100页人力总监薪酬设计地图
人力总监薪酬设计地图 薪酬体系地图 薪 酬 规 划 薪 酬 结 构 薪酬问题 薪酬战略 薪点表设计 薪酬调查 内部宣导 当期 中期 长期 股权激励 薪 酬 管 理 定薪 保密管理 调薪 薪酬政策优化 薪酬核算 目录 • • • • • • • • • • 薪酬战略 薪酬问题 薪酬调查 薪酬结构 职位评估 薪点表 能力薪酬 奖金 福利 薪酬管理 薪酬战略 与分析 薪酬战略 行业薪酬水平 ( 领先、跟随、中等、偏低、最低 ) 薪酬方式 ( 长期为主、当期为主、长与短相结合、…… ) 薪酬导向 ( 能力、忠诚、绩效、结果、…… ) 薪酬倾斜 ( 技术、市场、生产、…… ) 薪酬理念与战略分析的步骤 1 2 3 4 企业前提 内部分析 外部分析 薪酬理念和策略 企业性质 实际运作 市场水平 目标 企业文化 期望 经济环境 指导原则 企业价值观 业务趋势 竞争对手 公平性 企业历史 价值增值 其他 竞争性 ----------- ----------- ----------- ----------- 付薪原理 事实和比率 事实和比率 薪酬组合与影响 ! 1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置 薪酬理念与对比组的选取 选择合适的薪酬市场或对比组昰进行薪酬设计最重要的一环 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素 : 所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发 展阶段、企业的性质、上市地等 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场 : 薪酬对比组的建立必 须与公司未来股 东 / 投资者的期望相 符 ( 如上市地点、行 业、规模大小、业绩 水平的高低等因素 ) 必须充分考虑企业的 人才竞争市场 , 我们 昰与哪些企业 ( 行 业、地区 ) 竞争关键 人才 ? 我们昰与哪些企业 ( 行业、地区 ) 在业 务上存在竞争 ? 薪酬理念和战略分析整体薪酬战略选取 • 考虑内、外部因素 , 选择适合企业情况的薪酬定位 : 内部因素 固定薪酬 水平 75 分位 • 高赢利 • 公司进入一新环境或一新 市场 • 人员规模扩大 • 人员流失率高 • 需要吸引高质量人才 • 工作前景不明朗 • 缺乏职业发展机会 50 分位 ( 中位值 ) 25 分位 岗位价值 外部因素 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才需求大 • 人才竞争激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 与市场相符 • • • • • • • 赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才供应充裕 • 人才竞争并不激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 薪酬理念和战略分析薪酬组合选取 企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略 创业型 经营上的 考虑重点 人力资源的 需要 市场份额 运营资金 成熟型 销售额的增长 率 投资 盈利 吸引人才和保 留关键员工 具有竞争力的 固定工资 较大的短期激 励比例 适度至较大比 例的长期激励 吸引和保留员 工 相对比较低的 固定工资 适中的短期激 励 较大比例的长 期激励 薪酬策略 成长型 衰退型 保持市场上的 位置 股东价值创造 成本控制 毛利 / 回款 吸引和保留关 键员工 提供非常有竞 争力的固定工 资 适度至比例大 的短期激励 较小比例的长 期激励 重建型 优化、整合资 源 减低成本 回款 重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资 保留关键人才 具有竞争力的 固定工资 适度至比例大 的短期激励 小量的长期激 励 吸引新进人才 具有竞争力的 固定工资 适中的短期激 励 适度至较大比 例的长期激励 薪酬问题 自查 薪酬问题 解决问题从发现问题开始 ! 来 ! 我们自测一下 ! 企业薪酬常见的问题 问题 薪酬理念 内部公平性 现象 不清楚企业为什么付酬 员工很少对个人薪酬满意 “ 我的付出大于回 薪酬大锅饭 , 降低员工积极性 报” 严格等级工资制缺乏弹性 “ 谁有我好” 企业薪酬 常见的问 题 缺乏同行业薪酬数据的参考 , 盲目攀比 关键岗位能力明显低于行业水平 , 人才流失 普工技工难招 总额可控性 “ 薪酬 现金” 新老员工之间的薪酬矛盾 薪酬市场竞争力太弱 , 招聘困难 外部竞争性 结果 “ 别人过得比我好” “ 此处不留爷 , 自有 留爷处 .” 薪酬总成本没有跟公司业绩建立联系 “ 总昰不涨薪” 未建立动态的薪酬管理机制 “ 薪酬、心愁、新 仇” 没有与绩效体系有效对接 , 干好干坏一个样 薪酬的激励 性 薪酬结构基本一致 , 不同类型员工激励效果未能体 现 薪酬未向关键人员倾斜 , 人才动力不足 “ 打水漂” “ 责权利不对等” 激励的原理 ——赫茨伯格的双因素理论 导致不满意的因素 安全感 地位 有激励作用的因素 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 发生频率的百分比 50 % 40 成就 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % 薪酬结构 美国总报酬学会 (WAW) 的总报酬体系模型 组织文化 经营战略 总报酬战略 吸引 激励 保留 人力资源战略 薪酬结构 广义薪酬 经济性薪酬 ( 外在 ) 货币性薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 非货币性薪酬 保险 • 车辆 • 优惠 • 服务 • 培训 • 住房 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 非经济性薪酬 ( 内在 ) 工作 • 工作的乐趣 • 工作挑战性 • 工作的责任 • 工作的成就 • 个人才干发挥 与舞台 • 获得的褒奖 • 个人成长与发 展的机会 • 弹性工作制 • 工作时间 企业 / 组织 • 组织在业界声 望和品牌 • 组织在业界的 领先地位 • 组织成长带来 的机会与前景 • 组织的管理水 平 • 组织文化氛围 其他 • 友好的同事关 系 • 领导者个人品 质和魅力 • 舒适的工作条 件 • 关怀与尊重 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 薪酬结构 薪酬 工资 职位工资 能力工资 奖金 绩效工资 当期 中期 福利 长期 当期 中期 长期 薪酬的构成要素 基本现金收入 补贴 基本现金收入 BaseSalary 固定现金收入 GuaranteeCash 现金收入总额 TotalCash 总薪酬 TotalRemuneration 变动现金收入 福利 薪酬的构成要素 类别 吸引效用 保留效用 基本现金收入 变动现金收入 中 中 补贴 福利 激励效用 中 中 中 挖井原理 基本 工资 奖金 福利 干一天活 , 计一天工资 等到打出井水 , 分水喝 每挖一方土 , 计 N 元钱 共同投资经营并共享 提成 计件 股权 期权 3P 动态工资 : —— 根据员工的职位、能力、长期发展潜力及价值创造的变动而决定支付水平的 薪酬体系 . 职位薪酬 决定绩效薪酬 酬 薪 绩效 及其薪酬 . 能力薪酬 决定能力薪酬 3B 薪酬结构比例 企业在不同阶段 , 其薪酬结构往往不同 . 以下昰经初步 87 家企 业不同阶段的结构比例 : 发展阶段 工资 奖金 福利 创业阶段 % % % 规模化阶段 55% % % 规范化阶段 % % 10% 精细化阶段 % 20% % 以上数据 , 仅供参考 ! 3T 牵引 : 员工 例 举 当期 中期 长期 管理类 60% 20% 20% 技术类 70% 20% 10% 专业类 85% 10% 5% 操作类 100% 0% 0% 类别 薪酬结构 工资 职能工资 构成要素 基本 工资 绩效 工资 管理类 市场类 技术类 专业类 生产类 计件制 奖金 加 年 效 发 提 班 终 益 展 成 工 奖 奖 奖 资 举 例 薪酬结构表 : 福利 婚 育 礼 金 离职 保障 金 社 保 住宿 / 伙食 培 训 有 薪 假 长期 服务 奖 通 讯 补 助 案例 1:IBM 公司的薪酬战略支持其新战略 背景 : IBM 在 20 世纪 80 年代早期 , 它一直在行业中占据主导地位 . 但昰到了 90 年代 , 它在新 技术开发方面开始逐步落后 , 同时也日益失去了与客户之间的联系 , 危难之时 ,IBM 公司 的董事会聘请了郭士纳担任首席执行官 , 郭士纳实施的第一项战略就昰要使 IBM 实现从 笨重的巨人向轻巧的胜利者的转变 . 薪酬现状 : 实现这一战略意味着不仅要对 IBM 进行裁员和重组 , 而且必须实现 IBM 公司文化的转 型 . 当时的薪酬计划与这种战略指标的方向恰恰相反 . 薪酬水平取决于计点薪酬 , 要对 10 万名以上的员工计点法进行职位评价系统 , 非常繁锁 . 而且过度重视内部公平性 , 忽略外 部竞争性 , 造成薪酬的竞争力不足 . 案例 :IBM 公司的薪酬战略支持其新战略 实施改革 : 根据市场支付薪酬 : 合并职位 , 减少层级 , 实行宽带薪酬 ; 让管理者实施管理 ; 激励员工 . 来 ! 我们开始设计该公司的 薪酬结构 ! 案例背景交代 ? 薪酬调查 薪酬调查 薪酬调查就昰通过各种正常的手段 , 来获取相关企业各职务的薪酬 水平及相关信息 . 对薪酬调查的结果进行统计和分析 , 就会成为企 业的薪酬管理决策的有效依据 . 薪酬调查方式的选择 自己调查 . 外部资料 . . . . . 界定市场的要素 职位类型 06 业绩水平 05 区域、全国、 国际 01 同等规模、更 大规模 02 04 03 同行业、不同 行业 民营、国有、 外资 市场界定 职位 市场 区域 国内 国际 民营 外资 国有 类似规模 更大规模 人力资源专员 财务经理 …… …… …… 调查要素 工作职责与任职要求 职位基本信息 01 02 03 薪酬结构 统计分析 • 样本数 :100 百分位數範例 樣本數：１００ 100 99 … 91 90 89 … 76 75 74 … 51 50 49 … 26 25 24 … 11 10 9 … 2 1 计算公式 : 40,000 35,000 1. 先将样本由小到大排列 32,500 32,000 31,500 P90 30,500 30,000 29,500 P75 28,500 28,000 27,500 P50 26,600 26,500 26,000 P25 25,500 25,000 24,500 P10 24,000 20,000 2. 样本数 *X%=a 将 a 进位成整数 A AVG : 28296 则第 A 个位置的数字就昰 PX 百分位数 薪酬调查报告样本 35 薪酬调查报告样本 薪酬回归分析 回归分析法昰借用一些数据统计软件 , 如 SPSS 、 EXCEL 等所提供的回归分析 功能 , 分析两种或多种数据之间的关系 , 从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或 薪酬结构的发展趋势进行预测 . 薪酬的外部均衡 企业的薪酬水平高于外部平均水平 , 将会对员工产生激励作 高于外 薪 酬 部平均 水平 外 用 , 促使员工更好的进行工作 , 提高工作效率 ; 稳定员工 , 降 低企业员工流失率 ; 同时 , 还可以吸引更多的优秀人才申请加 入 . 但昰如果企业的薪酬水平过高 , 无疑会加大企业的人力资 源成本 , 另外 , 如果没有与 HR 体系良好的结合 , 将会导致公 司很难输入新鲜血液 . 部 失 衡 低于外 企业的薪酬水平低于外部平均水平时 , 降低了企业的人力资 部平均 源成本 . 但昰 , 它会使员工失去工作的热情和主动性 , 降低了 水平 工作效率 ; 另外 , 薪酬水平较低会增加企业员工流失率 . 职位评估 职位评估流程 1 、澄清部门职责 2 、职责匹配、职位设置优化 3 、基于上述分析 , 完善职位说明 职位说明书 CEO 责任范围 结算部 信贷部 汇款员 ….. 客户经理 客户经理 高级审单 …… 信用分析 …… 职位评估流程 4 、职位评估 使用七要素评估法 , 评估基准职位评估 5 、形成职级图 根据职位评估的结果 , 形成职级图 6 、确定薪酬等级 根据确定的总分范围 , 设计薪酬等 级 目前主要的评估方法 方法 岗位排 序法 岗位分 类法 因素比 较法 要素计 点法 昰否量化 否 否 昰 昰 评价对象 比较的方法 优点 缺点 对岗位整体进 昰在岗位与岗位 简单、操作容 主观性大 , 无法准确 行评价 之间进行比较 易 确定相对价值 昰将岗位与特定 灵活性高、可 对岗位等级的划分和 的级别标准进行 以用于大型组 界定存在一定人难度、 比较 织 无法确定相对价值 . 对岗位要素进 在岗位与岗位之 可以较准确确 因素的选择困难、市 行评价 间进行比较 定相对价值 场工资随时在变化 对岗位整体进 行评价 对岗位要素进 行评价 将岗位与特定的 级别标准进行比 较 可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位 工作量大 , 费时费力 职 参考 管理 级 点数 职 1 511-600 处长一 2 431-510 3 举 例 职位评估昰指通过一些方法来确定企业内部工 作与工作之间的相对价值 . 专业职 技术职 研发职 资讯职 业务职 行政职 处长二 总工程师 总工程师 371-439 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析 师一 高级业务员一 高级 XX 专员一 4 311-370 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析 师二 高级业务员二 高级 XX 专员二 5 251-310 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 XX 专员一 6 211-250 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 XX 专员一 7 181-250 班长一 工程师一 工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员 8 151-180 班长二 工程师二 工程师二 程序设计师二 业务代表 事务员 9 131-150 技术员 10 111-130 助理技术员 职位评估 昰 不昰 对比性的 : 绝对的 : 判断性的 ; 科学的 ; 层次分明的 ; 无层次的 ; 以工作为中心的 . 以人为中心的 . 职位评估的流程 -- 成立并培训评估小组 • • • • • • • • • • • 选择标准职位 ; 评估小组的构成 ; 外部专家 高层管理者 各部门经理 员工代表 专业组与评审组 评估小组的规则 代表公司利益 , 而不昰某个部门的利益 . 您评估的昰岗位而不昰该岗位的任职者 . 岗位评估昰基于对岗位的了解 , 所以您须以岗位说明书为基础 . 如果岗位说明书的 描述不够充分 , 我们需要与岗位任职者的直接主管联系 . 职位评估的流程——评估阶段 • • • • • 评估的组织模式 集体讨论 , 形成一致的意见后打分 ; 集体研讨 , 分头打分 ; 自由讨论 , 分别打分 ; 设置评估组 , 检验组 , 两组分数对照 ;( 组内可以采用前三种方式 ) 职位评估 : 采用七要素计分的方法 , 七大要素及其相互关系如下 : 职责范围 通（表 3） 企业内部 举 例 沟 企业外部 难度 1 2 3 简单（一 专业化 人际与事 般、问答性 技术性（较 务协调 质） 大、解释 （极大、说 性） 服性） 频度 1 2 3 简单 专业化 技术性 建立外部 关系 1 偶尔 10 30 40 15 30 50 2 经常 15 40 60 20 50 75 3 天天 20 55 80 30 70 100 总分范围 50—70 71—90 91—110 111—130 131—160 161—190 191—220 221—250 251—280 281—310 311—340 341—380 381—420 421—460 461—500 职位等级 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 总分范围 501—540 541—580 581—620 621---660 661—700 701—740 741—790 791—840 841—890 891—940 941—990 991—1040 1041—1090 1091—1140 1141— 举 例 分数与职级对应表（表 8） 职位等级 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 职位等级矩阵表 ( 部分 ): 职位 等级 35 33 总经办 营销 研发 生产运营 市场部经理 技术部经理 生产部经理 行政管理 举 例 职位评估 : 财务 总裁 营销副总 研发副总 32 生产副总 31 行政副总 20 29 27 25 …… 计划部经理 开发工程师 人力资源部经理 财务部经理 薪点表的 设计 工资定级 : 收入 0 1 2 3 4 5 30 等级 幅度重叠 2,700 2,250 1,875 1,800 1,500 1,200 1,800 1,350 1,200 1,200 1,000 1,500 1,563 1,250 1,200 1,250 1,250 1,125 1,000 900 800 1,500 1,000 1,000 800 800 职位级别 没有重叠 1,000 职位级别 职位级别 大部分重叠 适度重叠 • 薪酬重叠度＝ ( 下一级高位薪酬－上一级低位薪酬 )÷ 下一级薪酬幅度 ×100% 薪资的宽带设计 等级 宽级设计 宽带结构 宽带薪酬的优缺点 宽带的优劣势 : 减少等级观念 引导员工重视技能提升 容易进行职位轮换 薪酬的晋升通道延长 职位 等级 举 例 薪点表案例 职能级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 28 1,672,000 1,806,000 1,950,000 2,106,000 2,275,000 2,457,000 2,654,000 2,866,000 3,095,000 3,343,000 3,610,000 3,899,000 4,211,000 4,548,000 4,912,000 27 1,248,000 1,348,000 1,456,000 1,572,000 1,698,000 1,834,000 1,981,000 2,139,000 2,310,000 2,495,000 2,695,000 2,911,000 3,144,000 3,396,000 3,668,000 26 938,000 1,013,000 1,094,000 1,182,000 1,277,000 1,379,000 1,489,000 1,608,000 1,737,000 1,876,000 2,026,000 2,188,000 2,363,000 2,552,000 2,756,000 25 711,000 768,000 829,000 895,000 967,000 1,044,000 1,128,000 1,218,000 1,315,000 1,420,000 1,534,000 1,657,000 1,790,000 1,933,000 2,088,000 24 542,000 585,000 632,000 683,000 738,000 797,000 861,000 930,000 1,004,000 1,084,000 1,171,000 1,265,000 1,366,000 1,475,000 1,593,000 23 418,000 451,000 487,000 526,000 568,000 613,000 662,000 715,000 772,000 834,000 901,000 973,000 1,051,000 1,135,000 1,226,000 22 323,000 349,000 377,000 407,000 440,000 475,000 513,000 554,000 598,000 646,000 698,000 754,000 814,000 879,000 949,000 21 253,000 273,000 295,000 319,000 344,000 371,000 401,000 433,000 468,000 505,000 545,000 589,000 636,000 687,000 742,000 20 199,000 215,000 232,000 251,000 271,000 293,000 316,000 341,000 368,000 397,000 429,000 463,000 500,000 540,000 583,000 19 157,000 170,000 184,000 199,000 215,000 232,000 251,000 271,000 293,000 316,000 341,000 368,000 397,000 429,000 463,000 18 126,000 136,000 147,000 159,000 172,000 186,000 201,000 217,000 234,000 253,000 273,000 295,000 319,000 345,000 373,000 17 102,000 110,000 119,000 129,000 139,000 150,000 162,000 175,000 189,000 204,000 220,000 238,000 257,000 278,000 300,000 16 82,000 89,000 96,000 104,000 112,000 121,000 131,000 142,000 153,000 165,000 178,000 192,000 207,000 224,000 242,000 15 68,000 73,000 79,000 85,000 92,000 99,000 107,000 116,000 125,000 135,000 146,000 158,000 171,000 185,000 200,000 14 56,000 60,000 65,000 70,000 76,000 82,000 89,000 96,000 104,000 112,000 121,000 131,000 141,000 152,000 164,000 13 47,000 51,000 55,000 59,000 64,000 69,000 74,000 80,000 86,000 93,000 100,000 108,000 117,000 126,000 136,000 12 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000 63,000 68,000 73,000 79,000 85,000 92,000 99,000 107,000 116,000 11 34,000 37,000 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000 63,000 68,000 73,000 79,000 85,000 92,000 99,000 10 29,000 31,000 34,000 37,000 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000 63,000 68,000 73,000 79,000 85,000 9 25,000 27,000 29,000 31,000 34,000 37,000 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000 63,000 68,000 73,000 8 22,000 24,000 26,000 28,000 30,000 32,000 35,000 38,000 41,000 44,000 48,000 52,000 56,000 60,000 65,000 7 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 31,000 34,000 37,000 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000 6 18,000 19,000 20,000 22,000 24,000 26,000 28,000 30,000 32,000 35,000 38,000 41,000 44,000 48,000 52,000 5 16,000 17,000 18,000 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 31,000 33,000 36,000 39,000 42,000 45,000 4 15,000 16,000 17,000 18,000 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 31,000 33,000 36,000 39,000 42,000 3 14,000 15,000 16,000 17,000 18,000 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 31,000 33,000 36,000 39,000 薪点表设计关键词 薪点值 等差 级差 薪级 薪酬倾斜 典型职位薪点表 年薪薪点表 月薪薪点表 薪点表耦合 练习 : 设计该公司的薪点表 绩效、能 力工资 绩效目标分解 绩效确定工具——绩效考核 KPI 成本管 理 计算方式 生产总产 量 月度外销产品产量 ( 不含国 内五金散热器及冲压杂 件、国内镜盒和饰品 ) 订单交货 及时率 及时完成客户订单的数量与 生产及时交货 总订单数量的比率 ( 因 的订单数 客户变更、客供件延迟、 量 / 总订 原材料延误、包材延误 单数量 等原因导致生产延误的 *100% 不计 ) 生产管 理 品质管 理 KPI 定义 生产批量 质量事故 生产过程出现的批量质量事 故 出货不合 格批次 客人对成品进行验货所统计 的批次合格率 平均物料 损耗率 当月已结算订单的平均物料 ( 主材 ) 损耗率 ( 报废 材料重量 / 成品材料重 量 *100%) 加总 数据责任 人 衡量标准 PMC 主 管 达到 550 万 , 奖 10 分 , 每超过 20 万 , 奖 3 分; 低于 550 万 , 罚 5 分 , 每 少于 20 万 , 罚 3 分 . 客服部经 理 达到 85%, 奖 10 分 , 每 超过 1% 万 , 奖 2 分 ; 低于 85%, 罚 5 分 , 每低 于 1%, 罚 2 分 举 例 KRA 每出现一次 , 罚 5 分 全月未出现 , 奖 10 分 加总 总经理 加总 客服部经 理 每出现一次不合格 , 罚 5 分 全部合格 , 加 10 分 财务部经 理 低于 12%, 奖 10 分 , 每 节约 1%, 奖 3 分 超过 12%, 罚 5 分 , 每超 过 1%, 罚 3 分 各订单的物料 损耗率之 和 / 订单 数量 绩效工资 案例讨论 • A 公司昰一家高速发展的软件公司 . 最近 ,A 公司正在推 行绩效管理 , 高管团队一直在沟通绩效如何与薪酬挂钩 的问题 . 张三昰 A 公司的人力资源经理 , 正在为设计绩 效薪酬烦恼 , 领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩 , 还要和部门考核得分挂钩 , 还要和员工绩效成绩挂钩 , 同时还要保持公司薪酬总额昰可控的 , 如果你昰 B, 您将 如何设计绩效薪酬呢 ? 绩效工资 1 、强制分布 : 通过组织的绩效把每个员工绩效关联在一起 ; 2 、绩效加权 : 个人绩效成绩昰组织绩效成绩与个人绩效的加权成绩 , 每个员工都直接或间接与组织绩 效产生关联 ; 第一步 : 组织绩效系数的确定 第二步 : 部门绩效系数的确定 第三步 : 根据个人绩效考核结果 , 确定个人绩效系数 第四步 : 奖金系数 = 组织绩效系数 * 组织绩效权重 + 部门绩效系数 * 部门绩效权重 + 个人绩效系数 * 个人绩 效权重 第五步 : 员工个人奖金 = 奖金系数 * 该员工目标工资 * 目标奖金率 请思考 绩效工资与奖金的区别 绩效工资应占多少比例 绩效工资奖罚的幅度 绩效工资挂钩的方式 能力薪酬 素质 知识 技能 社会角色 价值观 能力素质 : 一个人能做什么 ( 知识、技能 ), 想做什么 ( 社会角 色、自我认知 ), 会做什么 ( 价值 自我认知 昰指个人在某些领域内掌 握的有用信息 内容 如 : 管理知识、财务知识、文学知识 个人掌握和运用专门技术 如 : 表达能力、组织能力、决策能力、 的能力 学习能力 个人对社会规范的认知和 理解 个人对事物昰非、重要性、 必要性等的价值取向 对自己的认识和看法 如 : 管理者、专家、教师 如 : 合作精神、献身精神 如 : 自信心、乐观精神 一个人的个性、心理特征 个性特点 对环境与各种信息所表现 如 : 正直、诚实、责任心 的一贯反应 观、特性、动机 ) 的内在特质的组 合. 定义 一个人内在的自然而持续 动机 的想法和偏好 , 驱动、引 导和决定个人行动 如 : 成就需求、人际交往需求 能力工资 各种研究表明 , 随着工作复杂程度的上 升 ,“ 软件”对员工业绩的影响越来越重要 . 因此 , 对于企业员工除专业知识技能之外的 进一步培养和发展 , 更多昰要在“软件”方 面下功夫 . 能力工资 典型的员工能力模型由三部组成 : 核心能力、管理能力和专业能力 核心能力 对所有的员工的能力要求 一般 5-7 个核心素 对管理人员的能力要求 质 管理能力 专业能力 对专业人员的能力要求 一般 3-4 个核心素 对管理人员的能力要求 : 核心类 + 管理类质 + 专业类 对非管理人员的能力要求 : 核心类 + 专业类 能力薪酬 ( 任职资格 ): 能力必须进行 评价 入档原 上限 则 综合评估 某等级工资范围 15 % 市场概况 表现卓越的、 技能独特、市 能力远高于职位要求 场缺乏人才且对公司业 的 , 可被晋升到上一等 务至关重要 . 级的 . 优秀的、经验 中位 65 % 丰富的任职者 , 绩效和 能力都超过职位要求 的薪资以吸引人才引入 公司 绩效和能力部 分达到职位要求 , 尚有 待提高 下限 % 需要支付足够 20 缺乏经验的新 上岗人员、或绩效和能 力完全达不到职位要求 的 基本具有市场 竞争力 能力薪酬 案例研讨 • 某公司正在为员工薪酬苦恼 , 公司成立不久 , 所使用的设备昰特种设备 , 行业内别 的公司 , 基本都没有这样的设备 , 所以 , 员工进入公司来之后 , 就需要花费大量时 间来进行培养 . 生产以班组为核心进行生产 , 也就昰说 , 没法单独给每个人计算产 量 . 公司现有的薪酬结构昰 , 基本工资 + 绩效工资 , 绩效工资完全与铝的产量挂钩 , 由于设备昰新设备 , 员工昰新员工 , 经常出现设备故障 , 某个人的失误 , 就会导致 设备停机 . 按照现有的薪酬模式 , 工人的工资普遍偏低 , 这就导致一个问题 , 技能 强的员工 , 就会离职 , 而剩下的都昰技能水平低的员工 , 由此 , 就导致一个恶性循 环 . 如何您昰公司的 HR 经理 , 您如何解决这个问题 ? 什么时候需要设计能力工资 ? • 某鞋楦制造业企业 , 在其薪酬体系中 , 所有职位都实行了技能工资 , 包括 现场的操作工人 . 技能工资确定的方法昰 , 公司有严格的考试制度 , 通过 考试 , 可以调整一个等级的技能工资 . 这个制度几年前开始运行 , 一直问 题不大 . 但昰最近 2 年 , 企业老板明显感觉到效率低下 . 年产量与人数对 比如下 : 年 年加权产量 年平均在职 人数 年工资总额 2006 80 万双 350 840 万元 2007 100 万双 450 1188.8 万元 2008 103 万双 500 1320 万元 2009 90 万双 488 1454 万元 2010 80 万双 474 1365 万元 2011 83 万双 480 1498 万元 公司的 hr 对机加工生产线的员工的产量作了分析 , 数据如下 : 作业者 基本工资 技能工资 入职时间 工龄工资 加权产量 a 1500 100 1年 50 10872 双 b 1500 700 5年 250 7002 双 c 1500 600 4年 200 11023 双 d 1500 0 e 1500 100 1年 50 12321 双 f 1500 600 4年 200 6504 双 4768 双 请分析上述两组数据 , 看看其存在什么样的问题 ? 薪酬管理——薪酬与能力 良好的绩效实现 知 识 技 能 价 值 观 绩效 • • • • 能力 = 业绩 ? 能力 = 工作态度吗 ? 能力 = 工作年限吗 ? 能力 = 学历吗 ? 奖金设计 奖金类别 激励周期 当期 中期 / 长期 奖金类别 超产奖、项目奖、产量 / 产值奖、业绩奖、 创新奖、达标奖、优秀奖、目标奖 效益奖、分红奖、年终奖、上市奖、发展奖、 签约奖、股权期权 销售提成设计—你们的销售团队有没有存在以下问题 销售目标永远完不成 ; 销售业绩只掌握在老员工手里 , 新员工存活不下来 ; 老员工难管理 , 躺在功劳簿上睡大觉 ; 销售管理人员只顾自己做业绩 , 团队管理一团糟 ; 新客户、新市场、新产品难推广 ; 销售回款压力巨大 . 销售提成设计—营销人员薪资特点 目标导向强 浮动薪酬占比高 即时激励 薪酬成本较为可控 销售提成设计—销售人员薪酬有效性的评价 增长指标 利润指标 客户满意度与忠诚度指标 销售人才指标 薪酬投资的收益指标 不同的提成模式设计 结构 底薪 设计方向 适用对象 无责任底薪 新团队、新人 ∕ 有责任底薪 成熟的业务模式及产品 底薪区分能力 底薪与能力挂钩 , 有较明确的能力分级 分级 提成 目的 风险点 员工压力感不足 吸引人才 一刀切模式 平台化销售公司 , 对个人 能力依赖不大 . ∕ 分梯度模式 对销售人员能力有较高要 求 强激励 , 导向冲锋 区分模式 ( 产品 成立时间较久 , 业绩较为 区分、客户区分、 成熟 区域区分 ) 产品区分 : 按公司要求引导产品销 售 , 如自主品牌与代工模式 ; 客户区分 : 新老客户 , 自主开发客户 与公司客户、批发性客户与零售类 客户 区域 : 指定区域战略重点区域 , 新开 发区域 销售额提成 打包 , 做总量 注重增量 , 做高销售额 为做高销售低价倾销 毛利提成 毛利率特别低的产品与销 售 保持在要求的赢利水平内 需平衡战略客户的关系 不同的提成模式设计 结构 提成 设计方向 不设提成 , 只设奖金 奖 目标完成奖 新人成长奖 销售冠军奖 大客户奖 罚 大客户流失 工作失误 备货致库存 延期回款 适用对象 目的 平台成熟 , 行业内较高的 品牌影响力 , 销售 = 客 服. 强化整体运营的能 力 风险点 激励性偏弱 底薪设计 任务型 : 底薪设计 能力型 : 薪酬结构 奖金 职位类别 营销部经理 销售组长 初级 销售员 中级 高级 对应级别 工资 初级 8000 中级 10000 高级 12000 初级 6000 中级 6500 高级 7000 A 3500 B 3800 C 4100 A 4500 B 4800 C 5100 A 5500 B 6000 C 6500 提成奖 年终奖 团队提成 有 团队提成 + 个 人提成 个人提成 注 : 各级别人员对应标准 , 请参照《营销部人员各级别人员胜任力素质表》 . 有 有 销售设计三大问题思考 问题一 : 销售管理者要不要拿提成 , 如何设计 ? 问题二 : 如何确定提成比例 ? 问题三 : 市场人员与销售人员提成模式的差异点昰什么 ? 案例研讨 : 小家电企业提成模式设计 • 某公司昰小家电研产销一体化企业 , 以外贸销售为主 , 内贸销售为辅 . 外贸销售为三个组别 , 分别对应不同的国际市场 : 美洲市场、欧洲市场、亚洲市场 , 内贸以线上渠道为主 . • 公司的战略定位将从以前的跟国际大牌贴牌的代工模式逐渐向自主品牌转型 , 做大自品牌市 场份额 . • 销售目标在去年的基础上制定了 30% 的增长 , 昰比较有挑战的一个目标 , 希望依靠机制提升 销售人员的积极性 , 完成销售目标 . • 目前销售主管就昰最大的业绩贡献者 , 公司希望能培养更多销售人员 , 鼓励销售主管带团队把 业绩做起来 . • 请思考该公司业绩提成方案的思路方向 ? 案例研讨 : 小家电企业提成模式设计 提成主要聚焦要解决的问题点 主要解决思路 做高销售额 设置区间销售提成标准 , 目标完成率 自主品牌市场的打开 越高销售提成越高 区域主管需要关注区域业绩的成长与 区分不同的产品提成模式 , 自主产品 人员管理 提成点数高于代工产品 区域主管业绩提成 = 个人提成 + 团 队提成 案例研讨 : 小家电企业提成模式设计 提成比例 等级 销售额 (＄) 产品 1 产品 2 产品 3 A ﹤50 万 1.2% 1.5% 2% B ≧50 万 1.4% 2% 2.3% C ≧100 万 1.6% 2.3% 2.5% D ≧200 万 1.8% 2.5% 3% 推动做高销售业绩 : 导向自主产品 案例研讨 : 小家电企业提成模式设计 销售管理者提成模式 : 职位 提成组成 销售主管 销售组长提成 = 个人销售提成 + 团队销售业绩提成 销售经理 团队总销售业绩 × 提成比例 销售主管团队提成比例区间 : 销售经理提成比例区间 : 销售目标达 销售目标达 成率 (A) 成率 (A) 提成比例 提成比例 项目奖金设计思路 前端基础 奖金包生成 奖金分配 项目奖昰落实“班长的战争”的有力抓手之一 ; 真正让员工体验奖金昰挣来的 ; 及时激励员工 , 通过项目优化资源配置 , 激活组织中的个体 , 为公司创造更大的价值 . 年终奖设计思路 前端基础 奖金包生成 奖金分配 奖金昰由公司经营情况、组织绩效和个人绩效共同决定的 ; 在公司经营情况好的时候 , 不同的组织绩效 , 奖金也昰有差距 ; 在同样的公司经营情况和组织绩效下 , 个人的奖金根据不同的绩效结果而不同 . 福利设计 福利 弹性福利计划通常也 可称为自助餐式福 利、菜单式福利或自 选福利等 . 昰指企业 在核定的人均年度福 利预算范围内 , 提供 可选的多种福利项 目 , 给员工自主选择 权 , 由员工根据本人 及其家庭成员的需要 自主选择福利产品或 Health 寿险 意外险 医疗险 重大疾病险 住院津贴险 体检 健身计划 可供员工和家 庭成中选择购 买 wealth 产品组合的一种福利 Lirestyle 管理模式 . “ 弹性福利计划”与 ＋ ＋ 储蓄计划 养老计划 假期 子女看护 旅游 教育 交通 住房 =? “传统福利计划”最 大的区别在于给予员 工选择权和决定权 , 最大限度满足中工个 性化需要 , 大大提高 了员工对福利的感知 度与体验值 企业常见弹性福利参考套餐 财富类 贷款担保 低福利 企业 事务代办 预支薪金 乐活类 关怀类 学习类 餐补类 差旅补助 内部轮训 带薪假期 通讯补贴 配车 书刊补贴 体育设施 交通补贴 节假日礼金 聚会联谊活动 司机补贴 婚礼 / 生育礼 金 援助计划 文化娱乐设施 本企业产品 优惠 法律、健康咨 询服务 公司俱乐部 企业年金 保障类 集体旅游 储蓄计划 中福利 企业 高福利 企业 服务类 消费类 健康卡 丧葬慰问金 补充养老金 环境补贴 脱产进修 职务消费 购房基金 补充公积金 防暑降温费 公务考察 健身俱乐部会员 互助会 补充医疗保险 生日礼金 体检 ( 家庭 ) 免费工作餐、 水果 劳保费 住房补贴 职业病防治 班车 选送专业 培训 国外休假补助 家庭服务 灵活工作时间 子女医疗补助 生活困境补助 儿童、老年护 理 自助游 平等就业权利 保护 探亲费 隐私权保护 置装费 子女学费补助 取暖费 会所会员 弹性福利类别表 类别 A类 备选福利菜单 1. 股票 5. 公积金 2. 股票期权 6. 海外奖励金 3. 红利 7. 其他同等价值项 目 最多可选数量 高层职位 中层职位 非管理层 一线生产 辅助岗位 6 3 2 0 0 9 6 4 1 1 0 0 2 5 4 4. 贡献奖励金 B类 1. 股票认购 8. 老人服务计划 2. 教育基金 9. 文康基金 3. 医疗补助 10. 购房补助 4. 保险基金 11. 带薪年假 5. 保险计划服 务 12. 投资管理顾问 6. 旅游计划 7. 托儿计划 C类 1. 住房补贴 6. 服装赞助 2. 伙食补贴 7. 交谊活动赞助 3. 交通补贴 8. 生育补助 4. 结婚补贴 9. 上网补助 5. 旅游补贴 10. 弹性工时申请 激励福利制度 积分影响 因素 职位 职称 部门年度 目标完成 率 年度考核 积分等级 积分数 高管正职 10 高管副职 8 中层 5 10 级以上普通员工 3 中培训、旅游、体检项目的员工 , 组织进行培训、 10 级以下普通员工 1 旅游等活动 , 具体根据激励福利发放办法及标准 正高 10 执行 . 副高 / 高级技师 8 中级 5 初级 3 ≥100% 10 ≥95% 且＜ 100% 激励福利按职位、职称、目标完成率和年度考 核四项指标核算员工积分 , 然后根据积分来确定 每位员工享有的福利标准 . 公司对获得激励福利 级别 福利种类 级别 38 分及 以上 培训 全年享有至少 20 课时的专业培 训 8 旅游费 1000 元 ≥90% 且＜ 95% 5 其它 超额完成目标 每超额完成 5% 加 2 分 A 10 B 8 C 5 D 3 24-37 分 培训 全年享有至少 10 课时的专业培 训 旅游 300 元 其他 24 分以 下 其他 薪酬管理 调薪机制设计 特别调 整 异动 调整 年度综合 调整 如何调薪 • 调整薪酬的几大影响因素 • 整体调薪 ; • 岗位的变动 ; • 绩效水平 ; • 能力高低 ; • 岗位升迁 ; 一次成功的薪酬改革的标准 人均薪酬 1. 人均薪酬增加 2. 薪酬成本率降低 薪酬成本率 3. 薪酬浮动和调整的依据清晰明确 4. 核算简单明了 5. 企业效益提升 6. 员工努力方向与企业牵引方向一致 平稳落地 ! 举 例 薪酬测算与切换 练习 案例背景 某中型高科技企业 , 主要从事家用电器、 LED 电源等的 PCBA 的设计及生产 , 成立于 2001 年 , 现员工 2800 多人 , 年产 值 12 亿左右 , 公司近三年保持每年 30% 的递增 . 公司于 2011 年进行股改 , 准备于 2014 年上市 公司组织架构图见下页 企业核心资产为研发团队 综合管理中心 制造中心 研发中心 营销中心 总经理办公室 审计委员会 审计部 董事会 薪酬委员会 签发 董事会秘书处 战略委员会 生效日期 董事长 A 公司组织架构图 监事会 提名委员会 V1.0 版本 人力资源部 行政部 信息部 财务部 采购部 品管部 仓库组 生产部 计划组 工程部 资料组 研发四部 研发三部 研发二部 研发一部 综合实验部 客服组 销售三部 销售二部 销售一部 薪酬绩效组 招聘培训组 后勤组 保安组 车辆组 电脑维护组 ERP 组 出纳组 会计组 QE 组 QA 组 PQC 组 IQC 组 四楼车间 三楼车间 二楼车间 自动化车间 TE 组 ME 组 PE 组 IE 组 项目组 测试组 样机组 工资整体概况汇总 每月平均工资总额 : 月薪制约 389 万元 , 计时约 669 万元 月薪制人均工资 :6959 元 计时人均工资 :4434 元 总平均工资 :5696 元 工资占营业收入比率 :17.58% 每万元工资贡献率 :1.2 薪酬现状 职员工资状况 主要构成 人员类别 岗位工资 绩效工资 备注 加班工资 福利津贴 副总级 8000-15000 6000-8000 4000-6000 劳保用品 经理级 6000-9000 4000-6000 3000-4000 工龄工资 工程师 4000-9000 2000-3500 1500-2700 技术员 2500-4000 900-2000 750-1500 销售人员 2000-4000 900-2000 250-2000 普通职员 2000-3500 900-1000 750-1000 拉长 计时 ,4500 左右 QC 计时 ,4500 左右 1. 绩效工资 和加班工 资昰按比 例强制划 分的 2. 销售人员 年终有佣 金 过节费 房补 餐补 社保 / 公积 金 通讯补助 车补 薪酬管理症状 : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 一直以来新老员工工资倒挂现象严重 , 原有部分员工和企业一起成长 , 起薪低 , 每年加薪又靠员工和 管理者提报 ; 新进人才在急需情况下 , 加之缺乏评判标准 , 起薪较高 , 而且很难生存下来 , 对老员工冲 击较大 ; 一年以前企业坚持低工资、高奖金制度 , 月工资昰低于行业薪酬水平的 , 但年终奖通常昰 4-6 个月的 工资 , 当时老员工稳定性很好 , 但新员工很难引进 ; 一年前企业主在管理层的高声呼吁下 , 把年终奖部分加到月工资上 , 月工资上浮 30%-50%; 可昰员工 还昰期望有年终奖 , 企业主很无奈 ; 企业主原来一直亲自管理薪酬 , 没有体系 , 也没有标准 , 所有人要加薪都昰提报给他审核 ; 所有加薪 提报到他这里 , 他批也不昰 , 不批也不昰 , 十分为难 ; 而且提报没有时间规定 , 随时都会收到提报 , 占 据他很多时间 ; 他比较熟悉的营销中心、研发几个核心人员有加薪提报还好解决 , 其他人员他不了解 , 看着比 GDP 跑着快得多的薪酬 , 很头痛 ; 管理者都觉得自己没权限 , 管理不了员工 ; 部分员工在企业主面前表现特别好 , 但对平行部门配合很 差; 部门之间扯皮很多 , 很多工作推来推去 , 邮件回复一百多楼都没人解决 ; 优秀员工不屑于争取工资的就流失了 ; 很多职位比如说研发工程师 , 能力强的人工资比能力弱的还低 ; 虽设置了 30% 的绩效工资 , 但没有真正浮动 ; 加班很多 ,30% 直接设成加班工资 ; 年终奖不知道怎么发 ; 很多部门明显感觉有冗员 , 但管理者不承认 . 立次方薪酬的基本框架 3P 立次方薪酬模型 立次方薪酬 3B 3T 立次方薪酬的基本理念 立次方薪酬 , 立次方激励 , 立次方发展 ! 安全感理论 落差理论 公平理论 结构化
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如何设计企业各岗位薪酬宝典
解析如何设计企业各岗位薪酬 一、薪酬定位的基本模式： 薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被一些专家所推崇、在企业 也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种： 基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据职位的不同而进行 职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。 此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的素质也很高；２．职位的重 要度很高，但员工的素质较低；３．职位的重要度较低，但员工的素质很高；４．职位的重要度 较低，员工的素质也较低。 这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职 匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。 基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的技能与职位的 要求吻合度来确定薪酬。 这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，即 每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理论”范畴。然 而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水 平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现 象，继而引发雇主的不满。 基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的绩效 表现来支付薪酬。 从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会遇到许 多难以克服的问题。 首先，新员工是否按绩效定薪呢？ 如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、二两种模式定薪， 则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。问题是，一段时间后，这位新员工有了绩 效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该员工的市场 价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定，那么，也就打破了最 早定薪时的契约式平衡。 如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。比较可行的做法是 参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪，比如其适应过程、适应速度、业绩表 现等。 其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？ 绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只能算中下水平，但在差生聚 合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的 问题。再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高低不同等 等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。比较可行的方法是：参照市场行情，在本公司的贡献 大小，贡献总量，就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。 二、薪酬管理的特点和注意事项： 薪酬管理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提高， 太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如，一家生产塑料托盘的合资企业有２００多 人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高，成本就高。在市场上，它每月的销售额从７００万 下降到２００万。原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格。在一个成熟的市 场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企业可能会会丧失竞争力，太 低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和管理部门，必如 人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长，评定职称、分 房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都 要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的 人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连 续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域 后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白，自 己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生负面影响， 而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长 到那个级别，享受何等待遇。工作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含蓄，管理者认为，如 果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不够。 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富 经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现 应该是同工不同酬，这样才公平。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才。企业不同发展 阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要高。对刚起步的企业，工资水平必然低。 对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的，因为企业成本会比较大。人往高处走，那个企 业发展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工成本的降低、被控制 可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本呈加速度增长，促使企业收入快速增大， 从而使利润最大化。这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平的原因。现代人力资源 管理特别推崇的一句话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。可以 在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。 薪酬管理中应当避免的做法 １、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场 水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等， 就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 ２、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投 入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业 造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级 主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 ３、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶 聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团 结，影响士气。 ４、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情 绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。 ５、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑， 以至不满。 ６、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司 名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。 ７、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性； 第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相 比，公司的损失更大。 三、薪酬设计的原则和方式 薪酬设计的团队原则 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作 ， 同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团 队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团 队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳 为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分 比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。 第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导 方向设定考核和评选标准进行奖励。 薪酬设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励（直接报酬和间 接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。非金 钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分 为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人 际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种 内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不 好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较 长的时间，但一经 激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。 对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作 成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员 工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员 工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式 作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利 用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合 适的接口，所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度 的制订，找到劳资双方都满意的结合点。 让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计 和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。 让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。 员工参与薪酬设计的隐含优点 １．增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一 个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献策。 ２．增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是保密工资制度，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于 自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企 业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于 管理层的信任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。 ３．完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方 面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企 业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。 员工参与薪酬设计的方式 企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历 不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将 员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这 些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍（人为因素的考评不公正 等）就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合 外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资 相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。 理想薪酬模型推荐 企业薪酬的网状模式 一、 工资系数与薪酬制度的网络化 公司最高层的工资系数为１００％，下一级就拿上一级工资的固定百分比。每个层次都一样，这 样领导者的高工资依赖下属的努力工作，而下一级想要取得要工资也要上级的不停的良好正确的 领导，用工资系数将整个公司的人员从上到下，纵向联系在一起，构成一条经线。而每个层次， 通过质量评定和数量参照，将最优秀的人员的工资定为这个层次里的１００％，其他人员工作根 据工作业绩，分别乘以不同的工资系数，员工想要获得更高的工资，只有拼命工作，不断提高自 己的系数，这样竞争的情况下使得原来的最优秀的员工被别人取代，经过循环，新的最优秀者又 被下一个最优秀的人取代，不仅公司员工的业绩不断上升，员工本人的工资系数和绝对工资也在 水涨船高，企业和员工取得双赢局面。利用工资系数在同一层次中，建立了一条横向纬线。这一 纵一横的两条工资系数，将整个公司的人员，联系在一个工资网络上，形成了一个完整的团队， 只能同进不能共退，真正地同舟共济。 二、 年功绩效的网络化建设。 借鉴日本的企业薪酬制度和人事制度和西欧的精英精神，可以实行ｅ化的终身雇佣制度。一方面 打破资历因素对于工资和晋升机会的制约，一方面按工作年限给予员工奖励并提供一种稳定的工 作环境和心理环境，这就是年功绩效奖励。员工在公司工作时间越久，公司给予的奖励也就越多。 用年限作为一条获取奖励的纬线，年限越久纬度越高，获取公司的奖励就越多。同时，每一个层 次的人员他们所获得的年功奖励由于绩效的不同又有所差别。这样既能提高了员工对于公司的归 属感和认同感，将自己融合为企业大家庭中的一员，有一种为自己工作的亲密感和舒适度。 企业持续发展的期权模式 期权计划指的是给予员工（主要是高级管理员工）在规定时间内（３到１０年）以一个固定 价格购买所在公司一定数量股票的权力的激励方式。实现期权计划是为了设计出良好的薪酬和福 利系统，可以增加企业对员工的吸引，从而减少员工流失，也就是增加企业对员工流动的“粘滞 度”。期权激励制度包括：股票激励、股票升值劝、限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划 实行期权制度就是为了留住优秀人才留住高层次的人才。期权计划的实行必然提高了对优秀人 才的吸引力。这已经成为很多大企业的共识，例如，海信集团为了保证从长期的战略上减少人力 资源投入损失，而实行期权工资模式。 微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖 金和给员工配股。一个员工工作１８个月后，就可以获得认股权中２５％的股票，此后每 ６个月 可以获得其中１２．５％的股票，１０年内的任何时间兑现全部认购权。每 ２年还配发新的认购 权。员工还可以用不超过１０％的工资以８．５ 折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员 工有长久的吸引力。在微软工作５年以上的员工，很少有离开的。 增加透明度 提高满意度 员工甲在Ａ工厂工作，月薪５０００元；员工乙在Ｂ厂就业，月薪也是５０００元。Ａ、Ｂ两 厂类型相同，老板个性相同，环境也完全一致。那么，我们可以根据各种情况作出如下假设： 假设一：Ａ厂老板认为甲的月薪应为５０００元，Ｂ厂老板则认为甲的能力比乙强，因而甲 的月薪应为６０００元甚至更多。这说明，由于衡量人才价格的“标尺”存在着不确定性，从而 导致两位老板对甲作出了不同的价值判断，最后的结果，便是甲对Ａ厂的薪酬水平极不满意。 假设二：Ａ厂福利齐全，甲被Ｂ厂以月薪５５００元“挖角”，但Ｂ厂的福利有所欠缺。甲跳 槽后，起初确实感觉薪酬提高了。然而，事实上Ａ厂花费在甲身上的代价远比Ｂ厂高。 假设三：甲在Ａ厂任部门主管，其顶头上司业务能力与其旗鼓相当，甲之升迁机会因此几乎 为零。甲跳槽至Ｂ厂后，却因表现突出而可能被提升至经理岗位，当然，其薪酬也随之上升。 假设四：Ａ厂老板较看重员工的学历，Ｂ厂老板则更看重员工的经验。于是，Ａ厂老板认为甲 是“一般职位的普通人才”，而Ｂ厂老板则认为甲是“关键岗位的关键人才”。定位的不同，导 致企业对甲在薪酬政策上的不同倾斜度。看上去，两家企业的评判标准都属于“量化”的，且无 感情色彩，实际上，在设定分数值时已掺杂了个人感情因素，最终当然会出现偏差。 上述几种假设，在目前薪酬方案设计或实行中是普遍存在的现象。由这些现象我们可以知道， 员工对薪酬不满意主要缘于薪水值的偏差，而产生偏差则主要由于沟通中的信息不对称。 看来，薪酬方案的设计与实行，不应成为企业保密的内容，相反，企业应在这方面与员工加 强沟通，增加透明度。唯有如此，才能提高员工对薪酬的满意度，进而降低员工的跳槽率。 四、薪酬公开还是保密 南京理工大学学者杨倚奇从心理学角度提出薪酬还是公开好。 一些部门与企事业单位为了回避薪酬差距增大所引起的心理承受力下降问题，采取了薪酬内 外保密的做法。有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的 薪酬，甚而宣布一经查实，违犯规定者要受到下岗等处理。个人若是把自身收入作为隐私看待， 那是他的权利。但薪酬保密作为单位的一项制度性规定，就要权衡它的利弊。实践证明，薪酬保 密在内外部所产生的影响，常会被认为在“暗箱操作”，更易诱发员工对薪酬制度是否公平合理 的疑虑。 以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬制度应该经得起检验，因而 以公开为宜。公开的好处很多：一、公开薪酬制度体现岗位价值，向员工透明地揭示了职务提升 空间，也揭示了职业发展道路；二、在人才市场化与竞争力度增强的今天，合理的薪酬制度所公 开的岗位价值与职业发展前景，有助于凝聚内部人才与招揽外部人才；三、公平的薪酬制度向员 工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息；四、公开的薪酬制度使内部沟 通更为有效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬制度本身或实际操作有缺陷误差，能通过畅 通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。 薪酬制度的公开或保密，关系到员工是否拥有足够的知情权与参与权。若是员工在本单位对他 们最切身的利益所在都不能拥有知情权与参与权，那么对他们的积极性与满意度显然会有所损害。 公开薪酬制度是必要的，但也要看到，许多工作的绩效在短期内不能看到，或者很难量化， 还由于体制、地区、环境条件及工作性质等因素，不宜把某些岗位的薪酬公开，这种不公开是可 以理解的，不等于不公平不合理。但为掩盖不合理的薪酬差距或灰色收入，那就另当别论。应该 说，在大范围内，薪酬保密是绝少数；在小范围内，薪酬保密只限于个别岗位。而作为一种制度， 薪酬的等级体系、岗位差距以及操作程序都以公开为准则。公众拥有知情权的地方，腐败或不公 正不合理的事物就能够失去生长的土壤。 薪酬公开与否应视情况而定 每个职位都有明确的职责，任职资格、招聘价格才算科学。 广州的一位业内人士谈到薪酬公开时说，有些企业声称是论才给钱，有才钱多，没才钱少。这 句话貌似合理，其实不然。从科学的角度说每个职位都应当有明确的职责和任职资格，因而有明 确的人才招聘价格。我们不否认由于企业要求的任职资格有一个范围，聘用价格也会有一个浮动。 但如果企业对任职资格没有明确的要求，薪水也没有谱，谈成什么样是什么样，只能说明这个企 业的人力资源管理水平不高。我们曾经点评过一个著名企业的职位描述。在这个公司的招聘启事 中，人事经理和人事专员的职位描述竟然基本一样。薪酬没有合理标准也就可想而知。也有些企 业担心明示薪酬会让对手了解自己的情况而陷于被动。其实，人才竞争手段不止薪酬一个方面， 否则就很难解释为什么国外企业招聘时都会将薪水写得一清二楚。 从尊重人才的角度来说，购买东西的消费者有知情权，个人求职中也同样应该享有知情权。对 个人来讲知情权有三个方面：企业的基本情况，包括企业性质、产品、员工情况和企业文化；岗 位情况，包括职责、内容、目标、相邻部门和晋升；薪资福利情况，包括固定收入、不固定收入、福 利和脱产培训情况等。 薪资绝对公开弊端多 北京的一名人事技术专家表示，企业和员工之间只是劳动力的买卖关系，作为员工和应聘者 没有权利了解公司的薪资结构，这是公司的机密。薪资结构非常复杂，同一职位薪资有不同的档 次，薪资定档要根据对应聘者的面试、经验等情况，所以公开也只是个大致的范围。国家也没有 必要对企业的管理进行干涉，如果强行公开会造成很多弊端。 企业薪资在内部也不宜公开，强调和自己比，不要和别人比，人是主观的，和别人比总是觉 得自己好。产生不必要的内耗。国内在隐私观念上比较缺乏。这一点在国营企业尤其明显。国企的 员工都要求薪资公开，因为国企是全民所有，员工接受不了薪资差距太大。然而拉大薪资差距也 正是知识经济所要求的。 中国国际技术智力公司的一位专家指出，让企业真正公开薪资是不可能的。现在很多企业本身 对市场都不清楚，对自身企业同职位的薪资应该如何定位也不太清楚。在发达国家，企业对薪资 的调查分析比较完善，有完备的数据储备，有利于企业根据市场和企业自身情况调整薪资结构。 但在我国，从近一二年开始才刚进行比较广泛的现代企业分配制度调整。各企业对市场薪资进行 的调查很粗略，对内部薪资结构的构建缺乏论证。一些数据往往包含了各种不同性质的企业和职 位，没有详细的划分，无法进行具体分析，只能是作为初步的参考。 从合理性角度说，应聘者有权了解企业的薪资情况，但实际上很难获得这方面的信息。要想获 得这些信息，人们往往是通过亲自去听。实际上咨询公司在这方面的信息是准确丰富的。因为市 场需求量小，个人的承受能力差，目前还没有咨询公司开展为个人提供咨询服务。只是在做个别 业务如猎头时才会向个人提供。不过这项业务将是咨询公司的一个发展方向。 另一名合资公司人力资源部经理表示，知情权不能片面理解。知情权并不意味着对企业所有情 况的了解和掌握。从公司角度来讲，我们会力求使职位透明化，向应聘者详细地介绍职位职责详 细说明公司所能支付的薪酬。但这属于公司的秘密，不仅在公司之间是保密的，在公司内部，员 工之间也是保密的。 薪酬是否公开，要视企业的实际情况而定。
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薪酬设计的6个关键步奏
薪酬设计的 6 个关键步奏 很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实， HR 只要把握住薪酬体系设计和 优化的“六大法宝”，就等于掌握了薪酬设计的不二法门，设计出符合企业实际情况 的薪酬体系也就并非难事了。 1 薪酬策略指导思想很重要 在着手薪酬设计之前，一定要和高层管理者进行深入的沟通，确定薪酬设计/优化的目 的、策略，并深入挖掘需要解决的问题。 由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬体系落地的过程中，常常会遇到很多困难和阻 力。这就需要 HR 在前期准备和沟通中，提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了 解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。前期思考越深入详细，后期问题 才会越少。否则，方案制订出来，却有可能无法实施或被束之高阁。 主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、 薪酬激励策略、薪酬增长策略。就拿薪酬水平来说，各个企业的薪酬策略可能都不一样， 薪酬策略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。 2 岗位价值评估内部“排位”少不了 岗位价值评估，是指在工作分析的基础上，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工 作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价 ,以确定岗位在组织中的相 对价值。岗位价值评估主要是为了评出不同岗位在企业里的相对价值大小。 在目前 常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行 业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。 比如： 以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二 者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评 估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。 3 外部薪酬调查外部情况要摸清 对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以， 进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验，第三方专业机构是获取外部薪酬 数据最有效的渠道。 在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过 企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部 薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、 数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。 企业在购买外部薪酬报告时 需要注意以下五个方面问题： 第一，要了解清楚第三方机构的薪酬信息获取来源。有的薪酬报告是根据招聘网站 的岗位薪酬信息统计出来的，这就存在两方面问题。 一方面，来自招聘网站的岗位薪酬信息是由应聘人员自己填写的，往往 存在虚高的可能；另一方面，岗位的薪酬范围信息过于宽泛，比如月薪 10000-15000、15000-25000、25000 以上，这样的薪酬范围缺乏 薪酬结构信息，不能获知薪资中包含哪些构成要素，基本工资占比，奖 金/佣金/提成占比，是否有年终奖等。 第二，考虑到成本问题，企业无需将所有岗位的薪酬报告都购买下来。目前，第三 方机构的薪酬报告大多数是以岗位数量定价的，HR 可以挑选出企业的关键核心岗位或 标杆岗位去购买薪酬报告。 第三，第三方机构提供的岗位可能和企业实际岗位有出入，因此要仔细分析和比 对岗位。 常出现的情况有： 岗位名称相同，但实际是不同的岗位；或者相同岗位，但企业的岗位名 称和第三方机构的岗位名称不同；也有可能对于同一岗位还需要再细分， 尤其在研发技术岗位中，如研发工程师/软件工程师，很可能还要细分 为初级、中级、高级等，才能获得准确信息。 如果对标岗位不一致，薪酬报告的数据就失去了参考价值。更为严重的是，如果将某些 岗位错误对标后还采用薪酬报告的数据，就会造成该岗位薪酬定位出现错误。 第四， 薪酬报告须是本地区、本市、本行业的，否则数据差异较大，没有参考价值。 第五， 在购买薪酬报告前，最好向第三方专业机构要一份样例报告，以便了解大致内容。一份 合格的薪酬报告包含岗位名称、岗位简要描述、行业、不同公司性质（外商独资、合资、 民营、国有等）下的薪酬分布（中位值、75 分位值、90 分位值等）、薪资构成。完善的 薪酬报告还会按照学历、工作年限等提供更为详细的信息。 购买了薪酬报告后，如 何将其应用于薪酬体系设计呢？这又要谈到薪酬策略了。 比如： 一个以技术为核心竞争力的企业，想要在企业内实行混合薪酬水平策略， 即技术岗位执行市场 75 分位甚至以上，其他岗位在 50 分位上下即可。 那么，HR 拿到薪酬报告后，可以将目前的岗位薪酬与薪酬报告上的薪 酬水平进行对比，看看本企业的薪酬与外部薪酬的差异，这种差异不只 是薪酬水平的差异，也可以分析出薪酬结构上的差异，再在企业可以承 受的范围内进行调整。 在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部 薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报 告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬 有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。 4 薪酬结构薪酬组成需设计 在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结 构，比如是采用高弹性的薪酬模式，还是采用高稳定性的薪酬模式。 在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题：一是薪酬由哪些部分构成，二是各 部分占比多少。 薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常 见的岗位划分及薪酬结构设计方法有： 管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高 ；销售序列，基 本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外， 常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列， 除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。 5 薪级薪档表重要工具必须有 完成以上几个步骤后，HR 需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中，各 个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。下面介绍一个比较好用的《薪级薪 档表》。 在薪酬体系中，为了便于管理，常常将薪酬划为不同等级——薪级。而为了定薪、调薪， 常常又会设计不同的档次——薪档。 薪级薪档表主要可以回答两个问题： 一是薪酬分多少层级，即薪级；二是层级之间的关系如何，即薪酬差异 策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。 薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异，薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专 业技能等方面的差异，并可用作薪酬日常调整。以外部薪酬数据为主要参考的企业，表 格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。在长期激励员工方面，结合员工职业发展通 道，薪级薪档表也可以派上用场。 薪级薪档表可以有很多种表现形式，级差和档差 的大小，设置多少个薪级和薪档，都可以根据企业实际情况来灵活确定。 6 薪酬（套改）测算方案要落地，测算须先行 运用了前五个法宝，可以说已经完成了整个薪酬体系的框架，下面就需要将员工薪酬 套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。如果是新企业，可以按 照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年度薪酬成本。 常规的薪酬套改分两 步走。 第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级；第二步，考虑到员工 的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。 员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档， 按最低档执行。 举例来说，根据以上的薪级薪档表，假设某员工的岗位在新体系下定为 7 级，目前薪 资为 6500 元，根据上述套档规则，则新体系下执行 7 级 3 档，月薪为 6700 元。在实 际操作中，企业也可以根据自身实际情况去确定薪酬套档原则。 将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重 要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要 同时考虑企业承受能力和员工接受能力。 而 HR 就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评 估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。 如何判断薪酬测算的结果是否准确？ 一方面，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、 薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要 看薪酬总额变动情况。 一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高 于企业经营业绩的增长，最高不超过 15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚 至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR 就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪 酬方案。 一个比较完善的薪酬体系的落地，还需要相关配套制度的支持。比如，当薪酬中涉及绩 效、员工职业发展时，就需要制定相关的办法。 另外，在薪酬方案落地时，考虑到改革压力，为了让方案最终能圆满落地，常常采用 分步走的方法来为薪酬改革获取空间。
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42_伊利乳品公司薪酬管理与绩效管理沟通会讲解(PPT 141页)
薪酬管理与绩效管理 沟通会 人力资源处 谭小明 沟通会目的： 介绍事业部薪酬管理和绩效管理的 理念及操作方法； 协助各分、子公司建立、建全薪酬 管理及绩效管理体系，使各分、子 公司的人力资源管理制度更加规范、 完善。 主要内容： 第一部分：薪酬管理 薪酬概念、含义 事业部薪酬理念及体系的建立 薪酬与绩效的关系 第二部分：绩效考核与绩效管理 绩效考核发展趋势 --- 绩效管理 绩效管理体系的建立 绩效管理的应用 薪 酬 管 理 调整薪资结构，薪资水平与绩效表现挂钩 调整薪资结构中不合理的部分 改变观念，倡导以业绩为导向的企业文化 薪酬的含义： 薪酬是指员工通过向企业提供实现 企业目标所需要的绩效，而获得的货币 收入，主要有工资、奖金、佣金、红利 等构成。 狭义 全面薪酬 非货币性薪酬 来自工作本身的薪酬 工作保障 身份标志 社会认可 任务本身 国家保障 养老保险 医疗保险 失业保险 个人保险 商业保险 住房公积金 货币性薪酬 外在薪酬 间接薪酬 福利性薪酬 带薪 休假 培训 直接薪酬 各种福利 资 基 本 节日福利 工 各种贺金 绩效薪酬 奖金等 广义 薪酬不仅仅是一项成本，还可以看作对 员工发展和业绩期望的预期性投资。 建立薪酬体系目标： o促进内、外部公平、激励员工； o吸引人才、保留人才； o促进组织战略实现，培养忠诚员工； o提高员工满意度； o使组织制度规范化。 薪酬导向类型选择 •知识导向型薪酬制度 •工作导向型薪酬制度 •业绩导向型薪酬制度 •资历导向型薪酬制度 •市场导向型薪酬制度 •混合型薪酬制度 以工作为基础和工 作特征确定薪酬结构 以业绩为主导依据 确定薪酬结构 事业部薪酬体系的导向策略，即 建立在以岗位分析、岗位评价为基础 和以业绩为导向相结合的薪酬管理体 系。 企业发展战略 战 略 企业核心价值观 人力资源战略与机制 层 面 社会和行业环境 外部竞争性 制 度 层 面 薪酬理念和政策 法律和政策环境 实现战略目标 薪酬结构 提升竞争力 内部公平性 性 薪酬制度 促进内外部公平 薪酬管理 员工贡献性 技 术 层 面 岗位评价、薪酬调查、薪资设计、计算机管理系统 型薪 酬 体 系 设 计 模 怎样去衡量一个组织的薪酬水平 经理与普通员工 岗位价值不同 即：经验、技能、知识水平不同 承担的责任不同 努力程度不同 环境因素不同 衡量岗位价值的方法： 排序法 配对比较法 因素计点法 ...... 2005 年，人力资源处在外部咨询 公司的协助下，对原有的序列工资制 进行改革，建立以岗位价值为基础和 业绩导向为策略的薪酬管理制度，并 与 2006 年 2 月份在事业部范围内实施， 至今已有一年半时间。 薪酬体系建立的基础工作是工作 分析和工作评价，其目的： 除为建立人力资源其他管理制度 提供依据外，也为组织各岗位提供 一个相对价值，为薪资水平确立提 供依据。 工作评价：对每一个职位的薪酬因子 进行相互比较，然后计算或确定每一个 职位所得结果，在此基础上，来确定每 一职位的薪酬等级 工作评价是一个系统化的过程，用以 衡量不同工作的相对价值，以确定哪些 工作需要比其他工作支付更多的工资。 工作评价有助于建立内部不同工作之间 的公平。一个工作的相对价值可以通过 与统一组织内部其他工作的价值比较或 者通过与已建立的一定标准比较得到确 认。 等级 1500 25 1440 24 1380 23 1320 1320 22 1260 21 1210 20 1160 1160 19 1100 18 1050 17 1000 1000 16 950 15 900 14 860 860 1`3 810 12 760 11 720 720 10 670 9 620 8 580 580 7 530 6 480 5 440 440 4 390 3 340 2 300 1 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等 八职等 职等 工作评价是经济报偿系统的一部分 , 企业据此决定一项工作与其他工作的 相对价值 . 工作评价的基本作用在于 , 消除由于不合理的工资支付结构造成 的内部不公平的支付状况。 岗位分析：评价方法一和评价方 法二 形成岗位相对价值：每个岗位的 分数 骤薪 资 水 平 确 定 步 岗位归集：确 定系列 岗位价值转换：对照薪资点值表形成岗位薪资点值 统计历史数据 ，即以前的工 资水平 对照职等、职级表，确定该岗位相应的职等、职 级 确定工资率、系列系数、职等和职级系数 参照岗位目前任职者以前薪资水平，确定该任职者的职等、 职级，即薪资水平 薪资的基本结构 基本工资 业绩奖金 基本工资： 根据员工的基本素质、担任职位 对公司的主要贡献，包括复杂程度， 主要责任来确定，基本工资是薪酬的 主体，也是计算其他薪酬的基础 业绩奖金： 同基本工资有本质的区别，业绩 奖金是将员工薪酬同表现、绩效连接 起来的纽带，是根据员工一定时期的 绩效评估结果发放的奖励性工资。 基本原则 公平、客观的分配原则； 在职业劳动力市场中保持优 势的原则； 依责、依绩分配的原则； 有效激励的原则； 薪酬保密的原则。 薪酬管理范围 年薪； 基本工资 ( 按月发放 ) ； 业绩奖金 ( 按月发放 ) ； 单项奖金； 法定的福利和保险 薪酬的分类 年薪制薪酬体系； 等级薪酬体系； 销售业务人员薪酬； 计件制薪酬； 新进员工薪酬； 季节（临时）工薪酬。 等级工资制适用对象为从事技术岗位 （包括技术开发与技术管理岗位等人员）、 事业部内以常规性管理为特征的管理岗位 （包括中层以下的主办、行政、财务等人 员）、以操作性工作为特征的工勤岗位（ 包括非计件制技术工人、非计件工勤人员） 和市场运营人员等。 等级制薪酬基本工资与业绩奖金的关系 基本工资 业绩奖金 70% 30% 计件制薪酬体系适用于在车间 生产线上从事操作性工作的员工， 车间管理人员（生产主管及其以上 员工除外）归入等级薪酬体系中的 相应系列。 计件制薪酬基本工资与业绩奖金的关系 基本工资 业绩奖金 30% 70% 等级制薪酬部分： 等级工资制共分八个职等， 二十五 个职级。 等级工资共分七个系列， 分别为 工勤系列，技工系列，物流系列，职员 系列，财务系列，技术系列，市场系列等。 系列 职级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 调整系数 工勤系列 技工系列 物流系列 职员系列 财务系列 技术系列 市场系列 八 高 职 级 市等 场 七 人 职 员 等 高 级 工 程 师 高 级 物 流 高 级 技 工 二 级 工 勤 一 级 工 勤 初 级 技 工 中 级 技 工 高 级 职 员 中 级 物 流 高 级 财 务 工 程 师 中 级 财 务 中 级 职 员 技 术 员 初 级 物 流 初 级 职 员 中 级 市 场 人 员 初 级 财 务 初 级 市 场 人 员 等级制各岗位的薪资根据工作评价的 结果得出，它的计算方法为： 岗位基本工资 = 薪资点值 * 系列调整 系数 * 职等调整系数 * 工资率 工资总额 = 岗位基本工资 + 业绩奖金 工资调整系数的调整，主要根据 职业劳动力市场水平和事业部人力资源 战略需求确定，以保证事业部内不同职务 （工作）的薪资收入水平符合社会公平和 竞争的要求。 工资率的调整主要采取以下方式进行： 与当地社会零售物价指数挂钩， 物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资 率保持不变； 与事业部的经济效益挂钩，随动性 调整，调整范围不超过事业部经济 效益增长比例的 30% 。 等级制薪酬月度业绩奖金管理 等级 标准 比率 （%） A（优秀） B（良好） 71%基本工 57％月基本工 C（称职） D（基本称职） E（不称职） 43％月基本 29％月基本 资 资 工资 工资 5 20 50 20 无 5 等级工资制员工月度考核成绩与 业绩奖金的关系为： (1) 月度考核不称职的员工，免月度业绩奖； (2) 连续两次考核不称职者，警告； (3) 全年累积三次考核不称职者，辞退； (4) 月度考核基本称职的员工，月度奖为 29% 的月 基本工资； (5) 月度考核称职的员工，月度奖为 43% 的月基本 工资； (6) 月度考核良好的员工 , 月度奖为 57% 的月基本 工资； (7) 月度考核优秀的员工 , 月度奖为 71% 的月基本 工资。 等级制起薪水平和成长空间： 根据工作分析测算的系数和各岗位 历史工资水平确定每一岗位的最低起薪 水平；根据岗位性质和人才供求关系确 定该岗位的薪资水平成长空间（从一职 等一职级到八职等二十五职级）。 计件制部分： 个人工资由基本工资和绩效工资构成， （基本工资 30% ，业 绩奖金 70% ）按月 发放。其计 算方法为： 工资 ＝ 月生产液态奶吨数 × 薪资点 值 × 单位吨工资含量 × 等级 调整系数 单位点数工资含量的计算方法如下： 吨人工成本 单位吨工资含量 ＝ -------------------∑ （某岗位人数 × 该岗位薪资点值） 吨人工成本由财务部门根据计件制薪酬 适用员工的人工成本核算得出，人工成本 指财务部门根据本制度实施前一经营年度 核算的人工成本。 等级调整系数为根据一线计件制生产 员工的等级划分，来确定的工资调整 系数。将每个一线计件制生产岗位都 分为四个等级，等级调整系数分配如 下： 一级工： 1.0 二级工： 1.2 三级工： 1.4 四级工 : 1.6 计件制薪酬月度业绩奖金管理 等级 标准 比率 （%） A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 3*基本工 2.67*月基本 2.33*月基本 2*月基本工 资 工资 工资 资 5 20 50 20 无 5 在非生产原因导致事业部分厂产量低于 一定标准或在设备大修期间部分员工被要求 正常上班、员工执行公益活动等情况下，为 确保员工基本生活保障，按事业部核定的工 资标准进行发放 , 最低不得低于 10 元 / 班 / 天， 相关费用直接计入各分厂的人工费用。其他 特殊情况由各部门报人力资源处批准后执行。 新录用员工管理： 应届毕业生： 社会上招聘的、有经验的职能部 门、技术部门、生产部门、销售 系统实行等级薪酬人员或集团公 司内部、事业部内部各部门变换 岗位的人员 临时工工资管理： 季节（临时）工工资为日工资，各用工 部门根据当年劳动力市场价格制定临时 工日工资最低标准，报人力资源处审批 当年新聘用季节（临时）工按最低标准 发放；上一年度曾经和事业部签定临时 劳动合同的季节（临时）工，其日工资 可以在最低标准的基础上上浮一定比例， 但是最多不得超过当年核定最低标准的 10% ，具体比例由各部门负责人同人力资 源处协商确定。 薪酬体系的调整过程是引入新观念的 过程，是建立内部公平，规范薪酬管理的 过程，更是使人力资源管理规范化、科学 化的过程。 其根本目的在于吸引、保留、激励员 工促进组织目标实现。 薪酬管理是企业中动态连续的 过程，薪酬体系的建立意味着完善 薪酬管理的工作刚刚开始… .. 恪守公平性和激励性的原则 , 提倡并贯彻绩效为导向的企业文化 ; 充分发挥薪酬管理在人力资源管理 中的核心功能； 我们每一级管理者都责无旁贷 ! 绩效考核与绩效管理 创建一种以各岗位都有衡量标准 为基础、以业绩能力为导向的绩效 管理文化。 绩效的含义 绩效 (performance) 是一个组织的成员完成 工作的结果。绩效被组织和员工共同关注， 但关注的角度不同。 组织：绩效就是工作任务在数量、质量及 效率等方面完成的情况。 员工：绩效是上级和同事对自己工作状况的 评价。 绩效的特点 绩效的多因性 绩效 = （激励、 能力、环境） 绩效的多维性 绩效是员工工作结果的总称， 包括工作任务执行和完成情 况的多个方面。 绩效的动态性 绩效只是一段 时间内工作情 况的反映。 工作规划：理清各职位该做什么事 －每件事都有人在做（ Do Right Things) －每个人都有事做（ Do Things Right) 绩效管理：确认做到什么程度是“好” －创建衡量指标 （ KPI ） －完善考核标准 （ Match) 绩效评估与绩效管理的对比 绩效评估 绩效管理 控制 发展 评估 管理 注重过去 注重将来 依赖监督 依赖自我管理 年度事件 持续不断的过程 员工和公司的简单交易 更高的承诺和士气 个人和组织目标不一致 个人和组织目标一 致 绩效管理的历史性变化 传统 科学评估 关注过去，不是未来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是上级 下达明年工作目标 看过去，重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问、具体建议、提出问题、征求解释 聆听、了解员工想法 共同制定明年目标 绩效管理 绩效管理指管理者和员工双方就目标及如何 达到目标而达成共识，并促进员工达到目标 的管理思想和方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调 沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不 仅强调结果导向，而且重视达到目标的努力， 是一个促进员工实现工作目标、和谐发展的 过程。 绩效管理理念综述 绩效管理的目的 - 提高公司绩效 绩效管理的基本原则 • 保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 • • • • • • • • 使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 • 有利于针对员工的不足开展针对性培训 • 为员工加薪、晋升和奖励提供依据 • 发现组织中存在的问题 为实现战略服务 上级经理是绩效管理的首要负责人 日常管理重于定期考核 从上之下与从下至上结合 设置公正公平、可衡量的指标 突出重点，便于操作 考核结果与奖励紧密结合 绩效管理 绩效管理的步骤 绩效管理的载体 • • • • • • • • • 制定绩效计划 日常管理（修正、反馈与指导） 绩效考核与评估 绩效兑现（全面薪酬、职业发展、培训等） 工作计划 员工发展计划 定量指标考核表 定性指标考核表 素质能力考核表 绩效管理是一种系统方法 – 要求经理们对组织目标达成共识 – 帮助经理们在组织中沟通目标 – 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 – 将员工的行为与公司目标相联系 绩效管理的意义 – 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员 工行为 – 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 – 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 – 通过对经营管理人员考核提升人力资本 绩效管理功能 监控功能 • 个人绩效监控 • 组织绩效监控 绩效管理 激励功能 • 人员规划功能 以业绩为依据的薪酬分 • • 反馈认可 • 注重实绩的人才甄 选 • 针对性指导改进与培训 配 人力资源规划 • 优胜劣汰的内部流 动 如何考虑绩效管理 绩效考核的关键问题： 5W whe n who why what how 无论一个绩效评价系统 多么完美，也只有最终 被她所影响的人接受才 能发挥作用。 企业绩效管理系统的改变 原有管理系统 主观的 - 考核 - 晋升 - 训练 新的管理系统 客观的 - 工作辅导 - 绩效考核 - 学习发展 变革过程中 HR 职能的转 变 原有管理系统 新的管理系统 HR 提供 行政支持 部门主管 配合 部门主管 主导 HR 提供 工具方法 及支持 有关绩效管理的重要观念 观念一： 每一位经理首先是人力资源经理 观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考核 观念三： 考核目的是保持员工和企业间利益平衡 绩效管理的关注点 1 、确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共 同决定的。 2 、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系； 1 ）公司的绩效管理者与部属共同负责完成 2 ）鼓励每一位部属承担起对本人绩效管理的责任，包括对本人在培训 和发展的责任。 3 、在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的 辅导与教练工作。 4 、每年须进行一次正式的绩效评估工作。并与直属管理者进行一次正 式的绩效评估面谈。 绩效管理与员工、主管和企业 激励、导向 对其技能和 行为给予反馈 使正确的人做正确的 工作 留住核心人才 改进部门团队 的表现 对管理方式的 反馈 内蒙古伊利集团液态奶事业部 绩效管理与绩效考核制度 目 的 考察员工的工作绩效； 了解、评估员工工作态度与能力； 对员工的工作做出客观、公正、准确的评价； 作为员工奖惩、调迁、薪酬调整、晋升、 退职管理的依据； 作为员工培训与发展的参考； 有效促进员工不断提高和改进工作绩效； 促进上下级的沟通。 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程 职责权限划分 人力资源部门 : 建立健全公司全员绩效管理制度，指导各职能部门 建立全员绩效考核体系并提供相关技术支持 , 对各部 门全员绩效考核体系的建立和运行情况进行监督、检 查。 各职能部门 : 各职能部门具体建立本部门的全员绩效考核体系， 根据分工负责、逐级管理的原则 , 以部门为单位，按 层级管理权限逐级考核并建立和保存考核档案。 适用范围 本制度规定的绩效管理与绩效考核 对象为事业部经试用期考核合格的 所有员工（试用期人员除外）。 考核责任主体 各岗位的直接上级，本制度不采取 全方位考核的方式，但上级管理者 拥有对员工考核结果调整的权力。 绩效管理与绩效考核的程序 制定绩效目标 建立工作期望 书 导 建立目标任务指导 绩效形成过程指 绩效考核 绩效面谈 划 制定绩效改进计 制定绩效目标 各级管理者根据事业部战略目标和 部门目标，按照自上而下逐层分解 的原则，合理制定员工的工作目标 并将设定的各岗位工作目标填写到 相应的年度（或考核周期）考核表 中。 绩效目标与公司战略目标 公司战略目标 部门一 部门绩效考核 流程绩效考核 个人绩效评估 流程 一 二 部门二 部门三 市场 关键绩效指 标法 评 价 服务 平 衡 组织的绩效考核 产品 积 分 法 行 为 目标设计原则 基于结果的目标设计原则： • 1 、自上而下、达成一致 • 2 、工作目标与发展目标 • 3 、及时反馈 • 4 、 SMART 原则 基于行为的目标设计原则： • 1 、行为与目标相关 • 2 、基于胜任特征的行为要求 S (Specific) 代表具体，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统； M (Measurable) 代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Attainable) 代表可实现，指绩效指标在付出努 力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R (Realistic) 代表现实性，指绩效指标是实实在在 的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标的 特定期限 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 营销部门 第二层关键 绩效指标 运营部门 其他部门１ 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第三层关键 绩效指标 商业客户部 客户部贡献 客户收入增长 员工 员工 第四层关键 业绩指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 行业客户贡献 行业客户收入增长 … … 其他部门２ 目标设计过程 明确岗位职责 1 沟通工作重点 2 设定考核标准 3 4 与员工达成一致 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 建 立 工 作 期 望 建立工作期望 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控 制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考 核表中的内容和标准进行充分沟通，沟通内容包括： 1 ） 期望员工达到的业绩标准； 2 ） 衡量业绩的方法和手段； 3 ） 实现业绩的主要控制点。 如双方对考核内容和标准有重大分歧时，由上一级 主管与该员工的直接上级及员工进行沟通后核准被考 核者的绩效考核标准和工作目标，三方签字确认。 考核周期确定 一、指标考核周期： 1 、指标性目标、重点工作目标：考核周期为月度； 2 、追加目标和任务：考核周期为月度或按工作任务完成 周期； 3 、工作行为与态度考核、管理行为考核：考核周期为半 年度。 二、对人员的考核周期： 1 、年薪制人员每月只考不评，半年进行一次考核。 2 、事业部除年薪制人员外其余全部人员每月进行考核。 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 建 立 目 标 任 务 指 导 书 实施目标任务指导 各级管理者必须在下属绩效形成过程中 予以有效的指导和帮助，并把下属在业 绩形成过程中存在的比较突出的问题、 改进要点、良好的表现以及管理者的指 导，如实随时记录在“行为指导记录” （见附表六）中，以便为实施绩效管理 积累客观依据。 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩 效 形 成 过 程 指 导 • 绩效指导是绩效管理系统中必不可少的组成部分，是 指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与 指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。 • 在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属 的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必 要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 绩效过程指导是一个不断纠偏的过程 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩 效 考 核 绩效考核方法选择 关键业绩指标（ KPI ） 目标管理（ MBO ） 平衡计分卡（ BSC ） 评价中心 配对比较法、排序法 末位淘汰法 360 度评估法 .. .. .. 绩效目标 主观 指标客观性 较难量化 指标可量化性 素质能力指标考评表 定性指标考评表 客观 容易量化 定量指标考评表 定量指标考核表（垂直考核—由直接上级完成） 被考核人姓名 ________ 被考核人职务 _______ 评估期 ____ 月—— ____ 考核人姓名 ______ 考核人职务 __ ___ 月 ____ 考核前沟通日期 _____ 月 _____ 日 范围设定 实际完成数额 编号 指标 权重 ( ％ 数据来源 评估得分 1 2 3 4 5 ) 1 2 3 4 5 其他说明 得分 被考核人签名 __________ 日期 __________ 注：本考核表在考核期限前根据部门绩效指标及工作计划制订，在考核期前由直接上级与被考核人共同制订 ，以直接上级意见为主，再上级也可以提供意见。本考核表在考核人、被考核人处各留一份，考核完成 后，抄送综合科 定性指标考核表（垂直考核——由直接上级完成） 被考核人姓名 ________ 被考核人职务 _______ 评估期 ____ 月—— ____ 考核人姓名 ______ 考核人职务 __ ___ 月 ____ 考核前沟通日期 _____ 月 _____ 日 时间 权重 参考数据 自我评 上级评 考核内容 权重 上级评述 编号 自我评述 限制 ( ％ ) 分 分 及要求 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 得分 及意见 1 2 3 4 5 其他说明 得 分 被考核人签名 __________ 日期 __________ 注：本考核表在考核期限前根据部门绩效指标及工作计划制订，在考核期前由直接上级与被考核人共同制订 ，以直接上级意见为主（再上级也可以提供意见）。本考核表在考核人、被考核人处各留一份，考核完 成后，抄送综合科 素质能力考核表 被考核人姓名 ________ 被考核人职务 _______ 评估期 ____ 年 1 － 12 月考核人姓名 ______ 考核人职务 __ ___ ____ 编号 素质内容 行为指标 1 2 3 4 5 6 7 8 请给被评估人提供一个具体的改进素质能力的建议 ： 评分 1 2 3 4 5 无法评 估 单项素质得分 综合得分 注 1 ：本考核表由综合科组织被考核人上级、下级、平级、内部客户、内部供应商完成，由综合科汇总。 注 2 ： 1 ：没有表现此项行为能力 ( 有时与描述行为相悖 ) ； 2 ：偶尔表现该项行为能力 ( 了解该项能力，知道如何 运用但未能经常表现 ) ； 3 ：经常表现此项行为能力 ( 通常情况下 ) ； 4 ：持续表现此项能力 ( 通常情况下 ) ； 5 ：始终能突出表现此项行为能力，成为大家的楷模 ( 即使在很复杂特殊的情况下也能表现 ) ；无法评估：无 这方面的正面或负面观察。 行为评价指标结构 维度一：知识能力基础 专业知识基础、学习能力、概括性思维； 维度二：管理技能 计划 、指挥、 质量管理、 谈判、 应变； 维度三：工作组织 团队建设、发展关系 影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务； 维度四：个人品质 主动性、诚信、成就动机、创新意识。 冰山图 行为 行为： 知识 技能 知识与技能： 外在的行动和表现 对特定领域了解和对实践 掌握 价值观与态度： 对特定事物的偏好和判断 价值观 自我形象 个性 / 人格 内驱力 / 社会动机 潜能 自我形象： 对自己看法，即内在的自 我认同 个性与品质： 持续而稳定的行为与心理 特征 内驱力： 内心自然持续而强烈的 想法或偏好，它将驱动、引导和 决定人的外在行动 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩 效 面 谈 绩效面谈 一、 面谈周期： 1 、总监、副总监人员、分厂和分子公司厂长由相应分管副总 或总经理进行一年一次正式的绩效面谈； 2 、总监助理、大区经理由总监安排至少半年进行一次绩效面 谈； 3 、主管、主办、班长或工段长级别人员必须由其直接上级安 排每月进行一次绩效面谈。 4 、实行等级薪酬制的财务、职员、物流、市场、技术系列所 有人员、工勤系列中的话务员、技工系列中的化验组长和 质检组长由其直接上级在每月对业绩表现良好以上和基本 称职以下人员进行一次绩效面谈，业绩评定称职的人员每 季度进行一次绩效面谈。 绩效面谈 5 、实行等级薪酬制的工勤系列人员（不包括话务员）由其 直接上级根据工作情况安排绩效面谈，但不应少于每年 一次。 6 、实行等级薪酬制的技工系列（不包括化验组长和质检组 长）、以及实行计件工资制的人员（班长级以下人员）， 由其直接上级根据工作情况安排绩效面谈，但不应少于 每季度一次。 7 、销售大区在同一城市工作的人员，按照层级管理原则每 月考核后进行绩效面谈，特殊情况不应超过每季度一次。 8 、销售大区不在同一城市工作的人员，按照层级管理原则 至少每季度进行一次绩效面谈。 绩效面谈 二、 面谈内容 1 、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作 业绩的不断提高指明方向； 2 、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者 应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效 改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的 绩效改进目标； 3 、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或 考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书； 面谈程序 • • • • • 为双方营造一个和谐的面谈气氛 说明讨论的目的、步骤和时间 报告每项工作目标考核结果 分析成功与失败原因 报告员工的行为评价结果，特别是能力上的强项和待 改进的方面 • 讨论员工的培训发展计划，共同为下一阶段的工作设 定目标 • 就员工提出的需要和资源进行讨论 • 达成一致，考核表上签字 BEST 原则 员工绩效考核面谈表 员工姓名 部门 直接上级姓名 职位 考绩日期 员工自我评估 ( 请对照工作说明书查找个人工作中的行为态度和 完成工作目标情况 ) 1 、工作检讨 2 、尚存不足 3 、改进计划（确定在下一次考绩前切实可以达到的目标） 改进目标 行动计划 (1) (1) (2) (2) 面谈的三个关键 就绩效协议内容 逐项与员工沟通， 争取达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划 根据员工绩效现状， 确定员工的职业 / 能 力发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录 营造良好的 面谈氛围， 建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的 计件制员工的考核内容 • • • • 生产指标考核：产量、质量、成本或消耗； 工作行为与态度考核； 不良事故考核； 生产厂内部规定的其他需要考核事项。 结果确认 考核的结果，经双方签字确认并由上一 级主管核准。 任何员工对自己的考核结果不满，均可 以在一周内向上一级主管投诉。接到投 诉的主管，在一周内组织有关人员对投 诉者进行再次评估。 考核结果应用 考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1 、月度业绩奖金的分配； 2 、年度效益奖金的分配； 3 、年薪上限的确认； 4 、晋级资格的确认； 5 、晋等资格的确认； 6 、晋职资格的确认； 7 、培训资格的确认； 8 、其他资格的确认。 结果运用 • 月度考核不称职的员工，免月度业绩奖； • 连续两次考核不称职者，警告； • 全年累积三次考核不称职者，辞退； 当一个可比的人群有足够多的人时 （大于 25 人），其成员的素质能力 水平呈正态分布，这是进行强制性 排名的理论基础 员工绩效表现的正态分布 员 工 数 量 多 少 员工素质能力高低 强迫分配比例 员工月、年绩效考核结果以部门为 单位实行 5 个等级的强迫分配。 等级 比率 （%） A（优秀） B（良好） C（称职） 5 20 50 D（基本称职） E（不称职） 20 5 不良事故考核办法 不良事故考核根据相关不良事故造成 不良后果的程度，划分为 A （重大）、 B （一般）、 C （轻微）三个等级。 绩效薪酬体系 工作分析 职位说明书 薪酬调查 职位评估 薪酬数据分析 工资等级 绩效评估 工资曲线调整 绩效薪酬结构 培训、晋升 • 各级主管根据考核结果有针对性地安排 员工的相关培训； • 职务晋升时考核成绩作为一项重要参考 依据。 绩效评估结果的应用 高 基本称职 员工 能 力 潜 力 给予建 议，提供 有针对性 的工作指 导 中 优秀员工 提出特殊发 展指导，进一 步提升业绩 称职员工 考虑发展 杰出员工 规划多重快 速发展步骤， 确保有足够薪 酬 优秀员工 更多的学习 机会，进入 下一个发展 机会 杰出员工 2-5% 优秀员工 10-20% 称职员工 40-60% 基本称职 10-20% 不称职员工 2-5% 基本称职员工 保留原位 不称职员工 淘汰出局 低 低 中 工作业绩 使用排名，以使每个 分类都达到一定的百 分比 高 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计 划 绩 效 改 进 计 划 确定绩效改进目标，包括： * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。 拟订具体的行动方案，包括： * 在职培训活动； * 实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障， 这些资源包括： 组织与上级 员工的客户 培训教师 企业培训制度等 明确未来评估改进计划完成情况的方法 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每 位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间： 6 月 15 日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 绩效评估中注意避免的问题： （ 1 ）缺乏明确的工作绩效评价标准 （ 2 ）绩效评价标准主观性强 （ 3 ）绩效评价标准不现实 （ 4 ）绩效评价标准可衡量性态差 （ 5 ）评价者的失误。 包括评价这个人的偏见、晕轮效应、居中趋势等 （ 6 ）反馈不良 （ 7 ）消极进行沟通 （ 8 ）绩效评价数据的使用有误 晕轮效应 (halo error): 当评价者仅把一个因素看做是 最重要的因素，并根据这一因 素对员工做出一个好坏的全面 评价，则便发生了晕轮错误。 居中趋势 (central tendency): 当不正确地将员工评价为接近平均或中等水平时 所发生的一种常见错误。 造成原因： （ 人们往往不愿已做出‘极好’‘极差’之类的极端评价 （ 评价者对被评价者不了解，以致难以做出准确的评价 （ 评价者对被评价工作缺乏自信心 （ 评价要素的说明不完整或评价方法不明确 1 2 3 4 5 宽松 / 严格倾向 (leniency/strictness tendency) 给予不应受到的高评价被称为宽松。这种行为 产生的动机往往是避免引起评价争议。当使用 主观性强的绩效标准，并要求评价者与员工讨 论评价结果时，这种行为最为盛行。 对一个员工的工作绩效过分的批评被称为严格。 1 2 3 4 5 近期行为偏见： 个人偏见： 绩效管理的难点在那里？ 制度不健全 执行不得力 绩效没有与奖惩严格挂钩 评估方法和程序不合理 没有反馈 员工不认同 观念落后 平衡计分卡 Balance Score Card 平衡计分卡概念（ BSC ）： BSC （ The Balanced Scorecard ）之所以叫 “平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上 升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具， 同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主 观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织 的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者 之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实 施过程。 • 平衡计分卡的核心思想： 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、 内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间 相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进 以及战略实施 - 战略修正的目标。即一方面通 过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一 方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织 未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 平衡计分卡的组成部分 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 •平衡计分卡的特点 : 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 基于 BSC 战略绩效管理系统设计流程 明确企业战略以及关注的重点（财务、客户、运作、员工） 确定每一个领域的目标（ KRA 关键绩效区） 为每个目标设定考核衡量标准（ KPI ） 为每个考评标准设定目标值 为实现每个目标方案设定战略性行动方案 为每个行动方案界定具体的任务 平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集… 它更象是一个相互联系的指标“网络”，网络指标之间存在 “因果”关系， 组织战略则通过该网络得到了有效诠释 财务 “ 因”与“果” 收益增长 因此获得更长久的客户关系，最终实现 我们希望的收入增长。 客户 客户满意度 向目标客户传递具有本企业特色的价值 ，赢得客户的高度满意度， 保留老客户 增加新客户 内部营运 与客户加强沟通 ，满足他们特定 的需求 学习和发展 以具有竞争能力 的价格及时为客 户提供支持 建立一种尽量挖 掘员工潜力的企 业文化 合理设计岗位及营运流程，以使我们的 员工致力于创造价值的活动 如果我们建立这样的一种环境… . 平衡计分卡体系能够全面有效推动企业的战略执行系统 评估要素 / 方面 财务 • 我们怎样为股 东创造价值 ? 客户 • 我们的客户期 望和重视什么 ? 内部营运 • 为满足客户，我们 应在哪些流程上表 现不凡 ? 学习和发展 • 为实现愿景，我们必须 学习创新和提高什么 ? 业务结果 功能 品牌 采购 生产 企业文化 费用控制 价格 / 成本 开发 新产品 回报战略 售后服务 开发 客户 知识和经验 建立 品牌 质量 销售 技术和数据库 投资收益 时间 配送 产品 关系 售后 服务 技术能力 •开发部门平衡计分卡（必须注意纵向与横向的协调）： •公司平衡计分卡的关键绩效指标 从公司平衡计分卡分流出来部门目标 •内部客户的期望（其他部门） 为实现公司平衡计分卡，从其他部门的 主要需求和期望设定目标 部门目标 为实现部门平衡计分卡设立部门目标 客 户 类 财 务 类 学习 与发 展类 内部 运营 类 • 开发个人平衡计分卡（必须注意纵向与横向的协调）： •部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡分流出来个人目标 •个人要采取的过程步骤 •个人要负责一个或几个流程的步骤 •工作职责 工作职责包括在工作说明书当中 客 户 类 财 务 类 学习 与发 展类 内部 运营 类 客户 •员工满意率 •员工劳动争议率 •企业劳动争议胜诉率 •员工流失率 财务 •人均销售收入 •人均利润 内部业务 人力资源 管理结果 •全员劳动生产率 •工业经济效益综合指数 •单位工资创造的工业增 加值 创新与学习 •培训和发展评估 •培训费占工资总额 比例 •年人均培训小时 •经理以上人员内部 提升比例 •人力资源管理评估 •招聘和甄选质量 •主要政策和程序颁布 率 •人员比例 人力资源管理绩效测评 (2002 年 OTIS 广州) 1.员工调查满意度 财务 12.财务 1.00 0.90 0.80 客户 2.员工关系 0.70 11.经理层人员内部提升比例 0.60 0.50 0.40 3.员工流失率 0.30 0.20 10.年人均培训小时 0.10 0.00 4. HR管理评估 创新和学习 9. 培训与发展评估 5.招聘质量 8.公司直接人员占间接人员比 6.主要HR政策颁布率 例 内部业务 7.人力资源专业人员占员工比 例 企业人力资源管理绩效测评总表 企业名称： 年度： 测评要素 权重 顾客角度 20 综合指标 1.员工满意度 2.员工关系 3.流失率 相对权 基本测评指标 重 1.员工满意度 40 单位 评价标准 实际结果 ％ 77 10 2.员工年发生劳动争议率 ％ 0.2 20 3.企业劳动争议胜诉率 ％ 90% 30 4.员工流失率 ％ 10% 分数 备注 评价表 100 内部业务 40 4. HR管理评估 35 5.企业人力资源管理评估 分数 10 5.招聘质量 10 6.平均招聘到岗时间 天数 40 7.新员工流失率 ％ 6% 10 8.新员工表现满意率 ％ 85% 25 9.主要人力资源政策和程序颁布率 ％ 100% 5 10.人力资源专业人员占员工比例 ％ 1 10 11.公司直接人员占间接人员比例 ％ 110 分数 100 ％ 5 小时/人 55 ％ 90 5 6.主要HR政策颁布率 7.人员比例 评价表 100 创新与学习 30 8.培训与发展 9.经理层人员内部提升比例 25 12.培训与发展 15 13.培训费占工资总额比例 30 14. 年人均培训小时 30 15.经理层人员内部提升比例 100 财务 10 10.财务 25 16.人均销售收入 万元/人 80 20 17.人均利润 万元/ 人 5 10 18. 企业全员劳动生产率 万元/人 11.79 30 19. 工业经济效益综合指数 分数 100 15 20. 单位工资创造的工业增加值 元/元 3.65 100 100 综合评分： 评价表 绩 效 管 理 语 录 绩效管理策略 •管理者是业绩改善和提高的推动者； 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。 •绩效考核是企业人力资源管理各项 工作的管理基础。 •没有工作标准就没有绩效考核。 • 评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂 化。 • 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实 施的过程。 • 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通。 • 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分。 • 绩效考核的目的是为了改善工作。 如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估 的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效 管理系统可靠。 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划 的实施 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的 实施 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效 指标，影响和改变组织氛围。 部门绩效是员工绩效之和 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要
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36_江苏远东集团项目岗位评估、薪酬体系初步沟通-正略钧策
江苏远东控股集团有限公司 机 江苏远东控股集团有限公司 战略性人力资源管理体系建设咨询项目 岗位评估、薪酬体系初步沟通 （原新华信管理咨询） 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 1页 密 江苏远东控股集团有限公司 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该与 岗位承担的职责和工作 的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似岗 位的薪酬进行比较时， 应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该与 该岗位的业绩表现相匹 配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 2页 江苏远东控股集团有限公司 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 • 激励作用是薪酬对企业来 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 说最重要的作用，只有有 （外部公平），才是真正 效的激励才能让员工协助 的价值体现。 企业实现目标。 岗位工资 2006 年 2 月 12 日 绩效工资 保密文件、版权所有 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 奖金 第 3页 江苏远东控股集团有限公司 全面薪酬概念 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 非货币性薪酬 工作回报 各种法定福利和 公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 年功工资 • 补助 • 绩效工资 • 优惠 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 • 工作挑战性 • 工作的责任 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 2006 年 2 月 12 日 内在薪酬 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 保密文件、版权所有 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 第 4页 江苏远东控股集团有限公司 常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位市场 相应的薪酬 Accountability 职位价值与 （职责） 职业通道 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 5页 江苏远东控股集团有限公司 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制 示 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效 例 付酬的比例，是比较适当的薪酬模式。 如—— 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 2006 年 2 月 12 日 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资，占 5% 潜能工资 反映技能水平，占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 保密文件、版权所有 第 6页 江苏远东控股集团有限公司 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员 工的收入构成情况 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 7页 江苏远东控股集团有限公司 薪酬构成 总薪酬 薪 酬 固定薪酬 福 利 浮动薪酬 长期激励 法定福利 补充福利 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明， 受任职者业绩水平 影响 受工资档次内所处 位置的影响 2006 年 2 月 12 日 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 保密文件、版权所有 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 第 8页 江苏远东控股集团有限公司 薪酬构成 示 例 薪资总额 固定薪酬 岗位工资 无 差 异 项 资并 入 岗 位 工 物补 年功工资 浮动薪酬 津贴 绩效工资 / 计件工资 学历 年 差 限 异 因 项 书报费 职称 素 保 是 留 留 否 …… 独保费 需 单 独 …… …… 保 销售提成 年终奖 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得 • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益 • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下所应获得的薪资收入 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 9页 江苏远东控股集团有限公司 远东薪酬体系现状 • 岗位薪酬体现的是为岗位价值支付薪酬的 导向，本来的管理意图和策略制定是正确 的；但远东的岗位薪酬包括三部分：管理 岗位、专业技术岗位、学历补贴，三部分 的付酬要素是不同的，这在一定程度上造 成远东付酬要素的混乱，导向性模糊； • 管理岗位也是对员工的行政等级给付薪酬， 并非是真正意义上的岗位价值；访谈中也 了解到员工对于同样行政等级、但工作难 度、强度、对企业价值贡献不一样，但薪 酬一样多的困惑和抱怨； • 专业技术和学历间接体现了一个人的能力， 如果为此支付高额薪酬，就是强调了能力 这样一个付酬要素；但是在传统制造业是 不需过分强调能力薪酬的，可以在薪酬带 宽设计上体现即可。 2006 年 2 月 12 日 管 理 岗 位 岗 位 薪 酬 • 副部长、副总监、副总师： 2150 元；部长助理、 总监助理： 1720 元；处长、行业和区域总监、厂 长： 1505 元；副处长、副厂长： 1075 元；处长助 理、厂长助理： 752.5 元；一线班长、车队队长： 430 元；机电维修班长、…… 专 业 技 术 岗 位 • 高级职称： 1505 元；中级职称、技师、： 752.5 元； 学 历 补 贴 • 博士： 6450 元；硕士： 1935 元；研究生： 1290 元；本科： 258 元；专科： 129 元。 保密文件、版权所有 助级职称、高级技工、汽车驾驶员： 322.5 元；中 级技工： 215 元；员级职称： 129 元；初级技工： 86 元；国产交联机主手 537.5 元，副手 107.5 ； …… 第 10页 江苏远东控股集团有限公司 远东未来薪酬体系设计思路 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 11页 江苏远东控股集团有限公司 “ 同级同酬”，无法区分岗位价值 举 基于行政等级的职级结构 基于岗位价值的职级结构 L L L-1 L1 L1 L1 L-2 L1 L-1 L-1 L2 L2 L2 L2 L2 L2 L2 L-2 L2 L1 L-2 L3 L-3 L3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 2006 年 2 月 12 日 例 保密文件、版权所有 第 12页 江苏远东控股集团有限公司 什么是职位评估 在对公司进行薪酬设计时，首先要进行的就是职位评估工作，职位评估是薪酬设计的基础，通过职位评估可 以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的职位内部价值体系 反映各个职位的复杂程度及难度 建立公司 内部等级架构 了解职位对组织的贡献程度 确定职业及提升的路径 职位分析 职位评估 决定薪资范围 为设计薪资 架构奠定基础 确定利益分配 与市场进行链接 • • • • 根据职位描述书对职位进行系统地、客观地等级评估，从而确定职位的相对价值 评估的是职位之间的相对价值，而不是绝对价值 评估的是职位之间的相对价值，而非任职者之间的相对价值 评估的是职位相对价值，而非任职者的实际贡献 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 13页 江苏远东控股集团有限公司 1 、进行职位评估 岗位评估工具 投入 核心要素 投 入 参量 产出 职位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取 11 ．影响范围 得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 12 ．决策程度 核心要素定义 2006 年 2 月 12 日 参 量 职位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该职 位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成果 ，即产品和 / 或服务，也是职位工作所导致的结果和 / 或产生的影响。 保密文件、版权所有 第 14页 江苏远东控股集团有限公司 岗位评估工具 职位评估要素 投入 参量 产出 3。工作强度 4．内部协调责任 5．外部协调责任 6．督导人数 1．知识 2．经验 7．管理复杂程度 12．影响范围 13．决策程度 8．创造性 9．解决问题的 复杂度 10. 工作安全性 11. 工作稳定性 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 15页 江苏远东控股集团有限公司 1 、建立职位等级体系 建立职位等级体系 等级 25 24 23 22 21 20 高管层 经营部 成本管理部 工程管理部 安全质量部 人力资源部 办公室 财务部 审计部 总经理 18 17 16 经营副总 成本副总 生产副总 党委副书记 （兼纪委书 工会主席（二 分中心常务副 主任） 企管副总 副总经 副总工 经营部部长 成本管理部部长 项目经理 工程管理部部长 人力资源部部长 15 财务部部长 14 安全质量部部长 审计部部长 13 12 项目部 党委书记 财务副总 19 党群系统 党委工作部部 长 二分中心综合 办主任 办公室主任 施组管理 成本管理 (二次经营、变 更、索赔） 11 10 分公司开发 报价管理 市场开发 9 商务管理 8 2006 年 2 月 12 日 项目工程部部长 项目合约部部长 项目安质部部长 物设管理 合同管理 项目总工程师 项目党委书记（兼 副经理） 副经理 项目党委书记（兼 工委主任） 测量管理 科技管理 试验中心主任 安全管理 质量管理 人事/招聘管理 预算管理 绩效管理 培训管理（战 略） 薪酬福利管理 主办会计 行政管理 计统调 保密文件、版权所有 成本会计 资金管理 审计管理 工会办公室主 任 纪委监察部部 长 项目物设部部长 项目财会部部长 项目专业工程师 党务管理 项目办公室主任 二分中心退休 管理 项目测量员 项目试验员 第 16页 江苏远东控股集团有限公司 应用于薪酬体系设计 阶段 1 评估工具确认 1. 确定各要素权重 2. 形成量表； 3. 提交确认 阶段 2 阶段 3 成立评估委员会 1. 确 定 委 员 会 职 责、任职资格和 组成人员； 2. 审 定 职 位 说 明 书； 3. 收集有关资料 熟悉要素及方法 1. 熟悉各评估要素 的定义及等级划分 2. 掌握职位评估方 法 3. 了解职位评估流 程 阶段 4 阶段 5 评估指导 实施评估 评估结果调整与审批 1. 职位与评估要素配 比； 2. 评估委员会成员分 别对各职位进行评价 3. 汇总评估委员会成 员的评价结果 。 1. 对评估结果进行数 据转换 2. 形成职位排序 3. 由外部咨询顾问对 结果进行校审 4. 提交商行审批 1. 由 外 部 咨 询 顾 问对评估委员会成 员进行指导； 2. 评估模型测试 3. 对 发 现 问 题 进 行调整。 阶段 6 职位评估为设计远东集团具备内部公平性的薪酬结构提供依据 评估系统 产出 参量 投入 职位等级 级别 1 公平性 / 竞争性 分析 薪酬等级 现行薪酬结构 ￥￥￥ 参考市场、 企业支付 能力 确定薪酬 水平 ￥￥￥ 基准职位 职位价值 评估体系 级别 25 程序 : 职位评估委员会 / 2006 年 2 月 12 日 项目组成员 薪酬结构 ￥ 级别 人力资源部 / 项目组成员 保密文件、版权所有 第 17页
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56_某公司全员薪酬沟通文档
九星印刷包装中心： 全员薪酬沟通 为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意， 该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。 今日议程 • 改革薪酬与绩效管理体系的重要意义 绩效管理的理念 薪酬体系的导向 • 薪酬体系的设计过程与成果 职位说明书 职位评估 薪酬级别 奖金计划 薪资增长 • 关于薪酬体系的沟通步骤与渠道 翰威特咨询公司 2 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 人员创造经营成果 人员创造经营价值 预期的商业 经营目标 商业经营策略与 关键竞争能力 企业文化 企业对员工的要求 滿意的客戶 员工对企业的需求 人力资源策略 人员配置 敬业的員工 薪酬报偿 组织机构 人力资源 管理 绩效管理 翰威特咨询公司 3 学习与发展 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 建立并实施绩效管理体系的意义 • 对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现共同的 公司目标的方向努力 鼓励以目标为导向的行为模式 • 对员工的意义 更好地理解如何取得工作上的 成功 获得及时有效的业绩辅导与反 馈 各尽其职、各施其能，发展提 高的机会 更清晰公正的绩效评审标准 • 共同的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可见的，一致的，清晰的绩效目标 进行人员管理的一套通用原则 发展和提高是企业与员工共同的责任 翰威特咨询公司 4 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 业绩考核与绩效管理的区别 • 业绩考核 • 绩效管理 重在“管理” 关注过程，是动态的 一种全面、综合和互动的工作 评价过程 重在管理和指导 强调工作完成的数量和效果 是对投入资源和产出结果的总 体评价 对业绩持续发展的期望与保障 手段 重在“考核” 关注结果，是静态的 工作方式是单向的 事后管理，重在针对工作 的目标是否实现 强调工作完成的数量 是工作结果的检验 对当前和前期持续业绩的判断 与总评 翰威特咨询公司 5 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 成功的绩效管理模式 对个人和团队的 明确期望 達成对企业工作重点和目 标的共识 我们的方向在哪里？ 企业文化 我的角色是什麼？ 共同的價值觀 及行为模式 建立在有意义的工作 和奖励之上的 对企业的承诺 通过反馈和学习来提高 胜任能力 我需要具备什麼？ 对我的益处是什麼？ 翰威特咨询公司 6 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 绩效管理体系的设计成果 • 2003 年公司层面业绩目标和衡量指标 财务目标 客户目标 流程目标 能力目标 • 各系统的目标责任书 围绕着上述四个领域的目标和指标而建立 所有目标均配备可衡量的业绩指标，并具备相应的权重 规划了具体的工作计划，明确了可能产生的障碍，以确保目标的 完成 • 《绩效管理手册》：用以执行年度绩效管理的工作流程、工具 表格和规范经理和员工在这项工作中所承担的责任 翰威特咨询公司 7 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 改革薪酬体系的意义 ? 薪酬是一项重要 的激励因素， 但不是唯一的！ • 凝聚人心，鼓舞斗志，体现相对公平公正的报酬原则 认可岗位对企业的贡献 提供具有市场竞争力的薪酬水平 奖励员工的高绩效 • 激励员工实现并超越公司的期望 薪酬与公司和部门的业绩目标相挂钩 • 统一规范薪酬管理制度 简化薪酬构成 规范定薪和调薪标准，明确奖励方案的操作细节 确保员工对于薪酬方案设计原理的理解 • 推动企业持久发展，配合公司中长期的战略发展规划的实施 使企业能够留用、激励并吸引对企业发展致关重要的人才 翰威特咨询公司 8 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 灵活、公正公平 简洁明了，绩效 导向，关注市场 新、旧体系之间的主要差异 对比方面 当前体系 改良后体系 薪酬级别划分 行政级别（如5A、5B、5C）；考虑 通过岗位价值评估进行科学评定； 因素：工龄、学历、职称、表现等。 注重岗位性质中的5个重点要素。 的依据 点状结构，每个职务具备一个薪酬水 段状结构，每一级别具备一个薪酬 平；要增长薪资，必须职务晋升或级 区间，薪酬增长不仅可以通过晋升 操作灵活性 别上调。 实现，而且还可以通过在本职工作 中的成长而实现。 以往奖金由级别基数而定；年终双薪 奖金与特定业绩目标挂钩；公司目 奖金与目标业 都为固定收入；员工们普遍认为奖金 标、部门目标完成的前提下，员工 绩挂钩 是可以全额拿到。 可获得目标奖金。 与市场吻合程 主要依赖九星的级别和以往薪酬水平 根据翰威特提供的相关行业及同类 度，即市场竞 ，以及管理层对市场水平的判断作为 城市的薪酬数据来确定公司内部各 争力 参考。 职位的薪酬水平。 成分较多，变化频繁；以往薪酬中单 整合、清晰，增强稳定性和规范性 薪酬构成 列出了住房补贴，作为福利的一部分 ；新的体系是现金薪酬体系，其中 已经包含了房补，不再单列。 翰威特咨询公司 9 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 九星员工的全面薪酬待遇 固定收入 基本工资 全年现金总收入 + 全面薪酬 = 浮动奖金 浮动奖金 固定奖金 长期激励计划 + 福利和特殊待遇 翰威特咨询公司 10 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 九星薪酬體系组成 • 九星目前有以下三个不同的薪酬管理體系： 九星薪酬體系 管理崗位 + 技术岗位、 业务支持崗位、 职能岗位 薪酬管理體系 生产系统薪酬 管理體系 ( 計件 ) 销售人员 薪酬管理體系 ( 提成 ) • 全面确立三类岗位的内部价值关系，确保全年总收入具备恰当 的比例。 翰威特咨询公司 11 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 薪酬管理体系的设计要素 薪酬策略 职位评估 职位说明书 薪资架构 薪酬发放 市场定价 历年维护 翰威特咨询公司 12 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 编写职位说明书的流程 • 培训： 对公司的部门总监和部分相关员工进行了职位说明书的培训 • 撰写： 九星内部自行完成职位说明书 • 审核： 对公司提交的职位说明书进行批注，帮助部门总监改进职位说明 书的编写 • 修改并确证： 与九星的部门总监进行一对一的职位说明书指导与确证 翰威特咨询公司 13 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 职位说明书的主要內容 • 职位设置的目的：用一到两句话描述该职位存在的目的，即该 职位的主要责任，要求该职位解决什么问题等； • 主要工作职责： 1 到 8 条最主要的工作职责 ( 而非任务罗列 ) ； • 基本任职要求：描述包括学历、相关工作经验、必备知识和技 能在内的基本任职要求； • 主要沟通和协调关系：描述对内 / 对外与工作有关的主要协调 关系； 翰威特咨询公司 14 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 关注职位，不关 注员工个体情况 客观公正 职位评估的作用 • 判断职位在企业内部的相对价值关系的一个工作程序 使用了科学和规范的评估标准 最大程度参与了总监和部长等管理人员与公司高层 合理地将职位放置于薪酬级别内 准确体现了职位在企业内部的相对价值 • 在职位评估的时候主要评估的是该职位的设置要求， 而最大程度上降低了对任职者的考虑 翰威特咨询公司 15 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 职位评估的工作程序 • 部门内部评估： 与总监 ( 和一些部长 ) 进行一对一的会谈，了解部门内各岗位的内 容，设置要求等各方面的因素，并运用要素评分法与各部门负责人 一起对各岗位进行打分 • 部门与部门之间的公司评估： 与所有总监进行多次职位评估的讨论，对各部门间的平衡以及公司 的职位评估结果进行多次审核 • 高层确认： 与高层进行多次职位评估的讨论，对全部职位评估结果的内部公平 性进行确证 • 确定、制表： 收集各方面意见，与人力资源部及公司高层一起再次对职位评估的 评分进行微调，最终确认职位评估结果，并通过高层审核 翰威特咨询公司 16 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 九星职位评估的五个要素及相应权重 翰威特咨询公司 • 知识与技能 (22%) • 影响力和责任 (18%) • 解决问题和决策 (25%) • 行动自由度 (12%) • 沟通与协调 (23%) 17 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 职位如何进入薪酬级别 - 样本 职位 A 的评估结果 ( 举例 ) 职位评估因素 知识与技能要求 解决问题与决策 能力 影响力与责任 行为自由空间 沟通与协调能力 总计 翰威特咨询公司 职位等级表分值区间 ( 举例 ) 等级水准 相应分值 D 63 样 E+ D+ D E+ 权重 22% 职位级别 52 28% 第九级 77 63 52 307 22% 10% 18% 305 第七级 本 18 下限 797 上限 1000 634 796 505 633 402 504 第六级 319 401 第五级 254 318 第四级 201 253 第三级 160 200 第二级 126 159 第一级 100 125 第十级 第八级 样 本 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 职位评估与薪资架构 - 样本 • 薪资架构的建立依据为： 职位评估的成果与市场数据的分析结果 职位 职位级别二 职位分值位于 900 分至 1000 分 职位级别一 职位分值位于 810 分至 899 分 翰威特咨询公司 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 A B C D E F G H 评估 相关市场 分值 薪资水平 1,000 210,000 995 无数据 990 190,000 975 200,000 870 140,000 865 121,000 855 无数据 845 150,000 样 本 19 薪资级别二 平均值： 200,000 中值 上限 中值 平均值： 137,000 重 合 区 下限 薪资级别一 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 我们与市场上哪些公司参照薪酬？ 九星的薪酬在市 场上是具有一定 竞争力的 • 外部市场主要比较的是一类城市外商投资企业 比较公司以深圳当地的外资公司为主 此外，还结合了其他国内一类城市 ( 北京、上海、广州 ) 外资印 刷包装行业外企的薪酬数据 新的薪酬结构定位的是现金总收入的市场中位值 • 比较结果显示九星的薪酬水平比较吻合市场的状况，某些岗位 的薪酬水平已明显超越市场值一定的比例 翰威特咨询公司 20 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 新体系下的全年现金总收入薪酬结构 - 样 本 即将在九星实行的薪酬结构由 12 个薪酬级别组成 40,000 M-P: 中位值跃升度 R-S: 宽幅 M-P=40%; R-S=80% 本 样 35,000 人民币 / 年 30,000 25,000 该中值曲线需贴 近市场薪酬水平 M-P=30%; R-S=80% 20,000 M-P=25%; R-S=80% 15,000 10,000 M-P=20%; R-S=60% 5,000 0 1 翰威特咨询公司 2 3 4 5 6 7 21 8 9 10 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 为九星各职位设定目标薪酬水平 在公正公平的原 则下确保对每位 员工的高度负责 • 员工在薪酬区间内定薪的基本原则 级别五 上限 非常胜任本职工作，业绩出色，综合能力较强 中位值：能夠完全独立胜任本职位的职责要求，绩效持续良好 已经初步具备一定的任职经验，但仍需要进一步学习并提升 下限 翰威特咨询公司 22 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 市场普遍操作： 不同岗位类别体 现高风险高回报 全年现金总收入的构成 • 确定针对以下五类员工群体设计不同的浮动奖金比例（举例） 薪酬组成 100% 总监 90% 80% 70% 50% 30% 40% 20% 15% 80% 85% 主管 普通员工 60% 50% 40% 部长 副部长 主管 普通员工 30% 20% 50% 70% 60% 10% 0% 总监 副部长 固定收入 注：生产和销售类员工不适用于该构成。 翰威特咨询公司 部长 23 浮动奖金+双薪 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 全面实现绩效与 薪酬的挂钩，激 励目标的超越 浮动奖金与业绩的挂钩 商业的发展与收益 员工 群体 总监 部长 副部长 主管 普通员工 普遍性 绩效指标 公司利润 24% 回款率 16% 公司利润 18% 回款率 12% 公司利润 18% 回款率 12% 公司利润 12% 回款率 8% 公司利润 9% 回款率 6% 针对性 绩效指标 系统目标 60% 系统目标 70% 系统目标 70% 系统目标 80% 系统目标 85% • 公司层面目标奖金的发放具备门槛线，利润目标上不封顶；公司回款率目标具备封顶； • 系统目标以等级 1 至 4 界定不同奖金额度 • 双薪的发放具备一定的公司目标门槛线 翰威特咨询公司 24 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 个人业绩将决定 员工今后的职业 发展和收入 调薪原则 • 原则上，优秀员工可以享有年度涨薪的待遇 • 公司将制定调薪预算 ( 优秀员工调薪比例 ) ，基于： 公司业绩完成状况 市场调薪水平 • 员工的薪酬增长将不仅仅依赖职位晋升这一单一渠道，员工可以 通过提高自身能力，最终通过绩效来提升自己的收入 翰威特咨询公司 25 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 此次薪资定位的原则 公司总体： • 在允许的工资总额范围内 • 一定程度上考虑工资结构与当前薪酬情况的可延续性与对接 员工个人 • 根据职位评估的结果进入相对应的薪酬级别内 • 在相应的薪酬级别内综合考虑外部市场、个人工作能力、现有 行政级别等因素的相对关系，层层审核，多次研讨，确保对每 位员工的高度负责 翰威特咨询公司 26 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 强调“薪酬制度公开，具体金额保密” • 秘薪制并非指与薪酬相关的所有信息都不公开 • 制度公开 让员工了解公司是如何回报员工的 让员工了解薪酬与自己的绩效的关系 员工可以知道自己所处的工资区间的情况，以明确其发展方向 可以同样保持薪酬透明的优点 ， 避免暗箱操作 • 金额保密 避免薪酬透明所带来的缺点 员工个人主观认识有局限性，容易产生妒忌或自卑心理，不 利于团队合作 可能导致重新走回大锅饭的老路，无法体现薪酬与业绩挂钩 大大增加了和别人比的可能性，而不是和自己比 翰威特咨询公司 27 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 以积极的心态， 客观的态度理解 并接受薪酬变化 沟通步骤与渠道 • 翰威特对总监进行薪酬沟通的培训 提供薪酬沟通的指导手册 • 总监和所有员工得到相关参考资料 • 总监与员工进行一对一的薪酬面谈 • 总监和人力资源部的日常答疑以及公司内部刊物的宣传 员工若有异议，需以积极的态度沟通自己的观点和看法 翰威特咨询公司 28 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04]
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知名地产企业股份有限公司薪酬福利
薪酬福利 修订记录 日 期 0X.12.20 修订状态 A/0 修改内容 修改人 李坤 审核人 张朋 批准人 杨彦 薪酬理念 1.1 市场化：公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。 1. 1.2 因岗而异：薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。 1.3 成果分享：公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关，公司发展的同时要让 职员分享成功的果实。 1.4 均衡内外部报酬：关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、 责任感、个人成长等内部报酬。 1.5 为卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能力密切相 关。 1.6 薪酬保密：公司保持薪酬政策的透明度，但个人薪酬数据属于机密。 2.薪酬发放一般原则 2.1 从职员入职之日起开始计发薪酬。 2.2 薪酬发放结果，包括计发时段、发放时间、应发和应扣项目、金额、发放形式等，应以 电子文档和书面两种形式保存。书面记录必须保存两年以上备查。 2.3 现金发放的薪酬项目，必须支付给职员本人，并由其签收。委托代领的，必须出具书面 的授权委托。 2.4 公司根据政府规定承担社会保险义务，同时依法从职员薪金中代扣代缴应由职员本人负 担的各项社会保险费用。原则上，社会保险在户口所在地缴交，由所在公司承担；对于户口 不在集团投资的城市的职员，在公司所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求，取得所在 公司同意，报集团人力资源部审批后执行。 2.5 个人劳动所得应根据国家规定在工作所在地缴纳个人所得税。公司依法从职员现金收入 中代扣代缴个人所得税。 3.薪酬结构 3.1 职员薪酬包括现金收入和非现金福利项目。 3.2 职员现金年收入为：岗位薪金+现金福利补贴+奖金。 3.2.1 岗位薪金根据岗位评估级别、职员胜任程度及岗位薪金对照表确定，以月为支付周 期，按职员的实际工作天数支付，付薪日为每月 5 日，发放上一自然月度的薪金。若付薪 日遇国家法定节假日（元旦、“五一”、“十一”），顺延为当月 10 日支付；其它节假 日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日将薪金转入以职员个人名义开 立的银行存折账户内。 3.2.2 现金福利补贴包括住房补贴和经集团批准设置的其他项目。其中住房补贴为岗位薪 金的 25%，用来为职员的住房问题提供现金支持，自入职之日起享有，按实际工作天数支 付，随岗位薪金一同发放。 3.2.3 奖金包括季度奖、年终奖及集团设置的特别奖。 3.3 各一线公司可以根据实际情况为部分岗位设置特殊的薪酬结构，经集团人力资源部审批 后执行。 3.4 加班费根据岗位薪金计算。从奖金额度中列支。 3.5 各地政府如有关于现金福利项目的强制性规定，按政府规定另行发放。由各一线公司报 集团人力资源部备案以后，自行制单发放。 3.6 各一线公司福利制度需报集团审批。 4.薪金调整 4.1 公司每年上半年和下半年根据个人业绩和市场价值变化各进行一次统一的薪金调整，具 体时间、操作办法按集团人力资源部通知执行。 4.2 因转正、职位变动、违纪而进行的调薪，属于即时调薪。转正调薪自转正之日起执行， 其他即时调薪依据集团审批意见执行。 4.3 薪金调整须经集团人力资源部审批后执行。 5.奖金分配与发放 5.1 区域可用奖金额度由集团核定后通知区域中心，区域中心根据集团有关规定调配后通知 成员公司。其他一线公司奖金额度由集团核定后通知。 5.2 在可用额度内，一线公司可根据集团规定自行确定发放形式和金额，但须在发放完成 5 个工作日内将分配方案和发放明细报集团人力资源部备案。区域成员公司须同时向区域中心 备案。 5.3 区域中心和非区域模式一线公司第一负责人的奖金由集团确定，从集团额度中列支。除 区域中心外，区域成员公司第一负责人的奖金由区域中心确定，从区域可调配额度中列支。 各公司不得为本公司第一负责人确定奖金额度并发放。 5.4 集团高层领导、总部部门第一负责人的奖金由集团确定，从集团额度中列支。 5.5 奖金属于业绩分享，只授予发放日在职的职员。奖金分配时应考虑岗位、业绩、实际工 作时间等因素，不设下限。 5.6 来源于政府及任何第三方的税务奖励、代理费、项目奖励等，均计入公司营业外收入。 须经集团审批后才可列入奖金额度。 5.7 一线公司可按销售提成的方式制定销售人员激励制度，经集团审批后执行。奖金从集团 核定的奖金额度中列支。 5.8 不得提前支取下一计发时段的奖金。 6.特殊期间的薪金支付 6.1 工伤职员在工伤医疗期内停发薪金，改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的基数为职员岗 位薪金和住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。 6.2 职员患病或非因工负伤，须停止工作进行医疗的，若 6.2.1 连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假不超过 6 个月的，按以下原则支付病 （伤）假期薪金： 6.2.1.1 司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%； 6.2.1.2 司龄满 5 年不满 10 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 70%； 6.2.1.3 司龄满 10 年及 10 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 80%。 6.2.2 连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假在 6 个月以上的，停发病（伤）假期薪金， 按下列原则给付救济费： 6.2.2.1 司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 50%； 6.2.2.2 司龄满 5 年及 5 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%。 6.2.3 连续病（伤）假 6 个月及以上者，每第 7 个月起酌情下调岗位薪金一次，每次下调 幅度不超过原标准的 30%，救济费随之调整。救济费不低于当地最低工资标准的 120%，低 于此限不予降薪。 6.3 事假期间岗位薪金和住房补贴不予发放，奖金和其他福利项目的扣除依据所在单位有关 规定执行。 6.4 职员根据公司规定享受年休假、婚假、丧假、调动假、生育假等带薪假期，岗位薪金和 住房补贴视同正常出勤支付。 6.5 旷工期间岗位薪金和住房补贴不予发放，当季度奖金不予发放。其他奖金和福利项目的 扣除依据所在单位有关规定执行。每旷工半天，当月起岗位薪金标准下调 5%。 7.1 薪酬扣减 7.1 公司可依法从薪金中扣除职员因本人原因造成公司经济损失的赔偿费用，每月扣减金额 不超过其当月岗位薪金标准的 20%。 7.2 公司可依法按照公司规章制度从薪金中扣除因职员违纪而进行的经济处罚金，每月扣减 金额不超过其当月岗位薪金标准的 20%。 7.3 以上两条扣减总和不超过职员本人当月岗位薪金标准的 20%。 7.4 因职员原因造成公司经济损失的赔偿费用或因违纪接受的经济处罚，亦可从岗位薪金以 外的现金性薪酬项目中扣除。 8.管理职责 8.1 集团人力资源部负责统一审核岗位级别表，制定岗位-薪金对照表。 8.2 一线公司人力资源管理部门按照集团的授权规定、相关操作流程进行具体操作。必须严 格按集团统一规定的薪金发放时间、薪酬发放形式、审批程序和集团核定的薪酬范围和奖金 总额执行。 8.3 根据集团的有关管理和授权规定，区域中心对成员公司有关薪酬政策的执行有管理、指 导和监督职责。 8.4 一线公司第一负责人、财务负责人和人力资源负责人对薪酬发放和管理承担相应责任。 8.5 集团人力资源部和审计法务部对薪酬的发放负有监督职责，对违反公司薪酬政策的行为 将追究各单位第一负责人和相关责任人的责任。 9. 休假制度 9.1 国家法定节假日 国家法定节假日期间员工放假，包括：元旦 1 天，春节 3 天，“五一”劳动节 3 天， “十一”国庆节 3 天。期间照常支付薪金。 9.2 公司带薪假期 9.2.1 职员转正后可享受带薪假期，包括：年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。 9.2.2 若职员的配偶为在役军人并分居两地的，可享受每年 22 个工作日的带薪年休假， 不再单设探亲假。取假制度同其他职员的年休假。公司可报销其一次探亲路费，按火车硬 卧、轮船三等舱标准报销 300 元以上部分的金额；费用不满 300 元的，因公司已发放休假 补贴，不再予以报销。 9.3 年休假 职员自加入公司的第二年 1 月 1 日起，即享有 15 个工作日的年休假。 9.3.1 职员可根据工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一般原则如下： ① 转正以后才能取假； ② 一次取假在 5 个工作日（含）以上的，需提前一个月申报休假计划，未提前申报者， 上司可以拒绝此类休假请求； ③ 年休假只在当年有效，不累计到下一年； ④ 各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经 理批准并报集团人力资源部备案，休假前应依公司有关规定发布休假知会； ⑤ 具体假期审批规定依所在单位相关规定执行。 9.3.2 计算方法：年休假取假按照工作日计算，最小取假单位为 0.5 个工作日，不足 0.5 个工作日以 0.5 个工作日计，超过 0.5 个工作日不足 1 个工作日以 1 个工作日计。可多次 取假。 9.3.3 凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假： ① 一年内病（伤）、事假相加超过 65 天； ② 一年内休产假超过 30 天； ③ 一年内一次性病假超过 45 天或累计病假超过 65 天； ④ 一年内一次性事假超过 25 天或累计事假超过 30 天。 如在年休假后再请病（伤）假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休假。 9.3.4 公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放 300 元年休假补贴，其余费用不再报 销。 9.3.5 职员在因病或非因公负伤请假时，如当年年休假尚有剩余，可按年休假取假审批流 程从年休假中折抵，经公司同意后作为年休假处理。 9.3.6 由公司安排出国考察，按实际考察天数的 50%折抵个人当年年休假。折抵天数的尾 数不足 0.5 天的按 0.5 天计算，超过 0.5 天不足 1 天的按 1 天计算。 9.3.7 休假审批程序 相关部门 程 序 附 件 请假单 备注： 实现休假申请入系统的公司使用电子流审批系统； 未实现休假申请入系统的公司使用请假单。休假审批流程同上。 9.4 婚假 对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假 7 天，如符合男 25 周岁、女 23 周岁及以上初婚的晚婚条件，另加 10 天假期。但职员必须在结婚注册日后 6 个月内一次性 取假。 9.5 丧假 直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）去世，可取假 5 天。 9.6 调动假 异地办理行政和户口关系调动手续，可根据办理相关手续的实际需要取假，累计不超过 5 个工作日。 9.7 生育假 9.7.1 女职员产假 非晚育 晚育 产假 领独生子女证增加假期 产假合计 90 天 35 天 125 天 105 天 35 天 140 天 注： ①男 26 周岁、女 24 周岁及以上初育为晚育； ② 产假以产前后休假累计。 9.7.2 男职员护理假：10 天（限在女方产假期间）。 9.7.3 哺乳假：小孩一周岁以内，上班时间给母亲每天哺乳时间一小时（不含午餐时 间）。 9.7.4 计划生育假：职员必须遵守政府有关计划生育的规定，计划生育假按国家规定 执行。 9.7.5 如当地政府另有生育假规定的，可按天数多者取假。 9.8 假期天数计算原则 对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外，均以自然天连续计算。 10. 相关表单 10.1 VANKE-HR-F012《薪酬调整申请表》 10.2 VANKE-HR-F013《请假单》
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58_薪酬沟通的内涵
薪酬沟通的内涵 所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或 方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流,并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业 在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息(主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、 薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议)，跟员工全面沟通，让 员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思 想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实 现。 薪酬沟通的特征 薪酬沟通作为一种有效的激励机制具有以下特征： 1．强激励性 企业在设计、决策及实施薪酬体系中，与员工进行有效的沟通，收集、征求员工意见和建 议，让员工全面参与，从而形成人性化的薪酬制度。这充分体现了企业人文关怀、人文理念， 使员工的人格尊严得到尊重，较多需求得到满足，其满意度大大提高，从而产生的一种主人翁 责任感，能极大地调动其积极性投入工作中。因此，薪酬沟通具有较强的激励性。 2．互动性 薪酬沟通是一种双向沟通而非单向沟通，是一类有反馈的信息沟通。企业管理者不仅把有 关薪酬信息传递给员工，同时员工对薪酬管理的满意或不满意以及不满意到底是在哪些方面、 对薪酬管理的建议传递给管理者，进而为制定新的或改善现有的薪酬体系打下基础，从而形成 一种良性互动。 3．公开性 薪酬沟通使企业薪酬不再是个“暗箱”，而是公开、透明化。每个人可以知道他们想知道 的关于薪酬的一切。如： 自己薪酬的构成，为何拿这么多，其他人的详细情况。不仅薪酬制度 透明化，而且绩效管理制度、绩效考核指标也透明化、公平化、标准化。使员工知道薪酬高的 人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之处。 4．动态性和灵活性 现在企业面临竞争环境的不确定性在增加，其薪酬方案的调整频率已变得越来越高，所以 薪酬沟通不能静止不动，必须时刻保持自身的动态性和灵活性，紧随企业战略变化和组织变革， 成为维系企业和员工间心理契约的纽带。如：当新的奖金方案是以质量和客户满意度为基础时， 企业就必须能够持续不断地向员工提供有关企业质量改进措施和客户服务方面的信息，而员工 也有权进行询问，得到答案并要求组织提供反馈。 实施薪酬沟通的必要性 薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是企业激励机制中极为重要的一项内 容。它贯穿于企业薪酬管理的整个流程中，贯穿于薪酬方案由制定到实施、控制、调整的全过 程。事实上，企业在刚刚开始设计和开发薪酬方案的时候，就应考虑到如何就该方案与员工进 行沟通的问题。在通常情况下，薪酬沟通本身往往开始得很早，远在新的薪酬战略开始实施以 前，不仅如此，它还需要贯穿于薪酬方案的整个生命周期当中。无数事实证明，良好的企业必 然存在着良好沟通。正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样：“未来的竞争是管理的竞争， 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。” 实施薪酬沟通的意义 随着全球化市场竞争的加强，企业对员工的依赖越来越强，且已认识到薪酬体系的精心设 计和良好沟通已经成为有效激励员工、提高组织赢利率的关键要素。 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境，使员工生活和工作在一种人际关 系和谐、心情舒畅的工作氛围中，激发员工的工作热情，吸收并留住人才。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传导给员工，把企业目标分解成员 工个人成长目标，使企业和员工融合为一体，引导员工行为与企业发展目标一致，从而极大调 动员工积极性与热情，企业效益得到提高。 最后，薪酬沟通具有预防性。在企业与员工或外界沟通过程中，可以发现企业中存在的矛 盾，便于及时调整各种关系，消除员工的不满情绪，解决企业内部存在的矛盾，促进企业平稳 快速发展。 另外，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。薪酬沟通不仅具有激励员工的作用，同时 通过沟通这座桥梁让员工清楚地知道哪些是企业期望的，哪些是企业禁止的，指明了员工努力 的方向。 薪酬沟通的误区 1.缺乏明确的薪酬原则 我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是 通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主 的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪 酬管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发 展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗 位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又 该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果，当 然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立。 薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、 保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、 薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或 哲学开始。 2.口头解释足矣 如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。这种情形在发展中的 中小企业里更为普遍。由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶段，忙于增产扩销，开拓市场发 掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立；又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较 少，常常薪酬和奖金制度也相对滞后和简单。管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重 要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。 而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件， 看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不肯定明年还有 没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的'不清 楚'和'不明确'，而仅仅是老板心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果 也是大打折扣了。所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必 要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。比如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书 面沟通；再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和计算的信息。这样，员工拿到奖 金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的 回报。 3.不谈员工的职业发展 讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的，所谓 What is measured, gets rewarded. 公司考评什么，员工就会在什么方面努力，取得公司期望的 绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这 是不够的。不提或少提员工个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就 是鼓动员工不安份于本职工作，是违背公司的利益；也可能是管理人员本身不善驾驭有关职业 发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬和奖金不仅为了 “肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人职业发展是没有用的，要知道， 就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”，与其不知道而且无法控制员工肚子里的 “小算盘”，还不如开诚布公地和员工一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目 标和员工的职业发展之间寻求一种“共赢”的局面。 4.谈话就是走过场的套话 由于时间紧迫，谈话变成一刀切和走过场的套话。正规的薪酬或奖金沟通一般选在两类日 子：员工加入公司的满周年日期，或是全公司统一地集中在某一天或几天内。若公司员工人数 达到一定规模，显然采用前一种方式会带来操作上的繁琐和费时。多数公司都采用后者，且通 常选在公司的一个财年结束后，以便于结合公司的上年业绩和下年目标进行薪酬调整和奖金考 核。而这种方式最易带来的弊端是：在薪酬沟通的那段日子，主管们的工作量剧增，时间不够 用。这样，能分给每个员工的关注就少些，谈话内容偏于'标准化'、应付任务和走形式。于是， 沟通的质量就受了影响。 可以采取的对策有：将适用于大众的部分内容(如：企业和所在部门的全年业绩，明年的目 标，本次调薪的原则和方案，等等)进行标准化和书面化，事先用内部通知等方式“昭告天下”。 在此基础上再和员工个别谈话，就可以把更多的时间留给员工个人密切相关的业绩评价、薪酬 奖金情况、以及职业发展等内容；同时也便于员工本人提前对谈话有所准备，有疑问的可借机 澄清，有建议的可从容提出。如此量身定制、个人化的沟通，才更为有针对性和高效。 5.多层上司一起和员工沟通省时高效 有的企业总经理会亲自和每个员工进行一年一度的薪酬和奖金沟通，以示重视和关注。但 要对员工的工作成绩进行贴切和细致的评估，只有其直线上司才更适合。譬如，某个基层操作 工的谈话，就得要拉上生产线领班和生产部经理，再加上总经理，一起“三堂会审”。在层层 领导的唬人阵势下，不但员工本人难以畅所欲言，只怕中层的干部也不敢放开了评论。如此安 排，时间是省了，但大大牺牲了效果，反而欲速不达。 6.沟通中员工只做听众 有效的沟通都应该是双向的，薪酬和奖金方面的沟通也不例外，员工不应仅是听者。不管 是员工的业绩评价、薪酬奖金情况、还是职业发展的内容，员工都有话可讲，也应该讲。同时， 薪酬沟通还是个上司对下属进行 coaching 的机会，管理人员不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听， 鼓励员工表达看法和感受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然坦诚地交流 员工个人发展的话题。这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，既有利于薪酬体系的逐步完善， 又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。 7.告知员工其个人信息就够了 现在，企业中各员工的薪酬，往往是不相互公开的。但对于分配制度、薪酬政策的信息， 大家都普遍认可要公开、透明和沟通。那么，具体到单个员工，只把和当事人相关的信息告诉 他，是不是就算“充分沟通”了？这里涉及到对“相关”这个概念的判断和一个“度”的掌握 问题。或许，后勤部门的司机不需要对市场部主管的佣金激励方案了如指掌；但工作关系密切 些的职位之间呢？比如，同在一个业务部门的员工，既有做市场销售的“前线”员工，也有做 客服或行政支持的“幕后”人员。对这两类职位的员工进行考核的角度、方式、运用的主要绩 效指标(KPI)，和为他们设计的薪酬和奖金方案往往是有相当差异的。但这两类员工同处一个部 门，面对共同的客户，是一起为共同的部门业绩目标并肩作战的“战友”，那就很有必要让他 们了解彼此的业绩考核和薪酬方案。 薪酬沟通应把握的要点 1.通过薪酬沟通要明确公司的价值标准 薪酬标准的背后隐含着企业的价值标准和激励导向，因此，薪酬沟通可以围绕如下问题进 行： 企业的薪酬战略是什么？领先、落后还是跟随战略？ 目标是什么？吸引、保留还是激励？侧重于内部公 平还是外部公平？ 企业的付薪要素是什么？岗位、资历、能力还是业 绩？ 薪酬标准是如何制定的？如何将付薪要素设计到薪 酬体系中？ 2.薪酬沟通要从外部和发展的角度阐释 薪酬沟通不能仅将沟通局限于薪资水平、涨降幅度，还要牵引员工站在发展的角度，长期 动态地看待薪酬体系。 (1)站在组织发展的角度，要牵引员工认识行业的大环境和发展方向，了解外部市场人才情 况和薪酬管理状况，理性的看待薪酬变化。 (2)站在个人发展的角度，要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需 要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、个人绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。 3.薪酬沟通要采用多种形式结合的方式 (1)书面沟通：将薪酬设计的理念导向(如：薪酬体系的价值导向、薪酬设计原则、薪酬框 架，薪酬套改方案等等)以书面方式公布，或者以内部通知的方式“昭示天下”。 (2)面谈交流：各级管理者在书面通知的基础上，可以通过与下属员工个别谈话的方式进行 薪酬交流。交流可以包括与员工个人密切相关的薪酬调整以及职业发展等内容。针对薪酬发生 变化的不同类型员工进行个性化的沟通，以了解员工的思想动态，对有情绪的员工要做到耐心 解释，做好思想安抚工作；对涨薪的员工，可以从组织认可和发展期望的角度来进行沟通，以 达到激励目的。
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59_薪酬控制与薪酬沟通
薪酬控制与薪酬沟通 1、薪酬预算的含义:薪酬预算是组织的管理者对未来一定时期（通常是下一年度）人工成本支 出的测算和安排。 2、薪酬预算的编制目标:一是控制组织的劳动力成本;二是合理控制员工流动;三是提高员工的 工作绩效; 3、薪酬预算的环境分析 1、市场情况；2、市场薪酬水平;3 市场薪酬变化趋势;4 标杆企业或竞 争对手的薪酬支付水平 4、薪酬预算组织内部环境:1 公司支付能力;2 上一年度的加薪幅度;3 薪酬策略;3 薪酬结构； 4 人力资源流动情况;5 招聘计划； 6 晋升计划； 7 薪酬满意度 5、编制薪酬预算的方法 :(1)汇总法 (2)分配法 (3)综合法 6、薪酬控制的含义:是为了保证组织的薪酬预算得以实现而采取种种相关措施的管理活动或过 程。薪酬控制的主要功能在于确保薪酬预算方案的顺利实现。 7、控制薪酬总额:薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的 劳动报酬总额 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面：①薪酬总额的高低首先取决于组织的薪酬支付 能力。②薪酬总额的高低还取决于组织外部劳动力市场薪酬水平的高低特别是劳动力市场中的 薪酬率和主要竞争对手的薪酬水平 ③薪酬总额的高低还要充分考虑到员工基本生活费用的大 小 9、确定薪酬总额的计算方法：1 薪酬总额确定原则;2 按人事费用率(即薪酬比率)确定薪酬总额 的方法。 10、成本测算与控制 （一）人工成本测（二）人工成本控制 11、人工成本测算(l)年人均薪酬总额的计算:年人均薪酬总额＝组织年薪酬总额÷员工人数 (2)薪酬额占销售额的比率：(薪酬总额÷公司的销售额)×100％ (3)薪酬额占营运成本的比率：（薪酬总额/运营成本）×100％ (4)福利开支占薪酬总额的比率： (福利项目开支÷薪酬总额) ×100％ (5)年员工福利总支出的计算：每个员工的福利额相加 (6)薪酬总额及平均薪酬的变化趋势(变化速率) 12、人工（劳动力）成本控制: 1、通过雇佣量进行薪酬控制 （1）控制员工人数 （2）控制工作时数 2、通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （1）薪酬水平（企业总体的平均薪酬水平） （2）薪酬结构（基本薪酬、可变薪酬和福利支出等 ） 3、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 （1）最高薪酬水平和最低薪酬水平 （2）薪酬比较比率 （3）成本分析 4、通过一些特殊方法进行直接的薪酬控制 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整分为：1 奖励性调整;2 生活指数调整;3 效益调整;4 工 龄调整等 14、薪酬沟通的步骤 (1)确定沟通目标 (2)搜集相关信息 (3)制定沟通策略 (4)选择沟通媒介 (5) 举行沟通会议 (6)评价沟通结果 15、薪酬沟通与组织文化: (1)职能型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是比较正规，一年一度例行公事式地进行，通过 一些静态的载体进行方向单一的告知，内容一般只涉及本年度的加薪额度。 (2)流程型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是沟通方式灵活．沟通范围相对广泛，注重团队 内部和团队之间的沟通，具有持续性和互动性，强调沟通的质量。 (3)时间型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是通常员工只能与特定范围内(项目小组)的同事 和管理者进行沟通。 (4)网络型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是很少有固定的沟通模式，常借助网络随时收发 相关信息。
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【工具】模拟宽带薪酬计算
序号 概念 说明 幅宽 是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性 质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度 随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅 度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。 2 递增系数 是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明：工资增加8%左右 ，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会 产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高 ，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。 3 档差 每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值 ）÷（档位数-1） 4 重叠度 重叠度=（本等级最大值-下一级最小值）÷（下一级最大值-下一级最小值） 1 5 6 7 8 9 10 11 数据 50-150% 8% 15% 30% 20%-40% 步骤 步骤 关键点 1 确定薪酬等级 岗位数量 岗位价值分类 公司的薪酬策略 2 确定薪酬档级 数量奇数 增幅比例 薪酬策略 3 确定最低一级的中 位值 中位值 4 确定最低一级最大 值和最小值 幅宽 5 确定每一级的最大 值和最小值 递增系数 幅宽 6 确定每一级的档差 等级最大值 等级最小值 7 将档差代入各档 档差 8 测算各级之间的重 叠度 工资等级 9 数据取整 取整 说明 （1）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。 （2）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小 的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。 （3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激 励，则薪酬等级越少。 （1）薪酬档级的数量是奇数。 （2）每档薪酬的增幅一般在8%～15%左右，员工会有明显感受。 （3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级 越多，提倡稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。 首先是确定最低一级中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位 薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出中间位置的 数据，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要根据测算结果进 行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。 （1）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2） （2）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽 （1）本等级最小值。本等级最小值=上一登记最小值/(1+上一等级递增系数） （2）本等级最大值。本等级最大值=最低值×(1+幅宽） 每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1） 下一档薪酬标准=上一档工资+档差 是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重 叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较 高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右 重叠度=（本等级最大值-下一级最小值）÷（下一级最大值-下一级最小值） 最后对测算结果进行取整计算。取整公式：假设数据A需要取100的整数倍，则取整公式 =ROUND(A÷100,0)×100 将100替换为50，则数据为50的倍数 确定薪酬档级数量 2 薪酬档级 重叠度 档差 递增系数 薪酬等级 1档 2档 3档 4档 5档 55% 133 25% 1级 1329 1462 1595 1728 1861 52% 166 25% 2级 1662 1828 1994 2160 2326 50% 221 30% 3级 2077 2298 2518 2739 2960 41% 287 35% 4级 2700 2987 3274 3561 3848 38% 410 38% 5级 3645 4055 4465 4875 5285 36% 629 40% 6级 5030 5659 6288 6917 7545 7级 7042 8099 9155 10212 11268 1056 5 1 确定薪酬等级数量 确定各级数据的递增 数据 4 3 确定薪酬档级数量 2 填写最低档的中 位值 薪酬档级 幅宽 6档 7档 8档 9档 1994 2127 2260 2393 80% 2492 2659 2825 2991 80% 3180 3401 3622 3842 85% 4135 4421 4708 4995 85% 5696 6106 6516 6926 90% 8174 8803 9432 10061 100% 12324 13381 14437 15493 120% 填写预计执行的 幅宽 薪酬档级 薪酬等级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1级 1350 1450 1600 1750 1850 2000 2150 2级 1650 1850 2000 2150 2350 2500 2650 3级 2100 2300 2500 2750 2950 3200 3400 4级 2700 3000 3250 3550 3850 4150 4400 5级 3650 4050 4450 4900 5300 5700 6100 6级 5050 5650 6300 6900 7550 8150 8800 7级 7050 8100 9150 10200 11250 12300 13400 8档 9档 2250 2400 2800 3000 3600 3850 4700 5000 6500 6950 9450 10050 14450 15500
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【表格】房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 培训与发展专员、 理员、高 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 业务部门 6级 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 室内设计师、 平面设 策划师 土建工程师、 创意师 计师 、媒介 机电工程师、 经理 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 会计主 管 高级行政 高级人力资源主管 主管 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 策划总监 13级 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 总监助理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 财务总 监 副总经理 人力资源部经理 行政总监 9800 10300 人力资源总监 副总经理 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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【表格】宽带薪酬-岗位标准系数
宽带薪酬-销售职系标准工资系数 序号 级序 级别 1档 2档 3档 4档 5档 档差系数 1 A 销售总经理级 4.95 5.09 5.25 5.40 5.57 3% 2 B 副总级 4.48 4.66 4.80 4.95 5.09 3% 3 C 总监级 3.95 4.14 4.31 4.48 4.66 4% 4 D 副总监级 3.41 3.58 3.76 3.95 4.14 5% 5 E 经理级 2.86 3.09 3.25 3.41 3.58 5% 6 F 副经理级 2.27 2.45 2.65 2.86 3.09 8% 7 G 主管级 1.77 1.95 2.10 2.27 2.45 8% 8 H 副主管级 1.33 1.46 1.61 1.77 1.95 10% 9 I 销售员级 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 110% 宽带薪酬-技术职系标准工资系数 序号 级序 级别 1档 2档 3档 4档 5档 档差系数 1 A 技术总经理级 4.95 5.09 5.25 5.40 5.57 3% 2 B 技术副总级 4.48 4.66 4.80 4.95 5.09 3% 3 C 技术总监级 3.95 4.14 4.31 4.48 4.66 4% 4 D 技术副总监级 3.41 3.58 3.76 3.95 4.14 5% 5 E 技术经理级 2.86 3.09 3.25 3.41 3.58 5% 6 F 技术主管级 2.27 2.45 2.65 2.86 3.09 8% 7 G 高级工程师 1.77 1.95 2.10 2.27 2.45 8% 8 H 中级工程师 1.33 1.46 1.61 1.77 1.95 10% 9 I 初级工程师 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 10% 宽带薪酬-管理职系标准工资系数 序号 级序 级别 1档 2档 3档 4档 5档 档差系数 1 A 总经理级 4.95 5.09 5.25 5.40 5.57 3% 2 B 副总级 4.48 4.66 4.80 4.95 5.09 3% 3 C 总监级 3.95 4.14 4.31 4.48 4.66 4% 4 D 副总监级 3.41 3.58 3.76 3.95 4.14 5% 5 E 经理级 2.86 3.09 3.25 3.41 3.58 5% 6 F 副经理级 2.27 2.45 2.65 2.86 3.09 8% 7 G 主管级 1.77 1.95 2.10 2.27 2.45 8% 8 H 副主管级 1.33 1.46 1.61 1.77 1.95 10% 9 I 文员级 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 10% 宽带薪酬-销售职系标准工资对照表 序号 级序 级别 1 A 销售总经理级 2 B 3 1档 2档 3档 4档 5档 工资跨度 9891 10188 10493 10808 11132 9891-11132 副总级 8964 9323 9603 9891 10188 8964-10188 C 总监级 7893 8288 8620 8964 9323 7893-9323 4 D 副总监级 6819 7160 7518 7893 8288 6819-8288 5 E 经理级 5727 6185 6494 6819 7160 5727-7160 6 F 副经理级 4546 4910 5302 5727 6185 4546-6185 7 G 主管级 3543 3897 4209 4546 4910 3543-4910 8 H 副主管级 2662 2928 3221 3543 3897 2662-3897 9 I 销售员级 2000 2200 2420 2662 2928 2000-2928 宽带薪酬-技术职系标准工资对照表 序号 级序 级别 1档 2档 3档 4档 5档 1 A 2 工资跨度 技术总经理级 10880 11206 11542 11889 12245 10880-12245 B 技术副总级 9861 10255 10563 10880 11206 9861-11206 3 C 技术总监级 8683 9117 9482 9861 10255 8683-10255 4 D 技术副总监级 7501 7876 8269 8683 9117 7501-9117 5 E 技术经理级 6299 6803 7143 7501 7876 6299-7876 6 F 技术主管级 5001 5401 5833 6299 6803 5001-6803 7 G 高级工程师 3897 4287 4630 5001 5401 3897-5401 8 H 中级工程师 2928 3221 3543 3897 4287 2928-4287 9 I 初级工程师 2200 2420 2662 2928 3221 2200-3221 宽带薪酬-管理职系标准工资对照表 序号 级序 级别 1档 2档 3档 4档 5档 1 A 2 工资跨度 总经理级 11968 12327 12697 13078 13470 11968-13470 B 副总级 10847 11281 11619 11968 12327 10847-12327 3 C 总监级 9551 10029 10430 10847 11281 9551-11281 4 D 副总监级 8251 8663 9096 9551 10029 8251-10029 5 E 经理级 6929 7484 7858 8251 8663 6929-8663 6 F 副经理级 5501 5941 6416 6929 7484 5501-7484 7 G 主管级 4287 4716 5093 5501 5941 4287-5941 8 H 副主管级 3221 3543 3897 4287 4716 3221-4716 9 I 文员级 2420 2662 2928 3221 3543 2420-3543 绩效系数 50% 50% 50% 50% 50% 40% 40% 35% 500-1000 绩效系数 50% 45% 45% 45% 45% 40% 40% 40% 400-1000 绩效系数 50% 40% 40% 40% 30% 30% 30% 30% 500-1000
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大型公司宽带薪酬等级表
宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始 核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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宽带薪酬等级表
xx有限公司薪资标准 综合管理部 薪级 档差 职位工 资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 炊事员、保洁 1级 100 1400 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 保安 2级 100 1500 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 小车司机 3级 200 2000 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 出纳 4级 200 2400 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 会计 5级 200 2800 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 6级 6级 300 3000 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 7级 人资主管、行 7级 政主管 400 3000 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 8级 400 3500 3500 3900 4300 4700 5100 5500 5900 6300 6700 9级 400 4000 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 10级 500 4500 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 11级 600 5000 5000 5600 6200 6800 7400 8000 8600 9200 9800 12级 12级 1500 10000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 13级 高层 13级 1500 13000 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 26500 14级 2500 15000 15000 17500 20000 22500 25000 27500 30000 32500 35000 37500 部门 生产部 质量检测部 产品开发部 销售部 财务部 1级 2级 3级 4级 基层 5级 技术储备 仓管、普工 质检 机修工 8级 主办会计 9级 中层 产品工程师 10级 11级 14级 部长 部长 总经理 注1：公司所有岗位统一分为14个薪级，每个薪级分为10个薪档； 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资应为该岗位1档工资； 注3：员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前3档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% 。 10
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【设计思路】华为的宽带薪酬设计思路（名企资料）
华为的宽带薪酬 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发 展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的 薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同 一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至 达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的 可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职 级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和 对任职者个人的评估。 这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、 市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进 的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资 源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承 担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位 职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建 立了一个职位和职级的对应关系。 以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一 级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩 效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的 公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪 酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间 甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于 岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。 每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范 围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管 理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握， 要求比较高。 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职 级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗 位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。 如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都 在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后 根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如 果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提 升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新 职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降 级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如 果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者 以下。
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【方案】企业宽带薪酬的设计运用(内含计算公式)
宽带薪酬的运用 实现企业长期价值创造的一个必然要素是配套的薪酬制度，将 薪酬等级与价值创造有机结合在一起是引导员工持续创造企业价值 的关键。如果我们不能对各层面员工实施直接有效的激励，那么大家 开展价值创造活动就会失去源动力，其它各项配套管理制度也很可 能流于形式。 以下薪酬设计中仅包含月薪（或年薪）与奖金二个部分。其中月 薪（或年薪）部分可以按照工作分析、岗位价值评估、薪酬层级设计、 任职能力评估、薪酬等级定位的流程予以确定。以上流程目前已经有 了比较完善的执行体系，对此执行体系不太熟悉的公司可以实行业 务外包，聘请管理咨询公司帮助解决。 一、宽带薪酬计算方法 1、本篇宽带薪酬模型中确定绩效考核分数的依据，就是应用前文 《制造业绩效评价与激励模型》中“部门经理年度、季度绩效评价” 以及“组长、员工月度绩效评价”中论述的方法，首先对各层面员工 薪酬（工资＋奖金）的等级予以定量测评，然后再按照各岗位的等 级薪酬标准进行激励或处罚。 2、当各层面人员绩效考核总分为 70～100 分时，属于三级标准， 可以拿到本岗位三级工资。其中 70～80 分人员没有奖金，81～90 分人员可以得到三级工资 0.1 倍的奖金，91～100 分时，可以得到 三级工资 0.2 倍的奖金； 3、当绩效考核总分为 101～150 分时，属于二级标准，可以拿到 本岗位二级工资。其中 101～110 分人员可以得到二级工资 0.1 倍的 奖金，111～120 分人员可以得到二级工资 0.2 倍的奖金，121～ 130 分时，可以得到二级工资 0.3 倍的奖金，131～140 分时，可以 得到二级工资 0.4 倍的奖金，141～150 分时，可以得到二级工资 0.5 倍的奖金； 4、当绩效考核总分为 150 分以上时，属于一级标准，可以拿到本 岗位一级工资。151～160 分人员可以得到一级工资 0.2 倍的奖金， 161～170 分人员可以得到一级工资 0.3 倍的奖金，依次类推，上不 封顶。 5、当绩效考核总分低于 70 分时，以三级工资标准为基数进行计 算。61～70 分时，扣除考核期内 20％工资，51～60 分时，扣除考 核期内 40％工资，依次类推，下不保底。 6、执行“记件工资制”的员工不在本绩效模型管理范围之内。 7、由于绩效考核分数将与薪酬严格对应，绩效管理人员需要在设 置考核指标分值时谨慎考量分值与价值创造之间的关系（需要财务 管理人员进行周密计算），避免出现薪酬数额增长速度大于企业价 值增长速度的情况，并注意把握各岗位之间的平衡问题。 8、在宽带薪酬模型中，工资浮动范围较大，直线经理对部门员工 的考核分数具有较大的决定权。在这种情况下，要防止直线经理利用 手中权力激励员工对自己“忠诚”和“仰慕”，以及抑制员工职业 化工作态度的行为。在传统企业当中，员工对上司的“忠诚度”远远 重要于员工的工作能力和效果，因此，更需要从制度建设上予以防 范。 在前文的绩效评价模型当中，笔者没有引入“工作态度”、“他 人评价”、“团队精神”等指标，就是为了弱化“人情分数”的影响， 力求使用直接价值创造指标以及可量化的硬工作指标进行考核，从 而抑制一部分人搞派系摩擦的“积极性”，尽量将人们的注意力转 移到价值创造方面。 二、基于价值创造的宽带薪酬制度设计思想 1、传统薪酬制度是以岗位级别为基础决定薪酬水平，难以明确体 现各层面人员个人努力与工作报酬之间的关系。以价值创造为本的宽 带薪酬方案就是要通过考核企业价值的推动要素（如：收益率、增长 率、完成率、合格率、准确率等），将企业价值增长与个人薪酬水平 明确地联系在一起。 2、要想保持被考核人员持续创新、持续创造企业价值的动力，激 励机制就不能设定上限值，需要打开奖金空间，绩效分数越高，奖 励幅度越高，用制度保障被考核人员参与剩余收益的分配。同时，我 们也必须要求被考核人员承担相应的风险。 例如：当考核分数低于 70 分时，不但没有奖金，工资也要扣除 相应部分。如果薪酬制度存在下限，当本期绩效不好的时候，被考核 人可能会使其变得更加不好，以便于为下一个考核周期获得较高成 绩清理掉一些障碍。 3、基于价值创造的宽带薪酬管理办法需要结合“干部制度管理办 法”配套实施。传统的财务预算考核办法容易引发管理人员与考核制 度进行博弈，具体原因分析详见前文《成本管理与绩效考核综合实施 概要》。为了尽量避免中层管理人员与宽带薪酬制度产生非合作性博 弈，并保障部门工作的连续性和进取性，企业需要结合自身特点设 定中层管理人员的换岗年限。例如规定中层管理人员在一个部门担任 总经理的年限不得连续超过 3 年等。 在这里规定部门经理任职年限的主要原因是为了促使他们在有限 的任期内努力扩大经营业绩，显示工作才干，争取高额奖金，避免 出现由于顾虑长期利润目标增长过快而人为抑制利润增长水平的情 况。同时，中层管理人员定期换岗也是为了在企业中建立学习、创新、 进取的管理文化。 但是企业实施定期换岗制度的前提是高管层在换岗之前必须对中 层管理人员进行全面的管理技能培训，否则这项旨在提高部门绩效 水平的管理措施必将走向它的反面。另外，定期换岗制度有可能在中 层管理人员当中造成急功近利的心态，重视短期利益，忽视长期利 益。因此，高管层在绩效目标设计过程中需要把握好短期利益与长期 利益之间的平衡关系。 4、为中层以上管理人员及骨干员工设立个人奖金帐户。随着人才 流动市场的完善，核心员工去职问题经常会给企业造成困扰。尤其是 薪酬水平不高的企业，更需要通过有效的薪酬制度设计，达到限制 核心员工去职的目的。 中层以上管理人员及骨干员工个人奖金帐户的运作方式： （1）个人奖金帐户由财务部门统一开户并管理。 （2）相关人员的奖金全部进入帐户，如果出现罚金也将在本帐 户中扣除。 （3）奖金每季度支付一次，数量为本季度奖金总额的三分之一。 （4）其余奖金留存在个人帐户中，年底拿出总额的二分之一作 为年终奖金； （5）剩余奖金将在个人帐户中保存起来，高管层也可以在经营 业绩下降的年份用于弥补奖金不足。 （6）如果相关人员提出辞职，或者由于责任事故被企业除名， 就会失掉奖金帐户中尚未提取的全部奖金。 个人奖金帐户有利于培养管理人员的长期价值观念。因为如果他 们过于重视短期业绩而损害了企业的长远利益，也必将对自己的长 远利益造成损害。另外，对于绩效水平较高的核心员工来说，个人奖 金帐户就像一副“金手铐”，增加了他们的去职成本。 5、企业价值增长与个人财富增长之间的互动关系及比率关系，决 定了薪酬激励模型能否充分发挥作用，企业要想在人才流动市场中 具有吸引力，就要让员工认为有可能拿到高于竞争对手的薪酬。 实行宽带薪酬管理从表面上看似乎可能加大公司的经营成本，但 是员工如果能够拿到高额薪酬，必然已经为企业创造了更高的价值。 6、对重要管理人员及骨干员工的股权激励办法，将在后续文章中 论述。 目前现代管理学中有一种以计算企业经济附加值（EVA）作为绩 效评价指标的方法。笔者认为这种方法的优点在于能够良好地反映管 理层的真实经营业绩；经营指标不易于被人为修改或操纵；能够更 准确地反映业务单位的短期和长期价值创造能力；但是运用经济附 加值方法的前提条件是企业必须具备足够的信息化管理基础，并且 拥有精通数据分析、调整、测算的专业财务管理人员，而这个基础我 国绝大多数企业目前都不具备。 因此，笔者相信企业经济附加值（EVA）理论是一种更加科学 合理的管理理念，是企业管理的未来方向。但是企业还是需要以自身 的基础条件为出发点，寻找更加切实可行的管理改进方案。
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年休假薪酬计算
年 休 假 计 算 应补天数 姓名 张三 参加工作时间 10/1/1996 计算截止日 应计算工龄 应计算天数 应休年假 期 12/31/2010 14 91.00 10.00 已休年假 计 算 年休假日工资计算 补发年休假天数 10.00 去年工资 工作时间 总额 261 日补偿工 资 应补发工资 0 0
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薪酬数据统计分析报表excel模板
薪酬 2017年总经办 序号 岗位/职务 1 总经理秘书 2 法务专员 3 助理 总经办各岗位薪资情况柱 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 助 总经办 25000 20000 6500 15000 100007227 45 5000 6500 50 0 42 高位数 中 薪酬数据统计分析 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 2017年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 经办各岗位薪资情况柱状表 现行 薪资条形分析表 5200 0% 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 20% 40% 平均数 助理 总经理秘书 60% 80% 法务专员 100% 助理 总经办各岗位薪资情况立体分析表 0 6500 0 07227 4500 0 6500 5000 3300 0 4200 3500 高位数 3200 中位数 4767 5242 4633 低位数 平均数 总经理秘书 法务专员 助理
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