薪酬设计的6个关键步奏
薪酬设计的 6 个关键步奏 很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实， HR 只要把握住薪酬体系设计和 优化的“六大法宝”，就等于掌握了薪酬设计的不二法门，设计出符合企业实际情况 的薪酬体系也就并非难事了。 1 薪酬策略指导思想很重要 在着手薪酬设计之前，一定要和高层管理者进行深入的沟通，确定薪酬设计/优化的目 的、策略，并深入挖掘需要解决的问题。 由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬体系落地的过程中，常常会遇到很多困难和阻 力。这就需要 HR 在前期准备和沟通中，提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了 解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。前期思考越深入详细，后期问题 才会越少。否则，方案制订出来，却有可能无法实施或被束之高阁。 主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、 薪酬激励策略、薪酬增长策略。就拿薪酬水平来说，各个企业的薪酬策略可能都不一样， 薪酬策略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。 2 岗位价值评估内部“排位”少不了 岗位价值评估，是指在工作分析的基础上，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工 作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价 ,以确定岗位在组织中的相 对价值。岗位价值评估主要是为了评出不同岗位在企业里的相对价值大小。 在目前 常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行 业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。 比如： 以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二 者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评 估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。 3 外部薪酬调查外部情况要摸清 对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以， 进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验，第三方专业机构是获取外部薪酬 数据最有效的渠道。 在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过 企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部 薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、 数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。 企业在购买外部薪酬报告时 需要注意以下五个方面问题： 第一，要了解清楚第三方机构的薪酬信息获取来源。有的薪酬报告是根据招聘网站 的岗位薪酬信息统计出来的，这就存在两方面问题。 一方面，来自招聘网站的岗位薪酬信息是由应聘人员自己填写的，往往 存在虚高的可能；另一方面，岗位的薪酬范围信息过于宽泛，比如月薪 10000-15000、15000-25000、25000 以上，这样的薪酬范围缺乏 薪酬结构信息，不能获知薪资中包含哪些构成要素，基本工资占比，奖 金/佣金/提成占比，是否有年终奖等。 第二，考虑到成本问题，企业无需将所有岗位的薪酬报告都购买下来。目前，第三 方机构的薪酬报告大多数是以岗位数量定价的，HR 可以挑选出企业的关键核心岗位或 标杆岗位去购买薪酬报告。 第三，第三方机构提供的岗位可能和企业实际岗位有出入，因此要仔细分析和比 对岗位。 常出现的情况有： 岗位名称相同，但实际是不同的岗位；或者相同岗位，但企业的岗位名 称和第三方机构的岗位名称不同；也有可能对于同一岗位还需要再细分， 尤其在研发技术岗位中，如研发工程师/软件工程师，很可能还要细分 为初级、中级、高级等，才能获得准确信息。 如果对标岗位不一致，薪酬报告的数据就失去了参考价值。更为严重的是，如果将某些 岗位错误对标后还采用薪酬报告的数据，就会造成该岗位薪酬定位出现错误。 第四， 薪酬报告须是本地区、本市、本行业的，否则数据差异较大，没有参考价值。 第五， 在购买薪酬报告前，最好向第三方专业机构要一份样例报告，以便了解大致内容。一份 合格的薪酬报告包含岗位名称、岗位简要描述、行业、不同公司性质（外商独资、合资、 民营、国有等）下的薪酬分布（中位值、75 分位值、90 分位值等）、薪资构成。完善的 薪酬报告还会按照学历、工作年限等提供更为详细的信息。 购买了薪酬报告后，如 何将其应用于薪酬体系设计呢？这又要谈到薪酬策略了。 比如： 一个以技术为核心竞争力的企业，想要在企业内实行混合薪酬水平策略， 即技术岗位执行市场 75 分位甚至以上，其他岗位在 50 分位上下即可。 那么，HR 拿到薪酬报告后，可以将目前的岗位薪酬与薪酬报告上的薪 酬水平进行对比，看看本企业的薪酬与外部薪酬的差异，这种差异不只 是薪酬水平的差异，也可以分析出薪酬结构上的差异，再在企业可以承 受的范围内进行调整。 在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部 薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报 告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬 有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。 4 薪酬结构薪酬组成需设计 在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结 构，比如是采用高弹性的薪酬模式，还是采用高稳定性的薪酬模式。 在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题：一是薪酬由哪些部分构成，二是各 部分占比多少。 薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常 见的岗位划分及薪酬结构设计方法有： 管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高 ；销售序列，基 本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外， 常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列， 除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。 5 薪级薪档表重要工具必须有 完成以上几个步骤后，HR 需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中，各 个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。下面介绍一个比较好用的《薪级薪 档表》。 在薪酬体系中，为了便于管理，常常将薪酬划为不同等级——薪级。而为了定薪、调薪， 常常又会设计不同的档次——薪档。 薪级薪档表主要可以回答两个问题： 一是薪酬分多少层级，即薪级；二是层级之间的关系如何，即薪酬差异 策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。 薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异，薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专 业技能等方面的差异，并可用作薪酬日常调整。以外部薪酬数据为主要参考的企业，表 格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。在长期激励员工方面，结合员工职业发展通 道，薪级薪档表也可以派上用场。 薪级薪档表可以有很多种表现形式，级差和档差 的大小，设置多少个薪级和薪档，都可以根据企业实际情况来灵活确定。 6 薪酬（套改）测算方案要落地，测算须先行 运用了前五个法宝，可以说已经完成了整个薪酬体系的框架，下面就需要将员工薪酬 套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。如果是新企业，可以按 照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年度薪酬成本。 常规的薪酬套改分两 步走。 第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级；第二步，考虑到员工 的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。 员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档， 按最低档执行。 举例来说，根据以上的薪级薪档表，假设某员工的岗位在新体系下定为 7 级，目前薪 资为 6500 元，根据上述套档规则，则新体系下执行 7 级 3 档，月薪为 6700 元。在实 际操作中，企业也可以根据自身实际情况去确定薪酬套档原则。 将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重 要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要 同时考虑企业承受能力和员工接受能力。 而 HR 就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评 估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。 如何判断薪酬测算的结果是否准确？ 一方面，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、 薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要 看薪酬总额变动情况。 一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高 于企业经营业绩的增长，最高不超过 15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚 至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR 就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪 酬方案。 一个比较完善的薪酬体系的落地，还需要相关配套制度的支持。比如，当薪酬中涉及绩 效、员工职业发展时，就需要制定相关的办法。 另外，在薪酬方案落地时，考虑到改革压力，为了让方案最终能圆满落地，常常采用 分步走的方法来为薪酬改革获取空间。
4 页
475 浏览
36_江苏远东集团项目岗位评估、薪酬体系初步沟通-正略钧策
江苏远东控股集团有限公司 机 江苏远东控股集团有限公司 战略性人力资源管理体系建设咨询项目 岗位评估、薪酬体系初步沟通 （原新华信管理咨询） 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 1页 密 江苏远东控股集团有限公司 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该与 岗位承担的职责和工作 的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似岗 位的薪酬进行比较时， 应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该与 该岗位的业绩表现相匹 配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 2页 江苏远东控股集团有限公司 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 • 激励作用是薪酬对企业来 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 说最重要的作用，只有有 （外部公平），才是真正 效的激励才能让员工协助 的价值体现。 企业实现目标。 岗位工资 2006 年 2 月 12 日 绩效工资 保密文件、版权所有 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 奖金 第 3页 江苏远东控股集团有限公司 全面薪酬概念 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 非货币性薪酬 工作回报 各种法定福利和 公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 年功工资 • 补助 • 绩效工资 • 优惠 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 • 工作挑战性 • 工作的责任 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 2006 年 2 月 12 日 内在薪酬 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 保密文件、版权所有 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 第 4页 江苏远东控股集团有限公司 常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位市场 相应的薪酬 Accountability 职位价值与 （职责） 职业通道 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 5页 江苏远东控股集团有限公司 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制 示 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效 例 付酬的比例，是比较适当的薪酬模式。 如—— 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 2006 年 2 月 12 日 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资，占 5% 潜能工资 反映技能水平，占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 保密文件、版权所有 第 6页 江苏远东控股集团有限公司 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员 工的收入构成情况 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 7页 江苏远东控股集团有限公司 薪酬构成 总薪酬 薪 酬 固定薪酬 福 利 浮动薪酬 长期激励 法定福利 补充福利 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明， 受任职者业绩水平 影响 受工资档次内所处 位置的影响 2006 年 2 月 12 日 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 保密文件、版权所有 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 第 8页 江苏远东控股集团有限公司 薪酬构成 示 例 薪资总额 固定薪酬 岗位工资 无 差 异 项 资并 入 岗 位 工 物补 年功工资 浮动薪酬 津贴 绩效工资 / 计件工资 学历 年 差 限 异 因 项 书报费 职称 素 保 是 留 留 否 …… 独保费 需 单 独 …… …… 保 销售提成 年终奖 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得 • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益 • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下所应获得的薪资收入 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 9页 江苏远东控股集团有限公司 远东薪酬体系现状 • 岗位薪酬体现的是为岗位价值支付薪酬的 导向，本来的管理意图和策略制定是正确 的；但远东的岗位薪酬包括三部分：管理 岗位、专业技术岗位、学历补贴，三部分 的付酬要素是不同的，这在一定程度上造 成远东付酬要素的混乱，导向性模糊； • 管理岗位也是对员工的行政等级给付薪酬， 并非是真正意义上的岗位价值；访谈中也 了解到员工对于同样行政等级、但工作难 度、强度、对企业价值贡献不一样，但薪 酬一样多的困惑和抱怨； • 专业技术和学历间接体现了一个人的能力， 如果为此支付高额薪酬，就是强调了能力 这样一个付酬要素；但是在传统制造业是 不需过分强调能力薪酬的，可以在薪酬带 宽设计上体现即可。 2006 年 2 月 12 日 管 理 岗 位 岗 位 薪 酬 • 副部长、副总监、副总师： 2150 元；部长助理、 总监助理： 1720 元；处长、行业和区域总监、厂 长： 1505 元；副处长、副厂长： 1075 元；处长助 理、厂长助理： 752.5 元；一线班长、车队队长： 430 元；机电维修班长、…… 专 业 技 术 岗 位 • 高级职称： 1505 元；中级职称、技师、： 752.5 元； 学 历 补 贴 • 博士： 6450 元；硕士： 1935 元；研究生： 1290 元；本科： 258 元；专科： 129 元。 保密文件、版权所有 助级职称、高级技工、汽车驾驶员： 322.5 元；中 级技工： 215 元；员级职称： 129 元；初级技工： 86 元；国产交联机主手 537.5 元，副手 107.5 ； …… 第 10页 江苏远东控股集团有限公司 远东未来薪酬体系设计思路 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 11页 江苏远东控股集团有限公司 “ 同级同酬”，无法区分岗位价值 举 基于行政等级的职级结构 基于岗位价值的职级结构 L L L-1 L1 L1 L1 L-2 L1 L-1 L-1 L2 L2 L2 L2 L2 L2 L2 L-2 L2 L1 L-2 L3 L-3 L3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 2006 年 2 月 12 日 例 保密文件、版权所有 第 12页 江苏远东控股集团有限公司 什么是职位评估 在对公司进行薪酬设计时，首先要进行的就是职位评估工作，职位评估是薪酬设计的基础，通过职位评估可 以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的职位内部价值体系 反映各个职位的复杂程度及难度 建立公司 内部等级架构 了解职位对组织的贡献程度 确定职业及提升的路径 职位分析 职位评估 决定薪资范围 为设计薪资 架构奠定基础 确定利益分配 与市场进行链接 • • • • 根据职位描述书对职位进行系统地、客观地等级评估，从而确定职位的相对价值 评估的是职位之间的相对价值，而不是绝对价值 评估的是职位之间的相对价值，而非任职者之间的相对价值 评估的是职位相对价值，而非任职者的实际贡献 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 13页 江苏远东控股集团有限公司 1 、进行职位评估 岗位评估工具 投入 核心要素 投 入 参量 产出 职位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取 11 ．影响范围 得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 12 ．决策程度 核心要素定义 2006 年 2 月 12 日 参 量 职位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该职 位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成果 ，即产品和 / 或服务，也是职位工作所导致的结果和 / 或产生的影响。 保密文件、版权所有 第 14页 江苏远东控股集团有限公司 岗位评估工具 职位评估要素 投入 参量 产出 3。工作强度 4．内部协调责任 5．外部协调责任 6．督导人数 1．知识 2．经验 7．管理复杂程度 12．影响范围 13．决策程度 8．创造性 9．解决问题的 复杂度 10. 工作安全性 11. 工作稳定性 2006 年 2 月 12 日 保密文件、版权所有 第 15页 江苏远东控股集团有限公司 1 、建立职位等级体系 建立职位等级体系 等级 25 24 23 22 21 20 高管层 经营部 成本管理部 工程管理部 安全质量部 人力资源部 办公室 财务部 审计部 总经理 18 17 16 经营副总 成本副总 生产副总 党委副书记 （兼纪委书 工会主席（二 分中心常务副 主任） 企管副总 副总经 副总工 经营部部长 成本管理部部长 项目经理 工程管理部部长 人力资源部部长 15 财务部部长 14 安全质量部部长 审计部部长 13 12 项目部 党委书记 财务副总 19 党群系统 党委工作部部 长 二分中心综合 办主任 办公室主任 施组管理 成本管理 (二次经营、变 更、索赔） 11 10 分公司开发 报价管理 市场开发 9 商务管理 8 2006 年 2 月 12 日 项目工程部部长 项目合约部部长 项目安质部部长 物设管理 合同管理 项目总工程师 项目党委书记（兼 副经理） 副经理 项目党委书记（兼 工委主任） 测量管理 科技管理 试验中心主任 安全管理 质量管理 人事/招聘管理 预算管理 绩效管理 培训管理（战 略） 薪酬福利管理 主办会计 行政管理 计统调 保密文件、版权所有 成本会计 资金管理 审计管理 工会办公室主 任 纪委监察部部 长 项目物设部部长 项目财会部部长 项目专业工程师 党务管理 项目办公室主任 二分中心退休 管理 项目测量员 项目试验员 第 16页 江苏远东控股集团有限公司 应用于薪酬体系设计 阶段 1 评估工具确认 1. 确定各要素权重 2. 形成量表； 3. 提交确认 阶段 2 阶段 3 成立评估委员会 1. 确 定 委 员 会 职 责、任职资格和 组成人员； 2. 审 定 职 位 说 明 书； 3. 收集有关资料 熟悉要素及方法 1. 熟悉各评估要素 的定义及等级划分 2. 掌握职位评估方 法 3. 了解职位评估流 程 阶段 4 阶段 5 评估指导 实施评估 评估结果调整与审批 1. 职位与评估要素配 比； 2. 评估委员会成员分 别对各职位进行评价 3. 汇总评估委员会成 员的评价结果 。 1. 对评估结果进行数 据转换 2. 形成职位排序 3. 由外部咨询顾问对 结果进行校审 4. 提交商行审批 1. 由 外 部 咨 询 顾 问对评估委员会成 员进行指导； 2. 评估模型测试 3. 对 发 现 问 题 进 行调整。 阶段 6 职位评估为设计远东集团具备内部公平性的薪酬结构提供依据 评估系统 产出 参量 投入 职位等级 级别 1 公平性 / 竞争性 分析 薪酬等级 现行薪酬结构 ￥￥￥ 参考市场、 企业支付 能力 确定薪酬 水平 ￥￥￥ 基准职位 职位价值 评估体系 级别 25 程序 : 职位评估委员会 / 2006 年 2 月 12 日 项目组成员 薪酬结构 ￥ 级别 人力资源部 / 项目组成员 保密文件、版权所有 第 17页
17 页
385 浏览
62_员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
2 页
480 浏览
56_某公司全员薪酬沟通文档
九星印刷包装中心： 全员薪酬沟通 为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意， 该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。 今日议程 • 改革薪酬与绩效管理体系的重要意义 绩效管理的理念 薪酬体系的导向 • 薪酬体系的设计过程与成果 职位说明书 职位评估 薪酬级别 奖金计划 薪资增长 • 关于薪酬体系的沟通步骤与渠道 翰威特咨询公司 2 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 人员创造经营成果 人员创造经营价值 预期的商业 经营目标 商业经营策略与 关键竞争能力 企业文化 企业对员工的要求 滿意的客戶 员工对企业的需求 人力资源策略 人员配置 敬业的員工 薪酬报偿 组织机构 人力资源 管理 绩效管理 翰威特咨询公司 3 学习与发展 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 建立并实施绩效管理体系的意义 • 对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现共同的 公司目标的方向努力 鼓励以目标为导向的行为模式 • 对员工的意义 更好地理解如何取得工作上的 成功 获得及时有效的业绩辅导与反 馈 各尽其职、各施其能，发展提 高的机会 更清晰公正的绩效评审标准 • 共同的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可见的，一致的，清晰的绩效目标 进行人员管理的一套通用原则 发展和提高是企业与员工共同的责任 翰威特咨询公司 4 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 业绩考核与绩效管理的区别 • 业绩考核 • 绩效管理 重在“管理” 关注过程，是动态的 一种全面、综合和互动的工作 评价过程 重在管理和指导 强调工作完成的数量和效果 是对投入资源和产出结果的总 体评价 对业绩持续发展的期望与保障 手段 重在“考核” 关注结果，是静态的 工作方式是单向的 事后管理，重在针对工作 的目标是否实现 强调工作完成的数量 是工作结果的检验 对当前和前期持续业绩的判断 与总评 翰威特咨询公司 5 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 成功的绩效管理模式 对个人和团队的 明确期望 達成对企业工作重点和目 标的共识 我们的方向在哪里？ 企业文化 我的角色是什麼？ 共同的價值觀 及行为模式 建立在有意义的工作 和奖励之上的 对企业的承诺 通过反馈和学习来提高 胜任能力 我需要具备什麼？ 对我的益处是什麼？ 翰威特咨询公司 6 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 绩效管理体系的设计成果 • 2003 年公司层面业绩目标和衡量指标 财务目标 客户目标 流程目标 能力目标 • 各系统的目标责任书 围绕着上述四个领域的目标和指标而建立 所有目标均配备可衡量的业绩指标，并具备相应的权重 规划了具体的工作计划，明确了可能产生的障碍，以确保目标的 完成 • 《绩效管理手册》：用以执行年度绩效管理的工作流程、工具 表格和规范经理和员工在这项工作中所承担的责任 翰威特咨询公司 7 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 改革薪酬体系的意义 ? 薪酬是一项重要 的激励因素， 但不是唯一的！ • 凝聚人心，鼓舞斗志，体现相对公平公正的报酬原则 认可岗位对企业的贡献 提供具有市场竞争力的薪酬水平 奖励员工的高绩效 • 激励员工实现并超越公司的期望 薪酬与公司和部门的业绩目标相挂钩 • 统一规范薪酬管理制度 简化薪酬构成 规范定薪和调薪标准，明确奖励方案的操作细节 确保员工对于薪酬方案设计原理的理解 • 推动企业持久发展，配合公司中长期的战略发展规划的实施 使企业能够留用、激励并吸引对企业发展致关重要的人才 翰威特咨询公司 8 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 灵活、公正公平 简洁明了，绩效 导向，关注市场 新、旧体系之间的主要差异 对比方面 当前体系 改良后体系 薪酬级别划分 行政级别（如5A、5B、5C）；考虑 通过岗位价值评估进行科学评定； 因素：工龄、学历、职称、表现等。 注重岗位性质中的5个重点要素。 的依据 点状结构，每个职务具备一个薪酬水 段状结构，每一级别具备一个薪酬 平；要增长薪资，必须职务晋升或级 区间，薪酬增长不仅可以通过晋升 操作灵活性 别上调。 实现，而且还可以通过在本职工作 中的成长而实现。 以往奖金由级别基数而定；年终双薪 奖金与特定业绩目标挂钩；公司目 奖金与目标业 都为固定收入；员工们普遍认为奖金 标、部门目标完成的前提下，员工 绩挂钩 是可以全额拿到。 可获得目标奖金。 与市场吻合程 主要依赖九星的级别和以往薪酬水平 根据翰威特提供的相关行业及同类 度，即市场竞 ，以及管理层对市场水平的判断作为 城市的薪酬数据来确定公司内部各 争力 参考。 职位的薪酬水平。 成分较多，变化频繁；以往薪酬中单 整合、清晰，增强稳定性和规范性 薪酬构成 列出了住房补贴，作为福利的一部分 ；新的体系是现金薪酬体系，其中 已经包含了房补，不再单列。 翰威特咨询公司 9 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 九星员工的全面薪酬待遇 固定收入 基本工资 全年现金总收入 + 全面薪酬 = 浮动奖金 浮动奖金 固定奖金 长期激励计划 + 福利和特殊待遇 翰威特咨询公司 10 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 九星薪酬體系组成 • 九星目前有以下三个不同的薪酬管理體系： 九星薪酬體系 管理崗位 + 技术岗位、 业务支持崗位、 职能岗位 薪酬管理體系 生产系统薪酬 管理體系 ( 計件 ) 销售人员 薪酬管理體系 ( 提成 ) • 全面确立三类岗位的内部价值关系，确保全年总收入具备恰当 的比例。 翰威特咨询公司 11 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 薪酬管理体系的设计要素 薪酬策略 职位评估 职位说明书 薪资架构 薪酬发放 市场定价 历年维护 翰威特咨询公司 12 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 编写职位说明书的流程 • 培训： 对公司的部门总监和部分相关员工进行了职位说明书的培训 • 撰写： 九星内部自行完成职位说明书 • 审核： 对公司提交的职位说明书进行批注，帮助部门总监改进职位说明 书的编写 • 修改并确证： 与九星的部门总监进行一对一的职位说明书指导与确证 翰威特咨询公司 13 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 职位说明书的主要內容 • 职位设置的目的：用一到两句话描述该职位存在的目的，即该 职位的主要责任，要求该职位解决什么问题等； • 主要工作职责： 1 到 8 条最主要的工作职责 ( 而非任务罗列 ) ； • 基本任职要求：描述包括学历、相关工作经验、必备知识和技 能在内的基本任职要求； • 主要沟通和协调关系：描述对内 / 对外与工作有关的主要协调 关系； 翰威特咨询公司 14 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 关注职位，不关 注员工个体情况 客观公正 职位评估的作用 • 判断职位在企业内部的相对价值关系的一个工作程序 使用了科学和规范的评估标准 最大程度参与了总监和部长等管理人员与公司高层 合理地将职位放置于薪酬级别内 准确体现了职位在企业内部的相对价值 • 在职位评估的时候主要评估的是该职位的设置要求， 而最大程度上降低了对任职者的考虑 翰威特咨询公司 15 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 职位评估的工作程序 • 部门内部评估： 与总监 ( 和一些部长 ) 进行一对一的会谈，了解部门内各岗位的内 容，设置要求等各方面的因素，并运用要素评分法与各部门负责人 一起对各岗位进行打分 • 部门与部门之间的公司评估： 与所有总监进行多次职位评估的讨论，对各部门间的平衡以及公司 的职位评估结果进行多次审核 • 高层确认： 与高层进行多次职位评估的讨论，对全部职位评估结果的内部公平 性进行确证 • 确定、制表： 收集各方面意见，与人力资源部及公司高层一起再次对职位评估的 评分进行微调，最终确认职位评估结果，并通过高层审核 翰威特咨询公司 16 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 九星职位评估的五个要素及相应权重 翰威特咨询公司 • 知识与技能 (22%) • 影响力和责任 (18%) • 解决问题和决策 (25%) • 行动自由度 (12%) • 沟通与协调 (23%) 17 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 职位如何进入薪酬级别 - 样本 职位 A 的评估结果 ( 举例 ) 职位评估因素 知识与技能要求 解决问题与决策 能力 影响力与责任 行为自由空间 沟通与协调能力 总计 翰威特咨询公司 职位等级表分值区间 ( 举例 ) 等级水准 相应分值 D 63 样 E+ D+ D E+ 权重 22% 职位级别 52 28% 第九级 77 63 52 307 22% 10% 18% 305 第七级 本 18 下限 797 上限 1000 634 796 505 633 402 504 第六级 319 401 第五级 254 318 第四级 201 253 第三级 160 200 第二级 126 159 第一级 100 125 第十级 第八级 样 本 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 职位评估与薪资架构 - 样本 • 薪资架构的建立依据为： 职位评估的成果与市场数据的分析结果 职位 职位级别二 职位分值位于 900 分至 1000 分 职位级别一 职位分值位于 810 分至 899 分 翰威特咨询公司 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 A B C D E F G H 评估 相关市场 分值 薪资水平 1,000 210,000 995 无数据 990 190,000 975 200,000 870 140,000 865 121,000 855 无数据 845 150,000 样 本 19 薪资级别二 平均值： 200,000 中值 上限 中值 平均值： 137,000 重 合 区 下限 薪资级别一 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 我们与市场上哪些公司参照薪酬？ 九星的薪酬在市 场上是具有一定 竞争力的 • 外部市场主要比较的是一类城市外商投资企业 比较公司以深圳当地的外资公司为主 此外，还结合了其他国内一类城市 ( 北京、上海、广州 ) 外资印 刷包装行业外企的薪酬数据 新的薪酬结构定位的是现金总收入的市场中位值 • 比较结果显示九星的薪酬水平比较吻合市场的状况，某些岗位 的薪酬水平已明显超越市场值一定的比例 翰威特咨询公司 20 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 新体系下的全年现金总收入薪酬结构 - 样 本 即将在九星实行的薪酬结构由 12 个薪酬级别组成 40,000 M-P: 中位值跃升度 R-S: 宽幅 M-P=40%; R-S=80% 本 样 35,000 人民币 / 年 30,000 25,000 该中值曲线需贴 近市场薪酬水平 M-P=30%; R-S=80% 20,000 M-P=25%; R-S=80% 15,000 10,000 M-P=20%; R-S=60% 5,000 0 1 翰威特咨询公司 2 3 4 5 6 7 21 8 9 10 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 为九星各职位设定目标薪酬水平 在公正公平的原 则下确保对每位 员工的高度负责 • 员工在薪酬区间内定薪的基本原则 级别五 上限 非常胜任本职工作，业绩出色，综合能力较强 中位值：能夠完全独立胜任本职位的职责要求，绩效持续良好 已经初步具备一定的任职经验，但仍需要进一步学习并提升 下限 翰威特咨询公司 22 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 市场普遍操作： 不同岗位类别体 现高风险高回报 全年现金总收入的构成 • 确定针对以下五类员工群体设计不同的浮动奖金比例（举例） 薪酬组成 100% 总监 90% 80% 70% 50% 30% 40% 20% 15% 80% 85% 主管 普通员工 60% 50% 40% 部长 副部长 主管 普通员工 30% 20% 50% 70% 60% 10% 0% 总监 副部长 固定收入 注：生产和销售类员工不适用于该构成。 翰威特咨询公司 部长 23 浮动奖金+双薪 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 全面实现绩效与 薪酬的挂钩，激 励目标的超越 浮动奖金与业绩的挂钩 商业的发展与收益 员工 群体 总监 部长 副部长 主管 普通员工 普遍性 绩效指标 公司利润 24% 回款率 16% 公司利润 18% 回款率 12% 公司利润 18% 回款率 12% 公司利润 12% 回款率 8% 公司利润 9% 回款率 6% 针对性 绩效指标 系统目标 60% 系统目标 70% 系统目标 70% 系统目标 80% 系统目标 85% • 公司层面目标奖金的发放具备门槛线，利润目标上不封顶；公司回款率目标具备封顶； • 系统目标以等级 1 至 4 界定不同奖金额度 • 双薪的发放具备一定的公司目标门槛线 翰威特咨询公司 24 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 个人业绩将决定 员工今后的职业 发展和收入 调薪原则 • 原则上，优秀员工可以享有年度涨薪的待遇 • 公司将制定调薪预算 ( 优秀员工调薪比例 ) ，基于： 公司业绩完成状况 市场调薪水平 • 员工的薪酬增长将不仅仅依赖职位晋升这一单一渠道，员工可以 通过提高自身能力，最终通过绩效来提升自己的收入 翰威特咨询公司 25 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 此次薪资定位的原则 公司总体： • 在允许的工资总额范围内 • 一定程度上考虑工资结构与当前薪酬情况的可延续性与对接 员工个人 • 根据职位评估的结果进入相对应的薪酬级别内 • 在相应的薪酬级别内综合考虑外部市场、个人工作能力、现有 行政级别等因素的相对关系，层层审核，多次研讨，确保对每 位员工的高度负责 翰威特咨询公司 26 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 强调“薪酬制度公开，具体金额保密” • 秘薪制并非指与薪酬相关的所有信息都不公开 • 制度公开 让员工了解公司是如何回报员工的 让员工了解薪酬与自己的绩效的关系 员工可以知道自己所处的工资区间的情况，以明确其发展方向 可以同样保持薪酬透明的优点 ， 避免暗箱操作 • 金额保密 避免薪酬透明所带来的缺点 员工个人主观认识有局限性，容易产生妒忌或自卑心理，不 利于团队合作 可能导致重新走回大锅饭的老路，无法体现薪酬与业绩挂钩 大大增加了和别人比的可能性，而不是和自己比 翰威特咨询公司 27 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04] 以积极的心态， 客观的态度理解 并接受薪酬变化 沟通步骤与渠道 • 翰威特对总监进行薪酬沟通的培训 提供薪酬沟通的指导手册 • 总监和所有员工得到相关参考资料 • 总监与员工进行一对一的薪酬面谈 • 总监和人力资源部的日常答疑以及公司内部刊物的宣传 员工若有异议，需以积极的态度沟通自己的观点和看法 翰威特咨询公司 28 [ 九星 _ 薪酬沟通 _2003/04]
28 页
410 浏览
58_薪酬沟通的内涵
薪酬沟通的内涵 所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或 方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流,并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业 在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息(主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、 薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议)，跟员工全面沟通，让 员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思 想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实 现。 薪酬沟通的特征 薪酬沟通作为一种有效的激励机制具有以下特征： 1．强激励性 企业在设计、决策及实施薪酬体系中，与员工进行有效的沟通，收集、征求员工意见和建 议，让员工全面参与，从而形成人性化的薪酬制度。这充分体现了企业人文关怀、人文理念， 使员工的人格尊严得到尊重，较多需求得到满足，其满意度大大提高，从而产生的一种主人翁 责任感，能极大地调动其积极性投入工作中。因此，薪酬沟通具有较强的激励性。 2．互动性 薪酬沟通是一种双向沟通而非单向沟通，是一类有反馈的信息沟通。企业管理者不仅把有 关薪酬信息传递给员工，同时员工对薪酬管理的满意或不满意以及不满意到底是在哪些方面、 对薪酬管理的建议传递给管理者，进而为制定新的或改善现有的薪酬体系打下基础，从而形成 一种良性互动。 3．公开性 薪酬沟通使企业薪酬不再是个“暗箱”，而是公开、透明化。每个人可以知道他们想知道 的关于薪酬的一切。如： 自己薪酬的构成，为何拿这么多，其他人的详细情况。不仅薪酬制度 透明化，而且绩效管理制度、绩效考核指标也透明化、公平化、标准化。使员工知道薪酬高的 人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之处。 4．动态性和灵活性 现在企业面临竞争环境的不确定性在增加，其薪酬方案的调整频率已变得越来越高，所以 薪酬沟通不能静止不动，必须时刻保持自身的动态性和灵活性，紧随企业战略变化和组织变革， 成为维系企业和员工间心理契约的纽带。如：当新的奖金方案是以质量和客户满意度为基础时， 企业就必须能够持续不断地向员工提供有关企业质量改进措施和客户服务方面的信息，而员工 也有权进行询问，得到答案并要求组织提供反馈。 实施薪酬沟通的必要性 薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是企业激励机制中极为重要的一项内 容。它贯穿于企业薪酬管理的整个流程中，贯穿于薪酬方案由制定到实施、控制、调整的全过 程。事实上，企业在刚刚开始设计和开发薪酬方案的时候，就应考虑到如何就该方案与员工进 行沟通的问题。在通常情况下，薪酬沟通本身往往开始得很早，远在新的薪酬战略开始实施以 前，不仅如此，它还需要贯穿于薪酬方案的整个生命周期当中。无数事实证明，良好的企业必 然存在着良好沟通。正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样：“未来的竞争是管理的竞争， 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。” 实施薪酬沟通的意义 随着全球化市场竞争的加强，企业对员工的依赖越来越强，且已认识到薪酬体系的精心设 计和良好沟通已经成为有效激励员工、提高组织赢利率的关键要素。 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境，使员工生活和工作在一种人际关 系和谐、心情舒畅的工作氛围中，激发员工的工作热情，吸收并留住人才。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传导给员工，把企业目标分解成员 工个人成长目标，使企业和员工融合为一体，引导员工行为与企业发展目标一致，从而极大调 动员工积极性与热情，企业效益得到提高。 最后，薪酬沟通具有预防性。在企业与员工或外界沟通过程中，可以发现企业中存在的矛 盾，便于及时调整各种关系，消除员工的不满情绪，解决企业内部存在的矛盾，促进企业平稳 快速发展。 另外，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。薪酬沟通不仅具有激励员工的作用，同时 通过沟通这座桥梁让员工清楚地知道哪些是企业期望的，哪些是企业禁止的，指明了员工努力 的方向。 薪酬沟通的误区 1.缺乏明确的薪酬原则 我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是 通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主 的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪 酬管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发 展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗 位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又 该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果，当 然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立。 薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、 保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、 薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或 哲学开始。 2.口头解释足矣 如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。这种情形在发展中的 中小企业里更为普遍。由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶段，忙于增产扩销，开拓市场发 掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立；又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较 少，常常薪酬和奖金制度也相对滞后和简单。管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重 要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。 而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件， 看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不肯定明年还有 没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的'不清 楚'和'不明确'，而仅仅是老板心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果 也是大打折扣了。所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必 要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。比如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书 面沟通；再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和计算的信息。这样，员工拿到奖 金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的 回报。 3.不谈员工的职业发展 讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的，所谓 What is measured, gets rewarded. 公司考评什么，员工就会在什么方面努力，取得公司期望的 绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这 是不够的。不提或少提员工个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就 是鼓动员工不安份于本职工作，是违背公司的利益；也可能是管理人员本身不善驾驭有关职业 发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬和奖金不仅为了 “肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人职业发展是没有用的，要知道， 就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”，与其不知道而且无法控制员工肚子里的 “小算盘”，还不如开诚布公地和员工一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目 标和员工的职业发展之间寻求一种“共赢”的局面。 4.谈话就是走过场的套话 由于时间紧迫，谈话变成一刀切和走过场的套话。正规的薪酬或奖金沟通一般选在两类日 子：员工加入公司的满周年日期，或是全公司统一地集中在某一天或几天内。若公司员工人数 达到一定规模，显然采用前一种方式会带来操作上的繁琐和费时。多数公司都采用后者，且通 常选在公司的一个财年结束后，以便于结合公司的上年业绩和下年目标进行薪酬调整和奖金考 核。而这种方式最易带来的弊端是：在薪酬沟通的那段日子，主管们的工作量剧增，时间不够 用。这样，能分给每个员工的关注就少些，谈话内容偏于'标准化'、应付任务和走形式。于是， 沟通的质量就受了影响。 可以采取的对策有：将适用于大众的部分内容(如：企业和所在部门的全年业绩，明年的目 标，本次调薪的原则和方案，等等)进行标准化和书面化，事先用内部通知等方式“昭告天下”。 在此基础上再和员工个别谈话，就可以把更多的时间留给员工个人密切相关的业绩评价、薪酬 奖金情况、以及职业发展等内容；同时也便于员工本人提前对谈话有所准备，有疑问的可借机 澄清，有建议的可从容提出。如此量身定制、个人化的沟通，才更为有针对性和高效。 5.多层上司一起和员工沟通省时高效 有的企业总经理会亲自和每个员工进行一年一度的薪酬和奖金沟通，以示重视和关注。但 要对员工的工作成绩进行贴切和细致的评估，只有其直线上司才更适合。譬如，某个基层操作 工的谈话，就得要拉上生产线领班和生产部经理，再加上总经理，一起“三堂会审”。在层层 领导的唬人阵势下，不但员工本人难以畅所欲言，只怕中层的干部也不敢放开了评论。如此安 排，时间是省了，但大大牺牲了效果，反而欲速不达。 6.沟通中员工只做听众 有效的沟通都应该是双向的，薪酬和奖金方面的沟通也不例外，员工不应仅是听者。不管 是员工的业绩评价、薪酬奖金情况、还是职业发展的内容，员工都有话可讲，也应该讲。同时， 薪酬沟通还是个上司对下属进行 coaching 的机会，管理人员不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听， 鼓励员工表达看法和感受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然坦诚地交流 员工个人发展的话题。这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，既有利于薪酬体系的逐步完善， 又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。 7.告知员工其个人信息就够了 现在，企业中各员工的薪酬，往往是不相互公开的。但对于分配制度、薪酬政策的信息， 大家都普遍认可要公开、透明和沟通。那么，具体到单个员工，只把和当事人相关的信息告诉 他，是不是就算“充分沟通”了？这里涉及到对“相关”这个概念的判断和一个“度”的掌握 问题。或许，后勤部门的司机不需要对市场部主管的佣金激励方案了如指掌；但工作关系密切 些的职位之间呢？比如，同在一个业务部门的员工，既有做市场销售的“前线”员工，也有做 客服或行政支持的“幕后”人员。对这两类职位的员工进行考核的角度、方式、运用的主要绩 效指标(KPI)，和为他们设计的薪酬和奖金方案往往是有相当差异的。但这两类员工同处一个部 门，面对共同的客户，是一起为共同的部门业绩目标并肩作战的“战友”，那就很有必要让他 们了解彼此的业绩考核和薪酬方案。 薪酬沟通应把握的要点 1.通过薪酬沟通要明确公司的价值标准 薪酬标准的背后隐含着企业的价值标准和激励导向，因此，薪酬沟通可以围绕如下问题进 行： 企业的薪酬战略是什么？领先、落后还是跟随战略？ 目标是什么？吸引、保留还是激励？侧重于内部公 平还是外部公平？ 企业的付薪要素是什么？岗位、资历、能力还是业 绩？ 薪酬标准是如何制定的？如何将付薪要素设计到薪 酬体系中？ 2.薪酬沟通要从外部和发展的角度阐释 薪酬沟通不能仅将沟通局限于薪资水平、涨降幅度，还要牵引员工站在发展的角度，长期 动态地看待薪酬体系。 (1)站在组织发展的角度，要牵引员工认识行业的大环境和发展方向，了解外部市场人才情 况和薪酬管理状况，理性的看待薪酬变化。 (2)站在个人发展的角度，要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需 要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、个人绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。 3.薪酬沟通要采用多种形式结合的方式 (1)书面沟通：将薪酬设计的理念导向(如：薪酬体系的价值导向、薪酬设计原则、薪酬框 架，薪酬套改方案等等)以书面方式公布，或者以内部通知的方式“昭示天下”。 (2)面谈交流：各级管理者在书面通知的基础上，可以通过与下属员工个别谈话的方式进行 薪酬交流。交流可以包括与员工个人密切相关的薪酬调整以及职业发展等内容。针对薪酬发生 变化的不同类型员工进行个性化的沟通，以了解员工的思想动态，对有情绪的员工要做到耐心 解释，做好思想安抚工作；对涨薪的员工，可以从组织认可和发展期望的角度来进行沟通，以 达到激励目的。
5 页
377 浏览
59_薪酬控制与薪酬沟通
薪酬控制与薪酬沟通 1、薪酬预算的含义:薪酬预算是组织的管理者对未来一定时期（通常是下一年度）人工成本支 出的测算和安排。 2、薪酬预算的编制目标:一是控制组织的劳动力成本;二是合理控制员工流动;三是提高员工的 工作绩效; 3、薪酬预算的环境分析 1、市场情况；2、市场薪酬水平;3 市场薪酬变化趋势;4 标杆企业或竞 争对手的薪酬支付水平 4、薪酬预算组织内部环境:1 公司支付能力;2 上一年度的加薪幅度;3 薪酬策略;3 薪酬结构； 4 人力资源流动情况;5 招聘计划； 6 晋升计划； 7 薪酬满意度 5、编制薪酬预算的方法 :(1)汇总法 (2)分配法 (3)综合法 6、薪酬控制的含义:是为了保证组织的薪酬预算得以实现而采取种种相关措施的管理活动或过 程。薪酬控制的主要功能在于确保薪酬预算方案的顺利实现。 7、控制薪酬总额:薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的 劳动报酬总额 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面：①薪酬总额的高低首先取决于组织的薪酬支付 能力。②薪酬总额的高低还取决于组织外部劳动力市场薪酬水平的高低特别是劳动力市场中的 薪酬率和主要竞争对手的薪酬水平 ③薪酬总额的高低还要充分考虑到员工基本生活费用的大 小 9、确定薪酬总额的计算方法：1 薪酬总额确定原则;2 按人事费用率(即薪酬比率)确定薪酬总额 的方法。 10、成本测算与控制 （一）人工成本测（二）人工成本控制 11、人工成本测算(l)年人均薪酬总额的计算:年人均薪酬总额＝组织年薪酬总额÷员工人数 (2)薪酬额占销售额的比率：(薪酬总额÷公司的销售额)×100％ (3)薪酬额占营运成本的比率：（薪酬总额/运营成本）×100％ (4)福利开支占薪酬总额的比率： (福利项目开支÷薪酬总额) ×100％ (5)年员工福利总支出的计算：每个员工的福利额相加 (6)薪酬总额及平均薪酬的变化趋势(变化速率) 12、人工（劳动力）成本控制: 1、通过雇佣量进行薪酬控制 （1）控制员工人数 （2）控制工作时数 2、通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （1）薪酬水平（企业总体的平均薪酬水平） （2）薪酬结构（基本薪酬、可变薪酬和福利支出等 ） 3、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 （1）最高薪酬水平和最低薪酬水平 （2）薪酬比较比率 （3）成本分析 4、通过一些特殊方法进行直接的薪酬控制 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整分为：1 奖励性调整;2 生活指数调整;3 效益调整;4 工 龄调整等 14、薪酬沟通的步骤 (1)确定沟通目标 (2)搜集相关信息 (3)制定沟通策略 (4)选择沟通媒介 (5) 举行沟通会议 (6)评价沟通结果 15、薪酬沟通与组织文化: (1)职能型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是比较正规，一年一度例行公事式地进行，通过 一些静态的载体进行方向单一的告知，内容一般只涉及本年度的加薪额度。 (2)流程型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是沟通方式灵活．沟通范围相对广泛，注重团队 内部和团队之间的沟通，具有持续性和互动性，强调沟通的质量。 (3)时间型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是通常员工只能与特定范围内(项目小组)的同事 和管理者进行沟通。 (4)网络型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是很少有固定的沟通模式，常借助网络随时收发 相关信息。
2 页
435 浏览
【工具】模拟宽带薪酬计算
序号 概念 说明 幅宽 是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性 质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度 随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅 度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。 2 递增系数 是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明：工资增加8%左右 ，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会 产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高 ，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。 3 档差 每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值 ）÷（档位数-1） 4 重叠度 重叠度=（本等级最大值-下一级最小值）÷（下一级最大值-下一级最小值） 1 5 6 7 8 9 10 11 数据 50-150% 8% 15% 30% 20%-40% 步骤 步骤 关键点 1 确定薪酬等级 岗位数量 岗位价值分类 公司的薪酬策略 2 确定薪酬档级 数量奇数 增幅比例 薪酬策略 3 确定最低一级的中 位值 中位值 4 确定最低一级最大 值和最小值 幅宽 5 确定每一级的最大 值和最小值 递增系数 幅宽 6 确定每一级的档差 等级最大值 等级最小值 7 将档差代入各档 档差 8 测算各级之间的重 叠度 工资等级 9 数据取整 取整 说明 （1）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。 （2）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小 的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。 （3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激 励，则薪酬等级越少。 （1）薪酬档级的数量是奇数。 （2）每档薪酬的增幅一般在8%～15%左右，员工会有明显感受。 （3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级 越多，提倡稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。 首先是确定最低一级中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位 薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出中间位置的 数据，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要根据测算结果进 行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。 （1）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2） （2）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽 （1）本等级最小值。本等级最小值=上一登记最小值/(1+上一等级递增系数） （2）本等级最大值。本等级最大值=最低值×(1+幅宽） 每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1） 下一档薪酬标准=上一档工资+档差 是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重 叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较 高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右 重叠度=（本等级最大值-下一级最小值）÷（下一级最大值-下一级最小值） 最后对测算结果进行取整计算。取整公式：假设数据A需要取100的整数倍，则取整公式 =ROUND(A÷100,0)×100 将100替换为50，则数据为50的倍数 确定薪酬档级数量 2 薪酬档级 重叠度 档差 递增系数 薪酬等级 1档 2档 3档 4档 5档 55% 133 25% 1级 1329 1462 1595 1728 1861 52% 166 25% 2级 1662 1828 1994 2160 2326 50% 221 30% 3级 2077 2298 2518 2739 2960 41% 287 35% 4级 2700 2987 3274 3561 3848 38% 410 38% 5级 3645 4055 4465 4875 5285 36% 629 40% 6级 5030 5659 6288 6917 7545 7级 7042 8099 9155 10212 11268 1056 5 1 确定薪酬等级数量 确定各级数据的递增 数据 4 3 确定薪酬档级数量 2 填写最低档的中 位值 薪酬档级 幅宽 6档 7档 8档 9档 1994 2127 2260 2393 80% 2492 2659 2825 2991 80% 3180 3401 3622 3842 85% 4135 4421 4708 4995 85% 5696 6106 6516 6926 90% 8174 8803 9432 10061 100% 12324 13381 14437 15493 120% 填写预计执行的 幅宽 薪酬档级 薪酬等级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1级 1350 1450 1600 1750 1850 2000 2150 2级 1650 1850 2000 2150 2350 2500 2650 3级 2100 2300 2500 2750 2950 3200 3400 4级 2700 3000 3250 3550 3850 4150 4400 5级 3650 4050 4450 4900 5300 5700 6100 6级 5050 5650 6300 6900 7550 8150 8800 7级 7050 8100 9150 10200 11250 12300 13400 8档 9档 2250 2400 2800 3000 3600 3850 4700 5000 6500 6950 9450 10050 14450 15500
3 页
469 浏览
【表格】公司宽带薪酬等级表（内含各等级薪酬）
公司宽带薪资核定明细表 部门及岗位级别 工资级别 业务部门 铁岩项目 职级 部 支持部门 工程部 招商与市场部 计划经营部 计价部 融资部 总经理 室 部门 财务部 行政部 人力资源部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1级 保洁 1级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2级 保安、服务员 2级 100 1400 200 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 支持部门 3级 150 1500 300 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 业务部门 3级 150 1600 300 1900 2050 2200 2350 2500 2650 2800 2950 3100 支持部门 4级 200 1800 400 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 3级 3级 4级 4级 电工 物资/采 购专员 5级 市场专员、招商 造价员、法务 专员 专员 材料员、 5级 6级 6级 电焊工 详图 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 财会助 理 司机、前台文员 、维修工、厨工 计价专员 出纳 行政文员、宿舍 管理员、IT管理 员、 业务部门 4级 200 2000 500 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 会计 企宣专员、行政 招聘专员、培训 支持部门 5级 专员、外联开发 专员、薪酬专员 专员、大餐厅厨 、绩效专员 业务部门 5级 师、车队长 200 计价主管 250 2400 600 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 4750 5000 IT主管、行政主 招聘主管、培训 支持部门 6级 管、总务主管、 主管、薪酬与绩 小餐厅厨师 效主管 业务部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 支持部门 7级 人力资源部副经 理 业务部门 7级 500 2800 1200 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 500 2800 1400 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 支持部门 8级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 业务部门 8级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 支持部门 9级 800 4600 1400 6000 6800 7600 8400 9200 10000 10800 11600 12400 业务部门 9级 800 4600 1600 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 支持部门 10级 1000 5500 2000 7500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 15500 业务部门 10级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 11级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 12级 2000 8800 5000 13800 15800 17800 19800 21800 23800 25800 27800 29800 ### 10000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 力工 项目经理 策划总监 助理工程师 预算工程师、 法务主管 总经理 会计主 秘书 管 土建工程师、 电气工程师、 安装工程师 预算副经理、 计划经营副经 理 财务部 副经理 行政部副经理 资深设计师、 高级工程师 市场经理 预算经理、计 划经营经理 总经理 财务部 助理 经理 行政部经理 人力资源部经理 工程副总监 市场副总监 计划经营副总 监 财务副 总监 行政副总监 人力资源副总监 工程总监 市场总监 计划经营总监 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 12级 常务副总经理 13级 总经理 副总经理 13级 5000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为13个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整 岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准： 工资级别 10档 11档 10 11 3250 3400 4300 4500 5250 5500 6500 6800 8700 9200 11100 11700 13400 14200 17000 18000 23500 25000 31800 33800 65000 70000 专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整
2 页
445 浏览
房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
2 页
421 浏览
宽带薪酬等级表
xx有限公司薪资标准 综合管理部 薪级 档差 职位工 资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 炊事员、保洁 1级 100 1400 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 保安 2级 100 1500 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 小车司机 3级 200 2000 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 出纳 4级 200 2400 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 会计 5级 200 2800 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 6级 6级 300 3000 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 7级 人资主管、行 7级 政主管 400 3000 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 8级 400 3500 3500 3900 4300 4700 5100 5500 5900 6300 6700 9级 400 4000 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 10级 500 4500 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 11级 600 5000 5000 5600 6200 6800 7400 8000 8600 9200 9800 12级 12级 1500 10000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 13级 高层 13级 1500 13000 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 26500 14级 2500 15000 15000 17500 20000 22500 25000 27500 30000 32500 35000 37500 部门 生产部 质量检测部 产品开发部 销售部 财务部 1级 2级 3级 4级 基层 5级 技术储备 仓管、普工 质检 机修工 8级 主办会计 9级 中层 产品工程师 10级 11级 14级 部长 部长 总经理 注1：公司所有岗位统一分为14个薪级，每个薪级分为10个薪档； 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资应为该岗位1档工资； 注3：员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前3档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% 。 10
1 页
439 浏览
【方案】企业宽带薪酬的设计运用(内含计算公式)
宽带薪酬的运用 实现企业长期价值创造的一个必然要素是配套的薪酬制度，将 薪酬等级与价值创造有机结合在一起是引导员工持续创造企业价值 的关键。如果我们不能对各层面员工实施直接有效的激励，那么大家 开展价值创造活动就会失去源动力，其它各项配套管理制度也很可 能流于形式。 以下薪酬设计中仅包含月薪（或年薪）与奖金二个部分。其中月 薪（或年薪）部分可以按照工作分析、岗位价值评估、薪酬层级设计、 任职能力评估、薪酬等级定位的流程予以确定。以上流程目前已经有 了比较完善的执行体系，对此执行体系不太熟悉的公司可以实行业 务外包，聘请管理咨询公司帮助解决。 一、宽带薪酬计算方法 1、本篇宽带薪酬模型中确定绩效考核分数的依据，就是应用前文 《制造业绩效评价与激励模型》中“部门经理年度、季度绩效评价” 以及“组长、员工月度绩效评价”中论述的方法，首先对各层面员工 薪酬（工资＋奖金）的等级予以定量测评，然后再按照各岗位的等 级薪酬标准进行激励或处罚。 2、当各层面人员绩效考核总分为 70～100 分时，属于三级标准， 可以拿到本岗位三级工资。其中 70～80 分人员没有奖金，81～90 分人员可以得到三级工资 0.1 倍的奖金，91～100 分时，可以得到 三级工资 0.2 倍的奖金； 3、当绩效考核总分为 101～150 分时，属于二级标准，可以拿到 本岗位二级工资。其中 101～110 分人员可以得到二级工资 0.1 倍的 奖金，111～120 分人员可以得到二级工资 0.2 倍的奖金，121～ 130 分时，可以得到二级工资 0.3 倍的奖金，131～140 分时，可以 得到二级工资 0.4 倍的奖金，141～150 分时，可以得到二级工资 0.5 倍的奖金； 4、当绩效考核总分为 150 分以上时，属于一级标准，可以拿到本 岗位一级工资。151～160 分人员可以得到一级工资 0.2 倍的奖金， 161～170 分人员可以得到一级工资 0.3 倍的奖金，依次类推，上不 封顶。 5、当绩效考核总分低于 70 分时，以三级工资标准为基数进行计 算。61～70 分时，扣除考核期内 20％工资，51～60 分时，扣除考 核期内 40％工资，依次类推，下不保底。 6、执行“记件工资制”的员工不在本绩效模型管理范围之内。 7、由于绩效考核分数将与薪酬严格对应，绩效管理人员需要在设 置考核指标分值时谨慎考量分值与价值创造之间的关系（需要财务 管理人员进行周密计算），避免出现薪酬数额增长速度大于企业价 值增长速度的情况，并注意把握各岗位之间的平衡问题。 8、在宽带薪酬模型中，工资浮动范围较大，直线经理对部门员工 的考核分数具有较大的决定权。在这种情况下，要防止直线经理利用 手中权力激励员工对自己“忠诚”和“仰慕”，以及抑制员工职业 化工作态度的行为。在传统企业当中，员工对上司的“忠诚度”远远 重要于员工的工作能力和效果，因此，更需要从制度建设上予以防 范。 在前文的绩效评价模型当中，笔者没有引入“工作态度”、“他 人评价”、“团队精神”等指标，就是为了弱化“人情分数”的影响， 力求使用直接价值创造指标以及可量化的硬工作指标进行考核，从 而抑制一部分人搞派系摩擦的“积极性”，尽量将人们的注意力转 移到价值创造方面。 二、基于价值创造的宽带薪酬制度设计思想 1、传统薪酬制度是以岗位级别为基础决定薪酬水平，难以明确体 现各层面人员个人努力与工作报酬之间的关系。以价值创造为本的宽 带薪酬方案就是要通过考核企业价值的推动要素（如：收益率、增长 率、完成率、合格率、准确率等），将企业价值增长与个人薪酬水平 明确地联系在一起。 2、要想保持被考核人员持续创新、持续创造企业价值的动力，激 励机制就不能设定上限值，需要打开奖金空间，绩效分数越高，奖 励幅度越高，用制度保障被考核人员参与剩余收益的分配。同时，我 们也必须要求被考核人员承担相应的风险。 例如：当考核分数低于 70 分时，不但没有奖金，工资也要扣除 相应部分。如果薪酬制度存在下限，当本期绩效不好的时候，被考核 人可能会使其变得更加不好，以便于为下一个考核周期获得较高成 绩清理掉一些障碍。 3、基于价值创造的宽带薪酬管理办法需要结合“干部制度管理办 法”配套实施。传统的财务预算考核办法容易引发管理人员与考核制 度进行博弈，具体原因分析详见前文《成本管理与绩效考核综合实施 概要》。为了尽量避免中层管理人员与宽带薪酬制度产生非合作性博 弈，并保障部门工作的连续性和进取性，企业需要结合自身特点设 定中层管理人员的换岗年限。例如规定中层管理人员在一个部门担任 总经理的年限不得连续超过 3 年等。 在这里规定部门经理任职年限的主要原因是为了促使他们在有限 的任期内努力扩大经营业绩，显示工作才干，争取高额奖金，避免 出现由于顾虑长期利润目标增长过快而人为抑制利润增长水平的情 况。同时，中层管理人员定期换岗也是为了在企业中建立学习、创新、 进取的管理文化。 但是企业实施定期换岗制度的前提是高管层在换岗之前必须对中 层管理人员进行全面的管理技能培训，否则这项旨在提高部门绩效 水平的管理措施必将走向它的反面。另外，定期换岗制度有可能在中 层管理人员当中造成急功近利的心态，重视短期利益，忽视长期利 益。因此，高管层在绩效目标设计过程中需要把握好短期利益与长期 利益之间的平衡关系。 4、为中层以上管理人员及骨干员工设立个人奖金帐户。随着人才 流动市场的完善，核心员工去职问题经常会给企业造成困扰。尤其是 薪酬水平不高的企业，更需要通过有效的薪酬制度设计，达到限制 核心员工去职的目的。 中层以上管理人员及骨干员工个人奖金帐户的运作方式： （1）个人奖金帐户由财务部门统一开户并管理。 （2）相关人员的奖金全部进入帐户，如果出现罚金也将在本帐 户中扣除。 （3）奖金每季度支付一次，数量为本季度奖金总额的三分之一。 （4）其余奖金留存在个人帐户中，年底拿出总额的二分之一作 为年终奖金； （5）剩余奖金将在个人帐户中保存起来，高管层也可以在经营 业绩下降的年份用于弥补奖金不足。 （6）如果相关人员提出辞职，或者由于责任事故被企业除名， 就会失掉奖金帐户中尚未提取的全部奖金。 个人奖金帐户有利于培养管理人员的长期价值观念。因为如果他 们过于重视短期业绩而损害了企业的长远利益，也必将对自己的长 远利益造成损害。另外，对于绩效水平较高的核心员工来说，个人奖 金帐户就像一副“金手铐”，增加了他们的去职成本。 5、企业价值增长与个人财富增长之间的互动关系及比率关系，决 定了薪酬激励模型能否充分发挥作用，企业要想在人才流动市场中 具有吸引力，就要让员工认为有可能拿到高于竞争对手的薪酬。 实行宽带薪酬管理从表面上看似乎可能加大公司的经营成本，但 是员工如果能够拿到高额薪酬，必然已经为企业创造了更高的价值。 6、对重要管理人员及骨干员工的股权激励办法，将在后续文章中 论述。 目前现代管理学中有一种以计算企业经济附加值（EVA）作为绩 效评价指标的方法。笔者认为这种方法的优点在于能够良好地反映管 理层的真实经营业绩；经营指标不易于被人为修改或操纵；能够更 准确地反映业务单位的短期和长期价值创造能力；但是运用经济附 加值方法的前提条件是企业必须具备足够的信息化管理基础，并且 拥有精通数据分析、调整、测算的专业财务管理人员，而这个基础我 国绝大多数企业目前都不具备。 因此，笔者相信企业经济附加值（EVA）理论是一种更加科学 合理的管理理念，是企业管理的未来方向。但是企业还是需要以自身 的基础条件为出发点，寻找更加切实可行的管理改进方案。
7 页
449 浏览
小米公司薪酬设计
薪酬结构设计 — 小米公司 目录 一、对职位排序 二、对职位分组 三、确定职位等级数量 四、与市场薪酬调查数据结合 五、调整职位的区间中值 六、建立薪酬结构 一、根据职位评价点数对职位进行排序 表1 顺序 职位名称 点数 1 车间工人 247.92 2 初级出纳 261.10 3 销售代表 288.39 4 初级工程师 299.12 5 法律顾问 345.30 6 销售主管 367.29 7 人力资源总监 377.00 8 生产部经理 400.65 9 财务总监 426.00 10 研发总监 448.97 二、按照职位点数对职位进行初步分组 通过对职位评价点数的观察我们发现，虽然 不同的职位所得到的评价点数是不同的，但是有 些职位的评价点数与另一些职位相当接近。 因此，我们利用自然断点来划定职位的等 级。我们以 50 点为界线对表 1 的职位进行等级 划分，可以初步将其划分为五个等级。 表 2 根据点数分布所作的初步职位等级划 分 职位等级 职位名称 点数 1 车间工人 248 2 初级出纳 销售代表 初级工程师 261 288 299 法律顾问 text 345 销售主管 人力资源总监 367 377 3 text 4 5 text 生产部经理 401 财务总监 426 研发总监 449 注：为以后计算方便，对表 1 中评价点数四舍五入取整 三、确定职位等级的数量及其点数变动范围 上一步中，我们以 50 点为界线对职位进 行了粗略划分。这一步中，需要考虑对职位等级作 更为细致的划分，以便将一些未评价职位也包括在 内，同时反映出不同职位等级之间的应有价值差距。 这里，对每一职位等级的最大点数都以 恒定的绝对值极差 30 的方式来重新确定。 各职位等级最大点数之间的绝对值极差恒定为 30 职位等级 职位点数等级 最大值的绝 最大值的差 对极差 异比率 最小值 最大值 1 241 270 2 271 300 递增 30 11.1% 3 301 330 递增 30 10% 4 331 360 递增 30 9.1% 5 361 390 递增 30 8.3% 6 391 420 递增 30 7.7% 7 421 450 递增 30 7.1% 正式职位（薪酬）等级划分及其点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 7 421——450 6 391——420 5 361——390 4 331——360 3 301——330 2 271——300 1 241——270 四、与市场薪酬调查数据结合 此次发起薪酬调查的企业是北京小米公司，作为新兴 的手机高科技公司，小米有必要了解调查整个手机制造 行业的薪酬水平，并以此为根据，确定本公司的薪酬等 级结构及水平高低。 由于小米公司的业务都在北京开展，故本次调查地点 为北京，对象是各大手机制造企业，如三星、华为、中 兴。 本次选取 10 个不同类别的典型职位进行调查，包括 技术类、管理类、服务类、生产类、营销类。 手机制造行业薪酬水平调查问卷 1. 您的性别是： A ．男 B. 女 2. 您的年龄在： A ． 22-25 岁 B. 25-30 岁 C. 30-35 岁 D. 35-40 岁 3. 您的最高学历是： A ．本科 B. 硕士 C. 博士 D. 博士后 4. 您的职位是：＿＿＿＿＿＿ 5. 您工作多久了？ A ． 0-1 年 B. 1-3 年 C. 3-5 年 D. 5 年以上 6. 您的薪酬构成：（可多选） A ．基本工资 B. 可变薪酬 C. 绩效奖金 D. 福利 E. 股票期权 7. 您对薪酬水平的满意程度 A ．不满意 B. 一般满意 C. 较满意 D. 满意 8. 您去年的平均月薪？（元）＿＿＿＿ 9. 您今年的平均月薪？（元）＿＿＿＿ 10. 您认为周围的员工辞职原因是什么？ A ．和薪酬无关 由薪酬决定 B. 和薪酬的有一定关系 C. 和薪酬关系很大 D. 完全 问卷发放及回收 对于选取的 10 个典型职位，在北京市的各 大手机制造企业发放纸质问卷，每个职位发放 60 份 调查问卷，共计 600 份。发放两周后，派相关工作人 员亲自去各个企业回收问卷。 每个职位的调查问卷平均回收有效调查问卷 20 份，回收率约为 32% 市场薪酬调查数据 顺序 职位名称 点数 1 车间工人 初级出纳 248 261 市场薪资水平 （元） 2930 3500 销售代表 初级工程师 288 299 4180 5960 3 4 5 无 法律顾问 销售主管 人力资源总监 —— 345 367 377 —— 4903 5000 6000 6 生产部经理 401 6370 7 财务总监 研发总监 426 449 6790 7580 2 经 Excel 处理后，职位评价点数与市场薪酬水平组合成的散点图 月市 ）场 薪 酬 调 查 数 据 （ 元 与各点最为贴 近的一条直线 / 组织内部的职位评价点数 经过平滑处理后各职位等级所对应的薪酬区间中值 等级 薪酬区间中值 职位等级评价点数中值 1 3568.97 255.5 2 4149.17 285.5 3 4729.37 315.5 4 5309.57 345.5 5 5889.77 375.5 6 6469.97 405.5 7 7050.17 435.5 五、对有问题的职位区间中值进行调整 得到每一职位等级的薪酬中值之后，通常还要对薪酬 中值与外部市场调查得到薪酬数据之间的比率（比较比率） 进行分析，以发现可能存在问题的特定职位等级的薪酬定位。 一般，比较比率减去 100% 之后的绝对值结果在 10% 以 内都是可以接受的，因为这表明该职位等级的薪酬内部一致 性和外部竞争性是比较协调的。 对于超出 10% 的职位，小米公司要适当调整。 平滑处理后各职位等级薪酬区间中值与市场水平的比较 等级 所在区间 点值跨度 职位 内部评价 点值 市场平均 薪酬水平 1 241—270 车间工人 初级出纳 248 261 2930 3500 2 271—300 销售代表 初级工程师 288 299 4180 5960 3 301—330 无 —— —— 薪酬区间 中值 比较比率 （%） 3569 122 102 4149 99 70 4729 —— 108 4 331—360 法律顾问 345 4903 5310 5 361—390 销售主管 人力资源总监 367 377 5000 6000 5890 118 98 6470 102 7050 6 7 391—420 生产部经理 401 6370 421—450 财务总监 研发总监 426 449 6790 7580 104 对问题职位进行调整 从上表中比较比率一列数值可以看出，车间工人对 应比较比率为 122 、初级工程师对应比较比率 70 、销售 主管对应比较比率 118 ，这三个职位对应的比较比率减 去 100% 后的绝对值得数为 22% 、 30% 、 18% ，均超 过 10% ，说明这三个职位的区间中值存在一定问题，故 应该对其进行分析及适当调整。 区间中值调整后： 根据分析，典型职位初级工程师的外部市场薪酬调查 水平很高，说明该职位的内部职位评价点值过低，故应 对其重新进行职位评价，而不对该等级薪酬区间中值进 行调整。 此外，为了保证企业薪酬水平的内部一致性及外部 竞争性，及相关数据计算，将第一职位等级的薪酬区间 中值调为 3220 、第五等级调为 5500. 调整后： 等级 所在区间 点值跨度 职位 内部评价 点值 市场平均 薪酬水平 1 241—270 车间工人 初级出纳 248 261 2930 3500 2 271—300 销售代表 288 4180 3 301—330 无 —— —— 4 331—360 法律顾问 345 4903 5 361—390 销售主管 人力资源总监 367 377 391—420 生产部经理 401 5000 6000 6370 421—450 财务总监 研发总监 426 449 6790 7580 6 7 薪酬区间 中值 3220 4149 4729 5310 5500 比较比率 （%） 109 102 99 —— 108 109 6470 102 7050 104 93 六、根据薪酬区间中值建立薪酬结构 薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部的最 高值和最低值之差与最低值之间的比率。小米公司 以 50% 为薪酬变动比率，则薪酬区间中值两侧的 变动比率都各为 20% 。 LOGO 等级 所在区间点值 职位 跨度 1 241—270 内部评 价点值 车间工人 248 市场平 均薪酬 水平 2930 初级出纳 261 3500 薪酬区 间中值 3220 比较比 率 （%） 109 102 最小值 最大值 2576 3864 2 271—300 销售代表 288 4180 4149 99 3319.2 4978.8 3 301—330 无 —— —— 4729 —— 3783.2 5674.8 4 331—360 法律顾问 345 4903 5310 108 5 361—390 销售主管 367 5000 377 6000 5500 6 391—420 人力资源总 监 生产部经理 401 6370 6470 7 421—450 财务总监 426 6790 研发总监 449 7580 4248 6372 4400 6600 5176 7764 5640 8460 109 7050 102 104 93 小米公司薪酬等级结构图 LOGO
23 页
515 浏览
比薪酬福利更应重视的：人文关怀方案
比薪酬更应重视的：人文关怀方案 有关人文关怀相关活动事例 公司之所以发展如此迅猛，除了有一套自己独特的管理方式外，更重要的 是公司具备“以人为本”的企业文化。创厂至今，公司除了不断根据国家规定完 善员工的薪资福利，还非常注重员工的业余生活。在这个无论生活还是工作竞争 都非常激烈的年代，员工不但需有物质上的满足，还需要有丰富的精神之粮。 近几年，国家政府也开始号召企业要对员工进行人文关怀，作为一家原本 就非常注重“以人为本“的企业，我们对于此号召义不容辞，公司近两年更加 投入成本丰富员工的业余生活，具体活动事例如下： 1、 春茗晚会（每年春节后举行，晚会重点在于员工自娱自乐过程，同 时表彰优秀员工，而且还设有丰厚的奖金进行现场抽奖） 2、 五一篮球赛（每年 5 月举行） 3、 中秋晚会（每年中秋节前后举行，晚会形式一般有歌手 PK 赛、劳动 技能 PK 赛、员工书法大赛等） 4、 金秋运动会（每年国庆节后举行，运动项目主要有篮球、乒乓球、羽 毛球、拔河、四人五足等等） 5、 员工生日会（每月举行一次） 6、 员工代表会议（每季度召开一次，会议精神主要是收集员工心声， 尽量为员工解决问题） 7、 澳宝期刊（每季度发行一次，主要发表员工文章，为管理层与员工 之间增加一个沟通的窗口） 8、 公司宣传栏（每周根据情况更新，主要张贴公司近期的一些政策变 动、通知及温馨提示，让员工及时掌握各类信息） 9、 员工周年贺卡（每月一次，对于每位员工逢服务满周年的，则发放 纪念卡一张表示祝贺） 10、 除以上活动外，公司逢三八妇女节及国家节假日，均给员工发放礼 物或其它福利品。
2 页
434 浏览
大型公司宽带薪酬等级表
宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始 核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
2 页
447 浏览
房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
2 页
425 浏览
宽带薪酬等级表
xx有限公司薪资标准 综合管理部 薪级 档差 职位工 资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 炊事员、保洁 1级 100 1400 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 保安 2级 100 1500 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 小车司机 3级 200 2000 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 出纳 4级 200 2400 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 会计 5级 200 2800 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 6级 6级 300 3000 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 7级 人资主管、行 7级 政主管 400 3000 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 8级 400 3500 3500 3900 4300 4700 5100 5500 5900 6300 6700 9级 400 4000 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 10级 500 4500 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 11级 600 5000 5000 5600 6200 6800 7400 8000 8600 9200 9800 12级 12级 1500 10000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 13级 高层 13级 1500 13000 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 26500 14级 2500 15000 15000 17500 20000 22500 25000 27500 30000 32500 35000 37500 部门 生产部 质量检测部 产品开发部 销售部 财务部 1级 2级 3级 4级 基层 5级 技术储备 仓管、普工 质检 机修工 8级 主办会计 9级 中层 产品工程师 10级 11级 14级 部长 部长 总经理 注1：公司所有岗位统一分为14个薪级，每个薪级分为10个薪档； 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资应为该岗位1档工资； 注3：员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前3档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% 。 10
1 页
414 浏览
宽带薪酬图
工资等级参数 操作岗位 工资等级 岗位系数 专业技术岗位 26 6.0 25 5.8 技能 24 5.6 大师 23 5.4 22 5.2 21 5.0 高级 20 4.8 技师 19 4.6 18 4.4 17 4.2 16 4.0 15 3.8 14 3.6 13 3.4 12 3.2 11 3.0 10 2.8 9 2.6 8 2.4 7 2.2 6 2.0 5 1.8 4 1.6 3 1.4 2 1.2 1 1.0 主任师 技师 专业 主管 高级 专业 助理 中级 见习员 初级 专业技术岗位 管理岗位 技术 专家 首席师 主任师 主任 科员 主任 科员 副科 一级 科员 二级 科员 三级 科员 正科 厂矿 长助 理 部门 高级 主管 首席 主任 科员
2 页
419 浏览
【案例流程】宽带薪酬设计（内含流程图+案例）
宽带薪酬设计实践 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较 少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理 中已经得到越来越广泛的应用。对于面临改革的中国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企 业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，定会受益匪浅。 A 公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。 A 公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司，下属六家县区 支公司和一家直属营业厅，共计员工 1000 余人，其中有各级管理人员 40 余人、技术人员 220 余人、各级营业人员 700 人。该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和 级别工资制，主要存在以下问题： 第一，员工升迁渠道过于狭窄，在公司原薪酬制度下，员工要想提升薪酬就必须提高 自己的职务级别，但公司处于高级别的职务很少，不是所有表现出色的员工都能得到晋升， 而且有的人即使得到晋升，也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。 第二，薪酬结构设置不合理。在原有薪酬制度下，所有员工不分职类，均采用“基本 工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构，且绩效工资只占全部薪酬的 10%-30%，占到薪 酬 60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。对于一般员工，特别是营业岗位的员 工和技术人员起不到很好的激励作用。另外，对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激 励，对于技术岗位员工也没有加班工资，这大大影响了员工的工作热情。 第三，薪酬的确定和调整没有科学依据，往往都是靠口头协议，比如对于新入员工的 薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅，都没有明确的规章制度。 第四，公司的薪酬制度没有系统性，只是靠以往传统的惯例来解决问题。[fy] 设计宽 带薪酬结构 为了解决以上问题，A 公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。 宽带薪酬设计的步骤 对于薪酬方案的设计，首先应该进行总体步骤和宏观的计划，A 公司的设计步骤如图 1： 在薪酬管理方案实施之初，为了保证评价结果的效度，A 公司抽取各部门、各层人员 组成了薪酬设计小组。小组成立后，由人力资源经理负责对小组成员实施全面的培训。细 化的设计流程如图 2 所示。 基于宽带的薪酬设计方案 ● 薪酬层级设计 根据 A 公司的实际状况，在对标准岗位价值分数进行分级处理时，采用宽带薪酬的理 念，只划分了 A、B、C 三层等级（见下页表 1），其中，总经理、副总经理、总工程师 （高级工程师）的是 A 级，部门经理和分公司经理、营业厅主任、工程师、助理工程师对 应的是 B 级，营业员和后勤辅助人员为 C 级。同时，在每个级别设计了相应的梯级。 ● 薪酬区间设计 新的薪酬设计方案中，员工的薪酬区间不再是过去的一小块范围，而是采用了宽带的 理念，在以下各职类的薪酬区间中，可以看到，薪酬区间较之以前有了很大程度的跨度， 在同一区间里，最高级与最低级实现了 100%～200%的跨度，而且上下层级之间有一定交 叠。 其中，K1、K2、K3 的值分别代表管理人员、专业技术人员、营业人员的工资平均数， 由公司根据劳动力市场供需情况以及本企业的付薪情况按期(如一年)制定。 ● 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构，如表 2 所示。 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和宣传沟通 首先是组织结构的完善。A 公司现有组织机构的情况是职位繁多、层级较多。在宽带 薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下也可以加 薪。因此，原有组织机构需要进行扁平化调整，以利于宽带薪酬体系的实施。 其次是完善培训制度。通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传达给每 位员工，使每位员工都能树立这样的信念：只要努力学习并不断提高工作绩效，就一定会 有上升空间；进而保障企业良性、健康、长久的发展。 再次是宣传与沟通。如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪资设计 方案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进酬。在薪酬设计过程中 A 公司非常关注与各部门主要领导的沟通。因为在新的薪资方案中加大了对部门领导的考 评与激励。通过及时沟通和宣传，让他们认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益 另外，由于中层干部在企业中的重要位置，他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们 的支持有助于方案的顺利实施。 为了保证大家对薪酬方案的了解，A 公司在实施薪酬设计过程中，还广泛利用内部办 公网，进行薪酬制度问答，安排员工座谈会、满意度调查、内部刊物宣传、 BBS 论谈、薪 资动员等多种形式，努力营造良好的沟通氛围，用多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预 期目的。对沟通过程中大家提出的问题一一回复，对大家提出的中肯意见和建议及时采纳 对有的建议还适当给以奖励，等等。通过这些方式，增进了企业与员工的相互理解，打消 了员工的顾虑，得到了员工的信赖和支持。 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 薪资管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪资管理，能够保证薪资 方案的有效实施。 首先，要做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整 ,若需要调整比例，则要对总体薪 酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。 其次，要注意总量控制，及时修正。员工薪酬是企业必须负担的一项费用。但企业的 支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此，在衡量人工成本时，可以 根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。例如，用平均 每人每年的薪资总额可以反映出企业总体的薪资成本；用薪资占销售额的百分比，可以衡 量出薪资在销售额中所占的比例是否合理；用福利支出占薪资总额的百分比，可以知道福 利支出在全部薪资支出中的比例是否适当。 第三，要定期及时调整，以适应市场的变化。薪酬制度一经建立，在保持相对稳定的 前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能随着企业经营状况 和市场薪酬水平的变化而变化。当外部环境发生变化时，公司战略要进行调整，公司通过 薪资策略向员工发出企业期望的信息，对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样 当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，根据 A 公司的薪酬战略，要保证公司总体的薪 酬水平和市场的薪酬水平一致，尤其当企业所需的人才是市场上的紧缺人才时，薪酬水平 和结构的调整是必须的。 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异，这是对个人能力的 充分尊重。强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬设计方法并不 相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的公平性。
4 页
440 浏览
热门推荐
1386 阅读
2 页
1225 阅读
5 页
1822 阅读
4 页
963 阅读
5 页
3503 阅读
16 页
