6161薪酬满意度调查问卷模板 (8)
薪酬满意度调查问卷 调查问卷说明： 1、本调查问卷共有 50 个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答 2、你可以匿名填写此份调查表 3、本调查问卷的保密级为 A 级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心做答 4、当有超过 50%的题目不做回答时，本问卷将做无效处理 5、请你按实际情况作答，否则将影响调查结果 你的姓名： （可以不填） 所在部门： 填） 你的职位： 入厂年限： 年龄： 性别： 学历程度： 所学专业： 1、你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是（ （1）完全公平 （2）基本公平 （3）不确定 ） （4）不公平 （5）非常不公平 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 2、以自己的资历，你对自己的工资收入（ （1）非常满意 （2）较满意 ） （3）不确定 （4）不满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 3、领到工资时，你的感受是（ （1）非常愉快 （2）比较开心 ） （3）不确定 （4）有些失落 （5）心情非常糟糕 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 4、你的努力工作在工资中有明显的回报吗？（ ） （1）一定有 （4）没有 （2）可能有 （3）不确定 （5）完全没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 5、和其他同职位的人相比，自己的工资（ ） （可以不 （1）非常高 （2）较高 （3）不确定 （4）较低 （5）非常低 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 6、你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗？（ （1）肯定是 （2）应该是 （3）不确定 ） （4）不是 （5）绝对不是 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 7、你对目前公司薪酬制度科学性的评价是（ （1）非常科学合理 （2）较科学合理 ） （3）不确定 （4）不够科学合理 （5）非常不科学不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 8、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是（ （1）非常吸引 （2）较吸引 （3）不确定 ） （4）不够吸引 （5）几乎没有任何吸引力 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 9、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是（ （1）非常强的激励 （2）较强的激励 ） （3）不确定 （4）激励性不够 （5）非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 10、你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是（ （1）非常公正和公平 （2）较公正和公平 ） （3）不确定 （4）不够公正公平 （5）完全不够公正和公平 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 11、你对目前公司薪酬制度合法性的评价是（ （1）绝对符合法律法规 ） （2）基本符合法律法规 （4）有些地方不符合法律法规 （3）不确定 （5）完全不符合法律法规 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 12、你对目前公司薪酬制度先进性的评价是（ （1）非常先进和有远见性 有些落后于现实 ） （2）有一定的先进性和远见性 （5）非常过时 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 13、你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益（ ） （3）不确定 （4） （1）绝对是广大员工的利益 的利益 （2）部分员工的利益 （3）不确定 （4）少数人 （5）个别人的利益 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 14、你认为你的薪酬与你的职位（ ） （1）非常相称 （3）不确定 （2）基本相称 （4）不相称 （5）非常不相称 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 15、你觉得目前公司薪酬的计算方式（ （1）非常简洁且易于明白 ） （2）比较简洁 （3）不确定 （4）有些繁复 （5）非常晦涩难懂 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 16、你觉得目前公司薪酬的支付方式（ （1）非常先进 （2）较先进 ） （3）不确定 （4）落后 （5）非常落后 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 17、你觉得目前公司薪酬的保密性（ （1）有非常强的保密性 ） （2）比较强的保密性 （3）不确定 （4）不够保密 （3）不确定 （4）不合理也不 （5）非常公开化 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 18、过去一年，你获得的涨幅工资（ （1）非常合理且令人满意 太满意 ） （2）较合理较满意 （5）非常之不合理令人很不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 19、你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是（ （1）利润增长时员工一定会得到工资增长 （3）不确定 ） （2）利润增长时员工可能会得到工资增长 （4）利润增长时员工不会得到工资增长 （5）利润增长时员工绝对得不到工资增长 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 20、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是（ （1）绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 饭搞平均主义 ） （2）按劳分配 （5）多“捞”多得，少“捞”少得 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （3）不确定 （4）吃大锅 21、你对公司经济性福利的看法是（ （1）多种经济性福利且额度合适 ） （4）基本上没什么经济性福利 （2）多种经济性但额度过低 （3）不确定 （5）完全没什么经济性福利 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 22、你对过去一年公司在非经济性福利的建设方面的看法是（ （1）卓有成效 （2）基本可以 （3）不确定 ） （4）较差 （5）非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 23、公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗？（ （1）绝对有 （2）大多时候都有 （3）不确定 ） （4）基本上没有 （5）完全没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 24、你对公司公共福利政策及建设的看法是（ ） （1）做得非常好，极大地激励和鼓舞着员工 合理 （3）不确定 （2）有一些福利项目，但还不够完善和 （4）做得较差，不太令人满意 （5）完全没有什么公共福利 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 25、有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时，公司的态度是（ （1）非常欢迎，积极采纳和接受意见 （3）不确定 ） （2）基本上会有一些正面的改善，但比较被动 （4）听听而已，没什么改变 （5）非常敏感，尽量压制 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 26、在过去半年中，你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面（ （1）控制得非常好，找到了二者的平衡点 （4）较差，二者有些失衡 （2）控制得较好 ） （3）不确定 （5）明显失衡 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 27、在过去一年中，绩效工资的发放（ ） （1）有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 格 （3）不确定 （2）有一些简单的考核制度和表 （4）没什么制度和依据，凭感觉考核 （5）完全失控 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 28、上一年度，公司对薪酬总额的预算（ ） （1）非常精准 （2）较准确 （3）不确定 （4）不太准确 （5）完全不准确 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 29、上一年度，公司对薪酬总额的控制（ （1）控制得非常好 （2）比较好 ） （3）不确定 （4）不太好 （5）非常糟糕 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 30、上一年度，公司对薪酬制度方面的意见征询工作（ （1）开展得非常好 （2）比较好 （3）不确定 ） （4）不太好 （5）非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 31、你觉得公司大部分员工的辞职（ （1）因为薪酬的不合理而直接导致 （4）和薪酬没有什么关系 ） （2）得薪酬有一定的关系 （3）不确定 （5）绝对与薪酬问题无关 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 32、你觉得公司的分配机制（ ） （1）从根本上来说是绝对公平公正和公开的 （3）不确定 （2）基本上还算公平公正和公开 （4）在公平公正和公开性方面做得较差 （5）在公平公正和公开性方面做得非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 33、你觉得公司一线生产员工对他们的薪酬（ （1）感到很满意 （2）基本满意 ） （3）不确定 （4）不太满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 34、你觉得公司一般管理人员对他们的薪酬（ （1）感到很满意 （2）基本满意 ） （3）不确定 （4）不太满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 35、你觉得公司技术人员对他们的薪酬（ （1）感到很满意 （2）基本满意 ） （3）不确定 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （4）不太满意 36、你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬（ （1）感到很满意 （2）基本满意 ） （3）不确定 （4）不太满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 37、你认为公司员工的工资层级差别（ ） （1）有一定的层级差别，但非常合理 确定 （2）有一定的层级差别，比较合理 （3）不 （4）层级差别过大（小），不太合理 （5）层级差别非常过大（小），非常不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 38、与当地的一般消费水平相比，员工的基本工资（ （1）设置得非常合理 （2）设置基本合理 ） （3）不确定 （4）较低，不太合理 （5）太低，非常不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 39、按规定时间，公司薪酬支付的准确性和及时性（ （1）非常准确和及时 时 （2）基本准确和及时 ） （3）不确定 （4）不够准确和及 （5）经常拖欠 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 40 加班工资的计算方法和法律法规相比（ （1）绝对符合法律法规 ） （2）基本符合法律法规 （4）有些地方不符合法律法规 （3）不确定 （5）完全不符合法律法规 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 41、员工基本工资、津贴和福利的确定过程（ （1）绝对遵照明确的规章制度执行 （3）不确定 ） （2）基本遵照规章制度执行 （4）基本上没有规矩 （5）非常之混乱 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 42、公司薪酬方面的管理制度（ （1）非常完善 ） （2）大多数需要的制度都有 （3）不确定 （4）规章制度较少 （5）没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 43、公司有新花样假期的设置（ （1）有多种假期，可灵活休假 ） 确定 （4）只有少数的有薪假期 （2）多种有薪假期，但休假方式比较呆板 （3）不 （5）完全没有任何有薪假期 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 44、目前公司全部岗位的岗位工资（ ） （1）是通过科学合理的工作分析后制定的 （3）不确定 （2）通过粗略的调查分析后制定的 （4）管理者凭经验制定的 （5）完全没有任何依据 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 45、有一定的理由向公司申请加薪，公司的态度是（ （1）肯定是核实情况后决定是否加薪 ） （2）以各种理由敷衍过去 （3）不确定 （4）看自己反反复复努力申请的程度 （5）绝对不会加薪 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 46、以下关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点（ ） （1）通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 就是为了挣一份工资 （2）我工作的基本目的 （3）干什么工作都是次要的，只要有钱赚 （4）给我多少钱， 我就干多少活 （5）没有钱什么也别谈 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 47、以下关于薪酬与生活的关系，哪个最接近你的实际情况（ （1）因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕 有一定的节余 ） （2）目前的薪酬除维持基本生活外， （3）我不太确定二者之间有什么关系 （4）目前的薪酬只能维持最 基本的生活开支 （5）因为目前的薪酬太低，自己过得非常之贫苦 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 48、在过去一年中，你获得培训福利的机会（ ） （1）非常多的机会 （3）不确定 （2）较多这样的机会 （4）较少 （5）完全没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 49、公司薪酬管理制度的执行（ （1）非常严格 （2）比较严格 ） （3）不确定 （5）管理制度形同虚设，完全没有人去遵守 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （4）执行得比较差 50、公司在国家强制性保险保险福利、最低工资方面方面的做法（ （1）高于国家法律法规的要求执行，并向员工增加了其他福利 规要求的最低限度执行 （3）不确定 ） （2）按照国家法律法 （4）部分按照国家法律法规的要求在执行，部 分则没有 （5）完全没有按照法律法规的要求执行 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 非常谢谢你完成了这份调查问卷！ 不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表达？如果有，请把它们 写出来。 你希望的想法、观点或想令人关注的问题是：
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6229东亚糖业—幸福2006年度薪酬分配方案(定稿)
幸福糖业公司度薪酬分配方案 为充分体现“以效益为核心，以绩效为基础，强化激励作用， 加强动态管理”的经营管理理念，建立适应市场竞争、具有良好激 励的薪酬分配机制，促进公司的经营管理，根据《凤糖集团绩效管 理体系》和《集团公司度薪酬管理办法》之规定，特制订本方案。 第一章 岗位分类及岗位工资 一、岗位分类 公司岗位按其职能情况分为管理、专业技术、基层员工三个系列， 每个系列分为若干类(以下规定中不含高层管理人员)： 岗位层 级 管 理 系 列 中 层 基 层 专业技 术系列 基层员 工系列 岗位类别 相关岗位 一类 生产技术部经理、原料部经理 二类 动力处处长、制炼处处长、行政部经理、财务部经理、质检部经理、督查部经理 三类 酒精车间主任、复合肥厂经理、市场部经理、各处工段长、保卫部经理、加油站经 理 四类 各部门经理助理 五类 动力处值班长、制炼处值班长、机修环保负责人、仪表负责人、汽轮机负责人、化 验负责人 六类 质检部化验值班长、酒精值班长 一类 生产调度、安全管理员、动力处技术员 二类 企业督查、主办会计、行政秘书、原料总调度 三类 网络管理及宣传员 一类 司炉工、农务员、甘蔗质检员、薪资保险及持股会事务管理、质量体系管理员 二类 榨面工、行车工、中和工、甲乙羔分蜜工、蒸发工、煮糖工、汽轮机工、电工、仪表 修理工、复合肥生产工、原料会计、通洗工 三类 输送机（控制台）工、机修环保工、原料部良种分析员、蒸馏工、发酵工、吸滤机 工、财务会计、出纳、两处核算员、原料核算员、结算员、档案文印管理、包装工 四类 水处理工、质检部化验员、连续分蜜机工、产品发运、泵工 五类 接待收发会务管理、司称员、仓管员、成品入库验收 特殊岗位 门卫管理、环卫、绿化管理员、驾驶员、加油兼保卫、加油工、保卫巡逻员、水电 图书管理员、接待室管理 二、岗位工资标准按《集团公司度薪酬管理办法》规定标准执行。 其它特殊岗位人员的岗位工资标准如下： 加油兼保 岗位 卫、保卫 加油工 门卫 绿化 巡逻 540 440 460 700 部保卫 标准 （元） 560 水电图书 管理 580 驾驶员 接待室 环卫 800 560 1400 三、厂龄工资 按《集团公司度薪酬管理办法》规定标准执行，中层管理人员、 技术二类以上人员，不享受厂龄工资。 第二章 绩效工资及考核分配 一、绩效工资基数核定 绩效工资基数核定分为榨季、中耕检修和其它时间，具体如下： 岗位系列 中层 管理系列 基层 专业技术系列 基层员工系列 岗位分类 榨季 绩效工资 其它及学习 绩效工资 检修（中耕） 绩效工资 一类 1350 1050 1150 二类 1300 1000 1100 三类 1250 950 1050 四类 1200 900 1000 五类 1050 750 850 六类 1000 700 800 一类 1220 950 1050 二类 1170 870 970 三类 1000 650 750 一类 860 500 700 二类 860 500 700 三类 860 500 700 四类 860 500 700 五类 860 500 700 300 300 300 加油工 300 300 300 门卫 300 300 300 绿化 200 200 200 巡逻 300 300 300 水、电、图书 200 200 200 驾驶员 300 300 300 接待室 300 300 300 环卫 600 600 600 加油兼保卫、保卫部 保卫 特殊岗位 说明：特殊岗位人员的绩效挂靠部门考核。 二、绩效系数 基层员工的绩效系数按〈集团公司度薪酬管理办法〉执行。加油 站员工绩效系数为榨季 1.0，检修及其它时间为 0.97。 三、绩效工资清算 1、绩效工资核算按《凤糖集团绩效管理体系》的规定执行。 2、绩效考核说明，因绩效工资以完成保底目标进行测定，而榨 季不扣风险金，如果完不成保底指标，公司将根据关键指标完成情 况，对下半年的绩效工资作适时调整。 第三章 原料部工资考核管理 原料部工资实行切块考核管理，完成 06/07 入榨量保底目标 时，公司在工资总额中划出 60 万元(包括所有聘用人员工资)，当 入榨量完成基本目标时，公司奖励 5 万元，原料部工资总额为 65 万元，当入榨量完成挑战目标时，公司奖励 15 万元，原料部工资 总额为 75 万元。当完不成保底目标时，原料部工资为 57 万元。具 体考核方案由原料部制定，报公司同意后实施。 第四章 其它相关规定 一、长临工工资标准执行 405 元/月，由部门考核，淡季期若星 期六及星期天加班，加班工资为 13.5 元/天，涉及中夜班的，按 涉及的实际天数计算中夜班补助；保卫聘请人员工资为岗位工资 500 元/月，绩效工资 300 元/月，绩效由部门考核，聘请人员也 执行中夜班补助。 二、其它时间加班规定：榨季期间的加班费公司根据各车间的 工作情况一次性核定，由部门掌握使用，具体为动力处核 3500 元， 制炼处 1500 元。淡季时间核发动力处电力工段柴油机修理及发电 补助 2000 元，并由公司在年底一次性核发到部门。长临工及聘用 人员节假日加班天数及加班工资标准同职工标准执行。 三、若公司相关部门在放假期间未能统一放假休息时，放假期 间工资按其他及培训期工资标准，其他时间参照相应时段的标准执 行。特殊岗位人员若放假的，放假期间执行放假工资（400 元/月）。 如果双休日在外出差或外派学习的，双休日不计出勤。 四、榨季期间涉及三班制人员请假时，请假员工请假期间的绩 效工资根据本岗位考核结果全额核发到部门，由部门调配，岗位工 资不核发。加油站缺员工资按 500 元/月核发，其他部门缺员工资按 本部门本岗位当月应发绩效工资基数核发。 四、特岗人员上中夜班的有中夜班补助及节假日加班工资。 第五章 岗位津贴和补助 一、岗位津贴 用于补助从事中夜班、从事高温、高空作业或经常与有毒有害物 质接触的岗位人员。具体岗位及补助标准如下（中、高层管理及享受 中层待遇人员不享受特殊岗位津贴）： 津贴项目 高温津贴 补助岗位 补助时间 补助标准 司炉工、汽轮机 工、配电板工 生产期间 1 元/天 检修、生产期间 1 元/天 生产期间 1 元/天 生产期间 1 元/天 农药仓库管理员 收发药期间 0.5 元/天 配药员 生产及配药期间 0.5 元/天 中、夜班人员 中夜班期间 2 元/天 焊工 高空津贴 行车工 复合肥厂员工 药物津贴 中夜班津贴 备注 限于各车间专职焊工，由各 部门申报，公司审核确定 仅补助上中、夜班人员 二、技术津贴 为鼓励员工学习技术，提高技能，对具有高级技术工以上资格 及专业技术职称，并且从事相关岗位工作的人员设立技术津贴。补 助标准如下： 技术职称/技术等级 助理工程师、助理政工师、助理会计师、助理统计师、助理农艺师 补助标准(元/月) 20 工程师、政工师、会计师、统计师、农艺师、高级技师 30 高级工程师、高级政工师、高级会计师、高级统计师、高级农艺师 50 经公司聘用者才享受技术津贴，且在员工出勤期间才能享受， 未经聘用的不享受技术津贴。 三、兼职津贴 按《集团公司 2006 年度薪酬管理办法》规定执行。 公司不执行学历津贴。 第六章 附 则 一、本方案经公司中高层管理人员会议讨论通过，并报集团公 司总部审核批准，从 2006 年 1 月 1 日起执行。 二、根据公司考核方案，各部门应制订部门、工段、班组的细化 考核方案，并报公司批准后进行实施。 幸福糖业公司
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6148关于薪酬发放中的合理避税技巧
关于薪酬发放中的合理避税技巧 2011 合理避税不仅降低企业成本，提高员工工作积极性，还有利于 扩大内需，促进经济发展。在不违反国家税收政策的前提下，充分运用纳税优惠 政策合理避税，为职工减轻纳税负担，不失为一种较为现实的做法。本文在《个 人所得税法实施条例》、 《企业所得税法》以及《财政部、国家税务总局有关所得税 优惠政策的通知》等政策法规文件的基础上，总结出一些合理避税的方法，与大 家分享。 一、绩效工资均量发放避税策略 由于我国个人所得税对工资、薪金所得采用的是九级超额累进税率，随着应 纳税所得额的增加，其适用的税率也随之攀升，因此某个时期的收入越高，其 相应的个人所得税税收比重就越大。如果某个纳税义务人的工资、薪金类收入极 不平均，相对于工资、薪金收入非常平均的纳税义务人而言，其缴纳税收的比重 就大得多。这个时候，对工资、薪金的筹划就可以采用平均分摊的方法。 案例 1：某公司实行业绩提成制度，底薪为 1200 元，提成奖金为销售额的 1%，每年 5～8 月为销售旺季，销售员小王在销售旺季每月提成额约为 1 万元， 4 个月累计为 4 万元，小王在销售旺季每个月纳税＝[10000＋1200－ 2000]×20%－375＝1465 元，全年纳税约 5860 元。 若小王的销售提成在 5 月至次年 4 月分摊，则小王每月纳税额＝[（1500＋ 40000÷12－2000）×15%]－125＝300（元），全年纳税约 3600 元，两 者比较，节税 2260 元，相当于淡季两个月的工资，节税效果相当可观。 在某些受季节或产量等方面因素影响的特定行业，如采掘业、远洋运输业、远 洋捕捞业以及财政部规定的其他行业，对于其职工工资收入波动幅度较大的情 况下，合理调节奖金发放的时间，能为员工节税，提高实际收入水平，从而提 高工作积极性。 二、年终奖的发放时间与发放比例调整避税 根据国家税务总局《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得 税方法问题的通知》（国税发[2005]9 号），雇员当月取得的全年一次性奖金， 除以 12 个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。如果在发放年终一次性奖 金的当月，雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额，应将全年一次 性奖金减除“雇员当月工资薪金所得与费用扣除额的差额”后的余额，按上述 办法确定全年一次性奖金的适用税率和速算扣除数。根据这一优惠政策，可以根 据实际情况将年终奖的发放时间和年终奖与工资的比例进行调整以达到节税目 的。 （一）年终奖发放时间调整避税 案例 2：某公司员工张某月薪 1600 元，2008 年 12 月为其发放年终奖 20000 元。 若年终奖一次发放：张某全年缴纳个人所得税＝[20000－（2000－ 1600）]×10%－25＝1935.4 元。 注：20000÷12＝1667 元，对应税率 10%，速算扣除数为 25。 若年终奖分为 12 个月发放：即年终奖 20000 分解为每月发放，则张某全年 缴纳个人所得税＝[（1600＋1667－2000）×10%－25]×12＝1220.4 （元）。 两种方法相比，前者比后者多纳个人所得税＝1935.4－1220.4＝715 （元）。 案例 3：某公司员工李某月薪 8000 元（假定税前项目已扣除），2008 年 12 月为其发放年终奖 20000 元。 年终奖一次发放： 1．全年工资应纳个人所得税＝[（8000－2000）×20%－375]×12＝ 9900（元）； 2．年终奖应纳个人所得税＝20000×10%－25＝1975（元）； 李某全年纳税＝9900＋1975＝11875 元。 年终奖分为 12 个月发放：即年终奖 20000 分解为每月发放，则李某全年缴 纳个人所得税＝[（8000＋1667－2000）×20%－375]×12＝13900.8 （元）。 两种方法相比，后者比前者多纳个人所得税＝13900.8－11875＝2025.8 元。 为什么案例 2 和案例 3 缴纳的个人所得税负担有升有降呢？原因在于月工资 水平的高低，当月工资水平低于个税起征点时，应尽量将年终奖金分解至每月 发放，以用足每月 2000 元的扣减额，当月工资高于个税起征点时，则应根据 具体情况进行分析。 （二）调整工资与年终奖比例避税 案例 4：某公司实行年薪制，王某为部门经理，核定年薪 12 万元。 若工资为 1 万元／月，年终奖为零，则王某全年纳税＝[（10000－ 2000）×20%－375]×12＝14700（元）。 若月薪定为 5000 元，年终奖 6 万元，则王某全年纳税＝[（5000－ 2000）×15%－125]×12＋（60000×15%－125）＝12775（元）。 注：60000÷12＝5000 元，对应税率 15%，速算扣除数为 125. 若月薪为 3000 元，年终奖为 84000 元，则王某全年纳税＝[（3000－ 2000）×10%－25]×12＋（84000×20%－375）＝17325（元）。 注：84000÷12＝7000 元，对应税率 20%，速算扣除数为 375。 三者相比，方案二比方案一节税 1925 元，比方案三节税 4550 元。 年终奖发放时间和与薪酬的比例上的纳税调整既要考虑每月工资的税率，又 要考虑年终奖的税率，任何一方税率过高都不能达到节税的目的。一般来说，在 月薪高于个税起征点的情况下，当工资和年终奖的比例调整至两者的个税税率 比较接近的情况下节税效应最明显。 当通过核算发现工资适用税率年终奖适用税率，可通过降低工资适用税率， 将部分工资转化为年终奖，适当提高年终奖的适用税率，使职工税负最低，税 后收入最大。当工资适用税率年终奖适用税率，可通过提高工资适用税率，将 部分年终奖转化为工资，适当提高工资的适用税率，降低年终奖的适用税率， 寻求职工税负最低，税后收入最大的筹划方案。 三、薪酬福利化避税策略 由于目前我国对个人工资薪金所得征税时，按照固定的费用扣除标准做相应 扣除，不考虑个人的实际支出水平，这就使利用非货币支付办法达到节税的目 的成为可能。在既定工薪总额的前提下，为员工支付一些服务的费用，并把支付 的这部分费用从应付给员工的货币工资中扣除，减少员工货币工资，企业就可 以把这些作为福利费、教育经费、工会经费支出，而这些在计算企业所得税的时 候都是可以分别按照计税工资总额的相应比例在税前扣除的（具体比例参考各 地税收政策），这样即减少了企业所得税应纳税所得额负担，又为员工提高了 实际可支配收入，可谓一举多得。 案例 5：某公司员工小王月薪 5000 元，每月房租 800 元，上班交通费用 400 元，工作午餐费用 200 元，小王每月剩余的可支配收入实际为＝5000－ [（5000－2000）×15%－125]－800－400－200＝3275（元）。 若公司为其提供集体宿舍，并安排集体宿舍至上班地点的班车，并解决工作 午餐，工资调整为 3600 元，则小王每月的实际可支配收入为＝3600－ [（3600－2000）×10%－25]＝3465（元）。 两者相比，节税 190 元，全年节税 2280 元，企业既减少了所得税的应税负 担（一般在 20%以上），员工又得到了实惠，且便于管理，可谓一举多得。应 该注意的是，企业为员工提供的福利不能为现金或其他购物券。一般来说，企业 可供选择的免税福利有：提供免费的工作餐，且必须是不可转售的餐券；提供 上下班交通工具或车辆；提供含家具在内的宿舍或住宅；提供补充的养老保险 或企业年金；或多缴纳住房公积金（当地政策许可的上限以下）；提供根据劳 动合同或协议确定的公用福利设施如水、电、煤气、电话、通讯、宽带网络等；提 供员工继续教育经费或其他培训机会；提供员工子女教育基金或奖学金。 不具备提供上述福利能力的中小企业可以根据企业的实际情况，给予员工在 教育、交通、通讯、子女医疗等方面一定的报销幅度，也可以达到员工薪酬福利 化，但各项福利列支应为政策准许。另外要考虑员工不同的福利需求，切忌为了 单一的避税目的而搞一刀切，发掘员工个性化的福利需求，提高针对性的福利， 还能体现对员工的人性关怀，提高员工积极性，可谓一举三得。 四、避开无效纳税区间的节税策略 国税发[2005]9 号文件中存在 9 个无效纳税区间。这些无效纳税区间有两个 特点：一是相对无效区间减去 1 元的年终奖金额而言，随着税前收入增加税后 收入不升反降或保持不变。 如年终奖为 6100 元时，相应的个税为 585 元，税后收入为 5515 元；而年 终奖为 6000 元时，应缴的个税为 300 元，税后收入为 5700 元。可以看出： 税前收入增加 100 元，税后收入减少 185 元。 无效纳税区间另一个特点是，每个区间的起点都是税率变化相应点。主要有 四个常见的无效区间：6001～6305（元），24001～25294（元）， 60001～63437（元），240001～254666（元）。 筹划人员在选择年终奖时，一方面要避开无效区间，另一方面应尽量选无效 区间的起点减去 1 后的余额作为年终奖最佳金额，如选 6000 元、24000 元 、 60000 元、240000 元等。因为按照这些金额适用税率将较低。 五、用足国家税收政策的节税策略 国家规定的税前优惠扣除项目汇集如下：（1）独生子女补贴；（2）托儿补 助费；（3）按国家规定发放的差旅费津贴、误餐补助；（4）冬季取暖补贴； 夏季防暑降温费；（5）按国家或地方政府规定的标准缴纳的社保和住房公积 金；（6）按照国家统一规定发给干部职工的安家费、退职费、退休工资、离休生 活补助费等；（7）生育妇女按照县级以上人民政府根据国家有关规定制定的 生育保险办法，取得的生育津贴、生育医疗费或其他属于生育保险性质的津贴、 补贴，免征个人所得税；（8）个人与用人单位因解除劳动关系而取得的一次 性经济补偿收入，相当于当地上年职工平均工资 3 倍数额以内的部分；（9） 个人将其所得通过中国境内的社会团体、国家机关向教育和其他社会公益事业以 及遭受严重自然灾难的地区、贫困地区捐赠的，应纳税所得额 30%以内的捐赠 额。 上述优惠政策有很大的节税空间，只要是符合国家和当地财税法规规定的名 目和额度范围以内的部分，都可以在税前扣除或采取符合规定的发票报销的方 式节税。例如，浙国税所[2003]45 号文件规定：企业发给职工与取得应纳税收 入有关的办公通讯费用，按照企业主要负责人在每人每月 500 元、其他人员在 每人每月 300 元的额度内，据实在税前扣除。因此，薪酬管理者必须对国家和 当地的法规有充分的了解，并且和当地税务机构保持联系，符合规定的税前项 目进行备案登记，为员工节税。 六、劳务与薪酬的转换避税策略 工资、薪金所得适用 5%～45%的九级超额累进税率；劳务报酬所得适用 20%的比例税率，而且对一次收入畸高的，实行加成征收。根据《个人所得税法 实施条例》的解释，劳务报酬实际是相当于适用 20%、30%、40%的超额累进 税率。 由此可见，相同数额所得视其收入性质不同而适用的税率也是不一样的。在 应纳税所得额比较小的时候，工资、薪金所适用的税率比劳务报酬所得适用的税 率低，因此在可能的时候将劳务报酬所得转化为工资、薪金所得，必要时甚至可 以将其和工资、薪金所得合并纳税。而在有些情况下，将工资薪金所得转化为劳 务报酬所得更有利于节税。 案例 6：某公司聘用了高级工程师李先生为顾问，2009 年 2 月取得工资收 入 62500 元。如果李先生和该公司存在稳定的雇佣关系，则应按工资薪金所得 纳税，应纳税额为：（62500－2000）×35%－6375＝14800（元）。 若李先生和该公司不存在稳定的雇佣关系，则该项所得应按照劳务报酬所得 缴纳个人所得税，税额为：[62500×（1-20%）]×30%－2000＝13000 元， 则当月可节税 1940 元。 案例 7：杨先生是某公司董事之一，2008 年获得报酬 10 万元。若按照劳务 所得缴纳个人所得税，税额为：[100000×（1－20%）]×40%－7000＝ 25000（元）。 若杨先生同时在公司兼任副总，则应按照工资薪酬所得纳税，税额： （100000－2000）×20%－375＝19225（元）。 两者相比，节税 5725 元。若将 10 万元报酬分摊至 12 个月发放，则节税效 果更加明显，税额为＝[100000÷12－2000）×20%－375]×12＝10700 （元）。 如何界定“雇佣关系”与“非雇佣关系”呢？从形式上来说，确立雇佣关系 必须通过单位与个人签订劳动合同。判别是否具有“雇佣关系”与“非雇佣关 系”更多地采用形式判别法。如果企业与受雇临时人员签订了劳动合同，则被定 为法律意义上的“临时人员”，否则将视为非企业临时人员。在运用上述方法节 税时，一定要征得员工的同意，同时要考虑到企业的实际情况，只有在劳动关 系介于两者之间，且双方都同意，并且不会有其他劳动纠纷的情况下才可以采 用，否则会产生逃避纳税的嫌疑风险，或导致其他的劳动纠纷。 七、其他特殊群体的避税策略 （一）外籍员工 根据税法的规定：在中国境内无住所个人取得的工资薪金所得，应当根据中 国税法的有关规定判定其负有何种纳税义务，按其负有的纳税义务不同，就其 取得的来源于中国境内、境外的工资薪金所得，适用不同的公式，计算交纳个人 所得税。见下表，由于居住时间和支付机构不同，外籍人员承担的纳税义务也不 同，因此，存在着一定的避税筹划区间。对于和国外合作的国内企业，应尽量争 取由国外支付薪酬，以减少企业和个人的纳税负担。由于外籍人员的薪酬一般较 高，为了降低税负，应用足福利和国家免税政策。另外，在工作时间上也可以进 行筹划，合理延长探亲或度假的机会，或将部分工作安排在国外完成，这样就 可以获得非居民纳税人的身份。 （二）重奖员工 为了奖励业绩特别显著的少数高级管理人员和研发人员，企业常实行重奖制 度。由于数额较大，个人所得税负担也较重。例如，某公司为了奖励业绩特别显 著的一名研发团队主管，决定为其发放 40 万元奖金。如果这 40 万元奖金当成 一个月工资所得缴纳个人所得税，税额为：400000×45%－15375＝ 164625（元），如果将这 40 万元奖金当成年终一次性奖金计算个人所得税， 税额为：400000×25%－1375＝98625（元）（上述两种算法都假设这名员 工月薪超过计税工资标准）。可见由于税收的调节，公司虽然作了很大的投人， 却不能达到预期的效果。薪酬激励只有与纳税筹划相结合，才能实现薪酬效能的 最大化，达到激励员工的目的。 公司可以新购置的价值相当的小车奖励，小车的使用权一开始就归员工，所 有权则先归公司，公司与员工签订一份合同，约定汽车费用和责任保险的归属 问题，并约定一定年限（比如 5 年），期满后，该车再接较低的二手车价格出 售给该员工（出售价格可在员工本来应纳的税额如 98625 元内酌情考虑）。 这样做的好处是：期满前，车辆所有权仍然属于公司，可以作为公司的固定 资产，计提折旧和列支相关项费用；一定年限后，公司将车卖给个人，个人获 得所有权，从中可得到实惠。这种操作方法既减轻了公司的负担，又使员工个人 得到真正的奖励实惠，可谓一举两得。 八、合理避税应注意的问题 避税操作因为涉及法律、经济、企业内部公平和员工的心理因素，因此操作时 要特别注意如下几个问题： 一是合法性问题。依法纳税是每个公民应尽的义务，纳税也是光荣的神圣的 使命。纳税要注意的首要前提就是合法，避税必须在法律许可的范围之内进行。 企业的人力资源和财务工作者必须对国家相关法律法规有充分的了解，并且 和当地税务机关保持密切联系，有关的避税处理需要备案的必须到税务机关登 记备案，否则，犯了逃避纳税罪，反而得不偿失。 二是要整体考虑避税的效果。本文的方法多从经济效果上考虑避税，也就是 节税，但是，员工的工作积极性不是仅仅依靠避税就能长久保持的，激励制度 必须和企业的实际情况、员工的心理需求相配套，才能长久地保持员工的工作激 情。因此，不能单一为了节税目的而改变薪酬发放方式，要通盘考虑，只有在不 改变员工工作积极性的前提下才可以考虑避税操作，否则拣了芝麻，丢了西瓜， 不利于员工激励。 三是避税操作要征得员工本人的同意，当员工主观上没有避税需要时，不建 议避税，否则，好心办了坏事，效果适得其反。
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6138十招教你搞定最大薪酬(doc1)
十招教你搞定最大薪酬 1.听听上司怎样说 或许你比周围的人更卖力地工作，但每年的加薪和分红奖励却仍比别人低。 那是因为，比起你来你的同事更能把工作做得恰到好处又确信能得到上司的注意。 切莫以为自己了解管理人的期望，也不要害怕而不敢问。 2.和自己打场赌 给自己设定一个可以获得红利的绩效目标继而奋力直追，这样可以让你每年 都拿更多的钱。 3.寻求财政顾问的建议 补偿和人力资源咨询公司的多夫先生说，那些谙熟公司运作的执行官们通常 并不那么擅长理财。很多都是得益于财政顾问的帮助才知道如何处理自己的股票 期权、受限股票计划和其他长期的激励手段。 4.了解特别佣金或奖励 很多雇主会给那些为公司招来业务或在公司紧缺职位上配备的员工，公司经 常称这些为地区奖励,奖励的金额从 100 美元到 6 位数不等，因此你要查明公司 是否有地区奖励之类的项目。如果有，去了解管理人设定的获得这种奖励的条件。 5.转变你的缴税方式 “如果税金扣款少点，也许领回家一张大额的工资支票就简单容易些。眼下 税缴得多也就预示着每年 4 月 15 日从山姆大叔那里将得到一大笔返还金”， IXIA 公司全球人力资源副主席蒂姆·琼斯说，你的目的是要公司帮你扣掉欠政府 的钱，否则你就借着山姆大叔的钱。 6.获取免税金 很多公司会根据雇员在退休年金账户中的存入比例，为其提供相对应的一定 数额的资金。公司追加的配套资金一般是以员工提拨金额的一半，但员工的提拨 金额不超过员工薪资的 6%。总之，员工应提拨足够的钱以赢得最大额度的自由 配套资金。 7.尽量使用免税收入付费 很多公司为员工提供柔性消费账户，此账户可以用税前收入来支付上下班往 返班车费、健康保健和育幼保健费。员工只需在账户申请上说明每个月将从工资中 提拨多少钱进去。员工可以将自己的消费明细呈递给公司或第三方管理中介者后 就可以领取到这笔免税金。 8.要求对工资重新估价 在年终加薪之外，你还可以仅仅通过承担更多任务或被指派到工作性质相同 但薪水却相对高的部门这种方式来为自己增资。 9.拒绝接受让公司蒙损的福利 降低公司的耗费有时也可以转变工资支票上的数额。这种情况是针对某些员 工而言的，他们因家庭其他成员的福利已经涵盖到自身，于是选择退出公司的医 疗补助计划并因此得到公司的偿付。在最初商谈薪水时，若你提出放弃医疗福利， 则也有理由要求更高的薪金。 10.不要忽视细微之物 一些员工不善于利用公司提供的多余补贴和免费赠物一类东西，薪酬咨询家 约翰逊先生说。“读读这个手册，上面会告诉你所有一切”，他说，“很多人对 公司所能为你提供什么完全一无所知”。
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6128企业薪酬管理制度
薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经 营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求 结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章 制度，特制定本制度。 第二条 薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则 以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公 司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条 薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。 薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本 率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效 控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的 展现来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪 幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至 不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条 根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，直接聘请的员工的薪酬分 配统一由企业人力资源部管理，并实行统一的等级工资制度。 第五条 适用范围 适用于本企业正式聘用的员工； 第六条 职能分工 1、薪酬与考核委员会 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配 的原则方案和薪酬方案及薪酬调整方案；组织讨论并批准本制度的实施。 薪酬与考核委员会组成：董事长、总经理、财务部经理、人力资源部经理及公司领导 批准的其他人员。 2、人力资源部 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督； 根据本企业各部门上报的考勤、考核资料，计算工资与奖金； 负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案； 第二章 薪酬结构 第一条 薪酬构成、薪酬分类及适用范围 1、薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位） 价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续性发 展，同时共享企业发展所带来的成果。企业薪酬包括： 基础工资：保障劳动者基本生活的部分，是维持劳动者劳动力再生产所必需的。 岗位职级工资：根据岗位职责、工作强度、工作条件等评价要素确定； 绩效工资：职能部门人员根据月度绩效考核成绩进行管理考核发放。业务部门人员 根据业绩目标任务书发放。 工龄工资：根据员工为企业服务年限确定； 学历/职称工资：根据员工取得的国家认可的学历证书/职称确定； 提成工资：销售人员销售业务提成； 奖金/分红：根据公司奖金分红方案以及年终/临时激励设定的单项奖金； 津贴/补贴：包括加班津贴、通讯补贴、车辆补贴等； 福利：包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、职工生育保险等。 这部分公司为员工提供的福利也是公司提供给员工的薪酬，不计入员工当月薪酬中， 而由公司直接上缴。 第二条 薪酬管理标准 1、基本工资、岗位职级工资 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，职务与职等职级相对挂钩。即不同单位同 等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一 样。 2、绩效工资 业绩考核工资，以业务考核工资为基数，按利润指标完成率确定。相关数据由搬家 /物流/家政等负责部门负责采集、计算，每月六日前以部门经理、运营总监（执行总经 理或总经理）签字的书面表格形式报人力资源部薪酬专员。 管理考核工资，按《管理月度绩效考核表》考核，每月六日前以部门经理签字的书 面表格形式报人力资源部薪酬专员，再经人资部经理、总经理/董事长批准后发放。 3、工龄工资 3.1 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种经济补偿。 3.2 其计算方法为从员工正式进入企业之日起计算，连续工作每满一年，可得工龄 工资 50 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年后不再增加。每月 5 日（含）之前入职 的，当月开始计算工龄，5 日之后入职的，次月开始计算工龄。 A、工龄工资自 2002 年 10 月 1 日（新四通成立）起算。 B、由一线员工提升为业务员的，其工龄工资自一线员工入职时起算。同时使用本 条 A 款。 C、复职员工，即曾在公司工作，离职一段时间后，又回公司工作的，自本方案 实施后，工龄工资从最新入职时间起算。本办法实施之日以前复职的员工，根据其离职 时间确定其工龄。离职时间不满六个月的，其工龄累加计算；离职时间超过六个月的， 其工龄自最新入职之日起计算。同时使用本条 A、B 款。 D、工龄工资计算年限上限暂定为１０年。 4、学历工资 4.1 学历工资根据员工的学历确定。学历以国家承认的毕业证书为准，一个人同时 拥有多个学历时，取其最高等级相对应的资历工资。学历的确定以毕业证书和“中国高 等教育学生信息网”学历查询结果为依据，查不到的不予承认。 4.2 学历/职称工资标准如下： 学历 学历工资标准 中专学历 50 元/月 大专学历 100 元/月 本科学历（全日 150 元/月 制） 研究生学历（全日 200 元/月 制） 博士以上（全日 制） 500 元/月 5、提成工资 本公司业务部门提交销售提成方案,上报本公司薪酬与考核委员会审批，审批后交 本公司人力资源部、财务管理部备案。 6、津贴/补贴 6.1 加班津贴 （1）公司因工作上的需要，而要求员工于法定休假日继续完成勤务时，则应依照 员工加班时间，采用计时制方式计算应支付的加班津贴，计算标准按相关规定执行； （2）除法定要求支付加班工资的日期加班应支付加班工资外，其余任何人、任何部 门不得以任何理由申报、审批、发放加班津贴。确因工作需要安排加班，在适当的时候安 排补休。（特殊情况除外） （3）因工作能力欠缺不能按时保质保量完成本职工作内容的员工，未经审批不予 支付加班津贴或安排补休。 6.2、其他岗位津贴 对一些特殊岗位，因工作需要而需增设交通、电话等津贴的，由本部门负责人提出 经本公司人力资源部审核，报总经理/董事长批准 后方可发放 。 7、福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一种保障。公司 为符合要求的员工提供基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等 第三章 薪酬定薪、兑现 第一条 薪酬定级 1、 薪酬定级基本原则 1.1 每个职位的薪资等级应根据公司职务/岗位说明书，综合考虑相关工作经历、 学历、职称、劳动技能、责任轻重及潜在发展因素而最终确定。 1.2 薪资等级的确定主要依据是职位等级，职位等级越高，相对价值越大，薪级 越高。 1.3 薪酬按职位分，每个职位所对应的是一个薪级区间，见《工资等级表》。 1.4 由高一级职务兼任低一级职务或同时符合两种或两种以上薪酬条件时，享受 高一级薪酬标准。 2、 薪酬定级程序 薪酬定级时应综合考虑岗位定级标准和学历定级标准，以岗位定级标准作为确定 薪酬的主要标准。对员工的薪酬定级，应在确定其职位等级基础上，综合考虑其岗位胜 任能力、工作绩效、工作态度及其潜在发展因素。 2.1 新员工薪酬定级 新进员工试用期根据不同岗位要求或工作经验，一般为 1-3 个月，试用期满且考核 合格后，按以下规定评定其薪酬等级：根据《试用期考核试题》和《试用期考察表》考核 得分，结合职位薪资起薪标准，并综合考虑其他因素确定其薪资等级，特殊情况按流 程报总经理裁定。 2.2 职位异动时的薪酬定级 a、同一职等间发生职位异动时，按其所在新岗位确定薪酬。 b、从现职等晋升至高职等时，按新岗位所在职等中的最低薪酬级别定级，若新岗位所 在职等的最低薪酬比原岗位薪酬低，则按就高不就低的原则，确定比原薪酬高一级别 的薪酬为其新岗位薪酬级别。 c、从现职等降至低职等时，按降职后的岗位确定其薪酬等级。 d、从现职等晋升至高职等时，可有 1~3 个月试用期，试用期间薪酬与原职等相同。试用 期满后由所在部门上一级领导提请人力资源部填写办公平台《调岗调薪表》，经审批流 程后执行。（高管及总部职能部门负责人调薪由人力资源部经理填写办公平台《调岗调 薪表》。） 2.3 晋级时的薪酬定级 a、原 则 ◆ 考评原则：晋级员工应经过正规、科学、合理的绩效考评。 ◆ 封顶原则：某职位的最终薪级是该职位所在职等中的最高薪级。 ◆ 超常晋级：特殊情况下，可不按正常规定晋级。 b、超常晋级应满足以下条件之一： ◆ 为公司作出特殊贡献。 ◆ 连续三年被评为优秀员工。 c、晋级流程 由所在部门上一级领导提请人力资源部填写办公平台《调岗调薪表》，按审批流程批 准后，从下一月开始执行。 2.4 降级时的薪酬定级 员工因不胜任工作而发生调职的，薪酬按新任岗位最接近的薪酬级别确定；员工 经换岗培训后任职新岗位后经考核仍不能胜任新岗位的，公司将予以辞退处理。 第二条 薪酬兑现 1、员工薪酬按照公司《部门绩效管理考核表》进行考核后给予兑现。 2、员工岗位调整，新岗位薪酬标准从《调岗申请审批表》上到岗时间为准，每月 31 日前未交完成《调岗申请审批表》审批流程的，将不予调薪。到人力资源部中心和市场部 员等拿业绩提成的员工，可根据特殊情况，按审批流程提出申请） 3、员工晋升任命书发布之日起，一个月后按新职位薪酬标准发放。 3、员工转正在每月 15 日(含 15 日)前的，转正薪资从当月计发；员工转正在每月 15 日后的，转正薪资按半个月计发；转正在每月 25 日(含)后的，转正薪资从次月计发。 4、 薪酬在每月的 12 日发放，遇节假日或公休日可顺延。 5、 发放形式：所有薪酬均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 第四章 薪资调整 第一条 个人薪资调整 1、个人薪资调整主要指员工薪酬级别和所得的调整，在下列情况下进行调整： （1）岗位调换。在岗级不同的岗位调动，薪随岗变。 （2）职务晋升。责任变化，岗动薪变，按新岗级计薪。 （3）工龄增加。连续工龄增加，增加的工龄津贴。 （4）绩效变化。业绩表现突出或业绩下降，进行调整。 （5）特殊调整。 2、无变动的个人薪资等级调整： 部门或个人申请调薪的，必须通过相关考核，按照薪酬等级调整审批程序，经各 级管理人员审批后调整。 3、岗位变化的个人薪资调整： 调整事 因 薪等 薪级 重新评估，一般为该薪等的较低薪级，但必 职 位 晋 对应晋升后所在岗位的薪 须确保薪资总额不低于晋升前的水平。有试用 升 等 期的，按岗位所在职等试用期执行。管理办法 按照新进人员定薪执行。 职 位 平 薪等不变 调 依新的职位重新评估薪级 职 位 降 对应降级后所在岗位的薪 重新评估，但必须确保薪资总额不高于调整 级 等 前的水平 4、薪资调整后的计算方式：每月 15 日以后生效的，当月按原等级计算，15 日之前 生效的，当月按新等级计算。 第二条 全公司普调 1、薪资普调：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争 状况、公司发展战略变化以及公司整体绩效情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整。 根据经营状况和薪酬战略，薪酬整体调整决策和调整幅度由董事长提出，报董事 会批准。 2、有下列情况者，无资格参与薪资普调： （1）病假、事假、工伤假、产假等累计超过一个月者； （2）旷工一天及以上者； （3）该年度受到重大处罚或记过一次以上者； （4）加薪实施日前离职者。 第五章 薪酬发放 第一条 薪酬发放 1、薪资计算 （1）薪资计算项目 月薪酬=（基础工资+岗位职级工资++绩效工资+工龄工资+学历工资+津贴）-（各 项个人应缴保险费+个人所得税+其它扣除项目）。 月薪酬=（基础工资+提成工资+工龄工资+学历工资+津贴）-（各项个人应缴保险 费+个人所得税+其它扣除项目）。 （2）考勤管理 薪资计算的考勤期间为自然月，在每月的前 3 个工作日，由各部门负责人审核统 计本部门当月考勤数据并签字交于人力资源部薪酬专员。 （3）提成工资的计算 每月的前 5 日为各部门计算提成工资的时间，必须在 6 日将计算好的提成工资表 提交到人力资源部。 （4）员工请事假时工资计算，以岗位工资与绩效之和作为计算基数。 （5）员工社会保险缴纳、病休、工伤计算，以基础工资作为计算基数。基础工资低 于当地社会保险最低缴纳标准的，按社会保险最低缴纳标准执行。 3、各种休假的支付标准 （1）病假工资的计发 病假工资按照北京市最低标准工资按天发放，以提交县级以上医院开据的请假条 为准。 （2）事假工资的计发 事假以月考勤报表为准，按所休事假天数扣除相应日工资。 3、其它休假各类工资的计发 参照国家关于休假期间员工应该享受的相关福利待遇，并结合企业实际情况，由 人力资源部制定相应的薪酬管理细则，报批后实施。 （1）婚假：婚假期间按全日薪； （2）丧假：丧假期间按全日薪； （3）产假：按照国家生育津贴金额发放； （4）工伤假：按照国家有关工伤管理相关规定支付相应的伤残津贴和补助。 第四条 下列各款项须直接从工资中扣除： 1、员工个人工资所得税； 2、应由员工个人缴纳的社会统筹保险费用； 3、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 4、员工违纪罚款及应个人故意或过失行为给公司造成损失的； 5、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的其他款项及费用； 第五条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 实发工资=月工资标准*实际工作天数/当月自然天数 第六条 一次性结清工资 员工有下列情形应由员工本人向本公司人力资源部提出书面申请，经批准后与第 二月发薪日一次性结清工资。 1、依法解除或终止劳动合同时； 2、公司认可的其他事由。 第六章 附则 第一条 员工对薪资产生异议时可以提出书面申请，行使薪资请求权，但自发生 之月起叁个月内未行使则视为弃权。 第二条 本制度规定的薪资为税前薪资。 第三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部负责人解释。 第四条 本规定从 2016 年 9 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工 资管理的制度或规定停止使用。 第五条 公司如需根据本制度制定本单位实施细则时，需要提交公司人力资源部， 并由公司人力资源部提交本公司薪酬与考核委员会审议，经审批后方可实施。 第六条 如有其他制度与本制度相抵触，以薪酬与考核委员会裁定结果为准。
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6159人力资源管理_人力资源薪酬(DOC 45页)
人力资源薪酬 可以从不同的角度理解人力资源薪酬的含义。从社会角度看，薪酬是全体成员的可 支配收入，薪酬水平决定社会整体的消费水平。社会组织认为，薪酬是成本，用最低的 人工成本来获得最大的效益，是组织的所有者和管理者最为关心的问题。对员工个人而 言，薪酬是自己的劳动价值与组织交换的结果，它不仅是生活和发展的经济来源，还 代表着社会对自己贡献的承认和社会地位。而薪酬最为直观的定义，则是组织向员工提 供的报酬。 来自资料搜索网(www.3722.cn), 海量资料下载 1 人力资源总体薪酬 最初的人力资源薪酬表现为货币或物质的形态，它决定于员工对物质利益的追逐。 当物质需要基本得到满足后，员工对于非经济的精神追求就越来越迫切。人力资源薪酬 便逐渐由单一的货币物质形态扩展为包括多种要素的系统——总体薪酬。 1.1 人力资源总体薪酬结构 特鲁普曼认为，总体薪酬包含了 5 大类 9 种成份，它可以用一个薪酬等式来表现， ① 即： TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+OL）+X TC：总体薪酬 BP：基本工资 AP：附加工资，定期的收入，如加班工资等一次性报酬 IP：间接工资，主要指福利，有法定福利和企业福利 WP：工作用品补贴，如工作服、办公用品等 PP：额外津贴，如购买企业产品的优惠折扣 OA：晋升机会 OG：发展机会，如学习与培训机会、学费赞助 PL：心理收入，如员工从工作本身和公司得到的精神满足 OL：生活质量，指生活中其他方面的重要因素，如弹性工作时间、班车接送、子女 入托等 X：私人因素，如可否带宠物上班、个人收藏等。 在我国，总体薪酬不仅包括组织向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工创 造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性心理效用 ① 总体薪酬系统结构见表 9-1。 表 9-1 总体薪酬系统结构 总 体 薪 酬 系 统 结 ① 经 济 薪 酬 直接 经济 薪酬 基础工资：组织根据员工的工作任务、职务、技能、资历，按照一定 的时间周期定期发放的固定报酬 绩效工资：根据员工年度绩效评价结果发放的对基础工资的增加部 分 奖金：根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、目标或绩效而 发放的浮动报酬 股权：员工获得的对本组织股份的购买权和支配权 约翰E特鲁普曼，薪酬方案——如何制定员工激励机制[M]，胡零、刘智勇译，上海，上海交通大学出版社， 2002，P35。 ① 彭剑锋主编，人力资源管理概论[M]，上海，复旦大学出版社，2003，P374。 红利：持股员工按照组织的红利派发办法得到的收入 各种津贴：是对员工工作中不利因素的补偿 间接 经济 薪酬 （福 利） 保险：按照国家法律规定或组织经济条件，为员工购买的保险 补助：对员工额外付出的经济补助 优惠：组织为员工提供的在一定范围内较正常条件为优的待遇 服务：组织向员工提供的工作、生活、学习和成长等方面的服务 带薪休假：员工休假时也可以享受工资待遇 工作的趣味性：工作内容、方式符合员工兴趣的程度 工作的挑战性：对员工而言有一定难度的工作 工作的责任：由员工个人承担的工作责任 工作的成就感：员工完成工作任务后的自豪感 工作 本身 构 在工作中发挥个人才干的机会 在工作中获得褒奖的机会 工作中获得个人成长和发展的机会 非 经 济 薪 酬 弹性工作制：可由员工自主决定工作时间 工作分担：员工能够单独承担的工作任务 缩减的周工作时数 友好和睦的同事关系 工作 环境 领导者的个人品质与风格 舒适的工作条件 组织中的知识与信息共享 团队氛围：相互帮助、协作、为共同目标努力以及持续学习等氛围。 组织在业界的声望、品牌与领先地位 组织 特征 组织高速成长带来的机会与前景 组织的管理水平 组织的文化氛围 1.2 人力资源薪酬形式 薪酬体现了组织与员工之间的利益交换关系。对于组织而言，它是吸引优秀人才的 重要工具，是激励员工提高效率和创造价值的手段；对于员工而言，它为员工提供本 人及家庭基本生活保障，并体现员工的社会价值，让员工获得精神上的满足。在不同的 环境、目标和条件下，组织的薪酬表现出多种多样的形式。 按薪酬介体划分，有货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬指组织用货币形式支付给员 工的报酬，通常被认为是核心薪酬，也是员工收入的主要部分。它包括基本工资、奖金、 各种补贴和津贴。非货币薪酬是组织通过实物、服务或安全保障等形式支付给员工的报 酬，大多数情况下它表现为员工福利或额外薪酬。包括保障计划、带薪假期和服务等等 。 ① 随着经济的发展，非货币薪酬已成为薪酬越来越重要的组成部分。 按照支付的时间，薪酬可划分为短期薪酬与长期薪酬。短期薪酬是工作任务完成后 立即发放或在较短时间内发放的薪酬，它通常不会超过 1 年。如工资、奖金和服务。长期 薪酬则指员工可以长期获得或组织延期支付的利益，如员工持股计划、股票期权以及微 软最近实施的限制性股票。 按薪酬的等级数量，可划分为窄带薪酬和宽带薪酬。窄带薪酬即传统的薪酬，是薪 酬与职位成基本对应关系、薪酬等级数量较多的薪酬体系。窄带薪酬是一种鼓励员工升 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P5。 职的系统，员工提薪必须先升职，业绩基本不影响薪酬，且通常包含 30 多个级别。宽 带薪酬则是鼓励员工创造绩效的系统。在宽带薪酬系统中，薪酬等级相对较少，而每一 级对应的薪酬浮动范围较大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬有可能 超过甚至大大超过高级别的员工。 按薪酬的作用，可分为保健性薪酬和激励性薪酬。保健性薪酬是让员工基本满意， 能够维持组织正常运转的薪酬，如与市场基本持平的工资、小额福利等等。激励性薪酬 是能够激励员工提高工作效率和创造性的薪酬，如奖金、绩效薪酬、利润分享计划、学习 与成长机会等等。 按薪酬构成，可分为统一薪酬与个性化薪酬。统一薪酬指由组织统一确定薪酬结构， 适合于所有员工的薪酬体系。个性化薪酬又称自助式薪酬，指组织设计一个尽量宽的薪 酬选择范围，员工可以在此框架内根据个人需求进行相应的调整与组合所形成的独具 特色的薪酬系统。②个性化薪酬最主要的特点是多样性、定制化与动态性，它是一种以员 工为中心的薪酬系统。 按薪酬的稳定性，可分为基本薪酬与可变薪酬。基本薪酬是员工较稳定的那一部分 收入，如工资、固定津贴、法定福利等，其数额变动不大，可让员工产生安全感。它还常 常被作为计算可变薪酬的依据。可变薪酬是一种根据组织发展需要而向员工支付的数额 不固定的动态薪酬，例如技能工资、特殊奖励、股票期权等③。可变薪酬比固定薪酬具有 更强的激励作用。 1.3 人力资源薪酬模式 我国有五种基本的人力资源薪酬模式，即基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模 式、基于能力的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。①有的组织只采 用其中的一种，而有的组织则将两种以上的薪酬模式组合成自己独特的薪酬模式。 基于岗位的薪酬模式，是依据岗位在组织内的相对价值为员工付酬的方式。基于岗 位的薪酬模式需要具备下列实施条件：①组织内部要建立一套规范的职位管理体系， 包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书，这是岗位管理的基础，也是评价员工工 作绩效与能力的依据。②运用科学的量化评估系统对岗位相对价值进行评估。对组织而 言，越重要的岗位相对价值越高，其在岗员工的工资也越高。③在岗员工的能力要与岗 位要求相匹配。员工能力高于或低于岗位要求都可能导致不公平。 基于岗位的薪酬模式有两大优势：真正实现了同岗同酬，有较强的内部公平性；薪 酬与职务挂钩，调动了员工努力工作争取晋升的积极性。但是，其不足也较为明显：重 视内部公平性而忽略了外部竞争性，对于稀缺人才没有多大吸引力；加薪的前提是晋 级，而晋级的机会往往不多，不利于员工的职业发展，还可能导致晋级中的恶性竞争； 其导向是遵从等级秩序和严格的规章制度，鼓励员工晋升而不是获得绩效。它最适合职 位级别比较多，外部环境相对稳定，竞争压力不是非常大的传统科层组织和要求任职 者有效地履行其职能职责的职能管理类岗位。 基于绩效的薪酬模式，是依据组织整体绩效、部门绩效或者员工个人绩效向员工付 酬的方式。至于选择何种绩效为依据，要看组织具体情况和岗位性质而定。例如，部门 管理者并不能左右组织的整体绩效，把组织绩效作为他们的计薪依据就缺乏合理性。基 于绩效的薪酬模式对组织的绩效管理要求较高，它不仅需要明确的岗位职责体系，还 要求建立科学合理的目标分解和考核体系。落实到每个员工身上的绩效目标，会激励员 工主动积极、竭尽全能、持续创新，从而实现并超过组织原定的绩效目标。 基于绩效的薪酬模式有明显的优点：通过绩效目标来导向员工行为，为实现组织绩 ② 刘君、朱平利，个性化的薪酬制度设计[J]，北京，企业改革与管理，2004,（8）。 许文琴，构建有激励性的薪酬体系[J]，北京，求实，2004,（5）。 ① 田效勋，薪酬模式设计[J]，北京，企业管理，2003，（3）。 ③ 效目标提供了保证；符合公平性原则，激励效果明显；组织与员工利益均沾，风险共 担，当组织绩效不佳时，能够节省人工成本。总之，它有利于降低管理成本和提高产出 其不足表现在：①容易导致内部成员的不良竞争。为取得好的个人绩效，员工可能轻视 组织内协作，甚至损害其他员工、部门或组织整体绩效。②绩效评估很难做到客观准确。 如果用并不完善的绩效考核系统得出的不符合客观事实的考核结果作为向员工付酬的 依据，其结果必然不公平，不但不能享受绩效付酬带来的激励，反而会造成员工的不 满。另外，高的绩效也许是环境条件造成的，与员工的努力本身关联不大，反之亦然。 ③绩效付酬有可能造成能“同甘”不能“共苦”的后遗症。即当组织绩效处于上升状态 时，员工收入在不断增加，激励作用很大；但当组织绩效下降或者遭遇困难时，员工 会由于收入下降而产生不满意，出现消极的工作态度甚至离职现象。 基于绩效的薪酬模式适宜于处于竞争环境中的组织和岗位。例如，消费品、家电、计 算机、信息等行业和高层经营管理、市场销售、产品开发等岗位。 基于能力的薪酬模式，是依据员工所拥有的知识、技术和能力水平为员工支付薪酬 的方式。实施能力薪酬模式，首先，需要构建切实可行的具备全面性、准确性、适应性和 可行性特征的员工能力评价体系。即能够全面评价员工能力的各个方面，促进员工能力 的全面发展；其能力模块和项目，能够准确地反映组织对员工的职业要求并符合组织 发展的需要；其能力要求是目前组织和员工能够接受、可以实施的。其次，要设定员工 能力的市场价值参照系。即通过薪酬调查设定员工能力市场价值的“标杆”。薪酬调查 不但可以了解特定领域、特定职位或特定能力的外部薪酬水平，还能够掌握竞争对手的 薪酬策略。第三，重视能力与绩效管理并举。按能力付酬的基本点，是基于有能力的员 工可以履行职责创造效益的假设，按能力付酬实际上是对未来绩效的预付。 基于能力的薪酬模式具有下列优点：①提升了员工的竞争力和发展潜力。按能力 付酬激励员工变被动学习为自觉学习，变满足现状为不断创新，变专业化为一专多能， 使员工在转换岗位、职位晋升以及职业发展等方面更具优势。②有利于增强组织对人才 的吸引力。按知识技能来支付报酬，充分考虑了劳动报酬与劳动力价值的一致性，确保 组织薪酬的外部竞争力；同时，即使员工不能获得行政管理职务的提升，也能在专业 领域内获得丰厚的待遇，这对于吸引高素质、高能力人才十分有利。③增强了组织的灵 活性和整体竞争力。员工能力的不断提升，使组织能够适应多变的环境，获取持续发展 的机会。其不足表现在：①管理成本较高。因为准确界定和科学评价员工能力不是一件 容易的事情，而设计和实施一个科学合理、适用的能力评价体系需耗费大量的人财物力 它还会导致培训成本的提高。②高技能员工未必有高产出。如果组织不能够充分合理地 管理和利用员工所拥有的技能，使其转换为组织效益，势必会出现高成本低效益的情 况，组织在经济上是无法支撑的。③容易导致不公平感。员工的不公平感主要来自于两 个方面，一是能力评价的结果与实际有差距，二是从事相同工作的员工，由于能力不 同而收入不同。④可能出现重个人能力而忽略工作任务的情形，因为薪酬是与能力挂钩 的。因此，基于能力的薪酬模式往往需要与其他薪酬模式结合使用。 基于能力的薪酬模式，对于那些能力需求高、知识性员工较多的行业和从事基础 研究、产品研发和技术类岗位而言较为适宜。 基于市场的薪酬模式，是依据人力资源的市场价值和稀缺程度来确定薪酬水平 的方式。在人力资源市场化配置环境形成后，人力资源就成为一种特殊商品，具有价值 和使用价值，受市场供求规律的调节。员工的市场价值是相对于特定组织而言的，同一 位员工，在某一组织看来市场价值高，而在另一组织内则可能毫无用处。因此，员工的 薪酬既取决于他对于特定组织的相对价值，也取决于其供求关系。如果组织认为某位员 工的相对价值大，或者这类员工在市场上较为短缺，则该员工的薪酬就会高于其他员 工。我国就曾经出现过市场非常短缺的高级蓝领工人的薪酬水平大大高于管理人员的工 资水平的现象。这些组织采用的就是基于市场的薪酬模式。 采用基于市场的薪酬模式，需要满足两个条件：①有准确的薪酬调查数据。该薪酬 模式的依据是人力资源的市场价值和稀缺程度，而这两方面的数据都依赖于科学的薪 酬调查。但目前薪酬调查有两个问题亟需解决：即调查结果的信度与效度与职位分类的 标准化。如果不同组织的职位分类标准不统一，会导致同一职位的工作量和责任范围的 差距很大，所得出的调查结果就不具备可用性。②组织对岗位、职务管理较为规范。即使 市场上有统一的标准的职位分类，但如果组织内部对岗位和职位划分不清、职责混乱， 也无法进行比较。 基于市场的薪酬模式的优势为：①具有外部竞争力。组织可以采用高于市场薪酬的 策略来吸引和留住关键人才。②有利于节省人工成本。按照市场薪酬水平调整那些替代 性强的岗位员工的薪酬水平，可以减少开支。③较容易为员工接受，有利于降低员工对 薪酬的不满意。该种模式的劣势表现在：①对组织的经济实力要求较高。如果组织不具 备较高的盈利水平和良好的发展能力，就难以支撑与市场接轨的员工薪酬。②对市场薪 酬数据的客观性和员工职业化素质提出较高的要求。只有具备一定职业化素质的员工， 才能理解市场薪酬的含义及范围，才较易于认同市场薪酬水平，并能够按照市场薪酬 导向自己的行为。③不利于员工队伍的稳定。按市场价值付酬，一方面导致企业内部成 员之间的薪酬差距加大，部分员工会感觉心理不平衡而考虑离职；另一方面，它引导 员工流向薪酬更高的组织，有强化员工对职业的忠诚度和削弱对组织的忠诚度的负面 作用。 基于市场的薪酬模式，较适宜在人才流动比较频繁、竞争性行业和组织核心岗位、 可替代岗位采用。目前，许多组织对核心员工实行协议工资制，就是对这种薪酬模式的 具体运用。 基于年功的薪酬模式，指以员工在组织的服务年限长短为依据来确定员工薪酬。 它建立在服务年限长的员工，有丰富的工作经验，因而会导致较高业绩的假设基础上。 该种模式能够有效地补偿老员工对组织的贡献，有利于强化员工对组织的忠诚感，但 容易导致固步自封和不思进取。因而，它仅仅作为其他薪酬系统的补充而存在。较适宜 于在人员流动率低的组织中使用。 2 人力资源工资体系 人力资源工资主要指基础工资和绩效工资。如前述，基础工资是组织根据员工的工 作任务、职务、能力、资历，按照一定的时间周期定期发放的固定报酬。绩效工资是根据 员工年度绩效评价结果而发放的对基础工资的增加部分。 2.1 人力资源工资体系设计 科学实用的人力资源工资体系，应该既具备外部竞争力，又彰显内部公平性，并且 为组织支付能力所能承受。设计工资体系的流程包括：进行薪酬调查，确定支付依据、 工资结构、等级和水平，对工资进行补充和修正等环节。 薪酬调查。通过薪酬调查，不仅可以获得组织需要的数据，还能掌握竞争对手的薪 酬情况。薪酬调查并非一定亲自进行，可参考一些专业机构或媒体公布的有关数据。薪 酬调查的主要步骤为：①确定调查范围。包括确定调查的行业、社会组织和工作岗位或 职位三个层次。在行业层次上，可将同行业或需要相同能力的行业列为调查对象；在组 织层次上，应包括对本组织构成竞争威胁的组织、本行业中具备领先条件的组织、与本 组织在同一地理范围内的组织、准确划分内部岗位或对薪酬管理较规范的组织；在岗位 或职务层次上，可选择具备下列要求的基准职位：职位内容众所周知、相对稳定；能胜 任该职位的人才供求基本平衡；这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构。②决定 调查的次数。从理论上看，如果多次调查的结果具有较大的相似性，则调查的信度和效 度较高。但调查的次数越多，调查成本越高。这样，需要判断调查一次能否收集到足够 的信息。如果能，则一次调查足矣。③设计和制作调查表。调查表的内容取决于调查目的 和调查中所包括的职位。一般包括基本资料和核心数据两大类。基本资料如组织名称、历 史背景、人数、结构、财务等信息，核心数据包括基准职位描述、基准职位实际工资以及 有关组织总体薪酬等方面的信息。其中，最重要的是支付给在职者的工资（最高、最低、 中点）和工资增长情况。④实施调查、收集调查表并对调查资料进行分析，获得薪酬频 率分布、居中趋势和离中趋势等数据。频率分布指将调查数据按一定的间距分成多个数 据段，以每个数据段所包含的公司数作为该段薪酬数据出现的频率。它用于比较本组织 薪酬水平处于何种数据段，是否属于普遍现象。居中趋势是将大量信息简化为一个代表 某职位市场薪酬率的数据，通常可用算术平均数、加权平均数或中位数来表示。它说明 市场薪酬的平均水平。离中趋势指薪酬率在中间趋势的分布，通常用标准差、四分值、百 分数来描述。薪酬调查中使用四分值的较多，即将所有数据按从大到小顺序排列后，分 成四组，每组包括 25%的数据。⑤绘制市场薪酬线。利用组织职位评价得到的职位结构、 各职位的价值点数（横轴）和通过薪酬调查得到的基准职位的市场工资率（纵轴）数 据来绘制。① 确定支付依据。工资的支付依据一般有三种，即职位、能力和绩效。职位和能力多 用于确定员工基本工资，绩效多用于确定绩效工资和奖金。至于选择什么作为工资的支 付依据，可考虑组织结构、竞争环境和组织发展的关键要素。在传统科层式组织中，一 般按照职位高低来确定工资水平；而在现代扁平式组织中，则通行基于能力来确定工 资水平。处在激烈竞争环境中的组织，采用能力、绩效为支付依据的较多，以充分发挥 工资的激励作用；而处于平稳状态的组织，则以职位为依据的居多。对于一个组织，如 果产品的创新关系到其生存，则适宜基于能力来确定工资水平；如果产品销售与组织 休戚相关，则适合采用绩效为支付依据。有的组织还针对不同岗位采用不同的工资支付 依据，如研发人员基于能力、销售人员基于绩效，而管理人员则基于职位。 确定工资结构。工资结构包括工资项目、等级和水平。它们都以对职位、能力和绩效 评价为基础，一般需要考虑工作的困难程度、对组织的重要性（或相对价值大小）、责 任大小等因素来确定。通常基本工资结构包括下列工资项目：基本工资，各类固定津贴 如地区津贴、岗位津贴，固定性补贴如水电补贴、职务补贴，误餐费，年功工资等。但各 组织具体情况不同，工资项目也各有特殊性。工资等级即薪等，通常一个薪等中包含着 许多小等。薪等与职务、能力或绩效等级挂钩，而薪等中的小等则可按一定时序往上升。 例如，许多组织在员工完成工作任务的情况下，一般 1-2 年为员工调整一次工资，每次 调整即上升一个小等。工资水平指工资数额的多少，它包含每一薪等的绝对数和工资幅 度。工资幅度是工资等级中所设最高等和最低等之间的差额，是每一薪等可能支付的范 围。通常是薪等越高，工资绝对数越大，工资幅度也越大，同时允许相邻两个薪等工资 之间有部分重叠。 补充和修正工资。工资系统建立并付诸实施后，还需要继续进行监控、评价和修正 以确保工资系统的公平性和竞争性。必须能够预见问题、及时解决问题，使工资系统日 趋科学和合理。 2.2 职位工资体系 职位工资体系，简称为职位工资，是根据每个员工任职的职位价值来确定其基础工 资。它基于以下假设：①员工对组织的贡献，主要体现为其职位价值。也就是说，员工 的价值大小，是由其承担的工作职责和完成任务的情况决定的。因此，可以按照员工职 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P90。 位的职责大小、内容难度、完成该职责需要的任职资格等因素来确定员工的工资。②职位 内涵（工作范围或内容）固定并能够对该职位进行较为准确的评价；③组织结构为严 格的科层制。每上升一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的贡献就越大。因此， 上层员工的工资比基层员工的工资要高。① 设计职位工资体系可依据两条线索：内部分析评价和外部调查。因此，其设计流程 包括的环节是：职位分析、职位评价、薪酬调查、确定工资政策、建立工资结构、建立工 资管理机制。 职位分析，又称工作分析，主要解决职位的工作内容以及胜任该职位的员工应该 具备的能力两大问题。其最终成果是形成职位说明书。职位说明书的内容包括：该职位 的主要工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件及工作特征等。它为职位评价提供 关于职位的基础性信息。 职位评价，指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值（通常 用点值表示）并建立职位结构的过程，它是确定职位基础工资的主要依据。其目的是有 三：①使每一职位报酬与其对组织的贡献相适应；②建立科学可行的工资结构，减少 员工对职位间工资差别的不满；③告诉员工哪些方面对组织最有价值，导向员工行为。 有四种职位评价的方法被常常采用，即排序法、职位分类法、因素比较法和计点法。 其中，计点法由于具备结果准确又简单实用的特点被广泛采用。 计点法的操作要点为：①进行职位分析。②确定报酬要素。报酬要素指能够为职位的 相对价值比较提供客观依据的职位特性，通常包括四个维度，即工作职责大小、工作复 杂性和难度大小、任职资格要求高低和工作环境条件的好坏。报酬要素应该满足的条件 是：以工作本身为基础；符合组织战略和价值观；组织所有者、管理者和员工都能够接 受。报酬要素不能太多，一般在 7 个以下，以能够全面反映职位价值差异为标准。③划 分要素等级。可根据基准职位的职位说明书中列明的具有代表性的能力、任务和行为来 确定。划分要素等级时应考虑：各个等级之间差别程度（点数）应尽可能相等；等级不 宜太多；用容易理解的语言描述等级标准；根据要素重要性确定其权数。要素的等级应 该用一个量表来反映。 最好请与最终结果有利益关系的员工参与职位评价和职位结构的设计，并尽可能做 到程序公平。这样，能够争取员工对组织的信任和对评价结果的接受。 薪酬调查。薪酬调查的目的是为了掌握处于特定行业、地理区域或职能类别的职位 的外部薪酬水平，并用来检验本组织职位评价结果和构建薪酬政策曲线，为组织的工 资调整、人工成本评估和薪酬决策提供资料。 确定工资政策。组织的工资政策对工资总额产生极大影响。确定工资政策需要考虑 组织战略、人员类别、工资在总成本中所占比重、组织支付能力、组织文化五个方面。① 战略决定组织需求的员工类别和工资倾斜方向，决定薪酬水平的高低。例如，采用高速 发展战略的组织需要从市场吸引大量优秀人才，在薪酬上往往采取市场领先策略，其 工资水平将高于市场水平。②对员工实行分层分类管理，是人力资源管理精细化和个性 化的重要标志。在工资管理上，对核心人才，可采取高于市场水平的领先策略；对通用 性人才，可采用与市场工资率相同的跟随策略；对于那些在将要淘汰岗位任职的员工， 则可采用低于市场工资水平的滞后策略。③工资在总成本中所占的比重大小，影响着组 织平均工资水平。如果工资在总成本中的比重较低，采用领先薪酬策略不会对总成本产 生太大影响，决策者常常会“慷慨解囊”。这也是资本密集型行业的平均工资往往高于 劳动密集型行业平均工资的原因之一。④组织支付能力决定其工资政策能否兑现。因此 盈利能力强、利润水平高的组织，有实力采用市场领先工资策略；而现金流捉襟见肘的 ① 彭剑锋主编，人力资源管理概论[M]，上海，复旦大学出版社，2003，P385。 组织，即使采用领先策略的理由再充分，也只能选择跟随或滞后工资策略。⑤组织文化 塑造的工作氛围、对人性的假设以及价值观，都对工资水平产生极大影响。例如，在具 有良好工作氛围的组织中，即使工资低于市场水平，员工也没有怨言；如果组织文化 一味地引导员工追逐经济利益，即使工资已经大大高于市场水平，员工也可能毫无积 极性。 建立工资结构。按照组织的工资政策，组织可以很容易确定工资总额。接下来需要 划分薪等、确定每薪等对应的工资区间和确定相邻薪等之间的交叉。 图 9-1 工资结构 最大值 最大值 中位线 中位线 工 最大值 中位线 资 最大值 最小值 中位线 最小值 最大值 中位线 工资政策线 最小值 最小值 最小值 等级 涵盖的职位 1 AB 2 CKEF 3 GHIJ 4 KLMN 5 OP ① 划分薪等。划分薪等的目的是使价值相同或相近的职位归入同一薪等，因此， 一个薪等包含价值相同或相近的若干职位（见图 9-1）。 薪等数目应当适中。薪等太少，那些工作任务、责任和环境上差别很大的员工就可 能被支付同等的工资；薪等太多，则会出现在本质上并无明显差别的工作会得到不同 的报酬。这两种情况都损害工资的内部公平性。 ② 确定工资区间。工资区间是一个薪等能够支付的金额范围，即薪等内上限和下 限之间的距离。员工对于组织的价值大小，除了其职位等级的影响之外，还取决于其能 力和工作努力程度。工资区间可以反应这些客观差距。工资区间由中点、上限、下限和薪 等浮动幅度四个要素来表现。工资区间中点由市场工资水平和组织薪酬策略决定，它是 员工完成规定工作标准时应该得到的工资。薪等的上限和下限分别代表组织愿意支付给 该等职位的最高和最低工资。上下限之差除以下限，即为该薪等的浮动幅度。一般情况 下，是先确定该薪等的浮动幅度，再据以计算上限与下限。职位价值越大、职位层级越 高、基本称职与杰出之间的能力差距越大，则薪等浮动幅度越大。假定中点距上下限的 值相等，则上、下限计算工资如下：① 下限=中点÷[90%+（1/2 浮动幅度）] 上限=下限+（浮动幅度下限） ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P96。 ③ 确定相邻薪等之间的交叉。交叉指较高薪等的工资区间与较低薪等工资区间的 重叠程度，有重叠、无重叠也无缺口、有缺口三种形式（见图 9-2）。 图 9-2 工资区间的三种重叠形式 有重叠 无重叠也无缺口 有缺口 通常在决定所有薪等的工资区间后，薪等之间的交叉也就自然形成了。但是，如果 组织需要有意识地调整员工分布，例如希望通过晋升使某等的员工人数增多，则应减 少该等与下一等的重叠，甚至没有重叠，形成缺口；还有组织的管理倾向也对交叉产 生影响，如为了鼓励员工晋升，缺口必须足够大，来激励员工接受培训和寻求提升机 会。 建立工资管理机制。工资管理机制包括两大部分：一是入轨机制，即现有人员和 新员工如何进入这个工资框架；二是调整机制，指如何根据业绩、能力、资历以及环境 的变化对员工的工资进行调整。工资管理机制是工资实现动态管理、促进工资体系不断 完善的关键。（见本章最后的《岗位薪点工资管理》案例） 2.3 能力工资体系 能力工资由技能工资发展而来。技能工资是以员工的知识技能或拥有的潜在工作 能力为基础来设定报酬水平的一种工资制度，又称为按技能支付报酬或知识工资制。它 通常由工资标准、工资等级和技能等级标准构成。自 20 世纪 90 年代以来，技能工资被 认为是发达国家发展最快的一种薪酬体系。美国《财富》杂志上的 900 家公司中采用技能 工资制的公司百分比，从 1987 年的 40%上升到 1993 年的 60%。①将原来用于制造业基层 员工的技能工资，扩展到专业技术人员和管理人员领域，就称为能力工资。表述为按照 员工“有效履行职务所必需的知识、技能和经验”或者“人们具有的可以证明能够完成 工作的特点，包括知识、技能及行为”为依据支付报酬的工资制度。②设计能力工资体系 的流程为：界定能力、衡量能力、薪酬调查、设计能力工资体系。 能力的界定，即界定组织需要的能力结构。它通常包括员工个人能力与组织的能 力两大类。 ① 员工个人能力，即员工有效履行职务所必需的知识、技能和经验的集合。其中， 能使组织为客户带来特别的、与众不同的利益的能力称为核心能力。核心能力具备价值 性、独特性、扩展性、组织性四个特点。价值性指组织获取并持续拥有这项能力的收益与 成本之比必须大于 1，即收益/成本1。该比例越大，说明该种能力对组织的贡献越大， 价值越高。独特性指该项能力由组织和员工长期积淀而成，已经深深打上某些特殊氛围 特殊经历的烙印，是其他组织和员工所不具备和难以模仿的，它是组织获得竞争优势 的重要因素。扩展性即能力可以随着组织的需要和开发，在使用范围上可以扩张，在能 力层次上可以提高。组织化指该种能力可以通过科学有序的整合形成组织的系统能力， 它可以融入到组织之中，与其他要素共同构成组织的能力。 Gerald E. Ledford, Jr. “Paying for the Skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Work,” Compensation & Benefits Review, July-August 1995,pp.55-58; see also Brian Murray,” Skill-Based Pay and Skill Seeking,” Human Resource Management Review, Fall 2000, pp.271-287. ② [美]劳埃德•拜厄斯、莱斯利•鲁 著，李业昆等译，人力资源管理[M]，北京，人民邮电出版社，2004，P226。 ① ② 组织的能力，是将员工个人能力整合而成的能够为组织创造竞争优势的能力， 即组织化的能力，它不是组织单一的要素、资源或者技术，而是由组织所拥有的多项核 心能力所构成。它通常包括四个类别：知识、流程、关系和技术。其中，知识是组织员工 所拥有的知识的集合。当然每位员工都会具备某一方面的基本知识和专业知识，但组织 的知识则是全面和系统的。知识是组织能力的基础。流程，指由组织的产品设计、生产、 销售、管理等子流程所构成的系统流程。它有两个要求，一是各子流程应该设置合理、运 转通畅、高效低耗；二是子流程之间应该互相衔接和协调、权力划分无空档、不重叠。如 果流程出了问题，组织运行就会受阻。流程的问题往往是人或组织机构、管理机制的问 题。关系，指为了达成组织目标所涉及的内外人际关系和协作关系。这些关系是组织运 转的润滑剂，对组织效率影响非常大。技术，则是组织所拥有的技术、技能和技巧的总 和。它往往与专业和管理有关。一般分为通用技术和核心技术。核心技术是形成组织核心 竞争力的关键要素。组织的知识、流程、关系和技术从不同角度开辟有利于组织发展的通 道，从而形成具有本组织个性特征的组织能力。 美国 BIOTECH 公司的核心能力① 知识 流程 关系 技术 微生物 研发/生产 CRC-DT，CDC 免疫鉴定 有机化学 生物结和抗体提纯 美国军队 ELISA（Serum/ Blood） 免疫诊断 PCR 扩大 世界卫生组织 快速诊断 抗体/结合 DNA 杂交 大学 基于 DNA 全面质量管理 销售网络 商品化 雇员（科学家、营销） 能力的衡量。在能力工资体系中，能力的价值大小是员工工资高低的依据。当确 定了组织需要的能力以后，接下来就应该对能力大小进行衡量。通常的做法是将组织所 需的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其职责、任务相对应的任职资格，然 后再根据任职资格的要求，来衡量员工所具备的能力。为了有效地指导员工不断学习获 取组织需要的能力，在开发任职资格标准时，应该对角色定义（明确任职者能做什么、 做到何种程度）、KSA（知识、技能、能力）标准尽可能明确和细化。可以分成知识、技 术、能力、专业等模块分层制定标准，再为每个职位簇选择相应层次、专业的能力构成该 职位的能力系统。最后，将员工能力与任职资格所确定的能力系统及标准对比，即可得 知该员工能力所处的级别和层次。 薪酬调查。为确保薪酬的外部竞争力，设计能力工资体系也需要进行薪酬调查。 但是，能力工资体系的薪酬调查，遇到了下列困惑：市场中实施能力工资体系的组织 并不普遍，寻找参照系不容易；不同组织需要的是不同的能力，具有不同的衡量方法 和标准，且很难准确地定义组织所要求的某一具体能力水平，不便于进行能力比较。因 此，实际操作中，往往是将组织需要的能力水平对应到标杆职位上，通过对标杆职位 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P19。 薪酬的调查结果来比较组织薪酬外部竞争力的大小。还有一种更为简化的方法，即只调 查每一个任职资格系列中最有代表性的能力级别（人数最多）所对应的标杆职位的市 场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部比较的方法确定其他能力级别的薪酬水平。 设计能力工资体系。能力工资体系可以根据员工的能力宽度或深度来进行设计。 能力宽度是员工掌握的与工作相关的能力种类的多少。通常是员工所掌握的能力种类越 多，所获得的薪酬就越高。能力深度指员工所拥有能力的水平高低，它一般用能力等级 来表述，能力等级越高，则所获薪酬越高。 ① 能力工资的主要模型。①能力工资设计是一项非常复杂的技术，至今没有统一的 通用的方案。基于前人的经验，美国薪酬管理专家 Bunning 归纳出六种模型： 阶梯模型：将一个工作簇中的工作从入门开始划分为几个“阶梯”，员工可沿着 “阶梯”逐级上升，每上升一级就要求增加几项能力，同时也能获得更高的报酬。这种 模型与职位工资最为相似，不同的是，在实施能力工资的组织中，员工也许会掌握所 有职位所要求的技能而享受相应高的报酬，却并不一定在这些职位任职。 能力模块模型：将能力划分为不同的模块，为每一能力模块和每一项能力定价。当 员工达到所任职位的基本能力要求后，可以学习其他能力模块中的任何能力，通过能 力鉴定后即可获得对应于该能力模块（项目）的报酬。员工的薪酬是组织为他们所掌握 的所有能力模块（项目）支付的价格总和。 工作积分累计模型：为每一项能力确定分值，将员工掌握的各项能力的分值相加 得出总分，再按总分从高至低排序划分工资等级。能力的分值取决于三个因素，一是该 能力所对应职位的价值，二是该能力所对应的职位等级，三是该能力对组织的重要程 度，即是否组织的核心能力。该能力所对应的职位价值越大、等级越高、对组织越是重要， 所得分值就越高。这种模型有利于鼓励员工去学习和掌握那些组织特别需要的核心能力 学校课程表模型：首先能力被划分为类似于阶梯模型中的模块和等级。在某一职位 任职的员工，不仅需要满足本职位要求的能力模块和等级要求，还应该具备另一职位 （选任职位）所要求的能力模块。 跨部门模型：它为员工跨部门学习支付报酬。例如，某员工掌握了胜任本部门工作 的能力工资是一级，如果他同时又掌握了另一部门的技能，工资可提升为二级；同样， 掌握了三个部门能力的员工则可享受三级的工资待遇。它适合于那些需要员工在部门之 间流动的组织。 能力业绩矩阵：将员工能力与业绩水平结合在一起来确定工资水平。在能力业绩矩 阵中，纵轴为能力水平，横轴为业绩水平，矩阵中的每个点都代表了不同的报酬水平 （见表 9-2）。 表 9-2 能力业绩的薪酬矩阵 绩效水平 技能水平 一级技术员 二级技术员 ① 优良 一般 差 5.6 5.4 5.2 5.8 5.6 5.4 彭剑锋主编，人力资源管理概论[M]，上海，复旦大学出版社，2003，P403。 三级技术员 四级技术员 五级技术员 6 5.8 5.6 6.2 6 5.8 6.4 6.2 6 事实上，任何一种模型都无法完全适用于组织的所有员工。实际操作中，往往需要 结合几种模型形成一种综合性的能力工资方案，或者需要与职务工资等其他工资方案 结合使用。 ② 能力工资结构。能力工资结构同样需要解决划分薪等、确定工资区间和确定相邻 薪等之间的交叉三个问题。 能力工资的薪等可与能力等级相对应。 确定工资区间应考虑三个因素：一是能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需时间 越长，工资区间应当越大。二是人员分布。在能力分级合理的情况下，各级内的人数将 呈正态分布，人数越多的薪等的工资区间应该越大。三是企业文化和管理倾向。强调拉 开收入档次的组织，其工资区间设置会大一些。 基于能力的工资体系在考虑相邻薪等之间交叉问题时，应顺应人才成长的自然规 律。一般情况是，人们对于某种能力的掌握分为快速增长期、高原平台期和突破平台期。 当进入高原平台期时，人的能力增长会出现缓慢甚至停滞现象，只有少数高素质人才 能进入更高层次的突破平台期。与此相适应，与员工能力快速增长期相对应的薪等之间 不应当有重叠，甚至可以出现缺口，以便鼓励员工的成长；与其后的两个时期对应的 薪等之间可设置一些重叠，突破高原平台的难度越大，所需时间越长，重叠区间就越 大。这样设置有利于解决能力升级机会与激励之间的矛盾。当然，如果需要加大鼓励员 工突破高原平台期的力度，也可以采用相反的思路，即将薪等之间设置缺口，用让人 心动的高工资来吸引员工能力增长至较高水平。 ③ 工资宽带化，又称宽带薪酬，指将原有工资结构中的薪等合并为几个跨度范围 更大的薪等，扩大每个薪等的工资区间的薪酬结构。宽带薪酬中，工资的等级更少，但 每个等级中包含了许多不同价值的职位，工资变动幅度更大，薪等的中点不再有意义。 工资宽带化向员工传达的信息是：晋职并不是得到高工资的唯一途径，个人发展 比晋职更重要。它引导员工走技术和能力发展的道路，而不是为了薪酬的增长去斤斤计 较职位的晋升。它对于激活员工的进取意识和创造精神有很大的作用。著名的 IBM 公司 将传统的 24 个工资级别合并为 9 个浮动范围更大的薪酬等级，让每个薪酬等级的最高 值与最低值之间的变动达到 90%甚至更高，获得了巨大的成功。这种薪酬体系已经在国 外许多跨国企业、研究机构、大学和政府部门进行了尝试。 典型的宽带薪酬体系一般有 4-6 个薪酬等级，每个薪等的最高值与最低值之间的 区间变动比率可达到 90%-300%。它支持扁平型的组织结构，有利于鼓励员工扩展其技 术和能力，还为员工的职位轮换、协调和合作提供方便。但是，它也会带来一些问题， 诸如维护工资的公平性更为困难、减少了晋升的机会、可能会使工资支付偏离市场标准 等等①。因此，宽带薪酬适合于那些组织结构扁平化、已具备完善合理的能力培养体系、 考核标准的组织。 2.4 绩效工资体系 绩效工资体系是以员工绩效或贡献为依据来支付工资的制度。其优点显而易见：更 ① 王超，宽带薪酬实施中应注意的问题[J]，太原，经济师，2004，（3）。 好地体现了公平性；可以在一定程度上节省人工支出；可以培养一种关注绩效的组织 文化，促使员工将个人努力投入到实现组织目标的重要活动中去；有利于向员工提供 关于业绩的反馈信息，有利于吸引和留住成就导向型员工；有利于增加员工的工作满 足感、减少缺勤、降低流动率。但也存在一定弊端：其有效性取决于绩效评估的有效性， 而科学的评估体系不容易建立，且随着外部环境变化容易失效；评估过程中，很难避 免人情、关系的干扰而导致绩效评估的不公正；过于关注员工绩效，不利于团队运作； 很多情况下，高绩效并不一定获得高回报。因此，绩效工资一般不会被组织作为基础工 资，而是作为激励工资来对待。也就是说，组织可能选择职务工资或者能力工资作为基 础工资，然后依据员工绩效来调整其工资水平。这种工资系统，一方面能够弥补职务、 能力评价主观性的缺陷，又能够促使员工努力创造高业绩。是目前许多组织采用的工资 体系。 绩效工资的实施条件。绩效工资的主要依据是员工的绩效，它需要对员工绩效进 行科学的衡量。必须建立起分层分类的、基于关键业绩指标体系的绩效管理系统，必须 对员工绩效进行科学的、全面的、公平公正的考核。另外，员工之间的绩效应该存在显著 的差异，工资范围足够大、能方便地拉开工资距离，也是绩效工资有效实施的条件。否 则，高工资的员工未必就是对组织贡献大的员工，反而会产生严重的负面影响。 绩效工资水平建立在绩效考核结果的基础上，而员工绩效会因时间不同而不同，最 好每间隔一个时间段重复一次对绩效的考核。即以年、季、月、日为单位进行考核。那么 作为以考核结果为依据的绩效工资，也应该在相同的间隔期进行调整，而不是一劳永 逸。目前会计制度下，大多数组织以年、月为单位进行核算，所以绩效考核也一般以年 度和月度为单位。一些对绩效要求较高的组织，则会坚持在月、季进行初步考核，最后 进行年度考核，考核结果由月、季、年的结果综合而成。 绩效工资水平的确定。绩效工资水平涉及两个因素：一是员工绩效水平。绩效水 平高则工资高；绩效增加越多，增加的工资也越多；反之，工资则会随绩效水平的下 降而减少。二是员工基本工资在组织工资范围中的位置。如果员工的基本工资处于组织 工资范围的上端，则基于降低组织成本风险的考虑，其由于绩效而增加的工资量就应 该比基本工资处于组织工资范围下端的员工要低。基于此，绩效工资水平的确定有三种 方法。 ① 单纯按照绩效水平确定绩效工资。即根据员工绩效考核所获得的绩效等级，分别 确定不同的工资调整幅度，然后按照既定的公式计算员工增加或减少的工资量（见表 9-3）。 表 9-3 基于绩效水平的工资调整幅度 远高于平均 绩效水平 高于平均 绩效水平 平 均 绩效水平 低于平均 绩效水平 远低于平均 绩效水平 考核等级 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 工资调整幅度 ６％ ３％ ０ -3 ％ -6 ％ 工资调整量计算公式 员工调整前基本工资该员工的工资调整幅度 从上表可以看出，只有高于平均绩效水平的员工才可以获得加薪，取得平均绩效的 员工的基本工资不增不减，而低于平均绩效水平的员工则被降低其基本工资。 ② 基于绩效水平与工资位置确定绩效工资水平。即按照员工所获得的绩效考核等级 和其基本工资在组织工资范围内的位置两个因素来确定员工的绩效工资水平。基本思路 是，基本工资越是处于组织工资范围内靠前位置的员工，其绩效等级高时，加薪的幅 度要小于位置靠后的员工；其绩效等级低时，减薪的幅度要大小位置靠后的员工（见 表 9-4）。 可见，基本工资处于组织工资范围下端的员工，绩效平平也能获得提薪，与其他员 工相同绩效水平还能获得更大幅度的提薪，绩效低于平均水平也不会被降薪；而基本 工资处于组织工资范围上端的员工，必须达到 S 级才能获得提薪，与其他员工绩效水 平相同时提薪的幅度也比较小。 表 9-4 结合绩效水平与基本工资所处位置的工资调整幅度 考核等级 远高于平均 绩效水平 高于平均 绩效水平 平 均 绩效水平 低于平均 绩效水平 远低于平均 绩效水平 处于前 1/5 Ｓ 4% Ａ 0 Ｂ 0 Ｃ -3% Ｄ -6% 处于前 1/5-前 2/5 4% 2% 0 -3% -6% 处于前 2/5-前 3/5 6% 3% 0 -3% -6% 处于前 3/5-前 4/5 9% 6% 3% 0 -3% 处于前 4/5 以后 12% 9% 6% 3% 0 基本工资所处位置 工资调整量计算公式 员工调整前基本工资该员工的工资调整幅度 ③ 薪点制工资体系中确定绩效工资水平。员工的基本工资采用薪点制的，虽然其 绩效调薪的依据与上述两种方法相同，但绩效增减是通过工资的升级或降级来实现的， 即沿薪点表从下端向上端晋升，或由上端到下端降级。它用升级或降级的数量来表示由 于绩效考核结果而导致的工资增加或减少的量（见表 9-5）。 表 9-5 薪点制工资体系中绩效调整幅度 远高于平均 绩效水平 高于平均 绩效水平 平 均 绩效水平 低于平均 绩效水平 远低于平均 绩效水平 考核等级 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 升（降）级 升二级 升一级 不变 降一级 降二级 3 人力资源奖励体系 人力资源奖励体系又称总体奖励报酬，是一个由货币奖励和非货币奖励构成的系统 货币奖励一般用于满足员工在经济利益方面的追求，非货币奖励则满足员工经济需求 以外的其他需求。货币奖励主要表现为奖金，其形式可按多种标志分类；非货币奖励则 有五种基本形式，它们是：社会强化激励、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假奖励 我们主要讨论货币奖励即奖金体系的设计。 3.1 奖金体系结构 奖金又称为可变工资，是为了奖励那些已经实现或超额实现某些绩效标准的员工， 或为了激励员工去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资基础上支付的可变的、具有 激励性的报酬。其支付的依据是绩效考核标准。其体系结构见表 9-6。 表 9-6 奖金体系结构 对超标准绩效的奖励：绩效工资计划，二种主要 形式： 一次性奖金 个人特别绩效奖 对绩效目标的激励：激励工资计划，三种主要形 式： 个人激励计划 团队激励计划 组织激励计划 对特殊人员的奖励： 高层管理人员奖励 技术研发人员奖励 销售人员奖励 不同时期的奖励： 短期奖励 长期奖励 奖金和绩效工资都是以业绩为依据，为什么还要设立奖金呢？主要原因有两条：一 是绩效工资具有刚性，而奖金刚性较小。从员工的心理状态来看，较容易接受提薪，却 难以接受降薪。当组织绩效下降时，而工资不能下降，最后会导致组织不堪重负。相反 奖金可以随绩效上升而提高，也可以随绩效下降而降低甚至被取消。二是绩效工资提升 比例过小，一般不会超过 9%。根本原因还是工资刚性的影响，即使在业绩提升相当快 时，也不敢大幅度提高绩效工资。这样，绩效杰出的员工最高只能获得 9%的提薪，而 业绩平平的员工也可以获得提薪，不同绩效水平的员工之间难以拉开提薪的差距，因 而不能对高绩效员工产生有效激励。因此，需要基数较大的奖金来弥补这个缺陷。 3.2 个人奖励 个人奖励是将员工个人的工作业绩作为其奖金发放的依据。主要形式有：一次性奖 金、个人特别绩效奖、个人激励计划、个人综合奖励计划。 一次性奖金。是根据员工绩效考核结果给予一次性奖励。这部分奖励不会增加基 本工资数额。以后每次奖励都以原来的基本工资额为基础。但是绩效工资则不同，每年 的绩效工资额都会累加进入基本工资，而导致基本工资额越来越大。 一次性奖励有利于控制工资成本，它向员工传达的信息是：基本工资具有一定的稳 定性，不会每年都增加；业绩非常好的员工，可以一次性地获得可观的收益。但是，它 也存在鼓励员工重视短期绩效而忽视长期绩效的问题。实际操作中，往往将它与绩效工 资结合使用：高层次绩效（如组织绩效）或者是需要长期激励才能获得的绩效，可用 绩效工资；较低层次绩效（如个人绩效）或者短期绩效，则采用一次性奖金形式。 个人特别绩效奖。是一种针对个人特别优秀的业绩进行奖励的方式。其最突出的 特点是具有极强的针对性和灵活性，它常常可以较大幅度地突破通常的奖励额度、奖励 周期或支付对象的限制。它不仅对业绩优秀者本人有相当大的激励作用，而且会取得以 点带面的效果。 通常，个人特别绩效奖在设计和实行上较为灵活和随意。但对于较大规模的组织而 言，制度化和系统化的特别绩效奖往往效果更好。由于它不是临时性、随意性的，而是 有制度保障的，在激励的长期性和有效性方面，有更为可靠的保障。在制度化、系统化 个人绩效特别奖时，应把握好四个基本环节： ① 科学确定特别绩效目标或标准。特别绩效标准是事先制定的，应该在绩效预测的 基础上，将能力特别强、全身心投入工作的少数员工才能达到的绩效水平作为特别绩效 标准。即确保特别绩效奖用于奖励那些绩效特别优异者。 ② 奖励方式和水平的确定。在奖励方式上，应选择最符合员工关键需求的形式。也 可以确定一个额度和奖励菜单，由员工自主选择。奖励的水平既要让获奖者“心跳”， 又是组织所能够承受的。如果奖励水平超出组织的经济承受能力而不能按时兑现，组织 就会失去员工的信任。 ③ 确保特别奖励的有效性。应该制定一整套关于特别奖励的评价、认定、复核、监督 和调整程序，保证特别奖励的一致性、稳定性和公平性。员工的绩效考核通常由其直接 上司完成，但特别绩效的认定，最好能够获得广大员工的认可。例如，可经其直接上司 考核推荐，或者由员工民主推荐，再经专门的班子核定，同时坚持公示制度等等，使 业绩特别优秀者能够获得应有的奖励和发挥示范作用。如果实行过程中遇到新情况，也 应该由制度来进行调整。 个人激励计划。是激励员工为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式。 ① 个人激励计划需考虑的基本问题。首先，确定为什么要发奖金——绩效标准导 向，可以划分为结果导向（生产率、销售额等）和行为导向（安全性、出勤率等）两大 类。其次，确定应达的目标——绩效标准水平，应该是员工通过努力可以达到的绩效。 再次，激励方式方法的选择。个人激励计划的种类很多，如超工作量奖、年度奖、还有行 为鼓励计划、推荐计划等等，要按照激励的目标、对象来选择。 ② 超工作量奖。事先设定绩效标准，当员工超过该绩效标准时，就进行奖励。其原 理与计件工资相同。员工超过绩效标准的部分所得的单位奖金额，可以是相等的，也可 以按超额绩效量分层确定，一般情况是超过的量越大，则单位奖金额越高。 ③ 年度奖。又称年终奖，是根据年度考核结果来发放的奖金。发放年终奖的关键是 确定奖励基数，即根据什么来计算员工应得的奖金。一些组织是基于个人基本工资和业 绩，而另一些组织则基于组织和团队业绩来计算。以员工个人基本工资为奖金计算基数 的方法，虽然能够反映员工个人对组织的价值，但没有与组织整体业绩挂钩，员工个 人奖金不能根据组织业绩进行浮动，也不利于组织进行成本控制。以组织或团队整体业 绩为依据计算员工奖金的方法，有利于促进团队协作，但评价和计算都较为复杂。其主 要步骤有五：一是根据组织整体业绩确定可以发放的奖金总额；二是依据各部门对组 织贡献的差异，确定各部门的奖金系数和奖金数额。它建立在对部门贡献能力评价的基 础上。贡献大的部门，奖金系数应该高于平均水平，反之，则应低于平均水平。然后， 根据下列公式计算各部门的奖金数额。 三是考核各部门的 KPI 指标是否达到绩效标准，如果部门绩效高于组织期望，则可 发放奖金，反之，部门奖金就要被扣除。四是对部门内各位员工的贡献进行评价。可以 员工的职位评价点数为依据，也可以员工基础工资为依据。五是确定每个员工的奖金数 再根据年度考核结果，确定实际发放数额。 ④ 行为鼓励计划。是针对员工的某种具体的优良行为进行奖励的方式。适用于对某 种行为要求较高的员工。如司机如果能够保证预定的时期内无事故，就可得到一定额度 的奖金；或者保安的年度缺勤率低于 0、1、2、3 天时，可得到数额不等的奖金。 ⑤ 推荐计划。推荐计划是对那些为组织成功介绍了新客户或者推荐了优秀人才的员 工进行奖励。当组织急需人才时，如果员工推荐了优秀人才来组织工作，且经过一段时 间观察后符合组织要求，经用人部门认可后，则推荐者可获得奖金。 3.3 团队奖励 团队奖励是针对团队绩效进行奖励的方式。它的激励对象群体，可以是一个团队、 部门甚至是一个分公司，它关注的是群体绩效，目的在于促使员工实现群体绩效目标。 团队奖励形式主要有；部门奖励计划、收益分享计划、利润分享计划和风险收益计划。 部门奖励计划。当部门成员在分工协作下达成班组或小团队绩效目标时，就可以 获得组织对该部门的奖励。只完成部分目标或部分任务步骤，则不能得到任何奖励。当 部门得到组织奖励后，还需要将奖金分配给员工个人。分配的办法有三种：平均分配、 按贡献大小分配和以员工基本工资占该部门工资总额的比例进行分配。平均分配容易造 成“吃大锅饭”的后果，按贡献大小分配需要准确评价个人贡献，且容易产生部门成 员利益上的矛盾，按基本工资占部门工资总额比例的办法较容易被接受和实施。 收益分享计划。是组织将员工参与管理而节省的成本或者提出建设性意见而带来 的收益与员工分享的团队奖励方式。它又包括三种方式：斯坎伦计划、拉克计划和分享 生产率计划①。 ① 斯坎伦计划。由美国联合钢铁工人工会官员约瑟夫•斯坎伦于 1937 年提出。它鼓 励员工提出改进绩效或降低成本的建议，并设立一个专门的机构对这些建议进行分析、 审查和鉴定，当该建议被采纳后并造成了节约成本的效果，节约的成本就作为奖金由 全体员工分享。其操作的要点是计算斯坎伦比率，将实施员工建议后的斯坎伦比率与基 准年该比例或预期目标进行比较，如果降低了,说明成本节约了，其节约部分则可由员 工分享。斯坎伦计划的目的是调动员工参与管理的积极性，激励员工通过实现个人目标 来实现团体目标，并最终分享参与管理所带来的成果，增强员工凝聚力。 收益分享总额=（基期或目标的斯坎伦比率-当期的斯坎伦比率）当期产品销售价值 其中，劳动力成本即工资总额，产品销售价值为销售收入与存货价值之和。 ② 拉克计划。由艾伦•W•拉克于 1933 年提出，基本原理类似于斯坎伦计划，只是 计算奖金支付基准时采用的是拉克比率。 增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本 收益分享总额=（当期拉克比率-基期或目标的拉克比率）当期雇佣成本 其中，计划参与人的雇佣总成本，包括员工的薪金、工资、工资税和边缘薪酬。 拉克计划不仅仅关注劳动成本节省，还关注整个生产成本的节约，拉克比率值越大 说明组织的绩效越好。当然，斯坎伦计划和拉克计划都同样重视员工参与，并由专门的 委员会来实施。 ③ 分享生产率计划。又称提高分享计划，由米歇尔•费恩于 1973 年发明。该计划是 根据生产单位产品的劳动时间（即劳动时间比率）来衡量生产力水平，其目的是激励 员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品。将当期的劳动时间比率与基期或者目标 的劳动时间比率进行比较，如果当期的劳动时间比率低于基期或者目标的劳动时间比 率，说明劳动生产率得到了提高，就可以将这一部分劳动生产率提高所带来的收益与 员工分享。这种方式往往以周为单位向员工发放分享奖金。另外，它还有一个回购规定 即它规定了该计划下奖金发放的最高限额，一旦生产率提高所产生的奖金量超出这个 超额，超出部分就由公司“回购”储存起来，如果这种超限额的储存积累得多了，说 明生产率已经获得普遍的提高，则组织可以考虑提高原来的基期或目标值。 利润分享计划。是将组织将所获得的利润或者超额利润的一部分与员工分享，也 就是将一部分利润作为奖金分配给员工。其目的是激励员工关注组织利润的实现。但也 容易导致员工过度追求短期利润而忽略长期效益的倾向。许多组织常常结合其他关键指 标的实现来最终确定分享的奖金。 利润分享计划有两种形式。一种是现金现付制，即每隔一段时间（季或年）将一定 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P198。 比例的利润作为奖金发放给员工，与现金分红相类似；另一种是延期支付制，即把奖 励给员工的现金存在某一特定账户中，等员工退休或离职时再支付给他们。 利润分享计划的关键是确定利润分享的额度，即组织打算拿多大比例的利润来与员 工分享。确定这一比例的方法有三：①固定比例法，即以组织获得的税前或税后总体利 润为基数，从中提取一个固定的比例（例如 5%）数额来奖励员工。②超额利润法，是组 织规定一个利润标准以确保投资者利益，将超过该标准的利润在组织与员工之间进行 分配。例如，规定利润标准为 500 万元，如果实际利润为 600 万元，则超过部分（100 万）可按 6：4 的比例在组织与员
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6124薪酬体系设计的基本步骤与内容
薪酬体系设计的基本步骤与内容 薪酬体系是指薪酬 的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪 酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现 出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平， 解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金 。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部 分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴 。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了 其灵活性。 4、福利 。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长 期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有 效果。 5、保险 。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件 的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员 工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。 来自资料搜索网( www.3722.cn), 海量资料下载 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工 最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。 整体薪酬回报包含五个要素： Compensation 薪酬 Benefits 福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升 其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以 吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员 工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬 业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。 [1] 影响薪酬体系的因素 •1 内部因素的影响 • (1)企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如 果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定;如果薪酬负担超过了企业的承担能 力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。 • (2)企业经营状况:企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业， 其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。 • (3)企业远景:企业处在生命周期不同的阶段，企业的盈利水平和盈利能力及远景 是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。 • (4)薪酬政策:是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和 薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。 • (5)企业文化:企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土 壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、 分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬历水平。 • (6)人才价值观:人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题“是 否只有高薪才能吸引最优秀的人才?”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的。 •2 个人因素的影响 • (1)工作表现:员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪 也来自于个人工作的高绩效。 • (2)工作技能:现在企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争 的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。 • (3)岗位及职务:岗位及职务的差别意味着责任与权力的不同，权力大者责任也相 对较重，因此其薪酬水平也就要高。 • (4)资历与工龄:通常资历高与工龄长的员工的薪酬水平要高。 •3 外部因素的影响 • (1)地区与行业的差异:一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高，处于 成长期和成熟期企业的薪酬水平比衰退期的时候高。 • (2)地区生活指数:企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生 活指数高的地区，其薪酬水平相对也高。 • (3)劳动力市场的供求关系:劳动力价格(工资)受供求关系影响，劳动力的供求关系 失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值:一般供大于求时，劳动力价格会下降，反 之亦然。 • (4)社会经济环境:社会经济环境直接影响着薪酬水平，在社会经济较好时，通常 员工的薪酬水平相对也较高。 • (5)现行工资率:国家对部分企业，尤其是一些国有企业，规定了相应的工资率， 这些工资率是决定员工薪酬水平的关键因素。 • (6)相关的法律法规:与薪酬相关的法律法规包括有最低工资制度、个人所得税征收 制度以及强制性劳动保险种类及交缴费用的水平，通常这些制度及因素都直接影响着员 工的薪酬水平。 • (7)劳动力价格水平:通常劳动力价格水平越高的地区，薪酬水平也越高，劳动力 价格水平低的地区，薪酬水平也较低。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可 持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资 上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当 在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激 发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋 级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承 受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产 率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的 利益，实现可持续发展。 6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而 按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作 性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系 进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵 活性。 9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业 的特点，并能够满足这些因素的要求。 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列 工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 薪酬体系设计的基本步骤与内容 1、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公 平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的 放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。知名猎头 公司烽火猎聘建议通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外 部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不 同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势 分析等信息。 3)薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、 行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、 人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。 2、确定薪酬原则和策略 薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理 的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与 策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 3、职位分析 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分 析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后 由岗位员工、员工上级和人力资源管理 部门共同完成职位说明书的编写。 4、岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相 对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可 以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。 5、薪酬类别的确定 根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪 酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员 和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急 需的人员可以采用特聘工资制等等。 6、薪酬结构设计 薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会 形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素： 一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四 是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。 总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系 统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬 的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 基于宽带的薪酬体系设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量 较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级 别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别 所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系 的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业 的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化 为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企 业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅 仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化 为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制 定切合于企业需要的薪酬战略 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同 的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略 设计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪 酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对 激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略 和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员 工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的 要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术 是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态： 制造和服务，这二种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企 业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。企业竞争对手所提供的薪酬情况 在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处 于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不 同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬 模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较 少的工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪 酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松 的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽 带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一 个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并对每个 宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。 第二、 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构， 以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三、 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时 在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等 级和水平。 第四、 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职 能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力.因此，职 业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成 本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升 的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的 同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和 能力为导向的企业文化氛围。 基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以 武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工 资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到 20 世纪 60 年代 P&G 公司的实践。 基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设： 员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。 构建基于能力的薪酬体系的主要原因 1、组织发展的需求 从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环 境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。 员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水 平，从而保持并强化组织的竞争力。 从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中 扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明 书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技 能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。 2、员工成长的需求 组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的 绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是 80 后的一代已经逐步成为很多 企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重 视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作内 容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一 味追求职位等级的升迁，也不用按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”，他们能更 积极地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证）。因此这种“为自我能 力的提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力。 基于能力的薪酬体系的优势 相对按工作内容付薪的薪酬体系，基于能力的薪酬体系有如下的优势： 1、提供了更加宽广的职业发展路径。 以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业， 因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业 而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力 的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。 2、支持扁平化的组织结构 扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但 同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多的参与到决策和 管理中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好份 内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。因此在扁平化的 组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。 3、鼓励员工持续学习，对自身发展负责 由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学 习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的，从 而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。 4、构建学习型组织，保持组织的竞争力 由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这 有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。
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6135如何设计出富有竞争性的薪酬制度
富有竞争性的薪酬设计 随着市场竞争的加剧，当前企业越来越意识到富有竞争性的薪酬设计不可 或缺。那么富有竞争性的薪酬设计有哪些趋势呢？本文将给您 8 点意见。 对企业来说，薪酬是一把“双刃奖：使用得当能够吸引、留住和激励人才，可以卓 有成效地提高企业的实力和竞争力，而使用不当则会给企业带来危机。毫无疑问，建立 全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势， 获得企业的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和完善薪酬制度，是当前企业面 临的一项紧迫任务.与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下发展的新趋势： 趋势一：全面薪酬 薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方 面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面 也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪 酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”（TotalCompensation）。 外在薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金 等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及 公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。 内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比 如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人 名望的机会，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意 等等。 如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有机统一起来，是企业经营者经济 面临的一个难题。一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达 到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种 薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬 高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的， 但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名 望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、 公司对个人的名誉表彰等等。 趋势二：“以人为本”的薪酬管理方案 传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、 以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪 酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手 段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工 资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和 敬业精神。 与传统管理机制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓励员工参与和积极贡献， 强调劳资之间的利润分享。其主要的实现措施包括： （1）把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案； （2）改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制； （3）加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额； （4）使雇员的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。 雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益贡献而定； （5）改变传统的工作时间计量和管理方法，以雇员自报的工作时间和工作量为报 酬测量的依据，体现一种信任感等。 趋势三：宽带型薪酬结构 宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进 或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较 少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的，其主要特征是： （1）加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪等 (SalaryRank)。传统的薪酬体系的等级一般都有 10 甚至 20 个薪酬等级，而宽带薪酬体 系设计一般只有 5 或者 7 个薪等。特别是现在比较流行的，也是我们在为广大企业客户 提供薪酬咨询中广泛采用的宽带薪酬等级设计为 5 等，即 A、B、C、D 和 E 五等； （2）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的 工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距（薪资全距， SalaryRange）范围增大和薪级（调薪幅度，SalaryGrade）增多，让每个员工都有广 泛的提薪空间； （3）职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资 上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。 与传统薪酬结构设计相比，宽带薪酬主要具有以下优点： （1）减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。 从而有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织 结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 （2）有利于增强雇员的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工 资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发 展和能力的提高。在宽带型薪酬结构中，一个薪酬宽带所提供的薪酬变动范围是相当大 的，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地“往上爬”，他们就可以将更 多的精力投入于自身的技术和能力的提高。 （3）有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在着对员工的晋升激励 有所下降的问题，但是它却能通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵 活地对员工进行激励，使得上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加 薪影响力，从而给予绩效优秀者以较大的薪酬上升空间。 （4）有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中， 员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来 薪酬水平上的变化，且这种变动使得员工不得不学习新的东西，从而会造成工作的难 度增加，因此员工在很大程度上不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬下，由于薪 酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮 换来提升自己的能力，以此获得更大的回报。 （5）尤其适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作 很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量。宽带薪酬结构则比较灵活，它 只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的业绩情况弹性处理。 趋势四：薪酬设计的差异化 薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵 死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新 的薪酬构成。 其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，营销人员在公司里作用巨大，专业人员的 排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人 员相同的薪酬体系。咨询公司在为企业设计薪酬体系的过程中，除了设计统一的薪酬体 系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度：销售人员薪酬制度（包括销售人员提成办 法）、技术人员薪酬制度、经理人员（包括高层管理者）薪酬制度（一般对于企业的职 业经理人和知识型员工都要求实施年薪制度）等。 特别是公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这 可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行， 并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采 取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目 标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有 差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少， 两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力 可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和 约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约 束经营者的行为。 此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免“一刀切”的做法。例 如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。 趋势五：雇员激励长期化、薪酬股权化 长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言 的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业 的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。 其主要方式有：员工股票选择计划（ESOP）、资本积累项目 （CapitalAccumulationPrograms）、股票增值权（StockAppreciationRights）、限定 股计划（RestrictedStockPlans）、虚拟股票计划（PhantomStockPlans）和股票转让 价格（BookValuePlan）等。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员， 因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展；二是一些高科技企业，为 了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原有的企业，自立山头，对科技人员实 施长期激励计划。其常用的作法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带 来的利益进行永久性分成。 趋势六：薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。一 些研究者认为，如果将激励作为薪资管理的目的，雇主就应该明智地征求雇员的意见， 根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。 从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪 酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈 的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就 变成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。 实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有 必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督 其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建 立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法： （1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一 定数量的员工代表； （2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解； （3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程； （4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解； （5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。 趋势七：弹性福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出 往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且， 员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选 择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为 “自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单” 中自由选择其所需要的福利。 弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合 属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性 福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。 趋势八：薪酬调查和薪酬信息的日益重视 近年来，薪酬调查受到企业的广泛关注。通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场 的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制 企业的人力成本。 通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容： （1）外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、 薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪 酬方案时，有可以参考的資料。 （2）内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能 并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及 不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
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6088薪酬管理制度
薪酬管理制度 员工职务工资管理规定 总则 第一条 本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理， 简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。 第二条 凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办 理。 第三条 本公司工资采用职务工资制，其体系如下（见图１）： 工资等级标准 第一条 本公司有关各级职位工资等级标准如下：（见表１） 第二条 上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条 电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计件人 员职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管理员及 现场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以下为限。 第四条 管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定 工资。 第五条 工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况 下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。 第六条 职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条 新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下： （经考试合格者依下列标准支给，非经考试而录用者，按低于下列规定的 标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经理 办理及拟订。） 一、男性部分： １．研究所（研究生）毕业，６５００元以上。 ２．大学或学院毕业，６０００元。 ３．专科毕业，５６００元以下。 ４．工科职高毕业，专长与工作相同，４２００元。 ５．商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，４０００元。 ６．高中及职高毕业．专长与工作不同者，３６００元 ７．初中毕业者，各公司自订。 ８．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 二、女性部分： １．工科职高毕业，专长与工作相同者，２４００元。 ２．高中（职高）毕业，专长与工作不同者，２２００元以下。 ３．初中毕业者，各公司自订 ４．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 第八条 新进人员有工作经验者，其工资增加标准如下（见表２）： 津贴给付办法 第一条 依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条 津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下： 一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３） 二、聘请人员的加班津贴标准：（单位：元、小时）（见表４） 三、夜勤、值日（夜）津贴标准：（单位：元、日）（见表５） 四、驾驶员每月加班费最高不超过１２００元。 五、出纳人员职务津贴每月定为３００元。 六、值班主管人员、领班（班长）职务津贴（单位：元、月）。值班主管：１ ０００元；领班：７００元；副领班：６００元；班长：５００元；副班长： ４００元。 七、特殊地区交通津贴。 １．市郊厂区主管级（含）以下人员每月发给２００元。 ２．非市郊厂区人员，因工作需要而在这个厂区上班者（如守卫人员）。一 班期间内按日比照厂区人员发给，其细则由各公司自订。 第三条 特殊工作环境津贴由各部门根据实际情况制订标准，颁布实施， 并向经营委员会上报备存。 第四条 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同。 外勤津贴给付办法 第一条 适用对象。凡直接担任外勤工作的主管级（含）以下人员，其“工 作项目”及“工作时均符合下列条件者，就依本办法发给外勤津贴，但协办人 员如司机等不适用本办法。 一、工作项目： 营业类： （ｌ）直接销售外务工作（含营业场所）。 （２）配合销售外务工作：如签押、售后服务、接洽退税业务、包装材料回 收等等。 ２．资材类： （ｌ）进口性外务工作。 （２）关务工作。 二、工作时间： 因经办业务需要，每月总的外勤时间占应出勤工作时间一半（含）以上者。 第二条 发放标准。 一、外勤津贴：主管级７５０元／月，非主管级５００／月。 三、办理方式： １．各部门主管人员审核手认为其“工作项目”及“工作时间”均符合规 定者，签报总管理处呈总经理核准后发放。因工作性质变更不符合发放条件时， 应立即签呈经理注销。 ２．非为从事本办法规定的“工作项目”的人员，但其外勤时间符合本办 法的规定者，可专门报请总管理处由总经理核准。 ３．津贴生效日期：凡符合发放外勤津贴资格者，若为上半月调任该职， 则以当月１６日开始计算，下半个月调任者从翌月ｌ日起开始计算。应注销发放 外勤津贴资格者，自其工作变更日起停止发放。 第三条 其他说明： 一、申请领取外勤津贴人员不得再报支加班津贴及其他职务津贴。 二、凡是已在效率奖金项目下考虑提高基数核给的外勤人员，不得再重复申 报本项津贴。 第四条 本办法经呈报总经理处总经理核准后实施，修改时亦与此相同。 员工技能工资管理细则 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理办法，特规定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定职工所具有的知识、经验、能力、体力、精 力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考虑期间 技能工资每年进行一次调整。每年Ｘ月为考察期，Ｘ月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不得向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，对任何人不得泄露各评审委员的立场。 评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中 心，在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表所示（见表６）、（见表７）、（见表８）、（见 表９）、（见表１０）。 评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会 提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的各 委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理现有关部门负责人协商后 确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对照 按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： 一、对工程的规划、部署、准备能力。 二、能转包者及作业人员的使用方法。 三、对最新工程施工法的知识掌握程度。 四、关于土木机械方面的知识和经验。 五、同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 六、有关工程的报告结算及其他事务的处理能力。 七、对安全保卫、防灾等的处置能力。 八、对材料、工具的使用方法的掌握程度。 九、对经费使用的妥切程度。 十、其他业务处理能力。 第十五条 条经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： 一、对新的经营方式的适应程度。 二、与现在的客户的交涉能力。 三、对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 四、争取定货技术及其努力程度。 五、与有关单位保持关系及信用的能力。 六、与客户保持关系及信用的能力。 七、对经费使用的妥切程度。 八、获取有利的工程的技巧及能力。 九、有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 十、其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： 一、是否购入了较好的（价格及质量）材料及工具。 二、机械设备及工具等的保管及管理。 三、资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 四、有关机械设备和资材的收发及其他记录，计算的正确性。 五、能否争取有利的进货渠道。 六、对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 七、契约、支付及其他交易的处理能力。 八、对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 九、与工程及经营方面的联络、磋商能力。 十、在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： 一、开票、记账、计算、作表的正确性。 二、开票、记帐、计算、作表的迅速性。 三、现金出纳、收支事务的正确性。 四、筹款状况的把握和联络能力。 五、工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 六、办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 七、银行交易及其他融资上的交涉能力。 八、内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 九、能否亲切地对待工人和一般职员。 十、对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 附则 第十八条 本规定自ＸＸ年Ｘ月Ｘ日起实施。 附表 一、员工工资计算表 二、计时、计件与提成工资核算表 三、员工工资标准表（见表１１），（见表１２）、（见表１３） 资历、出勤奖金管理办法 员工出勤奖金管理办法 第一条 本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规定，特制定本办法。 第二条 出勤奖金按点计算，每点２０元，每月计分３０点（６００元）， 凡本厂员工（包括契约工）在厂工作每出勤１天给予１点。 第三条 凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 １．请假一天扣７点（１４０元）。 ２．请假二天扣１４点（２８０元）。 ３．请假三天扣２１点（４２０元）。 ４．请假四天扣３０－３１点（６００－６２０元）。 第四条 全月份不请假，且轮休不超过２日者另加给全勤奖金８点（１６０ 元），凡请假旷工（包括１小时）或轮休超过２日（逢有法定假日的月份得增 加为３日）及星期日固定休息人员均不加给。 第五条 兵役公假、婚、丧、生育假： １．身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 ２．动员召集培训召集及奉派受训２０天以上者不予给点。 ３．婚、丧、生育假所请假日不予给点（如跨月者其全勤加给８点只扣１ 次）。 第六条 公伤与国内公差出勤奖金照给。 第七条 旷工：每旷１１天扣 １０点（４小时以内扣５点，超过４小时按１ 天扣点）。 第八条 当月份请事病假累计４小时以内奖金不扣，超过４小时按１天扣点。 第九条 为顾念员工确患重病必须住院（限公立或劳保医院治疗），情节特 殊，其住院期间经取得医院证明者给予从轻扣点，即每住院１天扣发奖金５点， 其余门诊仍按本办法第３条的规定计扣奖金。 第十条 星期例假及轮休、特休： １．常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到 工者扣奖金１０点。 ２．已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假，否则视作旷工。 ３．特别休假必须于前一天下午５点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照 给，事后（包括当天）申请者不准，视作事假论。 ４．应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的１．６倍发给奖金， 但中途离职者不予发给。 第十一条 本办法经核准后公布实施，未尽事宜随时修改。 资历、全勤奖金给付管理办法 第一条 为奖励资历长及遵守公司管理规则的全勤职工，特设立本奖金， 凡本奖金的核实发放、增减及停止，均照本规定办理。 第二条 凡经公司正式任用的职工，自到职实满全年的次月份起，享有本 奖金的申请权。 第三条本奖金的申请，应由享有申请资格的直属部门主管人员填写申请书， 并按下列标准签注意见，送人事部门办理。 （一）能否胜任工作。 （二）勤惰情况。 （三）责任心。 （四）品德。 （五）个人与公共卫生。 （六）服装仪容。 第四条 人事部门受理申请后，应就下列规定提出审查资料，送请规章执行 委员会审议。 （一）到截止申请之日，除规定应享受的假日及公休外，将其他任何缺勤 天数减除后的到职时间实满一年者为合格（一年按３６５天计算）。 （二）到截止申请之日，全年所请事假虽已由上条规定减除，但以请假天 数不超过六天者为合格了否则每超过一天，将其申请权延后一个月。 （三）到截止申请之日，全年迟到记录不超过六次者为合格，否则每超过 一次，将其申请权延后一个月。 （四）到截止申请之日，全年内无旷职记录者为合格，否则每旷职一天， 将其申请权延后一个月。 （五）到截止申请之日，有工作疏忽等不良记录不超过六次者为合格，否 则每超过一次，将其申请权延后一个月，严重者延后两个月。 （六）到截止申请之日，一年内违反荣誉奖金规定不超过三次者这合格， 否则每超过一次将其申请权延后一个月。 （七）工作表现不良或不能胜任者，不享有申请权，已享有本奖金权者要 停止其享受权利。 第五条 本奖金申请权递增时，也应按照上条规定办理。 第六条 凡因故被将申请权或递增权延后者，在延后期间内，有缺勤或不良 记录者，仍应合并计算，再续延其申请权。 第七条 凡享受资金权的职工，有下列情形之一者为缺勤，除按有关规定 处分外，在当月份内不予本奖金的奖励。 （一）有迟到、旷职或任何作假记录者。 （二）打卡上班后，未到达工作场所开始工作者。 （三）工作时间内离开工作岗位，借故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、吃零 食、因私事会客、接私人电话或阅读与本业务无关的书报杂志以及怠工或疏忽工 作者。 （四）在工作时间内吵架、斗殴者。 （五）在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班者。 （六）凡部门主管人员对所属职工管理不善或该部门在当月内违规人数达 百分之十者。 第八条 凡在当月份内有上条所定任何缺勤记录合计达三次者，除停止其当 月份奖金权外，还要另外自次月份起停止其享受本奖金权三个月，在停止期间 无缺勤记录者，期满由人事部门报请恢复，否则仍予顺延。 第九条 本奖金的支付率随职工的工作年限及工作成绩递增，但最高不得超 过当月工资的３０％，本奖金递增率规定如下： （一） 第一年发放当月工资的５％。 （二）第二年递增为当月工资额的１０％。 （三）第三年递增为当月工资额的１５％。 （四）第四年递增为当月工资额的２０％。 （五）第五年递增为当月工资额的２５％。 （六） 第六年达到最高支付率即当月工资额的３０％。 第十条 全勤职工应享受的奖金于每月的下期与工资一并发放。 第十一条 凡当年度内被取消本奖金权累计达三次者，得从第三次的次月份 起停止其享受权一个月，在停止期间无缺勤记录时，期满由人事部门报请恢复， 否则仍予顺延。 第十二条 已享有奖金权的职工，其工作表现不良或不能胜任工作者，得停 止其享受权一至三个月，继续考核期满由人事部门报请恢复，奖金额自其恢复 后递增核发。 第十三条 因故被停止本资金权者，从其恢复后递增时，除照本节第四条 规定办理外，应在扣除被停止期间的月数后实满一年者方可申请递增。 第十四条 本办法呈董事长核准后实施，修改时亦与此相同。 年终奖发给办法 第一条 依据，本办法依据本公司人事管理规则有关规定订定。 第二条 适用范围 （一）本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 （二）本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、 定期契约人员、临时人员均不适用。 第三条 奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人 成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一 者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算（服务未满半个月者以半 个月计，半个月以上以一个月计）。 （一）准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害。经专案 签准其请假期间得予发给的公伤假除外。 （二）非受处分的停薪留职者。 （三）中途到职者。 第五条 发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处 分者，不予发给。但退休、外派人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条 发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年１月２０日发给。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列 标准加减其年终奖金。 （一）嘉奖１次：加发１日份薪额的奖金。 （二）记小功１次：加发３日份薪额的奖金。 （三）记大功１次：加发１０日份薪额的奖金。 （四）惩诫１次：扣减１日份薪额的奖金。 （五）记小过１次：扣减３日份薪额的奖金。 （六）记大过１次：扣减１０日份薪额的奖金。 第八条 请假旷职的扣减标准 从业人员于所度中曾经请假或旷职者，其 当年度的年终奖金依下列标准计扣（以元为单位）。 （一）病假１日扣减半日份薪额的奖金。 （二）事假１日扣减１日份薪额的奖金。 （三）婚假１日扣减ｌ／４日份薪额的奖金。 （四）丧假１日扣减１日份薪额的奖金，但因祖父母、配偶等丧亡请假在５ 天以内者，每日扣减１／４日 （五）产假１日扣减半日份薪额的奖金。 （六）旷职１日扣３日份薪额的奖金，旷职半日扣１．５日份薪额的奖金。 第九条 奖金提拨凡符合本办法第４条规定，工作不满１年者，其奖金按实 际工作月数比例提拨。 第十条 扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条 实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 员工薪酬发放管理制度 员工工资调整申报与审批制度 第一条 目的 为了更加准确地对员工的工作进行评价，对工资高速调整实施有效管理， 重新制定工资调整的申报与审批制度。关于工资等级标准及考核晋升办法的规定 另行制订。 第二条 适用情况 本规定适用于员工工资的特别调整、定期调整和转正定级，应聘员工的起薪和转 正工资标准按公司的规定执行，计量制员工按计量制管理规定执行。 １．转正定级：指试用期满（一般为三个月）经考察符合公司用人标准， 予以转正或试用期未满但表现特别突出，需要提前转为正式员工。 ２．工资特别调整：指转正后有特别表现或特殊贡献，业绩显著的员工或 因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失者，对其工资可进行特殊调整，不 受时间限制。 ３．工资定期调整：工资调整一般每半年（４、１０月份）进行一次，根据 员工的日常考核结果进行综合评议，并提出相应的调薪意见，对于工作不到一 年的新员工调薪时间，根据个人的实际表现状况，周期可较短，实行小步快跑 原则。 第三条 等级权限 建议权：各部门行政主管根据下属的实际表现向所属的人力资源小组 或三级人力资源委员提出调薪建议。 申报者：对调整对象的工作表现进行考核，填写《员工工资调整（转正定 级）申报（审批）表》，根据实际情况对其任职资格能力、工作绩效、劳动态度 等方面作出评价，并提出调薪建议。 审核者：对调薪对象的实际工作表现考查，调查其实际担任职务的能力和 工作绩效与态度，并对调薪标准进行审查。对申报材料的真实性和调薪标准的合 理性负责。 审批者：根据公司的工资政策对审核后的调薪建议进行审批。审批者必须保 证调薪结果符合公司规定的工资结构和工资政策。 注：当某级委员会不能达成一致意见时，可以把意见分歧点上报给上级委 员会。 第四条 工作程序 拟调对象工资等级ｌ－４等、５－６等、７－８等、９等以上。 第五条 工作规则 １．从申报开始，各级委员会（或小组）必须同时有３人以上签名，申报 和审核者必须了解被调薪者的实际情况。 ２．对于建议调整对象的工资等级已超出本级申报范围者，主管工作部门 可以向相应等级委员会提出建议，由该等级委员会决定是否提出申报。 ３．各级委员会（或小组）应充分履行职责，以事实为依据，提出具体、实 际的考核与审查意见，使员工得到合理、公正的评价。 ４．各部门的调薪幅度与人员比例应与其部门总体绩效相一致，总体上要 求人均效益是增长的。 ５．各级委员会应及时完成相应的工作，以保证工资发放工作的正常进行。 ６．规模大的部门根据具体情况可制定相应的细则和操作办法。 本规定为暂行制度，从发布之日起执行，本制度的解释权归人力资源部， 修改、废止权归公司总裁办公会议。 职工提薪管理制度 办理职员提薪规定 第一条 为办理依法就业的本公司职员的提薪事宜，制定本规定。 第二条 提薪每年搞一次。在当年４月１日前，进单位已超过６个月的在册 人员，可在４月１日这一日期提薪。 第三条 与提薪有关的工作态度以及其他方面的调查，以上一年度提薪调查 日到本次提薪调查日之间的时间作为调查期间。 但是，在本年度提薪日时进单位工作还不满６个月、或者是在上一年度提薪 日被录用的人，其调查的时间期限则按被录用以后的时间计算。可分为： １．按月计酬者； ２．按日计酬者。 第四条 在第二条规定的提薪日，在册超过一年者作为年提薪者；超过６个 月者作为半年提薪者。 那些由按日计酬转变为按月计酬的人，具转变后的两次提薪，从其作为按 日计酬者的最后一次提薪日算起，超过一年的为年提薪者，超过６个月而未满 一年的为半年提薪者。 第五条 在第三条所规定的提薪调查期间内，缺勤天数平均每月超过五天 者，一般不予提薪。 因就业规则允许的事由或与工作态度无关特别是被认为属非人为的因素而 未出勤的天数，不算在前项所指的缺勤天数内。 第六条 迟到或早退超过四次，被视为缺勤一天，计入第一项的缺勤天数内。 但是，被认为属非人为原因而出现的迟到、早退不算在内。 第七条 在提薪日前，受到两次以上的批评，或者受到降薪、停职处分的， 一般不予提薪。但是，如果属于对下指导、监督不力等问题而受到轻微的处分， 特别是对其的处理尚可酌情从宽者，则不影响其提薪。 提薪预算额表（略）所列的各个等级预算额乘以该等级的人数之积相加而 成。 第八条 前项提薪预算额，凡符合第七条所列条件者，便取决于其所处的等 级，分为上一级或下一级。 第九条 作为额外操作预算，可以把由前两项所得的提薪预算额的３％，附 加在别的项目中。 第十条 前面各项预算额，尽管就按月计酬者而言，有第三条的规定可作依 据，但就按日计酬者而言，则在目前这个提薪调查日计算出来。提薪调查日以后 在提薪人数发生增减时，提薪预算额也将相应地增加或减少。 第十一条 提薪额在考查能力、工作成绩、工作态度等内容的基础上，在前 一条所确定的预算额范围内，依据表（略）的划分而决定。但是，在认为工作成 绩、职务能力等条件有必要予以特别地鉴别时 可在特别审查的基础上，按上 一级或下一级的区别，进行提薪。 第十二条 若按第五条规定，可以进行提薪，但考虑到缺勤、工作成绩等情 况，必须作出调整的，可在特别审议的基础上，在以下范围内进行调整。这个范 围为：在可以进行一般提薪的最初提薪期内，不同等级的一般提薪预算额与依 第五条决定的不同等级的预算额之间的差额的ｌ／２。 第十三条 就进单位后初次提薪者而言，当其工作时间超过一年或半年时， 在审议具体情况的基础上，在根据第六条所决定的不同等级的月平均预算额的 范围内进行调整。 前两项的调整，在提薪预算额的范围外进行。 第十四条 按第七条确定提薪额后，年提薪与半年提薪之间，一般提薪预算 额之间，原则上不得挪用。但是，就一般提薪的各个不同等级之间的提薪预算额 而言，若运用上有不便之时，根据需要，也可作最小限度的相互挪用。 第十五条 提薪额的单位，按月计酬者为１０元，按日计酬者为１元。 第十六条 如果按日计酬者的提薪额未满１元，则按１元计算。 一、当提预算发生余额时，可不转入下期而作废。 二、提薪的结果，要分别通知到每个被提薪者。 三、根据事业的成功与否，可以停止提薪或变更其中的一部分。 定期提薪制度 第一条 提薪日期定为每年４月１日。 第二条 提薪审定时期为一年，即从上一年４月１日至当年３月３１日。 第三条 具有提薪资格者是４月１日当天作为公司职工的正式员工。但符合 下列各种情况之一者除外： １．长期休假者。 ２在提薪审定时期中的出勤天数不满规定劳动天数的九成者。 ３．在提薪审定时期中受惩戒处分者。但受警告处分者在被特别认为有酌情 从轻处罚余地的情况下，不受此限。 第四条 对于提薪，以提薪审定时期中的工作状况、能力、职别及其他条件为 标准．进行审定。 第五条 提薪的审定，按下述类别进行。 １．对办事人员，按上一条的标准进行分类，审定其提薪事宜。具体的实施 方法，每次分别规定。 ２．操作人员（固定工资者）与办事人员同等对待。 ３．对操作人员（半固定工资者），其固定部分，按其固定对计件的比率， 以固定工资者为标准实际提薪。对其计件部分，不实行提薪。 ４．对操作人员（计件工资者），不实行提薪。 第六条 在按第三条的规定无提薪资格者中，如符合下列各种情况之一者， 从其作为具有提薪资格者的最初提薪时间起，每一次失去提薪资格，均按第三 等级实行调整提薪。 １．符合劳动协约规定的长期休假者。 ２．在第三条第２项规定的人员中，由于符合劳动协约规定及第 ２项规定 的长期休假或是因为负伤、疾病（包含结核）而缺勤，使其出勤天数达不到规定 出勤天数九成者。 第七条 说明 １．按劳动协约规定，由于负伤或疾病，缺勤一年后仍需要全休疗养，失 去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 ２．按劳动协约规定，因为结核，经过劳动协约规定的全休疗养后，仍需 要全休疗养，而失去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 临时提薪制度 第一条 凡符合下列情况之一者，实际临时提薪。 １．提升占领，与新职务的同级者失去均衡。 ２．由于取得了新的学历．其现行工资不足该学历的初期任职工资时。 ３．根据劳动协约规定，长期休假者复职后，与其同等者相比，其工资被 认为存在特别明显的差别时。 ４．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后确定其无罪判决又复职时。 ５．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后决定无必要惩戒又复职时， 或者受警告处分后复职，特别在被认为有酌情从轻处罚余地时。 ６．符合劳动协约规定的奖励，被认为应提薪时。 第二条 在发生不得已事情的场合，公司可能会对本协定的一部分或全部停 止实施。 第三条 本协定从ＸＸＸＸＸ年ＸＸ月ＸＸ日起生效。 操作人员提薪制度 第一条 提薪是对本年Ｘ月Ｘ日在册人员进行的，但这些人员若出现下列情 况，则不能提薪： １．从上次提薪日的第二天（新录用人员为录用日）算起到这次提薪调查 日为止，在这段时间内缺勤天数超过提薪调查期间的１／２。因本人原因而迟到 早退以及工作时间内外出，每三次算作缺勤一天。 ２．在提薪调查期内，实际出勤（包含公伤病休停工天数）未满ｍ天。为调 换运转班值班人员而连续进行工作，则按两个出勤日计算。 ３．受处罚次数超过一定限度，取消此次提薪的资格。处罚次数的限度为： 批评三次 其他惩罚一次 但是，惩罚处分是指在本次提薪日前已决定的处分。上次提薪时已经影响了 提薪资格的那些惩罚处分除外。 第二条 操作人员其提薪的资金来源接下面的办法确定：把各个不同提薪等 级标准金额的平均数与符合这些提薪等级资格的人数相乘，所得的积便是。对于 这些符合提薪资格的人员来说，其提薪金额究竟定为多少，则要根据各人的工 作成绩、技能经验等实际情况，在提薪表所列的相应的标准范围内确定。 第三条 提薪金额按第二大点确定后，再根据下面的划分进行计算： １．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额 ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额（３６５－缺勤天数）／３６５ ２．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额在册月数／１２ ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额（在册月数３０－缺勤天数）／１２３０ 注： １．缺勤天数为提薪调查期内的缺勤天数。 ２．在册数是指提薪调查期内在册月数。如果是１５日以前被录用的，则从该月 份算起；如果是１６日以后被录用的，则从下一月份起开始计算在册月数。 ３．在计算提薪金额时，如果不足一元，则进为一元。 ４．前面所称的完全资格者，是指在提薪调查期内的缺勤总天数不超过６０天 者。 在职员工培训细则 第一条 目的 为提高本公司从业人员素质，充实其知识与技能，以增进工作质量及绩效， 特制定本办法。 第二条 适用范围 凡本公司所属从业人员的在职培训及其有关作业事项均依本细则办法。 第三条 工作职责划分 （一）培训部 １．全公司共同性培训课程的举办； ２．全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报； ３．培训制度的制定及修改； ４．全公司在职培训实施成果及改善对策呈报； ５．共同性培训教材的编撰与修改； ６．培训计划的审议； ７．培训实施情况的督导、追踪、考核； ８．外聘讲师担任公司全体在职培训的举办，每季一次为原则； ９．全公司派外培训人员的审核与办理； １０．派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理； １１．其他有关人才发展方案的研拟与执行； １２．各项培训计划费用预算的拟定。 （二）各部门（单位） ｌ．全年度培训计划汇总呈报； ２．专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐； ３，内部专业培训课程的举办及成果汇报； ４．专业培训教材的编撰与修改； ５．受训员完训后的督导与追踪，以确保培训成果。 第四条 培训规范的制定 （一）培训部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职培训规范”，提 供培训实施的依据，其内容包括： １．全部门的工作职务分类； ２．各职务的培训课程及时数； ３．各训练课程的教材大纲。 （二）各部门组织机能变动或引进新技术（机制）生产条件等变化时，培 训部即应配合实际需要修改培训规范。 第五条 培训计划的拟订 （一）各部门依培训规范及配合实际需要，拟订“在职培训计划表”，送 培训部审核，作为培训实施之依据。 （二）培训部应就各部所提出的培训计划汇编“年度计划汇总表”，呈报 人事部核签。 （三）各项培训课程主办单位应于定期内，填写“在职培训实施计划表”， 提报呈核后，通知有关部门及人员。 （四）临时性之培训课程，亦需填写“在职培训实施计划表”，呈核后实 施。 第六条 培训的实施 （一）培训主办部门应依“在职培训实施计划表”按期实施并负责该项培 训之全盘事宜，如培训场地安排、教材分发。教具借调，通知讲师及受培训单位 等。 （二）如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送培训部统一印刷， 以便上课时发给学员。 （三）各项培训结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验 题目分三～四种由讲师于开课前送交主办部门。 （四）各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，培训部应确实了解上 课、出席状况。 （五）受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。 （六）培训部应定期召开检查会以评估各项训练课程实施成果，并记录， 送交各有关单位参考予以改进。 （七）各项培训之测验缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零 分计算。 （八）培训测验成绩成果报告，列人考核及升迁之参考。 第七条 培训成果的呈报 （一）每项（期）培训办理结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来， 登录于“在职培训测验成绩表”，连同试卷送人事部门，以建立个人完善的培 训资料。 （二）主办单位应于每项（期）培训办理结束后一周内填报“在职培训结 报表”及“讲师钟点费用申请表”，连同“成绩表”及“学员意见调查表”， 送培训部门，凭以支付各项费用及归档。 （三）如需支付教材编撰费用时，主办部门应填写“在职培训教材编撰费 用申请表”，送相关部门核签后凭此予以支付。 （四）各部对所属人员应设定“从业人员在职培训资历表”。 （五）每三个月，各部门应填写“在职培训实施结果报告”呈人事与培训 单位，以了解该部门最近在职培训实施状况。 第八条 培训的评估 （一）每项（期）培训办理结束时，主办部门应视实际需要分发“在职培 训学员意见调查表”，供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送 讲师转人事部会签，作为以后再举办类似培训参考。 （二）培训部应对各部评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”， 供各单位主管填写后汇总意见，并配合生产及销售绩效之推动比较资料分析评 估培训之成效，做成书面报告，并呈核签后，分送各部及有关人员作为再举办 培训的参考。 第九条 派外培训 （一）因工作或升迁等任职新工作前的需要，各部门得推荐有关人员送培 训部审议后，呈总经理核准后派外受训，并依人事管理规章办理出差手续。 （二）派外受训人员返回后，应将受训之书籍、教材及资格证件等有关资料 送培训部归档保管，其受训成绩亦应登录于受训资历表。 （三）派外受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办 讲习会，担任讲师传授有关人员。 （四）旅费报销单据呈核时，应送培训部审核其派外受训之资料是否缴回， 并于报销单据上签注，如未经审核，会计部不应预先付款。 （五）本条款适用于参加公司外的培训，对因升迁、储备需要，于任职前可 集中委托外协部办理培训，但每年以二次为限。 第十条 附则 （一）教材讲义编撰费及钟点费标准： （二）各项培训之举办，应尽量以不影响工作为原则，如这下班时间一个 半小时以上，或上下午均排有培训时间，应由主办单位负责申报提供学员膳食， 学员不得另报支加班费。 （三）从业人员之受训成绩及资历可提供人事部门作为年度考核、晋升之参 考。 （四）本办法呈总经理核准后颁布实施，修改时亦同。
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6060公司薪酬管理制度(范本)
Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2010 薪酬管理制度 编制 审核 审批 2010—1—1发布 2010—1—1实施 ****集团有限公司 薪酬管理制度管理 1、目的 发 布 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》
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6083摩托罗拉的薪酬与绩效管理
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅 仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司 的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理 人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重 点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国 国家质量标准制 定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定 的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是 业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括 员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情 况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎ ｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到３６０度的平 衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导致评估的 误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后 加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变 得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５ 名人身上。有时候 如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底 对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅， 也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份， 公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表 会有自己 的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来 ， 了解其中情况， 解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为 管理者是 制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯 选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下 ， 能够有效管理自己的人员； 第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本 最快的速度； 第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁 需要有这四个 素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩 托罗拉有许多 给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们 在全球做项目， 让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托 罗拉会将管 理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看 工作业绩。 有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工 资水平在市场 中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工资结构有所 变化，会 增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金 与全球市场挂 钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调 查，如果真 的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低， 人力资源 部 就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究 生和本科生 会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员 工可能经过 几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创 造性的人摩托 罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼 总监或总 经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数 有６６４人， 女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。在摩托罗拉，中 专毕业的工人 也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在 摩托罗拉技术 人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有 可比性。在许多 企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做 经理的完全可以 拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人 力资源部可以 评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７ 名有摩托罗拉内部职称的 专 业人员， 分布在８个不同的事业单位。 摩托罗拉中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能， 以提高效 率，特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： １、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； ２、 依全年度培训计划实施培训； ３、 收集及编制培训教材及辅导资料； ４、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： １、 新进人员的培训； ２、 市场业务人员的培训； ３、 督导人员的培训； ４、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施： １、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； ２、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； ３、 选修大专院校研究所的有关课程； ４、 参加国内培训单位所举办的培训； ５、 参加国内参观考察； ６、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： １、测验； １、 提出考察报告； ２、 提出受训报告； ３、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： １、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励； ２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位 无故不 到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳： １、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内 者，不另 给酬； ２、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； ３、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规 定办理，但 勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多，主要有以下四大类型： １、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用 讨论方式 讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、 集体辅导，以 适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、 态度、技 能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受 训人员试行 模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训 ２、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观 文物 展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的 功能。 ３、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的 处理，作广 泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与 座谈讨论，提 供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、 沟通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容 而定；进行 时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以 考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售； ５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升； ８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时； １０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： １．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境； ３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务； ６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展； ８．实施后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应 该考虑那 些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？ ４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？ ５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？ ７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述 事项综合 考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一个环节，指 的是对于 新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配 合组织特定的需 要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人 员管理体制 中职前培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训 ， 必须加以职前 培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几 点： （１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际 成效之间 的适当比率。 （ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人 尽其才，量 才使用，并使人员适才适所。 （３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： （１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组 织机构 稳定情况、声誉及未来目标。 （２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建 立员工自 尊心及工作重要性的观念。 （３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式 （１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作 培训、企 业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理 商学院保持联 系，以保证人才合理储备。 （２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批 人才，予 以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受 训，此种专业性 职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。 （３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲 习或培训， 使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作 中所占地位及其 与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部 门实际作业。 （４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并 指定专人 指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依 实际办法及进 度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门 实习，期满合 格正式任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 １、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范 畴：（１） 改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（３）为 晋级准备的培训。 （１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一 个比较全 面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系 和心理状况； 员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间 的关系等。 关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高 度的感受力等。 总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。 （２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月 异。如果 要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技 术和新观念给 员工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编制的扩充、 人员退休、 离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从 ， 这是难免 的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这就 是我们对于新 进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未 曾担任高的新 职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将晋 级的员工，在 晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对 其施以培训， 而此种培训也是在职培训的一种。 ２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的 培训是什 么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行： （１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出 步骤，然 后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司 的业务分明。 （２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果将组织加以 分析，发 现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标 是否达成、计 划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有 标准、人事 是否正常、工作的配备是否合理等. （３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识 是为工作 人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。 （４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况 加以考察， 并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计 划，就可以制 定出一套符合业务需要的在职培训计划。 ３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就是执行计划 的问题； 也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复杂，可以就 两方面以讨论： （１）组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举 办员工的 在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专 家学者演讲 或讲课。 （２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训的方式 具有很 好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面： １、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营性质、管理 制度和所 分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。 ２、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作 经验是最 快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体的一分子 直接参加团 体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起 使他们确切 了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的主 管工作中是最 好的经验。 ３、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告， 最好以三 天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议 等事项。每份 报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该 人员的学习进度 和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后 以疑难的方 式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见 要立即实行。 ４、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作 不定期的 考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。 主管人员更可 藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解 其部门内人员的 工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测 验人员不至于 因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录 ， 以便前后比较 在被测期间的进步情形。 ５、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的 工作，特 别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一 工作，以免浪费 人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间 内学习最多的 工作经验。
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6038煤矿薪酬分配管理暂行办法
五家沟薪酬分配管理暂行办法 第一章 总 则 第一条 为更好发挥薪酬分配的激励与约束机制，最大限度地调动 广大职工的工作积极性，确保完成矿各项经营指标，根据国家的分 配政策及集团公司。五家沟煤业的相关规定，结合生产实际情况，特 指定本办法。 第二条 基本原则 1、坚持按老分配、多劳多得的原则； 2、坚持效率与公平兼顾的原则； 3、坚持向生产一线单位。苦脏累险岗位及高技术岗位倾斜的原则； 4、坚持：“公平、公开、公正”的分配原则。 5、员工岗位绩效工资与员工岗位、员工技校考核结果挂勾。 6。、坚持统一指导与自主分配相结合的原则。矿根据技校考核结果宏 观控制各部门总额，各部门根据员工绩效考核结果进行合理二次分 配。 第三条 员工工资分为基本工资和绩效工资两部分。 第二章 基本工资分配管理办法 第四条 基本工资由岗位工资、各项津贴补贴组成。 第五条 岗位工资根据五家沟煤业的相关规定执行。 第六条 各项津贴补贴按公司相关规定和标准执行。 第七条 新入矿职工（毕业分配学生除外），试用期内按拟任岗位工 资标准的 80%执行，试用期满合格后按所在岗位工资标准执行。对部 分关键岗位并报聘用的管理、技术等方面的人才可执行协议工资，按 协议确定的工资标准或按所聘用的岗位绩效工资标准执行。 第八条 对内部调动人员，严格按照以岗定薪、岗变薪变的原则调整 员工的岗位工资。员工岗位调整后，对其岗位工资、绩效工资和津贴 补贴进行调整。调整时间以员工岗位变更手续办理完毕的当月起计算。 第三章 绩效工资分配管理办法 第九条 绩效工资由单项奖励、安全奖、预留工资、绩效奖四部分组成。 1、单项奖励：每月由矿从当月绩效工资总额中直接提取，原则部超 10%；由矿根据各单位工作完成情况对单位或个人进行特别奖励。 奖励对象如下： 超额完成当月任务的队组及其管理者和有关人员； 发现事故征兆、立即采取有关措施免事故的有功人员； 坚持原则，制止“三违”成绩显著和在事故抢救中的有功人员； 依靠技术革新、工艺改造进而改善作业条件、改进安全设施，为提产 增效、减少或避免事故作出突出成绩的人员； 单产单进创记录的队组及相关人员； 提出合理化建议，为矿井建设生产管理积极献计献策的单位或个人； 连续三月完成计划任务的队组以及创造年度记录的单位和个人； 其他需嘉奖的情况。 2、安全奖：为提高职工的安全生产意识，保证安全生产，根据岗位 安全责任大小及工作环境危险程度不同，指定如下分配标准： 类别 正职 副职 其他人员 综采队 400 350 260 辅助部门 350 300 220 生产科室 260 220 200 机关 220 200 180 备注： 1）、辅助部门指机电队、运转队、通风队； 2）、生产科室指安全质量标准化办公室、生产技术部、调度室、设备 管理部等单位； 3)、机关指综合办公室、党群办公室、经营管理部等； 4)、党支部书记享受本部门同级行政人员待遇； 5）、部门工程师按部门副职的 0.8 倍执行。 3、预留工资：即每月根据当月生产任务完成情况，并结合以后的生 产计划，从当月公司下达的工资总额中预留一部分，作为对以后吗 诶月工资总额的调剂。 4、绩效奖：绩效工资总额出去矿长嘉奖、安全奖、预留奖金后的总额， 依据绩效考核结果、综采队产量、各类人员收入比例关系进行分配。 根据矿实际情况进行测算，暂确定综采队原煤单价；采 4#煤为 1.78 元/吨，采 9#煤为 1.37/吨。 根据《五家沟煤业薪酬分配管理（试行）办法》相关规定，并结合岗 位重要程度、技能要求、业务范围、工作环境、工作强度等因素确定各 部门分配系数标准，见下表。 类别 正职 副职 其它 综采队 1.6 1.4 1 辅助部门 1.28 1.12 0.8 生产科室 1.07 0.91 0.67 机关 1.02 0.89 0.64 第十条 分配程序 1、经营管理部每月根据当月综采队原煤产量、矿长嘉奖、安全奖、预 留工资、基本工资等情况，对公司下达的工资总额进行分解，并提出 相应方案，井矿长审阅后执行。 2、矿长嘉奖：执行审批手续，具体如下： （1）凡超额完成采掘生产任务一类的情况，由相关申请部门至经营 管理部填写嘉奖申请单，经生产技术部核实后报生产矿长或掘进矿 长审批。 （2）凡技术革新、工艺改造、合理化建议等一类的情况，由相关申 请部门至经营管理部填写嘉奖申请单，并将相关技术资料交至生产 技术部，井生产技术部核实后报总工程师审批（相关技术资料由生 产技术部审核留存备查）。 （3）凡在安全工作中作出显著成绩一类的，由相关申请部门至经营 管理部填写嘉奖申请单，经党委工作部核实后报党委书记审定。 3、预留工资：作为月度绩效工作调剂额，根据实际情况进行预留。 4、安全奖：由经营管理部根据矿安全奖分配标准及安监站当月安全 考核奖罚结果，进行直接分配。 5、绩效奖： 绩效奖=当月应得绩效工资=绩效考核奖罚结果 根据矿生产技术部提供的综采队当月原煤产量，按照所确定的单价， 计算综采队当月应得绩效工资总额，根据综采队人均绩效工资情况， 及相应分配系数比例管理，确定其他部门各类人员应得绩效工资。 由于自燃灾害等不可抗力及较大的地质条件变化、政府政策指令等因 素影响，导致综采队无法完成生产任务时，根据实际情况，对综采 队绩效工资总额给予适当调整。 根据《五家沟煤业员工绩效考核办法》及当月考核情况，从当月绩效 工资中对相关部门进行奖罚。 各部门正职待遇人员的绩效奖由矿根据绩效考核结果进行分配。其他 人员的绩效奖由经营管理部根据矿绩效考核结果，按相关标准核算 各部门绩效奖总额，并由矿长批准后下发至各部门；各部门根据部 门内部员工绩效考核结果进行二次分配，并将分配结果报分管矿领 导审批汇总后报经营管理部。 第十一条 绩效工资分配监督 1、各部门对矿绩效工资总额分配有询问、监督权，对实际操作过程 中存在的问题有及时上报权。 2、经营管理部对各部门绩效工资分配有知情权、监督权、对存在的问 题有要求及时整改权。 3、所有员工对本单位绩效工资分配有询问、监督、投诉权。 4、矿纪检、工会对全矿绩效工资分配有知情权、监督权、要求整改权 及对分配结果的公开权。 5、各单位正职、党支部书记、工会主席对绩效工资分配负主要监督的 责任，对本单位绩效工资分配有要求整改权。 第十二条 对违反绩效工资分配办法的处罚 1、对于不按程序分配的单位，扣罚相关责任人当月 10%效益工资。 2、对于无书面正当理由突破矿分配指导线（同类岗位标准人员原则 上分配差别不超 20%）的单位，扣罚相关责任人当月 10%绩效工资。 3、对于绩效工资分配过程中以权谋私者，扣罚相关责任人当月 50% 绩效工资；清洁严重者，提交矿班子会议研究决定按相关规定处理。 4、对于不按时上交绩效工资分配结果的单位，扣罚其单位正职下月 10%绩效工资。 5、对于半年度内被投诉三次的各级分配者，经矿纪检、工会、经营管 理部调查属实后，提交矿班子会议研究决定给予相应处分。 第十三条 员工享受绩效工资的考核条件 1、员工当月受警告（含）以上行政处分的和以往受处分，仍在处分 期间的；党内受警告（含）以上处分的，不予发放绩效工资。 2、员工当月受拘留、逮捕、劳教处分的和以往受上述处分仍在处分期 间的，不予发放绩效工资。 3、当月旷工连续两天、累计三天的，不予发放绩效工资。 4、违反计划生育规定正在处罚期间的，不予发放绩效工资。 5、脱岗培训人员和待岗人员在培训期间及待岗期间部享受绩效工资。 6、对内部调动人员的绩效工资发放一律由月末在册单位按本单位员 工绩效考核标准分配。 7、员工发生工伤在治疗和休息期间不予发放绩效工资。 8、请探亲假、病疗假、婚假（非晚婚假）、丧假的员工，在休假期间 不予方法绩效工资；请事假的员工，事假当月出勤不满十天的，不 发放绩效工资，出勤十天以上的，按出勤天数发放。 9、对于违反矿劳动纪律的员工，按相关规定处罚。 10、安全事故责任者，按安全事故处理有关规定执行。 11、新分配毕业大学生，绩效工资按五煤人字[2005]293 号第三十四 条执行。 12、新招录（新参加工作）人员，试用期按照《五煤人[2010]69 号》 规定，试用期间工资待遇，严格按照公司规定执行，不发绩效工资， 或按所签使用协议执行。 13、新入矿（从金海洋公司内部其他单位调入）职工在培训期间，享 受 50%绩效工资，岗位培训合格后享受本岗位全额绩效工资。岗位合 格以安监站出具并经矿长批准的岗位合格证明为准。 14、对于调岗的培训人员，新岗位未合格前，享受新岗位 60%绩效工 资，合格后，享受新岗位全额绩效工资。 15、年休假，晚婚假、产假、男方护理假、绝育手术假、配偶实行绝育 手术护理假、其它产假绩效工资按正常出勤对待。 16、赴外地荣誉疗养假、健康疗养假、康复疗养假（职业病患者、工伤 恢复期），期间绩效工资按正常出勤对待，但不发其它奖项。 第四章 附则 第十三条 本办法自 年 月份实施。 第十四条 本办法未尽事宜，将及时补充修改。 第十五条 本办法与上级规定有抵触的，按上级规定执行。 第十六条 本办法解释权归山西金海洋五家沟煤业有限公司。
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6010HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目录 谈薪酬的技巧 4 招...........................................................................................................................2 教你如何和应聘者谈薪资..............................................................................................................5 怎样和应聘者谈薪酬......................................................................................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资.........................................................................................................10 案例分析：如何与员工“谈薪”？.............................................................................................13 应聘者应该如何谈薪水................................................................................................................16 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马 上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在 下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜 负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招 聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是 企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况 如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴 而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至 终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不 是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈 判中并不合适，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原 则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满 足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个 人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一 定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司 要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变 动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性 与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角 色，让对方轻易影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个 阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的 原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在 提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这 是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与 心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体 实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步 招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此 把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其 原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企 业还可以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个 心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信 息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮 动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘 者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、 绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是 税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求， 对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定 薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候 招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的 同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体 系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这 样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱 化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很 不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被 发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工 作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信 心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的 规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企 业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员 工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提 及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策 招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理 机制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者 才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的 应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方 面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对 方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、 工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的 主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。 比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同 等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感 的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的 时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大， 关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对 方从情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬 谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前 税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太 低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的 数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或 者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮 动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据 来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信 息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的 态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！ 作者简介： 黄渊明，曾任两家大型企业集团的招聘经理，现任深圳市天音通信发展有限公司战略招聘经理，在招 聘策略的制定、招聘渠道的拓展与招聘面试等方面具有丰富的实战经验。PDP 招聘咨询师，PTT 职业培训 师，深圳市招考公务员面试考官，多家人力资源杂志的特约撰稿人，中国人力资源管理大奖委员会专家委 员，2006 年入选《中国专家人名辞典》。现任深圳市天音通信发展有限公司，战略招聘经理。 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道，就说和应 聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了，人家不愿来，给自 己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢，如何给应聘者一个 合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫 切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中 嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不 是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚点），这一招叫降低应 聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备； 但是同时你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为， 你前面的那一句有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的因聘 者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊， 这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给震住了，没有经验的应 聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地， 也许和公司的标准差不多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没 有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些 技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己的底线交了出去，注 意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位 没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘 者已经开始动摇了，说出了一个最低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪 水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司标准，我想： 你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很重要，就是不要欺骗应聘 者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点， 你按照市场的价值给他，有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候， 突然告诉他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的 激励作用。如果，这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用 公司其他的福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入 才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时，往往把那些人逼得把 自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方值多少钱，你心里应该是有数的， 他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五 点，即“多付一点点”，按照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应 聘者的工资，这个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来 了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只谈试用工资， 说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公 司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪 资超出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接受的待遇为 多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇 是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对 公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及 中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了 谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上 一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予应 聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告 诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后， 即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议 空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高 于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如，事 业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚 实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希望聘请他 但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在 薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应 聘者，能使公司较大机会以低薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿 意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过 高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务能力， 以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能 被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他 员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应聘者 足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟通还不够 时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么 公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可 以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的 待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职 者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建 议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选 我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外，面试主管可以通过问句的方式试 探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预 期有没有可能吻合，另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受 以减少双方的惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司 可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本 底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资 的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽 是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不 是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公 平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对 公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合 的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大， 只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资 确实不符合他们的需求而伺机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更 加高昂的代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。而在面试时 如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中，谈着公司的未来计划， 应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨 慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚， 或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼 退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问，那么如果 对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底 线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例如，询问应聘者：“在我们公 司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作 机会，回答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据 人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一开始就公布 职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下 限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保 留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应 聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这 时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有 办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法，应当是询问应聘者目前 或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他 现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者给出的薪资高于公 司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如个人职业发展生 涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应 该立刻诚实告知应聘者或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实 告知应聘者“虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者 甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个公司的薪 资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个 上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪资可能成 为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满， 从而影响员工的情绪。如果是较多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限 的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部 分（70%的比例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可 保证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更 多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职务有一定的认识，如 果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束 时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很 好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选 之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲闪这个问 题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你有可能的是我们的入 选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用，你要能给 出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的或是模糊性的数字。 如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构向他说明。这样来处理之后， 一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以 量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比 应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况 下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他 们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的 薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位具体做得怎 样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确 跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景 比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综 合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定 位问题不统一，在薪资方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对公司的贡 献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员 工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认为，目前公司处于 快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果， 并非一个部门的功劳。况且，如果今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天 研发部也来提要求，企业还要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间 内王经理没有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生产部门，于 是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起初表现出较大的抵触 情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系，不 愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。 销售部经理从公司利益和长期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调 职是从公司发展战略的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经 验来参与指导生产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定 把握住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅是解决问题 的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理双方利益关系的过程。 因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。这 意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方 的既定目标和对方的合理利益，并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是 一次双赢的过程。双赢的“双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完 全满足另一方的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受 其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊重，通过 对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。所以，销售部经理 必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判双方必须尊 重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对方的底限，那么最后的 结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实现自己的利益，还有可能损害双 方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题：谈判者必 须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确什么算是赢，赢的标 准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就行？而对他的上司而言，是不 是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中，人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和 策略上，而忽略了对“赢”的含义的考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我 赢”、分出“你错我对”的困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解决方案。对 于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全按王经理的要求加薪 确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节上做文章，或者许诺给予培训机 会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老 总如果实在无法满足自己的要求，还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加” 的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为具体的问题， 用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈判 者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏在立场背后的动机。因 此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者往往选择最鲜明的某种立场作为 实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、 支持这种立场的利益，这时就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与 可协调利益。这往往是打破谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场 上讨价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定的观点来 看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法就是将自己置身于 对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需求、安全需 求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层次的需求，往往以经 济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现的需求促使人们重视与对方的关 系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方如果设计 多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈判双 方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利益区分开，不能试 图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系与实际问题纠缠不清，“对号 入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理，从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的 问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自己的担心推 断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会。 在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐 惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许对方发泄怨气，千 万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是由于利益 冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不同意。所以，要明白 发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后，绞尽脑汁为 双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘手的利益冲突问题依 然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问题争执不下，互不让步，谈判 往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一切 从自己的愿望出发。当利益冲突不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起 到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政策、对等原则 等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有两种标准，而双方又都认 为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬要求要有不 同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基本可以估算 的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中寻找合适的人选，你如 果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另一类是像华为、中望等新的知识密 集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性 的思维，这些企业更多地考虑这个人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多 大价钱也要请，因此，对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提 出薪酬要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司面试销售 员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想 跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有 追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清这公司、这 个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营企业中， 薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性比较大；但在跨国企 业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位有什么薪酬已有一个标准，可 谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个 月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看这考核目标能否完成， 是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求，因为一方 面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作一个初步筛选，他根 本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为求职者也还没充分了解这家公司 对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面试，是初次 接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不提薪酬问题，应聘者最 好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的，有些企业可能安排的面试就只 有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有两种可能，一是你被相中了，或者是面试 者想知道你的薪酬期望值，这时候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候，这时候面试 者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬体系，这个时候是提出 自己薪酬要求的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担心：如果我 要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提得不合适是否会失去机 会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提供足够的 信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时提出薪酬要求是网络 版十分正当的事。 谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的工资水平是 多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显公平，外显 竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业内，相同职位的薪酬 要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的，有的定位是中上的，有的定在 中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中华英才网的 薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思想。科龙集团 有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是根据职位的要求和职责 对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过每个职位工资又分几个档次，用来 综合考虑这个人的经验、工作年限、学历等素质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其 薪酬差别很大，高的和低的差别几十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定薪酬，即首 先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半年、一年的 考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八成，过了 试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人，一进来就按足额发 放。
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6004公司薪酬管理方案
公司薪酬管理方案 一、薪酬管理的目标 本公司薪酬管理的最终目标有五点： 1.吸引和留住公司需要的优秀员工； 2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力； 3.鼓励员工高效地工作； 4.创造公司所希望的文化氛围； 5.控制运营成本。 二、合理的薪酬方案的要求 良好的薪酬方案，其设定的目标必须切合实际，本公司薪酬应该达到下列要求： 1.独特性： 为了吸引人才，公司的薪酬应具有独特性，从而有竞争力。 2.程序性： 什么时候和什么情况下应该调薪？调整的幅度有多大？这些都应该有规则、程序可循。 3.弹性： 薪酬策略应该富有弹性，超出规则的特殊情况，应该有补救的办法。 4.公布周知： 薪酬策略应该让全体员工都知道，这样有利于提高员工的士气与凝聚力。 三、薪酬方案的内容 公司工资管理的主要内容包括薪酬计划的制定、薪酬制度的管理、薪酬额度的管理等。 薪酬计划就是在考虑各种因素的实态和动向的基础上，对薪酬管理的各项活动进行具 体的计划和组织。 薪酬制度管理主要是选择适合本公司情况的薪酬制度。薪酬制度是依照当地政府法律 和政策规定的有关薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准、工资关系、定级、升级、薪酬支付等项办法 的总称。因本公司中存在各类人员，薪酬制度的具体形式往往需要多种薪酬制度结合运用。 薪酬额度管理包括薪酬总额管理和个别薪酬额度管理。本公司运用科学的方法和指标 来分析、确定合理的薪酬总额，常用指标包括人事费比率（人事费 /销售额）、劳动分配率 （人事费 /附加价值）、劳动费比率 （劳务费用 /制造成本）等。个别薪酬额度管理主要 是指薪酬关系的管理，包括本公司不同员工之间的薪酬差别、本公司员工与其他公司员工 的薪酬差别等。 薪酬策略所包含的范围较宽，人力资源部重点应考虑以下下几种因素： 1.竞争地位 公司的薪酬策略意味着企业在对人才的竞争中所处的地位。本公司支付的薪酬要比同 类公司相应职位的工资高、低、还是差不多，这依据于公司的薪酬策略。 2.工资水平 正式的薪酬策略旨在说明工资水平的性质。有没有工资范围的规定？同样职位的员工， 薪水是否相同？或者同样职位的员工的薪水，随着员工能力、年资、企业的需要、员工的评 价而有所不同？ 3.工资决定 正式的薪酬策略是表达各类职位的薪酬的决定方式。工资水平的决定，是否是基于对 其他企业相应职位的薪酬调查？薪水决定是否来自于职位评价？ 4.工资调升 薪酬策略指公司员工调整薪水的基准，到底是源于通货膨胀、工作绩效、服务年资，还 是三者兼而有之？ 5.起薪 薪酬策略指公司新加入员工的起薪金额。 6.薪酬变动 薪酬策略指由于晋升、降级、调职或职务变动所引起的个别员工薪酬的变动。 7.特别事项 薪酬策略还包括特别休假、节日、病假、丧假、缺勤、年资中断、加班、临时工作安排、服 役、临时职务、试用期间等特别情况下的工资支付。
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5997通用电气的薪酬秘密
此資料來自 www.3722.cn 台商訊息網, 大量管理資料下載 薪金和奖励制度应该 使员工们工作得更快、也更出色。 通用电气公司薪金的秘诀是： 只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。 通用电气的薪酬秘密 通用电气公司努力让管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。告诉他们，假 设你们本部门圆满地完成了一个大型项目。请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的 下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工作。即 使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何 相处等等，都可以通过一个 360 级的评估方法 ：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评 级，以及通过单独面谈的方法来衡量。关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向 能提出正确意见的人了解情况，例如，客户。 同事、上级等等。 人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人 公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。干得好就可以拿奖金！然而，奖励 的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励 作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10％。实际上，公司支付的奖金 金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有 7.5%。 因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公 司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作 准则一、不要把报酬和权力绑在一起。否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们 把这些人称作 "POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（ PASSED OVER AND PISSD OFF）"。 要给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。通用还大幅度地增加 了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更 多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。（通用的这一 准则与现今广泛被认可的“职位评估体系”大厢径庭，这与通用特殊的企业文化相关，我 们仅把这种模式传达出来供您参考。） 此資料來自 www.3722.cn 台商訊息網, 大量管理資料下載 准则二。让员工们更清楚地理解薪酬制度。如果给员工们讲的如果都是深奥费解或者模 棱两可的语言，人们就根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解 释各种额外收入。 准则三。大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这 个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金 已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样， 奖励就失去它应有的作用。 准则六。不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得 适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有 回旋余地（见准则五）。撤消把某一位员工的基本工资提高 6％的决定，要比收回给他的授 权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样 的限制。 准则七。不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为 然："你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂 你的员工们去为公司工作。"我并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差异来 调整这些原则。 此資料來自 www.3722.cn 台商訊息網, 大量管理資料下載 通用电气公司的考核秘笈 通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其 得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财 富 》 1998 ， 1999 ， 2000) ； 全 球 最 受 尊 敬 的 公 司 ( 《 金 融 时 报》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；美 国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000)；最大 100 家公司首位(《商业周 刊 》 1998 ， 1999 ， 2000) ； 世 界 超 级 100 家 公 司 首 位 ( 《 福 布 斯》1998，1999，2000)；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。 通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典 之作，而 GE 的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考 核制度可以发现 GE 考核秘笈的重点所在。 通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业 绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两 个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。 年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录 第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设 立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公 司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方 面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远 的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展 望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工 个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴 定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足 够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理 沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评 价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时 必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。 考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员 工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗 此資料來自 www.3722.cn 台商訊息網, 大量管理資料下載 等利益联系。 员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核 结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员 工只有走人；②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公 司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个 提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必 须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须 走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对 员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；③如果员工 的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到 公司的保护，公司会请他走；④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业 绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪 等发展的机会。 考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的 表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与 其沟通。 把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些 因素中，最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高 深，而是通用(中国)公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用(中国) 公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所 要求的。 通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定， 良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核 与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层 与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。 目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个 标 准 “ SMART” ： S 是 SPECIFIC ， 目 标 必 须 具 体 、 明 确 ； M 是 MEASUR ERABLE，目标计划必须是可衡量的；A 是 AC TIONABLE，目标计划必须是 可执行的；R 是 REAL 此資料來自 www.3722.cn 台商訊息網, 大量管理資料下載 IC，目标计划必须是可行的；T 是 TIME BOUND，目标计划必须有时间表。目 标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通 推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。 过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时 给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒， 到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力 资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。 良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证 无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开 放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值 观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面 对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要 求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。 视六个希格码为生命。管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难 点。通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行 为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行 为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪 些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对 管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不 管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如 公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来 回答，安排了多少采访等。 用事实来考核软性因素。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用 (中国)公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用 (中国)公 司的员工，首先被告知的是通用(中国)公司的价值观的内容，然后会有与价值 观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背 诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是 每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。 考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员 此資料來自 www.3722.cn 台商訊息網, 大量管理資料下載 工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善 员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自 己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。 360 度考核。360 度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自 我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者 自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来 分析，这样可以保证结果的客观性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的， 同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学 )，在这种考核中不 用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核 结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完 善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。 此資料來自 www.3722.cn 台商訊息網, 大量管理資料下載 通用电气人才开发的成功之道 通用电气公司何以能不断发展壮大？这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导 和经营才能。自 80 年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气成为 世界一流的企业，取得了惊人的业绩。纯利润突破了 100 亿美元，资本利润率达 到 25％，财务状况被评为三 A。通用电气公司成功的一个秘诀就是十分注重选 拔和培养领导人才。 不惜巨资提高人才素质 通用电气公司要求领导人才具备怎样的素质呢？该公司在全世界拥有 30 万 名员工，每人平时都要随身携带一张卡，名为“通用电气价值观”卡，卡中对 领导干部所下的定义是：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力 充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。这些价值观都是公司进行培 养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。 为了将领导人才素质提高到上述的标准，公司内建有一座经营开发研究所、 可以称得上是一所商业学校。该公司每年向该研究所拨款约 10 亿美元，每年在 此接受培训的人数多达 1 万，从高级干部到新任经理。韦尔奇董事长直接接受研 究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅为此，他每月还亲自担任讲师 一次，对干部们讲课。公司领导人为此潜心于干部人才的培养，这在全世界也是 罕见的。曾经接受过培训的现通用电气资本爱迪生生命公司执行董事兼财务总监 西村丰说：“在最初接受财务课程培训时，我甚至连星期六都泡在图书馆一门 心思地学习。公司决不是为了培养普通的会计事务人才，而是要培养实战性人才 能将预料今后有可能出现的问题并制定财务战略。”据说为了训练领导才能，高 级管理人员都要在陆军军校进行体验。 从战略高度培育事业开发人才 事业开发人才的选拔在通用电气公司最为突出。事业开发人才的主要作用是 推行广注意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企 业中的一些部门等等。仅去年一年，通用电气在全世界兼并和收购的企业就达 108 家，价值 180 亿美元。活跃在谈判最前线的就是这些事业开发经理。 目前，该公司在全世界约有 100 多名事业开经理。其规模与大型投资银行的 此資料來自 www.3722.cn 台商訊息網, 大量管理資料下載 并购部门相比毫不逊气。1981 年走马上任的韦尔奇董事长在多个事业部门中都 安插了事业开发人才，并且每年都在增加。用这种方式来有意识地建立推进企业 并购的体制。特别有趣的是事业开发人才的选拔方式。几乎所有的事业开发经理 都是设法从外部“挖”过来的。很多人来自资询公司和投资银行，以 30 多岁的 年富力强的年轻人为主。进入公司后，他们以事业开发经理的身份参与并购战略 在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。通用电气（日本）公司 的事业开发经理不仅负责并购等新事业的开发，而且还定期参加有关各事业部 人事和资金调配等共同课题的讨论，从中发挥协调作用。当韦尔奇董事长等总公 司干部来日本访问客户时，事业开发经理也随同前往。他们跟随公司最高领导层 参加高级谈判，从中学到很多东西。有时，他们抓住谈判中流露出的一些意向， 进一步从中做工作，使得事业开发取得了重大成果。 统一步调塑建公司价值观 包括事业开发经理在内，通用电气公司要求所有的干部都具备本公司的价 值观。该公司人事部的最大作用，在于保持本公司员工的统一性，增强其作为公 司一员的归属意识。为了培养代表本公司文化的领导干部，通用电气在培训方面 可谓不惜工本。在培养接班人方面，该公司具有一套独特的做法。对各员工的评 价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的。尽管评价是按工作 成绩和公司价值观两套标准进行的，不过，公司更注重的是员工所具有的价值 观。在这一过程中，“360 度评价”可以称得上是通用电气的一大特色。每个员 工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约 15 个人分五个阶段 作出。同样，评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇董 事长明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么这样 的人公司也不会要。”从外部选拔干部候选人，使之成为公司现有的力量，这可 以说是通用电气公司的文化，这种做法使得公司内部的组织更加灵活，从而激 发了通用电气式的经营活力。 此資料來自 www.3722.cn 台商訊息網, 大量管理資料下載 西门子公司人力资源开发战略 人事部门地位高、有权威 各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司 董事会的董事。这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总 决策之中是非常有利的，有人曾经调查过欧洲 1000 家大型企业，结果表明， 50％以上企业的人事主管都是由董事兼任的，西门子公司的做法就是例证。欧洲 出现这一特点不是偶然的，这与发展所处的时代背景有着直接的关系。有人曾对 欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的分析：1945—1955 年 10 年间，由于 二战导致商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955— 1965 年 10 年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔高 层主管；1965—1975 年 10 年间，由于合资经营、跨国经营的出现，财务问题日 趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975 年以来，由于市 场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，因此选拔高层主管的注意 力开始转向人力资源管理开发上来。 实施“爱发谈话”制度 “爱发谈话”是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞 许”，德文缩写是 EFA. 在西门子公司 40 万员工中，有 26000 名是高级管理者，实行年薪制，其余 一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话”的对象是实行年薪制的各领域高级管 理人员，谈话每年一次，成为制度。 “爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加。职员，即 26000 名高级管理 者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。 这种“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于主动 地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴 关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。职员 在谈话中的任务是：客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训 进修的意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规 此資料來自 www.3722.cn 台商訊息網, 大量管理資料下載 划，达到关心自我、拓展职能、确立目标之目的。主持人的任务是：协调谈话各 方、咨询有关问题、提供市场信息。为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做好 必要的准备，尤其是上司的准备必须充分。 其中包括：了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等，这些 情况可以事先通过问卷调查获取，包括：企业能为职员发展提供什么样的可能 性；对职员的能力、优劣势、目前状况、所在位置的评价意见。为了提高谈话能力 公司还组织了 80 名专家对 800 名谈话者进行专项培训，然后再由 800 名经过 培训的谈话者去实施对 26000 人的“爱发谈话”，谈话结果三方签字后归入人 事档案，作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修的重要依据。在“爱发谈 话”基础上实施的高级管理人员培训的针对性极强，缺什么补什么，参加培训 者不是强迫而是自愿参加。 大力开发国际化经营人才 西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。经济一体化和经营国际化程度之高 都是其他企业不可及的。西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国 的经济发展之中。为此，公司作出规定，选拔领导干部必须具有 1 至 3 年 的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。 人才资源开发投资力度大 西门子公司的管理者认为：创新是公司的命脉，技术是造福人类的力量， 领先的技术是立于不败之地的保障。因此，他们始终把人才开发、推动科技进步 作为公司发展的首选之策。从世界上第一台指针式发报机的诞生到现代高科技太 阳能芯片的生产，在 100 多年的科技发展较量中，西门子公司在同领域始终是 一路领先。该公司现有员工中大学以上学历者已超过 50％。目前每年还要接收 3000 名新大学生，仅用于这批学生的继续教育费，公司每年就要拨 3 亿马克。 另外，公司每年还要投入 70 亿美元和 45000 名人员专门用于研究与发展，以迎 接本领域的挑战。 着力于团队精神培养 这是西门子公司的人才开发的一个最大特点。西门子公司的管理者认为，企 业的未来在很大程度上取决于人才资源的开发，企业主应当通过与员工的真诚 此資料來自 www.3722.cn 台商訊息網, 大量管理資料下載 合作来增加公司的价值，要爱护自己的员工，在创造一个人就业机会的同时创 造一个人的发展机会，努力培养员工对本企业的归属意识，把个人的发展同企 业命运紧密地联系在一起。在西门子公司，企业主与员工的伙伴关系体现得非常 充分。当外界问及西门子公司的员工在哪儿工作时，回答近乎异口同声：在西门 子公司！这回答听起来似乎很平常，但就在这平常之中却展现出西门子公司员 工热爱企业、视厂为家的主人翁责任感，这就是西门子文化所培养出来的西门子 人。是西门子文化给企业不断注入了活力，使企业发展始终充满着生机。 西门子公司在一个半世纪里取得的成功经验是极其宝贵的，具有普遍的指 导意义。尤其是它在人才资源开发方面的一些有效举措，对于我国正在构建的现 代人事制度有着重要的参考价值，我们应当很好地加以研究、借鉴。 [ 案例评点] 西门子公司是一家拥有 40 万名员工，以电子、电器为主产品的高科技跨国 公司。迄今为止已整整走完了 150 年的发展历程，据有关人士调查结果表明， 欧洲的企业平均寿命通常都在 20 年—40 年之间，许许多多的竞争者在国际工商 业大舞台上来去匆匆，转瞬即逝，起落无迹。那么，西门子公司为什么能够一改 故辙，不仅成功地走出了一条长盛不衰之路，而且在强手如林、竞争剧烈的今天 仍然保持着一股强劲的发展势头令世人所瞩目呢？这个问题的确耐人寻味，发 人深思。 目前西门子公司已在世界上 190 多个国家和地区设立了代表处，经济全球 化战略已经实现，西门子公司在 50 多个国家建有 400 多个生产厂家，仅中国就 有西门子公司的合资和独资企业 39 家，投资额已达 7 亿马克，约合 3.9 亿美 元。预计到 2000 年可增至 10 亿美元，西门子公司还设有投资公司 1000 多家， 业务扩展到能源、交通、信息、医疗、家电等 15 个大的商务领域，1996 年度订单 额已达 1000 多亿马克。 西门子公司总结了自己长盛不衰的经验：（l ）始终一贯地谨慎处理财务 问题；（2 ）不断开发新产品；（3 ）高度重视人才资源开发；（4 ）公司对 内部、外部环境的灵活适应性；（5 ）科学地培养员工的归属意识等。 此資料來自 www.3722.cn 台商訊息網, 大量管理資料下載 建立有效的薪酬制度 对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力 资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望－ 创新 的良性循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。 有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的数据后发现：在所有的工作 分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响 员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。 此外，对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上 存在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与 等。当出现报酬上的冲突时，总经理们总会得到很多的建议以对局势进行详细 “诊断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解 决。 因此，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意， 成为现代企业组织应当努力把握的课题。 提供有竞争力的薪酬 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力， 把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那 些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高 的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬 制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观 的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠 诚度和更好的绩效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助， 保证自己的薪资在市场中保持竞争力。 重视内在报酬 实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提 供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（ｉｎ ｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｗａｒｄｓ）是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任 此資料來自 www.3722.cn 台商訊息網, 大量管理資料下載 务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成 长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满 意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企 业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内 在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
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5993外贸业务员提成薪酬如何制定？
老鸟之路：外贸业务员提成薪酬如何制定？ 之前写了一篇关于某外贸业务员提成被扣钱的文章，引 起了不少讨论。有不少料友问，什么时候写一篇怎么制定业 务员提成薪酬的文章。鉴于打赏的人比较多，我就应大家要 求写写这个话题吧。通常来讲大家关心比较多的还是提成问 题，至于什么满勤奖，差补饭补之类的奖金、补贴就不说了， 这些都只是锦上添花。另外，本文也不谈绩效考核，每个公 司的绩效指标不一样。销售额、利润额、新客户数量、新客户 订单额、老客户订单额、空白市场开拓数量、新产品业务开拓 金额、自有工厂产品出口销售额、回款率、索赔次数 ……我 能给你数出来 20 多种绩效指标。设置外贸人员的薪水似乎 总是一个棘手的事情，特别是对于一些刚开始创业的外贸 企业，特别难，因为你根本没有任何经验，不知道从哪开 始。无论哪个岗位，你给员工开的薪水和任何一种商业费用 一样，都是一种投资，理应得到回报。所以，你首先应该设 定，对于每个岗位，你认为的合适的【收入水平】，或者我 们说【薪酬总额范围】。对于一些处理事务工作的职位：比如 办公文秘（有时也兼任人事）、出纳会计等等，这些人员的 薪酬主要来自于工资，你只要按照市场的平均水平来就可 以了。每个公司的情况不一样，但至少你不得低于市场薪资 水平的 80%。同样的，在这些岗位上，由于并不是直接产生 利润和收入，这些岗位上的人员即使再优秀，给的薪资最 好不要超过市场薪资水平的 25%。对于外贸业务类的员工： 底薪底薪并不是那么重要。你应该事先想好了底薪的范围， 最高出多少？最低出多少？即使这个人，他有六七年的外 贸工作经验，但是跟你底薪漫天要价，为了底薪不依不挠， 我认为你该淘汰还是要淘汰。业务员的能力应该体现在业绩 上，业绩就是业务人员的脸面。太过纠结于底薪可能缺乏自 信，实际能力有待考量。面试的时候如果这个人给你感觉 逻 辑清晰，情商不错，有一定职业化程度，有工作经验，那 么底薪可以稍微高一些，但是也高不到哪里去，因为你事 先已经考虑好了你能支付的最高额度，那些要价远高于你 最高上限的，除非确实有过人之处，否则还是要果断淘汰。 工作经验关于工作经验，我的经验是：这个超过三年以上 基本看年限已经没用了。工作五六年的工厂老外贸可能还没 外贸公司工作三年的年轻业务更适合你，所以我一直很认 同一句话：赛马，不相马。提成对于提成的制定就要比较谨 慎些。由于业务员给公司直接带来收入和利润，所以这是你 应该重点考虑的问题。如果业务员能够给公司赚 100 块，那 么是否你愿意支付 20 块作为提成？显然，这涉及到一个你 心里能够接受的范围。当然，劳务的双方立场总是不对等的， 就像买卖不同心一样，因此你也别指望你拍脑袋想出来的 最高薪水额度就真的代表高收入了。关于这个问题我和我的 一些大学同学讨论过，我们这群人有很多也都是公司老板、 股东，外贸创业了很多年。我发现大家的思想大体一致：真 心希望员工拿得多，业务员每个人都收入高高的，业务员 代表公司出去，信心和气场都十足，老板们也有面子。另一 方面，业务员收入高，这代表给公司创造的价值也大，最 重要的是你也赚得越多。当然，还有很多老板并不是这么想。 一旦业务员提成拿得多了，或者觉得你提成拿得过高，就 开始想各种办法来修改提成制度，找各种冠冕堂皇的理由。 比如，公司的成本太高，公司订单不赚钱等等。但是，这些 理由其实都站不住脚。毕竟，老板，我不是股东也不是合伙 人，创业的难，你在开始创业时就应该有思想准备。公司难 处我作为员工可以理解，但是拿这些难处作理由无条件地 来修改双方商定好且认同的提成制度，这个还真的不能理 解。首先老板代表公司的信誉，老板说话不算数是不是代表 公司信誉体系是坍塌的？另一方面，不管是什么理由，老 板承担经营风险，业务员获取订单拿报酬，天经地义。打个 不恰当的比喻，能为你创造财富的员工是会下金蛋的鸡， 你看它下的蛋越多，本应该高兴，你却心疼给它喂的食越 多，这个心态就有点不太对了。也许你还怕员工翅膀硬了会 走，总想着是不是招个能力普通但是忠心的业务员。你不要 总想着员工能对你忠心，忠心与否这个是无法评判的。现在 是什么时代？外贸的门槛这么低，很多 90 后都是眼看底薪 别人比自己高五百一千就心里各种不平衡的，你还要求忠 心，你拿什么收买忠心？拜托，大家只是打工的，拿钱换 的也不是什么忠心，就只是拿钱效劳而已。再说，忠不忠心 无所谓，只要能帮公司发展就行了。公司发展大了，自然铁 打的营盘流水的兵。能力强的人挖走大客户可能会发生，但 是别因噎废食吧，再说你也有对策可选。而且，你创业你办 公司难道所有的订单都是能力强的人做来的？做到最后， 不是看某个人，而是看团队，看制度。如果真的担心员工会 翅膀硬了飞带走客户，你就别创业好了，别培训员工，招 个应届毕业生来跟跟单就好，最好电脑系统再装个监控， 邮件系统做个默认密送，客户每次去工厂业务员陪同你也 跟着。我听过这样的老板：老板要求业务员把客户的邮件翻 译成中文发给他，并且业务员回复客户邮件之前，要先用 中文写个回复稿，发给老板批示。老板提出修改意见后，业 务员再按照老板的指点修改后翻译成英文回复客户。真的逗！ 老板干涉业务员的业务本身很正常，如果老板对公司业务 都不闻不问，那恐怕他对你业务没有信心或者不打算给你 支持。但我觉得老板和员工之间各自都有一条线，老板对业 务干涉过多自然会打乱业务人员的节奏，所以保持一定的 关心就可以了。而员工呢，定期如每周主动邮件整理发个报 告总结，让他清楚了解你的工作进展，这也是你应该做的。 如果你做到了这点，你老板也不会总是来问这问那。所以实 际上，提成的制定还是主要看老板，看他认为这个职位最 高的年收入大概达到什么样的水平？有些公司你的收入范 围早已成定局比较常见的做法是，看一下同行业当中，业 务做得出色的业务员他们的年收入能够达到多少？出口额 能做到多少？然后通过业务员的年收入水平和业绩水平来 反推应该设置的提成比例。比如老板认为做三年业务，业务 量做到 200 万美金，年收入有个二十万出头，那么按照销售 额计提的话，他会给你提供的提成比例就是 1.5%。所以，有 很多外贸企业，业务员能拿多少，其实老板早已经从顶层 着眼来设计提成和薪酬，所以业务员能达到的业绩高度和 收入水平，其实老板已经早已心里有数，一切尽在控制中。 虽然听起来挺令人沮丧，但事实就是如此。在很多公司，你 能拿多少收入在什么水平范围内，其实早已注定。而前面我 们说的业务员业绩好了以后老板修改提成方案的，有部分 是因为企业管理者，当初设定的时候自己的想象力太有限 （不懂外贸或者自己外贸能力差），没有想到业务员能接 这么多单，完全超出了预料的范围，担心这种情况发生下 去不受控，才强制要修改提成制度。我认为如果你非要改， 最好别去“硬改”，尽量通过其他条件去做“软改”。软改 通常是这里放一些那里收一些，比如提高底薪，底薪涨一 千，提成比例修改一下。提成计提方式常见的提成，计算方 式有两种：一种是按照销售额的比例来提成；另外一种是 按照利润额的比例来提成。按销售比例计提提成由于工厂的 各个环节和部门较多，比如原材料采购、材料加工处理、车 间生产、质检，以及包装等环节都会产生各种各样的费用， 很多不同的费用在不同的季节和周期，都会产生变化，比 如，原材料，人工等等，因此工厂的业务员是很难核算出， 订单的成本费用和利润情况的，这个不像外贸公司通常都 是从工厂得到成品的产品价格。无论是价格的计算还是利润 的计算都比较简单，因此外贸公司适合使用利润额来计提 提成。通常来说，按照销售额来计提提成的方式，主要是一 些生产企业在使用。比如有一个做汽配的工厂，它的产品的 制造成本是由财务来核算出来的，然后由老板加上利润， 制定一个最低价，这个产品实际的利润到底是多少，通常 业务员是并不清楚，只要按照不低于定的最低价格成交就 可以了，按照销售额的比例来计算提成。因此业务员，并不 是特别关心这一单的利润情况到底如何，只是知道自己卖 的价格高于老板的最低价。之前的文章中我也有说过，按照 销售额来计提提成，不管，利润水平如何业务员都有提成， 在实际获取订单的过程中，容易和客户站在一边，以达成 订单成交为第一目的，为了促成订单而低价获取订单。而实 际上，业务员即使是低价获取了订单，其实老板还是有的 赚的，因为通常出厂价当中已经包含了一些既定的利润。由 于按照销售额来计提的方式计算非常简单，也不需要财务 人员列出每一单的利润核算，因此很多工厂都在采用这种 方式。按照销售额来计提提成的话，通常也分为固定销售额 比例和保底销售额比例。固定销售额比例通常从千分之 8 到 5%不等，根据不同的行业提点不同。常见的提成销售比例， 大多数的行业是在 1%到 2%之间，利润高的一些行业，可 以开到 3%，4%，甚至 5%。而一些货值很高订单周期较长 的行业，提点会比较低。比如某些船舶制造业，他的提点是 8‰，甚至更低，所谓的三年不开张，开张吃三年，通常都 指的是这些订单周期较长，货值非常大的一些行业。但是我 个人并不觉得这种提成方式是合理的。三年不开张，开张吃 三年这种情况，我觉得在如今的市场竞争激烈的情况下， 应该改变，首先就要从建立激励型的提成制度开始。当别的 公司给 8‰的时候，你敢不敢给 1.2%？业绩越高，提成比 例是保持不变还是升降？还有一种是保底销售额比例。什么 是保底呢就说公司给你设定一个最低的销售额，比如 50 万 美金，那么超过 50 万美金以上的部分，再按照提成比例来 计算你的提成，这个也是很常见的。通常来说，业务员对这 个都会比较头疼，因为这个是一个硬性的业绩指标。我认为 如果你要设定保底销售额比例的话，一定要对这个额度好 好考虑，而且你要综合考虑目前，你的公司处在什么样的 发展阶段？如果你是，刚开始创业初创企业，那么我认为， 这个保底销售额比例就没有必要。毕竟在业务的前期很多时 候额定量很少，根本就不稳定，或者压根就没有订单，业 务员好不容易接了一单，却发现达不到保底销售额没有提 成拿，这会极大的影响业务的积极性。在开始阶段，大家应 该全力以赴往前冲，不要有太多的思想包袱。反而在发展达 到了一定规模之后，你可以去设定这样的一个保底销售额。 保底的销售额和提成比例并不一样，它是可以动态变化的， 比如有些销售淡旺季，保底的销售额也可以设置不一样。保 底销售额其实是最大程度上保证了公司经营层面上不亏损， 这和外贸公司在订单利润当中分出一定比例作为管理费用 补贴，实质上有着类似的作用。那么设定多少合适呢？这个 就要看你的公司整体经营管理成本，人员工资，水电房租 各项费用开支都要算进去，最后算出来总经营费用，按照 业务人员数量，平摊到业务人员头上。这是最基本的保底销 售额的算法，实际上很多公司通常都会提高保底销售额， 用来防止意外的风险，比如订单亏损，客户不付款，生产 安排错误客户不要货，长时间没有新订单没有收入和利润 来源。这种方式通常是创业初期的外贸企业采用的方式，已 经发展有一定规模的外贸企业通常会采取平均水平。比如业 务员第一年的平均业绩水平是多少？最低是多少？不能低 于某个水平的业绩。也有些企业为了方便计算，直接用业务 员第一年的业绩销售额乘以一定的比例，作为第二年的保 底销售基数额，实际上给了业务员很多的压力。相当于后一 年如果你的销售额做的和前一年一样，拿的提成只会比前 一年少。这其实也是合理的，因为毕竟业务人员是需要一定 的压力的。但这种压力不能太过，控制在一个合适的范围之 内，并且，超出保底销售额的部分，应该做适当的阶梯状 提成比例激励。比如，超过保底 100 万的部分按照 A 比例， 超过 200 万的部分按照 B 比例，超过 300 万的部分按照 C 比 例……按照利润额来计提提成这是外贸公司经常会使用的 计算提成的方式。由于外贸公司大多数配备外贸管理系统， 有产品资料库，采购也会定期的把规格尺寸价格箱规等信 息更新到产品资料库当中，因此业务员很容易获取到采购 的产品价格。需要注意的是，当网络公司度过起步阶段之后， 就要注意去招一些采购人员。对于外贸公司来说，有时候多 一个采购，比多一个业务员，作用更加突出一些，因为实 际上，采购给你省的一块钱是真正的一块钱，而业务员给 你多挣了一块钱，当中你的利润假设是 10%，你只多赚了 一毛钱。最重要的是，只通过采购来询价，可以最大限度地 减少业务员和供应端接触过密，降低业务员对某个工厂的 个人倾向。采购只管从数据上来看，通过价格质量，及时交 货率等多方面因素来考核不同的供应商。不知不觉又说到了 管理方面的问题，我们还是再回到提成的问题上来。按照利 润额来计提提成，通常的比例大概在 15%到 20%左右。由于 每个订单可以独立核算出来订单的毛利润，因此实际上业 务人员清楚地知道自己，接了一单以后，这单的利润是多 少？自己可以拿多少提成？如果价格做得低，自己的提成 自然也拿的少，因此，很多时候，业务员都会尽量的，多 去争取一些好的价格。所以我个人认为，外贸公司的业务员 通常在价格谈判能力方面，会稍微强过于工厂的业务员。并 且外贸公司的业务员由于要处理多种产品，整合多个供应 商，实际上得到的锻炼也会更多一些。通常工厂的业务员， 对行业的认识往往局限于，自己工厂或者，同行的两三家 工厂，但外贸公司接触的工厂就更多一些，通常也会比对 一些信息，因此往往获得的信息面更广。当然也会有一些的 外贸公司，只用销售额来计算提成。这种情况下，通常是因 为老板不想让员工知道订单真实的利润情况，老板也不想 让员工知道行业当中供应商等价格水平等等，在这样的外 贸公司里，多数业务员是成长缓慢的，知其然而不知所以 然，能力和知识结构太单一。相对于外国人的思维简单程度， 中国人往往比较擅长把简单的事情复杂化。相对于生产企业 的保底销售额要求，外贸公司按照净利润比例来计算提成 也会有自己的一套：总每笔订单的净利润当中分出一部分 作为管理费用，来覆盖公司的经营成本。这么说可能有点抽 象，那我们来举个具体的例子吧。比如，你这单给公司挣了 净利润 1 万块。如果正常按照 15% 的净利润提成，那么这一 单你应该获得的提成应该是 1500 元。但通常外贸公司会结 转走大约 20%-30% 来摊管理费用。什么是管理费用呢？比 如说，办公人员的每个月的工资，每个月的办公费用，水 电费房租费，所要缴的税，公司的车保养费用，固定资产 折旧等等。比如，结转走 30% 的净利润作为管理费用补贴， 还剩多少？70%！也就是说，净利润只剩下了八千块钱，然 后再按照你的 15%，的净利润来提成，这样，实际上你的 净利润提成只有 10.5%！你弄懂了这里面的逻辑了吗？其实 在写这篇文章的时候，虽然我是一个创业者的身份在写， 但我总忍不住，要给那些在底层的外贸业务员一些必要的 提醒，当你去外贸公司面试的时候，一定要问清楚，这样 才不至于在后面工作中跟公司产生一些不必要的误解和纷 争。比如这个按净利润 15% 来提成，在你面试的时候，你根 本不会想到会有这样的情况发生，或许只有当你到财务那 里兴冲冲地去领取提成的时候，财务才会跟你解释，为什 么你到手的钱少了一部分？所以我也建议这类的外贸公司， 这样的一些制度，从一开始就要说清楚，免得和你的员工 产生一些矛盾和误解。那么问题来了，肯定有很多刚刚创业 的，外贸 soho 创办了外贸公司，那可能你也在想，需不需 要去设置一个管理费用比例呢？实际上可能你也看出来了， 羊毛出在羊身上，这个环节其实是有些隐蔽的。我的建议是， 不如直接算到提成比例当中。比如你说明白，利润计算很简 单，直接净利润的 15% 就作为提成。我们还提供一些其他方 面的激励，比如，业绩达到多少，可以做外贸主管，经理， 部门经理等中层管理人员，甚至副总等更高职位，有什么 样的升迁通道？另外外贸公司通常还会有一种，每个 业务 员独立核算的薪酬总额制度，这也是很多业务员非常痛恨 的地方。什么是独立核算的薪酬总额制度呢？它的核心在于 把每个业务员当成一个独立的账户，进行独立核算。业务员 的工资，差旅费，样品费，等等各种支出费用，都当做这 个账户的支出。那么收入只有一个来源，那就是订单利润额。 业务员，包含工资在内的各项费用，都当成每个月预支的 支出，这些会在业务员全年的订单利润总额当中扣除掉， 剩下的净值，再乘以一定的比例，这个就是薪酬总额核算 等过程。发提成等时候扣减掉当期已发的工资、快递费、差旅 费招待费，展会费摊销，剩余的才是发给你的提成。独立核 算的薪酬总额制度，通常多见于一些大型的外贸公司和国 企，而很多这些公司出来自己单干的创业者把在之前公司 的这套薪酬制度又搬到了自己公司，于是薪酬总额的核算 制度就被越来越多的人知道。很多业务员觉得不公平，因为， 觉得好像公司没有给自己开工资，这些工资实际上都是自 己挣来的，相当于提前从自己的订单利润当中支出的，所 有的费用都是自己承担，公司只是提供了一个平台，相当 于没有承担任何费用，所以觉得心里很不平衡。但也有一个 很奇怪的现象，通常使用这种制度的公司，业务发展，反 而都还不错，至少我比较熟悉的几个外贸公司是使用这样 的制度。我个人的看法是，独立核算的薪酬总额制度其实是 可以接受的，主要还是看公司的平台。其实我在以前的文章 当中，已经说过很多次了，关于外贸中的“资源”和“平 台”，如果大家还没有看过我之前写的文章，可以在料网 上搜索阅读一下。关键词：平台。文章链接：外贸中的 “平 台” 和 “资源”如果公司提供的平台确实不错，比如，工 贸公司，有自己的工厂，管理水平可以，老板也比较开明， 有能力也愿意教业务员，那么完全可以接受。即使实行薪酬 总额制度，做得好的业务员同样一年可以拿到四五十万。而 且，独立核算的薪酬总额制度有的时候，也会对你业务思 维上产生一些帮助，比如当你做完一年核算完清单以后， 你会发现，你一年的快递费用，只花了两千多块钱，而你 的订单利润额达到了上百万，那么以后，当有新客户，在 要样品的时候，你还会跟他去不断的去磨快递费吗？我想 根本没有必要，当你和客人在因为快递费不断的去拉扯的 时候，别的供应商的样品已经到了客人的桌上，你觉得客 户会愿意和哪边深入沟通呢？所以好好想想，一年的快递 费用才多少钱？免费给客户寄又能怎样呢？你换来的是多 得多的机会，在目前获取客户成本这么高的情况下，至少 我是非常乐意免费给客户寄样品的。而且，这个费用是从你 的，订单利润总额当中扣除，而不是从你的提成，额当中 扣除，这是总量和部分之间的关系，你想清楚这一点以后， 你应该不会再去纠结这么多了。当然会有一些人会想，快递 费都是我自己出我自己花的钱当然要节省，理应跟客户去 要快递账号，凭什么免费给客户寄呢？那么我只能说，你 是一点没有想开，所以处处没有开。好了，这里不知不觉又 多说了一些业务上的事情，还是回到薪酬总额这件事情上 来。前面我说了，薪酬总额制度是可以接受的，但是我不建 议在采取薪酬总额之后，再去计提管理费用。这给业务员的 感觉很不好，不要指望业务员会站在你的立场考虑，业务 员们只会感觉处处是坑。所以我认为外贸企业主们应该多去 想一些积极的政策，为业务员排忧解难，组织好后方等粮 草，让前线士兵没有后顾之忧，而不是把精力总是放在怎 样跟员工利益博弈上。这个其实又回到了我们前面所说的， 老板希望业务员的年收入大概是什么水平？老板是什么样 等心态来看待业务员的收入？老板是否有心量以公司发展 为第一目标？而不是处处防范着业务员翅膀硬了飞走？当 你还没有家财万贯的时候，千万别变成守财奴。很多老板会 防备员工走了带走客户，自己干等情况，我认为可以防范， 靠完善制度和管理环节来防范。比如业绩好订单多的业务， 强制配业务跟单或助理，订单事务和生产安排等处理由助 理来完成。比如所有邮件设置必须默认抄送一份给你，这样 发给客户的时候客户也能看到，控制供应端…… 很多细节 这里就不一一说了，毕竟要离题了。我认为防范也是要分阶 段，很多人刚开始外贸创业，还没发展到那一步。才几个员 工需要他们跟你一起打拼的时候你整那么多制度，简直就 是多余。防范措施慢慢上，创业尽量快。提成多久结算一次？ 提成按季度发，大家都没意见，激励及时。如果做不到季度 发放，那么至少半年结算一下。如果非要一年才发一次，那 就太死板了，业务员也容易被坑。步骤总结确定总薪酬范围， 确定每个职位在每公司的每个不同工作年限你认为能获取 等最高收入水平根据不同岗位，来确定不同的薪酬考核标 准对于业务等岗位发生的费用，考虑核算方式。是独立核算 还是统筹核算？确定业务提成的方式和比例完善细节，比 如适当的激励政策以及一些福利待遇最后，制度不怕苛刻， 最怕不公平。原文链接：https://www.liaosam.com/ international-sales-salary-policy-topic.html 之前写了一篇关于 某外贸业务员提成被扣钱的文章，引起了不少讨论。有不少 料友问，什么时候写一篇怎么制定业务员提成薪酬的文章。 鉴于打赏的人比较多，我就应大家要求写写这个话题吧。通 常来讲大家关心比较多的还是提成问题，至于什么满勤奖， 差补饭补之类的奖金、补贴就不说了，这...
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6195《绩效管理与薪酬激励总汇》
第二章 绩效管理体系设计.............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能.................................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 表 3-3 绩效考核面谈表.................................................................................................10 表 3-4 员工绩效发展表..................................................................................................11 第四章 关键绩效指标（KPI）考核.............................................................................................14 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................14 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义........................................................................15 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................31 第五章 目标管理（MBO）..........................................................................................................32 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................32 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................33 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——财务人员目标管理表（填写规范）........................34 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................36 第六章 360 度考核........................................................................................................................39 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................39 第七章 平衡计分卡......................................................................................................................60 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................60 第八章 销售人员的绩效考核.......................................................................................................73 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................73 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................77 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................78 第九章 研发人员的绩效考核........................................................................................................80 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................80 第十四章 职位评价.......................................................................................................................82 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................82 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................83 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................88 第十七章 绩效奖励.......................................................................................................................93 示例 某公司绩效奖励方案...................................................................................................93 第十八章 管理工资体系...............................................................................................................98 管理者提示............................................................................................................................98 示例 薪酬满意度的测度.......................................................................................................99 第十九章 几种重要的薪酬形式..................................................................................................104 示例 能力词典示例（部分）.............................................................................................104 第二十章 销售人员的薪酬激励..................................................................................................105 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................105 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................112 第二十二章 团队考核与薪酬激励..............................................................................................113 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点...................................113 附录..............................................................................................................................................114 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................114 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................117 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................120 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................135 示例 5：员工绩效考核手册及系列表单............................................................................139 示例 6:某公司薪资管理制度...............................................................................................156 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 评定 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1.员工的生产力 有所提高； 2.员工能够达到 学习目标； 3.管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 有 没有 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 表 3-3 绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 日 期 备 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业 绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 表 3-4 员工绩效发展表 姓名： 工号＃ 填写日期： 职位： 本职年资： 部门： 评估期间： 从 到 Part-A 工作绩效规划及评估 年初工作目标设定 权数% A 年底成果說明 达成率 分数 B C= A x B 总分= 员工签名： 员工签名： 主管签名： 主管签名： 日 日 期： 期： Part-B 能力规划及评鉴 年初规划 能力项目 核 创 新 心 诚信 能 学 习 力 贡 献 年底评鉴 行为标准 具体事实具體事實 未达标准 达到标注 超越标准 专 业 能 力 财务敏锐度 管 理 能 力 顾客导向 问题分析与解决 团队/变革领导 培育他人 Part-C 能力发展计划与追踪 年初规划 能力项目 年底完成状况 发展计划 1. □完成 2. □完成 3. □完成 4. □完成 5. □完成 6. □完成 7. □完成 8. □完成 主管建议： _ 主管签名 日期 员工意见： 签名 ： 日期： 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 工 姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/ 董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第 五 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 总评得分 计 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 自评得分 上级评分 目标执行人签字： 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名： 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 分 5 分 5 填写销售日报 分 5 订单的填写和通知 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 达 成 型 10 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 前 前 7 月28 日 前 7 月27 日 前 7 月27 日 分 前 10 7 月27 日 分 前 需支持和配合 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 10 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月27 日 前 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 7 月27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 示 例 3 表 5-3 日 常 型 内勤主管 市场管理部 主管上级 M公 司 绩 效 管 理 — — 财 务 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 财 务 部 姓名： 类 别 内勤主管 客户服务部 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 7 月27日 财务三大报表的上报 财务报销付款制度的制定 和实施 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月20日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 人力资源部 行政部 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 目 主管上级签字： 标 执 行 人 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 目录 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核
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6031澳柯玛集团等级薪酬管理制度
澳柯玛集团等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集 团）各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能 部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、 计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见 附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体 评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出 ， 它的计算方法为：工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际 数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资 收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团 根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占 工作评价所确定的工资额的 70%，按月支付，即：基本工资＝工作 评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体 调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后 的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级 支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工 资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员 工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比 例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相 同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年 薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源），并根据员工 的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 某岗位奖励工资＝ 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 *奖励工资总额 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考 核系数见下表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本 职等内向上晋升一个职级；当晋升到本职等最高职级以后，不再晋 升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续 二年考核为优秀或连续三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级 已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。 具体由集团、下属公司及事业部人力资源部根据实际情况拟订，呈报 集团总裁、下属公司及事业部总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根 据工作评价结果最终确认），不存在无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发 生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内 容和享受标准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预 防、合理化建议等相关的单项奖，具体执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别 奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目， 如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中， 国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在集团人力资源部。 第三条：本规定由总裁核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 澳柯玛集团 二零零五年一月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬 政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运 用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重大意义的岗位倾斜，每一个 职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、 调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性， 需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总裁、下属公司及事 业部总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其 中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性， 需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总裁、下属公司及事 业部总经理的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况， 填写系列工资细查表需要按系列进行，依照表格要求列出该系列中 所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列 人员处于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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6088全面薪酬体系设计
全面薪酬体系 设计指导 引言 华润在翰威特进行人力资源管理咨询项目合作的范围中，包括了现金薪酬体系设计这一主要技术板块。根据翰 威特的经验，在进行薪酬体系设计工作时，我们要确保该体系能够最大程度上支持华润的商业运作以及符合公司 的人力资源整体战略。翰威特已经通过两天的会议与华润高层基本确定了人力资源策略。 为了增加信息收集的效率及效性，我们设计了本套问卷，请在高层范围内填写此份问卷，并在规定日期之前 递交给翰威特公司。翰威特公司会通过薪酬设计会议与高层确定设计的总体原则。 薪酬理念 薪酬组成成份与整合 下面的问题是先从较为宏观的角度开始的，随后会有更为具体的问题。回答问题时，请考虑一下华润企业文化 及一到两年战略方向的需求，以及薪酬应该如何支持到华润的战略发展。 全面薪酬的定义 全面薪酬 浮动收入 固定收入 + 长 期 浮动收入 短 期 浮动收入 + 基本工资 固定奖金 现金津贴 福利和特殊待遇 = 全面薪酬 1、固定收入：包括基本工资，津贴及固定奖金（双薪）。 最需要的岗位，请按其重要性打分。 打分（请在使用的格中打勾）1 分：最重要；6 分：最不重要 1 最重要 2 3 4 5 6 最不重要 吸引外部人员（岗位）：请列举最需要从外部吸引的岗位（5—6 个）： 最需要的岗位 留用现有人员（岗位）：请列举最需要留用的岗位（5—6 个）： 固定收入最重要的作用？请按其重要性打分。 作 打分（请在使用的格中打勾）1 分：最重要 1 2 3 4 用 6 分：最不重要 5 6 引导和奖励员工恰当的行为/表现（绩效） 提供生存基本保障 符合法律规定的工资底限 固定工资有无其他重要的作用？如有请说明。 总体基本工资增长的主要依据是什么？ 作 用 公司的总体业绩 系统、各部门的总体业绩 可分配的劳动力成本总额 市场薪资水平的变动 城市的消费指数 有无其他依据？如有请说明。 打分（请在使用的格中打勾）1 分：最重要 1 2 3 4 6 分：最不重要 5 6 员工个人工资增长的主要依据是什么 作 用 职位的晋升 横向职位的转换 个人工作表现和能力的发挥 资历（包括职称、经验的积累、在公司内工作的年数等） 技能的学习能力及潜质 技能的使用发挥情况 有无其他您认为在基本工资增长时需要考虑的其他原因？ 打分（请在使用的格中打勾）1 分：最重要 6 分：最不重要 1 2 3 4 5 6 2、浮动收入：什么是浮动收最重要的作用？请按其重要性打分： 作 打分（请在使用的格中打勾）1 分：最重要 1 2 3 4 用 6 分：最不重要 5 6 使员工“关注”公司业绩 “鼓励并奖励”部门内的团队协作 “鼓励并奖励”跨部门的团队协作 “鼓励并奖励”个体行为和业绩 浮动奖金有无其他重要的作用？如有请说明。 浮动收入将占员工全面薪酬的比例是多少？请在适当的比例上打勾。 员工类型 高层管理人员 部门经理 主管 高级专业人员/技术人员 一般专业人员 一般文员 工人 《10% 《10% 《10% 《10% 《10% 《10% 《10% 占全面薪酬的比例 10%—20% 20%—30% 10%—20% 20%—30% 10%—20% 20%—30% 10%—20% 20%—30% 10%—20% 20%—30% 10%—20% 20%—30% 10%—20% 20%—30% 30%—40% 30%—40% 30%—40% 30%—40% 30%—40% 30%—40% 30%—40% 》50% 》50% 》50% 》50% 》50% 》50% 》50% 3、薪酬市场竞争力 本部分主要讨论华润薪酬水平与其他公司之间的比较。目的在于保证华润的薪酬水平处于市场上合适的位置， 能够满足人力资源战略的要求，吸引和留用符合公司要求的人才。 一般而言，公司不同级别的员工来源/流失的地域跨度是不同的。如，高层聘用会考虑全国市场范围，而低层 次数员工招聘主要来自本地。请在下表最合适处标记“x”。 职位级别 全国市场（一类城市，如北 京、上海、广州） 本地市场 （顺德） 其他 （请注明） 高层管理人员 部门经理 主管 高级专业人员/技术人员 一般专业人员 一般文员 工人 大部分的职位可以跨行业跨公司背景进行人员招聘，人员的流失也可能是跨行业的。但是，也有职位的招聘或 流失只能出现在同行业内。 请指出哪些职们您更为关注同行业内数据，同时是最为关键的职位。 职位名称 1． 2． 3． 4． 行业 5． 6． 确定了目标比较公司之后，下一步的工作就是定位各个薪酬组成成份与目标比较公司所比较的相对位置。另外 需要考虑的一点是：是否有必要对不同级别的员工薪酬进行不同的市场定位，如“关键”职位的酬定高于其他职 位。同样，不同薪酬组成成份的定位也可能有所区别。例如，基本工资可以定位低于市场平均，而目标浮动收入则 可定位大大超出市场平均。这样，在业绩完成的情况下，同样也能达到现金总收入高于市场平均的目的。 请在下表最合格处标记“x”，若贵公司市场定位不同于中位值或 75 百分位，请注明于“其他”栏。 职位级别 th 50 固定收入 75th 其他 50 th 浮动收入 75th 其他 现金总收入 50 75th 其他 th 高层管理人员 部门经理 主管 高级专业人员/技术人员 一般专业人员 一般文员 工人 4、薪酬的内部平衡与外部市场竞争力 对各职位内部重要性的判断可以通过非常具有科学性的职位评估体系来作出。职位外部价值则是主要是由市场供需 关系所决定。在某些情况下，内部平衡与外部市场数据会出现不一致；或者，有些职位的外部市场数据无法取得。 我们就会需要对内部平衡与外部市场竞争力这两个方面进行权衡或者结合，考虑以下的问题可能会提供帮助； 确定一个职位的价值时，华润更为看重哪一点： ——内部公平性 —— 市 场 竞 争 力
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5956高科技企业薪酬管理问题的解析
高科技企业薪酬管理问题的解析 信息时代影响和促进了我国 IT 产业的发展，一批实力较强的综合性 IT 企业涌现。这些企业依靠技术优势，抓住市场机遇，许多以科研 院所、高校机构为核心的 IT 企业开始迅猛发展并显示出强大的生命 力。此时企业薪酬管理制度的不完善很可能成为 IT 企业规模扩大的 瓶颈，造成士气低落、人员流动率高的局面。IT 企业针对自己薪酬管 理的新问题，必须采取相应措施。 一、IT 企业薪酬管理中的新问题 1、老板拍板决定薪酬多少的薪酬决定模式不利于企业流程化管 理。 许多 IT 企业创业初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场 行情的大致估计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，是劳资双方一种 “你情我愿”的行为，因而往往带有较大的盲目性。这样虽然成本低 廉，简捷易行，但随着企业逐步走上正轨后必然日见其拙，迫切需 要。 2、随着企业职位种类的增加，员工之间薪酬等级、薪幅间距没 有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。 IT 企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多 企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级 管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有 据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合 理的依据。 3、薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。 据调查 IT 人才流动率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪 酬、工作前途和工作满足感等。许多 IT 专才认为个人在行业中会有更 多发展机会，其中 IT 行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的 人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如 觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。另 一方面，薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争 中失去竞争力。 4、薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。 薪资明显对员工工作行为和努力程度相关联，具有导向性。IT 企业发展到一定阶段就会做新的战略调整，例如当企业要主打某种 产品或要支持某种产品的研发，对于相关工作人员未在销售佣金上 或研发奖金上给予一定的调整或暗补。 5、薪资方案单一。 薪资方案主要考虑货币因素，但 IT 企业员工相对来说工资水平 较高，单一的薪资已不足以对员工起到有效的激励作用。 二、问题之解决方案 1. 选择适当的薪资决定方式。 常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请 专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决 定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行办法》， 规定工资集体协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和 分配形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴 等分配办法，工资支付办法，变更、解除工资协议的程序，工资协议 的终止条件，以及工资协议的违约责任等。但是在国外，工资集体协 商可能使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性，在我这 一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解 市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。随着 IT 企业员工人数增 多，咨询人均成本较低，可以采取这种方式。另外，企业在总体原则 初定的情况下，对特定职位的员工（常常是关键人物，如资深研发 人员）或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方 式适应环境变化，但只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的 IT 企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。 2. 进行职位分析和职位评价。 为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先 应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司 的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目 标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系， 然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职 位描述的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影 响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对 价值。常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。 国际化的职位评估体系（如 CRG 系统）大都采用因素比较法，从三 大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，当然不同的咨 询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以比较 企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行 薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。 随着 IT 企业规模扩大和经济实力增强，应尽量选用知名咨询公司的 评价体系。不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一 个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、 实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包 括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证 评估的客观公正性。常见的 IT 企业职位族有编辑与文案类、媒体与公 关类、商务发展类、工程师（计算机及信息工程）类等。 北京外企太和企业管理顾问有限公司借鉴权威评估工具、基于顾 问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研 究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具采用通 行的因素评估法从知识水平、研究与分析、经验要求、管理复杂度、决 策影响度等九个因素对职位进行评估、分级。 3. 充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位。 在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT 企业薪酬定位必须针对 企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人 才。企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调查，参考劳动力市场的 工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业 的咨询公司进行这方面的调查，例如：太和顾问自成立以来长期从 事薪酬福利数据调研工作，目前已拥有国内最大的薪酬福利数据库， 数据覆盖行业超过 80 个。太和顾问通过人力资源薪酬数据服务，一 方面为各组织提供详实的市场信息，包括薪酬信息、组织结构信息、 人力资源实务操作信息等；另一方面为组织改进其人力资源管理提 供依据。 另外，由于 IT 行业人员流动比较频繁，企业也可以利用招聘面 试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查 对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职 位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及 薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条薪酬曲线，确定本企业在市 场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考虑市场因素以外，还 要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方 向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等因素。 4. 有效控制人工成本。 随着 IT 企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。 所以在确定企业的薪酬水平时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的 实际承受能力，其次再要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场 行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作 效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬 承受能力。 5. 设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。 IT 企业是新经济、新文化、新理念的代表，因此也有独特的报酬 观，所以 IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业 文化相一致。许多公司的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资， 或基本工资、浮动工资加奖金。但在 IT 企业中一些掌握核心技术的专 业人员的去留极大的关系到企业的生存和发展，他们工作的困难程 度和重要性是显而易见的，却因许多工作不是例常的而不易衡量。因 此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异 和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。市场 是企业的生命之源，对于销售人员也应设计合理的报酬结构，并可 以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术，从而更利于产品市场的开 拓和品牌的推广。 随着 IT 企业职位的增加，技术研发人员拿高报 酬必须得有理有据，这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每 个职等的工资是一个区间，而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬 的差别。太合的方案设计步骤主要包括首先按照市场对比情况，分序 列、分板块的进行薪酬设计工作，在实际进行薪酬调整时，适当控制 与原有薪资体系的变化幅度，使方案具有可操作性。 三、在ＩＴ行业推行宽带薪酬模式 1. 宽带薪酬及其优势所在 所谓宽带，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。按照 传统的薪酬设计，职位往往被设计成至少 30 多个级别，薪酬与职 位基本成同级对应关系，也就是说，员工的薪酬只可能通过职位逐 级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬， 同等职位相对应的工资是固定的，员工的业绩出色也只能通过今后 职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整，并不能获得当期利益。 于是，员工要得到薪酬的提升就只有华山一条路，就是拼命向更高 的职位钻营，而不是立足本职发挥特长追求卓越。 宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将 原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级 对应的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对 应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工，员工不再需要一味 通过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。在这种情况下，员工 即使长期安心于本职工作，职务未见提升，只要工作努力，薪酬就 可能不断得到相当满意的上升。只要在同一个薪酬宽带里，如果岗位 调整（即使是同级轮岗或向下一级交流），只要业绩不俗，就可能 获得更高的薪酬，这种薪酬制度对于接触企业内长期存在的轮岗、换 位阻力的作用是显见的。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考 虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。 在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说 话。初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需 要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能 薪酬超过资深员工。由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工 作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。例如，如果 规定销售人员的年薪为 5 万元至 20 万元，公司总经理的年薪为 15 万元至 50 万元，那么，只要销售员销售业绩突出，他就可能当年 得到高于上年好几倍的薪酬，这种对应业绩的薪酬提升幅度是传统 级别工资中无法实现的。在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大 的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级 管理人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的 新员工，就必须不断进取。 宽带薪酬的设计理念中就是假设出色的专业技术人员可能比业 绩平庸的高层管理人员对企业的价值更高，就是认为高技能的工人 技师对企业的贡献可能高于车间主任。这样调整的范围就宽了，因为 原来每个职级的变动幅度一般都是在 40％－50％，而在宽带薪酬 体系中，职级变动幅度可能超过 100％ 2. 推行宽带薪酬需要注意的问题 这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸 多的好处，但是，如果要在我国的企业中推行，有些问题需要加以 关注： ? 企业的人力资源战略首先要明确 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战 略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企 业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标， 在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清 晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励， 强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的 选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧 扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企 业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。 ? 要认清行业特点和竞争对手 企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格 局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种 形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的 意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。 所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择和薪酬体 系的指导和帮助意义是不言而喻的。 ? 要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。 扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较 大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不 会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理 方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。 ? 合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需 要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人 员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不 同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带 内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结 果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的 贡献率。要横向做为职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内 横向职位的轮换，以增强组织的适应性。 ? 出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥 功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征 求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意 见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问 题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现 平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。 ? 要做好任职资格及工资评级工作 人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所 以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资 评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制 平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的 员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。 ? 不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、 创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创 造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理 体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基 础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。 从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业 更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。 ? 传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企 业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由， 一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行 宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人 力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员 工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换 时，容易因为对接不到位而引起事端。
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