【各岗位薪酬制度】技术岗位薪酬制度
第一节 第一条 总则 目的 为适应公司以业绩、能力和岗位为导向的员工薪酬管理模式，充分调动员工的工 作积极性，增强企业的管理水平，促进企业经营效益的增长，特制定本办法。 第二条 薪酬分配的原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展 的原则。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、个人能力和业绩。 第四条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，公司对不同人员实行不同的工资制度，构成公司的薪 酬体系，包括岗位工资制、岗位绩效工资制和协议工资制。 第五条 适用范围 本制度适用于公司除董事会任命的总经理、副总经理以外的全体员工。 第二节 薪酬总额 第六条 公司对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额（不含奖金）的增长应控制 在上年度薪酬总额（不含奖金）的 10%以内，奖金总额的增长比例不应超过当年效益 的增长比例。 第七条 根据公司本地区企业和机电行业的薪资水平，结合本公司的历史收入水 平，同时考虑公司的人才战略和薪酬战略决定的薪酬总量、结构等影响因素，制定薪 酬政策。 第八条 人力资源部应在每年年底，根据公司上年度的薪酬总额，做出下一年度 薪酬预算。 第三节 薪酬元素 第九条 公司员工的薪酬结构从整体上包括下列元素：岗位工资、工龄工资、绩 效工资、奖金和福利。 一、岗位工资：依据岗位的相对价值，确定薪等薪级； 二、工龄工资：为鼓励员工长期为公司服务，公司工龄满一年的员工均可享受工 龄工资； 三、绩效工资：根据员工通过努力而取得的工作业绩来确定，每月发放； 四、奖金：根据公司整体绩效和员工的工作业绩来确定。包括：半年奖金、年终 奖金和其他特殊奖金； 五、福利：包括社会保险、补充保险、通讯费、房租补帖、司机补帖、午餐补帖等。 第十条 岗位工资 在工作分析和岗位评价的基础上，确定公司职类职等系统。新增岗位或岗位性质 发生变化后，根据岗位的实际情况相应植入（见附件一）。 根据对同行业及武汉市工资水平的调查，结合公司人力资源成本的承受能力和岗 位相对价值确定出公司各薪等和薪级的薪点数（见附件二）。 岗位工资=薪点数×固定薪点值×n% 1．根据岗位的不同，n 的取值不同。 2．第一年固定薪点值为 1，第二年以后将根据公司的效益、武汉地区和行业的薪 资水平等因素调整固定薪点值的大小。 第十一条 工龄工资 员工的工龄工资随着公司工龄的增加而逐年增加。公司工龄每增加一年，工龄工 资增加 20 元。工龄工资每月实际发放 1/2，另 1/2 成立个人工龄账户，每五年支付一 次。员工未到五年因个人原因离职的，发放个人工龄账户金额的 60%；员工因公司经 营需要提前离开公司的，发放个人工龄账户金额的 100%。 第十二条 绩效工资 实行月绩效考核的部门员工，根据相应的月绩效考核结果来发放月绩效工资。 第十三条 半年奖金和年终奖金 公司每半年对员工的工作表现进行绩效考核，并根据公司的效益，发放半年（年 终）奖金。 第十四条 其他特殊奖金 特殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司 的发展，维护公司的形象。特殊奖金包括以下各项： 一．创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作、 提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报由总经理批准后给予一次性奖励并 计入考核档案。奖励金额 100～2000 元。 二．最佳建言奖 对公司的发展或管理等问题提出了很好的建议并被公司采纳的员工，经总经理批 准，给予最佳建言奖并计入考核档案。一等奖 1 名，二等奖 2 名，三等奖 5 名，奖励 金额 100～1000 元。 三．伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工 或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经总经理批准 给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 100～2000 元。 四．突出表现奖 对在工作中表现突出的员工，由部门申报，经总经理批准，给予一次性奖励并记 入考核档案。奖励金额在 100～1000 元。 第十五条 福利 为吸引和留住优秀人才，增强公司的凝聚力，公司为员工提供了多种福利待遇， 员工视其所在岗位可以得到多项或全部福利： 一．社会保险：含养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险等。社会保险按国 家和武汉市的相关政策规定及公司的相关规定办理。 二．通讯补贴：公司为不同岗位的员工提供不同额度的通讯补贴。具体见《通讯 费用管理制度》。 三．午餐补帖：公司的员工均享受每月 110 元的午餐补帖。午餐补帖随工资一起 发放。如因个人原因未能到岗超过半天，则扣除当天的午餐补帖（每天 5 元）。 如因工作需要，加班超过半天，则补助一天午餐补帖，出差时不享受加班的 午餐补帖。 四．司机补帖：公司任命的兼职司机或司机主管（除管理人员外）均享受 150300 元的司机补帖。具体补帖金额根据具体情况确定。 五．生日补帖：正式员工生日期间可享受价值 200 元的生日补帖，过生日的员工 可凭购物发票报销生日补帖。 六．节日津贴：元旦、三八妇女节、五一、十一、中秋等重大节日，发放不同额 度的过节费。 七．带薪休假：视员工在公司工作年限的不同享受不同级别的带薪休假。具体规 定见《考勤管理制度》。 工作年限 休假级别 满1年 5 天/年 满3年 7 天/年 八．车辆补贴：公司部分自购车的业务员和部门经理，可向公司申请车辆补帖， 具体规定见《员工自购车的车辆补贴制度》。 九．其他福利：公司根据员工的工种及公司的运营情况，决定是否为员工缴纳商 业人身意外保险，保险额度根据公司的规定来定。 第四节 岗位工资制 第十六条 适用范围 主要适用于经营层、工程部技术人员以外的员工。 第十七条 薪酬结构 薪酬构成=岗位工资+工龄工资+奖金+福利 第十八条 岗位工资 岗位工资每月发放。 岗位工资=薪点数×固定薪点值 薪点数按本制度第十条的规定确定。 第十九条 工龄工资 工龄工资按第十一条的规定确定，并发放。 第二十条 年终（半年）奖金 一．销售部根据《业务员提成实施细则》和《业务经理提成实施细则》进行年度 考核，半年考核时可根据实际的销售额预支 50%的提成奖金作为半年奖金； 二．除销售部外的员工（含管理人员），其年终（半年）绩效考核及奖金发放见： 《武汉信昌机电技术服务有限公司绩效考核管理办法》半年考核于每年七月份进行， 半年奖金在考核完成后发放 50%，余下的 50%跟年终奖金一起发放。 年度考核于每年一月份进行，年终奖金在春节前发放。 第五节 第二十一条 岗位绩效工资制 适用范围 适用于工程部技术人员（不含管理人员）。 第二十二条 薪酬结构 薪酬构成=岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金+福利 第二十三条 岗位工资 岗位工资每月发放。 岗位工资=薪点数×固定薪点值×70% 薪点数按本制度第十条的规定确定。 第二十四条 工龄工资 工龄工资按第十一条的规定确定，并发放。 第二十五条 绩效工资 绩效工资=薪点数×固定薪点值×30%×月绩效系数 月绩效系数在 0～1.5 之间，根据月度考核办法确定。具体的绩效考核方法见《武 汉信昌机电技术服务有限公司绩效考核管理办法》 第二十六条 部门员工工资总额控制 工程技术人员平均月绩效系数一般不应超过 1。在工作量大的月份，经部门经理 申请，人事行政部进行核实，并报总经理批准，平均月绩效系数可以大于 1，但不应 大于 1.1。（按目前 10 名员工的岗位工资总额 14000 左右计算（除陈彤李序杰外）， 用在绩效考核部分的工资总额为 4200 元左右。平均绩效系数增加 0.1，月总工资成本 大约增加 500 元左右，平均每位员工增加约 42 元工资，如果考虑岗位工资高的员工 绩效系数也高的情况，整个工资的增加额还会大些）。 同时，工程技术人员的年工资总额应符合公司薪酬管理制度的规定，年工资总额 的增长不超过上年度工资总额的 10%。 人事行政部应根据工程部技术人员每月工资的实际发放情况，结合公司的相关规 定，与工程部负责人及时沟通，并采取合适的调整方法，以保证合理控制工程部技术 人员的工资总额。 第二十七条 年终（半年）奖金 （一）工程技术人员绩效考核管理办法及奖金发放见《武汉信昌机电技术服务有 限公司绩效考核管理办法》， 第六节 协议工资制 第二十八条 设立协议工资的目的 设立协议工资的目的是为了使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，吸引外部人才，留住内部优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，增 强公司在人才市场上的竞争力。 第二十九条 设立协议工资制的原则 一.谈判原则：协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 二.保密原则：薪酬标准和支付方式由人力资源部和用人单位经过核实并与本人 协商后报总经理审批，不设统一的工资标准，一岗一资，隐形发放； 三.限额原则：对实行协议工资的人员数目进行动态管理，依据公司经营的实际 需要而定。 第三十条 适用范围 主要适用于公司聘用的特殊技术人才、特殊专业人才和高级管理人才。协议工资的适 用人员需经人事行政部提出，总经理批准。 第三十一条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。实行协议工资制 的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方 法。实行协议工资制的员工若不能达到协议要求，将不再实行协议工资制，其薪酬将 按照公司相应薪酬制度执行。 第七节 薪酬调整 第三十二条 薪酬调整包括工资的晋级和降级，分为整体调整和个别调整，个 别调整分为自然调整和岗位变动调整。 第三十三条 整体调整 公司根据上一年年度的经营状况及下一年度的经营目标、公司战略的改变和薪酬 策略的变化等因素，同时结合武汉市场工资水平的变化，调整固定薪点值的大小，以 统一提高或降低公司的工资水平。 第三十四条 薪酬的晋级通道 为给不同岗位的员工薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位划分为 管理类、业务类、技术类和操作及事务类等四个职类，员工可以通过四条不同的通道 实现薪酬的晋级。 一.管理类：该职类包含了从主管到副总经理、总监、总工等管理岗位人员，从高 到低共划分了四等，每一职等内划分了不同的薪级，为业绩优秀、技能持续 提升的员工提供薪酬的晋级空间；当员工薪酬达到该职等所包含薪等的上限 时，建议考虑通过岗位的晋升实现该员工薪酬的晋级或轮岗使用； 二.业务类：该职类包含了公司从初级业务员到经理级业务员等岗位人员，从高 到低划分了六等，员工可以随着经验的积累和业务的提高在其中获得持续的 晋级； 三.技术类：该职类包含了公司所有的技术人员。技术职系从低到高划分为六等 技术人员随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得持续的晋级。 四.操作及事务类：该职类包含了技术工人及仓库管理员等岗位人员。此职类从 低到高划分为三等，随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得相应的晋 级。 第三十五条 个别调整——自然调整 公司根据员工的绩效及奖惩等情况，对员工薪酬进行自然调整： 一.绩效考核调薪：年度考核为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，薪 资在本岗位通道内直接晋升一级。年度考核为“不合格”或连续两年考核结 果为“基本合格”的员工，薪资直接下降一级。连续两年考核为“不合格” 或连续三年考核为“基本合格”的员工，直接解除劳动合同； 二.奖励调薪：员工在公司受到书面嘉奖、记功等累计达两次，薪资可直接晋升 一级。员工工作取得重大成绩，对公司有较大贡献者，经公司总经理决定， 可以对员工实施奖励调薪，幅度最大不得超过两级； 三.惩罚性调薪降级：员工受到书面通报批评次数累计达两次或者受到记过处分 一次，薪资直接下降一级。员工因工作失误（失职），给公司的经济或形象 造成较大损失者，经公司总经理决定，降低其薪酬档级，降薪的幅度视具体 情况确定； 四.其他公司应该给员工晋级或降级的情况。 员工在职等内可直接晋级，当晋级到职等内薪级的最高级时，员工若想晋升 到高一级的岗位或薪级，需要有岗位的晋升。 员工在职等内可直接下降工资薪级，当下降到职等内最低档时，应考虑职等 的下降。 第三十六条 个别调整——岗位变动调整 公司“以岗定薪、薪随岗变、同岗异薪”，实现薪酬和岗位价值的挂钩，当员工 的岗位调整时，其薪资随之变动。 一.员工升职、在不同职类之间横向调动或轮岗使用，在新职类职等中以不低于 原岗位工资的最靠近的级别起薪； 二.员工降职使用，按新岗位确定其薪酬水平。 第三十七条 薪酬调整的实现 人事行政部根据员工的岗位变动、晋级、降级等情况，及时调整其薪资。变动后的 薪酬发放标准从下一月度开始执行。 第八节 其它规定 第三十八条 每月工资扣款 各部门根据公司的相关规定，将部门员工的扣款情况报到人事行政部。人事行政 部每月核定每位员工的扣款情况，并在当月工资中直接扣除。工资中直接扣除的项目 包括： 一. 个人工资所得税； 二. 社会保险个人负担部分； 三. 考勤扣款； 四. 销售部员工工作手册中规定的罚款； 五. 车辆管理制度中规定的罚款； 六. 员工手册中规定的处罚性罚款； 七. 员工借款等其它应扣除的项目。 第三十九条 试用期工资标准 试用期员工的岗位工资按其所担任岗位的岗位工资的 80 到 100%确定，不参与绩 效考核；期满合格后发放全额工资，参与绩效考核，享有正式员工的福利。 第四十条 带薪假期的工资发放标准 根据公司考勤管理制度规定，经公司批准的婚假、丧假、带薪年假、工伤假、每月 最多一天的病假为全薪假期，仅扣除假期间的午餐补帖； 产假期间仅享受基本工资待遇。基本工资=薪点数×固定薪点值×70% 第四十一条 公司每月按 22.5 个标准工作日计算工资。 第四十二条 公司的发薪日为每月 15 日，发放上一月度的工资。工资发放方式 为自动划账到员工个人的浦发银行卡中。 第四十三条 本制度由人事行政部负责解释。 第四十四条 本制度自颁布之日起实施。为维持公司工资体系的稳定，公司在 职员工的现有工资总额均保持不变，仅对薪资结构进行调整。薪等薪级表（附件二） 中的薪点数只对在职员工今后的工资调整、新入职员工的工资起作用。 —————————————————— 附件一：职类职能等级表 职层 薪等 经营 管理类 技术类 业务类 行政后勤类 类 核心 年薪制 总经 层 理 七 副总 总监 总工 六 总经理助理 高级工程师 经理 中坚 五 层 副经理 高 工程师 技 经理级业务 级主管 术培训师 员 高级商 务助理 四 经理助理 助理工程师 三级业务员 主管 商务助理 三 高级技术员 二级业务员 二 技术员 一级业务员 秘书 仓管二 初级业务员 仓管一 事务 中 级技工 基层 一 技工 员 附件二：薪等薪级表 薪 1 2 3 4 5 6 7 8 9 级差 7 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 300 6 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 200 5 1700 1820 1940 2060 2180 2300 2420 2540 2660 120 级 薪等 4 1350 1440 1530 1620 1710 1800 1890 / / 90 3 1150 1220 1290 1360 1430 1500 / / / 70 2 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 / 50 1 560 590 620 650 680 710 740 770 800 30 与薪酬管理制度配套的制度（待制定）： 管理及一般人员绩效考核管理办法（半年和年度） 工程技术人员绩效考核管理办法（月，半年和年度） 销售部员工工作手册（奖惩方法）
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等级式薪酬制度
等级式薪酬制度设计 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 人性化制度设计 劳资谈判 4 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 薪酬应用方案 可控制 3 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 因素描述 - 沟通 范围 接受和交流 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 2 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概 念、慣例和方法的人 内 部 ３ 分 歧 传达 外 部 共２ 享 1 内 部 １ 共 享 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部 门 级别 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 人力资源 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 • • • • • 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 任职资格： • 根据现有编制及业务发展需求， • 协调、统计各部门的招聘需求， 编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和招 • 聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广告， 寻求招聘机构； • • 执行招聘、甄选、面试、选择、 • 安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公司 的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才储 备机制。 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 经验：三年以上招聘工作经验 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 优 数据完整详尽 劣 征集难 / 缺工具 劣 花费过高难承受 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 自行调查 购买报告 优 信息量超大 面试询问 查统计局 网络狂搜 劣 来源不详 / 信息凌乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 低成本直接获取 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类比 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “ 英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 c b: 某等级最小值 （ a-b ） 带宽 /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资 等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而 在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随 着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资 等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是 由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠 度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值 取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级 越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低 等级之间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 300,000 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部 门 级别 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 人力资源 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 回归法 • 经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； 公司原始薪酬数据 $ 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； 16000 y = 704.77e 14000 R = 0.9909 讨论、修正、定稿 12000 确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 10000 0.0076x 2 系列1 指数 (系列1) 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 评估点数 400 500 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 • 需提高个人薪资 • 需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 • 理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% • 需冻结或控制个人的薪资增长 • 需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 • 红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 • 绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 现有 最小 等级 工资 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 变 化 增长 率 建议值中 位值比率 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 0% 100.00% B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% 2,700 0% 128.57% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 -70.27% 3,000 20% 93.75% D 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% E 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% F 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% G 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% H 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,12 5 46,72 3 51,40 0 56,07 7 45,05 0 与现有 的比率 122.5 5% 134.8 2% 147.0 9% 118.16 % 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计 思路 • 薪酬结构的选择 • 具体各等数值调节的过程 • 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 • 保证了外部竞争性 / 内部公平性 • 可承受性 • 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 • 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 • 表明公司薪资处于落后的状 态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 • 中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) 实际薪资高于市场比率 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 • 反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 ( 实际薪资比市场薪资 ) = 外部竞争比率 ( 实际薪资比现有体系 ) = 内部竞争比率 首要考虑外部的竞争性！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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08 薪酬管理制度
薪酬管理制度 为了吸引和留住最优秀的人才，公司提供在同行业中具有竞争力的薪酬福利待遇。同 时在公司内部我们有科学与公正的机制，令表现优秀的员工得到相应的回报。 员工个人薪金属于公司高度机密，薪资保密的范围包括员工的工资、奖金、补贴、津 贴及提成等各现金报酬。除员工所属部门经理级以上人员及公司主办核薪与发薪人员外， 不得向其他任何人员透露。任何员工不得向他人透露个人收入或打听他人薪金，探询他人 薪金、透露本身薪金、评论他人薪金者，属于泄露公司商业秘密以及机密的行为，公司可 根据轻重程度给予不同程度的处罚。 公司的每位员工都要关心公司的业绩，业绩的提升、利润的增加和损耗的降低有赖于 我们每一位员工的共同努力。员工应依据公司的目标，制定每月的工作计划，努力工作， 以促进公司的发展。全员绩效挂钩的工资分配制度是激励每一位员工都关心企业成长的有 效方法，同时能杜绝工作中的平均主义、大锅饭思想，真正达到多劳多得、奖勤罚懒的目 的。 第一条 薪金 1.1 薪金构成及计算方法 1.1.1 薪金结构：月薪资＝基本工资＋岗位奖金＋加班费-应扣款项 （1）基本工资即法定的正常工作时间工资，公司以员工的学历、资历、工作岗位为参考 依据按月固定支付给员工的工资。 基本工资是计发加班工资的基数。 基本工资不包括下列各项：支付周期超过一个月的劳动报酬，如季度奖、半年奖、年终奖、 年底双薪以及按照季度、半年、年结算的业务提成等；无确定支付周期的劳动报酬，如一 次性的奖金、津贴、补贴等； （2）岗位奖金是公司根据员工的工作表现、绩效考核以及公司的经营状况，给予员工的 浮动工资。当员工的绩效不符合绩效标准时，公司可以不予发奖金； （3）加班费是员工按照公司加班制度，在正常工作时间外进行加班所得的加班工资。员 工的加班费以员工的基本工资计算。 正常工作日加班：加班费 = 基本工资 ÷ 174 × 加班时数 × 150% 1 休息日加班： 加班费 = 基本工资 ÷ 174 × 加班时数 × 200% 法定假日加班： 加班费 = 基本工资 ÷ 174 × 加班时数 × 300% 1.1.2 公司根据公司的经营状况和依法制定的薪金分配办法调整员工的薪金，员工在十五 日内未提出书面异议的视为同意。 1.1.3 员工薪金以税前数值计算，员工有义务根据国家法律和地方法规的规定向政府缴纳 税金、员工个人负担的各项社会保险费用及法律、法规规定的其他费用。如员工对工资有 任何疑问，应在十五日内向公司人力资源部提出书面咨询。 1.1.4 新进人员从报到之日起计薪，离职人员自离职之日停薪。凡新进和离职员工的当月 实际工资，按当月的实际上班天数与当月的法定计薪天数之比例计算。 1.2 发薪方式 1.2.1 合同没有约定的，公司每月 25 日发放上月的工资，如果遇节假日，应提前至最近 的工作日支付。 1.2.2 公司以银行现金转帐方式发放工资，发薪的银行由公司指定，若员工没有该银行的 帐户，要及时办理银行帐户，并将银行帐户交给财务部出纳。 1.2.3 若员工对工资金额有异议，应于收到工资之日起十五日内向人力资源部提出书面异 议。逾期未提出异议，视为员工对工资金额确认无异议。 1.2.4 员工对工资金额有异议的，应当填写《工资异议单》。员工应保留《工资异议单》 回执，以证明其曾提出有关异议，否则视为其从未提出异议。 1.2.5 公司扣除员工的工资时，应该注明扣除之原因。 1.2.5.1 公司可在工资中依法扣除的费用： （1）代扣社会保险金； （2）代扣住房公积金； （3）代缴个人所得税； （4）员工违规的罚款； （5）员工应向公司归还的款项或赔偿款； （6） 其它可依法扣除的项目。 1.2.5.2 假期薪金扣除方法： 2 （1）病假（不包括工伤）：按照当地有关标准执行。 （2）工伤假：工伤医疗期内（即工伤职工评定伤残等级前），按国家有关规定支付。 工 伤医疗期最长不超过 24 个月； （3）旷工：无薪； （4）事假：无薪； （5）其他假期为全薪假期。 1.3 薪金调整机制 1.3.1 在通常的情况下，员工的薪金于每年进行相应调整 （可上调，下调或不调），调 整的幅度将首先根据公司的业务情况，并根据员工的工作表现和目前薪金，同时考虑当时 劳动力市场价格变化及通货膨胀率等综合因素而决定。 1.3.2 试用期内的员工原则上不予调薪。全年缺勤累计超过两个月的员工当年不予增资。 13.3 各员工调整幅度由其绩效考核结果决定，以及时激励优秀、督促后进，如考核不合 格者不予加薪，并可能降薪或解除劳动合同。 1.3.4 薪酬调整审批程序 1.3.4.1 年度调薪 公司每年根据市场价值变化和个人业绩进行一次统一的薪金调整，具体时间、操作办法根 据人力资源部通知执行。 1.3.4.2 即时调薪： （1）因转正、职位变动、专业级别调整、违纪而进行的调薪，属于即时调薪。 （2）转正调薪自转正之日起执行，其它即时调薪依据审批意见执行。 1.3.4.3 薪资调整具体审批流程： 审核：人力资源部派专人对拟调薪对象的实际工作表现考查，调查其实际担任职务的能力 和工作绩效与态度，并对调薪标准进行审查。对申报材料的真实性和调薪标准的合理性负 责； 1.3.4.4 审批：所有员工的调薪由人力资源部进行初核后由总经理进行审批。 1.3.4.5 告知：所有员工的调薪结果都应以《薪酬调整通知书》的形式书面通知员工，并 由该员工本人签字确认交与公司存档； 3 1.3.4.6 执行：所有员工的调薪执行期限，以《薪酬调整通知书》的标准以及期限为准。 1.4 薪酬保密机制 员工的薪酬是公司的机密数据，知情人员及员工本人不得以任何方式告诉他人，员工也不 可传播他人的薪酬情况。 第二条 福利 2.1 社会保险 公司按政策规定为符合条件的员工办理社会保险登记，并负责每月按时从员工薪金中代扣 代缴员工应付的社会保险金。包括： （1）基本养老保险； （2）基本医疗保险； （3）失业保险； （4）工伤保险； （5）生育保险； 2.2 员工商业保险 公司将视公司情况以及员工需要，为员工提供商业保险。 2.3 住房公积金 员工入职 30 日内，公司即为员工办理住房公积金。公司及员工本人按住房公积金条例缴 交。 2.4 年终奖金 截止到 12 月 31 日之前（含 12 月 31 日），入职满半年的员工可获年终奖金，在 12 月 31 日之前（含 12 月 31 日）离职或辞退的员工将丧失获得年终奖金的资格。 2.5 年假 （1）员工享受年假的对应的天数，以员工手册及规章制度的规定为准。 （2）年假享受的年度周期为每年的 1 月 1 日至当年的 12 月 31 日。 第三条 可扣款项 3.1 可以扣发款项的情况： （1）公司代扣代缴的个人所得税； 4 （2）公司代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用； （3）法律法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用； （4）扣除员工因本人原因造成公司经济损失的赔偿款项； （5）公司按照依法制定的规章制度对员工进行的违纪经济处罚； （6）劳动合同约定或本手册中规定的可以减发、扣除的工资； （7）法律法规规定的可以减发的工资； 3.2 每月累计罚款不超过员工当月工资的 20％；超出部分自下月工资中扣除，直至扣完 全部罚款。如员工与公司解除劳动关系，其应扣款项可一次性扣除。 附则 一、本规定未尽事项按国家法律、法规和公司依法制定的规章制度执行。今后法律、法规 有新规定的按新规定执行。 二、本规定由公司行政部负责解释。 三、本规定于 年 月 日发布生效，自发文之日起执行。 5
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直接人工成本控制办法
直接人工成本控制办法 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了加强对公司直接人工成本的控制与管理，严格执行公司制定的工时定额管理规定，结 合公司实际情况，特制定本办法。 第 2 条 适用范围 本办法适用于直接人工成本控制工作。 第 3 条 相关术语义 1．直接人工成本是指能归属于成本对象（已完工的或在制造中的）并且能通过经济、简 便的方法追溯到成本对象的全部制造人工的补偿。 2．工时定额，即直接人工的“用量”标准，又称为人工工时标准，是指在现有生产技术 条件下生产单位产品所需的工时，包括产品加工时间、必要的间歇时间和不可避免废品的 工时。 3．标准工资率，即直接人工的“价格”标准，是指每小时支付的工资额。 第 4 条 主要内容 直接人工成本主要包括职工工资总额、社会保险费用、住房公积金、职工福利费用、职工 教育经费、劳动保护费用、工会经费等。 第 2 章 制定直接人工标准成本 第 5 条 制定直接人工标准成本的程序 制定直接人工标准成本的程序如下图所示。 3 2 1 区分各种 直接作业 的种类 确定生产单位产 品需要的工时定 额和单位工时的 工资（标准工资 率） 将工时定额与单 位工时的工资相 乘即可得到直接 人工标准成本成 本 制定直接人工标准成本的程序 第 6 条 计算直接人工标准成本 1. 直接人工标准成本的计算公式如下 直接人工标准成本=工时定额×标准工资率 2. 确定工时定额 生产技术部和人力资源部共同制定工时定额。工时定额一般按照产品的生产工序，以时间 动作研究为基础计算确定，并按产品汇总。 3. 确定标准工资率 （1）公司主要采用月工资制和周工资制两种薪资计算周期。 （2）生产技术部和人力资源部按照标准工资和用工总量计算标准工资率。 第 3 章 执行直接人工标准成本 第 7 条 直接人工标准成本控制措施 直接人工标准成本控制措施是根据直接人工标准成本，从人员数量、产品工时消耗和工资 水平三个方面控制人工成本的支出，保证成本计划的实现。具体控制措施如下图所示。 人员数 产品工 工资水 时 平 量 消耗 ◎ 做好制定和执行编制定员工作 ◎ 采取技术组织措施，提高劳动生产率，降低单位产品 工时消耗 ◎ 严格执行人力资源和社会保障部关于职工工资、劳保 福利费用的规定，认真控制公司职工工资水平 ◎ 正确计算职工工资，合理地控制加班加点津贴的发放 直接人工标准成本控制措施 第 8 条 检查直接人工标准成本执行情况 生产技术部和人力资源部要定期对直接人工标准成本的执行情况进行检查，具体检查项目 如下表所示。 直接人工标准成本检查表 检查人员： 检查 项目 检查要点 是否彻底了解经营方针 是否拟订月生产目标 是否拟订生产计划 生产 计划 与管 理 选项 是 否 备 检 查 注 项目 成 本 意 识 和 态度 年 月 日 检查要点 是否严格检查生产人员 无故缺勤、迟到、早退 的情况 是否告知全体员工提高 生产力的成果 是否拟订将无效时间降至最少 各单位的负责人选用是 的工程计划 否合适 是否明确每天的作业计划 是否进行能力开发训练 是否采用 ABC 法进行人工成 是否经常进行技术开发 本管理 是否设定标准时间 作业工程是否恰当 是否做好工厂配置工作，将人 改善 检查日期： 教 育 和 能 力 开 发 有关动作经济，有无对 从业人员进行充分的教 育 是否有人进行寄生虫式 工搬运减至最少 作业或浮报式作业 是否开展节省人力的机械化与 对技能测试等作业人员 自动化工作 有无自我启发 是否提高活性指数，将装卸货 与同行业其他公司比 搬运的时间减至最少 是否以工作的过滤器来排定重 工 资 较，本公司的薪资水平 薪酬 是否偏高 工资是否与工作相适合 选项 是 备 否 注 要性的顺位 是否有能力差、意愿低 的员工在领取高薪 是否按照动作经济的原则设定 作业区域 是否存在工人因为工资 低而失去干劲的情况 是否进行动作分析，确定标准 作业 从业人员是否充分了解 自己的日薪、时薪 是否用其他器具等方法将单手 作业改成双手作业 对于目标的达成情况， 是否设置了奖惩制度 是否尽量采用钻具 工具的配置是否适当 有无降低成本的负责人 是否用心找出不必要的工程 人 工 是否设有成本降低目标 是否利用作业抽样来调查实际 成 本 工人的安排是否符合适 作业率 制 度 才适用的原则 执 行 是否充分利用时间和空间 情况 职务分配是否合理 是否有改善作业的提案制度 是否比较外包和内制的成本 成本 是否用心去挖掘多余的潜力 意识 和 态度 对于生产结果，班组长 是否有正确的把握 组 织 管 理 是否对从业人员做过工作意识 的调查 情况 是否成为士气高昂、精 神状态良好的团队 第 4 章 改善直接人工标准成本执行 第 9 条 直接人工成本差异的分析 1. 通过核算直接人工成本总额与直接人工标准成本的差额，分析差异的程度和性质，找出 差异的原因和责任，据此提出改进措施以消除差异，考核各车间人工成本指标执行情况。 2. 实际达成的直接人工成本与直接人工标准成本之间的差额形成工资成本差异。与直接人 工标准成本的构成相似，工资成本差异也由“量差”和“价差”两部分构成。 降低直接人工成本的措施 （1）工资成本的“量差”是指由于实际使用的工时脱离标准而形成的差异，称为工资效 率差异，计算公式如下: 工资效率差异= （实际工时-标准工时）×标准工资率 （2）工资成本的“价差”是指由于实际小时工资率脱离标准成本而形成的差异，称为工 资率差异，计算公式如下: 工资率差异=实际工时× （实际工资率-标准工资率） 第 10 条 降低直接人工成本的措施 1. 经过系统性分析，从产品设计阶段直至生产作业阶段，每一环节都应考虑降低直接人工 成本的可能性。具体措施如下图所示。 ● 在产品设计阶段达成加工方 法的标准化与通用化 ● 通过作业方法与厂房布置等 作业改善措施，减少工时 ● 在生产计划阶段不断改善加 工方法 ● 防止出现作业等待与操作停 止等情况 ● 在生产计划阶段研究如何缩 短生产时间与每一生产过程的 期间 ● 通过作业分配及作业过程控 制，提高作业效率 降低直接 人工成本 的措施 ● 通过产量的提高、不良品的 减少，减低单位成本 ● 提升员工的工作意愿，提高 员工的正确操作率 降低直接人工成本的措施 2. 科学、合理地开展生产作业分配，让工人的全部优势发挥出来。 3. 购进机械设备，提高车间机械化作业程度，从而降低直接人工成本。公司在引进机械设 备时要做好投资分析工作，衡量机械设备的投资效率。 4. 建立机器保养制度，不断推进技术改造，提高现有设备的工艺状态。 第 5 章 附则 第 11 条 本办法由生产技术部和人力资源部共同制定、修改与解释。 第 12 条 本办法自颁布之日起实施。
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薪酬结构管理制度(超实用)
薪酬结构管理制度 一、目的 为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本 制度。 二、薪酬构成 1、薪酬构成=工资+奖金+福利。 2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。 3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。 4、员工福利包括以下内容： （1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金 （2）午餐： 公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天 8 元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批； 员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的 次月初发放午餐补助。 （3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表： 职位 总经理 每月车补（元） 2800 每月油补（元） 1200 副总 2000 1000 1000 500 800 500 部门经理 副经理/主管 （4）节日福利及特殊补助 补助类型 对象 标准 婚假补助 员工本人 2000 结婚证 丧葬补助 直系亲属 2000 死亡证明 补助方 备注 式 1、申请者需在公司工作满一年；2、 现金 若夫妻双方同为公司员工，只发放 一份补助；3、该福利只能享受一 次； 现金 申请者需为正式员工； 生育补助 员 工 本 人 或 2000 其配偶 出生证明 现金 三八节 中秋节 春节 女性职工 全体员工 全体员工 无 无 无 实物 实物 实物 100 500 800 所需凭证 申请者需在公司工作满一年且符合 计划生育政策；若为多胞胎，每增 加一胎多补助 500 元； 抚恤金 全体员工 儿童节 员工家属 重阳节 员工家属 死亡证明 现金 按国家有关规定执行 100 户口本 实物 员工子女 12 岁（包含）以下者； 100 户口本 实物 员工父母 65 岁（包含）以上者； （5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险， 目前暂行标准 250 元/人/年； （6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。 5、工龄工资 工作每满一年后，从第二年起每年每月 50 元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时 间计算，若入职时间在某月的 15 号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在 某月的 15 号之后，则从第二年的次月开始发放。 6、绩效工资计算方式 考核对象 绩效工资（占月基本工资比重） 总经理 40% 副总经理 部门经理 30% 部门副经理/主管 基层员工 20% 7、年终奖 （1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的 10%；（提前预支）实发 金额按照本年度工作完成情况而定； （2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的 20%-30%作为 奖金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。 8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。 三、薪酬结构 现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有岗 位划分为 8 薪级，每薪级划分为 10 档级，此薪酬结构表不包括董事长的薪酬范围。 四、薪酬调整 1、依据绩效考核成绩调整 （1）调整时间：年终考核后 1 个星期；工资变动次月（自然月）生效； （2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经 理审核后报财务部执行； （3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表： 类别 等级 A 绩效 考核 成绩 B C D E 年终绩效考核 评定方式 奖励方式 年终评定为 A 级且年中有三次被评为 A 或年中连续五个月评定为 A 级 薪酬档级升 2 级 年终评定为 A 级或 年中连续两个月评定为 A 级或年终有三 次评定为 A 薪酬档级升 1 级 年终评定为 B 级 或连续三个月为 B 级 薪酬档级升 1 级 年终评定为 C、D 级 薪酬档级不变 年终评定为 E 级 或年中有三次评定为 E 级 薪酬档级降 1 级 成绩计算方式 中高层领导年 终考核成绩=月 平均考核成绩 *60%+年终考核 成绩*40% 基层员工年终 考核成绩=月平 均考核成绩 *80%+年终考核 成绩*20% 2、依据职位/职称变动的调整 （1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的 情况； （2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工 资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审 批后报财务部执行； （4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪 酬结构表。 3、依据贡献度及工作表现的调整 （1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工； （2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行； （4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。 4、依据实际情况的普遍调整 （1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等， 结合公司薪资现状，调整薪资结构表； （2）调整时间：每年 7 月份；是否调整根据市场调查结果而定； （3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需 要调整经总经理审核后报财务部执行； （4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。 五、薪酬管理机构 1、薪酬工作领导小组 （1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问； （2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的 情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见； 2、行政部职责 （1）定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见； （2）搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行； （3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等 员工活动的准备及组织工作； （4）核算考核分数并进行汇总、整理； （5）协助处理薪酬申诉的具体工作。 六、说明 1、试用期员工工资占基本工资的 80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工 资； 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议： （1）员工工资个人所得税； （2）应由员工个人缴纳的社会保险费用； （3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； （4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； （5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资发放时间 （1）基本工资、工龄工资发放时间为每月 15 日，如遇节假日顺延至第一个工作日 （2）基层、中层员工的绩效工资每月随基本工资一起发放，总经理、副总的绩效工 资于年终绩效考核成绩核定后统一发放； （3）年终奖发放时间依据年终绩效考核时间而定，一般于成绩核定后一个星期内 发放。 4、同一年度调整过薪酬的员工不再因其他原因进行重复调整（普遍调整除外）， 如有冲突可按较高标准执行。
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如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工
如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工 对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资 支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间 发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响， 必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。 如何制定有激励与维系作用的薪酬制度企业面临的一项重要课题。 一、 用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握 国家法律对工资的构成的有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理 中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额 的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资 以、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖 欠和扣罚劳动者的劳动报酬。 二、 提供具有公平性和富有竞争力的薪酬 公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的 员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要 的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。 富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为 支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处 于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有 较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新 员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业 薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据的企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。 三、 合理的设计符合员工需要的福利项目 薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类 是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、 失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项 目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支 持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪 酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源 管理系统时候完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业的 对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源 不断的优秀的员工。 四、 实现薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极 性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激 励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系 统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达 到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面 影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬 的要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大 减弱；另绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬有的没有；公司制定 绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司 发现问题并树立实施信心的过程。 五、 薪酬的支付要透明 薪酬是保密还是公开是现代企业的处于两难的境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平 性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业 必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实 行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟 通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判 断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬 也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信 息，借以表达企业退推崇和鼓励的思想。 六、 支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬 马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发 展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高 层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理 需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪 酬结合起来。 另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性 的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用 薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径 庭。
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广州某公司员工积分激励机制
员工积分激励方案 目的 为提高员工工作的主动性和积极性；提高对优秀员工高质量服务工作的认同度； 促进员工思想及业务素质的提高；增强员工的自觉服务意识；以利于开展良性 竞争；提升部门整体服务质量。根据厂规以及员工日常服务行为规范，特制定 本公司员工积分激励方案。 范围 适用于广州市北泽阀门有限公司全体员工 职责 部门各岗位进行相应的加减分操作，行政部实行监督修正权。 实施细则 采用积分制，面向各部门岗位，针对岗位的工作职责和工作规范、操作难易程 度、环境因素、物料机器因素等进行积分考评制度。考核办法则依据公司所制 定的《厂规厂纪》和各类《管理制度》为准绳，对没有违返以上条例的员工保 留其分值进行每月累计，对违返上述条例的员工则扣除相应的分值后再进行累 计。 每月每人设 100 分积分，按照积分组成得分项月底进行评分。 每三个月为一个计分周期，在一个计分周期内的平均积分低于 210 分员工将不 会得到公司员工大会抽奖奖励名额，连续四个计分周期位于全公司积分最高员 工将会得到公司的年终奖励。 积分总分计算方式：员工积分根据其工作的状况长期有效，员工的积分与以下 几个方面挂钩： 月度奖项：“优秀员工”和“业务能手”奖。 优秀员工（3 名，现金奖 200 元）：每月积最高积分的员工，如超 3 名，由企 管人员进行评选。 业务能手（3 名，现金奖 100 元）：每月积分个人“能”“绩”两项得满分者， 如超 3 名，由部门主管进行评选。 季度奖项：“先进团队”和“先进个人”奖。 先进团队（1 名，现金奖 500 元）：一个计分周期最高积分的团队（取团队中 员工的最高分和最低分总和），如超 1 名，由企管人员进行评选。 先进个人（3 名，现金奖 500 元）：一个计分周期各岗位最高积分的员工，如 超 1 名，由企管人员进行评选。 年终奖金分配：“全能团队”、“全能个人”和“全勤奖”。 全能团队（1 名，现金奖 2000 元）：连续四个计分周期评选为“先进团队”。 全能个人（3 名，现金奖 1000 元）：连续四个计分周期最高积分的员工。 全勤奖（多名，现金奖 500 元）：全年无迟到早退现象，无事病假的员工。 岗位出聘任：全能个人奖员工提升为主管助理“班长”，协助主管日常管理工 作。 教育培训：公司组织外部和内部各类培训。 员工大会和旅游活动：公司组织各类抽奖活动和旅游。 积分终止情况： 员工主动提出辞职扣去本年度 50%的积分后终止，不享受其它福利待遇。 员工因为重大工作失误，或者违反公司相关制度规定被辞退的扣去本年度全部 积分，不享受积分相关的一切福利待遇。 积分组成 本积分考核的内容主要是从个人德、勤、能、绩四个方面评分，总积分 100 分。 其中： ① “德”主要是指敬业精神、事业心和责任感及道德行业规范等。（25 分） 工作自主性：能积极主动的安排和完成自我职责内工作事项，并予以果断处理。 （5 分） 工作自律性：能够严格依照公司制度和工作计划进行自我约束，并合理的运用 和执行职权，严格进行自我控制无有损公司形象和利益的行为。（5 分） 工作责任感：能够坚守岗位职责，并以完成工作要求为己任。（5 分） 合作意识：具有团队精神，能够积极配合和协调跨部门和岗位的工作需求。（5 分） 客户诚信度：对外部客户诚信守信；对内部客户（工作下一工序和需协调配合 的部门及人员）问题能够得到及时给予办理和处理。（5 分） ② “勤”主要是指工作态度，是主动型还是被动型，工作积极性等。（ 15 分） 遵章守纪执行：能够严格执行公司《厂规厂纪》和各类《管理制度》的各项规 章制度和行为规范。 考勤：能够保持按当月应出勤天数工作，无迟到早退现象。（3 分） 办公成本控制：能够对日常办公所需的办公用品或损耗品进行节约，控制现象。 （3 分） 工作区域的清洁保持：能够使日常职责范围内的办公区域产品或物品摆放整齐， 持续保持干净整洁。（3 分） 公司礼仪行为执行：对公司内部或对外接待的行为礼仪进行良好的执行。（3 分） ③ “能”主要是指技术能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的 高低等。（20 分） 业务知识熟练程度：能够充分掌握并运用本岗位要求和业务知识。（4 分） 业务创新能力：能够突破固有工作局面，寻求新的工作方法和工作思路，对原 工作水平和工作模式进行提升。（4 分） 工作协调及问题解决能力：能够积极组织和配合各部门、各岗位人员以解决问 题，并完成工作任务；能够充分利用自身能力和资源及时圆满完成职责权限范 围的工作任务。（4 分） 安全事故控制：能够精准的把握业务操作的规范标准，严格的依照标准执行控 制，确保安全事故为零。（4 分） 执行力：对上级的工作指令能够准确、迅速的做出反应并实施。（4 分） ④ “绩”主要是指工作成果。有规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造 性的工作等。（40 分） 工作成果：具体完成的工作事宜及结果体现。（8 分） 计划实施程度：对月度工作计划的完成情况及实施进度的控制。（8 分） 工作效率：能够迅速、准确的完成工作事项。（8 分） 工作失误：对工作的决策、执行产生偏差，导致工作不能完成或其他后果。（8 分） 相关部门满意度：能够获得对外、对内等工作关联部门的好评（口头表扬）。 （8 分） 特殊扣罚积分：3-50 分（根据特殊情况设扣分值，重叠的不累计积分，只计算 最高的分数） 一般违纪：根据《厂规厂纪》和各类《管理制度》，罚款金额≤30 元，视为一 般违纪，按照德、勤、能、绩各小项得分进行扣分。 重要违纪：根据《厂规厂纪》和各类《管理制度》，30＜罚款金额≤100 元， 视为重要违纪，按照德、勤、能、绩各大项得分进行扣分。 严重违纪：根据《厂规厂纪》和各类《管理制度》，罚款金额＞ 100 元以上， 视为严重违纪，直接扣 50 分。 为增加积分弄虚作假，除扣除所奖积分外，再扣罚所奖积分的两倍。 特殊贡献积分：2-100 分（根据特殊情况设加分值，重叠的不累计积分，只计 算最高的分数） 凡在我公司工作满一年积分 2 分，满两年为 4 分，以此类推。（备注：员工辞 职又复职的，原工龄取消，按照新入职时间从新计算工龄，积分按新入职时间 计加。） 节省劳动工时，提前完成任务的，加 20 分。 改进生产工艺，为公司节省财产的，加 40 分。 提供合理化建议，并被公司采纳的，加 50 分。 提供销售渠道，增加了产品销量，加 60 分。 设计一项重大的技术革新项目，为企业减少了设备设资，加 80 分。 因工作出色或其它原因受到部门内部书面表扬，加 20 分。 因协同配合出色或其它原因受到其它部门书面表扬，加 30 分。 因工作出色或其它原因受到全公司公开表扬，加 40 分。 因见义勇为或其它原因受到外部机构或个人电话、电邮等表扬，加 100 分。 积分奖励和扣罚流程 首先：个人、同事、上级、外部机构和个人出提奖罚议案； 再次：被奖罚人的直接上级向行政部提出意见； 再次：行政部核实相关条件是否符合； 最后，行政部落实执行。 附各类表格 附一：加分卡 加分卡 ***员工 恭喜您！ 由于您*******************的表现， 因此，您将得到******分， 您现在总的积分为*****分！ 希望您能再接再厉！ 执行人：*** 附二：扣分卡 扣分卡 ***员工 很遗憾的通知您！ 由于您*******************的原因， 因此，您将被扣除******分， 您现在总的积分为*****分！ 希望您不要气馁，能尽快改善这种状况！ 执行人：*** 附三：积分统计表 日期 岗位 姓名 加（扣）分原因 分数 现积分 附四：员工德、能、勤、绩考核表 部门 考评项 考评指标 员工 权重分 考评时间 部门评分 行政审核 扣分原因 值 德 分） 勤 分） 工作自主性 5 工作自律性 5 （25 工作责任感 5 合作意识 5 客户诚信度 5 小计 25 3 （15 遵章守纪 考勤 3 能 办公成本控制 3 工作区域的清洁保持 3 公司行为礼仪执行 3 小计 15 业务知识熟悉程度 4 业务创新能力 4 执行力 4 协调及问题解决能力 4 小计 20 工作成果 8 计划实施程度 8 相关部门服务满意度 8 工作效率 8 工作失误 8 小计 40 合计 100 行政签字 （20 分） 绩 （40 分） 部门领导签字
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薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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公司薪酬制度
薪酬管理制度 一、薪酬管理的目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬 有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。薪酬管理 的主要目的如下： 1、 保障员工基本生活水平。 2、 鼓励员工高效率地工作。 3、 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。 4、 吸引和留住组织需要的优秀员工。 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定 本规定。 二、适用范围 本制度适用于金果公司所有员工（董事长和总经理除外）。 三、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以 1 货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长 劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接的报酬，其范围较工资更广，包 括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）。为简便起见，本薪酬 管理制度中薪酬与工资同义，统一称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、 奖金、计件工资、奖励、罚款、扣款、加班工资与特别工资。 2、基本工资 基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部分，用于保障员工基本生活 ， 按月发放，是员工工作稳定性的基础，也是员工安全感的保证。较之工资的其 他组成部分具有相对稳定性。具体来说，在企业中，基本工资是根据员工所在 职位的价值、员工所受教育的程度、技能水平以及工作年限来核定的。 3、岗位工资 岗位工资是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依 据确定的工资。岗位工资多少以岗位本身为转移。 4、学历工资 学历工资是根据员工的学历水平确定的报酬。 2 5、工龄工资 工龄工资，又称年功工资，是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经 验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。工龄工资有助于鼓励员工长期、稳定地为 企业工作，对培养员工对公司的忠诚感有一定的作用，又可用于适当调节新老 员工的工资关系。 6、技能工资 技能工资是根据员工本身的技术等级确定的报酬。 7、绩效工资 绩效工资又可称为考核工资、绩效考核工资，是对过去工作行为和已取得 成就的认可。绩效工资以员工的绩效考核为基础。 8、奖金 奖金是员工工资的重要补充，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出 的部分所支付的劳动报酬。 9、奖励 奖励是对员工的出色的行为给予肯定和表扬，使人保持这种行为。奖励可 用物质形式进行，也可用非物质形式进行。在本薪酬管理制度中，奖励采用金 3 钱的形式。 10、罚款 罚款是指公司处罚不遵守公司规章制度的人和其上级一定金额的钱，在本 薪酬制度中采用负数形式出现，就是从其工资中扣除一定金额作为罚款，主要 针对四种情况： （1）当企业员工违反了本企业内部规章制度，按该企业的内部规章制度 应当受到经济处罚，同时其上级也接受一定的罚款。需要说明的是，上级因其 下属接受罚款主要限定在下面几类：打架、吵架、上班时间处理个人事情、在公 司内玩游戏、打牌、打麻将等。 （2）迟到、早退、旷工。 11、扣款 主要针对两种情况：请事假或者病假的。公司可扣减其工资，扣减后工资 不能低于本市最低工资标准；扣款数额巨大的可采取多次的方式进行，每月扣 减比例必须小于该职工月工资的 20%。 12、加班工资 加班工资是指员工按照用人单位生产和工作的需要在规定工作时间之外继 4 续生产劳动或者工作所获得的劳动报酬。 13、津贴 津贴是指补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充 形式。为方便起见，本制度不对津贴和补贴做严格意义上的区分，补贴等同津 贴。 14、特别工资 特别工资是对公司内身兼多个岗位的员工、有特殊才能、特殊身份的员工、 部分销售人员、工作环境恶劣的员工而发放的工资。特别工资根据公司的需要设 立，是可变的。 四、薪酬结构 （一）岗位评价 依据岗位评分表（见附件一），CD 公司中层管理者与外部专家一同对公 司所有岗位进行评价,取所有评分的均值作为各个岗位的终值得分。根据得分， 决定岗位工资。 （二）工资构成 对于工资的构成，主要是从月薪的角度设计。公司的人员月薪结构如下： 5 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+加班工资+津贴+特别工 资 这个结构是所有人员的结构，具体到某一岗位、某一人员，可能会变成不 同的结构，详细情况见各部门人员薪酬。下面逐一解释其中的各个部分。 1、基本工资 基本工资结构如下： 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 说明如下： （1）岗位工资 是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依据确定的 工资。岗位是发放岗位工资的主要标准，岗位工资多少以岗位本身为转移。 依据 CD 公司的岗位现状，将公司所有岗位分为十个等级（见表 1，此表 是由公司 4 人和咨询公司 4 人共 8 人按同一标准对各个岗位进行打分，最后取 平均值的得分）。 岗位工资的核算标准：实行一岗一薪制。将每个岗位的评价得分按 1:2 的比 6 例换算为该岗位的岗位工资。 表 1：岗位工资等级一览表 等 岗位评 级 价分数 1 2 3 4 5 6 7 8 对应岗位及岗位薪酬（评价分数） 730- 销售经 799 理770 660- 生产经 729 理679 590659 人事行 政部经 理598 520- 质检经 589 理552 财务经 理590 450- 传 统 主 合版主 519 管489 管481 人事行政 部副经理 472 制作主 管451 380- 销 售 监 行政主 客 服 主 管 销 售 助 449 理449 310- 生 产 助 采购主 版 房 主 管 质 检 助 379 理377 240- 装 订 主 印刷机 传 统 业 务 美 管419 管343 414 323 理410 财务副 经 理 450 绩效薪 招 聘 培 酬主管 训 主 管 406 404 物流主 管383 理315 工 仓库主 数 码 业 合版业 7 等 岗位评 级 价分数 对应岗位及岗位薪酬（评价分数） 管308 309 出 长305 纳 会 267 计 266 170- 成 品 检 物流人 239 验226 1 100- 折 页 工 装订工 0 169 人168 9 员199 人158 员294 客服256 文员187 门卫134 292 管287 务 员 务 282 员 278 制程检 验249 版 房 工 裁刀工 印 刷 副 仓库人 人186 厨 人184 师 保 123 手177 员176 洁 117 （2）工龄工资 工龄工资计发标准：员工连续工龄每满一年，补助 50 元/月的工龄工资。 发放说明： 员工工作满 1 年后，才能享受到相应的工龄工资，不足 1 年不计工龄工资。 年功工资的增加均以满周年后的次月起计算。 工龄工资以 10 年封顶，之后不再增加。 （3）学历工资 根据员工所获得的不同学历按月计发。（计发标准见表 2） 表 2：学历工资一览表 8 学历 数额 高中、中专 20 元 大专 50 元 本科 80 元 发放说明： 员工需出具相关学历证书，经人事行政部审核后，方可获得学历工资。学历 证件复印件需交人事行政部存档。 初中及初中以下无学历工资；硕士及硕士以上员工的学历工资由公司另行 决定。 成人自考、函授等取得的学历同等有效。 （4）技能工资 目前公司技术人员主要分布于生产部的印刷、版房、装订（后加工）等岗位 中。 为了加强对公司生产技术人员的管理，调动员工学习技能的积极性，特设 置针对生产技术人员的技能工资。计发标准见表 3。 表 3. 技能工资等级一览表 9 岗位名称 印刷机长 印刷副手 版房主管 版房工人 技能等级 5 9 9 10 技能工资（元） 600 240 240 130 折页 10 130 裁刀 胶装 骑马钉 锁线 腹膜 10 10 10 10 10 130 130 130 130 130 手工 10 130 备注 发放说明： 为了确保目前的在职人员工作的稳定性，同时也兼顾公司未来的发展的需 要，现有在职人员由生产部经理根据所在岗位直接确定技能等级、领取相应的 技能工资。将来在合适的时间，公司将会重新考核员工技能、核定技能等级，并 对技能工资进行相应的调整。 在本管理制度实施后，所有新进人员在正式工作前，均由生产部经理对其 进行技能考核，确定技能等级和技能工资。 2、绩效工资 10 绩效工资将薪酬收入与个人业绩表现挂钩，体现了员工在考核期内的工作 绩效。员工考核结果是确立员工绩效工资的依据（绩效考核详见《CD 绩效考核 管理办法与实施细则》）。 （1）绩效工资的基准额 表 4：绩效工资基准额 部门 岗位 绩效工资基准额 （元） 销售部 生产部 经理 1500 销售助理 1200 制作主管 1500 物流 1000 客服、数码 800 经理 1500 生产助理 1200 机长 1200 副手 400 11 版房主管 900 版房工人 700 经理 1500 其他人员 1000 经理 1500 主管 1200 财务部 行政主管、仓管、库管 人事行政部 1000 员、文员 质检部 厨师 800 保洁 600 经理 1500 经理助理 1000 其他人员 800 总经理助理 1200 注：其他岗位如无特殊说明按照此表计算。 （2）绩效工资计算公式 12 将员工月度综合考核得分换算为绩效系数，并获得相应的绩效工资。具体 计算公式如下： 例 如 ， 某 财 务 部 员 工 绩 效 考 核 得 分 为 80 ， 当 月 她 的 绩 效 工 资 =800×80/100=640 元。 3、奖金 奖金包括月度奖和年度奖两部分。 （1）月度奖金 适用范围：月度奖主要针对销售部和生产部员工，根据他们每月考核的情 况确定。 月考核成绩低于 60 分者，或有严重违反公司规章制度行为的员工，免月 度奖金。 发放标准：销售人员的奖金取决于销售目标的超额完成情况；生产人员的 奖金取决于生产目标的超额完成情况。（详见销售人员薪酬、生产人员薪酬中的 具体说明） 13 （2）年度奖金 适用范围：年度奖适用于公司内所有员工。但下列人员不包括在内： 在本公司工作未满一年者； 中途离职者； 工作中有重大过失者。 发放标准：各部门根据年度考核结果，对部门所有员工进行升序排列，对 排名在部门前 3 名的优秀员工，给予每人奖励 500 元、300 元、100 元的奖金， 对部门人数少于 5 人的，则给予前 2 名 300 元、100 元的奖金。 4、奖励 奖励标准：见表 5 表 5：公司奖励一览表 奖励指标 考核周期 奖励条件 奖励 在全勤奖金计算期间内（一季）无迟到、早 退、旷工、私自外出、请假以及经公司认定 全勤奖 月度 10 元 的其他情况，并且绩效考核分平均在 80 分 以上 合理化建 月度 积极主动为公司经营提出合理化建议，获 50 元 14 议奖 得采纳并取得明显效果者，按次计算 一贯忠于职守、认真负责、任劳任怨，保证 优秀员工 年度 完成、甚至超额完成本职工作的敬业楷模 200 元 者，每年不超过 5 名 保护公司财物，使公司利益免受重大损 见义勇为 年度 失，或被政府授予见义勇为称号，按次计 300 元 奖 算 5、罚款 罚款标准：见表 6。 表 6：公司罚款一览表 项目 出 勤 迟到、早退、私自外出 罚款标准 ≤10 分钟 5 元/每次 ≤30 分钟 10 元/每次 15 ＞30 分钟 罚半天工资/每次 第一天 罚 1.5 倍日工资 第二天 罚 2 倍日工资 第三天 罚 5 倍日工资 三天以上 视为自动离职 旷工 违 浪费公司财物 按造成经济损失的 50%进行罚款 反 工作时间处理私人事务 5 元/次 公 委托或受托他人出勤或签到 50 元/次 司 无故缺席各部门及以上级别 50 元/次 规 的会议与各种培训 章 在公司内打架、吵架、打牌、 员工本人和上级都受到 100 元/次的罚款 制 打麻将、打游戏等不良活动 度 因疏忽或督导不力而发生损 按造成经济损失的 5%～50%进行罚款，最 失 低 10 元 遇非常事故，故意逃避责任 视情节严重程度处一次性罚金 100 元～ 16 500 元 员工无故以欺骗或不正当事由来逃避工作 其他 的或勒令停止工作时，不予以支付工资 6、扣款 主要是事假和病假 2 类。 扣款标准：按天计算，事假、病假多少天就扣多少天工资。按 26 天计算， 然后减去应扣天数的工资。 7、加班工资 加班工资是指员工在周日、法定节假日及正常工作时间以外，为了完成额 外的工作任务而支付的工资部分。 （1）适用范围 只是针对生产一线工人和主管。管理岗位及实行提成制的相关岗位实行不 定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工 资。 17 （2）发放标准 1、在正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； 2、在周日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； 3、在法定节假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 8、特别工资 凡从事特殊职务的员工，可依下列规定支付特别工资： （1）特别工资的资格 1、特别技能、特别身份的员工； 2、身兼多职的员工； 3、保洁等岗位上的员工； 4、部分销售人员。 （2）发放标准 总经理批准的特别工资，标准由公司决定，并计入员工每月的工资中。特 别工资根据公司和员工的具体情况是可以变动的。 五、销售人员薪酬 销售人员工资分几类进行计算： （一）传统业务 18 1、薪酬结构 月薪=基本工资+奖金（绩效工资）+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售人员的岗位工资详见前述（表 1），工龄工资和学历工资参照公司同 一标准。 2、奖金（含扣款） 奖金每月进行， 对传统业务员来说，奖金相当于提成。 奖金标准：奖金＝奖金基数×奖金系数。其中，每月的业务回款情况确定奖 金基数，绩效考核得分确定奖金系数。具体说明如下： （1）奖金基数： 奖金基数由有效回款确定。有效回款，即经过销售经理成本核算过，并以 公司实际到账金额为准（见表 8）。业务员每月的有效回款包括按时回款和延期 回款。按时回款是指：自 2010 年 7 月 1 日起发生的、已送货，并于 60 天内 100%回款的订单，其回款额计为按时回款额。延期回款是指：自 2010 年 7 月 1 日起发生的、已送货，超过 60 天才 100%回款的订单，其回款额计为延期回 款额。 19 表 8：奖金基数一览表 奖金基数=按时回款奖金+延期回款奖金 延期回款奖金 项 奖励条件 按时回款 延 目 奖金 期 15 天 ＜ 30 天 ＜ 45 天＜延 ≤15 天 延 期 延 期 ≤ 45 期≤60 天 ≤30 天 回 外 有效回 款 勤 款额＜ 0 奖 业 5万 金 务 员 5 万 ≤ 天 延期回 延期回 延期回款 按每 15 款额× 款额× 额×（－ 天－0.5% （－ （－ 1.5％） 依次类推 0.5％） 1％） 有 效 回 按时回款 款额＜ 额×1％ 10 万 10 万 ≤ 按时回款 有效回 额×2％ 款额 20 内 有效回 勤 款额＜ 0 业 8万 务 员 8 万 ≤ 按时回款 有效回 额 款额＜ ×0.5％ 15 万 15 万 ≤ 按时回款 有效回 额×1％ 款额 备注：延期回款对象特指单笔订单从送货日起超过 60 天（特批订单回款周期 为 90 天）正常回款周期的应收款订单（未收部分）；以上订单超过正常回款 周期仍未到账回款的，继续按照上表比例扣减下去，直至该订单 100%回款。 （2）奖金系数： 奖金系数由绩效考核结果确定。（见表 9） 21 表 9：奖金系数确定标准 绩效考核得 ≥90 分 ≥80 分 ≥70 分 ＜70 分 100％ 90％ 80％ 60％ 分 奖金系数 其它说明： ① 内勤助理当月的奖金=内勤业务员当月回款奖金×20％。同时，销售内 勤助理的基本工资、奖金系数与传统业务员的一样。 ② 2010 年 7 月 1 日前发生的订单，10 月 1 日前回款的计为有效回款， 奖金=回款额×5‰；延迟收回款项的不计入有效回款额，即不参与奖金的计算。 ③ 特殊订单的回款周期超过 90 天，由销售经理另行决定。 ④ 回款延期超过 60 天的，继续扣款。 3、奖励 销售部传统业务员奖励标准见表 10。 表 10：传统业务员奖励一览表 奖励指 奖励标准 标 对开发 新开发的客户在第一个月内 奖 50 元/家 22 新客户 订单额大于 5000 元（含） 的一次 新开发的客户在第一个月内 奖 10 元/家 订单额小于 5000 元 性奖励 4、津贴 津贴见下表： 岗位类型 津贴数额（元） 外勤业务员 300 内勤业务员 200 内勤助理 100 5、特别工资 销售部传统业务人员的特别工资定为 250 元/月。 6、举例说明传统销售人员的薪酬计算 假设该业务员已在公司工作一年三个月，学历为中专。他每月可拿到 588 元的岗位工资，50 元的工龄工资，20 元的学历工资，基本工资共计 658 元。 他本月的有效回款额为 8 万元，按时回款 5 万元，延期 10 天回款 3 万元， 那么他的奖金基数为 5 万×1％+3 万×0.5％=0.065 万元。 本月他的绩效考核得 85 分，那么他的奖金系数为 90％，那么他本月的奖 23 金=0.065 万×90％=585 元。 他本月的岗位津贴为 300 元。 本月特别工资为 250 元。 那么，他本月工资总额=658+585+300+250=1793 元。 （二）合版业务 1、薪酬结构 月薪=基本工资+奖金*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售人员的岗位工资详见前述（表 1） 2、奖金 销售部合版业务员奖金标准为： 奖金＝奖金基数×奖金系数 1、奖金基数 奖金基数=名片销售额×1.5％＋海报销售额×1％ 2、奖金系数 奖金系数由销售目标的完成情况确定（见下表） 奖金指标 奖金标准 奖金系数 24 销售目标的完成情 况 A＞100％ 1.1 90％≤A＜100％ 1.0 80％≤A＜90％ 0.9 70％≤A＜80％ 0.8 60％≤A＜70％ 0.7 A＜60％ 0.5 说明：目标销售额由销售经理根据个人设定，不同的人每月销售目标可能 不同。 3、奖励 表 12. 合版销售人员奖励一览表 奖励指标 奖励标准 开发新客 新开发的客户在第一个月内订单额≥200 元 奖 10 元/家 新开发的客户在第一个月内订单额≥300 元 奖 15 元/家 新开发的客户在第一个月内订单额≥400 元 奖 20 元/家 户的一次 性奖励 绩效突出 每月依据绩效考核得分排名，评出最佳优秀主管 1 人，业务 员工 员 3 人。主管奖励 300 元；业务员第一名奖励 300 元；第二 25 名奖励 150 元；第三名奖励 50 元。 说明：部门每月奖金扣 10%作为绩效突出员工的奖励基金。 4、扣款 表 13. 销售人员扣款一览表 考核 项目 扣款标准 周期 完成销售 名片销售量＜目标销售量 0.05 元/盒 海报销售量＜目标销售量 1 元/个 实际开发客户数＜目标开发客 未完成的客户开发 户数 数×2 元/家 每周 目标 客户开发 每周 虚报的客户开发数 虚报客户开发，经客服部核实 ×10 元/家 未完成的送货家数 实际送货家数＜目标送货家数 ×1 元/家 送货 每周 主管监察未发现，而经客服部 10 元 核实 26 说明： （1）销售目标：每天开发海报业务 5 个或 1500 元；每天开发名片业务 300 盒或 1200 元，按周累计计算。 （2）客户开发目标：每天开发客户少于 5 家的，按周累计计算。 （3）送货目标：每天送货不少于 25 家，按周累计计算。 （4）以上扣款按周累计，累计周一至周六的统计数据。 5、津贴 岗位类型 津贴数额（元） 外勤业务员 300 内勤业务员 200 内勤助理 100 6、特别工资 销售部合版人员特别工资 400 元/月。未转正人员特别工资是 200 元/月。 7、现以某合版外勤业务员为例，计算如下： 假设该合版业务员已在公司工作两年半，学历为中专。他每月可拿到 556 元的岗位工资，100 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 676 元。 27 本月他的绩效考核得 80 分，那么他的绩效考核系数=80/100=0.8。 假设他目标是 10 万，本月他实际海报 5.5 万，名片 5.5 万，则奖金为： （5.5 万*1.5%+5.5 万*1%）*0.9*100%+1 万*0.1%＝1247.5 元。0.9 是 因为每月奖金扣除 10%作为业务基金。 津贴 300 元。 特别工资 400 元。 则他本月工资总额＝676+1247.5*0.8+300+400＝2374 元。 （三）制作人员（传统业务部分） 1、薪酬结构 美工：月薪=基本工资+计件工资*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣款+特 别工资 制作主管：月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资详见前面所述。 2、绩效考核系数 传统业务制作人员的计件工资由销售部确定，其中含数量和相应的计件系 28 数。考核系数见下表。 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、绩效考核工资 在这里，只有制作主管有绩效考核工资，其计算公式如下： 绩效考核工资＝绩效工资基准额*（绩效考核得分/100） 制作主管的绩效工资基准额为 1500 元。 4、其他 奖励、罚款、扣款、特别工资见前述相关部分。 5、举例说明 美工计算如下： 29 假设该美工在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 584 元，基本工资合 计 684 元。 绩效考核得分假设为 75 分，计件工资为 1000 元，则计件工资*考核系数 ＝1000*1.0＝1000 元。 则本月工资总额＝684+1000＝1684 元。 制作主管计算如下： 假设该制作主管在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 902 元，基本工 资合计 1002 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝1500*（75/100）＝1125 元。 则本月工资总额＝1002+1125＝2127 元。 （四）制作人员（合版业务部分） 1、薪酬结构 美工：月薪=基本工资+绩效工资基准额*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣 款+特别工资 制作主管：月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 30 基本工资详见前面所述。 2、绩效考核系数 合版业务制作人员的考核系数见下表。 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、绩效工资基准额 合版美工绩效工资基准额是变动的，其大小取决于其每月制作的数量，具 31 体见下表： 绩效工资基准额 制作数量（PDF） 名片 单片 600 5000 以下 650 以下 700 5000-5999 650-899 800 6000-6999 900-1099 900 7000-8000 1100-1300 1000 8000 以上 1300 以上 （元） 4、绩效考核工资 在这里，只有制作主管有绩效考核工资，其计算公式如下： 绩效考核工资＝绩效工资基准额*（绩效考核得分/100） 制作主管的绩效工资基准额为 1500 元。 5、其他 奖励、罚款、扣款、特别工资见前述相关部分。 6、举例说明 美工计算如下： 32 假设该美工在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 584 元，基本工资合 计 684 元。 绩效考核得分假设为 75 分，制作数量为 6500 个 PDF，则绩效工资基准 额*考核系数＝800*1.0＝800 元。 则本月工资总额＝684+800＝1484 元。 制作主管计算如下： 假设该制作主管在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 902 元，基本工 资合计 1002 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝1500*（75/100）＝1125 元。 则本月工资总额＝1002+1125＝2127 元。 （五）物流人员（含搬运） 1、司机的薪酬结构 月薪=基本工资+奖金*考核系数+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资、奖励、罚款、扣款等详见前述，物流主管同。 2、物流主管的薪酬结构 33 月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 物流绩效工资为 绩效工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1000 元。 3、奖金 司机月度奖金标准为： 单片 画册 特种产品 货物数量 奖金额 货物数量 奖金额 （张） （元） （册） （元） 2000 以下 0 5000 以下 10 2000-4999 2 5000-9999 20 5000-9999 5 10000 以上 35 10000 以上 8 4、考核系数 物流主管和司机的考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 34 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 5、举例说明薪酬计算 司机计算： 假设该司机已在公司工作 2 年，学历为初中。他每月可拿到 398 元的岗位 工资，100 元的工龄工资，基本工资共计 498 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 假设当月司机奖金合计为 1000 元（由销售部提供数据）。 则本月工资总额=498+1000*1.0=1498 元。 物流主管： 假设该物流主管在公司工作 1 年，学历为初中。他每月可拿到 398 元的岗 35 位工资，50 元的工龄工资，基本工资共计 448 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 那么绩效考核工资为 1000*1.0＝1000 元。 则物流主管当月工资总额=448+1000=1448 元。 6、搬运人员工资 考虑到公司实际情况，搬运人员工资采用如下结构： 月薪＝900+考核工资 考核工资详见下表： 考核得分区间 考核工资（元） 【90，100】 150 【80，90） 100 【75，80） 50 【60，75） 10 【0，60） 0 （六）客服人员、数码人员 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 36 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资、奖励、罚款、扣款等详见前述。 绩效工资为 绩效工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 800 元。 2、考核系数 客服和数码人员的考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、举例说明薪酬计算 客服计算： 37 假设该客服已在公司工作 1 年，学历为高中，则该客服每月可拿到 512 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 582 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 则该客服当月工资总额=582+800*1.0=1382 元。 数码人员： 假设该数码人员在公司工作 1 年，学历为高中，岗位工资 563 元，基本工 资合计 633 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝800*1.0＝800 元。 则本月工资总额＝633+800＝1433 元。 （七）销售经理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售经理的岗位工资详见前述（表 1） 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 38 销售经理绩效工资基准额为 1500 元，考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 奖金=传统回款奖金+合版回款奖金 传统回款奖金＝（实际回款额-计划回款额）*奖金比例 合版回款奖金＝（实际回款额-计划回款额）*奖金比例 奖金比例见下表 销售部经理奖金比例表 传统回款额（万 奖金比例 合版回款额（万 奖金比例 39 元） 元） 小于 70 0 小于 100 0 【70，80） 1% 【100，110） 0.8% 【80，95） 1.25% 【110，125） 1% 【95，115） 1.5% 【125，145） 1.2% 【115，140） 1.75% 【145，165） 1.4% 【140，170） 2% 【165，190） 1.6% 【170,205) 2.25% 【190,220) 1.8% 大于 205 2.5% 大于 220 2% 4、奖励、扣款、罚款 详见前述（表 5；表 6） 销售经理的薪酬计算如下： 假设销售经理学历为大专，在公司工作 1 年，则其基本工资为 770*2+50+50＝1640 元。 假设其考核得分为 75 分，则绩效工资为 1500*1.0＝1500 元。 假设传统计划回款为 70 万元，合版计划回款为 100 万元，实际回款分别 40 为 80 万元、120 万元，则其奖金为（80-70）万元*1.25%+（120-100）万元 *1%＝3250 元。 则本月所得薪酬为 1640+1500+3250＝6390 元。 （八）销售助理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售经理助理的岗位工资详见前述（表 1） 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 销售经理助理绩效工资基准额为 1200 元，考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 41 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 ３、奖金 奖金=销售经理奖金*20% 4、奖励、扣款、罚款 详见前述（表 5；表 6） 销售经理助理的薪酬计算如下： 假设销售经理助理学历为大专，在公司工作 1 年，则其基本工资为 410*2+50+50＝830 元。 假设其考核得分为 75 分，则绩效工资为 1200*1.0＝1200 元。 假设销售经理当月奖金为 3250 元，则销售经理助理奖金为 3250*0.2＝ 650 元。 则本月所得薪酬为 830+1200+650＝2680 元。 六、生产人员薪酬 （一）印刷机长、副手的薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+加班工资+特别工 42 资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 印刷机长、副手的岗位工资、工龄工资、学历工资、技能工资、奖金、奖励、罚 款、扣款等见前述。 2、绩效工资 3、奖金 （1）机长月度奖金计发标准： （ 每月完成印数（万）对应区间 超出部分提成（元） 210 以下 0 【210，220） 100 【220，230） 200 【230，240） 300 【240，250） 400 【250，260） 500 2） 副 260 万以上，每增加 10 万印，增加幅度为 150 元 手 月度奖金为机长奖金的 30%。 4、奖励 43 奖励范围：生产部员工 奖励周期：月度 奖励标准：见表 10 表 10：生产人员奖励一览表 奖励指标 奖励标准 产品质量 合格率达到 99%以上，奖励 50 元 成本节约 每节约一个百分比，奖励 50 元 将创新的成果运用到企业中，并为企业带来一定的 技术创新 效益，奖励 100 元 5、罚款 罚款范围：生产部员工 罚款周期：月度 罚款标准：见表 11 表 11：生产部人员罚款一览表 罚款指标 罚款标准 质量问题 出现岗位职责范围内的质量问题一次，罚款 20 元 原材料浪费 发现一次，罚款 10 元 44 存在安全隐 被发现存在印刷安全隐患一次，罚款 50 元 患 6、扣款 详见薪酬结构中的“扣款部分”。 7、加班工资 （1）公司安排加班时付给加班费，加班费的计算公式为： 月计薪天数＝（365 天-104 天）÷12 月＝21.75 天 加班工资基数按本市最低工资标准 900 元计算，如果在计算加班工资中同 时计算了其他因素，比如计件，则加班工资的计算需另外考虑。 （2）经总经理批准的加班工作，可予以发放加班工资。加班工资按如下标准 执行： 1.于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； 2.于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； 3.于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 （4）举例说明加班工资的计算方法（按月度计算） 45 某员工于正常日超时工作 78 个小时（按每天 3 小时，每月 26 天计算）， 加班费=900÷21.75÷8×1.5×78=605 元（取整）。 8、举例说明印刷机长、副手人员的薪酬计算方法 以某印刷机长为例： 假设该机长已在公司工作三年五个月，学历为中专。他每月可拿到 610 元 的岗位工资，150 元的工龄工资，20 元学历工资，技能工资 600 元，基本工 资共计 1380 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1200×(75/100)=900 元。 假设他本月完成 260 万张的生产任务，可获得奖金 650 元。 加班工资为 605 元（按 26 天，每天 3 小时加班计算）。 那么，他本月工资总额=1380+900+650+605=3535 元。 以某印刷副手为例： 假设该副手已在公司工作 1 年，学历为中专。他每月可拿到 354 元的岗位 工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，技能工资 240 元，基本工资共计 664 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=400×(75/100)=300 元。 假设他本月完成 260 万张的生产任务，可获得奖金 650*0.3＝195 元。 46 加班工资为 605 元（按 26 天，每天 3 小时加班计算） 那么，他本月工资总额=664+300+605+195=1764 元。 （二）折页、裁刀、装订岗位薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+计件工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+加班工资+特 别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 折页、裁刀、装订员工的岗位工资、学历工资、工龄工资、技能工资、奖励、罚 款、扣款等详见前述。 2、计件工资 计件工资＝∑（产品件数*产品系数）*考核系数 其中：1、计件系数由生产部统一设置。 2、考核系数＝考核得分/100 装订人员考核系数 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 47 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、加班工资 （1）公司不鼓励员工超时工作。 （2）如果确属工作需要，导致员工加班，部门主管根据公司流程填写《加 班申请表》，报请总经理审批后执行，同时送人事行政部备案。 （3）公司装订人员加班工资统一设定为 3 元/小时。 （4）员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致 超时工作的，公司不予考虑加班工资。 4、举例说明折页、裁刀、装订人员的薪酬计算方法 现以某折页人员为例： 假设该折页人员已在公司工作 3 年，学历为初中。他每月可拿到 336 元的 岗位工资，150 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，本月他的绩 48 效考核得 75 分，那么，他的基本工资为 336+150+130＝616 元。 计件工资 400 元×1.0＝400 元（其中计件部分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 900÷21.75÷8×1.5×78=605 元。 他本月工资总额=616+320+605=1541 元。 以某裁刀人员为例： 假设该裁刀人员已在公司工作 2 年，学历为初中。他每月可拿到 368 元的 岗位工资，100 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，本月他的绩 效考核得 75 分，那么，他的基本工资为 368+100+130＝498 元。 计件工资 1000 元×1.0＝1000 元（其中计件部分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 605 元。 他本月工资总额=498+1000+605=2103 元。 再以装订人员为例： 假设该装订人员已在公司工作 1 年，学历为初中。他每月可拿到 316 元的 岗位工资，50 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，那么他的基 本工资为 316+50+130＝496 元。 49 本月他的绩效考核得 75 分，计件工资 600 元×1.0＝600 元（其中计件部 分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 3×78=234 元。 他本月工资总额=466+600+234=1300 元。 （三）版房人员的薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励+罚款+扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+学历工资+工龄工资+技能工资 版房人员的岗位工资、学历工资、工龄工资、技能工资、奖励、罚款、扣款等 详见前述。 2、绩效考核工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 版房主管绩效工资基准额为 900 元，版房工人绩效工资基准额为 700 元， 考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 50 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、举例说明生产部版房人员的薪酬 现以某版房工人为例： 假设该版房工人已在公司工作 1 年，学历为高中。他每月可拿到 372 元的 岗位工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，130 元的技能工资，基本工资 共计 572 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=700×1.0=700 元。 那么，他本月工资总额=572+700=1272 元。 版房主管计算如下： 假设版房主管和版房工人的前提部分都相同（主要是工龄、学历相同）， 51 则部分主管基本工资为 645+50+20+240＝955 元。 绩效考核得分为 75 分，则其绩效工资为 900*1.0＝1200 元。 则当月工资总额为 955+900＝1855 元。 （四）生产经理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 生产经理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1500 元，考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 52 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 生产经理的奖金主要取决于印刷机台的印数和生产出的产品的销售收入。 两者比例是 7：3。销售收入的奖金比例为 0.0003，在 3 台机器情况下，机台印 数的奖金比例见下表。 每月完成印数（万）对应区间 超出部分提成（元） 1260 以下 0 【1260，1320） 150 【1320，1380） 300 【1380，1440） 450 【1440，1500） 600 【1500，1560） 750 1560 万（含）以上，每增加 60 万印，增加幅度为 200 元 在 4 台机器情况下，机台印数的奖金比例见下表。 53 每月完成印数（万）对应 区间 超出部分提成（元） 1680 以下 0 【1680，1760） 150 【1760，1840） 300 【1840，1920） 450 【1920，2000） 600 【2000，2080） 750 2080 万（含）以上，每增加 80 万印，增加幅度为 200 元 4、举例说明生产经理的薪酬 假设生产经理已在公司工作 1 年，学历为大专。他每月可拿到 1538 元的岗 位工资，50 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 1638 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1500×1.0=1500 元。 假设其本月印数 1500 万（3 机台），生产出的产品的销售收入为 300 万 元，本月奖金为 750*70%+300 万*0.0005*30%＝975 元。 那么，他本月工资总额=1638+1500+975=4113 元。 54 （五）生产经理助理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 生产经理助理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1200 元，考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 55 生产经理助理的奖金主要取决于生产经理的奖金，暂定为生产经理奖金的 30%。 4、举例说明生产经理助理的薪酬 假设生产经理助理已在公司工作 1 年，学历为大专。他每月可拿到 755 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 855 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1200×1.0=1200 元。 假设生产经理奖金为 975 元，则其奖金为 975*0.3＝292.5 元。 那么，他本月工资总额=855+1200+292.5=2347.5 元。 说明： 如果某人目前不具备生产经理助理的资格，只是做生产经理助理岗位职责 中的部分职责（比如排单、统计等），则可按以下计算其工资： 岗位工资设定为 500 元，绩效工资基准额定为 500 元，奖金按生产经理奖 金的 20%计算。 假设 1 年工龄，大专，则基本工资为 600 元。考核 75 分，则绩效工资 500 元 。 奖 金 为 195 元 （ 按 生 产 经 理 奖 金 为 975 元 计 算 ） ， 则 工 资 总 计 为 600+500+195＝1295 元。 （六）生产部其他人员薪酬 56 1、胶包人员 胶包人员在胶包工作的工资可根据相关人员的兼职设特别工资。 2、理货人员 理货人员工资不变，目前暂定为 900 元。 3、打包人员 打包人员工资结构为 月薪＝900+绩效考核工资 其中绩效考核工资＝300*考核系数 绩效考核系数取决于下表： 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 57 七、财务部门薪酬 1、薪酬结构 财务人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+特别工 资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 财务人员的基本工资、奖金、奖励、扣款和罚款详见前述。 2、绩效工资 3、扣款 扣款标准：见表 12 表 12：财务部人员扣款标准 序 扣款 号 指标 1 未按公 指标说明 扣款标准 报表出现未 1、一次未上报报表者，扣一个月考核工 58 报、迟报或 司规定 内容不符合 上报各 公司规定要 种报表 求，信息不 及信息 完整、残缺 资的 10% 2、二次迟报报表者或三次报表不符合公 司规定者，扣一个月考核工资的 20% 3、上报信息失真，扣一个月考核工资的 100% 或失真 出现未经批 违反财 准的各种费 2 4、出现未经批准的各种费用，扣一个月 的考核工资 50% 5、费用支出超计划，扣一个月考核工资 务制度 用等违反财 10%-30% 务制度现象 6、私自借款，扣一个月考核工资 30% 4、举例说明财务人员的薪酬计算方法 现以公司某会计为例： 假设该会计已在公司工作两年三个月，学历为大专。她每月可拿到 532 元 的岗位工资，100 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 682 元。 本月她的绩效考核得 80 分，那么她的绩效工资=1000×(80/100)=800 元。 59 那么，她本月工资总额=682+800=1482 元。 八、人事行政部门薪酬 1、薪酬结构 人事行政人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 人事行政人员的基本工资、奖金、奖励、扣款、罚款详见前述。 2、绩效工资 绩效工资＝绩效工资基准额*绩效考核得分/100 3、举例说明人事行政部人员的薪酬 （1）以某文员为例： 假设该文员已在公司工作一年五个月，学历为大专。她每月可拿到 374 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 474 元。 本月她的绩效考核得 80 分，那么她的绩效工资=1000×(80/100)=640 元。 她本月工资总额=474+800=1274 元。 （2）以行政主管为例： 60 假设他在公司工作 3 年，学历为大专。他每月可拿到 838 元的岗位工资， 50×3=150 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 1038 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1000×(75/100)=750 元。 那么，他本月工资总额=1038+750=1788 元。 （3）以人事行政经理为例： 假设该经理在公司工作 3 个月，学历为本科。他每月可拿到 1196 元的岗位 工资，无工龄工资，80 元学历工资，基本工资共计 1276 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1500×(75/100)=1125 元。 那么，人事行政经理本月工资总额=1276+1125=2401 元。 4、总经理助理 由于总经理助理在性质上属于人事行政类职务，故将其列入这一章。 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 总经理助理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 61 2、绩效工资 3、举例说明总经理助理的薪酬 假设该总经理助理已在公司工作 1 年，学历为大专。她每月可拿到 1200 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 1300 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=1200×(75/100)=900 元。 那么，她本月的工资总额=1300+900=2200 元。 九、质检部门薪酬 1、薪酬结构 质检人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 质检人员的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效工资＝绩效工资基准额*绩效考核得分/100 3、举例说明质检部人员的薪酬 62 现以某制程检验员为例： 假设该制程检验员已在公司工作 3 年，学历为高中。她每月可拿到 490 元 的岗位工资，150 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 660 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=800×(75/100)=600 元。 那么，她本月工资总额=660+600=1260 元。 再以经理为例： 假设该经理已在公司工作 5 年，学历为高中。她每月可拿到 1104 元的岗位 工资，250 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 1374 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=1500×(75/100)=1125 元。 那么，她本月工资总额=1374+1125=2499 元。 十、试用期薪酬 试用期是指包括在劳动合同期限内，劳动关系还处于非正式状态，用人单 位对劳动者是否合格进行考核，劳动者对用人单位是否符合自己要求进行了解 的期限。 （一）适用范围 1、通过招聘进入本公司并登记在册的试用期员工； 63 2、通过公司招聘并与公司达成就业意向，在毕业前进入公司实习的大中专 生、技校生。 （二）试用期工资 1、试用期工资=协议工资+奖励+罚款+扣款 2、作为试用期工资的主要构成部分，协议工资是由员工与人事行政部、部 门主管协商约定的固定工资。此外，新员工有资格参与公司相应奖励的评比， 并接受公司相应的罚款与扣款。 （三）其他说明 1、试用期一般为 1-3 个月。 2、新员工试用期满，试用考核合格，符合转正条件的，办理转正手续，重 新依据本薪酬管理制度确定工资。 十一、代扣款项 依据国家法规和公司相关制度，公司可从员工工资中扣除下列款项： 1、员工工资个人所得税； 2、应由员工个人缴纳的社会保险费用； 3、员工私人借款偿还金； 64 4、公司制度性规定的超支费用； 5、应由个人负担但公司已预支的费用； 6、公司公寓的水、电、煤气、电话费等； 7、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 8、与公司订有协议、应从个人工资中扣除的款项； 9、 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的，应从工资中扣除的款项 （如上月多支付的工资、离员工工的违约金、赔偿金等）。 代扣款项从员工的每月工资中直接扣除。 十二、薪酬调整 薪酬调整指公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业的发展，现行的薪酬 体系可能不适应企业发展的需要，这时需要对企业的薪酬体系做出调整。薪酬 调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日 常工作。 薪酬调整包括薪酬整体调整和薪酬个别调整。 （一）薪酬整体调整 公司根据 1、国家政策、物价水平等宏观因素的变化；2、行业及地区竞争状 65 况；3、公司发展战略变化以及公司整体效益情况，对公司薪酬进行的调整。 整体调整包括对薪酬水平和薪酬结构的调整，具体包括基本工资调整、绩 效基准额调整等，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 （二）薪酬个别调整 公司结合公司的效益，根据员工工作能力及年度绩效考核结果，定期（例 如每年年终考核后）对员工工作岗位及薪酬进行的调整。 个别调整主要是对工龄工资、学历工资、特别工资进行调整。工龄是自动满 1 年进行相加，学历工资可根据其学历的变化进行调整，特别工资根据员工的 具体情况进行。 十三、薪酬支付 （一）员工月度工资（年终奖金）计算的相关说明 日工资计算：执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平 均上班天数计算，即 21.75 天。 特殊人员的工资计算说明： 1、非全勤的在职人员、工资计算期间中途聘用或离职人员 66 月工资标准 ＝ 基本工资＋岗位津贴 2、新录用员工 自报到之日起开始考勤，工作未满一个月者按实际天数计发薪资。 对身兼多职的，基本工资只取其一，就高不就低，其他的根据考核等可以 相加。 （二）工资支付流程 1、人事行政部负责组织各部门对员工进行月度（年度）考核，确定每位员 工的月度（年度）绩效考核结果；销售部需提供员工月度奖金相关数据。 2、相关管理部门提交对员工的其他考核资料（扣罚理由与金额）； 3、人事行政部根据员工个人绩效考评结果、其他考核资料与员工岗位绩效 工资（年终奖金）标准，计算出员工个人月度工资（年终奖金）总额并按部门 制成工资表（一式三份）。一份由人事行政部存档备查，一份交由部门经理长 期保存，一份交由财务部用于发放工资。 4、工资表经各部门经理确认、总经理审核签字后，人事行政部将工资表提 交给财务部执行。 67 5、财务部于每月 15 日按时支付员工上月工资。工资支付日如遇公休日或法 定节假日，则提前至休息日的前一个工作日发放。 十四、薪酬保密 人事行政部、财务部及所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬 秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的 任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种 有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密 材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储， 密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财 务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪 律的情形予以开除。 部门经理以下员工的薪酬特殊情况下，对外可以保持透明度。部门经理以上 的薪酬采取保密措施。员工之间也禁止互相打探薪酬，一经发现按照公司规定 给予相应的处分。 十五、附则 68 （一）本制度由公司董事会授权公司人事行政部负责解释。 （二）本制度自公布之日起执行。 69
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高管高薪酬案例分析
《企业伦理》：高管高薪酬案例分析 1.马明哲 2007 年的高薪是否合理？ 不合理，主要有以下两方面原因： 1.高管薪酬与银行业绩关系不显著 通过上市公司年报，我们可以看出，银行高管的年薪“旱涝保收”，不管 业绩如何，都能拿到百万元以上的年薪。这种只“奖”不“罚”的年薪制，很 难说是合理的。 2.高管的个人才能和努力与业绩之间的敏感性不高 众所周知，目前国内银行业绩的取得，其实主要依靠政府优惠政策的大力 扶持。国内银行只要按部就班地经营，就基本上能靠政策扶持和联合垄断而 “广种粗收”；假若出现亏损风险，国家还会不计血本地“输血”挽救。换言 之，国内银行纵然取得了不错的业绩，也不足以证明银行高管享受巨额年薪的 合理性。 2、把吸引并激励高管作为制定高管薪酬的目标是否恰当？ 不恰当。有突出领导能力的人才稀缺，在以市场为导向的企业中这类人才 继续享受高薪待遇；特别是在管理层业绩不良的时候，股东比以往更多地来质 疑高管不相匹配的薪酬；颇具讽刺意味的是，随着高管层薪酬透明度的提高， 公司对于优秀领导人才的竞争反而使他们获得了更高的薪酬待遇。一般来说， 除非企业有足够的理由说明必须通过高于市场基准的薪酬来吸引人才，否则高 管人员的薪酬定位应接近市场的平均水平。 3、高管薪酬会对谁产生影响？产生什么样的影响？ 如何面对公众的质疑。有一些公司的高管薪酬水平已经高到了不道德的程 度，而央企整体的工资水平也远远高于社会平均水平。央企是国有企业，全体 公民就是央企的股东，当“老板”们都处在低工资水平线的情况下，“雇员” 们的薪酬高于“老板”，这当然会引发社会问题。同时，由于企业高管对企业 贡献与所得薪酬，严重不对称，公众更有理由疑问：怎么只见他们涨工资，不 见他们受处罚？如果一旦企业效益下降，员工工资下滑，企业负责人年均薪酬 增幅还是控制在 7%左右吗？这样的结果必然是造成公众情绪的激动，完全不利 于和谐发展。 4、制定高管薪酬时应考虑哪些因素？ （一）建立与完善高效科学的高管激励机制 国内金融上市公司， 建立与完善高效科学的高管激励机制已经迫在眉睫。 首先，要破除体制的条条框框的限制， 以如何有效实现股东利益最大化作为制 定激励机制的出发点。其次，如何合理界定管理者的劳动和报酬，做到既保证 股东和普通员工满意，又能有效激励高管发挥积极性；此外，还要学习与借鉴 西方国家较为成熟的风险年薪制和股权激励机制。 （二）发挥股东的监督作用，强化问责制 促进股东参与， 提高包括高层经理薪酬在内的公司治理的有效性。这种改 进表明公众公司及企业主的期望提高了。这必然强化公司董事的问责制，密切 监督他们的薪酬。当前急需创造条件，加强舆论宣传，唤醒股东及公司利益相 关者对高层经理薪酬方案实施监督的意识，避免股东及公司利益相关者“搭便 车”或“放任”心态。同时细化、规范信息披露内容及程序，培育股东及公司 利益相关者对高层经理薪酬方案实施监督的常识、责任感，确定并监督高层经 理薪酬与公司绩效之间的联系。 （三）强化薪酬专业委员会对高层经理薪酬的管理 20 世纪 90 年 20 世纪 90 年代以来， 西方发达国家在强化上市公司董事 会职能方面取得了一些重要进展， 许多企业的董事会都对职能进行了细分并授 权给下设的专业委员会来执行。如提名委员会、审计委员会、薪酬委员会等等。 在这方面我国企业可以参考外国公司董事会的做法。但首先要对薪酬委员会的 构成，职能等进行深入的了解，以便从中得出一些有益的启示。
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公司薪酬分配管理办法
薪酬分配管理办法 1.范围： 薪酬分配管理办法明确了企业的薪酬分配原则、薪酬结构及支付方法、日常考 核管理、薪酬调整与晋升等内容。规定了各类新入厂人员的工资评定办法，各 类假期的工资待遇及企业各部门二次分配的基本原则。 本办法适用于企业各部门和全体员工。 2.组织机构： 人力资源部是公司薪酬分配管理的专门机构，负责公司薪酬分配制度规章的草 拟和组织实施，负责指导各部门各单位贯彻落实公司薪酬分配制度和规章，并 且有监督检查的责任。 3.参考文件:《劳动法》及配套法规 4.内容: 4.1 薪酬分配的基本原则： 4.1.1 薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效 率优先，兼顾公平。逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参 与分配的原则。 4.1.2 本着解放思想，与时俱进的精神，不断完善企业薪酬分配体系，逐步建 立和规范适应社会主义市场经济的，符合现代企业制度的要求，收入能增能减， 有效激励的薪酬分配制度。 4.1.3 坚持“两低于”原则，即企业工资总额的增长低于利税的增长幅度，员 工工资的增长低于企业劳动生产率的增长幅度。 4.1.4 坚持员工薪酬分配与绩效挂钩浮动的原则。 4.1.5 坚持工资指导线制度。 4.2 薪酬形式与结构 4.2.1 公司实行基本工资与奖金配套的薪酬分配形式，按市场经济和改革发展 的要求，将不断增加岗位工资在薪酬中的比重，逐步建立起现代企业制度的薪 酬体系，即：以岗位工资为主要内容以浮动工资为有效补充的薪酬分配体系。 4.2.2 薪酬结构 公司薪酬由基本收入和浮动收入两部分构成。 4.2.2.1 基本收入包括：基本工资和补贴。基本工资由技能工资和岗位工资组成， 补贴由年功工资和书报费组成。 4.2.2.2 浮动收入主要由奖金、岗位职务补贴、加班加点工资组成。浮动收入还 包括按规定计入工资总额的质量奖、安全奖、劳动竞赛奖、承包奖及其它一次 性奖励等。 4.3 薪酬分配管理 4.3.1 基本收入管理 4.3.1.1 技能工资 技能工资是薪酬分配制度的重要组成部份，与员工积累贡献直接相关，技能工 资实行等级制，其调整按《技能等级标准表》执行。 4.3.1.2 岗位工资 员工的岗位工资随岗位的变动而变动，调入新岗位，实行三个月的试岗期，试 岗期间执行新岗位工资标准的 B 档；试岗结束经考核合格，从次月起执行 A 档 标准。 4.3.1.3 年功工资 年功工资是企业给员工在工作时间方面的补贴，每年元月份调整一次。其计算 方法为： 年功工资＝（当年－连续工龄计算的参加工作年＋1）×2 元 4.3.1.4 书报费 书报费是公司给员工在学习新知识、新技能方面实行的补贴。依据不同职务和 职称确定不同的档次。从任命或职称被聘用的次月起执行。 4.3.1.5 新入公司人员在试用期内执行初期待遇，不执行岗位工资、年功工资。 4.3．2 浮动收入管理 4.3.2.1 公司浮动收入实行两级分配，由人力资源部按绩效考核结果分配至各单 位，各单位按分配原则制定二次分配办法，考核分配至员工本人。各部（室）、 分厂二次分配方案制定要广泛听取员工意见，集体讨论确定。坚持向科研、管 理、生产骨干倾斜。要做到以丰补歉，接受监督。应发给员工的薪酬收入不能 用于其它活动的开支。 4.3.2.2 公司内部调动人员，应根据调动通知，上半月调动的在调入单位计发浮 动工资，下半月调动的在原单位计发浮动工资。 4.3.2.3 分配来公司的大中专毕业生，实习期间不计发浮动工资。 4.3.2.4 凡招收进厂的合同制员工，在试用学徒期内的浮动工资由各单位根据本 人的实际情况确定，转正定级后全额计发浮动工资。 4.3.2.5 新调入本公司的员工，实行半年的试岗期，试岗期内不计发浮动工资。 4.3.2.6 对退休及各类离职人员，以调令时间为准，凡上半月离开公司的，当月 停发浮动工资；凡下半月离开公司的，次月停发浮动工资。 4.3.3 各类假期的薪酬管理 员工依法享受年休假、探亲假、婚丧假期间，公司按有关规定的标准支付员工 工资。员工因病、工伤、事假、迟到、早退、旷工、产假期间工资按有关文件 执行。 4.4 各类人员薪酬确定办法 4.4.1 新入公司人员基本工资确定 4.4.1.1 新调入公司人员：由调入员工携带调出单位开据的“工资介绍信”办理 工资转移手续。试用期为半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”经考核合 格次月起，执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.2 新入公司复员兵：持“新进人员通知单”办理工资手续，培训期间发放 生活费，由培训单位代为管理并实施考核发放。培训期满后，经考核合格，填 写“员工定岗审批表”执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.3 新入公司转业军人：持“人员调动供给介绍信”办理工资手续，试用期 半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位 的工资标准。 4.4.1.4 新招聘大中专毕业生：持“报到证”办理工资手续，试用期半年，半年 后填写“大中专毕业生定级定岗审批表”，试用期待遇根据招聘形式按当年制 订的标准执行，定级定岗后根据绩效考核结果执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.5 其他新招收人员：持“招录通知书”办理工资手续，试用期由人力资源 部根据招录岗位及录取员工培训情况确定，试用期结束填写“员工定级定岗审 批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。 4.4.2 企业内部转岗人员基本工资确定 4.4.2.1 根据工作调动通知，下达“职工工资变动通知单”并调整其岗位工资为 新岗位的试岗工资，试岗三个月后填写“员工转岗审批表”，合格者从次月起 执行新岗岗位工资标准。 4.4.2.2 员工因岗位变动而发生工资关系变动的，以工作调动通知为准，次月起 在新单位计发工资。 4.4.3 离退休人员基本生活费确定 凭退休通知办理相关手续，次月起停发工资，由社区退休人员管理机构负责管 理并发放生活费。 4.4.4 短期合同工及返聘人员工资确定 签订短期合同及返聘合同的员工，根据工作实际情况实行日工资或月工资，工 资标准由人力资源部根据劳动力市场价位及工作岗位的实际情况制定，报主管 领导批准后执行。 4.4.5 其他人员工资管理 4.4. 5.1 分流人员：工资管理按公司有关文件执行。 4.4. 5.2 其他离职员工：由本人持“离职人员通知单”办理工资手续。因个人原因 提前解除劳动合同者需先支付违约赔偿金。 4.5 薪酬调整 按照工资指导线的有关规定，根据公司的经济效益并结合企业改革的实际，人 力资源部提出工资调整意见，经董事会通过，员工代表大会讨论后，由人力资 源部组织实施。 4.6 薪酬支付 4.6.1 工资以法定货币支付。每月 14 日支付当月基本收入，每月 28 日支付上 月浮动收入。 4.6.2 日工资、小时工资的计算 日工资=月基本工资/20.92；小时工资=日工资/8 4.6.3 加班工资的支付 4.6.3.1 员工在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按员工小时工资标准 的 150%支付加班工资。 4.6.3.2 员工在休息日工作，首先安排补休，不能安排补休的，按员工日工资或 小时工资标准的 200%支付加班工资。 4.6.3.3 员工在法定休假日工作，按员工日工资或小时工资标准的 300%支付加 班工资。 4.7 下列项目由公司在员工工资中代扣代缴 4.7.1 个人所得税； 4.7.2 员工个人负担的各项社会保险费用； 4.7.3 法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； 4.7.4 法律、法规规定可以在工资中扣除的其它费用。 4.8 特别支付 员工死亡或依法解除、终止劳动合同时，应在劳动合同解除或终止时一次性结 算员工工资，并结清经济补偿金或违约赔偿金。 4.9 监督检查 4.9.1 人力资源部将会同财务部等相关职能处室不定期对各单位进行工资性收 入核查，各单位应积极配合。 4.9.2 各单位工资性收入发放表必须有领用人签字，并保存两年以上备查。 4.10 薪酬计发程序 4.10.1 各单位每月于 3 日前将“月工资数据变化采集卡”报人力资源部。 4.10.2 短期合同工、返聘人员等月工资明细表于每月 5 日前报人力资源部。 4.10.3 综合计划部每月 15 日前将商品工时月报表及承包合同兑现通知单报人 力资源部。4.10.4 制造部每月 15 日前将公司各单位经财务部审核后的劳务兑 付通知单报人力资源部。 4.10.5 财务部每月 15 日前将各分厂民品毛利情况及储备基金、奖励基金、内 部存款、未分配利润等情况报人力资源部。 4.10.6 绩效考核办公室每月 20 日前将绩效考核结果报人力资源部。 4.10.7 综合计划部每月 20 日前将各单位业务考核结果报人力资源部。 4.10.8 人力资源部负责各类考核指标及嘉奖、扣发浮动工资的汇总统计，报公 司主管领导批
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企业薪酬结构的选择方法
【人力资源绩效管理】：企业薪酬结构的选择方法 在企业内部，薪酬结构的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据各个职类的 劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。因为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬 结构，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造成一部分职类岗位角色的 特定要求和特别贡献被轻视或埋没。有差别不能体现，也就是大锅饭，因而必然会影响其 积极性和能动性的发挥，进而使企业花了钱买不来效益，使劳动投入效益降低，甚至无效 并因此而制约企业的市场竞争能力。 企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六 大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每 一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，设计其薪酬结构。其思路如下： 第一职类：经营管理类薪酬结构的选择确立方法 这一职类又可以分为四小类，即高层直线主管、中层直线主管、职能主管、现场主管。 高层直线主管。 高层直线主管的心理能力要求高，所承担的责任也最大，但对知识的要求只是一般， 也没有特殊的技能要求。不过身体必须健康，工作环境变化比较大。这是高层直线主管岗位 的能力条件要求和岗位工作的基本特征。在工作过程上，因为不可能整天坐在办公室上班 其工作地点相对不固定，所以，对他们的工作过程是不可能进行全面控制的。因为在办公 室之外的什么地方去完成与他职责相关的工作是很不确定的。 对他们的薪酬结构可以选择相对较低的基础工资，以岗位等级工资的形式核定，其比 例以不高于薪酬总额的 25％为宜；奖励工资可采取目标锁定法核定，其比例可以超过薪酬 总额的 65％；附加工资和福利保险两者可保持相对的稳定，但两者的比例总和以不超过薪 酬总额的 10％为宜。 在年薪制工资中，月发工资的比例最高就不能高于全年薪酬总额的 30%为宜，即 25%÷(65%＋25%)＝27.82%。否则与年度业绩目标挂钩的年终结算工资就会降低激励作用。 中层直线主管。 相比高层直线主管，中层直线主管的心理能力的要求降低了，承担的责任也降低了， 在工作过程上，其工作地点的流动性也降低了。其它特点要求与高层直线主管大体相同。 所以，他们的基础工资可选择薪点工资形式，其比例以不高于薪酬总额的 45％为宜； 奖励工资的核定仍可采取目标锁定法核定，其比例可以控制在薪酬总额的 30％左右；附加 工资和福利保险两者要保持相对的稳定，两者的比例总和以不超过薪酬总额的 25％为宜。 职能主管。 对职能主管的心理能力要求比直线主管低，因为他们所面对的工作主要是常规性的职 责，不确定性因素比较小。他们的责任要求也比直线主管较低，因为他们所承担的责任都 是专业性的。但其知识要求却比直线主管高，他们必须是这个专业的行家里手。对他们的技 能要求也比较高，对他们而言，单有一套美妙的理论是不够的，必须能自己动手实践。对 这类岗位，在体能和环境上都没有过多的限制，因为上班主要是呆在办公室，工作环境肯 定比较好，因而对身体能力的要求也不高。他们的工作过程是可以控制的，因为他们的工 作场所相对比较固定，主要是在办公室。 对他们的薪酬结构，可以考虑用岗位薪点工资来核定其基础工资，其比例相对可以高 一些，占薪酬总额的 60％以上都可以。其奖励工资可相对低一些，其比例可控制在 15％以 内，并可通过综合绩效考核来确定，因为职能主管承担的职责相对比较多。其附加工资和 福利保险不能太高，其比例总额可控制在薪酬总额的 25％左右。 现场主管。 现场主管的工作主要是在一线负责现场作业的管理和协调，工作目标比较单一。所以 对他们的心理要求和责任要求都相对较低。相比前三类，对知识要求也不高，但对技能要 求比较高，他们必须能够做现场操作人员的师傅，以便能随时提供指导。其体能要求比较 高，因为现场管理对劳动强度的要求比较高，其工作环境也可能不太好，因为生产现场的 环境总赶不上办公室，甚至还可能有噪音和空气的污染存在。他们的工作过程是可控的， 他的工作场地就是现场，不能随便离开。 现场主管的薪酬结构和职能主管的薪酬结构可以大体相当。其基础工资可通过岗位薪 点工资核定，其比例可占薪酬总额的 50％左右；奖励工资可相对高一些，占薪酬总额的 25％左右，其核定方法可选择目标锁定法或问题清算法、问题查寻统计法；附加工资和福 利保险两项加总可占薪酬总额的 25％，其中附加工资的比例可以高一些。 第二职类：专业技术类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求和责任要求相对较低，因为其工作内容比较单一，面对的现实也 比较稳定。但对知识要求高，他必须是这个行业的专家。在技能要求上也比较高，必须能够 动手操作和实验。对体能要求不高，但必须能够按照其专业技术特点进行实验。环境状况尽 管不比在办公室，但也是比较好的。其工作过程不容易控制，因为他们的工作主要是一种 脑力的投入，并且其工作方式、工作内容变化性都很大，不能仅仅依据他们是否在工作现 场来判断是否在工作。他们即使坐在工作现场也可以完全不工作。 他们的薪酬结构在基础工资这个部分，其核定方式可采用岗位等级制，其比例可相对 较小一些，以控制在 30％左右为宜；奖励工资的比重可以高一些，以控制在 40%左右为宜， 也可根据其专业贡献的大小来获取奖励工资，其核定办法可考虑贡献提成法。附加工资和 福利保险可以相对稳定性，使之免除后顾之忧，这两项的比例加总以控制在 30％左右为宜。 第三职类：销售业务类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求比较高，不仅要求具有随机应变的能力，而且要求能经得往失败 的考验。其责任要求相对较低，但对知识要求却不能太低，他们必须懂得与所销售的产品 相关的所有知识。技能要求是能将所销售的产品进行简单的拆装。其体能要求比较高，必须 经受得往长期的旅途劳顿。工作环境是多变的，远没有坐在办公室上班舒服。其工作过程是 不可控的，因为其工作地点转移大，并且工作业绩与意志努力的程度关系紧密。 薪酬结构可考虑以奖励工资为主，其比例可控制在 60％左右，其核定方法可选择佣金 提成法；其基础工资比例可以较小，在 25％左右即可，其核定办法可采用最低生活费用限 制的平均基础工资。为了保持其相对的人员稳定，给予一定的附加工资和福利保险是必要 两者加总，其比例以控制在薪酬总额的 15％左右为宜。 第四职类：办公文员类薪酬结构的选择确立方法 办公文员的工作是协助各类主管承担相应职责，其心理要求和责任要求都不高，有什 么变故和不测事件，都有相应主管面对和负责任。但他们必须具备相应的理论知识，以便 为相应主管提供一些参考性建议。对他们的技能要求一般比较少，体能要求也不高，工作 环境应该说都比较好，其工作过程也容易控制，除了常规性的职责外，就是他的主管交付 的一个一个的独立的事。 他们的薪酬结构可考虑较选择高比例的基础工资，其比重可占薪酬总额的 70％左右， 其核定办法可选择岗位薪点计算法。奖励工资比重可相对较小，占 10％左右即可，其核定 方法可选择问题清算法，或者综合绩效考核法。附加工资可以没有，福利保险的比重可控 制在 20％左右。因为这类员工在劳动市场上的供求状况大多处于供大于求，这种人员一般 都比较好招聘。 第五职类：现场操作类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位员工都是从事具体的业务工作，并且工作内容相对单一。所以，在心理要求、 责任要求、知识要求三个方面都不高。但对技能要求比较高，必须对自己所承担的业务工作 能够熟练地操作。对体能要最高，一般都有相当的劳动强度。工作环境也比较差，他们只能 整天呆在操作现场，现场任何形式的噪音污染和空气污染都无法逃避。他们的工作过程是 完全可以控制的，不仅工作场地稳定，而且工作业绩与他们的身体行为也密切相关。 他们的薪酬结构可考虑选择中等比例的基础工资，即让基础工资所占比重与奖励工资 所占比重相当，都可控制在 40％左右。基础工资可通过岗位薪点法来确定，奖励工资可通 过目标锁定法来确定。另外再适当地给予附加工资和福利保险，但其比重加总不能太高， 以 20％为宜。 第六职类；辅助服务类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位是为其它相应岗位工作提供辅助服务，没有特别的心理要求，责任要求、知 识要求、技能要求三者都很低。体能要求一般，工作环境也是一般状态。其工作过程是可以 控制的，是否在履行其工作职责，通过简单地观察，是否在工作场所执行他的工作职责一 目了然。 其薪酬结构可参照办公文员类设计。因为这两类岗位工作的差别只存在于知识、体能和 工作环境上，而这种差别又可直接通过岗位薪点工资所核定的岗位基础工资来体现。 以上对企业的六个职类所做的分析，仅仅是提供了一个分析的思路和框架。不同企业 各个职类的特征也许与上述所列特征存在差别，这就要求联系自己企业的实际进行详细分 析。在这里的分析是粗线条的，不同行业、不同规模的企业，可能要求做出不同的细分，包 括同一职类的层次细分，比如专业技术和销售业务两个职类，在大型企业中其层次差别就 很大。高层专业技术人员和业务人员其工作条件要求与低层相比也可能存在较大的差距。要 明确这些差距，都只能是一个企业，一个企业地分析来完成。
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【制造行业】某公司薪酬管理制度
制造行业薪酬管理制度 1. 目的：为保证生产经营工作的有序进行，调动员工的积极性，充分体现业绩与所得的关系，特制定本 规定。 2.适用范围：适用于公司经营生产管理部门。 3.员工薪酬构成： 3.1 薪酬由三部分构成：工资、绩效奖金、年终奖金。其中工资相对稳定，根据情况可以作年度调整； 绩效奖金为浮动部分，每月由员工的部门经理评定 3.2 工资由基本工资、岗位工资构成。工资在员工进入公司时，参照公司各部门评定标准确定，一般情 况半年度进行评定、调整。 3.3 绩效奖金由上级部门逐级发放，员工当月的绩效奖金由员工的直接上级评定，隔月发放。 员 工薪酬 绩效奖金 基本工资 工 资 年终奖 岗位工资 金 4.工资 4.1 工资由基本工资、 岗位工资构成。 4.2 基本工资采用统一标准，基本工资的确定由学历、相关工作经验和在公司的工作年限三项因素组成， 详细标准见下表。 学历 标准 专科以下学历 500 专科学历 800 本科学历 900 硕士研究生学历 1200 博士学历 1400 注：本科以上学历者必须具备学历证书和学位证书 相关工作经验 标准 每增加一年 50 六年以上 300 注：300 元封顶。如工作经验与岗位不符，可以考虑下调年数再参照本标准。 在公司工作年限 标准 每增加一年 50 4.3 岗位工资标准见附表 4.3.1 工程人员、技术人员、设计人员岗位的绩效奖金参照岗位工资，比例为 3：7；行政及财务岗 位的绩效奖金参照岗位工资，比例 7：3；工程生产的管理岗位的绩效奖金参照岗位工资，比 例为 7：3；生产调试人员岗位的绩效奖金参照岗位工资，比例为 3：7。 4.4 岗位评定 4.4.1 岗位工资的评定标准参照公司各部门岗位说明书。 4.4.2 岗位工资的评定采取公开、公正的渠道 ，由各部门经理、人力资源部、分管副总和总经理组 成评定小组共同评定，评定结果必须以和员工面谈的方式告知。 4.4.3 评定时间为半年评定，分别是每年的 6 月、 12 月，上升空间可采取升级或跳级的方式。 4.4.4 晋级评定由各部门经理直接向人力资源部提出申请，员工也可自己参照公司评定标准提出晋 级要求，原则上向本部门主管提出申请，如遇特殊情况可向人力资源部直接提出申请。 4.4.5 4.5 如因工作出现重大失误，对公司造成损失或造成恶劣影响，给予降级直至开除。 工资发放时间为每月 10 日。 5.绩效奖金 5.1 绩效奖金由员工的直接上级主管按月进行评定，次月 25 日发放。 5.2 绩效奖金由总经理根据每月出厂多少产值分配给各部门系数，部门经理根据系数分配奖金。 5.3 绩效奖金参照绩效考核制度。 5.4 部门的绩效奖金分配应形成报表报财务部， 由财务部交总经理批准后发放。 6.试用期员工工资发放标准 6.1 应届生入职，按照公司薪酬体系套基本工资，岗位按照所应聘岗位的最低岗套，试用期间无绩效工 资； 6.2 往届生入职，按照公司薪酬体系套基本工资，岗位按照部门经理评定岗位标准，试用期间无绩效工 资。 7.工资调整 7.1 员工的工资在员工进入公司时根据其具备的条件及其应聘的岗位确定。 7.2 部门负责人根据员工情况进行调整，汇总后形成报表报行政人事部， 由总经理和经营总裁批准后， 交人力资源部备案。 7.3 特殊情况需要临时调整的，报总经理和经营总裁批准。 8.质量记录： QR/HRD-026《试用员工薪酬通知书》 QR/HRD-027《试用员工转正薪酬通知书》 QR/HRD-028《员工薪酬调整通知书》 QR/HRD-029《调整工资申请表》 以上记录人力资源部保存 3 年 以上记录人力资源部保存至员工离开公司后一年
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如何制定薪酬战略（附带案例详解）
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的 制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动 密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位(如财务经理、营销总监等)在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其次， 指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司(或职位)参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代 表 着 第 25 位排名(低位值)、第 50 位排名(中位值)和第 75 位排名(高位值)。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的 结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。 实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动 强度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能 对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、 工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影 响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的 工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这 道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需 要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高，折 算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可对 专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度 以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息 都可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成熟 度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对更 准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性之 间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公 平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员 工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业也 应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、 防高温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此， 企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较 优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的中 餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否很 大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了解 本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争夺 人 才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实践 中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品 具 有同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候出 现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接 接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场 平均 水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公 司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能 有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开 局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打细算 的财务经理( COO )，控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家 企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸 引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、 行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工 议价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人员 薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人才， 薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供较 低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪 水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇； 在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以给 出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考 国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人员 调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良 好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较 好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长足 的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效 果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业创 造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一直 没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行 激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某 个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求， 希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求， 看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成 的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作 任务，就应该给予奖励，以示激励。
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【互联网】互联网公司薪酬体系设计方案及标准
XXIT 信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 (二〇一七年一月) 目 录 第一章 总则............................................3 第二章 薪酬体系与结构..................................3 第三章 岗位绩效工资制..................................5 第四章 绩效工资........................................6 第五章 奖金............................................7 第六章 晋升规定........................................8 第七章 其他规定........................................9 第一章 总则 第一条 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工 工作技能和知识经验等。 第二条 适用范围： 本管理制度适用于 XXXXXXX 信息技术有限公司全体员工 (临时员工除外) 。 第三条 目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率， 增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收 益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激 励人才的目的。 第四条 基本原则： ( 一) 贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 (二) 以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相 对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条 确立依据： ( 一) 依据岗位综合评价，确定岗位级别； ( 二) 依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； (三) 依据工作业绩确定个人绩效工资； ( 四) 依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指 数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章 薪酬体系与结构 第六条 公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条 薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资 历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、 工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资 岗位工资 浮动工资 工龄工资 岗位津贴 绩效工资 效益工资 全勤奖 奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的 基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。 (在效益考核实施前，可统一 按 C 等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。) 效益工资等级 效益指标达成率 效益工资计算比例 A 101%-120% 15% B 81%-100% 10% C 61%-80% 5% D 60%及以下 0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对 该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资 的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按 100 元发放。离职人员因诸多原因又 重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其 工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进 集体、先进个人等。 第三章 岗位绩效工资制 第八条 岗位工资的分类： 根据岗位工作性质，将公司工作岗位进行分类，归入到管理类岗位、技术类岗位 2 大类。 第九条 岗位工资等级： 为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个岗位类别中，将同一职系中不同的岗 位归入不同的等级，代表岗位由高到低的价值区别 (详见附表一) 。 人力资源部每年将根据公司的发展和各岗位性质、内容的变化对岗位的等级提出调 整建议，经公司审议批准后执行。 第十条 个人工资档次： 为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距，并给员工提供合理的晋级 空间，每个岗位等从低到高均分为 4-6 个档次，形成公司的岗位工资体系 (详见附表二) 第十一条 员工岗位档次的确定 1、原则上，员工试用期满或入职新岗位晋升薪酬等级的，且符合任职最低要求条 件的，其档次均从最低档开始。 2 、任职的学历条件或经验条件低于任职条件的，按所在岗位对应等级的最低档下 调一档起薪。 3 、岗位级别晋升中，原工资高于新岗位级别最低工资的，按原工资级别上调一档； 任职学历、经验或能力不够的工资保持不变。 4 、符合任职条件，其中学历条件和工作经验条件高于任职要求的，员工工资可以 按所在职系对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 5 、对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经评议可高于所在职系对 应的档次起薪，但必须经过公司的严格审核。 6 、同等条件下 (经验、能力、学历)，新聘员工的薪资应低于至多等同于同级别老 员工的薪资水平。 第十二条 第十三条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整。 整体调整：公司依据年度内实现的利润和综合经营业绩，物价水平统 一调整岗位工资水平。 第十四条 个别调整：根据员工个人绩效考核结果、个人综合能力和岗位变动情 况确定，具体有以下几种方式。 ( 一) 考核调整：年终根据综合考核评议进行工资调整。 工资档次晋升： 年内个人累计 5 次的绩效考核成绩为 C 或以上，下年度起基本工资上调一档或 二 档； 工资档次下调： 年内个人累计 3 次的绩效考核成绩为 E，视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培 训，经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗. ( 二) 奖励调整：对做出突出贡献的，或者被授予特殊荣誉的，经公司评议可上 调 1-2 档工资。 如：在技术创新、市场拓展、内部管理等方面做出特殊贡献或重大贡献者，或者非工 作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 (三) 处罚调整：对受到公司记过及以上处分的员工可以予以降低工资档次甚至 级别的处罚。 以 上调整都由人力资源部年终或者定期根据公司情况及需要提出拟调整人员名单 和建议并报总经理批准。 第十五条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： ( 一) 加班费的计算基数； (二) 事病假工资计算基数； (三) 外派受训人员工资计算基数； (四) 其他基数。 第四章 绩效工资 第十六条 绩效工资 1、绩效工资即是员工达到公司要求的绩效目标后方予以兑现的浮动工资部分；其 发放依据员工综合绩效考核结果来确定，具体考核及核算办法见《公司绩效考核管理办 法》。 2 、营销服务类人员绩效工资的核算另见有关规定。 3 、试用期内员工当月没有绩效工资。 第十七条 绩效与绩效工资 1、起付点。在绩效目标完成率达到 70%及以上时，方可按照绩效目标完成比例及 核算方法，发放绩效奖金。绩效完成比例低于 70%时，不再发放绩效奖金。 2、绩效分数与绩效工资兑现比例 绩效工资分为 A 、B、C、D、E 共五等，A 为最高等，B 为绩效工资基准，E 为最低等。 绩效工资 等级 A 等 B 等 C 等 D 等 E 等 计算比例 120% 100% 90% 80% 70% 91-100 分 81-90 分 71-80 分 绩效分数 100 分 以 上 70 分 以 下 在绩效考核实施前，可统一按 B 等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定薪。 3、封顶值。绩效奖金设定封顶值，个人绩效奖金封顶值为 120%。为鼓励员工提升 绩效，当员工绩效超出绩效奖金封顶值时，根据情况可给予特别奖励。每年终由人力资 源部根据公司情况提出特别奖励的办法和方式。 4、绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果 (分 A 、B、C、D、E 五等) 确 定。考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定： 绩 效工 资 等级 人员分布 比例 A 等 B 等 5% 20% C 等 D 等 70% E 等 5% 第五章 奖金 第十八条 第十九条 奖金主要包括特殊贡献奖、创新奖、先进奖和年终超额奖。 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。 例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一 些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益 等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进、产品创意等给公司带来一 定现实的或潜在的效益，公司给予的奖励。 第二十条 先进奖 每年公司统一评出先进集体和个人，并按规定予以相应的奖励： 先进部门：奖金 3000 元；先进个人每人 1000 元 第二十一条 年终超额奖 1、是根据公司的年度目标完成情况设置的奖励，是超出公司完成目标部分的奖励， 是针对全体员工额外贡献的奖励和回报； 2、年终超额奖总额 年终奖总额=超额利润*年终奖计提比例 每年由董事会和总经理具体约定年终超额奖提取办法和比例； 第六章 晋升规定 第二十二条 晋升机制是为了充分调动公司员工的主动性和积极性，有效激发员 工潜能，规范公司员工岗位晋升、晋级程序，指导员工个人职业规划，促进公司发展与 个人职业目标的统一。 第二十三条 晋升类型 岗位级别不变，薪资档次晋升 岗位级别晋升，薪资晋升 第二十四条 职责划分与权限界定 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、评审结果的汇总，将 评审合格的人员名单报公司审批后于次月执行。 是员工晋升的具体执行部门。 晋升类型 岗位级别不 变， 薪资档次晋 升 岗位级别晋 升， 薪资档次晋 升 申请 审核 签批 个人提出申请 或部门推荐人员 部门/主管领导 总经理 个人提出申请 或部门推荐人员 部门/主管领导 薪资考评小组 具体办法详见《晋升管理机制》。 第七章 其他规定 第 二十五条 员工请事假、病假期间，基础工资按请假天数扣除。员工迟到 (早 退) 在半小时以内的 (8：40-9：10) 扣除当日工资 10%；超过 9：10 分不超过 9：40 的扣除当日工资 15%；超过 9：40 不超过 10：40 的除当日工资 20%；超过 10：40 不 超 过 12：00 的扣除当日工资 50%，迟到累计 3 次以上，自第 4 次起，不能享受当月的 全勤 奖。员工旷工将按日工资的 1.5 倍扣罚，旷工超过 3 天将被解除劳动合同，对公 司正常 工作造成损失的，赔偿费用将从工资中扣除。 第二十六条 员工工伤期间的待遇参照国家有关规定执行。 第二十七条 员工的月计薪天数 员工的月计薪天数按平均 21.75 天计算 (每年法定节假日 11 天，公休日 104 天， 月计薪天数＝ [365 天 -104 天]/12) 。日工资＝ (岗位工资+效益工资+岗位津贴+绩效 工 资) /21.75。如员工缺勤按缺勤工作日天数扣除工资。 第二十八条 加班工资的适用范围： 实行弹性工作时间的岗位无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间 内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班，加班时间尽量按调休处 理。 第二十九条 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应工资的 80%发放，新聘员工出勤 未满一个月者，当月按实际出勤日数计算工资。 第三十条 见习期薪酬。应届大中专毕业生见习期满一年，试用考核合格，符合 转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。对工作能力特别强或工作表现特别优秀 的见习期员工，经评议可提前转正。 实习期员工工资等级表 历 博士 硕士 本科 大专 实 习 工 资 (元) 3000 2000 1500 1300 学 第三十一条 解约者当月工资给付至解约生效日；因故停职、待岗或者自动离职(旷 工 3 日以上者) 的，即日冻结工资计算。 第三十二条 员工月结算工资在次月的 10 日发放。如 10 日为节假日或公休日在节 假日或公休日的相应延续发放。公司因故延迟发放时提前一 日知会员工。 第三十三条 员工工资以人民币支付。工资发放时时精确至元。支付时公司代扣代 缴个人所得税、社会保险金个人部分等。 第三十四条 离开公司员工的工资： ( 一) 因违纪解聘的员工：解聘后取消所有剩余基本工资、绩效工资、福利和年 终奖。 (二) 辞职/裁员：根据相关国家法律规定及公司所受影响程度，视具体情况来定。 (三) 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，绩效工资分时间段计算； 第三十五条 员工薪酬属于保密信息，员工不得向其他任何单位和个人泄漏任何与 公司薪酬制度相关的信息，也不得探听其他员工的薪酬，否则视为严重违反公司规章制 度。 第八章 第三十六条 附 则 本办法自 2016 年 6 月 1 日起实施。本办法实施后，以往执行的其它 各类劳资管理规定、办法中凡与本制度有不一致之处，均以本办法为准. 第三十七条 源部负责解释。 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力资 附件一：岗位级别标准 一级：一级高管 二级：二级高管 三级：经理 高级工程师 四级：副经理 中级工程师 五级：部门主管 初级工程师 六级：程序员 一级内勤 七级：二级内勤 说明： 岗位级别标准分为管理岗和技术岗。管理岗为部门主管、副经理、经理、二级高管、一级高管；技术岗为初级工程师、中级工程师、高级工程师；五级 以下岗位为基层岗位。管理岗比同等级别的技术岗位增加岗位津贴，津贴设置标准为：部门主管 (200 元)、副经理 (300 元)、经理 (400 元)、二级高管 (500 元)、一级高管 (600 元) 高级工程师包括：系统分析师/架构师、高级产品需求分析师、高级数据处理规划师/工程师、高级测试工程师、高级项目经理、三维引擎架构师、产品 经理、 中级工程师包括：研发工程师、三维研发工程师、二维 GIS 研发工程师、数据库工程师、软件设计工程师、中级测试工程师、中级产品需求分析师、大 客户经理/区域经理、项目经理、质量工程师 初级工程师包括：软件开发工程师、初级数据处理工程师、初级测试工程师、初级产品需求分析师、销售主管/市场主管、会计 六级岗位包括：程序员、初级测试员、数据处理员、网络管理员、出纳、业务员 七级岗位包括：文员 附件二：工资档次表：(草拟) 序号 岗位工资 效益工资 全勤奖 工资 1 级 1 XXXX XXX XXX XXXXX 一档 2 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 3 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 4 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 5 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 6 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 7 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 8 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 9 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 二档 10 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 三档 11 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 12 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 13 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 14 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 15 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 16 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 17 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 18 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 19 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 20 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 21 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 7 级 一档 22 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 23 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 24 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 25 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 26 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 附件三：人员任职资格标准表 岗位级别 一级 二级 三级 四级 岗位档次 最低学历 工作经验 一档 本科 10 年 二档 本科 10 年 三档 本科 10 年 四档 本科 10 年 五档 本科 10 年 六档 本科 10 年 一档 本科 8年 二档 本科 8年 三档 本科 8年 四档 本科 8年 五档 本科 8年 六档 本科 8年 一档 本科 7年 二档 本科 7年 三档 本科 7年 四档 本科 7年 五档 本科 7年 六档 本科 7年 一档 本科 5年 二档 本科 5年 三档 本科 5年 四档 本科 5年 基本能力 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 五级 六级 七级 五档 本科 5年 六档 本科 5年 一档 专科 4年 二档 专科 4年 三档 专科 4年 四档 专科 4年 五档 专科 4年 六档 专科 4年 一档 专科 3年 二档 专科 3年 三档 专科 2年 四档 专科 2年 五档 专科 2年 六档 专科 2年 一档 专科 2年 二档 专科 2年 三档 专科 2年 四档 专科 1年 五档 专科 1年 六档 专科 1年 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书
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【完整版】等级薪酬管理制度（配套表格）
等级薪酬管理制 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、 销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点 值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以 保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩 ，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月 支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为 ： 1 、调职：根据调整 (升 / 降) 后所在职位的职等职级支付职位工资 ； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资 ； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出， 占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工 资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核 等级和相应的绩效工资分配比例如下表： (公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同) 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 (包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的 奖励工资来源 )，并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 某岗位奖励工资＝ *奖励工资总额 Σ ( 岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数) 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 考核等级 A (优秀) 年度考核系数 B ( 良好) 1.5 C (称职) 1.2 D (基本称职 ) E (不称职) 0.6 0 1.0 薪酬通知、奖金通知见附表三、 附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级 (优秀) 者，可以在本职等内向上晋升一个职级 ；当晋升 到本职等最高职级以后，不再晋升职级 ，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良 好 (或以上) 者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根据实际情况 拟订，呈报总经理核准后执行。 第 十 二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的 (根据工作评价结果最终确认)，不存在无 限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应 处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，具 体执行办法另行规定。 第 十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖(或总经理特别奖)。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资 为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__ 日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 年 月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 ( 图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定) 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 ( 1) 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重 大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 ( 2) 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 ( 3) 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 (4) 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行， 依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处 于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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员工激励机制及考核方案
员工激励机制及考核方案 员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是 可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的 新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属 感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把 物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用， 但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。 一、 激励措施 1、目标激励 通过推行目标责任制，使工作指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力 完成任务。 2、示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效 果。 4、参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。 5、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的 宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6、关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和 慰问或赠送小礼物。 7、竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 8、物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 9、信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如恳谈会、经理接待日制度。 10、自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 11、培训 通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工提供广泛的培训计划，培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据 公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。 12、培育人才，经营人才 1）、鼓励员工学习，提供学习帮助，让员工知识多元化发展。 2）、在工作之余学习报考专业学院。 3）、考取职业资质等级证书。 4）、当拿到大专以上或资格等级证书公司会给予不同程度的福利补助。以达到培养人才的目的。 13： 处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企 业声誉的员工，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 二、激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动 人的积极性也应有多种方法。 综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 1、 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 2、 需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 3、员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 4、对有突出贡献的予以重奖。 5、对造成巨大损失的予以重罚。 6、通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 7. 激励要公平准确、奖罚分明 8、健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 9、克服有亲有疏的人情风。 10、在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 11、 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。 三、工作目标考核细则 为了使稽查工作更好有序的开展，让公司品质形象不断地得到提升加强稽查力度使每个员工明确工作职 责和目标圆满地完成各项工作特制定工作目标考核细则。 考核对象：集团稽查专员 序号 具体工作 考核周期 考核内容 权重 信息来源 1 监督检查 每周 仪容仪表、礼节礼貌及上班精神状况要有记录 10％ 现场检查 2 监督检查 每周 查员工是否按时上下班，不迟到不早退，做到 5％ 现场检查 有事先请假要要有记录 3 监督检查 每周 查环境卫生，绿化是否干净整洁要有记录和图 10％ 现场检查 片 4 监督检查 每月 查食品卫生从业人员健康证、食品储存、食品 10％ 现场检查 进入台账要有记录和图片 5 监督检查 每季 查设备、设施是否有检查记录 5％ 现场检查 6 监督检查 每月 查各片区是否存在安全隐患要有记录和图片 10％ 现场检查 7 监督检查 每季 查工程监理是否在场认真履行职责要有记录 10％ 现场检查 8 监督检查 每季 查工程是否严格把控材料，施工质量要有记录 5％ 现场检查 和图片 9 监督检查 每月 查服务是否按公司标准执行要有记录 5％ 10 监督检查 每周 物资摆放（办公区、库房、岗亭）是否分类摆 10％ 现场检查 现场检查 放整齐有检查记录 11 监督检查 每月 查消防器材（灭火器、消火栓报警系统）是否 5％ 现场检查 配备适当和在正常使用状态下要有记录 12 监督检查 每季 查档案资料是否齐全并分内存放要有记录 5％ 现场检查 13 监督检查 每月 查各版块是否建立健全各项规章制度并上墙 5％ 现场检查 14 制作汇总 每周 将检查出的问题汇总并发布 5％
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人力资源管理中员工的激励机制
人力资源管理中员工的激励机制 摘要：有效的激励机制能起到激发人的动机,调动人的积极性、主动性和创造性 等重要作用。无论对于个人,企业,组织来说,人员的调动,分配,资源的合理利用等 都会深深影响着组织和机构整体的发展前景。文章提出了多方面激励员工的有 效策略和机制。 关键词：人力资源管理 激励机制 在管理学中,激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。从心理学角度看,激 励是指人的动机系统被激发后,处于一种活跃的状态,对行为有着强大的内驱力, 促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森 (Berelson)和斯坦尼尔 (Steiner)指出,“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的 激励,它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态。 一、激励机制作用和意义 1 有助于实现组织目标 激励是对员工行为有目的的引导。根据实际情况，企业的人力资源管理部门针 对企业所制定的目标，采取措施，使员工自觉地发挥潜能，为完成企业目标而 努力工作。激励措施的制定，目的在于调动员工积极性，更快，更好地完成工 作任务，创造优良绩效，实现组织目标。良好的激励措施恰到好处地实现了这 一目的，使员工的努力方向与组织的目标趋于一致。 2 可以挖掘员工的内在潜力。 激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发员工的动机,使之产生实现组织目标 的特定行为的过程。管理人员对下属进行激励,就是使下属的需求和愿望得到某 种程度的满足,并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。美国哈佛大学教授 威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现,实行计件工资的员工,其能力只发挥 20 ～30%,仅仅是保住饭碗而已;而在其受到充分激励时,其能力可发挥至 80～ 90%。其中 50%～60%的差距是激励的作用所致。 3.可以提高员工的工作效率与业绩 美国哈佛大学的管理学家 Wiliam James 研究发现，在缺乏激励的一般岗 位上，员工仅能发挥其实际工作能力的 20％至 30％，而受到充分激励的员工， 其潜能可以发挥出 80％左右。所以，通过激励，可以激发员工的创造性与革新 精神，提高员工努力程度，取得更大业绩，日本丰田公司采取激励措施鼓励员 工提建议，结果仅 1983 年一年，员工就提了 165 万条建议，平均每人 31 条， 它为公司带来 900 亿日元利润，相当于当年总利润的 18％。 4. 可以鼓励先进,鞭策后进。 任何一个组织人员的表现都有好、中、差之分,对不同的人运用不同的激励方法, 可以使先进的人受到鼓励,继续保持其积极行为,也可以使表现一般和较差的人受 到鞭策,认识到自己的不足,从而主动改变自己的行为。 二、激励的原则与方法 1.激励原则 激励是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使组 织目标和个人目标在实现中达到统一，进而提高组织的经营效率。正确地激励 应遵循以下原则： （1）组织目标与个人目标相结合的原则 在激励中设置目标是一个关键环节。目标设置必须以体现组织目标为要求， 否则激励将偏离组织目标的实现方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要， 否则无法提高员工的目标效价，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个 人目标结合好，才能收到良好的激励效果。 （2）物质激励与精神激励相结合的原则 员工存在物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质与精神激励相 结合。随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到满足较高层次需 要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去，但也要兼顾好物质激励。物 质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激 励为主。 （3）外在激励与内在激励相结合的原则 凡是满足员工对工资、福利、安全环境、人际关系等方面需要的激励，叫做 外在激励；满足员工自尊、成就、晋升等方面需要的激励，叫内在激励。实践 中，往往是内在激励使员工从工作本身取得了很大的满足感。如工作中充满了 兴趣、挑战性、新鲜感；工作本身具有重大意义；工作中发挥了个人潜力、实 现了个人价值等等，对员工的激励最大。所以要注意内在激励具有的重要意义。 （4）正强化与负强化相结合的原则 在管理中，正强化与负强化都是必要而有效的，通过树立正面的榜样和反面 的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风气。产生无形的压力，使整个群体和组 织行为更积极、更富有生气。但鉴于负强化具有一定的消极作用，容易产生挫 折心理和挫折行为，因此，管理人员在激励时应把正强化和负强化巧妙地结合 起来，以正强化为主，负强化为辅。 （5）按需激励的原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体的差异性和动态性 ， 因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，激励强 度才大。因此，对员工进行激励时不能过分依赖经验及惯例。激励不存在一劳 永逸的解决方法，必须用动态的眼光看问题，深入调查研究，不断了解员工变 化了的需要，有针对性地采取激励措施。 （6）客观公正的原则 在激励中，如果出现奖不当奖，罚不当罚的现象，就不可能收到真正意义上 的激励效果，反而还会产生消极作用，造成不良的后果。因此，在进行激励时， 一定要认真、客观、科学地对员工进行业绩考核，做到奖罚分明，不论亲疏， 一视同仁，使得受奖者心安理得，受罚者心服口服。 2.激励方法 (1) 质利益激励法。 物质利益激励法就是以物质利益（如工资、奖金、福利、晋级和各种实物 等）为诱因对员工进行激励的方法。员工对奖励追求的欲望，促使他的行为必 须符合行为规范，同时给企业带来有益的活动成果。实施物质激励要注意保持 组织成员的公平感，充分体现“多劳多得，少劳少得”的分配原则。虽然这种 激励是直接满足组织成员的低级需要的，但也能间接地满足组织成员的高级需 要，因为物质利益可以看作是自己受到尊重，或自己的成就为组织所赏识的标 志。 (2) 标激励方法 管理中常说的目标管理，不仅是一种管理活动，也是一种有效的目标激励方 法。所谓目标激励方法就是给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去 努力工作，以实现自己的目标。任何组织的发展都需要有自己的目标，任何个 人在自己需要的驱使下也会具有个人目标。目标激励必须以组织的目标为基础， 要求把组织的目标与员工的个人目标结合起来，使组织目标和员工目标相一致。 目标管理通过广泛的参与来制定组织目标，并将其系统地分解为每一个人的 具体目标，然后用这些目标来引导和评价每个人的工作。在目标管理中目标是 最重要的，组织目标是组织前进的目的地，个人目标则是个人奋斗所实现的愿 望。目标管理的特点之一是把组织的目标分解为各个行动者的目标，而分解过 程又充分吸收了行动者参与。按照这一特点，只要使个人的目标及奖酬与个人 的需要一致起来，就提高了目标的效价。而实现目标信心的增加也就是实现目 标的期望值的提高。目标管理充分发挥每个人的最大能力，实行自我控制，更 容易发挥每个人的潜能和创造力，增加激励力量。 (3) 榜样激励 榜样激励法是指通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，号召组织内成员 向榜样学习，从而提高激励力量和绩效的方法。 运用榜样激励法，首先要树立榜样，榜样不能人为地拔高培养，要自然形成， 但不排除必要的引导。选择榜样时要注意榜样的行为确实是组织中的佼佼者， 这样才能使人信服。其次，要对榜样的事迹广为宣传，使组织成员都能知晓， 这就是使组织成员知道有什么样的行为才能荣登榜样的地位，使学习的目标明 确。还有非常重要的一环就是给榜样以明显的使人羡慕的奖酬，这些奖酬中当 然包括物质奖励，但更重要的是无形的受人尊敬的奖励和待遇，这样才能提高 榜样的效价，使组织成员学习榜样的动力增加。 使用榜样激励方法时还需要注意两点，一是要纠正打击榜样的歪风，否则不 但没有多少人愿当榜样，也没有多少人敢于向榜样学习。二是不要搞榜样终身 制，因为榜样的终身制会压制其他想成为榜样的人，并且使榜样的行为过于单 调，有些事迹多次重复之后可能不复具有激励作用，而原榜样又没有新的更能 激励他人的事迹，就应该物色新的榜样。 (4) 在激励法 日本著名企业家道山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报 酬就是工作本身！”，这句话深刻地指出了内在激励的重要性。尤其在今天， 当企业解决了员工基本的温饱问题之后，员工就更加关注工作本身是否具有乐 趣和吸引力，在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有挑战性和创新 性；工作内容是否丰富多彩，引人入胜；在工作中能否取得成就，获得自尊， 实现则价值，等等。要满足员工的这些深层次需要，就必须加强内在激励。 (5) 形象与荣誉激励法 一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的 80%，因此，充分利用视 觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激 励方法。常用的方法是照片、资料张榜公布，借以表彰企业的标兵、模范。在 有条件的企业，还可以通过闭路电视系统传播企业的经营信息，宣传企业内部 涌现的新人、新事、优秀员工、劳动模范、技术能手、爱厂标兵、模范家庭等 等。这样可以达到内容丰富、形式多样、喜闻乐见的效果。 (6) 信任关怀激励法 信任关怀激励法是指组织的管理者充分信任员工的能力和忠诚，放手、放权 ， 并在下属遇到困难时，给予帮助、关怀的一种激励方法。这种激励方法没有什 么固定的程序，总的思路是为下属创造一个宽松的工作环境，给员工以充分的 信任，使其充分发挥自己的聪明才智；时时关心员工疾苦，了解员工的具体困 难，并帮助其解决，使其产生很强的归属感。这种激励法是通过在工作中满足 组织成员的信任感、责任感等需要达到激励作用的。 (7) 兴趣激励法 兴趣对人的工作态度、钻研程度、创新精神的影响是巨大的，往往与求知、 求美、自我实现密切联系。在管理中只要能重视员工的兴趣因素，就能实现预 期的精神激励效果。国内外都有一些企业允许甚至鼓励员工在企业内部双向选 择，合理流动，包括员工找到自己最感兴趣的工作。兴趣可以导致专注，甚至 于入迷，而这正是员工获得突出成就的重要动力。 业余文化活动是员工兴趣得以施展的另一个舞台。许多企业组织并形成了摄 影、戏曲、舞蹈、书画、体育等兴趣小组，使员工的业余爱好得到满足，增进 了员工之间的感情交流，感受到企业的温暖和生活的丰富多彩，大大增强了员 工的归属感，满足了社交的需要，有效地提高了企业的凝聚力。
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企业核心员工激励机制措施（现代企业管理激励机制）
论析企业核心员工激励机制 论文关键词：现代企业管理；激励机制；核心员工；薪酬管理 论文摘要：核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业 核心竞争力和核心能力的根本来源。激励机制是否科学。直接关系到企业人力 资源工作。文章对企业核心员工激励机制进行了探讨。 现代企业管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于员工特别是 核心员工的努力水平，企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求 建设有效的企业激励机制。 一、建立激励机制的基本原则 (一)精神激励与物质激励相结合的原则 从经济学角度上来分析，单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因 为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励，主要是满足人的尊重、成就、 自我实现等高水平的需要，是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱 动力作用。 (二)正激励与负激励相结合的原则 根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把激励(即强化)划分为正激励和负 激励。所谓正激励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励， 以使得这种行为更多地出现。所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目标的 期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要 的且有效的，但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行 为，应该慎用。因此，笔者认为领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地 结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。 (三)按需要激励原则 建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明:人们的行 为动机是由其优势需要所支配、决定的。运用到管理上，就是要求企业建立激 励机制时要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措 施。在激励上并不存在一劳永逸的解决方法，更没有放之四海而皆准的法宝， 因而企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效， 才能提高职工积极性、创造性，才能吸引人才、留住人才，实现企业长远发展 的目的。因此，建立激励机制首先就是要考虑员工的需求，特别是员工的优势 需要。 (四)个人目标与组织目标相结合的原则 建立激励机制的长远目标是使组织的行为目标与员工的行为目标更趋一致。 建立激励机制必须与企业的长远发展紧密相联，能够激发员工的工作热情和创 造性，提高工作效率，以推动组织目标的完成的同时，组织给予相应的回报， 以便帮助其实现自己的目标。 (五)效率与公平的原则 效率优先，兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少 两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个很好的机制。 二、不同生态位层次核心员工的激励机制设计 对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的，必须针对不同层次的 核心员工制定合理的激励机制。 第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们因为有着高超的专业技能 以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物，基层核心员工主要是 那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时间不长， 因而处于基层，但他们有很大的发展潜力，有理想、有抱负，是企业准备重点 培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切， 对金钱的渴望程度较高。可见，他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。 第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而 上升到了企业中层岗位上，如:财务主管、部门经理等。这类员工已经在企业工 作了较长时间，年富力强，虽然仍然有经济压力，但是与基层核心员工相比， 他们的生活质量已经大为改善，于是开始享受生活，因此，中层核心员工的需 求层次已经超越了基本的生理生存需求，应处于中间的安全需求和社会需求层 次上。 第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业 都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层，他们衣食无忧，他们 还有着广阔的社会圈子，经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员 工来说，其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。 三、激励对策 (一)报酬激励 1.薪酬。薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分，在经济快速发展的 今天，薪酬激励仍然是一种十分重要的激励方式。薪酬给核心员工提供了物质 生活保障，是核心员工生存和发展的前提，也代表了企业对核心员工工作成绩 与能力的认可，也代表了社会对该员工的人力资本的衡量，也是显示其社会地 位高低的重要标志。所以薪酬激励是一种非常复杂的激励，它既属于物质激励 范畴，能基本满足核心员工的生理需要，但它不单是物质激励，它又暗含着成 就的激励、地位的激励等精神方面的激励，能在一定程度上满足员工的成就感。 2.福利。福利是指为了吸引员工到企业工作或维持企业核心人员的稳定而支 付的作为基本薪资的补充项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金 以及利润分红等。福利作为内容丰富且有激励效用的薪酬成分，在整个薪酬体 系发挥着重要作用。好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。它体现企业对 员工生活的关心，增强员工对企业的认同感，增加员工对企业忠诚度，有助于 员工同企业结成利益共同体。福利可分为强制性福利、菜单式福利和特殊性福 利。 转(二)精神激励 在激励核心员工方面，薪酬体系固然重要，但它并非万能。对核心员工起长 期激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们非常看重周围人的认 可和尊重，以及自己能否实现更大的成就，能否充分发挥自己的才能，所以为 了得到令人满意的激励效果，就应该更多地采用精神激励的方法，在较高层次 上调动核心员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。我们可以从下几 个方面来实施企业核心员工的精神激励。 1.目标激励。斯金纳的强化理论强调激励员工首先要设立一个明确的、鼓舞 人心而又切实可行的目标，只有目标明确且具体可行时才能进行衡量和采取适 当的强化措施。同时还要将目标进行分解，分成许多小目标，且完成每个小目 标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增 强信心。 从核心员工个人的角度来看，当员工明确了行动目标，并把自己的行动与目 标不断加以对比，明白自己前进的速度并不断缩小达到目标的距离时，他行动 的积极性就能持续。人的努力水平在一定程度上取决于目标对他的吸引力，取 决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以需要对核心员工个体制定一 个科学合理的目标，目标不能太高，也不能太低，跳起来能摸着可视为最为合 适。在使用目标激励过程中，必须使核心员工清楚地认识到这样一个道理:要实 现个体的目标，就需将组织目标与个体目标结合起来，这样个体目标才有可能 实现，才能够充分地激发每一个核心员工为企业的整体目标而奋斗，激发他们 的潜能。 2.工作激励。核心员工更关心的是自我发展、工作自主和工作成就等方面的 需要，这些需要其实都可以归结到工作中去，是其重要的激励因素。如果核心 员工能够从工作本身感到趣味、意义、责任、发展及成就，则工作本身就会成 为激励员工最主要的动力源。企业中的激励性工作设计具体表现在:工作扩大化、 工作丰富化、以及工作轮换等，这些工作方法对于提高员工的工作满意度，提 高工作绩效起着积极的作用。 3.尊重无价。首先，要信任核心员工。信任是尊重的基础，是与核心员工建 立良好关系的重要保证。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是习惯相信自己， 放心不下他人，经常干扰下属的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核 心员工。“士为知己者死”，可见理解获得的回报是多么的丰厚。而实际上真 正做到理解并非容易，关键之处就是管理者要学会换位思考，只有真正从核心 员工的角度思考问题，才能真正地理解员工，才能明白他们真正的主导需要是 什么以及需要的合理性。最后，核心员工参与管理。现代人力资源管理的研究 和实践经验表明，核心员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望，因此创造 和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。 四、激励核心员工时应注意的问题 激励时要考虑需要层级。层级不同，激励的方式就不一样。相对而言，层级 越高，越重视精神方面，层级越低，越重视物质方面。激励时应注意激励的频 率与强度，激励的次数不可过多也不可过少，强度不可过大也不可过小，否则， 都起不到激励效果。 五、评估激励对策并反馈信息 在对核心员工进行激励后，应考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力 程度和绩效，并于激励前的努力程度和绩效加以对比，及时反馈对比信息，从 中吸取经验和教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供借鉴，通过这 些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员 工的工作热情。 综上所述，激励贵在有效激励，无论是物质激励还是精神激励，关键是对企 业核心员工量身定制，以核心员工为导向，“没有万能的激励制度，只有合适 的激励制度”。所以，不同的地域，不同的行业，不同的企业应采用适合自己 的有效激励机制模式。
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员工激励机制与技巧
员工激励机制与技巧 激励涉及两方面问题，一是组织的激励机制，二是管理者的激励技巧。员工激 励，二者必须兼顾。 激励就是通过适当的方法激发员工、的工作热情和积极性，引导、规范员工 按组织的要求做事，从而有效地实现组织目标和员工个人目标。国内外许多人 力资源研究或咨询机构对员工激励调研后认为，员工加入组织普遍看重的因素 位列前三的分别是：组织因素、工作因素和领导因素。 组织因素：如企业的知名度、薪酬、福利等同激励机制相关的因素。 工作因素：如岗位与个人兴趣的匹配程度，工作的挑战性和给自己带来的 成就感，工作时间与生活的协调程度，是否有培训与发展机会等。 领导因素：如直接主管是否值得信赖，其灵活度和培养下属的能力等. 而员工 离开组织位于前三位的普遍原因是什么呢?恰恰是员工加入组织的这三个普遍原 因的倒序：领导因素、工作因素与组织因素。美国专门研究人才管理的 Talent Keeper 公司得出的结论为：员工流失的首要原因是直接主管，占到离职员工的 34％。 可见，激励机制有助于组织吸引人才，而留住人才更要靠经理人的管理技能 ， 这其中，激励机制的建立是基础，激励技巧的运用是关键。 激励机制的内容和实施手段 组织激励机制的内容包括三个支点和三条通道(见图表 1)。 三大支点 三个支点为组织目标体系、诱导因素集合和个人因素集合。 组织目标体系 组织目标体系这一支点，为激励机制设定了激励的目的和标准。组织的战略 目标首先要简洁、明确、可评估，最好有量化指标；其次要有挑战性；再次要 有优先次序。此外，还需要具有相容性——个人目标、局部目标相容于组织整 体目标，短期目标相容于长期目标。 诱导因素集合 诱导因素集合体现激励机制的具体手段。这一支点是指组织为员工提供什么 样的激励措施和方法，它是激励机制最核心的内容。激励策略和方法的选择与 实施应遵循一些必要的原则(见图表 2)。 个人因素集合 个人因素集合这一支点关注的是作为激励机制受益者的员工的特点：既包括 个人需要、价值观等决定个人加入组织的因素，也包括个人能力、素质、潜力 等决定个人对组织贡献大小的因素。员工个人因素是激励机制有效性的依据。 三大通道 激励机制的三条通道为分配制度、行为规范和沟通渠道。 分配制度 分配制度将诱导因素集合与组织目标体系联系起来，反映的是企业的奖酬资 源分配及激励措施和方法与个人绩效水平之间的关系，即员工应该在什么样的 情况下获得什么样的奖惩。员工个人通过分配制度看到自己努力工作后得到的 奖酬的可能性、多寡和具体内容。合理的分配制度必须以科学有效的目标和绩 效管理作为后盾。 行为规范 行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来。员工个人通过遵守行为 规范实现组织目标，进而得到奖酬；组织通过行为规范控制和监督员工工作。 员工的行为不仅要靠制度、守则来约束，更有效的是依靠积极健康的企业文化。 行为规范保证激励机制在关注目标结果的同时兼顾过程控制。 沟通渠道 沟通渠道将个人因素集合与诱导因素集 1。与组织内外环境相适宜原则 ·与组织内在环境相适宜是指诱导因素要与员工的主导需要的满足相适宜 ·与员工的心态和习惯相适宜，与组织自身的实力和条件相适宜 ·与组织外部环境相适宜是指诱导因素应符合社会道德、风尚、文化、习俗 ·与社会政治、法律制度相统一(这一点尤其值得跨国、跨地区经营的企业 注意) 2．共同性与差异性相结合的原则 对企业中的不同员工群体，诱导因素应有差异。对特定员工群体的激励方 法又要有共同 3．利益兼顾原则 诱导因素要兼顾组织、群体和个人三方利益，不可偏废任何一方。 4。目标协调统一原则诱导因素是否有效，关键要看能否使员工在达成组织目标 的同时，满足其个人目标。 5。正激励与负激励相配合原则 正激励有利于组织目标的行为，负激励不利于组织目标的行为。单纯强调 正激励(奖)而不适当运用负激励(惩)手段，将会削弱激励的作用。 合连结起来。组织通过多种沟通渠道把握员工个人的各种需要和工作动机，从 而确定相应的激励措施和方法。员工通过沟通渠道了解组织有哪些激励方法， 以及怎样才能获得自己所需要的奖酬激励。沟通渠道的完善保证了激励机制的 公正透明。当然，激励机制的建立不是一劳永逸的工作，尽管在一段时间内具 有稳定性，但随着员工个人因素的变化，激励机制也需要做出相应的调整和创 新。 五类激励手段和相应的实施方法 ‘ 既然激励机制中诱导因素——即激励手段为核心内容，那么组织究竟可以为 员工提供什么样的激励措施和方法呢?通过对全球各类组织，尤其是世界 500 强企业激励机制的研究和分析，我们可以将激励机制的手段归纳为以下五大类， 组织可以根据各类员工的个人因素选择和确定适合本组织的激励措施和方法 (见 图表 3)。 图表 3 五大激励手段与方法 从目前国内员工的需求现状来看，住房、职业安全、能力提升、经济安全、 身体健康为主导需求。可见，物质激励还不能仅仅作为保健因素来看待，组织 在设计激励机制时，物质激励手段仍要精心打造。但必须记住的是，物质激励 不是长久的激励手段，双因素理论所提倡的激励因素会使员工更持久地敬业。 管理者应具备的四项激励技巧 如果说激励机制为管理者提供了员工激励的资源，那么管理者的激励行为和 技巧才是员工激励的真正保证。而技巧的展现需要通过理论来指导。有关员工 激励的重要理论可以归纳为以下四类： ·人性激励理论 ·内容型激励理论 ·过程型激励理论 ·行为改造型激励理论 下面我们以这四种理论以依托，具体来讲激励技巧。 对员工工作态度的激励技巧 人性激励理论对人做出性善或性恶的假设。在现实中，我们应该说“好人” 还是多数的。 但组织需要的员工并不只单纯指他是“好人”就够了。即使都是“好人”， 对工作的态度也很可能有很大差别，而员工对工作的态度会影响他对组织的贡 献度。 概括来说，一个人对工作的态度可以分为三种： 第一种，认为工作是谋生的手段，看重的是它的经济价值。 第二种，认为工作是尽责的手段。工作不一定是自己喜欢做的，但作为人的 属性应该为社会和他人做些什么，以此体现作为一个人的价值。工作和生活应 该分清。 第三种，认为工作是人生中不可或缺的有机组成部分，应该是人生的一大乐 趣。工 作和生活讲究平衡，相互产生积极影响。 持第一种工作态度的员工，通常并不在意自己是否成功，而更关注过好日子 ， 比如许多刚刚进城打工的农民工。管理者应该注重给予这样的员工物质激励， 并对他的个人生活多加关心。 持第二种工作态度的员工，通常通过工作获得成功感，从生活中获得幸福感 。 对于这类员工，管理者可以经常与之沟通其所从事工作的价值和意义，并尽力 为其提供符合其兴趣和性格的工作和任务，会对其起到激励作用。 持第三种工作态度的员工，将工作和生活看得同等重要，因而他们的成功感 和幸福感可以合二为一。这样的员工崇尚自我激励，管理者对他们的管理方式 应当更为信任，做到充分授权、平等沟通。 了解员工的工作态度并发掘其成功观和幸福观，应该是管理者激励员工的起点。 对员工需求的激励技巧 内容型激励理论告诉我们，人的需求是多种多样的。现代职场人的人生需求 可以从以下 7 个方面来分析： ·经济条件：不仅指一个人的财务来源，还包括一个人的理财需求 ·知识教育 ·职业生涯 ·身体健康 ·社交圈子 ·家庭生活 -精神追求：如是否有信仰，有什么样的兴趣爱好，文化娱乐 一个员工在人生的某个阶段对以上 7 个方面的需求程度会有强有弱。譬如， 刚进入职场的员工由于住房的需求，可能对经济条件更加看重。工作了一段时 间的员工，当发现职业发展出现瓶颈时，那么他对知识教育和职业生涯会更加 关注。中年员工可能会更注重身体健康。员工失意时会向往更广的社交圈子。 成了家的员工更讲求工作与家庭生活的和谐。事业有成的员工，精神方面会有 更多的追求。 作为管理者的你了解、理解下属现阶段的最强烈的需求吗?也许你的管理权 限并不能让你满足员工的需求，也许你无法改变组织的薪酬结构以满足员工对 经济条件的期望，但至少你可以向上级反映员工的合理诉求。即使不能直接满 足员工经济条件方面的要求，也可以引导员工用长远的眼光看待现时工作的前 景及这一工作在员工整个职业生涯中的价值。 对员工心理的激励技巧 过程型激励理论要求管理者不仅要关注人的工作态度和人生需求，还要关注 其面对具体任务如何将动力转化为行动的心理过程。从某种角度来说，组织的 激励机制着眼于如何让员工按组织的要求去做，而管理者的管理技巧则要着眼 于员工为什么不按组织的要求去做。 美国管理顾问弗尼斯经过 15 年、查访 25000 名经理的亲身经历后得出，员 工“不听话”主要有以下 16 个原因(见图表 4)。 图表 4 员工不按组织要求做事的 16 个原因 作为管理者，你如何预防上述 16 个原因的发生呢?针对以上同员工心理相关的 问题，可以采取如下预防性激励行为(见图表 5)。 图表 5 管理者的预防性激励行为 对员工行为的激励技巧 行为改造型激励理论提示管理者正激励可以强化组织所期望的行为，负激励 和挫折可以预防和制止不利行为的发生。 赞扬与肯定对人的正激励作用毋庸置疑。除应得的薪水之外，员工也需要感 到他们在工作中做出了一份贡献，他们的努力有成果并得到组织和主管的赏识。 真诚的感谢和赞扬，既表达了主管对员工某种行为或价值的欣赏，也会鼓舞员 工继续表现出你所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。 然而，这看似可以信手拈来的简单激励技巧，却常常被管理者忽视，或千篇 一律地说一句“G00d iob(干得不错)!”这会让员工感到主管的表扬很虚，或并 未真正在意。要想让你的赞扬打动员工，可采用“BET 拜一拜”法(见图表 6)。 图表 6 赞扬员工的“BET 拜一拜”法 这样的表扬和感谢显得“罗嗦”是不是?但如果你是被感谢的对象，是这样 的“拜一拜”，还是主管一句“好样的”、“谢谢”了事，更能打动你呢 ?不管 你用何种方式赞美员工，一定要让他感受到你的重视和真诚。 也只有当员工感受到你是一个乐于赞美别人的管理者时，你对他们适时的严 厉和批评才更易于让他们接受。一个好的管理者，不仅要善于扮“红脸”，该 “狠”的时候也要敢于扮“白脸”，因为员工不仅期望主管要亲和，还期望他 有魄力。 说到亲和力和魄力，我们必须要谈谈管理者应如何看待与员工的友谊。友谊并 不意味着管理者要把员工视为知己，或者因为友谊而原谅员工所做的不好的行 为。友谊是在你处理员工问题时表现出来的礼节和尊重，以及对员工兴趣的关 心和人情的关注。友谊不能代替管理。但用友好方式去管理员工的经理人在讲 求“以人为本”的今天，肯定要比那些以不友好方式去管理的管理者更高效。 同“拜一拜”一个道理，批评员工的时候，也要着重于行为和行为带来的不 利影响。若员工能及时改正，作为主管，你还是应该对他表示感谢。批评在多 数情况下应私下进行，但严重错误有时也需当众指出，引起团队成员的共同重 视。
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