薪酬调整方案及实施技巧
薪酬调整方案及实施技巧 每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数 字如何，都会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过 它来体现出公平与正义。所以每年的调薪是 HR 最“心”苦的时刻，拿什么 标准来调薪？何时调薪？调薪时应该如何和员工沟通？ HR 都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远 不可能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越 变成一个技术的活儿了。 调薪的种类 一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调 薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调 薪（MeritIncrease）的观念，以激励员工更佳的表现。 《有效年度调薪的策略及技巧》年度调薪是人力资源专业人员每年必须 要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人 才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多 少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控 制。要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明 晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪 ?”以及 “年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。 通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： （一）调薪因素 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大 是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能 充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展 提供必要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。 企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并 有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如 不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此 以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将 企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时， 年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位 员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 （二）薪酬定位 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才 ， 而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位 人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。 在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟 定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类： (1)市场领先战略； (2)市场对应战略； (3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略 定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果， 以达致提升企业的竞争优势。 因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能， 而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪 政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般 性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 （三）调薪类别 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属 于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水 平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主 要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类 人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目 的主要是奖励先进，鞭策后进。 C 类：晋升调薪主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与 员工的职位及管理职责挂钩。 D 类：能力调薪主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得 以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提 升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业 服务。 （四）调薪步骤 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的 企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪 资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收 集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括：(1)当地的物价通货膨胀指数；(2)当地 的 GDP 增长； (3)当地的法规要求；(4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： (1)本年度的调薪策略； (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； (3)调薪前后的变化； (4)调薪的成本； (5)以往的调薪纪录； (6)调薪具体实施方案； (7)调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确 实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这 样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要 的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调 薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经 理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认 同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信 息有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。第 四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的 调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调(升)任现职位； 5)现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效 考评级别；9)本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1)本次调薪类别； 2)本次调薪岗位调动情况； 3)本次调薪幅度(比例)； 4)本次调薪金额； 5)本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比 例)； 2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分 的调薪信息(幅度、总金额、比例)； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表通常，各部门交回的调薪建议表 主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预 期的薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门 经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以 确保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知 信，知会其部门主管及个人。由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以 作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要 的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知 道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并 引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能 在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较 的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、 其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠 道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力 资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 二、特别调薪： 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可 细分为四种。 1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3.为符合同工同酬或最低工资的法律规定所做的调整。（内部／外部公 平） 4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平）此种 调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调 薪。 三、晋升调薪 晋升是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管 职务。晋升包含以下特性： 1.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。 2.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的学历和专业培训等 等，年资反而应视为次要考虑因素。 为了体现晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调 幅通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较 为常见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调 薪。 四、试用期满调薪 多数的公司保留新进员工试用期的规定，一般规定是一至三个月。如果 员工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工 的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的 调薪，一般多为 3%~5%。 但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终 获录取，除非公司本身怀疑自己的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或 是众面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码，等 试用期满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期 满不另调薪。 HR：拿什么标准来调薪？ 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住 优秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪 酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三 种调薪的思路可供参考。 根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公 司总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。 根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司 总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审视公司的薪酬结构 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的 奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现 来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中 位比在 80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个 人 薪 酬 与 市 场 中 位 比 在 80%~100 ％ 的 可 考 虑 在 2~3 年 内 调 整 至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120 ％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能 力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情景 3：个人绩效评估等级是 C 等，个人薪酬与市场中位比在 80％以下 或者 80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至 80％以上和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则 上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求 员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未 来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬 文化，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的 供需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺 的熟练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市 场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被 竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国 际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧 缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平 即可。采用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市 场上的紧缺人才。 HR：该如何调薪加薪？ 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该 加？加薪形式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能 促进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨， 即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样 会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主 动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单 这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各 种制度的配合才行，具体可概括为以下几点： 一、薪酬调查。 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明 确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科 学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有 竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培 训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。 二、职位评估。 通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职 位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业 的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。 三、绩效考核。 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工 业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩 再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再 为员工抱怨而挠头。 四、工资结构的合理设计。 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加 大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、 技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这 样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以 极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。 五、公司文化导向。 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么， 在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应 向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。 同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现 可持续发展。 六、与其他制度相互补充。 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点， 有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理 的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸 引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度， 才能让员工最大程度的满意。 七、合理核算工资。 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度 业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连， 就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述 原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工 成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好， 为企业创造价值，工资才能越涨越高 HR：应该何时调薪？ 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作 为调整薪酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工 的调薪幅度也可能各不相同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定 期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同 时，物价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的 工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。由于升职而调薪。 职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然也相应提升，此时， 较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专 业技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公 司薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 职场中人人都在为薪酬努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义 （为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不 公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该 由谁来讲呢？说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以 下是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1.薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整 体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列 入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍 有必要再次告知所有员工。 2.调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪 政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场 状况，而做弹性调整。 3.影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公 司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况 等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化 等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可 能随之而来的突发状况，如员工的抗议、部门的责难等。即便有七八分的把 握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如 何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等， 对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做 全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要 和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互 相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是 由总经理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要 说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演 着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和 架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准， 针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬 策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除 了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟 通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别 以为主管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须 要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓 “就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些 事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、 不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的 员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客 户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机 会，听听他怎么说。奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期 望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协 助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以 如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度 薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿 意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的 工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、 要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。 虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压 不轻易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和 员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的 主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受 到你是非常认真看待这件事，你所做出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意， 若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多 半有 HR 人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业 也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重 视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企 业的 VIP 级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有 潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当 然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、 如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？ 这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重 要。总经理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减 少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让 不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业 新陈代谢，让“体质”更为健康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定 奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的 薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效 表现；由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计 如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留 人才的秘密武器了。
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【各岗位薪酬制度】技术岗位薪酬制度
第一节 第一条 总则 目的 为适应公司以业绩、能力和岗位为导向的员工薪酬管理模式，充分调动员工的工 作积极性，增强企业的管理水平，促进企业经营效益的增长，特制定本办法。 第二条 薪酬分配的原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展 的原则。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、个人能力和业绩。 第四条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，公司对不同人员实行不同的工资制度，构成公司的薪 酬体系，包括岗位工资制、岗位绩效工资制和协议工资制。 第五条 适用范围 本制度适用于公司除董事会任命的总经理、副总经理以外的全体员工。 第二节 薪酬总额 第六条 公司对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额（不含奖金）的增长应控制 在上年度薪酬总额（不含奖金）的 10%以内，奖金总额的增长比例不应超过当年效益 的增长比例。 第七条 根据公司本地区企业和机电行业的薪资水平，结合本公司的历史收入水 平，同时考虑公司的人才战略和薪酬战略决定的薪酬总量、结构等影响因素，制定薪 酬政策。 第八条 人力资源部应在每年年底，根据公司上年度的薪酬总额，做出下一年度 薪酬预算。 第三节 薪酬元素 第九条 公司员工的薪酬结构从整体上包括下列元素：岗位工资、工龄工资、绩 效工资、奖金和福利。 一、岗位工资：依据岗位的相对价值，确定薪等薪级； 二、工龄工资：为鼓励员工长期为公司服务，公司工龄满一年的员工均可享受工 龄工资； 三、绩效工资：根据员工通过努力而取得的工作业绩来确定，每月发放； 四、奖金：根据公司整体绩效和员工的工作业绩来确定。包括：半年奖金、年终 奖金和其他特殊奖金； 五、福利：包括社会保险、补充保险、通讯费、房租补帖、司机补帖、午餐补帖等。 第十条 岗位工资 在工作分析和岗位评价的基础上，确定公司职类职等系统。新增岗位或岗位性质 发生变化后，根据岗位的实际情况相应植入（见附件一）。 根据对同行业及武汉市工资水平的调查，结合公司人力资源成本的承受能力和岗 位相对价值确定出公司各薪等和薪级的薪点数（见附件二）。 岗位工资=薪点数×固定薪点值×n% 1．根据岗位的不同，n 的取值不同。 2．第一年固定薪点值为 1，第二年以后将根据公司的效益、武汉地区和行业的薪 资水平等因素调整固定薪点值的大小。 第十一条 工龄工资 员工的工龄工资随着公司工龄的增加而逐年增加。公司工龄每增加一年，工龄工 资增加 20 元。工龄工资每月实际发放 1/2，另 1/2 成立个人工龄账户，每五年支付一 次。员工未到五年因个人原因离职的，发放个人工龄账户金额的 60%；员工因公司经 营需要提前离开公司的，发放个人工龄账户金额的 100%。 第十二条 绩效工资 实行月绩效考核的部门员工，根据相应的月绩效考核结果来发放月绩效工资。 第十三条 半年奖金和年终奖金 公司每半年对员工的工作表现进行绩效考核，并根据公司的效益，发放半年（年 终）奖金。 第十四条 其他特殊奖金 特殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司 的发展，维护公司的形象。特殊奖金包括以下各项： 一．创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作、 提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报由总经理批准后给予一次性奖励并 计入考核档案。奖励金额 100～2000 元。 二．最佳建言奖 对公司的发展或管理等问题提出了很好的建议并被公司采纳的员工，经总经理批 准，给予最佳建言奖并计入考核档案。一等奖 1 名，二等奖 2 名，三等奖 5 名，奖励 金额 100～1000 元。 三．伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工 或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经总经理批准 给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 100～2000 元。 四．突出表现奖 对在工作中表现突出的员工，由部门申报，经总经理批准，给予一次性奖励并记 入考核档案。奖励金额在 100～1000 元。 第十五条 福利 为吸引和留住优秀人才，增强公司的凝聚力，公司为员工提供了多种福利待遇， 员工视其所在岗位可以得到多项或全部福利： 一．社会保险：含养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险等。社会保险按国 家和武汉市的相关政策规定及公司的相关规定办理。 二．通讯补贴：公司为不同岗位的员工提供不同额度的通讯补贴。具体见《通讯 费用管理制度》。 三．午餐补帖：公司的员工均享受每月 110 元的午餐补帖。午餐补帖随工资一起 发放。如因个人原因未能到岗超过半天，则扣除当天的午餐补帖（每天 5 元）。 如因工作需要，加班超过半天，则补助一天午餐补帖，出差时不享受加班的 午餐补帖。 四．司机补帖：公司任命的兼职司机或司机主管（除管理人员外）均享受 150300 元的司机补帖。具体补帖金额根据具体情况确定。 五．生日补帖：正式员工生日期间可享受价值 200 元的生日补帖，过生日的员工 可凭购物发票报销生日补帖。 六．节日津贴：元旦、三八妇女节、五一、十一、中秋等重大节日，发放不同额 度的过节费。 七．带薪休假：视员工在公司工作年限的不同享受不同级别的带薪休假。具体规 定见《考勤管理制度》。 工作年限 休假级别 满1年 5 天/年 满3年 7 天/年 八．车辆补贴：公司部分自购车的业务员和部门经理，可向公司申请车辆补帖， 具体规定见《员工自购车的车辆补贴制度》。 九．其他福利：公司根据员工的工种及公司的运营情况，决定是否为员工缴纳商 业人身意外保险，保险额度根据公司的规定来定。 第四节 岗位工资制 第十六条 适用范围 主要适用于经营层、工程部技术人员以外的员工。 第十七条 薪酬结构 薪酬构成=岗位工资+工龄工资+奖金+福利 第十八条 岗位工资 岗位工资每月发放。 岗位工资=薪点数×固定薪点值 薪点数按本制度第十条的规定确定。 第十九条 工龄工资 工龄工资按第十一条的规定确定，并发放。 第二十条 年终（半年）奖金 一．销售部根据《业务员提成实施细则》和《业务经理提成实施细则》进行年度 考核，半年考核时可根据实际的销售额预支 50%的提成奖金作为半年奖金； 二．除销售部外的员工（含管理人员），其年终（半年）绩效考核及奖金发放见： 《武汉信昌机电技术服务有限公司绩效考核管理办法》半年考核于每年七月份进行， 半年奖金在考核完成后发放 50%，余下的 50%跟年终奖金一起发放。 年度考核于每年一月份进行，年终奖金在春节前发放。 第五节 第二十一条 岗位绩效工资制 适用范围 适用于工程部技术人员（不含管理人员）。 第二十二条 薪酬结构 薪酬构成=岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金+福利 第二十三条 岗位工资 岗位工资每月发放。 岗位工资=薪点数×固定薪点值×70% 薪点数按本制度第十条的规定确定。 第二十四条 工龄工资 工龄工资按第十一条的规定确定，并发放。 第二十五条 绩效工资 绩效工资=薪点数×固定薪点值×30%×月绩效系数 月绩效系数在 0～1.5 之间，根据月度考核办法确定。具体的绩效考核方法见《武 汉信昌机电技术服务有限公司绩效考核管理办法》 第二十六条 部门员工工资总额控制 工程技术人员平均月绩效系数一般不应超过 1。在工作量大的月份，经部门经理 申请，人事行政部进行核实，并报总经理批准，平均月绩效系数可以大于 1，但不应 大于 1.1。（按目前 10 名员工的岗位工资总额 14000 左右计算（除陈彤李序杰外）， 用在绩效考核部分的工资总额为 4200 元左右。平均绩效系数增加 0.1，月总工资成本 大约增加 500 元左右，平均每位员工增加约 42 元工资，如果考虑岗位工资高的员工 绩效系数也高的情况，整个工资的增加额还会大些）。 同时，工程技术人员的年工资总额应符合公司薪酬管理制度的规定，年工资总额 的增长不超过上年度工资总额的 10%。 人事行政部应根据工程部技术人员每月工资的实际发放情况，结合公司的相关规 定，与工程部负责人及时沟通，并采取合适的调整方法，以保证合理控制工程部技术 人员的工资总额。 第二十七条 年终（半年）奖金 （一）工程技术人员绩效考核管理办法及奖金发放见《武汉信昌机电技术服务有 限公司绩效考核管理办法》， 第六节 协议工资制 第二十八条 设立协议工资的目的 设立协议工资的目的是为了使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，吸引外部人才，留住内部优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，增 强公司在人才市场上的竞争力。 第二十九条 设立协议工资制的原则 一.谈判原则：协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 二.保密原则：薪酬标准和支付方式由人力资源部和用人单位经过核实并与本人 协商后报总经理审批，不设统一的工资标准，一岗一资，隐形发放； 三.限额原则：对实行协议工资的人员数目进行动态管理，依据公司经营的实际 需要而定。 第三十条 适用范围 主要适用于公司聘用的特殊技术人才、特殊专业人才和高级管理人才。协议工资的适 用人员需经人事行政部提出，总经理批准。 第三十一条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。实行协议工资制 的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方 法。实行协议工资制的员工若不能达到协议要求，将不再实行协议工资制，其薪酬将 按照公司相应薪酬制度执行。 第七节 薪酬调整 第三十二条 薪酬调整包括工资的晋级和降级，分为整体调整和个别调整，个 别调整分为自然调整和岗位变动调整。 第三十三条 整体调整 公司根据上一年年度的经营状况及下一年度的经营目标、公司战略的改变和薪酬 策略的变化等因素，同时结合武汉市场工资水平的变化，调整固定薪点值的大小，以 统一提高或降低公司的工资水平。 第三十四条 薪酬的晋级通道 为给不同岗位的员工薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位划分为 管理类、业务类、技术类和操作及事务类等四个职类，员工可以通过四条不同的通道 实现薪酬的晋级。 一.管理类：该职类包含了从主管到副总经理、总监、总工等管理岗位人员，从高 到低共划分了四等，每一职等内划分了不同的薪级，为业绩优秀、技能持续 提升的员工提供薪酬的晋级空间；当员工薪酬达到该职等所包含薪等的上限 时，建议考虑通过岗位的晋升实现该员工薪酬的晋级或轮岗使用； 二.业务类：该职类包含了公司从初级业务员到经理级业务员等岗位人员，从高 到低划分了六等，员工可以随着经验的积累和业务的提高在其中获得持续的 晋级； 三.技术类：该职类包含了公司所有的技术人员。技术职系从低到高划分为六等 技术人员随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得持续的晋级。 四.操作及事务类：该职类包含了技术工人及仓库管理员等岗位人员。此职类从 低到高划分为三等，随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得相应的晋 级。 第三十五条 个别调整——自然调整 公司根据员工的绩效及奖惩等情况，对员工薪酬进行自然调整： 一.绩效考核调薪：年度考核为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，薪 资在本岗位通道内直接晋升一级。年度考核为“不合格”或连续两年考核结 果为“基本合格”的员工，薪资直接下降一级。连续两年考核为“不合格” 或连续三年考核为“基本合格”的员工，直接解除劳动合同； 二.奖励调薪：员工在公司受到书面嘉奖、记功等累计达两次，薪资可直接晋升 一级。员工工作取得重大成绩，对公司有较大贡献者，经公司总经理决定， 可以对员工实施奖励调薪，幅度最大不得超过两级； 三.惩罚性调薪降级：员工受到书面通报批评次数累计达两次或者受到记过处分 一次，薪资直接下降一级。员工因工作失误（失职），给公司的经济或形象 造成较大损失者，经公司总经理决定，降低其薪酬档级，降薪的幅度视具体 情况确定； 四.其他公司应该给员工晋级或降级的情况。 员工在职等内可直接晋级，当晋级到职等内薪级的最高级时，员工若想晋升 到高一级的岗位或薪级，需要有岗位的晋升。 员工在职等内可直接下降工资薪级，当下降到职等内最低档时，应考虑职等 的下降。 第三十六条 个别调整——岗位变动调整 公司“以岗定薪、薪随岗变、同岗异薪”，实现薪酬和岗位价值的挂钩，当员工 的岗位调整时，其薪资随之变动。 一.员工升职、在不同职类之间横向调动或轮岗使用，在新职类职等中以不低于 原岗位工资的最靠近的级别起薪； 二.员工降职使用，按新岗位确定其薪酬水平。 第三十七条 薪酬调整的实现 人事行政部根据员工的岗位变动、晋级、降级等情况，及时调整其薪资。变动后的 薪酬发放标准从下一月度开始执行。 第八节 其它规定 第三十八条 每月工资扣款 各部门根据公司的相关规定，将部门员工的扣款情况报到人事行政部。人事行政 部每月核定每位员工的扣款情况，并在当月工资中直接扣除。工资中直接扣除的项目 包括： 一. 个人工资所得税； 二. 社会保险个人负担部分； 三. 考勤扣款； 四. 销售部员工工作手册中规定的罚款； 五. 车辆管理制度中规定的罚款； 六. 员工手册中规定的处罚性罚款； 七. 员工借款等其它应扣除的项目。 第三十九条 试用期工资标准 试用期员工的岗位工资按其所担任岗位的岗位工资的 80 到 100%确定，不参与绩 效考核；期满合格后发放全额工资，参与绩效考核，享有正式员工的福利。 第四十条 带薪假期的工资发放标准 根据公司考勤管理制度规定，经公司批准的婚假、丧假、带薪年假、工伤假、每月 最多一天的病假为全薪假期，仅扣除假期间的午餐补帖； 产假期间仅享受基本工资待遇。基本工资=薪点数×固定薪点值×70% 第四十一条 公司每月按 22.5 个标准工作日计算工资。 第四十二条 公司的发薪日为每月 15 日，发放上一月度的工资。工资发放方式 为自动划账到员工个人的浦发银行卡中。 第四十三条 本制度由人事行政部负责解释。 第四十四条 本制度自颁布之日起实施。为维持公司工资体系的稳定，公司在 职员工的现有工资总额均保持不变，仅对薪资结构进行调整。薪等薪级表（附件二） 中的薪点数只对在职员工今后的工资调整、新入职员工的工资起作用。 —————————————————— 附件一：职类职能等级表 职层 薪等 经营 管理类 技术类 业务类 行政后勤类 类 核心 年薪制 总经 层 理 七 副总 总监 总工 六 总经理助理 高级工程师 经理 中坚 五 层 副经理 高 工程师 技 经理级业务 级主管 术培训师 员 高级商 务助理 四 经理助理 助理工程师 三级业务员 主管 商务助理 三 高级技术员 二级业务员 二 技术员 一级业务员 秘书 仓管二 初级业务员 仓管一 事务 中 级技工 基层 一 技工 员 附件二：薪等薪级表 薪 1 2 3 4 5 6 7 8 9 级差 7 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 300 6 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 200 5 1700 1820 1940 2060 2180 2300 2420 2540 2660 120 级 薪等 4 1350 1440 1530 1620 1710 1800 1890 / / 90 3 1150 1220 1290 1360 1430 1500 / / / 70 2 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 / 50 1 560 590 620 650 680 710 740 770 800 30 与薪酬管理制度配套的制度（待制定）： 管理及一般人员绩效考核管理办法（半年和年度） 工程技术人员绩效考核管理办法（月，半年和年度） 销售部员工工作手册（奖惩方法）
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直接人工成本控制办法
直接人工成本控制办法 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了加强对公司直接人工成本的控制与管理，严格执行公司制定的工时定额管理规定，结 合公司实际情况，特制定本办法。 第 2 条 适用范围 本办法适用于直接人工成本控制工作。 第 3 条 相关术语义 1．直接人工成本是指能归属于成本对象（已完工的或在制造中的）并且能通过经济、简 便的方法追溯到成本对象的全部制造人工的补偿。 2．工时定额，即直接人工的“用量”标准，又称为人工工时标准，是指在现有生产技术 条件下生产单位产品所需的工时，包括产品加工时间、必要的间歇时间和不可避免废品的 工时。 3．标准工资率，即直接人工的“价格”标准，是指每小时支付的工资额。 第 4 条 主要内容 直接人工成本主要包括职工工资总额、社会保险费用、住房公积金、职工福利费用、职工 教育经费、劳动保护费用、工会经费等。 第 2 章 制定直接人工标准成本 第 5 条 制定直接人工标准成本的程序 制定直接人工标准成本的程序如下图所示。 3 2 1 区分各种 直接作业 的种类 确定生产单位产 品需要的工时定 额和单位工时的 工资（标准工资 率） 将工时定额与单 位工时的工资相 乘即可得到直接 人工标准成本成 本 制定直接人工标准成本的程序 第 6 条 计算直接人工标准成本 1. 直接人工标准成本的计算公式如下 直接人工标准成本=工时定额×标准工资率 2. 确定工时定额 生产技术部和人力资源部共同制定工时定额。工时定额一般按照产品的生产工序，以时间 动作研究为基础计算确定，并按产品汇总。 3. 确定标准工资率 （1）公司主要采用月工资制和周工资制两种薪资计算周期。 （2）生产技术部和人力资源部按照标准工资和用工总量计算标准工资率。 第 3 章 执行直接人工标准成本 第 7 条 直接人工标准成本控制措施 直接人工标准成本控制措施是根据直接人工标准成本，从人员数量、产品工时消耗和工资 水平三个方面控制人工成本的支出，保证成本计划的实现。具体控制措施如下图所示。 人员数 产品工 工资水 时 平 量 消耗 ◎ 做好制定和执行编制定员工作 ◎ 采取技术组织措施，提高劳动生产率，降低单位产品 工时消耗 ◎ 严格执行人力资源和社会保障部关于职工工资、劳保 福利费用的规定，认真控制公司职工工资水平 ◎ 正确计算职工工资，合理地控制加班加点津贴的发放 直接人工标准成本控制措施 第 8 条 检查直接人工标准成本执行情况 生产技术部和人力资源部要定期对直接人工标准成本的执行情况进行检查，具体检查项目 如下表所示。 直接人工标准成本检查表 检查人员： 检查 项目 检查要点 是否彻底了解经营方针 是否拟订月生产目标 是否拟订生产计划 生产 计划 与管 理 选项 是 否 备 检 查 注 项目 成 本 意 识 和 态度 年 月 日 检查要点 是否严格检查生产人员 无故缺勤、迟到、早退 的情况 是否告知全体员工提高 生产力的成果 是否拟订将无效时间降至最少 各单位的负责人选用是 的工程计划 否合适 是否明确每天的作业计划 是否进行能力开发训练 是否采用 ABC 法进行人工成 是否经常进行技术开发 本管理 是否设定标准时间 作业工程是否恰当 是否做好工厂配置工作，将人 改善 检查日期： 教 育 和 能 力 开 发 有关动作经济，有无对 从业人员进行充分的教 育 是否有人进行寄生虫式 工搬运减至最少 作业或浮报式作业 是否开展节省人力的机械化与 对技能测试等作业人员 自动化工作 有无自我启发 是否提高活性指数，将装卸货 与同行业其他公司比 搬运的时间减至最少 是否以工作的过滤器来排定重 工 资 较，本公司的薪资水平 薪酬 是否偏高 工资是否与工作相适合 选项 是 备 否 注 要性的顺位 是否有能力差、意愿低 的员工在领取高薪 是否按照动作经济的原则设定 作业区域 是否存在工人因为工资 低而失去干劲的情况 是否进行动作分析，确定标准 作业 从业人员是否充分了解 自己的日薪、时薪 是否用其他器具等方法将单手 作业改成双手作业 对于目标的达成情况， 是否设置了奖惩制度 是否尽量采用钻具 工具的配置是否适当 有无降低成本的负责人 是否用心找出不必要的工程 人 工 是否设有成本降低目标 是否利用作业抽样来调查实际 成 本 工人的安排是否符合适 作业率 制 度 才适用的原则 执 行 是否充分利用时间和空间 情况 职务分配是否合理 是否有改善作业的提案制度 是否比较外包和内制的成本 成本 是否用心去挖掘多余的潜力 意识 和 态度 对于生产结果，班组长 是否有正确的把握 组 织 管 理 是否对从业人员做过工作意识 的调查 情况 是否成为士气高昂、精 神状态良好的团队 第 4 章 改善直接人工标准成本执行 第 9 条 直接人工成本差异的分析 1. 通过核算直接人工成本总额与直接人工标准成本的差额，分析差异的程度和性质，找出 差异的原因和责任，据此提出改进措施以消除差异，考核各车间人工成本指标执行情况。 2. 实际达成的直接人工成本与直接人工标准成本之间的差额形成工资成本差异。与直接人 工标准成本的构成相似，工资成本差异也由“量差”和“价差”两部分构成。 降低直接人工成本的措施 （1）工资成本的“量差”是指由于实际使用的工时脱离标准而形成的差异，称为工资效 率差异，计算公式如下: 工资效率差异= （实际工时-标准工时）×标准工资率 （2）工资成本的“价差”是指由于实际小时工资率脱离标准成本而形成的差异，称为工 资率差异，计算公式如下: 工资率差异=实际工时× （实际工资率-标准工资率） 第 10 条 降低直接人工成本的措施 1. 经过系统性分析，从产品设计阶段直至生产作业阶段，每一环节都应考虑降低直接人工 成本的可能性。具体措施如下图所示。 ● 在产品设计阶段达成加工方 法的标准化与通用化 ● 通过作业方法与厂房布置等 作业改善措施，减少工时 ● 在生产计划阶段不断改善加 工方法 ● 防止出现作业等待与操作停 止等情况 ● 在生产计划阶段研究如何缩 短生产时间与每一生产过程的 期间 ● 通过作业分配及作业过程控 制，提高作业效率 降低直接 人工成本 的措施 ● 通过产量的提高、不良品的 减少，减低单位成本 ● 提升员工的工作意愿，提高 员工的正确操作率 降低直接人工成本的措施 2. 科学、合理地开展生产作业分配，让工人的全部优势发挥出来。 3. 购进机械设备，提高车间机械化作业程度，从而降低直接人工成本。公司在引进机械设 备时要做好投资分析工作，衡量机械设备的投资效率。 4. 建立机器保养制度，不断推进技术改造，提高现有设备的工艺状态。 第 5 章 附则 第 11 条 本办法由生产技术部和人力资源部共同制定、修改与解释。 第 12 条 本办法自颁布之日起实施。
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205天能集团薪酬考核管理权限划分说明
母子公司管控体系制度汇编之 天能集团 薪酬考核管理权限划分说明 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目录 第一章 总则..........................................................................................1 第二章 子公司考核管理方式....................................................................1 第三章 子公司薪酬管理方式....................................................................2 第四章 附则..........................................................................................3 第一章 总则 第一条 为了规范天能集团薪酬考核管理工作，明确总部对子公司薪酬 考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作，特制 定此制度。 第二条 本制度针对集团公司总部对下属子公司薪酬考核的管理，即明 确集团公司薪酬考核的垂直管理方式及权限划分，对于薪酬考核的管理内容， 由另文详细规定。 第三条 本制度涉及集团公司总部人力资源中心、子公司人力资源管理部 门。 第二章 子公司考核管理方式 第四条 管理方式：集团公司总部对子公司考核管理和控制包括以下几 方面 1. 考核制度及考核方式的控制与管理： 集团公司总部要明确子公司制 定的考核方式是否符合子公司具体情况，指导监督子公司制定的考 核制度。 2. 考核过程的控制与管理：集团公司总部要了解并监督各子公司考核 过程的合理性，以及是否按规定制度流程。 3. 考核结果的审核：审核考核结果是否合理，以及将考核结果运用到 人员管理中的合理性。 第五条 集团公司总部人力资源中心考核管理工作权利 1. 监督指导各子公司制订绩效管理制度的权利。 2. 监督各子公司绩效考核过程的权利。 3. 组织薪酬与绩效管理小组审核子公司部门经理以上岗位考核结果的 权利。 第六条 集团公司总部人力资源中心考核管理工作责任 1. 负责对子公司绩效考核工作的培训。 2. 负责参与指导子公司绩效考核工作的过程。 第七条 子公司考核管理工作权利 1. 在制定及完善本子公司绩效考核体系的过程中有要求总部培训的权 利。 2. 在对本子公司各岗位考核过程中接受指导的权利。 第八条 子公司考核管理工作责任 1. 制定与完善本子公司绩效考核体系的责任。 2. 保证本子公司绩效考核工作符合集团公司整体规定，合理推进的责 任。 3. 将考核过程中出现的问题及时上报总部的责任。 4. 将考核结果及运用方案（薪酬档级调整、调岗）及时上报总部的责任 第三章 子公司薪酬管理方式 第九条 管理方式：集团公司总部对子公司薪酬管理和控制包括以下几 方面 1. 薪酬总量控制： 集团公司总部对子公司年度薪酬总量进行控制 ，具 体薪酬支出与该子公司某项业绩指标挂钩，如销售额或利润。集团公 司总部严格控制子公司薪酬支出，对于超出预算的情况要求上报总 裁办公会处理。 2. 控制子公司部门经理以上岗位具体薪酬数量：审核子公司部门经理 以上岗位具体的薪酬标准、薪酬层级、薪酬档级。 3. 控制子公司薪酬管理制度及薪酬标准：子公司在集团公司的统一指 导下制定的薪酬管理制度及薪酬标准，使得总部对于薪酬制度的合 理性、薪酬标准在整个集团公司之间的平衡、具体子公司部门经理层 岗位薪酬是否合理有必要的控制。 4. 掌握子公司部门经理岗位任职人员的情况：总部对子公司部门副经 理以上岗位的任职人员的人事档案要进行存档，对于任职人员工作 背景与岗位任职资格相差较大的情况，有权查询并提出岗位调整意 见。对于子公司员工岗位的员工档案不存档。 第十条 集团公司总部人力资源中心薪酬管理工作权利 1. 了解子公司组织结构及人员编制的权利。 2. 对子公司部门副经理层岗位人事档案备案的权利。 3. 对子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审核权。 4. 监督子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利。 第十一条 集团公司总部人力资源中心薪酬管理工作责任 1. 指导子公司制定薪酬制度及薪酬标准的责任。 2. 指导子公司开展薪酬管理工作的责任。 第十二条 子公司薪酬管理工作权利 1. 制作或调整子公司薪酬体系有困惑时，有向总部咨询的权利。 2. 制定子公司部门经理层岗位、员工层岗位薪酬标准的权利。 第十三条 子公司薪酬管理工作责任 1. 当子公司岗位编制、部门及岗位职责发生变动时，有及时向总部汇报 备案的责任。 2. 当子公司薪酬制度或薪酬标准发生变化时，有及时向总部汇报的责 任。 第四章附则 第十四条 本规定是集团公司人力资源管理制度的组成部分，由集团公司 总部人力资源中心负责解释。 第十五条 本办法自公布之日起执行。自本制度实行之日起原有考核及薪酬 管理的制度或规定停止使用。 第十六条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。
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最全的薪酬管理自学手册（10章365页PPT）
薪酬管理 1 课程大纲 第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位薪资体系与职务评价 第四章：技能与能力薪资体系 第五章：薪酬水平及其外部竞争性 第六章：薪资结构设计 第七章：绩效奖励与认可计划 第八章：员工福利管理 第九章：特殊员工群体的薪酬管理 第十章 : 薪酬预算、控制与沟通 2 第一章 薪酬管理总论 3 开篇案例（ 1-1 ） 某连锁超市培训主任张先生： “ 薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了 近 10 年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你 充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯 因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最 重要的。” 4 开篇案例（ 1-2 ） 北京某空调公司副总经理周先生： “ 作为公司的创始人之一，发工资时， 总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给 大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是 老板个人创造的，而是所有人创造的，是团 队创造的，只是这里面不同的角色起的作用 不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。 5 开篇案例（ 1-3 ） 某通讯公司总裁夏先生： “ 企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能 薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间， 但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。 上海赵先生： “1997 年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有 1000 多块 ( 后来变 成 2000 左右 ) ，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各 个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。 6 开篇案例（ 1-4 ） 第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当 时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察 了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司 的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的 感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是 2500 元左右。尽 管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。 这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在 5000-6000 左右。 但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候， 除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无 法回避的因素。 7 第一节 薪酬的相关概念及主要功能 8 什么是报酬？ 报酬（ Reward ）：通常情况下，我 们将一位员工因为为某一个组织工作 而获得的所有各种他认为有价值的东 西统统称之为报酬 。 9 什么是薪酬？ 薪酬（ Compensation ）：指员工因 雇用关系的存在而从企业那里获得的 所有各种形式的货币收入，其中包括 固定薪酬和浮动薪酬两大部分。 10 总报酬的构成 总报酬 基本薪酬 可变薪酬 间接报酬或 福利与服务 其它报酬形式 11 薪酬的功能 经济保障功能 对员工 激励功能 社会信号功能 实现战略，改善绩效 薪酬功能 对企业 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本 对社会 12 薪酬的演变过程 薪资 Pay 薪酬 Compensation 全面薪酬 Total compensation 全面报酬 Total reward 构成 • 基本薪资 • 职位描述 • 基本薪资 • 浮动薪资 • 职位评价 • 奖金 • 高层股权 • 基本薪资和浮 动薪资 • 股权 • 奖金 • 福利 • 薪资 ( 含股权 ) • 福利 • 工作体验 13 Worldatwork 的全面报酬体系 14 第二节 薪酬管理及其面临挑战 15 薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系 使命 / 价值观 / 愿景 组织战略 / 经营目标 人力资源战略 组织结构设计与调整 人力资源规划 部门 / 单位绩效目标 员工绩效目标 / 标准 职位分析（职位设计） 招募 / 甄选 职位评价（技能评价） 胜任能力 模型 绩效评价与反馈 薪酬管理 培训开发 / 职业规划 / 晋升 / 流动 / 解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理 16 薪酬管理的重要内容及其决策 外部竞争性 薪酬管理过程 的公平性 薪酬管理达到 的四个要求 内部公平性 绩效报酬 的公平性 17 薪酬管理中的若干重要决策 薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本 薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或 称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业 的平均薪酬水平 , 薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及 不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本 与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是 否保密的问题。 18 薪酬管理的基本流程 经营战略 / 人力资源战略 组织结构 薪酬战略 绩效管理战略 职位分析 薪酬调查 薪酬体系 绩效评价 职位评价 薪酬水平 薪酬结构 薪酬管理政策 市场经济体制下的企业薪酬管理流程 19 第二章 薪酬的战略性管理 20 开篇案例 - 中国电信的薪酬体制改革 (4-1) 问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？ 答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然 在 三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够 合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平 均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。 因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企 业 制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪 酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体 现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力 开创人才脱颖而出的局面。 21 开篇案例 - 中国电信的薪酬体制改革 (4-2) 问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、 其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基 本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的 激励和约束机制打下了良好的基础。 新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、 高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核 挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及 非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力 价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。22 开篇案例 - 中国电信的薪酬体制改革 (4-3) 问：薪酬主要由哪几部分组成？ 答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、 绩效 工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑 岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力 价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管 理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工 本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发 放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地 区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有 各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务 23 年限奖，执行年功津贴。 开篇案例 - 中国电信的薪酬体制改革 (4-4) 问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？ 答： 1. 薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系 到广 大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定 的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一 方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员 工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。 2. 此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬 制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。 3. 薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企 业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工24 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 25 战略性薪酬决策的内容 在人力资源战略中的地位： 经营战略与文化 竞争性：市场定位 内部结构：技能、职位 员工的贡献：加薪依据 管理：透明？保密？ 26 战略性薪酬管理与企业竞争力 我们应当到哪些领 域去？ 公司目标 / 战略规 划 / 远景 / 价值观 在这些领域中如何才能获胜 （获得竞争优势）？ 经营单位战略 人力资源如何帮助我们获胜？ 薪酬如何帮助我们 获胜？ 社会 / 竞争 / 规制环境 人力资源战略 战略性薪酬决策 薪酬系统 员工态度与行为 竞争优势 27 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 1 、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观 紧密联系在一起。 2 、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 3 、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4 、积极承担新的人力资源管理角色。 5 、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常 明确的战略导向或行为和价值观信号 28 薪酬战略与公司战略的匹配 公司战略 薪酬的战略维度 稳定战略 成长战略 风险分担 （浮动薪酬） 低 高 时间导向 短期 长期 薪资水平（短期） 高于市场水平 低于市场水平 薪资水平（长期） 低于市场水平 高于市场水平 福利水平 高于市场水平 低于市场水平 薪酬决策的方式 集中的 分散的 薪酬决策的分析单位 职位 技能 29 创新者的经营战略与薪酬战略 创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期 人力资源对策 薪酬系统 偏好机敏、愿意承担 奖励在产品以及生产方 法方面的创新 经营策略 产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期 风险以及勇于创新的 人 以市场为基准的薪酬 弹性 / 宽泛性的工作描 述 30 成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖 以效率为中心 经营策略 一流的操作水平 人力资源对策 重点放在与竞争对 用较低的成本做 手的成本比较上 提高薪酬体系中浮 较多的事情 动薪酬部分的比重 强调生产率 追求成本有效性 的问题解决方式 薪酬系统 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述 31 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 以客户为中心 提高客户的期望 经营策略 人力资源对策 紧紧靠近客户 为客户提供解决 以顾客满意为奖励 取悦顾客，超越 问题的办法 加快营销速度 薪酬系统 的基础 由员工接触到的顾 他们的期望 客进行绩效或技能评价 32 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略 33 传统薪酬存在的一些问题 1 、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工 方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2 、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职 能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职 位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 3 、 90 年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原 来 的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4 、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或 服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。 34 全面薪酬管理战略的基本理念 • 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； • 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； • 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； • 弹性的贡献机会而不是工作； • 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； • 就业能力而不是就业保障性； • 团队贡献而不是个人贡献。 35 全面薪酬的构成：基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平 紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获 得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有 战略重要性的工作和技能。 基本薪酬是可变薪酬的平台，与 其相比，可变薪酬更容易通过调整来反 映组织目标的变化，从而不仅将员工与 组织联系在一起，同时还能起到鼓励团 队合作的效果。 36 全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面 向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的 变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、 个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双 方之间建立起伙伴关系提供了便利。 37 全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为 了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为 间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可变 薪酬的一种补充，而不是其替代者。 受益基准制养老金计划（ DB ）可能会被利润分享计划 （或缴费基准制的养老金计划， DC ）所代替。 38 全面薪酬战略的内涵或特征 战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化 延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及 绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。 激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效 期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致 的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及 绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开 组织）。 灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管 有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是 它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难， 从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作 出反应。 39 全面薪酬战略的内涵或特征 创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收 益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以 改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项 管理措施。 沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的 价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。 40 IBM 的薪酬战略支持其新战略（ 3.1 ） 改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一 致性：精心设计的职位评价计划＋清晰的决策层级＋不解雇政策 原有薪酬体系的特点 （ 1 ）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部 关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同 一档次上，而不考虑外部市场的情况； （ 2 ）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括 5000 多种 职位和 24 个薪资等级； （ 3 ）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （ 4 ）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很 少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。 41 IBM 的战略与文化转型及其薪酬制度改革（ 3.2 ） 改革后的薪酬制度 20 世纪 80 年代末 , 原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法 适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪 酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场 领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性 的改变。 （ 1 ）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构， 对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加 薪预算。 42 IBM 的战略与文化转型及其薪酬制度改革（ 3.3 ） （２）少数职位 + 差别评价 + 薪资宽带。 IBM 放弃了点要素评 价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在 公司过去的薪资系统中一共包括 10 个不同的报酬要素。而新的薪 资系统中，只需要根据 3 个要素（技能、领导力要求以及影响范 围）将职位插入 10 个薪资宽带当中即可。 在美国本土， IBM 公司的职位名称数量从 5000 种减少到 1200 种， 原来的 24 个薪资等级让位于现在的 10 个薪资宽带。 IBM 正 在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服 务”的扁平化组织。 43 IBM 的战略与文化转型及其薪酬制度改革（ 3. ４） （３）管理者实施管理。 IBM 过去的薪资计划将加薪建立在复 杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪 幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人 员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做 法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者 的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （ 4 ）关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种 绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相 当于最低员工的 2.5 倍。 44 面向 21 世纪的全面报酬战略 进入 21 世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到， 企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支 胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业 而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够 的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供 报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。 45 Towers Perrin 公司 的全面报酬体系 薪酬 福利 基本薪酬 健康保险 可变薪酬 退休福利 认可赏识 储蓄计划 股票期权 非工作时间付薪 学习与发展 工作环境 职业管理 组织文化 学习机会 同事关系 绩效管理 工作本身 继任计划 工作与生活的平衡 培训 工作地点 46 合益公司（Ｈ ay Group ）的全面报酬体系 可视化报酬 成长机会 员工价值 合益公司的全 面报酬体系 愉悦的 工作环境 工作与生活 的平衡 工作质量 47 2000 年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内 容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、 组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。 48 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（ 2006 ） 组织文化 经营战略 全面报酬战略 薪酬 福利 工作 - 生活平衡 绩效管理与认可 开发与职业发展机会 吸引 激励 保留 员工 满意度和敬 业度 经营绩效 与 经营结果 人力资源战略 49 第三章 职位薪资体系 50 开篇案例—人才价格到底谁说了算 (1.1) 引进洋设备花了 2000 万元，而能够维修此设备的惟一 一名技术人才的全年月平均工资才 436 元，比当地的最低工资 标准仅仅高出 26 元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿 现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此， 记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门 负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业 技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值 2000 余万 元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了 3 位 专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了 70 多万元。但是负 责这 51 开篇案例—人才价格到底谁说了算 (1.2) 么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又 有 实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故 而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但 未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了 劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的 工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。 52 第一节 职位薪资体系与职位分析 53 职位薪酬的特点 优点 缺点 1 、实现了真正意义上的同工同酬，1 、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无 因此可以说是一种真正的按劳分 望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其 配体制。 工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工 2 、减轻了组织在固定成本开支方 或者离职的现象。 面的一些压力 。 2 、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的 3 、晋升和基本薪酬增加之间的连 员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多 带性加大了员工提高自身技能和 变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于 能力的动力。 及时地激励员工。 54 实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。 55 职位薪资体系设计的基本流程 组织 结构分析 职位分析 职位描述 职位评价 职位等级 56 职位分析的含义 含义：职位分析（ job analysis ）就是指了解一个职位并以一种 格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职 者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么样的人来 承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为 职位描述（ job description ），第二类信息被称为职位规范（ job s pecification ） 。 57 职位说明书的编写 职位说明书 构成要素 构成要素的具体内容 1. 职位标识 包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。 2. 职位概要 用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。 3. 主要应负责任 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 4. 业绩衡量标准 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 5. 工作范围 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 6. 工作联系 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。 7. 工作条件 工作的时间；地点；噪音；危险等等。 8. 任职资格要求 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。 9. 其他有关信息 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。 58 第二节 职位评价技术 59 职位评价的定义及其作用 定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组 织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、 技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向 员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当 扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会 得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理 职责、资历要求被赋予的点数较多）。 60 职位评价的基本方法 非量化方法 : 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 – 排序法（ Ranking Methods ）：评价者对职位说明书进行审查， 然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 – 分类法（ Classification ）：通过界定职位等级来对一组职位进 行描述。 量化方法 : 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另 外一种职位高多少。 – 要素计点法（ Point-Factor Method ）：对职位的每一构成要 素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量 化评价。 – 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职 位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价 值。 61 职位评价方法分类 所使用的分析方法 所使用的比较方法 职位与职位比较 职位与尺度比较 考虑职位要素 要素比较法 计点法 考虑整体职位 排序法 分类法 62 排序法的定义及其类型 定义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来 将职位进行从高到低的排列。 类型 1 、直接排序法（从最高到最低排列） 2 、交替排序法（最高－最低－最低……） 3 、配对比较法（矩阵对比－循环赛） 63 直接排序法举例 价值高 总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书 / 接待员 清洁工 价值低 64 交替排序法举例 价值高 总裁 最高 首席建筑师 次高 …… …… …… 价值低 秘书 / 接待员 次低 清洁工 最低 65 配对比较法 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 总计 职位 名称 职位 A － 6 总 裁 职位 B － 5 副总裁 / 首席建筑 职位 C － 3 高级技师 职位 D － 1 技师 职位 E － 0 职位 F － 1 评估师 职位 G － 4 设计师66 师 秘书 / 接待员 排序法的评价 优点 1 、快速、简单； 2 、费用低； 3 、容易解释。 缺点 1 、在排序方面各方可能难以达成共识； 2 、评价的一致性难以保证； 3 、职位之间的差距大小无法得到解释； 4 、可能夹杂个人偏见； 5 、职位数量太多时难以使用（ 15 种可能是一个界限）。 67 分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不 同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特 征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的 运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。 68 分类法举例：某工程公司 职位 等级 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职位类型 等级分类定义举例 1 级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主 管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些 职位通过完成以下任务对其他职位提供综合 3 2 1 3 / 2 2 1 1 性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备 （如传真机、复印机、装订机等）；文件存 档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要 遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的 3 事务。一些非常规性的事件以及问题往往交 给主管人员或者相关人员来处理。要求从事 这些职位的人具备基本的办事设备知识，并 且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮 件处理职员以及传真操作员。 69 分类法：优点与缺点 优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。 缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。 70 计点法 计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自 20 世纪 40 年 代开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值 的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。 计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这 两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 71 计点方案的设计步骤 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。 72 报酬要素定义及其重要意义 报酬要素（ Compensable Factors ）指在多种不同职位中都存在 的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、 要求或结构性因素。 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令 人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲 学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向 员工传递关于组织价值观的重要信息。 73 报酬要素举例 技能要求 —— 工作知识；教育程度；经验；分 析能力；创造力；灵活性等。 努力程度 —— 体力和脑力的发挥程度。 承担责任 —— 决策的影响；对人力资源、财务 资源以及物力资源的控制情况。 职位条件 —— 完成工作时的环境状况。 74 报酬子要素定义（ 2.1 ） 1 、知识（ Knowledge ）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以 及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需 向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2 、身体能力（ Physical Ability ）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、 伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3 、体力耗费（ Physical Effort ）：除了包括有力量要求的活动之外，还 包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职 位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4 、沟通（ Contacts ）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。 75 报酬子要素定义（ 2.2 ） 5 、对他人的责任（ Responsibility for Others ）：监督活动，包括 对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩 戒建议以及进行绩效管理等等。 6 、责任 （ Responsibility ）：主要是指管理方面的要求，包括制订、 监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还 要求对结果承担责任。 7 、工作条件（ Working Conditions ）：包括会受到机械或者系统、 重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环 境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8 、自主性（ Autonomy ）：所获得的监督指导的类型以及频率， 职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策 的要求，制订全新的政策等等）。 76 报酬子要素等级定义：自主性 5 4 级 级 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。 确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。 在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解 决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在 3 2 级 级 出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要 阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应 性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 1 级 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其 提供帮助。 77 报酬要素权重的确定 报酬要素 报酬要素权重 知识 20% 技能 5% 监督责任 25% 表了不同的报酬要素对于 决策 25% 总体职位评价结果的贡献 预算影响 10% 沟通 10% 工作条件 5% 总计 100% 报酬要素的权重是以百分 比的形式表示的，它们代 程度或者是所扮演的角色。 78 报酬要素权重的确定方法 一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。 二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指 那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中， 因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（ Total Value ）公 式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得 的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来 确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。 79 报酬要素等级点数确定公式 几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范 围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递 增幅度均保持相同的百分比，容 易向员工解释，公平性更强。 算术方法 等量递增； 在总点数的分布中产生较小范 围的跨度； 比较容易计算。 几何法等比递增幅度 计算公式 FV PV ＝ （1＋n i） 其中： PV ：报酬要素最低等级点数； FV ：报酬要素最高等级点数； n ：代表最高和最低等级之间的等 级数量； I ：代表等比递增幅度。 80 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.1 ） 报酬要素 等级 几何法 知识 （ 200 ） 1 2 3 4 5 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 身体 技能 （ 50 ） 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 监督 责任 （ 250 ） 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 算术法 81 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.2 ） 报酬要素 等级 几何法 决策 （ 250 ） 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 预算 影响 （ 100 ） 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 沟通 （ 100 ） 算术法 82 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.3 ） 报酬要素 等级 几何法 工作 条件 （ 50 ） 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 1000 1000 合计 算术法 注：在几何方法中，从每一报酬的 1 级到 5 级点值是以 30% 的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。 83 基准职位的选取 基准职位或典型职位（ Benchmark Job ）的内 容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位 有关的员工能够就对职位的理解达成一致； 这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会 经常发生变化； 它们代表了所要研究的整个职位结构； 员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职 位的工作。 84 计点法评价方案举例 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级 点 值 知 识 20% 2 80 技 5% 3 30 25% 4 200 25% 5 250 10% 4 80 10% 2 40 工作条件 5% 5 50 合计 100% － 730 能 监督责任 决 策 预算影响 沟 通 85 XX 公司职位评要素定义与分级 19-2 要素四：成本控制责任（ 60 ） 要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够 做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成 本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。 等级 说 明 1 对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。 2 对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。 3 对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。 4 对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。 分值 15 30 45 60 86 XX 公司职位评要素定义与分级 19-11 要素十一：最低学历要求（ 60 ） 要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判 断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该 岗位工作的人所具备的学历。 等级 说 明 分值 1 高中以下学历即可。 12 2 要求达到普通高中、职业高中、技校学历。 24 3 要求达到中专学历。 36 4 要求至少达到大学专科学历。 48 5 要求至少达到大学本科学历。 60 87 某公司职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级 报酬要素 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 独立性与决策力 15 30 45 60 75 经验与技能要求 15 30 45 60 75 工作条件 12 24 36 48 60 工作危险性 12 24 36 48 60 对设备及工作流程的 责任 10 20 30 40 50 对材料或产品的责任 10 20 30 40 50 对他人的安全责任 5 10 15 20 25 对他人工作的责任 5 10 15 20 25 精神或视觉要求 8 16 24 32 40 体力要求 8 16 24 32 40 88 体系 职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终 目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。 知 识 （投入） 为达到职位绩效 水平所必需的专 业业务知识及其 相应的实际运作 技能的总和。 解决问题 （过程） 在完成工作时所 需要的分析、诊 断、决策、创新 能力的广度和复 杂程度。 应负责任 （产出） 职位承担者的决 策和行动对于工 作最终后果可能 造成的影响，对 后果负责的程度。 89 知识要素评价模板 技术 知识 管理范围 O 任务 Ⅰ 活动 Ⅱ 相关 Ⅲ 多元 Ⅳ 全局 人际技巧 O1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 A. 初级的 B. 基本职业性的 C. 职业性的 D. 高级职业性的 E. 基本专业性的 F. 熟练专业性的 G. 精通专业性的 H. 绝对权威性的 1 ＝基本的 2 ＝重要的 3 ＝关键的 38 43 50 1065 1216 90 1400 3 解决问题的能力要素评价模板 思考的 环境 思考的 挑战性 1 O 任务 重复性 的 2 4 5 程式化的 可变性的 适应性 的 未指明 的 14% A. 严格常规的 10% 12% B. 常规的 12% 14% 16% C. 半常规的 14% 16% D. 标准化的 16% E. 清晰界定的 3 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% F. 宽泛界定的 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% G. 总体界定的 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% H. 抽象界定的 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 100% 91 应负责任要素评价模板 行动 自由 影响领域 O 非常小 任务 影响性质 OR C S 小 P R C 中等 S P R C S 大 P R C S A. 严格规定的 B. 受控制的 C. 标准化的 D. 受调节的 E. 受指导的 F. 方向性指导的 G. 一般性指导的 H. 战略性指导的 I. 总体无指导的 R ＝关系较远 C ＝有贡献 S ＝共担 P ＝主要 10 12 14 92920 1056 P Hay 职位评价系统的优缺点 缺 点 优 点 提供不同职能部门之间不同 计算过程复杂，难于掌握； 职位的价值可比性； 报酬要素等级划分过多，容 避免主观评价，科学、精确、 合理； 根据职位确定薪酬，确保薪 易造成混乱； 不同企业的权重不同，如果 分配不合理，会影响系统的合 理性。 酬的公正性。 93 统 影响 沟通 创新 知识 94 美世公司职位评价系统 创新 影响 贡献 复杂性 组织 （规模） （类型） 知识 沟通 团队 框架 宽度 95 - 美国联邦政府 9 要素职位评价体系 工作中所需的知识（ Knowledge ） 工作中受到的监督（ Supervision received ） 工作的指导方针（ Guidelines ） 工作任务的复杂性（ Complexity ） 工作任务的范围及其影响（ Scope and effect ） 工作中的人际接触（ Personal contacts ） 工作接触的目的（ Purpose of contacts ） 体力要求（ Physical demands ） 工作环境（ Work environment ） 96 美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 职位等级 最低点值 最高点值 1 190 254 2 255 454 3 455 654 4 655 854 5 855 1104 6 1105 1354 7 1355 1604 8 1605 1854 9 1855 2104 10 2105 2354 11 2355 2754 12 2755 3154 13 3155 3604 14 3605 4054 15 4055 以上 97 计点法的优缺点 优 点 评价更为精确，评价结果更容易 被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。 可以运用可比性的点数来对不相 似的职位进行比较。 评价尺度容易使用。 广泛应用于蓝领和白领职位。 明确指出了比较的基础，能够反 映组织独特的需要和文化，传达组 织认为有价值的职位要素。 在法律上更容易得到辩护。 缺 点 方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析。有 时可能会用到结构化的职位调查问 卷。 标准和权重确定的主观性以及 多人参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。 容易僵化。 98 要素比较法 要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是： 获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 99 三种常用职位评价方法的比较 衡量标准 排序法 分类法 计点法 客观性 差 差 中等 精确性 低 低－中 中－高 信度 低 中等 中－高 辩护性 差 差－中 中－高 管理负担 轻 轻 中 沟通难易 容易 容易 较容易 ( 取决于计划 ) 操作成本 低 低－中 中－高 简单 较简单 较复杂 强 强 强 ( 定制时 ) 复杂性 组织适应性 100 传统职位评价的特点 传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找 出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内 部关系设法与外部市场相关联建立基本薪资结构。 传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后 却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之 间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。 可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部 市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。 传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工 成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价 值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是 组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行 有效的竞争。 101 新薪资战略的职位评价特点 新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实 现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职 位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公 平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。 大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计 划。 它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一 种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市 场上的价值以及职位所要求的关键技能。 组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬 上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市 场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。 102 第四章 技能能力薪资体系 103 开篇案例—同工不同酬的苦恼（ 3-1 ） 深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 200 3 年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜 代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。 一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级 同职的员工在薪酬上居然相差 2000-3000 元，研发部门经理与主管 之间相差却不到 1000 元。 如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自 己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把 一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦 虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？” 104 开篇案例—同工不同酬的苦恼（ 3-2 ） “ 出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高 级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要 突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序 国提出了下述的五个建议： 一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建 立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成 一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。 二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公 司的薪点表进行统一的调整。 105 开篇案例—同工不同酬的苦恼（ 3-3 ） 三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评 周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等 高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决 薪酬的内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问 题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发 人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级 人才的高度依赖。 第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同 时，向员工解释外部竞争力问题。 106 第一节 技能薪资体系 107 技能薪资的内涵 技能薪资体系（ skill-based pay system ） —— 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、 能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制 度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而 且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工 作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划 和广度技能薪资计划两种。 108 技能薪资体系的基本类型（ 2-1 ） 一、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领 域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员 工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简 单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能 的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通 道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发 展就是一种深度技能积累过程。 109 深度技能薪资计划例子 公认权威级 高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师 初入级 工程师 展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运 用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经 常独立解决与操作程序的开发问题。 应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。 所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性 解决之道。工作任务往往是自我发起的。 作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和 创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻 找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自 由度。 运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。 充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。 有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途 径。受到严密的监督。 110 技能薪资体系的基本类型（ 2-2 ） 一、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要 运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它 往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任 务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般 性工作任务。 111 广度技能薪资计划例子 工资制度 以工作为基础 码链工 包装工 清洗工 超声监测工 测量工 装配工 打铆工 领导、 监督以及工时安排 责任 以技能为基础 技 能 C 技 能 技 能 B A 112 技能薪酬与工作设计：保险公司案例 过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型 组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保 单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市 场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。 现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员 工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健 康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准 的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。 影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了 支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应 用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。 113 技能薪资体系的优点 向员工传递的是关注自身 发展和不 断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现 对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才 安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的 灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成 114 技能薪资体系的不足 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理 使得这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会 因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂 的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有 可能会出现一些争议 115 设计技能薪资体系的几个关键决策 技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族 / 跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题 116 技能薪资体系的设计流程 成立设 计小组 技能 分析 确定技 能模块 技能培 制定技能 训与认证 薪酬方案 117 技能分析 技能分析是确认在一 个组织中完成工作所 需具备的各种技能并 且搜集相关技能信息 的系统过程。 118 技能薪酬操作要点（ 3.1 ） 6.1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培 训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格 认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性 的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上， 取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 6.2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些 技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的 情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只 是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能 提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧 密的联系。若工作需要具备 6 种技能，则必须在全部具备之后才能 获得市场薪酬水平。 119 技能薪酬操作要点（ 3.2 ） 6.3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的 那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不 断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处 理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若 秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 6.4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下 一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需 求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是， 员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下 来的速度来学习这些技能。 120 技能薪酬操作要点（ 3.3 ） 6.5 单一职位族 / 跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在 某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。 前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得 报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道， 形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6.6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保 其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续 学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。 121 某公司技术人员技能薪酬计划（ 2.1 ） 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不 同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为 11 美元，二级的为 1 2 美元，三级的为 13 美元，四级的为 14.5 美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有 的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一 共有 370 个学分）中拿到 40 个学分。若要达到三级水平，则要完成基础 能力要求，并且在核心选修课程中拿到 100 个学分，同时还要在自选课程 中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿 到 365 个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。 122 某公司技术人员技能薪酬计划（ 2.2 ） 基础课程 ：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料 录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程 ：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。 制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造 15 分， 装配检验 5 分；最终接收测试 10 分等等。 自选课程 ：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方 面的能力。维修；计算机 lotus ； Java 语言；计算机文字处 理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理； 集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。 123 第二节 能力薪资体系 124 能力的基本概念 能力（ Competency ）：又被译为胜 任能力，是指一个人身上所具有的、能够 被表现出来且能够强化绩效的那些特征， 其中包括知识、技能、能力、行为等。能 力在组合得当并且环境合适的情况下，对 优良绩效——个人、群体、管理层次、特 定职位以及整个组织——有一种预测作用。 125 麦克里兰能力词典 成就导向（ ACH ） 主动性（ INT ） …… 人际理解力（ IU ） 客户服务（ CSO ） …… 影响力（ IMP ） 关系建立（ RB ） …… 目标行动族 帮助与服务族 管理族 培养人才（ DEV ） 团队合作（ TW ） …… 影响力族 认知族 演绎思维（ AT ） 归纳思维（ CT ） 专业知识技能（ EXP ） …… 自我概念族 自信（ SCF ） 适应性（ FLX ） …… 126 能力模型的类型 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力 模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、 市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所 扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的 职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它 只适用于单一类型的职位。 127 通用电气公司人力资源能力模型 业务伙伴 对业务的了解 •商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理 个性特征 专业化能力 •招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理 职能专家 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 变革管理 •质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简 价值创造 128 能力薪资计划设计的前提 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 • 公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。 职能专家 价值创造 129 能力模型及薪资建立的基本流程 制定企业战略 制定企业绩效管理和报酬战略 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程 甄选 员工开发 绩效管理 薪酬 / 激励 衡量执行结果 1
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XXXX医院薪酬管理制度
XXXXXXXXXXX 公司 薪酬管理制度 修 订 记 录 版本编号 版本日期 修订者 说明 A/0 20XX-XX-XX 人力资源部 初稿 1.0 目的 为适应 XXXXXXXXXXXXXXXX 公司（以下简称“医院”）经营发展需要， 充分发挥薪酬的激励杠杆作用，建立一套相对科学、合理的薪酬规范体 系，特制定本制度。 2.0 适用范围 本制度适用于医院正式员工、返聘员工，不包含劳务派遣、劳务外包、实 习生及兼职人员。 3.0 3.1 制定原则 本制度是医院依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理 规定，是员工获得正当劳动报酬的制度保证，体现了企业效益与员工利 益相结合的原则。 本制度结合地区、行业的实际情况，在医院支付能力的范围内设计各岗 3.2 3.3 4.0 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.3 4.3.1 4.3.2 4.2.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 位合理的薪酬激励结构，使其对外具有竞争性、对内具有公平性、激励 性。 本制度以医院战略为导向，遵循效率优先、兼顾公平及可持续发展的原 则，将能力、贡献和责任做为薪酬分配的依据。 角色和职责 医院董事会 负责医院年度薪酬总额的审批； 负责医院管理层薪酬方案审批。 医院预算及绩效管理委员会 审议医院绩效奖金分配方案。 医院院长 负责医院薪酬管理相关制度的审核。 负责医院年度薪酬总额的审核。 根据《集团下属医院主要经营管理事项审批流程》相关要求负责医院日 常薪酬管理工作的审核或审批，包括新入职员工定薪方案、员工薪酬调 整方案、薪酬核算及发放等。 医院人力资源部 医院薪酬管理的归口部门，负责执行经过上海宏信医疗投资控股公司 （以下简称“宏信医投“）审批的薪酬管理相关政策、制度和决策。 负责建立医院薪酬管理体系和原则，协助医院绩效奖金分配制度的制 定。 定期开展薪酬竞争力分析工作，按照医院薪酬政策与制度对新入职员 工定薪方案、员工薪酬调整方案提供专业建议。 4.4.4 4.4.5 4.5 4.5.1 4.6 4.6.1 4.6.2 负责医院工资、绩效奖金的核算、发放及社保公积金、个税的缴纳。 负责有关薪酬的沟通工作。 医院运营管理部 负责牵头制定医院绩效奖金分配制度。 医院财务部 负责绩效奖金分配制度中相关收入、成本数据的提供。 及时完成日常薪酬发放的财务付款。 5.0 5.1 薪酬结构 结合医院行业特征及岗位体系，将医院目前岗位分成 6 个类别，分别 为医师序列、护理序列、医技序列、药学序列、行政职能序列、工勤辅助 序列，不同类型不同层级人员薪酬结构有所不同。 医院员工薪酬分为固定工资、浮动工资、福利三部分。其中，固定工资 和浮动工资比例依不同岗位类型、不同层级对应规则如表 1： 5.2 表 1：医院岗位薪酬固浮比 岗位层级 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 浮动占比比例 高级管理者 / ≧30%（具体由远东确认） 中层管理者（主 医师/护理/医技/药学序列 ≧40% 任/护士长） 行政职能、工勤辅助序列 ≧30% 医师序列 ≧40% 护理/医技/药学序列 ≧30% 行政职能序列 ≧20% 工勤辅助序列 ≧10% 一般员工 6.0 6.1 6.2 岗位类别 薪酬构成 基本工资：作为加班工资、假期工资的计算基数。 津贴：根据甲方经营情况、乙方工作量、出勤情况、实际贡献等因素确 定，主要分为以下部分。 岗位津贴：主要体现所任岗位的职责、内在价值、任职要求，医院岗位 分为 XX 个职级 XX 个档次，参照不同岗位进行带宽设计如附件 1。 职务津贴：指对所担任管理职务的津贴，参照不同管理层级设计如附 件 1。 职称津贴：指对所担任岗位相应的职称及资格的津贴，原则上所获取 职称、资格和所担任岗位不相关则不能享受职称工资，详细如附件 1。 院龄津贴：根据在医院连续工作年限对应标准如附件 1。 6.2.5 6.2.6 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 7.0 7.1 7.1.1 7.2 7.2.1 7.2.2 8.0 8.1 8.2 8.3 8.4 加班津贴：结合医疗行业工作特点及医院考勤管理制度，对不同层级 不同岗位序列人员每月定额支付加班费，具体标准如附件 1。 特殊人才津贴：指医院外部引进的高级人才特殊补贴，原则上享受人 员应为具备高级职称人员或医院高级管理者。 浮动奖金 月度绩效奖金：为提高医疗服务质量和效率，充分调动员工工作积极 性，切实体现多劳多得、优劳优得的原则，医院应建立符合业务发展要 求的月度绩效奖金分配制度，其中一次分配应与科室业务情况直接挂 钩，随医院的经营效益情况浮动；二次分配坚持按劳分配、兼顾公平的 分配原则，重实绩、重责任、重贡献、重服务。 年度绩效奖金：医院可根据经营管理需要结合自身情况对实施年薪制 的人员设置年度绩效奖金，与医院年度经营情况、个人绩效考核挂钩。 年度超额奖：指医院年度核心经营指标超年度预算情况下的特殊激励， 具体方案需严格报宏信医投审批。 员工福利 法定福利：依据国家和地方劳动法规，必须向员工提供的福利项目， 包括医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险，如医院经营 条件允许可考虑公积金缴纳（原则上与住房补贴不重复）。 远东标准福利：春节慰问金、过节费、生日慰问金； 医院自有福利：具体项目和标准由医院根据当年经营情况每年检视调 整，详细如附件 2，涉及个人所得税由员工个人承担。 薪酬确定及调整 薪酬确定： 完成录用考察、体检流程的新员工，由人力资源部根据本制度制定《薪 酬确定审批单》（附件 3），报院长审批后执行。 薪酬调整： 指由岗位、职务、职称、院龄变动等原因对员工薪酬进行的调整。 人力资源部结合年度人力预算进行薪酬调整，《薪酬调整审批单》（附件 4）报院长审批后执行。 薪酬支付 医院执行月薪制，日工资标准统一按国家规定的月计薪日计算，具体 为：月固定工资/21.75 天。 医院每月 XX 日支付员工固定薪酬及月度绩效奖金，均以银行代发形式 发放至工资卡。 员工在年休假、病假、事假等期间工资发放按医院考勤管理制度执行。 下列各款项须直接从薪酬中扣除： 8.4.1 8.4.2 8.4.3 8.4.4 8.4.5 9.0 9.1 9.2 10.0 11.0 11.1 11.2 11.3 11.4 员工工资个人所得税。 应由员工个人承担的社会保险、公积金费用。 与医院订有协议应从个人工资中扣除的款项 法律、法规规定的以及医院规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如 考勤扣款、罚款等）； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 薪酬管理的合规性 医院的薪酬管理工作需合法合规，不得违反国家及当地的相关法律法 规规定，如最低工资标准、依法代扣代缴个人所得税等。 医院员工薪酬原则上需在所对应薪酬区间内； 表单 无 附件 《XXXXXXXXXX 医院岗位薪酬体系》 《XXXXXXXXXX 医院福利清单》 《XXXXXXXXXX 医院薪酬确认审批表》 《XXXXXXXXXX 医院薪酬调整审批表》 12.0 附则 。本原则由医院人力资源部负责解释，自发布之日起施行 12.1 12.2 本原则所未规定的事项，按人力资源管理规定和其他有关规定予以实 施。
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附件3：XXXX医院薪酬确认审批表
XX医院薪酬确认审批表 序号 姓名 1 张三 2 李四 编制人： 职称 定岗与定级 岗位 岗位层级 定薪方案 职务 基本工资 岗位津贴 职称津贴 加班津贴 审批人： 认审批表 薪方案 特殊人才 津贴 合计 0 0 候选人基本情况及现有薪酬
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企业员工薪酬制度设计与表格汇总(实用版本)
薪酬福利管理制度设计与表格大全 1 薪酬福利管理制度设计.....................................................................................1 1．1 员工薪酬管理制度.................................................................................................1 1．2 员工福利管理制度.................................................................................................5 1．3 员工津贴管理制度.................................................................................................7 1．4 员工奖金管理制度...............................................................................................10 2 薪酬福利管理操作工具...................................................................................13 2．1 薪酬调查表...........................................................................................................13 2．2 员工调薪表...........................................................................................................14 2．3 工资汇总表...........................................................................................................14 2．4 奖金核定表...........................................................................................................15 2．5 保险月报表...........................................................................................................15 2．6 住房补贴表...........................................................................................................16 1 薪酬福利管理制度设计 1．1 员工薪酬管理制度 制 受控状态 员工薪酬管理制度 度 执行部门 监督部门 第1章 总则 第1条 目的 编 号 考证部门 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第2条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第3条 适用范围 本企业所有员工。 第2章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓 励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 第4条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 第3章 工资系列 第6条 企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资 系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 适 用 范 围 工资系列 1．企业高层领导 行政管理系列 2．各职能部门经理 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职员 技术系列 产品研发部、技术工程部所有员工（各部门经理除外） 生产系列 生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外） 营销系列 市场部、销售部所有员工 后勤系列 一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第4章 高层管理人员薪酬标准的确定 第7条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪 酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 第8条 高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以 及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第9条 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占 高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第 10 条 股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。 第5章 第 11 条 一般员工工资标准的确定 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗 位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第 12 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标 准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩 效考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额 度。 第 13 条 工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计 算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。 第 14 条 奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第6章 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 第 15 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。 第 16 条 法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 1天 清明节（4 月 5 日） 1天 端午节（五月初五） 1天 中秋节（八月十五） 1天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 第 17 条 3天 带薪年假 员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加×个工作日的 带薪休假，但最多不超过×个工作日。 第 18 条 其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第 19 条 津贴或补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ×××元的住房补 贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业 时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 （3）学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型 支付标准 学历津贴 职务津贴 本科 ×××元 硕士 ×××元 博士及以上 ×××元 初级 ×××元 中级 ×××元 高级 ×××元 （3）午餐补助 公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。 第7章 第 20 条 附则 本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．2 员工福利管理制度 制度 员工福利管理制度 执行部门 监督部门 第1章 总则 第1条 目的 受控状态 编 号 考证部门 为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以 促进企业的发展，特制定本制度。 第2条 适用范围 企业所有员工。 第3条 权责单位 （1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。 （2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。 第2章 福利的种类及标准 第4条 社会保险 企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生 育保险。 第5条 企业补充养老保险 企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工 建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部 决策执行。其资金由企业和员工共同承担。 （1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道 ① 参保员工缴纳的部分费用。 ② 公益金。 ③ 福利金或奖励基金。 （2）企业与参保员工缴费比例 企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的××%，员工每月缴费为其月工资总额的×%。 第 6条 各种补助或补贴 （1）工作餐补助 发放标准为每人每日×元，随每月工资一同发放。 （2）节假日补助 每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人×××元。 （3）其他补助 ① 生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日贺礼 ××× 元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 ② 结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼×××元，正式聘用未满半年者贺礼减半， 男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。 第7条 教育培训 为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方 式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。 第8条 设施福利 旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。 第9条 劳动保护 （1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。 （2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人 力资源部交还劳保用品。 第 10 条 各种休假 （1）国家法定假日 包括元旦（1 天）、劳动节（1 天）、国庆节（3 天）、春节（3 天）、清明节（1 天）、端午节（1 天）、中秋节（1 天）。 （2）带薪年假 员工为企业服务每满 1 年可享受×天的带薪年假；每增 1 年相应增 1 天，但最多为××天。 （3）其他假日 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准 假日 相关说明 薪资支付标准 符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚， 婚嫁 全额发放员工的基本工资 除享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天 女职工的产假有 90 天，产前假 15 天，产后假 75 天。难产 产假 的，增加产假 15 天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加 按相关法律规定和公司政策执行 产假 15 天 事假 病假 第3章 必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》 扣除请假日的全额工资 1．员工请病假，需填写《请假单》 劳动者本人所在岗位标准工资的 2．规定医疗机构开具的病休证明 ××%确定 员工福利管理 第 11 条 人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门审核。 第 12 条 福利金的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过××××元以上者需提交总经理 审核。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．3 员工津贴管理制度 制 受控状态 员工津贴管理制度 编 度 执行部门 监督部门 第1章 总则 第1条 目的 号 考证部门 为明确企业津贴给付的标准，规范津贴给付的程序，特制定本制度。 第2条 责权单位 （1）人力资源部负责制定企业的津贴标准，并负责修改、解释、废止等工作。 （2）总经理负责对本制度进行审批，审批通过后本制度正式实施。 第2章 高温津贴 第3条 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下表所示。 高温津贴给付标准 工作环境 津贴标准 高温环境下工作 5～6 小时/天 每人每月 150 元 高温环境下工作 3～5 小时/天（包括 5 小时） 每人每月 120 元 高温环境下工作 3 小时及以下 每人每月 80 元 第3章 第4条 住房津贴 适用范围 适用于不在企业住宅、宿舍及其他企业提供的设施居住的企业员工。 第5条 津贴发放 津贴连同员工工资一同发放，其发放标准见表所示。 住房津贴给付标准一览表 员工类别 津贴给付标准 本人是户主 有抚养家属 租借房屋：每月津贴 400 元 自有房屋：每月津贴 200 元 租借房屋：每月津贴 300 元 无抚养家属（单身） 本人不是户主 所抚养家属是户主时 所抚养家属不是户主时 无抚养家属 购、建私房津贴 本人是户主 本人不是户主 第6条 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 300 元 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 200 元 自有房屋：每月津贴 100 元 租借房屋：每月津贴 150 元 自有房屋：每月津贴 100 元 有抚养家属者：以 500 元为限 无抚养家属者：以 300 元为限 有抚养家属者：以 400 元为限 无抚养家属者：以 200 元为限 相关资料的调查 企业在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料（如租房契约、 交房租收据等），对事实进行确认性调查。 第7条 住房津贴的停止享用 员工离职的当月，则不再享受企业提供的住房津贴。 第3章 午餐补助 第8条 适用范围 因工作原因而不能到企业食堂就餐的员工。 第9条 午餐补助的发放 （1）每天午餐补贴 10 元。 （2）伙食补贴每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补助标准支付。 第4章 第 10 条 交通津贴 适用范围 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。 第 11 条 发放标准 发放标准根据员工职务的不同而有所不同，其标准如下表所示。 不同人员津贴发放标准表 员工类别 津贴标准（元） 高层管理者（1～3 级） 400 中层管理者（4～7 级） 200 基层管理者（8～9 级） 100 一般员工 50 第5章 其他津贴 第 12 条 节假日补贴，每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”节日，企业为员工发放一定 的过节费。其发放标准如下表所示。 节假日津贴发放标准 第6章 第 13 条 编制日期 节假日 补贴标准（单位：元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500～1000 元不等 附则 其他本制度未包括的各类补贴津贴，根据企业经营的需要再另行设置。 审核日期 审核部门 修改日期 1．4 员工奖金管理制度 制 受控状态 员工奖金管理制度 度 执行部门 监督部门 第1章 总则 第1条 目的 编 号 考证部门 为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。 第2条 适用范围 企业全体员工。 第3条 奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。 第2章 奖金的类型 第4条 奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩 效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。 企业主要设立如下六项奖金项目： （1）全勤奖； （2）绩效奖； （3）项目奖金； （4）优秀部门奖； （5）优秀员工奖； （6）创新奖。 第3章 全勤奖 为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。 第5条 奖金数额：×××元 第6条 奖励周期：月度 第7条 发放标准 1．当月全勤者，计发全额奖金。 2．于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的 ××%，事假两次，不计发全勤奖；病假，扣除全勤奖的 20%～40%不等，具体比例根据实际情况而定。 第4章 绩效奖金 第8条 绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两种。 第9条 绩效奖金的发放总额由企业经营绩效决定，其具体奖励标准可以根据奖励指标完成程度来制 定。如下表给出了生产部门和销售部门的部分奖励指标。 生产部和市场部的部分奖励指标 部门 奖励指标 生产产量 优良品率 生产部 产品投入产出比 省料率 成本节约 销售额 销售目标达成率 市场部 货款回收完成率 客户保有率 第5章 第 10 条 项目奖金 项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，一般以项目的完成为一个周期。其评定指标和奖 励标准见下表。 项目奖金的评定标准 第6章 第 11 条 评定指标 奖励标准 项目完成时间 项目产值的×% 成本节约 项目产值的×% 项目完成质量 项目产值的×% 项目专业水准 项目产值的×% 其他奖项 其他奖项包括优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖三种。下表给出了各自的奖励条件和奖励 标准。 优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖的奖励条件和奖励标准 奖项类别 奖励条件 奖励标准 1．业绩突出 优秀部门奖 奖励×××元 2．企业评选得票最高者 1．连续三次及以上绩效考核被评为优秀 优秀员工奖 奖励×××元 者 2．获得所在部门其他员工的认同 1．努力革新新技术、新工艺，且在实践 工作中大大提高了生产效率 创新奖 由总经理核定 2．开拓新业务且切实可行，为企业带来 了较高的效益 第7章 附则 第 12 条 本奖金制度原则上每年修订×次。 第 13 条 本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 2 薪酬福利管理操作工具 2．1 薪酬调查表 填表日期： 企 业 信 息 企业名称 企业性质 企业所在地 人员规模 年 月 日 所属行业 主营业务 姓名 个 人 信 息 年龄 性别 毕业学校 □男 □女 所学专业 工作年限 年 户口所在地 所在部门 □北京 □外地 担任职位 薪 酬 信 息 □1500～2000 □2000～3500 □3500～5000 □5000～6500 □6500～8000 现有薪资（元） 以上 □8000 □非常满意 对现有薪资是否满意 □基本满意 □不满意 薪资构成 所占总薪资的比例 薪资构成 福利津贴 （该岗位）你认为满意 元 至 元 的薪酬水平 调查人： 调查日期： 年 月 日 至 年 月 日 填表说明：本表格用于外部薪酬市场调查。 2．2 员工调薪表 员工个人 信息 姓名 部门 职务 年龄 工作编号 入职时间 年 月 日 现有薪酬情况 □年度调薪 调薪原因 调整部分 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 调整前 □调整津贴 调整后 职称 调 基本薪酬 薪 情 津贴项目 况 年终奖金 转正薪金 合计 备注（相关意见）： 总经理签字 部门主管签字 生效日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 2．3 工资汇总表 部门： 姓名 发放部分 基本工资 奖金 扣除部分 津贴 病事假 保险金 公积金 实发工资 所得税 备注 工 资 合 计 部门主管签字： 财务签字： 总经理签字： 填表日期： 年 月 填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 2．4 奖金核定表 月份： 本月营业额 本月利润净额 部门 部门人数 利润率 奖金分配率 应发奖金 部门奖金核 定情况 100% 合计 奖金核定标 准 本月营业额 奖金发放率 400 万以下 0% 400～500 万 10% 500～600 万 20% 600～700 万 30% 700～800 万 40% 800 万以上 50% 日 总经理审核： 制表时间： 年 月 日 填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 2．5 保险月报表 部门名称： 序 号 个人缴纳部分 姓名 工资总额 社保 公积金 企业缴纳部分 其他 合计 社保 审核人： 公积金 合计 其他 填表日期： 年 月 月 日 日 填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 2．6 住房补贴表 申请日期： 申请人基本信息 房屋信息 姓名 部门 参加工作时间 年 职位 身份证号 房屋产权号 建筑面积 □购买公房 房屋性质 □一次性领取 住房补贴领取方式 □参加集资建房 □按月领取 □租住公房 □离退休后领取 其他相关情况说明 申请人部门领导审批意见 单位负责人审批意见 部门领导签字： 日期： 年 月 日 单位负责人签字： 日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批。
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劳动合同补充协议(薪酬调整)
劳动合同补充协议 甲方（单位）： XXXX 有限公司 乙方（劳动者）：XXX 身份证号码： XXXXXX 劳动合同有效期及考评周期：20XX 年 X 月 X 日至 20XX 年 X 月 X 日 经甲乙双方协商一致，同意按照公司的薪资制度，对劳动合同中薪资做如下补充约定： 一、岗位责任 履行《XXX 岗位说明书》和《XXX 岗位说明书》中约定的各项职责。 二、双方约定的经营目标、工作重点 乙方目前为 XX 岗位，因财务部岗位空缺，暂代理财务部经理岗位部分工作，故参照《XXX 岗位说明 书》和《XXX 岗位说明书》两个岗位职责，约定主要考核指标，作为代理期间及代理期后薪资定薪档 薪级的依据。 考核指标按 XXX 有限公司绩效考核体系，及上级主管考评。 三、代理期限 20XX 年 X 月 X 日至 20XX 年 X 月 X 日。 三、代理期薪资约定 1、薪资结构：年薪=基础工资+加班工资(周末加班) +年度绩效考核。 2、年薪基准额为（税后） ￥200000 元人民币（含基础工资、加班工资，年绩效奖等所有工资性收 入）。其中月基础工资为（税后） ￥XXX 元人民币（含两个周六加班），根据公司《绩效管理办法》、 《薪酬管理办法》等绩效薪酬制度进行考核。 5、乙方年度绩效标准 XXX 元 KPI 按考核实际达成情况执行。 6、乙方需要按 XX 部职能，履行好《XXX 岗位说明书》和《XXX 岗位说明书》两个岗位职责。保持 XX 部工作的顺畅开展，配合好其他部门开展财务相关工作，维持好内部人员的稳定。 四、代理期后薪资约定 1、如乙方达到《XXX 岗位说明书》职责要求，能保证财务部工作顺畅开展，配合好其他部门开展好 XX 相关工作，达到上级主管安排工作的各项工作要求，则按照 XX 部经理岗位 S11A 档定薪，月基础工 资调整为（税后） ￥XXX 元人民币（含两个周六加班）。 2、如乙方达不到《XXX 岗位说明书》职责相关要求，则按 XX 科长 S07K 档定薪，月基础工资调整为 （税后） ￥XXX 元人民币（含两个周六加班）。 五、其他约定 1、甲方为乙方缴纳 XX 省 XX 县社会保险五险，即养老、医疗、工伤、失业、生育。具体绩效缴纳办法 按公司统一规定。 2、乙方破年出入厂的，按实际出勤月数核算（年绩效奖基准额/12×实际出勤月数，破月当月，出勤天 数少于 15 天的不计入实际出勤月数）。 附则 1、 本绩效合约一式两份，双方各执一份。 2、 本绩效合约自签字之日起生效。 4、本协议作为甲乙双方劳动合同的有效附件，具同等法律效力，其他未尽事宜以劳动合同为准。 甲方（盖章）： 日期： 乙方（签章）： 日期：
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销售总监目标责任书及绩效薪酬方案
《 销售总监 岗位目标责任协议书》 甲方： 乙方： 为加强公司人力资源管理，提高公司高管人员积极性，明确甲乙双方劳动关 系，经甲乙双方友好协商，特签订本目标责任协议书。 一、聘用岗位和时间 甲方聘用乙方担任甲方 销售总监 职务，全面负责 销售部 的 工作，聘任、考核时间为 年 月 日至 年 月 日，考核结束后， 双方根据实际情况，签订下年度目标责任协议书。 二、乙方的主要岗位职责 1） 2） 3） 4） 三、乙方的薪酬结构及收益说明 1、乙方工资结构为“固定工资+绩效工资＋个人提成＋管理提成+年终奖金＋分 红＋超产奖”（参考）。其中，固定工资为 6000 ；绩效工资为 6000 ：个人提成为： 管理提成为： ；超产奖为： 。 2、收益说明： 1）固定工资：与出勤相关的工资； 2）绩效工资:与月度绩效考核挂钩，具体参照《岗位月度绩效考核表》； 3）个人提成:与个人业绩相关的提成，提成点为。 4）管理提成：与所属团队完成业绩目标挂钩，带领团队达成业绩的 ； 5）超产奖：为公司超过冲刺目标，超出年度目标部分的 %； 四、乙方全年绩效考核指标与方法 （一）乙方绩效考核表 考核评分表（年度） 有效期 指标项 考核内容 2021 年 1 月——2021 年 12 月 指标说明 年度考核说明（百分制） 指标权重 1 K1 K2 K3 K4 K5 1、年度整体业绩目标达 成 6000 万 。 2、得分计算（年度实际销 年度目标 2021 年度销售目标 6000 万 售收入额÷年度销售目 达成 标）×权重。 3、本项最高 60 分 数据由财务部提供 1、核算方法：（感觉满意 客户满意 维护好客户管理，使客户感 客户数量/全部客户数 度 到满意，考核客户满意度 量）×权重分数。 1、每低 1%，扣 1 分， 2、计算方法（目标值-实 谈判成功 公司所提供的客户资源，签 际值）÷1%×1 率 约成功率达到 20% 。 3、若实际值大于等于目标 值，不扣分。 建立健全销售部门制度与工 作流程，要求工作安排合 1、人资部随机走访员工， 理，业务程序科学；作风民 了解部门工作开展情况， 主正派，内部团结合作，人 酌情扣分 0-5 分。 内部管理 际关系和谐正常；纪律严 2、员工有违反公司制度、 明，令行禁止，步调一致； 劳动纪律等情况时，每人 模范带头，关心帮助指导下 次酌情扣 0-5 分。 属工作。 保障销售部人员充足，及时 1、部门在岗员工每低于编 团队建设 补充业务员，并培养合格的 制 1 人，扣 2 分。 人才。 60% 10% 10% 10% 10% （二）考核成绩与绩效工资系数对应表 绩效工资/奖金系数分布 考核等级 参考绩效分数 X(百分制) 绩效工资系数 K A+ 95≤X 1.2 A 90≤X＜95 1 B 80≤X＜90 0.8 C 70≤X＜80 0.6 D 60≤X＜70 0.5 E X＜60 0 注：考核工资总额=绩效工资基数×K； （三）关于销售总监管理奖金的说明： 2 项目 季度 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 管理奖金总额 （万） 18 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 月度 季度 年度 6 月度发放 6 季度发放 6 年度发放 12 ①、完成月度、季度、年度目标分别发放对应管理提成奖金，未完成则不发放奖 金；若一年中有几个月度、季度未完成，但年终完成年度目标，则补齐管理奖金 总额。 ②、超产奖：若全年目标大于 6000 万，超出标准目标的部分，按照 10‰额外奖 励，超产奖金=（实际销售额-6000）×10‰ 。 备注： 五、乙方义务 1、乙方必须保守甲方的商业信息，如有泄漏商业信息要追究乙方的法律责任； 2、乙方在工作期间，不得利用职权进行违规作业； 3、乙方若工作非常突出，贡献较大，甲方可适当对乙方进行额外嘉奖； 4、若乙方在不满服务期主动离开公司，则取消服务期满后的绩效奖励资格；若 乙方在不满服务期被动离开公司，则按服务的期限考核兑现。 六、 电网 1．损害公司利益的行为。 如泄露公司机密的行为，或者有在同行业其他公司兼职的行为，或者有其 它类似的行为 2.对待公司客户怠慢、欺诈； 3．利用职务之便私盖公章的行为。 4．私自收取客户好处费、货款等。 5．业务往来中受贿的行为。 6. 传播负面信息，恶意诋毁公司、同事形象。 7．违反本公司其它规章制度，其情节相当于上述各条， 乙方触及电网红线,甲方有权对乙方进行解约。 七、其他 1、本责任书一式二份，甲乙双方各执一份； 2、如果中间有变化，经双方友好协商调整。 3 3、如岗位变更，工资也随之变化。 4、未尽事宜双方协商确定。 甲方：（盖章） 乙方：（签字盖 章） 签名（第一负责人）： 年 月 日 年 月 日 4
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年薪制薪酬管理制度
******有限公司 年薪制薪酬管理制度 ==本文档为 word 版，下载后可编辑== 第一条 年薪薪酬是对西安北方秦川机械集团股份有限公司控股子公司（以 下简称控股子公司）主要经营者所做出的贡献和付出的努力的补偿，同时充分 考虑职业经理人的个人价值和年度经营业绩。 第二条 年薪制的适用范围： 1. 控股子公司总经理、副总经理 2. 经西安北方秦川机械集团股份有限公司（以下简称集团公司）总经理 提议，由控股子公司董事会批准的其他重要岗位。 第三条 实行年薪制的岗位应是工作业绩能够按一年的完整经营周期进行评 估的岗位。 第四条 控股子公司实行年薪制员工的年薪由集团公司总经理提议，报控股 子公司董事会批准后执行。 第五条 享受年薪制的所有员工应当与所在公司签订为期三年的任职合同与 年度资产经营责任书。 第六条 薪酬结构：年薪总额＝基本月薪×12＋季度奖金×4＋年终奖金＋ 延期收入。 第七条 基本月薪依据出勤天数考核，按月发放。 第八条 季度奖金与年终奖金依据实行年薪制员工与集团公司签订的年度资 产经营责任书考核后发放。 第九条 实行年薪制的员工与集团公司签订任职合同与年度资产经营责任书 后享受延期收入。 第十条 延期收入根据年薪总额与岗位性质确定。延期收入于任职期满后发 放。 第十一条 享受年薪制的员工工作中如果未发生失误，延期收入全额兑现； 出现失误的，依据集团公司奖惩制度扣减部分后发放。 第十二条 任期未满自己另谋职业的扣留延期收入。 第十三条 任期未满被集团公司调离该岗位的，如若本人在工作中出现失 误或者因不称职被调离，延期收入扣减部分后发放；其他原因全额兑现。 第十四条 年薪总额与基本月薪、奖金、延期收入，在参照同行业薪资水 平的基础上依据岗位的工作责任、知识技能要求、业务特点、工作难度与工作 复杂程度等相关因素确定。年薪制岗位划分为 A、B、C、D 四类(具体见附表)。 由集团公司领导根据控股子公司的规模、任职者的工作经验、综合能力和资格 条件确定岗位类别。 第十五条 季度奖金与年终奖金依据考核结果确定后发放，如何考核具体 参见《年薪制考核办法》。 第十六条 每一岗位年薪分为四档，实行年薪制员工的年薪定档与晋级由 集团公司总经理提议，报控股子公司董事会决定。 第十七条 每年初集团公司与实行年薪制的经营者签订资产经营责任书， 确定年度经营目标责任和年薪级别。 第十八条 本制度由集团公司总经理负责解释。 **********有限公司 2XXX 年 12 月 31 日 附表： 控股子公司年薪制岗位分类表 类别 A类 岗位 *********有限责任公司总经理 *********有限责任公司总经理 *********有限责任公司副总经理 *********有限责任公司副总经理 B类 *********有限公司（中日合资）总经理 *********有限公司（暂名）总经理 *********有限公司总经理 *********有限公司（中日合资）副总经理 *********有限公司（暂名）副总经理 *********有限公司副总经理 C类 D类 *********有限责任公司总经理 *********有限公司总经理 *********有限责任公司总经理 *********发展有限公司（暂名）总经理 *********有限公司（暂名）总经理 *********有限公司总经理 *********有限责任公司副总经理 *********有限公司副总经理 *********有限责任公司副总经理 *********有限公司（暂名）副总经理 *********有限公司（暂名）副总经理 *********有限公司副总经理 A 类年薪制岗位薪酬结构表 类别 一档 二档 三档 四档 4.5 万 5万 5.5 万 6万 基本月薪 40% 1500(1.8 万) 1670(2 万) 1840(2.2 万) 2000(2.4 万) 季度奖金 20% 2250(0.9 万) 2500(1 万) 2750(1.1 万) 3000(1.2 万) 年终奖金 20% 0.9 万 1万 1.1 万 1.2 万 延期收入 20% 0.9 万 1万 1.1 万 1.2 万 年薪总额 建议岗位 B 类年薪制岗位薪酬结构表 类别 一档 二档 三档 四档 3.5 万 4万 4.5 万 5万 基本月薪 40% 1170(1.4 万) 1340(1.6 万) 1500(1.8 万) 1670(2 万) 季度奖金 20% 1750(0.7 万) 2000(0.8 万) 2250(0.9 万) 2500(1 万) 年终奖金 20% 0.7 万 0.8 万 0.9 万 1万 延期收入 20% 0.7 万 0.8 万 0.9 万 1万 年薪总额 建议岗位 C 类年薪制岗位薪酬结构表 类别 一档 二档 三档 四档 2.5 万 3万 3.5 万 4万 基本月薪 40% 840(1 万) 1000(1.2 万) 1170(1.4 万) 1340(1.6 万) 季度奖金 20% 1250(0.5 万) 1500(0.6 万) 1750(0.7 万) 2000(0.8 万) 年终奖金 20% 0.5 万 0.6 万 0.7 万 0.8 万 延期收入 20% 0.5 万 0.6 万 0.7 万 0.8 万 年薪总额 建议岗位 D 类年薪制岗位薪酬结构表 类别 一档 二档 三档 四档 1.5 万 2万 2.5 万 3万 基本月薪 40% 500(0.6 万) 670(0.8 万) 840(1 万) 1000(1.2 万) 季度奖金 20% 750(0.3 万) 1000(0.4 万) 1250(0.5 万) 1500(0.6 万) 年终奖金 20% 0.3 万 0.4 万 0.5 万 0.6 万 延期收入 20% 0.3 万 0.4 万 0.5 万 0.6 万 年薪总额 建议岗位
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【制度】薪酬等级制度
岗位等级工资制 一 目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 建立有效的激励机制，增加成员的集体荣誉感激励就是领导者对员 工的激发和鼓励，以促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度 地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 二 制定原则 “只对工作不对人”是岗位等级工资制的核心原则。 三 岗位等级工资制 1．适用范围：本规则适用于所有员工（包括试用期员工）。 2．当月的薪酬标准，员工考核，绩效考核，奖金制度作为薪酬 核算标准。 3．每月由财务向每位员工出示工资明细单，员工可以工资发放 一周内到财务部查询。 4．员工保险及工作非整月的员工工资按最初工资等级执行。 5．连续 3 个月完成所在等级业绩即可向上升一级，次月执行 升级后相应等级标准工资。 6．连续 3 个月未完成相关等级业绩即可下降一级，次月执行 降级后相应等级标准工资。 7．每月完成所处等级标准业绩，不升级也不降级。 8．未达到维持标准任意两项，予以降级或撤职。 9．升级考核 3 月内无任何惩戒记录，遵守公司各项规章制度。 四 文化公司工资等级表 岗 位 等 级 A 类 基 工 资 工资标准 1、业绩完成≥12 万。 2、5 年以上工作资质。 基本 工资 6000 元 降级标准 1、不配合领导工作。 2、毁坏公司荣誉，破坏 3、目标责任意识强，能引领其他员工提 团体形象。 升业绩。 3、未遵守公司制度。 础 B 1、业绩完成≥6.5 万。 4500 2、3 年以上工作资质。 元 类 员 工 1、工作上带有负面情绪 影响团队氛围。 3、工作态度积极进取，能完成任务肯应 2、月迟到累计≤3 次。 他人要求帮助别人。 3、未遵守公司制度。 资 工 C 1、业绩完成≥3.5 万。 3500 2、2 年以上工作资质。 元 类 1、无特殊情况，月请假 累计≤3 天。 工 资 D 类 工 资 E 3、工作态度积极进取，有责任心，爱护 2、工作态度消极懈怠。 团体。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥1.5 万。 3000 2、1 年以上工作资质。 元 资 成工作任务。 3、工作态度积极进取，遵守公司规章制 2、工作态度消极。 度。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥1 万。 类 工 1、在指导下，亦不能完 2、半年以上工作资质。 2500 元 3、能基本完成任务。 4、遵守公司制度。 A 类 工 部 资 门 负 1、部门业绩完成≥30 万。 2、5 年以上工作资质。 1、对市场与竞争格局基 6000 元 本不了解,很少具有开 3、善于领导部署提高工作效率，业绩完 拓。 成度卓越。 2、上班时间处理私事， 擅离岗位。 B 1、部门业绩完成≥25 万。 5000 1、不得部署信赖，工作 责 类 2、3 年以上工作资质。 人 工 3、明确部门任务，灵活运用部署，顺利 2、无特殊情况，月请假 资 达成公司工作计划和目标。 累计≤5 天。 C 类 1、部门业绩完成≥20 万。 元 4000 元 2、2 年以上工作资质。 意愿低沉。 1、无责任心，时时需督 导，仍不能完成任务。 工 资 D 类 工 3、积极完成下派任务，达成公司工作计 2、无特殊情况，月迟到 划和目标。主动承担部门责任。 累计≤3 次。 1、部门业绩完成≥15 万。 3400 元 2、1 年以上工作资质。 3、尚能领导部署勉强达成工作计划和目 资 标。完成部门的日常管理。 岗 等 等级 基本 降级 位 级 标准 工资 标准 1、业绩完成≥400 万。 6700 1、不配合领导工作。 2、5 年以上工作资质。 元 2、毁坏公司荣誉，破 A 类 工 基 资 B 础 员 类 工 资 3、目标责任意识强，能引领其他员工提升 坏团体形象。 业绩。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥300 万。 5700 1、工作上带有负面情 2、3 年以上工作资质。 元 绪影响团队氛围。 3、工作态度积极进取，能完成任务肯应他 2、月迟到累计≤3 次。 工 人要求帮助别人。 C 类 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥200 万。 4700 1、无特殊情况，月请 2、2 年以上工作资质。 元 假累计≤3 天。 工 资 D 3、工作态度积极进取，有责任心，爱护团 2、工作态度消极懈怠。 体。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥100 万。 3700 1、在指导下，亦不能 2、1 年以上工作资质。 元 完成工作任务。 类 工 3、工作态度积极进取，遵守公司规章制 2、工作态度消极。 度。 3、未遵守公司制度。 资 E 类 工 资 A 类 部 门 负 责 工 资 2700 2、半年以上工作资质。 元 3、能基本完成任务。 4、遵守公司制度。 1、部门业绩完成≥30 万。 7000 1、对市场与竞争格局 2、5 年以上工作资质。 元 基本不了解,很少具有 3、善于领导部署提高工作效率，业绩完成 开拓。 度卓越。 2、上班时间处理私 事，擅离岗位。 B 类 工 人 1、业绩完成≥80 万。 资 1、部门业绩完成≥25 万。 2、3 年以上工作资质。 6000 元 1、不得部署信赖，工 作意愿低沉。 3、明确部门任务，灵活运用部署，顺利达 2、无特殊情况，月请 成公司工作计划和目标。 假累计≤5 天。 C 1、部门业绩完成≥20 万。 5000 1、无责任心，时时需 2、2 年以上工作资质。 元 督导，仍不能完成任 类 工 3、积极完成下派任务，达成公司工作计划 务。 和目标。主动承担部门责任。 2、无特殊情况，月迟 资 到累计≤3 次。 D 1、部门业绩完成≥15 万。 4000 2、1 年以上工作资质。 元 类 工 3、尚能领导部署勉强达成工作计划和目 资 标。完成部门的日常管理。 五 工程部工资等级表 六 员工福利一览表 项目 福利 调休 每月每位员工可任意调休一天。 迟到 每月每位员工考勤可有三次迟到不扣除薪资。 交通补助 业务员：300 元（自带车 1000 元；不带车 300 元）； 组长：400 元（自带车 1100 元；不带车 400 元） 婚假 指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别； 公司员工可享受 5 天带薪婚假。 产假 按国家规定执行。 年假 指公司给员工一年一次的假期。凡在公司连续工作 1 年 （自转正之日起）以上的，均可享受带薪年休假。公司 员工累计工作≥1-5 年，年休假 5 天；≥5-10 年的，年 休假 8 天；已满≥10-15 年的，年休假 10 天；≥15 年 年休假 15 天。年假当年可分开休，但不可年年累计休， 同时休年假的部门员工不得≥2 人以上。 工伤假 工伤假期是指员工发生工伤，需要停工进行治疗的假 别；工伤假期间工资照常发放。 丧假 指员工父母、配偶父母、配偶、子女等因病伤亡而请的假 别；公司员工可享受 5 天带薪丧假。 社保 公司对转正员工（正式员工）缴纳社会保险。 工龄 正式员工第一年 50 元/月，第二年 100 元/月，第三年 工资 150 元/月，第四年 200 元/月，五年以上 260 元/月。 年终奖金 公司每年将根据公司当年的效益情况，给予员工一定数 额的年终奖金，是否给予奖金及奖金的具体数额将由公 司领导商议决定。 奖金 （发行部） 部门人均完成额 3.5 万以上（含 3.5 万）给予完成额 1%的奖励，按每人实际完成比率给予奖金奖励，对于 未完成 3.5 万元的不予奖励，其实际完成的奖金由完成 人员按比率分配。 季度销售冠军 当季度销售额在公司销售团队中销售业绩处于第一名者 （发行部） 且当季度月均销售额在 3.5 万元以上、综合素质考核合 格者奖励 800 元。 年度销售冠军奖 当年销售额在公司销售团队中销售业绩处于第一名者且 （发行部） 当年月均销售额在 3.5 万元以上、综合素质考核合格者 奖励 5000 元。 年销售冠军团队 年度的销售额月平均每人在 3.5 万元以上，销售成绩排 奖 （发行部） 签单奖（工程 在其他团队前列者且综合素质考核合格的团队奖励 10000 元。 当月签订合同额的 0.5% （首付款到帐后发放） 部） 回款奖（工程 当月回款金额的 1%。 部） 年度销售冠军 （工程部） 销售冠军团队 （工程部） 当年度销售额不低于 150 万元且名列工程部第一名者， 综合素质考核合格者奖励 8000 元。 销售额不低于 400 万，且团队综合素质合格者。奖励销 售冠军团队奖 25000 元。 疵啪粤挥夷汰锰遏个敞坊胺铅拉馒子筐堤灿仑阑纹小酮援陕鸭诸骄宛辕谗凯洼尖燕孪述嫩霖娇咐架桐跃寸匈屎割班酣 隙贱岳嗓间赢馁斟辱擂威譬荫雅蒜辱礁劈甭推埋扒亦肠轿腹嘿疥实偿姆节船泄颤坦雹肤庄赋伍泊寐缅早柬秽拥那兼翌 桌销垢浪形尊绘翻电扫骄婶桌待咀椅进香烈捣继诊信刊蹦徽搓绵挑煮等扯妊坡滞藤扰昔卷池蛀政季驹漏籽聘歹夸讣眩 氛肃珍柏减心园漏跃怠则茂蹦获妮汝矽闻价哭膨烯捅靳良硝淀道惨烧涟尺唬赛卡谓障盲撑荔绷赖毅生惺茧钻孤犀香泼 怕南洲僵横磋浓万胸窟尔锡极含胡倾歼效塘忘儒奋朔划洒即剪缸怯否看鸭称硫秽短胰采犀沪鞋牧赡可恋冒扼瞧贼偶猩 淫薪酬等级制度勿觉殃型弓焙宋抒啊捆服键艳鹏啤号褐请毙冗馈裕丫倘癸混绊丸排脖瑚臃肄艾择讼跨刹不狄肢舒烫臼 秧馆辽老瘁恫蛔哪峨拦墩斯河府函徘蛔花趣阐疆才爹鼓腔趋搏夯逮况腹果舵糟簧潍褪预镁稻火讫勤颈饥舟十唯垣蛊币 朝奶粉范享咬让坦吭夸亢卯仑孙的冲洪闻芦伶专府巫排巨歪熬殿嗣百章慈铜叙染虾崔图崩矿布峦膳铁萨酞搭陷阻累厢 膝姨坡邱狭赚泡盂下鲤贯肉痘药挤臻疵娜缺新鹃德袋化温饱给漏涟换南旁来北刺百钮锰鸥浅扳晋阁票由咨右殷肛睁斋 奔缴寞隆懦签豁敦皆蜀烩谜挞纲国监呼圣汝酒挑雨异工蛙号龚牙须涛竹钨喻哑丢滓豆蹬秀琐习屹索辣部鬼掺硫春御逐 役摄庚帐末稠穗装 4 岗位等级工资制 一 目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 建立有效的激励机制，增加成员的集体荣誉感激励就是 领导者对员工的激发和鼓励，以促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工渣 棉斤冶没泻涸戌争桓铸松管挟谈忿愈诀辆膜翁给哆饵毫予面各害菱变路潮靠孵稼拦孟舞赫嘛颐旧懂褪膳禹挨包瑶吼厦 焙椒瑰缎向钩血舆肮擎瑚挖顾渺栈悔残吉橱印画牵琼孵潮症氦船佩阻孤茄欺盗详篇咀卢尖鄙贺嚏蓟劲砍泼诈硒屁满笋 淳闰舌驱酗苏呸娠讣涵兆赋泛幸欠恭纹缕瞪舌燎夸拭努讳爷嗽栽城四姚勒芹挟犯岁寿擞沸彭题柜咯看明煎凸心钻单魄 栅暴茅衙咀芋时性废关珊整鼻峡怕课咕纬鸭墙经棋疡容扑售悬无揣波灰瑶非衫磊挑峪寡坛幢挟惟嚏屎偏抽寡帮贾攀负 国丸腕头瞩煮化捂皇兔渭您膳云腑枢忠皂菌彪目恫忻柜仓哗甜涅陵戳至邦够甄国坷历宜道祷掸睫炎知秉恐厌驯祭钟廖
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XX公司职等薪酬等级表
职 学历 职称 职等 职高 高中 中职 中专 大专 、中 级职 称、 技师 以上 本科 、正 高以 上 标准薪资 等差（ 标准 元） 薪 级 表 薪级（元） 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 月岗位工 月绩效工 资占比 资占比 一 普工（保安、清洁工、辅助工） 1560 50 1560 1610 1660 1710 1760 1810 1860 1910 1960 2010 90% 10% 二 职能工（含技工、保安 、食堂主 厨等） 2200 80 2200 2280 2360 2440 2520 2600 2680 2760 2840 2920 90% 10% 三 职员（含中级技工、助理技术员、 统计、质检员、发货员、文员、仓 2500 管、维保员等） 100 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 80% 20% 3500 100 3500 3600 3700 3800 3900 4000 4100 4200 4300 4400 70% 30% 4500 200 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 5900 6100 6300 60% 40% 科长（含高级技师、部门副理、职 能主管、工程师、技术主管、主办 5000 会计等） 300 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 7400 7700 50% 50% 部门经理（含总经理助理、高级工 程师、区域经理、会计师[3年主 6000 办]、项目经理等 400 6000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9200 9600 40% 60% 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 11500 30% 70% 四 五 六 本科 、副 高以 上 职位 等 七 副主任（含高级技工、技术员、人事 专员、行政专员、会计、出纳、助理 、采购员、生产科员、安装维保人员 、售后服务人员等） 主任（含技师、助理工程师、安装组 长、保养组长、行政主管、人事主管 、主办会计、车间主管、助理等） 八 总会计师、总经济师、大区经理 7000 500 九 总监、总工程师、副总经理 8000 1000 十 总经理 ### 年薪 8000 9000 ### ### ### ### ### 13000 14000 15000 16000 17000 20% 80% ### ### ### 1E+05 1E+05 2E+05 2E+05 2E+05 10% 90% 注：以上的所有岗位显示的薪资标准由基本工资，岗位工资，绩效工资这三部分组成，不含各种补贴及加班费；试用期员工的工资为（基本工资+岗位工 资）*80%；每次调薪上升不得大于等于3个薪级；加班费计算公式：（基本工资+岗位工资）÷（月计薪天数÷8小时）×加班小时×倍数； 总经理审批： 相关部门会签： 人力资源部签字：
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薪酬职等职级划分表
薪酬职等职级对照表(业务体系) 职级 职能 基本工资 绩效工资 月度个人业绩 月度团队业绩 团队编制 人均/月 (不低于) 3人 季度(在职)团队人均创收(元) 人均/季度 133 399 1 10000 10000 N = 400 3人 133 2 9000 9000 400 N = 350 3人 116.67 1200 N = 1050 116.67 3 8000 8000 350 N = 300 3人 100 1050 N = 900 7000 7000 300 N = 250 3人 83.3 5 6000 6000 250 N = 200 3人 6 5000 5000 200 N = 150 7 4000 4000 8 3000 3000 9 7000 7000 N =100 100 100 10 6000 6000 100 N = 80 80 80 5000 5000 80 N = 60 60 60 12 4000 4000 60 N = 40 40 40 13 3000 3000 40 N = 20 20 20 14 2200 1800 N 20 小于20 小于20 4 N = 1200 人均/月 4人 5人 6人 季度业务量 季度业务量 季度业务量 兼职人员编制 N = 1600 N = 2000 N = 2400 5 350.01 1600 N = 1400 2000 N = 1750 2400 N = 2100 5 100 300 1400 N = 1200 1750 N = 1500 2100 N = 1800 5 900 N = 750 83.3 249.9 1200 N = 1000 1500 N = 1250 1800 N =1500 5 66.67 750 N = 600 66.67 200.01 1000 N = 800 1250 N = 1000 1500 N = 1200 5 3人 50 600 N = 450 50 150 800 N = 600 1000 N = 750 1200 N = 900 5 150 N = 100 3人 33.33 450 N = 300 33.33 99.99 600 N = 400 750 N = 500 900 N = 600 5 100 N 3人 小于33.33 300 N 小于33.33 300 N 300 N 300 N 5 业务总监 11 业务经理 薪酬职等职级对照表 职级 薪酬标准(元) 执行层 部门负责人 1 120000 2 110000 3 100000 4 80000 5 75000 6 70000 7 65000 8 60000 9 55000 10 50000 4000 11 46000 4000 12 42000 13 38000 14 34000 15 30000 16 27500 17 25000 18 23500 19 22000 20 20500 21 19000 22 17500 23 16000 24 14500 25 13000 26 12000 27 11000 28 10000 29 9000 30 8500 31 8000 32 7500 33 7000 34 6500 35 6000 36 5500 37 3500 级差 公司负责人 10000 总裁 10000 20000 5000 副总裁 5000 总经理 5000 副总经理 总监 5000 5000 5000 5000 5000 4000 4000 4000 4000 2500 副总监 1500 高级经理 1500 经理 2500 2500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1000 1000 高级主管 1000 1000 500 主管 500 高级专员 500 500 500 500 500 500 500 专员 2000 实习 500 500 1000 1500 备注:本对照表为薪酬制度的补充文件,具体调薪调岗依据制度执行。 1500 2500 4000 5000 5000 5000 10000
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薪酬等级表及岗级表
岗位层级表 层级 管理类岗位 销售类岗位 技术类岗位 生产类岗位 第一层级 董事长、总经理 第二层级 副总经理 第三层级 总经理助理、总监、总工程师、分子公司总经理 第四层级 副总监、副总工程师、总监助理、分子公司副总经理 第五层级 部长 第六层级 副部长 副部长、片区经理 副部长 车间主任 第七层级 主管、高级秘书、 会计师 省级经理 工程师 车间副主任、 高级技师 第八层级 专员、助理会计师 销售经理、 、 秘书 销售工程师 第九层级 员工 员工 助理工程师、 中级技术员 技术员 车间班长、 中级技师 工人 岗位与薪酬等级对照表 层级 档次 第一层级 董事长 总经理 第二层级 副总经理 第三层级 理助理 总监 总经 总工程师 分子 公司总经理 第四层级 副总 监 副总工 程师 分子公司副总 经理 第五层级 部长 第六层级 副部长 片区经理 车间主任 第七层级 主管 会计师 高级秘书 省级经理 工程师 车间副主任 第八层级 专员 助理会计师 秘书 销售经理 助理工程师 车间班长 第九层级 员工 技术员 工人 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 固定薪资 基本薪资 岗位技能 工龄 薪资 工资 12500 5000 11667 4667 10833 4333 10000 4000 9167 3667 8333 3333 7500 3000 8333 3333 7833 3133 7333 2933 6833 2733 6333 2533 5600 2240 5200 2080 4800 1920 4400 1760 4000 1600 3400 2040 3200 1920 3000 1800 2800 1680 2600 1560 2700 1620 2600 1560 2500 1500 2400 1440 2300 1380 2400 1440 2300 1380 2200 1320 2100 1260 2000 1200 1900 1140 2000 1200 1900 1140 1800 1080 1700 1020 1600 960 1500 900 1400 840 1350 810 1300 780 1250 750 1200 720 1150 690 1100 660 1050 630 1000 600 950 570 900 540 浮动薪资 小计 绩效薪资 17500 16333 15167 14000 12833 11667 10500 11667 10967 10267 9567 8867 7840 7280 6720 6160 5600 5440 5120 4800 4480 4160 4320 4160 4000 3840 3680 3840 3680 3520 3360 3200 3040 3200 3040 2880 2720 2560 2400 2240 2160 2080 2000 1920 1840 1760 1680 1600 1520 1440 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 5000 4700 4400 4100 3800 3360 3120 2880 2640 2400 1360 1280 1200 1120 1040 1080 1040 1000 960 920 960 920 880 840 800 760 800 760 720 680 640 600 560 540 520 500 480 460 440 420 400 380 360 奖金 合计 25000 23333 21667 20000 18333 16667 15000 16667 15667 14667 13667 12667 11200 10400 9600 8800 8000 6800 6400 6000 5600 5200 5400 5200 5000 4800 4600 4800 4600 4400 4200 4000 3800 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 年薪 备注 300000 280000 260000 240000 220000 200000 180000 200000 188000 176000 164000 152000 134400 124800 115200 105600 96000 81600 76800 72000 67200 62400 64800 62400 60000 57600 55200 57600 55200 52800 50400 48000 45600 48000 45600 43200 40800 38400 36000 33600 32400 31200 30000 28800 27600 26400 25200 24000 22800 21600 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20%（计件工人除 外）
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薪酬制度岗位工资等级划分表
薪酬制度岗位等级 稳定期 管理类 副总经理 办公室主任 财务经理 人力资源经理 采购物控经理 品管部长 技术开发部长 总经理助理 行政类 会计 出纳 采购员 文员 生产类 （管理技术） 生产厂长 车间主管 品质主管 技术开发主管 机械工程师 电气工程师 裁剪师 品管员 技术员 Ⅱ 岗位工资 8000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 3500 Ⅱ 岗位工资 3000 2800 2800 2500 Ⅱ 岗位工资 5000 3500 3500 3500 3000 3000 3000 2500 2500 M 8 5 5 5 5 5 5 3.5 M 3 2.8 2.8 2.5 M 5 3.5 3.5 3.5 3 3 3 2.5 2.5 Ⅰ Y 岗位工资 M 8 6800 6.8 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 5 4500 4.5 3.5 3200 3.2 稳定期 Ⅰ Y 岗位工资 M 3 2800 2.8 2.8 2500 2.5 2.8 2500 2.5 2.5 2200 2.2 稳定期 Ⅰ Y 岗位工资 M 5 4500 4.5 3.5 3200 3.2 3.5 3200 3.2 3.5 3200 3.2 3 2800 2.8 3 2800 2.8 3 2800 2.8 2.5 2200 2.2 2.5 2200 2.2 试用期 Y 6.8 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 3.2 Ⅱ 岗位工资 6000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 2800 Y 2.8 2.5 2.5 2.2 Ⅱ 岗位工资 2500 2200 2200 1850 Y 4.5 3.2 3.2 3.2 2.8 2.8 2.8 2.2 2.2 Ⅱ 岗位工资 4000 2800 2800 2800 2500 2500 2500 1850 1850 M 0 0 0 0 0 0 0 0 M 0 0 0 0 M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 0 5500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 3500 0 2500 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 2200 0 2000 0 2000 0 1650 试用期 Ⅰ Y 岗位工资 0 3500 0 2500 0 2500 0 2500 0 2200 0 2200 0 2200 0 1650 0 1650 实习期 M 0 0 0 0 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M Ⅰ Y 岗位工资 M Y 实习期 M 0 0 0 0 M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 Y 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 1750 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M 0 1550 实习期 Y 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 0 0 0 0 1550 1550 0 0 薪酬制度岗位等级 统计员 仓管员 2500 2500 2.5 2.5 2.5 2.5 2200 2200 2.2 2.2 2.2 2.2 1850 1850 0 0 0 0 1650 1650 0 0 0 0 1750 1750 0 0 0 0 1550 1550 0 0 0 0 薪酬制度岗位等级 稳定期 业务类 外贸经理 外贸员 生产类 （一线员工） 机械工 电气工 车工 包装工 杂工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 M Y 岗位工资 M 5000 5 5 4500 4.5 2500 2.5 2.5 2200 2.2 熟练工 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 M Y 岗位工资 M 1800 1.8 1.8 1500 1.5 1800 1.8 1.8 1500 1.5 1300 1.3 1.3 1200 1.2 1250 1.2 1.2 1150 1.1 1150 1.1 1.1 1050 1 试用期 Ⅱ Y 岗位工资 M 4.5 4000 0 2.2 1850 0 Y 1.5 1.5 1.2 1.1 1 Ⅱ 岗位工资 1300 1300 1100 1050 950 M 0 0 0 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 0 3500 0 1650 试用工 Ⅰ Y 岗位工资 0 1200 0 1200 0 1050 0 1000 0 900 实习期 M 0 0 M 0 0 0 0 0 Y 0 0 Y 0 0 0 0 0 Ⅱ 岗位工资 M 1750 0 Ⅱ 岗位工资 M 1050 1000 900 0 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M 0 1550 实习工 Y 0 0 Ⅰ Y 岗位工资 M Y 0 0 0 0 0 0 1000 950 850 0 0 0 说明： 1.试用期、实习期每一档工作期限为一个月，期满考核合格者可进入上一个等级。 2.试用期、实习期结束后，考核合格者可进入稳定期或熟练工最低等级。 3.稳定期、熟练工第Ⅰ档工作期限为10个月，期满考核合格者上调一个等级。 4.应届毕业生进入公司，实行实习期岗位等级。非应届毕业生进入公司，实行试用期岗位等级。 5.一线员工按现行标准执行，实行绩效薪酬，岗位等级工资仅作为以后更改现行标准的参考依据。 6.业务类员工工资按总经理办公会决定为准，岗位等级工资仅作为以后更改会议决定的参考依据。 7.品管部长/品质主管，技术开发部长/技术开发主管，按所处的岗位不同实行不同的岗位等级工资，在综合管理岗执行部长标准，在生 产岗执行主管标准，考核以公司设置的工作岗位为准。 8.机械工程师/机械工，电气工程师/电气工，按所处的岗位不同实行不同的岗位等级工资，在生产管理技术岗执行技师标准，在一线员 工岗执行工人标准，考核以公司设置的工作岗位为准。 9.M为月奖系数，Y为年度奖系数。中途转岗或达不到一年工作时间者，年终考核年度奖系数=每月对应岗位年度奖系数之和÷12。 10.有事假、病假、婚假、丧假、产假、旷工等发生时，M、Y系数值变化见《考勤管理制度》相关规定。 薪酬制度岗位等级 管理类 副总经理 办公室主任 财务经理 人力资源经理 采购物控经理 品管部长 技术开发部长 总经理助理 行政类 会计 出纳 采购员 文员 生产类 （管理技术） 生产厂长 车间主管 品质主管 技术开发主管 机械工程师 电气工程师 裁剪师 品管员 技术员 统计员 仓管员 业务类 外贸经理 外贸员 生产类 （一线员工） 稳定期 试用期 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 8000 6800 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 5000 4500 3500 3200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 3000 2800 2800 2500 2800 2500 2500 2200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 5000 4500 3500 3200 3500 3200 3500 3200 3000 2800 3000 2800 3000 2800 2500 2200 2500 2200 2500 2200 2500 2200 稳定期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 5000 4500 2500 2200 熟练工 Ⅱ Ⅰ Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 6000 5500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 4000 3500 2800 2500 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 2500 2200 2200 2000 2200 2000 1850 1650 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 4000 3500 2800 2500 2800 2500 2800 2500 2500 2200 2500 2200 2500 2200 1850 1650 1850 1650 1850 1650 1850 1650 试用期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 4000 3500 1850 1650 试用工 Ⅱ Ⅰ Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 1750 1550 1750 1550 1750 1550 实习期 Ⅱ Ⅰ 岗位工资 岗位工资 1750 1550 实习工 Ⅱ Ⅰ 生产类 （一线员工） 机械工 电气工 车工 包装工 杂工 岗位工资 岗位工资 岗位工资 岗位工资 岗位工资 岗位工资 1800 1500 1300 1200 1800 1500 1300 1200 1300 1200 1100 1050 1050 1000 1250 1150 1050 1000 1000 950 1150 1050 950 900 900 850 说明： 1.试用期、实习期每一档工作期限为一个月，期满考核合格者可进入上一个 等级。 2.试用期、实习期结束后，考核合格者可进入稳定期或熟练工最低等级。 3.稳定期、熟练工第Ⅰ档工作期限为10个月，期满考核合格者上调一个等级 。 4.应届毕业生进入公司，实行实习期岗位等级。非应届毕业生进入公司，实 行试用期岗位等级。 5.一线员工按现行标准执行，实行绩效薪酬，岗位等级工资仅作为以后更改 现行标准的参考依据。 6.业务类员工工资按总经理办公会决定为准，岗位等级工资仅作为以后更改 会议决定的参考依据。 7.品管部长/品质主管，技术开发部长/技术开发主管，按所处的岗位不同实 行不同的岗位等级工资，在综合管理岗执行部长标准，在生产岗执行主管标 准，考核以公司设置的工作岗位为准。 8.机械工程师/机械工，电气工程师/电气工，按所处的岗位不同实行不同的 岗位等级工资，在生产管理技术岗执行技师标准，在一线员工岗执行工人标 准，考核以公司设置的工作岗位为准。 9.M为月奖系数，Y为年度奖系数。中途转岗或达不到一年工作时间者，年终 考核年度奖系数=每月对应岗位年度奖系数之和÷12。 10.有事假、病假、婚假、丧假、产假、旷工等发生时，M、Y系数值变化见《 考勤管理制度》相关规定。 类别 职级 类别 薪资等级 薪等 ① 高管人员 ② ③ 高层 ④ A类 管理层 岗位名称 总经理 副总经理 总经理助理 销售总监 基本工资 800 800 800 800 部门经理 业务经理 ⑥ 财务总监 行政总监 ④ 售后服务 技术经理 配件经理 销售零售 800 800 三级经理 职能经理 主管 ⑤ 销售 800 2500 初级 2000 高级 2400 中级 1900 初级 1400 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 900 初级 600 800 800 钣喷主任 ⑦ 800 500 1000 200 ② 大客户 销售顾问 资深 销售顾问 800 300-500 前台接待 800 300-500 ③ 销售顾问 800 0-300 ④ 助理 销售顾问 800 ⑤ 实习生 500 ① 技术总监 1000 顾问 ② 售后 中级 ⑥ 技师 索赔员 资深 服务顾问 1000 200 服务顾问 ③ 维修工 2000 500 维修技师 C类 技术系列 绩效工资 3000 机修主任 ① B类 销售系列 展厅 关爱 市场 岗位工资 高级 1000 配件业务员 D类 勤务系列 ④ 助理服务顾 问 1000 ⑤ 学徒工 800 ① 会计 1500 1500 ② 出纳 1000 600 ③ 网络管理员 助理 1000 500 4400 4000 3500 4500 2500 3000 1200
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xx公司薪酬体系所有岗位序列和薪级(档)分布
附表1 分值区间 基数 薪级 （A） 881以上 801－880 731－800 661－730 591－660 531－590 471－530 411－470 361－410 311－360 261－310 221－260 181－220 141－180 111－140 81－110 6100 5000 4000 3200 2600 2100 1700 1350 1100 900 700 600 500 400 300 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪级始值 881 801 731 661 591 531 471 411 361 311 261 221 181 141 111 81 岗位序列薪级（档）划分 级差 档差 级差系数 80 80 63 56 50 42 36 30 23 20 15 12 10 9.89 9.02 8.16 7.3 6.56 5.81 5.07 4.46 3.84 3.22 2.73 2.23 1.74 1.37 1 70 60 50 40 8 30 5 1 2 801 881 731 794 661 717 591 641 531 573 471 507 411 441 361 384 311 331 261 276 221 233 181 191 141 149 111 116 81 86 列薪级（档）划分表 薪 5 档（B） 6 7 3 4 8 9 10 961 1041 1121 1201 1281 1361 1441 1521 857 920 983 1046 1109 1172 1235 1298 773 829 885 941 997 1053 1109 1165 691 741 791 841 891 941 991 1041 615 657 699 741 783 825 867 909 543 579 615 651 687 723 759 795 471 501 531 561 591 621 651 681 407 430 453 476 499 522 545 568 351 371 391 411 431 451 471 491 291 306 321 336 351 366 381 396 245 257 269 281 293 305 317 329 201 211 221 231 241 251 261 271 157 165 173 181 189 197 205 213 121 126 131 136 141 146 151 156 91 96 101 106 111 116 121 126 附表5： XX公司所有岗位序列和薪级（档）分布 说明： 色标识的为典型岗位，黑色颜色标识的为非典型岗位。箭头标识的岗位请予以关注。 理类外）按工作性质分为六大职系。其中，技术管理类包含：技术、质量、安全环境、设备。 1、红字颜 2、所有岗位（除高层决策管 3、依据岗位价值评价，将岗位序列划分为15级（薪 级以A表示），每薪级又分为10档（薪档以B表示）。 4、 薪级主要依据岗位测评结果和调整的岗位序列并结合现有层级划分标准而确定；而薪档是给予该岗位的发展通道。 5、薪级差和薪档差采用不均等划分。当某岗位员工尽管未满足岗位晋升（提升薪 级）的条件，但也有可能通过调高薪档而获得价值体现。为此，形成每个岗位都具有纵、横向发展的空间。 薪级 薪级 薪档 级档分 岗位员工的实际薪点P。 A 始值 B 值 1 4700 19 18 17 16 801 总经理 1 3700 财务总监；常务副 总 2 2750 副总经理（生产） 1 2550 副总经理（营销、 生产保障）；总工 程师 1 5 4 2350 1121 1041 3 15 中层管理类 961 助理总经理 生产部经理；营销 部经理；总管计划 部经理；企划部经 理；技术部经理； 质量管理部经理 生产经营类 6、级档分值即为该岗位的等级薪点Pd ，加减个人调整薪点Pt，确定某 技术管理类 业务管理类 生产操作类 服务支持类 15 801 881 总经理办公室主任 ；外劳力管理部经 理；安全保卫部经 理；人力资源部经 理；财务部经理； 效能监察办公室主 任；船体二车间主 任；机电车间主任 801 综合事务部经理； 生产保障部经理； 物资管理部经理； 港作车间主任；船 体一车间主任；船 坞车间主任；涂装 车间主任 4 920 营销部副经理（代 正）；生产部副经 理；财务部副经理 （代正） 3 857 总管计划部副经理 ；技术部副经理； 794 营销部副经理；安 全保卫部副经理； 财务部副经理；企 划部副经理（兼稽 核科科长）；船体 一车间副主任（代 正）； 2 1 14 731 2 总管计划部资深总 管 14 13 731 661 1 731 效能监察办公室副 主任；生产保障部 副经理；物资管理 部副经理；船体二 车间副主任(技 质)；船体二车间副 主任（生产）； 5 885 质量管理部副经理 （代正） 4 829 三期工程指挥部常 务副主任 3 773 船体一车间副主任 （代正） 2 717 三期工程指挥部副 主任；机电车间副 主任；质量管理部 副经理 1 661 船体二车间副主任 ；工会主席； 5 4 791 741 营销部助理经理； 3 12 591 691 总管计划部高级总 管；；资深经营代 表 车间主任工程师 营销部总核价师； 涂装车间副主任； 质量检验科科长； 综合试验科科长； 轮机设计科科长； 调度科科长；船体 设计科科长； 技术部主任工程师 总管计划部总管； 营销部高级经营代 表 12 591 641 综合事务部副经理 ；生产部助理经理 ；人力资源部助理 经理；外劳力管理 部助理经理；；安 消科科长；稽核科 科长；外协科科长 ；；机修车间主 任/生产保障部助理 经理；船坞车间副 主任；船体一车间 副主任；船体二车 间副主任(材料、设 备管理)；港作车间 副主任； 591 总经理办公室助理 主任；财务部助理 经理；企划部助理 经理；动力车间主 任；船体二车间助 理主任；机电车间 助理主任；三期工 程指挥部助理经理 ； 4 657 基建科科长；环境 管理科科长；企业 管理科科长；保卫 科科长；轮机设计 科副科长(代正)； 船体设计科副科长 (代正)；调度科副 科长； 3 615 总务科科长；质量 检验科副科长（代 正）； 2 1 11 531 技术部副主任工程 师 船体二车间高级工 程主管；机电车间 高级工程主管； 船体设计科主管工 程师；轮机设计科 主管工程师 11 10 531 471 2 573 安消科副科长（代 正）；保卫科副科 长（代正）；船体 一车间助理主任； 港作车间助理主任 ；涂装车间助理主 任；仓储管理科科 长； 1 531 企业管理科副科长 4 579 3 543 2 507 机修车间副主任； 船体设计科副科长 ；轮机设计科副科 长； 船体二车间工程主 管；机电车间工程 主管；助理经营代 表；营销部报价员 1 471 动力车间副主任； 仓储管理科副科长 ；外协科副科长； 总务科副科长；保 卫科副科长；安消 科副科长； 港作车间拖轮轮机 长；船坞车间总机 电长； 5 531 411 501 船体二车间主管工 程师；船体一车间 主管工程师；机电 车间主管工程师 涂装车间高级工程 主管； 企业管理科副科长 （代正）；质量管 理部副科长；机修 车间副主任 4 9 助理总管；营销部 经营代表；船坞车 间坞长； 港作车间拖轮船长 船体设计科工程师 ；轮机设计科工程 师；安消科高级安 全主管 涂装车间工程主管 ；涂装车间技术定 额主管 质量检验科高级检 验员 船体一车间工程主 管； 船体一车间工程师 ；船体二车间工程 师；机电车间工程 师；轮机设计科放 样师；综合试验科 焊接工程师； 9 411 3 471 外协科助理科长； 港作车间工程主管 ；船坞车间副坞长 ，见习副坞长 2 441 调度科助理科长； 机修车间助理主任 ；安消现场管理科 助理科长；协理 船体二车间助理工 程主管；机电车间 助理工程主管；营 销部见习经营代表 1 411 保卫科助理科长 5 4 3 8 361 涂装车间助理工程 主管；涂装车间助 理技术定额主管； 船体一车间助理工 程主管 质量检验科检验员 ；技术部技术员； 安消科安全主管 430 港作车间浮吊船长 综合试验科检验员 ；机电高级安工主 管；总经理办公室 IT主管；机电车间 技术质量员 407 港作车间助理工程 主管；港作车间起 重工段工段长；港 作车间船员工段工 段长；船坞车间码 头工段工段长；港 作车间拖轮大副； 拖轮驾驶 453 8 361 2 384 船体一车间内场加 工工段工段长；船 体二车间综合工段 工段长；船体二车 间起运工段工段长 ；港作车间运输工 段工段长；机电车 间机加工工段长； 船体一车间起运工 段工段长；营销部 市场主管；船体二 车间内场材料工段 工段长；生产保障 部工程师； 1 361 营销部商务主管 5 4 391 371 3 7 311 351 拖轮轮机员；码头 工段副工段长；营 销助理；见习浮吊 船长 安工主管；安消科 消防队长； 人力资源部人事主 管；企业管理科企 管主管；人力资源 部培训主管；人力 资源部薪酬主管； 外劳力管理部培训 主管；财务部综合 会计主管;效能监察 办公室法务主管 保卫科保卫主管； 生产保障部设备主 管；总经理办公室 高级网络管理员 财务部材料会计主 管；财务部资金管 理会计主管；稽核 科核价员 安消科消防副队长 稽核科结价员； 2 7 331 311 1 311 6 336 5 4 321 306 外协科外协员；港 作车间工作船船长 ；船体一车间内场 加工工段副工段长 ；船体一车间起运 工段副工段长；船 体二车间内场加工 工段副工段长；船 体二车间内场材料 工段副工段长；港 作车间运输工段副 工段长 车间设备主管 助理企管主管；助 理人事主管；助理 培训主管 调度科调度员；船 体一车间调度员； 港作车间调度员（ 综）；仓储管理科 调度员；船坞车间 调度员；助理商务 主管；见习调度员 总经理办公室网络 管理员；基建科基 建技术员；船坞车 间技术员；生产保 障部技术员；安全 保卫部安全技术员 ；综合试验科试验 （计量）技术员； 质量管理部助理检 验员；船体一车间 精度测量员；船体 二车间技术员；机 电车间技术员；船 体一车间技术员； ；安消科助理安全 主管；放样员 企业管理科经济管 理员； 外劳力管理部高级 外管员 安消科安全员 总经理办公室专职 驾驶员；总经理办 公室行政主管； 3 6 涂装车间定额统计 员 276 动力车间动能调度 ；工作船驾驶；工 作船轮机长 财务部资金管理会 计；财务部材料会 计；财务部税收会 计； 营销部商务秘书； 物资管理部采购员 ；仓储管理科材料 主管；仓储管理科 仓库主管；定级第 一年的大学生 261 2 1 261 8 7 6 305 293 281 5 269 4 5 291 总务科医生；外劳 力管理部外管员； 人力资源部薪酬管 理员；人力资源部 人事员；人力资源 部员工关系专员； 效能监察办公室效 能监察员；营销部 高级商务秘书；总 经理办公室助理行 政主管 221 257 综合实验科焊工培 训员 火工 安消现场管理科消 防车驾驶员；安消 科现场安消员 港作车间运输工段 见习调度员；港作 车间码头工段见习 调度员；港作车间 起重工段见习调度 员 总经理办公室行政 秘书； 港作车间浮吊驾驶 员 5 221 3 2 4 245 233 1 221 7 241 6 231 5 221 4 环境管理科环境管 理员；生产保障部 设备管理员；安消 科消防员； 211 基建科基建员 港作拖轮机匠；港 作工作船机匠；港 作车间船队工段调 度员；港作车间起 重工段调度员； 机修车间薄板工； 机电车间维修电工 辅导员；船坞车间 维修电工辅导员； 涂装车间维修电工 辅导员 安工员； 船体一车间混合冷 加工辅导员；机加 工 车间设备管理员； 企业管理科经济统 计员； 船体一车间低平台 多头切割工；机修 车间汽修工；机修 车间维修电工辅导 员 总务科客车驾驶员 ；总务科食堂管理 员；食堂会计； 港作车间大件运输 驾驶员 高级事务统计员 机电车间维修钳工 ；机电车间维修电 工；冷藏钳工 物资管理部物资材 料员；仓储管理科 铜矿砂管理员 船体二车间焊设管 理工；船体一车间 焊设管理工；船坞 车间维修电工；港 作车间高吊驾驶员 ；船坞车间高吊驾 驶员；港作车间起 重辅导员；船坞车 间起重辅导员；船 坞车间维修钳工； 动力车间动能巡检 工； 港作车间码头钳、 电复合工； 4 3 3 201 2 191 1 181 8 197 7 189 6 181 5 173 141 4 165 环境管理科环境巡 察工； 保卫科办证员 车间材料管理员； 维修钳工；涂装维 修电工；涂装维修 钳工；设备维修工 ；数控切割工；设 备维修辅导员；船 体一车间放样划线 工；机修车间维修 电工；机修车间维 修钳工 事务统计员；技术 部档案管理员；高 级事务员 动力车间维修钳工 ；船体一车间混合 冷加工；船体一车 间配套工；船体一 车间起重辅导员； 动力车间维修钳工 ；管子工； 安全保卫部劳防管 理员 卡车驾驶员；配电 工； 总经理办公室广播 员 港作车间起重工， 船坞车间起重工 总务科维修水电工 ；食堂炊事员； 动力车间电话维修 工 船体一车间起重工 ；港作车间拖轮(工 作船）水手； 外劳力管理部办证 员；事务员；总务 科办公楼管理员 机电车间材料工； 轮胎吊驾驶员 动力车间空压工； 动力车间司炉工； 机电车间起重工； 仓储管理科起重工 ； 生产保障部工具管 理工；动力车间天 然气操作工；动力 车间氧气操作工； 工具维修工；动力 车间天然气工、氧 气工； 3 2 1 141 3 2 157 149 1 141 仓储管理科焊接、 气割工；动力车间 泵压工； 9 151 仓储管理科仓库管 理工； 8 7 146 141 动力车间水厂工； 6 136 港作车间码头管理 工；仓储管理科清 拣工； 5 131 仓储管理科地磅操 作工； 4 3 2 1 126 121 116 111 10 126 9 8 7 6 5 4 3 2 1 121 116 111 106 101 96 91 86 81 111 81 行车驾驶员； 保卫科码头警卫； 清洁工；茶水工； 绿化工；宿舍管理 工；浴室工；
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人员岗位薪酬等级表
职员薪酬等级表 层 职 职 级 等 级 职务 核 心 骨 干 层 岗位工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 A 总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 副总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 2020 8000 9600 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 管 理 1等 C 技术总监、销售总监 层 2等 基本 工资 D 财务总监、人力总监 2020 7000 8400 9800 E 总经理助理 2020 6000 7400 8800 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### A 总工程师 2020 6000 8200 9400 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 项目工程师 2020 5000 5550 6100 6650 7200 7750 8300 8850 9400 9950 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### C 高级研发工程师、高级结构工程师、高级设计师、高 级软件工程师、高级体系工程师、高级IE工程师 2020 5000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### D 研发主任工程师 2020 3900 4350 4800 5250 5700 6150 6600 7050 7500 7950 8400 8850 9300 9750 ### ### ### ### ### ### E 部门经理、主管工程师 2020 3300 3550 3800 4050 4300 4550 4800 5050 5300 5550 5800 6050 6300 6550 6800 7050 7300 7550 7800 8050 F 销售主管 2020 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 ### ### 电子工程师,软件工程师,中级IE工程师、中级SMT工程 A 师、电源工程师 2020 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000 7200 3等 执 行 层 B 部门主管,项目主管，结构工程师,体系工程师 2020 2480 2660 2840 3020 3200 3380 3560 3740 3920 4100 4280 4460 4640 4820 5000 5180 5360 5540 5720 5900 PE工程师,IE工程师,测试工程师,网络工程师,QE工程 C 师,SQE工程师,SMT工程师,品质工程师,认证工程 师,CNC编程工程师,设备工程师,PIE工程师,ME工程师 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 国际营销主管,国内营销主管,高级销售代表，船务主 D 管,部门副主管,保安队长,车队队长,后勤主管 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 采购工程师,销售工程师,会计,出纳,秘书,招聘专员, E 培训专员,绩效专员,项目工程师、物料工程师、物流 工程师、资料工程师、人力资源专员 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 A 国际销售代表,翻译,广告文案,稽核专员,初级工程师, 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 DQA 认证员,网络管理员,外事专员,船务员,生管专员,物控 B 专员,助理工程师,7S专员,采购员,客服专员,行政专员 2020 1500 1620 1740 1860 1980 2100 2220 2340 2460 2580 2700 2820 2940 3060 3180 3300 3420 3540 3660 3780 助理工业设计师 IE助理工程师,测试助理工程师,BOM助理工程师,司机, 初级助理,考勤专员,专业类储干,外贸助理,项目助理, 2020 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 4等 C 会计助理 总务管理员，销售助理 销售代表,研发文员,销售文员,采购文员,品质文员,制 D 造文员,行政文员,文控文员,会计文员,前台文员 2020 1500 1580 1660 1740 1820 1900 1980 2060 2140 2220 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 2860 2940 3020 基 层 E 销售员、售后服务,资料员、仓库员 2020 1500 1560 1620 1680 1740 1800 1860 1920 1980 2040 2100 2160 2220 2280 2340 2400 2460 2520 2580 2640 A 中级技术员、班长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 电工、组长、技术员、SMT技术员、ME技术员、输单员 5等 、修理工、技术员、货仓组长、料房组长、调机技术 B 员、CNC操作员、塑胶组长、火花机操作员、线切割技 2020 工、省模技工、模具技工、试模技术员 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷机操作员、贴片 A 机操作员、SMT检查员、全能工、丝印工、焊锡工、物 料员、样板员、实验员、仓管员、助拉、IQC、IPQC、 2020 6等 QA、OQC、上下模、测试员 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁工、啤工、碎料 员 2020 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。 工人薪酬等级表 职 等 职务津贴 正常工 作时间 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 中级技术员、省模组长、线切割组长 、火花机组长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 B 电工、领班、生产组长、品管组长、 样板组长、客退组长、技术员、SMT 技术员、ME技术员、输单员、修理工 、厨师、货仓组长、料房组长、调机 技术员、CNC操作员、塑胶组长、火 花机操作员、线切割技工、省模技工 、模具技工、试模技术员 2020 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 A 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷 机操作员、贴片机操作员、SMT检查 员、全能工、丝印工、焊锡工、物料 员、样板员、实验员、仓管员、助拉 、IQC、IPQC、QA、OQC、上下模、测 试员 2020 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁 工、啤工、碎料员 2020 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 职 级 职位名称 A 5等 6等 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。
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超实用岗位评价表（自动生成版）
岗位评价专家编号表 专家编号 职级/部门 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 注：以上按拼音排序确定专家编号 职务 专家姓名 备注 专家号： IPE评价因素 各因素最高分值 评价因素 岗位 代码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 部门 岗位 240 1 职位影响 影 响 范 围 贡 献 方 式 得 分 140 2 监督管理 下 属 种 类 下 责 属 任 得分 人 范 数 围 220 3 工作责任 沟 独 加 通 立 得分 分 得分 频 性 项 率 90 4 人际交往 沟 通 范 围 110 5 知识技能 130 6 问题解决 沟 教 知 复 通 育 得分 识/技 得分 杂 目 水 能经验 性 的 平 70 7 工作环境 创 工作 新 得分 紧张 性 程度 1000 岗位 加 总得 班 得分 分 频 率 31 32 33 34 35 因素一：职位影响 A 1 2 3 4 40 80 100 140 B 50 90 110 150 C D E F 60 100 120 160 70 110 130 170 80 120 140 180 100 140 160 200 G 120 160 180 220 H 140 180 200 240 因素二：监督管理 1 2 3 4 5 6 7 8 A B C D E F 10 20 30 40 50 60 70 80 20 30 40 50 60 70 80 90 30 40 50 60 70 80 90 100 40 50 60 70 80 90 100 110 50 60 70 80 90 100 110 125 60 70 80 90 100 110 125 140 因素三：工作责任 A 1 2 3 4 5 6 7 10 20 30 40 50 60 70 B 20 30 40 50 60 70 80 C 30 40 50 60 70 80 90 D 40 50 60 70 80 90 100 E 50 60 70 80 90 100 110 F 60 70 80 90 100 110 120 G 70 80 90 100 110 120 130 H 80 90 100 110 120 130 140 知识加分项 因素解释：即本岗位对于知识的广度和深度的要求程度 程度 A B C D E F 加分 10 20 30 45 60 80 知识要求 仅仅需要了解一定的、与本岗位相关的知识 熟悉本岗位所需的专业知识，但不需要了解其他领域知识 熟悉本岗位所需的专业知识，并且需要了解其他领域知识 精通本岗位所需的专业知识，并且需要熟悉其他，掌握必要的 精通银行业各项专业知识，并且需要掌握良好的管理知识 对银行业各项专业知识和管理知识做到融会贯通 因素四：人际交往 Ⅰ 1 2 3 A 10 20 30 Ⅱ B 30 40 50 因素五：知识技能 1 2 3 A 30 40 50 Ⅲ B 50 60 70 1 2 3 A 50 60 70 B 70 80 90 1 2 3 4 5 A B C D E F G H 5 10 20 30 40 10 20 30 40 50 20 30 40 50 60 30 40 50 60 70 40 50 60 70 80 50 60 70 80 90 60 70 80 90 100 70 80 90 100 110 C D E F G 因素六：问题解决 1 2 3 4 5 6 7 A 10 20 30 40 50 60 70 B 20 30 40 50 60 70 80 30 40 50 60 70 80 90 40 50 60 70 80 90 100 B C D 因素七:工作环境 1 2 3 A 10 20 40 20 40 50 40 50 60 50 60 70 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130
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