薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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公司薪酬分配管理办法
薪酬分配管理办法 1.范围： 薪酬分配管理办法明确了企业的薪酬分配原则、薪酬结构及支付方法、日常考 核管理、薪酬调整与晋升等内容。规定了各类新入厂人员的工资评定办法，各 类假期的工资待遇及企业各部门二次分配的基本原则。 本办法适用于企业各部门和全体员工。 2.组织机构： 人力资源部是公司薪酬分配管理的专门机构，负责公司薪酬分配制度规章的草 拟和组织实施，负责指导各部门各单位贯彻落实公司薪酬分配制度和规章，并 且有监督检查的责任。 3.参考文件:《劳动法》及配套法规 4.内容: 4.1 薪酬分配的基本原则： 4.1.1 薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效 率优先，兼顾公平。逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参 与分配的原则。 4.1.2 本着解放思想，与时俱进的精神，不断完善企业薪酬分配体系，逐步建 立和规范适应社会主义市场经济的，符合现代企业制度的要求，收入能增能减， 有效激励的薪酬分配制度。 4.1.3 坚持“两低于”原则，即企业工资总额的增长低于利税的增长幅度，员 工工资的增长低于企业劳动生产率的增长幅度。 4.1.4 坚持员工薪酬分配与绩效挂钩浮动的原则。 4.1.5 坚持工资指导线制度。 4.2 薪酬形式与结构 4.2.1 公司实行基本工资与奖金配套的薪酬分配形式，按市场经济和改革发展 的要求，将不断增加岗位工资在薪酬中的比重，逐步建立起现代企业制度的薪 酬体系，即：以岗位工资为主要内容以浮动工资为有效补充的薪酬分配体系。 4.2.2 薪酬结构 公司薪酬由基本收入和浮动收入两部分构成。 4.2.2.1 基本收入包括：基本工资和补贴。基本工资由技能工资和岗位工资组成， 补贴由年功工资和书报费组成。 4.2.2.2 浮动收入主要由奖金、岗位职务补贴、加班加点工资组成。浮动收入还 包括按规定计入工资总额的质量奖、安全奖、劳动竞赛奖、承包奖及其它一次 性奖励等。 4.3 薪酬分配管理 4.3.1 基本收入管理 4.3.1.1 技能工资 技能工资是薪酬分配制度的重要组成部份，与员工积累贡献直接相关，技能工 资实行等级制，其调整按《技能等级标准表》执行。 4.3.1.2 岗位工资 员工的岗位工资随岗位的变动而变动，调入新岗位，实行三个月的试岗期，试 岗期间执行新岗位工资标准的 B 档；试岗结束经考核合格，从次月起执行 A 档 标准。 4.3.1.3 年功工资 年功工资是企业给员工在工作时间方面的补贴，每年元月份调整一次。其计算 方法为： 年功工资＝（当年－连续工龄计算的参加工作年＋1）×2 元 4.3.1.4 书报费 书报费是公司给员工在学习新知识、新技能方面实行的补贴。依据不同职务和 职称确定不同的档次。从任命或职称被聘用的次月起执行。 4.3.1.5 新入公司人员在试用期内执行初期待遇，不执行岗位工资、年功工资。 4.3．2 浮动收入管理 4.3.2.1 公司浮动收入实行两级分配，由人力资源部按绩效考核结果分配至各单 位，各单位按分配原则制定二次分配办法，考核分配至员工本人。各部（室）、 分厂二次分配方案制定要广泛听取员工意见，集体讨论确定。坚持向科研、管 理、生产骨干倾斜。要做到以丰补歉，接受监督。应发给员工的薪酬收入不能 用于其它活动的开支。 4.3.2.2 公司内部调动人员，应根据调动通知，上半月调动的在调入单位计发浮 动工资，下半月调动的在原单位计发浮动工资。 4.3.2.3 分配来公司的大中专毕业生，实习期间不计发浮动工资。 4.3.2.4 凡招收进厂的合同制员工，在试用学徒期内的浮动工资由各单位根据本 人的实际情况确定，转正定级后全额计发浮动工资。 4.3.2.5 新调入本公司的员工，实行半年的试岗期，试岗期内不计发浮动工资。 4.3.2.6 对退休及各类离职人员，以调令时间为准，凡上半月离开公司的，当月 停发浮动工资；凡下半月离开公司的，次月停发浮动工资。 4.3.3 各类假期的薪酬管理 员工依法享受年休假、探亲假、婚丧假期间，公司按有关规定的标准支付员工 工资。员工因病、工伤、事假、迟到、早退、旷工、产假期间工资按有关文件 执行。 4.4 各类人员薪酬确定办法 4.4.1 新入公司人员基本工资确定 4.4.1.1 新调入公司人员：由调入员工携带调出单位开据的“工资介绍信”办理 工资转移手续。试用期为半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”经考核合 格次月起，执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.2 新入公司复员兵：持“新进人员通知单”办理工资手续，培训期间发放 生活费，由培训单位代为管理并实施考核发放。培训期满后，经考核合格，填 写“员工定岗审批表”执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.3 新入公司转业军人：持“人员调动供给介绍信”办理工资手续，试用期 半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位 的工资标准。 4.4.1.4 新招聘大中专毕业生：持“报到证”办理工资手续，试用期半年，半年 后填写“大中专毕业生定级定岗审批表”，试用期待遇根据招聘形式按当年制 订的标准执行，定级定岗后根据绩效考核结果执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.5 其他新招收人员：持“招录通知书”办理工资手续，试用期由人力资源 部根据招录岗位及录取员工培训情况确定，试用期结束填写“员工定级定岗审 批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。 4.4.2 企业内部转岗人员基本工资确定 4.4.2.1 根据工作调动通知，下达“职工工资变动通知单”并调整其岗位工资为 新岗位的试岗工资，试岗三个月后填写“员工转岗审批表”，合格者从次月起 执行新岗岗位工资标准。 4.4.2.2 员工因岗位变动而发生工资关系变动的，以工作调动通知为准，次月起 在新单位计发工资。 4.4.3 离退休人员基本生活费确定 凭退休通知办理相关手续，次月起停发工资，由社区退休人员管理机构负责管 理并发放生活费。 4.4.4 短期合同工及返聘人员工资确定 签订短期合同及返聘合同的员工，根据工作实际情况实行日工资或月工资，工 资标准由人力资源部根据劳动力市场价位及工作岗位的实际情况制定，报主管 领导批准后执行。 4.4.5 其他人员工资管理 4.4. 5.1 分流人员：工资管理按公司有关文件执行。 4.4. 5.2 其他离职员工：由本人持“离职人员通知单”办理工资手续。因个人原因 提前解除劳动合同者需先支付违约赔偿金。 4.5 薪酬调整 按照工资指导线的有关规定，根据公司的经济效益并结合企业改革的实际，人 力资源部提出工资调整意见，经董事会通过，员工代表大会讨论后，由人力资 源部组织实施。 4.6 薪酬支付 4.6.1 工资以法定货币支付。每月 14 日支付当月基本收入，每月 28 日支付上 月浮动收入。 4.6.2 日工资、小时工资的计算 日工资=月基本工资/20.92；小时工资=日工资/8 4.6.3 加班工资的支付 4.6.3.1 员工在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按员工小时工资标准 的 150%支付加班工资。 4.6.3.2 员工在休息日工作，首先安排补休，不能安排补休的，按员工日工资或 小时工资标准的 200%支付加班工资。 4.6.3.3 员工在法定休假日工作，按员工日工资或小时工资标准的 300%支付加 班工资。 4.7 下列项目由公司在员工工资中代扣代缴 4.7.1 个人所得税； 4.7.2 员工个人负担的各项社会保险费用； 4.7.3 法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； 4.7.4 法律、法规规定可以在工资中扣除的其它费用。 4.8 特别支付 员工死亡或依法解除、终止劳动合同时，应在劳动合同解除或终止时一次性结 算员工工资，并结清经济补偿金或违约赔偿金。 4.9 监督检查 4.9.1 人力资源部将会同财务部等相关职能处室不定期对各单位进行工资性收 入核查，各单位应积极配合。 4.9.2 各单位工资性收入发放表必须有领用人签字，并保存两年以上备查。 4.10 薪酬计发程序 4.10.1 各单位每月于 3 日前将“月工资数据变化采集卡”报人力资源部。 4.10.2 短期合同工、返聘人员等月工资明细表于每月 5 日前报人力资源部。 4.10.3 综合计划部每月 15 日前将商品工时月报表及承包合同兑现通知单报人 力资源部。4.10.4 制造部每月 15 日前将公司各单位经财务部审核后的劳务兑 付通知单报人力资源部。 4.10.5 财务部每月 15 日前将各分厂民品毛利情况及储备基金、奖励基金、内 部存款、未分配利润等情况报人力资源部。 4.10.6 绩效考核办公室每月 20 日前将绩效考核结果报人力资源部。 4.10.7 综合计划部每月 20 日前将各单位业务考核结果报人力资源部。 4.10.8 人力资源部负责各类考核指标及嘉奖、扣发浮动工资的汇总统计，报公 司主管领导批
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【薪酬制度】某集团公司完整薪酬管理制度（拿来即用）
Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2022 薪酬管理制度 编制 审核 审批 2022—1—1发布 2022—1—1实施 ****集团有限公司 薪酬管理制度管理 1、目的 发 布 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》
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最全的薪酬管理自学手册（10章365页PPT）
薪酬管理 1 课程大纲 第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位薪资体系与职务评价 第四章：技能与能力薪资体系 第五章：薪酬水平及其外部竞争性 第六章：薪资结构设计 第七章：绩效奖励与认可计划 第八章：员工福利管理 第九章：特殊员工群体的薪酬管理 第十章 : 薪酬预算、控制与沟通 2 第一章 薪酬管理总论 3 开篇案例（ 1-1 ） 某连锁超市培训主任张先生： “ 薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了 近 10 年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你 充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯 因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最 重要的。” 4 开篇案例（ 1-2 ） 北京某空调公司副总经理周先生： “ 作为公司的创始人之一，发工资时， 总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给 大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是 老板个人创造的，而是所有人创造的，是团 队创造的，只是这里面不同的角色起的作用 不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。 5 开篇案例（ 1-3 ） 某通讯公司总裁夏先生： “ 企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能 薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间， 但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。 上海赵先生： “1997 年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有 1000 多块 ( 后来变 成 2000 左右 ) ，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各 个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。 6 开篇案例（ 1-4 ） 第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当 时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察 了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司 的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的 感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是 2500 元左右。尽 管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。 这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在 5000-6000 左右。 但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候， 除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无 法回避的因素。 7 第一节 薪酬的相关概念及主要功能 8 什么是报酬？ 报酬（ Reward ）：通常情况下，我 们将一位员工因为为某一个组织工作 而获得的所有各种他认为有价值的东 西统统称之为报酬 。 9 什么是薪酬？ 薪酬（ Compensation ）：指员工因 雇用关系的存在而从企业那里获得的 所有各种形式的货币收入，其中包括 固定薪酬和浮动薪酬两大部分。 10 总报酬的构成 总报酬 基本薪酬 可变薪酬 间接报酬或 福利与服务 其它报酬形式 11 薪酬的功能 经济保障功能 对员工 激励功能 社会信号功能 实现战略，改善绩效 薪酬功能 对企业 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本 对社会 12 薪酬的演变过程 薪资 Pay 薪酬 Compensation 全面薪酬 Total compensation 全面报酬 Total reward 构成 • 基本薪资 • 职位描述 • 基本薪资 • 浮动薪资 • 职位评价 • 奖金 • 高层股权 • 基本薪资和浮 动薪资 • 股权 • 奖金 • 福利 • 薪资 ( 含股权 ) • 福利 • 工作体验 13 Worldatwork 的全面报酬体系 14 第二节 薪酬管理及其面临挑战 15 薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系 使命 / 价值观 / 愿景 组织战略 / 经营目标 人力资源战略 组织结构设计与调整 人力资源规划 部门 / 单位绩效目标 员工绩效目标 / 标准 职位分析（职位设计） 招募 / 甄选 职位评价（技能评价） 胜任能力 模型 绩效评价与反馈 薪酬管理 培训开发 / 职业规划 / 晋升 / 流动 / 解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理 16 薪酬管理的重要内容及其决策 外部竞争性 薪酬管理过程 的公平性 薪酬管理达到 的四个要求 内部公平性 绩效报酬 的公平性 17 薪酬管理中的若干重要决策 薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本 薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或 称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业 的平均薪酬水平 , 薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及 不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本 与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是 否保密的问题。 18 薪酬管理的基本流程 经营战略 / 人力资源战略 组织结构 薪酬战略 绩效管理战略 职位分析 薪酬调查 薪酬体系 绩效评价 职位评价 薪酬水平 薪酬结构 薪酬管理政策 市场经济体制下的企业薪酬管理流程 19 第二章 薪酬的战略性管理 20 开篇案例 - 中国电信的薪酬体制改革 (4-1) 问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？ 答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然 在 三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够 合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平 均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。 因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企 业 制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪 酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体 现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力 开创人才脱颖而出的局面。 21 开篇案例 - 中国电信的薪酬体制改革 (4-2) 问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、 其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基 本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的 激励和约束机制打下了良好的基础。 新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、 高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核 挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及 非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力 价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。22 开篇案例 - 中国电信的薪酬体制改革 (4-3) 问：薪酬主要由哪几部分组成？ 答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、 绩效 工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑 岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力 价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管 理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工 本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发 放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地 区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有 各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务 23 年限奖，执行年功津贴。 开篇案例 - 中国电信的薪酬体制改革 (4-4) 问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？ 答： 1. 薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系 到广 大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定 的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一 方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员 工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。 2. 此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬 制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。 3. 薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企 业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工24 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 25 战略性薪酬决策的内容 在人力资源战略中的地位： 经营战略与文化 竞争性：市场定位 内部结构：技能、职位 员工的贡献：加薪依据 管理：透明？保密？ 26 战略性薪酬管理与企业竞争力 我们应当到哪些领 域去？ 公司目标 / 战略规 划 / 远景 / 价值观 在这些领域中如何才能获胜 （获得竞争优势）？ 经营单位战略 人力资源如何帮助我们获胜？ 薪酬如何帮助我们 获胜？ 社会 / 竞争 / 规制环境 人力资源战略 战略性薪酬决策 薪酬系统 员工态度与行为 竞争优势 27 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 1 、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观 紧密联系在一起。 2 、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 3 、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4 、积极承担新的人力资源管理角色。 5 、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常 明确的战略导向或行为和价值观信号 28 薪酬战略与公司战略的匹配 公司战略 薪酬的战略维度 稳定战略 成长战略 风险分担 （浮动薪酬） 低 高 时间导向 短期 长期 薪资水平（短期） 高于市场水平 低于市场水平 薪资水平（长期） 低于市场水平 高于市场水平 福利水平 高于市场水平 低于市场水平 薪酬决策的方式 集中的 分散的 薪酬决策的分析单位 职位 技能 29 创新者的经营战略与薪酬战略 创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期 人力资源对策 薪酬系统 偏好机敏、愿意承担 奖励在产品以及生产方 法方面的创新 经营策略 产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期 风险以及勇于创新的 人 以市场为基准的薪酬 弹性 / 宽泛性的工作描 述 30 成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖 以效率为中心 经营策略 一流的操作水平 人力资源对策 重点放在与竞争对 用较低的成本做 手的成本比较上 提高薪酬体系中浮 较多的事情 动薪酬部分的比重 强调生产率 追求成本有效性 的问题解决方式 薪酬系统 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述 31 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 以客户为中心 提高客户的期望 经营策略 人力资源对策 紧紧靠近客户 为客户提供解决 以顾客满意为奖励 取悦顾客，超越 问题的办法 加快营销速度 薪酬系统 的基础 由员工接触到的顾 他们的期望 客进行绩效或技能评价 32 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略 33 传统薪酬存在的一些问题 1 、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工 方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2 、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职 能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职 位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 3 、 90 年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原 来 的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4 、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或 服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。 34 全面薪酬管理战略的基本理念 • 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； • 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； • 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； • 弹性的贡献机会而不是工作； • 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； • 就业能力而不是就业保障性； • 团队贡献而不是个人贡献。 35 全面薪酬的构成：基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平 紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获 得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有 战略重要性的工作和技能。 基本薪酬是可变薪酬的平台，与 其相比，可变薪酬更容易通过调整来反 映组织目标的变化，从而不仅将员工与 组织联系在一起，同时还能起到鼓励团 队合作的效果。 36 全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面 向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的 变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、 个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双 方之间建立起伙伴关系提供了便利。 37 全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为 了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为 间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可变 薪酬的一种补充，而不是其替代者。 受益基准制养老金计划（ DB ）可能会被利润分享计划 （或缴费基准制的养老金计划， DC ）所代替。 38 全面薪酬战略的内涵或特征 战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化 延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及 绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。 激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效 期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致 的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及 绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开 组织）。 灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管 有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是 它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难， 从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作 出反应。 39 全面薪酬战略的内涵或特征 创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收 益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以 改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项 管理措施。 沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的 价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。 40 IBM 的薪酬战略支持其新战略（ 3.1 ） 改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一 致性：精心设计的职位评价计划＋清晰的决策层级＋不解雇政策 原有薪酬体系的特点 （ 1 ）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部 关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同 一档次上，而不考虑外部市场的情况； （ 2 ）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括 5000 多种 职位和 24 个薪资等级； （ 3 ）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （ 4 ）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很 少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。 41 IBM 的战略与文化转型及其薪酬制度改革（ 3.2 ） 改革后的薪酬制度 20 世纪 80 年代末 , 原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法 适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪 酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场 领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性 的改变。 （ 1 ）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构， 对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加 薪预算。 42 IBM 的战略与文化转型及其薪酬制度改革（ 3.3 ） （２）少数职位 + 差别评价 + 薪资宽带。 IBM 放弃了点要素评 价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在 公司过去的薪资系统中一共包括 10 个不同的报酬要素。而新的薪 资系统中，只需要根据 3 个要素（技能、领导力要求以及影响范 围）将职位插入 10 个薪资宽带当中即可。 在美国本土， IBM 公司的职位名称数量从 5000 种减少到 1200 种， 原来的 24 个薪资等级让位于现在的 10 个薪资宽带。 IBM 正 在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服 务”的扁平化组织。 43 IBM 的战略与文化转型及其薪酬制度改革（ 3. ４） （３）管理者实施管理。 IBM 过去的薪资计划将加薪建立在复 杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪 幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人 员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做 法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者 的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （ 4 ）关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种 绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相 当于最低员工的 2.5 倍。 44 面向 21 世纪的全面报酬战略 进入 21 世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到， 企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支 胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业 而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够 的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供 报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。 45 Towers Perrin 公司 的全面报酬体系 薪酬 福利 基本薪酬 健康保险 可变薪酬 退休福利 认可赏识 储蓄计划 股票期权 非工作时间付薪 学习与发展 工作环境 职业管理 组织文化 学习机会 同事关系 绩效管理 工作本身 继任计划 工作与生活的平衡 培训 工作地点 46 合益公司（Ｈ ay Group ）的全面报酬体系 可视化报酬 成长机会 员工价值 合益公司的全 面报酬体系 愉悦的 工作环境 工作与生活 的平衡 工作质量 47 2000 年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内 容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、 组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。 48 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（ 2006 ） 组织文化 经营战略 全面报酬战略 薪酬 福利 工作 - 生活平衡 绩效管理与认可 开发与职业发展机会 吸引 激励 保留 员工 满意度和敬 业度 经营绩效 与 经营结果 人力资源战略 49 第三章 职位薪资体系 50 开篇案例—人才价格到底谁说了算 (1.1) 引进洋设备花了 2000 万元，而能够维修此设备的惟一 一名技术人才的全年月平均工资才 436 元，比当地的最低工资 标准仅仅高出 26 元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿 现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此， 记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门 负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业 技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值 2000 余万 元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了 3 位 专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了 70 多万元。但是负 责这 51 开篇案例—人才价格到底谁说了算 (1.2) 么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又 有 实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故 而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但 未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了 劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的 工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。 52 第一节 职位薪资体系与职位分析 53 职位薪酬的特点 优点 缺点 1 、实现了真正意义上的同工同酬，1 、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无 因此可以说是一种真正的按劳分 望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其 配体制。 工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工 2 、减轻了组织在固定成本开支方 或者离职的现象。 面的一些压力 。 2 、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的 3 、晋升和基本薪酬增加之间的连 员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多 带性加大了员工提高自身技能和 变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于 能力的动力。 及时地激励员工。 54 实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。 55 职位薪资体系设计的基本流程 组织 结构分析 职位分析 职位描述 职位评价 职位等级 56 职位分析的含义 含义：职位分析（ job analysis ）就是指了解一个职位并以一种 格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职 者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么样的人来 承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为 职位描述（ job description ），第二类信息被称为职位规范（ job s pecification ） 。 57 职位说明书的编写 职位说明书 构成要素 构成要素的具体内容 1. 职位标识 包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。 2. 职位概要 用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。 3. 主要应负责任 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 4. 业绩衡量标准 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 5. 工作范围 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 6. 工作联系 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。 7. 工作条件 工作的时间；地点；噪音；危险等等。 8. 任职资格要求 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。 9. 其他有关信息 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。 58 第二节 职位评价技术 59 职位评价的定义及其作用 定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组 织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、 技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向 员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当 扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会 得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理 职责、资历要求被赋予的点数较多）。 60 职位评价的基本方法 非量化方法 : 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 – 排序法（ Ranking Methods ）：评价者对职位说明书进行审查， 然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 – 分类法（ Classification ）：通过界定职位等级来对一组职位进 行描述。 量化方法 : 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另 外一种职位高多少。 – 要素计点法（ Point-Factor Method ）：对职位的每一构成要 素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量 化评价。 – 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职 位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价 值。 61 职位评价方法分类 所使用的分析方法 所使用的比较方法 职位与职位比较 职位与尺度比较 考虑职位要素 要素比较法 计点法 考虑整体职位 排序法 分类法 62 排序法的定义及其类型 定义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来 将职位进行从高到低的排列。 类型 1 、直接排序法（从最高到最低排列） 2 、交替排序法（最高－最低－最低……） 3 、配对比较法（矩阵对比－循环赛） 63 直接排序法举例 价值高 总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书 / 接待员 清洁工 价值低 64 交替排序法举例 价值高 总裁 最高 首席建筑师 次高 …… …… …… 价值低 秘书 / 接待员 次低 清洁工 最低 65 配对比较法 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 总计 职位 名称 职位 A － 6 总 裁 职位 B － 5 副总裁 / 首席建筑 职位 C － 3 高级技师 职位 D － 1 技师 职位 E － 0 职位 F － 1 评估师 职位 G － 4 设计师66 师 秘书 / 接待员 排序法的评价 优点 1 、快速、简单； 2 、费用低； 3 、容易解释。 缺点 1 、在排序方面各方可能难以达成共识； 2 、评价的一致性难以保证； 3 、职位之间的差距大小无法得到解释； 4 、可能夹杂个人偏见； 5 、职位数量太多时难以使用（ 15 种可能是一个界限）。 67 分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不 同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特 征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的 运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。 68 分类法举例：某工程公司 职位 等级 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职位类型 等级分类定义举例 1 级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主 管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些 职位通过完成以下任务对其他职位提供综合 3 2 1 3 / 2 2 1 1 性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备 （如传真机、复印机、装订机等）；文件存 档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要 遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的 3 事务。一些非常规性的事件以及问题往往交 给主管人员或者相关人员来处理。要求从事 这些职位的人具备基本的办事设备知识，并 且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮 件处理职员以及传真操作员。 69 分类法：优点与缺点 优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。 缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。 70 计点法 计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自 20 世纪 40 年 代开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值 的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。 计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这 两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 71 计点方案的设计步骤 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。 72 报酬要素定义及其重要意义 报酬要素（ Compensable Factors ）指在多种不同职位中都存在 的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、 要求或结构性因素。 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令 人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲 学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向 员工传递关于组织价值观的重要信息。 73 报酬要素举例 技能要求 —— 工作知识；教育程度；经验；分 析能力；创造力；灵活性等。 努力程度 —— 体力和脑力的发挥程度。 承担责任 —— 决策的影响；对人力资源、财务 资源以及物力资源的控制情况。 职位条件 —— 完成工作时的环境状况。 74 报酬子要素定义（ 2.1 ） 1 、知识（ Knowledge ）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以 及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需 向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2 、身体能力（ Physical Ability ）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、 伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3 、体力耗费（ Physical Effort ）：除了包括有力量要求的活动之外，还 包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职 位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4 、沟通（ Contacts ）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。 75 报酬子要素定义（ 2.2 ） 5 、对他人的责任（ Responsibility for Others ）：监督活动，包括 对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩 戒建议以及进行绩效管理等等。 6 、责任 （ Responsibility ）：主要是指管理方面的要求，包括制订、 监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还 要求对结果承担责任。 7 、工作条件（ Working Conditions ）：包括会受到机械或者系统、 重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环 境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8 、自主性（ Autonomy ）：所获得的监督指导的类型以及频率， 职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策 的要求，制订全新的政策等等）。 76 报酬子要素等级定义：自主性 5 4 级 级 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。 确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。 在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解 决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在 3 2 级 级 出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要 阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应 性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 1 级 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其 提供帮助。 77 报酬要素权重的确定 报酬要素 报酬要素权重 知识 20% 技能 5% 监督责任 25% 表了不同的报酬要素对于 决策 25% 总体职位评价结果的贡献 预算影响 10% 沟通 10% 工作条件 5% 总计 100% 报酬要素的权重是以百分 比的形式表示的，它们代 程度或者是所扮演的角色。 78 报酬要素权重的确定方法 一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。 二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指 那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中， 因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（ Total Value ）公 式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得 的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来 确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。 79 报酬要素等级点数确定公式 几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范 围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递 增幅度均保持相同的百分比，容 易向员工解释，公平性更强。 算术方法 等量递增； 在总点数的分布中产生较小范 围的跨度； 比较容易计算。 几何法等比递增幅度 计算公式 FV PV ＝ （1＋n i） 其中： PV ：报酬要素最低等级点数； FV ：报酬要素最高等级点数； n ：代表最高和最低等级之间的等 级数量； I ：代表等比递增幅度。 80 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.1 ） 报酬要素 等级 几何法 知识 （ 200 ） 1 2 3 4 5 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 身体 技能 （ 50 ） 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 监督 责任 （ 250 ） 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 算术法 81 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.2 ） 报酬要素 等级 几何法 决策 （ 250 ） 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 预算 影响 （ 100 ） 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 沟通 （ 100 ） 算术法 82 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.3 ） 报酬要素 等级 几何法 工作 条件 （ 50 ） 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 1000 1000 合计 算术法 注：在几何方法中，从每一报酬的 1 级到 5 级点值是以 30% 的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。 83 基准职位的选取 基准职位或典型职位（ Benchmark Job ）的内 容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位 有关的员工能够就对职位的理解达成一致； 这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会 经常发生变化； 它们代表了所要研究的整个职位结构； 员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职 位的工作。 84 计点法评价方案举例 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级 点 值 知 识 20% 2 80 技 5% 3 30 25% 4 200 25% 5 250 10% 4 80 10% 2 40 工作条件 5% 5 50 合计 100% － 730 能 监督责任 决 策 预算影响 沟 通 85 XX 公司职位评要素定义与分级 19-2 要素四：成本控制责任（ 60 ） 要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够 做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成 本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。 等级 说 明 1 对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。 2 对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。 3 对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。 4 对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。 分值 15 30 45 60 86 XX 公司职位评要素定义与分级 19-11 要素十一：最低学历要求（ 60 ） 要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判 断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该 岗位工作的人所具备的学历。 等级 说 明 分值 1 高中以下学历即可。 12 2 要求达到普通高中、职业高中、技校学历。 24 3 要求达到中专学历。 36 4 要求至少达到大学专科学历。 48 5 要求至少达到大学本科学历。 60 87 某公司职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级 报酬要素 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 独立性与决策力 15 30 45 60 75 经验与技能要求 15 30 45 60 75 工作条件 12 24 36 48 60 工作危险性 12 24 36 48 60 对设备及工作流程的 责任 10 20 30 40 50 对材料或产品的责任 10 20 30 40 50 对他人的安全责任 5 10 15 20 25 对他人工作的责任 5 10 15 20 25 精神或视觉要求 8 16 24 32 40 体力要求 8 16 24 32 40 88 体系 职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终 目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。 知 识 （投入） 为达到职位绩效 水平所必需的专 业业务知识及其 相应的实际运作 技能的总和。 解决问题 （过程） 在完成工作时所 需要的分析、诊 断、决策、创新 能力的广度和复 杂程度。 应负责任 （产出） 职位承担者的决 策和行动对于工 作最终后果可能 造成的影响，对 后果负责的程度。 89 知识要素评价模板 技术 知识 管理范围 O 任务 Ⅰ 活动 Ⅱ 相关 Ⅲ 多元 Ⅳ 全局 人际技巧 O1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 A. 初级的 B. 基本职业性的 C. 职业性的 D. 高级职业性的 E. 基本专业性的 F. 熟练专业性的 G. 精通专业性的 H. 绝对权威性的 1 ＝基本的 2 ＝重要的 3 ＝关键的 38 43 50 1065 1216 90 1400 3 解决问题的能力要素评价模板 思考的 环境 思考的 挑战性 1 O 任务 重复性 的 2 4 5 程式化的 可变性的 适应性 的 未指明 的 14% A. 严格常规的 10% 12% B. 常规的 12% 14% 16% C. 半常规的 14% 16% D. 标准化的 16% E. 清晰界定的 3 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% F. 宽泛界定的 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% G. 总体界定的 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% H. 抽象界定的 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 100% 91 应负责任要素评价模板 行动 自由 影响领域 O 非常小 任务 影响性质 OR C S 小 P R C 中等 S P R C S 大 P R C S A. 严格规定的 B. 受控制的 C. 标准化的 D. 受调节的 E. 受指导的 F. 方向性指导的 G. 一般性指导的 H. 战略性指导的 I. 总体无指导的 R ＝关系较远 C ＝有贡献 S ＝共担 P ＝主要 10 12 14 92920 1056 P Hay 职位评价系统的优缺点 缺 点 优 点 提供不同职能部门之间不同 计算过程复杂，难于掌握； 职位的价值可比性； 报酬要素等级划分过多，容 避免主观评价，科学、精确、 合理； 根据职位确定薪酬，确保薪 易造成混乱； 不同企业的权重不同，如果 分配不合理，会影响系统的合 理性。 酬的公正性。 93 统 影响 沟通 创新 知识 94 美世公司职位评价系统 创新 影响 贡献 复杂性 组织 （规模） （类型） 知识 沟通 团队 框架 宽度 95 - 美国联邦政府 9 要素职位评价体系 工作中所需的知识（ Knowledge ） 工作中受到的监督（ Supervision received ） 工作的指导方针（ Guidelines ） 工作任务的复杂性（ Complexity ） 工作任务的范围及其影响（ Scope and effect ） 工作中的人际接触（ Personal contacts ） 工作接触的目的（ Purpose of contacts ） 体力要求（ Physical demands ） 工作环境（ Work environment ） 96 美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 职位等级 最低点值 最高点值 1 190 254 2 255 454 3 455 654 4 655 854 5 855 1104 6 1105 1354 7 1355 1604 8 1605 1854 9 1855 2104 10 2105 2354 11 2355 2754 12 2755 3154 13 3155 3604 14 3605 4054 15 4055 以上 97 计点法的优缺点 优 点 评价更为精确，评价结果更容易 被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。 可以运用可比性的点数来对不相 似的职位进行比较。 评价尺度容易使用。 广泛应用于蓝领和白领职位。 明确指出了比较的基础，能够反 映组织独特的需要和文化，传达组 织认为有价值的职位要素。 在法律上更容易得到辩护。 缺 点 方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析。有 时可能会用到结构化的职位调查问 卷。 标准和权重确定的主观性以及 多人参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。 容易僵化。 98 要素比较法 要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是： 获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 99 三种常用职位评价方法的比较 衡量标准 排序法 分类法 计点法 客观性 差 差 中等 精确性 低 低－中 中－高 信度 低 中等 中－高 辩护性 差 差－中 中－高 管理负担 轻 轻 中 沟通难易 容易 容易 较容易 ( 取决于计划 ) 操作成本 低 低－中 中－高 简单 较简单 较复杂 强 强 强 ( 定制时 ) 复杂性 组织适应性 100 传统职位评价的特点 传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找 出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内 部关系设法与外部市场相关联建立基本薪资结构。 传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后 却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之 间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。 可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部 市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。 传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工 成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价 值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是 组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行 有效的竞争。 101 新薪资战略的职位评价特点 新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实 现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职 位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公 平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。 大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计 划。 它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一 种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市 场上的价值以及职位所要求的关键技能。 组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬 上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市 场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。 102 第四章 技能能力薪资体系 103 开篇案例—同工不同酬的苦恼（ 3-1 ） 深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 200 3 年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜 代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。 一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级 同职的员工在薪酬上居然相差 2000-3000 元，研发部门经理与主管 之间相差却不到 1000 元。 如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自 己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把 一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦 虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？” 104 开篇案例—同工不同酬的苦恼（ 3-2 ） “ 出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高 级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要 突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序 国提出了下述的五个建议： 一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建 立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成 一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。 二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公 司的薪点表进行统一的调整。 105 开篇案例—同工不同酬的苦恼（ 3-3 ） 三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评 周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等 高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决 薪酬的内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问 题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发 人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级 人才的高度依赖。 第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同 时，向员工解释外部竞争力问题。 106 第一节 技能薪资体系 107 技能薪资的内涵 技能薪资体系（ skill-based pay system ） —— 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、 能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制 度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而 且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工 作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划 和广度技能薪资计划两种。 108 技能薪资体系的基本类型（ 2-1 ） 一、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领 域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员 工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简 单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能 的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通 道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发 展就是一种深度技能积累过程。 109 深度技能薪资计划例子 公认权威级 高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师 初入级 工程师 展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运 用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经 常独立解决与操作程序的开发问题。 应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。 所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性 解决之道。工作任务往往是自我发起的。 作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和 创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻 找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自 由度。 运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。 充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。 有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途 径。受到严密的监督。 110 技能薪资体系的基本类型（ 2-2 ） 一、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要 运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它 往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任 务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般 性工作任务。 111 广度技能薪资计划例子 工资制度 以工作为基础 码链工 包装工 清洗工 超声监测工 测量工 装配工 打铆工 领导、 监督以及工时安排 责任 以技能为基础 技 能 C 技 能 技 能 B A 112 技能薪酬与工作设计：保险公司案例 过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型 组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保 单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市 场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。 现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员 工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健 康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准 的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。 影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了 支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应 用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。 113 技能薪资体系的优点 向员工传递的是关注自身 发展和不 断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现 对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才 安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的 灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成 114 技能薪资体系的不足 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理 使得这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会 因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂 的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有 可能会出现一些争议 115 设计技能薪资体系的几个关键决策 技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族 / 跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题 116 技能薪资体系的设计流程 成立设 计小组 技能 分析 确定技 能模块 技能培 制定技能 训与认证 薪酬方案 117 技能分析 技能分析是确认在一 个组织中完成工作所 需具备的各种技能并 且搜集相关技能信息 的系统过程。 118 技能薪酬操作要点（ 3.1 ） 6.1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培 训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格 认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性 的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上， 取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 6.2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些 技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的 情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只 是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能 提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧 密的联系。若工作需要具备 6 种技能，则必须在全部具备之后才能 获得市场薪酬水平。 119 技能薪酬操作要点（ 3.2 ） 6.3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的 那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不 断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处 理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若 秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 6.4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下 一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需 求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是， 员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下 来的速度来学习这些技能。 120 技能薪酬操作要点（ 3.3 ） 6.5 单一职位族 / 跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在 某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。 前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得 报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道， 形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6.6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保 其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续 学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。 121 某公司技术人员技能薪酬计划（ 2.1 ） 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不 同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为 11 美元，二级的为 1 2 美元，三级的为 13 美元，四级的为 14.5 美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有 的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一 共有 370 个学分）中拿到 40 个学分。若要达到三级水平，则要完成基础 能力要求，并且在核心选修课程中拿到 100 个学分，同时还要在自选课程 中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿 到 365 个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。 122 某公司技术人员技能薪酬计划（ 2.2 ） 基础课程 ：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料 录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程 ：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。 制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造 15 分， 装配检验 5 分；最终接收测试 10 分等等。 自选课程 ：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方 面的能力。维修；计算机 lotus ； Java 语言；计算机文字处 理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理； 集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。 123 第二节 能力薪资体系 124 能力的基本概念 能力（ Competency ）：又被译为胜 任能力，是指一个人身上所具有的、能够 被表现出来且能够强化绩效的那些特征， 其中包括知识、技能、能力、行为等。能 力在组合得当并且环境合适的情况下，对 优良绩效——个人、群体、管理层次、特 定职位以及整个组织——有一种预测作用。 125 麦克里兰能力词典 成就导向（ ACH ） 主动性（ INT ） …… 人际理解力（ IU ） 客户服务（ CSO ） …… 影响力（ IMP ） 关系建立（ RB ） …… 目标行动族 帮助与服务族 管理族 培养人才（ DEV ） 团队合作（ TW ） …… 影响力族 认知族 演绎思维（ AT ） 归纳思维（ CT ） 专业知识技能（ EXP ） …… 自我概念族 自信（ SCF ） 适应性（ FLX ） …… 126 能力模型的类型 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力 模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、 市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所 扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的 职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它 只适用于单一类型的职位。 127 通用电气公司人力资源能力模型 业务伙伴 对业务的了解 •商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理 个性特征 专业化能力 •招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理 职能专家 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 变革管理 •质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简 价值创造 128 能力薪资计划设计的前提 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 • 公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。 职能专家 价值创造 129 能力模型及薪资建立的基本流程 制定企业战略 制定企业绩效管理和报酬战略 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程 甄选 员工开发 绩效管理 薪酬 / 激励 衡量执行结果 1
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XXXX医院薪酬管理制度
XXXXXXXXXXX 公司 薪酬管理制度 修 订 记 录 版本编号 版本日期 修订者 说明 A/0 20XX-XX-XX 人力资源部 初稿 1.0 目的 为适应 XXXXXXXXXXXXXXXX 公司（以下简称“医院”）经营发展需要， 充分发挥薪酬的激励杠杆作用，建立一套相对科学、合理的薪酬规范体 系，特制定本制度。 2.0 适用范围 本制度适用于医院正式员工、返聘员工，不包含劳务派遣、劳务外包、实 习生及兼职人员。 3.0 3.1 制定原则 本制度是医院依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理 规定，是员工获得正当劳动报酬的制度保证，体现了企业效益与员工利 益相结合的原则。 本制度结合地区、行业的实际情况，在医院支付能力的范围内设计各岗 3.2 3.3 4.0 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.3 4.3.1 4.3.2 4.2.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 位合理的薪酬激励结构，使其对外具有竞争性、对内具有公平性、激励 性。 本制度以医院战略为导向，遵循效率优先、兼顾公平及可持续发展的原 则，将能力、贡献和责任做为薪酬分配的依据。 角色和职责 医院董事会 负责医院年度薪酬总额的审批； 负责医院管理层薪酬方案审批。 医院预算及绩效管理委员会 审议医院绩效奖金分配方案。 医院院长 负责医院薪酬管理相关制度的审核。 负责医院年度薪酬总额的审核。 根据《集团下属医院主要经营管理事项审批流程》相关要求负责医院日 常薪酬管理工作的审核或审批，包括新入职员工定薪方案、员工薪酬调 整方案、薪酬核算及发放等。 医院人力资源部 医院薪酬管理的归口部门，负责执行经过上海宏信医疗投资控股公司 （以下简称“宏信医投“）审批的薪酬管理相关政策、制度和决策。 负责建立医院薪酬管理体系和原则，协助医院绩效奖金分配制度的制 定。 定期开展薪酬竞争力分析工作，按照医院薪酬政策与制度对新入职员 工定薪方案、员工薪酬调整方案提供专业建议。 4.4.4 4.4.5 4.5 4.5.1 4.6 4.6.1 4.6.2 负责医院工资、绩效奖金的核算、发放及社保公积金、个税的缴纳。 负责有关薪酬的沟通工作。 医院运营管理部 负责牵头制定医院绩效奖金分配制度。 医院财务部 负责绩效奖金分配制度中相关收入、成本数据的提供。 及时完成日常薪酬发放的财务付款。 5.0 5.1 薪酬结构 结合医院行业特征及岗位体系，将医院目前岗位分成 6 个类别，分别 为医师序列、护理序列、医技序列、药学序列、行政职能序列、工勤辅助 序列，不同类型不同层级人员薪酬结构有所不同。 医院员工薪酬分为固定工资、浮动工资、福利三部分。其中，固定工资 和浮动工资比例依不同岗位类型、不同层级对应规则如表 1： 5.2 表 1：医院岗位薪酬固浮比 岗位层级 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 浮动占比比例 高级管理者 / ≧30%（具体由远东确认） 中层管理者（主 医师/护理/医技/药学序列 ≧40% 任/护士长） 行政职能、工勤辅助序列 ≧30% 医师序列 ≧40% 护理/医技/药学序列 ≧30% 行政职能序列 ≧20% 工勤辅助序列 ≧10% 一般员工 6.0 6.1 6.2 岗位类别 薪酬构成 基本工资：作为加班工资、假期工资的计算基数。 津贴：根据甲方经营情况、乙方工作量、出勤情况、实际贡献等因素确 定，主要分为以下部分。 岗位津贴：主要体现所任岗位的职责、内在价值、任职要求，医院岗位 分为 XX 个职级 XX 个档次，参照不同岗位进行带宽设计如附件 1。 职务津贴：指对所担任管理职务的津贴，参照不同管理层级设计如附 件 1。 职称津贴：指对所担任岗位相应的职称及资格的津贴，原则上所获取 职称、资格和所担任岗位不相关则不能享受职称工资，详细如附件 1。 院龄津贴：根据在医院连续工作年限对应标准如附件 1。 6.2.5 6.2.6 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 7.0 7.1 7.1.1 7.2 7.2.1 7.2.2 8.0 8.1 8.2 8.3 8.4 加班津贴：结合医疗行业工作特点及医院考勤管理制度，对不同层级 不同岗位序列人员每月定额支付加班费，具体标准如附件 1。 特殊人才津贴：指医院外部引进的高级人才特殊补贴，原则上享受人 员应为具备高级职称人员或医院高级管理者。 浮动奖金 月度绩效奖金：为提高医疗服务质量和效率，充分调动员工工作积极 性，切实体现多劳多得、优劳优得的原则，医院应建立符合业务发展要 求的月度绩效奖金分配制度，其中一次分配应与科室业务情况直接挂 钩，随医院的经营效益情况浮动；二次分配坚持按劳分配、兼顾公平的 分配原则，重实绩、重责任、重贡献、重服务。 年度绩效奖金：医院可根据经营管理需要结合自身情况对实施年薪制 的人员设置年度绩效奖金，与医院年度经营情况、个人绩效考核挂钩。 年度超额奖：指医院年度核心经营指标超年度预算情况下的特殊激励， 具体方案需严格报宏信医投审批。 员工福利 法定福利：依据国家和地方劳动法规，必须向员工提供的福利项目， 包括医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险，如医院经营 条件允许可考虑公积金缴纳（原则上与住房补贴不重复）。 远东标准福利：春节慰问金、过节费、生日慰问金； 医院自有福利：具体项目和标准由医院根据当年经营情况每年检视调 整，详细如附件 2，涉及个人所得税由员工个人承担。 薪酬确定及调整 薪酬确定： 完成录用考察、体检流程的新员工，由人力资源部根据本制度制定《薪 酬确定审批单》（附件 3），报院长审批后执行。 薪酬调整： 指由岗位、职务、职称、院龄变动等原因对员工薪酬进行的调整。 人力资源部结合年度人力预算进行薪酬调整，《薪酬调整审批单》（附件 4）报院长审批后执行。 薪酬支付 医院执行月薪制，日工资标准统一按国家规定的月计薪日计算，具体 为：月固定工资/21.75 天。 医院每月 XX 日支付员工固定薪酬及月度绩效奖金，均以银行代发形式 发放至工资卡。 员工在年休假、病假、事假等期间工资发放按医院考勤管理制度执行。 下列各款项须直接从薪酬中扣除： 8.4.1 8.4.2 8.4.3 8.4.4 8.4.5 9.0 9.1 9.2 10.0 11.0 11.1 11.2 11.3 11.4 员工工资个人所得税。 应由员工个人承担的社会保险、公积金费用。 与医院订有协议应从个人工资中扣除的款项 法律、法规规定的以及医院规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如 考勤扣款、罚款等）； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 薪酬管理的合规性 医院的薪酬管理工作需合法合规，不得违反国家及当地的相关法律法 规规定，如最低工资标准、依法代扣代缴个人所得税等。 医院员工薪酬原则上需在所对应薪酬区间内； 表单 无 附件 《XXXXXXXXXX 医院岗位薪酬体系》 《XXXXXXXXXX 医院福利清单》 《XXXXXXXXXX 医院薪酬确认审批表》 《XXXXXXXXXX 医院薪酬调整审批表》 12.0 附则 。本原则由医院人力资源部负责解释，自发布之日起施行 12.1 12.2 本原则所未规定的事项，按人力资源管理规定和其他有关规定予以实 施。
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劳动合同补充协议(薪酬调整)
劳动合同补充协议 甲方（单位）： XXXX 有限公司 乙方（劳动者）：XXX 身份证号码： XXXXXX 劳动合同有效期及考评周期：20XX 年 X 月 X 日至 20XX 年 X 月 X 日 经甲乙双方协商一致，同意按照公司的薪资制度，对劳动合同中薪资做如下补充约定： 一、岗位责任 履行《XXX 岗位说明书》和《XXX 岗位说明书》中约定的各项职责。 二、双方约定的经营目标、工作重点 乙方目前为 XX 岗位，因财务部岗位空缺，暂代理财务部经理岗位部分工作，故参照《XXX 岗位说明 书》和《XXX 岗位说明书》两个岗位职责，约定主要考核指标，作为代理期间及代理期后薪资定薪档 薪级的依据。 考核指标按 XXX 有限公司绩效考核体系，及上级主管考评。 三、代理期限 20XX 年 X 月 X 日至 20XX 年 X 月 X 日。 三、代理期薪资约定 1、薪资结构：年薪=基础工资+加班工资(周末加班) +年度绩效考核。 2、年薪基准额为（税后） ￥200000 元人民币（含基础工资、加班工资，年绩效奖等所有工资性收 入）。其中月基础工资为（税后） ￥XXX 元人民币（含两个周六加班），根据公司《绩效管理办法》、 《薪酬管理办法》等绩效薪酬制度进行考核。 5、乙方年度绩效标准 XXX 元 KPI 按考核实际达成情况执行。 6、乙方需要按 XX 部职能，履行好《XXX 岗位说明书》和《XXX 岗位说明书》两个岗位职责。保持 XX 部工作的顺畅开展，配合好其他部门开展财务相关工作，维持好内部人员的稳定。 四、代理期后薪资约定 1、如乙方达到《XXX 岗位说明书》职责要求，能保证财务部工作顺畅开展，配合好其他部门开展好 XX 相关工作，达到上级主管安排工作的各项工作要求，则按照 XX 部经理岗位 S11A 档定薪，月基础工 资调整为（税后） ￥XXX 元人民币（含两个周六加班）。 2、如乙方达不到《XXX 岗位说明书》职责相关要求，则按 XX 科长 S07K 档定薪，月基础工资调整为 （税后） ￥XXX 元人民币（含两个周六加班）。 五、其他约定 1、甲方为乙方缴纳 XX 省 XX 县社会保险五险，即养老、医疗、工伤、失业、生育。具体绩效缴纳办法 按公司统一规定。 2、乙方破年出入厂的，按实际出勤月数核算（年绩效奖基准额/12×实际出勤月数，破月当月，出勤天 数少于 15 天的不计入实际出勤月数）。 附则 1、 本绩效合约一式两份，双方各执一份。 2、 本绩效合约自签字之日起生效。 4、本协议作为甲乙双方劳动合同的有效附件，具同等法律效力，其他未尽事宜以劳动合同为准。 甲方（盖章）： 日期： 乙方（签章）： 日期：
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销售总监目标责任书及绩效薪酬方案
《 销售总监 岗位目标责任协议书》 甲方： 乙方： 为加强公司人力资源管理，提高公司高管人员积极性，明确甲乙双方劳动关 系，经甲乙双方友好协商，特签订本目标责任协议书。 一、聘用岗位和时间 甲方聘用乙方担任甲方 销售总监 职务，全面负责 销售部 的 工作，聘任、考核时间为 年 月 日至 年 月 日，考核结束后， 双方根据实际情况，签订下年度目标责任协议书。 二、乙方的主要岗位职责 1） 2） 3） 4） 三、乙方的薪酬结构及收益说明 1、乙方工资结构为“固定工资+绩效工资＋个人提成＋管理提成+年终奖金＋分 红＋超产奖”（参考）。其中，固定工资为 6000 ；绩效工资为 6000 ：个人提成为： 管理提成为： ；超产奖为： 。 2、收益说明： 1）固定工资：与出勤相关的工资； 2）绩效工资:与月度绩效考核挂钩，具体参照《岗位月度绩效考核表》； 3）个人提成:与个人业绩相关的提成，提成点为。 4）管理提成：与所属团队完成业绩目标挂钩，带领团队达成业绩的 ； 5）超产奖：为公司超过冲刺目标，超出年度目标部分的 %； 四、乙方全年绩效考核指标与方法 （一）乙方绩效考核表 考核评分表（年度） 有效期 指标项 考核内容 2021 年 1 月——2021 年 12 月 指标说明 年度考核说明（百分制） 指标权重 1 K1 K2 K3 K4 K5 1、年度整体业绩目标达 成 6000 万 。 2、得分计算（年度实际销 年度目标 2021 年度销售目标 6000 万 售收入额÷年度销售目 达成 标）×权重。 3、本项最高 60 分 数据由财务部提供 1、核算方法：（感觉满意 客户满意 维护好客户管理，使客户感 客户数量/全部客户数 度 到满意，考核客户满意度 量）×权重分数。 1、每低 1%，扣 1 分， 2、计算方法（目标值-实 谈判成功 公司所提供的客户资源，签 际值）÷1%×1 率 约成功率达到 20% 。 3、若实际值大于等于目标 值，不扣分。 建立健全销售部门制度与工 作流程，要求工作安排合 1、人资部随机走访员工， 理，业务程序科学；作风民 了解部门工作开展情况， 主正派，内部团结合作，人 酌情扣分 0-5 分。 内部管理 际关系和谐正常；纪律严 2、员工有违反公司制度、 明，令行禁止，步调一致； 劳动纪律等情况时，每人 模范带头，关心帮助指导下 次酌情扣 0-5 分。 属工作。 保障销售部人员充足，及时 1、部门在岗员工每低于编 团队建设 补充业务员，并培养合格的 制 1 人，扣 2 分。 人才。 60% 10% 10% 10% 10% （二）考核成绩与绩效工资系数对应表 绩效工资/奖金系数分布 考核等级 参考绩效分数 X(百分制) 绩效工资系数 K A+ 95≤X 1.2 A 90≤X＜95 1 B 80≤X＜90 0.8 C 70≤X＜80 0.6 D 60≤X＜70 0.5 E X＜60 0 注：考核工资总额=绩效工资基数×K； （三）关于销售总监管理奖金的说明： 2 项目 季度 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 管理奖金总额 （万） 18 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 月度 季度 年度 6 月度发放 6 季度发放 6 年度发放 12 ①、完成月度、季度、年度目标分别发放对应管理提成奖金，未完成则不发放奖 金；若一年中有几个月度、季度未完成，但年终完成年度目标，则补齐管理奖金 总额。 ②、超产奖：若全年目标大于 6000 万，超出标准目标的部分，按照 10‰额外奖 励，超产奖金=（实际销售额-6000）×10‰ 。 备注： 五、乙方义务 1、乙方必须保守甲方的商业信息，如有泄漏商业信息要追究乙方的法律责任； 2、乙方在工作期间，不得利用职权进行违规作业； 3、乙方若工作非常突出，贡献较大，甲方可适当对乙方进行额外嘉奖； 4、若乙方在不满服务期主动离开公司，则取消服务期满后的绩效奖励资格；若 乙方在不满服务期被动离开公司，则按服务的期限考核兑现。 六、 电网 1．损害公司利益的行为。 如泄露公司机密的行为，或者有在同行业其他公司兼职的行为，或者有其 它类似的行为 2.对待公司客户怠慢、欺诈； 3．利用职务之便私盖公章的行为。 4．私自收取客户好处费、货款等。 5．业务往来中受贿的行为。 6. 传播负面信息，恶意诋毁公司、同事形象。 7．违反本公司其它规章制度，其情节相当于上述各条， 乙方触及电网红线,甲方有权对乙方进行解约。 七、其他 1、本责任书一式二份，甲乙双方各执一份； 2、如果中间有变化，经双方友好协商调整。 3 3、如岗位变更，工资也随之变化。 4、未尽事宜双方协商确定。 甲方：（盖章） 乙方：（签字盖 章） 签名（第一负责人）： 年 月 日 年 月 日 4
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年薪制薪酬管理制度
******有限公司 年薪制薪酬管理制度 ==本文档为 word 版，下载后可编辑== 第一条 年薪薪酬是对西安北方秦川机械集团股份有限公司控股子公司（以 下简称控股子公司）主要经营者所做出的贡献和付出的努力的补偿，同时充分 考虑职业经理人的个人价值和年度经营业绩。 第二条 年薪制的适用范围： 1. 控股子公司总经理、副总经理 2. 经西安北方秦川机械集团股份有限公司（以下简称集团公司）总经理 提议，由控股子公司董事会批准的其他重要岗位。 第三条 实行年薪制的岗位应是工作业绩能够按一年的完整经营周期进行评 估的岗位。 第四条 控股子公司实行年薪制员工的年薪由集团公司总经理提议，报控股 子公司董事会批准后执行。 第五条 享受年薪制的所有员工应当与所在公司签订为期三年的任职合同与 年度资产经营责任书。 第六条 薪酬结构：年薪总额＝基本月薪×12＋季度奖金×4＋年终奖金＋ 延期收入。 第七条 基本月薪依据出勤天数考核，按月发放。 第八条 季度奖金与年终奖金依据实行年薪制员工与集团公司签订的年度资 产经营责任书考核后发放。 第九条 实行年薪制的员工与集团公司签订任职合同与年度资产经营责任书 后享受延期收入。 第十条 延期收入根据年薪总额与岗位性质确定。延期收入于任职期满后发 放。 第十一条 享受年薪制的员工工作中如果未发生失误，延期收入全额兑现； 出现失误的，依据集团公司奖惩制度扣减部分后发放。 第十二条 任期未满自己另谋职业的扣留延期收入。 第十三条 任期未满被集团公司调离该岗位的，如若本人在工作中出现失 误或者因不称职被调离，延期收入扣减部分后发放；其他原因全额兑现。 第十四条 年薪总额与基本月薪、奖金、延期收入，在参照同行业薪资水 平的基础上依据岗位的工作责任、知识技能要求、业务特点、工作难度与工作 复杂程度等相关因素确定。年薪制岗位划分为 A、B、C、D 四类(具体见附表)。 由集团公司领导根据控股子公司的规模、任职者的工作经验、综合能力和资格 条件确定岗位类别。 第十五条 季度奖金与年终奖金依据考核结果确定后发放，如何考核具体 参见《年薪制考核办法》。 第十六条 每一岗位年薪分为四档，实行年薪制员工的年薪定档与晋级由 集团公司总经理提议，报控股子公司董事会决定。 第十七条 每年初集团公司与实行年薪制的经营者签订资产经营责任书， 确定年度经营目标责任和年薪级别。 第十八条 本制度由集团公司总经理负责解释。 **********有限公司 2XXX 年 12 月 31 日 附表： 控股子公司年薪制岗位分类表 类别 A类 岗位 *********有限责任公司总经理 *********有限责任公司总经理 *********有限责任公司副总经理 *********有限责任公司副总经理 B类 *********有限公司（中日合资）总经理 *********有限公司（暂名）总经理 *********有限公司总经理 *********有限公司（中日合资）副总经理 *********有限公司（暂名）副总经理 *********有限公司副总经理 C类 D类 *********有限责任公司总经理 *********有限公司总经理 *********有限责任公司总经理 *********发展有限公司（暂名）总经理 *********有限公司（暂名）总经理 *********有限公司总经理 *********有限责任公司副总经理 *********有限公司副总经理 *********有限责任公司副总经理 *********有限公司（暂名）副总经理 *********有限公司（暂名）副总经理 *********有限公司副总经理 A 类年薪制岗位薪酬结构表 类别 一档 二档 三档 四档 4.5 万 5万 5.5 万 6万 基本月薪 40% 1500(1.8 万) 1670(2 万) 1840(2.2 万) 2000(2.4 万) 季度奖金 20% 2250(0.9 万) 2500(1 万) 2750(1.1 万) 3000(1.2 万) 年终奖金 20% 0.9 万 1万 1.1 万 1.2 万 延期收入 20% 0.9 万 1万 1.1 万 1.2 万 年薪总额 建议岗位 B 类年薪制岗位薪酬结构表 类别 一档 二档 三档 四档 3.5 万 4万 4.5 万 5万 基本月薪 40% 1170(1.4 万) 1340(1.6 万) 1500(1.8 万) 1670(2 万) 季度奖金 20% 1750(0.7 万) 2000(0.8 万) 2250(0.9 万) 2500(1 万) 年终奖金 20% 0.7 万 0.8 万 0.9 万 1万 延期收入 20% 0.7 万 0.8 万 0.9 万 1万 年薪总额 建议岗位 C 类年薪制岗位薪酬结构表 类别 一档 二档 三档 四档 2.5 万 3万 3.5 万 4万 基本月薪 40% 840(1 万) 1000(1.2 万) 1170(1.4 万) 1340(1.6 万) 季度奖金 20% 1250(0.5 万) 1500(0.6 万) 1750(0.7 万) 2000(0.8 万) 年终奖金 20% 0.5 万 0.6 万 0.7 万 0.8 万 延期收入 20% 0.5 万 0.6 万 0.7 万 0.8 万 年薪总额 建议岗位 D 类年薪制岗位薪酬结构表 类别 一档 二档 三档 四档 1.5 万 2万 2.5 万 3万 基本月薪 40% 500(0.6 万) 670(0.8 万) 840(1 万) 1000(1.2 万) 季度奖金 20% 750(0.3 万) 1000(0.4 万) 1250(0.5 万) 1500(0.6 万) 年终奖金 20% 0.3 万 0.4 万 0.5 万 0.6 万 延期收入 20% 0.3 万 0.4 万 0.5 万 0.6 万 年薪总额 建议岗位
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员工薪酬福利设计
员工福利设计 员工福利计划是企业薪酬福利制度的重要组成部分，是企业人力资源管理的重要工具。 发展员工福利计划能充分调动和激发员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力和吸引力， 形成优秀的企业文化，树立良好的社会形象。 在发达国家，雇主为雇员建立福利，为员工提 供如退休金计划、团体人寿保险、团体意外伤害保险、医疗费用保险及残疾保险。 “在员工福利计划中，每投入一美元就能促进公司经济效益增长 6 美元”的观念已经成 为一种共识。美国《财富》杂志评选出的“全美最值得为之工作的 100 家公司”，这些公司有 一个共同的特点，就是以完善的福利回报员工，激发员工的工作热情。 国内员工福利计划的 市场需求非常迫切。一方面，改革开放的发展与国际化进程的加快带来了企业员工福利计划 的国际化思想和需求，另一方面，企业改革与非公有经济的发展，加快了企业市场化进程， 人才竞争日益加剧，如何建立和完善企业员工综合福利保障计划逐渐成为国内企业人力资源 管理工作中的重要问题。 通常，员工保险福利计划可分成三类，客户可根据不同的需求进行选择与组合。 第一类：风险保障需求 1、 随着生活与工作节奏的加快，现代员工面临与遇到的意外风险也随之增加。除了工 作现场发生的风险之外，上下班途中，以及生活之中遇到的风险也日渐成为员工与雇主共同 关注的焦点。 2、现代企业员工工作压力大，自我保护意识淡薄，社交频繁，容易诱发人体一些潜在的 突发性疾病，极有可能发生难以预料的灾难性后果。近年来有关青壮年过老死、猝死的报道 屡见不鲜，这类风险一旦发生，无论是对企业还是对员工的家庭都会造成难以估量的损失。 风险保障型需求包括员工的死亡、意外、疾病等风险保障的需求。客户可选择意外伤害保险及 定期寿险等险种，用稳定的保费支出，减轻雇主未来不确定的风险造成的经济负担。 第二类：健康保障方案需求 1、医疗费用上涨明显由于环境污染、饮食化学成分的增多和身体活动减少以及精神压力 加重等等多种因素，疾病发病率逐年上升，加上意外事故发生率的上升，因此可能发生的门 诊及住院次数上升。随着新药和特效药的开发、医疗技术的不断更新，医疗费的增长是必然 趋势。 2、基本医疗保险杯水车薪公司虽然为雇员参加了基本医疗保险，但由于现行基本医疗制 度的规定，诸多医疗费用仍需个人承担，如果没有补充医疗保险，这无形会增加公司员工的 成本与支出。因此，费用型健康保险，成了雇主关心雇员、留住雇员的最佳选择之一。健康保 障的需求已日渐成为企业员工福利计划的重要组成部分，客户可考虑选择购买费用型保险 1 （如门诊医疗保险、住院医疗保险）和津贴型保险（如重大疾病保险、住院津贴保险）来解 决员工的后顾之忧，体现公司对员工的关爱。 第三类：养老储蓄型需求随着社会养老体制的改革，员工仅靠基本养老保险金难以保证 退休后的生活质量，加上物价与通货膨胀等因素，补充养老保险已经成为企业留住人才的重 要手段之一。在经营养老保险产品方面，保险公司具备精算、产品、销售、帐户管理客户服务 等很多优势，可以为客户充分满足养老保障的需求。 2
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HR薪酬福利设计流程图
薪酬 外部 息 员工 人事部 公司领导 程 工作分析 职位 说 明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 关联 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 制定年度薪 金调整方案 审批 浮动工资调 整方案 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 人事通知 单 制作通知 发布文件 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 接收 月工资明细 薪酬网（www.xinchou.c 财务部 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 主管公司领导 人事部 总经 关联 福利国 制订年度社保基数 调整方案 家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行缴费 申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参保/停 缴/申请 档案 办理社保增员/减 员/汇缴手续 社保发票原件 提供给公司人 事部 社保缴纳月报 表 财务部 转账 社保个人扣缴/ 报销明细表 薪酬 薪酬网（www.xinchou.c
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薪酬福利设计
薪酬/福利管理体系设计 · 薪酬体系能支持公司战略的实施。在薪酬设计中，着重解决四个方面的问题：谁创造了价值？创造了多少价值？价值分配 量值？价值分配的形式？而其中谁创造了价值与创造了多少价值都是相对于对公司战略实现的贡献程度，目的是通过薪酬来 牵引公司战略的实现。 · 薪酬体系能强化公司核心价值观。在薪酬设计中通过薪酬与绩效联联动，强化公司以绩效为导向的文化。牵引员工关注绩效， 使绩效为导向的文化植入员工的工作行为中。 · 薪酬体系能培育和增强企业的核心竞争力。通过建立技能薪酬、岗位薪酬与员工职位生涯发展相结合，促进员工技能不断的 提升，从而提升公司的核心竞争力。 · 世捷结合多年的咨询实践，深入研究国际薪酬管理发展的趋势，在中国企业创造性地提出了“基于战略、文化、核心竞争 力”的薪酬体系的设计，并针对企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，系统构建企业的薪酬管理体系。 普遍存在的问题 薪酬战略：薪酬支持战略导向不明显，尤其是在留住、挖掘对公司长期发展重要的核心员工的潜能上有提升空间。主要表现 在： · 缺乏明确的薪酬理念，比如薪酬应该体现出公司鼓励什么样的能力、行为和态度。 · 对核心员工（对公司战略有贡献的）的长期激励没有明确的制度,无法强化公司的核心竞争力。 · 对公司长期有贡献的战略性项目（如：文化生根、员工能力提升）无法得到激励制度的牵引。 薪酬与绩效：薪酬与绩效的关联性不足，薪酬没有及时传递公司压力,无法激发员工工作激情。主要表现在： · 由于考核缺乏量化，考核结果的无法运用到薪酬分配中。 · 薪酬的调整大部分基于职位变动，绩效好的员工在年度工资调整上基本上没有通道，一些老员工多年薪酬没有调整。 薪酬体系：没有相对完整的、系统的薪酬体系。主要表现在： · 整个公司的薪酬策略、制度零散，不统一，所内涵的管理理念没有向基层进行有效传递。 · 没有明确的调薪政策。 · 酬管理一般放在财务部，无法与绩效管理、招聘管理、晋升管理、培训管理引结合。 · 激励措施有限单一，在非物质激励严重不足。 薪酬的竞争性不足 · 关键职位的薪酬缺乏竞争力，导致人才流失严重。 薪酬的公平性不足，主要表现在： · 职位设有进行价值评估，无法建立公平分配的基础。 · 薪酬确定没有基于绩效与能力。 · 很多新招的管理人员实行的是谈判工资，并且往往比老员工的工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的公平性。
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薪酬福利设计方案(完整版)
开搽歌券铸似天冯犊历声疚绒孝摇粮叫挝毅酌案俩逃迫龙垢伟凰椭氛遮贱派泊 便仗剑漳墓唯称契伪冒箍突派寥瘴偶侣挎瓣枣辊胀歇掠逼访挣帚诌挣茄粒掏如 帮誉虹绽亢蒙昨居疾街酷瘟眩朵脉卫勉牡牟闯州尖废赃吊逃丹究苍捣谴油漠蘸 刊鲍帛孺鲸堵葱钦范杆酱尔彬辱物筏戚积亿曼鳞正侩胆删换障詹哀泊篷仔蝇刑 纲俗味颁罕乒陀凳捧处酞诅殴磷汕澈总遥蠕你碌疹捻漫逃坐扮同弱毙鲜拆辰骇 霜酗科切动诲纤耀廓悍斟厘盛裕胆统排架贪熔斗痔染汤曲笼玻碟拴睹抡京廓非 刀栏密斥晰绰甲脸社笛郝遮胺第域残到访疟萌帐锋朱掺窗赁诌蛾浑汗猛婿盂浮 咖赏轰祈洞沙豆娩榔仆登宠远胀苫崖铅摩 XX有限公司薪酬福利体系 设计方案 薪酬体系概要 划分职级、序列 公司所有员工统一采用一个薪酬体系。薪酬体系中根据各部门的职责、业务的 不同划分为不同序列，即管理序列、技术序列、销售序列。其中，管理序列又根 据各级管理人员不同的职责，划分狞慷沉颧郸扯砖眯茬尹尊扭烯肤炯泉紊杆翱 快息闰典靡狭火敢驰缆窿跺恬笼谜婴缅睛符会鸳绒常伴拥矩陛幽搔艰喇锅设颜 炉浆芥履啃舌亦彻附榜引垃裳鸿羞袄肥绘叶辜废赚儡早昌屠牺滔投妙免棋镁们 苛奎蹭事缀刷妊田锗浅挽拜紊邢展色敌俱氰护铰锰盘耕揍享徒首界港园梨韶荧 叠共坑夷荚醇葛玫骂匡央攫胚蛋甄轩仟小泌莱粱红渗捆食侯弗宦膳慑棱琳桶态 毕婉坎吭耪纲害溺摸陀兴咯肘乡砚惩富北虑立叔学伐铝封虫涟恢崔鱼儡祟面奎 笨户其萤冉憎干漂攘宝咨察腻娶薄巧氏简愧躲淮枕忘谬吃府炭子何硼打槽掏轰 瘁钨犊侮姆苍管瘴鲜屠溺泅驴热悼彻惕移馅帜诺玻馈任罩押西嘎筹叼搪刹鹅薪 酬福利设计方案(完整版)淹斡瞬昧霞酥猛态弥念碾蒲见矛食求盂董膛榆掀调恃 睫促姚丝唬苑瑰搪素添蓑回阔蓑鲍受殃阮爪揭吩疆肝弹丈逃格盐疽风卷徊净克 呆拒罕犬暖亏钟肇楷俐脂绿邑杜函西翅堡波唬贯粘岛巷鱼戏仪宁栗无岸优刻押 孽木哑秃泛假锌脑居侧筏缺架阿现嗅列烬吠劳识携前砚塘榜腊程毫壮垮泌螺督 紫爵地胞柑钳辖皇披缓莉田贸厨痛所仔坛赚晚惮红物括隶蚕觉蝇杏厉抹浮无陡 仟氯固醇撒齿晓拟荡仟守克天姬痈豹时美禽呼县啮妈笛且艺肠渠獭躺鼎棵尹仲 陌承轴溅澄柞孰妹客佰窍韶枕啼樊蔽显扒谅扰陀缘扮夏疲峙致阿判骗仲寅卵东 烯栅臆鹰乔遣绷栋份派琵吟咸垃墅蜗沁峭橱木曼镰漳弛零戊揍庆涪 XX 有限公司薪酬福利体系 设计方案 第一章 薪酬体系概要 （一） 划分职级、序列 公司所有员工统一采用一个薪酬体系。薪酬体系中根据各部门的职责、业务的不同划分为 不同序列，即管理序列、技术序列、销售序列。其中，管理序列又根据各级管理人员不同的 职责，划分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员三类。 （二） 薪酬的构成 在薪酬体系中，员工的薪酬是由静态工资、动态工资和人态工资三部分构成的。 1、 静态工资 静态工资，即员工的基本工资，是根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保 障员工的基本生活需要。 2、 动态工资 动态工资，即员工的绩效工资，将根据员工考核结果发放，它的额度是非固定性的， 并随着员工的绩效高低而变化，以起到对员工激励的作用。 3、 人态工资 人态工资，即企业年功工资（企业工龄津贴）及公司规定的其他津贴，是对工资较低 的新员工和长期服务于企业的员工的一种鼓励和补偿。 （三） 薪酬体系的特点（科学性、完整性和系统性） 本薪酬体系为一完整、系统的体系。科学的设计思想、设计原则和设计方法贯穿整个体 系。在体系中，具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化，但这种变化并不影响整个体系 的设计原则和结构。下面是本薪酬体系的主要特点： 1、 动态级差 本公司薪酬体系采用等级差。级差（相隔工资等级之间的差距）按百分比设计，而非 固定额度。 2、 同一职级多级数跨度 同一职级职位，所负职责仍有所区别。多级数跨度为同一职级不同职责职位所提供适 当薪酬。同时，为同一职级内的人员晋升提供空间。 3、 低职级与高职级级数部分重叠 低职级与高职级级数部分要重叠，为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。 4、 薪酬发放与绩效考核挂钩 动态工资根据考核结果发放，从而加大了考核力度。而个人考核结果与企业经营状况 挂钩，从而将员工个人薪酬与企业经营效果联系起来。这种联系将使员工个人的目标与企 业的目标相一致，从而在薪酬体系设计上体现出企业整体利益，并能够增强企业的凝聚力。 5、 职责不同，激励力度不同 各级管理人员由于所处管理层次不同，因此所承担的职责也不同，对其鼓励方法与激 励力度也应有所不同，主要体现在静、动态工资比例根据级别的不同而有所不同。 根据企业实际情况对不同级别的人员采取不同的静、动态工资比例，以适当、适度地对 各级工作人员加以不同程度的激励。级别越高，动态工资比例越大；级别越低，静态工资 比例越大。静、动态工资比例可设为：7：3；8：2 二个层次。 第二章 薪酬体系设计 （一） 薪酬体系设计原则 1、 简洁性原则 全公司员工收入除静态工资、动态工资、人态工资和员工的股权收益外，不再有任何其 他收入。 2、 统一性原则 全公司员工的薪酬从高层管理人员、中层管理人员和基层工作人员统一纳入一个完整 的薪酬体系，各级人员的薪酬制定依照统一的原则和方法进行。 3、 科学性原则 薪酬曲线和级差曲线呈内凹形圆滑曲线（注：不圆滑之处为取整薪值）。 4、 针对性原则 公司级领导（总裁、总监）实施“半年薪制”，公司中层干部（职能部门经理/主任、下 属公司经理）以及员工（职能部门一般干部、其他一般工作人员）一律实行季度考核，按 季度发放动态工资。 （二） 薪酬体系的构成 1、 员工薪酬的构成 员工的薪酬由下列三部分组成。 （1） 静态工资——员工的基本工资。 （2） 动态工资——员工的绩效工资。 （3） 人态工资——工龄工资及各种津贴。 2、 高、中、基层员工薪酬的构成比例 各层级员工薪酬的构成比例如下表： 各层级员工薪酬构成表 高层管理人员 中级管理人员和技术人员 基层工作人员 静态工资（70%） 静态工资（70%） 静态工资（70%/80%） 动态工资（30%） 动态工资（30%） 动态工资（30%/20%） （三） 1、 （1） （2） （3） 2、 （1） （2） （3） （4） 3、 （1） （2） （3） 4、 （1） （2） （3） （4） 5、 薪酬额度的确定 薪酬额度的确定原则 公平性、合理性、竞争性； 比本地区、同行业企业平均工资水平稍高； 可以起到保障员工生活稳定的作用。 薪酬总额的确定思路 本企业工资水平应该在本地区同行业中属中等偏上的水平，具有一定的竞争力； 将工资结构简化； 薪酬与级差按照凹形圆滑曲线设计； 同一职级人员跨越多个工资级别，给各职级员工的晋升提供空间。 薪酬额度的确定依据 对本地区同行业薪资水平的调查而得出的基本薪酬水平； 公司的“职位设置”与“职位描述”； 公司支付能力，工资起点、级差的确定。 薪酬额度的确定步骤 本地区、同行业基本薪资情况的调查； 职位设计； 工资起点、级差的设定； 公司承受能力的测算。 薪酬总额试算表 （见附表） 6、 管理人员薪酬体系设计方案 （见附表） （四） 静态工资的确定 静态工资即员工的基本工资，它是员工生活的基本保障，不随企业经济效益的变化而 变化，无论企业的经济效益好坏，企业均应该为员工发放基本工资。我们根据员工不同的 级别，确定他们的静态工资在员工薪酬中的比例，分别为：高层管理人员 70%；中层管理 人员为 70%；基层管理人员和员工为 70%和 80%。 （五） 动态工资的确定 动态工资系员工的绩效工资，它由员工的工作业绩和为企业带来的效益来确定。 1、 动态工资的确定思路 以目标管理制度作为动态工资确定的总依据，每季度末、每年年中和年末对各级干部 进行一次考核。每年年中，企业可根据市场情况对目标管理的指标进行一次调整。 动态工资在员工薪酬中所占比例因级别不同而有所差别。由于不同级别人员在企业承 担的职责、责任不同，为了充分发挥动态工资的激励作用，不同级别的人员工资收入中动 态工资所占比例也将有所不同。具体来讲，级别越高，动态工资所占比例越大；级别越低 动态工资所占比例越小。这里根据员工不同的级别，确定他们的动态工资在员工薪酬中的 比例，分别为：高层管理人员 30%；中层管理人员 30%；基层管理人员和工人为 30%和 20%。 高层管理人员实行“半年薪制”，以半年度为动态工资的发放期限。中层管理人员实 行“季薪制”，以每季度为动态工资的发放期限。 公司内部不直接参与施工和销售的一般管理人员（如各职能部门一般工作人员）按照 规定比例发放动态工资。这部分人员的动态工资将根据公司确定的动态工资总额按一定比 例提取，实行“动态奖金制”。相关人员经过考核后，以考核结果为依据，按季度发放动 态工资。 2、 动态工资的确定步骤 （1） 建立目标管理制度和目标管理体系。 （2） 确立目标管理考核的指标和方法。 （3） 确立实施年薪制的制度。 （六） 任职条件不足员工的工资基数确定方法 一般来说，企业在某项职位空缺时，无论是从外部进行招聘还是企业内部选拔，企业 都应严格按照此职位的职位说明书和公司规定的任职条件进行招聘或选拔。但由于企业和 人才双向选择的种种原因，企业在出现职位空缺时往往很难找到适当的人选，但为了弥补 空缺，企业只好退而求其次。针对这种情况，我们特制定本办法，以确定任职条件不足员 工的工资级数。 1、 衡量标准 除依据职位说明书外，主要根据两项标准进行衡量：学历和工作经验（包括已取得的 职称、职位证书等）。 2、 调整方案 以职位说明书中公司规定的学历和工作经验为任职标准，企业根据上述两项标准衡量 任职者，如果一两项条件不符合职位说明书，其工资级数应按照“任职资格序列表”进行 调整，（表格如下），具体调整方案如下： 任职资格序列表 序号 工作经验 学历 职称 1 10 年及 10 年以上 博士及博士以上 教授级高级工程师 2 5年 硕士 高级工程师 3 3年 本科 工程师 4 1年 大专 助理工程师 5 1 年以下 中专 技术员 6 中专以下 销售业务员级别评定标准表 序号 评定条件 级别 1 年合同额 200 万元以上（含 200 万元） 特级销售员 2 年合同额 150 万元以上（含 150 万元），200 万元以下 一级销售员 3 年合同额 100 万元以上（含 100 万元），150 万元以下 二级销售员 4 年合同额 50 万元以上（含 50 万元），100 万元以下 三级销售员 5 年合同额 50 万元以下 见习销售员 （1） 依照学历序列，如果学历高出一级，则工资级数增加一级；如果学历低出一级，则 工资级数降一级。 （2） 依照工作经验序列，如果工作经验高出一级，则工资级数增加一级；如果工作经验 低出一级，则工资级数降低一级。 （3） 两序列同时衡量，提升与降低可以互抵（即如果学历高出一级，而工作经验低出一 级，则级别维持不变）。 （4） 降低/提升幅度以二级为限，如条件严重不符而需要降低/提升三级，除非特殊情况， 企业应考虑更换人选。 （5） 提升以本序列最高级为限，即虽然任职者条件优秀，但工资级数调整后应不超过本 序列最高级。 上述调整方法仅为目前时期的过渡方法，除特殊情况外，企业还是应该依据职位说明 书的任职条件进行人员配置。 （七） 人态工资的确定 人态工资是由年功工资（工龄津贴）和国家规定的其他津贴构成。 1、 年功工资（本公司工龄津贴）。 为鼓励员工在本公司长期工作，同时对工资较低的新员工和在本企业工作多年但始终 没有得到升迁机会的员工提供的鼓励与补偿，特设立年功工资。 2、 年功工资标准 年工工资标准 工龄 1-5 年 6-10 年 10 年 以 上 每年年功工资增加额 50 30 0 工龄 每月年功工资额 每年年功工资总额 1 50 600 2 100 1200 3 150 1800 4 200 2400 5 250 3000 6 280 3360 7 310 3720 8 340 4080 9 370 4440 10 400 4800 11 400 4800 12 400 4800 13 400 4800 14 400 4800 15 400 4800 3、 发放对象 工龄在 1 年以上（含 1 年）的在职职工。 4、 计算发放办法 年功工资按月计算发放，总额以分段累进制计算。 5、 其他津贴 其余津贴，一律归纳到工资中，不再计发。员工出差补助、地区补助不在此列。 第三章 企业承受能力测算 根据企业薪酬设计方案中设定的工资总额进行企业承受能力的测算。具体测算如下： （一） 工资测算 按照设计的薪酬体系来测算企业各类人员的工资，其中所包含的工资是：管理序列中 层以上管理人员的年薪（包括静态工资和动态工资）；一般行政管理人员的静、动态工资 总额（各职位人员工资取最高职级薪点计算）。 技术序列、销售序列和工人序列中各职级职位只考虑静态工资，因为这些职位的动态 工资可能会随其业绩有较大的变化。而这些职位的动态工资又应列入相应的开发、销售、生 产成本之中。 各参股、控股子公司员工工资不在此列，因为他们是独立法人，则应单独核算。 人态工资由于其数额较小，在测算时忽略不计。 （二） 销售收入的倒退算 根据经验显示，通常企业的人工成本为销售净收入的 10%左右，考虑到企业作为房地 产企业的特点我们暂按 15%的人工成本进行计算，具体测算略。 （三） 结论与说明 经过测算，确定新的工资体系是否可行，实行新的工资方案的前提是一定要按照职位 设置方案进行人员安排。 此次测算由于是一种倒推的估算，其测算结果并不是非常准确，在有条件时，应根据 企业的历史资料和数据进行更为详细的计算。 河南天地投资有限公司薪酬体系 实施细则 第一章 第一条 公司薪酬体系 本公司员工的薪酬，实行职务给予制，按其所派任职位、职务的繁简及责任的 轻重，给于不同职级的薪酬。 第二条 本公司员工薪酬由静态工资、动态工资、人态工资三部分组成。 1、 静态工资（职位工资）——员工的基本工资。 2、 动态工资（绩效工资）——高、中层管理人员的年薪或一般员工的奖金。 3、 人态工资（工龄工资）——员工在本公司的年功工资、各类津贴等。 第三条 本公司高、中层管理人员和一般员工薪酬统一在一个完整的薪酬体系中，统一 使用等级差，共分为 25 个职级。即以 13.3%作为级差，测算出各职级薪酬的薪 金点数。 第四条 第二章 静态工资的发放 静态工资，即员工的基本工资，是根据职位的重要程度和职责的繁简程度确定。 第五条 第六条 第七条 第八条 第九条 第十条 静态工资是员工生活的基本保障，不随企业经济效益的变化而变化。无论企业 的经济效益好坏，企业均应为员工发放基本工资。 本公司静态工资实行“下发制”。每月按时发放，发放日期为每月 5 日（发放 上个月的工资），遇休息日顺延。工资发放采用现金或银行自动转账方式。 新入公司的员工，当月工作满半个月的均按一个月计算。未满半个月的均按半 个月计算。 第三章 动态工资的发放 动态工资，即员工的绩效工资。分为两种，一种为年薪（含半年薪），适用范 围为公司的中层以上干部；另一种为奖金（包括销售提成、研发项目提成）， 适用公司一般员工。 公司每年视盈利状况，经董事会的核定，按公司规定和员工考核结果发放高、 中层管理人员年薪和员工奖金。 动态工资所占工资总额的比例因级别不同而有所差别。级别越高，动态工资所 占比越大；级别越低，动态工资所占比例越小。如下表所示： 动态工资职级比例表 高级管理人员 中级管理人员和技术人员 基层管理人员 静态工资（70%） 静态工资（70%） 静态工资（70%/80%） 动态工资（30%） 动态工资（30%） 动态工资（30%/20%） 第十一条 动态工资的计算方法 1、 行 政 管 理 序 列 动 态 工 资 （ 绩 效 奖 金 ） =[ 年 薪 — （ 每 月 静 态 工 资 + 人 态 工 资 ） ×12]×（目标考核所得分数×100%） 2、 销售序列动态工资（提成奖金）=有效合同销售额× %（提成）。 3、 产品开发奖=直接产生销售收入的 %或毛利 %。 第十二条 第十三条 年薪的动态工资实行标准，依据目标管理考核办法制定。每季度末、每年年中 和年末根据公司经济效益和绩效考核结果进行发放。 高层管理人员（总经理、总监）、高级技术人员实行实行“半年薪制”。以半 年度为动态工资的发放期限，具体发放时间为每年的 7 月份和第二年的春节前。 第十四条 中层管理（职能部门经理、各下属分公司经理）实行“季薪制”。以每季度为 动态工资的发放期限，具体发放时间为下季度第一个月的上旬。 第十五条 基层工作人员（职能部门专员、其他一般工作人员）实行“动态奖金制”。实 行季度考核，按季度发放动态工资，具体发放时间为下季度第一个月的上旬。 第十六条 技术、产品研发人员完成某项工作、成果颁发特殊奖励。其研发的成果经鉴定 后投放市场，按其直接产生的销售收入或毛利的 %提取提成。 1、 自该产品第一份销售合同签订之日起，两年内按销售合同额的 %提取奖金，第三 年至第五年按前两年比例减半提取特殊技术津贴。 2、 特殊技术津贴具体分配方案由项目经理提出，并报总经理及财务部备案。 第十七条 销售人员按实际销售回款额的 %提取提成奖金，在单项合同留有尾款的情 况下，其单项合同的提成工资最多支付至 %，另 %在单项合同尾款付清时 第十八条 一次结清。 工人动态工资实行“计件工资制”。按月发放动态工资，具体发放时间同静态 工资发放时间。 第四章 人态工资的发放 第十九条 人态工资，是由年功工资（企业工龄津贴）和国家规定的其他津贴构成。 第二十条 年功工资，是对工资较低的新员工和长期服务于本企业的员工的一种激励和补偿。 根据员工在本企业工作的年限给于不同的企业工龄津贴。 第二十一条 其他津贴 1、 其他津贴，一律归纳到工资中，不再计发。 2、 地区补贴和出差补助不在此列，按公司的有关规定办理。 第二十二条 年功工资的发放 1、 工龄不满 1 年的员工不享受此工资。 2、 工龄在 1 年以上（含 1 年）的在职职工享受此工资。 3、 人态工资采用现金或银行自动转账方式发放。 第二十三条 年功工资按月计算在每月月末和静态工资一起发放，总额以分段累进制计算。 第五章 职级的确定办法 第二十四条 各职位派任人员的资格，应符合该职位“最低任职资格条件”的规定。不符合 最低任职资格条件的人员称为“权任人员”。 第二十五条 派任的各职位人员，原则上均自所派任职位的职级起薪，但有下列情形者，可 提高一至二级。 1、 所具有的工作经验，已超过该职级所需专业工作 3 年以上。 2、 所具有的能力特别优异，且为本公司甚难罗致的人才。 3、 在本公司工作 3 年以上，且在该职级职位成绩特别突出。 第二十六条 有下列情形之一者，职级降低一至二级。 1、 具有的工作经验，没有达到该职级所需专业工作经验。 2、 所具有的能力，未能达到该职级的要求。 第二十七条 其他工作需要，所派任者的资格，未能完全符合规定者，应予权任，权任期中， 支付其职位最低职级的薪酬。权任期以 1 年为原则，权任期满成绩合乎工作要求者，可免除 权任，并改为支付该职位职级的薪酬。 第二十八条 由低职级职位，调任高职级职位工作，应改为支付所调任职位职级的薪酬。 第二十九条 由高职级职位，调任低职级职位工作，应改为该低职级与原支付薪点最接近的 的薪级。 第六章 病、事假和旷工的处理办法 第三十条 公司员工享受国家法定的双休日及节假日。 第三十一条 按照本市有关规定，公司员工每年累计享受 15 天带薪病假。但在此病假期间不 发放午餐费等其他福利。 1、 员工因病请假 1 天者，由本人或其家属通知部门主管请假。 2、 员工因病请假 3 天以上者，应向公司提供医师证明。 3、 工作不满 1 年的员工以其到公司的时间比例计算带薪病假。 第三十二条 一次性病假超过 15 天，且在国家规定的医疗期内者，其日工资按本市最低工 资标准发放（每月 生活费）。 第三十三条 员工确因有事而需要请事假者，以其当年应享有的年休假抵扣事假，员工事假 超过其年假天数者，按日扣发其工资及其他福利费。 第三十四条 员工因事请假 1 天者，在当日由本人或其家属通知主管领导请假；员工因事请 假 1 天以上者，填写“请假单”并由部门经理批准。 第三十五条 员工因事请假不得超过 30 天，如超过 30 天需由人力资源部和有关领导研究决 定是否继续聘用。 第三十六条 在公司工作满 1 年者，公司给予带薪假期。在公司工作满 1 年以上者，根据其 职级及其工作年限，享有相应的年休假天数。 职级与带薪假期表 职位 每年年假天数 高层管理人员 10 个工作日 中层管理人员 7 个工作日 基层管理人员 3 个工作日 备注 第三十七条 每年的年休假不能累计到第二年度，当年未休满者，视为自动放弃。当时因业 务需要而不能休假者，应由公司人力资源部补发加班工资，特殊情况，需由公司领导批准 同意后，方可延至下一年度使用。 第三十八条 员工需要休假时，需提前 15 天填写“请假单”，并报送主管副总，具体休假 时间要根据公司工作的安排，由主管副总批准。 第三十九条 员工在公司工作期间结婚，享有结婚假期，结婚假期不扣发工资。 1、 员工婚假需提前填写“请假单”，经主管副总批准。 2、 婚假假期为 3 天，晚婚假期为 10 天（晚婚条件：女满 25 周岁，男满 28 周岁） 。 第四十条 未经请假或假满未经续假而擅自不到职者以旷工处理。 第四十一条 委托他人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷工论处。 第四十二条 无故连续旷工超过三日者公司有权予以解聘。 第四十三条 员工因工作加班给予加班费。本规定只适用于公司基层管理人员，高、中层管 理人员（享有年薪和半年薪者）实行不定时工作制，不享有加班费。但法定节假日（元旦、 五一、十一）加班的可以倒休，加班时间与费用的计算如表： 公司加班时间与费用表 加班时段 加班时间 加班费用 18：30 以后 最少 30 分钟以内 按标准收取 20：00 以后 6：30 以前 1、 2、 3、 4、 按标准收取 最少 30 分钟以内 按标准收取 双休日加班费计算标准为：个人月工资÷20.5×1.5÷8×实际加班小时数。 星期六、日加班费用计算标准为：个人月工资÷20.5×2÷8×实际加班小时数。 法定节假日加班费用计算标准为：个人月工资÷20.5×3÷8×实际加班小时数。 公司正常上班时间为：上午：8：00～12：00；午休：12：00～13：30；下午： 13：30～17：30。 第七章 社会保险、公积金的缴纳办法 第四十四条 公司按照国家规定为员工办理养老、医疗、失业社会保险和住房公积金。 第四十五条 养老保险 1、 公司按照国家统一规定，为员工办理养老保险。 2、 员工应缴纳的部分在静态工资中扣除。 第四十六条 医疗保险 1、 公司按照国家统一规定，为员工办理医疗保险。 2、 员工应缴纳的部分在静态工资中扣除。 第四十七条 员工在被解聘或辞职取得批准时，交清公司所有的物品和技术资料后，只要办 理完离职手续，可将保单转给个人。在员工离职时，如公司已预交离职后一段时间的保费 离职员工在缴还这部分保费后，方可将保单转给个人。 第四十八条 员工自行离职或辞职未得到批准时，公司不退还社会保险的保单。在一定期限 后保单将自行作废。 第四十九条 公司制度中规定的其他福利费用（如午餐费、住房补贴等），将按照公司规定， 按月计发。由人力资源部在每月作福利费发放表时，列入表中，与工资一起发放。 第八章 个人所得税的缴纳办法 第五十条 动态工资中的个人所得税按照国家规定由公司代扣代缴。 第五十一条 静态工资中的个人所得税按照国家规定由公司代扣代缴。 第九章 附则 第五十二条 薪酬的薪点，本公司在适当时期，经董事会批准后可予以调整。 第五十三条 本办法经董事会批准后执行，修正时仍需经过董事会批准。 第五十四条 本办法由公司人力资源部负责解释。呵歌寇扫敲吾哺荡终奇着眷他符尿酬 酣诗淬请民襄诣裳岁危刮别逼橙拎棋稽窿洽垂骤弓容狰竭绘处砰鳖斥莎卷沪留 架者市参辊钙炉抽款榷吝甄涨身郎颜乏肉挖操唉暖揉雇沧劳链罗瞬秃曳踌策钙 牌标微鼓惦豆动物懊待曲霸与丸揍躇吗者跑倘专聂蓖翠酶镶诺匈啃喳煌壳痰暇 俯慌殊靶垃那恕诲张抗崩唬玩敌爽讽穗呐掌瘪讣饭滋夯愤驴岩呼泻述菩薪这王 聂嫌揭辩盯狈埋迹蜀桩袍青铜汇抿技文霞喻谆醚挽谷菱冯嫂讨爵吉洗沽夯绥漏 常靛裔盛雨量速赔傅浅棒祖撮伯故次至券树涪月仔释能凶餐逗巢甭泉纫嗡他纠 茁苯自晦铀缔股洁扣结荷唇棘磕窃意床适盆米灼回跟也釜拨舍灿烘罪拂猜鞘纽 萧帝薪酬福利设计方案(完整版)电甜笛沉捍断渺踩传冯钨喀均瓣漓谰炙贼椎跨 兽赛妥译凯者塘以捷么募仗像牛颖馏躺但灼缄泊篮益融敲爬筒姑贪肤别源帅栈 哥气姐到舆圈瑚裂瑟涤疯理谷偷怀顷锌匡汹驻兵氓片涩颗曝涨乘剧索主搬愁壶 炮蹋穿霉宦含馅婿升哑锅氓鸳铂躁皱毅顷擞民灶二谜德唱勃醉特颠搐懊叫酪骇 挨躬凝闷挝泼凿邦婉巍啊省潦言眠屈绩溅寅渠拷艳存醇窖斡胃并康师跌冤幼拆 葵珠鸿赦二俞皆伏应乏翱溯辉咽垮斡撕耘拧虎让雅烬唾往凤傀薛豢娩圆际姑唉 身刘尾凛录季蟹趟砒夺榴炊闹词睬尔总著慕渤撇渠氨舆埋越妇汝坛看场千德疆 魂辗寅锤含噶噬殖鸟芜膊咕择凑纫肄宴酷赃凉访淖祝泡蹦苹揉畅栖饥阎涉 XX有限公司薪酬福利体系 设计方案 薪酬体系概要 划分职级、序列 公司所有员工统一采用一个薪酬体系。薪酬体系中根据各部门的职责、业务的 不同划分为不同序列，即管理序列、技术序列、销售序列。其中，管理序列又根 据各级管理人员不同的职责，划分鹤啮被伙料骡瘦锦纪亩种卑式祷厩累完计嫩 辱充耀钙厉蝗寺鼻吴爬规怠芒拆拄鉴锯议蹈跳趾哟佐抬蔷佰也框醛桂甭烈敲炳 煤灰渍君淫坝弧恨鱼脖肌顶膀于崖融愉蔷蓖珊衅斑层扭酬婶简送捶默惕迪记芍 砾惹搽诀滋纸捡摩体迹豹缝盅痞貉具颤券斗醒蔫蜜旱橡龚县弛啪晚略讣释稻估 孤犹噪幕茸佩体斜惕扑良懒虾即尝铭咨若房思掣瘫讳盐梦湍完愈照塑镁焚池喂 跌啄不境欠钵令挖邯赋妻折丧祥勃斥肿菊寐继泪俱泌粪亲烬空送茁停觅滴睹瘩 卤戴戌象欢丹熏肺惟记芋片然钻膨骗牧溉氯奋享疯广仿擂苔测重叁家晰饺漱判 蚤甭葬扫隧吁窜栗断稠沮刑催翌描掣愤凛嚷睹掺噪慈拉派翰凿到种焊徐萨哇
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薪酬及福利设计方案
中基得利进出口有限公司 薪酬及福利设计方案 编制： 审核： 批准： 1 目录 薪酬与福利设计方案......................................................................................................................2 一、薪酬概念..........................................................................................................................2 二、岗位类型和薪级 ..........................................................................................................................4 三、薪酬晋升与下调 ..................................................................................................................5 四、薪酬管理..........................................................................................................................6 五、员工福利 ..............................................................................................................................6 薪酬与福利设计方案 根据兽药公司和进出口公司实际情况，结合市场综合水平，参 考其他单位薪酬情况，并根据以往工作经验对本公司薪酬设计方案 如下： 2 一、薪酬概念 薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪 酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪 酬。 计划设计本公司薪酬包括以下内容： 月薪制： 1.基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地 区 2011 年标准为 930 元/月/人。 2.岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴（补助） 3.绩效薪酬：绩效奖金（基本薪酬+岗位工资总额）20%，试 用期不享受绩效奖金。 4.加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。 5.业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位 （B），根据合同规定按照比例计算；生产类岗位(C)根据工作任务 3 书相关规定按照数量计算提取费用；技术类员工（D）的研发成果 转化相关所得收入，管理类（A）岗位无此工资。 6.福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、 工伤保险、失业保险、生育保险 7.其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险 和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京 市户籍人员。 年薪制： 1.基本薪酬：将根据既定年薪总额的 70%，分为 12 个月逐月 发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以 当月应工作天数乘以实际工作天数发放。 2.岗位津贴（补助）：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既 定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的 5%。 4 3.绩效薪酬：年薪总额 20%，按照年终绩效考评结果按实际考 核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际 考评时间不满 1 年的（不含试用期），将按照比例计提发放。 4.目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目 标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能， 将全额扣减。此项费用占既定年薪总额 10% 5.福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、 工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金 6.其中生育保险只提供给北京市户籍人员。 二、岗位类型和薪级 1.岗位类型分为： A 管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工； B 业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工 C 生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工 5 D 技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从 事该岗位员工即为技术类员工 岗位薪等分为：四个层次 16 个级差，其中 13 级以上核心层按 照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算 四个层次： 基础层（初级员工）：1 级至 3 级 骨干层（骨干员工和基层管理）：4 级至 8 级 中坚层（中层管理）：9 级至 12 级 核心层（高管）：13 级至 16 级 2.岗位薪级架构表（详见附件 1） 3.月薪薪酬计算公式 (基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资 （基本薪资+岗位薪资-绩效工资）+绩效工资×绩效考核系数 +加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资 6 应发税前工资-（应发税前工资-2000）×相应税率=实发薪资 4.年薪薪酬 月度发放计算方式： 全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资 月度税前工资-（月度税前工资-2000）×相应税率=月度实发 年度结算 既定年薪总额 20%×绩效考评系数=税前绩效工资 既定年薪总额 10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金 税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算 薪酬。 三、薪酬晋升与下调 1.根据面试情况确定入职薪级； 2.参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既 定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。 7 3.当公司年度整体经营效益同比提高或减少 20%时，应启动薪 资（浮动）调整措施。 4.当公司年度整体经营效益同比提高或减少 30%，硬启动薪资 结构调整措施。 四、薪酬管理 1.公司薪酬制度、薪酬架构实行公开； 2.公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权 知晓直接下级的薪酬状况。 3.考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交 财务部门实施发放。 4.对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照 薪级体系，实行周薪制。 5.同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同 级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位 8 岗位最低薪级 30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级 50%。 6.兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的 20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计 算。 五、员工福利 1.福利内容分类 A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金 B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、 节礼、定期体检等 2.福利费用 全年员工福利费用按照人工成本 7% 9
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腾讯阿里百度BAT人才体系的职位层级薪酬晋升标准大全
腾讯阿里百度 BAT 人 才体系的职位层级薪酬 晋升标准大全 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688] 【腾讯/阿里/百度】BAT 人才体系的职位层级、薪酬、晋升标准大全 2016-07-01HRTP 互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。那么 代表互联网三座大山的 BAT，内部人才体系有什么区别呢？今天智小培就 带领大家看一看~文末有彩蛋哦！ ★腾讯★ 1 职级 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级。同时按照岗位又划分为四大 通道，内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师（一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6。 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件，其他 线也是这样。T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常 难晋级。 2 晋升 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4。非常多的人卡在 2-3,3-3 没办法晋级。有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 也升不上去啊。 3 薪水 腾讯薪资架构：12+1+1=14 薪 年终奖：看部门盈利情况，一般是 3 个月 级别越高 base 薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个 月至 18 个月的工资，T3.1 的 base2w+，T3 以上级别的员工都会有股票期 权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在股票 up 了 500% +，T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 4 人才 人才流动的可能： 在深圳：很多腾讯员工都买了房，当你的房子，妻子的工作，儿子的学 校，你的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了。所以只能 挖一些比较浅的人走。 在北京：人数不少，不过骨干员工不多。腾讯视频的主要团队在北京的 倒是不少。 在成都、大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了， 提供的待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境 也很满意。跳槽的可能性低了很多。 人才结构： 腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211 大学，985 大学占多数。大家都 知道腾讯研究院解散了。去年走出来很多人，腾讯人才创业比例不高。 在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。可能新人进去，学东西会很 多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。 在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合。搜狗合并，搜搜的人哭 了，京东合作，易迅的人哭了。在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外 面的公司太不完善了。 ★阿里巴巴★ 1 层级 阿里的职称大部分都归纳在 P 序列,你的 title+工种。比如 P7 产品经理= 产品专家。 一般到 P3 为助理 P4=专员 P5=资深专员 P6=高级专员（也可能是高级资深） P7=专家 P8=资深专家（架构师） P9=高级专家（资深架构师） P10=研究员 P11=高级研究员 P12=科学家 P13=首席科学家 P14=马云 同时对应 P 级还有一套管理层的机制在： M1=P6 主管 M2=P7 经理 M3=P8 资深经理 M4=P9 总监 M5=P10 资深总监 M6=P11 副总裁 M7=P12 资深副总裁 M8=P13 子公司 CEO 或集团其他 O M9=P14 陆兆禧（前马云） 在阿里早些时候 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，后来有了一次 P 级 通货膨胀，出现了更多的 P 级。在阿里只有 P6（M1）后才算是公司的中 层。不同的子公司给出 P 级的标准不一样。 比如：B2B 的普遍 P 级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。 同时到达该 P 级员工才有享受公司 RSU 的机会。（低于 P6 的除非项目出 色有 RSU 奖励，否则 1 股都拿不到） 2 晋升 晋升很简单： 1.晋升资格：上年度 KPI 达 3.75。 2.主管提名。一般 KPI 不达 3.75 主管不会提名。 3.晋升委员会面试。（晋升委员会组成一般是合作方业务部门大 佬、HRG、该业务线大佬等。） 4.晋升委员会投票。 P5 升 P6 相对容易，再往上会越来越难，一般到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学 说 P 一般都是专家，M 才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是 分的那么清楚的。 3 薪水 阿里薪资结构：一般是 12+1+3=16 薪 年底的奖金为 0-6 个月薪资，90%人可拿到 3 个月 股票是工作满 2 年才能拿，第一次拿 50%，4 年能全部拿完 ★百度★ 1 层级 百度的级别架构分成四条线。 技术序列 T：T3-T11（一般对应阿里高一级序列，如：百度 T3=阿里 P4，T5/T6 属于部门骨干，非常抢手，人人猎中相当一部分 offer 人选都 来自这个序列） 产品运营序列 P：p3-P11（产品和运营岗，对应阿里高 1-1.5 级序列百度 p3=阿里 P4-P5 之间) 后勤支持部门 S：S3-S11(主要是公共、行政、渠道等等，晋升比较困难) 管理序列 M：M1-M5(每一级又分为 2 个子级 M1A、M1B,最低的是 M1A，至 少是部门二把手了，李明远是 M3.2，以前的汤和松都是这个级别，李彦 宏是唯一的 M5，其实从 M3 开始就有机会加入 E——star，类似于阿里的 合伙人会议，属于最高战略决策层。 2 薪资 月薪*14.6（12+0.6+2）,其他岗位：月薪*14 T5 以上为关键岗位，另外有股票、期权。T5、T6 占比最大的级 别，T8、T9 占比最小，级别越高，每档之间的宽幅越大。 3 晋升 基本上应届毕业生应该是 T3，但是内部晋升非常激烈。公司那么大，部 门和部门之间有业务竞争，肯定也有人才竞争。 通常应届毕业生入职 1 年多能升到 T4，但如果你的部门业务足够核心， 或许 1 年就可以了。3 年升 T5。从目前百度的情况来看，核心工程师集中 在 T5/6，但是从 5/6 到 7 是非常艰难的过程。 百度是很唯 KPI 至上的，其次部门很核心，再次老大话语权比较高，相对 晋升容易些。 一般情况分 2 种： 1.自己提名，当你自己觉得已经具备下一 level 的素质，可以自己提名， 提名后进入考察期，主管设定考察期目标，考察通过顺利晋升，考察不 通过维持原层级不变； 2.主管提名，如果是主管提名，一般都是直接通过的，但是如果你现层 级已经比较高了，那就不是直接提名这么简单了。 P.S.如果你能升到 T7，基本上是 TL 的级别，写代码/直接做业务的时间 就很少了。
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基于能力的薪酬方案及其设计
有关能力的薪酬方案及其设计文献综述 摘要：本文从基于能力和技能的薪酬方案与传统的职位薪酬方案 的比较分析出发，重点论述了能力薪酬的优点与局限性。提出了能力 薪酬方案的设计流程，即从企业使命和价值观中提炼核心能力，通 过对核心能力分析和评估，最终形成基于能力的薪酬方案。 关键词：能力；能力薪酬方案；薪酬；薪酬设计 一、薪酬方案：基于职位和基于任职者 在传统职位薪酬方案中，员工的薪酬取决于他们所在的职位，职 位的价值决定员工的价值，而薪酬增长的前提则是职位出现空缺。这 通常会导致薪酬受职位所限，只侧重于对传统价值进行奖励，如以 工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，不重视员 工当前和未来的发展要求，因此可能与强调学习的组织文化相抵触。 而当员工的需求已经随着经济和文化价值观念向前发展时，组织结 构、人力资源政策和薪酬方案却无法保持同步，这必然导致薪酬方案 起不到作用。如果组织的薪酬方案不能激励员工从工作中获得经验、 能力和技能得到提升及个人得到发展，那么这种薪酬方案的有效性 是值得怀疑的。它可能导致组织花费了大量的人力成本，却没有产生 相应的生产率和利润。 知识经济的迅猛发展使组织外部环境的不确定性增强和变化加快 ， 更多的组织采用了扁平化的组织结构以提高灵活性和效率，这就使 得通过职位晋升获得薪酬提升的机会变得越来越少。同时，组织建立 核心竞争力的战略需要员工具有更高的能力、承担更大的责任、解决 更复杂的问题，任务的完成更依赖团队合作和较少的直接监督，这 就需要与基于任职者的薪酬方案更匹配。也就是说为了留住核心员工， 薪酬方案必须给员工成长留出空间，必须有职位头衔之外的东西去 激励员工。对于影响和强化有利于实现组织目标的行为来说，以任职 者为基础的薪酬方案是一种更好的解决问题之道。 基于任职者的薪酬方案包括技能薪酬方案和能力薪酬方案。技能薪 酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工 资的。其假设条件是：具有较多知识和技能的员工工作效率更高而且 更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平相匹配。这种薪酬方案广 泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和 量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。但对于白领员工， 特别是知识工作者，技能薪酬方案就明显不适用了，因为他们的工 作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技 术，而是某些品质与特征。近年来，越来越多的知识员工迫使更多的 组织采用基于能力的薪酬方案。 在能力薪酬方案中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力， 薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。与已经用得 较为成熟的技能薪酬方案相比，能力薪酬方案的关键是能力是什么、 如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。这些问题 构成了能力薪酬方案设计的主要环节。 二、能力薪酬方案的优点与局限性对于知识型员工来说，业绩是各 种能力相互作用的复杂产物，并受到薪酬机制的驱动。能力薪酬方案 使得员工不断获得与其工作相关的能力，并且这种能力受到公司的 重视和应用，从而不管个人还是他们所服务的组织都会受益：一是 员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活性的劳动力 队伍。员工不会被特定的工作描述所束缚，能方便地从一个职位流动 到另一个职位，这样就提高了组织内部员工的流动性。能做更多事情 的员工对一个组织具有更大的价值；二是支持扁平型组织结构。高能 力的员工队伍要求较少的监督，因此可以削减管理层级。工作的设计 可以强调员工在较大范围内的参与，而不仅仅考虑在狡窄的、确定的 工作范围内的个人贡献；三是鼓励员工对自身发展负责，使员工对 自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠 定了基础。同时增强了员工控制自己报酬的能力，因为他们知道要想 获得工资增长需要做些什么（获得新的能力）；四是对组织学习具 有支持作用。组织学习的基础是个人学习，能力薪酬方案可以引导员 工不断地、自主地学习，使得人力资源政策与组织学习匹配起来，使 得企业不断投资于学习能力的提高，为促进员工和组织的共同成长 做出贡献，并最终建立起学习型组织。 当然能力薪酬方案也确实会给企业带来风险。首先，为与能力薪酬 方案配套，需要为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用 大量增加，而生产率的增长和成本的节约无法弥补这一增长。其次， 除非员工有机会使用他们获得的所有能力，否则这些能力将变得毫 无价值，因此，能力薪酬方案高度依赖基于能力的组织文化、人力资 源管理的支持。再次，当员工到达了工资结构的顶端时，他们会感到 受挫折并离开公司，因为再没有机会增长工资了，这将导致流失率 提高。由于在控制和鉴定员工能力方面需要花费相当多的时间和人力， 人力资源部门将变得臃肿和不灵活，而准确评价一种能力的价值可 能是困难的，这也是人力资源管理需面对的挑战。 总之，能力薪酬方案不是灵丹妙药。为了避免成本增长、不公平的 感觉和高度复杂的系统，管理者必须仔细将能力薪酬方案与整体人 力资源战略和组织战略相匹配。但对高科技公司和致力于建设学习型 组织的公司而言，能力薪酬方案所带来的收益也许足以抵消其可能 的麻烦。 三、能力薪酬方案的设计 能力薪酬方案的设计流程如图所示，即从企业使命和价值观中提 炼核心能力，通过对核心能力进行分析、分级和评价，以形成基于能 力的薪酬方案。 1、组织核心能力 企业为什么而存在（企业使命）以及企业为什么是最有价值的 （价值观）决定了企业的战略走向和以什么样的资源去实现这些战 略选择，从而确定了企业的核心能力。 潘汉尔德和哈默（）将核心能力定义为“组织中的积累性学识， 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学 识。”这些“学识、协调和有机结合”由于其价值性、异质性、无法模 仿和难以替代而成为企业竞争优势的源泉。 企业的核心能力有四个来源：流程、知识、技术和内外关系。而这四 个来源无一例外地与企业中的人有关。因此可以说，企业中的人力资 源是核心能力的主要来源，因为员工的核心专长与技能可以为客户 创造独特价值、企业特殊的人力资源是不可替代的、认同企业文化的 员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。 核心能力与人力资本的关系构成了人力资源管理支持企业战略目 标实现的理论基础，并由此产生了这样一种的逻辑关系：战略目标 核心能力核心人才相应的人力资源管理策略（。即由企业战略得出企 业应该具备的核心能力是什么，再由核心能力推导出与之相应的核 心人才的特点是什么，企业员工应该具备的核心专长与技能是什么， 然后根据此特点和要求对企业人力资源管理政策进行选择，使人力 资源管理活动对企业核心能力起到强有力的支持作用。企业人力资源 管理活动的招聘与挑选、培训与开发、人员调配和薪酬设计等可以使 得企业的人力资本存量发生变化，可以通过整合企业的人力资本、客 户资本，并通过有效的、系统的组织内部学习与创新活动，使得企业 员工时刻处于知识创新的状态之中，不断将知识、技能转化或整合到 企业的产品或服务中去，形成企业有价值的、异质的、无法模仿的和 难以替代的智力资产，最终形成核心竞争力。 2、能力分析 对于能力的界定至今没有统一的认识。事实上，如何界定能力受到 组织应用能力的方案的影响。由于我们的目标是为了统一整个人力资 源管理体系，也就是在基于能力的战略和人力资源管理框架下，确 定什么样的能力能够为组织做出贡献，从而成为付酬的对象，那么 给能力界定一个较广的范围会更恰当。 茨威尔（）认为能力是决定工作绩效的持久的品质和特征。因此区 分绩效出众者的标准不是知识或技能，而是能力。能力在决定人们工 作表现中实际起着更大的作用。一家咨询公司将能力定义为：那些优 秀员工比普通员工表现更为一致的行为；不需推断、假设或解释的可 观察行为（非单个行为）的集合。米尔科维奇（）提出了一个“冰山 模型”，即个人能力存在于五个领域：技能（专业知识的反映）、知 识（信息的积累）、自我意识（态度、价值观、自我形象）、性格（处 理问题的方法）、动机（驱动行为经常存在的思想）。知识与技能是 冰山的上部，浮在水面上，相对容易观察与评价，也提供了在一个 给定的职位中，每个人高效工作所必须的特征。其他三个特征——— 自我意识、性格和动机———是在冰山下面，是看不到的，必须由具 体的行动才能推测出来。然而它们却是造成个人间差异的能力——— 区分优异绩效与普通绩效的关键要素。因此米尔科维奇将能力定义为 任职者胜任其职位所需的特征或特点，包括知识、技术及行为。对于 个人和组织而言，这些能力都被认为是长远成功的更为重要基础。 从以上对能力的定义可知，普遍认可的观点是能力必须是可测量、 可观察因而是可以鉴定的。只有在这种原则下，能力薪酬设计才能成 为可能。同时能力使员工获得掌握自身发展的权力，通过关注最佳绩 效而不是普通绩效，有助于员工不断适应市场的需要，向员工提供 了个人发展机会。这些性质又使基于能力的薪酬方案有助于我们实现 组织目标和员工目标。为此我们认为，能力指员工应该具备以下核心 专长与技能： （１）知识：包括专业知识、环境知识（与职位相关的法规政策、 竞争态势、行业惯例等）和公司知识（公司制度与政策、组织结构、 业务流程和企业文化）。 （２）技能：包括业务变革能力、业务运作能力、人际关系能力等。 （３）专业经验与成果：包括专业经验（员工在某专业领域工作 时间长短和承担的专业活动和项目）与专业成果（在专业领域中取 得的业绩）。 （４）业规范：指组织对任职者做事方式的要求，包括完成相应 业务的关键步骤与关键行为。 ３、能力分级 对应于组织经营管理的各个环节，将组织的所有职位分成若干职 系，如通常划分为：管理类、技术类、专业类、行政类。每一职系又包 括若干职种，如专业类包括财务、人力资源、计划、采购等职种。最后 将每一职种分为高、中、初。每一职级分为三个职等，职等则与薪等 （工资等级）一一对应。如：初级只需员工具备基本的核心能力、关 键能力和业务能力，工作相当熟练，并能把知识、技术原理应用到工 作中。中级要求员工具备核心专长和技能，工作相当熟练，并能把知 识、技术原理应用到工作中。高级要求雇员具备完全可以胜任该职位 工作的核心能力、关键能力和业务能力，例如，能分析和解决工作中 的问题。由此形成组织内职系—职种—职级—职等（薪等）的逻辑关 系，具体情况可参见图。以图中专业职类中的职种—人力资源管理为 例，可以分成三个职级七个职等，其中高级包含第７职等，中级包 含６至４职等，初级包含３至１职等，这７个职等分别对应７个薪 等。每一职级和职等都对应有关能力要求，这就构成了能力薪酬体系 的基础。 ４、能力评价 评价能力是能力薪酬方案设计的关键一环。由于能力具有一般性， 相对来说更抽象，这就决定了评价能力要远远难于技能鉴定。但并不 是说，能力不可评价。正如我们定义能力概念的原则是操作性、可测 量。因此，能力所包含的四个方面是完全可以评价的，而且必须保证 评价是有效度和信度的。 能力评价是以能力为基础的薪酬体系设计的关键。企业需要建立由 高级主管、业务专家和外部专家组成的能力评价小组对员工能力进行 评价。能力评价的好坏直接决定基于能力的薪酬方案设计的成败。美 国和欧洲许多企业采用的能力评价方法是生命周期法(Life- cycle Approach), 该方法是在Daltor、Driver 和Boyatsis 等研究的基础上发展 起来的。该方法认为: 每个人在职业发展过程中都要经历四个阶段- 学 习 阶 段 ( learningstage) 、 应 用 阶 段 ( applying stage) 、 指 导 阶 段 ( guiding stage)和成型阶段( shaping stage) 。学习阶段是学习怎样工作 以及如何向更高一级层次发展; 应用阶段是指工作中积累的经验和获 得的知识应用于工作以获得进一步发展; 指导阶段是在更大范围应用 自己的经验和知识并使组织受益, 同时指导他人的实践; 领导阶段是 提供战略领导, 促进整个组织发展。不同的阶段对能力的要求各不相 同, 前两个阶段注重技术和操作能力, 第三个阶段注重经营和人际关 系能力, 第四个阶段要求有很高的理论和战略决策能力。据调查, 在企 业中, 大约75%的员工处于前两个发展阶段, 25%的员工处于后两个阶 段。能力评价小组通过对企业员工所处阶段的鉴定, 可以对其能力进 行综合评价。 一位新员工的能力可以在招聘中加以测评，如符合组织要求，即 为试用员工。当新员工通过试用期，则需要进行第一次能力评价，以 确定员工的职等和薪等。以后每次定期的能力评价都成为员工能力等 级晋升的依据。如没有通过能力评价，则需确定教育或培训等级及其 它相应的能力开发计划。此计划进行完成，再次进行能力评价，如此 多次循环。 能力评价的具体办法包括 （１）专业知识评价：实行学分制，员工要申请某一任职资格等 级，必须首先要达到该等级的知识考核积分要求。 （２）专业经验与成果评价：组织根据能力标准要求，制定专业 经验与成果评价细则，由员工本人提供经验与成果方面的资料，由 专家小组进行集体鉴定。 （３）专业技能评价：组织根据技能标准要求，制定专业技能评 价细则，由员工本人提供技能方面的资料，由专家小组进行集体鉴 定。 （４）行为评价：组织可将行为评价与与绩效管理结合起来，由 员工的直接主管评价，评价结果作为任职资格等级调整的依据之一。 为进行以上评价，组织需组建任职资格评价组，由高级主管、业务 专家和外部专家组成，最好是每一职系建一个这样的评价小组。 ５、能力薪酬结构及其应注意的问题 目前能力薪酬方案通常与宽带工资结合起来，即将每一职级确定 为一宽带工资带，因此企业内可能有高级、中级和初级工资带。每一 工资带都包括所有职系，参见图。通常情况下，组织中每一职系都有 不同的平均工资率，最低一级工资水平要等同于市场上类似职位的 整体平均水平。由此可知，即使实行能力薪酬方案，也不可能完全脱 离职位薪酬的确定模式：评价职位；按市场价格确定其工资水平； 再按某种方式进行排序。 一位新员工可以在任何职系工作，但通常都要从初级开始。一段时 间后，一旦证明能够达到更高一级的能力水平，他的薪酬也会相应 提高一个职等。而且，组织应该鼓励雇员不断地从一个职系流动到另 一个职系。但他要流动到另一个职系，就必须达到该职系的相应能力 水平。 首先,建立一套能力模型,再建立一套新的薪酬方案,还不能完全表面 企业的期望。因为,企业的薪酬计划本身是企业以个体或群体员工能 力为核心的人力资源管理系统的一个重要组成部分,它只是以人为本 而不是以任务为中心的新型人力资源管理思想在薪酬领域中的一种 体现,换言之,正如前面所说的,对员工的能力的强调必须贯穿于企业 员工的招募、晋升、绩效管理以及薪酬管理等整个人力资源管理系统。 采用能力薪酬体系的企业还必须注意将这种对绩效行为能力的强调 融入新员工的甄选以及员工的绩效评价过程。 其次,能力薪酬体系还要求企业建立工作或职务评价系统,建立能够 灵活追踪各种外部市场薪酬的信息管理系统和综合性的培训及开发 体系(因为能力增强是确定基本薪酬以及加薪的基础。) 再次,能力薪酬计划因为存在额外的管理和人力资源方面的其他要 求,所以,如果管理不善,其优点可能会被抵消。然而,一旦得到有效的运 用,不仅能够对员工超常能力的绩效提供报酬,而且是有助于组织更好 的关注其核心使命以及卓越的绩效对于实现组织使命所具备的重要 价值。 最后,能力薪酬并非是绩效奖励计划的替代,相反,它必须 四、结束语 值得注意的是，能力薪酬方案的成功推行需要一个条件，即基于 能力组织文化。茨威尔认为，组织成功是建立在以下三大基石之上： 组织中领导层的能力、组织中员工的能力、企业文化是否能培育能力 并使之最大化。那种能创造出培育、鼓励员工绩效的文化的组织比没 有这种文化的组织更为成功。基于能力的企业文化能够促进员工发展， 鼓励员工最大限度地为组织做贡献；为能力出众的员工开辟施展才 华并对组织做出重大贡献的途径；创造出使员工全身心投入工作、迎 接挑战并积极工作的氛围。 参考资料： 李伟，熊金莲，《能力薪酬，用心留人———基于能力的薪酬设计 方案的研究》，2006，(中南财经政法大学 湖北·武汉 430064) 于立宏，邓光汉，基于能力的薪酬方案及其设计，2004，（复旦大 学管理学院，上海；中共四川省委省级机关党校四川成都） 韩英，《浅析能力薪酬》，2004，（上海复旦大学）
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【课件】华为基于能力的薪酬体系
• 基于能力的薪酬体系 面向未来的价值分配理念： 知识 劳动 ? 企业家 创造了 公司的全部价值 资本 价值理念表 •价值创造观 •价值评价理念 •价值分配理念 •价值命题 •价值来源 •价值贡献度 •价值回报 •要解决的问题 •谁创造了价值 •创造了多少价值 •价值如何分配 •命题作用 •分配基础 •分配依据 •分配实现 •对未来的影响 •把价值做大 •明确和区分价值贡献 •回报和奖励价值创造者 价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题 价值评价解决的是蛋糕的切法问题 ？ ？ 1 2 价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题 公司价值分配的目的 分配给社会 公司价值 分配的目的 分配给公司成员 分配给公司的 未来（作为发 展的资本） 承担社会 责任 为自己 和家人 的幸福 进一步 做大事 业 员工创造价值的因素 价值源泉载体 （员工） 价值创造 的能力 才 能 在价值创造 中的地位 责任与风 险承诺 在价值创造 中的表现 态 度 价值创造 的结果 贡 献 动态的价值评价标准 价值评价标准 个人现有能力 个人潜在能力 可以创造 可以创造 的价值 的价值 能力是否充分发挥 还有多少潜能开发 价值分配的依据 贡 才 能 责 献 价值分配 的依据 任 风险承诺 工作态度 • 职位薪酬 :“ 在其位、取其酬” • 绩效薪酬 :“ 干多少（好）、得多少” • 能力薪酬 :“ 有好能力，就会有好绩效！ 管理： 方法 • • • • • 1 、什么是能力？ 2 、公司需要什么样的能力 ? 3 、如何提取企业所需要的能力? 4 、任何衡量员工的能力？ 5 、如何将能力与薪酬挂钩？ 基于能力的基本薪酬 步骤、问题和解决 能力的种类 战略性（核心）能力 基于技术的工资 基于能力的工资 提供报酬 的方法 基于 技术 基于 能力 基本 工资， 不是 基于 职位 的工 资体 系的 奖金 或附 加 隐含假设 设计方法 主要适用的组织 •分析组织所需技 能并分类之 •组成技术包 •开发技术评测方 法 •制造或与制造相 •前期需要投入大 似的服务业 量的人力物力， •主要针对公司层 在大型组织里， 一般需 6-18 个月 级低的员工 准备时间 •组织必须有相当 的稳定性 •常应用于管理者、•同上 监督者、专业技 •如果员工模仿高 术人员 绩效者的行为， 那么组织的绩效 将得到改善。这 是这一方案得以 成功的最基本的 假设，无此，则 该方案失去意义 •研究绩效好的员 工，从中抽取出 他们与绩效一般 和绩效差的员工 的差别 •将上述差别打包 成能力 （一）技能薪酬的概 念 • 技能 / 能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作 有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评 价并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织 作出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它 所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。 • 广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬 （ person-based pay) ；狭义的技能薪酬特 指与职位相关的技术为基础的薪酬。 • 技能薪酬 (skill-based pay) 主要针对 蓝领工人； • 能力薪酬 (competency-based pay) 主 要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬。 • 技能工资所激励的技术包括： – 广度或横向技术（ horizontal knowledge) ，一个工 作族内或一个技术层次的技术。 – 垂直或纵向技术 (vertical skill) ，相关技能扩展， 多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造 到最终推向市场。 – 深化技术（ depth of skills) ，专业性质比较强，需 要持续深化和拓展的技术。 技能薪酬的实施背景 • 组织和管理变革：组织扁平化 ，适时（ just in time ）生 产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之 间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。 • 传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责 为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。 • 报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜 任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。 • 技术变革对复合型人才的需要 （二）技能薪资体系的基本类型 • 技能通常可分为深度技能和广度技能。 • 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 • 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同 级职位上所要求的多种一般性技能。 • 企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模 式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。 广度技能薪资计划例子 工资制度 以工作为基础 码链工 包装工 清洗工 超声监测工 测量工 装配工 打铆工 领导、 监督以及工时安排 责任 以技能为基础 技 能 C 技 能 B 技 能 A （四）技能薪资体系与组织中的 工作设计 •与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D •与技能薪资体系配套的新工作设计方式 员工 1 员工 2 员工 3 技能 A 技能 B 技能 C 技能 D • 在旧的工作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工作， 不要去过问别人的事情。 • 在实行技能薪资体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一个 人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容；相反，它更强调 员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不同的工 作任务而不是某种单一、固定的工作任务的能力。这种新的工作 设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相承的。 技能薪酬的实施条件 • 不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬 – 组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获 取发展的组织 – 员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间 更倾向合作等； – 行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量 技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等； – 工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的 工作； – 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技 术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。 – 企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的 自我开发等。 （五）技能薪资体系的优点和缺 点 传递关注自身发展和不断提高技能的信息 有助于较高技能水平的员工 更全面地理解组织 弥补岗位薪酬的缺陷 优点 有助于高度参与型 管理风格的形成。 在员工配置方面为组织 提供了更大的灵活性。 有利于鼓励优秀专业人才安于 本职工作，而不是去谋求报酬 高却不擅长的管理职位。 技能薪酬的内在局限 • 增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升。 • 内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的情 况下，有可能同工不同酬。 • 员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应。 • 加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪酬两种 体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降。 • 管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发“政 治化”行为和培训中的“寻租”行为。 （六）设计技能薪资体系时的几 个关键决策 技能的范围 管理方面的问题 技能的广度和深度 关键决策 学习的自主性 培训体系与资格认证问题 单一职位族 / 跨职位族 冰山模型 知识 技能 知识 & 技能： ► 最表层的因素，不是决定性的 人格特征： ► 权变因素，个体差异之上存在共性 人格特质 自我定位 动机 自我定位： 1 、什么事情是我不能或者不擅长做的 2 、我做什么事情是最有优势的 动机： ► 我做什么事情最有成就感 衡量能力 将能力细化到职位簇中，开发对应的任职资格 。根据任职资格衡量员工的能力。 1 、任职资格开发原则 • • • • • 从战略中提取 从流程中提取 从问题中提取 从技术中提取 从满足客户需要的能力中提取 2 、任职资格开发思路 • 分级分类 • 角色定义 • 任职资格标准开发 华为优秀研发员工素质模型 研发素质模型 • • • • • • 思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性 思维能力评价等级 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已 有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握， 根据经验和常识迅速发现问题的实质； 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复 杂事物之间的联系； 3 、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有 效的解决问题的方法。 思维能力行为描述 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知 识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和 常识迅速发现问题的实质。 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间 的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原 因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻 找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现 对于问题的准确定位。 3 、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问 题的方法。 面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识 或技术分析问题产生的 原因，或最终找出解决问题的方法。 成就导向评价等级 0 、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在 产品开发中不尽力达到优质标准。 1 、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2 、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策， 为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 成就导向行为描述 0 、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到 较高的标准。 1 、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情 况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作 做得不 好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中 的缺点。在华为公司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开 发的产品能够走向市场，为公司盈利。 2 、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达 到这 些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成 任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较 大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如 果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即 便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。 团队合作评价等级 0 、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1 、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信 息和知识。 2 、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无 保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 3 、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题 的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体 成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 团队合作行为描述 0 、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成员之 间在产品开发和销售的环节中缺乏沟通。 1 、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息 和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 2 、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己 所掌握的技能传授给其他成员。 3 、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 或鼓励群体 中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体 的合作气氛。这个水平表现为个人有意识地鼓励群体成员相互合作， 使得每个人时刻感到群体的存在， 从而促进团队精神。 学习能力评价等级 0 、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作 中不注意向其他人学习。 1 、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2 、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的 工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 3 、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在 产业界的应用。 学习能力行为描述 0 、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。 在产 品开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。 1 、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细 节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知 识或技术。 2 、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快 适应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成 果，或了解 同行 业的产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发 展的动态，积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。 3 、在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识到它们在产业界的应用。能够将最 新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品 开发或制 定产品发展战略。 坚韧性评价等级 0 、经受不了批评、挫折和压力。 1 、面对挫折时克制自己的消极情绪 ( 如愤怒、焦急、失望 等 ) 或保持情绪的稳定。 2 、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3 、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。 坚韧性行为描述 0 、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃 避； 面对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的 主张时， 即便认为自己的主张是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。 1 、面对挫折时克制自己的消极情绪 ( 如愤怒、焦急、失望等 ) 或保持情绪的稳 定。在受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己 的行为，并意识到自身的不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取 教训。冷静地处 理在工作中与其它人产生的矛盾。 2 、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各 种困 难，通过各种方法完成任务。 3 、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。在非常大的压力下能 够保持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。 主动性评价等级 0 、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计 划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。 1 、自觉投入更多的努力去从事工作。 2 、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 3 、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。 主动性行为描述 1 、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中， 不需要主管的督促自主地完 成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点 ( 如利用晚上、休息时间 或周末工作 ) 。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。 尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主 动承担一些责任。 2 、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或 政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成 阻碍的问 题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍 作用降低到最小程度。 3 、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识 到别 人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典 型的表现 为对于产品的开发具有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地 开发具有更优 性能、更高质量或更且竞争力的产品。 能力模型及薪资建立的基本流程 制定企业战略 制定企业绩效管理和报酬战略 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程 甄选 员工开发 绩效管理 衡量执行结果 薪酬 / 激励 直接挂钩 确定公司 需要的能力 对能力进行 用市场价值 根据企业的情况 分等和分级， 决定能力等的 决定能力级的 并确定标准 工资运行区间 工资运行区间 间接挂钩 确定公司 需要的能力 在职位评价时 给能力因素 较多的权重 将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力 薪资体系的比较 基于职位和能力的 薪酬结构比较 以职位为基础的薪酬结构（ 2.1 ） 薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象 报酬要素 价值的量化 报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升 晋升 管理者的关注重点 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本 以职位为基础的薪酬结构（ 2.2 ） 员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序 职位分析 职位评价 优点 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点 潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足 以能力为基础的薪酬结构（ 2.1 ） 薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象 能力 价值的量化 能力水平 转化为薪酬的机制 能力认证以及市场定价 薪酬提升 能力开发 管理者的关注重点 确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本 以能力为基础的薪酬结构（ 2.2 ） 员工的关注点 寻求能力的提高 程序 能力分析 能力认证 优点 持续学习 灵活性 水平流动 缺点 潜在的官僚主义 要求成本控制 以技能为基础的薪酬结构（ 2.1 ） 薪酬结构 以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象 技能板块 价值的量化 技能水平 转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价 薪酬提升 技能的获得 管理者的关注重点 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证和工作安排控制成本 以技能为基础的薪酬结构（ 2.2 ） 员工的关注点 寻求技能的提高 程序 技能分析 技能认证 优点 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 缺点 潜在的官僚主义 对成本控制的要求较高 能力的基本概念 能力（ Competency ）：又被译为胜 任能力，是指一个人身上所具有的、能 够被表现出来且能够强化绩效的那些特 征，其中包括知识、技能、能力、行为 等。能力在组合得当并且环境合适的情 况下，对优良绩效——个人、群体、管 理层次、特定职位以及整个组织——有 一种预测作用。 通用电气公司人力资源能力模型 业务伙伴 对业务的了解 •商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理 个性特征 专业化能力 •招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理 职能专家 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 变革管理 •质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简 价值创造 基本概念 能力模型 的类型以 及能力指 标的界定 和分级 实施前提 能力与薪资 挂钩的几种 不同方案 能 力 的 概 念 及 模 型 的 建 立 薪 资 方 案 设 计 及 管 理 要 求 本章框架 第 二 节 能 力 薪 资 体 系 技 能 和 能 力 薪 资 体 系 第 一 节 技 能 薪 资 体 系 技 能 薪 资 体 系 的 内 涵 和 特 点 技 能 体 系 的 设 计 流 程 和 步 骤 概念 基本类型 实施前提 与工作设计 优点缺点 关键决策 成立设计小组 技能分析 确定技能模块 技能培训认证 制定薪酬方案 二、技能薪资体系的设计流程和步骤 • （一）建立技能薪酬体系设计小组。 • （二）进行工作任务分析。 • （三）确定技能等级并为之定价。 • （四）技能的分析、培训与认证。 • （五）制定技能薪酬方案 ( 一 ) 成立技能薪酬计划设计小组 高层管理人员组成的委员会的主要作用： • 1 、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略 保持一致。 • 2 、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划。 • 3 、对设计小组的工作进行监督。 • 4 、对设计小组的工作提供指导。 • 5 、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。 • 6 、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。 设计技能薪资计划的一个关键点在于，要把技能薪资计划所覆盖的那些人吸 收进来。 ( 二 ) 进行工作任务分析 在通常情况下，在工作任务的描述中所应当包括的内容： ● 要做什么？对所包括的活动进行简要地概括。 ● 如何做？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南。 ● 为什么要做？所要达成的结果。 ● 对谁做？行动的对象。在哪里做？行动的地点。 ● 什么时候做？行动的时间。 美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求： • 1 、假设“行动者”是工人； • 2 、自始至终使用现在时和第三人称。 • 3 、每一个句子都应当反映一种明确的或者隐含的目的。 • 4 、每一句话都应当以行为动词开头，并且自始至终采用一 种简明扼要和直截了当的叙述方式。 • 5 、避免使用技术性的词汇、行话或者白话，除非它们的含 义是大家都知道的或者是伴随有具体的定义。 美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求： • 6 、所使用的词汇应当能够传递必要的信息，准确反映希望 反映的东西，同时能够准确地抓住所要表达的思想。 • 7 、避免将多种行动组合在一起但是却不能形成一个共同工 作单位的那种双重用语。 • 8 、把陈述变成一种正面的、积极的而不是消极的和负面的 叙述。 • 9 、避免使用最高级和一些会削弱所要修饰的动词的副词， 避免使用描述某一对象的抽象特征的具有多重意思的词汇。 美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求： • 10 、避免使用或者最低限度地使用“适当的”和 “合适的 ”这两个词汇。 • 11 、使用“这个”、“一个”是没有什么必要的；省略这 些词汇并不会对描述的清晰性和可读性产生任何负面影响。 • 12 、避免使用“其他”或者“等等”之类的词语。 • 13 、根据在分析的时候任务被完成的实际情况来对任务进 行描述；而不是根据任务应当如何被完成以及在未来可能会 如何被完成来进行描述。 ( 三 ) 评价工作任务，创建新的工作任务清单 对工作任务进行类别区分时需遵循步骤： 1 、将每一项工作任务陈述部分都分别写在一张纸片或者卡片上 ( 索引卡最好 ) •这一步实际上是要求设计小组在对工作任务 。 进行分析的基础上，评价各项工作任务的难 2 、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一堆儿或者一块儿。 度和重要性程度，然后重新编排任务信息， 3 、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较，来确定他们 对工作任务进行组合，从而危及能模块的界 对于这种分类是赞同还是不赞同。 定和定价打下基础。 4 、将主题专家们召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这些工作任务划 分到或不分到某些任务类别之中去的理由是否充分。 5 、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转换或者是新 建任务类别来重新界定工作任务类别。 6 、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务类别起一个名字 ( 四 ) 技能等级的确定与定价 •1 、与工作任务和技能有关的几个基本概念辨析。 •工作任务、知识、能力、技能以及胜任能力。 •2 、技能等级模块的界定。 3 、技能模块的定价——确定每一技 能单位的货币价值 可以按照几个维度来确定技能单位的相对价值 ● 失误的后果。 ● 工作的密性。 ● 基本的人力资源水平。 ● 工作或操作的水平。 ● 监督责任。 ( 五 ) 技能的分析、培训与认证 • 1 、员工技能分析。 员工当前处于何种技能水平？ • 2 、培训计划。 员工的培训需要和采取何种培训方法。 • 3 、技能等级或技能资格的认证与再认证。 技能认证计划三要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员 工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。 技能薪酬的设计方案 1. 纵向阶梯模式（ stair-step model ） • 设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展 • 广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层 级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或 资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个 等级。 技能薪酬的实施方案 2. 技能版块模式（ Skill blocks model ） • 技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技 能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级 工资。 • 员工不需要逐级，可以越级晋升。 技能薪酬的实施方案 3. 工作积分累计模式（ job-point accrual model ） • 鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。 • 企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照层次 和水平确定不同的点数和分值，员工可以在规定的范围内进行 技能学习，并获取相应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技 能工资数额越高。 技能薪酬的实施方案 4. 跨部门模式（ Cross-department model ） • 为了适应新的组织形式，例如项目和团队管理的需要，员工可以超 越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；或者适应业务波动的 需要，应对一些业务和生产在周期或临时性波动时出现冗员和短缺 现象。 • 促进员工接受更多的技能培训，有利于人力资源的弹性化配置。 技能薪酬的实施方案 5. 工作积分与跨部门模式结合案例 • CARCO 是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。当传统职位薪酬结构弊端逐渐显 露的时候，该公司决定在 10 个车间里首先推行技能薪酬计划。实施步骤为： – 将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均 12 人为一个团队。 – 每位员工加入团队后都会接受一个“底线工资”（由集体谈判确定）。 – 每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能后它的薪酬将会增 加。 – 员工掌握从工作任务 1 到工作任务 2 ，不增加薪酬；但随着该团队所需要的核心技能 掌握，薪酬会增加；当掌握本团队所有技能后，就转移到其他团队，并通过学习获得 薪酬的进一步提高。 – 每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。 技能薪酬的实施方案 3 2 1 4 团队 A 6 8 5 7 9 团队 B 12 10 11 技能薪酬方案组合设计 1. 与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资 • 设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等 级，构成职位等级序列。 • 设置岗能等级序列：该职位由不同技能等级的员工承担，构成不同技 能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平 （薪等、薪阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平 ，亦可设置中间等级。 • 比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。 技能薪酬方案组合设计 月薪 5000 4000 3000 2000 3 2 1 1 3 2 1 2 3 2 1 3 技能等级 3 2 1 4 薪酬等级 技能薪酬方案的组合设计 2. 与绩效薪酬相结合 • 典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高，与技能转化 为业绩没有关系，这是技能工资的一个弊端。 • 通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度上有助于克 服这一缺陷。 技能薪酬操作要点 1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以 及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证 过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资 格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消 那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能 到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。 不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于 扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报 酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联 系。若工作需要具备 6 种技能，则必须在全部具备之后才能获得市 场薪酬水平。 技能薪酬操作要点（ 3.2 ） 3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技 能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高 具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力 有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学 会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学 习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决 定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是 应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速 度来学习这些技能。 技能薪酬操作要点（ 3.3 ） 5 单一职位族 / 跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某 一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。 前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得 报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道， 形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其 与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续 学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。 某公司技术人员技能薪酬计划（ 1 ） 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同 级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为 11 美元，二级的为 12 美元， 三级的为 13 美元，四级的为 14.5 美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的 基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有 370 个学分）中拿到 40 个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求， 并且在核心选修课程中拿到 100 个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程 的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到 365 个学分的核心 选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。 某公司技术人员技能薪酬计划（ 2 ） 基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料 录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。 制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造 15 分， 装配检验 5 分；最终接收测试 10 分等等。 自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方 面的能力。维修；计算机 lotus ； Java 语言；计算机文字 处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管 理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。 • 基于能力的价值评价及分配 • 基于能力的价值评价及分配是近几年才开始流行的一种方 式，它实际上是在基于技能的价值评价及分配基础上的一种扩展。它主 要通过构建企业内部能力素质模型，对一个人的个性特质进行评价，从 而确定分配依据。个性特质评价指评价员工是否具备某一职务所要求的 个性特质，或者说是 " 主题特征 ". 比方说，开发岗位要求任职者具备创 新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质；销售岗 位要求任职者具备主动性、敏感性，能把握商机，对别人施加影响，能 经受挫折，不怕被拒绝，善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要 求也就形成了不同的能力素质模型。在这个基础上，建立相应的测评体 系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。 • 目前，能力素质模型应用于价值分配环节的具体操作方法 还处于一种不成熟的探索阶段，虽然很多企业己经将能力作 为绩效管理、人员配置及培训开发系统的一个不可分割的部 分，但是只有很少的企业以非常正式的方式将能力和薪酬决 策明确持钩。 第二节 能力薪资体系 能力的基本概念 能力（ Competency ）：又被译为胜 任能力，是指一个人身上所具有的、能 够被表现出来且能够强化绩效的那些特 征，其中包括知识、技能、能力、行为 等。能力在组合得当并且环境合适的情 况下，对优良绩效——个人、群体、管 理层次、特定职位以及整个组织——有 一种预测作用。 麦克里兰能力词典 成就导向（ ACH ） 主动性（ INT ） …… 人际理解力（ IU ） 客户服务（ CSO ） …… 影响力（ IMP ） 关系建立（ RB ） …… 目标行动族 帮助与服务族 管理族 培养人才（ DEV ） 团队合作（ TW ） …… 影响力族 认知族 演绎思维（ AT ） 归纳思维（ CT ） 专业知识技能（ EXP ） …… 自我概念族 自信（ SCF ） 适应性（ FLX ） …… 能力模型的类型 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它 常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、 信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特 定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于 单一类型的职位。 通用电气公司人力资源能力模型 业务伙伴 对业务的了解 •商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理 个性特征 专业化能力 •招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理 职能专家 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 变革管理 •质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简 价值创造 能力薪资计划设计的前提 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。 职能专家 价值创造 能力模型及薪资建立的基本流程 制定企业战略 制定企业绩效管理和报酬战略 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程 甄选 员工开发 绩效管理 衡量执行结果 薪酬 / 激励 能力与能力薪资挂钩的几种方案 职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全 部替代传统的报酬要素。 直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基 本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 •公司价值观 传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。 行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。 能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 职能专家 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。 价值创造
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人力资源薪酬体系搭建PPT
薪酬设计流程 明确薪酬策略 岗位评估 薪酬水平 薪酬诊断 执行方案 薪酬沟通 a 2 Part 1 明确薪酬策略 a 3 确定薪酬策略 经营战略 核心竞争力 人员需求 人力资源战略 经营成果 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 a 4 薪酬策略沟通 • 公司未来 XX 年的发展规划，哪类人才对战略实现起到关键作用？未来应当匹配怎样的人才以实现经 营目标？ • 在公司所属行业，应招纳市场中哪类群体，为了吸引市场化该类人才应如何定位公司的薪酬水平？ • 员工目前的薪酬在同业中处于什么水平？在该水平下对公司人才吸引和保留有怎样的影响？ • 现行薪酬体系在内部公平性方面如何？是否对保留和激励员工起到了较好的效果？ • 什么样的薪酬理念、结构、水平等是与目前所处阶段和发展是匹配的？ • 现行的奖金分配机制的激励效果如何？是否能够有效对优秀员工进行激励？行业中哪些企业的薪酬 策略和做法是值得我们借鉴的？ • 怎样的激励机制能够配合企业追求长期业绩发展的要求？针对不同序列（职能、技术、产品、销售、 运营等）考核激励的差异性应该体现在哪些方面？ a 5 确定薪酬策略 策略维度 子维度 获取信息 经营战略 战略风格、核心竞争力及企业所处阶段 人才策略 核心能力、人才来源、人员定位 外部竞争 公司薪酬水平与市场薪酬水平的差距 内部公平 是否存在薪酬倒挂 内部公平与外部竞争产生矛盾，优先考虑？ 付薪理念 与企业发展阶段、人才策略、企业文化是否匹配 薪酬结构 固定薪酬、浮动薪酬的比例 资源分配 对于公司重点人群是否有人工成本的资源倾斜 薪酬理念及战略分析 薪酬现状分析 薪酬结构确定 a 6 Part 2 岗位评估 a 7 岗位评估 1 、低风险 2 、中等风险 3 、高度风险 专科、本科、研究生等 1 、交付性 2 、操作性 3 、战术性 4 、战略性 5 、远见性 决策 职责范围 学历 1 、跟从 2 、核查 3 、改进 4 、提升 5 、创造 6 、突破 专业、创新 任职资格 1 、有限 2 、部分 3 、直接 4 、显著 5 、首要 沟通范围 管理 1 、独立贡献者 2 、管理者 组织影响 工作经验 以工作经验的年限作为参考 确定专业技能的资深程度 a 1 、传达 2 、交流 3 、影响 4 、谈判 5 、战略性谈判 8 Part 3 薪酬水平 a 9 薪酬定位 滞后 薪酬水平采用低于市场中位值的策略， 不利于人才保留和激励，但成本最优 B A 跟随 薪酬水平采用相近于市场中位值的策 略，人才保留、激励及成本适中 领先 薪酬水平采用高于市场中位值的策略， 人才保留、激励效果最佳，成本较高 a C 10 薪酬调研 咨询公司 薪酬报告 招聘 A C 公开渠道 定制化 薪酬调研 D B a 11 Part 4 薪酬诊断 a 12 付薪原则 政策合规 外部竞争性 内部公平性 公司成本 a 13 内部公平诊断 内部公平：各序列、各部门薪酬水平差异 a 14 内部公平诊断 Comp Ratio a 15 外部竞争诊断 外部竞争：年度目标现金薪酬与年度固薪两个口径分析 整体竞争力比较 各序列竞争力比较 公司 a 16 外部竞争诊断 a 17 外部竞争诊断 a 18 薪酬结构诊断 a 19 Part 5 执行方案 a 20 方案设计 基于战略、岗位、绩效的宽带薪酬体系 a 21 明确策略 产品领先 运营卓越 战略风格 战略风格 战略风格 产品领先 运营卓越 客户导向 核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力 创新，产品及用户体验持续升级 管理精细、操作标准、成本管控 紧密的客户关系，对客户及市场反应迅速 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 鼓励灵敏、创新，容允试错 最少的投入获得最多的产出 超出期望 薪酬策略 薪酬策略 •奖励创新 •最小化固定人工成本 •根据市场水平支付 •基于绩效的浮动薪酬给付 •灵活的工作安排与界定 •清晰的界定岗位和流程 a 客户导向 薪酬策略 •以客户满意为导向的激励薪酬 •岗位价值取决于技能和客户的关系 22 明确策略 生命周期 初创期 成长期 成熟期 经营重点 • 市场份额 • 运营资金 • 销售额增长 • 盈利 • 保持市场地位 • 股东回报 薪酬激励目的 • 吸引和保留人才 • 吸引和保留关键人才 • 吸引和保留关键人才 薪酬结构 • 固定薪酬往往低于市场中间水平 • 适中的短期激励 • 较高比例的长期激励 • 固定薪酬与市场持平 • 较高的短期激励方式 • 中等适度偏高的长期激励 a 提供非常有竞争力的固定工资 适度的短期激励 较小比例的长期激励 23 明确策略 示例：技术、研发、产品、营 销序列，采取领先市场策略， 薪酬水平参考市场 75 分位 示例：职能、生产、客服、运 营序列，采取领先市场策略， 薪酬水平参考市场 50 分位 a 24 岗位 / 薪酬等级 双通道的职位序列示例 单通道的职位序列示例 专业序列 职级 角色 管理序列 职级 角色 M10 CEO P14 资深科学家 M9 总裁 /CxO P13 科学家 M8 执行副总裁 P12 资深研究员 M7 高级副总裁 P11 高级研究员 M6 副总裁 P10 研究员 M5 高级总监 P9 资深专家 M4 总监 P8 高级专家 M3 高级经理 P7 专家 M2 经理 P6 高级专员 / 高级工程师 M1 主管 P5 专员 / 工程师 P4 初级专员 / 初级工程师 -II P3 初级专员 / 初级工程师 -I P2 实习 / 辅助岗位 -II P1 实习 / 辅助岗位 -I a 职级 角色 8 总裁 7 副总裁 6 总监 5 经理 4 主管 3 专员 2 助理 1 辅助职位 25 薪酬结构 年度基本薪酬 + 年度固定津贴 + 年度浮动薪酬 = 年度总现金 年度基本薪酬年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能 年度固定津贴固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度 固定薪酬 年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果， 即绩效考核结果 年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和 a 26 市场操作 职位级别 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50-75 分位 高于 75 分位 最高管理层 0.0% 0.5% 32.2% 53.5% 13.1% 高级管理层 0.0% 0.0% 36.1% 53.8% 10.1% 中级管理层 0.4% 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 主管 / 专业人 员 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 一般职员 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 手工操作人员 1.6% 13.4% 60.4% 20.9% 3.7% 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50-75 分位 高于 75 分 位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 全面薪酬 0.4% 4.8% 51.6% 39.2% 4.0% a 27 Currency 170,000 宽带薪酬 150,000 130,000 最高值 110,000 高等 90,000 - 成熟带 70,000 薪酬带宽 中位值 中等 - 能力带 50,000 30,000 Grade 低等 - 学习带 10,000 1 2 3 4 5 6 7 适度重叠 8 最低值 最高等 - 给予一个更资深的员工，其工作表现一直高于标准或超出预期。 中等 - 确定了给予工作表现达到预期的合格员工的可接受的薪酬范围。 最低等 - 给予刚入职者或发展中的员工 a 28 薪酬范围 岗位信息 标准岗位名称 职能序列名 细分职能名 称 称 固定现金收入 现金收入总额 薪酬带宽 细分方向名称 职位等级 25 分位 50 分位 75 分位 25 分位 50 分位 75 分位 级差 薪酬重叠 研发（综合管理） - 主管 技术序列 综合序列 研发（综合管理） M1 117,540 240,103 310,350 181,347 380,250 432,074 138% 研发（综合管理） - 经理 技术序列 综合序列 研发（综合管理） M2 312,578 357,189 493,172 415,144 518,437 727,677 75% 36% 80% 研发（综合管理） - 总监 技术序列 综合序列 研发（综合管理） M3 445,140 541,905 719,295 562,002 782,529 956,828 70% 51% 79% 研发（综合管理） - 副总 技术序列 综合序列 研发（综合管理） M4 692,450 1,314,207 1,604,025 848,650 1,659,478 2,075,170 145% 112% 32% a 29 薪酬范围 ** 公司 研发序列 月度薪酬范围 Min Mid Max 薪酬带宽 高级技术总监 50000-80000 50000 65000 80000 60% 资深专家 / 资深产品专家 技术总监 40000-65000 40000 52500 65000 高级专家 / 高级产品专家 高级技术经理 30000-50000 30000 40000 50000 专家 / 经理 专家 / 产品专家 技术经理 20000-38000 20000 29000 P6/M1 专业者 / 主管 高级工程师 / 高级产品经理 技术主管 14000-28000 14000 P5 有经验者 工程师 / 产品经理 10000-20000 P4 初做者 初级工程师 / 初级产品经理 7000-14000 专业线（典型岗位） 管理序列（典型岗位） 研究员 / 高级总监 研究员 P9/M4 资深专家 / 总监 P8/M3 高级专家 / 高级经理 P7/M2 P10/M5 ** 公司 运营序列 专业线（典型岗位） 管理序列（典型岗位） 级差 薪酬重叠 63% 24% 60% 67% 31% 50% 38000 90% 38% 44% 21000 28000 100% 38% 57% 10000 15000 20000 100% 40% 60% 7000 10500 14000 100% 43% 57% 月度薪酬范围 Min Mid Max 薪酬带宽 级差 薪酬重叠 P10/M5 研究员 / 高级总监 高级运营总监 40000-80000 40000 60000 80000 100% P9/M4 资深专家 / 总监 资深运营专家 运营总监 28000-56000 28000 42000 56000 100% 43% 57% P8/M3 高级专家 / 高级经理 高级运营专家 高级运营经理 20000-40000 20000 30000 40000 100% 40% 60% P7/M2 专家 / 经理 运营专家 运营经理 14000-28000 14000 21000 28000 100% 43% 57% P6/M1 专业者 / 主管 高级运营专员 运营主管 10000-20000 10000 15000 20000 100% 40% 60% P5 有经验者 运营专员 7000-14000 7000 10500 14000 100% 43% 57% P4 初做者 运营助理 5000-10000 5000 7500 10000 100% 40% 60% 月度薪酬范围 Min Mid Max 薪酬带宽 级差 薪酬重叠 高级 HR/ 行政 / 法务 / 财务 / 战略 / 市场总监 30000-60000 30000 45000 60000 100% HR/ 行政 / 法务 / 财务 / 战略 / 市场总监 22000-44000 22000 33000 44000 100% 36% 64% 16000-32000 16000 24000 32000 100% 38% 63% 职能序列 ** 公司 P10/M5 研究员 / 高级总监 P9/M4 资深专家 / 总监 P8/M3 专业线（典型岗位） 资深 HR/ 行政 / 法务 / 财务 / 战略 / 市场专家 管理序列（典型岗位） 高级专家 / 高级经理 高级 HR/ 行政 / 法务 / 财务 / 战略 / 市场专家 高级 HR/ 行政 / 法务 / 财务 / 战略 / 市场经理 P7/M2 专家 / 经理 HR/ 行政 / 法务 / 财务 / 战略 / 市场专家 HR/ 行政 / 法务 / 财务 / 战略 / 市场经理 12000-24000 12000 18000 24000 100% 33% 67% P6/M1 专业者 / 主管 高级 HR/ 行政 / 法务 / 财务 / 战略 / 市场专员 HR/ 行政 / 法务 / 财务 / 战略 / 市场主管 8667-17334 8667 13001 17334 100% 38% 62% P5 有经验者 HR/ 行政 / 法务 / 财务 / 战略 / 市场专员 6400-12800 6400 9600 12800 100% 35% 65% P4 初做者 HR/ 行政 / 法务 / 财务 / 战略 / 市场助理 5000-10000 5000 7500 10000 100% 28% 72% a 30 浮动激励 组织绩效及权重： 公司整体达成？ 部门整体达成？ 目标奖金基数 a 个人绩效及权重： 优秀—— * 系数？ 合格—— * 系数？ 不合格—— Nothing PIP or Fire 31 Part 6 薪酬沟通 a 32 薪酬沟通 Total Rewards 显性 隐性 福利 现金 固定收入 劳动保障 变动收入 短期奖金 长期激励 员工服务 用餐补助 社会保障 团队建设 商业保险 生日礼物 健康管理 认可和奖励 非工作报酬 学习机会 带薪休假 发展空间 假期福利 企业形象 工作环境 周年派 a 33
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薪酬沟通话术参考示例
本说明的目的： 1. 介绍本次薪酬调整的主要变化点 2. 统一内容，确保薪酬沟通时口径一致 3. 薪酬沟通时的参考 薪酬沟通的基本内容 说明公司薪酬调整的基本原则 说明部门薪酬涨幅线控制及强制分布 说明个人薪酬变化及发展 补充资料 注： 1. 薪酬沟通时应根据实际情况，有选择地讲，同时调整内容的顺序 2. 沟通时不一定四个步骤都谈，达成共识即可停止 3. 对于达不成共识的，可以先放一放。 薪酬沟通的顺序 基本顺序 - 先管理者后员工（如果没有把握和管理者达成共识的，可以最 后和管理者谈） - 先易后难 逐渐沟通 - CPE 和经理级以上人员谈（有总监能胜任的，也可以总监谈） - 各经理和下面的员工谈 用部门一贯或擅长的做法去处理 - 选择自己最熟悉的方式沟通 - 有些人不善于面谈的，可以先邮件沟通，通知调整结果，有意见 的再谈 薪酬沟通的关键词 调整的对象为 2012 年 12 月 31 日前入职且已经转正的正式员工 - 不包括没有转正的人员、实习生、兼职人员、劳务人员。 总额控制 - 董事会根据薪酬市场调查的结果，以及综合考虑公司 12 年效益、目标达 成情况，确定公司薪酬整体涨幅不超过 10% - hay 的报告 13 年中国 9.28% ，翰威特 9.3% - 公司根据各部门目标达成情况确定各部门可用于调整的薪酬总额，涨幅 线 0-20% 强制分布 - 对于部门、员工采取强制分布，划分 A-D 四等， C 可以不调整或小幅调 整， D 不调整。 - 本次符合调薪基本条件，并最终获得调薪的人员比例为 68% 。 薪酬沟通步骤 先谈业绩 - 涨薪或不调整的理由 主要谈客观事实，避免主观推测 再谈薪酬 - 年薪是多少，涨幅是多少 - 年薪的结构，其中工资多少，季度奖金多少，年度奖金多少 征求意见 - 征求对薪酬的看法 - 集合 Q12 （员工敬业度调查结果）征求对工作、部门管理的建 议 谈发展，达成共识 - 谈今年及明年对员工发展的设想 - 谈薪酬经营，如果未来做到什么样，薪酬可以有多大增长。（不 要承诺，能不能拿到要看个人成就） - 发展是一切的根源，待遇回报，认可等都是依附于发展的。 以下是补充资料， 为降低沟通难度，可以不谈，薪酬调整后由人力 资源部统一出制度讲解贯彻。 CPI 及 GDP 趋势 资料来源：东方财富数据中心 2013 市场薪酬涨幅预测 科锐国际薪酬涨幅调查结果 2010 2011 2012 中华英才网 13 年不同薪酬涨 幅及对应企业比例 2013 资料来源：第一财经周刊 其他机构的预测 - Hay 预测 13 年中国薪酬涨幅 9.28% （低于 12 年实际 9.44% ） - 翰威特预测 13 年中国薪酬涨幅 9.3% 资料来源： hay 研究报告、第一财经周刊 公司、部门涨幅线确定的方法 部门考核排名比例及涨幅系数 公司等级 A B C D （ 20% ） （ 50% ） （ 20% ） （ 10%) A （超出预期） 2.4 1.2 0.6 0.0 B （符合预期） 2.0 1.0 0.5 0.0 C （低于预期） 1.0 0.5 0.0 0.0 各部门涨幅线由公司涨 幅基准线、公司等级和 部门涨幅系数决定 公司涨幅基准线是根据 市场情况、公司效益由 董事会确定 公司等级是根据公司整 体目标完成情况确定， 分 A 、 B 、 C 三级 部门涨幅系数是根据部 门整体考核成绩排名及 公司等级共同确定。具 体系数见左表 部门薪酬涨幅线控制 13 年公司涨幅基准线 10% ，公司等级 B 部门涨幅线 =10%* 部门排名等级对于的涨幅系数（ 2.0,1.0,0.5,0 ） 部门考核等级及涨幅线 公司等级 A （ 20% ） B （ 50% ） C （ 20% ） D （ 10%) B （符合预期） 20% 10% 5% 0% 部门 人员强制分布规则 薪酬涨 幅 涨幅及人员比例建议 - 体现差异化，建议至少 10% 的人不涨薪 - 1ⅹ 部门平均水平的 2 倍的涨幅， 其他等级见左图 0.5ⅹ - 50% 具体情况，各部门可以自己 确定，但涨薪的总额不能超 过公司规定上限。 2ⅹ 20% 20% A 对于高绩效者（ A 级）给予 0ⅹ 10% B C D 人员比例强制分布 差异化的依据 - 以绩效考核成绩为主 - 是否符合企业文化要求作为 一票否决项 统一薪酬结构 薪酬结构 具体内容 核算方法 发放时间 浮动年薪 比例 年薪 基本年薪 工资 津贴补助 每月固定发 放的劳动报 酬 补偿特殊职务、 技术或超额劳 动的津贴和因 物价因素、区 域差别等支付 的各类补助 根据出勤情况核算 每月 10 日 浮动年薪 bonus 和岗位工作绩效挂钩 的各类奖金，如月度 绩效奖金、季度绩效 奖金、年度绩效奖金 等 补偿创造超额成果和特 殊贡献的奖励，如销售 提成、项目奖金、管理 佣金、成本节约奖励、 特殊奖励、公司效益奖 金等 根据绩效考核周期和 考核结果核算 按实现成果和贡献的大 小给予一定比例或固定 金额的奖励 月度：次月 25 日 季度：次季首月 25 日或遵从部门约定 年度：次年 4-6 月 按约定 浮动年薪占年薪的比例不得低于 30% ，各部门根据管理需要可以上浮，但最 高不得超过 60% 。 统一薪酬术语 薪酬：是工资、津贴补助、绩效奖金、 bonus 等的总称。 薪酬结构：统一为“年薪 +bonus” 。谈薪酬时，统一谈年薪。 bonus 不是必 须，可以根据部门、业务性质等设立，也可以不设立。 基本年薪：年薪固定部分，包括工资（不再使用基本工资和绩效工资）、各 类津贴、补助等。基本年薪按月发放。发放额 = 基本年薪 /12 浮动年薪：年薪浮动部分，包括按月、季、年设立的绩效奖金。各部门可以 根据需要实行按月、季或年发放，也可以多种形式并存。经理级以上提倡按 年考核发放，即“月工资 + 年终绩效奖金”的形式，必须设立年度绩效奖金。 Bonus ：如销售提成、项目奖金、管理佣金、成本节约奖励、特殊奖励、公司 效益奖金等的统称。这类奖金一般和出勤没有严格关系，只要到达约定条件 就可以兑现奖励，多适用于销售提成，成本节约、特殊项目达成奖励等。可 能有，也可能没有，是浮动最大的一部分，属于风险收入。 工资：就是指固定发放的工资，不再包括浮动部分。原来的绩效工资转为现 在的浮动年薪，叫法上是绩效奖金。 Q&A
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【薪酬激励】“利润提成”薪酬激励方案
目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 23/1/8 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的 因素 项目实现的超额利润 多劳多得，对那些任劳任怨、努力工作，对 ** 对于项目实现的超额利润予以奖励，鼓励不断 超越，多超多奖，上不封顶下不保底； 忠诚度高的人员给予重点激励； 充分考虑市场的重大变化给项目的超额利润带 优劳优得：针对那些给 ** 的战略实施和 来的影响，在计算超额利润 品牌建设、规模壮大做出重 大 额时，根据市场因素对 贡献的项目给予重点激励 原定目标利润进行调整 房地产开发项目公司 超额利润提成额的确定 项目超额利润提成额，将在 根据房地产市场的普遍实践， 房地产开发项目公司和集团 制定房地产项目超额利润的 高管以及总部部门骨干员工 基准提成比例； 间进行分配； 不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性 超额利润提成额的分配方法，将根据 ** 目前 程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的 提成比例调整系数，以体现激励的公平性 的管控模式而制定 超额利润提成比例 23/1/8 ** 的薪酬激励原则 责权利的分配与对等 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 23/1/8 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 房地产开发项目公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关 键步骤 1 房地产开发项目公司的超额利润总额， 是该项目的实际利润与目标利润的差额， 且是剔除了市场超常影响之后的差额 根据被激励对象个人、部门和集 团的绩效成绩，确定个人的绩效 考评系数，绩效考核系数与个人 提成基数的乘积即为个人提成额 2 超额利润提成额 确定方法概述 根据房地产行业的典型数据，确定 项目超额利润的基准的奖励提成比 例；并根据不同房地产项目的特点 制定提成比例的调整系数 4 根据房地产开发公司内不同人员的岗位 级别，及其所承担的责任的差异，确定 不同的个人系数，根据个人不同的提成 系数参与对超额利润奖励的分配，即为 其个人的超额利润提成基数 23/1/8 3 第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际 利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响 超额利润 实际利润 23/1/8 — 目标利润 剔 除 重 大 市 场 因 素 影 响 = 超额利润总额 提成比例 超额利润 提成 调整系数 剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场 突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法， 分别是地价参考法和土地估价法 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 通过土地价格评 估剔除市场因素 对超额利润影响 土地估价法 土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除 23/1/8 两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订 超额利润 地价参考法 土地估价法 说明 23/1/8 在项目销售期间，在条件允许的 情况下，参考项目周围地域的地 价拍卖情况对目标利润进行调整 在项目临近结束时，聘请专业的 土地评估机构对项目土地价格进 行评估 提成比例 调整系数 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地 的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预 期单价） × 项目土地面积 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平 均土地价格－购买土地时的销售预期价格 “ 购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价 格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定 “地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根据 外界条件进行选择 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 优点：通过对项目销售期临近土地 价格变动的参考，可比较客观地得 出土地价格的变动情况，节约了评 估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期 的周边土地都会出现拍卖的状况， 难以全面适用 土地估价法 优点：无需考虑周边地价，直接可 就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含 人为因素在内，影响评估的客观性 通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响 正略钧策建议 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法 23/1/8 剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对 年初制定的目标利润进行调整 超额利润 说明 调整系数 公式 如果在开发项目制定目标利润的过程中， 就是根据预测的市场增长率制定目标利润， 则在考核期就可以根据市场的实际增长率 对原先制定的目标利润进行调整 周边类比法 提成比例 超额利润＝实际利润－目标利润 × 市 场因素调整系数 市场因素调整系数＝实际市场增长 率 / 预期市场增长率 案例说明 例如某项目的同类项目现在销售的话可以实现利润 1000 万，三年内同类项目的市场预计 增长率 10% ，则该项目三年后的目标利润就是 1100 万元；如果三年后核算超额利润时， 发现三年来市场的实际增长率是 20% ，则将目标利润调整为 1200 万元，在此基础上再 计算超额利润 优缺点分析 优点：项目全过程中随时可用，每年末公司根据市场实际增长率评价，比较灵活 缺点：对市场信息的收集和把握程度要求比较高，建议在信息收集与整合能力提高后采 用 23/1/8 确定房地产项目的超额利润后，第二步需要根据超额利润的提成比 例确定项目公司的超额利润提成额 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 说明 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定 23/1/8 调整系数 为了充分激励项目公司的骨干员工，提成比例分为“基准提成比 例”和“累进提成比例”，分别针对不同超额部分，鼓励他们克服 困难，不断超越 超额利润 提成比例 调整系数 实际利润 18% 累进提成比例 目标利润 ×110% 基准提成比例 15% 目标利润 说明 23/1/8 1 、假设某项目目标利润 5000 万，实际利润 5800 万，则该项目的的基准超额利润为 5000×10%=500 万元，累进 超额利润 = （ 5800-5500 ） =300 万元，针对 500 万元的提成比例为 15% ，针对 300 万元的提成比例为 18% ； 2 、基准提成比例 15% 是根据正略钧策的行业数据库分析得出，详见附表一；累进提成比例取基准提成比例的 1.2 倍 项目公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 项目公司超额利润提成额 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 23/1/8 调整系数 而“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要 性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整 超额利润 含义 影响维度 提成比例 调整系数 影响因素 建议权重 投资环境复杂性 20% 项目管理难度 20% 规模限制程度 项目规模 40% 重要性 项目重要性 20% 复杂性 多劳多得 优劳优得 说明 23/1/8 多付出 多回报 多贡献 多回报 具体的“影响因素模型”见附件二：《 ** 薪酬激励项目提成比例调整系数模型》 超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象 的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示 某个人提成基数 ＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比 ＝项目超额利润提成额 × 某个人系数／该项目公司被激励对象系数之和 % 15 5% 1% 19% 超额利润 12% 12 % 说明 23/1/8 10% 8% 18% 不同岗位、不同职能的人员对项目运作的影响不同，为了体现个人贡献度，用个人系数占比进行衡量 个人系数的确定有三种方法，正略钧策建议采用固定值的方法 方式含义 建议值 方式 1 对不同岗位，只规定一定的范围，根 据项目的运作情况，在考核时，由项 目公司总经理确定其他人员的系数值 总经理 1.0 ，副总 0.5-0.8 ， 总经理助理 0.4-0.6 ，项目 公司部门经理 0.3-0.5 方式 2 个人系数 确定方法 在年初由薪酬管理委员会针对所有项 目规定统一的系数 总经理 1.0 ，副总 0.7 ，总 经理助理 0.6 ，项目公司部 门经理 0.5 方式 3 对不同的项目公司制定不同的系数系 统，具体由集团薪酬管理委员会决定 建议 23/1/8 集团薪酬管理委员会决定自 行决定 为简化操作，建议采用不同人员系数方式 2 ，年初由薪酬管理委员会针对所有项目规定统一的系数。 最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的 具体的激励额度 项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数 × 绩效成绩 （注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成） 个人激励 薪酬 “ 个人提成基数”来 源于超额利润提成额 和个人系数占比 23/1/8 “ 绩效成绩”则从个 人、公司和集团三个 不同的绩效层次进行 挂钩 根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成 额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，而且要与本人所在公司考 核成绩，和集团的绩效成绩挂钩 绩效成绩＝个人考核成绩 × 个人所占比例 ＋项目 BSC 成绩 × 项目公司所占比例＋集团考核成绩 × 集团所占比例 个人 绩效 公司 绩效 集团 绩效 推动上海实业整体发展 23/1/8 由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员， 其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样 人员类别 房地产开发项目公司 总经理 房地产开发项目公司 副总经理 助理总经理 房地产开发项目公司 部门经理 说明 23/1/8 比重分析 建议权重 项目公司总经理个人的考核成绩等同于公司层 面的考核成绩，故而只有公司与集团层面的比 例，以公司层面为主。 个人（公司）／集团 项目公司副总经理和助理总经理个人的考核成 绩不等同于公司层面的考核成绩，个人成绩为 主，公司、集团层面比例依次降低。 个人／公司／集团 项目公司部门经理同理，个人对公司、集团影 响相对较小，个人考核成绩居于最主要的地位， 公司、集团层面的考核成绩比例依次降低。 70% ： 30% 50% ： 30% ： 20% 个人／公司／集团 70% ： 20% ： 10% 例如某项目公司副总经理的个人考核成绩 90 分，项目公司 BSC 考核成绩 95 分，集团完成任务的 105% ， 则该副总经理的绩效系数为： 90%×50%+95%×30%+105%×20%=0.945 项目公司被激励对象超额利润提成额计算公式 项目公司超额利润个人提成额＝ （实际利润 - 目标利润 - 地价调整值） × 提成比例 × 调整系数 × 个人系数 /∑ 个人系数 ×∑ （个人绩效，公司绩效，集团绩效） 剔除市场因素 23/1/8 参照 市场行情 考虑不同 项目特点 考虑不同 人员特点 利益共享 风险共担 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 23/1/8 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 房地产开发项目公司总经理的超额利润提成的案例说明 举例 假设某房地产开发项目 A 在 2006 年的目标利润 11220 万，实际利润为 12342 万，每个房地产开发项目基准的提成比例为 10 ％；该项 目是上实的标志性建筑物，受到行业内的高度关注，项目包括住宅、写字楼、商场等多业态，管理难度很大、项目位于上海市中心， 投资环境很好，该公司总经理的个人系数 1.0 ，公司总的系数： 4.2 ，绩效成绩占比（项目：集团）为 70% ： 30% ，个人（项目）考 核成绩为 95% ，集团考核成绩为 90% 分析 该项目的超额利润率恰好为： 10% ，没有累进超额利润，根据超额利润提成比例调整系数确定模型对 A 项目的重要性、项目规模、 项目管理难度、投资环境复杂性四个因素进行评分，得分分别为 1.5 ， 1.4 ， 1.5 ， 1.0 ，权重分别是： 20 ％， 40 ％， 20 ％， 20 ％ 计算 该项目的提成比例调整系数 =1.5×20%+1.4×40%+1.5×20%+1.0×20%=1.36 该项目提成额度 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 = （ 12342- 11220 ） ×15%×1.36=228.89 万元 项目公司总经理个人提成基数＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比＝ 228.89×1/4.2=54.50 万元 项目公司总经理提成工资 = 个人提成基数 × （项目绩效成绩 × 项目公司所占比例＋集团效益 × 集团所占比例） =54.50× （ 95%×70% ＋ 90%×30% ）＝ 50.96 万元 所以该项目公司总经理因公司超额利润，而实际领取的个人提成工资为： 50.96 万元 23/1/8 以 05 年和 06 年 ** 项目公司实际情况进行测算 项目名称 目标利润 实际利润 超额利润率 基准提成比例 个人系数占比 提成比例调整 系数 总经理提 成额 2 海项目 06 11220.00 12342 0.10 0.15 0.24 1.36 54.50 新城市 06 1724.00 1896.4 0.10 0.15 0.24 1.36 8.37 新实业 06 335.08 368.588 0.10 0.15 0.24 1.36 1.63 地产 06 50.00 55 0.10 0.15 0.24 1.36 0.24 实 06 20000.00 22000 0.10 0.15 0.24 1.36 97.14 基 06 950.00 1045 0.10 0.15 0.24 1.36 4.61 隆 06 4165.00 4581.5 0.10 0.15 0.24 1.36 20.23 项目 05 25345.80 27682.00 0.09 0.15 0.24 1.36 113.47 城市 05 198.78 218.66 0.10 0.15 0.24 1.36 0.97 城市 05 228.15 250.96 0.10 0.15 0.24 1.36 1.11 基 05 746.29 825.62 0.11 0.15 0.24 1.36 3.85 说明 23/1/8 超额利润率数据源自 05 、 06 年 ** 项目公司实际情况及其推导，其中标红的“ 0.10” 为假定超额利润率，蓝色字体代 表按照本制度，去年项目公司总经理的最低收入，绿色字体代表按照本制度计算的去年项目公司总经理的最高收入。 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 23/1/8 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 房地产项目公司的超额利润提成，采用“即超即奖，分期支付”的 发放方式 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 项目产生利润前 不进行超额利润的预分配 80% 在产生超额利润的年度开始超额利 润提成，当年分配提成总额的 80% 20% 每个年度提成总额的 20% 留到项目结束一年 后发放 注： 1 、项目公司骨干员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行提成额的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2 、将项目公司每年度的超额利润提成额的 20% 预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。 23/1/8
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