薪酬方案设计执行模板
薪酬方案设计（执行模板） 薪酬方案设计（执行模板） （一）薪酬政策（模块） 说明：在这里一定要叙述清楚公司的薪酬战略政策。对下面进行薪酬设计是决定的 指导。 （二）薪酬总额 1 公司年度薪酬总额 （1）薪酬总额确定原则：员工整体薪酬水平的提高应与企业效益的增长相结合， 依据公司产品销量的增长情况来确定员工薪酬总额。随产品销量的增长而增长，使 员工真实、及时感受到自己的切身利益与企业的效益紧密相连。 （2）计算公式 ①S 下S 目标 C 下=T0×S 下 ②S 下＞S 目标 C 下=T0×S 目标+ T0×J×（S 下-S 目标） 解释：T0 代表完成销售目标的吨位工资（T0= C 本(1+K)/ S 目标）] K 代表销售目标的工资总额增长率 K={[（ S 目标—S 本)/ S 本]×（50-60）%} J 超额完成销量目标奖励比率（大于 1） S 本 本年度销售量 S 下 下年度实际销售量 S 目标下年度目标销售量 C 本本年度工资总额 C 下下年度工资总额 2 确定部门 班组月度效益工资总额 根据公司经济责任制考核，确定各部门的效益工资总额；班组工资总额由部门考核 后进行分配。 3 岗位工资总额 为增加薪酬的保健效应，适应增加刚性工资比重，岗位工资占工资总额的比例提高 到 45%左右。 4 年度薪酬余额的处置。 年度薪酬余额，计入公司年终奖金，用于公司员工的奖励。 （一） 岗位分类与岗位评估（略） （二） 薪酬模式与结构（执行模板） 本方案只涉及高层管理人员以外的正式合同制员工 1 薪酬模式与结构设计 （1）年薪制 适用对象：中层管理人员，主任工程师等 年薪构成：基本年薪、效益年薪（月度效益年薪、年度效益年薪）、福利 解释说明：由于采用年薪制人员非高层管理人员，不适宜于效益年薪完全由年度考 核发放，故在年薪制的基础上进行变形，而设置基本年薪、月度效益年薪和年度效 益年薪。 （1） 岗位效益工资制 适用对象：技术人员 营销人员等 薪酬结构：岗位工资+效益工资+年功工资+年终奖金+福利 2 年薪标准及核算（略） 具体情况执行的时候在做标准。 3 年度效益年薪计算（略） 具体情况执行的时候在做标准。 （三） 岗位工资结构与标准（略） （四） 岗位效益工资标准及核算 1 效益工资水平设计（略） 2 效益工资的核算（略） 3 效益工资的评估（略） （五） 奖金（略） （六） 福利（略） 以上我提供给薪酬工作人员如何做符合企业情况的标准流程模块。 虽然对于绩效与薪酬设计我们可以借鉴一些优秀企业的设计思想，但是一定不要照 搬着来用。因为绩效与薪酬是必须根据企业的自身经济战略来自己设计的，尤其是 数据的设计、分析、计算、评估只能依靠自身的人力资源职能。 我给大家提供的是一个薪酬设计的模板，就是说根据自己企业（公司）的实际情况 按照模板的流程完善就行了。但是有的朋友还是感到困难，在此我只能说：“请年 轻的（4 年以下）人力资源工作者，赶快提高自身的实际人力资源专业技能。注意 千万不要买很多的人力资源理论书，自己看那么几页自认为掌握了某某新名词、新 方法、新理论，然后克隆到自身工作的企业（公司）。你这样做虽然短时间会得到 CEO（上级领导）的认同，但是你这是对人力资源职能的亵渎；对你自己极度不负 责；到了你这个‘南郭先生’暴露以后落荒而逃的时候，企业（公司）会对人力资 源职能一片骂声！！！你叫接替你的人力资源员工如何工作？如果一个企业经历了 1 个、2、个 3 个、4 个、等等的‘南郭先生’。请大家想想为什么那么多的民营企业的 老板对人力资源失去信心呢？？？？” 在这里我对薪酬模板当中一部分再进一步细化：请大家指导。 做薪酬首先一定要明确可分配的薪酬总额（就是企业赢余的分配）如何利用我给大 家提供的公式来计算、分配自己企业的薪酬总额呢？？ 我喜欢用的方法是：用劳动分配率基准法计算合理的薪资增长幅度。。（这个方法 我用的最熟练近十年了）还有如盈亏平衡法等等我没有在实际的工作中用过，就不 给大家介绍了。我的原则是薪酬、绩效的多种方法只要你掌握一个并在实际工作中 得到充分的运用就够了。其他的方法可以给你的思路进行补充！！ 我会详细给年轻的人力资源工作者做一下，甚至举例到“一加一等于二的地步”。 见我下一个帖子《用劳动分配率计算合理的薪资增长幅度———薪酬总额计算、分 配》 一 解释《劳动分配率基准法》（如果你是一名优秀的人力资源职业经理人就不用看 这一节了） 1 作为一名薪酬主管或经理必须掌握企业人工成本的计算，进而对占企业人工成本 70%—90%的薪酬总额做到熟练的分析、计算、评估。 2 作为一名绩效主管或经理也必须熟悉薪酬管理，因为绩效的数据来至于薪酬的分 析（约等于人工成本的分析）绩效的执行也决定于企业薪酬管理的合理性。 3 绩效与薪酬相互之间是密不可分的，单独离开一个谈另一个都是空谈。它们是充 分必要条件。 4 劳动分配率基准法是以劳动分配率为基础，根据一定的目标用人费，推算出企业 所需要达到的目标销货额；或根据一定的目标销货额，推算出可能支出的用人及用 人费总额（按比例确定薪酬总额）增长或减少幅度。 5 劳动分配率=企业用人费/企业附加价值（有的企业可以用工业增加值代替） 写到这里 ：你不会问我什么是企业用人费？？？什么是薪酬总额（工资总额）什 么是企业附加价值吧：））如果这样那我无话可说了！！ 6 企业附加价值计算：①减法：附加价值=销售或（生产）额—外购部分=销货净额 —当期进货成本 （直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料） ② 加法：附加价值=利润+人工费用+ 其他形式附加价值各项费用 =利润+人工费用+ 财务费用+租金+折旧+税收 7 那么本企业劳动分配率的多少？基期可以从报表（人力资源报表、相关财务报表、 计财报表）的有关数字中求得，本期（新建企业或新建的分支机构、新建生产线、 新开拓市场）可以从借贷平衡表中予以推算，也就是首先计算出附加价值中资本分 配额及资本分配率，再计算出劳动分配额及劳动分配率。 二 举例计算 1 先要计算出企业经营所必需盈余分配（股票股息）、利息支付、折旧、用于扩大在 生产的保留盈余分配等，然后逐一相加（资本分配额）。 例：①假设某企业股份资本的目标盈余分配率为 10%，且盈余分配的企业法人所得 税率为 33%，企业负债中的长短期贷款 3257 万元的市场利率为 12%。从企业的经营 计划出发，应保留盈余为 150 万元。 计算盈余分配资金=789×10%（1—33%）=117.76 万 计算保留盈余金额=150/（1—33%）=223.88 万元 ⑵ 假设某公司目标净产值为 40%，目标劳动分配率为 45%，目标用人费为 2600 万元， 计算目标销售额=2600/（40%×45%）=14444.44 万元 ③ 假设某公司上年度费用（用人费）为 2382 万元，净产值为 8780 万元，本年度确 定达成目标为 10975 万元，目标劳动分配率同上年。则该年度用人费总额和用人费 增长率的计算如下： 上年度劳动分配率：2382/8780=27.13% 目标劳动分配率：目标用人费/目标净产值 即：27.13%=目标用人费/10975 则本年度用人费=10975×27.13%=2977.52 则用人费增长率=（2977.52—2382）/2382×100%=25% 按照用人费（薪酬 80%加上其他 20%）比例分配： 即薪酬总额增长为 25%×80%=20% 那么我们就可以根据去年的薪酬总额×20%=今年的薪酬总额。 没有薪酬总额你做什么薪酬设计，做什么薪酬分析都是没有意思的。（俗话就是你 连企业的效益都不清楚怎么定工资） 注意：现在有一些企业（公司）这部分还在财务进行计算，实际上这是不对的。第 一反映了中国企业固有的财务是企业“第一生产力”谬论。因为财务部不具备对人 工成本分析的能力！！！！它只不过是个数据统计部门！第二也反映了中国企业对 人力资源职能的不了解、CEO 对人力资源理解的不健全。我认为我写到这里大家应该 可以理解了薪酬总额的计算了。如果你再不会那么你只有把你的企业情况告诉我， 我来给你算了：））当然这是开个玩笑了！ 人力资源一定要务实！决不可能务虚！！
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薪酬方案设计与操作
《薪酬方案设计与操作》 1 概论 侠义薪酬：是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。 广义薪酬：包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬是指工资、奖金、福利 待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业及工作本身在心理上的一种感 受。 基本工资 经 性 济 报 酬 加班工作 直接的 奖金 奖品 津贴等 公共福利 保险计划 间接的 退休计划 培训 住房 餐饮等 有薪假期 其它 休息日 病事假等 非 经 济 性 报 酬 有兴趣的工作 工作 挑战性 责任感 成就感等 社会地位 企业 个人成长 个人价值的实现等 友谊 其它 关怀 舒适的工作环境 便利的条件等 薪酬设计的步骤： 工作分析 （结果：岗位说明书） 岗位价值评估 （薪酬层级关系图） 员工能力评估及定位（薪酬层级关系图） 薪酬调查 （薪酬福利调查报告） 薪酬定位 （薪酬预算方案） 薪酬结构设计 （薪酬结构） 薪酬系统的实施 （薪酬管理制度） 2 工作分析 2.1 岗位说明书设计的是基本原则：目标明确的原则 源于现实但又要高于现实的原则 指导和帮助是原则 分工与协作统一的原则 2.2 岗位说明书包含的内容 基本资料 ：岗位名称 岗位编号 岗位等级 定员标准 直接上级 分析日期 岗位职责：工作职责 岗位关系 工作内容及要求 工作权限 工作环境和条件 工作时间 岗位标准：资格条件 身体条件 心理品质 知识和技能 绩效标准 3 岗位价值评估与员工定位 岗位价值模型表：（表 3-1） 序号 1 2 3 4 5 6 7 岗位价值系统要素 权重％ 分值 系统子要素 对企业的影响 40 40 解决问题 责任范围 21 10 9 监督 知识经验 9 6 沟通 环境风险 5 100 合计 20 10 9 9 6 5 权重％ 分值 基本影响 60 24 成长促进 40 16 复杂性 50 10.5 创造性 50 10.5 工作独立性 40 4 工作内容的广度 40 4 知识的广度 20 2 人数 30 2.7 下属的素质 40 3.6 层次的类别 30 2.7 知识 40 3.6 经验 60 5.4 沟通频率 30 1.8 沟通技巧 40 2.4 内外因素 30 1.8 环境条件 50 2.5 工作风险 50 2.5 100 100 100 岗位价值－“对企业影响”－“基本影响”子因素关系分值表 级别代码 收入 50％ 级别内容 加分值 1级 无直接影响 5 2级 关系到某个地区的局部收入 20 3级 关系的一个项目的局部或某个地区的收入 45 4级 关系到某个区域或某个项目是收入 70 5级 关系到某几个区域或项目的收入 100 6级 关系到全局的收入 120 级别代号 级 别 内 容 加分值 成 本 费 用 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的局部成本 10 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 25 30％ 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 45 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局成 本 60 5级 关系到全局成本 72 1级 对某类作业局部环节质量负责 8 2级 对某类作业质量的负责 16 3级 对质量的控制环节负责 22 4级 对质量体系的一个方面负责 30 5级 对质量体系的两个以上方面负责 40 6级 对质量体系整体负责 48 质 量 20％ 成长促进加分表 级别 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 成 长 促 进 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 领域贡 献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略性贡 献 加分值 1 3 5 7 9 12 14 16 解决问题因素分值表 级别 创造性 50％ 分值 级别 复杂性 50％ 分值 1级 按程序解决 10 1级 问题已经确定 10 2级 按政策解决 30 2级 问题需要一定的方法确定 40 3级 需要寻求解决的办法 60 3级 问题需要深入研究确定 70 4级 需要进行预测判断 90 4级 问题判断有一定明确概率 90 5级 需要进行风险性决策 105 5级 问题判断无明确的概率 105 责任范围因素分值表 内容广度 40％ 级别 分值 独立性 40％ 级别 分值 1 重复的简单劳动 5 1 分工明确时刻受到控制 5 2 从事某一方面的单项工作 10 2 间歇性受控制 10 3 从事某一方面的几项工作 15 3 根据指令阶段性受控 20 4 从事某一方面的管理工作 20 4 按照阶段性目标工作 25 5 从事两个以上面的管理工作 25 5 按照原则工作以效果控制 35 6 领导一个领域的工作 30 6 按照战略目标工作 40 7 领导两个以上领域的工作 35 8 全面负责所有工作 40 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 知识的广度 20％ 需要其中任意 2 个知识的岗位 5 需要其中任意 3 个知识的岗位 10 需要其中任意 4 个知识的岗位 15 需要其中任意 5 个以上知识的岗位 20 监督因素分值表 层级类别 40％ 分值 人数 30％ 分值 1——班组级 6 1 级——9 人以下 7 2——主管级 12 2 级——10～29 人 12 3——经理级 18 3 级——30～99 人 17 4——总监级 24 4 级——100～199 人 22 5——COO 级 30 5 级——200 人以上 27 6——CCEO 级 36 级别代码 下属专业素质 30％ 级别名称 加分值 1级 高级（高级职称、博士） 27 2级 中级 13 知识经验因素分值表 级 知识 40％ 经 验 别 分 值 1 级——中专以下，初中以上 9 2 级——大专以上 15 3 级——本科以上 25 4 级——研究生以上 36 60％ 行业经验 4 0％ 分值 职 务 经 验 60％ 分值 1 级——1 年以内 5 1 级——1 年以内 6 2 级——1～2 年 8 2 级——1～2 年 12 3 级——2～3 年 15 3 级——2～3 年 19 4 级——3～4 年 19 4 级——3～4 年 26 5 级——4 年以上 22 5 级——4 年以上 32 沟通因素分值表 沟通频率 30％ 分 值 沟通技巧 50％ 1 级——较少 6 1——普通 10 2 级——经常 12 2——中级 20 3 级——频繁 18 3——高级 30 分 值 沟通范围（对象） 内外因素 20％ 分 值 部门内部沟通，本部门个岗位人员 3 部门间沟通，其它部门个岗位人员 6 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 9 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 12 环境条件因素分值表 自然环境 生理条件 1 级——较好 2 级—— 一般 3 级——恶劣 1 级——较好 1 3 5 2 级——正常 3 5 15 3 级——较差 5 15 30 级别代码 级别内容 加分值 1级 小（一般） 5 2级 中（较大） 13 3级 大（恶劣） 20 工作风险 影 响 薪 酬 的 因 素 内 部 因 素 企 业 负 担 能 力 企 业 经 营 状 况 企 业 远 景 薪 酬 政 策 企 业 文 化 个 人 因 素 人 才 价 值 观 工 作 表 现 资 历 水 平 工 作 技 能 工 作 年 限 工 作 量 外 部 因 素 岗 位 及 职 务 差 别 地 区 及 行 业 差 别 地 区 生 活 指 数 劳 动 力 市 场 的 需 求 关 系 社 会 经 济 环 境 现 行 工 资 率 与 薪 酬 相 关 的 法 律 法 规 劳 动 力 价 格 水 平 薪 酬 系 统 设 计 的 基 本 原 则 公 平 原 则 外 部 公 平 内 部 公 平 个 人 公 平 过 程 公 平 竞争原则 结 果 公 平 薪 资 结 构 多 元 薪 资 水 平 领 先 薪 酬 价 值 取 向 激励原则 个 人 能 力 激 励 团 队 责 任 激 励 企 业 业 绩 激 励 经济原则 薪 酬 总 额 控 制 利 润 合 理 积 累 劳 动 力 价 值 平 衡 合法原则 法 律 法 规 企 业 制 度
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薪酬方案设计
中南民族大学工商学院 薪酬方案设计 系： 管理系 专业：人力资源管理 年级： 小组成员： 指导教师： 日期: 年 月 日 一、 案例背景： A 企业是一家以生产轿车零部件为主的企业，成立至今已有 5 年了。企业 自成立以来，就十分重视企业的信誉，生产的产品深受客户的称赞。其中某一种 产品于 1998 年被国家五部委授予“国家重点新产品证书”，该产品替代进口， 填补了国内空白。目前企业已形成了三大系列几十个型号的产品。 公司拥有产品研究开发和生产制造所需的相关试验设施，检测手段完备， 资 源 配 备 适 宜 。 如 今 已 通 过 了 GB/T19001:1994 版 质 量 体 系 认 证 、 VDA6.1/ QS9000/ISO9001:2000 版三个标准的质量体系认证、ISO/TS16949：2002 标准的 质量体系认证。公司生产的产品配套车型已有 40 余款乘用车。 公司产品特点是制造和装配精密，技术含量高。产品已达到国际同类产品的 技术水平，可替代进口并出口国外。产品质量、服务质量一直受到顾客的好评。 目前，公司的主要部门有：销售部、财务部、生产部、人资部、技术部。组织结构 图如下： 总 经 理 生 产 部 车 间 一 车 间 二 技术 研 发 部 销 售 部 仓 储 处 华中 销 售 处 华东 销 售 处 华南 销 售 处 项 目 一 部 新产品研 发 处 行政 人 事 部 项 目 二 部 项 目 三 部 行 政 处 财 务 部 人 力 资 源 处 公司在职职工 300 人，其中中高层管理人员 6 人，其他管理类的人员 56 人；科技人员 60 人(研究生以上学历 8 人，本科学历 45 人，大专学历 7 人)，其 余为从事生产的职工 178。岗位及人员情况如下 ： 部门 岗位 总经理 财务部 部门经理 财务主管 会计 出纳 行政人资部 部门经理 劳资专员 人事主管 行政专员 生产部 部门经理 车间主管 设备技术员 质检员 仓储主管 保管员 操作工 技术研发部 部门经理 项目主管 研发主管 产品研发员 产品工艺员 销售部 部门经理 区域经理 省级主管 销售主任 销售文员 销售技术员 企业从成立到目前，一直采用一种平均式的薪酬制度。对此员工的意见越来 越大，员工流失率越来越高，到上年末，核心员工流失率已经达到 10%，进而 对企业的生产、经营发展造成了影响。企业领导经多方研究，决定重新对企业的 薪酬制度进行设计。希望以薪酬来激发员工，吸引人才、留住人才，增强企业的 竞争能力，使企业的发展能更上一个台阶。 二、薪酬方案设计及步骤： 公司案例背景分析 薪酬策略确定 薪酬市场调查 职位分析 职位评价 薪酬结构设计 薪酬方案确定 三、方案设计： （一） 薪酬策略确定: 1、薪酬体系决策；（采用哪种薪酬体系并阐述理由） 2、薪酬水平决策；（采用哪种薪酬体系并阐述理由） 3、薪酬结构决策；（横向结构设计） 总薪酬 薪酬结构比例 员工类别 基本薪酬% 浮动薪酬% 中高层管理人员 一般管理人员 技术类人员 生产类人员 销售类人员 其他 （二） 职位评价 1、设计职位评价方案（要素计点法） （1）确定报酬要素并给出定义 （宋体 五号 单倍行距） 福利% 二级要素 一级要素 定义 1、 岗 位 责 任 （例） 对岗位承担的责 任、工作的重要 性进行综合评 估。 要素名称 1.1 成本控制 等级 定义 1 不可能造成成本费用等方面的损失。 2 造成较小损失，1000 元以下 3 造成较大损失，1000～5000 元 4 造成重大损失，5000-50000 元 5 造成不可估量的损失，50000 元以上 1.2 2、 3、 4、 （2）、将各级报酬要素分配权重及点值 等级点数分配表 一级 要素 1、 权重 （%） 点值 点值 二级要素 1 2 3 4 5 2、 3、 4、 合计 100% 1000 （3）、确定职位评价方案 职位评价明细表 报酬要 素 1、 技 能 要 求 40% （例） 二级 要素 点 数 知识多 样性 （例） 12 24 36 48 60 等级标准 一等：掌握本行所需的知识即可 二等：偶尔要运用其他学科知识或其他专业领域的技能 三等：频繁地、综合地运用其他学科的知识和其他专业的技能 四等：工作需要经常变换专业领域，成为多面手 五等：需要解决多专业的综合问题，必须具备综合性专家的知识结构 2、 3、 4、 点值 一级报酬要素 职位 二级要素 总经理 部门经理 操作工 2、 运用设计的评价方案进行职位评价 总点值 （三）、薪资结构设计 （宋体 5 号 单倍行距） 1、职位评价点值排序（处理异常值） 2、薪资等级划分； 3、确定薪资等级区间中值（内外公平兼顾，采用回归法） 4、通过计算比较比率调整薪资等级区间中值； 5、确定不同薪资等级的变动比率； 6、计算各薪资等级最高、最低值； 7、确定每个薪资等级内的档等 薪资 所在区间 评价 市场数 计算薪资等级 比较 调整后的薪资 确定各薪资区 等级最高值 等级最低值 点值 据薪资 中值（元） 比率% 区间中值 间变动比率% （元） （元） 职位 等级 点值跨度 （元） 一 二 三 四 五 六 …… 档等 1 薪资等级 2 3 4 5 …… 一 二 三 四 …… （四）薪酬方案确定：（宋体 5 号, 1.5 倍行距） XX 公司薪酬管理制度 一、总则 1、目的 2、适合范围 3、薪酬的构成 二、基本薪资 1、薪资划分 2、新进人员工资标准 3、工资的调整 （1）绩效加薪 （2）由于岗位或职称变化的个人薪资调整 4、加班工资的支付 三、绩效薪资(浮动薪资) 1、绩效薪资（体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等 级结果为依据，确定绩效工资额） 2、条件和计算标准 四、福利制度 1、福利类型 2、福利内容 五、薪资计算、审批与发放 1、员工月薪资总额核算 2、审批 3、发放 六、其他
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薪酬方案范本 (7)
薪 酬 方 案 第一部分 薪酬制定 1、目的：为规范部门项目专员工资管理，激励员工工作热情，充分调动员工积极 性，提高工作效率同时结合部门实际情况，特制定本薪酬方案。 2、适用范围：本方案适用于业务部运营项目专员。 3、本薪酬方案坚持按劳分配原则，根据职能、职别，公平、公正分配。 第二部分 工资结构 一、本工资提及的薪资是指基本工资、岗位工资、绩效工资及加班补助等收入。 1、基本工资：新入职的员工，公司通过考查本人学历、工作经验、工作能力等综合 资历和所担任职务，基本工资占月薪总额的百分之八十。 2、岗位工资：是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的，占月 薪总额的百分之十。 3、绩效工资：根据员工当月的工作绩效考核成本实发，占月薪总额百分之十。 4、工龄工资：根据入职年限，每一年递增 100 元/月，500 元为上限（此部分计入 基本工资范围内）。 例如：××员工于 10 年 8 月入职，试用期为三个月，则于 11 月成 为正式员工开始计算，于次年 12 月开始每月工资增加 100 元。 5、加班补贴：法定工作日加班 10 元/个钟 ，节假日加班 15 元/钟（含周六日及 法定假期）。 6、计算公式：基本工资（80％）+岗位工资（10％）+绩效工资（10％）+加班补 贴+工龄工资＝月收入总额 例如：××员工每月收入为 2000 元，基本工资：2000×80％＝ 1600 岗位工资：2000×10％＝200 绩效工资：2000×10％＝200 7、其他补贴：每年 6 月至 10 月共计五个月，每月发放高温补贴 100 元/月。 二、其它福利：是指社会保险，住房公积金等缴费由公司承担部分。 第三部分：薪资的发放 1、基本工资及岗位工资正常支付为每月 5 日，绩效工资及加班补助为每月 15 日。 2、根据国家相关规定，以下费用从每月工资中扣除： 个人所得税 社会保险中个人承担的部分 工会费 住房公积金
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典型薪酬体系和现代薪酬管理发展趋势
典型薪酬体系和现代薪酬管理发展趋势 一、典型的薪酬体系 (一)职务工资制 职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根 据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当 的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工 所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务 工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在 60%以 上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的 工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的 规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。 (二)职能工资制 职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员 工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中 65%以上 比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬 体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力 进行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一 部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正 确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计 薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关 ？ 哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关 ？ 这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理 得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把 员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的 重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 (三)绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资 与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程 序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩 挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛， 它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付 给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容， 但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国 1991 年 《财富》杂志对 500 家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础 的工资制度，而在 10 年以前，仅有 7%的企业实行这种办法。 绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩， 将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资 向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突 出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效 工资占总体工资的比例在 50%以上，浮动部分比较大。 (四)经理人员薪酬设计：年薪制 公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企 业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能 使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是， 公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营 者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的 目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最 大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者 承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所 有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来 的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激 励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪 制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五 种模式可以选择： ①准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划； ②一揽子型模式 ：单一固定数量年薪； ③非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入(效益收入和 奖金)＋养老金计划； ④持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式 的风险收入＋养老金计划； ⑤分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式 体现的风险收入＋养老金计划。 二、现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、 留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、 科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和 竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面 临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发 展趋势： (一)全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还 包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训 机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内 在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质 和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 (二)薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的 教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够 充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了 薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取 而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 (三)宽带型薪酬结构 工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的 薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统 薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位 晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩 效优秀者比较大的薪酬上升空间。 (四)雇员激励长期化、薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要 有：员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期 权等。 (五)重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越 流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划， 其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较 少，强调协作的组织。 (六)薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存 在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高， 因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实 行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员 工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就 变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然 保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。 (七)有弹性、可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的， 但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在， 有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人 而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择 性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 (八)薪酬信息日益得到重视 外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水 平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得 的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度 调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了 解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定 新的薪酬制度打下基础。
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冲刺型薪酬体系标准模板
冲刺型薪酬体系---提成表 提成分类 团队提成 个人提成 岗位及提成 底线值 目标值 冲刺值 区域经理（所辖店） 45 万 90 万 135 万 提成比例 4% 6% 8% 店长（本店） 15 万 30 万 45 提成比例 6% 8% 10% 业务员（本人） 2万 4万 6万 提成比例 20% 30% 40% 店长、区域经理（本人） 3万 6万 9万 提成比例 15% 25% 35% 特注： 1、冲刺值=1.5 倍目标值=3 倍底线值； 2、同一岗位底线值班与目标值、目标值与冲刺值提成比例间的级差相同； 3、上级的各目标值要适当小于其下属所有人员对应的目标值之和与上级个人对应的目标值间的总和； 4、上级的个人提成比例要低于下级的个人提成比例，上级的部门提成比例要低于下级的部门提成比例。 冲刺型薪酬体系---工资表 岗位 固定工资 普通绩效工资 高级绩效工资 数额（元） 获取方式 数额（元） 获取方式 数额（元） 高级区域经理 1200 不考核 2600 考核 5200 正式区域经理 1200 不考核 2000 考核 4000 代区域经理 1200 不考核 1400 考核 2800 高级店长 1200 不考核 1400 考核 2800 正式店长 1200 不考核 1000 考核 2000 代店长 1200 不考核 600 考核 1200 高级业务员 1200 不考核 600 考核 1200 正式业务员 1200 不考核 400 考核 800 见习业务员 600 不考核 200 考核 400 重要提示：一般建议高级业务员与代店长的普通绩效工资相同，高级店长与代区域经理的普通绩效工资相同. 获取方式 相对 PK 获胜 相对 PK 获胜 相对 PK 获胜
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八步构建宽带薪酬体系
八步构建宽带薪酬体系 完整的宽带薪酬体系设计由八个步骤组成，下面详细介绍每一步的操作方法。 第一步，薪酬体系更新设计前的检查明细 在正式开始宽带薪酬设计之前，首要对“公司的薪酬理念、内部等级或宽带结构、每个岗位和等 级的员工数、实际的薪资数据、固定工资、浮动工资、预计薪资增长率”等基础信息进行收集分 析和讨论，确保薪酬调整决策者掌握一手信息。 第二步，内外部薪酬调研 1.薪酬调研的要点 一个完善的薪酬调研要充分考虑以下六个方面：薪酬变革发展的历史、薪酬结构、薪酬标准、内 外部薪酬数据收集、薪酬调整规则和薪酬问题聚焦。其中，外部薪酬数据对很多企业来讲都是一 个难点。 2.外部薪酬数据的获取 通常，有两个基本获取外部薪酬数据的途径。 一是内部人员收集。主要包括 HR 在招聘面试的时候收集应聘者提供的薪酬数据和内部中高层 干部利用自己在行业内的人脉资源，请朋友帮忙提供部分数据。这种方式的缺陷在于数据收集 不完整，可能仅仅是非常少的几个关键岗位的部分数据。因此，这种方式收集的数据不能直接 作为依据，只能作为公司制定薪酬水评策略的参考。外部薪酬数据调查表如表 6-16 所示。 表 6-16 外部薪酬数据调查表 二是外部薪酬数据调查。请专业的调查公司调查地区、行业的薪酬数据，这种方式获取的薪酬数 据相对准确，但花费较高。 3.外部薪酬数据收集示例 北京地区建筑装饰行业薪酬数据收集范例，如表 6-17 所示。。 表 6-17 外部薪酬数据收集示例表（2012 年数据） 第三步，薪酬结构设计与岗位序列划分 1.针对不同类型员工的差异化薪酬结构 （1）付薪依据。根据不同类型的岗位在企业中所做出的贡献不同，付薪依据也将有所差异， “怎么发比发多少更重要”，关键在于是否能够引导员工将价值发挥在关键点上，从而形成对 企业最大的贡献。 （2）差异性薪酬结构：针对不同类型的岗位，设置不同的薪酬结构，包含不同的薪酬项目， 通过组合综合性兼顾该类岗位所能够做出的贡献点，从而最大化的发挥岗位的价值。具体如表 6-18 所示。 表 6-18 差异化的薪酬结构 2.岗位序列划分 为了给予不同岗位差异化的薪酬包，首先需要对岗位的类别进行划分，某工程企业的岗位序列 划分示例，如表 6-19 所示。 表 6-19 某工程企业岗位序列划分表 3.根据岗位序列的特点明确各岗位薪酬结构 在薪酬设计要点和岗位序列划分的基础上，设计不同岗位序列的薪酬结构，某工程企业薪酬结 构表示例，如表 6-20 所示。 表 6-20 某工程企业薪酬结构表 第四步，岗位价值评估 按照上文提到的岗位价值评估标准和程序组织对企业所有岗位进行岗位价值评估，某工程 企业岗位价值评估结果统计表示例，如表 6-21 所示。 表 6-21 某工程企业岗位价值评估结果统计表 岗位价值评估结果 根据岗位价值评估结果，对岗位价值进行相对排序，确定岗位相对价值等级表，某工程企业岗 位相对价值等级表示例，如表 6-22 所示。 表 6-22 某工程企业岗位相对价值等级表 第五步，宽带薪酬标准设计 在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪 酬等级表进行测算，这个环节又分成八个步骤：（1）第一步，确定薪酬“等级”；（2）第 二步，确定薪酬档级；（3）第三步，确定最低一级的中位值；（4）第四步，确定最低一级 最大值和最小值；（5）第五步，确定每一级的最大值和最小值；（6）第六步，确定每一级 的档差；（7）第七步，将档差代入各档；（7）第八步，测算各级之间的重叠度。 本部分详细内容见另文《八步搞定宽带薪酬“试算”》 第六步，岗位套薪 根据测算后的岗位薪酬等级表，将岗位纳入宽带薪酬体系。注意：这时候的套薪仅涉及岗位， 而没有涉及岗位上的人员，具体如 6-30 所示。 表 6-30 某工程企业岗位套薪示意表 第七步，员工套薪 根据岗位套薪结果，结合员工当前薪酬标准、绩效表现和公司的薪酬策略，将员工纳入宽带薪 酬体系。 员工套薪规则 整体上，按照就近就高的原则对员工进行套薪，也就是说，根据员工所在的等级，结合员工历 史薪酬，按照比现有薪酬高的最接近的数套算。具体如表 6-31、表 6-32、表 6-33 所示。 表 6-31 现有薪酬标准高于最高档的套薪规则 表 6-32 现有薪酬标准低于最低档的套薪规则 表 6-33 某工程企业员工套薪示意表 第八步，确定薪酬调整规则 薪酬调整规则包含新的薪酬体系套薪、晋升、降级、同等岗位平调等方面，具体规则如表 6-34 所示。 表 6-34 薪酬调整规则 薪酬管理的发展趋势 （1）将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励。 （2）更注重外部的竞争而非内部的公正。 （3）每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“宽带结构”)。 （4）更注重对业绩、生产率和能力的奖励。 （5）将部分现金补偿作为风险性薪资构成。 （6）不再片面追求工资总额的控制，员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业 可以获得的资源。 （7）更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念，整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员 工带来的价值。 （8）由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要，薪酬构成及组合的多样灵活性 导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性。 选自《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》
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八步搞定宽带薪酬等级标准表
八步搞定宽带薪酬等级 一、基本概念 1、幅宽。 是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的员工因工作性质及对公司的影响的不同而在薪酬上的差异， 代表了在该等级的员工薪酬变动的范围。该等级（最高薪酬-最低薪酬）/最低薪酬。工资等级的宽度随着层级的提 高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度越大，一般幅宽区间为 50%-150%。 2、递增系数。 是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心里学研究表明：工资增加 8%左右，员工有感觉；工资增加 15%，员工有明 显感觉；工资增加 30%，员工会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般在 30%以上，层级越高，递增 系数越大；层级越低，递增系数越小。 3、档差。 是指每一级工资从最小到最大的等比差距。 4、重叠度。 是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够 反映公司的薪酬战略及价值取向。一般来说，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在 20%40%。重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。在岗位相对价值等级确定的基 础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行测算调整最终形成满足企业要求的 宽带薪酬等级表。 二、实施步骤 1、第一步确定薪酬 等级薪酬等级是薪酬的纵向级别，体现的是岗位间的相对价值差异。 实际上薪酬等级就是岗位等级，以岗位价值评估的数据作为依据进行确定，确定薪酬等级可以参考以下原则。1、 岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。 2、岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别 较大，则要分成不同的等级。 3、 公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多；提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。 一般岗位数量在 30-50 个左右的中小型企业，薪酬等级一般在 5-7 级，岗位数量在 50-100 左右的中型企业，薪酬等 级一般在 7-9 级，岗位数量大于 100 的企业，薪酬等级可以在此基础上适当增加。 第二步 确定薪酬档 薪酬档级是每一级薪酬的横向级别，体现的是同一价值等级的岗位上不同人员的能力差异，确定薪酬档级可以参 考以下原则。 1、 薪酬档级的数量是奇数。 2、 每档薪酬的增幅一般至少在 8%-15%左右，员工才会有明显感受。 3、 薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的薪酬档级越多，提倡稳定薪酬、稳定激 励的企业薪酬档级相对较少。 第三步 确定最低一级的中位值 当确定了薪酬的等级和档级后就可以开始进行测算了。 1、 确定最低一级的中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。 2、 找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出中间位置的数据，作为测算起点。 4、 例如，某企业最低一级中位值是 2000，这个数据作为测算七点如表 1 所示。 表 1 确定宽带薪酬测算表 第四步 确定最低一级最大值和最小值 1、 等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/（1+幅宽/2） 2、 等级最大值。该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值*（1+幅宽） 如表 2 所示 表 2 宽带薪酬测算表示例 第五步 确定每一级的最大值和最小值 确定了最低一级的中位值后，我们要设定递增系数和其他各级的幅宽，所谓递增系数是指两级之间的递增比例。 如我们设定 1 级和 2 级之间的递增系数为 25%，二级的幅宽为 80%。二级的最小值=1 级的最小值*1+1 级的递增系 数=1429*（1+25%）=1786。最大值=该级最小值*（1+该级幅宽）=1786*（1+80%）=3215。 以此类推，我们根据幅宽、递增系数测算出每一级的最大值和最小值，如表 3 所示。 表 3 宽带薪酬测算表示例 第六步 确定每一级的档差 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（该等级最大值-该等级最小值/（档位数-1），如表 4 所示。 表 4 宽带薪酬测算表示例 第七步 将档差带入个档 上一档薪酬标准=上一档工资+档差，如表 5 所示 表 5 宽带薪酬测算表示例 第八步 测算各级之间的重叠度 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值），通过测算，对重叠度大于 60%的薪酬 等级的数据通过调整递增系数和幅宽进行适当平衡，直到达到合适的状态为止。 所谓合适的状态是指满足把所有 岗位都能套入新的薪酬标准，又确保大部分岗位能套在 5 挡以内，以保证薪酬等级有足够的延展性。同时还要保 证两级的重叠度在 50%左右，保证一个合理的重叠区间，具体如表 6 所示。 表 6 宽带薪酬测算表示例 最后对数据进行取整运算得到表 7 的结果 表 7 宽带薪酬测算表示列 以上方法只是宽带薪酬等级的试算，实际上是指以上述宽带薪酬等级测算的基本概念、公式为基础，进行薪酬 数据测算，算完后要根据等级及现有员工薪酬标准进行校正，当发现很多员工现有薪酬等级远远大于或小于测算 标准时，要注意调整几个变量，比如可以通过调整最低一级的中位值、递增系数及幅宽等方式进行适当调整，最 终得到满足企业现状的宽带薪酬等级，从而使我们的薪酬设计更加科学性和合理性。
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倍丰公司薪酬制度(模板)
宁夏倍丰农资连锁销售有限公司 薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 为建立适应宁夏倍丰农资连锁销售有限公司生产经营需要的薪酬体系，根据 国家法律法规及相关政策,结合公司实际,特制定本制度。 第二条 薪酬制度的基本原则： （一）科学、合理确定工资分配原则。 （二）工资水平与公司效益相适应的原则。 第三条 本制度适用于公司范围内的全体员工，但不包括公司聘用的非全日制短期劳 务工。 第二章 工资体系 第四条 除公司总经理实行年薪工资制度以外，其他人员一律实行月薪工资制度。 第五条 公司可根据年度效益增减情况决定全员工资的增减。但工资总额增长幅度不 得高于公司经济效益增长幅度。 第六条 公司如遇重大生产经营困难，董事会可作出适度降薪或裁员的决定，以减少 工资支出，保证公司正常发展。 第七条 公司员工不劳动即无报酬。参加非公司规定的劳动也不支付工资。 第八条 年薪工资以年度为单位，根据总经理经营管理业绩、赢利指标等确定和发放 其年度工资；月薪工资以月度为单位，根据员工岗位劳动强度、贡献度等的不同，确定和 发放其月度工资。 第九条 年薪实行经营业绩考核制度，先考核经营业绩后兑现年薪。年薪工资由四部 分构成：基本年薪（基本工资+职级工资+浮动年薪+年功工资）、各项补贴、绩效薪酬。 （一）基本年薪，根据公司年度效益由董事会研究,依据相关标准确定。基本年薪包括 基本工资、年功工资与岗位工资三部分。 1．基本工资是员工的基本生活保障费，每月发放。基本工资为：1000 元/月。 2．年功工资为员工在公司工作每满一周年，按 50 元调增年功工资，10 年以后不再调 增。 3．岗位工资：按岗位职级确定薪酬。 （二）浮动年薪根据《经营业绩责任书》的考核内容考核确定，一般为基本年薪的 20%。 （三）公司规定给予的各项补贴。 （四）绩效薪酬根据年终生产经营目标责任考核结果进行的奖惩兑现。 总经理的绩效薪酬计算以年度审计后的销售量和实现的利润数据为准。 第十条 月薪工资由五个部分构成：基本工资、年功工资、岗位工资、绩效工资、各项津 贴。 （一）基本工资为员工在本公司工作期间的最低生活保障，按月度考勤计算发放。基 本工资为：1000 元。 （二）年功工资为员工在公司的工龄工资，逐年增长。员工在公司工作每满一周年， 按 50 元调增年功工资，10 年以后不再调增。 （三）岗位工资：岗位职级薪酬数/法定出勤天数×岗位考勤天数。 （四）绩效工资：根据公司年终生产经营目标责任考核结果予以计发。 （五）各种津贴是根据国家、地方政府和公司政策性规定的补贴。 第三章 工资管理 第十一条 岗位工资依据岗位工资职级表（见附表 1）来确定。 岗位工资根据员工所在岗位或所担任的职务确定，岗位职级随岗位变动而变动。公司 严格按照以岗定薪、岗变薪变的原则及时调整员工的岗位工资。 第十二条 各种津贴：包含交通补贴、通讯补贴、午餐补贴等，其标准由公司根据具体 情况确定。 第十三条 业务人员每月只发放基本工资+年功工资，其岗位工资按照个人业绩提成计 发。 第十四条 为解决公司装卸、搬运、门卫等临时零用工，可以聘用非全日制员工，与所 聘人员在协商一致的基础上，就工资、福利标准、业绩考核指标、支付办法和双方应享有的 权利、义务等条款签订统一的非全日制劳动合同。 第十五条 公司对新招聘人员，根据拟签订劳动合同的期限实行 1--3 个月的试用期， 试用期间的工资标准按照《中华人民共和国劳动合同法》有关规定执行。 第四章 工资支付和考勤管理 第十六条 严格执行《中华人民共和国劳动合同法》及相关法律法规，确保员工工资按 时按规定额度发放。 第十七条 公司要严格考勤管理，每月考勤记录要随工资统计上报和存档。 第十八条 工资实行按月发放，每月 日之前根据上月的工作业绩考核和考勤结果向 员工支付上月度的工资，遇特殊情况可适当调整发放时间。 第十九条 员工工资收入中个人应缴纳的各项社会统筹金、所得税、各种会费等，由公 司从本人工资中代扣代缴。 第二十条 最低工资标准：在员工正常到岗并完成本职工作的前提下，月工资支付总 额不得低于当地政府规定的最低工资标准。 第二十一条 公司因业务需要进行的加班一般不计发加班工资，由公司安排在销售淡 季时以调休冲抵。 第二十二条 婚假、丧假、探亲假及生育假制度：详见《宁夏倍丰农资销售连锁有限公 司管理制度》 第二十三条 婚假、丧假，探亲假，工伤假等休假期间的工资计算： （一）凡员工在探亲假、婚丧假、产假期内，不在岗期间不享受岗位工资，全额计发基 本工资和政策性补贴，原已享受公司的年功工资和社保金者可继续享受。 （二）公司因特殊原因对员工全月放假，其基本工资全额发放，政策性补贴减半计发， 原有年功工资全额发放，原由公司缴纳社保金的正式员工，在放假期间，由公司继续交纳 社保金。 第五章 绩效工资管理 第二十四条 公司年绩效工资的考核标准： 每年绩效工资按照公司上一年度股东大会通过的本年度利润目标值、销售计划，分完 成销售量和完成利润两项指标进行考核计算。其中，利润指标占考核权重的 60%、销售量占 考核权重的 40%。 具体考核指标：以确定实现当年利润目标、销售目标为基数，完成两项指标，绩效工 资按基本薪酬的一倍提取；超过目标的 5%，绩效工资在原基础上增长 5%，以此类推。 实现利润以年度审计后的数据为准。总经理的绩效工资根据上述计算结果确定。 第二十五条 实行月薪制的员工绩效工资的考核和发放：公司按照当年超额利润的 4% 提取员工绩效工资，其考核和发放由公司总经理办公会议研究决定。 第二十六条 有下列情形之一者，绩效工资按其该年度内实际工作月数的比例计算。 （一）服务未满半个月者以半个月计，月内半个月以上者以一个月计。 （二）准给特别病假或工伤假者。 （三）中途到职者。 第二十七条 离职人员，当年度绩效工资不予计发。 第六章 福利制度 第二十八条 员工福利项目 （一）各类福利性保险：养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险等。 （二）行政性福利：误餐补助、交通补贴、通讯补贴、节日福利等。 第七章 附 则 第二十九条 本制度经公司董事会审议通过后执行。 附表 1：宁夏倍丰农资连锁销售有限公司岗位工资职级表 序 号 岗位工 资 标准 岗位 1 总经理 2 业务经理 3 会计 4 出纳 5 外勤 6 文员（兼开票员） 7 库管 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级
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八个技巧提升薪酬激励的艺术
八个技巧提升薪酬激励的艺术 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的 方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是 一门值得探讨的艺术。 要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能， 同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。 在薪酬构成上增强激励性因素 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素） 如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖 金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士 气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸 引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员 工工作热情的，是激励性因素。 如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程 度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）： 从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。 如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬 模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个 因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让 员工有安全感。 设计适合员工需要的福利项目 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志 福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省 在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的 标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行 设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或 免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费 特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的 30%以上），但对员工而言， 其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具 体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区 别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。在薪酬支付上注意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需 求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需 求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也 难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴 奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文 体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动 赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面 子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的 奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外 的惊喜，也能增强激励效果。 选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作 用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以 安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量 等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工 作，对知识白领的工作很难计件。在 IT 行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它 需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果 计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利 润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这 种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。对于高科技公司里的研发人员 根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行 奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪 机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。 重视对团队的奖励 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同 时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队 奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队 的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为 三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比 奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第 三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方 向设定考核和评选标准进行奖励。 善用股票奖励形式 在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是 主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了 股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内 现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对 未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市 规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方 面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。 如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚 至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相 见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为 老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办 法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当 员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。 厚待高层员工和骨干员工 在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国 公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的 增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路 是：80%的业绩是由 20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技 公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。“先增加利润还是先提高工资？”这个问题 很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期 的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人 才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
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保健品薪酬改革方案
杭州康恩贝保健品有限公司 薪酬改革方案 按照人力资源管理咨询项目的工作计划， 根据个人深度访谈、职务分析评估、康 恩贝集团内部薪资状况和市场薪资状况，遵循现代企业薪资设计的理念和模式， 就杭州康恩贝保健品有限公司薪酬管理，提出如下改革建议方案： 一、薪资设计的理念和程序 1.设计理念比较： 传统的薪资设计理念 现代的薪资设计理念 根据企业经济效益决定员工工 资水平 根据人才市场价格决定工资水 平 论资排辈，以年功为主 以能力为主，以职位定工资 绝对公平，全部公开 相对公平，薪资实行保密 高度集中管理 统一政策，分级管理 主要以学历和资历作为制定工 以科学的职位评估作为制定工 资等级的依据 资等级的依据 2.薪酬结构 A. 固定薪酬 B. 可变薪酬 C. 间接薪酬 要有市场竞争力 奖励绩效 有效有计划 职位、技能重要性体现 控制成本 激励性 劳动力固定程度（公 提高生产效率 吸引人才 司） 灵活性 归属与保障（员工） 3.薪酬设计程序 工作分析 职位评估 跟进维护 推行实施 市场调查 预算决算 设计等级 制定政策 二、薪资设计的原则和政策 1、杭州康恩贝保健品有限公司正处于成长阶段，应该通过调资使新的薪资结构合 理拉开差距，薪资水平与市场接轨，具有较强的市场竞争力度，以利于全面提 高和激发员工的积极性和吸引、留住人才。 2、薪资一般可分成固定薪酬（月度职务工资）、可变薪酬（绩效考评奖金）、福利 薪酬（住房津贴、补充养老保险等），市场通行的比例是 55：30：15，建议参 照此比例划分。 3、为了进一步吸引和留住企业需要的优秀人才，福利薪酬一块千万不能忽视。建议 杭州康恩贝保健品有限公司制订激励“管理、营销骨干”的制度和措施，并加 强实施力度。 4、 月度职务工资（即固定薪酬）确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据 任职人员的学历、资历等背景情况进行“无级调速”的定级。一般新进员工和资 历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪；其他员工一般定位在中点左右；只有 在本企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人才，才可以定在最 高点（见附件一、职务工资等级表）。 5、 应注意新、老工资体系的平滑转移，一般情况下新、老工资水平跳跃不宜过大 希望通过具体新、老方案测算，做到合理确定，平滑转移，逐步过渡。 6、 随着新工资方案出台，应跟随出台薪资管理制度，推行薪资保密制度，以规范 工资管理程序，提高工资管理水平（见附件二“薪资管理规定”）。 7、 工资调整的程序为：对比职务工资等级表与相应岗位现行月工资收入差异 二级确认该岗位是否欠资格上岗 确定现行岗位工资调整额度 工资总额 附件一：职务工资等级表 附件二：薪资管理规定 附件三：个人深度访谈汇总 附件一、 杭州康恩贝保健品有限公司 测算调整后 职务工资等级表 职 位 薪 酬 水 平 级别 职位分值 总经理 17 601-700 副总经理 总经理助理 16 15 541-600 501-540 3300 2700 3950 3250 4750 3950 重要部门经理 14 471-500 2200 2650 3200 一般部门经理、重要部门副经理 13 411-470 1800 2150 2600 重要部门主管 12 351-410 1500 1800 2150 一般部门主管 11 321-350 1300 1550 1850 重要岗位职员 10 251-320 1100 1350 1650 一般岗位职员 9 191-250 900 1100 1350 低 中 高 由集团公司确定 备注： 1． 本方案适用于杭州康恩贝保健品有限公司杭州总部行政管理人员，不包括 各办事处的销售人员和兰溪的生产人员。 2． 以上月职务工资不包括通讯补贴、医疗津贴和其它补贴。 3． 临时岗位不在本方案的设定范围之内。 附件二、 杭州康恩贝保健品有限公司管理制度 制度名称 制定部门 薪资管理规定 人力资源部 签发 审核 编号 HR-- 发布日期 页数 共6页 1．目的： 通过建立与人才市场接轨的科学薪资福利体系，以较强的竞争优势来吸引、留 住人才；遵循国家政府相关劳动法律、法规，以岗位绩效管理为依据，来规范公 司内部工资的确定、变动、结算等管理程序，提高杭州康恩贝保健品有限公司薪 资福利的科学管理水平。 2．范围： 杭州康恩贝保健品有限公司全体员工 （总经理除外）。 3．薪资组成： 3-1 员工薪资由岗位工资+基本津贴（交通、通讯等）+福利补贴（工龄补贴、住 房补贴、社会统筹保险、企业补充保险等）+地区补贴组成。 3-2 工资由岗位工资与绩效工资组成，工资总额=调整前月工资×12+去年年终 奖金（即年终行政办公会议确定的个人奖励数额）。月岗位工资参见《职务工资等 级表》，每月定时发放；绩效工资总额=工资总额—月岗位工资（参见《职务工资等 级表》）×12，按季度考核发放。全年分为四个季度考核，前三个季度考核的工资基 数为：绩效工资总额× 50％ ÷ 3， 考核等级分为A、B、C、D、E，浮动比例为1.8： 1.4：0.9：0.4：0五个档次。第四季度（即年终考核）考核工资基数为：绩效工资总 额×50％，考核等级分为A、B、C、D、E，浮动比例为1.6：1.2：0.8：0.4：0五个档次。 （详见《绩效评估管理规定》）。 4．岗位工资的确定： 4-1 岗位工资的确定原则： 通过职务说明书的撰写，经杭州康恩贝保健品有限公司职务评估委员会的 评估，以评估后该岗位的分值进行确定，实行“无级调资”的工资等级形式。 4-2 新录用员工岗位工资的确定： 新录用员工由用人部门经理根据公司规定的相应岗位工资范围，参照市场 劳动力价格以及员工本人特点提出薪资建议。一般定为该岗位等级的低点，填写 《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》（见附表一）后报人力资源部经理审核 经总经理批准执行。 4-3 岗位变动员工岗位工资的确定： 岗位变动的员工按变动后该岗位的分值，及其年度绩效考评结果，由用人 部门经理填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》（见附表一），报人力资 源部经理审核，经总经理批准执行。 4-4 员工转正工资的确定： 员工转正后的工资一般在录用时拟定，由用人部门经理填写《员工录用、转 岗、转正工资变动审批表》（见附表一），报人力资源部经理审核，经总经理批 准转正之下月一日起调薪。 4-5 新设岗位员工岗位工资的确定： 新设岗位由用人部门经理撰写职务说明书，报请公司职务评估委员会审议 评估，得出岗位分值后，由用人部门经理填写《新设岗位工资审批表》，报人事 行政部经理审核，经总经理批准执行。 4-6 岗位工资范围内实行“无级调资”，在范围内工资原则上不能超过相应等 级的最高档。 4-7 员工年度工资调整按另行制定的专项方案执行。 5．工资结算与发放程序： 5-1 员工岗位工资、津贴按考勤汇总结算，以自然月度为结算单位，每月18日 做出工资明细表，20日进银行工资卡。 5-2 工资造册程序： 每月工资明细表由人事劳资员造册，经人力资源部经理审核后，报总经理 批准后发放。 5-3 员工各类假期工资计算： 5-3-1 每月工作日以20.92天计算。 5-3-2 带薪假期为：年休假、探亲假、婚假、丧假、产假。 5-3-3 病假工资按以下标准发给： 享受条件：连续停工不满6个月 连续工龄 不满2年 病假工资 本人岗位工资×60% 满2年不满4年 本人岗位工资×70% 满4年不满6年 本人岗位工资×80% 满6年不满8年 本人岗位工资×90% 满8年 本人岗位工资×100% 享受条件：连续停工满6个月（长病假） 连续工龄 不满1年 病假工资 本人岗位工资×40% 满1年不满3年 满3年 本人岗位工资×50% 本人岗位工资×60% 5-3-4 工伤津贴相当于负伤前12个月内平均月工资收入。 5-3-5 事假每天按月工资总额除以20.92（天）扣发。 6．加班管理： 6-1 为遵守《劳动法》和从关心员工身心健康出发，应严格控制加班。确应工作 需要，工作延长加班不超过3小时（特殊情况除外）。 6-2 根据《劳动法》的规定，当月加班累计不得超过36个小时。违反规定超过36 小时部分不计加班工资，不发给调休单。 6-3 为加强加班管理，平时加班由部门经理批准有效；法定节假日加班由总经 理批准有效。《员工请假审批表》（见表二）统一报人力资源部备案；调休单由 部门经理批准有效。 6-4 职员因加班而开具的调休单应在3个月内调休完毕，过期作废。 6-5 公司副经理（含副经理）以上管理人员加班为义务，一年增加3天休假。 7．薪酬保密原则： 7-1 实行工资保密制度，全体员工不得向他人透露或询问有关工资信息，有疑 问直接向人事劳资员或人力资源经理询问，违反者视情况轻重进行处罚。一般违 反一次，降一个工资等级，严重者视为严重违反公司规章制度，给予解除劳动 合同。 7-2 部门经理只能知道本人及下属人员的工资情况，但不得透露本部门员工的 工资信息或打听其他部门员工的工资信息，有疑问直接向人力资源经理询问。 8．其它： 8-1 实行先工作，后发薪的制度，每月20日发放上一月度的工资。 8-2 “四金”（养老、医疗、失业保险、住房公积金）和个人所得税由公司代扣 代缴。 8-3 本管理规定自批准之日起生效，有关条文的解释权归公司人力资源部。 8-4 如本管理规定与原颁发文件内容有所抵触，以本管理规定为准。 9．附表： 附表一 员工录用、转岗、转正工资变动审批表 附表二 员工请假审批表 附表一： 杭州康恩贝保健品有限公司 员工录用、转岗、转正工资变动审批表 员工姓名 部门 录用 转正 转岗 晋级 降级 增资 理由： 现状 建议 ％ 岗位名 职务等级 职务分值 职务工资（月） 部门经理： 人力资源部审核： 总经理批准： 备注： 岗位变动（晋级、降级、转岗、转正）引起的工资变动自批准之日 的下月一日实行。 附表二： 杭州康恩贝保健品有限公司 员工请假审批表 员工姓名 部门 职务 工号 请假类别： 1.公出 2.调休 3.病假 4.事假 5.加班 6.其它_________________ 请假日期及时间： 请假事由： 部门经理意见： 年 月 日 年 月 日 年 月 日 人力资源部意见： 总经理批准：
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促销员操作规范和薪酬方案元月8日
促销精英队操作规范和薪酬方案 一、启动日期 促销员精英队将从 2007 年元月 15 日正式启动，各区域必须在 2007 年元月 25 日前将 第一批上岗的促销员精英队成员上报总部 二、招聘 （一）要求 ① 以女性为主，年龄 18 岁-23 岁，五官端正，身高 160CM 以上； ② 口齿伶俐，反应敏捷，面容亲切，彬彬有礼，充满自信，耐心细致，思维清晰; ③ 较强的责任心，积极进取，踏实肯干，吃苦耐劳，具有超强敬业、团队协作精神； ④ 有实践经验者优先，尤其是有做过手机促销。 ⑤ 高中及高中以上学历（或同等学历，如中专）。 （二）原则 1 、精而强原则： 精英促销员的招聘，宁缺勿滥，严格把关，素质和能力一定优于创 维经销商的促销队伍。 2、目标原则：各区域的促销精英队，是一支精良的特种队（城市督导的人才储备）， 具有带动友军作用，同时也是一支应急队伍，具有推动核心售点终销升级作用。 3、增值原则：营销网络要体现资源增值，禁止反聘各省经销商的创维促销员和核心卖 场店员。 4、责权利明确原则： 促销精英队的组建质量 ，市场经理第一责任人，市场推广部终 端组第二责任人 三、人数上限 一类省级市场：广州、深圳、江苏、济南、四川、河南每个省级区域设置精英促销员 30 人。 二类省级市场：浙江、北京、上海、东莞、重庆、河北、陕西、辽宁、福建、、云南、贵州、安徽、 湖南、江西 （暂不投放） 三类省级市场： 暂不投市场：广西、山西、吉林、黑龙江、湖北、天津、甘肃、青海、新疆、西藏、内蒙、海南 合计：180 人 四 主要职责 1、 开展终端陈列、终端布置、终端宣传等相关工作，提高终端整体形象和效果 2、 维护渠道良性运转，提升分销能力，并积极从事客户管理，不断改善客情关系，将产 品及时上柜 3、 组织实施区域内关于市场、产品、消费者、竞争对手（如促销、价格、新产品上市等）等 方面的调研活动，提供公司所需的资讯 4、 平时集中驻点在省会市场核心售点，推动核心售点单店上量 5、 专门促销公司刚性机型 。 (高端机，下市机等)，专心完成公司指令性计划； 6、 轮流空降到地级市场，带动当地经销商促销员、营业员做好当地创维手机的终端销售； 7、 承担业务督导的工作。 8 协助零售商、顾客处理客服问题，提高顾客满意度 注：创维精英促销员驻点的核心售点，同时派驻经销商促销员，两者形成的销售竞争，可 以最大程度推动核心售点单店上量。 四、管理 各区域必须真实完整填写促销员精英配备管理表上报总部，每月 5 日、15 日、25 日进行更 新。各区域必须严格按照前期下发的促销员管理手册进行促销员管理，相关人事基础档案 由各区域市场经理（省经理）进行存档备案。 创维市场经理为促销员管理工作第一责任人。 无市场经理的区域，各省经理为促销员管理工作第一责任人。 五、薪酬体制 底薪由创维总部支出，提成由经销商支出。 （一 ） 宗旨： 1 通过高激励的薪资，可以凝聚一批能力强，可塑性强的促销员。 因为洋品牌低价抢位，一线阵营全线报亏，贴牌机“黑色生存”——严峻竞争的环境， 要逆势飘红，必须充分抓品牌制高点，团强一切终端优秀资源，做好终端势能的加法。 2 有竞争力的薪资，可以促进特种促销队快速成长。 特种促销队人员精而强。人少，奖金多，每个人工作激情高，效率也高。平均收入高于 竞争对手，自己的队伍才能稳定，对手的人才有望倒戈，促进特种促销队优化成长。 （二） .遵循原则： 1 尊重价值创造。 基本高激励方式：以促销员实际月销量为基础，按照单台提成计算激励总额，参照销 量贡献大小尊重促销员价值创造。 2 卖场责任制。 责任底薪收入：底薪收入=底薪×任务完成率。不同的卖场，不同销售任务 ，促销员 承担相应的销售任务责任。 3 简洁明了、易于核算的计件提成奖励。 体现了“看的见，算得清，摸得着”激励核发原则 （三） .促销员收入=责任底薪收入+提成奖金 = 标准底薪×任务完成率+实际销量×单台提成 底薪由总部支出，提成由各地经销商支出。各机型提成标准，以每月月初通知为准。 1） 底薪标准 ① 全国除广州、东莞、、深圳、上海、北京之外的区域： 促销员的底薪要求在 600—800 元之间 促销员分为 4 个级别： 试用期促销：底薪 500 元（一个月） 蓝鹰促销员：标准底薪 600 元 银鹰促销员：标准底薪 700 元 金鹰促销员：标准底薪 800 元 ② 广州、东莞、、深圳、上海、北京区域： 促销员的底薪要求在 800—1000 元之间 促销员分为 4 个级别： 试用期促销：底薪 700 元（一个月） 蓝鹰促销员：标准底薪 800 元 银鹰促销员：标准底薪 900 元 金鹰促销员：标准底薪 1000 元 一级区域：广州、东莞、、深圳、上海、北京、浙江、南京、山东、四川、河南促销员比例为：蓝 鹰促销员 20%、银鹰促销员 30%、金鹰促销员 50% 二级区域：重庆、河北、陕西、辽宁、福建、云南、贵州、安徽促销员比例为：蓝鹰促销 40%、银 鹰促销 30%、金鹰促销员 30% 2）高激励性。 无保底任务提成，促销员每销售一台手机都是收入，对促销员来说是一种有效激励；出机 量大的核心卖场，总销量好，销量贡献大，该店促销员将拿到高额提成，对特种促销员团 队是激励。促销员薪资体系充分保障调动促销员的积极性与工作热情 3）高纲性 促销员的底薪收入与任务完成率挂钩， 责任底薪收入：底薪收入=底薪×任务完成率。 不同的卖场，不同销售任务 ，不同的压力，承担相应的销售任务责任，责任底薪收入体现 责任管理高纲性。 A 任务完成率〈100% 底薪收入=标准底薪×任务完成率 B 任务完成率≥100% 底薪收入=标准底薪×100%=底薪 促销员底薪由创维总部支出。提成由省包支出，由市场助理监督，统一发放。 （假设 A 机型单台提成为 40 元，B 机型单台提成为 30 元，C 机型提成为 20 元） (1) 某促销员底薪为 800 元，销售任务为 60 台，其中 A 机型 20 台、B 机型 20 台、C 机型 20 台。实际完成 30 台，其中 A 机型 10 台、B 机型 10 台、C 机型 10 台：其任务完成率 50%100%。漏报销量 2 次，扣款 20 元，终端布置 3 次不合格扣款 30 元，合计扣款 50 元 工资=800 元×50%+［10 台×40 元/台+10×30 元/台+10×20 元/］ =1300 元-50 元 =1250 元 (2) (2) 某促销员底薪为 800 元，该促销员销售任务为 60 台，其中 A 机型 20 台、B 机型 20 台、C 机型 20 台。实际完成 90 台，其中 A 机型 30 台、B 机型 30 台、C 机型 30 台：其任务 完成率 150%〉100%。漏报销量 2 次，扣款 20 元，终端布布置 3 次不合格扣款 30 元，合 计扣款 50 元 工资=800 元+［30 台×40 元/台+30×30 元/台+30×20 元/］ =3600 元-50 元 =3550 元 4）基本任务设置 促销员的底薪收入与任务完成率挂钩，只有完成最低基本任务的促销员才能享受全额 底薪，否则必然会导致投入产出比例的失衡，导致成本居高不下。 一般而言，基本任务各地市级市场有一定的差异性，但建议制定的基本任务量不允许 低于 30 台/月。 5）透明性 如果促销员既不清楚自己的收入的构成，也不知道自己一个月该拿多少钱，严重的影 响了促销员的工作积极性，这里的透明性有如下两个方面的要求： 1、 将促销员的工资体系明确清晰的传达至每名促销员。 2、 下发促销员工资的同时向促销员下发工资条，使促销员明确自己的收入构成。、 3、 为促销员办理×××建设银行工资卡，工资市场经理（省经理）提供工资表，总部 发放底薪，做到专款专用。 6）促销员标准底薪由创维总部支出。提成由经销商支出，由市场经理监督，统一发放。促 销员进卖场管理费,服装费等由经销商支出. 7）工资发放流程 各省经理上报促销员精英配备表 每月 5 日、15 日、25 日更新 省经理和经销商签订机型《提成协议表》并上报总部 每月 25 日上报下月提成协议 表 省经理和经销商结算提成，并签定《提成结算协议》 每月 10 日上报上月结算表 省经理制作导购员工资表并上报总部 每月 10 日上报上月工资表 总部审核 每月 25 日发放上月工资 总部发放底薪、经销商发放提成 六 费用预算和分析 费用预算分析： 产出分析： 促销人员的薪资是与绩效挂钩型的。意味着促销员的收入是自己卖机子卖出来的，此项 视作可变动成本；900 底薪的促销人员、任务是三十台。达成销售数量发全额底薪 900 元， 完不成等比扣发。如完成 20 台、就发 600 元。假设虽然我们支付了 300 名促销人员的底薪， 但是我们由此项投入可以预见到的直接收益最少是 340*30=10200 台的零售销量。也就意味 着我们疏通了至少是 15000 台的月渠道下货。但更重要的各区域的促销精英队，具有带动友 军作用和是一支应急队伍，具有推动核心售点终销升级作用等，其产生的营销链增值和间 接效应作用更大。 表一：促销员精英队配备管理表 区域 序号 区域 姓名 性别 生日 学历 联系方式 任务 底薪 月促销员精英队配备管理表 提成 售点名称 售点级别 期望级别 售点负责人 联系方式 上月销量 本月销量 表二：促销员提成协议表（每月 25 日，与经销商商订，单台提成总部的指导金额为 30 元）。 区域 机型 A 机型 B 机型 C 机型 D 机型 E 机型 F 机型 G 机型 H 月促销员精英队提成协议表 …… …… 经销商签字 创维市场经理签字 创维省经理签字 大区总监签字 表三：促销员提成结算表 区域 促销员 姓 名 姓 台 数 机型 A 机型 B 提成 标准 提成 金额 台 数 机型 B 机型 E 提成 标准 提成 金额 台 数 机型 C 机型 H 提成 标准 月促销员精英队提成结算表 机型 D 提成 金额 台 数 提成 标准 …… 小计 总计 经销商签字盖章 创维市场经理签字 创维省经理签字 提成 金额 表四：促销员工资表 ___月直属促销员工资表（每月 10 号前上报）（EXCEL 格式） 序 号 促销 员 驻点 身份 卖场 证号 联系 电话 入职 时间 月考勤 月销 量 底薪 应发 建行卡号 市场推广部终端组 2007 年元月 8 日 开户行
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促销员薪酬制度
促销员薪酬制度 一、目的 1、根据地区差异、促销员综合素质差异、销售业绩贡献的差异等因素，建立具有市场竞争力 的多元化的公平、公正促销员薪酬体系； 2、建立促销员晋升体系，为促销员的职业成长打开空间。鼓励促销员积极进取，不断提升 个人综合素质和销售业绩，建立多元化的促销员奖励机制，为打造同方高素质的促销员团队奠 定制度基础； 3、完善促销员福利，稳定促销员队伍，吸引高素质的促销员人才。 二、适用范围 本制度适用于正式聘用并按事业部规定办理了相关人事手续的促销员。 注：正式聘用的促销员不得兼职其他品牌销售，特殊情况需另打报告审批（流程：大区提 交申请报告→大区 HR 专员审核→驻营销人力资源经理审批）。 三、薪酬结构 底薪＋销售提成＋福利＋月度/季度/年度奖 底薪标准 底薪标准（元） 地区分类 初级 一星级 二星级 三星级 一类 700 900 1000 1200 二类 650 800 900 1050 三类 600 700 800 1000 注：兼职促销员按与商场合同执行。合同必须及时报备人力资源中心，报备后执行。 1、 地区分类 全国地区分类查询表 地区类别 包含城市 一类地区 深圳、广州、北京、上海、杭州、苏州、东莞 二类地区 福州、厦门、天津、南京、常州、惠州、泉州、青岛、烟台、佛山、珠海、宁波、绍兴、 无锡、沈阳、大连 三类地区 太原、长沙、南昌、南宁、海口、长春、哈尔滨、济南、武汉、郑州、成都、重庆、贵 阳、昆明、西安、银川、兰州、秦皇岛、石家庄、合肥、呼和浩特、乌鲁木齐、湛江、 汕头、扬州、洛阳、威海、镇江、南通、淄博、马鞍山、三明、温州、漳州、嘉兴、株 洲、徐州、泰州、莆田、盘锦、岳阳、韶关、克拉马依、临沂、莱芜、济宁、嘉峪关、 龙岩、盐城、唐山、十堰、泰安、潍坊、滨州、金昌、肇庆、连云港、枣庄、南平、日 照、常德、宁德、湘潭、芜湖、郴州、玉溪、鞍山、秦皇岛、桂林、茂名、酒泉、淮安、 德州、营口、安阳、咸阳、锦州、保定、黄石、衡阳、益阳 备注 以上未包含城市，原则上参照其所在省的省会城市地区类别执行，特殊 情况由各大区 HR 专员以《请示批复单》的形式另报人力资源中心审核批准后执 行。 2、 促销员等级评定 根据促销员对工作态度、促销服务规范、产品知识、销售技巧、现场促销话术、形象礼仪的 掌握水平和应用水平，以及以往的销售业绩和工作表现等因素，促销员等级分为初级、一星级、 二星级、三星级共三级，由星级评定小组考评授予促销员专业等级。 星级评定小组以各大区为单位成立，由市场部牵头，大区总监、业务经理、人力资源专员、 优秀促销员代表共同组成，评定标准原则上全国基本统一； 无销售经验或无产品销售经验的新进促销员定位初级，新进初级促销员工作满一个月可 以给予评级，评级后按新的等级执行； 有产品销售经验的新进促销员最高可定二星级，工作满一个月后根据实际业绩重新评级， 评定后按新的等级执行。 1）评定原则： 本着公平、公正、公开的原则，每季度进行一次促销员等级评定、调整工作。 2）评定标准： 等级 任职资格 业务条件 初 级 促 销 员 1、培训合格（指参加了促销员系统培 训，以下同）； 2、掌握产品基本知识和促销知识； 3、接待服务礼仪符合同方规范； 4、能进行有效的销售沟通。 1、销售额：当月完成卖场月销售额目标 40％以下； 2、职业技能：基本掌握促销流程，表述产品清楚、准确， 一 星 级 促 销 员 二 星 级 促 销 员 1、 熟练掌握产品知识； 2、 熟悉工作流程，促销技巧熟练、灵 活； 3、 接待服务礼仪符合同方规范； 4、 心态积极，学习主动； 1、 精通产品知识； 2、 熟悉工作流程，促销技巧熟练、 灵活； 3、 接待服务礼仪符合同方规范； 4、 积极热情，在工作方面能起到示 范作用； 解说内容符合公司规范； 3、 管理和客情：服从公司管理，遵守公司规章制度，工 作积极主动，终端展示符合规范。 1、销售额：连续三个月完成 卖场月销售额目标 40％60％； 2、职业技能：熟练掌握促销流程，表述产品清楚、准确、 流畅，解说内容符合公司规范； 3、管理和客情：服从公司管理，遵守公司规章制度，工作 积极主动，客情关系保持良好，能得到门店上下级 人员广泛支持，终端展示符合规范。 1、 销售额：连续三个月完成卖场月销售额目标 60 ％ 80％； 2、职业技能：熟练掌握促销流程，具备较高的促销技巧， 了解消费者心理，表述产品清楚、准确、专业、流畅， 解说内容符合公司规范； 3、管理和客情：服从公司管理，遵守公司规章制度，工 作积极主动，客情关系保持良好，能得到门店上下级 人员广泛支持，终端展示符合规范； 4、至少获一次公司月度销售奖； 三 星 级 促 销 员 1、 业绩突出，在促销队伍中起到带 1、 销售额：连续三个月完成卖场月销售额目标 80％以 头作用； 2、 具备优秀的促销技能，热爱促销岗 上； 2、 勇气：敢于放弃原有卖场，到困难卖场接受挑战； 能勇挑重担，在竞争中起到压制对手的关键作用； 3、 职业技能：具备优秀的促销技能；三次以上在公开培 训课承担培训任务的成功经验；五次以上带队场外促 销经验；至少获一次月度销售奖；年度销售冠军直接 晋升三星级； 4、 管理和客情：能在促销队伍中起到带头示范作用 位，工作充满热情； 3、 具备良好的同方接待服务礼仪风范 4、 有较强的促销员培训能力；在公 司需要的时候，服从调配，主动 承担责任，勇挑重担，具备良好 的人际关系处理能力； 3） 奖惩规定： 促销员按星级享受底薪及其他相应待遇。 最好的促销员原则上安排最好的卖场。 初级促销员三个月不能晋升为一星级促销员以上的，有权予以辞退或待岗培训。 促销员进场后，一个月内未销售一台，可予待岗或辞退；待岗期间不发底薪。 促销员缺勤或脱岗的，发现一次扣罚 50 元；累计三次以上可予以辞退。 提成管理原则 各分支机构促销员提成占销售额（按商场对帐单数据）的比率按产品分别应控制在： HDTV：≤2.5％ DVD 或 SM：≤5％ 具体产品提成标准由各大区按照以上原则自行制定，大区总监审核，报营销管理中心总监 审批。并于每月 25 日前报下月度提成标准给人力资源中心备案执行。 毛利率 5％ 以下的特价机提成最高不超过零售价 1％； 各大区所进卖场分成特 A（旗舰）、A、B、C 四档，各大区特 A、A、B、C 四类门店数的比例必 须基本按照 20％（特 A＋A）、50％、30％分布。已经进场的门店，由营销管理中心根据原始入场 申请予以一次性确定，后续新进场的门店，在批准入场后予以同时确定。详见营销管理中心制 定的《关于终端门店分类定级管理的规定》； 当月单店、单品销售额按产品分别计算，低于门店规定最低销售额的不计发提成； 当月新进门店除外，可按实际销售额计发提成（新进门店的认定按报备的事业部审批后的 进店请案为准）； 营销管理中心总监负责制定并且下达各大区月度销售任务，各大区根据月度销售任务分 解、制定具体门店的月度销售目标，该目标不得低于该门店所定级别的最低销售额（注：大区 所属各门店销售目标之和等于该大区月度销售总任务）。各大区总监负责对任务分配公平性的 把关； 对于任务分配不公的情况，促销员有权向大区总监、营销管理中心或驻大区人力资源专员 投 诉； 各大区所属门店分类情况及月度门店销售目标，经营销管理中心审批，每月 28 日前报人 力资源中心备案（注：未及时报备的门店将按 A 类对待）； 福利 1、 通讯补贴 促销员通讯标准为 15-50 元之间，由各大区根据促销员的销售业绩在标准内核定。 2、 保险 在公司工作满六个月以上的一星级及以上的促销员，可以享受员工社会保险； 3、 企龄工资 二星级以上促销员享受企龄工资，标准为：在公司工作满一年增加企龄工资 30 元。 4、卖场促销员入职费用的核销 促销员在公司工作满半年后，可凭商场开具的发票，在大区财务报销上岗时交付商场的服 装费等费用的 70％，剩余的 30％费用在公司工作满一年后一次给与核销。 奖励 促销员奖励分为月度、季度、年度奖，以大区为单位进行评选。 月度奖： 1、HDTV 月度区域销售冠、亚、季军奖 奖金分别为 300 元、200 元、100 元 2、DVD 月度区域销售冠、亚、季军奖 奖金分别为 300 元、200 元、100 元 3、SM 月度区域销售冠、亚、季军奖 奖金分别为 300 元、200 元、100 元 评选办法：当月单店、单品销售任务完成率为大区所有门店排名前三名的促销员。 季度奖： 1、季度全国销售奖 评选办法： 1）HDTV 季度销售额累计位列全国所有门店前三名的促销员，其中第一、第二、第三名分别奖 励 500 元、400 元、300 元； 2）DVD 季度销售额累计位列全国所有门店前三名的促销员，其中第一、第二、第三名分别奖 励 500 元、400 元、300 元； 3）SM 产品季度销售额累计位列全国所有门店前三名的促销员，其中第一、第二、第三名分别 奖励 500 元、400 元、300 元。 2、季度优秀促销员奖 奖金 300 元（另发流动奖章，要求上岗佩戴，下季度收回；） 评选办法：以大区为单位设置 1 名（按 HDTV、DVD、SM 三大类产品各设 1 名）。要求： 1）连续三个月门店销售任务完成率在 80％以上； 2）在所在门店各品牌销售额排名中 HDTV 位列国产品牌前 5 位或者 DVD 前 3 位或者 SM 前 3 位。 3）季度内无脱岗、缺勤现象； 4）季度综合工作表现优异。 注：凡获季度奖的促销员，可晋升一个星级。 年度奖： 1、年度全国销售额冠军奖 奖励 2000 元（或奖励旅游、等值公司产品），并直接晋升三 星级 评选办法：年度销售额累计位列全国所有门店第 1 名的促销员（按 HDTV、DVD、SM 三大类产品 各设 1 名）。 2、年度优秀促销员奖 奖金 500 元（并晋升一个星级） 评选办法：以大区为单位设置 1 名（按 HDTV、DVD、SM 三大类产品各设 1 名）。要求： 1）完成门店年度销售任务 80％以上； 2）在所在门店各品牌销售额年度排名中 HDTV 位列国产品牌前 5 位或者 DVD 前 3 位或者 SM 前 3 位； 3）年度综合工作表现优异。 【特别说明】 1）参选大区各类产品门店数必须分别在 20 个以上方有资格参选该项产品的奖项，未达到 门店数量的，只能参加全国销售评选； 2）该制度中所说销售额，均以商场结算单为准，包括销售扣点及商场帐扣费用。 四、执行 1、各大区在办公地醒目位置设置光荣榜，张榜表彰每月获奖促销员； 2、对于获得季度奖的促销员，由驻营销管理中心人力资源部发嘉奖通报在全国销售体系予 以表彰；获年度奖的促销员，由人力资源中心在事业部发嘉奖通报予以表彰； 3、促销员工资于下月 8 日发放，奖金及提成于每月 20 日发放(遇节假日顺延)。工资及奖金、 提成以银行转帐的形式由事业部人力资源中心统一按月打入员工个人银行帐户（事业部指定银 行）。
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低固定、高浮动薪酬模式的利弊分析
低固定、高浮动薪酬模式的利弊分析 根据固定工资和浮动工资的不同比例，薪酬模式可以划分为稳定模 式、弹性模式和调和模式三种。 稳定模式即固定工资比例比较高，这种模式的优点是对于员工来讲， 安全感和稳定性比较高，缺点是由于浮动工资部分比例较低，对员 工的激励性较差，而且员工工资和公司绩效、员工绩效的关联度较 低，不利于控制人工成本。 弹性模式即浮动工资比例比较高，这种模式的优点是对于企业来讲， 由于浮动工资部分比例较高，对员工的激励性较强，而且员工工资 和公司绩效、员工绩效的关联度较高，有利于控制人工成本。缺点 是对于员工来讲，由于固定部分比例较低，会感觉不稳定性、没有 保障，安全感差。 调和性模式即固定工资和浮动工资的比例较为适中，既能保证员工 对于安全和稳定的追求，又能有效激励员工，也利于控制人工成本 。 由于弹性模式对于公司控制人工成本比较有效，所以企业会更偏向 于采取这种模式，但任何事务都有其两面性，虽然弹性模式对企业 比较有利，也并非适合于所有的企业。这与企业的文化特点、业务 特点、所处的发展阶段有关，甚至与企业所在地的社会文化有关。 即使企业适用，也可能不是所有的职位都适用，一般来讲，销售、 生产等业务类职位由于绩效很容易量化考核，浮动工资比例会相对 较高，而研发、人力资源、财务等非业务部门由于绩效指标难以量 化，对企业的绩效的影响是间接的，固定工资部分比例会比较高。 即使采取弹性模式，也有一个非常重要的前提，即总的薪酬水平不 能太低，而且固定部分要能够满足员工基本的生活保障并能够体现 员工所任职位的尊严，两者缺一不可。如果员工的总薪酬水平明显 低于市场平均水平，企业再把收入的大部分与其绩效挂钩，员工肯 定是无法接受的；或者一个中高级职位尽管总薪酬水平不低，但如 果固定部分绝对值太低，他会认为与其所担任的职位不匹配、感觉 没有尊严。 弹性模式对于企业吸引人才也是不利的。在企业 工作了几年的老员工由于与公司已经建立了基本的信任关系，他们 相信年底时公司会兑现占总收入较大部分的浮动工资，但对于新员 工，由于他们和公司之间没有这种信任关系，让他们相信年底能够 获得浮动工资有很大的难度，这样就不利于人才的引进。 弹性模式对公司还有其它的负面影响，假如一个员工的固定月薪是 1000 元，年底会得到 6000 元的奖金，实际上他每月的收入是 1500 元，但如果别人问他的工资是多少，大部人会说是 1000 元，因为年 底的 6000 元是不确定，他不知道能否得到。即使是与公司已经建立 了基本信任关系的老员工，出于人的本性，他也不会把未来并不完 全确定的收入提前看作是已经得到的收入。如果有太多的人都这样， 对公司的品牌形象是不利的。 基于上述分析，采取弹性薪酬模式是要慎重的，尤其是在激烈的人 才竞争环境里更是这样。
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传统薪酬vs宽带薪酬
传统薪酬 vs 宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变 成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过 4 个等级的薪酬级别，每个 薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%～300%。而 在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有 40％～50%。宽带型薪 酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管 理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的 特点 是压 缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别 对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适 应当时新的竞争环境和业务发展需要。 宽带薪酬始于 20 世纪 90 年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造 等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代 替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个 薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等 级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一 种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指 工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围 小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。 在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往 上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同 一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将 承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪 酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。 宽带薪酬模式的优势： ●打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等 级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创 造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 ●引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中, 员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然 无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企 业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和 能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。 ●有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级 薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的 变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新 的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职 位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不 是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能 力，以此来获得更大的回报。 宽带薪酬模式的劣势： ●实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职 位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员 工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职 位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段， 尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少 可能导致员工士气低落而失去进取热情。 ●在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人 力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬 成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。 ●另外，不是所有组织都实用。 宽带薪酬模式的特征： 与传统的等级薪酬模式相比 ，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级 差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保 持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下， 员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力 达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得 较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业 为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬 等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而 去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术 和能力就可以获得相应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级 薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职 位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不 学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接 受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定 而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的 能力，以此来获得更大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中， 上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思 想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。 宽带薪酬与传统薪酬体系相比的优劣性： 宽带薪酬最直接的作用就是用宽带的方式增加员工薪酬提升的空间，打破 原来只有晋升才能提薪的做法，提升薪酬对内部员工激励性和凝聚力，引导员 工重视个人技能的增长和能力的提升，有利于学习型组织建立。 在传统的薪点制薪酬中，薪酬是以岗位、职务直接联系的，即使个人的能力 达到了较高的水平，只要员工本人的岗位、职务没有变化，或者说，上升方向的 职位没有出现空缺，员工仍无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使岗 位不变，在同一个薪酬宽带内，由于员工本人状况的改变，企业为员工提供的 薪酬变动范围也可能会比在薪点制中多个薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要 大，也就是说即使岗位不变，只要自身能力提高了，照样也可以获得较高的薪 酬待遇。所以在这种情况下，员工更愿意积极提高自己，注重自身综合素质的提 升。同时也避免了因竞争高薪酬职位而引发的员工队伍的不稳定。 此外，宽带薪酬还解决了一个薪点制苦恼的问题，在传统的薪点制下，员 工的岗位变动经常会造成不小的风波，关键还在岗位薪酬，原因就是薪酬与岗 位、职位挂钩，对于一个能力比较强的员工，但因工作需要，要调到一个薪酬比 较低的岗位上工作，如果不加工资，本人不愿意，如果对其加工资，又引起岗 位上其他员工的抗议。在宽带薪酬中就较好的解决了这个问题，薪酬的高低不是 由岗位、职位决定，而是由员工个人的实际能力而定，打消员工在岗位变动上的 顾虑。 由于在宽带薪酬中，各个薪酬等级中的带宽所对应的薪酬层级在不同岗位 之间存在交叉，每一个薪酬等级中的最高值往往要比高它一个等级的最低值高 出很多，这就会出现这样一个现象，一个普通岗位的员工，由于它的专业技能 特别优秀，经过评价定位，在职位得不到晋升时，他依然可以获得比职位晋升 后更好的待遇。尽管宽带薪酬由诸多优点，但对于企业的薪酬管理上同时也存在 以下困难或风险：首先，宽带薪酬是建立在岗位价值评估、员工任职资格评价及 定位等大量基础工作之上的，脱离这些工作，宽带薪酬就无从谈起。同时基础工 作的不到位，会给宽带薪酬的公平性带来极大的损害。 其次，宽带薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬体系，取而代之的是只有相 对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围，虽然为员工薪酬的提升提 供了很多的空间，但这种提升空间需要严格的员工绩效评价考核体系来维护， 若没有一套有效绩效评价体系作支撑，这种提升也将没有很好的操作性，同时 还会影响员工的工作积极性。 最后，若企业有了一套完整的绩效评价体系，虽然能够保证员工薪酬提升 的公平性，业务上的好操作性，但随之而来，将是企业薪酬成本的快速上升， 而且这种上升的幅度将远远大于传统薪点制随带来的薪酬成本上升的幅度，同 时薪酬的管理成本也将随之上升。
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传统薪酬制度的缺陷
传统薪酬制度的缺陷 按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职级职 等，将同等级同类别的职位归类归档，最后根据实际情况制订出本企业的薪酬 标准。然而，事实证明，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。这种做法 “四 处碰壁”的可能性有如下三点： 首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗线条地 观察市场总体行情，而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力 平衡水平、地理位置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真 实可靠，否则，只会“以讹传讹”。 其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志”的影响 有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职 级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学 的排序，必然导致薪酬方案的失效。 三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人 自有一本账”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。假如薪酬标准是往上 抬，肯定没问题；如往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了 之。 薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典 做法，很可能难达到预期效果。 现代薪酬观念： 从“公平给薪”到“职责给薪” 随着中国的改革开放，国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探索 适应自身特点的制度。 目前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”，这种做法 称为“职责给薪”，是一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。企业根据 人才市场价格行情，确定内部各项职责的价格；结合绩效考核，按企业目标导 向，使工作绩效高者获得较高薪资。目前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主 导体系。从现有情况分析，由于认识的差异和贯彻的不一，各类企业的实际收效 也各不相同。 收效较好的企业，不仅扎实地做好职位描述和职责说明，而且进行科学的职 位评估和绩效评估，结合客观可靠的市场薪资行情，依据基本职责条件给薪， 因而对员工具有一定的激励作用。 有些企业虽也设置岗位职责，界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分析， 薪酬分配往往根据决策者个人的印象和概念，最终成了领导者个人排序的结果。 这种做法，尽管按职务分出级别、档次和待遇上的差别，但在层次上缺乏应有的 激励机制，因而实际效果并不佳。我们常能看到，这些企业中职责的要求与实际 所做的工作不相符合。许多经理人尽管工作十分努力，辛辛苦苦，其实是做下属 主管甚至是职员的工作，降低了工作能级。 那么，“职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢？ 资深人力资源经理庄仁甫先生谈了他的观点：我国企业薪资管理制度脱胎于 计划经济环境。过去，企业工资制是在国家统一指导下，以“公平给薪”原则为 导向，因此，学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据。在此制度下，各职务 间薪酬差异不大。随着时间的推延，企业发现，人工成本负担甚重但又无法有效 激励员工。由于绩效与薪酬之间毫无关系，人们经常看到，员工中薪资最高者往 往不是关键岗位的骨干，而是年纪较大、工龄较长的门卫，因为在当时的薪资政 策下，年资浅的员工再努力，其薪资依然比不上资深员工，这也导致企业留不 住真正的骨干人才。 实行改革开放后，我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激烈， 特别是外资企业的介入，使企业认识到：过去那种陈旧的工资制度，已不能适 应市场经济的发展。事实上，客户决不会因为这家企业员工的年资长、学历高而 多下定单，客户考虑的是产品品质好，价格低廉，供货有效。因此，顺理成章地 薪酬制度由过去的“公平给薪”逐渐发展到现在的“职责给薪”，这在相当程 度上调动了企业人才的积极性。 “职责给薪”必须考虑组织对公平原则的追求，这是决定工资标准的一个非 常重要的因素。 这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。 所谓的组织外公平，一般是指与同行业内其他组织的薪酬水平相比较，该组 织所提供的薪酬必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住 合格的雇员。为了达到组织外公平，管理者通常要进行正式或非正式的调查。所 谓正式调查，一般是指管理者通过商业机构进行调查，这种调查的优点在于这 些商业机构可以根据管理者的要求和行业水平为管理者量身定作一份职位薪水 报告；但是大部分管理者，尤其是国内企业的管理者，主要是通过与行业内的 其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪水，这种非正式方式 的优点在于不会发生费用，但是缺点是一般不太准确，造成的后果，很明显的 就是雇员的流动率过快，这样势必影响组织的发展，但是很多的国内管理者并 没有意识到这一点。据ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎｇ的经验，一般情况下，组织 雇员的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平高１５％左右，这样，既不会使 组织的负担过重，也达到了吸引和留住合格雇员的目的。当然，行业内一些关键 职位或组织内关键任务的薪酬水平经常是根据具体情况确定的。 所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该认同，自己的工资与组织内 其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保 持组织外公平相比更困难一些。 有些管理者为了保证组织内公平，经常要了解员工对工资福利体系的意见， 这是一种正确的办法。比如“你对你目前的工资满意吗？”“你认为你的工资提 升速度比较快的原因是什么？”“你对公司的福利提供方式有些什么建议？” 等等，这些问题都有助于管理者及时了解员工对工资福利政策的意见。 有些组织的做法并不可取，比如将雇员的薪酬列为公司的最高机密，借以掩 盖组织中的薪酬不公平现状。但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的 薪酬情况，并且，互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影响。所以，采 用一种透明、竞争、公平的薪酬福利体系，这对于激发员工的积极性非常有好处 达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的，主要包括几部分：１、职 位评价；２、划定工资级别体系；３、确定等级额度；４、调整级差。我们现在用 尽量通俗的语言来解释这一过程。 １．职位评价。职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价 值。判定相对价值的依据一般是每个职位中所包含的内容，比如职位要求的教育 程度、技术熟练程度、所承担责任的重要性。在判定每个职位的相对价值以后， 管理者通常从其中挑选出一个关键职位，作为基准职位。 ２．划定工资级别体系。在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入同一工 资等级。对于大型企业来说，通常需要将上千个职位归入十几个工资等级。大家 可能知道，企业里有一级、二级电工，电工的级别是国家确定的，而企业里的工 资级别由企业确定。 ３．确定等级额度。确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每个工资 等级中的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要 有一定的限度，一般情况下，本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高 职位的工资。 ４．调整级差。管理者根据具体情况，调整某些职位的薪酬。管理者可以根据 劳动力市场的行情，比如待聘职位的紧缺程度，或者根据企业自身的情况，比 如企业对某个职位的要求比大部分同类企业的要求要高。 工资集体协商制： 第三次薪酬的革命 所谓工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价 还价。这一看似简单明了的名词，其背后的现实却不轻松。 在计划经济时代，企业的工资管理很简单，总额由劳动部门确定，工会的作用 只是协调内部的分配方法。 薪酬的第一次革命始于１９８５年大锅饭体制被打破，与工效挂钩的分配制 度建立。１９９２年，国务院下发《关于全民所有制工业企业转换经营机制条 例》，将非公有企业的工资分配权全部下放给企业自定。 在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑”：一方面， 原有体制在新的多元化所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配机制面 前 “集体失语”；另一方面，越来越多的普通劳动者要求主张报酬的权益。 “政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。”中国人民大学劳动人 事学院副教授文跃然分析这一现象时说，“这就导致工资的多少没了规则。”规 则缺位的直接后果是近年来各地的劳动纠纷增速惊人。 第二次薪酬革命始于１９９４年颁布的《劳动法》中有关签订集体合同的规定 这使集体协商的概念初露端倪。１９９６年始，中华总工会正式下文开始有计划 地推广集体协商制度和谈判工资制试点。 但时至今日，全国试点企业仅５０００多家，其中上海２８００多家，江苏 １２００多家，仅此两地即占８成，可见工资协商制度的推广缺少力度。究其原 因，缘于一些领导担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境，故一直 对此持谨慎态度。 第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，劳动和社会保障部发布第９号 部令《工资集体协商试行办法》。至此，这项制度有了名正言顺的地位。 中国人民大学文跃然副教授指出，劳资谈判成功与否取决于两个条件：一要 有独立的利益集团，二要有健全的工会。在国有企业，劳资双方长期以来像一张 桌子的四条腿，所谓谈判更多是《射雕》里老顽童的左右手互搏游戏；而私营业 主很少有能接受协商概念的，私企的工会组织往往不健全。 此外，推行协商制的一个重要前提是厂务公开，不能掌握公司明晰的财务状 况，就没有有理有据的谈判。而在普通的私企、国企中，工会根本没有这样的知 情权。上海总工会法律部屠国明部长指出：“只要《集体合同法》不出台，协商 制度的推进只能仰仗自发的觉悟。目前的《公司法》甚至与９号令有明显冲突— ——《公司法》规定员工的工资由董事会决定，９号令则指出工资应由劳资双方 平等协商制定。” 我国工资未来将有５变 中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然最近撰文指出，未来５至１０年内 ， 中国的工资将有如下变化： １．在管理体制方面，企业在工资决定过程中会有比原来大得多的权力，工 资水平将更多地受到企业效益和劳动力市场竞争的影响； ２．随着民营和私有经济的壮大，国家投资对社会发展的作用会减低，私人 财富和投资对社会发展的作用会加大； ３．尽管工资总额会增长，但在劳动力市场更加开放的大背景下，参与分配 的劳动者也更多； ４．随着劳动力市场的开放程度增加，技术人才和高级管理人才（特别是国 有企业的高级管理人才）的价值会越来越充分地体现出来； ５．随着市场竞争的加剧，企业会越来越重视员工工资决定过程中的科学性。
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代理记账公司薪酬制度
代理记账公司薪酬制度 代理记账公司薪酬制度 篇一： 代理记账公司绩效工资考核方案 绩效工资考核方案 为促进企业获 利能力的提高，做到人尽其才，使人力资源发挥最大效能，调动人的 积极性，结合企业实际情况，特制定公司的绩效工资考核制度 一、适用范围 本绩效考核适用公司全体员工，但下列人员除外： 1、试用期内,尚未转正员工； 2、当月请事假 5 天及以上的员工； 3、当月请病假 5 天及以上的员工； 4、当月即有事假又有病假的，病假按事假 1:0.5 折为事假，两者 天数相加超过 2 天的； 5、因公伤休息次月不参与考核； 6、 旷工者当月不参与考核。 二、考核的基本原则 1、公开、公平、公正、严格为基本原则 2、以业绩为主导，精诚合作，共同提高。 三、考核期及考核时间 四、考核周期绩效工资的计算 1、公司员工月绩效工资计算： （1） 、公司员工按其主要工作内容大致分为内业和外业，内业 包括： 账务处理，资料归档、代客户开具发票；外业包括： 收取资料，报税（含网上报税），推销配套商品，推销软件，工 商年检等。 （2）、内外业收入提成比例为： 5%。收入按权责发生制确定，原已经提成的收入确认为坏账的应 冲减当月收入，因为 7 月份没有公布方案，推销商品及软件的分值分 别计入财务处理与资料归档。 （3）、按考核表中员工考核得分合计数作为百分数（超过 200% 的按 200%），乘以提成合计数，即为应分配的绩效工资总额。其中： 60%为当月发放，40%为年终未了两个月内发放。 （4）、按各员工在内外业实际完成的工作量，分别计算其考核得 分占总考核得分的比例，来确定本月绩效工资。 （ 5） 计算提成的收入不含公司自接的业务收入，不含收取的税 务代理、财务顾问等与员工业绩无关的收入。 2、年度考核得分计算 年度考核得分＝月份考核得分的平均分 ×70%＋年度考核得分×30% 五、考核内容 1、工作业绩 （1） 、内业 ①、账务处理，包括编制会计凭证，编制会计报表，网上填报相 关报表。 ②、资料归档，主要是打印并装订凭证、账本，按规定归档。 ③、代客户开具发票，代客户开具增值税等发票，含与开发票相 关的其他工作。 （2）、外业 ①、报税，网上填报纳税申报表，并到税务局申报税款。 ②、收取资料，到客户处收取资料，到银行取回单据，并核对单 据是否正确和完整。 ③、推销配套商品，推销凭证等实物配套商品，指标数是考核月 份起至本月的任务累计销售收入金额，指标完成数是考核月份起至本 月的实际销售收入完成累计金额。 ④、推销软件，推销金蝶财务软件与自制的软件，考核办法与推 销配套商品一致。 ⑤、维护软件，上门或远程维护，如果没有需要维护的则每个员 工可得 1.5 分。 ⑥、工商等年检，包括工商、代码证等证件年检、变更等业务， 如果本月有这方面业务的，则权重分为 4 分，否则为 0 分，当为 0 时， 为保证权重分保持 100 分不变，加计入出勤状况 4 分，。 2、工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风， 其考核指标可以从考勤状况、沟通协调、客户满意度、工作合作性、 工作责任感等方面设定具体的考核标准。本考核项目分值低，但是如 果存在工作松懈，受客户投诉等不良行为，则指标完成为 0，该项考核 指标得分倒扣 1 分。 特殊考核指标： 出勤状况，事假在 2 天内的，考核分为权重分除以分母各为 3 至 6 的自然数，每增加 0.5 天，则分母递增 1，病假 1 天按事假 0.5 天计。 六、几点具体说明： 1、所有员工试用期满后方可参加绩效工资考核。 2、在考核中，当某责任人因个人原因中途离任的情况发生时，该 责任人原则上不能获得绩效奖励，并且取消其年终绩效工资。 3、在员工考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，按照出勤 天数获得当月基本工资，加入公司未满试用期的员工不宜进行考核， 也不享受绩效工资。 3、本方案按两名员工设计，如果员工数量有变化的，另定方案。 4、当公司或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程 序或不能执行考核结果时，暂停考核。 5、当公司累计实际税前净利率低于 20%时（成本不含绩效工 资），税前净利率＝利润总额÷营业收入×100%，暂停考核。 6、 本方案解释权归公司所有，自 201X 年 7 月 1 日开始试运行。 绩效考核表 月份： 本月绩效工资签 字 内业主办： 内业主办： 篇二： 郑州代理记账公司： 职工薪酬会计与税收处理差异 职工薪酬会计与税收处理差异 代理 记账、工商注册 财务咨询、审计汇算 首选金凯元好快记 财政部借鉴 《国际会计准则》，修订了《企业会计准则第 9 号——职工薪酬》 （以下简称“职工薪酬新准则”）。自 201X 年 1 月 1 日起施行的新 企业所得税年度纳税申报表（国家税务总局 63 号公告），将原纳税调 整表中的职工薪酬等项目单列附表，增加了股权激励，细化了职工教 育经费等内容。郑州代理记账公司提醒纳税人应重视新准则下职工薪 酬会计与税收差异的处理。职工薪酬会计与税法的概念差异 会计上职 工薪酬的概念。职工薪酬新准则规定，职工薪酬是指企业为获得职工 提供的服务或解除劳务关系而给予的各种形式的报酬或补偿。包括短 期薪酬、离职后福利、辞退福利和其他长期职工福利。企业提供给职 工配偶、子女、受赡养人、已故职工遗属及其他受益人的福利，也属 于职工薪酬。税法上工资、薪金的规定。税法没有职工薪酬的明确概 念，只对工资、薪金进行了界定。《企业所得税法实施条例》第三十 四条规定，工资薪金是指企业每一纳税年度支付给在本企业任职或者 受雇员工的所有现金形式或者非现金形式的劳动报酬，包括基本工资、 奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与员工任职或者受雇 有关的其他支出。《国家税务总局关于企业工资薪金及职工福利费扣 除问题的通知》（国税函〔201X〕3 号）对“工资薪金总额”作出界 定，企业按照规定实际发放的工资、薪金总和，不包括企业的职工福 利费、职工教育经费、工会经费以及养老保险金、医疗保险费、失业 保险费、工伤保险费、生育保险费等社会保险费和住房公积金。 可以 看出，新准则的“职工薪酬”比税法中的“工资薪金支出”范围更广。 税法将会计上的职工薪酬分解为工资薪金、基本养老保险、基本医疗 保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金、企业为投资者 或职工支付的商业保险、职工福利费、工会经费、职工教育经费等， 分别作出规定。因此，在税务处理上，不能简单地把职工薪酬作为工 资、薪金支出在税前扣除，而应将会计上的职工薪酬分解为税法对应 的费用支出，根据税法的规定来确定能否在税前扣除。职工薪酬会计 与税收的处理差异 职工薪酬新准则的制定与国际惯例趋同，进一步扩 大了谨慎性原则的应用范围，增加了实质重于形式原则，会计方法选 择和业务处理程序也更加符合业务的经济实质。但因会计与税收的目 标和原则不一致，会计处理与税法规定仍存在一定差异。 工资、薪金 方面。工资、薪金支出的税前扣除遵循实际发生原则、合理性原则及 特定人员工资、薪金加计扣除等原则。实际发生原则要求企业税前扣 除的工资、薪金，是当期实际发生的工资，已计提尚未发放的应付工 资不允许在税前扣除。对于年末计提的应付未付工资、薪金，在企业 所得税汇算清缴前发放的，可作为汇算年度已发放的工资、薪金税前 扣除；如在汇算清缴期结束后仍未发放的，则应予以纳税调增。合理 性原则要求企业在一定时期所发放的工资薪金是相对固定的，工资、 薪金的调整是有序进行的；有关工资、薪金的安排，不以减少或逃避 税款为目的。特定人员工资、薪金加计扣除是税法为鼓励科技创新、 促进就业出台的税收优惠政策。如企业安置残疾人员的，在按照支付 给残疾职工工资据实扣除的基础上，按照支付给残疾职工工资的 100%加计扣除。新企业所得税年度纳税申报表《职工薪酬纳税调整 明细表》将股权激励在工资、薪金支出项目单列出来，应关注企业所 得税税前扣除时点的规定，即对于建立职工股权激励计划，且在会计 处理上按照企业会计准则有关规定处理的，其股权激励在实际行权时 方可税前扣除。 职工福利费方面。税法强调允许税前扣除的福利费支 出，必须是实际发生的且不得超过工资总额的 14%。企业在计算税前 允许扣除的福利费金额时，应将计算出的当期实际发生的福利费总额， 与工资总额（税法口径的工资总额）的 14%进行比较，超支的部分调 增应纳税所得额，且该部分超支数额构成永久性差异，不得结转到以 后年度扣除。社会保险费和住房公积金方面。企业超出税法规定范围 和标准缴纳的社会保险费用和住房公积金，本期及以后年度均不得在 税前扣除。同时只有实际缴纳的金额方可扣除，对于提而未缴的社会 保险费用和住房公积金不得在税前扣除。本期实际缴纳数超过了提取 数但未超过税法规定标准的部分，允许在实际缴纳的年度扣除，即前 期调增的金额，允许在实际缴纳年度作纳税调减。工会经费和职工教 育经费方面。企业拨缴的工会经费，不得超过税法口径的工资、薪金 总额的 2%，超过部分不得扣除，提而未缴的不得扣除。不允许扣除的 部分应调增应纳税所得额。企业发生的职工教育经费支出，实际上允 许全额扣除，只是在扣除时间上作了相应递延。新企业所得税年度纳 税申报表《职工薪酬纳税调整明细表》的职工教育经费支出项目，细 化列示了“按税收规定 篇三： 代理记账公司绩效工资考核方案 XXXX 财务咨询有限公司绩效工 资考核方案 为促进企业获利能力的提高，做到人尽其才，使人力资源 发挥最大效能，调动人的积极性，结合企业实际情况，特制定公司的 财务部人员的绩效工资考核制度 一、适用范围 本绩效考核适用公司财务部全体员工，但下列人员 除外： 1、试用期内,尚未转正员工； 二、考核的基本原则 1、公开、公平、公正、严格为基本原则 2、以业绩为主导，精诚合作，共同提高。 三、考核周期及公布时间如公布日或分析日是休息日则顺延一天 四、考核内容及计算方法 1、公司财务部员工按其主要工作内容大致分为： （1） 单据收集 每月月初的时候，到客户那里收取做账资料时， 必须携带工作证，表明身份： 另外携带工作服务项目及质量跟进表，进行资料签收登记，以明 确责任。 （2）抄税、报税 一般纳税人抄税时携带工作服务项目及质量跟 进表，请客户对工作质量进行反馈，评价分为五个等级，非常满意（5 分）；满意（3 分）；一般（1 分）： 比较差（-3 分）；非常差（-5 分）。请各负责人于税期前对各自 客户的报税情况进行二次复查，如出现漏报，少报，错报税金，而无 及时发现，导致客户造成损失，由此产生的滞纳金及罚款由各负责人 承担。 （3）发票开具 携带工作服务项目及质量跟进表，请客户对工作 质量进行反馈，评价分为五个等级，非常满意（5 分）；满意（3 分）； 一般（1 分）： 比较差（-3 分）；非常差（-5 分）。 （4）发票领购 携带工作服务项目及质量跟进表，购买发票后及 时归还客户，评价分为五个等级，非常满意（5 分）；满意（3 分）； 一般（1 分）： 比较差（-3 分）；非常差（-5 分）。 （ 5） 月末收取进项发票扫描（一般纳税人） 携带工作服务项目 及质量跟进表进行发票登记，明确责任；如遇到无法扫描的发票要尽 快与客户沟通，及时反馈扫描信息。 （6）账务处理（凭证录入-凭证审核-打印凭证-装订凭证-归档） 凭证录入： 每位员工在每月税初报完税后，就要根据之前所收集到的单据进 行帐务处理，做帐务处理过程中，要按照《会计法》进行规范的帐务 处理，不要出现错误，发现错误及时改正。 凭证审核： 各主管人员对已做好的凭证进行审核，审核过程要认真对待，发 现错误，及时纠正。 打印凭证，凭证经审核无误后由各主管人员通知 各负责人及时打印记账凭证及财务报表，并装钉成册，归档。 2、考核计算方法 获得 1 分则奖励 10 元，反之亦然。投诉率=投 诉次数反馈次数 如遇客户投诉负责人一次则扣 2 分以示惩罚；如果同 一客户连续投诉负责人 5 次以上，必须更换负责人；同时公司内部对 该负责人进行相应的内部扣分；请各负责人认真对待各自负责的客户。 每月对各负责人的分值进行统计。 五、几点具体说明： 1、所有员工试用期满后方可参加绩效工资考核。 2、在员工考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，按照出勤 天数获得当月基本工资及绩效奖励，原则上不能获得年终绩效工资。 3、当公司或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程 序或不能执行考核结果时，暂停考核。 4、本方案解释权归公司所有，自 201X 年 7 月 1 日开始试运行。 附送： 代理银行保险业务心得体会 代理银行保险业务心得体会 、更稳定的收益而进行的一种投资行为。其次，研究每日与我们 所打交道的客户都是什么类型的，那种会是银行保险的潜在客户，那 种不是。 （一）研究什么样的储户才能成为银行保险的客户？也就是说什 么样的客户群体才能给我们带来保费收入呢？我给大家介绍两种类型 的客户供同志们参考： 1、有一定风险意识或遭受过重大损失的客户群体，他们的保险意 识强烈，是最佳的人选，这个的客户你不需要多废话，只需要告诉他， 我这里也能办理你需要的保险种类，就可以达成这笔生意。有的员工 一定接待过主动来投保的客户吧，这些人就是最佳的保险推荐人选。 （可惜这样的人太少） 2、有定期储蓄倾向的客户群体，他们的资金多数长期不动，放在 银行主要是为了保管，其次才是得点利息。这样的客户也是推荐保险 的优质客户。因为： 首先，有闲钱，可减少退保的几率。其次，有一定的投资意愿， 希望获得更多的收益，又不想承担风险，最后，非常信任银行，你说 的话，他基本都认可。这样的客户群体将最有可能成为我们的银行保 险客户群体。也是我推荐的最佳人选。那么，什么样的客户不大可能 成为银行保险的客户呢？也推荐两种类型客户与大家商讨： 1、活期储户，保险说白了还是有钱的人才能买的产品，对穷人来 说（—也就是说最需要做保险投资的人）来说，由于没钱，保险只能 是一种奢望。另外，保险是一项长期投资的产品，时间越长收益才能 越高。作为短期投资者是不大可能成为保险公司的客户的。这是保险 的本质决定的。 2、闲钱不多，但又贪图高收益的客户。有人说，这样的客户也不 错啊，可以利用他的贪财心里，诱惑让他买保险。可是就是这样的客 户退保率最高，给银行和保险公司造成的负面影响也最大。对待这样 的客户，我们最忌讳的就是盲目夸大我们代销产品的收益，你极有可 能会惹祸上身，并给建行带来麻烦。我建议你，接待这样的客户要慎 重。 三、解决的办法： 目前，我国的城乡居民储蓄存款突破 100 亿元，而国家号召要大 力发展直接融资，其中，重点就提到了保险业务的拓展，说明： 我国银行资金大量闲置，增加了银行的利息负担，增加了银行的 经营风险。银行资源配置的能力还很低下，，要想从根本上提高银行 资金的使用效率，代销保险业务是个重要手段。而“代销保险业务” 又是实现银行利润最大化、增加网点中间业务收入的重要途径之一， 并且保险还是代客理财的一个重要手段。作为建行的新兴业务产品和 未来的中坚业务品种，我们只有切实提高网点代销保险业务的销售能 力，促进代理保险费用收入快速增长，才能抢占市场份额，提高行业 竞争力，这不论是长远规划还是近期要求都是急待解决的问题。对此， 我谈谈个人的几点建议： 一、应提高网点员工代销保险业务的思想认识和工作积极性提高 网点员工代销保险业务的思想认识，首先应使网点员工在思想上充分 认识到营销保险业务是利国、利民、兴行的优质业务品种。可以使客 户获得较好的投资收益、意外保障和新的投资渠道；可以使银行网点 获得低成本、高收益的中间业务收入，增加效益；还可以使保险公司 获得资金，使之投入到资本市场，促进国家经济繁荣。其次是应克服 员工普遍存在的畏难情绪。很多网点保险业务营销开展的不好的一个 重要因素就是员工有畏难情绪。除尘滤布应使员工要树立信心，银行 精选的代理保险业务品种是针对银行客户的需求特别推出的，首要的 就是保障客户的利益；自己也应该喜欢上自己营销的产品。连自己都 说服不了的产品，如何去说服别人。在做保险业务的时候，要给自己 树立三心： 即对自己营销的产品要有信心，对客户推销的时候要有耐心，对 任务指标的完成要有决心。 二、应提高网点员工代销保险业务的营销能力和专业技能在咱们 网点前台保险营销的员工中，还普遍存在专业性不强，缺乏对自己要 销售的保险险种的专业知识的理解和掌握，营销手段单一，很难满足 投保户需求的问题。因此我们要自觉进行保险专业知识的学习，这非 常重要，因为保险代销业务在不久的将来将成为我们的主营业务之一， 如果能很好的掌握保险的销售技能和营销手段，无疑给我们自己的饭 碗加上一道保险。并且你的个人收入也将会有翻天覆地的变化。另外 还能从而避免因为无知而造成的违规营销，还能完善我行的售后服务 功能，将银行柜台变成保险公司的前台，使客户真正享受到银行特有 的增值服务。熟练掌握 DCC 业务的操作技能，具体工作方法是： 保险收据应视同重空凭证管理，实行现用现领的管理方式。并通 过 7002 和 7003 内部帐户记帐，在内部帐保险户 273000002 中进 行领入和支出。客户的投保现金入柜员尾箱，并挂入 3140 的保险费 科目。再由储蓄柜员发起，会计人员记帐，通过同城交换系统转入到 保险公司帐户。并随时登记《保险销售登记簿》以便备查，《登记 簿》的必备要素： 序号、日期、保险单号、保险收据号、销售金额、份数、险种、 保户姓名、联系电话、住址及备注等 11 项内容。并且按照代理保险的 单位不同，可分别做帐。 三、应加大宣传力度，解决销售手法单一的不利局面俗话说： 酒香还怕巷子深那，何况现在人们的保险意识单薄，不加大宣传 力度，指望客户主动找你买保险，显然不现实。并且保险也不是你跟 客户一说，压滤机滤布厂家客户就都立马掏钱就买的，很多的客户还 是需要我们反复进行宣传加说服，方能奏效的。我们在开发进行保险 业务宣传的时候是这样的。首先，在营业厅的最明显的地方，立上一 张业务宣传板，在上面用极其精练的几句话写上要宣传的保险种类 （下岗职工不用愁，银行保险解您忧。万能险种新上市，让您月月把 红收。）旁边还附上该险种的宣传单，下面把各个个月的分红情况用 红粉笔标明。让客户一进来就能看到这个保险宣传版。见有的客户在 宣传版前仔细看，就主动跟客户搭化，同志，这是我们新推出的平安 保险，是个分红产品，免利息税，还有意外保障，有感兴趣的，您就 塞给他一张宣传单。在保险业务宣传上最忌讳说话“罗嗦”，组织语 言一定要精练，那叫“上赶着不是买卖”就是这个意思。真感兴趣的 客户你就把他拉到一边再跟他详细谈。还有在营销产品的时候要主次 分明，你要想推销他产品就重点讲解一种产品，切不可在他的面前弄 了一堆的业务宣传单让他挑，那他十有八九，会挑昏头脑，然后说， 我都拿回去研究研究，就一去不副返了。开始阶段只给他推荐一种产 品，如果他提出各种要求的话，你再顺着他的意思，拿出其他产品， 如说孩子你就给他看“世纪栋梁”，说老人，你就给他“##康鸿”， 给爱人就是“国寿鸿丰”可以三倍意外保障等等。随机应变。营销技 巧很多，但都不一定马上成功，需要有耐心，这个不成我做下一个人， 10 个人中成一个，你就赢了。但是这里最重要的一个营销技巧就是一 个字： “快”。业务手法要利索，当客户同意签约的时候，你要马上把保 险单递到他面前，并将表样一起给他，让他自己添，同时，我们要迅 速的拿出保险收据进行填写，他填完保险单你就应该把保险收据递到 他的手里，并告诉他，这笔业务办完了，等 3 天后我通知您，来换正 式的保单。至于其他的业务等客户走后你再补充就是了，一定要让客 户觉得办份保险就跟平时存取款一样方便快捷才行。否则，一磨蹭就 容易跑单了。四、应改善目前代销保险业务的运作方式由于银行在收 费和出具正式保单，收费和入账，入账和资金划拔之间存在时间滞后 的问题，这一系统环节均容易出现差错，带来风险，易引起客户、银 行、保险公司三方面的不必要的风险损失和责任纠纷。应开发出一套 完善、实用的操作规程。要使客户在办理投保时，像在办理正常银行 业务一般的方便与快捷，包括退保、理赔等各个环节。充分考虑到客 户的各种需求，不能等出现问题就把客户当“皮球”踢给保险公司。 这样既不利于业务的开展也有损银行的形象和信誉。五、应建立一只 高素质的客户经理队伍由于我国的银行保险市场正处于高速成长阶段， 保险正成为银行中间业务收入的重要来源，随着保险市场规模的不断 扩大，效益的客观，银行需要成立专职的保险代销客服部门，建立一 只高素质的客户经理队伍，解决目前营销人员专业性不强，不能协助 客户做好理财的问题。要知道，我们前台的工作人员给客户提供的是 标准式的服务，而保险业务是属于差别式服务的范畴。所以前台人员 很难、也没时间去为客户提供更全面的服务，更不可能为客户去量身 制作保单，而做不到这点就无法真正使银行成为客户金融服务的中心， 这是今后建行有待解决的战略问题。 六、应与保险公司携手开发出具有银行特点的客户需要的保险险 种是当务之急当前的分红型保险产品对客户来讲不具有足够的吸引力。 大多是储蓄替代型产品，应根据不同投保客户的需求，开发出真正属 于银行客户需要的险种是抢占客户资源、占领银行保险市场的战略需 求。以上，是我个人作为一名一线员工对代理银行保险业务时候，所 感受到的一点点体会和想法。如有不当之处，还请各位领导、同志们 批评指正。
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从猎物分配看薪酬管理
从猎物分配看薪酬管理 有一回，老虎、狼和狐狸一块打猎，它们打到了牛、羊和兔子。狮子听到它们打了许多 的猎物，就派野猪来传话：“你们是在我的地盘上获得这些猎物的，必须要给我交税和保 护费。”这三个动物一听：哎哟，狮子大王发话了，我们能不缴吗？如果我们不缴的话今 后就别想在这个地盘上混了。没有办法，只好给狮子缴了半只牛。 点评：在各种经济活动中，国家凭借自身的经济权利地位和政治优势，无偿地参与各 种经济的结果分配，在这一点上，没有任何的经济实体可以更改这个自古就存在的制度。 一切经济实体的存在必须在先满足于国家的需求然后才可以实行分配。故事中的狮子就是 凭借自身掌握着全部的动物世界的资源来无偿地参与它们的产品分配的，只有在首先满足 狮子的要求之后这三个动物才可以进行它们的猎物的分配。 给了狮子大王半只牛，剩下的猎物怎么分配呢？老虎征询狼的意见。狼说：“这好办， 老虎先生你出力最多，就得剩下的半只牛吧；我食量比较小，那只羊就满足了；狐狸嘛， 兔子就足够它食用的了，不需要额外的分派了，再说我们也没有多余的物品了，这么分配 符合公平的原则。”老虎一听大怒，“我出力那么多就得那么一点？！”一掌就将狼打死 了。 点评：在实际的经济活动之中并不是说你的出力越多就要参与分配的越多，公平只是 一个追求的目标并不是现实的分配的惟一标准，无论标准怎么样制定，必须要征得集团的 实际领导的支持，否则的话就会惹恼这个领导，让你死无葬身之地。我们绝大多数刚刚毕 业的大学生总是抱怨自己的付出跟老板的所得不成比例，心里极度不平衡，纷纷离职。对 他们来说，公平的概念牢牢地树立在他们的心中，一旦认为自己受到了不公平的待遇就感 到心里极不平衡，离职是必然的选择。公平的目标是要追求的，但不是现实中的，这一点 不管对管理者还是对普通的员工来说任何时候都应该牢记的。狼的失误就在于将不可转让 的老板的权利妄图划归己有，妄图自己亲自参与自己的薪酬的分配权的制定而不考虑老板 的感受。 故事仍在继续。 狼死了，老虎又问狐狸：“狼那个家伙太不懂尊重领导了，竟然敢那么不公平地分配！ 你来说一说它是不是该死？”“您说得太对了，狼那个家伙确实是太过分了！”“那你说 一说应该怎么分配呢？”“那半只牛应该做您的午餐，羊做您的晚宴，兔子太小了您就凑 合一下当做早点吧！”“呵呵，看不出来你这个家伙这么具有头脑，这样吧，那只兔子就 赏你了！”“谢谢您！跟你在一起真是我的福分可以得到这么好的东西！” 点评：真正的活动分配开始了。对员工的分配只有在考虑老板的所得之后才是你的， 这一点什么时候都不要忘记。老板只有在满意自己的收入之后才会考虑到他的员工的利益 只要他高兴你就可以得到一只兔子的赏赐，而不是像那个傻傻的狼一样妄想公平与正义。 你所要做的只是在不让老板觉察的时候创新你的薪酬分配体制，尽量多分配你应该的所得 这样，老板高兴你也没有吃亏，两者皆大欢喜的事情为什么总要搞得两败俱伤呢？何况你 离开那只老虎你根本无法自己猎食，说不定你连那只老虎赏赐的兔子自己也得不到呢！ 这个故事讲到这里也就讲完了，但是它告诉我们的道理却是很深刻的：千万不要跟国 家的政策过不去，那样你只会让你自己过不下去；千万不要跟你的老板比较你们的所得， 那样的话你只是让你自己跟自己过不去；千万不要将所有加薪、改革薪酬的希望放在老板 的身上，你要像狐狸那样不动声色地去争取自己的所得，实在争取不到的话就要及时地放 弃（如果老虎不分给狐狸兔子的话下次狐狸就不会与老虎合作）。只有这样，你才能够在 一个企业团队中更好地生存
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从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准
从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考
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产业集团筹备过渡期间薪酬管理暂行办法
产业集团筹备过渡期间薪酬管理暂行办法 为完善红岩文化产业集团（以下简称“产业集 团”）内部管理机制，建立完全公司化薪酬分配体系， 规范公司薪酬管理制度，根据联线相关规定，结合公司 实际，制定本暂行办法。 一、基本原则： 集团公司坚持“按岗、按劳、按效取酬”的分配理念， 按岗位及绩效确定待遇； 参照联线薪酬分配制度，结合集团公司实际情况合 理确定岗位工资标准及差距； 实行“一岗一薪，岗变薪变”的原则； 适应集团改革和发展的要求，不断完善绩效工资政 策，建立科学合理的收入分配制度； 以促进各部门提高市场能力水平为导向，建立健全 绩效考核制度，充分发挥绩效工资的激励导向作用，既 调动企业发展经济生产的积极性，又调动广大工作人员 的工作积极性。 二、实施时间： 实施时间为 2011 年 1 月至筹备过渡期结束人员结 构基本固定为止。 三、适用范围： 本薪酬方案适用于 2011 年 1 月 4 日产业集团第一 次集体会议所确定的集团本部机关工作人员。 不适用于以下人员： （1）未参与集团本部机关工作的人员； （2）集团临时聘用人员。 四、薪酬构成 集团公司职工薪酬总额=基本工资+绩效工资+差额 津贴+福利+奖金构成。 （一）基本工资：体现岗位对集团的基本价值，对 员工起到保障作用； （二）绩效工资：体现员工努力工作的回馈，与绩 效考核密切相关； （三）差额津贴：为集团公司筹备过渡期间从事多 重工作或与原岗位收入有较大差异的员工预留的差额性 补贴； （四）福利补贴：包括医疗、养老等方面的保险等相 关补贴； （五）奖金：主要包括阶段性奖金、专项奖金和年终 奖。 五、薪酬分配 （一）基本工资 集团公司筹备过渡期间，人员基本工资仍由其原身 份所在部门发放； （二）绩效工资 1、绩效工资依据业绩完成情况，在基准绩效工资基 础上浮动，计算方法为： 应发绩效工资=基准绩效工资×绩效调整系数。 绩效调整系数=（本岗位绩效+本部门绩效）*集团 总绩效调整数。 其中本岗位绩效、本部门绩效以月为单位计算。集团 总绩效以季度为单位结算，未到第一个结算日期前按 100%计算。 表 1 个人与部门绩效占比 个人与部门绩效占比 职位 个 人 绩 效占比 部门绩效 占比 部门正职 50% 50% 部门副职 60% 40% 关键岗位* 70% 30% 普通员工 80% 20% 注：关键岗位为经理助理、财务、人事、机要秘书等 岗位。 2、集团总绩效调整系数调整系数下限为 66%，上限 为 150%。计算方法为： 办 公 室 ： 100%+ （ 集 团 目 标 完 成 百 分 比 100%）/2 市场部、业务部：100%+（集团目标完成百分比100%） 表 2 集团总绩效调整系数表 绩效调整系数 集团总计完成情况 办 公 室 市场、 业务 ≤32% 66% 66% 50% 75% 66% 75% 87.5 75% 100 100 % 100% % 125% % 112. 5% 150% 125 % 125 150 % ≥200% % 150 % 150 % 3、部门绩效考核办法： 部门绩效考核采取百分制； 办公室绩效=总经理打分*50%+其他部门主管打分 平均数*50%； 业务指导室、市场营销部绩效=总经理打分*30%+ 部门任务指标完成情况*70%； 4、岗位绩效考核办法： 部门绩效考核采取百分制； 财务、人事岗位绩效=总经理打分*50%+部门主管 打分*50%； 办公室行政、秘书岗位绩效=部门主管打分*50%+ 其他部门主管打分平均数*50%； 市场部、业务部岗位绩效=部门主管打分*30%+个 人任务指标完成情况*70%。 5、岗位基本绩效工资： 单纯参与产业集团工作的职工，其岗位绩效在联线 同级别岗位系数的基础上，上调两档后，参与绩效考核。 参与多重工作的职工，享受其主要工作岗位各类基 本工资、绩效、补贴、福利，并享受其次要工作岗位的 50%绩效。绩效系数不做上调两档处理。 （三）差额津补贴 职工绩效工资经考核后高于现支付部门支付额度的， 由集团财务补贴。 （四）福利补贴 集团公司筹备过渡期间，人员福利补贴仍由其原身 份所在部门发放； （五）奖金 集团公司筹备过渡期间，人员奖金仍由其原身份所 在部门发放。 六、权限说明 （一）本制度由集团办公室拟订； （二）本制度的解释说明权属集团办公室； （三）本制度未尽事宜经授权后，由集团办公室补充； （四）本制度的最终决定、修改和废除权属集团总经理。
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