宽带薪酬的含义及其产生背景
宽带薪酬的含义及其产生背景 宽带薪酬是上个世纪 80 年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义， 宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以 及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水 平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过 10 个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。一般 说来，典型的宽带薪酬体系有 4 一 8 个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通 常在 100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有 30%一 40%，而在这种薪酬体系 设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所 有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间 的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够 获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥 自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点: l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工参收 与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的时候，越来越强调组织的扁平 化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别，这样的组织为员工提供的晋升 职位就会相对减少，提供的职业生涯通道就会相对较短。为了适应这样的变化，企业的工资结构就必须做相 应的改变，由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。 2、企业“人本管理”理念的真正体现 传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担任的职位越高， 他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬，却不管这个职位是否适合他 去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学:对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上，不管他们 是否真正适合这个岗位。著名的管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况。 他在 1969 年出版的《彼得原理》中阐述，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不 能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上 来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这 个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是，他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、 但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有 好处的。而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依照个人的绩 效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。 3、大规模职位轮换的需要 扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织必须展开大规 模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难 度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。 在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪 酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到 的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了频繁的工资变动，为企业的薪酬管理 带来了便利。
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宽带薪酬系列文档20120922
宽带薪酬：一种新型的薪酬结构设计形式 所谓宽带薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding）实际上是一种新型的薪酬结 构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改 进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等 级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相 应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间 变动比率要达到 100%或 100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超 过 4 个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率 则可能达到 200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常 只有 40％～50%。 宽带这种概念来源于广播术语，而宽带型薪酬则始于 20 世纪 80 年代末到 90 年代初。在美国经济 1987 年开始走下坡路，至 199O 年正式进人衰退期后， 宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等 新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是 压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对 应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当 时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM 公司在 20 世纪 90 年代以前的薪酬 等级一共有 24 个，后来被合并为 10 个范围更大的等级。 宽带薪酬的特点及其作用 与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1．支持扁平型组织结构 20 世纪 90 年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织 的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它 的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利 于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身 组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 2．能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提 供的薪酬变动范围比员工在原来的 5 个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬 范围还要大，这样，员工就不需要为薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等方面的 问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，做好公司着重强调的那 些有价值的事情（比如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等）就行了。 3．有利于职位的轮换 由于宽带型薪刚结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中 的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也 常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时 所遇到的阻力就小多了。此外，企业可因此减少过去因员工职位的细微变动而必 须做的大量行政工作，如：职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社 会保险投保基数、更新档案等等。 4．能密切配合劳动力市场上的供求变化 宽带型薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向为更为 注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪 酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪 酬水平的定期审查与调整使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企 业相应地做好薪酬成本控制工作。 5．有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的 最高值和最低值之间的变动比率至少有 100%，因此，对于员工薪酬水平的界定 留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力 和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现 了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的 人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事 务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以 及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。 6．有利于推动良好的工作绩效 宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将 薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型 薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响 力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强， 业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋 升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通 过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一 种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之 间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而 这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。 实施宽带薪酬需要注意的问题 薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计 的企业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同 的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的 薪酬差异方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价 上的时间少了，但是花在对人进行评价上的时间却增加了。最后，薪酬宽带也并 不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、 多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所 要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生 产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性 的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的 绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。而薪酬宽 带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。 鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常 薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位 评价，在这种情况下，实行宽带薪酬会有一定困难。因此，建议企业在做好基础 工作的前提下，在人力资源管理中引进、运用宽带薪酬这一新理念、新方法。 来源： 博锐管理在线 宽带薪酬的设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替 原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等 级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但 同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管 理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差 别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自 身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工 的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了 较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪 酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供 的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得 的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋 升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相 应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬 结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的 变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东 西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级 轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决 定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更 大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上 级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的 出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬 管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段， 就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞 争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪 酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目 标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以 肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工 实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展 特点制定切合于企业需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来， 那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。表一列举了几种根据 不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的 设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人 力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到 贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行 动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激 励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态 势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平 技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。 例如，IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。 企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和 结构。 其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同 阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点 因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化 来说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或 层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制 的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献， 在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。 在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较 为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精 神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一，确定宽带的数量。 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。 在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并 对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带 I 为例进行说 明。 第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的 薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级 差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同 确定不同的薪酬等级和水平。 第四，宽带内横向职位轮换。 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓 励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题 的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动 则会很少。 第五，做好任职资格及工资评级工作。 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使 用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下 薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体 系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造 一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性 化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同 层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带 或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度 的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施， 使制度能够有效运用。 来源： 东莞台商信息网 宽带薪酬实施的条件及其优点 在你感觉最好的岗位上，踏踏实实地干下去，有一种薪酬制度同样可以使 你的收入日渐丰厚。 传统薪酬制度带来的烦恼 著名管理学家劳伦斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一书中，曾经发 出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他 所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企 业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任 的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一 个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自 己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种 状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作 的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常， 或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不 恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上，一方面使他们得到了一个蹩脚的 新的管理者，另一方面，企业同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀 员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬 制度对优秀员工进行奖励的晋升哲学使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。传统 薪酬结构普遍存在以下问题： 1.等级多。一般有十几个甚至二十几个级别。频繁的薪酬级别调整导致大量 的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的 提高。 2.级差小。相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作 用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。 3.级幅小。级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点， 职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的，通常是调高容易 调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。 4.无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。这就意味着 员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不 变的，这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。 5.与市场脱节。实行国家统一的薪酬结构，企业基本上没有自主的弹性。在 缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面 的变化显得束手无策。 为了克服以上弊端，一种全新的薪酬管理模式——宽带薪酬便应运而生。 其实加薪不必提职 所谓宽带薪酬就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较 多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几 个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一 个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超 过 4 个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率 可能达到 200％—300％，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常 只有 40％—50％。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬制度具有以下优点： 1.支持一个扁平的组织结构 宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间 的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，同时有助于企业 保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。 2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不 是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，如果企业没有出现职位空缺， 员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬制度下，即使是在同一个薪酬宽带 内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也会比员工在原来的五个甚至更多的薪 酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工不需要为了薪酬的增长而去斤斤计 较职位的晋升，只要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应的报酬。 3.有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发 在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩。由 于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工 不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不 愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决 定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能 力，以此来获得更大的回报。 4.能密切配合劳动力市场的变化 宽带薪酬是以市场为导向的，一是使企业的员工成本效益更为有效二是使 员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价值内 外均衡等方面。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来 确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力； 同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。 5.使部门经理更多地参与员工的薪酬决策 在传统的薪酬结构中，由于拥有的弹性很少，基本上是机械式的套级别工 资，其他职能部门经理无参与薪酬决策的机会，参与的意义也不大。而在宽带薪 酬中，即使是同一级别，由于最高点和最低点的差距至少有 100％，如何界定 工资，空间是很大的。在企业定薪的大原则下，让部门经理对下属的薪酬界定给 予更多的意见、建议或决定，使其能更充分地体现内部公平性，并让部门经理拥 有更多的权力和责任，与人力资源部一起做好企业的薪酬管理。 6.有利子推动良好的工作表现 在宽带型的薪酬结构中，上司对有稳定突出表现的员工可以在报酬方面进 行明显的奖励，而避免使用像传统薪酬制度中的企业只能通过职务提升这一奖 励办法，将薪酬与员工的表现结合起来，而升职这种奖励方法只在某些员工在 工作素质、价值创造等方面有明显的提升时才使用，这样能够减轻作为上司在组 织协调等方面的压力。 宽带薪酬使提职成为奢望 但任何新事物都具有两面性，宽带薪酬制度有这么多优点，自然也有其局 限，主要表现在： 1.由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为 公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这 样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强 的不稳定感，从而对公司缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪酬水 平下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合 理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之 间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是来自宽带薪酬，而是绩效管理的结果。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。传统薪酬制 度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会比较容易，而在宽带薪酬制 度中，员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。因 为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出 现只有薪酬的变化而没有晋升了，也许，这将是一件令很多员工感到沮丧的事 情。 3.宽带薪酬并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强 调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。 因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革， 而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种 更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承 担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的 开发，宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。而我国许多企业 在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连 规范的职位说明书都没有，也从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下，实 行宽带薪酬不可能取得预期效果。 实施宽带薪酬制度的条件 1.积极参与型的管理风格。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的 成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重 要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一 个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经 理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。 另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难 发挥其顾问角色的作用，而是为了内部的平衡，更多地充当“警察”的角色。这 样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。 2.以工作表现为重要的报酬决定因素。一个企业若不重视员工的工作表现， 必定会导致“大锅饭”现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区 别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在不以工作表现为重 要的报酬决定因素的企业，传统型的薪酬结构将因其简便易行而在某种程度上 更为决策人所欢迎。 3.注重沟通。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让 全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重 视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。 4.需配有积极的员工发展工具。宽带薪酬制度为员工的发展及个人职业生涯 提供了更大的弹性。企业需配有积极的员工发展工具，使员工能够不断的获取新 的技能，让他们对自己在企业的职业生涯有清晰的认识，帮助他们充分利用宽 带薪酬制度所提供的空间，同时企业也能不断获得更具有竞争力的员工队伍。 5.拥有—支高素质的薪酬管理人员队伍。推行宽带薪酬制度需要人力资源部 薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位 定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质服务的态度和以 专业顾问的角色去为部门服务。因此，引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上 以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化等方面加以考虑和配套。否 则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。 作者： 裴红 来源： 《企业管理》 国内企业宽带薪酬设计指南 正确理解宽带薪酬管理的基本概念 在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是： 1)市场竞争性 2) 内部公平性。 市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国 家经济发展状况，通常的方法是参加市场薪酬调查并了解本企业在市场上薪酬 支付水平状况。 内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和 公平， 通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。 现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗 位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。 根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的 形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的 薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪 些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状 况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。 中国大多数国有企业采用一岗一薪制， 缺乏激励机制。 外资企业多数是宽 带薪酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽 度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员， 这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下 两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不 强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合， 如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企 业文化。 不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是 中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作 20 年以上的销售人员、高级工程师 也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。 在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级 别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗 一薪”问题。 宽带薪酬管理在国内企业应先从内部公平性开始 人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看 待国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验： 1)澄清组织结构和报告关系 在咨询工作中，做咨询的企业 100%都有组织结构和报告关系不清楚的问题， 很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。顾问会在设计薪酬管 理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和 报告关系会影响企业内部公平性。 2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责 岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做 什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高 低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业 家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是 职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬 管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。 3） 选择一种岗位评价方法 内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献， 基本上，所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和 责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。 4） 建立公平的级别体系 宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是 内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级 别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是 总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之 间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。 5） 先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平 有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结 果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一 次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开 始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多 去公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次 调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而 更糟糕。 使用宽带薪酬管理须知 宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发 展和成长；但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发 展。如果采用宽带薪酬管理，企业要考虑自己的企业文化是否能让宽带薪酬管理 生存。 解决人力资源管理问题是系统工程，不是今天解决一个薪酬问题，明天解 决一个业绩管理问题，后天又解决一个员工职业发展规划问题。应该首先清楚企 业战略和目标，在这种战略和目标之下，需要什么样的组织和人力资源管理系 统，然后决定使用什么样的薪酬管理体系。 咨询公司不仅要给企业提供解决方案，也要教会企业如何思考和解决问题 的方法。通过薪酬项目，让企业人力资源部学会设计薪酬管理的过程。如果将来 企业战略和目标有调整，企业自己能做相应的薪酬管理调整。 虽然叫宽带薪酬管理，但宽度要适度。不少人在说宽带薪酬管理，就是说把 20 或 30 级，甚至 40 或 50 级压缩到几级。如果企业第一次就这样使用宽带薪酬 管理，一定会出现不适应症。不同类型的企业宽带薪酬管理是不同的，不能有一 种定模。每一家企业应根据自己企业的特点、行业的特点、员工的特点、岗位分布 的特点来决定自己的宽带薪酬管理，不要一味地效仿别人。 作者： 赵一虹 来源： 环球企业家
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宽带薪酬应该怎么设计？
宽带薪酬应该怎么设计？ 宽带薪酬体系的运用与发展，引发了管理者越来越多的关注与思考。具体的宽带薪酬究竟如何设计， 在执行过程中又应该注意哪些问题？ 【关键词】宽带薪酬 设计 注意事项 随着当今组织结构的变迁，传统薪酬面临着越来越多的问题，一系列新型薪酬模式不断涌现，宽带 薪酬制度就是其中一个。宽带薪酬体系的运用与发展，引发了管理者越来越多的关注与思考。具体的宽带 薪酬究竟如何设计，在执行过程中又应该注意哪些问题？ 一、宽带薪酬的设计步骤 1、明确企业的战略目标 任何薪酬体系的制定都应与企业的战略目标相匹配。企业薪酬管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行 评价并予以肯定激励的方案，它更应是企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的 管理流程。所以在决定薪酬体系时，企业需要回答的问题有如下几个：企业目前处于什么行业？为适应行 业的竞争环境，企业应当构架怎样的组织结构？应该营造一种怎样的薪酬文化才能吸引并留住员工？将 薪酬战略与企业的愿景发展、战略目标、企业文化结合起来，可以增加员工对薪酬体系的接受程度，充分 发挥薪酬对员工的激励作用，调动员工的积极性，促进企业健康、持续、快速发展。 2、开展市场薪酬调查 为了确保薪酬设计的外部竞争性，在进行薪酬设计时，开展科学的薪酬调查是十分必要的。行业内其 他企业的薪酬额度，与宽带的两个极点（极低值点与极高值点）息息相关。而且，不同于传统薪酬模式中 薪酬浮动幅度的大小比较固定，宽带薪酬制度的带内浮动幅度较大，因此在确定的时候也应当参照市场 情况，合理确定薪酬级差。同时开展市场薪酬调查，也有利于企业进行对标管理，制定合理薪酬制度以吸 引人才。 3、实行工作分析 任何薪酬制度在制定之前都应当进行工作分析。相较于传统薪酬，宽带薪酬体制主要在知识型密集的 企业中使用，因此更需要进行任职资格体系的确定。通过工作分析，了解员工所需的技能和能力，构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业薪酬文化氛围。同时， 宽带薪酬也经常被运用在扁平化的组织之中，因此明确任职资格体系比起基于岗位的工作分析来说，与 宽带薪酬体制更为匹配。 4、确定薪酬层级 经过职位评价，确定各职位的相对价值后，企业就可以将相对价值相同或相近的职位归入同一工资 等级。这里面包括薪酬宽带数量的确定、宽带的定价、以及将员工放入薪酬宽带中的具体位置。从传统薪酬 结构对接到宽带薪酬结构，就是将原来相邻的几个薪酬等级合并成为一个薪酬等级，从而达到缩减薪酬 等级的目的。在宽带薪酬体系下，薪酬等级表现为薪幅较宽的薪酬宽带。并且每一薪酬等级的级别宽度， 反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。其中较为困难的是如何将 员工放入薪酬宽带中合适的位置。这具有较强的主观色彩，并且可能面临跨组织的问题，即在一个宽带里 面的员工可能来自完全不同的部门。这时候之前基于能力的任职资格评价就显得十分重要了。 二、执行过程的注意事项 1、注意宽带薪酬的调整。任何薪酬体系都不是一蹴而就的，即使是目前十分适用的薪酬制度，在企业 的未来发展中也可能成为一大障碍。因此，企业要注重时刻评估宽带薪酬制度的效果及满意度，一旦发现 不合理之处及时进行调整。尤其当发现宽带薪酬在公司内并不适用的时候，更应当立即抛弃，不要过多关 注所投入的历史成本，也不要盲目跟风，做到当断则断。 2、注意成本的控制。由于在实行宽带薪酬制度的企业中，管理者在决定员工工资时有更大的自由，使 人工成本有可能大幅上升。一项调查表明，在宽带薪酬结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 所以在执行具体的宽带薪酬模式的时候，管理者要具有成本管理的意识，认真分析并制定合适的薪酬浮 动比例和薪资级差。不能为了保证企业内部的和谐，盲目提高员工工资，增加无谓的人工成本。 3、注意职位晋升的受阻。由于宽带薪酬体系抛弃了以岗定薪的传统薪酬模式，所以在执行过程中可能 面临着员工晋升不明显或者长期工资涨职位却不涨的情况。受中国等级观念的影响，很多人将职位晋升视 为职业的成功。由于宽带薪酬体系的实施，组织内本身的职位等级并不突出，很容易使员工在缺乏职位晋 升的情况下丧失工作的激情与动力。所以管理者在执行宽带薪酬体制的时候要注意采取合适的激励方式以 弥补由于职位晋升问题给员工带来的消极影响。
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建立有激励力量的薪酬体系（DOC 6页）
建立有激励力量的薪酬体系 TOP 化工公司有着 93 年历史，资产达到 20 亿美元，是一家大 型公司，随着公司的成长成熟，必然会遇到“大企业病”的困扰， 具体表现为管理成本高、官僚作风明显、企业效率不高等。这一阶段 的 TOP 化工应当在稳定中求发展，要做到这一点，企业应将平均水 平的报酬与中等的奖励相结合，并开始注意对团队的奖励以此表示 企业管理曾对团队精神的重视。三年前，公司开始推行基于团队的 “全面质量计划”，在产品质量，产品推向市场的速度和提高生产 效率上取得了很大的成就。现在，公司 CEO 山姆。维德正在考虑制定 一个基于团队的报酬系统，用以反映公司的新理念。 新薪酬方案 基本工资 前工资总额的 75％ 基于内部公平的考虑 浮动工资 前工资总额的 25％ 基于团队的绩效 有关公司绩效改进 公司在以下绩效指标上取得 5％的改善 产品质量：30％ 产品每单位销售成本：25％ 产品推向市场的速度：20％ 安全和环保指标 ：10％ 有关部门绩效改善 部门的财务绩效：15％ 新的薪酬方案分析 好的地方： 员工工资与团队绩效相挂钩 报酬分为固定工资和浮动工资 薪酬制度和公司的战略相匹配 不足之处： 没有打破以前的薪酬体系，还是以等级，头衔，工龄 和工作时间来定工资 浮动工资只考核团队的绩效，忽视的对个人绩效的考 核，会造成吃“大锅饭”现象，会严重抑制员工的工 作积极性 团队考核里面，公司绩效比重过大，部门绩效考核严 重不足，比例不恰当 对于部门考核，只重财务指标不合理 该薪酬制度想通过团队考核的方式来引导全公司员工的团队合 作。但是却没有受到员工的认可。包装团队代表这样说道，“这个方 案会因为其他团队的失败，惩罚我们这样的团队，而不是根据我们 的工作或已做出的成绩，奖励我们。”研发部门的员工也普遍不接受 薪水受制于其他部门绩效的薪酬方案。这里面反映了该公司个人绩效， 部门绩效和公司绩效并没有相互融合而是相互独立和脱节。要改变现 状显然并不是一个薪酬结构的改变而能做到的，公司现在迫切需要 重新来设计薪酬管理体系。 如何建立高效的薪酬体系？ 在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理 必须与人力资源管理相配合。在现实中，企业都在努力提高组织的过 程绩效，如提高质量、降低成本、缩短反应时间、加快资金周转率等， 但是却没有把这种努力和绩效考核挂钩。一个企业要获得成功，不仅 要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略设计它的绩效管理系 统。在运用绩效管理系统执行组织战略时，首先应界定为了实现某种 战略所必需的工作方式和结果甚至员工的个人特征，然后再设计相 应的绩效评估和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地体现这些 特征、行为并创造出相应地结果。绩效管理系统本身必须具有一定的 灵活性。它能够随着组织自身的变化而进行灵活的调整。 薪酬管理需配合公司全面质量计划 全面质量计划管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满 意度具有关键意义的流程，考察这些关键流程在质量方面的业绩表 现是否持续稳定，是否达到质量管理要求？如果没有达到，则刨根 问底地对相关流程进行分析，必要时进行彻底的重新设计，从而在 根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管理方法。 全面质量计划管 理法本身不提供“激励方案，它的有力推进离不开与企业绩效管理 体系的有机结合。 薪酬管理需体现企业战略与组织文化 薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，更应 将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行 动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、 薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公 司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。 薪酬管理结合 BSC 和 KPI 保证企业战略的实现 平衡分数卡是一套绩效测评体系，通过确定各项评估指标和评 估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标一般包含 财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标、以及组织的学习 和提高能力指标等四方面的指标，从而使得高级管理层可以快速而 全面地考察企业的业绩与表现。在平衡分数卡中，关键绩效指标体系 （Key Performance Index, 简称 KPI）是平衡分数卡中的核心内容。 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制， 使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差， 有利地保证了公司战略目标的实现。策略性地指标分解，使公司战略 目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也 是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的 结局。 薪酬管理的基础是岗位管理 岗位管理包括岗位分析、岗位设计和岗位评估三个部分，岗位管 理其实就是对企业员工成长的舞台的设计和管理。岗位分析必须建立 在对公司现有的岗位和流程进行优化（岗位设计和流程设计）的基 础进行，岗位分析的结果形成岗位说明书。岗位评价是评价各岗位在 组织中的作用和价值。岗位评价的结果形成公司岗位层级体系和任职 者职业资格体系。建立岗位工资制度。 绩效管理核心在于沟通 精确的绩效管理包括 4 个步骤和一个核心。4 个步骤包括：与员 工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩 目标；通过绩效目标考核与资质（Competency）评估，向员工提供 业绩结果与行为反馈；以薪酬手段强化员工的绩效行为，并作为企 业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。 以上 4 个步骤形成了循环的绩效管理过程。
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建立战略性的薪酬体系
HR 讲座系列之二十四：建立战略性的薪酬体系 ABC 公司是一家创立于 1990 年的民营企业，公司开发、生产和销售各种电动助 力车。2000 年的销售额为 5 亿，有约 3000 名员工。 公司员工的薪酬水平普遍高于当地企业的平均水平，但是员工对薪酬的不满情 绪非常高--高达 70%的员工认为公司现行的薪酬体系没有能够达到奖勤罚懒的 目的；因为薪酬问题，很多员工要求在企业内部调动工作；工作员工的离职率 高达 20%；老板年底发放红包，但是谁也不知道发放的原则和依据…… 如何建立基于企业发展战略、体现公平性和激励作用的薪酬体系，使之成为企业 持续发展强有力的支持和保障？这是摆在 ABC 公司决策者面前的不可回避的问 题。 经过深入研究与分析，发现该公司的现行薪酬体系存在的主要问题在于—— 企业的经营绩效和员工报酬之间缺乏有机的结合，没有形成组织 -员工利益共同 体。员工普遍认为企业是老板的企业，自己干得再好也不能够得到相应的回报。 现行的薪酬体系是建立在惩罚的基础之上，公司详尽地规定了各种各样的罚款 措施，但是缺乏有效的绩效管理机制，员工不能够体会到由于绩效改善所带来 的满足感和相应回报。 组织内部薪酬的缺乏一致性和公平性，在不同业务单位之间承担相同性质、内容 和工作量的职位之间的薪酬差异较大，例如销售部门的会计的薪酬水平比生产 单位高出 20%。 针对现行薪酬体系的关键问题，公司决策层和咨询专家共同确定了基本的问题 解决思路—— 1. 系统建立组织的薪酬总额控制模型，推行绩效管理程序，建立员工收入与企 业经营状况挂钩的管理体制。 企业依据经营目标完成情况，核算和发放薪酬，奖年终红包纳入薪酬总额控制 模型，作为季度、半年和年度的绩效工资，并且明确说明方方的原则和依据；建 立企业、部门和员工的绩效管理体系，将员工绩效与薪酬紧密挂钩，初步形成了 组织-员工利益共同体；在评估员工、部门绩效时，采用简便易行的绩效计分卡 ， 例如： 绩效指标 权重 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 备注 销售额 30% √ 回款额 30% √ 客户满意度 20% √ 销售费用 20% √ 总分 102 逐步淡化简单的惩罚和罚款的方式，将薪酬发放方式转变为强调绩效改善的激 励性方式，达到了激发员工努力工作、提升绩效水平的目的。 2. 通过职位评估，建立公司内部一致的薪酬等级体系。 经过公司高层和中层经理广泛深入地参与和研讨，依据以下因素--知识技能、工 作责任、问题解决、人际合作、工作环境等，公平、客观、严格地评价职位的贡献 和价值，并将公司所有职位划分为 10 个不同的等级，建立内部公平一致的薪酬 体系，能够保证同等贡献的职位获得相当的回报。 3. 针对不同的职位系列，设计相应的薪酬结构和激励方式。 依据职位的工作性质和产出的不同，划分不同的职位系列--生产职系、销售职系 研发职系、支持职系和管理职系。针对不同职位系列，设计相应的薪酬结构，以 体现对不同性质工作的不同要求和激励方式，形成差异化的激励措施和方法。 例如，对于销售职系，采用高风险、高回报的发放方式，以强化对一线业务人员 的激励和压力的双重作用；对于支持职系，采用低风险、低回报的方式，以强化 对支持类型人员的保障作用。 4. 设立总经理基金，作为公司统一的薪酬体系的补充。 在建立新的薪酬体系时，虽然考虑了市场薪酬水平的因素，但是对于一些特殊 的职位的薪酬水平仍然需要做出灵活性的调整；同时，对于做出特殊贡献的员 工需要给予特殊的奖励，以更好地体现公司鼓励员工提升绩效的期望 --基于这 两方面因素，设立总经理基金，予以灵活、适应性地处理，避免了薪酬体系的僵 化。 通过对现有薪酬体系的重新设计，有助于决策层控制薪酬总额和人力成本， 解决了内部公平性和外部竞争性的问题，同时有机地将企业战略目标与员工行 为和业绩表现相结合，极大地激发员工工作热情和创造力。
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建立薪酬制度
薪酬体系设计（三） 【本讲重点】 1.步骤五：设计企业整体薪酬结构（下） 2.步骤六：建立薪酬制度 设计企业整体薪酬结构（下） 在以上的案例中可以看到，要做出企业整体薪酬结构的设计就必须以准确的回归分析为基础，然而回归分析是具 有两个前提的： 必须建立在薪酬调查的基础上，否则无法获取市场中位值； 必须建立在有数据库的基础上，否则无法支持薪酬调查的进行。 目前的情况是，很多国内的企业并不具备相关的数据库，因而拿不出需要的信息和资料来。在这种情况下，可以 先以企业现有的薪酬状况做出一个曲线，然后确定每一个职级薪酬的宽幅，这样就可以通过调整宽幅来进行企业 整体薪酬结构的调整。即以薪酬可调幅度为杠杆进行调整，使得那些对企业比较重要的职级能够拿到比较顶端的 薪酬待遇；而对企业相对不重要的、员工满意度很稳定、员工流动率较低的职级，就可以取低端或者中间的薪酬 水平来维持其状态。 薪酬的宽带理论 然而，在实际的企业管理工作中，我们经常会发现：有一些岗位本身的职级虽不高，但是它的重要性非常高，对 于这类岗位再依靠职级决定薪酬就往往不能够解决实际问题了，这时薪酬的宽带设计理论就应运而生了。所谓宽 带设计，就是把企业的等级从原来的十几、二十个级别缩减成四五个级别，甚至是两三个级别，从而忽略和简化 职级，转而强化员工的能力。换言之，将传统的以岗位为基础的系统，转变为一个以能力为基础的系统，在同一 级别上依据能力来进行薪酬的区分。 薪酬结构的确定 在企业整体薪酬结构的设计过程中，企业还需要完成以下的内容： 确定绩效奖金的发放权重 这个工作就是指企业的高层、中层、基层以及公司的业绩、部门的业绩和个人的业绩，决定了发放奖金的相对的权 重。一般情况下，员工考虑更多的是个人的业绩和一部分的部门的业绩，而职位越高，公司业绩对其影响就越大。 设计总体的分配比例的表格 企业对于管理族、生产族、专业族、辅助族等不同的员工类型，其固定工资的比例、浮动工资的比例、奖金的比例以 及福利机制应该通过这种方式确定下来。 福利计划 另外，对于公司的整个福利计划，其管理流程也需要做出类似的一个结构化的表格。通过问卷调查、组织沟通以 及各式各样福利会议的召开，企业对于自身的福利要有一个长期的规划，并将这个规划细化为具体的计划，结合 详细的预算来付诸实施。 图2-10 福利计划管理流程示意图 薪资例外情况的处理 企业薪酬管理中出现例外往往基于两种情况——挖角和护角，在这两种情况下，人力资源部必须及时向企业的总 经理打报告，要求破例，但是这种破例不能是经常的行为。实践说明，规模越大的公司这种破例的情况就越少； 相对而言，越是中小型企业这种破例的需求通常就越多。 建立薪酬制度 薪酬体系设计的第六个步骤是建立薪酬制度，缺乏这样的制度就无法操作所设计的薪酬体系。一个规范的薪酬制 度应该包括以下的组成部分： 1.薪酬管理制度的总则 这部分通常涉及和涵盖三个内容： 企业战略、意图和目标； 薪酬体系和企业战略目标相匹配的要素； 薪酬体系设计的思路和特色。 2.整个企业的薪酬体系 这部分是对目前企业薪酬体系的一个表述。 3.薪酬体系的结构 这是一个比较具体的部分，是就企业有多少类薪酬结构、对每一类的薪酬结构的组成的清晰表述。 4.薪酬结构划分的举证 企业中所有的岗位，理论上都必须进行薪酬划分的举证。 5.各类人员的薪酬 是指对企业中高层管理人员的薪酬结构、中层管理人员的薪酬结构、一般员工的薪酬、生产人员的薪酬、合同工的 薪酬、独立董事和外部专家的薪酬以及试用期员工的薪酬等内容的描述。 6.福利和津贴的政策 包括福利、津贴的类型，获取方式等内容。 7.保险和假期 这部分包括的内容有：企业中员工会获得什么类型的保险，什么时候获得，保险的额度有多大，涵盖的范围有多 少，双方的责任是什么，假期的种类，如何安排，放弃这些假期时将如何处理等等。 8.绩效工资以及计算方法 这部分包括绩效工资的比例、具体的实施、具体的计算方法和工具等内容，务必使各级员工能够非常清晰和准确 地计算出自己的绩效工资。 9.实施的细则 这部分包括薪酬体系具体怎样去实施，怎样去领工资，怎样去计算工资，出现问题的时候怎样去查询、投诉以及 反馈等。 10.附则 需要另外加以说明的内容。 11.薪酬体系的相关表格 这部分包括与整个薪酬体系相关的表格的数量、类别，填写的部门或个人。特别注意的是所有的表格一定要标准 化，这样才能便于将这些表格和数据套用到计算机上，与企业的信息管理平台相联系。 【本讲小结】 本讲讲述的是薪酬管理的第二部分，也是整个课程的最后一部分的内容，重点介绍企业薪酬体系设计的步骤。首先我们归纳了企业 中薪酬管理的流程，并总结了企业薪资主管在进行具体工作时的思路。然后，按照“确定企业薪酬政策并做好‘切饼’”、“调查薪 酬市场”、“进行岗位价值评估”、“薪资结构的回归分析和福利的外部对比”、“企业整体薪酬结构的设计”、“建立薪酬制度” 的顺序，依次详细阐述了每个步骤的主要内容和所用到的工具和方法，从而为企业进行薪酬体系的设计提供了可供参考的操作方案 ， 以利于管理人员在实际工作中借鉴使用。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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建立股票薪酬机制,激励高层经理创造股东价值
建立股票薪酬机制，激励高层经理创造股东价值 麦肯锡公司大中华区董事吴亦兵 用"求贤若渴"来形容许多公司寻觅高级优秀人才的状态并不过分。在今天这样一 个"机会"爆炸的时代，公司对于优秀人才的竞争已进入白热化程度。在美国，顶 尖人才每年平均收到 6 份新的聘职书，差不多每 3 至 4 年更换一次工作，造成 了高层管理人员的薪酬呈火箭式上窜。而另一方面，人才质量方面也极具挑战， 越来越复杂的经济环境不仅要求管理人才经验丰富，拥有技术功底、创业技能和 敏锐性，更需要他们真正倾力投入，带领公司创造价值。 股票薪酬机制因此应运而生，并已经在改变高层管理人员行为、激励他们提升企 业业绩和创造长期价值方面收到了明显的效果，具体表现在于： 1、使高层管理人员的利益与投资者的利益挂钩 将高层管理人员薪酬的相当部分以股票期权形式体现，可以将他们的收入利益 与股票业绩和投资者利益挂钩，并使高层管理人员注重于创造长期股东价值。 2、推动公司业绩大幅上升 国际著名管理咨询公司麦肯锡公司调查研究了美国 38 家大型企业在建立以业 绩为基础的薪酬机制前后的情况,发现，公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅 提升，表现在投资资本回报率的三年平均增长率由 2%上升至 6%，资产回报率 的三年平均增长率由-4%上升至 2%，每股收益的三年平均增长率由 9%上升至 14%，每名雇员创造利润的三年平均增长率由 6%上升至 10%。 需要说明的两点是： 1) 与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重， 才能达到 激励效果。以美国为例，大公司总裁的变动薪酬部分平均水平在 60%~85%之 间不等。 2) 高层管理薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上， 而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致，有这两点才能保证薪酬激 励效果的最大化。 3、吸引并保留最优秀的人才，建立人才忠诚度。 虽然企业文化、企业发展前景等因素在吸引、保留人才上功不可没。但薪酬机制 将永远是致胜的关键，股票薪酬更是包含了经济上和事业上的双重成就感，成 为争夺和保留人才的最有效手段之一。 根据麦肯锡公司经验，薪酬机制如何行之有效，关键在于处理好几个问题，以 下将逐一论述。 (一)高层薪酬体系要以与战略一致的业绩考核体系为基础 麦肯锡国内外的咨询经验表明，与股票挂钩的薪酬机制必须是一个年度性的流 程，而不只是薪酬设计的一个环节。完整规范的薪酬体系包括以下几个步骤(对 照图表一)： 1、年度战略目标的制定； 2、重大战略/经营举措的执行； 3、对高层经理的业绩评估； 4、薪酬机制的最终实施。 (图表一：股票薪酬设计步骤) 这里需要重要强调的是：战略规划、经营预算计划、关键业绩指标和薪酬是一个 有机的整体。 公司每年制定/修定自己的战略规划，并以战略目标和战略举措为基础确定关键 业绩指标，这个关键业绩指标既是公司战略目标的细化，是公司预算的基础， 同时更是公司业绩考核和薪酬发放的依据。 有了一个系统的关键业绩指标考核体系才能使薪酬机制真正实现其对业绩提升 的作用和对股东价值的创造。 关键业绩指标是指：根据公司战略目标的分解，有效反映关键业绩驱劝因素的 变化的衡量参数(关键业绩指标示意参见图表二)，其价值在于： 1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； 2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动； 3、有力推动公司战略的执行； 4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础； 5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。 (图表二：关键业绩指标) 一般来讲，高层管理的薪酬机制可分为四大类： 1、基本工资： 是薪酬中的固定部分，一般由个人资历或职位决定。 其缺点是激励作用弱，使高层管理人员更注重短期行为。 2、业绩奖金： 是业绩薪酬的一种形式，根据业绩或特定目标的完成情况确定实际给予金额， 一般一年发放一次。 其优点是：对于管理人员来说，风险低并具相当的激励作用；缺点是：当公司 业绩不佳时，奖金超于平均，当利润高时公司需承担较大现金成本。 3、股票赠予： 指根据业绩达到情况，对高层管理人员赠予公司股票。 其优点是：激励力度大，并具有锁住员工的效果；缺点是：对管理人员没有负 面影响，未完全达到使公司管理人员与股东利益一致的作用。 4、股票期权： 指赠予管理人员在规定时间和规定价格购入公司股票的权利。 其优点是：激励力度大，且使管理人员与股东的利益相一致；缺点是：对公司 管理人员来说具有风险，不完全是通过自己努力就可以直接达到高收益。 对美国前 150 家大公司总裁的薪酬构成分析表明，在总裁的总薪酬之中，有 48%为股票期权，其他股票薪酬形式占 11%，业绩奖金占 23%，基本工资占 18%。 (二)高层管理人员股票期权计划包括六大关键要素，并综合考虑股东和高层管 理人员的利益，以及监管/法律要求 在考虑设计公司股票期权计划时，一般需考虑以下三大要点： 1、股东/公司的利益 其利益体现在：吸引和保留高质量人才；鼓励高层管理人员注重价值最大化和 长期股东价值的创造，使高层管理人员的利益与股东利益挂钩；尽量降低薪酬 的成本或对股票价值的稀释。 2、高层管理人员利益 其利益体现在：以最低的风险获得最高的收益；自身的努力成果能够得到应有 回报；薪酬具有竞争力，至少达到同业平均水平以上。 3、监管/法律要求 这些要求包括：对股东和公众披露公司的举措和财务业绩；防止高层经理滥用 权力，例如内部交易限制，股东对股票薪酬计划的批准；对公司股票交易和高 层经理持股的法律要求，例如股票回购，高层经理持股的限制；所得税上的考 虑等。 一般来说，高层管理人员的股票期权计划包括以下六方面要素： 1、如何确定每年股票期权的执行价格？ 期权执行价格一般由两种方法决定：在预先确定执行价格 (根据业务计划中预 测)或根据行业指数确定。(见图表三) (图(表三：确定期权价格) 2、如何确定股票期权的行使期限和有效期限？ 期权的有效期一段为 10 年，强制持有期为 3~5 年不等。期权执行日期的确定 也有两种方法：在获得日可执行或获得后递延执行。 3、如何确定股票薪酬计划的参与者？ 目前国际大公司的股票薪酬计划参与者有日益扩大的趋势，从原来仅授予总裁 等几个关键职位发展到目前包括高层管理人员、董事、中层管理人员、外籍专家、 咨询人员或律师等多元化的参与主体。 4、如何确定每年股票期权的数量？ 期权数量的决定基本上有三种方法：第一种方法是利用 Black-Scholes 模型， 根据期权的价值倒推算出期权的份数，此公式已经过金融市场的广泛验证，具 有良好的可靠性。但是，实施起来较为复杂。第二种方法是将期权的数量由所需 达到的目标决定。第三种方法是较为广泛使用的方法，它是利用经验公式通过计 算期权价值倒推出期权数量。基本原理与 Black-Scholes 模型相一致。 5、如何确定控制权变动时的保护条款？ 股票薪酬计划一般还包括控制权变动时的保护条款，即当公司发生兼并、外部收 购、资产出售、董事会变更、破产/解散时保留股票期权有效性的条款。此条款依 公司的类型和具体情况而有所不同，一般公司在发生控制权变动时，由专门委 员会决策是否保留期权持有者的权力。 6、如何具体实施股票期权计划？ 根据各国法律及财务制度不同，股票期权实施的计划也有所不同。一般一共有两 种不同的股票期权实施计划： 第一，股票转让。即当高级管理人员实施股票期权时，股票从股东到高级管理人 员的股票实物转让。其缺点是：可能造成股东之间股票价格分配的不合比例，以 及会受到诸多法律及监管方面的限制。 第二，虚有股权。即在出售时给予高级管理人员相当于股价的现金；在执行期给 予高级管理人员相当于股票期权的现金。其优势是：避免了股票转让的困难；避 免公开资产负债表；以及在股东中对股票价格按比例分配。具体实施办法是：在 年初或财政年度之初，由公司的资金部门从市场上回购公司股票或增发新股， 以为本年度可能的高级管理人员行使期权做准备；当高级管理人员行权时，资 金部门卖出所持有的股票，并按期权条款将盈余以现金形式支付给高级管理人 员。 (三)在中国实施股票期权的关键议题 由于中国经济环境和立法等等方面的特殊性，股票期权的实施需要注意二个主 要现实问题：1、鉴于中国公司法规定中国公司不能回购自己公司的股票以及高 层管理人员不能持股等要求，目前中国尚不能完全采用西方大公司股票期权方 案中回购或增发新股来实施股票薪酬方案。在麦肯锡为中国公司设计并实施股票 期权薪酬方案时，已摸索出一套"帐面股权"的方式来实施其股权方案，完全可 以达到激励高层管理人员提升业绩、注重长期股东价值创造的基本原则，但其缺 点是公司需要比西方公司承担更多的现金成本。 2、鉴于中国资本市场尚不发达，股票价格易于被操纵，使得股权的行使偏离与 公司业绩挂钩的初衷。因此，一方面如有可能，对在香港和海外上市的公司尽量 采用海外证交所的股价做为股票期权行使的依据。另一方面，对于不具备此条件 的国内上市公司，可采用延长期权强制执有年限或以年度平均价做为期权实施 价等措施在"帐面股权"的实施框中实行，使股票价格背离公司价值的程度降至 最低。 麦肯锡公司简介 麦肯锡公司是国际知名的管理咨询公司，专业为企业高层领导和非赢利机构管 理层提供战略、组织结构、经营绩效等方面的咨询服务。麦肯锡公司于 1926 年 成立于美国，迄今为止已在 43 个国家设立 82 个分公司。目前，它在大中华地 区设有四个分公司：上海、北京、香港和台北。自 1993 年在上海设立第一家分 公司以来，麦肯锡即以客观、卓越的分析诊断，富于创意但亦切合实际的解决之 道、强有力的实施执行和丰富的行业和智能知识获得众多中国企业界的推崇。
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华彩咨询—杭挂集团—杭挂总部薪酬方案（最新）
文件类别：■通知、通报 □请示、报告 □回复 □会议纪要 □制度 □其它 杭挂总部薪酬方案 1 总则 1.1 规范公司薪酬分配。通过关注员工行为与企业效益关系，培养团队成就感，提高 团队综合管理能力。 1.2 完善公司薪酬体系，体现晋升机制，形成吸引人才和留住人才的良性循环，最终 实现公司总体发展战略。 2 适用范围 2.1 本方案适用于杭州杭挂机电有限公司总部，其他下属子公司和事业部可参考执行。 3 薪酬管理原则 3.1 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 4 薪酬体系 4.1 依据岗位性质和工作特点，对不同岗位实行不同的薪酬制度，包括 年薪制、岗位 绩效工资制、技能绩效工资制、工资特区及试用期员工工资制，构成总部的薪酬体系。 （具体定义见附表 1） 5 年薪制 5.1 总部总监级（含）以上管理人员、各子公司（事业部）总经理、副总经理实行年薪 制。年薪制依照承包合同约定或由董事会依照年度目标、公司战略重点、企业效益讨论 后决定（参考标准：总裁 1；副总裁 0.75~0.8；总监级 0.45~0.6）。各子公司（事业 部）副总经理由其直属上级确定，可享受总监级待遇，报总部审核、备案。 5.2 薪酬结构与考评办法 5.2.1 薪酬结构：月度预发工资+年终结算工资+效益嘉奖（每年年初由董事会讨论、 公布。） 5.2.2 考评计发办法： 月度预发工资=年薪/12×预发比例。 年终结算工资=（年薪-月度预发工资×12）×月度考核平均分×年终审计得分。 月度与年度考核详见附件 2：杭州杭挂机电有限公司目标绩效管理评价办法。 效益嘉奖：年终公司实现利润后由董事会视投资经营状况讨论确定奖励办法。 6 岗位绩效工资制 6.1 适用于杭挂企业总部公司中层管理人员（含助理级）、公司一般员工。 6.2 薪酬结构与考评办法 6.2.1 薪酬结构=岗位工资×月度考核分+年终效益嘉奖 6.2.2 岗位工资视岗位情况，根据职务分析说明，由薪酬小组评定（评定表附件 3，附 件 4）。 6.2.3 效益嘉奖：年终公司实现利润后由董事会视投资经营状况讨论确定奖励办法。 6.2.5 考评办法：按目标绩效考评办法执行。 7 技能绩效工资制 7.1 适用于杭挂企业技术中心项目组带头人（含小组成员），以项目提成制核算人员 ， 须事先报立项书批准。 7.2 薪酬结构与考评办法 7.2.1 薪酬结构：岗位工资×月度考核分+项目提成 7.2.2 岗位工资评定办法同岗位绩效工资制。 7.2.3 项目提成：产品开发立项前由技术中心负责人提请方案报总部常务副总裁批准。 7.2.4 考评办法：按立项书约定审计考核。 8 工资特区： 8.1 设立工资特区的目的：为激励和吸引优秀人才，对市场上稀缺的人才资源及企业 急需的人才，设立工资特区。适用于企业特聘人才，签订相关合同约定。 8.2 设立工资特区的原则： 谈判原则：特区人才工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 保密原则：为保障特区人员顺利工作，对工资特区的人员及工资严格保密。 限额原则：特区工资人员数动态管理，依据企业效益水平及战略重点限制总数（不 超过总数 10%），宁缺毋滥。 8.3 特区工资的审批：部门主管申报，主管副总裁审核，报请总裁审批同意。 8.4 根据合同考核为不合格时，由总裁办公会议决定淘汰。当人才供求关系变化，不 再是市场稀缺人才或公司战略调整，不再是公司核心中坚力量时即时自动淘汰。 9 试用期工资（试用期 1~6 个月） 学历及相关工作经验 中专、职高、技校 大专或从事相关工作经验 2 年 本科或从事相关工作经验 3 年 研究生或从事相关工作经验 5 年以上 相关工作经验 8 年以上 试用期基本月薪（元） 720 880 1200 1500 1800 10 薪酬调整、评定及说明： 10.1 整体调整：杭挂企业总部薪酬每年由总裁办召集组成薪酬评价小组进行评定， 原则上每年调整、评定一次。 10.2 个别调整：对企业有突出贡献，符合特别晋升要求或者参与承诺加薪晋级项目 成功者，即时调整。 10.3 各类人员的薪酬均包含基本工资，基本工资为企业所在地最低工资标准。 10.4 每月 8 日为薪酬发放日，当月发放上月工资。 11 薪酬扣款标准 11.1 员工获准婚、丧假的，在规定的期限内，岗位工资免扣。 11.2 员工因工受伤，在规定的医疗期内，按基本工资发放；构成伤残等级的，按国 家相关政策执行。 11.3 计划生育规定内的产假（假期按国家规定执行）按上年省社会月平均工资的 60%发放，员工获准哺乳假的，按基本工资发放（哺乳假需本人申请，领导批准）。 11.4 员工获准请病假的，每请假一天，按当月月薪总额的 1%扣款，当月工资不得低 于企业所在地最低工资标准。 11.5 员工获准请事假的，每请假一天，按当月月薪总额的 3%扣款，当月工资不得低 于企业所在地最低工资标准。 12 本办法由总裁办负责解释，自 2006 年 2 月 1 日起正式执行。 起草：总裁办 核准： 审批： 呈报：总裁、常务副总裁 抄送：总部各职能部门、各子公司（事业部） 附件 1： 薪酬体系适用范围具体定义表： 薪酬体系 薪酬结构 适用范围 年薪制 年薪制 公司总监级以 上管理人员 岗位绩效工资制 岗位工资+年终效益嘉奖 公司中层管理 人员、总部各 职能部门员工 技能绩效工资制 岗位工资+项目提成 公司技术项目 研发小组人 员、带头人 工资特区 按协议执行 试用期工资 试用期工资 具体定义 各子公司总经理、 副总经理、总裁、副 总裁、总部职能部 门第一负责人 总部各职能部门副 职、总裁办、战略发 展部、物业公司、财 务运行部、研发中 心除项目工程师、 项目主任外的一般 员工。 项目工程师、项目 主任（含小组成 员） 公司特聘人才 试用期员工 所有部门未转正的 试用期员工 附件 2： 杭州杭挂机电有限公司 目标绩效管理评价办法 为有效地推进各项目标的顺利实现，合理集权、有效分权，充分授权，发挥经营 者的积极性，特对杭挂企业目标绩效管理、评价制定办法如下： 一、各子公司（事业部）的目标绩效管理 1、各子公司（事业部）根据总部签发的经营计划制订年度工作计划，细分、分解 月度经营目标，报运管中心核准，总裁室审批后总裁办备案。 2、各子公司（事业部）围绕“经营目标”每月 30 日前制订本单位下月工作计划， 报运管中心核准后，总裁办汇编。 3、各子公司（事业部）每月 5 日前对照月度工作计划完成上月工作总结，报运 管中心考核，运管中心每月 12 日前完成考核后报总裁办薪酬执行。 4、各子公司（事业部）每月 10 日前自行组织召开中干例会，提前 2 天以书面形 式通知（注明会议内容、议程等）至总裁办，便于总裁办安排总部领导及相关职能部 门人员参加。 5、各子公司（事业部）必须制订内部目标绩效考核办法（备查），其中副总及 财务负责人月度考评结果必须于每月 15 日前报总裁办。 6、各子公司（事业部）月度考核由运管中心负责，总裁办执行，年终审计由运 管中心牵头，财务部主持，总裁办执行。 二、总部副总裁的目标绩效管理 1、总部副总裁围绕“责任目标”每月 30 日前制订个人工作计划，由总裁办整理 汇编后报总裁审批。 2、总部副总裁对照月度工作计划完成上月工作总结，由总裁办整理汇编后 6 日 报总裁考评。 3、总裁根据工作量、难易程度、工作完成情况进行考评（详见总部副总裁月度目 标绩效考核记录），于每月 12 日前下发至薪酬备案，并反馈。 4、总部副总裁的目标绩效管理由总裁负责，总裁办执行。 三、总部各职能部门的目标绩效管理 1、总部职能部门负责人围绕“责任目标”每月 30 日前制订工作计划，报总裁办 统一汇编。 2、总部职能部门对照月度工作计划，每月 5 日前完成上月工作总结并报总裁办。 总裁办每月 12 日前完成考核并报常务副总审批，薪酬执行。 3、总部职能部门负责人目标绩效管理由总裁办负责，常务副总裁审批。 本办法自 2006 年 1 月 1 日起执行。 附件 3 杭挂总部员工基本月薪评定表 岗位名称： 岗位职责 职 务 说 明 书 岗位月薪评定 项目 评价标准 最 匹 高中以下 配 学 高中、职业高中或中专 历 要 大学专科 求 大学本科以上 1 年以内 工 作 1~3 年 经验 3~5 年 5 年以上 知识 技能 因素 80% 工 复 性 挑 性 作 杂 与 战 专 业 技 术 知 识 技能 管 理 知 识 技能 工 具 应 用 能力 综 合 能力 努力 程度 因素 20% 工 作 压力 简单的、独自的工作，属于常规性工作 需进行专门训练才可完成的工作 需具备专业知识和技能 经常需要分析、判断、发现问题并提出改进措施的 工作，属挑战性强的工作 需普通专业技术知识 需要专业技术知识，但容易被大家掌握 工作所需专业技术知识要求高，难被大家掌握， 且不可替代性强 工作简单 工作需基本的管理知识 需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面的关 系 简单工具，基本不需培训 需要培训，但易被大家掌握 需专业培训，且不可替代性强 工作单一、简单 工作规范化、程序化，仅需某方面的知识和能力 工作多样化，需综合使用多种知识和技能 很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，基本无工 作压力 需要及时处理矛盾，突发事件多，有一定的工作压 力 分 值 4 6 8 10 8 12 16 20 8 10 12 15 6 10 15 5 10 15 5 10 15 4 6 10 15 25 考评分（薪 酬评价小 组） 工 作 紧 张 程度 创 新 与 开 拓 经常迅速作决定，任务多样化，工作流动性强 工作节奏、时限自己掌握 有时工作比较紧张，有紧迫感，但时间持续不长 工作节奏、时限自己难控制，明显感到工作紧张 不需要创新。 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新 工作时常需要开拓、创新 工作性质本身即为开拓和创新 30 15 25 30 10 25 32 40 合计分 岗位类别 薪酬小组签字 岗位聘任人基本情况（部门负责人与聘任人面谈后确定） 岗位聘任人姓名： 年龄： 专业： 学历： 常住地址： 工作经历： 性格特征： 岗位聘任人与本岗位匹配程度 □非常胜任 系数 1~1.2 □基本胜任 系数 0.9~1 □需要他人协助后可胜任 0.8~0.9 评定结论 等级 薪资 年 月 日 说明： B 类：90 分（含）~100 分 C 类：80 分（含）~90 分 D 类：70 分（含）~80 分 E 类：70 分以下 附件 4： 杭挂企业总部 各岗位薪酬对应表 岗位类别 A B C D E 试用期 岗位工资 等级 薪资 年终效益嘉奖 分配基数 分配系数 对应岗位名称 一级 3800 二级 3600 三级 3400 四级 五级 3200 3000 六级 2800 七级 2600 八级 一级 2400 2700 二级 2600 三级 2500 四级 2400 五级 2300 六级 2200 七级 2100 八级 一级 2000 2300 二级 2200 三级 2100 四级 2000 五级 六级 七级 1900 1800 1700 八级 1600 一级 1900 二级 1800 三级 1700 四级 1600 五级 1500 六级 1400 七级 1300 八级 1200 一级 1500 二级 1400 三级 1300 四级 1200 五级 1100 六级 1000 七级 900 八级 800 一级 1800 相关工作经验 8 年以上 二级 1500 研究生或从事相关工作 3 年以上 三级 1200 四级 880 大专或从事相关工作验 1 年以上 五级 720 中专、职高、技校无相关工作经验 总部经理级、助理级管理人员； 年终若公司 实现利润后 由董事会视 投资经营状 况讨论确定。 年终若公 司实现利 润后由董 事会视投 资经营状 况讨论确 定。 / 说明一： 1、各岗位名称对应的岗位类 别，由薪酬小组按附件 3 表式 进行综合评定。 2、岗位类别确定后，由部门主 管根据聘任人与岗位的匹配度 申报该岗位聘任人的等级，主 管副总裁审批，总裁办薪酬备 案并执行。 3、新增岗位薪酬确定，由部门 主管申请，报总裁办核准，总 裁室审批同意后，由薪酬小组 确定岗位类别，并按规定完成 定薪。 总裁办信息终端主管； 战略发展部企划主管； 研发中心质量体系主管、项目工程师、 说明二： 质量工程师； 各岗位晋（降）级评定标准： 财务运行部主办会计； 1、本岗位工龄满 2 年，期间绩 效考核平均分不低于 85 分， 且无行政处分，可晋升一级。 2、年度评价时，绩效考核平均 分列本部门前 2 名，可晋升一 级。 总裁办招聘与培训主管、劳资薪酬主 3、绩效考核平均分连续 6 个月 管；战略发展部战略研究分析员； 在本部门列第 1 名，可即时 研发中心项目技师； （第 7 月开始）晋升一级。 财务运行部审计员； 4、提合理化建议或参与特别项 目实施，由部门主管申请，副 总裁审批，总裁召集组成评审 小组视贡献程度评价。 5、连续 6 个月绩效考评列本部 门最后一名，即时（第 7 个月 开始）下降一级。 总裁办行政秘书； 6、年度评价时，年考核平均分 战略发展部信息收集员； 研发中心计量管理员、一般技术人员； 在 本 部 门 最 后 一 名 ， 下 降 一 级。 财务运行部对帐员、出纳、记帐员； 7、受公司行政处分的，即时 运管中心计划员、统计员； （处罚通报后）下降一级。 物业公司项目负责人； 8、以上晋（降）级可累加计 算，部门负责人申请，分管副 总裁审批后，由总裁办劳资薪 酬主管执行。 总裁办驾驶员； 物业公司医务员、辅助人员； 各部门内（外）勤人员； / 备注 本科或从事相关工作经验 2 年以上
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华彩咨询—杭挂集团—薪酬体系制定的相关规定
杭挂企业各子公司（事业部）薪酬体系制定的相关规定 为体现对内公平，对外公开、统一有别的薪酬原则，经总部研究决定，特对 杭挂企业各子公司（事业部）薪酬体系制定相关规定如下，请各子公司（事业 部）遵照执行。 1、年薪制。副总裁级（含）以上人员实行年薪制，年薪额度以签订合同或由 总裁审批为准，总裁办执行。各子公司（事业部）总监级干部及特聘人员可实行 年薪制，年薪额度由分管副总裁提报总部总裁室审批。其余人员不允许实行年薪 制。 2、薪酬发放时间规定。确定每月 8 日为杭挂企业薪酬发放日，当月发上月薪 酬。 3、不实行年薪制的员工（含中层管理人员）可按“行政类员工、生产类员工、 销售类员工、辅助类员工”分类执行。薪酬结构基本为：基本工资+绩效工资（可 为计件工资、目标绩效考核奖等与工作绩效挂钩的薪酬），基本工资不参与考核， 基本工资标准原则上最高不超过 2000 元，最低不低于企业所在地最低工资标准。 4、各子公司（事业部）薪酬体系需报总部总裁办备案，每月发放记录与考 核资料存档备查。 特此规定。请各子公司（事业部）抓紧完善本单位 2006 年度薪酬体系（于 1 月 20 日前报总裁办备案），确保 2006 年 2 月 1 日起正式执行。 杭州杭挂机电有限公司 2006 年 1 月 4 日
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合理规划员工薪酬管理
员工薪酬是员工从事劳动的物质报酬，也是对员工激励的主要体现。员工的薪酬与员工的 物质利益和工作绩效密切相关，合理的薪酬管理不仅能够增强企业的竞争力，而且对于新 建企业也是稳定军心的重要手段之一。因此，合理规划员工薪酬管理一直是人力资源管理 的一项主要内容。 薪酬规划是一个企业或组织根据其内外部环境结合企业或组织的发展需要，为了有效地激 励员工的工作积极性和创造性，确保企业或组织的目标能够得以实现，运用科学的规划方 法，对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、系统安排的过程。科学、合理的薪酬规划系统 是有效实施薪酬管理的基础。 员工的薪酬规划一般包括两个层次，即企业的总体薪酬规划与分类薪酬规划。企业总体薪 酬规划的目标应是：通过企业的薪酬管理包括薪酬规划的实施，提高企业员工的满意度和 对企业的归属感，稳定员工队伍，吸引企业所需人才，保持员工高涨的士气和良好的企业 氛围，增进企业员工的工作绩效和企业的总体效益。 分类的员工薪酬计划则包括短期计划、长期计划和奖励计划。分类的员工薪酬规划应与员工 的不同时期的基本需求相结合，产生的激励效果才能达到最好的预期效果。这就要求管理 者根据马斯洛的不同层次需求理论结合本企业的具体情况，制定合理的薪酬管理计划，以 实现员工的总体薪酬规划目标。 任何管理的实施都是为到一个目标：留住人才，提高员工的工作绩效，实现公司的经营目 标和战略目标。因此合理的分配制度是基础，是对员工尊重的保障。解决员工的迫切需求， 才是产生其他激励作用的前提。如果一个人连最基本的生理需求和安全需求都得不到保障 的话，不可能会静下心来，专心为公司付出全部，因为在人们心中公司没有为他们提供安 全保证。但是在满足员工基本需求的过程中要切记一点：作为企业的员工，他不仅仅是一 个经济人，还是一个社会人。海尔的总裁张瑞敏先生说过“要让员工心里有公司，公司就 必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工。” 在此我也衷心地祝愿和邦一切顺利，和邦的所有员工一切顺心！
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华润万家集团广州公司薪酬体系设计（DOC 58页）
华润万家集团广州公司 薪酬体系设计 设计时间：2010/10/20-2010/11/30 设计小组：华润万家集团广州公司薪酬小组 小组人员： 组长：何丽仪 副组长：叶肖明 组员：欧剑萍，易家颖，张燕莉，黄冬梅，黄鹏，王昱斐，朱敏霞 ， 蔡泽文 设计目的： 建立合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性； 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长； 为响应华润万家集团总公司提高整体竞争力，争做行业先进者 ， 争取达到总公司销售利润同比增加..％的目标，大力发挥人力资源的 作用，提高员工的工作满意度和对公司的忠诚度，增强整理凝聚力。 设计流程： 1、小组人员通过培训全面了解行业情况和本公司情况； （10/10/20-10/27） 2、进行薪酬调查：通过向公司三个不同层次员工发放相应的问卷以 及采访进行薪酬调研；（问卷附在本体系后面）(10/10/28-11/05) 3、调研资料整理、分析；（10/11/09-11/15） 4、进行薪酬设计，拟定设计初稿,交由总经理及相关人员审核； （10/11/16-11/30） 5、收集反馈信息，对薪酬体系进行修改，不断完善。（10/12/01－ 12/09） 6、开始试行。（10/12/10） 一、外部环境分析 影响零售业企业薪酬水平与结构的外部环境因素有很多，包括 国家经济形势、宏观经济政策、通货膨胀率、劳动力市场状况、行业分 析、地区及行业工资水平、当地生活指数、法律法规等等。 (1)、国家经济形势 产品市场与劳动力市场之间存在着密切的联系，二者相互作用 ， 相互影响。当经济形势好的时候，市场对产品和服务的需求增加，企 业为了吸引和保持足够数量的合格的员工，就愿意也有能力对员工 支付比较高的报酬。反之，如果产品和劳务市场遇到了经济危机等负 面影响而呈现出需求衰减时，企业就有可能降低员工的工资和福利 的增长率，甚至会出现工资绝对水平下降的现象。 中国自改革开放以来，经济形势一直呈现上升的趋势。就近期来 看 ， 2004 年 到 2009 年 ， 我 国 Ｇ Ｄ Ｐ 分 别 比 上 一 年 增 长 9.5%，10.4%，10.7%；而广州地区的ＧＤＰ，也分别同比增长 15.0%，13%，14.7%。从数据上可以看出我国目前的良好的经济 发展形势。 （2）、宏观经济政策 在中央经济工作会议上，中央提出要继续加强和改善宏观调控， 确保经济平稳较快发展。要实行稳健的财政政策和货币政策，继续 控制固定资产投资规模的过快增长。在落实加强和改善宏观调控的 各项政策措施时，要充分体现区别对待、有保有压的原则；要发挥 市场配置资源的基础性作用，更加注重运用经济手段和法律手段； 要不断调整投资和消费的关系，提高城乡居民消费能力，增强消费 对经济增长的拉动作用。 根据我国目前实行的宏观经济政策，可以看出国家对居民消费 水平提高的重视。这对薪酬体系设计有重要影响。在当前宏观经济政 策下，市场工资率将会有所提高。 （3）、通货膨胀情况 员工的薪酬会受到通货膨胀因素的影响。一般来说，员工的工资 应该决定于其工作绩效。但是由于通货膨胀的影响，员工的报酬有可 能偏离员工的工作绩效应该得到的工资。需要注意的是，在通货膨胀 时期，工资总额膨胀，每个员工的工资水平都在增加，实际的结果 常常是工作绩效显著的员工的报酬增加仅仅略高于有平均工作绩效 的员工。所以，通货膨胀的结果是削弱了员工努力工作的动力。因此, 企业的薪酬调整也应依据市场的通货膨胀情况,给员工适量涨薪。 2010 年以来，我国的物价一直在不断地上涨，居民消费指数 在８月份时也创下了新高。这种情况出现的原因有一大部分是因为我 国的通货膨胀率在今年内的上升趋势。 从上图可以看出，我国目前的通货膨胀率处于一个高水平的位 置。员工的薪酬会受到通货膨胀因素的影响，员工的报酬有可能偏离 员工的工作绩效应该得到的工资。 物价上涨因素 华润万家广州产业主要为万佳超市，为零售行业。物价上涨对零 售业产生直接影响，影响销售业绩，因此物价上涨是零售业薪酬调 整要考虑的重要因素。 09 年，广州价格总水平呈小幅度上涨的态势，居民消费价格总 指数比 2008 年同期上涨 2.3％，呈现一些新特点：一是服务项目 取代食品类成为推动居民消费价格总水平上涨的主导动力；二是成 本上涨向下游产品价格传导进一步显现，工业消费品价格长时间低 迷后出现上升；三是食品类价格涨幅较上年回落，粮油价格呈前稳 后急升的新动向；四是生产资料价格上涨，国际因素成为生产资料 价格上升的重要推动力。 据广州物价局公布的最新物价形势，10 上半年广州物价总水平 较去年同期上涨百分之二。预计下半年，广州监测商品总体价格将继 续小幅上涨，特别是牛肉、鸡、鸭和鸡蛋价格仍将上升。受猪肉价格 影响，10 年上半年，广州食品整体价格同比上涨百分之五点六，肉、 禽、蛋类价格升幅较大，而且迅速波及其他食品及消费品。 09 年广州物价涨跌一览 项目 增减幅 项目 增减幅 生产资料 工业消费品 ↑5.3％ ↑2.2％ 服务项目 ↑3％ 食品类价格 ↓2.6％ 居 民 消 费 价 格 ↑2.3％ 总指数 （4）、劳动力市场状况 我国目前总的劳动力市场状况是劳动力充足，市场需求量也大 ， 但劳动力整体水平不高，劳动力总量供过于求，但行业所需求的高 素质人才不足。 （5）、零售业行业分析 从市场集中度低，市场壁垒“进低退高”的不对称性竞争，市 场存在大量低效无序恶性竞争现象，零售企业的门店平均效益呈不 断下降的趋势等四种指标可以看出，目前广东的零售业呈现过度竞 争。 据市场调查，2001 年到 2003 年的 3 年间，调查所选取的 8 个零售业企业样本中只有 1 家企业的门店（华润万家）平均销售额 是呈上升趋势，1 家企业的门店（新一佳）平均销售额基本持平， 另外 6 家企业的门店平均销售额是呈不断下降趋势，有些企业的下 降幅度比较大，三年下降了一半左右的水平。这一结果从一个侧面反 映了广东零售企业经营效益正在滑坡，或者经营环境正在恶化。 （6）、零售行业工资水平 美世人力资源咨询公司近日发布《2009 年中国大陆地区整体薪 酬调研报告》显示，中国大陆地区的整体薪酬增长为 7.94%，预计 2010 年的涨幅会在 7.7%。从员工职级的角度观察， 09 年中高层 管理人员的薪酬涨幅最大，平均达到 8.5%。广州市各行业薪酬平均 增长为 7.6%。 广州地区工资水平 广州市区（不含番禺、花都、从化、增城两区两市）2009 年度在岗职 工月平均工资达到 3027 元。2005 年的月平均工资 2820 元。 （7）、当地生活指数 根据广东省统计局公布的相关指数，10 年广东省全省平均居民 消费价格指数为 103（上年同期价格为 100） （8）、政府相关法律法规 1、保险费上缴规定： 目前广州市工伤、生育、失业、医疗四大保险的参保缴费费率都 是按照社平工资的 60%～300%作为缴费基数上下限，即实际工资 金额在社会平均工资上下限之内的参保职工（月收入在 1816.2 元～9081 元之内），其参加四大保险时将按照自己的实际工资乘 以相应比例缴费。而实际工资分别在下限之下或上限之上的参保职工， 其缴费基数将按照最低 1816.2 元、最高 9081 这一基数，再乘以相 应比例缴纳相关费用。 2、劳动法有关规定 法律法规对于薪酬的影响，最主要的就是《劳动法》等法律对与 员工最低工资、福利等的规定。最新的《劳动法》中，有一些如下的规 定： 第二十一条 劳动合同可以约定试用期。试用期最长不得超过六个月 第三十六条 国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周 工作时间不超过四十四小时的工时制度。 第三十八条 用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日 第四十条 用人单位在下列节日期间应当依法安排劳动者休假：元 旦；春节；国际劳动节；国庆节；法律、法规规定的其 他休假节日。 第四十一条 用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后 可延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原 因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件 下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超 过三十六小时。（加班） 第四十四条 有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高 于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：加班报酬 1.安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十 的工资 报酬；150%（加班费） 2.休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百 分之二百的工资报酬；200%（双工） 3.法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的 工资报酬。 第四十五条 国家实行带薪年休假制度。300%（三工） 劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。具体办法 由国务院规定。 第四十九条 确定和调整最低工资标准应当综合参考下列因素：劳动 者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资 水平；劳动生产率；就业状况；地区之间经济发展水平 的差异。 二、内部环境分析 ★ 公司简介： 华润万家（CR Vanguard）是香港规模最大、实力最雄厚的国 有控股企业集团—华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业 品牌，也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。 二十多年的发展历程，使华润万家成为全国发展的大型零售连 锁企业品牌。2004 年 5 月，华润控股知名零售企业苏果超市有限公 司，华润万家与华润苏果共同成为华润零售业务的主力军。截止 2009 年 12 月 ， 拥 有 门 店 2148 家 ， 员 工 总 人 数 超 过 10 万 人 ， 2009 年实现销售额 378.5 亿元，跃居中国连锁超市第一位。在商务 部与中国连锁经营协会联合公布的 2009 年全国百强连锁中排名第 四。 而这次我们组调研的对象就是华润万家有限公司的广州分公司以 及广州区域内的万佳超市。广州分公司办公总部位于广州市越秀区寺 右新马路 109 号丰伟大厦 5 楼。在广州区域内共有万佳超市 6 家。广 州分公司职能部门人员有一百多人，算上各大超市职员人数接近 3 千。 ★ 企业文化： 企业理念： 我们的愿景： 华润万家致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。 我们的家文化 华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，为广大消 费者提供家庭日常生活所需的各种丰富商品。带给顾客的是家的温馨、 富足、现代、健康的感觉。 华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工 组成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、互助、 信任、包容。华润万家让每个员工都感到家的轻松与安全，事业上和 生活上都得到进步。 华润万家情系千家万户，与大家真诚携手，共建美好生活。 我们相信 每一位员工都不平凡； 每一分销售都不简单； 爱顾客就是爱自己。 我们的信仰 华润万家以持续改进消费者生活品质为己任，引领现代与健康 的生活方式； 华润万家致力于成为员工价值最大化的零售企业； 华润万家致力于建立“双赢”的战略伙伴关系； 华润万家是社会公益事业的倡导者； 华润万家为股东创造合理的利润。 我们的价值观 诚信 尊重 服务 团队 高效 创新 ★ 组织架构： 分为广州总公司以及门店超市两部分的组织架构： 华润万家广州总公司组织架构： 公司总员工人数 110 人，加上各超市总员工人数大约 3000 人。 华润万家广州总公司组织架构如下图所示： 总经理 营 运 部 行 政 部 10 人 10 人 人 力 资 源 部 12 人 防 损 部 财 务 部 信 息 部 采 购 部 13 人 25 人 15 人 25 人 广州南区 广州北区 广州西区 门店总经理 控制专员 质检专员 库审员 说明：每个部门各有 1 个经理，3－4 个主管，主管人数视部 食 门人数及分组数而定。 品 非 食 新 鲜 区 副 品 副 区 副 总 总 总 时 尚 区 副 总 促 销 部 经 理 行 政 副总 门店组织架构： 休闲食品区经理 时尚部经理 视觉形象专员 ――荔湾店管理人员一览表 大 家 电 部 经 理 家 居 用 品 经 理 小 家 电 部 经 理 果 蔬 部 经 理 面 包 部 经 理 熟 食 部 经 理 肉 产 部 经 理 收 银 员 服 务 台 主 管 收 货 部 主 管 索 赔 部 主 管 收 货 部 经 理 支 持 部 经 理 单 据 部 主 管 2 程主 管 物 料 专员 ★ 岗位说明 广州分公司岗位说明 岗 职责 任职条件 位 总 1．执行董事会决议，主持全面工 1.热爱事业，有执着的敬业精神 经 作，保证经营目标的实现，及时、足 2、对本行业业务有很高的专业水 理 额地完成董事会下达的利润指标。 准，具有本行业主要业务部门经 2．组织实施经董事会批准的公司 理 5 年以上经验 年度工作计划和财务预算报告及利 3、掌握本行业经营管理知识、市 润分配、使用方案。 场营销知识、财务管理知识、人事 3．组织实施经董事会批准的新项 管理知识等，并有一套自己的成 目。 熟的思想体系。 4．组织指挥公司的日常经营管理 4、熟悉本行业的计算机管理以及 工作，在董事会委托权限内，以法 各种办公室软件，具有较强的数 人代表的身份代表公司签署有关协 据分析能力 议、合同、合约和处理有关事宜。 5、熟悉行业特征和客源市场特 5．决定组织体制和人事编制，决 点，熟悉国内外行业及竞争对手 定各职能部门和下属各关联公司经 的情况 理以及其他高级职员的任免、报酬、 6、具有管理者的个性和个人魅 奖惩，决定派驻下设办事处和人员。 力。 建立健全公司统一、高效的组织体系 7、良好的团队合作精神与协调能 和工作体系。 力、领导能力，积极、务实的工作 6．根据生产经营需要，有权聘请 态度，出色的沟通技巧与客户服 专职或兼职法律、经营管理、技术等 务意识，出色的信息收集与快速 顾问。 反应能力 7．决定对成绩显著的员工予以奖 8、精通英语，具有良好的社会人 励、调资和晋级，对违纪员工的处 脉关系，并与政府部门关系良好 分，直至辞退。 8．审查批准分公司的年度计划内 的经营、投资、改造、基建项目和流动 资金贷款、使用、担保的可行性报告。 9．健全财务管理，严格财经纪律， 搞好增收节支和开源节流工作，保 证现有资产的保值和增值。 10．抓好公司的生产、服务工作， 配合各分公司搞好生产经营。 11．搞好员工的思想政治工作， 加强员工队伍的建设，建立一支作 风优良、纪律严明、训练有素的员工 队伍。 12．加强企业文化建设，搞好社 会公共关系，树立公司良好的社会 形象。 13．积极完成董事会交办的其他 工作任务。 营 1. 负责监督广州西区、南区、北区的 1 、市场营销、企业管理或相关专 运 门店日常事务管理、销售情况以 业大专以上学历； 部 及投诉处理等。 2、受过管理技能开发、市场营销、 经 2. 负 责 会 所 内 各 项 目 的 经 营 与 运 合同法、财务基本知识等方面的培 理 作，制订销售计划，销售政策； 训。 3. 与市场部及组织其他部门合作,执 3、对市场营销工作有较深刻认 行销售计划； 知；有较强的市场感知能力，敏 4. 设 置 销 售 模 式 ， 预 算 和 奖 励 计 锐地把握市场动态、市场方向的能 划； 5. 大客户开拓和维护。 力有密切的媒体合 作关系，具 备大型活动的现场管理能力； 4、工作努力，积极进取，良好的 沟通、协调、组织能力；高度的工 作热情，良好的团队合作精神； 较强的观察力和应变能力。 行 1、办公用品、固定资产、易耗品、印 1、有零售业卖场工作经验，并对 政 刷品的采购； 卖场各方面管理熟悉； 部 2、车辆管理（购置、办理证照、司机 2、工作认真负责，心态积极，具 经 管理、费用的控管）； 备良好的服务意识，能在压力下 理 3、固定资产、列管资产的建档及月度 开展工作，具备良好的沟通能力 盘点； 和技巧，能与各部门同事相处融 4、通信系统的维护及费用的监控； 洽。 5、办公区域的防火、防盗、保洁作业 3、熟悉公司办证程序，能熟练使 管理； 用 word、excel 等办公室软件； 6、对外公共关系（票务、酒店住宿、 4、具有较强的公关协调能力，有 中介、物业管理、电信、餐娱）的建立 与政府部门沟通的经验； 及各项业务事宜； 7、对总务各项费 5、能统筹、开展行政部工作，了 用的预算编制、支付与控管； 解当地政府机关办事程序，熟悉 8、对外关系的维护，代表公司与外 企业工商、税务、社保事务； 界有关部门和机构联络并保持良好 合作关系。 人 1、负责全店的招聘，解决部门人员 1、管理学/人力资源/心理学（但 力 需求； 不严格限于以上专业）本科以上 资 2、确保雇佣程序是合法的(试用、在 学历； 源 册、违纪、终止等)； 2、5 年以上人力资源管理工作经 部 3、确保劳工纠纷以和平方式公平合 验，其中 2 年以上专业领导者经 经 理地解决； 验，有管理咨询公司、大型零售企 理 4、-同相关政府部门保持紧密联系 业、大型耐用消费品销售企业或者 (社会保险 /住房 /工伤 /就业，等)； 大型连锁企业背景； 5、与员工保持良好的员工关系，组 3、全面深入的人力资源理论知识 织全年的社交活动； 和独特深刻的经验及理解； 6、保留公司职员的人事记录（晋升、 4、熟悉运用 OGSM、KPI、CM 等 转移、离职、加薪）； 现代人力资源管理工具； 7、每周检查实际人事结构并通知相 5、年龄 40 岁以下，具备积极的 关部门； 人生观、良好的职业道德、专业心 8、每月制作并跟踪人力资源报告， 态和承受压力的能力； 及时向店长反映主要参数的演变情 6、强有力的沟通及表达能力，良 况（VHP、人头、流失率等）； 好的演示技巧； 9、确保培训程序按计划执行，所有 的培训记录在案(课程、日期、学员、 培训员意见等)； 10、检查每月的职工工资和投保金额 (养老金/失业保险/职工生育补助/住 房公积金等)； 11、严格控制全店的人事成本； 12、负责员工福利的统筹与规划； 财 1、了解在当前销售策略下的市场状 1、财务管理、会计专业本科以上 务 况； 学历，中级会计师以上职称；工 部 2、组织领导公司的财务管理、成本管 作经验 经 理、预算管理、会计核算、会计监督、 2、五年以上财务管理经验，有大 理 审计监察、存货控制等方面工作，加 中型企业或外资零售企业工作经 强公司经济管理，提高经济效益。 验 3、参与制订公司年度总预算和季度 扎实掌握会计知识；掌握国家有 预算调整，汇总、审核下级部门上报 关财务、会计工作的政策法规； 的月度预算，召集并主持公司月度 3、把握经济形势对经营活动的影 预算分析与平衡会议。 响； 4、负责重要内审活动的组织与实施。 4、了解企业环境、经济环境、竞争 环境。 5、掌握公司财务状况、经营成果和资 5、熟悉财务软件的操作，擅长财 金变动情况，及时向总经理和董事 务成本控制、财务分析、基础上经 长汇报工作情况。 济可行性分析及融资管理； 6、主持制订公司的财务管理、会计核 6、形象和气质佳，工作作风严 算和会计监督、预算管理、审计监察、 谨、责任心强，工作细致，具有团 库管工作的规章制度和工作程序， 队合作精神； 经批准后组织实施并监督检查落实 7、具有良好的沟通、组织、协调能 情况。 力和良好的口头及专业化书面表 7、组织执行国家有关财经法律、法 达能力； 规、方针、政策和制度，保障公司合 法经营，维护股东权益。 8、按规定审批从银行提现金的作业。 9、负责审核签署公司预算、财务收支 计划、成本费用计划、信贷计划、财务 报告、会计决算报表，会签涉及财务 收支的重大业务计划、经济合同、经 济协议等。 10、参与公司投资行为、重要经营活 动等方面的决策和方案制定工作， 参与重大经济合同或协议的研究、审 查，参与重要经济问题的分析和决 策。 11、做好财务系统各项行政事务处理 工作，提高工作效能，增强团队精 神。 12、组织做好财务系统文件、资料、 记录的保管与定期归档工作。 13、组织做好保密工作。 信 1、对信息部负责，确保商场 POS 收 1、有 3 年以上的零售行业工作的 息 银系统，电子称等正常运行。 背景。 部 2、保证单据及时准确正常录入、流 2、有 2 年以上的本职工作经验者 经 转，并提供准确的报表资料。 优先考虑。 理 3、对主机系统和数据进行维护并对 3、了解 POS 系统的原理和流程。 收银系统提供技术指导。 4、培训各部门电脑操作人员。 5、监督、考核电脑员的工作。 采 1、实现负责部门的财务预算指标， 1、大学学历，至少 5 年相关商品 购 包括销售、利润、库存管理和降价金 的采购/批发或销售经验； 部 额； 2、熟悉市场，对商品、价格带敏 经 2、负责建立和维护合理的供应商结 感，丰富的商品知识和供应商资 理 构、付款条件和年佣，发展与供应商 源； 长期合作的伙伴关系； 3、熟悉零售业采购流程，能有效 3、基于内部和外部的资源制定部门 整合各项采购资源，保证采购体 的发展战略和财务计划，挑选和维 系的有序运作； 护 最 佳 的 商 品 结 构 和 价 格 领 导 地 4、善于管理、督导下属工作，创 位； 建高效团队。 4、了解最新的商品信息，趋势和行 5、优秀的谈判、人际沟通和组织 情 ， 为 商 品 的 包 装 和 陈 列 提 供 构 协调能力； 思，确保与公司整体的要求和形象 6、具备英文书面和口头表达能力 相符； 者优先； 5、配合公司的主题促销，开发和制 7、良好的电脑操作能力 定部门年度、季度的商品特卖及促销 计划，并跟踪和评估其效果 防 1、领导、管理、培训和发展防损部员 1、 高中以上学历： 损 工； 有较强的防盗意识，无不 部 2、负责监督管理和监控商店内防火、 2、 良嗜好，熟悉超市防损，有相 经 防盗、员工安全、自用物品领用管理 理 等工作。 关工作经验或退伍军人优先 3、 3 .负责监督控制损耗、诚信调查和 监督内部流程等管理工作 熟悉国家法规、具有很强的 综合管理能力； 4、 熟悉商场的运作情况以及 各岗位的功能及职责、商场各 种安全设备的使用 及性能； 5、 具有丰富的商场防损工作 经验 ． 门店超市岗位说明： 门 1、全面负责超市的经营管理工 1.大专（含）以上学历 店 作；负责门店预算的制定和关 2.工作经验 总 键业绩指标的达成，包括销售 在连锁大卖场型的零售企业工作 5 年以 经 额、毛利、营运成本、商品损耗、 上； 理 利润、库存等 曾担任门店总经理 1 年以上或担任门店 2.确保门店各项业务操作、形 副总经理 3 年以上（同等职位亦可）。 象、服务、商品、资金、资产、安 3.知识与能力 全等符合公司标准； 熟悉零售专业知识、商品流通、设备管理 3、负责向集团公司领导汇报工 和相关法律法规； 作，接受监督。 良好的商品管理和营销促销组织能力； 4、负责制订年度经营计划和管 具备一定的财务知识和报表分析能力； 理目标。 良好的领导力和团队建设能力； 5、保证超市的安全，教育员工 良好的目标管理和计划控制能力； 牢固树立法制观念，增强安全 良好的执行力和创新能力； 意识。 良好的商业思维和服务意识； 6、兑现承诺的经济指标，否则 良好的分析判断能力； 按协议处罚。 熟练操作办公软件，有一定的文字组织 7、完成公司领导交办的其它任 表达能力。 务。 4.素质 8、保证超市在信守道德、提高 公正开放的人格 服务质量的同时，全面实行服 强烈的责任感 务 规 范 化 ， 提 高 企 业 社 会 效 正面心态 益。 成就导向 9.负责门店社区、政府关系的 维护。 10.负责门店人员管理和发展、 团队建设、各项 HR 指标的达 成，确保人事政策的贯彻实施 和工作环境符合公司标准； 各 1、负责本部门预算的制定和关 1 、 具 有 4 年 以 上 大 型 商 场 的 工 作 经 专 键业务指标的达成； 验，且具有 2 年以上食品店同等职位的 区 2、保障本部门营运工作的顺利 工作经历； 副 开展； 2、具备良好的沟通、组织、协调能力， 总 3、监督营运标准和流程的贯彻 能承受较强的工作压力； 实施并提出改进意见 3、具有良好的执行力和培训能力，具备 专业的管理控制能力； 4、具有较强的数据分析能力，能对本部 门的经营活动进行有效的指导； 5、电脑操作熟练。 行 1、负责公司行政工作管理，制 1、行政管理相关专业专科以上学历； 政 定各项行政管理制度，并保证 2、具备三年以上大型企业行政、后勤管 副 在商店内的推广与执行； 理工作经验；熟悉政府相关部门政策及 总 2、对总部及商店各类行政费用 办理流程； 进行合理控制； 3、工作效率高，能够有效控制工作进 3、给予商店适当指导，整合总 度,对控制办公费用有丰富经验； 部与商店重点供应商资源，加 4、优秀的对外公关能力，具备解决突发 强非商品采购的管理。 事件能力； 4、处理本部各项突发事件。 5、工作主动、服务意识强，有较强的分 5、负责市场部提供各种数据分 析解决问题的能力； 析报表、部门内部行政事务统 6、形象好气质佳、严谨负责、自律性强、 筹。 有较强的团队合作精神。 促 1、根据竞争对手动态，市场动 1、具备较强的沟通能力和团队建设能 销 态 ， 策 划 每 周 一 次 的 促 销 活 力； 部 动； 2、有大型卖场策划经验或广告公司工作 经 2、根据月度促销指导，制定整 经验者。 理 体促销方案； 3、依据市场变化，适时策划大 型整体促销活动； 4、监督，指导，落实促销活动 的执行； 5、赠品管理； 门 1. 负 责 门 店 日 常 人 员 管 理 工 1.大专以上学历； 店 作； 2.有 1 年以上相关工作经验，熟练掌握 人 2.负责门店员工关系、薪酬福 人力资源某一模块的操作； 事 利、员工培训等工作； 3.能熟练应用 OFFICE 办公软件； 专 3. 负 责 门 店 主 管 级 （ 含 主 管 4.有良好的沟通、协调及学习能力； 员 级）以下员工的招聘、任免等 5.诚实正直，主动性好、原则性强。 工作； 4.配合广州人力资源部完成相 关工作。 收 1、熟练收银机的操作，价格的 1、具有良好的团队合作精神，粤语及国 银 登打；熟悉掌握各个时段的上 语流利，工作责任心强。 员 机价格，熟练操作收费系统等 2、身高 1.58cm 以上，年龄 35 岁以 相关设备。 下，中专或同等学历以上。 2、熟悉促销商品的价格以及促 3、持营业员等级证、懂外语或广州市城 销内容。 镇户口者。 3. 遵守收银员服务规范，按规 4、一年以上收款经验，能熟练受理各类 范进行服务 卡及各币种现金，具有独立准确辨别各 4. 收银员交接班时必须 2 人同 类信用卡、各币种现钞、票据真伪的能 时清点，复合，周转资金，做 力。熟练掌握 POS 机的性能及操作技 好每日进货帐目详细登记，收 术。掌握各币种及多币种同时换算的换 银台现金如有差错将由收款员 算方法。 个人承担经济责任。收银员提 前二十分钟上班进行交接。 5、现金管理 营 1、执行公司的促销计划，检查 1、具有良好的团队合作精神，粤语及国 业 价格签和促销海报到位情况。 语流利，工作责任心强。 员 2、负责商品陈列和展示。 2、身高 1.58cm 以上，年龄 30 岁以 3、将到货商品上架，按商品陈 下，高中或同等学历以上，（实习生 列要求整理排面。 18 岁 以 上 ， 在 读 高 中 或 同 等 学 历 以 4、非开单销售区： 上）。 a 、 跟 踪 堆 垛 商 品 销 售 情 3、持营业员等级证、懂外语或广州市城 况，并及时补货。 镇户口者。 b、负责办理商品进货验收 4、有商场营业员工作经验。待客热情有 和退货。 礼，能以较熟练的接待技巧和语言技巧 5、开单销售区： 做好接待服务工作。 a、按规定填写“购物单”。 b、负责到店内库出货，确 保柜台商品满足销售需要 客 1、负责收银线、客诉、服务中 1、 高中/中专（含）以上学历 服 心、收货、养护、团购等部门工 2、 具良好的沟通协调及团队领导能力 主 作及人员管理 3、具四年以上相关工作经验，其中至少 管 2、依店内实际状况，制订客服 两 年 以 上 带 领 50 人 以 上 团 队 管 理 经 行动计划以支持店内营运达成 验，曾任零售业、星级酒店业、大型餐饮 目标 连锁业 防 1.遵守并维护大卖场的各项规 1、高中或技校以上学历； 损 章制度、维护门店的正常秩序、 2、工作认真负责，较强执行力； 员 保证门店人员及财产的安全。 3、退伍军人、具相关零售防损/保卫工作 2. 每天开店前检查门店内的安 经验者优先。 全和卫生问题 收 1、领导、管理、培训和发展收 1、高中以上学历。 银 银部员工； 2、二年以上零售卖场收银领班经验。 主 2、负责管理收银、金库、退货、 3、熟悉收银系统操作，有一定的财务知 管 迎送宾客等工作。 识，能熟练操作电脑。 收 1、领导、管理、培训和发展收 1、中专或以上学历，有 3 年以上大型 货 货部员工； 零售超市收货管理或物流公司经验； 部 2、负责管理商品收货、入库和 2、良好的团队组织管理能力，有叉车驾 主 库存管理等工作。 照、熟悉叉车维护保养者优先。 管 三、薪酬制度 第一章 总则 第一条 为了能有力推行公平，有效，富有竞争性、激励性的薪酬政 策，依据中华人民共和国有关劳动人事管理制度和总公司其他有关 管理制度，特设计本薪酬体系。 第二条 薪酬管理制度是基于岗位评估结果，本公司从职员的工作 表现和对员工基本生活保障等方面制订薪酬管理规范与操作方法。薪 酬管理制度是本公司人力资源管理体系的重要组成部分，通过建立 科学、规范的薪酬管理制度形成吸引、激励员工的机制。 第三条 本制度适用于华润万家广州总公司签订正式劳动合同的所 有职员和超市签订正式劳动合同的所有员工。 第四条 依据社会水准、本公司支付能力、物价指数变化、本人执行 所担任工作的能力、经验、年龄等因素，本薪酬管理制度的制订和实 施体现以下原则：对外具有竞争力，对内具有公平性；各尽所能、按 劳分配，同工同酬；富有激励性，物质激励与精神激励相结合；遵 循效益支撑的原则。 第二章 薪酬的构成 第五条： 薪酬的构成 基础工资 岗位工资 标准工资 工龄工资 加班工资 直接薪酬： 年终双薪 全勤奖 奖金 薪酬 季度评优奖 年终绩效奖 年终考核奖 特殊贡献奖 社会保险福利 间接薪酬：福利 假期 其它企业福利 餐费补贴 津贴 交通补贴 公差补贴 年度体检 第三章 工资的计算及支付 第六条：工资的计算公式： 标准工资(管理职能部门和超市员工)＝基础工资＋岗位工资＋工龄 工资＋加班工资 第七条：工资计算期间及给付方式 （1） 正常经营下，工资于每月 10 号发放（周末的提前到周五发 放）， 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 （2） 公司若因不可抗力因素或特殊原因需延期发放工资的，将于 发放前一星期发通知公告，并告知下次发放日期。 第八条： 下列规定的各项金额可从工资中直接扣除： 1. 个人工资所得税： 2. 缺勤或其它惩罚扣除额； 3. 劳动保险费用个人负担部分； 4. 其他法令规定项目。 第九条： 下列情况下，各部门从业人员或其亲属可向直属部门经理 提出书面申请，申请可支付执行勤务时间的工资；部门经理人员签 准人力资源部审核无误后，由财务部给付申请人员或其亲属所应得 工资： 1. 本人死亡时； 2. 直系亲属死亡时； 3. 非业务上的伤残疾病； 4. 遭遇不可抗意外灾害而损失时； 5. 作葬仪费用时； 6. 结婚或生产时； 7. 离职或被解雇时。 第十条：离职或被解雇者的工资计算 （一）在工资计算期间离职或遭解雇时，依照已出勤的工作天数， 以日工资额(标准工资\30)计算，实际工作天数未超 15 天者，则不 支付各项津贴。 （二）员工离职或被解雇在办完相应手续，结清相关关系后，公司 向员工本人或直系亲属支付其应得的工资。 第四章 标准工资 根据公式：标准工资(管理职能部门和超市员工)＝基础工资＋岗位 工资＋工龄工资＋加班工资 第十一条 基础工资： 参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各 类政策性补贴确定，在工资总额中约占 40％。 第十二条 岗位工资： A、根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定； B、公司岗位工资分为 11 等级序列，见下表，其在工资总额中约占 30％。 第十三条 工龄工资： 按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作； 工龄工资如下表： 附表二：工龄工资表 工龄（年） 工龄工资（元） 1 100 2～3 150 4～5 200 6～8 250 9～10 300 10 年以上 400 第十四条 加班工资以员工的加班工时为基础来确定。加班时段有三 种情况： 一、平时的晚班加班，工资算法与平时工资相同； 二、休假日的加班工资计算为平时工资的 1.5 倍（即平时的周末等）； 三、节假日的加班工资计算为平时工资的 2 倍。 第五章 奖金 第十五条 年终考核奖： 人力资源部对全体员工一年以来的工作表现进行绩效考核，等 级在 B+以上的，相应给予 100—250 元的奖励。适用于公司全部员 工。 第十六条 季度评优奖： 设优秀团体和优秀员工称号。优秀团体由公司根据评选标准评 出，团队可得到 2000 元现金的奖励；优秀员工由每个部门评出， 可得到 150 元的购物卡。 第十七条 全勤奖： 本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规章，特设定全 勤奖，一下情况可获全勤奖： (1)员工当月份内若没有缺勤矿工、没有迟到早退、没有请事假病 假则给予全勤奖金 60 元； (2)凡员工于当月份内请假或缺勤均不给予全勤奖金。(三)公伤 与国内公差出勤奖金照给。 第十八条 年终双薪： 于每年的二月份（春节一前）根据超市上年度的营业情况给与 额外发放一个月的工资。计算公式如下： 员工上年度实际工作月数 年终双薪=员工上月平均标准工资×——————————— —×1（个月） 12（个月） 第十九条 年终绩效奖： 年终绩效奖金数额视超市当年度的营业状况、利润收益及员工 个人表现、业绩而订。只有超市完成当年营业目标，有超额利润时， 经董事会批准才分发年终绩效奖金。若超市当年没有完成营业目标， 则不发年终绩效奖金。从超额利润中抽取 50%用作年终绩效奖金。按 绩效奖金总额的 10%奖励总经理，每一级别比上一级少 20%，以 此类推来分享奖金。 从业人员在年度内有下列情形之一者，年终奖 金按其该年度内实际工作月数的比例计算(服务未满半个月者以半个 月计，半个月以上以一个月计)。 (1)准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害， 经专案签准其请假间得予发给的公伤假除外； (2)非受处分的停薪留职者； (3)中途到职者。 第二十条 特殊贡献奖： 公司会对有特殊贡献的员工进行奖励（详情请见奖惩制度） 第二十一条 公司会根据公司利润、财务状况、业务状况和未来前景 决定固定每年给各级管理人员发放一定金额的奖金。 第六章 福利 第二十二条 法定福利 按照国家法律规定，本公司为正式员工提供以下法定福利：养 老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险。 （1） 养老保险统筹金分企业缴纳和个人缴纳两部分： ① 员工的养老手册及台帐由公司委托社保中心保存。新调入员工 转正后应将养老保险电脑转移单（若原单位是行业内统筹单位， 将台帐）由原单位转入公司，待核查后从员工进入公司之月起 继续上缴。若员工离开公司，由人力资源部负责办理转出手续。 原单位若为事业单位，则无须转移养老保险； ② 对于档案未及时转入公司的员工，公司将不为该员工上缴保险 直至其档案调入。员工到退休年龄享受退休金待遇，退休金计算 办法执行国家有关政策。 （2） 医疗保险由公司根据国家规定为档案已转入公司名下的正式 员工上大病医疗统筹。每位员工会得到《医疗保险卡》。遇大病需 住院治疗时，凭此卡到指定医院就诊。保险金分企业缴纳和个人 缴纳两部分。保险金由企业发工资时在税前代扣代缴。 第二十三条 法定休假 除日常休息日外，公司按国家规定安排员工在法定节假日休假, 假期时间长度随公司实际情况而定，法定假期期间工资照常发放。 法定休假表： 节假日 假期 元旦（一月一日） 春节（农历新年） 一 天 一 天（补休 2 天） 国际劳动节（五月一日） 一天 国庆节（十月一日） 一 天（补休 2 天） 清明节 一天 端午节 一天 中秋节 一天 法律、法规规定的其它休假节日 备注：放假过后会轮班带薪补休 第二十四条 公司福利 （1）假期 1．婚假： 符合国家规定结婚的正式员工，可以享有以下全薪婚假： 女员工 婚假 男员工 不满 23 岁 3 天 不满 25 岁 23 岁及以上 10 天 25 岁及以上 婚假 3 天 10 天 ①、婚假一次休完 ②、婚假按工作日计算 2．产假： ① 产假 根据政府有关法令，已婚女员工享有 90 个日历天的产假，晚育 的女员工（超过 24 岁）除享有国家规定的产假外，增加奖励假 15 天。女员工产假期间享受月基本工资的 60%。 如遇难产或剖腹产，可增加 15 天休假。（须有相应证明） ② 陪产假 男员工在配偶生产的第一个星期内可以享受 3 天全薪的陪产假。 3．病假： ① 正式员工每年有 10 天全薪病假。新员工自试用期满之日起至当年 12 月 31 日止，每月有一天全薪病假，自第二年起每年有 10 天 带薪病假。全薪病假只能当年使用，不得隔年使用。 ② 新员工试工期满但工龄不满一年的，病假超过其可使用有薪病假 日，工资按本市最低日工资标准的 80%计发。 ③ 员工全薪病假用完后，在其医疗期内，依其公司工龄长短享受下 表中不同比例的病假工资待遇 医疗期 工龄 1-3 年 工龄 4-7 年 工龄 8 年以上 1-3 个月 按 本 人 基 本 工 资 50% 计发 按 本 人 基 本 工 资 60% 计发 按 本 人 基 本 工 资 70% 计发 4．年假： 凡在公司工作满一年的员工，均可依其工龄的长短享受下列不同 时期的休假： 工龄 1-3 年者，每年休假 9 天,此后工龄每增加一年，年休假随 之增加 1 天，但总天数不得超过 15 天； 年休假按工作日计算，为全薪假；休假最小单位为半天。此休假 可分开使用，但不得超过三次使用完毕。如当年未享受完，可顺延至 次年三月底； 员工在转正以后有权申请年假，年假以每一自然年结算。如员工 未能为公司服务满整日历年，则其年假按比例计算。 已享受/未享受当年年假的员工如未能为公司完成整年服务而离 职，其多/未用的假日按日工资扣回/补给。 员工在休假前一星期填写“休假申请单”，经部门经理批准后 提交人力资源部审批，部门经理（含）以上员工申请年假须经公司 总经理批准。 5．倒休假： 考虑华润万家超市行业的特殊性，法定假期因公司工作需要而 使员工加班减少的假日，加班工资按国家要求发放，没有修的假可 另分配时间补回。 6.探亲假： 员工进入本厂工作满一年,且与亲属分居两地的，可享受探亲假。 探望配偶，每年一次 30 天；探望父母，每年一次 20 天。探亲假应 按实际路程额外给予路程假。 7. 丧假： 正式员工在公司服务满一年及以上，可以享有丧假 1－2 天 （2）、其他公司福利 1. 旅游娱乐：每年组织春或秋游，公司为员工提供旅游相关费用， 不参加者可享受 50 元的娱乐费用；超市门店每月组织一次晚会 类的娱乐活动，供员工消遣娱乐。 2．清凉费：每年 4---9 月期间，每月定额发放清凉费 50 元。 3．内部优惠：公司员工在本公司超市购物，享受价格优惠；节假日 发放慰问品。 4. 培训：为了使员工更快地融入公司文化，更好地发展职业生涯，进 一步提高专业技能与素质，更好地开展业务等，由人力资源部制定培 训计划，给予相关的员工培训机会。 第七章 津贴 第二十五条 交通津贴： 员工休假回家可让公司代订火车票，公司会承担车费的 30%。 第二十六条 伙食津贴： 公司为员工提供优惠价格的午餐，总公司职员以及超市中高级 管理层可以享受公司的餐厅午餐。 第二十七条 公差津贴： 为奖励和鼓励员工对公司额外的付出，凡因公事出差 或到其他 分店帮忙，公司会报销交通费，伙食费，以及其他一切公事支出。员 工只需把发票等相关证明交与人力资源部。 第二十八条 住房津贴： 公司建有员工宿舍，员工可自主选择是否入住。入住员工除交基本 水电费外，房租只需 50 元／月（第一个月只要 30 元）。 第二十九条 年度体检 公司每年为员工提供在指定医院的常规体检。 第八章 薪酬调整 第三十条 定期加薪 原则上薪酬是否增长及增长幅度依据公司当年的业务增长水平、 劳动力市场价格、居民消费品价格指数和绩效评估结果来调整。在本 公司工作满一年，员工工资每年结合公司经营成果增长比例进行定 期加薪调薪；若公司经营业绩没有增长或有所下降，由总公司经理 决定批准工资增加额。 第三十一条 晋升调薪 （1）经人力资源部绩效考核结果或其他原因晋升的员工，调升其职 级的类别（见岗位工资表），调整其相应的薪酬。 （2）员工晋升后的工资，则就晋升的下月起，开始支付调整后的工 资。 第三十二条 临时调薪 （1）具优秀技能及成绩者，有特殊功劳表现者以及因为违反公司的 规则的员工，在符合国家法律的前提下，相应地增加或减少其工资。 （2）非正式员工薪酬 适用于没有签订正式劳动合同的试用期员工及临时工、实习生。临时 工按其上班日算工资，不享受福利津贴及奖金；实习生按实习工资 给付，可视其表现调整其实习工资。 第九章 缺勤扣薪处理 为了保证公司的相关规定的执行，保证公司的正常运行，员工 在以下各种情况下，对其月工资作出扣除： 第三十三条 迟到缺勤 （1）迟到 员工上班时间迟到半小时以内的视迟到处理，半小时以上的视缺勤 处理，月迟到数累计计算。迟到的相应处罚如下表所示： 每月迟到次数 扣除款（元） 处罚 3次 50 警告 5次 100 严重警告 7 次以上 每次加扣 100 通告 表 8－2 （2）缺勤 凡无正当理由缺勤，无故缺勤或事先不向上级主管请假，事后 不向上级主管说明事由者，月累计缺勤数，按下表作出处罚： 缺勤天数 扣除款 处罚 1－3 2－4 天工资 警告 13－15 天工 4－6 资 7 天以上 30 天工资 警告、通告 辞退 表 8－3 （3）病假缺勤 非工伤与疾病治疗期缺勤，以及因公负伤的康复期与其他生理 或心理疗养期缺勤，且有区级或以上医院证明者，为病假缺勤，对 其进行工资扣减。 第三十四条 停职 有严重违反公司的相关规定的，不违反国家构定的前提下，将 其停职不予支付工资。 第三十五条 偷窃 凡被确定查出偷窃公司的商品或其它物品或协助其他人偷窃的， 将严重处罚，情况严重者将辞退之。 第十章 附则 第三十六条 中途离职 对因各种原因中途离职员工,未付的薪酬(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时发放。 第三十七条 薪酬保密 . 实行薪金保密制度， 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何 员工泄露薪酬秘密，严重者将受到开除的处分。 第三十八条 本制度自 2010 年 12 月 1 日起试行。 第三十九条 本制度的解释说明、修改和废除的最终决定权由华润万 家广州总公司负责。 附 1：薪酬调查问卷 注:在您所选的○中打√即可 性别:○男 ○女 您的职位是 ___________ 所属部门____________ ____ 您的学历: ○初中 ○中专 ○高中 ○大学 您的工龄是___________ 1. 您一天工作______小时 2. 每周是否有加班？ ○是 ○否 如有，每周加班________次，平均每次加班_________小时 是否有加班费？ ○是 ○否 3. 您平均月支出是________? 占工资______% ○1000 以 下 ○ 1000-2000 ○2000-3000 ○3000-3500 ○3500 以上 4. 物价上涨是否对您的生活造成影响？ ○很大影响 ○一般影响 ○基本没有影响 5. 您平均月工资是__________? (元) ○5500 以下 ○5500-6000 ○6000-6500 ○6500 以上 6. 您现有工资与您以前所在企业的工资相比,您的满意程度是_____ __? ○很满意 ○比较满意 ○一般 ○不满意 7. 您认为您现有工资水平对您的工作是否有激励 (对比您的付出和 所得)_______? ○非常激励 ○比较激励 ○有激励作用 ○基本无作用 8. 您对华润在员工薪酬、福利等方面的制度是否满意_______? ○很满意 ○比较满意 ○有待改进 ○很不满意 9. 您对公司整体情况是否了解_________? (如企业文化,战略,经营情况,组织架构,发展等) ○很了解 ○比较了解 ○一般了解 ○不了解 谢谢您对我们的支持! 附 2：小组调研问卷 采访过程 (红色部分是与薪酬有关的内容) 共分三个小组，分别采访人事部，其他管理部门，普通员工 A 组：人事部 1. 请问公司所需要的人才在市场上选人竞争大吗？ 您认为公司的核心工作人员是哪些？对这些核心工作人员是否以 比其它公司同类职位人员更高的薪酬水平吸引和留住他们，还是有 其他例如福利等的办法？对于一般员工呢？有没有必要用高于同行 业的薪酬吸引和激励他们？ 2．我们对很多公司的组织结构都不了解，一般公司的组织结构，就 如华润集团，是怎样组成的？员工总人数大概有多少？ 3.请问超市一般在哪个区经营较好？工资会不会受到经营情况的影 响的？ 4、在选择员工时，哪些职位的人员更注重学历，哪些更注重经验？ 在同一层次的职位中，学历或专业技术资格或者工作经验对人 才薪酬是否具有较大影响： 如果有有较大的影响：研究生以上学历的一般比本科学历的月 薪高多少？比大专学历的呢？大专以下学历或无专业技术的呢？ 5．请问您的岗位职责主要包括那些方面？如果我希望胜任您这样的 工作岗位，需要甚么样的资格或能力： 6.请问您觉得激励员工有哪些好的方法？薪酬在激励员工所起的作 用大不大？员工的工资构成一般包括哪些方面？ 年薪构成： 基薪（ ）＋提成工资（ ）＋效益工资（ ）＋奖金 （ ）＋其它（ ） 提高哪些方面能更好地激励员工？ 7.我们对绩效考核的方法不是很了解，请问公司一般是怎样绩效考 核的？是按月或年考核的吗？绩效考核对工资有影响吗？ 8.工资发放方式也是人力资源部的工作吗？你认为年薪构成和发放 方式怎样较为合理？ 9、我们了解到有些公司是按岗位确定工资的，有些是按技能，能力， 有些是按绩效或者竞争对手的工资策略来确定的，请问您觉得哪些 根据比较合理？ 贵公司确定基本工资的主要依据是什么？ A 依据岗位 B、依据技能和能力 C 依据绩效 D 竞争对手的工资 策略 10、好像学校的工资是分教授副教授，讲师之类的划分工资等级的， 请问公司薪 酬体系分也需要划分等级或者层次吗？一般分为哪几个层次： A、管理层 B、生产层 C、业务层 D、技术层 E、其它 11.我们经常会听到福利或者津贴之类的，在实际中他们的差别大吗？ 公司一般会安排甚么类型的津贴，工人特别满意哪些方面的福利？ 养老保险，生育保险，劳保费用，医疗保险，住房公积金，培训费 用，失业保险，通信补贴，带薪休假，工伤保险，交通补贴，其它 12. 请问排班工作也是人事部的工作吗？一般多厂时间换一次排班 顺序？像你们人事部/支持部的有些工作不是在上班时间就能做完的， 一般会加班吗？加班是算奖金还是加班费比较合适呢？ (加班费) 13. 超市一般是在上班前主管跟员工所一些注意事项之类的，这些 情况应该是不确定吧，那么员工也需要定期开会的吗？您觉得开会 能够使上下级更好地沟通吗？您觉得怎样更好地处理与员工的关系？ 例如一些聚会，聚餐之类的有没有作用呢？ 14. 我觉得你们公司的薪酬体系挺完善的，您觉得还有没有需要改 进的地方吗？ B 组：其他管理部门（支持部部门经理） C 组：普通员工 1. 我以前实习的工厂一般是按工人的工龄来加工资的，请问您觉得 这样调工资的方法合不合理？你们公司一般是采用甚么方法的？ 调薪的时间通常是年终，还是在年初，年中或其它时间呢？ 2. 你们公司的工资发放方式怎样的？你认为这样的年薪构成和发放 方式好吗？你希望怎样的？ 3. 您觉得工作忙吗？一般一个月放假多少天？一些工厂有员工宿舍 的，你们有这方面的福利的吗？你们满意哪些方面的福利？ 养老保险，生育保险，劳保费用，医疗保险，住房公积金，培训费 用，失业保险，通信补贴，带薪休假，工伤保险，交通补贴，其它 3. 你们需要定期开会的吗？您觉得开会能够使上下级更好地沟通吗？ 您觉得怎样更好地处理与员工的关系？例如一些聚会，聚餐之类 的 4.您希望你们公司的薪酬体系在哪些方面可以得到改善？ 三：不确定怎么问的问题 1, 贵公司主要部门人员的薪酬状况是（年薪）： 1）生产部门： 部门负责人 ，部门主管 ，一般员工 2）技术开发部门： 部门负责人 ，部门主管 ,一般员工 3）经营销售部门： 部门负责人 ，部门主管 ，一般员工 4）行政人事部门： 部门负责人 , 部门主管 ,一般员工 5)财务管理部门： 部门负责人 ，部门主管，一般员工 6)后勤服务部门： 部门负责人，部门主管 ，一般员工 7)其他部门: 部门负责人 ，部门主管 ，一般员工 2. 贵公司主要部门人员的薪酬状况是（月薪）： 主管： A 2500 以下 B 2500-3500 C 3500-4500 D4500 以 上 经理： A 2500 以下 B 2500-3500 C 3500-4500 D4500 以 上 部 门 负 责 人 A 2500 以 下 B 2500-3500 C 3500-4500 D4500 以上 一般（基层）员工 A 800 以下 B 800-1500 C 1500-2500 D2500 以上 （注：此问题可根据访问的部门不同而有所调整）
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华盈恒信—福建金辉房地产—1金辉集团化薪酬体系方案（方案2）
福建金辉集团有限责任公司 集团化薪酬体系管理方案 （方案二） 本套方案属补充建议而非本次项目提交文件，建议限制在高 管范围内部讨论，并由高层自行决策公开及推行时间。 本方案属机密级，未经高层确定公布前，请注意保密工作 最新修订日期：2006-08-28 福州市华盈恒信管理顾问有限公司 目 录 第一章 总 则............................................................................................................................................3 第一节 薪酬体系的目的...................................................................................................................3 第二节 薪酬体系管理原则...............................................................................................................3 第三节 薪酬体系适用范围...............................................................................................................4 第二章 薪酬策略及薪酬总额管理...........................................................................................................4 第一节 薪酬策略...............................................................................................................................4 第二节 薪酬总额控制.......................................................................................................................5 第三节 经营单位人力规划...............................................................................................................6 第四节 经营单位薪酬预算...............................................................................................................6 第五节 薪酬总额控制与经营单位目标管理...................................................................................6 第三章 集团薪酬体系...............................................................................................................................7 第一节 市场化薪酬体系表制定.......................................................................................................7 第二节 职位绩效工资制推行...........................................................................................................8 第三节 提成制和项目奖金的应用...................................................................................................9 第四节 经营单位业绩考核及年薪制的应用...................................................................................9 第五节 长期激励计划及特殊薪酬政策的应用..............................................................................10 第四章 金辉集团内薪酬规范.................................................................................................................11 第一节 岗位工资、岗位工资及绩效工资的统一规定..................................................................11 第二节 任职资格与学历工资统一规定.........................................................................................12 第三节 工龄工资统一规定.............................................................................................................12 第四节 加班工资统一规定.............................................................................................................13 第五节 管理津贴统一规定.............................................................................................................13 第六节 年度奖金统一规定.............................................................................................................13 第五章 集团薪酬管理.............................................................................................................................13 第一节 绩效薪酬委员会.................................................................................................................13 第二节 集团总部薪酬管理.............................................................................................................14 第三节 经营单位薪酬管理.............................................................................................................14 第四节 区域公司薪酬管理.............................................................................................................14 第五节 未位淘汰制应用.................................................................................................................15 第六章 福利管理.....................................................................................................................................15 第一节 基础福利规定.....................................................................................................................15 第二节 基本津贴与补贴统一规定.................................................................................................16 第三节 培训教育统一规定.............................................................................................................16 第四节 休假统一规定.....................................................................................................................17 第七章 薪酬体系调整.............................................................................................................................18 第一节 整体调整.............................................................................................................................18 第二节 经营单位薪酬调整.............................................................................................................18 第八章 附 则...........................................................................................................................................18 附表一、人力资源规划表.............................................................................................................19 附表二、各经营单位薪酬预算明细表.........................................................................................20 附表三、集团各公司薪酬总额统计表.........................................................................................21 福建金辉集团化薪酬体系管理方案 （方案二） 第一章 总 则 第一节 集团薪酬体系的目的 第一条 为适应福建金辉集团有限公司（以下简称集团）的集团化运营和异地发展战略，发挥薪酬的激励标杆 作用，提高各经营单位经营业绩及自主经营热情, 推动各业务板块稳定持续发展； 第二条 促进经营单位业绩与经营管理班子长期利益结合，员工绩效与员工收益结合，企业整体效益与全员利 益结合，保证集团、经营单位及员工等不同层面激励机制有效运行。 第三条 科学地规范集团内各分子公司薪酬收入分配制度框架， 为内部各经营单位薪酬制度制定、调整和控制 提供依据和标准，确保文化统一，集团有力管控订立本薪酬体系。 第二节 集团薪酬体系原则 第四条 集团薪酬体系设计遵循以下原则： (一) 战略导向原则：内部各经营单位薪酬制度、策略应遵照集团战略执行，薪酬水平与各经营单位的发展 阶段、战略及效益相适应。 (二) 总额控制、宏观调控原则：集团对各下属公司薪酬总额和薪酬策略进行适当审核控制，当下属公司薪 酬制度运行突破“两个低的原则”时进行必要的调整 (三) 以职位价值为基础分配原则：集团内采取统一国际职位评估系统，根据职位的影响、沟通、创新、知识 等要素评分，建立集团内部一致职位等级调动及福利标准，实行“因事设岗，以岗定薪，薪随岗动， 岗薪联动”。 (四) 动态竞争原则：各层级员工的绩效及能力将与调薪、异动等决策结合，根据绩效、能力考核结果确定 绩效工资、奖金分配和薪酬等级的晋升，并对全员进行正态分布和未位淘汰制，实行双向激励，做到 “职位能上能下，薪酬可高可低”。 (五) 企业与员工协同发展原则；公司发展的利益与员工个人利益相结合，在企业整体效益增长前提下， 适时动态调整薪酬水平，保证薪酬体系的外部竞争力、内部合理性、员工发展性、团队公正性。 (六) 公开、公平、公正原则：在集团内推行实现制度公开、实施公平，执行公正。 (七) 倾向性原则：遵循有利于调动员工积极性，有利于牵引公司目标的实现，有利于提高经营单位管理 水平和经济效益的目的，强调薪酬策略性和针对性。 第三节 薪酬体系适用范围 第五条 本制度体系的直接适用集团总部、分子公司、地产区域、项目公司及内部独立核算经营单位的薪酬制度 的构建及管理，是集团下属公司的薪酬管理及规范的根本依据。 第六条 依据集团公司分权标准，各经营单位、区域公司薪酬管理可参照本体系拟定制度细则、实施办法，报总 部审批。 第七条 控股公司、合资公司可依本体系原则制订适合薪酬制度。 第二章 薪酬策略及薪酬总额管理 第八条 为配合集团化整合和主营业务快速发展策略，集团决定在各经营单位、各区域公司实施独立核算制，经 营单位整体薪酬的与经营管理目标和业绩挂钩，集团总部将对各经营单位薪酬管理必要引导、总额控制和宏观调控。 第一节 薪酬策略 第九条 金辉集团近五年薪酬策略主要关注提高市场竞争力和企业发展能力，不刻意维护内部公平性，而注重 内部合理性，对核心职位和倾向于领先市场战略，不断增大薪酬差距和倾斜力度，加强薪酬针对性和激励性，提高 人才吸引与保留能力确保企业高速发展，同时建立战略导向的目标绩效系统，将员工薪酬回报与企业大目标实现结 合起来，激励各层员工达成。 第十条 集团对薪酬体系近五年推进目标规划如下，薪酬体系与其他系统协同作用参见《金辉集团人力资源管理 规划实施方案》 薪酬体系目标 短期目标（一年内） 中期目标（三年内） 远期目标（5 年内） 集团内全面建立 浮 动 薪酬水平达到市场化标准，提高 完成集团薪酬体系推行及整合， 的奖酬体制， 形 成一 关键员工实际收入，有效控制人 完善经营单位，形成“高理想、高 个与绩效 挂钩 的 报 酬 员膨胀，降低固定人工成本 能力、高工资”及追求业绩至上文 机制和激励机制。 10%； 化。 通过动态薪酬和员工发展结合， 打造高度忠诚、职业化和高绩效员 使符合岗位理想要求的员工达五 工团队。 分之二，淘汰不适岗员工五分之 一 第十一条 为制定符合行业特点与发展阶段的分配机制，实现对优秀人才的组合，提升各经营企业的竞争 能力，集团对各经营单位薪酬政策规定如下。 经营战略 集团总部 由经营中心转向决 策、管控、服务中心 市场地位与 企业发展阶段 精细化管理 薪酬政策 奖励管理技巧，提高 专业化、职业化水平 薪酬组合 较高工资、绩效与团 队奖励结合，较高福 利 福州公司 稳步发展，保持利润 高端市场 奖励管理技巧，提高 平均工资与中等个 和巩固发展现有市场 正常发展 项目运作效率和多项 人、团队和企业奖励 目管理能力 相结合，标准福利 地位 新设区域公司 的成熟阶段 全面进入 以投资促进快速发展 迅速发展 高工资与中等个人业 刺激创业 绩奖相结合，中等福 利 物业 略 略 略 略 酒店 略 略 略 略 第二节 薪酬总额控制 第十二条 集团公司根据薪酬比例控制、总额预算、目标管理、定岗定编等手段进行各经营单位薪酬总 额调控，其中薪酬总额占营业额比例为主要审核指标之一，由行业调查和公司历史经验推算，由董事会依据五年战 略计划及薪酬策略进行调整公布，各经营单位薪酬比例超出上下限标准时，将由集团绩效薪酬委员会界入进行人力 资源审计并提交集团董事会该经营单位人力资源管理分析报告及薪酬调整方案。 每年薪酬总额 占营业额比例 说明 集团 福州公司 新设区域公司 物业 酒店 X%~Y% X%~Y% X%~Y% X%~Y% X%~Y% 所有下属单位 加总 说明： 企业薪酬总额在金辉系指企业在一年内为所有雇佣人员（含技术顾问、兼职及短期雇员等）所支出全部报酬总额 ， 包括岗位薪酬总额、绩效薪酬总额、年度奖金总额、福利及长期激励计划支出； 第十三条 各经营单位负责人在确保薪酬水平与本公司的经济效益和承受能力一致情况下，可结合董事会 下达年度目标与本公司预期增长率确定新年度的目标薪酬总额，并 据此对本公司内部薪酬激励和分配机制的进行自 主调节，原则上经营单位负责人每年可调整内部薪酬分配办法，薪酬制度调整时应报集团绩效薪酬委员会批准。 第十四条 各经营单位年度目标薪酬总额依据人员编制、经营效益、上一年度公司的薪酬水平以及所在区域 的行业薪酬水平四项因素计算。 年初目标薪酬总额 = [50%×∑（本年度各层次人员预算编制×上一年度公司各层次人员的平均薪酬） +50%×∑（本年度各层次人员编制×上一年度所在区域本行业的各层次人员的市场化定位平均薪酬）]×（1+预计增长 率） 年终核定薪酬总额 = [∑（各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）]×年度效益调整系数 其中： 1、各层次人员编制包括年薪制人员编制、中层以上（非年薪制）管理人员的编制、一般人员的编制； 2、市场化定位薪酬参见第三章第一节市场化薪酬体系表制订 2、不同公司的预计增长率由集团绩效薪酬委员负责最终确定，董事会确定，参见经营目标制订流程； 3、年度效益调整系数由董事会根据该公司年度经营目标和实现情况确定； 4、50%和 50%为权重，可由人力行政部依据集团薪酬政策进行调整（a%+b%=100%），经董事会审批后执行 第三节 经营单位人力规划 第十五条 各经营单位总经理应当依据公司的战略计划、本单位经营年度目标及年度计划，确定本经营单 位的组织架构，岗位分工和人员配置，修订《公司组织结构图》《部门职责权限表》并编制《人力资源规划表》（附表 一），报总部审核； 第十六条 集团总部人力资源部审核各经营单位人力资源总体规划，明确该经营单位现阶段人力资源开发 利用的总目标、政策、实施步骤及人员预算安排，对职位设置及人员编置进行审核，双方有分歧交由绩效薪酬委员会 裁决，参见《人力资源规划流程》。 第四节 经营单位薪酬预算 第十七条 各经营单位根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各经营单位中各职 等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定，通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，提报下一年度的薪酬 预算。 第十八条 薪酬预算申报从每年一月份开始，各经营单位人力行政部应根据目标薪酬总额、本年度的经营 计划，负责对各职系中各职级、职档的岗薪基数（技薪基数）进行调整，报总经理审批；并通过对本年度各职级、职 档人数的预计，做出年度各项薪酬预算《公司薪酬预算明细表》（附表二）。 第十九条 各子、分公司人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报上一级企业人力行政部审核，各经营单位 薪酬预算报经集团绩效薪酬委员会审议并经董事长批准后执行。 第二十条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，各经营单位人力行政部应于每月初将上月公司实际 薪酬发放情况汇总上报总裁、董事长。 第五节 薪酬总额控制与经营单位目标管理 第二十一条 薪酬目标总额既定情况下，集团可结合各公司自身发展和特性，指导经营单位调整不合理的内 部薪酬结构，逐步调高长期风险性报酬占整体薪酬的比例，薪酬结构总体比例由绩效薪酬委员会议定，各公司参照 标准执行。 年度薪酬总额比例关系表 目的 岗位薪酬总额比 绩效薪酬总额 年度奖金总额比 例 比例 例 提高过程绩效及 激励团队，提升 提高员工满意度 管理专业化 企业业绩挂钩 福利及培训费用 稳定和发展员工 长期激励 计划支出 留住核心员工 集团总部 福州公司 酒店 略 - - - - 物业 略 - - - - 岗位薪酬总额是从事本职工作所获得的岗位任职固定收入总额，绩效薪酬是指绩效挂钩的浮动收入总额， 年度奖金总额是指与经营业绩挂钩的业绩报酬及管理奖项等总额，根据年度经营效益的结果确定。 福利总额指各经营单位的发放的各类津贴、补贴、商业保险及补充养老金等 长期激励计划支出指公司推行人才长期激励计划对核心员工进行配送股折算金额，不包括购股及分红， 薪酬总额与全面薪酬项目关系参见《附表三、薪酬总额统计表》。 各经营单位总经理应于每年 11 月底前向集团总裁进行年度经营目标达成情况汇报，集团根据各 第二十二条 经营单位目标达成情况，制订年度效益调整系数，核算各经营单位年终核定薪酬总额。 年终核定薪酬总额 = [∑（各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）]×年度效益调整系数 12 月的收入可以财务部核准的预估数入帐 第二十三条 各经营单位年终奖金分配方案及总额需经集团审核，根据年度目标达成情况对的需对经营单位 年终奖金进行控制。 1、经营单位自行核算年度奖金总额 ＞（年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额） 公司年终奖金总额 = 年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额 2、经营单位自行核算年度奖金总额 ＜（年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额） 该经营单位可在集团年终核定薪酬总额基础上扣除已发薪酬总额及需暂留薪酬总额后用于内部激励 和薪酬调整。 第二十四条 BSC\EVA 第三章 第二十五条 集团薪酬体系 金辉集团内实施以岗位绩效工资制度为主的动态薪酬体系，各经营单位薪酬可根据行业特征、 员工构成，辅以提成制、年薪制、协议工资等多种制度组合。 第二十六条 全集团范围内依据统一的国际职位评价系统，根据具体岗位对企业的影响、创新、知识和沟通的 程度，对不同公司间职位价值进行评估，使全公司（集团）内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，保证薪 资制度的内在公平性。 第二十七条 针对各经营单位组织规模、架构和职业变化、绩效与薪酬委员会每二年进行一次职位评价，重新 进行职位价值排序，并在此基础上制订、修订薪酬体系表，评估办法参见《IPE 职位评估手册》。 第一节 市场化薪酬体系表制定 第二十八条 薪酬体系表由总部人力行政部负责制订，它框定各经营单位岗位工资和上限范围，是在职位价 值评估基础上结合集团薪酬策略、支付能力和不同行业薪酬定位制定。 (一) 集团总部定期进行市场薪酬调查，调查以各职位年度薪酬总额为标准与同行业进行对比； (二) 根据调查结果适时调整各层级职位与市场化薪酬标准差距，保证集团不同层级的薪酬符合市场定位， 确保关键人才薪酬在福州市有竞争力，核心人才薪酬在全国有竞争力； (三) 考核上岗 职位级别 本地市场 全国市场 集团总监以上 广州同行市场/75th 集团部门经理 广州同行市场/60th 集团部门主管 广州同行市场/50th 其他 （福州） 当地同行市场/75th 地区公司经理 专业技术人才 福州同行市场/75th 一般专业人员 福州同行市场/60th 一般员工 福州同行市场/50th 第二十九条 薪酬体系表将职位价值与任职者能力结合起来，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高， 为任职者能力和贡献的薪酬回报预设较宽范围。 第三十条 根据经营单位规模、策略不同，各经营单位具有起薪线、等级和上限，形成不同的薪带，员工 在不同经营单位调动时依据职等薪级进行工资转换。 第三十一条 根据不同职等、薪级结合就可确定具体岗位任职者的起薪标准（岗位工资），各经营单位薪带设 置参见《金辉集团薪酬体系表》。 第三十二条 集团下属公司间地区差异由集团绩效薪酬委员会进行调整，员工在集团内跨地区调动时，根据 各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。 第二节 岗位绩效工资制推行 第三十三条 岗位绩效工资制是金辉集团推行的基本薪酬分配方式，实发岗位浮动工资与员工每季度的工作 努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平上的绩效产出，因此强制在金辉下属所有公司推行。 第三十四条 根据职位承担责任程度不同，岗位工资分折为岗位基本工资和绩效工资（短期浮动），绩效工 资与月、季度绩效相关，各经营单位可根据实际状况在以下范围选择合适比例进行导入； 员工类别 第三十五条 岗位工资 基本 绩效工资 一般员工 90～70% 10～30% 主管级 80～60% 20～40% 部门经理 70～50% 30～50% 总监以上 60～40% 40～60% 岗位绩效工资制对各经营单位管理类和专业技术类的员工（包括从事例行工作且非销售业务的 员工）激励效果明显，各区域公司绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月岗位浮动工资与上季度考核系 数挂钩，参见《金辉绩效管理制度》。 第三节 提成制和项目奖金的应用 第三十六条 提成工资制仅适用于销售类员工，如各区域公司销售人员和客户经理，销售高层管理人员采取 年薪制不拿取项目提成； (一) 各经营单位制订销售政策与提成比例，必须进行充分经营环境预测分析，销售人员的底薪、提成比例 可参照岗位绩效工资制，员工销售提成比例不亦过高，销售提成收入最高不得超过同职等岗位绩效工 资制员工绩效工资的 5 倍，同时销售人员底薪不亦过低，不应低于同职等职位岗位绩效工资制员工基 本工资的 1/3； (二) 实行“底薪+提成制营销”人员照常参加公司的 KPI 绩效考核，绩效考核结果与晋升评估与年度奖金 挂钩； 第三十七条 为提高房地产开发项目运做效率和项目制导入，集团成本部将建立对项目策划、规划设计和施工 管理能起到有力的经济指标支持和控制的项目预算指标体系，在对项目进行科学的项目赢利预算后协助制订合理的 项目奖金办法和奖金总额预算控制机制。 第三十八条 多项目运作区域公司可应采取以年度效益奖金为主体、项目奖金作为补充激励方式，对项目较 少的区域公司可使用单一项目奖金激励方式，详细规定见附件《金辉集团房地产项目预算及项目团队激励办法》。 第三十九条 项目奖金在准确核算基础上可采取灵活的支付方式，即保证激励的及时性，又要保证合理分担 项目后风险，各经营单位可选择支付方式如下。 时 间 支付方式一 支付方式二 项目前期各阶段 项目工期结束当期 项目工期结束第二年 各阶段预提 30% 项目结束时发放 40％ 分期发放剩余 30％ 项目结束时一次发放 70% 一次发放剩余 30％ 第四节 经营单位目标业绩考核及年薪制的应用 第四十条 为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制，充分 调动核心人 才的积极性与主动性，公司对部分高层员工实行年薪制。享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营业绩 进行评估并发放相应的薪酬，目前适用少数人员，由董事会根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范围。 第四十一条 年初签订详见经营单位年度目标责任书 第四十二条 年薪标准应参考集团薪酬体系表中的全面薪酬表议订，年薪制的收入结构及计算方法如下： 年薪收入整体构成 = 基本年薪 + 绩效年薪 基本年薪属于高层管理人员薪酬的固定部分，为年薪总额的 40%，按月计发。 绩效年薪属于高层管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的 60%。年终根据对高层管理人员全 年实际经营业绩的考核结果计算。 绩效年薪=月度绩效工资×12×个人年度考核系数×公司年度效益调整系数 其中，绩效工资的确定参见第三章第二节之规定，公司年度效益调整系数参见第二章的规定。 年度超额奖金是对高层管理人员领导员工超额完成年度经营指标（即公司年度效益系数大于 1 第四十三条 时）后所获得的超额奖励。由董事会在每一财务年度结束后 1 个月内出台具体奖励方案。 第五节 长期激励计划及特殊薪酬政策的应用 第四十四条 为激励和吸引优秀人才，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力，公 司对核心员工设立长期激励计划，长期激励以员工能力、忠诚、业绩等为主要评估因素，是现有薪酬体系扩展和补充 长期激励受益人员和方式由董事会决定，详细规定参见《金辉集团核心人才长期激励方案》。 第四十五条 特殊薪酬管理对象 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的短期雇佣或特殊人才。其中包括：临时项目人员、稀缺人才、 技术顾问、资源型人才、特聘人才及有较大贡献者等。 第四十六条 特殊薪酬的管理原则 (一) 谈判原则：特殊薪酬以市场价格为基础，以短期合同为主要方式，可不依据本体系标准，由双方谈判 确定； (二) 保密原则：为保障特殊薪酬员工的顺利工作，对上述人员及其薪资严格保密，员工之间禁止相互打探； (三) 限额原则：特殊薪酬人员实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十七条 特殊薪酬人才的考核与淘汰，主要依据合同及约定要求在一定时期进行考核，有以下情况者停 止特殊薪酬标准： (一) 考核总分低于预定标准； (二) 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十八条 特殊薪酬总额由总裁决定，特殊薪酬人员转为薪酬体系内按所在单位薪酬制度办理。 第四章 第四十九条 金辉集团薪酬规范 金辉薪酬结构内部统一标准，员工收入总体应包括基本工资、绩效工资、工龄工资和年终奖几个 基本组成部分。经营单位可参照总部设定的薪酬结构表进行不同组合应用。 第一节 岗位工资、岗位工资及绩效工资的统一规定 第五十条 具体岗位的岗位工资确定是根据任职者本身与岗位所要求任职资格匹配程度决定： ① 如任职者符合基本任职条件，按职等所对应起薪线确定岗位工资。 ② 如任职者符合理想任职条件，按职等所对应起薪线上一薪级确定岗位工资。 ③ 如不符合基本任职条件但需要使用时，按职等所对应起薪线降 1-2 级定岗位工资。 ④ 试用期员工，按职等所对应起薪线降 2 级确定岗位工资。 第五十一条 岗位工资随每年的年终评估结果挂钩，可上调亦可下降，上调最高为本经营单位薪带上限： 第五十二条 岗位工资及绩效工资的确定： 岗位基本工资的标准为： 岗位工资 ╳ 基本工资比例 绩效工资的标准为： 岗位工资 ╳ 绩效工资比例 绩效工资的实际发放为： 员工标准绩效工资╳员工 KPI 绩效考核系数。 员工考核系数具体详见当期《绩效管理制度》。 第二节 任职资格与学历工资统一规定 第五十三条 由于集团应用 IPE 职位价值评估体系已评价知识和经验，因此任职者学历高于任职资格条件的 方可享受学历工资，学历工资为任职者最高学历减本职学历标准，各公司结合以下上限标准自行制订： 正式教育 自考 成教脱产 电大函授 博士 1400 不接受 不接受 不接受 硕士 1200 800 不接受 不接受 本科 600 400 300 200 专科 300 200 150 100 第五十四条 职称代表岗位技能评定，同学历计算方法一样，高于任职资格条件方可享受职称工资，学历、 职称两者都具备取其高者。 国家认证标准 高级职称 1200 中级职称 600 初级职称 300 备注 第三节 工龄工资统一规定 第五十五条 工龄从员工正式进入金辉公司之日起计算，工龄每满一年可得工龄工资 50 元/月，员工在金辉内 部调动亦计算连续工龄。员工中途离职后返回的，工龄自新入职日起算，以前工龄不再计算，特殊情况以特批为准。 第五十六条 工龄工资实行累进计算，集团内各公司最高可累计 10 年，10 年后不再增加。 第四节 加班工资统一规定 第五十七条 为追求管理高效和计划性，集团规定内部门经理以上人员不享有加班工资，因工作加班可调休。 第五十八条 新成立未满二年的公司可计发各级人员加班，当成立日期超过二年、应遵照集团规定执行。 第五十九条 员工加班申请及工资计算由各经营单位参照集团制度进行规范。 第五节 管理津贴统一规定 第六十条 保持组织精简高效是金辉企业文化之一，为协调组织扁平化与专业化分工，鼓励员工充分发挥 ， 各经营单位可对“一人多岗”的管理人员的精力和额外工作量进行物质补贴。 对同时负责两个职位工作的，兼任职位的管理津贴即该职位的绩效工资部分，与绩效考核挂钩。如兼任职位绩效 考核不能达到 C 等以上应取消对该职位兼任。 参与公司综合管理工作（未正式设立职位，如委员会委员），最高补贴不高于兼任职位基本工资的 40%，名目和 具体数额由绩效薪酬委员会评议，批准执行。 第六十一条 不同状况的兼职由下属公司申请，绩效薪酬委员会依据工作量繁简、责任程度确定补贴额度。 第六节 年度奖金统一规定 第六十二条 年终奖为各经营单位全员参与经营效益分配，由投资回报率及薪酬总额预算确定，各经营单位 年度奖金提取比例由各经营单位年度经营业绩与薪酬总额控制情况确定，参见本体系第一章内容。 第六十三条 设立总裁奖励基金，重奖金辉系统内绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。奖励的目的 在于对员工的优秀表现予以正强化，加强企业文化，以激励员工自觉地关心公司整体的发展，总裁可依据企业特点 设立并颁发年度奖项，由各经营单位提名员工参与，在全集团范围评比，经绩效薪酬委员会讨论确定。 第六十四条 （待定）创新奖？/职业奖？/优秀管理者？ 第五章 第六十五条 集团薪酬管理 集团公司的薪酬体系由董事会负责，进行制度、预算审定，集团公司设立绩效薪酬委员具体负 责薪酬体系管理和维护，对各经营单位的薪酬制度进行有效地监控，以确保薪酬激励效果实现。 第一节 绩效薪酬委员会 第六十六条 绩效薪酬委员会职责：规划和推动成果实施，保证员工绩效、激励机制发挥作用，引导和提高管 理人员能力。 1、研究绩效管理及其他工具在金辉应用，解决推行中问题； 2、绩效指标监控，督促各层主管进行日常指导及绩效反馈； 3、负责考核结果的复核和调整； 4、进行岗位薪酬标准核定，进行新岗位等级评估，确定岗位起薪标准； 5、参与年度管理人员评估，监督员工发展计划实施，提供绩效改进报告和管理能力提升方案； 6、负责依据公司战略制订薪酬策略，并专注研究如何激励高管、怎样适应下属企业发展不同态势、如何有效控制 薪酬总额。 第六十七条 由绩效薪酬委员会/总裁提议，董事决策是否需要进行经营单位现有薪酬策略调整。 第二节 集团总部薪酬管理 第六十八条 总部薪酬管理由总部人力行政部进行日常管理、预算和总额控制。在经营年度结束后，总裁等高 管应向董事会进行年度管理述职，对集团公司目标及经营计划完成情况及下年度规划进行综合汇报，董事会将根据 公司目标达成情况评价总裁工作，并从每年赢利中确定总部年度效益奖额度： 效益奖总额 = 年度利润额 × 总部提取比例 × 总部年度目标考核分值（A）， 总部利润提取比例以利润增长（待定） 第三节 经营单位薪酬管理 第六十九条 分公司薪酬管理制度审核通过后，由其自行进行管理，现阶段可由总部人力行政部代为进行日 常管理，区域公司、分公司薪酬管理主要监控薪酬制度、目标管理，KPI 绩效管理执行情况，保证激励效果。 第七十条 区域公司、分公司年度经营目标奖励的提取比例受薪酬总额比例控制，超额应缩减，计算及提取 方式参见绩效管理制度。 第四节 区域公司薪酬管理 第七十一条 集团跨地域管理政策：由项目公司逐步实现区域经营化，逐步实施本地化，前期核心人员以集 团派出方式，区域公司化后以当地招聘为主，发挥当地职员熟悉本地情况的优势 ; 同时全面移植金辉集团人力资源管 理模式，培养一支对金辉房产公司文化、观念高度认同的管理队伍，保障长期跨地域经营取得成功。 第七十二条 区域公司内部薪酬管理制度应根据福州公司标准建立，经总部审核通过后，由其自行进行管理， 区域公司薪酬管理主要由总部监控薪酬制度、目标管理，KPI 绩效管理执行情况，保证激励和约束效果。 第七十三条 区域公司根据发展阶段不同，经营团队考核指标亦不同，年度经营目标奖励的提取比例受薪酬 考核指标 总额比例控制，超额应缩减，计算及提取方式参见绩效管理制度。 进入 开拓 成熟 阶段 阶段 阶段 方面 指标名称 南京 重庆 √ 销售收入 福州 方面 √ 考核指标 指标名称 进入 阶段 开拓 阶段 成熟 阶段 南京 重庆 福州 行业地位排名 √ √ 楼盘销售率 √ √ 市 财 √ 工程成本 √ 场 务 √ √ 客户满意度 √ √ √ √ 客户投诉 √ √ 财务费用 √ √ 地区市场研究成果 √ √ 资金回笼 √ √ 项目建设进度 √ √ 销售费用 管理费用 内 部 管 理 √ √ √ 持 续 发 展 关键员工流失率 √ √ √ 员工满意度 √ √ √ 工程质量 √ √ 开竣工面积 √ √ 土地储备量 √ √ √ 项目周期 √ √ 员工培训 √ √ √ √ √ 项目创新成果 √ √ 综合管理满意 度 √ 第七十四条 2．薪金采取地区划类管理 第七十五条 薪金体系、定级标准完全统一，根据当地物价水平和其它相关指数确定地区类别，实施统一薪金 管理。 第七十六条 3．票据各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。 第七十七条 参见福州公司运行 第五节 未位淘汰制应用 第七十八条 为配合组织变革，优化企业的员工结构,提高员工职业化和职位胜任程度，增强员工的危机意识 , 激活员工的工作热情, 牵引形成绩效至上企业文化，金辉内部企业均应执行未位淘汰政策 第七十九条 在各下属公司建立客观公正的绩效评估后，应进行末位淘汰制，以年终评估结果为依据，各经 营单位末位淘汰率不低于 5%。 集团总部 福州公司 末位淘汰率 第八十条 合理人才流动率，不记入相关考核 第六章 第八十一条 福利管理 福利待遇是公司在岗位工资和奖金等劳动报酬之外给予员工的报酬，是公司薪酬体系的重要组 成部分。建立良好福利体制可增加员工对企业的依恋情感，从而增加企业的凝聚力，以下列出公司主要福利待遇标准 第八十二条 由于国家、省、市的福利政策变化很大，差异也很大，所以集团只做基本福利规范，各经营单位 福利制度根据国家、本地规定及自身情况可设定，福利制度需报总部审批。 第一节 基础福利规定 第八十三条 金辉下属企业单位均按国家规定，为员工购买法定保险。医疗保险、养老保险、失业保险和住房 公积金，属于国家规定的“四项统筹”的范畴，所有已签订三年制劳动合同员工（包括总部和各项目部），都必须 按规定执行。同时，对于项目制员工，公司为其购买医疗保险。 第八十四条 工伤保险，适用于项目部所有员工（包括项目部临时人员）。 第八十五条 意外保险，各公司可为全体员工购买人身意外保险，对少数有需要的员工购买较高额度保险， 具体职位由公司人力行政部建议，经营单位总经理决定； 1、本公司经常性外勤人员、或容易罪犯目标的人员于试用期满后可购较高额度险。 2、意外保险的保费由公司编列预算全额支付。 第二节 基本津贴与补贴统一规定 第八十六条 公司为员工提供下列津贴和补贴： 1、 住房津贴：公司为员工提供的集体宿舍，宿舍标准及津贴如下： 2、 话费补贴：根据职位特征上限标准如下，每月凭票报销 职 等 话费补贴标准 总裁级 总监级 部门正职 采购 600 400 300 实报 3、 车补：高层个人车辆用于公事使用的，经公司核定使用频率后给予合理补偿，享受条件如下。 职级 65 级以上 61-64 55-60 车补金额 3000 2500 2000 注：较频繁使用的车辆基本保险由公司承担。 4、 出差补贴：公司给出差外地员工提供交通、伙食和住宿补贴，具体以各经营单位《出差和差旅报销制 度》为准。 5、 项目补贴：驻工地员工将在月度薪酬的基础上发放工地补贴，其标准根据各经营单位实际核定。 第三节 培训教育统一规定 第八十七条 培训是员工最好的福利，为了保证员工能在金辉快速发展，总部人力行政部专设培训人员，对 员工技能、工作方法、心态进行培训，同时人力行政部将进一步完善培训管理，建立在中系统范围内部培训师机制， 使员工间形成互助互学的氛围。 第八十八条 各经营单位每年将工资总额的 %用于员工培训，并制订年度培训计划，投入以下方面，成为真 正学习型组织。 1、 接受员工外训申请、根据培训制度分期报销全部或部分费用。 2、 不定期聘请社会上知名人士、专业人士来公司培训员工。 3、 在适当的时候组织员工到优秀企业参观学习、实践。 第八十九条 教育福利：为鼓励员工不断提高专业知识、业务水平，为勤奋好学的员工提供教育资助。 1、 公司订阅相关报刊杂志，免费提供员工阅读。 2、 人力行政部成立专门图书室，提供齐全专业书籍借阅。 3、 公司鼓励员工获得更高学历，员工利用公休时间参加各类培训、自考的，在其取得各类证书后，公司 分 3 次予以报销其学费。与公司工作相关的进修公司报销该员工的二分之一学费；与公司工作关系不大的进修公司报 销该员工的三分之一的学费。自修取得证书的第一年起，报销 30%，第二年报销 30%，第三年报销 40%。 第四节 休假统一规定 第九十条 法定假：员工可享受以下节假日，工资照发。 1、 元旦一天（一月一日）； 2、 春节三天（农历初一、初二、初三）； 3、 国际劳动节三天（五月一日、二日、三日）； 4、 国庆节三天（十月一日、二日、三日）； 5、 三八妇女节，半天（限女员工）。 第九十一条 有薪假：公司实行国家规定的带薪年休假制度（《劳动法》第四十五条）： 1、凡在本公司连续工作满一年的员工，均可享受每年一次的有薪年假，员工五天，管理人员七天。 2、员工工龄每增加一年则带薪假就增多一天，但最多不超过二十天。 3、带薪年假一般集中在春节期间休，亦可在平时休，因工作需要不能一次休完者可分开休，在特定条件 下公司有权安排员工的有薪假期，不接受视为放弃。 4、有薪年假一年一清，因工作需要而未能休者按加班处理，非因工作需要而未能休完者过期作废。 第九十二条 婚假：凡在本公司工作满两年以上的员工，符合《婚姻法》规定的结婚年龄可享有带薪婚假三天 异地结婚者可适当另给路途假，按事假处理。 第九十三条 丧假：员工直系亲属（祖父母、父母、配偶和子女）死亡时，可享有有薪丧假三天，异地奔丧的 适当另给路途假，按事假处理。 第九十四条 病假：员工患病或非因工负伤停止工作进行医疗，在规定的医疗期，享有病假待遇（以岗位基 本工资计）。 第九十五条 春节车费津贴 1、工作满一年以上的公司员工，以其服务地点为准，省外员工补贴 300 元，省内市外的员工补贴 200 元，市内员 工没有； 2、工作满试用期但不满一年的员工，以其服务地点为准，省外员工补贴 150 元，省内市外的员工补贴 100 元，市 内员工没有； 3、试用期内员工没有； 4、省内外、市内外员工的划分，以身份证及暂住证或就业证为准。 第七章 薪酬体系调整 第一节 整体调整 第九十六条 本薪酬体系依据经营单位每三年目标达成情况进行一次整体调整，根据各经营单位规模、组织 及岗位变化重新进行职位评估，参见《IPE 职位评估手册》。 第九十七条 根据重新评估后的职位序列、市场薪酬调查结果，总部人力行政部将进行各经营单位薪酬结构 线和薪酬带调整，经董事会审批后执行。 第九十八条 各经营单位按新的薪酬体系执行。 第二节 经营单位薪酬调整 第九十九条 各经营单位应严格执行制度，对招聘定薪、岗位调薪应按规范进行。 第一百条 审核 第一百零一条 新设职位、每年度调薪状况应至总部进行备案。 第八章 附 则 第一百零二条 本制度由人力行政部负责解释，争议问题由绩效薪酬委员会裁决。 第一百零三条 本制度经董事长批准后实施，凡本制度相冲突以本制度为准即行调整， 年 月 日起正式运行。 附表一、人力资源规划表 05 年状况 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 5 组织完善计划 人力资源策略 拟新建/完善部门 拟新增职位 6 各部门人数计划 其他 7 各类职位人数计划 高层领导 部门经理 部门主管 员工 06 年 07 年 08 年 备注 附表二、各经营单位薪酬预算明细表 单位： 序 预算项目 号 1 岗位工资（1） 2 调薪工资（2） 3 月绩效工资 4 月提成 5 加班费 6 年终奖金 7 其他年终奖 8 伙食津贴 9 管理津贴 10 车补、交通补贴 11 福利费 12 培训费 13 保险费 14 招聘费 2006 年 度 发 2007 年 度 预 生总额 算总额 比率% （此表由人力行政部提供） 第一季度每月预算 1月 2月 合计： 备注 制定： 审核： 3月 第二季度每月预算 4月 5月 6月 第三季度每月预算 7月 8月 9月 第四季度每月预算 10 月 11 月 12 月 备 注 附表三、集团各公司薪酬总额统计表 岗位薪酬总额 基本工资 合计 学历工资 绩效薪酬总额 绩效工资 提成 年度奖金总额 年终奖 管理奖项 福利 津贴 补贴 法定福利 长期激励计划支出 商业保险
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华彩咨询—杭挂集团—薪酬管理制度
文件类别：□通知、通报 □请示、报告 □回复 □会议纪要 ■制度 □其它 杭州杭挂机电有限公司 薪酬管理制度 1 总则与适用范围 1.1 按照企业经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策，为规范企业薪酬管 理，特制定本制度。 1.2 适用于杭州杭挂机电有限公司及下属各子公司、事业部。 2 薪酬管理原则 2.1 企业的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以 及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、企业支付 能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 3 薪酬增长机制 3.1 应建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。工资总额的确 定要与人工成本的控制紧密相联，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企 业保持较强的竞争力。 3.2 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的发展 来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，增薪幅度要大； 以本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大 的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 4 薪酬结构 4.1 无论薪酬以何种形式发放，均包含基本工资，基本工资为公司所在地当地最低工资标 准，薪酬发放不得低于基本工资，不足部分必须予以补足，基本工资含各项应由员工个人 承担的费用。 4.2 额外奖励和年终红包不属薪酬。额外奖励包括单项奖励，根据相关奖励条例按实考核和 列支；年终红包视经济效益情况由各子公司、事业部董事会讨论决定。 4.3 总部职能部门员工（包括试用期内员工）薪酬实行月薪考核制。 4.4 作业人员根据岗位工作情况和生产性质，可按计件或工时核算方式确定薪酬。 4.5 子公司职能部门员工可采用月薪制或与产量、销量挂钩等薪酬形式。 4.6 承担产品销售/营销人员的月薪可采取业绩提成方法计算薪酬。 4.7 助理级以上到总监级管理者实行月度考评制，由相关分管副总裁确定月薪和具体考核办 法。4.8 副总裁级以上管理者实行年薪制，由相关子公司、事业部董事会（可授权）确定年 薪、月薪和具体考核办法。 4.9 子公司、事业部总经理、项目承包人实行风险承包经营制，其承包收入考核办法由相关 公司董事会确定。 4.10 外聘人员薪酬按聘任协议执行。 5 薪酬管理 5.1 根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，总部各类人员、各子公司及事业部总经 理及由总部直接聘任的员工的薪酬由总部总裁办管理。 5.2 各子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由各子公司、事业部根据本制度与本单位 的工作实际需要，自行制定，但需报总部总裁办备查。 6 薪酬扣款标准 6.1 员工获准婚、丧假的，在规定的期限内，基本工资免扣。 6.2 员工因工受伤，在规定的医疗期内，按基本工资发放；构成伤残等级的，按国家相关 政策执行。 6.3 计划生育规定内的产假（假期按国家规定执行）按上年省社会月平均工资的 60%发放， 员工获准哺乳假的，按基本工资发放（哺乳假需本人申请，领导批准）。 6.4 员工获准请病假的，每请假一天，按当月月薪总额的 1%扣款，直至当地企业最低工资 标准的 80%。 6.5 员工获准请事假的，每请假一天，按当月月薪总额的 3%扣款，直至当地企业最低工资 标准的 80%。 7 本办法由总裁办负责解释，自 2005 年 9 月 15 日起实施，原《薪酬管理制度》同时废 止，各子公司、事业部遵照执行。 起草：总裁办 核准： 审批： 呈报：总裁、副总裁 抄送：总部各职能部门、子公司、事业部
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华彩-海通项目—海通集团薪酬管理体系（已改）
浙江海通食品集团股份有限公司 薪酬管理体系设计方案 服务单位 : 上海华彩管理咨询有限公司 二零零三年十月 目 录 第一部分：系统篇 3 第一节 海通集团薪酬管理体系面临的问题 3 1.1 缺乏战略目标为导向 1.2 内部缺乏公平性 1.3 岗位缺乏科学的评价 1.4 外部缺乏竞争性 1.5 缺乏有效的激励途径 3 3 3 3 3 第二节 海通集团薪酬管理定位 5 2.1 系统定位 2.2 目标定位 5 6 第三节 设计思路 7 第四节 解决思路 8 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 8 8 8 8 8 9 以岗位来定薪 不同类别工作的薪酬模式不同 薪酬与绩效挂钩 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 薪酬进行动态管理 引入内部职称 第二部分：框架篇 10 第一节 海通集团薪酬设计的原则 10 1.1 以集团战略为基础 1.2 以公平为原则 1.3 发展为目标 1.4 绩效为导向 10 10 10 11 第二节 海通集团薪酬管理体系的设计流程 12 第三节 海通集团薪酬管理系统图 13 第四节 海通集团薪酬构成体系 14 第五节 薪酬的确定 15 附 录 29 附录一：海通集团内部职称评审制度 29 总则 内部职称评审原则 内部职称评审机构 内部职称等级、职称补贴和评审标准 评审方法及程序 附则 29 29 30 30 33 35 第一部分：系统篇 第一节 海通集团薪酬管理体系面临的问题 1.1 缺乏战略目标为导向 由于海通集团缺乏明确的战略导向，导致集团的人力资源战略方向不明 确，不能有效的为集团的战略方向服务，以此导致作为人力资源管理体系中的 模块之一――现有的薪酬管理体系不能有效地为集团的战略目标服务。 1.2 内部缺乏公平性 海通集团员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创 造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或 萌生退意，不能有效的激励员工；近几年尤其企业上市后员工薪酬没有变化， 员工分享不到企业成功所带来的好处，使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望。 1.3 岗位缺乏科学的评价 由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗 位的价值，导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内部薪酬的不公平性。 1.4 外部缺乏竞争性 薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟，使集团没 有新鲜活力和人才断层。 1.5 缺乏有效的激励途径 海通集团员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好地 薪酬，而且激励员工只能提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长 配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有 效的激励员工或者导致管理岗位膨胀。 第二节 海通集团薪酬管理定位 2.1 系统定位 要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展，必须要从结构上来 思考薪酬体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整 体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层 面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。因此，海通集团薪酬管 理体系系统必须结合战略，管理与制度三个层面来考虑。 企业使命和愿景 企业发展战略 企业核心价值观 战 略 层 面 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 实现战略目标 内部公平性 外部竞争性 员工贡献 法律环境 薪酬架构和制度 管 理 层 面 提升竞争能力 促进组织成长 职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级 设计、计算机管理系统 技术 层面 2.2 目标定位 现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标，提升竞争 能力和促进组织成长。为了实现海通集团长远的发展战略，海通集团的薪酬管 理的目标定位于： （1） 建立稳定的海通集团员工队伍，吸引高素质的人才加盟海通集团； （2） 体现内在和外在公平，使海通集团员工保持良好的工作心态； （3） 激发海通集团员工的工作热情，创造高绩效； （4） 努力实现海通集团目标和海通集团员工个人发展目标的协调。 第三节 设计思路 针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理体系系统定 位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路： 1、2003 年 4 月刚完成薪资调整，建议暂时执行现行规定，但应调整薪资 的构成，根据不同类别工作特点的差别，分别采用岗位绩效工资制、提成制、计 件制，强调贡献，拉开不同档次和能力员工薪酬之间的差距。 2、到 2003 年年底或 2004 年初，依据新的设计，调整海通集团的整个薪 酬体系。 3、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系。 4、薪酬与绩效挂钩，根据个人对集团的贡献来确定薪酬，论功行赏。 5、工作性质不同，采用的薪酬结构也不同。 6、在保持薪酬框架不变的条件下，对薪酬进行动态管理。 7、引入内部职称制，实现员工内部成长途径的多元化。 第四节 解决思路 4.1 以岗位来定薪 按照岗位的价值和外部竞争性，解决集团薪酬体系内部公平性，和对外的 竞争力。 4.2 不同类别工作的薪酬模式不同 按照工作性质不同，分别采取与之相应的薪酬模式，体现员工对集团价值 的不同贡献形式，如销售人员采用提成制、基层操作员工采用计件制、管理人员 与职能部门人员采用绩效工资制。 4.3 薪酬与绩效挂钩 企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值， 才能保证员工之间的公平。 4.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才 有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。 4.5 薪酬进行动态管理 对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下： 1、 职位不同，工资不同； 2、 职位变化，工资相应发生变化； 3、 根据集团目标的实现情况来确定集团整体薪酬的变动； 4、 根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整； 5、 同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。 4.6 引入内部职称 企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的 贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不 同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性 有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此 在薪酬体系中引入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。 第二部分：框架篇 第一节 海通集团薪酬设计的原则 1.1 以集团战略为基础 这一原则要求一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注海通集团的战略 要求，要通过薪酬设计反映海通集团提倡什么、鼓励什么、肯定什么、支持什么； 另一方面要把实现海通集团战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的 期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。 1.2 以公平为原则 内部公平性：通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采 用相同的薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬 结构。通过岗位评价来确定每个岗位的价值。 外部公平性：通过对于集团所处的行业和不同地区的薪酬水平，以行业水 平作为参考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平具有竞争性。 1.3 发展为目标 集团薪酬的增长要以集团业绩的发展为依据，薪酬的发展要小于集团业绩 的发展，同时也要给予适当的增长。 1.4 绩效为导向 在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果挂钩，作出 多少贡献就拿多少薪酬；对于优秀的员工给予挑战性地薪酬，对于不合格的员 工，坚决给予调岗或劝退。 第二节 海通集团薪酬管理体系的设计流程 薪酬设计的基本流程 制定薪酬原则 主要职责 确定企业价值判断准则和反映企业战略需 求，制订薪酬分配策略 工作分析 绘制企业的岗位结构图 ，形成企业职务说明 书体系 岗位评价 薪酬调查 工资结构设计 工资分等定薪 评估企业内各项工作对企业的相对价值 参照外界环境及时制定和调整本企业薪酬 确定各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系 将企业内相对价值相近的各项工作合并组成 若干工资等级 工资方案的适时 修正和调整 修正工资方案实施中出现的问题；根据环境变化和企业战 略调整适时调整工资方案 第三节 海通集团薪酬管理系统图 国家法律、政策 薪资策略 组织结构 薪 基本工资 酬 岗位绩效工资 岗位分析及工作说明书 薪资结构、比例及额度 绩效评估结果 管 理 其它 第四节 海通集团薪酬构成体系 薪资体系 薪资体系 岗位绩效工资制 岗位绩效工资制 基本工资 基本工资 提成制 提成制 计件工资制 计件工资制 福利 福利 岗位绩效工资 岗位绩效工资 个人绩效 个人绩效 部门绩效 部门绩效 注：华彩建议，员工的“失业保险、养老保险、医疗保险”等“三金”划在薪酬之外发放。 根据海通集团的实际情况，结合未来发展需要，海通集团的薪资将有三种 分配方式并存，分别为：计件工资制、岗位绩效工资制和提成制。其使用范围如 下： 计件工资制：生产作业系统（仍沿用海通集团目前的制度，本报告不涉及 具体内容）； 提成制：销售作业系统； 岗位绩效工资制：集团各系统。 第五节 薪酬的确定 A、对执行岗位绩效工资制的员工 1、职务等级的确定 根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于集团的关键岗位进 行评估，对集团的岗位进行排序，确定职务等级。 根据海通集团目前的情况，可以将整个职务系统分为十一个职等： 表 2－1 职等 名称 一 职 等 二 职 等 三 职 等 四 职 等 五 职 等 六 职 等 七 职 等 八 职 等 九 职 等 十 职 等 十一 职 等 总 经 理级 副 总 经 理 级 投 资 公 司 总 经 理级 部 长 级 投 资 公 司 副 总 经理 副 部 级 科 长 级 副 科 员级 担 当 级 助 手 A级 助 手 B级 2、个人工资总额的确定 不同岗位工作内容不同，其岗位的价值也不同。在进行职等划分的基础上， 根据不同岗位的价值，结合人才的市场价格，来确定不同类别岗位的工资。同 时拉开不同岗位的工资差距，强调工资的价值导向和市场导向，按照知识，能 力以及对集团的贡献来确定薪酬。 2.1 集团 4 月份开始执行新的工资制度。为了保证集团制度的严肃性，华 彩建议暂不调整现行各岗位的工资总额，但对其构成结构要进行调整。 薪资构成 年底发放 20 20 28 薪 资 30 35 40 季度发放 28 80 30 科员级 定 值 ） 35 40 44 基层 员工 年 初 框 80 按月发放 总 额 （ 40 副部级 投资公 司副总 经理、部 长 30 20 高管层 投资公 司总经 理 图A 2.2 为更好适应市场竞争和内部公平的需要，华彩建议海通集团未来调整 （可以考虑在 2003 年底或 2004 年初进行调整,数据供参考）其员工的薪酬梯 度如下： 表 2－2 职等 一 职 等 二 职 等 三 职 等 四 职 等 五 职 等 六 职 等 七 职 等 八 职 等 九 职 等 十 职 等 十一 职 等 名称 总经 理级 副总 经理 级 投资 公司 总经 理级 部长 级 投资 公司 副总 经理 副部 级 科长 级 副科 员级 担当 级 助手 A级 助手 B级 等级系数（以该层 级中位数衡量） 8.0 7.0 4.0 3.4 3.1 2.5 1.2 1.1 1.0 0.8 0.6 2.3 同一层级（指投资公司总经理、投资公司副总经理、部门部长、副部 长），根据工作量、贡献、资历等方面的差异，拉开小的差距。如：投资公司总 经理按其管理的资产规模、经营规模等划分三级，每级之间，薪资总额构成一 个梯度。 表 2－3 等级 Ⅰ 投资公司 经理 总 0.8 部门部长 0.8 投资公司副 经理 总 0.8 部门副部长 0.8 Ⅱ 1.0 1.0 1.0 1.0 Ⅲ 1.2 1.2 1.2 1.2 注：同一部门的部长、副部长系数相同；同一投资公司的总经理、副总经理系数相同。 2.4 对今年年底的薪资调整，在分析海通集团提供的内、外部资料的基础 上，华彩建议，员工的工资总额总体水平上调 10％，各个层级之间的梯度则 建议参考表 2－2 和表 2－3 3、基本工资的确定 基本工资根据员工学历层次、专业技术、技能等级、岗位工龄等确定。基本工 资是员工在海通集团工作期间拿到的固定数额的劳动报酬。在法律规定的范围 内，基本工资是计算员工加班工资、离职薪资等的基础。副部长级及以上级别管 理人员的基本工资即为其按月发放的部分。科员级及以下级别员工的基本工资 即为其按月发放的部分，与月度考核结果挂钩决定发放。 4、岗位绩效工资的确定 岗位绩效工资是员工薪酬结构中根据工作岗位级别和绩效表现变化而变化 的部分。具体计算为： 员工年岗位绩效工资＝个人年框定工资总额－月基本工资×12 岗位绩效工资 岗位绩效工资 分成按季度发放和按年度发 放两部分（科员级及以下， 无季度发放部分） 基本工资 基本工资 按月发放（科员级及以下级 别员工的基本工资发放与月 度绩效考核结果挂钩） 岗位说明书 学历层次 个人绩效 专业技术 组织绩效 技能等级 岗位工龄 5、岗位绩效工资的发放 科员级及以下级别员工工资分成按月、年度两部分进行发放（见图 A）。 科员级及以下级别员工工资月度发放部分直接与月度考核结果挂钩。绩效 考核成绩为 85 分以下（不含 85 分），按比例发放。即：实发额＝绩效考核成 绩÷85×框定的月度工资。（见图 B） 绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，月度基本工资全额发放。 年度末发放部分与年度绩效考核结果（见图 C）挂钩。年度绩效考核成绩 为 60 分（不含 60 分）以下，年度发放的绩效工资部分取消。 年度绩效考核成绩为 60 分至 85 分（不含 85 分），按比例发放。即：实 发额＝（绩效考核成绩-60）÷（85-60）×框定的年度绩效工资。 年度绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，绩效工资全额发放。举例如 下： 某部长框定年收入 24000 元，其框定的月度发放部分为 19200 元，年底 发放部分为 4800 元，则： 框定的每月发放金额为：19200÷12＝1600 元（即其基本工资）。 其某月绩效考核成绩为 80 分，则该月实际发放金额为： 1600×80/85＝1506 元 其年度绩效考核成绩为 84 分，则实际发放金额为： 4800×（84-60）/（85-60）＝4608 元 把副部长级及以上级别管理人员工资分成按月、季度、年度三部分进行发放， 三部分的比例根据管理层级的不同分别确定（见图 A）。月度按比例固定发放； 季度末、年度末发放部分与季度绩效考核、年度绩效考核结果相挂钩（见图 C）。 某副总框定年收入 96000 元，其框定的月均总收入为 8000 元，则： 每月固定发放 8000×20％＝1600 元（即其基本工资）。 每季度框定的绩效工资为 96000×40％÷4＝9600 元，在季度末，根据 绩效考核成绩发放。 框定的年末绩效工资基数为 96000×40％＝38400 元。根据其年度绩效考 核成绩，决定其实际发放额。 薪资构成 年底发放 20 20 28 30 35 季度发放 28 80 30 80 基层 员工 科员级 40 35 副部级 图A 投资公 司副总 经理、 部长 30 投资公 司总经 理 年 20 高管层 100% 0 考核得分 85 图B 100% 考核得分 0 60 图C 85 初 框 定 值 ） 发放比例 发放比例 薪 资 总 额 （ 40 44 按月发放 40 副部长级及以上级别管理人员的季度（年度）绩效考核成绩为 60 分（不 含 60 分）以下，季度（年度）发放的绩效工资部分取消。 季度（年度）绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比例发放。 即：实发额＝（绩效考核成绩-60）÷（85-60）×框定的季度（年度）绩效工 资。 季度（年度）绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，绩效工资全额发放。 B、对销售作业系统的员工 一、 销售作业系统的高层管理人员（包括营销副总和其他副总经理级的管理 人员）、综合管理部部长、人力资源部部长、市场部部长采用岗位绩效工资 制，其框定薪酬总额可以采用谈判的方式确定。薪酬总额确定后，按上述 岗位绩效工资制中确定的方法发放。 二、 销售作业系统的其他员工（包括大客户部的员工和管理人员）采用基本 薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金的薪酬结构 三、 对采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制度的管理人员， 其薪酬的三部分分别按如下方法发放： a、基本薪资每月发放 60％，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。 季度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，季度发放的考核工资（基 本薪资×50％×3）部分取消。季度绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分 ） ， 按 比 例 发 放 考 核 工 资 。 即 ： 实 发 额 ＝ （ 绩 效 考 核 成 绩 - 60）÷（85-60）×季度考核工资。季度绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，季度考核工资全额发放。 b、月度绩效奖金部分。按照所负责部门每月的业绩指标完成情况按月发放。 c、年度绩效奖金部分。当所负责部门的业绩指标超过目标值，集团发放奖金。 但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为 60 分—85 分（不 含 85 分），按比例发放。即：实发额＝（绩效考核成绩 -60）÷（8560）×年度绩效奖金计算值。年度绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上， 年度绩效奖金按计算值全额发放。 四、 对采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制的业务人员，其 薪酬的三部分分别按如下方法发放： a、基本薪资每月发放 50％，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。 季度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，季度发放的考核工资（基 本薪资×40％×3）部分取消。季度绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分 ） ， 按 比 例 发 放 考 核 工 资 。 即 ： 实 发 额 ＝ （ 绩 效 考 核 成 绩 60）÷（85-60）×季度考核工资。季度绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，季度考核工资全额发放。 b、月度绩效奖金部分。按照其每月的业绩指标完成情况按月发放。 c、年度绩效奖金部分。当所在部门的业绩指标超过目标值，集团发放奖金。 其个人年度绩效奖金计算值＝个人销售额÷所在部门销售总额×本部门拟 发年度绩效奖金总额。但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核 成绩为 60 分（不含 60 分）以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成 绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比例发放。即：实发额＝（绩效考核 成绩-60）÷（85-60）×年度绩效奖金计算值。年度绩效考核成绩为 85 分 （含 85 分）以上，年度绩效奖金按计算值全额发放。 五、 对不同市场目标值和绩效奖金的提取比例不同 月 度 绩 效 奖 金 开创新市场时期（1－2 年） 成长时期（2－3 年） 成熟时期（3 年以上） 斜率 K ＝月度 绩效奖金提取 比率 销售额 C、员工薪资 的动态管理（对销售作业系统的管理人员和业务人员，只调整 额 总 基本薪资部分） 员工绩效考核综合成绩进行工资总额的动态管理。 每年底根据上年的考核成绩，调整员工工资总额： a、人力资源部根据员工（科员级及以下级别员工）年度绩效考核最终成绩 进行排序，分为 A、B、C、D、E 等，五等所占比例分别为： 5％，10％，70％，10%，5％。考核及排序结果报送经营班子会议审批后， 作为该员工工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的依据。被评为 A 等 的，上调薪资 2 级；被评为 B 等的，上调薪资 1 级；被评为 C 等的薪资总额不 变；被评为 D 等的，下浮薪资一级；被评为 E 等的，下浮薪资 2 级。 b、人力资源部根据管理人员（副部长级及以上级别管理人员）年度绩效考 核最终成绩进行排序，分 A、B、C 三等，三等所占比例分别为： 15％，70％，15%。考核及排序结果报送经营班子会议审核，经董事长审批后， 作为该管理人员工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的依据。被评为 A 等的，上调薪资 1 级；被评为 B 等的，薪资总额不变；被评为 C 等的，下浮 薪资一级. ⑶ 调整后的工资在发放时，仍依据原岗级决定月度、季末和年末发放工资 占工资总额的比例发放，举例如下： 某部长上年度工资总额 60000 元，月、季、年发放的框定值分别为 2000 元/月，4500 元/季，年底 18000 元。该部长年底绩效考核综合成绩为 A 等， 上调工资一级，即其今年工资总额为 63000 元，其月、季、年发放的框定值分 别为 2100 元/月，4725 元/季，年底 18900 元。 63000×40%÷12＝2100 元/月 63000×30％÷4＝4725 元/季 63000×30％＝18900 元（年底发放） D、内部职称管理 1、内部职称的评定 由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利 于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最 终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系,扩宽员工发展 通道，促进企业的良性发展。海通集团的内部职称由人力资源委员会，根据员 工在管理、技术、营销、生产等方面的特长和水平等级评定。并根据他们表现适时 调整。 内部职称获得者在集团组织相应培训、攻关活动时，应服从相关部门指示， 积极参与。 2、内部职称的确定原则： 1) 内部职称经评估而获得 2) 每个员工均可申请职称评估而获得职称晋升 3) 职称补贴随评估职称等级变化而变动 4) 员工的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核结果在排序 评等时获得 A、B 两等的，方可参与评定 5) 管理人员的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核结果在 排序评等时获得 A 等的，方可参与评定 6) 员工的绩效考核结果在年末排序评等时，被评为 D、E 两等的，其内部 职称取消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得 A 、B 两等的，可以重新参与评定 7) 管理人员的年度绩效考核结果在排序评等时，被评为 C 等的，其内部 职称取消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得 A 等 的，可以重新参与评定 8) 内部职称每年固定在年中评定 3、内部职称与职称补贴 内部职称是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要求经过评估 而设计。例如：技术系统所对应的内部职称为中级工程师、高级工程师、资深工 程师。各级职务又分为三级，如：一级、二级和三级工程师。对各级内部职称的 获得者，给予相应补贴，每月发放（该部分补贴不计入其年初框定的薪酬总 额）。 内部职称等级及补贴发放表： 职称 资深经济师/资深工程师/ 资深财务审计师 高级经济师/高级工程师/ 高级财务审计师 中级经济师/中级工程师/ 中级财务审计师 等级 1 补贴（元） 1600 2 1300 3 1000 1 800 2 600 3 400 1 300 2 200 3 100 E、其他 一、 津贴与补贴 津贴是指对工资等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等 等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支 付给员工的一种补偿。与职务相关的为津贴，与生活相关的为补贴。 二、 福利 福利是指海通集团支付给员工的除薪金之外的劳动报酬，如社会保险、工 伤事故补偿等。福利分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利和特 困补助。全员福利是所有员工都能享受的待遇，其分配基础是平均率。特种福利 是针对有特殊贡献的员工，如高层管理人员或具有专门技能的高级专业人员等 这种福利的依据是贡献率，是对这种人员的特殊贡献的回报。特困福利是为有 特殊困难的员工提供的，如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要率。 注：建议津贴、补贴和福利部分，仍按海通集团现行规定执行。 附 录 附录一：海通集团内部职称评审制度 则 总 第一条：为激发员工的发展潜力，拓宽员工内部晋升渠道，有利于员工个人的 职业生涯规划和留住核心人员，营造良好的人才成长环境，特在海通 集团内部引入内部职称评审制度，并和薪酬体系相结合, 以提高员工 和企业的整体能力，最终促进企业的不断发展。 第二条：本制度将有效地培养企业发展需求的核心人才，鼓励内部人才的学习 与成长，并通过相关内部职称标准的建立对企业所需的人才培养进行 引导。 内部职称评审原则 第三条：海通集团内部职称评审基于以下原则： 内部职称经集团内部评审，仅在集团内部有效； 集团所有员工均可申请参加内部职称评审，除根据相关规定取消评 审资格的员工以外； 凡获评中级及以上内部职称的员工，均可享受相应等级的集团内部 职称补贴待遇； 内部职称的评审坚持“公平、公正、公开”的“三公”原则，公开申 报条件、申报程序，公示评审结果，加强对评审工作的监督制度建设， 保证评审工作的客观公正性，接受员工监督，维护和提高内部职称 评审的诚信度； 必要时，参评人员与获评人员必须参与集团组织的相关专业技能培 训和集团组织的相关活动。 第四条：海通集团内部职称评审将建立严格的标准，以及规范的评审体系。 内部职称评审机构 第五条：海通集团内部职称评审工作由人力资源委员会领导，并由总部及宁波 本部、各分子公司人力资源部门具体实施。 第六条：集团人力资源委员会下设置评审委员会。其主要职责是：在规定的评 审权限内，按照评审标准和评审程序，对申报人的学术技术水平、工 作能力和工作业绩进行审核和评议，确定申报人的专业技术资格。评 审委员会下设专业评议组，负责对申报人进行考核评价。专业评议组 提出的评价意见，供评审委员会参考。 第七条：评审委员会由 7~15 名委员组成，设主任委员 1 名。各专业评议组一 般由 3~5 人组成，设组长 1 名。各专业评议组由内部专家和外部专家 组成，外部专家至少 1~2 名。 第八条：集团总部人力资源部门设内部职称评审服务机构，其主要职责是：提 出评审专家人选和专业评议组设置意见；研究评审实施细则；受理、 审核申报材料；按照规定程序和时间组织开展评审工作，通知评审结 果，完成评审总结；承担相关咨询服务和其他日常工作。 第九条：评审专家库成员须经人力资源委员会批准并颁发聘书，聘期一般为 3 年。评审专家库可根据实际工作需要适时调整和补充。 内部职称等级、职称补贴和评审标准 第十条：内部职称是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要求经过 评估而设计。集团内部职称分经济类（含经营管理、会计、审计、统计、 国际商务等）、技术类（研发、工艺、工程等）二大类，例如：技术类 所对应的内部职称为中级工程师、高级工程师、资深工程师。各级职务 又分为三级，如：一级、二级和三级工程师。对各级内部职称的获得者， 给予相应补贴，每月发放（该部分补贴不计入其年初框定的薪酬总 额）。具体序列及对应职称补贴标准如下表： 经济类 资深经济师 高级经济师 中级经济师 技术类 资深工程师 高级工程师 中级工程师 一级 职称补贴（元/ 月） 1600 二级 1300 三级 1000 一级 800 二级 600 三级 400 一级 300 二级 200 三级 100 等级 第十一条：经济类内部职称的评审标准如下（具体细则由集团评审委员会制 订）： 职称 等级 参评资格 一级 资深经济师 二级 三级 一级 高级经济师 二级 三级 一级 中级经济师 二级 三级 硕士及以上学位，取得资深二级经 济师资格后，工作 2 年以上 担任集团总裁、副总裁、投资公司总 经理职务 年度绩效考核结果获 A、B 两等 硕士及以上学位，取得资深三级经 济师资格后，工作 2 年以上 担任集团总裁、副总裁、投资公司总 经理职务 年度绩效考核结果获 A、B 两等 硕士及以上学位，取得高级一级经 济师资格后，工作 3 年以上 担任集团总裁、副总裁、投资公司总 经理职务 年度绩效考核结果获 A、B 两等 本科及以上学位，取得高级二级经 济师资格后，工作 2 年以上 集团副部长及以上级别员工 年度绩效考核结果获 A、B 两等 本科及以上学位，取得高级三级经 济师资格后，工作 2 年以上 集团副部长及以上级别员工 年度绩效考核结果获 A、B 两等 本科及以上学位，取得中级一级经 济师资格后，工作 3 年以上 集团副部长及以上级别员工 取得社会上高级经济师或同级别职 称直接获评 年度绩效考核结果获 A、B 两等 大专及以上学位，取得中级二级经 济师资格后，工作 2 年以上 集团担当级及以上级别员工 年度绩效考核结果获 A、B 两等 大专及以上学位，取得中级三级经 济师资格后，工作 2 年以上 取得社会上经济师或同级别职称直 接获评 集团担当级及以上级别员工 年度绩效考核结果获 A、B 两等 大专学历，在管理岗位工作 5 年以 上；或本科学历在管理岗位工作 3 年以上；或硕士及以上学历直接获 评 集团担当级及以上级别员工 年度绩效考核结果获 A、B 两等 评审标准 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：经营效益，改革创新，重大 项目成果，管理模式及变革方案 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：经营效益，改革创新，重大 项目成果，管理模式及变革方案 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：经营效益，改革创新，重大 项目成果，管理模式及变革方案 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：经营效益，改革创新，重大 项目成果，管理模式及变革方案 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：经营效益，改革创新，重大 项目成果，管理模式及变革方案 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：经营效益，改革创新，重大 项目成果，管理模式及变革方案 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：经营效益，改革创新，项目 成果，管理模式及变革方案 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：经营效益，改革创新，项目 成果，管理模式及变革方案 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：经营效益，改革创新，项目 成果，管理模式及变革方案 第十二条：技术类内部职称的评审标准如下（具体细则由集团评审委员会制 订）： 职称 等级 参评资格 评审标准 一级 资深工程师 二级 三级 一级 高级工程师 二级 三级 一级 中级工程师 二级 三级 硕士及以上学位，取得资深二级工 程师资格后，工作 2 年以上 年度绩效考核结果获 A、B 两等 硕士及以上学位，取得资深三级工 程师资格后，工作 2 年以上 年度绩效考核结果获 A、B 两等 硕士及以上学位，取得高级一级工 程师资格后，工作 3 年以上 年度绩效考核结果获 A、B 两等 本科及以上学位，取得高级二级工 程师资格后，工作 2 年以上 年度绩效考核结果获 A、B 两等 本科及以上学位，取得高级三级工 程师资格后，工作 2 年以上 年度绩效考核结果获 A、B 两等 本科及以上学位，取得中级一级工 程师资格后，工作 3 年以上 取得社会上高级经济师或同级别职 称直接获评 年度绩效考核结果获 A、B 两等 大专及以上学位，取得中级二级工 程师资格后，工作 2 年以上 年度绩效考核结果获 A、B 两等 大专及以上学位，取得中级三级工 程师资格后，工作 2 年以上 取得社会上工程师或同级别职称直 接获评 年度绩效考核结果获 A、B 两等 大专学历，在技术岗位工作 5 年以 上；或本科学历在技术岗位工作 3 年以上；或硕士及以上学历直接获 评 年度绩效考核结果获 A、B 两等 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：研发成果，技术创新，重大 项目成果 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：研发成果，技术创新，重大 项目成果 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：研发成果，技术创新，重大 项目成果 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：研发成果，技术创新，重大 项目成果 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：研发成果，技术创新，重大 项目成果 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：研发成果，技术创新，重大 项目成果 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：研发成果，技术创新，项目 成果 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：研发成果，技术创新，项目 成果 专业能力：学术成果，发表论文，外语 水平，计算机水平 工作业绩：研发成果，技术创新，项目 成果 第十三条：员工的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩，年度绩效考核结果在 排序评等时获得 A、B 两等的，方可参与评定。员工的绩效考核结果在 年末排序评等时，被评为 D、E 两等的，其内部职称取消，补贴停发。 其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得 A、B 两等的，可以重新 参与评定。 第十四条：管理人员的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩，年度绩效考核结 果在排序评等时获得 A 等的，方可参与评定。管理人员的年度绩效考 核结果在排序评等时，被评为 C 等的，其内部职称取消，补贴停发。 其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得 A 等的，可以重新参与评 定。 评审方法及程序 第十五条：内部职称评审每年五月份集中评审一次。 第十六条：申报要求： 申报人须遵守企业各项规章制度，具有良好的职业道德；符合相应 专业技术资格申报条件； 申报人须在规定的时间内（每年 4 月底以前）向评审服务机构提交 内部职称评审申报表、学历（学位）证书、职称证书及其他相关材料； 申报人须如实填写申报表，提交的学历（学位）证书、职称证书、业 绩成果、论文论著等材料须真实、有效。 第十七条：评审程序及要求： 评审工作要遵循科学、客观、公正的原则，可采取考试、答辩、评议等 多种方式，按照定性与定量相结合的评审办法进行。 评审服务机构根据申报人申报的专业和数量，提出所需专业评议组 数量和评审委员会组成人数，报市人力资源委员会核准。评审服务机 构在召开评审委员会会议前 15 个工作日内，确定评审委员会主任委 员、委员、专业评议组组长、成员。评审委员会委员原则上由各专业评 议组组长担任。 专业评议组对申报人专业理论水平、工作业绩和成果做出书面评价意 见，提交评审委员会。 评审委员会应全面审查申报人提交的材料，结合专业评议组的意见 ， 对申报人逐一讨论。评委应充分发表意见。 评审委员会采取记名投票的方式进行表决。由评审服务机构工作人员 进行统计，1 名委员负责监票。申报人得到出席委员人数的三分之二 以上（不含三分之二）同意票即为通过。表决结果由评审委员会主任 委员当场宣布，出席委员在评审会议纪要上签字，确认表决结果。 第十八条：评审结果及分布 评审结果确认后，由评审服务机构通过集团内部发文和报纸、广播等 进行公示，公示期为 15 天； 对公示人员有异议的，由职称评审服务机构进行调查核实； 公示期满后，由人力资源委员会颁发《内部职称证书》。 第十九条：评审工作实行回避制度。评审委员会及专业评议组成员和评审服务 机构工作人员与申报人有夫妻关系、直系血亲关系或者近姻亲关系的， 须在评审的全过程回避。 第二十条：任何单位和个人不得泄露评审委员会和专业评议组成员名单；不得 泄露评审专家评审意见和投票表决意见。对于利用职务之便营私舞弊、 泄露内部讨论情况、干扰评审工作的，取消其参加评审工作的资格。 第二十一条：对于伪造学历、资历及各种考试成绩，剽窃他人专业技术成果， 抄袭论文的申报人员，一经查实，取消其参加评审资格；经评审通过 的人员，评审结果无效，收回证书，并取消其下两个年度的申报资格。 附则 第二十二条：本制度的解释权归集团人力资源委员会。 第二十三条：本制度自二 00 四年元月份开始实行。
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华美集团薪酬管理手册2
广东华美集团有限公司 薪酬管理手册 核准 审查 冉斌 编写 水藏玺 吕嵘 第一部分 总则 1.1 本制度是华美集团有限公司薪酬领域的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和重要依据，公司所有与薪酬 相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。 1.2 本制度的目的在于为员工提供公平、合理的劳动报酬，以最大程度发挥薪酬对员工的激励作用，有效地激发员工的积极 性，以便更好地实现公司的经营目标。 1.3 本制度遵循国家、深圳地区及相关地区的劳动法律法规，并依据公司的战略发展思路制订。 1.4 公司薪酬分配的依据是：岗位价值、员工能力、市场水平和工作绩效。 1.5 本薪酬管理制度适用于公司所有员工。 第二部分 薪酬结构 2.1 公司的薪酬结构包括一级构成和二级构成。一级构成包括固定工资、绩效工资、加班工资、津贴和保险四大部分。固定工资 包括基本工资、岗位工资等。绩效工资包括月度绩效奖金、季度绩效奖金或年度绩效奖金。津贴包括技能津贴、住房津贴、工龄 津贴、高温津贴、夜班津贴、女工保护津贴（女保）、特殊津贴等。其中，特殊津贴包括通讯津贴、节假日费、司机里程津贴、总 经理津贴等。保险包括医疗保险、失业保险、工伤保险、养老保险等。如图所示。 2.2 薪酬结构示意图： 薪酬总额 2.3 员工标准年薪是指员工税前年薪，包括公司支付给员工的固定工资、绩效工资，但不包括加班工资、国 家规定需支付的社会保险、除法律规定的其它福利。所有员工的年度标准薪酬都是经岗位价值评估、员工能 力素质定位并结合公司年度薪酬策略及外部薪资水平而定的。员工年度标准薪酬是指一个员工在一年内的 工作基本处于饱和状态，工作业绩刚好达到公司的目标值，且没有缺勤的情况下公司支付的薪酬总额。 津贴 保险 固定工资 绩效工资 2.4 固定工资是员工薪酬构成的基本组成部分。固定工资包括基本工资和岗位工资。 2.4.1 基本工资是公司根据国家规定，为了保障员工必要生活所需而确定的，公司依据各地区的生活标准 进行确定。公司确保所有员工的应得收入不低于国家规定的最低工资标准。 医 失 生 工 养 技 住 K 工值的调整等原因而确定的工资，原则上每年调整一次。 高 夜 女 特 加 月 季 年 2.4.2基 岗位工资是根据个人薪酬层级的调整或公司 岗 能 房 龄 温 班 保 殊 疗 业 育 伤 老 班 度 度 度 本 位 2.5 绩效工资包括月度绩效工资、季度绩效工资和年度绩效工资等，不同层级和不同职位族员工的薪酬结 保 保 保 保 保 津 津 津 津 津 津 工 绩 绩 绩 工 工 构由其中一种或多种构成。高层管理人员享有年度绩效工资，部门经理享有季度及年度绩效工资，其它员 险 险 险 险 险 贴 贴 贴 贴 贴 贴 资 效 效 效 资 资 工享有月度绩效工资或季度绩效工资。员工绩效工资根据绩效考核结果得出，对不同薪酬体系的员工，绩 工 工 工 效工资所占的比率和发放的方式不同。 资 资 资 2.6 加班工资是公司为员工超过规定的劳动时间而计付的工资。公司实行 5 天工作制，每周工作的标准时间 是 40 小时。加班在半小时之内的，不计加班费。B 层级及以上（结构制、年薪制）、协议制员工原则上不计 加班工资。 通讯津贴、节假日费、总经理津贴、司机里程津贴 2.7 公司严格按照《劳动法》规定计算员工的加班工资： （1）正常工作日内安排员工延长工作时间的，支付不低于标准时薪的 150%； （2）休息日安排员工工作的，支付不低于标准时薪的 200%； （3）法定节假日安排员工工作的，应支付不低于标准时薪的 300%； 2.8 公司加班工资的计算基数是基本工资。标准时薪=基本工资÷21÷8。 基本工资标准： 岗位层级 A层级 B层级 C层级 D层级 E层级 基本工资标准 地区最低保障 工资×比例3 固定工资 地区最低保障 工资×比例2 地区最低保障 工资×比例1 地区最低保障 工资 第三部分 薪酬体系 3.1 公司薪酬体系采取五种不同类别：与公司整体经营业绩相关的高级管理人员的薪酬体系（年薪制）； 与管理和技术、生产相关的职能人员的薪酬体系（结构工资制）；与具体事务相关的辅助人员及外部专家 的薪酬体系（协议工资制）；与公司产品销售有关的薪酬体系（提成制）。如下图所示： 薪酬体系 结构制 固 定 工 资 绩 效 工 资 加 津 保 班 贴 险 工 资 基 本 工 资 协议制 提成制 年薪制 固 定 工 资 年 津 保 度 贴 险 绩 效 工 资 绩 效 工 资 协 议 固 定 工 资 提 津 保 成 贴 险 奖 金 协 保 议 险 绩 效 工 资 3.2 年薪制：适用于与公司整体经营业绩密切相关的高级管理人员，这些岗位主要指集团总经理、集团副 总经理、分公司总经理等。实行年薪制薪酬体系的员工，其工作特征是其工作业绩需要通过全公司的总体 业绩来进行评估。 年薪制 固定工资 基 本 工 资 津贴 绩效工资 年 度 绩 效 工 资 技 能 津 贴 住 房 津 贴 工 女 特 龄 保 殊 津 津 贴 贴 保险 医 疗 保 险 失 业 保 险 生 育 保 险 工 伤 保 险 养 老 保 险 3.3 结构制：采用结构制薪酬的员工其工作特征是他们的工作绩效比较复杂，需要从多个角度进行评价。 这部分员工主要是指分公司副总经理、集团部长（助理）、生产管理人员、生产车间的一线生产工人、技术 人员和职能部门的相关人员（人力资源管理、战略管理、财务管理、行政管理、营销、采购、质检等）。 结构制 固定工资 基 本 工 资 岗 位 工 资 津贴 绩效工资 月 度 绩 效 工 资 季 度 绩 效 工 资 年 度 绩 效 工 资 加 班 工 资 技 能 津 贴 住 房 津 贴 工 高 夜 女 特 龄 温 班 保 殊 津 津 贴 贴 保险 医 疗 保 险 失 业 保 险 生 育 保 险 工 伤 保 险 养 老 保 险 3.4 协议制：主要包括两类人员，一类是以重复完成规定的简单任务为主的员工，这部分员工主要指临时 用工人员、试用期员工和其它支持性的辅助人员（生产线的普工、清洁工、厨工、保安等）。另一类人员指公 司优秀的专业技术人才、管理人才和为公司提供战略支持和高级智囊服务的技术专家和管理专家、返聘人 员等。 协议制 协议固定工资 协议绩效工资 保险 3.5 提成制：与销售业绩相关的营销业务人员，主要指业务员；与营运业绩相关的华美运输公司的司机等。 实行提成制的薪酬体系的员工，其工作特征是他们的工作绩效与销售收入、销售量等相关。 提成制 固定工资 基 本 工 资 津贴 绩效工资 月 度 绩 效 工 资 季 度 绩 效 工 资 年 度 绩 效 工 资 提 成 奖 金 住 房 津 贴 工 女 特 龄 保 殊 津 津 贴 贴 保险 医 疗 保 险 失 业 保 险 生 育 保 险 工 伤 保 险 养 老 保 险 第四部分 各公司薪酬结构体系 （一）华美集团薪酬结构体系 工资结构 岗位 年薪制 经营管理人 员 A 层级岗位：集团总经理、副 职能管理类 B 层级以下岗位：企划质控 结构制 协议制 提成制 总经理 不含提成制与 协议制岗位 管理部、人力资源部、财务管 理中心、市场技术部、采购 部、销售部（不含业务员）、 集团总经理办公室、生产安全 管理部 营销类 备注 业务员 生产制造类 其他 返聘员工等 （二）华美钢铁（棒材生产厂）薪酬结构体系 工资结构 岗位 年薪制 经营管理人 员 B 层级岗位：总经理（厂 职能管理类 B 层级岗位：生产副总经理 结构制 协议制 提成制 备注 长）、 不含提成制与 协议制岗位 试用期内采取 日工资的形式 （副厂长）； C 层级以下岗位：厂部工程 师、厂长助理；厂部办公室 （主任、主管、文员）；生产 部（生产主管、班长）； 营销类 生产制造类 技术操作工类 生产辅助类 普工、季节工 （三）华海机械薪酬结构体系 工资结构 岗位 经营管理人 员 B 层级岗位：总经理 职能管理类 C 层级以下岗位：总经理助 年薪制 结构制 协议制 提成制 不含提成制与 协议制岗位 理、综合管理部、财务管理 部、技术发展部、业务部（不 含业务员）；生产部（生产 部经理、调度、班长、在线检 验员） 营销类 业务员 生产制造类 技术操作工类 生产辅助类 普工 备注 （四）华美运输薪酬结构体系 工资结构 岗位 年薪制 经营管理人 员 B 层级岗位：总经理 职能管理类 C 层级以下岗位：综合管理 结构制 协议制 提成制 备注 不含提成制与 协议制岗位 部、财务管理部、业务部；运 输管理部（经理、仓管员） 营销类 生产制造类 自卸车司机、拖板车司机、自 带吊车司机； 班长、汽修工、装卸工 其他 试用期员工、普工 提 成 （ 营 业 额） 见公司提成制 度。 （ 底 薪 ＋ 提 成） 司机：协议固 定工资＋意外 保险 自带吊装卸 工 （协 1、固定工资 议提 成 制） （协议底薪） ＋提成（营业 额）＋意外保 险 见公司提成制 度。 （五）华美圣科薪酬结构体系 工资结构 岗位 经营管理人 员 B 层级岗位：总经理 职能管理类 B 层级岗位：管理副总、技术副总、销售副 年薪制 结 构 制 协 议 制 提 成 制 不含提成制 与协议制岗 位 总； C 层级以下岗位：综合管理部、财务管理 部、质量管理部、产品研发部、业务部（区 域经理、销售文员）、生产部（经理、工程 师、主管、仓管员、采购员、维修员） 营销类 业务员 生产制造类 配液工、分装工、组装工、包被工 生产辅助类 普工 备注 （六）华源机械薪酬结构体系 工资结构 岗位 经营管理人 员 B 层级岗位：总经理 职能管理类 B 层级岗位：副总经理； 年薪制 结构制 协议制 提成制 备注 不含提成制与 协议制岗位 C 层级以下岗位：综合管理 部、财务管理部、技术部、业 务部经理；生产部（经理、生 产工程调度、加工维护班） 营销类 业务员 生产制造类 生产部（综合班、下料班、焊 接班、表面处理班、） 生产辅助类 普工 （七）华美板材（板材生产厂）薪酬结构体系 工资结构 岗位 经营管理人 员 B 层级岗位：总经理（厂 职能管理类 B 层级岗位：生产副总（副 年薪制 结构制 协议制 提成制 备注 长） 不含提成制与 协议制岗位 厂长）、技术副总（副厂 长）； C 层级以下岗位：厂部办公 室、技术部、生产管理部；第 一～四车间主任、生产管理 员、生产班长、仓管员 营销类 生产制造类 技术操作工类 生产辅助类 普工 （八）华美工业园薪酬结构体系 工资结构 岗位 年薪制 经营管理人 员 A 层级岗位：常务副总指 职能管理类 B 层级岗位：副总指挥 结构制 协议制 提成制 备注 挥； 不含提成制与 协议制岗位 C 层级以下岗位：综合管理 部、外协部、工程管理部、投 资控制部、生产准备部、设备 工艺部 营销类 生产制造类 技术操作类 生产辅助类 普工 （九）华美商务薪酬结构体系 工资结构 岗位 经营管理人 员 B 层级岗位：总经理 职能管理类 C、D 层级岗位 年薪制 结构制 协议制 提成制 备注 不含提成制与 协议制岗位 营销类 其他 E 层级岗位(不含采购员) （十）华青盛业薪酬结构体系 工资结构 岗位 经营管理人 员 B 层级岗位：总经理 职能管理类 B 层级岗位：总经理助理 年薪制 结构制 协议制 提成制 备注 不含提成制与 协议制岗位 C 层级以下岗位：综合管理 部、财务管理部、业务部（经 理、客户管理员、开单员、理 货员）、片区经理、销售文员 营销类 业务员 生产制造类 其他 普工 第五部分 各公司薪酬结构比例划分（待定） 4.1 针对不同薪酬体系及不同管理层级的员工，其固定工资和绩效工资的比例是不同的，年薪制的员工的 薪酬结构比例为 50：00：50（固定工资：季度或月度绩效工资：年度绩效工资），即年薪制员工的标准 年薪中，12 个月的固定工资占 50%，年度绩效奖金占 50%。 4.2 结构制员工的薪酬结构比例如下表如示： 管理类 生产类（生产部、运输管理 （人力资源部、综合部、企划、 部、质检等） 财务部、办公室） 营销类（业务部） A 层级 年薪制 年薪制 B 层级 集团统一比例 各公司比例 各公司比例 C 层级 集团统一比例 各公司比例 各公司比例 D 层级 集团统一比例 各公司比例 各公司比例 E 层级 集团统一比例 各公司比例 各公司比例 1、工资比例按照年薪（12 个月）划分。 备注 2、12 个月的固定工资：（月或季绩效工资：年度绩效工资）表示为 80：（15：05） （例） 4. 3 协议制员工的薪酬结构比例为协议固定工资：协议绩效工资 00：00；无协议绩效工资的为 100：0。 4.4 提成制员工的薪酬结构比例为 00：（00：00）。 第六部分 各公司各类人员的薪酬 6.1 高层管理人员的薪酬 6.1.1 高层管理人员（A 层级员工、B 层级总经理）实行年薪制。高层管理人员的薪酬构成为：基本年薪、年 度绩效奖金、津贴和保险四部分构成。年薪总额由董事会确定，其中基本年薪与年度绩效奖金各占 50%。 6.1.2 基本年薪。高层管理人员的基本年薪＝年度标准薪酬×50%，分 12 个月发放，即每月的月薪（固定工 资）＝年度标准薪酬×50%/12。 6.1.3 年度绩效奖金。高层管理者的年度绩效奖金根据该员工的年度标准奖金与绩效目标的达成情况以及公 司绩效的完成情况共同确定，年度绩效奖金在公司年度绩效考核结束后一次性发放。（绩效工资的计算方 式见公司绩效管理手册） 6.2 中层管理人员（B 层级分公司副总经理、助理、集团部长、C 层级员工）的薪酬 6.2.1 中层管理人员薪酬构成为：固定工资（基本工资、岗位工资）、绩效工资（季度绩效工资、年度绩效 工资）、津贴和保险。 6.2.2 中层管理人员的固定工资每月发放，发放额度为年度标准薪酬×70%/12。 6.2.3 中层管理人员的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资在季度绩效考核结束后发 放，年度绩效工资在年度考核结束后发放。 6.3 一般员工（结构制除经理以外的员工）的薪酬 6.3.1 一般员工的薪酬构成为：固定工资（基本工资、岗位工资）、绩效工资（月度绩效工资、季度绩效工 资或年度绩效工资）、加班工资、津贴和保险。 6.3.2 一般员工的固定工资每月发放，发放额度＝年度标准薪酬×80%/12。 6.3.2 一般员工的绩效工资由月度绩效工资、季度绩效或年度绩效工资构成。 6.4 生产线人员（一线操作工）的薪酬 6.4.1 生产线人员的薪酬构成为：固定工资（基本工资、岗位工资）、绩效工资（月度绩效工资、季度绩效工 资或年度绩效工资）、加班工资、津贴和保险。 6.4.2 生产线员工的固定工资每月发放，发放额度为月固定工资总额×80%/12。 6.5 营销员工的薪酬 6.5.1 营销员工的薪酬构成为：岗位工资（保障工资、变动工资）、绩效工资（月度/季度工资、年度绩效工 资）、业绩提成、津贴和保险。 6.5.2 营销员工的岗位工资每月发放，发放额度=（年度标准薪酬×固定工资比例）/12。 6.5.3 营销员工的绩效工资分为月度/季度绩效工资和年度绩效工资。月度/季度绩效工资在月度/季度绩效考 核结束后发放，年度绩效工资在年度考核结束后发放。 6.5.4 营销员工的业绩提成见相关的提成管理制度。 6.6 协议制员工（普工、清洁工、特聘专家等）的薪酬 6.6.1 协议制员工的薪酬构成为：协议固定工资；或协议固定工资、协议绩效工资、津贴。 6.6.2 协议制员工的基本工资每月发放，发放额度为协议月固定工资。 6.6.2 其他参见协议规定。 6.7 试用期员工的薪酬 6.7.1 新入职员工在试用期内的薪酬只有协议固定工资。 6.7.2 新进入公司的员工，转正后由部门经理和综合管理部经理及（或）集团人力资源部长按照员工能力 素质模型进行评估定位。 6.7.3 员工跨管理层级（A、B、C、D、E）晋升时，在试用期内享受新岗位最低层级的薪酬的 90%（若新岗 位标准薪酬的 90%低于原岗位的标准薪酬，在新的岗位层级中采取就高不就低的原则确定其标准薪酬） ， 转正后由部门经理和综合管理部及（或）人力资源部按照员工能力素质模型进行评估定位 ；当员工被降职 时，按照降职后的新岗位由分管副总或部门经理重新进行评估，确定其薪酬层级；当员工因为工作关系发 生平调时，由分管副总或部门经理按照新的岗位确定新的薪酬层级，人力资源部负责评估辅导与监督工作。 6.7.4 特别情况下，应聘人员的工资要求超过该岗位等级内最高等级的，经公司授权人批准后，其超出部 分工资以特殊津贴形式发放。 备注：华美钢铁（棒材厂）生产部薪酬形式： 1、 原有的日工资与月工资形式统一为结构制的薪酬形式。试用期内工资采取日工资的形式发放，通过试 用期期限与转正考核后采取结构制的月工资薪酬形式。 2、 享有技能津贴的岗位按照技能等级评定标准与技术等级评定发放相应的技能津贴。 3、季节工按照短期佣工协议采取协议制的工资形式。 第七部分 津贴保险 7.1 技能津贴：根据国家（或集团公司）规定的部分工种的技能资格和等级支付。公司鼓励员工参加国家 组织的各种专业技术职称评定，提高员工工作技能，特设定本津贴。技能津贴适用于本公司（外聘员工除 外）已获得国家颁发的或公司评定的专业技术职称的员工，以集团人力资源部备案为准。 技能津贴标准如下： 7.1.1 职业资格类：中级 25 元/月；高级 40 元/月；技师 60 元/月；高级技师 80 元/月。 7.1.2 专业（技术）职称类：初级（助理）30 元/月；中级 50 元/月；高级 100 元/月。 7.2 住房津贴：仅适用于未居住公司宿舍的员工。 7.3 工龄津贴：从入公司日期计算，转正以后享受工龄津贴，每月 14 元，未满一年按一年计，超过一年按 2 年计算。 7.4 高温津贴： 7.4.1：生产一线，如加热工、轧机工、精整工、原料工等及值班负责人均以 3 元/天/人，按生产实际出勤天 数计算。 7.4.2：技术工种，如电工、值班钳工、天车工、锅炉工及发货工等均以 2 元/天/人，按月实际出勤天数计算。 7.4.3：车间管理人员及其他机加工种，如工程师、车工、维修钳工、铣工、刨工等均以 1.5 元/天/人，按月实 际出勤天数计算。 7.4.4：其他辅助工种：水泵空压等以 1 元/天/人，按生产实际出勤天数计算。 7.5 夜班津贴：按实际夜班天数 3 元/天。 7.6 女工保护津贴（女保）：30 元/月/人。 7.7 特殊津贴：包括通讯津贴、节假日费、司机里程津贴、总经理津贴等。特殊津贴是公司被授权人按情况给 予部分员工一定额度的激励性津贴。特殊津贴的支配权属公司被授权人。除通用性特殊津贴等以外，获得 特殊津贴的员工应对津贴数据严格保密。 7.7.1 司机里程津贴：参见《华美集团司机出车补助标准》。 7.7.2 总经理津贴：集团公司总经理及分子公司总经理按情况给予为公司做出特殊贡献的员工一定的奖励。 总经理津贴的支配权属公司总经理，但总额应纳入薪酬总额计算。 7.7.3 通讯津贴、节假日费：见公司相关管理规定。 7.8 保险：包括医疗保险、失业保险、工伤保险、养老保险等。按照国家规定的社会保险政策计扣与缴付，其 中，生育保险仅深户员工享有。 7.9 公司根据实际情况，可以对津贴项目进行增减。 第八部分 实施细则 残疾人津贴 8.1 薪酬总额的产生：综合管理部及（或）人力资源部在每年 1 月 30 日前对上年度薪酬系统的具体实施及 发放情况进行总结分析，在此基础上完成《年度薪酬预算报告》的编制工作，完成后以绝密文件的形式提 交给公司薪酬与考核管理委员会讨论审批。 8.2 员工个人薪酬层级的调整：员工个人薪酬层级的调整由分管副总和员工所在部门每年 1 月份根据员工 上年度绩效考核成绩的结果进行调整。员工薪酬层级调整包括层级晋升、层级不变动、层级降低三种。 8.3K 值系数的调整：公司根据外部市场劳动力价格水平和公司薪酬策略，原则上公司每 1～2 年进行一次 薪酬 K 值系数的调整，K 值的变化可能为增加、不变，也可能为减少。 8.4 基本工资的发放时间：员工工资发放采用当月考勤，下月发放的方式，发放时间为每月 15～20 号左右 （节假日顺延）。 8.5 绩效薪酬的发放时间：月度绩效薪酬与基本工资同时发放，季度绩效薪酬的发放时间为下季度第一个 月的 15～20 号左右，年度绩效奖金在春节前发放（节假日顺延）。 8.6 个人所得税：员工个人所得税和各种保险在工资发放时，由财务管理部按国家规定代扣代缴。 8.7 工资的保密性：每月发放工资时由综合管理部及（或）人力资源部将员工工资条发放至各部门负责人 ， 再由部门负责人转交员工本人。对于绝密薪酬外泄的，或相互打听工资而造成负面影响的，一经核实，对 当事人视情节严重程度予以相应处罚。 8.8 工资复核：员工对工资产生疑义时，员工有权利申请工资复核，各部门由指定人员统一与综合管理部 及（或）人力资源部联系。 第九部分 附则 9.1 对于本管理制度所未规定的事项，由集团人力资源部依照其它管理制度执行，需要时可及时编制新的 补充规定。 9.2 本管理制度由集团人力资源部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时，由人力资源部做出书面说明。 9.3 集团人力资源部每年对本管理制度进行一次检讨和修正，确保本管理制度的适应性和有效性。
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华彩咨询—杭挂集团—杭挂薪酬管理制度（8-5）
杭挂企业 薪酬管理制度 服 务 单 位 : 上 海 华 彩 管 理 咨 询 有 限 公 司 二 零 零 六 年 七 月 本制度密级：绝密，任何人不得擅自传阅、引用或复制 目 第 一 章 总 录 则 ......................................................................... 3 1.1 宗 旨 ................................................................................................................. 3 1.2 效 力 ................................................................................................................. 3 1.3 适 用 范 围 .................................................................................................... 3 1.4 薪 酬 理 念 .................................................................................................... 3 1.5 薪 酬 体 系 管 理 原 则 ......................................................................... 3 1.6 薪 酬 增 长 机 制 ...................................................................................... 4 第 二 章 薪 酬 体 系 ......................................................... 4 2.1 薪 酬 体 制 .............................................................................. 4 2.2 薪 酬 结 构 .............................................................................. 5 第 三 章 年 薪 制 ............................................................. 5 3.1 年 薪 制 适 用 范 围 ............................................................... 5 3.2 年 薪 构 成 .............................................................................. 5 3.3 年 薪 的 考 核 周 期 与 考 核 方 法 .................................... 6 3.4 年 薪 的 兑 现 办 法 ............................................................... 6 第 四 章 职 能 等 级 工 资 制 ........................................... 7 4.1 主 要 收 入 构 成 .................................................................... 7 4.2 工 资 标 准 .............................................................................. 7 4.3 考 核 周 期 .............................................................................. 8 4.4 年 终 奖 金 .............................................................................. 8 第 五 章 协 议 工 资 制 .................................................... 9 5.1 适 用 对 象 .............................................................................. 9 5.2 协 议 工 资 的 确 定 及 结 构 ............................................... 9 5.3 特 殊 政 策 .............................................................................. 9 第 六 章 总 裁 特 别 奖 .................................................... 9 第 七 章 福 利 ............................................................... 10 7.1 工 休 假 和 工 核 法 ....................................... 10 7.2 其 他 ...................................................................................... 12 津 贴 ............................................................... 12 第 八 章 8.1 驾 驶 员 里 程 津 贴 ............................................................ 12 8.3 其 他 ...................................................................................... 12 薪 酬 发 放 ...................................................... 13 第 九 章 9.1 审 批 程 序 ............................................................................ 13 9.2 放 日 期 9.3 离 职 第 十 章 员 .............................................................................. 13 工 薪 酬 发 放 ....................................................... 13 薪 酬 调 整 ...................................................... 13 10.1 年 度 调 薪 ......................................................................... 13 10.2 用 期 薪 及 期 正 薪 10.3 位 任 之 薪 10.4 季 度 效 考 核 果 运 用 之 薪 ............................... 13 ......................................................... 14 .......................... 14 第 十 一 章 薪 酬 管 理 组 织 机 构 ................................ 14 第 十 二 章 附 则 ....................................................................... 15 第一章 总 则 按 照 杭 挂 企 业 发 展 战 略 目 标 ， 遵 照 国 家 有 关 劳 动 人 事 管 理 政 策 ， 为 规 范 企 业 薪 酬 管 理 ， 特 制 定 本 制 度 。 1.1 宗 旨 本 制 度 旨 在 一 方 面 通 过 给 员 工 提 供 有 竞 争 力 的 报 酬 ， 吸 引 和 留 住 企 业 所 需 的 优 秀 人 才 ； 另 一 方 面 通 过 在 企 业 内 部 制 定 公 平 合 理 的 报 酬 给 付 体 系 来 充 分 调 动 广 大 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 并 尽 可 能 地 体 现 企 业 价 值 观 和 企 业 文 化 。 1.2 效 力 本 制 度 是 杭 挂 薪 酬 管 理 领 域 的 最 高 纲 领 性 文 件 为 杭 挂 薪 酬 管 理 提 供 全 面 准 则 和 重 要 依 据 。 杭 挂 所 有 与 薪 酬 相 关 的 制 度 和 行 为 都 必 须 遵 照 并 服 从 于 本 制 度 。 1.3 适 用 范 围 本 薪 酬 管 理 制 度 适 用 于 杭 挂 总 部 所 有 职 能 管 理 部 门 员 工 及 子 公 司 总 经 理 、 财 务 部 经 理 。 1.4 薪 酬 理 念 企 业 的 薪 酬 管 理 目 标 设 定 如 下 ： 1. 薪 酬 水 平 与 人 才 市 场 接 轨 ， 并 具 有 一 定 竞 争 力 ； 2. 吸 引 有 创 新 精 神 和 专 业 技 能 的 优 秀 人 才 ； 3. 提 高 个 人 和 组 织 的 绩 效 ； 4. 促 进 组 织 内 部 公 平 待 遇 ； 5. 推 动 团 队 协 同 工 作 。 1.5 薪 酬 体 系 管 理 原 则 1. 战 略 原 则 ： 企 业 战 略 体 现 在 薪 酬 体 系 设 计 中 ， 并 且 通 过 薪 酬 体 系 的 运 行 促 进 战 略 实 施 成 功 。 2. 公 平 原 则 ： 包 括 内 部 公 平 和 外 部 公 平 两 方 面 含 义 ： 1) 内 部 公 平 ： 员 工 与 杭 挂 内 部 其 他 员 工 相 比 ， 觉 得 薪 酬 是 公 平 的 。 2) 外 部 公 平 ： 与 同 行 业 其 他 企 业 相 比 ， 杭 挂 的 薪 酬 是 具 有 竞 争 力 的 。 3. 竞 争 原 则 ： 企 业 薪 酬 体 系 为 员 工 提 供 有 竞 争 力 的 薪 酬 水 平 。 4. 差 别 原 则 ： 按 岗 位 、 市 场 劳 动 力 的 薪 资 水 平 及 企 业 当 前 的 薪 资 定 位 确 定 基 本 工 资 ， 按 绩 效 考 核 确 定 绩 效 工 资 。 5. 制 度 公 开 原 则 ： 遵 循 公 开 透 明 的 原 则 ， 让 员 工 清 楚 明 确 地 了 解 企 业 的 薪 酬 政 策 ， 对 自 己 的 报 酬 心 中 有 数 。 6. 保 密 原 则 ： 员 工 之 间 薪 酬 遵 循 保 密 原 则 ， 禁 止 互 相 打 探 。 1.6 薪 酬 增 长 机 制 1. 薪 酬 总 额 增 长 与 人 工 成 本 控 制 建 立 与 杭 挂 经 济 效 益 、 劳 动 生 产 率 与 市 场 相 对 应 的 工 资 增 长 机 制 。 工 资 总 额 的 确 定 与 企 业 效 益 、 人 工 成 本 的 控 制 紧 密 相 联 ， 通 过 产 出 效 益 分 析 ， 建 立 人 工 成 本 约 束 机 制 ， 有 效 监 控 人 工 成 本 增 长 ， 使 企 业 保 持 较 强 的 竞 争 力 。 2. 员 工 个 体 增 长 机 制 员 工 个 人 工 资 增 长 幅 度 根 据 市 场 价 位 和 员 工 个 人 劳 动 贡 献 、 个 人 能 力 的 发 展 来 确 定 ， 对 企 业 生 产 经 营 与 发 展 急 需 的 高 级 紧 缺 人 才 ， 市 场 价 位 又 较 高 的 ， 增 薪 幅 度 要 大 ； 对 本 企 业 工 资 水 平 高 于 市 场 价 位 的 简 单 劳 动 的 岗 位 ， 增 薪 幅 度 要 小 ， 甚 至 不 增 资 。 对 贡 献 大 的 员 工 ， 增 薪 幅 度 要 大 ； 对 贡 献 小 的 员 工 ， 不 增 薪 或 减 薪 。 第二章 2.1 薪酬体系 薪 酬 体 制 根 据 各 岗 位 的 员 工 承 担 的 职 责 和 工 作 性 质 不 同 ， 企 业 采 用 三 种 薪 酬 体 制 ： 1. 经 营 者 年 薪 制 ， 适 用 于 杭 挂 总 部 副 总 裁 级 以 上 人 员 及 子 公 司 总 经 理 ； 2. 职 能 等 级 工 资 制 ， 适 用 于 总 部 中 层 及 以 下 所 有 人 员 及 子 公 司 财 务 部 经 理 ； 3. 协 议 工 资 制 ， 适 用 于 杭 挂 为 迎 合 快 速 发 展 需 要 所 引 进 的 特 殊 人 才 ； 另 外 ， 总 裁 特 别 奖 ： 针 对 一 些 杰 出 员 工 或 有 特 别 贡 献 员 工 ， 给 予 红 包 奖 励 。 2.2 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 包 括 工 资 、 年 终 奖 及 福 利 。 1、 工 资 主 要 由 基 本 工 资 、 绩 效 工 资 两 部 分 组 成 。 2、 年 终 奖 在 年 终 根 据 全 员 考 核 结 果 及 杭 挂 效 益 实 际 情 况 而 确 定 ； 3、 福 利 由 企 业 根 据 自 身 情 况 自 主 进 行 发 放 。 第三章 3.1 年薪制 年 薪 制 适 用 范 围 年 薪 制 适 用 于 杭 挂 副 总 裁 级 以 上 人 员 及 子 公 司 总 经 理 。 3.2 年 薪 构 成 年 薪 由 基 本 年 薪 、 绩 效 年 薪 两 部 分 组 成 ， 两 部 分 比 例 为 60:40 。 杭 挂 高 管 的 年 薪 总 额 根 据 市 场 情 况 与 杭 挂 本 身 的 实 际 业 绩 ， 由 董 事 会 研 究 确 定 。 1. 基 本 年 薪 ： 基 本 年 薪 按 月 度 平 均 发 放 。 2. 绩 效 年 薪 ： 绩 效 年 薪 主 要 根 据 述 职 情 况 、 年 度 考 核 结 果 等 进 行 确 定 。 具 体 考 核 标 准 、 考 核 程 序 、 考 核 办 法 等 参 考 《 杭 挂 高 管 层 绩 效 管 理 制 度 》 。 除 年 薪 外 ， 如 果 企 业 超 额 完 成 利 润 指 标 ， 还 可 按 超 额 利 润 提 取 一 部 分 发 放 超 额 利 润 年 终 奖 ， 确 定 可 分 配 超 额 利 润 年 终 奖 后 ， 杭 挂 总 部 高 管 （ 不 包 括 子 公 司 高 管 ） 按 一 定 比 例 计 提 ， 余 下 部 分 汇 入 员 工 年 终 奖 中 发 放 ， 超 额 可 分 配 利 润 年 终 奖 具 体 金 额 及 总 部 高 管 计 提 比 例 均 由 杭 挂 董 事 会 根 据 企 业 全 年 经 营 业 绩 进 行 决 定 。 3.3 年 薪 的 考 核 周 期 与 考 核 方 法 具 体 考 核 周 期 与 考 核 办 法 参 见 《 杭 挂 高 管 层 绩 效 管 理 制 度 》 相 关 内 容 。 3.4 年 薪 的 兑 现 办 法 1. 基 本 年 薪 按 月 平 均 发 放 ， 绩 效 年 薪 年 底 发 放 ， 人 力 资 源 中 心 也 可 根 据 企 业 实 际 情 况 进 行 半 年 度 预 发 ， 待 年 底 考 核 完 成 后 多 退 少 补 。 2. 享 受 年 薪 制 的 员 工 将 按 规 定 接 受 年 度 经 营 业 绩 的 审 计 和 离 任 审 计 ， 如 在 审 计 中 发 现 和 年 薪 相 关 的 数 据 与 原 申 报 数 不 符 时 ， 可 对 享 受 年 薪 者 的 收 入 予 以 扣 回 或 增 补 ， 没 有 时 效 期 的 约 束 。 如 属 于 弄 虚 作 假 行 为 ， 除 扣 回 已 核 定 的 不 实 年 薪 外 ， 企 业 应 按 照 有 关 规 定 追 究 其 他 责 任 。 3.5 利 润 分 享 计 划 对 子 公 司 总 经 理 ， 根 据 各 子 公 司 与 杭 挂 企 业 签 订 的 业 绩 管 理 合 同 ， 视 其 目 标 完 成 情 况 对 超 额 完 成 利 润 指 标 的 还 给 予 长 期 利 润 分 享 计 划 ， 以 发 挥 良 好 的 激 励 作 用 。 1. 利 润 分 配 总 额 该 计 划 以 各 子 公 司 财 务 年 度 结 束 时 所 结 算 的 当 年 超 额 利 润 按 一 定 累 进 比 例 的 方 式 来 分 享 超 额 完 成 的 利 润 ， 具 体 计 算 方 式 如 下 ： 超 额 分 配 利 润 ＝ （ 当 年 某 子 公 司 结 算 利 润 － 年 初 制 定 的 该 子 公 司 基 准 利 润 ） × 累 进 比 率 累 进 比 率 为 ： 超 额 完 成 年 初 预 定 的 子 公 司 基 准 利 润 的 10% 以 下 , 计 提 比 率 为 增 量 的 超 额 完 成 年 初 预 定 的 子 公 司 基 准 利 润 的 11- 19% 时 , 计 提 比 率 为 增 量 的 % ； 超 额 完 成 年 初 预 定 的 子 公 司 基 准 利 润 的 20- 29% 时 , 计 提 比 率 为 增 量 的 % ； % 超 额 完 成 年 初 预 定 的 子 公 司 基 准 利 润 的 30% 以 上 时 , 计 提 比 率 为 增 量 的 % 具 体 比 例 由 杭 挂 董 事 会 每 年 根 据 实 际 而 定 。 2. 分 配 对 象 子 公 司 超 额 完 成 利 润 目 标 而 计 提 的 超 额 分 配 利 润 ， 正 常 情 况 下 ， 子 公 司 中 层 以 上 人 员 都 可 参 与 分 配 ， 其 中 子 公 司 总 经 理 占 可 分 配 额 的 40% ， 余 下 的 由 子 公 司 总 经 理 自 主 进 行 分 配 ， 但 分 配 办 法 须 报 总 部 人 力 资 源 中 心 备 案 。 3. 分 配 形 式 该 利 润 分 享 计 划 采 取 延 期 支 付 的 方 式 进 行 。 具 体 办 法 如 下 ： 子 公 司 可 享 有 的 超 额 分 配 利 润 ， 采 用 延 期 三 年 支 付 的 方 式 进 行 ， 第 一 年 ， 按 可 分 配 总 额 的 60% 进 行 分 配 ， 余 下 放 入 奖 金 池 ， 第 二 年 ， 按 可 分 配 总 额 的 30% 进 行 分 配 ， 第 三 年 ， 余 下 的 10% 进 行 分 配 。 第四章 4.1 职能等级工资制 主 要 收 入 构 成 1. 基 本 工 资 基 本 工 资 根 据 岗 位 评 估 、 市 场 劳 动 力 水 平 及 杭 挂 的 薪 酬 策 略 综 合 确 定 ， 按 月 度 平 均 发 放 。 2. 绩 效 工 资 考 核 包 括 员 工 绩 效 考 核 量 表 与 部 门 季 度 考 核 计 分 卡 综 合 评 议 ， 具 体 的 考 核 标 准 、 考 核 程 序 、 考 核 办 法 等 依 据 《 杭 挂 绩 效 管 理 制 度 》 进 行 。 4.2 工 资 标 准 1. 根 据 岗 位 评 估 结 果 ， 杭 挂 企 业 现 有 岗 位 划 分 为 7 级 49 个 档 位 ， 根 据 每 个 岗 位 在 企 业 中 的 相 对 价 值 ， 支 付 相 应 的 基 本 工 资 。 2. 基 本 工 资 每 月 固 定 发 放 ， 考 勤 或 事 假 等 按 天 扣 除 。 3. 绩 效 工 资 每 季 度 根 据 员 工 绩 效 考 核 结 果 发 放 ， 具 体 规 定 参 考 《 杭 挂 绩 效 管 理 制 度 》 。 4. 根 据 企 业 经 营 发 展 状 况 及 工 资 总 额 的 变 动 、 市 场 状 况 等 因 素 的 综 合 评 估 ， 人 力 资 源 中 心 有 权 组 织 对 杭 挂 薪 资 水 平 的 调 整 和 修 订 。 5. 起 薪 与 止 薪 （ 1） 员 工 自 报 到 之 日 起 起 薪 ， 至 解 除 合 同 （ 终 止 合 同 ） 或 调 离 本 企 业 之 日 起 止 薪 ； （ 2） 员 工 因 岗 位 调 动 发 生 的 工 资 变 动 ， 十 五 日 前 调 动 的 ， 工 资 从 当 月 起 调 整 ； 十 五 日 后 调 动 的 ， 工 资 从 次 月 起 调 整 。 （ 3） 员 工 因 绩 效 考 核 发 生 的 工 资 变 动 ， 自 总 裁 批 准 的 次 月 起 开 始 调 整 。 4.3 考 核 周 期 在 针 对 不 同 人 员 （ 员 工 、 部 门 负 责 人 ） 和 部 门 实 施 绩 效 考 核 时 ， 依 据 其 工 作 性 质 的 不 同 对 考 核 时 间 、 频 率 及 内 容 均 有 不 同 的 要 求 ， 具 体 要 求 详 见 《 杭 挂 绩 效 管 理 制 度 》 相 关 部 分 。 1) 季 度 绩 效 工 资 的 发 放 由 人 力 资 源 中 心 统 一 管 理 ， 人 力 资 源 中 心 负 责 员 工 绩 效 考 评 的 组 织 和 结 果 统 计 。 2) 4.4 季 度 绩 效 工 资 在 每 季 度 考 评 结 束 后 发 放 。 年 终 奖 金 企 业 超 额 完 成 事 先 设 定 的 利 润 目 标 ， 可 发 放 年 终 奖 金 ， 奖 金 具 体 金 额 由 人 力 资 源 中 心 根 据 企 业 具 体 情 况 报 总 裁 批 准 后 酌 情 发 放 。 员工年终奖金＝员工年终可分配奖金总额/ ∑（员工考核得分×奖金系数）×员 工考核得分×奖金系数×（实际工作月度/12） 其 中 ： 员 工 年 终 可 分 配 奖 金 总 额 ＝ 年 终 超 额 可 分 配 利 润 （ 1－ 企 业 高 管 层 的 分 配 比 例 ） ， 年 终 超 额 可 分 配 利 润 具 体 数 额 由 人 力 资 源 中 心 测 算 并 报 总 裁 审 批 后 执 行 ； 奖 金 系 数 ， 根 据 各 岗 位 的 岗 位 价 值 决 定 ， 为 该 岗 位 目 前 岗 位 年 薪 与 杭 挂 企 业 目 前 全 体 员 工 平 均 年 薪 的 比 率 ； 对 企 业 有 特 殊 贡 献 而 领 取 的 总 裁 特 别 奖 不 在 年 终 奖 的 范 围 之 内 ； 由 总 部 外 派 的 子 公 司 财 务 经 理 的 年 终 奖 包 含 在 内 。 第五章 协议工资制 适 用 对 象 5.1 企 业 发 展 急 需 的 各 类 中 高 级 人 才 ， 包 括 ： 中 高 层 管 理 人 员 ； 具 有 丰 富 经 验 或 掌 握 相 关 资 源 的 销 售 、 技 术 、 公 关 等 特 殊 人 才 等 。 协 议 工 资 的 确 定 及 结 构 5.2 企 业 因 发 展 需 要 ， 聘 用 高 端 、 特 殊 、 紧 缺 型 人 才 ， 其 薪 酬 根 据 行 业 内 同 期 市 场 水 平 ， 由 双 方 协 商 确 定 协 议 工 资 总 额 、 工 资 结 构 和 薪 酬 支 付 模 式 ， 并 通 过 合 同 加 以 明 确 ， 报 总 裁 审 批 后 确 定 。 协 议 工 资 ＝ 基 本 工 资 ＋ 绩 效 工 资 （ 试 用 期 满 后 ） 试 用 期 内 不 发 放 绩 效 工 资 。 5.3 特 殊 政 策 对 急 需 人 才 ， 可 以 通 过 协 商 提 供 以 下 特 殊 待 遇 以 提 高 企 业 的 吸 引 力 ： 为 外 地 员 工 解 决 地 方 户 口 ； 尽 力 协 助 解 决 员 工 的 子 女 教 育 问 题 和 家 属 工 作 问 题 ； 为 员 工 提 供 住 房 或 临 时 宿 舍 ； 第六章 总裁特别奖 为 加 大 企 业 对 关 键 岗 位 员 工 和 优 秀 员 工 激 励 的 力 度 ， 特 设 立 总 裁 特 别 奖 。 总 裁 特 别 奖 的 基 数 额 一 般 按 工 资 总 额 的 5％ （ 具 体 比 例 由 董 事 会 确 定 ） 提 取 ， 且 该 部 分 不 包 含 在 工 资 总 额 里 ， 它 单 独 计 算 。 1. 奖 励 用 途 总 裁 特 别 奖 主 要 用 于 奖 励 完 成 企 业 计 划 目 标 的 优 秀 管 理 团 队 或 优 秀 员 工 ； 总 裁 特 别 奖 可 划 分 为 总 裁 额 外 奖 、 销 售 管 理 奖 、 企 业 管 理 奖 、 产 品 专 项 开 发 奖 等 项 ； 总 裁 额 外 奖 用 于 奖 励 工 作 绩 效 特 别 突 出 的 员 工 ， 销 售 管 理 奖 用 于 奖 励 子 公 司 的 销 售 管 理 团 队 ， 企 业 管 理 奖 用 于 奖 励 各 级 从 事 企 业 管 理 工 作 的 人 员 ， 产 品 专 项 开 发 奖 用 于 奖 励 在 产 品 专 项 开 发 中 做 出 贡 献 的 研 发 人 员 ； 2. 发 放 形 式 总 裁 特 别 奖 以 奖 金 （ 现 金 或 购 物 券 ） 的 形 式 发 放 ， 一 旦 员 工 因 特 殊 贡 献 而 确 认 得 到 总 裁 特 别 奖 ， 该 奖 励 可 以 当 场 兑 现 。 第七章 福利 7.1 员 工 休 假 和 工 资 核 发 办 法 1. 工 资 计 算 缺勤者按实际缺勤的工作日扣发工资。 2. 法 定 假 依 据 国 务 院 发 布 的 《 全 国 年 节 及 纪 念 日 放 假 办 法 》 的 规 定 。 每 年 的 法 定 假 日 为 十 天 ， 即 ： 元 旦 1天 ， 春 节 3天 ， 劳 动 节 3天 3. 婚 假 ， 国 庆 节 3天 。 1) 员 工 达 到 法 定 结 婚 年 龄 ， 且 结 婚 登 记 日 在 本 企 业 工 作 期 间 ， 凭 结 婚 登 记 证 明 向 部 门 提 出 申 请 ， 报 人 力 资 源 中 心 备 案 ， 可 一 次 性 连 续 休 婚 假 3天 ； 双 方 达 到 晚 婚 年 龄 结 婚 （ 初 婚 ） ， 适 当 增 加 假 期 天 数 12 天 （ 即 15 天 ） ； 2) 员 工 结 婚 时 双 方 不 在 一 地 工 作 的 ， 且 结 婚 登 记 日 在 本 企 业 工 作 期 间 ， 凭 结 婚 登 记 证 明 向 部 门 提 出 申 请 ， 报 人 力 资 源 中 心 备 案 ， 根 据 路 途 远 近 ， 适 当 增 加 路 程 假 天 数 2-3天 ； 3) 婚 假 期 间 享 有 100% 的 基 本 工 资 ， 绩 效 工 资 按 天 扣 发 。 4. 产 假 1) 符 合 计 划 生 育 规 定 的 女 性 员 工 生 育 时 ， 正 常 分 娩 的 可 以 享 有 90 天 的 产 假 （ 包 括 产 前 假 15 天 ） ， 剖 腹 产 的 另 增 产 假 15 天 。 2) 妊 娠 流 产 者 ， 按 医 院 证 明 视 具 体 情 况 可 给 予 10-30 天 的 有 薪 流 产 假 ； 3) 产 假 期 间 工 资 由 生 育 保 险 基 金 支 付 ； 4) 员 工 申 请 产 假 时 ， 需 要 提 前 获 得 所 在 部 门 领 导 的 批 准 ， 并 向 企 业 人 力 资 源 中 心 出 示 生 育 证 或 其 它 有 效 证 明 。 5. 病 假 1) 员 工 因 病 、 伤 需 要 休 息 、 治 疗 ， 凭 市 级 医 院 以 上 出 具 的 病 假 证 明 经 部 门 负 责 人 审 核 ， 报 人 力 资 源 中 心 核 准 后 予 以 休 息 ； 2) 员 工 到 医 院 就 诊 ， 须 先 向 部 门 请 假 并 以 就 诊 病 历 为 据 ， 补 办 病 假 手 续 ， 手 续 不 全 者 按 事 假 处 理 ； 3) 连 续 休 病 假 者 ， 公 休 及 节 假 日 均 计 算 在 病 假 内 ； 4) 在 医 疗 期 内 根 据 休 假 天 数 按 天 扣 发 岗 位 薪 酬 ， 具 体 办 法 参 照 如 下 比 例 规 定 ： 病假不超过两个月的员工，其工资按以下公式扣发： 扣发工资 = 1/2×请假天数 ×岗位薪酬/月平均工作日 病假超过两个月不超过六个月的，从第三个月起，其工资按以下公式扣 发： 扣发工资 = 3/4×请假天数 ×岗位薪酬/月平均工作日 病假超过六个月的，从第七个月起按当地企业最低工资标准发放；如果 扣发工资后该员工收入低于当地企业最低工资标准的，按当地最低工资标准 发放。 6. 丧 假 员 工 父 母 、 配 偶 、 子 女 、 配 偶 父 母 等 直 系 亲 属 去 世 ， 经 部 门 负 责 人 批 准 可 准 假 3天 。 如 需 赴 外 地 料 理 丧 事 ， 经 本 人 申 请 ， 人 力 资 源 中 心 核 准 ， 按 实 际 情 况 给 予 2至 3天 路 程 假 。 丧 假 期 间 ， 享 受 100% 的 基 本 工 资 ， 绩 效 工 资 按 天 扣 发 。 7. 事 假 1) 凡 员 工 因 私 事 请 假 ， 应 事 先 填 好 请 假 单 ， 写 明 原 因 、 日 期 、 天 数 。 假 期 三 天 以 内 者 ， 由 部 门 领 导 批 准 。 三 天 以 上 者 ， 由 部 门 领 导 提 出 意 见 ， 报 企 业 分 管 领 导 批 准 ， 人 力 资 源 中 心 备 案 。 2) 事 假 期 间 按 日 扣 发 基 本 工 资 和 绩 效 工 资 。 8. 工 伤 假 员 工 因 公 负 伤 可 以 休 工 伤 假 。 其 间 待 遇 按 照 国 家 规 定 执 行 。 7.2 其 他 1. 健 康 体 检 企 业 员 工 每 两 年 进 行 一 次 体 检 。 2. 康 乐 活 动 1) 企 业 按 计 划 逐 步 增 设 体 育 用 品 及 其 它 娱 乐 设 施 等 ， 以 丰 富 员 工 的 业 余 文 体 活 动 ； 2) 企 业 在 节 假 日 或 其 它 合 适 的 时 间 ， 举 办 文 娱 活 动 、 外 出 旅 游 、 知 识 竞 赛 、 体 育 比 赛 等 活 动 。 3. 公 司 外 派 培 训 的 员 工 ， 发 放 基 本 工 资 和 绩 效 奖 金 。 季 度 绩 效 考 核 分 数 根 据 外 派 时 间 长 短 决 定 。 1) 一 个 月 以 内 ， 考 核 分 数 按 照 85 处 理 ； 2) 二 个 月 以 内 ， 考 核 分 数 按 照 75 分 计 算 ； 3) 三 个 月 以 内 ， 考 核 分 数 按 照 50 分 计 算 ； 第八章 8.1 津贴 驾 驶 员 里 程 津 贴 关 于 驾 驶 员 的 里 程 津 贴 ， 具 体 参 考 《 车 辆 管 理 制 度 》 （ QG/HG02.0082006）。 8.2 其 他 驻 外 津 贴 （ 因 工 作 需 要 ， 企 业 将 员 工 从 原 始 工 作 地 长 驻 该 区 域 行 政 区 划 以 外 之 其 他 地 区 工 作 ） 发 放 标 准 为 300—1000 元 / 月 ， 由 总 裁 审 批 按 实 际 发 放 。 第九章 薪酬发放 审 批 程 序 9.1 人 力 资 源 中 心 根 据 既 定 的 薪 酬 标 准 以 及 员 工 当 月 的 出 勤 情 况 编 制 薪 资 表 ， 经 人 力 资 源 中 心 总 监 经 办 、 报 总 裁 审 核 批 准 后 发 放 。 发 放 日 期 9.2 基 本 工 资 于 次 月 八 日 发 放 ， 直 接 通 过 银 行 打 入 员 工 工 资 卡 内 。 如 遇 节 假 日 或 特 殊 情 况 ， 将 提 前 至 前 一 工 作 日 。 绩 效 工 资 按 季 度 发 放 ， 季 度 考 核 结 束 后 按 照 考 核 结 果 统 一 结 算 于 下 季 度 首 月 二 十 日 发 放 。 实 行 年 薪 制 的 员 工 可 以 半 年 度 预 发 ， 由 人 力 资 源 中 心 测 算 ， 多 退 少 补 。 年 终 奖 金 的 发 放 依 据 个 人 绩 效 表 现 ， 结 合 杭 挂 企 业 当 年 的 总 体 目 标 、 利 润 完 成 情 况 于 次 年 春 节 前 发 放 。 离 职 员 工 薪 酬 发 放 9.3 离 职 员 工 最 后 一 月 的 基 本 工 资 以 现 金 形 式 发 放 。 离 职 员 工 的 绩 效 工 资 按 考 核 周 期 结 算 ， 不 符 合 考 核 周 期 满 勤 要 求 的 不 再 发 放 。 第十章 10.1 薪酬调整 年 度 调 薪 原 则 上 每 年 进 行 一 次 年 度 调 薪 ， 具 体 办 法 由 人 力 资 源 中 心 按 照 每 一 个 岗 位 的 收 入 参 照 市 场 薪 资 水 平 、 社 会 生 活 物 价 上 涨 指 数 及 企 业 上 年 度 的 经 营 业 绩 情 况 提 出 薪 酬 调 整 专 案 报 告 ， 经 企 业 董 事 会 审 议 批 准 后 实 施 。 如 批 准 ， 进 行 调 整 时 ， 也 将 考 虑 员 工 年 度 工 作 绩 效 表 现 的 评 估 考 核 情 况 。 10.2 试 用 期 薪 资 及 期 满 转 正 调 薪 新 进 人 员 试 用 期 薪 资 按 所 在 岗 位 薪 资 的 50% － 70% 计 算 ， 期 满 时 ， 由 所 在 部 门 和 人 力 资 源 中 心 根 据 该 员 工 在 试 用 期 内 的 工 作 表 现 ， 工 作 能 力 做 出 评 估 ， 并 提 出 薪 资 调 整 建 议 ， 根 据 核 决 权 限 呈 请 核 准 ， 调 整 后 的 基 本 薪 资 部 分 不 得 超 过 该 职 级 基 本 薪 资 之 上 限 。 10.3 岗 位 调 任 之 调 薪 企 业 对 员 工 进 行 岗 位 调 动 时 ， 可 根 据 需 要 ， 对 其 职 级 作 相 应 调 整 。 调 整 幅 度 可 根 据 调 动 后 岗 位 的 核 薪 标 准 提 报 ， 呈 报 核 准 后 ， 由 人 力 资 源 中 心 于 岗 位 正 式 调 任 之 日 起 执 行 新 的 薪 资 标 准 。 对 有 特 殊 贡 献 的 员 工 需 作 薪 资 调 整 ， 必 须 经 总 裁 批 准 。 10.4 季 度 绩 效 考 核 结 果 运 用 之 调 薪 考核结果应用 业绩表现 4次优秀 2次卓越＋1次优秀＋1次称职 工资调整方法 晋升2级工资 3次优秀＋1次称职 晋升1级工资 2次需改进 口头警告 1次需改进+1次不称职 降1级工资 1次称职＋ 2次需改进+1次不称职 降2级工资 工资调整 3次及以上需改进 2次及以上不称职 上 表 的 业 绩 表 现 为 调 薪 的 最 低 限 。 予以辞退 第十一章 薪酬管理组织机构 企 业 薪 酬 绩 效 委 员 会 是 薪 酬 管 理 的 最 高 决 策 机 构 ， 负 责 审 批 薪 酬 管 理 制 度 方 案 和 年 度 薪 酬 总 额 。 企 业 总 裁 负 责 监 督 薪 酬 管 理 制 度 的 贯 彻 实 施 。 人 力 资 源 中 心 是 企 业 薪 酬 体 系 的 归 口 管 理 部 门 负 责 薪 酬 制 度 的 建 立 和 完 善 ， 组 织 实 施 基 本 工 资 评 估 ， 以 及 薪 酬 的 考 核 和 造 表 。 岗 位 评 估 工 作 小 组 由 企 业 高 级 管 理 人 员 、 人 力 资 源 中 心 总 监 、 相 关 岗 位 的 直 接 上 级 等 成 员 组 成 ， 从 而 保 证 岗 位 评 估 的 客 观 公 平 。 第十二章 1、 附则 根 据 《 中 华 人 民 共 和 国 个 人 所 得 税 税 法 》 的 规 定 ， 员 工 工 资 、 薪 金 性 收 入 所 得 （ 包 括 工 资 、 奖 金 等 所 有 薪 资 收 入 ） ， 均 应 按 月 缴 纳 个 人 所 得 税 。 此 个 人 所 得 税 的 征 收 管 理 按 照 国 家 的 相 关 规 定 执 行 ， 由 企 业 代 扣 代 缴 员 工 应 缴 部 分 。 未 在 工 资 、 薪 金 性 收 入 所 列 的 所 得 税 ， 员 工 应 依 法 自 觉 申 报 ； 由 于 漏 缴 所 得 税 而 引 起 的 责 任 由 员 工 个 人 承 担 。 2、 本 制 度 经 企 业 董 事 会 批 准 后 自 颁 布 之 日 起 实 施 ， 企 业 人 力 资 源 中 心 拥 有 最 终 解 释 权 。 杭 挂 企 业 原 颁 布 的 有 关 薪 酬 的 文 件 中 与 本 办 法 相 抵 触 的 ， 以 本 制 度 为 准 。 3、 本 制 度 属 于 企 业 商 业 机 密 ， 任 何 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 和 复 制 ， 不 得 对 外 泄 密 ， 违 者 将 予 以 追 究 法 律 责 任 。
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工作成果提交确认函－薪酬体系
工作成果确认函 甲字（005）号 本资料仅限项目组内部使用，需严格保密 太和顾问项目经理 苏华达领导小组组长 苏华达项目经理 黄春 吕国 黄佑忠 阶段目标 工作任务编号 1． 出台苏华达薪酬体系方案； 2． 出台苏华达薪酬管理手册； 3． 根据基准职位评估矩阵，进行所有职位套级套档（指导苏华达完成）； 工作任务 拟定完成时间 实际完成时间 交接人（提交 方） 苏华达薪酬体系方案 8 月 18 日 8 月 18 日 王红军 苏华达薪酬管理手册 8 月 28 日 8 月 28 日 王红军 接交方意见 接交人（接收 方）
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工程设计集团有限公司体系薪酬办法(doc 9页)
※※※工程设计集团有限公司管理体系 作业文件 薪酬管理办法 1 目的 1.1 支持公司发展战略 通过建立符合企业发展需求的薪酬体系，驱动和支持企业发展战略，有效 促进企业战略转型和发展变革。 1.2 充分发挥薪资的保障和激励功能 通过建立“内具激励性、外具竞争力”的薪酬体系，从岗位责任、绩效评估 多维度体现员工工作价值，给员工以安全感和归属感，从而有利于吸引、保留、 激励优秀员工，为公司赢得竞争优势提供支持。 1.3 体现企业价值理念 通过按劳分配、按资分配等多种薪酬激励计划的组合运用，建立责任和利益 共享的薪酬体系。有效激励员工岗位贡献，引导员工与企业共同成长，体现企业 “共同的企业、共同的事业”的核心价值观。 2 范围 适用于集团公司及控股公司，参股公司可参照执行。具体薪资标准由各公司 董事会在本办法规定范围内自行决定。 3 职责 3.1 人力资源部（综合部）： a) 负责公司外部薪酬调研和内部薪酬满意度调研，为公司制定合理的薪酬 体系提供依据。 b) 公司薪酬体系的策划及方案起草。 c) 员工基本工资的核定及薪资档案的建立。 d）员工岗位津贴、福利项目的核定。 3.2 各用人部门依据考核确定本部门员工的绩效工资。 3.3 财务部： a) 基本工资、绩效工资、股权红利、岗位津贴的发放。 b) 股权变更的办理和股权管理台帐的建立。 3.4 物业公司受人力资源部（综合部）委托负责实物福利的采购和发放。 3.5 总经理负责基本工资和绩效工资的审批。 3.6 董事会： a) 负责薪酬制度的审批。 b) 新增薪资、福利项目的审批。 c) 年度薪资预算的审批。 3.7 股东会： a) 负责管权管理办法的审批。 b) 股东增减及股权变更的审批。 4 薪酬体系 4.1 定义 本制度中所指薪酬是广义薪酬概念，是指企业对员工所作的贡献，包括付 出的努力、时间、学识、技能、经验、创造及实现的绩效的承认及所付给的相应的 物质回报。具体由薪资、岗位持股、津贴福利三部分组成。其中，薪资属于按劳分 配范畴，岗位持股作为针对特定骨干群体的利润分享计划属于股权激励范畴， 津贴福利属于职务消费和员工保障范畴。 4.2 基本框架 4.2.1 基本原则 a) 贯彻按劳分配和股权激励相结合、以及效率优先、兼顾公平的基本原则。 b) 遵循“按需设岗、按岗定人、按责领薪”及简便适用原则，兼顾公司人 才引进、人才储备的现实需要，以岗位责任、能力、绩效为导向，建立符合公司 战略需要的薪酬分配体系。 c) 鉴于工程设计单位知识密集、技术密集的行业特征，根据激励、高效的 原则，在薪资分配中要把员工的收入与其为公司创造的效益及工作业绩挂钩， 同时按管理、业务、技术等生产要素配置岗位责任股，通过利润共享强化骨干员 工对企业的责任感。 d) 贯彻地区、行业均衡工资率与公司生产经营效益和劳动生产率相衔接的 原则，建立企业薪酬福利水平正常增长的激励机制和约束机制。 4.2.2 薪酬体系 公司薪酬由薪资、岗位持股、福利津贴三部分组成。 薪资基于经营者、职能部门（管理、业务）人员、生产技术人员、后勤辅助及 短期聘任人员职责与考评方式之不同，分为年薪制、绩效工资制和日薪制（或计 件工资制）三种薪酬模式。 岗位持股是指按管理、业务、技术等生产要素配置的岗位责任股。适用于管 理、业务、技术骨干。 福利津贴由岗位津贴和公司福利计划两部分组成。其中公司福利计划适用于 全体员工，包括教育培训、住房补助、社会保险、健康关怀、团队沟通以及午餐补 贴、节假日福利等员工关怀项目；岗位津贴适用于管理、业务、技术骨干，包括 用车补贴、通讯补贴、交通补贴等补贴项目。 4.3 基本工资 基本工资由基础工资、年功工资、岗位工资三部分组成，基本工资主要用于 核定员工保险和各项福利的缴费基数，员工待岗、病事假、产假、脱产学习期间 的薪资发放基数，以及员工最低薪资保障。 4.3.1 基础工资 参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策 性补贴确定。凡被公司录用，具有公司员工资格者，基础工资均为 500 元/月。 4.3.2 年功工资 按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。年功 工资的计发以每年一月一日为限，每过一年累加一年年功工资。 a) 新进员工，其社会工龄及属于国家统招的大专、本科、硕士、博士学龄均 按每年 5 元工龄折算年功工资，公司工龄按每年 10 元计发年功工资； 4.3.3 岗位工资 4.3.3.1 根据按需设岗、按岗定人、按责领薪及职务与个人资格分开管理原 则，将岗位工资分为职级工资和技能工资两部分。其中职级工资体现的是岗位价 值差异，技能工资体现人的知识技能或能力差异。 4.3.3.2 公司的岗位工资根据岗位因素、职能因素设为三系列十等四十四级 的等级序列（参见附录 A 岗位工资职级表）。其中，职级工资按岗位职务分为十等， 每等分为八档，共计四十四级技能工资。技能工资现行级差标准为 30 元/级，公 司也可根据年度总体经营情况作年度调整。 4.3.3.3 岗位工资标准的确立、变更。公司董事会可根据公司经营状况变化 变更岗位工资标准。 4.3.3.4 员工岗位工资核定。根据聘任的岗位和员工的学历、职称、任职年限 对应相对的管理、业务、技术系核定岗位工资等级。岗位工资=职级工资+技能工 资。其中，职级工资与聘任的岗位相关、与等挂钩，技能工资与员工的学历、职 称、任职年限相关、与级挂钩。具体核定方式、程序如下： a）试用期岗位工资核定：凡应征本公司相关职位人员，试用期内由综合部 参照拟聘任的岗位结合员工个人资历、能力初步核定其岗位工资。 b）转正岗位工资核定：试用期满后按聘任的岗位核定职级工资，每等的第 一级为起级，在同一等内，以学历、职称为基准，结合能力水平、相关工作经历 核定级。（附录 B 技能工资核定套级表） 应届毕业生，依照学历核定技能工资。 有经验人员，以学历、职称为基准，结合试用期考评情况、个人能力、工作 经历核定技能工资。 4.3.3.5 员工岗位工资变更。根据员工的岗位职责以及技能的变化确定员工 岗位工资的变化： a）职级工资变更：岗位职务调整时，根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级 减薪。工资变更从岗位变动的后 1 个月起调整。晋升以上一等比原薪稍高的级为 起级，降级以下一等比原薪稍低的级为起级。 b）技能工资年度调整：在岗位职务未作调整的情况下，公司还可依据员工 上年度学历、职称、任职年限变化情况，进行技能工资年度调整。调整时间为每 年一月。 管理、业务、技术系以任现职年限为基准，一般每三年提升一级，至本等最 高档。属于职务系列变动的同一等级的任职年限可累计。 中层以下由部门负责人给予调薪提议，中层以上由上级给予调薪提议，由 公司经营班子复评后，由总经理核定。 4.4 年薪制 4.4.1 年薪制适用范围：经营层、职能部门、总师办、方案中心、工程经济所 其他部门是否适用，可由总经理提议，报董事会审议决定。 4.4.2 经营者年薪制 4.4.2.1 经营者年薪由岗位年薪、绩效年薪组成。其中岗位年薪由董事会根 据企业规模、发展阶段确定。绩效年薪与其业绩挂钩，按年经营净利润的 5%～ 10% 提取。 董事会可根据本公司情况，对经营者增加财务辅助指标、非经济性指标、可 持续发展评价、领导能力评价等指标作为辅助考核。具体考核办法另行制定。 4.4.2.2 公司副职的收入，按经营者收入的 0.4－0.9 考核，由经营者提出 考核意见，报董事会备案。 4.4.2.3 经营层具体薪酬制度及绩效考核办法另行制订（详见《经营层绩效 管理制度》）。 4.4.4 职能部门年薪制 4.4.4.1 职能部门年薪结构：年薪=岗位年薪+绩效年薪。其中，绩效年薪= 岗位年薪*[（个人年平均绩效系数+部门绩效调整系数）+公司总体效益系数] 4.4.4.2 职能部门员工岗位年薪根据其岗位、并综合个人资历、职责范围、技 能、上年度绩效等因素确定；职能部门人员绩效考评系数由个人绩效系数、部门 绩效调整系数、公司总体效益系数三部分构成。个人绩效考评指标包括岗位关键 绩效、客户满意度、管理者管理能力评价、知识技能、工作态度等关键绩效指标， 具体根据岗位、职级不同可有所差异。 4.4.4.3 职能部门具体薪酬制度及绩效考核办法另行制订（详见《职能部门 薪酬管理办法》、《管理人员绩效考评办法》）。 4.4.5 总师办、方案中心、工程经济所年薪制 4.4.5.1 年薪结构：年薪=岗位年薪+绩效年薪 4.4.5.2 总师办、方案中心以及工程经济所负责人岗位年薪根据其部门人员 规模、区位、年度预算营业收入、发展阶段参照岗位年薪基数确定,副职（助理） 按正职岗位年薪的 0.4～0.9 确定；绩效年薪=年度实现利润*提成比例+岗位年 薪*绩效考评系数 ,提成比例为 5%～10%。 4.4.5.3 总师办、方案中心以及工程经济所员工岗位年薪根据员工资历、技 能、上年度绩效综合评定后确定，绩效年薪=岗位年薪*绩效考核系数。 4.4.5.4 总师办、方案中心以及工程经济所具体薪酬制度及绩效考核办法另 行制订（详见《总师办薪酬管理办法》、 《方案中心薪酬管理办法》、 《工程经济所 薪酬管理办法》）。 4.5 生产人员绩效工资 4.5.1 适用范围：未实行年薪制的生产部门。 4.5.2 生产部门正、副职(助理) 的绩效工资包括基本考核（经济性指标考 核）、辅助考核（非经济性指标考核）。其中基本考核由个人产值考核奖、管理 费、利润奖组成。公司经营班子可根据年度生产部门经营情况，增加对于产品、 服务、技术、管理、能力素质评价等考核指标作为辅助考核。 4.5.3 生产人员绩效工资由考核产值效益工资和综合考评绩效工资组成。 员工考核产值效益工资=（个人产值考核奖+贴补产值奖金）×经济性指标 权重 员工综合考评绩效工资=（个人产值考核奖+贴补产值奖金）×员工绩效考 评系数×非经济性指标权重 经济性指标和非经济性指标的权重可在 70%：30%～90%：10%之间选择。 4.5.4 具体考核办法另行制定（详见《生产部门绩效考核办法》）。 4.5.5 对实行绩效工资制的生产人员，基本工资可作为最低工资保障。当其 绩效工资低于 12 个月基本工资总额时，按基本工资发放；当其绩效工资高于 12 个月基本工资总额时，按绩效工资发放。 4.6 后勤辅助人员及短期聘任人员工资 4.6.1 适用范围：后勤辅助岗位人员及以完成一定工作任务为期限的短期 聘任人员。 4.6.2 工资模式。根据工作性质分为包月工资制、日薪制及计件工资制。其中 计件工资制适用于晒图员、驾驶员，其基本结构为：员工工资=岗位+绩效考核工 资。 4.6.3 对实行日薪制及计件工资制的人员，由后勤管理部门在月底对其工 作业绩、经营成果、出勤等情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额 4.6.4 后勤辅助人员及短期聘任人员享有的各种补贴、津贴一并在工资中支 付。 4.6.5 后勤辅助人员及短期聘任人员具体薪酬制度及考核办法另行制定 （详见《物业公司薪酬管理办法》）。 4.7 岗位持股 4.7.1 持股对象：管理要素股对象为公司中、高层管理者，业务（专业）要 素股对象为中、高级业务经理，技术要素股对象为具备与公司经营业务相关的注 册执业资格人员或技术骨干人员。 4.7.2 股权管理实行“在岗持股、岗变股变”的动态管理原则。 4.7.3 具体持股办法及持股额度另行规定（详见《股权管理规定》）。 4.8 福利津贴 4.8.1 公司福利 4.8.1.1 福利包括教育培训、住房补助、社会保险、健康关怀、团队沟通以及 午餐补贴、节假日福利等福利项目。津贴包括高温费、特殊岗位营养费等。 4.8.1.2 具体福利制度另行制定（详见《员工关怀计划》）。 4.8.2 岗位津贴 4.8.2.1 津贴包括用车补贴、通讯补贴、交通补贴。其中用车补贴、通讯补贴 适用于公司中、高层管理者；交通补贴适用于中、高级业务经理及技术骨干。 4.8.2.2 具体额度另行规定（详见《报销规定》）。 5 配套机制 5.1 档案工资制 实行薪酬管理办法后，职工原事业单位统一的工资等级别标准将纳入工资 档案卡中。公司根据事业单位国家工资调整政策和依据公司对员工奖惩条例对职 工的工资晋级、降级，按原事业单位工资制度记载纳入工资档案。如职工调到外 单位工作时，则按工资档案卡中登记的工资标准和级别转移工资关系。 5.2 全员合同制 为深化人事制度改革，实现人才资源的优化配置，保障用人单位和劳动者 的合法权益，增强激励机制，多出成果，多出效益，多出人才，根据人事部《关 于在事业单位试行人员聘用制度的意见》、 《劳动合同法》和公司实际，公司制订 《员工聘用（劳动）合同管理实施办法》与本制度配套实施。 5.3 考勤制度 依据公司《考勤管理办法》，结合员工的出勤、请假情况，确定实发工资总 额。 6 附则 6.1 公司每月支薪日为每月 9 日。其他薪酬项目发放额度及发放时间依据公 司相关制度规定执行。 6.2 公司短期借调人员薪资、福利由借用单位支付。 6.3 对待岗、病事假、产假、脱产学习期间的员工,不执行在岗人员薪资标准, 原则上发放基本工资或基础工资+年功工资以保障其生活所需。 6.4 各类补贴、津贴福利依据公司及有关规定执行，计入工资总额。 6.5 以上薪酬均为含税薪酬，根据国家有关税法，由公司统一按个人所得 税标准代扣代缴个人所得税。 7 其他 7.1 本制度自颁布之日起施行，原相关制度相应作废。本制度经董事会批准 实行，经职工代表大会审议通过。解释权在董事会，人力资源部（综合部）负责 具体解释工作。 8 附录 附录 A 岗位工资职级表 附录 B 技能工资核定套级表 9 相关文件 9.1 经营层绩效管理办法 9.2 职能部门薪酬管理办法 9.3 管理人员绩效考评办法 9.4 总师办薪酬管理办法 9.5 方案中心薪酬管理办法 9.6 工程经济所薪酬管理办法 9.7 物业公司薪酬管理办法 9.8 生产部门绩效考核办法 9.9 员工聘用（劳动）合同管理实施办法 9.10 考勤管理办法 9.11 劳动合同 10 相关记录 10.1 月度员工工资核定表
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宽带让薪酬发挥最大激励效用——某民营企业薪酬体系设
宽带让薪酬发挥最大激励效用——某民营企业薪酬体系设计咨询实例 所谓宽带薪酬体系设计，亦称宽波段薪酬体系设计，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围 进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。一般 来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到 100％，甚至 200％以上。这种 将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。 本文以作者作为管理咨询顾问为某民营企业进行的薪酬体系设计为案例，借以探究企业如何制定 以激励为导向的宽带薪酬体系，并提出一些在体系建立过程中具体的实施建议。 案例：某公司员工薪酬管理的现状 某公司是一家依托华中地区某著名大学的港口设备专业为技术背景，以制造港口起重自动化 设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，该公司现有员工 500 余人。近年来，该公司在 经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。我国从 1982 年开始开放港口行业，由于港口起重电气设备的使用周期为 20 年左右，在开放伊始建立起来的港 口起重设备均进入了更新换代的高潮时期，使得市场对港口起重设备的需求与日俱增。但是由于 市场竞争越来越激烈，使得产品的利润空间越来越小。（2）公司对生产员工的工资采取了固定工 资制。随着公司产品产量的加大，各个工序员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资 制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此生产部门怨声四起，并造成的部分员工对生产中的 设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。（3）公司在 2004 年上半年以远高于 行业平均工资的薪酬吸收了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如 此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要高过老员工，拿高工资理所当然。 因此薪酬体系的内部公平受到破坏，公司内部不和谐的因素逐渐增加，影响了公司的发展。 我们在咨询前期对该公司员工所做的薪酬调查结果显示：大多数员工认为与公司其他人相 比，对自己的薪酬感到不满意（82.4％）；超过三分之二的员工认为工资不能体现其所在岗位的 责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度 （42.1％）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏（94.1％）。由此看出员工 对公司的工资制度有很大的意见，薪酬的激励作用没有体现出来。 一、问题诊断 在研究了该公司的《工资分配制度》及 2003 年和 2004 年上半年的工资报表等相关文件之后， 结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，我们了解到公司现有的薪酬制度为：销售人员采 取固定工资和提成制相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。 员工的奖金发放无成文的制度可遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬制度存在着极大的问 题： 1、 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职 务得到提升，否则将一直停留在最初的固定工资水平，很少会因员工个人技能的增长和能力的提 高而进行调整。这样无法激励员工努力提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 2、 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这就形成了员工干多 干少一个样，干好干坏一样拿的心态，表现出业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪 酬上的差别不大，无法激励员工创造出良好的业绩，造成了员工缺乏工作动力和压力。另外，固 定工资和加班工资相结合的工资结构易滋生员工磨洋工的心理。一些(续致信网上一页内容)员工 为了得到加班工资而故意拖延日常的工作进度，人为地制造加班机会，这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损失了公司声誉。 3、 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了 公司员工尤其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。这样的工资 制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。 4、 销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作。由于该公司产品的特殊性，需要 整个销售部门员工联合互助，才能接洽更多的订单。但是，公司对销售人员不合理的佣金提成制 度，却极大地削弱了其团队营销的主动性，造成了部门员工信息资源不共享，沟通不充分，一味 强调个人贡献而错失了许多客户和项目达成的机会。 二、激励导向的宽带薪酬体系方案的设计 1、 进行工作分析，对岗位进行分层分类，并实施岗位评价 工作分析和岗位评价是薪酬设计的基础。进行工作分析是为了确定完成各项工作所需的技能 和能力。岗位评价是为了确保薪酬系统达成公平性。我们设计的薪酬体系方案的基础是岗位技能工 资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位技能工资主要取决于他 所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，我们以评价结果作为分配依据，把所有岗位分为核 心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六 类。 2、 激励导向的宽带薪酬体系设计 根据薪酬设计原则，我们设计的新的薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附 加工资和福利工资等四个部分。岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体系了员工所在岗位的重要 性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能及能力 等方面）。绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀的业绩而设计的。它包括季度绩效 工资和年度绩效工资。季度绩效工资是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年 度绩效工资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 为了体现薪酬方案的激励导向，我们在进行设计时既要顾及员工的基本利益，也要引导、激 励员工创造更多的价值，既要达到岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资 项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建 设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度 绩效考评。从而整个公司的薪酬体系包含三种薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、销 售人员薪酬体系和高层管理人员与核心技术人员的年薪制。通过综合考虑，该公司工资结构比例 大致如下表所示： （1）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。按前文所示，我们将该公司的所有岗位分成了核心 层 A、中间骨干层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、专业类、销售类、行政事务类和工勤类六大 类，同时，将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性划分为 10 个等级（见下表）。 以管理层为例，由于有高层管理人员、中层管理人员及基层管理人员之分，各层管理人员的 管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等从 4～10 等不等。如公司总经理由于要对整个公司经营 战略做出决策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对所辖的班组成员进 行管理，其职等可以在第 4 等。 鉴于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提 供工资上升通道，我们将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了 较少的“等”和较多的“级”即幅度，每个岗位的幅度从低层的 50%一直到高层的 100%）。根据岗 位评价情况和薪酬的市场调查，确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），并推算出各等各级工资数额： 岗位技能工资入等入级的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入级。 （2）绩效工资的确定 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销 售人员的和销售人员的绩效工资，由于篇幅关系，这里只讲解非销售人员的绩效工资核算方法。 非销售人员的季度绩效工资基数等于其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB。为了使员工 薪酬真正与公司效益挂钩，我们设计一个公司绩效系数 JI，它是公司的绩效考评委员会根据公司 季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部门及员工的具体表现确定的，JI 的取值范围为 0.8～ 1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2）分别表示没有实现公司整体季度目标、基本实现公司整体季度目标、 实现公司整体季度目标、实现并有所超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度目标很多。 员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度绩效综合考评得分系数 JK（员工综合 考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任 务绩效即 KPI 指标考核和周边绩效考核即部门团队互评构成）来体现，JK 随员工自身表现而变 动，范围在 0.4～1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 JB×JI×JK。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工资基数， 它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数 NB。公司年度绩效工资系数为 NI（0.8～1.2），员工年 度绩效工资系数为 NK（0.4～1.4），则非销售人员年度绩效工资额为 NB×NI×NK。 （3）员工月度工资的发放 考虑到工资发放的平稳性，我们在薪酬体系设计时规定员工的季度绩效工资额按季度进行确 认，按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资月均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工资为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额 三、评价 该公司使用我们设计的激励导向的宽带薪酬体系接近半年时间，这期间取得了很好的成效。 一方面各类员工的工作积极性普遍增强，工作效率和产品质量大幅度提高；另一方面，核心人员 稳定性加强，中层管理人员、销售和技术骨干的离职率降低，部门内部的合作意识增强；同时由 于引入了目标绩效管理，各个部门的业绩明显得到改善。 通过案例我们可见，激励导向的薪酬体系具有这样几个特征：1、打破了传统薪酬结构所维护 和强化的等级观念（用“层”代替“等”），减少了工作之间的等级差异，有利于企业提高效率 以及创造学习型的组织文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境 的能力。2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，激励其树立自我学习、自我提高的意识， 这样员工不会为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意不断的提高和改 进自身的能力就可以获得相应的报酬。3、有利于增强企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。激励 导向的宽带薪酬体系中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这样会增强组织的灵活性和创新性 思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。 激励导向的宽带薪酬体系中，绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，因此，薪酬体系运 用的成功与否很大程度上与绩效考核体系相关。透明公平的绩效考评是宽带薪酬的灵魂。在宽带薪 酬体系中，员工薪酬在其所处范围之内随工作绩效值的大小而浮动变化，这就使得绩效考评体系 倍受员工的关注。宽带薪酬强调绩效考评的公平性和透明化，让员工知道每一个评分细则，这 样，不仅有助于完善公平监督机制，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解自己发 展的方向，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致，使员工个人发展与企 业整体发展自然地联系在一起，从而实现企业与员工的双赢。 作者简介： 曾庆学 我国著名人力资源管理咨询专家、知名培训讲师，6 年人力资源管理咨询与培训经 验，独创 MPS 管理咨询模式和基于战略的 5PS 人力资源管理咨询体系。曾任武汉丝宝集团发展研究 部经理、武汉新资源企业管理咨询有限公司副总经理、咨询总监。现担任中国管理传播网、中国咨询 频道、博锐管理在线、北京华政创新管理研究院等多家机构的特约培训讲师。 胡丽红 中南财经政法大学人力资源管理硕士，曾庆学人力资源咨询团队高级咨询顾问，擅长 领域为企业绩效管理和薪酬管理。 注：本文章中关于薪酬部分表格请见 http://manage.org.cn/study/manuf/hrm/xcyjl/ 200502/2615.html
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工程咨询薪酬制度
薪酬制度（一） 方案一： 一、原则 1、差异化原则：以责定岗、已岗定级、以级定薪，体现公司内部公平性，通过对 不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才，约束后进人员。 2、绩效导向化原则：强调绩效与薪酬的联结性，强化员工的个人利益与公司业 绩及个人业绩表现的关联性。 3、维护基本利益原则：员工最低工资标准符合国家与地方相关政策规定的最低 工资标准。 二、薪酬组成：基本工资、岗位工资、浮动奖金 1、基本工资：学历水平、职称 学历 大专以下 大专 本科 硕士 博士 职称 / / / 中级 高级 教授级 基本工资 1800 2100 2500 3000 3500 4000 2、岗位工资：根据从业年限、执业资格、工作负荷、业务繁简、承担责任大小、技 术难以程度确定，同岗不同级。 项目序列 专业序列 薪酬浮动范围（3 级别 行政序列 1 总裁 6250-13750 10000 2 总经办 5630-12930 9000 3 部门正职 4060-8930 6500 4 部门副职 专业组组长 高级专业工程师 3670-7340 5500 5 高级专员 专业工程师 中级工程师 2000-4000 3000 6 初级专员 安全监理 1000-2000 1500 7 后勤人员 司机/资料员 700-1340 1000 级或者 6 级） 中位值 调整周期：试用期结束后调整一级；如采用 6 级，则每半年一次；如才用 3 级， 每一年调整一次 3、浮动奖金：对员工绩效考核后发放的奖励性工资，包括季度奖金、项目奖金、 团队激励奖 季度奖金：完成季度目标 项目奖金：按项目等级确定奖金比例，项目结束后发放 团队激励奖：年终根据公司产值，部门年度考核结果，个人考核结果分配 级别 行政序列 项目序列 专业序列 目标奖 项目奖 团队激励奖 1 总裁 √ √ 2 总经办 √ √ 3 部门正职 √ √ √ 4 部门副职 专业组组长 高级专业工程师 √ √ √ 5 高级专员 专业工程师 中级工程师 √ √ √ 6 初级专员 安全监理 √ √ 7 后勤人员 司机/资料员 √ √ 三、绩效评估 1、目标奖金季度考核，奖金核算基数为岗位工资。个人完成目标，部门未完成 目标，个人绩效得 70%；部门完成目标而个人未完成，得绩效工资 30%；部门 及个人均完成目标，绩效工资得 100%。 2、部门正职，部门绩效与个人绩效各占 50%。 级别 行政序列 公司绩效 部门绩效 个人绩效 1 总裁 100% 2 总经办 100% 3 部门正职 50% 50% 4 部门副职 30% 70% 5 高级专员 30% 70% 6 初级专员 30% 70% 7 后勤人员 30% 70% 3、绩效评估结果对应奖金系数： 绩效等级 描述 目标奖金系数 完成值 A 优秀 1.2 100%以上 B 良好 1 95%-100% C 胜任 0.8 80%-95% D 需改进 0.5 80%以下 2、项目奖金 项目月产值=（项目合同额*0.8）/项目时长（精确到月） 项目奖金提成：可按项目年产值与员工投入时间综合计算 人员兼职项目提成：同时参与 2 个项目，兼职较低的项目打 8 折；同时参与 3 个项目，最低的项目按 6 折，其次项目 8 折 3、团队激励奖 提取年度总产值的*%作为奖金池，按部门及员工个人绩效分配，系数范围 0.81.2。 四、年度薪酬调整 1、可根据岗位工资级别（3 级或者 6 级），每年调档一级。 2、按固定比例调整，如年度调薪 4%--10%，基数为上年度所有工资奖金之和。 五、薪酬管理 1、公司执行“制度公开，薪资保密”原则，员工之间不得打听他人收入或将自 己的收入告知他人。 2、核信及发薪人员，不得私自外泄任何人薪资。 3、探询他人薪资而招惹是非者，扣发当月浮动奖金。 4、固定工资（基本工资、岗位工资、津贴）每月 4 日发放至员工农业银行卡内。 5、浮动奖金按月度核算，根据考核结果于次月 4 日发放。 xx 年 3 月 29 日 方案一 薪酬测算： 奖金 岗位工资 岗位 基本工资 （本科） （中位值） 季度奖金 根据责任大小、 （岗位工资 工作量、能力确 基数，按胜 定 任核算） 月均工资 项目奖金 团队激励奖 一、高层领导 合计 —— 董事长 2500 10000 8000 15167 总经理 2500 9000 7200 13900 常务副总 2500 9000 7200 13900 二、造价部 —— 部门主任 2500 6500 5200 10733 水利造价工程师 2500 5500 4400 9467 路桥造价工程师 2500 5500 4400 9467 市政造价工程师 2500 5500 4400 9467 土建造价工程师 2500 5500 4400 9467 三、招标部 —— 部门主任 2500 6500 5200 部门副主任 2500 5500 4400 招标员 2500 1500 1200 4400 招标助理 2500 800 640 3513 项目结束后 按年终收益 四、咨询部 发放 确定 10733 9467 —— 部门主任 2500 6500 5200 10733 高级咨询工程师 2500 5500 4400 9467 中级咨询工程师 2500 3000 2400 6300 初级咨询工程师 2500 1500 1200 4400 咨询助理 2500 1000 800 3767 五、财务部 —— 会计 2500 1500 1200 4400 出纳 2500 800 640 3513 六、后勤部 司机 —— 2500 800 640 薪酬制度（二） 3513 一、原则 1、差异化原则：以责定岗、已岗定级、以级定薪，体现公司内部公平性，通过对 不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才，约束后进人员。 2、绩效导向化原则：强调绩效与薪酬的联结性，强化员工的个人利益与公司业 绩及个人业绩表现的关联性。 3、维护基本利益原则：员工最低工资标准符合国家与地方相关政策规定的最低 工资标准。 二、薪酬组成：基本工资、岗位工资、绩效工资、辅助性工资及奖金。 三、辅助性工资：留住员工及打造学习型组织，给予工龄津贴及持证津贴。见附 表 四、绩效评估：每月考核，设置个人目标，考核分数按比例对应绩效工资。 绩效等级 描述 绩效奖金系数 分值 A 良好 1 95 分以上 B 胜任 0.8 80-95 分 C 需改进 0.5 80 分以下 五、薪酬管理 1、公司执行“制度公开，薪资保密”原则，员工之间不得打听他人收入或将自 己的收入告知他人。 2、核信及发薪人员，不得私自外泄任何人薪资。 3、探询他人薪资而招惹是非者，扣发当月浮动奖金。 4、固定工资（基本工资、岗位工资、津贴）每月 4 日发放至员工农业银行卡内。 5、浮动奖金按月度核算，根据考核结果于次月 4 日发放。 方案二 薪酬测算： 岗位 基本工资 岗位工资 绩效工资 辅助性工资 奖金 工资合计 根据责任大 小、工作量、 月度考核 工龄津贴 持证津贴 项目奖金 团队激励奖 能力确定 （不含绩效工 资及津贴） 一、高层领导 董事长 5000 7000 4000 16000 总经理 5000 6000 4000 15000 常务副总 5000 5000 4000 14000 部门主任 5000 5000 2000 12000 水利造价工程师 5000 3000 1000 9000 路桥造价工程师 5000 3000 1000 9000 市政造价工程师 5000 3000 1000 9000 土建造价工程师 5000 3000 1000 9000 二、造价部 按本企业 三、招标部 部门主任 3000 4000 2500 部门副主任 3000 3000 1500 招标员 2500 1000 1000 工作年 限，每满 一年增加 50 元/月， 上限 500 招标助理 按项目类 按附件执 行 别确定， 半年或一 年发放一 9500 按年终收 益确定 7500 4500 次 2000 800 500 部门主任 3000 4000 2500 9500 高级咨询工程师 3000 3000 2000 8000 中级咨询工程师 2500 2000 1500 6000 初级咨询工程师 2000 1000 1000 4000 会计 2500 900 1000 4400 出纳 2000 800 1000 3800 2000 800 500 3300 元 3300 四、咨询部 五、财务部 六、后勤部 司机 职工技能补贴标准 证书类别 证书名称 级别/专业 补贴标准 一级/市政、公路、水利 1500 一级/房建 1000 二级/公路、水利 500 二级/市政、建筑 200 土建 500 水利、公路 300 工程师类（注册类） 不分专业 500 九大员证 不分专业 100 造价员证 不分专业 100 会计从业资格证 / 100 特种作业操作证 不分专业 100 高级工程师证 不分专业 200 中级工程师证 不分专业 100 / 500 / 200 / 200 备注 建造师证 执业资格证书 按年一次 性发放 造价师证 上岗证书 过 200 元/ 高级会计（统计）师 职称证书 累计不超 证 中级会计（统计）师 证 中级经济师证 注：如有多个证书，以最高补贴标准计算 月
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