4种常见的薪酬总额预算方法
4 种常见的薪酬总额预算方法 薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。企业进行薪 酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业 的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控 制。薪酬总额预算方法常用方法有：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人 员编制法。 1、薪酬费用比率法 薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100% 通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。从公式中我们可以看出：如果 企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。企业薪酬总额的增加是建立在销售收 入增长的基础上。 薪酬费用比率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算 出薪酬费用比率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率；然后，再 根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。 2、劳动分配率法 劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100% 劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。 附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料 或动力的费用之后，附加在企业上的价值。附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法， 即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值；另一种相加 法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。由于相加法涉及薪酬费用，一般在 薪酬预算中采用相加法。其公式为： 附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用 =利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。 3、盈亏平衡点法 盈亏平衡点，又称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零（全部销售收入等于 全部成本）时的销售额或销售量。 企业的薪酬总额=边际贡献－预计利润－其他固定成本 =（销售单价－单位变动成本）×销售量－预计利润－其他固定成本 其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。 4、人员编制法 编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的 一种预算方法。公式：年度薪酬总额预算= 标准编制×平均薪酬水平。 步骤： （1）统计企业各岗位平均薪酬，预测下一年度行业薪酬增幅，确定下一年度企业 整体薪酬增幅及各岗位薪酬增幅。有些岗位，公司认为是企业发展的核心，可以将该岗 位薪酬增幅定得略高于企业整体薪酬增幅；而有些岗位在本行业人员供应已经达到了 饱和状态，同时并非公司的核心人员，而只是辅助人员的话，就可以将该部分人员的 薪酬增幅定得低于企业整体薪酬增幅；还有些岗位的人员甚至可以维持现有水平。 （2）确定下一年度各岗位人员编制； （3）预算下一年度企业薪酬总额： 薪酬总额=∑各工资等级平均薪酬×职工编制×(1＋薪酬增幅）。 以上四种方法各有利弊，企业可结合自身情况综合运用。
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如何制定薪酬战略（附带案例详解）
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位（如财务经理、营销总监等）在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其 次，指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬 范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司（或职位）参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别 代表着第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）和第 75 位排名（高位值）。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动强 度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不 能对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影响， 但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的工资 水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成 这道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高， 折算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可 对专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意 度以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息都 可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成 熟度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对 更准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性 之间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数 员工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业 也应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、防高 温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此，企 业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的 中餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否 很大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了 解本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争 夺人才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实 践中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品具有 同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候 出现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场平 均水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公司 等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保 密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才 能有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打 开局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打 细算的财务经理（COO），控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基 础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工议 价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人 员薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人 才，薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供 较低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的 薪水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待 遇；在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以 给出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人 员调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长 足的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业 创造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一 直没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求，希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求，看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工 作任务，就应该给予奖励，以示激励。
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【电力行业】某水电开发公司薪酬管理制度
XX 水电开发责任有限公司薪酬管理制度 目 录 第一章 总则..................................................................................................................2 第二章 薪酬结构..........................................................................................................3 第三章 职能部门的薪酬体制......................................................................................7 第四章 综合计划部薪酬体制......................................................................................8 第五章 生产管理部薪酬体制......................................................................................9 第六章 建设发展部的薪酬体制................................................................................10 第七章 电力营销部薪酬体制....................................................................................11 第八章 其他奖励........................................................................................................13 第九章 岗贴调整........................................................................................................14 第十章 其他................................................................................................................14 第十一章 附则............................................................................................................16 附件一 岗位评估分值表............................................................................................17 附件二 薪点图............................................................................................................19 附件三 管理职系岗位等级分布图............................................................................20 附件四 业务职系岗位等级分布图............................................................................21 附件五 岗位津贴试算表............................................................................................22 I 第一章 总则 第二十六条 适用范围 凡 XX 水电开发责任有限公司（以下简称为 XX 公司）的各级从业人员， 除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本制度实施。 第二十七条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实 行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪 酬与岗位和业绩紧密结合。 第二十八条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二十九条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第三十条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考成都市社会平均工资水 平和行业平均水平。 第三十一条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为五种不同的薪酬体制：职能 部门的薪酬体制、综合计划部的薪酬体制、生产管理部、建设发展部的薪酬体制、 电力营销部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第三十二条 离退休人员的薪酬参见 XX 公司相关规定。 第三十三条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励 基金。 第二章 薪酬结构 第三十四条 XX 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不 同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括成都最低基本生活费、学历职称 工资、年功工资、福利性补贴。 （二） 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素 方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在 工作分析与职位评价的基础上，以评价的结果作为确定岗位津贴等级的 依据，采取一岗多薪、按技能分级的方式确定各员工的岗位津贴等级。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 （四） 附加工资，附加工资是 XX 公司正式在册员工所能享受到一种福利 待遇，包括一般福利、保险等。 第三十五条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照成都市最低生活费，并随成都市最低生活费的 调整而调整，2002 年基本生活费 = ［ （二） ］元。 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就 高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表 一查出。 3 附表一：学历职称工资标准 学历 （三） 职称 学历职称工资 （元） 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 本科 正规院校 或同等学 历 助理职称 200 专科 正规院校 或同等学 历 初级（员） 150 中专及以下 正规院校 或同等学 历 100 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依 据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以［ ］年［ ］月［ ］日为界 限计算到年。 1） 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2） 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 （四） 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 （元/ 交通 补贴 待定 误餐 补贴 300 独生子 女补助 10 月） 通讯费 异地 补贴 按公司有 关规定执 行 20（每人 每工作 日） 公积金补 贴 参见 附表四 医疗 补贴 参见 附表五 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 4 年 龄 （岁） 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以上 医疗补贴 （ 元 / 20 40 60 100 125 150 200 225 250 月） 附表五：公积金补贴一览表 岗位 一般岗位 中层干部 公司领导 补贴金额（元/月） 第三十六条 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第三十七条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能 职系、业务职系和技术职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）技术职系：涵盖主要从事技术监督、技术把关等工作的岗位，分为高级 工程师、副总工程师和总工程师； 3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第三十八条 员工初始岗位津贴等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 260 分和最高分 729 分 之间共划分出八档 32 级。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系 将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件四、五岗位等级分 布图》。 （三） 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同， 岗位津贴相同。 （四） 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调 整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级， 不再考虑外在的职务等级。具体参见第九章。 5 第三十九条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 （一） 年度奖金与 XX 公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 XX 公 司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能 部门和综合计划部员工，职能部门包括总经理工作部、人力资源部、财务 管理部、政治工作部、工会、公司服务部。 （二） 业绩提成奖专门针对电力产品销售/营销工作直接相关的业务部门员 工，体现销售/营销人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特 点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入的一定比例来确 定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为电力营销部的部 门员工。 （三） 项目奖主要针对以项目运作为主的建设发展部。对于可以单独评价考 核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承 担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励 部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。 第四十条 奖金发放的原则 （一） 奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的 具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 （二） 公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年 奖金。 第四十一条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 6 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 XX 公司相关政策。 第四十二条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴 /季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下： （一） 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 中 基本合格 不合格 0.8 0.6 0.3 （二） 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 部门考核系数 1.1 1.0 第三章 职能部门的薪酬体制 第四十三条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：总经理工作部、人力资源部、财务管理部、 政治工作部、工会、公司服务部。 第四十四条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第四十五条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b1 7 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数；建议 2003 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） [注：调节 a 值即可调节年度基准任务奖 金占员工年度总收入的比例，2/3 即为 12 个月岗位津贴之和 × 2/3 ＝ 8 个月岗位 津贴之和 作为年度基准任务奖金，建议应加大年度奖金比例，可以有效的使员 工实际收入与整个公司年初设定的经营目标相关] 经营指标系数 b1：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b1 ≦ 1 [注：此系数可以每年由公司高层在年底奖金分配之前，根 据年初设定经营目标的实际完成情况，动态主观设定]。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖 金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。[注：年度超额奖 金额度可以每年由公司高层在年底奖金分配之前，根据年初设定经营目标的实 际完成情况，动态主观设定] 第四章 综合计划部薪酬体制 第四十六条 综合计划部以综合、平衡、牵头各业务单元的工作，并且对各 业务单元进行后评估为主要职责，重过程，不承担具体的经济指标，工作成果 不易于衡量和量化，业绩以其他业务部门承担的经济指标完成情况体现。对上述 部门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十七条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋年度 奖金 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第四十八条 提成工资制实行的原则 （一） 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励综合计划部 积极牵头配合各业务部门而取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各 业务部门完成公司年初下达的任务指标的好坏程度决定所核岗位津贴的 实际发放额。 （二） 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业绩的年终奖励，公司根 8 据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响 程度，每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 年度奖金 × 部门预提比例 × 个人分配比例 × 个人季度考核系 数 第五十条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 － 各季度预提奖金之和 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b2 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 经营指标系数 b2：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b2 ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 第五十一条 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，综合计划 部的年度超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第五章 生产管理部薪酬体制 第五十三条 生产管理部以指导、支持电厂保证安全生产、降低耗水、提高 发电量同时控制技改费用为主要职责，重结果，承担具体的指标，工作成果易 于衡量和量化，业绩以安全生产、电量/耗水比和电厂预算指标完成情况体现。对 上述部门采用业绩提成+安全奖进行激励。 第五十四条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 安全奖 ＋成本控制奖 +节能奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 9 第五十五条 原则 （一） 安全奖是为鼓励生产管理部积极指导、监督电厂安全生产而取得的绩 效采用的一种奖励方式，它是一项单项奖励。电厂完成公司年初下达的 安全指标的好坏程度决定安全奖金的多少。 （二） 成本控制奖是建立在电厂大修、技改费用控制在预算范围或一定的费 用范围内的基础上，为了鼓励生产管理部对电厂的技改费用控制做出的 努力的年度奖励。 （三） 年度节能奖是在电厂发电的电量/耗水比达到一定的指标的前提下进 行发放的奖金。是对生产管理部指导电厂运行优化取得效益做出的努力 的年度奖励，公司根据年度对电厂的电量/耗水综合统计结果进行衡量， 在年底统一核算发放。 （四） 年度节能奖比例考虑电力市场需求和水能情况对节能的要求的影响 程度，每年年初确定当年节能奖比例。 第五十六条 安全奖 安全奖金 = 所在岗位核定津贴 × 电厂安全考核系数（具体系数待定） 第五十七条 成本控制奖 成本控制奖金=奖金基础 × 电厂实际费用超预算系数（具体系数待定） 第五十八条 年度节能奖 部门年度节能奖金 = 年发电量 × 电量/耗水超出比率 × 节能奖金比例 第五十九条 由于电厂无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指 标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第六章 建设发展部的薪酬体制 第六十条 建设发展部以流域滚动开发，项目前期研究为主要职责，为 公司的后续发展提供支持。以过程为主偏重成果，不承担经济指标。对该部门采 用项目奖励工资制进行激励。 第六十一条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋附加工资+ 年度奖金＋ 项目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第六十二条 年度奖金 10 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 – 项目奖金之和 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3（月 度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，建设发展部的年度 超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第六十三条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果 经业务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次 性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 项目的独立性强，工作主要是由团队完成，其他部门只是取监督和支持作用。 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 项目的效果或效益明显。 第七章 电力营销部薪酬体制 第六十四条 电力营销部以电量、电价协调、电力市场开拓和研究作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对该部门采用超额售电量和超高电价提成工资制进行激 励。 第六十五条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年 度业绩提成奖金 第六十六条 电力营销部薪酬体制实行的原则 （一） 电力营销部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 电力营销部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。电力营销部完成公 司年初下达的电量、电价等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发 11 放额。 （二） 电力营销部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达电量、电价 指标的前提下进行发放。是对电力营销部创造的超额经营业绩的年终奖 励，公司根据电力营销部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核 算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响 程度，每年年初确定当年业绩提成比例。 第六十七条 电力营销部经营业绩指标 （一） 年销售电量 电力营销部年度销售电量不低于［ ］亿度 （二） 电价 公司对电价实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由综合计划 部核定下一阶段内电价的最低值。 2002 年［ ］月至［ ］电价不低于［ ］元。 第六十八条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 年度奖金 × 部门预提比例 × 个人分配比例 × 个人季度考核系 数 － 各季度预提奖金之和 第六十九条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若电力营销部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门超额销售电量× 销售电价+部门销售电量×超额销售电价+年内净利润 - 年度发生的业务费用总 额） × 电力营销部业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩 效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 第七十条 电力营销部年度业绩提成比例 电力营销部年度业绩提成比例为［ 12 ］%。 电力营销部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 电力营销部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 电力营销部第 一负责人年度绩效考核系数 第七十一条 由于电力营销部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他奖励 第七十二条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励 员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第七十三条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在［ ］元～［ ］元。 第七十四条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 ［ ］元～［ ］元。 第七十五条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在［ ］元～［ ］元。 第七十六条 全勤奖 对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第七十七条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在［ 元～［ ］元。 13 ］ 第九章 岗贴调整 第七十八条 XX 公司岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第七十九条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴，调整周期与 调整幅度根据 XX 公司效益与 XX 公司发展情况决定。 第八十条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。年 度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效 单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为 “不合格”者的工资等级下调一级；对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗贴等级变动为相应岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初始等级有 差距，则该级差保留。 第八十一条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高档次， 则岗贴等级不再变动。 第十章 其他 第八十二条 试用期工资标准 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第八十三条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，XX 公司发放其加班 津贴。 计算标准： 1）平时每小时加班津贴=（基本工资/160）×1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时加班工作的价值。 2）周六周日休息日每小时加班津贴=（基本工资/160）×2 14 3）法定节假日每小时加班津贴=（基本工资/160）×3 4）加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5）加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6）每月每人加班费最高限额不超过［ ］ 元。 7）由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写加 班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第八十四条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × （误餐补助 + 岗位津贴）/21.5 第八十五条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级下调一级处理。 第八十六条 待岗员工工资发放参见 XX 公司相关管理规定。 第八十七条 对于 XX 公司外派培训的员工，按照 XX 公司培训管理相关 规定执行。 第八十八条 工资计算期间从每月的［ ］日起至次月［ ］日止并于 当月 日发放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工 作日发放。 第八十九条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 1. 个人工资所得税 2. 缺勤扣除额 3. 社保基金、住房公积金个人负担部分 4. 其它法令规定的事项 第十一章 附则 第九十条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第九十一条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 15 附件一 岗位评估分值表 排序 岗位名称 no.1 综合计划部主任岗 729.00 no.2 财务管理部主任岗 718.83 no.3 分值 总经理工作部主任岗 718.42 no.4 电力营销部主任岗 704.92 no.5 建设发展部主任岗 702.58 no.6 人力资源部主任岗 699.17 no.7 生产管理部主任岗 610.75 no.8 公司服务部主任岗 590.25 no.9 no.10 no.11 建设发展部锦屏项目管理岗 532.92 政治工作部主任岗 531.92 建设发展部设计优化及协调岗 504.67 no.12 财务部投资管理岗 no.13 生产管理部技术支持岗 475.92 465.58 no.14 建设发展部项目立项报批岗 462.50 no.15 电力营销部电量电价协调岗 457.25 no.16 公司服务部信息管理岗 446.83 no.17 人力资源部薪酬岗 no.18 总经理工作部内部审计岗 no.19 人力资源部培训岗 no.20 综合计划部项目采购与招投标岗 435.67 no.21 综合计划部项目投资与概预算岗 433.83 no.22 人力资源部人事岗 443.08 442.42 437.25 430.83 no.23 电力营销部市场策略与运作岗 427.92 no.24 综合计划部战略与综合计划岗 421.92 no.25 综合计划部法律合同岗 418.67 no.26 财务管理部资金流全程管理岗 417.00 no.27 财务管理部财务政策与税金岗 415.92 no.28 电力营销部电费结算与回收岗 412.75 16 no.29 生产管理部安全监察岗 400.25 no.30 总经理工作部政策程序岗 387.58 no.31 综合计划部征地与移民岗 384.00 no.32 财务管理部成本预算岗 382.25 no.33 综合计划部统计分析与后评价岗 382.17 no.34 生产管理部水利工程技术岗 381.67 no.35 总经理工作部外事岗 378.08 no.36 财务管理部财务分析与档案岗 370.92 no.37 电力营销部水库运行协调岗 364.08 no.38 生产管理部优化运行技术岗 363.00 no.39 财务管理部固定资产管理岗 360.42 no.40 综合计划部生产经营计划岗 358.58 no.41 no.42 公司服务部北京办 358.00 生产管理部生产计划考核岗 356.50 no.43 财务管理部会计岗 355.92 no.44 政治工作部党团建设与纪检监察岗 no.45 综合计划部基建计划岗 353.58 no.46 政治工作部对外宣传岗 352.83 no.47 总经理工作部机要秘书岗 347.83 355.25 no.48 电力营销部营销分析与统计岗 343.58 no.49 公司服务部后勤管理 330.50 no.50 建设发展部科技情报岗 320.17 no.51 总经理工作部文秘岗 297.92 no.52 公司服务部固定资产与低值易耗品 no.53 政治工作部工会干事岗 no.54 297.42 289.33 总经理工作部专委会秘书岗 281.67 no.55 财务管理部出纳岗 no.56 公司服务部档案管理岗 17 263.42 260.25 附件二 薪点图 18 附件三 档别 管理职系岗位等级分布图 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 680 以上 531-679 457-530 430-457 387-429 363-386 310-362 260-309 包 综合 计划 部主 任岗 生产管理 财务部 投资管 公司服务部 人力资源部人 财务管理 财务管理部固 总经理工作部文 含 财 务 管理 部主 任岗 部主任岗 理岗 信息管理岗 事岗 部成本预 定资产管理岗 秘岗 岗 总经 理工 作部 主任 公司服务 生产管理部技 人力资源部 财务管理部电 算岗 公司服务部北 司服务部固定资 位 岗 部主任岗 术支持岗 薪酬岗 费结算与回收 生产管理 京办 产与低值易耗品 电力 营销 部主 任岗 建设发展 总经理工作 岗 部水利工 生产管理部生 政治工作部工会 建设 发展 部主 任岗 部锦屏项 部内部审计 财务管理部财 程技术岗 产计划考核岗 干事岗 人力资源部主任岗 目管理岗 岗 务政策与税金 总经理工 财务管理部会 总经理工作部专 政治工作 人力资源部 岗 作部外事 计岗 委会秘书岗 部主任岗 培训岗 生产管理部安 岗 政治工作部党 财务管理部出纳 全监察岗 财务管理 团建设与纪检 岗 总经理工作部 部财务分 监察岗 公司服务部档案 政策程序岗 析与档案 政治工作部对 管理岗 岗 外宣传岗 生产管理 总经理工作部 部优化运 机要秘书岗 行技术岗 公司服务部后 档差 勤管理岗 一级 二级 三级 四级 附件四 档别 一档 业务职系岗位等级分布图 二档 19 三档 公 档差 464-530 381-463 320-380 包 建设发展部设计优化及协调岗 建设发展部项目立项报批岗 电力营销部水库运行协调岗 含 电力营销部电量电价协调岗 电力营销部市场策略与运作岗 综合计划部生产经营计划岗 岗 综合计划部项目采购与招投标岗 综合计划部战略与综合计划岗 综合计划部基建计划岗 位 综合计划部项目投资与概预算岗 综合计划部法律合同岗 电力营销部营销分析与统计岗 电力营销部电费结算与回收岗 建设发展部科技情报岗 综合计划部统计分析与后评价岗 一级 二级 三级 四级 20 附件五 档 级 一 基本工资 岗贴 岗位津贴试算表 岗贴合计 级差 1 =岗贴×12 350 2 同上 3 同上 4 同上 任务奖金 总收入 职能职系档-岗位 业务职系档-岗位 综合计划部主任岗、 财务管理部主任岗、 总经理工作部主任岗、 电力营销部主任岗、 建设发展部主任岗、 人力资源部主任岗 二 5 同上 6 同上 7 同上 350 生产管理部主任岗、 建设发展部锦屏项目管理岗、 公司服务部主任岗、 政治工作部主任岗 8 同上 建设发展部设计优化及协调岗、 电力营销部电量电价协调岗、 综合计划部项目采购与招投标岗、 综合计划部项目投资与概预算岗 三 9 同上 10 同上 11 同上 12 同上 120 财务部投资管理岗、 建设发展部项目立项报批岗、 生产管理部技术支持岗 电力营销部市场策略与运作岗、 综合计划部战略与综合计划岗、 综合计划部法律合同岗、 21 电力营销部电费结算与回收岗、 综合计划部统计分析与后评价岗 四 13 同上 14 同上 15 同上 16 同上 90 公司服务部信息管理岗、 人力资源部薪酬岗、 总经理工作部内部审计岗、 人力资源部培训岗 五 六 17 同上 18 同上 19 同上 20 同上 21 同上 22 同上 23 同上 24 同上 90 人力资源部人事岗、 电力营销部水库运行协调岗、 财务管理部电费结算与回收岗、 综合计划部生产经营计划岗、 财务管理部财务政策与税金岗、 综合计划部基建计划岗、 生产管理部安全监察岗、 电力营销部营销分析与统计岗、 总经理工作部政策程序岗 建设发展部科技情报岗 90 财务管理部成本预算岗、 生产管理部水利工程技术岗、 总经理工作部外事岗、 财务管理部财务分析与档案岗、 生产管理部优化运行技术岗 七 25 同上 26 同上 27 同上 28 同上 90 财务管理部固定资产管理岗、 22 公司服务部北京办、 生产管理部生产计划考核岗、 管理部会计岗、 政治工作部党团建设与纪检监察岗、 总经理工作部机要秘书岗、 公司服务部后勤管理岗、 政治工作部对外宣传岗 八 29 同上 30 同上 31 同上 32 同上 90 总经理工作部文秘岗、 公司服务部固定资产与低值易耗品、 政治工作部工会干事岗、 总经理工作部专委会秘书岗、 财务管理部出纳岗、 公司服务部档案管理岗 23
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【教育行业】某机构各人员薪酬绩效管理制度
第一章 总则 第一条 本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况 订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展 的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住 人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1．中层管理序列：各部门正（副）经理； 2．市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推广、合作院校拓 展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3．咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询 员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4．辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务管理、行政管 理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第一条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪思路。 第二条 薪酬的结构 共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具体参见下 表： 薪酬部 分 序列 月度工资 季度奖金 年度奖金 福利津贴 岗 位 工 资 月 度 绩 效 工资 中层管 理序列 300 0 2000 3000 5000 三险一金加通讯补贴 市场序 列 200 0 1000 500 3000 三险一金加通讯补贴 咨询序 列 200 0 1000 500 3000 三险一金 辅助序 列 150 0 800 300 2000 三险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位 均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放。 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。 月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次 月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡 献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份 比例发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第一条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第二条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第三条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第四条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数×K1（年度公 司绩效考核系数，下同）； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目标的 60%以 上； 第五条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第六条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源部牵头。考 核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和年度部门绩效考 核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： 综合考核结果 A B C 职能部门 20% 60% 20% 非职能部门 30% 50% 20% 根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强制分布，参 见下表： 第七条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪酬标准为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第八条 整。 第九条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个人薪档的调 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循工资总额增长 幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第十条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高不就低”相 结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核定工资。 第十一条 员工（含中层管理人员）个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本人所在薪 级中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优秀”，如岗位 不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称职”，如不 调整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第十二条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中级别标准最高 的岗位套级。 第十三条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方 案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自次月起执行，并通 知各部门。 第六章 绩效管理流程 第一条 绩效考核及薪酬发放 1、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结果； 2、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和考核结果； 3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部门和被考核 部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二条 员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用： 1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞 退； 2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退； 第三条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后 （考核结果通知到被考核者）2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工就考核问题提 出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人； 3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内 将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理，将最终结果通知给 人力资源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第五章 附则 第四条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经理办公 会负责解释。 第五条 本规定从 年 月 日起开始实行。 第六条 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执行。
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【完整版】等级薪酬管理制度（配套表格）
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、 销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额 = 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定， 以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按 月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工 资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核 等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的 奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 某岗位奖励工资＝ 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 *奖励工资总额 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 考核等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 年度考核系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职级；当晋升到 本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良 好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根据实际情况 拟订，呈报总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确认），不存在 无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相 应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，具体 执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资 为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 年 月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重 大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行， 依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处于 同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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【制造行业】某公司薪酬管理制度
制造行业薪酬管理制度 1.目的：为保证生产经营工作的有序进行，调动员工的积极性，充分体现业绩与所得的关系，特制定 本规定。 2.适用范围：适用于公司经营生产管理部门。 3.员工薪酬构成： 3.1 薪酬由三部分构成：工资、绩效奖金、年终奖金。其中工资相对稳定，根据情况可以作年度调整； 绩效奖金为浮动部分，每月由员工的部门经理评定 3.2 工资由基本工资、岗位工资构成。工资在员工进入公司时，参照公司各部门评定标准确定，一般情 况半年度进行评定、调整。 3.3 绩效奖金由上级部门逐级发放，员工当月的绩效奖金由员工的直接上级评定，隔月发放。 员工薪酬 工资 绩效奖金 年终奖金 基 岗 本 位 工 4.工资 工 资 资 4.1 工资由基本工资、岗位工资构成。 4.2 基本工资采用统一标准，基本工资的确定由学历、相关工作经验和在公司的工作年限三项因素组成， 详细标准见下表。 学历 标准 专科以下学历 500 专科学历 800 本科学历 900 硕士研究生学历 1200 博士学历 1400 注：本科以上学历者必须具备学历证书和学位证书 相关工作经验 标准 每增加一年 50 六年以上 300 注：300 元封顶。如工作经验与岗位不符，可以考虑下调年数再参照本标准。 在公司工作年限 标准 每增加一年 50 4.3 岗位工资标准见附表 4.3.1 工程人员、技术人员、设计人员岗位的绩效奖金参照岗位工资，比例为 3：7；行政及财务岗 位的绩效奖金参照岗位工资，比例 7：3；工程生产的管理岗位的绩效奖金参照岗位工资， 比例为 7：3；生产调试人员岗位的绩效奖金参照岗位工资，比例为 3：7。 4.4 岗位评定 4.4.1 岗位工资的评定标准参照公司各部门岗位说明书。 4.4.2 岗位工资的评定采取公开、公正的渠道，由各部门经理、人力资源部、分管副总和总经理组成评 定小组共同评定，评定结果必须以和员工面谈的方式告知。 4.4.3 评定时间为半年评定，分别是每年的 6 月、12 月，上升空间可采取升级或跳级的方式。 4.4.4 晋级评定由各部门经理直接向人力资源部提出申请，员工也可自己参照公司评定标准提出晋 级要求，原则上向本部门主管提出申请，如遇特殊情况可向人力资源部直接提出申请。 4.4.5 如因工作出现重大失误，对公司造成损失或造成恶劣影响，给予降级直至开除。 4.5 工资发放时间为每月 10 日。 5.绩效奖金 5.1 绩效奖金由员工的直接上级主管按月进行评定，次月 25 日发放。 5.2 绩效奖金由总经理根据每月出厂多少产值分配给各部门系数，部门经理根据系数分配奖金。 5.3 绩效奖金参照绩效考核制度。 5.4 部门的绩效奖金分配应形成报表报财务部，由财务部交总经理批准后发放。 6.试用期员工工资发放标准 6.1 应届生入职，按照公司薪酬体系套基本工资，岗位按照所应聘岗位的最低岗套，试用期间无绩效 工资； 6.2 往届生入职，按照公司薪酬体系套基本工资，岗位按照部门经理评定岗位标准，试用期间无绩效 工资。 7.工资调整 7.1 员工的工资在员工进入公司时根据其具备的条件及其应聘的岗位确定。 7.2 部门负责人根据员工情况进行调整，汇总后形成报表报行政人事部，由总经理和经营总裁批准后 ， 交人力资源部备案。 7.3 特殊情况需要临时调整的，报总经理和经营总裁批准。 8.质量记录： QR/HRD-026《试用员工薪酬通知书》 QR/HRD-027《试用员工转正薪酬通知书》 QR/HRD-028《员工薪酬调整通知书》 QR/HRD-029《调整工资申请表》 以上记录人力资源部保存 3 年 以上记录人力资源部保存至员工离开公司后一年
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互联网公司薪酬体系设计方案及标准
XXIT 信息技术有限公司 薪酬体系设计方案-暨薪酬管理制度 （二〇二二二〇二二年十二月） 目 录 第一章 总则.........................................................................................3 第二章 薪酬体系与结构.....................................................................3 第三章 岗位绩效工资制.....................................................................4 第四章 绩效工资.................................................................................6 第五章 奖金.........................................................................................7 第六章 晋升规定.................................................................................7 第七章 其他规定.................................................................................8 第一章 第一条 总则 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员 工工作技能和知识经验等。 第二条 适用范围： 本管理制度适用于 XXXXXXX 信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条 目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率， 增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期 收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和 激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的 相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条 确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指 数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章 薪酬体系与结构 第六条 公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条 薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、 资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、 工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资 岗位工资 浮动工资 工龄工资 岗位津贴 绩效工资 效益工资 全勤奖 奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活 的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统 一按 C 等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 效益工资等级 效益指标达成率 效益工资计算比例 A 101%-120% 15% B 81%-100% 10% C 61%-80% 5% D 60%及以下 0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司 对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工 资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按 100 元发放。离职人员因诸多原 因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一 年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先 进集体、先进个人等。 第三章 岗位绩效工资制 第八条 岗位工资的分类： 根据岗位工作性质，将公司工作岗位进行分类，归入到管理类岗位、技术类岗位 2 大类。 第九条 岗位工资等级： 为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个岗位类别中，将同一职系中不同的 岗位归入不同的等级，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一）。 人力资源部每年将根据公司的发展和各岗位性质、内容的变化对岗位的等级提出 调整建议，经公司审议批准后执行。 第十条 个人工资档次： 为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距，并给员工提供合理的晋 级空间，每个岗位等从低到高均分为 4-6 个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附 表二） 第十一条 员工岗位档次的确定 1、原则上，员工试用期满或入职新岗位晋升薪酬等级的，且符合任职最低要求条 件的，其档次均从最低档开始。 2、 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的，按所在岗位对应等级的最低 档下调一档起薪。 3、 岗位级别晋升中，原工资高于新岗位级别最低工资的，按原工资级别上调 一档；任职学历、经验或能力不够的工资保持不变。 4、 符合任职条件，其中学历条件和工作经验条件高于任职要求的，员工工资 可以按所在职系对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 5、 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经评议可高于所在职 系对应的档次起薪，但必须经过公司的严格审核。 6、 同等条件下（经验、能力、学历），新聘员工的薪资应低于至多等同于同 级别老员工的薪资水平。 第十二条 第十三条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整。 整体调整：公司依据年度内实现的利润和综合经营业绩，物价水平 统一调整岗位工资水平。 第十四条 个别调整：根据员工个人绩效考核结果、个人综合能力和岗位变动 情况确定，具体有以下几种方式。 （一） 考核调整：年终根据综合考核评议进行工资调整。 工资档次晋升： 年内个人累计 5 次的绩效考核成绩为 C 或以上，下年度起基本工资上调一档或二 档； 工资档次下调： 年内个人累计 3 次的绩效考核成绩为 E，视情况调整其岗位、降职或进入待岗再 培训，经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗. （二） 奖励调整：对做出突出贡献的，或者被授予特殊荣誉的，经公司评议 可上调 1-2 档工资。 如：在技术创新、市场拓展、内部管理等方面做出特殊贡献或重大贡献者，或者非 工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 （三） 处罚调整：对受到公司记过及以上处分的员工可以予以降低工资档次 甚至级别的处罚。 以上调整都由人力资源部年终或者定期根据公司情况及需要提出拟调整人员名单和 建议并报总经理批准。 第十五条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一） 加班费的计算基数； （二） 事病假工资计算基数； （三） 外派受训人员工资计算基数； （四） 其他基数。 第四章 第十六条 绩效工资 绩效工资 1、绩效工资即是员工达到公司要求的绩效目标后方予以兑现的浮动工资部分；其 发放依据员工综合绩效考核结果来确定，具体考核及核算办法见《公司绩效考核管理 办法》。 2、营销服务类人员绩效工资的核算另见有关规定。 3、试用期内员工当月没有绩效工资。 第十七条 绩效与绩效工资 1、起付点。在绩效目标完成率达到 70%及以上时，方可按照绩效目标完成比例及 核算方法，发放绩效奖金。绩效完成比例低于 70%时，不再发放绩效奖金。 2、绩效分数与绩效工资兑现比例 绩效工资分为 A 、B、C、D、E 共五等，A 为最高等，B 为绩效工资基准，E 为最低 等。 绩效工资 等级 A等 B等 C等 D等 E等 计算比例 120% 100% 90% 80% 70% 100 分 91-100 81-90 71-80 70 分以 以上 分 分 分 下 在绩效考核实施前，可统一按 B 等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定 绩效分数 薪。 3、封顶值。绩效奖金设定封顶值，个人绩效奖金封顶值为 120%。为鼓励员工提 升绩效，当员工绩效超出绩效奖金封顶值时，根据情况可给予特别奖励。每年终由人 力资源部根据公司情况提出特别奖励的办法和方式。 4、绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分 A 、B、C、D、E 五等）确 定。考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定： 绩效工资 等级 人员分布 比例 A等 B等 5% 20% 第五章 第十八条 第十九条 C等 D等 70% E等 5% 奖金 奖金主要包括特殊贡献奖、创新奖、先进奖和年终超额奖。 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。 例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了 一些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效 益等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进、产品创意等给公司带来一 定现实的或潜在的效益，公司给予的奖励。 第二十条 先进奖 每年公司统一评出先进集体和个人，并按规定予以相应的奖励： 先进部门：奖金 3000 元；先进个人每人 1000 元 第二十一条 年终超额奖 1、是根据公司的年度目标完成情况设置的奖励，是超出公司完成目标部分的奖励， 是针对全体员工额外贡献的奖励和回报； 2、年终超额奖总额 年终奖总额=超额利润*年终奖计提比例 每年由董事会和总经理具体约定年终超额奖提取办法和比例； 第六章 第二十二条 晋升规定 晋升机制是为了充分调动公司员工的主动性和积极性，有效激发 员工潜能，规范公司员工岗位晋升、晋级程序，指导员工个人职业规划，促进公司发 展与个人职业目标的统一。 第二十三条 晋升类型 岗位级别不变，薪资档次晋升 岗位级别晋升，薪资晋升 第二十四条 职责划分与权限界定 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、评审结果的汇总， 将评审合格的人员名单报公司审批后于次月执行。 是员工晋升的具体执行部门。 晋升类型 申请 岗位级别不 个人提出申请 变，薪资档次晋升 或部门推荐人员 岗位级别晋 个人提出申请 升，薪资档次晋升 或部门推荐人员 具体办法详见《晋升管理机制》。 审核 签批 部门/主管领导 总经理 部门/主管领导 薪资考评小组 第七章 其他规定 第二十五条 员工请事假、病假期间，基础工资按请假天数扣除。员工迟到（早 退）在半小时以内的（8：40-9：10）扣除当日工资 10%；超过 9：10 分不超过 9：40 的扣除当日工资 15%；超过 9：40 不超过 10：40 的除当日工资 20%；超过 10：40 不超 过 12：00 的扣除当日工资 50%，迟到累计 3 次以上，自第 4 次起，不能享受当月的全 勤奖。员工旷工将按日工资的 1.5 倍扣罚，旷工超过 3 天将被解除劳动合同，对公司 正常工作造成损失的，赔偿费用将从工资中扣除。 第二十六条 员工工伤期间的待遇参照国家有关规定执行。 第二十七条 员工的月计薪天数 员工的月计薪天数按平均 21.75 天计算（每年法定节假日 11 天，公休日 104 天， 月计薪天数＝[365 天 -104 天]/12）。日工资＝（岗位工资+效益工资+岗位津贴+绩效 工资）/21.75。如员工缺勤按缺勤工作日天数扣除工资。 第二十八条 加班工资的适用范围： 实行弹性工作时间的岗位无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间 内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班，加班时间尽量按调休 处理。 第二十九条 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应工资的 80%发放，新聘员工出 勤未满一个月者，当月按实际出勤日数计算工资。 第三十条 见习期薪酬。应届大中专毕业生见习期满一年，试用考核合格，符 合转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。对工作能力特别强或工作表现特别 优秀的见习期员工，经评议可提前转正。 实习期员工工资等级表 学 历 博士 硕士 本科 大专 实习工资 3000 2000 1500 1300 （元） 第三十一条 解约者当月工资给付至解约生效日；因故停职、待岗或者自动离职 （旷工 3 日以上者）的，即日冻结工资计算。 第三十二条 员工月结算工资在次月的 10 日发放。如 10 日为节假日或公休日在节 假日或公休日的相应延续发放。公司因故延迟发放时提前一日知会员工。 第三十三条 员工工资以人民币支付。工资发放时时精确至元。支付时公司代扣 代缴个人所得税、社会保险金个人部分等。 第三十四条 离开公司员工的工资： （一） 因违纪解聘的员工：解聘后取消所有剩余基本工资、绩效工资、福利 和年终奖。 （二） 辞职/裁员：根据相关国家法律规定及公司所受影响程度，视具体情况 来定。 （三） 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，绩效工资分时间段计算； 第三十五条 员工薪酬属于保密信息，员工不得向其他任何单位和个人泄漏任何 与公司薪酬制度相关的信息，也不得探听其他员工的薪酬，否则视为严重违反公司规 章制度。 第八章 附 则 第三十六条 本办法自 2016 年 6 月 1 日起实施。本办法实施后，以往执行的其它 各类劳资管理规定、办法中凡与本制度有不一致之处，均以本办法为准. 第三十七条 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力 资源部负责解释。 附件一：岗位级别标准 一级：一级高管 二级：二级高管 三级：经理 高级工程师 四级：副经理 中级工程师 五级：部门主管 初级工程师 六级：程序员 一级内勤 七级：二级内勤 说明： 岗位级别标准分为管理岗和技术岗。管理岗为部门主管、副经理、经理、二级高管、一级高管；技术岗为初级工程师、中级工程师、高级工程师；五级 以下岗位为基层岗位。管理岗比同等级别的技术岗位增加岗位津贴，津贴设置标准为：部门主管（200 元）、副经理（300 元）、经理（400 元）、二级 高管（500 元）、一级高管（600 元） 高级工程师包括：系统分析师/架构师、高级产品需求分析师、高级数据处理规划师/工程师、高级测试工程师、高级项目经理、三维引擎架构师、产品 经理、 中级工程师包括：研发工程师、三维研发工程师、二维 GIS 研发工程师、数据库工程师、软件设计工程师、中级测试工程师、中级产品需求分析师、 大 客户经理/区域经理、项目经理、质量工程师 初级工程师包括：软件开发工程师、初级数据处理工程师、初级测试工程师、初级产品需求分析师、销售主管/市场主管、会计 六级岗位包括：程序员、初级测试员、数据处理员、网络管理员、出纳、业务员 七级岗位包括：文员 附件二：工资档次表：（草拟） 序号 岗位工资 效益工资 全勤奖 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 1 XXXX XXX XXX XXXXX 一档 2 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 3 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 4 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 5 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 6 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 7 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 8 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 9 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 二档 10 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 三档 11 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 12 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 13 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 14 XXXX XXX XXX XXXXX 15 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 16 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 17 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 18 XXXX XXX XXX XXXXX 19 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 20 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 21 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 22 XXXX XXX XXX XXXXX 23 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 24 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 25 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 26 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 三档 三档 四档 附件三：人员任职资格标准表 岗位级别 岗位档次 最低学历 工作经验 基本能力 一级 二级 三级 四级 五级 一档 本科 10 年 二档 本科 10 年 三档 本科 10 年 四档 本科 10 年 五档 本科 10 年 六档 本科 一档 本科 10 年 8年 二档 本科 8年 三档 本科 8年 四档 本科 8年 五档 本科 8年 六档 本科 一档 本科 8年 7年 二档 本科 7年 三档 本科 7年 四档 本科 7年 五档 本科 7年 六档 本科 一档 本科 7年 5年 二档 本科 5年 三档 本科 5年 四档 本科 5年 五档 本科 5年 六档 本科 一档 二档 专科 专科 5年 4年 4年 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 六级 七级 三档 专科 4年 四档 专科 4年 五档 专科 4年 六档 专科 一档 专科 4年 3年 二档 专科 3年 三档 专科 2年 四档 专科 2年 五档 专科 2年 六档 专科 2年 一档 专科 2年 二档 专科 三档 专科 2年 2年 四档 专科 1年 五档 专科 专科 1年 六档 1年 详见岗位说明书 详见岗位说明书
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通用薪酬设计七步法
通用薪酬设计七步法 薪酬设计七步法第一步 --- 前期准备 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作体系设计 3 、职位评估或 职层排序 6 、福利设计 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 七步法第一步 ---“ 前期准备”活动内容 1 2 组建薪酬 管理变革 推进团队 3 编制推 进计划 4 薪酬变革 实施前的 前期调查 5 开展前期 宣传，组 织培训与 学习 职位分析 （如有必要） 七步法第二步 --- 澄清薪酬战略 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作体系设计 3 、职位评估或 职层排序 6 、福利设 计 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 薪酬目标：主要支持哪些人力 资源战略目标的实现？ 薪酬 策略 内部 的公 平性 如何实现薪酬管理的内部公平性 外部 的竞 争性 竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构 薪酬 文化 倡导什么样的薪酬文化 管理 程序 设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序 薪酬战略的主要内容 薪酬结构策略分析矩阵（分析工具 ） 主要目标 薪酬福利组成部分 吸引 员工 保留 优秀员工 提高 工作效率 认同 个人贡献 提高 公司业绩 提高整体 技能水平 报酬– 现金部分 基本工资 个人绩效工资 团队效益工资 长期性奖励 报酬 - 非现金部分 自选式的 医疗 购房 养老金 非报酬性的奖励 职业发展 认同计划 绩效考评 子女看护设施 娱乐设施 进修学习的休假 最重要 次重要 无关 以职位为基准 职位量化， 容易实现内部 公平 便于薪资成本 控制 , 并与外部 市场对比 引发人事弊 端 组织结构变 化时需要调整 工作灵活性 增强时不适用 人才作用增 强时不适用 以能力为基准 灵活 有助技术人 才队伍稳定 激励人才成 长 复杂，难以 量化 如果缺乏能 力素质模型管 理 , 易导致论资 排辈 日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式 薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。 薪酬策略—管理两大基本模式对比 七步法第二步 ---“ 澄清薪酬战略”活动内容 1 2 薪酬战略现 状扫描诊断 3 薪酬战略 定义分析 描述薪酬 战略 七步法第三步 --- 职位评估或职层排序 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作体系设计 3 、职位评估或 职层排序 6 、福利设 计 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 职位评估与职层排序 职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职 位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选 择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。 薪酬策略 职位评估 or 职等架构 职层排序 定量的职位评估工具的两大类别 通用性职位评估工具 HAY 三维评估 美世 IPE 码 华信惠悦 GGS 华信惠悦因素分析法 翰威特因素分析法 专门设计的职位评估工具 从战略核心能力分解因素 针对企业设计专有的职位 评估工具 定量的职位评估工具的两大类别 - 对比 通用性的职位评估工具 优点 缺点 个性化的职位评估工具 1.一般都经过大量企业案 1.具有企业的针对性； 例验证，要素的确定具有科 2.通过反复讨论，使公司内部达成 学性； 对评估要素的共识。 2.由于经过实操验证，操 作人员对于每个因素把握比 较精确； •有数据库支持，有利于外 部市场薪资数据的对比。 1.与个性化的工具对比， 缺乏企业的针对性； 2.内部对评估要素认同上 具有一定的沟通成本，需 要耐心解释。 1.没有经过大量企业案例验证， 要素的确定科学性有待检验； 2.由于没有经过大量企业案例实 操，操作人员对于每个因素把握 无法实现精确 •没有数据库支持，不利于外部市 场薪资数据对比。 佐佳七因素分析法 能力 影响力 思维要求 工作控制 独立性 职位 沟通技巧 失误后果 以职责与任职资格为基础的职位评估系统 佐佳七因素分析法基本原理 贯穿岗位操作流程的三组因素 投入 1 、能力 转换 2 、影响力 3 、沟通技巧 内部 外部 4 、工作控制 幅度 难度 5 、思维能力 产出 6 、独立性 ( 产出 成果 ) 7 、失误后果 佐佳七因素分析法基本原理（权重分布） 因 素 权重 分数 级别 总数 1 2 级别点数 3 4 5 6 7 8 1、能 力 21% 210 7 21 32 47 69 102 150 210 --- 2、影响力 10% 100 7 10 15 22 32 46 68 100 --- 3、独立性 16% 160 6 16 25 40 64 101 160 --- --- 4、失误后果 13% 130 6 13 21 33 52 82 130 --- --- 5.1内部 5% 50 6 5 8 5.2外部 8% 80 6 8 13 20 32 50 80 --- --- 12% 6、工作控制 5.3幅度 6% 5.4度 5.4难度 120 6 12 19 30 48 76 120 --- --- 60 8 6 8 8% 80 5 8 14 25 45 80 --- --- --- 5、沟通技巧 7、思维能力 总数 1000 13 20 32 50 --- --- 12 16 22 31 43 60 操作演练 运用佐佳七因素分析法 进行现场职位评估演练 职位评估成功的关键控制点——组织形式 1 第一步：成立临时的职位评估机构 2 第二步：对机构的成员进行培训 3 第三步：开展评估工作 4 第四步：公布、沟通评估的结果 评估的组织工作步骤 七步法第四步 --- 薪酬数据收集与深度分析 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 薪酬数据收集 1 2 3 薪资数据收集 - 薪资数据收集表 福利数据收集 - 福利需求调查表 福利数据收集 - 福利现状调查表 薪资数据深度分析三个主要内容 1 2 3 整体现金总收入（ TC ）对比 固定收入（ GC ）对比； 薪资结构对比 薪资数据外部对比中应注意的问题 - 城市薪资差异 城市薪资转换指数 北京 上海 广洲 深圳 100 100 99. 83 99. 22 80. 65 82. 91 81. 3 79. 88 75. 43 武汉 重庆 南京 无锡 杭洲 汕头 79. 91 76. 5 79. 5 78. 87 83. 08 85. 36 83. 93 83. 2 83. 2 昆明 天津 洲 沈阳 厦门 大连 青岛 成都 城市薪资转换指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工 在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京、上海为100。 薪资数据外部对比运用技术 - 回归分析 所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的 具体运用。 线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分） 与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。 线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下 面等式来表达： logeY=a+bx 上面公式中的 Y 表示薪资数据， X 则表示薪资等级， a 是线条在 Y 轴上的 拦截点，因此它被称为 Y 轴的截距，斜率 b 表明 X 每增加或减少一个单位， Y 所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得 分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近 1 ． 0 。相关系数的平方则表明因变量 Y 变异中的多大比例可以用自变量 X 来解 释。 回归分析 - 市场薪资对比（中位值） 案例 固定薪资 XX 机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析 税前现金总收入 0 5 10 15 职等 XX 机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析 薪资回归分析对比 案例演示 0 2 4 6 8 10 职 等 12 14 20 16 18 福利对比 福利系统 基本福利 国家法律的规定 福利对比案例演示 补充福利 市场通行的做法 七步法第五步 --- 设计薪资架构 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 设计薪资架构的四步曲 1. 建立和 调整市场 薪资曲线 2. 确定固 定工资中 位值和级 差 3. 确定固 定工资带 宽 4. 决定变动 工资占固定 工资的比例 建立和调整市场薪资曲线 _ 选择中位调整基准点 RMB 高 案例 : 选择 10 等为基准职等 RMB 低 1 2 3 4 5 6 7 8 职等 9 10 11 12 13 14 15 确定固定工资中位值和级差 薪资 a c g f 薪资政策线 e d b 职等 级差是指高一 职等薪资中位 值与相对低一 职等薪资中位 值差距 XX 公司固定收入薪资构架 案例 G 50P 最小值 中位值 最大值 级差 带宽 下重合 薪资比率 2 12264 14956 16452 17948 20% 1.34 3 15481 17624 19563 21502 0.19 22% 0.11 1.26 4 19542 20957 23262 25567 0.19 22% 0.14 1.19 5 24669 24808 27661 30514 0.19 23% 0.16 1.12 6 31140 29554 33100 36646 0.20 24% 0.17 1.06 7 39309 35424 41800 48176 0.26 36% 0.17 1.06 8 49620 44492 52500 60508 0.26 36% 0.29 1.06 9 62637 55865 66200 76535 0.26 37% 0.29 1.06 10 79068 70464 83500 96536 0.26 37% 0.29 1.06 11 99809 88608 105000 121392 0.26 37% 0.30 1.05 12 125990 110000 132000 154000 0.26 40% 0.35 1.05 13 159042 138272 168000 197728 0.27 43% 0.36 1.06 14 200762 176132 214000 251868 0.27 43% 0.36 1.07 15 253426 222041 272000 321959 0.27 45% 0.39 1.07 16 319905 281633 345000 408367 0.27 45% 0.40 1.08 建立中位值和中位值级差的练习 公式 = ( ) 较高职等的中位值 ------------------------------------ 1 较低职等的中位值 中位值级差 % RMB 100,000 115,000 134,550 161,460 196,981 245,226 x 100% 建立中位值和中位值级差的练习 ( 续前 ) 根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线 公式 : Level 1 2 3 4 5 6 7 较低职等的中位值：除以 (1+ 中位值级差 ) 较高职等的中位值：乘以 (1+ 中位值级差 ) 15% 90,000 20% 25% 90,000 90,000 确定固定工资中位值带宽 各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。 公式 +20% : 范围宽度 % 最小值 最大值 = = = (1+ [( 最大值 最小值 中位值 2+ 范围宽度 范围宽度 +15% )] -1 x 100 ) 2( 中位值 50% 35% 宽度 宽度 ) 最小值 -20% -15% 确定固定工资定中位值带宽练习 1. 中位值 = RMB80,790 计算最大值和最小值 最小值 : 2. 最小值 = RMB68,000 计算中位值及带宽 中位值 : 3. 带宽 = 50% 计算中位值和最小值 . 中位值 : 带宽＝ 35% 最大值 : 最大值 = RMB102,000 带宽 : 最大值 = RMB89,000 最小值 : XX 机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值） 案例 2004 年（第二次）薪资架构调整 2003 年（第一次）薪资架构调整 0 5 10 15 20 0 5 10 15 2005 年（第三次）薪资架构调整 薪资计划平衡两大要点： 1 、薪资总额的预算控制 2 、薪资架构的调整 0 5 10 15 20 20 决定变动工资占固定工资的比例 职等 市场比例 19 等以上 100% 18, 17 52.5% 16, 15, 14, 13, 12 37.5% 11, 10, 9 30% 8, 7, 6, 5, 4 22.5% 3, 2, 1 15% 薪资架构 七步法第六步 --- 福利设计 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了 使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利 方面的沟通，征求员工意见。 福利计划管理流程 问卷调查 组织沟通 福利会议 长期规划 年度计划 与预算 福利规划表 计划实施 年度计划表 七步法第七步 --- 薪酬管理运作系统设计 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 薪酬管理运作系统设计内容 薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程 的设计，而薪酬制度与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件 薪酬管理运作机制 薪酬管理流程 《薪酬管理流程目录》 《流程图与流程描述》 薪酬管理制度 《薪酬管理制度》将规定 ：薪酬结构如何确定；同 一职位不同员工的工资如 何确定？员工职位变动（ 如平级调动；晋升；降级； 异地调迁等）如何调整薪资 ？薪资例外情况（如护角 的需要；挖人等）的处理 ；薪酬与绩效的接口…… 薪酬管理表单 《薪资计划表》 《调薪申请表》 《月工资发放表》 《福利规划表》 …… THE END THANKS
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六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略（技巧篇）
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售人员 的作用由此可见一斑，他们是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。年终，是 公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价 值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配是否能够令优秀销售人员满 意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一项关于销售人员主动离职高峰出现 的月份表明（如图 1），销售人员主动离职的时间集中在一季度，主要原因与年终奖 金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大， 但工作业绩易衡量等特点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式， 要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖 如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提 取，实践中又称为销售提成制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推 销难度较低的行业，如日化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬 非常不稳定。同时员工受经济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织发展 有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争，不利于团队精神的培养。 该模 式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调业绩导向，承 担着较大的销售压力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能利用年终分配这 个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团队的销售业绩，就能够大大增强员工的归 属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式有效的补充激励手段， 增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进一步对那些为了团队销售 业绩达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字根据行业、 销售团队年度奖金总额 企业特性决定） （W）确定 W= 销售员工个 人年终奖 （普惠奖） 高级销售 每人 1.5-2 人员 份 中级销售 每人 1 份 年终奖每份价值（V）= 人员 奖金所得=政策 份数×V 初级销售 每人 0.5- 人员 0.8 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 销售员工个 人特殊贡献 奖 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上，季度内超过 两次受到客户书面表扬 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济损失在**以 上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销售定额）× 佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保 障，同时，也具有一定的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的 凝聚力。此种模式下会使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定的困难， 所以合理确定提成率是该模式取得良好效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。该分配模式 会使销售人员感觉自己是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下，销售人员工作的稳 定感差，存在较多的职业彷徨感。因此，仅仅是现金的激励方式已经无法满足销售人员 的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终奖的有效补充，带薪旅游、公费进 修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 方案 1 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体操作方案见纯 佣金模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相关），根据年度内 销售员工个 人年终奖（现 绩效完成情况相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对应的绩效 方案 2 金类） 系数相关。如：某销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数 为 4500 元，年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终 绩效奖金获得=4500*1.2=5400 元。 方案 3 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根据企业盈利情 况及销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范围内自主选择 旅游 类 销售员工个人 年终奖（非现 金类） 1.国内景点带薪家庭旅游 2.新马泰带薪家庭旅游 3.欧洲带薪家庭旅游 4.销售类课程进修 提升 5.管理类课程进修 类 6.语言类课程进修 7.继续教育 精神 奖励 类 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳销售攻 坚、最佳销售满意奖 9.庆功宴 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和 销售工作相关的指标相联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户 开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬 管理这一有效工具为企业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人因素“，主 要依靠公司品牌和销售渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品经销企业、汽车制 造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系，有利于员 工关注企业的长远利益。由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不 强。在此模式下，能够确保取得良好效果的关键，是指标确定和权重分配要科学合理， 这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员来制定并实施。同时，在该分配 模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方向及其工作与薪 酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励性，将激励 重点向销售业绩突出的员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。 部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率；个人收入=基本 薪酬+（个人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售 部门当期整体销售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长远发 展相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远发展，增 强销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励奖励。 具体年终奖方案如下： 非现金长期激 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 励 3 4 每年购买社会保险（意外、大 支持商务会谈使用，是公司形象和员 工地位的代表 解除员工工作的后顾之忧 病、子女教育、父母养老） 每年一次全面体检 关注员工健康 鼓励自足购车，购车款项由公司在 3- 5 递延购车补助（3-5 年） 5 年内递延支付，车辆使用费用当期 额度内报销 现金长期激励 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一次性 8 长期贡献奖激励 发放相当于年薪若干倍数的奖金，鼓 励员工长期就职于公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。 个人收入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本， 简化管理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的 工作积极性。而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有 助于提升薪酬满意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精 神的培养，对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于在总额 分解的模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上 讲已经成为自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励， 都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若公司限定经济总额，再由部 门负责人向下发放只会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生，不利 团结。因此，应将年终奖的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职 业发展需求，工作困难和阻力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增 强员工的归属感，努力奋进，不断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工一对一进 行面谈，了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开展各项营销工作 时遇到的难题、销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自身能力素质的提升需要。 开通员工投诉的正式通道，切实解决营销工作的难题，确保下一年度中销售员工更加 顺畅地投入到具体工作中，促进销售业绩的持续提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总 和备案。对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、2009 年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩 提升？ 6、2010 年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在此方面 可以有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全 球型企业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个 销售人员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以对 销售人员的营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩 及贡献，因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下常采用 14 薪的 方式作为年度激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 第十三薪 第 十 第一种方式 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售部门 部门业绩完成情况 的任务达成情况分配部门奖金额度，再分配到个 行政级别或月薪水平（即职位价值） 四 第二种方式 公司业绩完成情况 人 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售员工 薪 第十四薪基数（一般为一个月薪金水 的个人年度贡献值分配个人年度奖金 平） 个人年度贡献值 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值= 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各有利弊。在 实际选用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力量，还应考虑到员 工的发展，使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的有效激励手段。
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加薪调薪深得人心：企业如何用好薪酬调配报告
企业如何用好薪酬调配报告 制定薪资政策。企业薪资政策的内容，涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政 策。薪资调查报告清楚地显示本地区不同性质企业、不同行业企业所执行的薪资政策 。 某份薪酬调查报告显示，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和 职务职能工资体系；薪资结构呈多元化倾向，有基本工资＋奖金＋福利，基本工资＋ 奖金＋福利＋业绩提成，还有基本工资＋奖金＋福利＋内部股权等。企业应根据自身 的基本管理模式、行业经营特点以及企业发展需要，确立最适合本企业的薪资政策体 系。 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，应对报告提供的各职位平均薪资水 平和所附职位说明书予以充分重视。例如，某薪资调查报告显示，三资企业财务经理 平均月薪１６７００元，最高水平２３０００元，最低８５００元。职位说明书则对 财务经理主要职责描述如下： 负责公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善； 负责财务部工作管理计划的制定、推行、指导和监督； 处理财务部内部重大问题； 考核、指导和培训财务部工作人员，任职要求是财会专业本科以上学历，相关工作 经历３年以上。 因此，企业在制定财务经理职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容， 该职位在企业的重要程度，该职位任职人员的实际工作能力、资历和学历，同时参考 ８５００～２３０００元的调查数值，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，以帮助 企业吸引、激励和留住人才。 怎样调整员工的薪酬？ 一、如何调整，归纳而言有如下几种方法： （一）整体调薪。即对企业的薪酬方案进行整体改进，除考虑市场因素外，还，则 更注重物价等外界因素，因而只有在整体调整时才会考虑。 以上所述，均属平时所说的加薪“原理”，具体到各企业的“习题”，则需企业 ＨＲ人士来认真解答。 二、应用经验曲线 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、 某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来 越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。 但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停 止。 以王总公司的电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累 积效应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，工资也 应相应增加。如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年，经验增加，工资调 整为３０００元／月，第三、四年经验曲线继续增加，工资调整为３９００元／月、 ４５００元／月……，否则，工程师会流失以寻求更好的工作。而对门卫而言，经验曲 线累积效应就很小了。第一年工资为７００元，第二年经验曲线增加，则工资可调整 为８００元，否则门卫会流走，到第三年，门卫的经验已经积累到底，其工资就不必 调整，仍为８００元，因为门卫即使换工作，到外面也只能拿８００元，这样的流动 就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快 达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这 种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地 促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验曲线效应 越强的工作，工资越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整 。 三、加新幅度 很多公司都通过专业的薪酬顾问公司获取最新的市场资料，作为调整薪酬的依据。 即便公司确定了整体调整比例，公司内部各个员工的调薪幅度也可能是不同的。基本 的调薪大致有以下几种：基于市场整体的调整。为了保持薪资的市场竞争力，公司的 薪资范围会定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。 同时，物价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现 挂起钩来。对于表现差的员工，公司可能不调薪。 由于升职而调薪。职位的提升意味着更为重大的责任，“价值”也相应提升，较大 幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该 是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其他的情况也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构 调整、员工调派、临时工作任务等等。
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年终绩效考核实施技巧及薪酬分配策略技巧
年终绩效考核实施技巧及薪酬分配方法 第 2 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 大家早上好！ 祝各位心情愉快！ 年会成功！ 第 3 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 4 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 是什么影响员工的绩效？ 用人 环境 策略 培训 声誉 上司 流程 制度 激励 因子 文化 績效 第 5 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 我们关注的焦点 -- 绩效考核为什么在中国实施起来那么难？ 年终绩效考核不可能脱离全年绩效考核体系。 第 6 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 战 略 地 图 指 标 分 解 绩效计划— 任务确认、权重确认 指标 & 标准确认 考核方法确认 时间：新绩效期间开始 绩效辅导— 绩效考核— 绩效管理 循环 绩效评估、绩效面谈 绩效审定、绩效改进 时间：绩效期间结束 观察、记录 总结、辅导 时间：整个绩效期间 结果应用— 薪酬、奖金、职务调整 培训、教育、员工发展 …… 第 7 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧一： 设定目标的 SMART 方法 Specific 特定的 Measurabl e 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 第 8 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧二：绩效辅导 期望 激励 辅导 ① ② 标准 ③ ④ 做事的方法、规矩 发现不足、帮助领悟 交流沟通、解决问题 提升技能、发现潜力 问题 辅导就是使员工发挥最大的天赋 我们从来不能教会别人什么，只能帮助别人去发现自己 第 9 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 10 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 案例讨论 ---” 摘葡 萄” 有个农场主的葡萄熟透了，如果当天不把葡萄全部摘完的话，葡萄 就会烂掉，于是他到市场上找了一群人，对他们说，“如果你们今天能 帮我把葡萄全部摘完的话，我就给你们每人一个金币。”这群人听后都 非常高兴，就跟农场主来到了葡萄园。到下午 2 点的时候，农场主发现 这些人虽然非常卖力的摘葡萄，但他们还是不可能在一天内把葡萄全部 摘完。于是他又到市场上找了另一群人，对他们说，“如果你们能在今 天帮我把葡萄全部摘完的话，我就每人给一个金币。”这群人听后也非 常高兴地跟这个农场主来到葡萄园里。日落西山之时，葡萄终于全部摘 完了。他把第二次招来的人叫了过来，每人给了一个金币，这群人非常 高兴，没说什么。可当他把第一群人叫过来，给了每人一个金币的时候， 这些人就不高兴了。他们说：“为什么我们干的活比后来的这些人多， 给的钱怎么都是一个金币呢？” 第 11 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 那么，如果你是第一拨人，你觉得公平吗？ 员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也 关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他对自己的投入与 产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。 投入：努力、经验、受教育水平和能力。 产出：工资水平、认可、其他。 可见：相对公平在激励中的作用 第 12 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 个人如何判断公平性？ O P Oa OP OH 或 IP Ia IP IH OP — 对自己报酬的感觉 IP — 对自己所作投入的感觉 Oa — 对别人所获报酬的感觉 Ia — 对别人所作投入的感觉 OH — 对自己过去报酬的感觉 IH — 对自己过去投入的感觉 第 13 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 激励—保健双因素理论 美国心理学家赫茨伯格在 1959 年提出“双因素理论”。他认为，正 确的观点应该是：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满 意”；同样，“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。 传统观点 满意 赫兹伯格的观点 不满意 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 没有不满意 第 14 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 保健因素 激励因素 防止员工产生不满情绪 激励员工的工作热情 工 资 主 管 地 位 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 尊重 赏识 成长 空间 成就 第 15 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 常用的年终奖金分配模式的利弊分析 1 “ 大锅饭”式 特点：基本上人人平均，认为年终奖是公共福利 利：体现人本思想 弊：容易产生内部不公平 2 “ 绩效导向”式 特点：将年终奖与绩效考核结果挂钩，强调绩效意识，认为其 是创造效益多少的体现 利：有较强的激励作用 弊：有可能会过分拉大收入差距，减少保健因素应发挥的作用 3“ 岗位价值”式 特点：将岗位价值作为年终奖发放依据，根据岗位所处职系和 职级分配 利：将年终奖分配的均衡性和差异性都进行了体现 弊：不能完全产生既公平又激励的效果，容易产生层级观念 第 16 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧一 注重公平性 1 、做好内部蓄水池和外部市场水准平衡 2 、科学评价员工绩效 3 、公平设计年终奖 第 17 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧二 杜绝一刀切 1 、分清懒与勤 2 、注重贡献原则 发放灵活化 1 、间歇发放年终奖 2 、将年终奖化整为零 3 、给予精神奖 第 18 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧三 分清明与暗 1 、实行年底双薪制度 2 、把功夫下到平时 第 19 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 就到这里吧，谢谢 !
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薪酬调整方案及实施技巧
薪酬调整方案及实施技巧 每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数字如何，都 会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出 公平与正义。所以每年的调薪是 HR 最“心”苦的时刻，拿什么标准来调薪？何时调薪？ 调薪时应该如何和员工沟通？ HR 都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远不可能切得人 人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越变成一个技术的活儿了。 调薪的种类 一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是 为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（MeritIncrease）的 观念，以激励员工更佳的表现。 《有效年度调薪的策略及技巧》年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重 要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成 为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够 的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政 策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调 薪?”以及“年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。 通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： （一）调薪因素 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关 系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性 ， 有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬 结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面 的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整， 实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成 果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通 过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德 ， 共同奋斗，企业才可能有所转机。 （二）薪酬定位 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊 的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不 满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。 在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬 定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类： (1)市场领先战略； (2)市场对应战略； (3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致， 以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企 业的竞争优势。 因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化 的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧 缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 （三）调薪类别 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的 调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场 值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保持此类岗位在薪资 市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾 客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后 进。 C 类：晋升调薪主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及 管理职责挂钩。 D 类：能力调薪主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新 的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 （四）调薪步骤 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买 最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比 较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资 讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括：(1)当地的物价通货膨胀指数；(2)当地的 GDP 增长； (3)当地的法规要求；(4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： (1)本年度的调薪策略； (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； (3)调薪前后的变化； (4)调薪的成本； (5)以往的调薪纪录； (6)调薪具体实施方案； (7)调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直 接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不 足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体 员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪 沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至 各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。第四步，人力资 源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的 调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调(升)任现职位；5)现时薪资情 况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效考评级别；9)本年度绩效考 评级别。 2、员工本次调薪情况 1)本次调薪类别； 2)本次调薪岗位调动情况； 3)本次调薪幅度(比例)； 4)本次调薪金额； 5)本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例)； 2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分的调薪信息(幅 度、总金额、比例)； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问 题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指 示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其 激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部 门主管及个人。由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变 动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬 政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么 样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更 卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己， 要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅 度。 第八步，接受员工的申诉在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工 有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意， 并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 二、特别调薪： 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可细分为四种。 1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3.为符合同工同酬或最低工资的法律规定所做的调整。（内部／外部公平） 4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平）此种调薪除了有紧 急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调薪。 三、晋升调薪 晋升是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管职务。晋升包 含以下特性： 1.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。 2.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的学历和专业培训等等，年资反而 应视为次要考虑因素。 为了体现晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅通常依公司 薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常见，并不一定需要与年 度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。 四、试用期满调薪 多数的公司保留新进员工试用期的规定，一般规定是一至三个月。如果员工通过试用 期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工的福利。通常员工在通过试 用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调薪，一般多为 3%~5%。 但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获录取，除非 公司本身怀疑自己的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众面试主管缺乏识人的眼 光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码，等试用期满再予以调整，因此在录取之时即 给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调薪。 HR：拿什么标准来调薪？ 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优秀人才，不 合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的 平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪的思路可供参考。 根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司总体与市场 总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。根据薪酬调研结果进行调 薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与市场比对有明显的差距，则 需要重新审视公司的薪酬结构 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖励形式表现 在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价 值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中位比在 80％ 以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪酬与市场中位比在 80%~100％的可考虑在 2~3 年内调整至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120 ％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以便晋 升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情 景 3 ：个人绩效 评估 等级 是 C 等，个人薪酬与 市场中 位比在 80 ％以下 或 者 80%~100% ， 如 果 员 工 有 潜 力 提 高 绩 效 ， 应 指 导 其 绩 效 提 升 后 调 整 至 80 ％ 以 上 和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则上要冻结调薪，同时鼓励员 工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求员工提高绩效 甚至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来潜力逐渐使 薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，以使不同绩效和能力 的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一， 因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟练研发人才、软件工程师 等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才 薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐 转移至中国，对国际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相 对紧缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采 用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。 HR：该如何调薪加薪？ 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加？加薪形 式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促进企业更 好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压 力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种 是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作 用就会有效发挥。简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需 要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点： 一、薪酬调查。 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值， 企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬 水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什 么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。 二、职位评估。 通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点 值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决 内部不公平问题。 三、绩效考核。 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人 不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说 话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。 四、工资结构的合理设计。 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级 之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理 路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。 双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入 流的管理者。 五、公司文化导向。 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考 核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关 键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才 能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。 六、与其他制度相互补充。 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性 的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假 制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业 要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。 七、合理核算工资。 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预 测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去 ， 利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨 一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己 争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高 HR：应该何时调薪？ 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作为调整薪酬 的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工的调薪幅度也可能各不相 同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期 进行调整。 随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体调薪 的依据。 基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂 起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。由于升职而调薪。职位的升迁意味着更为 重大的责任，人才“价值”当然也相应提升，此时，较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该 是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构 调整、员工调派临时工作任务等。 《给员工构建希望----明确的调薪办法》 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 职场中人人都在为薪酬努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为什么我做这 么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不公平！），但它又是职场中的最 大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应该 “透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1.薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的 各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员 工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。 2.调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政策需符合公 司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。 3.影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息 息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。 每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如 员工的抗议、部门的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔 细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不 同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管 层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属 提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一， 除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念， HR 则要说明调薪流程及其中的操 作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调薪沟通的 关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意 外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在 每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角 色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和 员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主 管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部 门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论 事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时 切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记住你们是在“沟 通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌， 虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一 些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。 奖金 是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工 超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这 要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而 下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加 码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字 更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较部门 其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然要心 情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话 要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然 你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃 的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所做出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇到员工 的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员、部门主管及 一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和 政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人 才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后 但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配 合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企 业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现 在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要 的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、变动奖 金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在 变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计的弹性、空间较大， 可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为 是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
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成功进行年度调薪方案设计（多个薪酬制度汇编）
成功进行年度调薪方案设计 HR 的两难 - 调薪 老板眼中的调薪 • 该涨的一定要 涨，不该涨的一定不能涨 • 总额要控制 员工眼中的调薪 • 在公司又过了一年，咋也得涨点了； • 如果不涨，我就换地方 经理眼中的调薪 • 不能伤了兄弟的积极性 • 人力咋老卡我们呢 年度调薪要考量的核心因素 业绩/人均产值 工资指导线 员工专业能力 竞争对手 工资总额控制 公司规模/是否 上市 人员编制 / 薪酬 / 业绩关系 人员增长＜薪酬增长＜业绩增长 三个人干五个人的活拿四个人的工资 4 预测涨薪幅度 薪酬调整原则 一、对外因素 12 、不低于南京市最低工资标准 、薪酬总额、基数与公司性质、南京区域系数对 3接、考虑南京地区 GDP 增长 /CPI 增长 / 企业工资指导线 • 从人效提升导入 • 关注竞争对手幅度 4 、薪酬与市场对接（普通员工 50 分位，管理层 60 分位） 二、对内因素 1 、岗位薪酬分类分级，设计简单实用分级标准 2 、员工按照评定后的级别定薪 三、总原则 1 、总体工资增长额控制在 12 以内 2 、根据不同类型岗位与市场对接进行调整 • • 关注当地指导线 关键人员专业水平与市 场对接 公司性质 / 企业规模 / 南京区域系数计算逻辑 公司性质系数（合资 / 欧美） 南京系数 企业规模 综合系数 1.77 0.82 0.92 1.335288 备注：公司性质系数，民营企业 1.0 ；国有 1.09 地区系数北京 1.0 南京市 2013 最低工资标准 最低工资标准 - 南京 1480.00 南京地区 2013 GDP/CPI 增长 GDP 南京地区 2013 年上半年 江苏地区 2013 年企业工资指导线 工资增长基准线 CPI 10.90 无锡 2013 12-15 1.90 南京 （ 2011 ） 扬州 2013 14 14 薪酬福利元素设计 奖金 02 基本工资 01 月度 / 季度奖金与业绩挂钩 年度奖金与公司净利润挂钩 年度奖金与个人考核系数挂钩 年度收入 福利 03 按照年薪固定工资比例发放基本工资 基本工资按月发放 长期激励 04 对核心职位实施长期激励 探讨期权 / 期股 / 分红权 薪酬的两个核心 固定薪酬成本 变动薪酬成本 • 月度 / 年度必须发的 • 根据条件实现后再发 • 工资 / 福利 / 补贴 • 奖金 / 激励兑现 • 与人员编制有关 • 占用现金流 • 与业绩实现（收入 / 利润）有 关 • 便于留人 • 激励效果好 7 三步骤设计薪酬方案 薪酬结构设计 • 划分岗位薪酬类 别 • 分析岗位价 值 • 规划设计各岗位薪 酬 结构 薪酬要素计算逻辑设计 • 激励点设 计 • 各激励点计算逻辑 及 比例设计 • 薪酬测 算 薪酬方案 • 薪酬方案设 计 • 薪酬制度编 写 • 福利制度设 计 • 制度修订及评 审 二级薪酬方案设计 员工层 • 年薪制方案设计 • 更注重短期激励 • 公司盈利结果与管理层年 • 基于能力与业绩并存的薪 薪 挂钩 酬 逻辑 • 责任状签署 • 与考核挂钩 薪酬设计以市场 / 能力 / 业绩 / 职务为四个要素为依据，并与公司整体经营成果 挂钩 管理层年薪制方案设计 • 薪酬总额与市场对接 岗位 固浮比 解决方案经理 6:4 • 薪酬总额与公司业绩挂钩 营销经理 4:6 • 不同岗位固定 / 浮动比不同 工程经理 6:4 采购经理 7:3 财务经理 7:3 人资经理 8:2 行政经理 8:2 • 奖金发放与公司纯利实现指标挂钩 • 个人奖金发放与考核指标挂钩 管理层年薪计算逻辑设计 应发工资 = 固定工资 + 年度奖金 + 福利 + 长期激励 年度奖 金 = 个人奖金基数 × 年度公司净利润达成比例 × 考核系数 要素项 影响因素 计算逻辑 固定工资 个人岗位类型 根据对业绩责任不同设计不同的固定浮动薪酬比 个人奖金基数 年薪总额 以市场薪酬对比设计年薪总额 成比例 公司年度净利润指标 根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成 / 年度利润基数 考核系数 个人年度考核结果 按照 A/B/C/D 四个维度进行评价 福利 福利政策 根据 2015 及公司业绩实现设计福利政策 年度公司净利润达 备注： 实发奖金 = 应发奖金 - 个人所得税 - 其他扣款 员工实发奖金需要扣除其个人承担的个人所得税 专业岗位薪酬结构设计 职位 薪酬结构 产品策划经理 / 产品研发经理 / 项 目 经理 / 技术支持经理 底薪＋奖金（项目奖＋年终奖＋单项奖）＋补贴 研发专员 / 研发助理 / 产品策划专 底薪＋奖金（年终奖＋项目奖）＋补贴 员 标准专利专员 / 技术支持专员 底薪＋奖金（年终奖＋单项奖）＋补贴 项目经理 底薪＋项目进度奖金 + 项目质量奖金＋补贴 工程设计 底薪＋施工图奖金 + 竣工图奖金＋补贴 设计基于岗位等级的基薪方案 职位 公司预定薪资标准 级别 3级 2级 1级 含义 高级 中级 初级 等级 物流类 采购类 A等 6000 B等 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 工程师 47,359 63,983 90,550 109,176 162,523 8000 高级工程师 57,050 71,802 130,391 189,770 316,913 5000 7000 工程技术经理 127,242 141,678 219,220 336,701 452,032 C等 4000 6000 技术总监 208,158 255,949 317,036 549,305 675,113 A等 3200 4800 66,642 90,575 101,421 116,211 153,039 B等 2700 4200 初级装饰工程师 56,187 87,506 136,548 201,872 233,918 C等 2200 3600 装饰工程师 采购专员 44,201 59,513 81,662 131,277 163,402 采购主管 53,252 79,697 118,866 182,888 246,814 采购经理 95,982 123,028 176,345 296,622 353,623 d B等 C等 A等 2800 2600 o 岗位等级划分 以职务体系为基础，结合任职资格标准开发范围，对各个序列内专业进行划分，同时根据专业转 换 特点设计职业发展通道： 项目 14 具体内容 划分专业 以专业涉及人数、流程规范性、专业深度为基础，对涉及开发职务序列进行专业 划分； 设计职业发展通道 根据各个专业工作任务、涉及流程、工作经验、工作工具要求等要素设计各个专 业职业发展通道，特别是涉及职业转换专业的通道设计 设计标准开发详细日程 根据确定的专业数量，设计详细的专业开发日程表 专业名称 客户经理专业 覆盖职务 客户经理 市场推广专业 设计专业 技术服务专业 产品开发专业 检验专业 助理专业 市场专员 / 网络推广专员 / 公关专员 设计师 技术服务专员 产品开发专员 质检员 / 检验员 / 在线 QA 总办秘书 / 部门内勤 / 前台 / 销管内勤 一级 二级 三级 四级 样例！ 五级 定义等级及确定等级条件 成立以顾问专家、人力资源部、各业务部门经理为主体的任职资格标准开发小组，每一小 组成员 3-4 人，负责相关专业等级任职资格标准开发。完成如下工作： 项目 设计 专业 等级 项目内容 等级 条件 达到的专业水平 掌握制度流程建立、项目策划等工具和方法， 能够建立 − 成立任职资格标准开发项目组 − 设计专业级别 施课 程开发、培训资源开发、知识管理体系建设。 − 定义各专业等级含义 具备培训计划、效 3级 − 设计学历工作经历条件 − 设计绩效考核结果条件 − 设计项目经验要求 主管 培 训制度流程、年度培训计划、策划实施项目、组织实 样 例 2级 设计申报 含义 专员 估等知 ！ 识，能够独 立进行培训项目 计划制定及实施、三级评估、课程开发协助、资源管理、 知识收集与整理。 具备培训需求、实施、评估等基本知识，能够独立完成培 1级 助理 训准备、实施、现场支持、培训评估跟进、培训信息平台 维护等基础工作。 15 果评 各等级评价标准开发培训和辅导 专业划分完毕后，由惠智汇才顾问讲师对涉及专业人员进行 2 天的封闭式培训指导， 培 训各个标准开发组成员实施标准开发，顾问专家将提供以下管理工具的培训咨询服务： 项目 在培训结束后二周内，由咨询顾问对各开 项目内容 专业级别、 申报 − 任职资格项目基础知识培训 条件设计培训 专业级别、申报条件设计培训（现状确 − 定） 行为标准开发培 − 设计任职资格各个专业各级别行为标准 训 − 设计基于关键行为的任职资格评审标准 及权重 辅导开发知识标 − 开发各个行为模块知识要求 准 16 − 设计知识点（必备项和选修项） 发 组开发的行为标准进行评审辅导，保证开发 标准 能够达到行业标准，能够落地进行认证， 具体包 括： – 评审三级行为标准开发成果，指导 修订 – 二次评审修订后的行为标准，定 稿 – – 分配各个行为标准权重 统一修订格式 – 正式发布 辅导实施员工等级评审 在认证起始阶段，由咨询顾问提供对申报员工、各个评审小组成员进行认证实施前 辅导，帮助各类人员熟悉评审认证规则和要点，教会各个评审委员会成员进行评审， 具体项目包括： 项目内容 候选人申报辅导 现场评审 集中合议评估 工作内容和方法 对候选人进行集体培训 辅导人力资源部审核资料 评审小组试评审辅导 现场评审实施 《评审记录表》 评审后小组合议，确定候选人打 《评审合议记录》 分情况，并确定是否通过初评 结合考试成绩、评审结果，对各 17 输出成果 个候选人进行等级确认 依据评价结果进行调薪 序号 任职部门 岗位名称 在岗员工 姓名 现工作岗位任职 申请 时间 等 评议组成员 A B C D E 评审成绩 是否通过 级 31 生产部 采购 邹 ×× 32 生产部 采购 33 生产部 34 35 4.8 年 3 81.40 72.60 90.20 79.20 76.40 80.57 3B 褚 ×× 2.1 年 2 69.00 71.40 62,2 71.80 63.20 67.52 未通过 采购 罗× 1.3 年 2 69.20 65.60 60.40 62.00 60.00 63.44 未通过 生产部 采购 郑 ×× 2 82.80 77.00 68.00 53.60 62.40 68.76 未通过 生产部 采购 柳× 2 85.80 78.00 70.80 62.60 64.20 72.3 2C 1.2 年 2.1 年 设计奖金挂钩要素及计算办法 激励与控制成本的平衡 D i 有 o ti 激 n 励 of 性 the business 政 e 策 scr 具 p D i 制 o ti 薪 n 酬 of 成 th 本 e business 合 e 理 scr 控 p D it 优 o i 员 n o 工 f the business 刺 es 激 cr 绩 p 设计奖金提取比例：产品成熟度 / 销售难度 提取奖金挂钩要素：达成 / 增长，目标考核制 / 业绩达成制，单独计 算 / 合成计算 优化设计各岗位浮动奖金方案 高管 / 营销人员：按照业绩完成额度计算提成奖金 5% （例） 业绩额 适用员工 0-5 万（含 2 万） 5-10 万（含 10 万） 510 万以上 C 岗位 10% 10% 15% 10% D 岗位 5% 5% 10% A 岗位 B 部门 区域经理 200 万以下 200-400 万 400-600 万 超出部分 超出部分 0.6 ％ 600 万以上 超出部分 0.8 ％ d 0.4 dem 区域总监 o 5% 销售总监 emo 0.4 ％ 超出部分 0.6 ％ 超出部分 0.4 ％ 20 测算奖金成本 薪酬成本测算 底薪测算 • 销售收入增长 • 总人数的增长 • 人力成本总增长 率 不同业务区间的提成测算 • 奖金占薪酬 比 • 奖金占费用比 • 奖金占销售额 比 测算 • 入司一年内的员工不 做 调整； • 月平均工资增长率测 算。 提成测算 • 假定本年的销售业绩与 上 一年一致； • 假定毛利增长率 ×% ； • 上一年销售提成与本年 新 提成办法数据对比。 依据市场薪酬调查数据进行薪酬设计 岗位 • 调研建筑工程行业管理层薪酬数据 • 匹配公司人员和业务规模 • 设计薪酬总额计划 • 对比现有薪酬数量 • 薪酬总额签批 解决方案经理 营销经理 工程经理 采购经理 财务经理 人资经理 行政经理 行业（万元） /2014 年 50 分位 75 分位 薪酬预测 薪酬制度编写及发布 薪酬制度汇编（共 N 个） I. A 岗位薪酬管理办 法 II. B 岗位薪酬管 理办法 III. C 各岗位薪酬管理办 法 IV. D 岗位薪酬管理 办法 V. E 岗位薪酬管理 办法 VI. F 岗位薪酬管理
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薪酬设计薪资规划与晋升制度
薪资规划与晋升制度 课程大纲 薪资制度 薪资结构 薪资调整 同仁晋升制度 薪资制度 薪资制度之制定，应符合以下三个原则： 公正性原则 • 工作获得之薪资，与自己工作成果或跟其他同仁比较， 而觉得公平合理 合理原则 • 员工的薪资所得，足够支付其生活所需的费用 激励原则 • 职务责任重者应支取较高薪资，方能促使人员争取工 作，任劳任怨 薪资结构 薪资种类与定义 本薪 • 乃基本月薪 津贴 • 职务津贴、伙食津贴、交通津贴、空班津贴、执勤津 贴、大夜津贴、出纳津贴、证照津贴、其他津贴 奖金 • 优秀奖金、绩效奖金、年终奖金、全勤奖金、其他奖 金 薪资结构 ( 续 ) 薪资起叙标准及职务加给 新进同仁薪资起叙标准 • 进入本企业所担任之职务 ( 位 ) 。 • 具备本职之技能或资格。 • 相关工作经验之年资。 • 就业市场之薪资水平。 薪资起叙标准及职务加给 职务加给之核给，依下列原则办理： 依职务薪级表规定核发 上阶或同阶主管兼代下阶或同阶主管时，不另支给 职务加给 下阶代理上阶职务时，则支给所代理职位之职务加 给 薪资调整 薪资调整因素 个人因素 • 年资增长、工作表现，或是对公司之贡献度 职位因素 • 职位在组织中地位之高低，及职责内容之轻重与否 市场因素 • 薪资水平与同业之竞争力，及企业本身对用人费用负 担能力 薪资调整 ( 续 ) 分类 薪资调整可分为下列三种： • 整体调薪 – 因物价上涨或配合外界薪资调整，而对公司 内薪资作全面性调整 • 考绩调薪 – 员工考绩优良合于规定，而予以晋级加薪之 调薪 • 个别调薪 – 员工因职务与职位之变动而予以调薪 同仁晋升制度 目的 为使平日于工作岗位上表现优良之同仁，能依据编 制职缺，循合理、公平的竞争管道晋升，藉以提拔 优秀人才，提升单位士气 实施时间 每年两次，于一月与七月举行 实施期间若遇主管级职缺时，可项目呈报代理职缺， 代年度提报晋升时，再依规定呈报为正职
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 • 033CRG薪酬调查报告（中国－2002）（ 0806）.ppt • 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1. 目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程 2. 执 行 Engagement 公司目标 3. 评 估 Appraisal 4. 奖 励 Reward 定期反馈 结 合 /沟 通 设定个人目标 ±ê 个人发展计划 职业计划 沟通与监控 一致的期望 Íû 将奖金与业绩 挂钩 确 定行动 计划 年终审查 培训 个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程 公司目标 结合沟通 定期反馈 个人发展计划 职业计划 将奖金与绩 效挂钩 设定个人目标 沟通与监 控 一致的期望 确定行动 计划 培训 年终审查 个人业绩评估 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩 效 管 理 的 流 程 ： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候 绩效管理周期重点 开始 计划 做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理 想结果 •沟通奖励方案 过程 结束 控制 评估 监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励 评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改 进计划 •面谈沟通 •计划下一目标 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。 棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 将向那里发展 远景 如何达到那里 什么是 5 年目标 战略目标 长期计划 关键成功因素 为达到目标需要做什么 财务前景 客户前景 内部进 程前景 学习与发 展前景 关键绩效指标 如何评判 财务角度 客户角度 内部流程 角度 学习与发展角度 平 衡 记 分 卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 远景 景 与 与 战 战略 略 内 部 流 程 的 角 度 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 - - 价 价值 值 创 创造 造 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 收 率 力 场 户 户 户 占 保 创 满 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 –内 部 流 程 指 标 有 有 利 意 率 率 能 力 度 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标） 产品质量 现场发现 BUG 数 板卡返修率 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 用户服务 客户 纬度 客户关系（客户投诉率） 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门 KPI 岗位职责 优先资源配置 工作目标 ( 短期 / 长期 ) 影响机会 绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率 质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 - 返工率 - 使用寿命 服务 - 服务规范 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比 时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施 / 行动计划 期限 方法 资源 时间表 阶 段 控制点 操作系统 方 法 程 序 步 骤 人 员 技 术 财 政 实施 / 行动计划 练习：为自己的工作设定一个目标 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研 究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率 业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错 误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高 15% 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息 保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标 准 加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内 加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ， 指 数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言； •与质量部 Team Building •共同签字的流程表 •每次请到，员工反 映 良好 •双方反馈积极，费 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间 第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识 第四步 -- 确定工作目标协议并签定 第五步 -- 明确考核标准和时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标设定示意图 上级分解的目标 ( 目标分解 ) 职责 依据职责 产生工作 活动 讨论 依据目标分 解产生工作 活动 审核检查 部门 / 个人目标 讨论 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 商业资源 / 内外环境 人员 技术 财务 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元 利润 2400 万元 员工控制在 150 人 扩建 5 个办事处 销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营业条件 / 环境 销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈 目标 1. 大区 经理 行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准 大区属经济发达地区， 其中有 3 个开发城市 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 有 15 个甲级医院，著名医药 专家 100 名 医药学会有 2 个 同行业医药公司有 8 个 费用预算在 300 万内 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核 实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析 调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书 会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $*** •Ongoing 争对手了解新动 向 •寻求客户意见 提高统计分析技 能 •参加培训 •学习优秀的市场 调研报告 •全勤参加内部培 训，向主管汇报 •参加？次外训， 费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting *** 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统 工程师 •熟悉公司招聘程序及标 准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映 良好 •新员工半年内稳 定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设 定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜 力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工 作 •Ongoing 加强团队建设 提高下属工作 效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例 经常替客户打电话查询他要去的办公 室，即使这不是她的份内工作 打分 （ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达 数分钟 经常让客户等数分钟，并说这事和我 没关系 •建立绩效评估等 级 •关键事件重新分 配 •关键要素评定 •建立工作绩效评 估体系 行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 评分范围 第二部分 执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分 执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与 第二部分 执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人 员 •家里请客 •COUPON •放假 亲临感谢 •当众宣布 •命名 第二部分 执行 Engagement 正规 VS 非正规 正规 非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分 执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使 用) 第二部分 执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例 要用描述性的语言而不是判断性的语言。 判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？ 描述性语言： 应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。 支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越 消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对 吗？ 积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行 消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。 积极 : 第二部分 执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义 反 馈 Feedback 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束 建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别 人 带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! •着眼未来 Talk about positive outcomes - 询问对方意见，征求对方改进的建议 （具体、只针对个人行为的改善） - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。 第二部分 执行 Engagement 提问 Question 一、发问的效用： 一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解 二、四种问题类型： 1 、开放式的问题 如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？ 效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题 如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？ 效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题 如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章， 不是吗？ 效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题 如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？ 效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分 执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级 经理绩效评估的公正和公平 性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具 组织所属部门的绩效评估， 对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接 下属进行绩效评估的公正和 公平性 • 提出绩效评估方法改进的建 议 评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年 第三部分 评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题 近 期 效 应 光 环 效 应/晕 轮 效 应 趋 中 现 象 ( 低区分度 ) 宽 松 与 严 格 偏 见 第三部分 评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受 突出 达到 2 需要改进 低劣 Need Improvement 解雇 /PIP 超越成就 满足要求 低劣 Results fall below the Objective 5 3 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective Exceeds Requirement s 培训 / 辅导 培训 / 启发 培养 / 升职 升职 / 发展 分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准 差 举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数 为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知 道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上 水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀 举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经 理平均分为 75 ，标 准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级 经理平均分为 50 ，标 准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比 中期是提升还是下降 了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态 分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ： 差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ： 优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差 评价回顾 传统的绩效评估： 关注过去，不重将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料，数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 下达明年目标 科学的绩效评估： 看过去，重视未来 针对事实，评估行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分的准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 建议具体 提出问题并征求解释 聆听，了解员工的想法 共同制定明年的目标 第三部分 评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知 评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下 属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 10 ．送至人力资源部计算奖金 7##.B. 评估表描述栏上主管与 下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 11 ．主管收到一份新的薪资表 第三部分 评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子 高级咨询顾问 年终绩效考核与激励性薪酬设计 第二部分 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命 远景 战略目标 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标 三年内销售额增长一倍 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源管理为业务部门提供的支持 招聘 培训 激励 业绩管理 职业发展 薪酬 技能提升 离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素 上级应该成为下级的教练 人力资源管理人员的角色演变 警察 服务人员 顾问 伙伴 商人 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 力 资 源 管 理 核 心 工作分析 - 职位说明书 业绩管理 岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付 薪酬计划的有效性取决于： 员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下 是不致的） 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力： 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解 关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位 职位评估 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估 法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职 位价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 高级销售代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法 定性的 市场定价 全部工作 配对比较 因素比较 排序 定量的 点值法 多元回归 多元回归职位评估 是一种用多元回归统计 的方法，将一个组织的职位对知识、技能和 职责因素的要求，与市场的标准职位的价值 进行比较分析，得出职位级别的评估模式 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 技能 体能 数据录入员 控 制台 操 作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 控制台操作 员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… …… 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 回 归 分 指数回归 Exponential Regression Rate $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进 司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 外部竞争性分析 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准 工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和 有贡献阶段 由中点开始 ( 或标准 工资 ) Q2 Developing Mid 合格能胜任本 岗位 决定幅度 Q3 Learning 定最低工资 定最高工资 在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 标准 3 3 3 2 3 平均 3 评估结果 2 3 3 4 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工 资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区 假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 基本工资 市场供求 造成 职级 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 实际支付总现金 绩效奖金机制 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 绩效奖金的作用 基本工资 高于目标激励 的奖金 低于目标激励 的奖金 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业 绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 工？ ) 是否企业总是寻找最优秀的员 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水 平 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 Min 最小值 个人技能工资 Pay for Competency! competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效， 素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?
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如何设计出富有竞争性的薪酬制度
富有竞争性的薪酬设计 随着市场竞争的加剧，当前企业越来越意识到富有竞争性的薪酬设计不可 或缺。那么富有竞争性的薪酬设计有哪些趋势呢？本文将给您 8 点意见。 对企业来说，薪酬是一把“双刃奖：使用得当能够吸引、留住和激励人才，可以卓 有成效地提高企业的实力和竞争力，而使用不当则会给企业带来危机。毫无疑问，建立 全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势， 获得企业的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和完善薪酬制度，是当前企业面 临的一项紧迫任务.与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下发展的新趋势： 趋势一：全面薪酬 薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方 面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面 也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪 酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”（TotalCompensation）。 外在薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金 等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及 公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。 内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比 如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人 名望的机会，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意 等等。 如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有机统一起来，是企业经营者经济 面临的一个难题。一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达 到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种 薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬 高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的， 但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名 望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、 公司对个人的名誉表彰等等。 趋势二：“以人为本”的薪酬管理方案 传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、 以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪 酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手 段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工 资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和 敬业精神。 与传统管理机制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓励员工参与和积极贡献， 强调劳资之间的利润分享。其主要的实现措施包括： （1）把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案； （2）改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制； （3）加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额； （4）使雇员的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。 雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益贡献而定； （5）改变传统的工作时间计量和管理方法，以雇员自报的工作时间和工作量为报 酬测量的依据，体现一种信任感等。 趋势三：宽带型薪酬结构 宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进 或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较 少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的，其主要特征是： （1）加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪等 (SalaryRank)。传统的薪酬体系的等级一般都有 10 甚至 20 个薪酬等级，而宽带薪酬体 系设计一般只有 5 或者 7 个薪等。特别是现在比较流行的，也是我们在为广大企业客户 提供薪酬咨询中广泛采用的宽带薪酬等级设计为 5 等，即 A、B、C、D 和 E 五等； （2）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的 工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距（薪资全距， SalaryRange）范围增大和薪级（调薪幅度，SalaryGrade）增多，让每个员工都有广 泛的提薪空间； （3）职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资 上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。 与传统薪酬结构设计相比，宽带薪酬主要具有以下优点： （1）减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。 从而有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织 结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 （2）有利于增强雇员的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工 资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发 展和能力的提高。在宽带型薪酬结构中，一个薪酬宽带所提供的薪酬变动范围是相当大 的，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地“往上爬”，他们就可以将更 多的精力投入于自身的技术和能力的提高。 （3）有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在着对员工的晋升激励 有所下降的问题，但是它却能通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵 活地对员工进行激励，使得上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加 薪影响力，从而给予绩效优秀者以较大的薪酬上升空间。 （4）有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中， 员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来 薪酬水平上的变化，且这种变动使得员工不得不学习新的东西，从而会造成工作的难 度增加，因此员工在很大程度上不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬下，由于薪 酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮 换来提升自己的能力，以此获得更大的回报。 （5）尤其适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作 很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量。宽带薪酬结构则比较灵活，它 只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的业绩情况弹性处理。 趋势四：薪酬设计的差异化 薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵 死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新 的薪酬构成。 其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，营销人员在公司里作用巨大，专业人员的 排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人 员相同的薪酬体系。咨询公司在为企业设计薪酬体系的过程中，除了设计统一的薪酬体 系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度：销售人员薪酬制度（包括销售人员提成办 法）、技术人员薪酬制度、经理人员（包括高层管理者）薪酬制度（一般对于企业的职 业经理人和知识型员工都要求实施年薪制度）等。 特别是公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这 可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行， 并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采 取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目 标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有 差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少， 两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力 可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和 约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约 束经营者的行为。 此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免“一刀切”的做法。例 如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。 趋势五：雇员激励长期化、薪酬股权化 长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言 的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业 的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。 其主要方式有：员工股票选择计划（ESOP）、资本积累项目 （CapitalAccumulationPrograms）、股票增值权（StockAppreciationRights）、限定 股计划（RestrictedStockPlans）、虚拟股票计划（PhantomStockPlans）和股票转让 价格（BookValuePlan）等。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员， 因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展；二是一些高科技企业，为 了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原有的企业，自立山头，对科技人员实 施长期激励计划。其常用的作法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带 来的利益进行永久性分成。 趋势六：薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。一 些研究者认为，如果将激励作为薪资管理的目的，雇主就应该明智地征求雇员的意见， 根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。 从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪 酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈 的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就 变成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。 实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有 必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督 其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建 立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法： （1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一 定数量的员工代表； （2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解； （3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程； （4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解； （5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。 趋势七：弹性福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出 往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且， 员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选 择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为 “自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单” 中自由选择其所需要的福利。 弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合 属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性 福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。 趋势八：薪酬调查和薪酬信息的日益重视 近年来，薪酬调查受到企业的广泛关注。通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场 的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制 企业的人力成本。 通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容： （1）外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、 薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪 酬方案时，有可以参考的資料。 （2）内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能 并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及 不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
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薪酬设计必备到的六大步骤
薪酬设计的六个步骤 一个优秀的薪酬系统应该具有什么样的特点呢？简而言之，就是对内具有激励性，对 外具有竞争力。要设计一个科学合理的薪酬系统，一般要经历以下六个关键步骤：工作分析、岗 位价值评估、员工能力评估及定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施。 工作分析 工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力 资源管理工具，工作分析是薪酬设计不可或缺的基础。 一般来说，工作分析主要内容有：岗位基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗 位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要求分析等（见图表 1）。 工作分析方法 进行工作分析的方法很多，但常用的主要有问卷调查法、面谈法、观察法、工作日志法等。 在实际运用中，可以采用几种方法相互配合进行。 工作分析流程 工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备，同时还需要具有科学、合理的 操作程序。 准备阶段 1．建立工作分析小组：小组成员通常由分析专家构成。 2．明确工作分析的总目标、总任务：根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解， 掌握各种数据和资料。 3．明确工作分析的目的：有了明确的目的，才能正确地确定分析的范围、对象和内容， 规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。 4．明确分析对象：为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。 5．建立良好的工作关系：为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起 友好的合作关系。 计划阶段 这一阶段包括以下几项内容： ·工作分析的范围 ·工作分析的方法 ·工作分析的时间计划 ·工作分析问卷 ·工作分析的责任分工 ·工作分析的对象选择 ·抽样数 ·工作计划 分析阶段 该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。 描述阶段 分析人员将获得的信息予以整理并写出报告。 运用与反馈阶段 此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性， 才能不断适应外部环境的变化，从而不断地完善工作分析的运行程序。 岗位价值评估 岗位价值评估是指评价人员根据岗位价值模型的评价标准，将各岗位对企业贡献价值 的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。其目的有二：一是比较企业内部各个职位的相对 重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。 由于岗位价值评估工作的公平性、公正性和客观性会对整个薪酬系统的质量带来直接的 影响，因此企业在进行岗位价值评估工作时要做好充分的准备工作，并遵循合理的操作程序 （见图表 2）。 员工能力评估与定位 能力模型是从胜任岗位工作的角度出发，全面规定了完成某一岗位职责所需要的能力 素质要求。员工能力模型是人力资源管理系统的基础内容之一。按照能力模型对员工进行实际能 力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。 对员工进行能力素质评估有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断 该员工胜任该岗位的程度；三是完成对该员工的薪酬定位。 不同企业的员工能力模型是不同的。大多数企业的员工能力模型都包含以下几个基本要 素：知识、经验、技能和职业素质。 对员工能力素质的评估，评价方式非常多，企业可根据实际情况进行选择。现在被大多 数企业所接受并广泛使用的方式是“三人小组评价法”，顾名思义，就是由员工本人、员工的 直接上级和部门经理(或副总经理)组成三人小组，一起开展对员工面对面的评价工作。 在对员工的评价过程中，类似于岗位价值评估，有以下几个问题需要特别注意：第一， 每个评价者要和员工进行充分的交流，在全面认知员工的基础上进行评价；第二，避免比较心 态、排序心态、主观印象偏差和自私心态，保持公平公正和客观的心态进行评价；第三，在评价 过程中，可能会发生被评价者不认可某些评价项目的争执，这要求评价者能以事实为依据，做 到有理有据。 对员工的能力素质评价结束后，绩效与薪酬管理委员会应对评价数据进行全面的审核， 若发现评价结果明显与事实不符或收到员工对评价的投诉，应安排相应的人员进行调查或重新 评价，以确保评价结果的客观、公正和公平。 薪酬调查与定位 薪酬调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。为确保 企业薪酬的竞争能力，为公司薪酬理念和薪酬系统的制订提供依据，对外部劳动力市场的薪酬 水平、行业公司的薪酬水平、地区公司薪酬水平进行必要的调查是不可或缺的。 薪酬调查的原则 其一，在被调查资源不知情的情况下获取薪资信息。 其二，调查的资料要准确。 其三，调查的资料要随时更新。 薪酬调查的注意事项 在开展薪酬调查之前，首先需要确定以下事项： 首先，薪酬调查的区域：公司(分公司）所在的城市区域、员工主要的来源区域。 其次，选择被调查的公司：同行业中同一类型的其他企业、其他行业中有相似工作的企 业、雇佣同一类工人，可构成竞争的企业、工作环境、竞争政策、薪酬与信誉均合乎一般标准的 企业、与本企业距离较近，在同一劳动力市场上招用员工的企业。 再次，设计的岗位：由于获得一个组织中全部工作的资料往往难以办到，所以通常只 调查一些基准岗位，基准岗位是一个行业中为大家所熟知的工作，可以反映整个薪酬水平。 进行薪酬调查时，应注意以下事项： 第一，参加调查的公司应来自同一行业，行业的规模和公司的规模也非常重要。 第二，对于薪酬水平较低的职务，调查应限于本地区，因为通常这些职位的员工来自 本地区。 第三，薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要。 第四，薪酬调查要了解参加公司的薪酬政策，而非简单比较薪酬水平。 薪酬结构设计 薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同 的企业有不同的薪酬价值观，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。企业在设计薪酬结构时， 往往要综合考虑五个方面的因素：一是层级关系，二是个人的技能和资历，三是工作时间，四 是个人绩效，五是福利待遇。 在薪酬结构上，分别为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。 基本工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。基本工资是一个区间 而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存 在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在基本工资的设置上应保持有差异，即职位相 同，基本工资未必相同。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经 济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长 期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定基本工资，需要对职位进行分析和评估；确定绩效工资，需要对工 作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估 都需要一套程序和办法。 薪酬系统实施 设计完整的薪酬系统后，采取什么样的方法和步骤来推进薪酬系统，是事关薪酬系统 能否成功变革非常重要的一个因素，那么有效实施薪酬系统的步骤是什么呢? 薪酬系统实施的基本步骤 薪酬系统的推进实施至少包括以下五个核心步骤，这五个核心步骤分别是：薪酬套算、 全员培训、过渡实施、修正完善和正式实施。 第一步，薪酬套算。按照市场调研的薪酬数据和内部薪酬预算的资料，套算出每个员工 的薪酬数据，包括：标准年薪、月基本工资、变动工资、月标准奖金、年末标准奖金、福利构成及 标准等。 第二步，全员培训。没有员工的理解和支持，要取得薪酬系统的有效实施，那几乎是不 可能的。企业应通过全员培训、座谈和各种宣传活动等，将薪酬变革的理念、思路、工具与方法、 变革后的远景系统地传递给员工，取得员工最大限度的理解和支持。 第三步，过渡实施。一般来讲，在启用新的薪酬系统前，应进行新旧薪酬系统的并轨运 行，这样做的主要目的是保持员工心态的稳定，让员工能有一个心理舒缓、认可和接受的时期， 使旧薪酬系统能顺利过渡到新的薪酬系统。一些企业会用 23 个月的时间来完成新旧薪酬系统的 交替过渡，在这个过渡过程中，采用薪酬“就高不就低”的原则进行过渡，即员工在旧的薪酬 系统的工资比新的薪酬系统中的工资高时，继续沿用以前的高工资，在新的薪酬系统工资高时， 采用新的高工资。完成过渡期后，全部按照新的薪酬系统进行实施。 第四步，修正完善。在前几个推进步骤中，可能会发现薪酬系统中局部存在的一些不合 理的问题，在正式实施前，应对这些问题进行分析和改进，使薪酬系统更加完善。 第五步，正式实施。颁布新的薪酬福利制度，进入正式实施阶段。 薪酬系统实施的基本方法 从我们的咨询经历来看，薪酬体制的变革主要有两种方法：一种是革命性变革，一种 是渐进性变革。 革命性变革 革命性变革涉及范围大、力度深、时间短。在通常的情况下，革命性变革的力度越大，其 难度也越大，改革的目标越高，风险也越大。要说服所有的员工在短时间内接受一套全新的薪 酬体系并让他们中的大多数人放弃既得的利益，是一件非常不容易的事情。也许他们表面很平 静，但私底下的抱怨和消极态度一定会影响到工作，如果处理不当，他们的阻力也许会让管理 者放弃这种改革。 所以企业在进行革命性的薪酬变革时，必须要有一个细微全面的策略和规划，包括必 须的宣传、讲解、沟通和座谈。 革命性的薪酬变革动力通常来自于投资者或企业经营者，没有他们的绝对支持和信任， 大多数企业的人力资源部或企业改革小组是不具备这种能力去推进这场变革的（见图表 3）。 渐进性变革 渐进性变革的特点在于“先易后难”、“步步为营”。“先易后难”指的是利用现有的 机会，从那些较易成功的领域入手进行变革。“步步为营”指的是稳扎稳打，一个领域一个领 域慢慢地解决和推进，在取得成绩的基础上有序实施。 渐进性变革能够将挫折所造成的负面影响减弱到最低限度，使企业能够经受得住失败 的考验，事实上渐进性变革可以允许一定范围和程度上的失败。 但渐进性变革的方法也有些不利的地方：首先，时间长，它通常需要花费革命性变革 35 倍的时间，对大多数的企业来说，这是不能承受，也是不允许的。其次，小范围的改革经常 会带来内部的不公平，这会给部分员工造成挫伤感（见图表 4）。
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薪酬设计的原则（包含年薪设计原则）
薪酬设计的原则 一、公平原则 公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感 和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原 则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。 员工对公平的感受通常包括五个方面的内容：第一是与外部其他类似企业（或类似岗 位）比较所产生的感受；第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受； 第三是将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较所产生的感受 第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受；第五是对最 终获得薪酬多少的感受。 二、竞争原则 企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在 行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才 竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较 高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的 薪酬结构以增强对员工的吸引力。 三、激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常 用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学 合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、 一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个 按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制 之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。 四、经济原则 经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则 提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛 盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到 经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了 还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高， 都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技 能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。 五、合法原则 薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业 一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业 管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。 六、补偿性原则 薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用，着不仅应该包括补偿与员工恢复工作 精力所必要的衣食住行费用，而且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识、 技能等的费用。 七、战略导向性原则 合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。企业在进行薪酬设计时，必须从企业的 战略的角度进行分析。要分析复仇因素中哪些因素相对重要，哪些因素相对次要，并赋予 这些因素相应的权重，从而确定个岗位价值的大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好 的体现企业战略发展的要求。 什么是年薪制 年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经 理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经 营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工 资分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。 基本收入（基薪）主要依据企业规模（如职工人数、总资产规模等）确定，在很多实行国 企经营者年薪制的省份，对于基薪都设定了上限；效益年薪则根据企业完成指标的情况上下浮 动。目前，一些地区在效益年薪中还引入了股权激励的方式，将部分效益年薪收入通过各种方 式转化为企业股份，由经营者持有。 年薪制以往主要在国外一些企业中实行，我国也曾有个别企业实施过，但因为条件不成熟， 尚未被广泛推行。 年薪制的实施条件 作为一种特殊的企业薪酬制度，经营者年薪制的实施需要良好的实施环境： 1、以现代企业制度为基本的运行条件。主要包括：企业所有权与经营权的分离，以保证经 营者有独立的决策经营权；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质；以契约形式 确立经营者的责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡和规范经营者 行为。 2、有科学的外在评估机制。只有对企业资产和经营状况进行准确的评估，才能决定经营者 的基薪和风险收入，这取决于两个条件： 1）全面反映企业经营状况的指标体系。 2）是社会评估机构的介入。 对企业经营状况的考核，必须全面考核反映企业资产的增值保值情况、企业盈利、偿还债务 和企业成长的能力，以及技术改造的投入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。社会评估单 位必须有强大的评估力量，能够公正、客观的评价企业经营状况和经营者的工作绩效。 3、理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系；加速和完善企业家市场， 促进经营者职业化、市场化的运行机制；创造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使 企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。 年薪制的特点 1、年薪制的针对性：年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者（包括中层和高 层）和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人才等。这些人 具有这样的特点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多 的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。 2、较长的周期：一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制适用人 员，都是以企业经营年度为周期，对于一些科研人员、项目开发人员，这个周期也可能是半年、 两年、一年半或其他，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较长这一特点，因此也被归 类为年薪制。 3、存在一定的风险：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的。 因此具有较大的风险和不确定性。 4、传统的工资主要是面向过去，而年薪制在相当大的程度上是面向未来，年薪的制定不是 简单地依据过去的业绩，同时更取决于接受者所具备的经营企业（或其他工作）的能力和贡献 潜力。对于接受年薪制的企业经营者而言，年薪制是委托人和代理人之间的一个动态和约，是 双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现双 方相对满意的委托代理收益，把委托人即企业的利益和经营者个人的利益更多更紧密地联系起 来。 年薪制的主要内容 1、适用范围 年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董 事长、经理等企业高级雇员。 2、年新的构成 年薪由基薪和风险收入两部分构成。 基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业（资产）经营规 模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础，由 企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分视经营者的经 营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分 收入的发放方式不同，风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最后 根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回。 国外企业经营者的报酬一般由五部分构成： 1）薪水，为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。薪水并不是绝 对不变的，根据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整。 2）奖金，是对经营者短期经营业绩（1~2 年）的奖励，为非固定收入部分，一般占总收入 的 25%。 3）长期奖励，时间为 3~5 年，占收入的 35%左右，通常以股票期权的形式支付。 4）福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。 5）津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。 企业间各部分的分配比例不尽统一，基本趋势是减少基本收入的比例，增大短期或长期奖 金比例。 企业年薪制的五种模式 现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，但从世界上来讲，各国年薪报酬的具 体实践方式实际上具有较大差别。根据我国的具体国情将其划分为五种模式。 1、准公务员型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划。 2）报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为 职工平均的 2-4 倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的 4 倍以上。 3）考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。 4）适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤 其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。 5）适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意 义的大型集团公司、控股公司。 6）激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升 迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水 准保证起到约束短期行为的作用。 2、一揽子型模式 1）报酬结构：单一固定数量年薪。 2）报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定 数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为 15 万元，但必须实现减亏 500 万元。 3）考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。 4）适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资 可用系数折算，但系数不得超过 1. 5）适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这 种招标式的办法激励经营者。 6）激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励 作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。 这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者 的奖励。 3、非持股多元化型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划 2）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险 收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增 长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 3）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成 员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于 1. 4）适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用 这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只 是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。 5）激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国 有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该 方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。 4、持股多元化型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划 2）报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于 其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的 2-4 倍，但风险收入无法以职工 平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收 入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。 3）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险 收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增 长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有效的， 有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。 4）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成 员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于 1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权 来体现其差别。 5）适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要 求。 6）激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励 约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企 业具备的条件要求相对苛刻。 5、分配权型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入＋养老金 计划 2）报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现 的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的 2-4 倍，但风险 收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必 要把职工工资的增长率列入。 3）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险 收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。 4）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成 员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权来体现。 5）适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。 6）激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适 用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。 年薪制的优缺点 1、年薪制的优点 1）年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个年度以及任期 内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。 2）年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力 度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于 当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。 3）年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部 分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有者利益 和企业发展前景紧密结合起来。 4）高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的 预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业 家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理腐败来损害企业利益行为。 2、年薪制的缺点 “年薪制”的缺陷主要表现在: 1）年薪制无法调动经营者的长期行为。公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管 理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决 定给公司带来的影响是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用， 计划带来的收益可能很少或者为零。那么处于对个人利益的考虑，高级管理人员可能倾向于放 弃那些有利于公司长期发展的计划。 2）年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化 在缺乏动力激励的情况下，企业家也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。
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