绩效薪酬一体化工作计划
XX公司一线薪酬绩效一体化项目工 任 阶段 0 工作任务 任务描述及备注 项目准备 1 项目蓝图 2 立项申请 3 整理收集 资料 4 编制项目 推进计划 制定项目业务蓝图 由信息中心组织对信息系统 立项申请 收集金刚公司、湘潭公司关 于项目实施的资料，包括组 织和岗位模块，所有项目相 关资料 根据业务蓝图制订项目推进 计划 5 项目启动 会 成立项目组，搭建项目工作 平台，进行项目培训，并召 开项目启动会 1 截至日期 执行组 9.15 蓝图描绘 9.2 资料审核 10.01 收集资料 10.1 资料审核 10.15 组建团队 准备资料 筹备会议 绩效薪酬一体化总体构思策划 1.1 1.2 1.3 一线绩效 管理体系 构建思路 一线薪酬 结构构思 系统构思 2 设计一线绩效管理的内容、 方式 10.12 设计一线薪酬构成及与绩效 挂钩的关系 10.12 对系统各功能模块进行构思 并确定各模块间的运行关系 ，与绩效管理及薪酬结构挂 钩的总体思路 10.18 构建一线 绩效管理 结构 构建一线 薪酬结构 岗位评估分析 岗位评估业务小组编制 本小组工作计划表 10.15 岗位评估 业务小组 工作计划 表 2.1 岗位梳理 2.1.1 岗位梳理 各分厂对现有的生产操作岗 位及生产保障岗位进行逐一 清理，并形成标准岗位清单 表 10.2 制订岗位 梳理计划 ，监督分 厂执行 2.1.2 制造族群 岗位清单 根据集团对制造族群的岗位 划分，对公司现有生产操作 及生产保障岗位进行全面整 合和梳理，形成制造族群标 准岗位清单 10.26 资料审核 各分厂根据技术文件针对重 要工序、质量控制点明确列 出一线关键岗位清单 11.25 组织技术 部、质量 部相关人 员对分厂 的关键岗 位进行确 定 10.28 组织分厂 进行岗位 说明书编 制 2.1.3 关键岗位 确定 岗位说明书编制 2.2 2.2.1 岗位说明 书修订计 划 各分厂对原岗位说明书进行 整理，根据新整理的岗位制 订修订计划，落实责任人 2.2.2 岗位说明 书初稿 各分厂组织对标准岗位描述 和任职资格两个方面进行分 析，编制岗位说明书初稿 11.02 2.2.3 岗位说明 书定稿 确认岗位说明书 11.15 2.2.4 工艺作业 指导书完 善 各分厂根据新编制的岗位说 明书编制工艺作业指导书 12.12 2.3 2.3.1 各分厂根 据工艺定 额确定岗 位 2.3.2 工艺定编 （分车型 定编） 2.3.3 岗位编码 2.3.4 工艺定员 2.4.2 2.4.3 2.4.4 各分厂根据工艺要求（分车 型）确定岗位 10.22 根据工艺分布图的结果，考 虑技能等诸多因素进行工艺 定编，形成生产制造岗位的 工艺定编 11.01 制定编码规则，针对所有的 岗位进行编码，以便导入系 统 各分厂根据工艺定编结果， 确定各车型的人岗匹配表 11.05 11.11 岗位价值评估 2.4 2.4.1 工艺定额 岗位评估 模型 各分厂根据公司岗位实际特 点，结合路桥公司评价模型 ，构建豪情公司关于制造族 群岗位的评估模型 岗位价值 评估 价值评估 结果校正 及岗位价 值清单 各分厂组织对各岗位进行价 值评估 对岗位价值评估的结果进行 校正并汇总价值系数，形成 各分厂岗位价值清单 岗位价值 公示确认 组织对岗位价值进行公示确 认 3 对分厂编 制的岗位 说明书进 行审核、 确认 组织技术 部对分厂 的工艺作 业指导书 进行审核 、确定 组织四大 分厂、指 导、提出 意见 组织四大 分厂、指 导、提出 意见 组织四大 分厂、指 导、提出 意见 提出意见 ，确认 10.25 提出意见 ，确认、 审核、批 准 11.2 提出意见 ，确认 11.23 提出意见 ，确认 12.12 审核，批 准 10.15 薪酬体系 构建小组 工作计划 表 建立薪酬 体系 薪酬体系构建 薪酬体系构建小组编制 本小组工作计划表 薪酬套改方案 3.1 3.1.1 薪酬体系 建立 根据公司年度生产人工成本 ，建立生产操作与生产保障 的薪酬体系 10.25 3.1.2 分厂薪酬 体系建立 根据分厂单台定额，建立分 厂生产操作与生产保障的薪 酬体系 10.28 3.1.3 制订薪酬 套改方案 根据豪情公司整体薪酬体系 ，制订生产操作及生产保障 的薪酬套改方案 11.05 培训、指 导、审核 、批准 制订公司 生产操作 及生产保 障薪酬套 改方案 3.1.4 分厂制订 薪酬套改 方案 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1 3.3.2 11.08 培训、指 导、审核 、批准 10.2 人工单台 成本测算 10.3 单台定额 11.15 审核、批 准 12.1 审核，批 准 11.14 组织，审 核 11.28 根据分厂 的相同性 编制公司 考勤管理 办法 10.15 绩效管理 业务小组 工作计划 表 10.25 组织分厂 调研工作 11.05 制订有效 的质量激 励管理办 法 10.28 根据分厂 整理的相 关激励制 度 12.02 对整理的 激励进行 整合，形 成有效的 激励管理 办法 10.28 完善公司 红旗班组 管理办法 ，与班组 绩效相挂 钩 工时测算 3.2 3.2.1 各分厂针对生产制造和生保 障岗位确定薪酬计算方式以 及结构 工时定额 及工资总 额核算 各车型或 者零件单 台价值核 算 工时定额 与系数定 额的测算 薪酬套改 测算及定 稿 根据公司年度人工单台成本 ，结合各分厂工艺及定员情 况核算各分厂各车型的生产 总工时定额，确定生产一线 工资总额 根据工艺定额、工资总额、 历史薪酬数据、及岗位价值 系数确定各分厂各车型总单 台价格 各分厂根据单台定额测算确 认工时系数 根据分厂的工时测算结果， 形成最终有效的薪酬套改方 案 考勤管理 考勤调研 收集分厂现有的考勤管理办 法相关资料，分析、讨论， 并能形成统一 考勤管理 根据分厂的实际需要，建立 符合分厂的考勤管理制度 4 绩效管理模块 绩效管理业务小组编制 本小组工作计划表 即时激励制度收集 4.1 4.1.1 绩效调研 对班组现有的绩效进行全面 调研，听其员工心声 4.1.2 质量激励 管理办法 整理 根据部门质量相关考核指标 ，最大化的分解到每个岗位 ，形成岗位考核指标 4.1.3 整理绩效 相关资料 对现有的相关绩效资料进行 全面整理，会同相关部门对 现有绩效进行有效的整合， 尽量做到制度“少而精” 4.1.4 员工即时 激励标准 制定 各分厂整合针对一线员工的 绩效考核条款，形成有效的 及时激励标准 4.2 班组绩效管理 4.2.2 收集各分厂红旗班组运行中 出现的相关问题，结合本次 绩效管理方向完善红旗班组 管理办法 红旗班组 管理 4.2.3 建立班组 绩效辅导 、绩效面 谈制度 考虑绩效辅导、绩效面谈等 绩效管理其他模块如何在系 统中（或者系统外）的有效 实现，需建立统一的制度， 如何规划让系统生成绩效分 析表,公司以及各厂可关注到 绩效数据，关注需重点改进 的大类绩效。 11.23 如何与系 统对接 4.2.4 班组绩效 管理 制订班组绩效管理办法，与 班组即时激励有机结合 12.05 制订有效 的班组绩 效管理办 法 10.15 员工技能 通道开发 小组工作 计划表 10.28 构建豪情 公司一线 员工技能 发展通道 5 员工技能发展通道构建 员工技能通道开发小组 编制本小组工作计划表 员工发展通道构建 5.1 5.1.1 星级发展 通道设计 根据集团发展通道的构建思 路，统一设计并构建豪情公 司员工一线员工技能发展通 道 5.1.2 星级发展 通道培训 体系开发 根据各星级的任职资格要求 开发各星级通道的培训课程 地图和体系 11.28 5.1.3 多技能培 养规划并 推进 总体规划员工多技能培养（ 包括多技能覆盖率、多技能 工培养计划），并推进实施 11.15 5.1.4 技能发展 通道管理 办法 编制技能通道管理的申报、 认定、审批、升降级、激励 管理的标准 11.28 收集一线 所有岗位 的培训课 程，建立 培训课程 地图及培 训体系 制订豪情 公司一线 员工多技 能培训规 划 豪情公司 一线员工 发展通道 管理办法 上岗资格管理 5.2 5.2.1 岗位人员 资格梳理 组织各分厂对现岗位人员资 格进行梳理 10.25 现岗位人 员资格一 览表 5.2.2 岗位人员 资确认 组织各分厂对现岗位人员资 格进行确认 10.29 组织分厂 岗位人员 资格确定 上岗资格 管理 会同质量部、技术部编制《 上岗资格管理办法》，将所 有关键岗位及其他有能力资 格要求的岗位纳入办法进行 管理，明确上岗资格确认、 上岗证办理、上岗证复审、 上岗资格监控的流程和程序 。 12.08 编制、审 核 为星级员工评定做好相关数 据收集，确定星级员工技能 评定的核心项目 12.15 星级员工 技能评定 核心项目 5.2.3 技能核心项论证 5.3 5.3.1 确定员工 技能核心 项目 5.3.2 核心论证 6 对现有的岗位员工根据《豪 情公司员工技能发展通道管 理办法》进行技能认证 12.18 首批豪情 星级员工 技能核心 项目认证 清单 项目评审验收 6.1 系统测试 各模块数据导入，进行系统 测试 12.2 各模块数 据的审核 6.2 测试结果 分析 对系统测试的情况进行分析 总结，如有不支持或异常问 题召开专题会议，全力寻找 问题所在，并及时解决 12.22 问题分析 ，问题解 决 6.3 项目试运 行 对测试异常情况进行修正， 数据重新导入运行 12.23 收集各模 块数据 6.4 编制项目 评审汇报 材料，组 织验收 邀请相关领导及专家对项目 进行验收 12.25 汇报材料 审批，组 织验收 6.5 系统正式 上线 各模块数据导入，系统正式 上线 12.28 数据审核 ，批准 线薪酬绩效一体化项目工作计划 任务分工 顾问组 分厂推进 组 工作实施人 涂装责任人 项目组总责 任人 工作产出物 提供相关信息 起草项目申请报告，报 集团审批 立项申请报告 提供路桥公司相关信息 项目学习资料 资料审核 项目推进计划表 启动大会资料准备 项目蓝图 分厂组织 项目团队 项目启动会 提供路桥公司相关信息 一线绩效管理结 构 提供路桥公司相关信息 一线薪酬结构 系统项目推进计划 项目系统推进计 划表 岗位评估业务 小组工作计划 表 对现有岗 位整理， 按工艺要 求形成标 准岗位清 单 分厂岗位清单 提供系统支持 提供分厂 标准岗位 清单 制造族群清单 提供系统支持 确立关键 岗位，形 成关键岗 位清单 关键岗位清单 按计划落 实责任人 提供系统支持 形成岗位 说明书初 稿 分厂生产操作及 生产保障岗位说 明书 一线岗位 说明书定 稿 一线岗位说明书 大全 工艺作业 指导书 最新工艺作业指 导书 提供系统支持 按工艺定 岗 提供系统支持 定编 工艺定编汇总表 提供系统支持 确定岗位 编码 岗位编码 提供系统支持 按工艺定 员 人员清单 提供系统支持 编制岗位 评估模型 四大工艺岗位评 估模型 提供系统支持 组织岗位 评估 岗位价值清单（ 初稿） 提供系统支持 评估结果 分析 岗位价值清单（ 定稿） 提供系统支持 岗位价值 公示并确 认，形成 最终岗位 价值清单 岗位价值清单 薪酬体系构建 小组工作计划 表 提供系统支持 提供相关 资料 薪酬体系 提供系统支持 提供相关 资料 各分厂薪酬体系 提供系统支持 提供相关 资料 制订薪酬套改方 案 提供系统支持 制订薪酬 套改方案 薪酬套改方案（ 定稿） 提供系统支持 提供相关 资料 四大工艺单台预 算表 四大工艺单台定 额表 提供系统支持 提供系统支持 提供系统支持 提供系统支持 各分厂工 时测算结 果 薪酬套改 方案 考勤调研 结果分析 ，编制本 厂考勤管 理办法 提供系统支持 工时测算系数表 薪酬套改方案（ 定稿） 调研报告、会议 纪要、考勤管理 办法 考勤管理制度 绩效管理业务 小组工作计划 表 提供系统支持 各分厂整 理调研结 果，对结 果进行分 析 质量激励管理办 法 提供系统支持 提供系统支持 整理现有 的激励制 度，并整 合、完善 本厂的激 励制度 绩效对照表 豪情员工绩效管 理办法 提供系统支持 提供系统支持 调研分析报告 对现有的 红旗班组 与绩效间 的所存的 问题 红旗班组管理办 法 提供系统支持 建立班组 绩效辅导 、面谈制 度 班组绩效管理办 法 提供系统支持 完善分厂 班组经营 体及班组 相关绩效 班组绩效管理办 法 员工技能通道 开发小组工作 计划表 提供系统支持 支持、配 合 员工技能发展通 道构思 提供系统支持 各分厂针 对岗位要 求制订岗 位培训课 程地图 培训分布图 提供系统支持 制订《一 线岗位多 技能培训 规划》 《豪情公司一线 员工多技能培养 规划》 《豪情公司一线 员工发展通道管 理办法》 提供系统支持 提供系统支持 提供系统支持 根据工艺 要求对现 有的岗位 员工的上 岗资格进 行梳理 分厂岗位 人员资格 一览表 岗位人员资格一 览表 《豪情公司上岗 资格管理办法》 提供系统支持 星级员工技能评定核心 项目 现岗位人员资格 一览表 星级员工 技能评定 核心项目 星级员工技能评 定核心项目 提供系统支持 分厂星级 员工技能 核心项目 认证清单 首批豪情星级员 工技能核心项目 认证清单 数据导入 测试结果报告 系统情况分析 分析报告 系统资料准备 运行结果报告 系统支持 汇报材料 数据导入 正常运行
3 页
1259 浏览
岗位价值分析评估与薪酬设计
岗位价值评估与薪酬设计 年 月 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 2 岗位价值评估模型 (L1) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 从事固定、单 一或重复的工 作，基本上不 需要和其他岗 位联系和协调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 基本上没有决 策责任和权利。 一切疑难问题 都需要交上级 处理。 3 4 工作范围 决策责任 3 3 5 工作失误的 影响 3 6 下属的人数 1 5分 6分 4年 5年 6 年及以上 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 负责监控、管理多 种职能、部门。职 责相当复杂，具有 开创性、战略性和 决策性。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标范 围内独立做出重大 决策。所作决策在 中长期内对公司的 未来发展及经营有 广泛的影响。 影响很小，容 易纠正，基本 上不会涉及到 其他工作岗位。 仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或未 来的状况产生严重 影响，包括严重影 响公司声誉及总体 经营业绩。 5 人以下 6~10 人 10 人以上 3 岗位价值评估模型 (L2) 项 目 因素 权 重 7 工作沟通 1 8 劳动强度 1 9 10 工作环境 工作难度 1 3 1分 2分 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化较 多，经常与其它岗位 进行交流。在公司内 部多个部门间进行沟 通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 无难度脑力劳动。 一般难度的脑力劳动。 需要脑力高度投 入的劳动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环境 潜伏着一定程度的危 险性，只要求一般的 安全预防措施或间断 的户外工作。 较差：岗位工作 环境存在一定的 危险性和不舒适， 需要特别的安全 防护措施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 按程序制度解决： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单判 断，确定工作步 骤和过程。 需寻求新的解决办法： 需要通过深入研究和 思考，作出有效的判 断和必要的创新。即 在现有规定之外寻找 更合理的解决方法。 需要进行预测判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险性 决策解决： 需要通过艰巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。 需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对未来 造成的影响，从 中进行取舍。 4 岗位价值评估模型设计思路 • 职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模 型中，对知识的权重加大。 • 相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值 评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。 • 职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评 估模型中，调低了下属人数的权重 • 职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因 素中的工作难度一项权重加大。 5 制衣岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 1 知识 1 初中 高中 中专 2 工作经验 3 1~2 年 3~4 年 2 从事固定、单一或 重复的工作，基本 上不需要和其他岗 位联系和协调。 基本上没有决策责 任和权利。一切疑 难问题都需要交上 级处理。 3 4 工作范围 决策责任 4分 5分 6分 5~6 年 7~8 年 9~10 年 10 年以上 从事一般标准化的 简单工作，工作有 一定的技能要求， 可能需要和其他岗 位联系和协调。 从事的各项工作有 一定的复杂性。有 时需要和一些岗位 进行联系或协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 负责监控、管理多 种职能、部门。职 责相当复杂，具有 开创性、战略性和 决策性。 在工作范围内可做 一般工作的简单决 策，以达成既定的 工作目标或结果。 但通常需要上级的 参与和指导。 可以在特定的专业 知识领域和工作职 责范围内作出一些 有影响的决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标范 围内独立做出重大 决策。所作决策在 中长期内对公司的 未来发展及经营有 广泛的影响。 影响很小，容易纠 仅对少量的工作岗 正，基本上不会涉 位有影响，可能导 及到其他工作岗位。 致工作延误或效率 降低。 对部门职能有一定 的影响，一般会导 致工作延误、效率 降低、成本增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或未 来的状况产生严重 影响，包括严重影 响公司声誉及总体 经营业绩。 51~120 人 121~260 人 261~500 人 500 人以上 2 5 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 2 10 人以下 11~50 人 6 制衣岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 10 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 工作难度 权 重 1 1 1 2 1分 2分 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 轻：简单轻度的体 力劳动，或者无难 度脑力劳动。 中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。 高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创 新。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 7 制衣岗位 价值评估模型设计思路 • 制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值 评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。 • 制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在 岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调 。 8 染整岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 1 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 3 1~2 年 3~4 年 5~6 年 7~8 年 3 4 工作范围 决策责任 2 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 2 6分 9~10 年 10 年以上 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门 / 岗位进行沟通 协调。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 2 5 5分 10 人以下 11~50 人 51~100 人 100 人以上 9 染整岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 10 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 工作难度 权 重 1 1 1 2 1分 2分 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 轻：简单轻度的体 力劳动，或者无难 度脑力劳动。 中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。 高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创 新。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 10 染整岗位 价值评估模型设计思路 • 相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价 因素中扩大了知识分布范围。 • 根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了岗位下属人数的分布 范围及其对应分值。 11 进出口岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 4年 3 从事固定、单一或 重复的工作，基本 上不需要和其他岗 位联系和协调。 从事一般标准化的 简单工作，工作有 一定的技能要求， 可能需要和其他岗 位联系和协调。 从事的各项工作有 一定的复杂性。有 时需要和一些岗位 进行联系或协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 基本上没有决策责 任和权利。一切疑 难问题都需要交上 级处理。 在工作范围内可做 一般工作的简单决 策，以达成既定的 工作目标或结果。 但通常需要上级的 参与和指导。 可以在特定的专业 知识领域和工作职 责范围内作出一些 有影响的决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 影响很小，容易纠 仅对少量的工作岗 正，基本上不会涉 位有影响，可能导 及到其他工作岗位。 致工作延误或效率 降低。 对部门职能有一定 的影响，一般会导 致工作延误、效率 降低、成本增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 3 4 5 工作范围 决策责任 工作失误 的影响 3 3 5分 6分 5年 6 年以上 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 12 进出口岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 6 7 8 因素 工作沟通 劳动强度 工作难度 权 重 1 1分 2分 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确， 基本根据标准、 制度工作，工作 中与其他岗位人 员交流较少。只 在部门内部进行 沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进行 沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 无难度脑力劳动。 一般难度的脑力 劳动。 需要脑力高度投 入的劳动。 1 3 按规定解决： 无需或较少需要 判断。但是发生 意外必须请示。 按程序制度解决： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单判 断，确定工作步 骤和过程。 需寻求新的解决 办法： 需要通过深入研 究和思考，作出 有效的判断和必 要的创新。即在 现有规定之外寻 找更合理的解决 方法。 需要进行预测判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险性 决策解决： 需要通过艰巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。 需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对未来 造成的影响，从 中进行取舍。 13 进出口岗位 价值评估模型设计思路 • 相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模 型中提高了知识的权重。 • 进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重 和工作经验的权重平等对待。 • 根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范 围、决策责任两项评价因素的分值分布。 • 在进出口岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影 响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。 • 进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工 作难度一项权重加大。 14 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 15 职能部门岗位价值评估结果（ 1 ） 层 岗 位 级 A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 总 裁 副 总 经 理 ★ ★ ★ 财 务 部 副 经 理 人 事 主 管 会 计 绩 效 考 核 主 管 福 利 薪 酬 主 管 网 络 管 理 员 基 建 主 管 财 物 部 考 核 主 管 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 综 合 管 理 部 经 理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 16 职能部门岗位价值评估结果（ 2 ） 层 岗 位 招 聘 管 理 员 培 训 管 理 员 考 核 管 理 员 出 纳 成 本 核 算 员 对 帐 员 食 堂 管 理 员 生 活 区 管 理 员 维 修 工 食 堂 人 员 保 安 人 事 文 员 前 台 文 员 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 ★ ★ ★ ★ D2 ★ ★ ★ ★ D3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 17 级 D6 D7 E1 E2 E3 制衣事业部岗位价值评估结果（ 1 ） 层 岗 位 制 衣 分 厂 厂 长 生 产 计 划 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 制 衣 部 副 经 理 技 术 工 艺 部 经 理 部 生 产 经 理 部 质 量 经 理 部 计 划 经 理 裁 剪 车 间 主 任 缝 纫 车 间 主 任 包 装 车 间 主 任 试 样 车 间 主 任 前 道 检 验 主 管 设 备 科 主 管 A1 A2 级 制 衣 事 业 部 总 经 理 A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 18 制衣事业部岗位价值评估结果（ 2 ） 岗 位 技 术 员 缝 纫 组 长 裁 剪 检 验 组 长 缝 纫 检 验 组 长 机 修 班 长 整 烫 组 长 打 包 组 长 算 料 专 员 机 修 工 采 购 专 员 定 额 员 统 计 专 员 计 划 专 员 统 计 员 招 聘 管 理 员 电 工 安 全 员 外 发 检 验 员 裁 剪 检 验 员 衣 片 检 验 员 C1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 级 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ★ ★ ★ ★ ★ 19 制衣事业部岗位价值评估结果（ 3 ） 层 岗 位 对 包 工 刷 箱 工 装 箱 打 包 工 缝 纫 检 验 员 试 样 检 验 员 坯 布 检 验 员 印 绣 花 检 验 员 试 样 员 总 辅 料 库 保 管 员 保 管 员 （ 缝 纫 ） 成 品 仓 库 保 管 员 衣 花 片 收 发 员 缝 纫 收 发 员 工 艺 制 单 员 塞 辅 料 工 镶 条 工 进 仓 员 验 针 工 包 装 工 缝 纫 辅 助 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E6 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 20 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 级 制衣事业部岗位价值评估结果（ 4 ） 岗 位 清 洁 工 级 技 术 工 艺 部 辅 助 员 C1 C2 C3 层 平 车 工 拷 克 工 小 烫 工 锁 眼 钉 扣 工 双 针 工 整 烫 工 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E6 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 21 染整公司岗位价值评估结果（ 1 ） 层 岗 位 染 整 公 司 总 经 理 生 产 计 划 部 经 理 经 营 部 经 理 技 术 质 量 部 经 理 开 发 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 质 量 主 管 机 电 科 主 管 面 料 科 主 管 计 划 科 主 管 漂 染 车 间 主 任 整 理 车 间 主 任 A1 A2 A3 ★ A4 ★ A5 ★ B1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 级 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 22 染整公司岗位价值评估结果（ 2 ） 层 岗 位 漂 染 班 长 整 理 班 长 打 样 组 长 复 样 组 长 检 验 组 长 机 修 组 长 经 营 部 采 购 员 面 料 科 采 购 员 采 购 计 划 员 经 营 部 跟 单 员 织 造 跟 单 员 计 划 科 计 划 员 电 工 机 修 工 锅 炉 工 组 缸 组 长 漂 染 组 长 中 样 机 组 长 烘 干 组 长 剪 拉 毛 组 长 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E1 E2 E3 E4 E5 级 D6 D7 23 染整公司岗位价值评估结果（ 3 ） 层 岗 位 定 型 组 长 开 发 跟 单 员 统 计 员 安 全 员 算 料 员 工 艺 员 司 机 打 样 员 复 样 员 化 学 测 试 员 滴 液 员 物 理 测 试 员 毛 坯 检 验 员 成 品 检 验 员 中 检 检 验 员 后 整 理 检 验 员 理 单 员 开 单 员 资 料 员 开 发 文 员 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D6 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★24 级 E1 E2 E3 E4 染整公司岗位价值评估结果（ 4 ） 层 岗 位 实 物 保 管 员 帐 务 保 管 员 称 料 员 送 料 员 助 剂 复 配 工 中 样 机 操 作 工 组 缸 工 挡 缸 工 理 布 缝 头 工 脱 水 工 烘 干 工 定 型 工 拉 毛 工 剪 毛 工 剖 幅 工 翻 布 工 装 卸 工 污 水 处 理 工 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 级 25 进出口公司岗位价值评估结果（ 1 ） 岗 位 贸 易 部 经 理 设 计 开 发 部 经 理 品 质 部 经 理 设 计 师 外 贸 员 业 务 经 理 单 证 员 级 进 出 口 公 司 总 经 理 A1 A2 A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 26 层 岗 位 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 进出口公司岗位价值评估结果（ 2 ） 业 务 员 跟 单 员 设 计 员 后 道 检 验 组 长 物 测 员 检 验 员 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 27 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 28 员工能力评价模型 项目 工作 年限 岗位 综合 知识 岗位 综合 技能 职业 素养 1分 2分 3分 4分 5分 6分 7分 1 年以下 2 年以下 3 年以下 4 年以下 5 年以下 6 年以下 6 年以上 对该岗位有少 具备了胜任该 基本具备了胜 具备了胜任该 量的知识和片 岗位所要求的 任该岗位所要 岗位所要求的 面的认识 一部分知识， 求的大部分知 绝大部分知识 还有部分知识 识，但都处于 ，而且有些方 待进一步学习 普通状态 面已经比较出 和提高 色 完全具备了胜 任该岗位所要 求的各方面的 知识，而且非 常出色 技能较差， 不能独立 完成该项 工作 掌握了最简单 的几项技能， 但还不能有效 胜任该项工作 职业素养较 差，背离了 公司的价值 观 职业素养偏低 ，自我控制能 力较弱，经常 出现背离公司 要求的行为 岗位知识较 差，不熟悉 该项工作 ／ 掌握了胜任该 岗位所要求的 部分技能，还 有部分技能待 进一步提高 基本掌握了胜 任该岗位所要 求的大部分技 能，但都处于 普通状态 掌握了胜任该 岗位所要求的 绝大部分知识 ，而且有些方 面已经比较出 色 完全掌握了胜 任该岗位所要 求的各方面的 技能，而且非 常优秀 以卓越的技能 和优秀的成果 给企业带来了 直接的经济（ 社会）效益。 职业素养一 般，比较自 我，需要进 一步提高 职业素养处于 普通状态，基 本能按公司要 求实现自我控 制和管理 具备了良好的 职业素养，经 常得到他人赞 许 具备了优秀的 以优秀的人格 职业素养，以 魅力影响着公 榜样影响身边 司的员工。 的人 备注：左边 1 分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的能力素质；最右边区域表示该员 工完全具备了该岗位所要求的最高能力素质。 29 员工能力评价模型的应用方法 目的 方法 员工能力评价模型应用的对象是员工个人，目的是使每一位员工在薪酬系统中 找到准确的定位 三人小组法－－－员工本人、员工的直接上级、员工的隔级上级组成三人小组 30 以人事主管岗位为例 确定评价人员 确定职等的 分值范围 打分 确定被评价 人员的职等 人事主管的直接上级为人力资源 部经理，隔级上级为副总经理， 因此“三人小组”为：人事主 管本人、人力资源部经理和副总 经理。 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 31 以人事主管岗位为例 确定评价人员 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 确定职等的 分值范围 打分 确定被评价 人员的职等 根据评价模型可知，岗位的分值范 围为 4 － 27 ，人事主管为 C 级员 工， C 级员工共分 7 等，因此可确 定各职等的分值范围为： C1 为 24 － 27 分， C2 为 21 － 24 分， C3 为 18 － 21 分， C4 为 15 － 18 分， C5 为 12 － 15 分， C6 为 8 － 12 分， C7 为 4 － 8 分。 32 以人事主管岗位为例 确定评价人员 确定职等的 分值范围 “ 三人小组”根据人事主管 的实际素质状况对照人事主管 的职位说明书的要求分别进行 打分 取三人小组的平均分，作为 人事主管的综合素质最后得分 打分 确定被评价 人员的职等 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 33 以人事主管岗位为例 确定评价人员 层级 … … C2 … … … 确定职等的 分值范围 人事主管 XXX 打分 确定被评价 人员的职等 … 统计人员对照人 事主管的得分将 人事主管填入员 工《薪点表》中， 评价结果见右图 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 34 以人事主管岗位为例 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 35 本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公 平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则 为了减小薪酬激励体系改革 公平客观 采用了科学的岗位价值评估方法——因素评价法， 通过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的 价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的 难度，减少改革带来的振荡， 相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体 实现平稳过渡，新体系既考 现了薪酬设计的公平性 虑到未来发展，又照顾到既 有历史现实，将现有员工的 总薪酬变化控制在最小 前景可见 薪酬激励体系 在薪酬体系中，针对不同的 职位系列设计了自成体系的 薪酬晋升的通道，充分体现 瞻前顾后 了各职位系列的价值。特别 是大幅提高了技术系列和技 工系列的薪酬上升空间，只 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意 要有能力，技术系列员工的 识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能 薪酬可以与主管相当。 力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬 可以得到提升，这样起到较强激励作用 宽带可变 36 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 1 价值导向原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献 的大小，进行薪酬分配 2 公平性原则 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复 杂度、影响深度和广度、监督职责、工作稳定性等方面综合考虑 3 绩效导向原则 薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同，克服“平 均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。 4 市场化原则 参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并符合国家法规、条例。 5 激励原则 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大 37 广义薪酬体系的内涵 总报酬 狭义 薪酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 雇佣安全感 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 团队 38 薪酬体系需要解决的重点问题 内部公平性 外部竞争性 39 薪酬现状构成 红 包 ／ 奖 金 固 定 工 资 补 充 性 收 入 分析 : 1 ）谈判式工资结构，未能科学地体现薪酬的差异化，因为不同岗位的重要性和 价值是不相同的，只有差异化的薪酬才能体现工资的内部公平性 2 ）刚性薪酬结构、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪酬结构 应是动态的、灵活的，员工在不同时期所创造的价值在不断的发生变化 , 因 此应设计动态、可调的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的积极性 使之为公司创造更大的价值。 40 新薪酬系统设计重点 薪酬系统设计 薪酬结构优化 薪酬市场回归 41 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 42 激励机制的内涵与要素 目标 激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动 力 推动力 吸引力 要我做 我要做 43 付薪理念 供应链的管理者 付薪理念 工作绩效表现 职位 （ PERFORMANCE ） （ POSITION ） 市场 （ MARKET ） 人 （ PEOPLE ） 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同 效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “ 基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 44 浮动 工资 为绩效付薪 (performance ) 周边绩效 任务绩效 对企业有用的其它技能 为个人付薪 (person) 工 资 收 入 工 学历 特殊要求 固 定 个人技能 技能要求 为岗位付薪 (position) 资 工作难度 工作职责 物价补贴 高温补贴 饭贴 营养品补贴 政策津贴 其他津贴 45 建立动态的薪酬激励结构 薪酬总额 万人民币 / 年 • 薪酬相差 约 2 倍！ 示 •浮动工资 固定工资 •固定工资 例 6.3 • 50 50% ～ 60 ％ 说 明 •超额奖金 20 ％ • 50 •业绩奖金 80 ％ •固定工资 • 2.1 80 ％ • 50 “绩 ” “效 “ “法 ” 46 XXX 公司各职位系列薪酬结构 职位系列 固定 浮动 工资 工资 福利 奖金 基本 工资 计件 职务 清凉 工资 津贴 补贴 餐补 年资 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ 生 计件 产 系 列 非计件 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 专精特人员 ★ ★ 五险一金 绩效 年终 全勤 医疗 养老 工伤 失业 生育 住房 奖金 奖 奖 保险 保险 保险 保险 保险 公积金 ★ 协议 工资 加班 工资 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 47 XXX 公司职系、职等、岗位名称、考核系数对照表 48 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 49 岗位工资设计 岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付 薪理念的直接表现； 设计理念 岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进 而形成岗位工资等级； 岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高 低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。 岗位等级设计 等级范围：以蒙迪现有及今后发展规划、人员 / 组织变化等内外信息依 据，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计： 五等 33 级岗位等级表（其中：每等划分成五～七级） 50 XXX 公司各职级、职等薪酬水平 A1 A2 A3 A4 A5 100 2500 2400 2300 2200 2100 各岗位薪酬等级划分 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 80 2200 2120 2040 1960 1880 1800 1720 A01 A02 A03 A04 A05 500 450 400 350 300 50 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 80 1880 1800 1720 1640 1560 1480 1400 职务工资等级划分 B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 40 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 80 1400 1320 1240 1160 1080 1000 E1 920 E2 E3 E4 E5 E6 E7 300 260 220 180 140 100 60 C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 300 260 220 180 140 100 60 40 920 870 820 770 720 670 620 50 51 高管系列薪级表 A01 500 A02 450 A03 400 A04 350 A05 300 52 管理系列薪级表 B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 300 260 220 180 140 100 60 K1 1 2 3 4 5 K2 1.2 1.1 1 0.9 0.8 1 2 3 4 5 1.5 1.2 1 0.8 0.5 300 260 220 180 140 100 60 53 生产系列（非计件）薪级表 54 生产系列（计件）薪级表 55 行政系列薪级表 56 技术系列薪级表 57 营销系列薪级表 58 XXX 公司工资表 59 XXX 公司薪酬管理制度 目 录 第一章 总则 第二章 薪酬内容与结构 第三章 固定工资和浮动工资 第四章 奖金 第五章 福利、社保和其他 第六章 非正式员工薪酬 第七章 薪酬调整 第八章 薪酬支付 第九章 薪酬组织 第十章 附则 附件 1 附件 2 附件 3 60
60 页
331 浏览
人员岗位薪酬等级表
职员薪酬等级表 层 职 职 级 等 级 职务 核 心 骨 干 层 岗位工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 A 总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 副总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 2020 8000 9600 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 管 理 1等 C 技术总监、销售总监 层 2等 基本 工资 D 财务总监、人力总监 2020 7000 8400 9800 E 总经理助理 2020 6000 7400 8800 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### A 总工程师 2020 6000 8200 9400 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 项目工程师 2020 5000 5550 6100 6650 7200 7750 8300 8850 9400 9950 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### C 高级研发工程师、高级结构工程师、高级设计师、高 级软件工程师、高级体系工程师、高级IE工程师 2020 5000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### D 研发主任工程师 2020 3900 4350 4800 5250 5700 6150 6600 7050 7500 7950 8400 8850 9300 9750 ### ### ### ### ### ### E 部门经理、主管工程师 2020 3300 3550 3800 4050 4300 4550 4800 5050 5300 5550 5800 6050 6300 6550 6800 7050 7300 7550 7800 8050 F 销售主管 2020 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 ### ### 电子工程师,软件工程师,中级IE工程师、中级SMT工程 A 师、电源工程师 2020 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000 7200 3等 执 行 层 B 部门主管,项目主管，结构工程师,体系工程师 2020 2480 2660 2840 3020 3200 3380 3560 3740 3920 4100 4280 4460 4640 4820 5000 5180 5360 5540 5720 5900 PE工程师,IE工程师,测试工程师,网络工程师,QE工程 C 师,SQE工程师,SMT工程师,品质工程师,认证工程 师,CNC编程工程师,设备工程师,PIE工程师,ME工程师 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 国际营销主管,国内营销主管,高级销售代表，船务主 D 管,部门副主管,保安队长,车队队长,后勤主管 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 采购工程师,销售工程师,会计,出纳,秘书,招聘专员, E 培训专员,绩效专员,项目工程师、物料工程师、物流 工程师、资料工程师、人力资源专员 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 A 国际销售代表,翻译,广告文案,稽核专员,初级工程师, 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 DQA 认证员,网络管理员,外事专员,船务员,生管专员,物控 B 专员,助理工程师,7S专员,采购员,客服专员,行政专员 2020 1500 1620 1740 1860 1980 2100 2220 2340 2460 2580 2700 2820 2940 3060 3180 3300 3420 3540 3660 3780 助理工业设计师 IE助理工程师,测试助理工程师,BOM助理工程师,司机, 初级助理,考勤专员,专业类储干,外贸助理,项目助理, 2020 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 4等 C 会计助理 总务管理员，销售助理 销售代表,研发文员,销售文员,采购文员,品质文员,制 D 造文员,行政文员,文控文员,会计文员,前台文员 2020 1500 1580 1660 1740 1820 1900 1980 2060 2140 2220 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 2860 2940 3020 基 层 E 销售员、售后服务,资料员、仓库员 2020 1500 1560 1620 1680 1740 1800 1860 1920 1980 2040 2100 2160 2220 2280 2340 2400 2460 2520 2580 2640 A 中级技术员、班长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 电工、组长、技术员、SMT技术员、ME技术员、输单员 5等 、修理工、技术员、货仓组长、料房组长、调机技术 B 员、CNC操作员、塑胶组长、火花机操作员、线切割技 2020 工、省模技工、模具技工、试模技术员 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷机操作员、贴片 A 机操作员、SMT检查员、全能工、丝印工、焊锡工、物 料员、样板员、实验员、仓管员、助拉、IQC、IPQC、 2020 6等 QA、OQC、上下模、测试员 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁工、啤工、碎料 员 2020 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。 工人薪酬等级表 职 等 职务津贴 正常工 作时间 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 中级技术员、省模组长、线切割组长 、火花机组长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 B 电工、领班、生产组长、品管组长、 样板组长、客退组长、技术员、SMT 技术员、ME技术员、输单员、修理工 、厨师、货仓组长、料房组长、调机 技术员、CNC操作员、塑胶组长、火 花机操作员、线切割技工、省模技工 、模具技工、试模技术员 2020 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 A 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷 机操作员、贴片机操作员、SMT检查 员、全能工、丝印工、焊锡工、物料 员、样板员、实验员、仓管员、助拉 、IQC、IPQC、QA、OQC、上下模、测 试员 2020 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁 工、啤工、碎料员 2020 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 职 级 职位名称 A 5等 6等 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。
2 页
1276 浏览
【宽带薪酬PPT】41页互联网宽带薪酬设计
互联网 宽带薪酬设计 提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬调查与薪酬策略 提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬调查与薪酬策略 员工对待薪酬的态度 等待加薪 抱怨 员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪 对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨 对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极 消极应付工作 应付 要求合理加薪 对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决 辞职 对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径 寻求高薪跳槽 对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽 寻衅滋事 上告 煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等 向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题 一般企业薪酬体系存在的问题 薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据； 薪酬结构设置不合理； 分配不合理，员工收入差距不明显； 缺乏考核基础，无法得到良好的激励； 只重物质报酬，不注重非物质激励。 现代薪酬理论概述（一） 传统薪酬 现代薪酬 雇佣关系 代理关系 防止“偷懒” 主动性、协作性、创新性 现代薪酬六理论 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 以业绩为基础的薪酬体系 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略 企业成长 阶段 成长阶段 经营战略 薪酬策略 薪酬组合 高额基本工资，中高 等奖金与津贴，中等 偏下福利 以投资促发展 刺激创业 成熟阶段 保持利润与保 护和扩大市场 平均的基本工资，较 奖励管理技巧、 高比例的奖金，较高 鼓励业绩 比例的津贴，中等的 福利水平 衰退阶段 收获利润并向 别处投资 着重于成本控 制 较低的基本工资，与 成本控制相结合的奖 金，较高的福利水平 提纲 第一章 第二章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬调查与薪酬策略 工作分析的主要内容 内容 说明 基础信息分析 分析岗位存在的意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗 位类别、所在部门、直接上级、下级人数等 工作任务分析 分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、 使用的设备、器具、以及工作影响的对象 岗位职责分析 分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献 岗位关系分析 与其他岗位关系进行分析 劳动环境分析 关注企业及员工安全健康卫生 结果领域分析 分析岗位工作所形成的结果领域 素质要求分析 分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验职业素 养、身体状况等的要求 http://www.heyeehrm.com 工作分析与薪酬系统设计的关系 工作分析 岗位能力素质要求 岗位说明书 员工能力素质评估 岗位价值评估 员工薪酬层级定位 设定薪酬层级 确定薪酬标准 提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 进行岗位价值评估的操作程序 成立岗位价值 评估小组 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 设计岗位价值 评估模型 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 正式评估前的 准备工作 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 评估练习 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 位的价值得分 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 评估结果的客观、公正和公平 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 估小组编写评估报告 正式评估 评估审核 评估结果汇总 统计 薪酬层级设计——薪酬层级表 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 A3 梯 A4 级 402 7.7 378 7.3 A5 354 6.8 A6 330 6.3 …… …… …… E1 77 1.5 1.5K5 E2 72 1.4 1.4K5 E3 67 1.3 1.3K5 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… 层 级 8.2K1 内 7.7K1 外 7.3K1 因 6.8K1 素 6.3K1 …… …… 薪酬层级设计 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 8.2K1 A3 402 7.7 7.7K1 A4 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 6.8K1 A6 330 6.3 6.3K1 …… …… …… …… E1 77 1.5 E2 72 1.4 E3 67 1.3 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… …… 例如：某财务总监岗位价值分 354 分， 则其薪酬层级为 A5, 则确定其最高为 A3 ，最低 A6 。 1.5K5 1.4K5 1.3K5 提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬调查与薪酬策略 能力素质模型举例 能力素质模型 职业素养 技能 知识 其他职业素质 责任心 进取心 服务意识 团队精神 其他技能 创新技能 沟通技能 决策技能 领导技能 其他知识 财务知识 营销知识 战略管理知识 基本知识 能力素质模型举例 财务知识：包括 A. 会计学原理、统计学原理、税收、经济法规； B. 工业企业财 务管理、工业企业会计、会计电算化； C. 管理会计、税收筹划会计； D. 审计学； E. 金融证券、投融资管理 级别 定义 一级 了解某一类所包含的基本知识 二级 1. 掌握 A 、 B 类所包含的知识 2. 掌握 A 类知识，了解 C 类知识 三级 精通类 A 、 B 、 C 知识，掌握 D 、 E 类知识 四级 精通类 A 、 B 、 C 、 D 、 E 类知识 能力素质模型举例 能力素质模型 职业素养 技能 知识 其他职业素质 责任心 进取心 服务意识 团队精神 其他技能 创新技能 沟通技能 决策技能 领导技能 其他知识 财务知识 营销知识 战略管理知识 基本知识 具有能力素质模型企业的任职能力评估表 部门 编号 岗位 项目（由岗位能力素 质要求而来） 财务总监 需求级别 一 级 二 级 三 级 姓名 重要性 四 级 1 2 3 分 分 分 标准 分值 张 ** 实际 得分 个人实际水平 0 一 二 级 级 级 三 级 四 级 五 级 1 基本知识 √ √ 6 √ 6 2 公司知识 √ √ 6 √ 6 3 财务知识 √ 9 √ 9 4 人力资源知识 5 法律知识 6 经验 7 计算机知识 8 外语知识 9 …… √ √ √ √ √ √ 合计 标准分 合计 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 2 112 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 实际得分 合计 2 121 薪酬层级定位表 财务总监的薪酬层级区间 A6 A5 A4 A3 对应的标准岗位价值 330 354 378 402 任职能力标准分转换值 103 112 121 129 提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬调查与薪酬策略 薪酬四方图 高差异 第二象限 绩效薪酬 第一象限 基础薪酬 第三象限 加班薪酬 第四象限 保险福利 低差异 低稳定 高稳定 通用型薪酬结构比例划分依据图 低激励高保健 高激励低保健 高层 A1 A2 A3 A4 经理层 B1 B2 B3 B4 主任层 C1 C2 C3 C4 一般管理层 D1 D2 D3 D4 普通员工层 E1 E2 E3 E4 管理类 技术类 生产类 营销类 低激励高保健 某公司薪酬结构比例表 系统级别 管理系统 技术系统 生产系统 营销系统 薪酬比例： 岗位公司 / 绩效 工资 高层 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 经理层 50 ： 50 50 ： 50 50 ： 50 45 ： 55 主任层 60 ： 40 60 ： 40 40 ： 60 30 ： 70 一般管理 层 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 普通员工 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 高层管理者的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 年度奖金 期权 津贴 福利 销售人员的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本工资 纯基本工资 √ 基本工资加奖金 √ 基本工资加业务提成 √ 基本工资加奖金加业务提 成 √ 纯业务提成 奖金 业务提成 津贴和福 利 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 生产线员工的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本薪酬计算方式 简单计时制 工作天数（小时） × 日新 （时薪） 差别计时制 工作天数 × 日新 + 加班小时 数 × 时薪 简单计件制 差别计件制 计效制 合格产品数量 × 单位产品薪 资 标准产量以内合格产品数量 × 单位产品薪资 1+ 超额合 格产品数量 × 单位产品薪资 2 完成标准产量部分的基本薪 酬 + 超额奖金 奖金 津贴和福利 可以设置全 勤奖、质量 奖等适用于 生产线工人 的奖金项目 包括工作环境 及加班的因素 设置，如高温 津贴、夜班津 贴、年资等 科研及技术人的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 绩效奖金 项目奖金 津贴 福利 提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬调查与薪酬策略 常见福利类型 常见福利类型 强制性福利 个人福利 国家公众假期 非强制性福利 个人经济福利 公共福利 员工福利项目的内容与类别 1 、健康保险计划； 2 、年金计划； 3 、住房计划； 4 、教育培训计划； 5 、带薪休假计划 …… 企业福利 管理方式 的创新 提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第八章 提升薪酬系统的激励性与实施 薪酬调查与薪酬策略 提升薪酬系统激励性的方法 1 、在薪酬构成上增加激励性因素； 2 、设计适合员工需要的福利项目； 3 、善用薪酬支付的技巧； 4 、选用具有激励性的计酬方式； 5 、重视对团队的奖励； 6 、善用股票期权的奖励形式； 7 、薪资调查，了解企业薪酬水平； 8 、阐述清楚企业薪酬文化； 9 、让薪酬制度透明化和公开化； 10 、按能力、经历来定薪酬。 薪酬系统的实施 ——两种薪酬变革方式的比较 比较项目 渐进性变革 革命性变革 变革的深度 浅 深 变革的广度 窄 广 变革的时间 长 短 变革的难度 低 高 变革的风险 低 高 提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬调查与薪酬策略 薪酬调查与薪酬策略 1 、薪酬调查的对象；（行业、工种、规模、地域） 2 、薪酬调查的步骤；（目的、范围、方案、数据） 3 、薪酬调查前需确定的事项；（区域、岗位） 4 、薪酬调查应注意的事项；（可比、低职位本地区、高不如低、结构） 5 、选择薪酬对比岗位的要求；（代表性、普遍性、稳定性、清晰性） 6 、薪酬调查的方法； 7 、薪酬策略： 25P\50P\75P 、不同层级不同水平 薪酬水平高低确定 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 无 工作效率 高 中 低 利润积累 高 低 低 高薪会带来高效 平均薪资不能为 企业降低成本， 员工的高流动率 和低效率是企业 最大的损失。 结论 低薪资并不能为 企业降低成本， 员工不满意及对 企业的不忠诚是 企业的根本危机。 薪酬预算 层级 层级 系数 年度预 计人数 各层级年度标准薪酬 年薪合计 A1 8.7 1 8.7K1=34.8 万 34.8 万 A2 …… A3 …… …… …… 总计 薪酬管理制度与薪酬满意度调查 实用工具！ 非常感谢您的支持！
41 页
334 浏览
【薪酬管理】企业多元化薪酬结构和体系设计
多元化薪酬结构设计 导入 • 当外包成为趋势，人力资源的管理重点是什么？ 导入 薪酬概念 • 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和， 是企业支付给员工的劳动补偿。包括内在薪酬和外在薪酬。 • 工资是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定 和劳动合同，以货币形式支付给雇员的劳动报酬。 • 狭义的工资指基本工资或标准工资。 • 广义的工资是指包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳 动分红、福利等。 一、薪酬管理的挑战性 • 员工往往对薪酬十分关注和挑剔。 • 员工不但关注自己拿多少，更关注别人拿多少 • 不患寡而患不均 • 结构老化，弹性下降 • 相似岗位薪酬差异大，内部收入的不公平感，造成内部不稳定 • 报酬与绩效脱钩，激励缺乏动态化，没有中长期的激励计划 • 根据实际情况的不同，薪酬管理没有普遍的模式可循。 —— 只有更好，没有最好！ 二、不变的三原则 • 对外竞争性 • 对内公平性 • 对员工的激励性 三、薪酬体系设计的多元化趋势 • 1 、人才竞争的要求 • 2 、企业不同发展阶段的要求 三、薪酬体系设计的多元化趋势 • 用工成本的上升，导致人才价格战 • 劳动力队伍的结构变化 • 人才匮乏 • 养老体系的不完善 • 薪酬收入的不公平造成人才的流失 三、薪酬体系设计的多元化趋势 组织特征 企业发展阶段 初创 成长 成熟 衰退 管理重点 创新、吸引关键人才、 刺激创业 招聘、培训 保持员工团队、奖励管 理技巧 减员、控制人工 成本 薪酬策略 个人激励 个人 -- 集体激励 相结合 个人 -- 集体激励相结 合 奖励成本控制 短期激励方 式 绩效激励 绩效激励、福利 利润分享、福利 -------- 长期激励方 式 全面参与股权 有限参与股权 股票购买 -------- 基本薪酬 低于市场水平 相当于市场水平 高于、相当于市场水平 相当于、低于市 场水平 奖金 高 高 相当于市场水平 无 福利 低 低 高、相当于市场水平 低、相当于市场 水平 人力资源 四、多元化薪酬系统的构成 1 、结构多元化 2 、激励长期性 3 、高管激励模式 1 、结构多元化 岗位工资 基本工资 年功工资 技能工资 绩效工资 直接薪酬 成就工资 津贴 薪酬系统 奖金 浮动工资 股票期权 分红 岗位津贴 工作津贴 加班工资 养老保险 基本福利 医疗保险 失业保险 工伤保险 间接薪酬 住房公积金 企业福利 福利设施、 健康福利、 假日福 利、 教育培训、 补贴福利…… 1 、结构多元化 晋升机会 发展机会 心理收入 生活质量 私人因素 1 、结构多元化 — — 津贴的设计 • 地域性津贴及额外生活支出 • 生活福利性津贴 • 劳动性津贴 • 保健性津贴 • 补偿物价差异津贴 1 、结构多元化 — — 奖金的设计 一、按奖金的周期划分 月度、季度、年度 二、按发放次数划分 经常性奖励、一次性奖励 三、按奖励的范围划分 个人奖、集体奖 四、一些常见的单项奖 • 合理化建议奖 • 特殊贡献奖 • 成本节约奖 • 安全奖 • 质量奖 • 超额利润奖等 1 、结构多元化 — — 销售人员的薪酬方式 • 底薪加奖金模式 • 底薪加佣金模式 • 底薪加奖金加佣金模式 • 纯佣金模式 1 、结构多元化 — — 福利设计 实物型 •免费宿舍 •免费工作餐 •免费饮料 •文体设施 机会型 •培训 •带薪假 •挑 战 性 工 作 机会 优惠型 •无息贷款 •产品分享 •折扣票券 服务性 •家庭保健护理 •保姆家庭护理 •免费体检 •咨询服务 荣誉性 •授予头衔 •以员工名 义命名 1 、结构多元化 — — 福利设计 • 包括福利在内，公司应提供多少薪酬 • 在个人总薪酬中，福利应包含哪些方面 • 每提供一项福利，公司会达到多大的开支水平 • 为何要提高某项福利 • 哪类员工应被提供哪种福利 • 相对所提供的福利，公司将获得何种收益 • 某项综合福利计划如何帮助或最大程度招聘并留住员工 1 、结构多元化 — — 福利设计 • 标准组件式（套餐型） • 附加型 • 核心加选择型 • 自助式 1 、结构多元化 — — 福利设计 A 方案选择 B 带薪假期 是 否 否 否 补充医疗 否 否 是 是 房屋补贴 否 是 否 是 家属保险 是 否 否 否 购车补贴 否 是 否 否 旅游 否 否 是 否 C D 1 、结构多元化 — — 福利设计 1 、福利总额预算 2 、点值确定与分配 3 、福利需求调查 4 、福利菜单更新 5 、福利选择与统计 6 、福利购置与支付 7 、成本与效果调查 2 、激励长期性 1 、企业年金 2 、准公务员式年薪 3 、期权 4 、员工持股计划 3 、高管激励模式 准公务员型模式： 基薪＋津贴＋养老金计划 一揽子型模式： 单一固定数量年薪 非持股多元化型模式： 基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划 持股多元化型模式： 基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划 3 、高管激励模式 端正工作心态 有利于经管者关注企业长期发展 重要性 留住人才吸引人才 降低即期成本支出 业绩激励 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 ---- 案例 30. 00 25. 00 20. 00 15. 00 10. 00 5. 00 0. 00 25分位 中位数 75分位 冠达尔 基本工资 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 ---- 案例 30. 00 25. 00 20. 00 15. 00 10. 00 5. 00 0. 00 薪酬总额 25分位 薪酬总额 75分位 薪酬总额 中位数 冠达尔 薪酬总额 案例 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 •弹性模式 稳定模式 折衷模式 —— 固定部分 —— 变动部分 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 弹性薪酬模式 稳定薪酬模式 折中薪酬模式 与绩效挂钩程度 强 弱 中 激励效应 强 弱 中 员工主动性 强 弱 中 员工压力 大 小 中 员工忠诚度 弱 强 中 员工流动率 大 小 中 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 职位系列 管理类序 列 划分依据 岗位举例 薪酬结构 部门管理 从事职能管理工作，对公司或事业部某 一方面的职能管理直接承担责任 部门正副职 中基层管 理 从事管理服务工作，承担重要的管理责 任。 科长、系长等管理职位 值班长、班长等 技术类序列 从事产品及工艺技术研发、设计和品质 改进工作的职位，根据专业任职资格的 差异进行层级区分。 技术部技术类岗位， 品质部部分技术岗位 制造部部分工程技术类岗 位 基础工资 + 技 术等级工资 + 年终绩效奖金 销售类系列 专职从事销售工作的职位，对销售任务 的完成承担直接负责 现场营销员 基础工资 + 销 售提成 制造类序列 直接从事生产作业的职位，对生产计划 的完成和产品质量承担直接责任 制造部门直接生产类岗位 基础工资 + 技 能等级工资 + 年终绩效奖金 从事业务支持、保障服务的职位 人力资源、财务、财务部 门相关岗位 其他部门中翻译、事务等 岗位 基本工资 + 季 度绩效 + 年终 奖励 专业 / 专门系列 备注：员工在同一时间段内只能按一种工资模式发放薪酬，不应跨工资模式获取薪酬。 基础工资 + 岗 位津贴 + 年终 绩效奖金 举例：薪酬结构比例 岗位性质 管 理 类 薪酬结构比例 中层管理岗位 岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数＝ 4 ： 6 一般管理岗位 岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数＝ 6 ： 4 技术类 岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数＝ 6 ： 4 营 销 类 营销经理 岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数＝ 5 ： 5 业务员 岗位薪点数 ×30% ＋业务提成 操 作 类 一线操作岗位 岗位薪点数 ×30% ＋工时定额 二线操作岗位 岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数＝ 7 ： 3 勤杂类 岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数＝ 7 ： 3 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 ---- 案例 薪酬构成 岗位工资单元 1 、岗位工资 2 、年功工资 综合津贴 1 、牛奶费 2 、房贴 3 、独生子女费 效益工资单元 1 、效益工资 2 、其它 属性：刚性工资 属性：福利 属性：弹性工资 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现——案例 目标薪酬制 高级经营管理层 首席专家 经营管理层 高级专家 专业管理层 首席师 ( 高级经理 ) 作业管理层（综合主管） 高级主任师 能级工资制 主任管理师 管理师 协理 见习生（新大学生） 岗位工资制 六、薪酬外部市场调查的技巧及案例 • 1 、企业间相互调查 • 2 、委托调查 • 3 、调查公开的信息 • 4 、从应聘人员处了解 • 5 、从政府部门、相关机构进行调查 六、薪酬外部市场调查的技巧及案例 • 岗位 • 行业 • 地区 • 公司性质 • 岗位覆盖度 六、薪酬外部市场调查的技巧及案例 • 调查中最重要的资料： • 全部工资报酬 • 工作日长短 • 最后增资的日期和幅度 • 分红及其他激励工资 总结 研讨、修订 项目启动 诊断现有人力资源 管理体系 制定薪酬原则和 整体策略 实施岗位评价 研讨、修订 研 讨 、 修 订 设计薪酬管理工具 优化，修订关联管理制度 薪酬结构设计及 激励方案优化 形成整体项目报告 方案实施培训 实施岗位薪酬调查 （外部） 项目结束
38 页
355 浏览
职位及薪酬调整表
职位及薪酬调整表 姓名 部门 岗位 工号 入职日期 生效日期 职位调整 □ 升职 □ 降职 新岗位: __________ 调整原因 转正,增加房补福利 員工表现 部门经理 意见： 建议改善 員工表现 总经理 意见： 建议改善 1. 对工作满意程度: 2. 工作开心 / 不开心: 3. 与上司沟通状况: 员工面谈 纪录 4. 认为工作困难或障碍之处: 5. 个人欲达至之目标: 6. 其他 员工签字: 日期: 部门经理签字: 日期: 总经理签字: 日期: 薪酬调整 设计 □ 加薪 □ 降薪 (需附新薪酬方案)
1 页
816 浏览
酒店架构薪酬表
酒店人员架构薪酬表 职位名称 人数 总经办 2 总经理 1 总经理助理 1 前厅部 8 工资级别 工资标准 工资总数 任职要求 3500 A 负责整个酒店的 运营以及日常工 作 B 负责内帐，人事 ，行政后勤，培 训，协助总经理 日常工作 3500 3500 23600 前厅销售经 理 1 B 5000 5000 负责整个前厅， 销售的日常事务 ，负责员工的培 训以及对前台日 常工作的监督。 前厅领班 2 C 2800 5600 负责前台具体事 务的处理以及前 台顶班 前台接待 4 D 2500 10000 负责酒店的接待 收银工作，对客 服务 3000 负责处理酒店突 发事件以及对客 质量的把关，处 理客人投诉 大堂副理 1 客房部 10 客房经理 1 B 3000 21300 B 5000 4000-5000 负责整个酒店仓 库，客房事务， 员工培训以及客 房卫生的监督， 客房日常工作的 管理，监管工程 部工作 客房领班 2 C 2600 5200 负责布草的保管 以及客房卫生的 把控，对客房服 务员分派任务并 监督完成 客房服务员 6 D 2300 13800 负责客房卫生以 及房间的清洁工 作 PA 1 D 2300 2300 负责整个酒店公 共区域的卫生 工程安保 3 9100 备注 工程主管 1 万能工 2 总计 其他支出 全勤 社保 伙食 宿舍费用 总体费用支 出 23 C 3500 3500 负责酒店工程的 维修以及保养， 以及工程部的管 理 2800 5600 负责酒店日常安 保以及维修工作 77500 2300 10000 8000 2000 98800 100元/人 400元/人 300元/人
1 页
698 浏览
职位层级与薪酬等级对应表
职位层级与薪酬等级对应表 基层 岗位级别 职能管理类（M） 实习生 技术研发类（P） 助理 中层 专员 实习工程师 主管 高级主管 助理工程师 资深主管 经理 工程师 高层 高级经理 资深经理 总监 中级工程师 决策层 高级总监资深总监助理（总裁） 副总经理 分公司总经理 中心总经理 高级工程师 专家 资深专家 副总裁 总裁 科学家 —— 职位层级 薪酬等级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 一等 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11500 13000 14500 16000 18000 20000 22000 24000 28000 30000 32000 35000 40000 二等 2100 3100 4150 5200 6200 7300 8500 9500 10500 12000 14000 15500 17000 19000 21000 23000 25000 29000 31000 33000 36000 41000 三等 2200 3200 4300 5400 6500 7600 9000 10000 11000 13000 15000 16500 18000 20000 22000 24000 26000 30000 32000 34000 37000 42000 四等 2300 3300 4500 5700 7000 8000 9500 10500 12000 14000 16000 17500 19000 21000 23000 25000 27000 31000 33000 35000 38000 43000 五等 2400 3500 4700 6000 7500 8500 10000 11000 13000 15000 17000 18500 20000 22000 24000 26000 28000 32000 34000 36000 39000 44000 六等 2600 3700 4900 6300 8000 9000 10500 12000 14000 16000 18000 19500 21000 23000 25000 27000 29000 33000 35000 37000 40000 45000 七等 2800 3900 5100 6600 8500 10000 11000 13000 15000 17000 19000 20500 22000 24000 26000 28000 30000 34000 36000 38000 41000 46000 八等 3000 4100 5400 7000 9000 10500 12000 14000 16000 18000 20000 21500 23000 25000 27000 29000 31000 35000 37000 39000 42000 47000 九等 3200 4300 5700 7500 9500 11000 13000 15000 17000 19000 21000 22500 24000 26000 28000 30000 32000 36000 38000 40000 43000 48000 十等 3500 4500 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 24000 26000 28000 30000 32000 34000 38000 40000 42000 45000 50000 职位类别： 业务板块 综合管理类 人事、行政、财务、法务、物资、仓储等。 产品研发类 技术开发（C++/JAVA等）、测试、前端等 技术支持类 售前、售中、售后服务（软件/设备） 市场策划类 文案、资源、活动、媒体等 渠道销售类 销售、渠道等 信息管理类 客服、运维、数据等 行政前台岗月度考核表 被考核人： 项 目 内 直接上级： 容 时间： 201 对应细则 年 月—— 分值 1.不定期来客接待、导引； 2.阻挡无关人员、上门推销和无理取闹者进 1.前 台 入； 3.公司报刊、邮件、包裹收发； 4.机票、车票、酒店、餐饮预订； 5.门禁、钥匙管理； 1.办公用品、员工福利采购，领用分发登记 2.物资管理 ； 2.员工办公电脑、公司固定资产登记； 3.桌椅、打印传真等基础设施维护； 1.接待主动、热情，通知及时、准确；有效投诉扣除1分/次； 2.失职扣除2分/次； 3.遗失、延误、错误收发扣除1分/次； 4.延误、失误扣除2分/次； 5.门禁启用及钥匙管理交接失误扣除2分/次； 15 1.补充不及时、无询价对比、领用分发有误扣除5分/次； 2.无登记或责任人变更登记不及时扣除分5/次； 3.拖拉不及时扣除2分/次； 20 1.前台、总经理办公室及公共区域卫生； 3.环境管理 2.绿植监管维护； 2.饮用水、设备管理； 4.电费、话费、宽带、物业费用续缴； 1.前台杂乱、总经理室不清扫，公共区域卫生无监管扣除2分/次； 2.有严重枯萎扣除1分/次； 3.延误扣除1分/次； 4.延误扣除5分/次； 15 1.《员工信息》、《通讯录》； 2.员工入、转、调、离档案材料； 3.每月员工考勤信息； 4.信息管理 4.每月社保、公积金申报及相关事务办理； 5.公司车辆材料； 6.员工团险信息更新； 7.公司信息保密； 1.更新不及时扣除1分/次； 2.遗失、缺漏扣除1分/次； 3.延迟、有误扣除1分/次； 4.延误扣除2分/次； 5.遗失，车审、保险、停车卡到期无预警扣除分2分/次； 6.更新不及时2分/次； 7.失职2分/次； 20 1.周工作计划； 5.工作汇报 2.月度工作总结； 3.工作进度及调整反馈； 1.无计划（敷衍应付）扣除5分/次； 2.无总结（敷衍应付）扣除10分/次； 3.过程、结果无反馈或不及时扣除5分/次； 20 6.临时交办 按要求完成临时交办的其它事务。 未按要求完成每次扣1—5分 10 1.工作强度大，加班加点任劳任怨，完成任务质量良好，2——10 分； 2.补充专业知识提高工作技能，有效应用，1——10； 3.主动参与公司各项事务，提供合理有效建议，2——10； 4.对公司有其他贡献，1——10分； 20 7.激 1.工作强度； 2.学习应用； 励 3.有效建议 4.其他贡献 得分： 考核办法：K=考核得分/100；取值范围0.8-1.2；K值连续一季度为0.8进行必要的调岗劝退；月薪=岗位基准工资*考核系数 面谈事项补充说明： 被考核人： 部门经理： 月 月
1 页
872 浏览
正略钧策—永泰地产—方案附表2-薪酬体系
级别 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 基准月薪 29260 27870 26530 25240 24000 22810 21670 20570 19510 18490 17510 16570 15660 14780 13930 13110 12320 11560 10830 10130 9460 8820 8210 7630 7080 6560 6070 5610 5180 4780 4410 4070 3760 3480 3220 2980 2760 2550 2350 2160 1980 1810 1650 1500 1360 1230 1120 级差比例 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 9% 9% 9% 9% 10% 10% 10% 11% 10% 10% 级差 1390 1340 1290 1240 1190 1140 1100 1060 1020 980 940 910 880 850 820 790 760 730 700 670 640 610 580 550 520 490 460 430 400 370 340 310 280 260 240 220 210 200 190 180 170 160 150 140 130 110 100 级差增幅 50 50 50 50 50 40 40 40 40 40 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 20 20 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10 20 10 10 基准月薪调整 调整后实际差额 28800 1400 27400 1300 26100 1300 24800 1200 23600 1200 22400 1200 21200 1100 20100 1000 19100 1000 18100 1000 17100 900 16200 900 15300 850 14450 850 13600 800 12800 800 12000 750 11250 750 10500 650 9850 650 9200 650 8550 600 7950 550 7400 550 6850 500 6350 500 5850 450 5400 400 5000 400 4600 350 4250 350 3900 300 3600 250 3350 250 3100 200 2900 200 2700 200 2500 200 2300 200 2100 200 1900 150 1750 150 1600 150 1450 100 1350 100 1250 100 1150 100 3 2 1 1020 930 850 10% 10% 90 80 10 1050 950 850 100 100 基准年薪 345600 328800 313200 297600 283200 268800 254400 241200 229200 217200 205200 194400 183600 173400 163200 153600 144000 135000 126000 118200 110400 102600 95400 88800 82200 76200 70200 64800 60000 55200 51000 46800 43200 40200 37200 34800 32400 30000 27600 25200 22800 21000 19200 17400 16200 15000 13800 补助标准 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 650 650 650 650 650 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 年现金总收入 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 491400 467400 443400 418800 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177257 165514 154371 144086 134657 125229 115817 107246 99531 92674 85817 79817 73817 68674 64389 60103 44660 42060 39460 36860 34260 31660 29710 27760 25810 24510 23210 21910 调整值 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 491400 467400 443400 418800 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 12600 11400 10200 580 580 580 20610 19310 18010 20600 19300 18000 职等 薪酬等 级 1 A 2 1 B 2 3 1 C 2 3 D 1 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪酬水平 管理序列 月薪 年现金 收入 28800 27400 26100 24800 23600 22400 21200 20100 19100 18100 17100 16200 15300 14450 13600 12800 12000 11250 10500 9850 9200 8550 7950 7400 6850 6350 5850 5400 5000 4600 4250 3900 3600 3350 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1750 1600 1450 1350 1250 1150 1050 950 850 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 491400 467400 443400 418800 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 20600 19300 18000 北京公司 技术序列 项目公司 营销序列 设计、工程、 营销策划 成本 职能序列 财务、人力资 实习 源 员工 总经 理 副总 经理/ 总经 理 助理 总经 理 总监 部门 经理 部门 副经 理 首席 专业师 副总 经理/ 总经 理 助理 首席 策划师 资深 专业师 部门 经理 高级 专业师 部门 副经 理 资深 策划师 高级 策划师 中级 专业师 助理 专业师 首席 专业师 资深 专业师 高级 专业师 中级 策划师 助理 策划师 中级 专业师 助理 专业师 职员/ 助理员 实习 员工 职等 薪酬等 级 1 A 2 1 B 2 3 1 C 2 3 D 1 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪酬水平 管理序列 月薪 年现金 收入 28800 27400 26100 24800 23600 22400 21200 20100 19100 18100 17100 16200 15300 14450 13600 12800 12000 11250 10500 9850 9200 8550 7950 7400 6850 6350 5850 5400 5000 4600 4250 3900 3600 3350 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1750 1600 1450 1350 1250 1150 1050 950 850 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 491400 467400 443400 418800 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 20600 19300 18000 北京公司 技术序列 项目公司 营销序列 设计、工程、 营销策划 成本 职能序列 财务、人力资 实习 源 员工 总经 理 副总 经理/ 总经 理 助理 总经 理 总监 部门 经理 部门 副经 理 首席 专业师 副总 经理/ 总经 理 助理 首席 策划师 资深 专业师 部门 经理 高级 专业师 部门 副经 理 资深 策划师 高级 策划师 中级 专业师 助理 专业师 首席 专业师 资深 专业师 高级 专业师 中级 策划师 助理 策划师 中级 专业师 助理 专业师 职员/ 助理员 实习 员工 永泰地产北京公司岗位薪酬等级表 总 副 总 营 经 总 经 销 理 经 理 总 理 助 监 理 薪 酬 等 级 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 基准月 薪 年现金 总收入 28800 27400 26100 24800 23600 22400 21200 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 20100 19100 491400 467400 18100 17100 443400 418800 16200 15300 14450 13600 12800 12000 11250 10500 9850 9200 8550 7950 7400 6850 6350 5850 5400 5000 4600 4250 3900 3600 3350 3100 2900 2700 2500 2300 2100 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 1900 1750 1600 1450 1350 1250 1150 1050 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 20600 产 品 研 发 部 经 理 项 目 拓 展 部 经 理 工 程 管 理 部 经 理 成 本 管 理 部 经 理 物 控 部 经 理 营 销 策 划 部 经 理 客 户 服 务 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 总 经 办 主 任 产 品 研 发 部 副 经 理 项 目 拓 展 部 副 经 理 工 程 管 理 部 副 经 理 成 本 管 理 部 副 经 理 物 控 部 副 经 理 营 销 策 划 部 副 经 理 / 销 售 营 销 策 划 部 副 经 理 / 策 划 客 户 服 务 部 副 经 理 财 务 部 副 经 理 人 力 资 源 部 副 经 理 总 经 办 副 主 任 责 任 建 筑 师 规 划 设 计 师 园 林 景 观 设 计 师 精 装 设 计 师 项 目 调 研 主 管 经 济 分 析 师 土 建 工 程 师 暖 通 工 程 师 电 气 工 程 师 市 政 工 程 师 造 价 工 程 师 合 约 专 员 招 标 主 管 采 购 主 管 产 品 策 划 主 管 销 售 策 划 主 管 销 售 主 管 媒 体 主 管 按 揭 签 约 代 表 销 售 代 表 产 权 主 管 客 服 代 表 产 会 出 融 绩 权 计 纳 资 效 代 专 主 表 员 管 薪 酬 福 利 主 管 招 聘 主 管 培 训 主 管 战 略 与 计 划 主 管 法 务 主 管 信 息 化 主 管 IT 管 理 专 员 行 政 资 产 管 理 专 员 企 秘 资 前 司 划 书 料 台 机 专 员 员 2 1 950 19300 850 18000 永泰地产项目公司岗位薪酬等级表 薪 酬 等 级 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 基准月 薪 年现金 总收入 28800 27400 26100 24800 23600 22400 21200 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 20100 19100 491400 467400 18100 17100 443400 418800 16200 15300 14450 13600 12800 12000 11250 10500 9850 9200 8550 7950 7400 6850 6350 5850 5400 5000 4600 4250 3900 3600 3350 3100 2900 2700 2500 2300 2100 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 1900 1750 1600 1450 1350 1250 1150 1050 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 20600 总 副 总 规 经 总 经 划 理 经 理 设 理 助 计 理 部 经 理 项 目 管 理 部 经 理 成 本 部 经 理 物 控 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 综 合 部 经 理 规 划 设 计 部 副 经 理 项 目 管 理 部 副 经 理 成 本 部 副 经 理 物 控 部 副 经 理 市 场 部 副 经 理 综 合 部 副 经 理 责 任 建 筑 师 结 构 设 计 师 园 林 景 观 设 计 师 暖 通 设 计 师 电 气 设 计 师 前 期 工 程 师 土 建 工 程 师 暖 通 工 程 师 电 气 工 程 师 市 政 工 程 师 土 建 预 算 工 程 师 暖 通 预 算 工 程 师 电 气 预 算 工 程 师 合 约 专 员 物 控 专 员 策 划 主 管 按 揭 签 约 代 表 销 会 出 计 行 资 售 计 纳 划 政 料 代 管 秘 员 表 理 书 专 员 2 1 950 19300 850 18000 部门 北 京 公 司 职位名称 总经理 高管 副总经理 层 总经理助理 主任 副主任/主任助理 副主任/主任助理 战略与计划管理主管 法务主管 信息化主管 总经 IT管理专员 办 行政资产管理专员 企划专员 秘书 资料员 前台 司机 经理 副经理/经理助理 人力 薪酬福利主管 资源 部 绩效主管 招聘主管 培训主管 经理 副经理 经理助理 税务会计 财务 成本会计 部 费用会计 销售会计 出纳员 融资专员 经理 副经理/经理助理 成本 副经理/经理助理 管理 部 造价工程师 合约专员 资料员 经理 副经理/经理助理 工程 土建工程师 管理 暖通工程师 部 电气工程师 市政工程师 资料员 经理 副经理/经理助理 物控 部 级别范围 42-50 36-44 33-41 26-34 22-30 行政法务 22-30 计划运营 20-28 19-27 19-27 14-22 11-19 13-21 11-19 11-19 6-14 6-14 27-35 招聘、员工事务 23-31 19-27 19-27 18-26 18-26 27-35 23-31 21-29 总帐会计 17-25 17-25 17-25 17-25 9-17 12-20 31-39 24-32 成本管理主管 23-31 合约管理主管 20-28 14-22 11-19 28-36 23-31 19-27 19-27 19-27 强弱电 19-27 11-19 27-35 22-30 战略采购主管 基本月薪 最低等级 中位等级 最高等级 基本工 资比例 19100 23600 28800 0.6 13600 17100 21200 0.6 11250 14450 18100 0.6 6850 9200 12000 0.7 5000 6850 9200 0.7 5000 6850 9200 0.7 4250 5850 7950 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 2700 3600 5000 0.8 2100 2900 3900 0.8 2500 3350 4600 0.8 2100 2900 3900 0.8 2100 2900 3900 0.8 1350 1900 2700 0.8 1350 1900 2700 0.8 7400 9850 12800 0.7 5400 7400 9850 0.7 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3600 5000 6850 0.8 3600 5000 6850 0.8 7400 9850 12800 0.7 5400 7400 9850 0.7 4600 6350 8550 0.7 3350 4600 6350 0.8 3350 4600 6350 0.8 3350 4600 6350 0.8 3350 4600 6350 0.8 1750 2500 3350 0.8 2300 3100 4250 0.8 9850 12800 16200 0.7 5850 7950 10500 0.7 5400 7400 9850 0.7 4250 5850 7950 0.8 2700 3600 5000 0.8 2100 2900 3900 0.8 7950 10500 13600 0.7 5400 7400 9850 0.7 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 2100 2900 3900 0.8 7400 2900 12800 0.7 5000 7950 9200 0.7 物控 招标主管 部 采购主管 资料员 经理 副经理/经理助理 产品 责任建筑师 研发 部 规划设计师 园林景观设计师 精装设计师 经理 项目 副经理/经理助理 拓展 部 项目调研主管 经济分析师 总监 经理 副经理/经理助理 副经理/经理助理 营销 产品策划主管 策划 销售策划主管 部 销售主管 媒体主管 销售秘书 按揭签约代表 销售代表 经理 副经理/经理助理 客户 产权主管 服务 部 客户代表 产权代表 秘书 项目拓展主管 销售 策划 客户主管 高管 总经理 层 副总经理/总经理助理 经理 经理助理 区域主管 土建工程师 项目 暖通工程师 管理 部 电气工程师 市政工程师 园林工程师 资料员 经理 副经理/经理助理 前期工程师 规划 建筑师 设计 结构设计师 部 园林设计师 暖通设计师 项 目 公 前期 19-27 19-27 11-19 32-40 26-34 22-30 22-30 20-28 20-28 29-37 23-31 20-28 20-28 32-40 29-37 24-32 24-32 20-28 20-28 20-28 19-27 11-19 11-19 7-15 26-34 21-29 17-25 12-20 11-19 11-19 36-44 31-39 26-34 22-30 19-27 19-27 19-27 19-27 17-25 11-19 26-34 22-30 19-27 21-29 20-28 19-27 19-27 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 2100 2900 3900 0.8 10500 13600 17100 0.7 6850 9200 12000 0.7 5000 6850 9200 0.8 5000 6850 9200 0.8 4250 5850 7950 0.8 4250 5850 7950 0.8 8550 11250 14450 0.7 5400 7400 9850 0.7 4250 5850 7950 0.8 4250 5850 7950 0.8 10500 13600 17100 0.6 8550 11250 14450 0.7 5850 7950 10500 0.7 5850 7950 10500 0.7 4250 5850 7950 0.8 4250 5850 7950 0.8 4250 5850 7950 0.8 3900 5400 7400 0.8 2100 2900 3900 2100 2900 3900 0.8 1450 2100 2900 0.8 6850 9200 12000 0.7 4600 6350 8550 0.7 3350 4600 6350 0.8 2300 3100 4250 0.8 2100 2900 3900 0.8 2100 2900 3900 0.8 13600 17100 21200 0.6 9850 12800 16200 0.6 6850 9200 12000 0.7 5000 6850 9200 0.7 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3350 4600 6350 0.8 2100 2900 3900 0.8 6850 9200 12000 0.7 5000 6850 9200 0.7 3900 5400 7400 0.8 4600 6350 8550 0.8 4250 5850 7950 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 规划 设计 部 项 目 公 成本 部 司 市场 销售 部 综合 部 财务 部 物控 部 电气设计师 资料员 经理 副经理/经理助理 土建预算工程师 土建预算工程师 电气预算工程师 合同专员 经理 副经理/经理助理 副经理/经理助理 策划主管 按揭签约代表 销售代表 经理 副经理/经理助理 计划管理专员 行政秘书 资料员 经理 成本会计 销售会计 收款员 经理 经理助理 物控专员 销售 策划 19-27 11-19 26-34 22-30 18-26 17-25 17-25 13-21 26-34 22-30 22-30 20-28 11-19 7-15 22-30 18-26 15-23 8-16 11-19 22-30 17-25 17-25 8-16 23-31 20-28 18-26 3900 5400 7400 0.8 2100 2900 3900 0.8 6850 9200 12000 0.7 5000 6850 9200 0.7 3600 5000 6850 0.8 3350 4600 6350 0.8 3350 4600 6350 0.8 2500 3350 4600 0.8 6850 9200 12000 0.7 5000 6850 9200 0.7 5000 6850 9200 0.7 4250 5850 7950 0.8 2100 2900 3900 0.8 1450 2100 2900 0.8 5000 6850 9200 0.7 3600 5000 6850 0.7 2900 3900 5400 0.8 1600 2300 3100 0.8 2100 2900 3900 0.8 5000 6850 9200 0.7 3350 4600 6350 0.8 3350 4600 6350 0.8 1600 2300 3100 0.8 5400 7400 9850 0.7 4250 5850 7950 0.7 3600 5000 6850 0.8 最低等级 基本年薪 中位等级 最高等级 基本年薪 比例 年度现金收入总额 最低等级 中位等级 最高等级 229200 283200 345600 - 163200 205200 254400 - 135000 173400 217200 - 82200 110400 144000 0.6 125200 165500 248400 60000 82200 110400 0.6 92600 125200 165500 60000 82200 110400 0.6 92600 125200 165500 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 32400 43200 60000 0.7 42100 68600 92600 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 30000 40200 55200 0.7 39500 64400 85800 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 16200 22800 32400 年底双薪 24500 31600 42100 16200 22800 32400 年底双薪 24500 31600 42100 88800 118200 153600 0.6 134600 177200 264400 64800 88800 118200 0.6 99500 134600 177200 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 43200 60000 82200 0.7 68600 92600 125200 43200 60000 82200 0.7 68600 92600 125200 88800 118200 153600 0.6 134600 177200 264400 64800 88800 118200 0.6 99500 134600 177200 55200 76200 102600 0.6 85800 115800 154300 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 21000 30000 40200 年底双薪 29700 39500 64400 27600 37200 51000 0.7 36800 60100 79800 118200 153600 194400 0.6 177200 264400 397200 70200 95400 126000 0.6 107200 144000 188400 64800 88800 118200 0.6 99500 134600 177200 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 32400 43200 60000 0.7 42100 68600 92600 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 95400 126000 163200 0.7 144000 188400 280400 64800 88800 118200 0.7 99500 134600 177200 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 88800 34800 153600 0.6 134600 177200 264400 60000 95400 110400 0.6 92600 144000 165500 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 126000 163200 205200 0.6 188400 280400 418800 82200 110400 144000 0.6 125200 165500 248400 60000 82200 110400 0.7 92600 125200 165500 60000 82200 110400 0.7 92600 125200 165500 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 102600 135000 173400 0.6 154300 233400 297400 64800 88800 118200 0.6 99500 134600 177200 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 126000 163200 205200 - 102600 135000 173400 - 70200 95400 126000 - 70200 95400 126000 0.6 107200 144000 188400 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 51000 70200 95400 - 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 17400 25200 34800 - 82200 110400 144000 0.6 125200 144000 248400 55200 76200 102600 0.6 85800 115800 154300 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 27600 37200 51000 0.7 36800 60100 79800 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 163200 205200 254400 - 280400 418800 118200 153600 194400 0.5 177200 264400 397200 82200 110400 144000 0.6 125200 165500 248400 60000 82200 110400 0.6 92600 125200 165500 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 82200 110400 144000 0.6 125200 165500 248400 60000 82200 110400 0.6 92600 125200 165500 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 55200 76200 102600 0.7 85800 115800 154300 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 82200 110400 144000 0.6 125200 165500 248400 60000 82200 110400 0.6 92600 125200 165500 43200 60000 82200 0.7 68600 92600 125200 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 30000 40200 55200 0.7 39500 64400 85800 82200 110400 144000 - 60000 82200 110400 - 60000 82200 110400 0.6 92600 107200 165500 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 17400 25200 34800 - 60000 82200 110400 0.6 92600 134600 165500 43200 60000 82200 0.6 68600 92600 125200 34800 46800 64800 0.7 44600 73800 99500 19200 27600 37200 0.7 27700 36800 60100 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 60000 82200 110400 0.6 92600 125200 165500 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 19200 27600 37200 0.7 27700 36800 60100 64800 88800 118200 0.6 99500 134600 177200 51000 70200 95400 0.6 79800 107200 144000 43200 60000 82200 0.7 68600 92600 125200
6 页
757 浏览
HR 2级考试学习卡片(薪酬篇-工资制度)
定义 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法 依照国家法律、政策制定 两个特点 体现企业自身的生产经营状况 必须明确 工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其 的内容 等。 一岗一薪制是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同 定义 岗位反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗 工作的员工都按照统一的工资标准获得工资； 如何调薪 工作和相应的报酬差；因此只能通过提高岗位工资标 。 一岗一薪制 12）对有关因素进行测评。测评的具体内容有：岗位责 ）对岗位进行全面的分析； 实施步骤 和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动 3）通过测评得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数 动条件等； 位的工资额度。 指在一个岗位内设置几个工资标准、反映岗位内部员 定义 劳动差别的岗位工资制度。 岗位等级 员工在一个岗位等级内可以通过小步考核面升级，直 如何调薪 工资制 达到本岗最高标准。 一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在 适用范围 、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业 岗位分析、岗位评价； 一岗多薪制 对上岗员工最低的技能要求、工作责任、工作态度等 评分,以此为基础确定的岗位系数为基本系数； 实施步骤 根据岗位对上岗者较高的技能要求来确定技能附加系 岗位基本系数与技能附加技术之和即为岗位技能综合 岗位基本系数与技能附加技术之和即为岗位技能综合 工以岗位技能综合系数为依据得到的工资 薪点工资制是在岗位评价的基础上 工资。 定义 工资的工资制度； 主要特点是工资标准不是以金额表示 主要特点 点值的大小是由企业或部门的经济效益确定。 确定薪点数 确定岗位薪点数 岗位薪点工资制 实施步骤 确定个人薪点 岗位薪点工资制 实施步骤 确定加分薪点数 确定薪点值 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的 相联系,体现了效率优先的原则 关键岗位、技术岗位倾斜 优点 在薪点值的确定过程中 可以促进员工学习技术 定的,这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作 高团队的协作精神。 定义 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资 确定员工达到了某种技术能力标准以后 和岗位工资制的区别 能力相对应的工资； 岗位工资制：只要员工在岗位上工作 企业文化：技能工资要求企业要有一种比较开放的、 应的工资,而不管员工是否很好地履行了本岗位所要求 工参与的企业文化； 明确对员工的技能要求； 实施前提 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系； 将工资计划与培训计划相结合； 分类 分类 技术工资 技能工资制 种类 能力工资 定义 特点 绩效矩阵 缺点 工资制度 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资 根据或主要根据是工作成绩和劳动效率； 注重个人绩效差异的评定； 同级评定和一级评定, 不如上级评定所占分量重； 反馈的频率不是很高, ,反馈的方向大部分单方向的 绩效和工资的关系 绩效工资制的基础缺乏公平性； 绩效工资过于强调个人的绩效； 如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确 绩效工资制度就有崩溃的危险； 计件工资制 绩效工资制 分类 概念 特点 佣金制(提成制) 以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制 “对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同岗位上工作的员工，获得相同 ，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素； 岗位工资 根据岗位支付工资 同工同酬 制 等级有“等”也有“级”，“等”下分“级”，以此 内容 以岗位分析为基础 工资的判定标准； 客观性较强 不掺杂容易导致个人偏好的因素； 制定原则 激励为主 基本工资 管理人员 工资构成 奖金和红利 福利和津贴 固定工资 浮动工资 构成 两者的关系 前提条件 健全的经营者人才市场,完善的竞争机制； 明确的经营者业绩考核指标体系 计制度和自上而下的考核审计网络 行严格、准确的考核； 健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制； 基本工资 基本工资加风险收入 风险收入 经营者年 薪制 薪制 组成形式 特殊群体 的工资 年薪加年终奖金 定义 注意事项 团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织 力工作； 基本工资 组成形式 激励性工资 组成形式 绩效认可奖励 团队工资 制度 平行团队工资制度的设计 流程团队的工资制度设计 注意点 项目团队工资制度的设计 与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和 工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定 制是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上 的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部的 工都按照统一的工资标准获得工资； 应的报酬差；因此只能通过提高岗位工资标准来实现 位进行全面的分析； 关因素进行测评。测评的具体内容有：岗位责任范围 度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳 测评得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数以及岗 ； 额度。 岗位内设置几个工资标准、反映岗位内部员工之间的 的岗位工资制度。 个岗位等级内可以通过小步考核面升级，直至其工资 最高标准。 制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别 部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门； 、岗位评价； 工最低的技能要求、工作责任、工作态度等因素进行 此为基础确定的岗位系数为基本系数； 对上岗者较高的技能要求来确定技能附加系数； 系数与技能附加技术之和即为岗位技能综合系数； 系数与技能附加技术之和即为岗位技能综合系数，员 技能综合系数为依据得到的工资,才是该岗位的最后 制是在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工 资制度； 是工资标准不是以金额表示,而是用薪点表示的,而且 小是由企业或部门的经济效益确定。 确定薪点数 员工的薪点数是员工 所在的岗位薪点、员 工个人的表现薪点以 及企业或部门预先规 定的增加薪点的三项 点数之和； 确定岗位薪点数 岗位薪点的确定.企 业在确定岗位薪点时 ,通过岗位分析与评 价(以劳动四要素为 标准),得出每一岗位 的等级与点数； 确定个人薪点 在确定员工的个人薪 点时,一般是将员工 分为几类,比如普通 员工、主管人员、技 术人员等,不同种类 的员工有各自的评分 标准,当然,还可以考 虑在考核期内的业绩 表现情况,将考核期 末的考核成绩转化为 个人薪点的一部分； 确定加分薪点数 对于岗位点数和个人 点数不能表现的,而 且现阶段又必须鼓励 、强调的合理因素, 可以使用加分点数来 体现,如对员工的本 企业工龄、学历、职 称或做出的突出贡献 等情况； 确定薪点值 值分为基值和浮动值 ，基值由企业的整体 经济效益确定,而浮 动值由部门的生产经 营状况决定； 工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩 体现了效率优先的原则,符合市场取向的要求； 、技术岗位倾斜,通过规定员工个人薪点点数的标准, 的确定过程中,浮对值是按照部门的效益或业绩来确 员工学习技术,提高素质和业绩水平,充分发挥了工资 就要求员工必须加强单位或部门的团队合作,有利于提 协作精神。 制是一种以员工的技术和能力为基础的工资； 达到了某种技术能力标准以后,才能对员工提供这种 应的工资； 制：只要员工在岗位上工作,就能获得与本岗位相对 ：技能工资要求企业要有一种比较开放的、有利于员 ,而不管员工是否很好地履行了本岗位所要求的技能 企业文化； 工的技能要求； 与技能工资制度配套的技能评估体系； 划与培训计划相结合； 根据员工的通过证书 或培训所证明的技术 水平支付其工资,而 不管这种技术是否在 实际工作中被应用； 技术工资 给企业带来技术进步 、生产率提高等好的 变化的同时,也使得 工资费用日益增加； 定义 员工一般认知能力、 特殊能力或创新能力 等,甚至于员工的人 品、个性都可以成为 判断能力高低的标准 ； 基础能力的工资：胜 任某一岗位的工作任 务所应具备的能力； 分类 特殊能力工资：根据 企业经营策略确定所 谓的特殊能力工资. 显然,完成这项工作 必须进行大量的分析 和调查； 制定过程是自上而下 的，也就是说,它的 制定取决于企业最高 管理者对企业的核心 竞争力的定义,而不 是基于企业某类人员 的表现； 特点 特点 特殊能力工资的给予 对象主要是企业的技 术或经营管理方面的 专门人才.所以,管理 都必须努力向员工说 明这种工资方式的运 作方式、目的和作用 ,使他们接受这种工 资制度,至少不能产 生抵触情绪； 是以员工的工作业绩为基础支付的工资,支付的唯一 要根据是工作成绩和劳动效率； 绩效差异的评定； 和一级评定,这两种评定方式所占的分量也是比较的, 评定所占分量重； 率不是很高,通常是每年绩效考评阶段才会出现,而且 方向大部分单方向的:从管理人员向下属员工反馈； 企业要首先考虑员工工资的市场比率范围 控制企业的工资成本：通常对能够进入前 ,然后再决定其工资增长的幅度； 两个绩效评价等级的员工人数的百分比进 行了严格的限制； 制的基础缺乏公平性； 过于强调个人的绩效； 认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的、整个 制度就有崩溃的危险； 生产性的企业或部门大都采用计件工资； 直接按照营销人员营销额的一定比例确定 其工资报酬,是一种典型的绩效工资式； 销售量或者利润量 两个变量 提成比例 缺点 1）企业创造的收入 过多地依赖营销人员 的工作,从而造成企 业生存和发展潜力的 弱化； 2）增大了企业生存 和发展的不可控制性 ； 资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度； 的不同，在相同岗位上工作的员工，获得相同的工资 ； 等”也有“级”，“等”下分“级”，以此作为岗位 定标准； 易导致个人偏好的因素； 利 贴 固定工资 取决于”经营者市场 ”形成的市场工资率 、企业的支付能力； 从管理费用中支出； 浮动工资 取决于本企业的经营 状况,随着效益的大 小浮动； 从企业税后利润中支 出； 两者的关系 在总的年薪收入中, 浮动收入大于相对固 定的收入； 经营者的年薪金额以 及调整由企业的董事 会或股东大会决定； 营者人才市场,完善的竞争机制； 营者业绩考核指标体系.企业只有建立完善的考核审 自上而下的考核审计网络,才能对经营者经营业绩进 准确的考核； 工代表大会制度,完善的群众监督机制； 基本工资 基本工资：根据市场 工资水平和企业经济 效益水平、生产经营 规模以及企业员工平 均工资水平而定，按 月预付； 风险收入 风险收入：按照基本 工资的一定倍数支付 ,具体倍数根据年终 企业完成的经济效益 情况、生产经营责任 大小、风险程度等因 素确定； 年薪水平是指与企业 和员工平均工资水平 的比例关系； 经营者的工作是高级 的复杂劳动,其劳动 耗费是普通员工劳动 耗费的加倍,所以经 营者的年薪应该数倍 于企业员工的年平均 工资； 注意事项 年薪水平的确定既要 照顾到员工的心理承 受能力,又要能够吸 引到企业需要的经营 管理人才.年薪水平 过低,无人愿意受聘; 年薪水平过高,员工 心理不平衡,就会影 响生产情绪,而且使 企业经营者与员工的 关紧张，所以,这两 个因素不能片面强调 ,有所偏废； 得到年薪的经营者不 再享受企业员工的工 资性收入与福利待遇 ,因为年薪是一种特 殊的工资制度,它与 企业员工工资制度是 平行的； 人员结合在一起的行为组织.团队成员为共同的目标努 本工资 用宽带工资体系来支 付流程团队成员的基 本工资 性工资 平行团队：不适合； 流程团队：激励性工 资保持一致； 项目团队：根据基本 工资的比例确定； 认可奖励 非货币性的奖励用来 认可优良的业绩表现 ； 货币性奖励用来认可 优良的工作结果； 资制度的设计 平行团队通常不使用 激励性工资形式,而 认可奖励尤其是非货 币性的认可奖励比较 适用； 工资制度设计 在事前清楚地确定对 团队与个人绩效的奖 励； 资制度的设计 采用激励性工资的几 个弊端:一是项目团 队的工作通常比流程 团队的工作更难量化 ；二是项目团队工作 中的可变因素较多；
3 页
876 浏览
某公司如何建立薪酬体系
目录 本工具共由十一部分组成，依次为： 第一部分：薪酬的构成 第二部分：薪酬设计的原则 第三部分：薪酬设计的流程 第四部分：建立工资体系 第五部分：建立奖金制度 第六部分：建立津贴制度 第七部分：福利设计及计算 第八部分：个人薪酬计算表 第九部分：部门薪酬明细表 第十部分：人工成本分析 第十一部分：薪酬调整的规则 说明：本工具中所列出的各种数据，仅为举例示范用，具体请根据您企业的自身情况进行调整。 情况进行调整。 薪酬的构成 薪酬是指企业对员工付出劳动的回报。薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金、福 良好的工作气氛等。本工具仅定义了经济类薪酬。其构成如图所示： 薪酬的构成 工资 津贴 奖金 绩效奖 项目奖 福利 午餐津贴 加班津贴 全勤奖 出差津贴 年终奖 通讯津贴 其他 其他 指员工的工资、津贴、奖金、福利等，非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或 福利 社保 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 住房公积金 培训 带薪休假 其他 薪酬设计的原则 薪酬设计原则 原则一：薪酬体系应当起到激励的作用 原则二：避免大锅饭，避免平均主义，避免和业绩无关 原则三：薪酬体系应该给员工想象的空间 原则四：薪酬体系的结果应该是企业能够负担的 原则五：薪酬体系应该让员工自己能够算清楚账 原则六：薪酬体系应该做到程序公平，而不是结果公平 原则七：薪酬体系不一定要透明，但要清晰 原则八：薪酬高低应该考虑行业平均水平，但不一定要高于行业 原则九：文件化，书面化，不一定公开化 用 ，避免和业绩无关 空间 能够负担的 够算清楚账 ，而不是结果公平 要清晰 水平，但不一定要高于行业平均 开化 薪酬设计的流程 第一步： 建立工资体系 第二步： 建立奖金制度 第三步： 建立津贴制度 第四步： 福利设计及计算 ： 计及计算 第五步： 设计薪酬计算表 第六步： 计算个人薪酬 建立工资体系 几种典型的工资模式 基于职位的工资模式 基于绩效的工资模式 基于技能的工资模式 基于市场的工资模式 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式，而 本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步： 对职位分级 （图 1 ） 第三步： 第二步： 划分薪级 （图 2 ） 确定薪级差 （图 3 ） 第四步： 确定起薪点 （图 4 ） 第五步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到职位 职位名称 职位等级 保安、保洁员、勤杂员等 1 司机、前台、打字员、库管等 2 助理、秘书、客服、生产工人等 3 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 车间主管、部门经理等 6 副总经理、助理副总、总监、部长 7 总经理 8 图1 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、B、 职位等级 薪级 A B C D E D E 1 2 3 4 5 6 7 8 图2 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： 职位等级 薪级 A 1 1,000 2 1,500 3 2,000 4 3,000 5 4,000 6 6,000 7 8,000 8 10,000 B C 图3 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即 A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示： 职位等级 薪级 薪级差 职位等级 A B C D E 薪级差 1 1,000 12.0% 2 1,500 10.8% 3 2,000 9.7% 4 3,000 8.7% 5 4,000 7.9% 6 6,000 7.1% 7 8,000 6.4% 8 10,000 5.7% 图4 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图所示 职位等级 薪级 薪级差 A B C D E 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图5 第六步：形成职位等级 — 薪级表。各职位对号入座，形成职位等级 — 薪级表。如下图所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 保安、保洁员、勤杂员等 职位等级 1 薪级 A B 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图6 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明： 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是4655元，如下图红色字体 职位等级 — 薪级表 职位名称 薪级 职位等级 A B 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图7 基于市场的工资模式 基于年功的工资模式 只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为主，同时融入其他模式的元素。 第五步： 第六步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 形成职位等级 —薪级表 （图 6 ） 下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 第七步： 确定每位员工 的工资 （图 7 ） 到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别为A、B、C、D、E五级，如下图所示： 的薪资差，如下图所示： 注：一般地，职位等级 越高，各薪级之间的差 值率越小。本表中，各 职位等级之间按 0.9 的 系数依次递减。 所对应的工资，如下图所示： 薪级表 薪级 C D E 1,254 1,405 1,574 薪级差 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 员工“王军”示例说明： 该是4655元，如下图红色字体所示： 薪级表 薪级 薪级差 C D E 1,254 1,405 1,574 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 建立奖金制度 奖金类型 绩效奖 项目奖 全勤奖 创新奖 优秀员工奖 本工具仅示例说明绩效奖的设计流程： 第一步： 确定绩效考核指标 第二步： 确定奖励规则 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 以下分别以销售人员和车间主管的绩效奖设计为例说明。 1.销售人员的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核指标。 量化指标通常有：销售签约额、销售回款（率）、销售增长率、销售费用、新客户开发数量等。 建议您根据企业自身情况，选择其中某一项或某几项指标进行考核并奖励。此处选择销售回款这一 第二步：设计提成规则。 1）确定销售回款目标任务。例如，全年完成200万元销售回款，视为100%完成任务。 2）确定提成比例。示例如下表： N = 实际完成的销售回款(万元） 销售回款完成率 提成(万元) 80%及以下 0 80%-100%（含100%） N×2% 100%-120%（含120%） 200×2% +（N-200)×4% 120%-130%（含130%） 200×2% +（N-200)×6% 130-150%（含150%） 200×2% +（N-200)×8% 150%以上 200×2% +（N-200)×10% 第三步：根据考核结果，计算奖金额。以下举例说明： 假设销售业务员李明只完成150万元的销售回款，销售回款率为75%，则根据上表的提成规则， 假设销售业务员李明完成188万元的销售回款，销售回款率为94%，则根据上表的提成规则，李 假设销售业务员李明完成250万元的销售回款，销售回款率为125%，则根据上表的提成规则，李 2.车间主管的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核标准。例如下图： 考核指标 考核内容 考核标准 原料供应 保证生产车间原料供应充足，杜绝发生因原料不 足而影响正常生产 每出现1次，扣4分 产品质量 产品合格率 产品合格率低于企业规定标准情况，每 次，扣5分 物料回收 物料回收率 物料回收率较企业规定标准每增加（减 少）1%，加（减）3分 生产成本 对生产成本进行有效控制 实际生产成本额度较计划每增加（减少 加（减）3分 工艺流程 工艺流程改进意见的提出 意见采纳后提高生产效率的，加5分 生产计划 生产计划完成情况 实际完成情况较生产计划每增加（减少 加（减）3分 生产事故 根据生产事故的严重程度进行考核 每发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事 10分 培训情况 技能培训完成率和培训抽检合格率 技能培训完成率应达到100%，培训抽检 应在90%以上，每降低2%扣5分 图1 车间主管的考核标准 第二步：划分绩效等级及对应的奖金：（图2） 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图2 第三步：根据考核结果，确定奖金额度。如下图所示，假设车间主管的工资为6000元/月，则绩效奖=工资×10%=6000 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图3 根据公司的效益状况，调整绩效奖。假设当月公司效益状况为良，则对应效益系数为1.1，该车间主管所得的 公司效益 优 良 好 一般 效益系数 1.2 1.1 1.05 0.9 图4 优秀部门奖 其他奖 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 售费用、新客户开发数量等。 并奖励。此处选择销售回款这一项指标作为考核依据。 00%完成任务。 %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：0元; ，则根据上表的提成规则，李明的提成为：188万×2%=3.76万元； %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：200万×2% +（250-200）×6%=7万元。 考核标准 每出现1次，扣4分 品合格率低于企业规定标准情况，每出现1 ，扣5分 料回收率较企业规定标准每增加（减 ）1%，加（减）3分 际生产成本额度较计划每增加（减少）1%， （减）3分 见采纳后提高生产效率的，加5分 际完成情况较生产计划每增加（减少）1%， （减）3分 发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事故 扣 分 能培训完成率应达到100%，培训抽检合格率 在90%以上，每降低2%扣5分 准 E 不合格 -工资×20% 元/月，则绩效奖=工资×10%=6000×10%=600元 E 不合格 -工资×20% 益系数为1.1，该车间主管所得的最终绩效奖为：1.1×1200=1320元。 不好 0.8 建立津贴制度 本工具罗列了常见的津贴类型，请根据您企业的自身情况选择应用。 津贴类型 交通津贴 午餐津贴 通讯津贴 高温津贴 节假日津贴 加班津贴 1.交通津贴 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。例如： 职位等级 津贴标准（元） 1-3级 50 4-5级 100 6-7级 200 8级 400 2.午餐津贴 适用于企业没有自己的食堂，或有食堂而因工作原因不能到企业食堂就餐的员工。例如：每天午餐补贴10元，每月结算一次， 3.通讯津贴 主要适用于业务人员。例如，对销售人员，每月补贴电话费300元。 4.高温津贴 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下图所示： 工作环境 津贴标准 高温环境下工作5-6小时/天 每人每月150元 高温环境下工作3-5小时/天（包括5小时） 每人每月120元 高温环境下工作3小时及以下/天 每人每月80元 5.节假日津贴 每逢过节，企业为员工发放一定的过节费。 节假日 津贴标准（元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500-1000不等 6.加班津贴 主要指休息日、法定节假日加班以及8小时工作日的延长作业时间。加班津贴计算标准如下图所示： 加班时间 加班津贴支付标准 工作日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 7.学历津贴与职务津贴 支付标准如下图所示： 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 XX元 硕士 XX元 博士及以上 XX元 初级 XX元 中级 XX元 高级 XX元 加班津贴 学历、职务 津贴 其他 午餐补贴10元，每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。 津贴标准 每人每月150元 每人每月120元 每人每月80元 津贴标准（元） 100 100 100 500-1000不等 标准 每小时工资×150%支付 每小时工资×200%支付 每小时工资×300%支付 支付标准 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 福利设计及计算 福利类型 社保 带薪休假 生日礼物 培训 结婚贺礼 其他 本工具以社保为例，按照相关规定为员工缴纳社会保障金。 社保总额 = 养老保险+医疗保险+失业保险+生育保险+工伤保险+住房公积金 基本信息 姓 名 王军 养老保险 失业保险 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 后勤部 后勤部 研发部 研发部 研发部 研发部 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 人事行政部 本市城镇 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 931 0 0 0 0 931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0 0 工伤保险 生育保险 医疗 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部 本市城镇 基数合计 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 4655 931 372.4 1303.4 4655 0 0 0 0.00 69.83 23.28 王军是市场部业务主管，其工资（基数）为4655，代入上表则可计算得出其社保额为1798.39元。 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 93.11 4655 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 4655 418.95 46.55 医疗保险 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 465.5 93.1 0 93.1 558.6 200 0 0 0 0.00 1489.61 488.78 1978.39 0 设计薪酬计算表 薪酬总额 = 收入部分（工资+奖金+福利+津贴+其他）- 扣款部分（事假+病假+其他扣款）- 社保个人扣缴部分（养老保险+失业保险+医疗保险+住房公积金）- 个人所得税 第一步： 第二步： 计算收入部分 第三步： 计算扣款部分 第四步： 计算社保个人扣 缴部分 第五步： 计算个人所得税 计算个人实发薪 酬总额 说明： 税前收入=应发薪酬总额-社会保险总额 应税金额=应发薪酬-个税收缴基数（2000） 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 基本信息 序号 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 12 13 14 15 16 17 1 2 部 门 姓 名 后勤部 后勤部 后勤部合计 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部合计 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部合计 财务部 财务部 财务部 财务部合计 市场部 王军 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部合计 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部合计 人事行政部 人事行政部 人事行政部合计 总 计 收入部分 身份证 扣款部分 工资 奖 金 福利 津贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 1000 300 还是以王军为例，如上表所示，他的实发薪酬总额为5071.29元。 结算 其他 事假扣款 病假扣款 其他扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 200 0 0 0 个人所得税 社保(个人扣缴) 结算 个人实发薪酬总额 应发薪酬 养老 失业 医疗 住房 社保总计 税前收入 应税金额 代扣个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.40 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.10 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 6155.00 372.4 23.28 93.1 200 688.78 5466.22 3466.22 394.93 5071.29 部门薪酬明细表 X月部门薪酬明细表 基本信息 收入部分 社会保险 津贴 其他 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 薪酬 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 市场部 10 4655 1000 300 0 0 0 0 0 5955.00 372.40 23.28 93.10 200.00 394.93 生产部 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事行政部 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 78 4655.00 5955.00 372.40 23.28 93.10 部门 人数 工资 奖金 后勤部 2 0 0 研发部 6 0 客服部 5 财务部 审批： 1000.00 福利 扣款部分 300.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 200.00 394.93 实发薪酬 0.00 0.00 0.00 0.00 4871.29 0.00 0.00 4871.29 人工成本分析 人工成本构成 薪酬总额 招聘费用（广告、差旅、体检 费用等） 以下提到的人工成本仅指薪酬总额。企业可根据自身情况分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 指标名称 计算公式 人均薪酬成本 年度薪酬总额/年度平均人数 人工费比率 年度薪酬总额/年度销售收入×100% 人工成本比率 年度薪酬总额/年度营运成本×100% 说明：如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和 源高投入、高产出、高效益。 以下举例说明： 第一步：汇总每月的个人薪酬计算表中的应发薪酬总额，计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元， 第二步：计算出公司年度销售收入总额。假设计算结果为8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 第三步：计算出公司年度营运成本总额。假设计算结果为3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 指标名称 2006年/2007年 人均薪酬成本 2.8万/3万 人工费比率 10%/15% 人工成本比率 30%/34% 第四步：根据以上计算结果，与同行业均值或其他企业比较，决定是否调整薪酬。 注：各行业人工费比率不尽相同，下表给出企业总人工成本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 企业规模 5000人以上 1000~4999人 300~999人 100~299人 30~99人 平均值 人工成本构成 费用（广告、差旅、体检 等） 培训费用（导师费、设施费、差 旅费等） 其他 分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 意义 用法 人均薪酬成本反映了企业职工薪酬水平，可以进行外 部横向比较，是反映企业薪酬外部竞争力的重要指标 。 与同行业其他企业比较 一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化 不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。 与本企业往年比较 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从 控制员工薪酬入手。 与本企业往年比较 标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资 计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元，公司有400个员工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 解释 假设同行业平均值为2万元，经比较可知，您公司的薪酬水平处于中上位置。且 2007年人均薪酬水平较2006年有所上升，说明在同行业中更具竞争力 考虑企业的实际支付能力，薪酬增长幅度应不超过企业经济效益的增长幅 度。2007年企业人工费比率与2006年相比有较大增长（4%），薪酬总额偏高， 应调整各职位起薪点和薪级差 2007年企业人工成本率与2006年相比有较大增长，薪酬成本在总成本中偏高， 应注意控制薪酬总额 较，决定是否调整薪酬。 本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 人工费比率 11% 12% 13% 14% 15% 13% 工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 薪酬调整规则 薪酬调整原因 绩效考核 货币贬 / 升值 利润大幅变化 岗位变化 资历变化 这里主要介绍基于绩效考核的薪级调整，至于职位等级的调整将在“晋升通道工具”中介绍。 第一步： 第三步： 第二步： 确定薪级调整规则 调整薪级 年底汇总每月考核结果并评 级 以下举例说明： 第一步：确定薪级调整规则。如下图示例： XX公司年度绩效考核与薪级调整对照表 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第二步：年底汇总每月考核结果并评级。假设销售业务员李明的考核结果为B级，如下图所示： 销售业务员李明的考核结果 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第三步：按照薪级调整规则和考核结果，调整每位员工的薪级。 根据薪级调整规则，李明的薪级应由原来的4C级调整至4D级，则工资由原来的3548上调为3858。 其他 其他 第三步： 调整薪级 上调为3858。
16 页
732 浏览
薪酬调查-表格二
成电薪酬调查 员工薪酬调查 薪酬调研有两个表格，这是员工薪酬调查表，另一个为组织薪酬调查表 公司： 酬形式 型职位 薪 工资 典 每月薪资 CDHR机密 被调查时间： 年度工资总额 月奖金基数 月奖金实收 浮动幅度 奖金 年奖金基数 年奖金实收 第 1 页 成电薪酬调查 调查时间： 浮动幅度 CDHR机密 福利 合计 第 2 页 成电薪酬调查 组织薪酬调查 以下数据为年底数据 公司： 销售收入 总成本 毛利 净利 年均客户总数 生产基建规模 年均总人数 岗位工资总额 实际奖金总额 福利支出总额 薪酬总额 人均销售收入 人均毛利 人均净利 人均服务客户 人均服务基建规模 人均薪酬 人工成本收入贡献率 人工成本毛利贡献率 人工成本净利贡献率 部门名称 CDHR机密 调查时间 2000年 2001年 2002年 预计2003年 2001增长率 2002增长率 2000年 薪酬总额 2001年 2002年 预计2003年 2000年 预计2003年 增长率 部门人数 2001年 2002年 第 3 页 成电薪酬调查 CDHR机密 第 4 页 人数 成电薪酬调查 预计2003年 CDHR机密 第 5 页 成电薪酬调查 CDHR机密 第 6 页
3 页
523 浏览
6D薪酬设计,无需纠结于计时与计件
================================================================================== 6D计件型薪酬设计--基层员工薪酬福利设计特训营 ================================================================================== 时间与地点： 2011年12月29-30日（上海） 2012年01月07-08日（深圳） 2012年03月17-18日（上海） ================================================================================== 课程背景: 当下人力资源已是稀缺资源，如何满足企业的人力需求成为人力资源管理者迫在眉睫的难题。然 而薪酬设计问题没有解决，必然导致在招聘上的盲目和低效或人力成本偏高。 在众多的实证案例中，我们了解到占据员工多数的工人，其薪酬体系，并没有得到应有的重视， 科学性合理性不强。通过薪酬设计来提升员工的工作效率方面往往非常缺乏，更多的企业采取的是简 单的计时发放，所以磨洋工现象非常严重。 ◆这些情况，大多数企业都曾出现： →工人薪酬在计时与计件中徘徊； →一个工价，不知人力成本几何； →工人工资如坐山车，旺季时老板心跳，淡季时工人造反； →干活的挑三拣四，分工的顾虑重重； →一张单价调整申请单，难倒多少英雄汉； →企业总感觉给得太多，工人总感觉不满足...... ◆工人工资没有得到科学的设计，必然是员工与企业的矛盾重重： →工序、岗位之间薪酬分配没有体现公平原则； →工作量没有得到清晰的测算，工资或产品单价不合理； →单价与工人薪酬水平之间的联系没有经过评估，工人薪酬波动过大； →品类与单价的关系错乱,产品销售一波动,则薪酬水平失控； →薪酬没有测算，以至于薪酬总额失控...... 工人的薪酬体系得不到科学的设计，企业的运营效率将会受到比较大的制约。薪酬激励模式的选 择从很大层面上决定了工人积极性的发挥。如何真正意义上做到富有激励性的按劳分配成为每个企业 经常性思考的问题。 课程目标： ◆全面破解基层员工计件型薪酬设计难题； ◆让老板清晰：利润、工人工资、员工积极性应如何才能做到最好的兼顾； ◆让人力资源从业者系统的掌握基层员工薪酬福利设计的相关技术； ◆让生产管理者掌握如何通过对单价的掌握，从而提高工人的积极性...... 参加对象： 企业董事长、总经理、人力资源总监、经理、主管、专员；薪资福利经理、专员；厂长、生产管理部 门经理、生产管理人员及负责计件型薪酬设计相关人士等。 课程形式： 知识讲解、案例演示讲解及分析、小组讨论、互动交流 ================================================================================== 课程大纲: 第一讲：计件型薪酬设计的基础理论 1、6D薪酬设计理论的内涵与外延 什么是6D薪酬设计理论 6D薪酬设计模型分析 6D薪酬设计技术在计件型薪酬设计的应用 如何确定薪酬设计的方向 基于战略导向的薪酬设计 基于激励导向的薪酬设计 基于效率导向的薪酬设计 基于公平导向的薪酬设计 基于成本导向的薪酬设计 基于环境导向的薪酬设计 基于综合型导向的薪酬设计 2、标准工时的测定 2.1时间研究与薪酬管理 时间研究与标准工时 标准工时的三大内涵 标准工时的用途 2.2标准工时研究的方法与步骤 秒表法与抽样技术 标准工时研究的工具及应用 测时方法 2.3标准工时研究的步骤 如何划分作业单元 评比尺度 款放时间 2.3时间研究应用实例 3、标准工时在工人薪酬设计中的应用 3.1标准工时与单价的关系 3.2标准工时与薪酬总额的关系 3.3标准工时与工人薪等薪级的关系 4、某制造业标准工时应用案例分析 5、各类定岗定员方法介绍 6、如何确定标准定额 7、标准定额与单价的关系 8、计件型薪酬适应的范围及实施的前提条件 第二讲：操作类岗位评估 1、如何选择工人岗位的评估系统； 2、操作类标杆岗位的选择技术； 基于岗位梯度的先择 基于通用岗位的选择 基于特殊岗位的选择 3、岗位评价数据分析与处理技术 回归分析技术 标准差分析技术 中位值分析技术 常规分析技术 4、基于岗位评价的薪等薪级设计技术 如何划定分数期间 分数期间与企业特性的关系 分数期间与薪等薪级的关系 5、工人岗位评价要素 劳动技能、劳动责任 劳动强度、劳动环境 6、操作类岗位评价的程序及方法 7、某五金加工业计件类岗位评估案例分析 第三讲：基层员工计时型薪酬设计 1、基层员工计时型薪酬设计的基本工具与方法 2、如何将基层员工计时型薪酬设计得多元化 3、基层员工计时型薪酬如何兼顾效率与公平 4、基员工计时型薪酬的利弊分析 5、基层员工计时型薪酬如何与计件型薪酬结合 6、基层员工复合型薪酬的提出与应用领域 第四讲：计件型薪酬设计相关环节 1、工人薪酬的结构设计 工人薪酬的结构设计 1.1 什么样的结构才更具有激励性 1.2 工人薪酬的结构都有哪些内容 1.3如何设定保底工资 1.4劳动法当中明确规定的薪酬部分 2、工人薪酬等级设计 2.1如何划分薪等薪级 2.2薪等薪级与单价应如何对接 2.3某制造业工人薪等薪级表实例分析 3、计件方式的设计 3.1集体计件 3.2个人计件 3.3综合计件 4、如何设定工人的计件单价 4.1总额测算法 4.2标准工时劳动定额法 4.3成本测算法 4.4品类分析法 4.4计件工资系数分配法 4.5劳动法对计件单价的设定要求 5、计件单价的调整 5.1计件单价调整的前提条件 5.2计件单价调整的程序 5.3人力资源部门在单价调整中所扮演的角色 6、如何测算工人薪酬总额 第五讲：计件型薪酬的实施 1、新旧单价如何调整与对套 2、单价调整中如何与工人协商 3、当计件型薪酬丧失激励性时的对策 4、如何平衡淡旺季给工人薪酬水平带来的波动 5、计件型薪酬实施过程中的劳动法律风险规避 6、如何规避计件薪酬所带来的其它负面影响 7、如何定期对工人计件单价开展评估 8、劳动生产效率变化后劳动定额该如何调整 第六讲：计件型薪酬关联性问题的处理 1、工人薪酬设计风险的规避 2、劳动法如何影响单价测算 3、符合劳动法下的单价利弊分析 4、推式生产下计件型薪酬设计的注意要点 5、拉式生产下计件型薪酬设计的注意要点 6、品质系统如何与计件型薪酬对接 7、实行薪点制的企业如何明确单价 8、如何通过单价设定工人薪酬的上下限 9、敏捷制造下的工人薪酬设计 10、均衡生产与计件型薪酬的关系 11、由工人流动率过大对劳动效率及单价的影响分析 12、品类过多下的单价处理 13、薪酬解决不了的企业三大问题 第七讲：经典案例分析与答疑 1、计时与计件复合型薪酬设计案例 2、某日化企业计件型薪酬案例分析 3、某印刷企业计件型薪酬案例分析 4、某制衣企业计件型薪酬案例分析 5、某食品业企业计件型薪酬案例分析 6、现场就企业某部分关注的热点问题进行答疑 ================================================================================== 导师介绍： 陈啸语 原上汽某事业部管理部经理 尚德机构副总裁兼首席顾问 工商管理硕士，经济师 英国剑桥CIE人力资源中国区培训导师 中国商业企业管理协会天津考试中心主任 广东中小企业管理局培训示范基地客座教授 注册人力资源管理师认证讲师 清华大学研究院企业成长研究中心特聘专家 北京科技大学等多家知名院校总裁班特邀培训导师 多家知名管理咨询公司技术指导顾问。 陈老师具有丰富的企业实战工作经验，其在组织运营及人力资源管理方面颇有造诣，深受企业及 学员的好评。代表性著作：《高效组织运营》、《职场薪酬战略规划》等。 授课特色： ◆特有的5+1培训模式：前沿理论知识讲授，互动式经典案例分析，辅导式方案设计，现场问题诊断、 精辟点评，加上NLP教练技术，独特的“5+1”授课模式可彻底杜绝空头理论，全面提升管理者的实战 能力。 ◆课堂学习与企业体验相结合学员将课堂所学知识，结合所在企业实际情况，进行体验式消化，边学 习边研讨，不断提升和完善自身的知识结构与管理能力。 ◆理论与行动相结合老师讲解，结合行动学习法，学员现场开展设计，老师点评，在讲解中掌握，在 动手中深化与巩固。 ◆受其指导及培训过部分企业：中国电信、福建福马食品集团、中山欧普照明、正大集团、天诚电缆 集团、浙江天瑞、江苏乾兴钢结构、浙江海德曼、广东云浮硫铁矿企业集团、傲宇实业、浙江梦天木 业、浙江华悦木业、天津市房地产总公司、三也生物科技、深圳崇德电子、深圳市创宏电子、大雁技 实业、广州本田、浙江永强集团、深圳海龙模具、联城五金制品、金动科力、福立鑫贸易、天津三电 汽车空调等。 ================================================================================== 学习费用：2,800元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等） 您可信赖的合作伙伴： →→→→→→→→→ 励源企业顾问有限公司 全国统一服务热线：400-88,99,628 华东地区专线：021-51,09,94,75 广东地区专线：020-39,98,23,21 电 邮：hrlawclub@126.com ================================================================================== 参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638） 现本公司确认参加《6D计件型薪酬设计--基层员工薪酬福利设计特训营》课程，请给予确认。 公司名称_______________________________________________________________________ 培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________ 移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________ 参加人数_______ 费用总计______元 参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________ 参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________ 参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________ 参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________ 参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________ 付款方式： （请选择打“√”） □1、现金 □2、转帐 ==================================================================================
4 页
828 浏览
最经典的某大型企业薪酬体系设计方案
某集团薪酬体系设计方案 2 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的 条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职 种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。 3 4 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 5 薪酬体系 福利 工资 工资 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 股票期权 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 薪酬决定要素 6 工资 奖金 •知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效 •员工对企业的价值 • 企业中期绩效 • 对企业的特殊贡献 福利 •年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪 点） （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 股票期权 •核心人才战略性能力 • 个人长期绩效 • 企业长期绩效 薪酬总额构成 7 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定。 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 8 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 任职资格等级制度 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 职类职种划分 职类 1 9 划分要素 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 2 核心 业务 3 4 支持 业务 5 管理服务类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 职类职种划分 1 10 某集团职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 ( 功能 ) 系统的运营责任 . 职类 职种 管理类 经营 管理监督 执行 5 管理服务类 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 职种划分要素（责任 点） 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 职类职种划分 11 职类 职种 技术类 研 发 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 2 工艺技术 工程技术 3 作业类 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 辅助工 市场类 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 IT 技术 操作技工 4 职种划分要素（责任 点） 营 销 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 营销支持 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 采 购 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 职层划分定义 12 划分标准 职层 核心层 中坚层 骨干层 任职资格 薪等 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间（示例） 13 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职类 职种 职 层 高 层 薪 等 12 11 10 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 1 管理类 经 营 管 理 监 督 管理服务类 执 计 行 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 职种薪等区间确定方法 14 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 价值评估指引表 知识广度 xxx 职种 任职资格 知 识 深 度 等级标准 各职种详细的任职 资格等级标准 基于小组的评估 管理类 经 营 管 理 监 督 专业类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 安 全 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 12 核 心 层 11 10 9 中 坚 层 8 7 6 骨 干 层 5 4 3 基 础 层 2 1 职种薪等区间 技术类 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 作业类 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 技 工 操 作 工 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 价值评估指引表 职种薪等区间确定方法 15 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬 度： 知能 知识 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 思考的环境 解决 问题 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 16 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪点表 薪点表进入 薪点表 17 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪 点货币价值的大小而代表不同金额。 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 二等 400 435 470 505 540 575 610 645 680 715 750 785 820 855 890 925 960 995 1030 1065 1100 1135 1170 1205 1240 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 四等 600 710 820 930 1040 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 五等 900 1100 1300 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 六等 1200 1550 1900 2250 2600 2950 3300 3650 4000 4350 4700 5050 5400 5750 6100 6450 6800 7150 7500 7850 8200 8550 8900 9250 9600 七等 1700 2200 2700 3200 3700 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 8700 9200 9700 10200 10700 11200 11700 12200 12700 13200 13700 八等 2200 3000 3800 4600 5400 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 13400 14200 15000 15800 16600 17400 18200 19000 19800 20600 21400 九等 2700 3700 4700 5700 6700 7700 8700 9700 10700 11700 12700 13700 14700 15700 16700 17700 18700 19700 20700 21700 22700 23700 24700 25700 26700 十等 3500 5000 6500 8000 9500 11000 12500 14000 15500 17000 18500 20000 21500 23000 24500 26000 27500 29000 30500 32000 33500 35000 36500 38000 39500 十一等 4300 6300 8300 10300 12300 14300 16300 18300 20300 22300 24300 26300 28300 30300 32300 34300 36300 38300 40300 42300 44300 46300 48300 50300 52300 十二等 5100 7600 10100 12600 15100 17600 20100 22600 25100 27600 30100 32600 35100 37600 40100 42600 45100 47600 50100 52600 55100 57600 60100 62600 65100 薪点表 18 重叠式结构 薪 点 数 4 5 6 7 薪酬等级 薪点表 19 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4 、 5 等的等 差 4等 5等 6等 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的 等差 薪点表进入 薪点表进入（方法一） 1 、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。 2 、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等； 3 、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为 1 的情况下，企业 应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额 介于薪级之间，就高取值。 薪点表进入（方法二） 将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取 等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。 20 21 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 工资总额 工资计提比例 工资总额 工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险； 企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额 月度实际工资总额 = 月度标准工资总额 + （实际销售收入―计划销售收入） * 工资计提比例 22 工资总额（工资额度的确定） 年度计划 销售收入 23 工资计提 比例 月度实际 销售收入 月度计划 销售收入 年度标准 工资总额 固定工资 总额 月度工资 浮动额度 月度实际 工资总额 月度标准 工资总额 浮动工资 总额 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 24 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 工资总额 25 （例）某企业工资套改后的情况 140% 130% 120% 110% 100% 102.33% 100.00% 108.61% 107.28% 110.19% 118.64% 112.46% 112.78% 86.06% 81.38% 90% 80% 85.49% 83.19% 70% 60% 1月 2月 3月 套改后工资 / 套改前月工资 4月 5月 计划完成比例 6月 工资计提比例 26 工资计提比例的确定 方案一 根据目前情况计算计提比例。 2001 年员工月平均工资 *2002 年标准人数 *12/2002 年计划销售收入 （月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、 卫生费） 方案三 提比例。 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计 27 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 月工资结构 固定和浮动薪点数 固定工资 浮动工资 月工资结构 28 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 70% 中层员工 30% 80% 基层员工 0% 60% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 工资结构 29 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 固定和浮动薪点数 30 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数 = 薪点数 * 固定薪点数所占比例 浮动薪点数 = 薪点数 * 浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例 + 浮动薪点数所占比例 =100% 比如：固定薪点数占 70% ，浮动薪点数占 30% ；或者固定薪点数占 60% ，浮动薪点数占 40% 固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定和浮动薪点数 31 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时 46% 30% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 13% 19% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资提高幅度在 13% 和 19% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资提高幅度在 30% 和 46% 之 间。 固定和浮动薪点数 32 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时 -12% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 -17% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 -32% -39% 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资减少幅度在 12% 和 17% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资下降幅度在 32% 和 39% 之 间。 固定工资 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只 与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资 = 该员工固定薪点数 * 固定薪点值 * 正常出勤天数 / 标准出勤天 数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公 司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取 1 。 33 浮动工资 34 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。 浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额 = 月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资 = 浮动薪点值 * 员工个人浮动薪点数 * 员工月度考核分 浮动薪点值 = 月度浮动工资总额 /∑ （员工个人浮动薪点数 * 员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考 核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 35 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 整体工资水平调整 员工薪点数调整 固定、浮动薪点数比例调整 整体工资水平调整 36 工资总额 调整 整体工资 水平调整 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 水平调整 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 员工薪点数调整 37 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任 职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员 工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工 薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年 考评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 员工薪点数调整 38 根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职 资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资 格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调 整。 考核晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 考试等级晋升 破格等级晋升 员工薪点数调整 39 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级； 根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 原等级匹 资格等级晋升 1 级 配年限 ≥2年 ≥2年 骨干层内部调整 ≥2年 骨干层→中间层 ≥3年 中坚层内部调整 ≥3 年 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 资格等级下降 1 级 资格等 级不变 连续 2 年∑考核得分 4 其余情 分 况的， 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 任职资 格等级 保持不 变。 员工薪点数调整 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升 考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议 决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资 本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条 件是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或 重大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 40 固定、浮动薪点数比例调整 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 41 42 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 年终奖发放原则 年终奖发放方法 年终奖发放原则 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大， 通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 43 年终奖发放方法 年终奖总额的计算 年终奖总额 = 年实际利润 * 年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根 据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖 = 单位年终奖值 * 员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖月数 单位年终奖值 = 年终奖总额 /∑ （员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核 分 * 计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 44 45 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 福利构成 自助福利 福利构成 46 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 47 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有 资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的 自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额 = 福利薪点值 * 该员工薪点数 * 该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值 = 自助福利总额 /∑ （考核结果为良好以上员工的薪点数 * 该员工考核结果） 员工 A 可享受 自助福利金额 自助福 利总额 员工 B 可享受 自助福利金额 •考核结果达到良好的 员工的薪点数 •这些员工的考核结果 员工 N 可享受 自助福利金额 旅游 每个员工选 择喜欢的自 助福利项目， 在自己可以 享受的自助 福利额度之 内凭发票报 销。 带薪假期 商业保险 48 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 对某集团提出的几个问题的解释 目前存在的“脑体倒挂”现象，作业类员工工资收入偏高。 在进入新工资体系时，仍然以目前的标准工资水平为基础，这样做的目的是为了 确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时，不同员工的标准工资可能 相同并对应相近的薪点数，但是如果位于不同的薪等，他们提高薪点数的速度是 不同的。通过新的工资体系，以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系，确保 对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。 除管理类员工以外，其他人员的晋升没有跑道。 新的工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种根据其 对企业的价值，设定了充分的跑道。所以，员工职业生涯发展不必只通过职务晋 升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。 49 对某集团提出的几个问题的解释 薪酬如何向 20% 的核心人员倾斜。 由于核心人员是公司核心竞争力的来源，他们在本职种都是出类拔萃的人才，因此他们也 将位于任职资格的较高等级，或者位于企业核心层和中间层。在这种情况下，他们会处于 较高的薪等。这就能保证这些核心人员在表现优异的情况下，能够以更快的速度提高自己 的薪点数。 另外，对于公司最核心的人才，公司除了基本的工资、奖金以外，还向他们提供股票期权， 通过“金手铐”确保他们为企业发展做出长期贡献。 新旧工资体系是否平稳过渡。 我们建议以平稳方式完成新旧工资体系的切换。因为如果新工资体系一实施就马上改变员 工的收入水平，那么有些员工工资提高，有些员工工资降低，原来的平衡态势被打破，这 样势必会造成员工对新工资体系的抗拒心理，不利于新旧工资体系切换。原有工资体系中 不合理因素的消除和员工收入公平的达成，是依赖任职资格体系、绩效考核体系和薪酬体 系整个人力资源管理体系的有效运行和互动实现的。 50 对某集团提出的几个问题的解释 51 奖金包是否能首先分到部门，然后由部门进行二次分配。 在新工资体系中，与原来月奖金对应的是浮动工资，公司根据企业经营状况、部门考核和 个人考核可以直接计算出每个员工的工资收入（包括固定工资和浮动工资）。也可以首先 计算出月工资总额和月固定工资总额，二者相减计算出企业月度浮动工资总额。然后根据 各部门考核分、员工薪点数、员工个人考核分等情况、部门奖扣等情况计算出部门浮动工 资总额。 部门 A 浮动工资总额 月工资总额 月浮动工资总额 部门 B 浮动工资总额 月固定工资总额 • 企业月度经营状 况 • 员工固定薪点数 • 员工出勤情况 • 各部门员工浮动定薪点 数 • 各部门月度绩效考核 • 员工月度绩效考核结果 部门 N 浮动工资总额 对某集团提出的几个问题的解释 如何与政府谈判工资计提比例，争取政府对工资水平进行比例控制而不是总额控 制。 可以通过以下几点思路与政府谈判： * 政府对工资水平与企业经营状况通过某种比例进行挂钩，而不是进行总额控 制，可以更好地激发企业和员工的积极性。这样也可以使企业和员工更直接地感 受到市场压力。 * 在实行对工资水平比例控制的情况下，如果企业经营形势非常好，整体工资 水平可能会非常高；反之则工资整体水平有可能会非常低。在这种情况下，可以 通过规定工资总额上、下限的方式避免工资水平膨胀或者过低。比如，可以规定 实际工资总额在年度标准工资总额上下 20% 之间浮动，如果超出这个范围，按 标准工资总额的 80% 或者 120% 确定实际工资总额。 52 53 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 向员工传导企业的经营状况 实现对人工成本的有效控制 提高薪酬管理的弹性和灵活性 提高员工的自我职业生涯管理能力 增加组织整体的灵活性和可适应性 用操作简便的体系达成诸多管理目标 向员工传导企业的经营状况 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中 切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注， 增强对组织的责任意识。 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。 因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业 的经营结果承担不同程度的责任。 54 实现对人工成本的有效控制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制 将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加， 往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当 随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对 所有员工进行合理的价值分配。 55 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职 能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一 个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企 业都能够获得适当的薪酬方案。 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同 工作性质或者不同利益团体的价值分配。 56 提高薪酬管理的弹性和灵活性（续） 等差 计提比例 级差 灵活的薪 酬体系 薪酬区间 57 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管 理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工， 这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职 业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬 体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人 的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 58 提高员工的自我职业生涯管理能力（续） 领导者 59 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 增加组织整体的灵活性和可适应性 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展 技能范围。 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作 中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和 可适应性的员工团队。 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同 等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著 的竞争优势。 60 用操作简便的体系达成诸多管理目标 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传 递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁 琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好 的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。 61
61 页
354 浏览
071 爱立信薪酬体系
Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 2003 年 9 月 18 日 Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 • C&B vs Company strategy & HR management 薪酬与公司管理和人力资源管理的关系 • C&B system establishment, competitiveness, impact to company finance 薪酬体系的建立、竞争力、对公司财务管理的影响力 What are Ericsson’s business measurements? 爱立信业务的衡量尺度？ ( 它随着公司业务的转变而变化，去年可能是净销 售额、客户满意度、现金流，今年则是订单数量和 应收帐款等 ) The business measurements decide the c&B strategy 业务的衡量尺度决定公司薪酬体系的战略 ( 如奖励机制中目标的制定直接与业务战略相关 ) Why HR need to look at money? 人力资源为什么向“钱”看？ • all HR activities can be put in money term 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量 • No financial mind-set & analysis, HR is blind. 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。 Net sales per employee 人均净销售额 Net sales 净销售额 total no. of employees 员工总数 Employee cost vs OPEX 员工费用 / 营运费用 • OPEX run rate/total turnover 营运费用 / 总营业额 • Employee cost/OPEX run rate 员工费用 / 营运费用 How to build HR management into business process? 如何把 HRM 建立到业务流程？ Company financial objectives 公司财务目标 Customer satisfaction 客户满意度 HR reward system HR 奖励机制 Human capital index 人力资本指数 Key elements of HR operation 人力资源运作的关键要素 绩效评估和反馈 Performance evaluation &feedback 培训和能力发展 Training & competence development 组织设置 Organizational design\M&A 人员配置、人才招聘 resource planning & staffing 设定目标 / 指标量化 Setting objectives & measurement 薪酬体系 C&B Motivation characteristics of Successful Companies 成功企业激励机制的特点 • support company strategy and development 配合公司战略和发展 • fully align with company goals 不偏离公司目标 • each motivation action has its specific objective 任何一个激励机制都有它特定的目的 • flexibility, fit into individual’s desires 因人而异 MOTIVATION 激励机制 企业运作环境 Business environment (industry, globalization, market competitiveness) 品牌 brand 工作，机会，工资，奖金，奖励，股票， 国外工作机会，教育，培训，管理风格， 员工的价值 Value of staff 工作环境，组织结构，工作效率 企业文化 Company culture Compensation & Benefit 薪酬体系 仁者见仁，智者见智的薪酬体系 人力资源管理 的灵魂 最直白的竞争 直接影响公司 财务运作 人力资源管理 中技术 / 技巧 难度最大的部 分 管理的平台 既灵活又抽象， 为我所用 C&B Program Management Cycle 薪酬体系管理流程 Organization’s Strategy 组织战略 Human Resources Strategy 人力资源战略 C & B Strategy 薪酬战略 Program Design 体系设计 Communication & Training 沟通与培训 Program Evaluation 体系评估 Administration & Implementation 操作执行 Factors to be considered in C&B Strategy 薪酬战略的考虑因素 Customer Value 客户价值 •Price 价格 •Quality 质量 •Service 服务 C&B Strategy 薪酬战略 Employee Value 员工价值 •C&B 薪酬 •Other returns 其他回报 Organization Value 组织价值 •Financial Result 财务结果 •Org. Performance 组织结果 C&B Objectives 薪酬目标 Employees 员工 • Attract 吸引 • Retain 保留 • Motivate 激励 Company 公司 Achieve Objectives 达到公司目标 Key Elements of C&B 薪酬福利的关键要素 • IPE (International Position Evaluation) System 国际职位评估系统 • C&B Package 薪酬内容 • Performance Management 绩效管理 IPE - International Position Evaluation IPE - 国际职位评估系统 - A Human Resource tool which measures the impact and contribution of each position 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 Salary survey to benchmark competitiveness 用于工资调查以衡量竞争力 Establish salary level and structure 用于建立工资水平及结构 Facilitate recruitment 用于招聘 Facilitate career planning 用于职业发展的计划 Promotion and job rotation 用于升职和工作变动时的职位评估 Organization development 用于组织发展时的职位评估 The Four IPE Factors IPE 的四个要素 Factor 1: Impact 影响力 Factor 2: Communication 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Factor 4: Knowledge 知识技能 Factor 1: Impact 影响力 Contribution 贡献 Impact 影响力 Organization 组织大小 •Size of organization 组织大小 •Influence on it’s area of responsibility / operation 对于职责范围内的影响 Factor 2: Communication 沟通 Frame 架构 ( 内部或外部 ) Position’s responsibility for communications both within and outside the organization 职位要求的对内部及外部的沟通 Communications 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Complexity 复杂性 Innovation 创 新 Identify, develop and make improvement to new ideas, techniques, procedures, services, or products 发现、发展、改进新的想法、技术、 程序、服务或产品 Factor 4: Knowledge 知识技能 Teams 团队 Knowledge required in job to accomplish objective and create value 完成工作并增加价值所需的知识技能 Knowledge 知识技能 Breadth 宽度 Steps to set IPE System 设定 IPE 的步骤 Step 1 Establish working committee 建立工作组 Step 2 Understand IPE system and define role of each party 了解 IPE 系统并规定每一方的职责 Step 3 Review job description and design checklist questions 回顾工作描述并设计相关问卷 Step 4 First interview line manager 与经理第一轮面谈 Step 5 Step 6 Calculate IPE score and second interview line manager 算出 IPE 分数并与经理第二轮面谈 Management team review and approve 管理层审核并批准 C&B Package 薪酬内容 competitive in the market to attract, retain and motivate 保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工 Compensation 薪酬 Fixed Salary 固定工 资 基本工资 •Base Salary •13 Months Salary 年底双薪 •Overtime Payment 加班工资 •Travel Allowance 出差补贴 Variable Pay 浮动工资 • Short Term incentive 短期激励奖金 • Sales Incentive 销售奖金 • Performance bonus 绩效奖金 Stock Option 股票期权 Benefits 福利 •Social Insurance 社会保险 •Housing Fund 住房公积金 •Supl. Housing Fund 补充住房基金 •Sports allowance 运动补贴 •Leave & holiday 休假 •Life&Medical Insurance 人寿和医疗保险 •Overseas Travel Insurance 境外旅行保险 •Transportation 交通 •Meal allowance 饭补 • Others - welfare, rewarding 其他 ... C&B Package Designing Principles 薪酬设计原则 • • • • • Externally competitive 外部竞争力 Internally equitable 内部公平性 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 Understandable 员工及公司的认同性 Efficient to administer 便于操作 Externally Competitive 外部竞争力 • Select competitors. 选定竞争对手 • Select the appropriate type of survey 选择适当的市场调查 • Determine current market position 了解目前在市场上的位置 • Set target on Market positioning 设定市场定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) • Adjust C&B policies accordingly 相关薪酬政策调整 Who are our reference? 我们和谁比较？ XX 的薪酬参照物？ Example1 ： Market Survey Data Analysis Movement 市场移动 举例 1- Market ：市场调查数据分析 Rmb Overall Variance 总述 500,000 2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 3% 和 2% 。 400,000 300,000 At IPE 60 Level 200,000 2002 April is 15% higher than 2001 April and 5% more than 2001 October. 100,000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 IPE60 的员工， 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 15% 和 。 59 60 54 55 56 57 5%58 Position Class 2002 2001April 2001October Example2 ： Market Survey Data Analysis 举例 2position ：市场调查数据分析 - One Company’s in the market 公司在市场上的位置 Annual Total Cash 300000 250000 90P 200000 75P 150000 100000 50P 25P 50000 0 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 IPE Internally Equitable 内部公平性 Internal equity is reflected in the following areas : 内部公平性反映在以下方面： • • • • • Base Pay - Systematic Salary Structure 基本工资 -- 系统的工资结构 Variable Pay - based on Co.’s achievement. 浮动奖金 -- 与公司业绩挂钩 Benefits - secure program for every employee 福利计划 - 为每位员工提供保 障 Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期权 -- 保留和激励 关键员工 Performance Management - Standard measurements 绩效管理 -- 统一的衡 量标准 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 - Financial Analysis 费用的管理 • • C&B Cost Forecast - decides if it’s affordable 薪酬费用预算 -- 决定公司是否有能力支付 OPEX Forecast - decides if it’s appropriate and acceptable by Management 营运成本与净销售额的比值 (OPEX) 的预算 -- 决定薪酬是否合理，并能 为管理层所接受 Understandable 员工及公司的认同性 • • Win-Win Principle 双赢原则 – Employees create value for Company 员工为公司创造价值 – Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司为员工提供有竞争性 的薪酬并帮助员工实现个人目标。 Efficient Communication 有效的沟通 Efficient to administer 便于操 作 Negative Example : 负面例子： 2 实例 1 ： Base Salary Setting 基本工资设定 • Salary Structure Setting 工资结构的设定 • Salary revision 调薪 Salary Structure Setting 工资结构的设定 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 a a2 a1 s2 b s1 c c d e Salary Policy Line 工资线 a b c = Mid-Point Progression 中值变化 a1 - a2 = Range Spread 幅度范围 s1 - s2 = Range Overlap 范围重叠 IPE Grades Salary Policy Line 工资线 • market data & current salaries are reference; 以市场数据和现行工资为参考 • Use regressed trend line; 用回归曲线 • Consistent with the C&B strategy of the organization 与公司薪酬战略保持一致 Midpoint-to-midpoint Differential 中值之间的差别 • 5-10% between grades for Adm. staff; (IPE43-49) 行政人员 - 每个级别差约 5-10% ； • 8-15% between grades for professional and management (IPE50 - 57) 专业技术或管理人员 - 每个级别差约 8-15% ； • 30-35% between grades for executive levels (IPE58+) 高级管理人员 - 每个级别差约 30-35% ； Range Spread 幅度范围 • Narrow range (30-50%) for adm. staff; 窄幅 (30-50%) 适用于行政人员； • Wider range (40-60%) for professional staff; 稍宽幅度适用于专业技术人员； • Widest range (60%-300%) for managerial & executive staff. 最宽幅度适用于管理人员 Range Overlap 范围重叠 • A function of midpoint differentials and range spreads; 由中值差别与幅度范围决定 • Overlap of five grades is common. 五个级别内的重叠为正常 • Broad banding may produce substantial overlap. “ 宽级”会造成很大的范围重叠。 Factors Influence Salary Revision 影响个人工资调整的因素 • • • • Performance Rating 表现评估得分 Individual Pay Position to Salary Structure 相比工资结构，个人的工资水平 – salary exceeding the maximum: lump sum 工资超过最高值，付一笔金额，无工资增长 – salary beneath the minimum: special adjust 工资低于最低值，特殊调整 Competence and Market Value 能力与市场价值 Cost of Living 物价水平 实例 2 ： Incentive Setting 奖金设定 • Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 • Incentive objectives setting 奖金目标的设定 Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 - Market Movement (example) 市场移动 ( 举例 ) Admin/Sec. 100% General staff 100% Mgr.&Prof. 100% Sales general staff 10% 10% 15% 23% 100% Sales Prof. 100% 30% Sales Mgr. 100% 28% 0% 20% 40% 60% Guaranteed Cash 80% 100% Variable Payment 120% 140% Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 1999 • Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单， 净销售额 ) • Market Share 市场份额 • Cash Flow 现金流 • Product Mix 产品组合 2000 •Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单，净 销售额 ) •Market Share 市场份额 •Cash Flow 现金流 •Product Mix 产品组合 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 2001 Max. 4 Objectives: 最多 4 个目标 • Orders Booked (compulsory) 定单 量 ( 必须 ) • Net Sales (compulsory) 净销售额 ( 必须 ) • Market Contribution (for managers) 市场损益 ( 针对经理 ) • Product Mix (strategic products & services) 产品组合 • Customer Satisfaction 客户满意度 • Account Receivable 应收帐款 2002 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必 须) •Customer Satisfaction 客户满意度 •... (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 1999 • • • Based on 5 business perspectives of financial, customer, employee, innovation, internal efficiency, Y2K 基于财务、客户、员工、创新、效率等 5 个方面，以及 Y2K 。 25% of financial objectives, 75% of KPIs with financial & non-financial 须至少有 25% 为财务指标 No restrictions on number of objectives 对目标的设定无数量限制。 2000 •Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 •At least 1 objective is financial 至少一个是财 务目标 •1 objective from the unit in which the employee works 有一个员工所在部门的目标 •1 objective from the unit of line manager works 有一个员工经理所在部门的目标 •Each organization decide objective weight 各组织自己决定各项目标的权重 •“Grandfather” principle reinforces objective alignment 两层经理批准以确保目 标 的一致性 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 2001 Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 • Overall objectives of Net Sales/Orders Booked, Market Contribution, Quality/TQM is cascaded down; 整体目标如净销售 额、定单量、市场损益、质量等由上自 下设定 • One of manager’s objectives should be shared by subordinates 下属须有一个目标与经理分担。 2002 Maximum 5 objectives 最多 5 个目标 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必须 ) •Others 其他 (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) C&B Program Evaluation 薪酬体系评估 • Impact on organization’s performance (Customers Satisfaction, Profit, external image, etc.) 对公司业绩的 影响 ( 客户满意度，赢利，外部形象，等 ) • Costs 费用 • Employee turnover rate 员工离职率 • Human Resources Effectiveness 人力资本指数 Performance Management 绩效管理 PD Discussion (Q1) 个人发展谈话 • Review job description 回顾工作描述 • Set Objectives Measurements 设定目标及衡量标准 • Competence Profile 技能要求 • Individual development plan 个人发展计划 Development Actions 发展行动 (Q1-Q4) • Training 培训 • Coaching 教练 • Counseling 咨询 • Review 审核 Performance Appraisal (Q4) 绩效评估 Evaluate Objective achievements Assess personal performance factors 评估目标达到情况，其结果将： • Input for next year’s PD Discussion 作为次年个人发展谈话参考 •A base for salary revision 作为调薪的基础 •A base for career advancement 作为事业发展的基础 PD Discussion 个人发展谈话 When To Have PD Discussion? 何时进行个人发展谈话？ • First quarter of the year 每年的第一季度 • 6 months after new employee on board(Objective can be set once employee on board) 新员工入职后的 6 个月 ( 目标设定可于员工入职后即完成 ) • Employee status change 员工情况变化时 – – – – Promotion 升职 Demotion 降职 Transfer 工作调转 ... PD Discussion Steps 个人发展谈话步 骤 Step 1 Review Job Description 回顾工作描述 Step 2 Set Objective/Goals - SMART 设定 SMART 目 标 Step 3 Set Standards and Measurement 设定衡量标准 Step 4 Discuss Competence Profile 讨论技能要求 Step 5 Individual Development Plan 设定个人发展计划 Setting Objectives,Standards and Measurements 目标及衡量标准设定 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities 30%. 20%. 15 %. Standards/ Measurement Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Rating (1-5) ce The Ericsson Competence Model 爱立信技能模式 ss io na l l/P ro fe ica Individual Capacities nc e te mp Co e Te ch n Competencies relevant to interaction with people. n ma Hu Competencies specific for a certain function, role or task. •3G Competence •2.5 G Competence •... Co m pe te n Examples 举例 : Business Competence Competencies related to the understanding of the business. •Understanding of Telecom Market •... • Managing People • Negotiating Skill • ... Competence Profile 综合技能评定表 5 4 3 2 1 0 Required Actual Individual Development Plan 个人发展计划 Examples 举例 : Actions and Courses Planned Time 行动 / 课程 完成时间 Complete Time 计划时间 Attend the LCC course June 2001 May 2002 Participate in the global project of … Feb 2001 Oct. 2001 Implement the PM program in … department May 2001 Dec. 2001 Rotate to … position to get further understanding of business operation Jan 2002 May 2002 Development Actions 发展行动 Development Actions 发展行动 • Training 培训 • Coaching and Feedback 教练、反馈 • Counseling 咨询 • Review 审核 Coaching & Feedback 教练、反馈 Feedback 反馈 Effective feedback describes the behaviors under specific situation 有效的反馈是对于员工 具体情境下行为的反馈 Coaching 教练 Coaching is the following up of feedback, incl. Solving the problem and action plan. 教练是对反馈的跟进 ， 包括解决问题及行动计划等。 Good Communication Skill 良好的沟通技巧 Feedback: The IDEAL State 给予反馈的理想状态 F = Frequent 时常 A = Accurate 准确 S = Specific 明确具体 T = Timely 及时 Some examples 例子 . . . One approach… Preferred approach… “That was a great job on the presentation you did last month. I got a few comments about how it could have been shorter, but overall you did fine. Keep up the good work!” “Your presentation this morning went well. You conveyed very clearly the supporting rationale. In fact, the team agreed with your recommendation and we’ll be moving ahead. One suggestion I’d make for future presentations is spending less time on the alternatives considered. That way the audience remains clear on what’s being proposed.” Performance Appraisal 绩效评估 What to be appraised? 评估什么 • Results & achievements 工作结果评估 – Objectives 目标 – Responsibilities/key results areas 职责 • Performance factors 表现因素评估 – Attitude in performing 工作态度 – Competence 能力 Performance appraisal 绩效评估 Rating and Weighting 分值与权重 The overall rating of Performance Appraisal should derive from both rating of objectives/responsibilities and performance factors. 表现评估的最终结果来自目标 / 职责及表现因素的评估。 Weighting 权重： • Objectives/Responsibilities = 60% 目标 / 职责占 60 % • Performance factors = 40% 表现因素占 40% Performance Factors 表现因素 Examples 例如： . Initiative 主动性 . Problem solving 解决问题能力 . Customer oriented 客户导向 . Team work 团队精神 . Communication 沟通技巧 Five Levels of Performance 绩效的五个等级 5 4 1 2 3 UNACCEPTABLE 不合格 NEEDS IMPROVEMENT 需改进 MEETS REQUIREMENTS 达到要求 • • requires • Meets all • Meet all • Exceed all Performance improvement objectives 达 objectives 达到 objectives 超 well below in some areas 到所有目标 所有目标 过各项目标 expectations 在某些领域需要改 •Minor •Exceeds •obvious at 表现大大低于期望 进 shortfalls 极少 some all area 在合方 • Immediate •Is he/she 不足 objectives 超 面都表现突出 disciplinary action new in the OUTSTANDING 表现突出 过一些目标要求 job? 是否为新员 工？ Termination 即处罚 解雇 required 应立 EXCEEDS REQUIREMENTS 超过要求 Training 培训 Promotion 升职 Normal Distribution of 5 Performance Ratings 五个绩效等级的正态分布 70% 10% 10% 5% 5% 0% Unacceptable Acceptable 需改进 不合格 Good 达到目标 Excellent 超过要求 Outstanding 表现突出 Performance Appraisal Form 表现评估 表 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities Standards/ Measurement Rating 30%. Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Excellent 20%. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Outstanding Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% 15% . Excellent
69 页
426 浏览
001_成飞集团绩效与薪酬设计思路沟通报告
密 成飞集团绩效和薪酬方案 设计思路（初步沟通版） 机 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 2页 绩效和薪酬方案设计思 路 组织永远是人的组织，看看古今中外的名人是如何看待人的 作用…… 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人沃森 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这 些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人的管理。人的管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 CF － REPORT04 第 3页 绩效和薪酬方案设计思 路 什么是人力？ 首先分析什么是人力，人力是人的力量缩写，人的力量是由智力和体力两种天生的原 本因素组成。智力是人的一种内在的软性因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大 小而伸缩，所以，智的力量无边无限。体力是人的一种外在的硬性因素，它的弹性不 大，所以它的力量是有限的。两种力的结合产生了能量，能量通过实施运作转化体现 为能力。这样就是人的力量，有两种原始力加一个结合力，这就是人的力量，简称人 力。 CF － REPORT04 第 4页 绩效和薪酬方案设计思 路 什么是人力资源？ 什麽是资源，针对目标所需，一切可利用的、创造和再创造利益的物和物 与物之间的关系，便是可用的资源。 任何资源有个目标所需，资源针对的目标性非常强，目标针对不准确资源 会变成垃圾或废料。 针对企业和单位为目标：作为企业和单位的目标是发展和创造效益，发展 和创造效益需要两大资本，物质资本和人力资本，资本是牟取利益的凭借。 资本的完成要有资源的保障供给，将资源运用转化就成为资本。 CF － REPORT04 第 5页 绩效和薪酬方案设计思 路 什么是人力资源管理？ 提供适合公司需要的人； 如何充分发挥人的作用。 CF － REPORT04 第 6页 绩效和薪酬方案设计思 路 人力资源管理就是要达到“四个恰当”目标 恰当的人 CF － REPORT04 恰当的地方 恰当的方式 第 7页 恰当的事情 绩效和薪酬方案设计思 路 传统的人事管理工作内容 岗位设置 辞职／辞退 职位描述 投诉及纪律 招聘工作 福利管理 薪酬政策 工作表现评价 迎新管理 工作评估 CF － REPORT04 第 8页 绩效和薪酬方案设计思 路 现代的人力资源管理 员工潜在 需求 岗位设置 工作外派 培训 辞职／辞退 裁员 职位描述 投诉及纪律 职业发展 招聘工作 劳动争议 薪酬政策 工作表现评价 迎新管理 人才吸引 工作评估 人才保留 CF － REPORT04 福利管理 第 9页 人力资源 规划 绩效和薪酬方案设计思 路 中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才 富有竞争力的薪酬体系 ( 水平与结构 退出机制 , 工作轮换） 的困惑 ) 新老创业者的矛盾／ 空降部队与 职业通道狭窄 ( 人才价值本位与官本 地面部队的矛盾（重建企业的价值 评级、价值分配体系） 知识型员工的管理 超前理念与人力资源推进系统滞后 的矛盾 与职业经理人的矛盾（货币资本与 绩效考核体系的困惑 CF － REPORT04 经营者的激励与约束（不能、不为、 不法、不续） 理性与人性的矛盾／创业型企业家 人力资本的矛盾） 位的矛盾 ) 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑 ( 学习专业户 \ 专业户 \ 培训专业户 \ 会议专业户 ) 2/8 矛盾 , 党企矛盾 第 10页 绩效和薪酬方案设计思 路 未来的市场竞争将成为人力资源的竞争 市场竞争的几个发展阶段 $ 自然资源的竞 争 • 自然资源消费的生产 • 流程简单 • 低附加值生产 CF － REPORT04 资本资源和竞 争 • 资本投入 • 大规模生产 人力资源的竞争 技术资源和竞 争 • 持续创新 • 技术领先 • 具有客户针对性的服务 • 专利保护 • 个性化的产品 • 研究开发费用投入 • 知识管理 • 技术更新 • 劳动密集型 / 资本密集型生 • 技术密集型生产 产 • 技术附加值 • 资本附加值 第 11页 • 有创造力的想法 • 智力附加值 • 学习型组织 • 团队合作 绩效和薪酬方案设计思 路 企业人力资源开发与管理的六大运行系统模式关系图 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 根据 途径 分层 任职资格 分类 等级制度 确立 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 提供工作标准 测评管 理办法 课程 设置 培训 培训方法 培训 制度 能 力 测 评 方 法 考试认证方法 考试认证 考核评价系统 业务依据 调配、晋升 培训依据（业绩与能力） 能力依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 CF － REPORT04 素质 词典 能 力 测 评 内 容 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 素质 模型 薪酬 提供分配方式 制度 价值分配 第 12页 调资涨薪依据 考核标准 考核 制度 KPI 指标 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 1. 绩效考核概述 2. 部门绩效考核方案框架 3. 员工绩效考核方案框架 4. 绩效考核方案结果文件 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 13页 绩效和薪酬方案设计思 路 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 – 要求管理者们对战略达成共识 – 帮助管理者们在组织中沟通战略 – 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 – 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 – 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 – 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 – 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 – 通过对经营管理人员考核提升人力资本 – 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 CF － REPORT04 第 14页 绩效和薪酬方案设计思 路 绩效管理理念综述 绩效管理的载体 绩效管理的基本原则 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的驱动力 CF － REPORT04 绩效管理的步骤 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 定期评估，考核和确定回报 措施 调动全员积极性，发挥各岗 优势，提高公司绩效，实 现 / 创造股东价值 第 15页 绩效和薪酬方案设计思 路 成飞绩效考核体系设计将遵循三大原则 1 可操作性 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 2 逐步完善 不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核 管理体系 3 改进提升导向 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 CF － REPORT04 第 16页 绩效和薪酬方案设计思 路 新华信计划对成飞绩效考核体系所做的改善 1 、摒弃传统的部门绩效考核方法，采用平衡计分卡方法对部门进行系统考核，同时结合成飞企业实 际，强化了质量指标在平衡计分卡中的地位 2 、增强部门考核结果使用力度，对部门考核进行强制分布，将部门考核结果直接与部门负责人的奖 惩挂钩，同时将部门考核等级与部门员工的考核等级分布挂钩。将员工绩效考核结果与员工薪酬、 职位变动、培训等管理体系紧密链接，发挥其应有的约束与激励作用 3 、员工绩效考核则根据不同职系设计各岗位的关键业绩指标；并从新华信量表库中个性化提取年度 能力、态度考核指标，赋以不同权重，增强考核指标体系设计的科学性 4 、建议在绩效考核流程运行较为成熟的基础上试行绩效沟通制度，推进组织内的沟通互动，推动核 心员工能力提升与绩效持续改进，逐步实现绩效考核向绩效管理的平稳过渡 CF － REPORT04 第 17页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 1. 绩效考核概述 2. 部门绩效考核方案框架 3. 员工绩效考核方案框架 4. 绩效考核方案结果文件 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 18页 绩效和薪酬方案设计思 路 部门绩效考核的考核组织和考核周期 考核组织 主要职责 考核委员会： 主任：总经理 成员：副总经理、经 营部部长、人力资源部部长 • 负责提出绩效考核总体要求；对季度、年度考核成绩进行最终 审批并负责考核过程中出现的争议的最终仲裁 • 负责考核方案的制定，考核过程中的监控及考核申诉工作 • 负责对部门的年度重点工作完成情况进行打分 经营部 • 负责对部门进行考核，搜集数据、统计汇总并按照标准打分。 提出对部门考核方案的改进建议； • 配合人力资源部完成对各部部长的考核 人力资源部 • 负责部门满意度及培训计划完成率调查工作。 • 负责组织员工考核，搜集数据、统计汇总；提出对员工考核方 案的改进建议 考核数据提供部门 • 质量管理部、生产管理部等部门负责提供质量数据和生产计划 完成数据，配合考核委员会和经营部进行考核 考核频率 职能与业务部门 月度考核 季度考核 年度考核 CF － REPORT04 第 19页 专业厂 绩效和薪酬方案设计思 路 部门考核评价工具－平衡记分卡 平衡记分卡从四个不同的侧面 ，将企业的愿景和战略转化为目标和评价指标 ，从而实现对 企业绩效进行全方位的监控与管理 ，而不仅仅局限于财务指标 财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 流 程 角 度 远 景 与 战 略 学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ CF － REPORT04 第 20页 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的引入 管理潮流的演进： 19 世纪初 杜邦 / 通用汽车的投资回报率； 19 世纪中 伴随多元化的以预算为中心的管理控制体系； 1990S 注重股东价值的 EVA 管理体系； 1980S － 1990S 注重产品质量：美国的 Malcolm Baldrige ，日本的 Deming Prize ，欧洲的 EFQM 的设立， GE6Sigma, 摩托罗拉的突起，但 很多公司在获奖后不久便陷入财务困境； 其他 以客户为中心、核心竞争力、企业流程再造，战略人力资源管理等； 结论 单一强调某一方面，不会带来公司全面的提升。 CF － REPORT04 第 21页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡计分卡的概念及发展历史 • 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指 标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ • 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 • 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，财富前 1000 家公司 中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 CF － REPORT04 第 22页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有 助于达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 公司战略 率 公司愿景 公司使命 学习发展类指标 例如： CF － REPORT04 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 第 23页 安全事故率 工程项目完成周期 工程项目质量 返工率 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的特点之一 外部衡量和内部衡量之间的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价， 扩大到企业外部，包括股东、顾客； 同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩 展到既看结果同时还注意实现结果的企业内部过程，结果与过程 并重； 平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为 发展动力的一个必要渠道。 CF － REPORT04 第 24页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的特点之二 成果和执行动因之间的平衡 企业应清楚其所追求的经营成果（如利润、市场占有率）和产 生这些成果的原因——即动因（ Drivers ，如新产品开发投资、 内部运营、员工训练等）。只有正确地找到这些动因，并实施 有效的管理和考核，企业才可能有效地获得所要的成果。 平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间内在 逻辑关系。 CF － REPORT04 第 25页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的特点之三 短期目标和长期目标之间的平衡 众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但 要重视短期目标（如利润），而且还必须看得更远些，以制定出长 期目标（如顾客满意度、内部运营过程、员工能力、信息系统效 率），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的 位置和方向的指标。 平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了 解自己在未来发展的全方位的情况。 CF － REPORT04 第 26页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的内在逻辑 战 略 财务方面 如果我们成功，我们 呈现给股东的是什么？ 客户方面 为实现我们的愿景， 我们必须呈现给客户 什么？ 内部过程 为满足客户，我们必 须在那些过程上追求 卓越？ 学习与成长 为实现我们的远景， 我们的组织必须如何 学习和改进？ CF － REPORT04 第 27页 绩效和薪酬方案设计思 路 基于平衡记分卡的部门绩效管理 平衡记分卡 传统绩效管理 •平衡短期和长期绩效管理 •月季年度短期绩效管理 CF － REPORT04 •多为财务指标，缺少非财务指标 •关注过去结果 •平衡财务目标和非财务目标 •关注过去和未来 •结果性指标 •关注操作管理 •战术性和操作性控制工具 •平衡结果性指标和动因性指标 •关注整条价值链 •追求突破性改革 •战略实施，管理和学习工具 第 28页 绩效和薪酬方案设计思 路 将平衡计分卡与成飞的企业实际相结合，在平衡计分卡 中单列质量指标，强化对质量的考核力度 质量 学习成长 客户 流程 财务 CF － REPORT04 第 29页 绩效和薪酬方案设计思 路 部门绩效考核平衡计分卡举例——人力资源部平衡记分卡 举 例 指标 类别 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标 权重 指标说明 指标 类别 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标 权重 指标说明 财务 部门管理费用 控制率 财务报 表 季度 10％ （管理费用实际值－ 核定管理费用）/核定 管理费用 流程 招聘计划 完成率 HR 部 统计 年度 5％ 实际招聘人数/年度招聘 计划人数 薪酬控制 率 财务报 表 季度 5％ （薪酬实际值－核定 值）/薪酬核定值 培训计划 完成率 HR 部 统计 季度 5％ 实际培训人次/计划培训 人次 HR 部 调查 季度 15％ 公司所有部意度 调查计算所得 年度重点 工作完成 情况 部门 工作总结 季度 10％ 见指标量化方法 HR 部 统计 季度 5％ 实际季度（年度）考核天 数/考核制度规定天数 信息系统 建设推进 信息中心 年度 5％ 见指标量化方法 一流境 建设达标 率 环保技安处 年度 5％ 按《现场管理考核规定》 计算 客户 内部客户 意度 工考核 度控制 质量 受工 满意度 HR 部 调查 季度 5％ (∑员工培训效果评估 分)/受训员工人数 核心岗位员工 流失率 HR 部 统计 年度 20％ 核心岗位员工流失人 数/核心岗位员工总人 数 考核、薪酬工 作差错次数 HR 部 统计 季度 5％ 考核薪酬计算错误次 数 新员工试用合 格率 HR 部 统计 年度 5％ 正新工 工 CF － REPORT04 学习 成长 /入职新员 第 30页 绩效和薪酬方案设计思 路 对部门考核结果采取五级强制分布，同时对部门考核结果进 行多层次运用 部门季度与年度考核得分直接用于确定部长的季度与年度考核成绩 部长的考核等级与部门考核等级挂钩 部门考核等级与室经理（主任）和员工的考核等级分布挂钩 部门季度考核结果和各个部门的绩效工资总额挂钩，部门年度考核结 果和各个部门年终奖金挂钩 CF － REPORT04 第 31页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 1. 绩效考核概述 2. 部门绩效考核方案框架 3. 员工绩效考核方案框架 4. 绩效考核方案结果文件 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 32页 绩效和薪酬方案设计思 路 员工绩效考核方案设计思路 考核方法 季度考核方法 （ KPI ） KPI –组织目标层层分解 确 到部门、岗位 定 –明确各岗位工作职 责 –确定各岗位 KPI 指 标名称及各指标权 重 能 分力 职 态 系度 确 指 定标 –根据新华信的 素质模型按照 不同职系的素 质要求从量表 库中选择能力 和态度指标， 确定权重 指 标 细 化 设 计 – 定量指标列明详 细的计算公式、 考核者及数据来 源；定性指标设 计量化表格，并 明确考核者、表 格数据来源、数 据标准等 指 – 指标量化 能 标 – 设立评分标准 力 细 – 明确评估者 态化 度设 计 建 立 评 估 标 准 –将确定的 KPI 目 标每个关键点的内 容进行细化，最终 确定获得每项获得 满分的标准结果， 便于评估人操作 确 – 确定业绩、能力、 定 权 态度指标在年度 各 重 考核中所占比重 指 标 年度考核方法（ KPI+ 素质模型） CF － REPORT04 第 33页 明 确 考 核 流 程 – 分职系明确年度 和季度考核流程 – 完善绩效沟通和 考核申诉制度、 考核制度修订制 度 考强 核制 结分 果布 考 核 结 果 运 用 按照职系，员工 考核结果分为 SABCD 五级，确定 各级人员所占比例 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训 绩效和薪酬方案设计思 路 工具一： KPI 指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应 用 KPI 的英文是 Key Performance Indication ，中文含义是 关键业绩指标； KPI 通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析把企业的战略 目标分解为可操作的工作目标，是员工绩效考核的基础； KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立 KPI 体系，是做好绩效考核的关键 之一； KPI 指标得以产生并广泛使用的基础是 20/80 原则，即 20% 的原 因揭示了 80% 的结果。 CF － REPORT04 第 34页 绩效和薪酬方案设计思 路 工具二：素质模型 业绩 外部环境 长期发展潜力 内部条 件 能力 态度 可测量 可感知 素质 CF － REPORT04 第 35页 短期业绩 绩效和薪酬方案设计思 路 建议根据不同职系设计各岗位的 KPI 考核对象分类 •职务系列：承担一定职务的中高层管理岗位，包括：部长、室经理（主任）、专业厂厂长、副 厂长 •技术系列：从事产品研发、工艺和检验等技术工作的岗位 •行政系列：需要具备一定专业知识的一般管理岗位，包括职能部门的各专业管理岗位，及专业 厂的专业管理岗位和工段长等岗位 •技工系列：各专业厂从事生产的工人，包括基础生产工人、辅助生产工人和辅助工人 •通勤系列：各部门内，不需要特定的专业知识的后勤、服务岗位 考核对象 考核频率 职务系列 技术系列 行政系列 通勤系列 季度考核、年度考核 技工系列 月度考核、季度考核、年度考核 注：考核对象不包括总经理、副总经理、试用期员工、考核期内累计不到岗超过 1 个月的员工 CF － REPORT04 第 36页 绩效和薪酬方案设计思 路 各岗位 KPI 指标根据组织目标的层层分解，并结合各岗 位职责确定 成飞的业绩目标 部门一 部门二 部长职责 室经理（主任）职 责 员工职责 CF － REPORT04 第 37页 部门三 绩效和薪酬方案设计思 路 能力、态度指标来自于新华信量表库，根据不同职系选 择不同指标并赋以权重 人际交往能力 考核指标 考核者 评分标准 10 关系建立 直接下级 刚愎自用不易与他人相 处，自我封闭 10 团队合作 直接上级 直接下级 考核指标 直接下级 CF － REPORT04 20 不太关心他人，对他人 的需求毫无感觉 30 40 50 较为自我，不易与他 人建立长期关系 30 40 50 团队合作精神不强， 对工作有影响 30 40 50 解决矛盾手法生硬， 影响工作顺利进行 30 40 50 有时能关心他人，体 会人的苦衷 考核者 直接上级 60 70 80 能够与他人建立可信赖 的长期关系 60 70 80 能够与他人合作共事， 相互支持，保证团队任 务的完成 60 70 80 90 100 易与他人建立可信赖的积 极发展的长期关系 90 100 善于与他人合作共事，相 互支持，充分发挥各自的 优势，保持良好的团队工 作氛围 90 100 能够解决已发生的矛盾， 巧妙地和建设性地解决不 不致对工作产生大的负 同矛盾 面影响 60 70 80 90 100 能关心他人，体谅他人， 对他人较关心，容易感知 领会他人的请求，有时 别人的想法，体谅他人， 帮助想办法解决 善于领会他人的请求，并 付之于适当的言行 评分标准 10 责任心 20 遇到矛盾不知如何解决 10 敏感性 20 不能与他人很好合作， 独断专行 10 解决矛盾 20 20 遇到问题总是向外推 卸，从不考虑自身的 原因 30 40 50 遇到问题一般首先往 外推卸，但是有确凿 证据是他的责任时， 能承担起来 第 38页 60 70 80 工作比较负责，大部分时 间能够承担起应该承担的 责任 90 100 责任心极强，勇于承担责 任 绩效和薪酬方案设计思 路 员工考核指标与权重（以年度考核为例） 比例 90% 80% 70% 态度 指标 态度指 标 能力指 标 能力 指标 60% 50% 40% 态度指 标 态度指 标 能力指 标 能力指 标 态度指 标 能力指 标 态度指 标 年度 KPI 部门 年度 业绩 考核 年度 KPI 部长 室经理 （主任） 技术系列 年度 KPI 年度 KPI 年度 KPI 行政系列 技工系列 通勤系列 接直 下接 态级上 度）级 评或 指 标议同 能级 力（ 与直 业 绩 指 核标 逐 级 考 职系 职务系列 •能力指标包括：领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、影响能力、人际交往能力、沟通能力、基础与专业技 能 •态度指标包括：创造性、敏捷性、责任性、积极性、纪律性、独立性、坚韧性、主动性、团队精神、民主性 •根据不同职系要求个性化提取指标并赋以不同权重 CF － REPORT04 第 39页 绩效和薪酬方案设计思 路 建议试行绩效沟通制度，推进组织内的沟通互动，推动绩效 持续改进 绩效考核 企业战略目标 企业策略目标 与 KPI 部门业务重点 与 KPI 绩效沟通 绩效 管理 绩效实施 岗位业务重点 与 KPI 绩效计划 绩 效 沟 通 目 的 CF － REPORT04 1. 对被评估者的表现达成双方一致的看法 2. 使员工认识到自己的优点，对其进行激励 3. 指出员工有待改进之处，制定绩效改进计划 4. 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 5. 使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努 力 第 40页 绩效和薪酬方案设计思 路 建议将员工绩效考核结果与员工薪酬、职位变动、培训等管 理体系紧密链接，发挥其应有的激励与约束作用 员工薪酬 职位变动 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 高 员工职业生涯规划 发挥困难 适合提升 （可造之才）（明日之星） 能 力 态 度 职位不适 潜力有限 （强弩之末）（可用之才） 低 员工 IDP 业绩 绩 效 沟 通 部门 / 员工培训需求 企业人力资源规划 制 定 培 训 计 划 高 个人发展计划（ IDP) 指结合员工岗位需要及个人发展意向，通过绩效沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的 发展计划 CF － REPORT04 第 41页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 1. 绩效考核概述 2. 部门绩效考核方案框架 3. 员工绩效考核方案框架 4. 绩效考核方案结果文件 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 42页 绩效和薪酬方案设计思 路 绩效方案结果文件 成飞部门绩效考核管理制度 成飞部门平衡计分卡 成飞部门绩效考核指标说明书 成飞部门绩效考核用表及说明 成飞员工绩效考核管理制度 成飞关键岗位 KPI 表 成飞员工绩效考核指标及说明 成飞员工绩效考核用表及说明 CF － REPORT04 第 43页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 1. 薪酬设计思路概述 2. 薪酬结构初步建议 3. 薪酬水平设计方法 4. 薪酬方案结果文件 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 44页 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬方案设计所遵循的一般激励原则 激励原则 现 金 方 式 非 现 金 固 定 浮 动 短 期 要 基本工资 素 考 素虑 因 CF － REPORT04 能 力 长 期 奖 励/ 分 红 津贴 业绩奖金 职 责 结 果 法定福利 公司福利 荣誉与晋升 培训与发展 安 全 感 第 45页 归 属 感 成 就 感 绩效和薪酬方案设计思 路 马斯洛的“需求论”与激励要素 荣 誉 个 人 实 现 发 展 尊 重 需 要 CF － REPORT04 归 属 感 奖 励 安 全 感 福 利 生 理 需 要 工 资 第 46页 绩效和薪酬方案设计思 路 企业文化与激励方案设计 现 金 形 式 浮 动 薪 酬 平 均 水 平 长 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 基 本 工 资 基 本 固 定 薪 酬 平 均 水 平 工 资 中 等 风 险 CF － REPORT04 长 期 激 励 短 期 激 励 基 本 工 资 高 风 险 第 47页 低 风 险 绩效和薪酬方案设计思 路 企业生命周期与激励方案设计 基 本 工 资 短 期 激 励 CF － REPORT04 长 期 激 励 长 期 激 励 创 业 期 成 长 期 短 期 激 励 基 本 工 资 福 利 成 熟 期 衰 退 期 第 48页 绩效和薪酬方案设计思 路 成飞薪酬方案的设计将主要体现“公平客观、前景可见、宽带 可变、瞻前顾后”四大设计原则 为了减小薪酬激励体系改革 公平客观 采用了科学的岗位价值评估方法——因素评价法，通 过公司高层和新华信项目组共同对公司关键岗位的 价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在成飞的 难度，减少改革带来的振荡， 相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体 实现平稳过渡，新体系既考 现了薪酬设计的公平性 虑到未来发展，又照顾到既 有历史现实，将现有员工的 总薪酬变化控制在最小 前景可见 薪酬激励体系 在薪酬体系中，针对不同的 职位系列设计了自成体系的 薪酬晋升的通道，充分体现 瞻前顾后 了各职位系列的价值。特别 是大幅提高了技术系列和技 工系列的薪酬上升空间，只 要有能力，工程师薪酬可以 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意 与副总相当，而技术工人薪 识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能 力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬 可以得到提升，这样起到较强激励作用 CF － REPORT04 酬可与经理比肩 宽带可变 第 49页 绩效和薪酬方案设计思 路 说明：薪酬体系设计过程中的相关定义 名称 CF － REPORT04 定义 职位系列 ( 职系 ) • 指工作内容或者所需知识技能相近的一系列的职位，在成飞主要 分为职务、行政、技术、技工、通勤五大职系 职位等级 ( 职等 ) • 指为区别职系中不同岗位对企业价值贡献的不同而划分的等级， 如成飞行政职系中分为 SA 、 A 、 JA 三大职等 职等级别 ( 职级 ) • 指将某职等的薪酬带宽划分成的几个级别，如成飞行政职系中职 等 A 中又划分 A1 、 A2 、 A3 三大职级 职等中位值 • 指该职等中薪酬水平最高值和最低值的平均值，职等中位值应该 体现该职等在市场上的平均薪酬水平 第 50页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 1. 薪酬设计思路概述 2. 薪酬结构初步建议 3. 薪酬水平设计方法 4. 薪酬方案结果文件 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 51页 绩效和薪酬方案设计思 路 建议成飞将所有的岗位分为五大职位系列： CF － REPORT04 职务系列 承担一定职务的中高层管理岗位，主要包括：正副 总经理、部门部长、室经理、专业厂厂长、副厂长 行政系列 需要具备一定专业知识的一般管理岗位，包括职能 部门的各专业管理岗位，及专业厂的专业管理岗位 和工段长等岗位 技术系列 从事产品研发、工艺和检验等技术工作的岗位 技工系列 各专业厂从事生产的工人，包括基础生产工人、辅 助生产工人和辅助工人 通勤系列 各职能部门内，不需要特定的专业知识的后勤、服 务岗位 第 52页 绩效和薪酬方案设计思 路 各职位系列的典型岗位举例 职位系列 职务系列 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 CF － REPORT04 职等典型岗位举例 总经理级： 总师级： 部长级： 室经理级： 总经理 副总经理 总经理助理 总工程师序列 总会计师序列 总经济师序列 总设计师序列 经营部长、专业厂厂长 人事经理、专业厂车间主任 人力资源部长 会计经理 财务部长等 审计经理等 主管级： 专员级： 薪酬主管、计划主管、工段长 审计主管、统计主管 会计主管、战略规划主管等 薪酬专员、统计专员 福利专员、法律事务专员 计划专员、采购专员等 主任师级： 副主任师级： 主管师级： 专业师级： 主管员级： 专业员级： 主任设计师 副主任设计师 主任热工艺师 专业设计师 专业工艺师 主管 × 设计师 主管特设工艺 师 主管设计员 主管检验员 设计员 试验员 工艺员 高级技师： 技师： 高级工： 中级工： 初级工： 高级数控技师、 高级装配技师等 数控技师 装配技师 机修师等 高级机加工 高级机修工等 中级钳工 检验工等 初级机加工 搬运工等 通勤管理级： 通勤级： 车队长、保安队长、保洁组长等 汽车驾驶员、打字员、收发员、保洁工、保安员等 第 53页 绩效和薪酬方案设计思 路 不同的职位系列采用不同的薪酬结构 各职位系列 薪酬结构 工资 年金 1 社会 保险 2 奖金 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 基本 工资 岗位 工资 绩效 工资 职务系列 ★ ★ 行政系列 ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ 技工 系列 计件 非计件 通勤系列 福利 特殊 津贴 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 计件 工资 ★ ★ 各类专精特人才 3 注： 1 ：年金：根据国家和公司的相关政策，每年分配一次，年金直接进入个人年金帐户，员工退休时兑现 2 ：社会保险：按照国家规定的社会保险的计算基数与比例上缴 3 ：建议成飞在实行上述岗位工资制的同时，考虑适当使用协议工资制，以吸引各类专精特人才 CF － REPORT04 协议 工资 第 54页 绩效和薪酬方案设计思 路 增设基本工资和特殊津贴 基本工资 新员工的 基本工资 保障员 工的基 本生活 的同时， 适当考 虑学历 因素 •实行新老员工区别对待的原则 学历 博士 硕士 双学士 / 无学位研 大学本科 大学专科 中专 技校 基本工资水平（示意） 640 590 540 490 440 390 340 • 建议将现有人员的技能工资、四项补贴和年功工资冻 老员工的 基本工资 充分考 虑历史 原因 特殊津贴 CF － REPORT04 结，转变为基本工资 • 老员工基本工资的基本工资确定之后，不再调整 • 如老员工的基本工资水平低于同等学历水平的新员工 的基本工资标准，则按照就高不就低的原则发放 • 特殊津贴用于激励在专项管理活动中做出贡献的员工， 主要包括项目津贴、节约津贴、精益管理津贴等等 第 55页 绩效和薪酬方案设计思 路 设立体现岗位价值的岗位工资和绩效工资，并根据岗位 所承担责任的不同，确定岗位工资与绩效工资的比例 岗位工资 岗位工资是员工薪酬中 的保健因素，能起到稳 定的作用 ： 绩效工资 绩效工资根据员工工作绩 效浮动，起到激励的作用 职务系列 1 6 4 技术系列 7 3 技工系列 2 非计件工人的岗位工资与绩效工资比例根据各专 业厂挂钩模式确定 行政系列 8 2 通勤系列 9 1 注： 1 ：由于本次薪酬设计不涉及高层管理人员，因此本页的职务系列仅指部长、室经理 2 ：实行计件工资制的技工，其计件工资实行全额浮动 CF － REPORT04 第 56页 绩效和薪酬方案设计思 路 绩效工资与员工的考核成绩挂钩 员工月度绩效工资＝ 员工绩效工资 × 员工上季度考核系数 1 注 1 ：季度考核系数：员工的季度考核结果对应的考核系数 考核等级 S A B C D 考核系数 × × × × × 说明：不同级别的员工的考核等级与考核系数的对应关系不同 CF － REPORT04 第 57页 绩效和薪酬方案设计思 路 年度奖金以岗位工资为计算基数 某员工年度奖金＝ ∑ 部门员工 某员工岗位工资 × 奖金系数 1 × 年度考核系数 2 × 部门奖金总额 岗位工资 × 奖金系数 × 年度考核系数 注 1 ：奖金系数根据各职等对公司业绩的贡献程度设定： 职系 职务系列 行政系列 通勤系列 技术系列 技工系列 总经 职等 总师 部长 室经理 主管 专员 组长 理 员 主 副 主 专 主 专 高 中 初 高级 技 任 主 管 业 管 业 级 级 级 技师 师 师 任 师 师 员 员 工 工 工 奖金 系数 0.8 10 10 8 5 3 2 1.5 1 8 5 3 2 1 3 注 2 ：年度考核系数：员工的年度考核结果对应的考核系数 考核等级 S A B C D 考核系数 × × × × × 说明：不同级别的员工的考核等级与考核系数的对应关系不同 CF － REPORT04 第 58页 2 1.5 1 1 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 1. 薪酬设计思路概述 2. 薪酬结构初步建议 3. 薪酬水平设计方法 4. 薪酬方案结果文件 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 59页 绩效和薪酬方案设计思 路 根 据 各 职 系 中 的 职 务 深 度 确 定 各 职 系 的 职 等 确定所有岗位所属职系、职等 职位系列 职务系列 行政系列 职等 总经理级 总师级 部长级 主管级 主任师级 技工系列 通勤系列 高级技师 副主任师级 专员级 主管师级 技师 专业师级 高级工 通勤管理级 主管员级 中级工 专业员级 初级工 通勤级 根 据 岗 位 的 职 责 及 各 职 系 、 职 等 的 级 别 定 位 确 定 各 岗 位 的 职 系 、 职 等 技术系列 室经理级 CF － REPORT04 第 60页 绩效和薪酬方案设计思 路 通过岗位价值评估，确定岗位在公司内的相对价值，确定岗位 在职等内的相对价值 工作环境 安全性 / 稳定性 输入 过程 输出 沟通难度 工作复杂度 知识技能 影响范围 监督职责 通过岗位价值因素评价法确定岗位价值 职系 职等 分值范围 岗位排序 职务系列 行政系列 通勤系列 CF － REPORT04 第 61页 绩效和薪酬方案设计思 路 成飞新的薪酬体系中，各职等的薪酬水平适当体现差距，相对 薪酬按如下原则控制：其中年总收入最高与最低比例宜控制在 15 ： 1 左右，年工资收入最高与最低比例宜控制在 10 ： 1 左右 职务系列 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列 100.0 90.0 80.0 70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 总经 理级 总师 级 部长 室经 级 理级 主任 副主任 主管 师级 师级 师级 专业 师级 年总收入 主管 员级 专员 员级 主管 专员 级 级 高级 技师 技师 高级 工 中级 工 初级 工 年工资收入 注：年工资收入指除奖金之外的，按月发放的薪酬年度总额；年总收入则包括年度的奖金 CF － REPORT04 第 62页 组长 员工 绩效和薪酬方案设计思 路 公司性质 中国五金矿产 进出口总公司 大型国企 中国国际期货 有限公司 大型国企 薪 酬 水 平 最 高 与 最 低 比 例 国内大型企业薪酬最高与最低比例情况 总收入 工资收入 20 ： 1 10 ： 1 23 ： 1 11 ： 1 备注 2001 年数据 2003 年数据 湖南电广传媒 股份有限公司 上市公司 国企背景 15 ： 1 N/A 最高工资与普 通职员平均工 资的比 例， 2002 年 数据 深圳华为技术 有限公司 民营企业 N/A 21 ： 1 2000 年数据 说明：最高与最低的薪酬水平是指公司内薪酬最高的一类员工的平均薪酬与薪酬水平最低的一类员工的平均值 CF － REPORT04 第 63页 绩效和薪酬方案设计思 路 综合考虑各岗位所处职等在公司内的相对薪酬，以及成都劳动 力市场的价格，确定各职等及该职等内各岗位的基准薪酬水平 某职等内各岗位市场薪酬水平 各职等在公司内相对薪酬 100.0 职务系列 90.0 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列 80.0 70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 GM SM M JM GE SE CE E 年总收入 JE SA A JA ST T SW W JW SL 高位数 中位数 低位数 …… ××× ××× ××× …… ××× ××× ××× …… ××× ××× ××× …… ××× ××× ××× …… ××× ××× ××× JL 年工资收入 职等薪酬范围 职级 职级 1 职级 2 职级 3 CF － REPORT04 L 岗位名称 基准薪酬水平 ×××× ×××× ×××× 第 64页 绩效和薪酬方案设计思 路 员工的薪酬实现小步快跑的机制，各职等的薪酬划分为 若干职级，越高的职等，划分的职级越多 行政系列各职等的职级划分（示意） 职务系列各职等的职级划分（示意） 职等 总经 理级 总 师级 部长 级 室经 理级 CF － REPORT04 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 职级分布情况 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 主管级 7 6 5 4 3 2 1 专员 职级分布情况 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 通勤系列各职等的职级划分（示意） 职等 通勤管理级 通勤级 第 65页 职级分布情况 3 2 1 3 2 1 绩效和薪酬方案设计思 路 根据各岗位在本职等内的相对位置，确定各岗位的薪酬职级 范围，岗位的职级范围随着岗位所处职等的增加而增加 示意 职系名称 职等 部长级 职级跨度 5级 室经理级 职级跨度 4级 CF － REPORT04 职务系列 岗位名称 最低职级 最高职级 ×× 厂长 部长 2 级 部长 6 级 ×× 厂长 部长 1 级 部长 5 级 经营部长 部长 × 级 部长 × 级 财务部长 部长 × 级 部长 × 级 人力资源部长 部长 × 级 部长 × 级 …… 部长 × 级 部长 × 级 企业发展部长 部长 3 级 部长 7 级 企业管理室 室经理 3 级 室经理 6 级 审计室 室经理 × 级 室经理 × 级 人事管理室 室经理 × 级 室经理 × 级 财务室 室经理 × 级 室经理 × 级 …… 室经理 × 级 室经理 × 级 秘书室 室经理 1 级 室经理 4 级 第 66页 绩效和薪酬方案设计思 路 从公司战略出发，针对不同职等岗位的战略重要性，确定各职 等的职等系数，确定各职级的实际薪酬水平 职务系列各职等中职级的实际薪酬水平（示意） 职等系数 总经理级 系数： 1.7 总师级 系数： 1.5 部长级 系数： 1.3 室经理级 系数： 1.2 CF － REPORT04 职级 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 基准薪酬 实际薪酬 薪酬级差 设置职等系数 将大大提高薪 酬体系的灵活 性 根据战略的调 整，公司可以 适时的通过对 职等系数的调 整实现对岗位 价值的调整， 而不用重新进 行岗位价值评 估 第 67页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 1. 薪酬设计思路概述 2. 薪酬结构初步建议 3. 薪酬水平设计方法 4. 薪酬方案结果文件 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 68页 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬方案结果文件（ 1 ）：职系、职等与岗位对应关系 表 示意 职系 职务 系列 行政 系列 技术 系列 技工 系列 通勤 系列 CF － REPORT04 职等 岗位名称 总经理 总师 部长 室经理 主管 专员 主任师 副主任师 主管师 专业师 主管员 专业员 高级技师 技师 高级工 中级工 初级工 组长 及 涉 不 暂 员工 第 69页 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬方案结果文件（ 2 ）：各职等、职级薪酬水平一览 表 职务系列各职等中职级的实际薪酬水平（示意） 职等系数 总经理 系数： 1.7 总师 系数： 1.5 部长 系数： 1.3 室经理 系数： 1.2 职级 基准薪酬 实际薪酬 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 注：技术系列和技工系列暂不涉及 CF － REPORT04 第 70页 薪酬级差 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬方案结果文件（ 3 ）：岗位起始职级与职级范围对应表 职务系列各岗位起始职级与职级范围对应表（示意） 职等 总经理 职级范围： 7 级 总师 职级范围： 6 级 部长 职级范围： 5 级 室经理 职级范围： 5 级 起始职级 岗位名称 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 职级范围指某岗位起始职级到最高职级之间的职级数量，该范围随着职位的升高而增加 注：技术系列和技工系列暂不涉及 CF － REPORT04 第 71页 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬结果文件（ 4 ）：薪酬制度 成飞薪酬管理办法 一、概述 二、薪酬分配原则 三、适用范围 四、职能 五、规定 （一）员工分类 （二）薪酬结构 （三）薪酬水平 （四）试用期薪酬 （五）薪酬定级与调整 （六）薪酬整体调整 （七）薪酬的组织与发放 六、附加说明 七、附录 CF － REPORT04 第 72页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 1. 岗位价值评估一般方法介绍 2. 成飞总部职能部门岗位价值评估工具介绍 CF － REPORT04 第 73页 绩效和薪酬方案设计思 路 什么是岗位价值评估？为什么要进行岗位价值评估？ 岗位价值评估的定义 – 是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性 , 能有效地评估不 同岗位的 “相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别 岗位价值评估的目的 – 创建薪酬级别结构 – 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值， 以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力 CF － REPORT04 第 74页 绩效和薪酬方案设计思 路 企业什么时候需要进行岗位价值评估？ CF － REPORT04 快速发展后 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的岗位相对 价值会有所变化，因此，一般都会对岗位价值进行重新 评估 企业合并后 • 几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相同，因 此，有必要进行岗位价值评估，实现企业各岗位薪酬的 内部公平 战略调整后 • 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化，企业 内部各岗位的的相对价值将发生变化，因此，需要进行 岗位价值评估 第 75页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评价的方法 CF － REPORT04 第 76页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位排序法 岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位 评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小 等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个 次序的岗位评价方法。 排序时基本采用两种做法。一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或 从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排 在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价 值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依 此类推。 岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、 新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。 岗位排序法的不完善之处：首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的 主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。 CF － REPORT04 第 77页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位排序法 简单排序法 1 2 3 4 5 6 7 8 多因素比较法（ T 最有 价值， F 最无价值） 配对比较法 职位 A职位 B职位 C职位 D职位 E职位 F总分 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 职位 H 根据简单标准（工作 复杂性），将所有工作 从低到高排序，将每各 工作完整进行考虑，适 合雇员不多的小公司 CF － REPORT04 1 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 职位 A职位 B职位 C职位 D职位 E 1 4 评价因素 A 1 1 0 0 4 3 2 1 2 评价因素 B 评价因素 C 评价因素 D 工作评价者（顾问及内部专家） 把每一个工作和其他所有的工作都 分别组对，列为两个一组，然后给 每个组打分，每组中价值高的得到 一分，而价值低的没有分，最后计 算总分 第 78页 评价因素 E 评价因素 F 总和 T F T F T F T T T F F F 从两个极端开始给工作排序，根 据多个标准（重要性递减）开始 评价，赋值累加进行计算 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位分类法 所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到 各个级别中去。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比 如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一 本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到 不同价值的岗位分布情况。 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和 为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定， 便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行， 这些要素可以根据组织的需要来选定。最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级别 中去。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。适用于大型组织，对大量的岗位 进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将 组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。 CF － REPORT04 第 79页 绩效和薪酬方案设计思 路 因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方 法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而 因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间 的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育 水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。 CF － REPORT04 第 80页 绩效和薪酬方案设计思 路 要素计点法 要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时 给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因 素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。 要素计点法首先选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表。专家委员 会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并 汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别。要 素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要 素理解达成共识。 要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策 需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作 岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。 CF － REPORT04 第 81页 绩效和薪酬方案设计思 路 运用要素计点法进行岗位价值评估应遵循的原则 明确岗位要求 战略导向 对岗不对人 CF － REPORT04 •评估者应该明确被评估岗位的主要工作内容和要求 •评估者应对岗位有较深入的了解 • 应该从公司战略目标出发，进行岗位与岗位之间的相 对价值的评估 • 重点考虑岗位本身的特点，而不考虑目前在该岗位工 作的员工的背景和能力 第 82页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位价值评估通过要素评分法实现 – 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与 评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系 – 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异 – 普遍使用的要素包括工作环境、知识与技能、解决问题、应负责任等等 – 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重 CF － REPORT04 第 83页 绩效和薪酬方案设计思 路 运用要素计点法进行岗位评估的主要步骤 质量控制 参考岗位选择 与岗位分析 CF － REPORT04 参考岗位 评估 级别结构确定 第 84页 非参考 岗位评估 薪酬结构设计 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （一） 参考岗位选择 与岗位分析 选择参考岗位是为了给整体评估结果提供参考标准。 参考岗位是组织中的关键有代表性的岗位，为判断岗位间的相对价值提供标准。 随后用岗位分析技巧对参考岗位进行分析，并为岗位评估准备详细、准确的岗位 描述。 CF － REPORT04 第 85页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （二） 参考岗位评估 根据准确的参考岗位描述对岗位评估方法中的各要素逐一进行评估。 在每个要素内确定该岗位所对应的最恰当的层级，再将每个层级对应的分值相加即 得出某一特定岗位的评估总分。 这个过程是确定评估岗位相对价值的主要阶段。 CF － REPORT04 第 86页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （三） 级别结构确定 评估完参考岗位之后，便可进行级别结构的建立，级别的多少基于： - CF － REPORT04 需要评估岗位所覆盖的范围 该范围内的自然分界线 对目前或建议的组织结构的分析 第 87页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （四） 非参考岗位 评估 评估非参考岗位时，应采用与前面所述相应的评估方法，同时也要确保非参考岗位 的评估结果能和相应的参考岗位评估结果达到一致。 CF － REPORT04 第 88页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （五） 薪酬结构设计 紧接着级别结构的设计，便需要为每一级别确定其对应的薪酬范围，从而建立一个 薪酬级别结构。 确定其薪酬范围主要参考以下两个方面： 内部相关性 － 级别之间的差异及级别内薪酬的跨度 外部相关性 － 市场薪酬水平与组织内岗位薪酬水平的相关性 CF － REPORT04 第 89页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位价值评估过程的质量控制 •为确保岗位评估结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建 “岗位评估专家小组” •专家小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评估项目的积极参与和支持 •专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认 •人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施 •最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意 •专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性 CF － REPORT04 第 90页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 1. 岗位价值评估一般方法介绍 2. 成飞总部职能部门岗位价值评估工具介绍 CF － REPORT04 第 91页 绩效和薪酬方案设计思 路 要素计点评价法简介 岗位所处的工作环境 输入 过程 输出 本岗位工作 的复杂度 胜任本岗位 所需的知识 与技能水平 本岗位承担 的监督责任 或对企业业 绩的影响度 六大评价因素 输入 －知识与技能 CF － REPORT04 过程 －沟通难度 －工作复杂性 第 92页 输出 －影响的广度 和深度 －监督职责 工作环境 －稳定性 绩效和薪酬方案设计思 路 知识与技能打分量表 评级 要素一：知识与技能 A 基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运 算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。 A+ B B+ C C+ D D+ E E+ F F+ G 宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及 / 或分析数据。这 一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵 照既定标准提供产品与服务。 精深知识或专长领域：在某一特定或技术 / 行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。 可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息， 并可修改现有惯例、规程或方法。 专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通过技术数据编写报告并进行 诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知 识来解决实际问题。 精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知 识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题 先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟并整合多个学科中的关键信 息，并在多个主要专业领域内进行运用 多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有关公司各主要部门的广泛的 理论与实践知识 CF － REPORT04 第 93页 绩效和薪酬方案设计思 路 沟通难度打分量表 评级 要素二：沟通难度 A 基本的口头与书面技能：需具备一般性礼节，即最低限度的人际交流。 A+ B 传达基本事实：以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主题。 B+ C 诠释信息：能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用一定的技巧。 C+ D 信息复杂或具争议性：需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知识的对象进行讲演 介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌，以维持良好合作关系。 D+ E 针对复杂事件为他人提供建议：经常性地提出行动计划方案，需进行相当的诠释。并向众多人员进行 公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。 E+ F 技能高超：促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与谈判技能。 F+ G 影响关键决策：涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目标。 CF － REPORT04 第 94页 绩效和薪酬方案设计思 路 工作复杂性打分量表 评级 A A+ B B+ C C+ D D+ E E+ F F+ G 要素三：工作复杂性 工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计 划。且已存在明确的备选方案。 工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及 / 或同事与主管得到必要的支持。 任务类型多种多样：通过参照相关政策及 / 或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。 选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化的形势。通 常可根据过去的先例来制定解决方案。 仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为指导原 则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划 职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有计划与方案。 需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。一般需与同事或上级领 导们进行咨询。 解决重大问题：定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经营单位制定短期目标，参 与制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要与同事或上级领导们进行商 讨。 负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。通常评估全公司的长期计划或方 案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响到公司的总体方向与形象。 CF － REPORT04 第 95页 绩效和薪酬方案设计思 路 影响广度和深度打分量表 评级 要素四：影响广度和深度 A 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助性的。不存在任职者职权 范围以外的任何责任。 A+ B B+ C C+ D D+ E E+ F F+ G 对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元 ( 内设部门 ) 施加影响。可对单元内或部门中与其直接相 关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在有限的连带责任。 对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担负的连带责任主要为间接 责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。 对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门 ( 一级部门 ) 施加总体影响。作为企业内部的咨询顾问，定期提 供
101 页
363 浏览
10薪酬等级划分标准
薪酬等级划分标准 部 级别工资（ 岗位 门 岗位名称 级别 含绩效） 补助 经理/副 经理 助理 文员 销 仓库主管 售 部 仓管员 搬运工 包装员 学历要求 级别要求（满足前级条件方可晋升下一级） 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 管理、市场营销等专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；有深厚的理论功底和丰富的运作经验；精通项目管理，并有独立实 施项目管理的成功经验；熟悉行业动态和运营发展趋势；熟练使用办公软件； 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。业绩较去年同比增长20%以上。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。业绩较去年同比增长40%以上。 5 5000以上 1 2 3 4 5 1 2 3 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 4 5 1 2 3 2000 2000 2200 2400 2600 2800 1600 1800 1900 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 基本胜任本职工作；工作态度积极。 高中及以上 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 4 2000 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 5 1 2 3 2100 1600 1700 1800 高中及以上 初中及以上 初中及以上 初中及以上 4 1900 初中及以上 5 1 2 3 2000 1400 1500 1550 初中及以上 初中及以上 初中及以上 初中及以上 4 1600 初中及以上 5 1650 初中及以上 3000 大专及以上 符合试用条件 送货员 1 跟车员 1 1 大专及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；业绩较去年同比增长60%以上。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 2年以上仓库管理经验；基本胜任本职工作； 各任务指标达标；能提出优化工作流程的合理建议。 各任务指标接近最高值，优化工作流程。 7年以上工龄。 符合试用条件 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 经理/副 经理 助理 文员 生 产 部 搬运工 粉料员 加料员 理工类或相关专业大专以上学历，从事本专业工作经验在两年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；具备良好的综合管理能力， 2 3500 大专及以上 掌握分析的基本工具和方法；良好的公文写作能力及文字处理能力，方案的分析、整理能力；掌握必备电脑知识，可熟练操作OFFICE及其他办公软件。.熟悉公司的质量、环境方针和目标 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。 5 5000以上 1 2000 大专及以上 符合试用条件 2 2200 大专及以上 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 3 2400 大专及以上 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。能独立调度产能，分配生产订单。 4 2600 大专及以上 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 5 2800 大专及以上 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 1 1500 高中及以上 符合试用条件 2 1700 高中及以上 基本胜任本职工作；工作态度积极。 3 1800 高中及以上 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 4 1900 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 5 2000 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 1 1600 初中及以上 符合试用条件 2 1700 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1800 初中及以上 积极配合上级安排。 4 1900 初中及以上 3年以上工龄；掌握粉料，加料，拉料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2000 初中及以上 同时掌握粉料，加料，拉料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1600 初中及以上 符合试用条件 2 1700 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1800 初中及以上 掌握拌料流程，积极配合上级安排。 4 1900 初中及以上 3年以上工龄；掌握加料，拉料，搬运中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2000 初中及以上 同时掌握加料，拉料，搬运等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1700 初中及以上 符合试用条件 2 1800 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1900 初中及以上 积极配合上级安排。 4 2000 初中及以上 3年以上工龄；掌握搬运，粉料，拌料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2100 初中及以上 同时掌握搬运，粉料，拌料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1700 初中及以上 符合试用条件 ，并能将其贯彻到各有关部门.熟悉本部门各岗位的职责、规范，能在实践中贯彻公司的各项质检要求 .熟悉生产制造流程。熟悉生产规程及质量管理办法。合理调度生产。 大专及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求； 拉料员 2 1800 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1900 初中及以上 积极配合上级安排。 4 2000 初中及以上 3年以上工龄；掌握加，粉料，拌料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2100 3000 初中及以上 同时掌握加料，粉料，拌料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 大专及以上 符合试用条件 3500 大专及以上 秘书上、中文、公关、行政管理等相关专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的 能力；较强的分析。解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致；熟练使用办公软件、办公自动化设备。 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。 经理/副 经理 5000 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1600 1800 1900 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 2000 高中及以上 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2100 1800 2000 2200 2300 2400 1300 1400 1500 1550 1600 3000 高中及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 大专及以上 2 3500 大专及以上 经济、管理或相关专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；熟悉物资采购招标投标程序；丰富的流程管理技能，熟悉 物流管理业务流程；熟练使用电算及办公软件；合理安排部门工作，按时完成本部门任务指标。 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 2000 1500 1700 1800 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 助理 行 政 部 文员 门卫 清洁工 经理/副 经理 助理 采 购 部 文员 仓管员 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求； 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合录用条件 胜任本职工作； 服从上级安排。 完全胜任本职工作，态度积极主动。 3年以上工龄。 5年以上工龄。 符合试用条件 保质保量完成任务，服从上级安排。 包干区卫生整洁；工作勤快，积极主动；沟通良好。 3年以上工龄。 5年以上工龄。 符合试用条件 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；积极进取，责任心强，很强的自约束能力，独立工作和压力的能力；人际沟 通、交往能力强；高度的工作热情，良好 的团队合作精神。 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 采购员 经理/副 经理 助理 品 质 部 文员 成品检验 员 巡检员 经理/副 经理 技 术 部 助理 文员 5 1 2 2000 1500 1700 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 高中及以上 符合试用条件 高中及以上 基本胜任本职工作；工作态度积极。 3 1800 高中及以上 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。采购准时；基本掌握市场情况， 在日常采购中能以略低于市场价的价格采购物品。 4 1900 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。熟悉掌握市场行情，以较低价格，保质保量采购所需物品。 5 2000 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 机理，具备亲自动手操作能力；熟练掌握公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；熟悉国际质量体系专业知识；具有迅速排解生产工艺问题的能力；合理安排部门工作，按时完成本部 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。基本了解客户资料，品质尺度。 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 2000 1500 1700 1800 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 2000 2500 2800 2900 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 3000 高中及以上 5 3100 高中及以上 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 方法；能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解；有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能务和项目管理能力；熟悉企业产品结构、性能、机理、使用 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识；在行业领域有5年以上研究开发及项目管理的工作经验。 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 理工科专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；熟悉公司的工艺工序、工作原理与 门任务指标。 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；熟悉掌握客户资料，品质尺度。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 与所在行业相关的专业大学以上学历；从事本专业工作经验在二年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；精通行业内的最新技术 方法，有扎实的理论基础和技术工经验。 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 文员 4 1900 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 5 2000 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 注： 1、学历补贴：高中、中专50元/月；大专、本科100元/月；研究生150元/月；硕士200元/月。当月因个人原因上班未满26天或转正后不足26，公司有权不予发放学历补贴。 2、住房补贴：50元/月，当月因个人原因上班未满26天或当月入职未满26天，公司有权不发放住房补贴。公司提供宿舍者不发放住房补贴。 3、全勤奖励：除春节前后两个月外，其它月份上班不请假，不迟到，不早退即可发放当月全勤奖励。 4、养老保险：员工转正后可申请办理养老保险，保险费用按国家规定支付。 5、年终奖励：各部门主管负责提供员工年终评价，总经办负责奖金评定。 6、当月计时工资计算方式：基本工资/规定上班天数*实际上班天数+各类补贴-各类应扣款项=当月所得工资 7、技术类岗位，可视情况适当降低学历要求。 8、技术部其它岗位，因涉及技术专业等问题，暂不纳入薪酬等级划分范围，薪资由主管面议，报总经办审批。 9、第一、第三两项所提及补贴，除特殊情况由总经办审批另定外，承包人员皆不纳入该补贴范围。 10、本标准自2016年10月01日开始执行。 编制： 审核： 批准：
3 页
1664 浏览
07薪酬设计表示例
附件一：岗位价值评估 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责范围 职责范 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 11 0 12 0 13 0 14 0 15 0 16 0 17 0 18 0 19 0 20 0 21 0 22 0 23 0 24 0 25 0 26 0 27 0 28 0 29 0 30 0 31 0 32 0 33 0 34 0 35 0 36 0 37 0 38 0 39 0 40 0 41 0 42 0 43 0 44 0 45 0 46 0 47 0 备注 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责范围 职责范 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 48 0 49 0 50 0 51 52 0 53 0 55 0 备注 附件二：岗位层级工资表 岗位价值 岗位价值 级别 最小值 最大值 平均分 层级薪酬一 层级薪酬二 对应岗位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 附件三：职级工资对照表 岗位类型 岗位名称 上山型 平路型 下山型 工资 等级 年度现金 年底奖金 总收入 月度总收入 月薪 月绩效工资 月基本工资 月总收入 附件四：岗位薪酬分级表 岗位类型 岗位名称 工资 等级 月度总收 入 月薪 一档 二档 三档 四档 五档 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 备注 上山型 平路型 下山型 备注： 1、此表所列五档月薪收入已包含绩效工资和基本工资，建议分配比例结合了岗位类型及市场普遍规律，详见备注栏； 2、年底绩效资金不在此表体现，该奖金与企业当年度效益、部门及员工绩效表现挂钩，分成比例参见附件三； 3、营销人员的薪酬水平具体参见《营销人员薪酬方案》，此列表仅供参考；
4 页
1344 浏览
集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 0 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB=0公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #VALUE! #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
6 页
1295 浏览
12个月薪酬管理-工资表
1月薪酬管理-工资表 Jan.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 4 大力 财务部 4,000.00 2,500.00 300.00 5 大连 采购部 5,000.00 3,000.00 300.00 5 17500 10500 29500 1940 2760 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 6,800.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 8,300.00 0.00 388.00 500.00 888.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 26740 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 6,412.00 7,412.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 2月薪酬管理-工资表 Feb.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 2 6500 3500 10600 776 896 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9704 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 3月薪酬管理-工资表 Mar.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 4 大力 财务部 4,000.00 2,500.00 300.00 5 大连 采购部 5,000.00 3,000.00 300.00 5 17500 10500 29500 1940 2760 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 6,800.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 8,300.00 0.00 388.00 500.00 888.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 26740 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 6,412.00 7,412.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 4月薪酬管理-工资表 Apr.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 4 大力 财务部 4,000.00 2,500.00 300.00 5 大连 采购部 5,000.00 3,000.00 300.00 5 17500 10500 29500 1940 2760 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 6,800.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 8,300.00 0.00 388.00 500.00 888.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 26740 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 6,412.00 7,412.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 5月薪酬管理-工资表 May.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 4 大力 财务部 4,000.00 2,500.00 300.00 5 大连 采购部 5,000.00 3,000.00 300.00 5 17500 10500 29500 1940 2760 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 6,800.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 8,300.00 0.00 388.00 500.00 888.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 26740 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 6,412.00 7,412.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 6月薪酬管理-工资表 Jun.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 4 大力 财务部 4,000.00 2,500.00 300.00 5 大连 采购部 5,000.00 3,000.00 300.00 5 17500 10500 29500 1940 2760 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 6,800.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 8,300.00 0.00 388.00 500.00 888.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 26740 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 6,412.00 7,412.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 7月薪酬管理-工资表 Jul.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 4 大力 财务部 4,000.00 2,500.00 300.00 5 大连 采购部 5,000.00 3,000.00 300.00 6 大海 采购部 6,000.00 4,000.00 0.00 6 23500 14500 39500 2328 3249 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 6,800.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 8,300.00 0.00 388.00 500.00 888.00 0.00 10,000.00 1.00 388.00 100.00 489.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 36251 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 6,412.00 7,412.00 9,511.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 8月薪酬管理-工资表 Aug.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 1 3000 2000 5300 388 508 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4792 实发工资 实发工资 4,792.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 9月薪酬管理-工资表 Sep.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 2 6500 3500 10600 776 896 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9704 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 10月薪酬管理-工资表 Oct.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 4 大力 财务部 4,000.00 2,500.00 300.00 4 12500 7500 21200 1552 1872 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 6,800.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 19328 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 6,412.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 11月薪酬管理-工资表 Nov.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 2 大牛 市场部 3,500.00 1,500.00 300.00 3 大卫 销售部 2,000.00 1,500.00 300.00 3 8500 5000 14400 1164 1484 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 5,300.00 0.00 388.00 0.00 388.00 0.00 3,800.00 0.00 388.00 200.00 588.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12916 实发工资 实发工资 4,792.00 4,912.00 3,212.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 12月薪酬管理-工资表 Dec.XINCHOUBIAOGE 序号 员工姓名 部门 基本工资 绩效工资 全勤 1 大哥 技术部 3,000.00 2,000.00 300.00 1 3000 2000 5300 388 508 统计人数 基本工资 绩效工资 应发工资 代扣社保 应扣工资 其他补贴 应发工资 考勤扣款 社保代扣 其他扣款 应扣工资 0.00 5,300.00 0.00 388.00 120.00 508.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4792 实发工资 实发工资 4,792.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 薪酬管理统计表 累计应发： 月份 统计人数 1月 5 2月 2 3月 5 4月 254,400.00 基本工资 23,213.00 应发工资 代扣社保 应扣工资 实发工资 17,500.00 10,500.00 29,500.00 1,940.00 2,760.00 26,740.00 776.00 896.00 9,704.00 17,500.00 10,500.00 29,500.00 1,940.00 2,760.00 26,740.00 5 17,500.00 10,500.00 29,500.00 1,940.00 2,760.00 26,740.00 5月 5 17,500.00 10,500.00 29,500.00 1,940.00 2,760.00 26,740.00 6月 5 17,500.00 10,500.00 29,500.00 1,940.00 2,760.00 26,740.00 7月 6 23,500.00 14,500.00 39,500.00 2,328.00 3,249.00 36,251.00 8月 1 3,000.00 2,000.00 5,300.00 388.00 508.00 4,792.00 9月 2 6,500.00 3,500.00 10,600.00 776.00 896.00 9,704.00 10月 4 12,500.00 7,500.00 21,200.00 1,552.00 1,872.00 19,328.00 11月 3 8,500.00 5,000.00 14,400.00 1,164.00 1,484.00 12,916.00 12月 1 3,000.00 2,000.00 5,300.00 388.00 508.00 4,792.00 6,500.00 绩效工资 累计应扣： 3,500.00 10,600.00 累计实发： 231,187.00 点击相应月份直接跳转 1月薪酬表 2月薪酬表 3月薪酬表 4月薪酬表 5月薪酬表 6月薪酬表 7月薪酬表 8月薪酬表 9月薪酬表 10月薪酬表 11月薪酬表 12月薪酬表
6 页
500 浏览
热门推荐
1017 阅读
19 页
959 阅读
16 页
9896 阅读
50 页
1972 阅读
8 页
913 阅读
14 页
