某公司薪酬体系设计方案（实操性强,拿来即用）
股份有限公司薪酬管理设计方案 股份有限公司薪酬管理体系设计方案 目录 总 则................................................................................................................................................3 第一章 薪酬构成.............................................................................................................................4 第二章 总经理、副总经理的年薪制............................................................................................12 第三章 管理职系其他领导岗位薪酬............................................................................................16 第四章 销售职系薪酬....................................................................................................................19 第五章 技术职系薪酬....................................................................................................................21 第六章 行政职系薪酬....................................................................................................................23 第七章 附加事项...........................................................................................................................25 第八章 附则...................................................................................................................................26 附表一：各职系固定工资与浮动工资的比例.............................................................................27 附表二：各职系岗位归档.............................................................................................................28 附表三：各职系职等各等级薪资对照表.....................................................................................31 2 总 第一条 则 适用范围 本方案适用于 CC 股份有限公司上海公司（以下称猫人公司或公司）全体员 工。 第二条 目的 吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的竞争力。同时， 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长 期收益有效结合起来，支持公司战略目标的实现。 第三条 原则 （一）公平性原则。薪酬水平应与员工承担的岗位责任以及工作业绩相匹配 （二）竞争性原则。根据上海市劳动力市场相关职位的工资价位和公司的支 付能力，合理确定薪酬水平，提高公司薪酬的市场竞争力，保留和吸引所需要 的人才。 （三）激励性原则。根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距 针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工 作积极性。 （四）合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规 定。 3 第一章 薪酬构成 第四条 薪酬构成 员工薪酬由基本工资、绩效工资、年终奖金、和福利津贴四部分构成。其中， 基本工资和津贴为固定收入，按月支付；绩效工资为浮动收入，根据季度绩效 考核和年终绩效考核结果核定，分月支付或次年初一次性支付。年终奖金为超额 激励工资单元，根据公司总体经营业绩核定发放。 （一） 基本工资，主要反映地区差异、员工的知识、技能和工作年限和经验 等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括岗位工资、学历 职称工资、年功工资等。 其中，岗位工资是为了体现岗位价值和反映员工积累的经验而设定的工资 单元，主要取决于岗位性质和工作内容，是岗位薪酬中相对固定的一部分。 （二） 绩效工资，是依据公司整体绩效和员工通过努力而取得的工作业绩 确定的工资单元，主要包括：季度绩效奖金、年度绩效工资和其它特殊奖金。是 岗位薪酬中相对变动的一部分。 （三） 年终奖金，是依据公司总体经营业绩，年终核定发给全体员工或部 分员工的超值奖励单元，主要包括：年终奖、超额激励奖、其他特殊奖。 （四） 福利津贴，猫人公司正式在册员工所能享受到一种待遇，包括国家 强制性保险、补充保险和公司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的补助 第五条 1. 岗位薪酬的确定 确定岗位薪酬的原则 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 岗位责任与任职资格相结合； 职等内分级，岗位调整和岗位薪酬等级的调整相结合； 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 2. 岗位薪酬的计算 4 在工作分析与岗位评价基础上，以岗位评价的结果作为确定公司 岗位等级 和等内级别(对应薪档)的依据，采取岗位分等、等内分级来实现一岗多薪。结合 市场水平和公司对人力资源成本的承受能力，确定薪点值，结合岗位评价值确 定岗位薪酬。 岗位工资是岗位薪酬中相对固定的一部分，以岗位薪酬基数和岗位工资比 例来确定；绩效工资是岗位薪酬中相对浮动的一部分，以岗位薪酬基数和绩效 工资比例来确定。固定比例和浮动比例（详见附表一）根据对岗位的具体要求而 制定。 岗位薪酬=岗位工资+绩效工资 每个岗位等级的标准中级岗位薪酬＝本等级所有岗位评价值均值×该岗位等 级的薪点值 该等级 2、4 级的标准岗位薪酬＝标准中级岗位薪酬±该等级内的薪酬级差 该等级 1、5 级的标准岗位薪酬＝标准中级岗位薪酬±2×该等级内的薪酬级差 标准岗位工资=标准岗位薪酬×岗位工资比例 标准绩效工资=标准岗位薪酬×绩效工资比例 岗位工资比例+绩效工资比例=1 3. 岗位薪酬的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理 序列、销售序列、技术序列、行政序列。员工可以通过四条不同的通道进行晋升： 1）管理序列 M1-M5：涵盖中高层管理岗位，是指公司部门副总监/副总经 理及以上岗位； 2）销售序列 S1-S5：包括事业部所有与销售相关的各岗位； 3）级数序列 T1-T5：包括产品开发部、市场部、以及各事业部与市场相关的 各岗位 3）行政序列 A1-A5：包括财务审计部、战略管理部、人力行政部除部门正 副总监外的各岗位，以及事业部的行政辅助岗位； 具体职系划分，以及岗位的归档，详见附表二 第六条 岗位薪酬的调整 5 1. 整体岗位薪酬的调整 当需要进行薪酬调整时，公司可以通过对薪点值的调整实现员工岗位工资 的整体调整。 2. 优秀员工岗位薪酬的调整 员工工资初次进入本制度时，原则上执行规定所在职等第一级的岗位薪酬 标准。 执行本制度后，年度绩效考核为优秀的员工，均可在本等级内晋升一级， 直至晋升到所在等级的最高级为止。对为公司作出突出贡献的员工，由所在部门 提出申请、人力行政部审核后呈报总经理办公会批准，可给予一次晋升二级工资 的特别嘉奖。 3. 员工岗位职务级别变动时，依照下列规定调整岗位： 1）员工在本序列内晋升或降低岗位职务级别，岗位薪酬按照就近就高（晋 升）或就近就低的（降低）原则进入规定职务等级对应的薪酬级别。 2）员工跨序列变动岗位职务，级别不变时，按本人现工资的等级级别进入 新岗位职务序列的同等级别；级别晋升或降低时，先要按本人现工资等级进入 另一岗位职务序列的同等级别，然后再按照就近就高（晋升）或就近就低的 （降低）原则进入规定的相应级别。 3）调整后的岗位薪酬自聘任文件下达的次月一日起支付。 第七条 基本工资 员工基本工资由岗位工资、年功工资、学历/职称工资组成。 （一） 岗位工资。岗位工资标准按照岗位责任及对公司的相对重要程度、岗 位对员工能力和知识以及工作量的要求等因素确定。在确定岗位工资基准时，要 确保：行政岗位的收入构成中，岗位工资所占比重相对较高，管理、销售、技术 职系各岗位的收入构成中，岗位工资所占比重相对较低。 公式 1-1：月岗位工资=岗位薪酬基数×岗位工资比例/12 （二） 年功工资。年功工资用以体现员工在公司工作时间的积累和贡献， 年功工资只和员工的工作年限、和在本公司的工作时间有关，与职系、职类和岗 6 位都没有关系。 公式 1-2：年功工资=本企业工龄×40 元/年； （三） 学历职称工资。学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比 较，并遵循就高不就低的原则而确定，二者不实行累加。不同学历和职称员工的 具体工资额可通过下表查出。 表 1－1 学历职称工资标准表 学历工资额度表： 学历 中专以下 中专（高中、技校） 大专 本科 硕士 博士 工资 0 50 100 200 400 650 （元） 表 1－2 职称工资额度表： 职称 工资(元) 第八条 员级 初级 中级 高级 25 100 200 350 绩效工资的确定 绩效工资是依据公司整体绩效和员工通过努力而取得的工作业绩确定的工 资单元，主要包括：季度绩效工资、年度绩效工资和其它特殊奖金。 （一） 季度绩效工资。季度绩效工资由标准岗位薪酬、季度绩效工资比例、 和个人季度考核系数确定，其计算公式为： 公式 1-3：季度绩效工资＝标准岗位薪酬×季度绩效工资比例， 季度绩效工资在下个考核周期内按月发放，每月实际发放额度的计算公式 为： 公式 1-4：月度发放绩效工资＝季度绩效工资×个人季度考核系数/12 ＝标准岗位薪酬×季度绩效工资比例×个人季度考核系数/12 7 季度绩效工资基数依据岗位评价等级和该等级对应的 薪点值确定（详见附 表三），一般一经确认，在一个年度内不予调整。 当需要进行年度调整时，可以通过对薪点值的调整实现对员工季度绩效工 资的整体调整。 （二） 年度绩效工资。年度绩效工资由标准岗位薪酬、年度绩效工资比例、 和个人年度考核系数确定，其计算公式为： 公式 1-6：年度绩效工资＝岗位薪酬×年度绩效工资比例×个人年度考核系 数 年度绩效工资在年度考核结束后下个月同月薪一同发放。 年度绩效工资基数依据岗位评价等级和对应的薪点值确定（详见附表三）， 一般一经确认，在一个年度内不予调整。 当需要进行年度调整时，可以通过对薪点值的调整实现对员工季度绩效工 资的整体调整。 第九条 年终奖金的确定 此部分奖金的来源是公司利润的一定比例（1%－1.5% 待定）和留存绩效奖 金、年度奖金进入部分。年终奖金分为两部分，一部分是特殊部门奖金，主要是 公司对年度业绩和表现为公司带来巨大价值的部门进行的奖励。另一部分是特殊 个人奖励，主要是对为公司带来巨大声誉、个人业绩表现突出的公司员工。此部 分奖金每年发放一次，由总经理亲自发放。 （一） 奖金发放的原则 1. 奖金以公司或部门为单位提取，根据具体年度表现经考核后进行分配。 2. 在多劳多得的同时强调团队合作。 （二） 部门奖金的确定 年终奖是为员工共享公司经营成果而设立的奖项，是根据公司经营业绩的 实现状况，而核定发给员工的超值奖励部分。 年终奖金总额＝年度薪酬总额-基本工资总额-绩效工资总额-福利津贴总额 －其他特殊津贴总额-其他薪酬支出总额＋公司超额净利润×1％ 8 各部门的年终奖总额=年终奖金总额×各单元分配权重 （三） 特殊个人奖励奖金 个人奖励主要针对目标是年度表现优秀的个人，主要包括以下几种形式： 市场开拓奖、创新奖、优秀建议奖、伯乐奖、其他奖项。 1. 市场开拓奖 员工能够提供对于公司市场发展具有重大意义的信息，能够为市场开拓提 供具有建设性意义的沟通并促进市场开拓的实现，由事业部、市场部申报经公司 评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 3000～50000 元。 2. 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献（尤其是生产领域），由各部门申 报经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 3. 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 300～2000 元。 4. 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 300～1500 元。 5. 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 300～ 1500 元。 第十条 福利津贴 9 是公司员工所能享受到一种福利待遇，包括国家强制性保险、补充保险和公 司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的补助。为吸引和留住优秀人才， 增强公司的凝聚力，公司为员工提供优厚的福利待遇，员工视其所在岗位可以 得到多项或全部福利，其确定基础按相关规定执行： （一） 医疗保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和上海市相关政策。 （二） 失业保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和上海市相关政策。 （三） 养老保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和上海市相关政策。 （四） 住房公积金：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关 规定和上海市相关政策 （五） 交通补贴：总监级以下（含）每月享受 60 元随薪发放。 （六） 中餐伙食补贴：非外勤人员由公司每日免费提供中餐券一张，外勤 人员凭外出登记单，经上级领导签字，当月享受值等金额随薪发放。（外勤人 员仅含主管级及以下人员） （七） 通讯补贴（指手机费用）： 总监级人员每月 500 元以内凭票据实报销，（出差人员 10 天以上超出规定 部分按 80%执行）。 销售人员每月 300 元以内凭票据实报销，（出差人员 10 天以上超出规定部 分按 60%执行）。 其他人员每月 100 元以内凭票据实报销(主要是指对外联络工作需要的部份 主管,名单另附)。（出差人员 10 天以上超出规定部分按 60%执行）。 （八） 带薪休假：视员工在公司工作年限的不同享受不同级别的带薪休假。 工作年限 休假级别 满2年 5 天/年 满5年 10 天/年 满 10 年 15 天/年 满 15 年 20 天/年 10 （九） 对公司突出贡献的高级以上骨干员工和管理人员，由人力行政部提 名，经过高层管理委员会批准后，可以享有出国学习、带薪培训等福利待遇， 公司将视具体情况承担全部或部分费用。 （十） 其他福利：包括补充养老保险、补充医疗保险等。 11 第二章 总经理、副总经理的年薪制 总经理、副总经理担负着实现公司整体业绩的责任。根据现代企业制度的要 求，结合行业发展和公司运行特点和实际情况，对总经理、副总经理的薪酬采用 与企业整体经营业绩相挂钩的年薪制。 第十一条 实施原则 （一）责任、风险与利益一致的原则； （二）在充分考虑企业实际承受力的前提下，参照国内同类型企业经营者 薪酬水平，保证一定竞争力。 第十二条 薪酬结构 公式（2－1）：全年总收入 = 基本年薪 + 效益年薪＋超额激励 （一） 基本年薪反映对经营者的基本劳动价值的回报。总经理的基本年薪 为××万元。副总经理的基本年薪为××万元－××万元。按月支取。 （二） 效益年薪根据公司全年的经营业绩和个人履行职责的考核情况核定。 总经理的效益年薪为××万，副总经理的基本年薪为××万元－××万元，年 度末核算后根据本办法规定一次性或分月发放。 其计算公式为： 公式（2-2）：总经理效益核定系数 = 个人经营业绩系数×80%+个人履行职 责考核系数×20%。 上式中经营业绩系数和个人履行职责考核系数计算方法见后。 副总经理考核结果的核定参看《CC 股份有限公司绩效管理体系设计方案》 当效益核定系数大于或等于 1 以后核发全额效益年薪。效益核定系数小于 1 12 时按比例发放。 （三） 超额激励部分是对于经营者超额完成企业经营业绩目标的激励。 超额激励部分的计算公式为： 公式（2－3）：（个人经营业绩系数－1）2×净利润目标值。 设定最高值为 50 万元，个人经营业绩系数小于 1 时，超额激励为 0。 第十三条 计算参数 （一） 总经理个人经营业绩系数确定 公式（2－4）：个人经营业绩系数 ＝ P1×K1＋P2×K2＋P3×K3 其中 Pn 为考核的指标完成率，Kn 为考核指标的权重。 其中 K1+K2+K3 =100% 业绩考核指标的选择及权重参见下表： 表 2－1 业绩考核指标和权重的选择 对象 业绩考核指标 总经理 净利润完成率 销售收入完成率 净资产收益率完成率 权重 50% 30% 20% 净利润完成率＝实际完成净利润/净利润目标值 净资产收益率完成率＝实际完成净资产收益率/净资产收益率目标值 销售收入完成率=实际完成销售收入/销售收入目标值 考核指标的基准值的确立由董事会在年度初确定。根据不同时期的具体情况 13 权重可作适当调整，每年权重的调整由董事会决定。 公司对经营业绩指标审核的基本程序是：由董事会选择并委托具有合法资 质的会计师事务所对公司的财务决算报表进行审计；薪酬与考核委员会按照经 审计确认的公司财务决算报表计算考核结果。 （二） 总经理个人履行职责考核系数 个人履行职责考核系数的确定。 表 2－2 总经理履行岗位职责情况考核表 内容 权重 考核标准 95 分以上 85 分以上 75 分 以 分数 60 分以上 加权分数 60 分以下 上 岗位尽 责情况 管理领 导能力 工作 作 风 合计 50% 好 较好 一般 较差 差 30% 好 较好 一般 较差 差 20% 好 较好 一般 较差 差 100% （三） 副总经理经营考核系数的核定 表 2－3 副总经理经营业绩考核系数表 等级 A B C D E 得分 [100 以上〕 [90－100） [70－90） [50－70） 50 以下 系数 1.2 1.0 0.80 0.5 0 14 第十四条 核定 总经理和副总经理的考核结果由公司薪酬与考核委员会按照事先确定的数 值和权重进行核定。董事会负责审定总经理的最终收入。 第十五条 为强化总经理和副总经理的经营责任风险意识，体现收益与风 险的对应关系，总经理的效益年薪于年度考核结束后按照核定额度办理支付， 其中 60%在核算结束后支付，40%延期支付，进入经营责任保证金帐户，待任 期结束且离任审计无误后支付。 第十六条 公司分别为总经理和副总经理建立经营责任保证金个人帐户， 由薪酬委员会代为管理。个人帐户余额按照中国人民银行规定的同期金融机构人 民币 1 年期存款利率计算，不满一年的按同期活期利率计算，所得利息归本人 所有。 第十七条 公司按任期对总经理和副总经理的经营责任保证金进行结算。 离任审计结果表明：由于经营者的恶意欺诈行为导致公司出现重大损失的，除 依法追究相关责任外，经营责任保证金扣除 100%；由于经营者的重大决策失误 导致公司出现重大损失的，经营者应当负有责任的，根据具体情况扣除经营责 任保证金的 20-80%；以上最终由董事会负责决定和解释。 15 第三章 管理职系其他领导岗位薪酬 第十八条 管理职系涵盖公司中高层管理岗位，包括公司高层：公司总经 理、副总经理；公司中层职能部门正副总监，事业部正副总经理。管理职系除公 司高层外其他领导执行本办法。 第十九条 收入结构 收入构成＝基本工资 +绩效工资 + 年终奖金＋超额奖励＋福利。 第二十条 岗位薪酬 岗位薪酬包括固定和浮动两部分。固定工资为基本工资中的岗位工资，是岗 位薪酬基数和岗位工资比例相乘的结果；浮动工资为绩效工资，分季度绩效工 资和年度绩效工资两部分，是岗位薪酬基数和绩效工资比例相乘的结果。 管理职系分为 M1-M5 五个等级，M1 对应的岗位薪酬最低，M5 对应的岗 位薪酬最高。每一个等级内又划分了为 A-F 6 个层级，每个层级内的岗位分别对 应 6 个岗位薪酬基数。 每年年度考核结果为优的晋升一级。考核过程请参考《CC 股份有限公司绩 效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第二十一条 基本工资 基本工资= 岗位工资 + 学历职称工资 + 年功工资 （一） 岗位工资 岗位工资为岗位薪酬的固定部分，管理职系各岗位所在等级分别对应一档 岗位薪酬。详见附表三中管理职系各岗位对应的薪资。 （二） 学历职称工资参见第二章第八条（三）； （三） 年功工资参见第二章第第八条（二）； 第二十二条 绩效工资 16 1. 绩效工资基数的确定 在工作分析与岗位评价基础上，确定职系等级； 结合外部薪酬水平和公司承受力确定各职系等级的薪点值；将该职系等级内各 岗位的岗位评价值均值和薪点值相乘即可确定该等级中级的标准岗位薪酬。 该职系等级内其他级别的标准岗位薪酬分别为中级标准岗位薪酬加减相应 级差。 管理职系各等级的标准绩效工资详见附表三－管理职系。 2. 根据岗位的工作性质确定绩效工资的占比 M3-M5 等级内各岗位岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资的比例为 40：30：30； M1-M2 等级内各岗位岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资的比例为 50：30：20； 3. 绩效工资与考核关系 季度绩效工资的发放与季度考核结果直接挂钩，具体考核过程和工资发放 系数的核定参照《CC 股份有限公司绩效管理体系设计方案》部门负责人个人季 度考核的相关规定。 年度绩效工资的发放与个人年度考核结果和公司整体经营业绩目标完成情 况挂钩，具体考核过程和工资发放系数的核定参照《CC 股份有限公司绩效管理 体系设计方案》的个人年度考核相关规定。 第二十三条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第八条年度奖金部分执行。考核过程请参考《CC 股 份有限公司绩效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第二十四条 超额激励 超额激励部分是对于事业部总经理超额完成部门经营业绩目标的激励。 超额激励部分的计算公式为： 公式（3－1）：（个人经营业绩系数－1）2×净利润目标值。 17 设定最高值为 20 万元，个人经营业绩系数小于 1 时，超额激励为 0。 第二十五条 福利 按照第九条执行。 18 第四章 销售职系薪酬 第二十六条 销售职系涵盖公司各个销售相关岗位，具体参见附表二－ 销售职系。 第二十七条 收入结构 收入构成＝基本工资 +绩效工资 + 年终奖金＋福利。 第二十八条 岗位薪酬 岗位薪酬包括固定和浮动两部分。固定工资为基本工资中的岗位工资，是岗 位薪酬基数和岗位工资比例相乘的结果；浮动工资为绩效工资，分季度绩效工 资和年度绩效工资两部分，是岗位薪酬基数和绩效工资比例相乘的结果。 销售职系分为 S1-S5 五个等级，S1 对应的岗位薪酬最低，S5 对应的岗位薪 酬最高。每一个等级内又划分了为 A-E 5 个层级，每个层级内的岗位分别对应 5 个岗位薪酬基数。 每年年度考核结果为优的晋升一级。考核过程请参考《CC 股份有限公司绩 效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第二十九条 基本工资 基本工资= 岗位工资 + 学历职称工资 + 年功工资 （一） 岗位工资 岗位工资为岗位薪酬的固定部分，销售职系各岗位所在等级分别对应一档 岗位薪酬。详见附表三中销售职系各岗位对应的薪资。 （二） 学历职称工资参见第二章第八条（三）； （三） 年功工资参见第二章第第八条（二） 第三十条 绩效工资 1. 绩效工资基数的确定: 在工作分析与岗位评价基础上，确定职系等级； 19 结合外部薪酬水平和公司承受力确定各职系等级的薪点值；将该职系等级内各 岗位的岗位评价值均值和薪点值相乘即可确定该等级中级的标准岗位薪酬。 该职系等级内其他级别的标准岗位薪酬分别为中级标准岗位薪酬加减相应 级差。 销售职系各等级的标准绩效工资详见附表三－销售职系。 2. 根据岗位的工作性质确定绩效工资的占比。 S1-S5 等级内各岗位岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资的比例为 50：30：20； 3. 绩效工资的实际发放与考核挂钩 季度绩效工资的发放与个人季度考核结果和部门季度考核结果挂钩；具体 考核过程和工资发放系数的核定参照《CC 股份有限公司绩效管理体系设计方 案》个人季度考核和部门季度考核的相关规定。 年度绩效工资的发放与个人年度考核结果和公司整体经营业绩目标完成情 况挂钩，具体考核过程和工资发放系数的核定参照《CC 股份有限公司绩效管理 体系设计方案》的个人年度考核相关规定。 第三十一条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第八条年度奖金部分执行。考核过程请参考《CC 股 份有限公司绩效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第三十二条 福利 按照第九条执行。 20 第五章 技术职系薪酬 第三十三条 技术职系涵盖公司市场部、产品设计部除部门正副负责人外 各岗位以及其他事业部市场、培训相关岗位。详见附表二－技术职系 第三十四条 收入结构 收入构成＝基本工资 +绩效工资 + 年终奖金＋福利。 第三十五条 岗位薪酬 岗位薪酬包括固定和浮动两部分。固定工资为基本工资中的岗位工资，是岗 位薪酬基数和岗位工资比例相乘的结果；浮动工资为绩效工资，分季度绩效工 资和年度绩效工资两部分，是岗位薪酬基数和绩效工资比例相乘的结果。 技术职系分为 T1-T5 五个等级，T1 对应的岗位薪酬最低，T5 对应的岗位薪 酬最高。每一个等级内又划分了为 A-E 5 个层级，每个层级内的岗位分别对应 5 个岗位薪酬基数。 每年年度考核结果为优的晋升一级。考核过程请参考《CC 股份有限公司绩 效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第三十六条 基本工资 基本工资= 岗位工资 + 学历职称工资 + 年功工资 （一） 岗位工资 岗位工资为岗位薪酬的固定部分，技术职系各岗位所在等级分别对应一档 岗位薪酬。详见附表三中技术职系各岗位对应的薪资。 （二） 学历职称工资参见第二章第八条（三）； （三） 年功工资参见第二章第第八条（二） 第三十七条 绩效工资 1. 绩效工资基数的确定: 在工作分析与岗位评价基础上，确定职系等级； 21 结合外部薪酬水平和公司承受力确定各职系等级的薪点值；将该职系等级内各 岗位的岗位评价值均值和薪点值相乘即可确定该等级中级的标准岗位薪酬。 该职系等级内其他级别的标准岗位薪酬分别为中级标准岗位薪酬加减相应 级差。 技术职系各等级的标准绩效工资详见附表三－技术职系。 2. 根据岗位的工作性质确定绩效工资的占比。 T1-T5 等级内各岗位岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资的比例为 50：30：20； 3. 实际发放绩效工资与考核结果挂钩 季度绩效工资的发放与个人季度考核结果和部门季度考核结果挂钩；具体 考核过程和工资发放系数的核定参照《CC 股份有限公司绩效管理体系设计方 案》个人季度考核和部门季度考核的相关规定。 年度绩效工资的发放与个人年度考核结果和公司整体经营业绩目标完成情 况挂钩，具体考核过程和工资发放系数的核定参照《CC 股份有限公司绩效管理 体系设计方案》的个人年度考核相关规定。 第三十八条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第八条年度奖金部分执行。考核过程请参考《CC 股 份有限公司绩效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第三十九条 福利 按照第九条执行。 22 第六章 行政职系薪酬 第四十条 行政职系涵盖公司人力行政部、财务审计部、战略管理部除部门 负责人外各岗位、以及事业部除管理职系、销售职系、技术职系外其他岗位，详 见附表二－行政职系。 第四十一条 收入结构 收入构成＝基本工资 +绩效工资 + 年终奖金＋福利。 第四十二条 岗位薪酬 岗位薪酬包括固定和浮动两部分。固定工资为基本工资中的岗位工资，是岗 位薪酬基数和岗位工资比例相乘的结果；浮动工资为绩效工资，分季度绩效工 资和年度绩效工资两部分，是岗位薪酬基数和绩效工资比例相乘的结果。 行政职系分为 A1-A5 五个等级，A1 对应的岗位薪酬最低，A5 对应的岗位 薪酬最高。每一个等级内又划分了为 A-E 5 个层级，每个层级内的岗位分别对应 5 个岗位薪酬基数。 每年年度考核结果为优的晋升一级。考核过程请参考《CC 股份有限公司绩 效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第四十三条 基本工资 基本工资= 岗位工资 + 学历职称工资 + 年功工资 1. 岗位工资 岗位工资为岗位薪酬的固定部分，行政职系各岗位所在等级分别对应一档 岗位薪酬。详见附表三中行政职系各岗位对应的薪资。 2. 学历职称工资参见第二章第八条（三）； 3. 年功工资参见第二章第第八条（二） 第四十四条 绩效工资 23 1. 绩效工资基数的确定: 在工作分析与岗位评价基础上，确定职系等级； 结合外部薪酬水平和公司承受力确定各职系等级的薪点值；将该职系等级内各 岗位的岗位评价值均值和薪点值相乘即可确定该等级中级的标准岗位薪酬。 该职系等级内其他级别的标准岗位薪酬分别为中级标准岗位薪酬加减相应 级差。 技术职系各等级的标准绩效工资详见附表三－技术职系。 2. 根据岗位的工作性质确定绩效工资的占比。 T1-T5 等级内各岗位岗位工资：季度绩效工资：年度绩效工资的比例为 50：30：20； 3. 实际发放绩效工资与考核结果挂钩 季度绩效工资的发放与个人季度考核结果和部门季度考核结果挂钩；具体 考核过程和工资发放系数的核定参照《CC 股份有限公司绩效管理体系设计方 案》个人季度考核和部门季度考核的相关规定。 年度绩效工资的发放与个人年度考核结果和公司整体经营业绩目标完成情 况挂钩，具体考核过程和工资发放系数的核定参照《CC 股份有限公司绩效管理 体系设计方案》的个人年度考核相关规定。 第四十五条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第八条年度奖金部分执行。考核过程请参考《CC 股 份有限公司绩效管理体系设计方案》的年度考核部分。 第四十六条 福利 按照第九条执行。 24 第七章 附加事项 第四十七条 聘用及试用期工资标准 （一）公司新聘用应届毕业生试用期工资标准： 人员 试用期工资标准 博士研究生毕业 2400 硕士研究生毕业 2000 大学本科毕业生 1800 大学专科毕业生 1500 中专、职高毕业生 1000 （二）公司聘用的有工作经历员工试用期间按照所在岗位最低档的 80%发 放，以上标准和依照该员工学历按第（一）条核算相比为低时按第（一）条所 列标准支付。 （三）试用期满后到按照所聘用岗位的岗位工资等级和档次发放。 （四）公司引进的专门人才执行特殊管理办法，参见公司具体文件。 第四十八条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 22 个标准工作日计算。 病事假工资扣除 = 请假天数 × 当月工资/22 第四十九条 工资计算期间从每月的 日起至次月 日止并于当月 日发放 工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 25 第八章 附则 第五十条 第五十一条 本方案由人力行政部负责制定、修改、解释。 本方案自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 26 附表一：各职系固定工资与浮动工资的比例 岗位工资 季度绩效 年度绩效 比例 工资比例 工资比例 M3-M5 0.4 0.3 0.3 M1-M2 0.5 0.3 0.2 S1-S5 0.4 0.4 0.2 T1-T5 0.4 0.4 0.2 A1-A5 0.5 0.4 0.1 27 股份有限公司薪酬管理体系设计方案 附 表 二 ： 各 职 系 岗 位 归 档 分值 981 － 管理职系岗位归档 销售职系岗位归档 技术职系岗位归档 行政职系岗位归档 1000 961 － 980 941 － 960 921 － 940 901 － 920 881 － 900 861 － 总经理、营销副总经理 880 28 841 － 860 821 － 840 801 － 820 781 － 800 761-780 741-760 721-740 701-720 681-700 661-680 641-660 供应副总、行政副总经理、 猫人总经理、市场部总监、 丽乃馨事业部总经理、古纳 斯事业部总经理、产品开发 部总监、 621-640 财务审计部总监、采购总 601-620 监、董事长助理、战略管理 581-600 部总监、储运部总监、财务 29 561-580 541-560 521-540 审计部副总监、人力行政总 监 501-520 481-500 461-480 市场部副总监、产品开发部 猫人销管经理、丽乃馨销售部经 441-460 副总监、人力行政部副总监 理、猫人直营区域经理、丽乃馨 421-440 直营部经理、猫人大区经理 401-420 产品开发部服装设计、猫人推广经 理、丽乃馨市场部经理 381-400 361-380 341-360 丽乃馨大区经理、丽乃馨客户服 市场部营销规划、产品开发部包装 部财务分析与预算、采购部市场 321-340 务部经理、丽乃馨直营经理 设计、市场部培训督导、市场部形 采购员、采购部商品采购员、财 301-320 象设计、产品开发部资讯员、猫 务审计部总帐报表税务筹划 281-300 261-280 战略管理部企业管理、财务审计 丽乃馨区域经理、猫人客户服 务、丽乃馨客户服务、猫人区域 终端督导、猫人直营区域团购业 人、丽乃馨终端培训、市场部营销 策划、猫人、丽乃馨市场策划、产 品开发部产品设计、产品开发部面 人力行政部总经理秘书、储运部 调度、采购部采购品控、人力行 政部招聘培训考核管理、人力行 料分析、丽乃馨市场部采购资讯、 30 猫人终端管理、丽乃馨终端建设、 241-260 221-240 201-220 猫人、丽乃馨形象设计、丽乃馨事 务经理、猫人直营区域商场业务 经理、丽乃馨事业部直营办事处 经理、猫人直营区域分销业务经 政部薪酬福利人事管理、战略管 猫人直营培训主任、猫人直营区域 美工、产品开发部样衣制作 理 部 文 化 建 设 、 人 力 行 政 部 IT 主 管、财务审计部经销商会计、财 理、猫人销售分析、丽乃馨销售 务审计部办事处销售会计、财务 经理助理、丽乃馨直营经理助 审计部外派财务人员、财务审计 181-200 理、猫人销售管理、猫人直营区 采 购部 购、 文员 部资 产采 管理 财、 务人 审力 计行 部政 采部 购司 会 161-181 机、储运部搬运队队长、储运部 141-160 121-140 100-120 文员、前台文员、储运部统计、 猫人直营区域送货司机、储运部 司机、搬运工 31 附 表 三 ： 各 职 系 职 等 各 等 级 薪 资 对 照 表 岗 职 岗位价 等级 等 值等级 级别 岗位 位 价值 薪 均值 点 标准年薪 值 M5 981 － M5-F 1000 961 － M5-E 980 941 － M5-D 960 921 － M5-C 940 901 － M5-B 1100000 100000 900000 800000 700000 岗 浮 位 动 工 月 月标准绩效 薪 工资 资 岗位工资 比 比 例 例 0. 4 0. 月标准 年终 年终 岗位薪 绩效 奖金 酬 工资 基数 36666 0.3 27500 64166 0.3 3333 0.3 2500 5833 0.3 30000 0.3 22500 52500 0.3 33000 岗位归档 0 30000 4 0. 4 0. 4 0. 27000 0 26666 0.3 20000 46666 0.3 23333 0.3 17500 40833 0.3 24000 0 21000 32 920 881 － 4 M5-A 600000 900 861 － M4-F 509800 880 841 － M4-E 482325 860 821 － M4 M4-D 840 801 － M4-C 454850 827 550 427375 820 781 － M4-B 399900 800 761 － M4-A 372425 780 M3 741 － 760 M3-F 725 400 344950 0. 0 20000 15000 35000 0.3 16993 0.3 12745 29738 0.3 16077 0.3 12058 28135 0.3 4 0. 4 0. 18000 0.3 4 0. 4 0. 15161 14245 0.3 0.3 11371 10684 26532 24929 0.3 0.3 4 0. 4 0 14469 13645 5 12821 总经理、营销副总经理 2 13330 0.3 9997 23327 0.3 4 0. 15294 7 4 0. 0 11997 0 12414 0.3 9310 21724 0.3 11498 0.3 8623 20121 0.3 11172 7 10348 5 供应副总、行政副总、猫人 总经理、市场部总监、丽乃 33 721 － M3-E 317475 740 701 － M3-D 290000 720 681 － M3-C 270000 700 661 － M3-B 250000 680 641 － M3-A 230000 660 M2 621 － M2-F 640 601 － M2-E 620 581 － M2-D 600 561 － M2-C 425 400 198166 178166 170000 161834 0. 4 0. 4 0. 10582 0.3 7936 18518 0.3 95242 9666 0.3 7250 16916 0.3 87000 9000 0.3 6750 15750 0.3 81000 8333 0.3 6250 14583 0.3 75000 7666 0.3 5750 13416 0.3 69000 8256 0.3 4954 13210 0.2 39633 馨事业部总经理、古纳斯总 4 0. 4 0. 4 0. 5 0. 5 经理、产品开发部总监 财务审计部总监、采购总 监、董事长助理、战略管理 7423 0.3 4454 11877 0.2 35633 部总监、储运部总监、财务 审计副总监、人力行政总监 0. 5 0. 7083 0.3 4250 11333 0.2 34000 6743 0.3 4045 10788 0.2 32366 34 580 541 － 5 M2-B 153668 560 521 － M2-A 145502 540 501 － M1-F 137332 520 481 － M1-E 129166 500 461 － M1 M1-D 480 441 － M1-C 460 421 － M1-B 440 401 － 420 M1-A 121000 484 250 112834 104668 96502 0. 5 0. 5 0. 6402 0.3 3841 10243 0.2 30733 6062 0.3 3637 9699 0.2 29100 5722 0.3 3433 9155 0.2 27466 5381 0.3 3229 8610 0.2 25833 5041 0.3 3025 8066 0.2 24200 4701 0.3 2820 7521 0.2 22566 4361 0.3 2616 6977 0.2 20933 4020 0.3 2412 6432 0.2 19300 5 0. 5 0. 5 0. 市场部副总监、产品开发部 副总监、人力行政部副总监 5 0. 5 0. 5 35 681-700 227200 S5-E S5-D 217600 661-680 S 5 S5-C 641-660 650 320 S5-B 198400 621-640 S 4 601-620 S5-A 581-600 S4-E S4-D 561-580 S4-C 541-560 521-540 S4-B 208000 188800 550 280 173200 163600 154000 144400 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 7573 0.4 7573 15146 0.2 7253 0.4 7253 14506 0.2 6933 0.4 6933 13866 0.2 6613 0.4 6613 13226 0.2 6293 0.4 6293 12586 0.2 5773 0.4 5773 11546 0.2 5453 0.4 5453 10906 0.2 5133 0.4 5133 10266 0.2 4813 0.4 4813 9626 0.2 4544 0 4352 0 4160 0 3968 0 3776 0 3464 0 3272 0 3080 0 2888 36 4 501-520 S4-A 134800 481-500 S3-E 126720 S3-D 118320 461-480 S 3 S3-C 441-460 458 240 S3-B 101520 421-440 S3-A 93120 401-420 S 2 381-400 S2-E 361-380 S2-D 109920 350 200 82000 76000 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0 4493 0.4 4493 8986 0.2 4224 0.4 4224 8448 0.2 3944 0.4 3944 7888 0.2 3664 0.4 3664 7328 0.2 3384 0.4 3384 6768 0.2 3104 0.4 3104 6208 0.2 2733 0.4 2733 5466 0.2 2533 0.4 2533 5066 0.2 2696 0 2534 4 2366 4 2198 4 2030 4 猫人销管经理、丽乃馨销售 部经理、猫人直营区域经 理、丽乃馨直营部经理、猫 人大区经理、古纳斯销售总 监 1862 4 1640 丽乃馨大区经理、丽乃馨客 0 户服务部经理、丽乃馨直营 1520 经理、古纳斯直营经理 0 37 S2-C 70000 341-360 S2-B 64000 321-340 S 1 301-320 S2-A 281-300 S1-E S1-D 261-280 S1-C 241-260 S1-B 221-240 201-220 S1-A 58000 241 160 48160 43360 38560 33760 28960 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 1400 2333 0.4 2333 4666 0.2 2133 0.4 2133 4266 0.2 1933 0.4 1933 3866 0.2 1605 0.4 1605 3210 0.2 9632 1445 0.4 1445 2890 0.2 8672 0 1280 0 1160 0 1285 0.4 1285 2570 0.2 7712 1125 0.4 1125 2250 0.2 6752 965 0.4 965 1930 0.2 5792 丽 乃 馨 区 域 经 理 20 、 猫 人 终 端管理2 、猫人客户服务、 丽乃馨客户服务、猫人区域 终端督导、猫人直营区域团 购业务经理、猫人直营区域 商场业务经理、丽乃馨事业 部直营办事处经理、猫人直 营区域分销业务经理、猫人 销售分析、古纳斯客服主管 1 、古纳斯区域经理4 、丽 乃馨销售经理助理、丽乃馨 38 直营经理助理、猫人销售管 641 － 660 202850 T5-E T5-D 194450 621-640 T 5 T5-C 601-620 610 305 T5-B 177650 581-600 561-580 T 4 560 521-540 169250 T5-A 541 － T4-E T4-D 186050 510 255 145650 137850 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 6761 0.4 6761 13522 0.2 6481 0.4 6481 12962 0.2 6201 0.4 6201 12402 0.2 5921 0.4 5921 11842 0.2 5641 0.4 5641 11282 0.2 4855 0.4 4855 9710 0.2 4595 0.4 4595 9190 0.2 4057 理、猫人直营区域内务主 0 3889 0 3721 0 3553 0 3385 0 2913 0 2757 0 39 T4-C 130050 501-520 481-500 T4-B 122250 461-480 T4-A 114450 441-460 T3-E 89490 T3-D 83490 421-440 T 3 T3-C 401-420 378 205 T3-B 71490 381-400 T3-A 65490 361-380 T 341-360 T2-E 77490 314 155 58270 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4 0. 4335 0.4 4335 8670 0.2 4075 0.4 4075 8150 0.2 3815 0.4 3815 7630 0.2 2983 0.4 2983 5966 0.2 2783 0.4 2783 5566 0.2 2583 0.4 2583 5166 0.2 2383 0.4 2383 4766 0.2 2183 0.4 2183 4366 0.2 1942 0.4 1942 3884 0.2 2601 0 2445 0 2289 0 1789 8 1669 8 产品开发部服装设计8 、猫 1549 人推广经理1 、丽乃馨市场 8 部经理1 、古纳斯品牌总监 1429 1 8 1309 8 1165 市场部营销规划2 、产品开 40 T2-D 53470 321-340 T2-C 48670 301-320 T2-B 43870 281-300 2 4 4 发部包装设计1 、市场部培 0. 1069 训督导1 、市场部形象设计 4 1 、产品开发部资讯员1 、 4 0. 4 0. 4 1782 0.4 1782 3564 0.2 1622 0.4 1622 3244 0.2 9734 1462 0.4 1462 2924 0.2 8774 猫人3 、丽乃馨终端培训 1 、市场部营销策划2 、猫 人2 、丽乃馨市场策划1 、 产品开发部产品设计4 、产 品开发部面料分析1 、丽乃 馨市场部采购资讯1 、丽乃 261-280 39070 T2-A 0. 4 馨终端建设1 、猫人1 、丽 1302 0.4 1302 2604 0.2 7814 乃馨形象设计1 、丽乃馨事 业部市场专员4 、古纳斯策 划经理1 、古纳斯空间设计 1 T 1 241-260 T1-E 221-240 T1-D 232 105 31560 27960 0. 4 0. 1052 0.4 1052 2104 0.2 6312 932 0.4 932 1864 0.2 5592 猫人直营培训主任3 、猫人 直营区域美工3 、产品开发 部样衣制作2 41 4 T1-C 24360 201-220 T1-B 20760 181-200 T1-A 17160 161-181 581-600 561-580 A 5 A5-D A5-C 541-560 A5-B 521-540 501-520 135400 A5-E A5-A 128200 550 220 121000 113800 106600 0. 4 0. 4 0. 4 0. 5 0. 5 0. 5 0. 5 0. 5 812 0.4 812 1624 0.2 4872 692 0.4 692 1384 0.2 4152 572 0.4 572 1144 0.2 3432 5641 0.4 4513 10154 0.1 5341 0.4 4273 9614 0.1 5041 0.4 4033 9074 0.1 4741 0.4 3793 8534 0.1 4441 0.4 3553 7994 0.1 1354 0 1282 0 1210 0 1138 0 1066 0 42 481-500 95250 A4-E A4-D 89250 461-480 A 4 A4-C 441-460 450 185 A4-B 77250 421-440 A 3 401-420 A4-A 381-400 A3-E A3-D 361-380 A3-C 341-360 321-340 A3-B 83250 71250 345 150 61350 56550 51750 46950 0. 5 0. 5 0. 5 0. 5 0. 5 0. 5 0. 5 0. 5 0. 3968 0.4 3175 7143 0.1 9525 3718 0.4 2975 6693 0.1 8925 3468 0.4 2775 6243 0.1 8325 3218 0.4 2575 5793 0.1 7725 2968 0.4 2375 5343 0.1 7125 2556 0.4 2045 4601 0.1 6135 2356 0.4 1885 4241 0.1 5655 2156 0.4 1725 3881 0.1 5175 1956 0.4 1565 3521 0.1 4695 战略管理部企业管理1 、财 务审计部财务分析与预算 1 、采购部市场采购员1 、 采购部商品采购员1 、财务 审计部总帐报表税务筹划1 43 5 A3-A 42150 301-320 A 2 281-300 A2-E A2-D 261-280 A2-C 241-260 A2-B 221-240 201-220 A2-A 266 115 37790 34190 30590 26990 23390 0. 5 0. 5 0. 5 0. 5 0. 5 0. 5 1756 0.4 1405 3161 0.1 4215 1574 0.4 1259 2833 0.1 3779 1424 0.4 1139 2563 0.1 3419 1274 0.4 1019 2293 0.1 3059 人力行政部总经理秘书1 、 储运部调度1 、采购部采购 品控1 、人力行政部招聘培 训考核管理1 、人力行政部 薪酬福利人事管理1 、战略 管理部文化建设1 、人力行 政 部 IT 主 管 1 、 财 务 审 计 部 1124 0.4 899 2023 0.1 2699 974 0.4 779 1753 0.1 2339 经销商会计3 、财务审计部 办事处销售会计2 、财务审 计部外派财务人员3 、财务 审计部资产管理1 、财务审 计部采购会计2 、储运部货 运管理1 、财务审计部出纳 1 、人力行政部行政助理 44 1 、储运部仓库管理4 、储 181-200 17120 A1-E A1-D 14720 161-181 A 1 A1-C 141-160 121-140 100-120 A1-B A1-A 154 80 12320 9920 7520 0. 5 0. 5 0. 5 0. 5 0. 5 运部数据核查6 、猫人直营 713 0.4 570 1283 0.1 1712 613 0.4 490 1103 0.1 1472 513 0.4 410 923 0.1 1232 413 0.4 330 743 0.1 992 采购部采购文员1 、人力行 政部司机1 、储运部搬运队 队长1 、储运部文员1 、前 台文员1 、储运部统计2 、 猫人直营区域送货司机6 、 储 运 部 司 机 3 、 搬 运 工 20 313 0.4 250 563 0.1 752 45 股份有限公司薪酬管理体系设计方案 46
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浮动薪酬设计流程遵循规律
浮动薪酬设计流程 浮动薪酬的基本构成包括基本工资、工资幅度和业绩工资，其设计流程为： 基本工资设计→工资幅度设计→业绩薪酬设计 基本工资设计 基本工资设计的目标是建立实现内部公平和外部公平的岗位工资等级序列，也 就是确定岗位工资的等级层次和每一级别基本薪酬。 基本工资设计的基本步骤是，首先要选择岗位价值评价方法，确定组织中各种 岗位的相对价值，建立岗位工资等级；然后根据企业的支付能力，参照市场薪 酬水平，确定每一级别的基本薪酬。 一、岗位价值评价方法 岗位价值评价是确定组织中各种岗位的相对价值，从而为建立岗位工资等级序 列提高依据。岗位价值评价方法很多，例如排序法、归类法，以及要素计点法 等。岗位价值评价方法的相对准确性取决于薪酬要素的选择以及薪酬要素权重 的确定。薪酬要素是企业认为能够产生岗位价值的因素，例如岗位职责、技能、 经验等等，企业愿意为这些要素支付薪酬。薪酬要素权重是根据薪酬要素的相 对价值而确定的每种薪酬要素的不同的分配数值。例如，将技能和经验这两个 薪酬要素相比较，企业如果认为经验的相对价值更高一些，那么，经验的价值 权重就要高于技能。 笔者简单介绍排序法、归类法、计点法和要素比较法以及对这些方法的评价， 然后重点介绍流程评价方法。 （一）排序法 排序法是一种最为简单的岗位价值评价方法。这种方法通常依据企业管理者认 为的“工作困难程度”或者“工作重要程度”这样的总体评价要素，比较各个 岗位的相对价值，然后按价值高低顺序依次进行排序。 排序法因为简单，所以费用低。但是由于报酬要素少，并且是整体性评价，因 此只能比较出各个岗位相对价值的高低，无法客观评价岗位价值的实际大小和 每个不同岗位的价值差异数值。 例如，在企业中除了特殊岗位，经理职位的重要性和工作困难程度大于普通员 工，但是大多少，岗位薪酬比普通员工高多少，员工认为公平？排序法无法解 决薪酬等级层次的具体评价。 （二）分类法 分类法是依据岗位职责、技能、工作条件等岗位要素界定岗位类别和等级的岗 位评价方法。如果岗位职责、技能、工作条件等岗位要素相同或类似，那么这 些岗位就被划为同一类岗位，称为某某岗位族。例如，招聘主管、培训主管、 薪酬主管等岗位，由于岗位职责相同，都从事人力资源管理，所以这些岗位都 被列入人力资源管理族中。具有相同或相近工作难度的岗位，尽管不在同一岗 位族内，但是薪酬相同，这些岗位具有相同的薪酬等级。例如，在某些企业中， 具有工程师资格的员工，虽然不是部门经理，但是却与经理的薪酬等级相同 美国联邦政府的职位分类系统就采用了下述这样一些报酬要素： （1）工作的难度以及多样性； （2）所受到的监督以及所实施的监督； （3）工作所要求的判断力； （4）工作所要求的创造性； （5）工作中人际交往的性质和目的； （6）责任； （7）经验要求； （8）工作所需要的知识。 岗位分类法的基本程序是，首先选择薪酬要素，编写岗位等级说明，定义岗位 等级；然后与已有的岗位等级定义做比较，归入相同或相近的岗位等级之中。 岗位分类法的薪酬要素多，并且包含了职责、知识、能力、经验和难度等多个 层次。“但因为它是从总体上对职位进行评价的，所以并不总是精确的。” 岗位分类法与排序法是一种定性分析方法，没有对岗位价值进行定量分析，所 以岗位价值评价不精确。 （三）计点法 计点法根据岗位薪酬要素评分数值确定岗位价值的大小，是一种量化的岗位价 值评价方法。计点法的主要操作步骤如下： 首先，确定薪酬要素 传统的报酬要素主要包括专业知识、工作职责、工作能力和工作条件四个方面。 专业知识是完成本职工作所接受过的专业训练。例如，从事质量工作应掌握 ISO9000 知识，从事人力资源管理工作应接受人力资源管理方面的专业训练。 工作职责是完成岗位工作任务所要承担的责任和业绩指标。例如：战略决策责 任和战略目标、管理责任和流程效率目标、产品生产责任和产品质量目标等。 工作能力是完成职位任务所要承必须具备能力，例如决策能力、团队合作能力、 工作质量能力及沟通能力等。工作条件是所从事工作的环境条件，例如，办公 室工作、野外工作等。 某些中国企业传统的报酬要素是德、能、勤。德是对员工行为表现要求，能是 对员工工作能力的要求，勤是对员工工作态度的要求。 其次，确定每个薪酬要素的子要素。 每一个薪酬要素的内容是丰富的，并且层次不同。因此，要进一步确定薪酬子 要素并清晰地定义每一个子要素。 例如，上海某公司“关系能力”的子要素。 权重 与客户保持联系（按时通电话、节日祝福等）； 0.1 努力接近客户（经常拜访、私人聚会等）； 0.15 帮助客户克服困难（客户遇到困难时，鼓励对方，提供帮助等） 0.2 理解客户需求，提供新的服务； 0.25 寻找双方的利益共同点，建立合作关系。 0.3 再次，确定各个薪酬要素及其子要素的权重 对于岗位价值每个薪酬要素的贡献 是不同的，并且每个子要素的贡献也是不同的，因此，要确定各个薪酬要素及 其子要素的权重。权重的确定可以根据以往的经验和判断，也可以参考其他企 业的数值，并且要在一定的员工范围之内进行讨论。 为了便于计算岗位价值，首先设定岗位价值的最大点数，然后依据薪酬要素权 重，分配给各个薪酬要素；再依据子要素权重，将薪酬要素的点数，分配给每 一个子要素。再为每一个子要素划分等级，按一定比例将子要素的点数分配给 每一等级。 最后，确定岗位价值 根据每个岗位的职责、能力和工作条件要求，参照以上薪酬价值评价标准，确 定每个岗位所有薪酬子要素的等级，然后将所有薪酬子要素的等级的点数加总， 就可以得到各个岗位的价值评价总点数。比较所有岗位的价值评价总点数，就 能够确定它们的相对价值的大小。 计点法的优点是定量分析，使得岗位价值计算准确，缺点是一种职能分析方法， 仅仅考虑了企业的价值，而没有将顾客价值考虑在内。 （四）要素比较法 要素比较法直接根据岗位薪酬要素的货币价值比较岗位价值的大小，也是一种 量化的岗位价值评价方法。笔者不再介绍操作步骤，请读者参考其他书籍。要 素比较法的优点同计点法的相同也是定量分析，岗位价值计算比较准确。要素 比较法也是一种职能分析方法，其缺点同样是仅仅考虑了企业的价值，而没有 将顾客价值考虑在内。 （五）流程分析方法 岗位工作价值评估的关键：薪酬要素是什么？要素权重设置依据是什么？ 计 点法和要素比较法都是职能价值评估方法，它们从岗位职能视角定义薪酬要素， 例如工作职责、知识技能以及工作条件等，没有从顾客视角定义薪酬要素。由 于没有考虑顾客价值，因此薪酬要素选择有缺陷；同时，没有系统地分析薪酬 要素的之间的相对价值，因此权重设置不尽合理。由此出现所谓的岗位等级比 较是“苹果”与“梨”的比较问题。即“苹果”与“梨”都是水果，“销售部 经理”和“人力资源部经理”都是中层主管，岗位价值应当相同的问题。 流程分析方法的起点 职能价值评估方法，它们的起点是岗位职能，流程分析方 法的起点是顾客价值。 我们知道，产品和服务是流程的结果，也就是说企业的价值是通过流程创造的。 从了解顾客需求，到产品设计、原材料采购、产品生产，一直到交付给顾客， 满足顾客需求的整个业务流程是企业为顾客创造价值的过程。企业流程就是企 业的价值链。岗位是流程的最小单位，岗位的相对价值取决于岗位在流程中的 相对作用的大小。 流程分析方法从顾客需求出发，将流程分为核心流程与支持流程、关键流程和 非关键流程。所谓核心流程是直接为顾客创造价值的产品/服务活动的流程。支 持流程是为核心流程提供资源，保证核心流程实现增值的流程。关键流程是流 程质量关键控制部分，非关键流程不是流程质量关键控制部分。 基于流程的因素分析方法通过核心流程和非核心流程的分类，区别各个部门的 顾客价值的相对大小。通过关键流程与非关键流程的分类，区别部门内部岗位 价值的相对大小。企业的核心能力不同，企业的核心流程不同，支持流程也不 同。运行核心流程的部门是核心部门，运行支持流程的部门是支持部门，核心 部门的价值大于支持部门。同样，在部门流程中，运行关键流程的岗位是关键 岗位，运行非关键流程的岗位是非关键岗位。关键岗位的价值大于非关键岗位。 例如，营销类企业由于没有掌握产品核心技术，因而被顾客不断变化的需求而 推动发展的。营销类企业的顾客关系管理流程是核心流程，客户部是企业的核 心部门。其他的流程，例如财务流程、供应流程和人力资源流程都是支持流程。 财务部门、供应部门和人力资源部门都是支持部门。在顾客关系管理流程中， 顾客关系子流程为关键流程，信息收集和市场宣传等子流程为非关键流程， 顾 客关系岗位为关键岗位，信息收集和市场宣传等岗位为非关键岗位。在顾客驱 动型企业中，客户部的价值大于财务部门、供应部门和人力资源部门；顾客关 系岗位的价值大于信息收集和市场宣传等岗位。 流程分析方法的报酬要素和权重 流程分析方法的五个薪酬要素是：工作价值、工作责任、工作难度 、工作强度 和工作条件。 工作价值是岗位为顾客和企业创造的价值。前面讲过，通过分析核心流程与支 持流程就可以比较各个岗位的工作价值。 工作责任是岗位的职责和业绩指标，通过流程责任链和输出原则可以定义工作 职责。 工作难度是完成岗位所应具备的知识、技能和胜任能力，有岗位胜任资格定义。 工作强度是完成岗位职责所付出的体力、脑力劳动的大小和时间。 工作条件工 作的适宜或艰苦条件。 流程分析方法的核心因素是岗位工作价值，权重最高。因为，如果不能为顾客 创造价值，那么岗位职责、必备能力、特殊技能、知识范围及工作强度、条件 等因素都没有价值贡献。 流程分析方法的关键因素是岗位职责，权重次之。因为，岗位职责保证顾客价 值的实现。必备能力、特殊技能、知识范围及工作强度、条件等因素的作用是 保证完成岗位职责。 流程分析方法的支持因素是工作难度和工作强度，权重再次之。工作条件是岗 位价值的参考因素，权重相对最轻。 案例：笔者为某公司设计的基于流程的岗位价值评价模型 要 素 权重 子 因 素 工作价值 30% 核心流程、支持流程、辅助流程 工作责任 25% 战略职责、管理职责、业务职责 工作难度 20% 专业知识、专业技能、胜任能力 工作强度 15% 脑力劳动、工作时间、体力劳动 工作条件 10% 室内、野外 我们可以看出，新模型首先从流程角度确定岗位工作价值 流程分析方法由于考虑顾客价值，薪酬要素完善；由于系统地分析工作价值， 因此权重设置合理。流程分析方法科学地评价了部门和岗位的相对价值，解决 了所谓“苹果”和“梨”问题。 二、基本工资设计流程 应用流程分析方法设计基本工资的主要流程是： 制定薪酬政策→岗位价值评价→建立岗位等级序列→市场薪酬数据调查→薪酬 定位。 1、制定薪酬政策 企业首先要制定薪酬政策，确定员工薪酬的投入和收益策略。主要内容包括： 为了增强企业的核心竞争力，薪酬分配如何向企业的核心能力岗位倾斜的薪酬 政策。 为了支持企业的战略发展，实现战略目标，薪酬分配如何向实施战略活动岗位 倾斜的薪酬政策 为了提高员工的胜任能力和行为境界，薪酬分配如何向优秀员工倾斜的薪酬政 策。 参照市场的薪酬水平，根据企业的工资支付能力，制订企业的薪酬策略：领先 策略、持平策略还是跟随策略。 并且，企业的薪酬政策和薪酬原则一定要与员工沟通，使员工知道公司的薪酬 政策支持战略发展和员工能力发展，引导员工努力完成战略任务和提高个人能 力；使员工知道公司的薪酬公平原则，感受到公司薪酬制度的公平性，提高工 作满意度。 2、岗位价值评价 首先，要确定薪酬要素和权重。 薪酬要素的选择标准是，能够用于所有岗位的 价值评价，每个要素相互独立而且不能重叠，能够清晰划分出子要素，易于分 辩和评价。薪酬要素的认定要与员工协商，并得到大多数员工的认可。清晰界 定薪酬要素的定义，权重可以根据经验方法和统计方法得出。 流程分析方法的基本要素和权重如下： 工作价值 30% ，工作责任 25%，工作难度 20%，工作强度 15% ，工作条件 10%。 工作价值是从顾客视角区别企业的核心流程与非核心流程，从而识别各个部门 相对价值；从顾客视角区别关键流程与非关键流程，从而识别各个岗位的相对 价值。 工作责任是从岗位责任对应的价值创造贡献，来识别各个岗位的相对价值。例 如，战略责任为预测经营风险，制订企业战略和经营目标，组织和指挥企业的 战略活动等；管理责任为支持企业战略活动的财务管理、信息管理、质量管理 以及人力资源管理的责任；业务责任是具体的设计、工艺、生产、采购等业务 操作责任。 工作难度是从学习成本和员工能力视角来识别岗位相对价值。工作强度是从工 作所消耗的脑力劳动、体力劳动以及所付出的实际工作时间来识别岗位相对价 值。工作条件是从工作环境的舒适程度以及是否要经受恶劣环境损害，例如污 染等，来识别岗位相对价值。 以上五个报酬要素是不可缺少的要素，企业也可以根据自己的实际情况，增加 新的要素；此外，以上五个报酬要素的权重也是参考值，企业也可以根据自己 的实际情况，适当调整要素权重。 其次，要确定每个薪酬要素的子要素及其子权重。 流程分析方法的子要素和权 重如下： 工作价值的子要素 核心流程 60% 支持流程 30% 辅助流程 10% 工作责任的子要素 战略职责 60% 管理职责 30% 业务职责 10% 工作难度子要素 胜任能力 60% 专业技能 30% 专业知识 10% 工作强度子要素 脑力劳动 60% 工作时间 30% 体力劳动 10% 工作条件子要素 室内 10% 野外 30% 危险 60% 以上五个报酬要素的子要素，企业也可以根据自己的实际情况，增加新的要素； 此外，以上所有子要素的权重也是参考值，企业也可以根据自己的实际情况， 适当调整要素权重。 然后，分配薪酬要素等级点数 为了便于计算岗位价值，设定岗位价值的最大点数为 1000，然后依据薪酬要素 权重，分配各个薪酬要素的点数；再依据子要素权重，将薪酬要素的点数，分 配给每一个子要素。为每一个子要素划分等级，等级的划分取决于子要素的差 异程度，差异越大，划分的等级就越多，并按一定比例将子要素的点数分配给 每一等级。等级点数分配可以按照等比分配、等差分配等方法进行分配。 最后，确定岗位价值。 3、建立岗位薪酬等级序列 根据岗位价值评价，企业可以为每一个岗位核定一个基本工资，但是由于企业 的岗位很多，特别是规模大的企业，如果给每一个岗位都核定一个基本工资， 基本工资管理难度大，而且管理费用高。因此，企业建立薪酬等级序列简化基 本工资管理。方法是，确定一定的点数区间，将岗位价值相近的岗位归入同一 个薪酬等级内，采用一致的标准核定该等级内的薪酬，建立薪酬等级序列。例 如，将所有岗位价值以 50 分为一个等级的区间，就可以将上面的薪酬案例划分 7 个 等 级 ： 1-50 分 ； 51-100 分 ； 101-150 分 ， 151-200 分 ； 201-250 分 ， 251-300 分，301-350 分。 企业所从事的行业不同，组织的薪酬等级不同。例如，制造业的薪酬等级一般 多于服务业。企业的规模不同，组织的薪酬等级也不同，规模大的企业的组织 薪酬等级多。企业的薪酬等级通常在 6-16 级。一些规模大的企业的工资等级数 量超过 20 个，因此，这些企业压缩和归类某些等级，减少等级数量，采用宽带 等级工资方式。 薪酬等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但是管理烦琐，费用高；等 级越少，管理简便，费用越低，但是，员工薪酬上升空间少，不利于提高员工 的胜任能力和工作满意度。此外，还可能产生工资不公平问题。例如，上面的 薪酬案例中 299 分与 301 分分别属于不同的薪酬等级，基本工资相差一个等级， 而点数仅仅相差两点。 4、市场薪酬数据调查 企业在进行薪酬水平决策时，必须同时考虑内部公平和外部公平。企业通过岗 位价值评价确定了企业内部各个岗位价值的相对大小，并依此作为却基本工资 的依据，初步实现了薪酬的内部公平性。而要实现薪酬的外部公平性，就要调 查外部市场的薪酬水平，并且平衡企业内部和外部的薪酬水平。确定企业外部 的薪酬水平就需要进行薪酬调查。薪酬调查是收集同地区内的企业或同行业其 他企业的薪酬政策和薪酬水平的过程。市场薪酬调查之后，企业根据自己的薪 酬支付能力，制定薪酬策略，然后将企业岗位价值评价结果与市场薪酬调查的 结果相结合，就可以确定出各个岗位具体的薪酬水平了。 企业通过薪酬调查能够收集反映当前市场趋势的薪酬及福利水平数据，确定劳 动力成本的变化，及时调整企业的薪酬策略和薪酬水平，保持企业薪酬水平的 外部公平性和外部竞争性。 薪酬调查方法 薪酬调查方法主要有三种。一种是基准岗位调查法，一种是基准工资调查法， 一种是参照法。 查询法 查询社会劳动保障部门和某些行业协会公布的基本工资水平统计数据，再根据 企业的薪酬策略确定自身的工资水平。 购买法 购买专业咨询公司搜集的基本工资水平统计数据，再根据企业的薪酬策略确定 自身的工资水平。 可以购买确定的基准岗位的工资数据，也可以购买特定的基准工资岗位的数据。 购买薪酬数据应做分析，要注意岗位匹配程度和数据的准确性。 薪酬调查 企业也可以自己调查的市场薪酬数据。 为了有利于总薪酬水平的确定，不仅调查基本工资，还可以调查工资幅度、业 绩工资、福利等方面的数据。 最后，绘制薪酬曲线。 5、薪酬定位 薪酬曲线上的基本工资就是每一岗位的目标工资水平。为了保证薪酬的外部公 平性，企业要利用薪酬曲线确定企业的基本工资水平。如果企业当前支付的某 一个岗位的工资过高于基本工资水平，就要将这个岗位的工资向下调整；反之， 如果企业当前支付的某一个岗位的工资过低于基本工资水平，就要将这个岗位 的工资向上调整。利用市场调查数据确定的企业的薪酬水平，能够保证企业基 本工资的竞争性。 为了支持企业的核心竞争力和战略发展，某些企业采用了分区间的薪酬定位。 中高级岗位，特别是高级岗位的薪酬水平高于市场水平，而一般岗位略低于市 场水平。实际上采用双工资基准薪酬设计方法，就是一种分区间薪酬定位方法。 此外，企业核心岗位的薪酬水平一般高于市场水平 工资幅度设计 工资等级幅度是围绕工资等级中点上下浮动的工资范围。设置工资幅度的原因 在于：为各个等级上的员工的基本工资提供提升空间，实际上为提升员工能力 提供机会。 通常工资等级越多，各个等级的幅度就越小；反之，工资等级越少，则各个等 级工资幅度就越大。此外，低等级工资的工资幅度设置较小，高等级工资的幅 度设置较大。因为高层管理人员晋升空间小，所以工资间幅度应大一些；而普 通员工晋升空间大，所以工资间幅度应小一些。 工资管理幅度的参考数值： 辅助岗位的工资幅度为：10－20％； 管理人员、专业人员的工资幅度为：25－40％； 高级管理人员和专业人员 的工资幅度为：40－60％； 确定员工工资幅度的依据各个企业不尽相同。中国的一些企业以工龄差异、学 历差异或者职称差异，来确定员工的工资幅度，也有的企业以业绩差异来确定 员工的工资幅度。 浙江某企业的薪酬等级为 6 级 15 档，每一档次又有 6 个工资幅度： 薪 级 岗 位 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 6 董事长 aA b D cD dD e D f D 5 总经理 -A -D -D -D -D -D 4.2 副总经理 -A -D -D -D -D -D 4.1 三总师、工会主席 -A -D -D -D -D -D 3.7 总经理助理 -A -D -D -D -D -D 3.6 总经理助理 -A -D -D -D -D -D 3.5 部门经理（主任） -A -D -D -D -D -D 3.4 部门经理（主任） -A -D -D -D -D -D 3.3 部门经理（主任） -A -D -D -D -D -D 3.2 副总师 -A -D -D -D -D -D 3.1 副总师 -A -D -D -D -D -D 2.3 主管 -A -D -D -D -D -D 2.2 主管 -A -D -D -D -D -D 2.1 主管 -A -D -D -D -D -D 1.3 助理、文员、事务员 -A -D -D -D -D -D 1.2 助理、文员、事务员 -A -D -D -D -D -D 1.1 助理、文员、事务员 -A -D -D -D -D -D 以上表中的 A 和 D 是固定的金额，而 a、b、c、d、e 和 f 是不同的数值，所以 每一个档次的工资幅度不同。该企业以业绩差异来确定员工的工资幅度。 笔者认为应以员工的行为指标差异作为确定员工工资幅度的依据。 笔者在业绩管理中提到，产品质量好，价格合理，能够满足顾客的使用价值的 工作业绩是业绩硬指标，工作业绩决定顾客的满意度。员工行为指标高，服务 质量好，能够满足顾客的心理需求的行为业绩是业绩软指标，行为业绩决定顾 客的忠诚度。 为了提高顾客忠诚度，企业将员工行为指标等级与工资幅度相联系，然后根据 员工的行为表现给予不同的工资幅度。 例如，业绩管理中，某工程公司的工 程管理人员的专业知识、质量观念、成本意识、计划能力和组织执行的行为指 标均为 6 级。企业可以将行为指标等级作为工程管理人员工资幅度的依据。 以组织执行行为指标等级为例，其行为等级如下： 1、工程管理部门所有员工明确工程的标准和进度； 2、所有供应商和施工队明确工程标准和进度； 3、控制供应商和施工队与部门的工作接口； 4、控制工程质量和成本，保证工程安全； 5、控制项目流程，保证项目进度； 6、团结和激励部门员工，实现工程达标验收； 以第 3 等级行为指标“控制供应商和施工队与部门的工作接口”为工资等级的 中点，工程管理人员行为表现为第 3 等级时，其工资为工资等级的中点；而工 程管理人员行为表现为第 1 或第 2 等级时 ，他的工资就要从工资等级的中点向 下降低规定的幅度，而当他的行为表现为第 4、第 5 等级或第 6 等级时，他的 工资就要从工资等级的中点向上提高规定的幅度。 如果说基本工资是为岗位价值付酬的话，工资幅度就是为员工的行为表现付酬。 企业将员工行为指标等级与工资幅度相联系，鼓励员工不断地提高自己的行学 习 是成就事业的基石为指标等级，不仅自己获得高的收入，而且由于提高了顾客 满意度，必然也提高组织业绩。
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各种薪酬模式的优缺点
各种薪酬模式的优缺点 薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展 都会产生重要影响。目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总 结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式， 并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。 一、工资、薪酬的定义及区别 工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。国际劳工组织《1949 年 保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主 对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并 由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。”[1] 工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟夫 ·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。内在 薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可以看 出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入 和员工因为工作而得到的心里满足感。在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提升。在 我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。[2] 二、薪酬设计的基本模式 目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功 序列工资制。 (一)、岗位工资制 岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的 方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根 据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。岗位工资制的设计思想 是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。其特点是对岗 不对人，因为对于员工而言，岗位更为客观、稳定。[3]岗位工资模式比较适合职能管理类岗位 对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。 现代岗位工资制的理论基础是亚当·斯密的“工资差别理论”。他认为，造成现实中不同职业和 工人之间工资差别的主要原因有两大类。第一类是由于各种不同的职业的劳动者的心理、学习成 本、安全程度、责任程度和职业风险等五个方面的差异造成了不同性质的职业的工资差别。对那 些使劳动者不愉快、学习成本高、不安全有风险、责任重大、失败率高的职业，应付给高工资， 反之，付给低工资。第二类是由于政府的工资政策影响了劳动力市场上的供求关系，导致的工 资差别。不同的工作岗位和职业需要劳动者的素质和劳动量的付出不同，劳动报酬当然应该有 差异。[4] 岗位工资制在实施过程中的关键环节一是岗位评价，运用科学的量化评估系统对岗位价值进行 评价；二是员工能力要与岗位要求基本匹配，如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的 岗位工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于 现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。1950 年国际劳工组织在日内瓦会议上提出 了岗位评价的四项要素——劳动条件、劳动强度、劳动责任、劳动技能(简称“日内瓦协定”)， 此后这项原则成为国际通用的岗位评价原则，此四项要素己成为岗位工资的基本付酬因素。 优点和不足：岗位工资制的优点一是使员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义 上的同岗同酬；二是基本上只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位系列 进行薪酬管理，操作比较简单易行；三是工作与薪酬的关系清晰，稳定性强，有利于成本控制。 不足之处一是由于薪酬和晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度 的加薪，因此工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象；二是由于岗位的稳定性较 强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部环境作出迅速的反应，也不利于 及时地激励员工。[5] (二)、能力/技能工资制 能力/技能工资制是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作 为工资支付的直接对象。能力/技能认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异， 而非职位等级的高低、职位价值的高低。它的基本假设是：企业为员工的能力开发买单，激励其 提高能力，员工自然就会更好的完成工作职责，创造优良绩效，相信“有好的能力，就有好的 结果”。能力/技能工资制适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。[6] 能力/技能工资制的理论基础是“人力资本理论”、“边际生产力理论”和“Y 理论”。根据美 国经济学家西奥多·舒尔茨的“人力资本理论”，认为人力资本是由人力资本投资形成的，包括 医疗保健投资、在职培训投资、正规教育投资、社会教育投资、迁移投资，是蕴涵于劳动者身上 的各种知识、技能含量的总和。人力资本理论认为，人力资本投资的过程是劳动者技能增加的过 程，是知识积累的过程，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值也就 越大；反之，其劳动生产率越低，边际产品价值也就越小。根据美国经济学家约翰·贝茨·克拉克 的“边际生产力理论”：工资水平取决于劳动的边际生产力，边际生产率高，工资就高，反之 就低。能力/技能工资制的一个基本假设是“有好的能力，就有好的结果”，它的理论依据是道 格拉斯·麦格雷戈提出的“Y 理论”，该理论认为员工喜欢工作，勇于承担责任，能作出有效决 策去实现既定目标。 能力/技能工资制在实施过程中的关键环节是如何测评人的能力?能力冰山模型是得到广泛认同 和应用的一个能力模型，包括“水面以上”显性的知识、技能和“水面以下”潜性的自我认知、 人格特征和动机。要想全面测评一个人的能力是相当困难的。 优点和不足：优点一是员工注重能力的提升，往往会偏向于合作，而不是过度的竞争；二是鼓 励员工发展深度技能（在专业领域深入研究）和广度技能（跨职位发展），在职务级别没有获 得提升的情况下，同样可以提高薪酬水平；三是员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的 多变，企业的灵活性增强。缺点也很多，一是界定和评价能力/技能不是一件容易做到的事情， 管理成本高；二是当员工达到企业要求的能力/技能时，造成企业的薪酬成本不易控制；三是 员工着眼于提高自身能力/技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；四是高 能力/技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作； 五是对己达能力/技能顶端的人才如何进一步的激励比较困难。 (三)、绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳 动效率。[7]其特点是将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件 （工时）工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。 绩效工资制的理论基础是“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。美国心里学家弗隆提 出的“期望理论”认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值。 个人努力程度＝期望值×手段×价值（2－1） 其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可 以达到的，即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响， 如加薪、升职，即感知到的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即 成果所带来的价值是否是自己所需要的。必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。美国 心理学家赫茨伯格提出的“双因素理论”包括保健因素和激励因素。保健因素是指工作外在的 避免不满的因素，如工作环境、薪酬、人际关系等，其本质是人类在工作中作为动物要求避免痛 苦；激励因素是指工作内在的促进成长的因素，如工作内容、责任、进步等，其本质是人类作为 人要求在精神上不断发展。双因素理论在企业制定激励计划及薪酬管理具有重要的参考价值。激 励因素和保健因素并不是一成不变的，在特定的情况下，两者可以相互转化。在孤立的情况下， 工资、奖金等物质奖励被视为保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激励作用，可一旦 将报酬与工作绩效挂钩，它就展示出令人欣喜的激励效果。“公平理论”是美国心理学家亚当 斯提出的，该理论认为：员工对公平的感受取决于个人投入与回报的比率和他人投入与回报的 比率的比较，当员工感觉自己在工作上的投入（努力程度、工作行为）和产出（如工资）对等 时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生不满，就会跳槽或消极怠工。因此在设 计绩效工资时，一定要明确界定绩效效标和考核依据，而且员工的个人行为能够影响绩效；要 公正的计量员工的工作成果，如果结果与他们期望的不一致，员工将会采取消极的行为；公司 内部要公平对待全体员工的绩效工资，要有可比性。 实施绩效工资制要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建设地比较完善：职责线和目 标线，即岗位职责体系明确、目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如 果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那 么，对员工的激励作用就会大打折扣。 优点和不足：绩效工资制的优点一是员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果明 显；二是员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现；三是企业不用事先支 付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。不足也很明显，一是绩效考核难度 大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 (四)、市场工资制 市场工资制是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来 确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人 力资源策略。一般适用于企业的核心人员。 从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的 工资模式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。 市场工资制实施的关键环节一是企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者 技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较；二是市场薪酬调查。在中国做 薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这 是影响实施市场导向的薪酬制度的一个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机构 的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬 制度。 优点和不足：优点一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二是企业也可以通过调整 那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三是参照市场定工资， 长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显，一是市场导向的工资 制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二是员工要 非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观 性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三是完全按市场付酬，企业 内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。[8] (五)、年功序列工资制 年功序列工资制是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增 加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资 越高。[9] 年功工资制的理论基础是“人力资本理论”，它假设随着员工在公司时间的延长，其人力资本 存量，包括知识、技能、经验和人际关系方面的积累与越多，员工对公司的价值贡献也越大。 优点和不足：优点是培养员工的忠诚度，员工的安全感强。缺点是工资刚性太强，弹性太弱。中 国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评 定技能等级时，实际上也是论资排辈。 表 2－1 五种基本薪酬模式的比较 薪酬制度如果按照工资结构划分，可分为固定工资和浮动工资两种模式，固定工资模式包括岗 位工资制、技能/能力工资制和年功序列工资制，浮动工资模式指绩效工资制，而市场工资制一 般和绩效挂钩，可以算作组合工资制。 图 2－2 按结构划分的工资模式 三、单一薪酬模式的不足 (一)、从付酬因素角度分析 根据布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型，说明企业在设计薪酬时必须要考虑四个价值 因素，并通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。 图 2-3 布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型 四叶模型中，市场因素表明企业在薪酬设计时离不开对人才市场的分析判断，市场人才供大于 求时，可以付给较低的薪酬水平，反之，则付给较高的薪酬水平。第二个必须考虑的因素是岗 位因素，即薪酬支付对象所在岗位职责的大小和相对重要性，并通过岗位评价制定相应的岗位 薪酬标准。第三个必须考虑的因素是能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的 知识、能力、经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。最后一个 必须考虑的因素是绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，并通过绩 效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。[10] 薪酬设计的基本原则是：一是市场竞争原则。企业的薪酬水平同竞争对手的薪酬水平相比，具 有可比性并有一定的竞争力，从而起到吸引和保留员工、控制劳动力成本、塑造企业形象的作用 体现了按市场付酬的思想；二是内部公平原则。研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于 关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别 做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不 同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力 的大小，它体现了按岗位付酬和按能力付酬的思想；三是激励原则。单纯的高薪并不能起到激 励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性，它体现了按实际贡献付酬 的思想。 而岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制仅仅是从单一的角度考虑薪酬的付酬 因素，年功序列工资制在中国一直以来仅作为辅助单元使用，因此任何一个单一的薪酬模式都 不能构成科学系统的薪酬体系，只有将五种薪酬体系整合为一个协调统一的组合式薪酬体系， 才能更好地发挥薪酬的战略作用。 (二)、从薪酬结构角度分析 薪酬结构从刚性和差异性两个维度分析，可以把薪酬分为高弹性模式、高稳定性模式和折衷模 式三种薪酬模式。刚性指固定工资和浮动工资的比例关系，固定工资高则刚性强，浮动工资高 则刚性低；差异性是指员工工资的多少因人而异、因岗而异的特性。岗位工资制、技能/能力工资 制、年功序列工资制均具有高刚性、高差异性特征，属于高稳定性模式；绩效工资制具有低刚性 高差异性特征，属于高弹性模式。如下图：[11] 高弹性模式是一种激励性很强的薪酬模型，浮动工资即绩效工资是主要组成成分，固定工资所 占比例非常低，甚至为零。 高稳定性模式是一种稳定性非常强的薪酬模型，固定工资（岗位工资、技能/能力工资、年功序 列工资）所占比例非常高，而浮动工资部分非常低，甚至为零。 折衷模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，固定工资和浮动工资各占一定比例。其实 质是组合工资制。 表 2－2 三种薪酬模式的比较 上述三种模式各自特点鲜明，根据具体岗位和具体人才的不同特点区别选择，例如对于严格要 求自己、积极求上进、喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性模式，对于老老实实做事、追求工作 和生活稳定的员工可以采用高稳定性模式。虽然员工可以区分，但是具体的岗位一般包括多名 员工，作为企业的整体薪酬制度，不太可能细化到为每一名员工都单独设计薪酬制度的程度， 因此，在实际中，更多的企业采用的是折衷模式，即组合工资制。 四、组合工资制 组合工资制也称结构工资制，是把影响和决定员工工资的各种主要因素分解开来，然后再根据 各因素分别没置工资标准的一种工资形式。根据各企业的具体情况不同，组合工资制中的各工 资项目和比例也不尽相同。组合工资制吸收了前面五种基本工资制度的长处，有较强的灵活性、 适应性，有利于合理安排企业内部各类员工的工资关系，能够有效地调动各方面员工的工作积 极性，充分发挥工资的激励功能。[12] 当今世界处于信息时代，信息的传播非常迅速，人员的流动也愈加频繁，因此任何一种组合薪 酬模式都必须考虑市场付酬因素；此外，在中国“尊老爱幼、孝敬父母”是中华民族的传统美 德，资历、人情在人们的心目中占有非常重要的位置，因此任何一种组合薪酬模式不考虑年功 序列工资也是不现实的。除市场工资、年功序列工资之外，还剩下岗位工资、技能工资、绩效工 资三种基本模式，这三种工资常见的组合模式是岗位技能工资制、岗位绩效工资制和技能绩效 工资制。固定工资和浮动工资的组合结果也是这三种模式。 (一)、岗位技能工资制 岗位技能工资制是以加强工资宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等 基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按照职工实际劳动贡献来确定劳动 报酬的企业基本工资制度。它是将岗位等级与技术等级分别作为确定岗位工资和技能工资的因 素，实行岗位与技能的分开管理的制度。其依据的理论基础是岗位工资制和能力/技能工资制的 “工资差别理论”、“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y 理论”。 优点：岗位技能工资制体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想，兼具岗位工资制和技能工 资制的优点，即对岗不对人、岗变薪变，注重技能提升与团队合作等优点。 缺点：首先，不能直接反映劳动贡献的大小。岗位技能工资制对按劳分配原则的体现采取了非 直接的方法，它是从劳动技能、工作责任、劳动强度、劳动环境四个方面作为组合尺度测评劳动 者可能提供和必须提供的劳动，而不是测评其实际提供的劳动的数量和质量，这不仅增加了测 评的难度，也会影响其准确程度，造成实际分配中的不公平，从而最终也就不能体现劳动者的 实际劳动贡献差别。 第二，重复计量技能付酬因素。根据“日内瓦协定”提出了岗位评价的四项要素——劳动条件、 劳动强度、劳动责任、劳动技能，在岗位评价时已经考虑了劳动技能要素，但由于实行岗位等级 技能等级分别确定、分开管理，造成对技能要素的重复计量，欠缺公平。 第三，岗位技能工资制刚性太强，缺乏激励。岗位工资、技能工资一经评定就固定不变，对员工 不能形成有效激励，导致干好干坏一个样。[13] （二）、技能绩效工资制 技能绩效工资制是以员工实际掌握的技能为主，以技能测评、绩效考核为手段，以员工的劳动 成果为依据支付劳动报酬，将技能工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制 度。其依据的理论基础是能力/技能工资制和绩效工资制的“人力资本理论”、“边际生产力理 论”、“Y 理论”、“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。 优点: 技能绩效工资制体现了按能力付酬和按实际贡献付酬的思想，体现了按劳分配原则，具 有一定的公平性、激励性和团队意识。 缺点：首先，技能绩效工资制对工资构成因素的选择不够全面，未能体现出岗位的价值。“按 岗付酬”和“按人付酬”是薪酬设计的两条主线，两者缺少任何一个都将造成不公平。 其次，薪酬、劳动是用人单位和劳动者进行交换的对象，劳动者通过提供用人单位所需要的劳 动来获得薪酬，但是按能力付酬却未能直接体现薪酬的这一基本含义，它假设劳动者会主动把 掌握的技能用于工作中，业绩是能力的产出，这是对薪酬含义的间接应用，间接所带来的后果 不仅是信度的下降，更有可能对效度提出挑战，从而在根本上否定高能力、高产出的理论假设。 最后，企业战略和岗位职责是制定效标的依据，效标是绩效考核的依据，绩效工资是绩效考核 结果的应用。技能绩效工资制抛弃了岗位因素，造成了岗位职责的不明确，岗位职责的不明确 最终将影响到绩效工资单元的有效实施。 (三)、岗位绩效工资制 岗位绩效工资制是以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位工作责任、工作技能、工作强度和 工作条件确定岗位职等，以企业经济效益和劳动力价位确定工资水平， 以员工的劳动成果为 依据支付劳动报酬，将岗位工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制度。 [14]其依据的理论涵盖了岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制中的所有理论基础，包括 “工资差别理论”、“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y 理论”、“期望理论”、“双 因素理论”、“公平理论”。 优点：首先是全面体现了薪酬设计时所考虑的付酬因素。岗位评价是根据岗位工作责任、工作技 能、工作强度和工作条件来确定付酬依据，因此体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想； 绩效工资单元体现了按实际贡献付酬的思想，充分体现了按劳分配的原则。 其次，符合战略导向的人力资源 4P 管理的整体思路。战略导向的人力资源 4P 管理是围绕企业 战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理( personality management )、岗位管理(positionanagement )、绩效管理(performance management)和 薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。 [15] 最后，岗位绩效工资制从岗位和绩效两个方面体现了工资分配中的公平与效率原则，同时体现 了工资分配的补偿功能和激励功能。 缺点：绩效考核难度较大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 表 2－3 三种工资制度比较 公平性取决于付酬因素是否全面和工资是否体现按劳分配；激励性取决于工资是否能影响员工 的工作积极性；效率取决于职责和工资；弹性取决于工资的可变程度；可操作性取决于岗位评 价、技能评定和绩效考核。 通过以上分析，可以发现岗位绩效工资制的优势明显，它涵盖了所有的付酬因素，符合国家现 阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想。当 然，没有一种工资制度能够适用于所有的企业，岗位绩效工资也不例外，它只是适合于大多数 的企业采用而已，不同的企业应当根据各自的实际情况，选取符合本企业的工资制度。
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如何通过浮动薪酬设计短期激励方案
如何通过浮动薪酬设计 有效的短期激励方案 内容提要 整体薪酬 浮动薪酬 短期激励设计 提问环节 1 整体薪酬 整体薪酬 整体薪酬（ Total Rewards ）示意图 职业发展机会 薪酬 绩效与认可 福利待遇 工作与生活平衡 工资 固定薪酬 Fixed Pay 基本工资 底薪 Compensation (薪 酬) 奖金 短期激励 浮动薪酬 Variable Pay 可变薪酬 弹性薪酬 绩效工资 计算依据 时间线 固定薪酬 个人价值 当前和未来 浮动薪酬 绩效结果 过去 长期薪酬 发展潜质 未来 战略链条 业务 战略 经营 策略 HR 战略 薪酬 战略 薪酬 体系 行为 态度 薪酬战略 目标 公司希望通过薪酬策略达到什么业务目标？ 原则 指导公司薪酬策略的原则是什么？内部？外部？ 公平性 公司如何定义内部“公平性”？具体通过什么手段实现？ 竞争性 公司如何定义外部“竞争性”？具体通过什么手段实现？ 实例：目标分解 企业愿景 成为世界上最安全、最环保的汽车 战略目标 五年内进入国内细分市场前 X 名 短期目标 HR 战略 1. 中国销售额占全球 XX% ， 2. 市场 占有率达到 XX% ； 3. 客户满意度达 到 XX..... 1. 成为细分市场最有吸引力的雇主品 牌， 2. 关键岗位人才流失率达到 X% 以内， 3. 管理岗位内部人才提升率 达到 X%...... 薪酬战略 为员工提供有市场竞争力的薪 酬待遇 薪资 福利 为员工提供综合的福利规划，为员工 及其家人提供全面的保障 业务战略 产品领先 卓越运营 客户服务 增长速度 整体薪酬 高市场竞争力 高市场竞争力 适度竞争力 适度竞争力 基本工资 低 低 高 适度 短期激励 适度 高 适度 低 长期激励 高 适度 适度 很少 2 浮动薪酬 整体薪酬 浮动薪酬如何支撑业务目标 聚焦 协同 激励 强化 浮动薪酬类型 激励 incentive 奖励 bonus 认可 recognition 短期激励 • 利润分享 • 绩效分享 • 基于个人绩效 长期激励 • 股权激励 • 非股权激励 激励 （ Incentives ） 奖励 (bonus) 推荐奖 签字奖 挽留奖 项目奖 Referral Sign-on Retention Project Complete 认可 （ recognition ） 经理确定 鼓励行为 单位灵活 形式多样 3 短期激励 - 设计前 整体薪酬 设计前考虑因素 • 外部因素 • 内部因素 • 参与人员 时间节点 外部 人才竞争 行业惯例 Pay Mix （薪酬比例） 目标总现金薪酬 实际薪酬收入 超过目标 浮动奖金 30% 固定工资 70% 低于目标 15% 15% 15% 70% 设计目标 Pay Mix = 70:30 高于目标奖金 达到目标奖金 低于目标奖金 Pay Mix 示例 级别 奖金占工资比 Pay Mix 副总裁 30% 77:23 总监 20% 84:16 经理 17% 85:15 主管 10% 91:9 员工 8% 92:8 企业需求 企业战略 支持系统 内部 财务状况 业务目标 薪酬制度 战略 组织 激励 岗位 绩效考核 企 业 文 化 4 短期激励 - 设计中 整体薪酬 考虑因素 适用范围 适用人群 考核周期 考核指标 考核指标（ KPI ） 联系业务目标 达到 SMART 标准 数量在 3 个以上， 5 个以下 至少包括一个财务指标，一个运营指标 激励相关的行为 世界集团 KPI 的选择 财务 举例： 1. 销售额 2. 利润额 3. 资金周转率 4. 运营成本 5. 其他 除夕 新年 春节 元宵 resoundin 客户 1. 客户满意度 2. 新增客户数 3. 新增客户收入 4. 市场占有率 5. 其他 流程 1. 存货周转率 2. 产品合格率 3. 订单准确率 4. 项目完成 / 达标 率 5. 其他 人员 1. 员工流失率 2. 员工敬业度 3. 培训达成率 4. 内部员工提拔 率 5. 其他 设计要素 业务 基线 绩效 门槛 绩效 目标 绩效 峰值 奖金 频率 方案一： 奖金 200% 最大值 100% 目标 50% 起始 0% 80% 门槛 100% 目标 130% 绩效 案例 – 某公司某年全员年度奖金计划 奖金 目标完成 80% 100% 120% 奖金支付 0% 100% 200% KPI 1- 销售利润 7200 人民币 9000 万人民币 1.08 亿人民币 200% 100% 目标 0% 80% 100% 120% 奖金 目标完成 90% 100% 110% 奖金支付 0% 100% 200% KPI 1- 市场份额 5.4% 6% 6.6% 200% 100% 目标 0% 90% 100% 110% 方案二： 奖金 200% 最大值 100% 目标 80% 起始 0% 80% 100% 门槛 目标 200% 峰值 绩效 示例 1 – 系数相乘 实际 结果 公司 系数 部门 系数 个人 系数 示例 2 ：系数相加 级别 公司指标 部门指标 高管 80% 20% 经理 60% 40% 主管 40% 60% 员工 20% 80% 实际结果 = （公司绩效结果 + 部门绩效结果） X 个人系数 示例 3 ：系数相加 级别 公司指标 部门指标 个人指标 高管 60% 20% 20% 经理 40% 40% 20% 主管 20% 60% 20% 员工 0% 80% 20% 实际结果 = 公司绩效结果 + 部门绩效结果 + 个人绩效结 果 示例：奖金分配 绩效考核与奖金对应关系 绩效等级 A B C D E 奖金比例 120% 120~110 % 110~90 % 90~80 % 80% 假设：某公司当年员工薪酬总额为 A ，当年全部业 务目标达成后，奖金预算为薪酬总额的 15% ；公 司当年实际完成任务的 120% ；员工的奖金目标为 年度工资的 15% ，员工的绩效考核和奖金对应关 系如左图所示。 某员工当年个人绩效考核结果为 C ，则该员工的实 际奖金额计算： 公司奖金总额 = A x 15% x 120% 员工实际奖金 = 年薪 x 15% x 105% (110%~90%) 案例 – 销售奖金（现有客户） % 销售奖金 180% 2.5X 100% 2X 60% 80% 100%132% % 销售目标 案例 – 销售奖金（新增客户） 1X % 销售奖金 300% 3X 100% 2X 40% 70% 100% % 销售目标 166 2/3 % 5 短期激励 - 设计后 整体薪酬 世界集团 设计后 除夕 新年 春节 元宵 resoundin 沟通 实施 评估 Please Please Please 改进 Please
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薪酬设计流程
排序 环节 关键内容 关键结果 责任人 1 背景了解 了解公司本年度经营计划、当前组织结构、诊断相应 问题 问题汇总表 人力 2 部门职责 市场部、研发部、财务部、商务部、生产部、渠道部 、外贸部部门架构及职责梳理 部门职责说明文档 人力 3 岗位职责 市场部、研发部、财务部、商务部、渠道部、外贸部 各岗位的岗位职责及任职资格梳理，生产部负责人岗 位职责及任职资格梳理 岗位说明书 人力 4 岗位KPI 市场部、研发部、财务部、商务部各岗位的KPI梳理 ，生产部负责人岗位KPI梳理 KPI梳理表 人力 5 岗位价值评估 进行公司关键岗位排序，统一价值标准 评估分数表 人力 6 职能部门薪酬 市场部、研发部、财务部、商务部各岗位的薪酬标准 ，生产部负责人薪酬标准 各部门薪酬简表 人力 7 公司整体薪酬 公司整体薪酬全景图 薪酬一览表 人力 8 职业发展 公司整体岗位职业发展全景图及发展通路 职级序列 人力 9 晋升降级 公司职能部门员工年度评估及晋升降级管理办法 岗位晋升通道表 人力 10 落地辅导 职能职责、薪酬、KPI、晋升发展实施过程中的辅导 、改进与优化，形成适合中塑企业的薪酬体系、绩效 指标体系、职能职责体系、人才发展的标准体系。 —— 人力 备注 规划薪酬设计体系，细分步骤，做工作计划 该部门职能与组织目标的匹配度，诊断部门的能力是否与组织需求匹配 。运用于人力资源规划、岗位设计。 与组织目标匹配的定岗位、定职能、定层级、定薪酬运用于人力资源规 划、招聘、培训与开发绩效 帮助组织目标实现的各岗位的工作目标、工作任务、工作结果保持一致 ，让员工清晰知道自己工作的核心要求和结果产出。运用于培训与开发 、绩效管理、员工晋升发展 统一公司内部岗位价值标准 通过内部岗位价值评估和外部市场薪酬比较，制定各岗位的薪酬标准， 使组织成员依据能力安排岗位和定薪，同时为员工的晋升发展，奠定物 质激励基础。运用于人力资源规划、招聘、晋升发展、定岗定员、人力 成本预算与控制 内部薪酬的公平性和一致性，合理控制人力成本 基于公司未来战略发展的人才梯队建设、培训与开发的基础 提升员工动力！盘点员工年度业绩！根据第二年公司经营目标，做好人 力资源规划（需求与供给的预测），做好招聘的计划和人员优化准备。 标准建设的落地实施及运用。建立适合中塑自身的吸引、留用、激励人 才的物质基础。 是否完成
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基于岗位价值的薪酬体系设计思路
基于岗位价值的薪酬体系设计（思路） 一、 总体思路 企业薪酬的合理分配，能够使有限的经济资源最大限度的得到合 理利用。企业应该从制度上规范将重点资源分配到核心部门的核心 人员身上。 基于以上理念，员工岗位薪酬由两方面确定：部门价值和岗位 价值。为避免不能胜任的员工占据重要岗位，还需对员工的胜任能 力进行分析。将合适的人员放到合适的位置，并给予相匹配的薪酬 。 如此才能够最大限度激发员工的积极性，也能让薪酬分配对内具有 公平性，对外具有吸引力和竞争力。 二、 岗位薪酬设定 经营第一，管理第二，面对如今如此强大的竞争压力，以及萧 条的经济环境，利润是公司业绩的重要体现，利润的产生取决于收 入线和成本线。越是靠近这两条线的系统和部门应该得到更多的重 视。 按照该原则，企业的营销中心、技术中心、生产工厂可以归为 一线部门。营销中心的客服服务、技术中心的工艺、设备、管理等 ， 与生产工厂对应的计划、质量、采购等划归二线部门。总经办、人 力资源部、投资部、财务部、项目办公室等划归为三线部门。 表一《部门价值列表》（按公司实际部门确定） 序号 1 2 类型 一线 部门 销售部 医院事业部 1/7 部门价值薪点 1.2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 门店配送部 拓展服务部 采购部 远程审方室 质量部 仓储部 财务部 行政人事中心 督查部 二线 三线 1.1 1 表二《岗位价值列表》 类别 职位 总经理 高层（A 类） 副总经理 总监 部门经理 中层（B 类） 副经理 主管 高级专员 基层（C 类） 中级专员 初级专员 级别 1级 2级 1级 2级 3级 1级 2级 1级 2级 3级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 岗位价值薪点 1.52 1.46 1.4 1.34 1.28 1.22 1.16 1.16 1.11 1.06 1.01 0.96 0.91 0.86 0.9 0.86 0.82 0.78 0.74 0.7 0.66 0.62 0.58 0.54 0.5 表三《薪资等级表》 职位等级 高层（7 级） 薪资标准 10000 7500 职位等级 基层（11 级） 2/7 薪资等级 2000 1750 中层（7 级） 1500 1400 1300 1250 1200 1150 1100 1050 1000 6000 5000 4000 3500 3000 3500 3000 2500 2250 2000 1750 1500 员工月薪资=薪资标准*（部门价值薪点+岗位价值薪点） 表三《薪酬结构表》 部门类型 一线 二线 三线 职位层级 基本工资 岗位工资 绩效工资 （A） 绩效工资(B) 高层 1500 （月薪资1500）*40% （月薪资1500）*60% （月薪资1500）*10% 中层 1500 基层 1500 高层 1500 中层 1500 基层 1500 高层 1500 中层 1500 基层 1500 （月薪资1500）*60% （月薪资1500）*80% （月薪资1500）*60% （月薪资1500）*70% （月薪资1500）*85% （月薪资1500）*70% （月薪资1500）*80% （月薪资1500）*90% （月薪资1500）*40% （月薪资1500）*20% （月薪资1500）*40% （月薪资1500）*30% （月薪资1500）*15% （月薪资1500）*30% （月薪资1500）*20% （月薪资1500）*10% （ 月 薪 资 1500）*10% （ 月 薪 资 1500）*10% （ 月 薪 资 1500）*10% （ 月 薪 资 1500）*10% （ 月 薪 资 1500）*10% （ 月 薪 资 1500）*10% （ 月 薪 资 1500）*10% （ 月 薪 资 1500）*10% 三、 岗位薪酬测算 1、 如人力资源部中级专员 4 级薪酬水平则如下： 薪资标准：1150*（1+0.62）=1863 3/7 - 月工资总额=1500（基本工资）+326.7（岗位工资）+36.3（绩效工资 A）+36.3（绩效工资 B）=1899.3 元 2、 如采购部中级专员 4 级薪酬水平如下： 薪资标准：1150*（1.1+0.62）=1978 月工资总额=1500（基本工资）+406.3（岗位工资）+71.7（绩效工资 A）+47.8（绩效工资 B）=2025.8 元 四、 岗位价值评估思路 岗位评估模型（思路） 1 2 3 4 5 10 小学 初中 高中 大专-本科 研究生及以上 同岗位经验 10 0-1 年 1-2 年 2-3 年 3-5 年 5 年以上 活动范围 15 单一 标准化 一定复杂 相当复杂 非常复杂大范围 决策责任 15 无 简单决策 专业决策 多领域决策 战略决策 工作失误后果 10 极小 个人绩效 影响部门 多部门 公司前景 沟通频率、内外因素 10 无需 较少 正常 较多 频繁 下属人数 5 0 1-5 6-10 11-20 21 以上 管理幅度（部门） 5 0-1 2 3-5 5-10 所有部门 工作环境、自然环境 5 非常好 良好 一般 较差 极差 分析研究（判断） 15 无需 按制度 预测、分析 风险性决策 把握全局 评估维度 权重 知识 类别 职位 总经理 高层（A 类） 副总经理 总监 中层（B 类） 部门经理 副经理 主管 4/7 级别 1级 2级 1级 2级 3级 1级 2级 1级 2级 3级 1级 2级 1级 岗位评估分值 98-100 95-97 91-94 88-90 85-87 81-84 80 77-79 72-76 70-71 68-69 66-67 64-65 高级专员 基层（C 类） 中级专员 初级专员 2级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 61-63 58-60 55-57 51-54 46-50 43-45 39-42 35-38 30-34 26-29 21-25 0-20 例如目前在职的一个本科学历工作 5 年的人事主管其岗位价值评 估，具体得分如下。 评估维度 知识 同岗位经验 活动范围 决策责任 工作失误后果 沟通频率、内外因素 下属人数 管理幅度（部门） 工作环境、自然环境 分析研究（判断） 合计 权重 10 10 15 15 10 10 5 5 5 15 100 得分 8 8 9 9 6 8 2 1 1 9 61 该主管薪酬水平如下： 薪酬标准=1750*（1+0.86）=3255 薪资合计=1500（基本工资）+1404（岗位工资）+351（绩效工资 A）+175.5（绩效工资 B）=3430.5 元。 五、其他问题 5/7 由此可见，不同部门的相同岗位等级的薪资水平不同，可以达到 按照公司的核心价值链确定岗位薪资的目的，但是需要注意以下问 题。 1. 如果是企业薪酬改革，需平衡现有薪资水平和市场薪资水平，需 要测算出的结果是满足实际需求的。如按照目前的市场薪资水平 来说，一个人事专员和一个采购专员的薪资水平设定为 2000 左 右就是不合理的。 2. 部门价值和岗位价值的关系：一个销售型公司的销售内勤和人事 专员的岗位价值谁更高。按照部门价值划分，销售型公司肯定是 销售部门为核心企业，但是一个销售内勤的岗位要求相对人事专 员的岗位要求更低，所以虽然两个职位都应该是专员型岗位，但 是人事专员的岗位价值应该高于销售内勤岗位。如何确定岗位价 值，需设定出相应的评估办法，对现有岗位进行评估，并多次测 算，确定该评估权数设置是合理的。 3. 针对无绩效考核，新引入绩效考核的公司，如果在薪酬结构中硬 性划出一部分薪资作为绩效考核薪资，肯定会引起公司员工的情 绪反弹。绩效的目的在于激励，如果只是为了惩罚性扣款的绩效， 已经完全背离了绩效的目的，不会被员工认可，不被认可的制度， 特别是连中层管理人员都无法认同的制度，在很大程度上是执行 不了的，即使执行了，其结果也会和预期结果大相径庭。所以建 议在现有薪资的基础上划分出一部分工资作为绩效的基础上，再 增加 10%-20%的工资用于绩效考核。而绩效考核的分数，需由人 6/7 力资源部门进行把关，对于明显不合理的地方，需要进行纠正， 避免因为绩效考核增加公司成本，而无相对效益。 7/7
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某集团公司岗位薪酬工资设计管理方案
某集团公司岗位薪酬工资设计管理方案 为遵循市场化的运作方式，建立与社会主义市场经济和现代企业制度相适应的工资分配制度。根据 XXX 公司 自身特点，对 XXX 公司现有薪酬体系进行改革，具体方案设计如下： 一、 目的 优化公司薪资结构，体现岗位劳动差异，建立 “适才适岗，适岗适酬，按岗取酬”的分配机制，实现薪资 的合理分配，激励员工爱岗敬业，增强企业发展核心竞争力，实现企业生产经营目标。 二、 实施范围 本次薪资改革的实施范围为 XXX 公司总部高管层领导、总部各部门正副职、主管、干事岗位。各下属二级 单位可根据自身情况参考本方案精神，制定适合本单位用工状况的薪资方案。 三、 岗薪制设计的整体原则 1、市场化原则：导入市场化的理念，适度将管理、技术、资本要素参与分配，体现人力资本、智力资本、 技术资本的市场价值，逐步实现劳动力价格的市场化。 2、系统性原则：全面系统地进行方案设计，结合 XXX 公司现有条件和政策环境，把岗薪制的建立与公司 人力资源管理和各项经营管理工作有机结合。 3、激励性原则：根据岗位分析和评价结果，进行岗薪定位；将员工的履职结果与公司收益挂钩，实现有 效激励；通过岗薪设计中的条件安排，建立员工能上能下、合理流动和岗位竞争的机制，实现人力资源的优 化配置。 4、渐进性原则：岗薪制分两步实施——第一步，根据当前员工岗位能力和薪资状况，通过适当的平移， 达到岗位工资的平稳过渡，力求改中求稳；第二步，根据公司实际经营状况和岗位分析评价体系的逐步完善 ， 对员工的岗薪级序予以调整，最终达到岗薪设计目标。 四、薪资结构 新设计的薪资结构包括两部分：岗位工资、绩效工资。岗位工资、绩效工资的比重分别占员工收入的 45％、55％。实施新的岗薪工资后，XXX 公司总部员工的现行档案工资封存进档。 （一）岗位工资：总部年度工资总额的 45%。 岗位工资以岗位作为设计对象，以岗位的责任、技能、强度、环境等劳动要素为依据，确定岗位分配基数 和岗位系数，形成岗薪序列，按照岗、薪相互对应关系以及岗位的重叠性，确定岗位的基本级数（具体操作 见《岗位评价与分析方案》）。 根据目前 XXX 公司的岗位特点，岗位工资共设计七个序列，即：总裁（党委书记）、副总裁（党委副书 记、纪委书记、工会主席）、总裁助理、总部职能部门正职（含主持工作的副职）、总部职能部门副职、部门主 管和干事。针对目前各类工资形式的复杂性，设计为（1 级到 10 级副）19 个档，最低级数可参考现有干事类 员工的收入水平，最高级数可参考集团副总经理的收入水平。 针对同一序列不同岗位所反映职业素质、技能要求的不同，设置 “一序多薪”。多薪不仅满足不同的岗 位要求所反映的收入差异，激励员工以提升自身业务水平获得更高的收入，而且还满足对岗位和薪级动态评 价及调整的需求，形成岗薪的动态管理。 为打破职位等级工资制度，体现关键性管理岗位和具有专业技能岗位相对合理的工资收入，激励员工在 不同管理、技术领域发挥专长，通过竞争谋求合理的工作岗位，做到岗才适用，不同序列的级数区间设计一 定程度的重叠（见下图）。 岗 数位 级 序列 岗位工资级序结构见附表一。 （二）绩效工资：总部年度工资总额 55%与年度目标完成后利润的提取值之和。 绩效工资是薪资结构中直接体现激励的工资单元。其内容包括月度绩效工资、年度绩效奖金（见下图所示）。 岗薪结构 岗位工资 绩效工资 月度绩效工资 月度绩效基奖 =奖 年度绩效奖金 月度绩效嘉奖 1、月度绩效工资：其结构为月度绩效基奖和月度绩效嘉奖。 月度绩效基奖是年度绩效工资在月度的分解；月度绩效嘉奖是月度超额完成计划利润部分提取一定比例 对部门或员工进行的嘉奖。 月度绩效基奖 = 总部年度工资总额 55％÷12 月度绩效嘉奖 =（月度利润完成值－月度利润计划值）X 一定比例 （1）月度绩效工资的挂钩与分配 1)月度绩效基奖与公司考核期内利润指标和部门（员工）的工作计划挂钩。月度工作计划量化计分进行 考核。 完成月度利润指标和月度工作计划即可按月度绩效基奖发放；未完成月度利润指标的月份，按利润减少 的比例同比核减当月绩效基奖总额；未完成工作计划则按工作计划的完成积分来核减。 2)月度绩效嘉奖与部门或员工重要工作（对公司的贡献）挂钩。 依据当月各职能部门有价值的重要工作的完成结果（采用“工作价值评价法”）确定月度绩效嘉奖分配 部门绩效嘉奖由部门自主分配。 3) 未完成当月利润指标的月份，在该月绩效基奖总额中提取 10%用于绩效嘉奖分配。 4)当月度完成利润指标较好时，月度绩效嘉奖可酌情发放，盈余部分用于以丰补歉。 月度绩效工资审批程序见附表二。 （2）绩效工资的计算公式 A、员工月度绩效基奖= 月度绩效基奖总额÷∑岗位系数 X 该岗位系数 B、部门绩效嘉奖= 绩效嘉奖总额÷∑部门重要工作价值分 X 部门重要工作的价值分 2、年度绩效奖金：在完成年度经营目标的前提下，公司根据年度利润指标的实际完成情况，提取部分对总部 员工实施奖励。 （三）员工全年收入结构见下表。 员工类别 岗位工 月度绩效工资 年度绩 总裁奖 资 月度绩效基奖 月度绩效嘉奖 效奖金 总部高层管理人员 √ √ 总部职能部门正职 √ √ √ 总部职能部门副职 √ √ √ √ 总部职能部门主管、干事 √ √ √ √ 励基金 √ √ 总裁奖励基金：对完成全年工作有突出贡献的各职能部门正职以上管理者由总裁按其业绩于年终实行一 次性奖励。总裁奖励基金额度为年度工资总额的 3-5%。 附表一 公司总部各类员工岗位工资序列表 工资金额：元 1级 总裁 2级 副总裁 2副 副总裁 3级 副总裁 助理 3副 副总裁 助理 4级 副总裁 助理 4副 助理 部门总经理 5级 助理 部门总经理 5副 部门总经理 6级 部门总经理 部门副总经理 6副 部门总经理 部门副总经理 7级 部门副总经理 主管 7副 部门副总经理 主管 8级 部门副总经理 主管 8副 主管 干事 9级 主管 干事 9副 干事 10 级 干事 10 副 干事 级别 岗位工资 岗位序列 附表二 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 月度绩效工资审批流程（简版） 责任部门 财务部 人员 工作内容 部门 月度经营指标完成报表 公司月度绩效分析考核报告 企管部 部门 总裁 公司高管层 分管 领导 专业 人力资源部 管理 人员 经理 主管领导 人力资源部 人事 副总 部门 时间 工作结果的传递路线 企管部 人力资源部 人力资源部 组织工作价值评价 提交高管层工作价值效果评价 拟订工作价值报告 人力资源部 审阅工作价值报告 总裁 阅示工作价值报告 各主管领导 核定绩效工资基数 核定月度利润增减提取的绩效工资 核定考勤状况 编制月度工资报表 部门经理 报表审核 主管领导 审批 人力资源部 执行 流程结束
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职位薪酬体系的设计流程
职位薪酬体系设计流程 一、职位薪酬体系设计的前提假设 1、职位内容明确、规范、稳定 2、人岗匹配 3、足够的职级 4、足够的薪酬水平 二、职位薪酬体系设计流程 1、制定本企业的付酬原则与策略---拟写企业文化及策略等文件 以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策 略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 2、职位分析---组织结构设计和编写职务说明与规格 （1）工作分析的主要方法 ：访谈法、问卷法、观察法、工作实践、工作日志、职位分析 问卷、其它 （2）职位说明书构成：工作描述和工作规范两部分 （3）构成要素： a) 职位标识：职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等 b) 职位目的或概要：用一句话说明为什么设置这一职位，设置这一职位的 目的或者意义何在 c) 主要应负责任：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目 的是什么 d) 关键业绩衡量标准：用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成 情况 e) 工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大 f) 工作联系：职位的 工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往等 g) 工作环境和工作条件：工作的时间、 地点、噪音、危险等等 h) 任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这 一职位的工作 i) 其他有关信息：该职位所面临主要挑战、所要做出的重要决策或规划等 等 3、职位评价---确定付酬因素及选择评价方法 （1）职位评价的主要步骤 a) 明确目标、任务 b) 挑选典型职位 c) 确定方法 d) 成立职位评价委员会 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 e) 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业 （2）数据收集 a) 与员工基本工资相关的信息 b) 与支付年度和其他相关的奖金信息 c) 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 d) 与企业各种福利计划相关的信息 e) 与薪 酬政策诸方面有关的信息 （3）薪酬调查的方式 a) 企业之间相互调查。通过员工之间的联系。有良好对外关系。 b) 委托调查。专业公司 实施。费用大。 c) 调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对性不强， 信息零星不全面。可能也需花费。 d) 调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约 20%-25% （4）统计分析调查数据的方法 a)频度分析法。 b)趋中趋势分析:简单平均法、加权平均法、中位值 c)离散分析:标准差、百分位法、四分 位法（4 组） d)回归分析法 5、工资分级与定薪---工资范围及数值的确定 (1)按照职位点数对职位进行初步分组 (2)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 (3)将职位等级划分、职位 评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 (薪酬曲线) (4)考察薪酬区间中值与市场水平的比 较比率，对问题职位的区间中值进行调整 (5)根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 6、工资制度 （1）一岗一薪制： a) 强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪； b) 增薪的渠道只能是职 位变动和岗位提升。标准互不交叉，提职才能增薪。 c) 任职者只要达到岗位要求，就可 以取得标准工资； d) 岗位变动，工资随之变动。 （2）一岗数薪制： a) 一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准 互不交叉，不升职亦可增薪。 b) 与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映同一等级岗位和职务内部员工 的报酬差别。 （3）复合岗薪制： a) 每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有 部分等级交叉。 b) 这种工资制度的特点是一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪，不 升职亦可增薪。 c) 体现了报酬与晋升两种激励效应
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公司薪酬设计方案(完整版)
薪酬设计方案 目 录 第一章 总则.................................................................................................................................... 1 第二章 薪酬体系............................................................................................................................ 1 第三章 薪酬结构............................................................................................................................ 1 第四章 岗级工资............................................................................................................................ 2 第五章 年薪制................................................................................................................................ 4 第六章 岗级工资制.........................................................................................................................4 第七章 工资调整............................................................................................................................ 5 第八章 工资特区............................................................................................................................ 6 第九章 其他.................................................................................................................................... 6 第十章 附则.................................................................................................................................... 7 附件一：岗位岗级分布图..............................................................................................................8 附件二：岗位岗级工资表..............................................................................................................9 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编 人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职 系。针对这 3 职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关 的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业 资格津贴； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第1页 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第十一条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文 件规定执行。 （二） 基本工资：每月 800 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设 立的保底工资。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 中信华南集团内部的工龄工资为 20 元/年，中信华南集团外的工龄为 10 元/年。 中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十二条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条 附加工资 （一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员 工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。 第四章 岗级工资 第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。 第十五条 岗级工资的用途 第2页 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十六条 确定岗级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十七条 工资岗级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 120 分和最高分 1000 分之间共 划分出 22 级。其中 600 分以下每隔 30 分为一级；600 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应岗级。 （三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对 应到相应职系中的相应岗级。 具体参见附件 1：《岗位岗级分布图》 第十八条 岗级工资的计算方法 （一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激 励与考核办法》。 第3页 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第六章 岗级工资制 第二十条 岗级工资制的工资结构 中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪 其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、 执业资格津贴） 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的 岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下： 月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系 数 其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第二十一条 年底奖金的确定 （一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到， 其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算： 年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系 数 第4页 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴 职务调节系数为 0.6-1； 公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计 算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。 个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 （二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。 第七章 工资调整 第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三 年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年 考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工 进行待岗处理。 （二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗 位当前职称系列的工资岗级。 第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应 工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档 次，则工资岗级不再变动。 第八章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 第5页 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十九条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第九章 其他 第三十二条 聘任岗级 确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据， 参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任， 对于表现不佳者降级使用。 第三十三条 被聘人员试用期工资标准 被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的基本工资、所聘岗位岗级工资、资格 津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。 第三十四条 加班费 根据工作需要必须加班，公司发放其加班费。每月按 22 个标准工作日计算， 计算基数为岗级工资。 第6页 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 第三十五条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 22 个标 准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。 事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 第三十六条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。 第三十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 三个月内，考核系数按照 0.8 计算； （二） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算； （三） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算； （四） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十八条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十章 附则 第三十九条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 第7页 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 附件一：岗位岗级分布图 岗级 管理职系 22 总经理 21 常务副总 20 副总 19 18 17 专业技术职系 行政事务职系 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 经理级 副经理级 主管级 第8页 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 附件二：岗位岗级工资表 (1)管理职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 22 18000 A 17000 B 16000 C 15000 D 14000 E A 13000 F B 12500 C 12000 D 11500 E A 11000 F B 10500 C 10000 D 9500 E 9000 3800 F 3700 3600 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 A B C A 3500 D B 3400 E C A 3300 F D B 3200 E C A D B 3100 F E C A 3000 2925 F D B 2850 E C A 2775 F D B C A 2700 E 2625 F D B 2550 E C A 2475 F D B 2400 E C A D B 2325 F E C A 2250 2175 F D B 2100 E C A 2025 F D B 1950 E C A D B 9 1875 F 1800 E C A 8 1725 F D B 1650 E C 7 1575 F D 1525 E 1475 岗级 22 21 20 19 18 17 16 第9页 15 14 13 12 11 10 F 9 8 7 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） (2)专业技术职系岗级工资表 岗 岗级工 级 资 岗级 19 18 17 11500 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 11000 特二 特二 特二 10500 10000 9500 特一 9000 3800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 3100 3000 2925 2850 2775 2700 2625 2550 2475 2400 2325 2250 2175 2100 2025 1950 1875 1800 1725 1650 1575 1525 1475 1425 1375 1325 1275 1225 1175 1125 1075 1025 975 925 875 825 775 725 岗级 16 A B C D E F 19 特一 特一 A B C D E F 18 A B C D E F 17 A B C D E F 16 15 14 13 12 11 10 9 8 行政总监、 包括营销总监、 财务总监、 运营总监、总工程师、总会计师等 注：特一、特二按最高级取 A B C D E F 15 A B C D E F 14 A B C D E F 13 A B C D E F 12 7 6 5 4 3 2 特二 特二 特二 特二 特一 A 特一 B 特一 C A D B E C A 特一 F D B C A E D B F C A E D B F E C D F E F 11 第 10 页 10 9 8 7 包括专业工程师、 会计、编辑、计划专 员等 注：特一、特二按 最高级取 特二 特二 特一 特一 A B C D A E B F C A D B E F C A D B E F C D E F A B C D E F 6 5 4 3 2 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） （三）行政事务职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 14 7 6 5 2700 2625 2550 13 2475 特二 11 10 2 1 包括行政助理等 注：特一、 特二按 最高级取 2250 2175 2100 2325 3 2400 12 4 2025 特二 特一 1950 9 1875 1800 A 8 1725 B 1650 C 7 1575 D A 1525 E B 1475 F C 6 1425 D A 1375 E B 1325 F C 5 1275 D A 1225 E B 1175 F C 4 1125 D A 1075 E B 1025 F C 3 975 D A E B F C A 925 875 特一 2 825 D 775 E B 725 F C 1 675 D 625 E 575 F 7 6 5 4 3 2 1 岗级 第 11 页 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 女人如春天的桃花。阳春三月，春暖花开时，婀娜多情的桃花会竞相开放，如一片片红霞，与如纱的垂柳，形成了桃红柳绿的春日美景。而青春靓丽的美女，正恰如春光明媚中盛开的桃花， 缤纷绚烂，激情四射，充满青春的活力，充满青春的幻想，充满青春美妙的情怀。 青春岁月， 容光焕发的美女，爽朗的笑声，轻盈飘逸的秀发，眉飞色舞的眼神，热情奔放的性格，恰如妩媚鲜艳的桃花，装扮了温暖的春天，惊艳了春天的美丽。无论走到哪里，美女总 会给人赏心悦目的感觉，总是一道靓丽的风景，使春天增添了无与伦比的靓丽，所以说女人如春天如霞的桃花！ 女人如夏日的荷花。“ 接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。” 炎炎烈日下，荷花亭亭玉立，静谧地开放，粉绿相间，分外妩媚。“出污泥而不染，濯清涟而不妖 .” 清白闲逸，自由脱俗， 清新淡雅，芬芳四溢的天然美丽。远离喧嚣的尘市，在一方水土里，独享一份圣洁高雅，恬静安然的舒适，柔情似水的缠绵婉约，恰如一个静享清欢的善良女子。 “ 清水出芙蓉，天然去雕饰 .” 女人天生就是清纯、善良、静美、温柔如水的性格，拥有善良的心灵，宽容的心胸。每天只求安静地做好自己，不斤斤计较，不张扬，以一颗博爱之心，宽 容身边的人和事。容忍于心，善存心间，用一颗感恩的心，温暖着身边的人和事，所以说女人如夏日清爽的荷花！ 女人如秋天的菊花。秋高气爽，硕果累累时，到处是丰收的喜悦景象。一场秋雨一场寒时，百花凋谢，万物凋零的时刻，菊花却在风吹雨打中毅然绽放，用顽强的生命力，笑对风雨。多姿 多彩的菊花，傲然开放，装点了秋日的荒凉。“ 采菊东篱下，悠然见南山。”怡然自得的享受啊！ 而如花的女人，一路走来，吃尽千辛万苦，历经曲曲折折，却毫不畏惧艰难。照顾老人，陪伴孩子，洗衣做饭，工作加班，任劳任怨。宁愿自己吃苦受累，从不抱怨。在平凡的岁月，书写 着女人们的精彩与不平凡。即使韶华远逝，年青的容颜失去光彩，依然在为家人创造着温暖、快乐、幸福的家园，所以说女人如秋霜中绽放的菊花！ 第 12 页 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 女人如冬日的梅花。在白雪皑皑的冬季，天苍苍，野茫茫之时，大地一片衰败的景象。行走在路上，寒风凛冽，刮到脸上如刀般的疼痛，但是女人依然在路上坚强地面对、承受。这不正是 无惧风雪 、坚韧不拔、顽强不屈的梅花的品格吗？“ 遥知不是雪，唯有暗香来 .” 梅花以它的弱小娇艳的身躯，凌寒傲雪，装点着寂寞荒凉的冬日！ 在光阴的故事里，女人走过青春岁月，走过三十而立，走过四十不惑……此刻，正逐渐走在繁华落幕的路上，肩负着生活无奈的痛苦，品尝着人间聚散离合的悲欢。无论条件多么的艰苦， 女人们一如既往地在路上打拼、奋斗着，时刻承担着家庭和社会的责任，装扮着世界的美好和浪漫，正在骄傲地撑起自己的半边天。“ 梅花香自苦寒来 .” 所以说女人如冬日火红的寒梅！ 女人如花，四季都在竞相地绽放，闪烁着耀眼的光华；女人又非花，漂亮、善良、宽容、感恩，是始终如一的信念。女人如水，柔情似水，缠绵婉约；女人又非水，坚强、勇敢、优雅、浪漫， 是一生的追求。 第 13 页 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第 14 页
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人力资源成本分析经典教材（薪酬）
人力资源管理 薪酬设计与管理 人本经济 内容纲要 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 人力成本的有关概念 为什么要做人力成本分析 如何进行人力成本分析 如何有效控制人力成本 如何有效降低人力成本 (what) (why) (how) (how) (how) 第一部分 人力成本的有关概念 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 人力成本概念 人力成本的范围 固定人力成本 变动人力成本 有效成本与无效成本 人力成本率 第一节 人力成本总概念 人力成本：薪酬与人事费用的总和 薪酬：由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完 包括：直接货币支付：工资、奖金、津贴、红利 间接货币支付：保险、医疗、休假 人事费用：主要包括招聘费用、培训费用 成的工作的酬劳 第二节 人力成本范围 薪酬费用 消耗费用 每月支付费用 标准工作时间内薪资 工资 职 位 工 资 其他支付 其它薪酬 各种补贴 绩 效 工 资 职住 务房 补补 贴贴 交 通 补 贴 伙 食 补 贴 加 班 费 用 临 时 补 贴 各 种 奖 金 遣 散 费 用 法 定 福 利 法 定 外 福 利 招 聘 费 用 培 训 费 用 其 他 费 用 直接成本：员工的直接所得 工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等 间接成本：企业付出但员工未必能够直接所得 社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等 开发成本：为增加数量或能力而支出的成本 招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用） 第三节 固定人力成本 不因增加产品或服务而直接增加 （亦称“间接人力成本”） 基本固定： 高管人员、主要只能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、 财务主管、门卫、绿化工 相对固定： 为加强内部职能或内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、 质量分析员、 ISO 专员 第四节 变动人力成本 因增加产品或服务而直接增加 （亦称“直接人力成本”） 直接变动： 以工时或工作量计量为主的岗位人员，如：生产操作工、餐厅服务员、 建筑工、矿工、导购员等 间接变动： 随着直接变动而必须增加的人员，如：三班制的班长、制程检验员等 第五节 有效成本与无效成本 无效成本：不能为产品或服务增值的人力成本 不需要的职能、工作或程序而所用到的人员 需要但工作量不饱和的富余的人员或时间 成本投入与绩效产生比较低的人员（如试用期员工） 遣散费用、招聘费用、工伤费用 任何企业不可能消灭无效成本，只能最大限度的控制 有效成本： 与无效成本相对立的人力成本 第六节 人力成本率 人力成本率 人力成本总额 ÷ 销售额 ×100% 人力成本的有效率 （人力总成本－无效成本） ÷ 人力总成本 ×100% 第二部分 为什么要做人力成本分析 第一节 影响人力成本的关键因素 第二节 为什么要做好人力成本分析 第一节 影响人力成本的关键因素 外部因素： 物价指数、人力资源供给状况、企业所在地 内部因素： 企业规模、销售额、利润状况、无效成本的增长 内外部平衡： 第二节 为什么要做好人力成本分析 站在企业的角度： 合理控制有效成本、最大限度降低无效成本 通过预算控制人力成本，确保利润指标的达成 站在员工的角度： 通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力 分享企业收益 第三部分 如何进行人力成本分析 第一节 人力资源效率 第二节 人力资源开发空间 第三节 人力成本分析 1.1 人力成本与人力资源效率 比率 人均年收入 人力成本率 时间 1.2 计算人力资源效率的核心基数 人力资源效率 = 当期平均在职人数 ÷ 当期总产出 总产出 = ？？？ 1.3 总产出 = 销售额 2007 年 2008 年 平均年在职人数：人 30 30 销售 A 设备：套 50 52 每台售价：万元 10 8 销售 B 设备：套 80 85 每台售价：万元 12 9 合计销售额：万元 1460 1181 人均销售额：万元 / 人 即人力资源效率 48.67 39.37 总产出 = 利润？？？ 利润有可能为 0 当期平均在职人数 ÷0= ？？？ 利润有可能为负数 当期平均在职人数 ÷ 负数﹤ 0 ？？？ 1.4 那么究竟如何衡量“总产出”？ 组装行业 电器组装、成衣制造、五金加工 标准时工 织造行业 塑料膜、织布、瓦楞纸板 单位长度 房地产行业 房地产建筑、物业管理 单位面积 标准板材 人造板、玻璃 单位面积 注塑、铸造 回合工时 教育、咨询 标准工时 采掘行业 掘进立方 …… 单位重量 …… 单位瓶数 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 1/5 效率分析法 : 当期人力资源效率 - 上期人力资源效率 0 2007 年 2008 年 平均年在职人数 : 人 30 30 如左图 , 若 =0 生产 A 设备 : 套 50 52 则效率没升没降 每台标准工时 : 天 40 40 如左图 , 若 0 生产 B 设备 : 套 80 85 则效率提高了 每台标准工时 : 天 25 25 如左图 , 若 0 合计标准工时 : 天 4000 4130 人均标准工时 : 天 / 人 即人力资源效率 133 138 则效率降低了 , 降低的 程度是起码的开发空间 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 2/5 成本分析法 : 当期人力成本率 - 上期人力成本率 0 如左图 , 若 =0 则效率没升没降 如左图 , 若 0 则效率提高了 如左图 , 若 0 则效率降低了 , 降低的 程度是起码的开发空间 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 3/5 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 4/5 内部比较法 2: 当期间接工时率－上期间接工时率 0 管理人员工时全年工时 = ( 平均在职管理人员人数 ×8+ 加班工时 ) ÷∑( 产品 × 标准工时 ) 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 5/5 管理跨度分析法 : 管理层次分析法 : 管理流程分析法 : 3.1 历史数据法 ---1/2 年/月 销售额 工资 比率 2004 年 1 月 20,060,344,98 2,924,456,04 14.62% 2004 年 2 月 22,456,487,06 2,221,432,22 9.67% 2004 年 3 月 28,458,789,02 3,507,457,58 12.57% 2004 年 4 月 35,458,693,26 3,748,987,10 10.05% 2004 年 5 月 31,456,597,36 3,658,458,12 11.83% 2004 年 6 月 43,458,894,78 3,597,457,12 8.34% 工资率是人力成本分析中一个非 2004 年 7 月 44,536,054,00 3,840,490,00 8.78% 2004 年 8 月 54,458,058,72 3,988,230,40 8.98% 常重要的数据 , 一个企业、行 2004 年 9 月 50,456,258,98 4,562,421,10 8.37% 2004 年 10 月 50,487,025,36 4,702,458,23 9.31% 2004 年 11 月 41,007,025,04 4,834,708,00 9.58% 2004 年 12 月 40,007,937,10 4,530,452,96 11.33% 466,583,235,55 46,247,253,38 9.91% 工资率 = 工资总额 ÷销售额 ×100% 业在排除特殊情况下它应该是个 略呈降低趋势的“常数”。如左 图为 XX 电子公司的数据 , 工资 率≈ 9.55% 。 人力成本科目 工资 招聘费 福利 培训 一月 二月 三月 3.1 历史数据法二 2/2 合计 间接人员 1340344 1377590 1088483 3808417 直接人员 2339911 2626267 2624061 7090259 合计 场地费 出差费 合计 3680255 500 228 728 4003877 750 201 951 3712544 1300 1916 3216 11396676 2550 2345 4895 票金 158987 250119 258252 687358 社保费 12178 12607 12807 37390 房租 工伤医疗费 供暖费 117629 10068 5176 108275 7426 4582 157226 4871 5921 363130 22185 18981 夜餐补助费 文体活动费 奖金 50773 107949 73720 54399 2295 11130 115882 2424 5500 229053 112586 91350 其它 445806 581132 455105 1492043 合计 培训费 学费 出差费 内培费 合计 945206 1125 8780 99 9983 19967 1052288 0 1016587 580 220 900 1800 3054058 1805 8980 99 10883 21767 工资 招聘费 福利 培训 总额 金额 11396678 4495 3054058 21767 14477396 占比 78.72% 0.03% 21.10% 0.15% 100% 一月 二月 三月 合计 人力总成本 4088155 5057094 4734147 14477398 销售额 30427875 29249631 34009342 53687088 人力成本率 15.40% 17.29% 13.92% 15.45% 一个企业的工资与人事费用基本上稳定在 一个比例“常数”，因此人力成本率也往 往是一个“常数”。如左图为 XX 电子公 司的数据，人力成本率≈ 15.45% 3.2 倒推法一 1/2 人力成本占总成本的比例 = 人力成本 ÷总成本 在确保企业在同行业中中的正 常利润的前提下可以倒推各项 成本的比例 , 从而形成包括人 力成本在内的总成本优势—企 业核心竞争力之一。 销售额 材料成本 工资总金额 其他费用 2004 年 1 月 20090336 12931122 2936574 2827426 2004 年 2 月 2004 年 3 月 22877584 29339218 15380868 20424413 2212250 3687434 3029281 3426200 2004 年 4 月 2004 年 5 月 35630616 31544443 24729169 21799999 3582540 3739037 3480818 5559175 2004 年 6 月 2004 年 7 月 43564099 43717313 31942823 32738404 3632228 3840490 4440922 4912601 2004 年 8 月 44024961 33062021 3968093 4879536 2004 年 9 月 54568640 42429985 4562636 5651846 2004 年 10 月 2004 年 11 月 50193689 50439971 39655913 39371780 4702349 4834706 4506287 5040619 2004 年 12 月 2005 年 1 月 40007937 40190063 31112200 30427875 4530917 3680255 4404406 5341423 2005 年 2 月 26068184 19249831 4003877 4102179 2005 年 3 月 43864199 34009342 3712544 5919856 2005 年 4 月 50616207 40245756 4712983 5167960 2005 年 5 月 57702662 44720537 5006101 6007250 2005 年 6 月 2005 年 7 月 64319347 69228938 49075826 52464644 5421855 6241413 7289870 6775576 2005 年 8 月 2005 年 9 月 7031309 65928814 53740589 49499131 6260426 5923520 6142970 7363378 488229555 373163581 44962974 54392457 利润 = 销售额－材料成本－费用－人力成本 3.2 倒推法二 2/2 销售额 材料成本 材料占 销售额 人力成本 人力成 本率 其他费用 费用率 总成本 净利 净利率 1997 年 20090336 12931122 64.36% 2936574 14.62% 2827426 14.07% 18695121 1395224 6.94% 1998 年 22877584 15380868 69.61% 2212250 12.57% 3029281 11.68% 27638046 1801172 6.14% 1999 年 29339218 20424413 74.89% 3687434 8.78% 3426200 11.31% 41521495 2195848 5.02% 2000 年 35630616 24729169 74.59% 3582540 8.99% 3480818 11.01% 41927649 2397301 5.14% 2001 年 31544443 21799999 77.85% 3739037 8.37% 5559175 10.37% 52654467 1858573 3.14% 2002 年 43564099 31942823 78.54% 3632228 9.31% 4440922 8.92% 48864550 1629140 3.23% 2003 年 43717313 32738404 77.50% 3840490 8.68% 4912601 10.41% 55733888 1968774 3.14% 2004 年 44024961 33062021 76.30% 3968093 8.43% 4879536 11.33% 61787601 2531746 3.94% 2005 年 54568640 42429985 75.78% 4562636 9.02% 5651846 9.79% 65481631 3747307 5.14% 2006 年 50193689 39655913 76.05% 4702349 8.90% 4506287 9.14% 66155974 4157124 5.19% 2007 年 预计 50439971 39371780 76.00% 4834706 8.00% 5040619 11.00% 6840000 360000 5.00% 运用倒推法可知 2007 年人力成本 576 万元 , 人力成本率 8% 3.2 外部比较法 某地区成衣行业人力成本率比较 总人数 人均年工资 A 公司 B 公司 D 公司 1277 2318 3096 4712 17813 15871 14889 15833 行业人均 总工资 C 公司 16302 22747201 38643378 45096344 74505098 1519778 2935897 4148671 7460510 费用比工资 8% 7.60% 9% 10% 人力总成本 24566977 41580275 50245015 82065508 销售额 194088748 278410504 455648012 755877365 工资率 11.72% 13.88% 10.11% 9.87% 人力成本率 12.68% 14.93% 11.02% 10.85% 人事费用 行业平均率 12.37% 将本公司的人力成本数据与同行或标杆企业对 照 ◆A 公司人均工资最高 , 说明有较大的降低空 间，但人力成本率略高于行业平均水平 , 证明 其人力资源效率较高 , 为保持人才竞争力也可 以不降 , 因此 A 公司做得较好 , 但可适当降 低工资以调整到福利与培训等。 ◆ B 公司的人均工资和人力成本力均高于同行 水平，因此有较大的降低的空间； ◆ C 公司的人均工资和人力成本率都低于同行 同地区的平均水平，因此 C 公司从对外竞争力 的角度上看应该有加工资的空间； ◆ D 公司的人均工资和人力成本率均低于同行 水平，可适当加薪或略微调低一点费用以增加 到工资中。 第四部分 如何有效控制人力成本 第一节 人力成本预算 第二节 人力成本控制方法 1.1 历史“常数”推算法 广东顺德 XXD 电器公司资料 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 销售额 : 万元 3500 4700 5500 6100 5800 总人力成本 : 万元 285 411 480 532 ??? 人力成本率 8.14% 8.74% 8.36% 8.72% 平均人力成本率 9.49% 加权平均成本率 8.53% 该方法操作简便，但由于只参考了历史常数 而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能 有失准确性。 人力成本预算总额 = 人力成本率 ×销售额 根据 2007 年预测销售额和人 力成本率常数可以推算出 2007 年的人力成本总额预算， 即 577.32 万元或 580.04 万 元。 若该公司组织构架比较稳定， 亦可类推出各部门或各职务类 别的人力成本预算。 1.2 损益临界推算法 临界点的人力成本 = 临界点的销售额 × 人力成本率 损益临界点的销售额 = 固定成本 ÷ 临界利润率 临界利润率 = 临界利润 ÷ 销售额 临街利润 = 销售额－变动成本 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 销售额 A 3500 4700 5500 6100 6800 固定成本 B 费用 + 间接人工 427.35 534.85 726.55 733.83 变动成本 C 购进 + 直接人工 2654.05 3534.87 4087.6 4622.58 临界利润 D A-C 845.95 1165.73 1412.4 1477.42 临界利润率 E D÷A 24.17% 24.79% 25.68% 24.22% 临界点的销售额 F B÷E 1768.101 2157.584 2829.245 3092.581 人力成本率 G 8.14% 8.74% 8.36% 8.72% 平均人力成本率 H G÷4 人力成本 I A×H 8.49 该方法比较复 杂 , 往往需要 借助财务力 量 , 且只能精 确到临界占的 销售额时的人 力成本预算。 1.3 劳动分配率推算法 劳动分配率 = 人力成本 ÷附加值 附加值 = 销售额－购入值（材料 + 外加工费） 附加值率 = 附加值 ÷（销售额－附加值） 人力成本率 = 附加值率 ×劳动分配率 1.4 定员定编推算法 人数 副总级 人均工资 人数 部门经理级 管理人员 …… 人均工资 研发人员 …… 文员级 165888 人均工资 13 17 217467 217467 38 44 159792 159792 人数 …… 人均工资 …… 人均工资 人均工资 人均工资 人数 生产人员 31 …… 人数 销售人员 33 人均工资 人数 行政人员 256538 人数 专员级 256536 165888 人数 工程师级 7 …… 人均工资 人均工资 年度调薪前总额 7 人数 人数 高工级 2008 年预 计 2007 年实际 137 130 80616 80616 212 210 788218 780780 23 30 129444 129444 2718 3200 16896 16896 250060620 调薪幅度 调薪后总额 1795752 103.00% 1849625 5142528 106.00% 5454080 0 0 3597092 114.00% 4214685 7030848 103.00% 7241773 0 0 10480080 103.00% 10794482 163963800 105.00% 172161990 3883320 100.00% 3883320 54067200 120.00% 84880840 270477595 该方 法是 建立 在组 织架 构设 计、 定员 定编 的基 础才 能实 现， 需要 用到 人力 资源 管理 整性 的知 识， 但数 据准 确。 1.5 综合推算法 以历史常数推算法得出经验值（倒推法 A ） 以定员定编推算法得出预估值（顺推法 B ） 当 AB 时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了 但 A 往往包括无效人力成本，因此 AB 属于正常 当 AB 时，说明人员要做一定 的缩减，或增加销售额 因此往往 A 作为最高值， B 作为最低值 1.6 人力成本预算科目与计划表 工资部分 工薪部分 福利部分 招聘费用 岗位工资 绩效工资 食宿费用 奖金部分 职务补贴 年终奖金 特殊奖金 交通费用 保险费用 公积金 广告费用 摊位费用 差旅费用 面试费用 体检费用 其他费用 设备设施费用 ( 亦可列入固定资产 ) 外派培训 培训费用 其他费用 内部培训 加班工资 其他福利费用 低值易耗品费用 人次 培训费用 差旅费用 评估费用 其他费用 导师费用 学员工资 评估费用 其他费用 2.1 总成本控制法 年度薪资总额 每月发放部分 B 假 设 固定部分 B1 变动部分 B2 年保底销售额 S1 人力成本率 D1 年目标销售额 S2 人力成本率 D2 年理想销售额 S3 人力成本率 D3 当月实际销售额 S4 人力成本率 D4=D1*80% A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3 可 求 得 年底发放部分 C B=S4*D4=B1+B2;B1 与从业人数有关 , 故 B2 成为调节数 若 B 不变 , 而 B1 增大时 , 则 B2 相应减少 因 A≥∑12B, 故 C 成为可调节数 2.1 总成本控制法 ----- 案例演练 1/3 最低销售目标 定员定编法 最高销售目标 说明 单位 : 万元 60000 70000 85000 有效人力成本率 7.8%A 4680 5460 6630 120 140 170 无效人力成本率 0.2%B 历史数据法 中值销售目标 A+B=8% 年度销售目标预测 总人力成本 C C=A+B 4800 5600 6800 固定人力成本 D 1200 1200 1280 随销售增长而增长有限 变动人力成本 B 3480 4200 5260 随销售增长而增长较大 总人力成本 F 4680 5400 6540 FC 人力成本率 G 7.80% 7.71% 7.69% A 、由于在用历史数据法推算出的人力成本中包含着一定比例的无效成本，因此： ∑12 个实发工资 销售额 × 人力成本率常数的 B 、随着销售额的增长定员定编法下人力成本率是呈现下降趋势的 2.1 总成本控制法 ---- 案例演练 2/3 预算工资 实发工资 情形 1 情形 2 情形 3 情形 4 情形 5 情形 6 情形 7 当月实际销售额 A 5000 5000 5000 5000 4800 5000 5500 有效人力成本率 B 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 当月预算工资 C C+A+B 390 390 390 390 390 374.4 429 员工总人数 2500 2500 2480 2550 2480 2500 2500 基本工资总额 D 理论上 D:E=3:1 292.5 300 280 300 280 292.5 293 绩效工资总额 E E=0-E 97.5 90 110 100 93 97.5 98 情形 1: 假设实发工资 = 预算工资 , 且基本工资 : 绩效工资 =3:10 当月工资盈亏 F F=0-D-E 0 0 -10 17 -15.5 39 情形 2: 在销售额固定的前提下 , 若增加人员 , 则基本工资一定增加 , 那么绩效工资总额便减少了 情形 3: 在销售额固定的前提下 , 若减少员工 , 则基本工资一定减少 , 那么绩效工资总额便增加了 情形 4: 在销售额固定的前提下 , 若坚持 3:1 工资结构比例 , 则增加人员后即出现当月工资透支 情形 5: 在销售额固定的前提下 , 若坚持 3:1 工资结构比例 , 则减少人员后即出现当月工资节余 情形 6: 在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额未达到目标，则出现当月工资透支 情形 7: 在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额超过目标，则出现当月工资节余 2.1 总成本控制法 ---- 案例演练 3/3 情形 1 情形 2 情形 3 情形 4 情形 5 情形 6 情形 7 当月世纪销售额 A 5000 5000 5000 5000 5000 4800 5500 有效人力成本率 B 当月预算工资 C C=A+B 390 390 390 390 390 374.4 429 实发工 资 员工总人数 2500 2550 2480 2550 2480 2500 2500 基本工资总额 D 理论上 D ： E=3:1 292.5 300 280 300 290 292.5 292.5 绩效工资总额 E E=0-D 97.5 90 110 100 93 97.5 97.5 当月工资盈亏 F F=0-D-E 0 0 0 -10 +17 -15.8 +39 预算工 资 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.60% 年度工资总额控制 A 、对于情形 1-3 ，由于通过绩效工资总额的调节使各月预算 = 实发工资，那么用于年终调节的年终奖 金总额 = 预留的工资总额 B 、对于情形 4-7 ，由于各月出现工资透支或节余的现象，那么用于年终调节的，若销售额 =77000 万 元 年终奖金 = （ 60000×7.8%+10000×7.71%+7000×7.69% ）－∑ 12 个月实发工资 C 、总成本控制法在于通过月度与年终两次余额作为调节预算与实发金额从而达到总额控制的目的 2.2 细分成本中心并将责任下移 将人力成本预算分解到各个部门或下属单位 , 并将控制权下移 , 同时 对各单位负责人进行人力成本核算 , 将节余或超支的部分金额列入奖励 或处罚 . 2.3 人员控制法 人员增减一定会带来人力成本的上升 , 除非销售业绩随之增长 , 否则可通 过人员编制来进行严格管制。 第五部分 如何降低人力成本 第一节 正向降低法 第二节 反向降低法 第三节 比较降低法 第一节 正向降低法 所谓正向控制法是从节流的方向出发以降低现有人力成 本率或人力成本金额。 1.1 组织架构设计 1/2 总裁 中央空调事业部 人力部 财务部 销售部 生产部 家用空调事业部 采购部 研发部 人力部 财务部 人力部 销售部 部 研发 财务部 制造事业部 生产部 部 生产部 采购部 研发部 将业务资源相同或相近的单 元整合或突出专业 总裁 中央空调事业部 销售部 采购 家用空调事业部 销售部 部 研发 1.2 组织架构设计 2/2 A 、适当扩大管理跨度，保持在 7-8 人，不低于 5 人； B 、如何不够人数的可由上级同时兼任一个下属岗位； C 、务必令副职兼任至少一个具体的岗位； D 、尽量少设助理、秘书一类的职务； 职务 总经理 系统副总 部门经理 生产主任 车间班长 直接部署 副总、总监、经理 总监、经理、主管 主管、专员 班组长 辅助人员 操作工 部署人数 5-8 4-5 6-10 10-50 工作侧重 谋划、倡导 谋划、贯彻、倡导 贯彻、督导、 作业 执行 督导 执行 督导 6-9 1.3 流程重组及优化 生产部 设备故障 维修部 设备维修 操作员 班长 车间主任 经理文员 机修员 班长 维修主任 经理文员 优 化 前 后 生产经理 生产经理 A 、将所有生产设备一一分配对应到某个具体的机修员； B 、考核机修员的设备故障时台数及维修及时性； C 、因考核则会促使机修员对操作进行操作培训与日常保养，以减少维修或故障时台数； 生产部 维修部 设备故障 设备维修 操作员 机修员 D 、从而减少生产部申报的工作量及维修的管理人员； 1.4 减少间接成本与无效成本 试用期离职的无效成本基准 副总级 总监级 经理级 主管级 平均月薪 * 福利 20000.00 15000.00 12000.00 试用期无效月数 3.00 2.00 2.00 60000.00 30000.00 24000.00 1.00 1.00 2.00 60000.00 30000.00 48000.00 无效成本 年平均人数 无效成本总额 专员级 8000.00 合计 6000 1800 1 1 0.5 7000 6000 900 15 20 100 105000 120000 90000 6.00 48000.0 0 操作工级 7000 1.00 8000.00 文员级 501000 XX 五金加工产无效人力成本统计表 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 离职补偿 0.00 3500.00 12000.00 0.00 5600 7780 …… 工伤人次 1.00 0.00 2.00 1.00 0 3 …… 工伤期工资 1200.00 0.00 5300.00 1560.00 0 7920 …… 30400 工伤医疗费 780.00 0.00 1590.00 32800.00 0 8760 …… 89650 0.00 0.00 70000.00 100000.00 0 0 …… 210000 400400 工商补偿 合计 70350 第二节 反向降低法 在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向出发来降低现有人力 成本率或人力成本金额。 工资 办公费 合计 1,377.59 1,088,483.00 3,806,417.00 员工工资 2,339,910.50 2,626,287.33 2,624,061.00 7,590,258.82 固定电话费 33,576.13 28,692.26 38,273.05 100,541.49 手机费 26,357.89 22,198.49 30,289.73 78,831.11 网络费 3,450.00 3,510.00 5,845.90 13,845.90 21,732.00 6,037.00 32,838.81 60,247.81 卫生费 5,160.00 2,160.00 2,160.00 9,480.00 油费 1,495.00 512.00 215,275.30 217,282.30 路桥费 32,878.20 17,595.00 37,363.00 87,978.20 运费 64,145.00 56,186.00 177,618.00 297,949.00 466.00 3,118.00 200.00 3,784.00 养路费 7,135.00 4,035.00 9,122.00 20,292.00 1,266,706.76 1,259,929.91 1,248,461.22 3,775,097.00 无形资产摊销 4,434.60 4,648.80 低值易耗摊销 65,943.02 37,306.28 176,705.07 279,954.43 203,230.90 92,496.14 216,996.48 512,723.52 物料消耗 84,846.63 26,428.21 177,552.52 288,827.38 社保费 12,176.46 12,606.77 12,606.77 37,390.00 折旧 日耗品摊销 房租 福利 3月 1,340,344.00 交通违章费 折旧摊销费 2月 管理工资 邮费 运输费 1月 2.1 工作质量上升一 个台阶 1/2 10,083.40 117,628.70 108,275.40 157,225.80 383,129.90 工伤医药费 10,088.24 7,425.73 4,671.10 22,185.07 夜餐补助 文体活动费 60,772.50 107,848.90 64,399.00 2,295.00 113,881.50 2,424.00 223,053.00 112,567.90 附加值高的产品或服务一定 是通过高质量的工作来争取 的，而决定高质量工作的重 要因素就是人的素质，因此， 从提升员工素质—提升高质 量的工作 --- 提升高附加 值是可能的。 2.1 工作质量上升一个台阶 2/2 年度 工资总额 工资率 96 年 2936574 14.62% 97 年 2212250 9.67% 98 年 3687434 12.57% 6000000 5000000 99 年 3582540 10.05% 4000000 系列1 3000000 系列2 2000000 1000000 00 年 3739037 11.83% 01 年 3632228 8.34% 02 年 3840490 8.78% 03 年 3986093 8.99% 04 年 4562636 8.37% 8.00% 05 年 4702349 9.31% 4.00% 06 年 4834706 9.59% 07 年 4530917 11.33% 0 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 系列1 6.00% 2.00% 0.00% 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 与人力成本直接有关的绩效指标 第三季度 第四季度 人力部 招聘合格率 60% 65% 70% 80% 热源流失率 7% 6% 8% 4% 全员出勤率 97.37% 97.50% 98% 98.30% …… 销售部 销售额 : 万元 / 人 3000 3200 3500 3300 销售费用 : 元 / 人 4500 4300 4000 3800 客户数 : 个 / 人 8 9 11 12 …… 第二季度 第一季度 86 80 生产部 人均加班工时 完成产量 : 件 / 人 …… 采购部 人均采购批次 50 55 58 60 人均采购品类 23 27 33 35 1230 76 1300 2.2 提升组织与个人的 绩效 72 1340 1390 将与人力成本有关的绩效指标 列入各级管理者考核范围 仓储部 人均分管品类数 120 130 140 150 人均收发次数 223 235 250 270 …… A 、通过加入各项“人均”的 指标来催促管理者注意减少增 效或增人增效； 运输部 人均公里数 人均出车次数 1500 75 B 、通过提升人均产出或降低 人均浪费来减少人力成本 …… 1000 56 1200 62 1300 70 2.3 突破关键瓶颈 在不增加人员不增加设备的前提下，通过改变管理模式、作业方式从而大大提升人均产出（ TOC 制约法） 想一想，哪怕是异想天开都有可能获得好主意： 生产计划：订单线索 ---- 工序线索 作业方式：物动人不动 ---- 人动物动 旺季加人：旺季加人 ---- 非生产人员轮流下线作业 区域经理：区域管理 ---- 集中开发网络与促销 2.4 人员组合 现有熟手 员工 制造一部 580 人 制造二部 350 人 制造 3 部 270 人 拟增加新 手员工 450 人 200 人 150 人 新手与熟 手员工比 78% 57% 56% 调整政策 接受二 . 三部调 入的熟手 55 名 调出熟手 20 名 到制造一部 调出熟手 25 名 盗制造一部 调整后的 熟手员工 635 人 320 人 245 人 拟增加新 手员工 395 人 230 人 175 人 熟手 : 新 手 62% 72% 71% 浙江某电子企业案例 人数 人数 研发一部 16 打样组 5 研发二部 23 打样组 7 研发三部 17 打样组 5 人数 17 人数 研发一部 16 打样组 研发二部 23 研发三部 17 广东某休闲家具企业案例 12 2.5 产品或服务升级 广东某电子企业十年如一日生产 EI 型变压器，如今难以为继 第三节 比较降低法 所谓比较降低法就是将用于降低人力成本的投入与产出进行 比较，从而确定是否采纳该方法。 3.1 业务外包 ◆ 工作量不饱和又无法合并其他职务的，如清洁、绿化、司机、法 律顾问、售后维修人员等； ◆ 需高薪聘请但又不能用尽其才的，如 HR 总监、财务审计、广告 策划、董事会秘书（上市公司）等； ◆ 专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人 员、地矿勘探、建筑设计等 人员需求量但季节性很明显的，如促销员、部分生产工人、旅游 服务生、假期培训师等 3.2 投资设备与人力成本比较 投资设备 设备投资 年利润 年为秀费用 1/3 名维修工月薪 该设备节约的工人 200000 2% 10000 工人人数 5 月工资 . 福利 1800 1/4 名班长月薪 800 1300 6 月电费 3000 平均月成本 5244 平均月成本 分摊使用年限 9800 这是比较容易计算的数据。 而且还有产品质量、人员培训、劳资 纠纷等周边的关联效应。 很显然，在西方发达国家除少数工艺 品性质的产品之外，能够用设备完成 的就尽量不用人，这也是中国制造业 必然的发展趋势。 3.3 产品设计及工艺改进 工艺改进的成本 改进后节余的工人 工艺工程师工资 节余的人数 工装治具成本 工资 + 奖金 试验成本 各种福利 总成本 总成本 成立专门的工艺改进小组，并将节 余的成本列入该组的奖金 类似的工作小组还可以包括自动化 改良小组、作业方式改善提案。 购买前 购买后 外租 元 / 天 3000 年租用天数 年需租金 购买 400000 80 每人最多出资 20000 240000 最少收益人数 20 租给公司 元 / 天 年租用天数 对内出租收益 对外出租 元 / 天 年租用天数 对外出租收益 140000 年出租收益 340000 投资回收年限 平均收益 元 / 人年 山东 XX 化工设备安装工程公司 3.4 吸纳员工资金 2500 80 200000 2800 50 1.176471 17000 吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员 工分享投资收益； 这有利于员工的稳定； 同时，因为员工有了其它收益，他们会 无意将之列入年收入范围，因此他们对 年度调薪的期望也就没那么高了； 而且公司也对外租用更便宜； 一石三鸟！ 现行月薪制 3.5 年薪制 改为年薪制 月薪 元 10000 年总薪 元 年终奖 合计 月薪 8000 120000 年总薪 元 96000 10000 年薪部分 50000 130000 合计 146000 年薪制的目的在于员工与企业双赢。 年薪部分与绩效 绩效达成 年薪金额 100% 50000 95% 40000 90% 30000 85% 20000 北京 XX 贸易公司薪酬案例 当员工只是拿固定工资时，不易激发其潜力 去创造更高的绩效； 当员工创造了更高的绩效时，其收入也相对 提高，因此，员工收入的绝对值高了而公司 的成本率相对值却低了。 3.6 股票期权 现行薪酬 股票期权工付薪 月薪 万元 2 月薪 1 年薪 万元 24 年薪 12 5 年累计万元 120 上市前 股 / 元 1 每年给股 万股 10 相当支付年薪 万元 22 员工 5 年收有股 万股 50 上市后市值 万元 福建 XX 鞋业股份公司薪酬案例 10000 股票期权的实质：企业以市值来支 付员工工资 毫无疑问股票期权对员工是个长期 激励的效果，如果上市不成功或三 年后进行交易时的市值对于原始值 时，员工的收益将对于现行工资制 由于市值对资产有个较大的扩充倍 数，因此很多员工还是愿意低薪而 期权的 结束语 谢谢大家！
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销售人员的薪酬设计
前言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体 系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至 关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力 劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品 价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“ 一只 看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价 格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经 常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但 最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业 推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播 器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略 目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明， 薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关 系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。薪酬的作 用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公 司要通过它来解决公司某些特定的问题。（薪酬设计） 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好 的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决 定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可 能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的 自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所 有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异 大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的 潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中，薪 酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系纽带 已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使管理者把 绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人 力资源的管理变得更加主动和有战略意义。（销售薪酬） 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定了 绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能够 有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、 销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和 经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自 己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的 优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的 特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬 制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独 立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方 面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生 涯有所规划。 （薪酬管理） 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业 绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁 垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证 券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到 本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是 从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以 说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、 精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当 一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就 业切入点。（薪酬相关） 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如 财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达到这一 目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍 中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一 般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和 兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且 总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪 酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商 家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价 格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理 和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销 售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领 域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜 绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会显 得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可 以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1]如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上 将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司 支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货 币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优 秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬 各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱 来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式支 付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基 准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售人员的 总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出 的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交 换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 差 异 Ⅱ.奖金 性 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版 社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老 保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它福利是 指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来 说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同， 在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动 量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入； 其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这 种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中国市场 的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的 指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生 的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为 什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品 的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽 带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本 薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业 对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成 正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人员 流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作 用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的 比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的 基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其销 售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人员 的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的 薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水平 高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有 医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其岗 位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足 时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人员） 时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持 并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨 干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一 个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就 应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平， 才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售人员， 属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。 在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业 吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措 施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报 酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如 天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与 员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督 下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理 企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞 争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪 酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬 上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业 初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参与 薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位 （中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政策的 公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不 可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策 尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天 津 TCL 电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员 工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上 水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通 的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市场 平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金 是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比 较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有 一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更 高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸 引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身 的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市 场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指 的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的 满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 [1] 夏出版社，P.94 管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人 员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋 斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那 些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基本 薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销 售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销 售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性， 同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中 尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小 此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行 业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的 10％～ 20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键 作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工 的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。 总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企业 的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就只有 那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时 以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪 酬制度的合法性。 《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和 私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失 衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 销售人员薪酬制度的理论基础 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得 到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关 人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 Oa/IaOb/Ib 感觉 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比率 不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以 纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一 个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员的 信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解组 织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事 作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球 化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别 人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大 学出版社， P.469 （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.469 [2] 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出 判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、 加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他人的产出— —投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基 础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售人 员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加 自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这些 观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多数工 作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带 来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二 不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于 工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如， 很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起到产 出的作用。 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平 比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、 对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和 无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资 （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.470 [1] 晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 赫兹博格的观点 满意 不满意 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一 定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监督、人 际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时 员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就 认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计 销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一 部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给每 个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占 的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味 着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有社会 保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至 没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩 由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可 能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素 三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销 售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保 健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员对 保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实施后 产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得 到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到 奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩 的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有利 于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面的 影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是，对 另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬管理 时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提供多维 的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它如 何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如何为 参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰他们取 得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造的价值 大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员 工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的 效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己 的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日 后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会 有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬 而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显示：员 工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致 上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪酬差距， 降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解 释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直 接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制度 薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬， 而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争中 能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题就是 一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直接的 问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引起总成 本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力 不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是 干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪减 扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说 明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”，如完 成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分 薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确 的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼 罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合 理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加 奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有 效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得分”的公司 是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工 一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高。 这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极 的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力， 有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广义 的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求；第 二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中未 作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人为 本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中体 现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础上才 能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2- 1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家，生 理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达 国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变 化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的地 域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性的设计 出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需要 满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需 要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一位 管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到自 己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间 往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效 果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表 现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在当地 社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论中主 要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重视他 们与营销工作实践有关的具体需求，例如： （1） 对良好的营销内部环境的需求； [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高销 售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 （8） 工作有意义 尊重需要 （9） 自我实现的需要 工作成绩能得到承认 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994 年版，上海人民出版社，第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 6 7 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 74 73 有价值的奖品 70 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 评选先进工作者 46 10 11 12 13 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 上光荣榜 39 37 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例如 在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的 收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金（或奖 金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励 销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。从 销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围或 工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计划更 多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的好处。 然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上， 薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神， 因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比 例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如销 售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超过 了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认 为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员不去 推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常见 的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的固 定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分将 公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如彩 电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指 标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民 大学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民 大学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比方说一年之后， 还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪 资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不同绩 效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变得越来 越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问题会相 应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高工 资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、大型 企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的营销 管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业绩的 提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重 要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考 核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着 力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个 综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大型国际 公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不熟悉的产 品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查 一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以 采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营风险； 2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现，因此高 提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱， 资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员 薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业 管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助 于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选 择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬 理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工 完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系 单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工 作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，即 使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这 种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公
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【薪酬调整】薪资调整时沟通的步骤和技巧
薪资调整时沟通的步骤和技巧 工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕企业的最终 目的来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通过开发企业的人力资源 来为企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是 最最关键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理，那么工资本身与企业、与员工是怎样的关系？ 这是最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价 值进行交换的过程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业务价值大小。必须清楚 一点，工资是每个员工都想要的，这也是为什么可以拿工资来激励员工的原因。工资是激 发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】 举例说明工资的价值交换效果： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。所以企业在 发工资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额外的投入。所以可以下 这样的结论： ① 工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一个最基本最 主要的激励手段。 ② 工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中就是要平衡 好两方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工，同时又能很好地平衡企 业的成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，安 心为企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂，只要达到上述效果就可以。至于具体 的操作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家掌握相应的专 业知识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 本课程的中心内容与结构大纲 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套系统的关于 企业薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果：大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案，同时也能 根据本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员，以及企业中从事宏观的人力资源管 理和企业管理的中高层管理人员；尤其是面向正在从传统的计划管理模式向市场体制下的 现代企业管理模式过渡的广大本土企业。无论是刚刚从事人力资源开发工作的新手，还是 已有若干年薪资福利管理工作经验的专业人士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受 益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际环境加以运 用。理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精神实质，可以在本企业 的具体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标，每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的具体工作相 结合，应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧， 使其安心为企业服务。 企业薪资福利工作的内容和基本依据 你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计算、劳动统计 报表的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。 【名言】 为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动员工的积 极性。 ——霍尔曼 可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更重要的工作 没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决, 老总们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做得很好、很主动，就能 够保证人力资源工作对企业的价值。 【自检】 企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩的?员工福利工作怎么做才能 保障员工安心工作? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？其实员工假 期不见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了，人力资源只要保障休假 制度的合理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个基本目的就可以了。政策的制定是 福利工作的重点。而日常操作方面，比如是今天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响 不大，只要本部门的业务经理把握好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬 数量和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工 业绩评估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管 理工作。接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。 反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个工资标准应 该恰如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔细分析有长期、中期、短 期,相应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。 针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值， 这是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构——地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权 =5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需的，而与这 些要求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员工基本需求, 又可以控制企业成本。 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 薪资管理方面 业务职能块 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层次 工作内容 1．HRD/计划 理解把握企业业 决策工作 工作内容举例 工作方式 工作方式举例 通过了解参与企业的经营 如企业预算, 务经营运作的需 运作, 与总经理/经营层/ 经营战略(市场 要和员工的需要 管理层交流合作,处理解 定位),组织结 制定工资福利的 决重大业务问题。 构规划与配置, 政策 等等。 决定工资福利工 作的方向 通过了解人力资源市场的 如年度薪资福 制度方案项目的 行情和动向, 设置人力资 利调查, 确立 选择确立 源的业务职能和工作流 部门的年度工 各类重大事务的 程, 运用专业技术和方 作重点和目标, 决策 法。 实施重大的人 力资源开发项 目等等。 2．HRM/规划 设计制定各个专 企业薪资福利 通过理解领会企业的业务 如运用有竞争 设计开发工 业领域的具体制 市场调查问卷 目标和经营战略,实施企 力的薪资来吸 作 度方案和实施流 的设计与问卷 业经营层在薪资福利方面 引同行业最优 程 调查的组织实 的决策和方针政策。 秀的专业人才 工作系统的开发 施, 开发建立 之战略,提升企 和维护 新的工资结构。 业工资标准。 通过应用市场信息,行业 经验,专业技术和技术方 法,专业资源,在本企业引 进实施职位评估和职位描 述系统。 3．ADM/操作 工资福利方面日 执行政策/系 运用个人经验和专门的知 行政管理工 常事务的处理 统, 处理日常 识技术，如国家的/政府 作 政策制度和各项 事务和各种个 的/企业的休假政策。 方案的执行实施 案。 和日常管理 考勤/工资计算及 发放 计算缴纳个人所 得税/养老金 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大 家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企 业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良 好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐， 安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复 的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的 想法和做法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作 用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假 分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相 一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来 保障企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要 保持中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供 一般水平的福利，完全是针对市场和相对于竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不 能吸引到人才和吸引到什么样的人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各种必需 的保障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效 和市场为导向。 企业薪资管理工作的基本目的 企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业创造经营效 益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动工资的支付 来实现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工资结构都是 围绕着职位来展开的。 【名言】 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术 操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C·Francis） 对企业来说：职位职责完成业务活动达到经营目标创造业务效益 对员工来说： 如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构中的一些要 素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有 哪些职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所示，基于职位及其要素 就可以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马斯洛需求理 论，货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。但是，工资具有两面 性，它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益 呢？在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 【自检】 检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进计划。 是否符合原则 改进计划 ●在企业能承受的范围内 是□ 否□ ●在市场上有竞争力 是□ 否□ ●对内员工间公平 是□ 否□ ●对员工个人有意义 是□ 否□ 企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。这是对工资 系统的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工资结构应该 是公平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工，不能只解决某些人或者 几个职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。 薪资管理工作的主要内容 ① 确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、职位组、职 位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企业管理理念、 组织管理理念最基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在职位体系上的，可以说 有什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ② 根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标准。 ③ 管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活运用的。 ④ 管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤ 各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。 不同工资类型的共同特点和区别 1.区别 工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普通基层员 工的工资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市场为导向的，完全要 根据市场的需要来制定薪资政策。薪资管理怎样才能产生效果，达到为企业的经营效益服 务的目的，国内外一些企业的做法是很值得我们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服务。如果企 业的工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法和工作内容也相差不 大，可能有一些区别，但是在现代企业里工资政策、薪资政策和整个结构的设计等基本工 作内容是一样的。 【总结】 本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的工作积极性, 为企业创造经营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以及不同工资类型的共同 特点和区别。 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。 直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补充医疗保 险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专用小汽车 员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给员工日常工 资外，大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用，比如说交通、伙食补贴、 住房福利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会起到积极作用。做薪资管理工作就要 把这些员工感觉不到的福利变成一种真正激励员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱 都要让员工感觉到是对员工的回报，这样才能起到对员工的激励作用。这是做薪资管理工 作的一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规定，一般来 讲，医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教 育费用、工会的费用，所有这些都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理人员提供车 辆，给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性质的总体报 酬和投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括直接或间接 的货币形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还花了其他一些东西，这 些东西也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来讲，培训、职业发展，也是他从企 业得到的，是企业给他的东西之一，是对他的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价 值的一种形式，培训、职业发展也是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起 就叫做总体回报。 下图是总体回报的一般情况： 员工总体报酬和总体回报的意义 总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工的要素？这 两个概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工资结构设计 和日常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时候，或和员 工沟通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东西，就是待遇会怎么样 薪资经理可以从总体回报的概念来讲，职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的 挑战性，对大多数员工来讲是非常有价值的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也把钱花在员 工的培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就是业务成本的一个部分。 但是薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这也是员工认同的价值之一，它会转化 成企业的优势。各个行业的特点不一样，比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工， 培训是必不可少的部分，除了提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有 一条绩效导向原则，如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发展机会和培 训就多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展，可以很明确 地跟员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有公司回报的 一揽子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里，公司提供了哪些工资， 员工拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报 告员工感觉很不错，他再做职业选择时候，就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培 训、职业发展。换句话说，总体报酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西， 对员工都有实质意义。明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念 而不是一个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非常 清楚地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管理既有客观的 物质性的工作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作，思想工作在人力资源管 理中非常有价值。 【自检】 举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福利费用，一 般来讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的形式，如职 业发展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让它们真正成 为激励员工的手段和措施。 工资要通过职位体系的操作实现 企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员工跟企业之 间聘用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职位是员工跟企业之间的 桥梁，职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作中的作用和效益价值(经济价值)， 职位的角色要求和任职资格反映了担任该职位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动， 因此工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。 对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 …… 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以 职位要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体系的建立也 是一样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程—— 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说现金的管理 或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的职能部门里 也会有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业方法，这 就是一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经营效益的，这就是又一个职系， 叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职 系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里面又会有不 同的职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以后，职位体 系也就可以建立了。 【自检】 参照以上 5 个步骤，为企业重新设计职能体系。 步骤 步骤一分析业务流程 例解 企业的主业是什么→原材料来源→初 加工→再加工→……→成品→市场销 售→消费者 实施情况填写 步骤二划分职能部门 比如说现金的管理或者帐目的记录， 都应该放在财务部门。此外还有生产部 门、销售部门、产品开发部门等。 步骤三划分职系 比如财务部门中的会计，主要做帐目 记录，有一些专业的方法，这就是一 个职系。帐目记录以后，又有分析企业 的成本情况、经营效益的，这就是又一 个职系，叫做财务分析，是和会计不 同的两个职系。有些规模大一点的企 业，还会有税务、审计的职系。 步骤四确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数 的要求和对技能的要求，会计职系就 可以划分出这样三个职位,即会计助 理、初级会计和高级会计。 步骤五建立职位体系 部门和每个职能部门的职系，以及每 个职系的每个职位确定了以后，职位 体系也就可以建立了。 企业的职位体系决定工资系统的框架 职位体系确定之后，不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员 工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的 概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工 到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。 【自检】 想一想，制定级别或者带别对企业来讲，或者对企业的人力资源管理或业务管理来讲，有什么意义？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 一般企业无论职位体系是什么样的，都会有一个级别或带别。因为不同的业务部门要 合作，人力资源部门要制定很多薪资福利政策，肯定要针对不同部门，不同部门之间怎样 比较，怎样平衡，很复杂，很难操作，有了级别或带别之后，就把整个公司都给界定清楚 了。所以职位体系除了本身的职能部门、职系和职位之外，还要有级别，而且级别跟工资是 直接相关的。 怎样设计工资系统呢？ 一种是采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法， 就是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位，但 是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围， 在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。 另外一种是采用职能化的工资系统。比如说公司有 10 个职能部门，就有 10 个工资系统， 财务、销售、人力资源各有自己的工资系统。在每个部门，仍然是根据职位的级别和类别来 制定工资的等级，当然每一个等级又会有一个范围。因为每个部门的工作在不断地发展变 化，这样做，有利于进一步把工资和职位结合起来，针对性非常强。 从另外一个角度来看，人力资源管理或者薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个 职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业 人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。 工资系统的决定因素 1.企业本身的业务性质 企业本身的业务性质决定整个工资系统的幅度、标准和工资结构。比如说做软件开发的 企业跟生产洗发水的企业工资标准肯定不一样，而且工资结构也不一样，因为业务性质不 一样。 ●企业工资系统的幅度，指单一职位可能的最高工资和可能的最低工资之间的范围。 ●职位的工资标准指单一职位不同任职员工可能拿到的是各种工资总和的平均值。 ●职位的工资结构，指某一工资类型中单一职位的总工资的各组成部分。 2.企业的体制 所谓体制，民营企业是一种体制，国营企业是一种体制，股份企业是一种体制，合资 公司也是一种体制，不同的体制有不同的工资结构、标准和幅度范围。外资企业和合资企业 相对来讲，工资的标准比较高，本土企业可能会稍低一点，在本土企业中，民营企业、私 营企业跟国营企业又有区别，因为这些不同的企业经营模式不一样，每个人的工作量，每 个相同的职位要求的技能、要求的资历都不一样，所以会有不同的工资标准。 3.市场行情 参照企业所在市场的行情来确定具体的工资系统。 企业工资系统的设计有一个市场导向，在做所有薪资福利工作时，都要看企业所在的 地区市场和行业市场以及企业的定位。一个是市场，一个是企业本身的市场份额，两者结 合起来，企业的总体工资水平处在同行业里什么样的位置，落实到具体的职位上是多少钱 这样就基本上确定下来了。 【总结】 本讲从薪资管理经理的角度介绍了工资系统设计的一些思路和方法。一个是企业的职 位体系应该包括哪些内容、怎样建立以及它是如何决定工资系统的；二是企业的体制、业务 性质和市场行情是决定企业工资系统的主要因素。 工资系统的结构和单一职位的工资结构 1.工资系统结构 企业工资系统以职位系统为依据建立结构化框架，对企业管理十分重要。如果工资系 统能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化，会直接提升企业效益。 建立工资系统要抓住两个结构，一个就是系统本身的结构，一个是每一个职位应该有 的结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有相应的工资系统，就会 有工资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些就是工资系统的一个基本结构。 工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、发展战略 来制定，有或没有会给企业带来巨大的不同效果。 2.单一职位的工资结构 结构化的工资管理包括工资系统的结构和职位工资的结构。单一职位的工资结构就是 基本工资、浮动工资和奖金。 工资系统结构的设计 工资系统结构的三种类型 1.最简单的做法—整个企业只有一个工资类型 这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪个职能部门， 属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较简单的较初级的做法。 优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工资管理比较 简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。 缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是有区别的， 给公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员工，一个在财务部，一 个在销售部，而且基本资历和各方面的情况都差不多，两年以后，通常销售部的员工工资 拿得多。因为销售在企业的业务流程中处于龙头地位，企业需要给予更多的更强的激励才 能推动整个公司的业务发展。所以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升 到六级，但是从个人工资方面来讲，销售人员肯定会超过财务人员。这种同一工资类型和 级别的不同员工就要攀比，形成一种心理的不平衡，从而阻碍企业发展。 2.不同的职能部门制定 不同的工资类型同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是： ●市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差不多，彼 此间也可以相比； ●技术部门，比如研发、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主导型的， 这些同类型的部门组成一个工资类型； ●行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一些工资类型。 优点：把同类性质的业务部门归在一起。比单一的工资体系要稍微有所区别，做工资 标准的时候，可能要有三张表。 缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如说，财务部 门的人可能会与人力资源部门比，或者是销售部门的人跟市场部门比。因为毕竟他们的职 能性质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工作年限，或一样的资历就拿一样的 工资。因为工资很多情况下会受业绩的影响，就会出现区别。 3.职能化的工资体系 要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能化的工资体 系。职能化的工资体系的一个基本的思路就是，有几个职能部门就有几个工资类型，甚至 每一个工资类型里设几个级别，级别之间的幅度等关键的工资管理的一些设计要求或设计 标准都不一样，完全根据本部门的特点来定。 工资级别与工资幅度 下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易，可以类推。 1.工资类型中的工资级 别同一工资类型中某一职位级别可以设置若干工资级别，用的较多是 3 到 6 级。一般职 位级别与工资级别相一致，部分企业也有一个职位级别包含 2 到 3 个工资级别，视企业的 规模和业务复杂程度而异。原则是体现区别又容易操作。 定级别应和职位相对应，而且要考虑到最低职位和最高的职位，尤其是最高职位。职 位和任职人员是有区别的，有一些职位体系里有，但是有可能没有人任职。因为当有人来 任职的时候，一定要有一个工资系统来支持，否则是不合适的。 下表是某公司的职级工资表： 职位级别 工资级别 工资（元） Ⅰ 1 1100 2 1300 1 1400 2 1600 3 1700 1 1900 2 2000 3 2200 4 2300 1 2500 2 2800 3 3000 4 3500 1 3700 2 4000 3 4300 4 4600 1 4900 2 5300 3 5500 4 5800 5 6100 6 6400 Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 2.工资级别中的幅度 同一职务级别中的最低工资与最高工资之间的范围，这一指标最能体现企业对个人绩 效激励的力度。最高级别幅度应高于本级别最低工资的 30%到 100%，比例越大激励力度越大。 3000 2500 2000 工资级别中的 幅度 1500 1000 500 0 层次一 层次三 上图是某公司会计级别中的工资变动以及级别内四个层次的比例关系。其工资幅度是 62.5%。 3.工资级别间的递增幅 度反映连续两个级别之间各自最低工资的递增幅度，就是级别之间的级差。通常在 30% 到 60%之间。 如果用上面的方式把会计和高级会计两个图画出来，你会发现，两个坐标系会有一些 是交叉的，而不是递增的。就是说，资历比较老的会计的工资，比如做了四年的会计，比 刚刚做高级会计的工资可能还会多一点。这就是为什么工资级别的幅度是 30%到 100%，而工 资级别间的递增幅度却是 30%到 60%。 为什么会这样设计呢？其中一个最基本的指导思想，因为空缺不总是有的，但如果员 工做得还可以，也应该给他一个涨工资的幅度，他没有机会晋升，那在本岗位上还应该有 一些空间可以往上走，所以一般的工资系统都会有交叉，这是一个特点。 另外一个特点是，递增幅度和级别幅度一样，百分比越大，说明公司的激励力度越大。 比例越大，表明一个企业所有职位中，高职位的工资跟低职位的工资差别越大，一个效果 就是激励员工的绩效，绩效好的，就可以往高的职位晋升，高的职位就意味着高回报，这 是一个最基本的道理。 单一职位工资结构的设计 单一的职位工资结构的设计，每个职位工资包含固定工资（或叫基本工资或岗位工 资）、浮动工资和奖金三个要素： 1.固定工资 通常而言，基本工资是对该职位基本职能和基本贡献的回报，也是对员工基本收入和 基本生活水平的保障。 2.浮动工资和奖金 浮动工资和奖金是对员工在某一时期内具体的业绩和贡献的评价和回报。浮动工资的 一个特点是员工肯定可以拿，至于拿多拿少跟他的业绩直接相关，所以叫浮动工资；奖金 跟固定工资和浮动工资的区别就是不能期望一定会有，完全根据企业的情况随机给的一个 奖励。 3.单一职位工资的结构比例 即固定工资、浮动工资、可能的奖金的平均值之间的比例。 这一比例在职位的不同类型和不同级别间有很大差异，是反映该职位特殊的工作性质 和激励的方法。 通常企业中的低级职位和管理类职位，其固定工资所占的比例很大，在 70%到 100%之 间；而市场业务人员和经营层高级管理职位，其浮动工资所占的比例较大，在 30%—60%之 间。 固定工资、浮动工资和奖金的比例决定要素是什么？ 销售部门的业绩，主要是靠订单、靠业务量来衡量。人力资源部门的人不一样，只要来 上班，积极一点跟稍微积极一点，肯定都在工作，估计可能是 10%或 20%的区别，或者最多 30%的区别。这是由业务职能来决定的。 另外一个因素是级别的不一样。比如级别低的销售人员，完全靠个人的努力，所以浮 动工资比例就高一些，但是级别高了以后，比如销售经理或销售部门的总监，其工作中还 有管理职能，管理职能相对来讲长期才能见效益，所以固定工资比例就高一些。 企业的决策层，浮动工资的比例也是很大的。因为公司的经营业绩是靠其长期的努力 得来的，所以即使他基本工资的数额不少，但为了激励他能够把整个公司经营得更好，就 把他的薪水直接跟公司的效益挂上钩，所以其浮动工资的比例也较大，一般都会在 30%到 40%左右。 【自检】 你认为你的企业职位工资结构的设计是否能反映业务部门的业务性质和职位的级别？你判断的依据是 什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●工资类型的选择，包括单一工资类型，职能化工资类型，中间类型。 ●不同的职位级别有不同的工资级别和工资幅度；同一职位的不同级别工资中应保持 一定的递增幅度，递增幅度越大，企业激励力度越大。 ●职位工资由固定工资、浮动工资和奖金构成。不同的单一职位工资其固定工资、浮动 工资和奖金之间的比例是不同的。 作为薪资管理经理要创建企业自己的薪资体系，而不能只是沿袭。很重要的一个方面 就是根据企业的业务性质和自身的特点，参考市场上的一些标准来建立有自身特色的工资 系统。 以企业的体制和经营效益为基础 1.不同的企业体制，不同的地位和战略 具体反映在： ●员工在业务经营中的作用和地位 ●企业员工队伍的配置要求和配置任用的制度 ●员工队伍的来源 ●企业在人力资源上的成本投入份额 【案例】 北京的软件行业员工的工资普遍都比较高，月薪 5000 或者 8000 元都是很普通的； 但制造业中，比如生产线上的技术工人，月薪 2000 元已经很高了。为什么会有这么大的区 别呢？你可能以为学历不一样，技能不一样，或其他各种各样的解释，但是从根本上讲， 是这两个行业和业务性质决定了工资标准不一样。 【自检】 请分析一下，为什么不同行业（比如软件和制造行业）间的工资差别会如此大呢？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）： 一般一袋洗衣粉的价钱大约 3～5 元，约 10%的利润，成本是价格的 90%左右。成本因素 主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本（即工资），此外还有运输 和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占 20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗 衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的 20%的范围内。 再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力，是开发能源的时间，即工资，至 少要占到 50%或 60%；其他的日常管理维护费用可能占 10%到 20%，利润有 20%到 30%。软件 产品的价格也不低，所以工资水平就很高。 成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道理。业务性 质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的行业基础，这是第一位 的。 2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准 用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准的一个决定 因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小学或者是初中毕业就能 够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样， 自动化包装两三个人就能够管理一个包装流水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包 装机。生产率不一样，工资标准当然不一样。 3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件 技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是安排尽可能 多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平，从而 产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得更多一点，但是在现代市场竞争 的体制下，后者就会多一点，所以不同的体制工资标准会不一样。 以企业工资水平的市场竞争力为导向 1.现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定 如果企业在员工任用方面没有必要的选择权，工资没有吸引力，员工的积极性没有被 开发出来，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一切的关键在于企业制定 具有市场竞争力的工资标准，才能保障企业能够吸收并保留称职的员工。 2.两个重要的技术环节 在参照市场水平决定员工工资标准的时候，竞争市场的界定和比照职位的认定是两个 重要的技术环节： (1)竞争市场以人才流动的市场为对象； (2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。 企业要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一般的做法是 进行市场调查，可能一年一度，在本行业、本地区的同行业里了解同样的职位市场上付多 少钱，然后决定企业的工资标准，这是最直接的一种做法。 另外一个做法不见得要做得那么规范，通过市场调查的数据来做。有时企业要设置新 职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供一个有吸引力的工资水 平，而他们目前的工资水平基本上就是市场水平，提供这个水平的工资才可以。这是一个 非常直接的选择。 有些企业经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它的薪资没有 吸引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。 通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护 1.企业人力资源战略和工资水平的市场定位 一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表（如下图）， 主要标出企业工资水平在前 10%、25%、50%、75%、90%5 个点，企业在薪资市场上就容易定位 了。大部分企业都会把自己的薪资点定在 50%的位置，就是中间位置，也有少部分企业会定 在前 25%的位置。还有极个别的企业定在前 10%点，它的运作体制、经营模式跟普通企业完 全不一样，所以是不可模仿的。对大多数企业来讲，基本上可以定位在中间点。是一个比较 安全的做法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对员工的激励 作用，吸引不来优秀人才。 少部分企业会定在前 25%或者 10%点，这些是本行业的领头企业，有很好的经营模式， 能够聘请最优秀的人才；而且有相应的管理体制，让最优秀的人才创造最大的效益。成本 永远是跟效益挂在一起的，前 25%就意味着很高的人工投入，一定要有高产出率来支持才 行。 工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。 在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，企业的人力资源战略通常会有 一个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来源及整个员工队伍的稳 定性。 企业的人力资源战略要解决的问题包括： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 2.制定人力资源的薪资战略 为什么样的人付什么样的工资?具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些人才?相应的 工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?这些都是制定人力资源的薪资战略思 考。 3.具体职位的工资标准 明确以上两个问题后，就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具体职位的工 资标准。 4.定期进行薪资调查 市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的，因此薪资调查要定期进行，以保证企 业工资的持续竞争力。 【自检】 按照以下步骤制定企业的具体职位工资标准。 (1)确定企业的人力资源战略： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 (2)制定人力资源的薪资战略： ●为什么样的人付什么样的工资? ●与哪些企业竞争哪些人才? ●相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置? (3)市场调查，做出地区同行业工资水平调查表。 将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合，得到具体职位的工资 标准。 【总结】 本讲从三个层次和三个要素讲解了如何制定工资标准： ●首先是以企业的行业性质、经营模式和企业的经营体制为基础。 ●第二是以所在地区市场和行业市场的工资水平为导向，保持工资的市场竞争力。 ●第三是在具体操作上，人力资源策略在薪资劳动力市场上应有一个具体的定位。 这三点结合在一起就是企业的工资水平和每个职位的具体工资标准。 1.浮动工资的目的是什么 你可能会说是为了激励员工更好地完成工作目标。没错，肯定是激励作用，但还不完 全。之所以要通过浮动这个机制，就是要能够持续不断地去激励员工随时的业绩，在短期 内很快会有一个反应，让员工看得见摸得着，很容易感觉得到。 浮动工资即不固定的工资，是相对于固定工资（基本工资）而言的；相对奖金来说是 一定会有的，且有标准，与某些指标挂钩，奖金由企业临时决定，可有可无。 特点： ●兑现周期短，月或季； ●与具体指标挂钩； ●有具体标准和计算方法； ●主要由员工努力所决定。 2.为什么要浮动工资 【案例】 一家医药企业非常明确地规定：业务部门的绩效工资（浮动工资的一种）总额有一个 定数，四个不同的业务部门的绩效都不一样，所以每个月评定一次。然后绩效工资就在这 四个部门里分配。但是很多情况下，实际上是四个部门平均分配。因为各业务部门很难断定 谁做得更好，或谁做得不好，即使有明显的绩效差距，也不好意思争吵。 后来公司的经营层发现这个问题，就换了另外一种做法，就是这个月这个部门多一点， 下一个月另一个部门多一点，在不同的部门之间轮换，轮流坐庄。 浮动工资的标准、比例和发放的定量依据 (1)标准的制定 ① 以基本工资为基数，如 50%～100% ② 按岗位确定标准工资总额，浮动工资占一定比例，如 20%～60% ③ 按岗位确定标准的浮动工资数额，如销售人员实际发放 0%～300% (2)比例（举例） 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 基层生产人员 30 70 10 基层行政人员 80 20 10 基层、中层管理人员 70 30 10 经营层、高层管理人员 60 40 50 比例的决定因素： 企业所在的行业性质、业务性质、员工类型、职位性质(个人/团队管理)与级别、自身企 业文化。 操作技巧： 参考市场优化方案，企业业务战略重点与策略。 (3)发放的定量依据 绩效指标，要有具体的方案，事先明确。 不同类型的浮动工资个例：销售人员的业绩佣金 通常来讲，销售人员的浮动工资管理有一个独立的政策，内容很多，这儿只讲一些最 基本的，并结合刚才讲到的浮动工资的几个特点，讲一下销售部门的业绩佣金，实际上是 怎么操作的。 1.绩效指标 销售额(合同额和订单额)、毛利额、回款额(期)、开发新客户数(额) 2.销售人员的业绩佣金和业绩指标之间的关系 基本工资跟浮动工资（销售佣金）之间的关系上文已经提到。 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 销售管理人员 70 30 10 销售管理人员的绩效指标还会有一点不一样，除了上文提到的指标，还有比如像现金 流，销售管理人员，尤其是高层的销售管理人员，也是需要考虑的。 3.发放周期 对于基层销售人员最好一个月一发，如果做不到，也可以两个月一发；对于销售管理 人员可以稍微长一点，两个月或者通常一季度一发是很正常的。因为销售管理人员管的范 围大，总的流程可能要花更长时间，比如一个地区经理负责整个地区的业绩好转，就要用 很长一段时间。 另外，从理想上来讲，当然周期短一点好。但是操作上有一个实际问题，就要看计算 和发放具体用的是什么计算系统了，也就是跟业务流程有直接关系。比如自动化管理和纯 手工记录、手工核算，周期当然会有很大差别。 【总结】 本讲介绍了企业员工浮动工资的制定和管理，浮动工资的特点、目标和效果，怎样达 到目标；制定浮动工资的标准、比例和发放的定量依据。最后解剖了一个具体的例子——销 售人员的业绩佣金。 奖金的作用和类型 奖金是为了嘉奖突出的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效益(有些企业的所谓奖金 实际是变相发放工资，提高薪资水平)。 管理陷阱 某些企业的所谓奖金，实质就是变相工资。这是一种很不规范的操作，很 容易造成许多负面影响。与其如此，还不如修改工资结构，纳入正常工资。 (1)什么是奖金? 为了嘉奖突出的贡献和业绩而发放的特殊的薪资。特点是非常规的、额外的、灵活的。经 常有人把绩效工资或浮动工资也叫做奖金。从规范的操作来讲，如果每个月或每个季度肯 定都会发的，只不过发的多少会根据具体的业绩有所区别的，那是绩效工资，或者叫浮动 工资，而不是奖金。 (2)为什么要设奖金? ① 激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化 ② 和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红） ③ 增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力 ④ 就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标 (3)奖金有哪些类型? ① 年终企业效益奖，相当 1 或 2 个月的工资，或数额不等的红包。与 13 或 14 个月薪制 不一样 ② 特殊项目专项奖金，如软件开发人员的项目奖金 ③ 特殊贡献奖，如新技术/新产品开发奖，优秀业绩奖，优秀团队奖，等等 ④ 中高层管理人员和技术业务骨干的企业效益奖励，如股权、股票期权、利润分享计划 等 第一种类型的年终效益奖，虽然通常的发放形式一般是 13 个月工资或 14 个月工资， 但是跟通常说的第 13 个月工资不一样，那是一种工资制度，不管企业经营效益怎么样，是 盈利还是亏损，都是要发给员工的，只是把员工的年薪分 13 个月或 14 个月来发。年终效益 奖不是固定下来的，完全是看年利润如何，今年有，明年不见得有。所以两者是不一样的。 第四种是中高层管理人员和业务技术骨干的企业效益奖金，实际上是一种额外的奖励。 它有一个特点就是期权或股票期权本身并不一定能够保障员工有多少收入，完全是跟企业 的经营效益联系在一起的，如果效益很好，企业的股价上去了，股权才有价值，股票期权 才能够折成一定的薪资给员工，否则是兑现不了的。 (4)有什么好处? ① 能够直接提倡一种绩效主导的企业文化，提倡某些特别的行为，比如说团队合作、 创新。 【名言】 频繁的小规范的奖励会比大规模的奖励更为有效。 ——托马斯波路斯——小曼伯特沃特曼 ② 能够促进企业的市场竞争力。薪资管理的目的就是激励员工，激励的程度越深，对 企业的竞争力的提升越高，基本工资只是一个保障，绩效工资能够让员工一直努力的工作 奖金在持续不断努力工作的基础上再往上拔高一层。如果能够不断地通过各种各样的奖金 把最优秀的一部分人的潜力充分地开发出来，就能够提高企业的竞争力。所以奖金做得好 是非常有效的，花的钱不多，但是对企业的竞争力影响特别大。 奖金政策的制定和数量的确定 1.奖金政策的制定 企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比如列出奖励项目： ●企业的业务重点和经营目标——经营指标的超额实现 ●核心的关键的业务环节——产品开发、质量难关、新市场开拓 ●希望提倡的优秀的员工行为——团队合作、创新 精神目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但可以规定范 围。 一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实 可行。不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个行之有效的、 实实在在的东西，这样才会起到激励作用。 2.即时即事认定奖励 要及时发现及时认定，大奖一年一评定，在年终员工大会上颁发；项目奖在项目一结 束就应评定发放；业绩性的和行为性的也可定期评定发放，如每季度。 奖金，特别是项目奖和行为奖，时效性非常强。因为一个好的行为如果马上能得到回 报，员工感受到的激励就非常大，如果事后再做，效果就差多了，员工可能会忘了。从心 理学讲，因为一般的奖励，比如奖金或者绩效工资，只有直接与导致奖励的原因、事件和 行为联系在一起的时候，员工感受的激励才会最大，才会形成一个正反馈，才会持续不断 地去努力；如果奖励与行为联系不起来，或者一段时间后行为都已经被淡忘，即使拿了钱 他也不会特别高兴，也不会再去重复过去的努力和行为了。 所以经营层和部门负责人要充分运用这一激励手段，人力资源部门要督促协调经办。 3.事后广泛宣传 事后宣传也非常重要。奖金的目的就是鼓励、提倡，要形成一种绩效主导的企业文化， 这是面对所有员工的，可能真正拿到奖金的人数很少，是百分之几或者个别员工，但是其 影响是对所有员工的。要达到这个效果，就要宣传。 奖金评定发放时，要有书面的信函、纪念品、奖状或证书给员工，重大奖项在员工大会 或部门会议上发放，有总经理或部门经理签名，有时还可以通过通告的形式张贴发布。这 样激励作用才会持久，其他的员工看了以后也会受影响，受感染。 4.奖金数量的确定确定奖金数量的原则： ●与贡献的经济价值挂钩 ●与员工的工资总额相联系 ●市场导向——对员工有意义 通常可以拿出员工贡献的 1%到 10%奖励给员工，这是很合情合理的，如果数额很大， 可以奖励 1%，如果数额不大，可以奖励 10%。另外，作为奖金，也可以是一个月到一年的工 资额。总之要视为企业带来的效益而定。 奖金设计发放实例：软件开发人员的项目奖金 1.案例适用环境 一般是高科技企业的软件开发部门或者系统集成部门，项目的时效性非常强，开发人 员的个人努力和团队合作起关键作用。 2.项目奖金方案的制定 (1)设置项目奖的评定指标 ① 项目里程碑的完成日期。一般项目都是有阶段的，每一个阶段，比如软件系统的框 架完成了，可能就是一个里程碑，然后初审通过了，可能又是一个里程碑，或者安装成功 了也是一个里程碑。 ② 项目成本的节约程度。项目开发的时间、投入的资金或者人手，以及各方面的管理成 本都是项目本身的成本，而且这个成本在很大程度上就看工程师或项目经理怎样管理，弹 性非常大，所以一般有个预算，如果在做预算的基础上，节约 20%或 30%，能够为部门、为 企业带来很可观的效益，所以这也是可以奖励的一个方面。 ③ 项目本身的一些技术指标。比如说性能、功效、可靠性、专业水准。 (2)设置项目奖的奖金额 奖金额通常是一个阶梯化范围，而不是一个固定数值，以激励优化。评定指标定下来 以后，可以做一个阶梯化的奖励办法。比如整个项目周期是三个月，提前一个星期完成， 可以奖励整个项目产值的 1%；如果提前两个星期完成，可以奖励 3%；提前三个星期以上可 以奖励 10%。这样就会激励工程开发人员尽可能早而且保质保量去完成项目。其他指标也可 以定一个阶梯化的奖励办法。 一般项目奖金设什么样的数量会比较合理呢？通常来讲，项目产值的 1%到 5%。因为做 软件项目必须考虑毛利润，通常在 30%或 40%，如果毛利少于 20%，加上企业的经营成本，
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海尔公司的激励案例
海尔怎样对员工进行激励——物质和精神激励相辅相成 说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就 是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。综观目前比较 著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。“海尔”集团从一个名不见经传的濒临 破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一 个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更 新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出 20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不 被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出 80％～90％，其中 50％～60%的差 距是激励的作用所致。 现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管 理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、 外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。 但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海 尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的 制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。 3.1 物质激励和精神激励相辅相成 物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通 过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、 罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激 励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工 作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花， 好看却不中用。有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干 活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业，天 天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积 极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见 人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的 积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励 从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。 强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展 人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看，社会经济文化发展水平比 较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们 的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及 其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发 展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。 3.2 正强化和负强化 正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较 多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为， 以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时， 通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向 予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说：“小 功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到 奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的 工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个 样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正 强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被 动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应 孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人 才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当 海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快 就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明 的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新 的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好 的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的 创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得 1 分，批评减 1 分，年底二者相抵，达到负 3 分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在 多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。 一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力， 在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手 段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用 不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知 所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而 产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合的制度。 3.3 多层次的激励机制 单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对 管理起到推波助澜的作用。 长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创 造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环 境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对 于 80 年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入 90 年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出 发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例 如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他 们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能 体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把 所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。 长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员 工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些是 合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做 到的，总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激 励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不 同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。 3.4 企业家的激励和员工的自我激励 3.4.1 企业家对激励制度的影响 李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建了“霍英 东时代”。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来，也就是一个企业家对 一个企业的影响。设想一个责任心不强，做事不公正，在人才选拔上任人唯亲的企业家， 对员工如何有信服力呢？所以一个企业家不仅要严格约束自己，还要经常与员工进行沟通 尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为 员工创造良好的工作环境；再次要为员工做出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术 和良好的职业道理，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员 工的情感交流，使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然，对国企来说， 在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励，要充分调动企业家工作的积极性，进 一步推动企业向前发展。 3.4.2 企业与员工互相依托 俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面， 但更重要的是互相依托的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，是企业内聚力的根基 也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更是 员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果 一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是 不可能长久的，优秀的员工迟早会另寻出路的。都说“做企业的主人”，它不是一句空洞 的表白，是需要双方共同努力配合才会实现的。 3.4.3 员工的自我激励 既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台，那么员工就应该从自我激励的 角度实现人生的价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手，在攻克了一次次难 题之后，实现了人生的巨大飞跃，成为当代员工的楷模。也为青岛港码头桥吊队赢得了荣 誉。在他们获得荣誉之后，往往会说，感谢企业的培养，感谢同事等等，在这些朴素的话 语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。企业成就了员工，而员工们会在一 个又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激励，使人生的价值得到了升华。有一些资料也 可以表明，一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑，因为“以人为本”的 治厂理念就是要从员工的自我激励开始的。 3.5 对员工实行差别激励 激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、 领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而这些因素对不同企业所产生的影 响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女员工更看重报酬，而男 性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20～30 岁之间的员工自主意识比较强，对工作 条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而 31～45 岁之间的员工则因为 家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重 自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方 面的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员 和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和 员工的个体差异，这样才能产生最大的激励效力。 另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事 一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，通过在整个 工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职 工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处 理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题 进而影响工作的精神状态。 3.6 道德激励 道德激励也可以看做是精神激励的一种方式，它是精神激励的最高境界。所谓道德激 励，可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。道德激励具有一定的价值目标，这是 由道德激励的目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职业道德标准，比如医生 的岗位标准，服务行业的岗位标准等等，它们是道德激励机制的具体体现。实践表明，激 励对象对目标价值看得越重，其实现目标的概率就越大，激励力量就越大。所以，道理激 励体系建设在企业中具有同等重要的地位，企业要注意对“道德高尚”典型的培养，把他 们做为企业的旗帜和精神动力。一个好的道德典型，可以带动一大批人的价值取向，使他 们在热爱本职工作的同时，为企业做出最大的贡献。 3.7 强化培训，创造机会 大家可能都看到了，在我公司热轧投产之前，热轧对所有的入厂职工都进行了军训和 技能培训，培训的目的就是为了塑造一支能打硬仗的高素质队伍，使热轧的投产能够顺利 进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视，员工本身综合素质的高低不仅直接影响着 企业的产品质量，而且他们还代表了企业的形象，近年来涌现出的大批的工人技术明星， 像许振超等，他们本身所表现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。没 有培训过的员工，是负债；培训过的员工，才是资产。为此，企业要为员工创造各种学习 的机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。 通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让 员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。当然，在对员工进行专业技能的培 训同时，还要进行其它方面的培训，使他们成为企业的复合型人才。 管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此 企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和 目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的 激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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解剖朗讯的薪酬管理
解剖朗讯的薪酬管理 朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不 大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是， 朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行ＧＲ ＯＷＳ行为文化的一种体现。 一项专门奖 朗讯专门有一项奖——ＬＵＣＥＮＴ ＡＷＡＲＤ，也称全球业绩奖。朗讯的 销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销 售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这 样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。 两项大考虑 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一 个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市 场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调 查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法 另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情 况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种 调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预 算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公 司在６个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。 年度加薪日 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪 时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。 每年的１２月１日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各 地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结 果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主 要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。 学历与工龄淡漠 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室１９９９年招了２００人，大 部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要 求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位 到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和 学历的关系慢慢消失在薪酬方面，朗讯是ＭＥＲＩＴＰＡＹ——根据工作表现 决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上 跟员工的职位和业绩挂勾。 两难的薪酬悖论 一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人 才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因 为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留 人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。要操 作好薪酬的悖论需要细致的工作。 朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大 部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额 完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个 季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后 给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。 也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他 的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自 己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员 工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为 这个工作你没有效率，只好另请人来做。 告诉员工发展方向 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪 酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大 员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是 薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影 响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员 工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄２９岁，更多是看到自己的发 展……
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思科最吸引员工的公司
最吸引员工的公司——思科 在美国《财富》杂志２０００年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸 引员工的公司”。美国著名的《互联网与计算机》杂志在２０００年１１月３日 也将思科评选为“２０世纪９０年代最有效公司”。思科的人力资源管理有许多 经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。 收购人才 思科公司通过大规模的收购实现快速的发展。例如，思科在一年时间内收购 的公司曾多达６５个，因此，思科称自己为一个Ｎｅｗ Ｗｏｒｌｄ。收购可以 实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。１９９ １年新上任的总裁钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁，由于王安公司的失败 导致公司大量裁人，经他之手裁掉的人多达千人，这是他在职业生涯中最不愿 意看到的，也是最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免 企业的不良经营导致的裁员。钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中 除了考察该企业的技术因素外，就是看能否消化吸收这个公司，其中最重要的 一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购之前，钱伯斯都要带领 一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子进入被收购的公司 考察一番。经过许多次收购，思科的文化也渐渐产生融合，形成了今天兼收并蓄 的文化特色，但是始终坚持一个核心的价值观——以客户为中心。思科曾经因 为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不希奇， 买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留这个公司的技术和人才，这 才是快速成功的一个条件。 现身说法 关迟先生出生于台湾地区，１９９８年加盟思科，出任人力资源总监。他说， 一个全面的人力资源经理必须掌握四个方面的素质。第一是人事业务熟悉度；第 二是对公司人才战略上的考虑，不仅仅要知道今天的需要，还要知道公司明天 发展需要什么样的人事支持；第三是能够督导公司文化的改变、工作程序的改变 第四是能够做管理者和员工之间的桥梁。 他举例说：“我在第一年做主管时，在台湾地区用那种纯美国的方式和一个 员工谈话，结果我的话没讲完员工就哭了，这个员工没做多久就辞职了。那时候 我对当时工作场所的文化和这个员工的了解很差。这件事给我很深的印象。如果 是现在，我就知道怎么做了。这件事给我最大的体会是不要以自己的角度看天 下。” 思科发展非常快，所以招募是一项重要工作。思科公司每年成长６０％，但 是我们的能力不是无限制地成长，所以提升整个团队的能力和办事效率是重点。 关迟说，他来到思科后一个很深的体会就是以前他事无巨细都亲自去做，自己 也觉得这样没什么不好，说明能力强。而在思科，做自己最擅长的事才是最有效 率的。 以人为本 “思科有一个说法，在思科一年叫狗年，因为狗的寿命是人的寿命的七分之 一，而思科一年的发展速度等于其他公司七年，”关迟说，“一个人的性格按 西方的说法是智商（ＩＱ）和情商（ＥＱ）。我觉得中国人将人分为内向、外向 的观点不能决定事业的成功与否。当一个人做了不适合他性格的工作，他内心的 驱动力往往能够帮他克服很多东西，内心的驱动力才能够突破自己。”为什么大 部分人这一辈子没有达到他的理想，原因是什么？每个人管理自己的工作首先 是管理自己的时间，要知道怎么充分利用公司的资源。 思科公司的招聘广告是：我们永远在雇人。在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ世界里，最 关键的是在于人才的取得和保留。而思科在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ领域走得非常快， 以致人才的供应跟不上思科成长的速度。思科招聘一个人，除了基本条件的要求 外，还要求应聘者有领导的特质。因为在思科每一名员工都是一个单兵作战的单 位。例如，ＣＩＳＣＯ的系统工程师，不是简单维修产品，工程师可能要到客户 那里去做报告，需要较好的表达能力。所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质 需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。 一个应聘者进入思科一般最少要跟随５－８个人交谈，任何职务都要经过这个 过程。如果在负责招聘的人中有一个人说ＮＯ，那么应聘者就没有机会被录用。 思科在待遇和升职时不考虑学历，关迟很干脆地说：“如果一个人毕业了十 年二十年后，唯一能够对别人说的是——他是清华北大毕业的，这样的人我没 有兴趣。” 考核看水平 对员工的考核是人力资源管理最重要的一项内容，思科认为自己的方法多样， 非常先进。 思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理（Ｍ ＢＯ），ＭＢＯ每季度进行一次，其它评估模式每周做一次，而对客户满意度 的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估，构成了一个人的业绩。 思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体 加薪比例是根据业绩来的。 进入思科的员工接受评估的时间不一样，在思科有三个评估时间：４月、８月和 １０月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在哪个时间接受业绩评估。这样 做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很 大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。 思科每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如一个普 通员工，上司每个季度之初都会告诉他３个月内要做的事情。每一个月，思科需 要员工自己写上司对自己工作的了解程度。到了第三个月结束后做总结。如果有 不足，上司第一个月就应该知道，后面两个月上司只不过是在考核这个员工有 没有改进不足。在这种考核制度下，员工很难不明不白地混日子。 稳稳留住人才 思科留住人才的“秘诀”是：平等、信任、培训、提高。 思科认为，不平等会让员工有做被雇佣者甚至做奴隶的感觉，肯定会把人气 走，还不如高层主管放下架子，与普通员工一起同甘共苦。思科坦然承认，工资 是按职位来分的，每个人之间都不同，但在福利方面，普通员工和高层管理者 没有差别。思科的总裁钱伯斯也有专机，却是自己掏钱买的，他乘航空公司的飞 机出差时都是只坐公务舱，从不坐头等舱，即便是自己的飞机出差，他也只按 一张公务舱的价钱报销，其余自己掏。这种强调“平等”的做法能使员工有“主 人”的感觉。 思科认为，老是批评人，会让人郁闷，做事也不会积极，所以思科主张鼓励 。 鼓励的方式也是有章可循的：总经理和员工定期沟通。定期沟通能使经理层与普 通员工建立相互信任的关系。比如说，在工作安排上，思科并不规定非常死的作 息时间，而是相信许多员工即便在家里办公也能做好。这是彼此信任后形成的默 契，双方都能形成越来越强的责任心。 思科的培训与别的公司有所不同。 一是思科从不将某个员工当重点培养。思科认为，“每个人都是潜在的经 理”，如果感觉哪个员工真的优秀，就会派他到海外做短期的培训，或调到海 外去工作，是否真的“优秀”，也就能试出来。 二是在任经理现身说法。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销 售培训、常用技能培训等等。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁会现 身说法，告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的９０天内还要参加在亚太 区的一次培训，亚太区总裁每次也会现身说法，亲自讲８年前他从一个销售人 员做到今天高级副总裁的经历。 三是随时随地接受培训。平常任何时候，思科的员工都可以上公司网页，进 行自我培训。公司页面上有详细的培训步骤。在思科所有的培训，都是用互联网 来进行的。 共享远景 思科的文化架构是建立在以客户为本的基础之上的，也是一种平等的、卷起 袖子干的文化。思科总裁钱伯斯在乘飞机旅行时都是坐公务舱，他自己花钱买了 一架专机，当他坐自己的专机进行公务旅行时，像其他所有员工一样，只报销 一张公务舱机票。 股票分享、共享远景是思科公司福利的基础。在这方面，公司内部人员在很大 程度上是平等的。因此，在业界流传着一个笑话，说思科的薪水太具有鼓励性， 担心大家实现了个人经济目标，提早退休。思科的薪资结构由三部分构成：一部 分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票（在中国则根据一定的方式 比照为现金支付给员工）。薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一 部分。加上其他的一些东西，可以说是套餐式的福利方式。
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亚信的薪酬管理
亚信的薪酬管理 亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是因为“觉得这个公司很有 朝气”，他虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设 Ｉｎｔｅｒｎｅｔ贡献一点力量。当时Ｃｈｉｎａ Ｎｅｔ有３００多台设备， 所有设备都集中在一个租来的厂房里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干 了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国３１个城市去安装，全凭着一股热 情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对员工具有吸引力， 员工就开始流动，此时的员工看的不仅仅是薪水，他们还看公司的发展潜力、工 作环境、管理风格，以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成 一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和 精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有 人帮他们设计未来。 要让一个３００多人的公司像一个３０多人的公司那么有效率，绝对需要不 同的手段，必须考虑员工真正需要的是什么。亚信的管理层很快意识到了这一点 企业过去以事业吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。 企业必须完善自己的管理，以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完 善的薪酬体系来留人，解决员工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来 赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。 ＣＦＯ韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位；第二 ， 评价岗位，产生岗位差；第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请 来你想要的人；第四，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的 目标１００％地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了； 第五，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我 们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资和形象工资。比方一个员工干了 许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰到 了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上 去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让 他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的 位置，只有通过这种办法来留住人。” 司建伟说：“亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公 司这些人和他们的知识。”为了真正拥有这些知识，公司“正考虑把这些人的技 术、知识沉淀下来，形成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充 实它，为企业留点东西，为公司进一步发展作铺垫。不至于核心人一走，整个部 门就垮了。” 司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说： “培养一个工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定 会出问题，一个是这个工程师根本就不行，就这么回事儿，不要再培养他了； 再一个是你不能给他提供很好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接 受培训，公司给他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得 益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就走最得益。其实任何人并不都是 这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企业得到机会，第 三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没有发展， 肯定他会走，或者第三四年，他看不到什么新的变化，也不愿留下去了。” 企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个 机制，使员工明白，给他一个什么样的任务，他做到什么程度使你满意，什么 程度使你不满意；他达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什么位 置。给一个对所有人都适用的评判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很 好地处理人力资源的管理，建立起一个有战斗力的团队来。
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UPS留住员工的秘密
ＵＰＳ公司（ＵＮＩＴＥＤ ＰＡＲＣＥＬ ＳＥＲＶＩＣＥ）成立于１９０７年，是当 时美国西雅图、华盛顿州著名的投递公司。今天，ＵＰＳ已成为世界最大的承运人和邮递、 包裹与货运公司，１９９９年的营业收入达到２０７．５２亿美元，利润额为８．８３亿 美元。在２０００年《财富》全球５００强的排名中位列第１３０位。现在ＵＰＳ在美国亚特 兰大、佐治亚分别设有全球业务总部，拥有３４．４万名员工。连续３年被《财富》评为“全 球最佳邮件、包裹、货运公司。” 从本质上说，ＵＰＳ是劳动密集型企业，每天３４．４万名员工在世界各地投递包裹和 邮件达到１３００万件。但作为大型跨国公司，ＵＰＳ将人视为最有价值的资产，由于独 到的企业文化和人力资源政策，员工对公司保持了很高的忠诚度。在当今这样一个电子商 务和网络迅猛发展的时代，人员流动明显加快。然而，ＵＰＳ员工保留率却仍然保持在９ ０％左右。在ＵＰＳ，首席执行官Ｊｉｍ Ｋｅｌｌｙ在公司工作了３５年，负责国际区 域业务的高层管理人员，一般都在公司工作了２０年，而在公司工作了２０年以上的员工 则随处可见。究其原因，公司的企业文化和独到的人力资源政策留住了员工的心。 你肯干我就肯留,且想方设法留你 ＵＰＳ的企业文化是“携手工作就能成功”公司企业文化一是强调了团队精神的重要 ， 二是相互帮助，相互信任。不分种族、民族、性别、年龄，只要你是公司的员工，公司就会提 供相同的发展机会给你，员工之间是融洽的伙伴关系，有被帮助的需要，就会有帮助者出 现。为实现公司的企业文化，有各种具体的措施保障。 公司内部劳动力市场是留住员工的重要措施 事实上，这一措施效果显著，公司的大多数 高级管理人员就是这样从一个普通员工一步步“升上去”，最终取得了个人职业生涯的成 功。作为管理者，应该比员工更了解公司的各种业务情况，因此，公司根据业务扩展的需 要，提倡员工在不同的岗位工作，增加员工对各部门的了解，增长各方面的经验，以便将 来有合适的位置时提升他们。 公司鼓励员工持有公司股票 公司每一年都要根据上一年的利润分给员工股份。现在 拥有公司股份的有公司的管理层及美国、加拿大、波多黎各等部分国家的员工，在公司看来， ＵＰＳ是属于每个雇员的，每个员工对它都有所有权。公司早在１９２７年就推行员工认 股，目前员工股占公司股份的三分之二，在ＵＰＳ，老员工都持有公司股份。 公司为员工培训不惜重金 公司每年投入培训的费用达３．５亿美元，这些培训包括 运货司机安全驾驶，信息技术人员不断更新知识和技能，也包括从普通管理者到高层管理 者在美国高校的各种管理课程，员工不断充电，不断得到新的能量，也就保证了他的工作 兴趣。值得一提的是，公司在电子商务时代，更加强了员工的培训，十年来，ＵＰＳ已投 资１１０亿美元，并继续以每年１０亿多美元的数额投资新建技术基础设施，从而使企业 顺利转为电子商务型企业。 想获得个人发展，你就别这山望着那山高 ＵＰＳ公司为了让员工能愉快地工作，在录用员工时就会问他们，最喜欢干什么，最 讨厌干什么，从而得到对员工的最初印象，在工作上也尽量满足他们的喜好。ＵＰＳ认为 如果有人受过很好的教育，又很聪明，可是团队精神很差，公司还是不会用。那些被公司 “赶走”的人很可能是有能力但和其业绩不符的人。 公司喜欢的人首先是工作态度积极的人，然后才考察他的经历、团队精神、灵活性（愿 意从事不同的工作），如果符合这些条件，不但会录取，肯定还会得到提升的机会。 成为公司雇员后，每年公司都进行“民意测验”，对员工提出诸如此类的问题：你想 为公司贡献什么，你想参与到公司的哪些活动中去，你对改进工作环境有什么建议。根据 调查的结果，确定管理人员的工作是否合格。公司判断一个管理人员的业绩如何，其中一 部分要看他与员工的关系。公司高层始终认为：管理者是否成功来自于怎样提升你的下属。 在ＵＰＳ，工作时间越久得到的就越多，ＵＰＳ并不喜欢频繁地跳槽的员工。ＵＰＳ 给任何员工进步和发展的机会。全体员工都有这样的机会。不断的培训和工作调整，可以使 员工们在多方面展现才能。但是如果你总是这山望着那山高，就不会把手边的工作干好； 享受工作给你带来的乐趣，尽可能把工作干好，下一个工作机遇自然就会降临到你头上。 一方面是公司尽量满足员工需求来留住人才，另一方面是员工能客观地看待自己，在 工作上“只讲耕耘，不问收获”，才会形成ＵＰＳ欣欣向荣的景象。
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H公司员工激励机制研究
H 公司员工激励机制研究 企业已经成为我国市场经济的重要组成部分，民营企业竞争激烈，平均生存周期都非常短暂 对优秀人才的渴望强烈。因此，在企业日常管理中如何对其优秀员工进行有效激励就显得十 分重要。本文在分析了企业员工激励机制相关的概念基础上，以 H 公司为例，总结出该公司目 前对员工以经济激励为主，激励方式单一，负向激励多于正向激励；制度上缺乏公平性及针 对性；薪酬结构不甚合理等问题。对此，笔者从授权奖励方法、逐步建立声誉激励，建立合理 的绩效考核体系，设计激励型全面薪酬体系三个方面给出了对策，以期使该企业能够吸引更 多的人才，从而提升公司的竞优势，实现其可持续发展。 【关键词】H 公司，优秀员工，激励机制，问题对策 目录 中文摘要和关键词..................................................... 1 目录................................................................. 2 1 激励机制的相关概述..................................................1 1.1 激励机制的内涵....................................................1 1.2 激励机制的作用....................................................1 2 H 公司员工激励机制存在问题..........................................1 2.1 经济激励占主要地位,激励方式单一，负向激励多于正向激励.............1 2.2 绩效考核和薪酬激励结构欠合理......................................2 2.3 激励缺乏制度性、公平性和针对性....................................2 3 H 公司员工激励机制失效的原因........................................3 3.1 公司的经营者和管理者眼光狭隘......................................3 3.2 管理模式陈旧,不适合企业发展.......................................3 3.3 绩效考核制度不健全................................................3 4 完善 H 公司员工激励机制的措施.......................................4 4.1 运用授权激励方法、逐步建立声誉激励................................4 4.2 建立合理的绩效考核体系............................................4 4.3 设计激励型全面薪酬体系............................................5 参考文献............................................................. 4 H 公司是一家以科技为主的企业, 创建于 2003 年，专注于移动互联网整体解 决方案的产品研发、业务运营和市场营销，作为一家高速增长的移动互联网公司， 该公司对优秀员工的需求极大。从公司建立之初不重视对员工的激励，到现在公 司从决策者到管理者开始实行相应的措施来激励员工，尤其是对优秀员工的激励 ， 都是一步一步在前进中摸索出来的，如今，对员工激励的方式也在逐渐的多样化 ， 从简单的薪酬激励到精神激励，再到如今多种的激励方式，体现了该公司对激励 的重视度在不断加强。我们在肯定该公司可喜进步的同时，也应认识到，随着企 业的发展以及员工能力等各方面的成长，目前公司的激励机制已不能满足现实状 况的发展，如果激励机制不及时进行改进，会让企业丧失核心人才，失去竞争优 势。 1 激励机制的相关概述 1.1 激励机制的内涵 激励机制作为一种常规制度，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激 励客体相互作用的方式。所谓员工激励是适用于各种管理手段和策略对员工行为 动机进行激发，从而调动员工积极性，改变员工的活动方式，实现组织的目标， 对员工激励要从员工客观存在的需要出发，依据一定的条件，帮助员工确立合适 的目标，从而激发员工的积极性，促使员工采取相应的行动。 1.2 激励机制的作用 激励机制最大的作用就是吸引人才和留着人才。在发达国家的许多企业中， 特别是那些竞争力强、实力厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷 的晋升途径来吸引企业需要的人才，同理，这样也能留住公司的原有人才。科学 的激励机制能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，更好的 开发员工的潜在能力。 2 H 公司员工激励机制存在问题 在当今这个知识经济的时代，H 公司对优秀员工的依赖程度大幅度提高， 从而迫使企业不得不开始重视优秀员工的引进、培养和保留，并想方设法的通过 各种激励手段来留着优秀人才，并忠于企业，积极工作。但是 H 公司关于优秀员 工激励机制在实施中还是存在着一定的问题，并且这些问题还有待于解决。 2.1 经济激励占主要地位,激励方式单一，负向激励多于正向激 励 H 公司对员工的激励主要是经济方式，这种激励方式可以满足员工对物质上 的需求，可一旦公司给予的薪酬水平低于其他企业的时候，这就不利于企业新的 优秀员工的加入，更进一步极有可能会使得员工辞职离开企业，因而，从这个意 义上讲，经济激励的方式只是暂时，并不能保证持久。另一方面，在长时期经济 激励机制的影响下，员工的关注点便是自己的所作所为能为自己带来多少经济利 益，而对企业的整体组织目标和绩效情况疏于考虑，长此以往，这会使得员工对 企业的责任度下降，甚至影响到知识型员工与企业的信任关系。 在 H 公司的激励机制中，多劳并不多得，扣多奖少，“负向激励”多，正向 激励少，优秀员工多关注工作量的能否完成，在工作中缺乏积极性，没有工作热 情，对工作质量的提高和完善并不重视，该公司激励机制不能很好的调动、保持 员工积极性的弊端逐渐的显现出来。企业认为，采用负向激励，可以达到一举两 得的目的，即既可以刺激员工好好工作，又可以为企业节省开支，实际上，这是 一种片面的看法。大部分优秀员工一旦遭遇负向激励，反应在头脑里的第一个认 识就是企业是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下来的工作中，工作积极性会大 打折扣，只以完成工作为目的，而不会注重改进工作，这会使得逐渐员工与企业 的对立，使员工在企业中没有归属感，最终，员工便会选择离开企业，这就造成 了企业人员的流失，不利于企业的发展。 2.2 绩效考核和薪酬激励结构欠合理 H 公司对优秀员工所采用的薪酬由三部分构成，分别是岗位工资、绩效工资和 研发贡献奖励。而在公司内部，出现了一种薪酬水平有失公平性的现象。这是因为 在 H 公司，优秀员工的薪酬水平是由岗位工资和绩效工资两部分组成的，岗位工 资是公司规定的具有稳定性的工资，而在绩效工资方面，则是部门主管根据员工 平时的表现而决定多少的，由于缺乏统一的考核标准和体系，其决定权掌握在部 门主管手中，而部门主管多是根据主观性评价，这就使得绩效工资存在的不公平 的可能。另外，薪酬的第三部分——研发贡献奖励，公司不但没有设定相应的研 发标准，甚至近百分之五十的员工不知道有这一部分薪酬的存在。综上所述，该 公司不但没有建立合理、科学的绩效考核体系，甚至绩效考核具有很大的主观性 ， 使得目前企业无法形成灵活和竞争力强的薪酬机制。 2.3 激励缺乏制度性、公平性和针对性 管理一个企业，需要明确的制度做指导，更重要的是要做到在制度面前，上 至企业领导层，下至普通员工，都严格遵守制度，不允许特权的存在，同样，如 何激励员工与管理企业的道理是一样的。在 H 公司，我们理想的这种状态却并没 有做到位。该公司岗位分工不明确，绩效考核体系没有明确的标准，员工实际的 业绩情况并不能通过考核体系准确地反应出来，更值得注意的是，公司对员工在 薪酬方面的奖励没有明确的标准，企业对优秀员工的奖励，多是根据企业管理者 的随性安排。如此一来，很多员工就会怀疑公司的绩效考核制度存在的必要性， 认为绩效考核制度即使存在，但是也不能正确的评价他们的工作，与之相挂钩的 薪酬也就失去了吸引力，这种让员工疑似有失公平的现象使得一部分员工选择离 开公司，去寻找他们认为更具有合理性制度存在的企业，造成了 H 公司人才的流 失，不利于其发展。不可否认的是，这种现象在家族制的裙带制企业中具有普遍 性，这表现在具体工作中就是，同样的工作和为企业实现的利益，公司领导者奖 励给裙带员工或是“关系户”员工的奖励要远远高于那些通过招聘进入企业的员 工，这就使得那些通过竞聘方式进入企业的员工感觉不到以企业为家的感觉，缺 乏企业归属感。 3 H 公司员工激励机制失效的原因 3.1 公司的经营者和管理者眼光狭隘 这是大多数企业的通病，H 公司的高层也有这样的思想,他们单纯的认为只要 给写物质奖励，员工们就会努力工作，殊不知，他们的这种物质奖励对员工起不 了太大的作用，反而给企业造成无谓的开支。公司经营者和管理者把全部的精力 都放在企业的发展上，很少真正的用心去关注企业员工的变化和发展。他们的眼 光总是停留在企业的创业阶段，或者是刚刚建立激励机制的时候，他们的观念还 是停留在一味的强调物质上的激励，忽视了员工精神上的需求。公司的部分的管 理者因为跳不出自己企业，眼光和思路总是徘徊在自己地企业内部，所有的工作 和思考都是围绕自己的企业，他们不能上升到同行业间的社会层面，使得自己的 观念总是停留在自己小范围内，对员工的物质激励跟不上同行业的竞争者。 3.2 管理模式陈旧,不适合企业发展 H 公司的管理模式过于陈旧，还是按照原先的以家族为单位的管理模式，具 有一定的排外性。这种管理模式让员工觉得自己和企业都是单独的，员工不能融 入在企业当中，激励对他们也产生不了多大的作用。很多年轻人起初都怀有自己 的梦想，想有自己一番事业，当他们进入企业之后，面对企业的陈旧模式他们力 图改变企业，使企业能够蒸蒸日上，从而得到领导的赏识，实现自己的抱负，但 是经过一段时间的努力以后才发现，企业那些固有的模式已经根深蒂固了，根本 动摇不了，最后自己不得不随泼逐流，也形成那样一个惯性，最终发现依靠个人 的力量根本不可能改变长期以来形成的旧习惯。所以，那些员工也失去了信心。员 工都会面临两个选择，一是随波逐流；一是自动离职。就这样慢慢地，能够留在 企业的员工被旧制度同化的人，所以，想要破除旧的落后的管理模式，关键就在 于企业经营者和管理者的意识和决心。 3.3 绩效考核制度不健全 完善的绩效考核制度是有效激励的保证。管理者和普通职员在一个激励机制 完善的企业中工作会比较轻松，也能公平公正的根据考核办法对员工的工作业绩 进行考核，在这种激励机制的调动下，在这样公平的环境中，无论是对员工还是 对管理者来说都是有促进作用的，并且有精神激励的作用。但是目前该公司的管 理者们缺乏对激励机制的正确客观的认识，还是停留在旧观念、旧模式的层面。企 业也没有一套真正的激励机制办法，甚至没有明确的岗位职业分工，绩效也只能 是流于形式，员工也不会重视，这样企业就长期处在一个恶性循环的环境之中。 结果就是对员工的物质和精神激励与其为公司所做的贡献不成比例，有时候会导 致员工对绩效考核制度产生怀疑和不信任，企业凝聚力因此减弱，员工没有企业 归属感，人员流动现象会比较频繁。 4 完善 H 公司员工激励机制的措施 4.1 运用授权激励方法、逐步建立声誉激励 授权奖励并不是一种单一的奖励方式，它包含了精神奖励和薪酬奖励方面。所 谓授权就是通过高层的权力者分配部署一部分权力，是科技人员在他们的监督下 ， 在一定范围内自主的进行工作。就是把特定活动中所需的权利分配给下属，允许 他们自主决策，就是将权利在组织中由一级转移到另一极，即这一部分权力由高 层转移到了低层。这样权利的分配和转移，在一定程度上给予员工权利，同时也 是赋予了员工相应的责任，这样可以激励员工，提高工作的效率以及他们身上的 责任感。 就企业和员工之间的雇佣关系，双方所建立的契约并不是十分完善，劳动合 同原本就不能够将所有可能发生的情况涵盖在内，其中包括员工的素质以及员工 在工作中的态度等等，这些企业都不可能从员工过往的职业经历中所获取，因此 双方的契约和合同关系是建立在相互信任的基础上的，而信任又需要长时间的观 察，最终在信任的基础之上也就获得了个人的声誉。假若员工有了这样的声誉， 也就才有可能获取长期的收益，所以一般情况下，即便是激励比较小，但是员工 们也会努力工作维护自己的声誉，由此看来声誉在激励手段中是很重要的，而且 是隐性的。 4.2 建立合理的绩效考核体系 一个企业要做好自身的经营管理，就必须要设立好绩效考评体系，这是一个 核心的环节，能够牵引员工的行为。假如没有绩效考核体系，那么奖惩体制就得 不到落实。绩效考核体系主要是通过两个途径对知识性员工进行奖励。首先，整个 绩效考核的过程是双方沟通的过程，不单单是一方面的，在整个过程中科技人员 不断改进和成长，同时，整个过程还要保持公平与公正，这样才能让优秀员工从 心理上感到满足。另外，在绩效考核的过程中，要根据考核的结果给予奖罚，最 终保证激励机制的正常和有效运行。另外，考核只是为了监督整个过程，使得效 率提高，有利于实现企业的最终战略目标，但是它并不是 H 公司的最终目的，所 以在进行考核的过程中，沟通交流是非常必要的，通过和知识性员工的交流和讨 论，了解工作情况并进行相应的改进。这样不仅仅有利于培养科技人员的责任感、 成就感和归属感，还有助于进一步激发他们的进步。同时，在企业中，各同事之 间的联系比较密切，假如在企业中出现了不公平的现象就会得到快速的传播，影 响企业的形象和荣誉，为企业带来消极影响。所以在绩效考核的过程中，一定要 按照规则办事且做到公平公正。 4.3 设计激励型全面薪酬体系 在现在这个社会中国，对人们的生存和发展起到保障的就是薪酬，同时又反 映了人们的能力和社会地位，能够吸引和激励人才。另外，各类企业的薪酬体系 已经和原先的传统的形式不再一样了，不是单一的，越来越多的增加了薪酬的非 物质部分，即采取所谓的全面薪酬体系。作为中小型的企业，不仅仅资金方面不 是很充裕，另外，又非常需要和以来科技人才，所以要设计合理的薪酬体系，使 得激励作用发挥到最大。非物质薪酬则是企业中弥补财力的重要形式，同时还能 够通过较小的物质支出来激励和保留人才。 激励型全面薪酬体系是一种包括内在和外在薪酬奖惩的体系，是为了鼓励个 人和企业为达到期望目的而实施的。本文中就针对 H 公司对于优秀人才的激励型 全面薪酬体系主要是由“外在”薪酬和“内在”薪酬两个部分所构成的。 4.3.1 外在薪酬 “外在”薪酬主要指的是一些物质性奖酬，事故通过货币形式来表现的，是 可以量化的，比如工资、红利和奖金等。在和实际的具体调研和实践相结合并查阅 了一定的文献以后，本文将中小企业的科技人才的“外在”薪酬分为六个部分， 即岗位工资、绩效工资、基本工资、沉淀是年终分红以及福利。而外在”薪酬=基本 工资+岗位工资+绩效工资+福利+沉淀式年终分红。 4.3.2 内在薪酬 对于“内在”薪酬，指的是非物质的工作奖励，满足人员工作本身和工作环 境的高层次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的机会以及更多发面的职 业发展渠道。“内在”薪酬如果设计合理相比较“外在”薪酬有更好的激励效果 并且持续时间会更长，它的宗旨是为了满足科技人员更高层次的需求。本文的 “内在”薪酬从更具体的角度来讲是由情感激励；完善培训活动；提供多渠道的 职业发展路径；提高工作的自主性、丰富性和挑战性四部分组成。 【参考文献】 [1] 余光胜，企业竞争优势根源的理论演进[J]，外国经济与管理，2002 [2] 斯蒂芬．P．罗宾斯著；孙健敏，李原译，组织行为学（第 10 版）[M]，北京： 中国人民大学出社，2005 [3] 保罗．S．麦耶斯，知识管理与组织设计[M]，珠海：珠海出版社，1998 [4] 张望军，彭剑锋，中国企业知识型员工激励机制实证分析[J]，科研管理， 2001 [5] 郑超，黄攸立，国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略 [J]， 华东经济管理，2001 [6] 文魁，吴冬梅等，激励创新-知识型员工的激励与环境研究[M]，北京：经济 管理出版社，2008 [7] 杨锡怀，冷克平，王江，企业战略管理-理论与案例（第二版）[M]，高等教 育出版社，2006 [8] 彭剑锋主编，人力资源概论[M]，上海：复旦大学出版社，2007 [9] 王丹，浅议中小企业激励机制建设[J]，现代商业，2009(2)
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