6374薪酬管理那些事儿
薪酬管理那些事儿 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额 以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结 构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还 要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪 酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管 理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越 来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能 力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行 业竞争者的薪酬策略等因素。 薪酬管理的作用 薪酬管理是人力资源管理作业活动的重要组成部分，其作用不仅体现在人力资源管理内 部，对于整体组织管理也具有重要意义，尤其体现在薪酬水平上。 (一)薪酬管理对整体组织管理的作用 1.薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现 薪酬是劳动者提供劳动的回报，是对劳动者各种劳动消耗的补偿，因此薪酬水平既是对 劳动者劳动力价值的肯定，也直接影响着劳动者的生活水平。所谓以人为本的管理思想就 是要尊重人力资本所有者的需要，解除其后顾之忧，很难想象一个组织提倡以人为本，其 薪酬制度却不能保证员工基本生活水平。在我国物质生活水平日益提高的今天，管理者不 仅要保证其员工基本生活，更要适应社会和个人的全方位发展，提供更全面的生活保障， 建立起适应国民经济发展水平的薪制度。 2.薪酬战略是组织的基本战略之一 一个组织有许多子战略，例如市场战略、技术战略、人才战略等，其中的薪酬战略是人才 战略的最重要组成部分，因而也是一个组织的基本战略之一。一个优秀的薪酬战略应对组 织起到四个作用： (1)吸引优秀的人才加盟; (2)保留核心骨干员工; (3)突出组织的重点业务与重点岗位; (4)保证组织总体战略的实现。 3.薪酬管理影响着组织的赢利能力 薪酬对于劳动者来说是报酬，对于组织来讲也意味着成本。虽然现代的人力资源管理理 念不能简单地以成本角度来看待薪酬，但保持先进的劳动生产率，有效地控制人工成本， 发挥既定薪酬的最大作用，对于增加组织利润，增强组织赢利能力进而提高竞争力无疑作 用是直接的。 (二)薪酬管理与其它人力资源管理环节的关系 由于现代人力资源管理的整体性特征，薪酬管理与其它人力资源管理环节同样具有密切 的联系，董克用和叶向峰认为主要关系如下： 1.薪酬管理与工作分析的关系。 工作分析是薪酬设计的基础，尤其对于岗位工资制来说，更是建立内部公平薪酬体系的 必备前提。工作分析所形成的岗位说明书是进行工作评价确定薪酬等级的依据，工作评价 信息大都来自岗位说明书的内容。即使在新的技能工资体系中，工作分析仍然具有重要的 意义，因为评价员工所具备的技能，仍然要以他们从事的工作为基础来进行。 2.薪酬管理与人力资源规划的关系。 薪酬管理与人力资源规划的关系主要体现在人力资源供需平衡方面，薪酬政策的变动是 改变内部人力资源供给的重要手段，例如提高加班工资的额度，可以促使员工增加加班时 间，从而增加人力资源供给量，当然这需要对正常工作时间的工作严格加以控制。 3.薪酬管理与招聘录用的关系。 薪酬管理对招聘录用工作有着重要的影响，薪酬是员工选择工作时考虑的重要因素之一， 较高的薪酬水平有利于吸引大量应聘者，从而提高招聘的效果。此外，招聘录用也会对薪 酬管理产生影响，录用人员的数量和结构是决定组织薪酬总额增加的主要因素。 4.薪酬管理与绩效管理的关系。 薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系。一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一， 激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价;另一方面，针对员工的绩效表现及时地 给予不同的激励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。 5.薪酬管理与员工关系管理的关系。 在组织的劳动关系中，薪酬是最主要的问题之一，劳动争议也往往是由薪酬问题引起的， 因此，有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。此外，薪酬管理也有助 于塑造良好的组织文化，维护稳定的劳动关系。 企业薪酬管理可以吸引和留住组织需要的优秀员工;鼓励员工积极提高工作所需要的技 能和能力;鼓励员工高效率地工作。
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6394完善薪酬体系
餐饮公司薪酬管理体系 有一个好的薪酬管理制度能完善员工与企业之间的关系，让企业与员工之间建立一个和谐的雇佣与 被雇佣的关系，下面是企业管理网整理的餐饮公司薪酬管理体系，请阅读下文。 一、制定原则 (1)竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 (2)公平原则：使企业内部不同职务、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 (3)激励原则：企业根据绩效管理，形成员工薪酬差距。 二、适用范围 本公司所有员工 三、薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现职务级别专业技术等级和绩效成绩。 鼓励员工长期为企业服务，共同致力于公司的不断成长和可持续发展，同时共享公司发展所带来的成 果，共享成功资源。 1.企业正式员工薪酬构成 (1)企业管理层薪酬构成=基本工资+职务工资+岗位津贴+生活补贴+绩效奖金 (2)员工薪酬构成=基本工资+岗位津贴+生活补贴+工龄工资+绩效奖金 2.试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～3 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。员工试用期工资=基本工资 +岗位补贴+生活补贴+绩效奖金（入职后，前 15 天不予发放） 第四、工资系列 1.企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、前厅部门、后厨部门技术配供四类工资系 列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围 行政管理 1.企业高层领导（总经理、餐饮总监） 2.各分部餐厅经理、厨师长、部门主管 3.行政部(勤务人员除外)人力资源部、财务部所有职员 技术、配供 炒锅厨师、凉菜厨师、面点厨师、菜品研发部、技术工程部所有员工、采购部门所有员工 前厅部门： 服务人员收银人员传菜人员保洁人员保安人员点菜人员迎宾人员 后厨部门： 切配厨师打荷厨师海鲜养殖员初加工人员洗碗工 第五、职务岗位变动后的工资级别确定 1、职务提升：凡被提升为主管以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础上试用二个 月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位的转正级别。 2、岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过一个月试用期，试用期内，若原等级低于 本岗位者纳入本岗位等级；若原等级与现岗位等级相同者，其级别不变；若原岗位高于现岗位等级，按 现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。 第六、新进店员工等级的确定 1、新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳入相应技能 等级。 2、各专业学校毕业生（职高、大专、本科）直接来本店实习，根据实习生级别确定生活补助标准。按实 习合同期限(一般为 1——3 个月)，实习期满，愿留店工作的，根据所在岗位确定技能等级，可直接评定 技能工资，若变动岗位，则按上述第五点岗位变动的工资规定。 3、社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用期，经试用 一个月期满考核之后，按实际技能等级评定。 4、社会招聘录用无工作经验的服务人员，按实习生待遇执行。 第七、调薪 （一）公司原则上根据经营业绩的成长，每季度进行员工调薪。 1、以本季度该员工考核结果为依据； 2、以各岗位级别工资标准为依据。 （二）下列情况不在调薪范围： 1、本季度之内因升职或变动岗位而调薪不满一季度者； 2、本季度新入职员工，正式服务时限不满一季度者； 3、已达到本岗位最高薪级的； 4、调薪当月正办理离职手续者； 5、因缺勤停职达 10 天以上者（缺勤指：病假和事假等，按实际天数累计，旷工按 10 倍天数累计） 6、本季度内受重大处分者。 第八、一般员工工资标准的确定 1.岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗 位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 2.绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效分为六个等级，其标准如下表 所示。 绩效划分标准 一级：前厅经理、厨师长 1.8 个系数 二级：二灶、三灶、凉菜、面点主管 1.6 个系数 三级：前厅主管 1.4 个系数 四级：三灶以下、面点、砧板 1.2 个系数 五级：服务员、传菜员、收银员、打荷、海鲜养殖 0.9 个系数 六级：洗碗、保洁、初加工 0.7 个系数 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩效 考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额 度。（具体标准参照《绩效考核标准》） 3.工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计 算，工作每满半年可得工龄工资 50 元/月;工龄工资实行累进计算，满 300 元∕月不再增加。按月发放。 4.奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 5.员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 6.社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。 7.法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。 8.带薪年假 员工在企业工作满一年可享受 3 个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加 1 个工作日 的带薪休假，但最多不超过 6 个工作日。 9.其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第九、津贴 1.加班津贴 主要指休息日、法定休假日加班。 加班时间必须经理认可，其加班津贴计算标准如下。 加班津贴支付标准 休息日加班每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 法定节假日加班每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 2.学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型支付标准 学历津贴： 专科 60 元 本科 100 元 硕士 300 元 第八、工资的计算与支付 （一）工资计算期间为当月 1 日至当月月底，工资发放时间为次月的 20 日。 （二）每月工资以 30 天计算，每工作 15 天享有有薪假期 1 天。出勤工资=基本工资+岗位补贴+生活补 贴/30×（出勤天数+应享有有薪假天数） （三）下列各项须直接从工资中扣除： 1、社保有关费用； 2、违纪罚款及赔偿费用； 3、该月应偿还酒店代垫款项； 4、其他应从工资中扣除的费用等。 （四）每月缺勤工资扣罚按《考勤管理制度》执行。 （五）1、凡每月发生的人事薪资变动，属于晋升工资的范围，均从总经理批准之日算起。2、凡每月发 生的人事薪资变动，属于正常到时转正的，则从转正期满之日算起。 八、工资审批权限 1、主管及以下的各级员工等级工资的确定及调整，由所在部门根据编制、工资标准和实际工作需要， 进行考核，提出意见报人力资源部审核并报总经理批准后执行。 2、部门副主管级以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人力资源部负责执行。 3、以上人员变动，须有总经理签发的任命或经有关部门批准的《人事变动表》才能生效。
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6728集团公司2011年薪酬方案
集团公司 2011 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道 ， 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同 感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业 中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资 源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展 生涯等因素。（后附《集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三 层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分 为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门 经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估 系数表 1－2） 3、按照《集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理 委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表 中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参 见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资 按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性 和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、 七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具 体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙 食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本 人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争 状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过 两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结 果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方 案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若 有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原 则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为 六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年 以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月 ； 二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月 以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标 准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员 实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请 假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内 一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必 须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《集团公司岗位评估办法》 《集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监 督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能 由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加 和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中 的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 进要素 加分值 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤 和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例 如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判 断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或 正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要 跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系 统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本 质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和 工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、 知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个 等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分 为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同 发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分） ：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的 知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知 识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从 事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通 过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对 问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素 （与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例 如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反 应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内 外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或 长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性 物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研 发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关 系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 教授级（A） 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 2000 备注 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 1300 技术员级 （E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 薪酬基本单元值(K) 总裁级（A） A1（97-100） 13800 4.6 3000 不包括总裁 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 备注 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E） 专员级（F） 1000 950 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 900 员级（G） 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 年绩效工资区间（元） 教授级（A） 高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 30000-50000 备注 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 被测评人： 集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 集团公司各岗位薪酬定位表（二） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) 集团公司各岗位薪酬定位表（三） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标 、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )
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7467翰威特薪酬设计的因素评分法
职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司 2001 年 2 月 目录 职位评估概述....................................................................................................................................... 1 要素定义............................................................................................................................................... 3 要素评级............................................................................................................................................... 6 职位评估工作表................................................................................................................................. 10 职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平 的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序 列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间 有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多 重计算” 因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1. 知识与技能 2. 影响/责任 3. 解决问题/制定决策 4. 行动自由 5. 沟通技能 6. 工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评 估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此， 本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com 要素定义 要素一：知识与技能 该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。 由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而我们并未通过具体的正规教 育年限来对知识与技能运用加以说明。经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知 识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。 知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技 术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的 广度或类型。 注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。 要素二：影响/责任 该要素通过下述两个维度来进行职位评估： 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责 任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。 切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用 与该职位最直接相关的较高水准评估值。 注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我 们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。 要素定义 要素三：解决问题/制定决策 该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该 职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com 该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案； 中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖 的分析，运用概念性思考并发挥创造力。 在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此 上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因 素的深度与广度。在此，我们采用下述定义： 任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤； 工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署 要求在职者思考更加宽泛的组织问题； 职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体 的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各 项工作部署之间的关联性。 此外，还应思考以下问题： 该职位所反复经历的问题类型的复杂程度； 是否存在多种解决问题的备选方案； 制定决策受公司政策与规程的限制程度；及 用于协助解决问题的现有人力、物力资源。 注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。 要素四：行动自由 该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该 职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。 在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评 级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高 评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。 注：该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性” 而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定 因素。 要素定义 要素五：沟通技能 该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、 外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。 此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。 注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预 期的各种沟通。但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。而且，尽管某些职位针对公 司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。 要素六：工作环境 该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的 最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、 工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安 排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在 常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。 要素评级 六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示： 水准 A + B + C + D + E + F + G 要素一：知识与技能 基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材 料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、 记录及张贴信息。 宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、 整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更 加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。 精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相 关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接 受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。 专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通 过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新 方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。 精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有 操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与 该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题 先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟 并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用 多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有 关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识 分数 20 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 要素评级 水准 A + B + C + D + E + F + G 水准 A + B + C + D + E + F + G 要素二：影响/责任 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助 性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。 对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门) 施加影响。可对单元内 或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在 有限的连带责任。 对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担 负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为 工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。 对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门(一级部门) 施加总体影响。作为企业内部 的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配 权，但可进行分析并提供建议。 对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内审批费用，或 在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建议总被采纳。 影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期 决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。 对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标 产生关键影响 要素三：解决问题/制定决策 工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的 行动计划。且已存在明确的备选方案。 工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过 规程及/或同事与主管得到必要的支持。 任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问 题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化 的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。 仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为 指导原则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划 职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有计划 与方案。需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。一般需 与同事或上级领导们进行咨询。 职责重大：解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经营单 位制定短期目标，参与制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要 与同事或上级领导们进行商讨。 负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。通常评估全公司的长期计 划或方案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响到公司的总体方向与形象。 得分 20 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 得分 20 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 要素评级 水准 A + B + C + D + E + F + G 水准 A + B + C + D + E + F + G 要素四：行动自由 处于紧密监管下：由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。根据 既定日程来确定工作程序；负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核。 接受日常监管：受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的日程要求的前 提下具有一定的回旋余地。偶尔可为他人提供指导，但无监管职责。 受到有限的指导与监管：自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期地 接受监管。在标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提变革建议。可担当“指导” 角色。 监管他人：领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与人事行动方案。 或 独立工作：对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划，主持该特殊项目或遵 照一般指导原则制定相应方案。 指导主要部门的工作：作为部门(一级部门) 经理确定标准，以确保遵照既定政策。协调 相关活动，其中包括预算管理工作。 或 极其独立工作：项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。 协调两个或多个主要部门的运作：跨经营单位的职能领域，整合各部门目标。为有效地 实现该些目标，与其它职能领域相互影响。组织方案、制订政策，在全公司层面上促进 组织策略的制定。 全面控制公司各部门：组织跨经营单位的方案。设计并诠释政策。协助制定组织总体政 策与发展方向。 要素五：沟通技能 基本的口头与书面技能：需具备一般性礼节，即最低限度的人际交流。 传达基本事实：以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主题。 诠释信息：能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用一 定的技巧。 信息复杂或具争议性：需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知识的 对象进行讲演介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌，以维持良好合作关系。 针对复杂事件为他人提供建议：经常性地提出行动计划方案，需进行相当的诠释。并向 众多人员进行公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。 技能高超：促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与谈 判技能。 影响关键决策：涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目标。 得分 20 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 得分 20 24 29 36 43 52 63 77 93 112 136 165 200 要素评级 水准 A + B + C + D + E A + B + C + D 要素六：工作环境 A. 安全性 无危害环境—对人员健康不存在特别的危害—无需特殊防护 最低限度地暴露于有害环境-存在某些刺激物-由该职位特性决定的固有危害，即高分贝 噪音、照明不足、强光照射、工作环境污秽、受尘埃、烟雾等影响。(不考虑临时或可控 制的情况) 中等程度的健康危害—所受伤害需专业治疗—然而通常并不造成大量工作时间的损失— 需特定防护，即防护服、安全眼镜等—可包括高温工作环境 频繁暴露于有害环境且造成严重伤害-所受伤害需专业治疗或住院治疗-需经常性的防护 措施，即全天候的面罩、安全眼镜及/或听觉防护 高度危害或终身伤害-暴露于诸如强电击、爆破或高空下坠等高危环境-针对日常操作设 有特殊的防护措施 B. 稳定性 相当稳定：日程、工作量或工作重点很少发生变化。除日常工作外，无外加最后期限。 能够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间断。极少面临时间要求方面的 冲突。 变化可预见：面对例行工作期限。通常具备足够的间隔时间。工作量会出现季节性和可 预见的变化。虽存在某些干扰，仍可预计工作重点。差旅或加班会得到提前通知。可能 定期出现棘手或尴尬的外界意外事件。 工作重点频繁发生变化：最后期限由外部施加，即个人无法控制时限的设定与修改。干 扰可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作性质或工作量。差旅或加班通常 仍可预见。而符合最后期限要求并协调无关活动对该职位而言至关重要。 同时应对多项重要任务的最后期限：最后期限由外部施加。时限的确定与更改往往临时 紧急急通知，造成工作重点不断转变。要求密切关注大量干扰。可包括频繁而辛劳的差 旅及/或未曾预见的加班。日常工作压力突出。 得分 10 13 18 24 32 42 56 75 100 10 15 22 32 46 68 100 职位评估工作表 因素评级 所属 部门 职位名称 I. 知识与技能 II. 影响/责任 III. 解决问题/ 制定决策 IV. 行动自由 V. 沟通技能 VI. 工作环境 安全性 稳定性
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6404薪酬制度设计
薪酬制度 第一章 总则 第一条 总要 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低 （工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。按照现代公司经营 理念和管理模式，形成有效的员工激励机制，同时为构筑科学的人 力资源管理体系打下良好基础，特制订本制度。 第二条 基本原则 本薪酬管理制度的制订和实施体现以下原则： 1．按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长不超过本公司经济 效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产 率增长幅度的原则。 2．打破职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过对岗位相对价值 的评估确定基础工资等级，同时考察实际工作绩效，构成综合的薪 酬结构。 3．以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能等综合因素考虑员工的薪 酬，适当向经营风险大、岗位责任重大、技术含量高的岗位倾斜。 4．结合市场上同行业企业的薪酬水平，兼顾企业的实际支付能力， 形成对外部相对有竞争力的薪酬水平。 第三条 补充 1．合理的职工报酬应达到： （1）讲求企业内外的公平性、破除大锅饭； （2）能吸引有技能的人到企业工作； （3）能把有才能的人留在企业不流失； （4）能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 2．薪资异动及调整 （1）新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、 等综合资历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根 据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有 效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪 级。 （2）根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 （3）因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以 及其它原因时，公司可对工资做临时调整。薪资异动由其直接上级提 出建议，由人力资源部薪资异动审核，由总经理作薪资异动批准。 第四条 适用范围 适用于企业除独立核算、承包部门以外的全部管理人员（包括高层、 中层、中层副职、普通管理人员及初级职位）、生产研发人员、营销人 员及非生产性工人。 第二章 管理人员薪酬结构 第五条 管理人员薪资分类 包括董事长、总经理、总监、高级主管、主管、行政助理、初级职位等七 个职级 董事长； 副董事长等； 总经理系列包括：总经理、特聘管理专家等（薪资由董事会决定）； 总监系列包括：副总经理、技术总监、生部总监、市场总监等； 高级主管系列包括：董事长助理、总经理助理、财务部经理、企划部 经理、生产部经理、研发中心经理及各大事业部（或准事业部）经理 等； 主管系列包括：总经理办公室主任、人力资源部经理、物流部等职能 部门经理、会计师等； 行政助理系列包括：采购经理、各事业部助理（行政助理、销售助 理）、助理会计师、出纳、各职能部门行政助理等； 初级职位系列包括：前台接待、文员、文秘、仓库管理员、司机 临工系列包括：清洁工、花木工、保安等 第六条 管理人员薪酬结构 [1]董事长薪酬结构： 年薪制：年薪=基薪＋加薪 （1）基薪 主要根据企业不同时期效益水平和生产经营规模，以及本地区和 本企业职工平均收入水平确定。基薪在本地区企业职工平均工资 2～ 4 倍以内确定。 （2）加薪 由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收 入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思 想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。国内国有企 业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超 过基薪的几倍。 [2]副董事长及其以下至初级职位以上薪酬结构：（附表 1） 采用结构工资制：管理人员薪酬=基础工资+岗位工资+司龄工资 1．基础工资： 基础工资是参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、各类有关政 策性补贴和福利的规定，并根据对各岗位相对价值的评价形成的岗 位等级确定的，基础工资在工资总额中占 30~40%。 2．岗位工资：包括职绩工资和绩效工资 薪等工资： 基础工资：参考当地生活保障体系标准加以确立，，公司每位员工 标准一致。 职级工资：根据工作岗位和员工所承担的责任按岗位工资的一定比 例确定，每月以固定工资形式发放。 绩效工资：根据岗位工资的一定比例确定，按《绩效考评办法》经考 核后按考核期发放。 管理者薪金制定策略 ① 对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞 争性，在职绩工资和绩效工资的配比方面可以定为 3：7，司龄工资 定为 60 元 ② 对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定， 职绩工资：绩效工资=4：6，司龄工资为 50 元。 ③ 对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定，职 绩工资：绩效工资=5：5，司龄工资定为 40 元。 [3]初级职位及临工薪酬结构：（附表 2） 职务工资制：按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划 分等级，按等级规定工资标准，职务变动则工资相应变化，可能造 成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。 第三章 技术人员薪酬结构 第七条 技术人员薪资分类 技术系列（包括生产系列）：包括专家、资深工程师、高级工程师、 工程师、助理工程师、技师、技术员等 7 个等级（见附表 3）； 首席专家系列：包括外聘各类技术专家、公司首席各类技术设计、测 试、生产、维护等工程师； 资深工程师系列包括：公司设计、测试、生产、维护等各类技术资深 工程师等； 高级工程师系列包括：公司设计、测试、生产、维护等各类高级技术 工程师； 工程师系列包括：公司设计、测试、生产、维护等各类技术工程师等； 助理工程师系列包括：公司设计、测试、生产、维护等各类技术助理 工程师等； 技师系列包括：公司设计、测试、生产、维护等各类技术技师等； 技术员系列包括：公司设计、测试、生产、维护等各类技术员等； 生产工人系列包括：产品生产工人等 第八条 技术人员薪酬结构 在技术生产类，由于其包括多种生产、技术、研发等不同工作人员， 所以有多种不同的薪酬方案。 1．从首席专家、资深工程师等至技术员都用以下两种工资制度结合 起来使用。 技能工资制： ——按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能， 则增加其工资额。 ——当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相 应的工资待遇。 年功工资： ——根据在本企业工作年限确定工资。 ——一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡 献也越大，相应地，工资与资历一致。 所以，综合看来，这几类工作人员在薪酬制度里，其职绩工资与绩 效工资之比是逐渐减小的，分别为 5：5、4：6、3：7 不等，司龄工资 是递减的，分别为 60，50，40 不等。（附表 3） 2．技术员及生产工人系列采用以下工资制度： 生产工人：考虑到企业生产产品质量易测控，产品较简单，大批量 生产，工人采用计件（奖励）工资制。 按工作量多少计算工资。例如： ① 直线型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 ② 递增型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 1（定额以下） 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 2（定额以上） ③ 集体型 小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率 对于技术员来说，由于其从事不易计件的、脑力型的任务和作业工作， 所以采用计时工资制。即按实际工作时间计算工资，工作时间包含正 常工时和加班工时。 标准工时以下： 所得工资=实际工时×小时工资率 标准工时以上： 所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率 （其中，奖金系数在 0～1 间变动，反映不同的计酬策略。） 第四章 销售人员薪酬结构 第九条 销售人员薪资分类 营销系列：包括 A.初级营销员 B.中级营销 C.高级营销员 D.初级经理 E.中级经理 F.高级经理 G.特级经理； 第十条 销售人员薪酬结构（附表 4） 销售收入提成工资制：按销售收入多少提取员工收入，适合营销业 务人员。 其中，有两种形式： ① 底薪＋销售收入提成+奖金； ② 无底薪的销售收入提成加奖金； 奖金情况—— 月奖金:本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡 献而定的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 （奖金达工资的 15-20%不等） 视公司年度业绩完成情况，在次年 1 月底决定发放标准。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 附： 表1 工资对应表（管理类） 薪 级 基础 岗位工资 阶 别 工资 小计 职级 绩 工资 效 工 资 G 1 500 1165 8155 349 1 0 5 2 500 1015 7015 304 0 5 3 500 8650 6055 259 5 G 1 500 7150 5005 214 2 5 2 500 6150 4305 184 5 3 500 5150 3605 154 5 G 1 500 4150 2490 166 3 0 2 500 3450 2070 138 0 3 500 2750 1650 110 0 G 1 500 2050 1230 820 4 2 500 1750 1050 700 G 5 G 6 司 龄 工 资 合计 适 用 岗 位 职级 40 副 董 事 长 40 1210 0 1060 0 9100 40 7500 40 6500 总 经 理 副 董 事 150 长3 0 副董事 长2 副董事 长1 总经理 4 100 0 总经理 3 40 5500 50 4700 50 4000 50 3300 50 2600 50 2300 40 3 500 1450 870 580 50 2000 1 2 3 1 2 3 500 500 500 500 500 500 1150 950 750 550 450 350 575 475 375 275 225 175 60 60 60 60 60 60 1700 1500 1300 1100 1000 900 表2 575 475 375 275 225 175 级 差 总经理 2 副 总 监 总监 3 700 总监 2 总监 1 高 级 主 管 主 管 部 门 助 理 高 级 主 300 管3 高级主 管2 高级主 管1 主管 3 200 主管 2 主管 1 助理 3 100 助理 2 助理 1 工资对应表（初级职位及临工类） 职位 基本工资 单位工作天增 加 前台接待 300 20 文员 300 20 文秘 300 20 仓库管理员 200 20 司机 200 20 清洁工 200 10 花木工 200 10 保安 200 10 司龄工资 合计 20 20 20 20 20 20 20 20 920 920 920 820 820 520 520 520 合计 适 用 岗 位 1206 首 0 席 1126 专 家 0 1046 0 9660 资 深 8960 工 程 60 8260 师 职级 级 差 首席专 家3 首席专 家2 首席专 家1 资深工 程师 3 资深工 程师 2 资深工 程师 1 高级工 程师 3 80 0 表3 工资对应表（技术、生产、研发类） 薪 级 基础 岗位工资 司 阶 别 工资 小计 职 级 绩效工 龄 工 工资 资 资 T 1 400 1160 5800 5800 60 1 0 2 400 1080 5400 5400 60 0 3 400 1000 5000 5000 60 0 T 1 400 9200 3680 5520 60 2 2 400 8500 3400 5100 60 T 3 T 4 T 5 3 400 7800 3120 3900 1 400 7100 2840 4260 2 400 6400 2560 3840 3 400 5700 2280 3420 50 7550 高 级 50 6850 工 程 50 6150 师 1 2 3 1 400 400 400 400 5000 4400 3800 3200 2000 1760 1520 960 3000 2640 2280 2240 50 50 50 40 2 400 840 1960 1680 5450 4850 4250 3640 工 程 师 助 理 40 3240 工 程 70 0 70 0 高级工程 师2 高级工程 师1 工程师 3 工程师 2 工程师 1 助理工 程师 3 助理工 程师 2 60 0 40 0 T 6 3 400 2400 800 1600 40 2840 师 1 2 3 400 400 400 2000 600 1700 510 1400 420 1400 1190 980 40 2440 技 40 2140 师 40 1840 助理工 程师 1 技师 3 30 0 技师 2 技师 1 表 4—— 工资对应表（营销类） 薪 阶 级基 别础 工 资 M1 1 40 0 2 40 0 3 40 0 1 40 0 2 40 0 3 40 0 1 40 0 2 40 0 3 40 0 1 40 0 2 40 0 3 40 M2 M3 M4 岗位工资 小 职级工 计 资 （ 30% ） 815 2445 0 735 2205 0 655 1965 0 575 1725 0 515 1545 0 455 1365 0 395 1185 0 355 1065 0 315 945 0 275 825 0 245 735 0 215 645 司 绩 效 龄 工 资 工 （ 70 资 %） 5705 50 合计 适 用 岗 位 职级 特 级 经 理 特级 理3 特级 理2 特级 理1 高级 理3 高级 理2 高级 理1 中级 理3 中级 理2 中级 理1 初级 理3 初级 理2 初级 5145 50 4585 50 4025 50 1205 0 1125 0 1045 0 9650 3605 50 8950 3185 50 8250 2765 50 7550 2485 50 6850 2205 50 6150 1925 50 5450 1715 50 4850 1505 50 4250 高 级 经 理 中 级 经 理 初 级 经 理 级 差 经 800 经 经 经 600 经 经 经 400 经 经 经 300 经 经 M5 1 2 3 M6 1 2 3 M7 1 2 3 0 40 0 40 0 40 0 40 0 40 0 40 0 40 0 40 0 40 0 0 185 0 165 0 145 0 125 0 110 0 950 555 1295 50 3650 495 1155 50 3250 435 1015 50 2850 375 875 50 2450 330 770 50 2150 285 665 50 1850 800 240 560 50 1550 700 210 490 50 1350 600 180 420 50 1150 高 级 营 销 员 中 级 营 销 员 初 级 营 销 员 理1 高 级 营 200 销员 3 高级营 销员 2 高级营 销员 1 中 级 营 150 销员 3 中级营 销员 2 中级营 销员 1 初 级 营 100 销员 3 初级营 销员 2 初级营 销员 1 第五章 支付方式 第十一条 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存 入员工的银行帐户。员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日）， 如有 月未能计入的加班，将与次月工资一起发放，工资正常支付日为次 月 3-10 日 第十二条 中途离职：若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工 资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月 的工资一起核发。 第十三条 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除： 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。 住房公积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明 放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金 等） 6. 其他个人应负担部分 第六章 福利制度 第十四条 福利是员工的间接报酬，福利在整个报酬体系中的比重越来越大。 1.福利项目一般包括 基本福利：根据政府的政策法规要求，为全员提供社会保险（养老 保险、医疗保险、工伤保险、失业保险等）、住房公积金、法定假期 （病假、产假、丧假、婚假、探亲假、节假日等）等等。 选择享有补充福利：根据企业不同特点有目的、有针对性地为员工或 部分人力资本设置的一些符合企业实际情况的福利，种类可以有： 骨干员工持股计划（ESOP）：通过核心员工自己掏现金和奖励等形 式结合，持有企业股票，通过大家齐心协力，获得股票红利或其它 收益。 教育福利：对员工提供教育方面的资助，为员工支付部分或全部和 专业发展相关的培训教育费用，对内部轮训、选送参加专业知识培训 或出国培训等形式，应该在总结积累的基础上更加富有成效。 手机通讯补贴：根据岗位开展工作需要，可实行员工自行购买手机 限额报销话费或话费补贴的形式，但保证员工的隐私。 私车公用补贴：按照一定的标准（可根据职位等级、工作性质、车辆 档次等系数确定）实行按月报销。 住房等福利基金：可按照岗位工资的一定比例每月累存在公司，员 工工作满一定年限后累计发放，以后按月发放，提前离职的不享受 或小比例分期享受。 带薪休假：可以按满企业一年增加一天最长不超过 10-15 天发给带 薪休假，鼓励员工自主安排休假和旅游时间，有条件时可以给予一 定的经费支持，比如报销机票等，避免员工在大假期间外出旅游人 多和高消费等问题，解决“有时间的时候没钱，有钱的时候没有时 间”的矛盾，劳逸结合，提高工作效率和亲和力。 第七章 薪酬保密性 第十五条 实施一种相对公开的薪酬分配制度，员工有权知道自己的薪酬标准、 数额、结构构成，知道自己的日常工作表现及自身素质的提高将对其 薪酬收入产生何种影响，知道提薪的条件、时间，用人部门负责人也 应了解其下属的薪酬收入情况并有部分职权影响其下属的薪酬收入。 一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制 度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的。
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7085南宁隆华房地产岗位绩效薪酬管理体系文件
南宁隆华房地产 岗位绩效薪酬管理体系文 件 LHDC—PAWS—2010 以岗位绩效 考核为平台， 全面提高公司 执行能力 ************************************* *** 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 目 录 编 号 JYDC－PAWSWI—RZ01 JYDC－PAWSWI—RZ02 JYDC－PAWSWI—RZ03 JYDC－PAWSWI—RZ04 JYDC－PAWSWI—RZ05 文件编 JYDC－PAWSWI—RZ01 号 版号 A/0 页次 1/1 内 容 目录 任命书 体系说明 岗位绩效薪酬管理条例 岗位绩效薪酬定级方案 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 任 命 书 文件编 号 版号 页次 JYDC－PAWSWI—RZ02 A/0 1/1 为了贯彻执行公司职员管理与绩效薪酬管理体系，加强对职员 管理与绩效薪酬管理体系运行的领导，特任命 先生为公 司的职员管理与绩效薪酬管理者代表。 管理者代表的主要职责是： 1 确保职员管理与绩效薪酬管理体系的过程得到建立和保持。 2 向公司最高领导层报告职员管理与绩效薪酬管理体系的业 绩，包括改进的需求。 3 在整个公司内促进员工形成职员管理与绩效薪酬管理和考核 的强烈意识。 4 就贯彻执行公司职员管理与绩效薪酬管理体系的任何相关事 宜与各部门做好协调。 总经理： 2010 年 月 日 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 文件编 号 版号 JYDC－PAWSWI—RZ03 A/0 体 系 文 件 说 明 页次 1/1 1 本岗位绩效薪酬管理体系是在职员管理体系的基础上建立起 来的，它由目录、任命书、体系文件说明、岗位绩效薪酬管理条例、岗 位绩效薪酬定级方案等 5 个文件所组成，确定了本公司的岗位绩效 薪酬管理体系过程和方法的顺序并确保它们之间能产生相互作用。 2 本岗位绩效薪酬管理体系适用于公司薪酬管理的各个方面。 3 本岗位绩效薪酬管理体系文件属公司的受控文件，它的有效 性对每一位员工来说都是严肃的。 4 本体系文件由管理者代表审核，总经理批准。各部门都必须 确保遵守本体系文件的所有规定。 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 文件编号 JYDC－PAWSWI－RZ04 岗位绩效薪酬管理条例 版号 页次 A/0 1/43 1 目的 建立现代企业岗位绩效薪酬分配制度，为岗位绩效薪酬的考核 与执行提供依据。 2 原则 2.1 坚持“效率优先，兼顾公平”和“按劳分配，同工同酬， 与生产要素分配相结合”的原则。 2.2 坚持“职员收入与职员工作绩效、公司经济效益”挂钩的 原则。职员的收入与职员工作绩效、公司的经营成果上下浮动，上不 封顶，下要保底。职员收入增长的幅度不能高于公司经济效益增长的 幅度。 3 适用范围 本岗位绩效薪酬管理条例在全公司范围内适用。 4 职责 4.1 本管理条例由总经理办公会议审议通过，总经理批准执 行。 4.2 总经理负责岗位绩效薪酬发放的审批。 编写部 门 审 核 人力资源部 编写 人 批 准 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 2/43 4.3 人力资源部负责岗位绩效薪酬管理条例的制订、修订、考 核、监督、执行、统计和归档。 4.4 财务部负责岗位绩效薪酬的发放。 4.5 公司领导负责各部门经理的岗位绩效薪酬考核。各部门经 理负责本部门的岗位绩效薪酬考核，并协助人力资源部做好各部门 的抽查考核监督工作。 4.6 公司本月的工作计划必须在上月二十三日前分解至各部门。 4.7 各部门本月的工作计划必须在上月二十五日前以填写《___ 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的月度工作计划的方式分 解至各岗位或员工。部门经理作好职员的月度工作计划并经双方签字 确认后，于上月二十六日前上交公司人力资源部。 4.8 已填好本月度工作计划的《___月份职员岗位绩效薪酬考核 记录汇总表》经公司人力资源部审核批准后，于本月二日前退回各部 门进行考核。 4.9 本月的《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》由部 门经理于当月二十五日前交给本部门职员进行自我评分。 4.10 本月的《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》由 部门职员填好自我评分后于本月二十六日下午下班前上交本部门经 理进行评分。 4.11 本月的《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》由 部门经理填好评分后于本月二十九日前上交公司人力资源部进行评 分汇总。 4.12 人力资源部以《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总 表》为依据编制《___月份职员绩效薪酬汇总表》，并于下月六日前交 公司财务部。 5 薪酬制度 5.1 公司的基本薪酬制度：公司实行的薪酬制度为“岗位绩效 薪酬制”。“岗位绩效薪酬”由“基本薪酬”和“绩效薪酬”（含奖 金）两 部分组成， 其中 ：“基本薪酬” 占 “岗位绩效薪酬”的 60%，“绩效薪酬” 占“岗位绩效薪 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 3/43 酬”的 40%。职员全部薪酬由“岗位绩效薪酬”与“福利补贴”两部 分组成。“岗位绩效薪酬”按 “影响程度、工龄、监督管理、责任范 围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作环境”等八大要素对部 门或岗位进行 IPE 职位综合评分后确定。岗位绩效薪酬级别划分为六 个等级，每个等级再按高、中、低挡位分为若干个不同的小等级。每 一级所对应的“基本薪酬基数、绩效薪酬基数”与“职员个人工作绩 效、公司的经济效益和运营效果”挂钩，并结合同行业的薪酬水平、 社会综合物价水平的变动幅度等情况作出不定期的调整，使职员薪 酬收入随“职员个人工作绩效、公司的经济效益和运营效果、同行业 的薪酬水平、社会综合物价水平的变动幅度”等因素不断随市场上下 浮动。 按薪酬管理的基本原则和要求编制的公司薪酬标准如附表《岗位 绩效薪酬标准》所示。 5.2 职员的当月薪酬发放时间为下月的八日。 5.3 公司董事会成员（含董事长、董事）的薪酬由公司董事会 决定。 5.4 公司将通过职务调查、岗位测评等手段，合理设置岗位、 定员定额，做到以岗定薪，岗变薪变。 5.5 基本薪酬 基本薪酬指的是职员在正常工作时间内按《___月份职员岗位绩 效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位目标责任书》和《职员岗位职责汇编》 的要求提供有效劳动后的薪酬收入。基本薪酬基数每年核定一次，随 公司上一年度的经济效益上下浮动。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 4/43 5.6 绩效薪酬 绩效薪酬指的是职员在正常工作时间内按《___月份职员岗位绩 效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位目标责任书》和《职员岗位职责汇编》 的要求提供有效劳动，并由公司对其进行工作业绩、工作效率等考核 后，以其对应的绩效薪酬基数与个人工作业绩、公司的经济效益和运 营效果挂钩的薪酬收入。绩效薪酬基数每年核定一次，随公司上一年 度的经济效益上下浮动。个人实得月绩效薪酬以个人绩效薪酬基数为 标准与个人绩效考核结果挂钩上下浮动。个人实得月绩效薪酬的计算 公式如下： 个人实得月绩效薪酬＝月绩效薪酬基数（在《劳动合同书》中载 明）÷100×实际绩效得分 5.7 薪酬晋级 5.7.1 凡公司职员都有薪酬晋级的通道，其最低薪酬为所在岗 位职务薪酬级别的最低小级或下一大级的第二小级；最高薪酬则不 封顶，按考核的实际结果确定。 5.7.2 按《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位 目标责任书》和《职员岗位职责汇编》进行考核，一年内获得考核评 定级别“优秀”达八个月以上且月考核评定级别未出现“不称职” 或年度评级获得“优秀”的职员可按《岗位绩效薪酬标准》晋级一小 级薪酬。 5.7.3 按《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》、《岗位目标责任 书》和《职员岗位职责汇编》进行考核，一年内获得考核评定级别“优秀”达十 个月以上且月考核评定级别未出现“不称职”的职员可按《岗位绩效薪酬标准》 晋级二小级薪酬。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 5/43 5.7.4 获“授予荣誉称号”的职员可按《岗位绩效薪酬标准》 晋级二小级薪酬。 5.7.5 重复具备“ 5.7.2、5.7.3、5.7.4”条件的职员，按 “5.7.4”执行。 5.8 薪酬降级 5.8.1 按《___月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》、 《岗位 目标责任书》和《职员岗位职责汇编》进行考核，一年内获得考核评 定级别“不称职”达三个月以上（含三个月）的职员按《岗位绩效薪 酬标准》降一小级薪酬。 5.8.2 受处分的职员，视情节轻重按处分决定降一小级或两小 级薪酬。 5.8.3 重复具备“5.8.1、5.8.2”条件的职员，按“5.8.2”执 行。 5.9 假期及其薪酬 5.9.1 不论是请何种类型的假，都必须填写由公司印制的《请 假条》。 5.9.2 带薪休假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.3 事假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.4 病假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.5 探亲假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.6 计划生育假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 6/43 5.9.7 婚假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.8 葬丧假及其薪酬 按《职员管理条例》执行。 5.9.9 参加社会活动请假及其薪酬支付 按《职员管理条例》执行。 5.10 加班薪酬 5.10.1 凡加班的职员都必须填写由公司印制的《加班申请单》。 5.10.2 在标准工作日加班的，以每小时 2.24 分计入奖分。 5.10.3 在周休息日加班的，以每小时 2.99 分计入奖分。只要 可能，公司一般都要求职员进行补休。“补休”原则上必须在加班后 一个星期内完成。 5.10.4 在国家法定节假日加班的，以每小时 4.48 分计入奖分。 5.11 试用期薪酬 试用期间的基本薪酬按所在岗位的基本薪酬基数的 80%发放； 绩效薪酬以其所在岗位的绩效薪酬基数的 80%为基数与工作绩效挂 钩。 5.12 受奖励或处分职员薪酬 5.12.1 受奖励职员薪酬按奖励决定的薪酬级别计发。 5.12.2 受处分职员薪酬按处分决定的薪酬级别的 80%发放。 5.13 月（年）终奖金 月（年）终奖金的计算公式如下： 个人实得月（年）终奖金＝公司月（年）可分配的奖金总额÷ 奖金系数总和×个人奖金系数÷100（1200）×月（年）实际绩效得 分 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 7/43 6 福利待遇 6.1 养老保险 按国家的有关规定执行。 6.2 医疗工伤保险 社会统筹的医疗工伤保险，按《广西壮族自治区企业职工工伤保 险暂行办法》执行。 6.3 住房公积金 按国家的有关规定执行。 6.4 工龄津贴 按《职员管理条例》执行。 6.5 通讯补贴 按公司的有关规定执行。 6.6 劳动保护 按国家有关规定执行。 7 岗位绩效薪酬考核与管理 7.1 岗位绩效薪酬考核与管理的目的 7.1.1 定期考核评估各部门岗位的工作绩效。 7.1.2 检查和改进职员现有的工作绩效。 7.1.3 为制定员工公平合理的待遇和奖罚提供依据。 7.1.4 为公司人事晋职或降职提供依据。 7.1.5 为确定人员培训与开发的需求提供依据。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 8/43 7.1.6 为提高公司人力资源管理工作水平提供保证。 7.2 考核职责 7.2.1 总经理（或其指定代理人）负责部门经理的考核评估。 7.2.2 各部门经理（或其指定代理人）负责对所属部门员工进 行考核评估，并将考核评估结果交人力资源部。人力资源部起协助指 导作用。 7.2.3 人力资源部负责按规定对各部门岗位员工考核评估的结 果进行审核、统计、汇总和归档。并将统计结果呈总经理审批，交财 务部执行。 7.2.4 人力资源部对“自评分”和“部门评分”的考核奖罚 分结果进行抽查时，各部门经理及其员工负责提供真实有效的各项 考核原始记录。 7.3 绩效考核与管理体系 7.3.1 绩效考核体系由考核项目、内容、标准、方法等组成。具 体表现在各员工的《岗位目标责任书》、《___月份职员岗位绩效薪酬 考核记录汇总表》和《职员岗位职责汇编》中。 7.3.2 绩效管理体系由公司的战略目标及其分解、员工的工作 表现和工作业绩的考核和分析、绩效面谈与改进、绩效评审等所组成。 7.4 绩效考核 7.4.1 考核项目 7.4.1.1 工作数量或业务量 7.4.1.2 工作质量 7.4.1.3 工作效率 7.4.1.4 成本控制 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 9/43 7.4.1.5 利润目标 7.4.1.6 业务知识 7.4.1.7 工作纪律 7.4.1.8 工作态度 7.4.1.9 诚信度 7.4.1.10 组织协调 7.4.1.11 团队合作意识 7.4.1.12 执行贯彻政策规章制度 7.4.1.13 出勤率 7.4.1.14 商务礼仪 7.4.1.15 ISO 审核 7.4.1.16 员工培训 7.4.2 考核内容与标准 在各员工《岗位目标责任书》、《___月份职员岗位绩效薪酬考核 记录汇总表》、 《职员岗位职责汇编》和公司的各项规章制度中分别载 明。 7.4.3 绩效考核评分（具体标准见表 PAWSFM-RZ07） 7.4.3.1 绩效考核评分以“奖罚分”的方式进行。即：先假设 公司每一位职员都能圆满地完成工作任务和自觉地遵守公司的各项 规章制度而获得相应的岗位绩效薪酬，相应的绩效薪酬对应满分 100 分（百分制）。然后以《试用合同书》、 《劳动合同书》、 《岗位目标 责任书》、月度工作计划、 《职员岗位职责汇编》、 《职员管理条例》和 其他规章制度为考核依据，对未完成的工作 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 10/43 项目和违反公司规章制度的行为进行“罚分”，对履行义务优秀者 进行“奖分”。“罚分”以扣完“岗位绩效薪酬”为止，“奖分”则 不封顶。“奖罚分”由“自评分”、“部门评分”和“公司评分”等 三部分组成，在“实际绩效奖罚分”中的权重分别为 20%、50%和 30%。自评时只能罚分不能奖分，但有建议权。完成工作目标和遵守 公司的规章制度是每一位职员应尽的义务，因此，一般情况下，只 有履行义务非常优秀者才能获得奖分。 7.4.3.2 月度绩效考核评分采用百分制，根据考核内容与标准 如实采用“奖罚分”的方法评分后算出。职员的“绩效薪酬”与其 “实际绩效得分”挂钩。“实际绩效得分”的计算公式如下： 实际绩效得分=100+实际绩效奖罚分 7.4.3.3 年度绩效考核评分以月度绩效考核评分为基础，总分 为一千二百分。 7.4.3.4 对在《职员管理条例》以及公司的其它规章制度中有 明确“奖罚分”标准的，按这些标准进行“奖罚分”。 7.4.3.5 对在《职员管理条例》以及公司的其它规章制度中没 有明确“奖罚分”标准的，按以下标准罚分：被出具《职员违反公司 规章制度处置单》且属轻度违反的，处罚分 4.78 分；被出具《职员违 反公司规章制度处置单》且属中度违反的，处罚分 8.37 分；被出具 《职员违反公司规章制度处置单》且属重度违反的，处罚分 11.95 分， 特别严重的以 11.95 分为基数加 2~3 倍处罚。罚分填入《 月份职 员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的“遵守规章”栏。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 11/43 7.4.3.6 对《职员岗位职责汇编》、《岗位目标责任书》和《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中载明经双方签字确认的工 作目标和月度工作计划中的工作项目，按以下标准罚分：不按时完 成工作目标的（有特殊原因的除外），每超一天处罚分 4.78 分，罚 分填入《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的“工作计 划”栏。由于工作质量、工作效率、成本控制、业务知识、业务培训、工 作态度、诚信度、组织协调、团队合作意识、出勤率、商务礼仪、ISO 审 核等考核项目轻度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处 罚分 4.78 分；中度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处 罚分 8.37 分；重度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处 罚分 11.95 分。轻度达不到目标要求的含义为“只完成目标任务或要 求 100%（不含 100%）以下 70%（含 70%）以上的”；中度达不到目 标要求的含义为“只完成目标任务或要求 70%（不含 70%）以下 30% （含 30%）以上的”；重度达不到目标要求的含义为“只完成目标 任务或要求 30%（不含 30%）以下的”。罚分分别填入《 月份职员 岗位绩效薪酬考核记录汇总表》中的工作质量、工作效率、成本控制、 业务知识、业务培训、工作态度、诚信度、组织协调、团队合作、出勤率、 商务礼仪、ISO 审核和其他等栏中。 7.4.3.7 对同一时间出现的同一事项，出现重复罚分的，以最 高罚分计。 7.4.4 绩效评级分 7.4.4.1 绩效评级分除了非过失性原因外（如病假），一般按 绩效考核评分计。 7.4.4.2 非过失性原因造成绩效评级罚分的，按绩效考核评分 的 20%计算。特殊情况由公司总经理办公会议决定。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 12/43 7.4.5 考核依据 7.4.5.1 公司《职员管理条例》和其它管理制度。 7.4.5.2 《试用合同书》、 《劳动合同书》、 《岗位目标责任书》、 《职员岗位职责汇编》以及《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录 汇总表》中的月度工作计划。 7.4.5.3 职员工作留下的各种原始记录及其工作总结（含各种 证书、证件、表格、资料、图纸、报告、策划书、方案、工作总结、工作日 志等）。 7.4.6 考核方法 以“听、看、问、查、验”的具体手段和方法，按考核依据中的有 关条款进行考核。并在考核过程中填写《 月份职员日常岗位绩效 考核记录》、《职员违反公司规章制度处置单》等，以便作为填写《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》的原始证据。 7.4.7 考核时间 7.4.7.1 日常考核随时进行。日常考核主要是填写《 月份职 员日常岗位绩效考核记录》和《职员违反公司规章制度处置单》。 7.4.7.2 综合考核。根据《 月份职员日常岗位绩效考核记 录》、 《职员违反公司规章制度处置单》和考核依据填写《 月份职员 岗位绩效薪酬考核记录汇总表》称为综合考核，时间为本月二十五日 至下月七日。其中：本月二十五日至二十六日为个人自我考评；本月 二十七日至二十九日为部门考评；本月三十日至次月七日为公司考 评。 7.5 绩效管理 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 13/43 7.5.1 公司年度工作总目标 7.5.1.1 公司年度工作总目标由行政部和人力资源部共同负责 协助公司领导制定并按月分解至各部门。每月二十三日前以工作计划 的形式完成分解工作，并下发各部门执行。 7.5.1.2 部门年度工作目标由人力资源部负责协助各部门经理 制定并按月分解至各岗位或员工。每月二十五日前以工作计划的形式 完成分解工作，并签字执行。 7.5.1.3 个人年度工作目标由各部门经理负责制定和分解。 7.5.1.4 个人年度工作目标分解时一般是以月工作计划的方式 进行，但必要时还应分解至周工作计划。 7.5.1.5 公司年度工作总目标的分解与保证体系如下图所示： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 14/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 工作总目标分解与保证体系 公司年度工作总目标 分 保 解 证 部门年度工作目标、部门经理与 总经理签订《岗位目标责任书》 分 解 保 证 个人年度工作目标、职员与部门 经理签订《岗位目标责任书》 分 解 保 证 个人月度工作目标 、职员每月二十五 日在《 月份职员岗位绩效薪酬考核 记录汇总表》的工作计划中签字确认 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 15/43 7.5.2 岗位目标责任书 7.5.2.1 公司的每一位职员都必须与公司签订《试用合同书》 （试用期间）和《劳动合同书》（转正后），以便明确双方的权利和 义务。《岗位目标责任书》作为《劳动合同书》的附件。 7.5.2.2 《岗位目标责任书》经双方签字确认，既对岗又对人， 《岗位目标责任书》每年签订一次。 7.5.2.3 公司部门经理的年度《岗位目标责任书》，由人力资 源部负责协助公司领导制定。 7.5.2.4 公司各部门职员的年度《岗位目标责任书》由各部门 经理负责制定，并层层签字落实。 7.5.2.5 个人月度工作目标在《 月份职员岗位绩效薪酬考 核记录汇总表》中经双方签字后确认。《 月份职员岗位绩效薪酬 考核记录汇总表》中的工作计划是个人《岗位目标责任书》的分解和 细化。 7.5.3 绩效评级结果 7.5.3.1 绩效评级结果分为优秀、称职、不称职三个档次。 7.5.3.2 月度评级结果 7.5.3.2.1 月度评级中实际评级得分为 110 分（不含 110 分） 以上的，可评为“优秀”。 7.5.3.2.2 月度评级中实际评级得分为 90 分（含 90 分）至 110 分（含 110 分）的，可评为“称职”。 7.5.3.2.3 月度评级中实际评级得分为 90 分（不含 90 分）以 下的，可评 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 16/43 为“不称职”。被评为“不称职”的职员有可能被解除劳动合同。 7.5.3.3 年度评级结果 7.5.3.3.1 年度评级中实际评级得分为 1260 分（不含 1260 分）以上且月度评级没有“不称职”的，可评为年度评级“优秀”。 7.5.3.3.2 年度评级中实际评级得分为 1080 分（含 1080 分） 至 1260 分（含 1260 分）且月度评级被评为“不称职”的月份小于 三个月（不含三个月）的，可评为年度“称职”。 7.5.3.3.3 年度评级中实际评级得分为 1080 分（不含 1080 分）以下或月度评级出现“不称职”三个月以上（含三个月）的， 可评为年度“不称职”。被评为年度“不称职”的职员将被解除劳动 合同。 7.5.4 岗位绩效薪酬管理分析 通过对考核结果的研究分析，由人力资源部编写《岗位绩效薪酬 管理评审报告》，交董事长或总经理审议，并在绩效评审会议上作报 告。 7.5.5 绩效面谈与改进 由部门经理负责，内容包括面谈的目的、考核的结果、员工的自 述、明确下一阶段的工作目标、制定详细的绩效改进计划。 7.5.6 岗位绩效薪酬管理评审 每半年召开一次绩效评审会议。内容主要包括：听取董事长或总 经理的《岗位绩效薪酬管理评审报告》、向各部门分发《不合格项报 告》、各部门以《信息联络单》的方式对绩效考核提出意见和建议、宣 布晋级或降级决定、研讨绩效改进计划等。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 17/43 7.6 岗位绩效薪酬的成本控制 按合理控制人工成本的原则，人力资源部必须于每年 12 月份编 制《岗位绩效薪酬成本费用预算表》。 8 支持性文件 8.1 国家的有关法律法规。 8.2 公司的中长期发展战略目标。 8.3 公司《职员管理条例》、 《职员岗位职责汇编》和其它规章制 度。 8.4 个人《劳动合同书》（含《试用合同书》和《岗位目标责任 书》）。 9 记录 9.1 员工工作留下的各种原始记录（含各种证书、证件、表格、 资料、图纸、报告、策划书、方案、工作总结、工作日志等）。 9.2 岗位绩效薪酬标准（PAWSFM－RZ01）。 9.3 《定编定岗定员定责标准》（PAWSFM－RZ02）。 9.4 《职务调查表》（PAWSFM-RZ03）。 9.5 《工作测评表》（PAWSFM－RZ04）。 9.6 《职员工作日志》（PAWSFM－RZ05）。 9.7 《 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表》（PAWSFM－ RZ06）。 9.8 《职员岗位绩效薪酬考核评分标准》（PAWSFM-RZ07）。 9.9 《 月份职员绩效薪酬汇总表》（PAWSFM－RZ08）。 9.10 《 月份职员日常岗位绩效考核记录》（PAWSFM－ RZ09）。 9.11 《职员违反公司规章制度处置单》（PAWSFM－RZ10）。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 18/43 9.12 《月（年）终奖金统计汇总表》（PAWSFM－RZ11）。 9.13 请假条（PAWSFM－RZ12）。 9.14 年度和月度职员出勤汇总表（PAWSFM－RZ13）。 9.15 加班申请单（PAWSFM－RZ14）。 9.16 奖励（处分）决定。 9.17 《岗位绩效薪酬管理评审报告》（PAWSFM－RZ15）。 9.18 《不合格项报告》（PAWSFM－RZ16）。 9.19 《信息联络单》（PAWSFM－RZ17）。 9.20 《岗位绩效薪酬成本费用预算表》（PAWSFM－RZ18）。 9.21 《 岗 位 绩 效 薪 酬 定 级 与 IPE 职 位 评 分 汇 总 表 》 （LHDC-PAWSFM-RZ28）。 9.22 《岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表》（LHDCPAWSFM-RZ30）。 10 附则 10.1 本管理条例从签字批准之日起执行。 10.2 本管理条例由人力资源部负责解释。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 19/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗 位 绩 效 薪 酬 标 准 单位：元 JYDC－PAWSFM－RZ01 A/0 工 资 基本 绩效 级 别 工 资 晋（降） 级 奖金 薪酬 薪酬 标 准 系数 大 基数 基数 小级 级 A1 28.0 总 A2 25.0 A 经 A3 22.5 理 A4 20.1 B B1 16.0 B2 15.4 B3 14.8 B4 B5 副总经理、 受聘的总师 13.8 B6 13.2 B7 12.6 B8 12.1 部 C1 C2 门 C3 C 14.3 10.0 9.6 9.3 经 C4 9.0 C5 8.7 C6 8.4 C7 理 8.1 合 计 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 20/43 续前表： 工 资 级 别 大 小级 级 D1 D2 D3 D D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E E6 E7 E8 E9 E10 F1 F2 F3 F4 F5 F F6 F7 F8 F9 F10 工 资 晋（降） 级 标 准 部 门 副 经 部 理 门 主 普 管 通 职 员 （主管以下的所有 职员） 奖金 系数 基本 薪酬 基数 绩效 薪酬 基数 合 计 6.0 5.6 5.3 5.0 4.7 4.4 4.1 3.0 2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.0 1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 2160 2040 1920 1800 1680 1560 1440 1380 1320 1260 1200 1140 1080 1020 960 900 840 780 720 660 600 540 480 420 360 300 240 1440 1360 1280 1200 1120 1040 960 920 880 840 800 760 720 680 640 600 560 520 480 440 400 360 320 280 240 200 160 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 编制 审核 批准 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 21/43 南宁市隆华地产开发有限公司 定 编 定 岗 定 员 定 责 方 案 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 部 门 岗位名称 人数 拟聘人员 主 要 职 责 LHDC-PAWSFMRZ02 编制： 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 22/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职 务 调 查 表 LHDC-PAWSFM-RZ03 部 门 工作地点 直接上级姓名 工 作 目 的 工 作 A/0 岗位名称 直接下级人数 任 务 职 权 责 任 与其他职位的关系 工作 环境 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 23/43 任职 资格 要求 工作 标准 与 绩效 考核 工作 前景 展望 其他 姓名： 职务： 日期： 年 月 日 填表人 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 24/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 工 作 测 评 表 JYDC－PAWSFM－RZ04 A/0 姓 名 部门 核心任务 工 作 任 务 工 作 责 任 工 作 关 系 劳 动 强 度 一般任务 独立性 多样性 方法 与步骤 重要性 责任 权限 被制约 工作 受制约 工作 协调合作 升迁与 调换 工作定额 质量要求 工作周期 岗位 其他 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 25/43 工 作 环 境 该 岗 位 员 工 须 具 备 的 条 件 物理环境 安全环境 社会环境 应该具备 实际具备 知识 经验 操作 体能 心理 实 际 工 作 情 况 汇 总 工 作 项 目 非工作 时间 非 非过失 定 耗时 额 过失耗时 时 间 小计 布置工作 定 额 时 间 巡回走路 自然休息 工作时间 结束需时 小计 动 作 占时比例 合计时间 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 26/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 员 工 工 作 日 志 JYDC－PAWSFM－RZ05 A/0 姓名： 部门： 岗位： 序 工作 工作 开始 结束 消耗 备 工 作 内 容 号 名称 结果 时间 时间 时间 注 请注意保管，防止文件遗失，以免影响您的利益。主管签字： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 27/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 月份职员岗位绩效薪酬考核记录汇总表 考核奖罚分结果 序 号 项 目 考 核 内 容 自评分 绩效 一 月 部门评分 评级 绩效 评级 公司评分 绩效 评级 奖 罚 分 小 度 工 作 计 安排人 （签字） 接受（工作）者 （签字） 人力资源部 （签字） 公司领导 （签字） 计 划 部门： 岗位： PAWSFM－RZ06 A/0 被考核者姓名： JYDC－ 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 28/43 续前表： 考核奖罚分结果 序 项 自评分 部门评分 公司评分 考 核 内 容 号 目 绩效 评级 绩效 评级 绩效 评级 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 一 十 二 工作质 量 工作效 率 成本控 制 业务知 识 业务培 训 工作纪 律 工作态 度 诚信度 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 组 织 协 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 调 行。 团 队 合 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 作 行。 遵守规 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 章 行。 十 三 十 四 十 五 十 六 十 七 十 八 处分 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 请假 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 出勤率 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 行。 商 务 礼 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 仪 行。 ISO 审 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 核 行。 按表 LHDC-FM-RZ07 奖罚分标准执 其他 行。 奖 罚 分 小 计 奖 罚 分 合 计 被考核者（签字）： 考 核 说 明 部门（公司）负责人（签字）： 人力资源部负责人（签字）： 实际绩效奖罚分 实际绩效得分 实得绩效薪酬 实际评级奖罚分 实际评级得分 评定级别 人资部 负责人 签 字 确 认 以 上 考 核 结 果 部门（公 司） 负责人 被考 核者 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 29/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职员岗位绩效薪酬考核奖罚分标准 JYDC－PAWSFM－RZ07 A/0 序 项 考 核 评 分 标 准 达到要 求 绩 评 效 级 0 0 轻度 达不到要求 绩效 评级 中度 达不到要求 绩效 评级 重度 达不到要求 绩效 评级 超过 目标要求 绩效 评级 -4.78 -4.78 —— —— —— —— —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95~ -11.95~ —— —— -23.90 -23.90 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 处分 0 0 -4.78 -4.78 请假 0 0 -11.95 -11.95 ~-23.90 ~-23.90 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -47.80 ~-100 -11.95 -47.80 ~-100 -11.95 出勤 率 商务 礼仪 ISO 审 核 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 0 0 -4.78 -4.78 -8.37 -8.37 -11.95 -11.95 —— —— 号 目 一 工作 计划 工作 质量 工作 效率 成本 控制 业务 知识 业务 培训 工作 纪律 工作 态度 诚信 度 组织 协调 团队 合作 遵守 规章 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 一 十 二 十 三 十 四 十 五 十 六 十 七 十 八 其他 奖罚分标准说明： 一、只要每一位职员都能完成工作目标和遵守公司的规章制度，就可以获得 相应的“岗位绩效薪酬考核分”满分 100 分，从而就可以获得全月的岗位绩效 —— —— —— —— 薪酬，并可以认定该职员是“称职”的。 二、对在《职员管理条例》以及公司的其它规章制度中没有明确来 自 w w w.3 7 2 2.cn 中国 最大的 资料库 下载“奖罚分”标准的，按以下标准罚分： 被出具《职员违反公司规章制度处置单》且属轻度违反的，处罚分 4.78 分；被出 具《职员违反公司规章制度处置单》且属中度违反的，处罚分 8.37 分；被出具 《职员违反公司规章制度处置单》且属重度违反的，处罚分 11.95 分，特别严重 的以 11.95 分为基数加 2~3 倍处罚。罚分填入“遵守规章”栏。 三、对《职员岗位职责汇编》、 《岗位目标责任书》和《 月份职员岗位绩效 薪酬考核记录汇总表》中载明经双方签字确认的工作目标和月度工作计划中的工 作项目，按以下标准罚分：不按时完成工作目标的（有特殊原因的除外），每 超一天处罚分 4.78 分，罚分填入“工作计划”栏。由于工作质量、工作效率、成 本控制、业务知识、业务培训、工作态度、诚信度、组织协调、团队合作意识、出勤 率、商务礼仪、ISO 审核等考核项目轻度达不到目标要求的，每一个达不到要求 的项目处罚分 4.78 分；中 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 30/43 度达不到目标要求的，每一个达不到要求的项目处罚分 8.37 分；重度达不到目 标要求的，每一个达不到要求的项目处罚分 11.95 分。轻度达不到目标要求的含 义为“只完成目标任务或要求 100%（不含 100%）以下 70%（含 70%）以上的”； 中度达不到目标要求的含义为“只完成目标任务或要求 70%（不含 70%）以下 30%（含 30%）以上的”；重度达不到目标要求的含义为“只完成目标任务或要 求 30%（不含 30%）以下的”。罚分填入工作质量、工作效率、成本控制、业务知 识、业务培训、工作态度、诚信度、组织协调、团队合作、出勤率、商务礼仪、ISO 审 核和其他等栏中。 四、会议考勤：不管公司召开的是何种会议，职员都必须按时到会（特殊情 况要与主持人说明），如迟到 5 分钟以下的，每人次将被处罚分 4.78 分；迟到 5 分钟以上 15 分钟以下的，每人次将被处罚分 8.37 分；迟到 15 分钟以上的， 每人次将被处罚分 11.95 分。罚分填入“工作纪律”栏。 五、不要代他人考勤，如代他人考勤，托代双方每次都会被处罚分 4.78 分， 违纪三次以上除作上述处罚外并给行政处分，本年度薪酬级别不予上调，累计 违纪六次以上，作除名处理。罚分填入“遵守规章”栏。 六、迟到 5 分钟以上 15 分钟以下者，每次会被处罚分 4.78 分；15 分钟以上 一小时以下者，每次会被处罚分 8.37 分，迟到超过一小时按旷工处理。罚分填 入“工作纪律”栏。 七、早退或故意不考勤，作旷工处理。旷工一天，将给予行政处分及每天处 罚分 23.90 分；连续旷工超过七天，或一年内累计旷工超过 15 天者，作除名处 理，公司不负责其一切善后事宜。罚分填入“工作纪律”栏。 八、请病假必须于上班前或不迟于上班时间 15 分钟内，致电所在部门负责 人及人力资源部门，且应于病假后上班第一天内，向公司提供规定医务机构出 具住院或建议休息的有效证明材料。病假期间每日将被处罚分 4.78 分；病假累 计一个月以上二个月以下者，每日将被处罚分 8.37 分；病假累计二个月以上者， 每日将被处罚分 11.95 分。病假累计半年以上者，作自动离职处理。罚分填入 “请假”栏。 九、请事假每日将被处罚分 11.95 分。罚分填入“请假”栏。 十、被处分的职员按以下标准罚分： （1）口头警告 每人次将被处罚分 4.78 分。 （2）警 告 每人次将被处罚分 11.95 分。 （3）记 过 每人次将被处罚分 23.90 分。 （4）撤职或降级 每人次将被处罚分 47.80 分。 （5）辞退或除名 将被处罚分 100 分，并取消全年奖金。 职员过失行为造成公司直接经济损失的应当予以赔偿。 十一、在标准工作日加班的，以每小时 2.24 分计入奖分；在周休息日加班 的，如不能“补休”，则以每小时 2.99 分计入奖分；在国家法定节假日加班的， 以每小时 4.48 分计入奖分。 十二、有年休假的职员，公司不能安排年休假的，则每天奖励 11.95 分。 十三、完成工作目标和遵守公司的规章制度是每一位职员应尽的义务，因此 一般情况下，只有履行义务非常优秀者才能获得奖分。获得奖分的，由部门经理 向人力资源部上报获奖材料，经人力资源部审核后报总经理审批执行。特别优秀 者，除获得以上奖分外，还可获得公司给予物质上和精神上的特别奖励。 十四、绩效评级分除了非过失性原因外（如病假），一般按绩效考核评分计 非过失性原因造成绩效评级罚分的，按绩效考核评分的 20%计算。特殊情况由公 司总经理办公会议决定。 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 31/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 ___月份职员绩效薪酬汇总表 单位：元 A/0 序号 1 2 3 4 5 姓名 JYDC－PAWSFM－RZ08 部 门 绩效 薪酬 基数 绩效 薪酬 分值 实际 绩效 得分 应扣 绩效 薪酬 实得绩 效薪酬 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 制表： 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 32/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 ___月份职员日常岗位绩效考核记录 JYDC－PAWSFM－RZ09 A/0 部门： 被考核者姓名： 时 间 考 核 岗位： 记 录 考核员 被考核 者 签字确 认 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 33/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职员违反公司规章制度处置单 JYDC－PAWSFM－RZ10 A/0 发生部门/地 发生日 编号 点 期 违反规 章制度 的基本 情况 违规者 （签 字） 发现单位（个 人） （签字） 应给发现者 奖分 处 理 措 施 部门负责人 （签字） 应给违 规者罚 分 人力资源 部 （签字） 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 34/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 ___月（年）度职员奖金统计发放汇总 表 序 号 姓名 金额 签名 序号 姓名 金额 签名 单位：元 A/0 制表： JYDC－PAWSFM－RZ11 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 35/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 请 假 条 JYDC－PAWSFM－RZ12 A/0 领导： 部 时间从 请准假！ 年 月 日至 员工，因 需请 年 天。 月 日止。 请假人： 年 部门负责人意见 公司负责人意见 月 日 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 36/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 职员出勤情况汇总表 JYDC－PAWSFM－RZ13 A/0 序 号 姓 名 部 门 全 勤 迟 到 空 卡 事 假 正 常 加 班 休息 日加 班 法定 假日 加班 施 工 津 贴 夜 班 补 助 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 37/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 加 班 申 请 单 JYDC－PAWSFM－RZ14 A/0 兹有员工 等 人，因 需要加班，预计于 月 日至 月 日加班（实际加班时间 小时），于 月 日至 月 日补休，请予以审批。 部门负责人： 年 月 公司负责人： 年 月 日 日 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 38/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 南宁市隆华房地产开发有限公司文件 金源字[2010]第***号 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 关于对＊＊＊先生（小姐）进行奖励（处分）的决定 公司各部： 经绩效考核，＊＊＊先生（小姐）在＊＊＊＊＊＊＊ ＊＊＊中，表现突出，符合公司《职员管理条例》和《岗位绩 效薪酬管理条例》（严重违反了＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ ＊＊＊＊）中规定的奖励（处分）条件。经研究，决定给予 ＊＊＊先生（小姐）＊＊＊＊奖励（处分），并按《岗位绩 效薪酬标准》晋（降）级*小级薪酬。 薪酬晋（降）级决定自**月一日（签发之日）起执行。 南宁市隆华房地产开发有限公司 董事长（或总经理）： 年 月 日 主送：各部（6）、秘存（2）、个人档案（1）、当事人 （1） 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 39/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理审核报告 JYDC－PAWSFM－RZ15 A/0 审核目 的 审核范 围 审核依 据 审核组 长 审核计划实施情况： 审核日 期 审核组 员 存在主要问题： 体系运行综合评分： 审核组 长 总经理 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 40/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 不 受考核部 门 不合格事实陈述： 合 格 受考核岗 位 不符合(规章)条款号： 严重程度： □严重不合格 部门经理(签字)： 原因分析： 项 报 告 JYDC－PAWSFM－RZ16 A/0 受考核 者 □一般不合格 考核员(签字)： 部门经理(签字)： 纠正和预防措施： 预期完成日期： 部门经理(签字)： 验证结果： 考核员(签字)： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 41/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 信 息 联 络 单 JYDC－PAWSFM－RZ17 A/0 接收部门 发出部门 附 件 发出人 发出日期 批 准 信息摘要（主题：□意见与建议□工作安排□质量问题 □事务联络 □其他）： 此信息是否需要反馈（发出部门填写）： □反馈 □无需反馈 □其他 处理措施 处理人/日期： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 42/43 南宁市隆华房地产开发有限公司 年度岗位绩效薪酬成本费用预算表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 项 目 基本薪酬 绩效薪酬 奖金 工龄工资 津贴 加班费 节日补贴 防暑降温补贴 独生子女补贴 交通费补贴 通讯费补贴 工作服补贴 住房补贴 基本养老保险费 医疗保险费 金 额 JYDC－PAWSFM－RZ18 A/0 说 明 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬管理条例 页次 43/43 续前表： 序号 项 目 金 16 失业保险费 17 工伤保险费 18 意外人身保险费 19 生育保险费 20 教育经费 21 住房公积金 22 工会基金 23 薪酬水平调研费 24 培训费 25 劳动合同认证费 26 27 28 29 30 31 32 合计 制表： 审核： 额 说 明 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 标 题 岗位绩效薪酬定级方案 文件编 号 版号 页次 JYDC－PAWSWI—RZ05 A/0 1/14 根据公司薪酬设计的基本原则与目的，并结合同行业的薪酬水 平、社会综合物价水平的变动幅度等的实际情况，现制定公司的岗位 绩效薪酬定级方案如下： 一、岗位绩效薪酬定级 （一）岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分标准 公司的岗位绩效薪酬定级，将采用国际先进的 IPE 职位评分法 进行。即：参照国际先进的 IPE 职位评估系统，按部门或岗位对企业 的影响、社会工龄与公司工龄、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职 资格、解决问题难度、环境条件等八个要素进行评分排序，然后将评 分结果分为六档大级别，四十六档小级别，而这些级别正好对应着 公司的岗位绩效薪酬标准的各大小级别。 八大要素评分标准如下： 1、对公司影响程度的评分 最高分为 200 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 一：《对企业影响评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ20）。 2、社会工龄与公司工龄评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 二：《工龄评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ21）。 编写部门 人力资源部 审核 编写人 批准 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 2/14 3、监督管理评分 最高分为 120 分，最高一级可视情况加 5 分。具体见岗位绩效薪 酬定级 IPE 职位评分表之三：《监督管理评分表》（LHDC-PAWSFMRZ22）。 4、责任范围评分 最高分为 150 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 四：《责任范围评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ23）。 5、沟通技巧评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 五：《沟通技巧评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ24）。 6、任职资格评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 六：《任职资格评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ25）。 7、解决问题难度评分 最高分为 130 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 七：《解决问题难度评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ26）。 8、工作环境条件评分 最高分为 100 分，具体见岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之 八：《工作环境条件评分表》（LHDC-PAWSFM-RZ27）。 （二）岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分方法 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分方法采用“讨论评分法”。具体 操作方法如下：部门副经理以下级别职员的初步定级评分由人力资 源部经理和各部门 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 3/14 经理负责，部门经理以上级别职员的初步定级评分由人力资源部经 理和总经理负责，最后由董事会综合评分，并审核批准。具体评分表 见附表：《岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表》（ LHDCPAWSFM-RZ28）。 （三）确定岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表 IPE 职位评估总分最高分为 1000 分，其对应的岗位绩效薪酬级 别见附表：《岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表》（LHDCPAWSFM-RZ30）。 （四）确定各岗位的岗位绩效薪酬 根 据 《 岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位 评 分汇总表 》（ LHDCPAWSFM-RZ28）中各岗位的 IPE 职位评分的得分结果，对比《岗位绩 效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表》（LHDC-PAWSFM-RZ30），即 可确定各岗位的岗位绩效薪酬和奖金系数。这些岗位绩效薪酬和奖金 系数同时填入《岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表》（LHDCPAWSFM-RZ28）中。 从《岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表》（LHDC-PAWSFMRZ28）中可以看出，表中人员岗位绩效薪酬合计为每月 元， 与上月同类人员工资总额 60509.69 元（含月工资、工龄工资、各种补 贴和津贴等）相比增长 %。 二、岗位绩效薪酬考核与岗位实际职能评分 岗位绩效薪酬考核，按《岗位绩效薪酬管理条例》执行。 二 0 一 0 年十月 十一日 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 4/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之一 对 企 业 影 响 评 分 表 A. LHDC-PAWSFM-RZ20 级 别 公司领导 （A 级职位） 对全公司的影 对功能/业务影 响（B 级职 响（C 级职 位） 位） 在部门内部的 影响（D 级职 位） A/0 在工作范围 内影响（E 级职位/以 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 微小影响 微薄影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 下） 微小影响 微薄影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 影 响 程 度 含 义 对企业的普遍贡献 有限 主要是协调性质的工作；对企业或部门或工作的成绩间接影响微 小 少于 10% 一些 可容易辨别出对企业或部门或工作的成绩有间接性的影响 10%－20% 相当 对企业或部门或工作的成绩有明显、基本的影响 20%－50% 主 要 对 企 业 或 部 门 或 工 作 的 成 绩 起 决 定 性 的 影 响 50%以上 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 5/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之二 12 24 36 48 60 72 84 96 110 124 138 152 166 180 200 工 龄 评 分 表 LHDC-PAWSFM-RZ21 A/0 公司工龄 社会 （X） X ≤1 9X 11X 13X 15X 3X≤ 5X≤ 7X≤ 5 7 9 ≤11 ≤13 ≤15 ≤17 1X≤3 X17 工龄（Y） Y ≤1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1Y≤3 15 25 35 45 55 65 75 85 95 100 3Y≤5 20 30 40 50 60 70 80 90 100 —— 5Y≤7 25 35 45 55 65 75 85 95 100 —— 7Y≤9 30 40 50 60 70 80 90 100 —— —— 9Y≤11 35 45 55 65 75 85 95 100 —— —— 11Y≤13 40 50 60 70 80 90 100 —— —— —— 13Y≤15 45 55 65 75 85 95 100 —— —— —— 15Y≤17 50 60 70 80 90 100 —— —— —— —— 17Y≤20 55 65 75 85 95 100 —— —— —— —— 20Y≤23 60 70 80 90 100 —— —— —— —— —— Y23 65 75 85 95 100 —— —— —— —— —— 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 6/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之三 监 督 管 理 评 分 表 B. LHDC-PAWSFM-RZ22 级别 级 别 1 下属 类 别 下属人数 （直接和间接） 普 通 职 工 2 下 专 人 没 层 属 业 员 有 包 技 ， 管 3 4 括 下属包括专 术 下属包括专 业技术人员 但 业技术人员 和中级管理 理 或部门主管 层 A/0 5 下属包括专家或 最高级管理层 （A/B） 1 0 5 2 1—3 20 30 40 50 65 3 4—9 35 45 55 65 80 4 10—20 50 60 70 80 95 5 21—40 65 75 85 95 110 6 41 以上 80 90 100 110 120 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 7/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之四 责 任 范 围 评 分 表 LHDC-PAWSFM-RZ23 级别 级 广 别 度 独 立 性 1 2 3 4 重复 少部 担任 同功能 性 分相 几个 部门内 活动 似的 相似 担任不 工作 的工 同工作 作 5 不同 功能 部门 性质 工作 6 领导 一个 功能 / 业 务部 门 7 全面领 导两个 或更多 不同性 质的功 能/业 A/0 8 负责一 个主要 活动的 公司领 导（销 售或生 9 公司领 导负责 两项主 要活动 （销售 与 生 10 公司领 导负责 三项主 要活动 （销售 生 产 务部门 1 2 3 4 5 6 7 分工明确 时常时刻 受到控制 一定工作 限制 一步一步 控制 根据常规 方法和旧 例进行工 作 定时检查 效果控制 按公司总 原则工作 以工作结 果控制 依据战略 目标工作 战略目标 成就控制 根据集团 目标工作 由集团总 裁控制 根据董事 会所定目 标工作 由集团董 事会控制 产） 产） 等） 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 8/14 级 别 业 务 知 识 面 额外分数 1 对 公 司 其 他 功 能 / 业 务 部 的 知 识 需 要 有 限 5 2 对 公 司 其 他 功 能 / 业 务 部 要 有 较 好 的 了 解 10 3 对整个公司和国内市场要有较好的了解和/对所在功能/业务的国际市 场要有一般了解 15 4 全面了解整个公司和国内市场和/对所在功能/业务的国际市场要有较 好了解 25 5 全面了解所有有关公司经营的活动，国际市场和国内市场情况 40 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 9/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之五 沟 通 LHDC-PAWSFM-RZ24 A/0 巧 评 分 1 级别 级别 技 表 2 3 沟通技巧 联系频率 普通 重要 极大 1 偶尔 10-20 30-40 30-40 50-60 50-60 70-80 2 时常 20-30 40-50 40-50 60-70 60-70 80-90 3 天天 30-40 50-60 50-60 70-80 70-80 90-100 内部 外部 内部 外部 内部 外部 2 1 2 内外交流 1 2 1 沟通技巧 联系频率 内外交流 普通：要求一般礼节和交换信息的交流 偶尔：一个月有几次 内部： 主要在公司内部的交流 重要：吃力的交流，要求与人合作，对人 时常：频繁但非每天 外部： 客户、政府机关与工会 施加影响的交流，如谈判、面试、 天天：每天 或 同一集团的单位交流 销 售 和 有 关 购 买 的 洽 谈 。 间如果吃力，也可算为极大：对整个公司有重大影响的谈判和决策 外部交流 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 10/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之六 任 职 LHDC-PAWSFM-RZ25 A/0 级别 经验 级 别 学历 1 2 3 4 义务性教育 初中教育 小 学 （0.5） 初 中 （1.0） 高中教育 技术职业高 中 专业化教育 高中教育后 的教育如专 门的技术或 经济学校 中 专 （3.0） 大 专 （3.5） 大学程 度（三年以 上）包括获 1 资 格 评 2 熟悉标 准性的 工作和 / 或 应 用简单 的工装 设备和 机器 3 必须有 处理某 某专门 项目和/ 或工装 设备和 机器的 经验 4 必须有 工作范 围所需 要的深 度和广 度的经 验 15 20 25 30 35 45 55 不 必 有 经 验 分 表 5 技 术 专 业 经 验 或 广 阔 的 职 务 经验 6 又深又 广的职 务经验 或跨几 处职务 的一些 管理经 验 7 特别广 和深的 职务经 验或几 个职务 相当重 大的管 理经验 8 跨几个 职务的 特别管 理经验 30 35 40 45 50 40 45 50 55 60 65 50 55 60 65 70 75 80 60 65 70 75 80 85 90 5 得学士、硕 士或其他专 业大学程度 的教育 本 科 （4.0） 硕 士 （4.5） 高等教育 博士学位 65 70 75 80 85 90 100 100（+1 0） 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 11/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之七 解 决 问 LHDC-PAWSFM-RZ26 A/0 级 别 执行/行 政 复 杂 级 性 创 别 造 性 1 2 3 ① 无需创 造改进② 一切已明 确规定 ① 工作范 围一般性 ②更新基 于现行办 法 ① 所在功 能/业务部 门内改进 1 ① 问 题 清楚被确 定②常规 性质③有 明确指示 题 难 2 3 ① 通常 问题已 确定② 有些难 度③需 要一些 分析 ① 问 题 已 确 定 ② 有 限 难 度 ③ 需 要 一 点 分析 度 评 4 ① 必 须 确 定 问 题 ② 难 处 理 ③ 需 要 分 析 调查 分 表 5 ① 必须 确定问 题②复 杂③复 杂广泛 的分析 和详细 调查 6 ① 必须确 定问题②问 题多数非常 复杂③大量 跨全面企业 性的分析 7 ① 必须确 定问题②需 花很多时间 解决复杂广 泛问题③大 量跨几个全 面企业性分 析 10 20 30 40 50 60 70 20 30 40 50 60 70 80 30 40 50 60 70 80 90 4 5 6 7 和发展现 有的方法 和技术② 受益于功 能/业务内 部经验 ① 所在功 能/业务部 门内创立 新方法和 技术②受 益于公司 内部的经 验 ① 创立新 的复杂而 广泛的方 法和技术 ②受益于 公司外部 的经验 用发明性 的前所未 有的经验 解决工作 中的问题 很科学性 开拓性的 解决工作 中问题 40 50 60 70 80 90 100 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 12/14 岗位绩效薪酬定级 IPE 职位评分表之八 工 作 环 LHDC-PAWSFM-RZ27 A/0 无压力 环境 境 有一点压 力 条 件 压力一般 评 分 压力较大 表 压力大 压力极大 风险 无风险 有一点风险 风险一般 风险较大 风险大 风险极大 10 20 30 40 50 60 20 30 40 50 60 70 30 40 50 60 70 80 40 50 60 70 80 90 50 60 70 80 90 100 60 70 80 90 100 100(+10) 环境：工作活动中有身体、精神和技术上的压力 风险：政治上或工作上的伤害 岗位绩效薪酬定级与 IPE 职位评分汇总表 单位：分、元、% A/0 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 姓 名 部 门 LHDC-PAWSFM-RZ28 岗 位 IPE 综合分 薪酬 级别 薪酬 合计 基本 薪酬 绩效 薪酬 奖金 系数 26 27 28 29 30 31 32 33 总 计 制表： 审核： 批准： 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬定级方案 页次 14/14 南宁市隆华房地产开发有限公司 岗位绩效薪酬级别与 IPE 职位评估总分对照表 LHDC-PAWSFM-RZ30 岗 位 级 别 评 A 估 级 成 绩 奖 金 系 数 B 岗 级 位 级 别 评 估 成 绩 A/0 A1 A2 A3 A4 无 无 无 无 无 无 961 以上 921-960 882920 842881 28.0 25.0 22.5 20.1 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 无 无 823-841 804-822 785803 766784 747765 727746 710726 693709 奖 金 系 数 岗 位 级 别 评 C 估 级 成 绩 奖 金 系 数 岗 位 级 别 评 D 估 级 成 绩 奖 金 系 数 岗 位 级 别 评 E 估 级 成 绩 奖 金 系 数 16.0 15.4 14.8 14.3 13.8 13.2 12.6 12.1 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 无 无 无 672-692 651-671 630650 609629 588608 567587 543566 10.0 9.6 9.3 9.0 8.7 8.4 8.1 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 无 无 无 521-542 500-520 479499 458478 437457 416436 393415 6.0 5.6 5.3 5.0 4.7 4.4 4.1 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 348362 333347 318332 303317 288302 273287 258272 243-257 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 378-392 363-377 3.0 2.9 岗 位 级 别 评 F 估 级 成 绩 奖 金 系 数 F1 F2 228-242 213-227 2.0 1.8 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 198212 183197 168182 153167 138152 123137 108122 107 以下 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0
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6384某公司薪酬制度(咨询公司)
薪 资 体 系 为充分满足公司职员利益，吸引和留住实现企业组织目标的人才，形成稳 定的经营者团队，保证公司的长远发展，特按照公司经营理念和管理模式，遵 照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，制定本方案。 一. 基本方向 1.1 按岗位职级差异执行差别岗位工资制； 1.2 按公司服务年限执行工龄工资制； 1.3 根据职责与职务的差异，执行职务津贴制； 1.4 根据工作业绩的不同执行绩效工资； 二、适用范围： 2.1 总经理、副总经理实行年薪制。年薪的支付按总经理与董事会签订的年度经 营目标责任书的相关内容执行。 2.2 专项助理的职务津贴不按其所在部门岗位的职务津贴计算，仅按专项助理 的统一标准计算。 2.3 除上述两种情况外，以下内容适用于公司所有经过竞聘上岗的人员及新聘 的人员。 三、薪资结构 薪资分为固定薪资、津贴、绩效奖金、附加工资四部分。固定薪资包括基本工 资、工龄工资、各种固定补贴及岗位工资；津贴包括职务津贴及职业健康津贴； 附加工资包括加班费、特别奖励、各种社会保险及年终效益奖金；绩效奖金根据 工作业绩的不同发放绩效工资。 薪资结构中每部分构成均以薪资点数为计算依据，需结合薪资系数计算实 际对应薪资额。 区 分 职群 管理职群 业务职群 作业职群 3.1 固 定 薪 资 薪资项目 区 分 基本工资、工龄工 资、保密费、岗位 工资 基本工资、工龄工 资、保密费、岗位 工资 基本工资、工龄工 资、保密费、岗位 工资 薪资项目 区 分 职务津贴 津 贴 职务津贴 薪资项目 区 分 绩效奖金 绩 效 奖 金 职务津贴、职 业健康津贴 绩效奖金 附 加 工 资 绩效奖金 薪资项目 加班费、特别奖 励、各种社会保 险、年终效益奖金 加班费、特别奖 励、各种社会保 险、年终效益奖金 加班费、特别奖 励、各种社会保 险、年终效益奖金 固定薪资包括基本工资、工龄工资、保密费及岗位工资。 固定薪资=基本工资+工龄工资+保密费+岗位工资 3.1.1 基本工资为员工的基本生活保障费用； 3.1.2 工龄工资按员工在公司服务年限计算。工龄工资年限计算方式：1 年以下 含一年者按系数 1 计算；2 年以下且 1 年以上者按系数 1.2 计算，每满一 年增加 0.2 的系数值，以此类推至第 10 年；自第 11 年开始，按系数 2.9 计算，每满一年增加 0.1 的系数值，以此类推至第 20 年；自第 21 年开 始，按系数 3.85 计算，每满一年增加 0.05 的系数值； 计算方式：工龄基数×相应服务年限系数=工龄工资 年限 系数 年限 系数 1 年以下（含 1 年） 1.00 21 年 3.85 1.20 22 年 3.90 3年 1.40 23 年 3.95 4年 1.60 24 年 4.00 5年 1.80 25 年 4.05 6年 2.00 26 年 4.10 7年 2.20 27 年 4.15 8年 2.40 28 年 4.20 9年 2.60 29 年 4.25 10 年 2.80 30 年 4.30 11 年 2.90 31 年 4.35 2 年以下 1 年以上（含 2 年） 12 年 3.00 32 年 4.40 13 年 3.10 33 年 4.45 14 年 3.20 34 年 4.50 15 年 3.30 35 年 4.55 16 年 3.40 36 年 4.60 17 年 3.50 37 年 4.65 18 年 3.60 38 年 4.70 19 年 3.70 39 年 4.75 20 年 3.80 40 年 4.80 3.1.3 保密费按相应保密金额发放。凡签订商业保密合同的职员，均发放保密费 研究所涉密人员按研究所的标准发放保密费。 3.1.4 岗位工资与职级相对应，职级之间的差额实行按比例非等额递增原则， 职级越高，差额越大； 3.1.5 固定薪资以员工实际出勤数据为发放标准，不随业绩浮动。 3.2 津贴包括职务津贴、及职业健康津贴。 3.2.1 职务津贴额根据员工所任职务而定，明细如下； 职务津贴（适用于管理职群、作业职群） 职务 津贴额点数 总经理 7000 常务副总 5500 副总/总监 3700 专项助理 2500 部门经理 1800 主任 1000 组长 500 职务 津贴额点数 销售副总 3700 主任 800 副主任 500 3.2.2 职业健康津贴，按国家劳动法规定，凡符合职业健康补贴标准的，按每 月 100 点数计算发放。（此条款特指作业职群内符合标准的员工） 3.3 绩效奖金 3.3.1 绩效奖金依据每月绩效考核结果发放。 3.4 附加工资包括加班费、特别奖励、年终效益奖金及各种社会保险。 3.4.1 特别奖励指员工做出特别贡献时由常务副总经理决定发放的特别奖励； 3.4.2 年终效益奖金是根据企业当年经营情况由董事会、常务副总经理决定是否 发放，各层级发放基数由人力资源管理部门制定，报常务副总经理批准 后执行，各职员所得年终效益奖金额根据四个季度评价结果的平均水平 确定。 3.4.3 社会保险 保险项目 个人负担比例 企业负担比例 养老保险 8% 21% 医疗保险 2% 8% 失业保险 1% 2% 工伤保险 --- 0.2-0.7% 生育保险 --- 0.8% 公积金 8% 8% 保险基数按照国家相关法律规定执行。 备注 个人支付 5 元/月大额医疗补助 工伤缴纳比例视企业具体情况 定 进入公司满一个月以上者开始上保险，试用员工不上公积金。 四、计算薪资标准 4.1 薪资计算期限 前月 xx 日 - 本月 xx 日 4.2 薪资支付日期 · 每月 xx 日支付 · 如支付日期为休息日时，将提前一天支付 4.3 薪资支付方法 · 月薪资支付方法：支付时存入个人银行帐户 4.4 薪资计算 正式员工薪资： 支付固定薪资，绩效奖金以及其它（津贴及附加工资） 公式：[固定薪资×（出勤天数÷20.92 天）+绩效奖金]×100% +其它 试用期员工薪资： 支付固定薪资与绩效奖金的 80%以及其它 公式：[固定薪资×（出勤天数÷20.92 天）+绩效奖金]×80%+其它 备注：（1）出勤天数满额为 20.92 天，缺勤一天即为 19.92 天，实际出 勤天数计算不含周六、周日；（2）员工当月缺勤超过 7 天（含 7 天）当月绩效奖金按应得额 1/2 发放，缺勤超过 10 天（含 10 天）当月绩效奖金为 0； 4.5 年终效益奖金计算 进入公司满 6 个月的人员按照以下方式支付奖金。 支付奖金=年终绩效奖金基数×支付比率 不满 6 个月的员工根据进入日期，按日计算并支付奖金。 支付奖金=年终绩效奖金基数×支付比率×工作天数/180 天 进入公司不满一月者将不支付奖金 4.6 4.6.1 缺勤薪资计算： 病假 病假薪资计算如下： 病假扣除额计算公式 = 基本工资÷ 167.4 × 病假时间 请病假后必须提供医院相关证明，如未提交时按事假处理。 4.6.2 工伤、产假、哺乳假者按照国家相关法律规定执行； 4.6.3 事假 事假扣除额计算公式 = 固定薪资÷ 167.4 × 事假时间 4.6.4 旷工 A、旷工扣除额计算公式 = 全部应得工资÷ 167.4 × 旷工时间 B、旷工一日者，当月绩效奖金为应得额 80%；旷工两天者，当月绩效奖金为应 得额 50%，旷工三天以上者（含三天）当月绩效奖金为 0 4.6.5 迟到、早退者 A、迟到、早退者将从月工资中扣除相应的金额； B、迟到、早退时间以 30 分钟为计算单位，不足 30 分钟按 30 分钟计算； C、迟到、早退扣除额计算公式： 固定薪资 ÷ 167.4 × 迟到/早退时间 D、迟到、早退的处理按下表执行: 迟到、早退 处理时间 4.6.6 30 分以下 30 分-1 HR 1 HR 以上 2HR 以上 30 分钟 1 HR 2HR 半日旷工 离职者 离职者当月的工资到辞职日为止按日计算并支付 4.7 绩效奖金计算 4.7.1 基本方向：绩效奖金是对业务实绩的差异执行的差别工资； 4.7.2 核算方式(参照绩效考核方案) 五、薪资变动 5.1 基本方向：根据上一年度经营成果、物价水平及同行业整体工资水准调整。 5.2 薪资变动分类： 基本变动：根据上一年度经营成果、物价水平及同行业整体工资水准整体上浮或 下降； 区分变动：随职员晋升情况，按职级、职位调整变动； 个人变动：视公司需要，由常务副总经理决定对个别职员的特许人才补贴进行 调整； 六、薪资扣除款项： 6.1 个人所得税； 6.2 个人应承担的社会保险与公积金部分； 6.3 因员工违反公司制度，惩罚实施扣除项目； 6.4 其他符合政府明文规定的应代扣款项； 七、其它 7.1 本规定自发布之日起执行。 7.2 本规定的解释权及修改权在公司人力资源管理部门。
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6512薪酬调查数据的统计分析方法
薪酬调查数据的统计分析方法 对调查数据进行纠正整理的基础上，得出被调查的劳动力市场的薪酬分布的情况。通常 薪酬调查数据的统计分析方法有：数据排列法、频率分析法、居中趋势分析法、离散分析法、图 表分析法、回归分析法。下面对这几种方法分别作详细的介绍，我们很可能在看一些咨询公司或 者政府部门的薪酬调查的报告中都要用这些方法，或者其中的部分方法。 1、数据排列法 统计分析的方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数 据排列中的中间数据，即 25%点处、中点即 50%点处和 75%点处。工资水平高低企业应注意 75%点 处，甚至是 90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意 25%点处的工资水平，一般的企业 应注意中点工资水平，下表是调查的部门文员岗位的工资数据。 2、频率分析法 如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资 数据。在进行工资调整数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位 平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。为了更直观地进行观察， 还可以根据调查数据绘制出直方图（下图二）。从下表一和下图二中很容易看出，该类岗位人 员的工资主要浮动范围介于 1800 元和 2400 元之间，这也就是大部分企业为该类岗位人员支付 的工资范围。 表一分析的是部门文员岗位的工资频数分布情况。 3、趋中趋势分析法 趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种方法： （1）、简单平均法 简单评价法是根据薪酬调查的数据，采用以下计算公式求出某岗位基本工资额，作为 确定本企业同类岗位人员工资的基本依据。这种方法用起来比较简单，但异常值（主要是最大 值与最小值）有可能会影响结果的准确性，因此采用简单平均法时，应当首先剔除最大值与最 小值，然后再作出计算。 （2）、加权平均法 采用本方法时，不同企业的工资数据将赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一 家企业在同类岗位上工作的工作人数。也就是说，当某企业中从事某类岗位工作的人数越多， 则该企业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就越大。在这种情况下，规模不同的企业 实际支付的工资会对最终调查结果产生不同的影响。因此，采用加权平均法处理分析数据比简 单评价法更具科学性和准确性。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，起经过加 权的平均数更能接近劳动力市场的真实状况。 （3）、中位数法 采用本方法时，首先，将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排列之后，再 找出居于中间位置的数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据.该方法最大的特 点是可以剔除异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确性明显低于上述方法， 它只能显示出当前劳动力市场平均薪酬水平的概况。 4、离散分析 离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分 位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪 酬调查分析中并不常用。在薪酬调查分析中，我们还是经常采用百分位和四分位的方法，分析 衡量统计数据的离散程度。 （1）百分位法 所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为 10 组， 每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的 10%；在百分位中的第 5 个小组中的最后一个数 据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当前市场上的平均薪酬水平。 例如，某企业的工资水平处于市场的第 75 个百分位上，这就意味着有 75%的企业的工 资水平都比该企业低。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为它直接揭示了 本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如，有些公司将员工现金薪酬总额定位在市场上的 第 60 个、第 75 个甚至第 90 个百分位上，而将全部现金薪酬（基本工资加奖金或奖励）定位在 第 75 个百分位上。 （2）四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时，首先将某种 岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组（百分位中是划分为 10 组），每组中 所包括的数量分别为企业调查总数的 1/4 即 25%（百分位中是 10%）；处在第二小组（在百分 位中是第 5 个小组）中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳 动力市场上的平均工资水平。 5、图表分析法 图表分析法是在对薪酬调查数据进行统计汇总，并对数据进行整理的基础上，按照一 定格式制作统计表，然后根据需要制作成各类图形如柱状图、饼形图、折线图、结构图等，对薪 酬结果进行分析的一种方法。图表分析法具有直观、形象、鲜明、清晰和简洁的特点，也是咨询 公司常常采用的分析方法。 示例：饼状图 示例：柱状图 示例：折线图 6、回归分析法 回归分析法是借用一些数据统计软件，如 SPSS、EXCEL 等所提供的回归分析功能，分析 两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预 测。示例：某公司月工资与职位评价得分表 通过对散点图观察，这些散点呈现线性状，用一元线性回归方程分析，得出回归方程 为：y=9.2376x－1192.1， =0.9933 趋于 1，这说明月工资与职位评价得分的线性相关性很强， 月工资能被职位评价得分解释的部分较多，不能被解释的部分较少。 回归分析法通常用公式和图表来显示数据的集中趋势，以一项或多项测量指标为基础 可能的取值范围。回归分析也把数据的信度与数据在集中趋势线周围的分布状况联系起来。相关 系数或 的值越接近 1，回归预测也就越可靠。
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6364浅论企业薪酬体系设计
浅论企业薪酬体系设计 摘要：在 现 代 人 力 资 源 开 发 与 管 理 中 ， 薪 酬 管 理 是 一 次 重 要 的 内 容 。 而薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，薪酬 体系是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个 人的切身利益，也将直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而 影响企业战略目标的实现。因此，找到适应市场需要与现代企业制度相配 套的适合企业自身发展的薪酬体系已成为企业紧迫的要求。 关键词：企业薪酬体系 设计 激励 在市场经济条件下，薪酬体系设计的优劣直接关系到企业绩效的高低， 虽然各类企业都十分关注员工薪酬问题，但企业仍然听到许多关于薪酬方 面的抱怨，而员工对于薪酬的满意度也未达到企业期望的水平，一些企业 领导者也未能深入探索薪酬的本质，从而使薪酬没有起到辅助人力资源开 发与管理的作用。且从我国目前发展的实际来看，也还存在照搬西方国家 薪酬体系的“拿来主义”问题，国内学者对薪酬体系的研究也大多停留在 概念型的描述阶段。所以如何更好地设计一套良好的薪酬体系，更适合中 国企业自身发展的薪酬体系便显得颇为重要。 一． 企业薪酬 ﹙一﹚ 薪酬的含义 薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的劳 动、努力和时间的补偿，美国薪酬管理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业 所得到金钱和各种形式服务和福利，它是给员工的劳动回报的一部分，是 劳动者应得的劳动报酬。薪酬从企业的角度来看，它不仅仅是作为企业财 务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它关系到 具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工 的个人利益与企业长远利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产 生重要的影响来推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看，薪酬的 多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地 位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小 的标志，是企业对自己工作或贡献的评价。 ﹙二﹚薪酬的实质 从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度，行为，和 业绩等所做出的各种回报。 从广义上来说，薪酬包括工资，奖金，休假等外部回报，也包括参与决 策，承担更大的责任等内部回报。 外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报， 也 称 外 部 薪 酬 。外 部 薪 酬 包 括 直 接 薪 酬 和 间 接 薪 酬 。直 接 薪 酬 是 员 工 薪 酬 的 主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪，月薪，年 薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资，红利和利润分成等。间接薪 酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险，非工作日工资，额外的津贴 和其他服务，比如单身公寓，免费工作餐等。 内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心 理方面的回报。一般包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更 大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等。内部回报 往往看不见，也摸不着，不是简单的物质付出，对于企业来说，如果运用 得当，也能对员工产生较大的激励作用。然而，在管理实践中内部回报方 式经常会被管理者所忽视。管理者应当认识到内部回报的重要性，并合理 地利用。 企业根据劳动合同的规定，因员工为企业所提供的贡献，以及工龄，知 识，技能，体力和工作表现等支付给员工相应的薪酬。很显然，员工薪酬 实质上是一种交换或交易。作为一种交换或交易，它必须服从市场的交换 或交易规律，否则，这种交换关系不可能长久地持续下去，即使持续，双 方也不可能满意。一旦企业表示不满，那么员工将收到被解雇的威胁；一 旦员工不满，那么企业将失去这份人力资源，不论前者还是后者，这种交 换或最终都将终止。如果员工对这种交换表示满意，那么他或她会倾力付 出，会有良好的工作表现，这时，企业对人力资本的投入取得了最好的回 报，保证企业持续发展。因此，许多企业都以薪酬作为一个很重要的 筹码， 吸引，留住，激励所需的人才并获得了极大的成功。但也有相当多的企业， 对人力资本进行了巨大的投资，却以失败告终。 二． 薪酬体系设计的意义与原则 ﹙一﹚薪酬体系设计的意义 薪酬体系是连接企业与员工的纽带,是公司战略的一个组成部分,只有良 好 设 计 的 薪 酬 体 系 才 是 有 效 的 。而 设 计 出 这 样 的 薪 酬 体 系 , 有 助 于 降 低 企 业 人员的流失,并吸引高级人才,减少企业的内部矛盾,增强企业凝聚力,提高 企业员工的综合素质,从而提高劳动生产率,完善企业的机制。 ﹙二﹚薪酬体系设计的原则 ⑴认可性原则。 如 果 设 计 出 来 的 薪 酬 体 系 不 能 为 员 工 所 认 可 和 接 受 ， 那 么 无论其技术方面做的是多么的出色也是没有任何成效的。因此要让员工明 白现行的薪酬决策是怎样做出的，工资结构为什么要设计成某种形式，企 业为什么要对工资结构做出某种调整，为什么这种决策是最适合本企业的 等等。可以采用让员工参与到薪酬决策中来以及运用有效的方式与员工进 行沟通等方法来使员工认可和赞同薪酬体系。 （2）公平性原则。公 平 性 是 指 企 业 员 工 对 薪 酬 分 配 的 公 平 感 ， 也 就 是 对 薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要 考 虑 的 因 素 。公 平 的 赏 罚 是 取 得 员 工 的 信 任 、争 取 员 工 支 持 并 为 企 业 做 出 更 大贡献的基础，一般来说，合理的薪酬应满足以下三个条件：①外部公平 性 。同 一 行 业 同 一 地 区 或 同 等 规 模 的 不 同 企 业 中 类 似 职 务 的 薪 酬 应 基 本 相 同 因 为 此 类 职 务 对 员 工 的 知 识 、技 能 与 经 验 要 求 相 似 ， 付 出 的 脑 力 和 体 力 也 相 似 ， 薪 酬 水 平 也 应 大 致 相 同 。② 内 部 公 平 性 。即 同 一 企 业 不 同 职 务 的 员 工 所 获 得 的 薪 酬 应 正 比 于 其 各 自 对 企 业 做 出 的 贡 献 ， 只 要 比 值 一 致 便 是 公 平 。③ 自 身 公 平 性 。即 同 一 企 业 中 占 据 相 同 职 位 的 员 工 ， 其 所 获 得 的 薪 酬 应 与 其 贡 献成正比，同样，不同企业中职位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 （3）竞争性原则。竞 争 性 是 指 在 社 会 上 和 人 才 市 场 中 ， 企 业 的 薪 酬 标 准 要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。要有竞争 力，就必须为他们提供高于同行业其它企业的薪酬水平。 （4）激励性原则。激 励 性 是 指 要 在 内 部 各 类 、各 级 职 务 的 薪 酬 水 准 上 ， 适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，为每个员工提供公平均等的机 会，提倡和鼓励竞争，让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并 获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化做贡献，反对平均主义分 配。 （5）经济性原则。提 高 企 业 的 薪 酬 水 准 ， 固 然 可 以 提 高 其 竞 争 性 与 激 励 性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低 不能不受经济性的制约，也就是说，要考虑企业的实际承受能力的大小。 （6）合法性原则。合 法 性 是 指 企 业 的 薪 酬 制 度 必 须 符 合 国 家 现 行 政 策 与 法律，否则将难以顺利推行。 （7）完整性原则。是 指 企 业 在 进 行 薪 酬 体 系 设 计 时 必 须 重 视 薪 酬 体 系 设 计的每一个环节,否则将造成薪酬体系对内不具公平性,对外不具有竞争力。 总之，在进行薪酬体系设计过程中，要综合考虑以上原则，灵活地 制定出最有效的薪酬方案，将员工的利益与企业的目标和发展前途有机地 结合起来。 三． 设计薪酬体系的基本程序 薪酬设计的关键点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力，对员工 具有激励性，对成本具有控制性”，而建立一套这样的薪酬体系，是目前 我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。我个人认为设计企业的薪酬 体系应遵循以下几个基本程序： ﹙一﹚合理而详尽的岗位分析 职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司管理层要在业务 分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部 门主管合作编写职位说明书。 ﹙二﹚公平合理的岗位评价 岗位评价是在对企业中存在的所有岗位的相对价值进行科学分析的基础上 通 过 分 类 法 、排 序 法 、要 素 比 较 法 和 要 素 点 值 法 等 方 法 对 岗 位 进 行 排 序 的 过 程。 岗位评价是新型薪酬管理体系关键环节，要充分发挥薪酬机制的激励和 约束作用，最大限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性，在设 计企业的薪酬体系时就必须进行岗位评价。 ﹙三﹚薪酬市场调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职 位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业 的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有 竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘 来 源 。 薪 酬 调 查 的 数 据 要 有 每 年 度 的 薪 酬 增 长 状 况 ， 不 同 薪 酬 结 构 对 比， 不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施 以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并 各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站 上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即 使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可 以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止 以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水 平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。 ﹙四﹚薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪 酬 水 平 。影 响 公 司 薪 酬 水 平 的 因 素 有 多 种 。从 公 司 外 部 看 ， 国 家 的 宏 观 经 济 ， 通 货 膨 胀 、行 业 特 点 和 行 业 竞 争 、人 才 供 应 状 况 甚 至 外 币 汇 率 的 变 化 都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪 酬 水 平 的 关 键 因 素 是 工 作 的 价 值 、公 司 的 盈 利 能 力 和 支 付 能 力 、人 员 的 素 质 要 求 。而 企 业 发 展 阶 段 、 人 才 稀 缺 度 、招 聘 难 度 ， 公 司 的 市 场 品 牌 和 综 合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企 业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊未必 是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费 最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀经 常采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金 钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 ﹙五﹚薪酬方案的草拟 在完成了上述工作，掌握了详尽的资料之后，才能进行薪酬方案的 草拟工作。薪酬体系方案的草拟就是要对各项资料及情况进行深入分析 的基础上,运用人力资源管理的知识开始薪酬体系的书面设计工作。 ﹙六﹚方案的测评 薪酬方案草拟结束后，不能立刻进行实施，必须对草案进行认真的 测 评 。测 评 的 主 要 目 的 是 通 过 模 拟 运 行 的 方 式 来 检 验 草 案 的 可 行 性 、可 操 作性，预测薪酬草案的双刃剑作用是否能够很好地发挥。 ﹙七﹚薪酬体系的实施与修正 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通，必要的宣传和培训是 保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部可以利用薪酬制度问答，员 工座谈会，满意率调查，内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依 据。为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。 四． 薪酬体系设计中应该注意的几个问题： ﹙一﹚注重以物质激励为基础，以精神激励为核心 1.以物质激励为基础 薪酬体系中的物质激励主要是指为员工提供可量化的货币性价值，如： 基 薪 、奖 金 等 短 期 激 励 薪 酬 和 股 票 期 权 等 长 期 激 励 薪 酬 ， 尽 管 因 年 龄 、经 历 背 景 的 不 同 ， 员 工 的 需 求 侧 重 点 有 所 不 同 ， 但 最 基 本 的 物 质 需 求 是 相 同 的， 因此，物质激励是薪酬体系中最基础的部分。 2.以精神激励为核心 精神激励主要是指企业支付给员工的不能量化的货币形式表现的各种激 励措施 ，具体给员工 提供 良好的工作 环境，提供 具有 挑战性、有 趣的工作， 工 作 成 就 感 、满 意 感 和 恰 当 的 社 会 地 位 ， 吸 引 人 的 企 业 文 化 、弹 性 的 工 作 时 间 以 及 企 业 对 个 人 的 表 彰 、谢 意 等 。根 据 国 外 的 先 进 经 验 ， 我 国 企 业 在 设 计 薪酬体系时，应突出三个方面的精神激励：一是畅通的事业发展通道激励 人，二是发展培训机会激励人，三是挑战性的工作激励人。另外，企业还 可以评先创优、企业文化建设等方式对员工进行激励。 ﹙二﹚针对不同的人员实施不同的薪酬激励 1.针对管理人员实施的薪酬激励计划 管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作 作 风 和 领 导 风 格 还 会 对 组 织 的 工 作 气 氛 、 人 际 关 系 等 方 面 起 着 重 要 的 作 用， 管理人员的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰成败。对管理人员实施有 效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有贡献，对企业的发展 是 至 关 重 要 的 。 管 理 人 员 激 励 体 系 应 包 括 两 个 部 分 ： 短 期 激 励 和 长 期 激 励。 短期激励是对管理人员完成短期（通常是年度）目标的奖励。它是以年度 奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改变而改变，一般以现金的 形式支付。长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献管理人员。它具有薪 酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、 股 票 增 值 权 、受 限 股 票 、虚 拟 股 票 、绩 效 计 划 五 种 形 式 。长 期 激 励 计 划 可 以 弥补短期激励带来的短期利益行为，使管理人员更注重企业的长期发展。 2.针对销售人员实施的薪酬激励计划 从某种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因 而对销售人员实施何种激励计划，以吸引、维系和激励优秀的销售人员， 对企业也是至关重要的，对销售人员实施的薪酬激励体系主要有佣金制、 基 本 工 资 加 佣 金 制 、基 本 工 资 加 奖 金 制 、基 本 工 资 加 津 贴 制 、基 本 工 资 加 红 利制五种。 3.针对技术人员实施的薪酬激励计划 专业技术人员是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问 题或是从事专业技术研究的员工。对于专业技术人员来说，同其他的员工 相比，金钱的激励作用并不是那么明显，因为，一般来说专业人员的报酬 都比较高，而且其成就需要较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金 支付、利润分享以及企业股票认购等形式进行激励之外，还应该为其创造 良好的工作条件和提供多种学习、培训等机会。 ﹙三﹚一定要结合公司的实际 公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由 于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算 不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针 对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。各个公司的具体情况是薪 酬体系设计的基础。 ﹙四﹚企业的薪酬制度调整要在维护稳定的前提下进行 薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作 热 情 、更 强 烈 的 学 习 与 创 新 愿 望 ， 也 有 可 能 导 致 员 工 工 作 懒 散 、缺 乏 学 习 与 进取的动力。因此，在对企业的薪酬制度进行调整时必须以维护稳定为前 提，要注意维护大多数员工的利益和积极性。损害了大多数员工的利益， 挫伤了大多数员工的积极性的薪酬改革是不可取的。 结束语 薪酬体系影响着企业的经济效益和发展目标，企业正在进行薪酬体系设 计时应充分考虑其认可性，公平性，竞争性，激励性，经济性，合法性和 完整性等基本原则。只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计，才能保 证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，使薪酬 成为一种完成组织目标的强有力的工具。企业应提高对薪酬体系的认识， 制定科学合理的薪酬设计步骤，将薪酬体系设计与新形势有效结合，以提 高企业在知识经济时代的 竞争能力。 【参考文献】 ﹝1﹞ 刘金章 孙可娜 现代人力资源管理 第二版 北京：高等教育出版社，2007 ﹝2﹞ 中国就业培训技术指导中心 企业人力资源管理师 第二版 北京：中国劳动社会保障出 版社，2007 ﹝3﹞ 关淑润 人力资源管理 第一版 北京：对外经济贸易大学出版社，2001 ﹝4﹞ 加里·德斯勒 人力资源管理 第七版 北京：中国人民大学出版社，2001 ﹝5﹞ 郑大奇，王飞翔 薪酬支付的艺术 第一版 北京：中国言实出版社，2000 ﹝6﹞ HR 管理世界 www.hroot.com 发布时间：2004-09-19
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6522《现代企业薪酬设计技术》
现代企业薪酬设计技术 王学力编著 一九九九年十一月 目录 第一章 现代薪酬设计概论 第一节 薪酬内涵与外延的确定 一、 薪酬与工资的区别与联系 二、 薪酬与福利的区别与联系 三、 薪酬作用 四、 薪酬结构 第二节 确定薪酬水平需考虑的因素 一、 劳动力市场条件 二、 政府法律、法规 三、 企业董事会和经营层领导的态度 四、 职工心理承受力和工会的态度 第三节 影响个人工资水平提高因素 一、 企业方面 二、 个人方面 第二章 现代企业薪酬制度与案例 第一节 自然人工资体系 一、 自然人工资体系特征 二、 案例 第二节 岗位工资体系 一、 岗位工资的定义 二、 岗位工资的起源 三、 建立岗位工资制度的目的 四、 岗位工资的具体做法 五、 岗位工资案例介绍 第三节 绩效工资体系 一、 绩效工资的定义 二、 计件工资制 三、 佣金制 第三章 中国的工资法律制度 第一节 我国的劳动法律体系 一、 宪法 二、 基本劳动法律 三、 劳动行政法规、规章 四、 地方性劳动法规、规章 五、 自治劳动条例和单行劳动条例 六、 特别行政区劳动法规 七、 批准生效的国际劳工条约 八、 有关的法律解释 九、 集体合同和企业内部劳动规则 第二节 我国的工资管理政策 一、 非国有企业的工资政策 二、 国有企业工资的宏观调控和管理政策规定 第三节 企业薪酬政策制定中的法律规范 一、 工资分配方式和工资水平 二、 企业工资支付与最低工资标准 第四节 工资支付与经济补偿、赔偿规定 一、 工资支付 二、 经济补偿规定 第四章 现代企业薪酬制度设计程序 第一节 薪酬方案设计的原则 一、 公平性 三、 安定性 四、 刺激性 五、 情理性 第二节 职位评价 一、 简单排序法 二、 职级分类法 三、 元素比较法 四、 评分法 第三节 企业内部各类人员间工资关系的对接方法 一、 管理人员与工程技术人员工资一般对应关系 二、 生产工人与技术、管理人员的工资对应关系 三、 结合部人员比较法 第四节 薪酬调查 一、 薪酬调查的目的 二、 薪酬调查的主要内容 三、 薪酬调查的渠道 四、 薪酬调查的范围 第五节 设计一个合理的工资收入曲线 一、 年龄收入曲线 二、 能力工资曲线 三、 岗位（职务）工资曲线 四、 生活费用曲线 第六节 设计工资方案 一、 选择基本工资制度 二、 工资方案的主要内容 第五章 特殊条件下工资的支付 第一节 加班加点工资 一、 加班加点的定义 二、 加班加点工资的计算基数 三、 加班加点工资的支付标准 四、 实行计件劳动者加班工资的确定 五、 正常工作时间跨越法定带薪休假节日等情况下工资支付 问题 六、 法定休息日、法定带薪节日加班工资确定 第二节 特殊情况下的工资支付 一、 国家对各种假期的工资支付有关规定 二、 企业对各种假期规定的案例 第六章 薪酬的日常管理与维护 第一节 工资管理目标 一、 劳动人事管理的三个阶段 二、 劳动人事管理目标 三、 工资管理的目标 第三节 员工的工资定级与增资 一、 员工工资定级 二、 员工工资升级或调资 第三节 采用灵活的工资的支付形式 一、 谈判工资 二、 改进工资计发形式 第七章 小企业薪酬制度设计 第一节 小企业的特点 一、 小企业的定义 二、 小企业的生产特点 第二节 小企业薪酬设计的原则 一、 高工资、低福利的原则 二、 简明、实用原则 三、 强激励原则 第三节 建立绩效工资制度 一、 建立绩效工资制度 二、 企业案例 第四节 小企业薪酬确定的程序 一、 进行薪水调查 二、 利用岗位评价建立正式的薪水结构 三、 建立薪酬的动态管理体系 第五节 建立联股、联利、联心机制 第八章 经营者年薪理论与操作 第一节 年薪制的提出 一、 年薪制定义 二、 年薪制是制度创新 三、 经营才能也是生产要素 第二节 国外企业年薪结构 一、 概况 二、 美、德、日企业年薪结构 第三节 年薪制操作技术 一、 实施对象 二、 经营者年薪收入的确定要素和特点 三、 经营者年薪收入的计算 四、 企业经营者年薪收入的支付和列支渠道 五、 关于风险抵押金问题 第四节 经营者股票期权设计技术 一、 什么是期权 二、 上海市期权激励的方案设计 三、 企业案例：上海仪电控股（集团）公司具体操作办法 四、 实施难点 五、 国外期权介绍 附录一：日本昭和电工（株）大分石化企业联合体工资规程 附件二：D.Z 有限公司报酬制度 附录三：M 酒店公司调整员工岗位工资方案（一九九三年） 附录四： 某汽车集团公司年薪制方案 第一章 现代薪酬设计概述 每当有人知道我是从事薪酬研究，并且工作单位就叫工 资研究所时，他们第一时间的反应就是显示出满脸疑惑不解 的样子，似乎在说：工资还需要研究？在普通人的眼中，工 人干活，老板付工资，天经地义，没有研究与商量的余地。 也难怪有许多人会有这种看法，因为在资本主义发展的早期， 包括目前我国的许多地区和企业，事实也确实这样。这些企 业老板既是投资者，又是人事科长，即负责生产经营，又负 责到劳动力市场招聘职工。在劳动力市场中，与求职者讲好 一天支付多少钱，愿意干的来，不愿意干的走，工资就这么 容易的确定下来了。但这大多是在企业规模比较小和法律不 健全的情况下出现的，随着企业人数的增加和员工素质的提 高，工资分配即薪酬设计作为一个专门的技术产生了，并成 为一些学者毕生从事的事业。 第一节 薪酬内涵与外延的确定 一、 薪酬与工资的区别与联系 长期以来，我们对于工资这一概念更为熟悉，用得也最为 广泛，而薪酬则是泊来品，从国外引入后，多在外资企业中 采用，且影响逐渐扩大，有后来居上之势。因此，在研究薪 酬之前，必须将薪酬与工资的关系分析透。要想严格区分工 资与薪酬之间的内涵与外延间的差异确实是一件比较困难的 事情，所以有些学者为了避免发生歧义，将薪酬与工资合二 为一，用“薪资”代替薪酬与工资，从而巧妙地避开了正面 回答工资与薪酬两者区别的困难。记得一次内部讨论会上， 我的同事也曾为薪酬与工资的概念争论不休，各持己见，一 方认为薪酬是工资的子集，另一方认为工资是薪酬的子集。 应该说，无论从内容还是对象上说，薪酬与工资有许多相同 点，在许多地方两者可以混用。但从习惯用法上看，两者在 使用的场合和使用的对象上又有一定的区别。政治经济学教 科书中，认为工资是劳动力价值或价格的转化形式，这是对 工资的抽象化的分析。而一般的经济学教科书中，薪酬一般 是泛指职工实际拿到的或雇主支付劳动报酬。它是人们对工 资的一种形象化称谓。另外，从字面含义上看，薪酬是名词 化的动词，含有用薪水酬劳、酬谢之意，这样就较容易的与 激励机制联系起来，可以给企业人事经理以发挥的余地，而 工资是名词，往往与生活费相联系，似乎是必然的分配结果， 是企业应该付给的，人事经理没有发挥的余地。此外，在计 划经济体制下，我们用工资概念涵盖了企业、机关、学校、 社会团体等各种单位的各种层次的劳动者，宏观、微观都适 用，用的有点滥，所以，一些企业为了以示区别，愿意采用 薪酬叫法，用以特指职工的报酬，只在微观层面上使用。 二、 薪酬与福利的区别与联系 薪酬一般是与个人或班组的劳动者群体的劳动量相联 系的劳动报酬，不论是以现金支付还是以非现金支付， 它都具有很强的目的性。 而福利是不与劳动者的个别劳动量或群体劳动量相联 系的。有些福利每个人都有权利享受，具有普惠性，如 免费午餐；有些可能只是部分人受益，或对享受福利的 对象加以一定的附加条件，如规定需达到一定职务者才 能配备专用公务车等。 薪酬与福利虽然有明显的区别，但二者的界限有时也 比较模糊，而且二者可以相互转化。如职工住房在计划 经济体制下我们的企业一直是做为一种福利分配给大家 的，它不与个人劳动量挂钩，只要达到一定年限，大家 排队，每个人就能获得一套住房。实行市场经济体制后， 随着住房的商品化、货币化，住房福利已逐步向工资转 化，将其纳入工资中，取消福利分房，统一实行购房办 法。 三、 薪酬作用 （一） 薪酬是企业总成本的重要组成部分 在我国，制造业人工成本的比重平均达到 10%以上。劳 动密集型的第三产业这一比重更高，所以企业的总体工 资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态 上看，员工对分配水平的满意程度及对分配公平性的认 同比例还直接决定着企业的命运。因此，对于企业方来 说，工资是生产成本的重要部分，是资本的投入，要求 获得资本回报。如何设计和管理薪酬的整个分配和运作 过程，使员工的积极性得到最大发挥，是总经理和人事 经理等管理者的重要职责。 （二） 工资是职工的主要生活来源 从职工一方看，薪酬是其维持生活，进行简单再生产和扩大 再生产的必要前提。一位伟人曾经说过：工资对于工人就如 同土地对于农民一样。这句话非常形象地道出了工资对于员 工维持生活、提高一位伟人曾经说过：工资对于工人就如同 土地对于农民一样。这句话非常形象地道出了工资对于员工 维持生活、提高 生活质量的重要性。有一个民意调查组织 在研究以往二十年的数据后发现，在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标（见表 11）。因此，工资能极大的影响员工行为和工作绩效。企业薪 酬制度成为一把双刃剑，如果设计得当，则会成为提高和调 动企业员工积极性、创造性的强大动力；相反，如果失策， 则会导致士气低落，人心不稳，效率下降。 表 1-1 排名 最高的五种工作评价指标 管理者 专业人员 事物性人 钟点工 员 1 工资与收 晋升 益 2 晋升 工资与收 工资与收 工资与收 益 益 晋升 稳定 益 3 权威 挑战性 管理 尊重 4 成就 新技能 尊重 管理 5 挑战性 管理 稳定 晋升 资料来源：（美）麦克尔·比尔等著《管理人力资源》， 华夏出版社 1998 年版第 143 页。 四、 薪酬结构 （一） 薪酬结构的发展趋势 从历史发展角度上看，薪酬结构有趋于复杂和趋于异化两 种趋势。首先，随着工资收入水平的逐步提高，温饱问题已 不是或将要不是大部分员工面临的首要问题，追求闲暇和提 高生活的质量逐渐成为员工关注的焦点，因此，补充性工资 福利（也称附加福利和小额优惠）和非货币报酬的内容和所 占比重开始逐渐提高。如在美国，1948 年在报酬总额中，工 作时间工资占 86.7%，小额优惠占 13.3%；到 1984 年，工作 时间工资所占比例下降到 72%，而小额优惠总额所占比例上 升到 28%。从小额优惠所包括的项目上看，也有不断扩大的 趋势（详见表 1-2） 表 1-2 美国工人得到的小额优惠待遇 小额优惠待遇项目 1977 年小额优 惠待遇（%） 带薪休假 80.8 非工作中发生的疾病或伤害的医疗、外科 78.1 或医院保险 有再就业权的产假 74.5 退休计划 67.4 由于与工作无关原因发生死亡的人寿保险 64.1 全额工资病假 62.8 改善技能的培训（或教育）计划 49.0 勤俭或储蓄计划 39.8 免费或折价商品 34.3 牙医保险费 29.4 带薪产假 29.4 眼镜或眼睛保护费 21.8 分红 19.8 股票选择 17.6 工作津贴 16.8 免费或折价饭食 16.3 法定的援助和服务 10.3 日托设施 2.2 注：资料来源：罗纳德·伊兰伯格等著《现代劳动经济学》， 中国劳动出版社 1991 年版，第 373 页。 其次，随着人们工资收入水平的提高，人们的需要层次也 水涨船高。著名心理学家马斯洛提出了需要层次理论，他把 人们的需要归结为五个层次，即生理需要，安全需要，归属 需要，尊重需要和自我实现需要。当人的生理需要满足后， 就会产生安全需要和归属需要，人们会更加重视工作的成就 感和个人价值的实现。因此，当社会发展到一定程度，人们 的收入水平和员工素质会有较大的提高，除了传统的外在报 酬内容外，内在报酬也逐步为人们所重视。 （二） 外在报酬与内在报酬 外在报酬是指员工因受雇佣而获得的各种形式的收入，包 括薪水、奖金、福利、津贴、股票期权及以各种间接货币形 式支付的福利等。外在报酬的优点就是相对于内在报酬来说 比较容易定性及进行定量分析，在不同个人、工种和组织之 间进行比较也较好操作。但随着工作的弹性化和工作内容的 丰富化，定性衡量渐渐成为一件困难的事情。对于那些从事 重复性劳动的员工来说，如果对内在报酬产生不满，可以通 过增加工资来解决。因此，在目前所有的比较现代化的手段 中，钱无疑仍是最重要的激励因素。 内在报酬是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到 重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。内在 报酬特点是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较， 没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺 术。管理人员或专业技术人员对于内在报酬的不满难以通过 提薪获得圆满解决。例如，某保险公司规定，员工有特殊贡 献者，免费到澳大利亚旅游 18 天，包括往返机票，在澳大利 亚的餐费、住宿费、交通费、游览门票等。这就是通过以给 予员工内在报酬的形式，激励员工努力工作的典型例子。还 有些企业通过通报表扬、授予荣誉称号等形式激励对企业和 社会做出贡献的员工。 （三） 薪酬结构 一般来说，企业付给员工的劳动报酬并不仅仅限于支付工 资或薪水，现代企业支付给员工的报酬实际是一个“工资 包”，雇员打开“工资包”看到的可能是如下内容： 1. 工资或薪水，这是劳动报酬的主体； 2. 奖金、奖励工资（如第 13 个月工资）、分红、员工持 股计划等； 3. 各种津贴、补贴。津贴补贴主要是对职工在特殊劳动条 件和工作环境下付出的特殊消耗的补偿； 4. 工资升级或晋职加薪； 5. 由公司支付福利，如带薪休假、病假、健康或人寿保险 等； 6. 法律规定的各种福利，如企业为雇员缴纳养老保险金、 医疗保险金等； 7. 员工优惠享受本公司的产品和服务； 8. 职业发展机会和专业培训； 9. 额外福利，如社会卡、员工本人和家属使用公司的汽车， 笔记本电脑、移动电话等。 由于各个企业规模不同，所属行业不同，所在地区和国 家不同，其工资包的内容和他们之间的比例可能是差别较大 的，但应该说万变不离其宗。如果将收入结构用一个简图进 行立体描述，一般是如下形式（见图 1-1）。 图 1-1 职工结构图表 总报酬 法律规定的间 接收入如带薪 休假 非货币报酬 货币报酬 间接收入 直接工资 鼓铸提供的间接 收入如利润分享 基本 工资 奖金 生活费 调整 第二节 确定薪酬水平需考虑的因素 一、 劳动力市场条件 我曾经到过一个效益很好的企业，其人均工资水平也很高， 大致是当地社会平均工资水平的 4—5 倍，是当地人人向往的 一个企业，按理说企业人员应该是相当稳定的。但令总经理 非常苦恼的是，去年有几个企业技术骨干调走了，去了沿海 开放城市，拿更高的工资去了。这是一个企业在设计薪酬水 平时没有考虑劳动力市场价格的典型例子。而且这也是我国 许多企业存在的通病，在许多企业，其工资分配是一个封闭 的系统，与劳动力市场价格没有接口，工资水平很高，却是 采取平均主义发放形式，在大锅饭中，贡献小的把贡献大的 人的那份饭给吃了。当一个博士的市场价格已达月薪 5000— 10000 元时，我们的许多企业却还执行旧的定级工资，让博 士拿着几百元的工资，以致于某报纸曾刊登一篇文章，讲述 某地小两口都是博士毕业，所拿工资却不够养家糊口，不得 不再读博士后。所以企业要想在市场竞争中取得优势，就必 须考虑劳动力市场价格。 二、 政府法律、法规 总体上说，我国企业与职工的法律意识比较淡泊，社会约 定或道德约束有时会比法律的作用大，影响广。在社会上， 权大于法等一些案例经常见诸报端。法律意识淡薄表现在两 个方面，一个是企业雇主或企业经营者的法律意识淡薄；另 一方面，员工的法律观念也很差。到基层做调研时，经常听 到劳动部门同志反映，一些企业故意拖欠工资，乱收就业保 证金或抵押金，其行为违反了劳动法，但职工却很少拿起法 律武器，保护自己的劳动权益。但必须看到，改革开发以后， 我国正在向法制国家迈进，我们的法律体系正逐步健全和完 善，通过不断的宣传，企业职工的法律意识也有了很大程度 的提高，因此，企业在制定薪酬政策，设计薪酬制度时，要 在政府法律、法规的框架内进行。 三、 企业董事会和经营层领导的态度 企业薪酬制度的选择与设计在很大程度上是由经营层领导 班子拍板决定的。在公司制企业一般要经过董事会审定， 在工厂制企业要经过厂级领导的审定和认可。因此，他们 对于整个形势的判断和理解，高层领导对于薪酬问题的理 解和重视程度，及对于保持和提高士气、吸引高质量的雇 员、降低离职率、改善员工的生产率的种种愿望，和对于 改革步伐的快慢的要求等，都会对企业薪酬的水平和薪酬 制度的设计产生很大的影响。 四、 职工心理承受力和工会的态度 设计薪酬制度的确定是一项系统工程，是一个复杂的工程。 因为制度设计的对象是人，是活的动物，是有感情、有思维 的高等级动物。因此，设计薪酬制度要考虑职工的心理承受 能力及工会将会持有的态度。必要的时候可以吸收职工和工 会代表参加。此外，薪酬制度只是人力资源管理体系的一个 分支，它还需要与其他系统 相联结。如人事制度改革、劳动 合同制度、企业基础管理工作如岗位分析、定编定员等等。 第三节 影响个人个人工资水平提高因素 一、 企业方面 从企业方面看，主要有以下几点： （一） 初始工资起点提高 初始工资提高是指企业工资等级表中，工资等级最低那部 分员工的工资水平提高，一般多是指新参加工作人员的转正 定级工资水平提高。根据企业内部原有工资水平比例关系， 如果初始工资水平提高，整个序列的工资水平必然要向上延 伸，即各个等级的工资水平都要增加，形成一种连锁反应。 如 1999 年下半年中国政府为了刺激消费，大幅度提高了最低 工资标准，从表面上看，国家似乎没有给企业提高工资水平 下指标，体现的是政府对企业工资的一种间接干预，但对于 企业而言，提高最低工资标准实际上等于促使企业提高所有 人员的工资水平。因为如果最低工资水平提高了，其他人员 工资水平不动，就会打乱原来工资等级表中的平衡关系，所 以企业为了维护过去长期所形成的平衡关系，必须修订所有 人员的工资水平。 （二） 物价上涨 工资水平的提高必须首先能够弥补由于城镇居民生活费用 价格指数提高所造成的名义工资的贬值，使职工实际工资水 平不降低。这也是工会组织在进行工资集体谈判时的首要目 标，也是人之常情。因此，物价上涨往往推动职工名义工资 水平的提升。物价上涨幅度大，则工资提升幅度也大，物价 上涨幅度小，则工资上涨幅度也较小。许多人对于中国八十 年代中后期到九十年代中期的工资与物价的轮番上涨记忆犹 新（详见图 1-2），这一时期的物价大幅上涨曾引起物价与 工资的轮番上升，是当时的社会热点与难点问题。 图 1-2 全国工资增长率与消费价格指数增长关系图 （1991-1996 年） （三） 生活水平提高 每个人都有分享社会发展成果的权利。九十年代职工的生 活水平与八十年代的生活水平肯定不一样了，职工生活水平 有了很大提高。而职工生活水平的提高意味着职工基本生活 费用支出增加，即劳动力简单再生产和扩大再生产的费用增 加，从而会间接推动企业工资水平的增长。 （四） 企业效益提高 不论企业效益提高与职工是否有直接的联系，如果企业效 益提高了，一般的说，职工总能享受其中一部分。这就如同 一个人意外得到一笔可观的收入后，总是乐意拿出其中一点 请同事或好友上饭馆吃一顿一样，企业效益好，一般也愿意 拿那出一部分利润奖励员工。 二、 个人方面 从个人角度看，增加工资的因素主要有年龄、资历、职务 和能力 （一） 年龄与资历 在许多企业，工资等级是与年龄和资历挂钩的，年龄与资 历对于员工来说就是一笔财富。这主要取决于两种假定：一 是人的工作能力随着年龄的增长而增长；二是职工的生活费 用支出或赡养人口随着年龄的增长而增长。 （二） 职务和能力 职物的晋升表明所承担的责任加重，因此工资上升也是理 所当然；反之，由于职工不能胜任岗位工作，被调整到其他 岗位序列较低的岗位，则工资下调也在情理之中。个人能力 提高，又确为企业所倚重，必会委以与之能力相符合的岗位 工作，从而获得较高等级的工资序列。 第二章 现代企业薪酬制度与案例 如果你是人事经理，老板交给你职工的工资分配权，你首 先遇到的就是如何将老板允诺的工资额度发给员工。你可以 平均分配，让每个员工拿一样多的工资，你也可以让每个人 拿不同的工资数额，但不管你如何分配，首先你必须弄明白 你是根据什么分配，你这样做是否符合实际，是否会让大多 数员工感到满意和公平。所以在做分配方案之前应首先了解 现代企业有哪些薪酬制度。从目前看，企业薪酬制度可以分 为三种类型，第一种是自然人工资体系，它是根据劳动者的 潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资 标准，工资跟着员工走。第二种是岗位工资体系，它是根据 每一岗位重要程度确定工资，工资跟着岗位走。第三种是业 绩工资体系，以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工 资，工资跟随业绩走。第四种是结构工资体系，它兼有前三 种工资体系的特征，博采众家之长，是一种组合工资制度。 第一节 自然人工资体系 一、 自然人工资体系特征 （一） 自然人工资体系的概念 自然人工资体系是根据劳动者的潜在劳动，即劳动者自身 能力高低支付工资的薪酬制度。年功序列工资制、技术等级 工资制等工资制度属自然人工资体系。 （二） 劳动者的潜在劳动内容 劳动者的潜在劳动通常表现为以下几个方面： 1. 职工的文化程度，分为小学、初中、高中、中专、大 专、学士、硕士、博士。一般讲，文化程度越高，受教育年 限越长，则工作能力越强。 2. 劳动者的专业知识和专业技能水平，包括国家认可的 专业技术资格，专业证书，上岗证书，技术等级证书。如外 语、计算机等级证书。工人技术等级分为初级工、高级工、 技师、高级技师。技术人员包括技术员、助理工程师、工程 师、高级工程师等。 3. 劳动者的工作经历。一般包括从事过什么工作，在某 一岗位上工作的年限等。一般说在某一岗位工作时间越长， 则在这一岗位的工作经验越丰富。 潜在劳动只是在理论上说明劳动者具有某种劳动能力，实 际的劳动效率和劳动成果如何，还需要其他外部配套条件， 劳动者的实际劳动能力是否与劳动者的潜在劳动相一致，还 需要劳动者劳动实践的检验。 二、 案例 （一） 1. 年功序列工资制 年功序列工资制的产生 自然人工资体系典型代表是日本的年功序列工资制。它起 源于第一次世界大战时期，于五十年代初全面形成，是一种 年龄愈大，企业工龄越长，进而工资也越高的工资制度 。 1946 年日本电业工会提出了年功系列型工资方案，其主要特 点是：一是重视资历，以职工的年龄、本企业工龄和学历等 （统称为属人因素）作为决定基本工资的主要因素。二是生 活保障的色彩浓厚，从工资构成的比重看，保障职工本人及 家属生活需要的部分占 65%，鼓励职工发挥积极性的能力工 资占 25%，其中的 5%还和工龄有联系，另外有 10%的地区补 贴。此方案为资方接受，以后其他企业纷纷仿效，称之为电 产型工资体系。在 1995 年以前，它是日本企业中占据主导地 位的工资模式。实行年功序列工资制的依据是，根据以往的 工资管理经验发现，员工的年资越长，熟练程度越高，贡献 也愈大。所以这种工资制度不是依据工人劳动的工种或工作 种类，而是依据工人所具备的广泛的完成任务的能力。工资 标准不是按行业或产业决定，而是按企业决定；基本工资按 年龄、企业工龄和学历等因素决定；总的看，年功序列工资 制中，工资与职工劳动的质量和数量是一种间接关系。在具 体执行中，一般情况是起点工资规定较低，工资差别拉得较 大，员工随着企业工龄的增长，每年能够定期增加工资。 应该说，日本的年功序列工资与终身雇佣制密切相关，它 是依据从业人员在本企业就业的工龄、年龄、经历和学历确 定工资和职务的制度，它以终生雇佣制为基础，企业几乎是 劳动者终生的劳动场所，使企业与职工结成命运共同体，从 而形成劳资双方相互约束的稳定的雇佣关系。 2. 存在条件 一是企业方和职工方面都必须感受到在同一企业内继续保 持雇佣关系带来的明显益处。二是与企业活动的变化及随之 出现的劳动力需求的变化相适应，工人方面须能顺利地适应 于工种变换和工作岗位的调换。三是工人能力应随工龄而提 高。 3. 具体操作 一般把基本工资分为 20 级，每级又分 5 档。学校毕业被企业 录用后，依据定期提薪制度，工人的工资通常每年按一定数 额或一定比率有所增加。毕业生初次就业的工资明显地受劳 动力市场供求关系的影响。一般说来，这种毕业生的初次薪 金在企业之间和工人之间并不存在多大差别。但是，根据每 年一次的定期提薪而增加的工资数额，要受到每个企业的经 营状况和每个工人能力提高程度的影响。因此，提薪数额存 在相当大的差距。其结果，工作一定年限后，相同年龄的职 工在不同的企业的工资的差距可能较大。 4. 工资的构成 日本企业工资结构一般包括基本工资、奖金、津贴三部分。 （1） 基本工资一般占全部收入的大约 70%左右，它是计算奖 金和退职金的基础，是工资的基本项目部分。基本薪金的特 点决定整个工资的特点。基本工资通常由下面所列工作项目 中的一项或多项构成。 由工人的年龄、连续工龄、学历等个人属性因素决定 的工资 年龄薪金：以年龄为标准决定的工资； 工龄薪金：以连续工龄为标准决定的工资； 学历薪金：以学历为标准决定的工资。 根据职务或执行职务能力等职务因素决定的工资 职务薪金：根据工人从事的职务的价值决定的工资； 职能薪金：依据履行职务的能力决定的工资。 （2） 奖金。在一般情况下，大部分企业都发放奖金，但 大企业奖金多，中小企业奖金少。一般约占年工资的 25%左 右。 日本企业奖金分两部分，一为固定部分，不需评定，每个 职工按他的月工资的一定倍数发给，这部分实际上已成为附 加工资，企业即使亏损经营一般也不能取消；其次为刺激部 分，按工作成绩评定。夏季奖金大约相当于 1.6 个月的正式 工资，冬季奖金大约相当于 1.9 个月的正式工资。 （3） 津贴是补充基本薪金未能补偿的部分。按其性质归 类，大体上可归为以下几类： 与工作任务有关的津贴，称为工作薪金性津贴。包括 职位津贴、技能津贴、全勤津贴、成绩津贴、勤务津 贴等，主要是为了弥补职务工资的不足或使短期内的 工作成绩反映在工资上而支付的津贴； 保障职工生活的津贴。包括家属津贴、住宅津贴、交 通津贴等； 其他津贴。主要是特殊劳动条件下的津贴及其他补助， 如年度有薪休假津贴等法定津贴，以及旨在纠正因变换工资 体系而出现的临时性不平衡的调整津贴。 这些津贴中，企业使用较多的津贴是交通津贴、职务津贴、 家属津贴、全勤津贴等项。 表 2—1 日本民间企业基本工资的典型模式 5. 简单评述 年功序列工资制是配合终身雇佣制而实行的，它能最大限 度地稳定企业职工，增强职工对企业的认同感和职工的凝聚 力，鼓励职工安心本职工作，钻研业务技术，以达到尽可能 高的熟练程度。是否实行年功序列工资制或以年功为特征的 工资制度，可在宏观和微观两个层次上针对实际情况作出选 择。在宏观层次上，目前我国劳动力使用突出的问题是缺乏 以流动为手段的合理配置机制，而不是流动过度，因而，以 稳定劳动力为目标的年功序列工作制不可能成为当前的战略 选择。在微观层次上，又确实存在着某些企业、工种、岗位 需要稳定劳动力的内在要求，因此，可以设想根据企业实际， 在基本工资制度中加入体现年功因素的成分，因为，不可否 认，职工的经验与其技术素质、劳动质量毕竟有着较强的相 关性。 但是，年功序列工资的缺点也比较明显，一是年功序列工 资不太讲究能力，而重资历，不利于人才潜能特别是青年职 工积极性的发挥。二是年功工资对职工劳动的量化评价不够， 工资决定的基础过于模糊，企业员工不可能通过工资体系的 奖励重点来感知企业对自己所期待的工作行为。所以进入九 十年代以后，日本各大企业开始引入欧美等国的岗位工资制 和绩效工资制，重视提高职务和绩效工资在工资总额中的比 重。一部分企业甚至在管理人员中废除了以年功序列型为主 的工资制度，而采用职务能力工资制，员工的工资也完全根 据个人的工作能力和完成工作的情况确定。 （二） 能力工资 1. 能力工资的含义 能力工资体系属自然人工资体系中的一种。它是以劳动者 自身条件（技术、业务水平、工作经验、体质、智力、文化 程度等）为主来反映劳动质量差别的一种薪资等级制度的形 式。通过对职工综合能力的评价确定工资等级和工资标准。 它只是按职工本身具有的能力付酬，而不管这种能力是否得 到了发挥，是否为企业创造了效益。它认为那是人事管理与 调配所管的事情。 如几年前我曾到过东方汽轮机厂，这是一个生产发电设备 的国家大型企业，其所生产的设备技术含量很高，所以对职 工本身的素质要求也很高，要求职工不断提高自身的能力。 为了鼓励职工特别是青年职工学习技术，提高技能，在其工 资制度中明文规定：“凡经考试，取得高一个技术等级资格， 即在原岗位系数基础上提高 0.1，以此类推。”这样，假设 初级工拿到了高级工的技术等级，但还在初级工的岗位，那 么职工的工资照样能增加，而这在岗位工资中一般是不存在 的，岗位工资是对岗不对人的一种工资制度，是六亲不认的。 虽然从表面上看，职工所从事的岗位工作没有发生变化，企 业支付的工资总量增加了，企业似乎是吃亏了，但从长远看， 企业却是用较小的资本投入增加了企业的人力资本总量，使 企业职工的整体素质提高，产品质量也会随着职工技术水平 的提高而提高，这笔财富又是无穷的。 当然，实行能力工资制，最重要的一点是要严把能力认定 关，职工的能力提高应是实实在在的，而不要掺杂水份，如 果掺杂了水份，那么就会葬送掉能力工资制度。我前些日子 到一个企业，主管人事经理向我谈起他们企业工资制度中存 在的问题，其中之一就是能力资格证明书中水份太多。这个 企业有一个司机，技术职称是高级技师，其证书还是上级主 管部门颁发的，企业不得不承认。高级技师是一个很难达到 的技术等级，他需要职工既要有较深的理论造诣，又要有丰 富的实践经验，在全国，高级技师的数量也是屈指可数的。 但此职工的实际技术水平却是连初级技师的水平都不够，只 是靠走后门弄了一个高级技师的技术等级证书。这个企业由 于实行的是能力工资，工资对人不对岗，这个职工拿的是高 级技师等级的工资，直接结果造成其他岗位职工的怨声载道， 认为分配制度不公平，企业对这一职工多支付工资从成本角 度讲并不会给企业造成太大负担，但其所起的负效应应很大。 它会严重影响周边职工积极性发挥，这一点，是我们的许多 企业应该吸取的。 2. 能力工资案例：技术等级工资制 技术等级工资制是能力工资制度的一种主要形式，它是按 照工人所达到的技术等级标准确定工资等级，并按照确定的 等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。它适用于技术复杂 程度较高，工人劳动差别较大、分工较粗及工作物不固定的 工种。一般由工资标准、工资等级表和技术等级标准三个基 本因素组成。 如 1985 年原劳动人事部拟定了《国营大中型企业工人工 资标准表》作为各地区、各部门在企业工资改革中审批国营 大中型企业工资标准的参考。国营大中型企业工人工资标准， 按原国家机关十一类工资区划分，每类工资区按三类产业或 工种交叉使用五种工资标准。以北京所在的六类工资区为例， 一般使用第二种至第六种标准。其中，一类产业（工种）包 括钢铁冶炼、煤矿井下等，使用第 4、5、6 三种工资标准； 二类产业（工种）包括机械、建筑、纺织等使用第 3、4、5 三种工资标准；三类产业（工种）包括农业、商业等，使用 第 2、3、4 三种工资标准。每个公司等级对应一种技术等级， 这是典型的技术等级工资制（详见表 2-2）。 第二节 岗位工资体系 一、 岗位工资的定义 岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以 岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工 资支付制度。它主要的特点是对岗不对人。岗位工资制有多 种形式，主要有岗位工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工 资制。但不论哪种工资制，只要称为岗位工资制，岗位工资 的比重一般都应该占到整个工资收入的 60%以上。实行岗位 工资，要在岗位测评的基础上，引进市场机制参照劳动力市 场中的劳动力价格情况加以合理确定。 二、 岗位工资的起源 工资是劳动的报酬。若要确定劳动者工资收入的多少，首 先要计量劳动者的劳动数量和质量。因此，劳动的量化是工 资方案设计者首先要解决的问题。长期以来，按劳分配没有 能够真正贯彻执行，重要原因之一就是没有找到能够比较准 确衡量劳动量的标准。 不同的劳动者，在相同劳动时间内的劳动，不仅有数量的 差距，还有质的不同。若要实现按劳分配，就必须把各种各 样不同质的劳动转化为可以相互比较和衡量的劳动，首先要 统一“度量衡”。这就需要把不同质的劳动按照不同的系数 折算成一定数量的标准劳动。 对不同质的劳动的量化，就要找出各种具体劳动的共性。 从劳动力的劳动耗费上看，具体劳动的差别表现在以下四个 方面：一是劳动复杂程度；二是劳动强度；三是劳动责任； 四是劳动环境。工业革命有三大特征：即机械设备的发展； 人与机械的联系；工厂的建立，劳动专业化大大提高。随着 生产设计化程度不断提高，劳动分工越来越趋于复杂化，劳 动岗位成为生产过程的基本单元，不同劳动岗位的劳动者付 出的劳动差别很大。因此，对劳动的评价可以用岗位评价代 替。劳动四要素可以通过岗位劳动复杂程度，岗位劳动强度， 岗位劳动责任，岗位劳动环境所体现。运用岗位评价方法对 四个要素进行测评。 岗位劳动评价的前提是岗位划分比较明确。如果岗位划分 与设定不科学，最终的工资分配关系必然也是扭曲的。另外， 企业还需要根据岗位划分结果及企业的生产条件、生产方向、 产品方案，确定岗位定员标准和定额标准。预先规定必要劳 动消耗量。 三、 建立岗位工资制度的目的 建立岗位工资系统的目的是确定企业中每一种工作的货币 价值即基本工资率，为了建立这样一个系统，一般需要借助 四个基本手段：工作分析和工作说明、工作评价计划、工资 调查和工资结构。当然，具体的工资水平还取决于市场条件 包括劳动力市场的供求状况、国家立法、协商谈判及高层领 导班子的态度和企业的支付能力。 四、 岗位工资的具体做法 实行岗位工资制的一般做法是：按各岗位系数从低向高排 列，把系数相近者进行归并，从低向高可以将岗位划分为一 类岗、二类岗、三类岗、四类岗……，根据本单位的岗位状 况确定最高岗位。岗位等级越多，则越有利于体现岗位间的 劳动差别，但相应的管理难度也会加大。岗位系数是确定工 资差别的依据，最低系数和最高系数的差距是工资倍数的依 据。 五、 岗位工资案例介绍 （一） 岗位等级工资制 1. 定义 岗位等级工资制是指将岗位按重要程度划类归级，然后进 行排序，最后确定工资等级的制度。 2. 岗位等级工资制的两种形式 岗位等级工资制有两种形式，一种是一岗一薪制，另一种 是一岗数薪制。一岗一薪制是指一个工资标准，凡在同一岗 位上工作的员工都执行同一工资标准，岗位工资由低到高顺 序排列，组成一个统一的岗位工资标准体系，它反映的只是 不同岗位之间的工资差别，不反映内部的劳动差别和工资差 别。一岗一薪制，岗内不升级，新工人上岗采取“试用期” 或“熟练期”办法，试用期满经考核合格，即可执行岗位工 资标准。一岗一薪制，适用于专业化、自动化程度较高，流 水作业、工种技术比较单一，工作物等级比较固定的工种。 一岗数薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准，以 反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。由于企业岗位比较 多，有的有上千个甚至上万个岗位、工种，从管理成本角度 看，不可能有多少个岗位就设多少个岗位工资标准，只能采 取将相近岗位进行归并归级，这就会形成同岗位级别内也存 在劳动差别问题。为了解决这一问题，有些企业在同一等级 内，又划分档次。这样职工在本岗位内可以小步考核升级， 直至达到本岗最高工资标准。这种方式融合了技术等级工资 制和岗位工资制的优点，适应了生产岗位之间存在的劳动差 异和岗位内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异。它适 用于岗位划分较粗，同时岗位内部技术有些差别的岗位和工 种。另一种解决同岗位但劳动付出有差别的方式是通过拉长 熟练期，使员工岗位工资分几年到位的方式。如第一年试用 期拿 50%岗位工资，第二年熟练期拿 70%岗位工资，第三年拿 80%岗位工资，第四年拿 90%岗位工资，第五年经考核认定拿 100%岗位工资，如特别优秀，经考核委员会认定，可提前拿 到 100%岗位工资。这种方式可解决由于员工工作年限不同， 工作经验不一样，从而形成的在同一岗位工作，但劳动有差 别的问题，使工资报酬与劳动付出更加吻合。 3. 岗位等级工资制案例的内容 （1） 岗位工资方案的内容 某钢铁厂 1992 年实行工资改革，选择岗位工资制，其操作 的主要内容如下： 基本工资采取三种模式 岗位工资制。对生产经营管理主体部门的职工，实行以劳 动四要素评价为基础的岗位工资制。通过劳动测评，有的岗 位实行一岗一薪制，有的岗位实行以岗位工资为基础，附加 技能系数的一岗多薪制。岗位工资标准表由以下三项组成： 岗位序号、岗位系数和工资额。各岗位之间可以采用等差系 数，也可以根据实际情况采用不规则系数。 （A） 一岗一薪制工资的确定。实行一岗一薪的岗位，要 全面测评岗位责任范围和责任程度、岗位对上岗者的技能水 平要求、岗位劳动强度、岗位劳动条件等因素，得出综合分 数，据此确定岗位系数，并确定相应的工资额。实行一岗一 薪的职工，必须熟知岗位劳动规范，达到岗位要求的技能水 平，精神和体力能够承受岗位劳动强度，适应岗位劳动条件， 才能上岗并执行规定的岗位工资。 实行一岗一薪制的岗位主要是，行政和技术职务明确、工 作责任范围清楚的管理岗位和劳动技能要求比较单一，不需 在岗位内部区分技能水平的岗位。 （B） 一岗多薪制工资的确定。实行一岗多薪的岗位，基 本的规范要求与一岗一薪制相同。在岗位测评时，以岗位对 上岗者最低的技能要求，加上劳动责任、强度、条件等因素 评分，确定岗位系数，为“基本系数”；再根据岗位对上岗 者较高的技能要求、确定“技能附加系数”。岗位“基本系 数”加上“技能附加系数”即为岗位技能综合系数。为该岗 位最高工资。岗位起点工资与最高工资之间再分情况划分为 几个工资档次。同岗位的职工，因技能水平不同，岗位技能 综合系数不同；同技术水平的职工，因所在岗位不同，岗位 技能综合系数也不同。 实行一岗多薪的岗位，主要是那些对技能要求弹性幅度较 大、需要在岗位内部区分技能水平的岗位，包括一部分生产 操作岗位工人、科研工程技术人员、不负领导责任的一般管 理人员等。 （C） 严格岗位工资定义。无论实行一岗一薪制还是一岗 多薪制，都必须重新按岗位确定各类人员的工资。生产工人、 科技、管理人员，均要打破原有的按技术等级、职称、行政 职别确定工资的办法，重新按本人所在岗位进行“对号入 座”，在什么岗位拿什么工资，岗变薪变。 具备较高技术等级的生产工人，如从事低技术等级岗位的 工作，只能在所在岗位确定工资。职工具有较高技术等级， 可以保留其资格，作为竞争高一级岗位的条件。 职称，不作为评定工资的依据，科技人员在什么岗位工作 拿什么工资。管理人员也要按岗位确定工资，不能单纯按职 务、级别确定工资。必须按劳动四要素进行评价，确定其岗 位系数，允许职务较低的，但岗位重要人员的工资高于职务 较高人员的工资。 （D） 生产辅助人员实行工种等级工资制。对能够在社会 劳动力市场中替代对流的生产辅助人员、后勤服务人员，诸 如：门卫人员、厨师、炊事员、勤杂工等，实行工种等级略 高于社会同类人员的工资水平确定，保持与社会同类人员工 资制度与工资水平的对流。 对生产辅助人员单独设立工资标准表，有利于与生产主体 部门的工资标准脱钩，按企业不同人员的不同特点和需求， 灵活处理工资增长问题，使工资标准能够灵活运行。将来， 辅助人员的流动性应大一些，生产操作主体部门的职工则应 该相对稳定。 （E） 特聘人员特殊岗位工资。对企业生产技术及经营管 理起重大作用的突出人才，实行特聘人员特殊岗位工资。采 取灵活的高薪政策，筑巢引凤，以吸引一流的高素质的科技、 经营管理人才（包括国际上的人才）。特聘人员单独设立岗 位工资标准，其起点工资由总厂副厂级岗位工资开始向上延 伸，最高岗位工资系数可高于总厂正职的 2-2.5 个系数。 特聘人员应当少而精，应该是能为本厂起特殊贡献、有专 门技术或经营管理特长的人才，可以担任总厂的技术或经营 决策的高级顾问，或者能够胜任高尖端技术岗位、经营关键 岗位的工作。可以是国内的专家，也可以是国外的专家。 （2） 岗位工资表的设计 岗位工资表一般包括如下内容：岗位等级、工资标准、员 工系列、岗位范围、岗位系数、工资级差等。详见表 2-3 （二） 岗位薪点工资制 1. 定义 岗位薪点工资是指通过采用比较科学合理的“点因素”分 析法，按职工岗位的岗位因素测定出每个岗位的点数，然后 将其与职工的劳动报酬相联系的制度。岗位薪点工资制的优 点是每个岗位的价值直接以工资报酬形式标出，可以使劳动 所得与劳动付出更相符合。岗位薪点工资制比较适合岗位比 较固定，岗位劳动以重复性劳动为主的岗位工种。 2. 企业案例 某厂是实行薪点工资制较早的企业，在这方面有比较成功 的经验，其主要做法是： （1） 岗位薪点的确定 岗位劳动点是反映职工岗位劳动差别的薪点。岗位薪点是 在按“四要素”岗位劳动评价基础上，进一步细化岗位分类， 将原来 6 岗 12 级细分为 12 岗 24 级（每一岗分设 A、B），其 中，管理技术岗位设 1-8 岗，生产服务岗位为 4-10 岗。岗位 薪点标准为 540 点至 180 点，最高与最低为 3：1。岗位薪点 约占全部薪点的 64%，是薪点工资的主要部分，其具体由岗 位点、兼职点和专业技术职务点组成。 岗位薪点的确定，生产岗位一般按所在岗位的 B 级标准确 定；为体现同一岗位内不同人员之间的劳动差别，他们规定 了如炼钢炉长、主要操作手等可按所在岗位的 A 级标准确定， 从而拉开了同一岗位主手与副手的差距。管理岗位按所在岗 位行政职务、专业技术职务相对应的标准薪点确定。 兼职点是对义务兼职的职工，增加责任薪点。目前先对兼 职的生产班组长、分工会主席、团支部书记试行增加责任薪 点，即生产班组长可以增加 8 点，分工会主席、团支部书记 增加 5 点。 专业技术职务薪点。在评聘未实行分离前，对专业技术人 员在对应岗位薪点基础上，再按高、中、初、员级专业技术 职务，分别增加 60 至 5 点的薪点。 （2） 薪点值的确定 薪点工资点值高低严格按企业效益的好坏，使工资分配密 切与企业经济效益相联系。薪点值分为薪点基值和薪点活动 值两部分。总厂按岗位类别和定员标准核定各分厂（部门） 薪点基值，薪点基值的升降与全厂实现利税、劳动生产率挂 钩。薪点基值的调整一般以半年度为期。薪点浮动值的升降 与分厂（部门）生产经营指标挂钩，按产品质量、品种、产 量、成本、劳动生产率等指标考核确定。 第三节 绩效工资体系 一 、绩效工资的定义 用马克思的三种劳动划分方式，绩效工资主要是根据员工 的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英 雄，以实际的最终的劳动成果确定定员工薪酬的工资制度。 主要有计件工资制、佣金制等形式。 绩效工资从本义上说是根据工作成绩而支付工资，工资支 付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率，但在实践 中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制 外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。 二 、计件工资制 1. 计件工资制的定义 劳动过程也就是劳动的物化过程，劳动的最终成果表现为 生产的产品数量和质量，因此，用劳动者生产的产品量，计 量职工的劳动量简单易行，容易操作，且刺激性明显，这种 将工人的收入与工人的产量直接挂钩的形式称之为计件工资。 计件工资制是最古老的激励形式，也是使用最广泛的形式， 它便于计算，易于为雇员所理解，计量原则公平，报酬直接 同工作连量挂钩，有利于提高产量，有条件的企业要积极推 行计件工资制。如果个人的生产任务不易计量，可以实行集 体计件工资制。据统计，改革前的 1978 年，全民所有制单位 职工工资总额构成中，计件工资仅占 0.8%，到 1992 年，计 件工资已占到 8.9%。充分说明计件工资深受一些企业的欢迎。 2. 实行计件工资的条件 实行计件工资需要具备三个主要条件，即工作物等级、劳 动定额和计件单价。工作物等级是根据各种工作的技术复杂 程度及设备状况等，按照技术等级要求，确定从事该项工作 的工人应该达到的技术等级；劳动定额，是指在一定生产技 术条件下，工人应该完成的合格产品的数量或完成某一项产 的必要劳动时间的消耗标准，它是合理组织劳动和制定计件 单价的基础；计件单价是以工作物等级和劳动定额为基础出 来的单位产品的工资。 3. 计件工资案例 （1） 基本情况 某厂是 1988 年 10 月成立的独资企业（新加坡的家族企 业），1989 年 1 月正式投产。原料全部进口，产品全部外销， 市场主要集中在东南亚。黄金首饰月产量 300 公斤，此外还 生产少量的银铜首饰。1991 年盈利 400 多万（人民币）。是 S 市最大的首饰制造厂家。 （2） 实行计件工资制的背景 该厂工资分配的最大特点是运用“微分积分法”推行计件 工资制。该厂生产的首饰款式达一千余种，每种十几道加工 工序，在这种情况下，通常不易实行计件工资制，副总经理 介绍说，工人的心理很矛盾，他们摆脱铁饭碗，渴望竞争， 获取高工资，但又求稳定，希望得到一份固定的收入，因此 赞成实行计时工资，不赞成实行计件工资，在生产任务紧张 时，要求工人加班，往往遭到他们的回绝，所以，该厂于 1989 年采用了一种特殊的计件工资制。 （3） 微分积分计件法 利用“微分积分法”实行计件工资制的基本操作步骤如下： 微分法。将加工工序分解到最小加工单位，如一个焊 点，一个扣链圈，一次走刀等，估算出最小加工单位 必要的加工时间；再将不同焊点、链圈接尺寸等级归 类（不同尺寸加工时间不同）如焊点分为 A、B……E 五 级焊点；再定出每一级焊点加工时间。 积分法。加总某款式某工序各最小加工单位的加工时 间乘以各最小单位数。 计件单位的计算。 300 计件单位= *（ h1+h2） 25.5*7.5*3600 式中：300 元为月工资 h1=纯加工时间（秒） h2=必要加工准备时间，如必要时间的调机、调大头等。 采用微积分法必须注意： 计件测算的对象是十分熟练的工人，操作程序必要方 法得体。如操作本应用右手拿钳，而由于习惯非要用左手， 加工时频繁倒手拿工具员工不应做为测算对象。再如每次动 作是否是最近的距离，因走的路线不当，延长了时间，不宜 做测算标准。 计件测算的人员一定要有工作经验的人员参加，不宜 用一般文员。 该厂实行微积分计件后，基本不用监督工人了。 4. 简要评述 计件工资虽然是刺激性很强的工资，对促进劳动者充分利 用工时，提高效率，有积极的作用，但计件工资毕竟只是工 资形式演变过程的初级形式，随着科学技术水平和管理水平 的提高，将会被其他形式所取代。而且，计件工资的局限性 也是比较明显的，难以普遍推广。计件工资制使工人更关心 产品数量，而对于如何改进和提高产品质量不关心，职工也 不愿意参加提高自身素质的各种培训，总之，这种工资支付 形式容易使员工不仅在本质上，而且在形式上变成金钱的奴 隶。因此，许多企业放弃了计件工资制，代之以班组激励计 划或利润分享计划。这些改进有利于鼓励班组的士气，鼓励 改进产品质量和提高生产效率。 5. 计件工资展望 在工业化初期，工资处于最低限，即仅达到维持职工生存 的水平。后来，随着经济环境和经济条件的改善，劳动者潜 在能力的发挥程度越来越受到重视。以泰罗制为代表的各种 意在刺激职工积极性的工资制度开始出现并风行一时，计件 工资是这时起的主流。工资的激励功能也得到了发挥。 但是，战后有三种力量，使刺激性工资逐渐被削弱。 （1） 生产力发展及管理水平的提高，使对金钱的追求转 化为对人的管理，形成了以人为本的管理思想，刺激手段形 成了多样化。因为随着职工收入水平的提高，完全的依靠工 资刺激已经不可能再起到多大作用了。根据马斯洛的理论； 社会经济发展到了一定阶段后，人们开始追求个人价值的实 现及获得社会的尊重。而且，在市场经济发达的资本主义国 家，随着企业生产技术的进步和专业划分工协作的发展，机 械化作业和流水化作业广为普及，也在一定程度上减少了计 件工资的适用的对象。因为计件工资是与手工操作和体力劳 动相适应的工资形式，而计时工资则是与机械化操作分工发 达的社会化生产相适应的工资制度。另外，随着企业管理水 平的提高，特别是随着生产管理和计划管理的实施，企业一 方面通过泰罗制的动作研究和时间研究普及了标准化作业， 一方面通过严密的生产计划，定额定量，准确及时地组织生 产，不存在计件工资的问题。 在这一阶段，对职工的管理比对职工的刺激更为重要。所 以通过加强管理形成健康良好的企业素质，能使适度的工资 刺激收到事半功倍的效果。 日本自明治初期以来的经济发展与日本工资水平的增长 关系较好地说明了生产力的提高与发展对刺激性工资的影响。 详见图 2 一 1。 图 2-1 日本工资水平的增长规律 （2） 政府作为看得见的手的出现 资本主义发展初期，自由放任市场经济观点是这一时期的 主流，认为市场做为看不见的手能够使整个经济体制运转得 更好，无须国家进行干预，如国家干预经济生活，反而不利 于资本主义生产的发展和国家财富的增长。直到 1929 年世界 性经济危机，彻底击溃了经济和协论者，国家干预作为看得 见的手成为一支重要力量开始出现。整个经济运转由市场机 制和国家干预共同作用。这时，工资分配已不仅仅是微观层 次的问题，也是重要的宏观经济调控总量。工资功能开始异 化。从微观角度看，工资仍然是刺激功能为主，但从宏观领 域看，工资已包含更多的功能。国家通过制定和颁发《最低 工资法》、《社会保险法》、《劳动法》等一系列法规、条 例，对劳动报酬的支出加以各种限制条件。在这时，工资功 能发生异化，国家通过强制手段，使工资的福利化、保障性 和平均性功能得到加强。 （3） 通货膨胀的影响 在工业化进程中，抑制通货膨胀是世界上多数国家所面临 的共同课题，通货膨胀对工资分配所带来的影响之一是使工 作绩效显著的员工所增加的工资，仅仅略高于取得平均工作 绩效的人。使劳动报酬支付越来越背离“按劳分配”的原则。 三 、佣金制 佣金制是也叫提成制，是直接按销售额的一定比例确 定销售人员的报酬的一种工资制度，它是根据业绩确定报 酬的一种典型形式，主要用于销售人员的工资支付制度。 佣金计划的优势是由于报酬明确地同绩效挂钩，因此销售 人员为得到更多的工资报酬，会努力扩大销售额，促进企 业市场份额的迅速扩大；另外，佣金制由于计算简单，易 于为销售人员理解，所以管理和监督成本也比较低。在我 国，许多企业还将销售回款额作为与个人工资挂钩的一项 重要指标。这种工资支付制度的缺陷是会导致销售人员只 注重扩大销售额，而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出 售的商品。而且由于市场的风险性，使企业风险转嫁到销 售人员的身上，有可能造成销售人员收入的忽高忽低。 多数公司对销售人员实施基本工资加销售提成的方式，但 具体做法不太一样，有的是 80%基本工资加 20%的奖金，也有 的是根据销售额的高低拉开定的档次。如某公司对销售人员 设计了以下三个档次： 第一档：月销售额在 20 万元以下，销售人员月总收入=基 本工资+7%的利润+0.5%的销售总额； 第二档：月销售额在 20 万元到 30 万元之间，销售人员月 总收入=基本工资+9%的利润+0.5%的销售总额； 第三档：月销售额在 30 万元以上，销售人员月总收入=基 本工资+10%的利润+0.5%的销售总额； 第四节 混合工资体系 一 、定义 混合工资体系也称结构工资制，是指由几种职能不同的工 资结构组成的工资制度。每一部分的工资报酬都对应一个付 酬因素，通过工资对劳动差别的分项表现实现劳酬相符和达 到社会发展对工资的多种功能要求。 二 、结构工资的主要组成部分 （一） 年功工资 年功是企业设立工龄工资的依据，年功工资是根据职工逐 年积累的劳动贡献确定的工资，它一般是辅助工资单元。有 些企业还将年功工资区分为企业年功与一般年功，企业年功 实行较高的计付标准，一般年功实行较低的计付标准。还有 些企业按工作年限分段确定年功工资标准。如工作在十年以 下的，按每年 5 元支付，工资在十年以上，二十年以下的， 按每年 8 元标准支付，工龄在二十年以上的，每年工龄工资 为 10 元。 （二） 岗位（职务）工资 根据岗位责任、岗位劳动强度、岗位劳动环境等因素确定 岗位薪酬。这是结构工资中的主要部分。 （三） 技能工资 技能工资是根据职工本身的技术等级或职称高低确定报酬 的部分。一般在工资结构的权重中仅次于岗位工资部分。 （四） 效益工资 效益工资有时也称综合奖。它是根据企业最终经济效益状 况而决定的工资部分。 （五） 津贴、补贴 津贴是职工特殊劳动的补偿，有些企业将津贴部分纳入岗 位工资中，有些企业还作为单独的一个组成部分。补贴主要 是为保证职工不因物价上涨降低名义工资而设立的部分。 三 、企业案例 （一） 概况 上海某沪港合资企业，现有员工 2000 余人，员工平均年龄 31 岁。公司自 1990 年起实行《结构工资办法》，收到较好 的效果。结构工资办法是在学习国外企业和国内合资企业分 配方式基础上，根据公司青年员工多，流水线操作岗位多， 劳动强度大的特点，制定的一套新型的分配形式。结构工资 由年企龄工资，岗位等级工资和实绩工资三部分组成，全部 采用点数表示，点值由总经理根据公司效益确定，点值乘以 结构工资点数就是员工的结构工资。除结构工资外，员工还 可有条件的享有以下津贴： 1. 国家规定物价补贴、住房补贴； 2. 书包费、洗理费； 3. 加班津贴（经批准的加班人员享有）； 4. 中、夜班津贴（公司安排的中、夜班工作员享有）； 5. 特种津贴（驾驶员的安全行车津贴和接送津贴）； 6. 郊区津贴（厂处郊区、凡来公司上班员工享有）； 7. 总经理特别加奖（对作出突出贡献的员工，由总经理 决定加奖）。 （二） 年企龄工资： 由年龄工资和本企业工龄工资二部分组成。 年龄工资是根据员工实际年龄确定的，它是按不同年龄段 分差别计点逐年累加。这是因为员工在不同年龄段生活所需、 体力、智力、经验不同，因此所增加的点也不同，具体规定 是： （1） 从 18 岁到 25 岁，每增 1 岁加 1 点。 （2） 从 26 岁到 35 岁，每增 1 岁加 2 点。 （3） 从 36 岁到 50 岁，每增 1 岁加 1.5 点。 50 岁以上保持最高所得的年龄点不变，不再增加年龄点。 按年龄加点的数列见表 2 一 4。 表 2 一 4 按年龄加点的数列表 本企业工龄工资是针对合资企业人员流动较大的用工特点 对公司需要的技术、管理操作岗位上人才，设法吸引他们的 一项措施，从而增加凝聚力，稳定员工队伍，使员工有长期 为公司工作的愿望。本企业工龄工资采用累进递加点的办法， 员工为公司工作年限越长，累进递加本企业工龄工资点越高， 对员工吸引力也越大。即进公司工作几年，累进递加几点， 如：某员工进公司第一年，得本企业工龄为 1 点；到第二年， 本 企 业 工 龄 点 为 1+2=3 点 ； 到 第 三 年 ， 本 企 业 工 龄 点 为 3+3=6 点；依次类推，本企业工龄越长，加的点就越多。 本企业工龄累进递加点的数列见表 2 一 5。 表 2 一 5 本企业工龄
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6352海归就业及薪酬调查报告
职 员 手 册 阜阳宏泰房地产顾问有限公司 二 OO 五年二月 目 录 第一章 总 则 第二章 劳动合同 第三章 薪 金 第四章 入职引导 第五章 工作纪律 第六章 职务行为准则 第七章 福 利 第八章 奖励与处分 第九章 培训与发展 附件: 1、连锁店现场形象管理标准 2、房地产经纪人道德规范 第一章 总 则 第一条 本条例根据国家有关法规以及公司章程，就公司人事管 理的基本事项而制定，为职员提供有关权利、责任和义务的详尽资料。 第二条 本规定适用于经公司批准录用的所有职员。 第三条 本公司职员的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、 服务、给假、出差、考核、奖惩、待遇、福利等事项皆按本规定办理。 第四条 本公司各级员工，均应遵守本规则各项规定。 第二章 劳动合同 第一条 为确立公司与职员的劳动关系，明确双方的权利与义务， 公司实施全员劳动合同制管理。 第二条 适用范围：职员在公司期间，均需与具有法人资格的所 在公司订立劳动合同，确立劳动关系。 第三条 合同期限：劳动合同的期限分为固定期限、无固定期限。 在同一用人单位连续工作满十年以上，公司与职员双方同意续签劳 动合同的，职员可以提出与公司订立无固定期限的劳动合同。 第四条 合同签订、续订、变更和解除： 1、新入职的职员，公司将在职员试用考核通过后与其签订劳动 合同。 2、对于有固定期限的劳动合同，公司与职员双方同意在劳动合 同期满后续签劳动合同的，应在原合同期满前三十日内重新订立劳 动合同。 3、公司与职员双方经协商同意，可以变更或者解除劳动合同。 第五条 职员有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，且可 以不支付经济补偿： 1、在试用期内被证明不符合录用条件的； 2、严重违反劳动纪律或公司规章制度的； 3、严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的； 4、被依法追究刑事责任的。 第六条 有下列情形之一的，在征得人事部同意和征询总经理意 见后，公司可以解除劳动合同，但应当提前三十日以书面形式通知 职员本人： 1、职员患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作也不能 从事由公司另行安排的工作的； 2、职员不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的； 3、劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动 合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的； 4、公司经营困难发生经济性裁员的； 5、劳动合同期限届满的； 6、合同终止。 第七条 职员解除劳动合同，应当提前三十日提出离职申请。如 未能提前通知公司，给公司造成经济损失的，应根据国家有关劳动 法规定承担违约责任。 第八条 双方终止或解除劳动合同，职员在离职前必须完备离职 手续，未完备离职手续擅自离职，公司将按旷工处理。离职手续包括： 1、处理工作交接事宜； 2、按《员工离职申请书》要求办理离职手续； 3、交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物； 4、报销公司账目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领 取离职当月实际工作天数薪金。 5、离职职员人事档案关系在公司的，应在离职日将人事关系转 离公司。 6、职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，归还 在劳动合同期限内的有关费用。 7、如与公司签订有其它合同（协议），按其它合同（协议）的 约定办理。 第九条 第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司将安排离职 审计。 第十条 离职前，公司可根据职员意愿安排人事部门或职员上司 进行离职面谈，听取职员意见。 第十一条 合同过程中的任何劳动纠纷，职员可通过申诉程序向 上级负责人申诉，公司不能解决时可向当地劳动局劳动仲裁机构申 请仲裁。 第三章 薪金 第一条 发薪日期：公司按职员的实际工作天数支付薪金，付 薪日期为每月的 8 日，支付的是职员上月的薪金。若付薪日遇节假日 或休息日，则在最近的工作日支付。 第二条 职员薪金：按岗位不同实行不同的工资制度，在公司 范围内岗位薪金的定级采用统一标准。非业务人员在完成本职工作的 前提下，介绍业务成功，也可按公司有关规定提取一定额度奖励金。 第三条 职员岗位薪金将可能在如下情况下发生调整： （一）岗位薪金常规调整，即指公司有可能根据经营业绩情况、 社会综合物价水平的较大幅度变动相应调整职员岗位薪金。 （二）公司将根据职员的工作业绩和工作能力进行奖励性薪金 晋级，其对象为经营活动中为公司创利成绩显著者；促进企业经营 管理，提高经济效益方面成绩突出者；总经理认为应奖励的其他人 员。 （三）职员职务发生变动，其岗位薪金相应进行调整，其薪金 必须在该职务级别薪金范围之内。 （四）职员在年终考核中，被所在单位认为工作绩效低于平均 水平，将可能被降低岗位薪金。 第四条 岗位薪金晋级，新的岗位薪金从公司下发有关通知的 下月 1 日起执行；岗位薪金降级，从公司下发有关通知的当月起。 第五条 公司可根据职员即期表现上浮或下调其岗位薪金，以 及时激励优秀、督促后进。 第六条 除此以外公司原则上不再设置其他的岗位薪金调整形 式。 第七条 对非业务人员进行年终奖金，公司依年度经营状况于 每一年终了提拔一定基数作为个人年终奖金。任职未满一年者，其年 终奖金按其服务月数比例发给。 第四章 入职引导 第一条 加入宏泰时，职员须向公司综合发展部提供身份证、学 历证明、婚姻状况证明、计划生育证明的复印件以及近期免冠近照一 张，并亲笔填报准确的个人资料。 第二条 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填 写个人情况变更申报表，交给所在部门行政人员，以确保与职员有 关的各项权益： 1、姓名；2、家庭地址和电话号码；3、婚姻状况； 4、出现事故或紧急情况时的联系人；5、培训结业或进修毕业。 第三条 公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的 权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。 第四条 报到程序 （一）新进人员于报到日，到公司综合发展部报到，办理报到 登记手续，领取办公用品和资料等； （二）公司综合发展部行政人员引导新进人员到所在部门，与 新进人员所在部门的行政人员见面，接受工作安排。 第五条 试用与转正 职员试用期一般为三个月，最长不超过六个月。此期间，如果职 员感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因 决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果职 员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。 职员如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假 超过一个月，则作自动离职处理。从公司离职后，重新再进入公司时， 职员的工龄将从最近一次进入公司起计。 第六条 职务任免 （一）各部门主管的职务任免按总经理授权标准执行。 （二）各级主管职务任免经核定后由公司综合发展部门填发人 事任（免）书。 第七条 调动 （一）公司有权根据职员的能力、工作表现和公司的实际需要， 调动员工的职务或服务地点，被调的员工不得借故推诿。当然，这必 须事先获有关部门领导审批，并完备调离手续，交接好工作。任何公 司内私人协议调动都是不允许的，违者将作自动离职处理。 （二）各部门主管依其管辖内所属员工的个性、学识和能力， 力求人尽其才以达到人与事相互配合，可填具《员工调动申请表》呈 核派调。 （三）奉调员工接到调任通知后，单位主管人员应于 10 日内， 其他人员应于 7 日内办妥移交手续就任新职。 （四）调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管 暂代理。 （五）公司综合发展部将经常公布公司内部职位空缺信息，职 员可报名或推荐外界人才，由公司综合发展部及相关部门负责具体 协调工作。 第八条 沟通政策。 （一）、意见调查：公司一年一度向所有职员全面征询关于他的 工作及对营运的意见，并对此保密。这些答案将有助于改善公司的管 理。 （二）、合理化建议：在工作中，职员可能会有些建议、更好的 工作方法或建设性的批评。公司欢迎批评和建议，这对公司的成功和 未来都是重要的，请向你的直接上司转告你的建议。 （三）、问题解决，申诉程序：显然公司是一家有进取性及有良 好信誉的公司，但公司也认识到每个人总不时会有些与经营或管理 有关的难题。这些难题又不能在员工会议、座谈会或专题讨论中解决。 如果哪位职员感到他们有这类问题并期望与他们的主管进行讨论， 他们应自由地与他们的主管或总经理进行沟通。当然这种沟通亦应按 照一定的程序进行：直属上司，上司的上司，副总经理，总经理。 （四） 座谈会：座谈会是职员和管理层之间的小型非正式的讨 论，目的在于探讨一些意见、建议和问题。这种会每季度一次或在管 理层认为必要时召开，对职员来说这种座谈会是使他们的看法能让 公司了解的机会。 （五） 员工大会：员工大会是一种员工与管理层互相沟通的又 一种形式，一般的，每三个月至少召开一次员工大会。 （六）职前简介：新进职员将接受你的直接主管和综合发展部 给予的职前简介，旨在使你对公司的概况及工作内容有一个系统了 解。 第五章 工作纪律 第一条 本公司各级职员应遵守本公司一切规章及公告。 第二条 办公管理 （一）上班时，仪表应保持整洁、大方、得体，男职员不可留长 发。除外勤工作者以外，职员上班一律穿着制服。着装不符规定者， 每次扣款 10 元。职员着装按季节有相应规定。 （二）上班时间职员应佩戴徽章和名牌。转正后，公司将根据 职员所提供的个人资料统一制作名牌及印刷名片。 （三）办公时间职员应坚守工作岗位，需暂时离开时应与同事 交代。 （四）注意保持清洁、良好的办公环境，提高工作效率，不要 在办公区域进食或在非吸烟区吸烟，不要聊天、高声喧哗。职员应在 每天的工作时间开始前和工作时间结束后做好个人工作区内的卫生 保洁工作，保持物品整齐，桌面清洁。 （五）用电话应注意礼仪，语言简明。接听电话应及时，一般 铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接 听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长，上班时 间不要打私人电话，有急事需打时不超过三分钟时间，不可以打私 人长途电话。 （六）职员的办公桌内不要存放大量现金及贵重物品，以免造 成不必要的损失。 第三条 考勤制度 （一） 工作时间：每周工作日为 7 天，工作时间为 8：00— 6：00，实行轮值轮休工作制。每人每周可休息一天，具体休息时间 由连锁店经理根据业务需要决定。晚上值班的门店，一般晚上值班至 21：00。 （二）公司员工一律实行上下班点（签）名制。所有员工须先 到公司点名完毕后，方能外出办理各项业务。如有特殊情况，需提前 电话通知部门负责人并得到认可。回公司后应于当日内找到负责人签 批。员工需经经理签单批准，经理需经主管领导签单批准。不办理批 准手续，按旷工处理。 （三）上班迟到，每 1-5 分钟扣 5 元，依此类推，迟到超过 30 分钟作旷工一天处理；提前 30 分钟下班者按早退处理，每分钟 1-5 分钟扣 5 元，依此类推，提前下班超过 30 分钟，作旷工一天处 理。职员一个月内迟到六次以上，作辞退处理。 （四）上班时间因公外出需在外出登记表中如实登记，职员如 系因公务外出不能签到或签退，应提前电话向部门主管说明情况， 由部门主管在考勤表写明事由并签字证明后，送人事销案；部门主 管因公务外出未签到或签退，应与行政人员事先说明，以免作旷工 论。 （五）擅自离岗超过 60 分钟者，按旷工一天处理。 （六）业务人员旷工一天扣薪水 30 元；非业务人员旷工一日 扣三日薪水。职员一个月内旷工三次以上作辞退处理，公司不负责其 一切善后事宜。 （七）行政人员应于每日检视考勤表，遇异常状况或违规事情， 应立即主动签办。职员出勤情况，行政人员于每月 5 日编制统计表各 两份，一份送财务部门核计薪资加扣，一份公布，限一日内接受更 正申请。 第四条 请假 （一）、员工请事假需向所在部门（连锁店）经理提出书面申 请，按实际天数每天扣除 20 元，业务人员请事假每 1 个月没超过 1 次的，不扣罚。 （二）、员工请病假需向所在部门（连锁店）经理提出书面申 请，经批准方可休假，病假每天扣 10 元。（注：超过 1 天以上病假， 需有医院出具有效证明）。 （三）、员工外出需登记，超过 2 小时需向所在部门（连锁 店）经理说明原因，违者处罚 10 元。 （四）、职员层员工请假，部门（连锁店）经理可准假 1 天， 公司副总经理可准假 3 天，超过 3 天由公司总经理批准；部门（连 锁店）经理请假 1 日以内由公司副总经理批准，超过 1 天由公司总 经理批准。 （五）、请假须填写请假单，职员层由所在部门的经理签署意 见，管理人员由上一级领导签署意见，获得批准并安排好工作后， 才可离开工作岗位，同时请假单交综合发展部备案。 第五条 会议 全公司大型活动、会议提前 10 天通知，全公司小型活动、会议 提前 5 天通知。部门性活动、会议提前 3 天通知，普通会议提前 1 天 通知。通知内容包括计划细节、执行人员和相关需讨论、准备的议题 及发言稿等，由活动或会议主持部门经批准后发出。 员工应准时出席会议，迟到一律扣款 20 元。如因公务外出未能与会， 应事先向上级主管请假。 第六条 工作相关责任 （一）公司鼓励职员相互间积极沟通交流，但切勿妨碍正常工 作。 （二）职员要经常留意告示板和公司网页上的信息，但切勿擅 自张贴或更改板上的通告。 （三）公司应当为职员提供安全的工作环境。职员应主动接受 安全知识教育，学到一些紧急情况下的自救办法。在受到损伤或观察 到某些危险情况时，要及时采取有效措施并通知部门负责人，当人 身安全面临危险时，应首先确保自己的人身安全。 （四）本公司员工应彼此通力合作，同舟共济，不得妄生意见、 吵闹、斗殴、搬弄是非或其他扰乱秩序，妨碍风纪。 第六章 职员行为准则 第一条 基本原则 （一）公司倡导守法、廉洁、诚实、敬业的职业道德。 （二）职员的一切职务行为，都必须以维护公司利益，对社会 负责为目的。任何私人理由都不应成为其职务行为的动机。 （三）因违反职业道德，给公司造成经济损失者，公司将依法 追索经济赔偿；情节严重，公司怀疑其涉嫌犯罪的，将提请司法机 关追究其刑事责任。 第二条 经营活动 （一） 本公司员工应接受上级主管的指挥与监督，不得违抗， 如有意见应于事前述明核办。职员不得超越本职业务和职权范围，开 展经营活动。特别禁止超越业务范围和职权从事投资业务。 （二）职员除本职日常业务外，未经公司法人代表授权或批准， 不能从事下列活动： 1、以公司名义考察、谈判、签约； 2、以公司名义提供担保、证明； 3、以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； 第三条 兼职 （一）职员未经公司书面批准，不得在外兼任获取薪金的工作。 （二）禁止下列情形的兼职： 1、在公司内从事外部的兼职工作，或者利用公司的工作时间和 其他资源从事所兼任的工作； 2、兼职于公司的业务关联单位或者商业竞争对手； 3、所兼任的工作构成对本单位的商业竞争； 4、因兼职影响本职工作或有损公司形象； 5、主管级及以上职员兼职。 第四条 个人投资 职员可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资 活动，但禁止下列情形的个人投资： 参与经营管理的； 投资于公司的客户或商业竞争对手的； 以职务之便向投资对象提供利益的； 以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。 第五条 利益 （一）职员在经营管理活动中，不准索取或者收受业务关联单 位的利益，否则将构成受贿。 （二）职员在与业务关联单位的交往中，应坚持合法、正当的 职业道德准则，反对以贿赂及其它不道德的手段取得利益。未经所在 单位负责人书面批准，也不得在有可能存在利益冲突的业务关联单 位安排亲属、接受劳务或技术服务。 （三）职员不得利用内幕消息，在损害公司利益或者处于比公 司以外人士较为有利的情况下谋取个人利益。 （四）职员不得挪用公款谋取个人利益或为他人谋取利益。 第六条 交际应酬 （一）公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实 的原则，不得铺张浪费。严禁涉及违法及不良行为。 （二）职员在与业务关联单位的联系过程中，对超出正常业 务联系所需要的交际活动，应谢绝参加。 第七条 保密义务 （一）职员有义务保守公司的经营机密。职员务必妥善保管所 持有的涉密文件，这是对别人尊重的道德表现。 （二）保密对象：房源信息、客户资料、公司制度、员工手册、管理 手册、操作手册、管理表格、合同文本、广告计划、未施行的促销手段、 任何关于公司、客户资料的草稿等。 （三）、凡属于保密对象的资料、均不得以各种形式（复印、打印、 扫描、抄录等）外传。 （四）、经纪人随时整理各办公位的文件，把属于保密的资料保 管完善，不得在复印机、传真机、打印机留下任何属于保密对象的资 料，不得在公司其他部门留下任何属于保密对象的资料。 （五）、保密的义务，不仅限于你在公司工作的合同期内，而 且还应注意无论你是退休或离职，在你离开公司后，你都将承担这 种义务。 （六）无论职员有意无意将公司的保密对象泄出，公司将根 据可能遭受的损失大小追究职员的过失以及要求赔偿经济损失。 第八条 保护公司资产 （一）职员未经批准，不准将公司的资金、设备、房产、产品等 擅自赠与、转让、出租、出借、抵押给其它公司、单位或者个人。 （二）职员对因工作需要配发给个人使用的物品，不准违反 使用规定，作不适当之用途。 第九条 行为的自我判断与咨询 （一）职员在不能清楚判断自己的行为是否违反本准则时，可 按以下方法处理： 以该行为能否毫无保留地在公司公开谈论，为简便的判断标准； 向所在部门领导提出咨询。 （二）接受咨询的部门应给予及时、明确的指导并为当事人保 密。 第七章 福利 第一条 假期：职员可享受本手册规定的重要节假日，期间照常 支付职员的薪金。职员转正后可享受婚假、丧假、产假；在公司工作 满一年后，职员可按规定享受年休假，这些均为有薪假期。 （一）年休假 1 年工龄≤3 年=3 天； 3 年工龄≤5 年=7 天； 5 年工龄≤8 年=10 天； 8 年工龄≤30 年=15 天。 1、年休假取假的一般程序： （1）职员提前半个月向所在部门领导人和人事部门申报拟休 假的种类和时间； （2）具体休假时间，职员层由所在部门与个人协商后统一安 排；经理层及以上由所在部门与公司综合发展部协商安排。休假期间 若遇公众假日或法定假日，不另增加休假时间。 （3）休假应按规定办理手续，并觅妥职务代理人，办妥职务 交待后才能休假。 2、凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假： （1）一年内一次性病假超过 15 天或累计病假超过 30 天； （2）一年内一次性事假超过 5 天或累计事假超过 10 天； （3）一年内病、事假相加超过 20 天； （4）一年内休产假超过 30 天。 如在年休假后再请病假、事假超过上述规定时间的，则在下一 年度取消年休假。 （二）法定假：职员每年可享有下列有薪假日 元 旦（公历一月一日）放假 1 天 春 节（公历初一、初二、初三）放假 7 天 妇女节（公历三月八日）女职员放假半天 五一节（公历五月一日、二日、三日）放假 3 天 国庆节（公历十月一日、二日、三日）放假 3 天 （三）婚假 公司对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员，给婚假 7 天，婚假申请须提前十五天向综合发展部提出，并须出示结婚证书 假期使用限于结婚登记之日起一年内，未休不予折现。 （四）丧假 1、直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）死亡，公司给 3 天有薪假。 2、祖父母、外祖父母以及兄弟姐妹的葬礼，可给予 2 天的有薪 假。 （五）女职员产假 员工按国家规定可享有产假，产假申请需于产期前三个月向综 合发展部提出。产休工假三个月，依基本工资发放薪资。工作不员满 一年的员工不享受带薪产假，只按一般事假处理。 第二条 节假日补贴 （一）旅游费：对在岗一年以上员工每年发放旅游费，每年 5 月份发放，额度为在岗一年为 100 元/人，发放当时如不符合规定条 件者不予补发。 （二）中秋/过年：以一定实物或货币形式发放福利。 （三）其他补贴：工作一年以上职员因本人需要居住购内部 房产的，经上级批准后可免中介费；如购买方是职员配偶、三代内直 系亲属，由上级批准后可减半收取中介费。 第三条 社会保险 公司为三年以上工龄的职员办理养老保险、失业保险、医疗保险 等社会保险项目。 第四条 职员活动 一般来说职员均有机会参与公司每年定期或不定期举行的各项 活动，例如公司庆祝活动、旅游等。 第八章 奖励与处分 1、 1、 每月在完成基本业绩的基础上产生一 名金牌销售 员，奖金为 100 元； 2、连续三个月为金牌销售员者，评为季度金牌销售员， 奖金为 200 元； 3、年终评出年度金牌销售员，奖金为 1000 元； 4、季度年度金牌销售员可作为提升销售经理、副经理的 依据； 5、当月完不成基本业绩者，基本工资 300 元/月； 6、连续三个月完不成基本业绩者停止见客户； 7、被客户投诉一次扣发工资 20 元； 8、当月被客户投诉三次以上者，公司劝退； 9、违犯公司的员工守则、出勤制度、房源或财务等公司 管理制度员工，公司将视情节轻重进行处罚， 第一条 奖励：有下列情况，公司将予以奖励： （一）对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成 效者。 （二）办理重要业务成绩特优、工作业绩突出的或有特殊 功绩者。 （三）适时消灭意外事件或重大变故，使公司免遭严重损害者。 （四）对于舞弊，或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止 者。 （五）技术革新，有特殊功效者。 （六）改进管理成效显著者。 （七）品行端正、遵守规章、服务指导，堪为全体员工楷模者。 第二条 本公司员工的惩处分为五种（各种处分发生后作相应的 记录）：解雇或免职（通报）；降级（通报）；记过（通报）；警 告（通报）；批评（口头警告）。 （一）员工具有下列情况之一者，应予以“解雇或免职”处分。 1.假借职权，营私舞弊者。 2.盗窃公司财物，挪用公款，故意毁损公物者。 3.携带违禁品进入工作场所者。 4.在工作场所聚赌或斗殴者。 5.不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。 6.利用工作时间，擅自在外兼职者。 7.泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重大损 失者。 8.品行不端，严重损害公司信誉者。 9.仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者。 10.因触犯国家法律而被当地公安、司法机关拘审者。 （二）员工有下列情况之一者，予以“降级”、“记过”处分。 1.直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为 举报者。 2.故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。 3.违抗命令，或有威胁侮辱主管的行为，情节较轻者。 4.泄漏机密或虚报事实者。 5.品行不端有损公司信誉者。 （三）员工具有下列情况之一者，予以“警告”、“批评”处 分。 1.疏忽过失致公物损坏，造成公司财物损失价值 100 元至 300 元的。 2.在工作场所内喧哗或口角，不服管教者。 3.办公时间，私自外出者。 4.不讲卫生，在公司内乱扔杂物、烟蒂者。 （四）员工的惩处，警告 3 次等于记过 1 次，记过 3 次以上， 应予免职或解雇。 （五）员工遇有功过奖惩时，可由建议人填报“奖惩建议申请 单”，先由直属上级签注意见后，呈总经理核定。 （六）综合发展部门根据核准奖惩建议申请单发布奖惩通告。 第九章 培训与发展 第一条 培训与发展 1、公司管理层以为职员提供可持续发展的机会和空间为己任。 在公司，职员勤奋的工作除可以获得薪金、享有福利以外，更可以得 到公司适时提供的大量训练和发展机会。 2、培训为公司完成经营目标、提高绩效、实现事业发展提供人力 资源的保证。培训是职员胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展职业的 途径。 第二条 培训体系 培训的举办由总部一级培训和部门二级培训共同运作。总部一级 培训由公司综合发展部主办，主要负责新员工职前公共培训、业务培 训等，同时负责公司整体的培训管理工作。部门二级培训由部门主办， 针对实际需求开展岗位培训及业务培训。 第三条 培训种类，主要有以下五种： 1、公司内部课程：作为宏泰职员，为进一步了解公司，适应岗 位职责要求，职员可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课 程。 2、公司外部课程：作为表现突出的骨干人员，为开拓思维、触 发灵感，进一步提高管理水平和业务能力，职员可申请或被选送到 外部专业培训机构参加短期课程，包括各种外部教育机构、培训中心 所举办的短期培训课程、交流会。 3、双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被 指定到一线经营单店学习锻炼 3 个月；职员若是一线骨干人员，也 有可能被指定到总部或其他对口业务部门联合办公 1 个月，使职员 有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以促进双向交流， 实现资源共享。 4、个人进修：公司鼓励职员到大专院校或专业培训机构进修学 习。职员参加各种形式的学习后，须结业（毕业）证书及成绩单报公 司综合发展部备案，作为调配、选拔以及任免的参考依据。 5、公司鼓励员工积极参加房地产经纪执业资格类考试，如考试 合格取得证书费用予以报销，但三年内证书原件须放在公司，如三 年内证书员工个人拿走须补回一半费用。 6、外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人 员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内外 优秀企业或机构。 第四条 考核 （一）公司员工考核主要分为试用考核、日常考核及年终考核 等。 1、试用考核依本公司人事规定任聘人员均应试用三个月。试用 三个月后应参加试用人员考核，由直接主管负责考核。如认为有必要 延长试用时间或改其派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注 明具体事实情节，呈报上级主管核准。延长试用，不得超过三个月。 考核人员应督导被考核人员提具试用期间心得报告。 2、日常考核：各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态 度、学识随时严正考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩；主管人 事行政人员，对于员工假勤、奖惩等应统计详细记载，以提供考核的 参考。3、年终考核于每年年底举行，年度标准为 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。考核结果将作为职员薪金调整和职务调整的必要性条件。凡 年度考核成绩处于部门（单位）低下水平者，将丧失本年度加薪、晋 升和评奖资格，同时必须在下次考核中有所改进；经岗位调整或培 训，仍连续两次处于较低水平者，公司可能会与职员终止劳动合同； 当年度考核成绩低下者，亦可能面临降职、降薪或终止劳动合同的处 理。 4、年终考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优 等。 （1）所请各假合计数超过人事规则请假办法规定日数者； （2）本年度受记过以上处分未经抵销者。 第四条 晋升机制 （一）经纪人晋升的级别可以分三级，分别有不同的维持与晋 升标准。实行不固定的晋、降级制。便与竞争与激励。 公司刚入职公司的员工在入职前十天作为培训及熟悉岗位工作 时段，该十个工作日不享受工资待遇。在入职后有三个月的试用期， 特别突出或有重大贡献的，可提前结束试用期，通常情况下试用期 只享受基本工资待遇，一般不计业务提成，但其试用期业绩作为经 纪人级别晋升标准经纪人进入公司后三个月内未有经纪业务成交， 则公司予以辞退（试用期除外，但试用期三个月内未有经纪业务成 交，如公司留用，则其后三个月无基本工资，仅计提成）。 1、初级经纪人考核标准以前三个月业绩累计数为准（经纪人级 别实行个人业绩三个月考核制，其个人业绩仅指提供中介服务佣金 收入，下同），经纪人前三月内累计业绩在 9000 元以下，则其级 别为初级经纪人，下月基本工资标准按初级经纪人基本工资标准计。 2、中级经纪人考核标准前三个月业绩累计数为在 9000 至 18000 元间，则下月基本工资标准按中级经纪人基本工资标准计。 3、高级经纪人考核标准前三个月业绩累计数为超过 18000 元， 则下月基本工资标准按高级经纪人基本工资标准计。 4、初级连锁店经理原则上由现任的高级经纪人中进行提拨。 （二）公司鼓励职员努力工作，在出现职位空缺的前提下，工 作勤奋、表现出色、能力出众的职员将获得优先的晋升和发展机会； 公司并在一定程度上执行竞争上岗制度。如果符合下列条件，职员将 有机会获得职务晋升，薪金亦会相应增加： 1、具备良好的职业道德； 2、工作绩效显着； 3、个人工作能力优秀； 4、年度考核成绩处于部门中上水平； 5、对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣； 6、具备其它与职务要求相关的综合能力； 7、已参加过拟晋升职务须接受的系列培训，成绩合格； 8、达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。 本手册视实施情况，经公司制度评审委员会及公司总经理批准 后，可以修改。 本手册附件为手册正文的有效补充。本手册未提及事宜，按公司 及政府有关规定执行。 本手册的解释权归阜阳宏泰房地产顾问有限公司综合发展部， 如有不明事项，请向公司综合发展部咨询。 阜阳宏泰房地产顾问有限公司 二 OO 五年二月 附件 1: 宏泰楼市连锁店现场形象管理标准 黄金规则 ：一个微笑就如同世界上最好的食品会吸引我们的顾客再次光 临，请记住在我们的经营中，顾客是唯一的也是最重要的因素，只要我们记住 了这一黄金规则：礼貌不难做到，以自己希望别人对待自己的态度去对待每一 个人尤其是顾客。 一、接听电话礼仪 （一）接听电话步骤 1、问好 拿起电话首先向对方问好：“您好，宏泰楼市” 2、礼貌询问对方 “请问您有什么需要？” “请问您找谁？” 3、建立友善的关系 “非常感谢您对我们的公司的信任。” “请问您是从那里了解到我们公司（房源、消息）的？” 4、确定客户的需求：在客户需求登记表上简单记录客户的情况。 5、简单总结客户的要求 6、确定再次联系的时间、地点 7、结束谈话：感谢客户并结束谈话 “再次感谢您对我们的信任，如果有任何需求，请随时打电话给 我们，再见。” 如果你是初次与客户电话沟通，应当在结束的时候再次重复自 己的姓名，以便让客户记住自己。 （二）接听电话注意事项： 1、及时接听。接听电话应在铃响三声之内拿起话筒。 2、接听电话前平息心情。尤其是当你与同事正在谈话的过程中 有电话进来。 3、接听电话的过程中不能吃东西、嚼口香糖。 4、接听电话时，嘴与话筒保持 3 厘米的距离。 5、一定要询问对方是否方便。 6、如果客户要找的人正在接听其它电话或者不能马上接听，应 当礼貌的让对方等待： “对不起，他/她正在……，请稍等。” 如果要让客户等的时间较长，应当每隔 30 秒应重复“对不起， 请再等一下”。当需要客户等待时间超过 2 分钟，应当让客户留下电 话号码，挂断电话，稍后再给客户回过去，不要让客户等待时间太 长。 二、形象管理 （一）整体办公环境 1、不乱弃废物，保证办公区域的整体整洁。 2、销售前台保持整洁，整洁无污渍，宣传资料摆放有序。 3、保持地面、墙面的干净，洽谈桌、洽谈椅排列有序，当客户离 开时，必须把桌椅就位。 （二）员工的整体形象 员工必须保持“友善、礼仪、勉励、诚实、守时、负责、服从和整 洁”的服务素养。 着装：工作时必须穿工作服。并随时保持工作服的干净、完好、 无折皱；白衬衣应注意领口、袖口的干净、无污迹；衣袖、裤管不可 卷起。男员工应佩戴领带。员工牌、徽章应及时佩带，并保证员工牌、 徽章整洁与完好，若确实有损坏，请与部门负责人申报、获批，以便 申购与发放。 头发：清洁、无头屑，并梳理整齐。女员工注意刘海不盖眉，发 过肩必须扎起。男员工要注意头发前不过眉，旁不遮耳，后不盖衣领。 这里所说看起来有点严，但主要目的是要整洁。 面部：保持清洁，无眼垢及耳垢。女员工不可化过份浓的妆，应 保持自然润色，男员工不可留大鬓角，小胡须。 饰物：首饰需精致和谐，不可佩戴过多，过于华丽的饰物。 鞋子：男职员一律穿黑皮鞋，女职员穿深色皮鞋。皮鞋应保持清 洁、光亮、无破损。 个人卫生：身上无异味，口腔保持牙齿清洁，口气清新。 整体：在工作区域内不随地吐痰，不乱扔烟头，在工作时间内 做到形象端庄整洁、自然大方、精神焕发、充满活力。 三、现场管理 1、墙面张贴有效的房源和与之相关的宣传图片。 2、设专人定期检查灯箱的灯有否损坏，若经发现，及时更换。 定期有专人清理灯箱的整洁，检查电源是否通顺，如遇电源不通及 时检查，确保恢复。灯箱亮灯时间：晚上 18:00-22:30。 3、所有的门、橱窗要保持整洁。且保持大门的畅通无阻碍，原则 上玻璃门往外开，橱窗内按要求张贴房源，卷帘门应缩到门框里， 不能露于门框上。 4、广告牌每位员工有义务维护、清洁，以保证广告牌表面无灰 尘、无污渍。 5、办公区域内应保持空气清新，无异味。办公桌、椅应保持无灰 尘、无污迹。员工离开座位后，应立即将椅子复位。办公桌上不可存 放与办公无关的东西，办公用品摆放应整齐有序，电话机放于着手 方便且不影响整体美观的位置上。当员工离开办公室，务必关闭电脑， 让电脑处于休眠状态，员工务必爱惜自己的办公用具，办公区域内 整体清洁，有条理，若员工确实很累，请于休息处或于隐秘处作些 许的休息，以保证精力充沛，状态良好。 6、店内的报刊应有专人负责收、夹、放。报刊应按照一定顺序整 齐的摆放于报刊架上，并保证报刊的清洁。负责人把有用的文章进行 剪报、归类、存档。 7、更衣室应有人负责打扫。衣橱内衣服及物品应摆放整齐。文件 柜应统一编码，整齐摆放。所有放置的物品应保持整洁。 阜阳宏泰房地产顾问有限公司 二 OO 五年二月 附件 2： 宏泰楼市房地产经纪人道德规范 一、 一、 行为规范 1.1. 不得有法律所明文禁止之行为。 2.2. 严格遵守二十一世纪不动产经营理念，并不得有损二十一世纪 不动产形象及商誉的行为。 3.3. 保持自身仪容端正，清洁。 4.4. 礼貌待人，热心助人。 二、 二、 业务规范 1.1. 保护客户权益，必须以公平的态度对待交易中任何一方客户。 2.2. 在执行业务过程中，不得以不正当之手段谋取私利或接受不正 当报酬。 3.3. 坚持不赚取差价的原则。 4.4. 不得恶意误导客户进行错误的市场价格分析判断。 5.5. 应明确告知客户有关服务费的收费标准及其服务范围。 6.6. 不得以故意高估房屋价格的方式来争取房屋委托权。 7.7. 不得在任何与业务有关的文件上使用假名。 8.8. 在执行业务过程中，尽量避免与同行发生矛盾。 9.9. 经纪人不得为自己或家人买下客户委托的房屋或自售自有的房 屋，必须委托其他经纪人办理。 10. 10. 代收客户款项后，应立即交回公司，并开单据。 11. 11. 为保护所有参与房屋交易的经纪人，一切责任应以书面 为准，并由双方签名后各执一份。 12. 12. 在未经客户同意前，不得以任何方式将客户的个人资料 对外透露。 13. 13. 在与其他经纪人或同行业的经纪人共同执行业务时，应 以书面方式明确有关服务费的分配比例。 14. 14. 当执行的业务与自身有关时，应诚实地告知交易中的任 何一方。 15. 15. 在未征得委托人同意前，不得代其收取任何款项。 16. 16. 在未征得委托人同意前，不得向外界透露房价。 17. 17. 在其他经纪人专人委托合同尚未期满前，不得向该客户 争取专人委托权。 18. 18. 在与客户做初步接触时，应表明自己的身份。 19. 19. 避免公开评论同行或其他竞争者。 三、 三、 自觉规范 1.1. 对于房地产的相关法令及政策应确实了解。 2.2. 对于整体房地产环境及城市房地产市场状况应确实了解。 3.3. 应不断充实不动产专业及有关知识。 4.4. 应经常与其他经纪人交流工作经验。 5.5. 应积极参加专业培训。 6、应勇于接受工作上的挑战，并保持高昂斗志。 五、房源信息管理制度 1、房源征集，须与客户签订一式两份的《房屋销售委托 书》，任何员工不得口头或书面承诺公司未公告的条件或要 求； 2、签订委托书时，请求委托方出示身份和房产证明， 未带的要求次日一定送到，否则不予在广告媒体上发布， 并再次告之房主要注意的事项； 3、房源征集后，须次日把委托书与有关证明复印件交 到总经办公室； 4、总经办公室电话回访房主，核查房源的真实性，请 求介绍房源，并记下回访录； 5、总经办按照城市分布将房源划分为 A、B、C 等几个区 域，分别给房源编上序号，按照委托书作出一详一简两份 房源登记表，详实房源表作为内部资料加以保密储存，简 单房源表作为公众信息，分别登录公司网络和发布到各分 部、报纸媒体； 6、分部销售员有客户要求看房的，写出申请经销售经 理签字，由总经办统一发送该套房产的详尽信息； 7、回访，根据看房申请单，总经办不定期的抽样回访 并记录； 8、注销，经我公司销售或已不存在的房产证明后，总 经办按规定统一注销，同时通知各分部、变更网络信息、各 媒体房产信息； 9、公司不允许任何人故意将公司房产信息透露给客户 、其它公司、同行知道，更不得将公司房产资料携走，否则 公司将追究其人的经济损失或诉之于法律解决。 六、财务管理制度 1、每一笔业务成交后，结款时均向客户开具我公司的 收据或服务统一发票； 2、每笔收款 24 小时内须存入公司帐户，并记入帐目； 3、客户缴纳的购房定金作为专项款项，任何人均不得 以任何理由挪以他用; 4、各项税费及时缴纳、记入帐册； 5、员工的报销单据如无其直接上级或总经理签字，均 不可以报销； 6、无全体股东签字同意，任何人都不可以随便提取公 司现金； 7、每季度第一个月的 5 日之前，主管会计须向每一位 股东提交上一季度公司的财务详细表； 阜阳宏泰房地产顾问有限公司 二 OO 五年二月
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6339人力资源薪酬案例分析
薪酬· 心愁·新仇之案例分析 ——T 组 这个案例是涉及健尔益食品公司薪酬体制的调整，在执行过程是否有偏差，要不要把 新的薪酬体系推行下去。 中心问题：为了解决市场部和销售部的薪酬不均。 分析： 1.从销售部和市场部对于薪酬的反应来看,薪酬改革前期沟通和准备工作不到位!薪酬 改革对部分人的利益会带来负面影响,是不可避免的!但是我们在制订薪酬改革方案时,要考 虑到改革方案能够得到对象群体的 50%以上人员或核心人员的理解和认可(如果沟通时预测 到个别核心人员会因此离职,那么公司人力资源部门就要事先做好准备:培养或找人做后备). 只有这样才能保证解决问题,并且不会因此带来损害性的震动. 2.针对南北薪酬差距的问题所提出的解决方案本身是否有效 !调高薪酬,同时增加浮动 工资的比例,从人力资源专业方案的角度讲,是没有什么问题的。但问题就出在调整的时机 或者说调整的配套方案的问题上,两个部门的人都很不服气!浮动工资的发放取决于销售指 标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高.是否可以考虑调整时间的更改(在 年底总结和制订下年目标时实施)或者是销售指标(市场情况变化)的调整。 3.新的考核体系没有引起销售人员对新产品的兴趣,同时还给市场部的新产品推广带来 负面影响。作为人力资源是否应该考虑根源问题 :考核和激励该怎样协调。如果公司近 1-2 年内的主要策略是推广新品,那么是否可以考虑高报酬直接奖励新品推广或者从结构上直接 设立或安排人员做信品推广。如果公司近期目标是扩大原有产品的销量,则策略又不同. 4.作为一个公司,每个部分的改革都应该考虑到整体的影响。俗话说一着不慎 ,满盘皆 输就是此理,同时也是告诉大家每个部门或每个经理人,做事要顾全大局,有整体观念!薪酬 是很敏感的话题,薪酬改革必定会带来影响,只是影响大小的问题,如果调动的幅度很大,我 们就要顾及平衡的问题。 5、薪酬设计要考虑到内部的公平性和整体利益的平衡。从案例来看，薪酬调整只是调 整的市场部和销售部，而对于财务和人力资源部等后勤服务支持部门却没有设计到，从而 造成新的不公平。 6、薪酬调整的总的原则是整体薪酬水平的提高，不能让员工有明升暗降的感觉。这次 调整虽然总体薪酬水平提高了 10%,但提高了相应项目的权重，员工认为那 10%是水中月镜 中花，可望而不可及，认为公司实际上在明升暗降。 7、对于考核项目以及权重的调整，事先需进行充分的沟通，听取被考核者的意见和反 馈，因为考核的目的是调动被考核者的积极性，只有这样才能发挥出被考核者的积极性。 8、薪酬调整要注意公司利润及支付能力的测算，在测算的支付能力之内，尽可能的从 调动员工积极性的角度考虑，最终达到员工和公司的双赢，公司单赢则会造成员工的离职 员工的单赢则不能保证公司的正常利润，最终使公司无以为继。只有双赢才能保证健康、持 续、稳定发展。 解决方案： 1.适当的梳理组织架构，明确部门管理职能和岗位管理职责。 2.全面设计薪酬管理体系，组织专门的小组进行岗位价值评估，薪酬结构设计，薪酬 水平设计，根据不同的职能制定薪酬。 3.完善绩效考核体系，并将绩效考核的结果应用于浮动薪酬部分的考核分配。
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6362薪酬体系设计
第一章 引言 薪酬体系设计概要 一、 薪酬体系的目的： 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什 么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直 接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场 中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用 如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其 他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而 言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等 同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工 作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重 要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组 织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公 平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进 行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感 到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公 平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组 织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计 与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方 式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行 监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不 断改进是一个持续的过程。 二、 薪酬体系的组成部分： 许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但 是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅 包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（ shift differentials）、生活成本 加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。 基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利 =总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工 作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部 公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技 能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基 础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工 作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一 组工作对于组织的最大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给 予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了 令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整 员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工 而不反映工作或员工绩效的差异。 绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差 异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成 基础工资的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得 的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公 司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的 真实价值，其原因就在这里。 本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节 将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和 不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集 中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要 的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建 立更加复杂的薪酬体系。 以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合 于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美 国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例中， 我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在 学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计 是十分重要的。 三、典型的薪酬体系设计的步骤： 下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的 方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需 要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系 设计的方法。 步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工 作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得 到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排 序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化 的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计 工作被评价为 230 点，而初级记账工作只被评价为 185 点，那么，初级会计工作对组织的 价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接 近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最 低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为 150 点到 250 点的工作都被分到同一个 工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。 我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。 第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了 一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价 工作的内在价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的 工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起 来有着特别的用处。 步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关 的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是 得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价 值）之间的简单的线性关系。 一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够 直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工 作是类似的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各 选取几个关键工作。 在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织 可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公 司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无 论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者 都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以 下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作 流动的区域内的组织；（3）在相同或相似的行业中的组织。进行工资调查必须考虑的其他 问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。 典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及 支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为一些组织可能提供较低的基础工 资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑 总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最 低和平均（中点）工资。数据常常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一关 键工作的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足 某一特殊组织的需要。 一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，常常通过在一副图的 X 轴上标出工作评 价点值，在 Y 轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散 点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往 市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时 对薪酬设计所带来的挑战。 因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的 非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市 场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程， 使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的 外部工作价值之间建立起联系。结果是得到工资线——对工作评价点值和工资之间的关系 的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推断 那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表 1—1 给出了散点图、回归方程和推出的市场工 资线。 在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，因 为市场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据 需要进行时间上的推断。就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员 工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据 的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨 胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水 平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化 来对所需要作出的调整进行判断。第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施， 所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本 和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测可能的工资 水平和生活成本的变化。 在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。 反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采取匹配 型、领先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织 自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。 随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的 线性关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的 组织则是用它来将一个具体的点值范围内的工作进行归类（如：将所有 150 点到 300 点之 间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这 种工资等级是组织的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个员工的工资率。 步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方 面。这一步的目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个 工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。 设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不 同点值的工作分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资等级的点 值范围太大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估了。如果建立工资 等级的点值范围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是 要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。 当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资 范围的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中 点。市场工资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有 关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每 一工资等级中部的工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这 一工资范围的中点。 为了理解这一过程，我们不妨考虑将 0—150 点之间的工作作为一个工资等级。在这一 工资等级中点的工作将是 75 点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一工作的工资 应为 15，500 美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资 结构中的其他工资等级的中点工资。 在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或 “带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一 项工作所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。 工资范围=（最高工资—最低工资）/最低工资 最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围） 最高工资=最低工资*（1+工资范围） 例如：如果某一工资等级的中点处的工作的工资为 15，500 美元，工资范围为 30%， 那么这一工资等级中的最低工资为 13478.26 美元，最高工资为 17521.74 美元（最高工资= 最低工资*（1+0.30））。（大多数组织通常采用最低工资为 13480 美元，最高工资为 17520 美元）。工资结构的例子见图表 1—2。 虽然建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。 就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需 要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等 级之间的工资范围还常常会相互重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必 须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重叠的部分的大小向 员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。这些决策和它 们的结果将在第四章进行进一步的讨论。 最终的工资结构设计是为组织中员工个体的工资率的决策和管理提供一个框架。同一 工资等级中的员工个体的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到 工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验 获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结 合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始。在员工 结束了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会 根据其工作业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到 达到其工资等级的顶点。在这一点上，如果没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的 增长。 就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯 管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源管理活动都会受到工资 结构的强烈影响，结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致 员工得到关于组织所期望的行为的混杂的信息。 一旦工资结构被确定之后，下一步就是要对其进行实施。为了获得最高的效率，产生 最少的问题，必须对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接与组织的财务计划和预算 系统相联系，所以其实施中的许多问题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬 设计者要采取所有必要的步骤来确保系统的有效实施。 在薪酬体系运行之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境 的变化来对其进行调整。下面的部分将阐述管理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将 在第 5 章展开。 步骤 4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有 效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果 是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。 内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的 逻辑性的基础。因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行 为方式，所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。因此，很多组织评 价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职 面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。所有这些手段都能够提供信息，来验证组 织的薪酬体系是否达到了它的目标。但是，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励员工的能力 的唯一因素。因此，对评价方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。 造成经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱 的原因可能来自于人的本性。当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。无论这些原 因是什么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。这就意味着 必须建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策的行为必 须予以确认和纠正。当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结果时，常常需要采 取惩戒措施。通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人力资源经理能 使许多危机在到来之前得以减轻。 除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也可能导致薪酬管理出现问题。例如，管理 者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。如果管理人员将所有员工的工作绩效都评 价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。虽然管理人员的行为可能不是 故意的，但结果却仍然可能是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。薪 酬管理人员可以使用像 compa_ratios 等控制指标，来反映出工资是怎样在同一工资等级中 进行分配的，以帮助确定潜在的问题。 薪酬体系管理的其他方面包括为每个具体的员工确定工资水平和加薪决策的政策和程 序。典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。如果绩效是加薪的最基 本的决定因素，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建 立了为这样的转换提供指导的绩效工资模板。 随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续构成对薪酬管 理人员的挑战。通过对从事相同（或相似）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管 理人员能够帮助组织避免法律纠纷，并提高达成组织的正面目标的能力。 以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面对的问题的一部分。管理薪酬体 系的总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清晰的政策。这些 将在第五章进一步作出讨论。 小节： 前面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面 的部分将为你提供解决这些问题的系统性方法 案例简介： 为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还 需要关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这样的信息的一部分将在下一节 提供，更广泛的信息将在第 6 章提供。 目标公司及外部环境的描述： 在案例手册中，你将被要求采用计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬 体系。这一案例被分成了 4 个模块（与第二章第五段是一致的）表明薪酬体系设计过程的 4 个连续的步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为 2 家公司之一设 计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行——一个全天候服务的商业银行和 LSM 制造公司 ——一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的 WITCHICA。第 6 章包括了这 两家制造公司的外部环境、工作描述和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这 两家公司中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。 配合案例手册的软件将会帮助你解决设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL 软件 可以帮助你进行计算，表达数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充 分利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用途的 简要说明。当你在进行每一模块的练习时，你可以回过头来参考一下这一说明。每一章也会 为你提供完成这一章的模块如何使用 JOBEVAL 软件的指导。附录 1 包含了 JOBEVAL 的每 一项功能的详细说明。一旦你对 JOBEVAL 有了一个基本的了解，你就能在本书的下列说明 和指导之下开始设计薪酬体系。 第二章 模块一：工作评价 本章将向你提供作出以下决策所需要的信息： 决策一：选择什么样的工作评价方法？ 决策 1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？ 决策 1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？ 决策 2：采用哪些工作评价要素？ 决策 2A：采用多少个评价要素？ 决策 2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？ 决策 2C：要素的每一等级的定义和点数？ 决策 3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？） 决策 4：如何决定要素的相对权重？ 决策 5：如何在要素之间和等级之间分配点值？ 决策 6：谁来进行评价？ 工作评价的结果： 工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对 于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作 但是如果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了 要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。 两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法 可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。 工作分析：有效的工作评价的基础 决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信 息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深 入的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别 重要的。 第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或 不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是 直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没 有包含工作评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致 工作评价中必然出现一定程度的错误。 工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力； 工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门 设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。 在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将 会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将 会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自 于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。 决策 1：采用何种工作评价方法？ 工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成 功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的 规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文 化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。 有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为 因素计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。 在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种 方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织 的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工 作之间的相对价值差距的信息）。 工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的 教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工 作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工 作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这 种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。 在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一 种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价 值。第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的 工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后， 根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每 一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素 的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整 （如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立 一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对 于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这 一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信 他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何 证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。 我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各 种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就 是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的 结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近 可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地 用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的 广泛适用性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定 义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。 决策 1A：组织是应该创建自己的工作评价系统，还是从一家外部咨 询公司购买一个现成的被修改过的系统？ 这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点： 购买现成的系统 优点： 1、 这一系统可以很快地投入正常运行。 2、 咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。 3、 一些咨询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能 力 4、 可以避免内部政治问题 缺点： 1、 费用可能会较高 2、 咨询公司可能不了解你的业务 3、 标准化的系统可能难以满足组织的具体需要 4、 你可能不得不依靠这家咨询公司来帮助监控和更新这一系统 开发自己的系统 优点： 1、 如果做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你公司的具体需要 2、 设计时，可以使它适合于公司的战略目标 3、 负责运行这一系统的人是真正了解它的，并且对这一系统的责任可以落实到某一 具体的部门 缺点： 1、 即使是有经验的薪酬专家也需要为开发这样的系统花费很多的时间，这将减少他 们在其他方面能够投入的时间 2、 承担开发这一系统的责任的员工可能不具备设计有效的系统所必需的专业知识 决策 1B：一个计划还是多个计划？ 组织需要决定是采用满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，还是为各主要 的工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各 自的优点和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采用一个工作评价系统可以减少潜 在的法律问题。除此之外的其他观点都认为采用一个计划可能会增加组织的麻烦。采用 多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的因素可能并不适用于另外一 组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有 60%的公 司回答说是对不同类型的工作采用不同的计划。但这在小型组织中较少出现。 决策 2：采用哪些薪酬因素？ 在工作评价系统中应包括哪些薪酬因素，这一决策应该基于组织的价值观重视什 么以及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应该与组织的经营目标与战略 紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其能够支 持组织的目标与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议可以基于以下一些标准来选择 薪酬因素：与工作的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因 素必须明显地是由确切地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些因素必须 与组织的文化和价值观、组织的经营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用 这一工作评价系统或受到它影响的所有群体都认为它是公平和公正的。 决策 2A：选择多少因素？ 大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表明，点值的差异可以用三个因素来 加以解释。而在常用的 12 因素的计点系统中，一些因素明显是被重复定义的，并且这 样并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为 了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？ 为了确定必需的因素的数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些因素必须要有可 变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；（2）因素之间要具有独立性（即这些 因素应该衡量工作不同方面的特点；（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用 的。如果没有通用的因素，你就要将工作分为 2 个或更多的工作簇，这些工作簇必须要 采用不同组的薪酬因素。 决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然，没 有一个完美的数目，但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。 决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不 同的组织中有差异，其范围从 3 个到 12 个甚至更多。应该注意的是，使用的因素越多， 工作评价的管理任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的成本是可接受的。 决策 2B：采用现成的因素还是开发自己的新的因素？ 从 1920 年起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行 业。许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠 道。此外，还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著 作获得。这就使得薪酬决策者可以有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完整 的计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；（2）仅采用那些直接应用于目标组织 的因素，在根据目标组织的特殊需要建立新的附加因素；（3）根据目标组织的特殊需 要全部建立新的因素。 这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最 为准确的薪酬因素，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决策的准则主要包括以下 几个方面：开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬因素的能力（即必须要有 人懂得如何来进行开发）、适应组织的目标。为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这 一任务花费时间，必须要具备完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使 这一任务按时按质完成的必要的资源。因为重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费 （低效率使用），所以，下面的程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬 因素。 组织可能会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻 找这些薪酬因素和其等级定义。因为许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以， 采用可获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定可能会比那些临时 被分配这一任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后， 组织可能为某一因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目标的 最好的因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。 在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目标组织的需要进行了选择和修改之后 ， 下一步就是要定义目标组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新的因素的准则同样 能够适用于选择或修改获得的因素，即因素应该被清晰的进行界定。因为人们常常带 着不同的背景和经验来从事工作，所以如果不对这些因素进行清晰的界定，那么定义 的语言就可能会得到不同的解释。一个因素可能是被狭义地界定还是被广义地界定， 将取决于这一系统所覆盖的工作类型。如果这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些 因素就可能会狭义的进行界定。如果这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽 泛一些。当要对某一具体的组织阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素 的词典定义。然后就能够根据组织的特殊需要对其进行提炼。 决策 2C：等级的数目和定义？ 这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价的尺度，使其能反映工 作在这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因此，回答这一问题的标准应 该包括等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS 和 LEUKART 为决策者提 供了一组大拇指定律。 定律 1：选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的工作所 需要的数目。 定律 2：选择的等级要涵盖工作在该因素上的每一个水平。 定律 3：每一等级都应该进行清晰的定义，使评价者能够理解。 定律 4：避免使用模糊不清的词 定律 5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例 许多组织所使用的等级定义都违背了上述定律。但是，最大的问题似乎是清晰地 进行等级定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同的 人就有不同意义的词。例如，某一等级定义用“一些统计知识”来表达“对统计知识 的彻底精通”的意思。其他有问题的修饰包括采用如“基本的”或“先进的”之类的 词。在使用“一些”和“彻底”之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有工作 评价人员都能够使用同样指导框架。 决策 3：最高允许多少点值？（总点数是多少？） 在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一 数字必须要足够大以充分反映要评价的工作之间的差异。如果最高工资的工作和最低 工资的工作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用 JOBEVAL 软件的好处就在于，如果你决定改变系统中的总点数，即使是在所有工作都 评价完了以后，软件也可以自动地进行必要的转换。 决策 4：薪酬因素的相对权重？ 这一决策包括回答这一问题——每一要素的相对权重是如何确定的？作出这一决 策的基本准则应该是每一要素对组织目标和战略的相对重要性。作出这一决策可以通 过系统性的决策制定过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。 QTIS 和 LEUKART 推荐了一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。他们 的程序包括 5 步：（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值。（2）指导这些 评委仔细地研究工作评价手册，尤其是因素和等级定义。（3）要求评委会的每一成员 将所有因素从对工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假 设所有因素的价值总和委 100%，请根据你对其相对价值的判断，将这 100%在这些因 素之间进行分配，确保被分配的总价值为 100%。”（5）将这样获得的相对价值计算 平均值。 HENDERSON 推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作专家或一个工作评 价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。为了达 到这一目的，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置的因素分配 100%的价值。接下来，第二位的因素与这个 100%价值的因素进行比较，分配给它一个 百分比权重。然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素 进行比较。一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了 100%，下一步就 是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，以建立一个总的基线。然后，将每一因素的 百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。 这一程序也可以颠倒进行来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。分配给它权 重“1”。然后，将倒数第二位的因素与之进行比较。假设它的重要性是最不重要的因 素的 1.5 倍，剩下的因素仍然与倒数第一位的因素进行比较，最后，将所有因素加总， 每个因素的权重等于其数字除以总和。 一种统计分析的方法可以作为上面所描述的判断方法的替代程序。在这种方法中 ， 回归得到的权重是经验主义地来自与这样一种方式，即被各种群体所一致认同的一组 工资率的最大相关。被一致认同的工资率常常是来自于对关键工作的工资调查分析。当 这些权重可以用来预测关键工作的工资率之后，他们就可以进一步被用来为非关键工 作建立工资率。 决策 5：如何给因素和等级分配点数？ 给因素分配点数的最常用的方法是采用权重来给每一因素分配整个系统总点数的 一个百分比。例如，如果总的点数为 2000 点，并且“应负责任”的权重为 30%，那么 “应负责任”获得的最大点数就是 600 点（2000*30%） 给因素的等级分配点数有许多不同的方法。JOBEVAL 采用的“直线法”（曲线类 型 1）简单给一个因素赋予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一 级（最低级）的点数和两个等级之间的级差。例如，如果分配给某个因素的总点数为 400，这一因素有 5 个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是 80，160，240，320 和 400。这种方法假设等级之间是等距的。JOBEVAL 还提供了“加 速曲线”（曲线类型 2）。采用与前面一个例子同样的限制条件（即 400 点和 5 个等 级），这些等级分别为（从最低一级开始）27，80，160，267 和 400 点。“减速曲线” （曲线类型 3）分配点数为 133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者觉得这两种 点值分配方法之一最好地描述或适应了级差的相对大小时，可以采用这两种曲线。选 择这些数学曲线是一种基于判断的点值分配方法。结果，因素等级分配的点数是与委 员会对级差相对大小的判断一致的。 不管采用何种方法来分配点数，工作评价人员或工作评价委员会必须通过比较关 键工作的工作等级来检查结果的正确性。 决策 6：谁来评价？ 这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价？” 选择工作评价人员的标准应该包括以下几个方面：工作评价系统何程序的知识、应用 工作评价系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外，因为工 作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，从被评价的不同工作 群体选取代表来进行工作评价将是十分明智的。 选择工作评价人员有两个最基本的选择方案。第一种是只用一个人来评价。当采用 这种方法时，将会给这人在评价的技能和能力上 造成一个更重的负担。并且，它假设 这个人具备了所有要评价的工作的知识。虽然这在一些小型组织中是正确的，但是它 在大型组织中往往是错误的。当采用一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专 业人员。这一程序被相关群体接受的程度是一种关于信任和其他组织因素的一种偶发 的、随机的情况。 第二种方法是采取某种类型的群体决策。可以采用传统的交互作用的群体，也可 以采用非传统的非交互作用的群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪 酬工作者的常常建议采用从所有受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式 的群体。这可能意味着工作评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体。 其目的是提高结果的可接受性。此外，通过获取多种观点/视角，并让每一个被评价的 工作都至少有一个对其熟悉的人，那么准确地作出评价得可能性就会提高。 为了得到工作等级，工作评价委员会可以采用几组程序，一些程序是先让每个个 人在群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，解 决个人评价中不一致的地方。其他的程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群 体评价。目前几乎没有研究来证明某种程序比其他程序的效果更好。因此，较好的选择 采用一种适合于组织经营和决策文化的方法。 非交互作用的群体也可以用来进行工作评价决策 .如今计算机及网络的广泛普及, 这种方法正变得越来越实用.德尔非技术就是这样的一种方法,它受到很多薪酬工作者的 推荐。在这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标工作进行 评价，然后将他们评价的结果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得很 快。对每个工作的每个因素的评价结果计算平均值和范围。汇总的结果又将反馈到每个 评价者，再要求他们对原来的评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一 工作上达成一个可接受的、一致的评价。 整个过程的结束 虽然设计工作评价系统所需要作出的所有决策已经在前面描述过了，但要直到组 织中所有的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其与员工沟通了之后， 这一过程才能结束。 为了尽可能公平地评价组织中所有的工作，应该在这一过程中对工作评价人员进 行培训。这一培训应包括对工作评价过程的广义理解和它在组织的薪酬体系中的位置。 对薪酬因素的讨论和他们的等级定义也能够帮助评价人员对工作进行一致地评价。工 作评价委员会先在基准工作的每个因素的每个等级上达成一致的评价可能是明智的， 然后新的工作就能够与等级定义进行比较和与基准工作进行比较，从而获得一个准确 的评价。 人力资源部门常常被赋予管理工作评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的 一部分，提供某种类型的申述或检查机制将是十分必要的，因为在最后的评价结果上 没有异议是不可能的。此外，还应该有一个当工作职责和任务发生变化之后对工作重 新进行评价的正规机制。发生工作职责和任务的变化可能会由于很多原因，包括组织 结构的变化和技术的变化等。 工作评价系统常常通过编写描述这一系统（包括因素和等级定义）的工作评价手 册，来为工作评价委员会的新成员提供训练的大纲，为委员会完成工作评价提供指导， 以及规定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。 最后一个步骤是向员工传达这一系统。因为员工是否接受是衡量这一系统是否成 功的一个极重要的指标，所以，采取一种有效的方式来向员工解释这一系统的过程和 结果是十分重要的。 第三章 模块 2：工资调查分析 本章将向你提供作出如下决策所必需的信息： 决策 1：哪些工作可以用作“关键”工作或“基准”工作？ 决策 2：如何获取工资数据？ 决策 2A：工资调查应包括哪些组织？ 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 决策 4：哪些市场工作与公司的工作是相匹配的？ 决策 4A：它们是如何匹配的？ 决策 5：如何表达工作等级与劳动力市场工资之间的关系？ 决策 6：如何调整市场工资线来纠正过时的数据？ 决策 7：如何调整市场工资线来反映组织的工资政策？ 对工作等级进行定价 工作评价的过程的最终结果是得到工作等级。这一工作等级反映了组织的价值观 和战略目标。它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部公平性的一种机制。开发薪酬体系 的下一步就是要对工作等级进行定价。这将通过把工作的内部价值（用总的工作评价 点值来表示）与工作的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。 在本章中，就将讨论完成工作内部价值与外部价值的系统性比较所必需作出的决策。 它的最终结果是得到工资政策线。工资政策线表达了工作评价点值与劳动力市场之间 的关系，它是开发工资结构的基础。 决策 1：采用哪些工作来作为“关键”工作或“基准”工作？ 进行工资调查分析的第一步就是确认关键工作。关键工作作为工作等级或结构的 参考点数。确认这些工作，然后从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。 关键工作的选取是基于以下标准： 1、 作为整个组织结构的一个子集，关键工作必须代表组织中的工作的所有范 2、 3、 围（即工作结构中的最高、中等和最低等级的工作） 关键工作应该存在于工资调查的大多数组织之中。 关键工作应该容易进行界定。这些工作的所有方面都应该用普通语言来描 4、 5、 述。 关键工作应该有相对稳定的工作内容。 关键工作应该为工作结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数 6、 7、 8、 9、 10、 它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化。 关键工作应该是经理人员和员工所众所周知的。 至少有一部分组织是用外部资源来填补这些工作上的人员空缺的。 这些工作的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的工作。 相当大一部分劳动力是雇佣来从事这一工作的。 雇主用来面对市场竞争的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作 11、 为关键工作。 组织中有问题的任何工作（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键工作 为什么采用关键工作，而不是将组织中的所有工作都作为工资调查的对象？因为 ， 一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资调查数据是不可能的。即使你 能够获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必要。通过采 用代表组织中所有工作的范围关键工作，你能够获得成本——效率高的有用的数据。 应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用 的拇指定律。例如，WALLACE 和 FAY 建议应该选取工作总数的 25%—30%的工作 。 BELCHER 和 ATCHISON 建议大多数组织应该选取 25——30 个关键工作，对于更加强 调外部竞争性的组织可以增加到 80 个。 在确认了组织的关键工作之后，重要的就是要确保你的工作描述和工作规范是准 确的、完整的和最新的。其重要性有两方面的理由。第一，如果你决定设计和管理自己 的工资调查，那么调查中所包括的关键工作的工作描述，对于从其他组织获取高质量 的调查数据将是极为重要的。第二，如果你决定从其他来源获取工资数据，（例如咨 询公司或公共渠道），那么重要的就是，你的关键工作的工作描述要提供足够的信息， 使这些工作与调查的工作相匹配。 决策 2：如何获取工资数据？ 工资数据可以从你自己主持的一次工资调查来获取，也可以从其他调查来得到。 作出这一决策的基本标准应该包括进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力， 数据的质量和时间期限。MCMAHON 和 HAND 建议回答下列问题将有助于你决定是否 自己开展工资调查： 1、 由第三方来收集数据是否更容易获得被调查公司的合作？ 2、 我们是否有足够的人员来承担这一增加的劳动负担？ 3、 第三方是否会增加结果的可信度？ 4、 我们是否有支付给第三方费用的预算？ 5、 我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等） 6、 第三方是否有足够的关于我们行业的独特问题的知识？ 7、 如果要调查非货币薪酬，这样的方面是否超出了我们内部的能力？ 8、 我们是否需要考虑反垄断的牵连？ 如果你决定开展自己的工资调查，必须采取一系列的步骤来确保你获得高质量的 数据。如果你决定从其他渠道那里获得工资数据，你有多种选择。你可以购买一个出售 的工资调查，这一调查要包括与你的组织相关的工作和行业的数据。如果你同意向卖 主提供关于你的组织的工资数据，他们将会向你提供优惠。除了卖主之外，许多贸易 协会、行业组织、专业团体和其他组织为他们的成员进行工资调查。劳动统计局公布三 个专业的工资数据的调查：地区工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事 员的工资的全国调查。无论你选择何种信息来源，都应该在组织的限制范围内提供尽 可能高质量的数据。 决策 2A：工资调查应包含哪些组织？ 无论你是开展自己的工资调查还是从其他来源获取工资调查的数据，重要的则是 调查中要包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。BELCHER 和 ATCHISON 建议在决定哪些组织应包括在工资调查中时，可以采取以下一些标准： 1、 同一行业中的公司 2、 雇佣类似技能的员工的组织 3、 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司 4、 如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。 MILKOVICH 和 NEWMAN 增加了下面这条标准： 5、 雇员喜欢变换工作的地理区域内的雇主。 HILLS，BERGMANN 和 SCARPELL 建议要包含同一行业市场的公司要满足三个 标准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等 的规模。可能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的拇指定律是：“我们 失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？” 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 这一决策应该建立在决定组织的工资率的成本和效用标准的基础上。从效用来看 ， 要有足够的信息来确认在相关劳动力市场上的组织的平均内部工资结构。理想的数据 组会要求我们为竞争相同劳动力的工作和工作组重新建立工资参数。除了确认我们的 竞争者当前支付的工资外，理想的情况是，我们还要确认他们在下一个预算年度的工 资变化。因此，我们需要关于不同工作在当前的中点工资最低工资和最高工资的信息 以及预测未来变化的信息。因为福利最高的时候能够占到总体薪酬的 35%，所以，了 解竞争者提供的福利的种类和水平也十分有用。 STEFFY 曾经提供了一个关于可获得的信息的综合列表。这一列表无论是对于你选 择在调查中要包含哪些信息，还是对于你在从其他渠道获取的调查中选择要分析的信 息，都将十分有用。在工资调查中应包括的信息如下：组织特征（组织结构图、规模和 地点、工会代表、产品和服务）；等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围 的平均工资、范围内的工资分布）；工作特征（工作描述和工作规范、每一工作的员工 数量、工作负荷、在工作等级中的位置、奖金和激励方案）；福利（带薪休假、保险和保 健方案、养老金、补贴和其他福利计划）；管理实践（工作评价的实际情况、生活成本 调薪）等。实际上，不够常常采用的数据并不够理想。当这种现象发生时，薪酬决策者 对于最终结果不能过于自信。 决策 4：哪些市场工作与哪些公司的工作相匹配？ 影响工资调查数据的准确性和使用价值的最为严重的问题是要工作匹配的准确程 度。如果你决定开展自己的工资调查，你必须依靠调查回答者来将他们的工作与在你 的调查中包含的工作进行匹配。为了帮助回答者，你必须为他们提供最新的简洁的工 作描述。一个受调查的工作的工作描述应该列出：通用的/广泛使用的工作名称、一到两 句话概括的工作的主要内容，用一个简单的、易于理解的格式来描述的工作的主要职 能（最重要的职能）。 决策 4A：它们怎样才能很好地匹配？ 一些工资调查会要求回答者指出他们的工作与要调查的工作的匹配程度，包括关 于他们之间的相似点和相异点的评论。在组织的工作和调查的工作之间的任何匹配都 必须建立在工作内容上，而不仅仅是建立在工作名称上。BJORNDALE 和 ISON 为决定 一个良好的匹配提供了一个拇指定律。他们建议如果你估计其工作内容有 70%以上的 相似，那么这种匹配可以认为是良好的。一些薪酬分析人员根据察觉到的匹配程度来 将具体的调整因素应用于提高或降低市场工资数据。例如，分析人员考虑到组织的关 键工作有更大的工作范围而将市场工资提高 10%。不过，这种方法应该谨慎地使用， 因为它会扭曲市场数据的客观性。 要确定组织中的工作与工资调查所描述的工作之间的匹配程度，方法之一就是试着将 工作评价应用于受调查的工作。如果你在评价受调查的工作时发现，它所获得的工作评价 点数等于或接近组织中的工作，就可以认定这两个工作是匹配的。如果这两个工作的评价 点数不一致，那么就可能需要对市场工作的工资率进行校正，使之与组织中的工作相匹配 完成这一步的方法就是，用受调查工作的评价点数去除以组织中的工作的点数，而得到一 个比率。如果这一比率等于 1，那么，就不需要对市场工资进行校正。如果组织中的工作的 点数是市场工作的 80%，那么你就应该将市场工作的工资率校正为原来的 80%（即用市场工 资的 0.8 倍来作为新的校正后的工资）。在这一过程中，你可以对市场工资率进行一个小小 的调整，从而校正两种工作在工作内容上的细微差别。如果两个工作存在着实质性的差异 就不要再试图通过校正市场工资数据来使它们达成匹配，因为“校正”仅仅适用于两个在 工作内容上接近的工作。 决策 5：如何归纳工作等级同劳动力市场工资之间的关系? 我们经常运用统计学的技术，把组织中每项工作评价得分与劳动力市场每项工作的工 资率之间的关系归纳为线性回归（有时也称为简单回归） 1。很多在个人电脑上广泛使用的 扩展数据程序和统计软件都可以对其进行计算。 图 1－1（见第 5 页）描绘了一条回归线，它是由“JOBEVAL”软件计算出来的，反应 了工作评价得分与劳动力市场工资之间的关系。任何回归直线都可以通过下面的等式来表 达。 Y=a+bX 1 在对可获得的工资调查数据作回归分析之前，薪酬分析人员必须确保，所有数据都对应于同一时点。如果 你使用一种数据来源，这一点并不成其为问题。但如果你是把许多不同的数据来源综合起来考虑时，这一 点可能就是一个重要的问题。关于“数据的时间性”的讨论可参见决策 6。 A 是直线在 Y 轴上的拦截点，因此，它被称为 Y 轴的截距，斜率 B 表明 X 每增加或减少 一个单位，Y 所产生的变化。这种直线的公式并没有提供关于这些点聚集到这条直线的程度 的信息。但我们可以计算出相关系数，表明这两个变量之间关联的程度（这里指工作评价 得分与劳动力市场工资这两个变量） 在计算出回归方程后，我们就可以知道ａ和ｂ的值，由于 X 代表工作评价得分，所以 现在我们就可以用这个方程来预测每一特定工作的价值。如果组织中的关键工作的现行工 资与市场状况完全相符，那么这条回归直线的相关系数就为 1.00。在图上我们可以看到所 有的数据点恰好都落在这条回归直线上。然而更常见的情况是，这条回归线会显示出，一 些点的市场工资高于这条线，而另一些点的市场工资则低于这条线。 为了帮助你确定工作评价得分是否与劳动力市场工资率之间完全相符，你可以依据这 些数据计算相关系数。相关系数越接近 1.0，相关程度越高。相关系数的平方可以说明，因 变量
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6294薪酬管理制度
薪酬管理制度 员工职务工资管理规定 总则 第一条 本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理， 简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。 第二条 凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办 理。 第三条 本公司工资采用职务工资制，其体系如下（见图１）： 工资等级标准 第一条 本公司有关各级职位工资等级标准如下：（见表１） 第二条 上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条 电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计件人 员职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管理员及 现场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以下为限。 第四条 管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定 工资。 第五条 工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况 下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。 第六条 职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条 新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下： （经考试合格者依下列标准支给，非经考试而录用者，按低于下列规定的 标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经理 办理及拟订。） 一、男性部分： １．研究所（研究生）毕业，６５００元以上。 ２．大学或学院毕业，６０００元。 ３．专科毕业，５６００元以下。 ４．工科职高毕业，专长与工作相同，４２００元。 ５．商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，４０００元。 ６．高中及职高毕业．专长与工作不同者，３６００元 ７．初中毕业者，各公司自订。 ８．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 二、女性部分： １．工科职高毕业，专长与工作相同者，２４００元。 ２．高中（职高）毕业，专长与工作不同者，２２００元以下。 ３．初中毕业者，各公司自订 ４．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 第八条 新进人员有工作经验者，其工资增加标准如下（见表２）： 津贴给付办法 第一条 依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条 津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下： 一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３） 二、聘请人员的加班津贴标准：（单位：元、小时）（见表４） 三、夜勤、值日（夜）津贴标准：（单位：元、日）（见表５） 四、驾驶员每月加班费最高不超过１２００元。 五、出纳人员职务津贴每月定为３００元。 六、值班主管人员、领班（班长）职务津贴（单位：元、月）。值班主管：１ ０００元；领班：７００元；副领班：６００元；班长：５００元；副班长： ４００元。 七、特殊地区交通津贴。 １．市郊厂区主管级（含）以下人员每月发给２００元。 ２．非市郊厂区人员，因工作需要而在这个厂区上班者（如守卫人员）。一 班期间内按日比照厂区人员发给，其细则由各公司自订。 第三条 特殊工作环境津贴由各部门根据实际情况制订标准，颁布实施， 并向经营委员会上报备存。 第四条 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同。 外勤津贴给付办法 第一条 适用对象。凡直接担任外勤工作的主管级（含）以下人员，其“工 作项目”及“工作时均符合下列条件者，就依本办法发给外勤津贴，但协办人 员如司机等不适用本办法。 一、工作项目： 营业类： （ｌ）直接销售外务工作（含营业场所）。 （２）配合销售外务工作：如签押、售后服务、接洽退税业务、包装材料回 收等等。 ２．资材类： （ｌ）进口性外务工作。 （２）关务工作。 二、工作时间： 因经办业务需要，每月总的外勤时间占应出勤工作时间一半（含）以上者。 第二条 发放标准。 一、外勤津贴：主管级７５０元／月，非主管级５００／月。 三、办理方式： １．各部门主管人员审核手认为其“工作项目”及“工作时间”均符合规 定者，签报总管理处呈总经理核准后发放。因工作性质变更不符合发放条件时， 应立即签呈经理注销。 ２．非为从事本办法规定的“工作项目”的人员，但其外勤时间符合本办 法的规定者，可专门报请总管理处由总经理核准。 ３．津贴生效日期：凡符合发放外勤津贴资格者，若为上半月调任该职， 则以当月１６日开始计算，下半个月调任者从翌月ｌ日起开始计算。应注销发放 外勤津贴资格者，自其工作变更日起停止发放。 第三条 其他说明： 一、申请领取外勤津贴人员不得再报支加班津贴及其他职务津贴。 二、凡是已在效率奖金项目下考虑提高基数核给的外勤人员，不得再重复申 报本项津贴。 第四条 本办法经呈报总经理处总经理核准后实施，修改时亦与此相同。 员工技能工资管理细则 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理办法，特规定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定职工所具有的知识、经验、能力、体力、精 力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考虑期间 技能工资每年进行一次调整。每年Ｘ月为考察期，Ｘ月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不得向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，对任何人不得泄露各评审委员的立场。 评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中 心，在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表所示（见表６）、（见表７）、（见表８）、（见 表９）、（见表１０）。 评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会 提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的各 委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理现有关部门负责人协商后 确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对照 按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： 一、对工程的规划、部署、准备能力。 二、能转包者及作业人员的使用方法。 三、对最新工程施工法的知识掌握程度。 四、关于土木机械方面的知识和经验。 五、同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 六、有关工程的报告结算及其他事务的处理能力。 七、对安全保卫、防灾等的处置能力。 八、对材料、工具的使用方法的掌握程度。 九、对经费使用的妥切程度。 十、其他业务处理能力。 第十五条 条经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： 一、对新的经营方式的适应程度。 二、与现在的客户的交涉能力。 三、对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 四、争取定货技术及其努力程度。 五、与有关单位保持关系及信用的能力。 六、与客户保持关系及信用的能力。 七、对经费使用的妥切程度。 八、获取有利的工程的技巧及能力。 九、有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 十、其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： 一、是否购入了较好的（价格及质量）材料及工具。 二、机械设备及工具等的保管及管理。 三、资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 四、有关机械设备和资材的收发及其他记录，计算的正确性。 五、能否争取有利的进货渠道。 六、对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 七、契约、支付及其他交易的处理能力。 八、对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 九、与工程及经营方面的联络、磋商能力。 十、在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： 一、开票、记账、计算、作表的正确性。 二、开票、记帐、计算、作表的迅速性。 三、现金出纳、收支事务的正确性。 四、筹款状况的把握和联络能力。 五、工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 六、办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 七、银行交易及其他融资上的交涉能力。 八、内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 九、能否亲切地对待工人和一般职员。 十、对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 附则 第十八条 本规定自ＸＸ年Ｘ月Ｘ日起实施。 附表 一、员工工资计算表 二、计时、计件与提成工资核算表 三、员工工资标准表（见表１１），（见表１２）、（见表１３） 资历、出勤奖金管理办法 员工出勤奖金管理办法 第一条 本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规定，特制定本办法。 第二条 出勤奖金按点计算，每点２０元，每月计分３０点（６００元）， 凡本厂员工（包括契约工）在厂工作每出勤１天给予１点。 第三条 凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 １．请假一天扣７点（１４０元）。 ２．请假二天扣１４点（２８０元）。 ３．请假三天扣２１点（４２０元）。 ４．请假四天扣３０－３１点（６００－６２０元）。 第四条 全月份不请假，且轮休不超过２日者另加给全勤奖金８点（１６０ 元），凡请假旷工（包括１小时）或轮休超过２日（逢有法定假日的月份得增 加为３日）及星期日固定休息人员均不加给。 第五条 兵役公假、婚、丧、生育假： １．身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 ２．动员召集培训召集及奉派受训２０天以上者不予给点。 ３．婚、丧、生育假所请假日不予给点（如跨月者其全勤加给８点只扣１ 次）。 第六条 公伤与国内公差出勤奖金照给。 第七条 旷工：每旷１１天扣 １０点（４小时以内扣５点，超过４小时按１ 天扣点）。 第八条 当月份请事病假累计４小时以内奖金不扣，超过４小时按１天扣点。 第九条 为顾念员工确患重病必须住院（限公立或劳保医院治疗），情节特 殊，其住院期间经取得医院证明者给予从轻扣点，即每住院１天扣发奖金５点， 其余门诊仍按本办法第３条的规定计扣奖金。 第十条 星期例假及轮休、特休： １．常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到 工者扣奖金１０点。 ２．已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假，否则视作旷工。 ３．特别休假必须于前一天下午５点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照 给，事后（包括当天）申请者不准，视作事假论。 ４．应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的１．６倍发给奖金， 但中途离职者不予发给。 第十一条 本办法经核准后公布实施，未尽事宜随时修改。 资历、全勤奖金给付管理办法 第一条 为奖励资历长及遵守公司管理规则的全勤职工，特设立本奖金， 凡本奖金的核实发放、增减及停止，均照本规定办理。 第二条 凡经公司正式任用的职工，自到职实满全年的次月份起，享有本 奖金的申请权。 第三条本奖金的申请，应由享有申请资格的直属部门主管人员填写申请书， 并按下列标准签注意见，送人事部门办理。 （一）能否胜任工作。 （二）勤惰情况。 （三）责任心。 （四）品德。 （五）个人与公共卫生。 （六）服装仪容。 第四条 人事部门受理申请后，应就下列规定提出审查资料，送请规章执行 委员会审议。 （一）到截止申请之日，除规定应享受的假日及公休外，将其他任何缺勤 天数减除后的到职时间实满一年者为合格（一年按３６５天计算）。 （二）到截止申请之日，全年所请事假虽已由上条规定减除，但以请假天 数不超过六天者为合格了否则每超过一天，将其申请权延后一个月。 （三）到截止申请之日，全年迟到记录不超过六次者为合格，否则每超过 一次，将其申请权延后一个月。 （四）到截止申请之日，全年内无旷职记录者为合格，否则每旷职一天， 将其申请权延后一个月。 （五）到截止申请之日，有工作疏忽等不良记录不超过六次者为合格，否 则每超过一次，将其申请权延后一个月，严重者延后两个月。 （六）到截止申请之日，一年内违反荣誉奖金规定不超过三次者这合格， 否则每超过一次将其申请权延后一个月。 （七）工作表现不良或不能胜任者，不享有申请权，已享有本奖金权者要 停止其享受权利。 第五条 本奖金申请权递增时，也应按照上条规定办理。 第六条 凡因故被将申请权或递增权延后者，在延后期间内，有缺勤或不良 记录者，仍应合并计算，再续延其申请权。 第七条 凡享受资金权的职工，有下列情形之一者为缺勤，除按有关规定 处分外，在当月份内不予本奖金的奖励。 （一）有迟到、旷职或任何作假记录者。 （二）打卡上班后，未到达工作场所开始工作者。 （三）工作时间内离开工作岗位，借故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、吃零 食、因私事会客、接私人电话或阅读与本业务无关的书报杂志以及怠工或疏忽工 作者。 （四）在工作时间内吵架、斗殴者。 （五）在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班者。 （六）凡部门主管人员对所属职工管理不善或该部门在当月内违规人数达 百分之十者。 第八条 凡在当月份内有上条所定任何缺勤记录合计达三次者，除停止其当 月份奖金权外，还要另外自次月份起停止其享受本奖金权三个月，在停止期间 无缺勤记录者，期满由人事部门报请恢复，否则仍予顺延。 第九条 本奖金的支付率随职工的工作年限及工作成绩递增，但最高不得超 过当月工资的３０％，本奖金递增率规定如下： （一） 第一年发放当月工资的５％。 （二）第二年递增为当月工资额的１０％。 （三）第三年递增为当月工资额的１５％。 （四）第四年递增为当月工资额的２０％。 （五）第五年递增为当月工资额的２５％。 （六） 第六年达到最高支付率即当月工资额的３０％。 第十条 全勤职工应享受的奖金于每月的下期与工资一并发放。 第十一条 凡当年度内被取消本奖金权累计达三次者，得从第三次的次月份 起停止其享受权一个月，在停止期间无缺勤记录时，期满由人事部门报请恢复， 否则仍予顺延。 第十二条 已享有奖金权的职工，其工作表现不良或不能胜任工作者，得停 止其享受权一至三个月，继续考核期满由人事部门报请恢复，奖金额自其恢复 后递增核发。 第十三条 因故被停止本资金权者，从其恢复后递增时，除照本节第四条 规定办理外，应在扣除被停止期间的月数后实满一年者方可申请递增。 第十四条 本办法呈董事长核准后实施，修改时亦与此相同。 年终奖发给办法 第一条 依据，本办法依据本公司人事管理规则有关规定订定。 第二条 适用范围 （一）本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 （二）本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、 定期契约人员、临时人员均不适用。 第三条 奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人 成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一 者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算（服务未满半个月者以半 个月计，半个月以上以一个月计）。 （一）准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害。经专案 签准其请假期间得予发给的公伤假除外。 （二）非受处分的停薪留职者。 （三）中途到职者。 第五条 发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处 分者，不予发给。但退休、外派人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条 发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年１月２０日发给。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列 标准加减其年终奖金。 （一）嘉奖１次：加发１日份薪额的奖金。 （二）记小功１次：加发３日份薪额的奖金。 （三）记大功１次：加发１０日份薪额的奖金。 （四）惩诫１次：扣减１日份薪额的奖金。 （五）记小过１次：扣减３日份薪额的奖金。 （六）记大过１次：扣减１０日份薪额的奖金。 第八条 请假旷职的扣减标准 从业人员于所度中曾经请假或旷职者，其 当年度的年终奖金依下列标准计扣（以元为单位）。 （一）病假１日扣减半日份薪额的奖金。 （二）事假１日扣减１日份薪额的奖金。 （三）婚假１日扣减ｌ／４日份薪额的奖金。 （四）丧假１日扣减１日份薪额的奖金，但因祖父母、配偶等丧亡请假在５ 天以内者，每日扣减１／４日 （五）产假１日扣减半日份薪额的奖金。 （六）旷职１日扣３日份薪额的奖金，旷职半日扣１．５日份薪额的奖金。 第九条 奖金提拨凡符合本办法第４条规定，工作不满１年者，其奖金按实 际工作月数比例提拨。 第十条 扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条 实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 员工薪酬发放管理制度 员工工资调整申报与审批制度 第一条 目的 为了更加准确地对员工的工作进行评价，对工资高速调整实施有效管理， 重新制定工资调整的申报与审批制度。关于工资等级标准及考核晋升办法的规定 另行制订。 第二条 适用情况 本规定适用于员工工资的特别调整、定期调整和转正定级，应聘员工的起薪和转 正工资标准按公司的规定执行，计量制员工按计量制管理规定执行。 １．转正定级：指试用期满（一般为三个月）经考察符合公司用人标准， 予以转正或试用期未满但表现特别突出，需要提前转为正式员工。 ２．工资特别调整：指转正后有特别表现或特殊贡献，业绩显著的员工或 因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失者，对其工资可进行特殊调整，不 受时间限制。 ３．工资定期调整：工资调整一般每半年（４、１０月份）进行一次，根据 员工的日常考核结果进行综合评议，并提出相应的调薪意见，对于工作不到一 年的新员工调薪时间，根据个人的实际表现状况，周期可较短，实行小步快跑 原则。 第三条 等级权限 建议权：各部门行政主管根据下属的实际表现向所属的人力资源小组 或三级人力资源委员提出调薪建议。 申报者：对调整对象的工作表现进行考核，填写《员工工资调整（转正定 级）申报（审批）表》，根据实际情况对其任职资格能力、工作绩效、劳动态度 等方面作出评价，并提出调薪建议。 审核者：对调薪对象的实际工作表现考查，调查其实际担任职务的能力和 工作绩效与态度，并对调薪标准进行审查。对申报材料的真实性和调薪标准的合 理性负责。 审批者：根据公司的工资政策对审核后的调薪建议进行审批。审批者必须保 证调薪结果符合公司规定的工资结构和工资政策。 注：当某级委员会不能达成一致意见时，可以把意见分歧点上报给上级委 员会。 第四条 工作程序 拟调对象工资等级ｌ－４等、５－６等、７－８等、９等以上。 第五条 工作规则 １．从申报开始，各级委员会（或小组）必须同时有３人以上签名，申报 和审核者必须了解被调薪者的实际情况。 ２．对于建议调整对象的工资等级已超出本级申报范围者，主管工作部门 可以向相应等级委员会提出建议，由该等级委员会决定是否提出申报。 ３．各级委员会（或小组）应充分履行职责，以事实为依据，提出具体、实 际的考核与审查意见，使员工得到合理、公正的评价。 ４．各部门的调薪幅度与人员比例应与其部门总体绩效相一致，总体上要 求人均效益是增长的。 ５．各级委员会应及时完成相应的工作，以保证工资发放工作的正常进行。 ６．规模大的部门根据具体情况可制定相应的细则和操作办法。 本规定为暂行制度，从发布之日起执行，本制度的解释权归人力资源部， 修改、废止权归公司总裁办公会议。 职工提薪管理制度 办理职员提薪规定 第一条 为办理依法就业的本公司职员的提薪事宜，制定本规定。 第二条 提薪每年搞一次。在当年４月１日前，进单位已超过６个月的在册 人员，可在４月１日这一日期提薪。 第三条 与提薪有关的工作态度以及其他方面的调查，以上一年度提薪调查 日到本次提薪调查日之间的时间作为调查期间。 但是，在本年度提薪日时进单位工作还不满６个月、或者是在上一年度提薪 日被录用的人，其调查的时间期限则按被录用以后的时间计算。可分为： １．按月计酬者； ２．按日计酬者。 第四条 在第二条规定的提薪日，在册超过一年者作为年提薪者；超过６个 月者作为半年提薪者。 那些由按日计酬转变为按月计酬的人，具转变后的两次提薪，从其作为按 日计酬者的最后一次提薪日算起，超过一年的为年提薪者，超过６个月而未满 一年的为半年提薪者。 第五条 在第三条所规定的提薪调查期间内，缺勤天数平均每月超过五天 者，一般不予提薪。 因就业规则允许的事由或与工作态度无关特别是被认为属非人为的因素而 未出勤的天数，不算在前项所指的缺勤天数内。 第六条 迟到或早退超过四次，被视为缺勤一天，计入第一项的缺勤天数内。 但是，被认为属非人为原因而出现的迟到、早退不算在内。 第七条 在提薪日前，受到两次以上的批评，或者受到降薪、停职处分的， 一般不予提薪。但是，如果属于对下指导、监督不力等问题而受到轻微的处分， 特别是对其的处理尚可酌情从宽者，则不影响其提薪。 提薪预算额表（略）所列的各个等级预算额乘以该等级的人数之积相加而 成。 第八条 前项提薪预算额，凡符合第七条所列条件者，便取决于其所处的等 级，分为上一级或下一级。 第九条 作为额外操作预算，可以把由前两项所得的提薪预算额的３％，附 加在别的项目中。 第十条 前面各项预算额，尽管就按月计酬者而言，有第三条的规定可作依 据，但就按日计酬者而言，则在目前这个提薪调查日计算出来。提薪调查日以后 在提薪人数发生增减时，提薪预算额也将相应地增加或减少。 第十一条 提薪额在考查能力、工作成绩、工作态度等内容的基础上，在前 一条所确定的预算额范围内，依据表（略）的划分而决定。但是，在认为工作成 绩、职务能力等条件有必要予以特别地鉴别时 可在特别审查的基础上，按上 一级或下一级的区别，进行提薪。 第十二条 若按第五条规定，可以进行提薪，但考虑到缺勤、工作成绩等情 况，必须作出调整的，可在特别审议的基础上，在以下范围内进行调整。这个范 围为：在可以进行一般提薪的最初提薪期内，不同等级的一般提薪预算额与依 第五条决定的不同等级的预算额之间的差额的ｌ／２。 第十三条 就进单位后初次提薪者而言，当其工作时间超过一年或半年时， 在审议具体情况的基础上，在根据第六条所决定的不同等级的月平均预算额的 范围内进行调整。 前两项的调整，在提薪预算额的范围外进行。 第十四条 按第七条确定提薪额后，年提薪与半年提薪之间，一般提薪预算 额之间，原则上不得挪用。但是，就一般提薪的各个不同等级之间的提薪预算额 而言，若运用上有不便之时，根据需要，也可作最小限度的相互挪用。 第十五条 提薪额的单位，按月计酬者为１０元，按日计酬者为１元。 第十六条 如果按日计酬者的提薪额未满１元，则按１元计算。 一、当提预算发生余额时，可不转入下期而作废。 二、提薪的结果，要分别通知到每个被提薪者。 三、根据事业的成功与否，可以停止提薪或变更其中的一部分。 定期提薪制度 第一条 提薪日期定为每年４月１日。 第二条 提薪审定时期为一年，即从上一年４月１日至当年３月３１日。 第三条 具有提薪资格者是４月１日当天作为公司职工的正式员工。但符合 下列各种情况之一者除外： １．长期休假者。 ２在提薪审定时期中的出勤天数不满规定劳动天数的九成者。 ３．在提薪审定时期中受惩戒处分者。但受警告处分者在被特别认为有酌情 从轻处罚余地的情况下，不受此限。 第四条 对于提薪，以提薪审定时期中的工作状况、能力、职别及其他条件为 标准．进行审定。 第五条 提薪的审定，按下述类别进行。 １．对办事人员，按上一条的标准进行分类，审定其提薪事宜。具体的实施 方法，每次分别规定。 ２．操作人员（固定工资者）与办事人员同等对待。 ３．对操作人员（半固定工资者），其固定部分，按其固定对计件的比率， 以固定工资者为标准实际提薪。对其计件部分，不实行提薪。 ４．对操作人员（计件工资者），不实行提薪。 第六条 在按第三条的规定无提薪资格者中，如符合下列各种情况之一者， 从其作为具有提薪资格者的最初提薪时间起，每一次失去提薪资格，均按第三 等级实行调整提薪。 １．符合劳动协约规定的长期休假者。 ２．在第三条第２项规定的人员中，由于符合劳动协约规定及第 ２项规定 的长期休假或是因为负伤、疾病（包含结核）而缺勤，使其出勤天数达不到规定 出勤天数九成者。 第七条 说明 １．按劳动协约规定，由于负伤或疾病，缺勤一年后仍需要全休疗养，失 去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 ２．按劳动协约规定，因为结核，经过劳动协约规定的全休疗养后，仍需 要全休疗养，而失去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 临时提薪制度 第一条 凡符合下列情况之一者，实际临时提薪。 １．提升占领，与新职务的同级者失去均衡。 ２．由于取得了新的学历．其现行工资不足该学历的初期任职工资时。 ３．根据劳动协约规定，长期休假者复职后，与其同等者相比，其工资被 认为存在特别明显的差别时。 ４．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后确定其无罪判决又复职时。 ５．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后决定无必要惩戒又复职时， 或者受警告处分后复职，特别在被认为有酌情从轻处罚余地时。 ６．符合劳动协约规定的奖励，被认为应提薪时。 第二条 在发生不得已事情的场合，公司可能会对本协定的一部分或全部停 止实施。 第三条 本协定从ＸＸＸＸＸ年ＸＸ月ＸＸ日起生效。 操作人员提薪制度 第一条 提薪是对本年Ｘ月Ｘ日在册人员进行的，但这些人员若出现下列情 况，则不能提薪： １．从上次提薪日的第二天（新录用人员为录用日）算起到这次提薪调查 日为止，在这段时间内缺勤天数超过提薪调查期间的１／２。因本人原因而迟到 早退以及工作时间内外出，每三次算作缺勤一天。 ２．在提薪调查期内，实际出勤（包含公伤病休停工天数）未满ｍ天。为调 换运转班值班人员而连续进行工作，则按两个出勤日计算。 ３．受处罚次数超过一定限度，取消此次提薪的资格。处罚次数的限度为： 批评三次 其他惩罚一次 但是，惩罚处分是指在本次提薪日前已决定的处分。上次提薪时已经影响了 提薪资格的那些惩罚处分除外。 第二条 操作人员其提薪的资金来源接下面的办法确定：把各个不同提薪等 级标准金额的平均数与符合这些提薪等级资格的人数相乘，所得的积便是。对于 这些符合提薪资格的人员来说，其提薪金额究竟定为多少，则要根据各人的工 作成绩、技能经验等实际情况，在提薪表所列的相应的标准范围内确定。 第三条 提薪金额按第二大点确定后，再根据下面的划分进行计算： １．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额 ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额（３６５－缺勤天数）／３６５ ２．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额在册月数／１２ ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额（在册月数３０－缺勤天数）／１２３０ 注： １．缺勤天数为提薪调查期内的缺勤天数。 ２．在册数是指提薪调查期内在册月数。如果是１５日以前被录用的，则从该月 份算起；如果是１６日以后被录用的，则从下一月份起开始计算在册月数。 ３．在计算提薪金额时，如果不足一元，则进为一元。 ４．前面所称的完全资格者，是指在提薪调查期内的缺勤总天数不超过６０天 者。 在职员工培训细则 第一条 目的 为提高本公司从业人员素质，充实其知识与技能，以增进工作质量及绩效， 特制定本办法。 第二条 适用范围 凡本公司所属从业人员的在职培训及其有关作业事项均依本细则办法。 第三条 工作职责划分 （一）培训部 １．全公司共同性培训课程的举办； ２．全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报； ３．培训制度的制定及修改； ４．全公司在职培训实施成果及改善对策呈报； ５．共同性培训教材的编撰与修改； ６．培训计划的审议； ７．培训实施情况的督导、追踪、考核； ８．外聘讲师担任公司全体在职培训的举办，每季一次为原则； ９．全公司派外培训人员的审核与办理； １０．派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理； １１．其他有关人才发展方案的研拟与执行； １２．各项培训计划费用预算的拟定。 （二）各部门（单位） ｌ．全年度培训计划汇总呈报； ２．专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐； ３，内部专业培训课程的举办及成果汇报； ４．专业培训教材的编撰与修改； ５．受训员完训后的督导与追踪，以确保培训成果。 第四条 培训规范的制定 （一）培训部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职培训规范”，提 供培训实施的依据，其内容包括： １．全部门的工作职务分类； ２．各职务的培训课程及时数； ３．各训练课程的教材大纲。 （二）各部门组织机能变动或引进新技术（机制）生产条件等变化时，培 训部即应配合实际需要修改培训规范。 第五条 培训计划的拟订 （一）各部门依培训规范及配合实际需要，拟订“在职培训计划表”，送 培训部审核，作为培训实施之依据。 （二）培训部应就各部所提出的培训计划汇编“年度计划汇总表”，呈报 人事部核签。 （三）各项培训课程主办单位应于定期内，填写“在职培训实施计划表”， 提报呈核后，通知有关部门及人员。 （四）临时性之培训课程，亦需填写“在职培训实施计划表”，呈核后实 施。 第六条 培训的实施 （一）培训主办部门应依“在职培训实施计划表”按期实施并负责该项培 训之全盘事宜，如培训场地安排、教材分发。教具借调，通知讲师及受培训单位 等。 （二）如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送培训部统一印刷， 以便上课时发给学员。 （三）各项培训结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验 题目分三～四种由讲师于开课前送交主办部门。 （四）各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，培训部应确实了解上 课、出席状况。 （五）受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。 （六）培训部应定期召开检查会以评估各项训练课程实施成果，并记录， 送交各有关单位参考予以改进。 （七）各项培训之测验缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零 分计算。 （八）培训测验成绩成果报告，列人考核及升迁之参考。 第七条 培训成果的呈报 （一）每项（期）培训办理结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来， 登录于“在职培训测验成绩表”，连同试卷送人事部门，以建立个人完善的培 训资料。 （二）主办单位应于每项（期）培训办理结束后一周内填报“在职培训结 报表”及“讲师钟点费用申请表”，连同“成绩表”及“学员意见调查表”， 送培训部门，凭以支付各项费用及归档。 （三）如需支付教材编撰费用时，主办部门应填写“在职培训教材编撰费 用申请表”，送相关部门核签后凭此予以支付。 （四）各部对所属人员应设定“从业人员在职培训资历表”。 （五）每三个月，各部门应填写“在职培训实施结果报告”呈人事与培训 单位，以了解该部门最近在职培训实施状况。 第八条 培训的评估 （一）每项（期）培训办理结束时，主办部门应视实际需要分发“在职培 训学员意见调查表”，供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送 讲师转人事部会签，作为以后再举办类似培训参考。 （二）培训部应对各部评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”， 供各单位主管填写后汇总意见，并配合生产及销售绩效之推动比较资料分析评 估培训之成效，做成书面报告，并呈核签后，分送各部及有关人员作为再举办 培训的参考。 第九条 派外培训 （一）因工作或升迁等任职新工作前的需要，各部门得推荐有关人员送培 训部审议后，呈总经理核准后派外受训，并依人事管理规章办理出差手续。 （二）派外受训人员返回后，应将受训之书籍、教材及资格证件等有关资料 送培训部归档保管，其受训成绩亦应登录于受训资历表。 （三）派外受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办 讲习会，担任讲师传授有关人员。 （四）旅费报销单据呈核时，应送培训部审核其派外受训之资料是否缴回， 并于报销单据上签注，如未经审核，会计部不应预先付款。 （五）本条款适用于参加公司外的培训，对因升迁、储备需要，于任职前可 集中委托外协部办理培训，但每年以二次为限。 第十条 附则 （一）教材讲义编撰费及钟点费标准： （二）各项培训之举办，应尽量以不影响工作为原则，如这下班时间一个 半小时以上，或上下午均排有培训时间，应由主办单位负责申报提供学员膳食， 学员不得另报支加班费。 （三）从业人员之受训成绩及资历可提供人事部门作为年度考核、晋升之参 考。 （四）本办法呈总经理核准后颁布实施，修改时亦同。
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6302薪酬结构框架
薪酬方案框架 一 、 薪 酬 项 目 设 置 薪 酬 结 构 ： 工 资 （ 岗 位 工 资 ＋ 工 龄 工 资 ＋ 职 称 工 资 ） +津 贴 （ 郊 区 项 目 津 贴 +外 派 津 贴 ） +福 利 +奖 金 （ 半 年 度 奖 金 +年 度 奖 金 ） 结 构 项 目 概 念 标 准 （ 暂 定 ） 功 能 员 工 所 在 岗 根 据 员 工 所 在 职 衡 量 岗 位 位 的 基 本 工 级 职 档 确 定 其 岗 价 值 的 相 资 位 工 资 水 平 对 大 小 工 龄 工 随 员 工 工 龄 员 资 增 长 的 工 资 年 ， 岗 位 工 龄 工 长 期 稳 定 部 分 资 增 加 20 元 / 月 在 公 司 发 工 资 岗 位 工 资 工 工 作 每 满 1 鼓 励 员 工 备 注 展 津 贴 员 工 所 具 备 根 据 员 工 所 具 备 鼓 励 员 工 所 具 备 职 职 称 工 的 、 公 司 评 的 职 称 等 级 ， 分 技 能 水 平 称 须 跟 岗 资 聘 认 可 的 职 为 50 ， 100 ， 150 的 提 高 与 位 工 作 相 称 工 资 元 / 月 三 个 水 平 发 展 关 郊 区 项 员 工 因 为 郊 根 据 员 工 参 加 的 保 障 郊 区 目 津 贴 区 项 目 ， 公 郊 区 项 目 、 岗 位 工 作 人 员 司 给 予 的 补 工 资 水 平 、 郊 区 的 生 活 质 贴 项 目 工 作 时 间 、 量 ， 激 励 市 场 操 作 惯 例 确 员 工 对 郊 定 区 工 作 任 务 的 积 极 性 福 利 根 据 员 工 所 被 外 保 障 外 派 员 工 因 为 外 派 的 地 区 的 艰 苦 员 工 工 作 外 派 津 派 项 目 ， 公 系 数 、 参 考 市 场 稳 定 性 ， 贴 司 给 予 的 补 操 作 水 平 、 公 司 激 励 员 工 贴 以 往 操 作 惯 例 确 外 派 工 作 定 的 积 极 性 福 利 各 根 据 公 司 目 前 实 稳 定 员 工 项 目 行 福 利 项 目 和 水 工 作 ， 凝 平 ， 参 考 市 场 操 聚 员 工 向 作 惯 例 ， 进 行 一 心 力 ， 公 定 程 度 的 调 整 和 司 组 织 文 优 化 。 化 的 体 现 高 温 津 贴 过 节 费 奖 金 / 月 度 绩 与 基 层 员 工 利 用 岗 位 工 资 的 强 化 基 层 绩 效 效 月 度 的 工 作 一 定 比 例 作 为 绩 员 工 的 工 表 现 挂 钩 效 工 资 ， 按 照 月 作 态 度 和 度 绩 效 考 核 制 度 责 任 心 工 资 进 行 相 应 扣 罚 。 根 据 个 人 绩 效 成 与 个 人 半 年 半 年 度 年 度 奖 金 总 额 按 照 工 资 总 额 量 的 一 定 比 例 确 调 动 员 工 绩 、 岗 位 奖 金 系 度 工 作 绩 效 奖 金 半 日 常 工 作 数 、 半 年 度 奖 金 挂 钩 积 极 性 总 额 确 定 ， 定 年 度 奖 与 个 人 年 度 根 据 个 人 绩 效 成 鼓 励 员 工 结 合 奖 金 金 工 作 绩 效 、 绩 、 岗 位 奖 金 系 工 作 、 实 系 数 、 个 工 资 总 额 剩 数 、 公 司 工 资 总 现 公 司 年 人 绩 效 成 余 量 挂 钩 额 余 量 确 定 度 经 营 目 绩 ， 通 过 标 奖 发 放 公 式 ， 保 证 公 司 工 资 总 额 余 量 公 平 的 分 配 到 每 个 员 工
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6322IT行业的宽带薪酬模式之效
IT 行业的宽带薪酬模式之效 信息时代影响和促进了我国 IT 产业的发展，一批实力较强的综合性 IT 企业 涌现。这些企业依靠技术优势，抓住市场机遇，许多以科研院所、高校机构 为核心的 IT 企业开始迅猛发展并显示出强大的生命力。此时企业薪酬管理 制度的不完善很可能成为 IT 企业规模扩大的瓶颈，造成士气低落、人员流 动率高的局面。IT 企业针对自己薪酬管理的新问题，必须采取相应措施。 一、IT 企业薪酬管理中的新问题 1、老板拍板决定薪酬多少的薪酬决定模式不利于企业流程化管理。 许多 IT 企业创业初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场行情的 大致估计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，是劳资双方一种“你情我愿” 的行为，因而往往带有较大的盲目性。这样虽然成本低廉，简捷易行，但随 着企业逐步走上正轨后必然日见其拙。 2、随着企业职位种类的增加，员工之间薪酬等级、薪幅间距没有合理差 别，收入分配缺乏公平性和层次性。 IT 企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各 职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优 秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能 留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。 3、薪资水平过高过低，缺乏市场竞争力。 据调查，导致 IT 人才“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满 足感等。许多 IT 专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中 IT 行业中 高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁。他们拥有综合的 经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时， 便会尝试新的机会。另一方面，薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在 产品市场竞争中失去竞争力。 4、薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。 薪资明显对员工工作行为和努力程度相关联，具有导向性。IT 企业发展 到一定阶段就会做新的战略调整，例如当企业要主打某种产品或要支持某 种产品的研发，对于相关工作人员未在销售佣金上或研发奖金上给予一定 的调整或暗补。 5、薪资方案单一。 薪资方案主要考虑货币因素，但 IT 企业员工相对来说工资水平较高， 单一的薪资已不足以对员工起到有效的激励作用。 二、解决方案 选择适当的薪资决定方式。 常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨 询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳 动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行办法》，其中规定，工资集体 协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和分配形式，职工年度 平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等分配办法，工资支付办法， 变更、解除工资协议的程序，工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责 任等。但是在国外，工资集体协商可能使劳资关系进一步紧张，甚至限制资 方用工积极性，在我国这一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬模式 一般能较好地理解市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。随着 IT 企业 员工人数增多，咨询人均成本较低，可以采取这种方式。另外，企业在总体 原则初定的情况下，对特定职位的员工(常常是关键人物，如资深研发人员) 或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式适应环境变 化，但只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的 IT 企业应逐渐建立规 范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。 进行职位分析和职位评价。 为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先应该进 行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做 适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标，在业务分析和人 员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门 主管合作编写职位说明书。职位评价是在职位描述的基础上，对职位本身所 具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行 评价，以确定职位相对价值。常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和 因素比较法等。国际化的职位评估体系(如 CRG 系统)大都采用因素比较法， 从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，当然不同的咨询 公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以比较企业内部 各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬 设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。随着 IT 企业规模扩大 和经济实力增强，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。不管选择何种方式， 在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解 职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员 代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘 顾问等，以保证评估的客观公正性。 北京外企太和企业管理顾问有限公司借鉴权威评估工具、基于顾问多年 职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发 出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具采用通行的因素评估法从知 识水平、研究与分析、经验要求、管理复杂度、决策影响度等九个因素对职位 进行评估、分级。 充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位。 在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT 企业薪酬定位必须针对企业战 略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定 工资水平时，需要进行薪酬调查，参考劳动力市场的工资水平，有效解决 薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调 查，例如：太和顾问自成立以来长期从事薪酬福利数据调研工作，目前已 拥有国内最大的薪酬福利数据库，数据覆盖行业超过 80 个。太和顾问通过 人力资源薪酬数据服务，一方面为各组织提供详实的市场信息，包括薪酬 信息、组织结构信息、人力资源实务操作信息等；另一方面为组织改进其人 力资源管理提供依据。 另外，由于 IT 行业人员流动比较频繁，企业也可以利用招聘面试、人 员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好选择与自 己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。根据调查的薪酬 市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、 奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条 薪酬曲线，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考 虑市场因素以外，还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变 化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等因素。 有效控制人工成本。 随着 IT 企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在 确定企业的薪酬水平时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力， 其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时 做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降低成本费 用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。 设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。 IT 企业是新经济、新文化、新理念的代表，因此也有独特的报酬观，所 以 IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许 多公司的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资，或基本工资、浮动工 资加奖金。但在 IT 企业中，一些掌握核心技术的专业人员的去留极大地关 系到企业的生存和发展，他们工作的困难程度和重要性是显而易见的，却 因许多工作不是例常的而不易衡量。因此，对于这一类人员的薪酬结构应充 分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分 享和企业股票认购。 市场是企业的生命之源，对于销售人员也应设计合理的报酬结构，并 可以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术，从而更利于产品市场的开拓和 品牌的推广。 随着 IT 企业职位的增加，技术研发人员拿高报酬必须得有理 有据，这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职等的工资是一个 区间，而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别 三、在 IT 行业推行宽带薪酬模式 宽带薪酬及其优势所在 所谓宽带，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。按照传统的 薪酬设计，职位往往被设计成至少 30 多个级别，薪酬与职位基本成同级对 应关系。也就是说，员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升，在相 同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬，同等职位相对应的工资是固定的， 员工的业绩出色也只能通过今后职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调 整，并不能获得当期利益。于是，员工要得到薪酬的提升就只有华山一条路， 就是拼命向更高的职位钻营，而不是立足本职发挥特长追求卓越。 宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将原来过 多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对应的薪酬浮 动范围拉大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚 至大大超过高级别的员工，员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求 的薪酬等级的提升。在这种情况下，员工即使长期安心于本职工作，职务未 见提升，只要工作努力，薪酬就可能不断得到相当满意的上升。只要在同一 个薪酬宽带里，如果岗位调整(即使是同级轮岗或向下一级交流)，只要业绩 不俗，就可能获得更高的薪酬，这种薪酬制度对于解除企业内长期存在的 轮岗、换位阻力的作用是显见的。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要 考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。 在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。初生 牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面 前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深员工。由 于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员的所得就又可能超过 级别高出他们好几倍的上司。例如，如果规定销售人员的年薪为 5 万元至 20 万元，公司总经理的年薪为 15 万元至 50 万元，那么，只要销售员销售业 绩突出，他就可能当年得到高于上年好几倍的薪酬，这种对应业绩的薪酬 提升幅度是传统级别工资中无法实现的。在宽带薪酬体系下，公司员工将表 现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高 级管理人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的新员 工，就必须不断进取。 宽带薪酬的设计理念中就是假设出色的专业技术人员可能比业绩平庸 的高层管理人员对企业的价值更高，就是认为高技能的工人技师对企业的 贡献可能高于车间主任。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动 幅度一般都是在 40%-50%，而在宽带薪酬体系中，职级变动幅度可能超过 100%。 推行宽带薪酬需要注意的问题 这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好 处，但是，如果要在我国的企业中推行，有些问题需要加以关注： 企业的人力资源战略首先要明确 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。 要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争 能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人 力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义， 那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。 在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、 员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略 和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。 要认清行业特点和竞争对手 企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业 的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体 系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争 对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以，摸清竞争对手的薪酬 模式和设计方案，对于如何选择薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。 要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组 织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。 如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要 引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优 化和变革，为其准备适宜的土壤。 合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计 多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业 绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指 标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据 薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该体现不同 层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做职位评估工作，所设计指标应 该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。 出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪 酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开 让员工参与薪酬体系的设计和评价。 要做好任职资格及工资评级工作 人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引 入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办 法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨， 也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整 体上限制薪酬的无限制上涨。 不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、 管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性 对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理体系健全，用工制 度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推 行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。 从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合 于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。 传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但 是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业 成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的 代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实 现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在 从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。
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6278企业薪酬管理制度_1
企业薪酬管理制度 薪酬管理就 是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与 组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。它是企业人力资源管理的一个重 要组成部分。经济的发 展，同时也带动了企业薪酬管理体制的完善。以前的计 划经济虽然已经解体，但它的后遗症还是牵制了我国经济的腾飞，特别是传统 的薪酬管理体制已跟不上经济的 发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业 来说已是迫在眉睫。 薪酬管理制度主要包括了薪酬管理制度的设计方案、培训资料、实践手册、 分析报告等，还包括了通讯、电器、房地产、石油化工、银行、IT 等不同行业的薪 酬管理制度，为企业制定薪酬管理制度提供参考。 第一条本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理，简 单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。 第二条凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办理。 第三条本公司工资采用职务工资制， 工资等级标准 第一条本公司有关各级职位工资等级标准 第二条第二条上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计件人员 职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管理员及现 场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以下为限。 第四条管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定工 资。 第五条工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况下， 仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。 第六条职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下： 津贴给付办法 第一条依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下： 一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３） 二、聘请人员的加班津贴标准：（单位：元、小时）（见表４） 三、夜勤、值日（夜）津贴标准：（单位：元、日）（见表５） 四、驾驶员每月加班费最高不超过１２００元。 五、出纳人员职务津贴每月定为３００元。 六、值班主管人员、领班（班长）职务津贴（单位：元、月）。值班主管：１ ０００元；领班：７００元；副领班：６００元；班长：５００元；副班长： ４００元。 七、特殊地区交通津贴。 １．市郊厂区主管级（含）以下人员每月发给２００元。 ２．非市郊厂区人员，因工作需要而在这个厂区上班者（如守卫人员）。一 班期间内按日比照厂区人员发给，其细则由各公司自订。 第三条特殊工作环境津贴由各部门根据实际情况制订标准，颁布实施，并 向经营委员会上报备存。 第四条本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同。 外勤津贴给付办法 第一条适用对象。凡直接担任外勤工作的主管级（含）以下人员，其"工作 项目"及"工作时均符合下列条件者，就依本办法发给外勤津贴，但协办人员如 司机等不适用本办法。 一、工作项目： 营业类： （ｌ）直接销售外务工作（含营业场所）。 （２）配合销售外务工作：如签押、售后服务、接洽退税业务、包装材料回 收等等。 ２．资材类： （ｌ）进口性外务工作。 （２）关务工作。 二、工作时间： 因经办业务需要，每月总的外勤时间占应出勤工作时间一半（含）以上者。 第二条发放标准。 一、外勤津贴：主管级７５０元／月，非主管级５００／月。 三、办理方式： １．各部门主管人员审核手认为其"工作项目"及"工作时间"均符合规定者， 签报总管理处呈总经理核准后发放。因工作性质变更不符合发放条件时，应立即 签呈经理注销。 ２．非为从事本办法规定的"工作项目"的人员，但其外勤时间符合本办法 的规定者，可专门报请总管理处由总经理核准。 ３．津贴生效日期：凡符合发放外勤津贴资格者，若为上半月调任该职， 则以当月１６日开始计算，下半个月调任者从翌月ｌ日起开始计算。应注销发放 外勤津贴资格者，自其工作变更日起停止发放。 第三条其他说明： 一、申请领取外勤津贴人员不得再报支加班津贴及其他职务津贴。 二、凡是已在效率奖金项目下考虑提高基数核给的外勤人员，不得再重复申 报本项津贴。 第四条本办法经呈报总经理处总经理核准后实施，修改时亦与此相同。 酒店薪酬管理制度 酒店作为餐饮服务行业，里面各个阶层的员工很多，如何才能激发员工的 工作热忱，为酒店创造更多的效益呢？这就需要酒店制定一套诱人的酒店薪酬 管理制度，薪酬是一种最直接、最简单、最有效的员工激励方式，那么，如何根 据不同的职位制定出相应的薪酬制度呢？ 主要包括了酒店基层员工、销售人员、管理阶层等不同岗位的薪酬管理制 度，还包括了酒店薪酬管理制度的设计方案、管理体系、调查报告等资料，为酒 店等餐饮服务企业制定相应的薪酬制度提供参考。【点击查看】 服务行业薪酬管理制度 服务行业是随着商品生产和商品交换的发展，继商业之后产生的一个行业。 商品的生产和交换扩大了人们的经济交往。为解决由此而产生的人的食宿、货物 的运 输和存放等问题，出现了饮食、旅店等服务业。随着城市的繁荣，居民的日 益增多，不仅在经济活动中离不开服务业，而且服务业也逐渐转向以为人们的 生活服务为 主。面对纷繁多杂的服务行业，怎样才能在激烈的竞争中占据一席 之地呢？最起码要有一套完善的薪酬管理制度来留住员工。 主要包括了餐饮、酒店、饭店、旅馆等服务行业的薪酬管理制度，为服务行 业制定薪酬管理制度提供参考。 化工行业薪酬管理制度 化工行业是指从事化学工业的开发和生产的行业，主要包括了化工、轻工、 石化、环境、医药、环保等部门，它在各国的国民经济中都占有重要地位，是许 多国 家的基础产业和支柱产业。化学工业的发展速度和规模对社会经济的各个 部门有着直接影响。如何让化工行业稳定发展，保证人才不外流？制定一份完善 的薪酬管理 制度是很重要的。 主要包括了石油、炼油、能源等企业的薪酬管理制度，还包括了薪酬管理方 案、管理制度、设计方案、调查报告等资料，为化工行业进行薪酬管理提供参考。 医药薪酬管理制度 医药行业对于保护和增进人民健康、提高生活质量，为计划生育、救灾防 疫、军需战备以及促进经济发展和社会进步均具有十分重要的作用。可是，医药 行业的 人才竞争也是很激烈的，那么该如何留住人才呢？这就需要制定一套完 整的薪酬管理制度，薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源 开发与管理中起 着至关重要的作用。 主要包括了医院、门诊、药店等医疗机构的薪酬管理制度，为医药行业制定 薪酬管理制度提供参考。 汽车薪酬管理制度 薪酬管理制度是指在企业的发展战略指导下，对员工薪酬结构、薪酬支付原 则、薪酬策略等进行确定、分配和调整的管理过程。人力资源的合理配置与使用 在社 会经济发展中具有特别重大的意义。薪酬作为实现人力资源合理配置的基 本手段，在人力资源开发与管理中起着至关重要的作用。当今社会，汽车行业快 速发展，然 而，公司要想留住人才，薪酬是最直接的办法。 主要包括了汽车销售公司、汽车生产公司、汽车 4S 店等公司的薪酬管理制 度，还包括了大众、奥迪、红旗等知名汽车公司的薪酬制度，为汽车公司制定薪 酬管理制度提供参考。 现代企业薪酬管理制度 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励 人才，而使用不当则可能不利于企业的发展。建立全新的、科学的、系统的现代 企业薪酬管理制度，对于现代企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重 要意义。 主要包括了现代企业的薪酬管理制度、设计方案、体系结构、管理工具、培 训讲座等资料，还包括了薪资福利、绩效管理、考核管理等资料，为现代企业进 行员工的薪酬管理提供参考。 房地产薪酬管理制度 随着现代经济的发展，房地产逐渐占据了市场，成为了支柱产业，它具有 促进国民经济的增长、带动相关行业的发展、提高 GDP 值的作用，自然房地产行 业的薪资水平也是很可观的，那么房地产行业该进行怎样的薪酬管理制度比较 合适呢？ 主要包括了房地产开发公司、销售公司、中介公司等不同公司的薪酬管理制 度，还包括北京、浙江、上海、成都等不同地区的房地产薪酬管理制度，以及房 地产薪酬管理制度的调查报告、管理体系、体系设计、管理方案等资料，为房地 产企业进行薪资管理提供参考。
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6275【薪酬设计工具包】XX年公司薪酬管理制度
XX 年公司薪酬管理制度 目录 一、总则..........................................................................................................................................2 二、薪酬的构成..............................................................................................................................2 三、新进员工试用期薪酬方案.......................................................................................................5 四、薪酬计算方法..........................................................................................................................5 五、员工工资的调整......................................................................................................................6 六、薪酬发放..................................................................................................................................6 七、附则..........................................................................................................................................7 薪资管理是指企业制定的合理的工资发放制度及系统，包括不同员工的薪资标准、薪 资的明确组成部分、发放薪资的政策、薪资发放办法和原则、对该员工工作评价制度和薪 资评价制度等。 一、总则 第一条为使员工薪酬管理规范化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪 酬发放，除另有规定外，一律按本制度执行。 第二条原则： 1、建立明确的分配制度。根据不同部门的工作性质与特点，建立合理的分配方式与制 度，以适应不同部门的需要。同时利于各级管理者有效管理员工，以实现关键目标。 2、建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。员工收入不仅体现工作能 力与所承担责任，而且更强调对绩效的倾斜。 3、建立积极的激励机制。鼓励员工提高自身能力，承担更大责任，从机制上激发员工 的上进心。同时建立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理 要求的基础上，表彰绩效突出的优秀员工。 第三条公司采用月薪制度，即每月发放工资及相应的福利。 第四条严格遵照国家有关法律法规，由企业与个人分别缴纳各自所应承担的税费 (如个 调税、社保等)。 第五条本规定适用于与公司签订正式劳动合同的员工。兼职员工可参考本规定参照执 行。 二、薪酬的构成 第六条员工薪酬由月薪资、福利、奖金组成。月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工 资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。 第七条薪资各部分组成及定义： 1、基本工资：根据员工所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有 关规定来确定。 基本工资金额对应表 公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资(元) 1、2 薪等 XX 高级职称博士 XX 中级职称硕士 1800 初级职称本科 1500 技术员大专 1300 技工中专 1100 高中(含以下)1000 2、司龄工资：司龄工资体现公司对长期服务员工的奖励，初始额为 50 元，每增加一 个年度，增加 50 元，满 XX 年后不再增长。司龄工资从转正后第二年开始核发。 3、区域津贴与其他津贴组成： 1)区域津贴体现公司对驻外员工的生活补贴;区域津贴为每月 300 元(其中北京、广州地 区为每月 500 元);在本地招聘的员工不享受区域津贴。 2)其他津贴根据经营需要另文规定。 4、岗位工资：由员工在企业中承担的岗位责任大小来确定，并以岗位的责任、贡献、 市场价值以及企业对岗位的需求作为评测依据。 如果请病假(需有医院证明)，扣岗位与绩效，如果请事假或请病假但没有医院证明， 扣发岗位、基本与绩效工资，如请年假或调休假，不扣发岗位、绩效工资。 岗位工资依照岗位划分为 8 薪等 35 薪级：详见附件一《各薪级岗位工资与绩效工资对 应表》，其中研发类第三薪等以下(含第三薪等)人员的岗位工资基准是同薪级的 130%。 5、绩效工资：绩效工资体现员工的工作绩效;绩效工资根据考核周期及考核结果公布 次月予以核发。 1)员工的绩效工资标准与薪级相对应。 2)第一、第二薪等员工的绩效考评以年度为单位，其主要考评依据为公司当年的经营 目标实现情况，其绩效工资在考核结束后予以核发; 3)第三薪等以下(含第三薪等)人员的绩效考评以季度为单位，在考核结束后予以核发; 4)根据公司不同发展时期的管理需要，绩效考评周期与办法将做适当调整，具体以当 时发文通知为准。 6、特殊津贴：在特定时期为公司带来特殊收益或有价值的人员和业务，公司给与的特 殊奖励，特殊津贴在当月予以发放。 第八条员工福利：包含国家法定福利及公司内部福利。 1、法定福利：包含五险一金：社会养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗 保险以及住房公积金。法定福利的缴交标准依据国家相关规定按月予以办理。 2、公司福利：包含午餐补贴、差旅保险、附加医疗保险等。其中午餐补贴在月工资中 体现。 第九条奖金：奖金分为年度奖金与专项奖金。 1、年度奖金在公司完成年度经营目标的情况下，对工作质量完成出色的部门和工作绩 效突出的员工进行特别奖励。 1)公司年度奖金总额由董事会根据公司经营业绩予以核定; 2)年度奖金发放对象为对公司经营业绩实现有重大贡献的相关人员，具体奖金分配方 案由经营管理委员会统一审定发放。 2、专项奖金为不定期不定额奖金，是根据经营管理需要，为实现阶段性重大特定的目 标而设定的特别激励措施。专项奖金方案由公司经营管理委员会制定，报董事会批准后执 行。 三、新进员工试用期薪酬方案 第十条应届新进员工试用期工资： 序号学历岗位金额(元)备注 1 博士研发 4000 其他 4000 2 硕士研发 3000 其他 XX 3 本科 研发 XX 其他 1500 4 大专 1000 5 中专(含以下)800 第十一条有工作经验的新进人员，其试用期薪酬根据招聘职位在任职资格体系的要求 予以核定薪级，其中岗位工资根据行业情况按 70%~90%核发。根据经营需要引进的特别人 才，其试用期工资由总经理核定。 第十二条试用人员不享受司龄补贴、绩效工资等，但享受午餐补贴。 第十三条员工转正时间：员工转正时间为每月 1 日。 四、薪酬计算方法 第十四条日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天数(按国家相关规定)。 第十五条计薪期间中途任职、离职及解雇员工固定薪酬计算： 1、新进员工第一个月薪酬按工作实际天数发给，实际薪酬为：日平均薪酬×实际工作 天数。 2、离职的员工当月薪酬按日计算，并依实际出勤日的薪酬总额支付。 3、停职前的薪酬，依下列方式计算：停职前的薪酬×实际出勤日期/月平均上班天数 (按国家有关规定)。 第十六条在公司内有兼职的人员，岗位工资就高不就低，兼职不兼薪。 第十七条由于公司的绩效考评是以工作绩效作为考评依据，而不是工作时间。因此， 原则上对于加班不予发放加班费。如确系需发放加班费的，以基本工资+岗位工资作为加班 费的计算基数。 五、员工工资的调整 第十八条员工调薪：公司视业绩的成长情况及员工的绩效成绩及能力进展情况，由分 管领导提名，经公司经营管理委员会讨论通过予以调整。 第十九条调薪的内容： 1、基本工资的调整：员工在取得公司认定的新的职称或学历后，资历工资在当月予以 调整。 2、岗位工资及绩效工资的调整： 1)员工因工作需要调动、工作能力进行薪级调整时，岗位工资及绩效工资标准依据薪 级变动当月调整。 2)半年绩效考核及年终绩效考核后，依据评估结果对岗位进行调整，岗位工资及绩效 工资标准依据薪级变动当月调整。 3、司龄津贴每年 1 月 1 日统一调整。 六、薪酬发放 第二十条薪酬的发放：为当月发放上个月的薪酬。 第二十一条薪酬计算期间及发放时间： 1、薪酬计算期间为本月 1 日起至本月结束。 2、每月最后一天制作本月在册员工薪酬报表。 3、每月薪酬发放时间为每月 10 日，如遇节假日则顺延。 第二十二条薪酬支付方法及扣除： 1、薪酬的支付，通常以现金或汇入存折的形式发放。 2、薪酬个人所得税、法定保险和公积金项目，在发放前直接从薪酬中扣除。 第二十三条人事行政部每月最后 1 日汇总整理本月在册人员名单、考勤记录提交给财 务部，财务部结合本月的调薪变动申请表，填制"月薪酬报表"等，财务部签署后转呈总经 理核定，再转财务部门核发薪酬。 七、附则 第二十五条员工薪酬采取密薪制，员工应对自己的薪酬保密，并不打听及传播他人薪 酬信息，如有违反，公司将视情节严重程度予以扣发岗位与绩效工资、降职降薪、解除劳 动合同等处罚。 第二十六条本制度的修订权属公司经营管理委员会，授权人事行政部进行解释。 第二十七条本制度自颁布之日起施行。 1、目的规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积 极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制 度。 2、薪资方案说明 A、薪资管理原则 1）业绩优先 在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。 (1)对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。 (2)对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维 护和施工岗位推行。 (3)对有重大贡献者要给予重奖。 (4)对工资水平固定的计时工资(月薪)，在工作者优秀地完成了工作任务后，结合公司 效益情况给予一定的奖励。 上述绩效工资及奖励，人力资源部计划在结构工资中确定一定比例作为绩效考核工资， 并和绩效奖金一起发放。有关规定详见《绩效考核管理办法》。 2）分享利益 随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖 金发放、年终发红、工资升级等方面。应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很 大的工作动力，可能带来相当高的经济回报，尤其是优异地完成经营目标任务，对公司做 出杰出贡献的高级经营管理人员和营销精英，更应当获得一定的利润分享，其对象及分享 形式与水平，由董事会审核、批准，人力资源部具体实施。 3）目标管理 目标管理主要体现在高层经营管理人员的年薪制业绩目标和分部门经营管理者的工作 任务承包上。其实质是管理人员对企业经营的责任承包，并得到合理的经济回报，从而调 动经营者创造效益的才能，达到激励和约束作用。 B、合法性 1）合乎劳动法规 工资要素的内容：根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发， 可以将工资划分以下要素： (1)工作能力要素：这是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。工作能力要素主 要从学历、职业资历、创造力、影响力等方面来考虑，其反映形式为基本工资。 (2)职务要素：这是工资要素中非常重要的内容，包括监督管理的目标和跨度、解决问 题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。其反映在职务工资上。 (3)劳动条件要素：这主要是指工作场所的物质环境因素。该要素在薪酬体系中主要反 映在加班工资和相关福利(话费、降温费、工伤保险费等)上。 (4)个人贡献要素：这也是工资要素中非常重要的内容。该要素反映在绩效工资奖金以 及公司工龄工资。前者反映员工个人现在对公司的贡献，后者能在一定程度上反映员工个 人过去对公司的贡献。公司福利的一些项目，也具有对个人贡献的回报和激励作用。 (5)生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作 用，福利项目也反映了生活保障要素。 (6)其他，如伙食补贴、有薪假等。 C、工资的基本结构 上述工资要素可以归结为基准内、基准外两个部分： 个人工资额=基准内工资+基准外工资 这种结构在一般等级维工资制度中，是最常见的工资结构。在有些情况下，这两个部 分可能不作区分而混在一起，如计件工资和销售提成工资。 1）基准内工资 基准内工资为公司薪资标准表中的各个项目，每一项目又分为若干等级，单位为每月* *元。 (1)职等和级次。依公司组织结构设计的职务分 8 个职等，每一职等分为 10 个级次或级 别，依现行的各岗位起薪点为依据确定了各级次的具体标准，以保证工资改革后各岗位与 薪资标准的对应关系及其一致性，并利于工资晋级和职务升等的实际操作。 (2)基本工资。即基础工资或底薪。为了将“死工资”变成“活工资”，从强化员工工 作绩效出发，这部分工资将实行部分浮动的形式发放。 (3)职务工资。依员工所担任的职务及其责任轻重来设定。职务不同反映在职等及职务 工资中其标准也不一样。但在同一个职等内职务工资基本是一样的，即在职务未升的情况 下，职务工资也不升。 (4)加班工资。为了保障工资的合法性，本制度在设定标准时按基本工资的 40%设定了 加班工资，约高于法定 2 个百分点。 (5)工龄工资。以十足工龄计算，每年 50 元。 (6)计件工资。对个人劳动付出与工作绩效有紧密联系的岗位实行计件工资制。人力资 源部拟在工程岗位设定计件工资，具体方案由部门和人力资源部共同拟定。 (7)提成工资。对市场开发岗位员工实行与其销售业绩相联系的工资形式。具体方案由 业务部门拟定报总经理批准后实施。 2）基准外工资。 基准外工资是公司等级表外的各项收入，包括奖金。其他奖励、各种补贴和其他一些 福利，具体见《福利项目》和《绩效考核管理办法》。 D、工资开支渠道 基准内工资和基准外工资中的部分项目如福利费、补贴等项目是属于经常性开支的生 产费用，因此作为生产成本开支项目。而年终奖金等项目因与企业的整个盈利情况相关联 应从税前利润中开支，具体操作由财务部门把握。 3、几个具体问题 (1)为激励员工士气，调动其积极性，并结合物价上涨等因素，员工的基本工资部分可 在一定时期后按级次晋级。 (2)公司对业绩优秀、取得良好经济效益的管理人员为其交纳个人所得税。 (3)公司对有重大贡献的员工，可根据各自的工作特点与需要和个人意愿，安排其休假、 商务考察、培训、参加研讨会、旅游等。 (4)公司设立合理化建议奖和技术创新奖，对于在经营管理、市场营销、工程施工等到 方面提出改进意见的员工给予一定奖励。 4、.实施内容 本公司员工工资的基本类别，分为结构工资制、计件工资制、销售提成工资制。 基本工资 职务工资 加班工资 工龄工资 计件工资 提成工资 绩效奖金 单项奖金 福利费 其他 基准内工资 基准外工资 工资
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6348腾讯的薪酬管理制度-pdf
薪酬管理制度介绍 人力资源部 年 月更新 目 录 1 前言.....................................................................................................3 2 薪酬管理的目的.................................................................................3 3 公司薪酬哲学与支付理念..................................................................3 4 薪酬体系介绍.....................................................................................4 4.1 薪酬体系设计原则.....................................................................................................4 4.2 员工年度总现金收入的构成.....................................................................................4 5 固定工资的发放.................................................................................5 5.1 固定工资的发放时间及标准.....................................................................................5 5.2 值班补助标准............................................................................................................5 5.3 假期工资标准............................................................................................................5 6 年度绩效奖金的发放..........................................................................6 6.1 年度绩效奖金发放流程.............................................................................................6 6.2 年度绩效奖金发放相关规定.....................................................................................6 7 年度薪酬调整.....................................................................................6 7.1 公司年度调薪覆盖群体...............................................................................................6 7.2 年度调薪生效日..........................................................................................................7 7.3 公司年度调薪原则.......................................................................................................7 1 前言 为适应腾讯长期健康发展的需要，建立公平、公正的薪酬激励制度，公司根据国际薪酬 体系设计 的理念和方法，选取 10 家业内标杆公司作为外部市场参照，设计了符合腾讯特点 和薪酬管理规律的 整体薪酬体系。该薪酬体系基于公司现状和未来发展的需要，为公司实现 薪酬的科学管理奠定了体系 基础。 建立合理的富有竞争力的薪酬体系是公司不断努力的方向，公司将定期对内考察员工各 职位类 及各级别薪酬水平，对外收集本行业人才市场薪酬状况，在对内公平、对外具有竞争 力的原则下不断 修改和完善公司的各项薪酬管理制度。 本文介绍了在现行薪酬体系下员工的薪酬构成、绩效奖金分配、薪酬调整等相关政策， 目的是 使全体员工对公司薪酬体系能有充分清晰地认识与理解。 2 薪酬管理的目的 薪酬管理的根本目的在于通过建立具有内部公平性、外部竞争力的薪酬体系，吸引、保 留并激励 公司的优秀人才。通过落实公司体现职位价值及员工绩效的薪酬哲学，创建公司 “以绩效为导向” 的薪酬理念。 3 公司薪酬哲学与支付理念 4 4.1 薪酬体系介绍 薪酬体系设计原则 薪酬体系设计以四个维度为基础： 市场：公司选取了外部标杆公司作为公司现金薪酬外部比对市场，并将公司整体薪酬水 平定位于外 部市场领先水平，同时每年定期审阅标杆企业名单，收集外部市场薪酬信息，回 顾公司薪酬结构，以 保证公司薪酬水平的外部竞争性； 岗位：薪酬体系同员工职业发展通道体系相结合，体现不同职位价值和级别对应的薪酬 水平； 任职资格： 员工固定工资体现员工职位性质与任职能力，同一职位的员工因为能力和 经验的不 同在固定工资上有一定的差异； 绩效：绩效奖金体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。 4.2 员工年度总现金收入的构成 在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖金（不 适用于 拿提成的销售人员）三部分构成： 固定工资：员工工资包括职位工资和固定津贴两部分 职位工资：主要指公司每月根据员工的职位性质和职位职责提 供的保障性现 金报酬。 固定津贴：主要指公司对全体员工每月提供的固定津贴，包括 住房补贴、保 密津贴（50 元/月）、竞业限制津贴(200 元/月)、 知识产权转让费（50 元/月） 等专项津贴。 奖金：奖金包括年度服务奖、年度绩效奖金和特别激励奖金三部分。 年度服务奖: 年度服务奖金指公司在年末向在当年在职员工提供的特别奖 金。年度服务 奖金一般标准为员工一个月工资。 年度绩效奖金（不适用于拿提成的销售人员）：年度绩效奖金指公司在达成 总体绩效目标的基础上，公司对员工在该年度完成或超额完成个人绩效目标的 现金奖励。 5 5.1 固定工资的发放 固定工资的发放时间及标准 5.1.1 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安排发放到员 工。工资计算期 间为每月 1 日至月底，按月支付，次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时， 工资支付日 提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离职补偿，将按照公司与离职 员工本人双方协商之 日发放。 5.1.2 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件工资发放通知单 或其他形式通知 到员工。员工可以通过登录薪酬福利自助平台 - 员工薪酬自助查询各项薪酬明细。 扣除项目：包含个 人所得税、社会保险和住房公积金（如有）个人承担部分、病事假等 考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他费用（停车费）等。 5.2 值班补助标准 在国家法定节假日期间，公司安排员工值班，由公司统一发放值班补助。 法定节日 值班补助标准为员工日固定工资的百分之三百； 国庆 、五 一、春节、元旦放假期间非法定节日值班的，公司除安排员工补休外另给予 200 元/天的值班补助。 值班补助随当月工资一起发 放。 5.3 假期工资标准 员工享受法定节假日、年休假、产假、婚假、丧假、陪产假期间，工资全额发放。 5.3.1 员工事假工资标准： 如全年事假累计不超过 15 个工作日的，事假期间日固定工资按 50%发放：扣发事假 工资＝日固 定工资/21.75*事假天数*50％； 如全年事假超过 15 个工作日，超出部分的假期，扣发全额日固定工资。 5.3.2 员工病假工资标准： 如全年病假累计不超过 30 个工作日，病假期间日固定工资全额发放； 超过 30 个工作日，超出期间日固定工资按 60%发放，扣发病假工资＝日固定工资 /21.75*病假天数*40％; 6 年度绩效奖金的发放 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公 司绩效、 部门绩效均达标的情况下，按员工个人绩效进行奖金分配的原则如下： 绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预期”，将全额甚至更多地获得其个人的年度 绩效奖金； 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近其个人的年度绩效奖金标准的奖金； 考核结果 为“低于预期”的员工将不能获得年度绩效奖金。 6.1 年度绩效奖金发放流程 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部门年度考核结果核定各部门年度绩效奖金包； 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员会核定的各部门奖金包，连同员工绩效奖金分 配指导原 则，提交各部门第一负责人。 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金包以及奖金分配指导原则，分配员工绩效奖金，并报 人力资源部 和主管 CXO/EVP 审批。 6.1.4 人力资源部发出年度奖金发放通知单至员工，使员工明确个人所得与公司绩效、 部门绩效及 个人绩效的联系。 6.2 年度绩效奖金发放相关规定 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时间折算年度绩效奖金，15 日之前（含 15 日） 入职的当月超按全月计，15 日之后入职的当月按半月计算。当年度 12 月 15 日之前入职 且奖金发放 当日在职的员工 方可参与当年度绩效奖金的分配。 6.2.2 若员工在当年度内病事假（工伤、产假除外）合计超过 30 个工作日，超出部分 天数将扣 除相应奖金。 7 年度薪酬调整 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个 人薪酬审 阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点。 7.1 公司年度调薪覆盖群体 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年度调薪 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行薪酬调整，由部门负责人按员工个人薪酬审阅 的结果酌情在当年进行个人调整安排 7.2 年度调薪生效日 参与公司 4 月年度调薪的员工调薪后工资生效日为每年的 4 月 1 日（体现在 5 月的发薪中） 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平综合考量确定： 薪酬水平一致的员工， 绩效表现越好，获得调薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚至降薪； 绩效水平一 致的员工，员工当前薪酬水平较低，获得调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪的幅 度较小或不予调整； 员工薪酬发生调整时，人力资源部将调薪通知单邮件送达至员工，员工可以通过登录 薪酬福利自助平台进行查询。 在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行沟通面谈。
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7563保险公司薪酬体系
中国人民保险公司广东省分公司 直属公司薪酬体系 一九九九年十一月三十日 目 一、 二、 三、 四、 五、 公司薪酬体系概述 年薪制薪酬体系 等级工资制薪酬体系 营销人员的薪酬体系 保险代理人薪酬管理体系 录 一、 公司薪酬体系概述 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com 根据对中国人民人寿保险公司广东省分公司直属公司目前薪酬体系的考察和分析，并结合公司未来发展 过程中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的薪酬体系。 重新构建的公司薪酬体系，本着公平、公正、客观和易于操作的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的 薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：1）薪酬的标准符合多劳多得的社会 主义分配原则；2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；3）使员工能够与公司一同分享公司发展 所带来的好处。为此，新构建的薪酬体系将把员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。 新构建的薪酬体系采取三种不同类别的薪酬机制，彼此相互区别又相互连接。它们是与年度经营为评价周 期的年薪制；与销售业绩相关的销售薪酬体系；与日常例行工作为特征的等级工资制。 二、年薪制薪酬体制 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com 享受年薪制薪酬体系的员工，其工作特征是他们的工作业绩需要一年的一个完整的经营周期才能进行评估 的。这部分员工包括： 1、 总经理、副总经理（第一层经理人）； 2、 总监、副总监、总经理助理（第二层经理人）； 3、 部门正副经理、助理总经理（第三层经理人）； 4、 其他总经理认定可以享受年薪制的高级技术和专业人员。 年薪制薪酬体制的薪酬构成包括： 1、 基本薪资：按上一年度个人总收入的 70%计算，作为本年度基本薪资的的下限，按月支付；年度薪资 的上限与个人业绩挂钩，在年终业绩考核以后，根据考核结果确定并予以补足。 三、等级薪酬体系 等级薪酬体系的对象是公司内以例行规则从事工作的非销售业务的员工。等级薪酬体系的结构为： 1、 基本薪资：根据工作评价确定每个工作（职务）的相对价值，并将其归入相应的薪资等级中去，以 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com 保证等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的 平均水平。基本薪资的调整分三种方式：1）晋升；2）晋级；3）社会零售物价指数和公司经济效益。 2、年度奖金：根据公司效益，按个人基本薪资的 25%~60%计算，具体标准为： 具体调整方法，参见薪资管理制度。基本薪资按月支付。 第一层经理人，按个人基本薪资的 40%~60%计算； 2、 第二层经理人，按个人基本薪资的 月度奖金：由于工作的例行和日常性，业绩的评价周期应该尽可能短，一般以月度评价为准。因此， 30%~50%计算； 奖金以月为基准进行发放，一般为薪资的 10%~20%左右。 第三层经理人，按个人基本薪资的 25%~40%计算。 3、 年度奖金：考虑奖金应与公司年度整体效益挂钩的问题，当公司超额完成年度计划的时候，可按一 3、中高级经理人特殊福利计划：在国家规定的福利保险以外，根据公司的经济效益和个人对公司的贡献， 定比例支付年度奖金。年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为标准进 对中高层经理人提供额外的特别福利、保险、MBA 教育、境外进修等特别长期奖励计划。具体项目提供和管 行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。 理方式，参阅公司薪酬管理制度。 4、在时机成熟的时候，引入虚拟股权计划。基本操作思想是：以非所有股权方式使中高层管理人员享受一定 数量的长期虚拟股份的分红权，旨在确保长期发展过程中激励与约束各级经理人。 4、福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以国家规定的为准。根据企业的经济效 益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。 5、虚拟股权：在时机成熟的时候，实行虚拟股权。 等级薪资体系的建立： 1、 评价因素的选择：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：1）工作的复杂性和 难度；2）责任的大小；3）管理的职能；4）人际交往。 2、 总评价点数：1500 点。 3、 因素的权重： 工作的复杂性和难度：30%，450 点； 责任的大小：30%，450 点； 管理的职能：30%，450 点； 人际交往：10%，150 点。 因素细分： 1、 工作的复杂性和难度： A、 基本的：基本的工作规则和简单的工作训练； B、初等业务的：熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使用和操作办公设备； C、 中等业务的：精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并熟练掌握该专业领域的知识和技能； D、 高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不同专业背景的知识、经验和技能； 2、 责任的大小： A、 轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对公司的效益产生可以感觉到的影响； B、中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感觉到： C、 重大：在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损失。 3、管理的职能： A、轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解； B、相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估； C、一体化的：不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进行工作； D、广泛的：不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、工作指 派、考核等责任。 4、人际交往： A、 基本的：在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯，并予 以对方留下良好印象； B、重要的：理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的因素； C、 关键的：最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。 工作评价表 工 基本的 工作 作 的 复 初等业务 杂 的工作 性 和 难 中等业务 度 的工作 高等业务 的工作 轻微或不相关的 100 130 160 130 160 190 160 190 220 160 190 220 200 230 260 240 270 300 240 270 300 300 330 360 360 390 420 360 390 420 430 460 490 500 530 560 160 190 220 220 260 300 300 360 420 420 490 560 （一） 管理的职能 相关的 200 240 230 270 260 300 260 300 300 340 340 380 340 380 400 440 460 500 460 500 530 570 600 640 240 270 300 300 340 380 380 440 500 500 570 640 一体化的 300 330 360 360 400 440 440 500 560 560 630 700 360 390 420 420 460 500 500 560 620 620 690 760 360 390 420 420 460 500 500 560 620 620 690 760 广泛的 430 460 490 490 530 570 570 610 690 690 760 830 备 注 500 530 560 560 600 640 640 700 760 760 830 900 工作评价表 （二） 人 际 交 往 责 任 的 大 小 轻微的 中等的 重大的 轻微的 中等的 重大的 轻微的 中等的 重大的 轻微的 中等的 重大的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 60 90 120 120 160 200 200 260 320 380 420 460 80 110 140 140 180 220 220 280 340 400 440 480 100 130 160 160 200 240 240 300 360 420 460 500 100 130 160 160 200 240 240 300 360 420 460 500 120 150 180 180 220 260 260 320 380 440 480 520 140 170 200 200 240 280 280 340 400 460 500 540 140 170 200 200 240 280 280 340 400 460 500 540 160 190 220 220 260 300 300 360 420 480 520 560 180 210 240 240 280 320 320 380 440 500 540 580 180 210 240 240 280 320 320 380 440 500 540 580 190 220 250 250 290 330 330 390 450 510 550 590 200 230 260 260 300 340 340 400 460 520 560 600 工作评价一览表 人际 工 作 的 复 杂 性 和 难 度 基本 业务 的工 作 初等 业务 的工 作 中等 业务 的工 作 高等 业务 的工 作 管理的职能 相关的 一体的 重要 关键 基本 重要 关键 的 的 的 的 的 320 380 380 460 540 380 440 440 520 600 440 500 500 580 660 轻微或不相关的 基本 重要 关键 的 的 的 责任 轻微的 160 220 260 中等的 220 270 320 重大的 280 330 380 基本 的 260 320 380 轻微的 中等的 重大的 280 360 440 330 420 490 380 460 540 380 460 540 440 520 600 500 580 660 500 580 660 580 660 740 轻微的 中等的 重大的 440 560 680 490 610 730 540 660 780 540 660 780 600 720 840 660 780 900 660 780 900 轻微的 中等的 重大的 680 850 960 730 900 1020 780 950 1060 780 950 1060 840 1010 1120 900 1070 1180 900 1070 1180 备 基本 的 540 600 660 广泛的 重要 的 620 680 740 关键 的 700 760 820 660 740 820 660 740 820 740 820 900 820 900 980 740 860 980 820 940 1060 820 940 1060 900 1000 1140 980 1100 1220 980 1150 1260 1060 1230 1320 1060 1230 1320 1140 1310 1420 1220 1380 1500 注 分数幅度表与薪资曲线 职等 一职等 二职等 分数幅度 160~270 270~380 职等 三职等 四职等 分数幅度 380~520 520~660 职等 五职等 六职等 分数幅度 660~860 860~1060 职等 七职等 八职等 分数幅度 1060~1310 1310~1500 职等与职级 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 职 等 薪资调整系数 160 220 270 一职等 1．00 270 320 380 二职等 1．05 380 420 460 520 三职等 1．10 520 560 610 660 四职等 1．15 660 720 780 860 五职等 1．25 860 920 980 1060 六职等 1．35 1060 1120 1180 1240 1310 七职等 1．50 1310 1350 1400 1420 1500 八职等 1．65 四、销售人员薪酬体制 公司销售人员采取以下结构： 1、 底薪：销售系统员工的底薪，分四种情况计算：1）实习期销售员；2）初级销售员；3）中级销售员； 4）资深销售员。初级、中级和资深销售员的底薪，按相应级别的 10%计发，实习期销售员按相应内部业 务人员相应薪资等级计算： A、 实习销售员：160 点； B、初级销售员：280 点； C、 中级销售员：440 点； D、 资深销售员：680 点。 2、销售奖：销售奖的提取比例，每年度由总经理办公会决定。考虑销售工作效率的提高和公司形象的逐步树 立，每年提成压缩系数为 3%~5%左右。 3、销售人员年度奖：销售人员的年度奖励，取决于部门完成销售任务的完成情况和服务质量，具体计算方 式如下： 投 诉 率 5%0 1% 1．5% 2% 2%以上 业绩完成 120%以下 14% 12% 11% 10% 9% 业绩完成 112%以下 11% 10% 9% 8% 业绩完成 104%以下 9% 8% 7% 业绩完成 96%以下 5% 0 业绩完成 88%以下 0 以上比例为占部门标 准工资总额的比例 销售人员的年度奖励，由部门自主进行分配。 4、销售人员享受国家法律规定的保险。 5、在时机成熟的时候，可以考虑引入虚拟股权制度。 五、销售代理人薪酬体制 销售代理人，不属于公司编制内员工，因此采用目前国内通行的佣金制。但考虑为公司未来发展储备销售管 理梯队，对业绩突出、雇佣稳定、对公司有感情并具有发展潜力和管理能力的人员，逐步纳入公司员工的管理体 系。在薪酬管理方面，可根据所处管理层次设定三个等级的人寿保险，以表示公司对他们业绩的承认和对其今后 发展的关注。 具体保险标准为： 1、 销售区域经理： 2、 销售经理： 3、 销售主任： 其他管理规定详见有关管理制度或规定。 —— 全文完 人际 工 作 的 复 杂 性 和 难 度 基本 业务 的工 作 初等 业务 的工 作 中等 业务 的工 作 高等 业务 的工 作 管理的职能 相关的 一体的 重要 关键 基本 重要 关键 的 的 的 的 的 320 360 360 400 450 360 400 400 440 490 400 440 440 480 530 轻微或不相关的 基本 重要 关键 的 的 的 责任 轻微的 200 240 280 中等的 240 280 320 重大的 280 320 360 基本 的 280 320 360 轻微的 中等的 重大的 280 320 360 320 360 400 360 400 440 360 400 440 400 440 480 440 480 520 440 480 520 480 520 560 轻微的 中等的 重大的 360 400 450 400 440 490 440 480 530 440 480 530 480 520 570 520 560 610 520 560 610 轻微的 中等的 重大的 450 500 560 490 540 600 530 580 640 530 580 640 570 620 680 610 660 720 610 660 720 备 基本 的 450 490 530 广泛的 重要 的 500 540 580 关键 的 560 600 640 530 570 610 530 570 610 580 620 660 640 680 720 560 600 650 610 650 700 610 650 700 660 700 750 720 760 800 650 700 760 700 750 800 700 750 800 750 800 850 800 850 900 注 工作评价一览表 分数幅度和薪资曲线 200 240 280 280 320 360 360 工 400 作 的 450 复 450 杂 500 性 560 和 难 度 240 280 320 320 360 基本 400 业务 400 的工 作440 初等 490 业务 490 的工 540 作 600 中等 业务 的工 作 高等 业务 的工 作 280 320 人际 360 360 责任 400 轻微的 440 中等的 440 重大的 480 轻微的 530 中等的 530 重大的 580 640 轻微的 280 320 360 320 360 400 轻微或不相关的 360 400 440 基本 重要 关键 360 的 400 的 440 的 400 440 480 300 350 400 440 480 520 390 440 490 440 480 520 480 530 580 480 520 560 480 570 530 610 580 530 570 570 620 610 670 530 660 620 710 660 760 580 640 660 680 710 720 760 360 400 440 基本 440 的 480 400 520 490 520 580 560 580 610 670 610 760 660 720 760 400 450 450 管理的职能 440 490 490 相关的 480 530 530 重要 关键 基本 480 的 530 的 530 的 520 570 570 450 500 500 560 610 610 540 590 590 560 610 610 630 680 680 600 650 650 630 700 680 700 680 650 720 700 770 700 770 650 810 750 860 750 860 700 760 8110 800 860 800 860 500 540 一体的 580 重要 580 的 620 550 660 640 660 730 700 730 750 820 750 910 800 850 910 560 600 640 关键 640 的 680 610 720 700 720 790 760 790 800 880 800 970 850 900 970 备 基本 的 610 700 790 广泛的 重要 的 680 770 860 关键 的 760 850 940 790 880 970 860 950 1040 940 1030 1120 1040 1130 1230 1120 1210 1300 1230 1330 1430 1300 1400 1500 750 850 800 900 850 950 850 950 900 1000 950 1050 950 1050 1000 1100 1060 1160 970 1060 1160 轻微的 850 中等的 950 重大的 1060 900 1000 1110 950 1050 1160 950 1050 1160 1000 1100 1210 1050 1150 1260 1050 1150 1260 1100 1200 1310 1160 1260 1360 1160 1260 1360 中等的 重大的 职等 一职等 二职等 分数幅度 300~440 440~580 职等 三职等 四职等 分数幅度 580~720 720~860 职等 五职等 六职等 分数幅度 860~1000 1000~1160 职等 七职等 八职等 注 分数幅度 1160~1330 1330~1500 职等与职级 1330 1390 1440 1500 八职等 1．00 1160 1210 1260 1330 七职等 1．00 1000 1060 1100 1160 六职等 1．00 860 910 950 1000 五职等 1．00 720 770 810 860 四职等 1．00 580 630 670 720 三职等 1．00 440 490 530 580 二职等 1．00 300 350 390 440 一职等 1．00 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 职 等 薪资调整系数 职等与职级 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 职 等 薪资调整系数 300 350 390 440 一职等 1．00 440 490 530 580 二职等 1．05 580 630 670 720 三职等 1．10 720 770 810 860 四职等 1．15 860 910 950 1000 五职等 1．25 1000 1060 1100 1160 六职等 1．35 1160 1210 1260 1330 七职等 1．50 1330 1390 1440 1500 八职等 1．65 职等、职级与职务对照表 高级主管 1330 1390 1440 1500 八职等 1．00 高级工程师 高级会计师 高级经济师 高级主管 1160 1210 1260 1330 七职等 1．00 高级文秘 高级工程师 高级会计师 高级经济师 中级主管 1000 1060 1100 1160 六职等 1．00 高级文秘 销售工程师 工程师 会计师 经济师 高级培训专员 初级主管 860 910 950 1000 五职等 1．00 中级文秘 高级业务员 高级技术员 中级培训专员 初级主管 720 770 810 860 四职等 1．00 中级文秘 中级业务员 中级技术员 初级培训专员 580 630 670 720 三职等 1．00 初级文秘 初级业务员 初级技术员 440 490 530 580 二职等 1．00 工勤人员 300 350 390 440 一职等 1．00 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 职 等 薪资调整系数 职务等级表 职级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 点值 1500 1440 1390 1330 1260 1210 1160 1100 1060 1000 950 910 860 810 770 720 670 630 580 530 490 440 390 350 300 工勤 文秘 业务员 培训专员 文秘 工程师 主管
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