54732005年度中国企业薪酬现状调查报告
2005 年度中国企业薪酬现状调查报告 事件一：房地产业冷清 2005 年，以调控过热甚至出现泡沫的房价为主线，各地房地产业均受到了影响， 只不过程度有轻重。3 月底，国务院高层发布了一份关于切实稳定住房价格的通知，随后， 国家七部委联合发布的宏观调控房价的文件，根据其规定形成了“6·1”大限。由此，上 海、杭州、南京等地的房价大幅下跌；北京也出现了 9 成市民持币观望的局面。 事件二：能源价格高涨 自今年上半年以来，受多种因素影响，国际油价频频走高，9 月份国际原油期货 甚至突破了 70 美元大关。受国际油价影响，中国甚至出现了“油荒”，在广州、深圳等地 的加油站，甚至无油可加。9 月份之后，油价有回落趋势，但仍维持在高位。 事件三：汽车销量锐减 2005 年，中国汽车业没能出现 2004 年的好形势。国家发改委日前公布的数据显示， 上半年我国汽车行业利润额下降 206 亿元，下降幅度达到 48.8%。8 月 8 日，上海大众宣布 启动“飓风行动”，旗下多款车型进行大幅度降价；随后，多款汽车随之“明降”或“暗 降”。 事件四：银行改制上市 2005 年，以四大国有商业银行为首，中国的银行业掀起股改和上市的风潮。 11 月 份，中国建设银行会赴港上市；而中国银行上市的脚步也在加快。与此同时，外资银行纷 纷成为中资银行的股东；苏格兰皇家银行就准备购进 16 亿美元的中行股权。 事件五：股市跌破千点 今年以来，中国股市持续着漫漫熊市的趋势。6 月 6 日，股市甚至跌破了 1000 点 的心理大关，这是中国股市自 1997 年 2 月 24 日以来的第一次，就在 4 年前的 6 月 14 日， 中国股市曾经达到了巅峰的“2245 点”。当时，股市跌到了 998 点，业界人士哀叹，那是 “救救吧”的呼唤。 事件六：贸易大幅顺差 今年上半年，我国的贸易顺差超过了去年全年的顺差总额，达 396 亿美元；曾有 预测称，下半年我国贸易顺差有望达到 300 亿美元以上。如此计算，全年将达到 700 亿美元 顺差。出现大幅顺差，与我国人民币汇率小幅升值 2%有关，此外，国内经济降温、贸易摩擦 效应凸显，也是导致大幅顺差的原因。由于我国以出口导向型的加工贸易为主，大幅的顺 差，意味着对出口加工企业产生影响。 事件七：…… 2005 年即将过去，在 2005 年中，中国经济又一次次的引起了人们的关注，从成 功实现经济发展“软着陆”到人民币的小幅度升值，无不引来世界的赞叹。 国家经济的发展和变化给不同行业和地区中企业的经营和发展带来了不同的影响， 同样也影响着每个人的薪酬。在 2005 年即将过去的时候，在我们对中国 2005 年的经济走势 进行回顾的同时，也对中国各个行业和地区中从业者的薪酬进行一次回顾和分析，共同期 待 2006 年新的挑战。 作为国内权威的人力资源管理数据服务机构，2005 年度，中调网在全国各地组织 了薪酬调研，到目前为止，已经完成了百余个行业的调研，和 1143 家企业进行了合作，获 取了 12 万余条薪酬信息。这些数据主要分布于金融、地产、高科技、医药、汽车、消费品等行 业，下面的图表中所表现的是数据在各个主要行业中的分布情况。 数据行业分布 从地域上看，此次调研的数据主要分布于华北、华东和华南等经济相对较为发达 的地区，对于东北和西部也有一定的涉及，下面的图表所表现的主要是数据在地区的分布 情况。 数据区域分布 盘整可以说是今年我国薪酬变化最重要的关键字，从薪酬水平上看，今年市场薪 酬上涨幅度略低于年初预计的水平，平均达到 7.8%。但是在薪酬构成方面略有调整，变动 收入在各级别员工的薪酬构成比例中均有一定上升。 盘整不仅表现在薪酬水平和薪酬结构上，更主要的表现在不同行业、不同地区间 的薪酬差别上。在 2005 年度中，行业间的薪酬差距进一步明显。在一些行业的薪酬大踏步 向上增长的同时，一些传统行业却显得活力不足，仍在原地踏步。而在受到宏观调控和国 际经济环境的影响下，房地产、汽车等一些行业的薪酬增长速度远远低于预期的速度。 从区域薪酬水平上看，由于区域经济板块的进一步清晰，不同地域间的薪酬差距 仍然有加大的趋势。金融、高科技制造等行业成为以上海为中心的长江三角经济圈的核心行 业，华东地区的薪酬也因此成为各个区域中的佼佼者，相对而言，由于东北、西南等地区 的产业相对较为传统，从业者的薪酬水平也就相对较低。不过随着东北地区产业结构的调 整，该地区的薪酬增长速度有望在今后三年内有所突破。 应该说今年薪酬管理过程中一个最大的亮点就是“二类城市”，随着北京、上海、 广州、深圳四个“一类城市”中薪酬水平的连年提高，不少企业已经渐渐将自己的发展重 点锁定在这些城市周边的“二类城市”，大连、苏州、杭州、无锡、宁波、福州、佛山、东莞等 地开始升温，作为西部开发基地的武汉、重庆、成都也开始引起投资者的关注。其中既包括 企业为了降低运营成本的主动迁移，也包括企业为了规避宏观调控带来的风险的被动迁移 但是无论如何，“二类城市”已经不再是昨天的“副班长”了，它们的发展速度已经远远 超过了原来的“大哥”们。 职能薪酬： 不同职能序列固定现金收入总额对比分析 不同职能序列固定现金收入总额对比分析 从上面两张图可以看出： 职能序列：整体薪酬水平相对较低。 由于各部门从事的更多是事务性和支持性的工作，且工作内容大体相似。从业人 员存在着较高的可替代性和高流动性。因此，各等级岗位的薪酬水平较低。 营销序列：固定变动比变小。 作为各企业实现利润的主要部门，各等级的薪酬水平也相对较高。但是可以看到， 此类型的岗位薪酬的变动收入部分所占比例较大。导致在年度间金收入总额的分析中超过 研发序列，占据首位。同时，由于从业者能力、经验的不同，越高岗位的薪酬的相对水平越 高。 研发序列：稳中有升。 研发部门越来越多地被各企业所重视。是一个为企业带来新的利润增长点的部门。 研发序列岗位的整体薪酬相对较高。一方面，此类岗位所从事的工作对在岗者的知识、能力、 创新都有较高的要求；另一边，由于人才的激烈竞争，各企业都为保证自身的研发力量， 从而提高了岗位的薪酬水平。 生产技术序列：等级差异明显。 可以看到，各等级岗位的薪酬水平有明显不同。由于低层级岗位的可替代强，因 此薪酬水平相对最低。高等级的岗位有技术、有经验，是企业重点保留的对象，岗位薪酬水 平明显上升。 薪酬结构： 薪酬结构图 营销序列岗位薪酬结构： 营销序列岗位薪酬结构图 研发技术序列岗位薪酬结构： 研发技术序列岗位薪酬结构图 生产技术序列岗位薪酬结构 生产技术序列岗位薪酬结构图 老话讲“男怕入错行，女怕嫁错郎”，尽管这些话在现在看来需要进行一些推敲， 但是。能够选择一个好的行业对于个人的发展而言是非常重要的。经历了一年的风风雨雨， 每个行业中从业者的薪酬情况又是怎样的呢？ 根据对 2005 年度各个行业薪酬信息的深入分析，我们主要可以从两个方面来研究 一个行业的薪酬情况：水平和增幅。行业的薪酬水平是评价薪酬问题最直接的因素，这一 点是勿庸置疑的。但是，对于一个理性的从业者而言，不仅仅要关注自身的薪酬水平，更 应该关心它的变化，这些是评价行业发展潜力的重要指标。 1、蓝筹股 尽管在经历着利好消息促进的同时，也有不少利空方面的考验，但是金融、高科 技、房地产、汽车和能源窗体顶端 窗体底端 化工仍然成为今年薪酬大盘中的“蓝筹股”。 不同行业薪酬状况对比 上面的图表是这五个行业的薪酬曲线。从图中我们不难看到在这几个行业中总监 级（职位等级 15）以上员工的薪酬水平，大多都超过了 20 万元。这一数字普遍超过市场平 均水平 40%以上，相对于一些水平较低的行业，甚至到达了两倍以上。 在这些行业中，其中金融行业又显得格外突出，高级总监（职位等级 19）在金融 领域中，薪酬可以超过 50 万元，成为高“薪”行业中的领先者。 另一个值得我们关注的是薪酬曲线的上升速度，尽管随着职位责任的增加（职位 等级上升），薪酬水平都有所上升，但是这个变化的速度却有所不同。在这五个行业中， 这一变化速度较市场的平均水平高出不少，高级员工（19 级）和初级员工（3 级）的薪酬 差距相对较大，基本都可以超过 10 倍。 从这一点中我们可以看出，在这些行业中，“承担责任”是获得薪酬增长的一个 最好方式。也正是由于这种鼓励承担责任的薪酬支付方式，使得从业者之间的竞争变得相 当激励，从业者良好的知识结构成为他们在竞争中立足和发展的重要保障。下面是在这些 行业中人员学历和从业经验的分布状况。 行业中人员学历和从业经验的分布状况 行业中人员学历和从业经验的分布状况 从分析中我们可以看到，超过 70%的从业者具有本科及以上学历，半数以上的从 业者拥有 5 年以上的相关工作经验。从此，我们不难看出良好的教育背景和丰富的从业经验 是这些行业中从业人员的薪酬保持较高水平的一个重要原因。 2、潜力股 经过一年的考验，在整个薪酬市场小幅上涨的同时，也有一些行业以其卓越的表 现，在市场中起到领涨的作用，行业中的薪酬增长率远远超过市场的平均水平。快速消费 品、医药和销售代理就是这样的“潜力股”。 消费品行业薪酬增长 医药行业薪酬增长 上面两张图表分别表现出消费品和医药两个行业最近三年的薪酬状况，从图中我 们可以清楚的看到这两个行业的薪酬增长速度在明显加快。就快速消费品行业看，高层员 工（19 级）的薪酬增长率从 17.6%（2003 到 2004 年度增长率）增加到 26.9%（2004 到 2005 年度增长率）；医药行业的变化更为明显，2005 年度的薪酬增长率已经接近 40%。 随着我国经济的稳定发展，市场条件也在不断的优化。但是同时，竞争也就愈发 激励。消费品、医药等行业中，市场竞争最为激烈，为了能够避免价格战带来的“双输”， 企业将更多的目光投入到如何形成自身竞争优势的理性途径。如何更好的制定销售策略， 形成品牌优势；如何合理的将产品进行市场化，形成产品优势……这些都成为企业进行竞 争的有力武器。在这种情况下，人才也就显得格外重要，吸引、保留和激励优秀的人才，成 为企业的一项重要工作。高层员工薪酬的不断增长也就不言自明了。在调研过程中，行业内 众多的声音共同表示，将会采用更为积极的政策实现企业的人才策略，因此，我们有理由 相信，在这些行业中，优秀人才的“钱”途将充满光明。 3、推荐股 推荐五：代理销售行业 推荐理由： 多集中于上海、广州、深圳等传统贸易地，薪酬给付存在竞争优势 销售一直是价值链中最直接创造价值的环节。如何能够更为充分的销售渠道和销 售资源进行有效的销售，是降低销售成本，提高销售效率的最好方式。随着这种理念的形 成，代理销售行业渐渐在上海、广州、深圳等市场意识较为先进的城市中应运而生。作为新 生行业，大多数从业公司采取较为积极的激励策略和薪酬策略，使得业绩优秀的员工可以 获得很高水平的薪酬。对于有着较强销售能力的从业者而言，代理销售行业值得关注。 市场空间大，投入较少，利润大 作为新兴行业，代理销售行业适用的领域相当广泛，金融、房地产、汽车、消费品 等各行业都可以采用类似的营销模式。同时，和 IT 等高投入行业相比，代理销售行业的投 入要小得多，因此，行业的预期利润也比较高。在这种情况下，较高的薪酬水平也是企业 可以所接受的。一方面，企业有一定的支付能力，另一方面，为了在竞争中获得优秀的人 才，从业者的薪酬值得期待。 推荐四：房地产行业 推荐理由： 一类城市饱和引发二类城市房产市场迅速发展 虽然收到宏观调控的影响，房地产行业在一类城市中发展收到了严重限制，但是 从另一个方面看，这为二类城市的地产开发带来了无限活力。在重庆等二类城市中，房地 产行业的发展状况逆市上扬，众多实力雄厚的地产开发商已经将二类城市中的竞争看作战 略重点。由此不难判断在这些城市中，房地产行业将会成为新的热点。 受众对设计、施工提出更高的要求，导致相应岗位薪酬上涨 宏观政策的限制使得依靠资源的优势成为行业的领先者越来越难，只有充分利用 自身资源，依靠出众的设计和良好的施工，打造精品楼盘才能在新的竞争环境中生存和发 展下去。从事这些领域工作的员工在房地产行业企业中将变得更为重要。 推荐三：高科技行业 推荐理由： 以电信、网络游戏、SP 行业为代表的新兴高科技领域发展迅速 尽管网络游戏和 SP 服务是位于 IT 产业链的最下游。但是正是由于它们的兴起，拉 动了整个行业的发展。大量的信息传递不仅为代理商带来大笔利润，也为硬件厂商、电信服 务商等相关行业提供了市场空间，信息通信重新成为热点行业。 互联网行业通过创新产品、服务组合迎来新的利润上升空间，在互联网泡沫破灭 以后，这个行业一度陷入消沉，但是，随着互联网盈利模式的形成，SP、游戏等行业的兴 起，互联网在重生后又一次得到了迅速发展的机会。 推荐二：金融行业 推荐理由： 外资准入，资源重组 让我们将目光转回到开篇时候的“事件四”，在外资准入以后，外资金融机构大 量涌入我国。尽管外资金融机构的发展并非一帆风顺，但他们目前已经度过登陆国内初期 的投石问路阶段。以银行业为例，外资银行数量在 2002 年出现下降以后，2003-2004 年出 现恢复性上升。截至 2004 年 10 月，外资银行在华设立代表处 223 家，营业性机构 223 家， 数量超过历史最高水平。与之相对应，外资银行资产规模也在不断扩大，占中国银行业总 资产份额呈现上升趋势，截至 2004 年 10 月，外资银行资产总额约比入世当年增长 12 倍。 更为重要的是，外资银行盈利能力也大幅提高。2003 年在华外资银行实现盈利 2.35 亿美元， 比 2001 年增长 20%。此外，一向专注于中小银行的西方金融巨头突然有了新的胃口：美国 银行入股建设银行，并有意继续增持股份；苏格兰皇家银行与淡马锡则紧随其后，收购中 国银行股权；法国农业信贷银行正与农业银行组建合资公司进行谈判；美国运通、高盛、安 联集团也传出即将与工商银行达成逾 30 亿美元的收购消息。 中国金融面临着资源重组的现状，一方面，资源的重组表现在市场、资金等方面， 而另一方面，资源重组表现在人员流动中，特别是针对掌握渠道资源的核心人才。外资金 融行业真正的“进入”还没有开始，但是，一场针对人才争夺的较量已经“山雨预来”了。 银行、保险行业的迅速发展 尽管大盘一路下挫，但是金融行业的薪酬水平仍然在各个行业的“薪酬排行榜” 中处于领先位置，不能不说和银行、保险两个领域有着密切的关系。就保险行业为例，2005 年度国内保险市场增幅明显，行业 04/05 年度平均增幅在 16%左右；保险市场大势的较好 发展，直接导致业务人员的变动性薪酬比例增加。 推荐一：能源及环保行业 推荐理由： 能源问题成为关系国家发展的战略性问题 随着汽车在中国的普及，国人对于“能源危机”的意识愈发增强。油价的一次次 上涨的同时，引发我们关注的不仅仅是对能源的关注，更是对于环境的关心。在“和谐社 会”和“可持续发展”的战略指导下，能源和环保已经成为一项重点工程，相关法律政策 的出台使得“关心环境”不仅仅是一句口号，它已经和市场准入、处罚等经济手段联系在 一起。 在这种环境下，能源及环保行业不再是简单的公益产业，不少企业获得了高额利 润。 原有国企体制下能源企业加大参与市场竞争力度 为了能够更好的巩固自身的优势，在国际竞争中取得有利位置，不少原来国有能 源企业纷纷通过改革、上市等方式加大与市场的合作。增加薪酬的竞争性和激励性，吸引、 保留最优秀的人才，成为这些企业的人才管理理念。 在国家和企业双重关注之下，我们有理由相信，能源及环保行业将成为最能吸引 优秀人才的行业。 1、东北地区： 作为中国传统重工业基地，东北地区一直在中国能源，机械、汽车等多个领域发 挥着不可替代的作用，同时在东北地区也孕育了第一汽车、本溪钢铁集团、中国一重等一大 批国内外知名企业，但与国外发达国家相比东北地区经济增长无论在质量还是在效率上都 存在着较大的差距。东北地区众多企业在中国经济发展中的战略地位正在下降，面对更多 自由市场 竞争的机会，原有老工业基地表现出与市场接轨不足、产品缺乏创新、产业结构不合理 等诸多弊端。 随着 2003 年国家提出把“振兴东北老工业基地”提到了“我国现代化建设重大战 略布局”的高度。对于原来国有体制下的一大批企业进行改革，引入市场竞争观念，同时 加大力度调整东北经济产业结构，在保留原有重工业为主的产业构成的基础上，大力发展 以轻工制造和快速消费品行业为代表的新型制造产业，同时凭借大连、旅顺得天独厚的进 出口岸，加大贸易行业的发展，由原本以重工业占主导的经济格局向以工业生产为主，配 套服务行业为辅的多种产业结构共同发展的经济市场。 在目前国家“十五”规划向“十一五”规划的过程时期，从东北经济各个产业发 展来看，仍然以能源和机械制造行业发展为主，同时在这两个行业中也云集了国内众多的 知名企业，虽然这些企业多以国有性质为主，但随着市场经济的进一步开放，原有国有企 业也纷纷加快参与市场活动，以多种合作形式与外部市场进行合作，引入先进的企业管理 理念。与此同时，先进的生产、管理模式势必导致众多企业加大对于优秀人才的引进力度， 尤其是具有丰富生产及操作能力的“高级蓝领”和企业管理类人才将成为行业人员流动浪 潮中的“宠儿”。随着这种合作的进一步深化，中调网认为诸如能源化工、机械制造、医药 等行业将占据东北产业结构中较大比例，同时反映出相关行业市场薪酬水平的竞争优势。 相对于具有传统优势地位的能源、机械制造等行业，中调网认为类似于窗体底端 房地产开发、快速消费品、贸易、耐用消费品、物流等行业在东北地区也呈现出快速的增 长势头。在由传统重工业基地向复合产业经济带转型的过程中为这些行业的发展提供广阔 的发展空间。 同时中调网也注意到对于东北市场，由于历史积累的原因无论是贸易及开发程度 还不能与华东、华南的经济中心相比，一定程度上制约了信息技术、金融等行业的高速发展， 宏观的反映是缺少具有代表性的本地化高科技、金融企业，而对于本地化企业在企业实力 及薪酬竞争力上与一类城市存在一定差距，但中调网认为对于东北地区金融、高科技行业 的相对发展滞后恰恰为房地产、能源、快消等行业的发展提供了更为广阔的投资空间。 2、华北地区： 随着改革开放 20 年高速发展的积累，目前华北地区已经形成了较为全面经济发展 市场，以北京、天津为中心的华北经济带不仅对于窗体顶端 窗体底端 中国经济的整体发展起到重要的推动作用，同时经济对与政治的相互作用关系也是至 关重要的。在这样的政治、经济背景下形成了带有华北特色的经济发展特点及产业构成。 首先作为中国政治中心所在地的华北经济圈，需要有一个长期稳定并能高速发展 的经济市场作为保障。所以无论是政策导向还是区域软硬件的投入都为相关行业的发展提 供了良好的外部环境，尤其在金融、高科技、快速消费品、服务性行业的发展过程中政府都 给予了大力的扶持力度。同时为了保证市场的平稳运作，针对不同产业特点政府均出台了 对应的行业监管政策，保证行业的良性发展。 其次华北地区多元化的市场需求为各个行业均提供了广阔的发展空间，无论是新 兴产业还是传统生产行业都可以在该区域找到良好的市场需求及相关资源。 再次中调网认为华北地区具有良好的内、外贸环境，各类良好的进出口岸为各行 业的发展提供完善的物流和后勤保障。同时华北地区的贸易优势也吸引了各类外部投资的 进入，在引入市场竞争机制的同时，外资企业的进入也带来了先进的运营管理和市场理念 更推动了地区经济的深入、规范性发展。 与此同时中调网认为对于华北经济带的整体发展同样存在不适宜发展的行业，考 虑到区域对能源及环保领域的政策限制，相关行业的发展也会带来一些负面影响。 3、华东地区 外包化将成长三角趋势 上海经过多年的投融资体制改革和探索,已经形成了“政府引导、社会参与、市场 运作”的社会投资增长机制,政府财政资金投资的比重越来越小。去年,上海固定资产投入 中的 98%来源于外资和民资。 长三角民营经济发展的一个最显著特点是企业“家族化”管理。这种企业家族制 管理建立在江浙沪的人文环境、现实生产力水平和社会主义初级阶段的基础之上，在改革 开放初期是有生命力的。但在民营经济发展到今天，它就无法替代公司科层制管理，成为 限制民营经济发展的阻力，甚至也可能成为失败的根源。 对此，黄河实业投资发展集团有限公司董事长张忠泉教授告诉记者，家族企业要 走出家族式管理的怪圈，必须向股份制和现代企业制度变革和创新，以产权开放为途径， 集中良性资金，选择适合的经营战略，克服企业决策的随意性，达到强化企业规模，明晰 产权，完善资产管理机制的目的。 从单个民营企业来说，自身进行改革是发展的一个必然。而第 6 城市群的可持续发 展，则将由制造业的中心转向制造业服务业并举，吸收外资角度也可能更多的将转移到服 务业上。上海社会科学院跨国经营研究中心主任谢康教授告诉他，认为第 6 城市群已经形成 了产品配套程度很高的产业集群，为承接服务业国际转移提供了便利条件。同时，跨国投 资在第 6 城市群正处于一个出成果的阶段，几年前打下的投资基础现在正当获得高额利益 ， 因此长三角制造业的集群效应将进一步得到提升。 21 世纪以来，英美一些企业相继把部分服务业务转移到成本相对低廉，又具备合 格劳动力的国家和地区。其中包括电话客户服务、金融保险、人力资源管理、后勤保障、IT 服 务等行业。美国著名调研公司国际数据公司于 2003 年下半年作出预测：到 2007 年，美国整 个 IT 行业 23%的职位都将设在海外，远远高于 2003 年的 5%。 近几年，国际服务业通过项目外包、业务离岸化、外商直接投资等方式向长三角的 转移明显加速，服务业正成为长三角招商引资的新热点。 据了解，目前世界公认的国际化大都市，服务业增加值占 GDP 的比重大致都在 80%以上，服务业就业人数占全部就业人数的比重都在 70%以上。服务业在经济活动中逐步 取得了主导地位，服务业内部结构呈现新经济的特点，服务业与制造业的关系变得越来越 密切。以上海为中心的第 6 城市群走向服务业外包化道路也是经济发展的必然。 谢康教授指出，长三角地区作为一个制造业中心的地位将会持续相当长一段时间， 但是未来长三角的发展趋势将是外包化。外包化更多的又是体现在服务业上。长三角的可持 续发展是服务业与制造业共同发展，由制造业外包化进入服务业外包化，层次就明显得到 提升。虽然短期内第 6 城市群进行的还是比较低层次的服务行业外包化，但是带来的效益相 对更大。 近几年，我国企业承接的软件外包业务呈现出强劲发展势头。上海、杭州已经瞄准 了软件外包市场，制订了各自的软件外包发展计划。2003 年 10 月在北京召开的首届中美国 际项目外包商务发展年会得出的结论是：中国有望在 2007～2010 年成为国际项目外包的三 大基地之一。 “放进篮里未必是好菜” 目前，长三角已经形成对外较大依赖度的增长格局，区域经济发展利用外资的比 重较高，如何使增长格局从出口拉动向主要依靠国内市场转变？如何在利用外资过程中实 现自身的科技进步？探索外贸依存度合理水平，成为长三角地区当前面临的新课题。 我国的储蓄率已经达到 GDP 的 40%左右，并且还在继续上升。同时，外商直接投资 仍然踊跃，每年新增部分又相当于 GDP 的 5%左右，据专家介绍，如果债务融资运用比例过 大的话，将会使得全社会资产负债率压力进一步增大，不仅会加大整体的金融风险，也不 利于整个社会金融机构的改善。长三角地区已经形成了外向型经济，如何减少对外资的依 赖与提高利用外资的效益，把庞大的居民储蓄转化为投资，涉及金融体制全部问题，显得 极为紧迫。 上海社会科学院世界经济研究所所长张幼文教授指出，目前，吸引外资要解决的 是一个层次问题，不能简单的只追求数量、规模。还要考虑它的技术先进性。 谢康教授将这种现象比喻为“放进篮子里未必是好菜”。目前中国的外汇储备已 经将近四五千亿。在这种情况下，我们就需要有所选择的吸收外资，真正做到“为我所用 ”，只有这样才能避免较大的风险产生。这样提，也并不是就要抵制外资，是要分层次地 吸收。长三角的经济已经发展到一定阶段，有一定的经济基础进行选择，对于低层次的， 可以将其外包；高层次的，建立研究中心，吸收国外高科技的研发机构，以及中介机构、 金融行业等一些服务行业。 “第 6 城市群走在了开放的前列，经济发展比较快，很多矛盾在发展中更加明显 突出，‘新开放观’在长三角的提出就更具有代表性。”张幼文教授告诉记者，目前，整 个中国的对外开放的格局与体制机制中还存在很多的矛盾，特别是长三角。因此，在科学 发展观的体系下，长三角的可持续发展需要“新开放观”进行理念上革新。 他认为，激励型开放政策在新时期已经开始激化矛盾，长三角一直走在发展的前 列，表现得也尤其明显。环境污染、结构低下、资源不足，这些矛盾很大程度上并不只是来 自国内的发展，更多的是外资在发挥作用。因为能源，资源消耗型的产业大量是由外资引 进，导致长三角地区发展的这种不可持续性，大量的消耗能源、资源，所以发达国家才将 这些产业转移到中国。 并且，政策激励使得引资主体与地区不断降低个别成本，逐渐形成要素扭曲，资 源配置不合理，社会成本不断提高，各级政府追求外向度指标与片面追求 GDP 指标，导致 廉价竞争政策加剧贸易争端，最终也导致了国民利益的损失。 张幼文在谈到“新开放观”时特意强调其是在科学发展观的指导下提出的。他最 后强调，第 6 城市群开放的目的必须从消除短缺转向实现效益提升，上世纪 80 年代的对外 开放，国家经济发展要解决的是短缺问题；但是发展到今天，资本短缺现象已经不再严重 长三角区域发展要更重视效益的提升。 （1）经济中心的地位日益确立，城市的发展要求一个全面的行业发展、支持； （2）传统的金融中心，加之近年来对高科技、房地产行业的政策导向，使发展更 加均衡； （3）多年形成的劳动力市场，使制造领域的投资力度加大，同时外资的引入、设 厂情况明显多于其它区域，例如：快速消费品、服装生产、家电生产等； （4）特殊的地理位置为一些相对弱势的行业提供机会，例如：船舶、港口、货运、 贸易代理等； 4、华南地区： 对策一：打造大珠三角 珠江三角洲发展研究院院长王廉认为，珠三角的发展一直与香港和澳门密切相关， 他提出了经济意义上的大珠三角概念，广州和香港、澳门构成三角，在这个区域中，广州 是几何中心，香港是为亚洲服务中心。 科龙总裁刘从梦先生认为这个大的珠三角的优势非常突出，依托香港这个国际金 融和贸易中心，加强港商、台商与珠三角经济的融合，将大大提高大珠三角经济的整体活 力。 国家经贸委秘书长甘智和先生认为：珠三角是我国经济发展的桥头堡，应加速加 强珠三角经济一体化的进程，珠三角的航道、港口、道路要加强统一规划，城市之间加强信 息资源和信用评估等资源的共享，在发展一体化的过程中，要十分重视与深、港、澳的衔接， 应该加强经济布局的分工与合作，做强一批产业。 对策二：建设世界工厂 王廉谈到，如何把珠三角建成“世界工厂”这才是最终的目的。大珠三角外贸依 存度为 80%，有三种工商语系和三种货币，有 5 大产业全国领先，产业发展已经为走向“ 世界工厂”打下了坚实的基础。英国、美国、日本三个历史上的“世界工厂”演变规律告诉 我们，珠三角要走向“世界工厂”，最需要做的是大力提高政府与企业的创新政策与科研 水平，建立适合的 WTO 政策机制，培育自己的高端核心创新技术，打造自己的核心技术产 品，竞争于国际市场。 王廉指出，珠三角要走向“世界工厂”，成为一个拥有自我创新能力、自主知识 产权、能独立自主进行产业结构战略性调整的高新技术的“世界工厂”，这才是问题的关 键，也是日后在竞争中保持持续性发展的关键。 对策三：物流打通粤港板块 据王廉介绍，广东省现有对外开放口岸达 150 个，一类口岸 51 个、进出口装卸和 起运点 99 个；广东的公路通车里程、高速公路、铁路专用线长、港口吞吐量等均在全国排名 第一或居前列，每年进出港澳的人数也是全国第一，物流、商流、资金流和人流资源充裕。 而珠三角更拥有优越的交通物流中心优势，珠三角都市区现有 5 大机场，每周国际航班 1600 个以上，是上海的 40 倍，是北京的 20 倍左右，珠三角地区的高速公路网建设是全国 最好的区域之一，而珠三角的集装箱生成量是全国的 1／3 以上，珠三角已具备良好的物流 产业发展基础，物流运输应该是珠三角下一步的发展方向。 同时，在珠三角都市圈内，至少可发展 20 个 100 万人口以上的工业城市，10 万人 口以上的中小城市 300-500 个以上，正在相互渗透形成城市链条，并形成东部、西部和中部 三大都市区，而且这些都市区与香港经济合作血脉相连，也为珠三角发展现代物流业提供 了最重要的互补因素。 因此，王廉提出了“物流打通粤港板块”的论点，粤港两地正研究推进区域物流 基础设施的规划和布局，将运输、仓储、配送和信息等环节有机结合起来，建设粤港区域型 的现代物流体系，逐步形成面向国际的亚洲区域性现代物流中心，并推进专业性服务领域 的合作，推进粤港在管理咨询、投资等领域的合作，为制造业提供高效服务。 对策四：培育投融资软环境 国家计委地区经济研究所所长杜平认为，现时我国区域经济发展的推动力呈现出 多样化趋势，从软环境的角度看已经由优惠政策推动为主，逐步向制度设计结合人文关怀 打动为主的方向过渡。因此迫切要求各个地区加快创新和培育新的区域经济发展机制和投 融资软环境。 有鉴于此，珠三角政府要加强执政能力，加快对公有资源的整合，这其中包括土 地、国有资产、市政设施、政府信息等整合，建立地方政府的服务平台和有利人才的就业环 境。现在已经不是那种靠“放开”就可以达到目的的时期了，政府在区域经济发展机制等 软环境的建设尤其重要，例如物流，像快速通关、区域道路航线等建设的规划协调等问题 像加速珠三角一体化进程，与香港的协商谈判等，这些离开了政府是不可想象的。 与会专家学者和企业家纷纷提出，随着 WTO 的加入，珠三角政府要在二次创业中 发挥应有的、有异于以往的职能作用，从市场经济“小政府”的误差中转变过来，在共同 分享利润、机会和成本的基础上，达到政府、企业、社会的联动和分工。 （1）成熟的劳动力市场，使制造、加工领域发展明显，例如：高科技制造、服装 ＆鞋类生产加工、家电生产等； （2）特殊的地理位置为贸易类行业提供发展空间； （3）房地产、金融投资领域仍然保持着较高水平的增长； 5、西南地区、中西部地区： （1）以生产制造领域为主的行业发展趋势，例如：窗体顶端 窗体底端 摩托车、汽车及零配件的生产、快速消费品生产等； （2）受环境政策限制较为宽松的影响，能源化工、医药等行业仍能保持高速的发 展，也成为当地经济支柱型产业； （3）房地产、高科技、服务行业发展有所增长，诞生了一批有代表性的金牌企业， 但行业整体的高速增长仍需时日，相对于东南沿海相应行业薪酬水平，仍表现为竞争力不 足，严重滞后。 几年以来，只要提到毕业生薪酬起点，所有人的感觉都是不好的，“下降”是大家一 致的评价。但是从今年的调研中，我们的发现却略有不同。尽管从总体上看，毕业生起薪点 仍然有所下降，但是在不同的领域中却有着一定的特点，从事研发工作的毕业生相对可以 获得较高的起薪点，平均能够达到 3250 元/月。 不同学历毕业生起薪点 不同工作领域毕业生起薪点 这主要是由于刚刚毕业的学生了解最新的技术，能够更快适应研究开发的要求。 同时，在调研中我们还了解到，社会实践经验对于毕业生而言意义重大，一定的社会经验 有助于毕业生了解社会，并在激烈的就业竞争中获得企业的青睐。 薪酬是人力资源管理的核心环节，是企业给员工的回报，更也是企业向员工传递 信息，引导员工行为的重要方式。客观的市场薪酬只能成为薪酬管理过程中的参考，而设 计适合企业自身需求的薪酬，必须从适应自身文化的薪酬理念开始。在薪酬调研过程中， 我们发现下面的一些观点已经成为不少先进企业在进行管理过程中的共识。 为员工职责描述中所体现出的工作内容给付员工的基本薪酬 员工的基本薪酬是根据员工所在岗位所承担工作而制定的薪酬，作为企业来讲这 部分资金是企业利用一定的人力资源完成一定量的工作的费用。作为员工来讲基本薪酬实 际上是员工作为独立经济个体，在资源交换中所提供的人力资源的价值。基本薪酬作为一 种双方交换的结果实际上，不以公司或员工单方面的意志改变。基本薪酬的制定既不是公 司的特权，也不是员工的想象。它的制定的核心就是职责描述所体现的员工的工作内容。 每一个公司都会有很多不同的工作，这些工作放在一起我们成为是这个公司的工 作总集。在工作总集中，各种工作按照不同的工作方向和不同的工作程度，划分成了不同 工作部门和同工作层级。不同部门和层级的工作再按照工作要素继续划分就会分成很多工 作元素。相类似或相关程度较高的工作元素归整成一个小的工作集合就是一个岗位。每一个 岗位所包含的众多工作元素就是该岗位的岗位职责。作为工作元素本身，它具有很强的资 源消耗性。工作元素的完成需要消耗大量的物质资源和人力资源。企业在考虑资源消耗的时 候，正常来说要综合、充分的考虑各种资源的消耗；但事实上，很多时候企业可以清楚的 考虑物质资源消耗的成本和可预见的工作达成的收益，而对于人力资源企业却往往不能看 清楚人力资源成本和工作达成收益的准确关系。所以在很多企业中无论是员工薪酬的内部 公平性还是外部竞争性或者企业的人力资源成本都多少存在着资源错位的现象，或者浪费 或者不足。人力资源的错位如同其它资源的错位，都是企业资源配置的失误。 为了减小资源配置中的误差，让企业提高人力资源成本使用效率；在基本薪酬的 制定中，企业要更明确的了解这部分费用是为了工作的达成而付出的成本，要明确各岗位 工作的总量与程度，合理衡量该岗位所需要的人力资源。通过对人力资源耗用量的评估， 理智准确地制定该岗位的基本薪酬数值。 提供员工有市场 竞争力的薪酬 在现代社会，人力资源和任何资源一样是一种存在于市场中的资源，这种资源和 任何资源一样有着极强的流动性和趋利性。任何企业面在面对人力资源的时候都不能把这 种资源看作是一种固定不变或在内部流动的资产，要把人力资源真正当作时常上流通的一 种资源来看待。 在中国，过去由于体制原因人对企业只是一种资产的概念，企业可以任意的放置、 调配这种资产，这种资产在企业的发展中基本不会出现流失的问题。在上个世纪末，人逐 渐开始作为一种资源进入市场，有了流通的渠道和流通的价格，但是在那个时候由于市场 中信息不对称，所以人员的流动在中国依然发生率较低，大多数人依然在原来的岗位上工 作。今天，随着中国窗体底端 信息化建设和新多维传媒时代的到来，人作为一种个体越来越多的接触到了更高层， 更全面，更有深度的信息。在这个时候掌握着信息的个体就逐渐通过信息的传播形成了一 个相对整体的资源卖方，当买卖双方更加平等的出现在市场中的时候，市场本身就开始逐 渐成熟起来，人力资源作为一种资源就逐渐有了自身相对明确的市场化定位。 在企业中无论吸引、保留人才，实际上都是对人力资源的争夺，当当代社会人力 资源已经有了相对明确的市场化定位的时候，企业如果想争夺更优质的资源，希望能应用 更精确的人力资源来完成企业的工作目标，就要为这种资源付出高于市场的价格，通过最 直接的价格竞争在人才市场中获得最优质的资源。 当然企业可以通过改善员工工作环境和员工感受来保留员工；但是作为市场化的 资源，“员工”这种企业的人力资源是必然会体现出资源本身的逐利的特点的，所以企业 无论用什么形式保留人或吸引人，都要以有竞争力的薪酬作为薪酬政策的一个基本保障。 结合团队和个人的贡献程度激励公司内的业绩突出的员工或团队，激励与职位能力要 求相向一致的员工成长 人之所以被视为资源，很重要的原因是因为人有可塑性和可成长性。人是一种具 有很高潜在价值的资源，企业在使用人的过程中要重视人员的开发与培养，通过对企业人 力资源的开发，企业往往会受到比大多数投资都高的回报。 从人的资源属性上讲，企业和个体人除了交易关系以外，还有一层合作开发的关 系。 对于“人”，企业和个人都会对这种资源进行开发，同时分享这种资源所带来的 收益。个体人会主动学习，会主动的开发自己的潜力。而企业则会帮助个体人开发自身潜力， 同时提高相应的能力素质。这种合作在企业中是通过沟通来完成的，企业和人要通过合理 有效的沟通来达到共同开发的目的。 作为沟通，企业中每一个员工都会得到来自企业的评价；或者是直接点评或者是 物质奖惩，员工都会根据自己的行为得到企业的反馈。一个企业中员工会有什么样的工作 行为很大程度上决定于企业给员工的这种反馈。 为了培养员工，企业要积极和员工沟通，企业需要什么样的行为，不赞赏什么样 的行为都要明确的通过有效的沟通方式告知员工，让员工能充分了解企业对自己行为的定 位和要求。当员工在工作职责描述范围内做出突出贡献或成绩的时候，企业就要明确地告 诉员工这种行为是优秀的，企业就要用短期考核性薪酬来激励员工，让员工能主动把自身 的潜质在未来的工作中发挥得更加出色。当员工出现某些与其能力素质要求相符的成长的 时候，企业也要对员工的成长加以赞许；也要应用激励的手段，让员工能在自己的岗位上 更快的成长。 对于企业和员工双方在人力资源开发上的沟通工作，激励性薪酬无疑是最好的沟 通手段，通过明确量化的评价，企业和员工能够准确达成所需要的沟通目标。激励薪酬现 在在 90%以上的企业都会有所应用，企业在通过最简单、最直接的方式，逐步的指导着员工 工作表现，规划着员工发展的未来。 通过股权的形式激励公司的核心优秀员工 在人力资源中，核心员工是企业的稀有资源。对于这类资源的利用，企业应该充 分体现准确利用和核心保留两项原则。 首先，核心员工作为重要的资源应该在企业中被准确的利用。如果这种核心资源 的利用率过低，对于企业而言就是极大的浪费。为了让核心员工能充分发挥自身价值，企 业就必须要求核心员工的利益与企业的利益相一致，在工作行为中充分考虑企业利益，能 以企业利益为基础进行决策。 其次，核心员工是作为核心资源，应该得到企业最好的维护和保留。在市场中核 心资源是市场争夺最激烈的资源，企业间为了争夺这种资源往往会利用更高的价格、更准 确的信息、更快的速度，把市场中出现的资源迅速聚集到企业中。在这种高竞争的环境下， 企业为了保留这种资源就必须利用更精确的方式来使资源留在企业当中。 从资源交换的角度来说，充分吸引和充分保留所需要的核心资源。对于有限资源 的实体最好的方法就是彼此融合，通过牺牲自身一小部分主体，吸引自身发展所最需要的 核心资源，以达到最后共赢目标。 为了使核心员工与企业利益一致，同时达到精确保留的效果，企业就可以考虑股 权激励的形式。股权实际上是把企业的一部分熔入了企业的管理者之中。通过彼此融合，企 业的利益和核心员工的利益实现了有效统一；同时企业在现实资源有限的情况下利用企业 未来可能的收益和发展，给企业的核心员工一个未来的巨大的回报。 根据员工需求制定相应的福利计划 大多数资源在应用时都会要求要有相适宜的环境，人力资源也不例外，人力资源 在使用的过程中会对资源主体“人”的生存和生活环境提出更多的要求。很多企业往往在 企业运行中不重视人力资源的使用环境，不重视员工的感受。这样的企业尽管可能薪酬绝 对值很高但是依然要面对高过警戒线的员工流失率。在很多员工流动的案例中，很多员工 都会向着所谓“最佳雇主”这样的企业流动。很多员工都会认为在一个公司工作的基础是 能够得到公司对人的关怀与尊重。可见作为一种资源，人力资源在使用过程对环境的要求 不会比其它资源更低。 一个优秀的企业，一定是一个重视人的企业，也一定是一个重视员工福利的企业。 因为员工福利代表着一个公司对员工的关心和重视。福利不同于现金，现金代表着企业对 于工作本身和对于员工工作表现的评价，而福利则更多代表了公司对于员工生活和工作中 所产生的需求的考虑。制定福利是一个细致而充满关怀色彩过程。一个好的福利计划能让每 一个员工感觉到来源于公司温暖。在住房、交通、通讯、膳食、度假、培训等方面的福利政策， 往往比直接的现金更有助于让员工了解公司的企业文化。能充分了解企业对员工的文化和 态度，让员工能有更多的企业认同感。薪酬承担着公司与员工沟通桥梁的作用而福利计划 则是这种沟通中最有利于人员保留的和在企业长期发展的环节。 就像种子要在适合的条件下才会发芽一样，一个好的福利计划给了所有想在企业 中长期发展的员工最温暖也最可依赖的环境。 从业经验： 职能序列： 职能序列 营销序列： 营销序列 研发序列： 研发序列 生产技术序列： 生产技术序列 结合前面的年龄分布状况，我们看到：1-5 年工作经验的从业者占据了市场的 50%。其 中研发序列的工作经验最少。这也和其工作性质有关。一方面，研发要求的是创新，新的想 法、新的理念能更好地完成工作；另一面，由于工作的特殊性，很可能在工作一段时间后 去新的领域发展，只有少数人能成为资深的专家；因而整体的经验较低。在生产序列上截 然相反，需要的更多的是经验、是技巧，这是需要靠实践不断摸索和积累的。因此整体的工 作经验较多。 各序列典型岗位的薪酬绝对水平及当前的增长趋势： 1、各序列中最有潜力的岗位： 各序列中最有潜力的岗位 2、最具发展潜力的 10 大行业排名 最具发展潜力的 10 大行业排名
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8536北京某医药公司薪酬管理办法
★ 机密 紫竹药业 北京紫竹医药经营有限公司 薪酬管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零九年九月 目 录 第 一 章 总 则 .......................................... 1 第 二 章 薪 酬 体 系 .................................... 3 第 三 章 薪 酬 单 元 .................................... 4 第 四 章 年 薪 制 ....................................... 6 第 五 章 岗 位 绩 效 工 资 制 ........................... 7 第 六 章 销 售 提 成 工 资 制 ........................... 9 第 七 章 销 售 绩 效 工 资 制 ......................... 11 第 八 章 协 议 工 资 制 ............................... 12 第 九 章 薪 酬 入 级 .................................. 13 第 十 章 其 他 ........................................ 16 附 件 01 ： 岗 位 评 价 得 分 排 序 表 ................... 17 附 件 02 ： 职 系 职 级 划 分 表 ......................... 19 附 件 03 ： 年 薪 制 适 用 岗 位 清 单 ................... 21 附 件 04 ： 岗 位 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ....... 21 附 件 05 ： 销 售 提 成 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ....... 24 附 件 06 ： 销 售 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ....... 24 附 件 07 ： 各 职 级 固 定 比 例 / 浮 动 比 例 对 照 表 ... 25 附 件 08 ： 地 区 收 入 调 整 系 数 对 照 表 ............. 25 附 件 09 ： 专 业 管 理 职 系 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 ....................................................... 26 附 件 10 ： 营 销 职 系 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 . 29 附 件 11 ： 商 务 职 类 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 . 30 附 件 12 ： 临 床 销 售 职 类 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 ....................................................... 31 附 件 13 ： OTC销 售 职 类 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 ............................................................33 附 件 14 ： 市 场 职 类 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 . 35 北京紫竹医药经营有限公司 薪 酬 管 理 办 法 第一章 第 一 条 激 司 益 起 激 医 法 薪 总则 目 的 和 依 据 为 了 制 定 适 合 企 业 市 场 化 运 作 的 分 配 体 系 ， 发 员 工 活 力 ， 共 同 分 享 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 （ 以 下 简 称 “ 经 营 公 司 ” ） 发 展 所 带 来 的 收 ， 把 员 工 个 人 业 绩 和 公 司 整 体 业 绩 有 效 结 合 来 ， 促 进 员 工 价 值 观 念 的 统 一 ， 建 立 吸 引 、 励 和 保 留 人 才 的 机 制 ， 推 进 紫 竹 药 业 、 紫 竹 药 公 司 总 体 发 展 战 略 的 实 现 ， 依 据 国 家 有 关 律 、 法 规 ， 特 制 定 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 酬 管 理 办 法 》 （ 以 下 简 称 “ 本 管 理 办 法 ” ）。 第 二 条 适 用 范 围 本 管 理 办 法 适 用 于 经 营 公 司 所 有 员 工 ， 包 括 北 京 总 部 各 职 能 部 门 和 各 业 务 部 门 ， 以 及 经 营 公 司 的 外 地 办 事 机 构 。 第 三 条 薪 酬 分 配 的 依 据 薪 酬 分 配 的 依 据 是 ： 岗 位 、 能 力 和 业 绩 。 第 四 条 薪 酬 设 计 的 思 路 薪 酬 设 计 的 思 路 在 于 ： 薪 酬 改 革 重 在 结 构 调 整 ， 结 合 适 当 的 总 量 调 整 ， 打 破 既 有 工 资 体 系 重 新 设 计 ， 采 用 多 种 薪 酬 模 式 ， 实 现 对 员 工 的 有 效 激 励 。 第 五 条 薪 酬 分 配 的 基 本 原 则 薪 酬 作 为 价 值 分 配 形 式 之 一 ， 应 遵 循 竞 争 性 、 激 励 性 、 公 平 性 和 经 济 性 的 原 则 。 （ 一 ） 竞 争 性 原 则 ： 在 薪 酬 结 构 调 整 的 同 时 ， 根 据 市 场 薪 资 水 平 ， 对 与 市 场 水 平 差 距 较 大 的 岗 位 薪 酬 水 平 有 一 定 幅 度 的 提 高 ， 使 公 司 的 薪 酬 水 平 具 有 较 强 的 市 场 竞 争 力 。 （ 二 ） 激 励 性 原 则 ： 工 资 的 弹 性 。 通 过 绩 效 公 司 整 体 经 营 业 绩 和 个 员 工 积 极 性 ； 另 外 ， 开 打 考 人 放 破 评 业 多 工 ， 绩 条 资 使 紧 薪 的 员 密 酬 刚 工 结 通 性 的 合 道 ， 收 ， ， 增 入 激 不 强 与 发 同 岗 位 的 员 工 有 同 等 的 晋 级 机 会 。 （ 三 ） 公 平 性 原 则 ： 薪 酬 设 计 重 在 建 立 合 理 的 价 值 评 价 机 制 ， 在 统 一 的 规 则 下 ， 通 过 对 员 工 的 绩 效 考 评 决 定 员 工 的 最 终 收 入 。 （ 四 ） 经 济 性 原 则 ： 人 工 成 本 的 增 长 幅 度 应 低 于 总 利 润 的 增 长 幅 度 ， 用 适 当 工 资 成 本 的 增 加 引 发 员 工 创 造 更 多 的 经 济 增 加 值 ， 保 障 公 司 的 整 体 利 益 ， 实 现 可 持 续 发 展 。 第 六 条 薪 酬 的 特 征 （ 一 ） 可 计 量 性 ： 与 员 工 薪 酬 相 关 的 影 响 因 素 都 将 量 化 为 工 资 数 额 ， 薪 酬 与 绩 效 考 核 挂 钩 。 （ 二 ） 员 工 根 据 其 所 在 岗 位 、 本 人 具 有 的 技 能 、 工 作 努 力 程 度 和 工 作 业 绩 ， 基 本 可 以 预 期 到 个 人 的 年 度 总 收 入 。 第二章 薪酬体系 第 七 条 经 营 公 司 各 管 理 部 门 、 各 业 务 部 门 的 薪 酬 制 度 包 括 五 种 不 同 类 型 ： （ 一 ） 年 薪 制 （ 二 ） 岗 位 绩 效 工 资 制 （ 三 ） 销 售 提 成 工 资 制 （ 四 ） 销 售 绩 效 工 资 制 （ 五 ） 协 议 工 资 制 以 放 适 薪 第 八 条 一 年 为 一 的 数 额 与 用 岗 位 详 制 适 用 岗 个 酬 岗 医 单 第 九 条 考 核 周 期 的 发 放 与 位 绩 效 工 药 经 营 有 。 线 员 个 制 公 终 绩 岗 效 个 其 见 位 实 完 经 附 清 行 整 营 件 单 年 薪 制 的 员 经 营 周 期 进 绩 效 紧 密 挂 3： 紫 竹 医 药 。 对 员 资 限 岗 员 工 制 公 位 工 半 具 司 绩 的 年 体 岗 第 十 条 销 售 类 员 工 工 的 工 作 绩 季 度 内 的 绩 具 体 适 用 岗 司 销 售 提 成 第 十 一 条 端 促 销 类 员 效 表 现 紧 密 位 详 见 附 件 工 资 制 适 用 第 十 二 条 议 工 资 制 。 作 薪 制 公 业 酬 具 司 绩 发 体 年 工 资 制 是 指 以 半 年 作 绩 效 进 行 评 估 ， 的 绩 效 表 现 紧 密 挂 用 岗 位 详 见 附 件 4： 绩 效 工 资 制 适 用 岗 为 其 钩 紫 位 一 薪 。 竹 清 售 提 成 工 资 制 适 用 于 处 方 以 一 个 季 度 为 一 个 考 核 周 进 行 评 估 ， 其 薪 酬 的 发 放 表 现 紧 密 挂 钩 。 销 售 提 成 详 见 附 件 5： 紫 竹 医 药 经 营 资 制 适 用 岗 位 清 单 。 销 售 绩 效 工 资 制 适 用 于 OTC 工 ， 其 薪 酬 的 发 放 与 其 每 个 挂 钩 。 销 售 绩 效 工 资 制 具 体 6： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 销 岗 位 清 单 。 药 期 与 工 有 一 对 整 资 限 一 月 适 售 线 的 用 绩 销 ， 效 效 位 工 效 工 内 适 位 工 行 钩 经 ， 评 。 营 其 估 年 有 工 ， 薪 限 对 于 返 聘 与 外 聘 的 员 工 实 行 协 第三章 薪酬单元 第 十 三 条 经 营 公 司 的 薪 酬 结 构 从 整 体 上 包 含 下 列 薪 酬 单 元 ， 并 根 据 不 同 岗 位 的 岗 位 特 点 和 工 作 性 质 进 行 不 同 组 合 。 （ 一 ） 岗 位 工 资 ： 是 为 反 映 员 工 积 累 的 岗 位 技 能 和 工 资 单 元 ， 主 要 取 决 于 岗 位 是 员 工 薪 酬 中 相 对 固 定 的 部 取 酬 工 月 且 型 （ 得 中 资 度 发 的 二 的 相 、 绩 放 岗 ） 工 对 年 效 周 位 绩 效 工 资 ： 是 依 作 绩 效 来 确 定 的 工 变 动 的 一 部 分 。 主 末 绩 效 工 资 、 季 度 工 资 、 季 度 奖 等 多 期 有 月 、 季 度 、 半 有 不 同 的 组 合 和 计 了 专 性 分 体 业 质 ， 现 经 和 每 岗 验 工 月 位 而 作 固 价 设 内 定 值 定 容 发 和 的 ， 放 。 据 资 要 提 种 年 算 员 单 包 成 绩 之 方 工 元 括 奖 效 分 式 通 ， ： 金 工 ， 。 过 是 半 、 资 对 努 员 年 半 形 不 力 工 绩 年 式 同 而 薪 效 奖 ， 类 （ 三 ） 年 终 奖 ： 是 依 据 经 营 公 司 的 总 体 经 营 业 绩 ， 年 终 核 定 发 给 部 分 岗 位 的 超 值 奖 励 单 元 ， 年 末 一 次 性 发 放 。 利 司 面 关 （ 待 为 的 福 四 遇 员 各 利 ） ， 工 类 、 福 利 ： 是 员 工 所 包 括 国 家 强 制 性 保 提 供 的 出 差 、 住 房 补 贴 补 助 补 助 。 详 费 用 管 理 办 法 。 第 十 四 条 能 险 、 见 享 、 交 紫 受 补 通 竹 到 充 、 医 的 保 通 药 一 险 讯 公 种 和 等 司 福 公 方 相 岗 位 工 资 的 确 定 岗 位 工 资 构 成 经 营 公 司 各 个 职 系 职 类 的 岗 位 每 月 固 定 发 放 的 固 定 工 资 ， 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 4-1 ： 月 岗 位 工 资 = 月 工 资 基 数 × 员 工 个 人 工 资 系 数 ×固 定 比 例 （ 一 ） 月 工 资 基 数 所 有 员 工 的 月 工 资 基 数 均 取 值 为 1000 元 。 工 资 基 年 可 根 据 升 降 对 月 资 水 平 调 （ 二 ） 数 物 工 整 用 于 员 工 的 整 体 调 薪 ， 经 营 公 司 每 价 的 浮 动 情 况 以 及 行 业 薪 资 水 平 的 资 基 数 进 行 调 整 ， 以 实 现 全 员 的 薪 。 员 工 个 人 工 资 系 数 经 营 公 司 在 工 作 分 析 和 岗 位 评 价 的 基 础 上 ， 根 据 各 岗 位 所 处 的 得 分 区 间 确 定 专 业 管 理 、 营 销 、 商 务 、 处 方 药 销 售 、 OTC 销 售 、 市 场 等 岗 位 所 属 的 职 系 、 职 类 和 职 级 （ 详 见 附 件 1： 紫 竹 医 药 公 司 岗 位 评 价 得 分 排 序 表 、 附 件 2： 紫 竹 医 药 公 司 职 系 职 类 职 级 划 分 表 ） 。 带 成 变 的 系 经 营 公 司 的 每 个 职 级 宽 ， 每 个 薪 级 有 唯 一 各 个 岗 位 的 宽 带 薪 酬 动 就 可 实 现 薪 酬 的 升 工 资 系 数 详 见 附 件 8： 数 对 照 表 。 当 经 营 公 司 未 来 出 现 生 变 化 后 ， 新 增 岗 位 所 的 结 果 相 应 确 定 ， 或 在 就 近 植 入 相 应 职 级 。 （ 三 ） 固 定 比 例 / 浮 均 对 ， 降 各 对 应 使 。 职 应 的 得 具 系 一 工 员 体 职 定 资 工 每 类 幅 系 无 个 职 度 数 需 职 级 的 ， 岗 级 的 薪 以 位 对 工 级 形 的 应 资 新 增 岗 位 或 岗 位 职 责 发 属 职 级 可 根 据 岗 位 评 价 和 相 邻 岗 位 综 合 比 较 后 动 比 例 不 同 岗 位 固 定 比 例 和 浮 动 比 例 的 规 定 见 附 件 7： 各 职 级 固 定 比 例 / 浮 动 比 例 对 照 表 。 第 十 五 条 绩 效 工 资 和 年 终 奖 的 确 定 各 职 系 职 类 和 各 职 级 的 员 工 ， 其 绩 效 工 资 的 构 成 单 元 以 及 计 算 方 法 不 尽 相 同 ， 具 体 详 见 后 续 章 节 。 第四章 第 十 六 条 年薪制 适 用 范 围 适 用 于 营 销 职 系 中 的 部 分 岗 位 ， 具 体 适 用 清 单 详 见 附 件 3： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 年 薪 制 适 用 岗 位 清 单 第 十 七 条 薪 酬 结 构 公 式 4-1 ： 薪 酬 构 成 = 月 岗 位 工 资 + 年 终 奖 第 十 八 条 月 岗 位 工 资 岗 位 工 资 按 本 管 理 办 法 第 十 四 条 的 规 定 计 算 确 定 ， 于 每 月 固 定 发 放 。 第 十 九 条 年 终 奖 年 终 奖 ＝ 12×月 工 资 基 数 × 个 人 工 资 系 数 × 浮 动 比 例 ×年 度 综 合 考 核 系 数 ， 年 终 奖 计 算 确 定 之 后 ， 于 第 二 年 年 初 一 次 性 发 放 。 年 度 综 合 考 核 系 数 的 确 定 详 见 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 业 绩 考 核 管 理 办 法 》 。 第 二 十 条 调 薪 年 薪 制 适 用 岗 位 的 调 薪 周 期 为 一 年 ， 具 薪 细 则 如 下 ： 1) 年 度 综 合 考 核 系 数 1.1 ， 第 二 年 个 人 系 数 上 调 一 级 ； 2) 1.1 ≥ 年 度 综 合 考 核 系 数 0.9 ， 第 二 年 工 资 系 数 维 持 不 变 ； 3) 0.9 ≥ 年 度 综 合 考 核 系 数 0.8 ， 第 二 年 工 资 系 数 维 持 不 变 ， 若 连 续 两 年 0.9 ≥ 综 合 考 核 系 数 0.8 ， 第 三 年 个 人 工 资 下 调 一 级 ； 4) 0.8 ≥ 年 度 综 合 考 核 系 数 ， 第 二 年 个 人 系 数 下 调 一 级 ； 体 调 工 资 个 人 个 人 年 度 系 数 工 资 第五章 第 二 十 一 条 职 类 医 单 岗位绩效工资制 适 用 范 围 适 用 于 专 业 管 理 职 系 的 所 有 岗 位 ， 以 及 系 中 商 务 职 类 、 处 方 药 销 售 职 类 、 OTC 销 、 市 场 职 类 的 部 分 岗 位 。 （ 详 见 附 件 4： 药 经 营 有 限 公 司 岗 位 绩 效 工 资 制 适 用 岗 ） 营 售 紫 位 销 职 竹 清 第 二 十 二 条 薪 酬 结 构 公 式 5-1 ： 薪 酬 构 成 = 月 岗 位 工 资 ＋ 半 年 奖 ＋ 年 终 奖 第 二 十 三 条 月 岗 位 工 资 月 岗 位 工 资 按 本 管 理 办 法 第 十 四 条 的 规 定 计 算 确 定 ， 于 每 月 固 定 发 放 。 第 二 十 四 条 半 年 奖 岗 位 绩 效 工 资 制 中 的 半 年 奖 分 为 “ 半 年 绩 效 工 资 ” 和 “ 年 末 绩 效 工 资 ” ， 分 别 于 年 中 和 年 末 一 次 性 发 放 。 具 体 计 算 公 式 如 下 ： 半 年 绩 效 工 资 ＝ 6× 月 工 资 基 数 × 个 人 工 资 系 数 ×浮 动 比 例 ×员 工 半 年 考 核 系 数 年 末 绩 效 工 资 ＝ 6× 月 工 资 基 数 × 个 人 工 资 系 数 ×浮 动 比 例 ×员 工 年 末 考 核 系 数 其 中 “ 半 年 ” 和 “ 年 末 ” 考 核 系 数 的 确 定 详 见 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 业 绩 考 核 管 理 办 法 》 。 第 二 十 五 条 年 终 奖 岗 位 绩 效 工 资 制 中 的 年 终 奖 其 计 算 公 式 如 下 ： 个 人 年 终 奖 ＝ 3× 月 工 资 基 数 × 个 人 工 资 系 数 × 半 年 度 与 年 末 绩 效 考 核 系 数 的 均 值 ×企 业 年 度 效 益 系 数 其 中 ， 企 业 年 度 效 益 系 数 的 计 算 公 式 为 ： 企 业 年 度 利 润 实 际 完 成 值 / 上 年 度 利 润 实 际 完 成 值 年 终 奖 计 算 确 定 之 后 ， 于 第 二 年 年 初 一 次 性 发 放 。 第 二 十 六 条 调 薪 岗 位 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 的 调 薪 周 期 为 一 年 ， 具 体 调 薪 细 则 如 下 ： 1) 半 年 度 与 年 末 绩 效 考 核 系 数 的 均 值 1.1 ， 第 二 年 个 人 工 资 系 数 上 调 一 级 ； 2) 1.1 ≥ 半 年 度 与 年 末 绩 效 考 核 系 数 的 均 值 0.9 ， 第 二 年 个 人 工 资 系 数 维 持 不 变 ； 3) 0.9 0.8 续 均 ≥ 半 年 度 与 年 末 ， 第 二 年 个 人 工 两 年 0.9 ≥ 半 年 度 值 0.8 ， 第 三 年 绩 资 与 个 效 系 年 人 考 数 末 工 核 维 绩 资 系 持 效 系 数 不 考 数 的 变 核 下 均 ， 系 调 值 若 连 数 的 一 级 ； 4) 0.8 ≥ 半 年 度 与 年 末 绩 效 考 核 系 数 的 均 值 ， 第 二 年 个 人 工 资 系 数 下 调 一 级 ； 第六章 第 二 十 七 条 销售提成工资制 适 用 范 围 适 用 于 营 销 职 系 处 方 药 临 床 销 售 职 类 中 的 部 分 岗 位 。 （ 详 见 附 件 5： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 销 售 提 成 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ） 第 二 十 八 条 薪 酬 结 构 公 式 6-1 ： 薪 酬 构 成 = 月 岗 位 工 资 ＋ 季 度 提 成 工 资 ＋ 半 年 奖 第 二 十 九 条 月 岗 位 工 资 月 岗 位 工 资 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×固 定 比 例 ， 月 岗 位 工 资 于 每 月 固 定 发 放 。 其 中 地 区 收 入 调 整 系 数 的 确 定 详 见 附 件 7： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 地 区 收 入 调 整 系 数 对 照 表 ） ， 其 他 参 数 依 照 本 管 理 办 法 第 十 四 条 的 规 定 确 定 。 第 三 十 条 季 度 提 成 工 资 季 度 提 成 工 资 ＝ 季 度 考 核 系 数 ×Σ （ 各 产 品 提 成 系 数 ×当 季 度 各 产 品 销 量 ） 的 与 见 院 各 产 品 提 成 系 数 的 确 定 方 法 ： 由 各 销 售 部 部 长 会 同 各 产 品 经 理 在 年 初 制 定 ， 临 床 代 销 售 主 管 的 提 成 系 数 应 该 各 不 相 同 ， 具 体 相 关 文 件 ； 当 季 度 各 产 品 销 量 指 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 当 季 度 各 产 品 的 进 货 量 ； 门 表 参 医 其 中 “ 季 度 考 核 系 数 ” 的 确 定 详 见 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 业 绩 考 核 管 理 办 法 》 。 季 度 提 成 工 资 在 每 季 度 末 计 算 确 定 ， 并 于 下 月 初 一 次 性 发 放 。 第 三 十 一 条 半 年 奖 半 年 奖 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×销 量 奖 励 系 数 其 中 销 量 奖 励 系 数 的 计 算 销 量 奖 励 系 数 ＝ 该 岗 位 “ 半 年 来 紫 竹 产 品 进 货 额 / 上 进 货 额 ” 1) 当 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 方 法 如 下 ： 所 负 责 区 域 / 医 院 个 半 年 的 紫 竹 产 品 医 院 的 “ 半 年 来 紫 竹 产 品 进 货 额 / 上 个 半 年 的 紫 竹 产 品 进 货 额 ” ≥ 0.9 时 ， 奖 励 系 数 取 值 为 原 值 ； 2) 当 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 医 院 的 “ 半 年 来 紫 竹 产 品 进 货 额 / 上 个 半 年 的 紫 竹 产 品 进 货 额 ” 0.9 时 ， 奖 励 系 数 取 值 为 0 ； 半 年 奖 每 半 年 计 算 确 定 一 次 ， 并 于 下 月 初 一 次 性 发 放 。 第 三 十 二 条 调 薪 销 售 提 成 工 资 制 适 用 岗 位 的 调 薪 周 期 为 半 年 ， 具 体 调 薪 细 则 如 下 ： 1) 销 量 奖 励 系 数 ≥ 1.15 时 ， 该 代 表 下 一 个 半 年 的 个 人 工 资 系 数 上 调 一 级 ； 2) 销 量 奖 励 系 数 0.85 时 ， 该 代 表 下 一 个 半 年 的 个 人 工 资 系 数 下 调 一 级 ； 第七章 销售绩效工资制 第 三 十 三 条 适 用 范 围 适 用 于 营 销 职 系 OTC 销 售 职 类 中 的 部 分 岗 位 。 （ 详 见 附 件 6： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 销 售 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ） 第 三 十 四 条 薪 酬 结 构 公 式 7-1 ： 薪 酬 构 成 = 月 岗 位 工 资 ＋ 月 度 绩 效 工 资 ＋ 季 度 奖 第 三 十 五 条 月 岗 位 工 资 月 岗 位 工 资 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×固 定 比 例 ， 月 岗 位 工 资 于 每 月 固 定 发 放 。 其 中 地 区 收 入 调 整 系 数 的 确 定 详 见 附 件 7： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 地 区 收 入 调 整 系 数 对 照 表 ） ， 其 他 参 数 依 照 本 管 理 办 法 第 十 四 条 的 规 定 确 定 。 第 三 十 六 条 月 绩 效 工 资 月 绩 效 工 资 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×浮 动 比 例 ×月 度 考 核 系 数 其 中 “ 月 度 考 核 系 数 ” 的 确 定 详 见 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 业 绩 考 核 管 理 办 法 》 。 第 三 十 七 条 季 度 奖 季 度 奖 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×销 量 奖 励 系 数 “ 货 竹 时 竹 时 其 中 销 量 奖 励 系 数 的 计 算 方 法 如 下 ： 销 量 奖 励 系 数 ＝ 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 药 店 本 季 度 紫 竹 产 品 进 货 额 / 上 季 度 的 紫 竹 产 品 进 额 ” 1) 当 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 药 店 的 “ 本 季 度 紫 产 品 进 货 额 / 上 季 度 的 紫 竹 产 品 进 货 额 ” ≥ 0.9 ， 奖 励 系 数 取 值 为 原 值 ； 2) 当 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 药 店 的 “ 本 季 度 紫 产 品 进 货 额 / 上 季 度 的 紫 竹 产 品 进 货 额 ” 0.9 ， 奖 励 系 数 取 值 为 0； 季 度 奖 每 季 度 计 算 确 定 一 次 ， 并 于 下 季 度 初 一 次 性 发 放 。 第 三 十 八 条 调 薪 销 售 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 的 调 薪 周 期 为 一 个 季 度 ， 具 体 调 薪 细 则 如 下 ： 3) 销 量 奖 励 系 数 ≥ 1.15 时 ， 该 代 表 下 一 季 度 的 个 人 工 资 系 数 上 调 一 级 ； 4) 销 量 奖 励 系 数 0.85 时 ， 该 代 表 下 一 季 度 的 个 人 工 资 系 数 下 调 一 级 ； 第八章 第 三 十 九 条 协议工资制 适 用 范 围 适 用 于 临 时 聘 用 、 返 聘 或 有 长 期 合 约 的 各 类 人 才 。 协 议 工 资 制 的 使 用 由 经 营 公 司 办 公 室 提 出 ， 并 经 经 营 公 司 总 经 理 批 准 后 执 行 。 第 四 十 条 确 工 薪 实 其 协 议 工 资 的 确 定 与 发 放 协 议 工 资 以 市 场 价 格 为 基 础 ， 由 定 ， 每 月 固 定 发 放 ， 实 行 协 议 工 与 经 营 公 司 之 间 签 订 书 面 协 议 ， 酬 总 额 、 发 放 方 式 、 工 作 内 容 和 行 协 议 工 资 制 的 员 工 若 未 能 达 到 薪 酬 按 照 协 议 的 具 体 规 定 执 行 。 双 资 明 考 协 方 制 确 核 议 谈 的 规 方 要 判 员 定 法 。 求 ， 第九章 薪酬入级 第 四 十 一 条 员 工 的 薪 酬 入 级 ， 分 为 初 次 入 级 和 岗 位 变 动 入 级 两 种 情 况 。 第 四 十 二 条 初 次 入 级 （ 一 ） 员 工 初 次 入 级 时 评 价 ， 依 据 评 价 结 果 套 用 入 体 的 评 价 维 度 和 评 价 标 准 如 表 格 9-1 员 工 入 级 评 价 维 度 业 绩 表 现 胜 任 能 力 5 分 4 分 以往业 以往业绩 表现杰出 绩经常 达到目 标，表 现良好 能力超过 岗 位 要 求，能创 造性地开 展工作 能力符 合岗位 要求， 能有效 开展工 作 作经验 相关工作 和行业 经验和行 经验满 业经验超 足岗位 过岗位要 要求， 求 能顺利 开展工 作 教 育 背 景 其 标 表 价 进 行 多 维 度 准 入 级 ， 具 ： 表 评分标准 相关工 从 业 经 验 对 级 下 评 学历或 教育水平 教育水 超过岗位 平与岗 要求 位要求 相符 3 分 2 分 1 分 以往业绩与目 以往业绩与目 标 有 一 定 差 标 有 很 大 差 距，对整体工 距，结果几乎 作 有 较 大 影 不可用，表现 响，表现较差 不合格 部 份 能 力 不 能力不能完全 能力不能满足 足 ， 能 独 立 胜 任 岗 位 要 岗位要求，在 开 展 工 作 ， 求，需经常指 指导及跟踪管 对 岗 位 功 能 导及跟踪管理 理下仍无法正 的影响较小 下工作 常开展工作 相 关 工 作 经 相关工作经验 验 和 行 业 经 和行业经验难 验 不 能 完 全 以满足岗位胜 满 足 岗 位 胜 任要求，至少 任 要 求 ， 需 需要半年以上 要 几 个 月 的 的试岗时间才 试 岗 时 间 以 能积累到足够 积累经验 的经验 学 历 或 教 育 教育背景与岗 教育背景与岗 水 平 略 低 于 位要求有差距 位要求差距太 岗 位 要 求 ， 较大，难以有 大，无法满足 勉强可用 效开展工作 工作开展要求 以 往 业 绩 未 完 全 达 到 目 标 ， 对 整 体 工 作 无 大 的 影 响 ， 表 现 合格 权 重 30 % 30 % 相关工作经验 和行业经验离 岗位胜任要求 差距很大，几 25 % 乎不可用 15 % 员 工 入 级 评 价 分 数 确 定 后 ， 参 照 下 表 选 择 最 近 的 薪 级 入 级 ， 同 时 给 定 对 应 的 工 资 系 数 ： 表 格 9-2 员 工 入 级 评 价 分 数 应 用 表 代 同 了 对 史 省 准 （ 表 ， 体 其 销 区 如 评 价 维 度 业 绩 表 现 胜 任 能 力 从 业 经 验 评 估 得 分 入 级 分 位 5 分 ＞ 评 估 得 分 ≥ 4.5 分 75 ％ 分 位 4.5 分 ＞ 评 估 得 分 ≥ 4 分 60 ％ 分 位 4 分 ＞ 评 估 得 分 ≥ 3.5 分 50 ％ 分 位 3.5 分 ＞ 评 估 得 分 ≥ 3 分 30 ％ 分 位 3分 ＞ 评 估 得 分 10 ％ 分 位 二 岗 各 现 进 售 商 下 ） 位 区 这 行 收 务 表 对 于 各 销 售 部 门 ， 由 于 各 个 商 务 代 域 为 公 司 贡 献 的 销 种 差 别 ， 在 地 区 商 入 级 评 价 时 ， 增 加 入 ” 这 个 入 级 评 价 代 表 入 级 评 价 的 具 ： 表 格 9-3 员 工 入 级 内 表 售 务 “ 维 体 部 负 收 代 所 度 维 的 责 入 表 负 ， 度 省 的 不 初 责 其 和 级 区 同 次 省 它 评 商 域 ， 入 区 同 价 务 不 为 级 历 上 。 标 评 价 表 评分标准 5 分 4 分 以往业 以往业绩 表现杰出 绩经常 达到目 标，表 现良好 能力超过 岗 位 要 求，能创 造性地开 展工作 能力符 合岗位 要求， 能有效 开展工 作 3 分 2 分 1 分 以往业绩与目 以往业绩与目 标 有 一 定 差 标 有 很 大 差 距，对整体工 距，结果几乎 作 有 较 大 影 不可用，表现 响，表现较差 不合格 部 份 能 力 不 能力不能完全 能力不能满足 足 ， 能 独 立 胜 任 岗 位 要 岗位要求，在 开 展 工 作 ， 求，需经常指 指导及跟踪管 对 岗 位 功 能 导及跟踪管理 理下仍无法正 的影响较小 下工作 常开展工作 以 往 业 绩 未 完 全 达 到 目 标 ， 对 整 体 工 作 无 大 的 影 响 ， 表 现 合格 相关工作 相关工 相 关 工 作 经 相关工作经验 相关工作经验 经验和行 作经验 验 和 行 业 经 和行业经验难 和行业经验离 业经验超 和行业 验 不 能 完 全 以满足岗位胜 岗位胜任要求 过岗位要 经验满 满 足 岗 位 胜 任要求，至少 差距很大，几 求 足岗位 任 要 求 ， 需 需要半年以上 乎不可用 要求， 要 几 个 月 的 的试岗时间才 权 重 30 % 30 % 25 % 能顺利 开展工 作 学历或 教 育 背 景 教育水平 教育水 超过岗位 平与岗 要求 位要求 相符 所 负 责 省 区 历 史 销 售 收 入 ≥3000 N/A 万元 试 岗 时 间 以 能积累到足够 积累经验 的经验 学 历 或 教 育 教育背景与岗 教育背景与岗 水 平 略 低 于 位要求有差距 位要求差距太 岗 位 要 求 ， 较大，难以有 大，无法满足 勉强可用 效开展工作 工作开展要求 1500 万 元 职 到 岗 间 制 岗 下 位 为 的 类 与 位 的 度 位 两 薪 该 升 之 原 ， 新 执 中 个 级 员 降 间 岗 或 岗 行 年 薪 入 工 与 （二） 职 岗 照 的 年 就 所 系 类 位 新 折 薪 低 对 数 之 评 职 算 总 ” 应 ， 间 价 系 方 额 的 的 随 且 1500 万元 第 四 十 三 条 （一） 800 万 元 ≤ ， ≤ ， 且 3000 ≤800 万元 万元 15 % 30 ％ 岗 位 变 动 入 级 员 的 位 转 位 ， 薪 级 职 新 考 工 平 处 到 ， 其 总 ， ， 岗 核 在 级 于 高 其 工 额 按 这 位 挂 同 转 同 于 工 资 与 “ 个 的 钩 一 岗 一 原 资 系 其 就 薪 工 。 职 或 岗 岗 制 数 原 近 级 资 员 的 得 职 法 最 原 工 后 工 降 分 类 是 接 则 资 工 在 级 区 的 选 近 选 系 资 同 转 间 工 择 的 择 数 系 一 岗 的 资 新 上 低 即 数 职 ， 新 制 岗 下 位 为 的 系 晋 位 位 度 的 年 就 所 系 职 升 评 的 按 折 薪 高 对 数 类 ， 价 岗 照 算 总 ” 应 ， ， 即 得 位 新 方 额 的 的 随 或 从 分 评 岗 法 最 原 工 后 不 原 区 价 位 是 接 则 资 工 同 岗 间 得 的 选 近 选 系 资 职 位 的 分 工 择 的 择 数 系 系 、 转 新 区 资 新 上 高 即 数 系 职 类 ， 或 不 同 职 即 转 到 低 于 原 岗 位 岗 位 ， 其 工 资 制 度 度 执 行 ， 其 工 资 系 位 中 年 薪 总 额 与 其 两 个 薪 级 ， 按 “ 就 薪 级 入 职 ， 这 个 薪 该 员 工 新 岗 位 的 工 升 降 与 考 核 挂 钩 。 系 、 的 按 数 原 近 级 资 第十章 第 四 十 四 条 毕 业 新 员 工 试 用 期 工 资 标 准 事 假 期 间 工 资 等 相 关 规 人 力 资 源 管 理 类 制 度 ， 其他 生 实 习 期 工 资 标 准 、 ， 以 及 加 班 工 资 、 病 定 参 见 经 营 公 司 其 它 本 管 理 办 法 不 作 规 定 。 第 四 十 五 条 本 管 理 办 法 由 经 营 公 司 办 公 室 负 责 解 释 、 修 改 和 调 整 ， 由 总 经 理 批 准 执 行 。 第 四 十 六 条 本 管 理 办 法 实 施 后 ， 原 有 类 似 规 章 制 度 自 行 终 止 ， 与 本 管 理 办 法 有 抵 触 的 规 定 一 律 以 本 管 理 办 法 为 准 。 第 四 十 七 条 日 起 颁 布 实 施 。 本 管 理 办 法 自 年 月 附 件 01 ： 岗 位 评 价 得 分 排 序 表 岗位评价得分排序 职类 岗位名称 得分 M 一部部长 693 M 处方药事业部部长 690 M OTC 683 事业部部长 M-M 市场部部长 635 M-R 处方药事业部销售总监 628 M-B 处方药事业部商务总监 623 M-B OTC 事业部商务总监 623 M-O OTC 事业部销售总监 620 M-B 一部大区经理 582 M-B 处方药事业部大区商务经理 582 M-B OTC 事业部大区商务经理 582 M-O OTC 事业部大区销售经理 568 M-R 处方药事业部大区销售经理 563 A 办公室主任 525 A 计划业务部部长 517 A 财务部部长 502 M-R 处方药事业部省区销售经理 490 M-O OTC 事业部省区销售经理 482 M-M 处方药产品经理 475 M-M OTC 产品经理 475 A 质量客服部部长 472 M-B 一部省区商务代表 463 M-B 处方药事业部省区商务代表 463 M-B OTC 事业部省区商务代表 463 A 办公室人力资源效能监查科科长 423 M-M 医学经理 410 A 计划业务部监察科科长 408 A 计划业务部业务监察科科长 408 A 办公室车务安全科科长 408 A 财务部财务科科长 403 A 财务部结算科科长 403 M-R 处方药事业部省区销售主管 397 M-O OTC 事业部省区销售主管 390 M-M 助理产品经理 368 M-M 信息经理 337 M-R 处方药事业部省区医药代表 332 M-O OTC 事业部省区销售代表 320 A 计划业务部业务监察科市场监察员 318 A 计划业务部业务监察科业务督察员 313 A 办公室人力资源效能监查科薪酬考核专员 310 M-M 医学助理 307 A 财务部财务科会计 307 A 办公室人力资源效能监查科招聘培训专员 305 M-M 宣传专员 302 A 计划业务部库房班长 277 A 质量客服部质量管理员 273 A 质量客服部产品咨询员 272 A 财务部财务科出纳 260 A 财务部结算科结算员 247 A 事业部销售行政 245 A 计划业务部监察科3 ＋1 项目组专员 233 A 财务部结算科计算机统计 233 A 计划业务部监察科开票员 213 A 质量客服部部门综合员 202 A 办公室车务安全科车务安全员 193 A 计划业务部监察科合同档案管理员 187 A 质量客服部行政文员 185 A 计划业务部司机 167 A 计划业务部仓库保管员 162 A 计划业务部库房管理员 162 A 办公室车务安全科司机 160 A 办公室车务安全科接待员 152 A 计划业务部记号员 145 A 办公室车务安全科西四值班员 138 A 计划业务部库工 122 A 办公室车务安全科清洁工 107 附 件 02 ： 职 系 职 级 划 分 表 岗 营 销 职 系 -M 位 专 业 管 理 职 系 -A 营 销 职 系 -M 评 商 务 职 类 M-B 临 床 销 售 职 类 M- OTC销 售 职 类 R M-O 市 场 职 类 MM 价 分 值 职级 岗位 职级 岗位 职级 岗位 区 职 级 岗位 职 岗位 级 职级 岗位 间 一部部长、处 651 M1 － 700 － 650 551 － 600 － 长 、 OTC 事 业 部部长 601 501 方药事业部部 A1 办公室主任、计划业务部部 长、财务部部长 处方药事业部 监 一 部 大 区 经 理、处方药事 业部大区商务 M- 处 方 药 事 业 部 M- 经 理 、 OTC 事 R2 大 区 销 售 经 理 O2 业部大区商务 经理 M-B1 M-B2 商 务 总 监 、 OTC M- 处 方 药 事 业 部 事业部商务总 R1 销 售 总 监 M-B3 M- R3 M- OTC 事 业 部 O1 销 售 总 监 OTC 事 业 部 大区销售经 理 M- O3 MM1 MM2 MM3 市场部部 长 550 一部省区商务 代表、处方药 451 － A2 质量客服部部长 M-B4 500 事业部省区商 M- 处 方 药 事 业 部 M- 务 代 表 、 OTC R4 省 区 销 售 经 理 O4 事业部省区商 OTC 事 业 部 省区销售经 理 处方药产 MM4 品经 理 、 OTC 产品经理 务代表 401 － A3 450 办公室人力资源效能监查科 科长、计划业务部监察科科 长、计划业务部业务监察科 M- 科长、办公室车务安全科科 R5 长、财务部财务科科长、财 务部结算科科长 351 － A4 400 M- O5 M- 处 方 药 事 业 部 M- 省区销售主管 O6 M- 处 方 药 事 业 部 M- 省区医药代表 O7 R6 M- M5 OTC 事 业 部 省区销售主 管 MM6 医学经理 助理产品 经理 计划业务部业务监察科市场 监察员、计划业务部业务监 察科业务督察员、办公室人 301 － A5 力资源效能监查科薪酬考核 专员、财务部财务科会计、 350 R7 OTC 事 业 部 省区销售代 表 信息经 M- 理、医学 M7 助理、宣 传专员 办公室人力资源效能监查科 招聘培训专员 251 － A6 300 201 A7 计划业务部库房班长、质量 客服部质量管理员、质量客 服部产品咨询员、财务部财 务科出纳 财务部结算科结算员、事业 部销售行政、计划业务部监 察科3 ＋1 项目组专员、财 － 务部结算科计算机统计、计 250 划业务部监察科开票员、质 量客服部部门综合员 办公室车务安全科车务安全 员、计划业务部监察科合同 档案管理员、质量客服部行 151 － A8 200 政文员、计划业务部司机、 计划业务部仓库保管员、计 划业务部库房管理员、办公 室车务安全科司机、办公室 车务安全科接待员 126 － A9 150 101 － 125 A10 计划业务部记号员、办公室 车务安全科西四值班员 计划业务部库工、办公室车 务安全科清洁工 附件 03：年薪制适用岗位清单 岗位评价分值区间 职级 651－700 M1 岗位 一部部长、处方药事业部部长、OTC 事业部部长 附件 04：岗位绩效工资制适用岗位清单 专业管理职系－A 岗位评价分值区间 职级 岗位 501－550 A1 办公室主任、计划业务部部长、财务部部长 451－500 A2 质量客服部部长 办公室人力资源效能监查科科长、计划业务部监察科科长、计划业 401－450 A3 务部业务监察科科长、办公室车务安全科科长、财务部财务科科 长、财务部结算科科长 351－400 A4 计划业务部业务监察科市场监察员、计划业务部业务监察科业务督 301－350 A5 察员、办公室人力资源效能监查科薪酬考核专员、财务部财务科会 计、办公室人力资源效能监查科招聘培训专员 251－300 A6 201－250 A7 计划业务部库房班长、质量客服部质量管理员、质量客服部产品咨 询员、财务部财务科出纳 财务部结算科结算员、事业部销售行政、计划业务部监察科 3＋1 项 目组专员、财务部结算科计算机统计、计划业务部监察科开票员、 质量客服部部门综合员 办公室车务安全科车务安全员、计划业务部监察科合同档案管理 151－200 A8 员、质量客服部行政文员、计划业务部司机、计划业务部仓库保管 员、计划业务部库房管理员、办公室车务安全科司机、办公室车务 安全科接待员 126－150 A9 101－125 A10 计划业务部记号员、办公室车务安全科西四值班员 计划业务部库工、办公室车务安全科清洁工 商务职类 M-B 岗位评价分值区间 职级 601－650 M-B1 551－600 M-B2 501－550 M-B3 岗位 处方药事业部商务总监、OTC 事业部商务总监 一部大区经理、处方药事业部大区商务经理、OTC 事业部大区商务 经理 451－500 M-B4 一部省区商务代表、处方药事业部省区商务代表、OTC 事业部省区 商务代表 临床销售职类 M-R 岗位评价分值区间 职级 岗位 601－650 M-R1 处方药事业部销售总监 551－600 M-R2 处方药事业部大区销售经理 501－550 M-R3 451－500 M-R4 401－450 M-R5 处方药事业部省区销售经理 OTC 销售职类 M-O 岗位评价分值区间 职级 岗位 601－650 M-O1 OTC 事业部销售总监 551－600 M-O2 OTC 事业部大区销售经理 501－550 M-O3 451－500 M-O4 401－450 M-O5 OTC 事业部省区销售经理 市场职类 M-M 岗位评价分值区间 职级 岗位 601－650 M-M1 市场部部长 551－600 M-M2 501－550 M-M3 451－500 M-M4 处方药产品经理、OTC 产品经理 401－450 M-M5 医学经理 351－400 M-M6 助理产品经理 301－350 M-M7 信息经理、医学助理、宣传专员 附件 05：销售提成工资制适用岗位清单 临床销售职类 M－R 岗位评价分值区间 职级 岗位 351－400 M-R6 处方药事业部省区销售主管 301－350 M-R7 处方药事业部省区医药代表 附件 06：销售绩效工资制适用岗位清单 OTC 销售职类 M-O 岗位评价分值区间 职级 岗位 351－400 M-O6 OTC 事业部省区销售主管 301－350 M-O7 OTC 事业部省区销售代表 附件 07：各职级固定比例/浮动比例对照表 职系 职类 专业管理职系 商务职类 处方药销售职类 营销职系 OTC 销售之类 市场职类 职级 固定比例 浮动比例 A1 － A10 70% 30% M1 30% 70% M-B1 － M-B4 40% 60％ M-R1 － M-R5 40% 60% M-R6 － M-R7 30％ N/A M-O1 － M-O5 40% 60% M-O6 － M-O7 30％ N/A M-M1－ M-M7 40% 60% 附件 08：地区收入调整系数对照表 地区系数 适用地区 1.0 0.8 北京、上海、广州、深圳 其余省市 附件 09：专业管理职系的职级、薪级与薪酬对应表 单位：元 职级 A1 A2 A3 A4 A5 工资系数 月标准工资 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 7.47 6.80 6.07 5.33 4.60 3.87 3.20 5.60 5.20 4.80 4.40 4.00 3.60 3.20 2.80 2.40 4.48 4.20 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 ￥14,000 ￥9,800 ￥25,200 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥8,867 ￥22,800 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥7,933 ￥20,400 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥7,000 ￥18,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥6,067 ￥15,600 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥5,133 ￥13,200 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥4,200 ￥10,800 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥7,840 ￥20,160 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥7,093 ￥18,240 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥6,347 ￥16,320 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥5,600 ￥14,400 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥4,853 ￥12,480 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥4,107 ￥10,560 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥3,360 ￥8,640 ￥14,400 ￥72,000 ￥7,467 ￥5,227 ￥13,440 ￥22,400 ￥112,000 ￥6,800 ￥4,760 ￥12,240 ￥20,400 ￥102,000 ￥6,067 ￥4,247 ￥10,920 ￥18,200 ￥91,000 ￥5,333 ￥3,733 ￥9,600 ￥16,000 ￥80,000 ￥4,600 ￥3,220 ￥8,280 ￥13,800 ￥69,000 ￥3,867 ￥2,707 ￥6,960 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,200 ￥2,240 ￥5,760 ￥9,600 ￥48,000 ￥5,600 ￥3,920 ￥10,080 ￥16,800 ￥84,000 ￥5,200 ￥3,640 ￥9,360 ￥15,600 ￥78,000 ￥4,800 ￥3,360 ￥8,640 ￥14,400 ￥72,000 ￥4,400 ￥3,080 ￥7,920 ￥13,200 ￥66,000 ￥4,000 ￥2,800 ￥7,200 ￥12,000 ￥60,000 ￥3,600 ￥2,520 ￥6,480 ￥10,800 ￥54,000 ￥3,200 ￥2,240 ￥5,760 ￥9,600 ￥48,000 ￥2,800 ￥1,960 ￥5,040 ￥8,400 ￥42,000 ￥2,400 ￥1,680 ￥4,320 ￥7,200 ￥36,000 ￥4,480 ￥3,136 ￥8,064 ￥13,440 ￥67,200 ￥4,200 ￥2,940 ￥7,560 ￥12,600 ￥63,000 A6 A7 A8 3.87 3.53 3.20 2.87 2.53 2.20 1.92 3.55 3.33 3.13 2.87 2.53 2.27 1.93 1.73 1.52 2.99 2.87 2.73 2.53 2.33 2.13 1.93 1.73 1.53 1.40 1.28 2.61 2.47 2.33 2.20 2.07 1.87 1.67 1.53 1.40 1.27 1.12 ￥3,867 ￥2,707 ￥6,960 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,533 ￥2,473 ￥6,360 ￥10,600 ￥53,000 ￥3,200 ￥2,240 ￥5,760 ￥9,600 ￥48,000 ￥2,867 ￥2,007 ￥5,160 ￥8,600 ￥43,000 ￥2,533 ￥1,773 ￥4,560 ￥7,600 ￥38,000 ￥2,200 ￥1,540 ￥3,960 ￥6,600 ￥33,000 ￥1,920 ￥1,344 ￥3,456 ￥5,760 ￥28,800 ￥3,547 ￥2,483 ￥6,384 ￥10,640 ￥53,200 ￥3,333 ￥2,333 ￥6,000 ￥10,000 ￥50,000 ￥3,133 ￥2,193 ￥5,640 ￥9,400 ￥47,000 ￥2,867 ￥2,007 ￥5,160 ￥8,600 ￥43,000 ￥2,533 ￥1,773 ￥4,560 ￥7,600 ￥38,000 ￥2,267 ￥1,587 ￥4,080 ￥6,800 ￥34,000 ￥1,933 ￥1,353 ￥3,480 ￥5,800 ￥29,000 ￥1,733 ￥1,213 ￥3,120 ￥5,200 ￥26,000 ￥1,520 ￥1,064 ￥2,736 ￥4,560 ￥22,800 ￥2,987 ￥2,091 ￥5,376 ￥8,960 ￥44,800 ￥2,867 ￥2,007 ￥5,160 ￥8,600 ￥43,000 ￥2,733 ￥1,913 ￥4,920 ￥8,200 ￥41,000 ￥2,533 ￥1,773 ￥4,560 ￥7,600 ￥38,000 ￥2,333 ￥1,633 ￥4,200 ￥7,000 ￥35,000 ￥2,133 ￥1,493 ￥3,840 ￥6,400 ￥32,000 ￥1,933 ￥1,353 ￥3,480 ￥5,800 ￥29,000 ￥1,733 ￥1,213 ￥3,120 ￥5,200 ￥26,000 ￥1,533 ￥1,073 ￥2,760 ￥4,600 ￥23,000 ￥1,400 ￥980 ￥2,520 ￥4,200 ￥21,000 ￥1,280 ￥896 ￥2,304 ￥3,840 ￥19,200 ￥2,613 ￥1,829 ￥4,704 ￥7,840 ￥39,200 ￥2,467 ￥1,727 ￥4,440 ￥7,400 ￥37,000 ￥2,333 ￥1,633 ￥4,200 ￥7,000 ￥35,000 ￥2,200 ￥1,540 ￥3,960 ￥6,600 ￥33,000 ￥2,067 ￥1,447 ￥3,720 ￥6,200 ￥31,000 ￥1,867 ￥1,307 ￥3,360 ￥5,600 ￥28,000 ￥1,667 ￥1,167 ￥3,000 ￥5,000 ￥25,000 ￥1,533 ￥1,073 ￥2,760 ￥4,600 ￥23,000 ￥1,400 ￥980 ￥2,520 ￥4,200 ￥21,000 ￥1,267 ￥887 ￥2,280 ￥3,800 ￥19,000 ￥1,120 ￥784 ￥2,016 ￥3,360 ￥16,800 A9 A10 2.24 2.13 2.00 1.87 1.73 1.60 1.47 1.33 1.20 1.07 0.96 1.87 1.80 1.73 1.60 1.47 1.33 1.20 1.07 0.93 0.87 0.80 ￥2,240 ￥1,568 ￥4,032 ￥6,720 ￥33,600 ￥2,133 ￥1,493 ￥3,840 ￥6,400 ￥32,000 ￥2,000 ￥1,400 ￥3,600 ￥6,000 ￥30,000 ￥1,867 ￥1,307 ￥3,360 ￥5,600 ￥28,000 ￥1,733 ￥1,213 ￥3,120 ￥5,200 ￥26,000 ￥1,600 ￥1,120 ￥2,880 ￥4,800 ￥24,000 ￥1,467 ￥1,027 ￥2,640 ￥4,400 ￥22,000 ￥1,333 ￥933 ￥2,400 ￥4,000 ￥20,000 ￥1,200 ￥840 ￥2,160 ￥3,600 ￥18,000 ￥1,067 ￥747 ￥1,920 ￥3,200 ￥16,000 ￥960 ￥672 ￥1,728 ￥2,880 ￥14,400 ￥1,867 ￥1,307 ￥3,360 ￥5,600 ￥28,000 ￥1,800 ￥1,260 ￥3,240 ￥5,400 ￥27,000 ￥1,733 ￥1,213 ￥3,120 ￥5,200 ￥26,000 ￥1,600 ￥1,120 ￥2,880 ￥4,800 ￥24,000 ￥1,467 ￥1,027 ￥2,640 ￥4,400 ￥22,000 ￥1,333 ￥933 ￥2,400 ￥4,000 ￥20,000 ￥1,200 ￥840 ￥2,160 ￥3,600 ￥18,000 ￥1,067 ￥747 ￥1,920 ￥3,200 ￥16,000 ￥933 ￥653 ￥1,680 ￥2,800 ￥14,000 ￥867 ￥607 ￥1,560 ￥2,600 ￥13,000 ￥800 ￥560 ￥1,440 ￥2,400 ￥12,000 附件 10：营销职系的职级、薪级与薪酬对应表 职级 工资系数 月标准工资 月岗位工资 年终奖 年收入总额 ￥37,333 ￥11,200 ￥313,600 ￥448,000 ￥32,000 ￥9,600 ￥268,800 ￥384,000 M1 37.3 32.0 26.7 21.3 16.0 ￥26,667 ￥8,000 ￥224,000 ￥320,000 ￥21,333 ￥6,400 ￥179,200 ￥256,000 ￥16,000 ￥4,800 ￥134,400 ￥192,000 附件 11：商务职类的职级、薪级与薪酬对应表 职级 M-B1 M-B2 M-B3 M-B4 工资系数 月标准工资 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 24.27 20.80 17.33 13.87 10.40 18.67 16.00 13.33 10.67 8.00 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 ￥24,267 ￥9,707 ￥87,360 ￥72,800 ￥364,000 ￥20,800 ￥8,320 ￥74,880 ￥62,400 ￥312,000 ￥17,333 ￥6,933 ￥62,400 ￥52,000 ￥260,000 ￥13,867 ￥5,547 ￥49,920 ￥41,600 ￥208,000 ￥10,400 ￥4,160 ￥37,440 ￥31,200 ￥156,000 ￥18,667 ￥7,467 ￥67,200 ￥56,000 ￥280,000 ￥16,000 ￥6,400 ￥57,600 ￥48,000 ￥240,000 ￥13,333 ￥5,333 ￥48,000 ￥40,000 ￥200,000 ￥10,667 ￥4,267 ￥38,400 ￥32,000 ￥160,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥14,000 ￥5,600 ￥50,400 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥5,067 ￥45,600 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥4,533 ￥40,800 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥4,000 ￥36,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥3,467 ￥31,200 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥2,933 ￥26,400 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥2,400 ￥21,600 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥4,480 ￥40,320 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥4,053 ￥36,480 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥3,627 ￥32,640 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥2,773 ￥24,960 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥2,347 ￥21,120 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 附件 12：临床销售职类的职级、薪级与薪酬对应表 职级 M-R1 M-R2 M-R3 M-R4 M-R5 职级 工资系数 24.27 20.80 17.33 13.87 10.40 18.67 16.00 13.33 10.67 8.00 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 7.47 6.80 6.07 5.33 4.60 3.87 3.20 工资系数 月标准工资 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 ￥24,267 ￥9,707 ￥87,360 ￥72,800 ￥364,000 ￥20,800 ￥8,320 ￥74,880 ￥62,400 ￥312,000 ￥17,333 ￥6,933 ￥62,400 ￥52,000 ￥260,000 ￥13,867 ￥5,547 ￥49,920 ￥41,600 ￥208,000 ￥10,400 ￥4,160 ￥37,440 ￥31,200 ￥156,000 ￥18,667 ￥7,467 ￥67,200 ￥56,000 ￥280,000 ￥16,000 ￥6,400 ￥57,600 ￥48,000 ￥240,000 ￥13,333 ￥5,333 ￥48,000 ￥40,000 ￥200,000 ￥10,667 ￥4,267 ￥38,400 ￥32,000 ￥160,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥14,000 ￥5,600 ￥50,400 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥5,067 ￥45,600 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥4,533 ￥40,800 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥4,000 ￥36,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥3,467 ￥31,200 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥2,933 ￥26,400 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥2,400 ￥21,600 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥4,480 ￥40,320 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥4,053 ￥36,480 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥3,627 ￥32,640 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥2,773 ￥24,960 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥2,347 ￥21,120 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 ￥7,467 ￥2,987 ￥26,880 ￥22,400 ￥112,000 ￥6,800 ￥2,720 ￥24,480 ￥20,400 ￥102,000 ￥6,067 ￥2,427 ￥21,840 ￥18,200 ￥91,000 ￥5,333 ￥2,133 ￥19,200 ￥16,000 ￥80,000 ￥4,600 ￥1,840 ￥16,560 ￥13,800 ￥69,000 ￥3,867 ￥1,547 ￥13,920 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 月标准工资 月岗位工资 季度提成工资 半年奖 年收入总额 M-R6 M-R7 6.00 5.57 5.14 4.71 4.29 3.86 3.43 3.00 2.57 4.80 4.50 4.14 3.79 3.43 3.07 2.71 2.36 2.06 ￥6,000 ￥2,400 ￥10,800 ￥6,000 ￥84,000 ￥5,571 ￥2,229 ￥10,029 ￥5,571 ￥78,000 ￥5,143 ￥2,057 ￥9,257 ￥5,143 ￥72,000 ￥4,714 ￥1,886 ￥8,486 ￥4,714 ￥66,000 ￥4,286 ￥1,714 ￥7,714 ￥4,286 ￥60,000 ￥3,857 ￥1,543 ￥6,943 ￥3,857 ￥54,000 ￥3,429 ￥1,371 ￥6,171 ￥3,429 ￥48,000 ￥3,000 ￥1,200 ￥5,400 ￥3,000 ￥42,000 ￥2,571 ￥1,029 ￥4,629 ￥2,571 ￥36,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥8,640 ￥4,800 ￥67,200 ￥4,500 ￥1,800 ￥8,100 ￥4,500 ￥63,000 ￥4,143 ￥1,657 ￥7,457 ￥4,143 ￥58,000 ￥3,786 ￥1,514 ￥6,814 ￥3,786 ￥53,000 ￥3,429 ￥1,371 ￥6,171 ￥3,429 ￥48,000 ￥3,071 ￥1,229 ￥5,529 ￥3,071 ￥43,000 ￥2,714 ￥1,086 ￥4,886 ￥2,714 ￥38,000 ￥2,357 ￥943 ￥4,243 ￥2,357 ￥33,000 ￥2,057 ￥823 ￥3,703 ￥2,057 ￥28,800 附件 13：OTC 销售职类的职级、薪级与薪酬对应表 职级 MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 职级 工资系数 月标准工资 24.27 20.80 17.33 13.87 10.40 18.67 16.00 13.33 10.67 8.00 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 7.47 6.80 6.07 5.33 4.60 3.87 3.20 工资系数 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 ￥24,267 ￥9,707 ￥87,360 ￥72,800 ￥364,000 ￥20,800 ￥8,320 ￥74,880 ￥62,400 ￥312,000 ￥17,333 ￥6,933 ￥62,400 ￥52,000 ￥260,000 ￥13,867 ￥5,547 ￥49,920 ￥41,600 ￥208,000 ￥10,400 ￥4,160 ￥37,440 ￥31,200 ￥156,000 ￥18,667 ￥7,467 ￥67,200 ￥56,000 ￥280,000 ￥16,000 ￥6,400 ￥57,600 ￥48,000 ￥240,000 ￥13,333 ￥5,333 ￥48,000 ￥40,000 ￥200,000 ￥10,667 ￥4,267 ￥38,400 ￥32,000 ￥160,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥14,000 ￥5,600 ￥50,400 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥5,067 ￥45,600 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥4,533 ￥40,800 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥4,000 ￥36,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥3,467 ￥31,200 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥2,933 ￥26,400 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥2,400 ￥21,600 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥4,480 ￥40,320 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥4,053 ￥36,480 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥3,627 ￥32,640 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥2,773 ￥24,960 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥2,347 ￥21,120 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 ￥7,467 ￥2,987 ￥26,880 ￥22,400 ￥112,000 ￥6,800 ￥2,720 ￥24,480 ￥20,400 ￥102,000 ￥6,067 ￥2,427 ￥21,840 ￥18,200 ￥91,000 ￥5,333 ￥2,133 ￥19,200 ￥16,000 ￥80,000 ￥4,600 ￥1,840 ￥16,560 ￥13,800 ￥69,000 ￥3,867 ￥1,547 ￥13,920 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 月标准工资 月岗位工资 月绩效工资 季度奖 年收入总额 MO6 M-O7 5.25 4.88 4.50 4.13 3.75 3.38 3.00 2.63 2.25 4.20 3.94 3.63 3.31 3.00 2.69 2.38 2.06 1.80 ￥5,250 ￥2,100 ￥3,150 ￥5,250 ￥84,000 ￥4,875 ￥1,950 ￥2,925 ￥4,875 ￥78,000 ￥4,500 ￥1,800 ￥2,700 ￥4,500 ￥72,000 ￥4,125 ￥1,650 ￥2,475 ￥4,125 ￥66,000 ￥3,750 ￥1,500 ￥2,250 ￥3,750 ￥60,000 ￥3,375 ￥1,350 ￥2,025 ￥3,375 ￥54,000 ￥3,000 ￥1,200 ￥1,800 ￥3,000 ￥48,000 ￥2,625 ￥1,050 ￥1,575 ￥2,625 ￥42,000 ￥2,250 ￥900 ￥1,350 ￥2,250 ￥36,000 ￥4,200 ￥1,680 ￥2,520 ￥4,200 ￥67,200 ￥3,938 ￥1,575 ￥2,363 ￥3,938 ￥63,000 ￥3,625 ￥1,450 ￥2,175 ￥3,625 ￥58,000 ￥3,313 ￥1,325 ￥1,988 ￥3,313 ￥53,000 ￥3,000 ￥1,200 ￥1,800 ￥3,000 ￥48,000 ￥2,688 ￥1,075 ￥1,613 ￥2,688 ￥43,000 ￥2,375 ￥950 ￥1,425 ￥2,375 ￥38,000 ￥2,063 ￥825 ￥1,238 ￥2,063 ￥33,000 ￥1,800 ￥720 ￥1,080 ￥1,800 ￥28,800 附件 14：市场职类的职级、薪级与薪酬对应表 职级 MM1 MM2 MM3 MM4 MM5 M- 工资系数 月标准工资 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 24.27 20.80 17.33 13.87 10.40 18.67 16.00 13.33 10.67 8.00 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 7.47 6.80 6.07 5.33 4.60 3.87 3.20 5.60 5.20 ￥24,267 ￥9,707 ￥87,360 ￥72,800 ￥364,000 ￥20,800 ￥8,320 ￥74,880 ￥62,400 ￥312,000 ￥17,333 ￥6,933 ￥62,400 ￥52,000 ￥260,000 ￥13,867 ￥5,547 ￥49,920 ￥41,600 ￥208,000 ￥10,400 ￥4,160 ￥37,440 ￥31,200 ￥156,000 ￥18,667 ￥7,467 ￥67,200 ￥56,000 ￥280,000 ￥16,000 ￥6,400 ￥57,600 ￥48,000 ￥240,000 ￥13,333 ￥5,333 ￥48,000 ￥40,000 ￥200,000 ￥10,667 ￥4,267 ￥38,400 ￥32,000 ￥160,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥14,000 ￥5,600 ￥50,400 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥5,067 ￥45,600 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥4,533 ￥40,800 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥4,000 ￥36,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥3,467 ￥31,200 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥2,933 ￥26,400 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥2,400 ￥21,600 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥4,480 ￥40,320 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥4,053 ￥36,480 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥3,627 ￥32,640 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥2,773 ￥24,960 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥2,347 ￥21,120 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 ￥7,467 ￥2,987 ￥26,880 ￥22,400 ￥112,000 ￥6,800 ￥2,720 ￥24,480 ￥20,400 ￥102,000 ￥6,067 ￥2,427 ￥21,840 ￥18,200 ￥91,000 ￥5,333 ￥2,133 ￥19,200 ￥16,000 ￥80,000 ￥4,600 ￥1,840 ￥16,560 ￥13,800 ￥69,000 ￥3,867 ￥1,547 ￥13,920 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 ￥5,600 ￥2,240 ￥20,160 ￥16,800 ￥84,000 ￥5,200 ￥2,080 ￥18,720 ￥15,600 ￥78,000 M6 MM7 4.80 4.40 4.00 3.60 3.20 2.80 2.40 4.48 4.20 3.87 3.53 3.20 2.87 2.53 2.20 1.92 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 ￥4,400 ￥1,760 ￥15,840 ￥13,200 ￥66,000 ￥4,000 ￥1,600 ￥14,400 ￥12,000 ￥60,000 ￥3,600 ￥1,440 ￥12,960 ￥10,800 ￥54,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 ￥2,800 ￥1,120 ￥10,080 ￥8,400 ￥42,000 ￥2,400 ￥960 ￥8,640 ￥7,200 ￥36,000 ￥4,480 ￥1,792 ￥16,128 ￥13,440 ￥67,200 ￥4,200 ￥1,680 ￥15,120 ￥12,600 ￥63,000 ￥3,867 ￥1,547 ￥13,920 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,533 ￥1,413 ￥12,720 ￥10,600 ￥53,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 ￥2,867 ￥1,147 ￥10,320 ￥8,600 ￥43,000 ￥2,533 ￥1,013 ￥9,120 ￥7,600 ￥38,000 ￥2,200 ￥880 ￥7,920 ￥6,600 ￥33,000 ￥1,920 ￥768 ￥6,912 ￥5,760 ￥28,800
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8124XX公司薪酬设计方案（全面）
★机密 XXXX（深圳）有限公司 薪酬设计方案 二零零 年 月 目 录 第一章 总则............................................................................................1 第二章 工资总额....................................................................................2 第三章 薪酬体系....................................................................................3 第四章 薪酬结构....................................................................................4 第五章 年薪制........................................................................................8 第六章 岗位绩效工资制......................................................................10 第七章 提成工资制..............................................................................13 第八章 工资调整..................................................................................16 第九章 工资特区..................................................................................17 第十章 其它奖项..................................................................................18 第十一章 附则......................................................................................19 附件一 XXXX 岗位等级分布图............................................................21 附件二 岗位薪级工资标准表................................................................22 附件三 住房补贴标准............................................................................23 附件四 岗位浮动工资试算表................................................................24 附件五：薪酬发放流程..........................................................................27 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡 XXXX（深圳）有限公司（以下简称 XX 公司）的各级从业人员(除工人岗 员工)，除人事行政部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有 一定幅度的提高，使 XX 公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位 的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续 发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考深圳市 社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 工资总额 第六条 XX 公司在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总 额不能超过营业收入的 15%。 第七条 人事行政部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计 划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下 一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基本工资加岗 位浮动工资的总额和奖金总额。 第八条 薪酬预算报经 XX 公司薪酬与考核委员会审核并经董事长批准后执行。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人事行政部应于每月初将上月 XX 公司 实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 薪酬体系 第九条 公司员工分成 2 个职系，分别为管理职系和专业技术职系。针对这 2 个 职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与 年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬，对象为大区总经理。 第十一条 实行岗位绩效工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务 的员工，包括管理职系（除大区总经理）和专业技术职系的员工。 第十二条 实行提成工资制的员工是各销售区域的区域经理和中兴销售部的 部长和客户经理。 第十三条 特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。 第四章 第十四条 薪酬结构 XX 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位 作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要考虑深圳市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在 的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二） 岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献， 由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工 作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性 和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗 位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗 位对本企业经营贡献的价值差异。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、研发年终奖、单项奖及其它形式。 （四） 住房补贴，是 XX 公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。 （五） 其它补贴，是 XX 公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一 般福利补贴、保险、劳保、津贴等。 第十五条 基本工资 基本工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的岗位浮动工资数额相等。 第十六条 确定岗位浮动工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十七条 岗位浮动工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职 系和技术职系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、 中层管理岗位和高层管理岗位； 2）技术职系：涵盖主要从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作 岗位，分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高工。 第十八条 员工初始岗位浮动工资等级的确定 （一） 岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 201 分和最高分 1000 分 之间共划分出 16 个等级，每一级又划为 5 档。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、 《附件 二： 岗位薪级工资标准表》。 （三） 各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相 同，岗位浮动工资相同。 （四） 岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。 个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等 级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。 第十九条 奖金 包括年度奖金、研发年终奖和单项奖等形式。 （一） 年度奖金与 XX 公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 XX 公司 取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司高管层、职能 部门、制造系统部门和市场管理部门员工。公司高层包括总裁、副总裁、财务总监、 制造事业部总经理/副总经理，职能部门包括企划部、人事行政部、财务部；制造系 统部门包括生产部、采购部、质量部、工艺及可靠性部和仓储部；市场管理部门包括 市场管理部和客户服务部。 （二） 研发年终奖主要针对产品事业部。对象包括 XX 事业部总经理、无源器 件事业部总经理、XX 研发一部部长、XX 研发二部部长、无源器件研发部部长以及 研发项目经理和研发项目组成员。对于不同类别的 XX、无源器件项目（产品），为 鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在年末对部门/团队承担研发任务的产 品和项目设立研发年终奖金，奖励对象是整体部门/团队，以鼓励部门/团队为营销 部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。 （三） 单项奖 单项奖包括销售单项奖、研发单项奖和总裁奖励基金设立的其他单项奖，奖励 对象分别是销售系统、研发系统和全公司范围。 第二十条 住房补贴 住房补贴，是 XX 公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。具体的标准因 员工岗位浮动工资的级别各异，详细参见附件三《住房补贴标准》。 第二十一条 其它补贴 其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险 ＋带薪休假 （一） 为吸引和留住优秀人才，增强 XX 公司的凝聚力，XX 公司为员工提供 优厚的福利待遇，包括劳保、降温费、午餐等方面的（津）补贴以及公司或部门在 各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 表 1：福利性补贴一览表 福利性补贴项 补贴金额（元/月） 劳保津贴 （元/季度） 降温费（元/月） （1、11、12 月除 90 外） 30 午餐补贴 （元/月） 345 注：具体标准及其变化以 XX 公司相关政策规定为准 （二）医疗保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 深圳市相关政策。 （三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 （五） 工伤保险：由公司承担。具体数额参见国家有关规定。 （六）商业保险：由公司与员工各承担一部分。具体品种和数额参见国家有关 规定和 XX 公司相关政策。 （七）带薪休假：在公司工作满一整年的员工，可以享受 7 天的带薪年假。为 使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前两 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的 假日加班计算薪金，计算方法为月度（基本工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休 年假天数）；如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 第二十二条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年 度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表 现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核 系数的对应关系如下： （一）个人考核系数 表2 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二）部门考核系数 表 3 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第五章 年薪制 第二十三条 年薪制的目的 为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制， 充分调动这些员工的积极性与主动性，公司对部分员工实行年薪制。 第二十四条 年薪制的适用范围 目前年薪制适用公司各大区总经理。根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范 围。 第二十五条 年薪制的收入结构 收入整体构成 =∑月度工资+ 年底年薪补足 其中： 月度工资＝[（年薪总额×30%）/12]×季度考核得分系数+ 其它补贴 第二十六条 年薪总额确定 年薪总额由营销副总裁提出初步方案，由公司总裁办公会议研究后确定，年 底根据业绩完成情况，按考核结果发放。 表 4 大区总经理年薪档级一览表 档级 1档 2档 3档 4档 5档 年薪总额(万元) 26 30 34 38 42 年薪分为 5 档，新任职的大区总经理从岗位对应的最低一档起薪。出色完成考 核目标者，在综合考虑公司发展、外部环境变化等因素基础上，经总裁办公会讨论 批准，可晋升一档。 第二十七条 年底年薪补足 年底年薪补足是根据考核指标完成情况决定的年薪总额扣除月收入后的部分。 年底年薪补足 =（年薪总额基数-全年 12 个月收入）×年薪调整系数 年薪调整系数是根据年度考核得分情况确定： 表 5 大区总经理年薪调整系数表 年度考核得分 60 以下 [60，80﴿ [80，100﴿ 100 (100，150 ] 150 以上 年薪调整系数 0 0.5 0.7 1 1.2 1.3 第二十八条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标 完成情况计算，下年初考核发放。 第六章 岗位绩效工资制 第二十九条 岗位绩效工资制的适用范围 岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工。 第三十条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 + 住房补贴+ 其它补贴 实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工 在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月 岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下： 总裁、副总裁： 当月实发工资 =基本工资+ 岗位浮动工资+ 住房补贴+ 其它补贴 事业部总经理、副总经理： 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资×（上季度个人季度考核得分/100） 各部门部长 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×上季度部门季度考核系数 其他实行岗位绩效工资制员工： 岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系 数×30%） 其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。 第三十一条 年度奖金 年度奖金 =个人年度基本工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 公司效益 系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%） 其中： 责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6： 表 6 责任系数一览表 职位 责任系数 总裁、副总裁、 制造事业部 正/副总经理 财务总监 2.0 1.5 部长 工艺项目经理 一般员工 1.2 1 0.8 公司效益系数：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进 行核定。 第三十二条 研发年终奖 研发年终奖金以事业部为单位提取，由事业部总经理根据下属部门和项目组 年度内承担的项目（产品）研发任务以及具体表现经考核后进行二次分配。 按照各研发事业部承担的产品和项目的不同，根据全年由该产品和项目带来 的有效值，按照一定的奖金提取比例系数提取作为研发年终奖金，由公司分别计 算出 XX 和无源器件事业部的研发年终奖金总额。在事业部内部，由事业部总经理、 研发部部长、项目经理逐层向下分解。事业部和研发部门分配的依据和原则主要是 承担产品和项目任务的完成情况、产品对公司业绩的支撑力度、产品研发的难度系 数，项目组内部分配的依据和原则是员工年度和各季度的考核得分结果。 事业部总经理对于部门之间的奖金分配提出方案，经研发制造副总裁批准后 执行；研发部长与各项目经理协商，对于项目组之间以及项目组内部员工之间的 奖金分配提出方案，经事业部总经理批准后执行。 各研发事业部有效值＝项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价－ 本事业部研发成本和费用 研发事业部研发年终奖基数＝项目（产品）的有效值×提取比例 项目（产品）奖金提取比例＝a％（待定）（3%） 第三十三条 研发单项奖 （一） 产品研发奖 为鼓励项目（产品）的研发，由 XX 事业部和无源器件事业部分别在本部门内 部进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品），奖励承担研发任务 的项目组 1 万元： 1、产品的毛利润率在公司同类产品（XX、无源器件）中最高，且该产品当年 销售收入达到 100 万元以上。 2、产品的当年销售有效值在公司同类产品（XX、无源器件）中最高； 在全公司范围内进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品）， 奖励承担研发任务的项目组 2 万元： 1、产品的毛利润率在公司所有产品中最高，且当年销售收入达到 200 万元以 上。 2、产品当年的销售有效值在公司所有产品中最高。 注：某一项目（产品）的毛利润率＝【项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价 －制造费用】÷项目（产品）当期销售收入 （二） 技术难度奖 1.5 万 对于当年所有的新产品研发项目，由技术委员会根据项目的技术难度、技术的 前瞻性和先进性、项目的市场前景以及项目对公司的重要性综合评定，按照实际得 分评比出一项技术难度奖，奖励承担研发任务的项目组 1.5 万元。 第七章 提成工资制 第三十四条 适用范围 提成工资制适用于各销售区域的区域经理、中兴销售部的部长和客户经理。 第三十五条 收入结构 年度收入整体构成=基本工资+销售提成+其它补贴 月度收入构成=基本工资+岗位浮动工资+其它补贴 岗位浮动工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低， 减少销售人员的流动性。岗位浮动工资将从销售提成中扣除。 第三十六条 岗位浮动工资 月度实得岗位浮动工资=岗位浮动工资×个人季度考核得分/100 每年前三个月所有销售人员的个人季度考核得分按 100 分计算。 第三十七条 销售提成 （一）提成比例 销售提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成 ， 提成比例见下表： 表 7 年度销售提成比例 销售目标完成率 60%以下 [60% ， 100 %﴿ [100%，150%﴿ [150% ， 200 %﴿ 200%以上 中兴市场提成比例 0 a1% % % % 其它市场提成比例 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 （二）提成结算 1、结算时间：销售提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提 成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下： 年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例）×难 易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总额 其中： 销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－代理销售费用 难易系数：在公司销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。 代理销售费用：按所销售公司产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出 合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销 售提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。 第三十八条 中兴销售部的提成分配 公司财务部负责将中兴销售部的销售提成结算至部门，其中部长的提成比例 占整个部门的 30%，其余的 70%由部长根据各客户经理的业绩表现进行二次分配， 并报营销副总裁审批后发放。 第三十九条 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项 奖： （一）新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理 1 万 元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年 计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上 新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。 （二）最佳效益奖 在完成年度销售目标的前提下，公司将对效益突出的区域经理给予奖励，奖 励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖 励区域经理 1 万元； 2、在全公司范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区 域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区 的大区总经理 1 万元奖励。 （三）市场占有率优胜奖 为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区 域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本公司产品在所属省份市场占有率第一。 销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个 市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖， 奖励大区总经理 2 万元。 第四十条 由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能 按计划完成，经总裁办公会研究后进行调整。 第八章 工资调整 第四十一条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调 整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第四十二条 岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资， 调整周期与调整幅度根据 XX 公司效益与 XX 公司发展情况决定。岗位浮动工资等 级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资 等级不再变动。岗位浮动工资调整以后，基本工资调整到相应的级别。 第四十三条 个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、职称、岗位变动决 定。 （一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两 档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工 内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 （二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相 应岗位系列的工资等级。 调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 低于原有工资水平。 调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 高于原岗位浮动工资水平。 一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。 第九章 工资特区 第四十四条 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较 大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业 与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的 竞争力。 第四十五条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十六条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十七条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十八条 工资特区工资总额由总裁决定。 第十章 其它奖项 第四十九条 公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数 额由董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉 地关心公司的发展，维护公司的形象。 第五十条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一次性 奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第五十一条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常 提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500 ～5000 元。 第五十二条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经公 司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖 励之列。 第五十三条 全勤奖 对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十四条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动 均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～3000 元。 第十一章 附则 第五十五条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等 级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生 按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。 第五十六条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。 病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工 资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实 际工作日天数 经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、基本工资与岗位浮动工资。 病 事假 工资 扣除 = 请假天数 ×（午餐 补助 + 基 本工资 ＋岗位浮动工 资）/22.5 第五十七条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等级 下调一级处理。 第五十八条 待岗员工工资发放参见 XX 公司相关管理规定。 第五十九条 对于 XX 公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和岗位浮动 工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第六十条 工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第六十一条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人收入调节税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第六十二条 本方案由人事行政部负责制定、修改、解释。 第六十三条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 XXXX 岗位等级分布图 XXXX 岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 850 990 总裁 B1 750 850 B2 700 800 营销副总裁、研发制造副总裁、财务 总监 B 560 750 无源器件事业部总经理、XX 事业部 总经理、大区总经理、制造事业部总 经理、制造事业部副总经理、财务部 部长、企划部部长、 545 605 XX 研发部部长、无源器件研发部部 长 545 工艺及可靠性部部长、市场管理部 部长、质量部部长、人事行政部部 长、客户服务部部长、生产部部 长、XX 研发项目经理、无源器件研 发项目经理 C1 C C2 C3 D1 D E F D2 486 技术职系 D3 425 485 采购部部长、仓储部部长、区域经 理、XX 工艺项目经理、无源器件工 艺项目经理 E1 391 425 规划研究岗、计划管理岗、管理会计 XX 研发工程师、无源器件研发工 岗 程师 技术支持岗 E2 356 390 市场策划岗、客户经理、售后服务 岗、市场推广岗、企业管理岗、计划 来料质量保证工程师、产品质量 管理岗、招聘与培训管理岗、知识产 保证工程师、产品鉴定及计量工 权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐 程师、质量体系工程师、XX 工艺工 和报表会计岗、成本会计岗、材料会 程师、无源器件工艺工程师 计岗、销售会计岗 E3 321 355 采购员、车间主任、信息管理岗、商 务管理岗、公关宣传岗 F1 291 320 物控员、仓库稽核 F2 261 290 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定 资产及网络管理岗、后勤管理岗 F3 231 260 F4 200 230 工装工程师 技术员 注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工人以及保安和后勤人 员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。 附件二 岗位薪级工资标准表 单位：元/月 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 技术职系 16 13300 12550 11800 11050 10300 总裁 15 10800 10300 9800 9300 8800 一级主任高工 14 9300 8800 8300 7800 7300 营销副总裁、研发制造 副总裁、财务总监 13 7800 7300 6800 6300 5800 三级主任高工 12 6050 5800 5550 5300 11 5300 5050 4800 4550 10 4500 4300 4100 3900 无源器件事业部总经 5050 理、XX 事业部总经理、大 4300 区总经理、制造事业部 总经理、制造事业部副 3700 总经理、财务部部长、企 划部部长 9 4300 4100 3900 3700 3500 XX 研发部部长、无源器 件研发部部长 一级工程师 3100 工艺及可靠性部部长、 市场管理部部长、质量 部部长、人事行政部部 2900 长、客户服务部部长、生 产部部长、XX 研发项目 经理、无源器件研发项 目经理 二级工程师 三级工程师 8 3700 3500 3300 二级主任高工 一级高工 二级高工 三级高工 7 3000 2900 2800 2700 采购部部长、仓储部部 长、区域经理、XX 工艺项 2600 目经理、无源器件工艺 项目经理 6 2800 2700 2600 2500 2400 2200 市场策划岗、客户经理、 售后服务岗、市场推广 岗、企业管理岗、计划管 理岗、招聘与培训管理 2100 岗、知识产权管理岗、薪 二级助理工程师 酬与绩效管理岗、总帐 和报表会计岗、成本会 计岗、材料会计岗、销售 会计岗 5 2500 2400 2300 规划研究岗、计划管理 岗、管理会计岗 4 2200 2100 2000 1900 采购员、车间主任、信息 1800 管理岗、商务管理岗、公 关宣传岗 3 1900 1800 1700 1600 1500 2 1600 1500 1400 1300 1200 出纳岗、行政管理岗、稽 物控员、仓库稽核 一级助理工程师 三级助理工程师 一级技术员 二级技术员 核员、固定资产及网络 管理岗、后勤管理岗 1 1300 1200 1100 1000 900 三级技术员 注：不同岗位的基本工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相等。 附件三 住房补贴标准 工资等 住房补 住房补 住房补 住房补 住房补 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 级 贴 贴 贴 贴 贴 16 13300 3990 12550 3765 11800 3540 11050 3315 10300 3090 15 10800 3240 10300 3090 9800 2940 9300 2790 8800 2640 14 9300 2790 8800 2640 8300 2490 7800 2340 7300 2190 13 7800 2340 7300 2190 6800 2040 6300 1890 5800 1740 12 6050 1815 5800 1740 5550 1665 5300 1590 5050 1515 11 5300 1590 5050 1515 4800 1440 4550 1365 4300 1290 10 4500 1350 4300 1290 4100 1230 3900 1170 3700 1110 9 4300 1290 4100 1230 3900 1170 3700 1110 3500 1050 8 3700 1110 3500 1050 3300 990 3100 930 2900 870 7 3000 900 2900 870 2800 840 2700 810 2600 780 6 2800 840 2700 810 2600 780 2500 750 2400 720 5 2500 750 2400 720 2300 690 2200 660 2100 630 4 2200 660 2100 630 2000 600 1900 570 1800 540 3 1900 570 1800 540 1700 510 1600 480 1500 450 2 1600 480 1500 450 1400 420 1300 390 1200 360 1 1300 390 1200 360 1100 330 1000 300 900 270 附件四 岗位浮动工资试算表 工资等级 基本工 岗位浮 住房补 全年合计（基 资 动工资 贴 本、岗位） 年奖系 档差 数 管理职系 奖金 总收入 技术职系 16 级 第七档 14050 14050 第六档 13300 13300 3990 319200 第五档 12550 12550 3765 301200 750 2 638400 957600 第四档 11800 11800 3540 283200 2 602400 903600 第三档 11050 11050 3315 265200 2 566400 849600 第二档 10300 10300 3090 247200 2 530400 795600 第一档 9550 9550 247200 2 494400 741600 15 级 第五档 10800 10800 3240 259200 500 2 518400 777600 第四档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 第三档 9800 9800 2940 235200 2 470400 705600 第二档 9300 9300 2790 223200 2 446400 669600 第一档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 14 级 第五档 9300 9300 2790 223200 500 2 446400 669600 第四档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 第三档 8300 8300 2490 199200 2 398400 597600 第二档 7800 7800 2340 187200 2 374400 561600 第一档 7300 7300 2190 175200 2 350400 525600 13 级 第五档 7800 7800 2340 187200 500 1.5 280800 第四档 7300 7300 2190 175200 1.5 262800 第三档 6800 6800 2040 163200 1.5 244800 468000 无源器件事业部总经理、XX 事业部总经理、大区 438000 总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总经 理、财务部部长、企划部部长 408000 第二档 6300 6300 1890 151200 1.5 226800 378000 第一档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 12 级 第五档 6050 6050 1815 145200 250 1.5 217800 363000 总裁 一级主任高工 营销副总裁、研发制造副总裁、财务总监 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 第四档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 第三档 5550 5550 1665 133200 1.5 199800 333000 第二档 5300 5300 1590 127200 1.5 190800 318000 第一档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 11 级 第五档 5300 5300 1590 127200 250 1.5 190800 318000 第四档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 第三档 4800 4800 1440 115200 1.5 172800 288000 第二档 4550 4550 1365 109200 1.5 163800 273000 第一档 4300 4300 1290 103200 1.5 154800 258000 10 级 第五档 4500 4500 1350 108000 200 1.2 129600 237600 第四档 4300 4300 1290 103200 1.2 123840 227040 第三档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第二档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第一档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 9 级 第五档 4300 4300 1290 103200 200 1.2 123840 227040 第四档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第三档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第二档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 第一档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 184800 8 级 第五档 3700 3700 1110 88800 200 1.2 106560 195360 二级高工 三级高工 XX 研发部部长、无源器件研发部部长 第四档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 第三档 3300 3300 990 79200 1.2 95040 第二档 3100 3100 930 74400 1.2 89280 184800 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部 174240 部长、人事行政部部长、客户服务部部长、生产部 163680 部长、XX 研发项目经理、无源器件研发项目经理 第一档 2900 2900 870 69600 1.2 83520 153120 7 级 第五档 3000 3000 900 72000 100 1 72000 第四档 2900 2900 870 69600 1 69600 144000 采购部部长、仓储部部长、区域经理、XX 工艺项目 经理、无源器件工艺项目经理 139200 第三档 2800 2800 840 67200 1 67200 134400 一级工程师 二级工程师 三级工程师 第二档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第一档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 6 级 第五档 2800 2800 840 67200 100 1 67200 134400 第四档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第三档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 第二档 2500 2500 750 60000 1 60000 120000 第一档 2400 2400 720 57600 1 57600 115200 5 级 第五档 2500 2500 750 60000 100 1 60000 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 一级助理工程师 第四档 2400 2400 720 57600 1 57600 第三档 2300 2300 690 55200 1 55200 第二档 2200 2200 660 52800 1 52800 第一档 2100 2100 630 50400 1 50400 120000 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广 115200 岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 110400 岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和 二级助理工程师 105600 报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计 岗 100800 4 级 第五档 2200 2200 660 52800 100 0.8 42240 95040 第四档 2100 2100 630 50400 0.8 40320 90720 第三档 2000 2000 600 48000 0.8 38400 86400 第二档 1900 1900 570 45600 0.8 36480 82080 第一档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 3 级 第五档 1900 1900 570 45600 100 0.8 36480 82080 第四档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 第三档 1700 1700 510 40800 0.8 32640 73440 第二档 1600 1600 480 38400 0.8 30720 69120 第一档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 2 级 第五档 1600 1600 480 38400 100 0.8 30720 69120 第四档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 第三档 1400 1400 420 33600 0.8 26880 60480 第二档 1300 1300 390 31200 0.8 24960 56160 第一档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公 三级助理工程师 关宣传岗 物控员、仓库稽核 一级技术员 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管 理岗、后勤管理岗 二级技术员 1 级 第五档 1300 1300 390 31200 100 0.8 24960 56160 第四档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 第三档 1100 1100 330 26400 0.8 21120 47520 第二档 1000 1000 300 24000 0.8 19200 43200 第一档 900 900 270 21600 0.8 17280 38880 三级技术员 附件五：薪酬发放流程 人事行政部 财务部 人事变动记录 考核记录 考勤汇总表 其他人事记录 确定工资标准 计算扣发金额 工资扣款通知单 工资扣款通知单 职工工资变更通知单 职工工资变更通知单 职工调职通知单 计算工资发放 总额 工资发放汇总表 工资发放汇总表 复核发放总额 是 是否无误 否 计算职工 工资 部门工资发放表 查明原因，进 行处理 职工个人工资条 工资发放汇总表 部门工资发放表 归档 发放工资
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49564种常见的薪酬总额预算方法
4 种常见的薪酬总额预算方法 薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。企业进行薪 酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业 的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控 制。薪酬总额预算方法常用方法有：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人 员编制法。 1、薪酬费用比率法 薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100% 通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。从公式中我们可以看出：如果 企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。企业薪酬总额的增加是建立在销售收 入增长的基础上。 薪酬费用比率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算 出薪酬费用比率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率；然后，再 根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。 2、劳动分配率法 劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100% 劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。 附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料 或动力的费用之后，附加在企业上的价值。附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法， 即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值；另一种相加 法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。由于相加法涉及薪酬费用，一般在 薪酬预算中采用相加法。其公式为： 附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用 =利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。 3、盈亏平衡点法 盈亏平衡点，又称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零（全部销售收入等于 全部成本）时的销售额或销售量。 企业的薪酬总额=边际贡献－预计利润－其他固定成本 =（销售单价－单位变动成本）×销售量－预计利润－其他固定成本 其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。 4、人员编制法 编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的 一种预算方法。公式：年度薪酬总额预算= 标准编制×平均薪酬水平。 步骤： （1）统计企业各岗位平均薪酬，预测下一年度行业薪酬增幅，确定下一年度企业 整体薪酬增幅及各岗位薪酬增幅。有些岗位，公司认为是企业发展的核心，可以将该岗 位薪酬增幅定得略高于企业整体薪酬增幅；而有些岗位在本行业人员供应已经达到了 饱和状态，同时并非公司的核心人员，而只是辅助人员的话，就可以将该部分人员的 薪酬增幅定得低于企业整体薪酬增幅；还有些岗位的人员甚至可以维持现有水平。 （2）确定下一年度各岗位人员编制； （3）预算下一年度企业薪酬总额： 薪酬总额=∑各工资等级平均薪酬×职工编制×(1＋薪酬增幅）。
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8277如何有效进行绩效管理和薪酬管理工作年终盘点
如何有效进行绩效管理和薪酬管理工作年终盘点 T 公司是一家房地产公司，实施平衡计分卡考核，学习与发展维度要求人力资 源部实现管理提升，提升是在现有工作的基础上，于是 T 公司人力资源部准备 年终在全公司范围内进行对人力资源管理工作，尤其是绩效管理和薪酬方面意 见和建议的调查，便于持续改进，实现管理提升。调查的目的可以概括为收集真 实信息，合理解决问题。究竟如何才能有效调查一年的绩效管理和薪酬工作情况 呢？向谁调查？调查什么呢？ 完整盘点绩效管理和薪酬福利管理工作 完整的绩效管理除了绩效考核内容、考核周期、考核流程等内容之外，还包 括绩效管理参与者、考核结果应用以及绩效沟通等工作（如下图 1 所示）。因此， 在进行人力资源绩效管理盘点时，需要全面涉及以下五个要素内容： 盘点要素一——绩效管理参与者是否层级全面、责任明确 绩效管理是常规的人力资源管理工作，但是参与者决不仅仅是人力资源部 自己，能否有效实施还涉及到其他人员： 公司高层，绩效管理成功与否与公司高层的支持程度密切相关，公司高层 是绩效管理体系的推动者和绩效管理政策最终的决策者； 各部门负责人，他们是绩效管理制度的执行者和部门团队绩效提升的责任 人，因为受专业所限，绩效管理的目标能否达到往往不是人力资源部单方面努 力能够实现的，各部门负责人需要在绩效计划制定时候做到绩效任务有效分解， 没有遗漏并避免重叠； 每一位员工，在绩效目标实现过程，对员工给予工作辅导，及时解决问题； 以及在绩效考核时候不忽视绩效反馈和沟通，帮助员工改进，全程都需要部门 负责人的充分参与，忽视哪个环节的工作，绩效管理工作都是不完整的。而员工 是个人绩效提升的责任人和组织绩效提升的载体； 整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制订者、方 法操作的培训者和考核工作的组织者。在平时绩效管理工作中，公司高层的支持 各部门负责人的配合、员工的努力都有所体现，需要在年终作以总结。 盘点要素二——绩效考核指标是否合适、可操作 绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用，指标还 犹如“尚方宝剑”，保证奖罚分明。T 公司的绩效指标大致分为五类： 绩效考核既有一定的周期性，也需要动态调整，尤其是在企业战略目标发生调 整时候，相应的考核指标也随之调整，保证指标的导向性作用，所以一般以年 为周期进行指标调整。怎样调整，需要公司高层从企业发展战略调整方面给予指 标选取和目标值的指导性意见，同时需要部门负责人从执行层就具体指标的可 操作性提出意见。 盘点要素三——绩效管理周期是否合适 考核周期需要在综合权衡企业的业务特点、发展阶段和管理成本等基础上进 行选择，比如业务周期较长的企业考核周期也较长，发展步入正规后考核周期 可以适当延长，为减少管理成本也可以延长考核周期，相应的薪酬发放周期也 随之调整。绩效考核周期的选择需要能够及时发现并解决问题，保证事态在可控 范围内，避免周期过长，酿成不可挽回的后果。 T 公司的绩效管理周期主要为年度、季度和月度，基本符合房地产企业业务 实现周期较长的特点，同时鉴于 T 公司还处于成长期，为加强过程控制，实施 月度工作计划考核。 盘点要素四——考核结果应用是否落到实处 绩效考核结果主要应用于薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方面。 绩效管理盘点需要与薪酬管理盘点相联系，主要表现在薪酬发放的依据上， 绩效考核结果应该是浮动薪酬，比如奖金发放的主要依据，这样才能保证浮动 薪酬的公证性和激励性；培训计划制定方面，绩效考核结果，包括业绩考核结 果和能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能培训和工作能力培训的依 据，由来自实际工作效果的培训需求来制定培训计划，能够保证培训计划的针 对性；员工职业发展方面，不但是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟 通，都可以作为员工制定甚至调整职业发展计划的依据，员工或者可以通过培 训等努力弥补能力不足，或者根据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划， 在企业中找到适合自己的位置。考核结果是否与薪酬发放挂钩，是否成为培训计 划和员工职业发展的依据，可以通过对广大员工的意见调查获得。 盘点要素五——绩效沟通是否被忽视 绩效考核和绩效管理的重要区别就在于，绩效管理借助绩效沟通成为闭环，达 到持续改进的目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。 但在 T 公司实际工作中，不乏上级草草布置绩效任务，平时工作繁忙，无 暇顾及工作辅导，考核结束，只告诉员工结果，绩效反馈环节缺失；员工对考 核结果不服，有情绪，但认为沟通对改变考核结果无济于事，故不与上级进行 沟通等现象，让绩效管理持续改进的本意大打折扣，导致很多企业还是停留在 绩效考核阶段，甚至是为考核而考核，更谈不上改进提高。加强绩效沟通工作将 是 T 公司人力资源部下一年度工作重点，关于绩效沟通可以通过对部门负责人 和广大员工的意见调查获得。 以上通过按照绩效管理模型的五个构成要素可以为绩效管理的年终盘点工 作提供指导，做到有的放矢，盘点出实际问题。 在进行薪酬福利工作盘点时候思路同样是首先明确薪酬体系的构成。 盘点要素一——薪酬策略是否符合企业战略发展要求 根据企业战略目标、发展阶段、财务承受能力以及企业文化特点等，薪酬策 略主要分为领先者——薪酬水平领先策略；跟随者——薪酬水平跟随策略；保 持者——人工成本优先策略等三种，T 公司目前处于成长期，采取跟随者策略 比较合适。 盘点要素二——薪酬水平是否和市场接轨 借助专业机构提供的薪酬调查数据成为越来越多企业的选择，这样能够得 到企业各个层级薪酬水平与行业平均水平的相对值，在制定薪酬水平时候可以 不至于脱离行业实际，避免招不到人才或者人工成本过高等现象，T 公司计划 在下一年度参加外部薪酬调查。 盘点要素三——薪酬等级是否能够体现不同的岗位价值、个人能力和工作业 绩 T 公司目前的薪酬等级没有拉开差距，同一岗位薪酬带宽过短，经常出现无法 为新招人员定薪酬级别问题。 盘点要素四——薪酬结构是否体现岗位特点 薪酬结构可以由固定薪酬和浮动薪酬的比例确定。可以根据岗位承担的责任 和风险，同时参照行业惯例，确定具体比例。一般的设计原则为中层人员的固定 薪酬比例较普通员工低，业务部门的固定薪酬比例较管理部门低。 盘点要素五——薪酬管理是否动态跟进 薪酬管理非常重要也最容易被忽视，T 公司目前的薪酬管理流于形式，出 现企业连续几年薪酬没有变化，中层和员工的固定和浮动薪酬比例差异不大等 问题。 通过对绩效管理体系和薪酬管理体系构成要素的核心内容和影响因素的分析，T 公司发现单纯的全公司范围内的满意度调查是远远不够的，年终绩效管理和薪 酬管理盘点调查需要多方位、多层次以及多手段。 年终绩效管理和薪酬管理盘点的多方位、多层次以及多手段 多方位 主要可以分为企业外部调查和内部调查，企业外部调查，主要体现在绩效 指标的设计可以参照行业通用的指标，行业通用指标经过多家企业的实际应用， 在指标的导向性、可操作性等方面经得起检验，还有薪酬管理方面薪酬水平和薪 酬结构的确定都需要外部调查，不能闭门造车，主观推算。内部调查更是年终盘 点的重点工作，虽是年终盘点，但是很多资料来源于平时的工作收集，比如在 绩效管理过程中各部门负责人的配合程度等。 多层级 既需要公司高层给与方向性引导，尤其是在绩效考核指标的确定和薪酬策 略的选择上，同时需要向绩效任务的执行者，即各部门负责人了解情况，表现 在绩效考核内容、考核周期选择等方面，广大员工在考核结果应用、绩效沟通以 及薪酬水平满意度等方面能够给与最真实的反映。 多手段 这里列举最常用的四种手段： 访谈——主要是对公司高层，通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导 和反馈； 问卷——对各部门负责人，人力资源部需要做好日常的沟通和年终的调查 问卷，问卷的内容可以根据绩效管理和薪酬管理体系的构成要素进行设计，从 而保证问卷对可能出现问题领域的涵盖，其中对部门负责人的问卷可以是记名 的，因为不同性质的部门在考核指标和周期等方面的反映可以不同，需要具体 分析，对员工的问卷需要是无记名的，保证员工能够畅所欲言； 座谈会——根据解决问题的不同，座谈会的参与者可以有所侧重，举行高 层和员工的座谈会，目的是让高层了解基层员工的实际工作；让中层列席分解 绩效任务的经理办公会，目的是避免绩效任务分解过程中可能出现的信息失真； 外部调查——主要通过每年行业统计数据的公布，以及借助专业机构进行 专项调查。 年终盘点的目的是为了持续改进，实现管理提升，所以盘点的内容如何使 用才能发挥最大的功效成为年终盘点接下来马上面临的任务，T 公司人力资源 部确定下一阶段工作思路：立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题。 立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题 立足企业实际 几乎每家企业都有不尽如人意的地方，有些是可以改进的，但也有相当部 分受企业发展阶段和市场定位影响是无法完全满足的，以最小的人工成本取得 最大的激励作用仍然是为数不少的企业人力资源部的重要任务。所以需要立足企 业实际解决问题，重点关注能够改进的地方，才能取得高层的认同，公司的资 源支持，实践也证明管理改进带来的效益也是巨大的。 找出共性问题 从管理成本考虑，需要将林林总总的问题归纳出共性问题，集中力量解决。 比较典型的是绩效沟通问题，员工和部门负责人都反映这个问题，部门负责人 和主管高层之间，员工和部门负责人之间都需要整个绩效过程的沟通。所以在营 造企业绩效沟通的氛围时候，不但是在部门内部，从主管高层向部门布置绩效 任务开始就需要做好绩效沟通，取得部门负责人的认同，否则部门负责人就会 从一开始就对绩效任务有抵触情绪，同时在绩效任务实现过程，需要高层对外 的沟通以及内部不同部门间的协调时候，是否能够做到及时沟通，取得支持， 关系着绩效任务的最终实现。 解决差异性问题 比如业务部门和职能管理部门，业务部门的考核指标多为硬性指标，职能 管理部门多为工作计划考核，于是容易出现业务部门考核更加容易不合格，感 觉好像职能管理部门是“旱涝保收”。这就需要一方面从绩效指标上需要对职能 管理部门考核指标的完成情况的层级进行界定，拉开清晰差距，便于考核，另 一方面，职能管理部门的奖金需要比业务部门多一个“业绩系数”，这样职能 管理部门的奖金就可以与公司业绩挂钩，间接上受业务部门的业绩影响。 经过多方位、多层次以及多手段的年终绩效和薪酬盘点，立足企业实际，找 出共性问题，解决差异性问题，T 公司的人力资源部不但为公司高层提交了一 份满意的年终盘点报告，并就下一年度的管理提升制定了切实可行的工作计划， 得到整个公司的支持。
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53852003薪酬管理规定美容顾问2版
1.0总 则 1.1 目 护 肤 工 作 1.2 定 柜 的 1.3 管 管 理 资 源 核 与 人 力 1.4 适 专 柜 临 时 的 顾 积 义 工 理 办 中 薪 资 用 工 人 ： 问 极 ： 作 部 法 心 酬 源 范 作 员 为 内 性 美 人 门 的 负 额 科 围 的 。 规 部 ， 容 员 ： 制 责 度 负 ： 美 范 竞 特 护 。 营 定 美 使 责 本 容 美 争 制 肤 容 机 定 顾 护 制 本 问 肤 顾 问 管 理 ， 增 强 美 容 ， 充 分 调 动 一 线 员 工 的 办 法 。 是 指 在 商 场 渠 道 A 类 专 销 及 容 用 薪 办 护 中 薪 护 的 酬 法 肤 心 酬 肤 监 的 适 顾 负 责 美 容 护 肤 顾 问 薪 额 度 的 全 面 管 理 ， 人 顾 问 薪 酬 管 理 办 法 的 督 和 检 查 ， 市 场 管 理 执 行 与 反 馈 。 用 于 在 “ 小 护 士 ” A 问 ， 不 适 用 于 促 销 员 酬 力 审 部 类 及 2.0管 理 原 则 2.1 工 作 业 绩 与 经 济 利 益 直 接 挂 钩 的 原 则 。 2.2 奖 优 罚 劣 ， 优 胜 劣 汰 ， 公 平 、 合 理 的 利 益 分 配 原 则 。 3.0薪 酬 基 本 结 构 3.1 美 容 护 肤 顾 问 的 薪 酬 总 额 由 基 本 工 资 、 销 售 奖 金 二 部 分 组 成 。 3.1.1 基 本 工 资 ： 根 据 专 柜 所 在 城 市 级 别 设 定 。 3.1.1.1新 上 岗 的 美 容 护 肤 顾 问 的 试 用 期 为 一 个 月 ， 试 用 期 内 ， 发 放 80% 的 基 本 工 资 。 3.1.2 销 售 奖 金 ： 根 据 专 柜 的 销 售 情 况 、 美 容 护 肤 顾 问 个 人 销 售 业 绩 等 设 定 。 4.0薪 酬 的 计 算 与 发 放 4.1 薪 酬 的 计 算 4.1.1 基 本 工 资 ： 美 容 护 肤 顾 问 的 实 发 根 据 美 容 护 肤 顾 问 的 考 勤 情 况 计 发 ， 数 为 30 日 ， 计 算 公 式 为 ： 实 发 基 本 工 资 = 基 本 工 资 标 准 /30×(30天 数 )。 4.1.1.1 基 本 工 资 标 准 见 《 美 容 护 肤 顾 准 》 （ SZ3200301 ） 。 4.1.2 销 售 奖 金 以 专 柜 为 单 位 计 算 ， 个 金 根 据 个 人 的 销 售 权 重 计 算 ； 4.1.2.1专 柜 销 售 奖 金 = 销 售 奖 金 + 超 额 提 4.1.2.1.1 销 售 奖 金 = 销 售 奖 金 标 准 × 专 售 任 务 完 成 率 4.1.2.1.1.1 销 售 奖 金 标 准 见 《 美 容 护 肤 标 准 》 （ SZ3200301 ） 。 基 本 工 资 月 满 勤 天 实 际 缺 勤 问 薪 酬 标 人 销 售 奖 成 柜 当 月 销 顾 问 薪 酬 4.1.2.1.1.2 专 柜 当 月 销 售 任 务 完 成 率 = 专 柜 当 月 实 际 销 售 总 额 / 专 柜 当 月 目 标 销 售 额 ×100% 4.1.2.1.1.3 专 柜 销 售 任 务 完 成 率 未 达 到 60% ， 不 计 发 销 售 奖 金 ， 专 柜 当 月 销 售 任 务 完 成 率 大 于 100% 时 , 按 100% 计 算 ； 4.1.2.1.2 超 额 提 成 = （ 专 柜 当 月 销 售 总 额 - 专 柜 当 月 目 标 销 售 额 ） ×2.5% 4.1.2.1.2.1 专 柜 目 标 销 售 额 的 确 定 ： 市 场 管 理 部 根 据 营 销 中 心 下 达 的 商 场 渠 道 年 度 销 售 目 标 ， 确 定 每 一 个 专 柜 每 月 的 目 标 销 售 额 ， 报 营 销 中 心 确 认 后 ， 分 阶 段 下 达 至 每 个 专 柜 。 4.1.2.1.2.2 专 柜 当 月 销 售 任 务 完 成 率 低 于 100% 时 ， 不 计 发 当 月 超 额 提 成 。 4.1.3 本 办 法 中 所 指 的 实 际 销 售 额 指 专 柜 的 实 际 销 售 金 额 ， 如 遇 产 品 打 折 ， 以 折 后 金 额 计 算 。 4.1.4 市 场 管 理 部 加 强 对 美 容 护 肤 顾 问 日 常 工 作 的 检 查 力 度 ， 制 定 具 体 检 查 细 则 ， 对 美 容 护 肤 顾 问 的 工 作 失 误 扣 款 在 当 月 应 发 工 资 中 予 以 扣 罚 。 检 查 标 准 参 见 《 终 端 人 员 日 常 工 作 规 范 》 （ SZ3201700 ） ， 扣 款 细 则 由 营 销 中 心 另 行 下 发 。 4.2 薪 酬 的 发 放 4.2.1 美 容 护 肤 顾 问 的 薪 酬 结 算 周 期 为 上 月 26 日 至 本 月 25 日 。 出 勤 天 数 及 销 售 额 均 按 此 日 期 统 计 。 4.2.2 各 市 场 于 每 月 28 日 前 将 市 场 负 责 人 签 字 确 认 的 薪 酬 发 放 表 等 相 关 资 料 特 快 专 递 至 销 售 科 内 容 包 括 ： 4.2.2.1《 美 容 护 肤 顾 问 薪 酬 发 放 表 》 （ SZ3200302 ） 4.2.2.2《 专 柜 销 售 月 报 表 》 4.2.2.3《 工 作 失 误 记 录 表 》 （ SZ3201701 ） 4.2.2.4新 上 岗 美 容 护 肤 顾 问 人 事 资 料 等 其 它 资 料 。 4.2.3 销 售 科 审 核 销 售 报 表 及 相 关 资 料 ， 并 对 薪 酬 发 放 表 中 销 售 额 的 真 实 性 、 准 确 性 ， 并 对 薪 酬 发 放 表 中 补 加 项 目 及 扣 款 项 目 的 合 理 性 负 责 在 每 月 2 日 17:30 前 将 销 售 科 负 责 人 审 核 并 签 字 后 的 《 美 容 护 肤 顾 问 薪 酬 发 放 表 》 交 人 力 资 源 科 。 4.2.4 人 力 资 源 科 对 薪 酬 发 放 表 中 的 人 员 编 制 、 人 事 档 案 进 行 审 核 ， 检 查 考 勤 时 间 、 薪 酬 标 准 的 准 确 性 。 并 根 据 各 市 场 上 报 资 料 汇 总 输 入 美 容 护 肤 顾 问 的 薪 酬 发 放 表 (电 子 表 格 )， 通 过 薪 酬 发 放 表 得 出 应 发 薪 酬 ， 在 每 月 5 日 9 ： 00 前 交 财 务 科 。 4.2.5 财 务 科 对 薪 酬 发 放 表 中 的 人 员 编 制 、 工 资 标 准 进 行 审 核 ， 检 查 数 据 的 准 确 性 ， 检 查 薪 酬 表 中 姓 名 、 存 折 帐 号 、 开 户 行 是 否 准 确 无 误 。 4.2.6 财 务 科 应 在 每 月 7 日 17:30 前 将 审 核 无 误 的 工 资 发 放 表 交 市 场 管 理 部 总 经 理 审 批 后 传 真 并 Email 至 上 海 财 务 管 理 部 。 4.2.7 每 月 15 日 为 发 薪 日 （ 如 遇 节 假 日 则 顺 延 ）， 公 司 以 银 行 转 帐 方 式 支 付 美 容 护 肤 顾 问 的 上 月 薪 酬 。 5.0罚 则 5.1 虚 报 人 事 资 料 、 冒 领 薪 酬 的 处 5.1.1 给 予 终 端 督 导 开 除 处 理 ， 市 阶 段 考 核 奖 金 标 准 额 度 的 100% 5.1.2 人 力 资 源 科 未 及 时 发 现 并 纠 分 别 扣 罚 人 力 资 源 科 负 责 人 、 人 的 阶 段 、 月 度 考 核 奖 金 标 准 额 度 5.2 虚 报 出 勤 天 数 的 处 罚 ： 5.2.1 每 人 次 分 别 扣 罚 终 端 督 导 、 10% 的 月 度 、 阶 段 考 核 奖 金 标 准 额 5.3 虚 报 销 售 额 的 处 罚 ： 5.3.1 美 容 护 肤 顾 问 虚 报 销 售 额 ， 场 负 责 人 未 及 时 发 现 并 纠 正 的 ， 罚 终 端 督 导 、 市 场 负 责 人 各 10% 月 奖 金 标 准 额 度 ， 同 时 给 予 美 容 护 理 。 5.3.2 终 端 督 导 或 市 场 负 责 人 授 意 肤 顾 问 虚 报 销 售 额 的 ， 给 予 当 事 顾 问 开 除 处 理 。 5.3.3 市 场 人 员 虚 报 销 售 额 ， 销 售 并 及 时 纠 正 的 ， 每 人 次 分 别 扣 罚 及 终 端 主 管 各 10% 阶 段 、 月 度 考 核 并 视 情 节 轻 重 给 予 相 应 的 行 政 处 罚 场 。 正 事 。 ： 负 责 人 扣 罚 的 ， 每 人 次 管 理 员 各 20% 市 场 负 责 人 各 度 。 终 每 度 肤 端 人 、 顾 督 次 阶 问 导 分 段 开 及 别 考 除 市 扣 核 处 或 串 通 美 容 护 人 及 美 容 护 肤 科 销 奖 分 未 认 真 审 核 售 科 负 责 人 金 标 准 额 度 ， 。 6.0附 则 6.1 本 负 6.2 本 废 止 办 法 由 营 销 中 心 制 定 ， 市 管 部 人 力 资 源 科 责 解 释 。 办 法 自 2003 年 3 月 26 日 起 试 行 ， 原 办 法 同 时 。
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分配20策——简析立体薪酬体系(doc 15)
企业分配 20 策 ——简析立体薪酬体系 编者按：改革收入分配制度、规范收入分配秩序已成为高层关注的重要话题。我国当前的 薪酬体系与国家高速发展的经济严重脱节，要求变革社会主义初级阶段人事工资框架， 重塑分配体制的呼声日益高涨。民生燃气集团总裁汪方怀对企业分配制度的改革一直有 着深入的思考，他以独特的视角、丰富的实践，对构建企业立体薪酬体系提出了全新的 见解。他针对一些企业收入分配制度滞后，激励功能缺失，员工对企业认同度不高等诸 多问题，撰文提出构建一个多层次、可取舍、适应性强的薪酬体系，并从基础保障、绩效 激励及经营分享三个层级对立体薪酬体系进行具体阐述。 日前，中共中央政治局召开会议，研究改革收入分配制度和规范收入分配秩序问题，要 求构建科学合理、公平公正的社会收入分配体系。其中特别提到要提高低收入者收入水平 就数量庞大的企业层面来说，相对于企业改革的诸多方面与环节，收入分配制度的改革 显然是滞后了：员工收入水平总体偏低，法定福利未能普及，薪酬手段较为简单贫乏， 激励功能缺失，员工对企业认同度不高。故构建一个多层次的、可取舍的、适应性强的薪 酬体系乃是企业发展不可回避的课题。 构建立体薪酬体系有其客观的现实背景与逻辑前提。人是知识与智慧的鲜活载体，是生 产力各要素中最活跃的决定性力量，是知识经济条件下企业生存和可持续发展的基石， 是股东投资回报的根本保证，因而让直接创造财富的人得到实惠，既是手段，更是目的。 企业必须在理解人、尊重人的基础上，在“蛋糕做大”、有承受能力的前提下，尽力满足 不同系列、不同层次员工的需求，促进员工综合素质的全面提升，不断将人力资源转化 为人才资本，形成不断创新的持续发展力，实现企业与员工共同成长。 企业薪酬管理经历了古典管理、科学管理和现代管理三个阶段，目前正经历着巨大变革。 基本趋向是薪酬支出占企业成本的比重日益上升，薪酬设计更赋多元化、人性化，资本 分配方式越来越被广泛运用。尤其是，薪酬管理已不再只是对劳动贡献的承认与回报， 而上升为企业战略的一部分，成为体现企业价值观，实现企业远景、战略目标的战略性 政策。 探讨薪酬管理离不开公平与效率这两个基本点。薪酬体系的理想状态是达到公平与效率 并驾齐驱。公平，旨在解决“不患寡而患不均”的问题，着重于理顺薪酬体系的内在结 构，以形成科学、合理、和谐、顺畅的能力、贡献、报酬对应关系。薪酬公平包括内部公平 与外部公平。企业内部职位等级、工资结构合理时，员工会获得内部公平感。当企业薪酬 水平高于同一区域、同一行业的薪酬水平时，员工会获得外部公平感。薪酬的公平性是确 保企业发展，促进薪酬增长的基本方面。效率是薪酬管理的追求和归宿。薪酬承担着配置 激发智力资源与资本，培育、提高企业核心竞争力的重任，是最终确保与提升薪酬公平 性的根本途径。 构建立体薪酬体系的基本思路是：在法律、法规框架以及社会综合环境允可前提下，综 合考虑企业战略导向、行业竞争、自身效益和员工岗位职级、技术训练水平、绩效表 现、工作年限等，进行薪酬战略、制度和技术创新，不断向员工提供提高自己、创造业绩 增收致富的机会，建立企业、部门效益与员工业绩的联动反应机制，实现人员薪酬与企 业发展同步增加，与效益提高同步增长，并重点向创富人员倾斜，探索公平和效率相结 合、主渠道和多渠道相结合、成本性收入和效益性收入相结合、竞争性收入和非竞争性收 入相结合、显性收入和隐性收入相结合、即期收入和中长期收入相结合等多种分配方法， 逐步形成多维度、多模块、多机会、多通道，积少成多、细水长流的人员薪酬激励约束机 制和杠杆。 按岗位、技能、绩效等要素的不同，薪酬管理有各不相同的模式，本文按照对应企业价值 创造的不同层次，将薪酬大致分为基础保障、绩效激励、经营分享三个板块，其间互有交 叉、重叠，但至少应包含二十个关键要素。 基础保障 基本工资、基本福利以及相应的工作条件、劳动保护等一起构成企业对员工的基础保障， 满足员工基本生活需求及基本职场心理预期，可以消除不安全感、不满意感，产生劳有 所得的稳定感和归属感。其基本内容主要由劳动合同约定。基本工资、基本福利的法定性 刚性特征，决定了企业不能因经营状况的短期起伏而轻易减少员工的基本工资和福利。 １、基本工资 基本工资是企业薪酬制度的基础和核心，具有相对稳定性。大多数员工对薪酬制度的公 平、合理性的感觉是以基本工资为基础的。基本工资标准一般应综合考虑同行业或地区中 竞争对手的薪酬水平，员工特定工作岗位、技能、长期工作表现，企业的支付能力和薪酬 策略，当地居民生活成本指数等因素来确定。通过工作分析和职位评估，合理体现不同 层级、不同职系、不同岗位的价值差异。基本工资可选用固定工资制、计时工资制、计件工 资制、结构工资制、协议工资制、部门工资制等多种具体形式。高级管理人员年薪中的基 准年薪也属于基本工资范畴。基本工资标准一般就高不就低，逐年加薪，小步不停。 近来，宽带薪酬体系在国内的中国网通、西门子等少数企业开始尝试。它是作为与企业组 织扁平化、流程再造、能力导向等新的管理战略相匹配的薪酬结构方式应运而生的，强调 能力和业绩，将原来过多的薪酬等级予以合并、减少，但大幅增加了宽度。典型的宽带薪 酬级别不超过４个等级，但级别内部的浮动范围则高达２００％—３００％。专业技术 人员只要工作出色，薪酬可以与经理平起平坐。员工即使职位不变，但因能力提高或业 绩提升，收入也可以不断上涨。 ２、社会保险 社会保险具有社会性、强制性、互助性和福利性等特点，养老、医疗和失业保险是其核心 内容。据统计，２００４年我国覆盖面最大的基本养老保险只覆盖了城镇就业人员的４ ０％左右。一些企业在用工上采取“正式工”与“临时工”的双轨制，不给“临时工” 办理社保，易使这部分员工产生被歧视心理。值得探讨的是，我国社保缴费完全由企业 和个人承担，且缴费比例高达工资额的４０％左右，其中企业占大头。这种高缴费、高门 槛的制度设计以及最低缴费水平的不断提高，已对企业和员工造成了实实在在的眼前压 力。普通员工在每月扣缴高额社保费后，实际到手的工资大幅减少，当下生活受到影响。 企业之间在缴费上苦乐不均，而统筹部分比重较大，致使少数企业选择从低缴纳。 ３、住房公积金 住房公积金制度将住房从实物分配变为货币化分配，员工按“自住其力”原则解决住房。 员工报酬中应天然地包含住房因素。截至２００４年底全国住房公积金覆盖率仅为５ ８％，且已办公积金的企业大多选用职工工资的５％这一较低标准缴费。在全国房价普 遍上涨的形势下，公积金对于员工买房无异于杯水车薪。安居方能乐业。本着“工者有其 居”的原则，企业应多方为普通员工增加解决住房的通道。首先，应设定合理的住房公 积金计缴基数和提取比例，从高为员工缴纳住房公积金。其次，尝试建立“补充公积 金”制度。即在公积金法定缴存比例基础上，申请再为员工缴存一份补充住房公积金。再 次，考虑集资建房、垫资购房等方式。集资建房可争取到一定政策优惠。垫资购房，即由 企业批量买进住房，产权挂在公司名下，购房款按一定年限在员工工资中冲抵。同时可 合法避税，可加速房屋折旧。如中途离职，则一次交清所剩房款后，住房即为员工所有。 ４、加班工资与津贴 加班工资是对超时、额外劳动的法定补偿。不少企业在计算加班工资时往往计算基数、计 算标准低于法律政策规定，或以调休的方式代替支付加班工资，有的甚至干脆以 “提倡 奉献精神”为借口不发放加班工资。这些均是违法的。津贴是企业对工作环境、工作条件 艰苦或岗位任务加重的员工发放的特定报酬，如驻外津贴、外勤津贴、夜班津贴、特别津 贴等。较之于基本工资，实时、足额发放加班工资与津贴，更显企业对员工的尊重与关爱 ５、福利基金 福利基金为法定计提项目，以应付工资总额的１４％计提，主要用于发展员工集体性物 质福利及文化福利。不少民营中小企业尽量规避该项基金的提取，而在盈利水平较高的 国有大中型企业中极为普遍。但在市场经济条件下，宜遵循有效及适度原则，注意避免 久被诟病的“企业办社会”倾向。 ６、带薪休假 带薪休假是劳动法赋予劳动者一项法定休息权。但同许多好的制度一样，带薪休假制度 因缺少对企业的强制性约束，执行不力，长期以来有名无实。带薪休假别具意义，员工 每年享受带薪休假，健康、轻松地度过假期，可以蒸发掉内心可能存在的疲惫、抑郁和沉 闷，激发更大的工作热情。确因工作需要无法休假的，企业应适当给予补贴。 ７、健康协助 对人力资源的提供者——人本身来说，企业不仅要关注其产量（绩效），也应当关心其 产能（身体健康）。是故，针对员工的工种、年龄、性别等，为员工定期提供免费的个性 化体检很有必要。员工体检结果存入医疗机构计算机系统，形成档案，便于每年体检比 较以及平时生病时参考。聘请临床经验丰富的保健医生担任公司健康顾问，可为员工提 供身体、心理健康咨询。ＥＡＰ（ｅｍｐｌｏｙｅｅ ａｓｓｉｓｔａｎｃｅ ｐｒｏｇｒ ａｍｓ）即员工辅助计划，是由企业付费、员工享受福利的专业咨询服务，可以帮助员 工解决各种心理和行为问题。企业还可尝试根据自身情况，为员工建立疾病信托基金， 解决极少数员工大病医疗费用问题。此外，员工业余健身场所、业余健身条件，也是企业 不应忽视的。 紧急医疗帮助属高端救助机制，只有效益好的大型企业有条件采用。遍布全球或全国各 地的员工，包括出差员工，都可以获得一家全球或全国性医疗服务机构２４小时紧急服 务，包括解除急病、社会不安全因素、人身意外等构成的危险。员工所遇的任何问题都能 够通过打通一个对方付费电话获得帮助。 绩效激励 绩效激励是企业在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导 向，以员工进步和企业发展为目的的薪酬管理方式。绩效激励具有执行依据政策性强、设 计标准弹性大、实施手段灵活、激励效果显著等特征。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的 最好方式。考核标准的客观性、科学性是关键。 绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、 盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作 能力、工作态度、工作成绩等。其中，总体绩效起决定性作用。发现、确定取得业绩的关键 因素，是绩效薪酬的重点。还应将个人绩效奖励和群体绩效奖励合理结合，以保持团队 意识和合作精神。 ８、奖金 奖金是绩效激励的重点，是员工及所在部门达到或超额完成工作任务而得到除基本工资 之外的货币奖励，主要与公司绩效、部门绩效、分公司绩效、专项工作绩效、各岗位绩效 直接挂钩，按月、季、年发给。奖金构成薪酬的可变部分，可覆盖上下左右。 奖金作用的发挥，关键是奖金设置及发放办法是否科学、合理。需要对绩效考核项目、绩 效测算标准，及奖金计算方式、奖金发放起点、上下限等，进行精心设计，且应注意避免 单纯激励个人追求高绩效的倾向。奖金分配方式可以个人绩效为基础，也可以部门绩效 为基础。对于不同职务、不同岗位应设定不同比例、不同标准的奖金额度。普通员工奖金 不宜超过其年收入的２０％，即使公司总体绩效目标未实现，只要其个人绩效达标，其 仍应获得相应奖金。层级越高，奖金占个人薪酬的比重相应越大，与部门、公司绩效的关 联度也越大。 业绩提成是奖金的一种便捷操作方式，通常运用于销售等专项工作的个体（个人、部门 或专项工作组）激励。它将部门或员工业绩与公司业绩区别对待，当部门或员工有出色 表现时，可及时自动生成奖励，且上不封顶。但业绩提成可能导致过度追逐个人或小集 体业绩而忽视企业整体利益的倾向。 ９、效益分配 企业在实现或超额完成年度利润指标时，可在税前利润中提取部 分额度，依据某一标准 分配给完成或超额完成绩效目标的部门或个人。由于公司利润中包含了员工可预期收益， 因而可以提高员工对公司总体业绩的关注度。财富榜上１０００家大企业中５０％以上 实行了效益分配。但若企业收益不稳定，利润很低，则采用效益分配方式只会打击士气， 激励作用更是无从谈起。 １０、企业年金 企业年金即补充养老保险，是国家为完善多层次养老保障体系而作的制度安排，可作为 企业长效激励机制的选项。企业年金由企业和员工共同缴纳，其中企业缴费不超过上年 度工资总额的１／１２，企业缴费和个人缴费总额不超过上年度工资总额的１／６。年 金总体保费与企业效益挂钩，效益好时多投保，效益差时少投保或暂不投保。企业年金 的激励作用在于，员工年金保费与其工作贡献挂钩，因贡献差异而上下浮动。 １１、商业保险 商业保险（医疗、意外等）可补社会保险保障范围有限、标准较低的局限性。在选择投保 项目时，生命健康类保险，如重大疾病和意外伤害保障，宜优先选择；理财性保险项目， 如定期分红、基金收益等，视企业支付能力与意愿选择，并严格审批程序。商业保险可以 起到提高“身价”的作用。 １２、年底双薪 企业根据经营完成情况于年终时可加发一个月工资，也可以加发两个月工资，甚至更多。 年底双薪一般以企业营业指标、部门工作指标和个人工作指标作为考量因素。一般地，企 业营业指标在双薪考量因素中占有４０－５０％的比重，部门业绩占３０－４０％，个 人工作指标占１０－２０％。年终双薪这种灵活做法，在国内外已经比较流行，发放时 间正好在春节前夕，“红包”效应明显。 １３、学习培训资助 在知识经济时代，学习培训已不再仅是员工个人的私事了。资助员工学习培训是提高员 工整体素质并提升企业综合竞争力的捷径，故纷纷有建立“学习型”组织的宣示与做法。 一个健全的企业，其培训预算费用一般应不少于工资总额的１．５－２．５％，国外多 数企业及国内一些知名企业普遍达标，有些甚至接近１０％，而国内企业多数则低于０． ５％。企业除了举办各种有针对性培训外，还可直接资助员工学习培训，具体方式有： 定额发放或凭票报销书报费；资助员工参加对口培训学习；资助员工参加学历、职称、资 格等取证考试；选派员工到有关院校进修学习；选派骨干员工参观考察，等等。 １４、奖励旅游 奖励旅游是舶来品，近年来在国内逐渐接受并推行。奖励旅游一般都经过精心策划， 活动内容不仅仅是观光、度假，而是穿插着各种主题活动，伴随着意想不到的惊喜与兴 奋。在货币、实物奖励和精神奖励之外，奖励旅游因跨越单纯的物质与精神层面，以其独 特体验备受员工青睐。只有激励体系完备的企业才会费尽心机地安排奖励旅游，也才会 换来不可多得的收获。 １５、员工持股计划 古代晋商即有“顶身股”做法。伴随着现代企业改革的进程，有的地方一些企业也在力 推员工持股。对于普通员工而言，由于其可得股权极为有限，公司整体效益完成情况与 其个人工作努力及收入关联度低，激励作用不太明显，但仍能起到增加福利和补充薪酬 的作用。员工持股形式千差万别，包括贷款型或非贷款型持股计划、延期利润分享计划、 奖励股票计划、养老金计划、内部收入计划等，但基本可归结为选择性利用信托基金会、 职工持股会、银行贷款杠杆，由企业拿出利润的一小部分购买公司股权或股票，在满足 一定期间与条件后分配给员工。有的将养老金与持股计划相联结，以养老金的一定比例 购买公司股票。有的选择一些具有稳定利润收益的项目，直接制定员工参股方案。员工持 股计划特别有利于激发中小企业，尤其是科技创新企业的活力。美国参加持股计划的员 工人数超过１０００万人，占劳动力总数的１２％。 经营分享 经营分享，即让经营者直接参与到对企业经营成果的分配，是全面评价经营者企业管理、 创新能力、市场开拓、经营业绩、持续发展等综合经营能力与成果，并据此进行收入分配 的薪酬方式，是对经营者在财富创造中的价值肯定与回报。 “千军易得，一将难求”，企业家、职业经理人已成为我国现阶段最稀缺的生产要素。鉴 于经营管理具有的综合性、创新性、风险性以及创造价值大、定量测算难等特点，简单采 取一般劳动收入分配形式显然不客观、不科学。经过了红塔集团原主要经营者等系列悲剧 国内已开始破解长期以来存在的经营者激励缺位问题。企业经营者希求社会认同与自我 实现，对终生成就有其心理预期和追求。因此，对企业经营层的激励宜注重短期激励与 长期激励的适度组合，并逐步加大长期激励的比重，最终实现股东、公司和经营者经济 目标的一致性。 与一般薪酬方式不同的是，经营分享主要来自对企业效益的分成以及企业提供的工作便 利、生活福利，包括效益年薪、长期激励计划、职务消费、退职保障等方面，而不包括基 本薪酬。其中的效益分成部分主要来源于利润，并不占用企业人工成本。 １６、效益年薪 效益年薪以年度为考核周期，经营者收入直接与其经营业绩挂钩，可以较好地反映一个 周期的经营成果与所有者权益的保值增值。效益年薪并不必然代表高薪制。效益年薪的多 寡取决于“经营”在业务收入、业绩增长和利润贡献中的真实比重，经过严格的考核程 序，依经营者责任目标的完成情况确定。 １７、股权激励 经营者股权激励与员工持股计划有相通之处。不同的是，无论在功能、效果、约束机制、 规模、具体方式上，两者均不可同日而语。经营者股权激励方式常见的有：股票期权、股 份期权、期股奖励、虚拟股票期权、年薪奖励转股权、股票增值权等。管理层收购可视为其 极端、特殊形式。全球排名前５００位的大企业，几乎都实行经营者股权激励制度。 国内完成股权分置改革的上市公司已排除了股权激励的制度障碍。中国证监会已于今年 年初正式出台了《上市公司股权激励管理办法》。股权激励的配套措施是目标管理、绩效 考核，前提条件主要是净利润或净资产收益率等业绩指标的增长。地产龙头万科新近推 出了被喻为管理层“金手铐”的“限制性股票奖励计划”。核心内容为管理层可以股票 的形式分享公司业绩和股东权益增加部分的一定比例，最多为３０％。即在公司达成一 定业绩目标的前提下，按当年净利润净增加额的一定比例提取一定的激励基金，委托信 托公司在特定期间购入股票，经过储备期和等待期，在股价符合限定条件时，将股票奖 励给激励对象。市场以股价的持续上涨对其作了充分肯定。中捷股份和双鹭药业则宣布了 通过定向发行股票实施期权激励的计划，也颇受好评。 １８、住房职务补贴 战国时孟尝君的门人冯欢曾弹剑而歌曰“长铗归来乎，无以为家。”形象反映了住房在 吸引、留住人才的各种砝码中的突出分量。近年来，各大中城市住房价格急剧上升，如不 适当单独考虑经营者住房福利，则势必影响其履职安全感及稳定性。资料显示，提供住 房补贴企业的经理人离职率比平均水平明显降低。许多高校通过采取发放安家费或直接 送一套住房的绝招，延揽了所需高端人才，住房补贴的长效激励作用由此可见一斑。企 业根据实际情况，按一定标准对经营者发放住房职务补贴确有必要。发放方式可以货币 方式按月发放，也可在补贴对象购置房屋时一次性发放，甚至对个别急需经营才俊按约 定条件直接赠送住房。 １９、职务消费 职务消费一般包括交通费（小汽车、油耗等）、招待费（公款宴请、公关等）、差旅费、通 信费和培训考察费等商务活动支出，有其存在的必然性与正当性。职务消费在为公务活 动提供条件的同时，客观上会给消费者个人带来一些实际益处与便利，如社交圈、信息、 资源等的私人共享，对薪酬具有很强的补充、替代作用，故可视为经营者享有的一种特 殊福利。但职务消费的模糊性、随意性、私密性及浪费、漏洞甚至失控等问题，常常惹人 指摘。甚至十六届三中全会也曾关注过这一问题，提出要规范职务消费，加快福利待遇 货币化。循此思路，对职务消费，宜本着有限经费、有效利用的原则，制定刚性年度预算 在工作量核定、工作职责明确、完成任务的前提下，根据不同职务确定费用类别、范围， 制定不同标准消费额度，包干到人，赋予消费主体支配的主动权。做到职务消费不仅与 职务、职别相关，更要与任务业绩挂钩。设定职务消费限额，在完成任务的前提下，节余 部分可让个人留存。 职务消费的某些具体方面可以有所创新，如车辆使用权。完全可以把“管者有其车”的 文章做得更好。譬如，在车价不断走低情况下，适当加速车辆折旧；确定用车人年度包 干费用额度，年终汇算清缴，节余归己，超支自付；用车人享有购买其所使用车辆的权 利，车辆账面价值折旧完毕后一次性出售给用车人。如此，既可保证业务需要，又可改 善车辆状况，提高效率，控制费用。对于不配车的初级管理人员，则按月发放交通补贴。 ２０、“金色降落伞” “金色降落伞”ＧｏｌｄｅｎＰａｒａｃｈｕｔｅ，是按照聘用合同中公司控制权 变动条款对高层管理人员进行补偿的规定，最早产生在美国。“金色”意指补偿丰厚， “降落伞”意指高管可规避公司控制权变动带来的冲击而实现平稳过渡。这种让收购者 “大出血”的策略，属于反收购的“毒丸计划”之一。其原理可扩大适用到经营者各种 原因的退职补偿。我国对企业经营者退出机制向来重视不够，导致有些经营者行将退职 时心理失衡，不惜侵占公司财产，上演了一幕又一幕悲剧，故可大胆吸收“金色降落 伞”制度的精髓。“金色降落伞”（针对退职）与金手铐（针对股权）、金阶梯（针对职 业成长）并称“三金”，主要适用于核心管理团队、特别是企业家阶层，具有程序严、弹 性大、价值高等特点。 实际上，“金色降落伞”计划在国内个别企业已有了一定的应用，主要用于解决创业元 老的退出问题。如山东阿胶集团对部分创业元老作了丰厚补偿；盛大网络则授予部分创 业元老以可观期权。 金色降落伞的弊端也不应忽视。由于高管层得到的补偿有时可达天文数字，反而可能促 使某些人急于离开企业。一项研究报告分析了１００家财富５００强企业ＣＥＯ雇用协 议，发现ＣＥＯ一旦被解雇，大型“金色降落伞”可以使他们获得接近“超级明星的待 遇”。因此，对“金色降落伞”计划应进一步加以规范，如授予对象可扩大到企业创业 者、业务骨干、技术骨干；执行数额应综合考虑企业规模、经营情况、在职时间长短、贡献 大小等因素，并实行一定的总额控制。
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某公司职能部门薪酬设计方案-24页
某公司 职能部门薪酬设计方案 目 第一章 总则 3 第二章 薪酬结构 4 第三章 高管人员的薪酬体制 9 第四章 职能部门的薪酬体制 9 第五章 市场部的薪酬体制 11 第六章 服务职系薪酬体制 12 第七章 单项奖励 13 第八章 岗位工资的调整 14 第九章 其他 15 第十章 附则 16 附件一 岗位评估分值表 17 附件二 管理职系岗位等级分布图 19 附件三 服务职系岗位等级分布图 21 附件四 管理职系岗位工资测算 22 附件五 管理职系岗位工资试算表 23 录 附表六 服务职系协议工资测算 24 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的有效结合起来。 第二条 适用范围 凡中国电工设备总公司（以下简称为 CNEEC 或“中国电工”）的各级从业 人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度对原有工资体系进行了调整，继续目前实 行的员工档案工资封存式管理，同时将一些隐性收入显性化，并按照市场化运 作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力、责任和态度，并参考北京市社会平均 工资水平和行业平均水平。 奖金是对超额劳动的报酬，从企业超额利润中提取。 本薪酬体系的一个核心设计思想是强调团队奖励的利润共享，随着企业的 发展，越来越多的复杂工作需要员工的相互协作，为了促使以团队为对象的奖 励计划能够起到比较明显的作用，本方案重点考虑了规模较小且相互依赖程度 比较高的团队，如项目开拓小组。 第六条 薪酬体系 根据公司的特点，薪酬体系分为六种不同的形式：高层管理人员的薪酬体 系、职能部门的薪酬体系、服务人员薪酬体系、市场部的薪酬体系、事业部的薪酬 体系以及设计系统的薪酬体系等。 第七条 离退休人员的薪酬参见中国电工公司相关规定。 第八条 福利基金的设立 为保证公司对部门和员工激励的长期性、稳定性，特设立福利基金。 公司根据部门利润完成情况，决定福利基金的额度。 福利基金按照公司《业务部门奖金分配办法》规定从部门利润中提取。 职能部门福利基金按照公司《管理部门奖金分配办法》提取。 第二章 薪酬结构 第九条 中国电工公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同 岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工 的能力和素质确定的个性化工资单元。包括北京市最低基本生活费、学历职称工 资、工龄工资、津补贴等。 （二） 岗位工资，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的任职资格 方面体现了员工的价值。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分 析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗 位分类、岗内分级的方式确定各员工的岗位工资等级。 （三） 奖金，是依据员工的工作绩效、工作态度和能力等确定的薪资单元 包括季度奖金、年度奖金、市场开拓奖、技术服务奖、单项奖等形式。 （四） 福利，中国电工公司正式在册员工所能享受到一种待遇，包括一般 福利、保险、补充保险等。 （五） 其他，包括福利基金。 第十条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 工龄工资 + 津补贴 （一） 基本生活费：参照北京市最低生活费，并随北京市最低生活费的调 整而调整，2002 年基本生活费 =290 元。 但不包括下列人员： a）按国家规定在见习期内的大中专毕业生及技校、职高的毕业生； b）试用期内的人员； c）享受病、事假及疾病救济金的人员； d）下岗、待岗人员； e）按国家和北京市的有关规定，依法不执行最低工资人员。 （二） 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高 不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。 附表一：学历职称工资标准 学历 职称 学历职称工资（元） 博士及以上 高级职称 300 硕士及同等 学历 中级职称 250 本科及同等 学历 助理职称 200 专科及同等 学历 初级（员） 150 中专及以下 100 （三） 工龄工资体现员工工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄 确定。 工龄工资金额 = 工龄× 适用标准 附表二：工龄工资标准表 工龄工资项 工龄 标准 5 元/年 （四） 津补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：津补贴一览表 交通费 洗理费 书报费 医补 补贴 特贴 副贴 误餐费 房补 第十一条 岗位工资基准确定的原则 结合中国电工的实际情况，在确定岗位工资基准时，要确保：职能部门的 收入构成中，岗位工资所占比重相对较高，业务部门的收入构成中，岗位工资 所占比重相对较低。 第十二条 确定岗位工资等级的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 岗位责任与任职资格相结合； （三） 岗内分级，岗位调整和岗级调整相结合； （四） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十三条 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理 职系、服务职系、业务职系和设计职系。员工可以通过四条不同的通道进行晋升 1） 管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为高层管 理岗位、中层管理岗位和一般管理岗位； 2）服务职系：涵盖后勤各岗位； 3）业务职系：涵盖公司各事业部； 4）设计职系：涵盖公司工艺建筑所、能源环保所和监理公司。 如果某岗位需要多个职系的经验作支持，则首先需要实现岗位轮换，然后 才能完成岗位晋升。 第十四条 员工初始岗位工资等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 121 分和最高分 909 分之间共划分出十三档[ ]级。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系 将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成岗位等级分布图，见附件。 （三） 岗位工资初始等级确定原则：岗位相同，岗位工资基本相同，岗位 工资初始等级为该岗位中岗位工资的最低等级。 岗位工资的调整：新的工资体系实施后岗位工资实行整体调整与个体调整 相结合的方式，个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位 工资的具体档级，具体参见第八章。需要进行特殊调整的情况例外。 第十五条 奖金 包括季度奖金、年度奖金、市场开拓奖、进出口业务奖、主合同完成奖、技术 咨询奖、单项奖等形式。 （一） 市场开拓奖，市场开拓的成果体现在某一国家或地区市场份额的增 长、项目开拓成功、品牌知名度和影响力的增强，目前该奖适用于市场部、高层 管理人员、业务部门、工艺建筑所和能源环保所及其他人员。市场开拓奖按一定 比例在各类人员间分配。市场开拓奖每半年核算发放一次。 （二） 季度奖金和年度奖金本质上来源于部门利润，季度奖金以上一年度 的平均奖金为基准，结合岗位的重要性和员工的季度考核结果，按一定比例预 支发放，年度奖金与中国电工公司经营情况、岗位重要性和年度考核结果确定年 度奖金总额，再扣减预支发放的奖金部分，作为员工的年终奖金，奖金是在中 国电工公司取得一定的经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是非服务职 系的各类员工。 （三） 主合同完成奖针对各业务部门，详见《业务部门奖金分配办法》。 （四） 进出口业务奖主要针对各业务部门，以进出口额为计提基础，详见 《业务部门奖金分配办法》。 （五） 技术咨询奖，主要是针对各业务部门，详见《业务部门奖金分配办 法》。 （六） 单项奖，如信息奖、突出贡献奖等，适用于公司各类员工。 第十六条 奖金发放的原则 （一） 奖金以部门或项目为单位提取，根据具体年度或项目期内具体表现 经考核后进行分配。 （二） 在多劳多得的同时强调团队合作。 第十七条 奖金的来源 （一） 市场开拓成功，按开拓小组和个人、部门按一定的比例对事先规定 的提成额进行分配。 例如，市场部开拓成功提成为 100 万元，同时个人和部门的分配比例是 6： 4，那么员工 A 或开拓小组的市场开拓奖为： 小组或个人的直接利益：100(万元)×[6／(6+2+2)] =60(万元)； 市场部的分配利益为 40%； 这样，如果属于个人开拓成功，市场开拓奖为 60 万元；如果属于小组开拓 成功，则首先要在小组内进行分配，再加上由市场部获得的分配利益。 （二） 季度奖金预支发放，年度奖金，以年为周期，按部门为单位进行考 核。完成计划的部门，提取利润奖，提奖比例按照《业务部门奖金分配办法》， 并按一定的比例对部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，不享受利润奖励 (但不影响适用于个人的市场开拓奖等)。 第十八条 福利 福利 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金+补充 保险+工伤保险 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费、防暑 降温费、劳保费、带薪休假、春游及其他实物形式的收入等。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和中国电工公司相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和中国电工公司相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和中国电工公司相关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和中国电工公司相关政策。 （六） 补充保险如补充住房补贴、补充养老保险、补充医疗保险等。具体见 中国电工公司相关政策。补充保险执行与基本工资和岗位工资之和挂钩的办法。 （七） 工伤保险由公司承担。具体数额参见国家有关规定和中国电工公司 相关政策。 第十九条 福利基金 福利基金是对奖金体系的有益补充，福利基金的提取依据《业务部门奖金分 配办法》，使用参照《福利基金和发展基金管理办法》。福利基金适用对象是非服 务职系的各类员工。 第二十条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位工资 /季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位工资等级的晋级或 者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数。 第三章 高管人员的薪酬体制 第二十一条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 奖金 + 福利 第二十二条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 工龄工资 + 津补贴 第二十三条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位等级。需要进行 特殊调整的情况例外。 第二十四条 奖金 季度奖金、年度奖金按如下的比例挂钩： 总裁、党委书记按业务部门正职领导人均奖励水平的 ％核定； 副总裁、总工程师、总经济师、总会计师按业务部门正职领导人均奖励水平 的 ％核定； 总裁助理、副总工程师按业务部门正职领导人均奖励水平的 ％核定。 市场开拓奖参照《市场开拓奖励办法》 第二十五条 福利 福利 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金+补充 保险+工伤保险 按本方案第十八条执行。 第二十六条 福利基金参照《福利基金和发展基金管理办法》 第四章 职能部门的薪酬体制 第二十七条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、 不承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职 能管理水平或服务质量方面。 本章所指的职能部门包括：经营计划部、人力资源部、财务部、技术质量部、 办公室、党群工作办公室。 第二十八条 工资结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 奖金 + 福利 第二十九条 岗位工资 职能部门岗位工资=职能部门岗位工资的基准×岗位工资等级系数 职能部门岗位工资的月基准=上一年度职能部门总收入×50%÷∑岗位工资 等级系数÷12 例如：本次薪酬方案设计中，岗位工资总额占上一年度职能部门全部收入 的 50%，2001 年公司高层管理人员、职能部门正副职和普通员工的全部收入为 6232822 元， 2002 年岗位工资总额＝6232822×50%=3116411 元 管理职系等级系数之和为：323.8 职能部门岗位工资的月基准=3116411÷323.8÷12=800 元 岗位工资等级系数依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位等级。 每年在年度考核的基础上在对员工进行岗位的调整或者在同一岗位内部进行等 级的调整。上述计算办法适用于本方案实施的初始年度，以后年度通过岗位工资 的调整来实现工资的变化，需要进行特殊调整的情况例外，具体见第八章。 第三十条 奖金 包括季度奖金、年度奖金和单项奖。 （一）季度奖金和年度奖金 季度奖金＝职能部门季度基准奖金×岗位等级系数×个人季度考核结果× 部门季度考核结果 年度奖金＝职能部门年度基准奖金×岗位等级系数×个人年度考核汇总结 果×部门年度考核汇总结果 季度基准奖金＝上年度职能部门奖金总额 / ∑职能部门岗位等级系数× % 年度基准奖金=（职能部门正职领导数量×业务部门正职领导人均奖励水平 × %＋职能部门副职领导数量×业务部门正职领导人均奖励水平× 部门其他职工数量×业务部门人均奖励水平× %＋职能 %－∑季度奖金）/ ∑职能部门 非后勤岗位等级系数 （二）单项奖 信息奖公司鼓励信息共享，对提供项目信息的员工给予信息奖； 其他单项奖。 具体见第九章。 第三十一条 福利 福利 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金+补充 保险+工伤保险 按本方案第十八条执行。 第三十二条 福利基金 福利基金按公司有关办法执行。 第五章 市场部的薪酬体制 第三十三条 市场部最终以工程总承包的市场研究、市场推广为主要职责 为项目执行部门提供信息和支持，以过程为主兼顾成果。对该部门采用以市场开 拓奖为主的奖金激励方式。 目前在针对市场部的市场开拓奖的设立方面，应注意短期内强调市场开拓 的过程性指标，随着时间的推移，逐步加大市场开拓成果指标的权重。 第三十四条 工资结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 奖金 + 福利 第三十五条 岗位工资 市场部岗位工资=市场部岗位工资基准×岗位工资等级系数 市场部岗位工资的基准=职能部门岗位工资的基准× % 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位等级。每年在年 度考核的基础上在对员工进行岗位的调整或者在同一岗位内部进行等级的调整。 需要进行特殊调整的情况例外。 第三十六条 奖金 包括季度奖金和年度奖金、市场开拓奖、单项奖等形式。 （一）季度奖金和年度奖金 季度奖金＝公司季度基准奖金×岗位等级系数×个人季度考核结果×部门 季度考核结果 年度奖金＝公司年度基准奖金×岗位等级系数×个人年度考核汇总结果× 部门年度考核汇总结果 季度基准奖金＝市场部门员工上年度奖金总额 / ∑市场部门岗位等级系数 % × 年度基准奖金=（市场部市场开拓奖的部门分配部分＋业务部门人均利润奖 ×市场部门员工人数×30%－∑季度奖金）/ ∑市场部门岗位等级系数 （二）市场开拓奖 市场开拓成功，奖金计提比例按照《市场开拓奖励办法》执行，同时按一定 比例在开拓小组和个人、部门对事先规定的提成额进行分配。 （三）单项奖 信息奖，公司鼓励信息共享，对提供项目信息的员工给予信息奖。 其他单项奖。具体见第九章。 第三十七条 福利 福利 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金+补充 保险+工伤保险 按本方案第十七条执行。 第三十八条 福利基金 福利基金按公司有关办法执行。 第六章 服务职系薪酬体制 第三十九条 服务职系员工主要为公司提供后勤服务，重结果、不承担具 体的经济指标，业绩以服务的质量和数量来衡量。对服务职系采用协议工资制进 行激励。 第四十条 服务职系薪酬体制实行的原则是简化工资结构，逐步与市场接 轨。 第四十一条 收入结构 收入构成 = 协议工资×个人上季度考核系数＋一般福利＋保险 协议工资参照北京市劳动力市场同类职位的水平经与职工协商一致后确定。 协议工资的数额不得违背国家和北京市的有关政策。 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费、防暑 降温费、劳保费、带薪休假、春游及其他实物形式的收入等。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和中国电工公司相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和中国电工公司相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和中国电工公司相关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和中国电工公司相关政策。 第七章 单项奖励 第四十二条 总则 单项奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关 心公司的发展，维护公司的形象。 公司成立临时性的单项奖评审委员会，每半年评审一次，单项奖励从总裁 基金中支出。 第四十三条 信息奖 因员工牵线搭桥促使初步达成合作意向，由部门申报经公司评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 3000～30000 元。 如果信息提供者对项目开拓介入较深，事实上参与到市场开拓中去，则作 为市场开拓小组的成员接受奖励。 第四十四条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第四十五条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第四十六条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第四十七条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 300～ 3000 元。 第八章 岗位工资的调整 第四十八条 中国电工公司岗位工资调整采取整体调整与个别调整相结 合原则。 第四十九条 岗位工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位工资，调整 周期与调整幅度根据中国电工公司效益与中国电工公司发展情况决定，通过对 岗位工资基准数的统一调整来实现。 第五十条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。合格不作调整，年度考核为“优（个人考核系数在 以 上）”者，工资等级在本系列本档内晋升一级。年度考核为“不合格（个人考核 系数在 以下）”者，或连续 ）”者，或管理绩效单项评分连续 年考核结果为“基本合格（个人考核系数在 次为“不合格（考核系数在 管理者的工资等级下调一级；对于连续 数在 以下）”的 年考核结果为“不合格（个人考核系 以下）”的员工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗位工资等级变动为相 应岗位系列的岗位工资等级。 第五十一条 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位 系列的最高档次，则岗位工资等级不再变动。 第九章 其他 第五十二条 新接收毕业生的薪酬办法，方案一 执行《2002 年接收毕业生薪酬暂行办法（讨论稿）》 第五十三条 新接收毕业生的薪酬办法，方案二 （一）总体上讲，中国电工现有的薪酬水平与市场相比具有较强的竞争力 之所以不利于引进新毕业的大中专学生，是因为部分的收入不能反映到工资条 上，也不便于对招聘者进行承诺。本方案的原则之一就是将一些隐性收入显性化 也使新接收毕业生的收入具有一定的外部公平性，为此，为了保证薪酬体系的 统一，不必针对新接收毕业生单独设计一套薪酬办法。 （二）博士研究生起薪于 科生起薪于 岗位等级，硕士研究生起薪于 岗位等级，本 岗位等级。 （三）试用期工资标准，试用期间毕业生按照同岗位最低岗位工资等级的 70%发放，试用期满后，经考核合格，则维持该岗位等级，如果不能胜任， 则下调使用或不录用。 （四） 试用期满后，按照所处岗位的最低岗位工资等级的 100%发放。 （五） 新接收毕业生参加工作当年的年度考核。 第五十四条 新调入的业务骨干 （一）试用期间，按照所在岗位内的最低岗位工资等级的 70%发放。 （二）试用期满，经考核被正式录用后，按照所在岗位内的最低岗位工资等 级的 100%发放。 （三）新调入的业务骨干参加工作当年的年度考核。 第五十五条 加班工资 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，中国电工公司发放 其加班工资。计算标准根据《工资管理规定》执行。 第五十六条 病事假、探亲假、年假、婚丧假、产假、公假等的工资处理 （一）本条款所列示的各种假别，都需经有关领导批准。 （二）因为请假而对工资的影响，根据《工资管理规定》执行。 第五十七条 待岗员工工资发放参见中国电工公司相关管理规定。 第五十八条 对于中国电工公司驻外员工，按照《驻外人员待遇管理规 定》执行。 第五十九条 工资计算期间从每月的 日起至次月 日止并于当月 4 日 发放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发 放。 第六十条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金、住房公积金个人负担部分 （四） 补充保险 （五） 其它法定事项 第十章 附则 第六十一条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第六十二条 本方案自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 岗位评估分值表 序号 高管 分值 1 总裁 909 2 副总裁 758 3 总工程师 749 4 总经济师 706 5 总会计师 654 6 总裁助理 634 7 副总工程师 599 序号 中层 分值 1 市场部部长 689 2 经营计划部部长 656 3 财务部部长 619 4 人力资源部部长 604 5 办公室主任 580 6 技术质量部部长 561 7 经营计划部项目管理副部长 517 8 经营计划部设计副部长 514 9 财务部资金管理副部长 489 10 人力资源部副部长 484 11 党群办主任 482 12 财务部会计核算副部长 480 13 办公司行政副主任 418 14 办公室后勤副主任 387 序号 普通管理员工 分值 1 市场部国外市场管理 513 2 市场部国内市场管理 487 3 市场部设计监理市场管理 475 4 市场部首席代表 473 5 市场部新领域开发管理 457 6 经营计划部法律事务 449 7 财务部资本运作 420 8 市场部营销战略管理 419 9 技术质量部技术管理 375 10 财务部财务分析 371 11 经营计划部审计 359 12 经营计划部投标合同评审管理 353 13 经营计划部设计生产管理 352 14 经营计划部海关管理服务 352 15 技术质量部质量管理 345 16 经营计划部资产管理 344 17 办公室网络管理 337 18 财务部税务及进出口核销 335 19 技术质量部质量体系运行管理 333 20 经营计划部预算管理 333 21 技术质量部质量体系文件管理 329 22 经营计划部项目进度管理 329 23 市场部企业形象管理 328 24 经营计划部合同管理 318 25 经营计划部设计成本控制 315 26 财务部资金管理 314 27 人力资源部薪酬福利 311 28 人力资源部人事管理 310 29 市场部信息管理 308 30 财务部外汇管理 306 31 党群办纪检监察管理 306 32 办公室档案资料主管 301 33 人力资源部考勤考核 300 34 人力资源部培训管理 293 35 人力资源部人才交流中心 287 36 财务部核算会计 283 37 办公室医务管理 274 38 党群办工会管理 274 39 党群办团委书记 267 40 党群办离退人员管理 266 41 办公室文字秘书 263 42 财务部成本控制 263 43 党群办党务管理 257 44 办公室行政秘书 253 45 办公室出国管理 248 46 市场部综合管理 244 47 办公室房产管理 244 48 办公室维修物业管理 226 49 财务部出纳 220 50 办公室档案管理 205 51 办公室话务接待管理 166 序号 普通服务员工 分值 1 办公室司机 209 2 办公室维修工 169 3 办公室门卫保安 142 4 办公室翠办值班 134 5 办公室清洁工 121 附件二 管理职系岗位等级分布图 （一）管理职系高管岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 档差 900 以上 740-900 599-740 包 总裁 含 副总裁 总经济师 总工程师 总会计师 岗 总裁助理 位 副总工程师 一级 二级 三级 四级 （二）管理职系中层岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 四档 档差 650 以上 560-650 480-560 380-480 市场部部长 财务部部长 经营计划部项目管理副部长 办公司行政副主任 经营计划部部长 人力资源部部长 经营计划部设计副部长 办公室后勤副主任 含 办公室主任 财务部资金管理副部长 岗 技术质量部部长 人力资源部副部长 位 党群办主任 财务部会计核算副部长 包 一级 二级 三级 四级 （三）管理职系普通管理员工岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 四档 五档 六档 档差 400 以上 350-400 320-350 290-320 250-290 150-250 包 含 岗 位 市场部国外市场管理 技术质量部技术管理 技术质量部质量管理 经营计划部合同管理 人力资源部人才交流中心 办公室出国管理 市场部国内市场管理 财务部财务分析 经营计划部资产管理 经营计划部设计成本控制 财务部核算会计 市场部综合管理 市场部设计监理市场管理 经营计划部审计 办公室网络管理 财务部资金管理 办公室医务管理 办公室房产管理 市场部首席代表 经营计划部投标合同评审 财务部税务及进出口核销 人力资源部薪酬福利 党群办工会管理 办公室维修物业管理 市场部新领域开发管理 管理 技术质量部质量体系运行 人力资源部人事管理 党群办团委书记 财务部出纳 经营计划部法律事务 经营计划部设计生产管理 管理 市场部信息管理 党群办离退人员管理 办公室档案管理 财务部资本运作 经营计划部海关管理服务 经营计划部预算管理 财务部外汇管理 办公室文字秘书 办公室话务接待管理 市场部营销战略管理 人力资源部考勤考核 技术质量部质量体系文件 党群办纪检监察管理 财务部成本控制 管理 办公室档案资料主管 党群办党务管理 经营计划部项目进度管理 人力资源部培训管理 办公室行政秘书 市场部企业形象管理 一级 二级 三级 四级 附件三 服务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 档差 200 以上 150-200 100-150 包 含 岗 位 一级 二级 三级 四级 办公室司机 文印 办公室维修工 办公室门卫保安 办公室翠办值班 办公室清洁工 附件四 管理职系岗位工资测算 岗位等级 定编 高管一档 月岗位工资 月基本工资 月工资 合计 1010 8210 16420 295 1010 6930 20790 125 295 1010 5810 40670 300 100 295 985 6185 6185 290 300 100 295 985 5465 27325 3840 290 300 100 295 985 4825 24125 800 3040 290 300 100 295 985 4025 8050 4 800 3200 290 250 75 295 910 4110 12330 8 3.5 800 2800 290 250 75 295 910 3710 29680 普通管理员工三档 9 3.2 800 2560 290 250 75 295 910 3470 31230 普通管理员工四档 7 2.9 800 2320 290 250 75 295 910 3230 22610 普通管理员工五档 10 2.5 800 2000 290 250 75 295 910 2910 29100 普通管理员工六档 7 1.5 800 1200 290 250 75 295 910 2110 14770 小计 69 283285 3399420 岗位系数 岗位工资基准 小计 基本生活费 学历职称工资 工龄工资 津补贴 小计 2 9 800 7200 290 300 125 295 高管二档 3 7.4 800 5920 290 300 125 高管三档 7 6 800 4800 290 300 中层一档 1 6.5 800 5200 290 中层二档 5 5.6 800 4480 中层三档 5 4.8 800 中层四档 2 3.8 普通管理员工一档 3 普通管理员工二档 合计 2619840 779580 说明：为了简化计算，高管为高级职称，工龄以 25 年计算；中层为高级职称，工龄以 20 年计算；普通管理员工为中级职称，工龄以 15 年计算 附件五 管理职系岗位工资试算表 北京市 2001 年工资指导价位 元/月 岗位名称 最低 最高 汽车 电梯司机 600 2000 电梯、机械维修 800 2000 打字 排版 录入 复印 800 2000 保安 值班 看楼 500 1500 保洁 工人 杂工 400 1200 数据来源：中国劳动网 附表六 服务职系协议工资测算 元/月 岗位分档 岗位名称 定编 一级 二级 三级 四级 办公室司机 2 1400 1600 1800 2000 文印 2 1400 1600 1800 2000 办公室维修工 1 1400 1600 1800 2000 办公室门卫保安 3 900 1100 1300 1500 办公室翠办值班 3 900 1000 1100 1200 办公室清洁工 2 900 1000 1100 1200 13 14200 16300 18400 20500 170400 195600 220800 246000 一档 二档 三档 小计 工资年总计
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某公司管理岗位宽幅薪酬实施方案
某集团有限责任公司管理岗位宽幅薪酬实施方案 一、基本原则 1、根据《某集团薪酬管理指导纲要》的有关规定，集团公司本部的基 本工资形式实行计时工资，基本工资制度实行岗位等级工资制，即宽幅 薪酬工资制。 2、宽幅薪酬与个人能力测评、绩效考核挂钩，实行动态管理。 3、宽幅薪酬工薪制实行以岗定薪、按岗分级，一级多档。 4、宽幅薪酬以集团本部组织结构调整方案所确定的管理岗位为依据， 进行管理岗位薪酬标准的初始归级。 5、宽幅薪酬突出不同管理岗位薪酬标准的差别，兼顾公平。 二、实施范围和对象 1、范围：集团公司本部各部室的管理岗位。 2、对象：集团公司本部的高层管理人员、中层管理人员和部室一般 管理人员。 三、薪酬标准 1、对应集团公司本部组织结构调整所设置的岗位及其职责，各管理 岗位分别设置不同的薪酬标准。 2、薪酬标准的参照因素： ① 各管理岗位的岗位职责； ② 组织结构调整前各管理层级人员的工作绩效和收入水平； ③ 各管理层级和岗位当前的人才市场价位和薪酬的地域差别； ④ 集团公司本部薪酬预算的总额控制。 3、薪酬标准的层级设置及划分： 岗位层级 层级档次 A A1—A6 董事长、总裁 B B1—B6 副总裁；集团级总监 C C1—C8 事业部总监；工会主席 D D1— D10 岗 位 归 级 集团职能部门总监∕主任 E E1—E10 集团职能部门副总监∕副主任 F F1—F10 集团职能部门、事业部总监助理；主管 G G1— G10 集团职能部门初级主管 H H1—H12 集团职能部门一、二级工作员 I I1—I12 集团职能部门三级、四级、五级工作员 4、薪酬标准的构成： ① 集团本部部门副职以上(含部门副职)的管理岗位实行年薪制，其 年薪由基本年薪、绩效年薪、奖励年薪、福利和津贴构成； ② 集团本部部门副职以下的管理岗位实行岗薪制， 其薪酬由基本月 薪、浮动月薪、福利和津贴构成； ③ 各管理层级薪酬标准中固定部分（基本年薪/基本岗薪）与浮动部 分（绩效年薪/浮动岗薪）的比例分配如下： 层 级 A B C D E F G H I 基本年薪/岗薪 50％ 50％ 60％ 60％ 70％ 80％ 80％ 80％ 80％ 绩效年薪/浮动岗薪 50％ 50％ 40％ 40％ 30％ 20％ 20％ 20％ 20％ ④ 奖励年薪按《某集团部室绩效考核实施办法》的有关规定执行。公 司根据当年所完成的效益指标和考核情况提取总体奖励年薪，由财务管 理部核算提取，由人力资源部编制分配预案，经集团公司董事会批准后 发放，其发放周期为一年一次； ⑤ 福利和津贴的发放由公司参照国家、地方政府和公司的有关规定执 行。公司依据《某集团薪酬管理指导纲要》的要求和公司的现行标准，对 员工的福利和津贴进行核算和发放，由人力资源部报批、核发。 5、各管理岗位的具体薪酬标准（月薪）： ① 薪酬标准设计结构表： 层 级 A B C D E F G H I 档 次 6 6 8 10 10 10 8 12 12 每档间差 5000— 3500— 10000 5000 2000 1000 1050 250 250 150 100 50190 平均值 40000 24750 15000 4625 3375 2475 2200 1388 最 低 20000 14500 8000 6000 3500 2250 1800 1650 0 760 最 高 60000 35000 22000 1500 0 5750 4500 A1 A 20000 B1 B 14500 C1 C F D2 D3 D4 D5 6000 7000 8000 9000 10000 E1 E C3 8000 10000 12000 D1 D C2 E2 E3 E4 E5 3500 3750 4000 4250 4500 F1 F2 F3 F4 F5 A2 3150 A3 2750 2000 A4 250 300 4000 00 B2 00 0 B3 B4 180 215 2500 00 00 0 C4 C5 C6 140 160 1800 00 00 0 D6 D7 D8 110 120 1300 00 00 0 E6 E7 E8 475 500 0 0 F6 F7 A5 50000 B5 30000 C7 20000 D9 14000 E9 A6 6000 0 B6 3500 0 C8 2200 0 D10 1500 0 E10 5250 5500 5750 F8 F9 F10 2250 2500 2750 3000 3250 G1 G 165 0 I1 I G3 G4 G5 1800 1950 2100 2250 2400 H1 H G2 H2 H3 H4 H5 H6 H7 1750 1850 1950 2050 2150 2250 I2 I3 I4 I5 I6 I7 760 950 1000 1200 1300 1400 1500 350 375 0 0 G6 G7 255 270 0 H8 0 G8 0 0 I8 I9 160 170 0 G9 G10 2850 3000 3150 H9 H10 235 245 0 4000 4250 4500 H11 H12 2550 2650 2750 I10 I11 I12 1800 1900 2000 ② 具体月薪标准： 四、岗位归级归档 1、各管理岗位归级归档的权限界定： 岗位层级为 A 级的管理岗位（董事长、总裁；党委书记）由集团公司 董事会进行归级归档；岗位层级为 B—C 级的管理岗位（副总裁、集团级 总监、事业部总监；工会主席；纪委书记）由集团公司总裁进行归级归档 岗位层级为 D—E 级的管理岗位（部门正副总监╱正副主任、工会副主 席）由分管副总裁进行归级归档；岗位层级为 F—I 级的管理岗位（总监 助理、主管、初级主管、工作员）由所在部门提出建议，经人力资源部审 核，报分管副总裁审定后，进行归级归档。 2、初始归级： 集团公司本部的管理岗位，严格按照 A—I 级的管理层级进行初始归 级。 3、集团公司在对各管理岗位薪酬标准进行初始归级时，可以依据各 管理人员的岗位职责、风险程度、工作难易、绩效考核和能力差别等因素 对同级各岗的薪酬标准进行适当调整，以拉开差距。 五、动态管理 根据《某集团薪酬管理指导纲要》的有关规定和《集团公司部室绩效 考核实施办法》的有关奖惩条款，结合各层级管理人员的月度、季度和年 度的绩效考核结果和个人能力测评结果，集团公司对各管理岗位所执行 的薪酬标准实行动态管理。 1、薪酬标准普调： 集团公司根据人才市场薪资水平的升降和当地劳动力市场报酬水平 的增减，并考虑市场通货紧缩膨胀因素，每年度对公司的薪酬标准进行 普调，调整比例为等比调整，即所有员工在原有薪酬标准的基础上调或 下浮同一百分比。集团公司薪酬标准的普调由人力资源部核算，报公司领 导批准后执行。 2、职务或岗位变动调整： 员工因职务级别或岗位调整，其薪酬标准随职务或岗位的调整而调 整，由人力资源部根据公司人事调整决定进行报批，经公司领导同意后 执行。 ① 属职务晋升的，按照高于其原薪酬标准的原则，参照晋升后的岗 位薪酬标准予以评定； ② 属职务降级的，按照低于其原薪酬标准的原则，参照降级后的岗 位薪酬标准予以评定； ③ 属职务平级调整的，按照不低于其原薪酬标准的原则，参照平调 后的岗位薪酬标准予以评定； ④ 新聘管理人员，其薪酬标准原则上执行新岗位薪酬标准 的最低档 次，新岗位薪酬标准低于本人原所在岗位薪酬标准的，按高于其原薪酬 标准的原则予以调整； ⑤ 各部室员工正常的岗位调整，由各部室填写《考核上岗表》上报集 团人力资源部，人力资源部对其进行上岗资格审查，报经分管副总裁批 准后，确定并执行其薪酬标准； 3、绩效考核调整： 根据《集团公司部室绩效考核实施办法》中有关考核奖惩条款的规定 针对员工在月度、季度、年度考核中的不同考核结果，公司可在宽幅薪酬 标准的范围内,对员工薪酬标准的等级和档次进行调整，原则上是逐级 逐档调整，对特别先进或特别后进者可跨级跨档调薪。 4、新入职员工的薪酬标准的确定： ① 新入职的员工，按照国家有关规定确定试用期。其岗位属 G 级以 下（含）的管理岗位，试用期的薪酬标准为该岗级最低档次的 80％；G 级以上的管理岗级，试用期的薪酬标准由人力资源部与之谈判约定。新入 职的员工的薪酬标准最低不得低于当地最低工资标准。 ② 应届毕业大专生、本科生、硕士生和博士生在实习期的，其薪酬执 行以下标准： 大专生执行 I 级×档的基本岗薪；本科生执行 I 级×档的基本岗薪； 实习期间不设浮动薪酬。 硕士生和博士生经公司领导同意后可直接上岗，具体薪酬档次由人 力资源部与其个别约定，实习期间不设浮动薪酬。 以上人员的薪酬标准由人力资源部报经公司领导批准后执行。 六、薪酬发放 1、集团公司本部各岗位薪酬的发放，参照其薪酬标准的固定部分 （基本年薪/基本岗薪）与浮动部分（绩效年薪/浮动岗薪）的分配比例， 按时逐月发放固定部分，浮动部分参照月度、年度绩效考核结果奖惩兑现 2、集团公司本部各岗位的福利和津贴按国家和公司有关规定执行。 3、按照国家和地方政府的有关规定，集团公司承担社保金和住房公 积金的企业缴纳部分，员工承担社保金和住房公积金的个人缴纳部分； 企业代扣代缴员工的个人所得税；缴纳和代扣比例按现行标准执行。 4、调动、辞职、辞退员工，其薪酬发放参照《劳动法》、 《××省劳动合 同条例》以及集团公司的有关人事用工管理规定执行。 ① 员工内部调动、辞职、辞退，按出勤天数按日计发其薪酬的固定部 分； ② 员工内部调动、辞职、辞退，公司扣发其月薪或年薪的浮动部分； ③ 辞退员工的经济补偿金，按照《××省劳动合同条例》的规定进行 补偿； ④ 员工调动和辞职，若劳动合同未到期，则承担违约责任。具体的违 约责任按照《劳动法》、 《××省劳动合同条例》以及劳资双方签订的劳动合 同中约定的违约条款由员工进行赔偿。 5、集团公司各管理岗位的薪酬由人力资源部按薪酬核发工作流程造 表发放，原则上统一于当月×日结算发放，遇节假日和特殊情况可适当 顺延。 七、附则 1、本方案由集团公司授权集团人力资源部负责解释。 2、本方案报集团公司批准后实施。
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某公司年薪制薪酬管理制度-胡椒文库
年薪制薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为了规范 xx 公司（以下简称集团）年薪制员工的薪酬管理，合理确定员 工薪资待遇，体现公司薪资的激励作用，建立吸引人才和留住人才的薪酬机制， 促进集团的持续健康发展，依据国家政策法令及集团的实际情况，特制定本管理 制度。 第二条 本管理制度适用于集团及各子公司的中高层管理人员，包括集团总裁、副 总裁、总裁助理、总监、各子公司总经理、集团各部办负责人，以及董事长确认的 其他可以享受年薪的重要管理岗位和技术岗位。 第三条 本制度由集团人力资源部负责修订，经董事会批准后执行。批准后由人力 资源部负责具体实施，董事会负责监督执行。 第二章 年薪制员工的薪酬结构 第四条 实行年薪制员工的总体薪酬结构如下： 方案一、 薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金+项目利润提成 （1） 岗位年薪。其中底薪占 60%，按月平均发放；绩效年薪占 40%，年终据 年度绩效考核成绩一次性发放。 （2） 年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成此年度经营目标责任书规定的 年度利润额目标，对于公司总经理及其团队人员进行的一次性奖励，具体 提取比例及分配比例参照公司总经理个人年度目标责任书执行。 （3） 项目利润提成。公司总经理在一年内不能完成的经营项目，待项目完成后 根据经营项目获得的净利润给予公司总经理及其团队人员进行的利润提成 奖励。具体提取比例及分配比例按照集团与总经理任期合同约定执行。 方案二、 薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金 （1） 岗位年薪。其中底薪占 60%，按月平均发放；绩效年薪占 40%，年终据 年度绩效考核成绩一次性发放。 （2） 年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成年度经营目标责任书规定的年 度利润额目标，对于公司总经理及其团队人员进行的一次性奖励，具体提 取比例及分配比例参照公司总经理个人年度目标责任书执行。 方案三、 薪酬总额=底薪+绩效年薪 其中底薪占 60%，按月平均发放；绩效年薪占 40%，年终据年度绩效考核 成绩一次性发放。 第五条 岗位年薪总额的确定： 岗位年薪总额包括基本年薪和绩效年薪两部分，年薪总额以岗位价值为主、 技能因素为辅，岗位与技能相结合，即岗位对集团的价值越大年薪总额越高。集 团将依据不同岗位的市场人力资源供给状况、岗位价值评估等因素，结合集团当 前年薪制员工薪酬实际情况确定年薪制员工薪酬等级序列表。 集团年薪制员工的薪酬等级共分为 10 级 6 档，不同等级设置不同的档差。 年薪制员工具体年薪总额的确定主要结合各岗位员工自身素质、工作经验和工作 能力等因素，由集团薪酬管理委员会参照年薪制员工薪酬等级序列表最终确定。 第六条 基本年薪的确定： 基本年薪主要是为了保障员工的基本生活需要而支付给员工的劳动报酬，基 本年薪为年薪总额的 60%，基本年薪实行按月平均发放。 第七条 绩效年薪的确定： 绩效年薪是集团对员工实际工作业绩的肯定与激励，绩效年薪为年薪总额的 40%，绩效年薪与年薪制员工的年度绩效考核成绩挂钩，具体计算考核办法详 见《集团年薪制绩效管理制度》。 第八条 年薪制员工试用期工资的确定： 新入职年薪制员工根据所应聘岗位、工作经验、工作能力，确定其工资标准。 年薪制员工试用期的工资按该员工年薪总额的 80%发放，试用期间员工不参与 绩效考核，不发放相应的绩效工资。 第九条 为了提高集团薪酬在引进人才上的竞争力和吸引力，对于集团急缺的高 级专业人才或管理人才可以实行协议工资制，报集团总裁、董事长审批通过后确 定。 第十条 子公司总经理年终效益奖金的确定： 年终效益奖金是指子公司总经理在完成个人年度经营目标责任书规定的年度 利润额目标的前提下，对于子公司总经理及其子公司内部团队人员进行的一次性 奖励。 子公司总经理在完成个人年度经营目标责任书规定的年度利润额或其它财务 指标目标的前提下，对子公司总经理及其子公司内部团队人员进行的一次性奖励 。 具体的年终效益奖金提取比例及年终效益奖金的分配人员及分配比例参照子公司 总经理个人年度目标责任书。 第十一条 津贴及福利参照集团福利制度规定执行。 第三章 薪酬的发放 第十二条 薪酬的发放： 集团及各公司员工岗位工资采取按月发薪制，每月 10 日前支付员工前一个月 的岗位基本工资。若遇支薪日为休假日时，则根据实际情况适当延迟；如因不可 抗力等特殊原因需延后支付工资时，应提前通知员工，并确认延后支薪日期。员 工工资支付形式为公司委托银行代发工资，员工个人所得税按国家相关标准计算 后由公司代扣代缴。 第十三条 岗位异动员工薪资的发放： 员工如果发生工作岗位调整，以调整岗位后实际到岗日为节点，分别计算调 岗前与调岗后对应工作日期的工资，然后累计求和。岗位未变动仅调整工资的， 填写《员工个人薪酬调整审批表》，以《员工个人薪酬调整审批表》审批通过之日 为节点，分别计算工资调整前后对应的工作日期，然后累计求和。 第十四条 考勤及其它扣款事项参照公司《考勤管理制度》执行。 第四章 薪酬的调整 第十五条 年薪制员工的薪酬调整分为整体调整及个人调整。 1、整体薪酬调整：整体薪酬调整指集团人力资源部根据集团所在地区消费价 格指数、劳动力市场变化情况和公司总体经营状况，每年对《年薪制员工薪酬等 级序列表》进行整体评估，以确定是否需要对其进行整体调整。若需要，由集团 人力资源部出台调整方案，经集团薪酬管理委员会批准后执行。 2、个人薪酬调整：个别岗位薪酬调整包括岗位异动调整和与绩效考核结果挂 钩的工资调整。 （1）岗位异动调整：员工改变工作岗位后，如是同职级岗位变动，工资原则 上不做调整；如是晋级岗位调整，工资原则上调整至新职级中较现工资高的最为 接近的档位；如是降级调整但仍属于年薪制薪酬管理范围内，则根据员工调整后 岗位及实际工作能力，确定新岗位职级的相应工资档位；如是降级调整为不属于 年薪制薪酬管理范围内的，参照集团其它薪酬管理制度执行。对于表现突出或对 集团发展做出突出贡献者，可由董事长审批后做特殊薪酬调整。 （2）与绩效考核结果挂钩的工资调整：年度绩效考核结果作为员工年终奖金 计算、工资调整、职务调整的主要依据，具体绩效考核应用办法详见集团《年薪制 绩效管理制度》中相关条款。 第五章 附则 第十六条 本制度是集团管理制度的组成部分，由集团人力资源部负责组织制定、 修改和解释，经集团薪酬管理委员会审批后执行。 第十七条 本制度自颁布之日起实行，集团原有相关规定和制度同时废止。 第十八条 如有其它制度与本管理制度相抵触，以董事会裁定结果为准。 附件 1： 年薪制员工薪酬等级序列表 等级 折合月薪（元/月） 年薪范围（元/年） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 30,00 33,40 36,80 40,20 43,60 47,00 360,000- 0 0 0 0 0 0 564,000 19,00 21,00 23,00 25,00 27,00 29,00 228,000- 0 0 0 0 0 0 348,000 15,00 16,50 18,00 19,50 21,00 22,50 180,000- 0 0 0 0 0 0 270,000 12,00 13,00 14,00 15,00 16,00 17,00 144,000- 0 0 0 0 0 0 204,000 10,00 10,80 11,60 12,40 13,20 14,00 120,000- 0 0 0 0 0 0 168,000 5级 8,000 8,500 9,000 9,500 10,00 10,50 96,000- 0 0 126,000 4级 7,000 7,500 8,000 8,500 9,000 9,500 3级 6,000 6,500 7,000 7,500 8,000 8,500 2级 4,500 5,000 5,500 6,000 6,500 7,000 54,000-84,000 1级 3,500 3,800 4,100 4,400 4,700 5,000 42,000-60,000 10 级 9级 8级 7级 6级 84,000114,000 72,000102,000
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某公司的薪酬设计案例分析
某公司的薪酬设计案例分析 XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国目前最 重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的 不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚 未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期， 人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资， 但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个 人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请 普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管 理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有： 一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人 之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特 别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加 多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步 合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设 立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步 骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次， 在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们 依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位 等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调 查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪 酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务 状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工 作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整 办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领 导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的 这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑， 增强了其工作热情。 分析： 正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX 公司薪酬方面 存在不少问题，上面已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿 就没了下文，普尔摩公司为 XX 公司设计的薪酬方案具体怎样，我 们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料 的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来 了解一下薪酬设计的具体步骤。 一般来说，薪酬系统的设定可以划分为 6 个基本步骤 ： 一、 制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着 重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体 价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核 心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等 级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 二、 职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组 织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评 价方法，大多数观点把这两块分开表述。） 这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系 统图及其中所有工作说明与规格等文件。 这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性， 以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了 企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对 价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五 个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪” 完成的。 三、 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚 至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要 需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内 容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。 参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪 资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。 四、 薪资结构设计 经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每 一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作 的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越 高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一 的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了 这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能 有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。 所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价 值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的 是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以 “薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析 和控制，更易于理解。 五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数 值的确定） 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线， 将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级 （或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。 六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪 酬的评估及成本控制） 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的 控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是 一项长期的工作。 XX 公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产 销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，我们 可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。 第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解， 所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们 这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略都有它的。所以我们不妨 假设 XX 公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力， 这样我们后面的分析就有方向了。 第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职 务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项 要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务 等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评 价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我 们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩 效、特定的人力资源稀缺性等来确定。 我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按 照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所 以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工 大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程 师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经 理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已 有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比 较法。我们就用因素比较发对 XX 公司进行工作评价。 下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法： 薪点 评价因素 学历 技能 体力 责任 特殊知识 700 总工程师 董事长 600 总经理 500 工程师 400 部门经理 技师 技师 300 技工 工人 200 班组长 业务主管 技工 100 文员 工人 车间主任 50 班组长 工人 第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作 吧。数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国 家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及 档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介 机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我 国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和 前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招 聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来 源之一。 第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因 为 XX 公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了 17 个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便 捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其 他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以 由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有 几条。（如上图），即使薪点同为 1500，在 CD 线上，相应的薪酬有 为 2500 的，也有是 3500 的。 第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬 的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由 于 XX 公司规模并不是很大（员工 300 余人）。我们把 XX 公司的薪 点设为 30 个。列表如下： 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 1 450 11 1450 21 2450 2 550 12 1550 22 2550 3 650 13 1650 23 2650 4 750 14 1750 24 2750 5 850 15 1850 25 2850 6 950 16 1950 26 2950 7 1050 17 2050 27 3050 8 1150 18 2150 28 3150 9 1250 19 2250 29 3250 10 1350 20 2350 30 3350 员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应 薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来 说明。 类别 职务 基本工资 工龄工资 职务工资 总经理董事长 350 工龄涨一年加 50 2500 副总经理 350 同上 2000 总工程师部门经理 350 同上 1700 生产厂长副经理 350 同上 1400 工程师业务主管 350 同上 1100 技师车间主任 350 同上 900 技工班组长 350 同上 700 文员熟练工人 350 同上 550 普通工人 350 同上 400 绩效工资是针对 XX 公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提 出的，在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人，只要月 产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点的奖励。连续一年年 终给予 50 各薪奖励。 对于一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪 点的奖励。连续一年年终给予 50 各薪奖励。 对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予 50 个薪点的奖励。 对于营销人员，销售额每达到 10000 元给予 20 个薪点的奖励。 对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予 400 个薪点。 对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予 1000 个薪点的奖励。 对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。 对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。 我们设定 XX 公司的薪酬系数为 2，则职工相应的薪酬总额就是他们 的薪点总数乘以薪酬系数。假设一个员工的薪点为 1000，那么他的 薪酬总额就是 2000 元。 第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严 格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬 水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学 和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和 员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策 充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情， 也有利于 XX 公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。 以上就是我对 XX 公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不 公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改 进构想，由于没有具体资料，所以这一切都是在假设的前提下进行 的，我想上面的措施充分体现了分配的公平性，有一定的科学依据， 可以消除 XX 公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，也有利于 公司内部的团结，对竞争对手来说，XX 公司的薪酬无疑更具有竞争 力，所以我想这个薪酬设计方案基本体现了前面提到的薪酬设计的 原则，也一定会发挥合理的它的促进作用的！
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某公司年薪制薪酬管理制度
年薪制薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为了规范 xx 公司（以下简称集团）年薪制员工的薪酬管理，合理确定员 工薪资待遇，体现公司薪资的激励作用，建立吸引人才和留住人才的薪酬机制， 促进集团的持续健康发展，依据国家政策法令及集团的实际情况，特制定本管理 制度。 第二条 本管理制度适用于集团及各子公司的中高层管理人员，包括集团总裁、副 总裁、总裁助理、总监、各子公司总经理、集团各部办负责人，以及董事长确认的 其他可以享受年薪的重要管理岗位和技术岗位。 第三条 本制度由集团人力资源部负责修订，经董事会批准后执行。批准后由人力 资源部负责具体实施，董事会负责监督执行。 第二章 年薪制员工的薪酬结构 第四条 实行年薪制员工的总体薪酬结构如下： 方案一、 薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金+项目利润提成 （1） 岗位年薪。其中底薪占 60%，按月平均发放；绩效年薪占 40%，年终据年 —升值加薪/业余变现/职业转型/自信自由—找携君研习社—请咨询任老师：（15350587503，手机/微信同 号） 度绩效考核成绩一次性发放。 （2） 年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成此年度经营目标责任书规定的 年度利润额目标，对于公司总经理及其团队人员进行的一次性奖励，具体 提取比例及分配比例参照公司总经理个人年度目标责任书执行。 （3） 项目利润提成。公司总经理在一年内不能完成的经营项目，待项目完成后 根据经营项目获得的净利润给予公司总经理及其团队人员进行的利润提成 奖励。具体提取比例及分配比例按照集团与总经理任期合同约定执行。 方案二、 薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金 （1） 岗位年薪。其中底薪占 60%，按月平均发放；绩效年薪占 40%，年终据年 度绩效考核成绩一次性发放。 （2） 年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成年度经营目标责任书规定的年 度利润额目标，对于公司总经理及其团队人员进行的一次性奖励，具体提 取比例及分配比例参照公司总经理个人年度目标责任书执行。 方案三、 薪酬总额=底薪+绩效年薪 其中底薪占 60%，按月平均发放；绩效年薪占 40%，年终据年度绩效考核 成绩一次性发放。 第五条 岗位年薪总额的确定： 岗位年薪总额包括基本年薪和绩效年薪两部分，年薪总额以岗位价值为主、 技能因素为辅，岗位与技能相结合，即岗位对集团的价值越大年薪总额越高。集 团将依据不同岗位的市场人力资源供给状况、岗位价值评估等因素，结合集团当 前年薪制员工薪酬实际情况确定年薪制员工薪酬等级序列表。 集团年薪制员工的薪酬等级共分为 10 级 6 档，不同等级设置不同的档差。 年薪制员工具体年薪总额的确定主要结合各岗位员工自身素质、工作经验和工作 能力等因素，由集团薪酬管理委员会参照年薪制员工薪酬等级序列表最终确定。 第六条 基本年薪的确定： 基本年薪主要是为了保障员工的基本生活需要而支付给员工的劳动报酬，基 本年薪为年薪总额的 60%，基本年薪实行按月平均发放。 第七条 绩效年薪的确定： 绩效年薪是集团对员工实际工作业绩的肯定与激励，绩效年薪为年薪总额的 40%，绩效年薪与年薪制员工的年度绩效考核成绩挂钩，具体计算考核办法详见 《集团年薪制绩效管理制度》。 第八条 年薪制员工试用期工资的确定： 新入职年薪制员工根据所应聘岗位、工作经验、工作能力，确定其工资标准。 年薪制员工试用期的工资按该员工年薪总额的 80%发放，试用期间员工不参与 绩效考核，不发放相应的绩效工资。 第九条 为了提高集团薪酬在引进人才上的竞争力和吸引力，对于集团急缺的高 级专业人才或管理人才可以实行协议工资制，报集团总裁、董事长审批通过后确 定。 第十条 子公司总经理年终效益奖金的确定： 年终效益奖金是指子公司总经理在完成个人年度经营目标责任书规定的年度 利润额目标的前提下，对于子公司总经理及其子公司内部团队人员进行的一次性 奖励。 子公司总经理在完成个人年度经营目标责任书规定的年度利润额或其它财务 指标目标的前提下，对子公司总经理及其子公司内部团队人员进行的一次性奖励 。 具体的年终效益奖金提取比例及年终效益奖金的分配人员及分配比例参照子公司 总经理个人年度目标责任书。 第十一条 津贴及福利参照集团福利制度规定执行。 第三章 薪酬的发放 第十二条 薪酬的发放： 集团及各公司员工岗位工资采取按月发薪制，每月 10 日前支付员工前一个月 的岗位基本工资。若遇支薪日为休假日时，则根据实际情况适当延迟；如因不可 抗力等特殊原因需延后支付工资时，应提前通知员工，并确认延后支薪日期。员 工工资支付形式为公司委托银行代发工资，员工个人所得税按国家相关标准计算 后由公司代扣代缴。 第十三条 岗位异动员工薪资的发放： 员工如果发生工作岗位调整，以调整岗位后实际到岗日为节点，分别计算调 岗前与调岗后对应工作日期的工资，然后累计求和。岗位未变动仅调整工资的， 填写《员工个人薪酬调整审批表》，以《员工个人薪酬调整审批表》审批通过之日 为节点，分别计算工资调整前后对应的工作日期，然后累计求和。 第十四条 考勤及其它扣款事项参照公司《考勤管理制度》执行。 第四章 薪酬的调整 第十五条 年薪制员工的薪酬调整分为整体调整及个人调整。 1、整体薪酬调整：整体薪酬调整指集团人力资源部根据集团所在地区消费价 格指数、劳动力市场变化情况和公司总体经营状况，每年对《年薪制员工薪酬等 级序列表》进行整体评估，以确定是否需要对其进行整体调整。若需要，由集团 人力资源部出台调整方案，经集团薪酬管理委员会批准后执行。 2、个人薪酬调整：个别岗位薪酬调整包括岗位异动调整和与绩效考核结果挂 钩的工资调整。 （1）岗位异动调整：员工改变工作岗位后，如是同职级岗位变动，工资原则 上不做调整；如是晋级岗位调整，工资原则上调整至新职级中较现工资高的最为 接近的档位；如是降级调整但仍属于年薪制薪酬管理范围内，则根据员工调整后 岗位及实际工作能力，确定新岗位职级的相应工资档位；如是降级调整为不属于 年薪制薪酬管理范围内的，参照集团其它薪酬管理制度执行。对于表现突出或对 集团发展做出突出贡献者，可由董事长审批后做特殊薪酬调整。 （2）与绩效考核结果挂钩的工资调整：年度绩效考核结果作为员工年终奖金 计算、工资调整、职务调整的主要依据，具体绩效考核应用办法详见集团《年薪制 绩效管理制度》中相关条款。 第五章 附则 第十六条 本制度是集团管理制度的组成部分，由集团人力资源部负责组织制定、 修改和解释，经集团薪酬管理委员会审批后执行。 第十七条 本制度自颁布之日起实行，集团原有相关规定和制度同时废止。 第十八条 如有其它制度与本管理制度相抵触，以董事会裁定结果为准。 附件 1： 年薪制员工薪酬等级序列表 等级 折合月薪（元/月） 年薪范围（元/年） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 10 级 30,000 33,400 36,800 40,200 43,600 47,000 9级 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 8级 15,000 16,500 18,000 19,500 21,000 22,500 7级 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 17,000 6级 10,000 10,800 11,600 12,400 13,200 14,000 5级 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 96,000-126,000 4级 7,000 7,500 8,000 8,500 9,000 9,500 84,000-114,000 3级 6,000 6,500 7,000 7,500 8,000 8,500 72,000-102,000 2级 4,500 5,000 5,500 6,000 6,500 7,000 54,000-84,000 1级 3,500 3,800 4,100 4,400 4,700 5,000 42,000-60,000 360,000564,000 228,000348,000 180,000270,000 144,000204,000 120,000168,000
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某公司管理岗位员工薪酬管理制度
某 公 司 管 理 岗 位 员 工 薪 酬 管 理 制 度 一、目 的 和 依 据 ： 为 了 制 定 适 合 市 场 化 运 作 的 分 配 体 系 ， 完 善 公 司 薪 酬 管 理 体 系 ， 共 同 分 享 发 展 所 带 来 的 收 益 ， 激 发 员 工 积 极 性 ， 增 强 公 司 凝 聚 力 ， 吸 引 高 素 质 人 才 ， 建 立 稳 定 的 员 工 队 伍 ， 依 据 国 家 有 关 法 律 、 法 规 和 公 司 有 关 规 定 ， 特 制 订 本 制 度 。 二 、 适 用 范 围 ： 本 制 度 适 用 于 公 司 各 部 、 室 的 管 理 、 技 术 类 岗 位 员 工 ， 其 他 员 工 的 薪 酬 管 理 体 系 依 据 公 司 相 关 制 度 执 行 。 三 、 薪 酬 分 配 的 依 据 ： 岗 位 价 值 、 能 力 和 业 绩 。 四 、 薪 酬 设 计 的 性 质 ： 本 次 薪 酬 改 革 重 在 结 构 调 整 ， 结 合 适 当 的 总 量 调 整 ， 打 破 既 有 工 资 体 系 的 重 新 设 计 ， 对 原 工 资 实 行 封 存 式 管 理 。 五 、 薪 酬 分 配 的 基 本 原 则 ： 对 内 具 有 公 平 性 ， 对 外 具 有 竞 争 力 ， 对 员 工 具 有 激 励 性 ， 对 企 业 具 有 经 济 性 。 （ 一 ） 公 平 性 原 则 ： 薪 酬 设 计 重 在 建 立 合 理 的 价 值 评 价 机 制 ， 在 统 一 的 规 则 下 ， 公 司 对 工 作 岗 位 基 于 企 业 利 润 最 终 形 成 的 相 对 价 值 和 胜 任 资 格 进 行 分 析 评 定 ， 使 薪 酬 管 理 工 作 实 现 透 明 化 ， 尽 可 能 准 确 、 客 观 地 确 定 各 工 作 岗 位 及 从 业 人 员 的 薪 酬 标 准 。 （ 二 ） 竞 争 性 原 则 ： 在 薪 酬 结 构 调 整 的 同 时 ， 根 据 市 场 薪 资 水 平 的 调 查 ， 对 于 市 场 水 平 差 距 较 大 的 岗 位 薪 酬 水 平 有 一 定 幅 度 的 提 高 ， 使 本 公 司 的 薪 酬 水 平 具 有 一 定 的 市 场 竞 争 力 ， 发 挥 薪 酬 在 引 才 、 留 才 方 面 的 作 用 。 （ 三 ） 激 励 性 原 则 ： 打 破 工 资 刚 性 ， 增 强 工 资 弹 性 ， 通 过 绩 效 考 评 ， 将 员 工 的 收 入 与 公 司 业 绩 和 个 人 业 绩 紧 密 结 合 ； 通 过 开 放 两 条 薪 酬 通 道 ， 让 不 同 岗 位 的 员 工 有 同 等 的 晋 升 机 会 ， 实 现 岗 位 薪 酬 动 态 化 ， 使 员 工 明 确 只 有 尽 职 尽 力 、 不 断 进 取 ， 才 能 得 到 相 应 的 回 报 ， 从 而 不 断 激 发 员 工 积 极 性 。 （ 四 ） 经 济 性 原 则 ： 人 力 成 本 的 增 长 幅 度 应 低 于 公 司 利 润 的 增 长 幅 度 ， 用 适 当 工 资 成 本 的 增 加 带 动 员 工 创 造 更 多 的 经 济 增 加 值 ， 保 障 出 资 者 的 利 益 ， 实 现 可 持 续 发 展 。 六 、 薪 酬 体 系 的 形 式 和 结 构 ： （ 一 ） 本 制 度 所 称 薪 酬 ， 包 括 以 货 币 形 式 直 接 支 付 给 员 工 的 工 资 和 以 非 货 币 形 式 作 为 工 作 补 偿 的 福 利 。 （ 二 ） 本 公 司 依 据 岗 位 性 质 和 工 作 特 点 ， 对 不 同 人 员 实 行 不 同 的 工 资 制 度 。 其 中 对 各 部 、 室 的 管 理 、 技 术 类 岗 位 员 工 实 行 以 工 作 岗 位 的 基 础 工 资 为 主 要 形 式 的 结 构 薪 资 制 度 。 即 以 基 础 工 资 （ =基 本 工 资 +岗 位 工 资 ， 相 当 于 原 有 的 标 准 工 资 ） 为 主 要 内 容 ， 年 功 工 资 、 产 量 （ 或 销 量 ） 工 资 、 满 勤 奖 金 、 超 勤 奖 金 、 绩 效 奖 金 、 特 殊 奖 金 （ 包 括 项 目 奖 、 创 新 奖 、 见 义 勇 为 奖 等 ）、 话 费 补 助 、 保 密 补 助 、 特 殊 补 助 等 为 辅 助 形 式 ， 福 利 （ 包 括 带 薪 休 假 、 短 期 培 训 、 节 假 日 慰 问 礼 品 或 会 餐 、 意 外 伤 害 保 险 等 ） 为 补 充 的 薪 酬 组 成 体 系 。 七 、 薪 酬 项 目 说 明 ： （ 一 ） 基 本 工 资 ： 即 参 照 河 南 省 关 于 最 低 工 资 标 准 的 规 定 所 确 定 的 工 资 项 目 ， 每 人 每 月 为 500 元 ， 其 目 的 在 于 保 障 员 工 的 基 本 生 活 ； 若 今 后 河 南 省 调 整 了 最 低 工 资 标 准 ， 该 项 目 工 资 数 额 也 随 之 调 整 。 （ 二 ） 岗 位 工 资 ： 是 根 据 员 工 所 在 岗 位 的 责 任 大 小 ， 技 术 、 智 力 要 求 的 高 低 ， 劳 动 量 的 大 小 和 劳 动 条 件 的 好 坏 ， 以 及 员 工 自 身 的 学 历 、 职 称 和 工 作 经 验 情 况 确 定 的 ， 并 根 据 员 工 年 度 实 际 完 成 工 作 任 务 情 况 而 取 得 的 考 评 激 励 工 资 。 其 特 点 为 岗 位 分 等 、 等 内 分 级 、 一 岗 多 薪 ， 并 按 最 终 确 定 的 所 在 岗 位 级 别 发 放 。 其 目 的 在 于 从 岗 位 价 值 和 员 工 经 验 积 累 方 面 体 现 员 工 的 贡 献 ， 以 激 励 员 工 充 分 发 挥 潜 能 ， 完 成 或 超 额 完 成 企 业 管 理 目 标 ， 提 高 企 业 综 合 竞 争 力 。 （ 三 ） 年 功 工 资 ： 是 根 据 公 司 销 售 收 入 的 增 长 经 济 效 益 的 提 高 而 确 定 的 工 资 项 目 ， 目 的 在 于 反 映 劳 动 价 值 的 累 积 报 酬 ， 让 员 工 分 享 企 业 发 展 带 来 的 收 益 ， 稳 定 员 工 队 伍 。 （ 四 ） 产 量 （ 或 销 量 ） 工 资 ： 是 根 据 公 司 当 月 成 品 产 量 或 销 售 回 款 数 额 而 计 算 的 工 资 ， 目 的 在 于 引 导 员 工 随 时 关 心 企 业 生 产 经 营 ， 积 极 完 成 各 项 工 作 任 务 。 （ 五 ） 满 勤 奖 金 ： 员 工 每 月 出 勤 够 公 司 规 定 的 满 勤 天 数 ， 即 可 获 得 满 勤 奖 金 30 元 。 （ 六 ） 超 勤 奖 金 ： 员 工 出 勤 每 超 出 公 司 规 定 的 满 勤 天 数 一 天 ， 即 可 获 得 当 月 的 超 勤 奖 金 20 元 / 天 ， 但 不 再 另 发 超 勤 工 资 。 （ 七 ） 绩 效 奖 金 ： 是 根 据 员 工 的 岗 位 职 责 和 月 度 实 际 完 成 工 作 任 务 情 况 而 取 得 的 考 评 激 励 工 资 ， 其 目 的 在 于 激 励 员 工 尽 职 尽 责 ， 完 成 或 超 额 完 成 月 度 目 标 。 （ 八 ） 特 殊 奖 金 ： 包 括 项 目 奖 、 创 新 奖 、 见 义 勇 为 奖 等 ， 目 的 在 于 对 员 工 的 优 秀 表 现 予 以 表 彰 ， 以 激 励 员 工 自 觉 关 心 公 司 发 展 ， 维 护 公 司 形 象 ； 每 次 每 人 奖 金 数 额 为 20 元 以 上 ， 具 体 数 额 视 奖 励 项 目 而 定 ， 按 公 司 员 工 先 进 事 迹 奖 励 制 度 报 批 。 1、 项 目 奖 金 ： 是 指 根 据 企 业 生 产 经 营 工 作 需 要 ， 将 某 些 可 由 数 人 在 短 期 内 完 成 的 、 日 常 工 作 以 外 的 重 大 或 重 要 业 务 作 为 项 目 开 发 而 设 定 的 ， 并 仅 对 完 成 该 项 目 的 相 关 人 员 而 发 放 的 奖 金 。 其 具 体 特 征 有 ： （ １ ） 项 目 价 值 的 可 评 估 性 。 （ ２ ） 项 目 完 成 的 可 控 制 性 。 （ ３ ） 最 终 效 果 的 双 赢 性 。 2、 创 新 奖 金 ： 员 工 在 工 作 方 法 、 工 作 思 路 或 开 拓 业 务 等 方 面 有 较 大 的 突 破 和 创 新 ， 对 改 善 工 作 、 提 高 工 作 效 率 或 管 理 水 平 有 突 出 贡 献 的 ， 给 予 一 次 性 奖 励 。 3、 其 他 特 殊 奖 金 ： 除 上 述 几 种 形 式 之 外 ， 其 它 方 面 为 公 司 生 产 经 营 活 动 做 出 特 殊 贡 献 、 付 出 超 额 劳 动 的 ， 也 给 予 奖 励 。 例 如 ： 劳 动 模 范 、 见 义 勇 为 、 助 人 为 乐 等 。 （ 八 ） 话 费 补 助 ： 视 岗 位 性 质 和 公 务 通 讯 的 需 要 而 对 部 分 员 工 核 发 的 电 话 费 用 补 助 。 （ 九 ） 保 密 补 助 ： 公 司 部 分 中 层 干 部 和 一 些 管 理 、 设 计 、 工 艺 、 销 售 、 机 修 、 统 计 、 采 购 等 涉 及 公 司 商 业 秘 密 和 知 识 产 权 岗 位 上 的 员 工 负 有 为 公 司 保 守 秘 密 的 义 务 ， 公 司 对 这 些 岗 位 的 员 工 给 予 适 当 补 助 ， 具 体 数 额 因 岗 而 异 ， 由 公 司 确 定 ， 按 月 发 放 。 （ 十 ） 特 殊 补 助 ： 主 要 是 为 补 足 目 前 工 资 体 系 所 实 现 的 工 资 与 公 司 对 某 些 具 有 特 殊 贡 献 的 员 工 所 承 诺 的 工 资 的 差 额 ； 也 可 以 是 总 经 理 特 批 的 其 它 补 助 。 （ 十 一 ） 带 薪 休 假 ： 在 本 公 司 工 作 已 达 到 规 定 年 限 的 员 工 可 以 享 受 一 定 的 带 薪 假 期 。 具 体 在 司 年 限 和 休 假 天 数 分 别 为 ： 满 2年 的 为 5天 /年 ， 满 3 年 的 为 7 天 / 年 ， 满 5 年 的 为 10 天 / 年 ， 满 10 年 的 为 15 天 / 年 ， 满 15 年 的 为 20 天 / 年 。 员 工 在 本 公 司 工 作 期 间 有 中 断 的 ， 可 以 接 续 计 算 在 司 年 限 ； 休 假 天 数 视 为 正 常 出 勤 。 当 年 不 休 的 ， 则 予 作 废 。 （ 十 二 ） 短 期 培 训 ： 是 公 司 为 了 不 断 提 升 各 岗 位 工 作 人 员 的 可 就 业 性 ， 以 适 应 日 益 激 烈 的 市 场 环 境 ， 增 强 企 业 核 心 竞 争 力 ， 实 现 企 业 与 员 工 双 赢 的 根 本 目 的 而 设 立 的 福 利 。 （ 十 三 ） 意 外 伤 害 保 险 ： 公 司 为 在 本 公 司 工 作 三 个 月 以 上 的 员 工 补 贴 一 半 人 身 意 外 伤 害 保 险 费 用 。 （ 十 四 ） 节 假 日 慰 问 礼 品 或 会 餐 ： 公 司 依 据 经 营 周 期 效 益 情 况 ， 于 中 秋 节 和 春 节 给 发 慰 问 礼 品 ， 于 五 一 国 际 劳 动 节 和 十 一 国 庆 节 组 织 免 费 会 餐 。 八 、 薪 酬 的 计 算 、 调 整 和 发 放 ： （ 一 ） 基 本 工 资 ＝ 500 元 ÷ 当 月 满 勤 天 数 × 当 月 实 际 出 勤 天 数 ， 最 多 为 500 元 。 （ 二 ） 岗 位 工 资 ： 1、 公 司 在 统 一 的 规 则 下 ， 对 各 个 工 作 岗 位 基 于 企 业 利 润 最 终 形 成 的 相 对 价 值 和 胜 任 资 格 进 行 分 析 评 定 ， 确 定 以 职 位 价 值 为 基 础 的 职 级 序 列 ， 以 及 每 个 岗 位 的 岗 位 工 资 级 别 及 其 浮 动 范 围 。 2 、 公 司 职 级 分 管 理 职 务 系 列 （ 包 括 部 长 、 副 部 长 、 部 长 助 理 或 组 长 、 副 组 长 、 组 长 助 理 等 ） 和 专 业 职 称 系 列 （ 包 括 高 级 职 称 、 中 级 职 称 、 初 级 职 称 等 ） 两 个 系 列 。 员 工 可 以 通 过 这 两 条 不 同 的 通 道 ， 以 提 高 业 绩 、 胜 任 能 力 （ 学 历 、 职 称 ） 等 途 经 来 提 高 绩 效 工 资 级 别 ， 实 现 薪 酬 的 晋 级 ， 增 加 职 业 发 展 机 会 。 职 务 晋 升 和 专 业 职 称 评 定 的 标 准 及 其 相 应 的 岗 位 工 资 标 准 由 各 部 门 负 责 人 于 2010 年 6 月 15 日 前 拟 定 初 稿 ， 经 公 司 制 度 委 员 会 常 委 会 讨 论 通 过 后 ， 再 报 公 司 总 经 理 批 准 和 实 施 ， 初 稿 未 经 常 委 会 讨 论 通 过 的 ， 其 部 门 不 予 进 行 职 务 晋 升 和 专 业 职 称 评 定 活 动 。 每 年 的 6月 份 对 该 标 准 酌 情 进 行 一 次 修 改 ， 以 适 应 下 一 评 定 年 度 的 工 作 变 化 。 职 称 评 定 时 间 为 每 年 7 月 ， 各 部 门 应 于 7 月 10 日 之 前 将 评 定 申 请 及 有 关 详 细 证 明 材 料 交 至 公 司 人 力 资 源 管 理 部 门 ， 由 人 力 资 源 管 理 部 门 根 据 职 称 评 定 标 准 进 行 初 审 ， 初 审 后 由 人 力 资 源 管 理 部 门 报 公 司 制 度 委 员 会 常 委 会 复 审 ， 复 审 通 过 后 再 由 人 力 资 源 管 理 部 门 统 一 报 公 司 总 经 理 批 准 ， 被 批 准 者 自 当 年 7月 1日 起 调 整 岗 位 工 资 标 准 。 试 用 期 内 的 员 工 不 参 评 。 未 按 时 递 交 评 定 申 请 ， 或 证 明 材 料 不 充 实 、 有 虚 假 者 不 予 审 核 。 证 明 材 料 内 容 涉 及 时 间 自 上 年 7 月 1 日 至 本 年 6 月 30 日 止 。 职 务 晋 升 时 间 根 据 公 司 工 作 需 要 而 定 ， 晋 升 者 从 晋 升 之 月 起 调 整 岗 位 工 资 标 准 。 3 、 本 项 工 资 数 额 从 50 元 起 始 ， 至 2000 元 终 止 ， 共 40 个 ， 每 个 级 别 数 额 均 相 差 50 元 。 具 体 数 额 和 其 对 应 的 岗 位 工 资 级 别 、 系 数 见 下 表 ： 岗 位 工 资 岗 位 工 资 岗 位 工 资 岗 位 工 资 级 数 系 级 数 系 级 数 系 级 数 系 别 额 数 别 额 数 别 额 数 别 额 数 1 50 11 550 21 1050 31 155 2 100 12 600 1.2 22 1100 2.2 0 32 160 0 3 4 150 0.6 200 13 14 650 700 23 1.4 24 1150 1200 33 2.4 165 0 34 170 0 5 6 250 15 300 16 750 800 25 1.6 26 1250 1300 35 2.6 175 0 36 180 3.0 0 7 8 350 400 17 0.8 18 850 900 27 1.8 28 1350 1400 37 2.8 185 0 38 190 0 9 10 450 500 19 1.0 20 950 100 29 2.0 30 0 1450 1500 39 3.0 195 0 40 200 0 4 、 新 员 工 在 试 用 期 内 ， 按 照 学 历 等 级 、 工 作 经 历 和 能 力 ， 以 及 业 内 招 聘 的 薪 酬 水 平 进 行 商 议 ， 确 定 试 用 期 的 岗 位 工 资 级 别 ； 试 用 期 满 后 ， 经 考 核 按 其 实 际 能 力 和 业 绩 ， 以 及 本 公 司 的 薪 酬 水 平 确 定 岗 位 和 岗 位 工 资 级 别 。 5 、 员 工 月 度 绩 效 考 评 结 果 为 “ 优 ” 每 达 到 12 次 ， 岗 位 工 资 自 达 到 之 月 的 次 月 起 上 调 一 个 级 别 ； 结 果 为 “ 不 合 格 ” ， 且 在 每 年 的 1-12 月 期 间 ≥ 4 次 ， 岗 位 工 资 自 次 年 元 月 起 下 调 一 个 级 别 。 6 、 实 际 工 作 能 力 和 业 绩 表 现 确 实 超 出 或 低 于 所 在 岗 位 （ 职 务 ） 等 级 标 准 的 员 工 ， 在 平 时 若 需 调 整 岗 位 工 资 级 别 的 ， 应 报 告 所 属 部 门 负 责 人 同 意 后 ， 由 部 门 负 责 人 书 面 报 告 人 力 资 源 部 门 （ 需 下 调 级 别 的 ， 部 门 负 责 人 可 直 接 书 面 报 告 人 力 资 源 部 门 ） ， 人 力 资 源 部 门 根 据 公 司 规 定 标 准 签 署 意 见 后 ， 仍 由 所 属 部 门 负 责 人 报 请 总 经 理 审 批 ， 并 将 批 复 送 至 人 力 资 源 部 门 。 7 、 员 工 岗 位 或 职 务 、 职 称 调 整 ， 岗 位 工 资 级 别 也 随 之 调 整 ； 员 工 兼 职 多 个 岗 位 ， 则 依 据 其 核 心 岗 位 （ 就 高 不 就 低 ） 进 行 定 级 。 员 工 职 务 、 职 称 分 别 对 应 的 岗 位 工 资 有 不 同 的 ， 则 就 高 不 就 低 ， 二 者 择 其 一 。 （ 三 ） 年 功 工 资 ： 1 、 从 2010 年 起 ， 当 年 完 成 的 销 售 回 款 数 额 较 上 一 年 度 每 增 加 或 降 低 1000 万 元 ， 则 本 项 工 资 基 数 也 随 之 增 加 或 减 少 20 元 。 其 中 2009 年 的 销 售 回 款 数 额 按 8000 万 元 同 比 。 销 售 回 款 数 额 不 足 1000 万 元 的 尾 数 ， 在 下 一 年 度 同 比 时 也 忽 略 不 计 。 2、 每 年 春 节 之 前 在 职 的 员 工 可 从 次 年 1月 起 ， 逐 月 获 得 当 年 的 全 部 年 功 工 资 ； 6 月 30 日 之 前 在 职 的 员 工 可 从 次 年 1月 起 ， 逐 月 获 得 当 年 的 一 半 年 功 工 资 ； 7 月 1 日 起 在 职 的 员 工 不 享 受 当 年 的 年 功 工 资 。 当 年 请 病 、 事 假 达 到 60 天 的 ， 按 上 述 标 准 下 调 一 档 。 3 、 具 体 到 每 个 人 的 当 年 年 功 工 资 数 额 ＝ 当 年 年 功 工 资 基 数 ×本 人 当 年 的 岗 位 工 资 系 数 ； 若 个 人 当 年 的 绩 效 工 资 系 数 有 2个 以 上 的 ， 可 分 段 计 算 ； 但 绩 效 工 资 系 数 若 是 在 月 中 变 更 的 ， 则 从 变 更 之 月 起 按 新 系 数 计 算 。 4、 各 年 的 年 功 工 资 数 额 可 以 累 积 享 受 。 5 、 2003-2009年 期 间 在 公 司 工 作 的 员 工 ， 每 满 1 个 月 ， 计 发 年 功 工 资 数 额 为 0.8 元 ×2009年 12 月 31 日 对 应 的 本 人 岗 位 工 资 系 数 ×0.8 。 （ 四 ） 产 量 工 资 ： 1 、 本 项 工 资 适 用 于 除 销 售 部 以 外 其 它 部 、 室 的 管 理 岗 位 员 工 。 2、 具 体 核 算 标 准 按 现 行 《 公 司 工 资 核 算 管 理 制 度 》 第 三 项 第 3条 执 行 。 （ 五 ） 销 量 工 资 ： 本 项 工 资 仅 适 用 于 销 售 部 员 工 。 具 体 核 算 标 准 按 现 行 《 公 司 工 资 核 算 管 理 制 度 》 第 三 项 第 5条 和 现 行 销 售 部 长 工 资 考 核 方 案 执 行 。 （ 六 ） 绩 效 奖 金 ： 1 、 员 工 当 月 绩 效 考 评 结 果 为 “ 优 秀 ” 的 ， 月 度 绩 效 奖 金 实 发 数 额 为 其 标 准 岗 位 工 资 数 额 的 5% ； 结 果 为 “ 良 好 ” 的 ， 月 度 绩 效 奖 金 实 发 数 额 为 其 标 准 岗 位 工 资 数 额 的 2% ； 结 果 为 “ 合 格 ” 的 ， 月 度 绩 效 奖 金 实 发 数 额 为 零 元 ； 结 果 为 “ 不 合 格 ” 的 ， 月 度 绩 效 奖 金 实 发 数 额 为 其 标 准 岗 位 工 资 数 额 的 – 3% 。 2 、 绩 效 考 评 的 标 准 由 各 部 门 负 责 人 于 2010 年 6 月 15 日 前 拟 定 初 稿 ， 经 公 司 制 度 委 员 会 常 委 会 讨 论 通 过 后 ， 再 报 公 司 总 经 理 批 准 和 实 施 。 每 年 的 6 月 份 对 该 标 准 酌 情 进 行 一 次 修 改 ， 以 适 应 下 一 评 定 年 度 的 工 作 变 化 。 （ 七 ） 未 出 满 勤 的 ， 销 量 工 资 、 产 量 工 资 、 月 年 功 工 资 数 额 、 岗 位 工 资 、 基 本 工 资 、 绩 效 奖 金 、 话 费 补 助 、 保 密 补 助 和 特 殊 补 助 等 均 按 当 月 实 际 出 勤 天 数 计 算 。 试 用 期 内 员 工 不 享 受 销 量 工 资 、 产 量 工 资 、 满 勤 奖 金 、 绩 效 奖 金 、 保 密 补 助 。 （ 八 ） 公 司 亟 需 的 特 殊 人 才 ， 可 根 据 市 场 薪 酬 状 况 确 定 其 薪 酬 水 平 ， 其 薪 酬 水 平 不 受 此 制 度 的 限 制 。 （ 九 ） 各 部 、 室 行 政 、 生 产 、 经 营 管 理 和 技 术 类 岗 位 员 工 每 月 满 勤 天 数 原 则 上 为 26 天 。 公 司 若 有 特 别 规 定 的 除 外 。 （ 十 ） 工 资 的 计 算 区 间 为 每 个 自 然 月 ， 其 中 正 式 员 工 的 于 下 下 个 月 一 日 由 财 务 部 存 入 员 工 银 行 帐 户 或 以 其 它 形 式 发 放 ； 如 发 放 日 恰 为 法 定 节 假 日 或 休 息 日 ， 则 提 前 一 日 进 行 发 放 。 若 无 法 按 期 支 付 工 资 时 ， 财 务 部 应 于 发 薪 日 前 3天 通 知 全 体 员 工 ， 并 公 布 变 更 后 的 发 薪 日 。 （ 十 一 ） 员 工 未 经 公 司 批 准 ， 未 办 手 续 擅 自 离 职 的 ， 离 职 之 月 工 资 不 予 结 算 发 放 ； 若 擅 自 离 职 日 期 是 在 每 月 的 上 旬 的 ， 则 连 带 上 月 的 工 资 也 不 予 结 算 发 放 。 （ 十 二 ） 车 间 新 聘 的 试 用 学 徒 工 人 出 勤 不 超 过 15 天 ， 各 部 门 新 聘 的 行 政 、 生 产 、 经 营 管 理 和 技 术 类 岗 位 员 工 出 勤 不 超 过 10 天 ， 新 聘 的 后 勤 类 （ 如 司 机 、 门 卫 、 厨 师 、 杂 工 、 装 卸 工 、 保 洁 工 等 ） 岗 位 员 工 出 勤 不 超 过 5天 ， 即 自 行 离 职 或 被 公 司 辞 退 的 ， 不 予 结 算 工 资 。 九 、 附 则 ： 本制度由公司人力资源部门制定、修改和解释，并自2010年7 月1 日起执行。
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某公司工资、薪酬管理制度
公司工资、薪酬管理制度 一、 总 则 第一条 为全面创新公司引人、用人、选人、留人机制，建立科学、规范的薪酬管理体 系，做到能够基本体现各岗位及从业人员对于企业利润最终形成的相对价值，参照《劳动 法》和有关法律法规，制定本制度。 第二条 本制度适用于公司部门经理之下员工的薪酬核定。 第三条 本制度所称薪酬，包括以货币形式直接支付给员工的工资和非货币形式作 为工作补偿的福利。 二、 薪酬体系的构建 第四条 薪酬体系的构建要遵循下列原则： １、坚持公平、公开、公正的原则。公司对工作岗位基于企业利润最终形成的相对价值和 胜任资格进行分析评定，使薪酬管理工作实现透明化，尽可能准确、客观地确定各工作岗 位及从业人员的薪酬标准。 ２、坚持岗位薪酬动态化的原则。通过对各岗位工作标准的制定和将所得报酬与工作绩 效及实际贡献相挂钩机制的确立，使员工明确只有尽职尽力、不断进取，才能得到相应的 回报。 ３、坚持“对内具有公平性 对外具有竞争力 对员工具有激励性”的薪酬原则。不断 改进薪酬结构，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。 第五条 公司实行以工作岗位的基础工资为主要形式的结构薪资制度。即以基础工 资为主要内容，工作奖金、岗位津贴、工龄工资、职务工资、项目奖金为辅助形式，福利为补 充的薪酬机构体系，其薪酬体系结构表如下： 岗位津贴 工作奖金 基本工资 基础工资 工 资 工龄工资 技能工资 职务工资 薪 项目奖金 酬 带薪休假 短期培训 福 利 节假日慰问礼品 意外伤害保险 通讯费用 三、 薪酬项目说明 第六条 工资。 １、基础工资。是根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动量的大 小和劳动条件的好坏确定的工资，其是工资项目中相对稳定的部分。包括：（１）基本工 资。即参照《广东省关于最低工资标准的规定》所确定的工资项目，该项目一经确定后的调 整必须参照新的最低工资标准方可实施。（２）技能工资。由于受公司规模及发展阶段等客 观因素的影响，管理性岗位从业人员必须担任管理者与执行者的双重角色，尤其对于公司 宏观经营管理战略目标的实现来讲，尤以达到组织目标的能力更为重要。鉴于此，依据公 司的行业特点和经营状况，由人力资源部门通过对企业利润最终形成所需技能类岗位的认 定，呈报由执委会协同相关部门组成的薪酬评审领导组加以确定技能类岗位及工资标准。 技能类岗位的认定原则：a、是为达成公司战略目标与任务企业各岗位切实需要的技能；b、 根据对未来的预测确定未来企业所需要的技能。 公司其它工资和福利待遇的数额确定以基本工资为准。 ２、工作奖金。根据员工完成公司或部门工作任务情况而取得的考评激励工资。其目的 在于发挥员工的潜能，鼓励员工完成或超额完成企业管理目标，提高企业的综合竞争力。 在实际操作过程中，分为月度奖金和年度奖金。 ３、岗位津贴。为公司对员工从事额外的、特殊的劳动消耗所给予的补偿性报酬。 ４、职务工资。为体现科、室、队、车间一级的管理人员在最终利润形成的过程中所起的 积极作用，公司将视其管理价值、培训职能、夜间值班及其它相关因素所核定的薪酬。 ５、工龄工资是根据员工积累在本企业工作年限进行工资分配的工资形式，着重于反 映员工积累劳动的报酬；目的在于稳定员工队伍。 ６、项目奖金。是指处于企业战略经营的需要，将某些可由３—５人在短期内完成，但 效果足以关系全局或产生长远影响的目标作为项目开发而设定的奖金。其具体特征有： （１）项目价值的可评估性。（２）项目完成的可控制性。（３）最终效果的双赢性。 第七条 福利。 １、短期培训。为创立学习型组织以适应日益激烈的市场环境，从而增强企业的核 心竞争力，同时不断提升各岗位工作人员的可就业性，实现企业与员工双赢的根本目的而 设立的福利方式。 ２、带薪休假。公司将给予工作业绩突出且在本企业已达到规定时限的员工一定的 带薪假期。 ３、意外伤害保险。视岗位性质与工作条件的不同以及可能带给岗位从业人员人身 伤害的危险系数的排列，公司将酌情给部分岗位加入意外伤害保险。 ４、法定节假日慰问品。依据经营周期取得效益的大小，于节假日给发的慰问礼品。 ５、通讯费用。视岗位性质和公务通讯的需要而核定的通讯费用补助。 四、 工资的核定 第八条 管理性岗位工资核定办法。 １、管理性岗位有：财务经理、供应经理、工程部经理、综合办公室经理等。 ２、管理性岗位工资核定标准（单位：元）： 基础工资 工作奖金 职务工资 岗位津贴 工龄工资 项目奖金 基本工资 技能工资 ４８０ 高级 ３６０ ２４０ ２４０ 待定 增率为：基本工资×２％ 待定 中级 ２４０ 初级 １２０ ３、管理性岗位工资核定细则。 ３、１基础工资。 ３、１、１基本工资。凡列入管理性岗位编制的人员，其基本工资均按《广东省关于最低 工资标准的规定》核定为４８０元／月。 ３、１、２技能工资。 ３、２工作奖金。 （１）员工的工作奖金分为月度工作奖金和年终工作奖金。Ａ、月度工作奖金的标准金 额为２４０元／月，由各直属部门负责人在次月１—３日内依据各岗位《职务说明书》结合 各员工上月工作情况打分给奖；对于所辖岗位无达到标准者，不得给发奖金，剩余部分自 动转入下月考核给奖。Ｂ、年终工作奖金根据员工年度考核为依据，其人员及受奖金额为： 考核结果为特等的员工工作奖金为基本工资×１００％（占员工总人数的１０％）；考核 结果为一等的员工工作奖金为基本工资×５０％（占员工总人数的３０％）；考核结果为 二等的员工工作奖金为基本工资×２５％（占员工总人数的４０％）；考核结果为三等的 员工工作奖金为基本工资×１０％（占员工总人数２０％）；考核结果为四等的员工工作 奖金为基本工资×０％（占员工总人数的１０％）。（２）由各直属部门根据员工业绩考核 结果确定其工作奖金，并将最终结果上报执委会批准、人力资源部备案后送交财务部实施。 （３）具体考核办法另行规定。 ３、３职务工资。 （１）员工的职务工资最高限额为２４０元／月。（２）职务工资的细分结构为：管 理实绩（１２０元／月）+指导培训（１２０元／月）。（３）凡管理性从业人员在连续２ 个月内不作为或相关两项职能不愿承担者，可由所属部门主管提交执委会予以取消该项薪 酬。（４）职务工资自从业人员正式担任所述管理性职务之月起享受、不再担任所述管理性 职务之月起终止。 ３、４岗位津贴。 （１）常设性岗位津贴。有：Ａ、夜间轮序值班（安全管理、物料出／入的协调安排及 其它紧急事务处理等）；Ｂ、担任多个岗位的领导职务；Ｃ、其它经薪酬评审领导组认定的 情形。 按２０元／月计发。 （２）特殊性岗位津贴。有：Ａ、特殊人才岗位津贴；Ｂ、每考勤月份内出现３个小时 以外的额外工作（不再计发加班工资）；Ｃ、其它经薪酬评审领导组认定的情形。 可由所属部室呈报薪酬评审领导组后酌情给付。 ３、５工龄工资。 自本公司成立之日起计算本企业工作年限计算工龄工资。 （１）员工有下列情形之一者，仍计入工龄工资：Ａ、享受企业给假不超过３个月的。 Ｂ、其它经薪酬评审领导组认定的情形。 （２）员工有下列情形之一者，重新计算工龄工资：Ａ、在公司任职期限内自愿离职 或被公司除名后再经雇佣者；Ｂ、享受企业给假超过３个月的。Ｃ、其他经薪酬评审领导组 认定的情形。 ３、６项目工资。 在企业经营管理过程中，根据阶段性经营（管理）目标的需要，由执委会提出将该目 标作为项目进行管理，并明确该项目的实施原则、控制方法、验收标准及评估价值等事宜， 在企业内部公开招标，企业内部员工可以单独或集体招标，并依据相关要求完成项目工作 并享受项目工资。 第九条 业务性岗位工资核定办法。 １、业务性岗位有：供应会计、库管员、采购员、办公室干事、文印员、化验员、电工、 技术指导、业务统计员、销售管理员、业务员、出纳。 ２、业务性岗位工资核定标准（单位：元）： 基础工资 工作奖金 岗位津贴 工龄工资 项目奖金 基本工资 技能工资 ４８０ 高级 １２０ ６０ 待定 增率为：基本工资×２％ 待定 中级 ６０ 初级 ３０ ３、业务性岗位工资评定细则。 ３、１业务性岗位从业人员的基本工资、岗位津贴、工龄工资、项目奖金项可参照 《管理性岗位工资核定细则》中的相应条款执行。 ３、２工作奖金、技能工资除金额与管理性岗位相异外，其它可参照《管理性岗位 工资核定细则》中的相应条款执行。 ３、２业务性岗位工资不再设立职务工资项。 第十条 协议性岗位工资核定办法。 １、协议性岗位有：厨师、门卫、清洁员、司机及其他外聘人员。 ２、薪酬领导评审组负责根据人力资源市场环境和本公司的经营状况确定协议性 岗位的工资标准。 第十一条 新进及转岗员工（非协议性岗位）的工资核定办法。 １、新进员工的工资评定细则。 （１）新进人员在试用期限内只享受所试岗位的基础工资：每月核发基本工资，“技 能工资”项由人力资源部门协同相关部室组织考核定级后、呈报执委会批准，于试用期结 束后一次性补发。（２）新进人员的试用期限：管理性岗位为２月，业务类岗位为１月。 （３）新进人员在试用期限内前７日内因个人原因或公司辞退不再计发出勤工资。（４） 新进人员的工龄工资从转正之月起计算。 ２、转岗员工的工资评定细则。 （１）转岗员工自转入调整后岗位之月起享受除“技能工资”项外的其它工资待遇， “技能工资”项由人力资源部门协同相关部室组织考核定级后、呈报执委会批准，于转正 试用期结束后一次性补发。（２）转岗员工的试用期限：属于管理性岗位与业务类岗位之 间的调整的为两个月；属于同类别岗位之间调整的为一个月。
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某公司员工薪酬设计方案精选版
员工薪酬设计方案 *********有限公司 二零 XX 年二月 目 录 第一章 总则..................................................................................................................................1 第二章 薪酬体系..........................................................................................................................1 第三章 薪酬结构..........................................................................................................................2 第四章 等级工资..........................................................................................................................3 第五章 年薪制..............................................................................................................................4 第六章 等级工资制......................................................................................................................5 第七章 提成工资制......................................................................................................................7 第八章 工资调整..........................................................................................................................7 第九章 工资特区..........................................................................................................................8 第十章 其他..................................................................................................................................9 第十一章 附则............................................................................................................................10 附件一 岗位等级分布图.............................................................................................................11 附件二 工资试算表....................................................................................................................12 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适合全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益 把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持 续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 6 个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、 行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这 6 个职系，薪酬体系分别采 取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效 相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条 享受 年薪制 的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员 工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行 政事务职系与工勤职系的员工。 第九条 实行 提成工资制 的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任 （主管营销策划）和销售/营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十一条 离退休人员的薪酬参见公司相关规定。 第三章 薪酬结构 第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； （三） 附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收 入所得税。 第十三条 固定工资 （一） 固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 （二） 基本工资：每月 3000 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设 立的保底工资。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 XX 公司内部的工龄工资为 50 元/年，XX 公司外的工龄为 20 元/年。XX 公司内 部工龄自参与组建 XX 公司的单位起开始计算。 （四） 等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十四条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。 （二） 绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技 能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分 摊到 3 个月支付。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 （四） 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业 绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规 定。 第十五条 附加工资 （一） 附加工资 = 餐费 + 一般福利 + 四项统筹 + 个人所得税 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月 300 元，计入 当月工资。 （四） 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节 费和其他实物形式的收入。 （五） 四项统筹 包括住房基金、医疗保险、养老保险、失业保险等五险 一金。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （六） 个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承 担。 第四章 等级工资 第十六条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工 作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职 位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。 第十七条 等级工资的用途 等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十八条 确定等级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十九条 工资等级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》，把 各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 130 分和最高分 1100 分之间 共划分出 29 级。其中 640 分以下每隔 30 分为一级；640 分以上每隔 40 分为一 级。 （二） 确定初始等级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、 相应等级。 （三） 按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。 （四） 管理职系、销售营销职系与工勤职系的员工不考虑职称因素，根据 在岗时间来确定相应等级。 具体参见附件 1：《岗位等级分布图》 第二十条 等级工资的计算方法 （一） 等级工资 = 点值 * 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 50 元/点。 第五章 年薪制 第二十一条 年薪制的适用范围 年薪制适用于总经理和党委书记。 第二十二条 年薪制的工资结构 年薪制收入 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年底奖金 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 等级工资 + 工龄工资 第二十三条 年薪总额按照经营者与上级公司签订的经营业绩合同确定。 根据企业经营情况，按照不同的比例发放。具体参见《XX 公司企业经营者年 薪制试行办法》。 第二十四条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入 的剩余部分，年底根据效益计算，下年初发放。 第六章 等级工资制 第二十五条 等级工资制的适用范围 等级工资制包括两种形式：一种针对管理职系中的高层管理者，这种形式 的薪酬不含绩效工资；另一种针对管理职系中的中层管理者和技术、财会、行 政事务、工勤职系的一般员工，这种形式的薪酬含绩效工资。 第二十六条 等级工资制的工资结构 等级工资制收入 = 固定工资 + 绩效工资（高层管理者无此项） + 年底奖 金 + 附加工资 第二十七条 绩效工资 绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当 前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按季度计算，下一季度分 3 个月 发放。具体计算办法如下： 季度绩效工资 = 等级工资 * 季度考核系数 分摊后：月绩效工资 = 季度绩效工资 * 0.33 其中，季度考核系数定义如下： 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 季度考核系数 1．3 1．1 1 0．8 0．4 第二十八条 年底奖金上报方案的确定 年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是 个人年底考核系数与公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部 门，然后从部门累计到全公司。分公司在发放年底奖金时视同部门处理。 （一） 针对管理职系中的高层管理者的计算方法 年底奖金 = 12 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数 （二） 针对管理职系中的中层管理者和一般员工的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数（或管理系数）* 部门考核系数 其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年 度考核系数计算。 （三） 年度考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 年度考核系数 1．3 1．1 1 0．8 0．4 （四） 管理系数 其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。各类人员管 理系数的数值见下表，其中，中层管理人员的管理系数依据年度考核系数的不 同而分为 5 档： 类别 管理系数 高层管理人员（含分公司经理） 2 技术、财会、行政事务、工勤职系一般员工 1 管理系数 类别 优 良 中 基本合格 不合格 1．5 1．2 1 0．8 0．4 中层管理人员（含分公司副经 理） （五） 部门考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1．3 1．1 1 0．8 0．4 第二十九条年底奖金实际发生额的确定 年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到 部门，然后由部门分解到个人。 （一） 针对管理职系中的高层管理者的计算方法 年底奖金 = 12 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数 * 调整系数 （二） 个人年底奖金实际发生额的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数（或管理系数）* 部门考核系数 * 调整系数 其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年 度考核系数计算。 （三） 调整系数 调整系数的大小取决于公司效益情况，其数值根据年底公司奖金总额与公 司上报董事会的奖金方案的比例确定。 调整系数=公司年底奖金实际发生总额 / 年底奖金上报方案总额 第七章 第三十条 提成工资制 提成工资制适用范围 提成工资制适用于管理职系中的销售中心副主任（主管销售策划）和销售 / 营销职系的员工。 第三十一条 提成工资制的工资结构 提成工资制收入 = 月收入 + 销售提成 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 * 发放系数 第三十二条 提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定。 第八章 工资调整 第三十三条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第三十四条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第三十五条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或 以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内 晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的 员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三 年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （二） 职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到 当前岗位相应职称系列的工资等级。 （三） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应 岗位当前职称系列的工资等级。 第三十六条 工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对 应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。 第三十七条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称 系列的最高档次，则工资等级不再变动。 第九章 工资特区 第三十八条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力 资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高 企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第三十九条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资 源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十一条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十二条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 。 第十章 其他 第四十三条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据 参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降 级使用。 第四十四条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 取得当前职称 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级。 （二） 在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上 （含 10 年）者晋升两级。 （三） 在管理岗位上的任职年限，自参与组建 XX 公司的单位起开始计算。 （四） 若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 （五） 本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。 第四十五条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称 等级工资的 50%发放，本科毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 60%发放，研究生按照同岗位中级职称等级工资的 50%发放。 （二） 试用期满后到获得正式职称之前本科生以下（含本科生）按照同岗 位助理（初级）职称等级工资的 80%发放，研究生按照同岗位中级职称 80%发 放。 第四十六条 加班费 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月 按 21.5 个标准工作日计算，计算基数为等级工资。 加班费 = 加班天数 * 等级工资 / 21.5 第四十七条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按 照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为等级工资与绩效工资。 病事假工资扣除=请假天数*（等级工资+绩效工资）/21.5 第四十八条 副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级 处理。 第四十九条 分公司同类岗位人数较多时，可以指定组长级员工。组长级 员共的工资等级在该岗位原有工资等级上向上浮动一级。 第五十条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分。 第五十一条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资 。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第五十二条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。 具体数额由董事会确定。 第十一章 附则 第五十三条 本方案由人力资源部负责解释。 第五十四条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他 有关规定予以实施。 附件一 岗位等级分布图 等级 分值范围 29 1040 1100 28 1000 1040 27 960 1000 26 920 960 25 880 920 24 840 880 23 800 840 22 760 800 21 720 760 销售/(租赁 、拆迁） 20 680 720 总经/总会 总建/总工 19 640 680 行政副总 分公司经理 18 610 640 销售/规划/ 市场/战略/ 预算/财务 17 580 610 人力资源部 长 16 550 580 分公司管理 副、生产副/ 战略副 15 520 550 总工办/销售 副主任/审计 14 490 520 总经办/信息 中心/财务副 /行政 13 460 490 12 430 460 总经理 常务副总 分公司销售 主管 项目研究/规 划管理 预结算/技术 管理/技术审 核/市政 分公司工程 技术专责/材 料设备 分公司市政 管理/分公司 工程管理 计划统计/分 公司预算/计 算机 销售策划 11 400 430 10 370 400 9 340 370 8 310 340 7 280 310 6 250 280 5 220 250 会计/分公司 会计/销售中 心会计 4 190 220 银行出纳/现 金出纳 3 160 190 分公司/销售 中心出纳 2 130 160 1 100 130 法律事务/战 略计划/资产 管理 人事管理/销 售管理 融资管理/成 本 薪酬管理/分 公司办公室/ 前期 资金/税务/ 审计 分公司生产 计划统计 房库/培训发 展管理/代办 专员 公共关系管 理/档案管理 /文秘 行政事务/食 堂/后勤/医 务/保卫 司机班长 司机 维修工/炊事 员 管理 技术 财会 行政事务 销售 /营销 工勤
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某公司员工薪酬管理设计方案
按照人力资源管理咨询项目的工作计划，根据职务分析评估、智高广告公司薪资状况和市 场薪资状况，遵循现代企业薪资设计的理念和模式，就智高广告有限公司薪酬管理，提出 如下设计方案： 一、薪资设计的理念和程序 1.设计理念比较： 传统的薪资设计理念 n 根据企业经济效益决定员工工资水平 n 论资排辈，以年功为主 n 绝对公平，全部公开 n 高度集中管理 n 主要以学历和资历作为制定工资等级的依据 现代的薪资设计理念 n 根据人才市场价格决定工资水平 n 以能力为主，以职位定工资 n 相对公平，薪资实行保密 n 统一政策，分级管理 n 以科学的职位评估作为制定工资等级的依据 2.薪酬结构 A. 固定薪酬（职务工资） n 要有市场竞争力 n 职位、技能重要性体现 n 劳动力固定程度（公司） n 归属与保障（员工） B. 可变薪酬（绩效工资） n 奖励绩效 n 控制成本 n 提高生产效率 n 灵活性 C. 间接薪酬（福利政策） n 有效有计划 n 激励性 n 吸引人才 3.薪酬设计程序 二、薪资方案设计的原则和政策 1、 根据职位评估委员会的评估结果设计职务薪资等级，使新调整的薪资结构更合理拉开 差距，具有较强的市场竞争力度，以利于全面提高和激发员工的积极性，以利于吸引、留 住关键管理业务技术人才。 2、 总监以上职务（包括总监）实行年薪制，使高管人员更关注年度经营和管理目标的实 现，体现责、权、利的紧密挂钩。基本做法是将该职务核定的年薪总额分成 40%：20%：40% 三部分，第一部分 40%除以 12，作为月薪；第二部分 20%作为半年度绩效考核奖励；第三 部分 40%作为年底绩效考核奖励。 3、 为引导部门经理一级管理人员在关注业务指标的同时关注部门整体管理水平的提升， 增强归属和保障感，根据市场行业惯例，调整部门经理的职务工资与奖励提成的比例。业 务部部门经理调整为 30%（工资）比 70%（提成）；非业务部部门经理调整为 60%（工 资）比 40%（奖金）。 4、 为了进一步吸引和留住企业需要的优秀员工，适当增强激励力度，建立综合福利津贴 制度。部门经理以上（包括部门经理）职务工资的 20%；部门经理以下职务工资的 15%为 月综合激励津贴，每月积累，工作满 3 年方可使用，中途离职，一律放弃。使用额度提取后， 必须签定协议，继续服务两年，每未满一年，退提取额的 50%，具体政策另行制定。(见附 件四) 5、 月度职务工资（即固定薪酬）确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据任职人 员的学历、资历等背景情况进行“无级调速”的定级。一般新进员工和资历较浅或学历偏低 的人员应从低点起薪；其他员工一般定位在中点左右；只有在本企业工龄较长，一贯表现 突出，或从市场引进的紧缺人才，才可以定在最高点（见附件一、职务工资等级方案）。 6、 简化工资结构，取消工龄工资，午餐贴、通讯、交通贴另行结算发放。 7、 应注意新、老工资体系的平滑转移，一般情况下新、老工资水平跳跃不宜过大，希望通 过具体新、老方案测算，做到合理确定，平滑转移，逐步过渡。本次调整工资的幅度最高以 25%为封顶。 8、 随着新工资方案出台，应跟随出台薪资管理制度，推行薪资保密制度，以规范工资管 理程序，提高工资管理水平（见附件“薪资管理规定”）。 9、 员工年休假制度按原规定执行。 附件一：职务工资等级方案 附件二：工资测算汇总表 附件三：《薪酬管理规定》1 附件四：《综合福利津贴管理规定》 人力资源咨询项目小组 2002 年 10 月 21 日 撰写人： 审核人： 签发人： 附件三： 上海智高广告有限公司管理制度 制度名称 薪 资 管 理 规 定 签发 制定部门 行政人事部 审核 编号 1．目的： 通过建立与人才市场接轨的科学薪资福利体系，以较强的竞争优势来吸引、留住人才；遵 循国家政府相关劳动法律、法规，以职位分析评估为依据，来规范公司内部工资的确定、变 动、结算等管理程序，提高公司薪资福利的科学管理水平。 2．范围： 智高（得胜）公司全体员工 。 3．薪资组成： 3-1 员工薪资由职务工资、奖励提成和年底双薪三部分组成。 3-2 非业务部门员工职务工资为年总薪资收入的 60-65%；绩效奖金为年总薪资收入的 4035%。 3-3 业务部门：经理职务工资为年总薪资收入的 30%；业务提成为年总薪资收入的 70%。资 深业务主管职务工资为年总薪资收入的 25%；绩效奖金为年总薪资收入的 75%。业务主管 职务工资为年总薪资收入的 20%；绩效奖金为年总薪资收入的 80%。 。 4．职务工资的确定： 4-1 职务工资的确定原则： 通过职务说明书的撰写，经公司职务评估委员会的评估，以评估后该岗位的分值确定工资 等级，在工资等级的低、中、高范围内，依据员工的学历和资历确定职务工资。 4-2 新录用员工岗位工资的确定： 新录用员工由用人部门经理根据公司规定的相应职务工资范围，参照市场劳动力价格以及 员工本人学历、资历提出薪资建议。一般定为该职务等级的低点，填写《员工录用、转岗、转 正工资变动审批表》（见附表一）后报行政人事部经理审核，经总经理批准执行。 4-3 岗位变动员工职务工资的确定： 岗位变动的员工按变动后该职务的等级工资范围，由用人部门经理填写《员工录用、转岗、 转正工资变动审批表》（见附表一），报行政人事部经理审核，经总经理批准执行。 4-4 员工转正工资的确定： 员工转正后的工资一般在录用时拟定，比试用期工资增加 15-20%，由用人部门经理填写 《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》（见附表一），报行政人事部经理审核，经公司领 导批准转正之下月一日起调薪。 4-5 新设岗位员工岗位工资的确定： 新设岗位由用人部门经理撰写职务说明书，报请公司职务评估委员会审议评估，得出岗位 分值后，由用人部门经理填写《新设岗位工资审批表》，报行政人事部经理审核，经公司领 导批准执行。 4-6 职务工资范围内实行“无级调资”，在范围内工资原则上不能超过相应等级的最高档。 4-7 员工年度工资调整按另行制定的专项方案执行。 5．工资结算与发放程序： 5-1 员工工资按考勤汇总结算，以自然月度为结算单位，每月 8 日做出工资明细表，10 日 进银行工资卡。 5-2 工资造册程序： 每月工资明细表由劳资人事专员造册，经行政人事部经理审核后，报总经理批准后发放。 5-3 员工各类假期工资计算及批假权限： 5-3-1 每月工作日以 20.92 天计算。 5-3-2 员工加盟和离职按实际工作天数结算工资。 5-3-3 带薪假期为：年休假、探亲假、婚假、丧假、产假。标准按国家政府规定执行。 5-3-3 病假工资与工伤津贴按按国家政府规定执行。 5-3-4 事假每天按月工资总额除以 20.92（天）扣发。 5-3-5 员工请假 1-2 天由部门经理批准,报行政人事部备案；3-5 天经部门经理确认，报行政 人事部批准；6 天以上经行政人事部审核，报总经理批准。 6．薪酬保密原则 6-1 实行工资保密制度，全体员工不得向他人透露或询问有关工资信息，有疑问直接向行 政人事部经理询问，违反者视情况轻重进行处罚。 6-2 部门经理知道下属人员的工资情况，但不得透露本部门员工的工资信息或打听其他部 门员工的工资信息，有疑问直接向行政人事经理部询问。 7．其它 7-1 实行先工作，后发薪的制度，每月 10 日发放上一月度的工资。 7-2 “三金”（养老、医疗、失业保险、）和个人所得税由公司代扣代缴。 7-3 本管理规定自批准之日起生效，有关条文的解释权归公司人力资源部。 7-4 如本管理规定与原颁发文件内容有所抵触，以本管理规定为准。 8 附表 附表一：《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》 附表二：《员工请假审批表》 附表一： 上海智高广告有限公司 员工录用、转岗、转正工资变动审批表 员工姓名 部门 q 录用 q 转正 q 转岗 q 晋级 q 降级 q 增资 理由： 现状 建议 ％ 岗位名 职务工资（月） 部门经理： 行政人事部审核： 总经理批准： 备注： 岗位变动（晋级、降级、转岗、转正）引起的工资变动自批准之日 实行。 附表二： 上海智高广告有限公司 员工请假审批表 员工姓名 部门 职务 工号 请假类别：1.公出 2.调休 3.病假 4.事假 5.加班 6.其它_________________ 请假日期及时间： 的下月一日 请假事由： 部门经理意见：年 月 日 行政人事部意见：年 月 日 总经理批准：年 月 日 附件四： 上海智高广告有限公司管理制度 制度名称 综合福利津贴管理规定 签发 制定部门 行政人事部 审核 编号 发布日期 页数 共 2 页 1 目的 为逐步完善公司福利政策，增强对员工的激励力度，体现公司发展与员工利益同步增长 ,特 制定本员工综合福利津贴管理规定。 2 范围 本公司正式员工，包括得胜公司正式员工，不包括试用期、实习期、兼职员工。 3 方法 3 - 1 本公司员工从转正之月起，部门经理以上（含部门经理）职务，按该职务工资的 20% 记账；部门经理以下职务，按该职务工资的 15%记账作为综合福利津贴金额。 3 - 2 在每年一月份将员工综合福利津贴结累金额书面通知员工。 3 - 3 员工在本公司转正后工作满三年，方可使用本综合福利津贴。 3 - 4 员工申请使用本综合福利津贴，必须本人具有买房、买车、买保险等福利方面的实际行 为和合同凭证，公司将费用直接用支票方式支付给供应商。 3 - 5 员工在申请使用本综合福利津贴，得到审核批准后，须与公司签订二年服务期的协议 书。如果员工在签订协议书后的一年内离职,无论何种原因,需退还已使用全部金额;在满一年, 不满二年内离职，无论何种原因，需退还已使用金额的 50%。 3 - 6 综合福利津贴的费用来自于公司福利基金，总账由财务部管理，员工个人账户的管理 由行政人事部负责。 4 政策 4 - 1 员工综合福利津贴每月按工资规定比例提取后建立总账，专款专用。 4 - 2 员工在劳动合同期内或期满离职，无论何种原因，本综合福利津贴资金均不得提用。 4 - 3 员工受公司委派到公司投资单位任职的：劳动关系保留的，本综合福利津贴个人账户 积累额给予保留，在积累期满三年后可按规定提取使用；劳动关系转移的，本综合福利津 贴个人账户积累额可提前按规定提取使用。 4 - 4 本规定实施之日前已经转正的员工，工龄对折计算，提取额按已服务期内的平均工资 计算，一次性记入个人账户。 4 - 5 本方案经公司董事会讨论通过，从 2003 年 1 月 1 日起实行。
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某公司员工薪酬管理制度范本
YOUR LOGO 请输入公司名称 薪酬管理制度 SALARY MANAGEMENT SYSTEM 工资发放管理制度 Word File 撰写人：*** 公司员工薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合 理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳分配为主的原则 二、效率优先兼顾公平的原则 三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 四、优化劳动配置的原则 五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。 第三条：职责 一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有： （一）、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算； （二）、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度； （三）、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况； （四）、事后审核子公司的《工资发放表》（附件一）和《工资发放汇总 表》（附件二）； （五）、检查或审核《员工异动审批表》（附件三）和《员工转正定级审 批表》（附件四）； （六）、核算并发放集团公司员工工资； （七）、受理员工薪酬投诉。 二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有： （一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算； （二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度； （三）、核算并发放员工工资； （四）、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降 级汇总（）月报表》（见附件五）； （五）、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。 第二章 薪酬结构 第四条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下 图： 第五条：工资 本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资 两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资 和津贴等若干部分。 第六条：基准工资释义与分类 一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的 每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基 数标准。 二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪 和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定 应发的基础工资（基础年薪或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩 效工资（绩效年薪、基础绩效工资）两部分。 第七条：基准提成工资释义与构成： 一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展 部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资 计发基数； 二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动 的提成绩效工资两部分。 第八条：津贴 本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。 第九条：奖金 公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三 类。 第十条：福利 公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。 第三章 年薪制 第十一条：年薪制的释义 年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一 种工资分配方式。 第十二条：年薪制员工范围 本公司实行年薪制员工的范围为：集团公司领导、集团公司部门负责人、 子公司领导、子公司部门负责人 第十三条：年薪制员工工资的构成 本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资 和津帖，[莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和 绩效年薪两部分。 第十四条：基础年薪的释义 本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的 工资，是年薪的预支部分。 第十五条：绩效年薪的释义 本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的 实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法， 按集团公司《个人绩效考核办法》规定。 第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不 同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。现行构成比例如下表： 职位 基础年薪占基准年薪% 绩效年薪占基准年薪% 集团公司总裁 50 50 60 40 70 30 子公司总经理 主持工作的副总经理 集团公司副职领导、总助子 公司副职领导、总助 集团公司部门负责人 子公司部门负责人 第十七条：基准年薪标准 基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体 系 第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪 年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置 的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升（含 从基准年薪低档职位向高档职位调动）员工设置的一至三个月的考察期，还包 括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。 新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八 十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。 职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不 变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分 之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。 试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任 职前约定。 第十九条：子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考 核内容和合格标准： 一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公 司绩效的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察 期间应实现的目标。 二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的 考核办法实施考核，获得 75 分（含）以上的为合格，75 分以下的为不合格。 第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人（含副职，以下同）在试用 期或考察期内的考核标准和考核办法。 按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规 定，对被考核人的新任职位实施考核，个人绩效考核得分 90 分（含）以上的为 合格，90 分以下的为不合格。 第四章 月薪制 第二十一条：月薪制的释义 月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一 种工资分配方式。 本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。 第二十二条：标准月薪制人员范围 子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室（行政管理和后勤服务人 员）、财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员 工。 第二十三条：提成月薪制人员范围 子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员 工。 第二十四条：标准月薪制员工工资的构成 本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参 与提成工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分： 一、基础工资（相对固定的部分，为基准工资的 80%，也称：基础月薪） 二、基础绩效工资（浮动部分，为基准工资的 20%） 第二十五条：提成月薪制员工工资构成 本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工 资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。 基准工资的构成内容有以下两个部分： 一、基础工资，为基准工资的 80%，也称基础月薪。 二、基础绩效工资，为基准工资的 20%。 基准提成工资的构成内容有以下两个部分： 一、基础提成工资，为基准提成工资的 80%。 二、提成绩效工资，为基准提成工资的 20%。 第二十六条：月基准工资标准 月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体 系。 第二十七条：绩效工资基数释义 本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工 资之和。 第二十八条：应发绩效工资的计算： 本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子 公司《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数 所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人 员的绩效工资基数所得的工资数。 第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪 公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同 法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的 80%计 发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。 第三十条：学徒工的薪酬 学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。 第三十一条：实习生的薪酬 实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支 付。 第五章 奖金 第三十二条：奖金的种类 公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。 第三十三条：年度绩效奖 一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制（包括标准月薪制和提 成月薪制）员工。 二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下： 公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪 乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以 12 乘以倍数 1.5。依总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。 公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效 （KPI）考核得分对应的年度绩效奖系数。 公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表： 公司绩效 ≥105 公司年度绩效奖系数 1.2 ＜105 ≥100 1.1 ＜100 ≥95 1.05 ＜95 ≥90 1 ＜90 ≥85 0.95 ＜85 ≥80 0.7 ＜80 ≥75 0.75 ＜75 ≥70 0.8 ＜70 ≥60 0.65 ＜60 0.5 三、奖金分配 1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门 2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。 3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人 力资源部备案后执行。 第三十四条：超额利润提成奖 一、奖励范围：公司全体员工 二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。 三、奖金分配 奖金的分配比例为：公司总经理（含主持工作的副总经理）可控制在总额的 25%以 内，副总经理、总经理助理、部门负责人（年薪制人员）、主管的平均数应分别控制在主 管（不含）以下员工平均数的 15 倍、10 倍、6 倍、3 倍以内。公司在进行第一次分配时应 视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效 考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。 第三十五条：突出贡献奖 一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工 等。 二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总 裁、董事长作出决定。 第六章 福利 第三十六条：法定福利 公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。 第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节（春节、 端午、中秋节）礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与 亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。 第七章 薪资调整 第三十八条：职位分类及薪等、职等和薪级的设置 公司员工的职位分为两大类七岗系：即职能类（含经营岗系、管理岗系、专业岗系、 事务岗系）和技术类（含销售岗系、服务岗系、修理岗系）。公司依据职位价值评估将职 位分成十四个薪酬等级，其中又将技术类职位分为五个职等，每个职等内设二个薪级；将 职能类职位又分为初任、熟练、资深三个职等，其中初任职等内设二个薪级，熟练、资深 职等内各设三个薪级。职位分类及其薪等设置见附件六：职位分类与薪等表。 第三十九条：薪等职等薪级的释义 一、本制度所称薪等是指集团公司通过职位价值评估，依据集团公司、子公司设置的 职位，把职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等，按薪资水平由高到低，序号从 一开始，由小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十四个。 二、本制度所称职等，是指集团公司为同一职位，按其工作深度、专业素质、技能要 求不同设置的等别。本制度现行职等，按职位分类的不同，设置不同的职等。 三、本制度所称薪级是指集团公司在同一职等内设置的若干个薪酬标准不同的级别。 本制度现行薪级按职等和薪酬标准由高到低，序号从一至八共设置八级。 试用期内的新员工、学徒、实习生、子公司年薪制员工的薪酬未列薪级。 职等与薪级的设置及基准工资标准见附件七：集团公司员工基准工资表，附件八： 4S 店年薪制员工基准工资表，附件九： 4S 店标准月薪制员工基准工资表（南昌地区店适 用），附件十：4S 店标准月薪制员工基准工资表（地市店适用），附件十一：4S 店提成月 薪制员工基准工资表（南昌地区店适用），附件十二： 4S 店提成月薪制员工基准工资表 （省内地市店适用）。 第四十条：薪资调整的主要内容 公司依据集团的总体效益和经营发展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效等情 况，主要从以下五个方面调整员工薪资： 一、调整基准年薪和基准月薪（以下统称基准工资）标准（简称调标）。 二、调整工资提成计算方法。 三、调整超额利润提成奖的提成比例。 四、调整年度绩效奖的计提方法。 五、调整员工的职位及其职等薪级（简称调级）。 第四十一条：基准工资标准的调整 一、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和经营 预算等因素，每年为每个职级薪级设定或调整基准工资标准。 二、基准工资标准的调整方案由集团公司人力资源部在每年三月份拟订，经集团公司 总裁办公会审议通过，报董事长批准后执行。 三、基准年薪标准调整的主要依据和方法 1、主要依据： ① 当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； ② 年度目标利润的多少； ③ 经营条件的不同，包括经营汽车品牌的知名度、区域内相同品牌的竞争度、公司员 工总数的多少、管理团队的配置等情况； ④ 职位的不同。 2、方法： 基准年薪=职位工资（中位标准工资）×职务系数×目标利润系数×经营条件系数。 具体方法在集团公司《基准工资标准设定办法》中约定。 四、基准月薪标准调整的主要依据和方法： 1、主要依据： ① 当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； ② 职位、职责和任职资格； ③ 工作环境。 2、方法： 具体方法在集团公司《基准工资标准设定办法》中约定。 第四十二条：工资提成计算办法的调整 集团公司授权子公司依据业务市场发生的变化，在既有利于提高公司经营效益，又有 利于提高员工的工作积极性的前提下，适时制订或调整《工资提成计算办法》。 《工资提成计算办法》须报集团公司事业发展部批准、人力资源部备案。 第四十三条：超额利润提成奖提成比例的调整 超额利润提成奖的提成比例在集团公司与子公司签订的年度经营责任书中约定。 第四十四条：员工职位、职等、薪级的调整 一、职位调整及因其产生的职等薪级调整申报审批流程，因工作需要，公司员工必须 在工作单位内变动职位或在集团单位内变动工作单位、职位的，应按以下审批流程办理职 位和薪资调整申报审批手续。 （一）主管职位（含）以下员工的职位异动薪资调整申报审批流程： 由人力资源主管部门填制《员工异动审批表》申报，经异动员工工作部门、人力资源 主管部门负责人审核，签字同意后，报公司负责人签字批准；涉及变动工作单位的，《员 工异动审批表》由异动前单位审核批准后，转异动后单位按异动前单位相同审批流程办理 异动审批手续，对员工的工资进行调整。 （二）主管职位（不含）以上员工的职位异动薪酬调整申报审批流程： 1、按集团公司内部招聘选聘人才制度和《要事审批流程》规定的权限下发任职通知 书。 2、按本条（一）款相同流程办理审核手续（公司负责人的审批权变更为审核权），签 字同意后报集团公司人力资源部及其分管领导审核、总裁批准。其中属集团公司委派的财 务负责人异动，由人力资源部先转集团公司财务部及其分管领导审核同意后，由人力资源 部及其分管领导审核同意报总裁批准。因职位晋升又设置了考察期的薪酬，必须办理两次 异动申报审批手续。第一次是以职位调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间 选择职位异动，第二次是以薪资调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择 薪酬异动，是指考察合格后的薪酬标准执行时间。 二、职等、薪级的晋升与下降 （一）、职等薪级晋升与下降的员工范围 1、集团公司员工； 2、子公司月薪制员工。 （二）、职等内薪级晋升的基本条件 1、个人年度绩效被评为优秀的，或连续两年被评为合格的； 2、调薪的间隔时间达十二个月或二十四个月的。调薪是指调级，包括转正定级、职位 异动上调一级以上薪资，按本制度规定上调薪级的，调标又调级的，但不包括调标不调级 的。 （三）职等晋升的基本条件 因符合前款基本条件晋级至上一职等薪级时，员工的能力、任职资格应达到该职等职 位的任职资格要求。员工任职资格的认定方法由集团公司人力资源部拟订报总裁办公会审 议通过后执行。 职位任职资格见附件十三至附件十九。 （四）职等内薪级晋升对象和时间的确定。 1、个人年度绩效被评为优秀档次的，从考核年度次年的四月一日起晋升一级薪级，但 距上次调薪间隔时间不足十二个月的，从距上次调薪间隔时间达第十三个月的一日起晋升 一级薪级。 2、个人年度绩效连续两年被评为合格的，从该考核年度的次年四月一日起晋升一级薪 级，但距上次调薪间隔时间不足二十四个月的，从距上次调整间隔时间达第二十五个月的 一日起晋升一级薪级。 （五）职等薪级同时晋升对象和时间的确定 按集团公司任职认定办法规定获得资格的，按前款规定晋升职等薪级，未获得资格的 不予办理调薪，特殊情况需调级的报集团公司总裁办公会决定。 （六）职等薪级的下降 个人年度绩效被评为不合格的，从考核年度的次年的四月一日起下降一级薪级，或转 为试用或调整职位或按规定解除劳动合同。下降的薪级属下一职等薪级，以后薪级晋升遇 升职等，仍需按职等晋升规定办理。 （七）职等薪级晋升与下降的申报审批流程 1、子公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程： 由子公司填制《员工异动审批表》，经工作部门、办公室负责人审核晋级、降级条 件，同意签字后报公司负责人批准。 2、集团公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程： 由集团公司人力资源部填制《员工异动审批表》，经工作部门，人力资源部门及其分 管领导审核晋级与降级条件，同意签字后报总裁批准。 三、职位、职等、薪级调整审核审批内容与权限： 《员工异动审批表》中设定的员工职位、职等、薪级异动调整审核审批内容权限如 下： （一）异动员工拟任之新职位应在经集团公司人力资源部批准的年度人力资源（预 算）计划，或临时批准的职位编制增减计划，职位编号等范围内。 （二）异动员工应具备岗位说明书中设定的任职资格、条件。 （三）职等薪级晋升、下降应符合本条设定的条件，薪资应符合集团公司公布并在实 施中的基准工资标准。 四、职位、职等、薪级调整申报审批规范 （一）填制《员工异动审批表》应字迹规范、清楚，选择异动类别准确，与异动有关 信息填写不漏项，要真实，无论何种异动均应填报个人绩效情况。 （二）审批内容权限按前款规定。 （三）子公司办公室应填制本公司员工《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报 表》，于每月五日报送集团公司人力资源部。 第八章薪酬预算管理 第四十五条：薪酬预算责任 薪酬预算的责任人为人力资源主管部门的有关专员和部门负责人。子公司办公室负责 编制本公司的薪酬预算，集团公司人力资源部负责指导、审核、汇总子公司的薪酬预算， 编制集团公司的薪酬预算。 第四十六条：薪酬预算的主要内容 薪酬预算是人力资源计划和财务预算中的一项重要内容，主要包括：工资、奖金、福 利、社保费的预算计划。 第四十七条：薪酬预算的主要依据 薪酬预算主要依据有年度经营的 KPI 指标、公司组织架构的设置和职位编制，员工素 质与工资水平、社保缴费基数等。 第四十八条：薪酬预算的基本方法 确定薪酬预算内容及其主要依据的相关数据资料，分项编制汇总，具体方法参见集 团公司《预算管理办法》。 第四十九条：薪酬预算的控制 薪酬预算控制可以运用产值（营业额）工资费用率变量控制方法，对非提成工资人员 的薪酬也可以用定量控制方法，根据公司的具体情况，可以同时选择两种方法，分块控 制。具体办法在制定《经营责任书》的 KPI 指标时确定。 薪酬预算控制应与公司发展战略目标、公司绩效和个人绩效考核管理紧密结合。 第九章薪酬支付 第五十条：薪酬支付方式 一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在支付 日将实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。 二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。 第五十一条：工资核算 一、日基础工资=月基础工资÷25.17 二、小时基础工资=日基础工资÷8 三、加班工资 公司按排员工在工作日延长工作时间的加班，在公休日（周休息日以下同）加班，应 首先安排其补休，不能补休的和在法定节假日加班的，应按以下标准和集团公司《考勤和 假期管理制度》规定审批程序发给加班费： 1、延长工作日工作时间的加班加点，加班工资=小时基础工资×加班小时数； 2、公休日的加班工资=日基础工资×加班天数×2； 3、法定节假日的加班工资=日基础工资×加班天数×3。 四、考勤扣款 （一）、缺勤扣款：按集团公司《考勤与假期管理制度》规定需扣款的缺勤，扣款额= 日基础工资×缺勤天数。 （二）、迟到早退扣款：按集团公司《考勤与假期管理制度》规定的扣款标准扣款。 五、统一使用集团公司制定的《工资发放表》和《工资发放汇总表》。 六、填制《工资发放表》和《工资发放汇总表》说明 1、应发款项=基础月薪+基础提成工资+应发绩效工资+福利（现金支付部分）+岗位津 贴+加班费+路救补帖+其他应付款； 2、个人所得税计税额=应发款项-未足月扣款-考勤扣款-社保费； 3、个人所得税，按计税额和相关税率计算。 4、应扣款项=未足月扣款+考勤扣款+社保费+个人所得税+住宿费+其他扣款； 5、实发金额=应发款项（合计应发）-应扣合计。 第五十二条：离职员工薪酬支付 一、劳动合同期满，公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有《劳动合同法》第三 十八条所列情形之一而解除与公司签订的劳动合同离职的，离职员工在离职前按集团公司 《离职管理制度》办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提、支付： （一）月薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资（包括基础提成工资）按日计算，绩效工资仍按正常月度 工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在离职日一次付 清。 2、年度绩效奖和超额利润提成奖：在年终后离职的，按公司当年计奖办法计发；年中 离职的不计发。 （二）年薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资，按日计算；在职期间的绩效年薪，公司负责人按其在职 期间的经集团公司审计部公布的公司绩效分的月平均数或离职月（按累计绩效方法）计算 的公司绩效分或经审计部实施的离职审计绩效分计算，其他年薪制人员，按其在职期间的 个人月度工作绩效分的平均数计算。基础工资和绩效工资在离职日一次性付清。 2、超额利润提成奖：在年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发；在年中离职的不 计发。 二、劳动合同期内，员工因自己的原因要求离职，提前三十天向公司递交了书面通 知，或经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的，离职员工按集团公司《离职 管理制度》办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提支付： （一）月薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算， 离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日付清。 2、年度绩效奖和超额利润提成奖： 年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发，年中离职的不计发。 （二）年薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资，按日计发，在公司员工薪酬支付日付清。 2、在职期间的绩效年薪，仍按公司个人绩效考核办法计算，公司负责人按其在职期间 的经集团公司审计部公布的公司绩效分的月平均数或离职月（按累计绩效方法）计算的公 司绩效分或经审计部实施的离职审计绩效分计提，其他年薪制人员，按其在职期间的个人 月度工作绩效分的平均数计提。 3、超额利润提成奖，在年终后离职的，按公司当年的计奖办法计提，在年中离职的不 计提。 4、按前两款规定计提的绩效年薪和超额利润提成奖的实际支付比例限定在 80%以内， 支付时间限定在离职六个月后。因特殊情况，经集团公司董事长批准，支付时间可以提 前。 如在约定的未发薪酬支付日之前发现离职员工有直接损害公司经济利益行为或在职期 间遗留的业务问题给公司造成经济损失，离职员工应当赔偿的，只支付在扣除赔偿金后的 余额。 三、劳动合同期内，公司要求无过失员工离职，公司提前三十天或支付一个月基础工 资后向员工发出书面通知，员工应按集团公司《离职管理制度》办理离职手续，按本条第 一款规定支付未发薪酬。 四、员工离职不按集团公司《离职管理制度》办理离职手续的，不予发放离职月的应 发未发薪酬，待离职手续办理完毕后方可发放。 五、因员工过失，公司按违纪辞退处理与其解除劳动合同，给公司造成的经济损失， 应从应发未发薪酬中扣除，不足扣除的，必须追加赔偿。 第五十三条：试用期工作时间不足三日的不支付工资。 第五十四条：薪资异动核算 公司员工因转正定级、职位异动产生薪资异动、工作单位异动产生薪资及其支付人异 动、薪级异动产生薪资异动，必须凭集团公司统一制作的《员工转正审批表》（见附件 四）和《员工异动审批表》。 第五十五条：月工资发放审批流程 一、子公司员工月工资发放审批流程 （一）实行提成月薪制的部门按本公司制订的《提成工资计算办法》规定编制本部门 员工的基准提成工资，经部门负责人审核签字后，送本公司财务部审核提成总额，经财务 部负责人签字后，送公司负责人批准签字，再送本公司办公室核算。 （二）办公室工资核算责任人依据《个人月度绩效汇总表》、员工的基准工资、基准 提成工资核算员工的应发绩效工资；依据《员工考勤汇总表》核算员工的考勤扣款；依据 其他相关规定核算员工的其他应发款项和应扣款项，编制出《工资发放表》和《工资汇总 表》，送办公室负责人审核签字后转财务部复核报公司负责人批准。 （三）由财务部按经公司负责人签字的《工资发放表》数额，将工资汇入员工个人的 工资帐户。 （四）办公室工资核算负责人将经公司负责人签字的《工资发放表》、《工资发放汇 总表》复印件及电子版报送集团公司人力资源部备案审核。如有差错改正之处，由集团公 司人力资源部和子公司办公室沟通后，发出文字整改通知，子公司务必在下月进行调整。 二、新子公司在筹建和试营业期间的员工工资发放审批流程 由筹建组织或新公司相关责任人依据集团公司人力资源部批准的员工基准工资和《员 工考勤汇总表》及其他相关规定核算员工的应发款项和应扣款项，编制《工资发放表》和 《工资发放汇总表》经筹建组负责人或新公司负责人审核后报集团公司人力资源部审核， 经部门负责人签字后转财务部复核报总裁批准后发放。 三、集团公司员工工资发放审批流程 （一）由集团公司人力资源专员依据《考勤汇总表》、《个人月度绩效汇总表》编制 《工资发放表》和《工资发放汇总表》，经部门负责人和分管领导审核签字后转财务部复 核，报总裁批准后，由财务部将工资汇入员工个人工资帐户。 第五十六条：员工工资发放与核算资料管理规范 一、工资核算必须使用集团公司统一制定的有关报表格式。 二、工资核算的依据资料必须分月整理成册，由人力资源主管部门建档保存。 三、每月员工工资应发、应扣与实发数据，应采用工资条的形式告知员工本人。 四、工资核发出现差错，员工和有关责任人应及时纠正。 第五十七条：薪酬支付日 公司计薪周期为每月的一日至月终日，薪酬支付日为次月的十五日。如薪酬支付日遇 公休日或节假日，则提前至放假的前一天。
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某公司员工薪酬管理基本规则
案例探讨：某公司员工薪酬管理基本规则 第一章 总则 第一条 为规范工厂员工薪酬管理行为，有效利用人力资源，达成公司经营战略，根 据公司阶段发展需求和相关法规，结合工厂实际，制订本规则。 第二条 工厂的薪酬管理应当落实公司“价值、竞争、团队、和谐”的人力资源战略，并 与公司发展阶段相适应。现阶段，工厂的基本薪酬策略是：“兼顾公平、效率优先；政策公 开，薪资保密。” 第三条 公司重视包括内在薪酬、货币薪酬和非财务性薪酬在内的整体薪酬的长远规 划。 （一）对于内在薪酬，公司鼓励员工参与决策，参与管理，鼓励员工将个人发展融入 公司长远发展目标，鼓励员工发挥个人潜能，同时，公司致力于为员工提供能够发挥潜力、 有利于个人发展的机会，提供较能自主且自由地安排自己的工作时间，提供较多的职权， 并组织多元化的活动。 （二）对于财务性薪酬，公司致力于提供较为舒适的工作环境，较有兴趣的指定工作， 鼓励形成宽松、活泼的工作氛围，鼓励创造平等、和谐的人际关系，鼓励主管人员的倾听、 赞美、微笑行为，同时鼓励各级管理人员创造性地开发更为丰富多彩的薪酬项目，以强化 公司的凝聚力，强化员工的团队意识。 （三）对于货币薪酬（以下简称薪资），公司致力于薪资政策的透明化，并不断完善 薪资制度，致力于薪资分配的（对外）竞争性、（对内）公平性和（对员工）激励性，鼓 励多劳多得、高效多得、高贡献高回报。 第四条 业绩报酬观和组合薪资制是公司在薪资分配上的基本指导思想。 以工作技能和工作绩效决定员工的薪资，不仅是对员工工作绩效的正确评价和回报， 更是关注员工潜在能力，鼓励员工将潜在能力转化为工作绩效。 同时，公司注重员工长期激励计划的规划。在适当时机，公司将推行员工持股计划等 多种形式的长期激励措施。同样，只要有利于公司快速发展，公司将积极研究、实施其他分 配形式。 第五条 工厂各级管理人员是人力资源管理的主体，厂务课是薪酬管理的协调和归口部 门，财务课是薪资管理的执行部门。 第六条 本规则由人力资源中心起草并组织评审，报总经理批准后执行。修改时亦同。 第二章 薪资的构成和等级 第七条 职等和薪级 （一）依据工作性质的不同和工厂岗位评价小组的评价结论，公司将工厂全部职位划 分为管理（A）职系、工程技术（E）职系、技工（F）职系、物流（M）职系、作业（W）职系、 文职（C）职系和服务（S）职系等七大职系 65 个职位，形成《商立科技职位规范（1）：工 厂职位系列分类》。 不同职系的员工，因工作性质的不同，公司规定不同的薪资项目比重。 （二）对不同职系的不同职位，根据工厂岗位评价小组的评审结论，公司对工厂各职 位的工作任务、权力和责任进行全面整合，形成《商立科技职位规范（2）：工厂职务说明 书汇编》和《商立科技职位规范（3）：工厂岗位价值系数》。 在此基础上，综合考量不同职位的职务要求、岗位价值和技术含量，设定相应的职等， 同时规定各职等的起点薪资和薪资上限、薪级和级薪，以实现“定薪有规、调薪有序、晋升 有望”的薪资管理目标。 （三）在设定职系、职等和薪级的基础上，公司按《商立科技职位规范（4）：工厂职 等/薪级和职务对照》的规定核定工厂全部员工的薪资。 第八条 薪资构成 工厂员工的薪资，基本结构为年功薪资、岗位薪资、绩效薪资、综合津贴和全勤奖金五 个部分，不同职系的薪资构成及其组成比重，由《商立科技职位规范（5）：工厂薪资构成 与比重》加以规定。此外，部分职系的规定职等人员享受总经理加给。 年功薪资是公司对员工为公司持续服务的奖励，体现公司“鼓励员工将个人发展融入 公司长远发展目标”的“经营伙伴”思想；按员工薪资总额的 5%确定。 岗位薪资是与员工技能高低、职能性质、专业素养和岗位价值相匹配的薪资，也是员工 基本生活的保障，体现公司人力资源管理“鼓励员工发挥潜能”的竞争观与和谐观；3 等 及以上人员的岗位薪资占其薪资总额的 50%，2 等及以下人员的岗位薪资占其薪资总额的 80%. 绩效薪资是对员工/部门/工厂的工作绩效的回报，由《工厂绩效管理基本规则》加以规 范，体现公司人力资源管理的价值观、竞争观和团队观；凡 3 等及以上人员均按薪资总额的 30%确定。 综合津贴是公司对员工福利的经济性补偿，包括住房、交通、通讯、保险和生活津贴等 项目；3 等及以上人员按员工薪资的 12%确定，1、2 等人员按 50 元/月计算。 全勤奖金 是对员工满额出勤的奖励；3 等及以上人员按员工薪资的 3%计算，1、2 等人 员按 25 元/月计发。 总经理加给是公司对有突出贡献的员工的特别奖励，与绩效考核制度和述职制度结合， 由总经理掌握使用，体现公司人力资源管理的价值观和竞争观。 第九条工厂经理和驻厂技术总监的薪资等级，经人力资源中心评审，由总经理直接核 定；部门主管人员的薪资等级由工厂经理提出申请，经人力资源中心评审，报总经理核定； 部门主管以下人员的薪资等级，由部门主管提出申请，经厂务课评审，报工厂经理核定； 人力资源中心可直接纠正薪资核定中的问题，但应与相关人士协调。 本规则施行后的薪资等级的核定，统一采用《商立科技员工薪资核定表》；执行过程中 薪资调整性核定，按第十七条的规定，采用《人事异动核准单》的方式执行。 第三章 薪资的计算和支付 第十条 薪资的计算 （一）员工薪资的计算周期为当月 1 日至月底。 （二）年功薪资和岗位薪资（统称为基本薪），根据出勤状况，按下列公式计算： 应得基本薪=标准基本薪÷平均每月制度出勤日数×实际出勤日数=（年功薪资+岗位薪 资）÷平均每月制度出勤日数×实际出勤日数 （三）绩效薪资，根据每月个人/部门/工厂业绩评定，按第十五条的规定执行。 （四）全勤奖金，根据员工本人出勤计算，如有缺勤，全额扣除。 （五）总经理加给按第八条的规定执行，具体办法另行制订。 （六）下列各项，属于公司依法代扣或代缴的费用，直接从应发薪资中扣除： 1、员工本人薪资的个人所得税； 2、员工个人负担的社会保险费； 3、协助执行法院判决、裁定由员工承担的抚养费、扶养费和赡养费； 4、法律、法规规定由用人单位从员工薪资中代扣或代缴的其他费用。 （七）下列各项，应当从员工薪资中扣减： 1、员工摊销的生活水电费用； 2、员工赔偿因本人原因造成公司经济损失的费用； 3、对员工违纪进行的经济处罚； 4、员工当月应偿还的向公司借款、预支薪资及公司代垫款项。 （八）薪资计算过程中若有小数点产生时，一律采用四舍五入法保留整数。 第十一条 薪资的支付 （一）员工当月薪资于次月 22 日前支付，若遇支薪日为休假日时，则提前 1 天支付。 （二）员工被解雇或申请离职并获准的，自劳动关系解除或终止之日起 3 个工作日内 支付未付薪资。 （三）员工自动离职的，其未付薪资一律不予支付，以补偿公司培训、招聘损失。 （四）员工申请即辞即离并获准的，其未付薪资中，一律按其本人月薪资标准扣减 50%，以补偿公司培训、招聘损失。 （五）薪资计算周期内，中途任用及有关员工的加薪、减薪、离职、复职等情况发生时， 当月的薪资依下列公式按日（分段）支付： 应付薪资=标准薪资额÷平均每月制度出勤日数×实际出勤日数 第十二条 薪资与考勤 （一）员工每月的出勤日数、假别和假期、缺勤的界定等，由公司另行规定。 （二）薪资计算周期内，若有缺勤情形时，依下列公式计算缺勤薪资，并从当月薪资 中扣除： 缺勤薪资额＝标准薪资额÷平均每月制度出勤日数×实际缺勤日数 1、迟到/早退缺勤。每次以 5 分钟为计算单位，不足 5 分钟的，按缺勤 1 次计算。缺勤累 计 20 次以上的，则视为事假 1 天，不足 20 次的，按累计缺勤时间，扣除相应的薪资。有此 类情形发生时，员工的全勤奖金应全额扣除。 2、病假缺勤。非因工负伤、患病缺勤者，每缺勤 1 天，则扣除日标准薪资的 40%；此外， 不能出示政府合法医院证明的，扣除日标准薪资的 100%.有此类情形发生时，员工的全勤 奖金应全额扣除。 3、事假缺勤。员工因私人事由请假，应按实际请假日数扣除日薪的全额。但事假必须事 先提出申请并获准，事后补请者，则视为旷工。员工每月事假超过 4 小时的，其全勤奖金应 全额扣除。 4、脱岗缺勤。员工不经请假私自离岗者，每次以 30 分钟为计算单位，不足 30 分钟的， 按 1 次计算。累计达 3 次时按旷工 1 日计算；未满 3 次者，每次以事假 1 日扣除日薪的全额。 有此类情形发生时，员工的全勤奖金应全额扣除。 5、旷工缺勤。每旷工 1 日则扣除 3 日日薪的全额。有此类情形发生时，员工的全勤奖金 应全额扣除。 第十三条 员工在规定制度工作时间外的加班加点，由公司另行规定。 第十四条 ；； 员工考勤结果由厂务课负责提供，业绩考评报告由各级主管按规定程 序提出并交由厂务课汇总。财务课根据考勤结果和业绩考评汇总结果计算薪资，经总经理 或其授权人士批准后支付。 第四章 绩效与薪资调整 第十五条 公司制订《工厂绩效管理基本规则》，用以考核、评价工厂、部门和员工的工 作业绩与效率；考评结果与薪资挂钩浮动。没有绩效考评结果报告的，一律不得计发绩效 薪资。 工厂 8 等 1 级以上员工的绩效薪资，按季度考核发放，其他人员的绩效薪资按月考核 发放。 第十六条 工厂薪资调整应遵循的准则是：薪资增长建立在工厂效率和公司效益提高 的基础之上，符合“两低于” 原则，即工厂薪资总额的增长幅度低于公司利润增长的幅度， 工厂员工平均薪资的增长幅度低于工厂劳动生产率增长的幅度。每年 12 月 1 日前，由人力 资源中心会同财务中心和工厂相关部门，编制《XX 年度薪资计划》报总经理批准后执行。 第十七条 员工薪资调整的形式 （一）定级性调整 是对原本没有薪资等级或岗位平行轮转的员工进行薪资等级的确定， 包括对试用期满或没有试用期但已办完入职手续的新员工的薪资定级、对新增职位的薪资 定级、轮转岗位员工试用合格的薪资定级等。其中，转岗员工的试用期限一般不得少于两个 月。 （二）工龄性调整 是将员工在公司的服务资历和经验当作一种能力和效率予以奖励的 调整方法。员工在公司服务每满 1 年，其薪资自动增加 2 级；服务每满 3 年，则其薪资经过 核定调升 1 等，但须报总经理批准。 （三）考核性调整 根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可提升一个薪 酬档次，特别优秀的，可以调升 1 等，但须报总经理批准。具体办法由《工厂绩效管理基本 规则》加以规定。 （四）奖励性调整 是当员工作出突出成绩或重大贡献后的激励，形式多种多样，可以 是货币性的，也可以是非货币性的；可以立即给予，也可以将来兑现；可以一次支付，也 可以分批享用或终身享受。此类调整，由总经理直接决定，或由工厂经理提出，总经理批 准实施。 （五）效益性调整 当公司效益显著提高时，由总经理决定调薪总额和分配原则，工厂 经理会同人力资源中心提出分配方案，报总经理批准后实施。此类调整为非常规性调整。 上述薪资调整办法的实施，应在对工厂人工成本进行测算、确定薪资增长的基准线和 预警线的基础上进行；除明确由总经理决定或批准的外，由工厂经理会同人力资源总监决 定。 第十八条 除外规定 （一）有下列情况之一的，不在薪资调升范围内： 1、停职 6 个月以上的； 2、调薪当月正办理离职手续的； 3、服务年资未满 6 个月且业绩平平的； 4、调薪周期内有大过处分的。 （二）服务年资未满 6 个月的在职人员，若于服务期间表现特别优异、或对公司作出卓 越贡献的，经工厂经理报呈总经理批核，也可准于调薪。 第五章 福利薪酬 第十九条 公司为员工提供下列经济性和非经济性福利： （一）劳动保护 公司为所有员工提供工作服，为相应的技术工种提供劳工保护用品， 以保护员工作业时的人身安全。 （二）工间休息 公司在工作时间的上午、下午、晚间的中途，安排员工工间休息。 （三）教育训练 公司鼓励员工提升技能或专业知识，提升工作素质。每年，制订年度 教育训练计划，对员工进行安全、管理、产品、技术等多技能的培训；此外，公司与相关职 业院校、技能培训鉴定机构开展策略联盟，对有需要、符合条件的员工，进行专业对口的委 托培训或定向培训；公司还可以资助员工进行学历教育、职业技能教育。具体办法另行制订。 （四）有薪假期 公司按照劳动行政部门的政策，参照行业经验，结合自身实际，为员 工提供婚丧假期、探亲假期、年度假期等。具体办法另行制订。 （五）免费住宿 公司采用“免费住宿、付费就餐”的办法，提供员工食堂和员工宿舍， 配置相应的生活设施、管理人员和服务人员，解决员工的日常生活问题；对有特殊要求的 员工，也予以关照，具体办法另行制订。 （六）通讯津贴 公司为管理职系、工程技术职系、技工职系相应等级的人员提供通 讯津贴。 （七）工伤保险 公司按深圳市政府的有关规定，为全体在职员工提供工伤保险并承 担相应的费用。 （八）医疗保险 公司按《深圳市社会保险管理办法》的规定，为员工提供医疗保险 并分担相应的费用。具体办法另行制订。 （九）养老保险 公司按《深圳市社会保险管理办法》的规定，为员工提供养老保险 并分担相应的费用。具体办法另行制订。 （十）公众假期 公司一般安排员工在公众假期休息，如遇生产任务紧张需要加班的， 则采取调休或补休方式补偿员工，不能调休或补休时计发加班费用。 （十一）珠宝饰品 公司与驰名品牌的策略供应商联盟，为有需要的员工提供品质一流、 价格优惠（折扣在 55-70%）的铂金饰品、铂金钻石饰品、翡翠饰品、K 金饰品等。 （十二）文体娱乐 公司配置文体娱乐设施，不定期举办球类、棋类、歌咏比赛活动， 丰富员工的业余生活。 （十三）员工招调 公司按照《深圳市企业招调员工管理规定》和相关政策的规定， 采取“员工自愿申请，公司审查申报”的方法，为符合条件的员工（包括农业户口）解决 招工、调工和深圳户口问题。 （十四）职业规划 公司为骨干人员提供职业指导，协助其制订个人职业生涯发展规 划并协助其达成。 除此之外，公司在可能和可行的原则下，不断开发员工福利项目，满足员工不同需求。 第六章 附则 第二十条 公司建立员工奖励基金，统筹员工奖惩。基金来源为两部分：员工薪资的 扣减部分，但不含依法代扣或代缴薪资；公司按当月员工薪资总额的 0.5%计提的补贴。基 金用于对优秀员工的奖励、公益性活动、福利性开支和员工互助等。 第二十一条 员工对薪资的计划和结果有疑问或要求，提出申诉意见时，有关管理人员 应迅速加以调查，可根据事实予以改进。对薪资的确定、计算、发放过程中的任何违纪行为， 员工可以直接向人力资源总监检举或投诉。 第二十二条 公司推行秘密薪资制度，禁止谈论、泄露薪资秘密。凡有下列情形之一者， 予以严厉处分直至开除： 1、泄露本人薪资或探听他人薪资的； 2、因工作原因或有机会接触他人薪资秘密而对外泄密的； 3、在考勤、考核、计算、发放薪资过程中，有任何舞弊行为者。 第二十三条 过渡办法 本规则施行的过渡期为 1 个月。 过渡期间，由工厂经理和人力资源总监牵头组成专案工作组，处理新旧制度转化过程 中的一切事宜，确保公司薪酬政策的贯彻和平稳过渡。 过渡期间，在相关规定出台前，第十五条暂不执行。 第二十四条 本规则的解释权和修改权归公司人力资源中心。工厂厂务课可根据本规则 制订相应的实施办法或细则，报人力资源中心批准后执行。 第二十五条 本规则自 2005 年 5 月 1 日起施行。此前，有关规定与本规则相抵触的，以 本规则为准。
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某公司员工薪酬管理体系
薪酬管理体系 第1章 总则 第1条 目的 为规范企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第2条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公 平合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第3条 适用范围 本企业所有员工。 第2章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个 人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企 业发展所带来的成果。 第1条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+干股分红+社会保险+其他福利 （2）员工薪酬构成=基本工资+绩效工资+辅助薪金+社会保险 第2条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～3 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资只发放基本薪金，不享受正式员工所发放的绩效工资及辅助薪金和社 会保险 第3章 具体薪酬体系 员工实行岗位绩效工资制度，其工资由基本薪金、绩效薪金和辅助薪金构成。 员工薪酬体系表 享受人员 基本薪金 根据各个薪金级别 绩效薪金 根据每月绩效考核 住房/餐饮补贴 薪金 全体员工 辅助薪金 季度奖金，过节费 薪酬 总额 住房公积金 部分 基本养老保险 签订合同就得买 失业保险 签订合同就得买 医疗保险 签订合同就得买 工伤保险 签订合同就得买 生育保险 签订合同就得买 加班费 日常工资 150%算 社会 保险 其他 （一）基本薪金的确定。 基本薪金的确定：按照员工所处的工作岗位、承当工作任务来划分岗级，按照员工的 条件来确定薪级。具体的标准如下表： 员工基本薪金标准 薪 级（元/月） 岗级 行政 部门 9级 8级 7级 6级 5级 4级 总经理 行政 经理 大部门经 理 部门 经理 资深 主管 主管 厨师长 资深 主管 主管 资深 领班 领班 资深员 工 员工 店长 资深 主管 主管 资深 领班 领班 资深员 工 员工 厨房 餐饮服务 部 第4章 高层管理人员薪酬标准的确定 3级 2级 1级 资深员 员工 工 第1条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。 该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 高层管理人员的薪酬水平由总经理确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及 对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 2 条：年终干股分红，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部 薪酬的 30%～45%。 第 3 条 其他福利包括住房补贴，通讯及交通补贴，差旅补贴，招待补贴等。该部分应 占高层管理人员全部薪酬的 10%～15%。 第4条 第5章 社会保险，该部分应占高层管理人员全部薪酬的 10%～15%。 一般员工工资标准的确定 第1条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制 ， 根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第2条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个 等级，其标准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度 依据员工绩效考核结果确定。 绩效薪金最大比例为基本工资的 30%。分别为： 等级 S A B C D 比例 30% 25% 20% 15% 10% 第3条 奖金 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金 的发放额度。 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第4条 补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ××× 元的住房补贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日 的延长作业时间。 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 （3）餐饮补助 公司为每位正式员工（仅限无法提供午餐部门及外出办事员工）提供×元/天的午餐补助。 第5条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和 生育保险。 经考核优秀的员工由行政经理和总经理批准，可增加住房公积金项目。
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某公司人力资源部专业技能素质模型（薪酬）
初级 工作流程 政策法规 管理知识 了解公司薪酬福利管理的工作流 程，能在别人帮助下，根据公司 考核等相关制度的规定，正确计 算薪酬福利 了解公司的薪酬福利、劳动用工等 相关制度和规定，了解国家相关 法律法规，了解国家相关政府机 构的工作程序，能在别人的协助 下处理与政府相关机构的关系 了解时间管理，冲突管理，薪酬 结构分析工具等管理知识 中级 高级 熟悉公司薪酬福利管理的工作流 程，能独立根据公司考核等相关制 度的规定，正确计算薪酬福利 —————— 熟悉国家相关薪酬福利、劳动用工 等法律法规，能独立进行相关政策 的解释工作，并解答员工提出的质 疑；能独立处理好与政府相关机构 的关系 在别人的帮助下，能运用管理知识 解决实际问题 通晓相关法律法规，能在法务人 员的协助下独立处理关于薪酬方 面的纠纷；能根据公司实际情况 及市场变化对公司的薪酬福利制 定提出合理化建议 能独立运用管理知识解决出现的 新问题 人力资源部薪酬/劳资专员/主管专业技能模型
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