XX年XX公司薪酬晋级360维度考评
评估维度 职业道德 工作态度---积极性 工作态度---协作性 工作态度---责任心 工作态度---纪律性 XX年XX公司薪酬晋级360维度考评 评估细项 有良好的职业道德，公正廉洁，不徇私舞弊。 律己守纪，言行一致 人性化管理，尊重人，关心人，帮助人，待人真诚，善于组建和谐团队。 勇于创新，工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 进取心强，不满于现状，部门工作不断有所突破，成效显著。 坚持学习业务知识，积极参与酒店培训，出勤率高。 对于额外任务能主动请求并且能提高质量完成。 勇于创新，工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 进取心强，不满于现状，部门工作不断有所突破，成效显著。 全局观念强，协作态度非常主动、积极配合。 其他部门和人员提出合理工作协助要求时，每次都能及时响应。 每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门和人员。 解决问题远低于预期时间，业务处理有很强的专业水平，提供了超出预期的成果。 其他部门对协助工作结果总体非常满意。 主动工作，无需领导督促积极主动完成工作任务。 尽职尽责，督导到位，善于发现问题，并立即解决问题。 爱岗敬业，不计个人得失，总是在工作需要时及时到达现场。 重要活动时总是积极参与，坚持到底。 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性，给其他员工起到模范带头作用。 严格遵守工作时间，不在工作时间处理私事或擅离职守。 分值 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 司年终晋级360维度考评分问卷》评估人员结果统计 序号 序号 评估时间 是否满意 1 2019-12-17 17:25满意 2 2019-12-17 17:27满意 3 2019-12-17 17:30满意 4 2019-12-17 17:40满意 5 2019-12-17 17:42满意 6 2019-12-17 17:43满意 7 2019-12-17 17:44满意 8 2019-12-17 17:51满意 9 2019-12-17 17:56满意 10 2019-12-17 18:11满意 11 2019-12-17 18:35满意 12 2019-12-17 18:37满意 13 2019-12-17 18:43满意 14 2019-12-17 18:45满意 15 2019-12-17 18:48满意 16 2019-12-17 18:52满意 17 2019-12-17 18:54满意 18 2019-12-17 18:57不满意 19 2019-12-17 18:59满意 20 2019-12-18 06:46满意 21 2019-12-18 06:49满意 22 2019-12-18 08:59满意 23 2019-12-18 08:59满意 24 2019-12-18 09:00满意 25 2019-12-18 10:54满意 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 姓名 职业道德 人性化管 有良好 勇于创新 理，尊重 的职业 ，工作中 人，关心 善于发现 被评分 道德， 律己守 人姓名 公正廉 纪，言 人，帮助 问题，并 人，待人 洁，不 行一致 经常提出 真诚，善 徇私舞 新思路和 于组建和 弊。 建议。 谐团队。 360评分表成绩汇总表 德 进取心强 ，不满于 现状，部 门工作不 断有所突 破，成效 显著。 坚持学 习业务 知识， 积极参 与酒店 培训， 出勤率 高。 工作态度---积极性 对于额 外任务 能主动 请求并 且能提 高质量 完成。 勇于创新 ，工作中 善于发现 问题，并 经常提出 新思路和 建议。 进取心强 ，不满于 现状，部 门工作不 断有所突 破，成效 显著。 全局观 念强， 协作态 度非常 主动、 积极配 合。 工作态度---协作性 每次都 解决问题远 其他部门 及时将 低于预期时 和人员提 完成情 间，业务处 出合理工 况反馈 理有很强的 作协助要 到要求 专业水平， 求时，每 协助部 提供了超出 次都能及 门和人 预期的成果 时响应。 员。 。 其他部 门对协 助工作 结果总 体非常 满意。 主动工 作，无 需领导 督促积 极主动 完成工 作任务 。 工作态度---责任心 尽职尽责 ，督导到 位，善于 发现问题 ，并立即 解决问题 。 爱岗敬业 ，不计个 人得失， 总是在工 作需要时 及时到达 现场。 重要活 动时总 是积极 参与， 坚持到 底。 工作态度---纪律性 能够长期严格 严格遵守 遵守工作规定 工作时间 与标准，有非 ，不在工 常强的自觉性 作时间处 和纪律性，给 理私事或 其他员工起到 擅离职守 模范带头作用 。 。 合计
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薪酬结构体系
学历 档位调整依据： 证书 工作年限 工作能力 特殊贡献 大专 50 上岗 50 1-3年 50 一级 50 一级 50 本科 100 初级 100 3-5年 100 二级 100 二级 100 硕士 150 中级 150 5-10年 150 三级 150 三级 150 博士 200 高级 200 10年以上 200 四级 200 四级 200 薪资结构 职系 基本工 资 技术 职系 营销 职系 职能 体系 岗位工资 档位工资 岗位 岗位级别 基 数 系数 岗位工资 学历 证书 工作年限 工作能力 特殊贡献 司龄工 固定工资 资 部分 绩效 分数 绩效工资 补助 税前工资 税后到手工 资 1390 总监 800 5 4000 硕士 150 中级 150 5-10年 150 三级 150 0 350 5990 90 1078.2 110 7178.2 6660.7 1390 经理 800 4 3200 本科 100 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 350 4890 100 978 110 5978 5580.52 1390 工程师 800 3 2400 大专 50 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 350 4040 80 646.4 110 4796.4 4483.02 1390 助理 800 1.2 960 硕士 150 上岗 50 一级 50 0 350 2600 80 416 110 3126 2843.02 1390 总监 800 3200 硕士 150 0 5-10年 150 一级 50 0 350 4940 90 889.2 110 5939.2 5545.6 1390 经理 800 2.5 2000 硕士 150 0 1-3年 50 一级 50 0 350 3640 90 655.2 110 4405.2 4103.55 1390 主管 800 1.5 1200 硕士 150 0 3-5年 100 一级 50 0 350 2890 90 520.2 110 3520.2 3237.22 1390 营销员 800 1 800 硕士 150 0 1-3年 50 一级 50 0 350 2440 90 439.2 110 2989.2 2706.22 1390 总监 800 4 3200 硕士 150 中级 150 3-5年 100 一级 50 0 350 5040 90 907.2 110 6057.2 5651.8 1390 经理 800 2.5 2000 硕士 150 中级 150 1-3年 50 一级 50 0 350 3790 90 682.2 110 4582.2 4275.24 1390 主管 800 1.5 1200 硕士 150 上岗 50 1-3年 50 一级 50 0 350 2890 90 520.2 110 3520.2 3237.22 1390 专员 800 0.7 560 硕士 150 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 350 2300 90 414 110 2824 2541.02 4 0 解释：1、《关于湖南省2015年调整最低工资标准的通知》，长沙市最低工资标准为1390元/月，以此做为基本工资 2、税前工资=固定工资部分+绩效工资+补助 3、固定工资部分=基本工资+岗位工资+司龄工资
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薪酬体系范本
技术类 职级 技术 开发 测试 品保 项目/产 咨询/数 美工 架构 品 据库 1级 2级 3级 4级 技术员 开发技 术员 测试员 助理工 开发助 程师 理工程 师 助理测 试工程 师 品保技 术员 文员 品保助 理工程 师 专员 客户经理 工程师 开发工 程师 测试工 程师 研究员 品保工 程师 项目/产 品经理 高级工 开发高 程师 级工程 师 高级测 试工程 师 品保高 级工程 师 档差 工资总额 1级 工资总额 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 按照国家规定 2级 100 工资总额 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 3级 100 工资总额 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 4级 100 工资总额 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 5级 200 工资总额 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 6级 200 工资总额 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 7级 300 工资总额 4000 4300 4600 4900 5200 5500 5800 6100 8级 300 工资总额 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 9级 500 工资总额 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 10级 600 工资总额 10000 10600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 11级 1000 工资总额 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 销售经理 副经理/部门 经理 9级 薪级 主管 美工 8级 11级 销售 行政/人事/财 战略发 务/市场/客服 展 销售助理 6级 10级 管理类 实习生 5级 7级 销售类 咨询 师/数据 库工程 师 高级销售 总监/副总 经理/销 监/总助/副总 架构 售总监 经理 师 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为8个薪档。
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职位序列及薪酬指导线
2017年中国准独角兽公司薪酬调研 - 本问卷主要由以下几部分内容构成： □ 第一部分：公司基本信息 □ 第二部分：薪酬及股权激励数据 □ 第三部分：股权激励机制 - 数据提交截止日期： □ 8/30/2017 - 调研名词解释： □ 年度基本薪资 （年化数据）： 月基本薪资*年度固定发放月数 □ 年度基本薪资给付月数： 年度固定发放薪酬月数 □ 住房津贴： 年度固定现金形式发放或报销的房屋费用 □ 伙食津贴： 年度固定现金形式发放或报销的餐食费用 □ 交通津贴： 年度固定现金形式发放或报销的交通费用 □ 通讯津贴： 年度固定现金形式发放或报销的通讯费用 □ 其他固定津贴： 年度其他津贴 □ 目标绩效奖金占基本薪资比例： 年度指定目标绩效奖金占基本薪资的比例 □ 实际绩效奖金： 年度实际发放的奖金额度 □ 其他实际现金奖酬： 年度其他实际现金奖酬 第一部分：公司基本信息 1. 公司名称： 2. 公司所涉及的行业： 3. 公司注册所在地： 境内 4. 公司总部所在地： 北京 5. 公司员工人数（签定劳动合同的员工数量，截至2017年6月1日）： 6. 请填写上一年度贵公司的经营数据： 7. 如选择其他，请注明： 人 上一年度营业收入总额： 人民币 上一年度交易额（如有）： 人民币 正式HC 大概量级 A+ 填到空白处 如贵公司尚未上市，请填写公司的融资情况（仅基于公开披露信息填写即可）： 融资时间（请选择）： 融资后估值规模： 人民币 人民币 年 月 人民币 人民币 年 月 人民币 人民币 年 月 人民币 人民币 年 月 人民币 人民币 年 月 人民币 人民币 年 月 如贵公司处于非上市状态，请回答公司目前是否制定了明确的上市规划： 如果公司已制定上市规划，请选择公司目标上市地： 公司计划在未来几年内上市（请选择）： 公司未来上市市值预估： VIE 境外 融资金额： 8. legal name brand name 上海溢思得瑞信息科技有限公司 人民币 Incumbent Data 第二部分：薪酬及股权激励数据 员工基本信息 职位匹配信息 员工代码 部门名称 工作所在地 公司职位名称 职位族 职位系 职务层级 示例：A123 人力资源部 北京 人事经理 职能支持 AHR000 P4 06/16/2023 08:29:08 84464a57-a614-11ed-8f93-5254005dec76.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 4 Incumbent Data 基本薪酬 固定现金津贴(年度) 全球职等 年度基本薪资 （年化数据） 年度基本薪资 给付月数 住房津贴 伙食津贴 交通补贴 通讯津贴 13 89,180 13.00 25,000 10,000 99,999 10,000 06/16/2023 08:29:08 84464a57-a614-11ed-8f93-5254005dec76.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 5 Incumbent Data 浮动薪酬收入 其他现金收入 股 其他固定津贴 绩效奖金资格 (Y/P/I/N) 目标绩效奖金占基本 薪资比例 实际绩效奖金 其他实际现金奖酬 激励工具 标的股票来源 99,999 Y 99.00 99,999 99,999 股票期权 本公司股权/股票 06/16/2023 08:29:08 84464a57-a614-11ed-8f93-5254005dec76.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 6 Incumbent Data 股权激励 首次 授予时间 目标授予数量 实际 累计授予数量 公司当前总股本/ 虚拟总股本 6/1/2012 1,500,000 1,500,000 50,000,000 06/16/2023 08:29:08 84464a57-a614-11ed-8f93-5254005dec76.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 7 第三部分：股权激励机制 以下问题，请基于贵公司现行的股权激励计划进行作答： 1. 股权激励的参与范围（参与资格）： 本层级XX%的人员有资格参与： 2. 激励对象筛选的原则和标准： 高管人员（汇报层级为1）： % 中层管理者（直接向高管汇报，汇报层级为2）： % 基层管理者（直接向中层管理者汇报，汇报层级为3）： % 员工： % 股权激励工具 & 股权激励标的： 股权激励工具的类型（请选择）： 如果选择其他，请说明该股权激励工具的类型： 股权激励标的（请选择）： 股权激励标的股票/股份来源（请选择）： 如果选择其他，请说明该股票/股份来源： 持股模式（请选择）： 如果为间接持股模式，请选择持股平台的类型： 上述股权激励工具的首次授予时间： 3. 年 股权激励总量： 是否明确规划了股权激励总量（请选择）： 4. 股权激励总量占规划时激励标的公司总股本的： % 该股权激励总量计划在几年内完成授予： 年 股权激励授予机制： 针对同一激励对象，是否进行滚动授予（请选择）： 如果进行滚动授予，请说明滚动授予的时间安排： 目标总授予量分几次进行滚动授予： 次 相邻两次滚动授予的时间间隔： 年 如果选择其他，请说明针对哪部分人员进行滚动授予： 授予价格的确定依据（请选择）： 如在公开交易市场价格/公允市场价格/融资价格基础上打折，请填写折扣比例： % 如按其他方法确定授予价格，请说明该方法： 是否设置了绩效指标类的授予条件（请选择）： 5. 股权激励生效机制： 生效安排： 如针对不同激励对象采用单一生效安排，请填写： 限制期/锁定期： 年 生效批次（同一次授予分几批生效）： 次 如非一次性生效，请选择生效方式： 请填写生效时间（首次生效距全部生效的时间）： 年 请填写首次生效比例： % 如针对不同激励对象采用多种生效安排，请说明： 是否设置业绩指标类的生效条件（请选择）： 6. 特殊情况下，股权激励的处理： 未授予部分： 善意离职： 一般离职： 恶意离职： 公司控制权或激励计划变更： 已授予、未生效部分 已生效部分： 职位匹配指引 序列/职能 人工智能 大数据 区块链 云计算 研发-架构 研发-系统层 研发-数据库开发 技术 开发 职位代码 人工智能综合 计算机视觉 自然语言处理 语音识别 AID140 AID142 AID144 TPD105 机器学习 AID015 数据库综合 数据库开发 数据仓库 数据分析 数据挖掘/算法工程师 商业智能分析 区块链开发 区块链程序设计 区块链平台认证 云计算-基础架构IaaS 云计算-平台PaaS TDC000 TDC020 TDC040 TDC030 TDC050 TDC060 AID120 AID122 AID124 TPD273 TPD162 云计算-软件SaaS TPD164 架构师综合 TPD000 系统架构师 AID030 网络架构师 数据架构师 应用架构师 移动架构师 系统开发 数据库开发 应用开发综合 前端开发 搜索引擎开发 AID080 TPD120 TPD270 TPD140 TPD110 TDC020 AID010 TPD115 TPD155 平台开发 TPD100 流媒体开发 TPD075 搜索引擎优化SEO TPD156 算法工程师 技术安全 逆向分析 TPD150 TPS120 TPD290 移动应用开发 TPW020 移动应用开发-IOS TPW030 移动应用开发-Android 移动应用开发-HTML5 TPW040 TPW000 移动平台开发 软件测试开发 移动软件测试开发 白盒测试 黑盒测试 网络运维 系统运维 TPW010 AID050 TPS115 TPS164 TPS166 TPS145 TPS150 运维 游戏运维 TPS160 安全 DBA 技术支持 运维开发 网络和系统安全 数据库管理员 DBA TPS000 TPS140 AID110 AIT030 研发-应用层 研发-应用层（移动） 测试 技术 运维 职位族/职位系 序列/职能 高管 职能支持 商务营销 产品策划 产品 管理 产品运营 客户服务 客户 服务 客户服务-其他 客户管理 媒体 广告 媒体方案 媒介 职位匹配指引 职位族/职位系 职位代码 首席执行官 首席运营官 首席技术官 战略规划/公司发展 AAA000 AAA020 AIC000 ACD000 子行业 电商综合管理 采购 职位族/职位系 职位代码 电商综合管理 采购 库存控制 供应商质量管理 AAB032 RBY000 RIL010 AQY040 财务通才 AFA000 买手 RBY010 人力资源通才 法务通才 市场营销 电子商务营销 销售通才 直接销售/销售 渠道销售-商务合作 产品策划 移动产品策划 人工智能产品策划 用户视觉设计 AHR000 ALG000 AMK000 AMK110 CSA000 CSD000 CSC200 TPM010 TPM011 TPM013 TPM162 招商 商家运营 商家培训 品类运营 销售规划 页面制作 网站内容编辑 网站图片编辑 网站视频/音频编辑 业务运营管理 促销策划 CSC220 CSC250 CUT040 RAM010 RAM020 TPM162 AMK120 AMK130 AMK140 RAM000 AMK090 用户体验设计 TPM164 交互设计 TPM166 商家合作 电子 商务 品类营销 促销 供应链 ASC000 供应链 仓储 ASC040 物流配送 ASC030 制作人 游戏制作人 游戏主策 系统策划 剧情策划 关卡策划 游戏主美 原画 2D设计 3D设计 TPG100 TPG000 TPG033 TPG031 TPG080 TPG020 TPG034 TPG011 TPG012 工业设计 TPD080 产品运营 移动产品运营 内容运营 网站运营 客户服务运行 电话客服 在线客服 投诉 客服技术支持 TPM030 TPM031 AMK120 AMK113 AMS000 AMS010 AMS020 AMS022 AMT000 流程培训及改进 AMS026 平面设计 TPG032 流量控制 AMS050 特效设计 TPG060 客服质检 AQY010 动画设计 TPG070 客户管理 媒体方案策划 媒体方案执行 CAM000 MPC010 MPC000 客户端开发 网页游戏开发 移动应用开发 TPD135 TPD255 TPW020 媒介谈判 MPB000 移动应用开发-IOS TPW030 媒介购买 MPB010 移动应用开发-Android TPW040 游戏音频 游戏引擎开发 TPG021 TPD244 服务器端开发 白盒测试 黑盒测试 游戏评估 游戏运营 游戏引进 游戏渠道发行 TPD141 TPS164 TPS166 TPS162 TPM032 TPS200 CSC200 互联网金融产品经理 AMK050 互联网金融风险管理 AFY000 策划 美术 游戏 开发管理 测试 游戏运营 互联网金融 层级匹配指引 高管序列（EX） 全球职等 职务 层级 定义 16 EX2 全权负责营运单位的赢利能力和战略方向 15 EX1 领导大的或关键的职能部门，对经营业绩有 直接影响；制定职能部门发展战略并极大影 响营运单位的总体战略 14 管理序列（M） 典型职位 职务 层级 定义 专业序列(P) 平均工作 经验年限 典型职位 职务 层级 定义 P5 公司内不仅限于本领域的专家，参与制定职 能部门战略 销售序列(S) 平均工作 经验年限 平均工作 经验年限 典型职位 一个或多个领域专家，工作内容极为复杂， 管理重点客户，领导中型到大型销售团队但 无监督权 8年以上 销售总监 资深工程师 一个或多个领域专家，工作内容极为复杂， 管理重点客户，领导小型到中型销售团队但 无监督权 8年以上 大区销售经理 资深专员/高级工程师 工作内容相当复杂，管理大型国内地区或小 型多国地区，正式指导初级员工，领导小型 销售团队但无监督权 典型职位 职务 层级 定义 CEO COO / CFO M3 通常负责一个职能部门 12~15 公司内某专业领域专家，指导他人解决本领 域复杂问题，能提出创造性解决方案 财务总监 首席科学家 8年以上 总工程师/专家 P4 13 S4 负责中型员工团队或多个小团队的预算、绩 效和工作成果，行使全面的管理权力 10~12 高级经理 公司内某专业领域专家，指导他人解决本职 位复杂问题 负责一个小型团队的工作成果，行使有限的 管理权力 8~10 经理 独立工作，解决复杂问题，领导项目团队， 正式指导初级员工；职业瓶颈 8年以上 M2 12 P3 11 5~8 负责一个大型或中等复杂规模日常支持或运 营团队的成果，指导团队绩效，完成员工绩 效评估，并建议工资支付计划 7~8 高级主管 具备深入的知识和技能，能改进流程并非正 式指导初级员工 负责中等规模日常支持或运营团队的成果， 对团队成员培训，并对成员绩效评估提出建 议 5~6 主管 具备本专业知识和技能，解决简单问题，需 适度监督 S3 区域销售经理 5~8 高级专员/高级工程师 工作内容相当复杂，管理中型国内地区，非 正式指导初级员工 专员/中级工程师 有议价权，工作内容有一定复杂性，开始对 自己负责区域/客户制定管理方法 3~5 三四线城市经理 需要少许经验，对产品或服务有常识，与客 户有结构化直接联系和少许谈判力 1~2 BD经理 通过培训就能对产品或服务有基本理解，与 客户有少许直接联系且没有谈判力 0~1 高级BD 二线城市经理 M1 10 3~5 P2 9 8 P1 S2 有限的相关培训或经验，对流程有少许决断 力，需一般监督 1~2 专员/初级工程师 无相关培训或经验，通常需要本科学历，需 严密监督 0~1 专员/助理工程师 S1
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2008年度薪酬方案
2008年度薪酬标准 薪酬标准 职位 PC 管理 序列 技术序列 E 职员序列 L-41 L-42 五级职员（d） L-43 四级职员（b） 助理工程师1 三级职员（c） L-44 助理工程师2 二级职员（d） L-45 一级职员（b） 助理工程师3 L-46 工程师1 L-47 主管1 工程师2、执业师1 L-48 主管2 工程师3、执业师2、主 任工程师1 L-49 主管3、副经 理1 执业师3、其他设计师 1、主任工程师2 L-50 副经理2 建筑设计师1、其他设计 师2、主任工程师3 L-51 副经理3、经 理1 建筑设计师2、其他设 计师3 L-52 经理2 建筑设计师3 L-53 总师1 L-54 L-55 L-56 经理3 最低值 25分位 D 中位值 C 薪酬明细 75分位 级差 B 最高值 A C（2008） 年薪 月薪 基本薪 酬 月度津贴 (00￥) 月奖 100% 年终奖A 年终奖B 2008年度薪酬标准 薪酬标准 职位 PC 管理 序列 技术序列 副总1 总师2 副总2 总师3 E 职员序列 L-57 L-58 副总3 L-59 总经理1 L-60 总经理2 L-61 总经理3 L-62 L-63 CXO L-64 L-65 CEO 最低值 L-66 25分位 D 中位值 C 薪酬明细 75分位 级差 B 最高值 A C（2008） 年薪 月薪 基本薪 酬 月度津贴 (00￥) 月奖 100% 年终奖A 年终奖B 鑫苑（中国）置业岗位评估 序列 职位 PC CEO CEO助理 CAO COO CFO 行政人力资源中心总经理 生产运营中心总经理 成本设计中心总经理 品牌营销中心总经理 地产发展中心总经理 负责人 财务管理中心总经理 战略投融资部总经理 审计法务部总经理 房地产子公司总经理1 （较大规模） 房地产子公司总经理2 （中等规模） 房地产子公司总经理2 （较小规模） 物业公司总经理 园林公司总经理 经纪公司总经理 行政人力资源中心副总经理 企业文化与培训发展部经理 主编 文案 培训专员 人力资源部经理 招聘主管 薪酬主管 行政 任用主管 行政部经理 行政部副经理 公共事务主管 前台 行政内勤 行政外勤 司机 机要档案管理专员 政务主管 行政秘书 事务秘书 投资者关系总监（投资者关系 管理、董事会秘书） 对外分析师 总会计师 财务预算部经理 预算会计 财务 管理会计 会计核算部经理 核算会计 费用会计 税务会计 财务管理中心副总经理 内控管理专员 资金管理部经理 出纳 运营 工资档定位原则 生产运营中心副总经理 总工程师 生产计划部经理 生产计划专员 信息专员 科技信息部经理 Mercer Human Resource Consulting Confidential Page 3 运营 鑫苑（中国）置业岗位评估 序列 职位 PC 硬件工程师 软件工程师 总建筑师 产品规划师 产品研发设计师 建筑师 总经济师 经济师 地产 预算师 工程师 副总经理（协议地） 副总经理（招牌挂） 市场经理 拓展专员 市场分析工程师 资料员 副总经理（设计） 项目总工 总建筑师（设计） 总图 建筑设计师 园林设计师 总结构师 结构设计师 成本 设计 总设备师 暖通设计师 给排水设计师 电气设计师 弱电设计师 综合管线设计师 副总经理（成本） 预算部经理 土建造价工程师 安装预算工程师 成本控制工程师 采购部经理 采购工程师 品牌营销中心副总经理 品牌 市场策划部经理 市场管理专员 项目方案管理员 销售管理部经理 费用与合同管理员 品牌管理部经理 名家会编辑 内勤 总审计师 审计部经理 审计 审计师 律师 内控审计师 战略投融资部副总经理 金融市场部经理 战略 投融资专员 翻译 战略研究部经理 高管 副总经理（工程） 副总经理（营销） 副总经理（成本） 总工程师 规划设计部经理3 工资档定位原则 Mercer Human Resource Consulting Confidential Page 4 鑫苑（中国）置业岗位评估 序列 职位 PC 行政人事部经理2 企管部经理2 项目经理1 中层 市场推广部2 财务部经理2 工程预算部经理2 工程配套部2 销售部 招商部 招标采购部 人力资源主管 行政主管 文案师 行政 人力资源专员 行政内勤 行政外勤 网络管理员 司机 企管 企管专员 财务部副经理（资金或核算） 总帐会计 成本会计 销售会计 财务 费用会计 税务会计 按揭会计 出纳 现场会计 现场出纳 建筑设计师 设计 结构设计师 电气设计师 水暖设计师 园林设计师 规划设计部资料员 成本工程师 预算 工程配套部 招标采购部 项目部 市场推广部 土建造价工程师 安装造价工程师 资料员（招投标） 配套专员 证件专员 采购工程师 采购员 项目部主任工程师 土建工程师 电气工程师 水暖工程师 园林工程师 弱电工程师 电工 资料员 推广主管 市场主管 推广专员（文案） 市场专员 推广专员（活动、样板间） 销售主管 销售 工资档定位原则 客服主管 证件主管 置业顾问 证件专员（契税） Mercer Human Resource Consulting Confidential Page 5 鑫苑（中国）置业岗位评估 序列 销售 职位 PC 证件专员（产权证） 证件资料员 内勤 司机 招商部 工资档定位原则 招商专员 Mercer Human Resource Consulting Confidential Page 6
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chapter8 薪酬水平与薪酬结构
薪酬水平与薪酬结构的确定 樊建芳 浙江财经学院人力资源管理系 主要内容 竞争性薪酬确定的过程 薪酬调查的原因 界定相关劳动力市场 把内部薪酬结构与外部市场薪酬率结合 起来 设计薪酬浮动幅度和工资带 平衡内部和外部压力 : 调整薪酬结构 市场定价 竞争性薪酬确定的过程 薪酬调查（ Compensation Survey ） 是搜集和判断关于其他雇主支付给员 工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供组织在制订相对于竞争 对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资 水平和薪资结构的时候所需要的资料。 薪酬调查的原因 调整薪酬水平的需要 调整薪酬结构的需要 评价竞争对手的劳动力成本 了解其他企业薪酬管理的变化趋势 界定相关劳动力市场 以地域和员工群体划分的相关劳动力市场 薪酬调查的步骤 确定薪酬 调查目标 根据薪酬调查原因 准备阶段 调查多少企业？ 由谁调查？ 向谁调查？ 调查什么？ 实施薪酬调查 调查方法选择 结果分析阶段 数据核查 趋势分析 薪酬结构确定过程 采取何种方法建立薪酬结构 强调外部竞争性 强调内部一致性 外部薪酬调查 职位评价 职位评价 外部薪酬调查 内、外部结合的平衡 薪酬结构 薪酬结构确定 薪酬率 （外部竞争性） ？ 薪酬等级（内部一致性） 薪酬结构确定 薪酬率 （外部竞争性） 等级数量确定： 通过职位评价或者技能评价 同一等级内部的薪酬变动范围 4660 3885 等级之间的交叉与重叠 3110 薪酬等级（内部一致性） 薪酬结构确定 • 薪酬变动比率＝ （ 同一薪酬等级内部最高值－最低值） / 最低 • • • • 值 上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中值） / 中值 下半部分薪酬变动比率＝（中值－最低值） / 中值 上半部分薪酬变动比率＝（ 9600 － 8000 ） /80 00=20% 下半部分薪酬变动比率＝（ 8000 － 6400 ） /80 00=20% 9600 8000 6400 •不同职位类型及其薪酬变动比率 薪酬变动比率 职位类型 20 ％～ 30 ％ 生产、维修、服务等 30 ％～ 40 ％ 办公文员、技术工人等 40 ％～ 50 ％ 技术型专家、中层管理者 50 ％以上 高层管理者、高级专家 8-8 8.5 薪酬结构确定 • 不同薪酬变动比率设计对薪酬差距的影响 职位 财务 预算 变动比 率 最低 值 中值 最高值 30 ％ 2783 3200 3617 40 ％ 2667 3200 3733 50 ％ 2560 3200 3840 2783 3200 公司内部 － ratio ）＝ 其他公司 • 薪酬比较比率（ compa 实际 甲 薪酬 / 区间中值 乙 丙 平均 3617 基本薪 酬 2250 2500 2750 2500 2450 中值 2500 2500 2500 2500 2500 比较比 8-9 8.5 薪酬结构确定 • 薪酬区间渗透度 • ＝（ 实际所得基本薪酬－区间最低值） / （区间最高值－区间 最低值） • ＝（ 9000 － 8000 ） / （ 12000 － 8000 ） 12000 ＝ 25 ％ • 说明了该员工在所在薪酬区间中的相对地位。 • 问：该员工的薪酬水平为 10000 元呢？ 10000 • 该员工的薪酬水平为 11000 元呢？ 8000 8-10 8.5 薪酬结构确定 • 通过薪酬区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期 薪酬变化 • 假定：某一薪酬等级的薪酬区间变动比率 为 50 ％（恒定）， 企业每年的总体薪酬水平提高幅度为 2.5% （恒定），同时 某员工的薪酬总是以每年 6 ％的速度上升，再假定员工第一年 工作年限 最低值 1280 中值元，则该员工经过多长时间超过其所 最高值 实际薪酬 渗透度 的基本薪酬水平是 1 1280 1280 在薪酬区间中值？ 2 3 4 5 6 … 8-11 组织薪酬结构中的交叉与重叠 薪酬率 （外部竞争性） ？ I （有重叠） II （有衔接） III （无衔接） 8-12 组织薪酬结构中的交叉与重叠 • （ 1 ）不同薪酬等级之 间的中值级差 薪酬等级中值级差是指不同 薪酬等级的区间中值之间的等级 差异，在最高薪酬等级的中值和 最低薪酬等级的中值一定的情况 下，各薪酬等级中值之间的级差 越大，则薪酬结构中的等级数量 就越少；反之，各薪酬等级中值 之间的级差越小，薪酬结构中的 等级数量就越多。 • （ 2 ）不同薪酬等级之 间的区间叠幅见 P255 薪酬等 级 区间中值 1 1825 2 … 级差（％） 8-13 组织薪酬结构区间中值的确定 • （ 1 ）根据薪酬调查获得实际数据进行回归拟 合 某典型职位薪点 （X） 薪酬水平（ Y ） （万） IBM HP Lenovo Apple 400 30 390 28 410 31 405 25 TOSHIBA BenQ 350 28 380 33 被调查组织 8-14 8.6 薪酬结构 薪酬率 （基本月薪） 4660 3885 3110 6260 5130 4275 5600 5215 4700 4170 3760 3420 TCL 薪酬结构 薪酬等级 1-7 1.3 薪酬模型 战略问题 内部一致性 外部竞争力 员工的贡献 薪酬的管理 薪酬技巧 战略目标 工作分析 职位评价 薪酬结构 薪酬调查 政策线 薪酬结构 如何定酬 激励指导 激励方案 规划 预算 沟通 评价 效率 绩效 质量 公平 内部 外部 合法 9 Chapter 雇主关注什么行为 激励理论与绩效工资 一揽子报酬体系 工资构成与风险水平 薪酬评论 绩效工资 支付依据 薪酬的外部竞争性 • 外部竞争性：是指不同组织之间的薪酬关系 －－与竞争对手比较而言组织的薪酬水平。 • 薪酬水平：是指企业支付给不同职位的平均 薪酬。 • 薪酬水平关注两个目标： • • （ 1 ）控制劳动力成本 （ 2 ）吸引和维系员工 薪酬策略：外部竞争性 控制劳动力成本 劳动力成本 ＝ 雇员人数 吸引和留住员工 × 平均薪酬 基本工资 可变工资 福利 服务 津贴 … 薪酬外部竞争性的影响因素 • 宏观环境因素（ PEST 分析） • 竞争环境因素（波特竞争模型） 组织因素 行业 战略 规模 管理者 产品市场因素 劳动力市场因素 竞争程度 产品需求水平 需求特征 供给特征 薪酬外部竞争性的影响因素 PEST Analysis 薪酬外部竞争性的影响因素 Competitive Analysis: Porter’s Five Forces Model of Competition Potential Entrants Threat of Entry Rivalry Among Co mpeting Firms Suppliers Bargaining Power Bargaini ng Power Buyers Threat of Entry Substitutes Source: Porter (1985) 薪酬外部竞争性的影响因素 劳动力市场因素 劳动力市场理论的假设： （ 1 ）企业的目标是追求利润最大化； （ 2 ）所有的员工都是同质的 , 因此是可以被替代的； （ 3 ）薪酬水平反映了与雇员有关的所有成本； （ 4 ）雇主面临的是竞争性市场。 工资率 毕业人数 劳动力需求理论及其启示 理 论 补偿性工资 差别理论 效率 工资 理论 信号 工资 理论 推 论 带有负面特征的工作必 须支付较高的工资才能 吸引劳动者来承担。 高于市场水平的工资水 平会通过吸引高素质的 员工以及使他们更不愿 意离开组织而提高效率 。 薪酬政策实际上向当前以 及未来的员工反映雇主所 期望的那些行为。 怎么办？ 在岗位评价中，薪酬 要素必须能够反映工 作的这些负面特征。 甄选配置方案必须能够 挑选出最好的员工。工 作的结构设计必须能够 利用效率工资所引发的 劳动者的更大努力程度 。 薪酬管理实践必须用 更高的薪酬、更多的 奖金以及其他形式的 回报来认可员工的这 些行为。 补偿性工资差别理论 • 所谓补偿性工资差别，是指在知识技能水平方面 没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件 和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。 • 补偿性工资差别理论实际上否认了在劳动力市场 上寻找劳动者的企业是同质的这一假设，承认不 同的企业所提供的就业条件和就业环境是有差异 的，而这种工作环境和工作条件方面的差异又会 对企业愿意支付或不得不支付的薪酬水平产生一 定的影响。 补偿性工资差别理论 效率工资理论（ Efficiency wage theory ） 效率工资理论认为员工工作的效率与员工的工资有很 大的相关性。效率工资理论认为，高工资使员工效率更高。 四种解释： 第一种解释适用于穷国，工资影响营养。多给员工 点工资，员工才吃得起营养更丰富的食物，而健康的员工生 产效率更高。 第二种解释适用于发达国家，高工资减少了员工的流 动性。员工由于许多原因离职 -- 接受其他企业更好的职位， 改变职业，或者迁移到其他地方。企业向员工支付的工资越 高，留在企业的激励越大。企业通过支付高工资减少了离职 的频率，从而减少了雇佣和培训新员工的时间和费用。 效率工资理论（ Efficiency wage theory ） 第三种解释，劳动力的平均素质取决于组织向雇员所 支付的工资。如果企业降低工资，最好的雇员就会到其他企 业工作，而留在企业里的是那些没有其他机会的低素质员工 。 第四种解释，高工资提高了员工的努力程度。这种理 论认为，企业不可能完全监督其雇员的努力程度，而且，雇 员必定自我决定是否努力工作。雇员可以选择努力工作，也 可以选择偷懒。这就是员工的道德风险。企业可以通过高工 资减少员工的道德风险，提高员工的努力程度，进而提高员 工效率。 虽然这四种理论在细节上不同，但它们都有共同的观 点：由于企业向内部员工支付高工资就能更有效的运行，所 以企业发现使工资高于供求均衡的水平是有利的。 效率工资理论（ Efficiency wage theory ） 1914 年福特汽车公司开始向其员工支付每天 5 美元的工资。当 时流行的工资在每天 2-3 美元之间，福特的工资远远高于均衡水平 。求职者在福特汽车工厂外排起了长队，希望获得这样的工作机会 。 亨利福特后来写道：“我们想支付这些工资，以便公司有一 个持久的基础。我们为未来而建设，低工资的企业总是无保障的。 为每天 8 小时支付 5 美元是我们所做出的最好的减少成本的事之一 。” 福特认为高工资意味着低成本，而不是高成本，因为高工资 提高员工的生产率。 事实证明，支付如此高的工资有利于公司。 当时的一份调查报告显示：“福特的高工资使员工摆脱了惰性和生 活中的阻力。员工绝对听话，从 1913 年的最后一天以来，福特工 厂的劳动成本每天都在下降。”旷工减少了 75% ，员工的努力程 度大大提高了。高工资改善了员工的纪律，使他们更忠实于企业， 信号工资理论（ Signal wage theory ） 企业的整体战略是企业和员工的行动指南。信号 工资理论认为 , 学历、专业资格证书、薪酬政策都是一 种市场信号。企业不同的工资结构和薪酬决策 , 向求职 者发出不同的信号 , 以此来吸引不同的求职者。 企业工资水平在劳动力市场上作为一种信号指 引着求职者与用人单位各自做出选择 . 劳动力供给理论及其启示 理 论 保留工资 理论 推 论 求职者不会接受薪酬低于 某一特定水平的工作，无 论这种工作的其他方面多 么吸引人。 人力资本 投资理论 一个人的技能和能力的 价值，是获取这些技术 和能力所需要的时间和 费用的函数。 职位竞争 理论 在既定工资水平条件下 ，劳动者是根据个人的 资格来竞争工作岗位的 。 怎么办？ 薪酬水平会影响企业 的招聘员工的能力。 为诱导人们通过培训 去胜任更为困难的工 作，就必须为被培训 训者支付更高的薪酬 。 雇佣劳动者的难度越 高，则雇主在培训方 面所要支付的费用就 越高。 保留工资理论 在市场上寻找工作时，如果雇主开出的工资条件超过 他预定的价位，他就接受这个工作，否则就拒绝接受。因 此，这个心理价位的工资水平被称为保留工资（ reserved wage ）。保留工资概念能使我们建立以下均衡：在保留工 资水平，就业者接受工作所得到的满意程度与其处于失业 状况而得到的满足程度是等价的。 因此，当劳动力市场上雇主提供的工资低于保留工资时， 他宁愿失业，继续寻找工作；而当雇主提供的工资高于保 留工资时，他才愿意接受这个工作，退出失业队伍，成为 就业者。而决定保留工资的主要因素有三方面： （ 1 ）搜寻者所观察到的劳动力市场上工资分布的情况； （ 2 ）寻找到超过保留工资水平的职业所需花费的时间； （ 3 ）搜寻职业时所需要花费的成本。 显然，当这些影响因素发生变化时，保留工资水平也会随 之变化。 职位竞争理论 产品市场因素与企业支付能力 产品市场因素与企业支付能力 产品的市场需求 产品市场因素与企业支付能力 竞争程度 组织因素对薪酬水平的影响 行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所 在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因 素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。 企业规模因素。研究表明，在其他因素类似的情况下，大 企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平 要高。 企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平 的影响无疑是非常直接的。 企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影 响 相关劳动力市场 相关劳动力市场 薪酬策略的选择 跟随型薪酬策略 领先型薪酬策略 滞后型薪酬策略 混合型薪酬策略 跟随型薪酬策略 • 跟随型薪酬策略，也可以被称为市场匹配政策，实际上 就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种 常用做法。 • 力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争 对手相等； • 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与 劳动力市场上的竞争对手相同； • 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍 方面处于不利地位； • 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。 领先型薪酬策略 适用企业 : • 规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所 占的比率较低、产品市场上的竞争者少。 可能收益： • • 较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ； • 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ； • 较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作 • 绩效 ； • 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪 • 酬，从而节省薪酬管理的成本 ； • 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提 • 高公司的形象和知名度 。 • 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力 滞后型薪酬策略 适用企业： • 企业规模相对较小，处于竞争性的产品市场上，边 际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属 于中小型企业。 • 不利于企业吸引高质量员工 • 员工流失率往往也比较高。 • 如果滞后型薪酬策略是为了换取更高的未来收益，那么 这会增强员工的承诺以及培养合作精神，而这可能会有 利于提高生产率。 辅助措施： • 以提高未来收益作为补偿，将滞后型薪酬策略和未 来的较高收入结合在一起。 混合型薪酬策略 • 是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员 工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所 有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。 • 组织可能同时采用多种竞争性薪酬策略。 • 根据职位族确定不同的竞争性薪酬策略： – 关键技术群体的薪资高于市场水平； – 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 • 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬策略： – 薪酬总额高于市场水平； – 基本薪酬低于市场水平 ； – 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； – 福利等于或高于市场水平。 控制运营成本（劳动成本） 增加高素质员工 总薪酬水平 的竞争力 提高素质、增加工作经验 减少自愿离职人数 降低劳资纠纷的可能性 减少与薪酬有关的罢工 薪酬水平的影响 思考题 以任职者为基础的薪酬结构包括哪些方 面？ 对比分析三种常见的组织内部薪酬结构。 Thank You!
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房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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4市场薪酬调查
人力资源管理培训之—— 市场薪酬调查 冯涛 薪酬设计 “ 6+1” 03 ：市场薪酬调查 a. 同行业（与本企业竞争）的 一类企业； 决定哪些组织应包括在薪酬 调查中的最简单的定律是： b. 与本企业在同一地域范围内 竞争员工的企业； “ 我们失去的员工流到了什 c. 本地区雇员数量大致相同规 模的企业。 “ 我们从谁那里获得我们所 第 2 页 么地方去？” 需要的人？” 流程 1 、确定关键岗位 2 、确定调查区域 3 、确定调查渠道 招聘半径 4 、信息收集归纳 5 、形成薪酬报告 第 3 页 薪酬半径 各种方法的比较 方法 成本 可信度 薪酬调查公司 中 中 招聘时询问 中 中高 网络 低 中 竞争对手 高 高 政府机构 低 低 第 4 页 薪酬报告的内容 1 、调查样本说明 2 、岗位概况 3 、薪酬总体水平 4 、薪酬结构 第 5 页 分位值的计算 10 分位？ 25 分位？ 50 分位？ 第 6 页 75 分位？ 90 分位？ 1000 1200 1800 2300 2500 3200 3800 4300 4700 5000 5600 6500 7000 8000 第 7 页 1 、分位间： 13/100=0.13 2 、 0.13*75=9.75 3 、（ 5600-5000 ） *0.75=450 4 、 5000+450=5450 第 8 页 4 、 6000-5600=400 3 、 400/ （ 6500-5600 ） =0.44 2 、 1 、 10.44/13=80 第 9 页 划分职等的方法 入级法 切线法 第 10 页 评估结果 切线法 职级 序 号 岗位 127 1 13 人事管理岗 302 4 客户经理助理 218 2 14 区域酒店关系业务经理 304 4 3 酒店关系助理 220 2 15 主管会计 347 5 4 接待管理岗 232 2 16 汕头办事处主任 348 5 5 出纳 234 2 17 航空公司客户经理 353 5 6 行政管理岗 237 2 18 客户服务部副经理（市内） 361 6 7 系统维护岗 254 3 19 客户服务部副经理（机场） 380 6 8 在线支持岗 254 3 20 人事行政部经理 421 7 9 离港应用维护岗 257 3 21 经营管理部经理 438 7 10 收入会计 261 3 22 技术研发部经理 438 7 11 代理人客户经理 279 3 23 市场部经理 454 8 12 软件工程师 284 4 24 客户服务部经理 467 8 序 号 岗位 1 前台 2 平均 得分 第 11 页 平均 得分 职级 划分公司职务序列与层级通道 按岗位序列划分等级，列出晋升通道 C 薪等 15 14 13 管理序列（ M ） 职级 M1 2 M1 1 M1 0 专业技术序列 (T ） 市场营销序列 (S ） 职级 职务名称 职级 职务名称 职级 职务名称 董事会主席 总裁 /CEO T10 首席科学家 大区经 理 / 市场 督导 A7 资深专员 A6 主任专员 P8 首席技师 A5 高级专员 P7 高级技师 A4 专员 / 高级文 员 P6 技师 P5 技工 副总裁 VP M9 总监 / 总助 T9 资深专家 11 M8 高级经理 T8 教授级高工 S8 高级工程 师/会 计 / 统计 / HR S7 10 M7 经理 / 主任 T7 9 M6 T6 8 M5 高级主管 主管 / 车间主 任 M4 生产作业序列 （P） 职级 职务名称 职务名称 12 7 行政事务序列 (A ） 车间副主任 T5 S6 中级专业师 T4 S5 S4 助理专业师 6 M3 工段长 T3 5 M2 班长 T2 区域经理 S3 初级专业人 S2 业务主办 高级业务 员 / 高级 策划 中级业务 员 / 策划 专员 业务员 A3 职等的设计原则 窄带薪酬 宽带薪酬 第 13 页
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薪酬总额测算表
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬总额测算表（部门）以下数值为示例。 说明：本表格主要列出了员工年薪标准、实际发放年薪，并将实际发放年薪合计（包含了加级因素、工龄工资、职务补贴、其它补 贴等）与年薪标准进行对比得出相应的系数，作为薪酬总额测算的主要内容。同时，通过对部门全体员工的统计分析，可以进行总 体测算，具体见最底下合计部分（含计算公式）。 序 号 部门 姓名 岗位 年薪 其它补贴 年薪 加班 学历 入职 服务年 （ 序级 加级因素 工龄工 职务 派驻 （企 （实际） 工资 日期 限 资 补贴 补贴 业自拟） 标准） 合计 对比 1 120000 1000 500 150000 151500 26.25% 2 90000 1000 400 120000 121400 34.89% 3 #DIV/0! 4 #DIV/0! 5 #DIV/0! 6 #DIV/0! 7 #DIV/0! 8 #DIV/0! 9 #DIV/0! 10 #DIV/0! 11 #DIV/0! 12 #DIV/0! 13 #DIV/0! 14 #DIV/0! 15 #DIV/0! 16 #DIV/0! 17 #DIV/0! 18 #DIV/0! 19 #DIV/0! 20 #DIV/0! 合计 210000 2000 900 0 0 270000 0 272900 29.95%
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营销部晋升、薪酬机制--人事部
营销部晋升标准 岗位级别 基本 岗位绩 工资 效 岗位考核标准 福利奖 行为技能考核标准 KPI指标考核标准 团队考核 标准 晋升标准 降级参数 晋级 周期 1、入职三个月以内 2、了解公司企业文化、督导岗位职责及遵守公司各项规章制度在 （见公司规章制度） 3、积极正面、状态持续，每月事假不得超出2天以上 4、积极主动参加门店各项例会，早夕会10次；周、月例会4次；（ 1、负责门店 业绩目标 见督导下店反馈表） 达成率80%以上； 初级督导 （核心：基 础技能过关 ） 5、协助门店积极填写VIP档案 6、熟练掌握产品专业知识及销售服务流程各项话术；笔试、实操 （销售流程演练、调拨配码）考核平均分达到70分 2、个人销售业绩达 到1万元以上 —— 行为技能考核8项考核 标准中三个月内通过 笔试90分以上；实操 低于80分解除合同，连续 （流程演练、演讲、 两次没有晋级解除合同 调拨）80分以上者可 以晋升为中级督导 三个 月 7、搜集并生动讲解顾客效果案例10个以上 8、负责1家门店进行实习管理 9、主题演讲30分钟以上（见演讲标准） 1、积极正面、状态持续，每月事假不得超出2天以上 2、熟练掌握门店五大例会，掌握流程及核心重点（早、夕、周、 月、案例分享会） 中级督导 （门店管理 过关） 3、协助区域培训产品专业知识及销售服务流程，不低于4小时 话补50元 4、熟练掌握店务、VIP、陈列、库存管理核心要点 5、能够辅导区域CS及店长分析三率数据，并提出解决方案 6、负责3家门店（含3家） 7、积极参与公司主办的各种会务和集体活动 1、负责区域业绩目标 达成率80%以上； 2、三个 月个人销售业绩达到2 万元以上 —— 1、每月月绩效低于80分 2、同期 对比增长率为负增长 3、季度目标达成低 于80% 4、进销比 季度目标达标率 100%，同期增长30% 低于1:1（6个月新开店除 四项考核 以上，绩效分值90分 外） 标准中有任意一项直接降 以上晋升下一级 级 三个 月 1、积极正面、状态持续，每月事假不得超出2天以上 2、组织区域整体店务及销售等各项培训 3、掌握区域管理成功有效案例5个以上 高级督导 （带人过关 ） 话补100元 4、组织区域五大例会（早、夕、周、月、分享会） 5、积极参与公司主办的各种会务和集体活动 6、下店辅导反馈表（做一个反馈表，门店管理者签字备案） 1、每月月绩效低于80分 2、同期 对比增长率为负增长 季度目标达标率冠军 3、季度目标达成低 负责区域业绩目标达成 具备带1名 ，达标率100%，同期 于80% 4、进 率80%以上； 新督导的 增长30%以上，绩效 销比低于1:1（6个月新开 能力，达 分值90分以上晋升下 店除外） 到中级督 一级 导水平 四项 考核标准中有任意一项直 接降级 三个 月 7、负责5家门店以上或直营区域5家门店（含5家） 1、积极正面、状态持续，每月事假不得超出2天以上 见习区域经 理（区域管 理能力过关 ） 2、每月对自己管辖的区域的督导进行能力提升培训不低于1次 1、月绩效低于80分 3、对于自己管理以及协管的区域，每月整合出区域规划方案 2、同期对比增长率为0% 4、对于达成业绩，能够讲不低于1天的培训，熟知管理 话补100元， 门店以及区域的所有课程！ 餐补100元 5、负责整个团队的人才培养 ，提升至高级督导管理水平 6、协助督导组织区域各项例会及培训会（时间不低于两天） 7、至少负责两个区域以上或者10家直营店，含个人至少管理一个 区域（或5家门店），第一次限协管一个区域，达到指标后可申请 协管另一个区域，一个见习区域经理可协管区域为2个，协管区域 以地级市为一个区域 1、自己管辖区域目标 达成率90%以上； 2、 协管区域目标达成率 90%以上； 3、所带人员每月度绩 效分值85分以上 3、目标达成低于80% 团 队人数不 季度目标 4、进销比低于1:1（6个 低于2人（ 达标率100%，同期增 月新开店除外） 含本人） 长30%以上，绩效分值 ，至少有1 90分以上晋升下一级 名高级督 5、团队考核指标未达标 导） 三个 月 五项考核标准中有任意一 项不达标直接降级 1、积极正面、状态持续，每月事假不得超出2天以上 2、精通各项区域培训，及已有店面的整体规划 区域经理（ 区域运营管 理工作过关 ） 话补200元， 餐补300 1、月绩效低于80分 2、同期对比增长率为0% 目标达标率100%，同 团队人数 期增长30%以上，绩 3、目标达成低于80% 不低于6名 效分值90分以上晋升 负责区域业绩目标达成 ，至少见 下一级 4、进销比低于1:1（6个 习区域经1 率80%以上； 名，2名高 老店过机 月新开店除外） 级督导 业绩河北曾进入全国 前三名 ，黑龙江前 5、团队考核指标未达标 七 一年 1、月绩效低于80分 3、积极组织策划各项例会和集体活动 区域经理（ 区域运营管 理工作过关 ） 话补200元， 4、负责年度整体区域已开店面续货、过机业绩指标的达成 餐补300 5、能胜任本岗位职责，为公司提建设性意见及方案，积极配合协 助上级领导工作。 2、同期对比增长率为0% 目标达标率100%，同 团队人数 期增长30%以上，绩 3、目标达成低于80% 不低于6名 效分值90分以上晋升 ，至少见 负责区域业绩目标达成 习区域经1 下一级 4、进销比低于1:1（6个 率80%以上； 名，2名高 老店过机 月新开店除外） 级督导 业绩河北曾进入全国 前三名 ，黑龙江前 5、团队考核指标未达标 七 6、100%认可公司、行业、认可产品，与公司理念高度统一，以作 本行业为乐，健康阳光 五项考核标准中有任意一 项不达标直接降级 7、对于达成业绩，能够讲不低于2天的培训，熟知管理 门店以及区域的所有课程！ 1、积极正面、状态持续，每月事假不得超出2天以上 见习运营总 监（市场开 发和老店管 理全面掌握 ） 2、负责整体区域运营管理及整体规划，并能指导复制相关管理人 员 话补200元， 3、具备独立掌管区域的能力，帮助员工调整心态，化解负面 餐补300 4、负责年度整体区域已开店面续货、过机及新店开发业绩指标的 达成 5、与公司理念高度统一，以作本行业为乐，健康阳光 一年 1、月绩效低于80分 2、同期对 目标达标率100%，同 团队人数 期增长30%以上，绩效 比增长率为负增长 3、目标达成低于 不低于7人 分值90分以上晋升下 ，见习区 80% 4、进销比低 负责区域进货、过机、 域经理1名 一级 于1:1（6个月新开店除外 业绩目标达成率80%以 ，2名高级 上； 老店过机业 ） 督导，市 5、团 绩河北进入全国前三 场开发一 名 ，黑龙江前七 队考核指标未达标 名 五项考核标准中 有任意一项直接降级 一年 1、积极正面、状态持续，每月事假不得超出2天以上 2、负责整体区域运营管理及整体规划，并能指导复制相关管理人 员 运营总监（ 对区域新老 店整体规划 及方案实施 的达成） 3、具备独立掌管区域的能力，帮助员工调整心态，化解负面 4、能够为公司达成全年的目标，制定出新店开发方案和老店业绩 话补200元， 达成方案，协助公司续货和过机100%达成目标。 餐补300 6、与公司理念高度统一，以作本行业为乐，健康阳光 7、善于激发员工梦想，培养人才梯队 8、负责品牌渠道的开发与维护 负责区域进货、过机、 业绩目标达成率80%以 上； 团队人数 不低于10 人，各管 理人员至 少一名 1、月绩效低于80分 2、同期对 目标达标率100%，同 比增长率为负增长 期增长30%以上，绩效 3、目标达成低于 分值90分以上晋升下 80% 4、进销比低 一级 于1:1（6个月新开店除外 老店过机业 ） 5、团 绩河北进入全国前三 队考核指标未达标 名 ，黑龙江前七 五项考核标准中 有任意一项直接降级 一年 1、根据公司战略规划以及年度目标拟定营销方针和销售策略计划 并分解实施 2、负责整个团队的人才梯队建设及培养 1、净利润不低于毛利 润50%，月绩效低于80分 3、负责品牌项目的营运和预算 4、负责市场渠道的开发与维护 话补200元， 餐补300，车 5、确保品牌营运指标的达成 补500 6、和各地代进行沟通，协调地代和公司之间的关系 见习运营副 总经理(公 司战略的设 定及整体营 销管理） 团队人数 负责区域进货、过机、 不低于20 业绩目标达成率80%以 人，各管 上； 理人员至 少二名 运营副总经 理（品牌运 营管理） 7000 话补200元， 5、全面实施销售预算，建立并完善各项制度和机制，激发员工动 负责区域进货、过机、 3000 餐补300，车 力 业绩目标达成率80%以 补500 上； 6、信息及时反馈，及时提出建议修订公司的各项方案并进行落实 目标达标率100%，同 期增长30%以上，绩效 分值90分以上晋升下 4、进销比低于1:1（6 一级 个月新开店除外） 标 五项考核标准中出现任意 1、净利润不低于毛利 一项直接降级 润50%，月绩效低于80分 团队人数 不低于25 人，各管 理人员至 少二名 2、同期对比增长率负 增长 3、目标达成低于80% 4、进销比低于1:1（6 个月新开店除外） 5、团队考核指标未达 标 7、生命力旺盛，健康阳光的生活方式 8、深入了解本行业，把我最新信息并反馈到市场，为公司提供战 1.根据董事会提出的战略目标 ，组织制定公司中长期发展战略及 略依据 ，并推动实施 经营方案 总经理 一年 5、团队考核指标未达 7、有计划组织区域各项例会 1、 负责品牌运营管理的战略规划及营销策略的制定和落实 8、生命力旺盛，健康阳光的生活方式 2、负责公司的整体运作，引导和控制各部门工作的进度和方向 9、全身心投入本行业，以本行业为乐 10、成本控制率 3、负责公司各部门的部门合作，完成年度计划和成本利润 4、负责整个公司的人才梯队建设及培养 2、同期对比增长率负 增长 3、目标达成低于80% 2.拟订公司管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书 3.审定公司工资奖金分配方案和经 团队人数 话补200元， 济责任方案并组织实施 负责区域进货、过机、 不低于25 4.审核签发以公 业绩目标达成率80%以 人，各管 餐补300，车 补500 上； 理人员至 司名义盖章发出的文件 少二名 5、主持公司全面营销管理工作，组织副总分解实施董事会决议 6、处理公司各大突发事件和重大对外关系 7、推进公司企业文化建设，稳公司发展做出探索和尝试 8、召集、组织总经理办公会议、专题会议等，总结工作，听取报 告、检查工作，督促进度和协调矛盾 五项考核标准中出现任意 一项直接降级 一年 董事长 1：主持召集、主持董事会会议； 2：召集和主持公司管理会议，组织讨论和决定公司的发展 规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项 ； 3：检查各事项的实施情况，并及时会议处理； 4：提名、审批公司总经理和其他高层管理人员的聘用 话补200元， 餐补300，车 、决定报酬、待遇以及解聘； 补500 5：审查总经理提出的各项发展计划及执行结果； 6：定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全 公司系统的财务状况； 7：签署批准公司招聘的各级管理人员； 8：签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文 件、资料； 备注：1、本区域季度内连续三个月均成为目标达成率第一名，跳级一级，级别最高为区域见习经理； 2、区域经理以上职务（含区域经理）公司核心层讨论选举通过 3、带团队的职务，享受个人管辖区域提成和所带团队业绩提成 4、关于见习经理：第一次限协管一个区域，达到指标后可申请协管另一个区域，一个见习区域经理可协管区域为2个，协管区域以地级市为一个区域，季度考核未达标直接撤销协管资 格！ 5、区域经理（含经理）以上职务，半年考核一次，考核不通过，降薪不降职，一年不过，降薪又降职！ 6、关于直营门店的管理，按地市级进行划分管理！ 7、运营总监有资格独立运营一个品牌或项目 晋升机制2013年试运行，第一个季度每月修正一次，以后每季度修订一次！遇特殊情况进行及时调整！
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5步法实效薪酬体系构建
5 步法实效薪酬体系构建 主讲：涂满章 仝博咨询创始人 /CEO 厦门同博企业管理咨询有限公司 TOPHR 仝博 是同博公司合法持有商标 电话： 400-0606-816 同博官网： www.china-tophr.com 2014-10-27. 深圳 因为专业 所以卓越 版权为仝博咨询所有 课程 内容 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 目前企业存在的薪酬弊端 缺规范 失公平 薪酬 弊端 欠弹性 因为专业 所以卓越 薪酬管理体系如何帮助企业获得竞争优势 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 企业卓越绩效战略模型 战略人力资源 管理机制 对接 与其他各经营管理模块的对接 因为专业 所以卓越 薪酬管理体系如何帮助企业获得竞争优势 卓越绩效 事 如何定义 工作 如何让企业、部 门、岗位职责清 晰，并确保目标 一致 如何激励 与管理 如何激励和实现有 效管理，让岗位上 的任职员工更加高 效、努力地做好本 职工作 人 如何实现有 效配置 凭什么选拔适 合于战略和企 业文化的员工 , 有效地进行人 员配置 因为专业 所以卓越 薪酬管理体系如何帮助企业获得竞争优势 公司年度方针 （经营）目标 公司发展战略 企业年度关键绩效指标体系 业务流程 分析、 机构改革 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 财务类 年度绩效考核 •部门关键绩效指标 岗位分类归级表 岗位评价 分数 岗位 归级表 基本任职资格： 学历 工作经验 专业 职称 岗位 聘任 岗位聘任管理 内部竞聘 成长类 月度＆季度绩效考核 •关键绩效指标分解 •月度、季度重点工作任务 公司年度经营分析与评价 核算部门月度、季度绩效工资总额 月度绩效工资总额：据部 门月度或季度绩效考核结 果，核算部门绩效工资总 额，并根据部门员工绩效 考核结果，实施部门内部 二次分配。 年度绩效工资总额：根据 企业关键绩效指标与部门 绩效考核的结果，确定公 司年度绩效工资系数，核 算各部门绩效工资总额。 员工绩效管理 岗位说明书 岗位 评价 流程类 组织（部门）绩效管理 部 门 职 能 岗位分析 岗位设计 岗位职责： 1. 2. 3 4 客户类 岗位聘任 综合考核 月度 绩效 考核 年度 综合 评价 员工工资管理 员工月度考核员工月度考核 员工月度考核 •工作计划 •工作计划 •工作计划 •关键绩效指标 •关键绩效指标 •关键绩效指标 年度绩效评价 •员工年度绩效考核 岗位考核 •岗位综合任职行为 素质考核 月度核算 根据月度绩效评价 结果实施部门内部 二次分配，核算月 度绩效工资 年度晋档 周期晋级 根据年度员工绩效 周期性的员工岗位 考核结果与岗位考 综合素质评价 核结果实施岗位工 资晋档。 岗位工资定级 员工现工资水平 个人基本任职资格现状分 析 因为专业 岗位分类归级表 新岗位工资等级 所以卓越 成功的激励薪酬主要特征 • 抓住员工对工作的注意力 激励性 • 员工理解他们的工作和团队 • 员工相信他们通过努力就会有回报 • 目标是公平和可以实现的 公平 • 团队内部和团队之间遵守统一的规则 • 同高管人员的薪酬相联系 舒展性 与业务相连 适合 • 超越岗位的要求 • 面向目标的持续的改善 • 业绩考核关注关键的指标体系 • 同业务战略和企业文化相联系 • 强调员工的投入 • 管理人员掌握激励体系，并将它视为改善业绩的重要工具 不断发展 • 考核指标随业务的改变而改变 • 强调团队合作，不断审核改善 投资收益 支持性 • 关注投资收益 • 管理的基本条件 • 不断培训将员工与业务相联系 因为专业 所以卓越 课程 内容 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 定岗工作 --- 组织机构设置 Xxx 公司 / 财 务 科 审 计 监 察 科 综 合 办 公 室 • 制度建设 • 财务收支、• 文秘会议 • 资金管理 经济效益 • 法务 • 成本费用 审计 • 档案 管理（含 • 重点工程、• 信访接待 物流费 物资采购 与处理 用） 监督审计 • 接待与外 • 预算管理 及分析 联公关 • 国有资产 • 年度预算 • 宣传 管理 执行审计 • 办公用品 • 财务稽核 •内部监督 及费用管 • 会计核算 与专项审 理 • 财务分析 • 思想政治 • 车辆调度 • 财产保险 • 企业文化 与管理 与精神文 •绿化卫生 • 食堂管理 明建设 • 案件查处 • 报刊配送 • 整顿规范 • 党建团建 • 烟草协会 • 《烟草 志》的编 修 人 力 资 源 科 • 人力资源规 划与政策制 定 • 劳资分析 • 岗位管理 • 职业规划与 指导 • 薪酬、福利 管理及社保 理赔办理 • 员工绩效管 理 • 劳保用品 • 劳动关系 （人事） • 职称管理 • 培训开发 • 技能鉴定 • 劳务协调及 劳务外包 企 业 管 理 科 • 经济运行 分析 • 行业 / 同 业对标 • 信息化建 设 • 内部控制 及专卖管 理 • 目标管理 与部门绩 效管理 • 综合体系 建设 • 招投标管 理 •科技管理 • 创优管理 营 销 服 室务 办 公 • 营销 预算 管理 • 计划 调拨 • 联营 加工 • 信息 及品 牌管 理 • 客户 关系 管理 • 营销 队伍 管理 安 全 保 卫 科 生 产 管 理 科 设 备 工 程 科 • 安全制 度建设 •职业健 康管理 • 安全技 术检测 • 环保检 测 • 治安消 防 • 人民武 装 • 事故鉴 定 • 计划协调 • 组织调度 • 车间管理 • 物资衔接 • 设备能力 管理 • 生产统计 分析 • 设备管理 （建立台 账、标识 等） • 采购验收 • 技术改造 • 基建等 • 节能减排 • 计量管理 物 资 供 应 科 工 艺 质 科量 管 理 动 力 车 间 制 丝 车 间 • 仓储管 • • • • 工艺分析研 现场管 生产工 卷包生 理 理及生 艺质量 产工艺 究、工序评 • 运输管 产能源 控制 管理 价 • 生产组 • 生产组 理 组织 • 工艺配方管 • 材料账 • 水电等 织及现 织及现 理 务管理 • 供给 场管理 场管理 进厂辅料检 •烟基建 • 车间设 • 车间设 • 车间设 验 设及烟 备安全 备安全 备安全 • 在线工艺质 叶种植、 管理 管理 管理 量体系实施 •全厂电 •薄片生 •车间统 收购的 和评审 全过程 梯及水 产管理 计分析 •质检、测试 • 管理 • 工艺条件监 电网维 废支处 • 废品回 护 理 督 • 水电费 收与处 • 工艺质量改 置 用结算 进与 QC 管 办理 理 • 质量事故调 查处理 • 香糖料配制 • 物耗指标管 理 因为专业 工 会 办 公 室 卷 包 车 间 • 厂务政务 公开 • 职工维权 • 职代会管 理 • 计划生育 • 女工委员 会 • 食堂监督 • 职工文体 活动组织 及场所管 理 • 职工民主 管理 • 扶贫救困 慰问 • 离退休管 理 所以卓越 定岗工作 --- 组织设计的八大原则 1. 任务目标原则 8. 统一指挥原则 即避免多头指挥和 无人负责现象 组织结构设计要服从每 一项工作的任务和目标 , 体现一切设计为目标服 务的宗旨。 2. 权责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应 7. 专业分工和协作原则 以战略为核心的组织设计 3. 有效管理幅度原则 兼顾专业管理的效率和 目标、任务的统一性 以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置，而组织的设计 应保证战略的有效实施 管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围 4. 灵活性原则 6. 执行和监督分设原 则 保证监督机 构起到应 有的作用 5. 客户导向原则 组织设计应保证公司以 统一的形象面对顾客， 并满足顾客需要 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 因为专业 所以卓越 课程 内容 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第我五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 何谓岗位评价 所谓岗位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定的标准， 系统地测定每一岗位在整体组织结构中相对价值的技术体系。 岗位评价是为了确定一个职位相对于组织中其他职位的不同 作用所进行的正式地、系统地比较和评价，评价结果将决定 支付给每个岗位的薪资水平，而不管任职者是谁。 因为专业 所以卓越 为什么要进行岗位评价 • 是一种科学的，被绝大多数企业认同和广泛应用的价 值评量系统 • 为建立具有公平性的工资等级提供依据（是“基于岗 位的薪酬体系”设计的基础） • 能够明确划分岗位的级别，宏观了解岗位的相互关系 • 为岗位发展计划的制定奠定基础 • 有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行 • 为组织管理（岗位说明书及岗位设置）提供一种检审 的方法 因为专业 所以卓越 以 5 步法进行岗位评价 2 1 3 组织机构梳理 岗位分析 岗位说明书编制 薪酬调查 提出岗位评价方 法 选定评价小组成 方案验证 总结试评价中反 正式评价 岗位评价培训和 员 映出的问题，对 涉及岗位数占总 评价方案的因素 部门分组评价 织形式 岗位数的 10% 以 设计，权重分配 评价小组对标杆 确定评价小组成 上 进行修改和完善 确定岗位评价组 员选择要求 5 岗位试评价 设计制度 前期准备 4 对所有岗位评价 对评价岗位的效 编制岗位评价管 小组成员进行实 度和信度进行分 理办法 操性的培训 析 编制岗位评价操 作手册 理念宣导 岗位评价 数据统计归集 总结分析和研讨 评价方案 因为专业 所以卓越 岗位评价方法设计 选择和定 确定各要 义要素 素的权重 知识技能 工作强度 –学历要求 / 专 业知识技能 / 工作经验 / 语 言文字运用能 力 / 专业技术 知识 / 管理知 识 / 创新与开 拓 / 综合能力 –工作压力 / 脑 力辛苦程度 / 工作紧张程度因 素 / 体力辛苦 程度 / 工作复 杂性因素 投资 将要素分 为不同的 等级 给每个要 素等级确 定分值 工作责任 –决策责任 / 安 全责任 / 成本 控制责任 / 指 导监督责任 / 产出 协调责任 / 工 作结果责任 / 组织人事责任 加工 工作环境 –职业病或危害性 / 工作时间特征 / 工作地点稳定性 / 工作环 境 因为专业 所以卓越 岗位评价方法设计 给每个要素 选择和定义 确定各要素 将要素分为 等级确定分 要素 的权重 不同的等级 值 评价因 素 工作 责任 工作 强度 权重‰ 360‰ 240‰ 子因素 分数分 配 评价因素 权重‰ 子因素 分数分 配 1.1 决策责任 60 2.1 岗位学历 / 资质 55 1.2 成本费用控制责任 50 2.2 工作经验 50 1.3.1 指导监督责任（数量） 25 2.3 语言文字表达能力 30 1.3.2 指导监督责任（跨度） 25 2.4 专业知识技能 45 2.5 开拓与创新 55 2.6 综合能力 45 知识 技能 280‰ 1.4 内部协调责任 30 1.5 外部协调责任 30 1.6 组织人事的责任 55 1.7 制度、法律的责任 50 1.8 安全管理责任 35 3.1 决策压力因素 60 4.1 职业危害性 30 3.2 脑力辛苦程度 55 4.2 工作条件舒适程度 35 3.3 工作体力强度 45 4.3 工作地点稳定性 30 3.4 工作复杂性 40 4.4 工作时间特征 25 3.5 工作紧张程度 40 工作 环境 120‰ 因为专业 所以卓越 岗位评价方法设计 将要素分 给每个要 选择和定 确定各要 为不同的 素等级确 义要素 素的权重 等级 定分值 1 、工作责任 级别 4 3 2 1 级别 5 4 3 2 1 级别 8 7 6 5 4 3 2 1 级别 1.1 决策责任因素 分数 因素定义：以在正常工作中，需要参与企业决策的层次及对决策结果承担的责任作为判断基准。 主要从事事务性或操作性工作，一般不影响他人 , 仅对自己的工作结果负责。 主要工作对象为人，参与基层工作讨论，仅对自己的工作结果负责，但与他人工作有相互性影响。 其工作决定直接影响工作组整体工作，并对工作组工作结果负责。（相当于班组长或主管级管理人员） 需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可，对一个部门整体工作结果负责。 ( 相当于科长、副科长级管理人员 ) 0-23 24-39 40-55 56-70 评分说 明 1.2 直接成本 / 费用控制责任 因素定义：指在正常执行工作的情况下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等经济损失方面所承担的责任。 不太可能造成损害 工作疏忽，可能造成一些损失，但若事前妥善的防范，损失可以避免 工作疏忽，造成损失，必须在事前详细规划及设定预防措施 工作疏忽，可能造成重大损失，所以需花许多时间在预防工作上 工作决策上的错误，将造成企业严重的损失及声名伤害 0-17 18-25 26-33 34-41 42-50 1.3 指导监督责任因素 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责，其责任的大小根据直接监督指导人员的数量决定，即：直接与间接监 督管理下属的总数。 无下属，无监督指导责任。 无下属，原则上只对自己负责，但有时与本岗位有关工作有一定的指导。 直接与间接管理人数 3 人及以下。 直接与间接管理人数 4-l0 人。 直接与间接管理人数 1l-20 人。 直接与间接管理人数 2l-49 人。 直接与间接管理人数 50-79 人以上。 直接与间接管理人数 80 人以上。 1.4 内部协调责任因素 ==== 略 ==== 因为专业 0 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10 11-12 13-15 所以卓越 17 以 5 步法进行岗位评价 2 1 3 组织机构梳理 岗位分析 岗位说明书编制 薪酬调查 提出岗位评价方 法 选定评价小组成 方案验证 总结试评价中反 正式评价 岗位评价培训和 员 映出的问题，对 涉及岗位数占总 评价方案的因素 部门分组评价 织形式 岗位数的 10% 以 设计，权重分配 评价小组对标杆 确定评价小组成 上 进行修改和完善 确定岗位评价组 员选择要求 5 岗位试评价 设计制度 前期准备 4 对所有岗位评价 对评价岗位的效 编制岗位评价管 小组成员进行实 度和信度进行分 理办法 操性的培训 析 编制岗位评价操 作手册 理念宣导 岗位评价 数据统计归集 总结分析和研讨 评价方案 因为专业 所以卓越 以 5 步法进行岗位评价 2 3 4 5 1 前期准备 设计制度 试评价 方案验证 正式评价 1 、专家对评价结果进行技术修正 2 、统计评价结果 3 、形成岗位评价序列表 XX 公司岗位评价序列表（例） 序号 部门 岗位 平均评价 分值 22 技术部 技术员 450.2 23 财务部 财务主办 445.2 24 财务部 会计主办 444.7 25 工程部 电工班长 443.5 26 工程部 机修班长 441.6 因为专业 所以卓越 岗位评价的关键成功要素 • 岗位的职责定位 岗位说明书是岗位评价的主要信息来源 • 评估小组成员 成员对岗位的了解、理解及专业知识和职业化水平是 岗位评价的关键 • 标准建立 标准决定了岗位价值的战略导向 因为专业 所以卓越 课程 内容 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第我五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 岗位评价点值分布表 薪等 薪级 1 2 3 4 5 6 12 940-970 970-1000 1000-1030 1030-1060 1060-1090 1090-1120 11 760-790 790-820 820-850 850-880 880-910 910-940 10 640-660 660-680 680-700 700-720 720-740 740-760 9 520-540 540-560 560-580 580-600 600-620 620-640 8 430-445 445-460 460-475 475-490 490-505 505-520 7 370-380 380-390 390-400 400-410 410-420 420-430 6 310-320 320-330 330-340 340-350 350-360 360-370 5 268-275 275-282 282-289 289-296 296-303 303-310 因为专业 所以卓越 薪酬级别划分经验参考 公司规模 / 人数 薪酬级别 跨国公司 25 级 10,000 ~ 20,000 20 - 21 级 2,000 ~ 3,000 18 - 19 级 1,000 15 - 16 级 500 ~ 600 13 - 14 级 200 ~ 300 12 - 13 级 100 9 - 10 级 100 以下 6-7级 因为专业 所以卓越 宽带薪酬设计：例： 薪酬 区间 优秀区 (A 区 ) 良好区 （ B 区） 合格区 （ C 区） 成长区 （ D 区） 学习区 （ E 区） 薪酬 等级 安保部经理 安全主管 保卫主管 安全管理员 保卫班长 4 7200 5575 4975 3650 3250 3 7000 5425 4825 3550 3150 2 6800 5275 4675 3450 3065 1 6600 5125 4525 3350 2995 4 6025 4675 4150 3065 2785 3 5875 4525 4050 2995 2715 2 5725 4375 3950 2925 2645 1 5575 4250 3850 2855 2575 4 5125 3950 3550 2645 2365 3 4975 3850 3450 2575 2295 2 4825 3750 3350 2505 2235 1 4675 3650 3250 2435 2185 4 4250 3350 2995 2235 2035 3 4150 3250 2925 2185 1985 2 4050 3150 2855 2135 1935 1 3850 2995 2715 2035 1835 4 3650 2855 2575 1935 1735 3 3550 2785 2505 1885 1685 2 3450 2715 2435 1835 1635 1 3350 2645 2365 因为专业 1785 所以卓越 1585 课程 内容 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第我五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 薪酬模块之间的比例设定 •高弹性薪酬结构 , 适用 : •中弹性薪酬结构 , 适用 : •低弹性薪酬结构 , 适用 : 因为专业 所以卓越 薪酬模块之间的比例设定 , 如 : 100% 80% 10% 40% 30% 20% 30% 60% 40% 20% 10% 90% 30% 60% 70% 80% 固定工资 30% 绩效奖金 长期激励 高层管 理人员 中层管 理人员 基层管 理人员 专业人 员 后勤人员 因为专业 所以卓越 课程 内容 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第我五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 考核结果如何与薪酬挂钩 变动收入与绩效的关系： •基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水平，确定适用 奖金比例 •运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定 个人绩效 综合绩效 部门绩效 适用奖金比例 奖金比例标准 奖金水平 奖金系数 绩效水平 职 级 A B C 优秀 良好 合格 D 不合格 奖金系数 1~5 20% 15% 10% 0 6~7 25% 20% 15% 0 8 ~ 10 35% 30% 20% 0 11 ~ 12 50% 40% 30% 0 1.0 13 ~ 16 6 60% 50% 40% 0 0.5 2.5 门槛值 目标值 因为专业 最佳值 公司绩效 （收入或利 润） 所以卓越 考核结果如何与薪酬挂钩 业 • 高 绩 与 胜 任 素 质 • 基本称职 员工 给予建议， 提供有针 对性的工 作指导 • 中 • 不称职员工 淘汰出局 • 优秀员工 提出特殊发展指 导，进一步提 升业绩 • 杰出员工 规划多重快速发展 步骤，确保有 足够薪酬 • 称职员工 考虑发展 • 优秀员工 更多的学习机会， 进入下一个 发展机会 • 低 基本称职员工 保留原位 • 中 • 高 • •杰出员工 2-5% •优秀员工 10-20% •称职员工 • 低 • •使用排名，以使每 个分类都达到一定 的百分比 核心价值观 40-60% •基本称职 10-20% •不称职员工 因为专业 所以卓越 2-5% • • • 考核结果如何与薪酬挂钩 奖金表格 占基本工资％ 工资表格 比前一年的提高幅度 KP I 4 10% 3 10% 150% 60% 60% 30% 60% 30% 2－ 3% 20% 20% 2－ 3% 10% • 2 0% 10% 30% 60% 0% • 1 0% 0% 10% 30% 0% • 1 • 2 • 3 •核心价值观 • 4 • 2－ 3% 10% 2 2－ 3% • – 注重奖励 KPI 和素 质的分数 达到 4 的 “明星” – 业绩不好 得不到或 得到很少 奖励 20% 10% 0% 1 • 30% 注 20% 10% 3 • 4 •核心价值观 因为专业 所以卓越 考核结果如何与薪酬挂钩，如： 得分 等级 备注 工资系数 薪级晋升 90 及以上 优秀 20% 以内 1.5 升2薪 80-89 良好 1.2 升1薪 60-79 合格 1.0 60 以下 不合格 0.8 降1薪 因为专业 所以卓越 考评指标如何设计 •关键绩效指标 •职责性指标 •胜任素质指标 •工作态度指标 •否决性指标 因为专业 所以卓越 课程 内容 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第我五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 薪酬改革推行策略 • 实施计划要有清晰的里程碑和责任分工 • 很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与 • 经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和 高层管理汇报 • 改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效 的对内、对外沟通非常重要 因为专业 所以卓越 课程 小结 1 高效实用的薪酬管理理念 2 薪酬设计第一步 : 岗位管理体系建设 3 薪酬设计第二步 : 岗位评价 4 薪酬设计第三步 : 套档套级 5 6 7 薪酬设计第四步 : 薪酬结构设计 薪酬设计第五步 : 考评体系设计 薪酬改革推行策略 因为专业 所以卓越 感谢参与 仝博咨询祝您成功！ 厦门同博企业管理咨询有限公司 TOPHR 仝博 是同博公司合法持有商标 电 话： 0592-5503828 传真： 0592-2381860 地 址：厦门市湖滨南路 57 号金源大厦 20 楼 网 站： www.china-tophr.com 扫描左侧二维码 添加人力资源管理专家——仝博 HR 的微信公众帐号 获取更多 HR 知识及资讯 因为专业 所以卓越
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【常用表单】员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对以 上内容的看法 、建议、要求 面谈人总体评 价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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薪酬等级设计及工资标准计算表
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬等级设计及工资标准计算表（示例） 说明：以下分别为“各岗位所对应的薪酬等级的薪点值”以及“各岗位对应的年薪”，其中数值以及薪酬等级设计为模拟数据以及参 考示例，企业应根据自身实际情况对其中的标准值、薪酬等级设计、以及级差进行相应的调整。标准值以“等级六”第1序列中数值 为基准，并按不同级差得出不同序列的标准值，然后按照不同等级得出相应的薪资标准。（内含自动计算公式） 表一： 各岗位对应薪酬等级的薪点值 级差为1.2 级差为1.25 级差为1.3 级差为1.35 级差为1.4 级差为1.45 级差为1.5 级差为1.6 级差为1.8 1序 2序 3序 4序 5序 6序 7序 8序 9序 10序 125% 等级十一 250 300 375 488 658 921 1336 2004 3206 5771 120% 等级十 240 288 360 468 632 885 1283 1924 3078 5541 115% 等级九 230 276 345 448 605 848 1229 1844 2950 5310 110% 等级八 220 264 330 429 579 811 1176 1764 2822 5079 105% 等级七 210 252 315 410 553 774 1122 1683 2693 4848 100% 等级六 200 240 300 390 527 737 1069 1603 2565 4617 95% 等级五 190 228 285 371 500 700 1015 1523 2437 4386 90% 等级四 180 216 270 351 474 663 962 1443 2309 4155 85% 等级三 170 204 255 332 448 627 908 1363 2180 3925 80% 等级二 75 192 240 312 421 590 855 1283 2052 3694 75% 等级一 70 180 225 293 395 553 802 1202 1924 3463 6序 7序 8序 9序 10序 建议薪点值为6元/点.月 表二：各岗位对应的年薪 1序 2序 3序 4序 5序 125% 6.0 12 等级十一 18000 21600 27000 35100 47385 66339 96192 144287 230860 415547 120% 6.0 12 等级十 17280 20736 25920 33696 45490 63685 92344 138516 199463 398926 115% 6.0 12 等级九 16560 19872 24840 32292 43594 61032 88496 132744 212391 382304 110% 6.0 12 等级八 15840 19008 23760 30888 41699 58378 84649 126973 203157 365682 105% 6.0 12 等级七 15120 18144 22680 29484 39803 55725 80801 121201 193922 349060 100% 6.0 12 等级六 14400 17280 21600 28080 37908 53071 76953 115430 184688 332438 95% 6.0 12 等级五 13680 16416 20520 26676 36013 50418 73106 109658 175453 315816 90% 6.0 12 等级四 12960 15552 19440 25272 34117 47764 69258 103887 166219 299194 85% 6.0 12 等级三 12240 14688 18360 23868 32222 45111 65410 98115 156985 282572 80% 6.0 12 等级二 11520 13824 17280 22464 30326 42457 61563 92344 147750 265950 75% 6.0 12 等级一 10800 12960 16200 21060 28431 39803 57715 86572 138516 249328
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【课件】绩效管理与薪酬激励技巧-57页
第一部分 适合中国企业现实的 HRM 体系构建 中国企业人力资源管理问题调查 •宏观层面 •管理者层面 •技术层面 从何下口” ——“ 狗咬刺猬，不知 当前中国企业人力资源管理 现实选择 方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度建设 HRM 体系构建背景 • 个体导向型人力资源管理趋势 • 核心问题的解决 • 岗位、考核与薪酬的逻辑关系 • 中国企业人才心态现实 中国企业 HRD&M 核心体系理解 •人力规划 •岗位分析 •绩效考核 •薪酬体系 •人才培育 闭环系统 HRD&M 方向 HRD&M 平台 HRD&M 关键中介 HRD&M 动力 HRD&M 保证 形成一个 自我诊断系统 战略规划 人才选聘 培训开发 岗位分析 人员分析 绩效考核 薪酬管理 劳动关系 职业管理 …… 自我诊断系统 图 . 目前中国企业 HRM 核心系统模型 绩效考评与岗位分析、工资分配的关 系 岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计 战略分析 组织架构 管理控制 激活人力资源 岗位 P 薪酬分配 绩效 P 人岗匹配优化 行为结果 BR SKAOs EMO 素质分析 素质评价 4w 长期收益 第二部分 HRM 体系构建关键 —— 绩效考核管理体 系 绩效考评的定义 绩效 P=F （ SOME ） 绩效考评的目的 •薪酬 •培训 •晋升 •人事研究 •人事调配 绩效考评的原则 •．明确化、公开化原则 •．客观考评的原则 •．单头考评的原则 •．反馈的原则 •．差别的原则 绩效考核做什么 质 •为什么？ —— 4W 的本 •做什么？ •做得怎么样？ •如何应用考核结果？ 绩效考核的发展 •控 制 •评 估 • 注重过去 • 依赖监督 发 展 管 理 注重将来 依赖自我管理 绩效考核与管理体系核心内容 公司、部门目标、 计划的设定 职位目标与个人发展 计划的设定 考评工具设计 （指标体系、标准体系） 跟踪、辅导 实施考评 结果应用与发展建议 绩效考核方法 • 分级法 • 强制选择法 • 关键事件法 • 评语法 • 立体考核法 • 情景模拟法 • 目标管理法 考核方法——绩效考核量表法 低 （ 1 ）工作能力方面 学习新知识、新技术的能力 适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力 解决问题和排除障碍的能力 说服能力 社交能力 开拓创新能力 高 0 1 2 3 4 平衡记分测评法与各绩效指标的联系 财务角度 目标 我们怎样满足股东？ 测评角度 顾客怎样看我们？ ？ 我们必须擅长什么 顾客角度 目标 测评指标 们能否继续提高 创造价值？ 内部业务角度 目标 测评指标 我 创新与学习角度 目标 测评指标 并 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 财务角度 目标 测评指标 生存 成功 现金流 各分部的季度销售增长 率和经营收入 市场份额增加额和权益 报酬率 繁荣 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 顾客角度 目标 新产品 供货反应灵敏 优先供货商 顾客伙伴关系 测评指标 新产品销售所占百分比 按时交货率（由顾客评定） 重要帐户的购买份额 合作性工程活动的数量 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 内部业务角度 目标 技术能力 制造水平的卓越 设计能力 新产品引入 测评指标 相对于竞争的生产规律 循环周期单位成本报酬率 硅片效率、工程效率 相对于计划的实际引入进度 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 创新与学习角度 目标 技术领先性 制造过程中的学习 产品重心 测评指标 开发新一代产品所需时间 产品成熟过程所需时间 占销售额 8% 的产品所占百 分比 产品上市时间 相对于竞争的新产品引入 考核方法与适用对象 考核方法 适用对象 等级法 10 人以下部门（公 司） 部门、分公司、公司 平衡记分测评法 目标管理法、行事历 管理、技术人员 量表法 部门或个人 关键事件法 个人 绩效管理的程序 主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈 人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助 公司与部门沟通经营目标 员工与主管沟通 员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划 员工制定实现目标的行动计划 员工与主管会谈确定行动计划 评估与计划文件归档 举行评审会议 360 度反馈 关键绩效指标（ KPI ）体系的设计程序 （1 ）工作岗位分析 （2 ）理论验证 （3 ）确定指标体系 （4 ）修订 KPI 设计方法 图示法 ——绩效指标 KPI 设计方法 查法 ——问卷调 绩效考评指标体系设计其他方法 （1 ）个案研究法 （2 ）访谈法 （3 ）总结经验法 （4 ）多元分析法 绩效考核标准的编制 •要求： 定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗 •内容 业务目标 业务规范 管理人员考核思路探索 目标管理 合 行事历 整 管理人员考核原则 •结果导向 •过程导向 •顾客导向 —— 整合 绩效考核的组织管理 ——组织绩效考核 •考核前动员 •考核资料的来源 •考核的具体实施 •考核者的培训 绩效考核的组织管理 ——绩效考核结果处理 •考核数据汇总、分类 •确定权重 •考核结果的计算 •考核结果的表示方法（数字、 文字、图线等） 绩效考核的组织管理 ——绩效考核面谈 •对事不对人 •结果反馈要具体 •不仅要找出缺陷，更要诊断出原因 •要保持双向沟通 •落实行动计划 绩效考核结果的反馈 ——几种典型情况的处理 （1 ）对优秀的下级 （2 ）对没有明显进步的下级 （3 ）对绩效差的下级 （4 ）对年龄大、工龄长的下级 （5 ）对过分雄心勃勃的下级 （6 ）对沉默内向的下级 （7 ）对发火的下级 绩效考核面谈中应注意的问题 •应做什么 •不应做什么 •抬高考核的原因 •降低考核的原因 绩效考核的组织管理 ——绩效考核效果评价 •符合实际； •敏感性； •可靠性； •实用性； •可接受性。 案例分析 •W 公司的绩效考核 •联想集团的考核机制 绩效考核实际演练 •准备 •实际操作 •结果评价 •自己改进 第三部分 专业人员的评价与管理 中国企业专业人员管理困境 •挑战： 知识员工管理与生产力提高 •现实： 1 、找不到 2 、留不住 3 、用不好 4 、激不活 专业人员管理问题症结与解决思路 •问题症结： 缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏 •解决思路： 科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及 其绩效结果 智力资本的评鉴思路 组织分析 工作分析 人员分析 智力资本 要素确认 智力资本 要素评鉴 工具探索 评鉴工具 整合试验 工具实施 结果处理 第四部分 分享成功的 HRM 薪酬激励体 系 —— 激励动力源 HRM 薪酬体系主要问题 •模块繁多 •激励不足 •发展后劲缺乏 •与贡献无关 •职位无差异 现代企业薪酬制度制定的原则 • 是对外具有竞争力 • 对内具有公平性 • 对个人的激励性 • 易于管理性 HRM 薪酬体系核心模块 岗位 P 绩效 P 长期收益 薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 组织支付 能力足够 达成组织 整体目标 生产力日 益提高 稳定劳 资关系 知识技能 与日俱增 留才 薪酬管理的目标 •求才 •留才 •激励员工改善业绩 •控制劳动成本 •稳定劳资关系 企业典型职位薪酬趋势 职 裁 财 主管 位 总 务 年份 1992 1997 1992 1997 股票购 45% 58% 45% 55% 买权 年终 18% 17% 17% 14% 奖金 基本 37% 25% 38% 21% 工资 iQuantic 调查公司和 Radford Associates 调查公司 • 资料来源： 质 量 1992 12% 工程师 6% 12% 82% 72% 1997 16% 不同职位员工的薪酬体系 • 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资 + 奖金的模式转向基本年薪 + 效益年薪 + 股权激励 • 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体 系 实行岗位工资 + 效益奖金 + 适当股权 • 科技员工薪酬体系 基本工资 + 技术入股 • 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 • 普通员工薪酬体系 岗位工资 + 适当奖金 知识型员工的特点 ．自主性 ．劳动具有创造性 ．劳动过程很难监控 ．劳动成果难以衡量 ．较强的成就动机 ．蔑视权威 ．流动意愿强 知识型员工的激励管理策略 ◆ 提供一种自主的工作环境，使知识型 员工能够进行创造和革新 ◆ 实行弹性工作制，使工作方式更加灵 活多样 ◆ 强调以人为本，实行分散式管理而不 是等级制的管理 ◆ 重视知识型员工的个体成长和职业生 涯的发展 高科技企业或以智力服务为主的公 司对员工的有效激励因素 • 事业吸引人，工作有成就感； • 同事间的关系融洽； • 工作时心情舒畅； • 加工资，加奖金； • 领导的信任与器重； • 工作条件优越； • 家庭和睦； • 晋升机会； • 表扬、奖励； • 爱情激励。 将对的事情做对 ——全球 50 位顶级 CEO 行事 原则 • 诚实与实干 • 发展成功战略或“卓越宏伟计划” • 建立强大的管理队伍 • 激励员工追求卓越 • 创造一个灵活、富有责任心的组织 • 将强化管理与薪酬体系紧密结合起来 美国最优秀企业经理人所共有的 10 大 特点 • 激情 • 高智商和清晰的思路 • 良好的沟通能力 • 充沛的精力 • 清醒的自我 • 内心的平静 • 充分利用早期的生活经历 • 强有力的家庭支持 • 积极的态度 • 专注于“将对的事情做对” 21 世纪经理人十条标准 1. 开阔视野，要具有全球性眼光； 2. 要向前看，改进战略性思想； 3. 将远见卓识的具体目标结合起来； 4. 要具有适应新的形势，不断变革的能力； 5. 要具有较强的协调和沟通的能力和知识； 6. 具有管理各种不同人物和各种不同资源的能力 ； 7. 要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种
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【表格-推荐】薪资薪酬等级表
工资薪酬等级 单位名称 序号 1 2 3 4 职级 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 一般员工 金山办公软件有限公司 薪资标 岗位名称 薪级 总经理 1级 年薪制 副总经理 1级 年薪制 总经理助理 2级 年薪制 总监 2级 年薪制 部门经理 1级 20000 部门副经理 1级 18000 总经理秘书 2级 16000 车间主任 3级 14000 部门主管 1级 12000 项目组长 2级 10000 人事专员 1级 7000 业务员 1级 7000 技术员 1级 7000 办公室职员 1级 7000 薪资标准 4 一般员工 司机 1级 7000 会计、出纳 1级 7000 办公室助理 1级 7000 质检、仓管 1级 7000 一线员工 1级 7000 酬等级表 制表人 即课 薪资标准结构分配 基本工资 绩效工资 职务补贴 特殊补贴 合计 10000 4000 2000 1000 17000 9000 3600 1800 900 15300 8000 3200 1600 800 13600 7000 2800 1400 700 11900 5000 2400 1200 600 9200 4000 2000 1000 500 7500 2600 1400 700 350 5050 2600 1400 700 350 5050 2600 1400 700 350 5050 2600 1400 700 350 5050 备注 2600 1400 700 350 5050 2600 1400 700 350 5050 2600 1400 700 350 5050 2600 1400 700 350 5050 2600 1400 700 350 5050 辅助列 1级 2级 3级 4级
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薪酬沟通市场已确定
销售后勤主管、客户服务主管、市场人员工资方案 02岗补 02房补 03基本工资 职务 发放比例 翰威特级别 翰威特工资 02总额 其他 客户服务主管 80%/20% 8-2 110000 100078 350 800 3600 年终35000 销售后勤主管 80%/20% 8-3 118500 112636 350 1100 4000 年终35000 85%/15% 4-1 市场文员 35600 39400 200 160 2400 年终3000 85%/15% 4-0 储运 29600 26278 50 90 1750 超产每月200 100%/0% 2-4 储运 25500 25572 0 15 1560 超产每月200 100%/0% 2-1 1200 储运 16200 0 100%/0% 2-3 市场文员 20800 19571 0 100 1500 85%/15% 2200-2700 跟单员 提成 29600+提成 35144 0 200(320) 85%/15% 提成 2100-2600 29600+提成 跟单员 33051 0 320 85%/15% 提成 2600-3100 跟单员 31613 200 160 29600+提成 85%/15% 提成 2500-3000 跟单员 31012 320 200 29600+提成 100%/0% 计件 搬运 每件0。05，每车6元，加班1。5倍，周末2倍，节假日3倍。 100%/0% 计件 搬运 100%/0% 计件 搬运 100%/0% 计件 搬运 姓名 崔巍 廖月娥 周群 张子晨 朱国贤 李兰 胡映红 瞿拥军 王文华 张婕 李元春 赖宝全 张加才 周永怀 杨继会 翰威特级别 姓名 王文华 李元春 张婕 瞿拥军 8 7 6 5 4 3 2 1 0 84600 65100 50100 38500 29600 18500 11600 7200 基本 800 800 800 800 1 101500 78100 60100 46200 35600 25900 16200 10100 学历 500 500 600 600 2 110000 84600 65100 50100 38500 29600 18500 11600 工龄 300 500 500 300 3 118500 91100 70100 53900 41500 33000 20800 13000 办事处补助 0 200 200 0 4 135400 104100 80100 61600 47400 40700 25500 15900 绩效工资 500 500 500 500 合计 2100 2500 2600 2200 工作量的考核（计件工资500） 400万以上 500 300-399万 400 200-299万 300 100-199万 200 100万以下 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 姓名 崔巍 廖月娥 周群 张子晨 朱国贤 李兰 胡映红 瞿拥军 王文华 张婕 李元春 赖宝全 张加才 周永怀 杨继会 年下单量 300万以下 年薪 300万以上 年薪 400万以上 年薪 500万以上 年薪 600万以上 年薪 800万以上 年薪 1000万以上 年薪 管理津贴 0 1200 14400 1400 16800 1600 19200 1800 21600 2000 24000 2500 30000 3500 42000 1（1.2倍）2（1.3倍） 1440 1560 17280 18720 1680 1820 20160 21840 1920 2080 23040 24960 2160 2340 25920 28080 2400 2600 28800 31200 3000 3250 36000 39000 4200 4550 50400 54600 营业主管、营业员工资方案 3（1.4倍） 4（1.6倍） 转正员工按上表，试用员工按0档的90%计发，办事处聘用人员建 1680 1920 议在一类城市按0档，二类城市按0档的75%，三类城市按0档的 20160 23040 50%。特殊人才由办事处经理自行决定。 1960 2240 23520 26880 2240 2560 26880 30720 2520 2880 30240 34560 2800 3200 33600 38400 3500 4000 42000 48000 4900 5600 58800 67200 2003 年营 2003 年 回 业 额款 额 （ 03 营 业 额 +03 回 款 额 ） /2 管理津贴 任 周 剑 35100000 35100000 35100000 50000 吴 四 毛 20000000 17000000 18500000 30000 包远雄 8000000 7200000 7600000 25000 胡峥 3000000 3000000 3000000 20000 赵仁先 2300000 2300000 2300000 20000 巩平收 6800000 6800000 6800000 25000 银兰 2100000 2100000 2100000 20000 瞿梦罕 0 00 20000 欧阳书平 4900000 4900000 4900000 20000 袁新人 15000000 15000000 15000000 30000 王益强公司发文升2级，由1920升为2560元。 包远雄因部门重组，按任周剑标准发放工资。 发放标准 姓 名 罗 鸿 骆 意 钱 毓 王 益 强 李 华 明 陈 春 波 周 婧 婵 何 晓 丽 何 娟 丽 张 晓 东 彭 泽 斌 吴 焰 尹 宁 吉 王 泽 文 徐 诗 云 周 平 生 程 名 标 何 玉 辉 朱 志 华 黄 继 文 谢 治 会 翟 勤 杨 小 标 任 周 剑 吴 四 毛 包远雄 胡峥 赵仁先 巩平收 银兰 瞿梦罕 欧阳书平 袁新人 职务 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业员 营业主管 营业主管 营业主管 营业主管 营业主管 营业主管 营业主管 营业主管 营业主管 营业主管 营业主管 翰威特级 翰威特年工 翰威特月工资 资 别 提成 4000 48000 提成 2800 33600 提成 1960 23520 提成 2560 23040 提成 1920 23040 提成 1560 18720 提成 1560 18720 提成 1440 17280 提成 1000 12000 提成 1560 18720 提成 1560 18720 提成 1560 18720 提成 1560 18720 提成 1680 20160 提成 2240 26880 提成 1920 23040 提成 1920 23040 提成 1920 23040 提成 1920 23040 3-2 29600 29600 2-1 16200 16200 提成 4550 54600 8-4 135400 135400 提成 4550 54600 提成 4200 50400 提成 4550 54600 提成 1920 23040 提成 2500 14400 提成 2800 33600 提成 1200 14400 提成 1200 14400 提成 1600 19200 提成 3500 42000 管理津贴 2002年工资 194019 120501 55698 51274 43829 21787 19867 43392 0 16011 14579 14770 13242 59949 49712 33400 46966 20952 15302 27718 15430 69830 122168 50000 206831 30000 106054 25000 159488 20000 200000 20000 25000 4000 20000 2500 20000 0 20000 2500 30000 2500 （ 02 营 业 额 2002年营 2002年回 +02回款额） 03基本 02基本 02岗补 02房补 工资 业额 款额 /2 工资 9536942 9955572 9746257 100 950 2500 5985324 6026105 6005715 100 800 2000 3148976 2875864 3012420 100 500 1400 3207191 1195628 2201410 0 650 1200 2486888 1315457 1901173 100 500 1200 1150734 755874 953304 100 200 1200 1744883 487967 1116425 100 200 1200 0 100 200 1200 0 0 0 0 0 1000 3276000 1300000 2288000 100 200 1200 0 0 0 100 200 1200 704080 243059 473570 100 200 1200 64800 26716 45758 100 200 1200 2348378 2495580 2421979 100 320 1200 3535510 2810586 3173048 600 320 1200 3000 1199782 1099625 1149703 450 200 1200 2000 2153075 1723003 1938039 300 500 1200 2600 40200 993700 516950 500 200 1200 1000 348593 268950 308772 400 200 1200 2600 0 200 200 2000 0 100 150 1000 11334076 10951371 11142723 600 400 3500 400 1250 5000 10763332 10492651 10627991 100 800 3500 14013140 6522582 10267861 100 200 3500 1556010 2184413 1870211.5 350 800 3600 1990100.4 1602860.4 1796480.4 100 200 1400 港币 0 0 0 7750373.8 7661950 7706161.89 816710 764041.42 790375.71 0 2501624 5640000 4070812 13490896 13730420 13610657.98 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 罗 骆 钱 王 李 陈 周 何 何 张 彭 吴 尹 王 益 华 春 婧 晓 娟 晓 泽 宁 泽 鸿 意 毓 强 明 波 婵 丽 丽 东 斌 焰 吉 文 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 徐 诗 云 周 平 生 程 名 标 何 玉 辉 朱 志 华 黄 继 文 谢 治 会 翟 勤 杨 小 标 任 周 剑 吴 四 毛 包远雄 胡峥 赵仁先 巩平收 银兰 瞿梦罕 欧阳书平 袁新人 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 崔巍 廖月娥 周群 张子晨 朱国贤 李兰 胡映红 瞿拥军 王文华 张婕 李元春 赖宝全 张加才 周永怀 杨继会
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集团公司薪酬结构表
高科技企业 助理级 主管级 总监级 3 10P 29,953 25P 31,529 50P 32,843 75P 33,513 90P 39,566 100P 52,416 4 5 6 34,201 39,050 44,589 36,001 41,105 46,936 37,501 42,818 48,891 38,266 43,692 49,889 45,320 51,911 59,461 59,261 67,000 75,750 7 8 9 10 11 12 50,912 58,132 66,376 75,789 86,537 98,809 53,592 61,192 69,869 79,778 91,091 104,009 55,825 63,741 72,781 83,102 94,887 108,343 56,964 65,042 74,266 84,798 96,823 110,554 68,108 78,013 89,359 102,354 117,240 134,290 85,642 96,826 109,471 123,768 139,931 158,205 13 14 15 16 17 18 112,821 128,821 147,090 167,949 191,767 218,961 118,759 135,601 154,831 176,789 201,860 230,486 123,707 141,251 161,283 184,155 210,271 240,089 126,232 144,134 164,574 187,913 214,562 244,989 153,820 176,190 201,814 231,164 264,782 303,290 178,866 202,224 228,634 258,492 292,249 330,415 19 20 21 22 23 250,013 285,469 325,952 372,178 424,958 263,172 300,493 343,108 391,766 447,324 274,137 313,014 357,404 408,090 465,963 279,732 319,402 364,698 416,418 475,472 347,398 397,920 455,790 522,076 598,002 373,566 422,351 477,508 539,867 610,371 管理员级 经理级 高管级 薪酬层级 行政线 赛尔康基准年薪（年 度固定工资*1.2） 月薪 经理17 经理16 259,200 244,800 18,000 17,000 经理15 经理14 经理13 经理12 经理11 经理10 230,400 216,000 201,600 187,200 172,800 159,840 16,000 15,000 14,000 13,000 12,000 11,100 1000 1000 1000 1000 1000 1000 900 经理9 146,880 10,200 900 经理8 经理7 135,360 123,840 9,400 8,600 800 800 经理6 113,760 7,900 700 经理5 103,680 7,200 700 经理4 95,040 6,600 600 经理3 经理2 经理1 薪酬层差 ： 86,400 79,200 72,000 6,000 5,500 5,000 600 500 500 岗位宽带：7 月薪级差 岗位名称 新产品策划经理 机械设计与技术发展经理 内向物流经理、财务经理、电子设计经理、生产部经理 人事经理、生产品质经理、机械设计经理、技术发展经理 生产技术部经理、PIE经理、样板制作经理、产品工程经理 标准元器件供应链经理、供应商质量经理、机械供应链经理、定制化器件供 应链经理、模具供应链经理、项目经理 SAP经理、行政经理、销售市场部经理、生产线经理、公司总经理助理 实验室测试经理、生产计划部经理、培训经理、设备维护部经理、安规认证 经理 资讯部经理、货仓经理、六西格玛经理、外向物流经理、采购经理 行政线 薪酬层级 行政线 赛尔康基准年薪（年 度固定工资*1.2） 月薪 主管17 主管16 主管15 主管14 主管13 主管12 115,200 110,160 105,120 技术线（行政线1.2倍） 月薪级差 赛尔康基准年薪（年 度固定工资*1.2） 月薪 8,000 7,650 7,300 350 350 138,240 132,192 126,144 9,600 9,180 8,760 100,080 95,040 90,000 6,950 6,600 6,250 350 350 350 120,096 114,048 108,000 8,340 7,920 7,500 420 420 420 420 420 主管11 84,960 5,900 350 101,952 7,080 420 主管10 主管9 主管8 79,920 74,880 69,840 5,550 5,200 4,850 350 350 350 95,904 89,856 83,808 6,660 6,240 5,820 420 420 420 主管7 64,800 4,500 350 77,760 5,400 420 主管6 59,760 4,150 350 71,712 4,980 420 主管5 54,720 3,800 350 65,664 4,560 420 主管4 50,400 3,500 300 60,480 4,200 360 主管3 主管2 主管1 薪酬层差 ： 岗位宽带：7 46,080 42,480 38,880 3,200 2,950 2,700 300 250 250 55,296 50,976 46,656 3,840 3,540 3,240 360 300 300 月薪级差 岗位名称 电工主管 高级电子工程师 招聘主管 高级机械设计工程师 应付主管、应收主管、税务主管 高级项目工程师 安全及健康主管、机械测试主管、电子测试主 管 模房主管、生产主管、SMT主管、测试主管 人事主管、VPQA主管 高级环保工程师 FAS主管、报关主管、物料成本主管、船务主 管、维修主管、IPQA主管 PIE高级工程师、高级品质工程师、高级 电脑工程师 注塑主管、货仓主管（原料） 货仓主管（成品） 物料主管、文控主管、环保主管 行政线 技术线 薪酬层级 管理员17 ### 管理员16 ### 管理员15 ### 管理员14 ### 岗位名称 管理员13 ### 管理员12 ### 管理员11 ### 管理员10 ### 管理员9 ### 管理员8 ### 培训专员、招聘专员、客户服务协调员 管理员7 ###企业文化专员、薪资专员、人事专员、部门总经 理助理 管理员6 ### 模具计划协调员 管理员5 ### 行政专员 管理员4 ### 管理员3 ### 管理员2 ### 管理员1 ### 高级计划员 薪酬层差： 岗位宽带： 7 资深采购 行政线 SAP工程师、机械设计工程师、电子工程师 六西格玛工程师 机械工程师、SQE工程师 技术发展工程师、定制化器件货源工程师、元件工程师、IQA工程师、机械供 应链货源工程师、标准元器件供应链货源工程师、线材工程师 电脑工程师、FAS维护工程师、项目工程师 样板制作工程师 PIE工程师、夹具工程师、注塑工程师、SMT工程师、安规工程师、维修工程 师、测试工程师 品质工程师、SMT维护工程师、PCB layout工程师、环保工程师 FAS工程师、CNC工程师 EDM工程师 模具工程师、模具技师 技术线 薪酬层级 行政线 赛尔康基准年薪（年 度固定工资*1.2） 月薪 助理11 助理10 助理9 43,200 40,320 37,440 34,560 31,680 助理8 助理7 技术线（行政线1.2倍） 月薪级差 赛尔康基准年薪（年 度固定工资*1.2） 月薪 3,000 2,800 2,600 2,400 2,200 200 200 200 200 51,840 48,384 44,928 41,472 38,016 3,600 3,360 3,120 2,880 2,640 28,800 25,920 2,000 1,800 200 200 34,560 31,104 2,400 2,160 240 240 240 240 240 240 助理6 23,760 1,650 150 28,512 1,980 180 助理5 助理4 21,600 19,440 1,500 1,350 150 150 25,920 23,328 1,800 1,620 180 180 助理3 18,000 1,250 100 21,600 1,500 120 助理2 16,560 1,150 100 19,872 1,380 120 助理1 15,120 1,050 100 18,144 1,260 120 助理13 助理12 薪酬层差： 岗位宽带：5 月薪级差 岗位名称 报关员、应收会计、应付会计、中文会计、采购 行政助理 安全及健康助理、人事助理 出纳、IQA助理主管、VPQA助理主管、客户报表助理主管 文控助理、报关助理、船务助理、成本助理、初级计划员 物料成本助理、生产部助理 前台文员 IPQA科文、IQA科文、VPQA科文、货仓科文、饭堂管理员、宿舍管理员 模房助理、生产技术部助理、维修部助理、模具供应链助理、图书管理员、货仓助理、PIE 部 助理、品质助理、报表助理、DFM助理 行政线 电子助理工程师、机械助理工程师、电脑助理工程师 VPQA助理工程师、电子测试助理工程师、机械测试助理工程师、ME助 理工程师、模具助理工程师、实验室助理工程师、品质助理工程师、 货源助理工程师、高级电工 SMT技术员、注塑技术员 测试技术员、行政部维修技术员 电工、工程技术员、FAS维护技术员、PIE技术员、电子设计技术 员、ME技术员 制造部维修技术员、PT技术员、品质技术员 模房技术员 技术线 目前月酬 Staff No Staff Name 岗位名称 043073 031462 053221 000496 吴荔星 段继维 谢斌 刘棠良 新产品工程及项目管理经理 项目经理 项目经理 电子设计经理 17000 14500 14500 14000 060240 010049 010327 030109 031277 031513 周发庭 袁峰 刘福清 周华 余康俊 何兴国 DFM经理 产品与生产品质管理经理 机械设计经理 供应商品质管理经理 项目经理 SAP经理 043079 000222 053735 010019 050180 000723 李勇臣 王东 于作华 苏明菊 邓伟 郭智育 行政经理 项目经理 货仓经理 生产计划经理 产品工程经理 标准元器件供应链经理 030702 031470 051119 就高套算 薪酬 通路 定位 6 定位工资 等级 5 13000 12000 12000 12000 12000 11385 经理16 等额切换 月薪 定位工资等 级 月薪 补发 0 经理16 经理13 17000 14500 14500 14000 经理13 17000 14500 14500 14000 6 4 2 6 6 7 经理12 经理11 经理11 经理11 经理11 经理11 13000 12000 12000 12000 12000 12000 经理12 经理11 经理11 经理11 经理11 经理10 13000 12000 12000 12000 12000 11100 0 0 0 0 0 285 12000 11000 11000 10500 10500 10000 7 5 经理11 经理10 经理11 经理9 经理10 经理10 经理9 经理9 经理9 经理8 12000 10200 11000 10200 10200 9400 0 800 7 4 4 12000 11100 11000 11100 11100 10200 戴志新 外向物流经理 程晓燕 行政经理 袁松涛 项目经理 10000 10000 10000 7 5 2 经理9 经理9 经理9 10200 10200 10200 经理8 经理8 经理8 9400 9400 9400 600 600 600 054043 980022 970086 000624 060519 020367 潘洪波 井立 李兰军 罗方伟 周玉坤 袁福强 机械供应链经理 生产技术经理 维修部经理 电脑部经理 产品工程经理 财务经理 10000 9650 9450 9000 9000 8500 4 3 6 6 2 1 经理9 经理9 经理9 经理8 经理8 经理9 10200 10200 10200 9400 9400 10200 经理8 经理8 经理8 经理7 经理7 经理9 9400 9400 9400 8600 8600 10200 600 250 50 400 400 0 031821 031316 020355 030164 031524 060003 姜福军 李小敏 马兰花 徐西俊 李贤红 杨昭 高级机械设计工程师 人事经理 安规认证经理 生产线经理 电工主管 高级品质工程师 8500 8100 8000 8000 8000 8000 6 1 4 3 5 主管15技 经理8 经理7 经理7 主管14技 8760 9400 8600 8600 8340 8000 主管14技 经理8 经理6 经理6 主管13技 8340 9400 7900 7900 7920 8000 160 0 100 100 80 020373 000515 020386 050404 010021 050318 潘志宏 孙玉海 王彩霞 徐通哲 刘沐平 杨芳 机械测试主管 测试主管 采购经理 培训经理 高级电子设计工程师 SAP顾问 7500 7200 7200 7200 7000 7000 7 7 3 2 2 7 主管12技 主管12技 经理5 经理5 主管11技 管理员17技 7500 7500 7200 7200 7080 7200 主管12技 主管11技 经理5 经理5 主管10技 管理员16技 7500 7080 7200 7200 6660 6840 0 120 0 0 340 160 053239 000225 032490 043046 梁林 高鸿雁 廖小川 万友根 SAP顾问 高级项目工程师 高级机械设计工程师 电子设计工程师 7000 6500 6500 6500 7 3 2 6 管理员17技 主管10技 主管10技 管理员16技 7200 6660 6660 6840 管理员16技 主管9技 主管9技 管理员15技 6840 6240 6240 6480 160 260 260 20 043048 060768 030165 000581 051129 051408 吴云飞 侯长梁 李英 周孝云 唐国庆 付月发 电子设计工程师 定制化器件经理 SMT主管 六西格玛工程师 机械设计工程师 电子设计工程师 6500 6500 6003 6000 6000 6000 6 1 7 5 4 4 管理员16技 经理6 主管12 管理员14技 管理员14技 管理员14技 6840 7900 6250 6120 6120 6120 管理员15技 经理6 主管11 管理员13技 管理员13技 管理员13技 6480 7900 5900 5760 5760 5760 20 0 103 240 240 240 0 300 300 600 053690 053802 060001 060518 胡才仁 叶奇辉 赵泳 周延虎 042271 031245 000634 电子设计工程师 机械设计工程师 货源工程师 六西格玛经理 6000 6000 6000 6000 4 4 7 1 管理员14技 管理员14技 管理员14技 经理3 6120 6120 6120 6000 管理员13技 管理员13技 管理员13技 经理3 5760 5760 5760 6000 240 240 240 0 齐学良 电子测试主管 钟敏 模具协调员 廖宇龙 模房高级主管 5800 5796 5500 2 主管8技 主管7技 主管10 主管9 5400 5796 5200 400 5 5820 5796 5550 050664 053415 041073 043025 031314 031321 陈传振 殷先宏 周兆惠 周智军 朱加喜 刘兰花 机械设计工程师 货源工程师 电子设计工程师 货源工程师 维修主管 物料成本主管 5500 5500 5486 5400 5382 5200 5 6 3 5 7 6 管理员13技 管理员13技 管理员13技 管理员12技 主管10 主管9 5760 5760 5760 5400 5550 5200 管理员12技 管理员12技 管理员12技 管理员12技 主管9 主管9 5400 5400 5400 5400 5200 5200 100 100 86 0 182 0 030950 040943 000606 020380 043067 050405 赵军飞 何坤明 石应保 谢小平 杨洋 陈远清 元件工程师 报关主管 项目工程师 高级电脑工程师 高级环保工程师 电子设计工程师 5072 5072 5000 5000 5000 5000 5 6 5 4 3 1 管理员12技 主管9 管理员11技 主管7技 主管7技 管理员11技 5400 5200 5040 5400 5400 5040 管理员11技 主管8 管理员10技 主管6技 主管6技 管理员11技 5040 4850 4680 4980 4980 5040 32 222 320 20 20 0 053919 060002 043070 032662 043051 043068 胡建华 申虎男 熊群英 唐必书 范新刚 袁亚会 机械设计工程师 销售经理 客户协调员 安全与健康主管 元件工程师 安规认证工程师 5000 6000 4850 4800 4800 4600 1 1 7 2 4 6 管理员11技 经理5 管理员14 主管8 管理员11技 管理员10技 5040 7200 5100 4850 5040 4680 管理员11技 经理5 管理员13 主管7 管理员10技 管理员9技 5040 7200 4800 4500 4680 4320 0 0 50 300 120 280 042913 043049 050001 何进 高级品质工程师 李云海 高级品质工程师 马忠福 高级品质工程师 4500 4500 4500 2 2 2 主管5技 主管5技 主管5技 4560 4560 4560 主管4技 主管4技 主管4技 4200 4200 4200 300 300 300 060398 031702 031521 970090 000455 020309 郭佳鹭 许宏国 李贵平 张敏 崔俊丽 钟燕霞 线材工程师 SMT维修工程师 电脑工程师 生产主管 文控主管 应付主管 4500 4451 4400 4400 4300 4300 3 7 4 2 7 1 管理员10技 管理员10技 管理员10技 主管7 主管7 主管8 4680 4680 4680 4500 4500 4850 管理员9技 管理员9技 管理员9技 主管6 主管6 主管8 4320 4320 4320 4150 4150 4850 180 131 80 250 150 0 050997 032325 040996 030757 030941 041369 王伟方 刘荣生 朱继元 杨艳丽 何玉蓉 肖慧 生产主管 CNC工程师 ME工程师 应收主管兼会计 税务主管 安规工程师 4300 4295 4244 4200 4200 4200 2 7 5 1 1 5 主管7 管理员9技 管理员9技 主管8 主管8 管理员9技 4500 4320 4320 4850 4850 4320 主管6 管理员8技 管理员8技 主管8 主管8 管理员8技 4150 3960 3960 4850 4850 3960 150 335 284 0 0 240 053366 980112 000675 030945 041929 010028 王晓丽 何杰 聂道增 陈少斌 许淼 夏睿 客户协调员 PIE高级工程师 船务主管 SMT工程师 机械测试工程师 生产技术发展工程师 4200 4200 4140 4140 4140 4100 4 1 3 5 5 2 管理员11 主管4技 主管6 管理员9技 管理员9技 管理员9技 4200 4200 4150 4320 4320 4320 管理员11 主管4技 主管5 管理员8技 管理员8技 管理员8技 4200 4200 3800 3960 3960 3960 0 0 340 180 180 140 980024 041333 043082 053737 李魁慧 杨江艳 陈秀杰 唐纪波 生产主管 招聘主管 行政专员 生产主管 4100 4000 4000 4000 1 1 6 1 主管6 主管9 管理员11 主管6 4150 5200 4200 4150 主管6 主管9 管理员10 主管6 4150 5200 3900 4150 0 0 100 0 300 053770 053789 031465 032663 李桂林 机械设计工程师 蔡莹 陈新如 PIE工程师 詹善斌 DFM工程师 4000 4000 3933 3830 1 管理员11技 管理员11技 管理员8技 管理员8技 5040 4000 3960 3960 管理员7技 管理员7技 5040 4000 3600 3600 4 3 042383 000187 000447 黄兴荣 SMT维修工程师 黄朝英 SMT工程师 王建松 品质高级主管 3830 3800 3800 5 4 2 管理员8技 管理员8技 主管5 050643 051900 031323 000170 053772 000549 林建辉 叶树康 王启泉 刘进良 王敏 史宗明 品质工程师 项目助理 维修工程师 FAS工程师 招聘专员 维修工程师 3800 3800 3726 3700 3700 3623 5 管理员8技 4 6 3 4 040584 051000 042426 054044 054128 054172 杨德良 金旋 陈佳琼 朱忻 彭一飞 关媛媛 测试工程师 行政专员 培训专员 品质主管 货仓主管 客户协调员 3623 3600 3500 3500 3500 3500 060767 980020 980330 990440 040960 042914 李芳 任志强 林周 沈刚 胥文平 林峰波 客户协调员 报关员 维修主管 ME工程师 货仓主管 PIE工程师 043047 043050 051168 333 230 3960 3960 3800 管理员7技 管理员7技 主管5 3600 3600 3800 230 200 0 管理员7技 管理员7技 管理员7技 管理员9 管理员7技 3600 3800 3600 3600 3600 3600 200 管理员8技 管理员8技 管理员10 管理员8技 3960 3800 3960 3960 3900 3960 4 5 2 1 3 2 管理员8技 管理员9 管理员9 主管4 主管4 管理员9 3960 3600 3600 3500 3500 3600 管理员7技 管理员9 管理员8 主管4 主管4 管理员8 3600 3600 3300 3500 3500 3300 23 0 200 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990195 980191 潘传波 模房技术员 曾芙蓉 品质科文 1242 1200 1100639 1 2 助理1技 助理3 1260 1250 ### 助理1技 助理2 1260 1150 1085345 0 50 27293 40116 3.64% ### 就高套算 目前月酬 Staff No Staff Name 043073 031462 053221 000496 060240 吴荔星 段继维 谢斌 刘棠良 周发庭 新产品工程及项目管理经理 项目经理 项目经理 电子设计经理 DFM经理 Program 17000 Manager 6 Project 14500 Manager Project 14500 Manager Manager 14000 5 D F13000 M Manager 6 010049 010327 030109 031277 043079 031513 袁峰 刘福清 周华 余康俊 李勇臣 何兴国 产品与生产品质管理经理 机械设计经理 供应商品质管理经理 项目经理 行政经理 SAP经理 Product 12000 & Production 4 经理11 Qua. Mgr. 12000 Manager 12000 2 经理11 12000 SQE12000 Manager&Deputy 6 MR 经理11 12000 Project 12000 Manager 6 经理11 12000 Admin. 12000Manager7 经理11 12000 SAP11385 Manager 7 经理11 12000 000222 053735 010019 050180 000723 030702 王东 于作华 苏明菊 邓伟 郭智育 戴志新 项目经理 货仓经理 生产计划经理 产品工程经理 标准元器件供应链经理 外向物流经理 Project 11000 Manager 5 经理10 Warehouse 11000 Manager Production 10500 Planning 7 经理10 Manager Product 10500 Engineering 4 经理10 Manager Senior 10000Sourcing 4 Manager 经理9 Outbound 10000 Logistics 7 Manager 经理9 11100 11000 11100 11100 10200 10200 031470 051119 054043 980022 970086 000624 程晓燕 袁松涛 潘洪波 井立 李兰军 罗方伟 公司总经理助理 项目经理 机械供应链经理 生产技术经理 维修部经理 电脑部经理 Assistant 10000 to GM 5 Project 10000 Manager 4 Sourcing 10000 Manager 4 PT 9650 Manager 3 ME 9450 Manager 6 IM 9000 Manager 6 10200 10200 10200 10200 10200 9400 岗位名称 Position 薪酬通 路定位 定位工资 等级 经理16 经理13 经理12 经理9 经理9 经理9 经理9 经理9 经理8 月薪 17000 14500 14500 14000 13000 060519 周玉坤 产品工程经理 020367 袁福强 财务经理 031821 姜福军 高级机械设计工程师 Product 9000 Engineering 2 Manager 经理8 Finance 8500 Manager 1 经理9 Senior 8500 Mechanical 6 Engineer 主管15技 9400 10200 8760 031316 020355 030164 031524 060003 020373 李小敏 马兰花 徐西俊 李贤红 杨昭 潘志宏 人事经理 安规认证经理 生产线经理 电工主管 高级品质工程师 机械测试主管 Personnel 8100 Manger 1 经理8 Authority 8000 Manager 4 经理7 Production 8000 Line 3 Manager 经理7 Electrical 8000 Supervisor Senior 8000 Quality Engineer Mechanical 7500 Testing Supervisor 9400 8600 8600 8000 8000 7500 053239 000515 020386 050404 010021 050318 梁林 孙玉海 王彩霞 徐通哲 刘沐平 杨芳 SAP工程师 测试主管 采购经理 培训经理 高级电子设计工程师 SAP工程师 SAP7500 Specialist Production 7200 Technology Super Purchasing 7200 Manager 3 经理5 Training 7200 Manager 2 经理5 Senior 7000 Electronics 2 主管11技 Engineer SAP7000 Specialist7 管理员17技 7500 7200 7200 7200 7080 7200 000225 032490 043046 043048 060768 030165 高鸿雁 廖小川 万友根 吴云飞 侯长梁 李英 高级项目工程师 高级机械设计工程师 电子设计工程师 电子设计工程师 定制化器件经理 SMT主管 Senior 6500 Project3 Engineer 主管10技 Senior 6500 Mechanical 2 Engineer 主管10技 Electronic 6500 Engineer 6 管理员16技 Electronic 6500 Engineer 6 管理员16技 Sourcing 6500 Manager 1 经理6 SMT6003 Supervisor7 主管12 6660 6660 6840 6840 7900 6250 Six6000 Sigma Black 5 Belt 管理员14技 Mechanical 6000 Design 4 管理员14技 Engineer Electronic 6000 Engineer 4 管理员14技 6120 6120 6120 000581 周孝云 六西格玛工程师 051129 唐国庆 机械设计工程师 051408 付月发 电子设计工程师 053690 胡才仁 电子设计工程师 053802 叶奇辉 机械设计工程师 060001 赵泳 货源工程师 060518 周延虎 六西格玛经理 Electronic 6000 Engineer 4 管理员14技 Mechanical 6000 Design 4 管理员14技 Engineer Sourcing 6000 Engineer 7 管理员14技 6 Sigma 6000 Manager 1 经理3 6120 6120 6120 6000 053919 胡建华 机械设计工程师 060002 申虎男 销售经理 042271 齐学良 电子测试主管 Mechanical 6000 Engineer 4 管理员14技 S&M6000 Manager 1 经理5 Testing 5800 Supervisor 5 主管11 6120 7200 5900 031245 000634 050664 053415 041073 043025 钟敏 廖宇龙 陈传振 殷先宏 周兆惠 周智军 模具计划协调员 模房高级主管 机械设计工程师 货源工程师 电子设计工程师 货源工程师 Tooling 5796 Coordinator Senior 5500 Supervisor 5 主管10 Mechanical 5500 Design 3 管理员13技 Engineer Sourcing 5500 Engineer 6 管理员13技 Electronic 5486 Engineer 3 管理员13技 Sourcing 5400 Component 5 管理员12技 Engineer 5796 5550 5760 5760 5760 5400 031314 031321 030950 040943 000606 043067 朱加喜 刘兰花 赵军飞 何坤明 石应保 杨洋 维修主管 物料成本主管 元件工程师 报关主管 项目工程师 高级环保工程师 Maintenance 5382 Supervisor 7 主管10 Material 5200 Leader 6 主管9 Sourcing 5072 Component 5 管理员12技 Engineer Customs 5072 Supervisor 6 主管9 Project 5000 Engineer 5 管理员11技 Senior 5000 Environment 3 Engineer 主管7技 5550 5200 5400 5200 5040 5400 050405 043070 032662 043051 043068 043049 陈远清 熊群英 唐必书 范新刚 袁亚会 李云海 电子设计工程师 客户协调员 安全与健康主管 元件工程师 安规认证工程师 高级品质工程师 Electronic 5000 Engineer 1 管理员11技 Customer 4850 service 7 coordinator 管理员14 Supervisor 4800 2 主管8 Sourcing 4800 Component 4 管理员11技 Engineer Safety 4600 Approval 6 Engineer 管理员10技 Senior 4500 Quality2 Engineer 主管5技 5040 5100 4850 5040 4680 4560 050001 马忠福 高级品质工程师 060398 郭佳鹭 线材工程师 031702 许宏国 SMT维修工程师 Senior 4500 Quality2 Engineer 主管5技 Engineer 4500 3 管理员10技 SMT4451 Engineer 7 管理员10技 4560 4680 4680 031521 970090 000455 020309 050997 032325 李贵平 张敏 崔俊丽 钟燕霞 王伟方 刘荣生 PT测试工程师 生产主管 文控主管 应付主管 生产主管 CNC工程师 Engineer 4400 6 管理员10技 Manufacturing 4400 2Supervisor 主管7 DCC4300 Supervisor7 主管7 AP 4300 Supervisor 1 主管8 Manufacturing 4300 2Supervisor 主管7 CNC4295 Engineer 7 管理员9技 4680 4500 4500 4850 4500 4320 040996 030757 030941 041369 053366 980112 朱继元 杨艳丽 何玉蓉 肖慧 王晓丽 何杰 ME工程师 应收主管兼会计 税务主管 安规工程师 客户协调员 PIE高级工程师 Engineer 4244 5 管理员9技 Supervisor 4200 1 主管8 Supervisor 4200 1 主管8 Engineer 4200 5 管理员9技 Customer 4200 service 4 coordinator 管理员11 PIE4200 Senior Engineer 1 主管4技 4320 4850 4850 4320 4200 4200 000675 030945 041929 010028 980024 041333 聂道增 陈少斌 许淼 夏睿 李魁慧 杨江艳 船务主管 SMT工程师 机械测试工程师 生产技术发展工程师 生产主管 人事主管 Shipping 4140 Supervisor 3 主管6 Production 4140 Technology 5 管理员9技 Engineer Testing 4140 Engineer 5 管理员9技 Engineer 4100 2 管理员9技 Manufacturing 4100 1Supervisor 主管6 Personnel 4000 Supervisor 1 主管6 4150 4320 4320 4320 4150 4150 043082 053737 053770 054172 陈秀杰 唐纪波 李桂林 关媛媛 招聘主管 生产主管 机械设计工程师 客户协调员 Recruiting 4000 Supervisor 1 主管9 Manufacturing 4000 1Supervisor 主管6 Mechanical 4000 Design 1 管理员11技 Engineer Logistics 4000 Coordinator 4 管理员11 5200 4150 5040 4200 031465 054128 032663 042383 陈新如 彭一飞 詹善斌 黄兴荣 管理员8技 主管6 管理员8技 管理员8技 3960 4150 3960 3960 000187 黄朝英 SMT工程师 000447 王建松 品质高级主管 050643 林建辉 品质工程师 Engineer 3800 4 管理员8技 Senior 3800 Supervisor 2 主管5 Quality 3800 Engineer 5 管理员8技 3960 3800 3960 054044 031323 000170 053772 000549 040584 品质主管 维修工程师 FAS工程师 招聘专员 维修工程师 测试工程师 Quality 3800 Supervisor 1 主管5 Maintenance 3726 Engineer 4 管理员8技 Engineer 3700 6 管理员8技 Recruitment 3700 Specialist 3 管理员10 Maintenance 3623 Engineer 4 管理员8技 Testing 3623 Engineer 4 管理员8技 3800 3960 3960 3900 3960 3960 051000 金旋 行政专员 042426 陈佳琼 培训专员 060767 李芳 客户协调员 980020 任志强 资深报关员 980330 林周 维修主管 990440 沈刚 ME工程师 Administration 3600 5 Specialist 管理员9 Training 3500 Specialist 2 管理员9 Logistics 3500 Coordinator 2 管理员9 Customs 3500 Declarer 7 管理员9 Maintenance 3500 Supervisor 1 主管4 Engineer 3500 3 管理员7技 3600 3600 3600 3600 3500 3600 054034 040960 042914 043047 043050 051168 PCB3500 Layout Engineer 4 管理员7技 Supervisor 3416 1 主管6 PIE3416 Engineer 3 管理员7技 Senior 3400 Planner6 管理员9 PIE3400 Engineer 3 管理员7技 Administration 3400 2 Specialist 管理员9 3600 4150 3600 3600 3600 3600 051130 邓斌斌 PIE工程师 050795 吴四柱 电子测试工程师 053101 蒋煜 品质工程师 PIE3400 Engineer 2 管理员7技 Electronic 3300 Engineer 3 管理员7技 Quality 3300 Engineer 3 管理员7技 3600 3600 3600 980178 990014 054042 000493 010031 032303 李青 崔俊叶 彭艳君 庹先锋 李宗文 胡伟金 高级计划员 注塑主管 采购 资深采购 模房工程师 机械工程师 Senior 3200 Planner5 管理员8 Supervisor 3200 1 主管3 Purchaser 3200 Purchaser 3105 7 管理员8 Mold 3105 Making Engineer 6 管理员6技 Mechanical 3105 Engineer 5 助理11技 3300 3200 3200 3300 3240 3120 040962 041951 020353 051900 031634 053537 胡旭华 龙凤佳 谭丽娜 叶树康 贺玲 周凌鹏 文控助理 助理电脑工程师 中文会计 文控助理 初级计划员 助理电脑工程师 DCC3105 Assistant Assistant 3105 Engineer 5 助理11技 Accountant 3002 5 助理13 Assistant 3000 Production 3000 Planning Assistant Assistant 3000 Computer 5 助理11技 Engineer 3105 3120 3000 3800 3000 3120 060937 王亚芳 环保工程师 980171 雍敏 物料主管 990479 申利 模具技师 053732 成玲 行政助理 030942 吴年平 ME助理工程师 053223 王兴林 机械工程师 Environmental 3000 3 Engineer 管理员6技 Material 3000 Leader 3 主管3 Mold 2898 Making Engineer 6 管理员6技 Administration 2850 Assistant Assistant 2800 Engineer 5 助理10技 Mechanical 2800 Engineer 4 助理10技 3240 3200 3240 2850 2880 2880 980149 冯兴亮 注塑工程师 043071 李凯 货源工程师 020217 聂春燕 环保主任 050999 黄薇 模具协调员 Injection 2795 Engineer 1 管理员5技 Sourcing 2750 Engineer 5 助理10技 Environmental 2700 1Officer主管1 Tooling 2700 Coordinator 1 管理员6 2880 2880 2700 2700 朱忻 王启泉 刘进良 王敏 史宗明 杨德良 程辉 胥文平 林峰波 叶小惠 江祖明 黄福根 PIE工程师 货仓主管 DFM工程师 SMT维修工程师 PCB工程师 生产主管 PIE工程师 高级计划员 PIE工程师 行政专员 PIE3933 Engineer Supervisor 3900 PIE3830 Engineer Engineer 3830 4 5 3 5 053736 000181 000588 980159 文胜男 甘辅军 胡春鹏 郭宏凡 行政助理 模房工程师 实验室助理工程师 PIE工程师 Administration 2700 5 of Librany 助理12 Mold 2691 Making Engineer 5 管理员5技 Assistant 2588 Engineer 4 助理9技 PIE2588 Engineer 1 管理员5技 2800 2880 2640 2880 020244 张焕 薪资专员 040743 范运来 高级ME技术员 041370 谭小军 高级ME技术员 Salary 2500 Specialist 1 Senior 2500 Technician Senior 2500 Technician 3000 2500 2500 051407 053733 053773 060812 060813 060085 谢恩略 张家将 李格 张亚利 范艳清 何玉兰 模房工程师 机械设计助理工程师 机械设计助理工程师 环保工程师 六西格玛工程师 应收会计 Mold 2500 Design Engineer 4 管理员4技 Junior 2500 Mechanical 3 Engineer 助理9技 Jeonior 2500 Mechanical 3 Design 助理9技Engi Environmental 2500 1 Engineer 管理员4技 Six2500 Sigma Engineer Accountant 2500 3 助理11 2580 2640 2640 2580 2500 2600 030948 000512 000459 010029 030949 031523 赖晓辉 李小荣 林云龙 黄盛斌 刘功保 彭迈 ME技术员 模房技术员 ME技术员 ME技术员 ME技术员 ME技术员 Technician 2484 Mold 2463 Making Technician Technician 2381 Technician 2381 Technician 2381 Technician 2381 2484 2463 2381 2381 2381 2381 042103 020348 053866 000508 031822 980086 宁文浩 李涛 吴微 陈志斌 蔡水生 王积文 SMT技术员 高级ME技术员 模具助理工程师 报关员 实验室测试技术员 货仓科文 Technician 2381 4 Senior 2300 Technician Assistant 2300 Engineer 3 Customs 2277 Declarer 2 Technician 2277 5 Warehouse 2277 Foreman 2400 2300 2400 2400 2400 2277 管理员7 助理8技 助理8技 助理10 助理8技 990469 徐祯华 模房技术员 000664 李磊 应付会计 030385 张细英 人事助理 Mold 2256 Making Technician Cashier 2200 2 助理9 Assistant 2200 3 助理9 2256 2200 2200 054280 张庆 采购 970011 刘红祥 实验室助理工程师 030797 刘吉华 模房技术员 031520 刘军 ME技术员 032491 丁晓红 货源助理 041620 刘炬 ME技术员 Purchaser 2200 3 助理9 Assistant 2200 Engineer 3 助理8技 Technician 2174 Technician 2174 Assistant 2174 3 助理8技 Technician 2174 2200 2400 2174 2174 2400 2174 042101 042102 042206 000101 000196 010141 刘卫华 陈育彬 杨小平 黄锋 吕小丽 严春梅 ME技术员 ME技术员 ME技术员 品质助理主管 品质助理主管 计划员 Technician 2122 5 助理7技 Technician 2122 5 助理7技 Technician 2122 5 助理7技 Assistant 2100 Supervisor 4 管理员4 Assistant 2100 Supervisor 4 管理员4 Planner 2100 5 助理9 2160 2160 2160 2150 2150 2200 020341 000185 020351 031489 031490 040995 曾光明 陈深贞 陈永斌 田金虎 王蕾 刘益生 品质助理工程师 ME技术员 人事助理 工程技术员 文控助理 ME技术员 Assistant 2100 Engineer 2 Technician 2070 5 Assistant 2070 3 Technician 2070 5 Assistant 2070 Engineer 5 Technician 2070 5 助理7技 助理7技 助理9 助理7技 助理9 助理7技 2160 2160 2200 2160 2200 2160 970111 000229 020382 020383 朱书盛 李会霞 叶利梅 廖爱丽 高级电工 设备维修助理 采购 船务助理 Senior 2070 Electrician 5 助理7技 Assistant 2000 Purchaser 2000 3 助理9 Assistant 2000 4 助理8 2160 2000 2200 2000 031322 武魏军 PIE高级技术员 051536 邓禄 SMT技术员 051537 廖惠文 出纳 051723 付小娟 报关助理 Senior 2000 Technician 5 助理7技 SMT2000 Technician3 助理7技 Accountant 2000 Assistant 3 助理8 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053539 郭公廷 PIE技术员 990141 李红梅 生产助理 054060 陈永超 前台 PIE1800 Technician3 Assistant 1800 4 Receptionist 1800 5 助理5技 助理7 助理5 1800 1800 1800 000397 031471 031472 032766 040659 040964 Technician 1760 Technician 1760 Technician 1760 Technician 1760 Electrician 1760 Technician 1760 助理5技 助理5技 助理5技 助理5技 助理5技 助理5技 1800 1800 1800 1800 1800 1800 042665 张根 ESD技术员 042941 彭虹 货源助理 980146 郑慧春 货源助理 010035 刘健萍 模房技术员 032324 胡磊 ME技术员 020190 方赞 ME技术员 Technician 1760 助理5技 Assistant 1760 2 助理7 Assistant 1760 Coordinator 2 助理7 EDM1739 Technician5 助理5技 Technician 1708 3 助理5技 Technician 1700 3 助理5技 1800 1800 1800 1800 1800 1800 030904 031994 032487 040965 990298 980108 王彦成 陈圣友 姚雄明 高则元 林友元 宋文虎 ME技术员 维修技术员 维修技术员 ME技术员 ME技术员 ME技术员 Technician 1700 Technician 1700 Technician 1700 Technician 1700 Technician 1700 Technician 1700 3 3 3 3 3 1 助理5技 助理5技 助理5技 助理5技 助理5技 助理3技 1800 1800 1800 1800 1800 1500 000117 020391 030017 031138 朱建国 郭志明 何天完 左旭东 PT技术员 ME技术员 ME技术员 ME技术员 Technician 1656 Technician 1656 Technician 1656 Technician 1656 4 3 3 3 助理5技 助理5技 助理5技 助理5技 1800 1800 1800 1800 成明明 王雪萍 高飞 向文华 林青华 童利民 刘涛 陈道昌 翁喜林 陈小婷 吕凤才 陈奉 货源助理 客户报表助理主管 模房技术员 人事助理 PIE技术员 维修技术员 电子设计技术员 ME技术员 ME技术员 模具供应链技术员 电工 ME技术员 4 4 4 4 4 2 3 3 3 1 3 3 040994 040583 990015 000015 赵新平 崔效武 陈艳凤 龚贵玲 ME技术员 工程技术员 模房技术员 品质科文 Technician 1656 3 Technician 1650 3 EDM1635 Technician5 Foreman 1600 5 助理5技 助理5技 助理5技 助理6 1800 1800 1800 1600 010056 王炜 PT技术员 030706 李炀春 ME技术员 030760 吴林峰 ME技术员 Technician 1553 Technician 1553 Technician 1553 助理4技 助理4技 助理4技 1620 1620 1620 030944 032574 970063 990481 010072 000134 沈占林 张旺 秦登龙 彭海群 杨利利 漆虹 饭堂管理员 模房技术员 电子设计助理工程师 DFM助理 人事助理 文控助理 Assistant 1553 5 助理6 Mold 1553 Making Technician 4 助理4技 Assistant 1553 Engineer 1 助理7技 Assistant 1553 Assistant 1546 1 助理7 Assistant 1500 1 助理5 1650 1620 2160 1553 1800 1500 030939 970094 030172 990322 000724 990420 朱批祥 李益芳 效文龙 王素平 刘建存 肖立 宿舍管理员 品质科文 生产技术员 品质助理 品质技术员 品质科文 Assistant 1500 Foreman 1500 Technician 1500 Assistant 1430 Technician 1380 Foreman 1300 3 4 助理5 助理5 1500 1500 5 1 3 助理5 助理2技 助理4 1450 1380 1350 032330 030396 970077 990195 980191 戴扬丽 夏志宏 宋小兰 潘传波 曾芙蓉 货仓助理 生产技术部助理 模房助理 模房技术员 品质科文 Assistant 1300 Assistant 1242 Assistant 1242 Technician 1242 Foreman 1200 1084648 3 3 3 1 2 助理4 助理3 助理3 助理1技 助理3 1350 1250 1250 1260 1250 1123550 38902 3.59% 3 2 2 备注：如何处理现工资水平不在工资体系范围的员工工资，请给出建议。谢谢！
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HR 2级考试学习卡片(薪酬篇-薪酬调查)
正式薪酬调查 非正式薪酬调查 政府调查 行业调查 从调查者来分类 专业协会或企业家联合会调 查 咨询公司调查 企业自发组织 商业性薪酬调查 从调查的组织分类 专业性薪酬调查 政府薪酬调查 薪酬市场调查 从被调查对象分类 企业员工薪酬满意 从调查方式分类 分类 社会消费水平和生活成本变动 员工的绩效改善 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 企业的经营状况与支付能力变化 竞争对手薪酬水平 以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位 作用 对企业工作岗位评价的有效性和合理性再一次作出 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 评估； 奖金、福利、长期激励、休假、加班时间、各种薪 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 酬计划； 对竞争对手的定价以及制造实践进行财务分析，从 有利于控制劳动力成本， 增强企业竞争力 而维系自身工资水平的竞争地位； 薪酬调查与岗位 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提，根据薪酬调查，对岗位评价结果的合理性进行 分析、绩效之间 验证。 关系 薪酬和绩效的结合，可以以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。 薪酬 调查 过程 选择调查方式 同行业中同类型的其他企业； 其他行业中有相似相近工作岗位的企业； 确定调查的企业 与本企业雇用同一类的劳动力， 可构成人力资源竞争对象的企业； 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业； 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 选择典型性、代表性的岗位 确定调查的岗位 对被调查岗位的各种相关信息作出必要的筛选和确认，确保所调查企业提供的岗 位数据与本企业的岗位相匹配相一致 何种工资等级的结构形式 基本工资 浮动范围 确定需要调查的薪 年终奖 酬信息 分红 股票期权、股票计划 福利 与薪酬相关的政策，例如岗位调薪、异地调动调薪、培训深造等 确定调查的时间段 注明调查时间 企业之间相互调查 简便易行、省时省力，但是前提是要和同行业保持友好关系 委托中介机构 快（ 时间短）、准（ 质量高）、全（ 数据全），但是费用较高 采集社会公开的信 针对性不强 息 调查问卷 设计、发放、回收、审核、调查 数据排列法 频率分析法 简单平均法 趋中趋势分析 薪酬调查数据的 统计分析 加权平均法 中位数法 百分位法 离散分析 四分位法 回归分析法 图标分析法 薪酬调查的组织实施情况分析 提交薪酬调查分 析报告 提交薪酬调查分 薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析 析报告 薪酬水平或薪酬制度调整的建议 调查程序 员工 薪酬 满意 度调 查 确定调查对象 确定调查方式 确定调查内容 分析方法 分析内容 分析 建议 概率分析、排序分析、相关分析 与市场劳动力价位对比 一般员工的薪酬水平 中层人员的薪酬水平 高层人员的薪酬水平 对组织架构和管理制度、流程的改进 岗位分析改进 工资改革 绩效方面改进 福利待遇方面的改进
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岗位宽带薪酬体系表
奖金系数 岗位系 经理 总监 主管 行政人事内勤 工程技术人员 营销内勤 设计人员 营销人员 会计、出纳 协议 总监 5.4 岗 位 主管 宽 带 薪 酬 2.4 体 系 表 助理 初级 1 5.2 4.7 4.2 3.7 3.2 4.8 4.6 4.3 4.1 3.8 3.6 3.3 3.1 2.8 2.6 2.3 2.1 1.8 1.6 1.5 1.3 1 0.8 0.6 提成 薪资结构 说明 每年3月份参照人力资源社会 保障局公布的社会工资水平 结合公司实际情况调整岗位 工资基数和奖金基数 总监级 主管 中级 专员 助理 初级 2012年 岗位工资基数：1000 绩效奖金基数:500
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【课件】激活人力资源的薪酬体系设计
激活人力资源的薪酬设计 原理与操作实务 第一部分 我国企业薪酬管理 问题与趋势 诊断薪酬方案的四大问题 问题 1 ：用要点表述清楚你公司薪酬系统 的一个优点和三个缺点？ 问题 2 ：你公司的薪酬系统体现出何种价 值取向的分配原则？ 问题 3 ：你对薪酬及公司薪酬系统的满意 度有多高？ 问题 4 ：加倍努力，再加倍努力，你有没 有获得高薪的可能性？ HRM 薪酬体系主要问题 模块繁多 激励不足 发展后劲缺乏 与贡献无关 职位无差异 现代企业薪酬制度制定的原则 是对外具有竞争力 对内具有公平性 对个人的激励性 易于管理性 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平 竞争原则 薪薪薪 资资资 结水价 构平值 多领取 元先向 激励原则 个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励 经济原则 劳 薪利 动 酬润 力 总合 价 额理 值 控积 平 制累 均 合法原则 法企 律业 法制 规度 广义薪酬的内容 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 经济性报酬 直接的 间接的 经济性报酬 其他 基本工资 公共福利 有薪假期 加班工资 保险计划 休息日 奖金 退休计划 病事假 奖品 培训 等 津贴 住房 等 餐饮等 工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等 企业 其他 社会地位 友谊 个人成长 关怀 个人价值 舒适的 的实现等 工作环境 便利的 条件等 薪酬的构成 薪酬总收入 基本工资 岗 位 工 资 年 资 涨 幅 工 资 绩效工资 加班工资 保 津 险 贴 福 有 薪 假 期 利 其 他 完善薪酬体系的基本模型 工资 基 薪 津 贴 奖 金 法定福利 薪酬体系 福利 统一福利 专项福利 赠予股 持股 业绩股 期权股 HRM 薪酬体系核心模块 岗位 P 绩效 P 长期收益 影响薪酬的因素 影响薪酬的因素 内部因素 内部因素 企 业 负 担 能 力 企 业 经 营 状 况 企 业 远 景 薪 酬 政 策 企 业 文 化 人 才 价 值 观 工 作 表 现 岗 资工 工 工 位 历作 作 作 及 水技 年 量 职 平能 限 务 差 别 内部因素 地 区 及 行 业 差 异 地 区 生 活 指 数 劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系 社 现 会 行 经 工 济 资 环 率 境 劳 薪 动 酬 力 法 价 律 格 法 水 规 平 薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 组织支付 能力足够 达成组织 整体目标 生产力日 益提高 稳定劳 资关系 知识技能 与日俱增 留才 薪酬模式选择依据 ——薪酬四方图 高差异性 低差异性 2 象限 绩效薪酬 1 象限 基本薪酬 3 象限 加班薪酬 4 象限 保险福利 低稳定性 绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 高稳定性 高弹性薪酬模型 高稳定性薪酬模型 调和性薪酬模型 三种薪酬模型的比较 高弹性薪 酬模型 调和性薪 高稳定性薪 酬模型 酬模型 特点 绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 绩效薪酬与基本 绩效薪酬所占比例很 薪酬等各占一定 低，基本薪酬所占比 合理比例 例很高 优点 激励性很强，与 员工业绩密切联 系 对员工有激励性 员工收入波动很小， 也有安全感 员工安全感很强 缺点 员工收入波动很 大员工缺乏安全 感及保障 须设计科学合理 缺乏激励功能容易导 的薪酬系统 致员工懒惰 薪酬管理的目的 能吸引来 最佳人力确保 工 资 管 理 目 的 能留得住 短期成本 企业均衡发展 长期成本 纠纷根源 劳资关系和谐 利益冲突 企业典型职位薪酬趋势 职 裁 财 主管 质 位 总 务 量 年份 1992 1997 1992 1997 1992 股票购 45% 58% 45% 55% 12% 买权 年终 18% 17% 17% 14% 6% 奖金 基本 37% 25% 38% 21% 82% 资料来源： iQuantic 调查公司和 Radford Associates 调查公司 工资 工程师 1997 16% 12% 72% 不同职位员工的薪酬体系 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资 + 奖金的模式转向基本年薪 + 效益年薪 + 股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪 酬体系 实行岗位工资 + 效益奖金 + 适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资 + 技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资 + 适当奖金 薪资水平的选择 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 低 工作效率 高 中 无 利润积累 高 低 低 结论 会带来员工的高 满意度和忠诚度 及高效率工作 并不能为企业降低 成本，员工的高流 动性和低效率是企 业最大的损失 并不能为企业降 低成本，员工不 满意及对企业不 忠诚是企业的根 本危机 第二部分 基本理论与操作思路 工资概念 不论名称或计算方式如何，由 一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将 要完成的工作或已提供或将要提供的服务， 以货币结算并由共同协议或国家法律或条 例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付 的报酬或收入。 工资决定要素分析 工作（劳动的 价值） 劳动等价原则 工资决 值） 定要素 龄 能力（劳动力价 生活保障原则 生活费 年 个别工资的决定因素分析 工作 辛苦程度 困难程度 劳动等价 个别工资 决定因素 能力 能力发挥（实现） 能力具备 知识 技能 熟练 生活保障 生活费用 年龄 工资概念中的六大要点： 多种名称 双方约定 多种方式 工资概念 六个要点 货币结算 雇佣关系 工作 / 服务 工资管理的六大原则 内外 公 平 层次需求 劳资互惠 工资管理 六个原则 有限激励 支付效率 能力开发 工资管理的六大原则 1 、内外公平原则 绝对公平 相对公平 （对 外） （对 内） 工资管理的六大原则 2 、劳资互惠原则 （ 1 ）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到 —— 双方都受益 —— 提高工资与增加生产同时进 行 工资管理的六大原则 3 、支付效率的原则 —— 增加工资，要带来工作 效率提高 —— 没有效率提高的加薪必 然导致成本上升 工作 效率 ¥ 工资管理的六大原则 4 、能力开发的原则 能力 效率 加薪 业绩 工资管理的六大原则 5 ，有限激励原则 资管理的六大原则 6 、层次需求的原 则 —— 马斯洛五层次需求理论 —— 层次需求理论应用 马斯洛五层次需求理论 个人 成就 5 4 尊 重 3 2 社 交 安 全 1 生 理 影响工资的因素分析 与外在环 境相关联 的因素 内在 因素 外在 因素 与员工个 人相关联 的因素 影响工资的因素分析—内在因素 劳动付出大小 职位价值大小 技术训练水平 特殊行业工种 内在 因素 工作的时间性 年资工龄长短 福利待遇水平 工作的危险性 影响工资的因素分析—外在因素 生活费用水平 企业承受能力 市场工资水平 当地风俗习惯 外在 因素 市场供需状况 工会力量对比 产品需求弹性 潜在可替代物 影响工资的因素分析 1 、内在因素：与员工个人相关联的因素 （ 1 ）劳动者的劳动 “NO WORK,NO PAY” —— 劳动能力差别 劳动量的差别 —— 劳动所得差别 影响工资的因素分析 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 2 ）职务的高低 ⊙ 权力 ⊙责任 响 ⊙影 影响工资的因素分析 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 3 ）技术和训练水平 ⊙ 补偿直接成本 ⊙ 补偿间接成本 影响工资的因素分析 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 4 ）工作的时间性 ⊙ 生产受季节影响 ⊙ 工作时间上差别 影响工资的因素分析 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 5 ）工作的危险性 ⊙ 补偿体能消耗 ⊙ 作为心理安慰 影响工资的因素分析 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 6 ）福利和优惠权利 ⊙ 节假日多少 ⊙ 社会保险、商业保险费用 ⊙ 服务费用（医疗、工作餐、娱乐、 疗养、祝金） ⊙ 辞退补偿、通休金、奖金、红利 第三部分 实行岗位工资制度应注意的 问题及操作要点 岗位工资制定义与特点 什么是岗位工资制 岗位工资制的主要特点： （ 1 ）突出岗位因素，以岗定薪，岗变新变； （ 2 ）工资结构简化，利于操作。 以岗位工资为主的基本工 资制度类型 （ 1 ）岗位工资制 （ 2 ）岗位等级工资制 （ 3 ）岗位效益工资制 （ 4 ）岗位薪点工资制 （ 5 ）岗位技能工资制 哪些企业适合实行岗位工资制 企业选择基本工资制度的原则： （ 1 ）符合企业生产经营特点和职工劳动 方式； （ 2 ）企业具备运行某种制度所要求的管 理水平； （ 3 ）能够反映职工意愿并为大多数职工 所接受。 岗位相对固定、规范的企业 如何制订和实施岗位工资制 系统工程、三大步骤： 岗位测评 确定岗位工资标准 岗位绩效考核等配套改革 岗位测评 岗位测评的组织实施 岗位分析，划岗归类 设计岗位测评标准方案 处理数据，汇总、修正评价结果 确定岗位工资标准 确定岗位工资标准的基本方法 （ 1 ）岗位系数 * 工资基额 （ 2 ）与岗位等级对应的货币工资额 岗位工资标准的设置原则 （ 1 ）岗位测评结果为依据 （ 2 ）参考劳动力市场价位 （ 3 ）考虑企业的支付能力 基本工资制度与工资形式的紧密结合 岗位绩效考核等配套改革 岗位绩效考核 劳动用人制度改革，竞争上 岗，岗变薪变 各项规章制度等基础管理工 作 销售人员的薪酬模型 模式 底薪 业务提 奖金 福利 成 缺点 纯基本工资制 A 0 0 V 完全没有激 励性 收入稳定，有 一定保障 基本工资 + 奖金 A 0 B V 激励性不强 稳定且有一定 激励性 基本工资 + 业务 提成 A N%* 业务量 0 V 基本工资 + 业务 提成 + 奖金 A N%* 业务量 B V / 稳定且有较强 激励性，有归 属感 纯业务提成制 0 N%* 业务量 0 V 员工收入没 有保障 激励性非常强 / 优点 稳定且有较强 激励性 生产人员薪酬模型 模式 计薪方式 简单计时制 月薪或工作天数 * 日薪 差别计时制 工作天数 * 日薪 + 加班小时数 * 时薪 简单计件制 生产数量 * 产品生产单价 差别计件制 标准产量部分 * 产品单价 1+ 超额产量 * 产品单价 2 计效制 完成标准产量部分的基本薪酬 + 超额奖金 某大型商场钟点工的薪酬模型 层 级 总办 仓务部 客户服 务部 人力资 源部 F1 V F2 F3 送货部 商场部 时新比例 V 1.30 V 1.25 V 1.20 F4 F5 F6 1.10 V 1.05 V 1.00 某大型商场钟点工的薪酬模型 层 级 总办 仓务部 客户服 务部 人力资 源部 F1 V F2 F3 送货部 商场部 时新比例 V 1.30 V 1.25 V 1.20 F4 F5 F6 1.10 V 1.05 V 1.00 科技人员的薪酬模型 项目经理的薪酬模型 项目经理的总收入 基本工资 项目提成 福利 案例分析 岗位薪点工资制 岗位等级工资制 第四部分 员工持股和按技术要素分配 办法及操作要点 员工持股和按技术要素分配的 理论渊源 按劳分配与按生产要素分配相结合理 论 人力资本理论 双因素理论与雇员持股计划（ ESO P） 分享经济理论 员工持股和按技术要素分配的 作用与条件 作用： 前提条件： （ 1 ）产权清晰 （ 2 ）公司治理结构健全 （ 3 ）法制健全 职工持股 由企业内部员工出资认购本公司部分股份，并委托员工持股会管理 运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和企业利润分配的 一种新型产权组织形式。适合于中小企业，因为企业业绩与每个职工的 劳动成果密切相关。 员工持股计划在美国始于 1974 年。目前全美国已经有超过 10000 个员工持股计划，参加人数超过了 1000 万。基本做法是，企业对于年满 21 岁，且服务达一年以上的受雇员工，依其薪资总额，每年摊提一定比 例存入员工股份信托基金中，透过基金的部分提存，以公平市价购入服 务企业的股票，而企业每年于提存偿付股票价款后，将股票分配至各员 工股份专户。在此期间，受雇员工如要出售所取得股票，则企业主有优 先承购权，员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。 以“全民资本主义”为特点的员工持股制度并不能真正解决问题； 员工持股更接近于“福利主义”。而且，实践证明，过去 10 年里，西欧、 转制中的东欧，还有美国等实施员工持股、认股的国家，企业盈利率和 生产率并没有明显提高。 员工持股操作办法 指导思想与原则 持股对象 持股比例 资金来源 职工集体持股 按技术要素分配操作办法 国家和地方的有关规定 按技术要素分配的依据和对象 按技术要素分配的主要形式 （ 1 ）奖金 （ 2 ）提成 （ 3 ）入股 （ 4 ）工资谈判 第五部分 经营者年薪制和股权激励的设 计与操作 经营者范围的界定 类 ——市场经济国家雇员分 高级经营管理层（经营者） 科技层 白领 企业 雇员 领 领 一般经营管理层 辅助服务层 白领、蓝 生产性工人 蓝 经营者范围的界定 ——中国企业的 界定 未改制企业行政正职 未改制企业党、政一把手 改制企业的董事长、总经理 企业所有正职 企业经营班子成员 企业领导班子成员 与投资者（或上级主管部门）直接聘任口径一 致 我国实行激励机制的现状 我国职工收入的构成：基本工资是保障员工的基本生 活；奖金是对员工绩效的直接回报；长期激励的功能是解决所有 者与经营者利益一致性，其主要形式股票期权对鼓励经理人员在 任职期间努力工作可以起很好的作用；福利计划则是解决员工后 顾之忧、弥补现金激励的不足。 改革开放以来，我国企业改革基本是从建立激励机制 入手的。如承包制，就是改革初期激励制度的代表，然而它却是 一种不规范、不科学的激励制度，造成了包括企业短期行为在内 的诸多后遗症。 时至今日，国有企业还未建立起适应市场经济规律的 科学、规范的激励机制。大部分企业事实上执行的是“上要封顶、 下要保底”、“照顾左邻右舍”和“防止两极分化”的分配制度。 这是相当部分国有企业搞不好的主要原因。 目前建立激励机制的主要困难 主要是因为国有企业难以建立一套行之有效、大家都 能接受的绩效考评的标准与方法，以薪酬为核心的激励机制一旦 失败，必将给公司带来较大的负面影响。企业在建立绩效考评的 标准和方法时，除了考虑本企业的员工外，还要顾及当地的社会 平均工资，以及母公司和相关部门的看法，而当地劳动部门关于 工资总额的审批制度，也从某种程度上限制了企业激励机制的灵 活性。 国家对企业建立激励机制的政策 江泽民同志在十五大报告中指出，要坚持推行“按劳分配与 按生产要素分配相结合”的新的分配制度。因此，在国有企业中， 国家可以用资产（土地、厂房、固定资产）的所有权，获得租金、 股息和利润；而企业家、管理人员和普通员工则可以按劳动、技 术、信息、知识和管理才能获得企业的剩余。 政策：建立健全对企业经营管理者的激励机制和约束机制。 企业经营管理者的薪酬必须与其职责、贡献挂钩。监督约束机制 健全的企业，在严格考核的基础上，对经营管理者可以试行年薪 制、持有股权、股票期权等分配方式。 年薪制和股权激励 实施的条件 必须进行现代企业制度改造 实施公开、公正、公平的企业家市 场选拔制度 董事会或投资者决定企业财务经理 的任命、考核、奖惩等 经营者收入必须公开化 我国企业经营者激励约束机制存在的问题 经营者分配制度仍具有较多行政计 划色彩； 薪酬确定的随意性较大； 经营者收入水平不能充分反映其劳 动价值； 约束乏力； 选拔任用制度改革滞后。 经营者激励机制 激励机制是指通过适当的外部奖励形式和工作环境， 以一定规范和措施来激发、引导员工为公司创造更大价值的制度。 主要包括建立健全三个方面的经营者激励机制： （１）经营者物质激励机制，包括基本工资、福利和职 位消费；基于短期超额业绩的奖金或年薪；基于长期超额业绩奖 励的经营者持股。 （２）经营者精神激励机制，包括成就激励、权力激励 和尊重激励。简要来说，就是要赋予经营者应有的经营权，同时 增强经营者的成就感和归属感。 （３）市场激励机制，包括产品市场激励机制、资本市 场激励机制和经营者市场激励机制。 企业经营者激励约束机制内涵 选拔任用方面； 职责任务及其考核监督方面； 收入分配方面； 培训和个人事业发展方面。 建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制 ——经营者“薪酬包” 基本年薪 ——经管人员人力资本产权基本收 益 年薪制 效益年薪 股票期权 股权激 经营者 酬 薪酬制 度 励办法 特定福 利制度 资本产权基本收益 职位 消费 期股 出资持有股份 经管人员创值贡献报 虚拟股份 特定年金 补充医疗保险 有关福利待遇 办公条件 因公出差待遇 通讯、交通费用 合理签单权等 经管人员人力 经营者“薪酬包”设计六工作 明确思路和原则 普遍建立经管人员年薪制 积极稳妥试行经营者股权激励办法 逐步健全经营者特定福利制度（重点是特点年 金和补充医疗保险）。 规范职位消费，强化约束机制。 抓好相关配套改革，为建立经营者新的 薪酬制度创造条件。 经营者“薪酬包”设计 ——明确思路和原则 业绩挂钩，加强激励，上不封顶，下不 保底。 方法多样，结构合理。中长期收入比重 应逐步加大，占到一半以上。 严格考核，重在实绩。 风险相称，强化约束。 配套改革，同步推进。 经营者“薪酬包”设计 ——普遍建立经管人员年薪制 明确试行经营者年薪制的条件； 明确年薪构成，合理确定基本年薪水平和效益年 薪计提办法。 基本年薪 = 经营岗位系数 * （本单位员工年度平均工资 *60%+ 本地区员工 年度平均工资 *40% ） 效益年薪 = 基本年薪 * 完成经营业绩考核系数 确定科学考核指标。 正确处理经营者与其他人员的分配关系。 逐步规范年薪管理权限。 经营者“薪酬包”设计 ——积极稳妥试行经营者股权激励 办法 明确试行条件。 （产权清晰、公司治理结构健全、成长性好） 正确选择股权激励具体形式。 上市公司——股票期权 未上市公司——期股制、出资购买股份 具备条件的国有独资——虚拟股权 科学拟订股权激励具体办法。 合理确定股票数量、股份份额 经营者“薪酬包”设计 ——规范职位消费，强化约束机制 确定职位消费项目和标准； 工资化或货币化； 制定签单权等的操作程序； 建立报告制度。 经营者“薪酬包”设计 ——抓好相关配套改革，为建立经营者新的薪酬制度创造条件 经营者选拔任用（市场选拔、竞争上岗 与组织考核推荐）； 健全公司法人治理结构； 建立健全经营者考核、监督、制裁机制； 建立健全职业经理市场。 管理人员的薪酬模型 某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型 层级 总工程师 副总经理 30 万 29 万 技术部 生产管理部 综合部 人力资源部 经理 14 万 经理 21 万 市场部 A1 A2 B1 B2 经理 26 万 B3 B4 副经理 19 万 B5 经理 16 万 B6 副经理 14 万 经理 30 万 经营者年薪制的设计要点 范围 ——国有企业实施 公司制企业：国家独资公司、 国有控股公司、国有参股公 司 非公司制企业：试点 经营者年薪模型 年薪 基本薪酬 奖金 长期奖励 福利津贴 经营者年薪制的设计要点 ——年薪制的分类 岗位年薪制 效益年薪制 岗位效益年薪制 市场价位年薪制 其他复合形式的年薪制 经营者年薪制的设计要点 ——年薪的构成（岗位效益年薪制为例） 确定 基期经济效益 经营者 （要素） 年薪 基薪 规模 企业经营难度 方法 本行业指标 业主标准 效率年薪 特殊奖励 经营者年薪制的设计要点 ——考核 考核程序 考核内容 国有资产保值增殖 实现利润 资本收益 考核单位（公司制和非公司制企业） 考核顺序（资产经管部门 董事长 （会） 总经理 有关部门备案） 经营者年薪制的设计要点 ——封顶倍数 2-3 倍 3-5 倍 本企业职工平均工资 4 倍和本地区平 均工资的 6 倍 本企业职工平均工资 10 倍 参考本企业职工的意见，董事会审批 经营者年薪制的设计要点 ——风险抵押金的实施 来源：以现金形式初交，效益年 交 薪兑现时部分转 数量：一般为基薪的 2 倍以内 操作主体：聘任单位 经营者年薪制的设计要点 ——列支 列支： 基薪在成本费用中列支 效益年薪在税后利润中列支 支付方式： 上级审批、本企业支付 上级建立年薪专户并管理发放 第六部分 股权激励的基本形式 设计要点 股权激励的基本形式和设计要点 ——干股 定义 获取的否定条件 干股股权的丧失 干股的限额与计算 适用范围 股权激励的基本形式和设计要点 ——个人出资购现股 优惠配股 比例不同，优惠价格配股 现金购买 建立员工持股会 虚贷虚售股份 适用范围 股权激励的基本形式和设计要点 ——期股计划 定义 适用（效益较好的非上市股份、有限责 任） 操作要点： 实施对象、时限、额度及分配 计划审批及管理 现股及期股的搭配 期股所有权的获取 股权激励的基本形式和设计要点 ——（经营者股票）期权制 期权 股票期权（ STOCK OPTION ） 经营者股票期权 适用范围 操作要点（获受人范围、量、时机、 行权价、方法、来源、变更等） 经营者年薪制与股权激励的 复合设计 复合股权制 （ 1 ）大股东、经营者和一般雇员的股权关 系 （ 2 ）干股、虚拟购股、期股复合 （ 3 ）现股与期股的复合等 效益年薪期权兑现 股权特殊奖励 期权制 公司给予经营者在一定期间内，可用事先约定的价格 购买本公司股票的制度。即公司在规定期限内，以计划开始执行 时的固定价格将一定数量的股票卖给经营者，经营者可以根据当 时股市行情决定买与不买，经营者在限定期限内离开公司期权则 无效。故这项权利又称为股票期权或股票选择权。 主要针对企业高层经营者和科技人员，适合于大中型 企业的激励。 股权激励是一柄双刃剑，激励过度与激励不足都有 害于企业的长远发展。实行股票期权，可以减少内部人持股平均 化带来的弊病，最大程度地激励高层经营者和高科技人员为公司 的长远利益努力，但也会带来收入两极分化、社会矛盾冲突增多 等问题。 上海国有企业经营者期股（权）激励办法 企业与主要经营者签署一个契约，以某一特定的价格，用优 惠或赊帐、贴息的办法给经营者一部分企业的股份，这些股份在 若干年后才能分批兑现。 适用于经改制成立的国有资产控股企业以及国有独资公司。 激励对象主要是董事长和竞争上岗的总裁、总经理等。 在国有资产控股的股份公司和有限责任公司中，期股（权） 激励是指经营者在一定期限内，经董事会批准获得适当比例的企 业股份。 在国有独资企业中，借用期权形式，对经营者获得年薪以外 的特别奖励实行延期兑现的激励方式，每年仅可兑现 10% 到 30% 。 实行期股（权）激励时，经营者以一定数额的个人资产作为抵押。 管理层收购 管理层收购是指公司的经理层利用借贷所融资本或股 权交易收购本公司的行为。通过收购，企业的经营者变成了企业 的所有者，实现了所有权与经营权的新统一。 实质是对现代企业制度的一种反叛，因为其追求的是 一种所有权和经营权的集中。其产生的体制基础是现代企业制度 中所存在的代理成本问题以及由此产生的管理低效问题，通过管 理层对公司的收购实现经理人对决策控制权，剩余控制权和剩余 索取权的接管，从而降低代理成本，促使经理人决策与股东利益 的长期一致，管理层收购实际上是对过度分权导致代理成本过大 的一种矫正。 第七部分 核心人才与知识员工 的激励 激励约束机制的演变 激励约束机制的根本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞争中占据相对有 利地位。可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段： 第五阶段 第四阶段 进入综合化、系 统化的“现代企 着重把“组织气 业激励理论”阶 第三阶段 氛和企业文化” 段 第二阶段 着重把“人力资 作为激励约束方 法 着重把“工作设 源管理”作为激 第一阶段 计和参与管理” 励约束方法 着重把“惩罚与 作为激励约束 奖赏”作为激励 方法 约束方法 国际大公司激励机制的通常做法 在发达的市场经济国家中，“薪酬”是一个薪酬组合或称薪 酬包的组合概念。它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激 励组成。西方企业一般将大约 2 ％的企业利润用来支付经营管理 人员的年度工资，年底一次付清，平时只给予必要的生活费，管 理人员的收入主要来自于激励部分。 在西方国家的大公司中，不同职位的人其薪酬组合的结构是 不相同的。比如蓝领工人的长期激励部分相对较小，而高层经营 管理人员的长期激励所占的比重很大。目前，美国有 50 ％以上的 公司制企业使用长期激励计划。美国规模 100 亿美元以上的大公 司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占 17 ％，奖金占 11 ％，福利计划占 7 ％，长期激励计划占 65 ％。 1999 年薪酬最高 的 50 位总裁其平均股票收益占总薪酬的 94.9 ％。 中国企业激励误区及正确导向 案例分析 联想公司 麦上公司 正确认识激励 激励的循环 行 为 产 实 生 需 现 求 满 足 目 标 中国人才管理困境 挑战： 知识员工管理与生产力提高 现实： 1 、找不到 2 、留不住 3 、用不好 4 、激不活 人才管理问题症结与解决思路 问题症结： 缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏 解决思路： 科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及 其绩效结果 智力资本及其表现结果评鉴与酬 赏的逻辑关系 激活人力资本 知识、能力 技术、智慧 等的评价 知识员工 的行为对知识型员 响 知识型员工 的智力资本 对知识型员 工的报酬 工的绩效表现 影 的考评 工作环境 激励措施 工作机会 考评 为什么（目标） 作什么（ KPI ） 怎么样（标准） 如何应用（结果） 知识型员工的特点 ．自主性 ．劳动具有创造性 ．劳动过程很难监控 ．劳动成果难以衡量 ．较强的成就动机 ．蔑视权威 ．流动意愿强 知识型员工的激励管理策略 ◆ 提供一种自主的工作环境，使知识 型员工能够进行创造和革新 ◆ 实行弹性工作制，使工作方式更加 灵活多样 ◆ 强调以人为本，实行分散式管理而 不是等级制的管理 ◆ 重视知识型员工的个体成长和职业 生涯的发展 高科技企业或以智力服务为主的 公司对员工的有效激励因素 事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任与器重； 工作条件优越； 家庭和睦； 晋升机会； 表扬、奖励； 爱情激励。 精神激励的技巧 ．目标激励 ．内在激励 ．形象激励 ．荣誉激励 ．兴趣激励 ．参与激励 ．感情激励 ．榜样激励 激励的综合技巧 ．对于不同的员工采用不同的激励手段 ．注意奖励的综合效价 ．合理控制奖励的效价档次 ．适当控制期望概率 ．注意期望心理的疏导 ．注意公平心理的疏导 ．恰当地树立奖励目标 ．注意掌握奖励时机和奖励频率 案例分析：通用的奖励技巧 工作设计的意义及思路 工作特性： 多样性 自主性 反馈 重要性 整体性 挑战性 跟别人打交道 建立友谊机会 用工作满足员工需要的措施 需 要 生理需要 安全需要 归属需要 尊重需要 自我实现 需要 工作措施 ★为员工创造舒适、安全、愉快的工作环境，向他们表明他们不必将自己的个 性置于门外 ★提供具有竞争力的薪水，以便员工可以舒适地供养自己和家庭 ★为那些需要更多钱的员工提供多挣钱的机会 ★始终如一和公平地对待每名员工 ★用安全条例和有关政策来保护员工 ★采取额外的措施使员工不受暴力犯罪的伤害，雇佣保安人员 ★定期沟通信息 ★给员工提供团队工作和与其他部门合作的机会 ★创造机会，帮助员工发展社交和被团队成员承认和欣赏 ★对团队的成员表示出你的关心并鼓励他们之间也这样做 ★对于员工提出的问题要积极反馈，表扬要有理有据 ★帮助员工脱颖而出，并承担更高层次的责任，以展示他们的才能和技巧 ★根据业绩大小的不同建立不同层次的奖赏计划 ★征求员工的意见，让其他人参与计划过程 ★经常说， “感谢你” ★允许工作中高度自治 ★给予员工发挥自我创造的空间 ★将工作中的失误当作可借鉴的经验来看 ★提供更具挑战性的工作 ★通过持续提供学习和培训的机会，支持个人和专业的发展 结束语
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