2021薪酬调查表
意度调查 1、按规定时间，您认为自己所在单位薪酬支付的准确性和及时性： 非常准确和及 时 基本准确和及时 不够准确和及时 经常拖欠 5、若不满意，您认为公司的薪酬结构中最不合理的部分是什么？ 基本工资 绩效工资 福 利 加班工资 业务提成 6、、您认为公司大部分员工的辞职： 因为薪酬的不合理而直接导致 和薪酬有一定的关系 不确定 和薪酬没有关系 绝对与薪酬无关 7、2、若有所上涨同去年相比，您今年的薪资上涨了多少？ 没有上涨 少于 8% 8%-12% 12%-15% 15%以上 薪酬调查问卷 页数：1/1 题目数：20 十分感谢您能在百忙之中给予我们的帮助。本问卷的目的是为了了解薪酬要素对员工 的影响，探究薪酬管理改进的方向和措施。问卷中的几个问题都是关于您对一些对您的薪 酬方面的问题的看法，因而您的回答无对错之分。请认真阅读问卷的指导语，并根据您的 实际情况填写。如果您认为某一问题没有完全符合的选项，请选择最适合的一个答案。本调 查采用匿名的形式进行，您所提供的所有信息，包括您的一些个人信息都是保密的，仅供 研究之用，除研究者之外其他人无法得到这些资料。 1.1、您的性别：( )。* A．男 B．女 2.2、您的工作年限：（ ）。* A．1 年以下 B．1~5 年 C．6~10 年 D．10 年以上 3.3、您的年龄：（ ）。* A．18~30 岁 B．31 ~40 岁 C．41~50 岁 D．50 岁以上 4.4、您的受教育程度：（ ）。* A．大专以下 B．大专 C．本科 D．硕士 5.5、您的岗位级别：（ ）。* A．一般员工 B．技术人员 C．中层管理者 D．高层管理者 6.6、您对自己目前的薪酬：（ ）。* 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 A、非常满意 B、较满意 C、不确定 D、不满意 E、非常不满意 7.7、您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业处于什么水平（ ）？* A．较低 B．中等 C．偏高 8.8、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是（ ）。* A．绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 B．按劳分配 C．不确定 D．吃大锅饭搞平均主义 E．多 " 捞 " 多得 ， 少 " 捞 " 少得 9.9、你对公司公共福利政策及建设的看法是（ ）。 * A．做得非常好， 极大地激励和鼓舞着员工 B．有一些福利项目， 但还不够完善和合理 C．不确定 D．做得较差，不太令人满意 E．完全没有什么公共福利 10.10、在过去一年中，绩效工资的发放（ ）。* A．有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 B．有一些简单的考核制度和表格 C．不确定 D．没什么制度和依据，凭感觉考核 E．完全失控 11.11、你觉得公司员工的辞职（ ）。* A．因为薪酬的不合理而直接导致 B．和薪酬有一定的关系 C．不确定 D．和薪酬没有什么关系 E．绝对与薪酬问题无关 12.12、你认为公司员工的工资层级差别（ ）。* A．有一定的层级差别，但非常合理 B．有一定的层级差别，比较合理 C、不确定 D．层级差别过大 (小)，不太合理 E．层级差别非常大 (小)，非常不合理 13.13、加班工资的计算方法和法律法规相比（ ）。 * A．绝对符合法律法规 B．基本符合法律法规 C．不确定 D．有些地方不符合法律法规 E．完全不符合法律法规 14.14、以下关于薪酬与生活的关系，哪个最接近你的实际情况（ ）。 * A．因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕 B．目前的薪酬除维持基本生活外，有一定的节余 C．我不太确定二者之间有什么关系 D．目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 E．因为目前的薪酬太低，自己过得非常之贫苦 15.15、您的基本月薪收入总额：（ ）。* A．1000 元以下 B．1001 元-3000 元 C．3001 元-5000 元 D．5000 以上 16. 16、您的工资由哪几个部分构成（ ）（可多选）。* A．基本工资 B．项目补贴 C．加班加点工资 D．津贴和生活补贴 E．奖金 F．绩效工资 17.17、您的公司福利 (可多选）：（ ）。* A．社会保险 B．住房补贴金 C．交通补贴 D．旅游补贴 E．午餐补贴 F．手机费 G．其他_______________(填写） 18.18、您认为薪酬收入中浮动部分占中收入的比例应该为多少（ ）？* A．5%~10% B．11%~20% C．21%~30% D．30%以上 19.19、您觉得公司目前的薪酬体系有改革的必要吗（ ）？* A．非常必要 B．希望改革 C．目前的状态还可以，改也无所谓 D．不必要 20.20、你认为公司薪酬管理方面的还有哪些需要改进*
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1092薪酬体系方案
薪酬体系方案 一、总体思路与原则 1、薪资体系建设把握三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪 资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，建 立企业和员工薪资等级和结构，使薪资机制具有一定的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过 增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位技能工资+绩效工资为主的薪资制度。 4、整个薪资采取分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别， 企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、视公司效益情况，固定工资（基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资）与绩效工资比 重应控制在 50-60% 和 30-40%区间内，奖励作为员工额外补贴不在此比例范围内。制定过程 中结合四舍五入法进行平衡。 6、员工薪资结构为：（图见下表） 员工薪资=基本工资+岗位工资+技能工资+工龄工资+绩效工资+奖励（全勤奖、特殊 贡献奖和年终奖） 员工薪资结构 薪资结构 岗位技能工资制 （60%） （ （ ） 岗 位 工 资 （ 20% 30% 50% ） 基 本 工 资 ） 技 能 工 资 绩效工资 （40%） 工 龄 工 资 计 ） （ 另 奖励 特 殊 全 勤 奖 需要解决问题： 1、 基本工资、岗位工资、技能工资如何确定，比例如何？ 贡 献 奖 年 终 奖 举例： 假设一个员工的工资为 3000/700 元，工龄为年 ， 2 3勤 月份 ， 全 则他的工资结构为： 固定工资 计 合 基本工资 岗位工资 技能工资 530 630 160 200 50 0 280 0 0 0 160 40 0 220 0 0 0 2200 170（168 700 浮动工资 ） 550 130 工龄工资 绩效奖 奖全 勤 贡献奖 殊 特 奖年 终 880 620 二、岗位技能工资制 1、基本工资 基本工资：维持劳动力简单再生产，保障员工基本生活费用的工资收入。原则上按照当 地政府规定的最低工资标准确定，但在实际操作中必须结合公司实际确定各个岗位的基本 工资。 2、岗位（职务）工资 采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将公司所有的正式员工的岗位统 一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附表 1、附表 2 和附表 3）中，具体为： 管理人员分为 5 个职务等级； 专业人员分为 4 个岗位等级； 业务人员分为 3 个岗位等级； 事务人员分为 3 个岗位等级； 操作人员分为 3 个岗位等级； 各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为 10 个薪资等级。 岗位工资中包含学历/职称等，其中学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则， 不重复 算。 计 学历、职称费用标准 学历等级 费用 职称等级 费用 正高 200 博士 150 副高 150 硕士 120 中级 120 本科 90 初级 90 大专 60 中专 30 岗位工资严格按照岗位标准执行，遵循“薪随岗变”原则。 3、技能工资 技能工资在岗位等级表和岗位分类表的基础上进行核定。基本上分为管理位、执行位和 操作位三类，分别定级，每个位分为 5 个技能等级，即：1 级、2 级、3 级、4 级、5 级，其中操 作位每个级别间以 递增，执行位每个级别间以 递增，管理位每个级别间以 递增。（具体见附表 4）。 员工技能每半 年 考核一次，通过考核者，技能工资上调一个级别，未通过考核则维持 原状或下调一个级别。 4、工龄工资 根据员工工龄长短决定的工资收入，是对员工工作经验和长期劳动贡献的一种补偿。同 时也可调节新老员工之间因工资制度改革而引起的工资变动过大的矛盾。 工龄工资建议每 为 年 工龄工资每 年 50 元，按日历 年 累积增加。 7 月份调整一次。 三、绩效工资 绩效工资即每月的绩效考核。各部门负责人根据员工当月的工作表现、工作态度进行考 核，并将结果折合成相应的考评分，记入当月薪资中。 绩效工资直接反映员工的工作表现与进步、后退情况。同时也直接决定了工资的上调与 下降。 绩效考评连续三个月在同级别前三名的，则绩效工资上调一个级别，绩效考评连续三 个月在同级别后三名的，则绩效工资下降一个级别。 四、奖励 奖1、 勤 全 凡本公司员工当月满 勤 为每月 30 元。 者，则得 奖； 勤 全 凡当月有任何情况下的缺 勤 者，则无 奖建 勤 全 。 议 2、特 贡献奖 殊 贡献奖为员工在当月对公司 殊 特 /部门有重大贡献而设立的。 奖3、 终 年 奖作为浮动工资的重要补 终 年 充形式，于每 的 年 底或 初 年 发放也可分两次发放。 有两种发放方案： 方案一： 设立奖励基金户头，在每位员工的名下列入其当月核定工资的 5%（不在当月工资中提 取），每 年 春节假期满正式上班第一个月的月底发放。服务时间尚未满 3 个月者不予发给； 中途离职者不予发给；员工在当 度中 年 请假或旷工者，依一定比例扣减奖励基金。 方案二： 根据 年 产全 生的效益， 比例发放。 提取利润中的 %作为 终 奖年 金，根据职务职级不同，按 附表 1 公司岗位分类表（一） 职类 领 导 管 理 职级 岗位 2 总经理级 总经理 1 副总经理级 副总经理、总工程师 5 部门经理 LCD 设 经理、工 计 4 部门副理 前工序副理、中工序副理、后工序副理、设备副理、制造部副理、IT 副理 3 专管级 品质管理、品质保证、 2 主任级 LCD 设 主 计 艺部经理、品质经理、 任、LCD 样品主任、外围设备主任、内围机械主任、内围电子主 任、品质主任、客诉主任、 量主 计 1 领班级 任、车间主任、 PQC 领班、前工序领班、中工序领班、切割领班、灌晶领班、电测领班、切片 领班、管脚领班、包装领班、 4 专家级 副总工程师 3 管理级 主管类 2 主事级 LCD 审图工程师、TN 样品工程师、STN 样品工程师、前工序工程师、中工序 工程师、后工序工程师、LC 调配工程师、纯水工程师、配电工程师、供气工 程师、机械工程师、电子工程师、IQC 工程师、QA 工程师、SPC 工程师、IT 工 专 业 程师 1 辅助级 LCD 绘图技术员、TN 样品技术员、STN 样品技术员、前工序技术员、中工序 技术员、后工序技术员、化学材料调配技术员、机械技术员、电子技术员、纯 水技术员、配电技术员、供气技术员、调机技术员、安 全 卫生技术员、SPC 技 术员、测试技术员、文控员、生管技术员、IT 技术员 业 务 事 务 操 作 3 高级 业务主管、采购主管、仓储主管 2 中级 1 初级 采购员、业务员、仓管员、 3 高级 2 中级 部门助理、统 员、 计 1 初级 前台接待员、更衣室管理员、文员、出纳 帐务文员、人事专员、总务专员、财务人员、成本核算 3 高级 2 中级 制工具管理技术员、QA 检验员、IQC 检验员、 1 初级 5S 维护操作员、PQC 检验员、IPQA 检验员、PR 投料操作员、PR 预清洗操作 员、PR 前清洗与涂胶操作员、曝光操作员、显影操作员、显影后固烤操作员、 蚀刻操作员、短路检查操作员、短路修补操作员、TOP 清洗操作员、TOP 移 印操作员、TOP 固化操作员、PI 清洗操作员、PI 移印操作员、PI 固化操作员、 摩擦操作员、摩擦后清洗操作员、边框丝印操作员、银点丝印操作员、边框预 固化操作员、撒粉操作员、配对操作员、边框主固化操作员、切割操作员、分 片操作员、插架操作员、调架操作员、灌晶操作员、封口操作员、磨边操作 员、清洗操作员、装盒操作员、电测员、修板员、清洗员、测量角度操作员、切 片操作员、拣片操作员、机贴操作员、手贴操作员、除泡操作员、裁脚操作 员、管脚操作员、打胶操作员、切脚操作员、丝印油墨操作员、打印操作员、 包装员 附表 2 公司岗位分类表（二） 类别 职类 领导 职 级 2 总经理级 总经理 1 副总经理级 副总经理、总工程师 5 部门经理 4 部门副理 管 理 位 管理 3 专管级 2 主任级 1 领班级 专业 业务 事务 执 行 位 操 作 位 LCD 设 经理、工 计 位 艺部经理、品质经理、 前工序副理、中工序副理、后工序副理、设备副理、制造部副理、IT 副 理 品质管理、品质保证、 LCD 设 主 计 任、LCD 样品主任、外围设备主任、内围机械主任、内围电 子主任、品质主任、客诉主任、 量主 计 任、车间主任、 PQC 领班、前工序领班、中工序领班、切割领班、灌晶领班、电测领班、 切片领班、管脚领班、包装领班、 4 专家级 副总工程师 3 管理级 主管类 3 高级 岗 销售主管、采购主管、仓储管理员 3 高级 专业 2 主事级 业务 事务 专业 2 中级 2 中级 1 辅助级 LCD 审图工程师、TN 样品工程师、STN 样品工程师、前工序工程师、 中工序工程师、后工序工程师、LC 调配工程师、纯水工程师、配电工程 师、供气工程师、机械工程师、电子工程师、IQC 工程师、QA 工程 师、SPC 工程师、IT 工程师 部门助理、统 员、 计 帐务文员、人事专员、总务专员、财务人员 LCD 绘图技术员、TN 样品技术员、STN 样品技术员、前工序技术员、 中工序技术员、后工序技术员、化学材料调配技术员、机械技术员、电 子技术员、纯水技术员、配电技术员、供气技术员、调机技术员、安 全 卫生技术员、SPC 技术员、测试技术员、文控员、生管技术员、IT 技术 员 业务 事务 1 初级 采购员、业务员、仓管员、 1 初级 前台接待员、更衣室管理员、文员、出纳 3 高级 2 中级 制工具管理技术员、QA 检验员、IQC 检验员、 5S 维护操作员、PQC 检验员、IPQA 检验员、PR 投料操作员、PR 预清 洗操作员、PR 前清洗与涂胶操作员、曝光操作员、显影操作员、显影后 固烤操作员、蚀刻操作员、短路检查操作员、短路修补操作员、TOP 清 洗操作员、TOP 移印操作员、TOP 固化操作员、PI 清洗操作员、PI 移印 操作员、PI 固化操作员、摩擦操作员、摩擦后清洗操作员、边框丝印操 操作 1 初级 作员、银点丝印操作员、边框预固化操作员、撒粉操作员、配对操作 员、边框主固化操作员、切割操作员、分片操作员、插架操作员、调架 操作员、灌晶操作员、封口操作员、磨边操作员、清洗操作员、装盒操 作员、电测员、修板员、清洗员、测量角度操作员、切片操作员、拣片操 作员、机贴操作员、手贴操作员、除泡操作员、裁脚操作员、管脚操作 员、打胶操作员、切脚操作员、丝印油墨操作员、打印操作员、包装员 附表 3 公司岗位等级表 职 等 领导 Ⅹ 1 公司总经理 Ⅸ 2 公司副总经 管理 专业 业务 事务 操作 理级 4 专家级 Ⅷ Ⅶ 5 部门经理级 Ⅵ 4 部门副理级 3 管理级 高级业务 高级事务 Ⅴ 3 部门专管级 2 主事级 中级业务 中级事务 Ⅳ 2 主任级 1 辅助级 初级业务 Ⅲ 1 领班级 高级工 中级工 Ⅱ 初级事务 Ⅰ 初级工 附表 4 公司技能工资等级表 类别 管理位 技能等级 5级 4级 3级 2级 1级 费用范围 1100 900 700 500 300 备注 类别 执行位 技能等级 5级 4级 3级 2级 1级 费用范围 500 400 300 200 100 备注 操作位 5级 4级 3级 2级 1级 130 110 90 70 40
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1281生产经营单位员工薪酬分配实施办法
2011 年度各生产、经营单位员工薪酬分配 实施办法（试行） 按照集团总部、省公司的总体要求，本着“转变发展方式、 改革经营机制、提升服务品质”的总体要求，为建立员工绩效考 核评价体系，完善员工薪酬分配机制，实现员工绩效与公司绩 效的有机统一，制定本次薪酬绩效考核的统一量化标准。这种考 核量化标准化，是要全员从身份管理转变到岗位管理，以业绩 体现个人价值；这种转变、调整，不是为了简单的考核员工，也 不是简单的为了薪酬发放，而是在于通过引导员工改善个人绩 效的方式来促进公司绩效的全面提升，紧紧围绕公司今年的 “双考”“四保”，扎实工作，勇于进取，不断超越自我，充 分展现个人市场开拓潜能，为公司效益最大化和个人收益的增 长，不懈努力。 一、指导思想 以经营为要务、管理为支撑、效益为核心，实现员工绩效与 公司绩效的同步提升；以绩效评价为依据，充分体现“按劳分 配、多劳多得”的原则；以顺畅全市薪酬分配关系，规范全市统 一标准，促进公司和谐发展；以总量控制，绩效提升达到公司 整体竞争能力提升。公司将生产经营与管理的各个环节引入绩效 评价机制，并将员工绩效评价结果作为员工薪酬分配的重要依 据，从而彻底打破平均主义和地域差异的薪酬分配模式，充分 调动员工积极性，在公司内部形成“创优争先、数据和业绩说 话”的良好氛围。 二、考核范围 各县（市）速递物流分公司、揽投部、物流项目部的专职营 销人员；内部处理人员；揽收投递人员；物流配送人员；生产 辅助人员；品牌店、车证照、交警证照营业员。网运部的特快分 拣班组、接发转运班组。市场部的二代证班组。各县（市）分公 司、揽投部、物流项目部、各部门领导绩效考核办法另定。 三、各岗位人员工作量标准 1、专职营销人员 1.5 万元/月。 2、特快分拣封发处理量每人 9146 件/月。 3、特快投递每人 1800 件/月。 4、物流配送（按各分公司委托外包合同执行）。 5、特快揽收每人 2500 件/月（不包含二代证、交警证、出入 境）。 6、代收货款邮件投递每人 1300 件/月。 7、转运班组接发员每人 6900 袋/月（不含接发转运信息处 理人员，信息人员按岗发放）。 8、二代证班组处理人员每人 11200 件/月。 9、品牌店营业员实行按岗定员，合理兼岗。其营销和工作 业绩由各单位自定并负责考核。驻交警大队的车证照营业员每月 按 300 件业务量计算。 10、内部处理辅助人员按岗定员，合理兼岗（包含揽收邮 件收寄信息录入、业务报表、代收货款账务、业务收入审核、归集 存行、报帐、负责材料保管、请领发放等工作）。 四、月薪酬标准设置 1、实行在岗合同工、聘用工与劳务工按“同岗同底薪”、 “同岗同计件的提成标准”，按现行薪酬制度确定的岗位工资 与劳务工同岗位薪酬所对应的岗位工资差额部分，纳入“保留 工资”按月发放，其保留工资部分，可由各生产经营单位自行 制定考核办法进行考核；在岗合同工、聘用工与劳务工的综合补 贴与各项津补贴、节日费、加班费按规定发放。 2、根据省公司对专职营销、揽投及内部处理人员月度薪酬水 平提出的指导区间和实际下达我公司的劳务性支出中的劳动报 酬测算，各岗位 100%完成“双定标准”任务后，包含底薪， 月薪酬按以下标准执行。 岗位（工种）名称 薪酬设计水平 专职营销兼客户维护 2500 元/人.月 揽收投递 2000 元/人.月 速递物流揽收和投递配送人 员 1600 元/人.月 含特快分拣，接发转运，二 代证处理，品牌店、车证照营 业员，内部处理人员 内部处理 五、各岗位薪酬分配和考核模式 （一）专职营销兼客户维护人员 备 注 特指速递物流营销人员 1、速递专职营销兼客户维护人员月基本任务 15000 元， 其完成基本任务内酬金标准按 11%计提；超任务部分酬金标准 按 15%计提，分段核算，上不封顶（专项营销活动按相关文件 标准执行）。按月完成分配客户数 50%的客户维护工作（见客 户维护记录），每维护一户奖 20 元。 2、中邮快货按实现收入的 14%计提酬金，上不封顶；整合 社会资源实现的物流收入提成由各分公司按市公司下达本单位 的利润指标自行制定提成标准。 3、薪酬计算公式：“底薪 800 元/月”+ “营销收入提成” +客户维护酬金－考核扣款 4、考核： （1）底薪： 800 元/月，按实际出勤天数挂钩考核，满勤 按 100%核发。 （2）基本任务当月完成低于 80%的考核扣款 300 元。 （3）客户欠费管理，按协议客户签约结算周期进行考核， 未按时收回客户欠费，其实现收入的欠费部分不计提酬金。 （4）未完成客户维护任务，每少一户扣 30 元；发生客户 用邮量减少，且不能说明原因每户扣 50 元；发生客户流失每户 扣 300 元，重要大客户流失每户扣 500 元。 （5）发现倒买倒卖邮件，泄露客户信息，贪污、挪用业务 收入行为，按查实金额的十倍予以处罚，直至追究法律责任。 （6）对连续三个月完不成营销任务的，公司可根据实际情 况分别给予岗位降级或降档处理。 （7）其他工作由各部门制定考核办法进行考核。 （二）特快分拣封发处理人员 1、按每人每月完成 9146 件计算，其完成基本任务内的按 0.11 元/件核发酬金，超任务部分按 0.18 元/件核发酬金。 2、薪酬计算公式：“底薪 600 元”+ “本人当月基本任务 量”+“当月超任务处理量”－考核扣款; 3、考核： （1）底薪： 600 元/月，按实际出勤天数挂钩考核，满勤 按 100%核发。 （2）班组长绩效按本班组员工平均绩效的 1.1 倍执行。 （3）发生总包邮件丢失、损毁，按运行质量考核指标标准 进行考核，并承担邮件赔偿责任。 （4）对因工作不负责任，造成运行质量不达标，按运行质 量考核指标标准进行考核。 （5）其他工作和质量由各部门制定考核办法进行考核。 （三）速递、物流揽收和投递人员 1、特快专递邮件妥投到客户手中按 0.5 元/件计提酬金,妥 投到收发室、门卫和他代收的按 0.3 元/件计提酬金，烟草配送 按收入 10%计提酬金。 2、投递代收货款邮件，每妥投 1 件按 1.00 元标准计提酬 金，并另按代收货款邮件管理办法规定，每妥投 1 件另奖 2.00 元。 3、物流配送（尚未外包的）按配送每件 0.60 元标准计提 酬金。 4、特快邮件取件按 0.50 元/件计提酬金（不含二代证、但 包含所有协议客户），银行专袋按每月一个点 40 元酬金包干。 5、为充分鼓励揽投人员的积极性，特快邮件揽收收入按不 同档次计提酬金，分段计算，分别为；5000 元以内按 10%计 提酬金；每增加 5000 元（不足 5000 元按 5000 元计算）增 加 2%计提酬金（本揽收任务计提酬金不包括二代证、车证照和 所有协议客户收入）。 6、薪酬计算公式：“底薪 600 元”+ “特快邮件揽收件数提 成”+“揽收收入分段提成” +“投递计件”+“银行专袋点数” －考核扣款 7、考核： （1）底薪： 600 元/月，按实际出勤天数挂钩考核，满勤 按 100%核发。 （2）客户欠费管理，按协议客户签约结算周期进行考核， 未按时收回客户欠费，其实现收入的欠费部分不计提酬金。 （3）发现倒买倒卖邮件，泄露客户信息，贪污、挪用业务 收入行为，按查实金额的十倍予以处罚，直至追究法律责任。 （4）邮件投递不及时，积压、延误每件扣款 20 元；未认 真执行快递服务规范，每违反一项扣款 50 元。发生客户申告一 经查实，扣款 200 元；发生媒体曝光或惊动上级的事件，扣罚 全部绩效，另按公司相关规定处理。 （5）银行专袋取件不及时，未能赶发邮运车辆，造成邮 件积压，除按规定考核外，取消当月取件点酬金。 （6）运行质量考核按运行质量考核办法标准执行。 （7）其他工作由各部门制定考核办法进行考核。 (四)接发转运人员 1、按每人每月完成 6900 袋计算，其完成接发转运基本任 务内的按 0.15 元/袋核发酬金，超任务部分按 0.23 元/袋核发 酬金。 2、薪酬计算公式：“底薪 600 元”+ “本人当月基本任务 量”+“当月超任务处理量”－考核扣款; 3、考核： （1）底薪： 600 元/月，按实际出勤天数挂钩考核，满勤 按 100%核发。 （2）发生总包邮件丢失、损毁，按运行质量考核指标标准 进行考核，并承担邮件赔偿责任。 （3）对因工作不负责任，造成运行质量不达标，按运行质 量考核指标标准进行考核。 （4）邮车到达后未及时装卸或未在规定装卸时间内完成邮 件装卸和交按任务，造成进出口总包邮件延误，发生一次扣款 100 元。 （5）信息处理人员信息处理、信息发送延误，造成邮车发 车时间晚点，被省公司通报或考核的，发生一次扣款 100 元。 （6）其他工作和质量由各部门制定考核办法进行考核。 （五）二代证班组处理人员 1、按每人每月处理量 11200 件计算（二代证集中到达， 公司组织人员突击封装的部分，其工作量按 2/3 计算），其完 成基本任务内的按 0.09 元/件核发酬金，超任务部分按 0.14 元 /件核发酬金。 2、薪酬计算公式：“底薪 600 元”+ “本人当月基本任务 量”+“当月超任务处理量”－考核扣款。 3、考核： （1）底薪： 600 元/月，按实际出勤天数挂钩考核，满勤 按 100%核发。 （2）未及时处理省厅下发二代证，造成二代证积压、延误 的，检查发一次按每积压一件扣 2 元。 （3）错分错发一件扣 20 元；发生证件丢失扣罚 50 元/件， 并承担补办证相关费用。 （4）对客户查询处理不及时，造成客户投诉，一经查实， 扣罚 200 元。 （5）其他工作由各部门制定考核办法进行考核。 （六）驻各交警大队车证照人员 1、完成 500 件以内的，按每件 0.50 元标准计提酬金； 501-1000 件，按每件 0.60 元标准计提酬金；1001 件以上， 按每件 0.70 元标准计提酬金，分段计算。 2、新酬计算公式：“底薪 800 元”+ “分段计件提成”－ 考核扣款 3、考核： （1）底薪： 800 元/月，按实际出勤天数挂钩考核，满勤 按 100%核发。 （2）发生客户证件丢失，按 50 元/件标准扣罚，并承担 补办证相关费用。 （3）对客户查询处理不及时，造成客户投诉，一经查实， 扣罚 200 元。 （4）与交警大队关系处理不融洽，影响车证照及相关业 务发展的，一经查实，扣罚 500 元。 （5）其他工作由各部门制定考核办法进行考核。 （七）全市品牌店人员 1、按岗定员，主要负责营业值守、窗口邮件收寄、信息处理、 邮件查询、业务宣传、资金及时归缴等。其品牌店窗口收入计划 由各单位自行下达并负责考核。 2、新酬计算公式：“按用工性质工资标准核发”-“单位下 达计划完成比例”－考核扣款 3、考核： （1）固定岗位工资按实际出勤天数挂钩考核，满勤按 100%核发。 （2）违规收寄禁限寄邮件，造成上级考核或发生安全事 故的，按每件 100 元扣款并承担全部邮件损失的赔偿责任。 （3）随意变换种类、降低标准收寄邮件、倒买倒卖邮件按 业务收入损失 10 倍进行处罚。另按公司相关规定处理。 （4）服务态度生硬，态度恶劣，发生与客户争吵，影响 公司形象的，一经查实一次，扣罚 200 元。发生媒体曝光或惊 动上级的事件，扣罚全部绩效，另按公司相关规定处理。 （5）其他工作由各部门制定考核办法进行考核。 （八）各单位生产辅助人员 1、按岗定员，合理兼岗（包含邮件收寄、收投信息录入、业 务报表、代收货款账务、业务收入审核、归集、存行、报帐、负责材 料保管、请领发放、邮件查询、档案管理等工作）。 2、“固定岗薪”+ “综合绩效”－考核扣款 注：综合绩效：按本单位各类计提酬金人员总和的平均数 核发，其计提酬金人员超任务部分不予计算。 公司为鼓励辅助人员开发速递物流市场，在本职工作完成 以外开发客户和上门揽收实现的速递物流业务收入按揽投人员 相应酬金计提标准计提酬金。 3、考核： （1）固定岗位工资按实际出勤天数挂钩考核，满勤按 100%核发。 （2）各类业务资金、业务收入未及时缴款、存行、错存行一 次扣款 50 元。 （3）未及时上报各类业务报表、统计资料、调查资料一次 扣款 20 元。 （4）错乱报帐一次扣 20 元；材料请领、核发、保管未按内 控制度要求进行落实检查发现一次扣款 20 元。 （5）其他工作由各部门制定考核办法进行考核 六、其他事项 （一）本薪酬标准为全市统一标准，各生产、经营单位不得 另行制订，但应根据本办法制定具体目标任务分解和考核办法。 （二）本着公平、公开、公证的原则，各单位必须设置公示 牌在次月 5 日前将上月各员工作量完成情况及薪酬考核发放情 况进行公示，接受全员监督，并 将公示后核实无误的数据于 次 月 8 日前上报市分公司人力资源管理，由人力资源管理分别送 市场部、网运部、计划财务部按量化标准进行审核，签字确认， 经审后报分管副总把关签字，再报总经理审批后，由人力资源 管理集中发放。 七、本办法至 2011 年 1 月起试行。 八、本办法解释权属南充市邮政速物流分公司。 二〇一一年一月二十一日
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2016年薪酬岗位上半年工作总结20160627
2016 年上半年薪酬岗位工作总结 一、通过减员增效所节约的人工成本数据如下 减员人数 3月 4月 5月 职员序列 生产序列 职员序列 生产序列 职员序列 生产序列 5 27 4 84 4 160 减员人数合计 284 节约人工成本 3月 18500 4月 124200 14800 节约人工成本合计 5月 386400 14800 736000 1294700 备注：职员序列月工资按照职员 1 级基本工资 2600 元/月计算，生产序列按照技术工人 1 级 3500 元/月计算（含加班费及夜班补贴），五险一金公司承担部分按照社平工资调整后的标准 人均 1100 元计算。 图一：节约人工成本走势图 节约人工成本（单位：元） 800000 750800 700000 600000 500000 节约人工成本 401200 400000 300000 200000 100000 142700 0 3月 4月 5月 说明：从数据以及节约人工成本走势图来看，随着人员的优化 ， 3-5 月份（实际 4-6 月份发放的工资数据）人工成本呈递增状态， 5 月份人员优化的力度最大，节约了约 75 万的人工成本。 二、2016 年 1-6 月份工资数据如下 工资发放 应发工资 平均工资 公司缴纳社保 月度总成本（万 月度平均人工 人数 （元） （元） 公积金（元） 元） 成本（元） 1月 2673 10517921.28 3934.9 2038100.48 12556021.76 4697.4 2月 2624 10600367.3 4039.8 2037851.82 12638219.12 4816.4 3月 2450 7887921.67 3219.6 1960792.86 9848714.53 4019.9 4月 2402 9036142.44 3761.9 1877263.3 10913405.74 4543.5 5月 2399 9101909.35 3794 1832958.44 10934867.79 4558.1 6月 2149 8592592.63 3998.4 1736142.2 10328734.83 4806.3 月份 图二：应发工资总额走势图 应发工资总额走势图 12000000 10000000 10517921.2810600367.3 7887921.670 00001 8000000 6000000 9036142.4409101909.349 99998 8592592.63 00001 4000000 2000000 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 说明：从 1-5 月份现员人数来看，各月人数基本是呈下降趋势，其 中 2 月份春节人员流动率较大，入职人员较多导致人数略高。工资 方面，1、2 月份车间正常生产，工资总额相当，2 月份春节放假产 量较少工资总额达到最低；3-5 月份因为车间产量问题导致工资总额 总体比去年 12 月份及 1 月份偏低。 应发工资 图三：2016 年 3-5 月份环比工资差额走势图 环比工资差额 1000000 509316.7199999 8 500000 0 3月 65766.90999997 96 4月 5月 环比工资差额 -500000 -1000000 -1148220.77 -1500000 说明：通过图一来看，理论上经过人员优化以后的工资成本应 该呈下降趋势，但实际上 3-5 月份的工资总额均有上升（见图二）， 4 月份上升原因为 2 月份春节放假，导致 3 月份工资发放中员工出勤 天数减少，所以次月工资总额上升；5 月份上升原因为 4 月份有法定 节假日即清明节，加班费增加导致工资总额上升； 6 月份工资总额 下降主要原因为产量减少导致的出勤即加班费减少。
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1236薪酬管理全套表格
专业技术职务类岗位绩效工资等级表 专业技术 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 职级 等 1级 2级 3级 4级 5级 副总 资深 A 级差 400 3860 级 高级 B 340 3220 普通 资深 C 290 210 2230 高级 B 180 高级 C 150 110 1110 普通 文员 高级 B 95 级 普通 约 20% C A 约 40% 925 见习 约 20% A 级 约 20% 1550 主管 约 40% 1860 普通 约 20% A 级 约 20% 2680 经理 等比 80 770 850 850 910 970 1030 1090 550 610 670 730 790 700 750 800 850 900 450 500 550 600 650 约 20% 60 约 40% 50 约 20% B 备注 1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级； 2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪等，员工的专业 技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工资基础上增长约 20%，跨职级 则为约 40%(计算值取整，个位数为 5 或 0)。 3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不再继续享受其 相应的待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 新工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 备注： 申请者 批准者 签章 日期 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 新工作需要条件 备注： 申请者 批准者 签章 日期 变更工资申请单 工厂 日期 姓名 工号 职称 工作部门 担任工作 聘用日期 记录 现在工资率 □优 □好 □普通 将调整工资率 （任选一种） 理 □ 晋升 由（任钩一种） □调整工作 □考绩优良 最低工资率 □ 年资增加 工资等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签 章 日 期 批准者 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 岁 工龄 3 4 2 年 月 日至职计 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计 经办 操作员奖金分配表 月份 科 组 工 号 姓 每点金额 名 出勤日数 出勤计点 效率考核 计点 元 品质考核 计点 合计点数 奖金金额 合 计 说明：效率、质量如无特殊状况各计以 1.0，特殊状况可由 0.5 至 1.5 计点。 出勤以实际工时除以正常工时计 每点金额= 总点数/总金额 从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 40% 试用期三至六个月 2 高中学历（含中技） 50% 试用期三至六个月 3 中专学历 60% 试用期三至六个月 4 非全日制与自考大专 70% 试用期三至六个月 80% 试用期三至六个月 学历 5 非全日制与自考本科 学历 6 全日制与自考大专 90% 试用期三至六个月 7 全日制与自考本科学 100% 试用期三至六个月 历 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经验 试用期工资标准（比例） 备注 1 一般专业技术人员、管 三年以下（含三 90% 试用期三个月 理人员 年） 三年以上 100% 试用期三个月 四年以下（含四 80% 试用期三个月 100% 试用期三个月 100% 试用期三个月 2 3 技工、辅助工、熟练工 年） 4 四年以上 5 部门经理及以上人员 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 工资标准表 职位 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 经理助理 助理工程师 专员 助理 实习生 本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低 来调整工资。 工资登记表 部门： 职别工号 年 月 日 姓 名 核 本 薪 技术津贴 订 页次 工 年资加给 资 职务加给 整记录 工作补助 合 计 审核 记录 姓 名 部 门 职 位 性 别 出生年月 入司日期 毕业学校 服务年资 专 业 学 历 年 月 现支月薪 第一年 第二年 前×年考绩 第三年 第四年 第五年 本 年 考 绩 分 数 等 级 按 职 位 整 调整额 核 职 位 调 调整后月薪 定 月 薪 审 核 意 见 工资调整表 工资分析表 年 费用 类别 单位 人数 工作 加班 总工 日数 工时 时 月份 工资 加班费 页次 各项 月产 津贴 奖金 合计 平均 其他收 平均 工资 入平均 所得 备 注 工作奖金核定表（二） 月份 本月生产金 额 可得奖金合 计 本月工作 生产批 人数 数 调整奖金 应发奖 比 率 金 职 单位别 姓 名 绩 效 主管 奖 金 核 定 合 计 别 其他 点 数 核 发 奖金 生 产 奖金 可 得 奖 金 500 万以上 1500 工 作人数 调整比率 目标 140 人以上 ×1.3 奖 产额 金 目标 400~500 万 1200 130~139 人 ×1.3 核 产额 定 目标 标 准 350~400 万 900 300~350 万 700 110~119 人 250~300 万 500 100~119 人 250 万以下 120~129 人 ×1.3 产额 99 人以下 总经理 核准 填表 工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 奖 金 核 定 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 本月净利润 10 万以上 核 定 可 得 奖 金 0 4000 万以下 目标利润提高比 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 800 万以上 50% 标 准 本月营业额 每增 10 万增 50 万以上 总经理 加 200 元 核准 填表 公司劳动工资结构 公司整体考核管理标准 任务 节 任务程序及重点 时限 相关资料 名称 点 任务程序 各部门向企管部提供本部门分管工作归 口考核报表 考核 情况 D2 汇总 企业管理部根据各单位绩效考核情况， 调研结果，汇总综合指标，设计月份 公司各职能部门的 绩效考核报表 （季度、年度）考核报表 任务重点 资料收集，指标选取 任务程序 确定考核组织部门，考核部门，被考核 部门 公司 确定考核内容， 设计考核表样 整体 考核 D3 体系 确定考核依据 制定考核流程，考核标准 考核制度 草案 形成考核方案草案 任务重点 确定考核内容和依据 提出 正式 D4 任务程序 企管部正式提出职能部门考核方案 方案先报运营总监审定，最后报总裁批 准 任务重点 《绩效考核方案草案》 《绩效考核流程》，《绩 效考核制度》，《绩效 考核管理标准》《绩效 考核表》 绩效 考核 制定考核内容考核依据 方案 任务程序 企管部负责组织实施公司整体考核方 职能 案，责成企划专员承担该项职能。 部门 企管部负责下达执行通知，并报总裁办 日常 D6 以公司文件下发 绩效 各部门按月份分解年度目标，并进行日 考核 常绩效考核以及按职能归口考核。 总裁批准后一 日 《绩效考核报表》 日常 任务重点 年度目标的分解，日常绩效考核的力度 考核 D7 《考核结果通知单》 《考 任务程序 通 事件发生后，考核部门在职能范围内应 事件发生后一天 核结果复核通知单》 知、 即时下发纠正和预防措施处理单和考核 内，责任不宜确 《考核纠正预防措施》 复 通知单，非职能范围内的考核应即时下 核、 发纠正和预防措施处理单并填写考核建 落实 议单报考核主管部门核实，结果即时通 考核 知被考核部门，被考核部门接到考核通 结果 知单，应把考核结果落实到人，涉及奖 惩的，应在相应月份考核工资中体现。 定的，可延缓考 核时间 对考核结果有异议的，被考核方应在接 到考核结果通知半个工作日内提出复 核。复核申请单经主管总监签字，交考 核部门复核。复核后应向被考核方出具 复核通知单，如若再有异议，须向更高 接到考核通知 0.5 个工作日 内 一级主管请示复核。 公司整体考核的时间分为年度考核、月 考核。各部门（生产部汇总基地考核结 果后报企管部）。 年度考核于次 年 1 月中旬举 行。月考核于次 月下旬进行。 任务重点 考核结果及措施的落实，复核。 任务程序 汇总 提出 综合 报告 企管部按时汇总公司整体考核结果，并 D8 D9 计算企业综合经济效益指数。 综合报告报各自主管总监审批 月考核次月下 《绩效考核汇总表》 《各 旬，年度考核次 单位主要考核指标完成 年元月末 情表》《企业综合经济 每月下旬 效益考核表》《各主要 财务报表》 任务重点 报批 核实、汇总 任务程序 D10 执行 考核 结果 考核结果一式三份，一份留存，一份交 人力资源部作为薪酬依据，一份交财务 部监督实施。 任务重点 准时交报 任务程序 月报表每月下旬， 年报次年元月末 《绩效考核汇总表》 D11 资料 企管部定期对绩效考核资料进行归档， 归档 并对绩效考核工作进行总结 月（年）考核 《绩效考核汇总表》 结束后一周内 任务重点 总结针对性及改进的实效 适用 产品质量评价表 范围 × 效率 1.30 × 组 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01 1.30 3.41 1.60 1.90 2.20 2.60 3.00 3.40 560 530 500 450 390 300 （%） 奖金 600 200 （元 ） 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 管理类绩效工资等级表 管理 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 级差 等比 职级 总经 理 副总 经理 等 1级 2级 3级 4级 5级 资深 A 7200 0 高级 B 6000 0 20% 普通 C 5000 0 20% 资深 A 高级 B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 290 240 约 20% 普通 C 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 200 约 20% 部门 经理 资深 高级 A B 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 215 180 约 20% 普通 C 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 150 约 20% 主管 高级 普通 A B 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 140 120 约 20% 见习 C 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 100 约 20% 文员 高级 事务 普通 A B 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 60 50 员 约 20% 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 技师职务类岗位绩效工资等级表 技师职级 薪 等 主管 高级 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 A4 级差 等比 55 A3 级技 A2 师职 1380 普通 B4 45 约 B3 务 20% B2 1150 见习 C4 35 约 20% C3 C2 960 文员 高级 A4 30 A3 级技 A2 师职 800 普通 B4 25 务 约 20% B3 B2 660 备注 1，普通文员级技师职务岗位绩效工资标准是参照表 6技师职务类 岗位绩效工资等级表之作业员 A2~A4，60 级工资标准，按其岗位 绩效工资的大约 120%计算出来的，以后技师职务每晋一等则再在 原基础上增长大约 20%(计算值取整，个位数为 5 或 0)，以此类推。 2，被评定为技师职务的生产作业类员工一旦离开作业类职位，则 不再继续享受技师待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 加班费申请单 报日期： 部门： 日期 月 姓名 工作内容和地点 日 实际加班时间 起 止 时数 加班费 误餐费 合计 总经理 会计审核申请人 出纳 加班申请单 年 月 日 单 位 姓 名 预 定 加 班 时 间 起 讫 事 由 时数 总经理： 主管： 填表： 津贴申请单 班别： 姓 名 □加班 □夜勤 □其他 工 作 时 数 姓 名 年 工 作 时 数 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 经理： 生管： 主管： 申请人： 利润中心奖金分配表 单位： 营业所 明 本 季 净 年 细 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 月~ 年 金 额 月 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （7）分配明细 （5）×目标达成率 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （1）利润中心保留基金（10/30） （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表： 年工资基金使用计划表 月 日 项 目 工资 总额 分季工资基金使用计划 第一 季度 本年 工资 总 额使 用计 划 调整后 工资总 额使用 计划 1 2 3 4 5 第二 季度 第三 季度 第四 季度 主管 部 门签 章 审 核 部 门 签 章 备注 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 生产人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划生产额 每月实际生产额 审核 超额提成比率 提成工资总额 填表 生产作业类岗位绩效工资等级表 生产作业职级 薪 等 监理 高级 A 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 级差 60 等比 班组 普通 B 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 50 约 20% 长 作业员 A4 A3 A2 A1 1050 1070 1090 1110 1130 950 970 990 1010 1030 850 870 890 910 930 750 770 790 810 830 650 670 690 710 730 550 570 590 610 630 450 470 490 510 530 350 370 390 410 430 20 20 20 20 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 销售人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划销售量 每月完成销售额 超额提成率 提成工资总 额 审核 填表 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 工作经验 能 力 说 明 相关 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 相关 工作经验 能 力 说 明 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工职务、工资标准表 年 月 日 姓名 人事经办 所属部门 批示 职位 审核 入司日期 工资标准 本 薪 津 贴 拟定 新员工职务、工资标准表 年 月 日 姓名 人事经办 所属部门 批示 职位 入司日期 审核 工资标准 本 薪 津 贴 拟定 薪酬类别与结构表 序号 类别 1 年薪制 结构 底薪+效益收入 适合岗位 公司董事长、（副）总经理、 部门经理 2 岗位绩效工资 制 岗位工资的一定比例作绩效考核 签订正式劳动合同、其所在 工资（比例应不小于 40%） 岗位又不宜实行计件和计时 工资制的员工 3 简单计件、计时 1，计件工资额＝计件单价*实际 工资制 订立非正式劳动合同的临时 件数； 工、离退休返聘员工及可实 2，计时工资额＝计时单价*实际 行计时、计件工资制岗位的 工作时数 正式员工 4 佣金制 5 项目工资制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 研究开发人员的岗位绩效工资比例表 项目中的身份 重大项目 重点项目 一般项目 项目负责人 1.7 1.3 1.15 子项目负责人 1.4 项目参与人 1.2 1.1 1.0 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 员工工时记录簿 部门 月 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 一 二 三 四 五 编 姓 号 名 正 加 正 加 常 班 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 月 月 日星期六 正 月 日星期 加 常 班 日 合 计 日 正 加 日至 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 组长签章 科长签章 员工工资变动申请表 日 期 姓名 部门 职务 工作 内容 聘用日期 考核记录 □好 □优 现在工资率 □普遍 最低工资率 将调整工资率 工资等级 变动理由 □调整工作 □晋升 □考绩优良 □年资增加 任原职工作 需要条件 新工作 需要条件 备 注 申请者 批准者 签章 日期 人事经办 审核 批示 员工工资表 拟定 单位 年 职 等 职 位 姓 名 本 月 日 小 计 薪 主管津贴 应 修护津贴 交通津贴 领 外调津贴 全勤奖金 工 绩效奖金 应付薪资 资 所得税 劳保费 福利金 金 退储金 额 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 员工工资调整表 部门 年 职别工 号 本 薪 原工资 按调整 月 日 页次 技术津贴 合 计 姓 名 原工资 按调整 原工资 按调整 原工资 按调整 增加率 合 计 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 出生年月 年 月 日 入司日期 职 级 工 龄 至职计 年 月 权数 点数 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 5 合计 1.0 全计 经办 员工奖金合计表 部 门 职 别 姓 名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 合计 员工薪金单 应 薪资 发 津贴 初发 加班费 夜点费 值班费 上月尾款 误餐费 应 加给 应发金额 借支扣还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 分期付款 福利金 其他扣款 本月尾款 补扣 利息 扣 备 注 应扣金额 结薪日数 日 时 加值 夜点次数 值日 实发金额 职员统一薪金等级表 等 别 职 位 1 雇员/实习员 起 薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理
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2012年煤炭行业薪酬现
2012 年煤矿采选行业薪酬现状分析 我国是“富煤、贫油、少气”的国家，这一特点决定了煤炭在能源生 产和消费中占据主导领先地位。近年来,我国国民经济持续快速发展，电力 冶金、建材、化工等行业的高速发展导致了对煤炭需求的大幅度增加，消 费逐年递增。国内众多煤炭企业已经上市融资并借助资本市场做大做强,人 员结构和企业激励机制建设也随之改善。但煤矿采选专业技术人员和高技 能管理人员仍然存在着供不应求的状况，离职率逐年增加。生产线工人也 存在着激励性不足的情况。虽然煤矿采选行业整体薪酬水平高于全行业平 均水平，但企业内外部的薪酬差距仍然明显。那么目前煤矿采选行业整体 薪酬水平到底如何，各个地区的薪酬差距有多大呢，我们从北京众达朴信 管理咨询有限公司发布的《2011 年煤矿采选行业薪酬调研报告》中，可以 看到一些数据。 一、 专业经理层年薪超过 20 万 煤矿采选行业整体薪酬水平平稳增长，近三年涨薪幅度均超过 8%。根据调 研数据显示，行业部门经理层岗位年薪中位值达到 384563 元，其中生产和销 售部门薪酬水平较高。专业经理层和主管层年薪中位值分别为 218764 元和 138655 元，2011 年涨薪幅度分别为 12.3%和 11.5%。专员层级年薪中位值为 75862 元，其中专业技术人员薪酬水平较高，年薪接近 10 万元。助理层级年薪 中位值为 38664 元，其中生产一线工人年薪中位值超过 4 万元。 二、 内蒙古地区行业整体薪酬水平较有竞争性 我国煤矿储量总体格局是北富南贫、西多东少，主要分布在内蒙古、山西、 陕西、宁夏、新疆等，其中 “三西”地区（山西、陕西、内蒙古）仍将保持领先 地位。根据众达朴信薪酬调研数据显示，内蒙古地区行业整体薪酬水平处于领先 地位。以内蒙古地区行业整体薪酬水平为基数，山西和陕西地区行业薪酬系数分 别为 0.96 和 0.94。新疆地区是我国重要的能源接替区，也是能源产业集中投资 区域，未来发展潜力很大，地区行业薪酬系数为 0.98。此外，山东、辽宁、黑龙 江地区行业薪酬系数均超过 0.9，甘肃地区行业薪酬水平相对较低，薪酬系数 为 0.88。 三、 生产线班长级别年薪超过 10 万 煤矿采选行业生产线技术和管理人员薪酬水平相对较高。根据调研数据显示 综采队队长的年薪中位值达到 167689 元，车间主任和技术工程师年薪中位值 也分别接近 16 万和 14 万元，不同规模的矿区薪酬水平差距也较大。生产线班 长级别年薪中位值普遍超过 12 万元，但部分小矿薪酬水平较低，班长级别年薪 在 6-7 万左右与大矿区的技术工人薪酬在同一水平。 四、矿长年薪高位值已过百万 矿长的年薪收入一直是社会舆论探讨的焦点话题，也纷纷想对其薪酬水平探 其究竟。由于矿区规模的不同，对矿长的能力素质要求也不同，导致该岗位的薪 酬差距很大。根据众达朴信调研显示，矿长年薪中位值为 559645 元，绩效奖金 和安全生产保证金往往决定着年薪收入的水平。产量和人员规模较小的矿区，矿 长年收入在 30 万左右，而大规模的矿区，矿长年收入上百万也已经不是什么新 闻。近年来矿长离职率也在提升，除了其岗位压力和风险大以外，薪酬差距也是 其主要原因。 五、电力行业薪酬水平领跑下游行业 煤炭行业盈利能力持续处于较高水平，而下游行业不得不长期承受高额的 原料成本，整体薪酬水平也低于煤炭行业。以煤矿采选行业薪酬水平为基数，电 力行业紧随其后，薪酬系数为 0.98。基层员工薪酬水平两个行业不相上下，甚 至电力行业会略高于煤炭行业，但中高管理层薪酬差距逐渐明显。冶金和煤化工 行业薪酬系数分别为 0.94 和 0.92，但薪酬涨幅均高于煤矿采选行业，建材行业 整体薪酬水平相对较低，薪酬系数为 0.89。 （本文作者系众达朴信顾问。如需转载，请联系众达朴信市场部，010-82751880）
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1166公司中高层管理人员薪酬管理制度
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团 队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理 助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事 长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期 3 年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、 以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本年度基本 年薪，按月核发（见附表二）； 2、 基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基 础； 3、 新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、 特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、 在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见 附表二）； 2、 任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定 标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的 60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的 50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的 40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的 30%— 40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的 20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、 缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者； 3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者； 4、其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况； 5、第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其他各层经 理人考核年薪发放的决定权在董事长。 第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理特别奖励， 由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。 第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。 第三章：福利保险 第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关 规定处理。 第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他重大事件， 经董事会研究批准后，可停止支付。 第三条：终生健康险： 1、以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险； 2、享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者； 3、董事长（第一层经理人）为 万保额； 4、总经理（第二层经理人），为 万保额； 5、公司副总经理及第三层（或相当）经理人，为 万保额； 6、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为 万保额； 7、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为 万保额； 第四条：国内外进修： 1、 董事长（第一层经理人）、总经理（第二层经理人）任满一届，考核结果良好 及以上，可享受国内外中长期进修； 2、 副总经理及其他第三层（或相当）经理人任满一届，考核结果良好及以上， 可享受国内外短期进修；任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外中 长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制； 3、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人、部门正副经理、销售 副总助理及其他第五层（或相当）经理人任满两届，考核结果良好及以上， 可享受国内外短期或中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此规 定限制； 4、 以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。 第五条：一次性退职金： 1、董事长（第一层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标 准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 1.0 2、总经理（第二层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.9 3、副总经理及其他第三层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好 以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.7 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上， 考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.6 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人享受条件为任满一届 以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.5 6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放； 7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者， 按实际任职年限核发退职金。 第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制度执行。 第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房： 1、 任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届，公司提供 40%房款作为首付款；任期满两届，公司提供其余 60%房款；该款项不直接 发放给个人，由公司直接支付给房地产商。 2、 购房标准：第三层经理人及以上（相当）为 120 平方米；第三层经理人以下 （相当）为 100 平方米； 3、 福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为：4000 元 /平方米。 4、 以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放给个人， 超过购房标准者，超标部分房款自付。 5、 福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。 6、 住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。 7、 任期未满一届者，不享受此福利。 8、 任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，经总经 理（或董事长）批准，可以按实际任职年限进行核算。 9、 任同一层次职务二届以上（不含）者不重复享受福利住房。 第八条：其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。 第九条：特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。 第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职年限按比 例提前执行上述计划。 第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了 突出贡献者，如服从公司统一安排，离开现任职务，可以在本制度执行的同时， 提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职 进行核定。 第四章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。 ______公司 二零零 年 月 日 附表一： 中高层经理人薪酬结构 公 司 基本年薪 绩效年薪 公司董事会核定，按月发放。 公司董事会核定，按年发放。 奖励年薪 公司董事会核定，延期半年发放。 享受标准 特别福利计划 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房 1、任满一年，业绩优良； 2、任满一届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、 终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业 每年向保险公司一次性购买。 2、 国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情 况进行安排。 3、 退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、 福利住房：任满一届后开始执行。 基本年薪 董事长核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 董事长核定，报公司董事会,延期半年发放。 总裁特别奖 总 经 理 享受标准 （ 第 二 层 经 理 人 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 特别福利计划 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良； 2、任满一届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 ） 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 公 司 副 总 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 特别福利计划 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 总 监 、 副 总 监 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 享受标准 、 总 经 理 助 理 （ 第 四 层 经 理 人 特别福利计划 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 ） 部 门 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 基本年薪 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理特别奖 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 特别福利计划 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 1、 工作地在公司本部的中高层管理人员，其福利住房按公司原住房分配制度 执行。 2、 其他总裁、总经理认为可以享受年薪制的高级技术和专业人员根据具体情 特 别 执 行 说 明 况执行不同层次经理人年薪待遇。 3、集团副总可参照股份公司相关岗位（职位）执行。 4、对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突 出贡献，经本人同意，在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划。同时，授予 “企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 5、因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失，或职位下降，将根据任职年限按 比例提前执行上述计划。 年薪一览表 附表二： 排序 1 2 3 4 5 6 对比 系数 职务名称 1．00 1.20 1.50 2.00 3.00 5.00 等级 年薪总 额 基本 年薪 绩效 年薪 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 注： 该岗位对比系数*考核系数 各岗位绩效年薪 = × 绩效年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 其中，考核年薪总额按当年销售总额一定比例提取； 考核结果与考核系数对应关系： 考核结果 优秀 优良 良好 考核系数 1 0．8 0．6
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1859公司薪酬设计方案(终稿)-经典版
XXXX 有 限 公 薪酬设计方案 司 目 录 第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 薪酬结构......................................................................................................3 第三章 管理序列薪酬...................................................................................................7 第四章 市场序列薪酬...................................................................................................9 第五章 专业技术序列薪酬....................................................................................10 第六章 工勤序列薪酬.................................................................................................11 第七章 工资特区.........................................................................................................12 第八章 薪酬的调整....................................................................................................13 第九章 其他................................................................................................................13 第十章 附则................................................................................................................15 第十一章 职系划分标准和分类........................................15 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡 XXXX 有限公司的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理外 均依本方案实施。 第三条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度对原有工资体系进行了调整，目前实行 员 工档案工资封存式管理，同时将一些隐性收入显性化，并按照市场化运作的要 求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和工作业绩紧密结合。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工 资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 薪酬体系设计的框架 薪酬体系设计借鉴了布朗德薪酬设计价值分析四叶模型。 布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型 布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价 值因素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。 市场因素表明企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，市 场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬 水平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较 低的薪酬水平。设计中充分借鉴了中国啤酒市场的典型标杆岗位薪酬水平和烟台 当地的实际收入水平，实现 XXXX 有限公司岗位薪酬的市场化。 岗位因素，即薪酬支付对象（员工）所在岗位责任的大小和相对重要性 （价值判断）。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价 值的相对公平。 能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验 的多少和相对重要性（价值判断），并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标 准。考虑到公司的历史和员工的可接受程度，通过设立年功工资体现员工在企业 工作时间和经验的价值，通过学历职称工资体现个人的知识、能力水平。 绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性（价值判 断），主要通过奖金来实现。绩效奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并 通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。年度奖金、特殊奖金的提取和发放 根据为企业创造业绩的多少和相对重要性进行。 第六条 根据公司的特点，薪酬体系分为五种不同的形式：管理序列的薪 酬、市场序列的薪酬、专业技术序列的薪酬、工勤序列的薪酬及特聘人员薪酬。不 同职系有各自的晋级通道。 第二章 薪酬结构 第七条 XXXX 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同 岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。 工资=基本工资+岗位工资+年终奖金+福利 其中：岗位工资=岗位固定工资+绩效岗位工资（绩效奖金） （一） 基本工资，主要反映地区差异、员工的知识、技能、工作年限和经验 等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括基本工资、学历 职称工资、年功工资等。 （二） 岗位工资，是整个工资体系的基础，从岗位价值方面体现了员工的 价值。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评估的基 础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗位分类、岗内分档的 方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资又分为岗位固定工资和绩效岗位工资 两部分，不同序列的岗位设定了不同的岗位工资比例系数见 （附表 2）。绩效岗 位工资是根据各岗位的绩效考核结果，以绩效奖金的方式发放。 （三） 年终奖金，是依据员工的工作业绩、工作态度和工作能力等确定的薪 资单元，包括年度奖金、特殊奖金等形式。 （四） 福利，XXXX 公司正式在册员工所能享受到一种待遇，主要指国家 法定福利，使隐性收入显性化。其中的住房补贴以现金的方式体现在工资收入中 第八条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 （一） 基本生活费：参照烟台芝罘区、牟平区最低生活费，并随最低生活 费的调整而调整，2004 年基本生活费：烟台芝罘区 =250 元，牟平区＝210 元。 （二） 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就 高不就低的原则而确定，二者不实行累加。不同学历和职称员工的具体工资额可 通过下表查出。 学历职称工资标准表 学历工资额度表：（学历以国家承认为准、本科及以上需有学位） 学历 中专以下 中专（高中、技校） 大专 本科 硕士 博士 工资 0 60 120 180 240 300 （元） 职称工资额度表：（公司聘用为准） 职称 员级 工资(元) （三） 助级（中级 中级（高级 工） 工） 120 180 60 高级 240 员工的年功工资要体现出员工在公司的不同时间段的贡献能力大 小。新进公司员工，由于对公司情况的不了解和对公司文化的不熟悉，其年功工 资的增长率较低；随着员工年龄的增长和经验的丰富，其年功工资的增长率逐 渐上升，并在员工成为公司骨干的时期达到最高；员工在公司工作的后期，由 于年轻员工的成长以及即将面临的退休，年功工资增长率逐渐降低 (但年功工资 总额不断增加)。年功工资只和员工在公司的工作时间有关，与职系、职类和岗位 都没有关系。 年功工资 = 非本企业年功工资 + 本企业年功工资； 非本企业年功工资 = 非本企业工龄 × 1 元/年； 本企业年功工资：按本企业实际工龄在《本企业年功工资月度发放额速 查表》中查对；再乘以 0.5 附表 《本企业年功工资月度发放额速查表》 本企业工龄 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 3 7 12 19 27 36 46 57 69 82 96 本企业工龄 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 年功工资(元) 110 125 141 156 173 189 206 222 239 255 272 288 本企业工龄 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 年功工资(元) 304 319 334 348 362 375 387 398 408 417 425 432 年功工资(元) 本企业工龄 37 38 39 40 年功工资(元) 437 441 444 444 第九条 岗位工资基准确定的原则 结合 XXXX 的实际情况，在确定岗位工资基准时，要确保：职能部门的收入 构成中，岗位工资所占比重相对较高，业务部门的收入构成中，岗位工资所占 比重相对较低。 第十条 确定岗位工资等级的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 岗位责任与任职资格相结合； （三） 岗内分档，岗位调整和级档调整相结合； （四） 针对不同的岗位设置四条晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十一条 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理 序列、市场序列、专业技术序列和工勤序列。员工可以通过四条不同的通道进行 晋升：（各岗位对应的序列见附件一：职系划分标准和分类 ） 1） 管理序列：涵盖中高层管理岗位，是指部长、副部长，厂长、副厂长， 财务经理，科长、副科长，车间主任、副主任； 2）市场序列：涵盖市场销售部门分公司经理、办事处主任、代办处主任、业 务员，市场部、渠道拓展部人员 3）专业技术序列：涵盖一级部门中管理技术人员、研发人员、二级部门的 生产技术、设备人员 4）工勤序列：涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人 第十二条 员工初始岗位工资等级的确定 （一） 岗位分档分级，按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以 及岗位所属职系、职级将各个岗位对应到相应档次的初始等级上，相同岗位的员 工再通过能力、知识、水平方面的测评，划分到相同职级的不同档次上，形成岗 位评价分级分档表，见附表 1。 （二） 岗位工资初始等级确定：初始岗位工资＝岗位评价值×薪点值。岗位 相同，职档相同，则岗位工资相同，岗位工资初始等级为该岗位中岗位工资等 级的最低等级。 （三） 岗位固定工资的确定： 岗位固定工资=岗位工资×绩效奖金与岗位固定工资比例系数（见附表 2） （四） 绩效岗位工资（绩效奖金）的确定： 绩效奖金结合岗位的重要性和员工的考核结果，按一定比例发放。绩效奖金 目标基准值的确定：目标基准值＝岗位工资×绩效奖金与岗位固定工资比例系数 （附表 2）。实际发放数额与考核结果挂钩，即实际发放金额＝目标基准值×考核 发放系数。 发放系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0 综合得分 111-120 101-110 91-100 81-90 71－80 60-70 60 分以下 分布比例 不超过 10% 不超过 20% 40% 30% 由人力资源部根据个人考核结果实施发放，未发放剩余部分进入总经理特殊奖 金。 岗位工资的调整：新的工资体系实施后岗位工资实行整体调整与个体调整 相结合的方式，个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位 工资的具体档级，具体参见第八章。需要进行特殊调整的情况例外。 第十三条 年终奖金 包括年度奖金、总经理特殊奖金等形式。 （一）年度奖金： 年度奖金=工资总额的 20%+年度效益奖金 为了体现个人与公司利益共享，风险共担的原则，根据 XXXX 公司经营情 况确定年度效益奖金总额（附表 3）， 根据部门价值贡献程度和年度考核结果确定发放金额。年终奖金是在 XXXX 公司取得一定的经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司的 正式员工。根据部门薪点数之和确定其发放基准金额，根据部门年度考核结果确 定实际发放金额。 比如：人力资源部 4 个岗位 5 位员工，薪点数之和为 XXXX，占公司总薪 点数 XXXXXX 的 A%,公司年度奖金额为 B 万元，则人力资源部年度奖金基准 金额＝B×A%。实际发放金额＝基准金额×部门年度考核发放比例 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核分数 90 80-90 70－80 60-70 60 以下 发放比例 100% 90% 75% 60% 0% 由部门负责人根据个人考核结果实施发放，未发放剩余部分进入总经理特殊奖 金。 （二）总经理特殊奖金：此部分奖金的来源是公司利润的一定比例 1.5% 和 留存绩效奖金、年度奖金进入部分。特殊奖金分为两部分，一部分是特殊部 门奖金，主要是公司对年度业绩和表现为公司带来巨大价值的部门进行的 奖励。另一部分是特殊个人奖励，主要是对为公司带来巨大声誉、个人业绩 表现突出的公司员工。此部分奖金每年发放一次，由总经理亲自发放，发放 形式可以是现金，也可以是实物发放。 第十四条 福利 福利计划设计的原则是： （一） 福利计划是普惠制 （二） 使隐性收入显性化 福利计划的项目包括： 1、法定福利：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金、 法定休假等国家规定的福利项目。此部分为规定好的福利项目，受国家政策的限 制。 2、其它福利：此部分包括煤、暖汽投资费，取暖费、托幼费、医疗费等，此部分 福利费仍按公司原规定执行。 福利费用中只有住房公积金费用进入工资总额（住房公积金测算基数为：（基 本工资+岗位工资）×50%） 第十五条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关，考核结果直接影响月度绩效奖金的实发额度；年度 考核影响员工的年终奖金分配和岗位工资等级的晋升或者降低。 第三章 管理序列薪酬 第十六条 管理序列共分为高级、中级、低级三个职级，第一类是公司高 层；第二类是正、副部长、正、副厂长；第三类是财务经理、正、副科长、正、副主 任。 第十七条 公司高管层执行年度薪金制，每月发放基本工资、岗位固定工 资。绩效奖金以及其他奖金部分一律在年终发放，发放的依据是年度考核结果。 第十八条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第十九条 基本工资 = 最低基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第二十条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见 附 表 5－1 总部薪级序列表－管理序列。每个职级分为 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果 的一定比例，即目标基数＝岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 总经理绩效奖金与岗位固定工资的比例是 70：30； 副总经理、党委副书记、总会计师、厂长绩效奖金与岗位固定工资的比例是 60：40； 二类档部级绩效奖金与岗位固定工资的比例是 40：60； 三类档科级绩效奖金与岗位固定工资的比例是 30：70； 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第二十一条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 第二十二条 福利 按照第十四条执行。 第四章 市场序列薪酬 第二十三条 市场序列主要涵盖市场部、渠道拓展部人员、销售管理部的分 公司、办事处、代办处的人员 第二十四条 考虑到分公司/办事处的地位和市场状况，分公司经理/副经理 /办事处主任的薪酬根据岗位评价结果、市场同类岗位薪酬和目前薪酬的对比结 果，采取从高不从低的原则。如果市场薪酬与目前薪酬水平相差过于悬殊，建议 采取逐步到位的方式，根据业绩考核结果不断提升薪酬水平到合理位置。如：对 于绩效排在 D 区域的分公司经理/副经理/办事处主任，建议不调整工资，对于 绩效排在 A 区域的分公司经理/副经理/办事处主任，建议大幅度调整工资。具体 的调整建议见下表： 薪资调整表 个人现工资状况与目标工资中位比 个人目标完 成情况 120% A 适当增长 100%～120% 80%～100% 适当增长 80% 达到中位 110% 达到中位 110% B 保持现有工资 保持现有工资 达到中位 达到中位 C 保持现有工资 保持现有工资 达到中位 达到中位 90% 0% 0% D 0% 第二十五条 收入结构 0% 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第二十六条 基本工资 = 最低基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第二十七条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附 表 5－2 总部薪级序列表－市场序列。分为高级、中级、初级三个职级，每个职级 都有自己的发展职档，共 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果 的一定比例，即目标基数＝岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 市场序列人员绩效奖金与岗位固定工资的比例是 70：30； 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第二十八条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评定程序组织申报，由公司评审委 员会评估并发放。 第二十九条 福利 按照第十四条执行。 第五章 专业技术序列薪酬 第三十条 一、二级部门中的管理、技术、研发、设备等人员（详见附件一 职系划分标准及分类） 第三十一条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第三十二条 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第三十三条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附 表 5－3 总部薪级序列表－专业技术序列。分为高、中、低三个职级，每个系列都 有自己的发展职档，共 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果 的一定比例，即目标基数＝岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 专业技术序列人员绩效奖金与岗位固定工资的比例是 25：75 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第三十四条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评程序准组织申报，由公司评审委 员会评估并发放。 第三十五条 福利 按照第十四条执行。 第六章 工勤序列薪酬 第三十六条 工勤序列涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人（详 见附件一：职系划分标准及分类） 第三十七条 工厂中的外雇合同协议工，比如原瓶场的外雇合同协议工， 根据合同协议条款支付工人的工资、福利等款项。 第三十八条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第三十九条 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第四十条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附 表 5－4 总部薪级序列表－工勤序列。分为高、中、低三个职级，每个职级都有自 己的发展档级，共 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果 的一定比例，即目标基数＝岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 工勤序列人员绩效奖金与岗位固定工资的比例是 20：80 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第四十一条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评程序准组织申报，由公司评审委 员会评估并发放。 第四十二条 福利 按照第十四条执行。 第七章 工资特区 第四十三条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第四十四条 设立工资特区的原则 a) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； b) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； c) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十五条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十六条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： d) 考核总分低于预定标准； e) 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十七条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 。 第八章 薪酬的调整 第四十八条 XXXX 公司薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第四十九条 公司薪酬整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整 幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第五十条 个别调整分为基本工资调整、年功工资调整、学历职称工资调 整、岗位工资调整等部分。基本工资调整根据地区最低生活标准调整，年功工资 每年调整，学历职称工资根据员工实际取得国家正式承认的学历职称（公司聘 用）之日起算起调整。岗位工资调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定，主 要分为： （一）考核调整。 连续两年考核为“优”者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级 在本系列晋升一档，晋升一档的具体工资增长数额参见各序列的级差标准。 年度考核为“不合格”者，或连续 2 年考核结果为“基本合格”者，工资 等级下调一档。 对于连续 2 年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合 格”的员工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗位工资等级变动为相 应岗位系列的岗位工资等级。 第五十一条 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系 列的最高档次，则岗位工资等级不再变动。 第九章 其他 第五十二条 新接收毕业生的薪酬办法 （一）各部门根据实际工作需要确定需要接收大学毕业生的岗位，由人力资 源部审核批准，薪酬原则上按照岗位薪酬的最低岗位工资等级。如有特殊情况需 要调整工资等级的，需人力资源部上报公司主管副总审批。 （二） 试用期工资标准，试用期间毕业生按照同岗位最低岗位工资等级的 70%发放，试用期满后经考核合格，则维持该岗位等级，如果不能胜任，则 下调使用或不录用。 （三）试用期满后，按照所处岗位的最低岗位工资等级的 100%发放。 （四）新接收毕业生参加工作当年的年度考核。 第五十三条 新调入的业务骨干 （一）试用期间，按照所在岗位内的最低岗位工资等级的 70%发放。 （二）试用期满，经考核被正式录用后，按照所在岗位内的最低岗位工资等 级的 100%发放。 （三）新调入的业务骨干参加工作当年的年度考核。 第五十四条 加班工资 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班工资。每月 按 21.5 个标准工作日计算，计算基数为：（基本工资+岗位工资）×50%。 加班费 = 加班天数 * 计算基数 / 21.5 第五十五条 病事假、探亲假、年假、婚丧假、产假、公假等的工资处理 （一）本条款所列示的各种假别，都需经公司批准。 （二）因为请假而对工资的影响，根据现行请假管理制度执行（计算基数为： （基本工资+岗位工资）×50%）。 第五十六条 待岗员工工资只发放最低生活费 第五十七条 对于 XXXX 公司外派员工，按照外派人员待遇管理规定执行 第五十八条 工资计算期间从每月的 01 日起至当月 31 日止并于次月 22 日 发放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发 放。 第五十九条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金、住房公积金个人负担部分其它法定事项 第十章 附则 第六十条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第六十一条 本方案自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 职系划分标准和分类 一、职系划分 根据岗位评价结果，我们将相关岗位划分为 4 个职系，每个职系又分高 级、中级、初级三个职级： 1)、管理系列：具有组织管理职能，有一定的管辖范围；涵盖高管层、正 副部级、工厂正副厂长、财务经理、正副科级（含车间正副主任） 2)、市场系列：与市场运作、业绩相关联；涵盖市场部、渠道拓展部、销售 部外派机构。 3）、技术系列：具备一定的专业、技术技能； 技术中心、生产部、人力资 源部、企管信息部、财务部、政工部、营销服务部相关人员；销售管理部绩效管理 计划员、统计员、基础管理岗；综合办文秘岗、翻译岗、医务员岗；工厂生产技术 科、设备科相关人员；行政办公室绩效管理岗、保卫安全、网络管理、医务员、档 案管理岗；仓储科采购员、统计岗；总务科会计、基建管理岗；制麦车间统计岗 4）、工勤系列：涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人； 二、职系归类 职系 高级 中级 初级 管理 系列 总经理 销售管理部部长 技术副厂长 政工部部长 行政办公室主任 营销副总 市场部部长 营销服务部部长 营销财务经理 机修车间主任 生产副总 渠道拓展部部长 设备副厂长 营销服务部副 仓储科长 研发副总 生产部部长 综合办公室主任 部长 酿造车间主任 党委副书记 财务部部长 销售管理部副部长 工厂财务经理 生产技术副科长 总会计师 人力资源部部长 机关财务经理 包装车间副主任 一厂厂长 技术中心主任 生产技术科长 制麦车间主任 企管信息部部长 设备科科长 酿造车间副主任 包装车间主任 机修车间副主任 总务科长 仓储副科长 市场 系列 分公司经理 广告管理 促销企划 市场研究 促销公关执行 促销主管 办事处主任 分公司副经理 终端拓展 网络营销 推广主管 市场资讯 高档酒项目 代办处主任 分销商拓展 新产品经理 研发主管 渠道拓展岗 系统管理 文秘岗 网络维护 安全保卫岗 配送调度 试验主管 设备管理 计量检定维修 车皮调度 医务岗 投诉管理 质量认证岗 研发岗 试验岗 微生物检验岗 技术质量 计划员 工厂绩效考核 生啤出纳 招聘培训 基础管理员 机关会计 车间统计员 绩效考核 机械备件管理 银行出纳 现金出纳 销售统计员 公司薪酬福利 成本核算 理化检验岗 计划统计 设备管理 政工保卫干事 服务部统计 生产安全 翻译岗 进出口业务 包装物检 物资采购 电气管理 生物中试 包装质检 人事考核 预算管理 档案管理 总务会计 资财采购 账款管理 生产统计 开票员 企管考核岗 编辑 仓储采购员 核算管理 审计分析 税务保险 费用审核 工艺员 银行出纳税务 生产调度 基建管理员 工会干事 报表资产管理 技术 系列 工勤 系列 锅炉班长 净化班长 保全维修岗 糖化工 瓶箱记账员 话务岗 制冷空压班长 瓶箱保管班长 计量仪表岗 炒麦 桶装生啤岗 润滑岗 生产班长 酵母扩培岗 维修电工 浸麦岗 成品保管员 糖化抽料 保全班班长 酵母管理 维修工 发芽干燥 仓储保管员 糖化粉碎 电工班班长 酵母增殖 电焊工 保安班长 服务部保管 糖化备料 维修班长 刷洗班长 钳工 司炉工 瓶箱保管员 糖化辅料 糖化班长 塑包班长 车工 微机开单员 跟班保管员 糖化投料 过滤班长 成品班长 刨工 过滤 电梯操作岗 保安员 发酵班长 分检整理班长 铣工 制冷工 木工 浴室管理员 原料输送班长 仓储班长 污水化验分析 空压工 酒家保管 宿舍管理员 发芽干燥班长 酒家班长 保全电工 二氧化碳 食堂保管 干冰班长 食堂班长 保全钳工 发酵 酒家服务员 桶装生啤班长 啤酒中试 后勤岗 仪表 取瓶（装箱） 易拉罐班长 综合办接待 验酒岗 清酒罐 岗 通讯管理岗 文秘接待 验瓶岗 制冰水 压散酒岗 司机岗 总务班长 验标工 真空泵岗 计数岗 铲车司机 装箱班长 杀菌岗 客户服务 供瓶岗 验瓶、验酒班 贴标岗 刷洗岗 空瓶岗 长 灌装压盖岗 上炉岗 提升（下降） 塑包岗 出炉岗 机岗 酒家厨师 麦汁冷却 碎玻璃提升机 洗瓶岗 岗 配电工 净化工 酒糟管理员 水处理工 卫生班长 供水工 饲养员 炊事服务员 附表 1 岗位评价分级表 卫生管理员 附表 2 绩效奖金与岗位工资比例表 管理序列 高级 总经理 70：30 其它高层 60：40 中级 40：60 初级 30：70 市场序列 技术序列 工勤序列 70：30 25：75 20：80 附表 3 公司年度效益奖金计提表 计划利润：X＝ 完成计划利润 超额完成比例 提取比例 提取金额（万元） 0 以下 -450 0—30% -100 30%—50% -50 50%—80% 0 80% 2% 90% 3% 4% 100% 0-10% 6% 10%-20% 7% 20%以上 10% 附表 3 福利计划级别额度 附表 4－1 总部薪级序列表－管理序列 附表 4－2 总部薪级序列表－市场序列 附表 4－3 总部薪级序列表－生产序列 附表 4－4 总部薪级序列表－专业技术序列
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1129薪酬调查方法
薪酬调查方法 首先，薪酬调查流程 薪酬调查的步骤和内容： 1、选择调查对象：在选择调查对象时，应本着与企业薪酬管理有可比性的原则，一般 地说，可供调查的对象有五类，通常在 10 家以上企业。 2、争取调查对象的企业合作 一般来说争取调查对象合作，需要遵循以下原则 确定具有代表性的职位。一般讲具有代表性的职位应满足如下条件： （1）具有可比性：即选择的岗位其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需要调查 的岗位具有可比性； （2）岗位稳定性：不要选择一些具有临时性工作的岗位，如岗位评估领导小组组长岗 位； （3）等级界限较明显：如总经理助理岗位在一些单位是高管层，而在另上些单位是个 虚职，这样等级模糊的岗位不要选择； （4）数量相对较多：如果选择只是少数一家或几家企业有的岗位搞薪酬调查肯定得不 到好的结果； 4、调查方式： 调查方式一般有两种：一是企业之间相互调查；二是委托专业性 咨 5 、 调 查 问卷设计 6、调查资料统计分析 调查资料统计分析有一种方法：数据排列法、频率分析法、回归分析法，现简单 介绍数据排列法。 数据排列法要求先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的 中间数据，薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚至 90%点的薪酬金水平，薪酬水平较低的 企业应注意 25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点处薪酬水平，下面以会计岗位为例 的一组数据。
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1922薪酬管理制度
xx 有限公司 薪酬管理制度 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通 道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特 制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩 效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可 下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域 管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬 使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度的基础上。 3、适用范围 公司所有在职员工 4、制定依据 4.1 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗 位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等 要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）。 4.2 公司总经理、副总经理、财务总监对行政人事部提出的薪酬调整策略及其他 各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）以及个别薪酬调整及整体薪酬 调整方案和建议审查核定，日常薪酬管理由行政人事部负责。 5、岗位职级划分及晋升 5.1 行政人员职级划分及晋升 公司行政级别所有岗位分为八个层级，分别为：一层级执行董事；二层级 公司总经理；三层级：副总经理；四层级：部门经理；五层级部门副经理；六 层级高级职员；七层级中级级职员；八层级初级职员。 5.1.1 行政职员职级晋升基本条件： 职位 职 级 晋升标准 资历 学历 技能考核/分数 绩效考核分数 升级考察期 审批权限 执行董事 总经理 八年及以上相关工作 副总经理 本科及以上 经验 部门经理 A 八年及以上相关工作 附件 4《副总技能考 80 分及以上 总经理 核表》60 分及以上 本科及以上 B 五年及以上相关工作 本科及以上 A 八年及以上相关工作 本科及以上 附件 5《部门经理技 能考核表》60 分及以 上 75 分及以上 六个月 75 分及以上 六个月 70 分及以上 五个月 总经理 附件 6《部副经理技 部门副经 理 B 七年及以上相关工作 本科及以上 能考核表》 70 分及以上 五个月 C 六年及以上相关工作 本科及以上 60 分及以上 70 分及以上 五个月 D 五年及以上相关工作 本科及以上 70 分及以上 五个月 A 九年及以上相关工作 本科及以上 80 分及以上 三个月 B 九年及以上相关工作 本科及以上 60-80 分 三个月 C 八年及以上相关工作 本科及以上 80 分及以上 三个月 总经理 附件 7《高级职员技 高级职员 中级职员 初级职员 D 八年及以上相关工作 本科及以上 能考核表》 60-80 分 三个月 E 七年及以上相关工作 本科及以上 60 分及以上 80 分及以上 三个月 F 七年及以上相关工作 大专及以上 60-80 分 三个月 G 六年及以上相关工作 大专及以上 80 分及以上 三个月 H 六年及以上相关工作 大专及以上 60-80 分 三个月 A 五年及以上相关工作 大专及以上 80 分及以上 三个月 60-80 分 三个月 60 分及以上 三个月 附件 8《中级职员技 B 五年及以上相关工作 中专及以上 C 四年及以上相关工作 中专及以上 D 三年及以上相关工作 中专及以上 60 分及以上 三个月 A 两年及以上相关工作 中专及以上 60 分及以上 三个月 B 一年及以上相关工作 中专及以上 60 分及以上 三个月 能考核表》 60 分及以上 副总经理 副总经理 副总经理 附件 9《初级职员技 C 试用期合格 中专及以上 参照公司《试用期管 60 分及以上 三个月 理制度》 5.1.2 员工晋升其他条件： A、行政人事部每年组织一次员工晋升，原则上每次均以晋升 1 个级别为限。 B、破格晋升： a、部门经理以下级别员工由部门经理提名，部门经理以上员工由总经理或者副 总经理提名，由总经理组成的考核小组对其进行考核审批。 b、若职务出现空缺时，已有具备晋升条件的适当人选，可提前就任，考察期相应提 前。 c、主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不 得提升。硕士及其以上学历的员工，若所有考核项目均非常优秀，必要时可以考虑减少 1-3 年的资历破格提拔。 d、各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级 代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 C、员工当年度受警告或小过（含）以上处分者，分别自惩处生效日起六个月内不得办 理晋升。 D、根据员工绩效考核情况，对表现不佳员工亦可做降级或者开除处理。 E、对有潜力或者专业技术较强的员工，不适合现职的可以考虑岗位轮换，岗位轮换按内 部调动程序执行。 5.1.3 晋升流程 A、晋升员工填写《晋升基本资格审核表》报给行政人事部，由行政人事部审核后提 交给总经理或者副总经理审批。 B、基本资格审核通过后，由总经理或者副总经理牵头组成评估小组进行当面技能 审核，技能考核参照各级技能审核表，限时 10 分钟，评估小组提问，晋升员工作答。 C、评估小组对晋升员工进行评分，分数达到晋升条件的晋升； D、行政人事部统计结果后 3 个工作日内公布，对晋升结果有异议的，必须以书面 形式申诉，申诉以行政人事部为主导，部门经理配合进行调查，申诉结果将在自提起 申诉日起 15 日内公布。 E、员工对晋升结果无异议后三天内办理工作交接后，到新岗位上任。 5.1.4 行政岗位层级分为八个层级 23 个级差，具体职级薪资参照《行政人员工 资标准》，职级晋升后考核期满，工资调整到晋升后的职级工资。 5.2 工人层级分别为九个级差，具体薪级见附件《工人工资标准》，工人晋升定 级参照《工人技术等级评定办法》实施。 工人具体岗位与职级对应见下表： 层级 职级 岗位 对应 表 职级 1 高级技师 2 中级技师 3 技师 4 高级技工 B 5 高级技工 A 6 中级技工 B 7 中级技工 A 8 技工 9 普工 6、薪酬组成 行政人员工资构成：基本工资+技能工资+岗位工资+岗位津贴+通讯补贴 +交通 补贴 +误餐补贴 +特殊补贴++加班工资+绩效工资+工龄工资 +奖金+扣款 工人工资构成：基本工资+技能工资+岗位工资+保健补贴+中夜班补贴 +职务工 资 +加班工资+绩效工资+工龄工资 +奖金+扣款 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常 出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出 的员工予以的津贴，一般员工不享受此津贴。 6.3 绩效工资：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成 的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效工资的结算及支付方式详见《公司绩效考核 管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外 的工作任务而支付的工资部分。公司四层职级（包含四层级）以上岗位及实行提 成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为 主，所以不享受加班工资。 6.5 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议 确定的薪酬部分。 6.6 个人相关扣款：扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因 员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。 6.7 工龄工资：根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定 地在本公司工作。工龄工资每人每年 100 元，1000 元封顶。 6.8 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按《公司业务提成管理规定》 执行。（针对销售） 6.9 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖 励，包括年终奖、突出贡献奖等，奖金只适用于公司全体正式员工，试用期员工 不享受此奖项。年终奖根据公司全年实现经营利润和年终绩效考核而定，突出贡 献奖由总经理决定。 7、试用期薪酬 试用期间的工资按确定岗位工资的 80%计发，试用期的其余事项按照《试用期考 核制度》实行。 8、实习期薪酬 实习员工的薪酬按照出勤天数和学历计发实习工资。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。行政人事部根据本年度的经营收入、薪酬总 额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确 定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括 固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 9.1 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区 竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水 平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 9.2.1 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工 资进行的调整，一般一年调整一次。 9.2.2 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职位变动等原因对员工薪酬进 行的调整。由低薪级职位，调任高薪级职位工作，应改支所调任职位对应的薪级 由高薪级职位，调任低薪级职位工作，应改支该低薪级职位对应的薪级。 9.3 各岗位员工薪酬调整由总经理、副总经理、财务总监、行政人事部共同核定 审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由行政人事部执行。 9.4 除职位变动调整工资外，原则上员工工资每年根据公司的发展变化和绩效 考核一年调整一次，绩效考核每年 12 月 31 日前结束，工资每年 1 月 30 日前调 整结束，无其他特殊情况不予以调整。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、执行日工资的员工，按照实际上班天数计算，如果假日加班的，按照相关规 定结算。 C、薪酬支付时间：当月工资为下月 10 日前发放。遇到双休日及假期，提前至休 息日的前一个工作日发放。公司因不可抗力因素需延缓支付工资时，应提前三日 通知员工，并确定延缓支付的日期。 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的款项； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 员工离职或被辞退时，本人或其亲属可以向公司提出申请给予工资事宜， 办理完相关离职手续后起三日内，公司应支付该员工已出勤工作日数的工资。若 未办理相关离职手续自动离职的员工产生的一切费用（如保险费）由本人自己 支付。按日计算工资方法：出勤工资额＝月工资×（该月出勤日数÷该月应出勤 日数），缺勤工资扣除额＝月工资×（缺勤日数÷该月应出勤日数） 10.4 各类假期薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 10.5 公司规章制度规定的应从工资中扣除的： A、迟到、早退、私自外出、旷工时的扣除。 B、打卡上班后，未到达工作场所开始工作者。 C、工作时间内离开工作岗位，借故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、吃零食、因私事 会客、接私人电话或阅读与本业务无关的书报杂志以及怠工或疏忽工作者。 D、在工作时间内吵架、斗殴者。 E、在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班者。 F、凡部门主管人员对所属职工管理不善或该部门在当月内违规人数达百分之十 者。 G、旷工不计发任何工资，若旷工日超过出勤时间的三分之一，本月产生的全部 保险费及其他费用由个人自己承担。 10.6 员工奖励的工资加发： A、嘉奖：每次加发 3 天工资； B、记功：每次加发 10 天工资； C、大功：每次加发 1 个月工资； D、奖金：一次给予若干元奖金。 10.7 违纪员工的工资扣发： A、警告处分一次：每次减发 3 天工资。 B、记过处分一次：每次减发 10 天工资。 C、大过处分一次：每次减发一个月工资。 D、降级处分一次：降级使用，相应核减薪资。 E、停职，在停职期间只发最低工资。 10.8 非常支付 员工遇有下列情形时，可向公司申请提前领取已工作时间的薪酬： A、员工或依靠员工收入赖以维持生计者，遇有下列情况可向公司申请非常给 付：①结婚；②死亡；③生育；④疾病或受意外灾害时。 B、员工被停职或被解雇时(包括惩戒解雇)。 C、其他获得公司同意的事情。 上列规定除第二项外，在申请非常给付时，须由本人(本人死亡则由其家属)提 出书面申请。 11、福利待遇 11.1 按照国家及省市有关规定，公司为员工集体交纳养老保险、医疗保险、工伤 保险、失业保险、生育保险等。 11.2 公司向员工发的节庆费用等。 11.3 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国 家政策性调整而相应调整。根据 2011 年 9 月 5 日，云南省人力资源和社会保障 厅下发的关于调整最低工资标准，一类地区包括昆明市所辖各区(东川区除外) 和安宁市，月最低工资标准为 950 元/月，我公司最低工资标准为 1500 元/月。 12、附则 12.1 保密制度：行政人事部、财务部所有经手工资信息的员工及管理人员必须 保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司 以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料 （包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将 相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密 存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由行政人事部会 同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动 纪律的情形予以开除。 12.2 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现有员工的工资在原有的工资标准 总额的基础上，就近上套。 12.3 本制度自批准之日起生效。 13、附件 附件 1、《行政人员工资标准》 附件 2、《工人工资标准》 附件 3、《员工晋升基本资格审核表》 附件 4、晋升为副总级的《副总技能考核表》 附件 5、晋升为部门经理的《部门经理技能考核表》 附件 6、晋升为副总级的《部副经理技能考核表》 附件 7、晋升为副总级的《高级职员技能考核表》 附件 8、晋升为副总级的《中级职员技能考核表》 附件 9、晋升为副总级的《初级职员技能考核表》 附件 10：《主管级以下员工晋升报批表》 附件 11：《员工晋升申诉表》 附件 12：《员工工作交接表》 附件 3: 员工晋升基本资格审核表 性 别 姓名 户口所在 地 年龄 所学专 业 最高学历 籍贯 毕业学 校 政治面貌 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 在本公 司工作 年限 工作年限 现 职 务 部门 任 职 聘任日期： 日 拟 晋 升 □晋升 拟晋升部门 □后备领导者 拟晋升职务 职 年 月 累计聘 任年限 年 个月 位 推荐： 晋升原因/推荐理由 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 职缺 状况 行政人事 部任职资 格审查 绩效 考核 成绩 审核 意 见 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 签名: 办理； ____ __________职务_____ ___ 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推 荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。 副总技能考核表 附件 4、 填表日期： 姓名： 年龄： 最高学历： 教育 状况 年 月 日 部门： 岗位名称： 满分 100 分 毕业时间： ____年____ 月 毕业学校： 5 已涉足的主要领域： 5 教育履历 其他单位 履历 单位 部门 职务 部门 职务 本单位晋升、晋 级情况 对此工作满 意的地方 对此工作不满意的地 5 方 个人履历 本单位履 历 知识 能力 人际交往 能力 对此工作满 对此工作不满意的地 意的地方 方 非常熟悉有关企业、企业所在的行业的知识，包括：行业特征、外部竞争、环境、行业 影响力 5 未来发展趋势等； 对与公司业务相关的专业知识有一定的了解 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛 5 围；巧妙地和建设性地解决不同矛盾 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲 目前 具备 的 技能/ 能力 5 5 击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动；能积极影响他人的思维方式和努力 方向 领导能力 沟通能力 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务；能够了解他人 5 的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 5 能透过现象看本质，把握公司面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标；工作中能 5 判断和决 不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创 策能力 新；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理 果断得当 计划和执 行能力 组织考察 素质 工作计划汇 报 具有极强的制定计划的能力，设定里程碑和时间表、分清事情的轻重缓急、兼顾全局 5 和长远；能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，并达到满意结果 文化匹配度和价值需求符合公司要求，各项考察合格 15 能否认同并融入企业价值观，将个人的发展与企业的发展联系在一起，为公司的发展积极努力工 10 作。 由总经理带头组成评审小组，听取该员工的新岗位工作计划汇报，对汇报内容提问，并对结果进 行评定。 评估人签字： 总分： 20 部门经理/副经理技能考核 附件 5 、6 原职位： 姓名： 拟申报职位： 年龄： 最高学历： 教育 状况 填表日期： 年 月 日 部门： 岗位名称： 满分 100 分 毕业时间： ____年____ 月 毕业学校： 5 已涉足的主要领域： 5 教育履历 其他单位 履历 单位 部门 职务 职务 本单位晋升、晋 级情况 对此工作满 意的地方 对此工作不满意的地 5 方 个人履历 本单位履 历 工作计划汇 报 意的地方 方 5 把工作放在第一位，努力工作，工作表现出积极，忠于职守，对部下的过失勇 于承担责任 5 5 工作能力 正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩，工作成绩达到预期目标或计划要 求 ，工作总结汇报准确真实，工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 5 管理监督 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神，注意生产现场的安全卫生和整理 整顿工作，妥善处理工作中的失误和临时参加的工作，在人事安排方面下属没 有不满 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务；能够了解他人 5 领导能力 的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性 指导协调 经常注意保持下属的工作积极性，主动努力改善工作环境的提高效率，积极训 练、教育下属，提高他们的技能素质，注意进行目标管理，使工作协调进行 5 工作与团 体协作 正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源，按照员工能力和个 性合理分配工作，做好部门间的联系和协调工作，工作中保持协作的态度，推 进工作 5 计划和执 具有极强的制定计划的能力，设定里程碑和时间表、分清事情的轻重缓急、兼顾全局 5 行能力 素质 对此工作不满意的地 工作态度 目前 具备 的 技能/ 能力 组织考察 部门 对此工作满 和长远；能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，并达到满意结果 文化匹配度和价值需求符合公司要求，各项考察合格 15 能否认同并融入企业价值观，将个人的发展与企业的发展联系在一起，为公司的发展积极努力工 10 作。 由总经理带头组成评审小组，听取该员工的新岗位工作计划汇报，对汇报内容提问，并对结果进 行评定。 评估人签字： 总分： 20 附件 7、8、9 高/中/初级职员技能审核表 原职位： 姓名： 拟申报职位： 年龄： 最高学历： 教育 状况 填表日期： 年 月 日 部门： 岗位名称： 满分 100 分 毕业时间： ____年____ 月 毕业学校： 5 已涉足的主要领域： 5 教育履历 其他单位 履历 单位 部门 职务 部门 职务 本单位晋升、晋 级情况 对此工作满 意的地方 对此工作不满意的地 5 方 个人履历 本单位履 历 目前 具备 的 技能/ 能力 组织考察 素质 工作计划汇 报 对此工作满 对此工作不满意的地 意的地方 方 5 5 团队合作 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源以实现目标，积 极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈，在成绩面前常说 "我 们"而不是"我" 不断创新 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法，乐于接受他人的建议,改进自 己的工作，善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作 5 快速学习 并不断分 享知识 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求，主动寻求各种途径提高业务 技能，了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势，乐于与他人相互学习,并分享经 验和信息 5 责任心与 主动性 重视客户需求,努力为客户解决问题，工作尽心尽责，任劳任怨，有高度主人翁 精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决 5 指导协调 经常注意保持下属的工作积极性，主动努力改善工作环境的提高效率，积极训 练、教育下属，提高他们的技能素质，注意进行目标管理，使工作协调进行 5 工作能力 保证完成每一项工作的准确性与及时性，能贯彻执行相关规章制度，遇事善于 分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观念，与人合作时沟通表达能力强， 能准确领悟对方或表达自己的意图 5 文化匹配度和价值需求符合公司要求，各项考察合格 15 能否认同并融入企业价值观，将个人的发展与企业的发展联系在一起，为公司的发展积极努力工 10 作。 由总经理带头组成评审小组，听取该员工的新岗位工作计划汇报，对汇报内容提问，并对结果进 行评定。 评估人签字： 总分： 附件 10： 25 主管级以下员工晋升报批表 填表日期: 部门（公司） 部门负责人： 日期： 年 月 姓名 日 学历 晋升职位 累计任期 行政人事部： 副总经理： 日期 日期 考核成绩 是否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交行政人事部部审核，后报总经理 批准生效。 附件 11 员工晋升申诉表 姓 名 部 现职务/级别 门 日 期 晋升考评职位/级别 申诉内容 晋升资格 绩效标准 离职率标准 其他标准 本部门领导意见 行政人事部调查结果 评估小组意见 复核结论 总经理签名： 批准 日期： 年 月 日 附件 12 员工工作交接表 姓 名 性 别 入职时间 原部门/岗位 现部门/岗位 调动事由 职务/职位/级别晋升 业务交接 事务交接 交接 内容 现部门 行政人事部 移交人： 日期： 接收人： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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1325成都西岭雪山旅游开发有限责任公司员工手册薪酬管理及员工行为规范
目 录 公司简介........................................................................2 西岭雪山企业文化...........................................................6 第一章 入职指引...........................................................11 第二章 薪酬管理...........................................................13 第三章 考勤管理...........................................................14 第四章 安全守则...........................................................17 第五章 工作纪律...........................................................20 （一） 员工仪容仪表、行为规范..................................20 （二） 员工日常行为标准管理条例...............................23 一般过失.................................................................24 严重过失.................................................................28 重大过失.................................................................29 解除劳动合同...........................................................31 公司简介 一、景区简介 西岭雪山位于四川省成都市大邑县境内，距成都仅 95 公 里，总面积 375 平方公里，属世界自然遗产、大熊猫栖息地 、 AAAA 级旅游景区、国家重点风景名胜区，因唐代大诗人杜甫的 千古绝句“窗含西岭千秋雪，门泊东吴万里船”而得名。景区内 有终年积雪的大雪山，海拔 5364 米，为成都第一峰。 西岭雪山属立体气温带，现已形成“春赏杜鹃夏避暑，秋 观红叶冬滑雪”的四季旅游格局。景区内旅游资源丰富，优势独 特。有云海、日出、森林佛光、日照金山、阴阳界等变幻莫测的高 山气象景观，茫茫的原始林海，数不尽的奇花异草，罕见的珍 禽异兽，终年不断的激流飞瀑，组成了一个壮观旖旎、神秘奇特 的高山自然风景区。 春天山花烂漫，杜鹃成林，珙桐花开如鸽子飞翔，三十多 个品种的杜鹃延绵数十里，每年 4 至 8 月随高差的不同先后开 放，漫山遍野，仿若花的海洋；夏天气候凉爽，绿草茵茵，最 高气温不超过 25 摄氏度，是成都近郊避暑、度假、商务会议的 首选之地。秋天万山红遍，层林尽染，形成红、黄、绿三色层次 渲染的自然景致。冬季积雪期为 11 月底至次年 3 月底，雪期约 四个月，积雪厚度 60 厘米，雪质优良，开设了高山滑雪、雪地 摩托、蛇形滑雪车、雪上飞碟、雪上滑车、雪上飞片、雪地冲锋舟、 狗拉地撬等 10 余项冰雪游乐项目。 二、项目综述 （一）交通情况 西岭雪山交通便捷，从成都出发，沿成温邛高速公路 30 分钟抵达大邑，转入西岭雪山旅游快速通道——大西公路，途 经道教发源地鹤鸣山、花水湾温度假小镇，在西岭镇可选择前往 滑雪场景区或大飞水景区。 （二）自然条件 1、滑雪场位于西岭雪山南坡的一片高山台地，俗称大蒜坪， 占地约 7 平方公里，开展山地运动、旅游滑雪条件得天独厚。景 区海拔 2200 米，笼罩在景区数百米高空的云层如天然保护膜， 避免了阳光直射，保障了积雪时间，配套世界顶级的造雪系统， 每年开展滑雪时间超过 3 个月。 2、大飞水景区位于西岭雪山前山，以步行观光游览原始森 林为主，从茶地坪出发，途经两溪口、獐子岩、桂花林、大山门、 金猴峰等 10 余个自然景点，可欣赏长空瀑、五彩瀑等飞瀑流泉， 自然植被完好，景色秀美。 （三）游乐项目 西岭雪山滑雪场拥有四季休闲运动数十项，娱乐项目多种 多样，包括夏秋季的滑草、越野车、草地滑车、悠波球、溜索、高 山滑道、热气球、山地自行车等项目。冬季开展滑雪、雪地摩托、 蛇形滑雪车、雪上飞碟、雪上滑车、雪上飞片、雪地冲锋舟、狗拉 地撬等雪上游乐项目。 （四）日月坪景区 从滑雪场乘坐全长 2500 米、落差 1000 米的观光索道到达 阴阳界。因常见日月同辉，故名“日月坪”，沿日月坪山路前行， 可至阴阳界，红石尖等景点，在此统称日月坪景区。 日月坪是一个原始的世界，可领略乱云飞渡的云天壮景， 感受虚无飘渺的蓬莱仙景，晴晚朗月，皓月当空，明星可摘， 周围树木“灵光”闪烁，，眺望万家灯火，天地相接，恰似天 上人间。 神秘的“阴阳界”在门沙岗一带，脊顶仅 2 米宽，岩壁如刀斧 劈。它既是分水岭，又是不同气候的分界线，西部为青藏高原， 寒冷干燥，形成了奇特的气象：一边是晴空万里，湛湛蓝天； 一边是云蒸雾涌，朦胧世界。“阴阳”两界分明，且变化无常， 世所罕见。 （五）景区酒店群 山地度假酒店紧邻游客中心，按照国家三星级酒店标准修 建和管理，集住宿、餐饮、娱乐、休闲、购物和商务于一体，是商 旅休憩、亲朋聚会、旅游度假的理想场地。酒店拥有各类客房 103 间、套房 12 间、单间 5 间，能同时容纳 200 人就餐，并配 套有咖啡厅，茶厅、棋牌包间等服务设施。 映雪酒店位于滑雪场景区内，按照国家四星级标准进行修 建和管理。酒店采用地暖供暖，拥有豪华观景标间、豪华双人间、 豪华套房和豪华水房共 98 间客房。映雪酒店还设有商务中心、 多功能会议厅、雅致茶坊、迷你酒吧、卡拉 OK 厅和超市等为游客 的休闲度假提供全方位服务。 斯堪的纳度假酒店由 10 栋别墅组成，达到目前国内度假 酒店的五星标准。酒店建材全部来自于瑞典斯堪的纳维亚半岛的 安利贝怡镇，采用中西合璧设计风格，拥有豪华套房、豪华水床 房豪华标间和豪华单人间共 38 间。酒店还独家提供黄金管家式 的西餐服务，专业的 SPA 水疗服务为游客欢乐的旅程尽添精彩。 此外景区内还有杜鹃酒店、阳光酒店、枫叶酒店、雪花酒店 等可以满足不同游客的需求。 三、公司简介 成都西岭雪山旅游开发有限公司是投资开发建设西岭雪山 景区的唯一经济实体，经过 10 年的运营开发，特别是 2008 年 股权划转到文旅集团，经过 2009-2010 年的大力开发打造， 配套设施完善，总资产规模接近 10 亿元，已形成年接待 45 万 游客的接待能力，年产值可达 8 千万元至 1 亿元。 公司现设管理部门 12 个，员工 300 余名，负责景区的营 销、索道和项目运营、游客接待、公司酒店及前山的经营管理。 员工生活区占地 6700 余平方米，修建有篮球场、羽毛球场、 健身房、阅览室、棋牌室和网吧等丰富员工的业余生活。 西岭雪山企业文化 一、发展目标 国际旅游目的地 1、国内一流、国际水平综合旅游景区； 2、国际水平的旅游滑雪胜地； 3、国际山地旅游知名景区，成都龙门山山地旅游龙头示范 项目。 二、发展战略 2012 年实现接待游客过 50 万人次，经营收入达 1 亿，创 国际水平、国内知名品牌景区。 2015 年实现接待游客 80 万人次，经营收入达 1.5 亿，创 国际旅游目的地。 2020 年实现接待游客 100 万人次，经营收入超 2 亿，成 为上市旅游企业。 三、公司愿景 中国的西岭雪山，世界的西岭雪山 四、公司精神 责任至上、诚信务实、团结拼搏、开拓进取 五、公司宗旨 优质服务，顾客满意，追求卓越 六、管理理念 质量：服务质量是西岭雪山发展的根本，是西岭雪山的永 恒目标。 成本：成本控制是西岭雪山发展的的基础。 效益：经济效益和社会效益是西岭雪山持续发展的保障。 七、执行理念 共同消灭 7 个“零” 有能力，没态度=零 有进步，没坚持=零 有想法，没行动=零 有计划，没落实=零 有布置，没监督=零 有任务，没沟通=零 有价值，没发挥=零 八、各部门质量目标 部门 分解项目 分解质量目标 行政管理 1、接待工作及时、无失误； 2、文件编制、印发差错率为零； 3、办公设施完好率≥85%； 4、内外各单位及部门工作联系及时、无失误； 5、车辆管理（年检、维护保养、公务派车）符合规定，重大安全责任 事故为零； 6、对外报送资料准确、及时； 7、会务安排：常规会议提前一天准备、通知到位；临时会议提前 20 分钟准备、通知到位。 信息管理 1、信息设备完好率≥90%，设备故障处理周期最长三天； 2、网站信息上传周期最长 2 小时、无失误； 3、信息系统故障处理周期最长二天。 行 政 管 理 部 人 力 资 源 部 1、员工定员定岗率≥98%； 2、特殊岗位员工持证上岗率 100%; 3、员工培训合格率≥98%; 4、员工合同签订、社保办理率 100%； 5、员工薪酬管理无差错。 计 划 财 务 部 市场 运营 管理 部 游 客 接 待 中 心 交通 运输 管理 部 项目 经营 管理 部 工程 和园 林建 设管 理部 咨询服务 站务服务 检票服务 设备管理 公路管理 游客接待 设备管理 游客接待 滑雪管理 工程项目 管理 质量管理 1、按时完成预算的编制，预算的分解及责任落实，按期编制预算执 行分析表； 2、会计核算工作及时、无差错（职业判断差错除外）； 3、货币资金收发无差错； 4、收银服务工作无重大投诉； 5、票据管理无差错； 6、资产管理无差错。 1、年度大型营销活动≥2 个； 2、营销政策无重大失误； 3、年度宣传次数≥300 次以上； 4、活动安全事故为零。 1、游客满意度≥95%； 2、无游客重大投诉事件发生； 3、游客投诉处理满意率≥98%； 4、设备设施完好率 100%； 5、接待、导游服务合格率 100%； 6、重大安全事故为零。 1、索道、滑道、摆渡车辆维护保养、年检符合规定； 2、索道、滑道、摆渡车辆正常、安全运营； 3、确保景区内公路的畅通； 4、无游客重大投诉事件发生； 5、重大安全事故为零。 1、项目接待无重大投诉事件； 2、项目游客参与满意度≥95%； 3、项目游客参与无重大安全事故； 4、设备设施完好率≥90%； 5、设备设施保障率≥95%。 1、项目施工任务完成率 100%； 2、工程合格率达 100%; 3、重大安全事故为零。 安全 与质 量监 督管 理部 1、安全管理工作及时，安全责任事故为零； 2、文件编制、引发差错率为零； 3、相关政府部门工作联系及时，无失误； 4、监控设备，停车场设备使用完好率 98%； 5、环境卫生游客满意率≥98%。 后勤 保障 管理 部 1、设备完好率≥95%； 2、水电暖保障工作完成率 95%； 3、重大安全事故为零； 4、库房帐物符合率为 100%。 餐娱部 客房部 酒 店 前厅部 管 综 工程 理 合 安保 部 部 行政 质检 前山 管理 部 1、食品原材料安全率 100%； 2、成本节约率 90%； 3、顾客用餐满意度 95%。 1、客房整洁、舒适度 95%； 2、客房设施设备安全率 100%； 3、配套设施合理性 95%； 4、顾客入住满意度 95%。 1、推荐商品准确率 98%； 2、客房预订安排准确无失误； 3、服务态度宾客满意度 98%。 1、设施设备合格率 98%； 2、工程维修及时，安全隐患为零。 1、消防安全事故为零； 2、重大活动的安全保障率 100%； 3、宾客安全满意度 100%。 1、质检漏检率为零； 2、质检误检率为零； 3、综合协调准确无失误； 4、文件编制、引发差错率为零。 1、 2、 3、 景区游客服务接待满意率≥95%； 景区游客投诉处理满意率≥98%； 景区无重大安全事故发生。 第一章 入职指引 1、 经核定录取人员，报到时须携带下列资料 1.1 近期免冠照片 2 张，电子版 1 张。 1.2 身份证原件及复印件。 1.3 体检表（公司组织的较大规模的招聘可在新员工入职后统 一组织体检）。 1.4 学历证书原件及复印件。 2、 新入职人员在人力资源部引导下办理下列工作 2.1 领取员工手册。 2.2 填写入职申请表，季节性用工、临工填写季节工入职申请、 审批表。 2.3 填写员工入职通知，凭此通知到财务部办理员工卡，到后 勤部领取工装、办理入住手续。 2.4 登记参加社保及工会、党、团等。 2.5 到部门报到。 3、人才试用规定 3.1 除特殊渠道引进的人才外，其余人员试用上岗前，均须接 受岗前培训。 3.2 用人部门负责人有义务对新进人员进行上岗指导。 3.3 新员工试用期为 3 个月。 3.4 试用期满，直接主管部门严格对照《岗位说明书》的任职资 格，如实填写《员工转正申请表》并提出意见，意见包括：同意 聘用、予以辞退、延长试用期等，并至少提前 15 天报人力资源 部。人力资源部组织考察，并审查。 3.5 凡需延长试用期限，其直接主管与经理应详细述说原因。不 能胜任者予以辞退。试用期事假达 10 天者予以辞退；病假达 15 天者予以辞退或延长试用期；存在迟到、早退达三次或旷工 记录者予以辞退。 3.6 入职人员在人力资源部办理为期 3 年的劳动合同，并明确 试用期以及试用待遇。 4、劳动合同管理 4.1 正式聘用的员工在一个月内应签订劳动合同，入职员工在 接到人力资源部通知 5 日内到人力资源部签订合同，劳动合同 约定试用期。如因特殊原因不能 5 日内签订劳动合同，应及时说 明理由，但不能超过一个月期限。否则人力资源管理部视为自愿 离职，有权终止事实劳动关系。 4.2 临时或兼职员工与公司签订临时用工协议。 第二章 薪酬管理 1、薪酬分配 1.1 员工薪酬原则上由基本工资和绩效工资两部分构成。 1.2 基本工资包括基础工资、岗技工资、工龄工资、学历工资、职 称工资等。基础工资指公司发给员工相对固定的工资，其标准主 要根据职务、岗位等相关因素，参照社会及行业同等工资水平等 综合确定。 1.3 绩效工资是指企业根据经济效益和员工的劳动成果支付给 员工的奖励性工资。 1.4 员工薪酬的调整是与员工所任职位紧密相关的，依据职位 的变更、员工所在岗位的重要性评估或者员工的突出贡献而调整。 1.5 试用期员工薪酬按试用岗位、职能划分，相当于于同等级正 式聘用员工的 80%。 1.6 季节性用工、临工薪酬根据当年市场用工价格确定，季节性 用工按月计算工资，临工按天计算工资。 1.7 公司按员工的实际工作天数支付薪酬，每月 10 日支付上月 薪酬。 1.8 薪酬为税前收入，员工应按国家相关规定缴纳个人所得税， 个人所得税由公司从其工资中依法代扣代缴。 1.9 员工的各项社保费用、住房公积金应当由个人承担的部份， 由公司从其薪酬中依法代扣代缴。 第三章 考勤管理 1、工作时间 1.1 公司实行综合计算工时工作制，办公室人员作息时间： 上午 9：00——12：00；下午 1：30——6：00 1.2 一线部门根据经营需求制定作息时间。 2、正休假 2.1 每年 1、2、7、8、12 月为经营旺季，员工休假天数为每月 5 天；其余月份为淡季，每月休假 8 天。淡季休假方式由部门分管 领导根据分管部门实际工作情况决定，有条件的部门可执行周 末双休制。 2.2 部门因工作原因可不安排在旺季周末、节假日期间休假。 3、年休假 3.1 员工在本公司工作年限满 1 年不满 3 年的，年休假 3 天， 其工作年限每增加 1 年年休假增加 1 天，最高不超过 15 天。工 作年限标准以每年 6 月 30 日前入职为准。 4、事假 4.1 员工遇事须亲自办理的，应该事先请假，请假需出具书面 手续。 4.2 事假按缺勤处理无薪。 4.3 每年事假的总天数累计不得超过 30 天。 5、病假 5.1 员工患病或者非因工负伤，请病假，需出具县级以上医院 的病休证明，特殊情况还需出具诊断病历。 5.2 员工患病或非因工负伤在规定医疗期（十天内）的，无绩 效工资。十天（含十天）以上的病假，只享受基础工资。超过一 个月的病假，病假工资或者疾病救济费可以低于当地最低工资 标准支付，但不能低于最低工资标准的 80%。 6、工伤假 6.1 员工发生工伤后，部门两个工作日内如实书面报人力资源 部，工伤员工在治疗期内享受全额在岗工资。 7、婚假 7.1 员工本人结婚可享受 3 天婚假。符合晚婚条件的，增加 20 天婚假。 7.2 根据国家法律规定，男性年满 25 周岁，女性年满 23 周岁 结婚的，属于晚婚。 7.3 经批准的婚假享受全额在岗工资。 8、丧假 8.1 员工父母、养父母、配偶和子女死亡，给予五天的丧假。 8.2 员工祖父、外祖父、祖母、外祖母、公婆、岳父母死亡给予三 天的丧假。 8.3 经批准的丧假享受全额在岗工资。 9、产假、护理假 9.1 女员工产假为 90 天，其中产前休假 15 天。难产的，增加 产假 15 天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿，增加产假 15 天。 9.2 已婚晚育的，男员工可依法享受 15 天护理假。 9.3 女员工怀孕不满四个月流产的，可享受 15 天小产假。四个 月以上流产时，给予 42 天产假。 9.4 经批准的产假、护理假享受全额在岗工资。 第四章 安全守则 （一） 安全 1、注意防火、防盗，如发现事故苗头或闻到异味，必须立即查 找处理并及时报告有关部门，切实消除安全隐患。 2、下班前要认真检查，关好门窗，关闭室内照明设施、电脑等 用电设备。 3、除宿舍配置电器外，不得乱拉乱接电线，不得使用电炊具及 其他额定功率超过 300 瓦的电器。 5、不得乱采摘野菜，以防食物中毒。 6、如发现有形迹可疑或有不法行为的人或事应及时报告安质部 或有关部门。 7、所有员工应积极参与公司组织的各项安全演练。 （二）消防 1、每个员工必须严格遵守消防安全制度，掌握基础的消防知识， 熟悉消防器材的使用。 2、爱护消防设施设备，不擅自动用各种消防设施。 3、严禁私自安装各种电器设备或乱拉电线。 （三）火警 如发生火警，无论程度大小，必须采取如下措施： 1、立即向公司安全领导小组办公室报告，清楚地说出火警地点、 燃烧物质、火势情况及本人姓名、工号。 2、在安全情况下，利用就近的灭火器材扑火。 3、听从公司指挥及时疏导游客撤离火灾现场。 （四）意外事故 公司如发生水灾、停电、偷窃、打劫或其他紧急事故，员工应 预先掌握所有防范规则，并立即向公司安全领导小组办公室报 告，严格按照有关指示采取行动。 （五）自然灾害 地震：迅速找物品保护头部同时给游客防护物品。应选择厨 房、卫生间等开间小的空间避震；也可躲在内墙根、墙角、坚固 的家具旁等易于形成三角空间的地方，并用毛巾衣物捂住口鼻 防尘、防烟。要远离外墙、门窗和阳台，尽快关闭电源、火源。应 使用喇叭或大声提醒其他人或旅客。野外疏散时，应尽量避开山 脚、陡崖，以防滚石和滑坡；如遇山崩，要朝远离滚石前进方向 的两侧方向跑。 山洪：迅速安排游客向屋顶转移，并想办法发出呼救信号 转移时要先人员后财产，先老幼病残人员，后其他人员。被洪水 围困，有通讯条件的，可利用通讯工具寻求救援；无通讯条件 的，要想办法向外界发出紧急求助信号，可制造烟火或来回挥 动颜色鲜艳的衣物或集体同声呼救，向外界发出紧急求助信号。 泥石流：如发现有泥石流迹象，应立即向公司安全领导小 组办公室报告，并观察地形，引导游客跑至沟谷两侧山坡或高 地。疏散逃生时，抛弃一切影响奔跑速度的物品。疏散不要躲在 有滚石和大量堆积物的陡峭山坡下。不能停留在低洼地方，更不 要攀爬到树上躲避，不能在沟内的低平处搭建宿营棚。当遇到长 时间降雨或暴雨时，应警惕泥石流发生。 第五章 工作纪律 （一） 员工仪容仪表、行为规范 1、对客服务工作态度 1.1 主动——眼勤、口勤、手勤，主动征询游客意见，善于发现 问题，及时解决问题。 1.2 热情——微笑服务，举止得体，话语亲切，使用文明用语， 不以貌取人，稳重大方。 1.3 耐心——善于控制自己的情绪，约束自己的言行，服务中 要细致，平心静气、不急躁、不厌烦、不意气用事、不推诿、不顶 撞游客、不与游客争吵。 1.4 周到——服务要体贴，细致入微，要处处替客人着想，了 解游客要求，及时提供服务，服务方式要简便灵活，方便游客。 2、仪容仪表 2.1 头部 2.1.1 男员工头发前不及眉，旁不及耳，后不及衣领，不可蓄 留短于 1.5cm 平头，更不可剃光头。不蓄胡须，鼻毛不得外露。 2.1.2 女员工头发刘海不过眉，后不过肩，长于肩部的头发可 扎成马尾或挽成发髻（酒店部必须挽成发髻）。不得烫染怪异发 色和发型。 2.2 妆容 2.2.1 女员工上岗前需化淡妆。女员工只准佩戴一副形状相同的 耳钉，不可佩戴吊坠形耳环。 2.2.2 男员工不可佩戴耳环。 2.2.3 员工上岗时，不使用香味过浓的香水、化妆品。 2.2.4 所有员工佩戴项链时严禁外露。 2.3 服装 2.3.1 所有员工必须穿工装（冲锋衣、西服、大衣）。 2.3.2 冲锋衣帽子的拉链必须拉上，拉链两边的扣子扣好，帽 芯不得外翻。 2.3.3 冲锋衣的拉链必须拉到第三个魔粘以上。西服、大衣的衣 扣必须扣好，不得敞开。 2.3.4 冲锋衣袖口的魔粘必须粘好。手不能缩到工装袖子里面。 袖口不得挽起。 2.3.5 工装不得有明显污迹。 2.3.6 不得戴耳罩、口罩，围巾必须放在工装里面。 2.3.7 饰物不得露出工装外。钥匙不挂在裤子上。 2.4 工号牌 2.4.1 所有员工必须佩带工号牌。 2.4.2 工号牌佩戴于左胸前。 2.4.3 工号牌下沿与第三个魔粘上沿在一条直线上，工号牌中 心与工装 LOGO 中心在一条直线上。 2.5 手 2.5.1 不得留长指甲，指甲长度以不超过手指头为标准，不准 涂有色指甲油，指甲内不得有污垢。 2.5.2 对客服务员工，除婚戒外不得佩戴饰品或装饰性强的手 表。 2.6 鞋、袜 2.6.1 对客服务男员工如穿黑色皮鞋上岗,必须光亮、干净、无污 渍、无破损；穿深色袜子，袜子须干净，无异味。 2.6.2 对客服务女员工如穿黑色中跟皮鞋上岗，皮鞋必须保持 干净、光亮。 2.7 个人卫生 2.7.1 注意牙齿清洁，保持口腔清新，不得有明显口臭。 3、对客服务行为规范 3.1 工作场所讲普通话，面带微笑。 3.2 语速、音量适中，以游客能听见为标准即可。 3.3 与游客交流时，双眼平视前方，与游客正视，距离在 1 米 范围左右即可。 3.4 与游客交流过程中，使用礼貌用语：您好、谢谢、对不起、 请稍等、再见等。 3.5 不讲气话、脏话。 3.6 对游客做到“三到”，即“游客到、微笑到、敬语到”。 3.7 在服务中站姿、坐姿要端正，收腹、挺胸、抬头。 3.8 不得叉腰、前俯后仰、摇腿跷脚、背靠它物，双手插在衣裤 兜中。 3.9 行走要挺胸，走路要轻移，做到举止大方、不卑不亢。 3.10 不勾肩搭背、双手交叉抱于胸前等。 3.11 面对游客严禁吃东西、咳嗽、打喷嚏、当众剔牙、挖耳挠腮、 当众打哈欠、模仿游客动作、用手拍打游客等。 3.12 上班时间，不得离岗、串岗。 3.13 上班前不得饮酒。 3.14 不得在公共对客区域吸烟，不得在办公区域流动吸烟。 3.15 不得在游客面前接听与工作无关的电话。 3.16 引客走在前，送客走在后，客人过要让路。 3.17 自我介绍时，报上姓名和身份；递、接名片时要双手递、 接。 3.18 主动维护游客利益，敢于同不良行为作斗争，确保游客安 全。 3.19 不利用工作之便，循私舞弊，不向游客索要或收受礼品、 纪念品、小费等。 3.20 拾金不昧，捡到游客物品要及时上缴部门办公室。 特别提示： 除上述纪律外，员工亦应遵守公司或部门其他纪律。 工作中，公司质监队伍将对员工日常行为进行监督检查。 （二） 员工日常行为标准管理条例 本标准为公司员工行为规范，也是公司对员工进行日常管 理和处分的规章依据。 行政处分：警告、记过、记大过、降级、降职、留职查看、停职 反省、辞退 处罚方式 1、员工存在以下任意一条违反规章制度的行为，将按照相应处 罚金额在当月工资中扣除。 2、公司活动、节假日、专项检查等公司特殊检查，员工的行为标 准及处罚金额将另行决定 具体内容如下： 一般过失 1、员工有下列任一行为者，给予警告处分 1 次，并处对应金额 罚款。 2、员工存在下列行为（不限于同一行为）累计达到 18 次的， 则视为严重违反公司规章制度，公司可以对其进行降级、降职、 留职查看、停职反省、辞退。 序 过失行为 号 1 上班迟到、早退在 15 分钟以内 处罚标准 (元/次) 20 2 上班不打或乱打考勤 20 3 未按规定程序履行请假手续 20 4 没有开早会或早会没有记录 20 5 工作区域、办公室内物品摆放杂乱无章或堆放其它物品 20 6 办公桌物品摆放凌乱及摆放与工作无关物品 20 7 文件框的资料摆放散乱 20 8 办公桌烟缸内超过三个烟蒂 20 9 工作区域地面有垃圾不能及时处理 20 10 办公室地面有垃圾、脚印等 20 11 工作区域内张贴未经公司批准的广告、宣传画、标语等 20 12 未按公司要求张贴、摆放指定的物品或标识 20 13 工作区域内设施设备、栏杆、门窗等不干净整洁，处理相关负责人 20 14 工作区域内用餐、吃零食 20 15 随地吐痰，乱丢垃圾纸屑等 20 16 在对客区域吸烟 20 17 上班时间玩游戏、看电影、玩手机、看小说、睡觉等 20 18 上班时间无故串岗、混岗或在岗位上聊天，情节较轻者 20 19 接听办公电话没有说 “您好，西岭雪山…” 20 20 上班时没有按要求佩戴工号牌或佩戴他人的工号牌 20 21 男员工头发不干净整洁，头发过长或过短 20 22 男员工头发染黑色以外的颜色，或剃光头以及留其他怪异发型 20 23 男员工佩戴耳环 20 24 女员工长于肩部的头发没有扎起来，刘海盖过眉毛（不得烫染怪异发色 和发型） 20 25 女员工佩戴耳针类以外的耳饰或单耳佩戴 2 个以上的饰品 20 26 鼻毛露出鼻孔之外 20 27 员工佩戴的项链露外工装外面 20 28 手指甲超过指尖或涂有色指甲油 20 29 男员工留胡须或使用香味浓烈、刺鼻的香水 20 30 女员工未化淡妆或使用香味浓烈、刺鼻的香水 20 31 工装上有明显污迹 20 32 工装外套的拉链未拉上，拉链下发的扣子未扣好，帽芯外翻 20 33 西服、大衣敞开，衣扣没有扣好 20 34 手放到口袋里、缩到工装袖子里或挽起衣袖 20 35 腰间或胸前外挂钥匙、手机、其它饰物 20 36 上班时佩戴婚戒以外的饰品或装饰性强的手表 20 37 上班前饮用含酒精类饮品，有明显表现者（如较重的酒气、面红耳赤 20 等） 38 与游客交谈，不讲普通话 20 39 接待游客未用礼貌用语，如: “您好、谢谢、对不起、请稍等、再见等” 20 40 各点位服务人员未主动向游客微笑、打招呼等 20 41 直接回绝游客，如“不知道、不清楚、不关我的事” 20 42 各点位服务人员工作中违反相关服务流程，情节较轻 20 43 接待游客时，态度较差，语气生硬或推诿、搪塞顾客的 20 44 为游客指引方向时未能以五指方式引导 20 45 上班时身形歪斜、叉腰、前俯后仰、摇腿跷脚、背靠它物或双手插在衣裤 兜中等体姿不雅者 46 上班时勾肩搭背、双手交叉抱于胸前等 47 上班时当众剔牙、挖耳挠腮、当众打哈欠、模仿游客动作、用手拍打游客 等 20 20 20 48 上班时聚众打堆聊天、嬉笑打闹、大声喧哗、吹口哨等 20 49 向游客索要或收受礼品、纪念品、小费等 20 50 捡到游客物品未及时上缴，情节较轻者 20 51 公司相关记录填写不完整、不规范者 20 52 下班后未关闭各类电器设备电源 20 53 参加会议或培训学习时迟到或无故缺席 20 54 损坏公司财物及设施设备，情节较轻，照价赔偿后处以罚款 20 55 未事先请假不参加公司/部门会议或集体活动者 20 56 不团结同事，出言伤人或在工作区域发生口角 20 57 部门管理人员未及时向员工传达公司领导指示、会议精神或各类通知 20 58 不服从公司、部门工作安排情节较轻者 20 59 处理游客投诉时，处理不当，情节较轻者 20 60 公司员工对岗位职责、工作业务不熟悉 20 61 不爱护清洁卫生，随地吐痰、扔烟头、纸屑等 20 62 故意在公司办公区域的玻璃、墙壁上留下污痕 20 63 设备操作人员未按时填写相关记录 20 64 工作区域消防设施设备缺失、损坏、过期、无法正常使用 20 65 同事之间未按规定使用尊敬的语言称呼，乱取或叫同事别名、绰号 20 66 宿舍地面有污渍、积尘（可清洗的） 20 67 宿舍地面发现有垃圾、烟头、痰渍、袜子、空饮料瓶、酒瓶等，每发现一个 （或一处一只） 68 宿舍内鞋摆放不规范，每发现一双 20 20 69 宿舍内被子、床单、枕头未按要求折叠或摆放 20 70 宿舍内床上有衣物或其它物品 20 71 宿舍内床上用品脏污、久未清洗 20 72 宿舍桌面摆放混乱，发现有垃圾、空饮料瓶、酒瓶或污渍等 20 73 在宿舍墙面胡乱张贴字画或墙面有污损 20 74 宿舍卫生间洗漱台面、面盆、便盆未清洁干净 20 75 宿舍内衣物未按规定晾晒及存放 20 76 宿舍卫生间内个人物品乱摆乱放 20 77 宿舍卫生间内因乱扔杂物致抽水马桶堵塞 20 78 宿舍内无人情况下，未断电、断水 20 79 未按规定及时报修水电设施及配置用品 20 80 私自将员工食堂餐具带回宿舍而未打借条或已打借条而借用时间超过 24 小时 81 遮挡、挪用安全设施、设备者 82 20 20 30 随意挪动、损坏消防器材 83 设备操作员未按操作流程操作设备，未造成重大影响的 30 84 施完现场无安全维护措施，导致游客进入施工现场 30 85 在施工场所未按规定摆放施工警示标识 30 86 相关设施、设备未按时检查，整改 30 87 对上级交办工作落实不到位 30 88 景区内驾驶车辆出现安全事故，情节较轻 30 89 擅自携带危险物品进入公司者，未造成意外 30 90 工作区域擅自摆放易燃易爆物品 30 91 工作区域因公摆放易燃易爆物品未采取保护措施 30 92 危险物品、易燃易爆品、腐蚀品未按要求储存及标示 30 93 未按时按质完成公司要求整改所列事项，每项罚款 30 94 在公司食堂用餐，造成浪费粮食者 30 95 违反公司或部门管理制度，情节较轻者 20-30 严重过失 1、员工有下列任一行为者，给予记过处分 1 次，并处对应金额 罚款。 2、员工存在下列行为（不限于同一行为）累计达到 6 次的，则 视为严重违反公司规章制度，公司可以对其进行降级、降职、留 职查看、停职反省、辞退。 1 拒绝或抵触质检工作 50 2 一月内迟到或早退，第三次 50 3 迟到、早退、擅离职守超过 1 小时（含 1 小时）或未经准假不到班者 50 4 一月内有三次一般过失行为者 50 5 一月内直接下级有三次一般过失行为以上，处罚上级 50 6 故意隐瞒违纪及各类事故事实未及时上报 50 7 工作整改后仍然不合格 50 8 发生严重游客投诉事件没有立即上报公司 50 9 故意造成公司物品、设施设备损坏情节较轻者,除赔偿损失外 50 10 向宿舍窗外泼水、吐痰或抛掷物品等 50 11 在宿舍内酗酒、赌博，每人处罚 50 12 在宿舍公共区域高声喧哗、追逐打闹影响他人休息及宿舍正常秩序 50 13 私自挪用、挪动室内床铺、衣柜、电视，未造成设备损坏 50 14 安全责任事故发生时未及时上报并做书面情况说明 100 15 蓄意破坏公共设施设备和他人物品者 100 16 故意损坏或唆使他人损坏公物或游客财物 100 17 擅自越权打折优惠情节轻微者，补齐打折款后再对其处以罚款 100 18 未按规定填写各种单据造成收款凭证无效者 100 19 未经批准，异性同居一室 100 20 私自翻动、挪动他人财物，一经证实 50-100 21 违反宿舍安全要求的其他规定 50-100 22 上班时间聚众赌博者 50-100 23 因工作失职，无法按时按质完成工作者 50-100 24 50-100 25 不遵守制度，未经管理人员同意，擅自拆卸或改装公用物资，情节较轻 者，除赔偿损失外 未经管理人员同意，不按技术规程擅自操作造成物资损坏，情节较轻 者，除赔偿损失外 在规定时间内未完成上级下达的工作任务或无信息反馈，造成公司损失 27 不服从公司、部门调度和管理 50-100 28 工作态度粗暴，拒不接受上级批评 50-100 29 未及时处理游客投诉、抱怨，造成不良后果 50-100 30 因工作态度、服务质量等自身原因引发游客投诉 50-100 31 在服务过程中，与游客发生口角，公司形象受到较大影响 50-100 25 50-100 50-100 32 违反公司或部门管理制度，情节严重者 50-100 重大过失 1、员工有下列任一行为者，给予记大过处分 1 次，并处对应金 额罚款。 2、员工存在下列行为（不限于同一行为）累计达到 3 次的，则 视为严重违反公司规章制度，公司可以对其进行降级、降职、留 职查看、停职反省、辞退。 1 拒绝或抵触质检工作，情节严重或辱骂质检工作人员者 200 2 一月内迟到或早退，第四次 200 3 一月内旷工两天 200 4 一月内有三次严重过失行为者 200 5 一月内直接下级有三次严重过失行为以上，处罚上级 200 6 私自做主外借公司物资行为 200 7 处理游客投诉、抱怨不当导致投诉升级 200 8 对游客有不礼貌的行为，引起游客的不满，对公司造成较大影响 200 9 景区重要接待失误，造成较大影响，相关责任人 200 10 游乐设备操作员未按要求操作游乐设备，情节严重但未造成事故 200 11 安全设施检查不到位造成经济损失 200 12 擅自向无关人员提供景区人事、财务、经营管理情况者 200 13 在景区内贩卖私人物品或公司福利性待遇者，情节较轻者 300 14 15 利用工作之便，私自放行游客进景区或娱乐场所，情节较轻者，赔偿价 差后 利用工作之便，冒充他人欺骗游客或向游客收取费用，情节较轻者，赔 偿价差后 300 300 16 因工作失职，玩忽职守，造成严重后果 300 17 用非法手段偷窃、涂改、假造各种单据、证明等 300 18 利用公司名义在外招摇撞骗 300 19 故意虚报、增补费用，情节较轻 300 20 管理人员对下属有严重失察、放纵包庇行为 300 21 因责任事故引起水、火灾害等，造成物资损坏，情节较轻者，除赔偿损失 200-300 外 22 未经管理人员同意，不按技术规程擅自操作造成物资损坏，除赔偿损失 200-300 外 23 不遵守制度，未经管理人员同意，擅自拆卸或改装物资而损坏，除赔偿 200-300 损失外 24 把物资挪作私用，致使损坏，除赔偿损失外 200-300 25 因自身原因造成公司游客投诉情节较重 200-300 26 向宿舍窗外泼水、吐痰及抛掷物品等，造成伤人毁物等严重后果，除承担 全部责任外 私自挪用、挪动室内床铺、衣柜、电视，造成设备损坏，除承担全部责任 外 除宿舍配置电器外，乱拉乱接电线 27 28 200-300 200-300 200-300 30 在宿舍里使用电炊具及其他额定功率超过 300 瓦的电器，除没收违规用 具外 与同事发生打架斗殴现象（情节较轻）双方当事人 31 偷盗他人物品者，情节较轻 200-300 32 违反公司或部门管理制度，造成重大影响者 200-300 29 200-300 200-300 解除劳动合同 员工存在下列任一行为，视为严重违反公司规章制度，公 司可以对其进行降级、降职、留职查看、停职反省、辞退。 1 2 3 4 5 6 7 拒绝或抵触质检工作，性质恶劣者 一月内迟到或早退，五次以上（含五次）者 一月内连续旷工三天（含三天）以上者 一月内有三次重大过失行为者 不服从上级主管合理的工作安排，态度恶劣、屡劝不听者 怠慢工作或擅自变更工作，使公司蒙受重大损失者 向内、外部员工散播谣言，性质恶劣、后果严重者 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 隐瞒事故真相，为公司带来重大损失者 对公司员工的重大过失行为，维护隐瞒或知情不报 故意破坏公司重要资产 无故损坏公司财物，造成重大损失者 擅离职守，使公司蒙受重大损失者 擅自伪造涂改公司记录或文件,提供虚假商业情报 与同事发生打架斗殴现象，造成严重影响者 滥用职权，以权谋私、打击报复或包庇行为 拉帮结派，挑拨离间，欺侮公司同事者 聚众闹事，扰乱工作秩序 收受贿赂者 偷拿、盗窃公司财产或他人财物，情节严重 私自制作公司涉及票据、单据等从事非法行为，获取收入 私开发票、谋取私利，情节严重 侵占公司、同事、客户财物及贪污公款者 利用公司名义，私自收受客户财物或牟取私利未交公者，情节严重 利用公司名义，在外招摇撞骗，致使公司声誉受损害者 私自变更经营售卖物资售卖价格，收取差价 利用工作之便敲诈欺骗客户财物或利用职权贪污受贿 在景区内贩卖私人物品或公司福利性待遇者，情节严重者 利用工作之便，私自放行游客进景区或娱乐场所，情节严重者，赔偿价差后 利用工作之便，冒充他人欺骗游客或向游客收取费用，情节严重者，赔偿价差后 引发游客有效投拆并对公司形象造成重大负面影响 与游客发生语言冲突、斗殴，对公司形象造成重大负面影响 安全设施及游乐设备等检查不到位造成人员伤亡及重大经济损失 员工自身过失造成重大安全事故给公司带来重大经济损失 故意破坏公司安全设施设备，情节严重 因工作失误造成公司发生火灾、工伤、盗窃等重大安全事故 伪造、变造或盗用公司印章者 联合供应商提高物资采购价格，从中提取收入 接受公司物资采购供应商贿赂 偷窃或侵占同事或客户及公司财物者 违反公司或部门管理制度，情况恶劣者 在公司服务期间，受到治安、刑事处分者 吸食毒品者 参加非法组织者 其他违反法律法规
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1440制造业薪酬体系结构
薪酬设计体系构成 一、我公司目前的薪酬体系状态 员工工资主要是以行政职务为标准进行确定，而不是以员工具体承担的岗位 责任进行确定，突出表现为岗位对企业的价值不能得到体现，使各岗位薪酬差 距拉不开（出现混日子，别人都不干我为什么要干，别人都这样我也这样等负 面心理作用，直接影响工作积极性和创造性）或岗位薪酬拉开幅度过大。 1、 薪酬的增加主要还是以工龄（年终统一发放，短期利益未能体现）、行政职 务、个人申请、总经理意愿为主要手段，而不是以岗位贡献大小与员工能力提升 为标准进行增加，使个别职务中等偏下的员工缺少学习、创新、开拓思路的向上 动力。 2、 薪酬的获取标准主要还是以工作时间进行衡量，而不是以工作业绩、工作态 度、对公司的忠诚度等因素进行衡量，使现有的薪酬模式中绩效薪酬部分流于 形式，事实上已经是定期发放，最终失去了对员工工作业绩与效率的激励作用。 实际上许多员工对绩效工资一项根本不关注，工资项目不管怎么调整，拿的工 资不少就可以了，说白了就是，我一月出了满勤，不管干活多少，干的好与不 好，只要来了，就能拿到这些工资。绩效部分流于形式。 3、 新进员工从薪酬竞争性上来讲，缺少吸引力。员工试用期满后，走上了以工 龄、行政职务、个人申请、总经理意愿调薪的老路（不是从岗位出发），以至于 难以留住公司需要的人才，反映出公司目前薪酬体系缺少灵活性。自行政人事 部 3 月底成立起来，行政人员共离职 27 人，离职率达 21%，远远超过了正常 离职率 3%-5%的标准，如算上车间离职人员，离职率会更高。离职率表明，公 司花钱为他人培养了一批人才，造成人力成本的隐性增加。 4、 以往薪酬标准的一大特点是只能上不能下，业绩优与差在薪酬激励上流于 形式。 5、 薪酬与考核方式的脱节（公司目前只对销售部进行考核，其它部门没有考 核），绩效薪酬流于形式。 8、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比 例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的薪酬调 整、新员工定薪等。 通过以上公司目前薪酬模式的分析，行政人事部提出结构薪酬组合模式，将整 个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位 的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。 二、薪酬设计方案 根据现行薪酬模式的分析以及考虑到目前公司并没有实质上的绩效考核模式， 现行政人事部提出如下薪酬基本模式，供公司决策层参考： 1、结构：基础工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+各种津贴+福利 ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 占工资总额（20%） (20%) (40%) (10%) (10%) 其中：基础工资+岗位工资+技能工资组合为员工的基本工资。 2、说明： 基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产， 解决员工的温饱问题，依照北京市人力资源和社会保障局发步的最低工资标准 （960 元），各岗位一致。 岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的 工资。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定， 它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资应该是一个区间，而不是一个 点。公司可以从同行业同职位或公司历史工资资料中选择一些数据作为这个区 间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。上限可高于中 点 20%，下限可低于中点 20%。举例，某岗位岗位工资中点 1540 元，上限为 1848 元，下限为 1232 元，设立上限与下限是因为即便是同一岗位，因员工的 工作积极性、工作状态、解决问题的实际能力不同而有所区别，最大限度的避免 了因同一岗位因员工个人工作状态不同而导致的收入分歧。 绩效工资——绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员 工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售提成、年度奖励。此部 分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。（关于绩效工资部分将在后续 KPI 绩效考核指标中进行详述） 技能工资——按照员工同行业的工作经验以及各项综合能力而决定的工资，其 本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能。 综合起来说，确定基础工资，需要对北京市最低工资标准进行确认；确定岗位 工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历和工作经验做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估。 在本篇中所提到的一些诸如岗位评估、技能评估、工作表现评估将在后续部分陆 续作出评估标准和方案。 各种津贴和福利——是指公司为员工缴纳的基本医疗保险、养老保险、生育保险、 失业保险、工伤保险、年假等，津贴与福利是否完善，是一个公司人力资源是否 健全的一个重要标志，此项工作作的好，不但可以解决员工的后顾之忧，安心 工作，增加对企业的忠诚度，还可以提升企业的知名度以及在同行业中的声望， 对吸引到适格的人才很重要。 3、不同岗位等级的各部分薪酬所占比例如下：考虑到此薪酬模式中基础工资、 技能工资、津贴与福利相对固定，因此只分析岗位工资与绩效工资： 4、不同岗位序列的具体薪酬组合 管理序列：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；绩效 工资以 KPI 考核指标为标准，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。 岗位 产品开发 总监 比例 部门经理 主管 一般管理 普通员工 （首席） 业绩% 65% 60% 55% 50% 45% 40% 岗位% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 合计 100% 100% 100% 100% 100% 100% 技术序列：基础工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+各种津贴+福利；绩效 工资每季度考核一次进行发放，以产品设计款式为单位进行考核结算； 销售序列：基础工资+岗位工资+技能工资+销售提成+各种津贴+福利；销售 提成每月以销售量、回款等进行考核发放。每季度发放一次，具体参考销售部绩 效考核薪金发放办法。 此薪酬模式的推行需要完整、健全的绩效考核方案，完整、及时的统计数据，完 善、切合实际的岗位分析资料，因此推行此方案需要作大量的准备工作，并需 要各部门给予的大力支持。在以下各篇，将详细介绍需要准备的工作。
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1824如何设计宽带薪酬
如何设计宽带薪酬？ 薪酬管理是企业重要的基础性工作，有效的薪酬管理有助于吸引和保留优 秀员工，激发员工的工作积极性，然而在现实薪酬管理中，我们发现仍然有些 企业的薪酬体系设计是存在问题的，比如：企业薪酬简单地以岗位级别作为划 分标准，缺乏科学的分析设计；薪酬结构设置不合理，员工只有基本工资，没 有绩效收益和项目奖励；薪酬分配过于公平，缺乏考核基础，无法起到良好的 激励效果又或者只重视物质报酬，忽视了精神激励。这些薪酬管理的问题轻则 可能引发员工抱怨、消极工作，重则可能导致员工的辞职、寻衅滋事。 越来越多的企业开始寻求薪酬解决之道，越来越多的管理者开始关注宽带 薪酬体系的设计与运用。宽带薪酬是在企业寻求扁平化结构改变、进行企业流 程再造战略的背景下应运而生的一种新型薪酬结构，和传统的薪酬体系相比， 宽带薪酬的级别设定更少，每一个薪酬级别对应的薪酬范围弹性更大，岗位流 动除了可以纵向晋升，员工在同一薪酬宽带滞留的时间会更长，通过增加原有 岗位的职责，相当于获得了岗位提升，获得更高的报酬。宽带薪酬的这些新变 化，改变了窄带薪酬只关注以岗定薪的做法，更加关注员工的能力。 如何才能设计一套宽带薪酬体系呢？我们可以遵循以下几个步骤。 第一步：确定宽带薪酬的层级 确定宽带薪酬层级需要进行工作分析。工作分析的内容有很多，比如通过 分析岗位基础信息了解岗位存在的必要性、重要性、岗位名称等；通过岗位任 务分析，了解岗位具体的工作内容、工作方式、工作流程、工作设备等，除此 之外，工作分析还包括岗位关系分析、岗位素质要求分析，了解该岗位相关的 工作关系有哪些，明确该岗位要求的知识、技能、经验等具体胜任要求。薪酬 体系设计时涉及到的工作分析主要是岗位素质能力分析和工作价值评估，通过 工作价值评估，可以设计宽带薪酬的层级数。 进行工作价值评估时，管理者首先要成立评估小组，小组成员不要局限于 公司的高管，部门主管，还应该有薪酬设计顾问、与岗位相关的其他工作人员。 之后就要设计构建岗位评估模型，在这里介绍一种常见的岗位价值评估方法— —因素分析法，将岗位的具体职责求提炼成若干个计酬要素，对每一项因素进 行界定、设定权重、根据权重，将这些计酬因素划分为不同的层级。在建立完 评估模型后，要对评估小组成员进行必要的培训，同一评估的标准，以标准岗 位的得分为基础，投入正式的评估工作，进行相应岗位的价值打分，岗位价值 的分数作为宽带薪酬层级设计的依据。 二、确定宽带薪酬的等级 通过对岗位要求的能力素质进行评估，在同一薪酬带中可以设计不同的岗 位等级，有利于区分收入，增加薪酬激励力度，通过能力素质模型进行薪酬幅 宽设计，即同一薪酬层级内的员工不同等级。通常情况下，能力素质模型至少 要包含专业能力和素质要求两个方面，专业能力又可以细分为专业知识和专业 技能，比如销售岗位可能就要求员工具备营销知识、具备沟通技能、还要有进 取的职业素养。不同绩效表现的员工可能这几方面的素质能力有所不同。工资 等级的宽度随着等级的提高而增加，这样做在同一工资等级范围内形成了差额 幅度，原则上，一个薪酬层级内的薪酬增幅范围在 50%到 150%之间。 在完成了工作价值评估和员工素质评估工作基础上，基本获得了宽带薪酬 定档的原始数据，在正式确定档级时，我们通常采用奇数定档，比如：宽带薪 酬设计了 4 层，那么这 4 层可以具体设定为 3 档、5 档、7 档和 9 档。 三、薪酬结构的设计 设计完了薪酬的等级框架，我们还需要设计每一档薪酬的具体数值，对应 责任和风险原则，薪酬结构设计应该包括基本工资、项目奖励、绩效收益和特 殊奖励，其中基本工资就是每个月拿到的固定工资，绩效工资比如超额完成的 任务量，项目奖励指二单任务量等，特殊奖励比如：文稿发表奖、客户满意度、 发明成果奖等属于额外嘉奖。管理者要根据具体的岗位要求，采用不同的薪酬 计算和组合模式。 全新 40 套！HR 必备全自动 Excel 计算模板赶快扫码领！
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1228某著名IT企业薪酬制度
某著名 IT 企业薪酬制度 （试行方案） 一、 总则 1.１为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1.２本制度适用于公司全体职员（即惠州本部胶驻外工作的职员）。本制度所指 工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项（技术系列的项目津贴 除外）。 二、工资结构 2.1 职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 2.2 固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据 职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3 浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴 浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资 报酬，每月调整一次。 2.4 项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。 项目经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的 20%。 2.5 项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成， 项目津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低 60%，项目津贴 自当月停发；如项目完成率高于 60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月 为止。技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项 目奖的发放。 2.6 职员工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚 款等）、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7 职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。 三、工资系列 3.1 公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 3.2 行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3 技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作 的人员。 3.4 营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难 驻外机构所有职员。 3.5 职员工资系列适用范围详见下表 3-1： 表 3-1 工资系列适用范围 工资系列 适用范围 1、 总经理办公会成员 2、 总部助理部长以上职员（市场本部及下属部门除外） 行政工资 3、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 4、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生产 部从事非专业技术工作的职员 研究部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广 技术系列 部、客户服务部所有职员 1、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划 营销系列 部、客户服务部所有职员 2、 驻外机构所有职员（含经理、财务经理等） 四、工资计算方法 4.1 工资计算工式： 实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目 应发工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准×固定工资系数之和 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资 =工资标准×浮动工资系数之和 4.2 工资标准的确定: 根据职员所属的工资系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的工 资标准。参见《职员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3；固定工资与浮动工资的标准系数设定： 设工资标准为 1，；固定工资标准系数为 A，其中基本工资、技能工资、住 房补贴、医疗补贴标准系数为别为 A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动工资标准系数为 B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标 准系数分别为 B1、B2、B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表 4-1： 表 4-1：工资项目标准系数高级定 固定工资标准系数（A） 浮动工资标准系数（B） 工 资 基 本 技 能 住 房 医 疗 考 勤 绩 效 效 益 项 目 系列 合计 合计 工 资 工资 补贴 补贴 工资 工资 工资 工资 （ A1 （ A2 （ A3 （ A3 （ B1 （ B2 （ B3 （ B4 ） ） ） ） ） ） ） ） 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.3 0.1 0.1 0.1 / 行 政 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2 技 术 系列 0.5 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 / 营 销 系列 4.4 固定工资计算方法： 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准*（A1+A2+A3+A4） 4.5 浮动工资计算方法： 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴 =工资标准*（B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4） 其中，C1 为考勤考核系数，C2 为绩效考核系数，C3 为效益考核系数，C4 为项 目考核系数。确定方法分别见下表 4-2、4-3、4-4、4-5： 表 4-2：考勤考核系数（C1）确定方法： C1 初始值=1 考勤结果 旷工 0.5 天以上 病、事假每请一天 月累计迟到/早退每满 5 次 月累计迟到/早退时间每满 1 小时 1 次事前未办请假手续 C1=初始值—扣除值 表 4-3：绩效考核系数（C2）确定方法 考核 成绩 S A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 C1 扣除值 1 0.25 0.5 0.5 0.2 占职员总数 的比例 5% 15% 60% 15% 5% 表 4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 效益考核系数 C3 的取值 151%以上 2 121%-150% 1.5 101%-120% 1.2 81%-100% 1 表 4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 完成 100%以上 完成 80%-100% 完成 60%-80% 完成 60%以下 项目考核由项目经理负责。 绩效考核系数 C2 的取值 1.3 1.1 1.0 0.6 0 效益指标达成率 61%-80% 41%-60% 21%-40% 0-20% 效益考核系数 C3 的取值 0.8 0.6 0.4 0 项目考核系数 1 0.8 0.6 0 五、试用期限职员薪级确定 5.1 工资由总部发放的试用期职员 5.1.1 通过招聘方式进入公司 的试用期职员，其薪级应由 本部门负责人在大幅度考核 后提出建议，填写《》（附 3），经行政人事部、主管领 导审核，总经理批准确定。 5.1.2 通过毕业分配方式直进 入公司的试用期职员，其薪 级由行政人事部提出建议， 填写《职员薪级调整表》，主 管领导审核，总经理批准确 定。 5.1.3 试用期职员如在职时即 担任总部课长以上行政职务 或分公司财务经理经理、副经 理、经理等行政职务者，薪级 一般应确定为其职务相应的 下限薪级标准。 5.1.4 试用期职员如在入职时 未担任以上行政职务者，根 据表 5-1 执行表中“试用期职 员学历”均指国家承认的学 历标准。用人部门在给有 2 年 以上工作经验的试用期职员 确定试用期薪级时，应根据 试用人员的能力、经验及试用 职位的工作复杂程度，在上 限范围内酌情考虑。基本原则 有 2 年以上工作经验的技术 系列试用人员，每满 1 年薪 级可上调节器 3-5 级，最多不 能超过同等到学历的上限； 有 2 年以上工作经验的非技 术系列试用人员，每满 1 年 薪级可上调节器 1-3 级，最多 不能超过同等到学历的上限。 5.1.5 对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上 5.1.3、5.1.4 条规定和标 准，需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及局面理由，经 行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 表 5-1 部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由总部发放，且未担任行政职务者] 试用期职员 学历 博士 0-2 年工作经验者 薪级 工资标准 33 6000 硕士 52 2600 双学士 54 2400 本科 60 1800 2 年以上相关工作经验者 薪级浮动范围及上限 可适当上浮 1—15 级 上限为第 18 级（9800） 可适当上浮 1—20 级 上限为第 32 级（6200） 可适当上浮 1—20 级 上限为第 34 级（4600） 可适当上浮 1—20 级 上限为第 40 级（5800） 可适当上浮 1—15 级 上限为第 51 级（2700） 71 700 可适当上浮 1—15 级 中专 上限为第 56 级（2200） 1、 有 2 年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年薪级可 备注 上调 3-5 级，最多不能超过同等学历标准上限。 2、 有 2 年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级 要上调节器 1-3 级，最多不能超过同等学历标准上限。 5.2 工资由驻外机构发放的试用期职员 5.2.1 分公司信下属经营部、 办事处试用期职员的薪级由 所属分公司招聘考核负责人 提出建议，填写《职员薪资调 整表》，由分公司经理确定。 分公司及下属经营部、办事处 的试用期职员工资情况应报 所属分公司经理备案，分公 司经理、总部行政人事部、财 务部、审计部有权对管辖的驻 外职员工资情况进行查询、监 督。 5.2.2 驻外机构试用期职员薪 级 确 定 办 法 参 见 5-2 。 表 中 “试用期职员学历”均指国 家承认的学历标准。驻外机构 可根据当地经济发展水平、社 会平均工资水平，以及试用 人员的能力、经验，试用职位 的工作复杂程度，在上、下限 范围内确定试用期职员的薪 级标准。 表 5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 下限 上限 学历 薪级 工资标准 薪级 工资标准 67 1100 50 2800 硕士 68 1000 54 2400 双学士 69 900 57 2100 本科 70 800 60 1800 大专 71 700 63 1500 中专 5.2.3 对于驻外机构急需的特殊人才，试用期工资可实在以上 2 条规定的标准， 但需要由驻外机构填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市 场管理部审核，主管领导批准确定。 大专 66 1200 六、薪级调整 6.1 应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符 合转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。 6.2 公司每年 6 月、12 月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确 定所有职员的薪级。 6.3 以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级 调整幅度的对应关系规定如下： 表 6-1. 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核 考核成绩 薪级调整幅度 备注 成绩 含义 S 优秀 上调 5-6 级 职员薪级调整的上限为职员考 A 上调 3-4 级 良好 核时担任的行政或技术职务的 B 上调 1-2 级 合格 薪级上限。 C 上调 0 级 基本合格 D 下调 1-2 级 较差 6.4 职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上 5.1.1\5.1.2\5.2.1 条 所述。 6.5 原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员工 资标准予以普调，并发文公告。 七、工资发放 7.1 职员每月工资发放时间为下月 15 日，如遇节假日应提前。 7.2 职员的工资条应采用逐级发放的办法：一般职员的工资由课长发放，课长的 工资条由部长或助理部长发放，部工及助理部长的工资条由副总级主管领导发 放，副总级领导工资由总经理发放。 7.3 职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。 7.4 职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1 所有职员的工资均为公司机密。任何泄露、探听他人工资者，一经发现，予以 一次书面警告，并处 100—500 元的处罚。 8.2 本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同工资系列工资计算案例 例 1：设一名享受行政工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.4=1200 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.1*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 / / 医疗补贴 2100 840 固定工资合计 浮动工资合计 2940 应发工资合计 例 2：设一名享受技术工资系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益 系数为 0.8，项目考核系数为 0.8，则其工资项目分别为 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.4=1200 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.1*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 3000*0.2*0.8=480 医疗补贴 项目津贴 2100 1320 固定工资合计 浮动工资合计 3420 应发工资合计 例 3：设一名享受营销工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.2=600 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.3*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 / / 医疗补贴 1500 1320 固定工资合计 浮动工资合计 2820 应发工资合计
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1782教育培训机构行政部薪酬体系
行政人员入职流程和薪酬标准 （试行） 为了学校发展需要，学校拟成立市场营销部，其目的是扩大学校的知名度 和美誉度，扩大学校的生源量和发展速度，为学校进一步实施品牌发展战略， 向全省和全国扩张储备人才，对学校发展起到重要意义。 拟建立用人岗位如下：宣传总监 、分校主管、宣传主管、教育顾问 宣传总监：1、有高度的责任心感和使命感。2、有很强的个人营销能力。 3、有很强的学校管理经验，3、有打造团队经验 4、有一定的 人力资源培训能力和演讲能力。5、有大局观和较高的人生境界。 分校主管：1、有高度的责任心感和使命感。2、有很强的个人营销能力。 3、有一定的学校管理经验，3、有打造团队经验 4、有一定的 人力资源培训能力和演讲能力。 宣传主管：1、有高度的责任心感和使命感。2、有很强的个人营销能力。 3、有很强的管理沟通能力，3、有打造团队经验 4、有一定的培训 能力和演讲能力。 教育顾问：1、有一定的语言沟通能力，2、有一定的个人营销能力。3、有吃苦 耐劳的精神。4、有责任心和良好的心态。 教育顾问新酬标准： 教育顾问：见习：700 元，二级：800 元。一级：900 元。首席：1000 元。升 级标准（每升一级底薪增长 100 元，按季度可连续四次升级）。 工资细分如下： 见习：基本工资：600，全勤奖：50 元，岗位工资 50 元。合计：700 元。 二级：基本工资：600，全勤奖：50 元，岗位工资 150 元。合计：800 元。 一级：基本工资：600，全勤奖：50 元，岗位工资 250 元。合计：900 元。 首席：基本工资：600，全勤奖：50 元，岗位工资 350 元。合计：1000 元。 绩效奖金标准： 1、每月基本任务：3000 元（四名新生目标），以收入金额为主要标准，新 生人数为参考依据，人数不能低于 50%；完成基本目标发放 100 元奖金。完成 80%目标者发放基本工资；低于 50%基本目标者，发放 80%基本目标，连续两 个月未完成基本目标者，未达到学校用人标准，不予录用。 2、超额绩效奖金：A、营销讲座全程跟踪（邀约、回访、跟进、促单并成功缴 费者）每成功一名奖金提成 100 元。B、其他直接到校报名学生每成功一名奖金 50 元；C、老年班学员每成功一名奖金 20 元。 级别评定标准： 级别评定标准：见习每月须达到 4 名以上新生目标；二级每月须达到 6 名以 上新生目标；一级每月须达到 8 名以上新生目标；首席每月须达到 10 名以上新 生目标。 1、试用期：（1—3 个月）有底薪：月薪 600 元+50 元全勤奖。 2、当月超额完成基本目标（3000 元以上或四人以上者，可提前转正） 定岗：见习教育顾问。 3、连续三个月超额完成基本目标者，可晋升一级；一年可连续四次升级； 降级标准： 1、 连续三个月未完成基本目标者，可降一级； 2、 连续两个月未完成基本目标者，不符合学校教育顾问用人标准，学校予 以辞退 分校主管、宣传主管新酬标准： 分校主管、宣传主管：见习：800 元；二级：900 元；一级：1100 元；首席： 1400 元。 升级标准：见习到一级每季度一次考核，可连续四次升级，每升一级底薪 增长 100 元。二级、一级分 A、B 两档。升到一级主管 A 档后，每半年升级一次。 可连续升级四次。 。 工资细分如下： 第一年：每季度可升一级 见习主管：基本工资：650；全勤奖 50 元； 岗位工资 100 元； 合计：800 元。 二级主管 A：基本工资：650；全勤奖：50 元；岗位工资 200 元；合计：900 元。 二级主管 B：基本工资：650；全勤奖：50 元；岗位工资 300 元；合计：1000 元。 第二年：每半年可升一级 一级主管 A：基本工资：650；全勤奖：50 元；岗位工资 400 元；合计：1100 元。 一级主管 B：基本工资：650；全勤奖：50 元；岗位工资 500 元；合计：1200 元。 第三年：每半年可升一级 首席主管 A：基本工资：650；全勤奖：50 元；岗位工资 600 元；合计：1300 元。 首席主管 B：基本工资：650；全勤奖：50 元；岗位工资 700 元；合计：1400 元。 级别评定标准：见习每月须达到 4 名以上新生目标；二级每月须达到 6 名以 上新生目标；一级每月须达到 8 名以上新生目标；首席每月须达到 10 名以上新 生目标。从见习到一级可连续升级，首席需两年以上工龄才能晋升。并分校每年 以 50%增长率。 绩效奖金： 每月完成学校制定的分校新生工作目标；可获得 2%绩效奖金，超额完成每 增加 5000 元；增长 0.5 个白分点，（例：C 级：15000 目标，15000*2%=300 元 奖 金 ， （ 完 成 20000 元 20000*2.5%=500 元 ； ） B 级 ： 完 成 25000，25000*3%=750 元。A 级：完成 35000 元，35000*4%=1400 元一次类推 。 AA 级：完成 45000 元，45000*5%=2250 元 主管和副主管比例为 7：3；分校主管和宣传主管比例为 1：1 宣传总监新酬标准： 宣传总监：试用期 3 个月 800 元，见习：1000 元，二级：1100 元。一级：1300 元。首席：1600 元。升级标准（二级 100 元一级 200 元首席 300 元）。 要求：宣传总监其职位要求需在学校工作一年以上，可从分校主管和宣传主管 提拔。 工资细分如下： 见习总监：基本工资 800 元，全勤奖：50 元，岗位工资 150 元。合计：1000 元。 二级总监：基本工资 800 元，全勤奖：50 元，岗位工资 250 元。合计：1100 元。 一级总监：基本工资 800 元，全勤奖：50 元，岗位工资 350 元。合计：1300 元。 首席总监：基本工资 800 元，全勤奖：50 元，岗位工资 650 元。合计：1600 元。 升级标准：一年一考核，每年五所分校全部完成制定目标者，可进行升级。 并每年各分校业绩以 30%—100%增长。 绩效奖金： 每月完成学校制定的各校新生工作目标；可获得各分校 1%新生目标绩效奖 金，超额完成每增加 5000 元；增长 0.2 个白分点，（例：C 级：15000 目标， 15000*1%=150 元奖金，（完成 20000 元 20000*1.2%=240 元；） B 级：完成 25000，25000*1。4%=350 元。A 级：完成 35000 元，35000*1。8%=730 元一次类 推。AA 级：完成 45000 元，45000*2%=900 元 工龄奖励： 凡艺术学校行政员工，满一年者，每增加 1 年工龄，增加 50 元工龄工资； 以实级签订合同为准。第二年计算工龄以 15 日为分界线。（15 日以前签定 合同的员工，工龄工资当月生效，15 日以后签订合同的员工次月生效） 如 7 月 15 日签订合同，第二年七月计算工龄工资。7 月 16 日签订合同，第 二年八月计算工龄工资。 全勤奖励： 每月全勤奖：每月无病事假，无考勤违纪，迟到不超过 1 次。奖励 50 元全 勤奖。（具体事益依照考勤制度为准） 行政员工的升级考评标准 1、 本人写出申请，提出工作业绩依据和业绩具体数字等。 2、 依据每次培训情况和考核成绩，作为升级参考依据。 3、 由部门主管推荐，人力资源部考察，校管会讨论决定。 4、 升级后，上岗前，本人要有完善的书面工作报告，并在校管会及主管会上 进行述职。 5、 升级原则实行逐级升职，但对有学校发展卓越贡献者，允许越级升职加薪。 总校相关职能部门的奖惩 1、 相关职能部门以服务学校发展为己任，服从领导、听从指挥。 2、 相关职能部门的主管任命情况和薪酬以行政主管级别（四级制）和薪酬制 度为准,相关职能部门的员工以行政文员级别（四级制）和薪酬制度为准， 有卓越贡献者经校管会讨论加薪。 艺术学校用人流程 入职流程：初试—复试—7 天试训—试用期（1—3 个月）—上 岗。 初试：面试—递交求职信—沟通—是否进入复试 复试：到校面试—考核—沟通—选择—是否进入试训。 试训：7 天 流程：第 1 天培训（1、心态培训 2、学校文化培训） 第 2 天培训（3、课程体系培训 4、营销技巧培训） 第 3、4、5、6 天：实战演练，实习包括：宣传、邀约、电话 回访、服务、咨询等） 第 7 天考核（面试、笔试总结。确定是否留用） 留用标准：有一定的邀约沟通能力，并初见成效，（每日 2 名 以上邀约电话）有一定成果。不适应或心态 不好。可自动退出，不合格或自动退出者七 日内无薪金。 女人如春天的桃花。阳春三月，春暖花开时，婀娜多情的桃花会竞相开放，如一片片红霞，与如纱的垂柳，形成了桃红柳绿的春日美景。而青春靓丽的美女，正恰如春光明媚中盛开的桃花， 缤纷绚烂，激情四射，充满青春的活力，充满青春的幻想，充满青春美妙的情怀。 青春岁月， 容光焕发的美女，爽朗的笑声，轻盈飘逸的秀发，眉飞色舞的眼神，热情奔放的性格，恰如妩媚鲜艳的桃花，装扮了温暖的春天，惊艳了春天的美丽。无论走到哪里，美女总 会给人赏心悦目的感觉，总是一道靓丽的风景，使春天增添了无与伦比的靓丽，所以说女人如春天如霞的桃花！ 女人如夏日的荷花。“ 接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。” 炎炎烈日下，荷花亭亭玉立，静谧地开放，粉绿相间，分外妩媚。“出污泥而不染，濯清涟而不妖 .” 清白闲逸，自由脱俗， 清新淡雅，芬芳四溢的天然美丽。远离喧嚣的尘市，在一方水土里，独享一份圣洁高雅，恬静安然的舒适，柔情似水的缠绵婉约，恰如一个静享清欢的善良女子。 “ 清水出芙蓉，天然去雕饰 .” 女人天生就是清纯、善良、静美、温柔如水的性格，拥有善良的心灵，宽容的心胸。每天只求安静地做好自己，不斤斤计较，不张扬，以一颗博爱之心，宽 容身边的人和事。容忍于心，善存心间，用一颗感恩的心，温暖着身边的人和事，所以说女人如夏日清爽的荷花！ 女人如秋天的菊花。秋高气爽，硕果累累时，到处是丰收的喜悦景象。一场秋雨一场寒时，百花凋谢，万物凋零的时刻，菊花却在风吹雨打中毅然绽放，用顽强的生命力，笑对风雨。多姿 多彩的菊花，傲然开放，装点了秋日的荒凉。“ 采菊东篱下，悠然见南山。”怡然自得的享受啊！ 而如花的女人，一路走来，吃尽千辛万苦，历经曲曲折折，却毫不畏惧艰难。照顾老人，陪伴孩子，洗衣做饭，工作加班，任劳任怨。宁愿自己吃苦受累，从不抱怨。在平凡的岁月，书写 着女人们的精彩与不平凡。即使韶华远逝，年青的容颜失去光彩，依然在为家人创造着温暖、快乐、幸福的家园，所以说女人如秋霜中绽放的菊花！ 女人如冬日的梅花。在白雪皑皑的冬季，天苍苍，野茫茫之时，大地一片衰败的景象。行走在路上，寒风凛冽，刮到脸上如刀般的疼痛，但是女人依然在路上坚强地面对、承受。这不正是 无惧风雪 、坚韧不拔、顽强不屈的梅花的品格吗？“ 遥知不是雪，唯有暗香来 .” 梅花以它的弱小娇艳的身躯，凌寒傲雪，装点着寂寞荒凉的冬日！ 在光阴的故事里，女人走过青春岁月，走过三十而立，走过四十不惑……此刻，正逐渐走在繁华落幕的路上，肩负着生活无奈的痛苦，品尝着人间聚散离合的悲欢。无论条件多么的艰苦， 女人们一如既往地在路上打拼、奋斗着，时刻承担着家庭和社会的责任，装扮着世界的美好和浪漫，正在骄傲地撑起自己的半边天。“ 梅花香自苦寒来 .” 所以说女人如冬日火红的寒梅！ 女人如花，四季都在竞相地绽放，闪烁着耀眼的光华；女人又非花，漂亮、善良、宽容、感恩，是始终如一的信念。女人如水，柔情似水，缠绵婉约；女人又非水，坚强、勇敢、优雅、浪漫， 是一生的追求。
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1631公司中高层管理人员薪酬管理制度
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益， 形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制 度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经 理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各 部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪 制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期 3 年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、 基本年薪； 2、 绩效年薪； 3、 奖励年薪； 4、 法定福利和保险； 5、 特别福利保险计划； 6、 总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、 中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、 以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、 基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公 司人力资源政策为基础； 3、 新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公 司现行标准进行核定； 4、 特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行 调整。 第二条：绩效年薪： 1、 在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年 春节前一次性核发（见附表二）； 2、 任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和 考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的 60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的 50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总 额的 40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人， 为年薪总额的 30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经 理人，为年薪总额的 20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下 情况者，均考虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者； 3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响 者； 4、其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况； 5、第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在 总经理，其他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。 第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发 放；总经理特别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一 次性发放。 第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。 第三章：福利保险 第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容 和享受标准按国家有关规定处理。 第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益 滑坡或其他重大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。 第三条：终生健康险： 1、以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终 生健康险； 2、享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者； 3、 董事长（第一层经理人）为 万保额； 4、 总经理（第二层经理人），为 万保额； 5、 公司副总经理及第三层（或相当）经理人，为 万 保额； 6、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经 理人，为 万保额； 7、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相 当）经理人，为 万保额； 第四条：国内外进修： 1、 董事长（第一层经理人）、总经理（第二层经理人） 任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进 修； 2、 副总经理及其他第三层（或相当）经理人任满一届， 考核结果良好及以上，可享受国内外短期进修；任满两届 考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修；董事长 或总经理认为必要者，可不受此规定限制； 3、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理 人、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当） 经理人任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外短 期或中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此 规定限制； 4、 以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情 况进行安排。 第五条：一次性退职金： 1、董事长（第一层经理人）享受条件为任满一届以上，考核 结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年 限/10）* 1.0 2、总经理（第二层经理人）享受条件为任满一届以上，考 核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年 限/10）* 0.9 3、副总经理及其他第三层（或相当）经理人享受条件为任 满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年 限/10）* 0.7 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人享 受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年 限/10）* 0.6 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经 理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标 准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年 限/10）* 0.5 6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放； 7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离 任，且考核结果良好以上者，按实际任职年限核发退职 金。 第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原 住房分配制度执行。 第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房： 1、任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期 满一届，公司提供 40%房款作为首付款；任期满两届，公 司提供其余 60%房款；该款项不直接发放给个人，由公司 直接支付给房地产商。 2、购房标准：第三层经理人及以上（相当）为 120 平方米； 第三层经理人以下（相当）为 100 平方米； 3、福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具 体标准为：4000 元/平方米。 4、以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款 项不发放给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。 5、福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。 6、住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执 行。 7、任期未满一届者，不享受此福利。 8、任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良 好以上者，经总经理（或董事长）批准，可以按实际任职 年限进行核算。 9、任同一层次职务二届以上（不含）者不重复享受福利住房。 第八条：其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行 规定。 第九条：特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。 第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者 根据任职年限按比例提前执行上述计划。 第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格， 但对企业的发展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排， 离开现任职务，可以在本制度执行的同时，提前执行特别福 利计划，同时，授予“企业功勋”光荣称号。具体标准将根据 现职进行核定。 第四章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦 同。 ______公司 二零 零 年 月 日 附表一： 中高层经理人薪酬结构 基本年薪 公司董事会核定，按月发放。 绩效年薪 公司董事会核定，按年发放。 奖励年薪 公司董事会核定，延期半年发放。 公 司 董 事 长 （ 第 一 层 经 理 人 （ 第 二 层 享受条件 1、 万终身 险； 2、国内外中长期进 修； 3、一次性退职金； 4、福利住房 1、任满一年，业绩优 良； 2、任满一届，业绩优 良； 3、任满一届，业绩优 良； 4、任满一届，业绩优 良； 特别福利计划 基本年薪 执行： 1、 终身险：在任职满一年，考核优良 的情况下，由企业每年向保险公司一次 性购买。 2、 国内外培训：享有带薪培训的权 利，根据企业实际情况进行安排。 3、 退职金：退职后一次性给付。具体执 行另行规定。 4、 福利住房：任满一届后开始执行。 董事长核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 董事长核定，报公司董事会,延期半年发放。 ） 总 经 理 享受标准 总裁特别奖 特别福利计划 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进 修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优 良； 2、任满一届，业绩优 良； 3、任满一届，业绩优 良； 4、任满一届，业绩优 良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情 况下，由企业每年向保险公司一次性购 买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根 据企业实际情况进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另 行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 公 司 副 总 （ 第 三 层 经 理 人 ） 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发 放。 总经理特别奖 特别福利计划 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进 修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优 良； 2、任满两届，业绩优 良； 3、任满一届，业绩优 良； 4、任满一届，业绩优 良 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情 况下，由企业每年向保险公司一次性购 买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根 据企业实际情况进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另 行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 总经理核定，报公司董事会，延期半年发 放。 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总 监 总经理特别奖 、 副 总 监 、 总 经 理 助 理 （ 第 四 层 经 理 人 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进 修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优 良； 2、任满两届，业绩优 良； 3、任满一届，业绩优 良； 4、任满一届，业绩优 良； 特别福利计划 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情 况下，由企业每年向保险公司一次性购 买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根 据企业实际情况进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另 行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 ） 部 门 享受标准 基本年薪 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理特别奖 特别福利计划 总经理核定，报公司董事会，延期半年发 放。 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进 修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优 良； 2、任满两届，业绩优 良； 3、任满一届，业绩优 良； 4、任满一届，业绩优 良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情 况下，由企业每年向保险公司一次性购 买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根 据企业实际情况进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另 行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 1、 工作地在公司本部的中高层管理人员，其福利住房按公 司原住房分配制度执行。 2、 特 别 执 行 说 明 其他总裁、总经理认为可以享受年薪制的高级技术和专 业人员根据具体情况执行不同层次经理人年薪待遇。 3、集团副总可参照股份公司相关岗位（职位）执行。 4、对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对 企业的发展作出了突出贡献，经本人同意，在本制度执行的同 时，提前执行特别福利计划。同时，授予“企业功勋”光荣称 号。具体标准将根据现职进行核定。 5、因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失，或职位下 降，将根据任职年限按比例提前执行上述计划。 年薪一览表 附表二： 排 序 对比 系数 职务名称 1 1．00 2 1.20 3 1.50 等级 年薪 总额 基本 年薪 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 4 2.00 二级 三级 一级 5 3.00 二级 三级 6 5.00 一级 二级 三级 注： 该岗位对比系数*考核系数 各岗位绩效年薪 = × 绩效年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 其中，考核年薪总额按当年销售总额一定比例提取； 考核结果与考核系数对应关系： 考核结果 优秀 优良 良好 考核系数 1 0．8 0．6 绩效 年薪
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1966企业薪酬变革决策及方案设计
企业薪酬变革决策及方案设计 主讲人 :曹大友 博士 一、如何决定薪酬改革 （一）如何理解报酬问题 工资与报酬 • 工资是工资单中所包含的实际货币数量; • 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激 励+福利+津贴 如何理解报酬的本质 • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通； • 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的； 个案：一个组织的报酬政策宣言 您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部 服务、退休投资等。 我们的哲学基于以下原则： 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献： • 在组织目标实现过程中所取得的成果； • 组织能够获得的成果； • 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； • 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规； 5.保证机会平等； 6.负责解释薪酬的决定过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式 • 公正有效地回报员工的贡献 • 避免种种误解 • 是与员工谈论报酬的指南 • 是改善与员工关系的指南； • 便于维持士气 • 可以减少员工抱怨 • 可以回报优秀员工 • 指明努力方向 • 可以吸引和保留员工 • 可以提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 • 对内公正性 • 对外竞争性 • 对个人激励性 • 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 员工对工资的抱怨 • 谁不想多挣钱？ • 没有人认为钱挣够了 • 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； • 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； • 给我提工资，否则，我就离开 如何看待员工的抱怨 • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； • 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重： • 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组 织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。 员工抱怨的调查方式 • 现行薪酬政策分析 • 座谈会调查 • 个别访谈 • 问卷调查和统计分析 个案：座谈会调查提纲 个案：问卷调查方式 • 人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工抱怨调查的综合分析 • 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理 人员错误操作等 • 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？ 从组织层面发现薪酬变革的征兆 • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与 管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致； • 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。 薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导 • 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种 运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工 资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。 获取什么组织信息 • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？ • 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？ • 组织当前的目标是什么？ 在考虑组织问题时，可以思考如下问题 • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ • 组织功能发挥得如何？ • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ • 组织处于什么发展阶段？ • 管理层如何看待组织的状态？ • 是什么因素在促进组织的变化？ • 如何理解组织的目的？ • 影响组织构建的因素有哪些？ • 管理层如何考虑未来的组织结构？ • 谁有权决定组织设计的特征？ • 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ • 如何同员工沟通组织结果？ • 团队在组织中的影响如何？ 个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 （三）薪酬变革决策 薪酬变革决策应该考虑的主要内容 • 内部公平性与外部公平性； • 固定工资与可变工资； • 绩效与成员； • 职位与个人 • 平均主义与精英主义 • 低于市场水平与高于市场水平 • 货币性报酬与非货币性报酬 • 公开与保密 • 集权与分权 个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 • 以职位为基础的工资制度 • 以能力为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 • 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 • 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 • 描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 • 工作分析问卷 • 工作分析访谈提纲 职位说明书举例 第二步：职位评价 • 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？ • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 • 职位评价的结果是决定职位的等级 方法一：排列法 • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； • 具体步骤： 第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者； 第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果 排列法举例 方法二：等级分类法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 执行工作分析和职位描述； • 选择评价者； • 阐释职位类别； • 识别和确定同类职位中的标杆性职位； • 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 • 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 • 职位类型、责任的复杂性； • 履行职位职责所必须的能力或经验； • 职位工作的环境； 方法三：基点法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可补偿性因素； • 决定各个因素的权数； • 准备评价手册； • 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； • 应用到其余职位 基点法举例（1）—因素的确定 基点法举例（2）—权数与评价 使用基点法的注意事项 • 选择合理的评价因素； • 全面分析因素指标； • 对指标的评价标准进行准确解释； • 选择恰当的权数 方法四：因素比较法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可以进行比较的关键职位； • 调查关键职位的工资率； • 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； • 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 • 如何选择恰当的关键职位； • 如何准确了解工资率； • 如何按照因素对工资率进行分解； • 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步：工资调查 • 工资调查的目的： 1、为制订薪酬政策提供依据； 2、确定合理的工资水平； 3、回答员工、管理者以及相关方的问题； 4、保证信息的连续性 • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平； • 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息； 工资调查的主要方式 • 电话调查 • 问卷调查 工资调查的困难 • 工资数据保密； • 职位名称和内涵不统一； • 工资结构不同； （二）、以能力为基础的工资制度 什么是以能力为基础的工资制度 • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 • 评价依据：个人技能或能力 • 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平 • 作用：鼓励员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 • 通常适用于蓝领工人； • 有利于人员流动、增强内部公平性； • 技能分析纬度通常有技能的深度和广度； 个案：以技能为基础的工资制度的应用 • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； • 生产团队/一种职位； • 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任； • 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪； • 公司进行培训、发证书； • 整个公司体系由 12 个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到 2 水平就将被解聘。 应用以技能为基础的工资制度的注意事项 • 通常采取团队工作模式； • 技能等级的划分要明确； • 技能等级的评价过程要透明和公正； • 各个等级之间的工资差异要能为员工接受； 什么是以能力为基础的工资制度 • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬； • 是一种有争议的工资制度； • 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资（基 本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度； 个案：以能力为基础的工资制度的应用 • 一家效益不好的医药公司 • 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队； • 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户 服务能力，并建立能力评价标准； • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； • 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； • 按照发展阶段确定工资幅度； • 工资提升取决于每年一次的能力测评； 应用以能力为基础的工资制度的注意事项 • 结合公司实际决定应用方式； • 恰当决定公司所倡导的能力因素； • 如何科学地建立能力标准和评价能力状况； 如何决定不同能力层次的工资标准。 人力资源管理：未来十年的变化 人力资源经理面临着新的时代。这是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和 经济增长为基础的时代；这是一个高度信息化，网络化的时代；这是一个没有边界的世界， 所有的工作都需要内装一个全球的理念，不仅经营、贸易在 24 小时里全面展开，连同文化、 连同语言都需要基于全球的认识和理解。 作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力资源管理者，必须前瞻到未来的某 些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把 握未来，引领未来。 面对灵活的工作环境 工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对的显著特征之一。由于网络的广泛使用，使 得办公变得更加虚拟；只要有网络接口，只要能将自己与整个网络联通起来，只要你能获得 预期甚至超过预期的业绩和成果，原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎么重要，尽 管人们可能每周仍要工作 40 个小时。但在工作的时间、地点以及任务和进度安排方面的自主 选择权，更多地落到了员工的手里，而不是被传统的冷冰冰的命令体系控制着。 人力资源经理必须适应各种新的变化，因为在未来的人力资源管理过程中，不是让个性 丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是人力资源经理必须 通过积极的工作适应不同层面的员工的需求。这包括：在恰当的为企业提供恰当的人才；在 薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方；在员工管理方面，让 核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他象铆钉死定在一个位置。与 此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享，合作的企业文化，促进员工的 沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题，因为在灵活的工作环境中更利于完满人 性的展开和丰富化，在自己卓越创造与贡献基础上的合作与共享是未来工作模式的主流。 培养全球化的观念 WTO 也许是未来十年里人们使用频率最高的词语之一，在资金、产品、人员迁移、流动全 球化世界里，对于一个企业来说，劳动力的国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同皮 肤的经理完全有可能坐在一起讨论公司的发展战略；来自于地球不同地点的员工也完全有可 能在一起装配同一辆轿车。因此，对于专门从事人力资源的经理来说，必须具有全球化的观 念，必须逐渐培养起对国际经营实践、国际人力资源实践、国际劳动法规及习惯有全面的感 知和体认，需要更多地关于其他文化、语言和经营的广泛知识；必须理解别人的文化，同时 帮助企业中的所有人，无论是首席执行官，还是生产车间的员工，理解和尊重他人的文化， 并促进来源不同文化背景的人相互合作，相互帮助。因为，这是企业能在全球范围寻找并融 入市场的关键。 如果你是一个跨国公司的人力资源总监，应考虑到本地的人才和观念参与新的创造和本 地化的过程。 关注终生的学习 学习将成为终生的需要，而不仅仅是法国人鲍尔朗格朗的教育理想。而且不仅是企业， 就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。因为大家 都开始认识到，这个世界变化的如此快，以至于如果 3-5 年再不充电，自己也会象门外汉一 样。在这个世界里，没有计算机操作能力，你就会停滞不前，不能掌握多种语言，你就永远 只会处于孤立的状态之中；在这个世界里，具有广博的知识和技能可能比单单是一方面专、 深的行家更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工终生的成长，积极地赋于其以智 慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。 就培训而言，将有更多的视线集中在业绩表现的改善上，在课程内容上，人们将开始更 多地重视战略思维、领导能力、解决问题能力、决策能力、技术能力以及团队合作和知识管理 等方面有没有真正的提高，而不在于仅仅简单技能上的操练，因为，上述能力的形成将更直 接地决定员工本身具有的价值。 转变战略角色 未来十年，人力资源面临着来自组织更高的要求和期待： (1)在恰当的时间，为组织选 择，提供恰当的人才及储备；(2)发展和提高组织和个人直接经营战略相关的能力；(3)及时 地发现问题，提供综合的问题解决方案，对有关人力资源特定问题传递专家的咨询意见等等。 这表明，人力资源的角色必须转变为战略角色，从传统意义上的行政管理者转变成为企业经 营管理者的合作者，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供人力支持。 美国著名石油化工企业 AMOCO 的人力资源总监 Wayne Anderson 指出，适应未来经济发 展和市场竞争的理想人力资源应该是用 25%的时间着手战略性人才资源规划上，用 50%的时 间考虑人力资源咨询和技术开发上，还有 25%的时间可以进行有关人力资源管理的行政性， 事务性的工作上。然而，目前的情况恰恰相反。大多数的人力资源经理还是把更多更好的精 力投放到行政事务中去，仅有 25%的时间在做咨询上，在人力资源规划上的时间则更少 ， 10%的时间显然不能适应未来经济发展对人力资源管理的要求。 人力资源管理必须变革，必须从以行政功能为主的传统角色转向成为企业经营者的良好 的合作伙伴。在公司的最高会议上，人力资源经理不仅仅是公司战略的执行者，更应该成为 制定公司战略的积极的主要力量，通过他们发现未来发展趋向，引导变革，通向企业最高领 导和其他平行部门提供法规的，提高组织业绩的建议等。与此同时，人力资源经理必须关注 员工，关注他们的职业成长。因为，在这个世界中，员工是组织发展的最可宝贵的资源，必 须通过积极的建议，开掘和激发其内部的潜力，为组织做出更大的贡献。因而，面对未来十 年的发展，人力资源管理者开始发现了自己新的角色定位，他们已经不再是唯唯诺诺，引经 据典，照章办事的执行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是习惯于对员工进行监控 的警察，他们也开始在公司最高会议上找到了自己发言的席位，在员工群体也确定了自己的 定位，而两者的共同特征就是开始运用他们的睿智和专才，为组织和员工个人提供引导变革， 改善绩效，开发潜力的最可信赖的意见和建议。 正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华 E 劳勒尔三世指出的那样， 未来的人力资源管理者将是——追随者和领导者、受动者和主动者 、行政官和战略家、控制 者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理 、实践者和咨询顾问 。 人力资源中的项目管理 一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的 基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运营的要求。 由于高新技术人才短缺等原因，某些高新企业的人力资源部主管甚至高层 领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业， 那么，谁拥有了一流的人才，谁就有一流的企业”。但现代管理理论认为： “谁拥有了一流的人力资源结构，谁才有可能成就一流的企业”。 传统企业：以职能为中心 这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和 低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、 营销和财务管理等职能划分成部门。 职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业 在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。 “麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还 是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术 （工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负 责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目 订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门按用户的 要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门 一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……如遇其他项目投标、紧急的售 前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企 业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构的缺点是：内部 沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应 迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种 模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。 高新企业：以项目为中心 “在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业 人员资格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａ ｌ）认证委员会主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ这样断言。最近几年，高新企业涌 现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。 这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程 技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。对 于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着“自下而上”的原则，由项 目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的 学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人 力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理 辞退项目组员工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减 少了总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从而真 正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了高新企业的劳 动生产率。 在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目从公司 的组织中剥离，作为独立的单元，有自己的企划人员、管理人员和技术人员。有 些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面做了规定；而有些公司则在 项目的责任范围内给予项目自主权；还有好多公司采取了介于这两者之间的做 法。各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务， 专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个项目团 队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对 项目目标和客户需要做出反应。 目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利亚、日本， 乃至印度都采用这种组织结构。入世之后，国内一些高新企业为加强国际竞争 力，也已经开始采用这种组织结构，并直接应用于项目的组织管理，收到了一 定成效。如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用项目管理组织结构和技术使 得工程质量优秀、工期缩短了１０天，单利息一项就节约了１０００万元。 从企业利润最大化出发，降低成本是永恒的主题。最近有资料表明，因职工流 动导致对新职工的成本支出将是原支出的１５０％。虽然试用人员的工资较低，但 其管理费用远远高于对熟练工的管理，再就是因对工作不熟悉，而造成劳动效率的 损失。现在企业内人工成本占生产经营成本的比例正在逐年提高，高新技术企业已 达３５％，尤其是软件开发企业已超过５０％。如果再因员工的频繁流动而增加人 工成本，那就太得不偿失了。 控制人员流动，具体地说就是要解决好两个问题，一是如何保证企业尽量少的 辞退职工；二是如何尽量减少职工辞职。这需要我们从客观上营造良好的工作氛围 微观上在实施具体的经营管理行为过程中做好两个管理阶段的管理工作，聘用 企业真正所需要的人才，让员工真正了解企业。 试用期的管理 一个良好的工作氛围，是吸引人才的关键一步。但是被吸引住的那些人才均是 企业所需要的吗？企业用得了那么多人吗？这就需要建立一套严格的录用考查机制 从被公司吸引住的人才中挑选出真正需要的人才。 （１）因事设岗 设岗时，应对工作量进行合理的配置，避免因人设岗或即使是因事设岗因没有 安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本浪费的现象。因事设岗不会使新招 的人无事可做，也不会对现有人员产生危机感而导致辞职，另谋他路。 （２）应聘资格的确定与考查 我们要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面、合理的 应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等。 按需选人可使企业尽快地招到合适的人员，又能保持新聘人员的稳定。因为你 不会因其力不从心而辞退他；也不会因其大材小用，另谋高就后而辞职。 全面的考查体系是非常重要的，只有这样才能保证所招人员符合岗位的要求， 能够从事企业对岗位设定工作职责。在考查能力时，最重要的是杜绝一人决策，避 免选人不当用错人，而辞退职工。 性格特性要求是完成工作的一个补充条件，某种情况下，可能是很重要的条件。 在具体的操作中，常将上述三个方面的考查按内容分别采用笔试、面试、情景 模拟的形式，按招聘级别的不同分别采用轮流公开竞聘、民主评审、多种考评相结 合及分别面试、分别测评、共同决策两种方式。前者适用于中高层管理人员和重要岗 位的人员，后者适用于一般职员。 （３）工作环境适应性培训 初选者虽然基本满足了应聘资格，但他还需要工作环境适应性培训。企业应把 每位新员工均当成公司的财富，详细地向他们介绍各方面的情况，让其产生被重视 感，缩短其适应环境、进入角色的时间，尽早为企业创造效益。 详细地介绍企业情 况，就是向初选者“注射疫苗”。使人体产生一种对“疾病”的抵抗力。 （４）合理利用试用期 试用期，用人单位应有意识的为全面考查新聘用人员而科学的安排其工作，以 真正了解他们的工作能力、合作精神、品行、人生观等，从而提高试用期限的运用效 果，避免转正后不能胜任工作而被辞退。 （５）转正考评 对试用人员的转正考评也应严格、全面、客观地进行，确保正式聘用人员是企 业真正需要的人员。 招聘工作中还有一项了解应聘人员应聘目的任务，对到企业工作心存疑虑的人 员应认真对待，详细了解其调动工作的频次及其真实原因，以确定招聘的每一个人 都有在企业长期工作的愿望，从而降低企业的人员流动率以降低企业的人工成本。 公正、合理的考评与奖惩 通过考评可以了解到企业所聘人员是否能够胜任本职工作及其工作效绩。下面 就能够严重影响职工工作情绪、可能产生离职之意的几个方面进行一下讨论。 （１）目标管理 目标管理又叫ＭＢＯ，是当前制定工作计划、考核工作成绩较有效的方法之一。 它最主要的优点表现在互动性上，管理者与具体操作者共同制定工作目标和工作计 划，能大大提高员工的主动性。 （２）考评方式学术界对考评方法已基本有所共识，就是数量考核与３６０度 考核相结合的方式。 但是虽然３６０度考核是周边调查，但考评人，势必会有凭感觉打分的项目， 这就不合理、不公正。在实践中我们采用个人述职与３６０度调查相结合的方法， 效果甚佳。 （３）奖惩标准的制定 超额完成工作计划就应当奖，没有完成任务就要考虑是否罚。为什么没有完成 任务就要考虑是否罚呢？而不是一定就罚呢？这又是一个能否留住员工的关键。完 不成工作任务共有三种情况：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三 是外界不可抗力原因。外界不可抗力还包括公司内不可抗力和公司外不可抗力两种 如果奖惩制度不合理，谁又能保证企业没有与“倒霉”的高素质人才失之交臂呢？ 最后，培训和职业生涯规划制度也是留住员工的一个关键因素。 【回音壁】 人事经理应搜集哪些情报？ 作为一名优秀的人事经理，为了找出员工跳槽或接受工作的原因， 应该不断进行市场调查及搜集情报。在准确了解竞争对手在做些什么 之后，可以制定一套应对策略，包括为部门经理提供比较待遇清单， 让他们知道竞争对手为求职者可能提供的待遇。当他们与求职者面谈 时，可以提高待遇直至将优秀的人才挖到手。 ★搜集哪些情报 竞争对手的有价值情报，包括策略、计划、工作方法及人员资料。 这些信息能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更 好地对抗对方。 招聘方面的情报通常是：最优秀的求职者为什么向竞争对手申请 工作，而不愿意向我们申请？若求职者不来我们公司求职，他们会转 向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？我们公司 在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择 竞争对手提供的职位？ ★怎样搜集情报 最常用方法是当求职者来公司上班的第一天起，采用小组或直接 一对一的方式与他们进行面谈，在求职者辞职三至六个月之后，对他 们离职后的情况进行追踪。 如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些 简单的问题，例如：来本公司前，你在别的公司干过什么工作？在你 以前任职的公司里，谁的表现非常突出？你能否说服他来本公司工作 你为什么要离开上一个工作岗位？在你以前的公司里，促使人们离开 公司的不良因素是什么？我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生 兴趣或使你不喜欢本公司？你能将本公司的特点列举出来吗？你的前 任老板最好的管理方法是什么？最大的弱点是什么？ ★其它情报也很重要 你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。这类情报包括：帮助 我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力？在招聘期间我们 哪方面令你失望？希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么 此外，在三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是 否后悔离开以前的公司。 与 美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教 授们的反对，校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么 会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成， 恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊 重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的 工资一般要低 20％左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学 去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平 洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高 的雪山之一———雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山———海伦 火山。 他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授 们戏称为“雷尼尔效应”。 这表明，华盛顿大学教授的工资，80％是以货币形式支付的，20％是由良 好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资 降低了 20％的程度，教授们就会流向其它大学。可以预见，学校就不能以原来 的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形 财富，它起到了吸引和留住人才的作用。 我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美 丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，同样的道理，我们的企业也可 以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”不仅是 自然界的风光，同样包含着良好的人际关系和亲和的文化氛围。 良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝 聚人心，培养团队精神和力量。纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁，以 魅力和智慧领导着其公司。该公司规定：公司的员工有为期一周的带薪休假； 公司对好的建议、出色的工作给予鼓励。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获 得了美誉，员工欣赏她的企业是因为她的企业不只是追求利润，而且很关心自 己的员工。像纳尔逊这样出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公 司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键；如果公司没有一种属于自己 的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝聚在一 起。良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化重要的内涵的体现，而通过 始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好 的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必 要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉 献，才是抓住企业文化建设的“本”，才能从根本上稳定人心，留住人才。 薪酬设计的原则和方式 传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成 本控制法等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用， 但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多 的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而 非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐 递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在 的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。 薪酬设计的团队原则 在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励， 而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中， 基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才 能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间 相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所 以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的 很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。 具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员 工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励， 它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据 团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 酬设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励 (直接报酬 和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福 利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组 成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于 隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、 和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就 感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是 持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励 过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层 次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因 此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工 从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动 员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆 脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式 个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织 目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。 作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利 用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没 有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标 同样被压制，产生怠工心理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层 在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双 方都满意的结合点。很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们 发现了很多意想不到的好处。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付 酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时， 企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于 企业发展的意义也是十分巨大的。 1.增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业 管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。 会努力为企业的发展献计献策。 2.增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是 不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和 对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是 否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信 任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。 3.完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和 管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪 酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效 的全面的薪资系统。 员工参与薪酬设计的方式 薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方式符合公司战略需要和 融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门， 不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让 员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出 那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构， 如果是柔性障碍(人为因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定 员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内 的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和 预期。 劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。最 佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的， 现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。 视窗 通用汽车公司薪酬计划 ——关于普通员工的激励 一、工资的组成 ● 直接工资－－薪酬的最大部分（占全部补偿的四分之三） －－基本工资/增加的工资 －－归并认可的报酬 －－加班补贴 ● 浮动工资－－与经营业绩相联系 ● 福利－－向雇主提出保护和未来 （退休后）安全方面的要求 二、浮动工资变化的历程 ● 利润分享 －－以基准价格计算的利润分享总额（1982 至 1995 年） ● 浮动工资 －－现金工资的一定比例（1996 年） －－现金工资的一定比例，引入股票期权 （1997、1998 年） ● 增强浮动工资（1999 年） －－与公司绩效水平相联系的工资百分比 －－可用现金和股票期权传递的 1、什么要增强浮动工资 ● 与市场趋势保持一致 ● 重视高管队伍，并对员工进行分类 ● 更加重视成功和对经营的衡量 －－在理解和满足特定经营目标前提下，支持员工的利益 2、增强浮动工资的重点 ● 浮动工资机会增加 －－机会与责任水平相联系 －－机会被表示为基本工资的更大比例 －－尚未揭示的支付机会 ● 现金和股票期权的同时使用 －－现金和每年承认的期权数量的混合将在经营结果的基础上变化 ● 全球经营绩效衡量尺度和目标与高管人员一样 －－50%的净收入和 50%的净资产报酬率 3、 一个ＥＶＰ支付的例子 ● 第７级的员工，基本工资为 65000 美元 ● 目标机会为：＄65000×4%=$2600 ● 经营业绩结果为： 净收入：100％ 净资产报酬率：80％ 三、挑战 ● 期权的扩展扩大了美国和加拿大之外的员工人数 ● 通过激励计划，更加关注产品质量和消除竞争差距 ● 增强绩效过程和同支付面的联系 如何使用薪资调查报告 企业通过薪资调查，可以获得一套完整的薪资福利的统计数据——薪资调查报告。规范 的薪资调查报告包括以下两个主要内容：①基本资料概述（其中包括所调查企业的常规数据、 人事聘用制度、薪资福利保险政策）；②职位薪资水平（包括所调查的每个职位的数量及简 要职位说明、薪资范围即薪资最高和最低值、以平均数或百分位数来体现的薪金数额）。 企业在进行薪资管理时，如能科学地使用薪资报告中的数据，就可以最大限度地发挥薪资调 查报告的效用，使企业的人事成本结构最优化，否则，将会事倍而功半。总的来说，要从这 样几方面把握对薪资报告的利用： 计算薪资总额标准 企业计算薪资总额的主要依据是自己企业的支付能力、员工的基本 生活需要以及现行的市场行情，薪资调查的目的就是帮助企业了解本地区劳动力市场中、特 别是同行业中的普遍的薪资行情。企业在制定薪资总额标准时，可以参照薪资报告中当前本 地区同类型、同行业企业的有关指标，如平均薪资总额、平均薪资水平和职位薪资信息等， 与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状况相结合综合考虑。同时兼顾企业与雇员的利 益，最后确定出一个合理而明智的薪资总额标准。 制定薪资政策 企业薪资政策的内容涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政策。薪资调 查报告可以清楚地显示目前本地区不同性质的企业、不同行业的企业所执行的薪资政策。如， 有薪资调查报告表明，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能 工资体系。薪资结构呈现多元化倾向，有基本工资＋奖金＋福利＋业绩提成，还有基本工资 ＋奖金＋福利＋内部股权，等等。企业应根据自己的基本管理模式、行业经营特点以及企业 发展需要，定性地确立最适合自己企业的薪资政策体系。 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，要同时参考报告提供的各职位的平均薪资 水平和所有的职位说明书，再结合本企业各职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同 职位的需求程度区别对待。例如，一份薪资调查报告的数据显示，所调查三资企业财务经理 的平均月薪资是１６７００元人民币，其中最高水平是２３０００元，最低为８５００元。 同时，薪资调查报告所附的“职位说明书”中对财务经理的主要工作职责描述如下：“负责 公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善；负责财务部工作管理计划的制定、 推行、指导和监督；处理财务部内部重大问题；考核、指导和培训财务部工作人员”，任职 要求是“财会专业本科以上学历，相关工作经历３年以上”，由此，企业在制定财务经理的 职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容如何，该职位在企业的重要程度，以 及该职位任职人员的实际工作能力、资历和学历，这样再参考８５００—２３０００元的标 准来浮动，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，帮助企业吸引人、激励人和留住人。 企业的薪酬体系对企业的发展意义重大，其参考依据必须是客观准确的，所以，薪资调 查应当在严密而科学的体系中进行，它必须由专业调查咨询机构来组织并实施。绍兴市经营 管理者人才资源开发中心具备薪资调查系统，可以为企事业服务。 培养员工正确心态 上司和下属最大的分别是什么？薪水、权力或者职衔？都不是，答案是心态。 有一个故事，有一天，老板和两名员工一起下班，看见一名小孩坐在人行道上放声大 哭，老板若无其事地走过，两名员工却走向小孩想安慰他，最后小孩的母亲走过来将他接回 去，并向两名员工致歉。 老板并非冷漠无情，而是他看穿了小孩耍赖的目的，是要引起途人的注意，令母亲感到 尴尬为难。两位员工主动慰问，因他们认为小孩是需要帮助的弱者，他们低估了小孩的智慧， 结果中了小孩的诡计，令小孩母亲屈服，被迫走回来接他。小孩最终成了胜利者，两名员工 只是他的棋子。 这个故事，可以反映上司和下属在心态上的分别。了解问题的症结所在，上司就应尝试 改变员工的心态。大多数员工（尤其是年轻的）都有“净赚薪水”的心态，认为“你给多少 钱，我就出几分力”是理所当然、各不拖欠，这是因为他们涉世未深，未能看到事业前景， 所以才以金钱来衡量工作价值。上司可以尝试下放权力，从旁指导员工负责很重要的工作， 让他们从工作中学习，也有机会了解上司的难处，员工得到金钱以外的报酬，投入感自然越 大。否则，有些人工作了十几二十年，依然抱着净赚薪水的心态，拒绝接受新事物，职务原 地踏步。有管理专家认为，人才是评量公司优劣的标准。一间公司有什么样的老板，什么样 的管理干部，什么样的员工，足以决定一间公司的成与败。 许多企业一时的成功，全赖老板的能力和优秀的产品，但它们只是把员工当作生产工具， 如果表现不佳则随时撤换，当然也忽视了培训的需要。这样的企业，在经济蓬勃时，有才能 的员工会拂袖而去，而当经济衰退，只有一群无能、毫无竞争力的员工留下来，企业还有前 途可言吗？这也正是不少传统型企业和家族企业要面对的问题。 HR 实务 ※ ※ HR 实务 ※ ※ HR 实务 ※ 编写人力资源计划的步骤 _______________________________________________________________________________ 由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。 下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。 1、制定职务编制计划 根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职 务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。 2、制定人员配置计划 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。 人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空 缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。 人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个 标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管 理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最 困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营 和技术上的不确定性问题。 4、确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外 部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径 和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、 年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结 果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相 关方面的发展变化情况。 5、制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展需要，对员工进行培训是非 常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考 核等内容。 6、制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划 政策、员工管理政策等。 7、编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算 8、关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引 起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成 致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一 系列活动来防范风险的发生。 人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通 的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。 ****************************************************************************** 许多企业会发现，任用标准无法与工作执掌的实际要求一致，在甄选人才时往往只凭自 己的喜好，这时不妨透过工作说明书来建立任用标准，专家建议依下列程序进行： 一、依 部门分别挑出 代表性的 职位，针对这 些职位的 主要工作职责 的描述、绩 效评估指针， 与职务能 力的标准做脑 力激荡，列举的结果与该部门主管确认后，编成三项任用标准：请应征者列出其过去任职的 职责，以查核是否适合其应征的职位；请应征者提出过去任职的绩效数字，以评鉴其工作能 力；以测验等方式评鉴，以增加甄选的准确度。 二、收集离职人员对原任工作职责的说明，包括交接项目、待办事项、工作困难、建议接 班人的条件等。将以上资料整合出对该职位工作内容、方法与薪资等其它配合条件，以这些 任用标准来征才。另外，统计出离职人员的特质，依此可以找出让应征者留任的可能性，减 少任用成本。 三、推行工作合理化，找出工作流程与窗体作业的问题点与瓶颈，或是利用员工意见调 查收集员工对规章制度、薪资福利、工作方法等方面的意见。从这些资料也可以分析出工作上 所需的能力、性格与态度，可做为任用标准的参考。 四、将工作分析所得的职务能力定义区分为两类：有效的工作行为与无效的工作行为， 在面谈时，这些资料可用来查证应征者是否有此类工作行为，也可以在设计职务能力训练时 加强。 五、分析出公司内绩效优异的员工与绩效差的员工，其能力、性格、态度的差异为何。若 能确认出这些特质，是一种有效的任用标准。 老总观点 从用“好人”向“有用的人”转变 华点通国际顾问有限公司首席执行官苏珊女士把人分为五种：人财、人 才、人材、人在、人灾。 人财是指能直接带来社会财富的人，20％的人财创造了 80％的财富； 人才指在某些方面有特殊才能的人，20％的人才带来了 10％的财富；人材 是指有发展和培养潜力的人，20％的人材带来了财富的 10％；人在是指对 企业无所谓可有可无、人在心不在的人，其中 30％的人没有一次实际性贡 献；人灾是指给企 业 带来 麻烦 和 灾 难的人，这种人 不仅不能带来社 会财富，还会消 耗掉社会财富。 人 财 是 企 业间争夺的关键 ， 企业要千方百计 留住他们；对于 有潜力的人材就 要提供一个好平台 使他转化成人才； 对于“人在”，要 有良好的用人制度、淘汰机制；将人力成本最低化，对于“人灾”，决不能 姑息养奸，只有一个决定：赶走他们。 在企业里，让老总们最揪心的就是如何吸引和保留主要雇员。据统计， 在零售业，人员年流动率为 60.3％；在银行和非银行金融机构，人员年流 动率为 23.4％；计算机制造业的人员年流动率为 21.3％，医院保健机构人 员年流动率为 19.2％。据统计，花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪 的 1.5 至 3 倍。56％的经理人员和 64％的普通员工每年 1 2 次考虑离职， 38％的经理人员和 47％的普通员工不满意他们的工作。 德勤人力资本服务集团中国业务合伙人黎化民说，现在大家都在抢人 才，可人才的内涵和外延都发生了变化，现在的“人才”不再是过去的 “人才”。过去，人才的标准是评价劳模的标准：他对工作很忠诚，他很苦 干，节假日不休息，最好一年干了三年的活，他的工作很投入，他具有一 定的专长……可如今，企业开始经历用“好人”向具备实现企业战略目标 所需的技能的“有用的人”转变，企业需要具有口头表达能力、良好的人际 关系、团队精神、分析能力，能运用计算机和英语的人才。于是，对个人而言， 你属于什么样的人，就成了个人职业生涯设计的先决条件，对企业而言， 他属于什么样的人就成了企业人力资源管理的第一要义。 现代企业文化五大要素 企业管理的发展经历了三个阶段：经验管理、科学管理和文化管理。在知识经济时代，一个企业 要想做大，要想成为行业里的佼佼者，必须重视企业文化管理。现代企业的文化管理至少必须具备以 下五大特征： 1、速度文化 由于互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在人才和时间上的竞争。人才流动 强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产 品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个人 都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。 2、学习文化 近十年来，人类的知识大约是以每 3 年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆 炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和 生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上 IT 企业的平均寿命大约为 5 年，尤其是那些业务量 快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致 整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！IBM、HP、Cisco 和联想、TCL 等企业成功的经 验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培 养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑 战。 3、创新文化 创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人 无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长 期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制 定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术 和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。 4、虚拟文化 新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大 于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环 境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、 柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。 5、融合文化 人类社会的现代化大致可分为两个阶段：第一次现代化是从农业社会向工业社会 的转移，第二次现代化是从工业社会向知识社会的转移。第一次现代化多是对大自然的征服，而第二 次现代化则是与大自然和相关行业的融合。企业在第二次现代化中从过去的恶性竞争逐步转向既竞争 又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共享 文化的集合，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双 赢”乃至“多赢”。在最近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅 小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所以业主先将整个工程 划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业 才能中标做大。 ——专家课堂—— 人事制度改革与人力资源管理建设讲座 ——薪酬管理的目的和管理的程序 薪 酬管理的目的和程序 在现代人力资源管理所涵盖的范畴中，薪酬管理是其中很重要的一环。它在处理一 般的组织所遭遇的诸多问题中，一直担当着相当重要的角色。它是主管人员所能掌 握的激励因子，因为它涉及到对劳动生产力的分配是否公平的问题，更会严重影响 组织中每个人员是否能努力为之效力。我们将薪资的层次由单纯的薪资制度扩大到 广泛的酬劳上，即薪酬所涵盖的全部内容上。 过去的薪酬制度是以受薪人员自身素质为基本条件，以年资与学历作为内部合法 薪资的依据，是对受薪人员所付出的体力劳动的一种报酬（计时工资和计件工资）。 而现在的薪酬制度是建筑在受薪人员的岗位职责基础上，以职责、目标和绩效作为 内部和外部平衡的依据，同时区分劳动者所付出劳动的性质，即：体力劳动和脑力 劳动的区别、简单劳动和复杂劳动的区别、重复性劳动和创造性劳动的区别，更注 重劳动者所达成的劳动成果（计效工资），并借鉴马斯洛的需求层次论，扩大了劳 动报酬的范畴，引入了内在的报酬，即人除了生理需求和安全需求外，还需要有团 体的归属感、社会的尊重和最终的自我实现，而这种内在的需求是多方面的，更体 现其精神的含量。当然，随着企业的发展和人力资源管理体系的不断完善，今后将 依据岗位的职能和个人与团队的绩效确定薪酬。 薪酬的意义： 薪酬的对象必须对其团体或组织有所贡献； 薪酬必须是有效的。 薪酬管理的目的： ＊ 建立一致性的薪酬标准； ＊ 建立薪酬的政策和管理的程序； ＊ “协助”主管管理员工。 在企业中，建立一致性的薪酬标准是企业稳定的必要条件。有些企业仅仅为了 吸引高学历人才或留住
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1194西方高管薪酬的四点启示
西方高管薪酬的四点启示 近期，美、英、德、法等国陆续起草或发布了加强企业高管薪酬监管的政策规定，了解 其内容，对促进我国改进企业高管薪酬监管具有重要参考价值。 美国：薪酬方案加入风险因素考量 2009 年 6 月 10 日，美国财政部宣布一项长达 120 页的最新规定，对接受政府 7000 亿 美元财务救助计划的公司，在今年 2 月 4 日颁布的薪酬限制规定基础上实施新的更详细的 薪酬监管。最新规定的主要内容包括四个方面： 第一，进一步限制接受 TARP 救助计划的公司高管的薪酬发放。一是限定公司高管及一 定范围内其他高薪雇员的奖金支付，这些人员所获得的奖金不能超过其薪酬总额的 1/3。对 于接受政府财务救助超过 50 亿美元的公司，薪酬水平最高的 5 名公司高管成员及其他 20 名高薪雇员的奖金支付按此控制。同时，规定鼓励接受救助的公司以股票形式向高管支付 薪酬，但在公司偿还完政府的财务救助资金之前，这些股票不能转换为现金。二是缩小公 司“金降落伞”（Golden Parachutes）计划的实施范围（所谓“金降落伞”计划，即向公司 高管或其他高级雇员支付高额离职补偿费用的做法）。规定禁止向首席执行官及薪酬水平 仅次于首席执行官的其他 5 名高管实施任何形式的“金降落伞”计划。三是禁止向公司高管 及其他 20 名高薪雇员支付任何形式的与公司业绩标准不符的奖金或红利。 第二，美国财政部任命一名特别代表（the Special Master，英国金融时报称之为“薪酬 沙皇”）专门负责接受政府财务救助的公司高管薪酬监管事务，以确保这些公司的薪酬方 案符合公众利益。特别代表享有五方面职权：一是审批接受财务救助的公司高管及其他 20 位高薪雇员的薪酬支付计划。二是审批接受财务救助的公司高管及其他 100 位高薪雇员的薪 酬结构。如果薪酬结构不符合救助计划或公众利益，特别代表可以否决薪酬计划并要求公 司修改后重新提交。三是如果发现公司的薪酬方案不恰当、不健全、水平过高，特别代表有 权否决薪酬方案并要求修改后重新提交。四是明确规定对于任何公司高管或其他雇员，只 要其年度总现金报酬不超过 50 万美元（不包括其他长期激励如限制性股票收益），特别代 表对其薪酬发放无需审核、自动批准。五是特别代表将使用一系列明确的准则来判定公司高 管的薪酬计划是否能使股东利益最大化并保护纳税人的利益。这些准则包括风险控制、资金 返还、配置适当、薪酬支付基于业绩、可比较的薪酬、薪酬与贡献匹配等六个方面。 第三，实施并扩展美国财政部 2009 年 2 月 4 日财务救助计划的关键重建法案条款。一 是所有薪酬方案必须加入风险因素分析内容。新规定要求公司薪酬委员会在其制定的公司 高管薪酬方案以及其他雇员薪酬方案中提供书面的风险因素分析内容，并要求所有薪酬方 案不能鼓励操纵利润，允许股东分析评估公司高管的重大决策是否考虑到薪酬方案中所列 举出的风险因素。二是明确规定并确保严格执行公司奢侈品支出政策。新规定要求公司的 CEO 和 CFO 必须能够证明公司高管的任何奢侈品支出（如乘座私人飞机旅行、办公室豪华 装修等）事先得到公司董事会或具有相应审批权限的人员的许可，并且要保证公司内部任 何违反这项政策的情况能够得到及时上报。三是要求接受救助的上市公司允许进行“股东 决定薪酬”（Say on Pay）投票，即要求上市公司股东每年举行一次针对高管薪酬的非约束 性股东投票，并要求上市公司认可该投票行为与美国证券交易委员会（SEC）颁布的有关 规则或指引不相冲突。 第四，设定额外的高管薪酬和公司治理标准以便加大接受财务救助公司的责任，并提 高这些公司的信息披露透明度。一是禁止以“包税”形式（Tax Gross-Ups，指包含诸如金 降落伞和额外津贴等薪酬的应纳税额的薪酬支付形式）向公司高管及其他仅次于高管的 20 名高薪雇员支付薪酬，因为这样做公司承担的成本太高，不符合股东价值最大化的要求。 二是扩大了高管薪酬信息披露范围，新规定要求除美国证券交易委员会要求披露的各公司 5 名高管正常薪酬及其额外津贴信息外，还应披露接受救助的公司任何雇员获得的年度总 价值超过 25000 美元的额外津贴，并对额外津贴的支付说明其正当理由。三是要求披露公司 薪酬顾问的情况。新规定要求披露公司董事会或其薪酬委员会是否雇佣薪酬顾问，并披露 薪酬顾问提供的服务内容，以及薪酬顾问公司在提供薪酬建议时所使用的“对标” （benchmarking）方法及程序，以使公司股东更好地了解薪酬顾问对公司薪酬支付的影响 及其是否存在任何可能的利益冲突。 英国：薪酬调整从金融机构开始 最近，一项针对英国大银行和金融机构的整体薪酬分配准则调整政策已浮出水面。根 据英国金融服务监管局（FSA）出台的长达 80 页的征求意见稿，英国金融类企业的薪酬分 配应遵循一项总体要求和十项基准要求。总体要求是，金融机构必须建立、实施和维护与有 效的风险管理相一致并且有助于提高风险管理水平的薪酬分配体系。这一体系应当覆盖工 资报酬中可能对风险及风险管理产生影响的各个方面，包括固定和变动薪酬、雇佣政策、遣 散金及养老金计划等。 十项基准要求包括：一是负责薪酬制度的决策主体机构是薪酬委员会；二是应建立清 晰、有记录的薪酬决策程序及引入风险控制职能；三是承担风险及风险控制职能的员工 的薪酬应独立确定，必须有明确的衡量标准；四是应主要基于利润水平确定财务类的 绩效指标，核算整体奖金时必须要考虑当前的风险、未来的风险、所使用的资本的成本 及流动性等因素，作为对绩效指标的调节；五是对雇员报酬中绩效工资单元的评估应 当体现长期的绩效；六是非财务绩效指标应当构成绩效考核的重要组成部分。非财务类 绩效指标应当与有效的风险管理体系相一致，并与所在地区的监管制度相适应；七是 针对长期激励计划的绩效指标，包括基于股份的绩效应当考虑风险的因素，并依风险 水平进行调节；八是固定薪酬应占到全部薪酬的一定比例，应允许企业推行全面的弹 性奖金政策；九是与员工的固定薪酬相比，各类奖金应占到本人固定薪酬的相当比例， 绝大部分奖金应当确定一个延期支付的最低时限；十是员工变动薪酬中延期支付的部 分应当与企业将来的效益水平、员工所属部门及本人职责挂钩。 今年 7 月底，英国金融机构监管局将在征求公众意见的基础上发布修订稿并于今 年 11 月 6 日起开始实施。如果此方案得以实施，首批 48 个大型银行和其它金融机构 将开始执行这些准则。各机构要据此调整本机构的薪酬分配制度，并向监管机构提供相 关材料证实其薪酬制度是严格按这些准则执行的。该方案在继续征求意见基础上，将有 可能覆盖所有 FSA 监管的金融机构。 德国：上市公司不仅仅关注短期业绩 据报道，德国联邦总理默克尔正考虑对上市公司管理层实施新的薪酬监控，以确 保上市公司高管收入与公司长期业绩挂钩。其主要做法是：第一，政府将设法使上市公 司追求长期利益而不仅仅关注短期业绩。德国政府认为，目前很多上市公司的高管主要 追求短期业绩，而政府将努力使这些公司的经营像德国家族企业那样追求长期效益。德 国的家族企业是德国经济的脊梁，经营目标通常能够考虑几代人。上市银行高管收入和 奖金要与企业长期业绩挂钩。第二，政府考虑要求企业由包括企业员工代表在内的监事 会来设置高管收入标准，从而使整个公司高管收入制度更加透明。第三，接受德国政府 去年推出的 4800 亿欧元救市计划的银行业高管收入要限制在 50 万欧元之内，并且任 职期间不应有奖金、遣散费及分红等其他收入。 法国：严格限定特别奖金 法国总理菲永宣布一项法令，对企业尤其是接受政府援助企业高管的各种奖金作 出明确规定，该法令即刻生效并将持续到 2010 年年底。根据新的法令，接受法国国家 援助的银行和汽车制造商的高管们，两年内不得领取激励性股权或免费赠股，其收入 中的浮动部分和特别奖金必须进行严格限定，其中也包括高管们的离职补贴。这些浮动 收入的时限不得超过一年，其发放标准必须予以公布。如果相关企业发生大规模裁员， 这些浮动收入就不得发放。 四点启示 上述美、英、德、法四国的最新做法，对我国健全企业高管薪酬监管有四点启示： 第一，强化监管者、所有者对企业高管薪酬决定的主导权。四国新规定强调了政府 管理部门对接受政府资金援助企业高管薪酬的审批权，并加大了公司股东在公司高管 薪酬管理方面的话语权，这是避免企业高管薪酬失控的关键环节。我国也存在企业高管 自定薪酬的现象，为此，政府有必要进一步明确国有企业尤其是中央企业高管薪酬管 理的监管部门，同时加强公司股东、职工代表等在高管薪酬决定方面的影响约束力。 第二，大力强化高管薪酬与企业中长期绩效、风险控制的联系。四国新规定都将企 业高管薪酬水平与企业中长期业绩目标、风险管理直接挂钩，应当说，这个做法是主要 发达国家政府为应对金融危机而对资本市场以及企业长期以来过多关注短期利益的一 种“纠偏”举措。我国资本市场与企业实际业绩脱节状况更显严重，许多企业也存在关 注短期利益的倾向，为此，我国政府有关部门有必要加强企业高管薪酬与企业中长期 业绩、风险控制等的监控，未完成业绩目标和风险控制要求的，不得兑现原定薪酬(包 括股权激励收益)，以引导企业高管更加关注企业中长期业绩并合理控制风险。 第三，扩大企业高管薪酬信息的披露范围、提高薪酬信息的透明度。四国新规定都 强化了高管薪酬信息披露力度，“阳光是最好的防腐剂”，以利于各有关方面加强对 企业高管薪酬的监督。考虑到我国企业高管薪酬信息披露的现状，我国政府有关监管部 门有必要加大工作力度，一方面要求国有企业按“厂务公开”原则对高管薪酬信息进 行披露，另一方面要进一步健全上市公司高管薪酬信息披露办法，提高各类企业高管 薪酬的透明度，形成有力的民主监督氛围。 第四，加强对其他企业高管薪酬的约束。四国新规定在强化对接受政府财务救助企业高 管薪酬监管的同时，也对加强其他企业高管薪酬约束提出了更高要求，因为这两类企 业高管薪酬是相互影响的，如只监管前者而不约束后者，将严重影响企业高管薪酬监 管工作的效果。我国非国有企业高管薪酬也存在不少问题，对加强国有企业高管薪酬监 管形成制约。为此，我国政府在尽快出台加强国有企业高管薪酬监管政策意见的同时， 也应积极研究通过完善《公司法》等法律法规及其他有效手段，加强股东及有关方面对 非国有企业高管薪酬决定的约束，制止其中某些企业高管自定天价薪酬的错误做法。
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薪酬管理“格雷欣法则”
薪酬管理“格雷欣法则” 无论何类企业，均可能被高素质员工流失所困扰。一些国企在此方面情形尤为引人注目，一方面，低素质 员工对其强烈依恋；另一方面，高素质员工纷纷另谋高就，企业外高素质人力资源对其吸纳祈求消极以对。 本文企望对上述现象中的一个部分作出经济学阐释，并在此基础上给出相应对策。 一、薪酬管理"格雷欣法则"释义 400 多年前，英国经济学家"格雷欣"发现了一有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流 通时，实际价值较高的货币，即"良币"，必然退出流通--它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低 的货币，即"劣币"，则充斥市场。人们称之为"格雷欣法则"，亦称之为"劣币驱逐良币规律"。 所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似情形，实际生活中的例子亦屡见不鲜： 由于企业在薪酬管理方面没有充分体现"优质优价"原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降--这一方 面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸 纳祈求消极回应。这一般会导致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升 --考虑到一定量高素质员工留下 的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其如是。 这还只是薪酬管理"格雷欣法则"启动伊始情形。 由于企业效益下滑有时是员工素质下降的必然结果，这可能使企业在薪酬开支方面捉襟见肘，从而导致员 工普遍性薪酬水平下降。它可能启动员工薪酬水平下降与企业效益下滑的恶性循环。现今部分国企就面临 如是尴尬处境。 我们当然不能将所有高素质员工流失均归结为"格雷欣法则"惹的祸。有时，高素质员工流失是由于用非所 学；有时，则由于个人的文化取向与企业主流文化存在难以弥合的差异；等等。但确有相当部分高素质员 工流失，是由于薪酬或人力资源管理"格雷欣法则"的作用。 二、"格雷欣法则"的具体表现 较之货币流通中劣币对良币驱逐，薪酬管理"格雷欣法则"要复杂得多。这主要是因为，格雷欣生活在金属 货币时代。此时，尽管货币的实际价值千差万别，但其名义价值却是同一的。在薪酬上，一方面，人力资 源本身千差万别；另一方面薪酬更为丰富多彩。因而，企业在员工薪酬管理方面的 "格雷欣法则"有诸多具 体表现： ? 第一，在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工薪酬超出高素质员工，从而导致低 素质员工对高素质员工的"驱逐"。 国企在此方面尤其如是。一家经济效益颇佳的国有上市公司曾向作者叙述发生在该公司难解之 "结"：该公 司年人均薪酬 18000 元左右，一般员工尤其是一线员工薪酬水平远超出本行业同类企业，但核心员工尤 其是少数关键岗位员工薪酬却较多低于市场水平。该公司欲引进若干素质较高的计算机专业毕业生，按现 行薪酬制度，每月薪酬只能略超出 1000 元，但市场水平却在 3000 元左右。因此，尽管公司对高素质计 算机专业毕业生有强烈祈求，却总未能如愿。 作者在为一些民企作薪酬设计咨询时发现，几乎每一民企均在不同程度上存在着低素质员工薪酬超出高素 质员工，因而高素质员工被低素质员工所"驱逐"。差别主要在于，在一些国企，低素质员工对高素质员工 的驱逐甚至具有系统性；而在民企，这只是薪酬管理的"例外"。 第二，在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当，从而导 致低素质员工对高素质员工的"驱逐"。此种情形可看作上述第一种情形的特例。 第三，在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素质员工，但与员工对 企业的相对价值不成比例。现阶段，这是低素质员工对高素质员工"驱逐"的一般情形。 设在某企业有 Q 与 P 两位员工，前者是高素质员工，后者为低素质员工，令员工 P 对企业的相对工作价 值为 1，则员工 Q 对企业的相对工作价值为 3，但员工 Q 的薪酬只有员工 P 的 1.5 倍。这里权威的参照系 是市场薪酬水平，当我们说高素质员工薪酬水平较低，其实主要不是其与低素质员工薪酬水平的比较，而 是其与市场薪酬水平的比较。 抽象地说，当我们作企业两类员工--低素质与高素质员工--薪酬比较时，联系市场薪酬水平，存在着以下 两种情况： 其一，尽管较之低素质员工，高素质员工的对企业的相对价值在薪酬上未得到充分体现，但其薪酬与市场 水平相当。国有电信、银行、电力等行业，因其具有垄断性质，就在一定程度上如是。高校作为计划经济体 制的最后避难所，亦在很大程度上如是。此种情形在竞争性行业极为少见。 其二，低素质员工的薪酬超出市场水平，高素质员工薪酬低于市场水平。本文侧重分析的即为此类情形。 本文不准备分析另一种可能的情形：一些企业无论低素质还是高素质员工，薪酬均低于市场水平。在作者 看来，企业应当努力避免的即为此类情形。作者撰写此文的基本动机，亦是企望企业在有足够的实力使所 有员工薪酬与市场水平相当时，尤其是以有竞争力的薪酬政策吸纳与滞留高素质员工，以确保企业不至进 入此种境况。 三、"格雷欣法则"凸显原因 在民企，主要是以下几方面因素的"叠加"： 其一，有些企业对高素质员工对企业生存与发展的重要价值缺乏贴近实际的认识，尽管在抽象层次上，他 们似乎对此有相当清醒的认识。 其二，有些企业对高素质员工的市场价值缺乏符合实际的了解，它们一般不会从吸纳、滞留高素质员工角 度，以科学方法作薪酬调查。 其三，有些企业对高素质员工的吸纳与滞留缺乏明智的策略，它们不愿以相对较高的薪酬启动员工素质提 升与薪酬水平提高的良性循环，总是希望高素质员工吸纳在先、高水平薪酬形成在后，在操作中，实际上 是以较低的薪酬去应对高素质员工。 其四，有些企业持有的是与家族式经营相匹配的素质观，它们将与核心领导层的的亲疏亦实际上作为素质 高低的重要构件。等等。 在国企，薪酬管理"格雷欣法则"凸现亦有以下诸方面因素的"叠加"： 其一，权利与义务非均衡的人事制度。它可以看作是国企旧人事制度与市场经济结合产生的"怪胎" ?。其基 本表现是，国企对员工尤其是非合同制的固定员工，有为他们提供工作的义务，但却没有让他们终生为国 企工作的权利。这为低素质员工以国企为自己终生依靠提供了制度保证；亦为高素质员工离开国企另谋高 就提供了体制环境。 其二，国企员工权力拥有及其运用的失衡。其实，每一国企员工整体只是其所在企业的部分所有者 --国企 所有者是全体人民，且在全体所有者中，每一具体国企员工在整体上只是其微不足道部分。但在相当多情 况下，他们被理解为全体所有者。每一国企员工在作决策时，一般更多考虑的是他们的局部利益，且不是 从可持续发展角度考虑的局部利益。在改革初始阶段，国企几乎不可遏止的收入最大化趋势，是一重要例 证。现实地看，在一般国企中，一般性人力资源为其人力资源主体部分。当薪酬水平、薪酬体系等与切身利 益密切相关问题以民主协商机制在企业确定时，核心员工尤其是战略性员工的薪酬低于市场水平，是可预 见选择，尽管此选择必然大大损害一般员工的长远利益与根本利益。 其三，既往薪酬制度的惯性。改革以来，每一国企的薪酬制度均受到较大的冲击，不同等级员工薪酬的差 距亦已拉大。但无论从政府调节还是从企业具体操作层面看，改革或调节的基本思路仍是计划经济的，人 们较多考虑的是企业内不同员工薪酬水平的比较；没有考虑以市场薪酬水平为参照系作薪酬体系的整合。 这是造成一些国企低素质员工薪酬超出市场水平、高素质员工薪酬低于市场水平的重要原因之一。等等。 四、"格雷欣法则"遏制对策 人们一般都认识到，人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素。由此并结合本文稍前分析可逻辑 地得出以下结论：如果容忍薪酬或人力资源管理"格雷欣法则"继续起作用，那么，在日益激烈的市场竞争 中--尤其是在入世后国内亦国际化的市场竞争中，中国企业将会极为被动。 遏制"格雷欣法则"首先须有新的薪酬观。对所有企业来说，均须将员工薪酬的提升，看作是员工素质提高、 企业兴旺发达的重要标志。这是因为，处理得当，薪酬提升可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性 循环。 第二，判定员工薪酬水平高抑或是低有市场观念。将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照系。 第三，将薪酬调查作为企业薪酬管理的不可忽缺环节。尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。不仅了解竞 争性企业核心员工的薪酬水平，其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解。 第四，以核心员工薪酬水平提高先行，为提高企业核心员工素质具有战略意义的人力资源管理策略。 第五，为核心员工建立薪酬水平无上限的薪酬特区。这在国企，对于强有力冲击旧的人事与薪酬制度惯性 ， 可能最为有效。
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薪酬管理——人工成本管控办法
薪酬管理——人工成本管控办法 薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。 薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面 的权衡和取舍。因此，详细分析成本构成以及成本变化趋势，是企业 进行薪酬预算的首要工作。 一、人工成本 站在企业的角度来看，组织在提供产品或者服务的过程中，使 用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和就是企业的人工 成本。直接费用包括工资总额和社会保险费用，间接费用包括员工招 聘、员工培养等有关费用以及职工福利费用、员工教育经费、劳动保 护费用、住房费用、工会费用以及其他人工成本支出等方面的费用。 （一）员工工资总额 员工工资总额是指企业在一定时期内支付给本企业员工的全部 劳动报酬总和，包括工资、奖金、津贴补贴等所有货币形式的收入。 （二）社会保险费用 社会保险费用是为了解决员工生、老、病、死、伤残、失业时获得 物质帮助问题，企业和员工法定必须缴纳的费用。目前，普遍实施的 社会保险有养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险， 其中养老保险、失业保险、医疗保险由单位和个人共同缴纳，而工伤 保险和生育保险则有单位缴纳。 （三）其他人工成本 1、职工福利费用 职工福利费用主要用于职工的医药费、医护人员工资、职工探亲 假路费、生活补助费、医疗补助费、独生子女费、燃气费、暖气费补贴 以及上下班交通费补贴等。 2、职工培训教育费用 职工培训教育费用是指企业为员工学习先进技术和提高文化水 平而支付的费用。 3、劳动保护费用 劳动保护费用是指企业购买劳动防护用品的费用，如工作服、手 套等劳动用品费用。 4、职工住房费用 职工住房费用是指为改善职工住房条件而支付的费用，主要用 于缴纳住房公积金、提供住房补贴、职工宿舍维护费用等。 5、工会经费 工会经费是为工会活动而支付的费用。 二、人工成本分析 薪酬管理成本要正确判断企业目前的薪酬水平是否合理，薪酬 成本是否在企业所能承受范围内，以及薪酬成本未来发展变化的趋 势等，必须要有量化的指标准确的反应企业薪酬支出状况，这是薪 酬成本分析和成本控制的依据。 薪酬成本指标主要有水平指标、结构指标、投入产出指标和成本 指数指标四种。 （一）水平指标包括人均成本和单位产品成本两方面，反映的是 企业人工成本总量水平。 （二）人工成本结构指标有两个：一是人工成本占产品总成本的 比例，人工成本中各项构成比例关系，主要指工资成本占人工成本 的比例。 （三）投入产出指标采用人工成本利用率、劳动分配率、收入人 工成本率来表示。 （四）成本指数指标包括工资总额增长率、人工成本总额增长率 和人均成本增长率。 三、薪酬预算 企业在每一个财务管理年度开始前会制定下一年度的财务预算 ， 而薪酬预算是财务预算的一个重要组成部分。薪酬预算是指组织在薪 酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。 薪酬预算的目标： 1、使人工成本的增长和企业效益增长相匹配。 2、使员工流动率控制在合理范围。 3、引导员工的行为符合组织的期望。 四、薪酬预算编制过程 企业在编制薪酬预算时，首先应该对公司面临的内部条件和外 部环境有充分掌握和分析，这样可以清楚地知道企业目前的状况、竞 争对手的动向以及面临的挑战和机遇。只有这样，才能比较准确的预 算需要支出的人工成本。 企业常用的薪酬预算方法有自上而下、自下而上以及这两种方法 的综合应用。 （一）自上而下法 自上而下法是通过对企业经营数据（销售收入、企业增加值等） 做出预测，结合人工成本历史数据，分析企业面临的环境和条件， 对年度人工成本做出预测，并将人员配置及人工成本分配到各部门。 （二）自下而上法 自下而上法是各部门根据企业制定的经营目标，提出本部门人 员配置数量及薪酬水平，人力资源部门根据劳动力市场状况、企业内 部条件、物价上涨水平等各方面因素对薪酬水平的影响，综合确定公 司人均薪酬增长率，依据相关经营数据及各部门提交的建议，确定 各部门的人员配置和薪酬水平，通过汇总各部门数据，就可以得出 公司整体的薪酬预算。 （三）综合法 事实上，企业薪酬预算都是自上而下法和自下而上法的结合， 只有坚持企业发展战略导向，将企业目标层层分解，同时充分尊重 各级管理者和员工的意见和建议，企业才能对外部环境以及内部条 件有更清楚的认识，这样的预算才更切合实际，才能被广大员工易 于接受和理解，才能得到切实、有效的执行。 新疆大地投资有限责任公司 二 0 一一年十月十七日
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