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薪酬管理设计实操指导大纲

薪酬管理设计实操指导大纲

薪酬管理设计实操指导大纳 一、 要检查公司薪酬体系与企业战略目标的匹配程度 二、 明确企业的总体战略意图制定薪酬政策 三、 描绘正常工作范畴制定职务说明书 1. 职务说明书含：专业、经验、知识、技能、职业素养（责权利） 2. 办公环境、风险系数等。 四、 分析岗位价值 （四）岗位的设计与检讨 1. 根据公司战略目标及企业业务性质，结合公司人力资源（短、中、长 期）规划设计企业组织结构 2. 分析工作主要内容：分工问题、能力要求、工作量 3. 岗位分析原则：因事设岗与因人设岗、岗位整合分原则、最少岗位数原 则、一般性原则（应基于正常情况工作量来考虑） 4. 岗位分析的方法：部门职责分解与流程分析法、标杆法、观察法、访谈 法、工作日志法 5. 岗位分工的几种模块：纵向分---1 体显集权与分权，横向分工----体显 专业化与工作扩大化 6. 岗位分析的步骤： 6.1 梳理组织结构与流程，由企业最高经营战略目标分解至各部门职 责。根据企业的价值链模型进行分析（自供应商到制造商，到最终的顾客 三方利益进行有效的梳理分析） 6.2 明确部门职责 6.3 编制岗位职责—根据该岗位职能矩阵分解职责（一般从组织、计划、 执行、协助配合、审核审批进行细分） 6.3.1 编制部门职责、确定大略的职位分工、按照部门职责分解矩阵， 分解部门工作、归并每个岗位职责、评估每个职位的工作量、最后微观调整 工作项目职责 6.4 编制任职资格（俗称岗位资格设计）任职资格需要考虑的维度进 行设定,具体如下: 6.4.1 专业 6.4.2 经验 6.4.3 知识 6.4.4 技能 6.4.5 职业素养 6.5 定编的原则 6.5.1 以企业经营目标为中心,科学、合理地进行定编。就是合理性的 确定各类人员量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标 业务量和各类人员的工作效率。 6.5.2 企业各类人员的比例关系要协调 6.6 定编分析 6.6.1 业务数据分析法。（标注：业务数据包括销售收入、利润、市 场占有率、人力成本等 ；同时根据企业历史数据和战略目标，确定企业 在未来一定时期内的岗位人数。其计数方式为：一、根据历史数（业务数 1 据/每人）及企业发展目标,确定企业短期\、中期、长期的员工编制。二、根 据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析 方程；再行依据企业短、中、长期业和发展目标数据，确定人员编制。） 6.6.2 劳动效率定编法（标注：一、根据工作量和劳动定额来计算员 工数量，俗称定量计算法，适用于手工操作为主岗位。其计算方式为：定 编人数=计划生产任务量/(员工劳动定额×出勤率)，年出勤天=365-2×5210 天。二、时间定额计算，其公式为：定编人数=生产任务×时间定额/(工 作时间×出勤率) 6.6.3 本行业比例法。（标注：该方法比较适合辅助和支持性岗位定 员。其计算方式为：某类人员定编总数=服务对像人员总数×定员比例） 6.6.4 薪酬预算控制法。通常是按公司总人力成本费用按指标计提 分解到各个部门，通过部门内部预算设定岗位定编人数。 6.7 确定编制。 总结：企业内部推进岗位分析计划流程应着手：人力资源部门牵头、 成立项目小组，并对组员进行培训，同时梳理组织结构及流程。明确部门 职责，编制岗位职责编制规范。分部门对各岗位说明书进行研讨。 一． 分析岗位价值 （一）职位价值评估流程模型的选择 1. 选择或重新设计职位价值评估模型 备注：可选择职位价值评估模型有 1.1GRG 模型 （本模型较为适用于以管理技术型岗位或企业） 1.2 日内瓦 模型 (本模型较为适用于一线员工,相对有利) 1.3 海氏模型 (较为中庸,相对均衡) 备注:重新设计职位价值评估模型主要要素 投入(知识\技能) 过程(专业\解决及决策创新学习能力) 产出(责与 利) 2. 注意企业行业的特点，战略目标，企业文化背景 （二）岗位价值评估原则 1. 职位价值评估的是岗位而不是员工 2. 必须让员工参与职位价值评估工作 3. 员工必须认同职位评估价值的结果 4. 职位价值的最终结果要予以公布 （三）职位价值评估流程计划 1. 成立并培训评估小组(准备阶段) 2. 选择标准职位 3. 组建评估小组(评估小组因企业而定,可由公司基层\中层\高层管理\或 员工工会代表,同时亦可聘请专业机构,但原则是评估人员不得直导自 已岗位价值的评估工作) 4. 评估小组的评估组织模式(评估过程阶段) 4.1 可以同一职位评估设置二个评估小组,进行结果对照 4.2 采取集体讨论,形成一致意见后打分,也可集体讨论,分头打分； 同时可以采取自由讨论，分别打分。 4.3 职位价值评估结果标准与变异系数必须小于 3%。 （四）职位价值评估主要方法 五、 1. 2. 3. 4. 1. 排列法 2. 因素比较法 具体因素及排列要素为： ① 职责的大小。对组织及组织规模的影响，管理的人员数理及下属工 作种类情况 ② 职责范围广度。工作的多样或独立性，工作所需的相关业务知识。在 工作中对内部及外部沟通的频率及能力指标。 ③ 工作得复杂程度。任职资格要求。问题的解决能力，及学习的创新。 工作的环境与风险系数。 设定薪酬结构 描绘企业薪资结构线及薪酬结构模块 1.1 经济性薪酬（一般含固定工资、年月度奖金、现金补贴、保险、带薪假、 利润分红、持股等指标） 1.2 非经济性薪酬（一般指创造性、个人晋升机会、学习性、职业安全性 等挑战性薪金） 备注：①非经济性能力薪酬=知识+技能+态度（参考绩效与工作经 验） ② 能力薪酬评估=评估结果百分比×标准工资 ，一般当技能 很快转换成产能时，勿设此模块！ 了解地区及行业现状，对外部市场薪酬进行调查 2.1 薪酬市场的调查界定（区域、规模、资本、经营属性、业绩水平、职位 类型） 2.2 调查内容的计划大纳（职位基本信息、工龄年限、学历、职责、技能、 工资结构） 2.3 建立市场薪酬曲线，确立薪酬水平分位值。 备注; ① 中位值级差=（较高职等的中位值 /较低职位等中位值 1）×100%； ② 薪酬策略要与企业竞争策略相吻合。 确定企业自身薪酬水平 建立薪酬的级别带宽设计 4.1 薪资的回归分析（薪酬曲线拟和度 R2＜0.8 即为不合理,与市场薪 酬标准脱节） 4.2 福利外部对比 4.3 制定薪酬幅度 备注:由中点开始或选标准工资决定幅度，其计算设计为：最低工 资=标准工资/(1+幅度/2),最高工资=最低工资×(1+幅度) 4.4 选择薪酬的等级设计 4.4.1 重叠等级幅度设计 备注：①薪酬重叠度计算=（下一级高位薪酬-上一级低位薪酬） \下一级薪酬幅度×100%； ② 优势，相对人力成本较易于管控，且总体成本较低；同 时能有效激励基层员工的晋升意识,但是不适用于中高层管理,及级低 高但岗位重要度高员工。 4.4.2 宽级设计 5. 6. 六、 1. 2. 3. 备注：适用于一般员工岗位度重要，但级别不高的进行酬晋升， 同时亦不利于企业横向管理，不利于晋升通道的操作。 4.4.3 薪资宽带设计 备注：优势薪资级别少且函盖面广，减少等级观念，易于职位 轮换操作，相对薪酬的晋升通延长。但职位晋升困难，人力成本也较高。 建立薪酬评估机制，结合企业薪酬策略与竞争策略，进行薪酬计划总 额进行评估。 确定薪酬结构。 制定薪酬管理制度。 （一）检查公司薪酬制度与薪酬体系的匹配程度 结合人力资源中长短期规划 结合企业市场地位与未来目标定位 重视企业现行人力资源的供需平衡度 （二）根据以下岗位价值评估点数与薪酬级别进行转换配对 1.《对组织的影响系数评估结果表》 2.《管理能力评估系结果表》 3.《职责范围系数评估结果表》 4.《沟通解决能力系数评估结果表》 5.《任职资格系数评估结果表》 6.《问题解决，及创新系数评估结果表》 7.《工作环境及风险系数评估结果表》

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薪酬调查软件(分析版)使用说明

薪酬调查软件(分析版)使用说明

薪酬调查软件（分析版）使用说明 （2010 年 5 月 31 日） 一、下载分析版任务： 打开 IE，输入网址：http://www.mohrss.gov.cn/survey/ qyxcdc.htm；查找“薪酬调查软件(分析版) ”，点击打开下载页面， 可下载任务和使用说明。如下图： 二、安装任务 打开已安装在本机的 i@report 运行系统： 1、注销原录入任务 如果活动任务中已存在数据录入时使用的“企业薪酬查表”任 务，则请先注销该任务。如下图： 注：如本机未安装薪酬调查软件系统，下载与安装同录入部分， 详见《企业薪酬调查手册》(2010.1.21)第三部分。 2、装入任务 点击菜单“任务”-“装入任务”，根据提示安装“企业报酬调 查表(分析版)_0609”。 选择“磁盘文件”，点“下一步”； 点击“浏览”选择装入任务的位置，点击“打开”，点“下一 步”； 选择任务保存目录，点“下一步”； 注册任务信息，单位代码为各地行政区划代码（六位），单位 名称按照实际情况输入，默认汇总用户，点击确定，打开任务界面： 三、下载数据 1、选择装入方式 点击菜单“收发”-“读入数据”，选择数据装入方式：“数据 服务器”，点“下一步”： 2、输入报表服务器地址 在报表服务器的 URL 地址框输入：http:// survey.mohrss.gov.cn/qyxcdc/i，点击“下一步”： 3、输入单位代码和登陆密码， 单位代码为企业编码或城市代码（行政区划代码前六位），登 陆密码与上报数据阶段各省、市查看与下载数据密码一致，如果已修 改过，请用新密码。点击“下一步”： 4、选择报表期别 勾选“2008 年”，点“下一步”： 5、选择单位 默认选择，点“下一步”： 6、系统读入数据 如果系统当前期别不是 2008 年，则出现以下提示： 这时，可以回到 i@renport 运行系统，修改报表期（上图红线 部分），也可直接勾选“以后不再询问”，点击“导入”，则系统 执行数据导入命令： 导入完毕后，点“完成”。 7、修改期别为 2008 年 系统自动回到 i@report 运行系统打开界面，如果当前期别不 是 2008 年，需要修改期别为“2008 年”才能看到下载数据。 四、数据分析 1、计算数据 打开“劳动者工资报酬情况调查表”，选择全部报表户，选择 计算按纽下的“当前表计算全部”，系统自动执行数据计算过程。如 下： 2、打开报表管理界面 在 i@report 运行系统打开界面，点击下方的“选择报表”文 件夹，红线框内部分，进入报表管理界面。 3、打开分析报表 点击“分析报表”前面的 ，下图红色框内部分，可看到全部 分析表。 4、生成分析表 双击要查看的分析报表名称，即可打开该分析报表。 点报表上部的“计算”按纽，可生成分析表。 5、导出分析表 将光标放到分析表任何位置，点右键，选择“另存为 EXCEL”， 即可将分析表导出为 EXCEL 表。 选择导出分析表存放位置，点“保存”： 选择“是”，可直接查看： 查看分析表：

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薪酬管理论文_1

薪酬管理论文_1

薪酬管理论文 企业薪酬不公引发的内忧外患 薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容,其激励作用不可忽视,但如果薪酬的“公平性”问题解决 不好,将引发企业不同程度的内忧外患,在企业健康发展过程中所带来的负面影响不容小觑。 　　 　　2010 年 2 月,某中日合资公司上百工人罢工,抗议公司的薪酬不公。工人称,事情起因该厂用人关系存 在多种渠道,导致同工不同酬。“加班不说,最恨的就是同工不同酬!”该厂一位员工如此愤慨地说。 　　该位员工说的不无道理,同时从这句话中也不难解读出薪酬的公平性在员工心中所占有的地位何其重 要,“加班”都可以不在乎,但是“同工不同酬”是不能接受的。因此,如果薪酬的公平性解决不好势必给企 业造成不同程度的内忧外患。 　　 　　企业薪酬的公与不公 　　 　　企业应该什么时候给员工发薪酬?应该给每个员工发多少薪酬?应该以怎样的形式给员工发薪酬?…… 这些看似简单的问题,却都是摆在企业人力资源经理甚至企业老总面前很实际的问题。 　　尽管如今的薪酬形式日趋多样化。也始终应该遵守一个基本的概念 ,薪酬就是企业付给员工劳务或服 务的报酬。不管企业是以哪种形式支付。工资,奖金、福利、期权或其他。即使是支付某些薪酬的目的是为了 换取员工将来的忠诚度或者更大的贡献。从本质上来说均应是一种等量的价值交换。员工为企业提供了劳 动或者服务,企业就理所当然的应该给员工以对等的报酬做交换。这里还有一层意思,就是企业付出的薪酬 应该与员工提供的劳务或服务之间是公平等价的关系。 　　那么所谓的薪酬公平或者不公,也就很容易理解,即员工提供的劳动或服务的价值是否与企业提供的 报酬之间是同等价值。从劳动市场价值的角度来说,如果员工的付出与所得到的报酬之间出现了不对等的 情况,那么企业也就出现了薪酬不公的问题。 　　 　　企业薪酬不公的三个表现 　　 　　自我不公每一位员工都会对自己的工作表现有一个自我评价 ,评价的标准一方面来源于企业的各种考 核指标、任务完成情况等,另一方面就来自于对所做工作的价值的衡量。同时,企业也会对员工的工作表现 有一个评价,并据此作为支付薪酬的根据。因此,当员工认为自己的工作价值高于企业对其的评价时,心中自 然会产生一种“企业待我不公”的主观感受。 　　内部不公对于同一职位或职级的员工,企业的岗位工作要求,工作责任等一般是相同的。考核标准也是 相同的,然后再根据各位员工的考核结果决定薪酬的多少。然而,也有一种情况,就是企业认为即使是同一工 种,员工所产生的相对价值也是不同的,于是相应的薪酬也是不同的。因此。同工种员工的相对价值评价如 果不能得到员工的认可,就会产生薪酬内部不公问题。 　　外部不公在人力资源供给,需求以及薪酬水平日趋市场化的今天。同行业不同企业的员工自然而然的 会根据市场行情来对自己的工作价值和行业平均薪酬做一个对比。如果在对比中发现 ,自己所做的工作在 人力资源市场上的价值高于在本企业中的价值,那么,员工就会觉得企业在薪酬上“亏待”了自己,在这家 企业中不能完全体现出自己的价值。近年来日益频繁的员工跳槽事件也证明了薪酬外部公平的重要性 ,很 多企业也已经开始做一些外部薪酬市场调查之类的工作。 　　 　　企业薪酬不公引发的内忧 　　 　　员工积极性不高员工的工作积极性来源很多,竞争性的薪酬,职业发展通道、职业满足感、工作环境等 等。其中,竞争性的薪酬是员工工作积极性的最基本的刺激因素,也是对员工工作绩效直接的激励手段。干 多干少一个样,“上班打瞌睡,月底发工资”的现象,是任何企业都不能容忍的。因此,薪酬分配中,如果不能 体现出企业中真正的价值创造者的价值,员工的工作积极性又从何而来? 　　工作“挑肥拣瘦”经济学一个最基本的假设“理性人”假设 ,这个假设也是现代管理理论的基本出发 点。同样,企业管理者在企业经营管理实践中,也应假设员工是“理性”的,其劳动付出是“工作成本”,而 薪酬待遇是“工作收益”。成本小而收益大的“肥差”。人人都会抢着去做;而成本大收益小的“苦差”, 人人都躲之不及。这也就是企业中经常发生的员工工作总是“挑肥减瘦”问题。 　　绩效管理形同虚设企业薪酬制度的制定很大程度上取决于企业的绩效管理制度 ,同时也通过薪酬来体 现对绩效的激励,这就是所谓的绩效薪酬。如果企业的薪酬没有和绩效挂钩,不能体现出经营成果分配上的 公平性,形成工作绩效与薪酬待遇两张皮的现象,薪酬就不可能达到对绩效的激励和引导作用,成为一种单 纯的为了“发工资”而发工资的现象,绩效管理也就成了一项“填表”工作而已。 　　人力资源管理压力增大薪酬问题是企业人力资源管理中的难点之一,牵扯到方方面面的关系,也直接 关系到每位员工的切身利益。高管薪酬如何制定,不同部门的薪酬方案如何平衡,技术,生产、管理等不同职 种序列的薪酬标准如何确立,岗位价值如何评估,绩效奖金如何计算,这一系列的薪酬难点都需要慎重处理。 只要是其中的一个环节没有处理妥当,当月发工资的那一天也必将成为人力资源部最忙的一天。 　　 　　企业薪酬不公引发的外患 　　 　　员工思想不稳定在众多招聘网站的头条,出现频率最高的就是“高薪诚聘”。“待遇丰厚”等等字样 的招聘广告。在人力资源市场日益信息化的今天,薪酬水平已经不再是秘密,同等条件下的薪酬待遇也就成 为了员工择业的重要筹码。如果企业的薪酬已经位于行业薪酬水平的底端,无法实现薪酬外部公平性,而又 没有其他形式的补偿,员工自然很容易就会产生“这山望那山高”的念头。 　　企业核心员工流失员工对于自己的能力很清楚,而企业却往往很难对员工的工作能力进行评价,因此 在做薪酬预算的时候,为了控制薪酬支付风险,很容易采取保守的“从低原则”。这种做法其实伤害的恰恰 是企业的核心员工,因为一般的员工对于薪酬的期望也是一般的水平 ,更容易获得满足;而核心员工对于自 己的工作表现较为自信,薪酬期望也要高于一般员工。当核心员工的薪酬期望没有获得相应的满足,要么就 是也逐渐趋于平庸,要么就是另谋高就。于是就产生了人力资源管理中的“柠檬市场”,平庸的员工替代了 核心员工。 　　企业凝聚力涣散薪酬对于员工来说,意义远远不只是工资卡上的数字。更多的是体现出企业对自己劳 动的肯定和认可。企业能够给员工的回报有很多种形式,但薪酬是唯一让定期员工感受到归属感和责任感 的一种激励方式。员工只有在企业中感受到了公平的待遇,才能投桃报李,为企业的发展贡献力量。如果在 薪酬上都实现不了公平对待,首先企业内部就不可能出现同心协力的积极状态,更不用说在市场竞争中的 凝聚力了。竞争性的绩效薪酬体系设计 　　 　　薪酬水平设计 　　 　　企业的薪酬水平究竟在行业中应该处于怎样的水平是合理的 ?怎样才能以最合理的成本来取得对员 工最大的激励效果?这是薪酬水平设计的两个基本问题,需要根据企业的发展阶段来“量体裁衣”。 　　对于行业领先企业。留住核心人才的关键手段就是薪酬的竞争力。比如全球领先的互联网解决方案供 应商思科(CISCO),每年至少做两次市场薪酬调查,以保持企业薪酬在行业内的领先地位。让员工在企业发 展的同时也得到相应的回报。这是一种领先型的薪酬策略。而对于一般的企业。更多的是采用跟随型的薪 酬策略。这些企业往往是在行业内选择一到两家标杆企业,薪酬水平向标杆企业看齐。这两种策略,在企业 的不同发展阶段都是有效的,至于具体采用哪种策略。需要根据企业的实际情况来判定。 　　 　　薪酬结构设计 　　 　　企业的薪酬结构设计可以有多种方式 ,但薪酬结构中包含的两个基本内容就是固定薪酬 (包括固定工 资、福利和补贴等)和浮动薪酬(包括各种形式的奖金和激励手段)。固定薪酬更多的是体现稳定性的特点,而 浮动薪酬则更多的是体现激励性的特点。 　　针对不同类型和行业的企业,可以根据企业发展战略的导向来设计薪酬结构。比如,以业绩为导向的企 业,就可以选择高激励性的薪酬结构设计,突出浮动工资的激励作用;而以管理为导向的企业。可以选择高稳 定性的薪酬结构设计,突出固定工资的稳定收入。当然,也可以选择一种折中的方式,在稳定性与激励性之间 寻找一个平衡点。 　　 　　薪酬流程设计 　　 　　表面看来,薪酬是一个结果,其公平性也体现在结果的公平上。但是,薪酬结果的公平关键在薪酬流程设 计的公平,没有一个公平的薪酬流程,也不会产生公平的薪酬结果。 　　薪酬流程的设计,首先是以企业的发展战略为导向,在战略的指引下根据企业组织架构模式,岗位工作 分析,来进行岗位价值的评估,划分薪酬等级序列。然后再进行薪酬策略来制定企业的薪酬政策和制度。在 这个过程中,应提倡员工充分参与的理念,让员工理解企业薪酬流程的设计思路。因为。员工的充分参与既 保证了决策的科学性,也保证了薪酬方案后期的宣讲和导入工作顺利开展。

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薪酬管理课程讲义

薪酬管理课程讲义

第一章 概述  本章重点：薪酬的构成、功能、薪酬管理的内容、薪酬管理的原则、现代薪酬发展趋势  本章难点：薪酬设计的四种体系、三种模式 第一节 薪酬的构成及其功能 一、薪酬的构成 思考： 薪酬就是工资吗 1、广义的薪酬概念 -广义的薪酬，即 360°报酬，是指员工为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 ， 包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。 经济性报酬（一） ■ 直接的经济性报酬： 基本工资； 加班工资； 奖金（月奖、年奖等）； 奖品； 津贴； 股票认购等等 经济性报酬（二） ■ 间接的经济性报酬 公共福利； 保险计划； 退休计划； 培训； 无息贷款； 餐饮； 带薪休假； 弹性工作时间； 病、事假；等等 非经济性报酬（一） ■ 工作方面： 感兴趣的工作； 参与企业管理； 挑战性工作； 责任感； 成就感；等等 非经济性报酬（二） ■ 企业方面： 社会地位； 个人成长（升迁）； 个人价值的实现；等等 非经济性报酬（三） ■ 其他 友谊及关怀（良好的人际关系）； 舒适的工作环境； 便利的生活条件。 （如：企业为员工排忧解难） 2、狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看，薪酬即 360°报酬体系中的经济性的报酬， 是指员工因为雇佣关系的 存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 包括： 基本薪酬、绩效薪酬、福利薪酬、附加工资 （1）基本薪酬  也称固定薪酬或标准薪酬，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所 具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。  基本薪酬通常由基础工资、工龄工资、岗位工资等。  特点： 常规性、固定性、基准性  基本薪酬的变动取决于三个方面的因素：  总体生活费用的变化或者是通货膨胀程度；  其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬变化；  员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此导致的员工绩效的变化。 （2）绩效薪酬  也称为可变薪酬或浮动薪酬，是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。可变薪酬可分为 短 期和长期两种。 短期：绩效工资，年终奖 长期：股权、红利 （3）福利薪酬  是一种间接薪酬，是指企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式， 包括国家法定福利和企业自有福利。 福利薪酬方式存在的必要性： 货币工资的替代形式，多种灵活的支付形式； 降低企业人工成本，享受国家税收优惠； 为员工将来的退休生活及不测事件提供保障； 调整员工购买力，以较低成本购买自己所需的产品。 （4）附加工资（一）  也称津贴或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和 额外的生活费用付出进行的补偿。      特点：具有很强的针对性，与员工的工作能力和工作业绩无关，当艰苦或特殊的环境消失时， 津贴也随即终止。 分类：根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。 （4）附加工资（二） 1、生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平而得到的补偿。如：为了弥补物价上涨造成的 员工生活水平下降，有肉食补贴、副食补贴等津贴；由于工作而造成的员工家庭生活开支分离 而造成的生活费用增加，有出差补贴等。 2、地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比 如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。 3、劳动性津贴 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班津贴，高温津贴等。 二、薪酬的功能 三、影响薪酬的因素 第二节 薪酬管理内容及过程 一、薪酬管理的内容  所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额 、 报酬结构和报酬形式的过程。 1、薪酬体系设计的四种依据     – –  基于市场的薪酬体系 含义：根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键点 市场薪酬调查：本行业、本地区、主要竞争对手 谈判工资制 适用对象：特殊人才与可替代人才 一个典型的基于市场的薪酬模式  基于职位的薪酬体系  含义：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这 一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。  特点：对事不对人，很少考虑人的因素，不论个人的技能或能力的差异。  – 关键点 职位分析与职位评价 如何依据战略进行职种价值的排序  适用对象：传统的科层组织人员及职能管理类人员 – 一个典型的基于职位的薪酬模式  基于能力的薪酬体系 含义：是指企业根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付薪 酬的一项薪酬制度。   特点：员工所获得的薪酬与知识、技能或能力相联系。  关键点 员工工作胜任能力评价 – 适用对象：研发人员等专业人员 一个典型的基于能力的薪酬模式   基于业绩的薪酬体系   – –  含义：根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。 关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计） 科学的绩效考核体系 适用对象：高层管理者、职业经理人、市场人员、 计件工人。 2、薪酬水平  是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外 部竞争性。如果该企业的薪酬水平较低，其员工可能被其他企业所吸引。 薪资水平的选择 3、薪酬结构  是指薪酬由哪些部分构成，各个构成部分又以怎样的比例结合在一起。 例:某企业典型职位薪酬结构 • 资料来源：iQuantic 调查公司和 Radford Associates 调查公司 二、薪酬设计原则 三、薪酬设计的三种模式 1、高弹性的薪酬模式 2、高稳定性的薪酬模式 3、折衷模式（调和性模式） 第三节 薪酬管理的发展 一、薪酬管理的历史考察 古典管理阶段 科学管理阶段 现代管理阶段 1、古典管理阶段（18 世纪中叶--19 世纪末）  企业特点：企业管理者与所有者基本合一，管理者对激励的科学性问题知之甚少，以经验 管理为主，劳动者没有形成有效的参与薪酬决定的抗衡力量，政府对其应该担负的职责缺乏必 要的认识。 薪酬管理特点：专制性 员工的外在报酬被压到最低限度，内在报酬微乎其微。存在任意延长工作时间，采用暴力手 段等。  2、科学管理阶段（从 20 世纪初到二战结束 ） 企业特点：泰罗科学管理理论传播，企业的所有权与经营权逐渐分离，科学管理代替经验 管理，员工的组织性增强，企业管理者的管理理念发生了变化。   薪酬管理特点：外在报酬增加，内在报酬也有了一定程度的提高，重视工人的积极性，企 业员工的薪酬提高与企业的发展之间建立了良性的互动机制。人力资源的摩擦性耗费大大减少。 3、现代管理阶段（二战结束—现在）  企业特点：市场经济，人力资源管理理论的产生，人们生活水平提高和社会生活多样化。 薪酬管理特点：实行更为“人道”的薪酬管理，对薪酬的激励作用有了很深的认识，薪酬 形式多样化，内在报酬受到更多的关注，管理者对员工更为周到和关心，激发员工自我激励的 本能。  二、薪酬管理的发展趋势 1、薪酬内容全面化，关注内在报酬； 2、薪酬结构的宽带化； 3、薪酬目标的长期化； 4、薪酬激励的团队化； 5、薪酬制度的透明化； 6、福利方式的弹性化。 高工资没有换来工作的高效率 F 公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不 怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务 收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到， 大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 公司老总想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤 工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F 公司重新制定了报酬制度 大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪的效果立竿见影，F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满 意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月， 大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？     F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷 徨不知所措。那么症结在哪儿呢？ 第二章 战略性薪酬管理  本章重点：薪酬战略的内容，薪酬战略与企业内部环境的匹配  本章难点：薪酬战略与企业战略的匹配 第一节 战略性薪酬管理与企业内外部环境 二、战略性薪酬对人力资源职能人员的要求 三、薪酬战略与企业外部环境匹配 行业选择对应的基本薪酬战略 四、薪酬战略与企业内部环境匹配 1、企业战略与薪酬战略  •   公司战略 扩张战略 薪酬向研发、市场开发等能力突出的人才倾斜； 薪酬领先的外部薪酬政策；    •     • 适宜采取基于员工能力、业绩薪酬结构； 加大绩效薪酬在总薪酬中的比重，设计员工持股计划，培育员工的风险意识； 薪酬管理较民主，并赋予直线管理人员以较大的薪酬决策权。 稳定战略 稳定员工队伍，尽量减低薪酬成本； 强调薪酬的内部一致性，突出薪酬结构的严密性，基于职位的薪酬体系设计； 薪酬组合不强调企业与员工共担风险，具有较为稳定性质的基本薪酬和福利所占比重较大； 薪酬决策的集中度比较高，员工较少参与薪酬管理。       收缩战略 降低薪酬成本； 采取市场滞后型的薪酬水平政策； 降低薪酬结构中的固定部分，浮动部分比例加大； 对薪酬内部一致性的要求不是很强； 推行员工持股计划、收益分享计划等风险型薪酬形式，鼓励员工与企业共担风险； 鼓励员工参与薪酬管理的相关决策，培养员工的责任感和贡献精神。  竞争战略  薪酬战略与竞争战略 2、企业发展阶段与薪酬战略 2、企业发展阶段与薪酬战略 2、企业发展阶段与薪酬战略 2、企业发展阶段与薪酬战略 3、企业产品与薪酬战略 4、人力资源战略与薪酬战略 续： 一、全面薪酬管理战略的基本理念 • • • 全面薪酬的构成：基本薪酬 全面薪酬的构成：可变薪酬 全面薪酬的构成：福利 二、全面薪酬战略的内涵或特征 合益公司（Ｈ ay Group）的全面报酬体系 2000 年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 Towers Perrin 公司 的全面报酬体系 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006） 案例：朗讯的薪酬体系 • 薪酬构成 朗讯的薪酬结构由两大部分构成： 1、保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。 2、绩效薪酬，与业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金， 业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大。 • 业绩比学历更重要 朗讯在招聘人才时比较重视学历，但到了公司之后学历在比较短的时间就淡化了，无论做 市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失，朗讯是根据工作业绩表现决定薪酬和职 业发展。 • 薪酬政策的考虑因素 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑 。 朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗 讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大 公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资 源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将 各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在 预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。 • 加薪策略 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会 找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的 12 月 1 日是加薪日，公司加薪的总 体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况 ， 市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要 目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。 薪酬与发展空间 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来 ， 还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机 会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经 理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算， 公司会以不同的方式告 诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄 29 岁，更多是看到自 己的发展。 点评： 朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示： • • 在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩； 加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业 人力 成本的承受力； • 薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此 企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪 酬方面。 第三章 职位薪酬体系  本章重点： 职位薪酬体系的操作流程、职位评价方法、职位薪酬体系的基本设计思路  本章难点： 薪酬结构线、薪酬的分级、薪酬的幅度 第一节 职位薪酬体系概述 一、职位薪酬体系的概念及特点 一、职位薪酬体系的概念及特点  对职位本身的价值作出客观的评价；  实现了真正意义上的同工同酬； 忽略了人的因素； 不鼓励员工拥有跨职位的能力； 容易形成“管理独木桥”。 二、职位薪酬体系的实施条件  职位的内容明确化、规范化和标准化；  职位的内容基本稳定，在短期内不会有大的变动；  具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；(能岗匹配原则）  企业中存在相对较多的职级;  企业的薪酬水平是否足够高。    三、职位薪酬体系的操作流程 第二节 工作分析与职位评价 一、工作分析的含义  含义：是指了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他 人能够了解这种工作的过程。 二、工作分析方法 1、观察法：适用于主要由身体活动构成的工作，如流水线上的技术工人。 2、工作日志法：要求从事工作的员工每天记录下他们在一天中所进行的活动。 二、工作分析方法 3、访谈法：对每位员工都进行个人访谈；对从事同种工作的员工群体进行访谈；对掌握情况的 主管人员进行访谈。 4、关键事件法：是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效来说比较关键的工作事 件，从而获得工作分析资料。 5、问卷法：通过让员工填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。 三、工作分析主体  在岗员工  主管人员  人力资源部  外聘专家 四、工作分析的结果:职位说明书  职位说明书，或者称岗位说明书，是工作分析的结果之一，也是企业重要的人力资源管理 文件之一。  举例说明 五、职位评价的含义  含义：是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，并据 此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。它是企业内部建立薪酬公平机制的重要 手段。 六、职位评价的方法 常用的职位评价方法：（四种）   定性的方法 排序法 分类法   定量的方法 因素比较法 要素计点法（评分法） 示例：配对比较排序法（P101） 分类法：组织设计-层级图范例 如：销售人员类职位分级标准 要素计点法的核心 要素计点法现状 评分法是目前国内外应用最广泛的一种职位评价方法，最精确、也最为复杂，美国有 60%70%的公司采用这种方法。  世界上一些著名的人力资源顾问公司采用的海氏测评法（HAY）、华信惠悦全球职等系统 （GGS），美世国际职位评价法（IPE）等其实也是一种评分法；我国从 20 世纪 90 年代开始 也开始大力提倡这种职位评价方法。   评分法一：我国国内经常使用的评分法模型  评分法二：国际知名的职位评价方法海氏测评法 评分法四：美国联邦政府的职位评价体系 总结：  排序法：可得到企业内每一职务的相对价值的排列顺序；  分类法：可得到企业内每一职务相对价值的等级，即属于何种级别；  因素比较法：可得到一个赋予企业内每一职务相对价值的象征性工资额；  评分法：可得到反映企业内每一职务相对价值的分数。 七、职位评价的操作程序 第三节 职位薪酬结构设计 薪酬结构线更多的时候表现为曲线 划分薪等方法：算术平均、几何平均 确定薪等的区间 确定薪等的区间 不同薪酬变动比率所产生的影响  确定薪等工资范围的简单方法：干得最好的员工和干得最差的员工分别应该获得多少工资 （企业愿意支付的额度），从而决定该职位等级的最高工资和最低工资。  • • 或者计算公式 ：此时的薪酬变动比率是总体变动比率。 下限=中值/（100%+1/2 薪酬变动比率） 上限=下限+（薪酬变动比率*下限） 确定相邻薪等之间的交叉 第四章 能力薪酬体系  本章重点： 职能工资制的操作流程及基本设计思路  本章难点： 能力冰山模型、职类职种职层划分、任职资格体系 据调查显示：  惠普、摩托罗拉等一些知名的企业已实施了能力薪酬。 第一节 能力薪酬体系概述 一、能力的含义  能力指一种胜任力(competence )，是指员工所具备的能够达到某种特定绩效标准或表现出 有利于绩效提升行为的能力。 国际上通用的对能力的划分依据：（麦克里兰） 素质冰山模型 三、能力薪酬体系的出发点  员工能力是组织能力的基础，只有由具有高能力的员工构成的组织在市场中才具有竞争力。  企业为鼓励员工不断提高自己的能力，应当根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。 第二节 职能工资制 一、职能工资设计的步骤  形成统一的薪酬理念；  准备工作：职类职种职层的划分、任职资格体系建立；  确定职种薪等区间、薪点表，设计工资、奖金和福利方案；  对新方案进行模拟，找出设计中存在的问题并作相应调整；  将目前的工资体系切换到职能工资体系。 确定薪酬理念应考虑的因素 二、职能工资体系基础 职能工资基础（一）：职类职种职层划分  目的：  职类职种划分为员工设定了职业发展跑道。 职层划分指出了员工的重要性程度。 职能工资基础（一）：职类职种职层划分  从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行职层划分。企业规模越 大，职层划分越多。  职能工资基础（二）：任职资格体系  任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。  构成要素主要包括必备知识、专业技能、专业经验与成果三部分。  必备知识  专业知识：员工从事本职种工作所需要具备的专业技术知识与相关的其他专业知识。  环境知识：相关的国家法规与政策；企业竞争对手基本情况；相关的行业管理惯例；相关 的国际惯例。  公司知识：企业制度与政策；企业组织结构及本部门的组织结构；相关的业务流程；企业 文化等。  专业技能  业务变革能力：容易接受新鲜事物；愿意尝试用新的方法与技术；不断寻求更好的方法、 更优的流程。  业务运作能力：对工作中相关工具/方法熟练掌握并灵活运用；发现问题、分析问题并解决 业务问题；关注工作流程与质量，追求卓越绩效与效果。  人际关系能力：理解他人，说服别人；与他人共享自己的方法与经验，指导别人；与同事 保持良好的合作与协调，碰到难题相互鼓励并共同解决。   专业经验与成果 专业经验：在专业领域工作的时间长短和参与或承担过的专活或项目。  专业成果：在公司内或在公司外从事本专业工作取得的工作业绩。 任职资格标准的编写  成立相应的任职资格标准编写小组，要求每一个职种都需要成立自己的编写小组。 示例：2 级销售类人员必备知识（部分） 示例：2 级销售类人员技能标准（业务运作能力部分） 示例：2 级销售类人员专业经验与成果要求 任职资格定级 任职资格调整 职能工资基础（三）：职种薪等区间  职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等因素结合起来，它呈现的是每个职种与薪等 和职层的对应关系。 职种薪等区间确定方法 • 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 职种价值评估 • 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。如：评估包括两个要素 5 个纬 度： 职种价值范围 • 示例：新奥燃气控股（产业）集团职种评估表 职能工资基础（四）：薪点表  薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入 水平的变化。 职能工资用薪点表示员工的收入水平，不是以我们习惯的货币形式表示。它随赋予每个薪 点的货币价值的不同而代表不同金额。  员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。 影响薪点数的三个因素 薪点表  薪点表反映了薪点的整体分布情况。整个薪点表首先分成若干薪等，每个薪等中又分成若 干个薪级。   根据员工现在的标准月收入、所在的薪等和薪点表，可以得出每个员工的薪点数。 三、工资核算  工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好 ， 员工收入高，反之则越少。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12  月度实际工资总额 月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例  固定工资总额与浮动工资总额（工资额度的确定） 固定薪点数和浮动薪点数的计算 固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例 浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100%  示例： 基层员工：固定薪点数占 70%，浮动薪点数占 30%； 中层管理人员：固定薪点数占 60%，浮动薪点数占 40%； 高层管理人员：固定薪点数占 50%，浮动薪点数占 50%； 固定工资   固定工资计算 某员工固定工资=该员工固定薪点数×固定薪点值× 实际天数/正常天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动 时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营 目标与薪酬预算决定。  浮动工资  公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额―月度固定工资总额  员工浮动工资计算 员工月浮动工资=浮动薪点值×员工个人浮动薪点数×员工月度考核分 浮动薪点值=月度浮动工资总额/∑（员工个人浮动薪点数×员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 综合案例 某建筑设计院的薪酬设计  案例：白沙集团薪酬体系设计 第五章 基本薪酬制度  本章重点： 计时工资制、计件工资制、年薪制、提成工资制  本章难点： 计件工资制的八种具体形式、年薪制的五种具体模式 第一节 计时工资制 一、计时工资制的含义 工资的计量形式: 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。 一、计时工资的含义及形式  计时工资：按照单位时间工资标准和工作时间计算和支付工资的方式。 计时工资制主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种。我国常用的有三种 形式： （1）月工资制：按月计发，不论大月、小月，一律按工资标准计发。日工资标准=月工资标准/ 21.75，以此作为加班或请假工资的计算依据。 （2）日工资制：根据工人的日工资标准和实际工作日数来计发工资。 （3）小时工资制：根据工人的小时工资标准和实际工作小时数来计发工资。  目前，我国计时工资一般是以月工资率为基准，西方发达国家一般以小时工资率为基准。 二、计时工资的优缺点 1、优点：  标准固定统一，易于管理，适应性广；  容易被员工接受，员工收入相对稳定。  并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高产品的数量上；  能促进劳动者从物质利益上关心自己业务水平的提高；  二、计时工资的优缺点 2、缺点：  不能确切反应劳动的内含量即劳动的强度；  工资与劳动量方面往往存在不相当的矛盾；  容易出现多干少干、干好干坏一个样的结果。 三、计时工资的适用范围 计时工资的适用范围很宽泛，它对以下工作更适合： 产品数量标准不易精确确定（劳动成果难以精确计量），如；管理、辅助和服务工作等； 劳动成果难以直接反映员工的技术水平和业务能力，如基础研究和实验性生产工作；  机械化和自动化程度高，劳动数量和成果主要取决于机械和设备的性能，如大型的生产线 作业等；  技术复杂、分工细致，以集体协作的形式进行的工作，产量不由个人决定。如大型石化企 业、机械制造业等；  生产规模小，场地集中，便于监督管理的工作。   第二节 计件工资制 一、计件工资制的含义  计件工资: 计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计 量工资的数额。  基本公式： 计件工资=计件单价 × 合格产品数量 二、计件工资制的优缺点 1、优点：  能够从劳动成果上反映劳动的差别，激励性强，公平性强；  利于工作方法的改善，工作时间的有效利用；  计算方式简单。 2、缺点：  容易出现追求产量，忽视质量、消耗定额，增加成本；  要提高劳动定额比较困难；  可能导致工人工作过于紧张。 三、计件工资制的适用范围  必须是产品数量能够单独准确地计量；  必须是产品质量容易检查；  必须是能够制定出先进合理的劳动定额；  必须是生产饱满，产供销正常，能够鼓励工人争取达到最高产量；  工人工作的性质主要是增加产品数量。 四、计件工资制的组成 1、工作等级  是根据某项工作的技术复杂程度及劳动繁重程度而划分的等级。  其作用是区分从事该项工作的工人技术等级的主要标志，在计件工资制中，工作等级是计 算计件单价的基础。 计件工资制的组成（续） 2、劳动定额 是指在一定的生产和技术条件下，生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量标准 或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准。   劳动定额是衡量劳动效率的标准，是“工时定额”和“产量定额”的合称。 制定劳动定额的原则：应使同岗位 90％以上劳动者在法定劳动时间或者劳动合同约定的 时间内能够完成，并应随着企业发展、技术进步和劳动技能的提高及时修订。 计件工资制的组成（续） 3、计件单价   是完成某种产品的单位产量的工资支付标准。 计件单价是否合理，主要取决于工作等级和劳动定额确定是否正确。 计算计件单价的方法（一）：标准工作量法  以单位时间内应完成的工作量（产量定额）作为计件工资的计算依据。  个人计件： 计件单价=某等级工人的单位时间工资标准÷单位时间产量定额 集体计件： 计件单价=定员内集体人员单位时间工资标准总额÷集体人员单位时间的产量定额 举例说明：  某种产品需要甲等级的工人制造，该等级工人的月标准工资是 1500 元，经测定，在一小 时内，一位这种等级的工人对这种产品进行合格加工的合理产量是 5 件，则该产品的计件单价 计算如下： 计价单价=1500/（30×8）/5=1.25（元/件） 注：这里 30×8 的含义是假设一个月为 30 天，每天的工作时间为 8 小时。 1500/（30×8）是将月 标准工资折算成标准小时工资率。 计算计件单价的方法（二）：标准工作时间法  以完成单位产品应需的工作时间（工时定额）作为计件工资的计算依据。 个人计件： 计件单价=某等级工人单位时间工资标准×单位产品的工时定额 集体计件： 计件单价=定员内所有员工单位时间工资标准之和×单位产品的工时定额 举例说明：  某种产品需要乙等级的工人制造，该等级工人的月标准工资是 1200 元，经测定，一位这 种等级的工人对这种产品进行合格加工所需的合理工时是 5 小时，则该产品的计件单价计算如 下： 计价单价=1200/（30×8）×5=25（元/件） 注：这里 30×8 的含义是假设一个月为 30 天，每天的工作时间为 8 小时。 1500/（30×8）是将月 标准工资折算成标准小时工资率。 五、计件工资制的具体形式 1、直接无限计件工资制：不考虑完成产量的多少，均按照同一计件单价发工资。产量越高，工 资越多。   特点： 工人的工资随同其完成的产量的多少同比例增减； 单位产量的直接人工成本是一个常数； 产量增加可以节约间接费用，因而产品总成本下降。 这种工资形式只有在企业的经营管理，尤其是定额管理比较科学合理的条件下实行，效果 才比较好。 计件工资制的具体形式（续） 2、直接有限计件工资制：对超额工资的数额进行限定，规定了个人超额收入的最高限。   原因：实施这种计件工资的形式，一般是由于劳动定额不够准确，为了防止工人的工资远远超 出劳动力市场水准，设置的一种办法。也有的是为了保护工人身体健康采用的一种办法。 形式：有二种不同的形式。一种形式是对个人的工资规定最高限额；一种形式是计件单价累退。 计件工资制的具体形式（续） 优点：工人工资的增加比例低于产量增加的比例，单位产量直接人工成本随产量的增加而降低 。 这样，既可以保证企业的利润，又可以避免定额不准导致的计件工人与计时工人工资差别过分 悬殊。 缺点：在一定的程度上限制了工人生产的积极性，不利于提高劳动生产率。不宜长久使用。一 般试行一段时间后应当改为无限计件工资制。 计件工资制的具体形式（续） 3、累进计件工资制：将产量分为定额内和定额外两部分，定额内按照一种计件单价计算工资， 超额部分则按照一种或几种递增的计件单价计算工资。一般，定额外的计算单价高于定额内。  优点：鼓励作用特别明显。  缺点：工人工资的增加比例超过产量增加的比例，使单位产量的边际直接人工成本提高， 员工工资的增加有可能抵消甚至超出因产量增加而节约的全部间接费用，企业反而得不偿失。  适用：这种工资形式与生产任务结合密切，对员工物质鼓励作用较大，适用于某种产品急 需突击增加产量时使用。 计件工资制的具体形式（续） 4、超额计件工资制：又称为有计时工资保证的计件工资制。 形式：定额以内部分实行计时，按照本人的标准工资计发工资；超额部分，不同等级的工 人按照同一单价计发超额计件工资。  特点：标准工资实际上是保底工资，超额部分可以理解成为奖金。  适用：从计时工资向计件工资的过渡。 计件工资制的具体形式（续） 5、按质分等计件工资制  根据产品的不同质量，规定不同的计件单价发工资。 计件工资制的具体形式（续） 6、包工工资制：是一种集体的计件工资方式。即用工单位将成批量的，或成系统的生产当作任 务发包给雇员集体，事先协定好工作量、完成期限、包工工资数额等双方的义务与权限，使承 包方如期完工之后，获得合同规定的工资总额，然后在包工集体中再分配。  适用：劳动量大，难以精确分解和必须集体进行的工作。如：建筑等。  特点：促使雇员缩短任务完成期，保质保量地完成任务，减少管理成本。 计件工资制的具体形式（续） 7、间接计件工资制：对二线工人和从事辅助性工作的工人，按其所服务的生产工人的生产（工 作）成果计算工资。 目的：促使辅助人员关心一线的生产。 计算公式： 工资额=辅助工人间接计件单价被服务工人的产品数量 其中：间接计件单价=辅助工人单位时间工资标准/被服务工人的产量定额 计件工资制的具体形式（续） 8、综合计件工资制： 计件单价必须综合考虑产量定额、质量、原材料、消耗以及产品成本因素的因素，可以 根据需要确定各个因素的分配权限。 第三节 等级工资制 一、等级工资制的含义  等级工资制度是根据工作的复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小和工作条件等因素将 各类工作（工种、岗位、职务）进行等级划分，并规定相应工资标准的一种工资制度。  等级工资制度是整个工资制度中的核心内容。 等级工资制中规定的工资是职工工资收入中最基本的部分。所以等级工资制又称为基本工 资制度。  二、等级工资制的特点 1、工资都是要分级的，等级工资制度就是对工资如何分等级所制定的规范； 2、划分工资等级的依据是各种不同劳动所共同具有的基本要素，即劳动的复杂程度、繁重程度、 责任大小和工作条件优劣的不同； 3、根据对不同劳动的劳动因素的分析比较，对职工的劳动划分高低不同的劳动等级，也称工作 等级； 4、根据职工从事的工作等级，给员工规定相应的工资等级和工资等级标准。 三、等级工资制的具体形式  技术等级工资制  岗位等级工资制  职能等级工资制  岗位技能工资制  …… 第四节 年薪制 三、年薪制实施的基本条件  企业经营目标及个人业绩目标合理制定；  企业业绩的客观评价；  现代企业管理体系的建立； 企业所有权、经营权分离，公开招聘、优胜劣汰的用人机制，明确的责、权、利，科学严谨的 管理、监督机制等等； 完善的企业家人才市场。 四、年薪制的具体模式   准公务员模式：基薪＋津贴＋养老金计划 薪酬数额：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职 工平均的 2－4 倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的 4 倍以上。  适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等。  适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义 的大型集团公司、控股公司。  激励效果：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机 会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保 证起到约束短期行为的作用   一揽子模式：单一固定数量年薪 薪酬数额：相对较高，与年度经营目标挂钩。 考核指标：一般非常具体明确，譬如，对于亏损企业，规定减亏额；对于盈利企业，规定 销售收入和实现利润两个指标。  适用对象：一般针对经营者一人，总经理。至于其他领导班子成员的工资可用系数折算， 但系数不超过 1。  适用企业：亏损企业采用这种模式具有较好的激励效果。    激励效果：激励作用很很大，但容易引发短期行为。 年薪制的具体模式（续）  非持股多元化模式：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划 考核指标：风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率等指标 适用对象：总经理。其他高管层可用系数折算。 适用企业：非股份制企业，现阶段我国的绝大多数企业都采用这种年薪制模式。 激励效果：这种年薪制模式具有较好的激励效果，但仍然缺少激励经营者长期行为的项目 ， 有可能影响企业的长远发展。     年薪制的具体模式（续） 持股多元化模式：基薪＋津贴＋风险收入（含股权、股票期权等形式的长期激励）＋养老 金计划   同上一种模式，只是多了激励经营者长期行为的股权期权收入。 适用对象：总经理。其他高管层可用系数折算。也可以通过给予不同数量的股权、股票期权 来体现其差别。  适用企业：股份制企业，尤其是上市公司  激励效果：从理论上讲，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式、具有不同的激励作用 的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的操作相对复杂，对企业具备的条 件要求相对苛刻。 年薪制的具体模式（续）  分配权型模式：基薪＋津贴＋风险收入（含“分配权”、“分配权”期权形式体现的长期激 励）＋养老金计划  基本同上一种模式，长期激励形式不同，不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业 中实行。（虚拟股票）。  激励效果：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用 范围。  第五节 谈判工资制 二、谈判工资制的优缺点 2、缺点：   容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生 亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。  激励作用有限。 第六节 提成工资制 一、提成工资制的含义及三要素  提成工资制是反映市场营销人员销售任务完成情况的工资单元，依据销售任务完成比例提 成。  三要素是： 确定适当的提成指标； 确定恰当的提成方式； 确定合理的提成比例。 二、提成方式和提成比例  提成方式：全额提成和超额提成  全额提成：职工全部工资都随营业额浮动，而不再有基本工资；  超额提成：保留基本工资并相应规定需完成的营业额，超额完成的部分再按一定的比例提 取工资。  提成层次：从实行提成工资的层次上划分，有个人提成和集体提成。  提成比例：有固定提成比例和分档累进或累退的提成率两种比例方式。 第七节 年功序列工资制 一、年功序列工资制的含义及特点  是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期限的长短而支付薪酬的一种管 理制度，往往与终身雇佣制相关联。  特点：员工的工龄越长，工资水平就越高。  理论基础：人力资本理论，它假设随着员工在公司工作时间的延长，其人力资本存量（包 括知识、技能和经验、人际关系等方面）积累得越多，员工对公司的价值也就越大。 二、日本的年功序列工资制  年功序列工资制在 20 世纪 50 年代的日本广为流行，并被认为是日本传统企业薪酬制度的 典型代表；  日本“电产型工资体系” 三、年功工资在我国的应用 年功工资作为等级工资制的补充，在基本工资中进行体现。年功工资的计算方法通常有两  种： 案例：山花煤矿的奖金分配  山花煤矿是一个中型矿井，全矿职工 5136 人，管理干部 458 人，占全矿职工的 8.9%。今 年由于安全指标达到同行业先进行列，上级特拨 15 万元奖金奖励该矿在安全与生产中做出贡 献的广大干部和职工。厂长决定按行政级别（五档）决定个人奖金额度，级别高拿得多，级别 低拿得少；主要分五个档次，矿长 550 元，副矿长 500 元，科长 400 元，一般管理人员 200 元， 工人一律 5 元。但分配完毕后，山花矿区却事故频发，那种人人讲安全、个个守规程的景象不见 了。原因是每个人都觉得分配不合理。 _第六章 特殊群体的薪酬管理  本章重点： 销售人员的六种薪酬模式、高级经理人的薪酬结构  本章难点：集体计件工资的薪酬设计 第一节 高级经理人员的薪酬管理 一、何谓高级经理人员  所谓高级经理人员，一般指具有经营决策权，并直接对企业经营活动和经济效益负责的高 级管理人员。 目前在公司的整个管理体系中，首席执行官、总裁、副总裁、总经理、副总经理通常被认为 是公司的高级经理人。 二、影响高级经理人员薪酬水平的因素 一、外部市场价格 1、行业特点：从事同行业的高级经理人员的平均薪酬水平，是决定高级经理人员薪酬的主要参 照指标。  影响高级经理人员薪酬水平的因素（续） 2、市场供给状况：目前我们国内总体上来说，优秀高级经理人员比较稀缺，市场的供给状况决 定了高级经理人员的薪酬水平。 猎头公司开出“天价”为企业寻找高级管理人员 2005 年 4 月朗讯公司为中国区新总裁开出的价码是年薪 40 万，另加百万股票期权，它对所用 之人也有非凡的要求，如有在大型外企担任高级经理人的丰富经验，成绩卓越，对通讯产业了 解，在业内有良好的口碑，有不错的政府关系等。 影响高级经理人员薪酬水平的因素（续） 3、地区经济发展现状： 我国沿海发达地区有众多的高级管理人才，其薪酬水平也远远高于内陆地区和中西部地区。 4、公司规模：一般来说，公司规模越大，经理人员的劳动付出越多，其薪酬相应也高。 5、公司所处的发展阶段及发展战略： 不同的公司会根据自己的实际发展阶段和长期发展战略制定薪酬标准。 影响高级经理人员薪酬水平的因素（续） 二、内部收入差距  内部收入差距这一因素涉及公司的内部公平性问题，会影响到公司内部员工的工作积极性 及高级经理人员开展工作的难易程度。 三、高级经理人员的薪酬特点  与绩效联系地更为紧密  福利应具有特殊性  更注重长期激励 四、我国高级经理人的薪酬设计 我国年薪制的一般模式 我国高级经理人的薪酬设计（续）  基本年薪：每年固定的现金薪酬，按月发放； 每月固定发放额=年薪×固定比例÷12 月  绩效年薪：以现金形式支付，是对高级经理人在一年中的工作成效予以奖励。 绩效年薪=年薪×浮动比例×考核系数 津贴：如：一是为高层管理者在企业内部提供一些特殊的事情，奢侈豪华的办公室、专门 的就餐环境和停车位、专用的司机等。二是为满足高层管理者与外部交往的特殊需要而提供的 俱乐部及协会的会员资格、酒店房费、机船票和汽车费用等等。   福利：如额外的人寿保险、养老金计划等。 长期奖励 长期奖励大多以股份权益实现，而很少采用现金支付。长期激励计划的主要目的是使管理人 员更加重视企业的长期发展而不是短期利润。此外，在实行累进税率的情况下，若以股票代替 现金奖金，可以减少管理人员的当前税赋。  案例： 某房地产公司在聘请一位高级副总时所签订的薪酬合同：  副总年薪标准为 15 万，其中：基本年薪为 6 元，年度风险绩效薪酬为 9 万元；  基本年薪分 12 个月发放，每月基本薪酬为 5000 元，个人所得税由公司承担。  年度风险绩效薪酬在年度绩效考核完成后发放，以完成工作合同的绩效考核分数作为发放 的依据（绩效考核分数×9 万元），其中保底绩效薪酬为 3 万，封顶绩效薪酬为 18 万，个人所 得税由个人承担。  其薪酬总额的构成为： 第二节 销售人员的薪酬管理 一、销售人员的工作特性 1、工作业绩直接影响到企业的生存； 2、工作时间自由，单独行动多； 3、工作绩效能够衡量； 4、工作业绩不稳定、波动大； 5、销售人员对工作的安定性需求不大； 6、岗位进入壁垒低。 二、销售人员的薪酬模式 1、纯薪金制： 是指对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否，这种薪酬模 式在美国有 28%的企业运用。 基本模式： 个人收入=固定工资 二、销售人员的薪酬模式 优点： ---易于管理； ---销售人员的收入可获得保障，增强其安全感。  缺点： ---容易形成“大锅饭”氛围，干好干坏一个样；不能吸引和留住进取心较强的销售人员。 适用情形： ---销售人员对金钱不是很在意，更看重荣誉、地位、能力提升； ---销售业绩的取得需要众多人的集体努力，促进团队合作。 销售人员的薪酬模式（续） 2、纯佣金制：是指销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，全部薪酬收入都是由佣金构成。这种 模式在美国有 20%企业采用。  基本模式： 个人收入=销售额（或毛利、利润、回款额）×提成比例 注：提成比例的高低取决于产品的价格、销售量、产品的销售难度等因素。 销售人员的薪酬模式（续）  优点： ---销售人员的薪酬与工作绩效直接挂钩，激励作用强； ---将销售人员的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。  缺点： ---容易导致销售“近视症”； ---不利于销售队伍的稳定，企业凝聚力降低。特别对销售新人具有很大的挑战性。 销售人员的薪酬模式（续）  适用情形： 产品标准化程度高，市场比较广阔，销售行为能在短时间内产生业绩，推销难度不是很大； 如：保健品业、保险业、化妆品业等。 销售人员的薪酬模式（续）  典型的案例：安利 直销人员可以按零售价的 7 折优惠价 向公司进货，如果他将产品销售出去了，就可获得 30% 的零售利润，但没有基本工资。 销售人员的薪酬模式（续） 3、基本薪酬加佣金制： 纯薪金模式和纯佣金模式的结合，这是当前最通行的销售人员薪酬模式，在美国有 50%的 企业采用。 销售人员的薪酬模式（续）  具体形式： A、基本薪酬加直接佣金制：根据销售人员的销售业绩按一定的比例来提成。这种模式分为三种： 1、固定比率佣金：指的是销售人员不论销售出去多少数额的产品，都按一种固定比率来提取佣 金。 例如销售某家用电器，规定佣金比率为 5%，那么销售额为 1000 元时，佣金是 50 元，当销售 额为 10000 元时，佣金是 500 元。 销售人员的薪酬模式（续） 2、累计佣金：是指销售量越大，佣金比率越大。 例如，某乳制品公司对其销售人员制定的佣金计算方法：每月销售 1200 瓶以下，没有佣金； 每月销售 1200 瓶以上，佣金为 3 %；2000 瓶以上，佣金为 6%，3000 瓶以上为 13%。 3、多轨制佣金：它和累计佣金有相似之处，不同的地方在于如果在指定时间内销售量超过了事 先设定的标准，销售人员的所有产品的佣金都可以增加。 例如，如果产品总销量低于 1000 个，佣金为 8%，如果销售量超过了 1000 个，那么员工销售 的所有产品的佣金比率都将提高到 10%。 销售人员的薪酬模式（续） B、基本薪酬加间接佣金制：佣金的计算不是以直接的销售额作为提成的基础，而是将销售业 绩转化为一定的点值后，根据点值的大小来计算佣金的数量。 例如：销售人员的基本年薪是 5 万元，每个月可再获得佣金，每销售一件产品就可积一个 点值，比如说是 2 个点，如果产品不只一种，有许多种，那么不同产品其所对应的点值可能不 同。最后将这些点值加起来，再去乘以点值的单价，比如说是 3 元钱，那么就可以计算出销售 人员当月可得的佣金数。  销售人员的薪酬模式（续） 4、基本薪酬加奖金制：  类同于第三种模式，区别在于奖金与佣金，佣金是直接以产品的销售业绩为标准来计算发 放，而奖金与销售人员整体的绩效目标达成情况有关。  绩效目标一般包括销售额、客户满意度、市场占有率、新客户的开发数量、客户的维持率、销 售费用等等。 销售人员的薪酬模式（续） 5、基本薪酬加佣金加奖金制 佣金制和奖金制相结合，公司一般给销售部门整体一个销售定额，销售部门将这个整体定 额再分解到每个销售人员作为单个销售人员的销售定额。 （1）基本薪金：生活保障，每人都有； （2）佣金：超额完成个人指标，则超额完成部分按比例提取佣金； （3）奖金：超额完成部门销售定额，可提取部门奖金总额，再将奖金总额按个人完成销售额 占整体完成销售额的比例分发给每一个销售员。 销售人员的薪酬模式（续） 计算公式： 个人收入=基本薪酬＋（个人当期销售额－个人销售定额）×提成比例＋部门奖总额×个人提奖 系数 其中：部门奖总额=（销售部门当期销售额－整体销售定额）×提奖比例 个人提奖系数=个人当期销售额/销售部门当期整体销售额  优点：兼顾了基本薪酬、佣金、奖金这三种报酬的特点，充分发挥了薪酬的激励作用。 缺点：加大了公司的销售成本，而且操作起来难度较大，销售定额、提成度及奖金率等指 标的核定有一定的难度。 销售人员的薪酬模式（续） 6、总额分解模式： 是指事先确定销售部门销售人员工资收入总额，然后在本月结束后，按个人完成的销售额占销 售部门总销售额的比例来确定其个人工资收入模式。  个人工资=销售部门工资总额×（个人月销售额/销售部门月总销售额） 其中：销售部门工资总额=单人核定工资×人数 优点：管理简单，易于操作，便于核算，鼓励销售人员之间的竞争，提高工作效率； 缺点：内部竞争激励，容易引发内部矛盾，不利于团队建设和整体战斗力的提升。 案例：某房地产公司的销售薪酬设计   1、销售部经理：实行“基本工资+佣金+奖金”制度。基本工资：4000 元；佣金：月销售回款额 度的 0.04%；奖金：以年度为单位，根据完成任务额度状况及综合考核来定。 2、销售部副经理：基本工资：3000 元，佣金：月销售回款额度的 0.02%；奖金：以年度为单位， 根据完成任务额度状况及综合考核来定。 3、销售员：依据项目畅销与否分别设置薪酬制度。 • • 项目畅销：“纯薪金制” ，月薪 2000-3000 元 一般项目：“基本薪酬加佣金制”，基本薪酬：1000-2000 元，佣金比率按项目销售进度来 定。 三、影响销售薪酬模式选择的因素 1、企业所处的行业：  保险业：纯佣金模式  IT 行业：采用“高薪金+低提成/奖金”模式。 2、企业所处的发展阶段： 初创阶段：资金实力比较弱，可以采用“纯佣金制”； 成长阶段：企业有了一定规模，资金实力增强，采用“基本薪酬加佣金制”、“基本薪酬加 佣金加奖金制”；  成熟阶段：企业规模最大，资金雄厚，需要加强品牌建设，提升企业形象，强化员工忠诚 度时，采用“纯薪金制”更为理想。 三、影响销售薪酬模式选择的因素 3、产品的生命周期：    新产品刚上市：因为在市场上没有知名度，销售人员的业绩往往很少，可以采用 “纯薪金 制”、“高基本薪酬+低奖金”的模式。   快速成长阶段：降低固定部分，提高浮动部分，以激励销售人员去扩大市场份额。 衰退期：公司为了延缓衰退，从该产品中赚取更多的现金，又需要将销售人员的报酬改为 ： “高基本薪酬+低提成”的模式。  第三节 外派员工的薪酬管理 二、外派员工的定价 第四节 专业技术人员的薪酬管理 思考：项目奖金如何分配？  XX 公司是一家 IT 企业，作为软件开发项目小组，每做一个项目，项目组提成整个项目有 效金额的 3%至 5%。项目提前一个月完工，提成 4%，提前两个月完工，提成 5%。这些奖金由 项目经理来分配，同时公司也规定，项目经理首先可以提成整个项目资金的 40%至 50%。剩下 的和项目组成员一起分配。问如何分配比较合适？ 第五节 生产人员的薪酬管理 一、生产人员的薪酬制度 二、个人计件的操作方法  王铁本月加工甲、乙两种产品各 500 件，经检验，其中甲产品：合格品为 450 件，废品为 50 件，合格品的定额工时为 2 小时/件，废品单位赔偿金额为 3 元/件。乙产品：合格产品为 480 件，废品为 20 件，合格品的定额工时为 1 小时/件，废品单位赔偿金额为 2 元/件，王铁的月标 准工资为 1200 元。  则王铁本月计件工资为： 小时工资率=1200/（30×8）=5 元/小时 加工甲产品的计件工资=450×2×5－50×3=4350 加工乙产品的计件工资=480×1×5 －20×2=2360 王铁的计件工资总额=4350+2360=6710 三、集体计件的操作  适用：一般是在那些机器设备和工艺要求班组工作同时共同努力才能完成任务，而又不能 单独计算个人产量和质量的工作中实行。 集体计件工资制的操作： 分配方法一：按照每个工人的工资标准和实际工作日数分配，计算顺序： （1）个人应得月标准工资=个人日工资标准×个人本月实际工作日数 其中：个人日工资标准=个人月工资标准/月制度工作日数 （2）标准工资分配率=集体计件工资总额/集体工资标准总额 （3）个人当月应得工资=个人应得月标准工资×标准工资分配率 举例说明：  由 A、B、C、D 四位工作等级不同的人组成的加工小组，各人的月工资标准分别为 2400、1800、1200、600 元，各人当月完成的工时分别为 120 小时、130 小时、140 小时和 160 小时， 根据本月班组完成的产量和计件单价计算得出计价工资总额为 12000 元。   则集体计件工资的分配如下所示： （1）计算各位工人的标准工资 A 的标准工资=2400/（30×8）×120=1200 元 B 的标准工资=1800/（30×8）×130=975 元 C 的标准工资=1200/（30×8）×140=700 元 D 的标准工资=600/（30×8）×160=400 元 举例说明 （续） ： （2）计算标准工资分配率 标准工资分配率=12000/（1200+975+700+400）=3.6641 （3）分配集体计件工资 A 的工资=1200×3.6641=4396.62 元 B 的工资=975×3.6641=3572.50 元 C 的工资=700×3.6641=2564.87 元 D 的工资=400×3.6641=1465.64 元 集体计件工资制的操作（续）  分配方法二：定额以内部分，按照工资标准和实际工作日数进行分配；超额部分，则按照 根据考核结果进行分配。其计算公式顺序为： （1）定额内应得月标准工资=个人日工资标准×个人当月实际工作日数 （2）定额外每一分数超额工资率=（集体计件工资总额－集体应发标准工资总额）/集体当月 个人分数之和 （3）定额外个人应得超额工资=每一分数超额工资率×个人所得分数 （4）个人当月应分得计件工资=定额内部分应得月标准工资+超额部分应得超额工资 集体计件工资制的操作（续）  分配方法三：定额以内部分，按照工资标准和实际工作日数分配，超额部分按实际工作日 数分配。其计算公式为： （1）定额内应得月标准工资=个人日工资标准×个人当月实际工作日数 （2）定额外每一工作日超额工资率=（集体计件工资总额－集体标准工资总额）/集体个人工 作日数之和 （3）定额外个人应得超额工资=定额外每一工作日应得超额工资×个人实际工作日数 （4）个人当月应得计件工资=定额内应得标准工资+定额外应得超额工资 集体计件工资制的操作（续）  分配方法四：不论定额部分与超额部分，按照工人实际工作日数平均分配。这种方法较简 单，一般在装卸、搬运等工资等级低、等级差别小的工作队中实行。计算公式为： （1）每一工作日应得计件工资=集体计件工资总额/集体每个人工作日总数 （2）个人当月应得计件工资=每一工作日应得计件工资×个人工作日数 第七章 激励薪酬 第一节 薪酬激励的基本原理 三、公平理论 美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.Stancy Adams) 提出，主要研究报酬对人们工作积极性的影响。 四、期望理论 期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆提出的，理论指出，人们受激励的程度，将取决 于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。 五、强化理论 六、目标管理理论 七、委托代理理论 第二节 薪酬激励计划的种类 薪酬激励计划的类型 一、绩效加薪 企业常用模式：简单绩效加薪 白沙企业的绩效加薪操作示例：  薪级调整与年度绩效考核结果直接对应。 群体奖励计划的特点 一、利润分享计划 案例：沃尔玛的利润分享计划  1971 年，沃尔玛开始在全公司内推行利润分享计划。具体规定为：  凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于 1000 小时的所有员工，都有权分享公司的一 部分利润。公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可 以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。 二、收益分享计划 二、收益分享计划 三、成功分享计划 1、长期奖励计划的概念及适用范围 长期激励机制模式 1、股票期权：国际上最普遍的激励模式 什么是股票期权 例：某公司 1999 年 1 月 1 日推出股票期权计划：允许本公司总经理或副总经理在 10 年内可按 1999 年 1 月 1 日的股票市场价格 5 元/股购买 20 万股本公司股份。 6 年后，即 2005 年 1 月 1 日，由于经营有方，公司股票由当初 5 元/股涨到 50 元/股，此时， 总经理可按 1999 年 1 月 1 日的 5 元/股购进，再按 2005 年 1 月 1 日 50 元/股的价格出售，获利 900 万元。 如果预计经营状况良好，股票可进一步升值，他也可以暂时不出售，等到更高价格再转让。 什么是股票期权  在股票期权计划中，包含受益人、有效期、行权价和购买额等几个基本要素。  西方国家的有效期一般定为 7——10 年或 10 年以上；我国企业往往在 5 年左右。  行权价，即期权受益人购买股票的价格，一般为净资产价或股票发行时的原始价。  购买额是指期权受益人根据企业规模大小，期权的数量也不尽相同，一般以公司总股本的 10％作为期权计划的上限。 股票期权的流行  《财富》杂志 1996 年评出的全球企业 500 强中，89%的公司已在其高级管理人员中实行了 这种制度。同时，股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到 10%，有些 计算机公司则高达 16%。 案例：联通  2000 年 6 月，联通公司的海外上市，为联通公司的发展提供了一个新的契机，但同时，也 对企业的经营管理提出了新的要求。为进一步提高企业的活力，在薪酬管理方面，引进了股票 期权计划。具体内容如下：  实施范围：中国联通上市部分省一级公司副总经理（及四岗）以上管理人员（首批）。其 可供认购的总股

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薪酬管理设计方案

薪酬管理设计方案

薪酬管理设计方案 第一部分 总则 一、 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 二、 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持 续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二部分 薪酬构成 一、薪资组成：基本工资（含工龄工资）、绩效奖金、年终奖金、福利津贴、评比 奖金、特别贡献奖。 基本工资：根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的 岗位工资级别。 工龄工资：依据员工为公司服务的年限而确定。 绩效奖金：根据公司对员工考评结果确定。 年终奖金：对员工全年工作业绩进行考核的基础上，根据考核结果发放。 评比资金：员工全年工作效率及完成业绩状况所给予的奖励。 特别贡献奖：员工在公司经营发展过程中具有特殊贡献所给予的奖励。 二、薪酬制度： （1）公司总经理、执行总经理、销售总监、区域经理实行年薪制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金 （2）销售人员实行提成工资制，薪酬构成为： 岗位工资+绩效工资+提成工资+年终奖金 （3）后勤部门人员的薪资实行固定工资制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金 三、薪酬的核算： ·岗位工资的确定： 1、 岗位工资的计算公式：月岗位工资=月岗位薪资基数×岗位系数 2、 基数由人资部根据公司承受能力和岗位相对价值测算得出，一经确认， 无特殊原因不予调整。 3、根据组织架构图区分岗位 依据现有的公司组织架构公司的岗位大致划分为 6 部分，每个岗位有相应 的工资范围。 公司所有岗位又可划分为公司内部及店面两部分： （1） 公 司 内 部 岗 位 划 分 为 ： 一 层 级 （ A ） ： 公 司 总 经 理 ； 二 层 级 （B）：公司副总； 三层级（C）：总监 四层级（D）:部门主管、 区域经理；五层级（E）：部门职员 （2） 公司店面岗位划分为：五层级（E）：店面经理、督导；六层级 （F）：店长； 七层级（G）：导购 公司岗位职级对照表： 序号 职级 公司内部对应岗位 公司店面对应岗位 1 A 公司总经理 2 B 公司副总经理 3 C 总 监 4 D 部门主管、区域经理 5 E 部门职员 店面经理、督导 6 F 店长 7 G 导购 4、 岗位工资表 等级 1 2 3 4 5 6 7 薪资 6000 5000 4000 3000 2000 1500 1000 对应岗位 公司总经理 公司副总经理 总 监 部门主管、区域经理 店面经理、督导、部门职员 店长 导购 ·绩效奖金的确定： 1、绩效奖金的计算公式：绩效奖金=奖金基数×绩效系数。 四、薪酬水平的影响因素 影响因素 知 识 经 验 管理责任 因素权重 15﹪ 20﹪ 12﹪ 分数分配 150 200 120 25﹪ 250 决策责任 10﹪ 100 内、外部联系 8﹪ 80 管理员工数 10﹪ 100 研究与分析 100﹪ 1000 总 分 五、 薪酬结构设计 1、 设计薪酬结构的前期准备  公司薪酬理念  内部等级或宽带结构  每个岗位和等级的员工数  实行的薪资数据  预计薪资的增长率  相应的市场薪资数据 2、 薪酬调整（在对薪酬水平调整 时，应考虑以下因素对薪酬水平的影 响。）  市场薪酬水平的变化：比较目前薪酬水平与目标市场薪酬水平之间的差异  薪酬预计调幅：比较目标市场上的预计调幅  公司的负担能力 3、 薪资等级的级差 薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪酬水平 所决定，根据市场行情与目前薪酬结构的薪等数确定两薪等之间适应的间距。 4、 薪资等级的带宽  薪酬带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同，绩效不同而在薪 酬上所存在的差异，大部分薪酬带宽为该薪等最低薪资水平的 50%。  在每个薪酬带宽内，依该职位等级员工目前所在位置与其绩效的成熟度， 带宽总长可划分为若干等份，如下： 等分 1 等分 2 等分 3 等分 4 等分 5 等分 6 0%-20% 20%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-80% 80%-100% 第一大等 0%-20% 薪酬在此范围之间的员工，通常为新进人员，或工作绩效 未完全达到要求。 第二大等 20%-50% 薪酬在此范围之间的员工，通常为有足够经验，且工作 绩效基本能够达到职位。 第三大等 50%-80% 薪酬在此范围之间的员工，通常为工作主要方面的绩效 持续超出职位要求。 第四大等 80%-100% 薪酬在此范围之间的员工，通常绩效持续 .. ` 表现卓越，远超出要求，显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。 5、 根据薪酬带宽标准确定基本薪酬范围 薪酬 等级 1 2 3 4 最高值（元） 10886 6048 3780 2520 基本薪酬范围 中值（元） 8467 4914 3150 2160 最低值（元） 6048 3780 2520 1800 5 6、 7、 1800 1650 1500 固定工资与绩效奖金建议比例 层级 固定工资与绩效奖金建议比例 最终月固定工资 （元） 年固定工资（元） 1 9：1 6600 151200 2 8：2 6000 72000 3 7：3 5200 62400 4 7：3 3300 39600 5 7：3 2600 31200 年终奖等级表： 等级 1 2 3 4 5 8、年度考核系数 考核等级 奖金系数 1 1.5 月奖金金额（元） 1000 800 600 400 200 2 1.2 3 1.0 ·年终奖核算：年终奖=年终奖等级基数×考核系数 9、基本薪资结构图 横坐标：等级 纵坐标：薪资金额 年度奖金金额（元） 12000 9600 7200 4800 2400 4 0.7 5 0.4 第三部分 附则 1、本方案由行政部负责制定、修改、解释。

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薪酬设计(一)

薪酬设计(一)

薪酬设计(一) 面对变化日益加剧的外部经营环境和众多的竞争对手，企业的组织也 在不断地进行着变革，新型组织为了保障良好运转和高绩效，就必须 设计相应的薪酬体系。 薪酬不只是对员工贡献的承认和回报。它还是把公司的战略目标和价值 观转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它 能够在公司内形成上下统一的局面。薪酬关注的是行动及其结果。在组 织内，它以管理体系和实践的方式存在。它为个人明确界定了“在组织 里，我的工作绩效与利益的关系是什么”？ 薪酬体系已经成为连接企业所有者和员工的纽带。它明确了两者之间的 合作关系，它关注对员工贡献的回报，也强化员工对企业的责任感。如 果一个员工的绩效支持了组织的使命、价值观和战略，同时也帮助提高 了公司的财务或市场绩效，那么，惟一“正确”的是，让他因为自己 的贡献，得到公平的“薪酬致富”的机会。 薪酬体系是公司战略和文化的一个重要的有机组成部分，企业文化的 显著特征之一就是在客户和员工、员工与经理以及每个股东之间建立一 种强烈的合作关系。它不但能够帮助组织吸引和留住成功必需的人才， 还能够影响员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。 现代企业制度要求建立与公司治理结构和组织结构相适应的企业 薪酬制度。对许多企业特别是国企，实施薪酬制度既是现实的要求也是 一种挑战。但是，正如我曾经服务的一家国企老总所言：只要有利于企 业，有利于为企业的发展而做出贡献的员工，我们甘愿做第一个吃螃 蟹的人，无论前面是鲜花还是荆棘，我们都会义无返顾地勇往直前， 历史会对我们的探索作出应有的评价。 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com 一个好的薪酬设计，除了采用正确的设计方法外，对企业员工的问卷 调查分析和企业的薪酬现状分析是非常重要的环节。 问卷设计看似简单，但要设计出好的问卷必须仔细思考。譬如，当们想 知道员工对于学历与薪酬关系的看法时，如果简单地提出问题：学历 高是否薪酬应该高，对学历相对较低的员工而言，他们往往会给出否 定的回答；但如果我们这样提出问题：假如您的学历提高一个级别 （如，从高中变为大专，本科变为硕士，如此等等），您的工作绩效 如何变化？则大多数员工会给出积极的答案。另外，问卷应该语言简练 针对性强，问题不要太多，需要员工表述的问题不要超过三个（又谈 到三了）。等等。 薪酬现状分析主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、特种工资、效益 工资、福利等几部分。 通过企业人事部或者人力资源部详细了解上述几种工资的发放对象、发 放条件、发放金额、发放方法等，然后作统计分析，结合问卷分析结果 来找出合理部分与不合理部分。然后应该有足够的时间对主要的问题进 行员工访谈。访谈时最好不要直接切入主题，如访谈对象时间允许，不 妨扩大涉及面，薪酬体系是公司战略和文化的一个重要的有机组成部 分，简单地就薪酬谈薪酬，往往最后的设计结果得不到多数员工的认 同。 总之，基础资料的获取是薪酬设计非常重要的环节，对基础资料的理 性分析则需要较多的时间和较高的技能。 薪酬管理是一项复杂的系统工程，与企业经营管理中包括企业经营理 念、企业文化整合、人力资源管理、财务管理等各个方面都紧密相关。薪 酬体系的变革对任何企业来说，从来都不是一件简单的能够一蹴而就 的事情。因为它同时涉及到以上各个方面的变革。因此，进行薪酬制度 的重新设计，需要管理者从各个方面对企业的经营、管理、监督理念、方 法、手段上加以配合和完善，才能取得较好的效果。 同时，员工的理解和配合也是取得成功的关键因素。只有让广大员工了 解到薪酬体系的变革关系到企业未来发展的成败、关系到其自身各方面 素质的综合提升，并对此自觉加以贯彻和落实，薪酬体系的改变才能 深入的进入到企业的每一个组织层面并持久、有效的运转。 一、薪酬的定义及内涵 薪酬，是企业为员工对企业所做的贡献， 包括他们实现的绩效，以及为此而付出的努力、学习、时间、学识、技能、 经验与创造，所支付的相应的回报或答谢。 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com 员工薪酬包括两个部分：(1)以工资、奖金、和红利等形式支付的直接货 币报酬；(2)以各种间接货币形式支付的福利,如公司支付的各种保险、 休假、员工旅游、病假、退休金等。 二、薪酬设计的理念 薪酬理念是企业薪酬体系设计及管理的行动指南， 也可以称为薪酬战略。它是企业文化的重要组成部分。它既是企业总体 战略的自然延伸，也是企业战略目标实现的根本保证。  1、薪酬设计的目标 薪酬设计的总体目标，一般而言，薪酬是与公司 的战略目标和企业文化紧密相关的。从薪酬机制这一层面上成为实现公 司“以人为本”的管理理念以及对企业经营哲学的有力保证。 2、薪酬设计的原则 薪酬构成设计方面的原则，是“去粗留精，注入新 思想”。即：保留原工资体系中的合理部分，参照当前薪酬管理的新思 想以及实践经验，使公司的薪酬体系既有保留，又有创新。 在薪酬预 算方面的原则，是“存量维持，增量加距”，即保证员工现有总收入 不发生太大的变动，但是随着未来公司经营的规模、效益增加，通过绩 效考评等手段，逐渐拉开员工的个人收入差距。 合法性的原则。所制定 的薪酬体系，必须符合国家、地方有关法律、法规、政策的规定 3、战略期 薪酬战略期的长短，对于企业进行薪酬管理十分重要。一般 而言，一种薪酬体系的建立，需要经过短则半年、长则 2~3 年的磨合。 同时，其实施过程也将花费企业巨大的人力、物力、财力成本，并需要 足够的时间来检验效果。另一方面，企业面临的经营环境、人才市场环 境在不断地发生变化，企业需要随时根据变化调整自己的薪酬体系来 适应，从而导致薪酬体系处于不断的动态调整过程中。 4、薪酬总体标准的竞争性定位 薪酬总体标准的竞争性定位是指薪酬总 体标准在一个地区或行业所处的水平。它分为领先、追随、保守等层次。 5、薪酬标准的公平性定位 （1）对外公平性，即同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类 似职务的薪酬基本相同； （2）对内公平性，即同一企业中不同职务的员工所获得的薪酬应 该正比于其各自对企业做出的贡献； 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com （3）个人公平性，即同一企业中相同或类似职位的员工，其所获得的 薪酬应该与其贡献成正比，不同企业中相同或类似职位的员工薪酬水 平基本相同。 在实践中，这三种公平性经常很难同时实现。当企业注重了对外公平性 时，往往在某些职位或岗位上会牺牲其它两方面的公平；当企业注重 了对内公平性或个人公平性时，往往又难以兼顾对某些职位或岗位的 外公平性。因此，确定企业薪酬的公平性定位，需要考虑企业文化建设 企业经营环境等多方面的因素。 6、薪酬构成 根据“去粗留精、注入新思想”的总体原则，将现代薪酬 管理理论与实践中较新的“宽带薪酬”思想注入新的薪酬体系中来。这 样做的最大优点，是将员工“对职位的追求”改变为“对知识、技能的 追求”。 7、薪酬构成各部分的等级确定及定位 薪酬构成各部分的等级确定，主 要依据是工作分析与岗位评价，辅之以对知识、技能、经验的分析和分 级。 8、付薪的机密性 付薪的机密性，是指企业在给付员工报酬的时候，对 员工报酬金额的保密程度。 9、税负 有关员工薪酬的个人所得税的计算与缴纳，由人力资源部门根 据有关法律法规和相关政策执行。 　　薪酬设计的整个流程，可以表示为如上图所示。　　其中：工作分析、薪酬调查、基本薪酬 量化到个人及实施、调整由薪酬设计者和企业共同完成。本小节主要讲述工作分析的基本 概念、工作分析的意义和目的。 一、工作分析简述 工作分析指的是获取与工作相关的详细信息的过程。 苏格拉底曾经在描述“正义”国家的时候指出：一个正义的社会必须清楚地认 识三件事情——1、不同的人在从事工作的资质方面存在着个体差异；2、不同的 职业需要具备不同独特资质的人来完成；3、一个社会想要取得高质量的绩效， 就必须努力把每个人都安排到最适合他们资质发挥的职业上去。换句话说，就是 说一个社会要想取得成功，就必须获取与工作要求有关的详细信息——通过工 作分析来实现，同时还必须保证这些工作要求与个人的资质之间是相互匹配的 ——通过人员的甄选和鉴别来实现。 工作分析的目的主要是为了解决以下几个重要的问题： 1、谁来完成这项职务； 2、这项职务具体做什么事情； 3、职务时间的安排； 4、职务地点在哪里； 5、他为什么履行职务（职务的意义是什么）； 6、他在为谁履行职务； 7、他是如何履行职务的 可见，工作分析是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，工 作分析需要进行的工作主要有： 1、工作岗位的研究：职责、任务、与其它岗位的关系； 2、任职资格的研究：经 验、学历、能力等等。它主要涉及到组织结构、环境、职位的主要活动、下属活动的 性质、框架和范围、工作关系、挑战性，以及对人员的要求等各个方面的内容。 工作分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个： 第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作； 第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求，即与其他工作的关系、所需 的知识和技能。 工作分析资料的主要作用是在人力资源管理的计划方面，同时它也是在确定薪 酬体系时最基础的数据来源。 在绩效考评方面，工作分析为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据。 进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。  最后，工作分析使员工清楚了员工工作的发展方向，便于员工制定自己的职业 发展计划。 二、工作分析需要搜集的信息 1、工作活动 a、工作活动和过程 b、活动记录 c、所采用的程序 d、个人责任 2、定位于工人的活动 a、人的行动，比如有关工作的身体活动和沟通 b、基本动 作 c、对身体的工作要求，如体力耗费 3、所采用的机器、工具、设备和辅助工作 4、与工作相关的有形和无形内容 a、所涉及或应用的知识 b、加工的原材料 c、 制造的产品和提供的服务 5、工作业绩 a、错误分析 b、工作标准 c、工作计量，如完成任务的时间 6、工作环境 a、工作日程表 b、经济和非经济奖励 c、工作条件 d、组织和社会的 环境 7、工作对个人的要求 a、个人因素，如个人爱好 b、所需要的学历和培训程度 c、工作经验 要完成工作分析或者工作设计，我们必须考虑在如何创建工作以及建立起不同 工作之间的联系方面怎样才能做出明智的决策。 　　 一、工作流程分析与组织结构 　　 过去，人力资源专业管理人员和直线管理人员习惯于将某一特定的工作脱离大 的组织背景去进行分析和设计。而工作流程分析则是指在具体的任务配置或分派 给某一特定的工作或者特定的人之前，首先对生产一种产品或服务所必需完成 的那些任务进行分析的过程。只要当我们对工作流程设计有了充分的理解，我们 才能作出明智的决策，确定如何把需要完成的的任务分配给一个或多个需要由 某个人单独承担的工作上去。 　　 无论是对工作流程设计的理解还是对组织结构的理解，都必须建立在对组织决 定采用何种竞争方式具有充分理解的基础上。工作流程设计和组织结构都能够帮 助企业赢得竞争优势。但是其达成，还同时取决于公司的战略及其所处的竞争环 境。 　　 二、工作流程分析 　　例：对某工作流程的分析 　　 1、工作产出分析明确了工作的有效性 　　 2、工作过程分析明确了工作系统设计的效率 　　 3、工作分析明确了完成工作应具备的技能 　　 三、组织结构 　　 工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系提供了一种纵向的透视，而组织 结构则对创造产出的不同个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种全面的 透视。组织结构通常通过组织结构图描述。组织结构图中既包含了纵向的报告关 系，同时也包括了一些横向的职能责任。 　　 工作分析中，组织结构的类型具有很大的影响。因为，职能结构的组织中，工作 需要往往被界定得范围较为狭窄，并具有高度的专业化。普通员工——甚至是中 层管理人员，通常没有什么决策权或者在管理他们自己同其他人之间的协作方 面不承担什么责任。而在事业部结构的组织中，工作通常需要具有一定的全面性 并且人员都是以团队的形式在工作，这些团队通常有着比较大的决策权。 图片： 工作分析全景图：     职位说明书 工作分析的结果阶段，主要的成果是形成职位说明书。职位说明书包括工作描述 和工作规范两个部分。 工作描述是对岗位的任务及职责的说明。下面举例简要说明。 工作部门：     职 位：总会计师   上司：总经理   工作地点：     工作内容： 1、编制和执行预算、综合财务计划，拟定资金筹措和使用方案，努力开辟财源 有效地使用资金，编制决算 2、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本单位有关部门降低 消耗、节约费用、提高经济效益 3、建立健全经济核算制度，组织拟定公司经济方面的规章制度方案，保证各项 财经规章制度的实施 4、贯彻落实公司在财经方面的宏观调控措施，组织实施会计核算、会计监督、会 计检查和财务分析工作 5、对二级经济实体财会机构的设置、会计专业职务的设置提出方案；组织会计 人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权 6、参与公司各项投资及重大经济问题的决策，参与重大经济合同和经济协议的 研究、审查，参与分配制度改革方案的制定 7、协助单位主要行政领导人对企业的生产经营、行政事业单位的业务发展以及 基本建设投资等问题作出决策 8、参与技术改造、科技研究、商品（劳务）价格和工资奖金等方案的制定  9、总经理交办的其他工作 任职资格：知识——本科以上学历，经济管理专业。熟悉企业管理制度，通晓财 务管理及会计专业各项国家法规政策与规章制度 技能——良好的人际沟通能力和组织协调能力 专业背景——高级会计师、高级经济师 经验——丰富的实际工作经验，实际从事本领域工作五年以上 年龄——45 周岁以下   性别——不限 工作规范是任职人为完成某种特殊的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其 他特征的说明。其中： 知识：是指为了成功地完成某项工作任务而必须掌握的事实性或程序性的信息； 技能：指的是一个人在完成某项特定的工作任务方面所具备的熟练水平； 能力：指的是一个人所拥有的比较通用的并且具有持久性的才能； 其他特征所指的主要是像一个人达成目标的动力或持久力这样一些人格方面的 特征。 上述“知识、技能、能力以及其他特征”都是不能被直接观察到的与人有关的特 点。只有当一个人实际承担起工作的时候，才有可能对这些特点进行观察。所以 当需要填补某个职位的空缺时，管理者必须准确了解能够胜任此工作的人所必 须具备的特点，并对每一位求职者的上述特点进行考察和筛选。 说明：工作说明一般用表格的形式。由于我无法将表格粘贴，所以只得用文字描 述。感兴趣的朋友可以自己将所描述的内容画成一张表格，然后将自己公司的各 个职位填入表格自查。 利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四 孔者，其国必亡。       ----《管子·国蓄》 薪酬设计的工作分析部分基本告一段落，接下来还将继续介绍后续内容。对薪酬 设计感兴趣的朋友给我了一些中肯的建议和评价，对此，我表示深深的谢意。同 时，我也想谈谈自己关于薪酬的一点其他看法。 要成功实施薪酬战略，首先要解决认识上问题，那就是企业必须使众多的利益 之“孔”归结于薪酬这一“孔”之中， 薪酬战略是组织战略和文化的重要组成部分，员工的工作支持了组织的战略和 文化、提高了组织的绩效和财务水平，那么组织就应该合理地给与相应的回报。 薪酬设计就是要解决怎样才能是合理回报的问题。简单地讲，就是给什么、怎么 给、给多少、给与谁的问题，因此就必然涉及工作分析、工作评价、薪酬结构、绩 效考评等等内容。 薪酬设计并不神秘，也非很难。比起夸父追日（宁巨对此有专文论述），获得世 界杯要容易的多。接触了一些企业，他们在一大堆理论论述前面无所适从，觉得 薪酬设计是一项非常复杂的事情，因此，为了构建企业薪酬体系，必须花费较 大的设计费用。实际上，一般规模稍大的企业，人力资源部门的员工大都具有相 当的管理学知识背景，好好发挥他们的聪明才智，企业自己动手设计薪酬体系 并非难事。曾经接触了几个企业，人力资源部门的员工非常认真努力，在知晓了 薪酬设计的主要原理和方法后作出了符合本企业的薪酬设计，看了后觉得比我 自己做得还好，除了赞许之外，更是不能有其他要求。 有些事情，当以文字数量来衡量其价值时，则往往出现一句话能就能阐明会用 两句甚至多句来叙述的情形。 有些事情，看似神秘，其实就是一层纸，捅破了，也没什么了。或许捅破这层纸 会伤及手指，但总会有愿意伤及手指的人。 已经介绍和将要介绍的薪酬设计内容中有些图表、流程和阐述是我指导学生做的 我乐意拿出来与华夏大家庭里感兴趣的朋友分享，因为这的确是一个温馨而和 谐的大家庭，值得我这样做。 如果一只酒杯非要成为古董才拿出来盛酒，那么其价值也只有由历史学家而不 是经济学家来评估。 任何薪酬都需要在实践中进行一些修正，但需要清楚地是薪酬是钢性的，一经 实施，只能微调，不可进行大的调整。 任何薪酬设计都不可能是完美的。 能了解完美是人类的智慧，而想占有完美就愚蠢了。 由于受本人理论水平、实践经验和版面的限制（有些表格我怎么也粘帖不上）， 有许多问题肯定没有叙述清楚。欢迎有兴趣的朋友提出宝贵的意见和建议。 工作评价 工作评价是建立在工作分析基础上的，对各级岗位进行的综合评定，用以确定 各级岗位对企业的重要程度，并以此确定各岗位的薪酬标准。 常用的工作评价方法：主要有岗位综合排序法和多因素评定法。 岗位综合排序法是根据各个岗位与其他岗位相比的相对重要性进行排序，最后 的岗位评估结果是依据岗位重要性排列的“岗位排序名单”。如：总经理、副总 经理、部门经理、主管、一般职员等等。 这是最简单的一种方法，目的是从总体 上对每一个岗位进行判断，但是因为受到主观因素的影响较大而显得比较粗糙。 多因素评定法是首先确定一些在所有岗位中普遍存在的一些要素，评估某一岗 位时，分别对这些要素进行评判（每个要素都有几个不同的层级和对应的分数 区间），累加后最终得到评估的总分值，这就是对该岗位的判断。该方法中隐含 的假定是 （1）这些岗位要素是与评估组织内的每个岗位的相对价值有着直接的联系， （2）某一要素在不同层次间的差异可以区分出岗位间的差异。一般地，在实际 应用中普遍使用的要素主要有知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等 为了反映出不同岗位要素之间的相对重要性，可以根据重要的程度，赋予要素 以不同的权重。 多因素评定法的要素选取标准 选取多因素评定法中的要素时，应该满足以下五个标准： （1）能广泛应用于大多数岗位； （2）能被员工和管理层双方接受； （3）能清晰的划定不同的层次； （4）相互独立，不重叠； （5）易于分辨和评估。 要素的选取和要素的评定标准 根据系统论的观点，所有岗位均包含输入、过程 和输出这三个阶段。 输入：专业知识与经验、管理复杂度 过程：人际沟通、解决问题 结果：应负的责任 其中： 专业知识与经验，是衡量要胜任某岗位所需的整体“知识与经验”，重点关注 的是知识的深度以及岗位所需知识与技能的广度与多样性，不论以何种方式取 得的知识与经验，都应该一视同仁的进行评估，不能仅仅局限于接受正规教育 的程度。经验、培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可作为工作所需的 整体“知识与经验”的组成部分。 管理复杂度，是衡量胜任岗位所需具有的管理能力。重点关注的是对工作下属、 机器、设备以及文字材料的领导、驾御能力。衡量的方法主要是下属的人员数量、 机器设备数量、操作机器设备的难易程度、管理、编辑文字材料的难易程度等。 人际沟通，是衡量胜任岗位所需具有的与其他相关岗位、相关外界人员进行书面 口头的协调处理工作的能力。适用的衡量方法主要有书面写作能力、口头表达能 力、团队工作意识等。 解决问题，是衡量胜任岗位所需具备的发现问题、解决的创新性能力。 应负责任是评估为达到岗位的定量与定性结果所需担负责任的范围以及程度。定 量结果可以用诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果以及其他与岗位直接相 关的主要定量指标进行衡量，定性结果可以使用诸如客户满意度、有效性、品质 以及其他与岗位直接相关的定性指标来衡量。 应该注意的是：本要素仅仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应负责任，而 不能主观地任意扩大化。否则，衡量的结果将会损坏本方法的客观性与公正性。 工作评价：要素评价标准 对某一个岗位的评价，我们可以用系统论的观点，依据输入、过程、结果来建立 评价标准。薪酬设计之九对此有专门的论述。理解了用系统观点来评价工作，最 终可以用五个要素来对某一岗位进行评价。 输入：2 个要素 （1）岗位需要的专业知识与经验 （2）岗位的管理复杂度 过程：2 个要素 （3）人际沟通技能 （4）需要解决什么样的问题 结果：1 个要素 （5）岗位应负的责任 例，假设某岗位为 A 级。相应的要素评价标准如下： （1）专业知识和经验：常规工作有基础知识，遵循简单的书面或口头指导， 能够阅读不同的参考、摘录信息，以及基础算术技能。可能需要操作标准化机器 打字或参与信息的检查、记录以及传递的工作。 （2）管理复杂度：没有直接下属；管理较简单的设备或/和文字资料 （3）人际沟通能力：一般的书面表达能力，与工作上级的简单沟通 （4）解决问题：主要是本岗位日常工作中出现的工作问题，解决方案通常已 经陈述于员工手册或操作规范中。 （5）应负的责任：仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团 队的整体绩效结果产出有直接影响。 根据上述的五个指标，就可以对最基本的岗位进行评价。 上述五个指标可以进行细分。如专业知识与经验、岗位的管理复杂度可以分为四 级  A：基本技能——对常规工作有基础知识，遵循简单的书面或口头指导，能够 阅读不同的参考、摘录信息，以及基础算术技能。可能需要操作标准化机器，打 字或参与信息的检查、记录以及传递的工作。 B：行政或技术知识的宽泛技能——运用某一专业领域较宽泛的知识或部分领 域较深入的知识，能够为完成几个不同规定和多重步骤的工作收集、验证、制作 或分析数据。可能需要在规范的标准下使用通用电脑软件或操作较为复杂的设备 C：专业领域的基础知识——专业领域或技术、行政方面的广泛知识，并了解相 关的政策与流程。基于这些规定的原则决定一系列行动方案，需要事先经过多种 培训而使用更为复杂的设备。能够分析、诠释复杂信息，对现有表格、流程及方 法进行修订。 D：专门技术领域的理论知识——对某一专业领域进行学术研究的入门级。任职 者需要运用相关的技术数据，诠释该领域的标准实践和参考理论并提交有关报 告。涉及某个相关分支专业知识领域中新方法及新流程的创新，也包括理论在实 践中的应用等。 当然，根据不同性质的企业，还可以进行更进一步的细分。 其他的四个指标，同样可以仿照上述原理进行等级细分，最终得出企业的岗位 评价指标体系。然后根据指标体系，在咨询专家的指导下，对企业所有的岗位进 行评价，得出所有岗位对应得级别，然后对每个级别赋值，根据企业的战略对 每个岗位取不同的权重，最终得出每个岗位的量化数值。 下小结将继续介绍岗位赋值、权重等内容。 要素评分系统 建立了岗位的评价要素后，最后要对各要素赋值，得到各个岗位的量化分值。 在进行要素评分时，根据企业的战略和整体经营要求，应该对各要素赋予不同的权重，要素的 层级分数可以参照海氏工作评价系统进行设计。 下例为根据某企业的实际情况，采用专家打分法，对上述 5 个岗位评估要素的权重和层级分数 进行了打分，得到的 5 个要素的权重合层级分数。 （一）要素权重 岗位评估要素           权重（%） 专业知识与经验           10 管理复杂度                 15 人际沟通                    25 解决问题                    25 应付责任                    25   （二）层级分数： 岗位评估要素              A      B      C      D      E      F 专业知识与经验          10    16     25    40     64   100 管理复杂度               10     16    25    40     64   100 人际沟通                  10     20    40    64     100 解决问题                  10     20    40    64     100 应付责任                  10     20    40    64     100 通过上表，我们可以看出： （1）这个要素评分系统非常简单和便于计算，几乎任何人都可以操作，并且得到的结果相差 不大； （2）各要素赋予了不同的权重。权重的高低，代表了该要素对公司总体经营管理的重要程度高 低； （3）5 个要素得分相加满分为 500 分，加权后的满分为 100 分； （4）进行岗位评价所得到的各个岗位的评估分数之间，可以相互比较的。 图片： 基本工资体系 通过岗位评价，我们就可以很方便的以此为依据制定出基本工资。 在制定基本工资之前，需要首先了解公司的现有基本工资体系，并向公司简单 介绍所使用的方法的理论依据。 基本工资体系的理论依据 基本工资是根据员工所在岗位或所担任的职务、工作强度、管理职责的大小和工 作条件等，并兼顾工作技能要求的高低而确定的工资。 工资结构则是指按照职位的等级排列将其分为不同级别和范围，并赋予这些级 别不同的工资水平。它是一个组织的薪酬策略最基本的组成部分。 工资结构建立在相应的职位等级排列上，（根据企业内部价值系统和外部市场 环境进行的职位排列，即以前所述的岗位评价）。在工资结构中，某岗位所处的 位置（通常由该岗位在企业中的相对重要程度决定），一般决定了它在其他薪 酬项目（如奖金、补助、津贴等）中间的地位。同时，工资结构的种类直接反映 了企业的总体结构和运作方式。如： （1）分层式结构——包含各个可能相互重叠的等级。采用这种结构的企业一般 职位众多，并且呈金字塔形排列，企业中个人的发展就按照这一塔形阶梯向上 攀升。这是一种传统的工资结构形式，并且迄今为止仍然得到很多企业的应用。 （2）宽带式结构——一种平行结构，包含的等级少。采用这种结构的企业一般 业务灵活性较强，企业中个人的发展既包括向上发展，也包括横向的职位调整。 一般而言，各企业采用的工资结构要与其企业文化、业务类型以及经营方式相符 合。 下节将简要介绍分层式结构和宽带式结构的优缺点。 分层式结构薪酬和宽带式结构薪酬 分层式结构薪酬 其特点是包括很多岗位级别，等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的， 薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人 在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越 多。 分层式结构薪酬的企业具有比较固定的职位划分，各职位的职能稳定，而且企 业的结构和政策的传递都有很高的等级性。 宽带式结构薪酬 其特点是包含很少的等级，但是每一等级的波动幅度较大。这种结构反映了现代 公司文化的一种重大变化：企业管理扁平化和公司结构简化。 宽带式结构薪酬主要关注员工的个人能力和素质。例如，如果一个员工适合做销 售人员而不适合做销售经理，那么他可以通过努力提高个人销售业绩来获取甚 至高于销售经理的报酬，而不必通过职位的晋升来获取较高的报酬。  分层式结构薪酬优缺点。 优点： （1）调动员工积极性。通过将员工从一个岗位级别提升到另一个级别，同时给 予相应的工资提升，能够满足员工的个人发展需要； （2）易于管理。这种工资结构明确规定了工资晋升的条件和时间，因此员工自 己就能判断什么时候可以得到工资的晋升； （3）客观性。分层式结构薪酬有着明确的数学计算公式，使得每一次晋升都有 依据，从而具有很高的客观性； （4）符合管理层需要。这是一种成熟的工资体制，能够很快融入企业的文化中 可以满足管理层的需要； 缺点： （1）很强的等级性，有时不能适应企业或个人的需求变化； （2）由于该体制将不同的职位划分为不同的等级，给予不同的待遇，所以如 果某工作团队中包含不同的职位，该工资制度可能不利于团队的团结； （3）该结构对个人能力的增强和职位职能的变化反应比较迟钝、缓慢； （4）管理者通常缺乏调整和参与报酬决策的积极性，而习惯于按照已经固定 的工资结构进行支付； （5）以职位为基础，忽略了个人因素。员工个人技术和能力的增长并一定引起 工资的相应增加，通常只有当某职位的职能发生变化，才对其工资等级进行调 整。 宽带式结构薪酬优缺点。 优点： （1）降低升职的重要性，减轻人们的等级意识； （2）增强企业对各种市场需求作出反应的灵活性； （3）打破过于细致的职位等级分割，有利于增强团队意识和合作精神； （4）鼓励员工提高技术和知识水平，承认其业绩表现； （5）使管理者更加注重人力资源管理方面的结果； （6）鼓励横向的职位调整； （7）减少复杂的职位评定成本。  缺点： （1）如果企业面临的市场变化只是暂时的，那么采用该结构带来的好处可能 不足以弥补时间与金钱上的花费； （2）要求管理者更加注重员工的个人发展和培训，加强与其的沟通； （3）有时候该结构表现得过于宽泛，没有明确的职位界定，因此很难把握确 切的工资水平； （4）不能满足某些员工职位晋升和事业发展的需要。 因此，采用何种薪酬结构依据是：如果“以职位为基础”则可采用分层式结构 薪酬。如果“以个人为基础”则可采用宽带式结构薪酬。 案例介绍 在工作分析和工作评价的基础上，对某企业的基本薪酬进行设计。 本案例秉承“实用的才是最好的”这句朴素的管理理念。在薪酬体系本质上采用 了“以员工个人为基础”的薪酬结构形式，综合了“以职位为基础”的薪酬结 构的优点并部分引入了宽带结构薪酬的理念。 在设计新的薪酬体系时，将原岗位工资、技能工资、工资补贴、岗位津贴等进行 了合并，成为（基础工资+岗位工资）或（基础工资+技术工资）的模式。工龄 工资以年假（带薪假期）的形式在福利体系给予补偿。 基本工资体系 基本工资体系包括基础工资、岗位工资、技术工资三部分。 其中，基础工资是员工因为被公司雇用而获取的报酬，它主要是补偿员工为来 到公司而进行的工作知识、工作技能、专业经验等方面的储备，用于维持员工的 基本生活。 岗位工资是员工担任某项行政工作而获得的报酬，它主要是补偿员工为完成工 作而付出的时间、精力、学习，以及为此而承担的工作责任。 技术工资是公司为员工从事专业技术工作而付出的时间、精力、学习，以及承担 的工作责任所提供的报酬。制定依据为员工技术职称及技术能力证明材料。 员工的基本工资构成模式为：基础工资+岗位工资                或：基础工资+技术工资。  岗位工资和技术工资不向员工同时发放。即领取技术工资的员工不再领取岗位工 资；同样，领取岗位工资的员工不再领取技术工资。 基本工资体系的设计采用简化的宽带结构，即：根据岗位评价设置出几个基本 的宽带，各级别的基础工资采用固定数值，不设定带宽。因为根据我们所定义的 基础工资内涵——因为被公司雇用而获得的报酬，以及其目的——用于维持员 工的基本生活，此部分没有必要设计得过于复杂。 岗位工资根据岗位评价的结果确定。员工获得此项报酬的前提，是担任了某项行 政工作，即我们平常所说的“上岗”。 技术工资的发放对象为专业技术人员。员工获得此项报酬的前提，是从事公司认 可的专业技术工作。未从事公司认可的专业技术工作的员工，公司不向其发放技 术工资。 如果某员工同时满足获得岗位工资和技术工资的条件，则按照“就高不就低” 的原则，领取岗位工资或者技术工资，但二者不同时领取。 完整的薪酬体系由 基本工资体系、绩效工资、福利套餐以及员工持股等构成。 在博客中花了较大的篇幅介绍基本概念、原理与方法。我始终认为，只 有对概念与原理的透彻了解才会在实践中应对不同的问题，也只有如 此才能找到正确的方法，做正确的事。 授人以鱼，不如授人以渔。“鱼”只能满足一时之需，而“渔”则可满 足长久之需。我努力想做到这点。 十四个短文简要介绍了薪酬设计的基本概念、工作分析、工作评价和实 例分析。 基本概念主要讲述了薪酬的定义、设计原理和方法、设计原则以及薪酬 战略等问题。 工作分析主要讲述了工作分析的意义，最后得出职位说明书。职位说明 书是人力资源管理实践中的主要内容，具体阐明了职位的客观要求和 约束条件。 工作评价主要用于定量评估某个岗位，用于量化岗位工资。工作评价的 方法很多，主要介绍了基于海氏评估法的一种变通评估方法，用五个 要素对岗位进行量化评估。 有了具体的岗位分值，就可以根据企业的经营战略和财务水平制定出 每个分值的薪酬，从而得出每个岗位对应之岗位工资。 在实践应用中，有一点往往被忽略，那就是应该对企业的组织结构进 行分析诊断。如果企业的岗位设置职能重叠比较严重，则应建议企业进 行必要的组织调整和变革，否则岗位评估的分值将与期望的准确度产 生较大的偏离，评估也就没有什么太大的价值了。 接下来将介绍绩效评估与绩效管理，用于设计绩效薪酬。至于员工持股 计划，主要针对大型股份制企业，如时间允许，也将简要介绍。 如朋友们对薪酬设计有兴趣，在完整介绍薪酬设计后，会收集一些案 例共朋友们参考。 绩效薪酬 所谓绩效，是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果 两层含义。所以，对绩效的关注，应当从工作过程和工作结果两方面结 合考虑。 绩效薪酬起源于西方工业化时代以前，最早的绩效薪酬纪录包括收益 分成、利润分红以及计件工资等等。绩效薪酬的创立者们非常关注这样 一个事实，敬业的员工在企业经营成功的过程中将做两项工作： 一、对那些通过传统薪酬计划无法获取的经营成果树立主人翁责任感； 二、与公司共同承担风险，即企业经营不善说明员工没有取得成功。 今天，绩效薪酬有了更丰富的内涵，但是最初的关注点仍然是设计绩 效薪酬时需要考虑的重点。 绩效薪酬是绩效管理的内容之一。所以，设计绩效薪酬，必须要考虑企 业的绩效管理。 绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评 价、薪酬管理、员工满意度与积极性、人事决策与调整等。其中，绩效考 核是其中的一个重要环节。 1、绩效计划 绩效计划是绩效管理的整个过程的起点。进行了工作分析 之后，经理和员工就应该一起讨论，弄清楚在计划期内员工应该做什 么工作，为什么做这些工作，做到什么地步，什么时候做完，以及员 工的权力大小和决策权限制等等。通常绩效计划期为一年，年终可以根 据实际情况进行修订。 2、绩效沟通 持续的绩效沟通是经理和员工双方跟踪工作进展情况、找 到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。这一过程，应该 是抛却级别的高低，遵循人性化管理特征的一种服务与支持。在绩效沟 通的过程中，可以保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题， 修订工作的职责，双方在平等的交往过程中相互获取信息、增进了解， 联络感情。 3、绩效考核 绩效考核是对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评 估，也可以简称为“考绩”，它是对工作行为和结果的测量过程。实施 绩效考核的目的，是作为员工如后职务职级晋升的依据，作为薪资调 整的标准，作为对员工的培训的参考，并且还是作为员工自我改进的 必要手段。 4、薪酬管理 薪酬管理制度应该具有激励性，将员工的收入与绩效有效 联系起来。通过报酬，对做得好员工的进行奖励， 5、人事决策与调整 通过前面阶段的工作可以发现，在企业的绩效管理 工作中主要有哪些成绩、优势需要继续保持和发扬，哪些不足和实物需 要改进。要进行认真的总结和分析，对现有的政策进行修订，对员工的 工作进行调整，以有利于员工的身心健康，提高员工的工作满意度， 进而提高员工的工作绩效 绩效考核方法——中层管理人员和一般员工 关于绩效考核的方法有很多，目前比较常用的方法，有 KPI（关键 绩效指标）法、360 度考核法、MBO（目标管理）考核法、BSC（平衡记分 卡）法等等。 一般地，可采用了 360 度考核法分别对公司的一般员工和中级管 理人员进行绩效考核，采用 BSC 法对核心管理层人员进行考核。 360 度考核法，又称为“全视角绩效考核法”，是一种基于经理、客户、 合作者、供应商等信息资源的收集信息、提供考核并考核绩效的方法。它 的依据是：工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同的个体对 同一工作得到的印象是不同的。因此，360 度考核法通过不同的考核者 （上级主管、同事、下属和顾客等等），从不同的角度来考核，全方位、 准确地考核员工的工作业绩。 360 度考核法同传统的绩效管理方法相比，具有更多的信息渠道，综合 性更强，因此，与只有经理和员工两方面介入的方法相比，有更大的 可能发现工作中存在的问题（或员工的优缺点）。由于多渠道收集信息 其对员工各方面表现所反映的可靠性、真实性和客观性也是其他方法不 能比拟的。另外，通过强调团队和内部/外部顾客，还推动了企业的全 面质量管理，员工从周围的人那里获取考核信息，可以增强员工的自 我发展意识。 根据调查，《财富》全球 1000 家大公司中，有 90%以上的公司采用了 360 度考核法作为员工的职业开发和绩效考核的主要方法。 绩效考核方法——高层管理者 前一小节介绍了针对一般员工和中层管理人员的 360 度考核法。 高层管理者在企业中处于一个比较特殊的位置，对其绩效进行考核，如果仍然 使用 360 度考核法，缺少了来自上级主管的考核信息，同时由于管理层平时结 合比较紧密，同级之间的考评也常常流于形式，缺乏真实性和客观性。因此，对 他们可采用 BSC（平衡记分卡）考核方法，不但考核已有的绩效，而且关注企 业未来的发展。 BSC 通过未来与过去两个维度来考核高层管理者。 一、驱动未来的绩效量度：企业流程管理、学习及成长 二、衡量过去的努力结果：股东和客户、财务水平 平衡记分卡是一种能有效表达战略意图以及激励、跟踪目标进展的工具。它通过 两个维度中的四个不同的角度衡量绩效从而提高公司对未来发展的关注意识。 1、学习和提高: 引导企业重视未来发展的基石——公司人员和上层建筑。并强 调以下方面的投资对企业的长期发展至关重要：员工的满意度、企业人才的保留 员工生产力的提高、员工目标实现能力的提高。 2、内部运作: 内部角度重视驱动企业内部环节的绩效。内部环节绩效的改善已 经成为企业财务成功的一个先行指标。它包括：创新、经营、服务。 3、顾客与服务: 从顾客角度出发可以使企业始终密切关注顾客的需求和满意程 度。它包括：市场份额、争取顾客、留住顾客、顾客的满意程度、顾客的可获利性。 4、财务状况: 衡量企业业务带给股东的收益，包括：收益增长、成本降低与生 产力提高、资产使用与投资战略。 这样，对这四个角度的综合考虑可以使企业既关注眼下的绩效，又不忽视未来 的发展，从而在现在和未来之间达到一种平衡。使用平衡记分卡来考核管理层绩 效的好处在于： （1） 他能够将个人构想转化为共同认可的集体构想，从而使管理层更加团结 和稳定； （2）它使企业能够平衡考虑短期目标及长期目标； （3）它能够使企业重视多种目标，而不是仅仅局限于经营收入、净利润、每股 收益率等财务目标。 基于 360 度考核法的非生产部门中层管理人员的考核办法 1、考核分为基础部分、合理化建议两部分。 其中，基础部分包括： （1）工作计划完成情况 （2）本人和下属员工岗位规范违纪情况 （3）本人和下属员工行政纪律违纪情况 （4）业务相关单位的考核 （5）直接上级评议。 合理化建议包括： （1）被考核人的合理化建议 （2）下属的合理化建议。 2、由人力资源部门查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直 接上级管理者。存在严重违纪的不能参加考核。 3、由被考核人与其上级管理者共同核查被考核人的工作计划完成情况。具体内 容根据被考核人的工作计划在考核期初由被考核人与其上级共同商定，提交人 力资源部审核确定并存档。如果该计划在考核期间需要变动，应由被考核人与其 上级管理者共同协商确定并提交人力资源部存档。 4、由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结 果提交给被考核人的直接上级。具体内容根据各部门之间的工作流程确定。本项 考核由人力资源部门和被考核人的直接上级管理者遵循代表性、公正性的原则共 同确定考核人的数量和人选。 5、由人力资源部门汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况， 提交被考核人的直接上级管理者，以进行考核。 6、由人力资源部门汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况， 提交被考核人的直接上级管理者，以进行考核。 7、由被考核人的直接上级管理者对被考核人进行评议。 8、被考核人汇总本人及其下属员工的合理化建议，提交给直接上级管理者， 由直接上级管理者对此项进行考核。考核评分方法是：被考核人自己的建议，提 出问题的，每条计 50 分；提出解决方案的，每条计 100 分；建议被采纳实施的， 每条计 300 分。被考核人下属的建议，相应的分别为 25、50、150 分。 基于 360 度考核法的生产部门中层管理人员的考核办法（以某施工企业项目部 为例） 1、对生产部门中层管理者的考核，分为基础部分和合理化建议两个部分。 基础部分包括： （1）工程进度、质量、成本指标 （2）本人和下属员工岗位规范违纪情况 （3）本人和下属员工行政纪律违纪情况 （4）直接上级评议。 合理化建议包括： （1）被考核人的合理化建议 （2）下属员工的合理化建议。 2、由人力资源部门查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直 接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。 3、由被考核人的直接上级从财务部、安全质量环保部等部门汇总考核期内被考 核人管理的工程项目安全质量、生产进度、以及成本数据，根据期初确定的标准 进行考核。具体的量化指标由公司总工和工程部结合公司战略目标以及设备、工 艺情况、施工地点的实际情况确定，被考核人员可以对相关指标提出建议和意见 4、由业务相关单位或个人对被考核者领导的单位的工作状况进行考核，结果提 交给被考核人的直接上级。具体内容根据部门间的工作流程确定。本项考核由人 力资源部和被考核者的直接上级遵循代表性、公平性的原则共同确定考核人的数 量和人选。 5、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被 考核人直接上级，以进行考核。 6、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被 考核人的直接上级，以进行考核。 7、由被考核人的直接上级对其进行评议。 8、被考核人汇总本人及其下属员工的合理化建议，提交给直接上级管理者，由 直接上级管理者对此项进行考核。考核评分方法是：被考核人自己的建议，提出 问题的，每条计 50 分；提出解决方案的，每条计 100 分；建议被采纳实施的， 每条计 300 分。被考核人下属的建议，相应的分别为 25、50、150 分。 基于 360 度考核法的一般员工的考核办法 1、对普通员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分。 其中，基础部分包括： （1）工作计划完成情况 （2）本人岗位规范违纪情况 （3）本人行政纪律违纪情况 （4）业务相关单位的考核 （5）直接上级评议。 合理化建议包括被考核人的合理化建议。 2、由人力资源部门查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直 接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。 3、由考核人和直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。具体内容由被 考核人的工作计划确定。 4、由业务相关员工对被考核人的工作状况进行考核，结果提交给被考核者的直 接上级。具体内容根据工作流程确定。本项考核由人力资源部和被考核人的直接 上级遵循代表性、公正性的原则共同确定考核人的数量和人选。 5、由被考核人的同部门同事对被考核人的工作互评。 6、由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交给被考核人的直 接上级，以进行考核。 7、由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交给被考核人 的直接上级，以进行考核。 8、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议。 9、被考核人汇总本人的合理化建议，提交给直接上级管理者，由直接上级管理 者对此项进行考核。考核评分方法是：被考核人自己的建议，提出问题的，每条 计 50 分；提出解决方案的，每条计 100 分；建议被采纳实施的，每条计 300 分 基于 BSC 的高层管理者绩效考核 对高层管理者的考核，应该由董事会组织进行。根据年初确立的量化指标，对管 理层团队一年的业绩进行考评。一般地，考评内容主要有： 一、财务状况 1、与竞争企业相比较的毛利率 2、按计划，企业经营成本的降低程度 3、与竞争企业相比较的 ROCE（资本使用收益） 4、新开发市场的经营收入增长 5、原来市场的经营收入增长 二、顾客服务 1、市场份额 2、顾客满意程度调查 三、内部运作 1、管理体系 2、支付环节 3、创新 四、学习与提高 1、员工满意程度 2、战略技能的发展 3、战略性信息的可获得性 4、领导才能的提高 由于企业经营的环境千变万化，因此对公司管理层的考核指标体系也可能经常 会随着企业经营环境的变化而改变。所以，这里给出的是一个指导性的考核意见 上述评价内容中具体的指标，如市场份额中可以设定的企业营业收入增加、企业 在重点区域内的营业收入增加、企业考核期内新中标项目总额增加等等，需要逐 年确定具体的指标。 薪酬，rewards，是公司对员工的有效付出的奖赏，既有物质奖赏，也包括职位 晋升。 就目前多数企业而言，对员工的奖赏大致为工资、奖金和保险。而职位晋升往往 根据员工的工作业绩由主管领导决定。 依据薪酬理论，对一般企业而言，可以将薪酬较为科学地细分为四部分：基本 工资、岗位薪酬、绩效薪酬以及福利。当然，从人力资源管理的角度来看，为了 长久地留住企业所需的关键人才，员工持股计划的合理制定是非常有意义的。 科学地划分是基础，而要保证这种科学性，则必须科学地界定划分的内容。因此 基本工资的制定必须考虑企业所在地域的社会经济发展水平，以维持员工的基 本生活所需；岗位薪酬的制定则必须对岗位进行科学合理的评估；绩效薪酬的 制定也必须建立在科学与合理的基础之上。根据现代激励理论，福利计划的合理 构成会起到很好的保健作用。 在以上原则基础上设计的薪酬体系，可以让员工自己选择职业生涯发展方向， 可以努力提升自己的管理技能，获取职位的晋升，也可以不断地学习，提高专 业水平和技能，通过绩效薪酬获取自己应得的报酬。可以让一位十分擅长销售而 并不适合做销售经理的人，不必眼睛只盯着职位晋升来获取较高的报酬。 以上各部分内容，在我的博客里都有介绍。但受篇幅和博客功能的限制，具体的 方法没有能够详尽介绍。例如，只给出了岗位评价中专业知识与经验要素的四个 基本细分等级，而完整的要素细分要详尽的多。对于绩效考核，也只给出了基本 的步骤与方法，具体的表格与量化分值则由于博客的功能限制无法提供。至于有 些计算公式，则更是无法在博客中体现（因为大多数博客软件不支持数学公 式）。 总之，就我个人体会而言，对于选择有理论基础支撑的方法，一定要对理论有 较为透彻的理解，这样对方法的使用才不至于见树言树，见林言林。 福利 福利，是指企业为员工提供的除工资、奖金以外的物质待遇。它对企业的发展具 有重大意义。 首先，优秀的员工是企业的栋梁，是企业成功的关键因素之一。现代薪酬调查研 究的结论，发现良好的福利待遇往往比高工资更能吸引优秀的员工。 其次，良好的福利使员工解除后顾之忧，使员工感到自己与企业荣辱与共，士 气与工作积极性会得到很好的提升。 其三，良好的福利会加大员工的流动成本，减低了员工的流动率必然降低企业 的人力成本，从而更能保持或提高企业的整体绩效水平。 其四，良好的福利会体现企业管理层“以人为本”的经营思想，使企业产生更 大的凝聚力和向心力，同时激发员工产生由衷的工作满意感，进而自觉为企业 的目标而奋斗。 福利的常见类型 1、公共福利：指国家、地方、行业法律法规或政策所规定的强制性执行的一些福 利项目，按照我国劳动和社会保障部与人事部等相关部门的相关法律法规，这 部分福利主要有：医疗保险、失业保险、基本养老保险、企业工伤保险、住房公积 金等 2、个人福利：指企业根据自身的发展需要和员工的选择需要而提供的福利项目。 主要包括：企业补充养老保险、个人储蓄性养老保险、住房补贴、交通费、误餐补 助或工作午餐、人寿保险等。 3、有偿假期：指员工不用上班工作也可获得报酬的一种福利项目。它包括：脱 产培训、公休假、节庆假、病假、事假、旅游 生活福利：指企业为员工生活提供的各类福利项目，包括：法律顾问咨询、心理 咨询、贷款担保、搬迁津贴、子女教育费。 其他：一些非货币性的奖励措施，也可看作对员工的一种福利。比如一些文化性 的福利（为员工过生日而举办的派对、集体郊游、购置一些体育锻炼设施等等） 企业福利的特点 企业福利的形式虽然多种多样，但是他们有着共同的特点。相对于工资而言，福 利的项目或者待遇一旦确定下来，就很难再加以取消，比工资和奖金等更加稳 定，因此福利有着很强的企业支出刚性的特点。福利项目中有些不需要企业使用 货币支付，比如员工休假、企业内部培训等，而需要企业支付货币的部分中绝大 部分可以享受免税或者税收递延，因而企业在财务上将会获得一定的好处，特 别是在薪酬总支出不变而提高福利的情况下，企业的税后收益将会明显增加。 此外，企业通过提供各种福利和保险待遇，可以获得外界的好评，如社会责任 感强、关心员工等声望将会提高，对内同样也会使员工的信任感和依赖感增强， 更加忠诚努力地为企业工作。 福利套餐 薪酬管理实践中，一个越来越突出的问题，是福利成为企业越来越庞大的支出。而且这部 分人工费用的比重，随着经济的发展有着越来越大的趋势。有的管理专家指出，随着社会 经济现代化程度的提高，福利支出将会和工资水平并驾齐驱，甚至有超过工资水平的趋势 因此，如何管理好福利的支出，使其成为企业人力资本投资的一项重要环节并为企业带来 合理的回报，成为管理者一个重要的课题。 有一个问题是，虽然管理者们绞尽脑汁安排各种福利计划，大部分员工对自己的福利价值 几乎毫无印象，甚至一无所知。其主要原因在于：福利保险似乎是看不见、摸不着的东西， 跟货币化工资的工资相比，后者似乎更加容易吸引人的注意力；享受着各项福利的员工不 清楚甚至不知道他们得到了什么，很多人还因为没有得到自己想要的福利而苦恼，企业提 供的福利价值被他们大大低估了。 根据管理理论中的双因素理论，福利更加像是属于保健因素，即：如果这一项因素得 不到满足，就会大大影响员工的工作积极性。反之，满足了这一因素，并不一定会提 高员工的工作绩效。所以，福利设计一定要满足员工的某种需要，才能对企业的绩效 产生好的效果。但是在现实生活中，企业的员工人数少则几百，多则成千上万，个人 的家庭状况、教育程度、思想观念等都不同，他们对于福利的需求也相差甚远。而传统 的福利体系提供统一、刚性的福利，不管员工喜不喜欢都得接受，他们个人的其他需 要只好要么自己解决，要么埋在心中成为一个美丽的希望。但是，企业管理者追求的 是每一项支出都能带来更大的回报，这种情况肯定是企业管理者不愿看到的。 好的解决办法，是建立一套“柔性的具有弹性福利体系”，企业提供一套供选择的福利清 单，允许参与者在自己的福利限额内，根据自己的偏好选择清单上全部或者部分的福利项 目。这种提供福利的方式，又称为“自助餐式的福利”、“弹性报酬计划”或者“福利套 餐”。它强调让员工依照自己的个人需求来从企业提供的福利项目组合中选择属于自己的 一套福利“套餐”，每一个员工都有专属于自己的“福利组合”。这样，员工参与了自己 的福利制定过程，对于自己的福利项目心中不仅有数，而且改变了原来员工对于自己的福 利项目漠不关心的状况，从而使得原本“默默无名”的企业福利体系也成为激励员工的一 个重要手段。 总的来说，实行福利套餐具有这样一些优点：首先，对员工而言，可根据自己的情况选择 对自己最有利的或自己最需要的福利项目，这种企业提供的自我控制，对员工具有激励作 用，同时还改善企业与员工的关系；其次，对企业而言，可以让每一个员工清楚地了解每 项福利与成本之间的关系，从而珍惜自己的福利，并且更方便管理者控制和管理成本。同 时减轻了人力资源部门福利规划人员的负担，人力资源部门更容易了解员工的想法并采取 相应的措施。再有，弹性的福利薪酬制度更容易引起人们的好感，因此在招聘新员工的时 候，企业更容易吸引优秀的人才加盟 面对变化日益加剧的外部经营环境和众多的竞争对手，企业的组织也 在不断地演进，而演进的新型组织为了保障良好运转和高绩效，就必 须设计相应的薪酬体系。 薪酬不只是对员工贡献的承认和回报。它还是把公司的战略目标和价值 观转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它 能够在公司内形成上下统一的局面。薪酬关注的是行动及其结果。在组 织内，它以管理体系和实践的方式存在。它为个人明确界定了“在组织 里，我的工作绩效与利益的关系是什么”？ 薪酬体系已经成为连接企业所有者和员工的纽带。它明确了两者之间的 合作关系，它关注对员工贡献的回报，也强化员工对企业的责任感。如 果一个员工的绩效支持了组织的使命、价值观和战略，同时也帮助提高 了公司的财务或市场绩效，那么，惟一“正确”的是，让他因为自己 的贡献，得到公平的“薪酬致富”的机会。 薪酬体系是公司战略和文化的一个重要的有机组成部分，企业文化的 显著特征之一就是在客户和员工、员工与经理以及每个股东之间建立一 种强烈的合作关系。它不但能够帮助组织吸引和留住成功必需的人才， 还能够影响员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。 因此，薪酬与企业文化和战略是息息相关、密不可分的，切不可就薪酬 而论薪酬，那是只见树木不见森林的短视做法。 在经济全球化的今天，企业间人才的竞争已成为获取竞争优势的重要 策略，而薪酬已成为留住关键人才、激励关键人才的重要手段。传统的 薪酬体系已经不能满足对人才的激励要求，随之全面薪酬体系便应运 而生。  全面薪酬体系从物质和非物资报酬来构建薪酬体系。物质性包含直接经 济报酬（如货币性报酬）和间接经济报酬（如福利性薪酬），非物质 性报酬包含事业及环境。全面薪酬体系由核心到边缘依次是：薪资、福 利、事业、环境，其对员工的影响也由里而外扩散开来。  企业在制定全面薪酬体系时，需要认真考虑诸多影响和制约因素，这 样才能设计出充分调动员工积极性的激励方式。

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薪酬管理论文

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广 东 商 学 院 答 题 纸（格式二） 成绩 20 08 －20 09 学年第 二 学期 （周三五、六节） 　评阅人 林 碧 婵 学号 07251103222 评语： ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 电 子 商 务 （2） 班 姓名 （题目）论国有企业薪酬管理发展趋势 （正文） [摘要] 21 世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。 班级 人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉， 如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和 困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。一套公平合理又具有激励性的 薪酬体系是国有企业得以生存与发展的必要条件。本文主要提出了国有企 业在新酬管理方面存在的问题，分析了产生问题的原因并提出了一些具体 的建议和措施，总结出国企未来薪酬管理的发展趋势。 - ---------------------------------------------装--------------------------------- --------- 订 -----------------------------------------线---------------------------------------- 课程 薪酬管理 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，随着我国经济的发展， 国有 企业这种传统的薪酬管理体系已经难以适应企业现代化管理的需要，涌现出 许多弊端妨碍其发展，因此国有企业必须改革和完善薪酬体系，建立一套公 平有效的现代化薪酬体系。 一、当前国有企业薪酬管理存在的主要问题 （一）政府对国有企业的薪酬管理干预过多。 虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社 会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政 府有关部门掌握。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干 预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落 实，严重影响了内部分配制度改革的质量。 （二）平均主义思想严重 国有企业的薪酬结构仍存在“大锅饭”现象。很多企业把矛盾小或没 有矛盾的分配视为合理的分配办法，在这种情况下,想留的人留不住,不想 留的人一个也不走。很多经营者与职工认为，把职工工资、奖金差距拉大 容易产生并激化内部矛盾，对调动各方面积极性不利，这实际上是把平均 主义作为检验薪酬制度是否科学的标准。没有体现奖勤罚懒，使优秀员工 缺乏动力，后进员工缺乏压力。 （三）薪酬水平缺乏外部竞争性 由于国有企业长期受计划经济体制的影响，三个人的事五个人干，效 率低下，经济效益不佳，造成工资水平偏低，员工积极性不高，反过来也 促使经济效益下滑，形成了恶性循环。我国国有企业尤其是一些所谓的 “好行业”，如银行、电力等行业中，表面上看整体薪酬水平很高，但常 常是内部收入差距过小：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一 低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关 键、重要职位员工工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸 引人才、留住人才极为不利。这种企业薪酬水平与外部劳动力市场严重脱 节的行为直接导致了国有企业中的许多精英纷纷离职，或投奔外企，或投 奔新兴的股份制公司，或自己创业。 （四）分配方式仍然比较单一，长期激励不足 国有企业的薪酬分配方式仍然比较单一，长期激励不足。工资拉不开 差距，企业骨干技术人员与普通员工的工资差距不大，导致严重的平均主 义。薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不 到应有的体现。例如，在企业里的核心技术人员与普通的文职员工，前者 从事有技术难度并且对企业贡献较大的工作，而后者从事一般性工作，虽 然两者同样是八小时工作制，但技术人员的工作难度比普通文职人员大， 对企业的贡献也要多得多，然而，在国企中，如果两者处在同样的职称等 级中，工资差别并不大，造成企业核心技术人才的流失。 （五）福利模式过于单一，忽略了员工的需求 国有企业福利制度大多只是针对传统的工作模式和家庭模式，而极少 考虑员工的实际需要和个别需要，很多情况下企业支付的成本很高，但对 员工的价值不大。同时国有企业缺乏相应的福利需求调查，无法针对不同 员工的需要进行福利薪酬分配，造成企业福利成本很高但激励效果却不佳 的情况，部分企业甚至年复一年地向员工提供“重复”福利。这种看似公 平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足，因此国企中的福利很难起 到激励作用。 （六）绩效考核机制落后 外资企业有着完备的考核体系，高薪酬是与高业绩密切联系的，而在 我国国有企业还没有建立起完备的业绩考核机制的前提下，盲目把管理人 员薪酬定的过高，只会适得其反。我国国有企业管理层自主权太大，随意 性太强。 二、解决国有企业薪酬管理问题的对策 （一）认真学习和实践现代薪酬管理理论。 当今世界逐步进入经济全球化和知识经济时代，企业管理也正由科学 管理进入文化管理时代，传统的薪酬管理理念也应发生深刻变化。各级经 营管理者必须认真学习现代薪酬管理理论，充分认识薪酬管理最根本的是 对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。我们评判一种薪酬制度、薪 酬策略的优劣，不是看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低。成功 的薪酬管理，必须导致激励因素的提高，员工劳动效率的提高。 （二）深化薪酬分配制度改革，彻底改变政企不分，减少政府对企业 薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规，为 企业改革创造良好的政策环境。 （三）通过薪酬调查。确保薪酬水平的外部竞争性 国有企业可根据商业性薪酬调查或专业性薪酬调查的数据，结合外部 市场水平调整自身薪酬水平和结构，提高普遍低于劳动力市场价位的关键 管理岗位和技术人员的薪酬，使其接近和超过市场价位。同时降低与市场 价位接近的一些简单操作服务类岗位的增资幅度。这样既有利于实现内部 公平，又有利于企业薪酬的外部竞争。 （四）切实加强薪酬管理基础工作，奠定薪酬分配的科学基础。 第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简 机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。 这一评价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗 位，并重新确定劳动差别；第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制， 逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当 中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。 为合理拉开工资收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行的业绩考核 制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和 考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一 篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核 体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据，真正 形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的薪酬激励机制。 （五）不断推出多元化的符合中国特点的福利项目 企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福 利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有 机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备 的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动 等。加入 WTO 后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化 的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福 利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项 目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。 同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由 员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福 利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。 （六）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制 企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科 学性。 　　1．进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资 料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析； 　　2．严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能 力，以正确区分劳动差别； 　　3．综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋 升条件等进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。 三、我国国企薪酬管理的发展趋势 （一）薪酬既不是单一的工资,也不是纯粹的货币形式的报酬,它还包 括精神方面的激励,比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋 升机会等,这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪 酬应该完美结合,物质激励和精神激励并重。 （二）薪酬与绩效挂钩。企业薪酬管理的历史和现实一再证明:单纯 的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动 员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过 去那种单一的僵死的分配形式已经越来越少,取而代之的是个人绩效和团 队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 （三）员工激励长期化。薪酬股权化目的是为了留住关键的人才和技 术人员,稳定员工队伍。其方式主要有:员工股票选择计划、股票增值权、虚 拟股票计划、股票期权等。 （四）重视薪酬与团队的关系,以团队为基础开展项目,强调团队内协 作。与之相适应,应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划,其激励效 果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少、强调协作 的组织。 （五）专门人员薪酬设计专门化。例如:营销人员在公司里作用巨大, 专业人员的排他性比较强,临时工身份特殊,在设计这些人员的薪酬时不应 该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。此外,在一些指标的制定过程中, 也应当细化,尽量避免“一刀切”的做法。例如,职务评价、绩效考评系统, 不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。 （六）薪酬制度的透明化。支持透明化的呼声越来越高,因为毕竟保密 的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且,实行保密薪酬制度的企 业经常出现这样的现象:强烈的好奇心使得员工通过各种渠道打听同事的 工资额,使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了,即使制定严格的保密 制度也很难防止这种现象。实行薪酬透明化,实际上是向员工传达了这样一 个信息:公司的薪酬制度,没有必要隐瞒,薪酬高的人自有其高的道理,薪酬 低的人也自有其不足之处;欢迎所有员工监督其公正性,如果对自己的薪酬 不满意,可以提出意见或者申诉。 （七）有弹性、可选择的福利制度。在总的成本中,公司在福利方面的 投入所占比例比较高,但这一部分的支出往往被员工忽视,认为不如货币形 式的薪酬实在,有一种吃力不讨好的感觉;而且,员工在福利方面的偏好也 是因人而异,非常个性化的。解决这一问题,目前比较可行的方法是采用选 择性福利,即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 【参考文献】 　　[1] 加里·德斯勒,人力资源管理,中国人民大学出版社,1997 [2]郑晓明．现代人力资源管理导论[M]．北京：机械工业出版社，2002． 　　[3]王长城，等．薪酬构架原理与技术[M]．北京：中国经济出版社，2003． 　　[4]刘军胜．薪酬管理实务手册[M]．北京：机械工业出版社，2002． 　　[5]刘听．薪酬福利管理[M]．北京：对外经济贸易大学出版社，2003. [6]孙健敏,周文霞,管理中的激励,企业管理出版社,2004. [7]《中国劳动保障报 》2006-07-11. [8] 《中国经济时报》2006. [9] 《南方都市报》2006. [10]《特区经济》2004. [11]《企业经济》2005. [12]《当代经济》2006.

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薪酬管理规定,

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惠州市粤阳房地产开发有限公司 薪酬管理制度 一、目的 第一条 为有效发挥薪酬在人才吸引、保留和激励管理中的重要作用，为各 级员工提供明确、充足的发展空间，在企业与员工双方和谐双赢的基础上实现公 司可持续发展，特制订本制度。 二、适用范围 第二条 本制度适用于与公司签订正式劳动合同的员工。 三、管理职责 第三条 公司综合管理部是公司薪酬管理的职能部门，在公司总经理的领导 下开展薪酬管理各项具体工作。 四、管理内容 第四条 薪酬管理原则 1、战略性原则 薪酬管理模式体现公司的战略导向和企业文化价值取向，并与公司现阶段 经营管理状况相适应。 2、内部公平性原则 在充分考虑公司薪酬管理历史数据的前提下，基于科学的职位评估得出准 确、客观的职位价值，作为公司薪酬体系优化的基础，保证公司职位薪酬标准内 部差距的合理性与公平性。 3、市场化原则 在充分掌握区域、行业市场薪酬状况的前提下，以公司员工当前总现金收 入回归后的市场定位为依据，按照区域、行业市场有竞争力的薪酬水平进行调整 4、绩效导向原则 将公司年度经营目标落实到全体员工，将员工的绩效奖金与公司年度绩效 和个人考核成绩相挂钩，强化各级员工的业绩意识、全局意识和协同意识，实现 风险、贡献与个人收益的对等。 5、素质优异倾斜原则 公司每一职级均分为九个薪档，各级员工的薪酬水平均向公司任职时间长 、 经验丰富、学历高、专业素质优异、业绩高的员工倾斜，以强化各级员工为公司 长期服务以及持续提升个人能力素质和工作绩效的职业动机。 第五条 职位管理 1、公司根据经营管理的实际需要，制订《职位等级矩阵》，对职位等级进行 统一管理。新职位的增设及其《职位说明书》的文本报董事会备案，并纳入公司 《职位等级矩阵》的适当级别。 2、公司定期进行职位体系、 《职位说明书》和《职位等级矩阵》的统一核查， 根据组织、岗位以及企业经营管理策略的变化进行相应的调整。 3、《职位等级矩阵》见《人事管理制度》。 第六条 薪酬内容 1、员工薪酬总额分为基础工资、浮动工资、绩效奖金、福利四大部分。 2、在基础工资中，基本工资和岗位工资按照确定的薪酬标准 30%和 70%的 比例进行匹配； 3、经营班子成员、财务总监和一般员工以岗位工资为基数，分别按照 25% 和 10%的比例预留浮动工资。 4、绩效奖金是根据公司考核管理办法发放的项目利润奖和超额利润奖。 5、员工福利主要包括法定福利和补充性福利。 6、员工薪酬总额均为税前薪酬。 第七条 基础工资薪级分档标准 1、各级职位的薪酬水平分设九个档级，《月基础工资等级标准》见下表，不 同薪档标志着相同职位任职者不同的能力素质，薪档越高，任职者能力素质水 平和累计贡献度越高。 月基础工资等级表 档级 职位等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 17 31015 32566 34117 35667 37218 38769 40320 41870 43421 16 26222 27533 28844 30155 31466 32777 34088 35399 36711 15 22169 23278 24386 25495 26603 27712 28820 29928 31037 14 19038 19990 20942 21894 22846 23797 24749 25701 26653 13 16153 16960 17768 18575 19383 20191 20998 21806 22614 12 13157 13979 14801 15623 16446 17268 18090 18913 19735 11 11960 12708 13455 14203 14950 15698 16445 17193 17940 10 10148 10782 11417 12051 12685 13319 13954 14588 15222 9 9185 9759 10333 10907 11481 12055 12629 13203 13777 8 7793 8280 8767 9255 9742 10229 10716 11203 11690 7 6613 7026 7439 7853 8266 8679 9093 9506 9919 6 5962 6335 6707 7080 7452 7825 8198 8570 8943 5 5059 5375 5691 6008 6324 6640 6956 7272 7589 4 4293 4561 4830 5098 5366 5635 5903 6171 6439 3 3643 3871 4098 4326 4554 4781 5009 5237 5464 2 3091 3285 3478 3671 3864 4057 4251 4444 4637 1 2623 2787 2951 3115 3279 3443 3607 3771 3935 第八条 浮动工资 1、浮动工资作为经营业绩的风险抵押金，依据每位员工工作业绩结果动态 发放。 2、试用期内员工不提留浮动工资。 3、浮动工资逐月提留，年底考核通过后全额返还给员工个人。 第九条 绩效奖金 1、绩效奖金是董事会依据经营效益情况向全体员工发放的奖励性工资，包 括项目利润奖和超额利润奖。 2、公司视业务完成情况设立成本节约奖、销售单项奖、项目利润奖、项目超 额利润奖等科目。 3、以上各类奖金的具体发放办法报董事会批准后实施。 第十条 员工福利 1、法定福利 公司根据当地政府的有关规定，为员工按时缴纳各类社会保险和住房公积 金。 2、补充性福利 1）劳动保护费：公司每季度为员工发放价值 180 元的劳保用品，试用期 员工按 50%标准发放。 2）防暑降温费：600 元/人.年 3）节日补贴按以下标准发放： 职位 春节 中秋节 经营班子、财务总监 4000 4000 部门经理、副经理 2000 2000 其他员工 1000 1000 4）交通补贴：由经理办公会制订具体额度和报销办法，报董事会审批后 实施。 5）工、司龄补贴：工、司龄补贴是根据员工社会工龄和在公司工作时间长 短而订立的专项现金补贴，与每月薪酬合并一起发放。 ---工龄补贴：工龄每满一年，补贴标准为 5 元。 ---司龄补贴：补贴标准为 20 元/年，员工每为公司服务满一年，司龄补贴增 加 20 元，十年后不再增加。 ---计算方法：工龄工资的计算方法按自然年计算，公式为（当前 年－参加 工作年）+1；司龄工资的计算方法按跨年度计算，员工为公司服务满一周年， 司龄工资为 20 元，以后每满一周年司龄工资增加 20 元。 6）妇女节补贴：500 元/人.年 7）员工生日补贴：300 元/人.年 8）儿童节补贴：公司在每年六月一日，为独生子女（子女年龄在16周岁 以下）的员工发200元补助。 9）置装费：3000 元/人.年 第十一条 新入司员工的初次定档管理 1、对新入司的各级人员进行初次定档定薪时，根据任职者的社会工龄、企 业工龄、初始学历、最终学历和专业技术职称情况进行综合评估后，确定薪级薪 档，并作为初次定档时参考的最高控制线。 2、在计算分值时，按整数取定。 3、特殊情况需要高定薪酬等级者，由总经理办公会研究决定。 初次定档模型参考表 评价要素 权重 社会工龄 企业工龄 初始学历 最终学历 15% 20% 25% 15% 技术职称 25% 1 0至1年 0至1年 初中 初中 初级 0至3年 2 1-3 年 1-3 年 高中/中专 高中/中专 初级 3 年以上 3 3-6 年 3-6 年 大专 大专 中级 0至3年 对 应 分 值 4 6-10 年 6-10 年 本科 本科 中级 3 年以上 5 10-15 年 10-15 年 双学士 双学士 高级 0至3年 6 15-20 年 15-20 年 硕士 硕士 高级 3至6年 7 20 年以上 20 年以上 博士 博士 高级 6 年以上 第十二条 薪酬标准的调整 1、员工职位晋升时，职等上调至新职位等级，档位上调至与当前档位薪酬 水平持平或最少高一档的档位。 2、员工降职时，职等下调至新职位等级，档位下调至与当前档位薪酬水平 持平或最少低一档的档位。 3、薪酬调整时间以最终签批人签署的审批时间为准。 4、薪酬普调：公司将根据行业市场薪酬变化情况，结合企业的战略目标和 战略定位，统一定期对全体员工的总现金收入水平进行普遍调整。调整的参考因 素包括上年度本公司经营绩效表现、本年度公司经营绩效预期、企业利润率增长 情况以及市场薪酬水平的变化情况等。 以下情形之一的人员不享受公司制定的薪酬普遍调增政策： （1）上年度工作时间（含试用期）不满 1 年者； （2）上年度累计缺勤（病、事假）15 天以上者； （3）上年度因严重违纪行为被公司通报者； （4）上年度考绩不合格者。 第十三条 薪酬发放说明 1、日工资额的计算：日工资额=（基本工资+岗位工资）/21.75。 2、以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准 代扣代缴个人所得税。 3、公司每月 10 日依据上月考勤发放本月工资。 4、有关病、事假的工资规定： （1）员工病假：病假月累计三天以内（含三天），每病休一天，扣除日岗 位工资额的四分之一（日岗位工资=当月岗位工资/21.75）；月累计四天以上者， 除扣病假天数的日岗位工资额的四分之一外，按相应比例扣除当月的绩效工资 （年底考核后扣除）。 （2）员工事假：事假月累计两天以内（含两天），每休一天事假，扣除日 岗位工资额的二分之一；月累计事假三天以上的，扣除请事假天数的日岗位工 资及当月全部绩效工资（年底考核后扣除）。 （3）员工其它休假：按《公司休假制度》规定执行。 5、与公司解除《劳动合同》的人员，在办妥离职及工作交接手续后，方可结 算离职薪酬，并停发工资。 五、附则 第十四条 本制度由董事会负责解释。 第十五条 本制度自下发之日起施行。

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薪酬类别和薪酬结构13页

薪酬类别和薪酬结构13页

1 本制度适用于 XXXXXXXXXXXX 有限公司（以下简称“公司”）执行相应 薪酬类别和薪酬结构的员工。 2 目的： 公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益 的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满 足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好 的向心力和凝聚力，最大限度地发挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司 的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目标。 3 薪酬类别 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别　 公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终绩效分红的薪酬类别； 年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接用销 售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的员工，但下述另有指定的 某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别 营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别员工和市场部经理级别 （含）以上级别员工(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市场 经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖金的 薪酬类别 营销中心和市场部除⒊ 1、⒊ 2、⒊ 3 所述以外的员工实行职务工资加关键业 绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类别 产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产品研究发展中心的员工实 行职务工资加项目奖金的薪酬类别。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别 除上述⒊ 1—⒊5 所述以外的公司员工实行职务工资加业绩奖金的薪酬类别。 ⒋ 薪酬结构 ⒋1 年薪 年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形 式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担的 风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制员工的年报 酬额。年薪制员工实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作为计发 报酬的主要依据。年薪一部分按公司每月发放薪金的时间发放；一部分 在年度终结(依公司的财政预算年度)时按约定方法发放（年薪等 级详见附表八）。 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com ⒋2 年终绩效分红 年终绩效分红为公司给予年薪制员工年度杰出贡献的一种对等承诺及利益 共享；年终绩效红利分配办法另作规定。 ⒋3 职务工资 ⒋3.1 职务工资为公司根据员工职务工作的困难程度、担当责任的大小 及后果的影响范围、市场薪酬状况和不同的薪酬类别而支付的一 种报酬(不同薪酬类别的职务工资表详见附表一、附表三、附表五、 附表六及附表八)。职务工资等级的升降和职位升降办法依公司的 绩效考核和绩效管理办法相应内容执行(详见公司绩效考核制度相 应部份)；考核的主要内容有员工的态度、责任、能力、对公司企业 文化的承诺和员工的勤务状况等。 ⒋3.2 在公司未实行相应的绩效评估和绩效管理制度前，各员工的职务 工资按其核定的等、级/标准发放；当公司实行相应的绩效考核制 度后，依公司的相关制度执行。 ⒋3.3 职务工资按月计发，缺勤则按比例扣减。每年公司在薪酬调整前 根据市场的薪酬情况和公司的薪酬策略会考虑是否调整各薪酬 类别的职务工资表；如需要调整则由人力资源中心提议，总经理 签名后生效。 ⒋4 销售业绩奖金 ⒋4.1 销售业绩奖金为公司对实行该薪酬类别的员工当月对销售业绩指标完 成情况和销售成本控制情况的一种奖励。 ⒋4.2 销售业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋4.3 销售业绩奖金的衡量指标以该员工(或所管辖区域)年度预算中每 月的货款回收指标和相应的销售成本指标（不含广告费）等为衡 量和计算依据。 ⒋4.4 达标情况下各职级员工的业绩奖金额与其职务工资的对应情况详见附 表二。 A1 10 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com ⒋4.5 假设某员工 10 月份的货款回收指标为¥10 万元(用 A1 表示)，而当月的实 际回款额为¥11 万元(用 A2 表示)，则该员工当月的货款回收率 为：A=A2 ×100%= 11 ×100%=110% 假设该员工 10 月份的销售成本指标为¥1 万元(用 B1 表示)，而实际销售 成本为¥1.05 万元(用 B2 表示)，则该员工当月的销售成本控制率 为： 1.05 B=B2 ×100%= ×100%=105% 1 B1 假设该员工职务工资所对应的正常达标情况下的业绩奖金额为¥1,000 元/月 (用 C 表示)，则该员工 10 月份的业绩奖金额为： ∑D=C×A+（1-B）×（C×A） =1,000×110%+(1-105%)×(1,000×110%) =1,100+(1-105%)×1,100 =1,100-55 =¥1,045(元) ⒋4.6 某员工达标情况下的业绩奖金额是指该员工当月的货款回收率和 成本控制率都刚好是 100%情况下的业绩奖金额。 ⒋4.7 当该员工某月的货款回收率小于 60%（含）时或成本控制率超过 130%，该 员工当月不能获得业绩奖金。 ⒋4.8 当月的成本指标为该员工所管区域中包含出差费用、人员工资 (如促销小姐等)、会议费、促销费用、制作费、推广费用等的 销售预费用,但不包括电视等广告费用。 ⒋4.9 当月销售业绩奖金在下月公司薪金发放时间发放。 ⒋5 佣金 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com ⒋5.1 佣金为公司给予实行该薪酬类别员工当月货款回收额超过了当月 货款回收指标 80%（含）以上时的一种报酬。 ⒋5.2 佣金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋5.3 佣金的衡量指标以该员工所负责的品牌或区域年度预算中每月的 货款回收 指标和相应的销售成本指标(具体内容同⒋ 4.8)为衡量和 计算依据。 ⒋5.4 实行不同薪酬类别员工的不同货款回收指标和其所对应的佣金提 取比例分 别见附表二和附表四。 ⒋5.5 附表二和附表四中的 a 值为因应产品销售的不同时期(如开拓市场 阶段或成熟市场阶段等)、不同的产品销售方式(如：专业线、终 端销售、流通线等)而定出的一个系数；a 值由人力资源中心和营 销中心各事业部负责人依公司的薪酬策略建议，经总经理签名后 即生效。 ⒋5.6 假设某员工 10 月份的货款回收指标为¥100 万(用 A1 表示)，而当 月实际 的回款额为¥110 万(用 A2 表示)，则该员工 10 月份的货款 回收率为： A1 100 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com A= A2 ×100%= 110 ×100%=110%。 假设该员工 10 月份的销售成本指标为¥10 万元(用 B1 表示)，而 成本支出为¥10.5 万元(用 B2 表示)，则该员工当月的成 本控制率为： 实际销售 B=B2 ×100%= 10.5×100%=105% 10 B1 假设该员工是实行 3.3 之薪酬类别，则依附表四可查出当月回款 指标为 ¥100 万时的佣金提取率为 2.5%(用 P 表示)；假设 a 系数 值为 1；则该员工 10 月份所得的佣金为： ∑D＝ [A2 －( A1×80%)] ×P×a×A (用 C 表示)＋C×（1－B） ＝[110－（100×80%）]×2.5%×1×110%＋C×(1－105%) ＝0.825―0.0413 ＝0.7837(万元) ＝¥7,847(元) ⒋5.7 某员工当月的佣金提取比例值是指实行该薪酬类别员工当月回款 指 标所对应的佣金提取比例率。 ⒋5.8 当该员工某月的货款回收率小于 80%或成本控制率超过 130% （含）时，则该员工当月不能获得佣金。 ⒋5.9 凡当月佣金金额超过¥4,000 元（含）以上的员工，下月公司发薪 金时支付 50%佣金，另外 50%的佣金在下年度 1 月份发放。 ⒋5.10 新产品入市、市场开拓阶段和特定产品特定时期的推广等的佣 金计算方式另定。 ⒋6 绩效奖金 ⒋6.1 绩效奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其绩效考核情况 的一种 报酬，缺勤则按比例扣减。 ⒋6.2 绩效奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋6.3 绩效奖金的衡量指标如下： ⒋6.3.1 该员工销售成本指标（不含广告费） ⒋6.3.2 该员工货款回收指标 ⒋6.3.3 该员工其它量化的关键业绩指标 ⒋6.4 绩效奖金的具体考核方法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效 管 理制度。 ⒋6.5 实行不同薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的绩效奖 金 额详见附表三和附表五。 ⒋6.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管理前，实行该薪酬类 别 员工每月的绩效奖金额按达标情况下的款额发放；当公司实行 相关 考核制度时则按该考核制度执行。 ⒋7 服务品牌回款业绩奖金 ⒋7.1 服务品牌回款业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工对当月所 服务 品牌货款回收额所作贡献的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋7.2 服务品牌回款业绩奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋7.3 服务品牌货款回收奖金的衡量指标以该员工所服务品牌年度预算 中当 月的货款回收指标为衡量和计算依据。 ⒋7.4 实行该薪酬类别员工不同的职务工资所对应的达标情况下的正常 回款 业绩奖金额详见附表五。 ⒋7.5 假设某员工 10 月份所服务品牌的货款回收指标为¥200 万（用 A1 表示)，而当月实际的回款额为¥220 万(用 A2 表示)，则该员工 10 月份所服务品牌的计奖货款回收率为： A= A2 ×100% = 220 ×100%=137.5%(用 A 表示) A1×80% 200×0.8 假设该员工达标情况下的服务品牌的回款业绩奖金为¥962 元/月 (用 B 表示)。 则该员工 10 月份所得的服务品牌业绩奖金为： ∑D＝A×B ＝137.5×962 　　　　　　　　　＝¥1,322.75(元) ⒋7.6 某员工达标情况下的服务品牌回款业绩奖金标准中的达标情况是指 所服务 品牌月货款回收指标的 80%。 ⒋7.7 当某员工所服务的品牌当月的回款率小于 60%（含）时，当月该员 工不 能获得服务品牌回款奖金。 ⒋7.8 当月应发放的服务品牌业绩奖金在下月公司发放薪金时间发放。 ⒋8 关键业绩奖金 ⒋8.1 关键业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其关键业绩考 核情况 的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋8.2 关键业绩奖金实行以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋8.3 关键绩效奖金的衡量指标为公司与该员工约定和双方确认的当月关 键业绩的量化指标，但不包含公司当月的经济效益指标。 ⒋8.4 每位员工每月的关键业绩奖金的考核和计算方法详见公司的绩效考 核制度 和绩效管理制度。 ⒋8.5 实行关键业绩奖金薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的 关键业 绩奖金款额详见附表五。 ⒋8.6 在公司未实施与关键业绩奖金相对应的绩效考核制度和绩效管理制 度前， 实行该薪酬类别员工每月的关键业绩奖金额按达标情况下的 款额发放； 当公司实施相关考核制度时按相关制度执行。 ⒋8.7 当月应发放的关键业绩奖金在公司下月发放薪金时间发放。 ⒋9 项目奖金 ⒋9.1 项目奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在新产品研究和开发工作 中所作 贡献的一种奖励和报酬。 ⒋9.2 项目奖金以产品研究开发小组为分配单元。 ⒋9.3 项目奖金的衡量和计算指标如下： ⒋9.3.1 该新产品的技术含量 ⒋9.3.2 该新产品成本的回收期 ⒋9.3.3 该新产品的生命周期 ⒋9.3.4 该新产品的经济效益 ⒋9.4 项目奖金在衡量指标的不同范围内的项目奖金额详见附表九。 ⒋9.5 产品研究发展中心项目小组不同的职务/职称的项目奖金分配系数详 见附表七。 ⒋9.6 项目奖金中技术含量部分按季度发放；成本回收期部分在成本回收 期结束 当月发放薪金时发放；产品生命周期部分和经济效益部分按 年度发放。 ⒋10 业绩奖金 ⒋10.1 业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工当月绩效考核成绩的一种 报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋10.2 业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋10.3 业绩奖金的衡量指标如下： ⒋10.3.1 该员工当月量化的关键业绩指标 ⒋10.3.2 公司当月的货款回收率 ⒋10.4 业绩奖金的具体考核办法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效管 理制度 相关部分。 ⒋10.5 实行含业绩奖金薪酬类别员工在达标情况下与其职务工资相对应的 业绩奖 金额对照表详见附表八。 ⒋10.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管理办法前，实行该薪酬 类别员 工每月的业绩奖金额按达标情况下的款额发放。当公司实施 相应的考 核制度时按相应制度执行。 ⒋10.7 员工当月应得的绩效奖金在下月公司发放薪金时间发放。 ⒌ 年终奖 ⒌1 年终奖为公司给予不含佣金薪酬类别的员工年度贡献的一种奖励。 ⒌2 年终奖以员工个人为分配单元。 ⒌3 员工的年度考核须在 80 分以上才可获得年终奖；80 分以上按比例发放。 ⒌4 年终奖衡量的指标为员工的年度考核状况和公司年度回款目标的达成情况。 ⒌5 不同职级与其相对应的达标情况下的年终奖金系数详见附表十。 ⒌6 每年度的业绩奖金发放总量由公司管理会议依事实提议，经总经理签名即 生效。 年终奖总量不能超过年度回款额的 0.5%。 ⒌7 假设某员工年终考核得分为 93 分（用 R 表示），而对应的系数为 17(用 A 表示）；当年度公司的目标回款率为 95%（用 B 表示）；当年公司的总回 款额为 1 亿元（用 C 表示）；年终奖提取指数为 0.3%（用 P 表示）；当年 度公司所有年终奖系数总和为 500（用 D 表示）；该员工为 S1 级。则该 员工该年度的年终奖为： ∑D＝[（A×B）×（C×P）] D ＝17×95%×100000000×0.3% 500 ＝¥9,689(元) ⒌8 年终考核的考核办法详见公司的考核制度和绩效管理办法相应部份。 ⒌9 不满年度员工的年终奖按比例发放。 ⒌10 年度奖金在农历过年前发放。 ⒍ 特别奖 ⒍1 特别奖为公司给予对公司具有杰出贡献员工的一种荣誉奖励。 ⒍2 特别奖的奖励办法和奖励标准详见公司的奖惩制度相应部份。 ⒎ 本制度所指的年度是指每年的公历 1 月 1 日至 12 月 31 日。 ⒏ 各部门/品牌小组/员工的年度/月份货款回收指标和销售成本指标（不含广告费） 及各种与员工薪酬计算有关的指标，由各部门负责人提报，经总经理签名后生 效；并交财务中心作结算和计发员工报酬的依据，并提供副本给人力资源中心 作员工绩效考核用途。 ⒐ 本制度的修改或废除经总经理签名后即生效。 ⒑ 本制度由人力资源中心解释。 附表一： 职务工资加销售业绩奖金加佣金薪酬类别员工的职务工资和达标情况下（当月 达到回款指标）的销售业绩奖金对照表： 单位：人民币元/月 级别/职 位 职务工 资范围 业务员 区域经理 大区经理 SA1 SA2 SA3 AS1 AS2 AS3 BS1 BS2 BS3 1,000 1,250 1,500 1,750 2,000 2,250 2,500 2,750 3,000 与职务 工资相 对应的 达标情 况下的 销售业 绩奖金 范围 666 833 至 833 至 1,000 （含） （含） 1,000 1,166 1,333 1,500 1,666 1,833 至 1,166 （含） 至 1,333 （含） 至 1,500 （含） 至 1,666 （含） 至 1,833 （含） 至 2,000 (不含) 2,000 附表二：职务工资加销售业绩奖金加佣金薪酬类别员工在不同的回款额指标范 围内的佣金提取比例： 当月回 款额目 标范围 （¥万 元） 5万 含以 下 （含 ） 5万 10 万 20 万 至 10 万 （含 ） 至 20 万 （含 ） 至 30 万 （含 ） 7.8%× 7.1%× a a 当月佣 金提取 12%× 10%× 比例 a a （P%） 40 万 30 万 至 50 万 （含 ） 至 40 万 （含） 6.7% ×a 50 万 至 100 万 （含） 5.5%× a 3.8% ×a 100 万 150 万 至 150 万 （含 ） 至 200 万 （含 ） 2.6%× a 2.5%× 200 万 以 上 2.1% × a a 附表三： 职务工资加绩效奖金加佣金薪酬类别员工的职务工资和达标情况下业绩奖金 对应表： 单位：人民币元/月 等级 A B C D E F H I 职务工资 3,000 至 3,600 (含) 3,600 至 4,800 (含) 4,800 至 6,000 (含) 6,000 至 7,200 (含) 7,200 至 8,400 (含) 8,400 至 9,600 (含) 9,600 10,800 至 至 10,800 12,000 (含) 达标情况下的 绩效奖金 2,000 至 2,400 (含) 2,400 至 3,200 (含) 3,200 至 4,000 (含) 4,000 至 4,800 (含) 4,800 至 5,600 (含) 5,600 至 6,400 (含) 6,400 至 7,200 (含) 7,200 至 8,000 附表四：职务工资加绩效奖金加佣金薪酬类别员工每月的佣金提取比例与当月 的货款回收量对应表： 100 150 200 300 400 当月回款额目 100 至 至 至 至 至 标范围 以下 150 200 300 400 500 （含） （¥万元） （含） （含） （含） （含） （含） 当月佣金提取 2.5%× 1.9%× 1.6%× 1.10% 0.9%× 0.8%× a a a ×a a a 比例 500 至 600 600 以上 （含） 0.77% 0.7%× ×a a 附表五：实行职务工资加业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金薪酬类别员工的职 务 工资与其所对应的关键业绩达标情况下的正常关键业绩奖金额和所服 务品牌当月完成销售回款目标情况下的回款业绩奖金额对照表： 单位：人民币元/月 职级 薪资的等 六 主任级 (S) 五 四 职员级 (O) 三 二 薪资的阶 1 2 3 4 5 6 7 职 2,810 2,985 3,084 3,183 3,360 3,480 3,600 关 962 995 1,028 1,061 1,120 1,160 1,200 所 962 995 1,028 1,061 1,120 1,160 1,200 职 2,199 2,292 2,391 2,490 2,589 2,688 2,787 关 733 764 797 830 863 896 929 所 733 764 797 830 863 896 929 职 1,500 1,599 1,698 1,797 1,896 1,995 2,094 关 500 533 566 599 632 665 698 所 500 533 566 599 632 665 698 职 1,320 1,380 1,440 1,500 1,620 1,740 1,800 关 440 460 480 500 540 580 600 所 440 460 480 500 540 580 600 职 900 960 1,020 1,080 1,140 1,200 1,260 一 关 300 320 340 360 380 400 420 所 300 320 340 360 380 400 420 职 720 780 840 关 240 260 280 所 240 260 280 注：“职”代表职务工资；“关”代表该员工关键业绩达标情况下的正常关键业 绩奖金额；“所”代表该员工所服务品牌当月完成销售回款目标情况下的正 常回款业绩奖金额。 附表六：实行职务工资加项目奖金薪酬类别员工的职务工资表： 单位：人民币元/月 职称 职务工资 级别 职务工资 范围 助理工程师 一 二 高级工程师 工程师 三 四 五 六 七 总工程 师 八 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 至 至 至 至 至 至 至 至 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000 （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） 九 10,000 至 130,000 （含） 注：职务名称以公司按相关标准聘任该员工的职务名称为准则，而不是以该员 工所获国家认可的职称为标准。 附表七：产品研究发展中心项目小组项目奖金与不同的职务/职称相对应的项目 奖金分配系数对应表： 职务/职称 项目组长 总工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 项目奖金 系数 2 1.9 1.5 1.2 1 注：职务名称以公司按相关标准聘任该员工的职务名称为准，而不是以该员工 所获国家认可的职称为标准。 附表八：实行职务工资加业绩奖金薪酬类员工的职务工资和业绩达标情况下的正 常业绩奖金对应表及年薪制员工年薪的年和月发放金额对照表： 单位：人民币元/月 职级 副总经 理级 (AGM) 薪资的等 十 一 十 九 经理级 （M） 八 七 六 主任级 （S） 五 四 三 职员级 （O） 二 一 月 年 合 月 年 合 职 业 合 职 业 合 职 业 合 职 业 合 职 业 合 职 业 合 职 业 合 职 业 合 职 业 合 薪资的阶 1 2 3 4 5 6 7 16,100 6,900 23,000 8,400 3,600 12,000 7,700 3,300 11,000 5,117 2,193 7,310 3,500 1,500 5,000 3,367 1,443 4,810 2,558.50 1,096.50 3,655 1,750 750 2,500 1,540 660 2,200 1,050 450 1,500 560 240 800 18,200 7,800 26,000 9,100 3,900 13,000 8,400 3,600 12,000 5,348 2,292 7,640 3,731 1,599 5,330 3,482.5 1,492.5 4,975 2,674 1,146 3,820 1,865.5 799.5 2,665 1,610 690 2,300 1,120 480 1,600 630 270 900 20,300 8,700 29,000 9,800 4,200 14,000 9,100 3,900 13,000 5,579 2,391 7,970 3,962 1,698 5,660 3,598 1,542 5,140 2,789.5 1,195.5 3,985 1,981 849 2,830 1,680 720 2,400 1,190 510 1,700 700 300 1,000 22,400 9,600 32,000 10,500 4,500 15,000 9,800 4,200 14,000 5,810 2,490 8,300 4,193 1,797 5,990 3,713.5 1,591.5 5,305 2,905 1,245 4,150 2,096.5 898.5 2,995 1,750 750 2,500 1,260 540 1,800 770 330 1,100 23,800 10,200 34,000 11,200 4,800 16,000 10,500 4,500 15,000 6,041 2,589 8,630 4,424 1,896 6,320 3,920 1,680 5,600 3,020.5 1,294.5 4,315 2,212 948 3,160 1,890 810 2,700 1,330 570 1,900 840 360 1,200 25,900 11,100 37,000 12,600 5,400 18,000 11,200 4,800 16,000 6,272 2,688 8,960 4,655 1,995 6,650 4,060 1,740 5,800 3,136 1,344 4,480 2,327.5 997.5 3,325 2,030 870 2,900 1,400 600 2,000 910 390 1,300 28,000 12,000 40,000 14,000 6,000 20,000 11,900 5,100 17,000 7,000 3,000 10,000 4,886 2,094 6,980 4,200 1,800 6,000 3,251.5 1,393.5 4,645 2,443 1,047 3,490 2,100 900 3,000 1,470 630 2,100 980 420 1,400 注：“职”代表职务工资；“业”代表该员工业绩达标情况下的正常业绩奖金；“合”代表正常情况下“职”加 “业”的合计数。 附表九：实行职务工资加项目奖金薪酬类别员工的项目衡量指标在不同的区域范 围 内相对应的项目奖金额对照表： 单位：人民币万元/项目 衡量指标 技术含量 权重 衡量指标不同区域的项目奖金范围 B 级产品 C 级产品 D 级产品 A 级产品 （优秀卖点配 （产品改善配 （关键技术配 （大众配方但有卖 方） 点） 方） 方） 30% 项目奖金 成本回收期 1.5 万-0.9 万 20% 3 个月以内 (含) 项目奖金 1 万-0.6 万 产品生命周期 项目奖金 经济效益 （年回款额） 0.3 万以下 3-6 个月(含) 6-9 个月(含) 9 个月以上 0.4 万-0.2 万 0.2 万以下 2 年以上 (含) 2 年-1.5 年 1.5 年(含) 至 1年 1 年(含) 至 6 个月(含) 0.5 万-0.3 万 0.3 万-0.2 万 0.2 万-0.1 万 0.1 万以下 1,000 万以上 1,000-700 万 (含) 700-400 万(含) 400 万以下 1.6 万-1.2 万 1.2 万-0.8 万 0.8 万-0.4 万 (含) 0.4 万以下 5 万-3 万 (含) 3 万-2 万 (含) 2 万-1 万(含) 1 万以下 项目奖金 小计 0.6 万-0.3 万 0.6 万-0.4 万 10% 40% 0.9 万-0.6 万 100% 备注：公司会根据产品研究发展中心年度的新产品研究发展的贡献(如:A 级、B 级产品的成果，销售的业绩情况和公司的经营效益)给予适当的年度奖 励，详细办法见公司的奖惩制度。 附表十：不同职务与其相对应的达标情况下的年终奖系数对照表： 达标情况下的年终奖金系数 职级 年终考核 80 分-90 分 90 分（含）-95 分 95 分以上（含） 副总经理级 （AGM） 经理级 （M） 主任/主管级 （S） 职员级 （O） AGM1 29 32 35 AGM2 26 29 32 M1 23 26 29 M2 20 23 26 M3 17 20 23 S1 14 17 20 S2 11 14 16 S3 8 11 14 O1 5 8 11 O2 2 5 8 O3 1 2 3

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薪酬管理规定-0613

薪酬管理规定-0613

郑州宇通客车股份有限公司 薪 酬 管 理 规 定 第一章 目的 一、规范公司薪酬管理体系。 二、提高公司薪酬分配的内部公平性和外部竞争性，充分调动全员的工作主动性、积极性 三、在实现总量控制的基础上优化薪酬结构。 第二章 薪酬管理原则 一、总量控制原则：在相关政策的制约条件下，以公司经营状况为基础，优化结构，适 当控制薪酬总量； 二、历史原则：新旧薪酬体系之间保持相对一致性，关键的部门、职位的人员薪酬相对稳 定； 三、效益原则：个人收入与公司、部门、人员的效率相联系，通过薪酬体系的运作，鼓励 有益于公司效率和效益提升的行为表现； 四、职位价值原则：薪酬体系建立在职位价值的基础上，通过职位评估确定的职位价值 是确定相应的薪酬水平的基石； 五、均衡原则：公司各单位之间采用相对统一的薪酬体系，相同职位相当的薪酬，保证 内部均衡； 六、社会竞争力原则：保证个人薪酬的社会竞争力，直接体现在个人的收入水平与相应 区域的收入水平大致相当； 七、公正公开公平原则：薪酬管理的各项制度、程序的透明。 第三章 薪酬构成及发放标准 一、公司高层 由董事会决定其发放标准，不在本规定之列。 二、中层、技术、职能体系 1、岗位的薪酬标准依据对职位价值的评估确定，将公司的所有岗位划分为 14 等(详见 具体见《岗位评价排序表》)。再根据岗位任职者的学历、司龄、胜任力等情况将每等 分为 13 级（8 等以上为 12 级）。 2、具体个人的定级原则如下： 2.1 一般人员（除新进人员）定岗后的薪级按 10 级切入； 2.2 如其司龄在 2 年及以上薪级可上调一级，5 年及以上可上调二级，10 年及以上 可上调三级； 2.3 如其学历为大专薪级可上调一级，本科可上调二级，硕士及以上可上调三级； 2.4 另外，可根据其胜任力情况适当调整薪级。 3、中层、技术人员中岗位在设计（工艺）师副及以上的薪酬结构为月度绩效+年度绩效 职能和岗位在设计（工艺）员正及以下技术人员只有月度绩效。 三、车间系统 1、车间系统正式工的工资结构为固定工资（含福利工资）+ 绩效工资 2、车间系统临时工的工资制度由各车间自行制定。 四、销售体系 销售体系的薪酬标准由销售公司自行制定。 五、新进人员 新进人员的薪酬标准详见《人员配置的薪酬管理规范》 六、外派人员 外派人员的薪酬标准详见《外派人员薪酬管理规定》 第四章 薪酬核算 一、部门工资总额的计算 1、车间 1.1 有质量考核成绩的车间 月度工资总额=工时费总额×(70%+30%×部门质量考核分数) 车间质量考核分数按照质检处的办法执行。 1.2 无质量考核成绩的车间 月度工资总额 = 车间平均定员工资×车间定员数×部门绩效考核分数; 2、 技术和职能处室 月度工资总额 = 每个员工基础月薪总额 × 部门绩效考核分数; 二、个人薪酬的计算 1、中层正 每月应发=年薪/12 × 每月的部门绩效考核分数 每月实发=每月应发×70%; (扣留 30%, 按公司绩效调整后年终发放) 年终实发=每月扣留的总和×公司销售额完成数/公司销售额计划数 2、中层副 每月应发=年薪/12 ×每月的个人绩效考核分数 每月实发=每月应发×70%; (扣留 30%, 按公司绩效调整后年终发放) 年终实发=每月扣留的总和*公司销售额完成数/公司销售额计划数 3、技术人员中岗位在设计（工艺）师副及以上员工 每月应发=年薪/12 ×每月的个人绩效考核分数 每月实发=每月应发×70%; (扣留 30%, 按公司绩效调整后年终发放) 其中，对于执行项目组及专业组的技术人员“年终实发”计算按照技术中心制定 的规定执行，其它技术人员“年终实发”计算办法同中层正副； 4、职能部门员工、设计（工艺）员正及以下技术人员 每月实发=年薪/12 × 每月的个人绩效考核分数; 5、车间员工 每月工资=固定工资（含福利工资） + 绩效工资 实发绩效工资＝应发绩效工资×每月的个人绩效考核成绩; 固定工资、绩效工资一般分别占30％、70％； 其中：个人考核成绩为《生产工人绩效计分卡》所得分数。 6、销售人员 由销售公司制定发放办法。 7、因工资总额原因，员工（中层正除外）的每月实发工资可由部门作适当调整。 第五章 薪酬调整 一、公司总体薪酬调整的原则 公司总体薪酬调整在每年年底进行，具体调整的原则如下： 1、公司整体经营业绩发生变化； 2、各种职位市场价格的变化。 二、个人薪酬调整的原则 1、司龄或学历发生变化； 2、员工的工作标准及实际绩效的提升 3、职位发生变动时； 4、职位的市场价格发生变化 5、公司的管理重点发生变化。 第六章 附则 一、本制度适用于除返聘和合同制人员外的公司全体员工。 二、销售公司、各车间自行制定的薪酬管理办法需到人力资源部备案后方可执行。 三、本制度自 2003 年 6 月 1 日开始实施，凡与本制度冲突的按本制度执行。 四、本制度解释权和修改权归人力资源部。 附件：一、《岗位评估排序表》； 郑州宇通客车股份有限公司 2008年6月13日

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薪酬管理表格目录

薪酬管理表格目录

目 1------薪资调查表 2------公司薪水调整表 3------部门薪水调整表 4------员工薪水调整表 5------职员统一薪金等级表 6------变更工资申请单 7------工资标准表 8------工资预算表 9------工资调整表 10-----计件工资报表单 11-----计件工资每日报表 12-----计时工资核定表 13-----岗位技能工资结构表 14-----工作奖金核定表 15-----员工出勤工薪记算表 16-----加班费申请单 17-----奖惩登记表 18-----利润中心奖金分配表 19-----工资报告单 20-----员工薪金单 21-----工资单补充表 录

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薪酬管理自考版 刘昕

薪酬管理自考版 刘昕

员工福利的影响 薪酬管理复习资料 2、薪酬对于员工的重要笥主要体现在：经济保障功能、激励功能以 1、职位薪资体系是一种以职位或工作为基础的基本薪酬或薪资决定 及社会信号功能。 体系。 3、薪酬预算能够施加影响的员工行为主要包括两个方面，即员工的 2、薪酬调查的步骤：（1）准备阶段；（2）实施阶段（3）结果分 流动率和他们的绩效表现。 析阶段 4、薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形 3、20 世纪初，科学管理运动的开创者泰勒费雷德里克 W 泰勒提 式的经济收入，有形福利和服务。 出了新的激励性工资计划。 5、绩效奖励计划：指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某 4、最为常用的定量职位评价方法是：要素汁点法。 些衡量指标的发生的变化的一种薪酬法。 5、产考代理风险的最主要原因是：信息不对称和委托人在控制代理 6、对于企业而言，薪酬的功能主要表现在哪些方面？ 人的行为时需要花费大量的成本。 答：（1）塑造和强化企业文化（2）支持企业变革（3）控制经营 6、长期绩效奖励计划的衡量周期在：一年内。 成本（4）促进战略实现（5）改善经营绩效 7、提供一张行殊的信用卡，可以根据自己的需要自行购买商品或福 7、职位评价中排序法的操作步骤是什么？ 利的是：附加福利计划。 答：（1）获取职位信息（ 2）选择报酬要素并对职位进行分类 8、向得于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬是： （3）对职位进行排序（4）综合排充结果 当地定价法。 绩效加薪 9、经济报酬与非经济报酬的之间的界限是，某咱报酬是不是以金钱 8、最常见的四维报酬要素主要是：（1）责任（2）技能（3）努力 形式提供的。 （4）工作条件及其相关系要素 10、对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素有：（1）行业因素， 9、一个完整的薪资结构包括：（1）薪资的等级数量（2）同一薪资 （2）企业规模因素（3）企业经营战略与价值观因素 等级内部的薪资变动范围（3）相邻两个薪资等级之间交叉与重叠 11、绩效管理包括哪几个最主要的环节：绩效计划、绩效执行、绩效 关系。 反馈 10、绩效加薪计划的关键要素是：（1）加薪的幅度（2）加薪的时 12、技能/能力薪资体系是一种以人为基础的基本薪酬决定体系。 间（3）加薪的实施方案 13、薪酬沟通有哪些步骤：（1）确定沟通目标（2）收集相关信息 （3）制定沟通媒介（4）选择沟通媒介（5）举行沟通会（6）评价 多选 沟通结 1、员工福利的发展趋势包括：弹性福利计划大行其道关且日趋完善 14、在实践中，确定专业技术人员的薪酬水平，比较常见的做法是 以及组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福 根据事业成熟曲线。 利模式。 15、全面薪酬战略的主要特征有：（1）战略性（2）激励性（3）灵 2、报酬：一位员工因为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价 活性（4）创新性（5）沟通性 值的东西统称为报酬。 16、薪酬调查——指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总 3、外派员工：通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工 薪酬状况的这样一个系统过程。 他们的任期可能会持续 1-5 年，典型情况下是 2-3 年。 17、实施绩效奖励计划的最主要目的是：（1）实现战略目标（2） 4、国际上通行的薪酬体系主要：职位薪酬体系、技能薪酬体系以及 强化组织规范（3）激励绩效以及认可不同员工的贡献 能力薪酬体系。 18、弹性福利计划的最重要特征是：个性化、可进化。 5、美国全面报酬学会的全面报酬体系模型中包括的报酬要素有： 19、国家实行劳动者每日工作时间不超过 8 小时、平均每周工作不超 （1）薪酬（2）福利（3）工作体验 过 44 小时。 6、从员工个人层面来说，其绩效高低主要取决于：（1）员工的知 20、总薪酬由以下哪几部分构成：（1）基本薪酬（2）可变薪酬、福 识（2）员工的能力 （3）员工的工作动机（4）机会 利和服务（3）一次性奖金（4）股票期权 7、企业（可能也包括员工）向养老基金缴纳一定的养老金是：团体 21、薪资等级之间的薪资区间交叉与重叠程序取决于：（1）薪资等 养老计划 级内部的区间变动比率，（2）薪资等级的区间中值之的级差。 8、组织的薪酬管理必须注意达到哪些方面的要求？ 答：（1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性（2）薪酬的内部公平 简答题 性或者内部的一致性（3）绩效报酬的公平性（4）薪酬管理过程的 1、考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当从哪些方面入手？ 公平性 答：（1）了解国家立法（2）开展福利调查（3）做好企业的福利 9、薪酬包括哪些核心要素？ 规划与分析（4）对企业的财务状况进行分析（5）了解集体谈判对 答：四大核心要素：（1）固定薪资（2）浮动薪资（3）短期奖的 薪资（4）长期奖励薪资 在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。（2）员工对薪 酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）内在报酬与企业的薪酬成 本降低之间不存在必然的联系。（4）企业必须在外在报酬与内在报 酬之间实现平衡。 xXaqww 20.总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 10、绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中 答：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一 所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。 次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。 11、建立战略性薪酬休系，需要遵循哪些不断循环的步骤？ 特点：（1）基本薪酬。基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完 答：（1）全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影 成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支 响（2）制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策（3） 会的相对稳定的报酬。（2）可变薪酬。可变薪酬是薪酬系统中与绩 将薪酬战略转化为薪酬实践（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价 效直接挂钩的部坠毁，有时也被称为浮动薪酬或奖金。（3）间接薪 12、实施宽带型薪资结构有哪些点？ 酬或福利与服务。 答：（1）审查公司的文化、价值观和战略（2）注重加强非人力资 21.薪酬对于员工和组织的意义何在？ 源经理人员的人力资源管理能力（3）鼓励员工的参与，加强沟通 答：薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以 （4）要有配套的员工培训和开发计划 及社会信号功能三个方面。 13、在企业员工福利方面存在哪些问题？ 22.销售人员的薪酬方案主要有哪些类型？各自的特点是什么？ 答：（1）企业和员工在福利的认识上存在一些混乱（2）福利成本 答：（1）纯佣金制。所谓纯佣金制，就是指在销售人员的薪酬中没 居高不下（3）福利的低回报性（4）福利制度缺乏灵活性和针对性 有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由佣金构成的。（2）基本薪 14、收益分享计划中有哪几个关键决策？ 酬加佣金制。（3）基本薪酬加奖金制。（4）基本薪酬加佣金加奖金 答：一是收益衡量与角色定位问题；二是支付频率问题；三是支付 制。 方式问题；四是设计要求问题；五是沟通问题；六是确保财务收益 23.什么是战略性薪酬管理？它与一般的薪酬管理区别何在？ 问题。 答：战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理 15、微观接近法是最常规的薪酬预算方法之一，该方法执行过程应 念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。 该包括哪些步骤。 与一般薪酬管理的区别：它强调的是外部市场敏感性而不是内部一 答：微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的 致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分 薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预 担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是 算。 横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性； sdsadsadffggggg 是团队的贡献而不是个人的贡献。 （1）对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。（2）为管理者提 24.人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？ 供薪酬预算工具和咨询服务。（3）审核并批准薪酬预算。（4）监督 答：（1）减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重；（2）实现日 预算方案的运行情部，并向管理者进行反馈。 常薪酬管理活动的自动化；（3）积极承担新的人力资源管理角色； 16.目标群体调查法。 25.各种不同的经营战略和竞争战略有哪些不同的要求？ 17.职业评价： 答： 答：所谓语职业评价，就是指系统地确定职位之间的相对价值，从 26.什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？ 而为组织建立一个职位结构的过程。 答：所谓职位薪资体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评 方法：有量化评价法和非量化评价法。 价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价 18.宽带型薪资结构设计中有哪几个关键决策？ 值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。 19.什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么？ 优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真 答：我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为 正的按劳分配体制。（2）有利于按照职位系列进行薪资管理，操作 有价值的东西统称为报酬。 比较简单，管理成本较低。（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性 薪酬：是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以 增强了员工提高自身技能和能力的动力。 及各种具体的服务和福利之和。 缺点：（1）由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就 联系和区别：（一）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外 没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会 在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡 出现消极怠工或者离职现象。（2）由于职位相对稳定，与职位联系 量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内 在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营 在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。因些，薪酬 环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。 27.什么叫绩效奖励计划？建立绩效奖励计划的目的是什么？ 明确的结果指标来衡量。（3）销售人员工作业绩的风险性。 答：所谓绩效奖励计划：是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织 35.什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、 绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。 保留和激励产生何种影响？ 目的：实现战略目标、强化组织规范，激励绩效以及认可不同员工 36.薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？ 的贡献。 答：(1)薪酬领袖政策。优点：第一，很快为企业吸引来大批可供选 28.建立职位薪资体系的前提条件是什么？ 择的求职者。第二，减少企业在员甄选方面所支出的费用。第三，提 答：（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。（2）职位 高了员工离职的机会成本。第四，使得企业不必跟市场水平经常性 的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。（3）是否具有按 地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本。第五，有利于减少因为 个人能力安排职位或工作岗位的机制。（4）企业中是否存在相对较 薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。 多的职级。（5）企业的薪酬水平是否足够高。 缺点：充当薪酬领袖的企业往往有很大的管理压力。（2）市场追随 29.什么是职位？职位和职责、任务、职务族以及职业生涯之间的关 政策。优缺点：采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最小的，它 系是什么？ 能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀 答：职位：能够由一个来完成各种工作职责的集合。 的求职者方面没有什么优势。（3）拖后政策。采取这种政策的企业 30.短期绩效奖励计划有哪些类型？各自的基本内容和特点是什么？ 规模相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低， 答：（1）绩效加薪。绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩 成本承受能力很弱。（4）混合政策。混合政策，是指企业在确定薪 效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。 酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪 绩效加薪的三大关键因素是：加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的 酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定 实施方式。绩效加薪的幅度主要取决于企业的支会能力。（2）一次 位。优点：灵活性和针对性。 性奖金。（3）月度\季度浮动薪资。 37．如何设计和改进销售人员的薪酬方案？ 31.需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、目标 答： 设置理论、党托代理理论等激励理论对绩效奖励计划的设计有何启 38.劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？ 示？ 39.什么是薪资结构？薪资结构的几个基本要素是什么？ 答：第一，员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足不同需 答：薪资结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率 要的薪酬体系才会真正具有激励性。第二，雇佣关系本身具有一种 所作的安排。它强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能 交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的，因此，薪酬 等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。 管理的很多工作都应当非常注意公正性。第三，绩效奖励计划的成 40.薪酬预算在企业薪酬管理体系中的地位和作用是什么？ 功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组幼 答：薪酬预算能很清晰地反映出企业的人力资源战略生心，它同时 体对自己的行为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望值后能 也是整个人力资源方案中的重要组成部分，直接关系到企业的经营 够获得的报酬。 成功和员工们的心理感受。 12gazbmjsdfdshgfdshrsdhsd 41.员工福利主要包括哪些类型？这些福利计划的作用分别是怎样的 ？ 32.员工福利的发展趋势是怎样的？目前存在哪些问题？ 答：种类：法定福利、企业补充保险以及员工服务福利。 答：第一，弹性福利计划大行其道并且日趋完善；第二，组织开始 作用： 寻求与战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。 42.薪资区间中值以及薪资比较比率的作用是什么？ 弹性福利存大的问题：（1）弹性福利计划会增加企业在福利管理 答： 方面的难度；（2）弹性福利计划还会遭遇员工的“逆向选择”问 43.在薪酬预算中需要作出哪些重要决策？ 题。（3）有些人认为弹性福利计划实际上是让员工承担了不恰当的 答：（1）什么时候对薪酬水平进行调整；（2）对谁的薪酬水平进 风险，企业可以借这一计划来推托自己的责任。 行调整；（3）企业的员工人数是增加了还是减少了，这种变动是 33.什么是薪资变动范围和薪资变动比率？ 何时出现的；（4）员工的流动状况怎样；（5）企业里的职位状况 答：所谓薪资变动范围或薪资区间，实际上是指某一薪资等级内部 会发生哪些变化。 允许薪资变动的最大幅度。 薪资变动比率是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低 值之间的比率。 34.销售工作的特征是什么？这种特征决定了对销售人员的薪酬应当 如何管理？ 答：销售工作的特征：（1）工作时间和工作方式的灵活度都很高， 很难对其工作进行监督。（2）销售人员的工作业绩通常可以用非常

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薪酬管理表格

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薪酬管理表格 1．岗位定级标准表 岗位定级标准表 序号 定级 岗位类别等级 1 工人岗一级 5 1～5 工资金额 （元） 900～1200 2 工人岗二级 8 4～8 1100～1600 3 工人岗三级 11 7～11 1400～1800 4 技术岗一级 14 11～14 1500～2000 5 技术岗二级 16 12～16 1800～3500 6 管理岗一级 22 18～22 1400～4200 7 管理岗二级 28 23～28 2200～8000 级别 范围 2．员工补助及津贴一览表 员工补助及津贴一览表 项目　 加班费 全勤奖 室外工作 津贴 标准 备注 加班小时工资 =个人岗位工资/ 月工作日/8 小时 平时加班 乘以 1.5、公 休加班乘以 2、法休加班 乘以 3 100 元/人·月 200 元/人·月 相关原则 加班审批通过人员 　 凡有缺勤（调休除外）除扣 除缺勤工资外，免除其全勤 奖；迟到、早退两次以上者除 按考勤制度处罚外，免除其全 勤奖 　 凡长期从事室外工作的员 工，每年的 6 月、7 月、8 月、9 月（夏季），12 月、1 月、2 月、3 月（冬季），按月享受。 如因天气变化的原因导致寒、 暑期延长，根据实际情况另行 规定 高温 津贴 250 元/人·月 　 在高温间工作的员工按月享 打包 津贴 150 元/人·月 　 给予打包岗位工作的员工 塑封 200 元/人·月 　 给予塑封岗位工作的员工 受 津贴 续表 项目　 标准 备注 相关原则 劳保 津贴 200 元/人·月 　 个别岗位（涉及操作有毒有 害液体的工作内容） 交通、通 讯补助 100 元/人·月 　 给予从事接货、采购、外派 讲师等特殊工作的员工 中午值 班津贴 50 元/人·月 　 给予负责每天中午值班工作 的员工。 外派 补助 50 元/人·天 　 用于外派人员因公外出的餐 费、交通费用 误餐 补助 10 元/人·次 　 非因员工工作失误造成的 加班，时间超过正常下班时间 1.5 小时且未提供晚餐的 100 元/人·天 出差地为 沿海经济发 达城市或省 会城市 50 元/人·天 非上述地 区（含本市 远郊区县） 差旅 补助 3．不同岗位员工薪酬组成表 不同岗位员工薪酬组成表 知 识 技 能 工 资 人员分类 固 定 工 资 绩 效 工 资 年 度 效 益 奖 金 加 班 工 资 驻 外 津 贴 午 餐 补 贴 主 要 其 福 他 利 部 部 — 全 全 全 分 分 职能部门 全 全 全 全 全 部 部 — 全 全 — 分 分 业务部门 全 全 全 全 全 部 部 部 — 全 全 分 分 分 职能部门 全 全 全 全 全 部 部 全 全 全 — 分 分 业务部门 全 全 全 全 全 部 部 全 — 全 全 分 分 部门 负责人 部门 员工 非正式 员工 其 他 奖 金 全 全 全 全 全 高级管理层 正式 员工 司 龄 工 资 试用期员工 全 — 部 部 — — — — 全 — — 分 分 兼职人员 — — — — — 部 部 — — — — 分 分 4．普通员工岗位工资表 普通员工岗位工资表 信息系统人员 开发技术人员 12 7000 人力资源主管 职 人力资源专员 能 行政后勤类 部 人员 门 企划类专员 11 6000 财务部出纳 10 5500 财务部会计 9 5000 助理 8 4500 专员 7 4000 主管 6 3500 销售代表 /助理 5 3000 省负责人 4 2500 造 部 区负责人 3 2000 营 销 业 系 务 统 部 门 制 2 1500 岗位 1 1000 薪级（元） 5．管理人员岗位工资表 管理人员岗位工资表 财务部经理 职 能 部 门 人力资源部 经理 行政部门 经理 开发部经理 22 35000 物制造部 经理 21 30000 市场部经理 20 28000 中 层 销售部经理 19 25000 业 务 部 门 18 20000 总经理助理 17 18000 行政副总 16 14000 销售副总 15 12000 高 层 14 10000 岗位 13 9000 薪级（元） 6．新员工工资核定表 新员工工资核定表 姓 名 所在岗位 学 历 工作经验 能力特点评价 试用期工作表现评价 要求待遇 岗位定级 试用期待遇 试用期时间 转正后待遇 工号 所属部门 年龄 入司时间 资格证书 外语水平 相关经验 年，非相关经验 年 人力资源部意见 主管领导审批 7．员工工资等级核定表 员工工资等级核定表 姓名 部门 说明 1 职务 2 3 4 5 学历 初中 高中 大专 本科 硕士 以上 工作 1～3 评 年限 年 定 标 职称 － 准 3～5 年 5～8 年 8～ 10 年 10 年以 上 － 初级 中级 以上 高级 专业 技能 － 具备 强 高超 专家 考评 成绩 － 差 中 良 优 原等级 原评定点数 本年点数 职务津贴 编制人员 审核人员 合 计 批准人员 权重 点数 编制日期 审核日期 批准日期 8．公司内部人员薪金变动申请表 公司内部人员薪金变动申请表 姓名： 部门： 岗位及职务： 年龄： 学历： 入公司时间： 调整原因： （ ）岗位调整 （ ） 职位变动 （ ） 考核调整 具体变动情况 岗位工资由原 元人民币升（降）至 元人民币 职务工资由原 元人民币升（降）至 元人民币 岗位津贴由原 元人民币升（降）至 元人民币 出差补助由原 元人民币升（降）至 元人民币 手机费额度由原 元人民币升（降）至 总薪金由原 元人民币升（降）至 职位等级由 级 变更为 部门意见： 元人民币 元人民币 级 主管副总意见： 人力资源部意见： 总经理审批： 财务部备案记录： 从 年 月 日起开始执行 薪金变动情况通知员工 此表存档于 9．工薪调整人员面谈表 工薪调整人员面谈表 部 门 面谈时间 面 谈 人 姓名： 岗位： 面谈对象 姓名： 岗位： 面谈内容： 针对以上内容，面谈对象的认识： 面谈人总体评价与建议： 面谈对象对人力资源工作的建议与需求: 年 月 其他参与人姓名、职位： 日 面谈结果： 分歧点：   完全或基本达成一致 面谈对象签字： 存在分歧 面谈人签字： 10．员工薪金单 员工薪金单 薪酬发放周期（发放周期为 月 日～ 月 日，本月工作日为 职员姓名 部门名称 岗位 员工编号 岗位定级 工龄 1．基本工资类 基本工资 岗位工资 职务工资 劳动保护费 津贴 伙食补贴 加班小时 加班工资 值班补贴 2．奖金类 季度奖金 年终奖金 月度奖金 项目奖金 业绩提成 特别奖励 3．扣款类 事假天数 病假天数 迟到天数 事假扣款 病假扣款 迟到扣款 产假天数 违纪扣款 天） 产假扣款 财务扣款 4．保险税收类 养老保险 医疗保险 工伤保险 失业保险 住房公积金 补充保险 意外保险 所得税 合 计 应发合计 应扣合 应税合计 上月尾 本月实发 11．员工工资记录表 员工工资记录表 姓 名 工 号 岗 位 工资核定 岗位 定级 基本 工资 职务 工资 年终 奖金 调整记录 岗位 补贴 补 助 调整 时间 调整 原因 备 注 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 12．员工工薪福利申请单 员工工薪福利申请单 姓 名 部 岗位/职务 工作年限 教育背景： 工作经验： 岗位职责及重要性： 薪酬建议： 岗位定级： 门 个人定级： 奖金计算方法（请选择）： 年薪制 季度奖金 计件制 业绩提成制 项目奖金 月薪： 其他 福利组合： 保险：养老、失业、工伤、医疗、生育、补充医疗、意外、综合、企业年金保险 股权： 补贴：手机、出差、交通、伙食 津贴：高温、采购 补助：误餐 其他福利： 部门负责人 部门主管领导 导： 13．离岗人员工资结算单 离岗人员工资结算单 部门 岗位 岗位 固定 工资 元 出勤天数 平时 加班 小时 公休加班 年终 奖 元 合计金额 （大写） 扣 款 姓名 办理日期 天（ 月 日— 月 日） 工资 元 法定 加班 加班费 元 小时 补贴 元 小时 其他金额（注： 人民币 仟 百 拾 元 角 分 ） 元 金额 （小写） 元 项目 金额 元 项目 金额 元 项目 金额 元 项目 金额 元 扣款后应发 金额 实发金额 （大写） 部门经理 审 核 元 人民币 仟 百 拾 应缴 税金 元 元 角 分 结算办理 人： 结算账号 14．社会保险及公积金办理流程通知单 税后合计 实发工资（小 写） 领款人 日 期 元 元 社会保险及公积金办理流程通知单 先生/女士：您好！ 欢迎您加入公司，希望您在公司工作愉快!公司为员工提供了一系列的福利 政策，为了方便您及时办理，特告之有关社会保险及公积金的办理流程如下： 社会保险: 1．所需材料： 人员类别 有社保账户 无社保账户 需要材料 （1）保险转移单 （2）医疗保险手 （1）身份证复印件 （2）“参加社会保险人员情况登记 表” 册 注：保险转移单是从上一家为您办理保险的公司领取；“参加社会保险人员 情况登记表”在人力资源部领取。 2．材料提交时间： 公司为您办理养老、失业、工伤、医疗四项社会保险（本市户口有生育保险） 请您在入职的次月 10 日前及时准备材料到人力资源部办理，逾期不办，责 任自负。 3．缴费流程： 在 10 日前提交材料从下月的工资开始会扣除个人保险费用。 住房公积金： 1．所需材料： 人员类别 需要材料 曾经在本市上过住房公积金 人员 “开户证明”，原公司转移单 未上过及曾经在外地上过 住房公积金人员 无 2．办理流程： 员工在转正的次月由人力资源部办理住房公积金相关手续，住房公积金的个 人扣款在办理成功的当月工资中扣除。 15．员工工伤事故报告表 员工工伤事故报告表 部门名称 发生日期 工伤员工姓名 员工编号 性 别 事情经过 部门意见 人力资源部意见 处理结果 年 龄 16．常用薪酬结构图 薪酬结构 非经济性薪酬 经济性薪酬 固定薪酬 津贴补贴 加 班 工 资 工龄工资 劳 动 保 护 费 浮动薪酬 岗位工资 交 通 补 贴 五 误 餐 补 贴 带 险 一 金 薪 休 假 福利 出 差 补 贴 绩效薪酬 考 核 奖 金 午 餐 补 助 贴 常用薪酬结构图 总 其 经 他 理 奖 特 金 别 奖 年 终 奖 金 节 日 福 利 效益薪酬 生 日 礼 物 17．薪酬方案审批流程图 财务部 人力资源部门 总经理 制订人力资源 规划 薪酬方案财务 建议 制订薪酬方案 薪 酬 测 算 不符合 符合 修订方案 否 审 批 是 薪酬方案实施 薪酬方案调整 否 审 批 是 存档 薪酬方案审批流程图 18．工资制作及发放流程图 日期 流程 涉及部门及人员 开始 1日 传递本月新增、调动、离职人事信息 2日 制作转正定级表，内部调薪表， 离职人员统计表给各相关人员，为 新员工开通银行卡 3日 将人员信息录入工资管理信息库 或表格中 4～10 日 回收定级表，汇总报批试用转正 内调定级；汇总部门调薪申请，在 部门工资包额度内的申请予以汇总 报批 11 日 福利专员反馈保险基数及保险明细 11～14 日 汇总各项工薪数据，按要求制作工 资，计算所得税，完成当月工薪制作 15 日 总经理审核发薪数额，给财务 部数据，发放工资 16～18 日 人事专员 工薪制作专员，财 务部 人事专员 工薪主管，部门经 理，总经理 工薪专员，福利专 员 工薪主管 工薪主管，财务 部,总经理 工薪专员 打印工资条，下发部门 20 日前 工薪专员 归档 相关说明 结束 工资制作及发放流程图 19．转正调薪流程图 试用期满 实习期满 离职 不 合 格 填写实习总 结报告 评 价 填写试用期 书面总结 离职 不 合 格 评 价 实习报告 合 格 合 格 填写转正 审核表 员工转 正流程 转正调薪流程图 20．员工薪酬调整流程图 财务部 员工所在部门 人力资源部门 制订工资调整 方案 否 否 薪 酬 是 确定薪酬调整 方案 填写工资变更 审批 审 批 是 确定部门调整 人员 与员工进行薪 酬调整反馈 存档 薪酬调整实施 员工薪酬调整流程图

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薪酬管理考试答案

薪酬管理考试答案

绩效薪酬:与绩效相关的薪酬即为绩效薪酬，是与工作绩效完成情况相联系的一种薪酬形式， 它是由一系列与绩效相关的报酬形式组成的。 战略性薪酬管理:指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化，协助企业的经营战略得到顺利的 确定和有效实施，具体体现为一系列薪酬管理的过程和活动，是对薪酬战略的具体实施。 工作评价:就是根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所 需的任职资格等要素的差异程度，进行综合评价的活动。 技能薪酬制度:是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、知识的深度和广度来支付基本 薪酬的一种薪酬制度。 薪酬调查:是采集和分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程，它能提供设计与竞争对手相关 的薪酬策略所需的数据，并把该策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构，在建立薪酬体系 中发挥重要作用。 间接薪酬:又称福利薪酬，是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些 可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担。 工作分析:也可以叫职位分析、岗位分析。在工作分析当中，企业可以通过各种有效的方法来收 集和某一特定岗位有关的多方面信息，从而可以全面分析、全面了解该岗位。 （通过工作分析，主要解决两个问题：1.某一职位是做什么事情的？2.什么样的人来做这些事 情最合适？） 要素计点法:选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水 平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对岗位进行评估 ， 得到各个岗位的总电视，以此确定岗位的薪酬水平。 薪酬水平的外部竞争力:可以理解为一个企业的薪酬水平的高低以及由此产生的该企业在外部 劳动力市场上人才的竞争能力的大小。 宽带薪酬:是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪 酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 简答：分 A、B 卷，那个是 A 不知道 1、简述薪酬的主要功能 一、对社会的作用：1.有利于社会稳定。2.有利于社会劳动力资源的最优化配置。 3.有利于调节社会对职业的评价。 二、对组织的作用：1.有利于树立组织形象。2.有利于增强组织凝聚力和组织竞争力。 3.有利于组织控制成本。4.有利于组织保留优秀的员工 三、对员工的作用：1.补偿、维持和保障作用。（最根本、最直接） 2.承认员工的工作价值 3、鼓励高业绩、高职位。 2、简述成长期企业的薪酬决定基准 1.基于技能的薪酬体系 2.兼顾内外部公平 3.注重团队绩效 4.鼓励为承担风险付酬 3、简述工作评价方法中要素计点法的内涵和设计步骤 要素计点法：是指选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时 给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”,然后按照这些关键的薪酬要素对 岗位进行评估，得到各个岗位的总电视，以此确定岗位的薪酬水平。 实施步骤： 1．进行工作分析，并成立工作评价委员会 2．选择薪酬要素，并为这些薪酬要素建立起一个结构化量表 3．根据这个评估量表对岗位在各个要素上的表现进行评估,得出岗位在各个要素上的分 值,并汇成总的点数，再根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内，确定岗位级别。 4、简述绩效薪酬的意义 1.体现公平与公正 2.激励与约束并存，同时可降低监督成本 3.注重个人目标与企业目标的统一 4.降低企业的固定成本 5、简述宽带薪酬的特征 1.宽带薪酬打破了传统薪酬结构的等级观念。 2.宽带薪酬引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 3.宽带薪酬有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发 4.宽带薪酬增强组织的灵活性和创新性思想的出现。 1、简述成熟期企业的薪酬决定基准 1.以岗位为基础的薪酬体系 2.强调资历 3.注重内部公平 4.注重团队绩效 2、简述工作评价方法中职位分类法的内涵和设计步骤 职位分类法：是指通过制定一套职位级别等级，然后将职位与标准进行比较，将它们归到 各个级别中去。或将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求， 分为不同的类型，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类以及市场营销类等。 操作步骤： 1.需要对职位进行工作分析，得到职位描述和职位规范信息。 2.同职位排序法一样，建立一个评估小组对职位进行分类。 3.建立一个职位级别体系。包括确定等级的数量和为每个等级确定定义和描述。 3、 简述实施技能薪酬制度应具备的机制 1．完善的技能分析机制以及对技能群和技能水平的精确定义。 2．在同一技能群中，需要对不同的技能水平确定不同的工资水平。 3.监管技能薪酬系统运行的一系列政策以及解释这些政策的合适的理由。 4.明晰技能认证和再认证程序，谁来进行认证、如何进行认证、何时进行认证以及解释。 5.沟通原则以及解释政策的适当理由。 4、竞争性薪酬水平的重要性 1.吸引、保留和激励员工的作用 2.控制劳动力成本的作用 5、简述薪酬设计的原则 1.战略性原则 2.经济型原则 3.激励性原则 4.公平性原则 5.竞争性原则 6.合法性原则 7.团队奖励原则 8.多元化原则

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薪酬管理第九章经营者年薪制与经营者股权激励

薪酬管理第九章经营者年薪制与经营者股权激励

薪酬管理第九章经营者年薪制与经营者 股权激励 2011-6-13 8:42:29  来源：环球网校（edu24oL）  频道：自学考试   分享：   　　第九章 经营者年薪制与经营者股权激励 　　1.经营者年薪制：指以组织的会计年度为周期，根据经营者的生产经营的 成果和承担的责任和风险等确定其基本薪酬和风险收入的薪酬制度 　　2.年薪制的构成： 　　A.核心薪酬：基本薪酬、年度红利、短期激励报酬 　　B.延期支付薪酬，其主要形式是股票期权。 　　C.保障性薪酬，例如补充性人寿保险、补充性退休保险 　　D.特殊福利：转自环 球 网 校 edu24ol.com 　　a. 经理优待，为经营者提供优越的工作和生活条件。其目的有：保证组织 经营者有更舒适的个人个和家庭生活环境，更好的激励经营者，在市场竞争中 代表组织良好的形象。 　　b. 金降落伞计划 　　3.经营者年薪制的特点： 　　A.激励与约束相统一的特点 　　B.效率与公平相统一的特点 　　C.所有者利益与经营者利益相统一的特点 　　D.稳定性、规范性与动态性、展延性相统一的特点 　　E.经营者收入与其他员工收入相分离的特点 　　4.经营者年薪制的成因： 　　A.满足现代组织制度的客观要求 　　B.对企业家剩余索取权的承认 　　C.补偿经营者的特殊劳动支付 　　D.激励经营者承担风险的责任 　　E.吸引和留住稀缺管理人才 　　5.股权激励：现代企业的一种薪酬激励的方式，是使经营者获得企业部分 股权，使之股东身份参与企业决策，利润分享和勇于承担风险的长期激励方式 　　6.股票期权：是给予经营者在未来一段时间内按预定的价格购买一定数量 本公司股票的权力。 　　7.股权激励的意义： 　　A.股权激励有利于减少代理成本 　　B.股权激励有利于减少经营者的短期化行为，提高组织长期效益。 　　C.股权激励有利于更好地吸收和留住优秀人才，减少人才损失 　　D.股权激励有利于减少组织的运营成本 　　F.股权激励因其使经营者成为股东，有利于鼓励经营者负担必要的风险。 　　8.股票期权的特征： 　　A.股票期权是一种权力而非义务 　　B.股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有价值 　　C.股票期权是公司无偿赠予经营者的。 　　9.股权激励的理论依据： 　　A.代理理论指出，代理人对其自身的工作能力和工作努力程度的了解当然 要高于雇主，因而就在雇主和代理人之间产生了信息不对称问题。 　　B.合作预期理论认为，虽然通过监控能给雇主提供更多有关代理人的信息， 但是，雇主和代理人双方通过不断谈判和合作最终达成一个合理的协议，就是 业绩薪酬合同。

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薪酬管理目录

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薪酬管理 课程代码：1057 第一章 薪酬管理导论 一、学习目的与要求 通过本章学习，掌握薪酬概念、要素和薪酬管理 的概念与内容；理解薪酬的功能、薪酬管理的目标与 原则以及薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关 系；了解薪酬理论的发展变化，理解并掌握有关薪酬 决定与薪酬激励理论。通过本章学习，为进一步深入 了解和掌握本课内容奠定理论基础。 二、考核知识点与考核目标 （一）薪酬与薪酬功能（重点） 识记：薪酬概念 理解：薪酬要素 应用：薪酬功能 （二）薪酬管理的内涵（重点） 识记：薪酬管理的概念 理解：薪酬管理的内容 理解：薪酬管理与其他人力资源管理职能之间 的关系 （三）薪酬管理的目标、原则和影响薪酬管理的要素 （重点） 理解：影响薪酬管理的要素 应用：薪酬管理目标 应用：薪酬管理原则 （四）薪酬性质与薪酬决定理论（一般） 识记：维持生存薪酬理论 识记：人力资本理论 识记：薪酬基金理论 识记：边际生产率薪酬理论 理解：供求均衡薪酬论 理解：集体谈判薪酬理论 （五）激励理论（重点） 理解：需求层次理论 理解：赫兹伯格的双因素理论 应用：期望理论 应用：波特和劳勒的期望激励理论 应用：公平理论 第二章 薪酬制度设计 一、学习目的与要求 通过本章学习，要求掌握薪酬制度设计的目标、 原则和流程以及薪酬制度设计的相关要素；了解工作 分析、工作评价的涵义和工作分析的主要术语，掌握 工作分析和信息收集的主要内容、程序并能运用信息 收集的基本方法，了解工作分析与工作评价的关系， 掌握工作评价的作用、原则、内容和主要决策，掌握并 运用工作评价的主要方法。 二、考核知识点与考核目标 （一）薪酬制度设计的目标、原则和流程（重点） 识记：薪酬制度的设计流程 理解：薪酬制度的设计目标 应用：薪酬制度设计的原则 应用：薪酬制度设计的考虑因素及其调整 （二）工作分析（次重点） 理解：工作分析的涵义 识记：工作分析的术语 理解：工作分析在薪酬设计中的地位 理解：工作分析的主要内容和程序 理解：信息收集的基本内容 应用：信息收集的方法 （三）工作评价（次重点） 识记：工作评价的涵义 应用：工作分析与工作评价的关系 应用：工作评价的作用 理解：工作评价的原则、内容和主要决策 应用：工作评价的方法 应用：工作评价方法在薪酬制度设计中的应用 第三章 薪酬结构与薪酬结构设计 一、学习目的与要求 通过本章学习，要求掌握薪酬结构的含义与内容， 深刻理解薪酬结构设计的目标、原则、因素和特点，掌 握并运用薪酬结构设计与调整的基本策略，掌握宽带 薪酬的含义及作用，全面认识宽带薪酬的特点与局限， 深刻理解在实施宽带薪酬时应注意的问题，掌握设计 宽带薪酬的要点和步骤。 二、考核知识点与考核目标 （一）薪酬结构的含义与内容（一般） 识记：薪酬结构的含义 理解：薪酬结构的内容 （二）薪酬结构设计与调整（重点） 理解：薪酬结构设计所要达到的目标 理解：薪酬结构的设计应当遵循的原则 理解：影响组织薪酬结构的因素 应用：薪酬结构设计的特点 应用：薪酬结构导向策略及设计 应用：薪酬结构类型及选择策略 应用：薪酬结构的调整 （三）宽带薪酬（重点） 理解：宽带薪酬的含义 应用：宽带薪酬的特点及其作用 应用：宽带薪酬的局限 应用：实施宽带薪酬需要注意的问题 应用：如何设计宽带薪酬体系 理解：技术等级工资制的要素和实施步骤 理解：职能等级工资制的特点、形式和实施步 骤 第四章 薪酬水平的设计和薪酬调查 理解：提成工资制 一、学习目的与要求 理解：谈判工资制 通过本章学习，掌握薪酬水平外部竞争性的含义、（三）基本薪酬的计量形式（一般） 作用和影响组织薪酬水平变动的主要因素，了解组织 识记：计时工资制的含义 薪酬差异的含义、类别及其影响因素，掌握和运用薪 识记：日薪制和月薪制 酬水平确定的方法与策略，理解薪酬调查的目的和作 识记：计件工资制的含义 用，了解薪酬调查的类型、内容与要求，掌握和运用 理解：计时工资制的特点 薪酬调查的方法、步骤及对调查结果的应用。 理解：计件工资的特点 二、考核知识点与考核目标 理解：计件工资的操作 （一）组织的薪酬水平及其设计（重点） 应用：计时和计件工资的管理特征比较 理解：组织薪酬差异的内涵 理解：薪酬水平及外部竞争性的涵义 第六章 补偿薪酬与激励薪酬管理 理解：薪酬水平外部竞争性的作用 一、学习目的与要求 理解：影响组织薪酬水平变动的因素 通过本章学习，掌握津贴与补贴、奖金、员工分红 理解：组织薪酬差异的类别及其影响因素 和员工持股等概念的含义，深入理解津贴与补贴、奖 应用：组织整体薪酬水平的定位 金、员工分红和员工持股等薪酬形式的性质、特点、内 应用：组织整体薪酬水平的动态调整 容与作用，掌握并运用津贴与补贴、奖金、员工分红和 应用：员工个人薪酬水平确定 员工持股等薪酬形式的实施与管理方法。 应用：提高薪酬水平外部竞争性的策略选择 二、考核知识点与考核目标 （二）薪酬调查（次重点） （一）津贴与补贴（次重点） 识记：薪酬调查的分类和主要内容 识记：津贴与补贴的涵义 理解：薪酬调查的目的和作用 理解：津贴与补贴的特点 理解：薪酬调查的要求 理解：津贴与补贴的类型 应用：收集信息的渠道和方法 理解：津贴与补贴的实施和管理 应用：薪酬调查的步骤 （二）奖金（重点） 理解：市场薪酬调查结果的应用 识记：奖金的涵义 应用：奖金的特点与作用 第五章 基本薪酬管理 理解：奖金的类别 一、学习目的与要求 理解：奖励条件、奖励项目、奖励周期、奖励对 通过本章学习，掌握基本薪酬制度的含义、功能 象和单位 与类型，理解并运用基本薪酬制度的主要形式和基本 识记：奖励基金的含义及提取方式 薪酬的计量形式。 理解：奖金比例 二、考核知识点与考核目标 应用：奖金分配 （一）基本薪酬制度的含义、功能与类型（重点） （三）员工分红（一般） 识记：基本薪酬的含义 理解：员工分红的涵义和性质 应用：基本薪酬的功能与类型 理解：员工分红建立的依据 （二）基本薪酬制度的主要形式（重点） 理解：员工分红的类型与特点 识记：等级工资制的含义 识记：员工分红的提取比例 识记：岗位等级工资制的含义 理解：员工分红的分配方式 识记：技术等级工资制的含义 （四）员工持股（重点） 识记：职能等级工资制的含义 识记：员工持股计划的含义、由来与发展 理解：岗位等级工资制的特点、形式和实施步 应用：员工持股计划的类型。 骤 应用：员工持股计划的作用 应用：员工持股计划的原则与内容 理解：政府的优惠政策 理解：法律对员工持股计划的规范 理解：员工持股计划的缺点 理解：销售人员薪酬方案设计的步骤 （二）专业技术人员的薪酬管理（重点） 理解：专业技术人员的含义与特征 运用：专业技术人员的薪酬设计 （三）外派员工的薪酬管理（一般） 第七章 员工福利管理 识记：外派员工的定义 一、学习目的与要求 识记：外派员工的构成 通过本章学习，掌握员工福利的一般概念、类型 理解：外派人员薪酬的定价方式 和员工福利的具体形式，理解并阐释员工福利的成因、 理解：外派人员的薪酬构成 员工福利管理存在的问题及其发展趋势，掌握员工福 利设计与管理的原则和方法。掌握弹性福利计划的含 第九章 经营者年薪制与经营者股权激励 义、作用及实施方式。 一、学习目的与要求 二、考核知识点与考核目标 通过本章学习，掌握经营者年薪制、经营者股权 （一）员工福利概说（一般） 激励和经营者股票期权激励的主要含义、内容与特点。 识记：员工福利的概念 理解年薪制的成因和实施条件并掌握年薪制的管理方 理解：员工福利的类型 法。理解股权激励的理论依据和实施经营者股权激励 应用：员工福利的成因 的意义，掌握经营者股权激励和经营者股票期权的实 （二）员工福利的形式（重点） 施要点。 识记：社会保险的含义 二、考核知识点与考核目标 理解：法定社会保险 （一）经营者年薪制（重点） 应用：组织补充保险计划 理解：经营者年薪制的涵义 理解：法定休假 识记：经营者年薪制的构成 应用：员工服务福利 理解：经营者年薪制的特点 （三）员工福利的组织、设计和管理（重点） 应用：年薪制的成因 识记：员工福利机构和福利基金的设置 应用：年薪制的实施条件 应用：员工福利制度的设计原则 应用：经营者年薪制的考核指标和计算方法 应用：员工福利制度设计的相关因素分析 （二）经营者股权激励（一般） 应用：员工福利管理 识记：经营者股权激励的涵义 应用：员工福利管理存在的问题及其发展趋势 理解：股权激励的理论依据 理解：弹性福利计划的含义 应用：经营者股权激励的意义 应用：弹性福利计划的作用 应用：经营者股权激励的类型及实施要点 应用：弹性福利计划的实施方式 （三）经营者股票期权激励（一般） 理解：实行弹性福利计划时应注意的问题 识记：经营者股票期权的概念和特征 理解：股票期权激励与股权激励的区别 第八章 特殊人员的薪酬管理 理解：经营者股票期权的实施要点 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解销售人员和专业技术人员工 第十章 薪酬控制与薪酬沟通 作的特殊性，掌握销售人员薪酬设计的相关因素、设 一、学习目的与要求 计步骤和专业技术人员薪酬设计的主要依据以及专业 通过本章学习，了解薪酬预算、薪酬控制和薪酬 技术人员薪酬水平和薪酬结构的设计原理。掌握外派 沟通的含义。理解并掌握薪酬预算的目标、环境分析和 人员薪酬的定价方式和薪酬构成。 编制方法。理解薪酬控制的作用、薪酬控制与薪酬预算 二、考核知识点与考核目标 的关系、薪酬控制的难点，掌握和运用薪酬总额控制、 （一）销售人员的薪酬管理（重点） 成本测算与控制的方法。掌握薪酬沟通的步骤，理解 理解：销售人员工作的特点 并运用不同企业文化背景下薪酬沟通的特点与方法。 应用：销售人员薪酬管理模式设计的相关因素 二、考核知识点与考核目标 应用：销售人员的薪酬方案类型 （一）薪酬预算（次重点） 识记：薪酬预算的涵义 理解：薪酬预算的目标 应用：薪酬预算的环境分析 理解：编制薪酬预算的方法 （二）薪酬控制与薪酬调整（次重点） 识记：薪酬控制的含义 理解：薪酬控制的作用和薪酬控制与薪酬预算 的关系 理解：薪酬控制的难点 应用：控制薪酬总额 应用：成本测算与控制 理解：薪酬调整 （三）薪酬沟通（重点） 理解：薪酬沟通的步骤 应用：薪酬沟通与组织文化 第十一章 薪酬支付与薪酬支付艺术 一、学习目的与要求 通过本章学习，掌握薪酬支付的原则和特殊情况 下薪酬支付的有关规定。深入理解薪酬管理的指导思 想和实施人性化薪酬管理的几个重要问题。 二、考核知识点与考核目标 （一）薪酬支付（重点） 识记：薪酬支付含义 理解：薪酬支付原则 识记：特殊情况下的薪酬支付 （二）薪酬支付艺术 应用：把“员工获得满意的薪酬”作为薪酬管 理的指导思想（次重点） 应用：实施人性化薪酬管理的几个重要问题 （重点） 理解：薪酬支付艺术 ---对几个问题的讨论 （一般）

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薪酬管理章程

薪酬管理章程

薪酬管理章程 第一条 本公司依据劳资兼顾，互助互惠原则，为给予员工合 理的待遇，特制定本章程。 第二条 员工薪资采用月给制，当月薪资于次月 日发放(如逢 例假日提前一日发给)。 新进人员于报到日起薪， 日以后到职者，当月薪资并于次月 发放。 第三条 新进人员叙薪由总经理依员工的学历、经历、职务核定 职等及薪级。 第四条 新进人员工作不满 日者，薪资不发。 第五条 薪资项目分为： (一)津贴： 1.伙食津贴：员工餐费每人每月 元。 2.主管津贴：企管人员依不同职务，给予不同津贴(金额如表 1.13) 3.生活津贴：(1)为配合经济发展、物价上涨与安定员工生活所 给予的津贴。 (2)每年 月份经总经理核定调整一次。 (3)调整依据：依个人绩效与贡献大小。 (二)本薪： 1.依“职务评价”规定给付范围，并在此范围内再依学历、年资、 能力、绩效等核给固定薪资。 2.本薪以每年 月调整一次。 3.调整依据：依个人绩效与贡献程度。 (三)奖金： 1.全勤奖金：(1)为鼓励员工敬业精神而设。 (2)每月无事假、病假、旷职、迟到、早退纪录者，每人 当月发给 元。 (3)婚、丧、产假、公伤病假，每月于 日内者照发。 2.年终奖金：(1)计算基础：本薪。 (2)发放时间于春节前 天发放。 (3)发放标准由总经理核定发放金额，服务年资不满一 年者，依年资比例计算，不满半个月以半个月计，不 满一个月者，以一个月计。 (4)奖惩：年度平均考绩列入 A 等者，加发一个月年终 奖金的 ％，但人数不得超过该考核人数的 ％。 年度平均考绩列入 D 等者，减发一个月年终奖金的 ％，但不得超过该考核人数的 ％(考核可以组长为界， 分为两部分考核)。 (5)营业状况及获利率很高或很差时，得经总经理核准 加发或减发年终奖金。 第六条 薪资调整： (一)本薪及生活津贴的调整依据个人绩效。 (二)本薪调整幅度：A 等加薪级四级，B 等加薪级三级，C 等加薪 级二级，D 等加薪级一级。 表-1 各职务薪资等级 职位 年资 A等 B等 C等 D等 经（副） 十年以内 理 十年以上 厂（副） 十年以内 长 十年以上 科（副） 十年以内 长 十年以上 十年以内 组长 十年以上 十年以内 作业员 十年以上 (三)生活津贴的调整幅度： 由总经理依据员工的考核成绩、职务、工作年资及公司经营状况 分别核定金额。 (四)公司营业状况特差时，得酌情降低调薪额度，或暂不调整。 (五)调整金额人数比例：A 等， %；B、C 等， %；D 等， ％。 (六)本薪达到薪级上限时，即不再调整，生活津贴则减半发给。 表-2 主管津贴金额 职等 职位 金额 说明： 1.自担任主管日起，领取主管津贴，不担任主管日起，停止 支付。不满一个月时依比例计算。 2.代理主管职务时，亦给予该职等主管津贴，但时间必须在一个月 以上。

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薪酬管理策略与薪酬体系设计

薪酬管理策略与薪酬体系设计

薪酬管理策略与薪酬体系设计     企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制 定包含水平策略和结构策略两个方面。     薪酬水平策略。薪酬的水平策略主要是参照当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平，然 后结合企业自身情况而制定出的薪酬策略。供企业选择的薪酬水平策略主要有四种:市场领先策 略、市场跟随策略、成本导向策略、混合薪酬策略。     一、市场领先策略。采用市场领先策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于 领先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑:市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长 空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强;在同行业的 市场中处于领导地位等。     20 世纪 90 年代初的深圳华为就采用市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于 高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。再如世界著名的斯科(CISCO)公司，CISCO 的整体薪 酬水平就像 CISCO 成长速度一样处于业界领导地位。为保持这个地位，CISCO 一年至少做两次薪 酬调查，根据不断变化的情况适时调整。CISCO 的工资水平在同行业中是中上，奖金是上上， 股票价值是上上上，几项综合起来是上上。     二、市场跟随策略。采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业 的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。     三、成本导向策略。成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略 时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这 种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。     四、混合薪酬策略。顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、 不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对企业核心人才、关键性岗位的策略采用市场领先薪酬 策略，而对一般人才、普通岗位则采用非领先的薪酬水平策略。     薪酬结构策略。薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工 资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略主要 有三种:     一、高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组 成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部 分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作 绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高;当绩效非常差时，薪酬则非常低（甚至 为零）。     二、高稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组 成部分，绩效薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分 比例比较高，而浮动部分比例比较低。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就 能获得全额薪酬。     三、调和型薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪 酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模 型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。       企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点 是针对不同岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。比如对严格要求自己、积极要求上 进，而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型;对于老老实实做事、追求工作和生活 稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。     企业除了要关注薪酬策略外，还应关注薪酬体系，薪酬体系也是涉及全局的问题。典型 的薪酬体系主要有四种:     职务工资制。职务工资制首先要对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估 结果给予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资。这种工资体系建立在职务评价基 础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。     职务工资制的特点:     一是严格的职务分析，比较客观公正;     二是职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在 60％以上，工资 浮动比重小，比较稳定;     三是严格的职等职级，并对应严格的工资等级;     四是容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了员工 工作的积极性、主动性和创造性。       职能工资制。职务工资制的依据是职务，而职能工资制是基于员工能力，发放的依据是 员工能力，能力工资占整个工资中 65％以上。我国著名的管理咨询公司北京和君创业就倡导基 于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行准确的 测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来， 特别是员工的行为动机根本无法进行准确测试，因此评估员工能力就相当困难。另外，基于能 力设计薪酬，要弄清楚哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关，哪些能力应用 于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关。当然，职能工资制相比职务工资制要科 学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅 执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质 与能力评价体系的建立。     绩效工资制。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量 挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是 将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽 泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业的其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资 虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但相互之间不是独立的，而是有机地结合 在一起。根据美国 1991 年《财富》杂志对 500 家公司的调查，35％的企业实行了以绩效为基础的 工资制度，而在 10 年以前，仅有 7％的企业实行这种办法。     绩效工资制的特点:     一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联 系之中;     二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本;     三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力;     四是绩效工资占总体工资的比例在 50％以上，浮动部分比较大。     年薪制。年薪制一般是针对经理人员的一种薪酬设计方法。以公司制为代表的企业，通 常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体， 有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是 股份公司也有自己的弱点:它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运 行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化， 两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益 减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可 能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制， 其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。     年薪制的设计一般有五种模式可以选择:     一是准公务员型模式:基薪+津贴+养老金计划;     二是一揽子型模式:单一固定数量年薪;     三是非持股多元化型模式：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划;     四是持股多元化型模式:基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划;     五是分配权型模式:基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养 老金计划。

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薪酬管理系统工具表（可以拿来即用的模板）

薪酬管理系统工具表（可以拿来即用的模板）

薪酬管理系统： 岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责 职责范 范围 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 岗位价值 岗位价值 最小值 最大值 1 1005 2 级别 平均分 层级工资 对应岗位 1060 1032 72506 　 950 1005 977 68642 　 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 　 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 　 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 　 10 570 605 587 37324 　 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 　 17 375 400 387 24607 　 18 350 375 362 23017 　 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 　 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 　 28 100 125 112 15240 　 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 工资等级 年度现金总收入 年底奖金 月度总收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 48899 0 48899 4075 主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 平路型（以职能、能力为 主） 岗位名称 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型　 岗位名称　 工资等级　 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 主） 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 主） 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 平路型（以职能、能力为 主） 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 年度现金 年底 月度总 总收入 奖金 收入 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 月薪 固定 绩效 工资 工资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 主） 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 平路型（以职能、能力为 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 主） 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 下山型（以技术、技能为 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 主） 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 合格 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 业务副 总 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 底线 目标 季度 目标 底线 目标 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 100 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 合格 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 生产副 总 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 固定工资 岗位 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.13% 0.02% 高级业务员 2400 0.12% 0.03% 业务员 1500 0.10% 0.05% 实习业务员 1200 0.08% 0.07% 总监奖比例 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 补助 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 标 工资 准 三级 3500 一级城市 业绩提成 600 客服部总提成 总监 二级 3000 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 客户 二级 2000 500 经理 一级 1500 客户专员 1200 300 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 100 人员（包括高级 一级城市 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 备注 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700

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薪酬管理的目标是什么

薪酬管理的目标是什么

薪酬管理的目标是什么 薪酬管理的目标是什么 　　薪酬管理目标有三个。分别是效率目标、公平目标、合法目标。具体的 内容如下： 　　薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、 合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪 酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。 　　(1)效率目标 　　效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织 绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。 薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 　　(2)公平目标 　　公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 　　分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平 的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 　　员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较 而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比 。 分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工 获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获 得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地 区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 　　过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符 合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 　　机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员 工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申 诉机制等。 　　(3)合法目标 　　合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合 国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保 险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 　　综合激励模型 　　内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上 人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际 情况慎重应用。图是站在绩效管理角度研究激励问题的综合激励模型。 　　薪酬管理的管理目的 　　◆让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜， 好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄 工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性 真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、 薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于 市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工 成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对 于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体 现。 　　◆吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力， 对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员 外部市场水平普遍是 20 万年薪，那么我们 5 万年薪能不能挖过来?肯定不行， 回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标 准。 　　◆基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险 较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合 同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企 业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得 让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 　　◆价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、 主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研 发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的 薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我 们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到 该岗位对企业的贡献上来。 　　◆结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心， 因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年 公司赚了 2000 万，他非常不高兴，为什么呢?因为去年公司赚 200 万时， 他拿 12 万年薪;今年公司赚了 2000 万，他还是拿 12 万年薪，他觉得分红不 均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼 命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自 己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我 们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成 利益共同体。 　　薪酬管理的设计思路 　　1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水 平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一 定的外部吸引力。 　　2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩 的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾 斜。 　　3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会 不足的情况下员工个体发展的需求。 　　4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收 入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进 公司薪酬制度与市场接轨。 　　5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜 能与工作热情。 　　6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基 础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工 归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 　　7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素 适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐 步实现市场化、企业化。

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