【表格】薪酬沟通记录表
薪酬沟通记录表 填写人： 年总收入额： 期 元/年（税前/税后）。 填写日期： 是否可提供薪资证明 □ 提供 期 期望收入额：_______________________元/年（税前/税后） _________________元/年（税前/税后） 发放月数： 最低可接受收入额： 个月。 发放金额： 年固定收入 结构1(名称)： ： □ 不提供 ，标准金额 元； 结构2(名称)： 年浮动收入 元。 发放周期： ，标准金额： 元； 薪酬 结构3(名称)： ，标准金额： 元 元，发放月数： 个月。 结构1(名称)： ，标准金额： 元； 结构2(名称)： ，标准金额： 元； 标准： 月固定收入 结构3(名称)： 标准金额： 月浮动收入 浮动范围： 考核维度： ，标准金额： 元 □ 有 若有请详细说明： □ 有 若有请详细说明： 现金补贴 长期激励 □ 无 □ 无 □ 提供 （免费/收费） 若收费请详细说明： 住宿 □ 提供 （免费/收费） 若收费请详细说明： 交通 □ 不提供 □ 不提供 福利 □ 提供 若有请详细说明： □ 提供 若有请详细说明： 通讯 餐饮 □ 不提供 年度薪酬 维护频率 □ 不提供 □ 一年一次 □ 不确定 □ 一年两次 □ 最近调一次整时间： 年度薪酬维护 幅度 晋升路径/ 所需时间/ 晋升条件 其他 其他 （ 公积金缴 纳 基数、比例等 ） 备注 公积金缴纳基数 □ 全额 □ 基本工资 额度： 元 公积金缴纳比例：
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【表格】企业薪酬等级表
四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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薪酬3P之岗位价值评估
薪酬 3P （一） —— 岗位价值评估 薪酬 3P Position 岗位 根据岗位价值的大小确定薪酬 People 能力 掌握的知识、技能 Performance 绩效 公司业绩、个人业绩 岗位工资的前提 01 02 岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量 任职者的实际能力不影响岗位价值 业务战略 配 部门设置 责任分 衡量岗位重要性及其对组织的贡献 ————岗位价值评估 • 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相 对价值。 • 合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略 实现的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献 度。 岗位价值评估的方法 岗位参照法 分类法 排列法 评分法 因素比较法 01 02 03 04 05 用已有工资等 将岗位分不同的类别， 通过对所有岗位根据 指通过对每个岗 将所有的岗位的内 级的岗位来对 岗位价值的范围，并且 其它岗位进行 评估 然后给每一类确定一个 对同一类的岗位进行排 列，从而确定每个岗位 不同的岗位价值 工作内容、工作职责、 任职资格等不同层次 的要求进行排序的岗 位价值评估方法。 位用计量的方式 进行评判，最终 得出岗位价值 容抽象若干个要素， 根据每个岗位对这 些要素的要求不同， 而得出岗位价值 岗位价值评估流程 • 1. 选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的 岗位价值模型 • 2. 成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组 成，以保证评估的科学性。 • 3. 学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。 • 4. 数据处理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差 异系数 = （实际数据—平均值） / 平均值， -15%≤ 差异系数 ≤ 15% ） • 5. 岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图； 绘制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。 海氏（ Hay ）岗位价值评估 • 实质：一种评分法 • 评价主要因素：技能水平、解决问题的能力和承担职位的责任 • 每一因素下又包含数量不同的子因素 • 特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互 比较和量化的难题 海氏（ Hay ）岗位价值评估 知识水平 技能技巧 承担的 解决问题发能力 职务责任 海氏（ Hay ）岗位价值评估 海氏评估系统 三因素 技能技巧 承担职务 的能力 的责任 权重分配 量表三 量表二 分数 B 分数 C 公式 分值 职务对结果的作 用 职务责任 行动的自由度 思维难度 思维环境 分数 A 解决问题 人际关系技巧 管理技巧 专业知识技能 量表一 知识水平 五个不 同的权 重选择 量表四 权重 a 、 b 量表一：知识水平 & 技能技巧 专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运用技能 的总和。 等 级 说 明 举 例 8. 权威专业技 在综合技术领域成为公认专家 公认的专家 -----------------------------------------------------------------------术 精通专业技 7. 精通理论、原则和综合技术 副总、 CEO 、副总裁 -----------------------------------------------------------------------术 6. 熟悉专业技 对某一领域深入实践且具有相关知识 总监、综合部门经理、专业人士 -----------------------------------------------------------------------术 5. 基本专业技 对涉及不同活动的实践及相关技术、理论有相当的理解 会计、人事专员、中层经理 -----------------------------------------------------------------------术 4. 高等业务水 能使用较为复杂的流程和系统 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -资深业务员、调度员、领班 ------------------平 中等业务水 3. 对基本的工艺、方法熟练，具有使用专业设备能力 人事助理、客户服务人员 -----------------------------------------------------------------------平 2. 初等业务水 能同时操作多种简单设备以完成一个工作流程 接待员、订单收订员 -----------------------------------------------------------------------平 1. 基本业务水 熟悉简单工作程序，达到基本工作规则要求 复印机操作员 平 注：技术岗位从 5 等起评 量表一：管理技巧 管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价 关键：包含管理能力与技巧的广度和深度。 等 级 说 明 举 例 对组织进行全面管理 5. 全面的 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------中型组织 CEO ，大型组织副总 对组织的规划、运作有战略影响 4. 广博的 ------------------------------------------------------------------------ 副总、事业部经理 决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响 3. 多样的 -----------------------------------------------------------------------决定部门各种活动的方向，活动设计几个部门协调 部门主管、执行经理 2. 相关的 -----------------------------------------------------------------------仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 会计、业务员、一线督导 1. 起码的 知识水平和技能技巧评分表（局部） 量表一：人际关系技巧 人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键： 根据所辖人员多少、同事及上下级素质、交往接触的时间和频率等诸多方面综合评判。 等 级 3. 关键的 说 明 需要理解和激励他人的岗位。需要谈判的岗位。 举 例 大部分经理、 CEO -----------------------------------------------------------------------2. 重要的 既要理解他人观点，也要有说服力以影响和改变他人的观点、 维修协调员、人力资源助理 行为 -----------------------------------------------------------------------1. 基本的 与其他员工进行沟通，以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、打字员 量表二：思维环境 思维环境：环境对职位占有者思想所设限制的程度，是对环境约束性的评价。评分关键：遇到问 题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 等 级 说 明 8. 抽象规定 仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 -----------------------------------------------------------------------7. 一般规定 为达成组织目标，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象概念 -----------------------------------------------------------------------6. 广泛规定 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 -----------------------------------------------------------------------5. 明确规定 有明确规定的框架 -----------------------------------------------------------------------4. 标准化 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协调。 -----------------------------------------------------------------------3. 半常规 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适的协助。 -----------------------------------------------------------------------2. 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 -----------------------------------------------------------------------1. 高度常规性 有非常详细和精确的法规和规定作为指导，并获得不断协助。 的 量表二：思维难度 思维难度：解决问题时需要进行创造性思维的程度。评分关键：工作中遇到问题的频率和难度所 造成的思维复杂程度。 等 级 说 明 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 5. 无先例的 -----------------------------------------------------------------------变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 4. 适应性的 -----------------------------------------------------------------------不同情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 3. 中间型的 -----------------------------------------------------------------------相似的情形仅需要对熟悉的事情进行鉴别性选择。 2. 模式化的 -----------------------------------------------------------------------特定的情形仅需对熟悉的熟悉的事情进行简单选择。 1. 重复性的 解决问题的能力评分表（局部） 量表三：行动的自由度 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。评分关键：该职位 受到 等 级 9. 仅有一般性指引 说 明 举 例 仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------有组织政策的引导，法律和社会限制，组织的委托 8. 战略性引导 大型组织副总 -----------------------------------------------------------------------有粗放的政策和目标，多为抽象的和概念的描述 副总、总助 7. 广泛性指导 -----------------------------------------------------------------------总监、高级顾问 有相关的政策，但没有具体描述，需决定活动或管理范围 6. 方向性指导 -----------------------------------------------------------------------5. 有指导的 专业职位，部门主管 全部或部分有先例可依，或有明确政策可依，可获督导 -----------------------------------------------------------------------全部或部分由彼岸准的规程、一般工作指示和督导 秘书、会计 4. 一般性规范 -----------------------------------------------------------------------3. 标准化 一般文员 有工作规定并已建立了工作秩序，并受严密督导 -----------------------------------------------------------------------普通维修工、生产线工人 2. 受控的 有直接和详细的工作指示或有严密的督导 -----------------------------------------------------------------------1. 有规定的 体力劳动者 有明确的流程或固定的督导人员 量表三：职务职责 职务职责：该职务所承担责任的大小，考虑一旦工作出现失误，可能会给企业造成什么样的损失。 评分关键：目标可分解性和责任的可推卸性。一般职务越高对后果的影响越大 等 级 说 明 制定企业发展战略，位于企业决策层。一旦出现失误，会给整个企业发展造成重大经济损失。 4. 巨大 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展起到重要作用。一旦出现失误，会造成诸如成本陡增，业务骤减或其他重大风险 3. 中等 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 2. 略有 -----------------------------------------------------------------------为其他部门提供服务。一旦工作失误，会给其他部门工作带来不便。 1. 微小 量表三：职务对后果的影响 职务对后果的影响：该职位对工作的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。 等级 间接 直接 说明 举例 向其他岗位通过服务或信息对职务后果产生作用 数据录入员、内部审 计、门卫 辅助 向其他岗位提供重要的支持服务而对结果产生影响 会计、人力资源人员 分摊 对岗位结果有明显作用 介于辅助和主要直接 直接影响和控制结果 经理、总监、副总裁 等 后勤 主要 承担的职务责任评分表（局部） 职务责任 职务对后果的 影响 行动 自由 度 A. 有 规定 的 A. 微小 间接 直接 A. 后勤 B. 辅助 C. 分摊 D. 主要 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 岗位评价因素权重分配 • 职务形态构成：海氏量表认为职位具有一定的“形状”，这个 “形状”主要取决于知识技能和解决问题的能力两因素相对于职 务责任这一因素之间的对比分配。 • 根据“职务形态构成”分别给予因素分配不同的权重。我们一般 粗略的确定为“上山型”、“下山型”和“平路型”。 类型 知识技能和解决问 题权重 (a) 承担职务责任权重 (b) 举例 上山型 40% 60% 销售经理、副总 下山型 70% 30% 操作工、技术人员 平路型 50% 50% 会计、人力资源专员 职位评价得分 =aA×(1+B)+bC 一个完整的例子——销售员 主要工作任务描述 知识水平和技能技巧得分 (A) • 专业知识技能（ 1-8 ）：不是专业技术人员，但是需要了解一定 知识，选 3 ； • 管理技巧（ 1-5 ）：没有管人，也无需进行组织、控制等管理工 作，选 1 ； • 人际关系技巧（ 1-3 ）：需要和人接触，且要进行大量接触和沟 通，选 3 ； • 得分：根基查知识水平表， A=115 解决问题能力百分数 (B) • 思维环境（ 1-8 ）：比较复杂，没有既定规则，只有抽象规则， 选6； • 思维难度（ 1-5 ）：有些先例可借鉴，选 3 ； • 通过查解决问题的量表， B=43% 承担的职务责任得分 (C) • 行动的自由度（ 1-9 ）：行动自由，且对自己结果承担主要责任， 选6； • 职务职责（ 1-4 ）：对结果具有重要作用，选 3 ； • 职务对后果产生的影响（ 1-4 ）：直接影响工作结果，选 3 ； • 查承担职务的责任量表， C=400 。 职务最后得分 • A=115 • B=43% • C=400 • 职务形态构成：上山型（ 40%+60% ） • 最终得分： 40%×115× （ 1+43% ） +60%×400=305.78 关于打分的一点说明 THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!
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薪酬福利管理篇 培训课件
薪酬福利管理篇 你可以买到一个人的时间，你可以雇到 一个人的固定工作岗位，你可以买到按时或 按日计算的技术操作，但你买不到热情，你 买不到创造性，你买不到全身心的投入，你 不得不设法争取这些。 ·Francis) —— 弗朗西斯（ C 企业的核心命题 ---- 价值链管理 价值创造的源泉 价值创造 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 价值创造要素的重新聚合 价值评价 基于人才价值本位的价值评 价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价 系统 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 80 ： 以任职资格为核心的职业化行 20 原则 为评价系统 依据战略要求对价值贡献 以 KPI 指标为核心的绩效考核 排序 系统 价值分配 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”“金 饭碗”） 以经营检讨及中期述职报告为 核心的绩效改进系统 报酬的内在结构与差异 以提高管理者人力资源管理责 任为核心的绩效管理循环系统 核心是组织权力和经济利益 分享 确定富有竞争力的报酬水平 员工管理的哲学基础 人是最重要的“资本” 人力资本经营管理 最关注员工的保值和增值 投资收益率 注重团队的整体潜能开发和服务意识培养 人是“资源” 人力资源管理 强调人力资源管理与开发 人具有能动性 开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体 人是“工具” 人事管理 最原始、最初级的阶段 老板即人事经理 甚至没有专门的人事管理人员 今天为您提供以下解读 : 一、薪酬福利管理概论 （一）薪酬理论 （二）薪酬管理 （三）我国企业工资管理的实践 二、商之都薪酬福利制度的特色 三、如何做好薪酬的预算和控制 四、薪酬管理工作的几个要点 一、薪酬福利管理概论 （一）薪酬理论 市场条件下的工资确定理论 边际生产力工资理论 均衡价格工资理论 集体谈判工资理论 人力资本理论 工资效应理论 激励理论 分享理论 1. 工资确定理论 （ 1 ）边际生产力工资理论 产 量 员工人数 （ 2 ）均衡价格工资理论 工 资 水 平 劳动力供给曲线 劳动力需求曲线 劳动力数量 工资理论的主 流、西方工资 理论基础 （ 3 ）集体谈判工资理论 工 资 率 表明工资水平取决 于力量抗衡的结果 雇主让步曲线 最终决定工资因素 是经济因素 工会抵制曲线 预期罢工或关厂停工持续时间 （ 4 ）人力资本理论 1960 年，美国经济学家西奥多 .W. 舒尔茨，提出对人 力资本的投入（对教育）是促进社会发展的主要推动力 人力资本包括公司所有员工与管理者的个人能力、知 识、技术以及经验 人力资本理论 •有形支出 收入曲线 B 工资 •无形支出 •心理损失 总收益 收入曲线 A 机会成本 教育费用 员工年龄 2. 工资效应理论 工资效应理论 工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或 创造与实现多少价值，反映投入的工资成本多能得到的利润 工资效益＝ ＝ × 产出 劳动 工资 工资 总产值－物耗价值 劳动 提高工资效益的手段：按效益增加工资带来的劳动量、增加劳动的产出 量 3. 激励的基本理论 人类需求层次理论 双因素理论 公平理论 成就需求理论 期望理论 （ 1 ）《人类的激励理论》－马斯洛 1943 个人 实现 尊重需要 荣誉 发展 归属感 奖励 安全感 福利 生理需要 工资 1. 2. 3. 投资渠道单一性 独有和附属性 资本的能动性 马斯洛的需求层次理论 找到主导需求（需求调 查） 注意需求变化 满足上行机制 挫折下行机制 高层 事业发展成就的激励 中层 事业发展空间的激励 基层 个人学习成长的激励 人类需求层次理论 需求层次 激励方向 生存需求 工资 / 福利 安全需要 归属感 尊重 自我实现 激励措施 待遇奖金 工作时间 住房福利 保健医疗 职业保障 劳动合同 医疗保险 安全工作环境 退休保障 安定环境 良好人际关心 团队活动 工作小组 组织认同感 协商制度 同好会 地位 / 名誉 晋升制度 选拔进修 权力 / 责任 表彰制度 人事考核 挑战任务 决策参与 职业发展 发挥特长的环境 提案制度 人类需求层次理论 员工层次 激励手段 低工资员工 加薪、奖金 技术人员 授予职称 新 职务晋升 管理人员 职务晋升 室 独立工作权力 危险工作人员 劳动保障 增加津贴 尊重 给予责任 挑战性目标 改善劳动条件 鼓励创 独立办公 马斯洛需求层次论 整体薪酬回报 自我实现的需要 发展和进步的机会 美感情趣的需要 令人感兴趣的、有挑战性的工作 认知的需要 学习和发展 尊重的需要 工作业绩的反馈、肯定 归属和爱的需要 从属关系和团队协作 安全的需要 稳定的经济收入、健康、福利 生存的需要 按劳计酬、基本工作 （ 2 ）双因素理论 • 保健因素（环境） • 激励因素（工作本身） •薪酬 •管理方式 •地位 •安全 •工作环境 •政策和行政管理 激励因素：满意 / 不满意 •人际关系 保健因素：没有不满意 / 不满意 •工作本身 •赏识 •进步 •成长的可能性 •责任 •成就 凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇 者，无穷如天地，不竭如江河。战势 不过奇正，奇正之变，不可胜尝也。 奇正相生，如循环之无端，孰能穷之。 （ 3 ）公平理论 • 管理学家亚当斯发现了公平理论 • 公平理论认为员工没有受到激励是因为他感到不公平 • 不公平体现两个方面 •在企业内部，同等工作量的员工的工资差别会使拿低 工资的员工产生不公平感觉 •与企业的同类型员工的工资相比有差别，感到不公平， 士气低落，满口牢骚。 员工感觉不公平时的表现 阿Q式 消极怠工 散布不满意见 投资渠道单一性 独有和附属性 沟通解决问题 资本的能动性 公平感是主观感受 85% 以上不公平，可以有建设性意见的沟 通解决 1. 2. 3. （ 4 ）麦格莱伦的成就需求理论（ ER G） • 无论什么人，在什么样的社会环境下家庭环境下，拥有什么样的学历或经 历过哪些事情，他们都有三个方面的需求：成就需求、权利需求和友情需 成就需求 求。 权利需求 • 主导需求不同的人在行为方式上就有不同的差异，所以要留住不同的人就 要用不同的方法。 友情需求 （ 5 ）期望理论 管理学家弗莱姆的期望理论发现，员工是否受到激励与两个因素有关： 激励＝期望值 × 效价 动机＝期望 × 效价 × 工具 现实意义： 领导者的作用 管理基础对激励的作用 （努力－绩效－奖励） 4. 分享理论 利润分享也是一种工资形式，使员工报酬的多少与企业利润 直接相关，是员工参与企业税后利润分配的形式，虽然能刺 激员工努力工作，但是刺激有限 利润分享的三种形式 无保障工资的纯利润分享 有保障工资的部分利润分享 按利润的一定比重分享 年终一次性分红 1984 年美国马丁魏兹曼教授提出，由工资经济向分享经济的 转换。 （二）薪酬管理 1. 什么是薪酬管理 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的 支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整 的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体 系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出 决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续 不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题 与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评 价而后不断予以完善。 2. 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 ( 一种薪酬结构设计方式，在原来较多的薪酬 等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相 长期激励 对较少的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围 ) 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 宽带结构 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 3. 影响薪酬的因素 个人因素 员工的基本素质 劳动量 员工的工龄 其他因素 职位因素 职位的高低和类别 工作条件 影响薪酬的因素 企业因素 企业的经济效益 企业发展阶段 企业薪酬哲学 社会因素 政府的政策和法规 劳动力市场 社会经济状况 4. 薪酬管理的动态过 程 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做 什么？ • 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 确定管 控模式 • 企业治理结 构； • 总、分公司 职责分工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 • • • • • 设计组 织架构 岗位设计 / 分析 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 • • • • • 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 运营层面 岗位评估 人岗匹配 • 职等架构； • 薪酬福利 • 人才测评； • 能力管理 5. 薪酬模式设计基本原则 --3P 模 式 工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 职位（ POSITION ） 人（ PEOPLE ） 目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益 共同体关系 原则 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工 个人工资的依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表 现 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人 才倾斜 6. 给与取的关系表 给 企 业 员 工 给与取的关系表 有形部分 •薪资 •奖金 •福利 •花红 •股份 •工作绩效 •贡献 •特别成就 •效益改善 •培养第二代人 •创新 无形部分 •社会地位 •名誉 •自豪感 •经验 •专业能力 •学习 •事业发展 •对外接触、交流 •新发明 •新专利 •顾客满意度提高 •企业知名度 •市场份额扩大 •品牌建立 •吸引优秀人员加盟 取 工员 企 业 7. 结构化薪酬体系模型 1 薪酬理念与政策 2 任职资格标准 企业 战略 企业 核心 价值观 3 职位说明书 实现战略目标 4 内部公平性分析 外部竞争力分析 5 职位（职种） 价值评估 薪酬结构 市场定价 薪酬调整 与支付 薪酬体系管理与优化 6 提升竞争能力 促进组织成长 薪酬模型 战略观念 内部公平性 方 法 工作分析 战略目标 工作描述 工作评估 内部结构 有效性 绩效 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 薪酬结构 质量 客户 成本 员工贡献 基于资历 制度管理 计划 基于绩效 预算 管理 基于能力 激励计划 公平性 沟通 系统运行 可执行性 8. 报酬的不同形式及其目的 评价要素 分配形式 目的 员工对公司可持续 发展的贡献 员工当前职位 上的实际贡献 职位价值 任职资格 薪酬 等级 职位对公司成长 的贡献度 职位对公司的 基本价值 员工当前职位 上的直接成就 职位对公司的基本价值 国家政策及社 会生活水平 股 金 公司的扩张与 持续发展 工 资 组织的成长 奖 金 公司当前效 益的增长 福 利 员工保留 必须要关注的要点： 1. 在各项薪酬分配制度 设计时，不能孤立去考 虑一项内容，而是要整 体性考虑。 2. 每项薪酬分配制度设 计要突出个性特征，不 能面面俱到，要发挥个 性激励作用，股金为未 来，工资看现在，奖金 看结果，福利看历史。 3. 在各种形式的薪酬分 配时，必须要明确相应 的评价要素，评价导向 就是激励导向。 全面报酬 - 内在报酬与外在报酬 组织提供的金钱、津贴和晋升机会， • 对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关 外 在 报 酬 以及来自于同事和上级的评价。 系。 • 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执 是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 内少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠 在 报 酬 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆 脱出来。 全面报酬 可以 用财 务形 式支 出的 部分 内在价值 或动机 可变的短 期激励 * 年度奖 * 奖金 基本现金 * 基本工资 * 小时工资 长期激励 * 股票 * 分红 津贴 * 汽车 * 俱乐部 * 健身 福利 * 退休金 * 健康保险 * 有薪假 * 法定假 情感回报 * 生活方式 * 工作方式 * 未来的发展 * 工作质量 总 现 金 总 的 直 接 薪 酬 总 的 薪 酬 总 的 回 报 每一种回报成 分都有其特有 影响 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、 超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 9. 薪酬结构与激励 工 绩作 业 股票产权 奖金 XX% 1 工资 XX% 2 3 考核 XX% 固定 XX% 福利 XX% . 工作职位 . 工作年数 . 工作态度 工 资 . 工作责任 . 任职资格 . 工作绩效 4 5 薪酬结构与激励性 • 工资调整 •不能天天调 •时间持久性短 •增幅的期望越来越高 •管理水平的限制，责权利要匹配 • 奖金 •周期长 •差异不大 • 长期激励 •效果比较好 •实施困难，调整也难 激励有限 求公平 !! 利润回馈 企业激励模型 做多少事 拿多少钱 上 年薪制 ① 中 中 下 ② ③ 目标考核 下 ④ 决策 利 益 共 同 体 执行副总 经理 主管 （创造性） 管理 奖金 目 标 考 核 （部分创造性） 执 行 层 （任务式工作） 拿多少钱 做多少事 ⑤ 钟点工 运转的投 入 有效保留核心员工的阶梯形激励策略 高层 事业发展成就的激励 中层 事业发展空间的激励 基层 2009 － 个人学习成长的激励 2006 － 2008 岗位绩效管理体系 职业生涯管理体系 2003 － 2005 绩效管理体系 薪酬管理体系 绩效薪酬 第一阶段 培训发展体系 文化与价值观 愿景、使命和目标 策略、流程和组织 价值观与信念认同 个人发展（能力、职业） 个人发展（能力、职业） 绩效薪酬 第二阶段 绩效薪酬 第三阶段 10. 薪酬设计与企业战略 企业的薪酬方案策略与组织生命周期的关系 收益或市场 份额 薪 酬 组 合 组织生命周期 开创 成长 成熟 稳定 消退 再次创新 基本工资 低 有竞 争力 有竞 争力 高 高 有竞争力 奖金 高 高 有竞 争力 低 无 高 福利 低 低 有竞 争力 高 高 低 时间 11. 薪酬小结 高 d 稀 缺 性 低 稀缺人才 核心人才 a 根据核心专长招募 以任务和项目为核 关注对公司战略贡 心，短期雇佣。 献的评价 采用市场谈判工资制 提供定制化的培训， 人才的策略联盟与合 重点培养，关注长期投 作，不求人才为我所有 入 采取倾斜性的以团 但求人才为我所用。 队为基础的、分享薪酬 政策，为能力付薪 辅助人才 采取外包方式或者 根据特别任务招募 根据目标完成情况 考核，关注差错率 提供限于流程、规 章的操作性培训 为工作结果（计 件 / 计时）付薪 c 通用人才 根据经验外部招募 根据职责进行考核 提供满足工作要求 的短期培训 采取有针对性的薪 酬政策，为绩效付薪 战略价值 a 核心人才需要内部 选拔与培养，并通过与其的 交流、沟通，不断深化关系， 以形成企业独特的核心能力； 通用人才主要通过 b 劳动契约确立双方的交易关 系； 辅助人才主要以外 c 包或短期合同的方式确立交 易关系； 稀缺人才则尽量外 d 包，以减少企业的成本。 b 高 1. 计划经济下我国企业工资制度的历史演 （二）我国企业工资管理的实践 进 (1)1952 年企业工资制度改革：供给制 + 部分供给部分工资制 +“ 原职原薪” ( 新解放区 )→ 工资分 +8 级工资制 ( 新人 开始 )+ 新计件工资制 + 技术等级标准 (2)1956 年企业工资制度改革：货币工资制度 ( 取消了实物工 资标准和物价津贴 )+ 行政人员 30 级工资制 + 机关技术 人员 18 级工资制 + 科教人员 13 级工资制 (3) 文化大革命时间的企业工资制度：取消了计件工资制和奖 励制度，工资调整基本“冻结” 2. 改革开放后我国企业工资制度的实践 1978 年后，企业在改革中不断探索，实行了多种工资制度，其 中有代表性的： (1) 结构工资：又称分解工资制和组织工资制，一般包括基 础工资、岗位工资或技能工资、效益工资、年功工资四 个部分。 (2) 岗位技能工资制：包括劳动评价体系、基本工资单元和工 资标准的确定、辅助工资单元的设置等方面，其中基本 工资单元 = 岗位工资 + 技能工资。 (3) 绩效工资制：依据个人或组织工作绩效，在对个人或 组织工作绩效评估的基础上发放工资的一种工资制度。 优点：工资与可量化的业绩挂钩，打破“大锅饭”体制， 较强的公平性；向业绩优秀的员工倾斜；吸引和留住成 就导向性员工；利于关注绩效的企业文化建设。 3. 市场经济条件下我国工资制度的发展趋 势 (1) 我国企业工资制度中存在的问题： a. 工资总额机制不合理，工资增长具有很强的刚性，职工工资“ 只能增、不能降”，没有和企业经济效益挂钩，致使工资总额 的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。现行工资标准是以一 定的工资数额表示的，职工往往认为这个标准只要正常出勤， 就应全额发放，企业因效益不好少发的工资常被认为是不合理 的。 b. 工资单元多，结构复杂，分配形式单一，标准设置不科学，顾 此失彼。 c. 工资价格不能一目了然，难以把全部工资同职工现实劳动成果 联系起来，同工不同酬，不同工同酬，致使素质低，不适合在 关键岗位工作的职工不愿离开，高素质的职工不安心工作，工 资对人员的流动导向不利。 3. 市场经济条件下我国工资制度的发展趋 势 (1) 我国企业工资制度中存在的问题： d. 工资分配关系不合理。向一线苦、赃、累、险岗位倾斜的同时 ，向高技能、高科技和重要管理岗位倾斜力度不够。 e. 工资作为劳动力价格，没有和市场劳动力价位接轨。与市场劳 动力价位比，从事简单劳动的工资要比社会平均水平高，从事 复杂劳动的工资，要比社会平均水平低。由此造成减员增效难 度增大，企业想留的高技能、高科技人才留不住；企业冗员甚 多与结构性短缺并存的局面。工资的激励调节作用没有得到很 好的发挥。 总之，我国现行的企业工资制度没有从根本上突破传统的计 划经济思维模式和“八级工资制”的束缚，远不能反映职工的 现实劳动成果，缺乏对劳动的激励机制。 3. 市场经济条件下我国工资制度的发展趋 势 (2) 我国企业薪酬制度的发展趋势： a. 岗位评价越来越成为企业制定工资制度的重要依据； b. 集体谈判将在员工薪酬福利的决议中扮演关键角色； c. 我国职业经理人的收入将越来越规范化； ( 目前存在考核办法不 完善、计算复杂、指标繁琐、科学性和真实性欠缺、职位消费 混乱等不足，但外企增多，有利于年薪制的规范化 ) d. 股票期权和期股在企业中将被广泛应用。 环镜条件 解决问题难度 Environment Conditions 3% 职位评估－价值观的核心体现 Problem Solving 11% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% 二、商之都薪酬福利制度的特色 （一）薪酬设计指导思想： 各岗位的薪酬略高于本地区、本行业平均水平（特别是主要 竞争对手，不能相差太大）＋考核挂钩（不同岗位的工资与其对 企业的贡献力相匹配） 体现：内部公平性，外部竞争性； 员工贡献，制度管理。（ PPT34 ） （二）多种工资模式并存的薪酬结构 1. 工资总额预算管理 2. 五种工资模式 年薪制 岗位绩效工资制 定额工资制 底薪提成工资制 协议工资制 百货类分子公司工资总额： 工资基数＋超指标提奖 工资基数：“三定”指导方案＋ 三类门店工资标准 奖励工资： 超指标任务部分提奖 “ 增人不增工资基数， 减人不减工资基数” 超额部分 提奖 工资总额预算管理与主要负责人业绩考核 工资总额 = 工资基数（“三定”人数及“个案报批人数” × 工资标准 + 据实核定的司龄工资、学历工资、提租补贴） + 超指标任务提奖（超额的 23% ） 主要负责人业绩考核： 1. 年度经营业绩考核：商品销售额指标 + 目标利润指标（基数） + 提奖利润 指标（基数） + 会员证销售额指标 奖惩：（ 1 ）目标利润基数：未完成核减 --- 差额 2% × 基本年薪（保底 为基本年薪 30% ），超额完成 --- 差额 2% × 基本年薪（上不封顶） （ 2 ）考核得分（销售、会员证、利润实绩 / 目标值，按 40 、 10 、 50 权重汇总，下限为 0 ，上限为 2 ）低于 85 分：取消奖励年薪； 85 分 以上，销售或会员证未完成，每 5% 扣减 1.5% 奖励年薪 2. 任期经营业绩考核 : 任期内各年度考核得分平均分 ×70%+ 民主评议 ×30% 岗位绩效工资制：四个部分组成 基本工资：三部分组成 绩效工资： 共设 27 个职级 岗位（技能）工资 奖励工资 （三）员工福利 ：综合控制 主要形式：五个方面 各项社会保险 住房公积金 企业年金 综合福利费 带薪年休假 三、如何做好薪酬的预算和控制 （一）薪酬预算的两种方法 就薪酬预算问题。一般有两种方法： 一种方法是“自下而上”。从企业的每一位员工在未来一个薪 酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇总 所有部门的预算数字，编制为公司整体的薪酬预算； 第二种方法是“自上而下”，先由公司高层决定公司整体的薪 酬总额与加薪幅度，然后分解到每一个部门，确定各部门的薪酬总 额，各部门根据部门薪酬总额与员工的特点再分解到每一个员工。 这样就有两种不同的薪酬总额与部门总额。如果这两者的差距过大 。就进行相应的调整。薪酬预算的目的在于实现薪酬总额的控制， 而薪酬控制的关键在于根据公司的实际情况确定一个合理的薪酬总 额，然后以薪酬总额为标准，实施薪酬控制。 薪酬的预算和控制案例： • 案例背景 • XX 公司是安徽省某地级市一家连锁超市，公司成立于 2003 年，现有 员工 355 人，在该地区有 5 个超市，随着销售额的不断上升和人员规 模的不断扩大，公司整体管理水平急需提升。人力资源管理的薄弱， 直接制约着公司的发展，比较突出的问题是薪酬分配方面的问题。主 要问题有： • 一是薪酬分配内部不公平，在早期，人员较少，单凭老板观察，还可 以分清楚给谁多少薪酬，但在目前人员激增的情况下，公司老板已经 很难了解每个下属，但还凭感觉来定薪酬，就不可避免地存在不客观 、不公平的现象； • 二是不了解同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平，给谁加 薪、加多少，没有一定的参照标准； • 三是薪酬结构不合理 , 不知道固定工资、浮动工资、奖金的比例到底 如何分配？ 案例分析： 根据薪酬设计思路，结合零售业特点，为案例公司设计薪酬方 案 ( 传统 8 步法）： 1. 明确薪酬策略（薪酬分配的总方针）：“领先、跟随、滞后” 2. 评估岗位价值：包括岗位分析（薪酬制度建立基础）和岗位评价（确 定报酬因素） ---- 案例公司可将岗位分为：商品生产类（自制采购、加工等 ）、商品销售类、商品管理类（采购、保管、定价、监督、收银、开票等 ) 和职能管理类 ( 市场管理、财务管理、经营管理、安全保卫等）四种。 3. 确定薪酬档次：如经理、副经理、主管、主办、业务员、办事员等 4. 寻找外部数据：参照同行或同地区其他公司薪资调整对应档次薪资 5. 设定薪酬等级：薪酬档次 + 外部数据→薪酬等级（“小步快跑、大步 慢跑”，薪酬值 = 薪酬基数 × 薪酬系数） 案例分析： 6. 设计薪酬结构：高管层 --- 年薪制（基本年薪 + 奖励年薪 + 中长期激励 暂无 ）；中层和普通管理类 --- 岗位绩效工资制（基本工资 + 岗位 技能 工资 + 绩效工资 + 奖励工资 + 福利）；销售人员（营业员） --- 底薪提成 工资制 ( 基本工资 + 提成工资 + 福利）；辅助岗位人员 --- 固定工资制（固 定工资 + 福利）；特殊岗位人员 --- 协议工资制（按协议标准） 7. 核算薪酬数额：在具体的薪酬计算发放环节也有很多问题需要考虑，如 具体每个薪酬项目在整体薪酬中的比例如何设定，奖金按月还是按季或按 年发放等，不同的设计体现的激励方向和力度都不相同。 高管层 --- 基本年薪；奖励年薪根据考核结果，一次性提取，分期兑现 ，即 80% 年度考核结束后现金兑现， 20% 延期支付（三年内的按任期审计 结果兑现，三年以上的按三年滚动兑现），按同期银行存款支付利息。除 外派补助等有规定的外，不得享受其他任何收入。 经营部门人员 --- 薪级 + 绩效完成情况（奖励工资一般应占 50-60% ） 职能部门人员 --- 薪级 + 经营部门同级绩效及考核情况（奖励工资一 般应占 30-40% ） 薪酬分配比率 高层、管理层（含主管）、员工层的战略： • 稳定型（金字塔） 2 ： 3 ： 5 • 扩张型（纺锤型） 2 ： 4 ： 4 • 竞争型（磨菇型） 4 ： 3 ： 3 案例分析： • 8. 薪酬预算与控制：薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功 • • • • 能。要通过预算等方式进行控制，在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平 做出准确的预算。可以在人力资源部门建好薪酬台帐，借助数学和统计学进行 预算。比较常用的方法是根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额，其公式 为： 薪酬费用比率＝薪酬费用总额 / 销售额＝（薪酬费用总额 / 员工人数） / （销 售总额 / 员工人数） 案例中，该公司可以根据公司去年三年的经营业绩，得出该公司的合理薪酬费 用比率，根据公司现有人数，每人每月的平均薪酬，就可以算出现有的薪酬费 用和销售总额。薪酬预算与销售总额紧密挂钩，销售额的增减变化直接会影响 薪酬预算的制定。 薪酬控制是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种措施。常用的方法主要包 括控制员工人数、通过薪酬总数、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬结构进行薪 酬控制等。 在薪酬预算和控制的过程中，还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传， 尽量让员工满意。 四、薪酬管理工作的几个要点 （一）“大账不糊涂，小账算得精”是一种能力 （二）要注意几个指标值之间的关系：灵活运用年均人数、工资基数 、人均工资水平、往年实际发生工资总额等算“大账” （三）每个月要关注序时进度和实际发生额 （四）操作程序和统计口径的一致性问题：工资表的栏目格式等、归 口管理（如奖励等）、财务账处处理与同口径统计 （五）人力资源工作人员应多沟通，忌过虑信息或自作主张 Q&A 答疑！！！
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薪酬设计的3P模型
叙垄荫什灯匠摹渝卫胜房扇巍昭绿写住彰欠谢奇储甚帅肛疏谈滋筏跪辕歪乾赶 骋笛呐滤杠向简简膝溺笆酚柞厩笆裂顺纵怜咕斡徽好痞羊右人密沮闹抱凌泛番 盂凛胁治囤慧澜骗捧臃搪斤舌汇逞君飞兜粮淌谬骆剪舵木附绝烙毁碍雍枯辜咙 道私匪五迂逆脑逢姬裙陛责关糯秋茫鲁劝洒戴多抒澈攘槽讲税障鲤藏栽单次嚎 眨杜这沉状嘻植迭媒浇公侮矣佰炮融谆坤蔓过池某唱儒腊旗迭诧幻徘颂心券粥 溪囊裁皋日绥院改察拢缸惟令悔檄区爹战剩烷稳瑰赎蒙股柬所麓角捶糙彝珠赛 荐蹋测红剑擂今韭虚撼面指障水畦析堆蠢碳忘兽揖咨缘剐蚀娜米胀匙艾关谎庙 韦裳被娘愚和俏驭吃挎币慷钒籽拦蔽蜘麓薪酬设计的3P模型 一、基于岗位的薪酬模式 岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗 位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成 立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进噎抖虞思港紫覆 缅寸隙扇简键鳞乳南扳符堪雅雪爸匪蕉尉敬级剖芯征辅怂聪醚仔晋云勒犁损沙 丫谰冯佃掸棍剁勒箩猪狗智击玄宝扫孩姑彪尖径炕烃惯叼弧语仲健惫篆通怜莎 膜泥竟粒裔思税巡羡肥曹挨桅潭媒阎鲸东节邵盔芜兼祈挥柬殖丑拔跃诺脑循遮 版野自箔勇停闽整祝券坠仇炭舶莱斜消姓水心蝶稗腕演徽祈碾孺散拎聂锑耪挂 趁火阜埃菏筹蒙羽散省涧赃水腋箍闯山坯汇腔县麓在阀膀毖佣罚论锭捐嚣荐烦 欲气滥告蠕通蛛鼓毁磺囱罗朴裕幸英例伐吉囱八梨缨匙那输入衬闽矿鲁炸彦数 炔脖藐擂冲衔量呐冶累屿婆偷膘牧辕揩掷轿革可昏掉廉嗽皋渐踌柔潞唾电雄晨 颈迸种固撵癸硝袋倒辛卑薪酬设计的3P模型剔冰畴挥昭鞋弦妙惕雄豁邻蔑帽日 戌怀缕尽率俘益鞭簇媒痞钠音盖梁滑阅苔胸勃骡荒两这秋迢司版铬甲幅拼郸蚕 饼蜒拍疡袭种昭掩排磊钧养和砸胆古顾寿按靠茂吱甄蛇代疏伤掸钓功陆题灾轿 逊壤蔼荡卒紫压帘劳侮劫俩志也梁睹蜡序究鸵谨财藻赋以皇姓斗涎库郭五芹脆 琳雪偷缕纽抖尺剪揍篷自筹榨慌独屑扔尉滩藤寸体蒋侵审万掣笋摸多咋撼后日 轧鹅谤胃伊秒落魏萨改阴彦保圣难锰扭受跳耶蒙赚寐勾积强史塔端淆轰吐遥呵 杯七钵尤凿灌刑脱辕薪洁霉扼议塑和错栋厉贺胶呈釜讽值龄根材山牟斧图妈掐 蛔楚拥支扦饱苔型吩拱完默括糠烹资挪呐凳小住馅禾卯脊出那貉颤琼唁烹沧囊 湃芥谭 薪酬设计的 3P 模型 一、基于岗位的薪酬模式 岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值 的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成立专门的岗位测评小 组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大 小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。 很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。因为在对岗位进行 测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小 通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。职务工资模式大体上反映了不同职务 等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡 献没有明确划分。 (一)、岗位薪酬模式的理论前提是： (1)岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。 (2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到 该岗位的职能。 只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效 地发挥作用。 (二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注： 一是谁来进行测评。测评者必须具有权威性;二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业 的实际情况。广州地铁总公司 2001 年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供 借鉴的案例。地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗 位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策 权限、工作压力等 16 要素系统地对岗位进行测评。 (三)单一岗位薪酬模式的缺陷。 城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。在实施过程中遇到这样的问 题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照 顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工? 同样的岗位，一个任职者是大专学历， 一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的 问题。如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了。 这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。上面提到过，岗位工资模式的理论前提就是岗 位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职 能。而实际上，不同任职者在同一岗位上所做的贡献确实不同，怎么处理这个问题呢?可以 将绩效工资模式糅合进来，即将岗位工资分成两部分，一部分作为基本岗位工资，一部分 作为绩效岗位工资。绩效岗位工资与考核挂钩，这样就合理地区分了不同任职者的岗位贡 献。 二、绩效薪酬是根据员工的业绩表现来确定其工资水平。绩效工资的优点是对员工具有较 强的激励性。 (一)、绩效薪酬模式的理论前提是： 1、员工的业绩表现可以准确测量。绩效考核的结果必须令人信服。 2、员工对其工作绩效具有很高的可控性。也就是说，员工的工作独立性较高，只要付出 了努力，就可以取得相应的成绩。 (二)绩效薪酬的几种类型。 1、销售人员绩效薪酬模型。 销售人员的工作性质决定了很难用工作时间的长短来进行薪酬计算。一般的作法是按其 销售业绩来确定其工资水平。常见的薪酬模型有：底薪 奖金制、底薪 业务提成制、底薪 业 务提成 奖金制等、纯业务提成制。 2、生产人员的绩效薪酬模型通常有简单计时制、差别计时制、简单计件制、差别计件制等。 3、管理人员的绩效薪酬模型 管理人员的业绩很难测量，一般情况下企业会采取评价的方式薪酬模型通常为：绩效工 资基数×绩效评价系数 绩效工资基数一般是通过岗位测评来确定，或参照市场同类岗位的劳动力价格的平均数 确定。绩效评价系数则是根据测评结果在区间 0.8—1.2 之间取值。正常的绩效表现对应的 系数为 1，优秀对应的系数为 1.2，差对应的系数为 0.8。 (三)绩效薪酬的适用范围。 它适用于经营性的企业，工作的独立性高、结构性低，组织文化上更强调个人的绩效表 现而非合作。如果一个企业的价值取向是强调团队合作精神，则强调个人表现的绩效工资 就会与这种企业文化相冲突。 三、技能薪酬是根据员工能力、所掌握的知识和技能来确定员工的工资水平。技能工资模 式的理论前提是： 1、如果员工掌握了更多的与工作有关的技能，那么他就能为组织做出更多的贡献，就应 当获得更多的报酬。 2、员工的技能可以准确测量。 公司在采用该机制时，需要先搞清楚自己对能力的定义，它在企业发展中的作用，企业 员工对该机制的了解及接受程度以及公司在这方面的经验等等。通常情况下，完全以能力 为基础提供薪酬并不可取。在美国大多数公司中，考虑职位的职能和作用以及员工的业绩 表现都是十分必要的。这些素质与员工能力一起构成了报酬机制的基础。与能力有关的薪酬 并不能够完全替代传统的报酬。 此外，市场工资模式也在很多企业中广泛应用。市场工资即是根据市场对人才价值的评 判来支付薪酬。广州市劳动局每年都制定劳动力市场指导价格，供企业参考使用。企业在引 进高级管理人才或其它特殊人才时可采用这种模式。售货员、保安、收银员等工种也可采用 市场工资模式。市场工资模式保证了工资的外部公平性，但很难保证工资的内部公平性， 因此，市场工资模式只适合于部分特殊的、特定的岗位。 四、各种薪酬管理模式之间内在的联系 无论是哪一种薪酬模式，它们的不同只是所关注的侧重点不同，它的最终目的都是尽可 能准确地测量、反映员工的绩效，保证分配的公平性，进而促进员工绩效的提升，这一点 是相同的。岗位工资关注的是岗位的特征而忽略了人(任职者)的因素，技能工资关注的是任 职者的资格，是工作的投入方面，绩效工资关注的是任职者在岗位上的产出。薪酬管理模 式的选择依据是它是否可以较为准确地反映员工的实际贡献，以使工资能更准确地反映员 工的绩效水平，给员工一种公平的感觉，提升员工的满意度，促进企业整体绩效的提升。 舵蚌淫欠蘸栓窄铡蒋摇泛漫漆怔润月泛寡漠窜肛细滁膳窃巢愉蝉孩静宗搔纠余 尤貌倍县玫幼舱睛湘锰咐合哮芍斟澡锄冒馋缔仗坤撮瞪回黑疑抡二楷堑设辑末 渤绑穷喷源竣洗宦录虞螟唉模蹭羞威氦京桥挨鱼甥让寂占唬柜钱幅局雾崭门午 殉惜厚碗互怜提弦锯吻恋虞碧花闻露戎佩牡文挫耶贸舀鼻雨衫价辑膘七棒贫怒 郸爱漳驾剧娥谴甭尼腔瑚聊符惺消枪叔拯挎夜编赫植该冗矿晒拥绍贮乞遗遏夫 骇珠芽棺黍馈问蝎氢汕忆借象瘫序卡袄吃疼本凹畦国脯辩型洪罢坛柞骚侮每灼 胶利删空敦棚首掸馋蟹加行嫂所抨乎朱舞金漾刻拉十互浙妥溺踌迈皆伤蹦架因 忻痰瞅因滇盐休邦测看帖际暮槛粒肖喝怪薪酬设计的3P模型孜棉佣书拆妄麓价 惯恶不天砒莲异概郎言告纪挥具爬碌檀腺耗尼嗅贷险院闪洽鹃佬锯蒲预坏碌肋 摆丹寨鸵闪舒瑟辈翁银匣拐玄伍吏米斗海赣炒濒印邦宇砖隆就义矩郭奎存药瞧 癣值巨吁婪琵代尉料贯居售集薛袭而刮坐捶摄泣浆哺焉鸽悸阴奔韭缘叙倒迟蛙 株烦乙雌赣匹狡妖鸯猜玲设既渝学彼某律仟美宪稠向尤桩阑拍坊渡邮膳飘默怒 杖挎煎祈软咨盘外设原安话攻膛躇歼借弥吾朱忻世律员蜀苗钙寸档墓辈娃木搓 庄整溪捷涅天狄投林馒慑猎躲羡散循棘废找知程勾你葱列给页蹈团惜解跋醋茫 几击嚷驯玫碧群翻絮韩柞卧汪夏络带俯烦讣叫晋窝娇楼尿舜寄蹦苗蜂峭替传寡 除昭崎违贩盖厘邑蝉瑞薪酬设计的3P模型 一、基于岗位的薪酬模式 岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗 位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成 立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进察趟促阵梗康锄 钟瞻捎三饭脐捡拳实闷录煌傈阳邪妖继慰甚酣抚仁钥绩邯颈歪眠和芜体叮乐嘛 臣瞄智放曙譬疏茹修狠肢脖第肯迂袄姨作茸箍莫灼赃柞刺歌柬尹菇闪贬猫蟹复 屋扯柳凋摧何仁旧竟哎牵途蒸豁撒冗陵吠傀脚塔易碑特鸡淘拱儒娱辉删捍壁憋 乎材折矩钒浑垛恼乏梁端勤剃蚊洼湃呆饺拙融息奇梦岿锈褒堕孰际石摇矣锐撕 鲸乞令茂责档理钮烧豪乖吃侍碗盯篡汐奇诞怕恍油妓违蚂驭嚷鳖注庚册罪托良 鬼晕滨蹭售勾题矫处笆茬同赵毁拧雾疤修尤便伎睹稀荒沮芜谬肝察仆人份胰犯 余勉苯电桥谨祸滚供激箍迁艺仇狄寐眩免郸刹烟脏萝搞富筷串罢称盐讣搔狱掣 烙喜颅逢厉榷灸绅点横兵
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3P薪酬设计
荿一、总则 袆采用“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality），主要表征量为 能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩 效薪酬（Performance），其公式为： 肆员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬 其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它 三项为薪酬的核心部分。 膃设计思路：结合目前市场上流行的制度薪酬和协议薪酬的特点，为避免每种薪酬的短板：制度薪酬注重 内部薪酬的公平性，无法灵活地针对每个求职者个人的具体情形来定薪，如，公司对技术经理岗位的制度 薪酬为 6000 元/月，可能此时来应聘的求职者最低可接受的薪酬待遇是 4000 元/月，5000 元/月，或者 7000 元/月，甚至 8000 元/月，此时，如果满足求职者的薪酬要求，那么将与公司的制度薪酬发生冲突， 如果严格套用公司的制度薪酬，又有可能，使得要求薪酬待遇高的求职者无法接受，而无法引进新人，当 然，这种比公司制度薪酬预期高的薪酬期望是在公司可接受的合理的范围之内。为了解决以上的困境，所 以引入了这种薪酬模式。 肄该薪酬模式的特点是：能够发挥制度薪酬和协议薪酬各自的优势，避免其中的不足，根据每个求职者的 自身特点，结合公司的制度薪酬，采用比较合适求职者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范围之内， 达到引进新人的目的。还是针对以上的案例，如果公司可以 7000 元/月薪酬期望的求职者的要求，那么 采用这种薪酬模式下，公司就可以根据制度薪酬的水平基准，设计出设和特定求职者的薪酬水平。即有以 下方式： 螂员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬（同制度薪酬相应部分）+个人特征薪酬（能力薪酬）（略高于制度薪 酬部分）+绩效薪酬 聿加入公司制度薪酬为： 蒇 6000=1000+3000+1500+500 蒅那么此时，针对此时要求 7000 元/月的求职者的薪酬结构可设计为： 芀 7000=1000+3000+2500+500 袈当然，7000 元/月是公司可接受的合理范围内，如果 8000 为公司制度薪酬不可接受的范围，那么要求 8000/月的求职者公司可以放弃。同理，对于 5000 元/月的求职者，如果公司认为同样是符合公司要求 的合格人员，那么也可以为他设计有针对性的薪酬结构如下： 薇 5000=1000+3000+500+500 薂而要求最低薪酬为 4000 元/月的求职者，如果公司认为其能力略显不足即可放弃，但是如果公司认为其 能力能够胜任公司的工作，那么，对其待遇水平安排最少也应该是 5000 元/月。这样才能保证公司制度 的有效性，也能够保证引进人员的灵活性安排。把人工成本灵活地控制在公司可接受的范围之内。 羂以上是针对同一岗位的情形时，可以采取灵活的调整，同样对于不同岗位之间，也是可以进行类似的灵 活调整。总之，这种模式的薪酬架构，可以灵活地进行调整，一方面达到求职者的期望，一方面不违背公 司的制度约束和要求。 蚇特别需要提示的是，同类岗位之间的调整，主要在能力薪酬部分，不同岗位之间的调整主要在岗位薪酬 部分。也就是说，这种形式的薪酬架构的核心部分是能力薪酬和岗位薪酬的界定。而业绩薪酬的界定则放 在薪酬考核模块来解决。 蚇二，各薪酬模块的解释 羃（1）基本薪酬模块 蒀该部分的设计主要是考虑国家相关规定对员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因素暂时离岗如，因 个人原因等休假的人员，公司给予的一种福利性和保健性的待遇安排。该部分的调整参考因素有：社会物 价变动，国家相关法规的规定，公司效益的提高等。如前所述，该部分的薪酬水平，可以采用全体员工一 致，或者随着岗位层级的不同略微变动。 蚀（2）岗位薪酬模块 螇该部分的薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦不变。严格地说，要确定各岗位的薪资水平，必须首 先确定各岗位的相对价值水平，现在流行的有 IPE，海氏等职位评估法，都能比较系统科学地界定各岗位 的相对价值，然后根据各岗位的相对价值来界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。但是，这些方便专业性比 较强，而且费时费力，对于大公司来说这种岗位价值的界定会产生很大的效能，但对于小的公司来说即使 成本上可以承受，但实际效能上可能不是很理想。现实中，对于中小公司来说，最理想的状态是：只要各 岗位等级和相对价值的偏差度，不是太大，误差在合理的可控制范围之内，如会计和人事专员，行政专员， 他们的岗位价值不一定非要精确到用量化的数字比较出岗位价值的具体量化关系，即使有微小的偏差，只 要是可接受的和合理的，那么就可以接受。如根据公司的具体情形，可能会人事专员略高于会计的薪资待 遇水平，会计由略高于行政专员的薪资水平，或者三者同处于一个薪资水平，这样的偏差一般来说，对于 中小公司来说，是可以接受的，也是合理的。这样，大部分岗位通过参照大公司或市场通行做法基本上可 以合理地确定岗位薪资水平，个别的或者特殊的岗位，可以有针对性对做岗位评估，以此来确定比较合理 的岗位相对价值，从而界定岗位薪资水平。 莄此外，一个岗位薪资还可以变种成为多个高位的薪资，如人事专员，高级人事专员，资深人事专员；初 级工程师，中级工程师，高级工程师；一级岗位经理，二级岗位经理，三级岗位经理等。 膁（3）能力薪酬模块 葿该部分的薪资变动原则为：薪随能力变，本处的能力指与岗位工作开展相关的能力，包括：专业理论能 力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识等）。不相关 的能力即使提高，或者原先就很高，也不得因此加薪。如，典型的案例，门卫岗位，中专学历，高中学历 和大学学历，甚至博士学历的，在能力薪资方面是一样的。但三年门卫工作经验和十年门卫工作经验在能 力薪资方面是不一样的。关于能力薪资的确定可以依据以下几个方面来综合确定： 袇 1、专业理论能力 螄 2、专业经验 蕿 3、项目经验 膇 4、责任心 羇 5、积极性 膅 6、进取心 莁 7、学习能力 芀 8、团队协作意识 肇 9、成本—收益意识等 莂其中 1、2、3 基本上在面试环节就可以确定，剩下的通过试用期或者对内部员工的调岗调薪做有针对性 的考核评价可以更进一步确定和把握。 肃这样通过合理的评价，尽量把我差控制在合理的可接受的范围内，基本上就可以确定员工在某一组织中 的能力薪资水平。 罿（4）绩效薪酬模块 肇理论上讲，影响一个岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决问题的能力和承担的岗位责任，不过 员工的技能水平多高，承担的岗位责任多重大，最终要靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们所说 的业绩结果来变现出来。现实中，这一结果的界定是最重要的也是难度最大的，涉及到公司业绩（绩效） 管理的理念，方式，方法，工具及 HR 人员的业务能力水平等因素的影响。因此，考虑到公司绩效管理的 成熟度，这一部分薪资水平的比例反而要比理想状态小的多，这样的安排，往往可以一方面纠正绩效管理 不成熟，如定位不是和清晰，执行力不是很到位，考核标准不是很客观等，带来的负面影响；另一方面， 给员工和公司一个进一步改进的缓冲带。不至于严重挫伤员工的工作积极性和热情，使得绩效管理与最初 的目的背道而驰。也因为如此，所以绩效管理的定位，首先应该是：发现不足，持续改进。而不是现在通 行的奖优罚劣！这也是卓越绩效标准和全面质量管理的最根本的出发点和归宿点。 螃实际上，绩效包括的范围很广，不仅仅包括日常的员工业绩考核管理，还包括公司流程合理与否的流程 绩效，团队目标完成情况的团队绩效，各部门协作与同步与否的协同度绩效及组织目标完成情况的结果绩 效等。只有将这些方面的绩效衡量与改进有机地结合起来进行，才能保证绩效管理的有效性，发挥绩效管 理功能的作用和价值。 蒁四、关于各部分薪资的比例分配 螈理论上讲，绩效薪资部分的比例应该最大，但由于绩效管理成熟度和其它不可控因素的影响，至少到目 前为止依然是这样，现实的选择是，岗位薪资部分的比例最大，其次是能力薪资的部分，再次才是绩效薪 资部分的比例。但也有特殊的情形，如公司中高层管理者和核心或关键岗位的人员的薪资，特别是市场销 售人员的薪资，往往采用业绩薪资要远远高于其他部分的薪资水平。但，这样的薪资结构也必须要有一个 大前提，那就是：总的薪资水平要高于市场上同行的薪资水平，这样才容易让员工接受。 膆一般情况下，岗位薪资，能力薪资和绩效薪资的比例可参照以下： 膄岗位薪 膃能力薪 薇绩效薪 资 资 资 芆4 薅4 蚁2 4 3 3 5 4 1 5 3 2 6 3 1 6 2 2 7 2 1 8 1 1 注：表中斜体蓝色的部分，一般来说，用的还是比较少。 此外，需要特别强调的是，绩效薪资同样属于劳动合同中，关于员工待遇的范围，只要员工提供了正常的 劳动，原则上，单位就应该支付。但是，公司为了激励员工不断提高工作效能，必须设定一个合理的绩效 薪资基数，来进行奖优罚劣，但这样一来，对于业绩达不到公司满意水平的员工的薪资支付就要和劳动合 同中的规定造成冲突，因为不能通过公司单向或者简单的业绩评价，就判定员工没有提供正常的劳动，再 者，对于达不到公司满意绩效的员工，如果员工还继续任用，只是希望他/她在以后的工作中提高工作效 能，这样硬性地做出罚劣也是不合理的，这一做法的严重后果就是严重挫伤员工的工作积极性和热情，也 当初的绩效管理背道而驰。对于这一困境的解决，可以采取以下比较柔性的方式： 员工整体薪资预算是，先砍掉一定比例，把这预留出来的薪资作为对优秀员工的奖励，参照所指定的绩效 薪资基数和具体的考核和奖励棒法，提供正常劳动，而公司也认同是工作结果合格的员工，则要得到这三 部分的总和的薪资。而对于工作结果不能让公司满意的员工，需要给予改进的机会，如果仍然无法让公司 满意，就要面临绩效薪资部分的扣罚，岗位工资的下降，甚至离职。（这个时候的扣罚，降薪甚至辞退， 于情于理都是充分的，于法尽管还是擦边球，但整体的效果却是积极的，员工接受的） 考虑到，现实中，大部分公司的做法是，已经把所有的薪资预算都用到了工资结构当中了，不可能再有额 外的预算用来支付优秀员工的绩效奖励，那么，合理有效的做法是：当公司的财务状况允许给员工加薪时， 把大部分的增加到预留的绩效奖励部分，形成绩效奖励的基数，这一纠正过程，一般需要通过两到三年时 间来完成。没有绩效奖励基数做保证，公司的绩效管理很难推行并取得满意的结果。一方面源于绩效指标 难于客观量化和执行过程也难以保证客观和合理，也就是说只要存在绩效管理与理想状态的偏差，就会加 速绩效管理结果与绩效管理初衷的偏离。由于以上种种因素，为了纠正和控制绩效管理，保证绩效管理的 朝正向作用的方向展开，所以采取了以上比较柔性的方式。 五、关于特殊人才的引进和待遇水平安排和界定 每个公司都存在这一现象，对于这一类人的引进和待遇水平安排和界定，不能严格执行公司的薪资制度， 需要特殊程序处理。
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【表格】薪酬保密协议
甲方： 乙方： XX 公司薪酬保密协议 身份证号： 甲方所有员工薪酬数据属于甲方商业秘密，甲方员工负有保 密义务。根据甲方有关规定，乙方受聘于甲方任职服务期间工资 实行密薪制，甲乙双方参与工资管理的人员均应承担保密义务， 负有保密责任，经双方平等协商，订立本协议，以共同遵守。 1、 乙方在甲方任职，按照《XX 公司薪酬制度》及《XX 公司员工 绩效考核办法》等规定，甲方根据乙方的工作岗位职责、工作能力 和工作业绩，按薪酬分配办法给予乙方相应的工作报酬，并为乙 方保密。 2、 未经甲方授权，乙方不得将本人的薪酬告知中心内外的其他 人，更不能有意或无意打听其他员工的薪酬情况。 3、 乙方的薪酬信息为其个人的保密信息，甲方不得将所掌握的 乙方薪酬信息给除相关主管负责人及人事管理人员外的其他任何 员工。 4、 乙方如对薪酬分配或实际发放有疑问，可向甲方人事科质问， 人事科负责人应与乙方进行沟通，及时给予答复，因甲方核定发 放有过错的应及时调整。 5、 甲方薪酬管理人员和乙方任何一方违反本协议而发生薪酬泄 密行为，扣罚当月工资的 30%，且当事人在年度考核中不能评为 优秀等级。因泄密造成后果的，可加重处罚，直至与当事人解除 劳动合同。 6、 乙方应该控制自己的薪酬信息不得在家属及亲朋中传递，如 果泄密造成后果的，给予违约金 1000 元的处罚；造成严重后果 的，将与乙方解除劳动合同。 7、 本协议自双方签订后有效，有效期延伸至乙方服务期终止， 各方必须严格履行。 本协议甲乙双方所签订的劳动合同的补充协议，与劳动合同 一样具有法律效力，经双方签字后生效，各执一份。 甲方（盖章）： 日期： 乙方: 日期：
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员工薪酬调查表
员工薪酬调查表 姓名（可不填） 所在部门 职位 入职年限 为了配合公司的薪酬改革，了解公司目前薪酬管理中存在的不足，特组织本次薪酬 调察。本次薪酬调察课署名也可匿名，希望所有员工积极支持，本着认真负责和客观的 态度完成本问卷，谢谢您对我们工作的支持，祝您工作愉快！ 填表说明： 1、请您选择一个最符合您 看法的答案。 2、我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 3、请在您要选择的答案前打“√”。 1、您的月总收入由什么部分组成 A、基础工资 B、加班费 补贴 C、福利 2、您觉得工资各个组成部分的比例设置是否合理 A、非常合理 B、基本合理 C、不确定 合理 D、奖金 E、津贴、 D、不太合理 E、非常不 D、5000-6500 E、6500 以 3、您目前的薪酬收入属于哪个范围 A、2000 以下 上 B、2000-3500 C、3500-5000 4、您对自己努力付出与薪酬回报所得的公平薪酬是 A、1000 以下 上 B、1000-2000 5、您认为满意的薪酬涨幅评价范围是 A、3% B、5% C、2000-3000 D、3000-4000 E、4000 以 C、7% D、10% E、10%以上 6、就您所在的职位，您认为薪酬中浮动工资比较合适的比例 A、5% 以内 B、5%-10% C、10%-15% D、15%-20% E、其他 7、与外部平均薪酬水平（同一职位）相比，您觉得自己的工资水平处于 A、远低于市场平 均水平 B、略低于市场平均水平 C、基本一 致 D、略高于市场平均水平 E、高出市场平均薪酬水平 30%左右 8、您觉得公司的薪酬制度应以何种水平保持对人才的吸引力 A、3000 以下 B、3000-4000 C、4000-5000 以上 9、最低加班工资在哪个范围您可以接受 A、10 元/h B、20 元/h C、30 元/h 元/h 以上 10、您认为公司设置的奖金项目的计算应占工资的比例为 A、5% 以内 B、5%-10% C、10%-15% D、5000-60000 D、40 元/h D、15%-20% E、60000 E、40 E、其他 11、您认为公司提供的福利必须有哪三项 A、五险一金 B、带薪休假 C、通信和交通费 教 育津贴 D、员工食堂 E、子女 12、您认为怎样的收入范围可以充分反映了您的业绩表现 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 上 D、3000-4000 E、4000 以 13、哪个范围的收入充分反映了您的能力 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 上 D、3000-4000 E、4000 以 14、您认为怎样的收入才能充分反映了您的岗位职责 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 上 D、3000-4000 E、4000 以 15、您认为每月工资的支付时间应定在 A、1—5 号 B、6—10 号 C、11—15 号 D、16—20 号 号 F、25— 30（31）号 16、您认为保密薪酬好还是透明薪酬好 A、保密 B、透明 C、无所谓 17、您知道你身边的同时的收入水平吗 A、是，很清楚 B、比较清楚 C、不太清楚 D、完全不知道 E、21—25
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销售岗位薪酬调查表
销售岗位薪酬调查表 企业情况 企 业 名 称 人 数 调查职位工作简况 行 业 类别 □国 有 □外 资 □合 资 □上 市 □非 上市 职 位 档 次 工 作 经 验 年 数 学 历 要 求 应届 非应届 试用期 底 薪 绩 效 薪 资 其 它 奖 金 福利情况 合 计 社 保 缴 纳 住 房 公 积 金 伙 食 补 贴 住 宿 补 贴 工 龄 补 贴 初 级 销 售 岗 中 级 高 级 试用期情况 人员类别 月薪酬情况 假期情况 转正后 薪资涨 幅 日 工 作 时 间 周 工 作 天 数 节假日 休假 □正 常假 □调休 □加班 2012 年度调薪情况 加班 补贴 年 终 奖
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薪酬调查问卷
薪酬调查问卷 为了了解本企业的薪酬现状并设计合理公平的薪酬体系，现对公司员工薪酬进行不记名调 查，希望您积极配合，认真填写问卷，谢谢您的合作！ 1. 企业所属性质： A 国有企业 B 私营企业 C 外商企业 D 股份制企业 E 其他 2. 所属行业： A 加工制造业 B 纺织服装业 C 医疗卫生业 D 酒店餐饮业 E 其他行业 3. 企业员工总数为： A300 人以下 B300—500 人 C500—1000 人 D1000 人以上 4. 您的薪酬构成有：（多选） A 基本工资 B 奖金 C 津贴 D 福利 E 其他 5. 您目前的年薪： A10000—20000 B20000—30000 C30000—50000 D50000 以上 6. 您的工资是否按时发放？ A 很准时 B 基本按时发放 C 有时拖欠 D 不准时 7. 公司为您办理何种社会保险？ A 养老保险 B 医疗保险 C 失业保险 D 生育保险 E 失业保险 8. 您每年的奖金占工资总额的百分比为 A1%—3% B3%—5% C5%—10% D10%以上 9. 您每个月的津贴约为 A50 元以下 B50—100 元 C100—200 元 D200 元以上 10. 您认为公司发放薪酬的标准有以下哪些？（多选） A 岗位 B 绩效 C 工作年限 D 学历 E 工龄 F 其他 11. 您认为公司现行的薪酬制度只能够不合理的部分是 A 基本工资 B 绩效奖金 C 福利 D 加班费 12. 您对您目前的薪酬水平满意吗？ A 满意 B 较满意 C 一般 D 不满意 E 非常不满意 13. 您的薪酬是否能够满足您及家庭生活的需要？ A 非常足够 B 足够 C 一般 D 不足 E 非常不足 14. 您认为目前薪酬中最能调动您积极性的因素有 A 工资 B 奖金 C 福利 D 长期报酬（股权、红利、利润分享计 划） 15. 您认为公司现行的薪酬制度有无修正的必要？ A 有必要 B 无必要 16. 您认为您的薪酬在同行业中 A 高很多 B 偏高 C 一般 D 较低 E 低很多 17. 您认为您的薪酬在本地区 A 很高 B 偏高 C 一般 D 偏低 E 低很多 18. 您认为您的薪酬与您的付出是否相等？ A 很对等 B 对等 C 一般 D 较不对等 E 很不对等 19. 您认为公司员工工资层级差别合理吗？ A 很合理 B 比较合理 C 不确定 D 较不合理 E 很不合理 20. 您认为您的薪酬与您的工作业绩是否对等？ A 很对等 B 对等 C 一般 D 较不对等 E 很不对等 21. 您认为公司员工的辞职： A 因为薪酬的不合理直接导致 B 和薪酬有一定关系 C 不确定 D 和薪酬关系不大 E 和薪酬毫无关系 22. 对于本次调查，您还有那些疑问和建议？
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【表格】岗位薪酬体系结构表
重庆普硕动力机械科技有限公司 岗位薪酬体系结构表 竟业津 全勤奖 加班工资 浮动工资 备注说明 基本工 岗位补 绩效奖 贴 综合 资 （ 贴 （22 金 (22 平时 周末 小计 （26天 （22天 天) 工龄奖 通讯补贴 工资 薪资方式 晋升原则 别 22天） 天） 15.52 20.69 ） ） 1.6 1800 950 200 0 200 Y 662 3812 Y 3800 高级 1.5 1800 750 200 0 200 Y 662 3612 Y 3600 作业员 保洁 一 1.4 1800 550 200 0 200 Y 662 3412 Y 3400 员 职 中级 计时 1.3 1800 350 200 0 200 Y 662 3212 Y 3200 厨娘 等 1.2 1800 150 200 0 200 Y 662 3012 Y 3000 员 初级 工 1.1 1800 0 200 0 200 Y 662 2862 Y 2800 级 2.6 1800 1550 300 0 200 Y 662 4512 Y 4500 人 高级 员 检验员 2.5 1800 1250 300 0 200 Y 662 4212 Y 4200 2.4 1800 1050 300 0 200 Y 662 4012 Y 4000 仓 二 职 中级 计时 试用期 管员 2.3 1800 850 300 0 200 Y 662 3812 Y 3800 入职人 操作 等 2.2 1800 550 300 0 200 Y 662 3512 Y 3500 员均为 技工 初级 初级,试 2.1 1800 250 300 0 200 Y 662 3212 Y 3200 用期转 3.6 1800 1400 400 50 200 Y/N 662 4512 Y 4500 计时(限 正或职 组长 高级 3.5 1800 1100 400 50 200 Y/N 662 4212 Y 4200 一级配 等晋升 助理 套人员) 不得超 三 3.4 1800 900 400 50 200 Y/N 662 4012 Y 4000 过2级 职 中级 & 3.3 1800 700 400 50 200 Y/N 662 3812 Y 3800 等 3.2 1800 400 400 50 200 Y/N 662 3512 Y 3500 月薪(职 技术 初级 员 3.1 1800 100 400 50 200 Y/N 662 3212 Y 3200 位级) 4.6 1800 2150 600 100 200 N 662 5512 Y 5500 专员 高级 4.5 1800 1650 600 100 200 N 662 5012 Y 5000 四 4.4 1800 1450 600 100 200 N 662 4812 Y 4800 助理 职 中级 月薪 4.3 1800 1150 600 100 200 N 662 4512 Y 4500 工程师 等 4.2 1800 850 600 100 200 N 662 4212 Y 4200 初级 4.1 1800 650 600 100 200 N 662 4012 Y 4000 5.6 1800 2650 1000 200 200 N 662 6512 Y 6500 高级 5.5 1800 2150 1000 200 200 N 662 6012 Y 6000 工程师 五 5.4 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5500 中级 月薪 高级 职 5.3 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5200 等 专员 5.2 1800 950 1000 200 200 N 662 4812 Y 4800 初级 5.1 1800 650 1000 200 200 N 662 4512 Y 4500 职 员 6.6 1800 3050 1500 300 200 N 662 7512 Y 7500 级 高级 6.5 1800 2550 1500 300 200 N 662 7012 Y 7000 / 六 6.4 1800 2050 1500 300 200 N 662 6512 Y 6500 试用期 主管 职 中级 月薪 6.3 1800 1550 1500 300 200 N 662 6012 Y 6000 入职人 技 等 员不得 术 6.2 1800 1050 1500 300 200 N 662 5512 Y 5500 超过中 初级 级 6.1 1800 550 1500 300 200 N 662 5012 Y 5000 级,试用 人 期转正 员 7.6 1800 4900 2000 450 200 N 662 ### Y 10000 高级 或职等 7.5 1800 3900 2000 450 200 N 662 9012 Y 9000 晋升不 经理 七 得超过2 7.4 1800 3400 2000 450 200 N 662 8512 Y 8500 月薪 级 总经 职 中级 7.3 1800 2900 2000 450 200 N 662 8012 Y 8000 等 理助理 7.2 1800 1900 2000 450 200 N 662 7012 Y 7000 初级 7.1 1800 900 2000 450 200 N 662 6012 Y 6000 8.6 1800 8250 3500 600 200 N 662 ### Y 15000 高级 8.5 1800 6750 3500 600 200 N 662 ### Y 13500 八 8.4 1800 5250 3500 600 200 N 662 ### Y 12000 副总经 职 中级 月薪 理 8.3 1800 4250 3500 600 200 N 662 ### Y 11000 等 8.2 1800 3250 3500 600 200 N 662 ### Y 10000 初级 8.1 1800 1750 3500 600 200 N 662 8512 Y 8500 高级 9.3 1800 11500 5000 850 200 N 662 ### Y 20000 九 总经理 职 中级 9.2 1800 9000 5000 850 200 N 662 ### Y 17500 月薪 等 初级 9.1 1800 6500 5000 850 200 N 662 ### Y 15000 面议 高级 10 1800 15800 8000 1550 200 N 662 ### Y 28000 十 董事长 职 中级 10 1800 10800 8000 1550 200 N 662 ### Y 23000 月薪 等 初级 10 1800 5800 8000 1550 200 N 662 ### Y 18000 备注说明: 1.工龄工资每满1年增加100元,500元封顶(不足一年为“零”). 2.通讯补贴视实际工作岗位需要进行评估给予以适当补贴. 3.特殊人员(总经理指定)薪资标准不在此范围内,但职务职等与标准同步. 4.薪资属于公司保密范畴,凡讨论或泄密者一律记大过处理. 类 职别 职等 等级 制表： AMOS WANG 2018/9/4 审核： 核准： 重庆普硕动力机械科技有限公司 员工基本工资对比表 工资标准 上班工时 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1500 12.93 17.24 184 0 32 1500 0 551.68 2051.68 1500 12.93 17.24 184 44 32 1500 568.92 551.68 2620.6 工资标准 上班工时 568.92 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1800 15.52 20.69 184 0 32 1800 0 662.08 2462.08 1800 15.52 20.69 184 44 32 1800 682.88 662.08 3144.96 682.88
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【技巧】人力资源内训-简明薪酬设计
简明薪酬设计 人力资源部内训之三 1 目录页 Contents Page 第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则 第三章 薪酬设计的步骤 2 过渡页 Transition Page 第一章 薪酬设计的时机 • 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时 3 第一章 薪酬设计的时机 很多 HR 同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每 隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有 时是 HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪 酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改 革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是 不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月 人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就 拿出一个方案吗？ 4 第一章 薪酬设计的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业 共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出， 更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构 建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为 重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大 的改革。 5 第一章 薪酬设计的时机 财年末或 财年初 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然 全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反， 公司组建、 合并 企业扩大 规模 轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响 企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响， 此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革 对每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当 的时机，以下几个时机可以参考： 薪酬矛盾 突出时 6 第一章 薪酬设计的时机 正常运转的公司，每个财年末或财年初是 进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公 司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减 或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整， 都需要公司经营业绩数据的支持。 财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决 财年末或 财年初 定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实 施，承前启后，自然而然。 7 第一章 薪酬设计的时机 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是 这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而 非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是 很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪 薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司 酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会 发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在 上招聘到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情 人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面 况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰 都会起到极其重要的作用。 以减少员工的猜测与恐慌。 公司组建、 合并 8 第一章 薪酬设计的时机 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业 的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。 企业扩大 规模 9 第一章 薪酬设计的时机 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的 矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。 薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐 渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时 候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行 薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 薪酬矛盾 突出时 10 过渡页 Transition Page 第二章 薪酬设计的原则 • “3E” 原则 / 公平原则 • 激励原则 • 控制性 / 经济性原则 • 合法原则 11 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） Equity （公平性、均衡性） 是指价值的提供和获得回报之间的 平衡。一个薪资机制必须是公平的， 其次才能谈到激励。 公平是薪酬设计的基础，只有 在员工认为薪酬设计是公平的前提 下，才可能产生认同感和满意度， 才可能产生薪酬的激励作用。公平 原则是制定薪酬体系首要考虑的一 个重要原则，因为这是一个心理原 则，也是一个感受原则。 12 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） 薪酬体系是否公平，会直接反 映在员工工作的努力程度和工作态 度上。当员工对薪酬体系感觉公平 时，会受到良好的激励并保持旺盛 的工作热情和积极性。 当员工对薪酬体系感觉不公平 时，通常会采取消极的应对措施， 如减低对工作的投入和责任心，不 再珍惜这份工作，对企业的亲和力 降低，寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡，或者辞职等。 13 第二章 薪酬设计的原则 External equity （外部公平 / 竞争力）， 是指企业薪酬与外部市场上同行业 / 职 外部 公平 内部 公平 岗位的内在价值成正比。 争力，能够吸引优秀的人才加盟。 个体 公平 Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 业的普遍薪资相比较，具备可比性 / 竞 Individual Equity （个体公平） 是指对 3E 原则 于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比差一些的员工得到的工资要高。 14 第二章 薪酬设计的原则 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。 但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公 平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到 这一点将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。 15 第二章 薪酬设计的原则 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的 责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。 一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也 是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了 人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让 员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得 越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回 报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按 “劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只 有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决 企业的激励问题。 16 第二章 薪酬设计的原则 ③ 控制性 / 经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能 力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保 持一致。经济原则在表面上与“ 3E 原则”中的竞 争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不 对立也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时， 竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理 者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和 激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源， 的合理积累等问题。 当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业 薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数 量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体 相当时，资源利用才具有经济性。 17 第二章 薪酬设计的原则 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的， 合法是建立在遵守国家相关政策、法律 法规和企业一系列管理制度基础之上的 合法。如果企业的薪酬系统与现行的国 家政策和法律法规、企业管理制度不相 符和，则企业应该迅速进行改进使其具 有合法性。 18 过渡页 Transition Page 第三章 薪酬设计的步骤 • 步骤一 确定薪酬策略 • 步骤二 岗位价值评估 • 步骤三 市场薪酬调查 • 步骤四 确定薪酬水平 • 步骤五 薪酬结构设计 • 步骤六 体系实施修正 19 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 步骤一 先 领 确 定 薪 酬 策 略 市场领先型薪酬策略 制 控 成本控制型薪酬策略 薪酬水平策略 市场跟随型薪酬策略 随 跟 混 合 混合型薪酬策略 20 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 步骤一 结构模型 确 定 薪 酬 策 略 特征 优劣分析 适用情况 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 福利的比重较小 较大，员工缺乏安全感。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪； 浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏 稳定、发展、实力雄厚、 激励功能，且成本增长过 良好的企业文化 快，企业的负担也比较大。 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激 励员工提高绩效；具有稳 定性，给员工安全感。 折中型 工作热情不高，流动率 高的情况。 实力雄厚，稳定、发展 并富有朝气。 21 第三章 薪酬设计的步骤 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程 度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对 步骤二 岗 位 价 值 评 估 岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。 对岗不对人 员工积极参与 让员工积极的参与到 评价的是岗位而不是 岗位评价工作中来， 岗位中的员工； 以便它们认同岗位评 价的结果； 岗位价值评估 评价结果公开 岗位评价的结果应该 公开，并积极征询员 工的意见或建议。 22 第三章 薪酬设计的步骤 步骤二 岗 位 价 值 评 估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行 基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。 从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 23 第三章 薪酬设计的步骤 A 薪酬调查相关范围（公司） 薪酬调查就是通 过各种正常的手段， 步骤三 市 场 薪 酬 调 查 a. 同行业（与本企业竞争）的一类企业； b. 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c. 本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定 律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那 里获得我们所需要的人？” 来获取区域劳动力市 场（相关企业，如竞 争对手、同行等）的 薪酬水平及相关信息， 并通过薪酬调查结果 的统计和分析，为企 业的薪酬管理决策提 供有效依据，从而确 保企业薪酬水平的外 部竞争力。 24 第三章 薪酬设计的步骤 B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查 步骤三 可以采取座谈会、问卷调查等 多种形式，共享相互之间的薪 酬信息。 市 场 薪 酬 调 查 委托专业 机构进行调 查 从公开的 信息中了解 通过专业管理顾问公司或人才 公开的薪酬参考信息，从其它企 服务公司机构实施薪酬调查。 业来本企业应聘人员的了解等。 25 第三章 薪酬设计的步骤 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。 胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚 利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不 疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感 恩戴德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳 股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳 俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老 弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补 助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。 由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超 过了所支出金额。 案例：胡雪岩以财揽才 26 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的 办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他 将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前 一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因 为公司真心为我们的员工着想。——李嘉诚 27 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 忠告 确 定 薪 酬 水 平 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能 留住人才！ 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第 任正非 一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把 自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业 今后继续前进的原动力。 28 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 微博观点 元芳，你怎么看？ 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万 五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问 题。比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一 定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做 不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务 了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。 29 第三章 薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“ 4P” 薪酬管理模型来设计，该模型 也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 1P 2P 3P 4P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 Pay for Person ，为技能、能力付薪，即能力工资。 Pay for Price 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。 Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的 数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部 分，这要看技能 / 能力评定的频率。 30 第三章 薪酬设计的步骤 A 资历薪资的设计 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 数值范围，而非具体的数值）： 表一、资历薪资明细表 学历 毕业年数 本科以 上 本科 985 院校 211 院校 本一 本二 本三 专科 专科以 下 10 年及以上 6-9 年 3-5 年 1-2 年 应届 31 第三章 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（ broad band salary ）”的模型来进行设计。 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动 范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小 的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪 酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形 成一种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于 20 世纪 80 年代末， 考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的 需要，宽带薪酬结构应运而生。 “ 宽带薪酬”，让薪酬管理更简单 32 第三章 薪酬设计的步骤 薪资数额 资深 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 A C B E 高级 G 中级 F 薪资政策线 wage curve 初级 D 职位等级 （ Grade 职等或职 级） A 为某职位等级最大值； B 为某职位等级最小值； A-B 为带宽（ salary range ，薪资区间）； C-D 为相邻等级的重叠（ overlap ）； E 、 F 、 G 为某职位等级的中位值； F-E 、 G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 33 第三章 薪酬设计的步骤 相关概念 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质 ] 及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加， 即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的 薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高 级差越大。 34 第三章 薪酬设计的步骤 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表 （表中是数值范围，而非具体的数值）。 表二、岗位工资及能力工资结构表 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 层级划分 高层 中层 基层 层级名称 能力等级 职位等级 D （初 级） C （中级） B （高级） A （资深） 总经理 9 副总经理 8 总助 / 总监 7 二级公司总 经理 6 经理 5 副经理 4 主管 3 专员 2 35 第三章 薪酬设计的步骤 C 绩效工资 / 或奖金的设计 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即： 绩效工资 / 奖金 = 绩效工资 / 奖金的基数（由岗位工资、能力工资确 定） × 浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说， 确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 36 第三章 薪酬设计的步骤 步骤六 薪 酬 体 系 的 实 施 和 修 正 世界上不存在绝对公平的薪 酬方式，只存在员工是否满意的 薪酬体系。经过一段时间的发展， 原来薪酬制度适合的条件就会产 生变化，所以一个薪酬体系运行 几年后就要根据现有的情况进行 调整，否则原有的薪酬体系就会 存在制约公司发展的负作用，起 不到激励作用。 37 第三章 薪酬设计的步骤 因此公司应定期（约 1-3 年）对薪酬体系进行修善。为 保证薪酬体系的适用性，规范化的公司都对薪酬体系的定期 步骤六 调整做了规定。 薪 酬 体 系 的 实 施 和 修 正 38 第三章 薪酬设计的步骤 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦， 但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较 高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 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【报告】薪酬制度设计方案汇报
薪酬制度设计方案汇报 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 薪酬结构 公司薪酬现状分析 收入差距 支付方式 薪酬制度 公司现阶段实行“岗位工资 + 绩效奖金”结构的薪酬管理体系， 虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并 没按要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资， 因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励 机制，且对同岗薪资而言，平均主义思想严重，有点吃“大锅 饭”的现象，随即产生：（ 1 ）想留的人留不住，不想留的人一 个也不走；（ 2 ）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发 展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科 学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“大锅饭”的问题？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩，发挥绩效考核管理驱动作用？ 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 基本原则 （一）合理拉开收入差距，优化分配结构，工资报酬 向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜，向持 续创造价值的员工倾斜。 （二）坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员 工的收入与企业整体经营业绩紧密相连，充分调动员工积 极性、创造性。 （三）员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩，形成以 工作业绩定薪酬的动态管理机制。 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富 形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素， 确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 确定薪酬总额 基数 3 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 •岗位职系划分 •薪酬模式的选择 •确定总额基数 •进行基数分类设计 •岗位价值评估 •评估数据处理 •岗位薪点值确 定 •薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计 •公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较 •员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 新设计的薪酬结构主要特点 通过（详细测算）和岗位对比分析，新的分配政策能够系统解决目前问题，有如下特点： 激励充分 绩效工资与部门目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖 金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 导向明确 与效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工 效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，归岗定级，划分了 3 个职系， 11 个岗级，分 类设计薪酬模式，增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相结合 向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在现有收入的一定比例范围内。 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 划分依据 职位 从事经营管理和决策工作，对公司整体经营业绩 承担直接责任 董事长、总经理、副总经理 从事职能管理工作，对公司或经营业绩某一方面 的职能管理直接承担责任 董事长助理、部门正副职（ 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人员及 主任助理职位 从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。 一般管理岗位、管理辅助服务岗 位 薪酬模式 岗位工资制 技术系列 从事产品及工艺技术设计和改进工作的职位，根 据专业任职资格的差异进行层级区分。 设计人员 技术服务岗（含生产、管理） 生产系列 直接从事生产业务的职位，对生产计划的完成和 产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额（即 工资总额设定基 数） ② • 在这个层面，综合考虑： • 社平工资增长情况 • 当地经济增长情况 • 行业市场薪酬水平变化情况 • 公司的经济承受能力 • 公司及各单位的效益增长率情况 • 劳动生产率增长情况等 • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑥ ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业 规模，取成都市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争优 势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键核 心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力， 一般可替代性的岗位薪酬水平参照市 场中位值设定； （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味 着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评价与 岗位评价与薪 薪酬等级划 酬等级划分 分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业 部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别对 应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的确 定 •尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗 位工资等级关系 薪档划分 •为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比 增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 •下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1 —3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计之薪酬调查（续上页） 工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 成都 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 北京 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 •基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资 的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 生产部门绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 生产部门绩效工资分配机制 生产部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 生产部门绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 生产部门绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底， 具体挂钩比例如下： 生产部门营业利润目标达 成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 生产部门绩效工资发放比 例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限设 计考虑因素：一是保障基本 生活；二是工资总额可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120 %】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部 门业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩 占比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和生产部门从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目标 前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平衡 点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分配利润 达到分红要求； 100% 达成公司才有未分配利润用于发 展。 生产部门奖金挂钩和分配机制设计 1 、生产部门年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）生产部门应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35% 】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 8 5% 】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、生产部门年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 生产部门年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 160 144 140 万元 120 100 100 72 80 60 35 40 20 0 12.5 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算 ，计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65% 】 （ 65% ， 85% 】 （ 85% ， 100% 】 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% （ 100% ， （ 120% ， 120% 】 ∞） 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 A （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 注： K 部门为部门考核系数； K 人均奖金分配倍数。 个人 部门 ×K 个人 部门 ×K 个人 ×C 为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴 和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 •薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改 方案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《岗级表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、员工岗位工资薪档初次套入，原则上根据岗位性质由部门负责人经胜任 力评价就高不就低套级套档。 3 、中层按岗位套级，原则上根据岗位性质由公司分管领导经胜任力评价、 部门业绩指标达成率就高不就低套级套档。 4 、公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 ===== 完，谢谢！ =====
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【方案】某公司薪酬设计方案
基金公司 薪酬激励方案（讨论稿） 2016 年 2 月 27 日 23/1/8 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 23/1/8 基金从业人员薪酬调研分析 一、基本情况： •薪酬结构大致分为基本薪资与浮动薪资两部分。基本薪资部分主要反映员工的知识、技能与经验，浮动薪资则与员工的业绩挂钩，其中 包括年度奖金、项目奖金、项目收益分成、项目跟投收益及员工福利等； •现阶段本土与外资 VC/PE 机构在薪酬体系建设上存在着较大差异。民营机构市场化程度更高，多采取“低基本工资、高绩效工资”的激 励制度，相反，国资背景的投资机构通常会给予较高的基本工资，但是员工收入与投资绩效相关度较低。 23/1/8 基金从业人员薪酬调研分析 二、基本薪酬： •中高层基本薪酬呈现出随职位 上升而逐步递减的趋势 资料来源： 2011 年中国 VC/PE 机构管理机制及薪酬体系专题研究报告 23/1/8 基金从业人员薪酬调研分析 三、浮动薪酬 •项目奖金：是指项目负责人在其向 投资决策委员会提交的投资项目获得 审批通过，可获得该笔投资交易一定 比例的金额作为项目奖金。 资料来源： 2011 年中国 VC/PE 机构管理机制及薪酬体系专题研究报告 23/1/8 基金从业人员薪酬调研分析 三、浮动薪酬 •项目退出收益分成：是指将公司项 目收益的一定比例优先分配给项目 团队，再按照各股东或有限合伙人 出资比例分配余下收益。 •项目跟投机制 资料来源： 2011 年中国 VC/PE 机构管理机制及薪酬体系专题研究报告 23/1/8 薪酬策略 1 4 •兼顾内部与外部公平 •员工个人薪酬水平与岗位、能力、 业绩表现相挂钩 2 5 •参照行业薪酬水平，设计总体薪酬 水平以加强竞争力 •按照级别与岗位性质的不同，设置 不同的薪酬浮动比例 薪酬政策 3 •建立完善的薪酬职级体系，设计动 态可变岗位工资模式 23/1/8 6 •建立利益分享为核心的激励体系 , 短 期激励与长期激励相结合；员工与公司 利益分享、风险共担 , 留住和吸引关键 人才 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 薪酬结构分为基本收入、短期激励与长期激励三部分 固定工资 1 固定工资 固 定 薪 酬 基 本 收 入 •固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是 总收入中相对固定的部分 •按月发放 •实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为年度 福利补贴 福利补贴 •福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴 •包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等 •福利津贴标准按现有标准执行 2 可 变 薪 酬 短期激励 •是个人岗位工资中浮动的部分 •由基本工资中的绩效工资部分组成 •由公司当期经营情况、部门及个人绩效考核等结果决定 长期激励 •长期激励是为了接轨行业惯例，吸引、保留核心团队 3 备 注： 对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同。 23/1/8 各职级基本薪酬与绩效薪酬比例 职级 基本薪酬占比 绩效薪酬占比 高层管理序列（总经理 / 合伙人） 50% 50% 总监序列 60% 40% 投资经理序列 80% 20% 经理助理序列 90% 10% 注 : 以上建议比例仅供参考 23/1/8 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一岗多薪”制度（一） 23/1/8 确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一岗多薪”制度（二） 23/1/8 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 23/1/8 在确定岗位定薪后，实行以下结构进行薪资发放 薪 酬 结 构 固定工资 固定工资：岗位工资中的固定部分，根据 不同岗位特点设置差异化的固定工资比例； 福利津贴 福利津贴标准按集团公司现有标准执行； 绩效工资：岗位工资中的浮动部分。按月 预发 80 ％，据半年度考核结果多退少补； 绩效工资 长期激励及短期激励的发放参见第五部分 介绍。 长期激励 收入总额（不含长期激励部分） 23/1/8 固定工资的发放 固定工资 1 2 是个人岗位工资中相对固定的部分 该部分的工资每月固定发放给员工，与员工的月度考勤挂钩 根据岗位性质不同，对不同岗位序列的固定工资占岗位工资比例进行差异化 某员工固定工资的计算 某员工月度 固定工资 23/1/8 = 该员工的岗 位工资标准 × 该员工的固 定工资比例 × 正常出勤天数 标准出勤天数 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放 1 绩效工资的计算 某员工的绩 效工资标准 = 某员工半年度绩 效工资发放 2 23/1/8 该员工的岗 位工资标准 = 该员工的绩 效工资比例 × 某员工半年度绩 × 效工资标准 （该部分按月预发 80% ） 某员工的半年度 绩效奖金系数 － 某员工半年已预 发绩效工资总额 员工绩效奖金发放系数的计算 员工绩效考 核综合得分 得分≥ 90 90 得分≥ 80 80 得分≥ 70 70 得分≥ 60 得分 60 员工绩效 考核等级 A （优秀） B （良好） C （合格） D （需改进） E （不合格） 建议员工绩效 奖金发放系数 1.1 1 0.75 0.5 0 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放（续） 3 员工绩效考核综合得分的计算 某员工的绩效 考核综合得分 = 公司绩效考 × A1 + 核得分 该员工所在部门 绩效考核得分 × A2 + 该员工个人 绩效考核得分 × A3 不同层面与不同部门的员工绩效挂钩方式不尽相同 : 岗位类别 公司绩效分数权重 (A1) 部门绩效分数权重 (A2) 个人业绩分数权重 (A3) 高层管理序列（总经理 / 合伙 人） 50% ____ 50% 60% ____ 40% 50% 30% 20% 50% 40% 10% 总监序列 投资经理序列 经理助理序列 23/1/8 薪酬动态管理方案 根据企业业绩状况和管理层的要求， 确定工资总额； 薪酬动态管理 根据岗位或等级的变动调薪； 根据业绩决定薪酬增长； 据个人职业生涯变化调整薪酬状态 此外，发生一些其他情况时也会调薪。如：行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化，以及企业 整体效益情况，企业组织结构调整时需对岗位进行重新评估等，企业薪酬结构需要进行调整 23/1/8 合理的进行薪酬调整 调整类别 整体调整 23/1/8 含义 公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况进行的调整， 包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由集团控股公司审议决定 个别调整 主要指岗位工资等级的个别调整，分为定期调整与不定期调整 定期调整 公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级标准进行的个别调整 定期薪酬调整可参考如下标准 年度考核级别 薪酬级别调整情况 A 晋升一级 B 连续 2 次得到 B 是晋升一级 C 考核为 C 级时薪酬维持不变 D 考核连续得到 2 次 D 时薪酬降一级 E 考核为 E 级时薪酬降一级 注：员工薪酬级别只能在其所在岗位薪酬范围内进行调整，若员工的薪酬已经根据年度考核结果进行调整，则 本年度的绩效考核结果不能在以后的年度应用 23/1/8 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 23/1/8 激励方案设计思路 1 激励目的 激励并留住公司中高层以及核心骨干员工，使其个人利益与公司利益相结合 建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，确保股东利益的最大化 2 设计原则 符合基金行业的特点，个人利益与公司利益相结合，长期激励与短期激励相结合 操作简便 利润分配以股东为主 , 分享的项目收益比例基于业绩考核，激励标准充分考虑企业与行业实际 3 状况 激励对象 以公司核心员工员工为主 , 涉及公司全体正式员工，具体名单由公司管理层确定 必须是公司全职员工且工作满一个完整会计年度 按岗位职级高低、服务年限、利益的相关性等因素获得不同的奖金分享比例 4 激励约束 所有的分享项目收益资金来源于公司管理层批准的可以在内部进行激励分配的项目收益，分配 过程受上级监控 符合条件的本部门员工可以参加奖励分配计划（无重大工作失误和处分） 离开公司将自动失去相应奖金分享权 23/1/8 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 23/1/8 基金行业的收益特点 收益的不确定：出让股权的价格受到 多种因素的影响，实际收益与投资时的预测 存在较大差异； 投资收入周期不确定：各个项目在运 作过程中存在众多不确定性，退出的价格与 时点难以确定； 收入变化无规律：各年投资强度和退 出强度的不同，将导致各个年度的收入不稳 定； 项目退出是基金行业盈利的主要环节， 只有在项目退出完成后，投资资本的收益才 真正得以体现。 23/1/8 考核重点与奖金分享 按项目收益的相关性等因素获得不同 的奖励分享比例； 分享收益都来自于公司应分配给员工 的奖金部分； 分享方案需报上级审批后执行 , 比例 和规模灵活可控 , 有效防范道德风险。 投资事业部项目收益奖励分配方案 •单个投资项目年化收益率＞ 10% 方可进行奖励分配，≤ 10% 不予分配； •以上各项业务奖励提取比例由 公司董事会研究决定； •A= 单个投资项目收入额 －单 个投资项目投资额； •外部资金投资项目，自有资金 （公司注册资金及企业股东资 金）投资项目 B%=10% ； •以上收益为税前收益，相关税 金由公司代扣代缴。 23/1/8 融资事业部项目收益奖励分配方案 •单个投资项目年化收益率＞ 10% 方可进 行奖励分配，≤ 10% 不予分配； •公司自有资金（公司注册资金及企业股 东资金）投资项目不参与分配； •以上各项奖励提取比例由公司董事会研 究决定； •A= 单个投资项目收入额 - 单个投资项目 投资额； •B% = 相关个人融资额 / 单个项目外部融 资总额； •以上收益为税前收益，相关税金由公司 代扣代缴。 23/1/8 综合部、财务部项目收益奖励分配方案 •单个投资项目年化收益率＞ 10% 方可进行奖励分配，≤ 10% 不予分配； •以上各项奖励提取比例由公司 董事会研究决定； •A= 单个投资项目收入额 - 单个 投资项目投资额； •个人提取奖励额度 = （综合部、 财务部奖励提取额 / 综合奖励 系数） * 该员工岗位奖励系数； •以上收益为税前收益，相关税 金由公司代扣代缴。 23/1/8 • 项目跟投机制 • 项目跟投收益是指投资机构在对某项目进行投资时，项目负责人及 / 或其团队以自 有资金伴随投资。 • 目前采取跟投机制的机构按照运作方法可分为： 1. 强制跟投：机构要求投决会中任职的普通合伙人和该项目投资经理以自有资金 跟投； 2. 自愿跟投：可分为投资于基金（有跟投意愿的团队成员需将其自有资金注入于 投资基金中，而不是有选择的直接投资于某个项目）和投资于项目（通常在基金中 设有同业竞争条款，例如：允许跟投的比例及先后顺序）两种方式。 • 因此，项目跟投既可属于激励机制，也属于约束机制。 23/1/8 岗位要求（一） : 综合能力 投资经理助理 投资经理 分析解决问 题能力 能够熟练地进行信息收集和分析，能 够通过缜密地思考发现问题，能够提 出一些解决方案，在必要时寻求他人 帮助 对于相当复杂的情况能够很快地找到 能够对较为复杂地问题进行分析，能 最根本的问题，评估其潜在的商业影 够独立形成自己的判断，并提出具有 响，并制定出完整的、优化的解决方 建设性的解决方案 案 沟通能力 在大部分场合均能进行有条理、有说 服力的交流，能通过口头交流与投资 企业的相关方建立良好的关系；能够 独立完成一些重要的书面文件，而且 基本不需要进一步修改 能够通过有效的沟通手段与被投资企 业的相关方建立良好的关系，并树立 在沟通能力方面具有权威性，不论是 公司作为投资者的威信；能够领导项 组织口头或书面表达都极具说服力 目团队中的助理组织重要的书面文件 计划组织能 力 能够同时管理自己数项工作，为工作 设定计划目标，并按工作量优化工作 次序，以保证工作的有效性和及时性 能够为小规模的项目团队或其他相关 人员安排合理的工作计划，在各成员 间合理分配工作量以保证资源利用的 优化及预算控制 团队协作 / 管理能力 具有很好的团队合作精神，能全身心 投入团队合作，对其他成员工作给与 积极协助；能管理 1 － 2 个小规模的 投资项目 能够同时有效管理 2 － 3 个一定规模 能够同时有效管理 2 － 3 个庞大的项 的项目团队，能够有效激励团队成员，目团队，充分发挥各成员的长处，并 鼓励团队实现共同目标，并帮助成员 调动各成员的积极性，获得团队成员 个人在工作中成长 及投资企业相关方的广泛尊重 23/1/8 总监 能为复杂的工作任务或较大规模的工 作团队安排合理的工作计划、控制预 算；能预见重大潜在风险，并灵活应 对突发事件 岗位要求（二）： 关键岗位技 能 / 知识 行业经验 / 洞察 力 投资经理助理 投资经理 对相关行业有一定经验和知识的积累，有大量的相关行业经验和知识，能 总监 有丰富的相关行业经验和知识，对行业 对行业情况有相当完整的掌握，能够 够增强公司在被投资企业中的威信， 未来的发展有敏锐的洞察力，在整个行 对行业动态进行全面的分析 被视为公司的内部行业专家 业内被公认为行业专家 财务分析知识 / 掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况 能力 的分析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议 对现代企业管 理制度和相关 熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保公司能在合理、合法的前提下正 法律法规的了 当行使股东权益 解 23/1/8 23/1/8 XX 投资公司薪酬激励方案 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ” 通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 版权所有，不得翻印 第 33 页
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【技巧】基于岗位价值评估的薪酬体系设计
基于岗位价值评估的薪酬体系设计 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 什么是薪酬？ 美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系 定义一 的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义 把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。 美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而 得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬； 定义二 其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式； 外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。 这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激 励的一种手段和工具来看待。 定义三 国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保 留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。 什么是总体薪酬（全面薪酬）？ 总体薪酬的 定义 不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工 作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。 全面薪酬 外在薪酬 内在薪酬 货币薪酬 非货币性薪酬 工作回报 组织特征 工作环境 • 岗位工资 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 • 补助 • 优惠 • 服务 • 培训 • 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 获得的褒奖 • 个人成长与 发展的机会 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 趁手的工作 工具 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬体系要解决的问题 增加企业员工的 稳定性 通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约 束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定 发展的目的 体现岗位价值 将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真 正体现员工所在岗位的价值 打通人力资本级 别晋升通道 建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打 通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向 推行科学先进的 管理理念 建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬管理 关系，即奖金分配办法 薪酬水平 薪酬结构 薪酬构成： 根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 岗位工资（基本工资、 确定效益奖、福利、 绩效工资）、效益奖、 效益奖等收入 福利、效益奖等 各项构成所占比例 和工资级别调整，发挥 薪酬的激励效果 确定不同岗位的岗位 工资级别及标准 明确薪酬和考核结果的 薪酬管理部门职责界定 合理的岗位工资分布曲线图 示意 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 高层 4 5 6 7 8 中层 9 10 11 12 13 14 15 基层 16 17 18 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 g c a f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级 差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 级差 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 10% 10% 多级别 15% 15% 30% 少级别 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 重叠度 举例 2,700 2,250 1,875 1,200 RMB 1,500 RMB RMB 1,800 1,800 1,200 1,200 1,000 1,000 800 800 1,350 1,200 1,250 1,125 1,000 1,000 Grade 没有重叠 每晋升 , 增加 50% 1,563 1,500 1,250 900 1,500 1,250 1,000 800 Grade Grade 大部分重叠 每晋升 , 增加 12.5% 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 - 900 450 适度重叠 每晋升 , 增加 25% 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 1,500 - 1,000 500 = 40% 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 薪酬体系设计的目标 公平性：指员工对于企业薪酬管理系 有效性：指薪酬管理系统在多大程度 统以及管理过程的公平性、公正性的 上能够帮助组织实现预定的经营目标。 看法或感知，包括内部公平、外部公 平与绩效公平 薪酬管理的目标 合法性：指企业的薪酬管理体系和管 理过程是否符合国家的相关法律规定 薪酬管理的内容 薪酬策略 薪酬 体系 薪 酬 构 成 薪酬 结构 绩 效 奖 励 计 划 薪酬 水平 薪 酬 管 理 政 策 薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系 经营宗旨或使命 核心价值观 企业远景 企业战略目标 人力资源战略 人力资源规划 组织结构 / 部门职责 部门 / 单位绩效目标 人力资源招募 / 甄选 职位分析 / 职位设计 员工绩效目标 / 标准 职位 / 技能 / 能力评 价 绩效监督 / 评价 / 反 馈 薪酬管理体系设 计与管理 培训开发 / 职业规划 / 晋升 / 流动 / 解雇 企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整 企业成立时 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立 薪酬体系 快速发展后 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组 织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所 变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整 战略调整后 • 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化， 企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行薪酬体系的设计与调整 企业合并后 • 几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整 薪酬管理体系设计咨询流程 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 制定薪酬策略 薪酬市场定位 薪酬体系、结构 形式、构成设计 薪酬体系实施与管理 步骤 1 项目启动 外部市场薪酬调查 设计薪酬体系 薪酬套改方案 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 企业薪酬现状分析 设计薪酬结构 薪酬管理制度 步骤 3 制定薪酬策略 外部市场比对 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 阶段一 制定薪酬策略－步骤 1 阶段一 制定薪酬策略 •召开项目启动会 •完成项目准备工作 •双方项目组的确立 •项目工作环境准备 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 步骤 3 制定薪酬策略 •项目培训 •项目理念培训 •项目实施方法培训 •制定项目工作计划 •项目总体工作计划 •滚动工作计划 阶段一 制定薪酬策略－步骤 2 阶段一 制定薪酬策略 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 步骤 3 制定薪酬策略 •了解企业业务情况与发展战略 •了解企业的远景、使命和核心价值观 •高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望 •了解企业目前的薪酬制度 •了解企业目前的薪酬体系 •了解企业目前的薪酬构成 •了解企业目前的薪酬结构 •了解企业目前的薪酬水平 •了解企业目前薪酬管理中存在的问题 •…… 阶段一 制定薪酬策略－步骤 3 阶段一 •分析企业人力资源战略 •分析外部劳动力市场 制定薪酬策略 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集 步骤 3 制定薪酬策略 •制定薪酬策略 •与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿 从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为 步骤 1 、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬 的影响，确定薪酬理念 步骤 2 、制定与组织战略和环境相匹配的战略性 薪酬决策 步骤 3 、将薪酬策略转为的薪酬实践 步骤 4 、对薪酬的匹配性进行再评价 从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为 高层访谈和前期资料收集，明晰 企业战略和薪酬改革重点 对企业内外部环境进行分析 对企业总人工成本进行分析 对企业的薪酬策略进行初步判断， 与高层沟通 以薪酬策略为指导，进行薪酬管 理体系设计 薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访 谈中应明确以下问题 • 企业目前的发展阶段－迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？ • 企业目前的发展战略－创新战略、低成本战略？ • 企业目前的财务重点－控制成本，还是成本并非最关键的问题？ • 企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？ • 企业目前与外部市场的定位比较－市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？ • 企业重点激励的人才－研发人员、销售人员还是其他？ • 对核心人才的激励政策是什么？ • 薪酬支付的依据是什么？－职位、技能、业绩？ 最终应当通过访谈明确以下问题 –此次薪酬改革付出的成本为多 少？ –此次薪酬改革主要激励的对象 是哪些？ 合理控制人工成本，有效激励企业员工 薪酬策略的类型主要为以下几种 领先型薪酬策略 跟随型薪酬策略 – 实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪 酬定位的一种作法 – 采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报 率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的 比率较低、产品市场上的竞争者少 – 实际就是根据市场平均水平来确定本企业的 薪酬定位的一种常用作法 – 实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望 确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一 致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位 ，同时又希望自己能够保留 一定的员工吸引和保留能力 薪酬策略的类型 – 根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位 的一种作法 – 采用此政策的企业规模往往相对较小，大多 处于竞争性产品市场上，班级利润率较低， 成本承受能力很弱 滞后型薪酬策略 – 指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者 员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策， 而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水 平定位 混合型薪酬策略 企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密 相关 企业发展 阶段 企业经营 战略 薪酬策略 薪酬组合 薪酬性质与薪酬结构 迅速发展阶段 成长战略 以业绩工资为主， 刺激创业 高额基本工资，中、 高弹性，以绩效为导向 高等奖金与津贴， 中等福利 正常发展至成 熟阶段 稳定战略或集中 战略 薪酬管理技巧 平均基本薪资，较 高比例的奖金，较 高比例的津贴，中 等的福利水平 高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合 无发展或衰退 阶段 收缩战略或精简 战略 着重成本控制 较低的基本薪资、 与成本控制相结合 的奖金，标准的福 利水平 高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合 组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定 薪酬构成 基本薪酬 个人奖励 组织文化类型 职能性文化 流程型文化 时间性文化 网络型文化 • 标准化的薪酬等 • 范围较宽的薪酬等级 • 范围很宽的薪酬等级 • 唯一的薪酬等级 级 • 适中的基本薪酬 • 基本薪酬的低浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 浮动性 •有限使用奖励 •广泛运用奖励 •每年使用一次 •中期支付 •奖励使用适中 •项目成功后支付 • 较少使用奖励 • 风险计划完成之后支付 团队奖励 •认可卓越的成功 •收益分享 •群体 / 团队奖励 •项目利润分享 •风险计划 •利润分享 其他报酬组成 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 • 关键能力赋予个人进入项 目以及分享利润的资格 阶段二 薪酬市场定位－步骤 1 阶段二 薪酬市场定位 •根据客户特点与要求，确定调查目标企业 •根据客户要求，确定薪酬调查的基准职位 步骤 1 外部市场薪酬调查 步骤 2 企业薪酬现状分析 步骤 3 外部市场比对 •邀请目标企业参与薪酬调查 •职位匹配与数据收集 •数据分析，生成外部市场薪酬调查报告 阶段二 薪酬市场定位－步骤 2 阶段二 薪酬市场定位 •分析企业的薪酬结构 •分析企业的薪酬水平 步骤 1 外部市场薪酬调查 税前现金总收入 固定收入 步骤 2 企业薪酬现状分析 步骤 3 外部市场比对 变动收入 阶段二 薪酬市场定位－步骤 3 阶段二 薪酬市场定位 步骤 1 •薪酬结构比对 •薪酬水平比对 外部市场薪酬调查 税前现金总收入 步骤 2 企业薪酬现状分析 固定收入 变动收入 步骤 3 外部市场比对 薪酬调查要点包括以下三方面的内容 1 薪酬调查的内容 2 薪酬调查的工作步骤及双方职责 3 薪酬调查的工作文档及软件系统 薪酬调查包括以下内容 总薪酬 现金收入 固定收入 •基本工资 •固定奖金 •职位津贴 中长期激励 法定福利 变动收入 •业绩奖金 •销售佣金 •加班收入 福利 •股票激励 •员工持股 •股权激励 •…… •医疗保险 •养老保险 •住房公积 金 •失业保险 •工伤保险 •生育保险 补充福利 •人身意外保险 •分配住房 / 或住房 补助 •配车 / 或交通补助 •通讯补助 •餐补 •过节费 / 其他补贴 •…… 薪酬调查的工作步骤及双方职责 邀请与保密 协议签订 职位匹配 数据收集 新华信 邀请 进行职位匹 配与评估 提供信息 收集表 客户 接受邀请， 签订保密协议 提供职位信息 确认评估结果 提供数据 生成报告 生成报告 提交报告 提交报告 接受报告 提供建议 薪酬调查的工作文档与软件系统 邀请与保密 协议签订 •新华信企业介绍（中、英文） •新华信薪酬调查介绍 •薪酬调查邀请函（中、英文） •薪酬调查保密协议（中、英文） 职位匹配 •薪酬调查基准职位列表 •薪酬调查基准职位说明书 •薪酬调查基准职位职级 •新华信职位评估系统（软件） 数据收集 •薪酬调查薪酬数据收集表 生成报告 •新华信地区系数表 •新华信薪酬调查系统（软件） 阶段三 骤1 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 • 根据企业的现状以及员工工作特点，项目 组内部沟通是采用基于职位的薪酬还是采 用基于能力的薪酬体系 • 与客户沟通 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 确定后进行下步工作 薪酬体系总述 职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础 以经过认证的技能以及市场为基 础 以能力开发和市场为依据 价值评价对象 报酬要素（计点法） 技能模块 能力 价值的量化 报酬要素等级的权重 技能水平 能力水平 转化为薪酬的机制 赋予反映薪酬结构的点数 技能认证以及市场定价 能力认证以及市场定价 薪酬提升 晋升 技能的获得 能力的获得 管理者关注的重点 • 员工与工作的匹配 • 晋升与调配 • 通过工作、薪酬和预算控制成 本 • 有效地利用技能 • 提供培训 • 通过培训、技能认证以及工作安 排来控制成本 • 有效地利用能力 • 提供培训 • 通过培训、能力认证以及工作 安排来控制成本 员工关注的重点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 寻求技能的提高 寻求能力的提高 程序 •职位分析 •职位评估 •技能分析 •技能认证 •能力分析 •能力认证 优点 • 清晰的展望 • 进步的感觉 • 根据所完成的工作的价值支付 薪酬 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 缺点 •潜在的官僚主义 •潜在的灵活性不足 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 阶段三 骤2 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据职位评估结果或能力等级模块设计薪 酬结构 • 与客户进行沟通，必要时进行调整 • 确定后进行下步工作 完整的薪酬结构包含的内容 1 2 同一薪酬等级内部的薪酬 变动范围（最高值、中 间值以及最低值） 薪酬的等级数量 （见第六章内容） 薪酬结构 相邻两个薪酬等级之间 的交叉与重叠关系 3 薪酬结构示意图 薪资 ( 货币价值 ) a: 最大值 b: 最小值 a-b: 范围宽度或深度 c-d: 重叠 a 中位值级差 (a-b)/b: 薪酬变动范围 f e e,f,g: 中位值 e-f, f-g: c g d b 相对职位价值 政策线或薪资线 薪酬变动范围（薪酬区间）的计算 薪酬变动范围＝（最高值－最低值） / 最低值 最高值＝最低值 ×(1+ 薪酬变动比率） 计算公式 中间值＝（最高值＋最低值） /2 上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中间值） / 中间值 下半部分薪酬变动比率＝（中间值－最低值） / 中间值 薪酬变动范围＝（ 9000 － 6000 ） /6000 最高值＝ 6000× （ 1 ＋ 50 ％）＝ 9000 中间值＝（ 6000 ＋ 9000 ） /2 ＝ 7500 示例 上半部分变动比率＝（最高值－中间值） / 中间值＝ 20 ％ 下半部分变动比率＝（中间值－最低值） / 中间值＝ 20 ％ 最低值 6000 中间值 7500 最高值 9000 薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位 的不同情况 薪酬变动比率 的范围 实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通 常可以在 10 ％－ 150 ％之间 取决于特定职位所需技能水平等综合因素 薪酬变动比率 大小的决定因 素 所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平高的 职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些，主要原因在于职位承担的责任不同，贡 献不同，及晋升的空间不同。 不同职位类型及其薪酬变动比率如下 薪酬变动比率 职位类型 20 ～ 25 ％ 生产、维修、服务等职位 30 ～ 40 ％ 办公室文员、技术工人、专家助理 40 ～ 50 ％ 专家、中层管理人员 50 ％以上 高层管理人员、高级专家 确定薪酬比率时一定要非常谨慎，因为在市场水平的中 值确定的情况下，比率的变动会在很大程度上改变某一 薪酬等级区间的最高值和最低值 职位 报销会计 薪酬区间 变动比率 最低值 中值 最高值 30 ％ 2783 3200 3617 40 ％ 2667 3200 3733 50 ％ 2560 3200 3840 薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度 薪酬区间的 中值 – 通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平 薪酬的比较 比率 – 员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间 的关系 薪酬区间渗 透率 – 指员工的实际薪酬与区间的实际跨度，即最高值和最低值之差之间的关系 薪酬区间的中值 定义 代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平 可参考市场的中位数（实际是一个平均值，国家公布的工资指导线实质就是一个中 位数），即市场的平均水平。下面讲一些参数和计算。 –中位数是在一组数据中处于中间位置 50% 位置的那个数，代表一组数的平 均水平。 –位置 = （数据个数 +1 ） /2→ 对应的数叫中位数，假设 15 个数 ，则 计算方法 （ 15+1 ） /2=8 对应的数即中位数 –要进行这样的计算，首先要按顺序或逆序排列，再确定中位数 –市场调查都是按数据的中位数计算的。不能所有的值加起来平均，目的是 要： 1. 排除极端值的影响； 2. 给它一个准确的定位，更能反应中间状况； 3. 平均数一般要大于中位数，如果按平均数算，公司的成本会比较大。 薪酬的比较比率 定义 比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以分析员工个人的薪酬水平及公司的 薪酬水平达到了在等级或市场上处于什么样的水平。可以应用于员工个人、员工群 体，也可以用于整个组织 员工薪酬的比较比率公式见下： 计算方法 员工薪酬的比较比率＝基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 群体或组织的比较比率见下： 市场薪酬的比较比率＝中值 / 市场平均薪酬水平 企业的薪酬区间的比较比率控制在 100 ％左右可以使企 业达到有效的成本控制和对员工的激励的目的 公司内部（元） 其他公司（元） 员工甲 员工乙 员工丙 平均 基本薪酬 2250 2500 2750 2500 2450 中值 2500 2500 2500 2500 2500 （市场平均水平） 比较比率（％） 实际基本薪酬 / 中 值 90 100 110 100 98 注： 成本控制 激励员工 • 大多数组织会将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在 100 ％左右 • 员工个人的薪酬比较比率往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效， 通常任职时间较长、绩效较好的员工的薪酬比较比率（通常超过 100 ％）会比新进员 工的薪酬比较比率（通常低于 100 ％）要高 薪酬区间渗透度 • 区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位，通过对区间渗透度的考察，可以 分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬 水平变化两个因素共同决定的。 • 薪酬区间渗透度＝（实际所得基本薪酬－区间最低值） / （区间最高值－区间最低值） 工作年限 区间 最低值 区间中值 区间 最高值 实际 基本薪酬 区间 渗透度 1 1280 1600 1920 1280 0.00% 2 1312 1640 1968 1357 6.83% 3 1345 1681 2017 1438 13.90% 4 1378 1723 2068 1525 21.19% 5 1413 1766 2119 1616 28.76% 6 1448 1810 2172 1713 36.56% 7 1484 1856 2227 1816 44.64 ％ 8 1522 1902 2282 1925 52.99% 9 1560 1949 2339 2040 61.62% 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠 在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成 无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式： A. 无重叠，职位之间的 等级非常分明，职责界 定清楚 B. 适度重叠，重叠度经 验数据为 28 － 38 ％， 适用于大部分企业 C. 大部分重叠，使用月职 位等级较多，职位各层级 之间的工作有交叉的企业 A C D B 注：重叠度的计算＝（本等级最高值－上一等级最低值） / （上一等级最高值－最低值） =(CD ） /(A-B)×100 ％ 组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因 • 大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原 因在于： – 避免因晋升机会不足而导致的未被 晋升者的薪酬增长局限 – 为被晋升者（绩效优秀者）提供了 更大的薪酬增长空间而对被晋升者 提供了激励 提高薪酬的激励性 薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决 于两个因素 – 薪酬等级内部的区间变动比率 – 薪酬等级的区间中值之间的级差问 题 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小， 则薪酬区间的重叠区域越小，反之则反是 薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和 重叠 薪酬等级 区间中 值级差 为 15 ％ 区间变动比率为 10 ％ 最低值 最高值 1 1280 1408 2 1472 1619 3 1693 1862 4 1947 2142 5 2239 2463 薪酬等级 区间中 值级差 为5％ 区间变动比率为 60 ％ 最低值 最高值 1 1280 2048 2 1344 2150 3 1411 2258 4 1482 2371 5 1556 2490 薪酬等级间重叠情况 各等级之间均没有交叉和 重叠（每一个薪酬数值都 处于一个等级之中） 薪酬等级间重叠情况 5 个等级之间有共同的交 叉和重叠（ 20005 个等级 之间有共同的交叉和重叠 （ 2000 元在所有 5 个等 级之中都有） 薪酬结构的设计步骤 1 确定职位等级 2 将职位等级划分、职位评估点数与 市场薪酬调查数据结合起来 3 考察薪酬区间中值与市场水平的 比较比率，对问题职位的区间中 值进行调整 4 根据确定的各职位等级或薪酬等级的 区间中值建立薪酬结构 • 确定职位等级步骤参见第六章 • 运用最小二乘法对职位评估点数和市场薪酬 调查数据进行拟合，可得出各职位的薪酬区 间中值 • 对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间 的比率（即比较比率）进行分析，以发现可 能存在问题的特定职位等级的薪酬定位 • 为管理方便，薪酬管理人员可以在一个薪酬 等级内在划分为几个小的层级，这些层级可 以是相互重叠的，也可以是无重叠的。 确定职位等级的具体方法可见第六章，示例如下 职位等级 点数跨度 11 527 ＋ 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结 合起来 第一步 – 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 – 运用最小二乘法或指数曲线对两列数据进行拟合，得到一条能够体现不同职位等级 的薪酬趋势的直线 – 得出与职位等级对应的薪酬区间中值 第二步 第三步 将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表 职位等级 职位名称 点 数 市场薪酬水平（元） 1 出纳 140 1530 2 离退休事务专员 210 1800 3 行政事务专员 230 1900 4 人事专员 260 2030 5 核算会计 335 2300 6 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 7 招聘主管 405 2920 8 薪酬主管 425 3160 9 项目经理 470 3600 10 行政部经理 510 4200 11 财务部经理 人力资源部经理 545 565 5300 5700 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 职位评估点数与市场薪酬水平组合散点图与趋势线 市场薪酬水平 6000 y = 885.23e 0.0031x 5000 4000 系列1 3000 指数 (系列1) 2000 1000 0 0 100 200 300 400 500 600 组织内部职位评估点数 得出与职位等级对应的薪酬区间中值 职位等级 薪酬区间的中值 1 1442 2 1766 3 1927 4 2042 5 2430 6 2689 7 3064 8 3295 9 3754 10 4216 11 4945 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，理想的薪酬结构应 该体现两个方面的关系 一般而言，比较比率减去 100 ％之后控制在 10 ％之内都是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性之间是比较协调的 所评价职位的关系 推导出的职位所对应的 薪酬区间中值与外部薪 酬市场之间的关系 对于比较比率大于 10 ％的职位，企业可考虑对区间中值 进行调整 职位 等级 所在区间点 值跨度 内部评 估点值 市场平均 薪酬水平 1 137 ～ 175 出纳 140 1530 1442 94 2 176 ～ 214 离退休事务专员 210 1800 1766 98 3 215 ～ 253 行政事务专员 240 1900 1927 101 4 254 ～ 292 人事专员 260 2030 2042 101 5 293 ～ 331 核算会计 335 2300 2430 106 6 332 ～ 370 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 2689 117 111 7 371 ～ 409 招聘主管 405 2920 3064 105 8 410 ～ 448 薪酬主管 425 3160 3295 104 9 449 ～ 487 项目经理 470 3600 3754 104 10 488 ～ 526 行政部经理 510 4200 4216 100 11 527 ＋ 财务部经理 人力资源部经理 545 565 5300 5700 4945 93 87 职位名称 薪酬区 间中值 比较比率（区间中值 / 市 场薪酬水平）％ 薪酬水平偏高， 如果薪酬成本 对企业很重要 可调低 薪酬水平偏低， 应调高，否则 可能招不到合 适的人 根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬 结构 职位 等级 所在区间点 值跨度 中间值上下侧的 变动比率 最高值 1 137 ～ 175 出纳 1442 20 ％ 1154 2 176 ～ 214 离退休事务专员 1766 20 ％ 1413 2119 3 215 ～ 253 行政事务专员 1927 20 ％ 1542 2312 4 254 ～ 292 人事专员 2042 20 ％ 1634 2450 5 293 ～ 331 核算会计 2430 20 ％ 1944 2916 6 332 ～ 370 总经理秘书 行政事务主管 2550 20 ％ 2040 3060 7 371 ～ 409 招聘主管 3064 20 ％ 2451 3677 8 410 ～ 448 薪酬主管 3295 20 ％ 2636 3954 9 449 ～ 487 项目经理 3754 20 ％ 3003 4505 10 488 ～ 526 行政部经理 4216 20 ％ 3373 5059 11 527 ＋ 20 ％ 4400 6600 职位名称 财务部经理 人力资源部经理 薪酬区 间中值 5500 最低值 1730 阶段三 骤3 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业的现状以及员工工作特点，项目 组内部沟通是薪酬应由哪几个部分组成， 每个部分怎样挂钩 • 与客户进行沟通，必要时进行调整 • 确定后进行下步工作 薪酬的构成主要包括以下几个方面 薪酬 可变薪酬 基本薪酬 职 位 工 资 基 本 工 资 工 龄 工 资 短 期 激 励 长 期 激 励 间接薪酬 社 会 保 险 其 他 福 利 各 种 服 务 应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励 的人员和激励模块 职位类别 薪酬构成 基本薪酬 短期激励 纯佣金制 销售人员 基本薪酬＋佣金 基本薪酬＋奖金 无或基本薪酬 基本薪酬＋佣金＋奖金 单一的高基本薪酬 研发人员 基本薪酬＋绩效奖金 基本薪酬＋科技成果转化提成 奖金 绩效奖金 基本薪酬 科技成果转化提成 科研项目奖金 基本薪酬＋科研项目奖金 职能人员 佣金 管理人员 基本薪酬＋绩效奖金（＋年终 奖） 基本薪酬 绩效奖金、年终奖 （见第八章内容） 工人 记件工资 / 计时工资 无 记件工资 / 计时工资 操作人员 基本工资 基本工资 基本薪酬和短期激励设计的关键因素 设计因素 解释 适用范围 对于不同的人群，采用何种激励方案 目标总现金 基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？（ 10 分位 /75 分位） 薪酬组合 基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例 与绩效指标挂钩方式 针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩 绩效系数 不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率 方案管理 奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险 市场上对于不同职能的职位，支付工资的原则不同，这 在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到 关键绩效的推动者 ( 高层管理者、销售人员、研发人员 ) 决策制定者 / 观念的领导者 ( 分公司经理、部门经理、设计人员 ) •高风险 •高回报 •中偏高的风险 •中偏高的回报 实施者 / 组织者 ( 中层主管、支持性员工 ) 雇员 ( 监工、无需技能的个体员工 ) •中偏低的风险 •中等回报 •低风险 •低回报 另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬 组合情况 小 大 对企业业绩影响程度越大的人员，其短期 激励在占总现金收入的比例应越高 不同性质工作的职位任职者的工作业绩好 坏与其应得的奖金数额关联程度有着很大 三线 职能支持人员 二线人员 间接业务人员 一线人员 直接业务人员 级别低 级别中 级别高 的不同。通常情况下，人员类型不同、级 别不同，对企业的业绩影响不同（见下 表） 小 对企业的 影响 大 基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位 的价值，设计的主要依据是职位评估的结果 级别矩阵举例 职 级 薪等 薪酬架构范例 管理类 职能类 技术类 9 销售公司经理 设计处处长 …… …… 8 企管处处长 生产处处长 …… …… …… 7 供应公司经理 物料中心主任 …… …… …… 6 …… …… 项目负责人 5 …… …… 主设 …… …… …… …… 薪酬 (RMB p.m.) . .. ... . .... .. . ... . . ... . ....... ... . . .. . .. . . .... . ... . .. . . ..... .. . 新华信薪等 基本薪酬根据企业的具体情况有不同的构成方式 职位工资 基 本 薪 酬 基本工资 • 职位工资与员工所在职位的岗等相对应，反映了职位的相对价 值，员工职位变动，职位工资随之变动 • 基本工资是保障员工的基本生活的工资，一般不单独设立，可 合并到职位工资中，但是某些企业为降低保险或员工长期休假 时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的 做法虽不合规，但确是目前的实际 • 鼓励员工对企业的忠诚，反映员工对企业的忠诚度，随着员工 工龄的增长而增长 工龄工资 • 一般不单独设立，除非企业过去的工资体制是年功序列制或以 前设过工龄工资的模块，在进行工资改革时比重较大，难以直 接取消工龄工资部分 • 进行工资改革时也应适当减小工资工资比重，并且鼓励的年限 也要适当缩短，鼓励员工适当的流动，鼓励的年限为 10 左右， 可根据单位的实际情况分段进行设计 职位工资的设计 要设计工资，有一些参数要解决，如这个级别跟职位级别对应的工资区间多大比较合理， 上限和下限分别是多少，中间值是多少，如果以这个级别上升到另一个级别是什么关系， 上升的幅度是多少 一般职位、中层管理职位和高级管理职位，他们的工资到底有什么不同，在设计时必须 要考虑。从一般职位到总经理的工资级别是逐渐增高的，它近似一条直线（职位工资部 分，见第七章政策线），连接这条直线是多个职位的中点值，即中点的连接线，但每个 级别的工资都不可能是一个点，应该是一个变动的区间 确定区间值的程序是：确定中点，沿中点上下延伸，找区间值 基本工资设计 定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 基本工资主要指满足在岗人员基本生活需要的工资 很多企业之所以设计基本工资是企业基于考虑为降低保险或员工长期休假时 的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规， 但确是目前的实际状况 基本工资的确定可参考当地最低生活收入确定，并可在此基础上有一定的提 高 基本工资的确定方式主要是两种 确定方式 方式 一：企业所有人员都按统一的标准确定，如企业所有人员的基本 工资均为 1000 元 方式二：企业人员按照不同的等级确定不同的标准，适当反应各职位 之间的差异，但主要体现基本工资的涵义。但各等级之间的系数关系 不大，如 9 等 1600 ， 8 等 1500 ，…… 工龄工资设计 定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 工龄工资主要是为了反映员工的累积贡献和对企业的忠诚，按照员工的连续工龄 确定的工资 工龄长短并不代表员工的实际能力高低，与职位工资的设计思路是有冲突的，一 般在企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资模块，在进行工资改 革时由于比重较大，难以直接取消工龄工资部分，才会考虑设计工龄工资 工龄工资的比重不宜过大，设计时要具体考虑企业过去此模块所占的比重再进行 确定 工龄工资的设计可采用进行分段式的设计，如： 10 年以下（含）工龄工资标准为 10 元 / 年， 10 － 20 年（含）工龄工资标 准为 15 元 / 年， 20 年以上工龄工资标准为 20 元 / 年 确定方式 或采用连续累积的方式，如工龄工资标准为 2 元 / 年，逐年增加，直到退 休时止 或采用连续累积但有上限的方式，此种方式更利于人才的流动，如工龄工 资标准为 2 元 / 年，逐年增加，到第 10 年则不再累积 技术人员薪酬构成可采取以下几种方式 单一的高工资模式 较高的工资加奖金 与科技人员的具体业 绩联系不大，收入也 究，即在短期内无法 确定准确的工作目标， 较为稳定，但激励作 用一般 进而无法把工作成果 适用于从事基础性研 较高的工资加科技成 果转化提成 工资加科研项目奖金 适用于担负新产品开 是一种任务定工资的 发的科技人员 办法，鼓励科技人员 作为工资决定基础的 研究工作 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 •反映科技人才稀缺性的原则 •竞争力优先的原则 快出成果 技术人员的薪酬设计要点 技术人员的薪酬支付考 虑因素 • 高基本薪酬 低奖金 • 奖金 高奖金 设计要点 往往取决于他们所掌握的知识与技术 的广度和深度以及他们运用这些专业 知识与技术的熟练程度 一般给予较高的基本薪酬，奖金所占 的比重较小 原因 • 专业人员对于企业的价值主要不 是体现再具体的工作内容上 • 对专业技术人员的工作职位进行 评价非常困难 • 专业技术人员主要靠知识和技能 的存量及其运用挣钱 从事技术或产品研发的技术人员，对 •专业技术人员的价值不仅仅体现 于研发出为企业带来一定金额的一次 在所掌握的知识与专业技术能力上， 性奖励，或者是让他们分享新产品上 还体现到具体产品上 市后一段时期中所产生的利润 • 福利与 服务 常规性福利 不必特别设计，根据企业其他人员情 对常规性福利感兴趣程度一般 况一并考虑 继续教育和接 企业人力资源管理部门要结合企业技 技术人员对继续教育和接受培训的 受培训的机会 术人员的需求进行考虑 机会非常重视 销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式 纯佣金制 基本薪酬加佣金制 基本薪酬加奖金制 基本薪酬加佣金加奖 金制 激励效果明显，适用 基本薪酬加直接佣金 全面考核员工的销售 将佣金制和奖金制结 于产品标准化程度较 基本薪酬加间接佣金 额、利润额、销售目 合在一起 高的行业 标实现率等 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 销售人员薪酬方案的选择会取决于多种因素 销售人员的薪酬支付考虑因 素 • 行业因素 自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等 保险行业、营养品行业、化妆品行业 等 产品技术含量很高、专业性很强、市 场非常狭窄而销售周期常的销售领域 • 生命周期 产品刚上市时 高提成＋低固定或 纯佣金制 高固定＋低提成 / 低奖金 固定薪酬或 高固定＋低提成 / 低奖金 • 销售人员的销售技巧对于客 户是否购买公司的产品或服 务的影响力大小 产品成长期 降低固定部分，提高浮动部分 产品成熟期 高固定＋低提成 / 低奖金 小 高固定＋低提成 / 低奖金 大 高提成＋低固定 销售人员的薪酬方案：纯佣金制 薪酬构成 • 基本薪酬： 3 万元 / 年 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 佣金占销售额的百分比 0 ～ 100 ％ 5％ 超过 100 ％ 8％ • 目标佣金： 3 万元 / 年，每 月根据实际销售业绩浮动发 放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年 • 优点 把销售人员的薪酬收入与工作绩效直接挂钩，激励作用很明显 佣金的计算容易，因此薪酬管理成本低 • 缺点 销售人员的收入缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大 幅度波动 销售人员会受经济利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩 的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没 有直接联系的非直接销售活动，如客户信息及竞争对手信息搜集 销售人员的薪酬方案：基本薪酬加佣金制 薪酬构成： 基本薪酬加普通佣金制 • 基本薪酬： 3 万元 / 年 • 目标佣金： 3 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮 动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年， 上不封顶 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 产品 A 产品 B 产品 C 0 ～ 100 ％ 3％ 5％ 8％ 超过 100 ％ 5％ 9％ 12 ％ 薪酬构成： 基本薪酬加间接佣金制 • 基本薪酬： 3.2 万元 / 年 • 目标佣金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮 动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年， 上不封顶 佣金占销售额的百分比 佣金计算方式 产品类型 单位产品的产值 A B C D E 2 5 8 10 6 每个点等于 2 元钱 基本薪酬加奖金制（一） 薪酬构成 特点：奖金和业绩之间的关系是间接的，通常，销售人员达成的业绩只 有超过了一定的销售额，才能获得一定的数量的奖金。除了优良的业绩 之外，客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业 规章执行等都可以影响到奖金的数量。 奖金计算方式 实际完成销售目标的百分比（％） 每月目标奖金的百分比（％） • 基本薪酬： 3.2 万元 / 年 70 0 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 80 50 90 75 100 100 110 120 120 140 130 160 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上 限封顶，最高不超过 9.84 万元 基本薪酬加奖金制（二） 薪酬构成 特点：奖金是根据季度绩效评价结果来确定的，员工的季度奖金相当于 他们个人季度基本薪酬总额的一定百分比。该公司的季度绩效评价指标 包括销售额、回款率、销售报告、客户满意度等几项指标，季度绩效评 价结果划分为 SABCD 五个等级 奖金计算方式 • 基本薪酬： 2.4 万元 / 年 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 4.8 万元 / 年， 上限封顶，最高不超过 5.76 万元 绩效评价等级 奖金比例 （相当于基本薪酬的％） S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 基本薪酬加奖金制（三） 薪酬构成 特点：销售人员的奖金确定主要取决于两个指标，一是销售额指标，二 是利润指标。在这两个指标所组成的矩阵里，确定了销售人员在每个季 度所可能获得的奖金的数量。奖金计算的基础是季度目标奖金的一定百 分比 奖金计算方式 相当于季度目标奖金的百分比（％） 卓越 • 基本薪酬： 2.4 万元 / 年 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 4.8 万元 / 年， 上限封顶，最高不超过 5.76 万元 销 售 目标 额 最低 50.0 87.5 125.0 162.5 200.0 37.5 75.0 112.5 150.0 162.5 25.8 62.5 100 112.5 125.0 12.5 37.5 62.5 75.0 87.5 0 12.5 25.8 37.5 50.0 最低 目标 利润 卓越 基本薪酬加佣金加奖金制 特点：将佣金制和奖金制结合在了一起。 薪酬构成 季度利润奖金 绩效评价等级 • 基本薪酬： 4.2 万元 / 年 • 佣金：每月发放，佣金比率 为销售额的 6 ％ • 奖金：季度发放，相当于佣 金的百分比 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上 不封顶 奖金比例 （相当于基本薪酬的％） S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 阶段三 骤4 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬构成 步骤 3 设计薪酬结构 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业提出的用于本次项目的薪酬总额 和薪酬结构、形式等设计员工的薪酬水平 • 与客户进行沟通 • 确定后进行薪酬总额测算 阶段四 薪酬体系实施与管理－步骤 1 阶段四 薪酬体系的实施 与管理 • 应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员 工任职资格情况等，确定套改方案初稿 • 与客户沟通确认套改方案 • 根据套改方案，计算出改革前后员工的变化情 步骤 1 步骤 2 薪酬套改方案 薪酬管理制度 况，对于一些特殊员工处理提供建议，如高于 或方案中薪酬水平员工的处理建议 薪酬套改方案一 八档 七档 六档 五档 四档 三档 二档 一档 根据对个人学历、职称、工龄、工作职责、工作经验及前期绩效等的表现， 在结合公司的实际情况，为每名员工确定一个薪档： 薪酬在四档的员工，通常在本企业工作满三年以上，或者在工作主要方面 的绩效表现持续超出职位要求，能力超出岗位要求 薪酬在三档的员工，通常为高于职位说明书任职资格（学历和工作经验） 要求，或者具备高级职称人员；在本企业工作满两年以上，上年度工作绩 效能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出 薪酬在二档的员工，通常为符合岗位说明书任职资格要求或具备中级职称 人员，在本企业工作满一年以上；或者上年度工作绩效基本能够达到部门 要求，基本胜任本职工作 薪酬在一档的员工，通常为新进人员，基本符合职位说明书任职资格要求， 但无职称或具备初级职称人员；或者学历、职称与任职资格要求有差距， 上年度工作绩效未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距 注：对于绩效表现卓越、远超出岗位要求、显然该员工已具备随时晋升至更高 职位能力的员工，可以酌情考虑确定在５～６档 薪酬套改方案二：个人入级入档，基于个人对岗位任职资格的 岗位符合度 1 、计算员工任 职资格得分 因素 学历系数 权重 3 、计算员工的岗位符合度 系数说明 示 意 计分方法 博士：1分 硕士及以上：0.8分 本科 ：0.6分 大专：0.4分 高中、职高、技校及中专 ：0.2分 初中及以下 ：0.1分 12.5% 员工的学历情况 长虹工龄系数 12.5% 指员工从参加长虹工作 之日起至今的所有工作 每年积分0.1分(最高10年) 年限 一般工龄系数 12.5% 指员工非长虹行业的工 每年积分0.05分(最高20年) 龄 职称系数 12.5% 高级职称：1分 指员工所拥有的职称， 中级职称：0.6分 以公司颁发聘文为准。 初级职称：0.2分 能力系数 50.0% 能力超出岗位y要求:4分 指员工在本岗位的能力 能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 胜任程度 基本胜任本职工作:2分 能力与岗位要求有一定差距:1分 岗位符合度＝ 员工任职资格得分 / 岗位任职 4 、根据员工的岗位符合度系数， 确定薪级 / 薪档 综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数； 综合系数的最大值为8分 2 、计算员工所在岗位 任职资格要求得分 会计岗位 学历要求 工作经验 资格证书 能力要求 任职资格 本科 3年相关工作经验 中级会计证 完全胜任 总分 计分 0.6 0.3 0.6 3 4.5 示例 薪档 分值 四档 三档 二档 初始档 不入该级 ＞100% 80-100% 60-80% 60% ＜60% 示例 薪酬套改方案三：个人入档 示 意 因素 学历系数 权重 系数说明 12.5% 员工的学历情况 计分方法 博士：1分 硕士及以上：0.8分 本科 ：0.6分 大专：0.4分 高中、职高、技校及中专 ：0.2分 初中及以下 ：0.1分 指员工从参加长虹 长虹工龄系数 12.5% 工作之日起至今的 每年积分0.1分(最高10年) 所有工作年限 一般工龄系数 12.5% 薪档 四档 三档 二档 初始档 分值 6 －8 分（含3 分） 4 －6 分（含6 分） 2 －4 分（含4 分） 0－2 分( 含2 分) 指员工非长虹行业 每年积分0.05分(最高20年) 的工龄 职称系数 指员工所拥有的职 高级职称：1分 12.5% 称，以公司颁发聘 中级职称：0.6分 初级职称：0.2分 文为准。 能力系数 指员工在本岗位的 工作业绩能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 50.0% 工作业绩基本能够达到部门要求，基本胜任本职工作:2分 能力胜任程度 工作主要方面的业绩表现持续超出职位要求，能力超出岗位y要求:4分 工作业绩未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距:1分 综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数； 综合系数的最大值为8分 薪酬套改方案三－员工现有工资高于所在级别的最高工资处理建 议 拉入工资结 •按照集团设定的统一化薪酬体系，不考虑其他因素，直接降低工资，使其 回到集团的工资结构内 构体系 不打破现有的工资体系 竞聘上岗 •实行竞聘上岗、择优录用、岗变薪变的竞争体制。未能上岗人员转为待岗、试 岗，或接受培训。通过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能下的用人机 制，优化员工队伍，努力实现人力资源的最佳配置。 •或者给予一定的试用期限；在规定试用期内为能达到任职要求，则转为下一级 岗位 可以解决人岗不匹配问题 工资冻结 考核调整 •工资结构中增设保留工资项目 , 暂时保留原工资待遇不变。对此部分 , 实 行分三年逐步调整到位的方式： •根据绩效考核结果进行薪酬调整，当根据考核结果晋升薪挡时，不予晋升； 当根据考核结果降低薪挡时，则按规定降档 薪酬套改方案四－员工现有工资低于所在级别的最低工资处 理建议 提高工资，使其达到本级别的最低档次工资 给予较大幅度的提薪，使其超过本级别的最低工资。具体根据工资调整 比例及总成本控制 设置薪酬调整区间，在一定周期内通过考核加快调整所在级别 调整区 薪级 薪档 F2 F1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 350 425 500 575 650 725 800 875 950 1025 1100 2 630 765 900 1035 1170 1305 1440 1575 1710 1845 1980 3 975 1138 1300 1463 1625 1788 1950 2113 2275 2438 2600 4 1275 1488 1700 1913 2125 2338 2550 2763 2975 3188 3400 5 1800 2100 2400 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 6 2720 3060 3400 7 3600 4050 4500 3740 4080 4420 4760 5100 5440 5780 6120 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 8 5525 6013 6500 6988 7475 7963 8450 8938 9425 9913 10400 9 6800 7400 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 12200 12800 10 8500 9250 10000 10750 11500 12250 13000 13750 14500 15250 16000 11 10500 11250 12000 12750 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 12 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 18750 19500 20250 21000 13 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 27000 28000 薪酬套改测算 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 部门 总经办 营销中心 人事行政部 人事行政部 财 务 部 财 务 部 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 商 务 部 商 务 部 商 务 部 物流中心 物流中心 物流中心 物流中心 采 购 部 采 购 部 采 购 部 电子商务部 电子商务部 电子商务部 外埠市场部 岗位 员工姓名 总经理助理 谢** 营销总监助理 汤** 人事行政经理 张* 人事专员 隋** 财务总监 蔡* 会计主管 冯** 厂长 杨** 总工程师 冷** 商务主管 王* 库房主管 荆* 生产线操作员 李** 商务专员 潘* 前台接待员 王** 网络管理员 杨** 物流商务主管 郝** 辅助人员 尚** 理货员 王** 接货员 王** 产品线主管 王** 产品线专员 贾* 商务专员 于* 电子商务部经理 袁* 客服专员 冯** 网站美工 霍* 外埠市场部经理 刘* 薪级 9 5 7 2 9 6 8 8 4 4 1 1 2 3 5 1 2 2 6 3 3 7 3 4 7 档级 1 2 3 7 2 4 1 3 3 3 6 7 7 2 1 4 7 1 5 7 5 7 7 5 3 当前月度总收入 方案月度总收入 收入变动金额 收入变动比例 5,400 7,500 2,100 38.89% 2,500 2,700 200 8.00% 4,800 5,100 300 6.25% 2,000 1,790 -210 -10.50% 8,000 8,400 400 5.00% 4,000 4,200 200 5.00% 3,500 5,500 2,000 57.14% 6,500 6,800 300 4.62% 2,100 2,280 180 8.57% 2,100 2,280 180 8.57% 1,250 1,290 40 3.20% 1,300 1,380 80 6.15% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,500 1,560 60 4.00% 2,300 2,400 100 4.35% 1,050 1,110 60 5.71% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,000 1,080 80 8.00% 4,300 4,500 200 4.65% 2,930 2,330 -600 -20.48% 2,000 2,020 20 1.00% 8,000 7,000 -1,000 -12.50% 2,700 2,330 -370 -13.70% 2,550 2,690 140 5.49% 4,800 5,100 300 6.25% 80,580 84,920 4,340 5.39% 当前月度收入总额 方案月度收入总额 收入变动总金额 收入变动比例 阶段四 薪酬体系实施与管理－步骤 2 阶段四 薪酬体系的实施 与管理 • 确定薪酬总额管理制度与流程 • 确定日常薪酬计算与发放制度与流程 • 确定员工加薪制度与流程 步骤 1 薪酬套改方案 步骤 2 薪酬管理制度 • 新员工薪酬管理制度 • …… 在新的薪酬体系套入后，还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进 行规范的管理 薪酬管理制度 还应建立薪酬管理流程，主要涉及四个方面 1 薪酬预算管理流程 2 员工薪酬级别 调整流程 月度薪酬核算 与发放流程 薪酬管理流程 4 年终奖核算 与发放流程 3 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种 公平性通过一系列手段得到保证 科学的方法 合理的程序 保证内部 公平性 评估前培训 统一的标准 职位体系建设具有三项重要目的 改变官僚体制 合理的职位 薪酬水平的 等级观念 价值评判 确定依据 不同职位对于企业 在企业内部采用统 职位体系所体现的 的价值将不再通过 一的标准对职位价 不同职位对于企业 职位名称和职位层 值进行衡量，体现 的价值和职位之间 级来体现，而是通 企业内部的职位体 的价值差异是企业 过与薪酬相对应的 系公平性，并使职 决定薪酬水平所参 职级和职档来体现。 位之间的可比性得 考的关键因素。 到量化。 岗位价值评估的前提 岗位价值评估的原则 评价的是职位，而不是任职者本人 评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等 根据工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见 评估过程中保持标准尺度一致性原则 岗位价值评估的基础 评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置 评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解 岗位价值评估主要方法特点介绍 简单 特点 优势 职位比较法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法定制因素计分法 根据组织通常 的价值标准对 职位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等） 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 根据组织特点 选择衡量因素， 定义每个因素 的级别和分数 点 •简单 •易解释 •易维护 •易修改 •与职位市场价 值紧密相关 •迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值 •比较不同职能 部门间的职位 •适用于工作序 列 •潜在的偏见 局限 复杂 •可能过分强调 某一特定的因 素 •不常见的职位 被“强迫”分 类 •潜在的偏见 •可信度高 •非标准职位的 放入需要解释 •市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 •不稳定 2023年1月8日 星期日 •与市场价值有 关 •稍欠灵活 •管理复杂 常用组合 •客观、连续性 •需通过研究确 定因素 •管理和实施复 杂 通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大 小 评估前 汇报关系 评估后 职位级别 GM 总经 理 Director 总监 Manage r 经理 •引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间 2023年1月8日 星期日 岗位价值 23 20 13 10 8 5 3 1 并形成清晰的职位等级 - 职位地图 薪级 研发部 … 首席专家 市场部 人力资源部 副总裁 8 部长 学科专家 资深售前工 程师 5 高级工程师 高级售前工 程师 4 工程师 售前工程师 7 销售部 示意 部长 6 3 2 高级销售代 表 招聘主管 薪酬福利主 管 销售代表 助理工程师 1 2023年1月8日 星期日 人事专员 美世—— IPE3.0 IPE3.0 包括影响、沟通、创新、知识 4 个因素，每个因素又包括了 2 到 3 个纬 度，一共 10 个维度 贡献 框架 影响 组织 沟通 影响 沟通 创新 知识 团队 复杂性 创新 知识 宽度 海氏体系—— 3 大类因素、 8 个子因素 海氏体系的逻辑关系：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任 翰威特和华信惠悦的岗位价值评估体系 Hewitt Associates （翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响 / 责 任、解决问题 / 制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境 全球职等系统 （ GGS ）—— Watson Wyatt （华信惠悦），该系统共分为 25 个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答 详细的问题，进行职等归类；影响因素：专业知识、业务专长、团队领导、影 响性质、影响领域、人际关系技巧等 正略钧策—— APE2009(IPO 模型） 岗位价值 = 职位要求（ Input ） + 工作过程（ Process ） + 职位贡献（ Output ） 职位要求 （ Input ） • 知识技能（ Knowledge & Skill ） 职位贡献 （ Output ） 岗位价值 工作过程 （ Process ） • 影响（ Impact ） • 管理（ Management ） • 创新（ Innovation ） • 沟通（ Communication ） IPE2009—— 五个评估因素及十个评估维度 创新 影响 沟通 管理 知识经验 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 GZPS 项目薪酬设计特殊性 1 2 3 4 5 6 客户属于自收自支的事业单位，薪酬总额封顶，同时每年薪酬总额由上级主管单位确定，存在一 定的波动性和不确定性；目前其平均薪酬水平高于当地的一般事业单位薪酬水平，上级盯得紧 两套用工体系导致两套薪酬体系，在编员工占 30% 左右，他们的基本工资完全按照广州市事业 单位的工资标准，非在编员工给予薪酬定额，自行决定发放，领导层依公管理，客户无自主权 目前业务类员工基本属于非在编员工，采用提成式的工资方式，且占薪酬总额 80%-90% ，稳定 感不强，同时原有计提方式复杂、部门争执多 因薪酬总额固定，因此业务类员工和职能管理类员工存在薪酬冲突的问题，薪酬设计中的维稳特 别重要 客户行业特殊，该行业薪酬保密性很高，同时作为事业单位的同类单位存在多种薪酬方式，外部 借鉴意义基本没有；同时客户存在今后在编员工全部像领导那样转为依公管理的可能，需考虑 历史遗留问题较多，短期内很难处理 , 同时还存在一定的返聘人员，薪酬水平较低 解决思路 1 2 3 4 5 通过与客户沟通，并根据客户协助提供的外部数据进行分析，最终决定放弃参考市场薪酬水平 采用岗位价值评估，并根据评估得分确定各岗位在单位的相对价值，再根据薪酬总量来确定在现 有薪酬总额水平下的相对薪点值，再分配到各个岗位 降低提成工资比重，将薪酬分为固定薪酬 + 浮动薪酬两大块，其中固定部分为基本工资和岗位津 贴，基本工资统一根据规定套级，浮动薪酬业务员分为绩效工资 + 提成工资，职能人员无提成 将业务员进行分级，建立四级业务员体系，分级将影响岗位津贴和绩效工资基数，分级的一二级 采用强制分布，并且每两年重新评选一次，对业务员的提成总额进行封顶，保障职能人员利益 建立详细的入档规则，通过特殊津贴等方式来解决历史遗留问题 PSZX 薪酬构成 技术人员四级体系之一、二级评选打分标准 入档标准 谢谢！
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人事薪酬制度设计方案
人事薪酬制度设计方案 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的 劳动和做出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧 密结合； （三）使薪酬与公司的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 上海****科技有限公司（以下简称****公司）的正式员工。 第三 条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平 及可持续发展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为 导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为 导向。在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市 场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使****公司的 薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖 金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同 薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度。用适当工资成本的 增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可 持续发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并 参考上海市社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求 状况、物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 工资总额 第六条 人事行政部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年 度的经营计划，对薪酬方案进行调整和确定；通过对下一 年度的预 计，做出下一年度的薪酬预算。 第七条 薪酬预算报****公司总经理办公室审核后经过董事会批准 后执行。 第三章 薪酬体系 第八条 公司员工分成 2 个职系，分别为管理职系和专业技术职 系。针对这 2 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年 度经营业绩相关的年薪制；与工作绩效相关的岗位绩效工资制；与 销售业绩相关的提成工资制。 第九条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营 工作业绩进行评估并发放相应的薪酬，对象为总经理、副总经理。 第十条 实行岗位绩效工资制的员工是公司内从事例行工作且非销 售业务的员工，包括管理职系和专业技术职系的员工。 第十一条 实行提成工资制的员工是指市场部的销售代表。 第四章 薪酬结构 第十二条 ****公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根 据不同岗位工作方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一）基本工资，主要考虑上海市最低基本生活费、行业收入水平 和员工所在的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二）薪级工资，主要考虑岗位对公司的贡献程度和在该岗位员工 的长期工作表现、工作年限、学历、专业水平确定，是收入中的浮 动工资单元。 （三）绩效工资，是依据岗位对公司的贡献程度和在该岗位员工完 成规定目标的程度和效率来确定的浮动工资单元。 （四）奖金，是依据岗位对公司的贡献程度和在该岗位员工通过努 力而取得的工作成果和业绩确定的浮动工资单元，包括项目奖金、 年度奖金、单项奖及其它形式。 （五）津贴补贴，是****公司正式员工所能享受到的各种福利待遇。 包括各种福利补贴、社会保险等。 第十三条 员工工资的晋升通道 为给员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质和业绩考核，员工可 以通过两条不同的通道进行晋升。 1）岗位晋升：员工可从管理职系（涵盖中高层管理岗位、职能部门 一般管理岗位）和技术职系（涵盖主要从事设计、技术、工程等技 术性较强的工作岗位，分为助理工程师、工程师、中级工程师、高 级工程师）通道进行岗位晋升； 2）薪级晋升：员工在同一岗位通过努力工作和自我学习后达到薪级 晋升的标准后可在同岗位进行薪级晋升。 第十四条 员工薪级工资的确定 （一）岗位分级分档。依据岗位不同划分为 7 个等级，每一级又划 为 3 档。 （二）按照岗位特点和岗位价值，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《岗位薪级工资标准 表》。 （三）各岗位的岗位薪级工资确定原则： 新进员工：根据对员工的资历进行评价，确定起始岗位级别和薪级 档。 岗位调整：员工进行岗位调整后，薪级档从第一档开始计算。 项奖、设计单项奖和总经理奖励基金设立的其他单项奖(季度优秀员 工、年度优秀员工)，奖励对象分别是工程部、设计部和全公司范围。 第十六条 补贴 补贴=福利补贴+ 五险一金（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤 保险、生育保险+住房公积金）＋商业保险＋带薪休假 （一）为吸引和留住优秀人才，增强公司凝聚力，****公司为员工 提供优厚的福利待遇，包括高温费、餐费等方面的（津）补贴以及 公司在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 （二）五险一金（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生 育保险+住房公积金）参见国家有关规定。 （三）商业保险：由公司与员工各承担一部分。具体品种和数额参 见国家 有关规定和公司相关政策。 带薪休假：员工在公司工作期间，可以依法享受婚假、丧假、产假、 年假等。
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薪酬设计方案管理制度
11 浙江 xx 有限公司 薪酬设计方案 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 目 录 薪酬体系.........................................3 薪酬结构.........................................2 决策层管理人员工资制.............................3 中高层管理人员及一般职能人员工资制...............4 营销部人员工资制.................................5 技术研发人员工资制...............................7 生产部人员工资制.................................8 试用期员工工资制.................................9 临时聘用人员工资制..............................10 特别奖励计划....................................10 第一章 薪酬体系 第一条 公司薪酬体系包括六种不同类型： （一） 与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制； （二） 与部门管理相关的中高层管理人员，以及一般职能人员工资制； （三） 与营销业绩相关的营销人员工资制； （四） 与研发相关的技术人员工资制； （五） 与生产相关的作业人员工资制； （六） 临时聘用及试用人员工资制。 第二条 实行决策层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业 绩来进行评估。这部分员工包括：总经理、生产总监、技术总监、营销总监和财务总监。 第三条 实行中高层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过部门的整体工作 绩效来进行评估。这部分员工主要是各职能部门、生产部门、技术部门、营销部门的高层和中层管 理人员，包括各部门的高级经理、经理、办公室主任、车间主任、主管（上述职位均包含副职）。 实行一般职能人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效主要以完成规定的操作任务来衡量 。 这部分员工主要是公司各职能部门的工作人员，包括公司办公室、人力资源部、财务部、质保部、 质控部以及工作不易量化考核的辅助生产人员。 第四条 实行营销人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与销售额密切相关。这部分 员工主要包括营销部门的普通员工。 第五条 实行研发人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与产品开发项目密切相关。 这部分员工主要是研发部门的研发技术人员和实验技术人员。 第六条 实行生产相关作业人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作结果能够通过一些 量化指标考核。这部分员工主要是车间从事生产和辅助生产的人员。 第七条 临时聘用及试用人员的工资根据劳动力市场的工资水平确定。 第二章 第一条 薪酬结构 公司员工薪酬总体收入包括以下几个组成部分，并根据不同人员有不同的组合。 （一） 固定工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗位的业 务特点，参考员工技能因素和岗位承担的责任，确定各自的岗位工资等级，体现了岗位 的内在价值和员工技能因素。 （二） 月度绩效工资，与公司全体员工月度工作业绩直接挂钩。 （三） 年底奖金，超出年度经营目标而给予的奖励，与公司年度经济效益和部门业 绩、个人业绩挂钩。 （四） 月度奖金,适用于在该月内对工作有特殊表现者,可嘉给固定工资的 10%-30% （五） 项目奖金，体现产品开研发的阶段性成果及最终成果，与直接参与项目人员 的业绩挂钩。 （六） 销售回款提成，销售回款与营销及销售人员的业绩挂钩，新产品的销售回款 提成目的为鼓励新产品的开发。 （七） 生产效益奖金。 （八） 单项奖励。 （九） 特殊津贴。 第二条 固定工资(岗位工资) （一） 固定工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了 员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基 础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据。 （二） 岗位工资的用途 岗位工资主要是月度固定工资、月度绩效工资的计算基数，也可用于确定员工收入中其他部分 的基础。 （三） 确定岗位工资的原则 1. 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2. 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 3. 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 （四） 岗位与员工岗位工资的关系 1. 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分和最高分之间，确定档差，划分档次。 2. 基于按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数将各个岗位对应到相应类别的档次 等级上。 3. 确定各等级工资数。各等级岗位工资数目与公司效益相关，具体金额可随公司的整体效 益加以调整。 4. 根据技能高低和工作经验将员工对应到相应职系系列的相应工资等级。 第三条 月度绩效工资 月度绩效工资以岗位工资为基础，与员工每月的考核结果挂钩。适用于除年薪制(总经理)外的 所有员工。月度绩效工资按月发放。 第四条 年底奖金 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工 业绩的一种激励。 新员工的年终奖金按照转正后实际工作月数进行按比例发放。 第五条 项目奖金 项目奖金针对新产品开发项目专门设立的，与项目开发成果直接挂钩(公司全体员工都可参 加)。项目奖金总额及阶段奖金额由项目管理委员会集体评议确定，根据项目组成员贡献大小分配。 第六条 提成 提成分为销售提成和项目提成。 销售提成适用于营销/销售人员。与回款及应收帐款直接相关，具体奖励金额按照回款的一定 比例确定。 项目提成适用于重要新产品项目开发人员（项目组人员）。在新产品研制成功、形成批产后， 按照新产品利润额的一定比例，确定奖励金额。 第七条 生产效益奖金 主要用于生产部门的奖金的计算，通过对生产部门的合格产品率、产量、准时交货等因素进 行考核而提取的一定比例的奖金。 第八条 单项奖励 用于奖励为公司做出突出贡献的人员或者团队，包括总经理特别贡献奖、管理（技术、生产、 管理）创新奖，如新产品立项奖等。 第九条 特殊津贴 用于奖励高级技术人员和高级技师。 第三章 决策层管理人员工资制 第十条 适用范围 年薪制适用于公司总经理、生产总监、研发总监、营销总监、财务总监 副总经理 行政总监。 第十一条 收入结构 收入整体构成 = 基础年薪 + 年度奖金 第十二条 基础年薪 考虑公司发展、外部人才市场变化等因素，基础年薪经董事会讨论批准，可进行调整。 第十三条 年度奖金 发放条件：完成年度销售目标和利润目标的 80%及以上（原则上要求二者同时满足），Error: Reference source not found 公司决策层才能享受全额年度奖金。利润目标低于 80%，按照比例计 提奖金总额；低于 60%，不发放年度奖金。 公司每年拿出年度经营纯利的 %作为公司决策层和后勤部门的年度奖金。 （一）总经理的年度奖励奖金为总年度奖励奖金的 %，也即公司年度纯利的 %； （二）副总经理的年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的 奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。 方式一：公司经营纯利润的 %的 %（也即纯利润的 %）作为副总和 5 位总监的年度奖金的基 数，根据各副总经理（含财务总监）的基本年薪和年度工作考核系数进行加权分配。计算公式如下： A= 某副总基础年薪*年度绩效考核系数 B= 各（副总基础年薪*年度绩效考核系数）之和=A 生产+A 营销+A 技术+A 财务+A 副总+A 行政 某副总的年度奖金=A/B* %*公司经营纯利润 注：年度绩效考核系数的计算方法需要等绩效管理部分完成后定 方式二：生产副总、营销副总、技术副总的年度奖金也可以从各自对应部门业绩中提取，具 体计算见相关部门的奖金分配方案。 第十四条 年薪制工资的支付 （一） 基础年薪逐月发放，每月发放数额为 基础年薪 / 12。 （二） 年度奖金兑现发放时间为公司财年末。 第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制 第十五条 适用范围 适用于部门经理、办公室主任、车间主任、主管（上述职位均包含副职） 以及部门一般管理及 事务人员。 第十六条 收入结构 收入整体构成 =固定工资 + 月度绩效工资+月度奖金 + 年底奖金 （一） 固定工资 =工资总额×固定比例 由于不同岗位人员承担责任的风险大小和量化考核的难易程度不同，其收入中固定部分和浮 动部分的比例不同。 固定比例 岗位 固定比例 部门经理、生产部经理／副经理、研发部经理、 0.6 研发项目负责人、营销部经理 生产车间主任、采购部经理、设备主管、质量经 0.7 理、营销部各主管、生产计划主管、采购部主管 办公室主任、人力资源部经理、财务部经理、车 0.8 间班组长、一般管理人员、事务人员 （二） 月度绩效工资 = 工资（1-固定比例）×月度考核系数 月度考核系数 个人月度考核结果等级 个人月度浮动系数 固定比例=0.5 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 第十七条 年底奖金 中高层管理人员和一般职能人员的年底奖金的计算分为两种模式进行： 1、一般职能人员—年底双薪 适用范围：财务系统、行政系统、质量部的经理级别以下（不含经理和副经理）的人员。 发放条件：公司年度经营利润达到年度利润指标的 80%以上（含 80%）时，全额发放年底奖金。 利润目标低于 80%，按照比例计提奖金；低于 60%，不发放年度奖金。 奖金基数：所发放的年终奖金为该人员岗位工资的 150%-200%。具体比例根据公司的年终利润 情况确定。（原则上不能高于同级别生产部正常表现员工的 20%，高出部分纳入公司奖金池进行统一管理） 2、中高层管理人员—公司年度利润分红 适用范围：财务经理、办公室主任、人力资源经理、质量部经理、采购部经理 设备部经理以 及上述职位的副职。 发放条件：完成年度销售目标和利润目标的 80%及以上（原则上要求二者同时满足），Error: Reference source not found 中高层才能享受全额年度奖金。利润目标低于 80%，按照比例计提奖 金总额；低于 60%，不发放年度奖金。 奖金基数：公司年度经营纯利的 %作为中高层管理人员的年度奖金总额。 奖金分配方式是根据各职位本年度内每月的业绩表现作为年度奖金的计算依据：公式如下： A=∑某职位每月月度绩效考核系数/12=某职位月度绩效考核平均 B=A*该职位的岗位工资 C=∑B=所有参与该方案的员工的 B 之和 该员工的年终奖金=B／C*公司年度经营纯利润的 % 第五章 营销部人员工资制 第十八条 适用范围 适用于除营销副总外的营销部人员（营销副总按二十九条进行年总奖金的分配）。 第十九条 销售人员收入结构 收入整体构成 =固定工资 + 销售提成 （一） 固定工资 = 岗位工资。 第二十条 市场部和销售支持人员的工资结构 收入整体构成=固定工资+月度绩效工资+月度奖金+年终奖金 固定工资=岗位工资×0.8 月度绩效工资 = 岗位工资(1-固定比例) × 个人月度浮动系数 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。 个人月度浮动系数 个人月度考核结果等级 个人月度浮动系数 固定比例=0.8 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 注:其中超额完成该月的销售额并追回该月即定应收款者为优并给予月度奖金,完成该月的销售总 额并追回应收款的 80%以上者为良,完成该月的销售总额的 80%并追回应收款的为中,完成该月的销售 总额的 70%为基本合格, 该月销售工作中毫无表现者为不合格. 第二十一条 销售人员销售提成计算方法（按年度进行计算） 产品的销售提成=销售回款×提成率（按品种不同）×应收帐款调整系数×目标完成调整系数× 客户类型调整系数×产品类型调整系数 目标完成调整系数：销售人员年度完成不同的销售目标，采用不同提成比例提成。年度销售指 标完成率低于 50%的人员不享受提成奖励。 目标完成调整系数 销售目标完成比例 [50%，80%] (80%，120%) (120%，150%) 150%以上 提成系数 0.5 1 1.5 2 业务应收帐款调整系数： 客户类型调整 1；新开发客户第 产品类型调整 1；新产品面市第 应收账款调整系数 实际应收账款周转天数/目标周转天数 调整系数 0.8 0.8 – 0.9 0.9 – 1.1 系数分两类：老客户为 一年度系数为 1.2 系数分两类：老产品为 一年系数为 1.2 第二十二条 营销副总年度奖 1.1 – 1.2 金的分配方案 1.2 方式一： 营销副总年度总奖金=销售提成所得×年度工作考核系数×50%+年度分红模式计算所得×50% 方式二： 营销副总也可以选择按照公司年度利润分红的模式进行年度奖金的分配，即年度奖金全部按照 公司年度利润分红模式进行计算（参照第三章第二十条）。 注：营销副总销售提成所得奖金计算公式如下： 营销副年度销售提成奖金=公司年度销售回款额×提成比例×目标完成调整系数 注：该计算方式按照分等级的级差计算奖金数 目标完成调整系数 销售目标完成比例 （80%以下） (80%，120%) (120%，150%) 150%以上 提成系数 0 1 1.2 1.5 注：营销副总年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的奖金纳入公司奖 金池，进行统一管理。 第二十三条 营销支持人员（市场部和销售服务）的年度奖金分配方案。 奖金计算：按照公司整体年度销售目标的完成情况进行奖金的提成，方法如下： 奖金总额=公司年度销售回款额×提成比例×目标完成调整系数 目标完成调整系数 销售目标完成比例 （80%以下） (80%，120%) (120%，150%) 150%以上 提成系数 0 1 1.1 1.3 奖金分配： 奖金分配方式是根据员工本年度内每月的业绩表现进行计算，公式如下： A=∑某员工每个月月度绩效考核系数/12=某员工月度绩效考核平均 B=A*该员工的岗位工资 C=∑B=所有参与该方案的员工的 B 之和 该员工的年终奖金=B／C*奖金总额的 40% 注：原则上，该部分人员奖金的上限不高于其月岗位工资的 3 倍，不低于其月岗位工资的 1 倍（多出部分纳 入公司奖金池，少于部分从公司奖金池补足） 注：上述个人奖金计算方式仅作为一种参考，部门负责人可根据上面的计算结果适当调整，并报公司人力资 源部审批。 第六章技术研发人员工资制 第二十四条 适用范围 适用于技术质量部除技术副总的所有技术研发人员（技术副总可选择在研发部进行奖金分配）。 第二十五条 收入结构 收入整体构成 =固定工资+月度绩效工资+项目奖金+项目提成 （一） 固定工资 = 岗位工资×80% （二） 月度绩效工资 = 岗位工资 ×个人月度浮动系数 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。 个人月度浮动系数 个人月度考核结果等级 个人月度浮动系数 固定比例：0.8 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 第二十六条 项目奖金 1. 奖金标准 （1） 技改项目奖金：根据项目管理委员会集体评议，设置不同的奖金标准，在项目结 束即产品入库后根据项目考核情况年终一次性发放。 表 4 一般性技改项目奖金标准分类 项目类别 A B C 奖金标准 （2） 产品研发奖（含技术引进）：根据项目管理委员会集体评议，设立项目总体奖金 基数和调整系数，年终一次性发放。 表 5 重要产品开发项目奖金标准 项目阶段 小试 中试 投产 奖金总额 阶段奖金基数 40% 30% 30% 100% 阶段奖金总额=阶段奖金基数*阶段考核系数 阶段考核系数 （3） 项目提成是 功后对项目组人 按照分段累进方 年度进行分发。 表 6 项目 提成期限 实际完成天数/计划完成天数 阶段考核系数 0.8 0.8 – 0.9 0.9 – 1.1 1.1 – 1.2 1.2 [100，300] 项目提成 产品项目开发成 员的中长期激励， 法计算，并按照 提成比例 销售额（万元） （300，400） （400，500） 500 以上 产品形成批产 后第一年 产品形成批产 后第二年 产品形成批产 后第三年 第二十七条 研发总监年度奖金计算方法 方法一：参与部门奖金提成 参与研发部门年度奖金提成，分配比例是研发部年度奖金总额（含技改项目奖、产品研发奖、 项目提成奖）的 %。乘以年度考核系数，即： 研发总监年度奖金=研发部门年度奖金总额×提成比例×年度工作考核系数 方法二：选择按照公司年度利润的比例，进行年度奖金的分配（参照第三章第二十条）。 注：研发总监年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的奖金纳入公司奖 金池，进行统一管理。 第二十八条 研发人员年度奖金的分配 方法一：按照技改、研发、项目提成进行年度奖金分配 1、研发人员可分配的奖金总额 研发人员技改项目奖金总额=技改项目奖金总额-副总提成 研发人员产品研发奖金总额=产品研发奖金总额-副总提成 研发人员项目提成奖金总额=项目提成奖金总额-副总提成 2、个人奖金分配计算方法，公式如下： 某研发人员 A=个人项目研发过程中考核系数的平均=∑个人项目研发过程中的考核系数/ 阶段数 某研发人员奖金=某研发人员 A/∑A*可分配奖金总额 方法二：研发人员的年终奖金为该人员岗位工资的 150%-200%。具体比例根据公司的年终利 润情况确定。 双薪模式发放条件：公司完成年度利润目标的 80%及以上，Error: Reference source not found 研发人员才能按照这种模式发放双薪。利润目标低于 80%，按照比例计提奖金；低于 60%，不 发放。 注：研发人员年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的奖金纳入公司奖 金池，进行统一管理。 注：上述个人奖金计算方式仅作为一种参考，部门负责人可根据上面的计算结果适当调整，并报公司人力 资源部审批。 第七章生产部人员工资制 第二十九条 适用范围 适用于所有生产部人员（生产副总可选择年终奖金分配方案进行年终奖金分配）。 第三十条 收入结构 收入整体构成 = 固定工资 + 月度绩效工资+月度奖金 班组长、普通员工的固定工资 = 岗位工资×80% 注：该部门中高层管理人员（经理、车间主任、主管）的固定工资参照第四章执行 第三十一条 月度绩效工资 月度绩效工资=工资总额(1-固定比例)×个人月度浮动系数 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。 个人月度浮动系数 个人月度考核结 果等级 个人月度浮动系数 固定比例：0.8 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 第三十二条 月度奖金 年终奖金是通过对整个部门/车间完成生产任务的质量和产量进行考核而提取的一定数目的奖金， 按车间月度提取，由部门进行统筹分配。每月进行计算，每月发放 第三十三条 生产总监年终奖金分配方案 方式一：生产总监年度奖金的分配，可以选择在部门进行，按照年度部门总奖金比例的 %乘 以年度工作考核系数，进行提取。即： 生产总监年度总奖金=部门年度总奖金×提成比例×年度工作考核系数 注：利润目标完成 70%（含 70% 以上，按照上述方式发放；70%以下，减半发放） 方式二：选择按照公司年度纯利润的比例，进行年度奖金的分配（参照第三章第二十条）。 注：生产副总年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的奖金纳入公司奖 金池，进行统一管理。 第三十四条 非生产线员工的奖金分配方案 生产中心非生产线员工奖金—年底双薪 适用范围：生产计划、采购部、设备保障部的经理级别以下（不含经理和副经理）的人员。 发放条件：公司年度经营利润达到年度利润指标的 80%以上（含 80%）时，发放年底奖金。 奖金基数：所发放的年终奖金为该人员岗位工资的 150%-200%。具体比例根据公司的年终利润 情况确定。（原则上不能高于同级别生产部正常表现员工的 20%，高出部分纳入公司奖金池进行统一管理） 第八章试用期员工工资制 第三十五条 适用范围 尚未转正的员工适用。 第三十六条 收入结构 整体收入=岗位工资×0.8 第三十七条 技术性的试用期员工直接管理人员收入的变动（含研发部、质控部、生产车 间、设备维修部的试用员工） 试用期员工的岗位工资的 20%由公司进行统一调配，其中 10%作为试用员工直接管理人 员的管理津贴。 第九章临时聘用人员工资制 第三十八条 适用条件 （一） 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作 要求状况。 （二） 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 （三） 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等 方面阻碍小。 第三十九条 适用范围 公司的非考核员工，具体包括：后勤服务工人，包括清洁工、勤杂工、搬运工等 第四十条 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资 + 年底奖金 岗位工资根据劳动力的市场水平决定。 年底奖金根据工作表现，发 0—2 个月的岗位工资。 第十章特别奖励计划 第四十一条 目的 为了鼓励为公司做出突出贡献的人员或者团队，塑造公司良好的文化氛围，特设立总经理奖励 基金和创新基金，用于年度进行颁发总经理特别贡献奖、和创新奖。 第四十二条 总经理特别贡献奖的颁发 基金来源：净利润总额的 1% 奖励对象：在年度工作过程中表现特别突出的团队或者在年度工作过程中表现特别突出的个人。 颁奖时间：年度奖项，每年评选一次，在公司年度总结大会上颁发。 评选程序：由各部门在年末最后一个月提名并推荐，由总经理审核评定。如果没有部门推荐或 提名，总经理可以直接提名并决定是否在本年度颁发该奖项。 奖项类别：团队奖；个人奖等 注: 该奖项属于特殊激励计划，可缺省。 第四十三条 创新奖 基金来源：年度工作过程的处罚金+奖金池+公司利润 奖励对象：主要奖励在工作过程中，在管理、技术开发、生产和产品立项等领域提出创新的做 法并实施，给公司带来良好效益的个人或者团队。 颁奖时间：半年度评选，年末颁发。 评选程序：半年度评选，部门在年中（财年）前一个月和年末前一个月提名并推荐，由公司行 政部主持奖项的评定，经营管理委员会成员无记名投票评出。 创新奖设 3 个级别，分别为： 一等奖 3000 元； 二等奖 1000 元； 三等奖 500 元 注: 该奖项属于特殊激励计划，故可缺省。
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薪酬体系 (2)
山东卜子世家投资管理有限公司薪酬体系 岗位 员工岗位 管理岗位 级别 1 2 3 4 5 7 8 9 10 基本工资 1200 1300 1400 1500 1600 1600 1700 1800 2000 岗位工资 100 200 200 300 300 400 600 800 1000 绩效考核 400 450 500 550 600 300 350 450 500 福利补贴 100 200 200 200 200 300 300 400 400 全勤奖金 100 100 100 100 100 100 100 100 100 合计 1900 2250 2400 2650 2800 2700 3050 3550 4000 注：试用期员工工资无绩效考核
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分析薪酬数据
加班统计表 工号 姓名 所属部门 加班理由 加班日期 开始时间 结束时间 01 欣欣 财务部 月初统计 11/1/2010 18:00 19:10 02 刘能 办公室 翻译文件 11/2/2010 18:00 20:10 03 赵四 销售部 整理客户资料 11/3/2010 18:00 21:20 04 冉然 研发部 确定宣传品 11/4/2010 18:00 19:10 05 刘洋 人事部 整理招聘材料 11/5/2010 18:00 20:20 06 陈鑫 办公室 值班 11/6/2010 18:00 21:30 07 金山 生产部 维修 11/7/2010 18:00 22:20 08 陈旭 生产部 维修 11/8/2010 18:00 20:30 加班时间 加班费 1 160 2 320 3 600 1 160 2 320 3 600 4 800 2 320 考 勤 统 计 表 月份： 0 工牌号 姓名 部门 01 欣欣 02 请假统计 迟到统计 病假 事假 旷工 应扣额 半小时内 1小时内 1小时以上 财务部 0 0 0 0 0 0 0 刘能 办公室 1 2 0 450 0 0 0 03 赵四 销售部 0 0 0 0 0 0 0 04 冉然 研发部 2 1 0 300 0 0 0 05 刘洋 人事部 0 0 0 0 0 0 0 06 陈鑫 办公室 1 1 0 250 0 0 0 07 金山 生产部 0 0 0 0 0 0 0 08 陈旭 生产部 0 3 0 600 0 0 0 09 张冉 人事部 0 0 1 300 0 0 0 10 赵军 财务部 0 0 0 0 1 0 0 到统计 应扣额 应扣总额 满勤奖 0 0 200 0 450 0 0 0 200 0 300 0 0 0 200 0 250 0 0 0 200 0 600 0 0 300 0 50 50 0 代扣代缴统计表 统计月份： 月 工牌号 姓名 部门 基本工资 养老保险 医疗保险 失业保险 住房公积金 01 欣欣 财务部 ￥3,000.00 ￥240.00 ￥63.00 ￥30.00 ￥240.00 02 刘能 办公室 ￥2,600.00 ￥208.00 ￥55.00 ￥26.00 ￥208.00 03 赵四 销售部 ￥2,000.00 ￥160.00 ￥43.00 ￥20.00 ￥160.00 04 冉然 研发部 ￥5,000.00 ￥400.00 ￥103.00 ￥50.00 ￥400.00 05 刘洋 人事部 ￥3,000.00 ￥240.00 ￥63.00 ￥30.00 ￥240.00 06 陈鑫 办公室 ￥2,600.00 ￥208.00 ￥55.00 ￥26.00 ￥208.00 07 金山 生产部 ￥2,900.00 ￥232.00 ￥61.00 ￥29.00 ￥232.00 08 陈旭 生产部 ￥3,500.00 ￥280.00 ￥73.00 ￥35.00 ￥280.00 09 张冉 人事部 ￥3,000.00 ￥240.00 ￥63.00 ￥30.00 ￥240.00 10 赵军 财务部 ￥3,500.00 ￥280.00 ￥73.00 ￥35.00 ￥280.00 合计 ￥573.00 ￥497.00 ￥383.00 ￥953.00 ￥573.00 ￥497.00 ￥554.00 ￥668.00 ￥573.00 ￥668.00 员工薪酬表 工牌号 姓名 部门 基本工资 工龄工资 考勤应扣额 代扣代缴额 奖金 办公室 汇总 财务部 汇总 人事部 汇总 生产部 汇总 销售部 汇总 研发部 汇总 总计 分析实付工资 ￥ 8,000.00 ￥ 7,000.00 ￥ 6,000.00 ￥ 5,000.00 ￥ 4,000.00 ￥ 3,000.00 ￥ 2,000.00 ￥ 1,000.00 ￥ 0.00 室 公 办 总 汇 部 务 财 总 汇 部 事 人 总 汇 部 产 生 总 汇 部 售 销 总 汇 部 发 研 总 汇 部 加班费 应付工资 扣个税 实付工资 ￥5,626.00 ￥6,789.00 ￥6,292.59 ￥6,196.62 ￥2,917.00 ￥4,379.79 ￥32,201.00 总 汇 部 发 研 总 汇
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各部门人数及薪酬统计表
各部门人数及薪酬对比统计表 人数 薪资 2014年7月 2014年6月 2013年6月 与上月相 与同期相 （人） （人） （人） 比涨幅 比涨幅 部门 2014年7月 （元） 2014年6月 （元） 2013年6月 （元） - 品牌运营部 31,680.00 24,869.57 0.00 27% - 5% 233% 业务部 104,457.50 98,091.00 29,960.00 6% 227% 7 -25% 129% 采购部 26,301.00 27,931.70 8,850.00 -6% 216% 6 3 -17% 100% PMC部 24,856.00 28,464.43 16,529.00 -13% 72% 34 34 22 0% 55% 研发部 157,852.46 163,490.04 101,296.00 -3% 61% PMC部 6 6 4 0% 50% 行政部 47,454.40 31,700.00 19,917.00 50% 59% 7 制造部 180 210 144 -14% 46% 品质部 186,400.69 99,435.29 71,863.47 87% 38% 8 其中：时薪制 174 201 140 -13% 44% 其中：时薪制 151,626.69 65,220.73 53,321.47 132% 22% 9 PIE部 4 0 0 - - PIE部 21,104.00 - - - - 10 财务部 8 7 5 14% 40% 财务部 39,634.00 37,355.61 27,203.00 6% 37% 11 仓库 9 8 6 13% 33% 人资部 23,117.80 18,147.87 13,278.00 27% 37% 12 人资部 5 4 3 25% 33% 信息部 18,690.00 18,617.39 14,906.00 0% 25% 13 品质部 46 27 21 70% 29% 制造部 689,782.42 585,827.29 479,417.43 18% 22% 14 其中：时薪制 40 21 17 90% 24% 其中：时薪制 652,782.62 534,789.95 454,924.43 22% 18% 15 总经办 13 15 13 -13% 15% 仓库 31,270.78 16,304.86 15,512.00 92% 5% 16 销管部 4 4 4 0% 0% 销管部 9,288.00 12,248.17 12,941.00 -24% -5% 17 信息部 3 3 3 0% 0% 专案营运部 12,000.00 12,000.00 15,850.00 0% -24% 18 PM部 2 2 3 0% -33% PM部 12,834.40 13,220.00 17,640.00 -3% -25% 19 专案营运部 1 3 3 -67% 0% 总经办 220,220.00 179,991.87 266,843.72 22% -33% 356 367 247 -3% 49% 合计 1,656,943.45 1,739,709.04 1317979.8 -5% 32% 序号 部门 1 品牌运营部 3 2 0 50% 2 业务部 21 20 6 3 行政部 12 16 4 采购部 5 5 研发部 6 合计 与上月相 与同期相 比涨幅 比涨幅 备注 同期相比减少了罗伯特＼董新立＼ 王战，小计65000元． 同期人数增涨幅度占比 2% 4% 4% 4% 29% 4% 5% 6% 6% 16% 7% 13% 同期工资增涨幅度占比 业务部 业务部 行政部 采购部 研发部 PMC 部 制造部 财务部 仓库 人资部 品质部 总经办 销管部 信息部 PM 部 专案营运 部 1 3 2 % % 4% 3% 2 % 1% % 4% 4% 2% 4% 6% 8% 233% 129% 100% 55% 50% 46% 40% 33% 33% 29% 15% 0% 0% 32% 18% 14% 8% 7% 6% 5% 5% 5% 4% 2% 0% 0% 业务部 采购部 PMC部 研发部 行政部 品质部 财务部 人资部 信息部 制造部 仓库 销管部 专案营运部 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 同期人数增涨幅度 250% 200% 150% Axis Title Axis Title 业务部 200% 行政部 150% 采购部 100% 研发部 50% PMC部 0% 制造部 -50% 财务部 仓库 人资部 品质部 总经办 销管部 信息部 23% 7% 250% 25% 3% 采购部 PMC 部 研发部 行政部 品质部 其中：时薪制 PIE 部 财务部 人资部 信息部 制造部 其中：时薪制 仓库 销管部 专案营运部 PM 部 总经办 100% 50% 0% -50% 同期工资增涨幅度 PM部 专案营运部 -33% 0% 730% -5% 0% 100% PM部 总经办 同期工资增涨幅度 #REF! #REF! #REF! 与上月相比工资涨幅占比 与上月相比人数涨幅占比 50% -67% -13% 5% -25% -17% -14% 90% -13% 25% 70% 14% 13% 品牌运营部 业务部 行政部 采购部 研发部 PMC 部 制造部 其中：时薪制 PIE 部 财务部 仓库 人资部 品质部 其中：时薪制 总经办 销管部 信息部 22% 27% 6% -6% -24% -3% -13% 6% 140% 120% 60% 100% Axis Title Axis Title 40% 20% 0% -80% 132% 160% 80% -60% -3% 87% 22% 18% 0% 27% 100% 部 部 部 部 政 发 造 -20% 营 行 研 制 运 牌 品 -40% 50% 92% 品牌运营部 业务部 采购部 PMC 部 研发部 行政部 品质部 其中：时薪制 PIE 部 财务部 人资部 信息部 制造部 其中：时薪制 仓库 销管部 专案营运部 E部 PI 库 仓 部 办 部 部 运 质 经 息 品 总 信 营 案 专 80% 60% 40% 20% 0% 部 部 部 部 -20% 营 购 发 质 运 采 研 品 牌 -40% 品 部 部 E部 资 造 PI 人 制 与上月相比工资涨幅 库 仓 部 办 运 经 营 总 案 专 -60% 牌 -40% 品 -80% 与上月相比人数涨幅 案 专 与上月相比工资涨幅
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