![东亚糖业—2006年度集团公司薪酬管理办法[3]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0622/06cdf7d95b94114290887bdd218da4c3.jpg?auth_key=1755782832-0-0-1af4d5001b8a5e8624b752613edda832&r120x170)
东亚糖业—2006年度集团公司薪酬管理办法[3]
凤 糖 集 团 人 力 资 源 管 理 制 度 集团公司 度薪酬管理办法 本办法经集团公司三届二次董事会讨论通过 编 制 :总 部 行 政 部 审 核 :普 兴 荣 发布时间：执行时间： 目 第 一 录 章 总 则 ----------------------------------------------------------- 3 第 二 章 各 子 公 司 工 资 总 额 核 定 及 考 核 管 理 ----------------------------------5 第 三 章 子 公 司 岗 位 分 类 、 岗 位 工 资 及 厂 龄 工 资 ------------------------------9 第 四 章 子 公 司 员 工 绩 效 工 资 考 核 指 导 意 见 资 规 定 ---------------------------------11 第 五 章 放 假 、 试 用 期 、 转 岗 等 工 -----------------------------------12 第 六 章 工 资 核 算 规 定 ---------------------------------------------------14 第 七 章 福 利 与 津 贴 -----------------------------------------------------15 第 八 章 附 则 ----------------------------------------------------------16 附 表 . 各 级 员 工 岗 -------------------------------------------17 位 工 资 薪 点 表 集 团 公 司 2006 年 度 薪 酬 管 理 办 法 为 充 分 体 现 “ 以 效 益 为 核 心 ， 以 绩 效 为 基 础 ， 强 化 激 励 作 用 ， 加 强 动 态 管 理 ” 的 经 营 管 理 理 念 ， 建 立 适 应 市 场 竞 争 、 具 有 良 好 激 励 的 薪 酬 分 配 机 制 ， 促 进 集 团 及 各 公 司 的 经 营 管 理 ， 特 制 订 本 办 法 。 第 一 章 总 则 一 、 集 团 公 司 年 度 经 营 管 理 目 标 关键业绩指标 凤糖公司 保底 06/07 入 榨 量 （ 万 30 吨） 产糖率(%) 生产成本( 元/ 吨) 产品 质量 优 一 级 品 率 (%) 30.5 13.3 1606.1 %) 幸福糖司 挑战 保底 基本 挑战 保底 基本 挑战 31 24 25 26 26 26.5 27 13.4 13.1 13.2 13.3 13.6 13.7 13.8 1582 1691 1678. 1666. 1535. 1523. 1512. .14 .53 71 09 04 83 79 97 95 96 97 95 1594.04 1 95 96 顾客投诉 安全生产( 安全率 96 97 95 95.5 96 所有产品质量顾客投诉率为零 保底目标：安全率99.2% ，无伤亡事故，无2 万元以上设备事故 基本目标：安全率99.4% ，无伤亡事故，无1 万元以上设备事故 挑战目标：安全率99.5% ，无伤亡事故，无0.5 万元以上设备事故 万吨蔗产酒精( 吨) 原料发展成本（万 元） 甘蔗农业单产（吨 / 亩） 混汁纯度(AP) 估产准确率（%） 05/06 榨 季 优 化 砍 运率（%） 半茎种面积（万 亩） 13.2 基本 甘化公司 90 90.5 91 92 92.5 93 275. 200.5 195.5 190 270.8 265 205.8 200.8 195 8 4.0 4.2 4.3 4.0 4.2 4.3 4.0 4.2 4.3 83.5 83.8 84 82.5 82.8 83.5 85.2 85.5 85.8 95 96.5 98 95 96.5 98 95 96.5 98 95 96 98 95 96 98 95 96 98 0.4 0.45 0.5 0.4 0.45 0.5 0.4 0.45 0.5 退蔗面积（万亩） 0.7 0.6 0.5 0.55 0.5 0.45 0.6 0.55 0.5 1 、 保 底 ： 解 体 、 保 养 达 到 标 准 ， 检 修 前 备 件 申 报 准 确 率 96%， 试 车 期 停 机 1.5 小时内； 2 、 基 本 ： 解 体 、 保 养 达 到 标 准 ， 检 修 前 备 件 申 报 准 确 率 97%， 试 车 期 停 机 1 小 设备解体、 时内； 技改检修目标 3 、 挑 战 ： 解 体 、 保 养 达 到 标 准 ， 检 修 前 备 件 申 报 准 确 率 98%， 试 车 期 停 机 30 分钟内。 4 、安全率目标： 99.3%—99.4%—99.5% 状态：业绩评估流程、沟通流程得到优化及有效执行，全公司上下级之间信任与 认同以及部门之间横向工作协调性得到加强，员工对公司发展战略、愿景、管理 团队建设及制度建 设目标 认同，员工对公司的关注程度、敬业精神及岗位工作技能不断提升，主动参与公 司或部门涉及切身利益研讨及积极提出合理化建议情况。 保底目标：公司各项保底目标基本达成。 基本目标：员工士气较好，公司各项基本目标达成。 挑战目标：员工士气高涨，公司各项挑战目标基本达成。 注：当产糖率达保底目标以上时，可结合实际情况对万吨蔗产酒精指标进行调整；产糖率低于保底目标 时，该项指标不得调整。 二 、 薪 酬 分 配 原 则 集团公司薪酬分配按以下原则进行管理： （一）薪酬总额管理原则：公司根据各子公司业绩情况核定工资总额，上不封顶， 完不成公司保底目标，相应扣减工资总额。 （二）薪酬调整原则：根据子公司效益（关键业绩指标）、员工岗位变化、业绩评估进 行调整。 （三）效率优先原则：拉开差距，向关键岗位、业绩突出的部门和个人倾斜。 （四）逐级管理原则：实行逐级考核，根据考核结果核发业绩工资。 （五）与效益挂钩原则：薪酬的增长不高于企业效益增长幅度。 （六）薪酬向榨季生产倾斜的原则。 （七）各子公司年度内增人不增资，减员不减资。 三 、 薪 酬 结 构 基本工资 工资 薪 酬 绩效工资 岗位工资 厂龄工资 月度绩效工资 年度绩效奖金 特别奖励 福利 津贴 特殊岗位津贴技 术津贴 员 工 月 度 薪 酬 = 基 本 工 资 员 工 年 度 薪 酬 = 月 度 基 本 工 资 ＋ 月 度 绩 效 工 资 + 津 贴 ＋ 绩 效 工 资 ＋ 津 贴 。 + 年 度 绩 效 奖 金 岗 位 工 资 ： 即 该 岗 位 员 工 付 出 正 常 劳 动 后 公 司 支 付 给 的 基 本 报 酬 , 体 现 岗 位 价 值 与 员 工 的 岗 位 胜 任 程 度 。 厂 龄 工 资 ： 主 要 体 现 员 工 的 经 验 积 累 和 和 对 企 业 的 贡 献 积 累 ， 岗 位 变 动 不 受 影 响 。 绩 效 工 资 ： 即 员 工 按 照 集 团 的 发 展 要 求 ， 完 成 其 岗 位 业 绩 目 标 及 其 完 成 工 作 的 态 度 能 力 表 现 应 得 到 的 奖 励 。 津 贴 ： 是 为 鼓 励 员 工 不 断 提 高 自 身 素 质 , 以 及 考 虑 部 分 岗 位 工 作 的 特 殊 性 , 各 公 司 根 据 自 己 的 实 际 情 况 ， 为 符 合 条 件 的 人 员 设 置 的 补 助 。 年 度 绩 效 奖 金 ： 当 公 司 各 项 关 键 业 绩 指 标 超 额 完 成 时 ， 集 团 总 部 按 本 方 案 予 以 的 工 资 总 额 奖 励 部 分 ， 由 各 公 司 结 合 自 己 的 情 况 ， 根 据 公 司 各 部 门 、 岗 位 对 完 成 目 标 的 贡 献 程 度 进 行 分 配 。 四 、 各 级 人 员 的 薪 酬 构 成 （ 一 ） 董 事 长 年 度 薪 酬 = 岗 位 工 资 + 年 终 绩 效 奖 金 岗 位 工 资 以 总 经 理 的 1.2 倍 核 定 ， 岗 位 工 资 按 月 核 发 ； 年 终 奖 金 以 企 业 发 展 状 况 及 效 益 实 现 情 况 由 董 事 会 考 核 兑 现 。 （ 二 ） 总 经 理 年 度 薪 酬 =岗 位 工 资 +年 度 绩 效 奖 金 岗 位 工 资 按 月 核 发 ； 年 终 奖 金 以 企 业 发 展 状 况 及 效 益 实 现 情 况 由 董 事 会 考 核 兑 现 。 （ 三 ） 子 公 司 常 务 副 总 、 其 他 副 总 级 年 度 薪 酬 =岗 位 工 资 ＋ 月 度 绩 效 工 资 ±月 度 排 名 奖 惩 ＋ 年 度 绩 效 奖 金 岗 位 工 资 按 月 核 发 ； 月 度 绩 效 工 资 根 据 月 度 考 核 结 果 在 当 月 清 算 ； 三 公 司 常 务 副 总 根 据 月 度 考 核 结 果 在 集 团 公 司 统 一 排 名 ， 排 名 第 1、 3名 的 ， 分 别 奖 惩 200 元 ， 同 时 分 别 奖 惩 其 他 副 总 团 队 500 元 ， 由 常 务 副 总 区 分 奖 惩 ； 年 度 绩 效 工 资 基 数 以 企 业 发 展 状 况 及 本 市 同 行 业 人 才 市 场 价 格 核 定 ， 由 集 团 总 部 按 照 年 度 经 营 目 标 完 成 情 况 考 核 清 算 。 （ 四 ） 总 部 部 门 经 理 及 员 工 年 度 薪 酬 = 岗 位 工 资 +月 度 绩 效 工 资 ±月 度 排 名 奖 惩 ＋ 年 度 绩 效 奖 金 岗 位 工 资 、 月 度 绩 效 工 资 在 月 度 考 核 清 算 ， 总 部 财 务 总 监 、 总 部 部 门 经 理 月 度 考 核 按 得 分 进 行 排 名 ， 排 名 第 1 、 7 名 的 ， 分 别 奖 惩 200 元 ， 排 名 2 、 3 、 4 名 的 奖 100 元 ， 排 名 5 、 6 名 的 惩 100 元 ， 对 应 的 总 部 部 门 助 理 及 员 工 奖 惩 部 门 经 理 的 50% 和 15% ； 年 度 绩 效 奖 金 根 据 集 团 经 营 目 标 完 成 情 况 及 部 门 年 度 目 标 考 核 结 果 进 行 清 算 。 （ 五 ） 子 公 司 其 他 员 工 中 层 管 理 人 员 年 度 薪 酬 =岗 位 工 资 ＋ 月 度 绩 效 工 资 ＋ 年 度 绩 效 奖 金 班 组 长 、 基 层 员 工 年 度 薪 酬 = 岗 位 工 资 ＋ 厂 龄 工 资 ＋ 月 度 绩 效 工 资 ＋ 年 度 绩 效 奖 金 岗 位 工 资 按 月 度 出 勤 核 发 ， 月 度 绩 效 工 资 在 月 度 考 核 清 算 ； 年 度 绩 效 奖 金 根 据 本 公 司 经 营 目 标 完 成 情 况 及 部 门 年 度 目 标 考 核 结 果 进 行 清 算 ， 由 各 公 司 制 订 具 体 的 分 配 方 案 。 各 公 司 实 行 的 榨 季 单 项 奖 ， 在 工 资 总 额 中 列 支 。 第 二 章 各 子 公 司 工 资 总 额 核 定 及 考 核 管 理 为 充 分 发 挥 各 子 公 司 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 给 予 各 子 公 司 薪 酬 分 配 充 分 的 自 主 权 ， 2006 年 度 集 团 各 子 公 司 工 资 以 市 场 化 为 原 则 ， 结 合 企 业 实 际 和 发 展 现 状 ， 参 照 本 市 、 行 业 薪 酬 水 平 ， 以 总 额 进 行 核 定 ， 并 根 据 各 公 司 年 度 经 营 目 标 完 成 情 况 进 行 考 核 清 算 。 一 、 各 子 公 司 年 度 工 资 总 额 核 定 2006 年 度 子 公 司 在 岗 人 员 （ 含 正 式 员 工 、 临 时 工 、 季 节 工 、 外 聘 农 务 员 、 种 植 员 等 ） 工 资 总 额 主 要 由 人 均 费 用 、 吨 糖 工 资 、 吨 酒 工 资 、 吨 肥 工 资 四 项 组 成 ， 按 完 成 保 底 目 标 时 进 行 核 定 总 额 ， 内 退 待 岗 人 员 按 现 有 人 数 进 行 测 算 ， 见 下 表 。 表 1 各 子 公 司 2006 年 度 1-12 月 工 资 总 额 核 定 工资组成 数量 标准 凤糖 甘化 单项工资总额 幸福 凤糖 8000 元/ 人均费用 人. 年 243200 304人 253人 29040 22270 吨糖工资 90 元/ 吨 吨 吨 1980 吨酒工资 吨肥工资 100元/ 吨 40 元/ 吨 吨 266人 0 24480 261360 吨 0 1564 吨 吨 7000 7000 吨 吨 备注 幸福 20240 212800 00 0 20043 220320 00 1710 0 15640 198000 0 171000 280000 552360 工资总额合计 甘化 280000 00 34 人 7人 176360 569996 总计 公司 凤糖 甘化 幸福 合计 8 基本费用 以实际发 40397 生数计发 44207 482259 0 表 2 浮动考核 0 23605 28 人 浮动考核 41847 478220 0 内退待岗工资 基本费用 58 7 各 子 公 司 在 岗 人 员 2006 年 度 工 资 构 成 基本费用 人均费用 吨肥工资 243200 0 280000 202400 0 0 212800 0 280000 658400 0 560000 保底目标绩效基数（预算数） 合计 吨糖工资 271200 261360 0 0 202400 200430 0 0 240800 220320 0 0 714400 682110 0 0 吨酒工资 合计 年度工资总额 198000 2811600 5523600 156400 2160700 4184700 171000 2374200 4782200 525400 7346500 14490500 说 明 ： 1、 人 均 费 用 以 各 公 司 正 式 员 工 定 员 计 算 （ 因 本 方 案 吨 糖 费 用 已 从 80 元 调 到 90 元 ， 所 以 ， 各 公 司 聘 用 的 乡 下 人 员 不 再 增 核 费 用 ） ， 为 工 资 总 额 基 本 费 用 ， 年 度 内 公 司 增 员 、 减 员 均 不 再 调 整 ； 吨 肥 工 资 按 年 终 实 际 产 肥 量 进 行 清 算 ， 复 合 肥 生 产 按 集 团 总 部 要 求 进 行 生 产 ； 吨 糖 、 吨 酒 工 资 作 为 绩 效 工 资 ， 根 据 关 键 业 绩 指 标 完 成 情 况 进 行 全 额 浮 动 考 核 ， 清 算 时 以 实 际 产 糖 量 、 产 酒 量 进 行 预 算 调 整 。 2 、 各 公 司 产 糖 量 、 产 酒 量 以 12 月 20 日 估 产 统 计 数 凤 糖 22 万 吨 、 甘 化 17 万 吨 、 幸 福 18 万 吨 ， 保 底 产 糖 率 、 保 底 万 吨 蔗 产 酒 进 行 测 算 。 3、 当 公 司 正 式 员 工 发 生 内 退 、 待 岗 时 ， 由 子 公 司 向 总 部 申 报 ， 内 退 （ 病 养 ） 、 待 岗 人 员 生 活 费 由 各 公 司 按 月 核 算 ， 报 总 部 行 政 部 审 核 后 发 放 ； 内 退 、 待 岗 人 员 退 休 、 退 职 或 重 新 上 岗 后 其 预 算 节 余 部 分 不 再 核 拔 到 子 公 司 ， 年 底 按 实 际 发 生 数 清 算 。 4 、 2006 年 度 定 员 以 2005 年 度 定 员 为 基 础 ， 除 总 部 批 准 允 许 新 增 人 员 外 ， 各 公 司 超 员 使 用 不 予 核 定 ： （ 1 ） 凤 糖 公 司 2005 年 定 员 298 人 ， 2006 年 定 员 309 人 （ 新 增 督 查 2人 、 生 产 助 理 1人 , 光 合 公 司 撤 销 后 液 态 肥 生 产 基 地 作 为 凤 糖 公 司 的 一 个 车 间 ， 人 员 归 并 凤 糖 管 理 ， 按 8人 测 算 ） ； （ 2 ） 甘 化 公 司 2005 年 定 员 255 人 ， 2006 年 定 员 258 人 （ 新 增 督 查 2人 、 生 产 助 理 1人 ） ； （ 3 ） 幸 福 2005 年 定 员 268 人 ， 2006 年 定 员 271 人 （ 新 增 领 导 1人 、 驾 驶 员 1人 ， 原 料 核 算 员 1人 ） 。 5、 以 上 核 定 工 资 已 包 含 所 有 在 岗 正 式 员 工 、 季 节 工 、 临 时 工 、 外 聘 人 员 劳 动 报 酬 （ 含 原 料 发 展 人 员 费 用 ） 。 6、 各 子 公 司 经 营 班 子 成 员 、 财 务 部 经 理 月 度 基 本 工 资 、 月 度 绩 效 工 资 均 在 总 部 考 核 发 放 ， 以 上 所 核 人 员 及 工 资 均 不 含 经 营 班 子 成 员 、 财 务 部 经 理 。 7、 各 子 公 司 安 排 人 员 参 与 中 耕 管 理 或 原 料 发 展 费 用 均 从 工 资 总 额 中 支 出 ， 不 再 另 行 增 核 费 用 。 8、 春 节 、 中 秋 补 助 、 女 职 工 补 贴 在 计 提 福 利 费 中 开 支 ， 由 总 部 另 行 核 定 ， 不 占 用 工 资 总 额 。 9、 凤 糖 公 司 液 态 肥 生 产 车 间 人 员 工 资 总 额 按 8000 元 / 人 . 年 核 ， 其 余 工 资 按 液 态 肥 销 售 情 况 及 效 益 情 况 ， 另 行 制 订 方 案 报 集 团 总 部 批 准 。 二 、 子 公 司 年 度 工 资 总 额 的 考 核 管 理 （ 一 ） 与 绩 效 工 资 总 额 挂 靠 考 核 的 关 键 业 绩 指 标 关键业绩指标 凤糖公司目标 保底 基本 甘化公司目标 挑战 保底 基本 幸福公司目标 挑战 保底 基本 挑战 06/07 入 榨 量 （ 万 吨） 05/06 产糖率(%) 3 30 0.5 万吨蔗产酒( 吨) 24 25 26 26 26.5 27 13.1 13.2 13.3 13.6 13.7 13.8 13. 13. 3 4 1606. 159 158 1691 1678 1666 1535. 1523. 1512. 11 4.04 2.14 .53 .71 .09 04 83 79 91 92 92.5 93 95 95.5 96 13.2 生产成本( 元/ 吨) 31 90. 90 5 （ 二 ） 绩 效 奖 惩 按 业 绩 目 标 完 成 情 况 进 行 考 核 清 算 ， 以 百 分 制 量 化 考 核 ， 全 额 浮 动 ， 具 体 见 下 表 ： 保底目标绩效基数 占年度 基本目标绩效基数 挑战目标绩效基数 绩效的 关键业绩指标 06/07 凤糖 权重 入榨量 （万吨） 40 05/06 产 糖 率 0 生产成本 ( 元 / 0 万 吨 蔗 产 酒 0 0 04 8 5 0 66 幸福 48 凤糖 甘化 幸福 32 64 84 91406 12792 983118. 10802 9.5 0 0 2 7 4 14058 10803 11871 15463 11883 5% 0 5 0 28116 21607 2374 合计 甘化 78 5 61 56232 43214 47484 61855 47535 52232 73101 56178 61729 20% ( 吨) 凤糖 98406 75624 83097 10824 83186 35% 吨) 幸福 11246 86428 94968 12371 95070 10446 14620 11235 12345 40% (%) 甘化 100% 00 00 200 8 4 2376 760 770 2 2 13058 18275 140445. 15432 8.5 3092 6 1 4 5 3 26116 36550 28089 30864 20 80 10 60 按保底目标绩效基数全额 按 保 底 目 标 绩 效 基 数 的 按保底目标绩效基数的1.3 备注 清算 1.1 倍进行清算 倍进行清算 说明：（一）按单项指标完成情况进行逐项清算，当完成保底、基本目标之间时，以保底目标为基数按比 例奖励；当完成基本、挑战目标之间时，以基本目标为基数按比例奖励；当完成挑战目标以上时，以挑战 目标为基数按比例奖励。 （二）未完成保底目标时，按单项指标目标完成率进行清算，即： 单项指标绩效工资= 保底目标绩效工资× 权重× 目标完成率 入榨量、产糖率、万吨蔗产酒目标完成率= 完成数/ 保底目标×100% 生产成本目标完成率= ［1-( 完成数- 保底目标)/ 保底目标］×100% 但：当入榨量低于凤糖25 万吨、甘化20 万吨、幸福22 万吨时，入榨量指标绩效工资全额否决； 当产糖率低于凤糖12.8% 、甘化12.7% 、幸福13.2% 时，产糖率指标绩效工资全额否决；当 各公司生产成本超保底目标50 元/ 吨以上时，生产成本指标绩效工资全额否决； 当万吨蔗产酒低于凤糖85 吨、甘化87 吨、幸福90 吨时，万吨蔗产酒指标绩效工资全额否决。 （三）如06/07 入榨量未能完成保底目标，但种植面积比计划增加则相应扣减入榨量；入榨量指标 根据榨前估产数预清算，但06/07 榨季实际入榨量与清算数不符时，在榨季结束后进一步清算，入榨量低 于预清算数，多清算部分在下一年度工资总额中扣回，多产出部分在清算后兑现。 （四）产糖率：若受大气候影响，幸福、凤糖、甘化在市内糖厂中排名达第 2 、6 、7 位时，视为 完成保底目标，完成1 、5 、6 位时，视为完成挑战目标；若各公司不生产赤砂糖，产糖率下调 0.1% 进 行考核。 （五）当产糖率达保底目标以上时，可结合实际情况对万吨蔗产酒精指标进行调整；产糖率低于保 底目标时，该项指标不得调整。 （六）其它年度经营目标的考核规定 1 、考核时生产成本预算根据实际入榨量进行调整，原料发展成本预算根据实际种植量进行调整。 原料发展成本每超5 万元，工资总额扣除1 万元。 2 、生产安全管理考核： （1 ）开榨停机时间控制：保底目标为 2 小时，每缩短或延长1 小时，奖惩绩效工资2 万元和1 万 元。 （2 ）全榨季安全率保底目标为99.2%, 每升降0.1% ，奖惩绩效工资2 万元。 （3 ）如发生重大人身伤亡事故（特指公司内工作场所），每次在绩效工资总额中扣除 5 万元；发生 价值2 万元以上设备事故，每次在年度绩效工资中扣除2 万元；发生公司外工作场所重大工伤事故时，视 管理责任决定应扣数。年度无2000 元以上工伤事故时，奖励工资总额5 万元。 3 、质量管理考核： （1 ）开榨产品质量控制：保底目标为第3 锅糖为一级糖，并保持质量稳定，每减增1 锅，奖惩绩效 工资2 万元和5000 元，在开榨后一周内清算。 （2 ）如产品质量因生产、包装原因发生顾客投诉或降级降价，第1 次扣3 万元，第二次扣10 万 元，第三次扣15 万元，在清算时扣除。 （3 ）如发生产品质量被各级质量管理部门抽查降级、投诉或曝光，每发生一次，县级、省级、国家 级分别扣绩效工资5 万元、10 万元和15 万元，如涉及被罚款, 同时承担被罚数额的6—9% 经济责 任，具体为：罚款2-5 万元时，承担罚款的9% ；罚款5-10 万元时，承担罚款的6% ；罚款15 万元以 上时，承担罚款的3% 。在工资总额中扣减。 （4 ）年度无产品质量投诉及抽查不合格时，奖励5 万元。 4 、原料优化砍运管理考核： （1 ）混合汁简纯度控制：凤糖、甘化和幸福保底目标分别为：83.5 、82.5 和85.2AP ，每升降 0.5AP ，奖惩绩效工资5 万元； （2 ）混合汁还原糖控制：凤糖、甘化和幸福保底目标分别为： 0.85 、0.9 和0.75%, 每降升 0.1% ，奖惩绩效工资5 万元； （3 ）甘蔗运费控制：凤糖、甘化和幸福保底目标分别为：22 、24 和17.5 元/ 吨，降低或升高 时，奖惩节超总额的10% 。 （4 ）优化砍运实施率控制：保底目标95% ，每升降1% ，奖惩绩效工资3 万元； （5 ）退蔗面积管理控制：每降升500亩，奖惩绩效工资2 万元； （6 ）半茎种面积管理控制：保底目标0.4 万亩，每升降1000 亩，奖惩绩效工资6 万元。 第 三 章 子 公 司 岗 位 分 类 、 岗 位 工 资 及 厂 龄 工 资 集 团 下 属 三 个 制 糖 企 业 由 于 产 业 性 质 相 同 ， 机 构 设 置 已 基 本 统 一 ， 为 促 进 集 团 公 司 人 力 资 源 的 共 享 和 规 范 管 理 ， 结 合 本 企 业 的 实 际 ， 对 各 子 公 司 岗 位 分 类 及 岗 位 工 资 标 准 作 出 如 下 规 定 ： 一 、 岗 位 分 类 的 原 则 ( 一 ) 岗 位 分 类 应 考 虑 以 下 因 素 : 岗 位 价 值 及 贡 献 、 岗 位 工 作 的 复 杂 性 与 创 造 性 、 沟 通 面 、 需 自 主 思 考 的 程 度 、 岗 位 任 职 资 格 、 责 任 风 险 、 工 作 环 境 、 劳 动 强 度 等 。 ( 二 ) 岗 位 分 类 要 体 现 集 团 及 公 司 的 绩 效 导 向 ， 将 岗 位 对 企 业 发 展 的 贡 献 放 在 首 位 。 ( 三 ) 岗 位 分 类 要 充 分 体 现 集 团 及 公 司 “ 尊 重 人 才 、 培 养 人 才 ” 的 用 人 观 ， 为 留 住 人 才 营 造 氛 围 ， 对 具 有 特 殊 技 能 的 人 员 ， 在 岗 位 分 类 上 适 当 倾 斜 。 ( 四 ) 在 集 团 分 类 的 基 础 上 , 如 岗 位 职 责 确 实 差 异 较 大 的 ， 各 子 公 司 可 根 据 各 自 的 实 际 情 况 进 行 局 部 微 调 ， 各 子 公 司 调 整 后 的 结 果 须 报 集 团 总 部 备 案 。 二 、 岗 位 分 类 公 司 岗 位 按 其 职 能 情 况 分 为 管 理 、 专 业 技 术 、 基 层 员 工 三 个 系 列 ， 每 个 系 列 分 为 若 干 类 ( 以 下 规 定 中 不 含 高 层 管 理 人 员 ) ： 岗 岗位层 位 级 类 别 相关岗位 一 类 管 生产技术部经理、原料部经理 二 动力处处长、制炼处处长、行政部经理、财务部经理、质检部经理、督查部经 中 类 理 层 三 理 类 系 四 列 类 酒精车间主任、复合肥厂厂长、市场部经理、各处工段长 保卫部经理、各部门经理助理、甘化保卫主办 五 动力处值班长、制炼处值班长、机修环保负责人、仪表负责人、复合肥值班 基 类 长、汽轮机负责人、化验负责人 层 六 质检部化验值班长、酒精值班长、质检部化验值班长、酒精值班长、凤糖巡逻 类 队长 一 类 专业技 二 术系列 类 三 类 生产调度 企业督查、工艺设备安全管理、处技术员、主办会计、行政秘书、原料调度 工段技术员 一 司炉工、驾驶员、农务员、甘蔗质检员、人力资源管理、质量体系及统计技术 类 管理、凤糖生技材料审批统计 榨面工、行车工、中和工、甲乙羔分蜜工、蒸发工、煮糖工、制炼修理工、汽 二 轮机工、电工、仪表修理工、复合肥生产工、凤糖物业管理员、党务宣传管 类 理、甘化酒精仓库管理兼短途采购员、一泵房工、原料部良种分析员、原料核 算员 基层员 工系列 三 类 四 类 榨底工、输送机（控制台）工、机修工、环保工、薪资保险管理、蒸馏工、发 酵工、吸滤机工、财务会计、出纳、两处核算员、复合肥仓管发运、幸福通洗 工 销售开单及台帐管理、水处理工、甘化泵浦维修工、质检部化验员、化验配药 工、连续分蜜机工、包装工、产品发运、锅炉司表工、配电板工、整流工、巡 逻员、档案文印管理、政工宣传员、凤糖幼儿教师、幸福泵部工、加油站保卫 五 接待兼内勤、司称员、原料农资仓管员、原料结算员、甘化原料办公室业务 类 员、仓库管理员、成品入库验收、幸福加油工、水电图书管理员 六 类 门卫管理、环卫绿化管理员 备注：各公司岗位名称有差异的，若表中无相应岗位名称，请按岗位分类的原则进行归类。 三 、 岗 位 工 资 标 准 ( 一 ) 工 资 标 准 岗 位 工 资 标 准 根 据 工 作 岗 位 职 能 情 况 、 管 理 幅 度 、 岗 位 价 值 及 劳 动 环 境 及 工 作 时 段 等 因 素 确 定 。 岗 位 工 资 即 以 岗 位 定 薪 ， 岗 变 薪 变 ， 若 一 人 兼 两 职 时 ， 靠 高 执 行 。 根 据 企 业 生 产 实 际 ， 岗 位 工 资 分 榨 季 、 淡 季 两 个 时 间 段 设 定 ， 各 系 列 各 类 岗 位 的 榨 、 淡 季 岗 位 工 资 薪 点 标 准 核 定 见 附 表 。 ( 二 ) 岗 位 工 资 薪 级 浮 动 考 核 为 激 励 员 工 不 断 提 升 技 能 ， 提 高 绩 效 和 岗 位 贡 献 ， 每 类 岗 位 的 工 资 标 准 按 宽 带 薪 酬 设 计 ， 每 个 岗 位 的 工 资 薪 点 标 准 根 据 员 工 的 绩 效 表 现 （ 岗 位 胜 任 程 度 ） 有 一 定 的 浮 动 空 间 。 管 理 系 列 、 专 业 技 术 系 列 每 类 岗 位 薪 级 均 分 为 A 、 B 、 C 、 D 、 E 五 级 ， 2005年 薪 酬 设 计 时 岗 位 工 资 薪 级 系 数 初 始 点 为 D级 ； 基 层 员 工 每 类 岗 位 薪 级 均 分 为 A 、 B 、 C 、 D 四 级 ， 2005 年 薪 酬 设 计 时 岗 位 工 资 薪 级 系 数 初 始 点 为 C级 。 员 工 的 岗 位 薪 级 系 数 根 据 员 工 年 度 绩 效 综 合 评 价 进 行 确 定 ， 每 级 考 核 结 果 对 应 不 同 的 薪 级 系 数 ， 每 年 调 整 一 次 ， 同 系 列 同 类 岗 位 的 人 员 ， 因 其 绩 效 不 同 而 岗 位 工 资 不 同 （ 见 附 表 ）。 绩 效 考 评 结 果 与 岗 位 工 资 薪 级 系 数 对 应 关 系 为 ： 管理系列、专业系列 基层员工系列 年度 考核 结果运用 薪级及对应系数 结果 A 上升一级 年度考 核结果 A 1.3 A 结果运用 上升一级 薪级及对应系数 A 1.2 1.1 B 薪级不变 B 1.2 B 薪级不变 B C 下降一级 C 1.1 C 下降一级 C D E 1 （基 准） D 1 （基 准） 0.95 0.9 备注:1、原薪级为A 的员工，若年度考核仍为A ，给予其它奖励；原薪级为最低一级的员 工，若年度考核为C ，岗位工资再下调5%-10% 。 2 、同时，规定年度考核为A 的员工应控制在10% 以内，考核为C 以下的员工应 在10% 以上。 3 、个人月岗位工资= 该类岗位工资基准数× 薪级系数 2005年 度 考 核 为 A 、 C 、 D 的 员 工 ， 按 2005年 度 的 考 核 方 案 予 以 岗 位 薪 级 调 整 ， 各 公 司 应 严 格 把 好 关 。 四 、 岗 位 工 资 定 级 定 档 原 则 ( 一 ) 员 工 只 有 试 用 期 满 并 考 核 合 格 被 聘 用 上 岗 后 ， 才 能 进 行 工 资 的 定 级 定 档 。 ( 二 ) 对 于 跨 岗 位 兼 职 的 人 员 ， 可 按 靠 高 执 行 或 提 高 1-2 级 确 定 岗 位 工 资 。 ( 三 ) 公 司 新 招 员 工 在 公 司 工 作 不 满 1年 的 ， 试 用 期 满 转 正 后 的 岗 位 工 资 薪 级 从 该 类 岗 位 最 低 一 级 （ 即 管 理 、 专 业 系 列 为 E 级 ， 基 层 员 工 为 D级 ） 起 执 行 。 五 、 厂 龄 工 资 主 要 体 现 员 工 的 行 业 经 验 积 累 和 对 企 业 的 贡 献 积 累 ， 岗 位 变 动 不 受 影 响 （ 中 层 管 理 人 员 不 享 受 厂 龄 工 资 ） 。 厂 龄 以 员 工 在 本 集 团 的 实 际 工 作 年 限 计 算 ， 厂 龄 =本 年 年 份 - 进 厂 年 份 。 员 工 在 本 集 团 内 各 子 公 司 、 总 部 之 间 调 动 的 ， 厂 龄 连 续 计 算 ， 厂 龄 工 资 以 5元 / 年 并 挂 靠 出 勤 进 行 计 算 ； 员 工 从 其 它 同 行 企 业 调 入 继 续 从 事 原 岗 位 工 作 或 原 专 业 的 ， 在 其 它 同 行 企 业 的 工 作 年 限 ， 以 5 元 / 年 ， 否 则 ， 从 调 入 起 计 算 厂 龄 。 第 四 章 子 公 司 员 工 绩 效 工 资 考 核 指 导 意 见 一 、 绩 效 工 资 的 分 类 及 标 准 绩 效 工 资 根 据 岗 位 价 值 确 定 其 标 准 ， 并 根 据 公 司 生 产 实 际 将 工 作 期 分 为 榨 季 、 检 修 、 其 它 上 班 时 间 三 个 时 段 ， 各 时 段 因 工 作 任 务 、 工 作 量 、 与 完 成 年 度 目 标 的 关 联 度 不 同 而 绩 效 工 资 标 准 不 同 ， 贯 彻 首 先 向 榨 季 、 其 次 向 检 修 期 倾 斜 的 原 则 。 各 系 列 各 类 岗 位 绩 效 工 资 标 准 由 各 子 公 司 根 据 本 公 司 完 成 保 底 目 标 时 可 以 分 配 的 工 资 总 额 自 行 确 定 。 二 、 管 理 、 专 业 技 术 人 员 绩 效 工 资 为 确 保 公 司 年 度 目 标 的 完 成 ， 管 理 、 专 业 技 术 人 员 绩 效 工 资 分 为 月 度 绩 效 工 资 、 绩 效 风 险 金 两 部 分 。 月 度 绩 效 工 资 在 当 月 考 核 清 算 ， 榨 季 绩 效 风 险 金 在 榨 季 结 束 后 清 算 ， 检 修 期 绩 效 风 险 金 在 次 年 榨 季 开 榨 一 月 后 清 算 。 三 、 基 层 员 工 的 绩 效 工 资 基 数 核 定 2005 年 度 ， 各 子 公 司 基 层 员 工 的 绩 效 工 资 可 设 定 各 个 时 段 的 人 均 基 准 ， 为 体 现 向 生 产 一 线 及 关 键 部 门 倾 斜 的 原 则 ， 规 定 ： ( 一 ) 根 据 各 部 门 的 工 作 难 度 、 风 险 责 任 差 异 设 定 部 门 系 数 ， 作 为 部 门 员 工 绩 效 工 资 标 准 核 定 的 依 据 ： 榨季期间( 春植期) 部门 检修期间( 秋冬植期) 系数 部门 其它时间( 中耕管理期) 系数 部门 系数 动力处 1.15 动力处压榨工段 1.1 动力处 1.0 制炼处 1.15 锅炉、电力工段 1.05 制炼处 1.0 生技部 1.15 制炼处 1.05 生技部 1.0 复合肥厂 1.05 生技部 1.05 复合肥厂 1.0 质检部 1.05 复合肥厂 1.05 质检部 1.0 酒精车间 1.05 质检部 0.99 酒精车间 1.0 督查部 1.15 酒精车间 1.0 督查部 1.05 财务部 1.0 督查部 1.1 财务部 1.0 行政部 1.0 财务部 1.0 行政部 1.0 市场部 1.0 行政部 1.0 市场部 1.0 保卫部 1.0 市场部 0.97 保卫部 1.0 保卫部 0.97 原料部农务 原料部农务 员 原料部后勤 1.4 1.0 员 原料部农务员 1.25 原料部后勤 0.97 原料部后勤 1.2 1.0 备注：1 、幸福加油站难度系数由公司自定； 2 、各公司可根据部门内岗位之间的差异（岗位复杂程度、难度、现任员工熟练程 度、岗位价值等）设定岗位难度系数，岗位难系数可在0.6-1.2 间设置。 ( 二 ) 对 于 常 年 上 班 的 基 层 员 工 中 的 特 殊 岗 位 （ 如 门 卫 、 保 安 、 环 卫 、 绿 化 等 ） , 各 公 司 可 不 按 岗 位 分 类 设 定 工 资 标 准 。 （ 三 ） 各 公 司 原 料 发 展 人 员 工 资 可 按 以 上 方 法 核 定 考 核 ， 也 可 由 公 司 自 行 切 块 考 核 管 理 。 （ 四 ） 外 聘 农 务 员 的 考 核 原 则 彻 底 打 破 大 锅 饭 的 形 式 ， 用 人 与 工 资 分 配 均 要 灵 活 进 行 ， 与 外 聘 农 务 员 的 工 作 质 量 、 服 务 质 量 、 所 辖 片 区 的 种 植 任 务 完 成 情 况 挂 钩 考 核 ， 最 大 程 度 地 提 高 服 务 人 员 的 工 作 积 极 性 。 四 、 绩 效 工 资 的 考 核 分 配 员 工 月 度 绩 效 工 资 的 考 核 分 配 ， 必 须 严 格 按 《 集 团 绩 效 管 理 体 系 》 规 定 进 行 考 核 清 算 。 年 度 绩 效 奖 金 的 分 配 ： 当 子 公 司 超 额 完 成 总 部 下 达 的 保 底 目 标 时 ， 各 子 公 司 根 据 总 部 的 考 核 清 算 结 果 ， 按 各 部 门 对 完 成 目 标 的 关 联 程 度 和 贡 献 进 行 分 配 奖 励 ， 由 各 公 司 另 制 订 奖 励 办 法 。 第 五 章 放 假 、 试 用 期 、 转 岗 等 工 资 规 定 一 、 放 假 生 活 费 榨 季 结 束 后 ， 管 理 人 员 、 专 业 技 术 人 员 原 则 上 放 假 1个 月 ， 基 层 员 工 放 假 3个 月 ， 放 假 生 活 费 均 执 行 400 元 / 月 ， 值 班 长 及 以 上 人 员 未 能 统 一 放 假 时 ， 其 它 时 间 或 检 修 期 间 可 采 取 轮 休 ， 轮 休 期 间 执 行 放 假 生 活 费 。 二 、 试 用 期 工 资 试 用 期 人 员 指 公 司 为 弥 补 岗 位 空 缺 或 后 备 人 才 培 养 而 新 招 的 员 工 ， 试 用 期 满 考 核 合 格 的 ， 未 超 编 制 时 可 直 接 转 正 ， 予 以 办 理 正 式 招 用 手 续 ； 如 该 岗 位 无 空 缺 的 ， 可 继 续 实 行 试 用 期 工 资 ， 能 够 胜 任 其 他 空 缺 岗 位 工 作 的 可 参 加 竞 岗 ， 聘 用 后 可 办 理 正 式 招 用 手 续 ； 试 用 期 满 考 核 不 合 格 的 ， 不 再 录 用 。 一 般 岗 位 人 员 试 用 期 间 工 资 不 定 级 定 档 ， 试 用 期 工 资 参 照 当 地 最 低 工 资 标 准 执 行 （ 2006年 初 为 405 元 / 月 ） ； 公 司 专 门 招 聘 的 有 相 关 工 作 经 验 的 管 理 人 员 、 技 术 人 员 ， 由 公 司 与 其 另 行 约 定 。 三 、 转 岗 人 员 工 资 ( 一 ) 因 工 作 需 要 正 常 转 岗 或 经 竞 争 上 岗 聘 用 的 员 工 ： 管 理 系 列 、 专 业 系 列 岗 位 工 资 薪 级 按 D级 （ 该 类 岗 位 基 准 点 ） ， 基 层 员 工 系 列 按 C级 （ 该 类 岗 位 基 准 点 ） 起 计 ， 绩 效 工 资 标 准 按 同 类 岗 位 人 员 执 行 。 ( 二 ) 因 绩 效 差 被 调 整 岗 位 的 人 员 ： 若 岗 位 类 别 未 变 动 ， 岗 位 工 资 薪 级 按 该 类 岗 位 最 低 一 级 起 计 （ 即 管 理 、 专 业 系 列 为 E 级 ， 基 层 员 工 为 D级 ） ； 岗 位 类 别 已 被 降 级 的 员 工 ， 岗 位 工 资 薪 级 按 该 类 岗 位 基 准 点 计 ， 绩 效 工 资 标 准 按 同 类 岗 位 人 员 执 行 。 四 待 岗 、 内 退 人 员 生 活 费 按凤糖总发[2004]38 号规定执行。 五 外 聘 兼 职 人 员 工 资 非 公 司 在 册 员 工 在 公 司 兼 职 的 ， 工 资 由 公 司 与 其 协 商 另 定 ， 不 列 入 核 定 工 资 总 额 。 六 、 加 班 工 资 ( 一 ) 法 定 节 假 日 加 班 工 资 ： 员 工 在 法 定 节 日 ( 元 旦 、 春 节 、 五 一 、 国 庆 ) 上 班 的 ， 除 计 发 当 日 工 资 外 ， 加 班 工 资 标 准 以 20 元 ／ 天 计 算 。 法 定 节 假 日 休 息 时 间 为 ： 元 旦 1天 ， 春 节 3天 ， 五 一 3天 ， 国 庆 3天 。 加 班 工 资 =法 定 休 息 天 数 ×2×20 元 / 天 法 定 节 日 放 假 休 息 时 ， 工 资 按 核 定 数 计 发 ， 但 不 计 发 加 班 工 资 。 ( 二 ) 其 它 时 间 加 班 ： 为 加 强 成 本 管 理 ， 各 公 司 应 严 格 控 制 加 班 工 资 的 开 支 ， 榨 季 期 间 的 加 班 费 可 由 各 公 司 根 据 各 车 间 的 工 作 情 况 一 次 性 核 定 ， 由 部 门 掌 握 使 用 （ 加 班 费 仅 限 于 生 产 部 门 ） ， 其 它 时 间 加 班 一 般 采 取 补 休 ， 补 休 工 资 按 出 勤 工 资 计 发 。 ( 三 ) 榨 季 结 束 后 实 行 双 休 日 期 间 ， 公 司 在 双 休 日 统 一 安 排 全 员 学 习 及 工 作 的 时 间 以 出 勤 计 发 工 资 。 七 、 工 伤 、 病 假 、 婚 假 、 丧 假 生 活 费 规 定 ( 一 ) 工 伤 工 资 1、 发 生 工 伤 非 本 人 责 任 时 ， 岗 位 工 资 按 本 人 岗 位 工 资 发 放 ， 绩 效 工 资 按 同 岗 位 人 员 考 核 平 均 数 发 放 。 2、 发 生 工 伤 本 人 有 责 任 时 ， 岗 位 工 资 按 本 人 岗 位 工 资 发 放 ， 视 责 任 大 小 按 同 岗 位 人 员 考 核 平 均 数 的 20%-80% 计 发 绩 效 工 资 。 3、 公 司 计 发 工 伤 工 资 后 ， 劳 动 保 障 部 门 赔 付 的 工 伤 工 资 交 公 司 财 务 部 入 帐 。 ( 二 ) 病 假 生 活 费 1、 因 病 住 院 的 ， 计 发 病 假 生 活 费 。 2、 因 病 无 法 工 作 ， 凭 乡 镇 以 上 医 院 证 明 计 发 病 假 生 活 费 。 病 假 生 活 费 以 当 地 最 低 工 资 标 准 计 发 , 计 算 公 式 ： 病 假 生 活 费 = 405÷30× 病 假 天 数 ( 三 ) 婚 假 生 活 费 凡 公 司 在 职 员 工 结 婚 的 ， 公 司 给 予 3天 的 假 期 办 理 婚 事 ， 婚 假 期 间 按 出 勤 工 资 标 准 计 发 生 活 费 ， 如 往 返 里 程 超 过 200 公 里 的 ， 增 核 婚 假 2天 ， 超 过 时 间 以 事 假 计 。 ( 四 ) 丧 假 生 活 费 凡 公 司 在 职 员 工 亲 属 死 亡 的 ， 公 司 给 予 一 定 的 假 期 ， 超 过 时 间 以 事 假 计 ， 丧 假 期 间 按 出 勤 工 资 标 准 计 发 生 活 费 ， 核 定 假 期 为 ： 1、 父 母 （ 含 公 婆 、 岳 父 母 ） 、 子 女 或 配 偶 死 亡 的 ， 核 定 丧 假 7天 ； 2、 姊 妹 兄 弟 死 亡 的 ， 核 定 丧 假 3天 ； 3 、 如 往 返 里 程 超 过 200 公 里 的 ， 增 核 丧 假 2 天 。 第 六 章 工 资 核 算 规 定 一 、 子 公 司 高 层 管 理 人 员 、 财 务 部 经 理 各 子 公 司 高 层 管 理 人 员 、 财 务 部 经 理 岗 位 工 资 绩 效 工 资 均 由 总 部 考 核 计 发 ， 每 月 3日 前 ， 各 公 司 行 政 部 将 高 层 管 理 人 员 、 财 务 部 经 理 上 月 出 勤 记 录 报 总 部 。 二 、 中 基 层 管 理 人 员 、 专 业 技 术 人 员 及 基 层 员 工 榨 季 期 间 涉 及 三 班 制 人 员 请 假 时 ， 请 假 员 工 请 假 期 间 的 岗 位 工 资 、 绩 效 工 资 根 据 本 岗 位 考 核 结 果 全 额 核 发 到 部 门 ， 由 部 门 调 配 。 检 修 及 其 他 时 间 员 工 请 假 ， 员 工 个 人 工 资 按 考 核 结 果 及 实 际 出 勤 计 发 ； 检 修 期 间 如 公 司 核 定 车 间 检 修 人 数 ， 车 间 员 工 请 假 时 间 绩 效 工 资 按 考 核 数 计 发 到 部 门 ， 由 部 门 调 配 ， 基 本 工 资 按 员 工 实 际 出 勤 计 发 ； 其 它 时 间 员 工 请 假 基 本 工 资 、 绩 效 工 资 均 按 实 际 出 勤 计 发 。 三 、 工 资 核 算 （ 一 ） 核 算 规 定 1、 每 月 3日 以 前 ， 各 部 门 将 员 工 出 勤 统 计 后 报 公 司 行 政 部 审 核 。 2、 每 月 8日 前 ， 各 部 门 将 部 门 员 工 考 核 结 果 （ 业 绩 考 核 得 分 、 绩 效 综 合 得 分 、 考 核 等 级 等 ） 报 主 管 领 导 审 核 后 ， 送 行 政 部 进 行 清 算 。 3、 行 政 部 按 员 工 出 勤 、 考 核 结 果 清 算 员 工 当 月 工 资 。 （ 二 ） 计 算 公 式 ( 所 有 员 工 均 按 以 下 公 式 计 算 ) 1、 岗 位 工 资 ： 月 度 应 发 岗 位 工 资 =岗 位 工 资 基 数 ÷应 出 勤 天 数 × 实 际 出 勤 榨 季 应 出 勤 天 数 =当 月 连 续 天 数 淡 季 应 出 勤 天 数 =当 月 除 双 休 日 外 天 数 2、 厂 龄 工 资 月 度 应 发 厂 龄 工 资 =（ 厂 龄 ×5 ） ÷应 出 勤 天 数 ×实 际 出 勤 3、 绩 效 工 资 ： 月 度 应 发 绩 效 工 资 =月 度 绩 效 工 资 基 数 ×团 队 绩 效 系 数 ×个 人 绩 效 系 数 员 工 月 度 绩 效 考 核 见 《 凤 糖 集 团 绩 效 管 理 体 系 》 第 三 章 （ 月 度 考 核 ） 有 关 规 定 。 年 度 绩 效 奖 金 =年 度 绩 效 奖 金 基 数 ×团 队 年 度 绩 效 考 核 系 数 ×个 人 年 度 绩 效 考 核 系 数 员 工 年 度 绩 效 考 核 见 《 凤 糖 集 团 绩 效 管 理 体 系 》 第 四 章 （ 年 度 考 核 ） 有 关 规 定 。 第 七 章 福 利 与 津 贴 一 、 福 利 社 会 保 险 按 公 司 规 定 及 当 地 劳 动 部 门 有 关 规 定 执 行 ； 春 节 、 中 秋 等 节 日 补 助 按 总 部 通 知 执 行 ， 在 计 提 福 利 费 中 开 支 ， 不 列 入 核 定 工 资 ； 女 职 工 补 贴 按 4.00 元 / 月 核 定 ， 回 族 补 贴 按 8 元 / 月 计 ， 列 入 福 利 费 。 福 利 费 不 占 用 工 资 总 额 。 二 、 津 贴 津 贴 由 各 公 司 根 据 各 自 的 情 况 进 行 设 置 ， 可 设 岗 位 津 贴 、 学 历 津 贴 、 技 术 津 贴 、 兼 职 津 贴 （ 以 下 设 置 及 标 准 仅 供 参 考 ） 。 1、 岗 位 津 贴 用 于 补 助 从 事 中 夜 班 、 从 事 高 温 、 高 空 作 业 或 经 常 与 有 毒 有 害 物 质 接 触 的 岗 位 人 员 。 具 体 岗 位 及 补 助 标 准 如 下 （ 中 、 高 层 管 理 人 员 不 享 受 特 殊 岗 位 津 贴 ） ： 津贴项目 补助岗位 补助时间 补助标 备注 准 司炉工 高温津贴 焊工 生产期间 检修、生产期 间 高空津贴 行车工 复合肥厂员工 药物津贴 农药仓库管理员 配药员 生产期间 生产期间 生产期间 生产及配药期 间 中夜班津 贴 中、夜班人员 中夜班期间 1 元/ 天 1 元/ 天 限于各车间专职焊工，由各 部门申报，公司审核确定 1 元/ 天 0.5 元/ 天 0.5 元/ 天 0.5 元/ 天 1.5 元/ 天 仅补助上中、夜班人员 津贴项目 补助岗位 补助时间 补助标 备注 准 注：对于某些岗位员工工作强度或管辖范围超出常规的，公司可设置津贴对其补助。 2、 学 历 津 贴 为 吸 引 人 才 ， 同 时 鼓 励 员 工 自 学 ， 公 司 对 经 正 规 教 育 及 自 学 考 试 获 得 中 专 及 以 上 学 历 的 人 员 工 作 期 间 给 予 一 定 的 补 助 （ 不 含 各 类 成 人 函 授 、 开 放 式 教 育 学 历 ） ， 具 体 标 准 如 下 ： 学历 补助标准( 元/ 月) 学历 补助标准( 元/ 月) 研究生以上 80 大专 40 本科 50 中专 20 3、 技 术 津 贴 为 鼓 励 员 工 学 习 技 术 ， 提 高 技 能 ， 对 具 有 高 级 技 术 工 以 上 资 格 及 专 业 技 术 职 称 ， 并 且 从 事 相 关 岗 位 工 作 的 人 员 设 立 技 术 津 贴 。 补 助 标 准 如 下 ： 技术职称/ 技术等级 补助标准( 元/ 月) 高级技术工 15 工程技术员、政工员、会计员、统计员、农艺技术员 15 助理工程师、助理政工师、助理会计师、助理统计师、助理农艺师 20 工程师、政工师、会计师、统计师、农艺师 30 高级工程师、高级政工师、高级会计师、高级统计师、高级农艺师 50 技 术 津 贴 在 员 工 出 勤 期 间 享 受 ， 员 工 具 有 的 专 业 资 格 与 所 从 事 的 岗 位 工 作 不 相 符 的 ， 不 享 受 技 术 津 贴 。 4、 兼 职 津 贴 中 层 以 下 员 工 在 公 司 党 群 组 织 中 兼 任 相 关 职 务 的 ， 为 促 进 工 作 开 展 ， 工 作 期 间 按 以 下 规 定 给 予 相 应 的 补 助 ， 如 一 人 兼 多 项 职 务 ， 由 靠 高 执 行 其 一 ： 在党群组织中兼任的职务 补助标准 ( 元/ 月) 在党群组织中兼任的职务 补助标准 ( 元/ 月) 党支部书记 50 党支部委员 25 团委书记 50 团支部书记、团委委员 25 妇女委员会主任 50 妇女委员、妇女小组组长 25 工会委员 25 工会出纳、会计 25 第 八 章 附 则 一 、 本 方 案 由 各 子 公 司 转 发 公 司 各 部 门 ， 各 公 司 必 须 严 格 执 行 ； 各 公 司 依 照 本 方 案 制 订 《 ××公 司 绩 效 工 资 考 核 分 配 实 施 方 案 》 ， 报 总 部 审 核 通 过 后 实 施 。 二 、 集 团 董 事 长 、 总 经 理 的 年 度 薪 酬 考 核 方 案 由 董 事 会 办 公 室 制 订 ， 各 公 司 常 务 副 总 、 其 他 副 总 、 总 部 部 门 经 理 的 年 度 薪 酬 考 核 方 案 由 总 经 理 制 订 ， 报 董 事 会 批 准 后 执 行 。 三 、 本 方 案 由 集 团 总 部 行 政 部 负 责 解 释 。 四 、 本 方 案 经 2005年 12 月 22 日 集 团 三 届 二 次 董 事 会 讨 论 通 过 后 实 行 ； 未 尽 事 宜 出 现 时 ， 由 总 经 理 办 公 会 研 究 决 定 ， 另 行 文 通 知 。 附 表 1-1. 各级员工岗位工资薪点表 . 榨 季 岗 位 工 资 薪 点 岗位系列 岗位工资薪级及对应薪点 岗位 类别 E D 一类 675 二类 630 三类 585 四类 540 五类 495 六类 450 一类 585 二类 522 三类 477 管理系列 专业技术系列 （基 准）750 （基 准）700 （基 准）650 （基 准）600 （基 准）550 （基 准）500 （基 准）650 （基 准）580 （基 准）530 一类 428 二类 409 三类 390 四类 371 基层员工系列 1-2. 五类 352 六类 333 C B A 825 900 975 770 840 910 715 780 845 660 720 780 605 660 715 550 600 650 715 780 845 638 696 754 583 636 689 495 540 473 516 451 492 429 468 407 444 385 420 （基 准）450 （基 准）430 （基 准）410 （基 准）390 （基 准）370 （基 准）350 淡 季 （ 检 修 及 其 它 时 间 ） 岗 位 工 资 薪 点 岗位系列 岗位工资薪级及对应薪点 岗位 类别 E D 一类 540 二类 495 三类 450 四类 405 五类 392 六类 378 一类 450 二类 405 三类 387 管理系列 专业技术系列 （基 准）600 （基 准）550 （基 准）500 （基 准）450 （基 准）435 （基 准）420 （基 准）500 （基 准）450 （基 准）430 一类 380 二类 361 三类 342 四类 323 五类 304 六类 285 基层员工系列 C B A 660 720 780 605 660 715 550 600 650 495 540 585 479 522 566 462 504 546 550 600 650 495 540 585 473 516 559 440 480 418 456 396 432 374 408 352 384 330 360 （基 准）400 （基 准）380 （基 准）360 （基 准）340 （基 准）320 （基 准）300
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9973华为薪酬体系
华为集团的薪酬体系 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的 民营科技公司，于 1987 年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供。 商，全球第二大电信基站设备供应商。在 2011 年 11 月 8 日公布的 2011 年中国民营 500 强企 业榜单中，华为技术有限公司名列第一。华为之所以能够做的如此优秀，除了他的产品之外 ， 在管理员工方面，拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一。 1.华为集团的薪酬管理体系理念 1.1 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能 力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确 定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全 退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。 1.2 建立了员工与公司之间的命运共同体。 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是，30％的优秀员工 集体控股，40％的员工有比例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。这种“人 人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员 工与集团利益和命运的共同体。 1.3 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企 业精神。在《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶 段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。” 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业 公司中都是排在前列的。 1.4，华为集团始终关注报酬的三个公平性： 1.4.1 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力； 1.4.2 对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策； 1.4.3 员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 2.华为集团薪酬体系的内容 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，薪酬构成如下 2.1 基本工资 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员 工工作 1～2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行 协议工资制，一般都比应届毕业生高 20％。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的 主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门 属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅 度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。 2.2 福利（补贴、社保基金） 首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除 办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：包括交通补贴 和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场 所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不 得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣 20％的个人所得税。出差补贴 分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘 以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。 其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资 15％的比例划拨，员工离职 时可一次性提取，扣 20％个人所得税。 2.3 加班费 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。 2.4 年终奖 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在 1 万～3 万元左右 一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工 最少。 2.5 内部股票分红 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则 是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。 员工在入职 1～2 年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票 员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达 70％，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金 并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率 回购，员工一次性兑现。 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期， 华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放； 创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 3 华为标准岗位工资（2010 年） 对应的标准岗位工资 13 C：5500， B：6500， A：7500 14 C：7500， B：9000， A：10500 15 C：10500，B：12500，A：14500 16 C：14500，B：17000，A：19500 17 C：19500，B：22500，A：25500 18 C：25500，B：29000，A：32500 19 C：32500，B：36500，A：40500 20 C：40500，B：44500，A：49500 21 C：49500，B：54500，A：59500 22 C：59500，B：？ A：？ 图1 注：13C 以下是 3 千多名生产线上的操作工的级别。 13C 应届本科生 13C-15B 助理工程师 15A--16A 普通工程师 B 17C-17A 普通工程师 A 18B-19B 高级工程师 B 19B-20A 高工 A 或技术专家 (华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管， 若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级 21A-22B） 19B,A 三级部门主管 20A 二级部门主管 21B,A--22B 一级部门主管 22A 最高等级。 4 华为集团薪酬体系制定的特点 4.1 以岗位价值为向导 1998 年时“华为”建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚 持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即按照知识能力（投入）、解决问题（做 事）、应负责任（产出）三个要素进行评估。 经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等 级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。有职位重叠的 就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。 4.2 公平的考核制度是薪酬管理的基础 绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。但要保证内 部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一。集团绝不因为考核的程序增加 了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密 之一。 在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的信念是：“决不让雷锋吃亏”。 “华为”对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献， 踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这 种奉献得到合理的回报和彰显。 另一个信念则是：“通过 5%的落后分子促进全体员工努力前进”，跑得慢的一定会被 吃掉！ 4.3 市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式 华为集团在上个世纪的 90 年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯 行业正处于高速成长期，同时华为集团也处于飞速发展期。采用领先薪酬策略主要基于以下 几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业 自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。 调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一 定的比例。华为集团在工资水平处于行业领先的基础上，通过股票、福利、奖金等方式激励员 工，挖掘其工作潜力及积极性。 华为集团员工的奖金计划与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所 负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，并且还会根据薪酬政策，每年对薪酬计划 进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。 4.4 薪酬管理制度的外向性 华为集团通过全面构建、打造富有活力的人力资源管理体系，使华为集团的管理更富有 效率。在这个过程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更让华为加速了成长和发展的步 伐。华为集团在不同阶段，不同领域引进了先进的思想和管理办法，通过外部的专家促进了 华为集团的变革。 在薪酬方面，华为集团通过与香港等地区的咨询公司的合作，建立了以岗位价值评价为导向 的薪酬体系、员工能力素质模型等；而为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为集团人力 资源部与咨询公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进 行相应调整。诗歌是一种抒情言志的文学体裁。《毛诗-大序》载:"诗者，志之所之也。在心为志，发言为 诗"。南宋严羽《沧浪诗话》云:"诗者，吟咏性情也"。只有一种用言语表达的艺术就是诗歌。 中国古代不合乐的称为诗，合乐的称为歌，现代一般统称为诗歌。它按照一定的音节、韵律的要求，表现 社会生活和人的精神世界。诗的起源可以追溯到上古。虞舜时期就有相关文献记载。《诗经》是我国第一部 诗歌总集，相传为孔子所整理，关于这个问题学术界尚有争论。中国古代诗歌历经汉魏六朝乐府、唐诗、宋 词、元曲之发展。 《汉书·礼乐志》:"和亲之说难形，则发之於诗歌咏言，钟石筦弦。" 汉荀悦《汉纪·惠帝纪》 作"诗謌"。 唐朝韩愈《郓州溪堂诗》序:"虽然，斯堂之作，意其有谓，而喑无诗歌，是不考引公德而接邦人 於道也。" 明王鏊《震泽长语·官制》:" 唐宋翰林，极为深严之地，见於诗歌者多矣。"鲁迅《书信集·致窦隐 夫》:"诗歌虽有眼看的和嘴唱的两种，也究以后一种为好。"孔羽《睢县文史资料·袁氏陆园》:"袁氏(袁可立) 陆园在鸣凤门内，……每逢佳日节期，州内文人名士在此聚会。所吟诵的诗歌，后来荟为专集，名《蓬莱 纪胜》。"
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东亚糖业—2006年度集团公司薪酬管理办法(正式)
凤 糖 集 团 人 力 资 源 管 理 制 度 集团公司 2006年 度 薪 酬 管 理 办 法 本办法经集团公司三届二次董事会讨论通过 编 制 :总 部 行 政 部 审 核 :普 兴 荣 发 布 时 间 ： 2005 年 12 月 28 日 执 行 时 间 ： 2006 年 1 月 1 日 目 录 第 一 章 总 则 ----------------------------------------------------------- 3 第 二 章 各 子 公 司 工 资 总 额 核 定 及 考 核 管 理 ----------------------------------5 第 三 章 子 公 司 岗 位 分 类 、 岗 位 工 资 及 厂 龄 工 资 ------------------------------9 第 四 章 子 公 司 员 工 绩 效 工 资 考 核 指 导 意 见 资 规 定 ---------------------------------11 第 五 章 放 假 、 试 用 期 、 转 岗 等 工 -----------------------------------12 第 六 章 工 资 核 算 规 定 ---------------------------------------------------14 第 七 章 福 利 与 津 贴 -----------------------------------------------------15 第 八 章 附 则 ----------------------------------------------------------16 附 表 . 各 级 员 工 岗 -------------------------------------------17 位 工 资 薪 点 表 集 团 公 司 2006 年 度 薪 酬 管 理 办 法 为 充 分 体 现 “ 以 效 益 为 核 心 ， 以 绩 效 为 基 础 ， 强 化 激 励 作 用 ， 加 强 动 态 管 理 ” 的 经 营 管 理 理 念 ， 建 立 适 应 市 场 竞 争 、 具 有 良 好 激 励 的 薪 酬 分 配 机 制 ， 促 进 集 团 及 各 公 司 的 经 营 管 理 ， 特 制 订 本 办 法 。 第 一 章 总 则 一 、 集 团 公 司 年 度 经 营 管 理 目 标 关键业绩指标 凤糖公司 保底 06/07 入 榨 量 （ 万 30 吨） 产糖率(%) 生产成本( 元/ 吨) 产品 质量 优 一 级 品 率 (%) 30.5 13.3 1606.1 %) 幸福糖司 挑战 保底 基本 挑战 保底 基本 挑战 31 24 25 26 26 26.5 27 13.4 13.1 13.2 13.3 13.6 13.7 13.8 1582 1691 1678. 1666. 1535. 1523. 1512. .14 .53 71 09 04 83 79 97 95 96 97 95 1594.04 1 95 96 顾客投诉 安全生产( 安全率 96 97 95 95.5 96 所有产品质量顾客投诉率为零 保底目标：安全率99.2% ，无伤亡事故，无2 万元以上设备事故 基本目标：安全率99.4% ，无伤亡事故，无1 万元以上设备事故 挑战目标：安全率99.5% ，无伤亡事故，无0.5 万元以上设备事故 万吨蔗产酒精( 吨) 原料发展成本（万 元） 甘蔗农业单产（吨 / 亩） 混汁纯度(AP) 估产准确率（%） 05/06 榨 季 优 化 砍 运率（%） 半茎种面积（万 亩） 13.2 基本 甘化公司 90 90.5 91 92 92.5 93 275. 200.5 195.5 190 270.8 265 205.8 200.8 195 8 4.0 4.2 4.3 4.0 4.2 4.3 4.0 4.2 4.3 83.5 83.8 84 82.5 82.8 83.5 85.2 85.5 85.8 95 96.5 98 95 96.5 98 95 96.5 98 95 96 98 95 96 98 95 96 98 0.4 0.45 0.5 0.4 0.45 0.5 0.4 0.45 0.5 退蔗面积（万亩） 0.7 0.6 0.5 0.55 0.5 0.45 0.6 0.55 0.5 1 、 保 底 ： 解 体 、 保 养 达 到 标 准 ， 检 修 前 备 件 申 报 准 确 率 96%， 试 车 期 停 机 1.5 小时内； 2 、 基 本 ： 解 体 、 保 养 达 到 标 准 ， 检 修 前 备 件 申 报 准 确 率 97%， 试 车 期 停 机 1 小 设备解体、 时内； 技改检修目标 3 、 挑 战 ： 解 体 、 保 养 达 到 标 准 ， 检 修 前 备 件 申 报 准 确 率 98%， 试 车 期 停 机 30 分钟内。 4 、安全率目标： 99.3%—99.4%—99.5% 状态：业绩评估流程、沟通流程得到优化及有效执行，全公司上下级之间信任与 认同以及部门之间横向工作协调性得到加强，员工对公司发展战略、愿景、管理 团队建设及制度建 设目标 认同，员工对公司的关注程度、敬业精神及岗位工作技能不断提升，主动参与公 司或部门涉及切身利益研讨及积极提出合理化建议情况。 保底目标：公司各项保底目标基本达成。 基本目标：员工士气较好，公司各项基本目标达成。 挑战目标：员工士气高涨，公司各项挑战目标基本达成。 注：当产糖率达保底目标以上时，可结合实际情况对万吨蔗产酒精指标进行调整；产糖率低于保底目标 时，该项指标不得调整。 二 、 薪 酬 分 配 原 则 集团公司薪酬分配按以下原则进行管理： （一）薪酬总额管理原则：公司根据各子公司业绩情况核定工资总额，上不封顶， 完不成公司保底目标，相应扣减工资总额。 （二）薪酬调整原则：根据子公司效益（关键业绩指标）、员工岗位变化、业绩评估进 行调整。 （三）效率优先原则：拉开差距，向关键岗位、业绩突出的部门和个人倾斜。 （四）逐级管理原则：实行逐级考核，根据考核结果核发业绩工资。 （五）与效益挂钩原则：薪酬的增长不高于企业效益增长幅度。 （六）薪酬向榨季生产倾斜的原则。 （七）各子公司年度内增人不增资，减员不减资。 三 、 薪 酬 结 构 基本工资 工资 薪 酬 绩效工资 岗位工资 厂龄工资 月度绩效工资 年度绩效奖金 特别奖励 福利 津贴 特殊岗位津贴技 术津贴 员 工 月 度 薪 酬 = 基 本 工 资 员 工 年 度 薪 酬 = 月 度 基 本 工 资 ＋ 月 度 绩 效 工 资 + 津 贴 ＋ 绩 效 工 资 ＋ 津 贴 。 + 年 度 绩 效 奖 金 岗 位 工 资 ： 即 该 岗 位 员 工 付 出 正 常 劳 动 后 公 司 支 付 给 的 基 本 报 酬 , 体 现 岗 位 价 值 与 员 工 的 岗 位 胜 任 程 度 。 厂 龄 工 资 ： 主 要 体 现 员 工 的 经 验 积 累 和 和 对 企 业 的 贡 献 积 累 ， 岗 位 变 动 不 受 影 响 。 绩 效 工 资 ： 即 员 工 按 照 集 团 的 发 展 要 求 ， 完 成 其 岗 位 业 绩 目 标 及 其 完 成 工 作 的 态 度 能 力 表 现 应 得 到 的 奖 励 。 津 贴 ： 是 为 鼓 励 员 工 不 断 提 高 自 身 素 质 , 以 及 考 虑 部 分 岗 位 工 作 的 特 殊 性 , 各 公 司 根 据 自 己 的 实 际 情 况 ， 为 符 合 条 件 的 人 员 设 置 的 补 助 。 年 度 绩 效 奖 金 ： 当 公 司 各 项 关 键 业 绩 指 标 超 额 完 成 时 ， 集 团 总 部 按 本 方 案 予 以 的 工 资 总 额 奖 励 部 分 ， 由 各 公 司 结 合 自 己 的 情 况 ， 根 据 公 司 各 部 门 、 岗 位 对 完 成 目 标 的 贡 献 程 度 进 行 分 配 。 四 、 各 级 人 员 的 薪 酬 构 成 （ 一 ） 董 事 长 年 度 薪 酬 = 岗 位 工 资 + 年 终 绩 效 奖 金 岗 位 工 资 以 总 经 理 的 1.2 倍 核 定 ， 岗 位 工 资 按 月 核 发 ； 年 终 奖 金 以 企 业 发 展 状 况 及 效 益 实 现 情 况 由 董 事 会 考 核 兑 现 。 （ 二 ） 总 经 理 年 度 薪 酬 =岗 位 工 资 +年 度 绩 效 奖 金 岗 位 工 资 按 月 核 发 ； 年 终 奖 金 以 企 业 发 展 状 况 及 效 益 实 现 情 况 由 董 事 会 考 核 兑 现 。 （ 三 ） 子 公 司 常 务 副 总 、 其 他 副 总 级 年 度 薪 酬 =岗 位 工 资 ＋ 月 度 绩 效 工 资 ±月 度 排 名 奖 惩 ＋ 年 度 绩 效 奖 金 岗 位 工 资 按 月 核 发 ； 月 度 绩 效 工 资 根 据 月 度 考 核 结 果 在 当 月 清 算 ； 三 公 司 常 务 副 总 根 据 月 度 考 核 结 果 在 集 团 公 司 统 一 排 名 ， 排 名 第 1、 3名 的 ， 分 别 奖 惩 200 元 ， 同 时 分 别 奖 惩 其 他 副 总 团 队 500 元 ， 由 常 务 副 总 区 分 奖 惩 ； 年 度 绩 效 工 资 基 数 以 企 业 发 展 状 况 及 本 市 同 行 业 人 才 市 场 价 格 核 定 ， 由 集 团 总 部 按 照 年 度 经 营 目 标 完 成 情 况 考 核 清 算 。 （ 四 ） 总 部 部 门 经 理 及 员 工 年 度 薪 酬 = 岗 位 工 资 +月 度 绩 效 工 资 ±月 度 排 名 奖 惩 ＋ 年 度 绩 效 奖 金 岗 位 工 资 、 月 度 绩 效 工 资 在 月 度 考 核 清 算 ， 总 部 财 务 总 监 、 总 部 部 门 经 理 月 度 考 核 按 得 分 进 行 排 名 ， 排 名 第 1 、 7 名 的 ， 分 别 奖 惩 200 元 ， 排 名 2 、 3 、 4 名 的 奖 100 元 ， 排 名 5 、 6 名 的 惩 100 元 ， 对 应 的 总 部 部 门 助 理 及 员 工 奖 惩 部 门 经 理 的 50% 和 15% ； 年 度 绩 效 奖 金 根 据 集 团 经 营 目 标 完 成 情 况 及 部 门 年 度 目 标 考 核 结 果 进 行 清 算 。 （ 五 ） 子 公 司 其 他 员 工 中 层 管 理 人 员 年 度 薪 酬 =岗 位 工 资 ＋ 月 度 绩 效 工 资 ＋ 年 度 绩 效 奖 金 班 组 长 、 基 层 员 工 年 度 薪 酬 = 岗 位 工 资 ＋ 厂 龄 工 资 ＋ 月 度 绩 效 工 资 ＋ 年 度 绩 效 奖 金 岗 位 工 资 按 月 度 出 勤 核 发 ， 月 度 绩 效 工 资 在 月 度 考 核 清 算 ； 年 度 绩 效 奖 金 根 据 本 公 司 经 营 目 标 完 成 情 况 及 部 门 年 度 目 标 考 核 结 果 进 行 清 算 ， 由 各 公 司 制 订 具 体 的 分 配 方 案 。 各 公 司 实 行 的 榨 季 单 项 奖 ， 在 工 资 总 额 中 列 支 。 第 二 章 各 子 公 司 工 资 总 额 核 定 及 考 核 管 理 为 充 分 发 挥 各 子 公 司 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 给 予 各 子 公 司 薪 酬 分 配 充 分 的 自 主 权 ， 2006 年 度 集 团 各 子 公 司 工 资 以 市 场 化 为 原 则 ， 结 合 企 业 实 际 和 发 展 现 状 ， 参 照 本 市 、 行 业 薪 酬 水 平 ， 以 总 额 进 行 核 定 ， 并 根 据 各 公 司 年 度 经 营 目 标 完 成 情 况 进 行 考 核 清 算 。 一 、 各 子 公 司 年 度 工 资 总 额 核 定 2006 年 度 子 公 司 在 岗 人 员 （ 含 正 式 员 工 、 临 时 工 、 季 节 工 、 外 聘 农 务 员 、 种 植 员 等 ） 工 资 总 额 主 要 由 人 均 费 用 、 吨 糖 工 资 、 吨 酒 工 资 、 吨 肥 工 资 四 项 组 成 ， 按 完 成 保 底 目 标 时 进 行 核 定 总 额 ， 内 退 待 岗 人 员 按 现 有 人 数 进 行 测 算 ， 见 下 表 。 表 1 各 子 公 司 2006 年 度 1-12 月 工 资 总 额 核 定 工资组成 数量 标准 凤糖 甘化 单项工资总额 幸福 凤糖 8000 元/ 人均费用 人. 年 243200 304人 253人 29040 22270 吨糖工资 90 元/ 吨 吨 吨 1980 吨酒工资 吨肥工资 100元/ 吨 40 元/ 吨 吨 266人 0 24480 261360 吨 0 1564 吨 吨 7000 7000 吨 吨 备注 幸福 20240 212800 00 0 20043 220320 00 1710 0 15640 198000 0 171000 280000 552360 工资总额合计 甘化 280000 00 34 人 7人 176360 569996 总计 公司 凤糖 甘化 幸福 合计 8 基本费用 以实际发 40397 生数计发 44207 482259 0 表 2 浮动考核 0 23605 28 人 浮动考核 41847 478220 0 内退待岗工资 基本费用 58 7 各 子 公 司 在 岗 人 员 2006 年 度 工 资 构 成 基本费用 人均费用 吨肥工资 243200 0 280000 202400 0 0 212800 0 280000 658400 0 560000 保底目标绩效基数（预算数） 合计 吨糖工资 271200 261360 0 0 202400 200430 0 0 240800 220320 0 0 714400 682110 0 0 吨酒工资 合计 年度工资总额 198000 2811600 5523600 156400 2160700 4184700 171000 2374200 4782200 525400 7346500 14490500 说 明 ： 1、 人 均 费 用 以 各 公 司 正 式 员 工 定 员 计 算 （ 因 本 方 案 吨 糖 费 用 已 从 80 元 调 到 90 元 ， 所 以 ， 各 公 司 聘 用 的 乡 下 人 员 不 再 增 核 费 用 ） ， 为 工 资 总 额 基 本 费 用 ， 年 度 内 公 司 增 员 、 减 员 均 不 再 调 整 ； 吨 肥 工 资 按 年 终 实 际 产 肥 量 进 行 清 算 ， 复 合 肥 生 产 按 集 团 总 部 要 求 进 行 生 产 ； 吨 糖 、 吨 酒 工 资 作 为 绩 效 工 资 ， 根 据 关 键 业 绩 指 标 完 成 情 况 进 行 全 额 浮 动 考 核 ， 清 算 时 以 实 际 产 糖 量 、 产 酒 量 进 行 预 算 调 整 。 2 、 各 公 司 产 糖 量 、 产 酒 量 以 12 月 20 日 估 产 统 计 数 凤 糖 22 万 吨 、 甘 化 17 万 吨 、 幸 福 18 万 吨 ， 保 底 产 糖 率 、 保 底 万 吨 蔗 产 酒 进 行 测 算 。 3、 当 公 司 正 式 员 工 发 生 内 退 、 待 岗 时 ， 由 子 公 司 向 总 部 申 报 ， 内 退 （ 病 养 ） 、 待 岗 人 员 生 活 费 由 各 公 司 按 月 核 算 ， 报 总 部 行 政 部 审 核 后 发 放 ； 内 退 、 待 岗 人 员 退 休 、 退 职 或 重 新 上 岗 后 其 预 算 节 余 部 分 不 再 核 拔 到 子 公 司 ， 年 底 按 实 际 发 生 数 清 算 。 4 、 2006 年 度 定 员 以 2005 年 度 定 员 为 基 础 ， 除 总 部 批 准 允 许 新 增 人 员 外 ， 各 公 司 超 员 使 用 不 予 核 定 ： （ 1 ） 凤 糖 公 司 2005 年 定 员 298 人 ， 2006 年 定 员 309 人 （ 新 增 督 查 2人 、 生 产 助 理 1人 , 光 合 公 司 撤 销 后 液 态 肥 生 产 基 地 作 为 凤 糖 公 司 的 一 个 车 间 ， 人 员 归 并 凤 糖 管 理 ， 按 8人 测 算 ） ； （ 2 ） 甘 化 公 司 2005 年 定 员 255 人 ， 2006 年 定 员 258 人 （ 新 增 督 查 2人 、 生 产 助 理 1人 ） ； （ 3 ） 幸 福 2005 年 定 员 268 人 ， 2006 年 定 员 271 人 （ 新 增 领 导 1人 、 驾 驶 员 1人 ， 原 料 核 算 员 1人 ） 。 5、 以 上 核 定 工 资 已 包 含 所 有 在 岗 正 式 员 工 、 季 节 工 、 临 时 工 、 外 聘 人 员 劳 动 报 酬 （ 含 原 料 发 展 人 员 费 用 ） 。 6、 各 子 公 司 经 营 班 子 成 员 、 财 务 部 经 理 月 度 基 本 工 资 、 月 度 绩 效 工 资 均 在 总 部 考 核 发 放 ， 以 上 所 核 人 员 及 工 资 均 不 含 经 营 班 子 成 员 、 财 务 部 经 理 。 7、 各 子 公 司 安 排 人 员 参 与 中 耕 管 理 或 原 料 发 展 费 用 均 从 工 资 总 额 中 支 出 ， 不 再 另 行 增 核 费 用 。 8、 春 节 、 中 秋 补 助 、 女 职 工 补 贴 在 计 提 福 利 费 中 开 支 ， 由 总 部 另 行 核 定 ， 不 占 用 工 资 总 额 。 9、 凤 糖 公 司 液 态 肥 生 产 车 间 人 员 工 资 总 额 按 8000 元 / 人 . 年 核 ， 其 余 工 资 按 液 态 肥 销 售 情 况 及 效 益 情 况 ， 另 行 制 订 方 案 报 集 团 总 部 批 准 。 二 、 子 公 司 年 度 工 资 总 额 的 考 核 管 理 （ 一 ） 与 绩 效 工 资 总 额 挂 靠 考 核 的 关 键 业 绩 指 标 关键业绩指标 凤糖公司目标 保底 基本 甘化公司目标 挑战 保底 基本 幸福公司目标 挑战 保底 基本 挑战 06/07 入 榨 量 （ 万 吨） 05/06 产糖率(%) 3 30 0.5 万吨蔗产酒( 吨) 24 25 26 26 26.5 27 13.1 13.2 13.3 13.6 13.7 13.8 13. 13. 3 4 1606. 159 158 1691 1678 1666 1535. 1523. 1512. 11 4.04 2.14 .53 .71 .09 04 83 79 91 92 92.5 93 95 95.5 96 13.2 生产成本( 元/ 吨) 31 90. 90 5 （ 二 ） 绩 效 奖 惩 按 业 绩 目 标 完 成 情 况 进 行 考 核 清 算 ， 以 百 分 制 量 化 考 核 ， 全 额 浮 动 ， 具 体 见 下 表 ： 保底目标绩效基数 占年度 基本目标绩效基数 挑战目标绩效基数 绩效的 关键业绩指标 06/07 凤糖 权重 入榨量 （万吨） 40 05/06 产 糖 率 0 生产成本 ( 元 / 0 万 吨 蔗 产 酒 0 0 04 8 5 0 66 幸福 48 凤糖 甘化 幸福 32 64 84 91406 12792 983118. 10802 9.5 0 0 2 7 4 14058 10803 11871 15463 11883 5% 0 5 0 28116 21607 2374 合计 甘化 78 5 61 56232 43214 47484 61855 47535 52232 73101 56178 61729 20% ( 吨) 凤糖 98406 75624 83097 10824 83186 35% 吨) 幸福 11246 86428 94968 12371 95070 10446 14620 11235 12345 40% (%) 甘化 100% 00 00 200 8 4 2376 760 770 2 2 13058 18275 140445. 15432 8.5 3092 6 1 4 5 3 26116 36550 28089 30864 20 80 10 60 按保底目标绩效基数全额 按 保 底 目 标 绩 效 基 数 的 按保底目标绩效基数的1.3 备注 清算 1.1 倍进行清算 倍进行清算 说明：（一）按单项指标完成情况进行逐项清算，当完成保底、基本目标之间时，以保底目标为基数按比 例奖励；当完成基本、挑战目标之间时，以基本目标为基数按比例奖励；当完成挑战目标以上时，以挑战 目标为基数按比例奖励。 （二）未完成保底目标时，按单项指标目标完成率进行清算，即： 单项指标绩效工资= 保底目标绩效工资× 权重× 目标完成率 入榨量、产糖率、万吨蔗产酒目标完成率= 完成数/ 保底目标×100% 生产成本目标完成率= ［1-( 完成数- 保底目标)/ 保底目标］×100% 但：当入榨量低于凤糖25 万吨、甘化20 万吨、幸福22 万吨时，入榨量指标绩效工资全额否决； 当产糖率低于凤糖12.8% 、甘化12.7% 、幸福13.2% 时，产糖率指标绩效工资全额否决；当 各公司生产成本超保底目标50 元/ 吨以上时，生产成本指标绩效工资全额否决； 当万吨蔗产酒低于凤糖85 吨、甘化87 吨、幸福90 吨时，万吨蔗产酒指标绩效工资全额否决。 （三）如06/07 入榨量未能完成保底目标，但种植面积比计划增加则相应扣减入榨量；入榨量指标 根据榨前估产数预清算，但06/07 榨季实际入榨量与清算数不符时，在榨季结束后进一步清算，入榨量低 于预清算数，多清算部分在下一年度工资总额中扣回，多产出部分在清算后兑现。 （四）产糖率：若受大气候影响，幸福、凤糖、甘化在市内糖厂中排名达第 2 、6 、7 位时，视为 完成保底目标，完成1 、5 、6 位时，视为完成挑战目标；若各公司不生产赤砂糖，产糖率下调 0.1% 进 行考核。 （五）当产糖率达保底目标以上时，可结合实际情况对万吨蔗产酒精指标进行调整；产糖率低于保 底目标时，该项指标不得调整。 （六）其它年度经营目标的考核规定 1 、考核时生产成本预算根据实际入榨量进行调整，原料发展成本预算根据实际种植量进行调整。 原料发展成本每超5 万元，工资总额扣除1 万元。 2 、生产安全管理考核： （1 ）开榨停机时间控制：保底目标为 2 小时，每缩短或延长1 小时，奖惩绩效工资2 万元和1 万 元。 （2 ）全榨季安全率保底目标为99.2%, 每升降0.1% ，奖惩绩效工资2 万元。 （3 ）如发生重大人身伤亡事故（特指公司内工作场所），每次在绩效工资总额中扣除 5 万元；发生 价值2 万元以上设备事故，每次在年度绩效工资中扣除2 万元；发生公司外工作场所重大工伤事故时，视 管理责任决定应扣数。年度无2000 元以上工伤事故时，奖励工资总额5 万元。 3 、质量管理考核： （1 ）开榨产品质量控制：保底目标为第3 锅糖为一级糖，并保持质量稳定，每减增1 锅，奖惩绩效 工资2 万元和5000 元，在开榨后一周内清算。 （2 ）如产品质量因生产、包装原因发生顾客投诉或降级降价，第1 次扣3 万元，第二次扣10 万 元，第三次扣15 万元，在清算时扣除。 （3 ）如发生产品质量被各级质量管理部门抽查降级、投诉或曝光，每发生一次，县级、省级、国家 级分别扣绩效工资5 万元、10 万元和15 万元，如涉及被罚款, 同时承担被罚数额的6—9% 经济责 任，具体为：罚款2-5 万元时，承担罚款的9% ；罚款5-10 万元时，承担罚款的6% ；罚款15 万元以 上时，承担罚款的3% 。在工资总额中扣减。 （4 ）年度无产品质量投诉及抽查不合格时，奖励5 万元。 4 、原料优化砍运管理考核： （1 ）混合汁简纯度控制：凤糖、甘化和幸福保底目标分别为：83.5 、82.5 和85.2AP ，每升降 0.5AP ，奖惩绩效工资5 万元； （2 ）混合汁还原糖控制：凤糖、甘化和幸福保底目标分别为： 0.85 、0.9 和0.75%, 每降升 0.1% ，奖惩绩效工资5 万元； （3 ）甘蔗运费控制：凤糖、甘化和幸福保底目标分别为：22 、24 和17.5 元/ 吨，降低或升高 时，奖惩节超总额的10% 。 （4 ）优化砍运实施率控制：保底目标95% ，每升降1% ，奖惩绩效工资3 万元； （5 ）退蔗面积管理控制：每降升500亩，奖惩绩效工资2 万元； （6 ）半茎种面积管理控制：保底目标0.4 万亩，每升降1000 亩，奖惩绩效工资6 万元。 第 三 章 子 公 司 岗 位 分 类 、 岗 位 工 资 及 厂 龄 工 资 集 团 下 属 三 个 制 糖 企 业 由 于 产 业 性 质 相 同 ， 机 构 设 置 已 基 本 统 一 ， 为 促 进 集 团 公 司 人 力 资 源 的 共 享 和 规 范 管 理 ， 结 合 本 企 业 的 实 际 ， 对 各 子 公 司 岗 位 分 类 及 岗 位 工 资 标 准 作 出 如 下 规 定 ： 一 、 岗 位 分 类 的 原 则 ( 一 ) 岗 位 分 类 应 考 虑 以 下 因 素 : 岗 位 价 值 及 贡 献 、 岗 位 工 作 的 复 杂 性 与 创 造 性 、 沟 通 面 、 需 自 主 思 考 的 程 度 、 岗 位 任 职 资 格 、 责 任 风 险 、 工 作 环 境 、 劳 动 强 度 等 。 ( 二 ) 岗 位 分 类 要 体 现 集 团 及 公 司 的 绩 效 导 向 ， 将 岗 位 对 企 业 发 展 的 贡 献 放 在 首 位 。 ( 三 ) 岗 位 分 类 要 充 分 体 现 集 团 及 公 司 “ 尊 重 人 才 、 培 养 人 才 ” 的 用 人 观 ， 为 留 住 人 才 营 造 氛 围 ， 对 具 有 特 殊 技 能 的 人 员 ， 在 岗 位 分 类 上 适 当 倾 斜 。 ( 四 ) 在 集 团 分 类 的 基 础 上 , 如 岗 位 职 责 确 实 差 异 较 大 的 ， 各 子 公 司 可 根 据 各 自 的 实 际 情 况 进 行 局 部 微 调 ， 各 子 公 司 调 整 后 的 结 果 须 报 集 团 总 部 备 案 。 二 、 岗 位 分 类 公 司 岗 位 按 其 职 能 情 况 分 为 管 理 、 专 业 技 术 、 基 层 员 工 三 个 系 列 ， 每 个 系 列 分 为 若 干 类 ( 以 下 规 定 中 不 含 高 层 管 理 人 员 ) ： 岗 岗位层 位 级 类 别 相关岗位 一 类 管 生产技术部经理、原料部经理 二 动力处处长、制炼处处长、行政部经理、财务部经理、质检部经理、督查部经 中 类 理 层 三 理 类 系 四 列 类 酒精车间主任、复合肥厂厂长、市场部经理、各处工段长 保卫部经理、各部门经理助理、甘化保卫主办 五 动力处值班长、制炼处值班长、机修环保负责人、仪表负责人、复合肥值班 基 类 长、汽轮机负责人、化验负责人 层 六 质检部化验值班长、酒精值班长、质检部化验值班长、酒精值班长、凤糖巡逻 类 队长 一 类 专业技 二 术系列 类 三 类 生产调度 企业督查、工艺设备安全管理、处技术员、主办会计、行政秘书、原料调度 工段技术员 一 司炉工、驾驶员、农务员、甘蔗质检员、人力资源管理、质量体系及统计技术 类 管理、凤糖生技材料审批统计 榨面工、行车工、中和工、甲乙羔分蜜工、蒸发工、煮糖工、制炼修理工、汽 二 轮机工、电工、仪表修理工、复合肥生产工、凤糖物业管理员、党务宣传管 类 理、甘化酒精仓库管理兼短途采购员、一泵房工、原料部良种分析员、原料核 算员 基层员 工系列 三 类 四 类 榨底工、输送机（控制台）工、机修工、环保工、薪资保险管理、蒸馏工、发 酵工、吸滤机工、财务会计、出纳、两处核算员、复合肥仓管发运、幸福通洗 工 销售开单及台帐管理、水处理工、甘化泵浦维修工、质检部化验员、化验配药 工、连续分蜜机工、包装工、产品发运、锅炉司表工、配电板工、整流工、巡 逻员、档案文印管理、政工宣传员、凤糖幼儿教师、幸福泵部工、加油站保卫 五 接待兼内勤、司称员、原料农资仓管员、原料结算员、甘化原料办公室业务 类 员、仓库管理员、成品入库验收、幸福加油工、水电图书管理员 六 类 门卫管理、环卫绿化管理员 备注：各公司岗位名称有差异的，若表中无相应岗位名称，请按岗位分类的原则进行归类。 三 、 岗 位 工 资 标 准 ( 一 ) 工 资 标 准 岗 位 工 资 标 准 根 据 工 作 岗 位 职 能 情 况 、 管 理 幅 度 、 岗 位 价 值 及 劳 动 环 境 及 工 作 时 段 等 因 素 确 定 。 岗 位 工 资 即 以 岗 位 定 薪 ， 岗 变 薪 变 ， 若 一 人 兼 两 职 时 ， 靠 高 执 行 。 根 据 企 业 生 产 实 际 ， 岗 位 工 资 分 榨 季 、 淡 季 两 个 时 间 段 设 定 ， 各 系 列 各 类 岗 位 的 榨 、 淡 季 岗 位 工 资 薪 点 标 准 核 定 见 附 表 。 ( 二 ) 岗 位 工 资 薪 级 浮 动 考 核 为 激 励 员 工 不 断 提 升 技 能 ， 提 高 绩 效 和 岗 位 贡 献 ， 每 类 岗 位 的 工 资 标 准 按 宽 带 薪 酬 设 计 ， 每 个 岗 位 的 工 资 薪 点 标 准 根 据 员 工 的 绩 效 表 现 （ 岗 位 胜 任 程 度 ） 有 一 定 的 浮 动 空 间 。 管 理 系 列 、 专 业 技 术 系 列 每 类 岗 位 薪 级 均 分 为 A 、 B 、 C 、 D 、 E 五 级 ， 2005年 薪 酬 设 计 时 岗 位 工 资 薪 级 系 数 初 始 点 为 D级 ； 基 层 员 工 每 类 岗 位 薪 级 均 分 为 A 、 B 、 C 、 D 四 级 ， 2005 年 薪 酬 设 计 时 岗 位 工 资 薪 级 系 数 初 始 点 为 C级 。 员 工 的 岗 位 薪 级 系 数 根 据 员 工 年 度 绩 效 综 合 评 价 进 行 确 定 ， 每 级 考 核 结 果 对 应 不 同 的 薪 级 系 数 ， 每 年 调 整 一 次 ， 同 系 列 同 类 岗 位 的 人 员 ， 因 其 绩 效 不 同 而 岗 位 工 资 不 同 （ 见 附 表 ）。 绩 效 考 评 结 果 与 岗 位 工 资 薪 级 系 数 对 应 关 系 为 ： 管理系列、专业系列 基层员工系列 年度 考核 结果运用 薪级及对应系数 结果 A 上升一级 年度考 核结果 A 1.3 A 结果运用 上升一级 薪级及对应系数 A 1.2 1.1 B 薪级不变 B 1.2 B 薪级不变 B C 下降一级 C 1.1 C 下降一级 C D E 1 （基 准） D 1 （基 准） 0.95 0.9 备注:1、原薪级为A 的员工，若年度考核仍为A ，给予其它奖励；原薪级为最低一级的员 工，若年度考核为C ，岗位工资再下调5%-10% 。 2 、同时，规定年度考核为A 的员工应控制在10% 以内，考核为C 以下的员工应 在10% 以上。 3 、个人月岗位工资= 该类岗位工资基准数× 薪级系数 2005年 度 考 核 为 A 、 C 、 D 的 员 工 ， 按 2005年 度 的 考 核 方 案 予 以 岗 位 薪 级 调 整 ， 各 公 司 应 严 格 把 好 关 。 四 、 岗 位 工 资 定 级 定 档 原 则 ( 一 ) 员 工 只 有 试 用 期 满 并 考 核 合 格 被 聘 用 上 岗 后 ， 才 能 进 行 工 资 的 定 级 定 档 。 ( 二 ) 对 于 跨 岗 位 兼 职 的 人 员 ， 可 按 靠 高 执 行 或 提 高 1-2 级 确 定 岗 位 工 资 。 ( 三 ) 公 司 新 招 员 工 在 公 司 工 作 不 满 1年 的 ， 试 用 期 满 转 正 后 的 岗 位 工 资 薪 级 从 该 类 岗 位 最 低 一 级 （ 即 管 理 、 专 业 系 列 为 E 级 ， 基 层 员 工 为 D级 ） 起 执 行 。 五 、 厂 龄 工 资 主 要 体 现 员 工 的 行 业 经 验 积 累 和 对 企 业 的 贡 献 积 累 ， 岗 位 变 动 不 受 影 响 （ 中 层 管 理 人 员 不 享 受 厂 龄 工 资 ） 。 厂 龄 以 员 工 在 本 集 团 的 实 际 工 作 年 限 计 算 ， 厂 龄 =本 年 年 份 - 进 厂 年 份 。 员 工 在 本 集 团 内 各 子 公 司 、 总 部 之 间 调 动 的 ， 厂 龄 连 续 计 算 ， 厂 龄 工 资 以 5元 / 年 并 挂 靠 出 勤 进 行 计 算 ； 员 工 从 其 它 同 行 企 业 调 入 继 续 从 事 原 岗 位 工 作 或 原 专 业 的 ， 在 其 它 同 行 企 业 的 工 作 年 限 ， 以 5 元 / 年 ， 否 则 ， 从 调 入 起 计 算 厂 龄 。 第 四 章 子 公 司 员 工 绩 效 工 资 考 核 指 导 意 见 一 、 绩 效 工 资 的 分 类 及 标 准 绩 效 工 资 根 据 岗 位 价 值 确 定 其 标 准 ， 并 根 据 公 司 生 产 实 际 将 工 作 期 分 为 榨 季 、 检 修 、 其 它 上 班 时 间 三 个 时 段 ， 各 时 段 因 工 作 任 务 、 工 作 量 、 与 完 成 年 度 目 标 的 关 联 度 不 同 而 绩 效 工 资 标 准 不 同 ， 贯 彻 首 先 向 榨 季 、 其 次 向 检 修 期 倾 斜 的 原 则 。 各 系 列 各 类 岗 位 绩 效 工 资 标 准 由 各 子 公 司 根 据 本 公 司 完 成 保 底 目 标 时 可 以 分 配 的 工 资 总 额 自 行 确 定 。 二 、 管 理 、 专 业 技 术 人 员 绩 效 工 资 为 确 保 公 司 年 度 目 标 的 完 成 ， 管 理 、 专 业 技 术 人 员 绩 效 工 资 分 为 月 度 绩 效 工 资 、 绩 效 风 险 金 两 部 分 。 月 度 绩 效 工 资 在 当 月 考 核 清 算 ， 榨 季 绩 效 风 险 金 在 榨 季 结 束 后 清 算 ， 检 修 期 绩 效 风 险 金 在 次 年 榨 季 开 榨 一 月 后 清 算 。 三 、 基 层 员 工 的 绩 效 工 资 基 数 核 定 2005 年 度 ， 各 子 公 司 基 层 员 工 的 绩 效 工 资 可 设 定 各 个 时 段 的 人 均 基 准 ， 为 体 现 向 生 产 一 线 及 关 键 部 门 倾 斜 的 原 则 ， 规 定 ： ( 一 ) 根 据 各 部 门 的 工 作 难 度 、 风 险 责 任 差 异 设 定 部 门 系 数 ， 作 为 部 门 员 工 绩 效 工 资 标 准 核 定 的 依 据 ： 榨季期间( 春植期) 部门 检修期间( 秋冬植期) 系数 部门 其它时间( 中耕管理期) 系数 部门 系数 动力处 1.15 动力处压榨工段 1.1 动力处 1.0 制炼处 1.15 锅炉、电力工段 1.05 制炼处 1.0 生技部 1.15 制炼处 1.05 生技部 1.0 复合肥厂 1.05 生技部 1.05 复合肥厂 1.0 质检部 1.05 复合肥厂 1.05 质检部 1.0 酒精车间 1.05 质检部 0.99 酒精车间 1.0 督查部 1.15 酒精车间 1.0 督查部 1.05 财务部 1.0 督查部 1.1 财务部 1.0 行政部 1.0 财务部 1.0 行政部 1.0 市场部 1.0 行政部 1.0 市场部 1.0 保卫部 1.0 市场部 0.97 保卫部 1.0 保卫部 0.97 原料部农务 原料部农务 员 原料部后勤 1.4 1.0 员 原料部农务员 1.25 原料部后勤 0.97 原料部后勤 1.2 1.0 备注：1 、幸福加油站难度系数由公司自定； 2 、各公司可根据部门内岗位之间的差异（岗位复杂程度、难度、现任员工熟练程 度、岗位价值等）设定岗位难度系数，岗位难系数可在0.6-1.2 间设置。 ( 二 ) 对 于 常 年 上 班 的 基 层 员 工 中 的 特 殊 岗 位 （ 如 门 卫 、 保 安 、 环 卫 、 绿 化 等 ） , 各 公 司 可 不 按 岗 位 分 类 设 定 工 资 标 准 。 （ 三 ） 各 公 司 原 料 发 展 人 员 工 资 可 按 以 上 方 法 核 定 考 核 ， 也 可 由 公 司 自 行 切 块 考 核 管 理 。 （ 四 ） 外 聘 农 务 员 的 考 核 原 则 彻 底 打 破 大 锅 饭 的 形 式 ， 用 人 与 工 资 分 配 均 要 灵 活 进 行 ， 与 外 聘 农 务 员 的 工 作 质 量 、 服 务 质 量 、 所 辖 片 区 的 种 植 任 务 完 成 情 况 挂 钩 考 核 ， 最 大 程 度 地 提 高 服 务 人 员 的 工 作 积 极 性 。 四 、 绩 效 工 资 的 考 核 分 配 员 工 月 度 绩 效 工 资 的 考 核 分 配 ， 必 须 严 格 按 《 集 团 绩 效 管 理 体 系 》 规 定 进 行 考 核 清 算 。 年 度 绩 效 奖 金 的 分 配 ： 当 子 公 司 超 额 完 成 总 部 下 达 的 保 底 目 标 时 ， 各 子 公 司 根 据 总 部 的 考 核 清 算 结 果 ， 按 各 部 门 对 完 成 目 标 的 关 联 程 度 和 贡 献 进 行 分 配 奖 励 ， 由 各 公 司 另 制 订 奖 励 办 法 。 第 五 章 放 假 、 试 用 期 、 转 岗 等 工 资 规 定 一 、 放 假 生 活 费 榨 季 结 束 后 ， 管 理 人 员 、 专 业 技 术 人 员 原 则 上 放 假 1个 月 ， 基 层 员 工 放 假 3个 月 ， 放 假 生 活 费 均 执 行 400 元 / 月 ， 值 班 长 及 以 上 人 员 未 能 统 一 放 假 时 ， 其 它 时 间 或 检 修 期 间 可 采 取 轮 休 ， 轮 休 期 间 执 行 放 假 生 活 费 。 二 、 试 用 期 工 资 试 用 期 人 员 指 公 司 为 弥 补 岗 位 空 缺 或 后 备 人 才 培 养 而 新 招 的 员 工 ， 试 用 期 满 考 核 合 格 的 ， 未 超 编 制 时 可 直 接 转 正 ， 予 以 办 理 正 式 招 用 手 续 ； 如 该 岗 位 无 空 缺 的 ， 可 继 续 实 行 试 用 期 工 资 ， 能 够 胜 任 其 他 空 缺 岗 位 工 作 的 可 参 加 竞 岗 ， 聘 用 后 可 办 理 正 式 招 用 手 续 ； 试 用 期 满 考 核 不 合 格 的 ， 不 再 录 用 。 一 般 岗 位 人 员 试 用 期 间 工 资 不 定 级 定 档 ， 试 用 期 工 资 参 照 当 地 最 低 工 资 标 准 执 行 （ 2006年 初 为 405 元 / 月 ） ； 公 司 专 门 招 聘 的 有 相 关 工 作 经 验 的 管 理 人 员 、 技 术 人 员 ， 由 公 司 与 其 另 行 约 定 。 三 、 转 岗 人 员 工 资 ( 一 ) 因 工 作 需 要 正 常 转 岗 或 经 竞 争 上 岗 聘 用 的 员 工 ： 管 理 系 列 、 专 业 系 列 岗 位 工 资 薪 级 按 D级 （ 该 类 岗 位 基 准 点 ） ， 基 层 员 工 系 列 按 C级 （ 该 类 岗 位 基 准 点 ） 起 计 ， 绩 效 工 资 标 准 按 同 类 岗 位 人 员 执 行 。 ( 二 ) 因 绩 效 差 被 调 整 岗 位 的 人 员 ： 若 岗 位 类 别 未 变 动 ， 岗 位 工 资 薪 级 按 该 类 岗 位 最 低 一 级 起 计 （ 即 管 理 、 专 业 系 列 为 E 级 ， 基 层 员 工 为 D级 ） ； 岗 位 类 别 已 被 降 级 的 员 工 ， 岗 位 工 资 薪 级 按 该 类 岗 位 基 准 点 计 ， 绩 效 工 资 标 准 按 同 类 岗 位 人 员 执 行 。 四 待 岗 、 内 退 人 员 生 活 费 按凤糖总发[2004]38 号规定执行。 五 外 聘 兼 职 人 员 工 资 非 公 司 在 册 员 工 在 公 司 兼 职 的 ， 工 资 由 公 司 与 其 协 商 另 定 ， 不 列 入 核 定 工 资 总 额 。 六 、 加 班 工 资 ( 一 ) 法 定 节 假 日 加 班 工 资 ： 员 工 在 法 定 节 日 ( 元 旦 、 春 节 、 五 一 、 国 庆 ) 上 班 的 ， 除 计 发 当 日 工 资 外 ， 加 班 工 资 标 准 以 20 元 ／ 天 计 算 。 法 定 节 假 日 休 息 时 间 为 ： 元 旦 1天 ， 春 节 3天 ， 五 一 3天 ， 国 庆 3天 。 加 班 工 资 =法 定 休 息 天 数 ×2×20 元 / 天 法 定 节 日 放 假 休 息 时 ， 工 资 按 核 定 数 计 发 ， 但 不 计 发 加 班 工 资 。 ( 二 ) 其 它 时 间 加 班 ： 为 加 强 成 本 管 理 ， 各 公 司 应 严 格 控 制 加 班 工 资 的 开 支 ， 榨 季 期 间 的 加 班 费 可 由 各 公 司 根 据 各 车 间 的 工 作 情 况 一 次 性 核 定 ， 由 部 门 掌 握 使 用 （ 加 班 费 仅 限 于 生 产 部 门 ） ， 其 它 时 间 加 班 一 般 采 取 补 休 ， 补 休 工 资 按 出 勤 工 资 计 发 。 ( 三 ) 榨 季 结 束 后 实 行 双 休 日 期 间 ， 公 司 在 双 休 日 统 一 安 排 全 员 学 习 及 工 作 的 时 间 以 出 勤 计 发 工 资 。 七 、 工 伤 、 病 假 、 婚 假 、 丧 假 生 活 费 规 定 ( 一 ) 工 伤 工 资 1、 发 生 工 伤 非 本 人 责 任 时 ， 岗 位 工 资 按 本 人 岗 位 工 资 发 放 ， 绩 效 工 资 按 同 岗 位 人 员 考 核 平 均 数 发 放 。 2、 发 生 工 伤 本 人 有 责 任 时 ， 岗 位 工 资 按 本 人 岗 位 工 资 发 放 ， 视 责 任 大 小 按 同 岗 位 人 员 考 核 平 均 数 的 20%-80% 计 发 绩 效 工 资 。 3、 公 司 计 发 工 伤 工 资 后 ， 劳 动 保 障 部 门 赔 付 的 工 伤 工 资 交 公 司 财 务 部 入 帐 。 ( 二 ) 病 假 生 活 费 1、 因 病 住 院 的 ， 计 发 病 假 生 活 费 。 2、 因 病 无 法 工 作 ， 凭 乡 镇 以 上 医 院 证 明 计 发 病 假 生 活 费 。 病 假 生 活 费 以 当 地 最 低 工 资 标 准 计 发 , 计 算 公 式 ： 病 假 生 活 费 = 405÷30× 病 假 天 数 ( 三 ) 婚 假 生 活 费 凡 公 司 在 职 员 工 结 婚 的 ， 公 司 给 予 3天 的 假 期 办 理 婚 事 ， 婚 假 期 间 按 出 勤 工 资 标 准 计 发 生 活 费 ， 如 往 返 里 程 超 过 200 公 里 的 ， 增 核 婚 假 2天 ， 超 过 时 间 以 事 假 计 。 ( 四 ) 丧 假 生 活 费 凡 公 司 在 职 员 工 亲 属 死 亡 的 ， 公 司 给 予 一 定 的 假 期 ， 超 过 时 间 以 事 假 计 ， 丧 假 期 间 按 出 勤 工 资 标 准 计 发 生 活 费 ， 核 定 假 期 为 ： 1、 父 母 （ 含 公 婆 、 岳 父 母 ） 、 子 女 或 配 偶 死 亡 的 ， 核 定 丧 假 7天 ； 2、 姊 妹 兄 弟 死 亡 的 ， 核 定 丧 假 3天 ； 3 、 如 往 返 里 程 超 过 200 公 里 的 ， 增 核 丧 假 2 天 。 第 六 章 工 资 核 算 规 定 一 、 子 公 司 高 层 管 理 人 员 、 财 务 部 经 理 各 子 公 司 高 层 管 理 人 员 、 财 务 部 经 理 岗 位 工 资 绩 效 工 资 均 由 总 部 考 核 计 发 ， 每 月 3日 前 ， 各 公 司 行 政 部 将 高 层 管 理 人 员 、 财 务 部 经 理 上 月 出 勤 记 录 报 总 部 。 二 、 中 基 层 管 理 人 员 、 专 业 技 术 人 员 及 基 层 员 工 榨 季 期 间 涉 及 三 班 制 人 员 请 假 时 ， 请 假 员 工 请 假 期 间 的 岗 位 工 资 、 绩 效 工 资 根 据 本 岗 位 考 核 结 果 全 额 核 发 到 部 门 ， 由 部 门 调 配 。 检 修 及 其 他 时 间 员 工 请 假 ， 员 工 个 人 工 资 按 考 核 结 果 及 实 际 出 勤 计 发 ； 检 修 期 间 如 公 司 核 定 车 间 检 修 人 数 ， 车 间 员 工 请 假 时 间 绩 效 工 资 按 考 核 数 计 发 到 部 门 ， 由 部 门 调 配 ， 基 本 工 资 按 员 工 实 际 出 勤 计 发 ； 其 它 时 间 员 工 请 假 基 本 工 资 、 绩 效 工 资 均 按 实 际 出 勤 计 发 。 三 、 工 资 核 算 （ 一 ） 核 算 规 定 1、 每 月 3日 以 前 ， 各 部 门 将 员 工 出 勤 统 计 后 报 公 司 行 政 部 审 核 。 2、 每 月 8日 前 ， 各 部 门 将 部 门 员 工 考 核 结 果 （ 业 绩 考 核 得 分 、 绩 效 综 合 得 分 、 考 核 等 级 等 ） 报 主 管 领 导 审 核 后 ， 送 行 政 部 进 行 清 算 。 3、 行 政 部 按 员 工 出 勤 、 考 核 结 果 清 算 员 工 当 月 工 资 。 （ 二 ） 计 算 公 式 ( 所 有 员 工 均 按 以 下 公 式 计 算 ) 1、 岗 位 工 资 ： 月 度 应 发 岗 位 工 资 =岗 位 工 资 基 数 ÷应 出 勤 天 数 × 实 际 出 勤 榨 季 应 出 勤 天 数 =当 月 连 续 天 数 淡 季 应 出 勤 天 数 =当 月 除 双 休 日 外 天 数 2、 厂 龄 工 资 月 度 应 发 厂 龄 工 资 =（ 厂 龄 ×5 ） ÷应 出 勤 天 数 ×实 际 出 勤 3、 绩 效 工 资 ： 月 度 应 发 绩 效 工 资 =月 度 绩 效 工 资 基 数 ×团 队 绩 效 系 数 ×个 人 绩 效 系 数 员 工 月 度 绩 效 考 核 见 《 凤 糖 集 团 绩 效 管 理 体 系 》 第 三 章 （ 月 度 考 核 ） 有 关 规 定 。 年 度 绩 效 奖 金 =年 度 绩 效 奖 金 基 数 ×团 队 年 度 绩 效 考 核 系 数 ×个 人 年 度 绩 效 考 核 系 数 员 工 年 度 绩 效 考 核 见 《 凤 糖 集 团 绩 效 管 理 体 系 》 第 四 章 （ 年 度 考 核 ） 有 关 规 定 。 第 七 章 福 利 与 津 贴 一 、 福 利 社 会 保 险 按 公 司 规 定 及 当 地 劳 动 部 门 有 关 规 定 执 行 ； 春 节 、 中 秋 等 节 日 补 助 按 总 部 通 知 执 行 ， 在 计 提 福 利 费 中 开 支 ， 不 列 入 核 定 工 资 ； 女 职 工 补 贴 按 4.00 元 / 月 核 定 ， 回 族 补 贴 按 8 元 / 月 计 ， 列 入 福 利 费 。 福 利 费 不 占 用 工 资 总 额 。 二 、 津 贴 津 贴 由 各 公 司 根 据 各 自 的 情 况 进 行 设 置 ， 可 设 岗 位 津 贴 、 学 历 津 贴 、 技 术 津 贴 、 兼 职 津 贴 （ 以 下 设 置 及 标 准 仅 供 参 考 ） 。 1、 岗 位 津 贴 用 于 补 助 从 事 中 夜 班 、 从 事 高 温 、 高 空 作 业 或 经 常 与 有 毒 有 害 物 质 接 触 的 岗 位 人 员 。 具 体 岗 位 及 补 助 标 准 如 下 （ 中 、 高 层 管 理 人 员 不 享 受 特 殊 岗 位 津 贴 ） ： 津贴项目 补助岗位 补助时间 补助标 备注 准 司炉工 高温津贴 1 元/ 生产期间 焊工 天 检修、生产期 1 元/ 间 高空津贴 行车工 生产期间 农药仓库管理员 生产期间 配药员 生产及配药期 天 0.5 元/ 天 0.5 元/ 天 0.5 元/ 间 中夜班津 中、夜班人员 中夜班期间 贴 部门申报，公司审核确定 1 元/ 生产期间 复合肥厂员工 药物津贴 天 限于各车间专职焊工，由各 天 1.5 元/ 仅补助上中、夜班人员 天 注：对于某些岗位员工工作强度或管辖范围超出常规的，公司可设置津贴对其补助。 2、 学 历 津 贴 为 吸 引 人 才 ， 同 时 鼓 励 员 工 自 学 ， 公 司 对 经 正 规 教 育 及 自 学 考 试 获 得 中 专 及 以 上 学 历 的 人 员 工 作 期 间 给 予 一 定 的 补 助 （ 不 含 各 类 成 人 函 授 、 开 放 式 教 育 学 历 ） ， 具 体 标 准 如 下 ： 学历 补助标准( 元/ 月) 学历 补助标准( 元/ 月) 研究生以上 80 大专 40 本科 50 中专 20 3、 技 术 津 贴 为 鼓 励 员 工 学 习 技 术 ， 提 高 技 能 ， 对 具 有 高 级 技 术 工 以 上 资 格 及 专 业 技 术 职 称 ， 并 且 从 事 相 关 岗 位 工 作 的 人 员 设 立 技 术 津 贴 。 补 助 标 准 如 下 ： 技术职称/ 技术等级 补助标准( 元/ 月) 高级技术工 15 工程技术员、政工员、会计员、统计员、农艺技术员 15 助理工程师、助理政工师、助理会计师、助理统计师、助理农艺师 20 工程师、政工师、会计师、统计师、农艺师 30 高级工程师、高级政工师、高级会计师、高级统计师、高级农艺师 50 技 术 津 贴 在 员 工 出 勤 期 间 享 受 ， 员 工 具 有 的 专 业 资 格 与 所 从 事 的 岗 位 工 作 不 相 符 的 ， 不 享 受 技 术 津 贴 。 4、 兼 职 津 贴 中 层 以 下 员 工 在 公 司 党 群 组 织 中 兼 任 相 关 职 务 的 ， 为 促 进 工 作 开 展 ， 工 作 期 间 按 以 下 规 定 给 予 相 应 的 补 助 ， 如 一 人 兼 多 项 职 务 ， 由 靠 高 执 行 其 一 ： 在党群组织中兼任的职务 补助标准 ( 元/ 月) 在党群组织中兼任的职务 补助标准 ( 元/ 月) 党支部书记 50 党支部委员 25 团委书记 50 团支部书记、团委委员 25 妇女委员会主任 50 妇女委员、妇女小组组长 25 工会委员 25 工会出纳、会计 25 第 八 章 附 则 一 、 本 方 案 由 各 子 公 司 转 发 公 司 各 部 门 ， 各 公 司 必 须 严 格 执 行 ； 各 公 司 依 照 本 方 案 制 订 《 ××公 司 绩 效 工 资 考 核 分 配 实 施 方 案 》 ， 报 总 部 审 核 通 过 后 实 施 。 二 、 集 团 董 事 长 、 总 经 理 的 年 度 薪 酬 考 核 方 案 由 董 事 会 办 公 室 制 订 ， 各 公 司 常 务 副 总 、 其 他 副 总 、 总 部 部 门 经 理 的 年 度 薪 酬 考 核 方 案 由 总 经 理 制 订 ， 报 董 事 会 批 准 后 执 行 。 三 、 本 方 案 由 集 团 总 部 行 政 部 负 责 解 释 。 四 、 本 方 案 经 2005年 12 月 22 日 集 团 三 届 二 次 董 事 会 讨 论 通 过 后 实 行 ； 未 尽 事 宜 出 现 时 ， 由 总 经 理 办 公 会 研 究 决 定 ， 另 行 文 通 知 。 附 表 1-1. 各级员工岗位工资薪点表 . 榨 季 岗 位 工 资 薪 点 岗位系列 岗位工资薪级及对应薪点 岗位 类别 E D 一类 675 二类 630 三类 585 四类 540 五类 495 六类 450 一类 585 二类 522 三类 477 管理系列 专业技术系列 （基 准）750 （基 准）700 （基 准）650 （基 准）600 （基 准）550 （基 准）500 （基 准）650 （基 准）580 （基 准）530 一类 428 二类 409 三类 390 四类 371 基层员工系列 1-2. 五类 352 六类 333 C B A 825 900 975 770 840 910 715 780 845 660 720 780 605 660 715 550 600 650 715 780 845 638 696 754 583 636 689 495 540 473 516 451 492 429 468 407 444 385 420 （基 准）450 （基 准）430 （基 准）410 （基 准）390 （基 准）370 （基 准）350 淡 季 （ 检 修 及 其 它 时 间 ） 岗 位 工 资 薪 点 岗位系列 岗位工资薪级及对应薪点 岗位 类别 E D 一类 540 二类 495 三类 450 四类 405 五类 392 六类 378 一类 450 二类 405 三类 387 管理系列 专业技术系列 （基 准）600 （基 准）550 （基 准）500 （基 准）450 （基 准）435 （基 准）420 （基 准）500 （基 准）450 （基 准）430 一类 380 二类 361 三类 342 四类 323 五类 304 六类 285 基层员工系列 C B A 660 720 780 605 660 715 550 600 650 495 540 585 479 522 566 462 504 546 550 600 650 495 540 585 473 516 559 440 480 418 456 396 432 374 408 352 384 330 360 （基 准）400 （基 准）380 （基 准）360 （基 准）340 （基 准）320 （基 准）300
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9955宽带薪酬系列文档20120922
宽带薪酬：一种新型的薪酬结构设计形式 所谓宽带薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding）实际上是一种新型的薪酬结 构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改 进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等 级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相 应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间 变动比率要达到 100%或 100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超 过 4 个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率 则可能达到 200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常 只有 40％～50%。 宽带这种概念来源于广播术语，而宽带型薪酬则始于 20 世纪 80 年代末到 90 年代初。在美国经济 1987 年开始走下坡路，至 199O 年正式进人衰退期后， 宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等 新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是 压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对 应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当 时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM 公司在 20 世纪 90 年代以前的薪酬 等级一共有 24 个，后来被合并为 10 个范围更大的等级。 宽带薪酬的特点及其作用 与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1．支持扁平型组织结构 20 世纪 90 年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织 的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它 的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利 于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身 组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 2．能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提 供的薪酬变动范围比员工在原来的 5 个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬 范围还要大，这样，员工就不需要为薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等方面的 问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，做好公司着重强调的那 些有价值的事情（比如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等）就行了。 3．有利于职位的轮换 由于宽带型薪刚结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中 的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也 常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时 所遇到的阻力就小多了。此外，企业可因此减少过去因员工职位的细微变动而必 须做的大量行政工作，如：职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社 会保险投保基数、更新档案等等。 4．能密切配合劳动力市场上的供求变化 宽带型薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向为更为 注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪 酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪 酬水平的定期审查与调整使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企 业相应地做好薪酬成本控制工作。 5．有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的 最高值和最低值之间的变动比率至少有 100%，因此，对于员工薪酬水平的界定 留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力 和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现 了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的 人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事 务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以 及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。 6．有利于推动良好的工作绩效 宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将 薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型 薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响 力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强， 业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋 升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通 过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一 种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之 间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而 这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。 实施宽带薪酬需要注意的问题 薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计 的企业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同 的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的 薪酬差异方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价 上的时间少了，但是花在对人进行评价上的时间却增加了。最后，薪酬宽带也并 不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、 多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所 要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生 产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性 的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的 绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。而薪酬宽 带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。 鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常 薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位 评价，在这种情况下，实行宽带薪酬会有一定困难。因此，建议企业在做好基础 工作的前提下，在人力资源管理中引进、运用宽带薪酬这一新理念、新方法。 来源： 博锐管理在线 宽带薪酬的设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替 原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等 级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但 同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管 理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差 别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自 身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工 的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了 较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪 酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供 的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得 的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋 升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相 应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬 结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的 变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东 西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级 轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决 定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更 大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上 级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的 出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬 管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段， 就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞 争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪 酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目 标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以 肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工 实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展 特点制定切合于企业需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来， 那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。表一列举了几种根据 不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的 设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人 力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到 贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行 动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激 励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态 势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平 技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。 例如，IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。 企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和 结构。 其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同 阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点 因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化 来说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或 层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制 的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献， 在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。 在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较 为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精 神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一，确定宽带的数量。 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。 在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并 对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带 I 为例进行说 明。 第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的 薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级 差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同 确定不同的薪酬等级和水平。 第四，宽带内横向职位轮换。 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓 励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题 的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动 则会很少。 第五，做好任职资格及工资评级工作。 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使 用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下 薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体 系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造 一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性 化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同 层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带 或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度 的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施， 使制度能够有效运用。 来源： 东莞台商信息网 宽带薪酬实施的条件及其优点 在你感觉最好的岗位上，踏踏实实地干下去，有一种薪酬制度同样可以使 你的收入日渐丰厚。 传统薪酬制度带来的烦恼 著名管理学家劳伦斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一书中，曾经发 出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他 所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企 业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任 的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一 个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自 己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种 状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作 的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常， 或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不 恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上，一方面使他们得到了一个蹩脚的 新的管理者，另一方面，企业同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀 员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬 制度对优秀员工进行奖励的晋升哲学使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。传统 薪酬结构普遍存在以下问题： 1.等级多。一般有十几个甚至二十几个级别。频繁的薪酬级别调整导致大量 的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的 提高。 2.级差小。相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作 用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。 3.级幅小。级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点， 职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的，通常是调高容易 调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。 4.无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。这就意味着 员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不 变的，这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。 5.与市场脱节。实行国家统一的薪酬结构，企业基本上没有自主的弹性。在 缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面 的变化显得束手无策。 为了克服以上弊端，一种全新的薪酬管理模式——宽带薪酬便应运而生。 其实加薪不必提职 所谓宽带薪酬就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较 多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几 个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一 个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超 过 4 个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率 可能达到 200％—300％，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常 只有 40％—50％。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬制度具有以下优点： 1.支持一个扁平的组织结构 宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间 的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，同时有助于企业 保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。 2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不 是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，如果企业没有出现职位空缺， 员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬制度下，即使是在同一个薪酬宽带 内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也会比员工在原来的五个甚至更多的薪 酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工不需要为了薪酬的增长而去斤斤计 较职位的晋升，只要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应的报酬。 3.有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发 在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩。由 于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工 不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不 愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决 定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能 力，以此来获得更大的回报。 4.能密切配合劳动力市场的变化 宽带薪酬是以市场为导向的，一是使企业的员工成本效益更为有效二是使 员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价值内 外均衡等方面。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来 确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力； 同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。 5.使部门经理更多地参与员工的薪酬决策 在传统的薪酬结构中，由于拥有的弹性很少，基本上是机械式的套级别工 资，其他职能部门经理无参与薪酬决策的机会，参与的意义也不大。而在宽带薪 酬中，即使是同一级别，由于最高点和最低点的差距至少有 100％，如何界定 工资，空间是很大的。在企业定薪的大原则下，让部门经理对下属的薪酬界定给 予更多的意见、建议或决定，使其能更充分地体现内部公平性，并让部门经理拥 有更多的权力和责任，与人力资源部一起做好企业的薪酬管理。 6.有利子推动良好的工作表现 在宽带型的薪酬结构中，上司对有稳定突出表现的员工可以在报酬方面进 行明显的奖励，而避免使用像传统薪酬制度中的企业只能通过职务提升这一奖 励办法，将薪酬与员工的表现结合起来，而升职这种奖励方法只在某些员工在 工作素质、价值创造等方面有明显的提升时才使用，这样能够减轻作为上司在组 织协调等方面的压力。 宽带薪酬使提职成为奢望 但任何新事物都具有两面性，宽带薪酬制度有这么多优点，自然也有其局 限，主要表现在： 1.由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为 公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这 样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强 的不稳定感，从而对公司缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪酬水 平下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合 理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之 间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是来自宽带薪酬，而是绩效管理的结果。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。传统薪酬制 度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会比较容易，而在宽带薪酬制 度中，员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。因 为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出 现只有薪酬的变化而没有晋升了，也许，这将是一件令很多员工感到沮丧的事 情。 3.宽带薪酬并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强 调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。 因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革， 而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种 更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承 担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的 开发，宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。而我国许多企业 在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连 规范的职位说明书都没有，也从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下，实 行宽带薪酬不可能取得预期效果。 实施宽带薪酬制度的条件 1.积极参与型的管理风格。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的 成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重 要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一 个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经 理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。 另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难 发挥其顾问角色的作用，而是为了内部的平衡，更多地充当“警察”的角色。这 样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。 2.以工作表现为重要的报酬决定因素。一个企业若不重视员工的工作表现， 必定会导致“大锅饭”现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区 别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在不以工作表现为重 要的报酬决定因素的企业，传统型的薪酬结构将因其简便易行而在某种程度上 更为决策人所欢迎。 3.注重沟通。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让 全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重 视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。 4.需配有积极的员工发展工具。宽带薪酬制度为员工的发展及个人职业生涯 提供了更大的弹性。企业需配有积极的员工发展工具，使员工能够不断的获取新 的技能，让他们对自己在企业的职业生涯有清晰的认识，帮助他们充分利用宽 带薪酬制度所提供的空间，同时企业也能不断获得更具有竞争力的员工队伍。 5.拥有—支高素质的薪酬管理人员队伍。推行宽带薪酬制度需要人力资源部 薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位 定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质服务的态度和以 专业顾问的角色去为部门服务。因此，引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上 以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化等方面加以考虑和配套。否 则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。 作者： 裴红 来源： 《企业管理》 国内企业宽带薪酬设计指南 正确理解宽带薪酬管理的基本概念 在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是： 1)市场竞争性 2) 内部公平性。 市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国 家经济发展状况，通常的方法是参加市场薪酬调查并了解本企业在市场上薪酬 支付水平状况。 内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和 公平， 通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。 现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗 位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。 根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的 形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的 薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪 些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状 况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。 中国大多数国有企业采用一岗一薪制， 缺乏激励机制。 外资企业多数是宽 带薪酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽 度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员， 这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下 两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不 强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合， 如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企 业文化。 不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是 中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作 20 年以上的销售人员、高级工程师 也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。 在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级 别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗 一薪”问题。 宽带薪酬管理在国内企业应先从内部公平性开始 人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看 待国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验： 1)澄清组织结构和报告关系 在咨询工作中，做咨询的企业 100%都有组织结构和报告关系不清楚的问题， 很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。顾问会在设计薪酬管 理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和 报告关系会影响企业内部公平性。 2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责 岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做 什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高 低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业 家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是 职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬 管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。 3） 选择一种岗位评价方法 内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献， 基本上，所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和 责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。 4） 建立公平的级别体系 宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是 内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级 别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是 总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之 间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。 5） 先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平 有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结 果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一 次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开 始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多 去公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次 调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而 更糟糕。 使用宽带薪酬管理须知 宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发 展和成长；但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发 展。如果采用宽带薪酬管理，企业要考虑自己的企业文化是否能让宽带薪酬管理 生存。 解决人力资源管理问题是系统工程，不是今天解决一个薪酬问题，明天解 决一个业绩管理问题，后天又解决一个员工职业发展规划问题。应该首先清楚企 业战略和目标，在这种战略和目标之下，需要什么样的组织和人力资源管理系 统，然后决定使用什么样的薪酬管理体系。 咨询公司不仅要给企业提供解决方案，也要教会企业如何思考和解决问题 的方法。通过薪酬项目，让企业人力资源部学会设计薪酬管理的过程。如果将来 企业战略和目标有调整，企业自己能做相应的薪酬管理调整。 虽然叫宽带薪酬管理，但宽度要适度。不少人在说宽带薪酬管理，就是说把 20 或 30 级，甚至 40 或 50 级压缩到几级。如果企业第一次就这样使用宽带薪酬 管理，一定会出现不适应症。不同类型的企业宽带薪酬管理是不同的，不能有一 种定模。每一家企业应根据自己企业的特点、行业的特点、员工的特点、岗位分布 的特点来决定自己的宽带薪酬管理，不要一味地效仿别人。 作者： 赵一虹 来源： 环球企业家
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9935第五章 薪酬管理
2013 年 11 月助理人力资源管理师考试真题 二、计算题（本题 1 题，共 16 分。先根据题意进行计算，然 后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分） 某工业企业 2012 年有关统计数据如表 1 所示。 表1 某企业 2012 年生产经营指标完成情况统计表 序号 统计指标 指标数值 1 营业收入 32000 万元 2 固定资产折旧 3000 万元 3 生产税净额 2400 万元 4 营业盈余 6000 万元 5 企业从业人员劳动 报酬 3600 万元 6 社会保险费用 1440 万元 7 福利费用 400 万元 8 教育培训费用 200 万元 9 劳动保护费 400 万元 10 住房费用 300 万元 11 其他人工成本 180 万元 12 全年从业人员投入 总工时 1200000 工时 请根据表 1 中的相关数据，核算出该企业 2012 年以下 4 项 经济指标： （1）全年增加值（采用收入法）。（4 分） （2）全年人工成本总额。（4 分） （3）全年人工费用比率。（4 分） （4）全年从业人员小时劳动报酬率。（4 分） 2013 年 5 月助理人力资源管理师考试真题 第二部分 理论知识 一、 单项选择题 71、（ B ）通常指员工超额劳动的报酬。 （A）收入 （B）奖励 （C）薪金 （D）工资 72、外部回报是指员工因雇佣关系从自身以外所得到的各种 形式的回报，也称（ C ）。 （A）外部奖金 （B）外部激励 （C）外部薪酬 （D）外部分配 73、工作岗位评价结果有多种表现形式，但不包括（ D ）。 （A）分值形式 （B）排序形式 （C）等级形式 （D）比例形式 74、开展工作岗位评价的首要步骤是（B （A）制定总体计划 ）。 （B）将全部岗位分为若干大 类 （C）收集岗位信息 （D）对岗位评价工作全面总 结 75、（ A ）是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的 有效程度。 （A）内容效度 （B）统计效度 （C）过程效度 （D）结构效度 76、工作岗位评价的对象是（ A ）。 （A）岗位员工的工作活动 （B）岗位的绝对价值 （C）岗位员工的能力素质水平 （D）岗位的责任权限 二、 多项选择题 116、根据劳动合同规定，企业应对员工为企业所提供的贡 献以及（ ACDE ），支付给员工相应的薪酬。 （A）工龄 （B）情感 （C）技能 （D）体力 （E）工作表现 117、工资奖金调整的方式包括（ ABDE ）。 （A）奖励性调整 （B）生活指数调整 （C）物质性调整 （D）工龄工资调整 （E）特殊性调整 118、岗位评价中的权重系数的作用主要有（ABCDE （A）便于评价结果的汇总 （B）突出不同类别岗位的主要特征 （C）使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 （D）使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较 （E）使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 119、福利管理的主要原则包括（ ABCE ）。 （A）合理性原则 （B）协调性原则 ）。 （C）必要性原则 （D）整体性原则 （E）计划性原则 三、综合分析 案例分析一 1、岗位评价指标的计量标准由哪些基础组成 2、在制定岗位评价指标的计分标准，采用几种计分标准和 方法 案例一 1 岗位评价指标的计量标准由哪些基础组成 评价指标的计量标准通常有计分、权重和误差调整等三 项基础标准组成 2 在制定岗位评价指标的计分标准，采用几种计分标准 和方法 在工作岗位评价中，对评价指标的基本标准的制定， 可以采用单一计分制和多种综合计分两类标准。 答：一) 单一指标计分标准 1)自然数法 2)系数法 又分以下两种 ①常数 ②涵数法 二) 多种要素综合计分标准 1)简单相加法 2) 系数相乘 3) 连乘积法 4) 百分比系数法 2012 年 11 月助理人力资源管理师考试真题 第二部分 理论知识 一、 单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小 题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相 应字母涂黑） 71、（ D）通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获 得的劳动报酬。 A 薪酬 B 薪资 C 薪金 D 工资 72、根据员工的实际贡献付薪，并适当拉开薪酬差距体现了 企业薪酬管理的（B ）。 A 对外具有竞争力原则 B 对员工具有激励性原则 C 对内具 有公正性原则 D 对成本具有控制性原则 73、人员流向属于工作岗位评价指标的（D ）。 A 劳动责任 B 劳动技能 C 劳动强度 D 社会心理因素 74、工作岗位评价标准不包括（D ）。 A 指标的分级标准 B 指标的量化标准 C 评价的方法标准 D 评价的流程标准 75、（A ）是适合于规模较小、生产单一、岗位设置较少的 企业的工作岗位评价法。 A 排列法 B 分值法 C 分类法 D 评分法 76、（C ）是将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进 行比较，确定岗位相对价值的评价方法。 A 排列法 B 分值法 C 分类法 D 评分法 二、 多项选择题（第 86~125 题，每题 1 分，共 40 分。每 小题有多个答案正确，错选、少选、多选，均不得分） 116、外部薪酬包括（ ABCE）。 A 基本工资 B 绩效工资 C 社会保险 E 晋升机会 E 额外 津贴 117、企业薪酬制度设计的基本要求包括（ BCDE）。 A 实现公平、公正和公开 B 体现岗位的差别 C 确立科学合 理的薪酬结构 D 合理确定薪资水平 E 体现保障，激励和 调节三大职能 118、工作岗位评价间接的信息来源包括（CDE ）。 A 数据采集 B 现场调查 C 规章制度 D 岗位规范 E 工作 说明书 119、福利管理的主要原则包括（ABCD ）。 A 合理性原则 B 必要性原则 C 计划性原则 D 协调性原则 E 针对性原则 二、计算题（本题 1 题，共 17 分。先根据题意进行计算，然 后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分） 某公司上年度人工费用如表 1 所示。上年度净产值为 12250 万元，本年度确定目标净产值为 14550 万元，目标劳 动分配率与上年度相同。请根据上述资料，分别计算该企业 本年度目标人工成本总额及目标人工成本的增长率。（17 分） 表1 某公司上年度各类人工费用统计表 单位：万元 在岗 员工 工资 总额 3060 不在 岗员 社会 工工 保险 资总 费用 福利 教育 费用 经费 劳动 保护 费用 住房 工会 招聘 费用 经费 费用 额 70 800 220 50 58 120 30 42 2012 年 5 月企业人力资源管理师三级考试 一、 单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小 题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上讲所选答案的相 应字母涂黑） 7l、( A )通常指员工所获得的全部报酬。 A 收入 B 奖励 C 薪金 D 工资 72、计算工资总额的方法不包括( D )。 A 盈亏平衡点法 B 工资总额占附加值比例 C 工资总额与销售额 D 工资总额占利润值比例 73、休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付的工资 报酬不低于标准工资的( C )。 A 100％ B 150％ C 200％ D 300％ 74、( A )的主要作用是对岗位评价的计量误差进行调整。 A 总体加权 B 局部加权 C 内部加权 D外 部加权 75、( C )是一种使岗位之间的比较存在主观性，准确性较差 的岗位评价方法。 A 排列法 B 分值法 C 分类法 D 评分 法 76、新成立的单位应当自成立之日起( )内办理住房公积金 缴存登记。 A 15 日 B 30 日 C 60 日 D 90 日 二、 多项选择题（第 86~125 题，每题 1 分，共 40 分。每 小题有多个答案正确，错选、少选、多选，均不得分） 116、内部回报包括( ABCE )。 A 参与企业决策 D 免费工作餐 B 更大的责任 C 更大工作空间 E 更加有趣的工作 117、设计与完善企业薪酬制度的具体工作包括(ABDE )。 A 薪酬支付形式设计 度设计 B 薪酬项目的比例 C 薪酬调整制 D 薪酬项目的构成 E 工资等级标准设计 118、工作岗位评价指标的分级标准可以按(ABCD )的阶梯 顺序进行排序。 A 由高到低 难到易 B 由大到小 C 由优到劣 D由 E 由上到下 119、企业人工成本一般包括( ABDE )。 A 劳动报酬总额 D 教育费用 B 福利费用 C 房屋折旧费用 E 劳动保护费用 二、计算题（本题 1 题，共 19 分。先根据题意进行计算，然 后进行必要分析，只有计算结果没有计算 过程不得分） 表 1 是某企业 2012 年一季度人工成本支出的统计表。 （1）请指出人工成本各项目的列支渠道（科目）并填写在 表 l（丙）栏内。（13 分） （2）请分别核算出该企业 2012 年一季度人工成本在制造 费用、管理费用、销售费用和公益金中 所列支的金额。（6 分） 答 案 （ 1 ） ： 答案（2）： 制造费用=产品生产人员工资、奖金、津贴补贴+产品生产人 员的员工福利费+生产单位管理人 员工资+生产单位管理人 员的员工福利费+劳动保护费=720+31.6+26.4+3+19=800 万 元 销售费用=销售部人员工资+销售部门人员的员工福利费 =200+18=218 万元 管理费用=工厂管理人员工资+工厂管理人员员工福利费+员 工教育经费+养老、失业、医疗、工伤、生育保险费+工会经费 =130+12+38+33+160=373 万元 公益金=员工集体福利设施费=39 万元 2011 年 11 月人力资源管理师三级真题 第二部分 理论知识 一、 单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小 题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上讲所选答案的相 应字母涂黑） 71、一般来说，在企业全员劳动生产率以及经济效益没有 明显提高的情况下，( )提高员工的薪酬水平。 (A)必须马上 (B)可以一定幅度的 (C)不能盲目的 (D)应该考虑 答案：C 72、企业薪酬管理的( )原则，是指适当拉开员工之间 的薪酬差距。 (A)对外具有竞争力 (B)对内具有公正性 (C)对员工具有激励性 (D)对成本具有控制性 答案：C 73、了解企业所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性， 如果供大于求，薪酬水平可以( )一些。 (A)高 (B)低 (C)提高 (D)升 答案：B 74、新的工资奖金调整方案如果出现某员工薪酬等级降 低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，一般是本着 维持原有的工资水平，薪酬等级( )。 (A)按原来的方案确定素 (B)按调整后的方案确定 (C)因人而异，区别考虑 (D)继续修改 答案：B 75、从权数使用的范围来看，( )是对评价要素结构 的加权，亦称结构加权。 (A)总体加权 (B)局部加权 (C)要素指标(项目)加权 (D)自重加权 答案：B 76、下列是关于评分法的具体步骤，①确定工作岗位评 价的主要影响因素;② 对各评价因素区分级别并赋予点 数;③ 确定工作岗位评价的具体项目;④ 对评价项目分别给 定权数;⑤ 将工作岗位评价的总点数分为若干级别。排列正 确的是( )。 (A) ①⑤②③④ (B) ③④①②⑤ (C) ①③②④⑤ (D) ①②③④⑤ 答案：C 二、 多项选择题（第 86~125 题，每题 1 分，共 40 分。每 小题有多个答案正确，错选、少选、多选，均不得分） 116、 在企业员工工资总额管理中，可以采用( )方法推算 合理的工资总额。 (A)工资总额与销售额 (B)盈亏平衡点 (C)概率加权 (D)工资总额占附加值比例 (E)成本-收 益 答案：ABD 117、在工作岗位评价结果误差的调整中，平衡系数可 用于调整总分，也可用于调整各要素结构和各项目指标， 适用于测评过程的 ( )阶段。 (A)初始调整 (B)中期调整 (C)跟踪调整 (D)终结调整 (E)纠偏完善 答案：ABDwww. 118、 在因素比较法中，需要选定岗位共有的影响因素， 作为工作岗位评价的基础。这些共有的影响因素包括( )。 (A)智力条件 (B)技能 (C)责任 (D)身体条件 (E)劳动环境条件 答案：ABCDE 119、我国工业企业人工成本的构成范围中，列支渠道 属于营业外支出的是( )。 (A)劳动保护费 (B)劳动保险费 (C) 工会经费 (D)子弟学校经费 (E)技工学校经费 答案：DE 三、案例分析题(本题共 2 题，每小题 20 分，共 40 分) 2、A 煤矿是有 2000 余人的年产 120 万吨原煤的中型煤矿， 2011 年上级主管部门特拨下 l5 万元奖金，奖励该矿在安全 与生产中做出贡献的广大员工。 在这 15 万元奖金的分配过程中，该矿矿长召集下属五 位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领 导开了一个"分配安全奖金"的会议。这些高层管理者认为。 工人只需保证自身安全;而主管们不但要保证自身安全还要 负责一个班组、区、队或一个矿的安全工作：尤其是矿领导， 不但要负经济责任。还要负法律责任。因此，会议决定，将 奖金根据责任的大小分为五个档次，矿长 3000 元，副矿长 2500 元，科长 800 元，一般管理人员 500 元，工人一律 50 元，奖金刚好发完。 奖金下发后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全 事故就接连发生。当矿长亲自带领工作组到各工队追查事故 起因时，矿工们说："我们拿的安全奖少，没那份安全责任， 干部拿的奖金多，让他们干吧!"还有一些工人说："老子受 伤。就是为了不让当官的拿安全奖。"请结合本案例回答下列 问题：(1)请剖析 A 煤矿的奖金分配方案，并说明它产生负 激励作用的原因。(6 分) (2)本次奖金分配方案的设计应重点考虑哪些因素?(10 分) (3)如你是该矿负责人会如何分配这批奖金?并说明理 由。(4 分) 2011 年 5 月人力资源管理师三级真题 第二部分 理论知识 （第 26～125 题，共 100 道题） 一、 单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小 题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上讲所选答案的相 应字母涂黑） 71、（ B ）通常指以工时或完成产品的件数计算员工应 当获得的劳动报酬。 A 薪金 B 工资 C 薪资 D 薪酬 72、企业员工工资总额管理不包括（ A ）。 A 工资水平的调整 B 工资总额的计划 C 工资总额的调整 D 工资总额的控制 73、企业薪酬制度的职能不包括（ C ）。 A 激励 B 保障 C 监督 D 调节 74、休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于 工资的（ B ）的工资报酬。 A 150％ B 200％ C 300％ D 400% 75、（ B ）是一种岗位评价方法，适合于规模较小、生 产单一、岗位设置较少的企业。 A 因素比较法 B 排列法 C 关键事件法 D 评分法 76、（ A ）是指企业在生产经营活动中用于和支付给员 工的全部费用。 A 人工成本 B 基本费用 C 员工工资 D 员工薪资 二、 多项选择题（第 86~125 题，每题 1 分，共 40 分。每 小题有多个答案正确，错选、少选、多选，均不得分） 116、薪酬的货币形式包括（ ABCDE ）。 A 奖金津贴 B 工资 C 销售提成 D 福利 E 劳动分红 117、外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，间接薪酬包括公 司向员工提供的（ ABCE ）。 A 各种各样保险 B 单身公寓 C 免费的工作餐 D 岗位津贴 E 非工作日工资 118、企业薪酬管理应遵循（ ABCD ）。 A 对内具有公正性原则 B 对成本具有控制性原则 C 对外具有竞争力原则 D 对员工具有激励性原则 E 体现劳动差别的原则 119 、 企 业 薪 酬 制 度 设 计 的 基 本 要 求 包 括 （ ）。 A 体现员工差别 B 构建相应的支持系统 C 体现人格差别 D 合理地确定薪资水平 E 体现岗位差别 BDE 四、方案设计题（每题 2 分，共 20 分） 某机械制造企业为了进行岗位工资制度设计，拟对生产 岗位进行综合评价。 请您对“安全生产责任”和“原材料消耗责任”两项重 要评价指标的分级标准做出设计，填入表 3 和表 4 中（要求： 评价标准划分为五级，并对每个等级做出明确的界定）。 （20 分） 表3 安全生产责任指标分级标准表 等级 分级定义 1 2 3 4 5 表4 原材料消耗责任指标分级标准表 等级 1 2 3 4 5 分级定义 2010 年 11 月助理人力资源管理师（国家职业资格三级） （理论） 一、 单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小 题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相 应字母涂黑） 71、（ A ）通常是以工时或完成产品的计数计算员工 应当获得的劳动报酬。 A、工资 B、薪金 C、奖金 D、福利 72、（ A ）是指员工自身心理上感受到的社会和心理 方面的回报。 A、内部回报 B、外部回报 C、直接回 报 D、间接回报 73、我国《劳动法》明确规定，劳动者平均每周工作时间不超 过（ B ）。 A、35 小时 B、40 小时 C、48 小时 D、50 小时 74、在岗位评价中，（ D ）评价的是岗位的劳动卫生 状况。 A、劳动责任 B、劳动技能 C、劳 动强度 D、劳动环境 75、（ C ）是指企业人工成本占企业附加值的比率。 A、成本收益率 B、人工费用率 C、劳动分配 率 D、人工投入产出比率 76、单位录用员工的，应当自录用之日起（ B ）内到 住房公积金管理中心办理缴费存登记。 A 、 15 日 B 、 30 日 C 、 60 日 D、90 日 二、 多项选择题（第 86~125 题，每题 1 分，共 40 分。每 小题有多个答案正确，错选、少选、多选，均不得分） 116、工资总额的准确统计为国家（ABCDE ）提供了 重要依据。 A、计算经济补偿金 B、了解人 民的收入水平 C、计算有关保险金 D、了解人 民的生活水平 E、计算离休退休金 117、工资奖金调整的方式包括（ ABDE ）。 A、奖励性调整 B、生活指 数调整 C、福利性调整 D、工龄工 资调整 E、特殊性调整 118、一般来说，影响员工工作的数量和质量的主要因素包 括（ ABCDE ）。 A、劳动责任 B、劳动 强度 C、劳动技能 D、劳动 环境 E、社会心理 119、社会福利的内容包括（ ABCDE ）。 A、公共设施 B、财政补贴 C、居民住房 D、生活补贴 E、集体福利 一、 计算题（本题共 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算， 然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得 分） A 公司在岗位评价过程中，采取了百分比系数法。以 B 岗 位为例，其评价要素（Ei）及其权重（Pi）、评价指标 （Eij）及其权重（Pij）、评价指标得分（Xij）如表 1 所示。 （1）表一 B 岗位综合合计分标准表 评 评价 评价指标评定 价 指标 Xi Pij（ Xij·Pij 要 Eij j ％） 任 专业 80 40 职 知识 资 水平 格 工作 评价要素得分 Xi Pi（％ Xi·Pi ） 素 Ei 30 80 60 80 40 检验 组织 能 力 要 求 协调 30 能力 沟通 80 40 60 20 60 20 能力 创造 能力 工作 责 复杂 40 任 程度 与 工作 强 责任 度 监督 80 30 80 25 60 25 责任 工作 强度 工作岗位 评价总分 评分标准：每格 1 分，共 16 分 请回答以下问题： （1） 填 写 表 1 ， 计 算 出 B 岗 位 各 评 价 要 素 指 标 的 得 分 （Xi）以及评价总分。（16 分） （2）说明设计各评价要素和指标权重的基本要求（4 分） （1）表一 B 岗位综合合计分标准表 评 评价 评价指标评定 价 指标 Xi Pij（ Xij·Pij 要 Eij j ％） 任 专业 80 40 职 知识 资 水平 格 工作 评价要素得分 Xi Pi（％ Xi·Pi ） 素 Ei 32 80 80 60 48 80 40 32 30 24 检验 组织 能 力 要 求 协调 2 76 30 2.8 71 40 28.4 能力 沟通 80 40 32 60 20 15 60 20 15 能力 创造 能力 工作 责 复杂 任 程度 与 工作 强 责任 度 监督 80 30 24 80 25 20 60 25 15 责任 工作 强度 工作岗位 75.2 评价总分 评分标准：每格 1 分，共 16 分 （2）设计各评价要素和指标权重的基本要求 在企业中，不同类别的岗位具有不同的性质和特点，在 设计各评价要素及其指标的权重时，应根据其性质和特点 确定各岗位评价要素和指标的权重值，以体现出各类岗位 （如管理岗位、技术岗位、生产岗位等）之间的差异性。 （4 分） 2010 年 5 月人力资源和社会保障部 一、单项选择题（26～85题，每题1分，共60分。每小颇只有 一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母 涂黑） 71、奖励不包括(B )。 (A)红利(B)带薪年假(c)佣金(D)利润分享 72、(D )以上的员工能够接受的薪酬制度才可能是科学合理 有效的薪酬制度。 (A)50% (B)60%(C)70% (D)90% 73、(B )为企业岗位归级列等奠定了基础。 (A)岗位分析(B)岗位评价(c)绩效考核(D)培训开发 74、在评价要素分值之前设定常数，将其乘积作为评定结果 的岗位评价方法是(C )。 (A)函数法(B)简单相加法(c)常数法(D)百分比系数法 75、(B )是指岗位测评本身可能达到期望目标的程度，也就 是测评结果反映被评价对象的 真实程度。 (A)信度(B)效度(c)准度(D)精度 76、需要经常做薪酬调查，成本比较高的岗位评价方法是(C )。 (A)排列法(B)分值法(c)因素比较法(D)评分法 二、多项选择题（86-125题，每题1分，共40分。每题壶多个 答案正确，请 在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选， 均不得分 116、影响员工个人薪酬水平的因素包括( ABD)。 (A)年龄与工龄(B)劳动绩放(c)产品的需求(D)工作条件(E) 工会的力量 117、制定企业薪酬管理制度应该明确企业的战略发展规划， 即明确(ABCDE )。 (A)企业的战略目标(B)关键成功因素(c)实现战略的计划 (D)核心的竞争力 (E)实现战略的措施 118、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则包括 (ABCE )。 (A)少而精原则(B)综合性原则 (c)可比性原则(D)重要性原则(E)界限清晰便于测量的原则 119、福利费用包括(ABCE )。 (A)生活困难补助(B)医疗卫生费(c)计划生育补贴(D)住房 公积金 (E)冬季取暖补贴费 本题共3题，每小题20分，共60分） 1、某公司成立于1999 年，主要业务是生产销售各式服装。 目前公司有员工300 余人，大多数为生 产工人。企业的发展策略是以过硬的质量占领市场，因此企 业的价值观强调质量第一， 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱， 尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利 方面的问题比较突出，而且企业支付能力不是很高。在早期， 公司人员较少，领导单凭一双眼、一支笔 都可以分清楚给谁多少工资。但随着人员数量的增加，现在 靠过去的老办法显然不行了，这样做带有很 大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。 请结合本案例说明应当掌握哪些基本依据，才能制定出合 理的薪酬管理制度？（20分） 三级人力资源管理师理论知识及专业能力试卷标 准 答 案 与 评 分 标 准理论标准答案 三、综合分析题（本题共3题，每小题20 分，共60分） 1、评分标准：P214（20分） ①薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查， 因该企业支付能力不高，因此应关注 25％点处的薪酬水平。（2 分） ②对企业的所有岗位进行深入的岗位分析和岗位评价。（2 分） ③明确掌握企业劳动力供给与需求关系。（2 分） ④明确掌握竞争对手的人工成本的状况。（2 分） ⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理 的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企 业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战 略为转移。（２分） ⑥明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的价值观 出发，正确确立薪酬管理的原则。该企业的价值观是重视质 量，因此在考核中要将每个员工生产的产品的合格率同其 薪酬紧密联系起。（2 分） ⑦掌握企业的财力状况。根据企业战略发展的总方针和总要 求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理地确定企业 员工薪酬水平。（2 分） ⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营 的实际条件和环境出发，选择并制定适合的企业员工工资 制度。（2 分） ⑨明确薪酬管理的基本策略。如：工资水平略低于市场平均 工资；用量化指标考核员工生产业绩， 建立岗位绩效工资制度；依据每个员工产品合格率有额外 的奖罚措施。（4 分） 2009 年 11 月助理人力资源管理师（国家职业资格三级）考 试试卷-理论试题 一、单项选择题(26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题 只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应 字母涂黑) 71、间接形式的薪酬不包括( A )。 (A)利润分成 (B)其他补贴 (C)社会保 险 (D) 员工福利 72、薪酬水平高的企业应关注的市场薪酬点位为( C )点处。 (A)25％ (B)50％ (C)75％ (D)95％ 73、以下有关工作岗位评价的说法，不正确的是( A )。 (A)评价中心是现有的人员 (B)以岗位员 工的工作活动为对象 (C)是工作岗位分析的延续 (D)为岗位的 分类分级提供了前提 74、( C )是由于评定人员偏离标准和违反操作程 序而带来的测评结果的偏高或偏低。 (A)登记误差 (B)随机误差 (C)系统误差 (D)内部误差 75、在工作岗位评价中，不适合采用平衡系数调整法对 评价总分进行( A )调整。 (A)事前 (B)初始 (C)中期 (D)终结 76、在岗位评价的方法中，( C )最适合能随时掌握较 为详细的薪酬调查资料的企业采用。 (A)排列法 (B)分值法 (C)因素比较法 (D)评分法 二、多项选择题(86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每 题有多个答案正确，请 在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、 少选、多选，均不得分) 116、企业员工薪酬管理的基本目标包括(ABCDE )。 (A)保证薪酬具有竞争性 (B)吸引并留住优秀人才 (C)对员工贡献给予肯定 (D)使员工及时得到回报 (E)合理控制企业人工成本 117、在福利方面，国家和地方的政策法规涉及的内容 主要有( BDE )。 (A)最低工资 (B)最长工作时间 (C)经济补偿金 (D)超时上资支付 (E)企业代缴的各类保险 118、劳动环境指标主要包括( ABD )程度。 (A)粉尘危害 (B)高温危害 (c)劳动紧张 (D)噪声危害 (E)操作复杂 119、核算人工成本的基本指标包括(ABDE )。 (A)企业增加值 (B)企业利润 总额 (C)企业年缴税总额 (D)企业销售收入 (E)企业从业人员年平均人数 一、简答题（本题共 2 题，每小题 15 分，共 30 分） 1、 请简要说明企业工资奖金调整方案的设计方法。 （15 分） 第一篇 2009 年 11 月助理人力资源管理师（国家职业 资格三级）考试真题-理论答案 一、简答题（本题共 2 题，每小题 15 分，共 30 分） 1、评分标准：P218（15 分） （1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能 力评价结果或绩效考核结果给员工入级； (3 分) （2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能 力工资和奖金； (3 分) （3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于 调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般维 持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定； (3 分) （4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水 平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案； (3 分) （5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方 案进行完善。 (3 分) 2009 年 5 月三级人力资源管理师考题 一、单项选择题（26~85 题。每题一分，共 60 分。每小题只有 一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母 涂黑） 71、薪酬的非货币形式不包括（ A ） （A）员工福利 （B） 表彰嘉奖 （C）荣誉称号 （D） 奖章授予 72、薪酬水平低的企业应关注的市场的薪酬点位为（ A ） (A)25% ( B)50% (C)75% ( D)90% 73、（ B ）的目的是为了使员工避免因通话膨胀而导致 实际收入的减少。 (A)特殊调整 ( B)生活指数调整 (C)奖励性调整 ( D)工龄工资调整 74、在岗位评价中，劳动强度要素不包括 （ B ） (A)工时利用率 ( B)产量责任 (C)劳动紧张度 ( D)工作班制 75、（ A ）是指岗位测评结果的前后一致性程度 (A)信度 ( B)效度 (C)准度 ( D)精度 76、选择关键评价要素，确定权重，并赋值，然后对每个岗 位进行评价的岗位评价方法是（ D ） (A)排列法 ( B)分值法 (C)因素比较法 ( D)评分法 二、多项选择题(86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多 个正确答案，请在答题卡上将所有选答案的相应字母涂黑。 错选、少选、多选，均不得分) 116、影响企业整体薪酬水平的因素包括（ BCDE ）。 （A）劳动绩效 （B）劳动力市场 供求状况 （C）企业的酬薪策略 （D）生活费用与物价水 平 （E）企业工资支付能力 117、在薪酬方面，国家的主要政策法规有（ AC ）。 （A）最低工 资 （B） 最长工作时间 （C）经济补偿 金 （D）超时 工资支付 （E）企业代缴的各类保险 118、属于工作岗位评价的测评指标的有（CD ）。 （A）劳动责任要 素 （B）劳动技能 要素 （C）劳动强度要 素 （D）劳动环境 要素 （E）社会心理要素 119、影响企业支付能力的因素有（ABCD ）。 （A）劳动分配率 （B）销货劳 动生产率 （C）损益分歧点 （D）实物劳 动生产率 （E）税率水平高低 二、计算题(20 分) 某公司毛利金额为 5400 万元，公司中推销人员月工资 1860，一年发 13 个月工资，公司为推销人员花费的总费用 如表 1 所示 某公司毛利金额为 5400 万元，公司中推销人员月工资 1860，一年发 13 个月工资，公司为推销人员花费的总费用 如表 1 所示。 表1 员工工资总额 社会保险费用 532 151 福利费用 59 教育费 13 住房费用 28 招聘费用 10 解聘费用 7 （1）该推销员年度目标销售毛利是多少?(16 分) （2）该推销员月目标销售毛利是多少?(4 分) 答案： （1）该推销员年度目标销售毛利是多少?(16 分) 解：推销人员人工费用总额=员工工资总额+社会保险费用+ 福利费用+教育费+住房费用+招聘费用+解聘费用(3 分) =532+151+59+13+28+10+7=800(万元) (3 分) 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额÷毛利额 (2 分) =800÷5400 =14.81% (3 分) 该推销员年目标销售毛利=某推销人员工资÷推销员人 工费用率 (2 分) =1860×13÷14.81% =163 268(元) (3 分) 综上计算可得，该推销员年度目标销售毛利是 163 26 8 元。 （2）该推销员月目标销售毛利是多少?(4 分) 解：该推销员月目标销售毛利=该推销员年目标销售毛利 ÷12 (2 分) =163268÷12=13605(元) (2 分) 综上计算可得，该推销员年度目标销售毛利是 13 605 元。 2008 年 11 月企业人力资源管理师三级试卷 第二部分 理论知识 （26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只 有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字 母涂黑）。 71、（ D ）分为工资和薪金两种形式。 ( A )收入 ( B )奖励 ( C )薪金 ( D )薪给 72、计算工资总额的方法不包括（ D ）。 ( A )盈亏平衡点法 ( B )工资总额 占附加值比例 ( C )工资总额与销售额 ( D )工资总额占利 润值比例 73、确定岗位评价要素和指标时，要使不同岗位之间可以在 时间上或空间上进行对比，这体现了（ C ）的原则。 ( A )少而精 ( B )综合性 ( C )可比性 ( D )重要 性 74、工作岗位评价标准不包括（ D ）标准。 ( A )指标的分级 ( B )指标的量化 ( C )评价的 方法 ( D )评价的流程 75、能够量化，可以避免主观因素对评价工作影响的岗位评 价方法是（ D ）。 ( A )排列法 ( B )分值法 ( C )因素比较法 ( D )评分法 76、新成立的单位应当自成立之日起（ B ）内办理住房 公积金缴存登记。 ( A )15 日 ( B )30 日 ( C )60 日 ( D )90 日 二、多项选择题（86~125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多 个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错 选、少选、多选，均不得分） 116、内部回报包括（ABCE ）。 ( A )参与企业决策 ( B )更大 的责任 ( C )更大工作空间 ( D )免费 工作餐 ( E )更有趣的工作 117、设计薪酬制度时，要构建相应的支持系统，如（ ABCE ）。 ( A )绩效考核系统 ( B )用工 系统 ( C )技能开发系统 ( D )培训 系统 ( E )晋升调配系统 118、工作岗位评价的信息来源包括（ABCDE ）。 ( A )数据采集 ( B ) 现场调查 ( C )规章制度 ( D ) 岗位规范 ( E )工作说明书 119、从业人员劳动报酬包括（ACDE ）。 ( A )外籍及港澳台人员的劳动报酬 ( B )社会保险费用总额 ( C )聘用的离退休人员的劳动报酬 ( D )在岗员工工资总额 ( E )留用的离退休人员的劳动报酬 二、计算题（本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然 后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分） 表 1 是某一机械制造企业 2008 年 1 月至 3 月企业人工成本 支出的统计表。请您： （1）指出各项人工成本的列支科目并填写在（丙）栏内 （14 分） 序号工业企业人工成本构成 金额 列支科目 (甲) 1 (乙) （丙） 产品生产人员工资、奖 520 金、津贴和补贴 2 3 4 产品生产人员的员工福 41.6 利费 生产单位管理人员工资 24 生产单位管理人员的员 2 工福利费 5 劳动保护费 18 6 工厂管理人员工资 120 7 8 9 10 11 工厂管理人员的员工福 10 利费 员工教育经费 36 养老、医疗、失业、工伤和188 生育保险费 销售部门人员工资 210 销售部门人员的员工福 16 利费 12 技工学校经费 360 13 工会经费 44 14 员工集体福利设施费 36 合 计 (2)分别核算出该企业 2008 年 1 月至 3 月的人工成本，在制 造费用、管理费用和公益金中所列支的金额。（6 分） 第二部分 二、计算题 1、评分标准 p252(14 分) 表1 序号 （1） （2） 工业企业人工成本 金额 列支科目 构成（甲） （乙） (丙) 产品生产人员工资、 520 制造费用（1 奖金、津贴和补贴 分） 产品生产工人员的 41.6 员工福利费 （3） 生产单位管理人员 分） 24 工资 （4） 生产单位管理人员 劳动保护费 制造费用（1 分） 2 的员工福利费 （5） 制造费用（1 制造费用（1 分） 18 制造费用（1 分） （6） 工厂管理人员工资 120 管理费用（1 分） （7） 工厂管理人员的员 工福利费 10 管理费用（1 分） （8） 员工教育经费 36 管理费用（1 分） （9） （10 养老、医疗、失业、工 188 管理费用（1 伤和生育保险费 分） 销售部门人员工资 210 ） 分） （11 销售部门人员的员 ） 工福利费 （12 技工学校费 16 销售费用（1 分） 360 ） （13 销售费用（1 营业外支出 （1 分） 工会 经费 44 ） 管理费用（1 分） （14 员工集体福利设施 ） 费 36 利润分配 （公益金） （1 分） 合计 1625.6 - （2）核算在三项费用中列支的人工成本额： ① 在制造费用中列支的人工成本为： 520+41.6+24+2+18=605.6（万元）（2 分） ② 在管理费用中列支的人工成本为： 120+10+36+188+44=398（万元）（2 分） ③ 在公益金中列支的人工成本为：36（万元）（2 分） 2008 年 5 月企业人力资源管理师三级 一、单项选择题(26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只 有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字 母涂黑) 71、（ A ）是指员工完成任务后，所获得的一切有形和 无形的待遇。 （A)报酬 (B)奖励 (C)薪金 (D)工资 72、根据员工的实际贡献付薪，适当拉开薪酬差距体现了企 业薪酬管理的( B )。 (A)对外具有竞争力原则 (B)对员工具有激 励性原则 (C)对内具有公正性原则 (D)对成本具有控 制性原则 73、法定休假日安排劳动者工作的，支付的工资报酬不低于 标准工资的( D )。 (A)100％ (B)150％ (C)200％ (D)300% 74、主要作用是对岗位评价的计量误差进行调整的权重系数 类型是( A )。 （A）总体加权 (B)局部加权 (C)内部加 权 (D)外部加杈 75、( B )是通过建立一定指标(简称效标)来检查岗位 测评结果的效度 (A)内容效度 (B)统计教度 (C)过程效 度 (D)结构效度 76、通过将岗位与事先设定好的代表性岗位比较，确定岗位 相对价值的工作岗位评价方法是。( C )。 (A)排列法 （B）分值法 (C) 分类法 （D）评分法 二、多项选择题(86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多 个正确答案，请在答题卡上将所有选答案的相应字母涂黑。 错选、少选、多选，均不得分) 116、外部薪酬包括（ ABCE ）。 (A)基本工资 (B)绩效工资(C)社会保险 (D)晋升机会 (E)额外津贴 117、日常薪酬管理工作具体包括（ABCDE ）。 (A)开展薪酬的市场调查 (B)制定年度员 工薪酬激励计划 (C)调查各类员工的薪酬状况 (D)对员工的薪酬 进行必要调整 (E)对报告期内人工成本进行核算 118、工作岗位评价指标的分级标准进行排序的顺序为（ A BCD ）。 (A)由高到低 (B)由大到小(C)由优到劣 (D)由难 到易 (E)由上到下 119、福利管理的主要内容包括（ BCD ）。 (A)确定福利薪酬 (B)明确实施福利的目 标 (C)确定福利对象 (D)确定福利的支付形 式 (E)福利制度与绩效考评结合 二、计算题（本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然 后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分） 某公司上年度相关费用如表 1 所示，上一年度净产值为 9780 万元，本年度确定目标净产值为 12975 万元，目标劳 动分配率同上一年。 请根据上述资料，分别计算出该企业本年度目标人工成本 总额及其目标人工成本的增长率。 表 1 某公司上年度相关费用表 在岗 不在 企 社会福利教育劳动住房工会招聘 解聘 员工 岗员 业 保险费用经费保护费用经费费用 费用 工资 工工 高 费用 总额 资总 管 额 分 费用 红 数 额 万 元 2300 81 260 678 219 44 58 127 30 22 21 2008 年 5 月企业人力资源管理师三级答案： 二、计算题（本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然 后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分） 某公司上年度相关费用如表 1 所示。上一年度净产值为 9780 万元，本年度确定目标净产值为 12975 万元，目标劳动分配 率同上一年。 请根据上述资料，分别计算出该企业本年度目标人工成本 总额及其目标人工成本的增长率。 表 1 某公司上年度相关费用表 在岗 员工 工资 总额 不在 岗员 工工 资总 额 企 社 劳 业 会 福 教 动 住 工 招 解 高 保 利 育 保 房 会 聘 聘 管 险 费 经 护 费 经 费 费 分 费 用 费 费 用 费 用 用 红 用 用 数 额 万 2300 81 260 678 219 44 58 127 30 22 21 元 评分标准：P253－259（20 分） （1）由于： 人工成本费用（总额）＝企业在岗人员工资总额＋不在岗 员工工资总额＋社会保险费用＋福利费用＋教育经费＋劳 动保护费用＋住房费用＋工会经费＋招聘费用＋解聘费用 （2）则上一年度人工成本费用总额＝ 2300+81+678+219+44+58+127+30+22+21＝3580 （3 分） （3）又因：劳动分配率＝人工费用总额/净产值，则： 上一年度劳动分配率＝2580÷9780＝ 36.61％ （3 分） （4）根据已知条件，本年目标劳动分配率与上一年相同， 则： 本年度目标劳动分配率＝ 36.61％ （3 分） （5）由于：目标劳动分配率＝目标人工成本费用/目标净 产值 （2 分） 即：36.61％＝目标人工费用/12975 则：本年度目标人工成本＝12975×36.61％＝ 4749.54（万元） （3 分） （6）本年度目标人工成本增长率＝4749.51÷3580－100％ ＝32.67％ （3 分） 2007 年 11 月企业人力资源管理师三级真题 第二部分 理论知识(26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题(26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题 只有一个最恰当的答案) 71、( D )是指以较长的时问为单位计算员工的劳动报酬， 国内常使用"薪水"一词。 (A)薪酬 (B)工资 (C)薪资 (D)薪金 72、影响企业整体薪酬水平的因素不包括( D )。 (A)产品 的需求弹性 (B)工会的力量 (C)企业的薪酬策略 (D) 职务或岗位 73、适当拉开员工之闻的薪酬差距体现了( B )原则。 (A) 对外具有竞争力 (B)对员工具有激励性 (C)对内具有公 正性 (D)对成本具有控制性 74、五一期问．小李在公司加班，公司应支付给小李工资(C )的报酬。 (A)150％ (B)200％ (C)300％ (D)400％ 75、( C )是一种岗位评价方法。适用于能随时掌握较为详 细的市场薪酬调查资料的企业． (A)关键事件法 (B)评分法 (C)因素比较法 (D)捧列法 76、分类法是一种典型的岗位评价方法，关于它的描述不正 确的是( D )。 (A)划分类别是关键 (B)成本相对较高 (C)适用大企业管 理岗位 (D)对精度要求高 二、多项选择题(86～125 题，每小题 1 分，共 40 分。每 题有多个答案正确，错选、少选、多选，均不得分) 116、薪酬表现形式包括(ACDE )． (A)精神的与物质的 (B)稳定的与非稳定的 (C)有形的与无形的 (D)货币的与 非货币的 (E)内在的与外在的 117、外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括 (ABCDE )。 (A)基本工资 (B)年薪 (C)激励薪酬 (D) 红利 (E)绩效工资 118、制定企业薪酬管理制度的基本依据包括( ABCD )． (A)薪酬调查 (B)掌握企业劳动力供给与需求关系 (C)岗 位分析与评价 (D)掌握竞争对手的人工成本状况 (E)掌 握竞争对手的财务支付能力 119、社会保险包括(ABCDE )。 (A)养老保险 (B)失业保 险 (C)工伤保险 (D)医疗保险 (E)生育保险 2、A 煤矿是有 2000 余人的年产 120 万吨原煤的中型煤矿． 2006 年上级主管部门特拨下 15 万元奖金．奖励该矿在安 全与生产中做出贡献的广大员工。 在这 15 万元奖金的分 配过程中，该矿矿长召集下属五位副矿长和工资科长、财务 科长、人事科长和相关科室的领导开了一个"分配安全奖 金"的会议．这些高层管理者认为．工人只需保证自身安全 而主管们不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队或 一个矿的安全工作：尤其是矿领导，不但要负经济责任， 还要负法律责任。因此，会议决定，将奖金根据责任的大小 分为五个档次．矿长 3000 元．副矿长 2500 元．科长 800 元．一般管理人员 500 元，工人一律 50 元．奖金刚 好发完．奖金下发后全矿显得风平浪静．但儿天后矿里的 安全事故就接连发生。当矿长亲自带领工作组到各工队追查 事故起因时，矿工们说："我们拿的安全奖少，没那份安全 责任，干部拿的奖金多，让他们干吧!"还有一些工人 说："老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。" 请结合本案例回答下列问题： (1)请剖析 A 煤矿的奖金分配方案．并说明它产生负激励 作用的原因．(6 分) （2)本次奖金分配方案的设计应重点考虑哪些因素?(10 分) (3)如你是该矿负责人会如何分配这批奖金?并说明理由。(4 分) 2007 年 11 月企业人力资源管理师三级答案 2、评分标准：（20 分） （1）A 煤矿的奖金分配方案产生负激励作用的原因： ① 安全奖金的分配按行政级走，得不到广大基层矿工的认 同。 （2 分） ② 对同一行政级别的员工搞平均主义，对内缺乏公平性。 （2 分） ③A 煤矿的员工人数多，基数大，每个人能得到的奖金不多， 尤其是基层矿工，每个人才 50 元，员工对激励的感受度弱， 很难起到激励作用。 （2 分） （2）本次奖金分配方案的设计应考虑的因素： 安全责任 ① 区分负有直接安全责任和负有间接安全责任的员工。 （2 分） ② 区分安全意识淡薄和安全责任意识强的员工。 （2 分） ③ 借此机会完善安全责任制。 （2 分） 分配方式 ① 不同分配方式的激励力度不同。 （2 分） ② 不同分配方式激励持续的时间不同。 （2 分） （3）奖金分配方案： A 煤矿员工人数多，基数大，如果将 15 万元分发下去，每 个员工得到的金额很少，起不到激励的作用，因此建议采 取团队激励的方式分配奖金，如建设员工俱乐部。这种激励 方式的优点如下：使员工能更好地度过业余时间；通过俱 乐部进一步宣传安全生产的知识；为企业员工的沟通提供 新的平台；激励力度大；激励持续时间长久。 （考生作答的其他分配方式，只要有理有据应酌情给分， 最高不超过 4 分） （4 分） 2007 年 5 月 第二部分 理论知识 (26～120 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题(26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只 有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相 应字母涂黑) 71、( A )泛指员工获得的一切形式的报酬。 (A)薪酬 (B)给付 (C)收入 (D)分配 72、外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，间接薪酬又称( A )。 (A)福利 (B)工资 (C)薪资 73、影响员工个人薪酬水平的因素不包括( (A)劳动绩效 (B)工会的力量 (D)薪金 B )。 (C)工作条件 (D)员工的技能 74、安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资( A )的报 酬。 (A)150％ (B)200％ (C)300％ (D)400％ 75、岗位评价结果的形式多种多样，但最值得关注的是( A )。 (A)岗位与薪酬的对应关系 (C)岗位与绩效的对应关系 (B)岗位等级的高低 (D)岗位与职务的相关度 76、成本相对较低的岗位评价方法是( A )。 (A)排列法 (B)关键事件法 (C)分类法 (D)因素比较法 二、多项选择题(86～125 题，每小题 1 分，共 40 分。每题有 多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母 涂黑。错选、少选、多选，均不得分) 116、企业员工薪酬管理的基本目标包括( ACE (A)确立薪酬激励机制 )。 (B)保证内部公平 (C)吸引井留住优秀人才 (D)保证外部公平 (E)合理控制企业人工成 本 117、岗位评价与薪酬的比例关系如下图所示．其中曲线 A 与曲线 B 的关系为( AB )岗位评价分点数 (A)A 比 B 的岗位之间薪酬差距大 (B)B 的激励作 用小 (C)A 比 B 的岗位之间薪酬差距小 用小 (D)h 的激励作 (E)无法确定 118、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则包括(ACDE )。 (A)少而精原则 (B)细致性原则 (C)可比性原 则 (D)精确性原则 (E)综合性原则 119、确定和调整最低工资标准应考虑的因素包括 ( BD )· (A)员工的个人意愿 (B)社会平均工资水平 (C)员工家属的意愿 (D)劳动就业实际情况 (E)管理人员的意愿 一、简答题(本题共 2 题，第 1 小题 12 分，第 2 小题 13 分， 共 25 分) 2、简述影响企业员工薪酬水平的主要因素．(13 分) 2007 年 5 月助理人力资源管理师考试参考答案 2、评分标准 l P211(13 分) (1)影响员工个人薪酬水平的因素： ① 劳动绩效。 (1 分) ② 工作条件。 (1 分) ⑧ 年龄与工龄。 (1 分) ④ 职务或岗位。 (1 分) ⑤ 综合素质与技能。 (1 分) (2)影响企业整体薪酬水平的因素： ① 工会的力量。 (1 分) ② 行业工资水平。 (1 分) ③ 地区工资水平。 (1 分) ④ 产晶的需求弹性。 (1 分) ⑤ 企业的薪酬策略。 (1 分) ⑥ 企业工资支付能力。 (1 分) ⑦ 生活费用与物价水平。 (1 分) ⑧ 劳动力市场供求状况。 (1 分)
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9922薪酬管理
薪酬管理 引导案例 合理的薪酬制度使企业焕发生机 A 公司是一家生产电信产品的公司，成立初期，为了调动全体 员工积极地发展壮大公司的规模，该公司制定了一整套比较科学的 薪酬管理体系，得到了迅速的发展，短短几年时间，公司的业务增 长了一倍。随着公司规模的扩大，公司的员工也增加了很多，但是公 司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，员工流失率也在 逐渐上升。 人力资源经理通过对公司内部管理的深入了解发现：问题的症 结出在公司的薪酬系体系上。这几年来，公司在迅速的发展壮大，但 是公司的薪酬制度却没有随着公司业务量的增加和劳动力市场的变 化而变化。随着公司业务量的不断增加，整个公司的经营业绩却在走 下坡路，客户的满意度也在逐渐下降，员工的工作热情也不再高涨， 一些核心技术人员，部门管理人员先后离职。由于员工的流动比较大， 员工的工作积极性逐渐丧失，公司经营进入了瓶颈期。 针对这些现象，人力资源经理找到了原因：在内部一致的问题 上，薪酬设计不合理，比如说市场营销部经理的工资与后勤部经理 的工资处于同一水平上，缺乏内部公平性；在外部竞争力问题上， 公司技术人员、销售人员的工资在人力资源市场属于偏低水平，导致 核心员工的大量流失。找到问题的原因后，人力资源部门展开了对原 有薪酬制度的调整，通过岗位分析和薪酬调查，重新制定了与公司 规模和人员架构相匹配的薪酬管理体系，充分激发了员工的工作积 极性，公司在市场上的竞争力也在逐步恢复，重新焕发了新的生机。 在现代企业管理中，像 A 公司这样的案例比比皆是，薪酬制度 不同，员工的工作态度和工作效率也完全不同。那么什么是薪酬？如 何设计科学、高效的薪酬管理体系？如何使企业薪酬在市场中既具有 外部竞争性，又能够保持企业内部的公平性？……这些都是本章将 要解决的问题。 学习目标 1.了解薪酬管理的相关概念、构成及功能。 2.熟悉薪酬管理的相关理论。 3.掌握薪酬设计的技术方法。 4.熟练薪酬管理体系设计的基本步骤。 5.明确薪酬制度的基本内容及其实施要点。 8.1 薪酬管理概述 8.1.1 薪酬的概念与作用 1.薪酬的概念及构成 （1）薪酬的概念。一般来讲，“薪酬是指员工为其组织工作而 获得的所有有价值的回报，是员工因完成任务而获得的内在和外在 的奖励。”88 具体来讲，外在薪酬是指企业针对员工所做的贡献而 支付给员工的各种有价值的报酬。包括工资（薪水）、福利、奖金、津 贴、股票期权以及各种以间接货币形式支付的福利等。外在薪酬可划 分为直接薪酬、间接薪酬和非货币性薪酬。 ①直接薪酬。又称为货币性薪酬，是指直接以现金形式支付的薪 酬，它与员工的工作技能和绩效有直接的关系，一般包括基本工资、 加班补贴、假日补贴、绩效奖金、利润分红、公司股票购买权、股票期 权等。 ②间接薪酬。又称为福利性薪酬，是员工在其退休后或者发生一 些不可预测事件（如失业、疾病）时，组织为其提供的经济保障。多 以实物或服务形式支付报酬，很少以现金形式支付，它与员工的职 位或者工作年限有关。一般情况下福利性薪酬不属于激励性报酬，但 是当管理人员用它来激励员工以取得高绩效时，就转换为了一种激 励性薪酬。一般包括法定福利（包括失业保险、社会保险等）、非固 定福利（包括补充的退休金计划、健康保障计划、带薪休假、额外津 贴等）。 ③非货币性薪酬。又称为非财务性薪酬，它是一种由管理层控制 的激励性薪酬，与员工的工作业绩有直接的关系。一般包括安全舒适 的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的 赞美和肯定、企业的认可和尊重等。内在薪酬是指员工将工作本身当 作一种消费品，在工作中所获得的一种心理收入，体现了员工的个 人价值感。它属于一种激励性很强的薪酬形式，组织可以通过使工作 更富吸引力、给员工更多的自主权等方式来提高员工的工作满意度。 内在薪酬一般包括由于晋升、赞美、受尊重等产生的对工作强烈的责 任感、成就感、胜任感、富有价值的影响力等。 （2）薪酬的构成。由于各自立场和研究方向的差异，不同学者 对薪酬的分类有不同的界定，在此不一一赘述，本章采用的是中国 人民大学刘昕博士对薪酬构成的界定：将薪酬分为基本薪酬、可变薪 酬和间接薪酬（福利与服务）三部分。 ①基本薪酬。又称为基本薪金，是指组织根据员工的职位价值、 承担或完成的工作以及其所具备的技能或能力而向员工支付的稳定 性报酬。它是按劳分配原则的重要体现，是员工薪酬总额的主要组成 部分，也是其它报酬形式的计算基础。基本薪酬一般通过职位薪酬制 和技能薪酬制来确定。职位薪酬制主要是以工作本身的难易程度、风 险大小、重要程度以及最终的贡献度来作为确定基本薪酬的依据。技 能薪酬制主要是以员工自身拥有的完成任务的技能和能力的高低作 为确定基本薪酬的依据。与可变薪酬和间接薪酬相比，基本薪酬有例 行性、刚性、基准性三大特点。 ②可变薪酬。又称为浮动薪酬或者奖金，它是根据员工是否达到 组织事先设定的目标或者任务而浮动的报酬。这个目标既可以是组织 为员工设定的个人目标，也可以是员工所属团队甚至是整个组织的 目标。可变薪酬是在基本薪酬的基础上，以一定的比率或者额度来确 定的，具有很强的激励作用，它与员工的绩效考核紧密相关。可变薪 酬又可分为短期和长期两种形式，短期可变薪酬数额比较小，所需 完成的目标是短期的、具体的；长期可变薪酬数额比较大，主要是用 于激励组织的高层管理人员或者是核心技术人员实现组织的中长期 目标而设置的，所需完成的目标是长期的、与企业战略相关的。 ③间接薪酬。指员工作为组织的成员或因在组织中所担任的职位 而获得的各种福利和服务，是组织为员工提供的与工作和生活息息 相关的物质和服务补偿。如除法定福利、保险福利外，还有养老金计 划、带薪休假、集体设施服务、健康和急救服务、咨询服务和娱乐设施 等。间接薪酬一般采用实物或延期支付的形式，与员工的技能、绩效、 工作年限关系不大。 （3）薪酬的影响因素。薪酬是劳动力市场的价格信号，是社会 成员的主要生活来源，彰显着一个国家、一个地区的公平性和进步程 度，同时薪酬对于组织本身来说，是一种成本、一种激励手段，是组 织为了获得利益最大化的一种投资，它反应了一个组织对外的竞争 力和对内的合理性。因而组织在进行薪酬设计时必须慎重考虑影响薪 酬的内外因素，外部因素指与客观环境有关的因素，包括生活费用 水平、企业盈利能力、劳动力市场的薪酬水平、劳动力的供需状况、产 品的需求弹性、不同的国家或地域、潜在的可替代物以及工会的介入 等；内部因素指与员工个人密切相关的因素，包括员工自身的技能 水平、付出劳动的多少、职位的高低、工作时间的差别、工作的危险程 度、福利和优惠权利、资历的大小、工种的稀缺程度以及是否为特殊 工种等。 8.1.2 薪酬管理的概念和作用 1.薪酬管理的概念 薪酬管理是指为了实现组织的目标，激发员工的工作热情，通 过对薪酬水平和结构进行管理，将员工的薪酬与组织目标有效结合 起来的一系列管理活动。要做好这一工作，必须要深入分析影响薪酬 管理的各项因素，掌握薪酬管理的一般原理和技术方法，适时地、动 态地对薪酬结构做出调整。 薪酬管理是人力资源管理的一个重要组成部分，它与企业其它 部门密切配合，共同实现组织的愿景和目标。如图 8-1 所示，薪酬管 理在人力资源管理中的重要地位表现在以下几方面： （1）薪酬管理与员工招聘。企业的薪酬管理制度会传递企业经 济实力、业绩水平、价值导向等信息，可以为应聘者提供必要的信息 支持。另外，合理的薪酬制度可以减轻员工招聘的工作量，如针对高 级管理人员和技术人员的高薪酬可以迅速吸引大批合格的求职者， 减少招聘宣传工作，从而降低招聘成本。 （2）薪酬管理与职位设计。二者的关系非常密切，薪酬管理要 根据职位设计、岗位分析的结果来进行薪酬设计，职位设计过细或过 宽必然导致薪酬设计等级的过细或过宽。 （3）薪酬管理与培训开发。薪酬具有激励的功能，合理的薪酬 管理会营造一种积极向上的氛围，员工会主动要求参加培训，进行 再学习，不断提高自身的技能和素质，增强整个组织的竞争力。 （4）薪酬管理与绩效管理。可变薪酬作为薪酬的重要组成部分， 其确定的依据就是员工的绩效考核结果。合理的薪酬制度会与绩效管 理形成相辅相成的协调关系，提升了员工的工作热情，进而提高整 个组织的工作绩效。 图 8-1 薪酬管理在人力资源管理中的重要地位 89 2.薪酬管理的基本内容 薪酬管理是否有效取决于其管理过程中的一系列重要的设计和 选择，这些重要的设计和选择过程就组成了薪酬管理的整个过程。 薪酬管理的基本内容包括薪酬水平管理、薪酬结构管理、薪酬体 系管理、薪酬关系管理、薪酬形式管理以及薪酬政策和薪酬制度管理。 （1）薪酬水平管理。薪酬水平是指企业各职位、各部门以及整 个行业的平均薪酬水平，它决定着企业薪酬的外部竞争力。因此，企 业薪酬水平的高低会对员工的吸引和保留产生很大的影响。 （2）薪酬结构管理。薪酬结构是指整体薪酬由哪些部分构成， 各个构成部分又以什么样的比例结合在一起。如薪酬分为基本薪酬、 变动薪酬和间接薪酬，它们各自又由不同的小模块构成。不同的企业， 其基本薪酬和可变薪酬所占的比例不同，员工所感受到的激励性和 风险性也不同。 （3）薪酬体系管理。薪酬体系的设计，即确定员工的基本薪酬 以什么为基础。目前，国际通行的薪酬体系主要有：①职位（岗位） 薪酬体系，这种薪酬体系是以所从事工作的相对价值为基础确定员 工的基本薪酬水平。②技能（能力）薪酬体系，这种薪酬体系是以员 工自身所掌握的技能水平或具备的胜任能力为基础确定员工的基本 薪酬水平。 （4）薪酬关系管理。薪酬关系涉及到企业的内部一致性问题， 它是指企业内部不同岗位或职位的薪酬水平所形成的相互比较关系。 它反映了企业对于职位重要性和职位价值的看法。在企业总体薪酬不 变的情况下，员工很看重企业内部的薪酬关系，薪酬关系的合理与 否会影响员工的流动率和工作热情。 （5）薪酬形式管理。薪酬形式是指计量劳动和支付薪酬的方式。 薪酬的不同组成部分有其特定的计量劳动和支付薪酬的方式。基本薪 酬多以计时、计件来计量劳动，支付的金额相对固定；变动薪酬多以 绩效来衡量员工的劳动，按照基本薪酬的一定比率支付；间接薪酬 只与员工是否是本企业员工有关，通常不以货币形式支付。 （6）薪酬政策和薪酬制度管理。薪酬政策是企业管理者针对薪 酬管理的目标，在运行的过程中对任务和手段的选择和组合，是企 业针对员工薪酬所采取的方针政策。基于特定的企业战略目标和人力 资源战略目标，企业需要适时地在方针政策方面进行选择和组合。薪 酬制度是对既定薪酬政策加以具体化、操作化的规范性文件。 3.薪酬管理的作用 薪酬管理在企业人力资源管理中的职能决定了它的重要作用， 我们将从社会、企业、员工三个不同的角度来分析薪酬管理的作用。 对社会而言，薪酬主要有以下作用：（1）薪酬管理决定着人力 资源的合理配置和使用。一般地，资源可以分为物质资源、财力资源 和人力资源三大类。其中，具有能动作用的人力资源的配置和使用至 关重要。如何使人力资源得到最充分的利用，发挥出它的最大效能， 成为了现代企业管理的一个核心问题。在市场经济条件下，薪酬作为 实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源合理配置和使用中 起着非常重要的作用。薪酬管理就是运用了薪酬这一重要参数来制定 各项政策，通过人力资源的流动和市场竞争，在供求平衡中形成的 薪酬水平和薪酬级差来引导人力资源向合理的方向流动。这样，组织 的人力资源在岗位调换的过程中不仅实现了薪酬最大化，还达到了 人岗匹配的最佳状态，最终实现组织目标的最大化。（2）薪酬管理 直接关系到社会的稳定。薪酬是社会成员消费资料的主要来源，以经 济学的角度来看，薪酬一旦支付向就意味着劳动者退出生产领域， 进入消费领域。作为消费性的薪酬，既需要维持员工的日常生活，又 需要实现价值再生产。薪酬制定的过低无法维持劳动者的基本生活水 平，会使人民生活受到危害；薪酬制定过高，就会增加成本，造成 物价上涨，降低了产品在国际市场上的竞争力；当薪酬的增长率超 过劳动生产率的增长时，还会引发严重的成本推动型通货膨胀，造 成一时的虚假过度需求，引发“泡沫经济”，破坏经济结构；过高 的薪酬标准还会导致劳动力需求紧缩，引起大面积失业，失业队伍 的扩大会给社会造成不安。因此，合理进行薪酬管理，既可以保证劳 动者实现价值再创造，又在一定程度上抑制成本推动型通货膨胀的 发生，促进社会和谐、持续地发展。 对企业而言，薪酬管理具有以下重要作用：（1）创造企业价值。 现代企业的竞争在很大程度上是高素质人力资源的竞争，企业的薪 酬越具有吸引力，那么招募到的高素质人力资源的数量就会越多， 质量就会越好，企业就会创造更大的价值。（2）协调配置资源。企 业的管理者可以利用薪酬杠杆调节员工与员工、员工与企业的关系， 引导员工向着实现企业战略的方向努力，达到有效整合企业内部资 源的目的。（3）提高劳动效率。薪酬管理是一种很强的激励手段， 薪酬中的可变部分与员工的绩效直接挂钩，有效的薪酬管理可以调 动员工的积极性，提高员工工作的数量和质量，最终达到高效率、高 利润。（4）控制经营成本。对企业而言，薪酬始终是一种经营成本， 薪酬过高，会增加企业的成本，使企业产品丧失竞争力；薪酬过低， 又会在人力资源市场上失去竞争力，吸引不到高素质人才。因此，企 业在薪酬管理的过程中，要注意成本和收益的平衡，这样才能使企 业稳定的发展下去。（5）塑造企业文化。薪酬管理会对员工的工作 行为、工作态度甚至是价值观产生很强的导向作用。科学和富有激励 性的薪酬管理会帮助企业塑造良好的企业文化氛围，或者对已经存 在的好的企业文化起到正强化的作用。随着人力资源管理的发展，近 年来很多企业开始以薪酬制度的变革为先导，来带动企业的文化变 革。（6）推动企业变革。随着全球经济一体化进程的进一步加快， 许多企业为了变得更加适应市场、更好的满足顾客的各种需求，都在 重新设计战略、再造流程、重组结构、变革文化、建设团队。然而这一 切的变化都离不开薪酬管理的推动，薪酬管理可以引导企业员工以 最快的速度适应新的企业氛围和企业文化、接受新的企业价值观和行 为、激励员工达到新的绩效目标，最终有效推动企业的整体变革。 对员工而言，薪酬管理具有以下作用：（1）经济保障作用。薪 酬作为员工生活收入的主要来源，对员工的工作和生活具有维持和 保障作用，这是其它任何收入都无法替代的作用。员工付出体力和脑 力劳动后，必须得到足够的补偿，才可以实现连续的再生产。员工薪 酬水平的高低会对其家庭的生活水平和生活方式产生直接的影响。 （2）内心激励作用。薪酬在满足基本生活需求之外，也是成功、地 位、自我价值实现的象征。不同的薪酬水平反应了员工的社会地位及 其工作能力，高薪酬会对员工产生较强的激励作用，使员工产生更 多的满足感、荣誉感，从而激发更大的工作热情。 8.1.3 薪酬管理的理论 众多学者在研究薪酬管理的过程中，往往采取的角度不同。本节 将从经济学视角、心理学视角和管理学视角重点介绍几种与薪酬管理 密切相关的理论： 1.经济学视角 在经济学中，薪酬被视为员工在人力资源市场上的价格，主要 倾向于通过供求均衡以及市场价格来进行企业薪酬管理。下面将介绍 一些经济学中主要的薪酬理论。 （1）最低工资理论。代表人物是英国古典经济学家威廉·配第， 他提出了最低工资的观点。最低工资理论认为：工资和其它任何商品 一样都有一个自然的价值水平，即最低生活资料的价值，工资的自 然价值水平即维持工人所需的最低生活资料的价值。如果低于该水平， 工人将无法维系生计，不能为资本家持续积累财富；相反，如果高 于该水平，资本家利益将受损。该理论认为最低工资是市场竞争的结 果，不以资本家的意志为转移。最低工资理论成为了政府宏观调控工 资和企业微观管理工资的主要依据之一，许多国家相继制定了最低 工资保障法律。但是对工资报酬实行最低限价是以价格管制的形式出 现的，并用法律手段来强制规定高于市场均衡价格的工资标准，破 坏了人力资源市场自身运行的机制。 （2）边际生产力工资理论。代表人物是美国经济学家约翰·贝 茨·克拉克。克拉克《财富的分配》一书的出版标志着边际生产力工资 理论的确立。主要观点是边际生产力是最后追加的那一单位工人的劳 动生产力。按照边际生产率递减的规律，当劳动力的边际收入等于劳 动力的边际成本时的雇佣量为企业的最佳雇佣量。其中：边际收入指 新增一名工人引起总收入增加的部分；边际成本指新增一名工人引 起的总成本增加的部分。该理论论证了工资水平与劳动生产率之间的 关系，被认为是现代企业薪酬调查的基础理论之一。其不足之处在于 企业的劳动生产率受很多因素的影响，企业在确定薪酬支付水平时， 还要考虑与边际生产力相关的各因素的变动。 （3）供求均衡工资理论。代表人物是英国经济学家马歇尔，他 提出了供求均衡工资理论。该理论从劳动力的供需两方面来说明工资 的市场决定机制，认为工资是劳动生产要素的均衡价格，即劳动力 的需求与供给达到平衡时的价格。均衡工资理论是在边际生产理论和 生产成本理论的基础上形成的。均衡工资理论比较贴近企业的实践， 但是它的假设前提是人力资源市场上的买卖双方处于完全竞争状态， 不涉及雇主和工会等外界力量的影响，随着经济的发展，这一前提 受到了挑战。 （4）工资差别理论。代表人物是英国经济学家亚当?斯密、斯蒂 格利茨、西奥多?舒尔茨以及 G.S.贝克尔。亚当?斯密认为造成不同职 业和工人之间工资差别的原因主要有两大类：一类是不同的“职业 性质”，如劳动者的心理感受、工作的难易程度、安全程度、承担责 任的大小、成功的可能性大小；一类是工资政策。斯蒂格利茨区分了 六种不同的工资差别，即信息不完全差别、工作性质引起的补偿差别、 生产率差别、劳动流动引起的工资差别、歧视引起的差别和工会的影 响造成的差别。西奥多?舒尔茨以及 G.S.贝克尔主要是从人力资本角 度来研究工资差别的，人力资本的形成主要依靠人力资本投资，具 体由各级正规教育、职业技术培训和健康保健等形式。从个人角度看， 人力资本含量越高，劳动生产率越高，边际产品价值就越大，所得 报酬就应该越多；反之，则相反。工资差别理论为岗位工资制提供了 理论依据，斯密探讨了宏观工资政策与工资差别之间的关系，指出 政府不适当的工资政策会扭曲劳动力市场上的供求关系，具有现实 指导意义。人力资本理论成为了技能工资、资历工资等的理论基础， 较为科学地解释了技术工人与非技术工人之间的收入差距问题。 此外，站在经济学角度研究薪酬管理的理论还有早期工资决定 理论、工资基金理论、分享经济理论、效率工资理论、集体谈判工资理 论等。 2.心理学视角 （1）赫兹伯格的双因素理论。美国心理学家弗里德里克·赫兹伯 格于 1959 年在《工作的激励因素》一书中提出了“双因素”理论。他 将影响员工满意的因素分为激励因素和保健因素。激励因素指员工感 到满意的因素，它的反面是没有满意；保健因素是指员工感到不满 意的因素，它的反面是没有不满意。对于管理者来说，改善保健因素 后，人们没有不满意感了，但不一定感到满意；要想真正激励员工， 就必须发挥激励因素的作用，增加员工对工作的满意感。对于薪酬管 理来讲，基本薪酬就是保健因素，管理者应该寻找有效的激励因素， 将“双因素”理论熟练运用于管理过程中。 （2）强化理论。美国心理学家和行为科学家 B.F.斯金纳等人提 出了强化理论。所谓强化指的是对一种行为的肯定或者否定的后果 （报酬和惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否 会重复发生。强化包括正强化、负强化和自然消退三种类型。正强化 用于加强所期望的个人行为；负强化用于减少不期望发生的行为； 自然消退用于对原先可接受的某种行为强化的撤销。管理要充分利用 这三种强化方式在组织中形成一种引导或影响人行为的特殊管理环 境。 （3）亚当斯的公平理论。美国心理学家亚当斯提出了公平理论， 认为决定员工对工资收入认可的往往不是绝对收入，而是相对收入 和本身对公平的认识。员工首先会考虑自身收入与付出的比率，然后 将该比率与他人的比率进行对比，若二者相同，则感到公平；若二 者不相同，则感到不公平。公平理论中的比较思路对薪酬体系设计具 有重要的影响。员工与组织内部同事进行比较产生公平感的思想体现 了薪酬设计的“内部一致性”原理；员工与组织外部类似员工进行 比较产生公平感的思想体现了薪酬设计的“外部竞争性”原理；员 工要求组织对薪酬政策公开透明产生的有序公平感体现了薪酬设计 的“管理可行性”原理。 此外，在心理学中，与薪酬管理有关的理论还有马斯洛的需求 层次理论、费鲁姆的期望理论等。 3.管理学视角 从管理学的角度研究薪酬管理，研究者更为关注的是企业薪酬 管理对企业战略目标的支持，即所谓的战略薪酬管理。将薪酬上升到 企业的战略层面，分析企业通过什么样的薪酬政策和薪酬管理体系 来支持企业的竞争战略，最终有效地帮助企业获得竞争优势，这是 战略薪酬体系设计的主要内容。人力资源部门需要根据企业的战略目 标来确立本部门的战略规划，薪酬管理则在人力资源部门战略目标 的基础上，设计企业需要的薪酬体系，有效的引导和改变员工的行 为和态度，使之与组织战略相一致，最终形成其它企业无法模仿的 竞争优势。 8.2 薪酬管理体系设计的技术方法 8.2.1 岗位评估 “岗位评估是指根据各个岗位工作中所包括的技能要求、职责要 求、工作环境等因素来评价各种工作之间的相对价值。”90 岗位评估 主要是用书面的形式解释具体工作岗位对员工的要求，其结果可以 作为员工薪酬等级评定和分配薪酬的依据。 岗位评估在等级薪酬管理中起着非常重要的作用，具体表现在： 首先，岗位评估可以科学系统地确定岗位的价值、设计岗位等级结构、 为薪酬等级确定提供了标准；其次，岗位评估使薪酬分配制度化、技 术化。岗位评估是按照岗位的相对重要性，用统一的标准度量不同的 岗位，然后以一定的标识分类、确定等级。岗位评估的制度化、技术 化保证了薪酬结构的规范化、科学化；最后，岗位评估可以协调不同 岗位之间的关系，体现同工同酬的原则。通过岗位评估，可以确定不 同岗位的价值差异，使员工充分了解薪酬差异的原因所在，避免员 工产生不公平感。 岗位评估系统的核心是建立一个由一系列评估指标组成的岗位 评估指标体系。评估指标有很多种，各企业可以根据自身的情况进行 选取，以所选指标的维度尽可能覆盖岗位价值的主要方面为原则。下 面介绍几种在国际上比较流行的岗位评估指标：1.反映岗位重要性 或影响性的指标。主要通过规模指标、绩效指标、职位高低来反映。2. 反映岗位的责任范围和程度的指标。主要通过岗位责任、责任范围、 责任层级、所担风险来反映。3.反映岗位监督难易的指标。主要通过所 监督的员工规模和员工层次来反映。4.反映岗位内外部工作关系的指 标。主要通过被评估岗位需要得到组织支持和协调的程度来反映。5. 反映任职者技能要求的指标。主要通过学历水平、工作经验、员工的 潜在能力来反映。6.反映工作强度和工作压力的指标。主要通过工作 负荷度、工作复杂度、工作复合度以及工作压力来反映。7.反映工作环 境和工作条件的指标。主要通过工作时间、工作地点等来反映。 下面介绍几种具体的岗位评估的方法。 1.岗位排序法 岗位排序法是一种根据岗位的相对价值或它们对组织的贡献度 来由高到低进行排序的方法。评估步骤为：（1）选择需要评估的岗 位，通过工作说明书获取岗位信息。（2）选择评估指标，如学历、 技能、对组织的贡献度等。（3）根据评估指标，定性评估岗位的相 对价值或对组织的贡献度，对岗位由高到低进行排序。（4）按照排 序结果来确定薪酬等级。 岗位排序法简单、快捷、费用低，比较容易被员工所理解。适合 规模小、结构简单的企业。其不足之处在于：无复杂的量化技术，定 性评估，主观性强；无法精确地度量两个岗位价值差异的大小。 2.岗位归类法 岗位归类法是事先建立岗位等级标准，并给出明确的分类定义， 然后将被评估岗位与设定的标准进行比较，将岗位归到相应的类别 中。评估步骤为：（1）进行工作分析。充分了解企业所有岗位的职 责、环境、劳动强度、任职资格等内容。（2）将企业所有职业进行分 类。根据企业特点、岗位性质、管理部门等进行分类，通常的做法是 先分大类，再在大类下细分小类。（3）选择评估指标。如岗位职责、 工作复杂度、工作强度等。（4）将评估结果与确定的标准进行比较， 将各岗位归到相应的类别中。（5）将归类后的岗位与对应的工资标 准结合，设计薪酬等级。 岗位归类法简单明了，容易被员工接受，比较适合岗位多的企 业，且各岗位的岗位信息差别较大，当新增加岗位时比较容易进行 定位。其不足之处在于：定性归类，主观性强，容易引起不公平感， 且岗位类别的划分有一定的难度。 3.因素分析法 因素分析法是一种对划分维度进行定量比较的岗位评估方法。它 主要通过确定有代表性的工作岗位和工作因素的相对价值，并赋予 确定的薪值金额，将其它岗位与之逐一比较且赋予相应的薪值，最 后将各要素薪值加总得到该岗位的最终薪值。评估步骤为：（1）对 各个岗位价值进行因素分解，选择确定共同的因素为标准因素，如 技能、责任等。（2）选择企业所有岗位中最具有代表性的关键工作 岗位。（3）依次按照所选标准因素，对各关键性工作岗位进行评价， 并赋予其相应的薪酬金额。（4）将其它工作岗位按照标准因素逐一 与各关键性工作岗位进行比较，确定相应的薪值水平，最后加总得 到各自的薪酬总额。 岗位的标准因素包括：知识技能、工作强度、风险责任和工作环 境。岗位 1、岗位 2、岗位 3 是具有代表性的关键工作岗位，对其进行 岗位评价确定岗位 1 的薪酬总额为：1+4+6+4=15 元，岗位 2、岗位 3 都为 12 元。现在对岗位 M 确定薪酬，将岗位 M 与三个关键性岗位 进行逐一比较，确定其在因素比较法量表中的位置，那么，最后可 知岗位 M 的薪酬总额为：4+1+5+6=16 元。 因素分析法比较精确、可量化、可靠性强。但其开发难度大，成 本高，一般员工难以理解，不易推广。 4.点数评分法 点数评分法又称为要素记点法，是对岗位的构成因素进行分解， 接着按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位报酬要素进行估值。 该方法有三大要点：报酬要素、可以量化的要素等级、反映各要素相 对重要性的权数。点数评分法可以按照以下步骤进行：（1）对企业 中有代表性的基本岗位进行工作分析。（2）将那些受组织重视、帮 助组织实现战略目标的要素确定为报酬要素。（3）制定量表，对已 确定的报酬要素，制定一个量表去反映每个要素内部的不同等级。 （4）根据重要性确定要素权数。（5）对待评估岗位进行评分，再 将各报酬要素所评分数求和，得到总工作分值。 知识技能这一报酬因素的合计分数为 300，其中熟练期有 5 个 等级，若某一员工的熟练期为 3 年，则其熟练期这一指标值为 45 分， 其它以此类推，最后加总得到总工作分值。 点数评分法在发达国家比较常用，虽然没有很成熟，但是它建 立了一套规范的岗位评价程序和标准，可以系统的评估岗位价值， 减少了主观性。 5.海氏评价法 海氏评价法也称为黑点法，是由美国薪酬设计专家爱德华?海在 点数评价法的基础上进一步研究出来的，该方法实质上将报酬因素 进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题的 能力和风险水平。智能水平是指使绩效达到可接受水平所必须具备的 专业知识和实际操作技能，具体包括专业理论知识、管理诀窍和人际 技能。解决问题的能力是指智力水平的具体运用，用智能水平利用率 来测量，主要包括环境因素和问题难度。风险水平包括工作岗位承担 者的行动自由度、行为后果影响以及岗位职责大小。海氏评价法的具 体评估步骤为：（1）确定待评估岗位，按照海氏评估法分解得到各 个报酬因素。（2）获取专业的海氏评估法关于智能水平、解决问题 的能力和风险水平的岗位评价指导图表。（3）对照各个岗位评价指 导图表得到各个报酬因素应该得到的分数，最后将三大海氏因素的 分数加总就得到了每种岗位的总点数。 海氏评价法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价 值的相互比较和量化难题，被企业界广泛接受。 综合以上介绍的几种方法，岗位排序法和岗位归类法是针对整 体的、非量化的、在不同岗位之间进行比较的评估方法；因素分析法、 点数评分法和海氏评价法是针对岗位要素的、量化的、在岗位间按照 既定标准进行比较的评估方法。 8.2.2 薪酬调查 1.薪酬调查的概念及目的 “薪酬调查是指企业通过一定的渠道搜集信息来判断其它企业 所支付的薪酬状况的一个系统过程。这种调查能够向实施调查的企业 提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方 面的信息。”91 从调查方式来看，薪酬调查分为正式调查和非正式调查。从调查 的组织者来看，正式调查又可以分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调 查和政府薪酬调查。 一般来讲，企业进行薪酬调查希望达到以下几个目标： （1）适时调整薪酬水平，保持企业薪酬的对外竞争力。大多数 企业都会随着消费水平、企业绩效等来定期调整本企业的薪酬水平。 因此，企业需要进行薪酬调查来了解人力资源市场或者竞争对手的 薪酬变化情况，及时的做出薪酬调整，吸引和保留优秀员工。 （2）控制用人成本，为企业制定市场战略服务。企业薪酬过高 会增加成本使产品失去竞争力；薪酬过低又会流失优秀人力资源。因 此，企业通常要通过薪酬调查数据来分析竞争对手的用人成本，以 提高产品或服务在市场上的竞争力。 （3）重新制定薪酬结构，以适应环境的变化。随着竞争环境不 断变化、薪酬管理实践的不断发展，越来越多的企业从以职位为基础 的薪酬体系向以人为基础的薪酬体系转移。企业在重新制定薪酬结构 时，为了充分掌握外部竞争环境和自身的竞争力，都会更加依赖市 场薪酬调查的结果。 2.薪酬调查的实施步骤 不论企业的规模大小，在制定薪酬结构时，都要进行或简或繁 的薪酬调查，薪酬调查一般分为三个阶段：前期准备阶段、中期实施 阶段和后期分析阶段。其主要工作流程如图 8-2 所示： 图 8-2 薪酬调查的基本程序 （1）确定调查目的。在开始薪酬调查之前，企业需要确定此次 调查的目的何在，为什么服务，如为企业整体薪酬水平的调整服务、 为了解竞争对手等。这是整个薪酬调查的基础，只有先确定好了调查 目的，后续的实施和分析程序才有可能进行。 （2）划定调查范围。根据设定好的调查目标，企业需要划定调 查范围，包括确定调查的企业、确定调查的岗位、确定调查的时间、 确定搜集的信息等，只有确定了调查范围才可以有针对性地选择调 查的渠道、调查的方式。 （3）选择调查渠道。企业需要根据所选企业或岗位的信息获取 难易程度，来选择不同的调查渠道。常用的薪酬调查渠道包括企业之 间相互调查、委托专业机构调查、查询社会公开信息三种形式。 （4）分析调查数据。在数据搜集完毕之后，通过一定的技术方 法剔除无效数据或者无效问卷之后，调查人员需要将各类数据进行 统计分析，以获得调查结果或预测趋势。 8.3 薪酬管理体系设计的基本流程 8.3.1 薪酬管理体系设计的原则 近年来，随着薪酬制度设计的技术与手段的不断发展，薪酬系 统越来越倾向于注重工具化、实用性，忽略了作为薪酬管理基础的基 本理念和整体认识。优秀的管理者应该用战略的眼光看待薪酬管理问 题，用正确、先进的薪酬理念来设计薪酬系统，实现理论与实践的完 美结合，最终为组织目标的实现服务。下面重点介绍薪酬管理必须遵 循的五项基本原则。 1.公平原则 公平是薪酬设计的基础，是一种基本的组织文化理念。对员工来 说，追求公平是激励员工动力的资源，只有在员工认为薪酬系统是 公平的前提下，才会产生认同感和满意度，才能产生薪酬的激励作 用。对企业来讲，企业要想能够吸引、激励和留住优秀的员工，必须 力争薪酬公平，真正做到同工同酬。近年来，依据岗位和个人贡献以 及业绩水平来设计薪酬管理体系已经成为一种必然的趋势。 2.竞争原则 要想使企业的薪酬标准在人力资源市场上具有竞争力，获得和 留住优秀员工，企业就必须制定一套具有竞争力的薪酬系统。若企业 薪酬水平偏低，优秀员工就容易流失，无法稳定人心。在进行薪酬设 计时，除了有竞争力的薪酬水平和正确的薪酬价值观外，企业还应 该针对员工自身的需求来制定灵活的薪酬结构，增加对员工的吸引 力。 3.激励原则 根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬可分为两类，一类是保健因 素，如基本薪酬、福利等；一类是激励因素，如奖金、年金等。改善 保健因素后，人们没有不满意感，但不一定感到满意；真正具有激 励作用的是那些可以激发员工工作热情的激励因素。企业在制定薪酬 管理体系时，可以采用弹性薪酬、菜单式福利、培训和进修以及团队 奖励等措施来达到激励的目的。 4.经济原则 经济原则强调企业在设计薪酬管理体系时必须充分考虑自身发 展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，一是企业的销售利润 在扣除了所有必要的成本之后，可以支付员工的薪酬，可以进行利 润的合理积累，促进企业的可持续发展；二是经济原则要求企业合 理配置人力资源，只有当企业的人力资源的数量需求与数量配置保 持一致，学历、技能等与岗位需求相当时，资源利用才具有经济性。 5.多方参与原则 为了确保薪酬制度的科学性、公平性，提高员工的可接受度和认 可度，在薪酬管理体系设计的过程中尽量体现多方参与的原则，使 各个层级的员工代表参与其中，这样既可以保证薪酬管理体系具有 现实基础，又便于该体系在企业中顺利的推广。 6.合法原则 企业在设计薪酬管理体系时，要充分了解国家现行的法律法规、 现行的企业管理制度等，做到企业管理与国家宏观调控相辅相成。 8.3.2 薪酬管理体系设计的策略选择 企业的薪酬系统是为实现企业的战略目标服务的，必须在企业 发展战略的指导下进行，企业薪酬战略的制定包括薪酬水平策略、薪 酬构成策略和薪酬结构策略三个方面。 1.薪酬水平策略 薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞 争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。企业可以选择的薪酬水平 策略有以下四种： （1）市场领先策略。选择这种薪酬策略的企业，其薪酬水平在 同行业的所有竞争对手中是处于领先地位的。一般说来，企业的支付 水平在一定程度上取决于企业的支付能力、企业所处的发展阶段和企 业所属行业的性质。市场领先策略一般基于以下考虑：①当市场处于 扩张期时，企业面对大量的市场机会和巨大的发展空间，急需大批 高素质人才；②当企业自身处于发展的高速成长期时，薪酬的支付 能力比较强；③其所属行业在市场中处于领导或者垄断的性质等。 （2）市场跟随策略。采用这种策略的企业，一般都在市场中建 立或找准了自己的标杆企业，通过对标杆企业的充分了解，采用市 场跟随策略的企业会把自己的经营模式、管理模式向标杆企业看齐， 当然，薪酬水平的设定也不例外。 （3）成本导向策略。成本导向策略又称为落后薪酬水平策略， 即企业只考虑企业生产、管理、经营的成本问题，不考虑市场价格水 平以及竞争对手的薪酬水平，这类企业的薪酬水平一般比较低。采用 这种薪酬水平策略的企业其组织战略一般实行的是成本领先战略， 注重的是产品市场上的价格竞争。 （4）混合薪酬策略。混合薪酬策略就是在企业中针对不同部门、 不同岗位、不同人才，采用不同的薪酬策略。注重薪酬体系的灵活性 和多样性。 2.薪酬构成策略 薪酬构成主要是指企业总体薪酬所包含的基本薪酬和可变薪酬 的比例。企业可以选择的薪酬构成策略模式有以下四种： （1）高弹性薪酬策略模式。高弹性，顾名思义就是变动幅度比 较大。这是一种激励性很强的薪酬模式，可变薪酬（浮动薪酬）是薪 酬的主要组成部分，基本薪酬处于次要地位，所占的比例很小甚至 为零。在这种模式下，员工薪酬的多少很大程度上取决于工作绩效的 好坏，绩效好时，员工薪酬就高；反之，当绩效很差时，员工就基 本得不到什么报酬。在这种情况下，薪资波动性比较大，员工会缺乏 安全感。 （2）高稳定薪酬策略模式。高稳定，就意味着薪酬变动不大。 这是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬是薪酬的主要组成部分， 可变薪酬处于次要地位，所占比例很少甚至为零。在这种模式下，员 工的薪酬与工作绩效几乎没有关联，员工收入非常稳定，一般不会 受到其它因素的影响，不用努力就业可以拿到全额薪酬。这种模式会 给员工带来很强的安全感，但也容易滋生员工的偷懒行为。 （3）调和型薪酬策略模式。这是一种兼具激励性和稳定性的薪 酬策略，基本薪酬和可变薪酬各占一定的比例。企业可以通过调整二 者的比例来变换薪酬策略，可以以激励为主，也可以以稳定为主， 视企业的整体战略而定。在这种模式下，员工既能感觉到激励性，又 不会丧失安全感，但前提是企业必须设计科学的薪酬管理体系，不 然变换薪酬策略会引起不必要的混乱。 （4）混合型薪酬策略模式。混合型薪酬构成策略，顾名思义就 是企业可以同时结合不同的策略来进行薪酬管理。企业针对不同部门、 不同岗位、不同人员的特性，选择适合的薪酬构成策略来激发工作热 情。 3.薪酬结构策略 薪酬结构是指在同一组织内部，不同工作岗位或不同工作技能 员工的薪酬水平的排列形式，它强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬 水平之间级差的大小以及决定薪酬级差的标准。薪酬结构的设计要科 学合理，这样才能保证薪酬的内部一致性和外部竞争性。企业可以选 择的薪酬结构策略有以下两种： （1）偏向平等的薪酬结构模式。这种模式下的薪酬结构采用的 是扁平化的结构，其薪酬等级少，每一等级所涉及的任务职责的范 围比较宽。在这种偏向平等的薪酬结构模式中，相邻等级之间以及最 高薪酬和最低薪酬之间的差距较大，但是同一等级涉及的人数比较 多，员工拥有更大的决策自主权。该模式的设计理念在于：所有员工 都在自己所处的等级上感到被公平的对待，越平等就越能提高员工 的满意度，加强员工的团队合作意识，提高企业的整体效率。如近年 来被越来越多企业所接受的宽带薪酬模式。 （2）偏向等级化的薪酬结构模式。这种模式下的薪酬结构采用 的是高耸化的结构，薪酬结构往往等级较多，相邻等级的级差较小。 多重的薪酬等级要求对每一个等级所做的工作给出详细的工作描述， 明确每个等级的职责。这种薪酬结构承认员工之间在技能、责任和对 组织的贡献方面存在差异，频繁的职位晋升可以带来较强的激励作 用。 8.3.3 薪酬管理体系设计的流程 薪酬管理是一个系统的管理过程，为保证薪酬制度的科学性、合 理性，应该遵循一套完整而正规的薪酬管理流程。具体流程如图 8-3 所示。 图 8-3 薪酬管理体系设计的流程 1.制定企业的薪酬原则及策略 企业必须在发展战略的基础上制定企业的薪酬原则和策略，在 此基础上，建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬 体系。企业战略表明企业的目标和愿景，薪酬设计应该以此为标准制 定原则和策略，支持公司的经营战略，承受周围环境的压力，为企 业赢得和保持竞争优势。 2.岗位设置与岗位分析 岗位设置和岗位分析是确定薪酬的基础。岗位设置是企业对其内 部各种不同专业技术职务岗位如何达到最佳配套的规范做法。工作分 析主要是对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完 成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是 产生岗位工作描述和职位说明书，为整个人力资源管理提供有价值 的基础信息。进行薪酬设计的管理人员要充分结合企业的经营目标， 在岗位设置和岗位分析的基础上，明确部门职能和职位关系，完成 清晰的职位说明书。 3.岗位评价 岗位评价是对设定组织内部薪酬等级进行的比较、评估过程，以 便科学地建立薪酬等级结构。岗位评价基于两个过程，一是搜集与工 作有关的信息；二是将所搜集到的信息进行评估、比较，衡量工作岗 位的相对价值及其在组织中的等级地位。岗位评价重在体现内部公平 性，它有两个目的，一是根据各个岗位的相对价值划分岗位的等级； 二是为进行薪酬调查建立统一的评价标准，消除由岗位、内容等因素 引起的岗位难度差异，使员工的薪酬具有可比性，确保工资制度的 公平、明晰。 4.薪酬调查与薪酬定位 薪酬调查是采集、分析竞争对手薪酬水平的系统过程，旨在解决 外部竞争力的问题。企业在确定自身的薪酬水平时，需要参考人力资 源市场的价格水平，条件允许的话，这项工作可以交给专门的咨询 公司。薪酬调查的对象应该选取与自身有竞争力的同行企业，重点调 查员工的流向和来源两方面。完整的薪酬调查报告应该包括三个方面 的内容：首先是基本情况概述，如被调查企业的常规数据、调查方式、 和过程等；其次是薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不 同薪酬结构对比、薪酬水平、奖金和福利状况、长期激励措施以及未 来薪酬走势分析等；最后是福利与人力资源实务，如薪酬管理、绩效 管理、招聘和留任、员工培训和发展、福利管理等。 在分析同行业的薪酬数据之后，企业需要根据自身情况进行薪 酬定位。企业的薪酬水平会直接影响企业在劳动力市场上和产品市场 上的竞争力，既要满足员工不断上升的欲求，又要满足企业的人工 成本控制。 5.薪酬结构设计 薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能的薪酬水平 的排列形式，它强调的是组织结构中各项职位的相对价值与其对应 的薪酬之间的关系，包括薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级 差的大小、决定薪酬级差的标准。在进行薪酬结构设计时要考虑职位 等级、个人技能和资历、个人绩效三个因素。确定职位工资，需要对 职位做评估；确定技能工资，需要对员工资历做评估；确定绩效工 资，需要对工作表现进行评估。在此基础上，结合企业的整体盈利水 平和支付能力来确定企业的整体薪酬水平。企业在成本控制的前提下， 通过将薪酬结构优化，提高薪酬的可变性、差异性、时效性以及现金 流使用的弹性。 6.工资分等与定薪 在设计完薪酬结构之后，薪酬系统的框架就基本成型了。接下来 就要根据薪酬结构来进行工资分等和定薪，工资分等是将薪酬水平 分成若干等级，按照一定的顺序进行排列，工资水平相近的归为一 组。最后，给每一个等级定薪。 7.薪酬系统的实施及修正 薪酬体系设计完成之后，就开始在组织内部进行推广实施了。在 薪酬系统的制定和实施过程中，及时的沟通、必要的培训和宣传是保 证薪酬设计成功的因素之一。薪酬是对人力资源成本和员工需求进行 权衡的结果。随着企业内外部环境的不断变化，企业有必要在薪酬系 统实施的过程中，定期对员工的薪酬需求和满意度进行调查，在保 持相对稳定的前提下，对薪酬进行定期调整。 8.4 薪酬制度 建立薪酬制度是指将企业的薪酬政策制度化、规范化。企业的薪 酬制度是企业的一项基本制度，是企业人力资源管理体系的重要组 成部分。 8.4.1 薪酬制度的基本构成 从目前来看，企业的薪酬制度可以大致分为基于员工的薪酬制 度、基于工作的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度和基于能力的薪酬制 度四种类型。 1.基于员工的薪酬制度 这种薪酬制度是以单个劳动者为单位，根据劳动者的潜在劳动 或劳动者本身所具有的能力来决定每个劳动者的工资标准。基于员工 的薪酬制度一般包括年功序列制、技术等级工资制等。 年功序列制是基于员工的薪酬制度的典型代表，它主张工龄越 长，薪酬就越高；反之亦然。该模式的理论设计依据是：工龄越长， 熟练程度越高，对企业的贡献就越大。总体来讲，年功序列制的薪酬 主要由工龄、学历等因素决定，薪酬与劳动的数量和质量是一种间接 的关系。薪酬起点较低，等级级差较大，薪酬机械地随工龄的增长而 定期增加。 技术等级工资制属于能力工资的一种形式，是按照员工所达到 的技能等级来确定工资等级，并按照确定的工资等级标准来支付薪 酬的制度。员工获得薪酬或薪酬晋升的主要依据是与工作相关的技能 而不是其承担的具体工作或职位的价值。这种薪酬制度比较适用于技 能等级比较容易界定的操作人员、技术人员等。 2.基于工作的薪酬制度 这种薪酬制度是根据工作岗位的相对价值和重要性来确定工资 等级，它主要由岗位责任、劳动强度、工作环境等因素决定。基于工 作的薪酬制度主要有岗位薪酬制和职务薪酬制两种形式。 岗位薪酬制首先对岗位本身的价值做出客观评价，然后根据岗 位评估结果确定所处的薪酬等级，与担任岗位职责的员工无关，只 与岗位本身有关，对岗不对人，其薪酬构成以岗位薪酬为主要组成 部分。在实际操作中，岗位薪酬制度有很多种形式，如岗位等级薪酬 制、岗位薪点薪酬制、岗位效益薪酬制等。 职务薪酬制是按照员工所担任的职务来确定其薪酬水平，不同 职务有不同的薪酬标准，同一职务内又可划分为若干等级，每个员 工都在特定的职务范围内评定薪酬。这种薪酬制度适用于高级管理人 员或专业技术人员。其不足之处在于员工只能在职务规定的范围内升 职，一旦调职就领取新的职务薪酬，与原有薪酬水平和资历无关。 3.基于绩效的薪酬制度 这种制度主要以员工的绩效考核结果为主要依据，一般采用底 薪加提成的方式。主要有计件工资制和佣金制等形式。绩效部分按照 考核的方法。 4.基于能力的薪酬制度 在人力资源管理中，能力是一种胜任力和胜任素质，它指员工 所具备的能够达到某种特定绩效标准或表现出有利于绩效提升行为 的能力。基于能力的薪酬制度主要有技能薪酬制、职能薪酬制、能力 资格制三种形式。 技能薪酬制就是按照员工所达到的技术能力来确定薪酬标准的 制度，适用于技术技能等级比较容易界定的操作人员、技术人员等。 职能薪酬制是根据员工履行职务能力的差别来确定薪酬标准。能力资 格制是以员工所拥有的技术资格、智力、资历等来确定薪酬标准，适 用于生产设备技术含量很高，对员工基本素质要求很高的高新技术 产业。 8.4.2 薪酬制度建设的原则及其基本模式 1.薪酬制度建设的基本原则 企业的薪酬制度需要按照科学、合理的程序进行设计，合理的薪 酬制度是薪酬公平的基本保证。企业的薪酬制度应该体现出与企业发 展战略的高度一致，最终促进企业战略目标的实现。 企业在建立薪酬制度时，所要遵循的基本原则与薪酬管理体系 设计的基本原则大致相同，包括公平原则、竞争原则、激励原则、经 济原则、多方参与原则以及战略支持原则。 此外，企业在进行薪酬设计时，还要注意以下几点：（1）薪酬 制度要以明确一致的原则作为指导，要以帮助实现组织战略目标为 前提。建立统一的、可说明的制度规范。（2）薪酬制度的建立要遵循 多方参与原则，充分体现民主性、参与性和透明化。（3）管理者要 为员工创造机会均等、公平竞争的条件，增强员工的工作积极性。 2.薪酬制度建设的基本模式 如何设计一套科学合理的薪酬制度，一套科学合理的薪酬制度 有哪些基本模式，不同的企业有不同的做法。企业可以根据自身的规 模、财力、人力，选择适合自身的薪酬制度模式。以下简单介绍一些 常用的薪酬制度建设的基本模式。 （1）基于支付依据。①通过岗位评价确定内部支付依据；通过 薪酬调查确定外部支付依据。②确定薪酬等级以及相邻等级之间的级 差。③将薪酬制度化。④实施与反馈。 （2）基于企业战略。①充分了解企业的发展战略，并找出相关 报酬因素。②岗位评价和薪酬调查来确定与组织战略向对应的支付依 据。③确定薪酬等级以及相邻等级之间的级差。④将薪酬制度化。⑤ 实施与反馈。 （3）基于市场。①通过岗位评估确定岗位价值顺序。②通过薪 酬调查来确定市场工资率。③由①、②确定企业的收入政策曲线，该 曲线受市场工资率和企业的薪酬战略的影响。④确定薪酬等级以及相 邻等级之间的级差。⑤将薪酬制度化。⑥实施与反馈。 企业的建立薪酬制度的方法还有很多种，企业要充分了解自身 的薪酬管理目标，选择适宜的薪酬制度化模式，建立科学合理的薪 酬制度。 8.4.3 薪酬制度的实施及其反馈 1.薪酬制度的实施 薪酬制度在实施的过程中要保证公开、公正、公平。让员工充分 感受到同工同酬，提高员工满意度。要做到薪酬制度的公平性，需要 注意两个方面的内容，一是多方参与原则，让员工参与薪酬制度的 建立，这样，在薪酬制度的实施阶段就会减少很多阻力；二是在支 付薪酬时，应该向员工提供薪酬清单，让员工充分了解薪酬的构成 部分，了解哪些行为是企业提倡的，哪些是要受到处罚的，只有这 样，员工以后工作的重心就会向着企业所期望的方向倾斜。 薪酬制度在正式实施前，一般都有一段试行期，选择具有代表 性的试点、试行时间以及实施的组织。采用试行的方式可以避免一定 的风险，通过试行，人力资源部门既可以及时发现可能出现的错误， 在全面实施之前进行修订和调整，也可以测试运行成本。试行的时间 要合理，时间过长会增加试行的成本，延迟全面推进的时间，时间 过短达不到纠错的目的，增加实施风险。 薪酬制度在全面实施的过程中要兼顾强制性与灵活性。所谓强制 性是指薪酬制度已经确定，所有成员都必须统一遵守，未经允许之 前，任何人不得擅自更改制度内容和形式，企业要以多方的协调一 致来保证企业整体战略目标的实现。所谓灵活性是指薪酬制度在实施 的过程，一旦企业的发展战略、企业所处环境、竞争对手的威胁等发 生变化，要尽快与有关部门进行商讨，根据实际情况做出必要的调 整。 薪酬制度的实施主要包括以下几个步骤：（1）落实薪酬制度实 施的组织和人员。企业在实施薪酬制度之前要挑选有关人员组成专门 的实施团队，负责整个实施过程的推进和统筹，同时负责与高层管 理者、人力资源部门、财务部门等相关部门进行沟通，及时的反馈有 关信息。（2）资金保障。任何一个过程的推行，都需要有一定的物 资和资金作为基础，否则无法进行。在薪酬制度的实施过程中，薪酬 项目专家组可以提前申请一部分必要的实施经费和补贴。（3）宣传 工作。在薪酬制度实施前和实施过程中，向员工的宣传是一项必不可 少的程序。通过宣传，让员工充分了解薪酬制度的合理性，以求得到 共识和支持，减少实施过程中的摩擦和阻力。（4）实施过程的监控。 在薪酬制度实施过程中，薪酬项目专家和薪酬制度的制定者要对薪 酬制度的实施过程进行全程监控，发现实施过程中出现的问题，以 便及时地纠正偏差解决问题。 2.薪酬制度的反馈 薪酬实施后，企业还要进行薪酬制度反馈信息的处理工作，主 要是通过对反馈信息的整理和分析，充分了解薪酬制度的实施效果， 及时地发现一些遗漏和问题，最后进行调整和修正。 一般而言，反馈信息主要分为外部反馈信息和内部反馈信息两 种，企业外部反馈信息主要包括社会舆论反响、国家政策法规的反应。 一是关注业内或者竞争对手对新制度实行的看法；二是测试是否违 反国家相关规定。内部反馈信息又包括普通员工的反馈信息和高层管 理人员的反馈信息。普通员工的反馈信息主要包括对新制度是否感到 公平，满意度是否有所提高。要建立畅通的信息反馈系统，全面地听 取员工的各种意见和建议，达到完善薪酬制度的目的。高层管理人员 的反馈信息主要集中在成本控制和是否提高工作效率两个方面，如 企业的薪酬水平是否兼具经济性和竞争性，员工的工作热情是否有 所增强，企业生产效率是否得到提高，对员工的激励措施是否有效 等。 本章小结 薪酬管理是人力资源管理的一项重要职能，它对专业技术水平 要求比较高。企业薪酬管理的目标是为了保证其薪酬对内实现公平性、 对外具有竞争性，吸引并留住核心员工。通过对员工进行薪酬激励， 增强员工的工作积极性，提高员工的工作效率，达到低成本高产出 的良性状态，最终帮助企业实现其战略目标。 本章详细介绍了薪酬、薪酬管理的概念及构成。从社会、企业、员 工的角度分析了薪酬管理的重要作用；从经济学视角、心理学视角、 管理学视角介绍了影响薪酬管理的重要理论；从整体的角度介绍了 薪酬管理与人力资源其它职能之间的密切联系，它们相辅相成、相互 促进。薪酬管理体系的设计是一个系统工程，它以岗位评价、薪酬调 查和绩效考核为基础，遵照薪酬设计的基本原则，选择合适的策略， 依次进行设计、实施和反馈工作。企业薪酬制度是将企业的薪酬体系 进行制度化、规范化的过程，本章详细介绍了薪酬制度的基本概念、 构成和原则，分析了几种薪酬制度的基本模式，最后讨论了薪酬制 度的实施和反馈。 复习思考题 1.什么是薪酬？它由哪些部分构成？它的作用有哪些？ 2.为什么薪酬的外部竞争力十分重要？决定企业薪酬外部竞争 力的主要因素有哪些？ 3.什么是薪酬管理？其重要作用有哪些？ 4.试论述几种重要的薪酬管理理论？ 5.薪酬体系设计的技术方法有哪些？试阐述其内容？ 6.举例说明点数评分法的主要内容？ 7.企业在进行薪酬体系设计时有哪些可供选择的策略模式？试 简述其特点？ 8.薪酬制度设计有哪些基本模式？ 案例分析 IBM 公司：薪酬管理的秘密 国际商用机器公司（IBM）是一家拥有 520 亿美元资产，34 万 名职工的著名跨国企业，长期位居世界 500 强企业前列。很长时间以 来，它一直是世界上最大的计算机制造公司。IBM 之所以能够长期雄 居世界顶级企业之林而不衰，与其有效的人力资源管理和开发工作 密不可分，薪酬管理是 IBM 人力资源管理的重要支柱。IBM 的管理层 认为，公司的薪酬制度对于公司的竞争优势具有重要影响，不合理 的薪酬会使员工对公司感到失望，消极影响人们的态度和行为，直 接或间接地降低士气、生产率和企业绩效。因此，必须建立完整、科 学的薪酬体系，必须积极有效地实施薪酬管理。 1.IBM 的薪酬应等于或高于一流企业 IBM 公司认为，所谓一流公司，就应该付给职工一流公司的薪 酬，这样才算一流公司，职工也会为身为一流公司的职工而自豪， 并转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。 为确保比其它公司拥有更多的优秀人才，IBM 在确定薪酬标准 时，采用的是薪酬领先的策略。薪酬调查时，IBM 在选择调查对象时 主要考虑：应当是薪酬标准、卫生福利都优越的一流企业；应当与 IBM 从事相同工作的人员的待遇进行比较；应当选择具有技术、制造、 营业、服务部门的企业；应当是有发展前途的企业。 为了与各公司交换这些极秘密的资料，根据君子协定，绝对不 能
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9885论战略性薪酬管理
四、 战略性薪酬管理是以企业为发展战略为依据，根据企业某一阶段的 内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施 动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。战略性薪酬管理包括 薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬 管理制度和相应的动态管理机制。 战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分，必 须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体。从企业战略层面 研究并实施薪酬管理，有利于正确把握建立健全人力资源开发管理 体系的方向，充实体系的内容，提升体系的效能。与此同时，人力资 源开发管理体系的健全，也有利于薪酬管理制度的改进完善，更好 地发挥薪酬管理的作用。 在当前市场竞争激烈的情况下，实施战略性薪酬管理有这重要的意 义。首先，实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要。市 场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的 调整，都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策略和整体 薪酬管理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬管理策略以 适应外部环境变化。其次，实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革 的需要。企业改革已经进入攻坚阶段，改革是深层次的，根本性的。 改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八 方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相 匹配。所谓利益关系的重组，就是企业整体分配关系的调整，就是薪 酬体系及其他分配制度的重建。最后，实施战略性薪酬管理是加强科 学管理的需要。企业使命和企业愿景决定企业的发展战略，其中，制 度建设对企业发展战略起到了巨大的支撑作用，这些制度主要包括 ： 战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研 发管理制度、战略性薪酬管理制度、财务会计管理制度、新型用人管 理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战 略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。科学管理体制还要求 科学的组织机构设置、岗位配备相配套。 战略性薪酬管理以企业战略为指导，以组织机构岗位优化为基础， 以调动全体人员积极性、创造性实现战略目标为目的，以绩效管理为 薪酬实际发放的依据，对薪酬分配进行计划、设计实施和控制。其主 线是调动全体人员的积极性、创造性。 执行力和竞争力是两种能力，这两种能力说到底靠人，靠企业 全体人员的智慧、才能、潜力的发挥，靠企业全体人员知识、技能以 及各种能力的实际运用。因此，战略性薪酬管理直接影响着、制约着 执行力、竞争力的大小。执行力和竞争力的提升，在不同企业、不同 阶段会有不同的需要，比如：当执行力由于激励不及时、不到位受影 响而削弱时，就应完善薪酬分配制度，使之及时并加大正向激励力 度；当执行力由于偏低目标或质量差时，就应明确相应的处罚办法， 以负向激励约束此类行为。又如：当竞争力主要因为知识力欠缺时， 就应在薪酬分配中加大对鼓励员工学习、更新知识、提高能力的激励 力度；当核心竞争力由于创新力不足受损时，就应针对提升创新力 构建相应物质鼓励等办法，鼓励全体人员特别是关键、重要岗位人员 发挥创造性、提升创新力。 战略性薪酬管理系统与执行力管理系统、竞争力管理系统，在一 些方面是相互交叉、重叠的，不可分割，在运行机制上也相互交叉、 相互影响、相互作用。因此，要将战略性薪酬管理系统与执行力、竞 争力管理系统有机联系起来。 从企业全局和科学管理体系角度，把握三者的位置和相互关系。 首先，着力发挥好战略性薪酬管理对执行力的促进作用，这是所有 企业都需要解决的问题，以确保企业的生存及相应发展；其次再发 挥好战略性薪酬管理对核心竞争力的促进作用，这是一流企业当前 要解决的问题，以确保在市场竞争中继续处于优势地位；也是其他 企业今后要解决的问题，以确保企业由弱变强、由小变大、长期可持 续发展。 在当今这种变革激烈的经营环境中，薪酬管理的作用和影响已 经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响企业的 经营战略本身。因而，企业必须从战略的层面来看待薪酬以及薪酬管 理。当然，组织中的薪酬管理也不是一个独立的系统。由于企业的战 略可能会在不同时期和不同的经营环境的要求下而不断调整，因此， 企业的薪酬管理实践也必然需要加以灵活变通，一适应企业战略以 及经营环境的要求。薪酬战略和薪酬体系不许与企业的使命、战略以 及价值观紧密联系在一起，只有这样，它才能有效地实现对员工的 激励，增强他们对组织目标的承诺，促进组织经营战略的实现。
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9844薪酬制度
薪酬管理制度 1 目的 1.1 规范企业薪酬管理，支持公司的持续发展。 1.2 确保公司薪酬的内部公平性和外部劳动力市场的竞争力。 2 管理职责 2.1 人力资源部负责公司的薪酬管理。 2.2 本制度由人力资源部负责编制、修订，主管副总审核，总经理批准后执行。 3 薪酬保密 3.1 薪酬政策、架构表等在公司内部相应范围内是透明公开的。 3.2 个人薪酬信息严格保密，未经授权禁止透露、打探、传播个人薪酬信息。 4 薪酬结构 4.1 薪酬架构：参见附件，表中数字为月标准工资，单位为元。 4.1.1 职级薪级：公司共有 7 个职级，职级代码由高到低分别为： A、B、C、D、E、F、G，每个职级对应着不同的薪级系列，各职级的薪级数量不等， 薪级代码为：职级代码+薪级序号，例如：C5 代表职级 C 的第 5 个薪级。A 和 B 级员工可根据情况执行协商工资。 4.1.2 岗位薪级：根据岗位价值的评估，某一职级中的各岗位可能对应着不同 的薪级系列。 4.1.3 公司将根据宏观经济、行业状况、公司战略不定期地调整薪酬架构。 4.2 薪酬构成：薪酬包括标准工资（基本工资+岗位工资）、各类津贴、奖金。 4.2.1 标准工资：是指员工的基本工资+岗位工资，其中，基本工资根据陕西省 每年最低工资标准确定，一般不低于最低标准；岗位工资根据岗位价值评估确 定。 4.2.2 津贴：包括话费补贴、餐费补贴、交通补贴、特殊津贴等。 1）餐费补贴：员工工作餐补贴，由公司负责提供工作餐的，将此项补贴直 接充入饭卡；项目工作人员直接计入工资按月发放。 2）交通补贴：员工获得的交通方面的补贴。 3）特殊津贴：是对项目工作人员的特殊补助。 4.2.3 奖金：根据团队或员工的工作目标达成状况而设定的变动奖励部分。包括 半年奖励、年终奖及单项奖励。 5 定薪标准 5.1 新员工的工作经验定级 5.1.1 无工作经验的新员工，其工资定为该岗位的起点薪级； 5.1.2 有工作经验的新员工，按照之前的工作经验类型，分为相同经验、相关经 验、无关经验，具体定级标准如下，最后按照四舍五入取整： 经验 职级 相同经验 相关经验 定级标准 1 年定级 定级上限 1 年定级 主管(D) 1.5 9 专员(E) 1.3 普工(F) 1 无关经验 定级上 限 1 年定级 定级上 限 1 8 0.5 6 6 0.8 5 0.5 4 3 0.5 2 0.5 2 5.2 新员工的基本工资定级：适用于 D 级及以上职级的新员工，基本工资定级是 在新员工经验定级的基础上，根据与岗位相关的技能情况上下调整对员工的定 级。 5.2.1 具有与岗位相关技能的应聘者，在招聘过程中，人力资源部及用人部门 首先应通过面试、各种测试等，尽可能客观准确地评价其技能。 5.2.2 人力资源部在征求部门主管建议后，根据公司薪酬级别表、公司同岗位及 相似岗位数据，并参照外部市场同岗位薪酬进行定薪。 5.3 校园招聘大学生定薪：当年薪酬标准将根据公司标准及外部劳动力市场情 况确定。但之前的校园招聘的大学生工资应及时调整，不能低于新的薪酬标准。 非校园招聘大学生根据应聘岗位确定，不参照此标准。 5.4 转正定薪 5.4.1 对于在录用时无法准确判断员工技能的，可以事先约定转正工资范围， 待转正时根据试用期表现进行评估核定。D 级员工需要在转正三个月后进行再次 核定；C 级以上员工需要在 6 个月后进行再次核定。 5.4.2 试用期工资：新员工试用期工资一般为转正工资的 80%，但不得低于本市 最低工资标准，特殊情况可另行约定。试用期不可缩短，但对于该岗位试用期表 现优秀的员工，可以在试用期过半后适当提高工资。 5.5 升职调薪：员工因工作表现出色获得升职时，将有与新岗位试用期时间相 同的试岗期。试岗期内工资保持不变，表现优秀的可在试岗期过半后提前转正。 转正后工资将按照新岗位起点工资调薪。 5.6 年度调薪：适用于中层以下员工(中层以上干部实行协商调薪制度)。每年初 公司进行上年度绩效评估，评估结果与员工个人年终奖、年度调薪挂钩，工作表 现良好者将有机会获得年度调薪，年度调薪可增加 1 级直到 5 级不等。 5.7 特别调薪：对于持续工作表现优秀(或技能优异)但工资偏低，由部门主管 提出申请，主管总监、人力资源部审核后，报总经理特批，可进行特别调薪。 5.8 顶薪管理：员工工资达到该级别顶薪，则不再有年度调薪机会，但根据评 估结果，可适当提高补贴。 6 薪酬的核定与给付 6.1 薪酬核定 6.1.1 人力资源总监负责核定中层干部以下员工的薪酬。 6.1.2 总经理负责核定薪酬标准、中层及以上干部的薪酬。 6.2 薪酬计算周期：本月 1 日至 31 日完整月，为本月的工资计算周期。 6.3 薪酬发放时间： 6.3.1 每月 10 日发放上月薪酬，如遇节假日应提前发放。 6.3.2 年终奖将在每年春节前发放。 7 薪酬调查 7.1 人力资源部负责组织每年春季、秋季两次外部薪酬调查工作，公司所有员工 有责任予以配合，必要时可通过外部专业调查公司。 7.2 根据公司发展需要，人力资源部也应及时组织临时性薪酬调查。
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9858如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工
如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工 对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资 支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间 发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响， 必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。 如何制定有激励与维系作用的薪酬制度企业面临的一项重要课题。 一、 用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握 国家法律对工资的构成的有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理 中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额 的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资 以、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖 欠和扣罚劳动者的劳动报酬。 二、 提供具有公平性和富有竞争力的薪酬 公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的 员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要 的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。 富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为 支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处 于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有 较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新 员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业 薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据的企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。 三、 合理的设计符合员工需要的福利项目 薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类 是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、 失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项 目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支 持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪 酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源 管理系统时候完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业的 对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源 不断的优秀的员工。 四、 实现薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极 性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激 励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系 统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达 到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面 影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬 的要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大 减弱；另绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬有的没有；公司制定 绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司 发现问题并树立实施信心的过程。 五、 薪酬的支付要透明 薪酬是保密还是公开是现代企业的处于两难的境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平 性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业 必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实 行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟 通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判 断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬 也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信 息，借以表达企业退推崇和鼓励的思想。 六、 支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬 马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发 展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高 层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理 需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪 酬结合起来。 另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性 的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用 薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径 庭。
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9878薪酬设计的几种方法
岗位分析与薪酬设计管理培训 时间地点： 2011 年 09 月 17 日 上海 09 月 25 日 深圳 学员对象：单位高层薪酬决策人；人力资源经理；薪酬专员；绩效考核专员；劳动关系主管；工会干部等. 联系方式: 0755-89677769 13692218245 刘先生 邓小姐 课程简介： 韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效 功于国以履位， 见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。” 第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到 企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员， 就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。 这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什 么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起 来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？ 在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三 件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的 调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、 绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。 问题一：因人设岗与因事设岗？ 乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适 的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还 是两者相互结合？ 问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？ 到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉 及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做 的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题 的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到， 团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？ 问题三：考核如何与奖金挂钩 几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去 年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责 任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这 样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往 会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如 果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题 比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？ 问题四： 薪酬的水平到底是高还是低？ 问题五：员工之间薪酬的差异到底应该多大？ 问题六：职能部门该如何激励？ 问题七：销售人员的奖金该如何设计？ 问题八：流程、组织结构、职位的关系到底是什么？ 总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法 ， 以及推进方式。 课程大纲： 一、岗位分析的作用与意义 1、岗位分析的作用； 2、为什么岗位分析总是做不好？ 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法； 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计； 2、部门职责设计； 3、岗位职责设计； 4、岗位任职资格设计； 5、常见的岗位设计的误区与错误； 四、岗位说明书的运用 1、岗位说明书在薪酬设计中的运用； 2、岗位说明书在培训中的运用； 3、岗位说明书在招聘中的运用； 4、岗位说明书在考核中的运用； 引子：薪酬在人力资源价值链的位置； 一、薪酬管理中与设计核心问题 1、不近人意的薪酬设计对企业的影响； 2、薪酬战略的 4 大问题与两对核心矛盾； 3、薪酬管理中的几个核心问题； 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1.内部公平性的常用工具——职位评估； 2.职位评估中常见的问题 3.职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1.什么是外部公平性； 2.解决外部公平性常用的工具； 3.如何确定薪酬水平？ 四、薪酬与能力的关系 1.薪酬如何影响员工能力； 2.如何评估员工能力； 3.能力薪酬的设计； 五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 六、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响； 七、薪酬设计的公平问题 1、业务部门与业务部门的平衡； 2、业务部门与职能部门的平衡； 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡； 八、业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计； 4、年薪制奖金的设计； 九、奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性； 十、奖金在收入中所占有的比例； 1、100％奖金与 100％固定； 2、不同类型人在收入中奖金的比例； 十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点 2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展 十二、薪酬设计需要考虑的其他问题 1.薪酬与企业文化 2.薪酬与工作模式 十三、薪酬设计的过程与步骤 1.薪酬设计的几种方法 2.薪酬的调整难题 讲师介绍：蔡巍 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬 体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科 技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、 《人力资本》等多家媒体专 栏的特约撰稿人和专家评论员 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、 《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、 《KPI，“关键绩效”指引成功》、 《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评 介。 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创 维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、 雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信 集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。 主办单位：广东培训协会网深圳培训中心（广州德优教育科技有限公司） 时间地点： 2011 年 09 月 17 日 上海 09 月 25 日 深圳 费 用：1600 元(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等) 联系方式: 0755-89677769 13692218245 刘先生 邓小姐 学员对象：单位高层薪酬决策人；人力资源经理；薪酬专员；绩效考核专员；劳动关系主管；工会干部等. 培训认证：中级 600 元/人;高级 800 元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交 纳) 备 注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由国际职业认证标准联合会颁发人力资源管理师 国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认 证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后 15 个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 ▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表 （此表复制有效）▓▓▓▓▓▓▓▓ 传真至：Email:gdpx305@163.com 0755-89674803 我单位共＿＿＿ 人报名参加 2011 年___________ 在 ______ 举办的岗位分析与薪酬设计管理培训 高级研修班； 地点： 时间： 参会单位名称：___________________________________ Email：______________________ 联系人：_______________ 电话：_____________________ 传真：_____________________ 参 加 学 员 ： _______________ 职 务 ： _______________ 手 机 ： _______________Email ： ____________ 参 加 学 员 ： _______________ 职 务 :_______________ 手 机 ： _______________Email ： ____________ 参 加 学 员 ： _______________ 职 务 ： _______________ 手 机 ： _______________Email ： ____________ 付款方式：□现金 □支票 □转帐 人数：______人 参会费用：共计：______元 备注 1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认； 2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细 的上课地址和路线图； 3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
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9858某公司薪酬制度
日期： 制定：人事部 编号： 批准：总经理 某公司薪酬制度 目的（PURPOSE）: 建立合理而公正的薪资制度，以调动员工的工作积极性。 政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的 最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在 职工作的员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的 员工不享受福利津贴。 年终双薪（年终红利）是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份 （春节一前）根据公司上年度的营业情况给与额外发 放一个月的工资。年终双薪只限于对公司的正式员工发 放。 2．奖金 奖金即月奖金，是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据公司每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金 发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别， 计发奖金。 优点： 1） 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科 学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。 2） 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少， 每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利 于各部门主管控制本部门的员工数量，实现公司人员编制的自动控 制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份 奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3．职级与工资 根据工作岗位及公司实际情况，公司所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 1-2 级 经理级 3-5 级 督导级 6-9 级 员工级 10-13 级 4．特殊津贴 经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按公司有关规定办理。由 人事部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事部经理确定。其中 5 级及以上职级员 工由总经理确定。入职时，人事部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发 《人事变动表》通知员工到职。 6．工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周 工作时间为 40 小时。 实行特殊工时制的员工在入职时及在劳动合同中有特殊说 明。 7．超时工作 7．1、公司不鼓励员工超时工作。 7．2、如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超时工作，部门 主管应详细填写《加班申请表》报人事部备案，并于超时工作发生一个月内安排 员工以时间补休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事部，将被 视为员工自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排 补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长 度的时间予以补休。 7．3、如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次 日前填写《加班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下 标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 7．4、员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时 工作的，公司不予考虑一时间或薪水补偿。 8．计算办法 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满计算为 21.5 天。不足满勤者以实 际出勤工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 9．发放办法 9．1 标准工资 标准工资与每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发 放。 9．2 月奖金 月奖金于每月的 20 日由人事部级财务部核算后发放。 9．3 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 9．4 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10、试用期薪资 10．1、所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基 本工资及福利津贴，薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员 工，予以增加发放岗位工资。 10．2、员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪 资同上。 10．3 员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员 工薪资的直接享受所调整的薪资。 11．假期薪资 11．1 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为 医疗期，享受医疗期待遇。医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 11．2、工伤假 按国家有关规定执行。 11．3、其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 11．4、其他经公司批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12．事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。 当月十佳超过三天，将影响月奖金的分派数额。 13．代扣款项 13．1、义务教育费 13．2、个人所得税 根据有关规定执行。 13．3、社会保险费 公司为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤等）其中有员工 个人缴纳的部分，有公司代扣代缴。 13．4、其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14．其他： 14．1、实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期 及岗位工资，但可享受月奖金。 14．2．外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖 金。 15．附注： 15．1 本规定自发布之日起生效。 15．2 本规定的解释权及修改权在人事部。
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9828战略性薪酬设计与管理
战略性薪酬设计与管理 第一节 什么是战略性薪酬 战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念 和文化相符的薪酬计划。 它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战 略的重要杠杆。 战略性薪酬的核心观点 1、薪酬与组织目标的结合。 2、按绩效付酬。 3、薪酬的激励功能。 第二节 战略性薪酬的设计要点 一、寻找企业发展战略瓶颈 发现企业的战略瓶颈的方法： 1、成功关键因素分析法：指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。 对于高科技行业而言，研发能力和营销能力等是其成功的关键因素； 对于制造业而言，成本控制技术、供应链管理能力等是其成功的关键因素 如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。 2、标杆分析法：是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好、最有效 率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。 二、分析相应的人力资源瓶颈 战略瓶颈部门存在的人力资源资源瓶颈通常表现为 1、数量不足 2、质量不高 3、配置不当 4、缺乏激励 5、薪酬不合理 6、用人机制有问题 某实业集团： 1、亲戚过多 2、没有人才 3、薪酬体制不健全 某机械装备制造集团： 1、人员流动 2、绩效管理落后 三、制定相应的战略性薪酬体系 企业的发展瓶颈有时会表现为一个或几个部门，有时则会表现为一个或几个部门的部分岗位。可以称 这些岗位所需要的人力资源为核心人力资源。 战略性薪酬设计的要点： 1、薪酬要向企业的瓶颈部门和核心人力资源倾斜； 2、企业可以为其战略性人力资源建立“薪酬特区”，以便吸纳、滞留与激励战略性人力资源，进而为 突破企业发展战略瓶颈提供人才保障。 企业的发展瓶颈有时会表现为一个或几个部门，有时则会表现为一个或几个部门的部分岗位。可以称 这些岗位所需要的人力资源为核心人力资源。 四、动态地、前瞻性地制定战略性薪酬政策 用动态的眼光来看，企业面临的市场环境复杂多变，企业内部组织也在不断调整之中，因此企业的 战略瓶颈也是不断变化的。 意图获得持续竞争优势的企业，必须前瞻性地分析企业的战略瓶颈及其人力资源瓶颈，并制定具有 前瞻性的战略性薪酬政策。 第三节 战略性薪酬的设计注意的问题 一、保持战略性薪酬体系设计的动态性 企业不同竞争战略下的薪酬管理 1.创新战略 (以产品创新及缩短产品生命周期为导向，强调产品市场的领袖地位和客户满意度) 薪酬奖励侧重于产品创新、技术创新和生产方法创新 其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平 2.成本领先战略或成本最低战略(强调效率最大化、成本最小化) 从薪酬结构上看，奖金所占的比重较大 从薪酬水平上看，薪酬以竞争对手的薪酬为准 3.客户中心战略(注重提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势) 强调客户满意度 一方面根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬 另一方面根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。 二、战略性薪酬带来薪酬差距的处理 实行战略性薪酬体系所带来的必然结果之一就是薪酬差距拉大，有可能损害企业内部薪酬的公平性。 如何避免由实施战略性薪酬带来的薪酬差距拉大问题呢？ 1、宣传的重要性：战略瓶颈部门的员工和核心人力资源要有更长的工作时间，更大的工作强度，更 高的工作压力，因此他们应该享有较高的薪酬。 2、公开对内招聘核心岗位人员。设置较高的门槛。 3、“隐形”处理。 三、合理选择战略性薪酬体系调整时机 薪酬不仅向当前对企业发展具有决定性作用的部门和人力资源倾斜，同时也须前瞻性地向即将成为 企业发展瓶颈的部门和核心人力资源倾斜。 通过平滑的过渡 。 第四节 薪酬的构成 (一)基本工资 (二)岗位工资 (三)奖金 (四)津贴、补贴 (五)保险 (六)其他福利 (七)股权 第五节 薪酬体系设计原则 一、公平性原则 公平原则包括横向公平、纵向公平和外部公平三种。 二、经济性原则 企业设计薪酬体系时必须充分考虑企业实际能力的大小：一方面要保证薪酬水平有一定的竞争性和 激励性；另一方面要保证留存企业的资金能满足企业的可持续性发展。 三、激励性原则 四、战略导向性原则 五、外部竞争性原则 第六节 薪酬体系的设计程序 一、确定薪酬策略 1、确定薪酬占工资的比率 2、确定薪酬与竞争对手的高低 3、确定薪酬的区间 4、确定薪酬的上调比例 5、确定薪酬的模式 二、岗位分析 一般企业都有岗位说明书。此处不做阐述。 三、岗位价值评估 岗位价值评估的目的在于确定一个职位的相对价值，并确定职位间的的而相对价值，从而确定工资 或薪酬等级结构， 报酬要素：归纳出几个职位都包含的共有要素来对不同职位进行比较，这些要素成为报酬要素。 关注四个报酬要素：技能、努力程度、责任和工作条件。 海氏咨询公司的评价法关注三个要素：智能水平、管理技巧和要求、人际关系技巧。 沃尔玛：知识、问题解决技能和责任要求。 （一）准备工作 1、进行工作分析，准备《职务说明书》。 2、打印《岗位评价因素与定义分级表》和《岗位评价打分表》。 《岗位评价打分表》要将中层以上人员的按部门和职务放在一起，非职务员工按部门放在一起。这样打 分会的依据很平衡分数更为公平。 2、几个评分人员。 我们一般都叫他们专家组。通常，这些人中的大部分都会来自管理职位，l5 人左右是比较合适的数值。 3、辅助实施的人员。 需要包括一个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。 主持人一般都是项目组内专门负责岗位评价的人员来负责这一工作。 数据分析人员一般是本公司以外的人。 4、场地和设施。 需要一个大的可以容纳 20 人的会议室作为评分的场地，会议室需要一台电脑、一台投影仪和一块黑 板(或者白板)。小会议室里面需要足够多的电脑，至少要保证每个录入人员和每个分析人员都有一台电脑 可以使用。 （二）选择评估方法 排序法 （1）获取职位信息。 （2）选择职位并对职位进行分组。 （3）选择报酬要素。普遍是按一个报酬要素进行。 （4）对职位进行排序。 给每位评价者一个职位索引卡，每套卡片对职位都进行了简要的说明，然后要求评价者，按指纹得 分高低顺序依次排列，得分顺序也就是职位的相对价值顺序。交替排序法：先找一个得分最高的，再找一 个最低的，接着找次高的和次低的，依次排完。 （5）合并排序结果。 排序时，是每个评价者分别进行的，排序完成后，评价委员会曲不同结果的平均值。 排序法的优点： 简单易于操作，所耗时间少。 缺点： 不能给出一个职位的价值和其他职位的相对价值的量化尺度。 职位分类法 如果每个职位组里的职位大致相似，这一组织为就叫做职级；如果这个职位组包含的职位除了复杂 程度相似以外，其他方面都不同，那么这组者职位就叫做职等。 方法： 为每一个职级建立一套规则，然后基于这一规则描述确定每一个职位应属于哪一种职级。 程序： 第一步，先选择报酬要素；第二步根据职位中所包含的报酬要素制定有关的职级或职等描述；第三 步评价委员会评估每个职位，讲符合职位等级描述的职位放入相应的薪酬等级中。 优点： 可以把职位分成不同的等级。 缺点： 难以编制级别或职位描述。 因素比较法 实际上是排序法的精细化过程。 把职位看成一个整体，按照总体因素对职位进行排序。，需要根据不同的报酬因素进行不同的排序， 最后把各个排序结果汇总，从而得出每个职位的排序结果。 要素计点发 是更为量化的一种发放。 （1）把每个职位分成多个报酬要素，每个要素分成几个等级； （2）这些要素在每个职位所占的比重。对每个要素的每个等级设定不同的点数。 这种方法是应用最广的。 28 因素评价体系 （三）开始评价 先看职位说明书，熟悉岗位 按部门分别打分 汇总 （四）岗位评价的注意事项 第一，是“对岗不对人”。 此方法只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特 点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。 第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。 岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个 岗位的量值，使岗位之间有对比的基础； 第三，针对性。 评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。 第四、保密性。 由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。 （五）岗位评价的要点 1、准备好职务说明书。发给评价人提前看。 2、准备好评价的资料。岗位序列表、分类因素表、打分表（一定将一样的职位一排在一起）。 3、选调人员。所有的中层正职、高管、外部专家。 4、培训。 5、打分 6、统计 7、微调 四、薪酬调查 1．调查的对象 (1)同行业中的其他企业或其他行业中与本企业构成竞争关系的企业。 (2)结合企业的实际，选取在本行业中比较有代表性的企业。 2．调查的内容 (1)本企业所属行业的整体工资水平。 (2)竞争对手的薪酬状况。 (3)企业所在地区的工资水平、生活水平等。 3．选取的调查岗位 (1)该岗位必须有详细的工作描述和说明，包括职位名称、该职位的主要工作内容及对企业的贡献、任 职资格条件等。 (2)大部分企业都设有该岗位。 (3)该岗位必须有相对的稳定性。 4．调查的方式 (1)查看政府部门发布的薪酬调查资料。 (2)委托专业的调查公司。 (3)从本企业流动人员中了解。 (4)问卷调查。 问卷调查是指通过设计问卷调查表，将调查表分发给某些特定人员填写，从而收集相关信息的一种 方法。表 l 一 2 给出了薪酬调查问卷样表。 五、确定薪酬结构与水平 薪酬结构是指员工的薪酬构成项目及各自所占的比例 。 薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度，它决定了企业薪酬的 外部竞争力，对员工队伍的稳定产生重要的影响。 六、薪酬体系的实施与修改 1、设计薪酬制度 薪酬制度包括的内容。 1、总则 2、薪酬结构 3、薪酬体系 4、薪酬标准 5、实施细则 6、违章处罚 7、附则 2、工资层级的几种模式 3、薪酬带宽的选择 第七节 薪酬趋势 一、薪酬宽带 薪酬宽带是把薪酬等级或等级区间合并为几个浮动范围较大的薪酬等级区间，每一部分包含浮动范 围相对较大的职位和薪酬水平。 宽带中的职位有更大的薪酬浮动区间，而且同一职位在不同职位之间的流动更加容易。 基本的优点在于：灵活性。有利于在同一级薪酬等级内对员工工资进行调整。 宽带薪酬结构的设计包含以下几个步骤： 首先，确定宽带的数量以及每一款带包含的点数，并划定薪酬区间。 第二，每个薪酬宽带都是浮动范围较大，而且相互重叠的区间。 第三、每个宽带都包含很多的职位，每个职位都有分子的市场工资率。 第四，员工要想加薪就必须提高知识和技能。 （1）加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪等(SalaryRank)。传统的薪酬体 系的等级一般都有 10 甚至 20 个薪酬等级，而宽带薪酬体系设计一般只有 5 或者 7 个薪等。特别是现在比 较流行的，也是 我们在为广大企业客户提供薪酬咨询中广泛采用的宽带薪酬等级设计为 5 等，即 A 、B、C、D 和 E 五等； （2）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距 更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距（薪资全距，SalaryRange）范围增大和薪级（调薪幅 度，SalaryGrade）增多，让每个员工都有广泛的提薪空间； （3）职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加 大工资中知识技能的含量。 二、战略性薪酬 IBM 在 80 年代早期，在行业中处于主导地位，90 年代，公司开拓的的新技术失败，失去了大批顾客。 董事会雇佣了郭士纳担任 CEO。他的目标是将公司从一个行动缓慢的巨人转变成领取的获胜者。 郭士纳要显现文化转型——他强调盈利、执行、速度和决断。他知道必须用薪酬计划来支持其战略目标 的实现。 郭士纳的管理团队做了四项薪酬计划： 1、市场规则 由以前简单的薪酬结构转变成对不同的职位族实行多样化的薪酬结构和绩效加薪评估体系。 不同职位的不同员工实行市场导向的薪酬计划。 2、职位的减少，评价的多样化，宽带薪酬体系 放弃了一要素几点法为基础的岗位价值评估体系和传统的薪酬等级方案。十种报酬要素改成技能、领 导力、影响力三种要素。把所有的职位归类到十个薪酬宽带中。 3、管理者决策 加薪方法简便了。而且在绩效评估中，吧优秀员工和业绩平庸者的差距拉大。 4、关注利益相关者群体 原来每个管理者的薪酬都是基本工资，加上加班工资和轮班工资等，没有绩效工资。绩效水平高的工 资是绩效水平低的工资的 2.5 倍。 三、薪酬设计的差异化 薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经 不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。 专门人员薪酬设计专门化。除了设计统一的薪酬体系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度：销售人 员薪酬制度（包括销售人员提成办法）、技术人员薪酬制度、经理人员（包括高层管理者）薪酬制度（一 般对于企业的职业经理人和知识型员工都要求实施年薪制度）等。 四、雇员激励长期化、薪酬股权化 企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一 时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。 其主要方式有：员工股票选择计划（ESOP）、资本积累项目（CapitalAccumulationPrograms）、股票 增 值 权 （ StockAppreciationRights ） 、 限 定 股 计 划 （ RestrictedStockPlans ） 、 虚 拟 股 票 计 划 （PhantomStockPlans）和股票转让价格（BookValuePlan）等。 五、弹性福利制度 弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为“自助餐式的福利”， 即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。 弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福 利"套餐"。每一个员工都有自己"专属的"福利组合。另外，弹性福利制强调"员工参与"的过程，希望从别人 的角度来了解他人的需要。
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9807福建XX集团有限责任公司集团化薪酬体系管理方案(DOC 23页)
xx 集团有限责任公司 集团化薪酬体系管理方案 （方案二） 本套方案属补充建议而非本次项目提交文件，建议限制在高 管范围内部讨论，并由高层自行决策公开及推行时间。 目 录 第一章 总 则............................................................................................................................................3 第一节 薪酬体系的目的...................................................................................................................3 第二节 薪酬体系管理原则...............................................................................................................3 第三节 薪酬体系适用范围...............................................................................................................4 第二章 薪酬策略及薪酬总额管理...........................................................................................................4 第一节 薪酬策略...............................................................................................................................4 第二节 薪酬总额控制.......................................................................................................................5 第三节 经营单位人力规划...............................................................................................................6 第四节 经营单位薪酬预算...............................................................................................................6 第五节 薪酬总额控制与经营单位目标管理...................................................................................6 第三章 集团薪酬体系...............................................................................................................................7 第一节 市场化薪酬体系表制定.......................................................................................................7 第二节 职位绩效工资制推行...........................................................................................................8 第三节 提成制和项目奖金的应用...................................................................................................9 第四节 经营单位业绩考核及年薪制的应用...................................................................................9 第五节 长期激励计划及特殊薪酬政策的应用..............................................................................10 第四章 xx 集团内薪酬规范.....................................................................................................................11 第一节 岗位工资、岗位工资及绩效工资的统一规定..................................................................11 第二节 任职资格与学历工资统一规定.........................................................................................12 第三节 工龄工资统一规定.............................................................................................................12 第四节 加班工资统一规定.............................................................................................................13 第五节 管理津贴统一规定.............................................................................................................13 第六节 年度奖金统一规定.............................................................................................................13 第五章 集团薪酬管理.............................................................................................................................13 第一节 绩效薪酬委员会.................................................................................................................13 第二节 集团总部薪酬管理.............................................................................................................14 第三节 经营单位薪酬管理.............................................................................................................14 第四节 区域公司薪酬管理.............................................................................................................14 第五节 未位淘汰制应用.................................................................................................................15 第六章 福利管理.....................................................................................................................................15 第一节 基础福利规定.....................................................................................................................15 第二节 基本津贴与补贴统一规定.................................................................................................16 第三节 培训教育统一规定.............................................................................................................16 第四节 休假统一规定.....................................................................................................................17 第七章 薪酬体系调整.............................................................................................................................18 第一节 整体调整.............................................................................................................................18 第二节 经营单位薪酬调整.............................................................................................................18 第八章 附 则...........................................................................................................................................18 附表一、人力资源规划表.............................................................................................................19 附表二、各经营单位薪酬预算明细表.........................................................................................20 附表三、集团各公司薪酬总额统计表.........................................................................................21 xx 集团化薪酬体系管理方案 （方案二） 第一章 总 则 第一节 集团薪酬体系的目的 第一条 为适应 xx 集团有限公司（以下简称集团）的集团化运营和异地发展战略，发挥薪酬的激励标杆作用， 提高各经营单位经营业绩及自主经营热情, 推动各业务板块稳定持续发展； 第二条 促进经营单位业绩与经营管理班子长期利益结合，员工绩效与员工收益结合，企业整体效益与全员利 益结合，保证集团、经营单位及员工等不同层面激励机制有效运行。 第三条 科学地规范集团内各分子公司薪酬收入分配制度框架， 为内部各经营单位薪酬制度制定、调整和控制 提供依据和标准，确保文化统一，集团有力管控订立本薪酬体系。 第二节 集团薪酬体系原则 第四条 集团薪酬体系设计遵循以下原则： (一) 战略导向原则：内部各经营单位薪酬制度、策略应遵照集团战略执行，薪酬水平与各经营单位的发展 阶段、战略及效益相适应。 (二) 总额控制、宏观调控原则：集团对各下属公司薪酬总额和薪酬策略进行适当审核控制，当下属公司薪 酬制度运行突破“两个低的原则”时进行必要的调整 (三) 以职位价值为基础分配原则：集团内采取统一国际职位评估系统，根据职位的影响、沟通、创新、知识 等要素评分，建立集团内部一致职位等级调动及福利标准，实行“因事设岗，以岗定薪，薪随岗动， 岗薪联动”。 (四) 动态竞争原则：各层级员工的绩效及能力将与调薪、异动等决策结合，根据绩效、能力考核结果确定 绩效工资、奖金分配和薪酬等级的晋升，并对全员进行正态分布和未位淘汰制，实行双向激励，做到 “职位能上能下，薪酬可高可低”。 (五) 企业与员工协同发展原则；公司发展的利益与员工个人利益相结合，在企业整体效益增长前提下， 适时动态调整薪酬水平，保证薪酬体系的外部竞争力、内部合理性、员工发展性、团队公正性。 (六) 公开、公平、公正原则：在集团内推行实现制度公开、实施公平，执行公正。 (七) 倾向性原则：遵循有利于调动员工积极性，有利于牵引公司目标的实现，有利于提高经营单位管理 水平和经济效益的目的，强调薪酬策略性和针对性。 第三节 薪酬体系适用范围 第五条 本制度体系的直接适用集团总部、分子公司、地产区域、项目公司及内部独立核算经营单位的薪酬制度 的构建及管理，是集团下属公司的薪酬管理及规范的根本依据。 第六条 依据集团公司分权标准，各经营单位、区域公司薪酬管理可参照本体系拟定制度细则、实施办法，报总 部审批。 第七条 控股公司、合资公司可依本体系原则制订适合薪酬制度。 第二章 薪酬策略及薪酬总额管理 第八条 为配合集团化整合和主营业务快速发展策略，集团决定在各经营单位、各区域公司实施独立核算制，经 营单位整体薪酬的与经营管理目标和业绩挂钩，集团总部将对各经营单位薪酬管理必要引导、总额控制和宏观调控。 第一节 薪酬策略 第九条 xx 集团近五年薪酬策略主要关注提高市场竞争力和企业发展能力，不刻意维护内部公平性，而注重内 部合理性，对核心职位和倾向于领先市场战略，不断增大薪酬差距和倾斜力度，加强薪酬针对性和激励性，提高人 才吸引与保留能力确保企业高速发展，同时建立战略导向的目标绩效系统，将员工薪酬回报与企业大目标实现结合 起来，激励各层员工达成。 第十条 集团对薪酬体系近五年推进目标规划如下，薪酬体系与其他系统协同作用参见《xx 集团人力资源管理 规划实施方案》 短期目标（一年内） 中期目标（三年内） 远期目标（5 年内） 集团内全面建立 浮 动 薪酬水平达到市场化标准，提高 完成集团薪酬体系推行及整合， 的奖酬体制， 形 成一 关键员工实际收入，有效控制人 完善经营单位，形成“高理想、高 个与绩效 挂钩 的 报 酬 员膨胀，降低固定人工成本 能力、高工资”及追求业绩至上文 机制和激励机制。 10%； 化。 通过动态薪酬和员工发展结合， 打造高度忠诚、职业化和高绩效员 使符合岗位理想要求的员工达五 工团队。 薪酬体系目标 分之二，淘汰不适岗员工五分之 一 第十一条 为制定符合行业特点与发展阶段的分配机制，实现对优秀人才的组合，提升各经营企业的竞争 能力，集团对各经营单位薪酬政策规定如下。 市场地位与 经营战略 薪酬政策 企业发展阶段 薪酬组合 较高工资、绩效与团 由经营中心转向决 奖励管理技巧，提高 集团总部 精细化管理 策、管控、服务中心 队奖励结合，较高福 专业化、职业化水平 利 福州公司 稳步发展，保持利润 高端市场 奖励管理技巧，提高 平均工资与中等个 和巩固发展现有市场 正常发展 项目运作效率和多项 人、团队和企业奖励 目管理能力 相结合，标准福利 的成熟阶段 地位 高工资与中等个人业 全面进入 新设区域公司 以投资促进快速发展 刺激创业 绩奖相结合，中等福 迅速发展 利 物业 略 略 略 略 酒店 略 略 略 略 第二节 薪酬总额控制 第十二条 集团公司根据薪酬比例控制、总额预算、目标管理、定岗定编等手段进行各经营单位薪酬总 额调控，其中薪酬总额占营业额比例为主要审核指标之一，由行业调查和公司历史经验推算，由董事会依据五年战 略计划及薪酬策略进行调整公布，各经营单位薪酬比例超出上下限标准时，将由集团绩效薪酬委员会界入进行人力 资源审计并提交集团董事会该经营单位人力资源管理分析报告及薪酬调整方案。 集团 福州公司 新设区域公司 物业 酒店 X%~Y% X%~Y% X%~Y% X%~Y% X%~Y% 每年薪酬总额 占营业额比例 所有下属单位 说明 加总 说明： 企业薪酬总额在 xx 系指企业在一年内为所有雇佣人员（含技术顾问、兼职及短期雇员等）所支出全部报酬总额， 包括岗位薪酬总额、绩效薪酬总额、年度奖金总额、福利及长期激励计划支出； 第十三条 各经营单位负责人在确保薪酬水平与本公司的经济效益和承受能力一致情况下，可结合董事会 下达年度目标与本公司预期增长率确定新年度的目标薪酬总额，并 据此对本公司内部薪酬激励和分配机制的进行自 主调节，原则上经营单位负责人每年可调整内部薪酬分配办法，薪酬制度调整时应报集团绩效薪酬委员会批准。 第十四条 各经营单位年度目标薪酬总额依据人员编制、经营效益、上一年度公司的薪酬水平以及所在区域 的行业薪酬水平四项因素计算。 年初目标薪酬总额 = [50%×∑（本年度各层次人员预算编制×上一年度公司各层次人员的平均薪酬） +50%×∑（本年度各层次人员编制×上一年度所在区域本行业的各层次人员的市场化定位平均薪酬）]×（1+预计增长 率） 年终核定薪酬总额 = [∑（各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）]×年度效益调整系数 其中： 1、各层次人员编制包括年薪制人员编制、中层以上（非年薪制）管理人员的编制、一般人员的编制； 2、市场化定位薪酬参见第三章第一节市场化薪酬体系表制订 2、不同公司的预计增长率由集团绩效薪酬委员负责最终确定，董事会确定，参见经营目标制订流程； 3、年度效益调整系数由董事会根据该公司年度经营目标和实现情况确定； 4、50%和 50%为权重，可由人力行政部依据集团薪酬政策进行调整（a%+b%=100%），经董事会审批后执行 第三节 经营单位人力规划 第十五条 各经营单位总经理应当依据公司的战略计划、本单位经营年度目标及年度计划，确定本经营单 位的组织架构，岗位分工和人员配置，修订《公司组织结构图》《部门职责权限表》并编制《人力资源规划表》（附表 一），报总部审核； 第十六条 集团总部人力资源部审核各经营单位人力资源总体规划，明确该经营单位现阶段人力资源开发 利用的总目标、政策、实施步骤及人员预算安排，对职位设置及人员编置进行审核，双方有分歧交由绩效薪酬委员会 裁决，参见《人力资源规划流程》。 第四节 经营单位薪酬预算 第十七条 各经营单位根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各经营单位中各职 等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定，通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，提报下一年度的薪酬 预算。 第十八条 薪酬预算申报从每年一月份开始，各经营单位人力行政部应根据目标薪酬总额、本年度的经营 计划，负责对各职系中各职级、职档的岗薪基数（技薪基数）进行调整，报总经理审批；并通过对本年度各职级、职 档人数的预计，做出年度各项薪酬预算《公司薪酬预算明细表》（附表二）。 第十九条 各子、分公司人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报上一级企业人力行政部审核，各经营单位 薪酬预算报经集团绩效薪酬委员会审议并经董事长批准后执行。 第二十条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，各经营单位人力行政部应于每月初将上月公司实际 薪酬发放情况汇总上报总裁、董事长。 第五节 薪酬总额控制与经营单位目标管理 第二十一条 薪酬目标总额既定情况下，集团可结合各公司自身发展和特性，指导经营单位调整不合理的内 部薪酬结构，逐步调高长期风险性报酬占整体薪酬的比例，薪酬结构总体比例由绩效薪酬委员会议定，各公司参照 标准执行。 年度薪酬总额比例关系表 岗位薪酬总额比 绩效薪酬总额 年度奖金总额比 长期激励 福利及培训费用 例 目的 比例 例 提高过程绩效及 激励团队，提升 提高员工满意度 计划支出 稳定和发展员工 管理专业化 留住核心员工 企业业绩挂钩 集团总部 福州公司 酒店 略 - - - - 物业 略 - - - - 岗位薪酬总额是从事本职工作所获得的岗位任职固定收入总额，绩效薪酬是指绩效挂钩的浮动收入总额， 年度奖金总额是指与经营业绩挂钩的业绩报酬及管理奖项等总额，根据年度经营效益的结果确定。 福利总额指各经营单位的发放的各类津贴、补贴、商业保险及补充养老金等 长期激励计划支出指公司推行人才长期激励计划对核心员工进行配送股折算金额，不包括购股及分红， 薪酬总额与全面薪酬项目关系参见《附表三、薪酬总额统计表》。 各经营单位总经理应于每年 11 月底前向集团总裁进行年度经营目标达成情况汇报，集团根据各 第二十二条 经营单位目标达成情况，制订年度效益调整系数，核算各经营单位年终核定薪酬总额。 年终核定薪酬总额 = [∑（各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）]×年度效益调整系数 12 月的收入可以财务部核准的预估数入帐 第二十三条 各经营单位年终奖金分配方案及总额需经集团审核，根据年度目标达成情况对的需对经营单位 年终奖金进行控制。 1、经营单位自行核算年度奖金总额 ＞（年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额） 公司年终奖金总额 = 年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额 2、经营单位自行核算年度奖金总额 ＜（年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额） 该经营单位可在集团年终核定薪酬总额基础上扣除已发薪酬总额及需暂留薪酬总额后用于内部激励 和薪酬调整。 第二十四条 BSC\EVA 第三章 第二十五条 集团薪酬体系 xx 集团内实施以岗位绩效工资制度为主的动态薪酬体系，各经营单位薪酬可根据行业特征、员 工构成，辅以提成制、年薪制、协议工资等多种制度组合。 第二十六条 全集团范围内依据统一的国际职位评价系统，根据具体岗位对企业的影响、创新、知识和沟通的 程度，对不同公司间职位价值进行评估，使全公司（集团）内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，保证薪 资制度的内在公平性。 第二十七条 针对各经营单位组织规模、架构和职业变化、绩效与薪酬委员会每二年进行一次职位评价，重新 进行职位价值排序，并在此基础上制订、修订薪酬体系表，评估办法参见《IPE 职位评估手册》。 第一节 市场化薪酬体系表制定 第二十八条 薪酬体系表由总部人力行政部负责制订，它框定各经营单位岗位工资和上限范围，是在职位价 值评估基础上结合集团薪酬策略、支付能力和不同行业薪酬定位制定。 (一) 集团总部定期进行市场薪酬调查，调查以各职位年度薪酬总额为标准与同行业进行对比； (二) 根据调查结果适时调整各层级职位与市场化薪酬标准差距，保证集团不同层级的薪酬符合市场定位， 确保关键人才薪酬在福州市有竞争力，核心人才薪酬在全国有竞争力； (三) 考核上岗 本地市场 职位级别 全国市场 其他 （福州） 集团总监以上 广州同行市场/75th 集团部门经理 广州同行市场/60th 集团部门主管 广州同行市场/50th 当地同行市场/75th 地区公司经理 专业技术人才 福州同行市场/75th 一般专业人员 福州同行市场/60th 一般员工 福州同行市场/50th 第二十九条 薪酬体系表将职位价值与任职者能力结合起来，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高， 为任职者能力和贡献的薪酬回报预设较宽范围。 第三十条 根据经营单位规模、策略不同，各经营单位具有起薪线、等级和上限，形成不同的薪带，员工 在不同经营单位调动时依据职等薪级进行工资转换。 第三十一条 根据不同职等、薪级结合就可确定具体岗位任职者的起薪标准（岗位工资），各经营单位薪带设 置参见《xx 集团薪酬体系表》。 第三十二条 集团下属公司间地区差异由集团绩效薪酬委员会进行调整，员工在集团内跨地区调动时，根据 各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。 第二节 岗位绩效工资制推行 第三十三条 岗位绩效工资制是 xx 集团推行的基本薪酬分配方式，实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努 力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平上的绩效产出，因此强制在 xx 下属所有公司推行。 第三十四条 根据职位承担责任程度不同，岗位工资分折为岗位基本工资和绩效工资（短期浮动），绩效工 资与月、季度绩效相关，各经营单位可根据实际状况在以下范围选择合适比例进行导入； 员工类别 第三十五条 岗位工资 基本 绩效工资 一般员工 90～70% 10～30% 主管级 80～60% 20～40% 部门经理 70～50% 30～50% 总监以上 60～40% 40～60% 岗位绩效工资制对各经营单位管理类和专业技术类的员工（包括从事例行工作且非销售业务的 员工）激励效果明显，各区域公司绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月岗位浮动工资与上季度考核系 数挂钩，参见《xx 绩效管理制度》。 第三节 提成制和项目奖金的应用 第三十六条 提成工资制仅适用于销售类员工，如各区域公司销售人员和客户经理，销售高层管理人员采取 年薪制不拿取项目提成； (一) 各经营单位制订销售政策与提成比例，必须进行充分经营环境预测分析，销售人员的底薪、提成比例 可参照岗位绩效工资制，员工销售提成比例不亦过高，销售提成收入最高不得超过同职等岗位绩效工 资制员工绩效工资的 5 倍，同时销售人员底薪不亦过低，不应低于同职等职位岗位绩效工资制员工基 本工资的 1/3； (二) 实行“底薪+提成制营销”人员照常参加公司的 KPI 绩效考核，绩效考核结果与晋升评估与年度奖金 挂钩； 第三十七条 为提高房地产开发项目运做效率和项目制导入，集团成本部将建立对项目策划、规划设计和施工 管理能起到有力的经济指标支持和控制的项目预算指标体系，在对项目进行科学的项目赢利预算后协助制订合理的 项目奖金办法和奖金总额预算控制机制。 第三十八条 多项目运作区域公司可应采取以年度效益奖金为主体、项目奖金作为补充激励方式，对项目较 少的区域公司可使用单一项目奖金激励方式，详细规定见附件《xx 集团房地产项目预算及项目团队激励办法》。 第三十九条 项目奖金在准确核算基础上可采取灵活的支付方式，即保证激励的及时性，又要保证合理分担 项目后风险，各经营单位可选择支付方式如下。 时 间 支付方式一 项目前期各阶段 项目工期结束当期 各阶段预提 30% 项目结束时发放 40％ 分期发放剩余 30％ 项目结束时一次发放 70% 一次发放剩余 30％ 支付方式二 项目工期结束第二年 第四节 经营单位目标业绩考核及年薪制的应用 第四十条 为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制，充分 调动核心人 才的积极性与主动性，公司对部分高层员工实行年薪制。享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营业绩 进行评估并发放相应的薪酬，目前适用少数人员，由董事会根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范围。 第四十一条 年初签订详见经营单位年度目标责任书 第四十二条 年薪标准应参考集团薪酬体系表中的全面薪酬表议订，年薪制的收入结构及计算方法如下： 年薪收入整体构成 = 基本年薪 + 绩效年薪 基本年薪属于高层管理人员薪酬的固定部分，为年薪总额的 40%，按月计发。 绩效年薪属于高层管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的 60%。年终根据对高层管理人员全 年实际经营业绩的考核结果计算。 绩效年薪=月度绩效工资×12×个人年度考核系数×公司年度效益调整系数 其中，绩效工资的确定参见第三章第二节之规定，公司年度效益调整系数参见第二章的规定。 第四十三条 年度超额奖金是对高层管理人员领导员工超额完成年度经营指标（即公司年度效益系数大于 1 时）后所获得的超额奖励。由董事会在每一财务年度结束后 1 个月内出台具体奖励方案。 第五节 长期激励计划及特殊薪酬政策的应用 第四十四条 为激励和吸引优秀人才，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力，公 司对核心员工设立长期激励计划，长期激励以员工能力、忠诚、业绩等为主要评估因素，是现有薪酬体系扩展和补充 长期激励受益人员和方式由董事会决定，详细规定参见《xx 集团核心人才长期激励方案》。 第四十五条 特殊薪酬管理对象 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的短期雇佣或特殊人才。其中包括：临时项目人员、稀缺人才、 技术顾问、资源型人才、特聘人才及有较大贡献者等。 第四十六条 特殊薪酬的管理原则 (一) 谈判原则：特殊薪酬以市场价格为基础，以短期合同为主要方式，可不依据本体系标准，由双方谈判 确定； (二) 保密原则：为保障特殊薪酬员工的顺利工作，对上述人员及其薪资严格保密，员工之间禁止相互打探； (三) 限额原则：特殊薪酬人员实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十七条 特殊薪酬人才的考核与淘汰，主要依据合同及约定要求在一定时期进行考核，有以下情况者停 止特殊薪酬标准： (一) 考核总分低于预定标准； (二) 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十八条 特殊薪酬总额由总裁决定，特殊薪酬人员转为薪酬体系内按所在单位薪酬制度办理。 xx 集团薪酬规范 第四章 xx 薪酬结构内部统一标准，员工收入总体应包括基本工资、绩效工资、工龄工资和年终奖几个基 第四十九条 本组成部分。经营单位可参照总部设定的薪酬结构表进行不同组合应用。 第一节 岗位工资、岗位工资及绩效工资的统一规定 第五十条 具体岗位的岗位工资确定是根据任职者本身与岗位所要求任职资格匹配程度决定： ① 如任职者符合基本任职条件，按职等所对应起薪线确定岗位工资。 ② 如任职者符合理想任职条件，按职等所对应起薪线上一薪级确定岗位工资。 ③ 如不符合基本任职条件但需要使用时，按职等所对应起薪线降 1-2 级定岗位工资。 ④ 试用期员工，按职等所对应起薪线降 2 级确定岗位工资。 第五十一条 第五十二条 岗位工资随每年的年终评估结果挂钩，可上调亦可下降，上调最高为本经营单位薪带上限： 岗位工资及绩效工资的确定： 岗位基本工资的标准为： 岗位工资 ╳ 基本工资比例 绩效工资的标准为： 岗位工资 ╳ 绩效工资比例 绩效工资的实际发放为： 员工标准绩效工资╳员工 KPI 绩效考核系数。 员工考核系数具体详见当期《绩效管理制度》。 第二节 任职资格与学历工资统一规定 第五十三条 由于集团应用 IPE 职位价值评估体系已评价知识和经验，因此任职者学历高于任职资格条件的 方可享受学历工资，学历工资为任职者最高学历减本职学历标准，各公司结合以下上限标准自行制订： 正式教育 自考 成教脱产 电大函授 博士 1400 不接受 不接受 不接受 硕士 1200 800 不接受 不接受 本科 600 400 300 200 专科 300 200 150 100 第五十四条 职称代表岗位技能评定，同学历计算方法一样，高于任职资格条件方可享受职称工资，学历、 职称两者都具备取其高者。 国家认证标准 高级职称 1200 中级职称 600 初级职称 300 备注 第三节 工龄工资统一规定 第五十五条 工龄从员工正式进入 xx 公司之日起计算，工龄每满一年可得工龄工资 50 元/月，员工在 xx 内部 调动亦计算连续工龄。员工中途离职后返回的，工龄自新入职日起算，以前工龄不再计算，特殊情况以特批为准。 第五十六条 工龄工资实行累进计算，集团内各公司最高可累计 10 年，10 年后不再增加。 第四节 加班工资统一规定 第五十七条 为追求管理高效和计划性，集团规定内部门经理以上人员不享有加班工资，因工作加班可调休。 第五十八条 新成立未满二年的公司可计发各级人员加班，当成立日期超过二年、应遵照集团规定执行。 第五十九条 员工加班申请及工资计算由各经营单位参照集团制度进行规范。 第五节 管理津贴统一规定 第六十条 保持组织精简高效是 xx 企业文化之一，为协调组织扁平化与专业化分工，鼓励员工充分发挥， 各经营单位可对“一人多岗”的管理人员的精力和额外工作量进行物质补贴。 对同时负责两个职位工作的，兼任职位的管理津贴即该职位的绩效工资部分，与绩效考核挂钩。如兼任职位绩效 考核不能达到 C 等以上应取消对该职位兼任。 参与公司综合管理工作（未正式设立职位，如委员会委员），最高补贴不高于兼任职位基本工资的 40%，名目和 具体数额由绩效薪酬委员会评议，批准执行。 第六十一条 不同状况的兼职由下属公司申请，绩效薪酬委员会依据工作量繁简、责任程度确定补贴额度。 第六节 年度奖金统一规定 第六十二条 年终奖为各经营单位全员参与经营效益分配，由投资回报率及薪酬总额预算确定，各经营单位 年度奖金提取比例由各经营单位年度经营业绩与薪酬总额控制情况确定，参见本体系第一章内容。 第六十三条 设立总裁奖励基金，重奖 xx 系统内绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。奖励的目的在 于对员工的优秀表现予以正强化，加强企业文化，以激励员工自觉地关心公司整体的发展，总裁可依据企业特点设 立并颁发年度奖项，由各经营单位提名员工参与，在全集团范围评比，经绩效薪酬委员会讨论确定。 第六十四条 （待定）创新奖？/职业奖？/优秀管理者？ 第五章 第六十五条 集团薪酬管理 集团公司的薪酬体系由董事会负责，进行制度、预算审定，集团公司设立绩效薪酬委员具体负 责薪酬体系管理和维护，对各经营单位的薪酬制度进行有效地监控，以确保薪酬激励效果实现。 第一节 绩效薪酬委员会 第六十六条 绩效薪酬委员会职责：规划和推动成果实施，保证员工绩效、激励机制发挥作用，引导和提高管 理人员能力。 1、研究绩效管理及其他工具在 xx 应用，解决推行中问题； 2、绩效指标监控，督促各层主管进行日常指导及绩效反馈； 3、负责考核结果的复核和调整； 4、进行岗位薪酬标准核定，进行新岗位等级评估，确定岗位起薪标准； 5、参与年度管理人员评估，监督员工发展计划实施，提供绩效改进报告和管理能力提升方案； 6、负责依据公司战略制订薪酬策略，并专注研究如何激励高管、怎样适应下属企业发展不同态势、如何有效控制 薪酬总额。 第六十七条 由绩效薪酬委员会/总裁提议，董事决策是否需要进行经营单位现有薪酬策略调整。 第二节 集团总部薪酬管理 第六十八条 总部薪酬管理由总部人力行政部进行日常管理、预算和总额控制。在经营年度结束后，总裁等高 管应向董事会进行年度管理述职，对集团公司目标及经营计划完成情况及下年度规划进行综合汇报，董事会将根据 公司目标达成情况评价总裁工作，并从每年赢利中确定总部年度效益奖额度： 效益奖总额 = 年度利润额 × 总部提取比例 × 总部年度目标考核分值（A）， 总部利润提取比例以利润增长（待定） 第三节 经营单位薪酬管理 第六十九条 分公司薪酬管理制度审核通过后，由其自行进行管理，现阶段可由总部人力行政部代为进行日 常管理，区域公司、分公司薪酬管理主要监控薪酬制度、目标管理，KPI 绩效管理执行情况，保证激励效果。 第七十条 区域公司、分公司年度经营目标奖励的提取比例受薪酬总额比例控制，超额应缩减，计算及提取 方式参见绩效管理制度。 第四节 区域公司薪酬管理 第七十一条 集团跨地域管理政策：由项目公司逐步实现区域经营化，逐步实施本地化，前期核心人员以集 团派出方式，区域公司化后以当地招聘为主，发挥当地职员熟悉本地情况的优势 ; 同时全面移植 xx 集团人力资源管 理模式，培养一支对 xx 房产公司文化、观念高度认同的管理队伍，保障长期跨地域经营取得成功。 第七十二条 区域公司内部薪酬管理制度应根据福州公司标准建立，经总部审核通过后，由其自行进行管理， 区域公司薪酬管理主要由总部监控薪酬制度、目标管理，KPI 绩效管理执行情况，保证激励和约束效果。 第七十三条 区域公司根据发展阶段不同，经营团队考核指标亦不同，年度经营目标奖励的提取比例受薪酬 总额比例控制，超额应缩减，计算及提取方式参见绩效管理制度。 第七十四条 金辉 第七十五条 考核指标 方面 指标名称 进入 阶段 开拓 阶段 成熟 阶段 南京 重庆 福州 √ 销售收入 考核指标 方面 √ 指标名称 进入 阶段 开拓 阶段 成熟 阶段 南京 重庆 福州 行业地位排名 √ √ 楼盘销售率 √ √ 市 财 √ 工程成本 √ 场 务 √ √ 客户满意度 √ √ √ √ 客户投诉 √ √ 财务费用 √ √ 地区市场研究成果 √ √ 资金回笼 √ √ 项目建设进度 √ √ 销售费用 √ 管理费用 内 部 管 理 √ √ 持 续 发 展 关键员工流失率 √ √ √ 员工满意度 √ √ √ 工程质量 √ √ 开竣工面积 √ √ 土地储备量 √ √ √ 项目周期 √ √ 员工培训 √ √ √ √ √ √ √ √ 综合管理满意 第七十六条 2．薪金采取地区划类管理 度 第七十七条 项目创新成果 薪金体系、定级标准完全统一，根据当地物价水平和其它相关指数确定地区类别，实施统一薪金 管理。 第七十八条 3．票据各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。 第七十九条 参见福州公司运行 第五节 未位淘汰制应用 第八十条 为配合组织变革，优化企业的员工结构,提高员工职业化和职位胜任程度，增强员工的危机意识 , 激活员工的工作热情, 牵引形成绩效至上企业文化，xx 内部企业均应执行未位淘汰政策 第八十一条 在各下属公司建立客观公正的绩效评估后，应进行末位淘汰制，以年终评估结果为依据，各经 营单位末位淘汰率不低于 5%。 集团总部 福州公司 末位淘汰率 第八十二条 合理人才流动率，不记入相关考核 第六章 第八十三条 福利管理 福利待遇是公司在岗位工资和奖金等劳动报酬之外给予员工的报酬，是公司薪酬体系的重要组 成部分。建立良好福利体制可增加员工对企业的依恋情感，从而增加企业的凝聚力，以下列出公司主要福利待遇标准 第八十四条 由于国家、省、市的福利政策变化很大，差异也很大，所以集团只做基本福利规范，各经营单位 福利制度根据国家、本地规定及自身情况可设定，福利制度需报总部审批。 第一节 基础福利规定 xx 下属企业单位均按国家规定，为员工购买法定保险。医疗保险、养老保险、失业保险和住房公 第八十五条 积金，属于国家规定的“四项统筹”的范畴，所有已签订三年制劳动合同员工（包括总部和各项目部），都必须按 规定执行。同时，对于项目制员工，公司为其购买医疗保险。 第八十六条 工伤保险，适用于项目部所有员工（包括项目部临时人员）。 第八十七条 意外保险，各公司可为全体员工购买人身意外保险，对少数有需要的员工购买较高额度保险， 具体职位由公司人力行政部建议，经营单位总经理决定； 1、本公司经常性外勤人员、或容易罪犯目标的人员于试用期满后可购较高额度险。 2、意外保险的保费由公司编列预算全额支付。 第二节 基本津贴与补贴统一规定 第八十八条 公司为员工提供下列津贴和补贴： 1、 住房津贴：公司为员工提供的集体宿舍，宿舍标准及津贴如下： 2、 话费补贴：根据职位特征上限标准如下，每月凭票报销 职 等 话费补贴标准 总裁级 总监级 部门正职 采购 600 400 300 实报 3、 车补：高层个人车辆用于公事使用的，经公司核定使用频率后给予合理补偿，享受条件如下。 职级 65 级以上 61-64 55-60 车补金额 3000 2500 2000 注：较频繁使用的车辆基本保险由公司承担。 4、 出差补贴：公司给出差外地员工提供交通、伙食和住宿补贴，具体以各经营单位《出差和差旅报销制 度》为准。 5、 项目补贴：驻工地员工将在月度薪酬的基础上发放工地补贴，其标准根据各经营单位实际核定。 第三节 培训教育统一规定 第八十九条 培训是员工最好的福利，为了保证员工能在 xx 快速发展，总部人力行政部专设培训人员，对员 工技能、工作方法、心态进行培训，同时人力行政部将进一步完善培训管理，建立在中系统范围内部培训师机制，使 员工间形成互助互学的氛围。 第九十条 各经营单位每年将工资总额的 %用于员工培训，并制订年度培训计划，投入以下方面，成为真 正学习型组织。 1、 接受员工外训申请、根据培训制度分期报销全部或部分费用。 2、 不定期聘请社会上知名人士、专业人士来公司培训员工。 3、 在适当的时候组织员工到优秀企业参观学习、实践。 第九十一条 教育福利：为鼓励员工不断提高专业知识、业务水平，为勤奋好学的员工提供教育资助。 1、 公司订阅相关报刊杂志，免费提供员工阅读。 2、 人力行政部成立专门图书室，提供齐全专业书籍借阅。 3、 公司鼓励员工获得更高学历，员工利用公休时间参加各类培训、自考的，在其取得各类证书后，公司 分 3 次予以报销其学费。与公司工作相关的进修公司报销该员工的二分之一学费；与公司工作关系不大的进修公司报 销该员工的三分之一的学费。自修取得证书的第一年起，报销 30%，第二年报销 30%，第三年报销 40%。 第四节 休假统一规定 第九十二条 法定假：员工可享受以下节假日，工资照发。 1、 元旦一天（一月一日）； 2、 春节三天（农历初一、初二、初三）； 3、 国际劳动节三天（五月一日、二日、三日）； 4、 国庆节三天（十月一日、二日、三日）； 5、 三八妇女节，半天（限女员工）。 第九十三条 有薪假：公司实行国家规定的带薪年休假制度（《劳动法》第四十五条）： 1、凡在本公司连续工作满一年的员工，均可享受每年一次的有薪年假，员工五天，管理人员七天。 2、员工工龄每增加一年则带薪假就增多一天，但最多不超过二十天。 3、带薪年假一般集中在春节期间休，亦可在平时休，因工作需要不能一次休完者可分开休，在特定条件 下公司有权安排员工的有薪假期，不接受视为放弃。 4、有薪年假一年一清，因工作需要而未能休者按加班处理，非因工作需要而未能休完者过期作废。 第九十四条 婚假：凡在本公司工作满两年以上的员工，符合《婚姻法》规定的结婚年龄可享有带薪婚假三天 异地结婚者可适当另给路途假，按事假处理。 第九十五条 丧假：员工直系亲属（祖父母、父母、配偶和子女）死亡时，可享有有薪丧假三天，异地奔丧的 适当另给路途假，按事假处理。 第九十六条 病假：员工患病或非因工负伤停止工作进行医疗，在规定的医疗期，享有病假待遇（以岗位基 本工资计）。 第九十七条 春节车费津贴 1、工作满一年以上的公司员工，以其服务地点为准，省外员工补贴 300 元，省内市外的员工补贴 200 元，市内员 工没有； 2、工作满试用期但不满一年的员工，以其服务地点为准，省外员工补贴 150 元，省内市外的员工补贴 100 元，市 内员工没有； 3、试用期内员工没有； 4、省内外、市内外员工的划分，以身份证及暂住证或就业证为准。 第七章 薪酬体系调整 第一节 整体调整 第九十八条 本薪酬体系依据经营单位每三年目标达成情况进行一次整体调整，根据各经营单位规模、组织 及岗位变化重新进行职位评估，参见《IPE 职位评估手册》。 第九十九条 根据重新评估后的职位序列、市场薪酬调查结果，总部人力行政部将进行各经营单位薪酬结构 线和薪酬带调整，经董事会审批后执行。 第一百条 各经营单位按新的薪酬体系执行。 第二节 经营单位薪酬调整 第一百零一条 各经营单位应严格执行制度，对招聘定薪、岗位调薪应按规范进行。 第一百零二条 审核 第一百零三条 新设职位、每年度调薪状况应至总部进行备案。 第八章 附 则 第一百零四条 本制度由人力行政部负责解释，争议问题由绩效薪酬委员会裁决。 第一百零五条 本制度经董事长批准后实施，凡本制度相冲突以本制度为准即行调整， 年 月 日起正式运行。 附表一、人力资源规划表 05 年状况 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 5 组织完善计划 人力资源策略 拟新建/完善部门 拟新增职位 6 各部门人数计划 其他 7 各类职位人数计划 高层领导 部门经理 部门主管 员工 06 年 07 年 08 年 备注 附表二、各经营单位薪酬预算明细表 单位： 序 预算项目 号 1 岗位工资（1） 2 调薪工资（2） 3 月绩效工资 4 月提成 5 加班费 6 年终奖金 7 其他年终奖 8 伙食津贴 9 管理津贴 10 车补、交通补贴 11 福利费 12 培训费 13 保险费 14 招聘费 2006 年 度 发 2007 年 度 预 生总额 算总额 比率% （此表由人力行政部提供） 第一季度每月预算 1月 2月 合计： 备注 制定： 审核： 3月 第二季度每月预算 4月 5月 6月 第三季度每月预算 7月 8月 9月 第四季度每月预算 10 月 11 月 12 月 备 注 附表三、集团各公司薪酬总额统计表 岗位薪酬总额 基本工资 合计 学历工资 绩效薪酬总额 绩效工资 提成 年度奖金总额 年终奖 管理奖项 福利 津贴 补贴 法定福利 长期激励计划支出 商业保险
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9789加薪的权衡(薪酬管理案例训练)
加薪的权衡 加薪简单又复杂，说其简单，加薪谁都知道是上级给于下级的奖励；说其 复杂，下级会根据上司是否给他加薪与加多少来判断上司和组织对他绩效好坏的 枯计，下级会把你的决定视为一种奖励或惩罚，不管你是否有意这么做。按强化 论的观点，你是对他们前一阶段的绩效进行正强化之间关系的看法，这还涉及到 下级的期望、公平观、人际关系、心理需要等许多因素。 一：情景介绍 你是今年初提升为部门经理的。你手下有八名直接向你负责的主管级干部。按 照惯例，新年将到，又得给一些干部进行奖励，就是加薪，但公司政策规定最多 每月加薪总额不得超过 1400 元。负责人事工作的副总经理提醒你要注意尽量莫使 人力成本过高。他要你拟订对每个人该不该加和加多少的计划，报他审批后，明 年元月起执行。你知道他一般都会照批不误，不大会修改你的意见的，你意识到 他们八个人的眼光都紧盯着你，因为头回做年末加薪决策，会成为今后的先例， 而公司又没制定加薪的明确标准。这八名部下在你看来是： A：现在的月薪是 1650 元。你觉得他算不上是干得出色的人。你跟别人交换过看法 他们也觉得老 A 工作不怎么样，不过他管的那个小组可是最难办的一个，组员们 业务水平低，活又脏又累。再说，没了老 A，一时很难找到谁愿意和能顶替了他去 干这项活。 B：现在的月薪是 1870 元，此人至今单身，生活上又不拘小节。总的来说，你觉 得他的工资还够不上你要求的标准，他出过的有些漏子是人尽皆知的。 C：现在月薪是 2050 元，你认为他是你最强的部下之一，不过，显然，其他人都 不太同意你的看法。再说，他丈人家很富裕，所以不缺钱花，好象用不着再给他 多加什么钱了。 D：现在月薪是 1890 元，你听说他儿子是弱智，母亲又多病，妻子不久前下了岗， 所以，特别需要多加点薪水。此外，你觉得他也应该算是你手下最强的人之一， 但你别的部下却不这样认为，他们常传说一些有关老 D 工作绩效的带讥讽性的事 作为笑料，你听过好几回了。 E：现在月薪是 1960，迄今为止，此人一直干得很出色。因为她的活颇为棘手，所 以你对她的绩效印象特别深。她比好些同事更需要多点钱用，因为她家境不好。同 事们更因为她工作出色，都挺尊敬她的。 F：现在月薪是 1810 元，他的表现令你惊喜，工作很突出，而且被你部门中的人 看在成是最好的人之一。这出乎你原来你预料，因为老 F 一般举止比较轻浮，对 加薪和提级都比较冷淡。 G：现在的月薪是 1710 元，你认为此人的工作只是勉强过得去而已，可是你在征 询别人的意见时，却意外发现，大家对他的评价甚高。你知道他不久前刚离了婚， 一个人带两个孩子，还要养活年迈的老父、母亲，生活艰难，急需加薪。 H：现在的月薪是 1750 元，你私下了解到，这个老 H 是个花钱能手，有些随意挥 霍。分配给他的职务是比较轻松容易的，可是你的印象是他干得并不特别好，所 以在听见有几个人却认为他是本部门最优秀的工作者时，你颇感惊讶。 二：问题提出 1、看完以上情景，请分别作出加薪决策，加还是不加，加能加多少？ 2、影响你加薪决策的因素有哪些？ 3、以因素作为基础来进行加薪决策，会对这八名干部的行为造成什么影响？ 4、把薪金作为一种有效的激励手段，相对于所投入的成本来说，究竟是否值 得呢？
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9769国有企业职工薪酬分配制度创新)
国有企业薪酬分配制度创新 作者：齐豫红 工作单位：第一拖拉机股份有限公司 作为传统的国有企业，长期实行的是以工时为核心的考核分配制度，这种计划经济 条件下的建立在与取得的市场经济效益脱轨依据上的分配政策，在企业市场化程度不断 加深的情况下，已经不能适应企业发展的要求，甚至在一定程度上阻碍了企业与员工的 创新行为，阻碍了劳动生产率的提高。 一拖集团公司进入新的发展阶段，企业的经济规模、产品结构、产业结构、管理体制、 市场范围发生了重大变化，企业的绩效考核模式也要不断创新。 因此，建立“以提高经 济效益为中心，以正确处理国家、企业和职工三者利益为前提，责、权、利紧密结合，职 工劳动报酬与企业经济效益和本人劳动成果相联系”的新的分配制度和经济政策，成为 当前企业管理中亟待解决的问题。 随着企业市场化程度不断提高，在一拖集团公司建立“以资产回报考核为导向，以 现金流考核为主线”的新的经济考核政策的背景下，第一拖拉机股份有限公司（齿轮 厂）改革了计划经济条件下以职工劳动量为依据的传统的企业分配管理模式和经济政策 ， 确立了以资产回报绩效考核为核心内容的绩效考评体系，努力转变经济增长方式，积极 探索“靠内涵求发展”的经营道路，是推进齿轮厂持续、健康、快速发展的必然要求。 第一部分 资产回报考评框架 一、总体框架 基本原则 指标体系 考核体系 坚持“两个低于原 则” 企业价值最大化原 则 职工收入与劳动力 市场价格接轨原则 以厂年度经营目标为 出发点 结合车间生产经营 特 点 ，设计资产回 报指标体系 科学合理、切实可行 全方位、多层次 资产回报考核与专 项考核、目标管理相 结合 车间创效边利考核 与人工成本管理考 核相结合 二、资产回报指标体系 利润 总资产利润率 资产回报 劳动生产率 创效边利 考 核 指 标 创效边利增长率 运营效率 劳动生产率增长率 劳动分配率增长率 人事费用增长率 运营质量 人工成本投入产出率 三、工效挂钩考核体系 利润 车 间 资 产 回 报 齿轮加工车间生产人员绩效工资 总资产利润率 劳动生产率 创效边利 后方辅助、管理、专技人员绩效工资 创效边利 创效边利增长率 车间中层管理人员资产回报绩效工资 劳动生产率增长率 职能科室核心指标 系统目标成本考核、6S 、安 全生产、质量、其他管理 四、车间资产回报指标评价体系 （一）、 车间绝对指标评价 • 1、产值 职能部门中层管理者资产回报绩效 工资。 • 2、加工费 • 3、创效边利 • 4、人工成本总额 • 5、工效挂钩计提效益工资 • 6、从业人数 （二） 、车间效率指标评价 • 1、人均创效边利 • 2、百元人工成本创效边利 • 3、劳动生产率 • 4、劳动分配率 • 5、人事费用率 第二部分 确定指标实施考核 按照齿轮厂年度销售收入、利润、职工人均收入目标确定生产加工车间的资产回 报目标。 以 2006 年为例，在确定了厂部的年度经营目标后，制定车间 2006 年指标为产值、 加工费、创效边利分别比上年增幅 30％、35％、52.8％。至 2006 年度终了，齿轮厂的销 售收入完成率为 82％，利润完成率为 87.3％，职工收入完成率为 100.6％；而车间的 实际完成率为产值 113％，加工费 114.3％，创效边利 123.3％。 通过对五个加工车间的指标与实际完成分析后得出如下结论： （一） 加工费的绝对值增长量反映了车间整体创效的能力。 （二） 人均创效边利、从业人员劳动生产率、人均人工成本以及百元人工成本创效边利 几个指标的分析对比，突出“职工收入＝贡献+节约”的理念，在设备资源统一 起跑线下，凸现了人的贡献。 （三） 综合分析，人均创效边利＝车间创效边利/车间从业人数*100％，那么影响人均 创效边利的因素一个是贡献大小，一个是人员增减。创效边利每增长 1％，人员 减少 1％，那么人均创效边利增长 2.02％。 第三部分 车间落实资产回报绩效考评实施办法 为了能够更好的激发职工劳动热情，促进职工努力提高操作技能水平和劳动熟练程 度，从而提高劳动生产率，提高企业管理水平，有效地发挥生产能力，进一步增强企业 活力。根据厂部资产回报绩效考评实施办法，为车间提出以下指导建议： 一、车间落实厂部资产回报办法之—计件工资制 （一）、合理确定单价 计件单价=某产品定额工时数*制造该种产品所需要的某种工人的小时工资率 具体确定办法： 1、制定标准的作业办法。目前结合实际情况，对每一种（岗位）按标准作业方法进行生产 加工，并以此为依据制定、合理调整劳动定额。定额完成率应当控制在 100%~130%之间 依据近两年 05 年、06 年生产工时完成资料，进行大量统计、分析、研究，使劳动定额 调整趋于先进合理—经过努力 80%~90%职工可以完成的水平。 2、根据车间岗位工种、产品结构、工作难易程度、劳动强度情况，分类统计年均、最高月份 最低月份工时、工资水平，计算出分工种的实际定额工时完成率；结合先进的定额完 成率，合理调整不同岗位工时水平。 3、结合劳动力市场价位及车间支付能力（资产回报挂钩工资），按照收略大于支的原则， 确定某岗位工种工人的小时工资率。 （二）计件工资制的日常管理 1、计件工资的基础是各种定额的管理水平，因此各车间要不断提高消耗定额、劳动定额 等管理水平，使计件工资相对公平，与员工劳动付出相适应。 2、在生产条件和技术、设备水平发生重大变化时，要及时修订各项定额标准，建立定期 检查和修订定额的制度。 3、计件单价原则上每年调整一次。当工艺条件、外部市场价格发生较大变化时随时调整， 保持计件单价的弹性。 第四部分 取得成效 一、突出了经营理念 “不是财富，就是包袱”是资产拥有者必须树立的经营理念。拥有资产必出回报， 成为基层单位管理者的管理准则。 基层各生产车间作为资产回报绩效考评的“主体”，不断提高自主管理水平，自觉 加强了以目标成本为体现的基础管理，由“管理者”向“经营者”转变，想方设法加强 目标成本管理，围绕辅材、动能等各类成本指标，细算“经济账”，细算投入之后的产出 回报率 。 二、凸显管理效能 通过资产回报绩效考评体系的导向，优化了人财物资源配置，提高了各个层面的管 理效能，在全厂上下增强了资源意识、经营意识、成本意识，企业的经济运行质量和赢 利能力有了明显提高。资产回报绩效考评体系取得了明显成效。 三、经济效益成效 在基层单位层面上，5 个齿轮生产车间的创效边利增长 23.3%、劳动生产率增长 12%、 百元人工成本创效边利增长 18.2%、从业职工收入增长 6%。其中三个车间创效边利同比 增长达 40%。 在销售收入同比减少、原材料价格不断上涨和产成品价格不断降低的情况 下，我厂利润、职工收入与上年同比仍有所增长，其原因就得益于资产回报绩效考评体 系的推行。 本文中的指标解释： 1. 车间产值＝∑当月完工入库成品*该产品销售单价 2. 车间加工费＝∑当月完工入库成品*单件零件加工费 3. 车间创效边利＝加工费-辅材消耗-动能消耗-工装消耗-维修费-折旧-人工成本 4. 车间资产回报绩效工资总额＝基本生活保障（按照我市最低工资标准制定）+创 效 边利*工资系数+专项考核
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9778【课件】摩托罗拉的薪酬与绩效管理
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的 目的绝不仅 仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队 业务和公司 的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话 质量；增强管理 人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、 兴趣和工作重 点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国 国家质 量标准制 定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉 员工每年制定 的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的 目标；另一个是 业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些 作为。也包括 员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程 管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目 标执行情 况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒ ｋｐａｒｔｎ ｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密 联系，使考核 达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导 致评估的 误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他； 另一种是后 加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的 细致工作就变 得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５ 名人 身上。有时候 如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年 一次，年底 对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人 薪水的涨幅， 也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每 年２、３月份， 公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表 会有自己 的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来 ， 了解其中情况， 解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为 管理者是 制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯 选人的素质要 求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管 理自己的人员； 第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本 最快的速度； 第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁 需要有这四个 素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩 托罗拉有许多 给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们 在全球做项目， 让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托 罗拉会将管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看 工作业绩。 有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工 资水平在市场 中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工资结构有所 变化，会 增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金 与全球市场挂 钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调 查，如果真 的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低， 人力资源 部 就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究 生和本科生 会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员 工可能经过 几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创 造性的人摩托 罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼 总监或总 经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数 有６６４人， 女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。在摩托罗拉，中 专毕业的工人 也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在 摩托罗拉技术 人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有 可比性。在许多 企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做 经理的完全可以 拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人 力资源部可以 评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７ 名有摩托罗拉内部职称的 专 业人员， 分布在８个不同的事业单位。 摩托罗拉中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能， 以提高效 率，特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： １、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； ２、 依全年度培训计划实施培训； ３、 收集及编制培训教材及辅导资料； ４、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： １、 新进人员的培训； ２、 市场业务人员的培训； ３、 督导人员的培训； ４、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施： １、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； ２、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； ３、 选修大专院校研究所的有关课程； ４、 参加国内培训单位所举办的培训； ５、 参加国内参观考察； ６、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： １、测验； １、 提出考察报告； ２、 提出受训报告； ３、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： １、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励； ２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位 无故不 到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳： １、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内 者，不另 给酬； ２、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； ３、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规 定办理，但 勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多，主要有以下四大类型： １、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用 讨论方式 讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、 集体辅导，以 适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、 态度、技 能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受 训人员试行 模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训 ２、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观 文物 展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的 功能。 ３、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的 处理，作广 泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与 座谈讨论，提 供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、 沟通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容 而定；进行 时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以 考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售； ５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升； ８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时； １０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： １．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境； ３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务； ６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展； ８．实施后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应 该考虑那 些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？ ４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？ ５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？ ７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述 事项综合 考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一个环节，指 的是对于 新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配 合组织特定的需 要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人 员管理体制 中职前培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训 ， 必须加以职前 培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几 点： （１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际 成效之间 的适当比率。 （ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人 尽其才，量 才使用，并使人员适才适所。 （３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： （１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组 织机构 稳定情况、声誉及未来目标。 （２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建 立员工自 尊心及工作重要性的观念。 （３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式 （１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作 培训、企 业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理 商学院保持联 系，以保证人才合理储备。 （２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批 人才，予 以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受 训，此种专业性 职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。 （３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲 习或培训， 使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作 中所占地位及其 与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部 门实际作业。 （４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并 指定专人 指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依 实际办法及进 度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门 实习，期满合 格正式任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 １、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范 畴：（１） 改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（３）为 晋级准备的培训。 （１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一 个比较全 面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系 和心理状况； 员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间 的关系等。 关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高 度的感受力等。 总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。 （２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月 异。如果 要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技 术和新观念给 员工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编制的扩充、 人员退休、 离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从 ， 这是难免 的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这就 是我们对于新 进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未 曾担任高的新 职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将晋 级的员工，在 晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对 其施以培训， 而此种培训也是在职培训的一种。 ２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的 培训是什 么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行： （１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出 步骤，然 后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司 的业务分明。 （２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果将组织加以 分析，发 现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标 是否达成、计 划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有 标准、人事 是否正常、工作的配备是否合理等. （３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识 是为工作 人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。 （４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况 加以考察， 并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计 划，就可以制 定出一套符合业务需要的在职培训计划。 ３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就是执行计划 的问题； 也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复杂，可以就 两方面以讨论： （１）组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举 办员工的 在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专 家学者演讲 或讲课。 （２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训的方式 具有很 好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面： １、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营性质、管理 制度和所 分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。 ２、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作 经验是最 快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体的一分子 直接参加团 体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起 使他们确切 了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的主 管工作中是最 好的经验。 ３、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告， 最好以三 天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议 等事项。每份 报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该 人员的学习进度 和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后 以疑难的方 式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见 要立即实行。 ４、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作 不定期的 考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。 主管人员更可 藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解 其部门内人员的 工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测 验人员不至于 因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录 ， 以便前后比较 在被测期间的进步情形。 ５、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的 工作，特 别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一 工作，以免浪费 人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间 内学习最多的 工作经验。
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9767【薪酬沟通】薪酬控制与调薪沟通技巧
薪酬控制与调薪沟通技巧 目录 薪酬控制与薪酬沟通................................................................................................3 1、薪酬预算的含义..................................................................................................3 2、薪酬预算的编制目标..........................................................................................3 3、薪酬预算的环境分析..........................................................................................3 4、薪酬预算组织内部环境......................................................................................3 5、编制薪酬预算的方法..........................................................................................3 6、薪酬控制的含义..................................................................................................4 7、控制薪酬总额......................................................................................................4 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面......................................................4 9、确定薪酬总额的计算方法..................................................................................4 10、成本测算与控制................................................................................................4 11、人工成本测算....................................................................................................5 12、人工（劳动力）成本控制................................................................................5 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整............................................................6 14、薪酬沟通的步骤................................................................................................6 15、薪酬沟通与组织文化........................................................................................6 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？.......................................................................7 1. 薪酬理念和制度....................................................................................................7 2. 调薪政策............................................................................................................... 7 3. 影响薪酬的因素....................................................................................................8 薪酬控制与薪酬沟通 1、薪酬预算的含义 薪酬预算是组织的管理者对未来一定时期（通常是下一年度）人工成本支 出的测算和安排。 2、薪酬预算的编制目标 一是控制组织的劳动力成本; 二是合理控制员工流动;三是提高员工的工作绩效。 3、薪酬预算的环境分析 （1）市场情况；（2）市场薪酬水平;（3）市场薪酬变化趋势；（4）标杆企 业或竞争对手的薪酬支付水平。 4、薪酬预算组织内部环境 （1）公司支付能力；（2）上一年度的加薪幅度；（3）薪酬策略；（4）薪 酬结构； （5）人力资源流动情况；（6）招聘计划； （7）晋升计划；（8）薪酬 满意度。 5、编制薪酬预算的方法 （1）汇总法； （2）分配法； （3）综合法 6、薪酬控制的含义 是为了保证组织的薪酬预算得以实现而采取种种相关措施的管理活动或过程。 薪酬控制的主要功能在于确保薪酬预算方案的顺利实现。 7、控制薪酬总额 薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的劳 动报酬总额。 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面 ① 薪酬总额的高低首先取决于组织的薪酬支付能力； ② 薪酬总额的高低还取决于组织外部劳动力市场薪酬水平的高低特别是劳动 力市场中的薪酬率和主要竞争对手的薪酬水平； ③ 薪酬总额的高低还要充分考虑到员工基本生活费用的大小。 9、确定薪酬总额的计算方法 （1）薪酬总额确定原则;（2）按人事费用率(即薪酬比率)确定薪酬总额的方法。 10、成本测算与控制 （1）人工成本测；算（2）人工成本控制。 11、人工成本测算 （1）年人均薪酬总额的计算：年人均薪酬总额＝组织年薪酬总额÷员工人数 （2）薪酬额占销售额的比率：(薪酬总额÷公司的销售额)×100％ （3）薪酬额占营运成本的比率：（薪酬总额/运营成本）×100％ （4）福利开支占薪酬总额的比率： (福利项目开支÷薪酬总额) ×100％ （5）年员工福利总支出的计算：每个员工的福利额相加 （6）薪酬总额及平均薪酬的变化趋势(变化速率) 12、人工（劳动力）成本控制 1）通过雇佣量进行薪酬控制 （1）控制员工人数 （2）控制工作时数 2）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （1）薪酬水平（企业总体的平均薪酬水平） （2）薪酬结构（基本薪酬、可变薪酬和福利支出等 ） 3）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 （1）最高薪酬水平和最低薪酬水平 （2）薪酬比较比率 （3）成本分析 4）通过一些特殊方法进行直接的薪酬控制 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整 分为：1 奖励性调整;2 生活指数调整;3 效益调整;4 工龄调整等 14、薪酬沟通的步骤 （1）确定沟通目标 （2）搜集相关信息 （3）制定沟通策略 （4）选择沟通媒介 （5）举行沟通会议 （6）评价沟通结果 15、薪酬沟通与组织文化 （1）职能型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是比较正规，一年一度例行 公事式地进行，通过一些静态的载体进行方向单一的告知，内容一般只涉及本年度 的加薪额度。 （2）流程型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是沟通方式灵活．沟通范围 相对广泛，注重团队内部和团队之间的沟通，具有持续性和互动性，强调沟通的质 量。 （3）时间型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是通常员工只能与特定范围 内(项目小组)的同事和管理者进行沟通。 （4）网络型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是很少有固定的沟通模式， 常借助网络随时收发相关信息。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建 议你最好不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体 现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高 薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲， 又该由谁来讲呢？ 说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应 “透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1. 薪酬理念和制度 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手 册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知 所有员工。 2. 调薪政策 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政 策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而 做弹性调整。 3. 影响薪酬的因素 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营 收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素 而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的 突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先 沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括： 公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整， 有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何 下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的 手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经 理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪流程及 其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调薪沟 通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟定者， 这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做 必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时 宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度 外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的， 哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守 门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事 论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改 进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记 住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁， 语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收 集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎 么说。 奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便 是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然 好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决 定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你 “加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或 是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪 录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然 要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高， 说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意 你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时， 还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作 出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇 到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员 部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来 传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽 如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户，损失不得。若企 业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度 的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清 楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这 时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经 理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌 控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留 住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健 康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、 变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其 它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计 的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、 弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
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9753探知他的心理底线 — 薪酬谈判
探知他的心理底线——薪酬谈判 探知他的心理底线 在招聘过程中，你对求职者的期望值和你公司的灵活度了解得越多，那么，在出价和协商时，你 就越能应付自如。 确立薪酬的价值基准 你在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大？在此基础上再寻找期望值与此相 符的求职者，这是协商过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。 忽略这一点，会危害协商过程，使求职者的期望值与你公司的薪酬计划相差过大，你和求职者最 终都不能如愿，错失良机，浪费时间。 让求职者畅所欲言，有时候说起来容易，做起来难。求职者经常不愿透露他们现在的或期望的薪酬 他们担心透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地。对于招聘官来说，求职者前几份工作 的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开始协商薪酬是很不明智的。在正式出价前至少“试”出价 两次。你应该明确地问求职者“如果我们给你年薪 36,000，那么与你的期望值相比怎么样”，这样 你就能知道是否与求职者的期望值相符。此外，这样做也不会过于唐突，确保双方在职位薪酬上大 体达成共识。 公开薪酬范围有利有弊 在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露整个薪酬范围---有时 在广告上---另一些公司却不这么做。人力资源经理在这个问题上意见不一。 一些招聘官认为公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不自觉地成为求 职者的目标。如果你说职位薪酬在 4 万到 5 万之间，求职者会说我要 5 万。 另外一些招聘官则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。了解职位薪酬，不仅对求职者较为 公平，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处。这样直截了当地进行交流，可以淘汰期望过高 的人，提高工作效率。 折中的办法就是：仅公开范围的下限。传统的薪酬结构以最低数、中位数、最高数等不同级别划分薪 酬的范围，采用这种薪酬结构的企业都应该公开所有职位薪酬范围的下限。这样保护了范围的上限 以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方面，同时去除那些薪酬期望过高的人。 挑选新员工如同找对象。你寻找的是适合长期工作的人，出价只是巩固长期承诺的一步。所以，不 要让人觉得这是一场交易。求职者有感觉和感情，会记住应聘时的经历和你对他们的态度。” 掌握双赢的策略 欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。在协商过程中获取 短期利益，经常会在今后造成巨大的影响。一定要清楚协商和争论的区别，在薪酬协商过程中，尽 量减少对某一薪酬建议本身的争论，要尽量加强交流，以满足彼此的需要。你不可能赢得协商，就 像不可能赢得婚姻一样。协商不能赢，只能找到双方的一致点，如同建造双方共同居住的房子一样 如果把协商过程看成合作，寻找一致点，而不是竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略，尽量减 少争执，共同寻找双赢局面： 如果薪酬出价是实价或最终价，则如实告诉求职者。让他明白薪酬协商没有余地，从而很可能会制 止求职者在薪酬上耍弄花招。 在钱上做决定最容易，要么可以，要么不行。如果求职者在获知薪酬实价后仍然犹豫不决，那么你 就要决定做其它事情。更重要的是，像“我应该还多少价”之类不再是你考虑的中心问题，而是寻 找其它协商点和折中点。 寻找创新方式，提高吸引力。有许多方式能够不花费额外的现金，就使你公司的一揽子薪酬方案更 具吸引力。你可以采用年终奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形式。注意倾听对方谈话，弄 清他看重什么。短途交通车、灵活的工作时间和良好的工作环境对一些求职者可能极富吸引力。 量化总薪酬。寻找工作的人，把一切归结为“告诉我给多少钱！”你很难消除这样的人对职位基本 薪酬的偏爱。因此把用人成本量化为总薪酬尤为重要，尽可能地把基本薪酬之外的福利量化成具体 的数字，表明这些福利是总薪酬的重要部分。这种方法有时对求职者行之有效，确实产生不同的效 果。 必要时舍得放弃 几乎每次协商，总有一方占上风。知道谁在协商中占上风很重要。如果求职者是稀少、难觅的人才， 确实是有能力担任这个职位的少数人选之一，那么这与有许多合格求职者时的处理方法一定有所 不同。 当有能力的求职者超过 1 个时，如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出价，你可以立 刻拂袖而去。 必要时，要舍得放弃。世上只有一个求职者能做这份工作的情况极为罕见，因此，不要受制于他对 薪酬的异想天开。 协商的原则是礼貌，与任何其它人际关系获得成功所使用的原则相同。了解对方的感受。最重要的 不要忘记协商的目的不是打败对方，而是达成共识，令双方满意。 ：困扰你的 60 个问题 1、被录取到很不如意的专业，心情糟得很，真是欲进无味，欲退无路啊。 ——人生的关键不在于拿了一副好牌，而在于打好一副坏牌。 2、我即将毕业，但基层的艰苦，学界的清贫，商界的智斗，政坛的……我都不想去工作了。 ——一定要参加工作，如很顺利，你会很幸福；如很坎坷，你将成为哲学家；而如果躲避，你将 是 nothing。 3、 我很清高，看到许多人趣味低俗，心里很气愤，很孤独。 ——如果你问一只雄癞蛤蟆，美是什么？它回答说，美就是它的雌癞蛤蟆。你想和它争论一番吗？ 4、 同样是工作但是不如别人挣得多，想创业又没有资本和经验，有什么可以帮我们的吗？ —— 《赢在中国》你肯定知道，但是不适合你，《草根创业》是你的另一个机会。 5、 我有很多梦想难于割舍，为此活得很痛苦。能否解脱呢？ ——确实，有梦的地方难免痛苦。但，无梦的地方是坟墓。 6、 我很要强，有人说我很虚荣，我心里承认，但又改不了，因为不想让别人小瞧。 ——虚夸是件美丽但不遮体的衣服，穿上它，除了增加自身负担外，还起什么作用？ 7、我一向成绩优秀，名列前茅。但上学期考得很糟，很失败。我害怕失去优势地位，心里压力很大。 ——竞争是终身的，输赢是暂时的。 8、 很想做个纯洁正直的人，但如果别人都不这样，我岂不要吃亏？ ——清白的良心是颗温柔的枕头，能使人睡得更香甜更安稳。 9、 我对社会现实中的许多事情非常不满，可为什么那么多人在说好话？ ——秦皇汉武，盛世矣。但元曲中也有这样的句子：“伤心秦汉，生民涂炭，读书人一声长叹。” 10、有抱负，但又有志大才疏之感。 ——庄子曰：“水之积也不厚，则其负大舟也无力；风之积也不厚，则其负大翼也无力。” 11、贫穷鄙陋，生活艰难，压力很大，怎么熬？ ——铁锤能粉碎玻璃，也能锻造利剑。设想将来某一天，满怀豪情读贾岛诗《剑客》：“十年磨一剑， 霜刃未曾试。今日把示君，为谁鸣不平？” 12、看到社会上喧嚣脏乱，不知何处有让我安宁的净土？ ——一个人若不能在内心找到安宁，恐怕在哪里也无济于事。 13、我自认是悲观主义者，常感悲沉，看到很多笑脸都显浮浅。可是，毕竟听到很多人、看到很多书 上都说要“笑对生活”。笑还是不笑？ ——关键是达观、乐观，而不是笑。如果头发已经花白，染黑它也不能改变年纪。如果不觉得欢心， 何必强笑。 14、我觉得失败很可怕，感到压力很大。 ——谁能永远顺利？人生的耻辱不在于输，而在于输不起；人生的光荣不在于永不仆到，而在于 能屡仆屡起。 15、家庭连遭不幸，我心情忧郁，意志消沉，很宿命。怎么改变不幸的命运？ ——一个人在改变对命运的态度前，不大可能改变命运。 16、常常努力，可总难免出错，结果并不总令人满意，真是失望，有时甚至感到绝望。为何努力都 是徒劳？ ——田里年年都可能长出稗草。哪个农民抱怨去年拔除稗草是徒劳？ 17、如何摆脱被抛弃的感觉？ ——读几遍陶潜的诗：“亲戚或余悲，他人亦已歌；死去何所道，托体同山阿。” 18、我憧憬的大学课堂是充满智慧、震撼心灵的，就像一场精彩的演讲。但现在我很失望，能学到什 么呢？ ——我们吃过一些丰盛的大餐，也吃过很多日常饮食，味道当然平淡些。哪些使我们长成了健壮的 身体？ 19、我刚上大三，担心毕业后找不到好工作，考研又不想考本专业，跨专业据说又很难考，越想越 不知怎么办好. ——大多数果实在成熟之前，都是味道苦涩的。何必这么快去品尝它呢？ 20、我总是优柔寡断，患得患失，好像什么事都拿不起、放不下，很烦。 ——关键不在得失，若能得而无愧疚，失而无怨悔，得失的结果，就由它去吧。 21、我连遭不幸，心乱意伤。怎么这么倒霉？ ——“不幸”是所没人报考的大学，但它年年招生。能毕业的，都是强者。 22、如何面对生活的痛苦？ ——不经历痛苦的心灵难于深厚仁慈。在生活的舞台上，要学会象演员那样去体验痛苦；此外，也 要象旁观者那样对你的痛苦发出微笑。 23、人要是不长大多好呀，我很怀念童年的轻松欢快。 ——是呀，要是禾苗都不长大多好呀，我们就可以吃迷人的青草，而不用煮饭了。 24、有人说女性清纯才可爱，成熟才可靠。我很困惑，是保持可爱呢，还是追求可靠？ ——两者并不矛盾吧？如果不可靠，可爱能多久？如果不可爱，可靠又如何？ 25、学业失意，生活艰难，前途渺茫。我总是心情忧郁，暗地里还经常流下泪水。怎么熬下去？ ——先找个没人的地方，对着镜子，努力笑一下，接着尽量再笑一下，然后提醒自己：来日方长， 哭着也是生活，笑着也是生活，而笑着比哭着有更多的希望。 26、我被人骗了，损失惨重。曾经单纯的我现在对一切都很失望，还要不要活下去？怎样活下去？ ——先想想父母的养育之恩，再提醒自己：现在命运逼我成为英雄，我要有生存下去的勇气：一、 世界上只有一种真正的英雄主义，那就是认识了生活的真相以后，依然热爱生活。二、不论经历了 多少艰难于坎坷，不论体验了多少绝望与幻灭，人的一生，一定要是一曲生命的赞歌。 27、亲人的期望、自己的信念，都是只许成功不许失败。我感到竞争压力很大，活得很累，几乎每天 都很紧张。 ——以某种标准，平庸的人占绝大多数吧，包括我们多数人的父母，他们都算失败者吗？为什么 占有资源、拥有财富、地位和名声算成功，而善良的心灵、美好的人格、天伦之乐就不算成功？ 28、身边很多人充满着对实用知识和技能的崇拜。我很困惑，在这个世界上，技能就是一切吗？ ——曾有人评价法国政客塔列朗“什么都能做到，甚至行善。”你如何看待这一评价呢？ 29、父母很关心我，老怕我受苦、吃亏，因此给我安排了很好的生活和前途。我有点不是滋味，但又 耽于坐享其成。 ——别人替你安排的，可称作享受；自己辛劳得来的，才叫做幸福。 30、上大学后，我发现自己默默无闻，有种既高傲又卑微的复杂心态，极想将来出人头地，名声显 赫。但现在，看不到什么希望，觉得很没意思，成天在混日子。 ——据历史学家考证，皇冠不能治疗头疼。 31、世界变化太快了，e-mail，e-business，e-love……我来自农村，电脑水平很低，心里很惶恐， 将来会不会跟不上社会，被 e 掉？ ——无论 e 什么，e 都只是定语，主词仍然是 mail，business，love…… 32、远离家乡和亲人，感到很孤单，怎样交朋友？ ——交朋友的首要方法是自己要够朋友。 33、刚开始时，我们宿舍同学关系很好，我很开心。现在渐渐淡下来，各忙各的，不再有那种家的 氛围，我很失望。 ——刚孵出不久时，小鸡、小鸭长得差不多，都当作同伙，在一起长大。后来老鸭要下水，请你安 慰一下难过的大鸡。 34、害怕与人争论，害怕人心叵测，不敢敞开心扉与人交往，但又感到孤单，如何是好？ ——水尝无华，相荡乃成涟漪；石本无火，相击而发灵光。 35、我与男朋友相恋两年，可谓海誓山盟。但最近他不再对我关怀备至，而是常借口有事，不来陪 我。我很担忧，如果他厌倦了我，我该怎么办？ ——如果能在心里对他说：“我盼望与你在一起，但没有你的时候，我也能过得好。”你肯定会更 有魅力。 36、最近与女朋友分手了。和另一位好朋友的关系也难于为继。虽说男儿有泪不轻弹，但我内心感到 很孤苦。 ——不是同一类鸟不能比翼齐飞。让各自都有一片天空吧，然后给自己一个信念：德不孤，必有邻 37、我性格内向。有位室友支配欲很强，老拿我开玩笑。我不想公开和他闹僵，但也不想一直忍下去， 怎么办？ ——找个适当机会，写张纸条提醒他：戏言不能伤敌，但能伤友，包括室友。 38、我本想竞选学生会某职，但看到有的人又是拉关系，又是拉帮派，心里凉了半截，进还是退呢 ——到珠江边，想想唐诗“尔曹身与名俱灭，不废江河万古流”，再决定。 39、看到有的竞争对手不择手段，我是进又为难，退又不甘。 ——争到的什么，会比一颗纯洁的心和一双干净的手，更宝贵更美好？ 40、我很爱面子，希望每个人都对我有好印象，为此活得谨小慎微。但是，仍有人对我不以为然， 我很不甘心。 ——岂能尽如人意，但求无愧我心。 41、在大学里，我虽兢兢业业，但仍很平凡，无论那方面都不突出，心里羡慕那些叱诧风云的同学 对自己，颇感失望。 ——绚丽的花未必结甜美的果，如牡丹、芍药；结甜美果实的花未必美丽耀眼，如枣花。 42、我坚信有错误的人应受到严厉的惩罚与制裁。但有时，现实令我很气愤。为什么不能？ ——攻人之过勿太严，当思其堪受；教人之善勿太高，当使其可从。 43、追求完美，喜欢至善，却不易与人相处，为什么？ ——凡事有度，过犹不及。《红楼梦》称妙玉“太高人愈妒，过洁世同嫌”，可鉴。 44、我与一位几乎无话不说的朋友闹僵了。她知道我的很多秘密，我很担忧，怎么办？ ——也算是一个教训吧。古人云：喜时说尽知心，到失欢须防发泄；恼时说尽伤心，到再好时应觉 羞惭。西人称，与人相处最好保持一种“豪猪的距离”。据说豪猪浑身长满了刺，在天冷时为了御 寒都想互相靠近利用体温，但又不能靠得太近，于是豪猪们就在谁也刺不到谁的前提下尽可能地 靠在一起。 45、一位可亲可敬的朋友，最近做了件很恶劣的事。我很震惊和伤心，对他对我自己都产生了怀疑。 ——光线强的地方，影子也比较黑。 46、我把握不好自我表现的分寸。自夸吧，别人说狂；谦虚吧，又怕被看作“just so so”。 ——不要说自己有多好，别人一般不会相信；不要说自己有多坏，别人一般会相信的。更深刻地， 鹦鹉能言，不离禽兽；桃李不言，下自成蹊。 47、我埋头读书，交友甚少，不谙世故。有人说我书呆子，我不服气，自认不呆，但也很矛盾：我 实在不愿变得世故，但又好像不得不世故？ ——明代吴从先感叹：“世情熟，则人情易流；世情疏，则交情易阻。甚矣，处生之难！”知此两 难，也许可使矛盾的心坦然些吧。 48、我曾相信“善有善报，恶有恶报”，但现实告诉我，有德者未必有福，不义者未必遭祸。真是 “举头问苍天，天色但苍苍”呵。 ——悲愤无奈，人之常情。但也不妨冷静想想，我们既然承认名利换不来美德，为什么要向美德索 取名利之类的报偿？ 49、我即将毕业走向社会。在实习期间，了解到无论政界、商界、新闻界，都有许多身不由己的时候 有的还很丑陋。血气方刚的我，独善其身可能吗？同流合污等于助纣为虐吗？ ——若去了狼多的地方，不妨记住一句话：“为了不被狼吃掉，只好和狼一起嚎叫。”若去了人多 的地方，记住另一句话：“美德未必使面容漂亮，但邪恶一定使嘴脸丑陋。” 50、上大学以来，同学更多了，但好像更孤独了。 ——人未成年而有孤独感，或已成年而无孤独感，都未必是好事。 51、我在网上能与人很好地交谈，怎么在现实中也能做到如此潇洒自如？ ——有两个办法供参考：其一，不把现实中的对方当活人；其二，不把网络当避难所。 52、同宿舍的同学不守纪律，卑鄙自私，很难相处。我觉得很难熬，能否换个宿舍？ ——生活好像乘 bus，买票上车后，很难说会遇上怎样的旅伴，是否换辆车？ 53、我们班男生很差劲，一次班级郊游爬山，路上女生抬东西，午间野餐时，他们却占据阴凉地方 我们晒得很！男生都还是小孩？ ——牛吃稻草鸭吃谷，各有各的福。替他操心干吗？下次不跟他玩就是了。 54、我的个性向来独立特行，不过又时常感到孤单凄凉。难道注定今生无伴？ ——独坐尚有天可对，野行还有月相随，怎说无伴？ 55、我这个人特别记恩，常思报偿，欠了别人情面，总挂在心里。有熟人说我太见外了，我不知怎 么办好。 ——知恩图报，是人性的光辉，但报偿的方式、对象倒未必那么刻板。你吃过很多鸡下的蛋，喝过 很多牛产的奶，都怎么报答她们了呢？ 56、在一些组织活动中，听到很多明显的假话套话，那些人好像挺吃得开，难道不要说真话吗？ ——真话可以不说，但说出的应是真话。如果不慎长了人耳人心，就远离鬼话弥漫的地方罢。大地 丰盈，人间并不寂寥。 57、据说找工作、谈恋爱，都是漂亮的脸蛋吃香。我只恨爹娘没给生个俏脸。 ——美脸只是推荐信，美心才是信用卡。 58、我相信人生最大的幸福、最高的目标在于美满的爱情。但我对它没有把握，这个时代很多异性靠 不住。 ——有爱情的生活是幸福的，为爱情的生活是危险的。 59、我向往一见钟情的浪漫奇遇，不想接受循规蹈矩的平庸。有人说我的想法是危险的，会吗？ ——那要考虑两个问题：其一，三分钟就能泡熟的方便面，能有多少营养？其二，靠中了彩票谋 生的人，世上能有几个。 60、我对他情深意厚，他对我若即若离。我很不甘心，付出竟无回报？ ——首先，爱未必是被爱的理由；其次，你不想把自己硬塞给他吧？ 61、我不再爱他，但又开不了口说分手。不忍让他伤心，但自己又很累，很无奈。 ——不再爱时，说“不”便是至爱。不能给他幸福时，请给他自由。 62、和恋人分手后，我觉得人生一片灰暗，干什么都没有兴趣了。 ——痛苦之余，也应想到：太阳灿烂辉煌，是靠自身内在的巨大热情，而非反射外来的光线。 HR 成功历程记 简介 本书的名字叫做《HR 成功历程记》，为什么会起这样一个名字呢？其实本书的重点是讲述一个非 HR 专业毕业的学生，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、 资深的 HRM 历程。读此书又能得到什么呢？通过此书，能够得到思想上的启发。职场上碰到的问 题，以案例为背景使用独道的解决方式呈现给读者。 目 录 第一章引子 第二章求职 第二章入职 第三章转行准备 第四章正试入行 第五章招聘 第六章劳资处理（合法的不一定合理） 第七章绩效 第八章培训 第九章生活有管理 第十章二次就业 第十一章空降兵注意事项 第十二章人力资源经理的工作计划 第十三章人力资源经理汇报 第一章引子 电话铃响起。。。。。。传来一位女子的声音：“老公，回来吃饭了。。。。。。工作上的事明天再谈 吧？” 当兵人回应道：“好的，老婆，一切服从组织安排。”当兵的只有服从的命。“等把这个话题结束 就回去。”其实他正在讲述，成为 HRM 的历程。非 HR 专业毕业的他，没有 HR 的理论积淀，更谈 不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM。 18 年前，他和刚毕业的应届生有着相同的命运。毕业就失业，靠一股不认输的精神，感动了缘份， 缘份成就了职业，职业铸造了婚姻。 回顾往事，酸甜苦辣，要是用文字来表达，每段经历都有不同的特点：从小的梦是甜的，就业 的梦是灰的，爱情的梦是暗的，HR 梦是明亮的，婚姻的梦是美满的。。。。。。 HR 成功历程记（一） 查看: 367 评论(0)HR 成功历程记简介 本书的名字叫做《HR 成功历程记》， 为什么会起这样一个名字呢？其实本书的重点是讲述一个非 HR 专业毕业的学生，没有 HR 的理论 积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM 历程。读此书又能得到什 么呢？通过此书，能够得到思想上的启发。职场上碰到的问题，以案例为背景使用独道的解决方式 呈现给读者。 目 录第一章引子第二章求职第二章入职第三章转行准备第四章正试入行第五章招 聘第六章劳资处理（合法的不一定合理）第七章绩效第八章培训第九章生活有管理第十章二次就 业第十一章空降兵注意事项第十二章人力资源经理的工作计划第十三章人力资源经理汇报 第 一章引子（1）电话铃响起。。。。。。传来一位女子的声音：“老公，回来吃饭了。。。。。。工作上的事 明天再谈吧？” 当兵人回应道：“好的，老婆，一切服从组织安排。”当兵的只有服从的命。 “等把这个话题结束，就回去。”其实他正在讲述，成为 HRM 的历程。非 HR 专业毕业的他，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM。 18 年前， 他和刚毕业的应届生有着相同的命运。毕业就失业，靠一股不认输的精神，感动了缘份，缘份成就 了职业，职业铸造了婚姻。 回顾往事，酸甜苦辣，要是用文字来表达，每段经历都有不同的特 点：从小的梦是甜的，就业的梦是灰的，爱情的梦是暗的，HR 梦是明亮的，婚姻的梦是美满 的。。。。。。 他的经历和平常人一样，渡过无忧无虑的童年，到读书年龄时入学读书写字，经历了小学、初 中和竞争激烈的高中，在高中时带着家人的期望和心理的无形压力，也像其他学生一样，经历每 年的千军万马过独木桥，虽说考的不是很好，也基本上算达到了家人的要求，得到一份期盼已久 录取通知书。 漫长却又短暂的假期过去了，带着家人的期望，踏入大学的校门，开始了每天三点一线的生活： 教室、宿舍、食堂。单调无聊的日子是那个年龄段的人最难忍受的。偶尔同学组织集体活动，调节一 下单调的大学生活，促使学生时代，更加充实！ 时间真的过得很快，特别是你想留住它的时候，它却不经意间从你身边偷偷溜走，一晃大学的时 光已接近尾声。那时他想：如果时间能够停留该多好，因为他不想离开读书的城市。 转眼三年的大学生活即将结束，仅有一个月时间作为分别时的留念。那段日子，大家都在忙碌着毕 业论文和工作的去向。令人兴奋的读书时光即将结束，终于学业有成，可以踏入向往已久的社会同 时又带有几分忧愁：工作的去向？毕业带来了兴奋，又送来了忧愁：工作何处求？ 在经济浪潮下，化学专业成为冷门。社会上很少有招工化学毕业的学生，就业成为难题。选择教书 需要找朋友托关系。无背景的他知道一切都要靠自己。唯一的出路就是打工，别无选择。无论是忧愁 或者是高兴，时光都会在瞬间流失。时间渡过了一半，工作仍无着落。 每天穿梭在人才市场和学校宿舍，两点一线的求职历程，简历修改一次又一次，复印一次又一 次，每次面试官都是用相同的语言：等通知。每次的简历和希望石沉大海，没有一点音信。在求职 的历程中，心态从乐观变成悲观，从悲观变成失望，从失望变成绝望。他问上帝工作，工作到底何 处求？ 四友饭店的聚会，成为同学们相互分手会。此刻，举杯祝福又相离的心情，脸上少了往日发自内心 的笑容。 酒过三旬，他控制不了失落和分别的心情。高声喊：“各位同学，听我讲几句，三年前，从陌生--熟悉---今天分手，未毕业时、谈到毕业就高兴、真的毕业了反而伤心了，现在感觉当学生才是快乐 的！当学生时，不用考虑工作，生活，每天单纯的生活。今日分别，不知何时何日才能再相聚？我 唱一首歌，作为今天的记忆，大家给点掌声。三年前的梦想，让我们聚集，从陌生的面孔，变成熟 悉的朋友，从朋友的热情，为今天的酒杯道别。相信今天的分别，为明天的再聚………” 带着梦想走进城市，他告诉自己，终于脱离了父辈的生活方式，可以在城内生根发芽。梦醒时，才 发现自己拥有的是欠款和乡亲的异样眼光。种田为生的父母，为了承担读书的几万元学费，东借西 筹。借别人家的钱，那是要还的，对于农民来讲几万元并不是小数字。还钱成为父母的心头病，也 成为他的心头恨。恨自己不该读书，花掉几万元。来自于欠钱、乡亲异样的眼光、无工作的打击，心 理造成很大的伤悲和痛苦。他大声高喊：毕业了，我失业了，梦醒了，一切失望了，心冷了，无希 望了，该怎么办，该怎么办，上天太不公平了。。。。。。 那段时间他，习惯于低着头走路，避开村上的人群，寻找属于自己的那份安宁，慢慢的调养脆弱 的心灵。 同班毕业的同学，有家庭背景的都谋取政府部门或事业单位。他未报怨父母，因为他知道家人让他 读书，已经很不容易的，与本村的同龄人相比较，那些人连读书的机会都没有，自己又是多么幸 运的！ 放弃梦想的他，心理平静了许多。他告诉自己：任命吧，生活还得继续，外界与他无缘。农村人， 命就是该种地的命，不能违背上天。任命的他又回到下棋、抓鱼、种田、看电视这样单调的生活，成 为生活的全部，再无山沟外的杂念，日子也平静如水。 某天晚上，中央电视台放了部《闯上海》讲述：外乡人成功历程。剧中的主人翁，叫王小山，农村人， 中专学历，毕业就失业，最终靠关系找了份工作。可是命运又给他开了一次玩笑，让一个关系户代 替了他的位置。失业后，他跑去上海工作。先是靠老乡介绍，做水泥小工。可是王小山不认命，边打 工的同时还边去一家技校学技术最后奋斗成为公司高层。慢慢的，有了点结余的资金，便创办公司 最终混出一片属于自己的天地。 《闯上海》电视连续剧的主人翁，触动了他冰冷的心，慢慢燃烧出青春的希望。山沟外，那才是他的 梦想。以前未毕业时，就听大师哥讲，外面的世界多精彩！他连续想了几天后，告诉自己不能再这 样下去了。种地，不是他的全部，那只是他的根。“根”是梦想的起点，不是梦想的终点。既然家乡 不能实现自己的梦想，何不远走他乡，打破过去的惯性思维呢？苦思一夜未眠，决定闯南方。 母亲喊：“当兵人，起床了，吃完早饭，还得去下田干活呢。’ 当兵人带着睡意答到：“好的，再睡半小时，感觉太困。” 母亲讲到：“那你起床后，吃点东西，就下地，我们在田里等着你。” 当兵人揉揉带有睡意的双眼，回答道:“好的，等会，我吃过就去的。” 儿子的思绪永远只有母亲能看懂，母亲问父亲：“你猜一下当兵人的在干什么呢？感觉最近几天， 睡觉很晚，心情有点不对。 父亲说：“没有吧？感觉和平时一样的。你呀，关心儿子，现在都成了疑心病。” 母亲报怨说：“你不关心儿子，当然就没有发现有什么特别的。” 母亲接着说：“儿子好像在做什么打算。昨天与他在浙江的大师哥通话讲，好像要去投 靠。。。。。。” 父亲突然醒悟说：“哦，这样呀，不错啊，外面的世界很大，儿大了，应该有他的梦想！读了这 么多年书，不应该和我们一样在山沟里过一辈子。闯上海的王小山，不就闯的很成功吗？王小山还 没有咱儿子优秀呢，咱们应该支持他才是！” 母亲报怨到：“就你老头子瞎支持，你没有看到前段时间，儿子痛苦的样子吗？伤了的心现在才 慢慢愈合，你又开始煽动了？我不支持，这关通不过。咱农村人，种地怎么不好，祖辈留下来的田 你不也种了一辈子，也没有什么的？” 当兵人喊到：“爸妈，刚才我起来晚了，昨天看了闯上海，感觉太困的，睡了会懒觉，等会我补 上未做的活。那个电视剧特感人，有时间您们也看看，我爸也特别喜欢！那个主人翁不认输的精神 成就了一番事业。”边说边观察的当兵人，发现父母的变化：母亲从晴天转变成阴天，父亲从阴转 晴。 当兵人走到母亲身边：“妈妈，闯上海真不错的！劝您有时间也可以看看，王小山特历害，但你 儿子，肯定比他强！” 儿子永远是母亲的宝！母亲听到当兵人的话。开心的笑了，笑出母爱的无私。。。。。。 母亲带着笑容的说：“好的，听儿子的劝，今天也看看闯上海。播放时喊我，让我看看闯上海的王 小山是否有我儿子优秀，我也相信我儿子肯定比他优秀！” 当兵人高兴的说：“妈妈您不看，到时您会后悔的，您看了会为儿子高兴的，同时为您将来的儿 子感到骄傲！当兵人每说一句话，好像在暗示着什么。欢迎妈妈加入看《闯上海》的连续剧，做饭我 包了。咱们今天提前做饭，吃早点，好看电视剧。” 笑容满面的母亲开始说：“那好的，还是我儿子孝顺，但不要有目的，那样就更好了。” 当兵人想：母亲是怕他再受到伤害，只有让母亲明白他的想法时，才会让母亲明白他的心思及支 持闯南方的想法。看完几集连续剧后，母亲突然明白了儿子的心！ 父母亲商量后，找儿子深入地谈一下说：“儿子，我们知道你大了，无论你做什么决定，我们永 远是支持你的，家永远是你的根，你要是想到山沟外闯世界，你记着在你身后，有一个家的力量 永远支持你！，” 当兵人为父母的知情达理，感动的流泪说：“爸妈我非常感谢您们！支持儿子，又为儿子操心， 我想到外面闯一闯，会像闯上海的王小山一样，做出优秀的成绩！” 得到父母爱的支持和理解，当兵人突然感觉压在心头的石头落地了。仿佛成为剧中的王小山一 样，成功的梦就在眼前。有梦，才有远方。梦是指航线，也是心情的钥匙，此时他的心静了，人也 平淡了，世界也变化了。有了梦，才有远方。远方的成功，正向他挥手和招唤。 想到远方，不能只有空想的当兵人，又联系到大师哥。远离他乡，得先找一个落脚的地方。大师哥 提供了详细的路线。他收拾好简单的行李，踏上了人生的职业航行线！离家的那刻，心里酸酸的并 流下了不知是高兴还是对父母及家乡留恋的眼泪。又看了看熟悉的房屋、熟悉的村庄、熟悉的农田、 再熟悉不过的父母的身影。。。。。挥手与父母道别，再也没有回头。。。。。。 父母高声喊：儿子，要是感觉累了，就回来，不要太难为自己。。。。。。 怀揣着对外向往已久的梦，怀揣着对大师哥相遇的期待，踏上了长长的列车，列车带着他的梦想 与期待，奔驰在长长轨道上，穿梳于崇山峻岭间。在火车上一觉醒来，到了美丽的天堂杭州。下车 后看到远处，等待已久的大师哥向他挥手。异常激动的双手握在一齐，分别讲述道别后的情况。 大师哥带着一副小眼镜，读书时，人称眼镜。为人善良，爱好帮助人。此时，当兵人也是他的帮助 对象。 当兵人问眼镜：“分别一年多的时间，大师哥来杭州有什么感觉？” 眼镜回应道：“感觉杭州很美姑娘更美，拥有良好的就业机会。只要肯付出，就有收获的时候，不 过是早晚的事情，但南方人特别现实。” “哦。”当兵人反问到眼镜：“大师哥觉得哪些方面特别现实呢？” 眼镜回答：“工作上，需要为老板挣到更多的钱；恋爱上，你需要有房、有车、有钱，外表有了更 好，外表不帅也不阻碍恋爱。恋爱，她爱的不是你的外表，而是你的票子。眼镜带有以前幽默的风 趣，开玩笑说：帅师弟，南方的帅是不值价钱的，虽说钱不能和恋爱划等号，但是也基本上等同， 能力也就成了潜力金，能力从哪来？是从你学习中和工作中学习到及锻炼到。” 眼镜话题一转安 慰道：“凭你的能力，找份工作，那还是很简单的。” 当兵人特别关心工作的话题，追问到：“工作通过什么方式找呢？” 眼镜回答到：“南方特别注重网络，但人才市场，你也去投简历。多投一份简历，就证明多一个机 会。我们多给自己留几次机会，自己的希望也就离自己更近了一步。到时我给你拿一张地图，按照 上面的路线走。人才市场，离我们住的地方只有半个小时。” 第二章求职 找工作心切的当兵人，把心思全部放到了就业上。以前感觉自己是不幸的，到了人才市场看到 人山人海的就业潮，才知道很多同命相连的同伴，多少增加了几份安慰。写简历有些心得体会的他 针对企业招聘要求写不同的简历模版。碰到不同的企业和岗位，投的简历也不同。写作简历是针对 企业招聘要求，满足筛选简历的心理。简历别人满意了，面试的成功率也就高了。人才市场和网上 投简历数次，面试了数家都未得到录取通知。此时他的心情变成只有工作就来者不拒。 眼镜突然打来打电话，询问当兵人：“今天面试如何？” 面试失败的当兵人带着对工作的失望，情绪低落的他苦笑着回答：“又能如何？”走出化工厂的 门，直觉告诉我，又失败了。在杭州找工作，只是比以前多了一些面试机会，录取的结果与以前相 同。 眼镜安慰的声音说：“不要泄气，相信你是优秀的，你就是的。我刚来杭州的一个月时间，面试的 机会都没有。你才几天时间，有企业通知面试，已经不错了，慢慢的进步吗？” 当兵人增加点信心的说：“只有慢慢的找了，那能怎么办？即然来了，放弃，那不是我的性格。” 眼镜接着说：“那就改变一下找工作的方式，在网上搜索招聘信息，留有电话的，直推上门推销。 我帮你，买本面试技巧。有时间，多读别人的经验。找工作，有时运气很重要，但面试技巧更重要。 好的回答方法，给面试官良好印象。” 当兵人点头的说：“哦，这样，应聘还有这么多要求？” 眼镜说：“那是当然的啦！其实当年我跟你一样也是不知道的，也是大师哥提醒的求职面试宝。 求职面试宝，其实也是咱们学校的传校宝。你不知道吗？一届届流传好多年了。从国家不包括分配 时，外出流浪人员，慢慢的就把心得传到网上，然后又建立校面试群。当年，我也是进群淘的宝。 面试技能提升了，很快得到一份录取通知。等你回来，我给你讲讲面试宝。有时间在杭州多转转， 上班了就有没有时间玩了。我现在很忙，不多聊了，有时间我们再聊” 当兵的说：“好的，等会我去西湖欣赏西湖之畔的美景。” 想到西湖之美时，当兵人感叹到：唉!!向往的西湖之美，近在直尺之距,忙于找工作，也无心欣赏。 挂断电话，找到最近的公交站台，刚好有直达西湖的公交,十分钟之后，就看到了西湖之美景。 天堂之称的杭州，又以西湖之美著称。眼前一亮，如此之美景：清澈的西湖水，几朵藕花点缀，西 湖阳光斜射之美，增加了晚霞的异乡风俗，湖边散步的人群，听着西湖轻音乐静心，断桥之情， 添加了西湖浓浓情意。世外桃园的美景，洗涮掉当兵人面试和投简历的恐俱心理。心静了，情浓了。 他突然才意识到，毕业后，从来未这样轻松过。。。。。 往日校园如此风景，成为年青族恋爱的息处。唉！西湖之行，了却了杭州美景的贪欲心。边思边想 的当兵人，突然被什么东西撞到。 一位姑娘道歉的声音说：“对不起先生，脚痛吗？” 当兵人此时，才意思到，刚才被自行车撞到，他开始揉被压过的脚，感觉深处，隐约的痛。心想： 真倒霉，看风景有如此运气，愤怒冲天，抬头想大骂。但抬头看了对方一眼，立即怒火大消，说声 “没有关系。” 姑娘说：“需要到医院检查吗？” 当兵人应道：不需要了，这点小伤不算什么。上下看了一遍，啊！如此美丽的女子。都说南方淑 女，真是如此，穿着白色海军蓝领短袖上衣、配着一处处浅红小花的牛仔裤，显示出女人特有的优 雅气质，随风飞扬的乌黑长发则飘逸着迷人的淡淡花香，在雨水洗净过后的湛蓝天空下显出与众 不同的气质，这个窃窕身影吸引了不少路人追逐的眸光。 姑娘又骑上单车，继续游玩西湖。等她走后，当兵人眼前一亮，相撞时女的照相机掉到地上了，走 时忘记捡起。 当兵人，大声叫喊：靓女，你的相机掉了。 姑娘听到呼声，下车，检查相机确实不在了，调转车头，到当兵人身边说声：谢谢您！！！！姑 娘首先自我介绍，我叫啊拉美，杭州市人。请问你贵姓，交个朋友，你在杭州从事什么职业？ 哦，当兵人说，我叫当兵人。刚到杭州，正在找工作。 啊拉美说：需要我的地方，到时可以告诉我一下，或许我能帮助你。 非常感谢您的好心，我先找找吧，相信会找到的，当兵人解释道。西湖之游，给当兵人留下了美好 的景色和美丽的佳人印象。 点评：找工作时，心理压力比较大，找一个疏通的渠道：玩和求职相结合。 眼镜喊到：小师弟，过来，别再发呆想你白天的美事了，今天你不是英雄救美，而是美女撞英雄 了。我给你传授点咱们学校求职宝。 哈哈……当兵人报怨着说：大师哥，现在才把咱们学校的面试宝告诉我。我去拿一下笔记本，作记 录。 眼镜哼着小调，能力好，不如运气好,找工作运气也很重要……眼镜催喊，小师弟，还没有准备好？ 我等的太阳都落山了…… 当兵人兴高采烈的强辩道，大师哥，本来太阳就已落山了，好了，好了，快好了。现在开始 吧！！！ 眼镜说话的语速放慢后，开始讲：由于时间关系，今天传授不完。传授技巧还是案例分析？ 当兵人回答道：大师哥，你感觉比较适合我的，传授精华。其它内容，以后慢慢的传授。 眼镜面容转入严肃，反问道：企业为什么不招聘应届生？ 当兵人，摇摇头道，不清楚。别官话了，直接告诉我，那是为什么？ 眼镜接着传授，前几年大学生稀罕，老板都争着要大学生。经过几年试用后，老板开始意思到，招 来的应届生，培训好了，就跳槽，所以现在老板精了，就不太喜欢招应届毕业生。老板都担心，招 聘的新人，培训后跳槽，为他人做嫁衣。作为应届生找工作，要注意对企业的忠诚度。 当兵人说道，找工作要给人踏实的印象吗？ 眼镜点头回答道，那是当然的，就是回答老板的面试题，让老板感觉到学会了也不会跳槽。现在考 你一下，找工作什么最重要？ 当兵人看着天花板要，想了半天才回答：能力最重要。 眼镜未得到他想要答案，摇摇头说：有时应聘者在众多竞聘中脱颖而出，并非是最棒的，而是因 为符合岗位需求。对于用人单位而言，用最优秀的人才做岗位不需要的工作，那样是人才成本的浪 费，因此它们通常会考虑能力与岗位的匹配。所以，应聘时，根据岗位的要求表现能力，让用人单 位感觉适合又实用，他们才更乐意接纳。 当兵人低着头，半信半疑的自言道：怎么会这样呢？ 眼镜看出当兵人的心思，然后点一下头说：我们来分享一下咱们大师姐蕾蕾的应聘经历。 蕾蕾出生在安徽南方的小城，天生聪明伶俐，皮肤细嫩白皙，眉清目秀，好似出水芙蓉 ,从小在父 母的文化熏陶下，在父母良好的教育下，在老师的重点培育下……整个学习时代，她被公认为的 优异生和校花，无论走到哪个角落，总是吸引无数羡慕与妒嫉的目光。她的美丽、才气与她飘逸清 雅的气质无不受到同学们的追捧。大学拿到双学士学位-----文秘管理、工商管理，毕业后成为这个 世界无人可击败的优才生。 蕾蕾毕业后不甘心事业单位的她，想到外面转转了解更多的世界。她当时给大师哥李浩通了个电话 讲述自己的一些想法和心愿。 李浩轻轻地笑了一下说：你要是真有这种想法，正巧，我们公司在招聘总经理助理，你不妨来试 试。 于是第二天，蕾蕾带着双学士学位文凭，以及她考的相关证书、发表的文章，信心十足地出现在李 浩公司老板的面前。 李浩说的没有错，你真的让人眼前一亮呀。李浩的老板热情地接等了蕾蕾，对于她出众的形象和气 质赞不绝口。 蕾蕾将自己的文凭、各类证书、发表的文章递给了老板，老板看完各种证件并相互交谈后，很满意 地点了点头。这一次的交谈，他们聊的非常融洽，公司老板也对蕾蕾的才华表示了充份的肯定，对 于公司的发展，他还请蕾蕾提一些建设性的意见和将来录用后的工作开展计划。公司老板还特意请 蕾蕾共进了午餐，这对于公司极罕见的事情，除非是高级管理人才，享受总经理的招待礼遇。 话说至此，所有人都会认为一个简单的答案摆在面前：蕾蕾被录用了，而且第二天就会开始上班。 然而，世上的事情就是这样蹊跷。根本不去推想结果的蕾蕾，却得到了一个十分意外的答案：怎么 还没有录取的电话通知呢？ 为了庆祝小师妹的到来，李浩第三天专门请了一天假，带小师妹在杭州逛街，然后再吃“肯德 基”。两人聊的正高兴时，李浩的老板打来了电话给蕾蕾。 “喂，您好，我是蕾蕾，请问是哪一位？”蕾蕾的声音，听起来那么悦耳。“噢，是您呀！”蕾 蕾冲师哥眨眨眼，李浩明白是自己的老板打来的，便会心一笑。 但接下来，李浩发现蕾蕾的神色由喜悦变成疑惑既而转为失落与惆怅。 “好吧。无论怎样，谢谢您亲自打电话通知我，希望以后再有机会共事吧。” 挂断电话，蕾蕾握着手机，呆呆地坐在那里出神，一头长长的秀发在正午的阳光下呈现出温柔的 色泽。 李浩小心地问：“老板说什么？” “啊？”蕾蕾回过神来，端起可乐轻轻地咽一口，淡然说道：“感觉这杯可乐不凉，应该放点冰 块” 李浩反问道：“不顺利吗？” 蕾蕾苦笑了一下，她望着李浩，她的目光因增添了委屈的色彩而变得更加楚楚动人。 “你们老板说，他经过再三考虑，认为以我的才能和外貌，应该到外资企业担任更重要的工作， 因此他决定，助理一职还是另选他人了。” “会是这样？”李浩也感到意外。两个年轻的人默坐良久，始终找不到答案。 蕾蕾自言自语道：“其实我并不一定要去你们公司，只是，我只想先找一份工作，体会一下南方 企业的经营之道和管理模式，并不计较公司规模大小甚至岗位好坏、工资高低我都不在乎，这些我 都跟老板讲了。难道我不够格吗？我不能胜任吗？” 李浩一拍桌子，叹道：“我明白了，问题就出在这里。” 蕾蕾困惑地望着李浩：“你的意思……” “我的小师妹呀！像你这么高的素质，这也不计较、那也不计较，其实你的意思就是在告诉别 人，你不会在这儿呆多长时间，不过想尝尝鲜而已，随时可能走人。像我们老板人力资源管理出身 的人，不会招聘留不住的高级职员。这就是问题了！培养一个优秀助理很不容易的。” 蕾蕾一下茅塞顿开。她喝了一大口可乐，释然地笑了。 很快，蕾蕾就不那么失落了，接着，她有点打趣地问李浩：“我猜你们将来招聘的助理一定很漂 亮？” “那是肯定的了。”李浩坏笑起来，他明白蕾蕾的心思，故意刺激一下，随即话锋一转，继续说道 “不过那能跟你比嘛，我想就差得太远了。假设你是 100 分，未来的助理顶多 60 分！除了电影演 员，说真的，在现实中，我还真没见过比你更漂亮和有才气的人呢！！” “得了吧，别安慰我了。”蕾蕾嘴上这么说，心里其实好受了很多。 笑过之后，李浩正色说道：“其实，我们老总招聘助理，并不注重相貌。因为他跟夫人感情很好， 而且他反对各级主管跟下属拍拖，怕打击士气。上一任助理就是因为对他动了真情，才被他请出去 的。如果他是那种见色起意的老总，你一定是首选，想逃走也不容易呢！” 两人再次笑作一团。明媚春光在宽大的玻璃窗外尽情挥洒着，喧闹的街景比冬日温柔多情起来。 听完大师姐的经历后，当兵人转变了半信半疑的态度，开始虚心向大师哥学习。当兵人疑问道：同 一个企业，不同的面试官提问，如何回答呢？ 小师弟现在空杯心态在虚心学习求职宝，眼镜有成就感的清了清嗓子，提高了声音，也焕发出讲 师的精神风格，回答：碰到不同等级的面试官，我们要用不同的方法回答。文员级别的面试时，学 会礼节、专业。主管经别的面试，要表现的忠诚、做人诚实、有点思想头脑。用人部门面试，要表现 认同领导的风格、能够减轻领导的负担、将来上下级非常融洽。 当兵人疑惑的说：那就像农村人的谚语，学会看人下菜碟子。根据面试官的心理需求，然后回答。 眼镜伸出大拇指，赞同的表扬说：理解的非常正确，因为你要是不根据不同的人员去回答，他 们认为你不合格，下次面试的机会就没有了，更谈不上录用了。应聘是需足别人的需求，成就别人 心理和岗位需求，然后成就了自己。 当兵人说，那我还要注意什么呢？ 眼镜回答说：说话时要注重表达技巧，用最少的文字让别人听懂他想要的内容。回答要针对面试官 的问题，不要讲了半天还找不到主题。求职时，在最短的时间内成功地推销自己，应该讲究策略和 谈话技巧。这是咱们学校留下来的经验，你记录一下，面试时不妨试一试。 1．弄清面试题的多个目的，三思而后答 面试场上，考官们经常采用一些策略运用虚实相结合的方法提问题，从多个角度考察应聘者。有一 位大师兄，当时面试一家企业，别人提问：你怎样影响其他人接受你的看法？ 分析：这道题，正是面试官考应聘者让别人接收自己方法、对别人的影响力有多大，其实背后在考 应聘者当碰到不顺利的环境是否能够去面对（逆境商）、碰到不支持的人员是否能够分析原因（分 析能力）、碰到问题是否能够从好的方面和坏的方面做打算，然后分析到问题的本质（思维能力）。 准备思路：所以你在面试时，首先了解岗位要求、企业文化、面试官性格、提问题的动机等，然后三 思而后答：针对问题的每一个目的，按重要性的先后顺序回答。 错误回答：一般情况下，这取决于这种想法的价值。如果这是一个好想法，而且我所交往的人是通 情达理的，那么，一般情况下，让别人接受我的想法不会太难。 正确回答：这是多年来，我一直在探索怎么让别人更快的接受自己想法。对于好的想法，甚至是伟 大的想法，人们有时并不接受。我现在认识到这样一个事实，那就是表达想法的方式同有想法本身 一样重要。当我试图影响别人时，我一般会假设自己处在他们的位置上，让自己从他们的角度来看 待问题。然后我就能够以一种更可能成功的方式向他们陈述我的想法，要是陈述还说服不了，那么 我就总结自己是否错了，再采取一些其他策略，慢慢用时间证明我的观点和想法。 2、杜绝用更多的语言，表现岗位不需要的知识 面试场上，考官们只关注企业岗位想要的东西，并不是你拥有多少技能或才能。有一位大师哥，去 面试一家企业检验员，面试官提问：请问你有什么特长？ 分析：这道题，其实是考核应聘者技能和潜能力。检验员的职业规划：检验员----组长----课长。技 能就是了解产品质量标准，检验岗位潜能力需要认真、细心、公正和管理潜力（领导力、沟通能力） 。 准备思路：所以面试时，首先了解企业岗位需要的技能、员工职业规划、潜能力要求，然后针对岗 位用最简洁的语言表达出自己的优点。 错误回答：我们家是跑运输的，从小就练就了非常好的驾驶技术。 正确回答：从我的特长来看，能够控制公司产品的品质、编写品质标准、善于组织协调、喜欢指挥别 人。 3、留足进退的余地，随机而应变 面试场上，考官们有时喜欢采用 “圈套”式的提问，让应聘者讲出自己的所有经历或优缺点。一 位大师姐，去面试一家外资企业，面试官提问：从你简历的自我总结来看，你对人力资源很有研 究，谈谈你对人力资源的看法？ 分析：这道题是诱导式的问题，考官早就把你界定在一个特定的背景下，实际上是为了对你作深 入了解所设定的圈套。如果让面试官找到一个死角，一旦卡壳，就会慌乱、紧张，本来完全可以回 答好的问题，也回答不出来了。 准备思路：所以面试时，不要把问题说成绝对，给自己一个退路。使用博奕论，见招拆招，以不变 应万变的思路。 错误回答：人力资源管理，主要处理老板的关系，为企业降低工资。 正确回答：谈不上很有研究，只是略知一二，可以共同探讨一下。”这表面上是对考官的谦恭，而 实质在于给自己留下回旋的余地，试探面试官的需求和反过来引导面试官参与，以便随机应变。 4、去掉自我心态，不要忘记面试的目的 面试场上，考官有时提出似乎不讲道或无理的问题。一位大师姐，去面试一家销售员，面试官提问 请问一下，你谈过多少个男朋友，接过多少次吻？ 分析：这道题，从人力资源专业和社会常理，提问的东西与岗位无任何关系，但他确实成了面试 官的测试题，我们应该学会应变技巧，不要忘记自己去面试的目的。 准备思路：所以面试时，我要学会控制自己的情绪，不要忘记面试的目的。 错误回答：这个属于私人问题，与工作岗位无关，我可以保持沉默。请问一下，你去一家公司，别 人这样问，你怎么回答呢？ 正确回答：关于你提问的问题，我相信每个人都会经历过，要让我用数字量就不太清楚了。 5、不可肯定回答，应模棱两可 面试场上，考官时常会设置一些你未经历过的问题或接触过的事情。一位刚毕业的大师姐，去面试 财务工作岗位，面试官提问：依你现在的水平，恐怕能找到比我们公司更好的单位吧？ 分析：这道题，其实是考验应聘者的信心程度。要是评价低了，面试官说你不自信，要是评价高了 面度官说心高气傲（浮澡）或吃着碗内的看着锅内的（将来报怨或跳槽）。 准备思路：碰到这类面试题，要学会模棱而两可，使用一些形容词：大概、可能、或者等。 错误回答：我相信自己的能力，肯定能够找一份比你们公司好的企业。 正确回答：不可一概而论，判断是否有找到更好的企业。或许我能找到比贵公司更好一点的企业， 但别的企业在对人才培养方面或许不如贵公司重视，机会或许也不如贵公司多。 5．圆好自己的说词，滴水而不漏 面试场上，考核会设一些前后连接的面试题。一位大师哥，去应聘一家外贸人力资源主管岗位，面 试提问：请问你最擅长的模块，10 分为满分，你得几分？然后面试别的专业知识，过一段后，又 提问请问你 10 分为满分，你综合得多少分？ 分析：这道题，其实是在考验应聘者的逻辑思维、事情真假等。如果说话有自我矛盾，那么面试官 就看到应聘者说的内容不真实。 准备思路：面试时，要记好自己前面说了什么，再回答下面的问题，形成说辞前后呼应。 错误回答：我最擅长招聘，专业技能打成 8 分。综合专业技能，我打成 8.5 分。 正确回答：我最擅长招聘，专业技能打成 9 分。综合专业技能，我打成 8.5 分。 眼镜给当兵人讲完面试案例后，接着补充道：目前，你最好在网上搜一些带有电话号码招聘信息， 进行上门推销。好事多磨，上帝会眷顾坚持的人。先就业，再择业。多结几张网，捕到鱼的机会就大 些。今天时间不早了，早点休息吧，学到要做到，那样才重要。 当兵人点头，致谢道：谢谢大师哥，传授求职宝，非常有道理。明天，我就采用多结几张网，好事 多磨的心态，推荐自己。 点评：其实有时找工作，并不是你不优秀，而是你是否适合岗位要求。能力超过岗位要求时，企业 会考虑你是否干久；能力太低时，企业又不想通过漫长的时间培养。 第二章求职（9） 当兵人抄了一页，招聘企业的电话号码。准备战斗的他，告诉大师哥，想先来个电话全攻略。通过 电话推销自己，看是否能得到有意向企业的面试机会。您好，XXX 公司，还在招聘 XXX 岗位吗？ 电话的另一端德语气和方式各异，但结果相同，先投简历等通知。经历数次的失败和打击已有放弃 的念头，突然想到昨天大师哥传授的面试宝“好事多磨，上帝会眷顾坚持的人”。想到坚持，他告 诉自己再推销最后一家公司。 “你好，这里是梦想公司，你找哪位？” 通了！可能是最后一个电话的决定，心理有点紧张，手心有点汗…… “你好，我不太了解，你稍等一下，等会我问负责招聘组。 你好，我们在招聘生产助理岗位，请问你有相关工作经验吗？ 听到一个甜美的声音，感觉声音特别熟悉。当兵人用询问的口气问：请问你是陈雅倩吗？ 哦，是的，陈雅倩反问，你怎么知道我的名字？说完后，陈雅倩补充一句：你是当兵人。 当兵人回答，我是当兵人。 陈雅倩激动的声音说，那太好了，来我们公司工作吧，但我们面试流程很正规。我这边只能给面试 的机会，能力才决定是否被录用。到时我按排一下面试的时间，电话通知你。 当兵人点头致谢道，非常感谢，给予面试的机会。 放下电话，当兵人大呼，大师哥，我又有面试的机会了，面试官是我上次在西湖认识的陈雅倩。她 说给我一个面试的机会，录取靠能力。昨天你传授的面试宝，讲“好事多磨，上帝会眷顾坚持的 人”的信念，尝试最后一家就碰到陈雅倩了。我再温习一遍，昨天你传授的求职宝。当兵人，哼起 面试进行曲，谁说我未能力，其实我需要的是机遇，上天注定我成功，我怎能不成功。。。。。。。 当兵人带着欣喜和激动的心情，踏进梦想公司的面试室。此时，他无比的紧张心理和忧虑。紧张的 是，今天被美丽陈的美丽面试，与认识时的身份不同。忧虑的是，假如面试不上丢了面子还给陈雅 倩的工作带来负担。心里自我矛盾的他，告戒自己不要害怕，相信会成功的。 陈雅倩面带微笑的走进会议室，打招呼道：当兵人，好久不见，近期过的好吗？ 当兵人礼节性地站起，回应到：过的还好，机械的伸出手，每天在忙碌于找工作，你近来过的好 吗？此次再看对面的陈雅倩，一身重蓝色的职业套装，长而顺的头发披在肩后，拥有一张如此迷 人的面庞，清醇秀丽、端庄典雅，更显示出一种干练，与自己想象中的美丽相差无几。 陈雅倩关心的问道：乘车方便吧！这个地方离市区，也是很近的。 当兵人回答到，坐车还是很快的，半小时就到了。 陈雅倩试探性的提问，你在找工作时最看重的是什么？为什么？ 当兵人使用大师哥传授的求职宝内的技巧回答：我希望找到的工作能发挥我的长处，比如沟通能 力、协调能力、组织能力、表达能力、逻辑思维能力、办公自动化操作，我认为还有一件事情也很重 要，那就是我在企业中的作用要与企业目标联系在一起。如果工作中偶尔有些挑战，让我超越自己 目前的技能水平，那就再好不过了。 陈雅倩又追问，为了实现自己的目标你会怎样努力工作？ 当兵人边回答边观察陈雅倩神态和面容，发现陈丽美，嘴角露出满意的笑容。他猜测，或许陈雅倩 认同他的回答方式。开始神采飞扬，增加些动作。回答：对我来说，如何努力工作，不是问题。我的 做事原则是，如果我制定了一个目标或者被分配了一项重要任务，我都会尽我所能地努力工作， 实现预期的目标。所以对我来说，重要的是怎样出色地工作——也就是说，怎样工作才能尽可能简 单和顺利地完成任务，这样我就可以把精力转移到其他事情上。 陈雅倩满意的头点后，说：现在我给你介绍，公司的工资体系及福利政策。。。。。。看是否与你的要 求相吻合？ 当兵人听完陈雅倩的介绍，心理想，这么高的薪水，以前想也没有想过，满意的点头说，薪水方 面达到我预期的目标了。我最看重的是学习机会、环境条件、将来在企业的发展。。。。。。。 陈雅倩点头道，哦，通过初步的测试你与企业文化十分吻合，然后她在求职录用栏签上：同意两 个大字，然后落款陈雅倩某年某月某日。等会我把你推荐给相关部门，进行第二轮复试。 当兵人用感激和认同的目光注视着陈雅倩，点头道，好的，非常感谢你给我第二次复试的机 会。。。。。。。 陈雅倩说：不要太客气了，其实这都是你的能力，为你争取了第二次复试的机会。 陈雅倩介绍道，这是陈经理，负责生产管理。 当兵人上下打亮了一番，陈经理三十多岁，带副眼镜，给人印象的皮笑肉不笑，做事有点阴险类 型。虽然感觉陈经理并不是自己理想的领导，但他在心底告诉自己不要忘了找工作的目的和求职宝 的告诫：面试应根据面试官的爱好回答，只有满足了面试官，他才会满足你找工作的目的。无官面 试官职位大小，即然别人来面试你，就有决定是否推荐或录用的权力。想到此时，他面带微笑的走 上前，礼节性身体前倾并伸出双手，你好，有幸认识到陈经理，这是我最大的荣兴。 陈经理也礼节性的，伸出手，然后说欢迎你参与梦想公司的复试，从数名初试人员选拔出。双方客 气了一番后，转入面试话题提问道，请你先自我介绍一下？ 当兵人自我介绍说：我来自于安徽、大专学历、叫当兵人、以前在学校时，做过超市的兼职。。。。。。 。 陈经理提问道，平时有什么爱好、近三年有什么打算？ 当兵人心中暗喜，大师哥传授的求职宝刚好派上用场，回答道：爱好看书，交朋友，近三年，我 希望学习到知识和多挣点钱。 陈经理接着提问：你怎样看待自己未来 5 年的赚钱潜力？ 当兵人回答道：我通过三年的时间，先学习到知识，相信我所学习的知识可以为我赢得体面的生 活；这也正是我在你们这样有名的企业申请工作的理由。我计划赚取足够多的钱，以便能过上舒适 的生活，而且我也愿意竭尽全力，以确保自己在整个职业生涯中都能获得丰厚的薪水。 陈经理提问：怎么得到丰厚的薪水呢？ 当兵人回答：我先从小职员，慢慢的晋升到主管，然后再到经理，一步步一个脚印的走下去。 陈经理提问：为了实现自己的目标你会怎样努力工作？ 当兵人回答道：对我来说，如何努力工作，不是问题。我的做事原则是，如果我制定了一个目标或 者被分配了一项重要任务，我就会尽我所能地努力工作，实现预期的目标。所以对我来说，重要的 是怎样出色地工作——也就是说，怎样工作才能尽可能简单和顺利地完成任务。我在设立目标的同 时，也会设立一个奖罚标准。例如：我完成了目标就会大吃一顿或者给自己表扬一下，要是我没有 完成任务就会处罚自己的同时总结失败的原因。 陈经理又提问道，你会操作那些电脑软件？ 当兵人回答道，以前在校期间学习过办公自动化操作，各类应用软件都使用过。。。。。。。。。 陈经理面试完后，说：今天我们先谈到这个地方吧，我们要是录用，会在一周内通知，要是不通 知，那就没有希望了，你只有另谋高就
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9704薪酬管理制度
薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为适应公司发展需要，达到吸引、保留与激励优秀员工的目的，使 公司薪酬体系与长短期发展战略、业务目标和企业文化相一致，特制订本制度。 第二条 原则 一、外部竞争性：设计具有市场竞争力的薪酬水平，并能及时反映市场变 化； 二、内部公平性：对内部员工而言，用同等的理念体现职位的价值； 三、动态管理：实现薪酬体系的动态管理，强化绩效与薪酬之间的动态联 系，奖励突出绩效，能够对薪酬体系进行及时、合理的调整； 四、成本控制：薪酬支付水平及总成本与公司的支付能力相适应。 第三条 适用范围 本制度适用于图腾实业全体员工、集团财务部全体员工。 第二章 薪酬结构 第一条 员工薪酬=固定工资+绩效工资+浮动奖金。其中，固定工资由基本 工资和岗位工资组成，各岗位固定工资按本制度确定薪酬等级。 第二条 固定工资：固定工资是根据各岗位、不同职务承担者所付出的劳 动和做出的贡献不同而设定，固定工资按月发放。 第三条 绩效工资：是全面薪酬的重要组成部分。根据员工所在岗位等级的 不同，绩效工资在全面薪酬中所占的比例也有所不同。岗位等级越高、其浮动 薪酬所占比例也越高。具体比例根据《绩效考核管理制度》中的规定执行。绩 效工资直接与公司年度业绩、部门业绩、个人绩效相挂钩，经过绩效考核后进 行发放。详见《绩效考核管理制度》。 第四条 浮动奖金：是公司根据盈利情况对各部门做出的奖励。包括绩效 奖金（项目奖）、基础工作绩效奖、总经理专项奖。浮动奖金与绩效考核成绩 直接挂钩。具体考核及发放比例详见《绩效考核管理办法》、《绩效奖金管理 办法》。 第三章 第一条 各岗位薪酬等级的确定 按“两个序列、三种类别”，建立公司的岗位职级体系。 根据公司的战略定位、经营特点、人员队伍等因素，依据员工所任职的岗 位职级与岗位类别以及员工对工作的实际贡献，按照“两个序列、三种类别” 将公司所有岗位进行分类，建立相应的岗位体系。 其中“两个序列”是指管理序列和专业序列。其中管理序列是指具有一定 管理职责的中高级管理人员；专业序列是指从事专业技术工作的员工。“三种 类别”是指根据员工所从事工作的性质，将其划分为职能类、业务类和技术类 三种。 第二条 根据岗位等级表以及各岗位的相对价值，确定各岗位担当者的 “薪等”区间，各岗位按照相应职级序列进驻《职级规划表》相应等级。 职级规划表 专业技术职系 职位层级 决策层（D） 职级序列 管理/职能职系 D ● M4 ● M3 ● M2 ● M1 ● 技术类 营销类 业务类 ● ● ● 高管层 管理层（M） E4 执行层(E) ● ● E3 ● ● ● ● E2 ● ● ● ● E1 ● ● 第三条 薪酬等级的确定及权限 决策层的薪酬等级由公司董事长进行确定，并由董事会审批； 管理层薪酬等级（副总经理、总监、总经理助理、总经理特别助理、总经 理专业助理、部门经理、部门副经理）的薪酬等级由总经理进行审批； 主管及员工的薪酬由管理部根据《薪级规划表》的范围核定报总经理审批。 管理部拥有薪酬确定的建议权。 第四条 新入职员工的薪酬等级确定 管理部应根据新员工入职岗位的等级确定其薪酬水平，核定其薪酬等级。 原则上新招聘人员按各岗位对应职级薪资 1-3 级开始起薪。管理部可根据应聘 人员的综合素质、工作经验和薪资谈判情况在 4-5 级核定起薪标准。报总经理 审批后执行。 新入职员工为应届毕业生且无任何工作经历时，按照其所应聘岗位对应薪 酬等级的第 1 级核定薪酬标准。 第五条 对市场竞争激烈的人才，在按照其所应聘岗位职级确定薪酬等级 后，如确实需要，可在确定的薪等中上浮 1-2 个级别，作为薪酬的议价部分。 当市场竞争趋缓时，议价薪酬部分应取消。 第六条 员工在试用期间领取试用期薪酬。试用期薪酬是其转正后等级薪 酬的 90%，试用期结束后，其薪酬等级原则不变。如确需调整，其上下调整幅 度不应超过 3 级。 第四章 薪酬管理 第一条 薪酬支付 公司在支付员工薪酬前，需代扣或代缴员工个人所得税及法定的有关税费、 社会保险、缺勤薪酬和公司其它制度性规定的超支费用等按规定处理。 公司采取银行代发方式发放月薪酬，每月 5 日以前支付上月薪酬。每月 26 日至次月 25 日为公司薪酬计算的月周期。 第二条 员工被辞退或解聘后，公司结算该员工本人实得的当月实际固定工 资及扣发的绩效工资，与工资同步发放。 第三条 薪酬调整 一、经济性调整 在公司经营业绩及盈利状况许可的前提下，公司将根据外部经济状况、市 场物价指数对总体薪酬水平提出调整意见，经总经理审批后执行。 二、绩效调薪 当员工年度考核为优秀时，由管理部按流程申报提升其薪酬标准，报总经 理批准后执行，详见《绩效考核管理制度》。 三、其它调整 员工异动（降级、晋升、调动）薪酬调整，管理部根据制度及相关考核要 求填写《人事异动薪酬调整审批表》（详见附件一）报总经理审批后执行。 第五章 附 则 第一条 本制度从年月日执行。 第二条 本办法解释权、修订权归有限公司。 第三条 本制度执行之日起，其它已颁布实施的相关薪酬制度、办法废止。 附件一： 人员岗位薪酬调整审批表 员工薪酬调整审批表（晋升、降级）--跨公司、跨部门 姓 名 入职日期 填表日期 异动类别 □调任 □ 晋升 □ 降级 □ 其它 现工作部门 拟调工作部门 现工作岗位 拟调工作岗位 异动时间 异动前工资待遇: 年 月 日 异动后工资待遇: 异动原因 调出部门 经理意见 调入部门 经理意见 管理部负责人意见 总经理意见
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9680亚信的薪酬管理
亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是因为“觉得这个公司很有朝气”，他虽 然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设Ｉｎｔｅｒｎｅｔ贡献一 点力量。当时Ｃｈｉｎａ Ｎｅｔ有３００多台设备，所有设备都集中在一个租来的厂房里 面，司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国３１ 个城市去安装，全凭着一股热情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对 员工具有吸引力，员工就开始流动，此时的员工看的不仅仅是薪水，他们还看公司的发展 潜力、工作环境、管理风格，以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成一 致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和精力投入到 内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有人帮他们设计未来。 要让一个３００多人的公司像一个３０多人的公司那么有效率，绝对需要不同的手段， 必须考虑员工真正需要的是什么。亚信的管理层很快意识到了这一点，企业过去以事业吸 引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理， 以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人，解决员工的后 顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。 ＣＦＯ韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位；第二，评价岗位， 产生岗位差；第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请来你想要的人；第四， 位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标１００％地分配给每个人，每 个人的目标完成之后，公司的目标就完成了；第五，评价人。不同的人在同一个岗位做出 来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资和形 象工资。比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升 不上去了，碰到了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升 不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让他升 又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的位置，只有通过 这种办法来留住人。” 司建伟说：“亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公司这些人和他 们的知识。”为了真正拥有这些知识，公司“正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来，形成 一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充实它，为企业留点东西，为公司进 一步发展作铺垫。不至于核心人一走，整个部门就垮了。” 司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说：“培养一个 工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定会出问题，一个是这 个工程师根本就不行，就这么回事儿，不要再培养他了；再一个是你不能给他提供很好的 发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接受培训，公司给他的大于他付出的，第二 年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就走最 得益。其实任何人并不都是这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企 业得到机会，第三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没有发 展，肯定他会走，或者第三四年，他看不到什么新的变化，也不愿留下去了。” 企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个机制，使员 工明白，给他一个什么样的任务，他做到什么程度使你满意，什么程度使你不满意；他达 到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什么位置。给一个对所有人都适用的评判 标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很好地处理人力资源的管理，建立起一个有战 斗力的团队来。
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