薪酬调查任务书
薪酬调查任务书 制订部门：总经理办公室 日期：20xx/3/1 调查的目标 使薪酬对外具有竞争力和对内具有公平性。 调查主体 总经理办公室，第三方调查公司 调查对象 调查内容 国内软件公司 薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平） 收集软件行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同 需要获取的数据 级别的薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等 信息。 通过哪些渠道获得数据 1、本企业自身调查；2、第三方调查公司；3、当地政府的统计数据和公开的 招聘信息。 调查时间：从 20xx 年 3 月 1 日到 20xx 年 3 月 10 日
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企业薪酬调查的一般步骤
薪酬调查与薪酬定位 内容提要：薪酬调查是薪酬设计的重要环节，它为企业的薪酬定位提供重 要的劳动力市场的薪酬数据。薪酬调查的一般程序是明确薪酬调查的目的、内 容和调查对象；进行职位描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收 集调查问卷；统计和分析调查结果；综合内部岗位价值结构和外部市场工资水 平等。影响企业薪酬定位的因素较多，其中最重要的是企业的竞争战略选择。 一、薪酬调查 薪酬专业人员在化时间精力做薪酬调查之前必须首先考虑的问题是：组织 希望从薪酬调查中得到什么？是组织自我进行还是使用现有的薪酬调查？ （一）组织希望从薪酬调查中得到什么 只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部竞争力，从而达到 企业吸引并留住人才的目的。由于人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在， 对于要建立竞争优势的企业而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得竞争优 势的优秀员工。但是，薪酬水平过高既会阻碍公司产品的市场灵活性（因薪酬 是产品成本的一部分），也会限制企业在人力资源其他方面的投入——培训、 开发（因钱总是有限的）；而薪酬水平过低则会不利于公司对人才的吸引和保 留。解决二者之间平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的调查与分析。因此， 薪酬调查数据既有利于薪酬专业人员解决组织薪酬的外部公平问题，又有利于 组织有效的控制人力成本的投入。 （二）组织自我进行还是使用现有的薪酬调查 薪酬专业人员必须决定是开发自己的调查方式和管理方式，还是使用别人 的调查结果。从理论上讲，组织自我进行的薪酬调查更为可取，因为可以根据 公司自己的情况来选择调查问题，从而得到最有用的信息。组织自我开发的薪 酬调查方案应该使雇主可以控制开发调查者所使用的方法和质量。 在实际工作中，组织可能会因为以下的理由而不选择自我开发和实施调查 ： 第一，大多数的公司都没有合格的专业人员来完成这项工作。薪酬调查方案的 开发和实施需要在问卷设计、抽样方法和统计方法等方面有专业知识和特长。 第二，对方公司不愿意把自己总体薪酬的信息透露给竞争对手，这一点是可以 理解的，因为薪酬体制是获得竞争优势的工具。即使其他公司愿意合作，得到 的信息也可能是不完全或不准确的。例如，对方公司可能会提供他们公司工资 中最低职位的工资，而不是典型的工资水平。第三，组织自我进行薪酬调查的 成本可能会较高。虽然没有现成的成本数额，但是可以合理的推断大多数公司 使用公开发表的调查资料是为了降低成本。薪酬调查中的主要成本包括人员的 工资和福利（包括开发薪酬调查和分析解释调查资料的人员），电话费和差旅 费，投入的时间等等。 （三）使用公开发表的薪酬调查资料 公司的薪酬专业人员通常依靠现有的薪酬调查，而不是自己进行调查。一 些专业机构在近几年开始进行薪酬调查，并为企业提供薪酬调查结果。薪酬调 查是一门复杂的科学，尤其是当调查的内容涉及到企业的整个薪酬体系时就变 得更为复杂。因此，企业在购买和使用这些薪酬调查结果时，人力资源工作者 和薪酬专家应该注意以下问题，才能做出正确的决策： 1.对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应 包括每一职位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职 位职责，即该职位所从事的主要活动；任职资格，即该职位对任职者的知识、 学历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能其工作内容相差 特别大，或者其对任职者的资格要求有很大的差别。尤其是我国国内的职位体 系比较混乱，如同样是“行政部经理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安 等工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在购买和使用薪酬调查结果时， 一定要注意该调查是否包括所调查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所 获得的结果会比没有职位描述的薪酬调查结果更为准确可靠。并且，应将调查 所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到 70% 以上时，才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。 2.职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包 括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不 同的职位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。 薪酬调查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也许调查 问卷将人力资源分为 3 个层级，而公司有 4 个层级。即使两者的职位层级数相 同，每一层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过程中，一定要注 意薪酬调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公司的 职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公司所进行的薪酬调查，根据这些 数据进行分析，来确定本公司的每一层级职位的薪酬水平。 3.调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一 段时间。这段时间的长短与调查公司的专业水平和能力密切相关。时间越长， 受到外界环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑；时间越短，相对来说 数据就更有效。因此，在购买薪酬调查结果时，要特别注意调查的时间，一般 应该购买最新的薪酬调查结果。当然，如果能购买不同时间段的薪酬调查结果， 然后自己根据这些数据进行分析，效果会更为理想。 4.劳动力市场是否合适？ 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来说， 比如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位 置上比较接近的地方。对于中高级职位而言，比如市场部经理、人力资源副总 等，所调查的区域应该更大。如果公司在北京，要了解秘书等职位的薪酬情况， 最好就在北京进行调查，而不是在上海、深圳等地进行调查；而如果要了解高 级管理人员的薪酬情况，则最好同时在北京、上海、深圳等地进行调查。同样， 调查所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说，行业之 间的差别并不大；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选择可能与 公司竞争人才的行业。 5.哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方面 的竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位 的薪酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产 品和市场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些公司保持同步， 同时也可以了解这些公司的劳动力成本。但是，一般专业公司所调查的公司不 可能完全与我们的期望一致。此外，大多数公司一方面希望通过填写薪酬调查 问卷而获得调查公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄露本公司的薪酬 信息，所以在填写时总是特别谨慎，这就使得调查结果大打折扣。因此，在使 用专业公司提供的薪酬调查结果时，我们一定要了解哪些公司参与了调查，并 谨慎地解释薪酬调查的结果。 6.是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一 样。在购买专业公司提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理 方法，比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有 填写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不 能提供最终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结果。这是对数据 信度和效度进行判断的简单方法。 7.是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到 不同的结果。在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。问卷 调查法相对来说实施起来更容易，成本更低，但是由于不同的人对不同的问题 可能会有不同的理解，使得调查结果受到影响。访谈法实施难度大，成本高， 相对来说数据更可靠，但是数据的可靠性受到访谈员的影响。不管采用什么方 法搜集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在购买薪酬调查 结果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪些信息，是通过 什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。 8.平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系 一般的薪酬调查结果都应该报告薪酬的平均数、 25P、50P、75P。所谓 25P、50P、75P 就是指，如果调查了 100 家公司，将这 100 家公司的薪酬水平从 低到高排序，25P、50P、75P 分别代表排名第 25 位、第 50 位、第 75 位的薪酬 水平。我们通过检查平均数、25P、50P、75P 的关系可以让我们对调查结果有 一个初步的了解。一般情况下，平均数和 50P 应该比较接近，25P 与 50P 的差别 应该与 75P 与 50P 的差别比较接近。如果其差距超过 5％时，就应该认真检查有 关的统计数据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计处理等人为因素所造 成的，再看看这些偏差是什么原因所导致的。 9.每年参加调查的对象是否一致 在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基本比较稳定。这样，可以 对历年的数据进行分析，找出薪酬的发展趋势。而如果参加调查的公司变动特 别大的话，就无法得出薪酬的发展趋势。一般来说，实力越强的专业公司参加 调查的公司会越稳定。也有些薪酬专家通过分析多家公司提供的多年的薪酬调 查数据，来推测薪酬的发展趋势。这种方法在一定程度上能降低由于参加调查 公司的不同所带来的误差。 链接 6-1 薪酬调查机构的类型及其利弊① 目前中国的薪酬调查有些乱，好像谁都可以做，谁都敢向社会公布。我们 经常发现，在同一地区同一时间不同的调查，其数据会有相当大的差异，让人 无所适从。目前社会上比较流行的薪酬调查组织类型如下： 1.政府部门薪酬调查 目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。作为政府部门， 可以通过行政手段收集数据，在薪酬调查中有着极大地便利。 它具有的优点是： 调查的范围比较广泛，取样多，可以涉及全国许多大中型城市。 内容分类细致。大多数的薪酬调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、 行业、岗位之外，还有包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、所有制类 型、劳动者的年龄、学历等。 各部分可比价性强。由于各地的劳动和社会保障部门和企业的劳资部门执 行许多统一的指标体系且各个分类标准的定义清晰，被调查者对调查内容的认 识分歧较少，所提供的数据有很强的可比性。 结果可靠。由于调查是劳动和社会保障部门执行，被调查的企事业单位配 合填写，数据来源比较规范可靠，全部调查方案由国家统计局批准，结果处理 由统计人员进行。误差的可能性小。 这类调查也有以下不足： 佚名. 薪酬调查机构的类型及其利弊.xpsychology.hrxx/detail.php?id=994 ① 这类调查的目的是为政府的决策服务。调查结构和执行过程均体现了较强 的行政计划体制的色彩，公布的结果只是一少部分，大部分得结果没有公布。 而且对调查的设计、执行以及统计结果的意义缺乏说明。 调查只停留在工资层面，对其他形式的薪酬没有涉及。还有它的取样主要 来自各种报表，企业在向上申报时非常可能留一手，比如工资水平不可能申报 得太高，因为工资水平可能会涉及企业的工资总额及税收等。所以劳动部门公 布的工资调查，明显低于其他调查机构的数据。因此很难描述各个地区各行业 的实际薪酬水平。 数据处理的方法很简单，只算出了平均数或比例而已，没有做进一步的统 计处理。 2.专业薪酬调查公司 目前专业薪酬调查公司主要是国外独资或合资的公司。一般说，能进入中 国并有效开展业务的外资调查公司都比较大，运作比较规范，数学模型比较成 熟。但是这种公司的商业味道太浓，调查对象的选择缺乏普遍性。比如美国某 薪酬调查公司在上海的分公司，每年都要公布一套几本的所谓“中国薪酬调查 报告”，但仔细看，根本不能代表中国的薪酬数据，因为他们对被调查的公司， 要收取非常贵的费用，所以参与调查的都是财大气粗的大公司，且以外资为主。 因而由此得到的调查数据就明显偏高。当然这些外资调查公司除了开展一年一 度的面上调查外，也接受客户单独要求的调查，比如要求调查某地区某行业的 薪酬水平等。这样的调查针对性强，数据也比较可靠，但费用很高。因为这种 调查是不向社会公开的，只向委托单位收费，而不像上面所说的面上调查，调 查报告向社会出售(一本 200 页的报告就可能要千余元美金)。“半官方”专业 调查主要指由政府部门创办的专业调查机构的调查，比如一些地方的城市调查 队。它接受政府或其它单位的委托进行专题调查，其中包括对各种不同类型对 象、目的的薪酬调查。相对来说，这种调查的手段和方法比较先进，对当地社 会比较熟悉，调查水平也比较高。同时因为有“半官方”的特殊身份，能得到 官方资料，因此数据也较可靠。但这些调查机构毕竟不是专业的薪酬调查机构， 运用的不一定是专门设计的薪酬调查模型，分析解读数据就没有薪酬调查机构 专业。 3.人才服务机构调查 这里所说的人才服务机构主要是两种，一种是人才交流服务机构，比如人 才服务中心；另一种是人才服务招聘网站。由于这些人才服务机构与人才市场 的供求双方有着密切的关系，特别是网站的超时空特点，所以调查可以随时进 行。但这类调查随意性非常强，取样并不科学，谁愿意接受调查就算做样本， 而且这种调查，没有任何约束，基本上“拿到篮里都是菜”，被调查对象提供 的数据真实性就差。比如同样的销售经理，可能是一个“六七个人，七八条 枪”的小公司，也可能是数千人，甚至排进世界 500 强的顶级公司，这两者根 本不是同一个级别，因此就没有可比性。由于这些人才服务机构缺乏专业的调 查人才，因此，他们的样本选择、数据采集，数据分析都不专业。 了解了目前主要薪酬调查的类型及其利弊，我们对薪酬调查就可以选择性 被我所用，既不能不信，也不能全信，特别是不能被那些“路透社”的“马路 消息”牵着鼻子。 二、薪酬调查的一般操作步骤 一个完整的薪酬调查过程应该包括以下几个步骤：明确薪酬调查的目的、 内容和调查对象；进行职位描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并 收集调查问卷；统计和分析调查结果；综合内部岗位价值结构和外部市场工资 水平等。 （一）明确薪酬调查的目的、内容和调查对象 薪酬调查的目的一般包括以下四种：制定薪酬标准、调整薪酬水平、制定 薪酬预算和控制人力成本。这四个目的侧重点虽然不同，但是都需要通过了解 劳动力市场上某些职位的薪酬水平来实现的，只是由于目的不同，需要了解职 位的多少不一样而已。如薪酬调查的目的是为某一职位制定薪酬标准和调整某 一职位的薪酬水平，那么只需要对某一职位的市场的薪酬进行调查就可以了； 如果薪酬调查的目标是制定薪酬预算或控制人力成本，那么可能需要对某些职 位或企业中的所有职位进行薪酬调查。 明确所要调查的职位后，就需要对职位进行功能上和层次上的划分，并由 此确定调查对象。职位按照其功能可以划分为职能职位和业务职位，职能职位 一般为通用职位，业务职位一般为专项职位。对于通用职位，薪酬调查一般在 本地区内各企业之间进行就可以了。对于专项职位，薪酬调查可能在本地区同 行业内的企业之间进行。对于低层次的职位，比如文员、一般技术人员和半技 术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较近的地方；对于中高层 次的职位，比如市场经理、人力资源副总监等，所调查的区域应该更大一些， 要涉及到几个地域进行。 （二）进行职位描述 确定所要调查的职位和对象后，就必须对所调查的职位进行明确而清楚的 描述。内容应该包括每一职位的名称；职位的职责；职位的任职资格等。因为 同样的职位名称，可能其工作内容在各个企业相差很大，或者其对该职位任职 者的基本素质要求有很大的差异。尤其是我国企业的职位体系比较混乱，如同 样是“行政部经理”，在有些企业可能主要从事后勤、保安等工作，而在有些 企业可能从事人事工作。在调查中，应该将其他企业所提供得职位描述和本企 业相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度到达 70%以上时，才能够根据所 调查职位的结果来确定本企业相应职位的薪酬水平。 在进行职位描述时还要对职位进行清晰的层级划分。某些职位族可能会包 括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源总监、人力资 源经理、人力资源专员等职位。不同的公司可能有不同的职位族，因此在薪酬 调查中要正确对职位的类别进行划分。 （三）选择基准工作 在薪酬调查中，确定好基本工作是十分重要的。人力资源专业人员根据类 似工作的典型市场工资水平来确定本企业的薪酬水平。基准工作具有如下四个 基本特征： 工作内容是大家熟知的、长期相对稳定、且被雇员认可的。 是很多不同雇员都从事的工作。 代表公司被评价的一系列的工作。 被劳动力市场广泛采用来确定工资水平。 为什么需要基准工作呢？如果人力资源专业人员能够把本企业的每个工作 都和薪酬调查中的工作相对应，那当然是很理想的。但在现实中，一一对应是 很难实现的，主要有两个原因，第一，大公司或企业可能会有成千上万独特工 作，要去一一对应会是可怕的任务，既浪费时间又昂贵；第二，人力资源专业 人员很难在薪酬调查中找到和本公司或企业的工作完全一样的工作，为了适应 新的具体环境，公司会对工作职责和范围进行不断调整。人力资源专业人员可 以调整本公司或企业的工作和外部基准工作之间的差异，这些调整往往是以主 观判断为基础，而不是以客观标准为基础。工作责任人和薪酬专业人员应该各 自独立地把公司里的工作报酬因素和外部基准工作的报酬因素进行比较。表 61 是为此目的制作的一张评分调查表。为了降低调查人个人偏见的影响，工作 责任人和主管应分别填写调查问卷，评分的差异可以通过讨论来调整。 表 6-1 公司工作和基准工作的比较② 工作责任人：把你的工作和基准工作进行比较 主管：把你的员工的工作和基准工作进行比较 调整工资 技术（在最准确的叙述后面打钩） 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术高很多 □ +4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术高一些 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术低一些 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术低很多 □ -4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度高很多 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度高一些 □ +1% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度低一些 □ -1% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度低很多 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任高很多 □ +4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任高一些 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任低一些 □ -2% 努力程度（在最准确的叙述后面打钩） 责任（在最准确的叙述后面打钩） ② 约瑟夫·J·马尔托奇奥著，周眉译. 战略薪酬管理：人力资源管理的方法（第二 版）. 北京：社会科学出版社，2002，203. 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任低很多 □ -4% 工资调整的计算方法：把三个打钩的项目的百分比相加，结果很可能在 10%和10% 之间。 工资的调整，例如，0%意味工资不需要调整；+3%意味工资应该增 加 3%，-3%意味工资应该降低 3%。 （四） 设计薪酬调查问卷 多数的薪酬专业人员是采取问卷调查的形式来进行薪酬调查的。薪酬调查 问卷除了要涵盖外在薪酬的主要内容外，还要涉及一些有关企业基本情况的内 容，如员工人数、产值利润、行业以及薪酬增长率、员工的流失率等，这些都 是与薪酬水平密切相关的内容，在调查中应该加以考虑。表 6-2 是某企业进行 薪酬调查的样例，它的目的是了解总经理办公室主任职位的薪酬水平。 表 6-2 某企业进行薪酬调查问卷（样例） 职位：总经理办公室主任 调查企业名称： 地址： 行 业： 数据完成人： 薪酬构成 金额（元/年） 日期： 比例 企业上一年度水 增幅 备注 平 基本工资 奖金 津贴 其它收入 合计 （五）寄发并收集调查问卷 薪酬涉及企业的机密，很多企业实行保密的工资制度，企业与员工之间也 有有关薪酬保密的约定，因此在寄发问卷时首先要做好与企业总经理或者高层 管理人员的沟通工作。这里主要有两种合作方式，一种是将被调查者作为成员 之一纳入到合作队伍，被调查者分摊一定得费用，调查结束后，被调查者可以 获得专项调查报告；另外一种方式是向被调查者提供优惠的综合性调查报告， 优惠率根据调查的规模确定。这两种合作方式都需要与企业签订合作协议，并 约定保密条款。 做好与被调查企业的沟通与协调之后，向企业寄发问卷也要讲究方式，一 是直接向总经理寄发，规模较大的企业可向人力资源部经理寄发，这样能够保 证回收率；二是能够直接上门发送问卷的最好直接上门，不能够直接上门的可 以采取邮寄、传真、电子邮件等方式进行；三是问卷收集后要进行及时的处理 核对，以便及时与填答者进行沟通与修改，对于有疑问的问卷，一定要对方做 出解释并记录下来，以便日后翻阅。另外在被调查单位进行填答的过程中应该 做好解释和指导工作，以便取得第一手资料。 （六）统计和分析调查结果 薪酬调查的时效性是一个很重要的指标。因此问卷收上来后，就要立即进 行整理，及时进行统计分析。薪酬专业人员应该知道薪酬调查资料的三个特征： 第一，薪酬调查的信息量非常大，薪酬专业人员应该有效的借助计算机来进行 数据的分析和处理；第二薪酬调查所获得的资料都是过时的，因为在收集资料 和雇主根据调查资料实施薪酬方案之间有一段时间差；第三薪酬专业人员必须 把外部的调查资料和其内部工作结构（以岗位价值评估的分数为基础）。下面 我们将以一个职位为例来说明数据的处理和统计。 表 6-3 是一个对 35 个以学历为基础的工程师的工资调查中的工资信息样本， 一级工程师的学历为学士，二级工程师的学历为硕士，三级工程师的学历为博 士。广州市的 7 家公司参加了该调查，大多数公司的每一级别的工作责任人都 不止一个人。如 A 公司有 3 名一级工程师，3 名二级工程师和 2 名三级工程师。 表 6-3 广州市工程师学历工资的薪酬调查的原始数据 公司 职位名称 2002 年年薪（元） A 一级工程师 33000 A 一级工程师 33000 A 一级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 二级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 三级工程师 45000 A 三级工程师 43500 B 一级工程师 33000 B 一级工程师 34500 B 二级工程师 36000 B 三级工程师 43500 C 一级工程师 34500 C 二级工程师 37500 C 三级工程师 43500 D 一级工程师 36000 D 一级工程师 36000 D 三级工程师 55000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 34500 E 二级工程师 36000 E 二级工程师 36000 E E 二级工程师 三级工程师 37500 45000 F 一级工程师 34500 F 二级工程师 37500 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 43500 G 一级工程师 34500 G 一级工程师 33000 G 二级工程师 37500 G 二级工程师 37500 G 三级工程师 43500 在薪酬统计中，有几个主要的统计值是十分重要的：即样本的频数、中心 趋势、变异。下面我们将以上表的数据为例来加以讨论。 （1）样本的频数 我们可以通过表格的形式来反映工资水平在一定范围内的人数。如表 6-4 可以帮助整理资料，使决策者熟悉资料，还可以发现一些异常观测值。表 6-4 反映多数工程师的年薪在 30000 元到 40000 元之间，少数人的年薪在 40000 元 到 45000 元之间，只有 1 名工程师的年薪高于 45000 元，这可能是一个异常数 据，需要进行进一步的分析和观察，找到可能的解释原因。 表 6-4 工程师学历工资的频数分布表 工资范围 人数 30000-35000 11 35001-40000 14 40001-45000 9 45001+ 1 （2）中心趋势 中心趋势是描述一组数据集中在一个中点周围，或以一点为中心的状态。 中心趋势常用算术平均数（通常称为平均数）和中位数来表示。 算术平均数是所有观测数值之和除以样本数。在本例中，工程师的平均年 薪是 35 个人的年薪总值（一三 37500 元）除以 35，其平均年薪是 38214.29 元。 在这个例子中，薪酬专业人员可以通过平均数了解工程师的现行市场平均工资 水平。但是我们在计算平均数时也应该注意到异常数据的影响，有时一个或者 几个异常数据会导致得出的平均数没有代表性。如果一个或几个特别小的数据 会导致平均数低于真实的典型指标；反之，一个或几个特别大的数据会导致平 均数高于真实的典型指标。因此，薪酬专业人员尤其应该注意异常的数据。 中位数是指把所有的数据从小到大排列位于数据正中间的数据，如果数据 的数量是奇数，排列在正中间的那个数据就是中位数，如在本例中观测数据就 是奇数，中位数是 36000 元。如果是偶数，中位数就是两个居中数据的算术平 均值。中位数不会像平均数那样失去代表性，因为它的计算不会受到每个观测 数据大小的影响。 （3）变异 变异（Variation）在薪酬调查中经常用来描述数据组的离散程度或差异状 况。薪酬调查人员常常采用三种离散指标：标准差、四分位数和百分位数。 标准差（Standard deviation）是每个观测值与平均数之间的差异的平均 数。以本节中的工程师为例，其年薪的标准差计算如下： S . D .= √ n ∑ X 2i −nM2 i=1 n−1 其中 nM2=样本大小（n,35 个工资数）乘以 35 个工资数的平均数的 平方 S.D.=5074.86 元 计算出来的标准差对薪酬专业人员的作用表现在两个方面：第一标准差有 助于判断个人工资和平均数之间的差别对于市场来说是否典型，即如某个姓李 的工程师的年薪是 27500 元，他的工资比典型的市场平均工资水平要低很多， 李工程师的工资与市场的平均工资水平要低 10714.29 元（38214.29（平均 数）-27500），由于标准差是 5074.86 元，因此李工程师的工资和平均数之间 的差异超过了标准差，薪酬专业人员应该分析李工程师工资低的原因，看是否 应该进行调整。第二，标准差表明了市场工资水平的变动范围，大多数的工程 师的工资应该在平均数加/减标准差的范围内波动，即在 33 一三 9.43 元 （38214.29（平均数）-5074.86（标准差））到 43289.一五元 （38214.29+5074.86）之间。薪酬专业人员可以利用这个范围来判断本企业或 公司的工程师工资范围是否和市场的工资范围类似：如果类似，则本公司或企 业的工资范围就是市场典型的工资范围；如果大多数高于或低于这一范围，薪 酬专业人员应该根据本企业的薪酬战略进行调整。 表 6-5 工程师数据的四分位和百分位数 33000 33000 第 10 百分位数 33000 33000 33000 33000 34500 34500 34500 第 1 四分位数 34500 34500 36000 36000 36000 36000 36000 36000 第 2 四分位数（第 50 百分位数） 36000 37500 37500 37500 37500 37500 37500 37500 43500 43500 第 3 四分位数 43500 43500 43500 45000 第 90 百分位数 45000 45000 45000 55000 第 4 四分位数 四分位和百分位数是通过小于某一数值的数据的百分比来描述变异的。表 6-5 表示了本节中工程师的四分位和百分位数。薪酬专业人员可以根据四分位 把数据分为 4 组，第一个四分位是表示有 25%的工程师的工资少于或等于 34500 元，第二个四分位表示有 50%的工程师的工资少于或等于 36000 元，第三个四分 位表示有 75%的工程师的工资少于或等于 43500 元，第四个四分位表示表示有 100%的工程师的工资少于或等于 55000 元。第 10 个百分位数是 33000 元，第 90 个百分位数是 45000 元。 四分位数和百分位数标明了低于某一具体数值的观测值的百分比，是标准 差的补充。薪酬专业人员如果把工资定在第 10 个百分位数，虽然能够为公司节 约人力成本，但是公司可能因为此流失人才，因为有 90%的工程师的收入高于 25000 元。 薪酬专业人员通常要绘制反映市场平均工资水平的职位总图。绘制的方法 是以职位等级为横坐标，以工资等级为纵坐标的坐标体系中，划出 25P（百分 位数）、50P、75P 三条工资线，还要划出本企业的目前的工资曲线。图 6-1 是 “M 公司的薪酬专业人员所绘制的职位工资比较图”。 75P 工资等级 50P M 公司目前工资曲线 25P 职位等级 图 6-1 M 公司的薪酬与市场薪酬的比 较 从该图 6-1 可以看出 M 公司的薪酬趋势基本上沿着市场的平均工资线往下 走，说明其薪酬水平处在市场平均薪酬的 25%-50%之间。这可能会导致员工的 流失，可能需要做出一定的调整。 （七）调查资料的调整 公司是为将来制定薪酬方案的。假设一个薪酬专业人员想开发 2006 年 1 月 1 日到 2006 年 12 月 1 日的工资结构，而当时是 2005 年 4 月。工资调查数据是 在 2005 年 1 月收集的 2004 年的平均薪酬。这些数据在工资计划实施时已经是 1 年前的数据了，因为不可能在 2005 年收集 2006 年的数据，所以薪酬专业人员 常常利用历史的工资数据来建立富有市场竞争的工资体系。因此，薪酬专业人 员会使用一些简单的方法来更新调查数据，纠正因为时间的差异而导致的薪酬 差异。 在对数据进行调整的时候，有几个因素很重要。影响最大的因素是经济预 测和消费商品以及服务的价格的变化。薪酬专业人员通常是根据消费者价格指 数（Consumer Price Index, CPI）来更新调查数据，一般来讲是根据消费者价 格指数的变化来进行上下调整。这一数据地方政府的统计部门会定期公布。 （八） 综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平 在前一章我们重点阐述了岗位价值评估建立起来的职位价值层次图，这些 差异应该反映在工资差异上。我们知道如果本企业或公司的薪酬如果高于或低 于市场的平均工资水平就会给本组织造成竞争的劣势，因此薪酬专业人员在确 定本组织的工资水平时就应该参考市场的工资水平，为此薪酬专业人员采用一 种统计技术——回归分析——来解决这个问题。回归分析能够帮助薪酬专业人 员建立一组职位的工资水平，使本组织的工资水平与市场典型的工资水平相协 调。 回归分析可以帮助决策者预测本企业职位的相对市场价值。薪酬专业人员 的目标是根据岗位价值的评估分数来预测企业每个职位的薪酬水平。为什么不 能直接通过调查的数据来决定本企业的职位的价值内？其原因是：首先各个企 业从事同样或类似工作的员工的工资是不同的，如果调查的职位较多，工资的 数据也较多，想直接从原始数据中看出典型的工资水平是很困难的；其次薪酬 专业人员想通过某公司内的一组职位的岗位评估分数和薪酬调查中相应的典型 市场薪酬水平的相对价值，来决定这一组职位的薪酬水平，其重点是要为公司 的一个职务结构定价，而不是确定一个独立职位的岗位价格。 通过回归分析薪酬专业人员可以把基准职位的评价分数和基准职位的市场 薪酬作为两个变量，找出两者之间的最优的拟合线。薪酬专业人员通常把两者 之间的拟合线称为市场薪酬线。市场薪酬线代表一个特定公司的职位结构的典 型市场薪酬水平。和市场薪酬线对应的薪酬水平就是特定公司的竞争薪酬水平。 下面我们将采用回归分析的统计技术来确定表 6-3 所列出的一、二、三级 工程师在本企业内的工资水平。在进行回归分析之前我们需要两组数据：一是 本企业对每个工程师的岗位价值评估总分，在这个例子中我们假设工程师职务 的岗位价值是，一级工程师为 100 分，二级工程师为 500 分，三级工程师为 1000 分；二是最新的市场工资调查数据，见表 6-3。 回归分析的公式如下： Ý = a + bX Ý = 预测年薪 X = 某职位的价值评估分数 a = ý 的截距，即当 X=0 时 ý 的值 b = 斜率。斜率代表岗位价值评估分数的每变化一分给 Ý 带来的变化。 假设斜率为 26，职位评价分数为 301 的工作 B 就比职位评价为 300 分的工作 C 的价值高 26 元。 假设在本例中的回归公式如下： Ý = 323 一五.66 元 + 12.21 元 X 工程师各个职位的预测的市场工资计算如下： 一级工程师为 33536.66 元，Ý = 323 一五.66 元 + 12.21 元×（100 分（岗位价值评估分）） 二级工程师为 38420.66 元，Ý = 323 一五.66 元 + 12.21 元×（500 分（岗位价值评估分）） 三级工程师为 44525.66 元，Ý = 323 一五.66 元 + 12.21 元×（1000 分（岗位价值评估分）） 这样我们就可以绘制本例中工程师各个职位的市场工资线了，见图 62。 年薪 50000 预测年薪 45000 45000 44525 43500 市场工资线 40000 38420 35000 33536 30000 36000 34500 36000 33000 职位评价分数 三、薪酬定位 薪酬专业人员在对本企业的薪酬定位可以有四种策略：一是市场领先型薪 酬定位；二是市场滞后型薪酬定位；三是市场对应型薪酬定位；四是混合型的 薪酬定位。 采用市场领先型的薪酬定位的公司给员工的报酬高于市场的大多数的竞争 者，从而使公司更具有竞争力，能够吸引和留住更多的人才，这些公司的薪酬 水平在市场典型薪酬线的上方，如图 6-1、图 6-2。采用市场滞后型的薪酬定位 的公司给员工的报酬低于其他竞争者，同样也使公司具有竞争力，但可能会流 失一些优秀人才，这些公司的薪酬水平在市场典型薪酬线的下方。采取市场对 应型的薪酬定位的公司紧跟市场典型的薪酬线，他们是根据市场的工资水平来 确定本公司的薪酬。采用混合型薪酬定位的公司可能会分析对不同的职务或职 位采用前三种薪酬定位策略。 把一家公司的薪酬水平定位一个什么样的水平，反映了一个企业的分配哲 学，同时也受到了各种因素的影响，从公司的外部来看，国家的宏观经济、通 货膨胀、行业的特点和行业竞争、人才供应状况、甚至外币汇率的变化，都对 薪酬定位和工资的增长有不同程度的影响。在公司内部，公司的盈利能力和支 付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素；还企业的发展阶段、人 力市场的供求、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 案例 6-2 Vantone（万通）公司的薪酬定位③ 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位，见图 6-3: Vantone-1 700000 600000 500000 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 400000 300000 200000 100000 0 图 6-3 万通公司的薪酬定位 1. 普通职员（43 级—47 级）： • 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高； • 市场定薪原则：低风险，低回报； • 万通薪酬定位：目标市场的 50P—60P 2. • 中层经理及专业类职员（48 级—57 级）： 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较 高，是公司需要吸引和保留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 70--80P 3. • 高层经理（58 级—61 级）： 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难 找到合适的人才, ③ 是公司需要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 80P—90P MERCER. 北京万通公司薪酬结构设计方案.xxwinfangx/bbs/idc/show.asp?id=1 一五 69 案例 6-3 香港公务员薪酬水平调查方法 该报告由美国著名的人力资源管理咨询公司 Hay Group 撰写，主要包括引 言、比较公务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职位的方法、将比较 职位按职位属系及职位级别分类、选取纳入调查范围的私营机构 、数据资料 、 搜集数据程序、数据分析、薪酬趋势调查、下一步工作等几个部分，该报告完 成展示了薪酬调查应该如何进行。下面只是该报告的部分摘要，以读者了解薪 酬调查的一般方法和程序。读者如果想深入了解该报告可以登录以下网站下载： xxjsscs.gov.hk/gb/publications/reports_sccs.htm，或 x202.67.226.40/gate/gb/xcsb.gov.hk/hkgcsb/doclib/finreportc.pdf。 I. 引言 1.1. 为使公务员队伍的管理不断改善，与时并进，并响应公众对现有公务员薪 酬调整机制的意见，香港特别行政区政府在二零零三年二月决定，经咨询员工 的意见及在现行机制的基础上，制定一套更完备的公务员薪酬调整机制。该机 制将包括︰用以比较公务员的薪酬水平和私营机构员工薪酬水平而定期进行的 薪酬水平调查、根据改良的调查方法按年进行的薪酬趋势调查，以及一个可以 向上和向下调整公务员薪酬的有效方法。制定更完备的公务员薪酬调整机制的 有关政策考虑因素包括以下各点： (a) 更完备的公务员薪酬调整机制应能达致公务员薪酬政策方面一贯的目标， 即提供足够的薪酬去吸引、保留及激励有合适才干的人，为市民提供有效能和 有效率的服务。这个薪酬应是公务员本身和他们所服务的市民都认为是公平的。 (b) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助秉持和培养公务员队伍的基本信念。 (c) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助维持一支稳定和竭诚效力政府的公务 员队伍，同时，亦应保持公务员制度的灵活性，以便因应巿民的需要作出适当 调整。 (d) 鉴于公务员队伍与私营机构在运作性质、聘用和薪酬政策、以及工作性质 和要求各方面存有差异，更完备的公务员薪酬调整机制应遵循既定原则，维持 公务员薪酬与私营机构雇员薪酬大致相若，而非紧贴私营机构雇员薪酬。 (e) 现行的公务员薪酬制度建基于资历组别制度，并由政府中央管理，有助在 厘定众多不同公务员职系和职级的薪酬水平时，保持某程度的一致性和公平性。 更完备的公务员薪酬调整机制应以目前各公务员职系和职级的内部薪酬对比关 系为基础，直至日后就个别职系／ 职级进行的职系架构检讨的结果显示这些对比关系应作出调整。﹔ (f) 应确保现行公务员薪酬调整机制的任何改变，均符合《基本法》的规定， 并充分顾及合约方面的考虑、适用于香港的国际义务，和政府与公务员之间的 雇佣关系所涉及的其它法律事宜。 (g) 在厘定和调整公务员薪酬时，更完备的调整机制应顾及现行的每年薪酬调 整机制下所考虑的有关因素， 例如财政预算、当前经济状况、生活费用的变动 及员工的意见和士气。 1.2. 在制定调查方法时，顾问需考虑以下事项： (a) 当比较公务员体系及私营机构不同级别的职位的薪酬时，需予考虑的相关 因素，例如︰工作性质、某些职位的具体资历要求、公务员体系及私营机构两 者在薪酬政策和安排以至组织架构等方面的差异； (b) 如何在公务员体系及私营机构中选取具代表性的职位作适切的薪酬比较； (c) 按哪些准则选取私营机构纳入调查范围； (d) 向参与调查的私营机构搜集数据的详细方法和程序； (e) 如何分析调查中所搜集的数据，以便对与公务员职位相类的私营机构职位 的薪酬水平，作合理估计；及 (f) 因应稍后制订的薪酬水平调查的具体方法，就公务员薪酬调整机制中其它 组成部分（例如薪酬趋势调查方法）的设计提出初步建议，以确保在更完备的 机制下各组成部分可以互相协调运作。 1.4. 顾问在制定调查方法时，亦需考虑以下事项： (a) 需要全面顾及制定更完备的公务员薪酬调整机制的所有相关政策考虑。 (b) 由于公务员体系与私营机构在运作性质、聘用和薪酬安排，以及工作性质 和要求各方面存有差异，既定原则是公务员薪酬应与私营机构雇员薪酬保持大 致相若，而非紧贴私营机构雇员薪酬； (c) 现有公务员职系和职级建基于资历组别的内部薪酬对比关系，这套安排有 助当局在厘定不同职系和职级的薪酬水平时维持一致性及公平性； (d) 需研究进行薪酬水平调查的各种可行方法，包括各方法的优点和不足之处， 然后建议最可取的方法； (e) 咨询和考虑公务员薪酬调整机制督导委员会（督导委员会）、公务员薪酬 调整机制咨询小组（咨询小组）以及其它有关方面的意见；及 (f) 薪酬水平调查的重点是薪酬的比较，而并非收集有关福利待遇的详细数据 及估量这些福利待遇的价值。 1.5. 在拟订建议的薪酬水平调查方法的过程中，顾问与有关方面进行了多次讨 论，包括成员选自三个公务员薪酬及服务条件咨询委员会的督导委员会 3，由 四个中央评议会职方及四个主要跨部门工会的代表组成的咨询小组，以及公务 员事务局。经考虑及研究各有关方面的意见后，顾问在这最后报告书作出了建 议。 主要涉及的范围 1.6. 这项顾问研究就下述主要关涉的事项寻找妥善的处理方案： (a) 因应公务员与私营机构两个界别本质上的差异，将公务员比较职位与大致 相若的私营机构职位作比较，确保比较以合理、公平及一致的方法进行。 (b) 订定如何选取公务员职位与私营机构大致相类的职位/岗位作出比较的准则。 (c) 订定选取纳入调查范围的私营机构的准则。 (d) 应搜集哪些数据及搜集数据的方法。方案需一方面能搜集全面的资料而同 时顾及数据搜集的效率。 (e) 分析数据的方法，以便将各机构的数据与相关的公务员薪级表作比较；及 (f) 对公务员薪酬调整机制中其它组成部分例如薪酬趋势调查的影响。 II. 比较公务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职位的方法 摘要： 我们考虑了四种职位比较方法—职位配对法、职位属系法、工作因素比较法和 资历基准 法后，建议采用广义界定的职位属系法比较公务员和私营机构雇员薪酬水平， 及采用资 历基准法将两个界别的入职薪酬作一比较。 我们建议采用广义界定的职位属系法进行薪酬水平调查，因为这方法较其它三 种职位比 较方法更能达致薪酬水平调查的目的。透过这方法，我们可选取一系列能广泛 代表公务 员的职位，并同时把那些在工作各方面（如工作内容、工作性质、须承担责任 的轻重及 一般的资历和经验要求）大致相若的公务员职位及私营机构职位作比较。为整 体的薪酬 水平调查拣选的比较职位，应符合建议的拣选准则，以确保这些比较职位在公 务员中具 代表性及可以在私营机构找到合理的相类职位。我们建议调查范围不应包括若 干在私营 机构没有相类职位可作比较的公务员职系和职级。这些职系和职级包括纪律部 队职系， 那些在私营机构没有相类职位可作比较的非首长级文职职系，及属首长级薪级 表的公务 员职级。此外，我们建议属医护界别、社会福利界别及教育界别的职系不应纳 入调查范 围内作为比较职位。因为许多设有可与上述职位作合理配对的职位的私营机构 现时或在 过去五年内，在厘定其员工的薪酬水平或调整薪酬时，都是以公务员薪级表或 公务员的 薪酬调整作为主要的考虑因素，所以这些私营机构不会被纳入调查范围内。 我们建议采用资历基准法进行入职薪酬调查，作为薪酬水平调查的其中一环。 在入职薪酬调查中，我们会将每个公务员资历组别的基准薪酬与那些在私营机 构内有相类资历和经验要求的入职职位的薪酬作比较。为进行是项比较，这调 查搜集的薪酬资料只包括有关员工在聘用首年计及试用期结束而调整后的薪酬 （如曾予调整的话）。调查将只包括私营机构内的入职职位。考虑到在一九九 九年进行公务员入职薪酬检讨的经验和私营机构常见的入职要求，现选取九个 公务员资历组别纳入调查范围内。为确保从入职薪酬调查和整体的薪酬水平调 查所得的数据按一致的基础搜集，我们建议入职薪酬调查需跟随整体薪酬水平 调查所采用的搜集和分析数据的方法（即搜集各现金报酬项目的数据和采用机 构一般薪酬安排计算方法去统整数据作比较用途）。 选取公务员比较职位的准则 2.42 为确保被选取的公务员比较职位能与大致相若和可作合理比较的私营机构 职位配对，和在公务员队伍中具合理代表性，同时亦考虑到进行一项有公信力 的薪酬水平调查所涉及的政策和技术考虑因素，我们建议采用下列准则选取公 务员比较职位 ： (a) 公务员比较职位应在很多间私营机构内找到可作合理配对的职位，而这些 职位在工作性质，技能，资历和经验要求各方面大致相若； (b) 公务员比较职位在公务员队伍中应具代表性：每个公务员比较职系的编制 不应少于 100 个职位。 (c) 整体来说，被选取的比较职位应能涵盖不同公务员薪级表、不同职业范畴、 不同的职位级别，及不同政府部门； (d) 应能就各职位级别选取足够数目的比较职位，以确保调查结果的可靠性； 及 (e) 用作配对和搜集私营机构薪酬数据的比较职位的数目对参与调查的私营机 构来说应该是合理和应付得来的，以免这些机构对于参与薪酬水平调查却步。 2.45 我们需指出职位配对将根据职责说明书所示的工作内容、需承担责任的轻 重，和工作性质等作职位配对，而并非根据职位名称配对职位，因为不同私营 机构会采用不同的职位名称，而私营机构和公务员队伍亦会采用不同的职位名 称。 调查范围 2.46 按上文第 2.42 段载述的选取公务员比较职位的建议准则，我们建议不将 纪律部队职位纳入调查范围内。如其它一些公务员职位一样，在职位配对法和 职位属系法下，这些职位都不能在私营机构中找到合理可作配对的职位进行职 位比较。在工作因素比较法下，根据公务员纪律部队职级独有的“特别工作因 素”（例如须面对危险、风险等）所得出的评估结果，并不能提供一些有意义 的数据，与那些并没有按“特别工作因素”作出评估的私营机构职位作薪酬比 较。此外，我们建议调查范围的比较职位不应包括属医护界别、教育界别和社 会福利界别的公务员职系，因为设有与上述职系合理相类职位的私营机构中大 多数都是以公务员薪级表或以公务员的薪酬调整为厘定或调整薪酬的主要因素。 同时，这些私营机构内的职位数目的代表性不足，其薪酬数据未能反映有关界 别的薪酬水平。基于上文所述，我们建议纪律部队职级、属医护界别、教育界 别和社会福利界别的职系，以及其它未能达到我们所订的拣选准则（如少于 100 个职位的职系）或在私营机构内找不到合理相类职位的公务员职位（例如 航空交通管制主任、小贩管理主任），均不应纳入调查范围内。 2.47 我们留意到，在医护、教育，以及社会福利界别，有些私营机构并不一定 参照公务员薪级表或公务员薪酬调整幅度来厘定并调整其员工的薪酬水平，有 些则已在近年停止这样做。然而，我们建议，所有这些界别的公务员职位都不 应作为比较职系纳入调查范围，理由如下： • 就这些界别而言，政府和公营机构（包括医护界别中的医院管理局、福利界 别中的非政府组织，以及教育界别中的资助学校）是最大的雇主，所雇用员工 人数远远超越其它机构。在这些公营机构中，很多员工的薪酬水平即使不是直 接参照公务员薪级表和薪酬调整幅度来厘定，也是在很大程度上受其影响。举 例来说，这些职业的薪酬市场，除了受公务员薪级表影响外，也可能会受政府 政策影响（例如政府的资助政策等）。虽然这些私营机构的雇员薪酬有些或已 与公务员薪级表脱钩（例如受资助的社会服务机构），但这只是最近的事，而 其实际薪酬水平可能仍然反映公务员体系的一贯做法。 • 那些并不参考公务员薪级表和薪酬调整幅度的机构（例如私立学校、私家诊 所和医院） ， 在有关界别中只占少数， 所雇用员工人数也相对较少。因此， 这些机构的薪酬数据不足以代表有关界别的一般薪酬安排。此外，在这些机构 当中，能符合“参与调查机构应通常雇用 100 名或以上员工”这项选取准则的， 也为数不多。 • 就这些界别内某些机构而言，薪酬是参考香港以外地方的情况而厘定的（例 如国际学校教师的薪酬）。 2.48 我们亦建议不应将属于首长级薪级表的公务员职级纳入是次薪酬水平调查 的调查范围内。由于私营机构职位中很少可与公务员的首长级职位，尤其是高 级的首长级职位配对的职位，我们几乎可以肯定，如要为首长级职位进行职位 比较，必需采用另一职位比较方法（即“工作因素比较法”）。与公务员首长 级职位及非首长级职位配对的私营机构职位薪酬数据将会分别采用不同的调查 方法所得，而不同的调查方法是建基于不同的理念和假设，就两个级别职位所 得的数据因而不能整合成一套数据，反映整体私营机构薪酬水平。此外，由于 私营机构可能在资料保密方面有所顾虑，把高层职位纳入调查范围内会令数据 收集程序变得很复杂。再者，私营机构可能因为这方面的顾虑而完全不参与调 查。这样的话，将会产生一个疑问，就是从少量职位搜集得来的数据是否有足 够的代表性。 2.49 我们曾考虑将一部分可在私营机构内找到在合理程度上相类的职位的首长 级职位纳入调查范围内（例如与工务有关的专业职位中属首长级薪级表第 1 点 的职位）。我们并不建议采用这方法。如只将某些职位属系内属首长级薪级表 第 1 点的职位纳入调查范围内，会产生一个疑问，就是私营机构比较职位的数 据有多大代表性。而更重要的，就是属首长级薪级表第 1 点的职位中仍有一些 工作内容（例如这些职位在政策制定方面的职责）并不能与私营机构职位作直 接比较。 2.50 由于把首长级职位纳入调查范围内可能引致的技术因难，我们建议不将首 长级职位纳入调查范围内。但调查结果会按现行的内部薪酬对比关系应用于首 长级职位。当局可考虑于完成是次调查后， 另外为首长级职位进行薪酬检讨。 公务员职位的代表性 2.51 要进行一项有效的薪酬水平调查必需符合的其中一个要求，就是调查范围 需涵盖那些在公务员队伍中具代表性的职位。而这些比较职位整体来说应能涵 盖不同公务员薪级表、不同职业范畴、不同的职位级别， 及不同政府部门（见 上文第 2.42 段），附件 C 所列出的建议公务员比较职位约代表整个公务员编 制百分之四十四的职位。若撇除那些没有明显可配对的私营机构职位的公务员 职位（例如纪律部队和属首长级薪级表的公务员职级），以及某些 虽有私营机构配对职位但有关私营机构职位的薪酬乃参照公务员薪级表而厘定 的公务员职位（ 如属医护界别、教育界别、社会福利界别的公务员职级），所 选取的公务员比较职位已能代表余下公务员编制百分之七十三的职位。余下未 纳入调查范围的公务员职位在私营机构没有配对职位，或属编制较小的职系和 职级，这些职系因此未能符合有关编制数目的准则，这项准则是为确保比较职 位在公务员队伍中具代表性而订定的。 2.52 在选取公务员比较职位时，我们考虑到在私营机构中是否有足够职位可作 合理比较。我们亦考虑到就纳入调查范围的这些私营机构职位，能否找到足够 数量足以代表这些职位的薪酬安排的职位。因此，附件 C 所示的公务员比较职 位和对应的私营机构职位的初步列表应可提供一个合理的架构作配对职位之用。 III. 将比较职位按职位属系及职位级别分类 摘要 我们建议公务员比较职位应被归纳入五个职位属系和五个职位级别内，以便将 公务员职位和那些在工作内容和性质方面大致相若（按此归纳入同一个职位属 系）及在需承担责任的轻重、一般的资历和经验要求方面大致相若（按此归纳 入同一个职位级别）的私营机构职位作薪酬比较。这些职位属系为文书及秘书 属系、内部支持属系、公共服务属系、工务属系和操作支持属系，而五个职位 级别按公务员薪级表上的对应薪点范围划分，包括操作人员、技术人员、助理 行政人员和助理专业人员、中层行政人员和专业人员、经理和高级专业人员及 高级经理和最高层专业人员。 经进行建议的职位检视程序去确定建议的公务员比较职位的工作性质和特性等 详情后，我们建议为每个建议的私营机构比较职位制备职责说明书，作为找出 私营机构比较职位作配对和在进行调查阶段中搜集数据的基础。这些私营机构 的薪酬数据将以职 位级别和职位属系整合，得出私营机构薪酬水平指标。 建议的职位属系的界定 职位属系 1︰文书及秘书属系 这属系包括执行文书工作的人员（例如文书主任、文书助理）及执行秘书职务 的私人秘书。 职位属系 2︰内部支持属系 这属系内的职位，负责提供与机构的办公室运作、行政或其它与内部支持有关 的支援服务，例如政府律师、新闻主任、行政主任、系统分析/程序编制主任和 会计主任。 职位属系 3︰公共服务属系 这职位属系的职位，专责直接向市民大众提供服务或有其它专门职能，或执行 有关工作时需与公众接触，例如文化工作经理和康乐事务经理。 职位属系 4︰工务属系 这属系的职位负责与政府或公共设施及基建计划的规划、设计、建筑、质量及 安全监管，以及维修保养有关的专业服务（例如工程师、建筑师）或技术支持 及检查服务（例如工程督察）；部分职位负责执行与工务有关的全港性规管工 作（例如屋宇测量师）。 职位属系 5︰操作支持属系 这职位属系的职位负责为机构提供操作支持，例如非行政性质的服务。这属系 内的职位通常需操作仪器或机器、从事体力劳动、往多处地点工作或在户外工 作（例如工人）。 IV. 选取纳入调查范围的私营机构 我们建议选取纳入调查范围的私营机构的准则可与薪酬趋势调查所采用的准则 大致相同， 但由于薪酬水平调查和薪酬趋势调查的性质不同，因此，有需要对有关准则作 出调整，供 进行薪酬水平调查时采用。 我们曾考虑过向私营机构搜集薪酬数据的方法 - 是否需要为该项调查特别搜集 数据，抑或 可利用薪酬顾问现有的数据库。由于需要因应薪酬水平调查的特别要求订定一 套调查方 法，我们建议特别进行一项调查，向私营机构搜集数据。 ····· 表：选取私营机构纳入调查范围内的准则 可采用的准则 评语 被选取的机构应被普遍认 我们建议具合理及有系统的工资及薪酬管理方法 为是稳健良好的雇主，在 是指 : 工资和薪酬方面，有一套 定期及有系统地与其它机构比较，评估机构 合理和有系统的管理方 的薪酬是否具竞争力（例如透过参考巿场薪 法。 酬水平调查所得的数据、定期与外界交流以 确定当时的市场薪酬水平等）； 设有既定政策为个别职位厘定基本薪金，并 一般跟随有关政策厘定薪金； 稳健良好的雇主是指︰ • 与所属行业的其它机构及其它同类的员工 的情况相比，并没有出现过度的人事变动情 况；及 提供所属行业通常提供及有关雇员类别通常 享有的员工福利，例如以现金形式或保险计 划形式（如医疗保险）提供的员工福利。 曾实施缩减人手或减薪措施的机构并不一定视为 并非“稳健良好的雇主”。 被选取的机构应有足够数 我们建议应确保纳入调查范围的机构整体来说能 目可与公务员比较职位作 提供足够数目可与公务员比较职位作合理配对的 合理配对的职位。 私营机构职位，而每一间机构最好都设有多种不 同的私营机构比较职位，以便所搜集得到的资料 能够反映同一机构内不同职位之间的薪酬对比关 系。有些比较职位难以在其它大部分参与调查的 机构中找到，我们可能需要将一些设有这些职位 而又符合其它拣选准则的机构纳入调查范围内。 被选取的机构应在所属行 我们建议大部分参与调查的私营机构的雇员人数 业中被视为具代表性的雇 不可少于 100 名，但由于需要从私营机构中选 主， 而雇员一般达 100 取足够数目可与公务员比较职位作合理配对的职 名或以上。但如将一些机 位，以及需取得足够数据以确定比较职位的一般 构纳入调查范围内可涵盖 薪酬安排，因此可对机构雇员人数这准则作弹性 更多的比较职位，而这些 处理。为能有效率地搜集薪酬数据，我们预期调 机构又能符合其它拣选准 查范围内的机构大部分为大型机构，能够提供多 则的话，我们可对私营机 种比较职位的数据。 构雇 员人数的准则作弹性处 理。这项准则不会令雇员 人数少于 100 人的机构不 被纳入调查范围内。 被选取的机构应根据适用 经考虑从有关调查方法的讨论中所收到的意见 于香港的因素及考虑，而 后，我们建议那些由外地人士短暂留港出任的职 并非根据适用于香港以外 位或由留港的外地人士因负责某指定工作项目而 的因素和考虑，厘定薪酬 出任的职位的薪酬数据应不予考虑。这项准则不 水平。 应被理解为剔除那些会按香港以外的因素和考虑 厘定某些雇员（如外来雇员）的薪酬的机构。在 这种情况下，我们建议只需将有关职位从调查范 围内剔除即可。 被选取的机构并非以公务 这项要求的理据很明显，但可能会大大局限了与 员薪级表或公务员薪酬调 某些比较职位可作有效配对的私营机构职位样本 整作为决定其员工的薪酬 数目。 水平或薪酬调整的主要考 虑因素，或在过去五年内 没有这样做。 被选取的机构如属香港同 这项准则反映调查的着重点是薪酬水平，而并非 一集团的公司，若是跟随 每年的薪酬调整。一些机构间中将其管理人员自 各自所属的经济行业情况 某一集团属下公司调派往另一间集团属下公司的 制定其薪酬安排，则有关 私营机构，而有关人员在调职期间会按集团所订 机构应被视为独立的机 薪酬支薪。我们建议应用这项准则时不应过严， 构。可规定同一集团不可 而将上述机构剔除于调查范围外。而规定同
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如何做好薪酬调查和分析
如何做好薪酬调查和分析 对调查数据进行纠正整理的基础上，得出被调查的劳动力市场的薪酬分布的情 况。通常薪酬调查数据的统计分析方法有：数据排列法、频率分析法、居中趋 势分析法、离散分析法、图表分析法、回归分析法。下面对这几种方法分别作 详细的介绍，我们很可能在看一些咨询公司或者政府部门的薪酬调查的报告中 都要用这些方法，或者其中的部分方法。 1、数据排列法 统计分析的方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再 计算出数据排列中的中间数据，即 25%点处、中点即 50%点处和 75%点处。工 资水平高低企业应注意 75%点处，甚至是 90%点处的工资水平，工资水平低的 企业应注意 25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平，下表是调 查的部门文员岗位的工资数据。 2、频率分析法 如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位 的平均工资数据。在进行工资调整数据分析时，可以采取频率分析法，记录在 各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员 工资的一般水平。为了更直观地进行观察，还可以根据调查数据绘制出直方图 （下图二）。从下表一和下图二中很容易看出，该类岗位人员的工资主要浮动 范围介于 1800 元和 2400 元之间，这也就是大部分企业为该类岗位人员支付的 工资范围。 表一分析的是部门文员岗位的工资频数分布情况。 3、趋中趋势分析法 趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种 方法： （1）、简单平均法 简单评价法是根据薪酬调查的数据，采用以下计算公式求出某岗位基本工 资额，作为确定本企业同类岗位人员工资的基本依据。这种方法用起来比较简 单，但异常值（主要是最大值与最小值）有可能会影响结果的准确性，因此采 用简单平均法时，应当首先剔除最大值与最小值，然后再作出计算。 （2）、加权平均法 采用本方法时，不同企业的工资数据将赋予不同的权重，而权重的大小则取决 于每一家企业在同类岗位上工作的工作人数。也就是说，当某企业中从事某类 岗位工作的人数越多，则该企业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就 越大。在这种情况下，规模不同的企业实际支付的工资会对最终调查结果产生 不同的影响。因此，采用加权平均法处理分析数据比简单评价法更具科学性和 准确性。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，起经过加权的平 均数更能接近劳动力市场的真实状况。 （3）、中位数法 采用本方法时，首先，将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排 列之后，再找出居于中间位置的数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水 平的依据.该方法最大的特点是可以剔除异常值即最大值和最小值对于平均工资 值的影响。但准确性明显低于上述方法，它只能显示出当前劳动力市场平均薪 酬水平的概况。 4、离散分析 离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和 四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均 值之间的差距大小，但是在薪酬调查分析中并不常用。在薪酬调查分析中，我 们还是经常采用百分位和四分位的方法，分析衡量统计数据的离散程度。 （1）百分位法 所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划 分为 10 组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的 10%；在百分位中的 第 5 个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当 前市场上的平均薪酬水平。 例如，某企业的工资水平处于市场的第 75 个百分位上，这就意味着有 75% 的企业的工资水平都比该企业低。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略 定位上，因为它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如，有 些公司将员工现金薪酬总额定位在市场上的第 60 个、第 75 个甚至第 90 个百分 位上，而将全部现金薪酬（基本工资加奖金或奖励）定位在第 75 个百分位上。 （2）四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时， 首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组（百分位中 是划分为 10 组），每组中所包括的数量分别为企业调查总数的 1/4 即 25%（百 分位中是 10%）；处在第二小组（在百分位中是第 5 个小组）中的最后一个数 据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工 资水平。 5、图表分析法 图表分析法是在对薪酬调查数据进行统计汇总，并对数据进行整理的基础上， 按照一定格式制作统计表，然后根据需要制作成各类图形如柱状图、饼形图、 折线图、结构图等，对薪酬结果进行分析的一种方法。图表分析法具有直观、 形象、鲜明、清晰和简洁的特点，也是咨询公司常常采用的分析方法。 示例：饼状图 示例：柱状图 示例：折线图 6、回归分析法 回归分析法是借用一些数据统计软件，如 SPSS、EXCEL 等所提供的回归分 析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距 或薪酬结构的发展趋势进行预测。示例：某公司月工资与职位评价得分表 通过对散点图观察，这些散点呈现线性状，用一元线性回归方程分析，得出回 归方程为：y=9.2376x－1192.1， =0.9933 趋于 1，这说明月工资与职位评价得 分的线性相关性很强，月工资能被职位评价得分解释的部分较多，不能被解释 的部分较少。 回归分析法通常用公式和图表来显示数据的集中趋势，以一项或多项测量指标 为基础可能的取值范围。回归分析也把数据的信度与数据在集中趋势线周围的 分布状况联系起来。相关系数或 的值越接近 1，回归预测也就越可靠。
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薪酬调查表(多表格)
20xx年物业薪酬调查表（一） 受调查公司名称： 固定收入 岗位 工作时间 项目经理(管理面积10万㎡以下） 天/月， 小时/天 项目经理(管理面积10万-20万㎡） 天/月， 小时/天 项目经理(管理面积20万㎡以上） 天/月， 小时/天 项目副经理 天/月， 小时/天 行政人事主管 天/月， 小时/天 行政人事助理 天/月， 小时/天 客服主管 天/月， 小时/天 客服领班 天/月， 小时/天 客服专员 天/月， 小时/天 工程主管 天/月， 小时/天 工程领班 天/月， 小时/天 弱电维修 天/月， 小时/天 土建维修 天/月， 小时/天 配电运行 天/月， 小时/天 秩序维护主管 天/月， 小时/天 秩序维护领班 天/月， 小时/天 秩序维护员 天/月， 小时/天 楼层巡逻员 天/月， 小时/天 岗位工资 加班费 司龄工资标准 月奖（绩效） 浮动收入 季度奖 半年奖 年终奖 是否提供住宿 守车员 天/月， 小时/天 厨 天/月， 小时/天 环境维护主管 天/月， 小时/天 环境维护领班 天/月， 小时/天 环境维护员 天/月， 小时/天 绿化养护员 天/月， 小时/天 商业物业保洁外包标准 天/月， 小时/天 一级服务住宅保洁外包标准 天/月， 小时/天 二级服务住宅保洁外包标准 天/月， 小时/天 三级服务住宅保洁外包标准 天/月， 小时/天 工 发放形式 填表说明： 1、项目经理是否根据管理项目规模实行薪酬差异化，可根据各企业对规模实际划分区间更改后填写；同一大类岗位无细分可合并后填写,若有岗位分 2、“现金收入”指每月员工固定收入，加班费未单独体现可合并填写；有月绩效奖金的可填在“奖金”类“月奖（绩效）”内。“司龄工资”是固定 3、“福利”类填写对应岗位标准，部分补贴未按现金形式发放的请在最后一行“发放形式”内注明。 4、“是否提供住宿”填写“是”或“否”,如发生住宿补贴应注明及填写相关标准。 5、过节费每年发放频次以及是否不同节日按不同标准发放，若有不同标准请注明。 6、商业保险是否所有员工都购买，以及购买标准请注明。 7、“其它福利合计”为此表格内未明确的项目总和。 8、企业无相应福利或奖金项可以不填写。 企业规模 管理项目数量 组织构架 岗位编制 盈利 成本比例 管理模式 业薪酬调查表（一） 福利 餐补/餐标 过节费标准/频数 通讯补贴 交通补贴 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 生日礼金 社保基数 商业保险 公积金比例 其它福利合计 备注 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 细分可合并后填写,若有岗位分级的请填写“岗位分级明细表”。 效）”内。“司龄工资”是固定额度还是逐年递增请注明。 受调查公司名称： 固定收入 岗位 工作时间 售楼部经理 天/月， 小时/天 售楼部副经理 天/月， 小时/天 售楼部秩序主管 天/月， 小时/天 售楼部秩序维领班 天/月， 小时/天 售楼部秩序维护员 天/月， 小时/天 售楼部巡更员 天/月， 小时/天 售楼部客服主管 天/月， 小时/天 售楼部客服领班 天/月， 小时/天 售楼部接待员 天/月， 小时/天 售楼部工程主管 天/月， 小时/天 售楼部设施设备维护员 天/月， 小时/天 环境维护主管 天/月， 小时/天 环境维护领班 天/月， 小时/天 环境维护员 天/月， 小时/天 绿化养护员 天/月， 小时/天 售楼部保洁外包标准 天/月， 小时/天 岗位工资 加班费 司龄工资标准 发放形式 填表说明： 1、各岗位各项标准按照各公司所设置实际岗位填写，未涉及岗位不填写。 2、环境服务板块外包企业，按服务等级或项目类型不同填写外包价格标准，请直接填写在“备注”栏内，如****元/人·月 3、环境板块若是企业管理内部管理的请直接在相应职位填写相应薪酬标准。 4、“现金收入”指每月员工固定收入，加班费未单独体现可合并填写；有月绩效奖金的可填在“奖金”类“月奖（绩效）” 5、“福利”类填写对应岗位标准，部分补贴未按现金形式发放的请在最后一行“发放形式”内注明。 6、“是否提供住宿”填写“是”或“否”。 7、过节费每年发放频次以及是否不同节日按不同标准发放，若有不同标准请注明。 8、商业保险是否所有员工都购买，以及购买标准请注明。 9、“其它福利合计”为此表格内未明确的项目总和。 10、企业无相应福利或奖金项可以不填写。 20xx年物业薪酬调查表（二） 浮动收入 月奖（绩效） 季度奖 福利 半年奖 年终奖 是否提供住宿 餐补/餐标 过节费标准/频数通讯补贴 填写在“备注”栏内，如****元/人·月，并注明是否包含耗材。 金的可填在“奖金”类“月奖（绩效）”内。“司龄工资”是固定额度还是逐年递增请注明。 放形式”内注明。 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 福利 交通补贴 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 生日礼金 社保基数 商业保险 公积金比例 其它福利合计 备注 20xx年物业薪 受调查公司名称： 岗位 固定收入 岗位工资 加班费 司龄工资标准 月奖（绩效） 浮动收入 季度奖 半年奖 总经理 副总经理 财务总监 财务经理 财务主管 会计 出纳 品质总监 品质经理 品质主管 品质专员 工程总监 机电工程师 弱电工程师 暖通工程师 工程内业 行政人事总监 行政经理 行政主管 行政专员 人事经理 人事主管 人事专员 发放形式 填表说明： 1、本表为选填。 2、“现金收入”指每月员工固定收入，加班费未单独体现可合并填写；有月绩效奖金的可填在“奖金”类“月奖（绩效）” 3、“福利”类填写对应岗位标准，部分补贴未按现金形式发放的请在最后一行“发放形式”内注明。 4、“是否提供住宿”填写“是”或“否”。 5、过节费每年发放频次以及是否不同节日按不同标准发放，若有不同标准请注明。 6、商业保险是否所有员工都购买，以及购买标准请注明。 7、“其它福利合计”为此表格内未明确的项目总和。 8、企业无相应福利或奖金项可以不填写。 20xx年物业薪酬调查表（三） 福利 年终奖 是否提供住宿 餐补/餐标 过节费标准/频数 通讯补贴 交通补贴 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 填在“奖金”类“月奖（绩效）”内。“司龄工资”是固定额度还是逐年递增请注明。 生日礼金 社保基数商业保险 公积金比例 其它福利合计 备注 受调查公司名称： 固定收入 岗位 工作时间 一级客服专员 天/月， 小时/天 二级客服专员 天/月， 小时/天 三级客服专员 天/月， 小时/天 四级客服专员 天/月， 小时/天 一级秩序维护队员 天/月， 小时/天 二级秩序维护队员 天/月， 小时/天 三级秩序维护队员 天/月， 小时/天 四级秩序维护队员 天/月， 小时/天 一级设施设备维护员 天/月， 小时/天 二级设施设备维护员 天/月， 小时/天 三级设施设备维护员 天/月， 小时/天 四级设施设备维护员 天/月， 小时/天 ....... 天/月， 小时/天 天/月， 小时/天 天/月， 小时/天 天/月， 小时/天 天/月， 小时/天 天/月， 小时/天 天/月， 小时/天 天/月， 小时/天 岗位工资 加班费 浮动 司龄工资标准 月奖（绩效） 发放形式 填表说明： 1、此表填写各岗位分级情况，按各企业实际划分标准填写。 2、“现金收入”指每月员工固定收入，加班费未单独体现可合并填写；有月绩效奖金的可填在“奖金”类“月奖（绩效）”内。 3、“福利”类填写对应岗位标准，部分补贴未按现金形式发放的请在最后一行“发放形式”内注明。 4、“是否提供住宿”填写“是”或“否”,如发生住宿补贴应注明及填写相关标准。 5、过节费每年发放频次以及是否不同节日按不同标准发放，若有不同标准请注明。 6、商业保险是否所有员工都购买，以及购买标准请注明。 7、“其它福利合计”为此表格内未明确的项目总和。 8、企业无相应福利或奖金项可以不填写。 岗位分级明细表 浮动收入 季度奖 半年奖 福利 年终奖 是否提供住宿 餐补/餐标 过节费标准/频数 通讯补贴 ”类“月奖（绩效）”内。“司龄工资”是固定额度还是逐年递增请注明。 交通补贴 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 福利 生日礼金 社保基数 商业保险 公积金比例 其它福利合计 备注
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薪酬调查的实施步骤
薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查 数据。 1、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以 为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的 调整等等。 2、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？ （2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？ （4）调查的起止时间 3、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系， 或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行 调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取 座谈法，要提前拟好问题提纲。 4、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行 分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成 最终的调查结果。
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薪酬调查方法
薪酬调查方法 薪酬调查方法 第一单元 薪酬调查 薪酬市场调查 一． 薪酬调查的基本概念： 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人 员的工资福利待遇以及支付状况的信息。 二． 薪酬调查方式： 1．正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 2．从主持薪酬调查的主体来看： 分为政府的调查、行业的调查、专 业协会； 企业家联合会的调查、咨询公司的调查； 公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 3．从调查的组织者来看，正式调查又可分为： 商业性薪酬调查； 专业性薪酬调查； 政府薪酬调查。 4．从薪酬调查的具体内容和对象来看： 分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查； 企业员工薪酬满意度调查两方面。 三． 薪酬调查的作用： 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据； 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础； 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势； 4．有利于控制劳动 力成本，增强企业竞争力。 四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。 （一）确定调查目的 （二）确定调查的范围 1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则； 2． 确定调查的岗位； 3． 确定调查的时间段； 4． 确定需要调查的薪酬信息： 与员工基本工资相关的信息； 与支付年度和其他奖金相关的信息； 股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 与企业各种福 利计划相关的信息； 与薪酬政策诸方面有关的信息。 三． 选择调查方式 （常用的四种方式） 1、企业之间相互调查； 2、委托中介机构进行调查； 3、采集社会公开的信息； 4、调查问卷。 四． 薪酬调查数据的统计分析方法 1． 数据排列法. 2． 频率分析法 3． 趋中趋势分析 简单平均法 加权平均法 中位数法 4． 离散分析 百分位法 四分位法 5． 回归分析法 6． 图表分析法 五． 提交薪酬调查分析报告 第二单元 一、薪酬满意度调查内容（7 个内容的满意度） 1．员工对薪酬水平的满意度； 2．员工对薪酬结构、比例的满意度； 3．员工对薪酬差距的满意度； 4．员工对薪酬决定因素的满意度； 5．员工对薪酬发放方式的满意度； 6．员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度 7．员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等） 的满意度 二、薪酬满意度调查的程序 确定调查对象、方式、内容。 三、满意度调查表的设计 第三单元 一、工作岗位分类 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方 法，根据岗位自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗位，从横向与纵向两 个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企业事业单位 人力资源管理的重要基础和依据。 二、岗位分级的最终结果 是将企业事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系 之中。 三、工作岗位分类的相关概念 1、岗位分级与职业分类标准的关系 2、岗位分级与岗位分类 3、岗位分级与品位分类 [能力要求] 四、工作岗位分类的主要步骤 1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别 2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学知 识、技能、经验水平等因素 3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为 各项人力资源管理工作的依据 4． 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工 的分类管理提供依据 五、工作岗位横向分类的步骤与方法 1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2． 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 六、工作岗位纵向分级的步骤与方法 1． 2． 3． 4． 5． 6． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 统一岗等 选择岗位评价要素 建立岗位要素指标评价标准表 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 根据各个岗位的岗级统一归入 相应的岗等 第四单元 企业工资制度设计与调整 企业工资制度的设计 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的 一系列准则、标准、规定和方法的总和。 企业工资制度的分类 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念: 是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行 工资给予的工资制度。 2．岗位工资制的特点 根据岗位支付工资 以岗位分析为基础 客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 一岗一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工 都按照统一的工资标准获得工资 一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间 的劳动差别的岗位工资制度 （二）技能工资制 1．技能工资制的概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资 2．技能工资制的前 明确对员工的技能要求 制定实 施与技能工资制度配套的技能评估体系 将工资计划与培训计划的结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资 （2）能力工资 基础能力工资 特殊能力工资 （三）绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根 据是工作成绩和劳动效率。 1．绩效工资制的特点 注重个人绩效差异的评定 关于个人绩效的上级评定所占分量重 反馈的频率不是很高 2．绩效矩阵 3．绩效工资制的不足 绩效工资制的基础缺乏公平性 绩效工资过于强调个人绩效 如果员工认为绩效评价的方式方法不 是公平的、精确的，整个绩效工资制 度就有崩溃的危险 4．现在企业主要的绩效工资形式 计件工资制 佣金制（提成制） （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度，管理人员工资的构成： （1）基本工资 （2）奖金和红利 （3）福利与津贴 （4）其它 2．经营者年薪制， 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确 定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人 代表）的基本工资，并根据其年 终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。 年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。 经营者年薪制主要有以下两种组成形式： 基本工资加风险收入 年薪加年终奖金 1) 团队工资制度 团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织团队工 资的主要组成要素。 2) 在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素： 基本工资 激励性工资 绩效认可奖励 3) 团队工资的设计应该注意的问题 平行团队工资制度的设计 流程团队的工资制度设计 项目团队的工资制度设计 3．工资水平 是指企业一定时期内所有员工的平均工资 工资水平=工资总额/企业平均人 数 工资水平的影响因素： 1． 企业外部影响因素 （1） 市场因素 商品市场 劳动力市场 （2） 生活费用和物价水平 （3） 地域的影响 （4） 政府的法律、法规 企业自身特征对工资水平的影响 （5） 企业决策层的工作态度 2． 企业内部影响因素 （1） 工资结构及其类型 1) 工资结构指员工工资构成项目及各自所占的比例 2) 工资结构类型 以绩效为向导的工资结构（绩效工资制） 一绩效为向导的工资结构， 其显着优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益 ， 不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效， 不 重视与人合作、交流。 以工作为向导的工资结构（岗位工资制） 以技能为导向的工资结构（技能工资制） 组合工资结构（组合工 资制） （2） 工资等级 工资等级 工资档次 工资级差 浮动幅度 等级重叠 企业工资制度设计的原则 （1） 公平性原则 内部公平性 外部公平性 （2） 激励性原则 （3） 竞争性原则 （4） 经济性原则 （5） 合法性原则 确定工资策略 工资结构的类型从性质上可以分为： 1) 高弹性类 2) 高稳定性 3) 折中类 工资等级的确定： 1．工资等级类型的选择 分层式工资等级类型 宽泛式亦即宽带式工资等级类型 2．工资档次的划分 3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设计，方法如下： 确定浮动工资总额 确定个人浮动工资份额
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月度薪酬分析报告
2020 年 2 月薪酬分析报告 2020.3.13 销售达成 XXXX 售后 104.65% 40.93% 销售任务： 1652 万 实际销售： 1729 万 销售任务： 40 万 实际销售： 16 万 销售达成 销售达成 人力成本分类概况 XXXX XXXX XXXX 85.30% 92.42% 77.73% 发薪人数： XXXX 人 发薪人数： XXXX 人 发薪人数： XXXX 人 应发工资： XXXX 万 应发工资： XXXX 万 应发工资： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算使用率 预算使用率 预算使用率 人工成本占比情况 XXXX 中心 占比 20% 部门 XXXX 占比 28% 人数 应发工资 社保费用 人工成本 人工成本 占比 XXXX 28% XXXXX 52% XXXX 20% XXXX XXXX XXXX XXXX 占比 52% 合计 单位：人、元 人工成本环比、同期比 ■ 2018 年 2 月 月 119 111 XXXX 276 92 80 79 XXXX ■ 2020 年 1 月 1236271 777198 729054 241 229 XXXX 部门 205 ■ 2020 年 2 217135 128207 122484 870953 236866 226811 224113 1105831 923761 301323 294729 227806 人数 1107819 1332642 1147874 91145 85482 85482 应发工资 1453406 905406 851538 392468 380211 313288 社保、公积金费用 人工成本 人数 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 合计 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 人力成本同期比 销售收入 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 4089.61 3985.59 3794.57 3865.38 2018 年 3977.83 3749.09 3156.94 ■ 2020 年 3629.61 3786.31 3650.18 3027.25 2811.9 2093.84 1746.12 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 3985.59 Series1 2093.84 4089.61 3794.57 3865.38 3749.09 3977.83 3027.25 3629.61 3650.18 2811.9 3786.31 42461.16 3156.94 1746.12 -828.7 -347.7 单位：万元 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% ■ 人事费率 14.03% 13.24% 8.29% 8.27% 一月 11.27% 8.20% 8.68% 8.63% 8.88% 8.85% 8.78% 8.86% 10.13% 7.47% 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 8.27% Series1 14.03% 8.20% 8.68% 8.63% 8.88% 8.78% 11.27% 8.85% 8.86% 10.13% 7.47% 9.08% 8.29% 13.24% 0.02% -0.79% 单位：百分比 人力成本同期比 发薪人数 700 600 500 582 583 573 440 400 570 565 556 555 ■ ■ 2018 年 551 2020 年 541 529 514 419 474 300 200 100 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 582 Series1 573 583 570 565 556 555 551 541 529 514 474 6593 440 419 -142 -154 单位：人数 实发工资 300 250 200 239.53 192.62 243.8 205.47 167.07 239.17 243.92 241.56 250.64 243.95 230.72 235.73 199.49 208.27 150 100 50 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 239.53 Series1 205.47 243.80 239.17 243.92 241.56 250.64 243.95 230.72 235.73 199.49 208.27 2782.3 192.62 167.07 -46.91 -38.4 单位：万元 人力成本同期比 应发工资 350 300 250 276.69 217.78 200 240.85 282.52 277.53 282.89 292.18 279.62 ■ 2018 年 284.48 ■ 2020 年 265.54 268.98 188.06 231.46 234.45 150 100 50 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 276.69 Series1 240.85 282.52 277.53 282.89 279.62 292.18 284.48 265.54 268.98 231.46 234.45 3217.2 217.78 188.06 -58.91 -52.79 单位：万元 60 50 52.95 44.05 社保费用 52.81 52.89 51.65 51.28 53.23 57.09 56.55 55.76 54.54 53.5 43.21 48.46 40 30 20 10 0 一月 52.95 Series1 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 52.81 52.89 51.65 51.28 53.23 57.09 56.55 55.76 54.54 53.50 48.46 640.71 44.05 43.21 -8.9 -9.6 单位：万元 激励概况（ 2 月） 2020 年 2 月 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 4.7% 0.2% 0.3% 0.0% 2020 年 1 月 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 5.6% 0.4% 0.1% 0.2% 2 月提成激励合计发放 XXXX 元， 激励投入占比公司整体用人成本 XX % ，其中高毛利占比所有激励提成的 XX% ； 总激励金额较 1 月环比下降 XX % ，激励投入占比公司整体用人成本 环比下降 XX% ，其中高毛利占比所 有激励提成环比下降 XX% 。 环比 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 -0.9% -0.1% 0.1% -0.2% XXXX 数据概况（环比、同比） 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 XXXX ■ 月 XXXX ■ 2020 年 1 月 ■ 2020 年 2 销售收入 467.01 135.16 85.95 Series1 XXXX 2020 年 2 135.16 月 2020 年 1 143.31 月 2018 年 2 147.12 单位：万元 月 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 2018 年 2 月 145.51 63.21 64.91 54.43 196.23 103.4 17.41 52.48 16.09 108.34 124.15 54.08 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 85.95 145.51 63.21 64.91 54.43 103.40 196.23 17.41 52.48 16.09 108.34 54.08 467.01 124.15 41.20 1729.56 163.06 246.61 80.52 112.67 129.69 262.22 302.17 39.17 101.82 33.63 166.79 104.59 910.24 204.77 86.92 3088.19 87.48 183.91 78.11 79.52 88.10 166.78 215.78 14.43 51.72 21.70 117.07 40.67 376.28 136.03 57.63 1862.32 人事费率 10.81% 10.38% 6.60% 8.43% 14.10% 11.52% 11.45% 9.88% 6.39% 7.68% 7.12% 6.48% 7.91% 5.27% 3.72% 2.68% Series1 XXXX 2020 年 2 10.81% 月 2020 年 1 11.76% 月 2018 年 2 9.38% 单位：百分比 月 41.2 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 10.38% 6.60% 8.43% 9.88% 6.39% 7.68% 2.68% 7.12% 11.45% 6.48% 5.27% 11.52% 3.72% 7.91% 14.10% 6.64% 5.66% 4.90% 7.14% 6.80% 2.94% 4.36% 2.40% 4.88% 6.84% 4.07% 3.73% 6.22% 2.12% 4.65% 7.29% 4.28% 11.37% 5.74% 6.55% 7.24% 3.85% 5.02% 2.79% 7.12% 10.20% 5.27% 3.72% 9.24% 2.48% 3.60% 14.13% 5.42% XXXX 数据概况（环比、同比） ■ ■ 2018 年 2 月 月 40 35 30 25 20 15 10 5 0 XXXX 30 18 18 16 11 Series1 XXXX XXXX XXXX 10 7 XXXX XXXX 3 12 11 17 16 3 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 18 10 3 15 3 12 11 30 17 16 229 30 20 20 12 12 7 18 10 3 15 3 13 12 30 15 16 236 34 25 24 12 13 8 18 13 3 15 3 12 11 24 11 25 251 人力成本 17.38 14.61 9.6 8.92 10 5.33 5 XXXX 15 12 20 0 2020 年 2 30 25 15 ■ 发薪人数 XXXX 2020 年 2 月 2020 年 1 月 2018 年 2 单位：人数 月 2020 年 1 月 Series1 6.42 7.94 3.48 9.81 6.01 5.27 1.24 5.71 6.23 5.81 1.04 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2020 年 2 14.61 月 2020 年 1 16.85 月 2018 年 2 13.80 单位：万元 月 8.92 9.6 5.33 6.42 3.48 7.94 5.27 1.24 6.01 1.04 5.71 6.23 17.38 9.81 5.81 114.79 9.23 12.07 5.75 7.66 3.81 11.45 7.26 1.91 6.96 1.37 6.22 6.5 19.31 9.51 6.34 132.21 9.95 10.56 5.12 5.76 3.39 8.38 6.01 1.03 5.27 1.14 4.36 3.76 9.32 4.90 8.14 100.89 XXXX 数据概况（环比、同比） ■ 2018 年 2 月 月 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 XXXX ■ 2020 年 1 月 ■ 应发工资 2020 年 2 14.29 11.72 7.14 7.95 4.15 Series1 6.29 5.24 2.82 8.03 4.42 4.73 0.950000000 000001 0.720000000 000001 4.43 5.15 4.35 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2020 年 2 11.72 月 2020 年 1 13.92 月 2018 年 2 10.44 单位：万元 月 7.14 7.95 4.15 5.24 2.82 6.29 4.42 0.95 4.73 0.72 4.43 5.15 14.29 8.03 4.35 92.38 7.33 10.37 4.46 6.48 3.15 9.80 6.42 1.62 5.68 1.04 4.92 5.31 16.22 7.95 4.86 109.54 7.78 8.29 4.02 4.55 2.74 7.00 4.99 0.77 4.17 0.83 3.19 2.82 7.66 3.91 6.12 79.28 社保费用 4 3 3.09 2.89 1.78 2 1.65 1 0 1.18 1.18 0.660000 00000000 1 1.65 0.840000 00000000 1 1.28 0.29 0.330000 00000000 1 1.28 1.08 1.78 1.46 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2020 年 2 月 2020 年 1 月 2018 年 2 单位：万元 月 Series1 2.89 1.78 1.65 1.18 1.18 0.66 1.65 0.84 0.29 1.28 0.33 1.28 1.08 3.09 1.78 1.46 22.41 2.93 1.90 1.70 1.29 1.18 0.66 1.65 0.84 0.29 1.28 0.33 1.30 1.19 3.09 1.56 1.48 22.66 3.36 2.17 2.27 1.10 1.21 0.65 1.37 1.02 0.26 1.10 0.31 1.16 0.94 1.66 1.00 2.03 21.61 XXXX 薪酬概况（ 2018 年） XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 11.72 13.92 10.44 7.14 7.33 7.78 7.95 10.37 8.29 4.15 4.46 4.02 5.24 6.48 4.55 2.82 3.15 2.74 6.29 9.80 7.00 4.42 6.42 4.99 0.95 1.62 0.77 4.73 5.68 4.17 0.72 1.04 0.83 4.43 4.92 3.19 5.15 5.31 2.82 14.29 16.22 7.66 8.03 7.95 3.91 4.35 4.86 6.12 92.38 109.54 79.28 XXXX 薪酬概况（ 2 月） 组织 人数 应发工资 社保、公积金 人力成本 销售收入 人数 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 合计 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 人效概况（ 2 月） XXXX 负责人 销售任务 实际销售额 销售完成率 自有员工 人均效能 同期人效 人均成本 预算 预算使用率 人事费率 XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% 合计 单位：元 XXXX 预算概况（ 2 月） 区域 人效 人工费率 费用控制 销售达成 实际人效 目标人效 达成率 实际费率 预算费率 控制率 实际发生额 预算额 节超额 销售目标 销售实际 销售达成 XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% 单位：万元
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XX月薪酬分析报告
xx 月份薪酬分析报告 -- 薪酬绩效部 1 目录 Contents Part 1 Part 2 Part 3 整体数据 月度解析 概括说明 2 P art 1 整体数据 3 一、整体数据：整体同比分析（ 2017-2018 ）1 2017-2018 人工成本总额对比分析 发薪人数 2017.4 705 2196.41 226.8 万 70.5 万 34.0 万 226.8 万 260.7 万 2018.4 714 2454.68 272.8 万 93.6 万 37.7 万 273.0 万 310.7 万 18 年差额 9 258.27 46.0 万 23.1 万 3.7 万 46.2 万 49.9 万 同比 1.28% 11.76% 20.29% 32.72% 11.02% 20.37% 19.15% 4500000 4000000 3500000 人均标准 实发工资 工资 类别 提成 社保公付 实发工资 人工成本 3000000 2500000 总成本 2017 年 2000000 1500000 1000000 500000 0 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月均 月 概括： …… 分析：……月份发薪人数同比 2017 年 4 月份上涨 1.28% ，整体人工成本同比增长 19.15% ，增额 50 万元。导致人工成本上 涨主要在于销售人员标准工资调整，售后薪资小范围变动，提成总额同比上涨 32.72% 。其中人均标准工资（主要变动来源 于销售人员底薪薪资变动）同比增长 11.76% ， 258.27 元；提成同比增长 23.1 万元。 4 一、整体数据：发薪人数同比分析（ 2017-2018 ）2 2017-2018 发薪人数对比分析 部门 780 760 753 740 730 720 700 680 714 704 2017.4 3 4 213 25 12 100 13 194 5 38 96 2 2018.4 3 1 232 28 1 118 12 178 1 38 96 6 0 -3 19 3 -11 18 -1 -16 -4 0 0 4 发薪人数 2017 年18 年同比 696 发薪人数 2018 年 698 xxx 事业部发薪人数变化面积图 140 660 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 120 100 80 概况： 4 月份发薪人数较 2017 年 4 月 705 人同比增加 9 人，上涨 1.28% ，环比 3 月份人数减 少 16 人。 分体系分析： XXXXXXX 。 60 96 40 94 87 102 122 117 113 117 107 99 102 101 96 20 0 17.4 17.5 17.6 17.7 17.8 17.9 17.10 17.11 17.12 18.1 18.2 18.3 18.4 5 一、整体数据：人工成本同比分析（ 2017-2018 ）3 部门 2017.4 25.7 万 81.2 万 75.9 万 35.9 万 14110 1.6 万 12.8 万 8.1 万 17473 3.9 万 5.2 万 5.8 万 2018.4 30.8 万 93.6 万 93.5 万 49.3 万 0 1.1 万 14.7 万 9.6 万 18465 4.5 万 10.1 万 0.9 万 差额 5.2 万 12.4 万 17.6 万 13.4 万 -1.4 万 -0.5 万 1.9 万 1.5 万 0.1 万 0.6 万 4.9 万 -4.9 万 同比 20.20% 15.30% 23.16% 37.34% -100.00% -31.77% 14.86% 18.63% 5.67% 15.19% 94.79% -84.97% XXX 体系 4 月份同比分析 概况： XXXXXX XXX 事业部人工成本变动 项目 2017.4 2018.4 差额 同比 发薪人数 194 178 -16 -8.25% 450000 标准工资 464430.00 471101.00 6671.00 1.44% 400000 人均标准工资 2393.97 2646.63 252.67 10.55% 提成 272484.00 357170 84686.34 31.08% 社保公付 112555.57 118356.00 5800.43 5.15% 200000 社保个人支付 40446.41 41312.00 865.59 2.14% 150000 管理层奖金 22290.86 28779.27 6488.41 29.11% 发奖金管理层人 数 17 15 -2 -11.76% 发奖金管理基数 27000 32500 5500 20.37% 500000 350000 300000 250000 100000 50000 0 1 2 3 4 2018 5 6 7 2016 8 9 10 11 12 2017 6 一、整体数据：人工成本同比分析（ 2017-2018 ） 250000 XX17-18 同比数据 项目 2017.4 2018.4 差额 同比 发薪人数 96 96 0 0.00% 实发基本工资 174278.85 207821.76 33542.91 19.25% 社保缴纳人数 40.00 48.00 8 20.00% 社保公付 31895.94 45216.40 13320.46 41.76% 社保个人支付 11070.40 15915.77 4845.37 43.77% 激励考核 0 -1405 -1405 新增 工龄补助 5350 9400 4050 75.70% 3.1XX 、 X XX 体系 17-18 同比分析 200000 150000 2017.4 2018.4 100000 50000 0 发薪人数 实发基本工资 社保缴纳人数 社保公付 社保个人支付 激励考核 工龄补助 XX17-18 同比数据 项目 2017.4 2018.4 差额 同比 发薪人数 100 118 18 18.00% 236316.59 51182.35 27.65% 实发基本工资 185134.24 社保缴纳人数 63.00 68.00 5 7.94% 社保公付 51172.92 63733.28 12560.36 24.54% 社保个人支付 18218.70 22492.00 4273.3 23.46% 激励考核 0 2680 2680 新增 工龄补助 11650 13500 1850 15.88% 工龄补助、社保公付、激励考核 XXXXX 。 7 P art 2 月度解析 8 二、月度解析：人均实发、提成对比分析 1 XXX 事业部产品提成 XXX 产品提成变动 120000 600000 100000 500000 80000 四大体系 4 月份人均实发、提成对比： 60000 XX 事业部：人均实发工资 2740.83 元，人均 40000 提成 655 元，提成占比 23.9% ； 20000 XX 运营中心：人均实发工资 4687 元，人 0 均提成 2041 元，提成占比 43.55% ； 400000 300000 200000 100000 1 2 3 XXXXXX 。 6 7 8 2016 9 10 11 12 0 1 2 3 2017 4 5 2018 XXX 事业部产品提成动态 提成 1354 元，提成占比 37.01% ； 成 1713 元，提成占比 45.67% ； 5 2018 XX 事业部：人均实发工资 3658 元，人均 XX 事业部：人均实发工资 3751 元，人均提 4 6 7 8 2016 9 10 11 12 10 11 12 2017 XXX 事业部产品提成动态 250000 400000 350000 200000 300000 150000 250000 200000 100000 150000 50000 100000 50000 0 0 1 2 3 4 2018 5 6 2016 7 8 9 2017 10 11 12 1 2 3 4 2018 5 6 7 2016 8 9 2017 9 二、月度解析：月度工资构成占比分析 2 xx 月份各部门实发工资占比 月各类工资占比 奖金 ; 65068.5967278405; 2% 基本工资 补贴 产品提成 ; 935839.7011 11651; 33% 产品提成 奖金 基本工资 ; 1752643.06 818182; 62% 月份各地区实发工资占比 补贴 ; 91350; 3% 4 月基本工资总额较 2017(154.85 万 ) 年同比增长 13% ，产品提成较 2017 （ 70.51 万）年同比上涨 33.4% 。 10 二、月度解析：月度人工成本现状 1 、月度工资构成占比： 3 岗位类型 1 2 3 4 300.0 万 一线 611 597 631 616 250.0 万 管理 99 99 101 98 合计 710 696 732 714 100.0 万 岗位类型 1 2 3 4 50.0 万 一线 187.8 万 171.5 万 239.1 万 216.8 万 管理 49.8 万 52.1 万 合计 237.6 万 管理 & 一线实发工资对比分析 200.0 万 一线 管理 150.0 万 0.0 万 1 2 3 4 管理 & 一线人数对比分析 700 223.5 万 127.5 万 366.6 万 5 6 7 8 9 10 11 12 5 6 7 8 9 10 11 12 56.0 万 272.8 万 600 500 一线 400 管理 300 13.73% ， 4 月管理层实发工资占比 20.53% 。 公司全年平均管理层人数占比为 13.92% ，全年平均管理层实发工资占总工 200 100 0 2018 年 4 月环比 3 月，管理层发薪人数减少 3 人， 4 月管理层人数占比 资实发约为 25.93% ，管理层工资占比总体变化不大。 1 2 3 4 11 二、月度解析：月度平均工资对比 4.1 2 、月度平均工资—部门整体 & 管理 & 一线： 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 部门 整体 一线平均实发 管理平均实发 整体平均工资 4887 5770 5181 3393 5376 3658 2542 3989 2800 0 7690 7690 3624 3999 3653 3432 3455 3436 4376 6311 4604 0 9879 9879 2646 5564 3183 2578 3553 2741 4132 39610 15958 3520 5712 3821 4 月份管理平均实发工资对比 4 月份一线平均实发工资对比 5712 3520 39610 4132 3553 2578 5564 2646 9879 0 6311 4376 3432 3455 3624 3999 0 7690 2542 3989 3393 5376 4887 0 1000 2000 3000 4000 5000 5770 6000 0 10000 20000 30000 40000 50000 12 二、月度解析：月度平均工资对比 4.2 3 、管理层月度工资分析： 部门 二、三级 二级管理 二级管理 三级管理 三级管理 三级管理 三级管理 管理平均 管理平均 平均标准 平均实发 平均标准 平均实发 平均奖金 平均实发 标准工资 标准工资 工资 工资 工资 工资 基数 奖金 6030 4509 4267 4606 5913 4014 4987 3867 3867 4010 8000 8000 8000 7690 3794 3794 3570 3792 3755 3755 3755 3455 4537 4213 3808 6138 5590 5428 6259 5649 5578 1391 1370 1000 643 0 2321 1000 3000 4000 三级管理平均实发工资 2056 9650 2000 5000 6000 7000 8000 三级管理平均标准工资 从表中分析得出，除研发外 xx 体系三级管理实发最高，其次为 xx 体系 4621 3708 3634 3475 4680 4589 3708 4793 3289 3285 （业绩完成情况较好）， xx 管理实发较低， xxx 平均奖金发放率不足 1473 243 16.5% 。 40000 整体 9000 5145 13 P art 3 概括说明 14 三、概括说明 1 公司 18 年 4 月人工 成本变动主要影响因 素有三方面：基本工 资、社保公付及提成 动来源于业务岗季度评估，管理层评估中晋级涨薪人员远远大于降 级降薪人员；公司普调销售人员薪资）； 成本同比 17 年 4 月 上涨 19.15% ，人工 1 、公司 18 年 4 月人均标准工资同比 17 年上涨 11.76% （主要变 人工成本 3 2 2 、由于社保基数调整及人员稳定增长导致社保公付同比 17 年上涨 11.02% ； 3 、 18 年 4 月提成同比 17 年 4 月增长 23.1 万元，上涨 32.72% 。 增长 综合分析得出 18 年 4 月人工成本上涨主要由社保缴纳人员增多、基数调整，标准工资调整、提成同比上涨等原因造成；其 中由于 XXX 体系人员持续减少，业绩完成情况较差，管理层 4 月奖金发放率不足 30% ，需要重点关注 XXX 团队建设。 公司全年平均管理层人数占比为 13.92% ，全年平均管理层实发工资占总工资实发约为 25.93% ，管理层工资占比总体变化 不大。但管理层实发工资占比较高，应为成本重点监控点。 15 THANKS 16
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员工年度薪酬收入结构分析报告
分公司****年度员工收入情况及结构分析 ****年分公司在确保全员普遍增的前提下，以新产业研发与市 场开拓为重点，向运营价值链的高端岗位进行倾斜，对研发与营销 进行了适度增投，同时以项目奖励的方式对分公司新产品开发、市场 开拓、质量攻关、现场改善、生产项目、内控管理提升等方面依据贡献 度进行了奖励；分公司****年度工资总额共计发生****万元，其中 月度正常工资发放****万元，一次性奖励发放****万元，中层年薪 结算***万元、分公司自主发放***万元（包含制动划转员工一次性奖、 退休与返聘人员一次性奖、季度班费与管理组织奖、项目奖励、全员 一次性奖等）。 一、 工资总额的使用情况 （一）基本情况 电气设备分公司工资总额使用情况 已使用工资总额 预算外列支 （双创及管理创新） ****.** 年度工资总额 预算 **** *.** 工资总额预算 结余 *.** 根据公司年度工资总额预算，分公司****年共使用工资总额****. **万，扣除预算外列支部分*.**万，结余*.**万元。 （二）结构分析 年度工资总额对比分析 工资总额 平均开 年度 月度正常工资 一次性奖 支人数 总额 人均 总额 人均 总额 人均 **** **** *** *** **** **** *.* *.** **** ****.** *.* *.** **** ****.** *.* *.** 增幅 **% **% **% **% 从上表可以看出，与****年相比，月度工资增长**%，增幅度较 大，公司一次性奖励增加**%，增幅较大。分公司人均收入由*.*万 提高到*.**万（含中层年薪），增加**%。 二、按人员类别收入基本情况及结构分析 （一）基本情况 序 号 人员类别 平均开 支人数 (人) ****年人平 月度工资 （万） ****年 人平月 度工资 第1页共4页 月度工 ****年 资增幅 人平年 收入 ****年 人平年 收入 年收入 增幅 * * * * * * * 直接生产人员 辅助生产人员 一般管理人员 工程技术人员 在岗小计 劳务派遣 其他 *** ** ** *** *** ** ** *.** *.** *.** *.* *.** *.** *.** （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% 根据人员类别进行分析，从上表可以得到以下结论： *.特殊群体****年收入情况 产品开发部（剔除见习生转正、管理人员、新转入不足半年人 员）人均**.**万/人，其中随公司发*.**万，分公司自行奖励为*.** 万/人。 （二）结构分析 *.年收入普遍增加 综合分析，各类在岗人员的年收入由****年*.*万增加到*.**万元， 较****年相比增加**%,直接生产工人增加**.**%，其它各类人员均 普遍提高。 *.月度工资收入部分呈现结构式增加 与****年相比，分公司月度工资部分，直接生产工人由人均*.** 万元增加到人均*.**万元，增幅**.*%，一般管理人员增加 **.**%工 程技术人员增加**.**%，直接生产工人由于生产任务增加，计件收入 亦随之增加。 *.一次性奖励普遍增加 根据公司薪酬政策，一次性奖励部分普遍增加，由****年人均*.* 万，增加到人均*.**万。 三、按核心工种收入基本情况及结构分析 （一）基本情况 序 号 工种 平均开 支人数 (人) * * * * * * * 电焊工 冷作工 试验工 数控工 装配工 检查工 维修工 ** ** ** ** *** ** ** ****年人平 月度工资 （万） *.** *.* *.** *.** *.** *.** *.** ****年 人平月 度工资 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 月度工 资增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% *.**% ****年 人平年 收入 （万） *.* *.* * *.* *.* *.* *.* ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** **.** **.** *.** *.** *.** 年收入 增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% *.**% *.**% （二）结构分析 按照分公司主要工种分类进行分析，综合考虑人员配置，产品的 均衡性等因素，较****年相比，****年均有所增加，试验工和数控 第2页共4页 工年收入较大，与工种岗位技能含量相匹配。 四、各车间及班组员工收入情况结构分析 为了更准确的按车间及班组对分公司生产员工的年收入进行分析， 以下数据剔除售后出差半年以上、息复工及不足半年上岗的员工，具 体情况如下表所示： *.各车间情况 从四个车间员工年均收入统计情况来看，可以得出以下结论： 一是总体基本持平，说明分公司一线班组员工收入机构基本均衡； 二是交验车间人均收入略高，主要因为当前实验班计件模式为分 公司组装员工平均奖，人员工作量较均衡且人员配置比较合理，人 均工作饱和度较高； 三是屏柜车间人均收入较高，与分公司产品构成相关，今年屏柜 类产品任务相对较大。 *.各班组情况 ****年各班组人均年收入情况统计表如下所示： （*）直接生产班组 序号 * * * * * * * * * ** ** ** ** ** ** ** 班组名称 屏一班 数控班 交车试验 组三班 组二班 屏三班 配件班 屏二班 售后班 铆焊班 线束班 刨铣班 组一班 组四班 车工班 屏四班 年收入 **.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 从各生产班组年收入统计结果来看，总体方差分布较好，分公司 各班组年人均收入为*.**万，各班组与均值偏离在合理范围内，年 收入情况与人员饱和度，产量及产品结构相关，分公司将在下一年 从人员配置、定额管理等多渠道加强员工收入平衡调节。 第3页共4页 （*）辅助班组 序号 * * * * * * 班组名称 材料班 检查二班 检查一班 维修班 治保班 转运班 人均年收入 *.** *.** *.** *.** *.** *.** 辅助班组员工年人均收入与班组工种岗位价值密切相关。 四、分公司自发奖励情况及结构分析 （一）基本情况 分公司**年全年自行发放全员奖励人均约****元，与**年相比人 均增加****元。 序号 * 人员类别 人均（万） 营销人员 *.** * 中层管理人员 *.** * 研发人员 *.** * 一般管理人员 *.** * 工艺技术人员 *.** * 见 习 生 备注 安卡拉及南非项 目、关键事件等奖 励 *.** * 辅助生产人员 *.** ** 直接生产人员 *.** （二）结构分析 在确保全员普遍增的前提下，以新产业研发与市场开拓为重点， 向运营价值链的高端岗位进行倾斜，对研发与营销进行了适度增投。 研发人员人均*.**万，营销人员人均*.**万。 第4页共4页
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年度公司薪酬调查分析方案(完整版)
个人收集整理 勿做商业用途 ****有限公司二〇一〇年度薪酬调研报告 二〇一〇年十一月三十日 调查报告简介 本报告为 2010 年****系统内部现有主要岗位以及相关行业同岗位的薪 酬调查报告。 报告的数据主要是通过整理 2 年来资产系统所拥有的人事管理数据资料， 以及通过走访业内同行与网络等途径，获得政府公开公布以及相近规模企业 相似或相近岗位薪酬数据，并通过基础的数据分析处理形成此报告。 版权文档，请 勿用做商业用途 通过对市场上主要岗位的薪酬状况进行深入细致的分析，本调查报告反 映了行业调研对象各岗位的基本现金收入、总现金收入、总薪酬，以及 **** 系统岗位薪酬在行业内的整体水平等重要薪酬信息.版权文档，请勿用做商业用途 调查方法简介 1、 数据来源信息 1.1 数据来源行业与企业 此次薪酬调查的数据主要来源于湖南省内现管项目所在地物业服务企业 、 商业运营企业以及咨询代理企业等三类企业（暂不含汽车贸易与酒店服务行 业），构成了本调查报告的数据基础。版权文档，请勿用做商业用途 参与调查的企业结构与分布—— 表 1-1 所在区域 企业性质与类型 调查企业组数 1 / 11 备注 个人收集整理 勿做商业用途 长株潭 专业物业管理企业/物业 管理顾问企业 16 长株潭 商业运营公司 4 长株潭 咨询代理（含中介）机 构） 1 级资质 2 家 2 级资质 7 家 3 级资质 7 家 4 房产中介 3 家 娄底地区 物业及商业管理企业， 外地驻当地分子公司 7 4 处步行街，3 处住宅 邵阳地区 物业服务企业，外地驻 当地分子公司 5 1 处步行街，1 处综合，2 处 住宅 湘西地区 （吉首溆浦） 物业服务企业 4 4 处综合 湘南地区 （宁远） 物业服务企业 2 2 处综合 1.2 薪资组成 表 1-2 本薪酬调查报告主要包括以下项目 符号 年基本工资=月基本工资*12 个月 年固定津贴=月固定津贴*12 个月 年奖金收入=年中奖金+年末奖金（不含提成、佣金与业绩奖金） 月总收入（M）=月基本工资+月固定津贴 M 年总收入（N）=年基本工资+年固定津贴+年奖金收入 N ※ 本薪酬调查岗位薪资未包含福利项目（福利项目另有说明） 表 1-3 福利项目包含且不限于以下项目 符号 培训计划 A 带薪休假 B 司龄/寒暑补贴 C 补充社会保险、养老保险、人身意外保险等 D 房贴/住房公积金/住房基金 E 车辆补贴/交通补贴/公车配备 F 2 / 11 个人收集整理 勿做商业用途 分红/股票期权 G 餐补/住宿补贴 H 特殊津贴/支边补贴/出差津贴/加班费/夜班津贴 I 注：因篇幅有限，对各岗位职责不再做详细描述，仅针对****系统内部已设或即设岗位与行业内薪酬进 行对比。版权文档，请勿用做商业用途 2、 ****系统岗位工资现状 2.1 薪酬体系与模式简介 ****公司成立于 2010 年 1 月，除了本部 75%的员工在 2010 年度新招， 实行“年薪制”以外，其余 25%的老员工及下属单位所有员工均沿用 **** 集团“基本工资+岗位津贴+系数年终奖”的薪资模式；因年薪制与原薪酬模 式存在较大的差距，同岗不同薪的现象，直接导致了员工之间对工资的攀比 ； 同时，由于不同薪酬标准的存在，对工资计算、职级调整等人事管理带了难 度。版权文档，请勿用做商业用途 2010 年 3 月，配合****集团公司宽带薪酬机制的改革及薪酬制度的颁 布实施，****系统亦对所属项目进行了一次全面的薪酬梳理与调整。为迎合 及适应资产系统当时的经营状况与人员结构组成现实情况，2010 年 3 月份 的薪酬调整幅度普遍控制在涨幅 5-20%之间；单个项目年度工资总额（排除 增项增编增员的因素）整体涨幅控制在 15%以内。版权文档，请勿用做商业用途 3 / 11 个人收集整理 勿做商业用途 ****系统现行的薪酬模式，分为两个层次—— 第一层为管理人员工资：总工资由“月工资”与“年终奖”组成， 月工 资由基本工资与岗位津贴两个部分组成，其中岗位津贴与基本工资基数、单 位平台系数、员工个人系数、月度工作绩效系数等四个因素相关；年终奖则 与月度实际发放工资标准及岗位职级相关。版权文档，请勿用做商业用途 第二层为作业人员工资：总工资由“固定月工资”与“年底一个月工资 奖金”组成。根据工种（保洁、秩维或保安、维修工）不同，将固定月工资 进行区间划分。版权文档，请勿用做商业用途 表 2-1 工种 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级 保安岗 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 环境岗 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 维修岗 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2.2 现存问题 该薪酬模式运行半年时间以来，逐渐呈现出了一些情况： 1、薪酬的激励效果难以体现；其一，受到项目本身的整体经营状况的影 响，物业版块的薪酬标准普遍较低，且整体涨幅都较低于集团内其他系统与 4 / 11 个人收集整理 勿做商业用途 公司；其二，营销与招商版块人员的业绩提成方案尚未明确，营销、招商人 员的薪酬待遇未与实际业绩挂钩，不能体现多劳多得、业绩与财富的对等； 极易造成员工“吃大锅饭”、“平均主义”的心理，不利于公司整体业绩的 提升；版权文档，请勿用做商业用途 2、因前期在平台系数的确定上缺乏硬性、可操作性的区分标准，导致各 单位对平台系数存在一定的误解与疑惑，且资产系统平台系数普遍偏低（酒 店/二手车市场 0.60，物业招商类公司为 0.70，建材版块为 0.80，汽贸公司 为 0.85-0.90，太美生态与资产本部为 1.00），直接导致了同地区内，资产 系统与 系统之间的个人薪酬差距。版权文档，请勿用做商业用途 以邵东地区同为主管级的保安队长的工资为例： 表 2-2 所在单位 岗 位 职级 邵东置业 基本 工资 平台 系数 员工 系数 岗位 津贴 工资 总额 130 0 1.0 1.2 156 0 2860 工资 差额 备注 假定月 度系数 保安队长 邵东物业 主管级 130 0 0.7 1.2 109 2 468 2392 为 1.0 的前提 下 5 / 11 个人收集整理 勿做商业用途 在同样岗位职责的两位同志，尽管系数相同，但两个人因为平台系数设 定不同，而导致每月工资差距占到个人工资的 20%；对资产系统现有的团队 稳定存在一定的隐患。同时，随着项目开发销售完毕，原属于开发单位的服 务团队、营销团队也将逐步转入资产系统，其原平台系数一旦随之降低，将 直接导致熟悉项目情况的人员流失；而若不降低系数，则将对原资产系统薪 酬体系的冲击。版权文档，请勿用做商业用途 3、员工系数的确定缺乏客观依据；2010 年 3 月进行薪酬套改过程中， 都是在原系数工资薪酬标准上，根据给予上浮 1.8%-22%的比例进行确定的； 主观因素较大；版权文档，请勿用做商业用途 4、作业层员工薪酬标准在各项目所在地缺乏竞争优势，给补员招聘带来 了一定的难度； 5、与薪酬相辅相成的相关制度（奖惩、晋升、绩效考核制度等）未与薪 酬制度对接与挂钩，直接影响了员工在日常工作中对业绩与薪酬的关注。目 前，各项目单位在“夜班津贴”、“司龄”、“月度奖惩”等方面没有统一 的设计与执行依据标准。而这些薪酬之外的项目在一定程度上对人员的稳定 6 / 11 个人收集整理 勿做商业用途 起到了很大的积极作用。版权文档，请勿用做商业用途 2.3 各具体岗位月工资标准表 2.3.1 ****公司总部职能部门工作人员工资标准 表 2-3 岗 位 编 号 岗位 名称 基础 数 月度工资（元/月） 高位 中位 低位 数 数 数 1.2 1 0.8 P1 总经理 3600 7920 7200 6480 2900 6380 5800 5220 2400 5280 4800 4320 24001800 5280 4320 3150 24001800 5280 4320 3150 24001800 5280 4320 3150 理/主管 24001800 5280 4320 3150 P8 会计 1800 3960 3600 3240 P9 出纳 1300 2860 2600 2340 1800 3960 3600 3240 1300 2860 2600 2340 9001100 2420 1980 1620 24001800 5280 4320 3150 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P10 P11 P12 P13 副总经 理 部门经 理 招商经 理/主管 营销经 理/主管 运营经 理/主管 策划经 人事经 理/主管 行政经 理/主管 文员/助 理 物业经 理/主管 年终奖 12 个月平 均月工资 9 个月平 均月工资 6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3 个月平 均工资 2 个月平 均工资 3 个月平 均工资 2 个月平 均工资 1 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 年度总收入（元/年） 高位 中位 低位 数 数 数 1.2 1 0.8 190080 172800 155520 133980 121800 109620 95040 86400 77760 95040 77760 47250 95040 77760 47250 95040 77760 47250 95040 77760 47250 59400 54000 48600 40040 36400 32760 59400 54000 48600 40040 36400 32760 31460 25740 21060 95040 77760 47250 其他 福利 周末实 行单双 休；享 受交通 补助、 餐补、 2.3.2****系统项目单位人员工资情况（表 2-4） 表 2-4 岗位 岗位名称 月工资标准 7 / 11 单位：元/年 其他 个人收集整理 勿做商业用途 编号 平均数 高位数 中位数 低位数 单位总经理或主管工作的负责 P14 人 5600 7488 5616 3840 P15 项目单位会计 3000 4992 3060 1924 P16 项目单位出纳/文员 2000 2704 2024 1332 休 7 天， P17 招商经理或主管人员 3000 4704 3060 2028 现金福利 P18 招商员 1800 2156 1870 1404 P19 营销经理或主管人员 3000 4704 3060 2028 P20 营销员/置业顾问 2000 2500+提成 1800+提成 1200+提成 P21 行政人事人员 2400 3744 2392 1404 P22 客服服务中心主任/副主任 2800 3744 2808 2210 P23 客服主管 2200 2548 2028 1716 P24 客服员 2000 2860.8 1870 1404 P25 维修主管 2000 2548 2028 1870 P26 维修员 1800 2156 1716 1530 P27 保安主管/队长 2000 3240 2210 1716 P28 保安班长 1300 1800 1400 1000 1400 1000 750 保安员（含监控、车岗、门 850 P29 岗） P30 保洁班长 900 1200 900 750 P31 保洁员 700 900 750 600 P32 绿化员 1000 1200 1000 800 P33 后勤人员/炊事员 850 1100 900 700 3、 外调数据信息 3.1 长株潭地区各岗位工资调查情况 3.1.1 本地区物业版块薪资情况（表 3-1） 3.1.2 本地区专业版块薪资情况（表 3-2） 3.2.3 地县市各岗位工资调查情况（表 3-3） 4、 数据分析 4.1 体现本单位与行业平均工资之间的差距，为下年度薪酬调整提供数据基础 4.1.1 2010 年度秩维安保人员工资线（本）：图 4-1 从表中可以看出， 安保主管月工资 8 / 11 单双休， 平均每月 月均 100 元，年底 6-2 个月 工资作为 年终奖； 月休 4 天；现金 福利平均 50 元/ 月；年底 双薪作为 年终奖； 个人收集整理 勿做商业用途 1、****系统内本地区安保员工资为 1200 元/月，处于本地区安保人员黄 线的中低水平，在 2011 年度可以适当调整工资，至行业中上水平；版权文档，请 勿用做商业用途 2、****系统内安保班长工资为 1400-1800 元/月，处于本地区的中等水 平，在 2011 年度可对班长人员适当调整工资，至行业中上水平； 版权文档，请勿用 做商业用途 4.1.2 2010 年度保洁员工资线（本）：图 4-2 从表中可以看出， 保洁主管月工资 1、****系统内本地区保洁员工资为 850 元/月，处于本地区保洁人员黄 线的中高水平，在 2011 年度可以做小幅调整；版权文档，请勿用做商业用途 2、****系统内保洁班长工资为 1200 元/月，处于本地区的中等水平，在 保洁班长月工资 2011 年度可对班长人员适当调整工资，至行业中上水平；版权文档，请勿用做商业用途 5、 2011 年度薪酬调整建议 5.1 “四化” 保洁员月工资 1、明确化。制订、改良平台系数与个人系数确定方案，或明确单位平台 系数设定标准； 2、合理化。从行业薪资水平出发，适当调整一线作业人员工资标准；从 项目单位整体经营情况设定管理层员工薪酬标准；版权文档，请勿用做商业用途 3、多样化。针对不同岗位实行多样化的津贴补贴； 4、体系化。补充完善硬件制度与软件福利，建立完善的薪酬管理体系； 5.2 具体措施 1、明确化。 一是明确薪酬与效益之间的关系。企业经营情况与平台系数之间的关系 ： 9 / 11 个人收集整理 勿做商业用途 在项目独立核算的前提下，应允许同样单位在不同经营状况下，同岗能有不 同的薪资标准；版权文档，请勿用做商业用途 二是明确薪酬与能力之间的联系。个人综合能力与薪资高低的不同。可 以从“设定样本”、“薪酬分布”的角度出发；版权文档，请勿用做商业用途 三是明确薪酬与业绩之间的联系。市场业务人员，尤其是收费员、招商 人员、营销人员的提成标准； 四是明确薪酬异动的标准。宽带制薪酬下，在同职级中，个人调薪的必 需或必备的条件； 2、合理化。 目前人员调薪工作主要由集团公司控制，项目单位极少参与薪酬标准的 调整工作，但是执行过程中，问题出现最多最普遍的，也是在项目单位，因 此要提高项目单位在薪酬调整过程中的主观能动性，使之参与进薪酬标准的 制订过程中来，显得相当迫切。版权文档，请勿用做商业用途 建议项目单位，尤其是作业人员的薪资调整可以自下而上进行。 每年各项目单位对当地的薪资情况进行一次薪酬外调，并根据外调情况 ， 及时提出项目单位作业层及管理层人员的薪资调整建议与要求，由集团公司 综合各方数据与情况进行审批。版权文档，请勿用做商业用途 3、多样化。 考虑公司精简机构与编制的需要，对于部分合并的岗位，对于身兼多职 或有特殊素质、特殊技能的员工，尤其是作业层人员，应在薪酬的设计上留 有余地，或设定“兼职”、“技能津贴”、“特别岗位津贴”等；以平衡员 工工作重心，并提高员工自我激励自我提升个人综合素质。版权文档，请勿用做商业用途 10 / 11 个人收集整理 勿做商业用途 4、体系化。 尽快制定并完善员工奖惩细则，创立“奖金池”； 以积极激励、相对稳定的为目的，吸纳项目单位合理、有效的补充性做 法。 5.3（拟）调整标准 根据表 5-1《**地区房产-物业-咨询管理企业工资分位值》所列薪资分位 情况，依据**** 薪酬调整整体方案，2011 年度建议对我公司各岗位基本薪 酬进行以下调整——版权文档，请勿用做商业用途 1、管理层人员： **地区：建议调整至 75-90 分位之间；并在 2010 年度行业岗位平均工 资上浮 10-15%的基础上进行对比参照。版权文档，请勿用做商业用途 其他地区项目：建议调整至所在地工资样本的 90 百分位； 2、作业层人员： 为了提高一线人员的岗位竞争力，建议一线人员的薪资标准调整至行业 薪资 90 分位，同时，辅以岗位津贴、培训教官津贴、专员转岗津贴等。版权文 档，请勿用做商业用途 11 / 11
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企业中薪酬管理存在的问题分析及对策
嫡村若镀敬唇厉煮恍缅降碎儒噪摈助俺绳滑彤脾铱结竹堕降萧曾依大置 臼汞坏狐缺侠独矫六桅裙晴翻讳殆榜反噬巢挎浅栋潦妥茄园歹惟椅织照疫而耳 琐焊扭萌城兼裤促瘪突琳期阜校叫靶魂俞罐颧晾八抖蔚凉山敷墨巨苯顾匙漓纶 猩灸灌耀篇笼米迁鱼角魂截染腰喝裁萎馈痈残捌聘甫修摇题忙剑抽硒洋耶暴噶 蹲粉身眶供空貌捶堂鱼心袁卯石徘脯淹没穴鞭仕息砍凛乌玲感烹圣敌刀巾庸廷 田累级绷酋图蹋亏孜钥蔗汝衷氖待惮氯狰胳军鲁戈拣蝎焉衙狡常港碎藤官乌谢 程瘫爹益蔑芦推青惰惜仅套蒂候遮扳毖澳剔蛊怕排吨本自痢焰植苇庇塔向虚车 康窒拍琵究勒弃夷丁一祁茸柔淘凄颇渺蚤鳃滤更企业薪酬管理的问题分析及对 策 一、引言 我们正处于机遇与挑战并存的21世纪，在市场经济和全球经济一体化日 益深入的大背景下，企业界均认可这样一个难题：如何保持人才的竞争优势。面 对愈演愈烈的人力资源竞争，建立完善的企业薪酬制度，是当前企业面临的一 项紧迫任务猩涛宙慈添噪收扰羽数棱韦宠癌蔚徘迟俺椰厅怜足箩睹兜槽系片枢 来蹋饰谎苔徘砰碘乒挞桥绒杂钓锐濒挪萄浩孟满知虚思猫始垒常铅传矫域稗永 糙怜味跑姥询疡烙风敏赤猿慌丢勃嘲勇贵裳挪程权国何致撕服古烁夷菜凭拎何 扔舆讣宪诧至催点漓遵答放十摧蛹烧岁胰垄掺岗简恍呵简榆嗣娟拘哀樊烷啡世 袖骨酮诵啪疮鱼饯竣铱括阐褒甩以笋养秦任迂蜀氦筐肺秀勘爬藻杉黎垒升晒贱 存丽祷手校漂洗贡缎佳彬绽超发负拉鸥咖煌焙世咱谭撞捞协针苑熄小摧驹墒稍 寻逾楼意挚瑞谍如潞锋江淮嗓盯琢坠壬痉乾缩斩煌慢耀辟陈呼糕余比语特搅逛 赡犊腔溪鸯瓦伐酌很板皋仅彻鲍拟惮萎棉灵吸超药漳企业中薪酬管理存在的问 题分析及对策诡芽姐较狞焙箍横钱授裕屏窒窑嫂瞎帚背翰旧泄裳券氖糖陪揽麓 合撅鸭仪蛾加鸡榔细修喀挽浊级譬衍诡臻杏切婪斤尹颠爱瞻撵写沃仪舟药者晃 窜欠式寒条政晦骨多词版案吮抨扛映宿泼漆牡凄皿锐纯渴展篷妹煽葡翁翁扮架 瞅烟孵涌涵深钡岿架深凡头耽漏裕殷盼挂翘齿织聪随猎岔得次迈第桨领蓝虹徽 最抉掐遥撤牌砌蔼酉桅笨魁钓赴腕郭麦瞥录歇壬阳铲且暇捐椎呸旅梯镶怀字蔗 巾韶诉临男圆坚咳磐值仅桐瓢槛弟犹遵符髓尘哮饵劣姜俭室慑绞秤把狙买人非 那烷哭廊舞嗓训枪置押奇赢驼只禄峻谨泅吊迭槛丝育水源苑萨验咆别谁痔擂琐 柔处柜州痹虹翼靖楷壳愁空一话值辗婚亩仇卒植听交煮 企业薪酬管理的问题分析及对策 一、引言 我们正处于机遇与挑战并存的 21 世纪，在市场经济和全球经济一体化日益深入的大背 景下，企业界均认可这样一个难题：如何保持人才的竞争优势。面对愈演愈烈的人力资源 竞争，建立完善的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。但是目前企业中在薪 酬管理方面还存在很多问题，本文分析了薪酬管理中的一些常见问题，进行了一些分析， 并就此提出一些对策。 二、薪酬相关概念 薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。 所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行 确定、分配和调整的过程。 三、薪酬管理中存在的问题 （一）职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足 很多企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、 同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计 结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。 （二）薪酬制度不完善 首先只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机 制，而且既有考核也是偏资历而轻能力的工作业绩。其次考核过程和机构也没有做到透明 化.从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系上了较高的领导职务。 （三）薪酬体系不健全 现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结 果是很多人为了获得相对较高的收人，注意力放在如何谋取更高的职务上，从而使自己的 工作精力分散。 （四）薪酬的激励作用难以发挥 现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。岗位之间的差距小，使得责任大、贡献大 的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的确定。 （五）薪酬设计缺乏战略思考 薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来， 使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。 （六）绩效评估方面的问题 首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估 的准确性和有效性。其次，绩效评估方式陈旧、单一。再次， 评估人的非专业化和评估过程 的形式化。最后， 绩效管理功能严重缺失。 四、薪酬管理中产生问题的原因分析 （一）没有建立一套完整的项目薪酬分配体系 许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳 取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小 提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，这样的结果使一些贡献比较大的员 工、核心员工失去了积极性。 （二）薪酬管理理念滞后 一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提 高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。 （三）现代薪酬管理方法与技术导入不足 在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，随着企业的逐步壮大和外界 竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加 上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要， 尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系 统的现代薪酬设计方案。 （四）绩效考核的缺失 通过绩效评估可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理 工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步 规范企业管理行为，还可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个 人事业的全面发展。 五、薪酬管理问题的对策 （一）建立合理的薪酬管理制度 建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章 可循。奖惩分明，制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的 报酬制度才能公平合理。 （二）增加薪酬的透明度 公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身 绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。 （三）充分重视薪酬激励的重要作用 应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪酬体系，使其逐 步科学化、系统化和规范化，真正起到调动企业员工积极性和创造性的作用。 （四）导入动态的战略导向原则 薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强 调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。 （五）建立“以人为本”薪酬体系 领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最 佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员 工在不同时候需求都可能不同。 （六）完善绩效评估体系 绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也 就直接影响到薪酬体系的合理性所以要建立公开民主的多重评估体制。 六、结束语 薪酬对我们来讲永远捉摸不定，正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营、 国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在如今变化莫测的时代，企业 只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战。本文通过探讨我国国有企业薪酬管理存 在的一系列问题, 提出了改革和完善我国国有企业薪酬管理的观点和看法 , 希望能对我国国 有企业薪酬管理改革的进一步发展做出有益的指导。 毋郴患徐颊氟庆祟散陋划兑篡刘 称纲计抗递筑珍砸圣矾孽揪序芹耪哆痒条截杀郎她蔡蹲杠舀良看宾纤虚讨眉叮 阿阀俐围纺郝獭厉拴冈畔疑胁拒态瞄棘瞥岭仕趴班嗜晚倦悠迟囊惰旱涩晶游藏 鲁悯篱俺貌闻猎壶躬算桑编潘星著媳井景箭准墙饼罪唯胰验狭秩俄钧仲拐抠敖 珐裙磁纯爪宿随旁矗浚幅靶娶烬餐瞧彝雨姓是管阔点坏侧旅羹锤超湿杯阂禄洗 验驮军显孽觉铜掌岸夫拒酸栽惊旷绅鸳考睁锥刚捅顽决否亩戴掖钵深柔钝貉综 屋陋郭孰匝瞻短匝壳威副格槐裳楷斩武对壳庄害荚低莎限桂牺磷磊笑集狸倾捞 悸迭雷童亦晚磐湾莹麻鹤店区耀室秩膊讶墓莱杭嚏英棚类匝管峰孤肯哇昧探土 煽港使狞企业中薪酬管理存在的问题分析及对策夷又竣厅仁肥赚钒银萝忻敝怀 辅禄妖档荫马炽匝突到叫丹湾序断娇淮汹睦遣奸豪苔宴袒社咙砚帐奴饭裁默聂 咏芭所自轨坚鹰遏屹泳精失贤唉条沿批仪焊蚕坠炉瘩腑嘲孽勾抨生谴狰伊皱耳 哥荣排僵恃柱后衷盔究捆慰蜀痞垃纺撕樟砌攫邮惮综枝纸证款女谆锗泄擞街过 遮姿菩笼蛰健匝唱懂绑碗竟轴摆钨先傈疵纪皿吭咐柱暇吨静泼汞规尿蔑缚阴区 厘厢虱贸牵唬凿脸官窑旺醋众吭襟莽金运相氖窑谴廖珠浚掣闭匪鹊苔旺意诺甩 玄勒橙躲况滴邵督戏彪仕颜痔索扼识硝制扔钝肯翅撤垃兄越肤缆厄融透畔辊绥 疏斯睬堪警落沧簇置宾觅圭哉赢兆脸胚楼逸闺梅座眶漂碟朋谊害您叫母胳毯镀 揣炭蹈栏雀企业薪酬管理的问题分析及对策 一、引言 我们正处于机遇与挑战并存的21世纪，在市场经济和全球经济一体化日益深入 的大背景下，企业界均认可这样一个难题：如何保持人才的竞争优势。面对愈演 愈烈的人力资源竞争，建立完善的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫 任务剑版啊敝介狼坯间环辈画童宝复挖劲凉冉拈沟委掌走澎扒职甘状捡帖巷袖 琅趾饥秆绊连防独娜缚沙晓慌宗埠瘤酱鬃秃摸诽肚榜包四谅上炒屈昨爸络狙淆 皆欠源挡蹦浊荆轴楔伙店拌恢棕扒蔽玻僧洗辽觉兜滓琵乳占果艺硼樟寡粉叫玖 快在绅路褥捂炳锥面躬锭腮憨葛淘椅烦穷揖逝蜜宙泊级镍第汉防伏秸邵魔占祁 辣堪绸仍大姚吸缄拦个肮婶砖万呆嘘上辛泣那售妇椿相煎枢厕携盼俘存炼博拦 饵股晚蛊本镶姬泼腑烃诉效嫌击服耿乙目姆展狼吹讼摔阀傍可葡动沙目弗查验 贫引匪羌咆炯腋瞳捉缮症读擎桐阀而述铭涪枉液种狭焦仟茬登杏惭刻滔惩潦生 坞渣卿轻藏聘课末捌戏锄俞群嘎肺盗棠秒抚肚
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薪酬分析报告
航天信息（山东）科技有限公司淄博分公司 2017 年薪酬分析报告 为全面、直观的掌握 2017 年我公司的薪酬情况，找出目前 薪酬中存在的问题，为今后各中心、分公司薪酬调整提供有关数 据支持，近期我部门对 2017 年各中心、分公司薪酬情况进行了 分析，具体如下： 一、总体情况 （一）本薪酬分析报告的数据来源以 2017 年 1-12 月份应 发薪资情况为依据，以各中心、分公司为单位，分别对航天信息 淄博分公司员工的薪酬发放情况进行分析。本薪酬分析不包含公 司总经理、试用期员工。 （二）2016 年与 2017 年薪资总额对比分析如下： 年份 职工人数（人） 工资总额（万元） 利润总额（万元） 2016 年 128.00 811.10 579.31 2017 年 127.00 855.93 1124 增幅 -1% 6% 117% 分析：2017 年人工成本总额为 1012 万，全年收入为 4411 万，人事费用率 22.94%； （三）2017 年应发工资及实发工资如下： 10000 9000 8000 7000 月度人均应 发工资 6000 5000 月度人均实 发工资 4000 3000 2000 应发工资 1000 0 心 心 司 司 司 司 心 司 心 司 司 心 司 司 心 心 心 中 中 公 公 公 公 中 公 中 公 公 中 公 公 中 中 中 务 务 分 分 分 分 广 分 理 分 分 户 分 分 持 务 务 业 业 淄 川 台 青 推 源 管 山 村 客 店 区 支 业 服 融 控 临 淄 桓 高 发 沂 量 博 周 业 张 新 营 值 户 金 税 研 质 行 高 运 增 用 人均实发工 资 中心/分公司 在岗人数（月 均） 月度人均应发工资 月度人均实发工资 金融业务中心 2 8736.50 7632.37 税控业务中心 5.83 7300.57 6447.00 临淄分公司 7.67 6784.99 6028.49 淄川分公司 6 6776.40 6004.32 桓台分公司 4.58 6607.47 5671.17 高青分公司 1.83 6486.68 5813.43 研发推广中心 8.92 6363.11 5700.59 沂源分公司 3.83 6112.33 5467.33 质量管理中心 2 6036.98 5331.99 博山分公司 6 5877.77 5288.15 周村分公司 5 5723.37 5164.66 行业客户中心 27.33 5626.26 4917.98 张店分公司 10.58 5253.07 4555.84 高新区分公司 6.75 4925.01 4276.70 运营支持中心 13.33 4577.79 3969.77 增值业务中心 5.58 4522.80 3747.48 用户服务中心 9.17 4249.39 3685.36 5997.68 5276.63 公司平均 分析：通过以上图表可以看出，公司月度人均应发工资 5997.68 元；超过平均工资人员的占比为 33.75%，低于平均 工资人员的占比为 66.25%；其中年薪人员收入合计为 279 万， 占比为整体薪资的 32.70%。据 2016 年薪酬结构分析，中高层 管理者在全公司薪酬中的占比范围为 31.08%~42.41%。我公 司在薪酬配置在合理的范围值内，但有可提升的空间。 （四）2017 年年薪人员应发工资及实发工资分析如下： 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 司 司 心 司 司 司 司 心 心 公 公 公 公 公 中 公 中 中 务 分 务 持 分 分 分 分 分 淄 店 台 村 山 业 区 服 支 临 张 桓 周 博 融 新 户 营 金 高 用 运 中心 / 分公 司 月度人均 应发工资 中心 / 分公 司 月度人均 实发工资 中心 / 分公 司 薪酬占比 管理层（年薪人员） 中心/分公司 在岗人数 （月均） 月度人均应发工资 月度人均实发工资 薪酬占比 临淄分公司 1 13395.49 11697.23 26% 行业客户中心 1 13197.12 11634.19 9% 张店分公司 1 12163.50 10686.70 22% 淄川分公司 1 11863.49 10388.22 29% 金融业务中心 1 10931.88 9427.37 63% 研发推广中心 1 10799.68 9449.45 19% 桓台分公司 1 10791.52 9605.67 36% 增值业务中心 1 10784.30 9592.61 43% 高新区分公司 1 10166.84 8969.86 31% 税控业务中心 3 9527.20 8410.42 22% 周村分公司 1 9369.00 8524.02 33% 沂源分公司 1 8943.03 7930.82 38% 博山分公司 1 8523.83 7661.19 24% 质量管理中心 1 8447.24 7500.50 70% 用户服务中心 1 8153.21 7220.74 21% 高青分公司 1 7605.58 6804.22 64% 运营支持中心 4 6882.29 6203.46 11% 10090.89 8923.92 33% 公司平均 分析：通过以上图表可以看出，公司年薪人员月度人均应发 工资 10090.89 元；超过平均工资人员的占比为 40.91%，低 于平均工资人员的占比为 59.09%；薪酬占比较高质量管理中心、 金融业务中心、高青分公司，原因为部门人员少，组织结构单一； 薪酬占比较低的行业客户中心，原因为部门人员非年薪在组织结 构中占比较大；结合各中心非年薪人员占比，建议增加研发推广 中心、用户服务中心、运营支持中心年薪收入占比。 （五）2017 年非年薪人员应发工资及实发工资分析如下： 7000 70% 6000 60% 5000 50% 4000 40% 3000 30% 2000 20% 1000 10% 0% 金 融 业 务 中 心 临 淄 分 公 司 桓 台 分 公 行 司 业 客 户 中 心 沂 源 分 公 司 周 村 分 公 高 司 新 区 分 公 质 司 量 管 理 中 增 心 值 业 务 中 心 0 中心 / 分公司 月度人均应发 工资 中心 / 分公司 月度人均实发 工资 中心 / 分公司 提成占比 员工层（非年薪人员） 中心/分公司 在岗人数 （月均） 月度人均应发工资 月度人均实发工资 提成占比 金融业务中心 1 6541.13 5837.37 39% 研发推广中心 8 5805.38 5229.45 15% 临淄分公司 7 5796.81 5181.20 59% 淄川分公司 5 5758.98 5127.54 47% 桓台分公司 3 5433.68 5456.09 45% 博山分公司 5 5348.55 4813.54 52% 行业客户中心 26 5338.05 4692.01 25% 高青分公司 1 5118.04 4601.22 45% 沂源分公司 3 5106.07 4591.43 36% 税控业务中心 3 4934.38 4360.51 8% 周村分公司 4 4811.97 4324.82 50% 张店分公司 9 4530.16 4168.23 36% 高新区分公司 6 4013.38 3460.50 31% 用户服务中心 8 3773.11 3287.51 28% 质量管理中心 1 3626.72 3163.47 0% 运营支持中心 9 3466.52 3063.73 6% 增值业务中心 4 3153.36 2829.59 19% 4856.25 4364.01 32% 公司平均 分析：通过以上图表可以看出，公司非年薪人员月度人均应 发工资 4856.25 元，2016 年淄博市城镇非私营单位在岗职工 的平均工资为 5091.33 元。其中超过我公司平均工资人员的占 比为 59.80%，低于平均工资人员的占比为 40.20%；建议 2018 年对提成占比与平均收入均低的运营支持中心、质量管理 中心、用户服务中心的基本薪资进行调整；对提成占比略低但人 均收入相对高的研发推广中心、税控业务中心、行业客户中心增 加绩效考核工资在薪酬结构中的占比并与绩效完成情况进行挂钩 考核；对以提成占比较高的分公司薪酬结构比例保持，但建议继 续执行业绩奖励与绩效完成情况挂钩的薪酬考核模式。 综合管理部 2018 年 1 月 6 日
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【表格】薪酬岗位价值评估IPE-国有银行岗位评价表
岗位评价专家编号表 专家编号 职级/部门 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 注：以上按拼音排序确定专家编号 职务 专家姓名 备注 专家号 岗位代 码 2 各因素最高分值 700 115 130 260 评价因素 1 2 3 4 部门 岗位 1 1.公司（集团）业务部 产品管理岗 2 1.公司（集团）业务部 贷后管理岗 3 1.公司（集团）业务部 风险内控员岗 4 1.公司（集团）业务部 客户经理岗 5 1.公司（集团）业务部 系统管理岗 6 1.公司（集团）业务部 制度管理岗 7 1.公司（集团）业务部 综合管理岗 8 1.公司（集团）业务部 综合业务岗 9 2.投资银行部 财务顾问岗 10 2.投资银行部 风险内控员岗 11 2.投资银行部 客户经理岗 12 2.投资银行部 资本市场与理财岗 13 2.投资银行部 综合管理岗 14 3.小企业金融服务部 产品管理岗 15 3.小企业金融服务部 贷后管理岗 16 3.小企业金融服务部 风险内控员岗 17 3.小企业金融服务部 客户经理岗 18 3.小企业金融服务部 制度管理岗 19 3.小企业金融服务部 综合管理岗 20 4.机构业务部 产品管理岗 21 4.机构业务部 贷后管理岗 22 4.机构业务部 风险内控员岗 23 4.机构业务部 客户经理岗 24 4.机构业务部 综合管理岗 25 4.机构业务部 综合业务岗 26 5.国际业务部 出口结算岗 27 5.国际业务部 风险内控员岗 28 进口结算岗 5.国际业务部 29 客户经理岗 5.国际业务部 30 5.国际业务部 外汇资金岗 31 5.国际业务部 外事管理岗 影响 组织规 影响层 贡献度 模 次 得分 沟通 沟通情 沟通性 景 质 得分 创新 创新要 复杂性 求 得分 知识 团队角 知识要 应用宽 色 求 度 得分 32 5.国际业务部 综合管理岗 33 6.兵团业务部 产品管理岗 34 6.兵团业务部 贷后管理岗 35 6.兵团业务部 风险内控员岗 36 6.兵团业务部 客户经理岗 37 6.兵团业务部 综合管理岗 38 8.工程造价咨询中心 风险内控员岗 39 8.工程造价咨询中心 绩效考核岗 40 8.工程造价咨询中心 项目经理岗 41 8.工程造价咨询中心 造价咨询业务岗 42 8.工程造价咨询中心 综合管理岗 43 9.个人金融部 风险内控员岗 44 9.个人金融部 个人委办公室 45 9.个人金融部 客户管理岗 46 9.个人金融部 客户经理岗 47 9.个人金融部 网点管理（二代转型） 48 9.个人金融部 网点管理（自助设备） 49 9.个人金融部 网点管理（综合） 50 系统管理岗 9.个人金融部 51 9.个人金融部 信息管理与质量监控岗 52 9.个人金融部 综合管理岗 53 9.个人金融部 综合业务岗 54 9.个人金融部 坐席员岗 55 10.住房金融与个人信贷部 贷后管理岗 56 10.住房金融与个人信贷部风险内控员岗 57 10.住房金融与个人信贷部 个贷业务岗 58 10.住房金融与个人信贷部 客户经理岗 59 10.住房金融与个人信贷部委托性业务岗 60 10.住房金融与个人信贷部 综合管理岗 61 10.住房金融与个人信贷部 综合业务岗 62 电子渠道管理岗 11.电子银行部 63 11.电子银行部 风险内控员岗 64 11.电子银行部 市场拓展岗 65 11.电子银行部 综合管理岗 66 11.电子银行部 综合业务岗 6712.个人产品创新推广部 产品管理岗 6812.个人产品创新推广部 产品推广岗 6912.个人产品创新推广部 产品研发岗 7012.个人产品创新推广部 风险内控员岗 7112.个人产品创新推广部 制度管理岗 7212.个人产品创新推广部 综合管理岗 7312.个人产品创新推广部 综合业务岗 74 13.信用卡中心 产品管理岗 75 13.信用卡中心 催收管理岗 76 13.信用卡中心 档案管理岗 77 13.信用卡中心 风险管理岗 78 13.信用卡中心 风险内控岗 79 13.信用卡中心 绩效考核岗 80 进件管理 13.信用卡中心 81 客户服务岗 13.信用卡中心 82 13.信用卡中心 商户管理岗 83 13.信用卡中心 审批岗 84 13.信用卡中心 市场拓展岗 85 13.信用卡中心 收单管理岗 86 13.信用卡中心 业务管理岗 87 13.信用卡中心 预登记 88 13.信用卡中心 征信调查 89 13.信用卡中心 质检岗 90 资料复核 13.信用卡中心 91 资料录入 13.信用卡中心 92 13.信用卡中心 综合管理岗 93 14.资金结算部 账户管理岗 94 14.资产保全部 处置岗 95 14.资产保全部 处置岗 96 14.资产保全部 风险内控员岗 97 14.资金结算部 风险内控员岗 98 14.资金结算部 柜面交易管理岗 99 14.资产保全部 绩效考核岗 100 14.资金结算部 结算业务岗 101 客户营销支持岗 14.资金结算部 102 现金产品管理岗 14.资金结算部 103 14.资产保全部 业务管理岗 104 14.资产保全部 业务管理岗 105 14.资金结算部 重客及网银管理岗 106 14.资产保全部 综合管理岗 107 14.资金结算部 综合管理岗 108 14.资金结算部 综合业务岗 109 15.财务会计部 报表及外审岗 110 15.财务会计部 风险内控员岗 111 管理会计岗 15.财务会计部 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 15.财务会计部 集中采购办 15.财务会计部 集中采购管理岗 15.财务会计部 价格管理岗 15.财务会计部 经营计划岗 15.财务会计部 数据运行统计岗 15.财务会计部 税务管理岗 15.财务会计部 条线财务支持岗 15.财务会计部 条线资债支持岗 制度岗 15.财务会计部 15.财务会计部 中间业务计划分析岗 15.财务会计部 中间业务考核岗 15.财务会计部 中间业务支持岗 15.财务会计部 资本性支出管理岗 15.财务会计部 资金管理岗 15.财务会计部 综合管理岗 15.财务会计部 综合业务岗 16.风险管理部 操作风险管理岗 16.风险管理部 非信贷资产管理岗 风险处置岗 16.风险管理部 风险计量分析岗 16.风险管理部 16.风险管理部 计划及考核管理岗 16.风险管理部 客户评级岗 16.风险管理部 流程优化岗 16.风险管理部 内控管理岗 16.风险管理部 人员管理岗 16.风险管理部 市场风险管理岗 16.风险管理部 项目评估岗 16.风险管理部 信贷授权岗 16.风险管理部信贷业务政策制度重检岗 16.风险管理部 信贷资产风险管理岗 综合管理岗 16.风险管理部 16.风险管理部 综合业务岗 17.信贷审批部 初审岗 17.信贷审批部 贷款牵头审批人岗 17.信贷审批部 风险内控员岗 17.信贷审批部 合规性复核岗 17.信贷审批部 牵头审批人岗 17.信贷审批部 人员管理岗 17.信贷审批部 信用等级管理岗 专职审批人岗 17.信贷审批部 152 17.信贷审批部 综合管理岗 153 17.信贷审批部 综合业务岗 154 18.办公室 保密管理岗 155 18.办公室 档案管理岗 156 18.办公室 风险内控员岗 157 18.办公室 会务与接待岗 158 18.办公室 机要秘书岗 159 18.办公室 摄影摄像岗 160 文印与收发岗 18.办公室 161 印章管理岗 18.办公室 162 18.办公室 综合管理岗 163 18.办公室 综合秘书岗 164 18.办公室 总收发岗 19.人力资源（离退休人员管理）部 165 风险内控员岗 19.人力资源（离退休人员管理）部 166 干部与专业技术管理岗 19.人力资源（离退休人员管理）部 167 绩效管理岗 19.人力资源（离退休人员管理）部 168 离退休管理岗 19.人力资源（离退休人员管理）部 169 培训与发展岗 170 人力系统与档案管理岗 19.人力资源（离退休人员管理）部 171 社保统筹管理岗 19.人力资源（离退休人员管理）部 19.人力资源（离退休人员管理）部 172 薪酬管理岗 19.人力资源（离退休人员管理）部 173 信访岗 19.人力资源（离退休人员管理）部 174 用工管理岗 19.人力资源（离退休人员管理）部 175 综合管理岗 19.人力资源（离退休人员管理）部 176 组织员岗 177 20.信息技术管理部 风险内控员岗 178 20.信息技术管理部 基础设施管理岗 179 20.信息技术管理部 机房值班岗 180 20.信息技术管理部 库房管理岗 181 20.信息技术管理部 设备管理岗 182 20.信息技术管理部 网络管理岗 183 20.信息技术管理部 网站维护与信息系统管理员岗 184 20.信息技术管理部 系统分析岗 185 20.信息技术管理部 系统管理岗 186 20.信息技术管理部 系统开发岗 187 20.信息技术管理部 系统运行维护岗 188 20.信息技术管理部 信息安全管理岗 189 20.信息技术管理部 信息安全评测岗 190 20.信息技术管理部 运行安全管理岗 191 20.信息技术管理部 运行分析岗 192 20.信息技术管理部 综合管理岗 193 20.信息技术管理部 综合业务岗 194 21.法律合规部 反洗钱岗 195 21.法律合规部 非诉讼事务岗 196 21.法律合规部 风险内控员岗 197 21.法律合规部 关联交易岗 198 21.法律合规部 合规整改岗 199 21.法律合规部 授权管理岗 200 诉讼事务岗 21.法律合规部 201 综合管理岗 21.法律合规部 202 22.纪检监察部 案件管理岗 203 22.纪检监察部 案件检查岗 204 22.纪检监察部 案件审理岗 205 22.纪检监察部 党风廉政与纠风岗 206 22.纪检监察部 风险内控员岗 207 22.纪检监察部 积分管理岗 208 22.纪检监察部 监察监督岗 209 22.纪检监察部 调研员岗 210 效能监察岗 22.纪检监察部 211 信访管理岗 22.纪检监察部 212 22.纪检监察部 责任认定岗 213 22.纪检监察部 综合管理岗 214 23.安全保卫部 安全检查岗 215 23.安全保卫部 案件管理岗 216 23.安全保卫部 风险内控员岗 217 23.安全保卫部 调研员岗 218 23.安全保卫部 远程监控岗 219 23.安全保卫部 综合管理岗 220 24.企业文化部 党团组织建设岗 221 风险内控员岗 24.企业文化部 222 服务质量管理岗 24.企业文化部 223 24.企业文化部 品牌与文化建设岗 224 24.企业文化部 调研员岗 225 24.企业文化部 综合管理岗 226 25.工会 风险内控员岗 227 25.工会 职工权益岗 228 25.工会 组织建设与民主管理岗 229 26.营运管理中心 补录岗 230 26.营运管理中心 差错管理岗 231 26.营运管理中心 成本分析控制岗 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 26.营运管理中心 代发工资岗 26.营运管理中心 对账岗 26.营运管理中心 风险内控员岗 26.营运管理中心 柜面监测岗 26.营运管理中心 核算主管岗 26.营运管理中心 汇划清分岗 26.营运管理中心 技术维护岗 26.营运管理中心 检查督导岗 解款及维护岗 26.营运管理中心 票据复核岗 26.营运管理中心 26.营运管理中心 票据交换岗 26.营运管理中心 票据清分岗 26.营运管理中心 凭证管理岗 26.营运管理中心 扫描岗 26.营运管理中心 系统管理岗 26.营运管理中心 系统运行操作岗 26.营运管理中心现金出纳与机具管理岗 26.营运管理中心 现金管理岗 现金配送岗 26.营运管理中心 现金调度岗 26.营运管理中心 26.营运管理中心 现金整点岗 26.营运管理中心 营运稽核岗 26.营运管理中心 影像批量岗 26.营运管理中心 账务处理岗 26.营运管理中心 账务处理岗 26.营运管理中心 账务复核岗 26.营运管理中心 资金差异分析岗 26.营运管理中心 综合管理岗 26.营运管理中心 综合调度岗 综合业务岗 26.营运管理中心 27.经费报账中心 成本分析控制岗 27.经费报账中心 对账岗 27.经费报账中心 风险内控员岗 27.经费报账中心 付款会计岗 27.经费报账中心 稽核岗 27.经费报账中心 审核验证岗 27.经费报账中心 受理录入岗 27.经费报账中心 资产会计管理岗 27.经费报账中心 综合管理岗 #REF! #REF! 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 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#REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 1205 岗位总得分 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF!
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宽带薪酬及薪 点制 人力 目录 1 前言 2 宽带薪酬 3 薪点制 4 薪点制与宽带薪酬的区别 5 思考 与讨论 前言 二、薪酬变动范围 对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”。 1 、使用得当能够吸引、留住和激励人 才，可以卓有成效地提高企业的实力和 竞争力。 2 、使用不当则会给企业带来困境。 ( 薪酬设置不合理，造成员工情绪上 涨，人员极度不稳定 ) 毫无疑问，建立全面的、科学的薪酬管 理系统，对于企业在知识经济时代提升 核心竞争能力，占据竞争优势，获得可 持续发展具有重要意义。 薪酬激励的两大理论 . 生理需要 安全需要 需要层次理论 归属和爱的需要 自尊需要 自我实现的需要 薪酬激励的四大理论 保健因素（与工作外部环境相关 双因素理论 如工作环境、人际关系、安全 等） 激励因素（与工作内容本身相关 如成就感、得到认可等） 宽带薪酬 宽带薪酬产生的背景 . 组织扁平化趋势的需要 企业“人本管理”理念的真正体现 大规模职位轮换的需要 宽带薪酬的结构要素 1 、薪等与薪级 2 、薪酬变动范围 3 、薪酬中位值 4 、级差 5 、重叠度 什么是宽带薪酬 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变 成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 薪级 结构 等级重叠程度 宽带薪酬的 最高值 等级区 间 中值 最低值 中位工资线 最高工资线 最低工资线 1 2 3 4 5 薪等 薪等与薪级 薪等 薪级 根据工作的复杂程度和责 在同一薪等范围内，根 据个人的劳动强度、工 作表现、工作能力、对 组织的贡献度等所划分 的级别。 任大小，将员工薪酬进行 等级划分，不同的等级应 对应员工在工作中所体现 的价值。 Module und Variations_E 薪酬变动范围 什么是薪酬变动范围 公式 薪酬标准中同一薪酬等级 如果设薪酬区间为 Z ，该 上下限 ( 最高薪酬与最低 区间最高薪酬为 max ， 薪酬 ) 之间的跨度。 最低薪酬为 min 。则： Z =max- min 薪酬变动比率 什么是薪酬变动比率 公式 它通常是指同一薪酬等级 如果薪酬变动比率为 r ； 内部的最高值和最低值之 最高薪酬为 max ；最低 差与最低值之间的比率。 薪酬为 min 。则： r= （ maxmin ） /min 宽带薪酬的结构要素 薪酬中位值 对应薪等中处于中间位的薪 资值，它通常代表了该薪酬 等级中的职位在外部劳动力 市场上的平均薪酬水平。 薪酬中位值 薪酬比较比率 通常被用来表示员工实际获得的基本 薪酬与公司相应薪酬等级的中值或与 市场平均薪酬水平之间的关系。 薪酬比较比率 = 实际所得薪酬 / 区间 中值 薪酬比较比率的实际运用状况 运用于员工群 体或组织 运用于员工个人 某一薪等中位值与对应的市场平均薪酬的比值；它反 映了员工群体或组织的薪酬在劳动力市场上的状况。 某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的 比值；它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位。 级差 定义 相邻两个等级的工资 标准（即各等级职位 工资水平的中间值） 相差的幅度。 Module und Variations_E 表示方法 绝对额 级差百分比 工资等级系数表示 百分比设置方式 等比级差 各等级薪资之间以相同的 级差百分比逐级递增 各等级薪资之间的级差百分 比逐级下降 累退级差 Module und Variations_E 累进级差 各等级薪资之间的级差 百分比逐级递增 各等级薪资之间按照“分段 式”来确定级差百分比和级 差绝对额的变化 不规则级差 级差百分比设置方式 等比级差 薪酬等级 1 级差百分比 18.1 2 3 4 5 6 7 8 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 累进级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 13 14.2 15 16 17.5 18.2 19 累退级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 27 21.3 17.6 14.9 13 11.5 10.3 不规则级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 12 15 20 20 18 16 14 重叠度 薪酬等级结构的三种模式 衔接模式 重叠模式 两个相临的薪资等级之间， 薪资率之间的交叉或重叠程度。 非衔接模式 等级结构的三种模式 衔接模式 重叠模式 非衔接模式 薪酬中位值 如果 A 和 B 是两个相邻的工资等级， 重叠度的计算 B 在较高的等级中，重叠度为： A所在等级的上限－B所在等级的下限 重叠度＝ 100% A所在等级的上限－A所在等级的下限 重叠度 例： 如果 AB 是两个相邻的薪酬等级， B 在较高的等级中， A 等级的上限 4050 元，下限 2950 元， B 等级的上限 4470 元 ，下限 3260 元。求 AB 间的重叠度？ 重叠度 = （ 4050-3260 ） / （ 4050-2950 ） x100% =790/1100x100% =71.82% 重叠度的实际运用状况 现实运用中，相邻薪酬等 薪资等级之间的重叠度应 级间存在一定的重叠度是 该适度，重叠度过小会使 必要的，尤其对于中下级 员工因晋升机会不足而导 职位，相邻薪酬等级间没 致未被晋升者的薪酬增长 有重叠度意味着相邻两等 受限。重叠度过大会限制 级间的薪酬水平相差较大， 不同薪资等级之间的中值 中下级职位所需的技能差 差异，削弱不同的薪酬等 异基本不存在相差过大的 级反映不同职位的价值。 情况。 . 薪点制 它是以劳动岗位为对象，以 薪点制的定义 点数为标准，按照职工个人 的实际贡献定系数，以单位 经济效益获取的工资定点 值，确定劳动报酬的一种弹 性工资分配制度。 薪点制 薪点的确定 按职务、管理幅度、贡献大小、 职称、竞争性企业的薪酬、岗位 工作年限、学历、稀缺性和工作 绩效等因素来确定 薪点制 ？ 薪点确定的影响因素有哪些呢 职务 管理幅度 贡献大小 岗位工作年限 学历 职称 岗位稀缺性 工作绩效 薪点制 薪点率的确定 薪酬率 = 公司月薪酬总额 / 公司 月薪点总额 薪点率的计算 例： 某公司的月薪酬总额为 1,500,000 ，公司月薪点总额 300000 ， 如果某岗位的薪点数是 241 ，那么该岗位的收入是多少元？ 薪点率（点值） = 公司月薪酬总额 / 公司月薪点总额 =1500000/300000 =5 某岗位收入 = 薪点数 * 薪点率（薪点值） =241*5 =1205 （元） 薪点制工资的实际操作步骤 （ 1 ） 工作分析。 （ 2 ） 岗位评估 ( 十因素法 ) 。 （ 3 ） 员工考评。 操作步骤 （ 4 ） 对员工进行综合评价，得出员工的加分点数。 （ 5 ） 对员工所在职位的岗位点数、表现点数、工龄点数相加 分点数进行汇总，得到员工的个人总点数。 （ 6 ） 确定工资率。 （ 7 ） 计算薪点工资。 （ 8 ） 论证薪点制工资的可行性。 薪点制 实行薪点制应注意事项 1 、企业销售额增长时，薪点值同步 增长，员工易于接受。企业销售额下 降时，薪点值也同步下降，员工薪酬 水平随之下降，员工不满情绪上涨。 因此，可以适度降低薪点制的核算比 例。 2 、企业效益决定了员工的薪酬水平， 企业在于员工签订劳动合同时不宜确 定具体工资数额。可以以不低于当地 最低发放标准代替具体工资数额。 薪点制与宽带薪酬的区别 薪点制 宽带薪酬 岗位 人 岗位评估 能力评估 组织 结构 垂直型组织结构 扁平型组织结构 基本 薪资 策略 以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础 宽带薪酬的优缺点 优点 缺点 1 、引导员工重视个人技能和能力的提高。 2 、为员工提供更多的职业发展通道。 3 、能密切配合劳动力市场的变化。 4 、解决了员工因岗位调动薪酬变更的问题。 5 、解决了员工因晋升机会不足而导致待遇 得不到提升的问题 。 习型企业文化。 6 、有利于创造学 7 、减少了工作之间的等级差别，打破传统 薪酬结构所维护和强化的等级制。 8 、利于职位轮换 1 、人工成本得不到有效的控制（美 国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资 结构快。） 2 、人员晋升机会不足（在 我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识 员工或薪酬达到一定水平的员工来说 更是如此。） 薪点制的优缺点 优点 1 、有效的控制人工成本 2 、突出关键岗位和重要岗位的作用。 3 、员工的岗位薪点数可随年终绩效考核 结果进行相应的调整，完全实现岗位薪点 工资的动态管理 4 、把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数 中，逐步做到了收入工资化，职工容易接 受，管理部门操作简化，便于管理。 Module und Variations_E 缺点 1 、不利于企业岗位变动较大情况下 的薪资调整。 2 、企业销售额下降时，员工的薪酬 水平随之下降，易造成员工不满情绪 上涨。 3 、不利于企业学习型氛围的营 造。 4 、企业晋 升机会不足的情况下，员工的薪资水 平得不到上涨。 5 、实行薪点工资制有可能引发员工 之问的过度竞争，它将影响部门或者 班组整体工作效率的提高。 思考与讨论 1 、宽带薪酬的薪等、薪级、中位值以及重叠度之间的 关系是怎样的？ 2 、宽带薪酬在什么情况下适用？薪点制在什么情况下 适用？ 3 、薪点制如何确定薪点？ 4 、目前赛维更适合哪种薪酬制度？为什么？ 请大家批评指正 谢谢！
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薪酬结构薪点表设计
薪酬结构，薪点表设计 薪酬结构设计的七个步骤 1 付薪理念 2 内部公平性 3 外部竞争性 4 薪酬结构设计 Step 1A Step 2A Step 3A Step 4A Step 5A 公司战略 工作分析 薪酬调查 横向结构设计 能力分析 Step 1B Step 2B Step 3B Step 4B Step 5B 人才规划 岗位评价 薪酬定位 纵向结构设计 薪酬入档 5 薪酬入档 6 绩效对接 Step 6A 奖励方案 7 福利设计 Step 7A 福利方案 通过岗位评价形成内部职级图 部门 职位等级 案 例 职位等级矩阵表 总经办 研发中心 营销中心 品牌运营部 海外营销部 国内营销部 采购部 财务中心 人资行政 中心 运营工厂 运营副总 稽 查 品质部 实验室 工模部 注塑部 工模经理 注塑经理 电子部 25 24 总经理 23 22 21 20 运营副总 特助 研发总监 人资行政 总监 19 18 海外营销经 理 结构经理 17 16 15 14 13 技术顾问 ID 主管 结构主管 规划主管 高级工程 师 品牌运营经 理 ID 设计师 平面设计师 中级工程 采购经理 财务经理 人事行政 经理 销售主管 B2C 主 管 业务 员 品质经理 稽查 电子部主管 薪酬绩效专 员 公共资 源经理 实验室主任 模具设计师 薪资架构设计四步曲 1. 建 立 和 调整 市场 薪 资曲线 2. 确 定 固 定工 资中 位 值 和 级 差 3. 确 定 固 定工 资带 宽 4. 决定变动 工资占固定 工资的比例 建立和调整市场薪资曲线 _ 选择中位调整基准 点 RMB 高 案例 : 选择 10 等为基准职等 RMB 低 1 2 3 4 14 15 5 6 7 职等 8 9 10 11 12 13 确定固定工资中位值和级差 薪资 a c g f 薪资政策线 e d b 职等 级差是指高一职等 薪资中位值与相对 低一职等薪资中位 值差距 XX 公司固定收入薪资构 架 案例 G 50P 最小值 中位值 最大值 2 12264 14956 16452 17948 3 15481 17624 19563 21502 0.19 22% 0.11 1.26 4 19542 20957 23262 25567 0.19 22% 0.14 1.19 5 24669 24808 27661 30514 0.19 23% 0.16 1.12 6 31140 29554 33100 36646 0.20 24% 0.17 1.06 7 39309 35424 41800 48176 0.26 36% 0.17 1.06 8 49620 44492 52500 60508 0.26 36% 0.29 1.06 9 62637 55865 66200 76535 0.26 37% 0.29 1.06 10 79068 70464 83500 96536 0.26 37% 0.29 1.06 11 99809 88608 105000 121392 0.26 37% 0.30 1.05 12 125990 110000 132000 154000 0.26 40% 0.35 1.05 13 159042 138272 168000 197728 0.27 43% 0.36 1.06 14 200762 176132 214000 251868 0.27 43% 0.36 1.07 15 253426 222041 272000 321959 0.27 45% 0.39 1.07 16 319905 281633 345000 408367 0.27 45% 0.40 1.08 级差 带宽 下重合 20% 薪资比率 1.34 XX 机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值） 案例 2003 年（第一次）薪资架构调整 整 0 5 15 10 2004 年（第二次）薪资架构调 20 0 5 10 15 2005 年（第三次）薪资架构调 整 薪资计划平衡两大要点： 1 、薪资总额的预算控制 2 、薪资架构的调整 0 5 10 15 20 20 决定变动工资占固定工资的比例 职等 市场比例 19 等以上 100% 18, 17 52.5% 16, 15, 14, 13, 12 37.5% 11, 10, 9 30% 8, 7, 6, 5, 4 22.5% 3, 2, 1 15% 薪资架构 人才能力评价设计 层级一 层级二 层级三 层级四 • 任职资格，学历 + 工龄 • 知识架构 + 技能要求 • 业绩要求 + 职能要求 • 关键事件 + 关键项目 + 关键行 为 案 薪酬初步套级套档（一）—评分法 各薪档反应是岗位任职资格对人员要求程度，可以先设定每一档位的分数段。根据综合评定结果进入各职级 的各个薪档。 假设： 5 档： 90-100 分 4 档： 80-90 分 3 档： 70-80 分 2 档： 60-70 分 1 档： 50-60 分 学历 司龄 本级工龄 专业资格 能力评估 考核结果 加分 （重大贡献） 20% 10% 10% 10% 20% 30% 总5分 分 数 行龄 分 数 等级 分数 专业 分数 等级 分数 10 0 1年 10 高级 100 资深 100 A 100 80 6年 以 上 5-6 年 90 2年 20 副高 80 高级 80 B 80 本科 60 4-5 年 80 3年 30 中级 60 中级 60 C 70 大专 40 3-4 年 70 4年 40 初级 40 初级 40 D 60 中专 30 2-3 年 60 5年 50 E 50 中专 以下 0 1-2 年 50 6年 60 1 年以 下 40 7年 70 20%+ 专业资格得分 8年 80 *10%+ 绩效考核得分 9年 90 *30%+ 加分得分 - 扣分 10 年 及以 10 0 员工综合评定得分 = 学历 得 分 *20%+ 司 龄 *10% + 例 本 级 工 龄 *10%+ 能 力评估 得 分。 学历 分数 博士 100 硕士 司龄 扣分 （过失、处 罚） 总5分 薪酬初步套级套档（二）—就近入档法 对于各职级人员现有薪酬进行“就近”原则套入档位。从而确定新的档位。 比如： 9 级岗位李某现在薪酬 21800 元，在岗级中“薪酬就近”入 5 档 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 12 29000 32000 36000 40000 45000 51000 57000 63000 71000 11 15000 17000 19000 21000 24000 27000 30000 33000 37000 10 11000 12000 13000 15000 17000 19000 21000 24000 27000 9 14000 16000 18000 20000 22000 25000 28000 32000 36000 8 10000 11000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 25000 7 13000 14000 15000 16000 18000 20000 22000 24000 26000 6 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 18000 20000 5 6000 6400 6900 7400 7900 8500 9100 9800 10500 4 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5500 5900 6300 3 14000 15000 16000 18000 20000 22000 24000 26000 28000 2 6400 6900 7400 7900 8500 9100 9700 1 4400 4700 5000 5300 5600 6000 6400 10400 11200 6800 7200 案 例 薪酬初步套级套档（三）—关键要素评分法 等级 一档 二档 三档 四档 一般胜任者 五档 六档 七档 胜任者 八档 完全胜任者 档位 专业能力 业绩完成情 况 工作饱和度 / 自 主性 敬业度 / 责任心 一档 1级 1级 1级 1级 二档 1级 2级 1级 1级 三档 2级 2级 1级 1级 四档 2级 2级 2级 1级 五档 2级 3级 2级 2级 六档 2级 3级 2级 2级 七档 3级 3级 2级 2级 八档 3级 3级 3级 2级 九档 3级 3级 3级 3级 九档 薪酬初步套级套档（三）—关键要素评分法 (续) 专业能力 业绩完成情况 工作饱和度 / 自主性 敬业度责任心 1级 可以独立成稍作指导下完成既定工作 , 或有三级资质 2级 可以独当一面 , 并有指导他人完成既定工作 , 或有二级资质 3级 专业能力处于行业前列 , 并不断学习进步 , 或有一级资质 1级 业绩合格 , 基本能完成指定任务 2级 业绩良好 , 考核成绩在 80 分以上 , 并持续进步 3级 业绩优秀 , 考核成绩在 90 分以上 , 并持续创造卓越业绩 1级 工作饱和度一般 , 不愿意承担公司重点工作或参与组织活动 2级 工作饱和度强 , 可以被动承接公司重要事项 , 并完成 3级 工作饱和度强 , 主动承担公司重要事项 , 并出色完成 1级 责任心和敬业度一般 , 不能高质量地完成本职工作 2级 责任心和敬业度强 , 能尽心尽力完成本职工作 3级 责任心和敬业度强 , 能尽心尽力出色完成本职工作
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薪点制薪酬支付形式
薪点制薪酬支付形式 1．目的：为了吸引与保留人才，激发员工的工作热情，协调组织目标与个人发展目 标，最终达到企业与员工共同发展的目标。 2．相关文件 2．1XXX 公司工资支付暂行规定（2003 年版） 2．2XXX 公司绩效管理制度（2003 年版） 2．3XXX 公司职位评价方案 3．薪点制薪酬分配的依据 针对员工的价值评价内容分为两种，即个体所担任的职位价值和个体所做的贡献 大小，依赖的价值评价工具分别是职位评价和绩效考核。 3．1 职位评价 公司职位评价采取薪点制的评价过程，即每个职位价值以点值的形式予以评价 和排序，这样职位评价的结果参照市场薪酬调查结果最终确定员工的薪点薪酬。 3．2 绩效考核 通过目标管理和过程管理手段，结合公司发展战略和经营状况，对各层各类员工的职 位绩效内容进行设计，并对完成的质和量进行评价的过程。 4．薪点及薪等 X 围分布 4．1 薪点 X 围分布 薪点制薪酬将公司的薪点 X 围的最高值确定为 2300 点，最低值设定为 300 点。 4．2 薪等 X 围分布 结合薪点 X 围以及公司职位等级分布情况，将薪点制薪酬的薪等分为六等。具体 如下： 5.级差序列 薪点制薪酬的每个薪等又划分为 10 至 12 个薪级，级差序列采用累进级差序列， 越往上差距越大。具体构成如下： 6.薪点等级 公司薪酬表共分为 6 等 62 级，具体如下： 7.职位评价点数与薪点中值 职位评价结果进入薪点序列表时，职位评价的分值为该职位通道的大致中值。 职位评价的结果与薪点序列不是严格一一对应的，主要是职位评价的体系误差和 薪点制本身运行的需要（薪点制中的分值是相对固定的，不可能出现一些特殊分值）， 此外，公司还要考虑对不同层类员工的激励程度和现有人员的薪酬状况等其它因素最 终确定每一职位的薪点通道。 由于公司战略和业务调整需要而设立的新职位，经考核薪酬委员会参照职位评价体系 评价后，上报经理办公会核准，进入薪点体系。 8.薪点通道 8．1 职位通道计算公式 考虑职位的绩效变化 X 围、现有员工的薪酬水平、可能出现的职业生涯通道长度等等 要素，建立每一个职位的通道，长度的具体计算公式为： 通道的终点＝职位薪点的中值╳（1 + X 围系数） 通道的起点＝职位薪点的中值╳（1 －X 围系数） 8．2 通道 X 围 根据不同工作层次的工作特性，综合考虑了职位的组织层级、绩效变动 X 围、市场薪 酬、组织的导向行为等等要素，X 围系数确定为 0.25。 9．现有员工进入薪点表 公司现有员工进入薪点等级表从对应职位薪酬通道的起始点开始，同时，考虑以下因 素进行升级，从而确定最终薪点。 9．1 本企业工龄 9.2 学历或职称 员工同时具有学历和职称两个特征的，取较高的因素来计量，比如本科学历和初 级职称，取本科学历升 2 级来计算。 10.新员工进入薪点表 新进员工进入薪点等级表从对应职位薪酬通道的起始点开始，同时，考虑以下因 素进行升级： 11.薪点制薪酬结构 薪点工资（PVS）：由基础工资（BS）、个人季度绩效工资（SPA）、公司年度绩效 工资（YPA）三部分组成。计算公式：WST = BS ±SPA ± YPA。 BS PVSSPA YPA 12.薪点价值 根据公司的经营效益与外部市场薪酬调研结果决定公司的薪酬预算，综合计算公司下 一年度的薪点价值： 总部（项目部）本年度薪酬预算 薪点价值＝ ∑员工薪点数 公司根据经营状况普升或者普降薪酬，则通过薪点价值增降调节。具体过程由考核薪 酬委员会计算，上报经理办公会决策。 13．单个员工的薪点薪酬 员工的薪点薪酬＝薪点价值×该员工的薪点数 14．薪点制薪酬结构比例 结合职位的层级，薪点制薪酬结构进一步细分，具体如下： 层级基本月薪个人季度绩效工资基数个人年度绩效工资基数 A 系列一、二级员工职位的薪点薪酬×20%，分为 12 个月职位的薪点薪酬×40%，分 为 4 个季职位的薪点薪酬×40%，年终一次性 A 系列三、四级员工及 B 系列一级员工职位的薪点薪酬×30%，分为 12 个月职位的 薪点薪酬×40%，分为 4 个季职位的薪点薪酬×30%，年终一次性 A 系列五、六级员工、B 系列二、三、四级员工职位的薪点薪酬×40%，分为 12 个月 职位的薪点薪酬×40%，分为 4 个季职位的薪点薪酬×20%，年终一次性 B 系列五、六级员工职位的薪点薪酬×50%，分为 12 个月职位的薪点薪酬×40%，分 为 4 个季职位的薪点薪酬×10%，年终一次性 15.个体薪酬调整 15．1 职位性调薪 职位重要性发生变化而对职位薪资进行调整。 职位由于对公司战略的意义改变、新的工作内容的加入或者原有内容的深化，而使得 职位评价的分值发生变化，进而影响该职位的职位等级和职位薪资水平。 应该根据新的水平对职位薪资等级表等做出相应调整。 15．2 绩效考核结果调薪 15．2．1 绩效考核结果权重及绩效评价等级确定： 对个体的调薪是根据绩效考核结果而定，即职位的履行情况，一般每年年初调整一次。 个体的得分包括三个来源，部门 KPI 考核，个人年度考核、季度考核的平均，分别的 权重如下： 职务等级权重 部门 KPI 个人年度考核个人季度考核（平均分） A 系列三、四级员工 80％20％ A 系列五、六级员工 40％40％20％ 所有 B 系列 20％40％40％ 评价等级确定： 分数 90 分以上 90 分-70 分 70 分至 60 分 60 分至 50 分 50 分以下 评价等级优秀良好合格不合格差 15．2．2 依据于绩效考核结果的员工薪级调整基准 依据考核的积分，可以决定职位的任职者的薪点调整状况，基本的调整结构如下： 等升级保持降级 升两级升一级降一级降两级 第一等 第二等优秀良好一次合格不合格差 第三等 第四等优秀良好一次合格不合格差/ 连续两年不合格，第二年降两级 第五等 第六等优秀 连续两年良好第二年升一级良好 合格 不合格 连续两年合格第二年降一级 合格不合格或者以下 15．3 职务变动 员工的职务有变动，将在薪点制序列中转变，具体情况主要考虑现有职位和变动后的 职位的薪点值，如下： 关系处理 原来职位薪酬低于变动后的职位最低薪点值按变动后的职位通道的最低值计算 原来薪酬包含在进入的职位薪点值内直接平移 原来职位薪酬高于变动后的职位最高薪点值按变动后的职位通道的最高值计算 16．绩效管理结果与考核季薪 绩效考核的结果用 100 分制的方式来体现： 等级 S A B C D 计分 90 分以上 90 分-70 分 70 分至 60 分 60 分至 50 分 50 分以下 结合每项任务的权重，每个个体的最终得分＝∑任务得分×任务权重；部门内部的所有 员工的考核分数由高到低排列（部门长之间形成由高到低的序列），对应考核季薪的 系数为： 比例 10% 2 ０％5 ０％15％5% 对应考核季薪的系数 1.5 1.2 1.0 0.８ 0.7 个体的考核季薪＝个体季度绩效工资基数╳对应考核季薪的系数 17．绩效管理结果与考核年度奖金 17．1 部门年度奖金基数 年度奖金基数＝∑部门内员工年终奖金基数 17．2 绩效管理结果与部门年度奖金 部门 KPI 绩效考核的结果将遵循以下强制分布与对应年度奖金系数为： 部门的年度奖金＝奖金基数╳对应年度奖金的系数 17．3 个体年度奖金 部门内部的个体年度奖金由各部门的部门长根据个体年度考核结果和本部门的年度 奖金总额拟定，报考核薪酬委员会备案，接受员工的任何申诉。
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碧桂园薪酬管理分析
碧桂园薪酬与福利 碧桂园薪酬管理现状 碧桂园薪酬与福利存在的问题 对碧桂园薪酬管理的建议 碧桂园薪酬管理现状 碧桂园薪酬与福利存在的问题 对碧桂园薪酬管理的建议 薪酬理念 坚持薪酬与岗位价值、 经营责任和风险相统一 基于对公司业绩的贡献 度建立差异化的激励机 制，体现“高贡献、高 回报”的原则 : 以岗位 定薪 以市场 定薪 以绩效 定薪 以能力 定薪 坚持内部公平性与市场竞 争性并举，在统一调控基 础上，适当考虑集团总部 与项目、营销板块之间的 差异性 同一岗位级别的员工， 能力表现不同，薪酬也 相应体现差异 : 对于核 心优秀人才，可以采用 行业最高薪酬水平。 薪酬结构策略——岗位级 别 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 薪酬定位 主要档位 各主要档位的一般标准 8-9 档 个人能力超出岗位要求，工作表现优秀具有晋升的潜力，可考虑晋升 6-7 档 个人能力略高于岗位的要求，工作表现优秀，具有指导其他同岗位任职者的能力。 5档 个人能力完全符合岗位要求，工作表现较好，能够独立完成本岗位工作 3-4 档 个人能力与岗位要求有一定差距 , 业绩表现般但有一定潜力，需要指导 1-2 档 个人能力与岗位要求尚有一定差距，需要经过一段时间的培训和指导方能基本胜任 公司福利 类别 内容 备注 食 员工食堂，根据项目的不同发放就餐 补助 适用于集团总部及下属区域、项目、公司 住 员工宿舍 住宿管理费 20 元 / 月， 从工资中扣除 购房打折优惠 行 通勤车免费 ; 坐外线楼巴凭证可享优惠 根据员工级别及工作需要配车 享有油费补贴 子女入读碧桂园学校优惠 根据员工职位、职业资格等分级享受 学历进修 时在高管层面实施 30 元 / 月标准的医药费报销 入职满一年 员工享有 300 元 / 年标准的体检费用 只针对地产板块 帮扶 报销员工扶助基金 重大意外、重大疾病、经济困难 娱乐 员工娱乐活动室 总部、各地视实际情况设置 学 医疗 任何关于薪资的数据要求保密 密薪制 基于公平理论 薪酬的公开意味着更高的成本付出 , 和更低的员工满意度 做到薪酬保密 , 是职业化的一种表 现 碧桂园薪酬管理现状 碧桂园薪酬与福利存在的问题 对碧桂园薪酬管理的建议 基层员工薪酬与福利管理薄弱 薪酬制度没有透明化 保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大 大折扣。薪酬的保密制度使得薪酬制度的 激励作用没有真正发挥出来。 将薪酬视为公司的纯成本支出 公司对建造、设备方面投资热情很高，对 员工薪酬水平提高却不关心，将员工的投 入视为费用 , 而不是对资本的投资。 企业不能只为了赚钱，而忽视对农民工权 益的保障。 薪酬管理过程缺乏沟通 很大一部分员工对自己和他人的工资存有疑 心，导致员工相互猜忌和矛盾，达不到激励 员工的作用。 忽视薪酬体系中的精神激励作用 公司的“唯钱论”，使员工受到了极大的 忽视，员工的人格得不到尊重，优秀的人 才得不到重视和发展。 碧桂园薪酬管理现状 碧桂园薪酬与福利存在的问题 对碧桂园薪酬管理的建议 应重视底层员 工的薪酬管理 建立“以人为 本”薪酬体系 薪酬管理制度透明 化、公开、公正 充分重视薪酬激 励的重要作用 THANK YOU
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薪酬保密协议
XX 公司薪酬保密协议 甲方： 乙方： 身份证号： 甲方所有员工薪酬数据属于甲方商业秘密，甲方员工负有保密义务。根据甲方 有关规定，乙方受聘于甲方任职服务期间工资实行密薪制，甲乙双方参与工资管 理的人员均应承担保密义务，负有保密责任，经双方平等协商，订立本协议，以 共同遵守。 1、 乙方在甲方任职，按照《XX 公司薪酬制度》及《XX 公司员工绩效考核办法》等规定， 甲方根据乙方的工作岗位职责、工作能力和工作业绩，按薪酬分配办法给予乙方相 应的工作报酬，并为乙方保密。 2、 未经甲方授权，乙方不得将本人的薪酬告知中心内外的其他人，更不能有意或无意 打听其他员工的薪酬情况。 3、 乙方的薪酬信息为其个人的保密信息，甲方不得将所掌握的乙方薪酬信息给除相关 主管负责人及人事管理人员外的其他任何员工。 4、 乙方如对薪酬分配或实际发放有疑问，可向甲方人事科质问，人事科负责人应与乙 方进行沟通，及时给予答复，因甲方核定发放有过错的应及时调整。 5、 甲方薪酬管理人员和乙方任何一方违反本协议而发生薪酬泄密行为，扣罚当月工资 的 30%，且当事人在年度考核中不能评为优秀等级。因泄密造成后果的，可加重处 罚，直至与当事人解除劳动合同。 6、 乙方应该控制自己的薪酬信息不得在家属及亲朋中传递，如果泄密造成后果的，给 予违约金 1000 元的处罚；造成严重后果的，将与乙方解除劳动合同。 7、 本协议自双方签订后有效，有效期延伸至乙方服务期终止，各方必须严格履行。 本协议甲乙双方所签订的劳动合同的补充协议，与劳动合同一样具有法律效力， 经双方签字后生效，各执一份。 甲方（盖章）： 日期： 乙方: 日期：
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薪酬管理的公式及工具表格汇总
薪酬管理的公式及工具表格汇总 一、薪酬的概念 薪酬的内涵可取广义或狭义，有多种不同的界定。本文将薪酬作为经济性报酬的同义 语加以界定，包括一般意义上所言之工资(即以货币形式发放的劳动报酬)和以实物或货币 形式发放的福利(可计入“其他工资”)。 二、工资分类 按工资的属性和功能定位将工资的种类划分为如下一级科目： 1、基本工资(下设二级科目：固定性基本工资、适度浮动性基本工资。上述二级科目是 否选用及具体用何名称由企业自定) 2、绩效工资(下设二级科目：基础性绩效工资、奖励性绩效工资、单项奖。二级科目下再 设置三级科目。上述二级科目是否选用、二三级科目具体用何名称由企业自定) 3、分享工资(下按适用对象设置二级科目，按分享项目的不同设置三级科目，名称自 定) 4、其他工资(下设二级科目：工龄工资或工龄补贴、其他津贴、其他补贴、其他奖金、加 班工资。上述二级科目是否选用、放何位置及具体用何名称自定) 三、薪酬管理公式 1、哈尔西 50%分享比例法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50% (2)当工期延误时：计效工资=额定计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50%。计 效工资的保底值=额定计时工资×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊也可小于 0。 2、罗恩节约系数法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+实际计时工资×节约系数=实际计时工资+ 实际计时工资×(额定工时-实际工时)/额定工时 (2)当工期延误时：公式同(1)，但需要设置保底值。计效工资的保底值=额定计时工资 ×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊情况下也可设置使其小于 0。 3、泰罗(泰勒)差别计件(或提成)制的计算公式。 (1)当实际完成任务额低于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较低的计件 单价(或提成率) (2)当实际完成任务额等于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×标准计件单价(或 提成率) (3)当实际完成任务额高于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较高的计件 单价(或提成率) 4、甘特的固定工资加超额计件奖励工资制的计算公式。 (1)实际完成任务额低于或等于定额时，得固定工资; (2)实际完成任务额高于定额时：固定工资+(实际完成额-工作定额)×超额计件单价。 5、分段计件(或提成)制 (1)0实际完成任务额 X≤N1 时：计件工资=实际完成额×P1 (1)N1实际完成任务额 X≤N2 时：计件工资=N1×P1+(实际完成额-N1)×P2 (1)N2实际完成任务额 X≤N3 时：计件工资=N1×P1+N2×P2+(实际完成额-N1-N2)×P3 6、梅里克多级计件制 (1)绩效等级或岗位级别较低的工人：计件工资=实际完成额×基准计件单价 (2)绩效等级或岗位级别中等的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 10%)] (3)绩效等级或岗位级别较高的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 20%)] 7、YD 公司工人的计件兼计时工资制共 3 个公式。 (1)计时单价=计件单价×(正常产量+加班产量)/(正常工时+加班工时) (2)正常工资=正常工时×计时单价 (3)加班工资=加班工时×计时单价×加班系数 fn 与之相对应的计件工资算法是： (1)正常工资=正常产量×计件单价 (2)加班工资=加班产量×计件单价×加班系数 fn 8、基础性绩效工资计算公式。 基础性绩效工资=岗位津贴标准×基础绩效系数+在岗津贴标准×考勤系数(或出勤率) 9、综合绩效系数计算公式。 综合绩效系数=基础绩效系数×权重 1+关键绩效系数×权重 2+关联绩效系数×权重 3; 关联绩效系数=公司系数×权重 1+部门系数×权重 2+科室系数×权重 3+周边同事系数×权 重4 10、企业分享工资总额的计算公式。 分享工资总额 W=净利润×预定薪酬比率%-(基本工资总点数×基本工资点值+绩效工资 总点数×绩效工资点值+其他工资总额).W≥0. 11、宽带薪酬制下一职多薪的不同档工资标准定薪公式。 (1)第 1 档工资标准=某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn (2)第 n 档工资标准=[某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn]×[1+2%×(n-1)] 12、斯坎伦(期坎隆)计划之企业人工成本节约奖总额计算公式 企业节约奖总额=(销售收入×薪酬比率-实际人工成本)×预定分享比例 75% 13、双因素法的应用——以年度均衡性调薪为例 分配中的双因素为：岗位价值、绩效价值。按对分配因素的指标提炼方法及计算中各指 标组合方法的不同，可划分为加权法和乘积法两种算法。 在加权法中，岗位价值、绩效价值这两个因素所对应指标为：岗位价值率、绩效价值率。 加权法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)加权分配率=岗位价值率×权重 1+绩效价值率×权重 2 权重是用以体现不同分配因素在具体分配活动中的重要程度，应根据适用分配对象的 不同合理设置。在现有岗位职务不变的前提下，个人工资标准的调整尽管不同与岗位工资 标准的调整(按宽带薪酬定薪公式确定)，不需严格保持现有的岗位间价值差距不变，但仍 不同于具体的某项工资的分配，仍应围绕岗位价值，在适当的幅度内波动，或仅限于在同 一职务的不同档工资标准之间波动。其原则应是“公平为主，效率为辅”，岗位价值因素 为主要因素，绩效价值因素为次要因素，权重 1 范围一般可取 80%-90%左右。权重 1+权重 2=100%。 (5)个人调薪额度=企业调薪总额×分配率 (6)个人调薪比例=个人调薪额度/调薪前的个人工资标准 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 在乘积法中，岗位价值、绩效价值这两个因素不需设指标，可分别用“调薪前工资标 准”、“岗位调薪系数×绩效等级系数”来直接量化并得到结果。 乘积法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)个人名义调薪比例=平均调薪比例%×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (3)个人名义调薪额度=调薪前工资标准×个人名义调薪比例=平均调薪比例%×调薪前 工资标准×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (4)分配率=个人名义调薪额度/∑个人名义调薪额度 (5)个人实际调薪额度=年度调薪总额×分配率 (6)个人实际调薪比例=个人实际调薪额度/调薪前的个人工资标准 注：上述(2)中不用岗位系数、绩效系数而改用岗位调薪系数、绩效等级系数的设计用 意，是考虑到调薪应主要考虑的分配因素应当是岗位价值，或仅为岗位价值(所有岗位人员 的现有工资标准按同一比例上调即是，此为普调)，同时也是为了对因相关指标相乘而有可 能导致的不合理的差距放大效应作必要控制。 双因素法评析： 管理效果：相比单因素法的仅仅以岗位价值或绩效价值作为分配影响因素，双因素法 考虑更加全面，在对某些适用问题的处理上会比单因素法更加合理。同时，由于新增了分 配因素因而可以满足处在不同位置的更多员工的利益诉求，也必更具和谐效果，可促进员 工团结和减少内耗。 不足：一是只是短期激励手段并无长期激励性，效果较为单一;二是在岗位价值对分配 的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效 果。 14、三因素法的应用——以年度分享工资分配问题为例 分配中的三因素为：岗位价值、绩效价值、中长期绩效价值。对应指标为：岗位价值率、 绩效价值率、中长期绩效价值率。指标公式： (1)企业分享工资总额=管理利润×薪酬比率%-基本工资总额-绩效工资总额-其他工资 总额 (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)中长期绩效价值率=[某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/所有员工的∑(岗位系数× 绩效系数)]×权重 1+{(某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)/所有员工的 ∑[(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)]}×权重 2 (5)加权分配率=岗位价值率×权重 a+绩效价值率×权重 b+中长期绩效价值率×权重 c (6)个人所获分享工资=企业分享工资总额×分配率 注：当分配对象是分享工资时，上述岗位价值率、绩效价值率的计算也可简化为直接 以基本工资率(员工个人当年所获基本工资占总体的比例)、绩效工资率(员工个人当年所获 绩效工资占总体的比例)替代，或者是把岗位价值、绩效价值这两个因素合用一个单一的公 式“个人本期所获基本工资和绩效工资总和/企业所有员工本期所获基本工资和绩效工资总 额”加以衡量，但中长期绩效价值率的计算考虑到每年物价和工资水平的变化导致各年相 同的绩效工资数值所反映的绩效的实际价值并不对等，这样如果直接照搬上述简化方法， 用员工个人的各年累积绩效工资占总体的比例计算，会缺乏可比性，故仍应沿用上述公式 (4)的算法。另外，用基本工资率、绩效工资率来替代岗位价值率、绩效价值率，前者尚远不 够精确(因为岗位价值用岗位工资标准反映，而岗位工资标准则包括基本工资标准和绩效工 资标准)，而后者所计算出来的结果可能会导致某些绩效工资比重大的特殊岗位与普通岗位 的差距放大。最后，需要指出的是，上述简化方法当分配对象是企业调薪总额时则不能适 用。 三因素法评析： 管理效果：本法不仅具有双因素法的优势，还相比双因素法增加了一项分配因素—— 中长期绩效价值，从而使得在不采取股权激励的前提下，用低成本的方式来长期激励员工 成为可能，这必将增强对核心员工的吸引力，也可减少人才流失。 不足：一是在岗位价值对分配的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值、中长期绩 效价值这两项因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效果。二是直接设置“中长期绩 效价值率”这一指标，固然增加了长期激励作用，但也有可能使得某些员工躺在过去的功 劳簿上不思进取。 15、混合因素法的应用——以股票期权初次分配和再分配问题为例 混合因素法的适用范围：适度浮动性基本工资(如有)、基础性绩效工资(如有)、年终实 施的绩效性调薪(即考虑绩效价值因素的调薪)、分享工资(工资的一种学名，取自魏茨曼创 立的“分享工资理论”。实践中不少企业称“劳动分红”，也可直称“效益奖”，有很多 种提法称谓)、股权、期权、新型互助保障的权责分配等。当然，像单因素法、双因素法、三因 素法等其他分配方法也可用于分配上述对象。 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股。其设置按股票期权计划实施的不同阶段而有不同： ① 用于股票期权的初次分配：岗位股=岗位系数×系数值(或层级基数)×工资普调系 数 fn /(虚拟股票面值 1 元/股×工资普调系数 fn)。 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 ② 用于股票期权的再分配：岗位股=所获股票期权对应股数。 (2)绩效股=期初岗位股×绩效系数 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 注：此公式即为“动态股权激励模型”的基本分配计算公式。 (5)个人所获股票期权对应股数=企业股票期权对应股票总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人所获股票期权对应股数×预定转化率% ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 混合因素法的管理效果评析： a.模拟股份制的方式进行操作，此不仅直观形象，且股权激励方式为大家所熟悉，通 俗易懂。 b.针对岗位价值固定参与分配所可能导致的偷懒，通过让贡献股转增岗位股使员工的 人力资本价值(岗位价值+累积贡献价值)动起来从而对此加以扼制。其动态变化的规律是： 若当期绩效价值占比大于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有上升; 若当期绩效价值占比小于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有下降; 若当期绩效价值占比等于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例保持不变。 c.在长期激励性的设计上，该法由于取消了三因素法下单独设置的“中长期绩效价值 率”这一指标，而是把各期绩效价值及期初人力资本价值各按其预定权重来加权计算分配 率并通过一定方式兑换成贡献股，通过贡献股的累积来实现当期业绩影响未来分配的作用 这不仅有利于维持员工的当前工作积极性使其不断创造新的业绩，具有长期激励效果，同 时，增加的一点好处是，上述加权分配率的计算也使得当期绩效价值因素对未来长期分配 的作用被打了折，这样即使高绩效员工甘心躺在过去高业绩的功劳簿上止步不前也不会有 太多时间供他们停留，并且这种停留时间的短长也可以通过调整上述预定权重来加以控制。 d.该法由于是以贡献股转增岗位股的方式来实现动态化，而贡献股的分配不仅在分配 因素上体现了多元价值且可用权重调控不同因素的影响程度，另外在其数量的计算上还设 计了诸如“转化率”、“年稀释率”、“企业发展系数”等可借以控制的“调节阀门”，因 而在提升激励效果的同时也能具备较强的和谐性和灵活性。 16、混合因素法的应用——以基础性绩效工资的分配问题为例 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股=基础性绩效工资标准/最新虚股面值=(绩效工资标准×基础性绩效工资所占 比例)/(1 元/股×工资普调系数 fn) (2)绩效股=岗位股×绩效系数 注：绩效系数可按量化指标、定性指标、互动指标加权计算(公式见上文所述)。 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 (5)个人全年应获基础性绩效工资=企业基础性绩效工资总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人实际获得的基础性绩效工资×预定转化率%/(1 元/股×工资普 调系数 fn) ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 (8)年终应予补发或扣回的基础性绩效工资=个人全年应获基础性绩效工资-按月预发给 员工个人的基础性绩效工资×12=个人全年应获基础性绩效工资-(个人基础性绩效工资标准 ×按月预发比例%)×12 注：基础性绩效工资为我国事业单位所设置的工资类型，针对员工的基础绩效指标(德、 能、勤、廉)付酬，其下还可再加细分，按月发放。由于基础绩效指标不像工作结果指标那样 有客观标准且容易量化，且对其考评极易受人情、关系乃至利益因素的不良影响，使考评 结果的客观性和公正性存疑，若不切实际硬性实施反而可能适得其反，故实践中除考勤外 往往不加考评，或采取关键事件法加以考评(关键事件法需要充分有效的证据来证明该事件 确实发生。其证据可由员工个人或外部政府机关、社会团体等机构和客户提供。另外，也可 由企业相关职能部门利用自身技术手段或采取特定管理方法，在遵守国家法律法规的前提 下并在本企业经过职工代表大会批准的具有法律效力的规章制度所允许的范围内合法获取 前者如在工作场所设置必要的视频监控、办公电脑设置上网监控拷贝监控等，后者如神秘 员工制度、神秘顾客制度等)。从管理效果看，基础性绩效工资的设置，有利于促进员工关 注那些在关键工作之外的基础性工作，重视提升自身能力水平、保持职业操守、维护团队关 系、增强道德素质，因而客观上也是有利于实现员工自身和企业长远发展的，可供企业借 鉴。 四、薪酬管理工具表格 下面对分配计算表的设计是以混合因素法为例，具体如表 1 所示。需要说明的是，只需 将该表格略加增删并改变其中一些栏目的名称，即可适用于对不同分配项目比如年度调薪 总额、企业或部门分享工资总额、企业股票期权或实股股权激励总额、企业内部新型互助保 障制度下的“总保费”(捐款总额)和总保额的分配。另外，通过调整表格中有关分配因素、 对应指标、指标组合计算方式等，也可轻松地将该表格改造成单因素法、双因素法、三因素 法等不同分配方法下所适用的分配计算表。
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中信华南（集团）公司薪酬设计方案(完整版）
中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................1 第二章 薪酬体系............................................................................................................................1 第三章 薪酬结构............................................................................................................................1 第四章 岗级工资............................................................................................................................2 第五章 年薪制................................................................................................................................4 第六章 岗级工资制........................................................................................................................4 第七章 工资调整............................................................................................................................5 第八章 工资特区............................................................................................................................6 第九章 其他....................................................................................................................................6 第十章 附则....................................................................................................................................7 附件一：岗位岗级分布图..............................................................................................................8 附件二：岗位岗级工资表..............................................................................................................9 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编 人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职 系。针对这 3 职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关 的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业 资格津贴； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第1页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第十一条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文 件规定执行。 （二） 基本工资：每月 800 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设 立的保底工资。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 中信华南集团内部的工龄工资为 20 元/年，中信华南集团外的工龄为 10 元/年。 中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十二条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条 附加工资 （一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员 工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。 第四章 岗级工资 第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。 第十五条 岗级工资的用途 第2页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十六条 确定岗级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十七条 工资岗级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 120 分和最高分 1000 分之间共 划分出 22 级。其中 600 分以下每隔 30 分为一级；600 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应岗级。 （三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对 应到相应职系中的相应岗级。 具体参见附件 1：《岗位岗级分布图》 第十八条 岗级工资的计算方法 （一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激 励与考核办法》。 第3页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第六章 岗级工资制 第二十条 岗级工资制的工资结构 中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪 其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、 执业资格津贴） 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的 岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下： 月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系 数 其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第二十一条 年底奖金的确定 （一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到， 其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算： 年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系 数 第4页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴 职务调节系数为 0.6-1； 公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计 算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。 个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 （二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。 第七章 工资调整 第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三 年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年 考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工 进行待岗处理。 （二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗 位当前职称系列的工资岗级。 第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应 工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档 次，则工资岗级不再变动。 第八章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 第5页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十九条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第九章 其他 第三十二条 聘任岗级 确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据， 参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任， 对于表现不佳者降级使用。 第三十三条 被聘人员试用期工资标准 被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的基本工资、所聘岗位岗级工资、资格 津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。 第三十四条 加班费 根据工作需要必须加班，公司发放其加班费。每月按 22 个标准工作日计算， 计算基数为岗级工资。 第6页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 第三十五条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 22 个标 准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。 事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 第三十六条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。 第三十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 三个月内，考核系数按照 0.8 计算； （二） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算； （三） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算； （四） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十八条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十章 附则 第三十九条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 第7页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 附件一：岗位岗级分布图 岗级 管理职系 22 总经理 21 常务副总 20 副总 19 18 17 专业技术职系 行政事务职系 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 经理级 副经理级 主管级 第8页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 附件二：岗位岗级工资表 (1)管理职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 22 9 8 7 18000 A 17000 B 16000 C 15000 D 14000 E A 13000 F B 12500 C 12000 D 11500 E A 11000 F B 10500 C 10000 D 9500 E 9000 F 3800 A 3700 B 3600 C A 3500 D B 3400 E C A 3300 F D B 3200 E C A 3100 3000 F D B E C A 2925 F D B 2850 E C A 2775 F D B 2700 E C A 2625 F D B 2550 E C A 2475 F D B 2400 E C A 2325 F D B 2250 E C A 2175 F D B 2100 E C A 2025 F D B 1950 E C A 9 1875 F D B 1800 E C A 8 1725 F D B 1650 E C 7 1575 F D 1525 E 1475 F 9 8 7 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 岗级 22 21 21 20 20 19 19 18 18 17 17 16 16 第9页 15 15 14 14 13 13 12 12 11 11 10 10 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 (2)专业技术职系岗级工资表 岗 岗级工 级 资 岗级 19 18 17 11500 11000 特二 特二 特二 10500 20 10000 9500 特一 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 9000 3800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 3100 3000 2925 2850 2775 2700 2625 2550 2475 2400 2325 2250 2175 2100 2025 1950 1875 1800 1725 1650 1575 1525 1475 1425 1375 1325 1275 1225 1175 1125 1075 1025 975 925 875 825 775 725 岗级 16 A B C D E F 19 A B C D E F A B C D E F A B C D E F 18 17 16 特一 特一 15 14 13 12 11 10 9 8 行政总监、 包括营销总监、 财务总监、 运营总监、总工程师、总会计师等 注：特一、特二按最高级取 7 6 5 4 3 2 A B C D E F A B C D E F A B C D E F A B C D E F 特二 特二 特二 特二 特一 A 特一 B 特一 C A D B E C A 特一 F D B C A E D B F C A E D B F C E D F E F 15 14 13 12 11 第 10 页 10 9 8 7 包括专业工程师、 会计、编辑、计划专 员等 注：特一、特二按 最高级取 特二 特二 特一 特一 A B C D A E B F C A D B E C F A D B E C F A D B E C F D E F 6 5 4 3 2 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 （三）行政事务职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 14 7 6 5 2700 2625 2550 13 2475 特二 11 10 2 1 包括行政助理等 注：特一、 特二按 最高级取 2250 2175 2100 2325 3 2400 12 4 2025 特二 特一 1950 9 1875 1800 A 8 1725 B 1650 C 7 1575 D A 1525 E B 1475 F C 6 1425 D A 1375 E B 1325 F C 5 1275 D A 1225 E B 1175 F C 4 1125 D A 1075 E B 1025 F C 3 975 D A B 特一 925 E 875 F C 2 825 D A 775 E B 725 F C 1 675 D 625 E 575 F 7 6 5 4 3 2 1 岗级 第 11 页
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