【薪酬福利】 自助式福利设计四步走
自助式福利设计四步走 自助式福利计划日渐成为现代企业吸引并保留优秀人才的有效方法，本文以南方 A 服装公司为例，在 自助式福利计划设计原则的指导下，详细阐述了自助式福利设计的“四部曲”，并分析了自助式福利计划 的优点和不足之处。 知识经济的到来以及市场竞争的日益激烈，加剧了企业的人才争夺战，如何吸引并留住优秀的人才成 为现代企业面临的一大难题。现代企业树立了以人为 本的管理理念，并希望从人力资源管理的各个角度 来不断完善企业的人才管理机制，企业福利计划的 改革便是其一，而其中的自助式福利计划更是解决 人才流失问题的一个有效手段。 自助式福利计划是指员工可以自由选择福利项 目来满足其个性化的需求。在实践中，企业通常设计 好各种福利项目，员工根据企业规定，按照自己所 享有的福利标准进行选择，形成一个福利选项组合。 下面将以 A 服装公司为例来说明自助式福利计划的设计。A 公司是南方一家以高级服装销售为主要业 务的企业，该公司通过开设专卖店的形式销售服装，目前在全国一些大中型城市均已开设专卖店，公司中 专卖店员工占员工总数的 70%，本文将以其总部及下属个别专卖店为例。 A 公司自助式福利计划设计的原则： 第一，自助式福利项目应具有针对性。其福利项目应满足员工的各种不同需要。福利提供的对象是员工， 企业必须在深入调查的基础上为员工设计福利项目，并让员工真正参与到福利设计中来，这样才能真正了 解到员工的需求，满足员工的多元化和个性化的需求，并提高员工的满意度，激发员工的积极性。 第二，自助式福利项目应充分考虑企业的成本。即要考虑到企业的承受能力，并符合企业的发展水平。 因为福利是企业成本的一个重要组成部分，直接影响着企业的成本支出。员工的福利水平不能不切实际的 一味追求高福利，影响到企业的经营，而要以企业的经济实力为依托，符合企业的经营和发展水平。 第三，自助式福利项目应具有可操作性。一个良好的自助式福利项目不是仅用来吸引员工眼球的摆设， 让员工望洋兴叹。福利计划的设计应考虑到企业日后的实施，一方面要考虑到企业目前的经济承受能力和 人员、机构安排，另一方面要为企业留出弹性的空间，方便企业日后根据员工的需求和经济发展水平做出 调整。 第四，自助式福利项目的福利项目应具有多样性。由前述自助式福利项目的含义可知，一个良好的自 助式福利项目如果由一个或两三个福利项目组成，是肯定起不到激励员工的作用。企业应结合实际，在设 计自助式福利项目时，应考虑到福利项目的多样性。 自助式福利计划的设计步骤 第一步：获取福利项目信息 通过访谈法或者问卷调查法，了解员工的需求， 然后将所收集的信息加以分类汇总，从而确定员工 需求的种类层次。其中需要注意的是：福利项目应尽 可能有衡量的标准，并且在企业的能力范围以内。否 则，不实际的需求会给福利计划的操作带来不便， 并且使得企业无法满足员工的需求。 A 公司是一家以服装销售为主营业务的公司，公 司中 70%的员工都是销售类人员。通过对 A 公司员工的访谈，设计出如下福利项目： 福利类型：福利体检、足浴券、探亲假（境内）、带薪休假、培训（内部培训、培训班、在职教育）旅游 （省内旅游、国内旅游、亚洲旅游、欧美旅游） 各自助福利项目具体如下： 1、探亲假（境内）：工作满一年以上，符合下列规定，可享受探亲假。 （1）与配偶长期不住在一起，因路程远不能在公休日团聚的，每半年可享受一次探亲假，每次一周。 若因工作原因离不开的，允许配偶到工作地反探亲。 （2）未婚员工与父母都不住在一起，又不能在公休日团聚的，每年给假一次，假期 15 天。 （3）探亲假期间工资待遇照发，探亲往返路费予以报销（最高限额以火车硬卧票价为标准）。 2、带薪休假：员工工作满一年以上可享受带薪休假，标准是 7 天/年。 一般情况下，考虑到公司业务的特殊性，公司不支持员工同时选择探亲假和带薪休假两个福利项目。 3、带薪旅游：带薪旅游是一种奖励性福利中的一种，该项目包括省内游、国内游、亚洲游和欧美游。 4、在职培训：在充分考虑到员工学习的需要以及实施的可行性，在职培训项目设计为三部分，即内部 培训、培训班和在职教育。 （1）内部培训是指企业内部组织的各项培训活动，如组织员工到企业外部参观学习、素质拓展训练、 购买教材组织团队学习等。 （2）培训班是指企业每年聘请外部培训专家进行培训，每年的培训次数由企业根据自身情况而定。 （3）在职教育是指员工到大专院校深造来提高自身技能。公司可根据自身情况与员工协商决定，当公 司愿意全额资助员工进行在职教育时，则员工每年的福利包中扣除相应点数。 5、福利体检：为关心员工的身体健康状况而设。企业每年组织选有福利体检项目的员工进行体检，详 细的体检事宜由公司自定。销售人员由于其工作的特殊性，可能不能充分利用假期来休息放松，考虑到员 工的身体健康，特设计此福利项目。 6、足浴券：考虑到销售人员工作的特殊性和员工的身体健康，为使员工在劳累后能更好地休息放松， 特设计此项福利项目，公司每年将按月为员工发放一定的足浴券。 第二步：确定员工的购买力 这里的购买力是一种虚拟信用形式，也即通过对员工的资历审查，绩效考核等手段，确定一定的标准， 评定出员工的购买点数，它具有类似货币的购买力，可以购买福利。这种点数具有公司信用，可作为公司 范围内的交换媒介。 在 A 公司中，将福利点数与薪酬点数相挂钩，员工每年可享有的福利标准为上年度平均月度薪酬点数 的 50%，且员工可按照一定购买标准，通过预支薪酬来购买福利点数，所购买的点数范围仅在自己所享有 福利点数的 10%以内。 此设计基于如下两点原因：首先，A 公司的薪酬体系是基于职能的宽带薪酬体系，员工的薪酬以点数 来计算，即员工的薪酬不仅考虑到员工的学历、司龄、知识和能力，还考虑到员工的绩效，也即员工对企业 所做出的贡献。各薪酬要素具有不同的权重，综合考虑了员工的能力和价值。基于这样一种公平，且具有激 励性的薪酬体系，在此将福利点数与薪酬点数相挂钩，员工福利点数的配置便具备了现实价值。 其次，当员工在选择福利项目时，很有可能因为所享有的福利点数与所需要的福利项目价格之间的微 小差异，而使得员工不能选择某项福利，导致这项福利项目被推延或者“落选”，由此减少了员工的满意 度，打击了员工的积极性。因此，企业应该在一定限度内给予员工购买福利点数的权利，即让员工按照一 定的货币/点数比率购买福利点数，以充分满足员工的实际需求。同时，为了防止员工的“逆向选择”和企 业成本的过量增加，结合各福利项目的差异，将员工的可购买点数限定在一定范围以内。 第三步：为各福利项目定价 福利项目的定价是根据其现实价格，按照货币/福利点数比折算成相应的点数。即一个 点数相当于现实货币多少。为简便起见，通常规定一个点数对应一元钱。对于那些不能用货 币衡量的福利项目，如带薪休假和带薪旅游等则根据一定的标准折算成现值进行定价。例 如对带薪休假的衡量，可以用休假期间的工资额和因不工作造成的损失来定价。 根据 A 公司现行薪酬水平和各福利项目的现实价格，各福利项目点数设计如下： 需要说明的是，薪酬点数和福利点数二者与货币之间的转换比率是紧密相连的，点数只是为了计算和 管理方便。例如，在 A 公司基于职能的宽带薪酬体系中，当公司的效益发生变化时，员工的实际薪酬水平 会随之发生变化，当效益好的时候公司会提高员工的薪酬水平，效益低的时候则会降低。比如当（货币／ 薪酬点数）的比率提高而薪酬点数向福利点数转换的比例不变的情况下，员工的实际购买能力就会发生变 化，此时应适当调整（货币福利点数）的比率，以保证员工的福利需求得到满足并且企业的福利支出不会 过多，从而发挥福利项目的激励作用，当然，企业也可以对（货币／薪酬点数）比或者薪酬点数向福利点 数转换的比例进行适当调整。此外，物价水平、经济发展水平等都会在长期或短期影响到福利项目的定价。 第四步：员工选择和购买福利项目 当确定了员工所享有的福利标准和福利项目的价格之后，员工就可以选择自己所需要的福利项目类型 了，可以是单项，也可以是多项，取决于员工所享有的福利点数。A 公司自助式福利实施程序如下：首先， 人力资源部于每年年初向员工公告福利项目及点数，并告知员工其所享有的福利点数；然后，由员工选择 或购买福利项目，应严格按照相关规定执行；最后，由人力资源部报上级审核并在通过后负责实施，相关 部门应予配合。当出现员工储蓄福利点数或者购买力不足的情况时，允许员工进行逐年累积或者在一定范 围内购买。员工购买力不足是指员工本身所积累的点数不足以购买福利项目。员工储蓄福利点数是指员工暂 时不购买，而把点数储存起来以备下次购买。 允许员工累积或在一定范围内购买福利点数，一方面可以让员工充分选择自己所需要的福利，更好的 满足了员工的实际需求，让福利项目落到实处，以发挥更大的激励作用，另一方面，当企业站在员工的角 度为员工考虑，想员工之所想，做员工之所想，企业最终得到的将是员工更大的回报和付出，赢得的是员 工对企业的认可和忠诚。 自助式福利计划的优劣 首先，A 服装公司通过实施自助式福利更能满足员工多样化需求。通过深 入 的调查沟通，公司将员工的真正需求设计为福利项目，最大限度地满足了员 工 的需求，并使福利项目的效用发挥到了最大。因为各个福利项目是经过对员 工 的深入调查获得的，基本涵盖了员工对公司的所有需求期望，想员工之所想， 这 样就使得福利项目能够真正满足员工的需求；同时公司的福利计划也落到了 实 处，员工福利项目的选项组合使得福利的整体效用达到最大化，而不是流于形式、吸引员工眼球的福利摆 设，减少了资源浪费。 其次，实施自助式福利计划是 A 服装公司以人为本的管理理念在实践中的具体表现。公司通过调查， 在将员工的各种需求设计为福利项目后，让员工根据自己所享有的福利标准，充分行使其自主选择权，选 择员工当前最需要的福利项目，急员工之所急，并且允许福利点数的购买和累积充分体现了公司福利项目 的“福利性”，公司的福利是站在员工角度，切实为员工考虑的，是 A 服装公司以人为本的管理理念的贯 彻和实施。 第三，自助式福利计划更有助于提高员工对本公司的认可度和忠诚度，有效防止人才的流失，并能吸 引更多的优秀人才。一方面，自助式福利政策是建立在 A 公司一系列公平的人力资源管理基础之上的，公 平、公正的薪酬制度和绩效考核等制度为自助式福利计划的实施提供了有效的保障。另一方面，公司福利项 目的确定以及福利计划的实施过程中都实现了公司与员工的双向沟通和交流，更有助于提高员工的向心力， 利于员工对本公司的认可和忠诚，从而减少人才流失，并吸引到外部优秀人才的注意力。 自助式福利计划的不足之处在于： 首先，导致 A 公司投入过多。福利项目的选择、定价以及实施等都需要公司的人力资源管理部门展开细 致地调查研究，其中福利项目的价值衡量和员工购买力的确认也都要力求准确和公平，这些都为福利计划 的操作带来了一定的困难，并且福利项目的选择是一项比较繁琐的工作，耗费了公司一定的人力和财力。 其次，A 服装公司在实施自助式福利计划时也面临着一定的风险。一方面，福利开支是本公司的一项重 要成本，福利成本过大会影响到公司的经营和发展，因此 A 公司必须将其控制在可承受范围之内；另一方 面，员工对福利项目的选择和利用可能存在不理性或不利于公司的决定，员工有可能为了将自己所享有的 福利标准完全消费而选择自己不需要的福利项目，也有可能不理性地过多购买福利项目，这些都会使福利 计划发挥不到应有的作用。 公司发放福利的本意是为了更好地提高员工的士气，激励员工更加努力工 作。然而福利发放不当，却会起到相反的作用，伤害了员工的感情。福利只有针 对员工需要才能起到激励员工的作用。因此，如果公司能够让员工自由地选择 他们所需要的物品，其效果将是显著的。这种福利形式，正如自助餐一样，可以让员工自由挑 选所喜欢的物品，更好地激励员工积极性。 【声明】版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源
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【薪酬工具】现代企业薪资福利设计与操作工具表单（超实用）
现代企业薪资福利设计与操作工具表单 步骤 职位体系的建立 例解 实施情况填 写 步骤一 业务流程 分析 步骤二 划分职能 部门 企业的主业是什么→原材料来源→ 初加工→再加工→……→成品→市 场销售→消费者 例如现金的管理或者帐目的记录， 都应该放在财务部门。此外还有生 产部门、销售部门、产品开发部门 等。 步骤三 例如财务部门中的会计，主要做帐 划分职系 目的记录，而且有一些专业的方 法，这就是一个职系。帐目记录以 后，企业可能要财务部门来分析企 业的成本情况、经营效益，这就是 又一个职系，叫做财务分析，是和 会计不同的两个职系。有些规模大 一点的企业，还会有税务、审计的 职系。 步骤四 例如会计，可能包括会计助理、初 确定职位 级会计和高级会计，根据工作的复 杂程度，工作经验、年数的要求， 和对他的技能的一些要求，会计职 系就可以划分出这样三个职位。 步骤五 每个职能部门和每个职能部门的职 建立职位 系，以及每个职系的每个职位都确 体系 定了以后，职位体系也就可以建立 了。 使用说明 职位体系是工资系统的基础，建立职位体系对一个企业来说至 关重要。如果你正想创建自己的企业，恭喜你，这是一个非常必要的 准备工作。如果你已经建立了自己的企业，或者你是一家企业的高层 管理者，通过填写此表，同样会帮你发现你的职位体系和工资系统 的一些不合理因素，这也有利于你企业的进一步发展。 表 7-1 具体职位工资标准设计表 步骤一 用什么样的员工 确定企业的人 怎么用(配置) 力资源战略 从哪里来 用什么样的成本去获取 步骤二 制定人力资源 的薪资战略 用什么样的人付什么样的工资? 与哪些企业竞争哪些人才? 相应的工资标准定位在这些公司 的上等、中等还是下等位置? 步骤三 市场调查，做 出地区同行业 工资水平调查 表 步骤四 将人力资源的 薪资战略与目 标市场目标职 位的薪资调查 相结合，得到 具体职位的工 资标准 使用说明 (1) 按照以上步骤来制定企业的具体职位工资标准。 (2) 步骤三、四可以根据具体情况单独设计一个表格。 步骤 奖金评定 分配和发 放 使用说明 表 9-1 项目奖金规划表 指标 预期 实际 项目里 里程碑 程碑的 一 完成日 里程碑 期 二 里程碑 三 …… 项目成本的节约 程度(%) 项目本身的一些技术指 标 分配 奖金 额 项目主管 成员 1 成员 2 成员 3 成员 4 …… 奖励比例 发放时间和 方式 (1) 按照以上步骤，为自己企业的项目奖金做一个规划。 (2) 里程碑是指一般项目的阶段，每一个阶段，例如软件系统 框架的完成，初审的通过，或者安装成功，都可以作为一个里程碑。 内容 薪资管理 的目标 薪资管理 的原则 薪资管理 的策略 薪资管理 的方法和 运作流程 若干关键 技术问题 的明确与 规定 薪资管理 中各方的 表 10-1 工资管理政策检查表 要点检查 企业现 状 企业的工资本身要达到的效 果： ●员工的生活保障 ●激励优秀的业绩。工资最 主要的目的就是激励效果， 这就是工资管理的目标。 工资管理工作本身要达到的 效果： 能够很有力地支持人力资源 开发工作和整个企业的经营 运作 有计划、为业绩支付薪资、 个人工资保密、规范化(遵循 系统法则进行管理)等 （1）企业的薪资标准的市 场定位 （2）工资结构的选择（单 一工资类型，若干的工资类 型，职能化工资类型） （3）员工的个人工资结构 （浮动工资、固定工资和奖 金比例的选择，静态的和动 态的） （4）工资管理的系统化方 法 ( 人力资源的权利与业 务经理的权限范围) 工资体系的选择 工资结构的制定 工资制定调整与发放的步骤 业绩评估的标准与方法 工资计划的内容与操作方法 企业工资预算的标准与方法 工资提升的依据与申报审批 过程 总经理 人力资源经理 改进计 划 角色、责 任和权限 薪资经理 业务经理 …… 使用说明 此表用于检查企业现行的工资管理政策，帮助你从宏观角度检 查并改进自己企业的工资管理政策。 步骤 启动会议 问卷设计 职位评定 校准 数据填报 数据汇总 统计 表 11-1 工资福利市场调查方案设计 要点 方案 备注 设计 薪资报告的格式 薪资报告的标准 标准职位的设定 可单独设计一个 (规模、职责、资 表格 历、业绩)是各企业 共同的、代表性的、 承上启下的职位 总体薪资（包括工 (1)单独设计。 资薪资和福利、各 (2)中介收集, 不 种各样的奖金津 分享个别信息, 贴） 公布统计结果和 本企业的相对位 工资调整的时间和 置 幅度（每家公司年 度调整的时间幅度 比例要求分享） 福利项目的标准和 内容 公司的概貌（包括 公司的规模、销售 业绩、员工的规模、 人员流动率，以及 何时成立、在什么 地方办公） 标准的定义包括职 与“标准职位的 责范围、资历、人 设定”栏目结合 数、回报、工作经验 单独设计一个表 要求、学历要求 格 重点是原始数据 统计口径的校对 (预计与实际收 入、平均与实际收 入、填报样本数 量) 报告介绍 会议 报告分析 应用 使用说明 (1) 按照以上步骤，设计一个工资福利市场调查方案。 (2) 工资福利的市场调查时间复杂的工作，一些表格要单独设 计，需要中介公司帮助操作。 表 13-1 企业员工工资信息表 职位 级别 人数总 工资额 计 固定工 浮动工 奖 总计 资 资 金 职位一 级别一 级别二 级别三 …… 职位二 级别一 级别二 级别三 …… 职位三 级别一 级别二 级别三 …… 使用说明 (1)本表主要目的是为薪资福利的年度预算做准备，要清楚反映 员工及工资资料，包括人数、职位、级别与结构、工资结构与工资总 额等因素。 (2)如果你的企业情况不同，可以根据实际对本表加以修改。 事前准备 谈话步骤 注意事项 表 15-1 薪资调整沟通工具表单 (1)在新的工资发到员工手中前 (2)是 1 对 1 的私人会谈, 事先约定, 保密 进行 (3)有准备、有针对性, 联系业绩 (1)肯定/业绩事实： (2)调资数目：_________% (3)员工反馈： (4)期望强化 (1)辩论 (2)攀比 (3)打击 效果与问题 效果： 问题： 改进措施 使用说明 按照以上表格内的要求，与你属下的员工进行薪资调整沟通。 表 16-1 工资发放管理检查表 检查 检查细目 改进计 要点 划 准确、 考勤（出勤、请假、旷 细致 工） 计算标准 薪酬项目（固定工资、 绩效工资、奖金、个人 所得税、福利项目等） 时效 考勤统计完成时间 性 工资计算完成时间 资料转送银行时间 转账时间 保密 工资接触人员 性 保密纪律（保密协 议） 泄密渠道调查 接触者范 围： 员工本 人： 书面 保密信件的内容（要 化 求准确、细致） 经手人： 使用说明 本表用于检查企业的工资发放管理。填写表格，检查并改进你企 业的工资发放。 表 17-1 工资调整 类型 年度工资调整以外的其他工资调整类型检查表 注意事项 公司 改 的做 进 法 措 施 新员工上 (1)试用期满工资调整的规范做法 岗和试用 （1）有一个固定的范围，大概就 期满工资 在 20%和 30%之间 的调整 （2）做得再规范一点的企业试用 期满后是不调的 员工晋升 的工资调 整 员工调动 工作岗位 的工资调 整 应对市场 危机而采 取的员工 工资普遍 调整 工资结构 调整带来 的员工工 资调整 (2)起点工资的定法: 高校应届毕 市场行情与企业工 业生 资结构的平衡 社会招聘人 本人原工资、企业同 员 岗位工资、新员工期 望的起点工资的平 衡 猎头推荐人 一般 10%到 20%的增 员 长；特殊情况甚至 翻倍 (1)员工晋升的原则 ① 因业务需要, 且高级别上有空缺 ② 员工本岗位业绩优秀, 而且表现 出成长的潜力, 有能力胜任更大的 职责 ③ 必须在职责内容和范围上有实质 的显著扩大 (2)比例：比例要稍微高一点，通 常要在 20%到 50%之间。 (3)时间：一般何时晋升生效就何 时涨工资。但也可以稍微晚一点， 例如晚３～６个月 (1)条件： ① 员工业绩表现比较优秀才可能 ② 调去更重要的岗位但不是晋升 (2)幅度：没有大幅度的调整，通 常 10%甚至 5%就行了 应对措施：普遍调整、有所侧重 差别化处理： 从一种工资结构过渡到另一种工资 结构，员工工资水平会有较大差 别，通常分两三次过渡达到市场水 平。 使用说明 对照上表几种年度工资调整外其他的工资调整类型应该注意的 事项，检查一下你公司的此类工资调整是否合理，并加以改进。 问题与 表 19-1 薪资管理问题与困境解决表 原因分 原因 对策设 对 现实 进一 困境 析思路 ●效益 不好， 工资水 平不 高, 甚 至发不 出工资 ●员工 没有工 作积极 性，劳 动效率 低、产 出率低 ●优秀 员工流 失，恶 性循环 绩效 低，效 益差← 工资水 平低← 不同职 位之间 的工资 差距没 有拉开 ←经营 层的薪 资没有 反应他 们的业 务价值 ←薪资 体制没 有建立 起来 分析 计 思路 策 设 计 效果 描述 步改 进计 划 股份制 改造→ 经营层 薪资市 场化→ 配套的 企业薪 资管理 → 绩效 工资、职 位工资 之间的 差别拉 开 员工 工资水 平市场 化→ 企 业效益 回升 使用说明 如果你的企业存在薪资管理上的问题，选择存在何种问题和困 境，根据表格中提供的原因思路分析其原因，根据对策设计思路设 计一个解决对策，并在实践中加以检验和改进。 表 20-1 企业经营效益与员工工资水平矛盾解决方案设计表 解决问题的参考思路 本企业存在 解决方案 的问题 设计 (1)从用人制度和业务能力上来 （1） 改善经营、改善管理 （2） 用人：流动制约 业务：竞 （3） 争激励 (2)形成流动、竞争、激励和制约 机制的配套使用，建立现代企业 的人力资源体制 员工工资 水平市场化 (3)企业经营效益提升 使用说明 你的企业存在经营效益与员工工资水平之间的矛盾吗？如果存 在，完成上表。 表 23-1 福利工作策略标准检查表 福利工作策略标准 企业的福利工 改进计 作现状 划 保障员工福 ◆确定必不可 利效果 少的项目 ◆调查跟踪保 障其效果 提高福利工 ◆提高投入产 作的效益 出比 ◆控制成本 精简福利行 ◆规范化管 政工作 理，政策合理 ◆成立员工俱 乐部, 让员工 和工会组织员 工活动 (双赢 互利) ◆制度化、系统 化、自动化管理 福利行政工作, 减少人为主观 感情因素 ◆充分运用社 会资源和专业 福利顾问公司 操作行政事务 使用说明 对照表中的福利工作策略标准，检查一下你企业的福利工作现 状，并制定改进计划。 表 25-1 企业自主福利项目开发方案设计表 步骤 开发自主福利项目的条件 企业状况 一：准 ◆企业的经营状况较好： 备 ◆同行业同地区, 效益水平平均 以上 ◆企业发展势头比较好, 有长远 的发展前景 ◆企业规模较大, 需要有较强的 凝聚力 ◆企业的经营状况不好，但本行 业本地区人才竞争激烈, 福利待 遇的竞争已成为保留人才的手段 步骤 二：方 案设计 人力资源管理基础较好：薪资管 理、人才配置激励、员工绩效管 理基本到位 所有基础的社会统筹福利和福利 制度政策已经建立实施 有开发实施的合适的人手和技术 条件, 资金条件 有比较好的业务契机：薪资福利 预算刚启动、企业改制、新的经 营层上任 指导思想： (1) 最能反应员工的需要 (2) 市场上证实受欢迎——现代 企业的普遍做法 (3) 资金投入和福利效益与本企 业经营效益水平相当 使用说明 检查你的企业是否具备选择开发自主的福利项目的条件。如果必 要，为你的企业制定一个福利项目开发方案。 表 26-1 福利预算表 费用支出 上年 本年 年底积 项目 积余 预算 余 福利基金 来源 55%福利 提成 20%养老 养老保险 基金 费、补充 养老项目 14%集体 员工活动 福利费 费、交通 费、集体 福利项目 7.5%医疗 大病统 基金 筹、医疗 报销、体 检 10%住房 公积金 1.5%教育 员工教育 费用 自助计划 2%工会费 工会活动 项目明细 说明和 备注 税后利润 福利基金 使用说明 上表只是一般的福利预算模式，其中的栏目和项目可以根据企 业实际情况增删，福利基金来源栏目中的百分比请根据实际修改。 表 27-1 福利管理工作的境界检查表 理想境界 企业状 原因分 改进计 况 析 划 有一个福利管理政策，一个纲领 性的文件 有一个年度福利预算计划和专项 福利预算计划跟政策配套、配合 有一个全职或兼职的福利经理在 管理这些福利项目 所有福利项目都有相应的政策、 制度和操作流程，有据可依，有 规范可循 福利项目实现行政自动化 使用说明 本表用于检查企业福利管理工作的境界。帮助你找出福利管理中的问 题并加以解决，提高福利管理的境界，更好地为企业经营效益的提 高做出贡献。
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【薪酬】建材销售人员薪酬体系设计案例
建材销售人员薪酬体系设计案例 建材门店的工作重点在于销售，对工作人员的薪资体系设计也应该考虑这一特点。那么，如何 针对建材门店的特点进行相应的薪资体系设计呢？下面是一个具体薪资体系设计案例。 【关键词】薪酬体系设计 建材行业 销售人员 通过近几年我对建材市场的走访和研究，结合各地的实际情况，并通过对照门店销售人员的薪资体系的梳 理，最终总结出一套薪资体系设计的模版，各地市场可以根据自身具体情况，加以调整形成符合当地环境的薪 资体系，具体我总结的内容分享给大家，一般而言照明门店的薪资体系设计的具体情况如下： 建材门店的薪资体系结构组成： 工资架构：底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资 单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖 其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新婚福利、生育福利、年终奖等 一、 工资架构： 工资=底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+绩效工资+工龄工资 1、底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标准及员工的工作表现相应浮动，另外 底薪的多少还可与提成相结合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。 底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后的工资，标准可按照底薪的 2-4 成 来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情况。 绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内容可根据门店的日常工作，形成细 化的指标来拟定，比如：销售完成率、月度 销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价 接待顾客数量、成交率、小区推广场次、入户 拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出 勤情况、仪容仪表、服务状况等等，门店可视 自身的实际情况，选择适合的考核内容，并 对不同的考核内容分别给予不同的权重，总 分为 100 分。 底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平均分为 85 分以上有资格加薪，85- 95 分可加一档工资，95 以上可加两档工资，每档工资为底薪的 10%-20%。 2、销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金发放，形式有：固定销售奖、销售提 成奖等。 （1）固定销售奖 导购奖金：按照相应的额度，给予相应的奖金即可 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店奖金*20% （2）销售提成奖 销售提成通常有整体提成和超过部分提成两种情况，一般而言销售任务在 5 万以内选择直接整体提成 1%以 内，超过 5 万销售任务的按照超过部分提成，以完成率 80%为提成基数。 导购奖金：按照上述相应的额度（如有不是整数的销售任务，按照四舍五入的原则对照相应的额度），分 段计算后给予相应的奖金即可。 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店提成档位奖金*80%+个人完成率*对应的整店提成档位奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店提成档位奖金*20% 3、工龄工资是为了提高员工忠诚度，而专门设置的对员工的工龄长度的一种认可，具体设置可根据当地情 况结合门店自身，每满一年给予多少的工龄工资。 例：将 50 元设置为工龄工资档级，工龄不满一年的员工，其工资就只有底薪、销售奖金两个项目，此时就 无工龄工资；当工龄满一年后，工资架构就变成了底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资（50 元）， 以后工龄每增加一年，工龄工资增加 50 元，如：小王工龄有两年了，那么工龄工资就有 100 元，随工龄的增长 以此类推。 二、单项奖金 1、针对只有一家门店的情况： （1）销售冠军奖：针对每月销售达成最高的门店销售人员而设置的奖项，销量在整店排名第一的人员获奖， 奖金数额视具体情况自行拟定（建议不低于底薪的 10%），但销售完成率不得低于 80%。 （2）单笔销售最高奖：针对每月整店的单笔销售最高的人员而设置的奖项，奖金数额视具体情况自行拟定 （建议不低于销售最高单的 5%）。 （3）销售毛利冠军奖：针对每月门店所有的销售人员中，销售毛利最高的人员而设置的奖项，奖金数额视 具体情况自行拟定（建议不低于个人销售总毛利的 1%），但销售完成率不得低于 80%。 （4）全勤奖：此奖项是为了减少门店销售人员除正常休假以外请假的情况而设置的奖项，奖金数额视具体 底薪情况拟定，建议为员工平均日薪（以底薪中的固定工资为标准）的 1.5-2 倍。 2、针对多家门店的情况： 除上述奖项外，还需增设门店销售完成冠军奖，对门店的整体销售业绩进行奖励。此奖专为门店整体销售达 成而设置，激励各门店之间的竞争和门店销售潜能的发掘，具体评奖是将各门店的销售完成率进行排名（但销 售完成率不得低于 80%），排名第一的获奖，具体奖金数额根据自身情况拟定（建议不低于整店销售毛利的 1%）。 三、其他福利 团队活动福利：每月从门店的销售利润中按门店总人数，每人提取 20-50 元（具体情况根据当地实情而定， 但建议不低于底薪的 1%）作为团队活动基金，主要用于员工团队集体活动，如：员工聚餐、k 歌、旅游、拓展、看 电影等等。 节日福利：针对中国的春节、端午节、中秋节等传统节日、以及妇女节、劳动节、国庆节等节日，给予员工发 放一些节日福利品（如：端午的粽子、咸鸭蛋；中秋月饼、购物卷等） 生日福利：针对当月过生日的员工，店内发给相应的生日福利品，可以是生日蛋糕、生日红包、购物卷、生 日集体聚餐等。 新婚福利：针对店内新婚的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地情况而定。 生育福利：针对店内有刚刚生育小孩的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地具体情况而定。 餐补：针对店内员工的中午就餐问题，如店内不提供午餐，那最好给予一定的餐费补贴。 交通补贴：针对离家较远的员工，每天给予一定的交通补贴，具体额度视当地情况定。 年终奖：此项奖励作为工作半年以上的员工发给，具体发放标准可参照每月的绩效考核分数来定，比如一 年下来员工的每月绩效考核平均分达到一定的额度给予不同的奖励数额，如：年度绩效考核平均分 80 以下为四 等，具体数额建议不低于底薪的 30%；81-85 分为三等，具体数额建议不低于底薪的 50%；90-95 分为二等，具 体数额建议不低于底薪；95 分以上者为一等，具体数额建议不低于底薪的两倍。 华恒智信目前在薪酬体系设计方面提出具有专业影响力的三薪导向 工资体系，即：业绩导向，能力导向，责任/职位导向。归纳来说就是： 谁的业绩好谁的收入高，谁的能力强谁的收入高，谁在企业中承担的任 务重和所负的责任重大，谁的收入高的原则。这三个目标的提出和确认有机地将收入与 业绩，收入与能力和责任挂钩。 建材门店的销售人员的主要工作即为销售，业绩成为衡量其工作成效的重要的因素， 因此，在进行薪酬体系的设计时，可采用业绩导向的薪酬体系，真正体现谁的业绩好谁 的收入高。而要实现以业绩为导向的薪酬体系，必要有建立一套科学合理的考核体系， 对销售人员的业绩进行科学衡量，以保证薪酬体系的公平公正。 另外，案例中设置单项奖金及各项福利待遇的提出，也能起到激励员工的作用。这里需要指出的是，员工激 励需根据实际情况进行设计，并不是福利越多越好。根据员工的实际需要，设计科学合理的激励机制。在结合薪 酬激励的基础上，设计一些精神激励的手段，往往能起到意想不到的激励效果。 合理的薪酬体系设计可以实现员工的可见收益与企业的发展收益高度结合，实现两者真正利益共同体的目 标。而任何薪酬体系设计，在借鉴其他优秀企业经验时，都必须结合本行业的发展特点，切合本企业的实际情况。 【声明】版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源
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【薪酬制度】超详细集团薪酬福利制度（名企绝密资料）
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 利 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 5档 六 13 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 等级 职级 9 22 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 等级 职级 信息管理部经理 暖通工程师 13 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 预决算工程师 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 7 6 车务主管 5 总监代表 工程监理部经理 招标主管 8 人力资源经理 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限期改 进，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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【激活销售员工——薪酬篇】销售人员薪酬管理规定(简版)
销售人员薪酬管理规定 一、目的 为建立合理而有效的销售激励机制，保证销售人员拥有适当的收入水平，充分 调动销售团队的工作积极性，促进公司经济效益增长，特制定本条例。 二、范围 本规定适用于公司处于一线销售工程师 三、权责 由公司经理负责进行本规定的编制和适时修订，保证其适宜性和有效性。 四、内容 1、 销售人员的薪酬结构 在试用期过后，对已经转正的销售人员，其薪酬结构是： 底薪+销售提成+津贴+福利 其底薪的数额由公司根据员工的学历、工作经验和能力表现确定，在下表中选择： （表一） 底薪 第一档 第二档 第三档 1800 2200 2500 第四档 档级 底薪 元/月 数值 元/月 元/月 3000 元/月 季度 销售任务 额度（万 30 50 70 100 元） 2、底薪的发放形式 底薪＝月度底薪（底薪数值的 80%）+ 季度绩效工资（底薪数值的 20%） 其销售提成见下文第 3 节之规定。 公司首先与该类销售人员签订年度销售任务合同，然后根据其季度销售任务额 度确定其季度绩效工资。销售人员的年度销售任务（以销售合同额为指标）由公司领 导根据对其学历、经验和工作能力的综合判断，及其上年度实际完成销售额来确定。 相关说明： A、销售人员每月月度底薪作为工资固定发放，不受考核影响，只与本人当月出 勤情况挂钩； 每月标准底薪=底薪数值×80% B、季度绩效工资=本人底薪数值×20% 季度实发绩效工资与销售人员本季度绩效工资系数 K1 挂钩，即： 季度实发绩效工资 =季度标准绩效工资×K1 K1 由公司针对销售人员的季度绩效考核结果确定，考核内容应包括：员工本季 度销售任务指标完成情况（占 80%）、销售基础工作完成情况（指销售三表，附 后。占 15%）、本人阶段工作态度（占 5%）等。具体考核指标由公司经理审定。 针对销售人员在一年中前面的季度销售任务完成不佳，后面的季度将销售任务补 充完成的情况，可根据具体情况在后面的季度补发前面季度因销售额不足原因而 扣发的季度绩效工资。 3、销售业绩的核算方法 （1）根据公司业务的特点，销售人员的销售业绩按其所完成的销售合同额来统计。 针对公司代理产品销售额的平均毛利率达到 20%计算，毛利率超过 20%或不足 20%者对其销售业绩进行折算。即： 销售人员某段时期内销售业绩总额= ∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷20%） 非公司代理产品的销售额的平均毛利率达到 10%计算，毛利率超过 10%或不足 10%者对其销售业绩进行折算。即： 销售人员某段时期内销售业绩总额= ∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷10%） （2）关于销售毛利率等基本概念及计算方法 销售利润=销售收入－销售成本－销售税金－销售费用 销售成本= 软硬件成本 + 工程成本 + 维护成本 + 公司调节成本 销售费用=销售费用+佣金，销售费用是指针对本项目所发生的销售费用； 软硬件成本的核算，以实际采购价格为准； 工程成本以公司内部招标后确认的工程价为准。 因延迟回款带来的资金占用成本； 维护成本： 根据销售内容可以分为：笔记本电脑类、PC 类、服务器类、综合布线、弱电工程、 网络安全设备、数据存储设备、数码产品。 笔记本电脑、数码产品、网络安全设备、数据存储设备分为：在保修期内的与 保修期外的。在保修期内维护成本为项目利润的 1%，在保护期外的维护成本为 项目利润的 2%. PC 电脑、服务器分为：在保修期内的与保修期外的。在保修期内维护成本为 项目利润的 2%，在保护期外的维护成本为项目利润的 3%. 综合布线类、弱电工程分为：主要设备在保修期内的维护成本为项目利润的 3%，不在保修期内的维护成本为项目利润的 4%. 公司调节成本： 公司调节成本只针对以下三类项目，用于调节项目计算毛利率以及销售人员的 项目业绩统计值： 公司代理的产品项目； 纯服务类（或服务类成分占很大比重）的项目； 公司认为需要投入的重点项目。 由公司经理针对具体项目确定其公司调节成本，一般按项目销售合同额的一定 百分比统计。 项目毛利率=项目利润÷项目合同额 （3）关于业绩核算的特别说明 其它主要由于公司经理的客户资源和商务努力所争取到的项目，在公司经理 申明的条件下，不计入对应销售人员的业绩，或仅按一定比例计算销售人员业绩； 非公司代理产品的销售额占个人销售总额的 50%以上的，超过部分将按照 30%计算入个人销售总额； 凡由销售人员本人的资源和努力所获得的、在本人所负责的销售区域内的项 目，全部计入本人销售业绩； 由于本人为他人提供资源上的帮助，所取得的非本人所负责的销售区域内的 项目业绩，由双方协商各自的业绩分配权重。 4、销售提成 销售提成与项目实际销售收入和计算毛利率挂钩，以项目为单位核算。 （1）销售提成比例 公司销售提成比例与项目计算毛利率挂钩。 A、公司代理产品 针对公司代理产品和非代理产品，两种提成比例见下表。 销售利润率 X 提成比例 公司代理产 非公司 公司代理产 非公司 品 代理产品 品 代理产品 X20% X10% 没有提成 没有提成 20%≤X＜ 10%≤X＜ 销 售 利 润 销售利润 10% 30% 20% 10% 销 售 利 润 销售利润 15% 30%以上 20%以上 15% 针对该类销售的提成比例，公司经理有±5%的调节权。 （2） 针对公司内部人员介绍项目的提成分配 公司内部人员是指除公司销售部门人员以外的所有员工。 公司内部人员介绍的项目必须和归口销售部门销售人员挂钩。 针对内部人员所有的奖励都是基于该项目成功签订合同后。 内部人员介绍项目简单信息给销售部门人员的，经销售部门人员确认之前没有跟 进该项目，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成的 5%奖励给公司内部 人员 内部人员介绍项目信息给销售人员，同时引见相关客户主管人员（低层）给销售 人员认识的，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成的 10%奖励给公司内 部人员 内部人员介绍项目信息给销售人员的同时，引见相关客户关键人员（中高层）给 销售人员认识，并配合业务人员进行项目关系跟进的，原则上不低于该销售人员 提成的 30%奖励给公司内部人员。 内部人员由于和客户关系密切，直接把单以销售部门人员名义签下来的，可以提 业务提成的 75%，对口销售人员不介入该项目；也不算业绩和提成，该内部人员 直接接受业务考核。 （3）公司为鼓励销售人员超额完成年度销售任务，针对其超额完成年度任务 20% 以上的部分，销售提成比例对应提高 10%. （4） 销售提成考核及支付办法 销售人员的销售业绩提成分两部分发放，第一部分（占 50%）在每个具体销售签 完销售合同并全部回款后立即支付，第二部分在年底考核后支付。具体见下文。 针对每个具体项目，销售人员回收到除质保金外的款项后，公司付给其销售提成 总额的 50%； 财务部负责每月针对当月 15 号前回款的项目，在 25 号前计算出销售提成，并按 规定支付给销售人员，逾期一天，公司给予 5‰的补偿； 销售人员的提成金额，税金自负。 销售提成的年底考核支付部分，按以下公式计算： 年底实发销售提成 = 全年销售提成的计算值-员工年薪扣罚金额 -员工费用比超高扣罚金额 其中： 员工年薪扣罚金额——是指当员工未完成年度销售任务时，公司要扣回其年薪差 额。 员工年薪扣罚金额 = 员工所享有的标准年薪—员工应发年薪 员工应发年薪根据其全年所完成的销售合同额（折算后）查表二，取线性插值， 即得到应发年薪。 员工费用比超高扣罚——只针对全体销售人员中全年单位销售额销 售费用比率最高的一个人，扣罚金额为 2000 元。 5、销售人员试用期薪资 新入职销售人员一般以二个月为试用期，试用期内每月发放固定工资，工资标准 由公司经理确定。 试用期满后，由个人提出申请，公司经理批准，决定对其采用底薪档级。 若新入职销售人员在三个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司应对其降薪， 并综合考察其所跟踪的有价值的项目信息，本人的能力潜质、工作态度、销售基 础工作完成情况，不合格则予以辞退； 若新入职销售人员在六个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司一般应予以 辞退。 试用期发放电话费补贴，但不享受社保等福利；试用期合格转正后即可享受公司 所有福利。 试用期内不签订员工季度销售任务合同。 6、补充规定 若出现非新入职的销售人员在某一个季度内销售业绩低于 10％，则其本人应写 出书面原因说明，公司判断是否采取下一季度降薪的措施；若其出现连续两个季 度销售业绩低于 30％的情况，则自其第三季度起一定要采取降薪，必要时公司 还应予以劝退。若销售人员在被降薪后的季度内销售业绩良好，公司自下一季度 起恢复其原有薪酬水平。 当某个销售部门在同一年度内连续出现 N 人次季度销售业绩（以销售合同额统 计）低于 10％时，扣罚部门负责人一个季度全额工资的 20%. N 的取值为部门已 转正销售人员人数的 40%.
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【激活销售员工——薪酬篇】销售人员的薪酬管理
销售人员的薪酬管理 摘要 稳定优秀的销售人员，建立有效的销售人员薪酬制度非常重要，文章分析 了销售人员薪酬管理的难点，提出了几种有效的销售人员薪酬管理方法。 关键词：销售人员 管理 薪酬体系 一、销售人员薪酬管理问题的重要性 销售人才是企业的“金山”。高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了 解公司的真正目标，能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵 活地计算他们的奖金，从而使得销售人员得到最大限度的激励，更好的完成业 绩。有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍 是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销 售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非常重要的，这样的薪酬制度既要不 断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。由此可见销售人员进行薪酬 设计管理的重要性。 目前，我国对销售人员的市场需求巨大，与电脑工程师、律师、会计师等专 业人才一样，销售人员己经连续多年被评为市场急需的十类人才。尽管在销售领 域存在许多就业机会，市场需要量极大，并且销售人员的收入不低，但是真正 优秀的销售人员却很少。不仅我国如此，即使是在美国也面临同样的问题，据报 道，即使不考虑替换需要，美国每年需要新的销售人员就有 40 万人。与此同时， 我国大部分销售人员的教育水平较低，缺乏市场营销的基本理论和基本技能， 只是单纯依靠经验和直觉做事，往往需要企业花大力气进行培训，需要专职辅 导和长期实践才能胜任本职工作。在他们之中只有一部分人能够表现出色，所以 从整体上看，优秀称职的销售人员比例太小，难以形成优秀的职业群体，导致 虽然各种企业都需要优秀的销售人员，但在人才匾乏面前却无能为力。无奈中， 许多企业只能通过给予高薪、优厚待遇等方式得到自己满意的人才，由此形成了 销售人员的“人才大战” ；况且，许多销售人员出于各种原因，经常在短期内 辞职，造成销售人员的流动率偏高，这更加剧了对销售人员的需求。对企业而言 在吸引销售人才的基础上，如何对其进行有效的管理成了当务之急，随着近年 来人力资源管理的不断兴起和运用，企业纷纷运用人力资源管理知识进行管理， 其中，薪酬管理为企业加强和改善销售人员的管理提供了可行之路。 二、销售人员薪酬管理的难点 （一）薪酬体系缺乏战略性 1、薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节 说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但 是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了促进企业文化 建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底，销售人员薪酬体系的设 计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行，并应与企业文化的类型相适 应，不能自行其是。比如 IBM 公司在 20 世纪 80 年代出现的企业文化变革就导 致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调 灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国许多企 业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的 日子”。缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建 设产生阻碍甚至破坏作用。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方 面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是 企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失 望。 2、销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强 企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶 段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。比如，当企业处于初创期时，急 需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较 强。而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员 底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。可口可乐于 20 世纪 80 年代初进 入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争 力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。 而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很 低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。 （二）销售人员存在不确定因素 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他 们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必 须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售人员独立的开展销售工 作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度 上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规 定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来 作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使 销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 （三）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光 现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努 力。而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结 果是销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致 企业整体业绩和整体形象受损；再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济 指标，对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长 远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。但是，从长远目光来看，客户回头率和员 工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。 （四）薪酬的效率性和公平性难以实现 1、对销售骨干激励乏力 传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，对此， 企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。事实上对企业而言效率 无疑是第一位的，以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。企业中 80%的销 售任务是由 20%的销售骨干完成的，但是大多数企业并未在薪酬分配上贯彻这 一法则，因为收入拉不开档次，销售骨干的满意度低。企业并未认识到，让那些 真正给企业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业无法让所有的人都满意。 2、在薪酬上对特殊员工的倾斜不够，人文关怀性较差 首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度，这 样话，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；另外， 对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，往往学历相对较低，在有些 一味追求学历完美的企业，他们的薪酬势必给自身带来不公平感。例如，有些企 业对销售人员规定，刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的 中专生要高出很多，而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销 售骨干。 三、有效的销售人员薪酬管理制度设计 （一）销售人员薪酬设计原则 1、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是 设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信 任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业很努力工作、业 绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般的员工，也不论他以前曾有过什么 过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业 做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近 的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不至于削弱士气 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过以下途径： （1）外部公平，即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的 薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电 销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬 水平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具 有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其 各自为企业所做出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是 以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平 的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行 成员之间的报酬分配。 2、对外具有竞争性 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主 要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪 资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以 根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业 可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品 牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往 往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希 望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。销售人员的薪酬管理亦要如 此 3、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水 平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩 突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员 之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人 员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且削弱了对方的竞争力，从而 使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热 情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意 程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组 织的有效程度，在工作中的满意程度。只有在这样一个充满员工责任感的组织氛 围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修炼》中所提 出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距 却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出 众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工 多半工作的积极性也不高。 4、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或 者 奖金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由 于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点， 所有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的 佣金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用 的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的 高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质 及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销 售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但是在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成 本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场 中生存与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅 看佣金水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产 品竞争力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱 办最多的事。 （二）面向销售人员的几中有效的薪酬制度模式 1、纯基本工资制 销售人员的薪酬收入由其基本工资构成。这种薪酬模式的设计是以岗位为基 础进行的，在企业内部什么样的岗位就享受什么样的工资。销售部门按岗位划分 一般可分为销售业务员、业务经理、企业销售经理等。这种薪酬模式在我国企业 内部应用非常广泛，大多数商业企业，如苏果超市，时代超市等的销售人员都 采用这种薪酬模式，有些房地产企业的销售人员也采用这种薪酬模式。 从企业整体看，纯基本工资制的显著优点体现在以下几个方面：其一是它 能较好地体现企业内部的公平性：岗位价值是指员工取得一定薪酬等级的重要 依据，薪酬水平与岗位价值直接相关。虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单 的线性关系，但是，高岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较 低的薪酬水平，做同样工作的员工应该领取同样的薪资是这种薪酬模式的一条 必然规律。纯基本工资制另一个优点是它比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水 平的逻辑性强、简便易行，且在薪酬水平调整、岗位设置变化等情况发生时，很 容易对已有的薪酬体系进行修改。再有，纯基本工资制能有效避免一些销售人员 因自身能力不能很好地提高而影响收入的风险，从而增强其工作的稳定性。 纯基本工资制的也有几个明显的缺点，其一：实行纯工资制是将员工的工 作局限于详尽或粗陋的岗位描述，强调员工照章办事，做好份内工作，而不鼓 励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。其二：这 种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价的合理性、公正性和准确性的要求很高 还有，在这种薪酬模式下，如果一个销售人员长期得不到晋升，尽管其工作越 来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了工作的积极性。最后， 由于纯基本工资模式更看重内部销售岗位的价值，在选聘较出色的销售人员时， 很可能由于企业内部薪酬体系的内向性而满足不了优秀销售人才的薪酬要求， 也就吸引不到出色的销售人才 2、基本工资+业务提成 基本工资加业务提成模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪， 同时根据销售人员的销售业绩，在期末(可以按月、季或年来核算)按照一定比例 发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取，该 提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度 等。在该薪酬模式下，销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总 额的比例非常小，约为 15%—25%。一般来说，企业会为销售人员按销售额的大 小来设置相应的提成比例。那么，这种薪酬模式的优点体现在两个方面，一能体 现公平性：这种薪酬模式在销售人员的收入(产出)与其可量化的绩效目标实现 情况(投入)之间建立起了正相关关系，多投入多产出。二是激励与约束并存：企 业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务 能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员不努力工作，取不到较好的业绩，则不 能够从企业获得较高的报酬，而只能拿很低的基本工资，对这些人则会产生一 定的约束作用。突出激励重点，节约人工成本。企业对销售业绩较好的销售人员 提供较可观的业绩提成，激励的重点是显而易见，要想获得高薪则必须做出较 高的业绩来。指引努力方向，培育企业文化。 其缺点为:对新业务人员不利，对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做 出较好的业绩其难度是非常大的。对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得 好的个人业绩，销售人员很可能会减少合作。努力工作未必能获得高业绩。销售 工作同其他工作有很大的不同，很多时候工作成绩的好坏不只是由销售人员自 己所能控制的。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。 3、基本工资+业务提成+奖金 这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工 作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一 般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市 场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩， 鼓励销售人员改善销售的利润率和购货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售 带给企业好处的量，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的质。同“基本工资 +业务提成”模式相比，这种薪酬模式下销售人员所能获得的业务提成额在同等 条件下一般会比前一种模式小。但这种薪酬模式由于增加了“奖金”项，从而使 得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于 “奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员 工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪 酬模式也限制了销售人员过于频繁的离职(销售人员频频换工作的现象在我国企 业内是非常普遍的)。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因 为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响， 从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。当然，这种薪酬模式也有一定的 缺点。主要有:对销售人员的奖金考评方面有许多非量化指标，从而容易产生很 大的人为性。其说服力会受到影响。 4、纯业务提成 纯业务提成模式是指销售员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业 务提成组成。纯佣金计划的销售人员承担了所有的风险，比较适合下面的情况， 如销售人员对销售有很大的影响；要求销售人员获得的培训和专业知识很低或 中等；销售周期(从开始寻找客户到成交的时间)比较短。相对而言，这种薪酬模 式下，销售人员的业务提成比例往往是比较高的，因此激励的力度较大，但由 于其缺乏固定薪酬这一块，因此销售人员的收入缺乏稳定性，基本的生活无法 得到保障。另外，这种薪酬模式将销售人员的收入单纯与其销售业绩挂钩，而忽 视了诸如客户服务质量、市场调查、竞争对手信息收集与分析等，一些对企业非 常重要但与销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动，有可能对企业的 后续发展产生一定的负面影响。同时，销售人员的收入仅与其销售业绩挂钩，也 容易使其形成短期受雇于企业的思想，无法形成对企业的归属感。因此，这种薪 酬模式在企业正式员工中实施的情况并不多见，而经常在一些兼职销售人员中 实施。
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【激活销售员工——薪酬篇】论销售人员的薪酬管理
论销售人员的薪酬管理 摘要 众所周知，销售环节对企业的价值链十分重要，营销策略成功才能拉动前 面各环节的战略实施，为公司的营运带来动力，而销售人员作为企业销售部门 的核心力量，企业与客户之间联系的纽带，在当前这样一个经营环境多变、客户 需求日益个性化的市场上，对公司产品的推广与销售发挥着巨大的作用。销售人 员的薪酬不仅仅是对销售人员工作的回报，好的薪酬管理方案会有效的激励销 售人员的工作水平，提高工作热情，给公司带来更好的业绩。 关键字：销售人员、薪酬、薪酬体系 一、引言 有效的销售团队的薪酬管理,对于激励企业销售队伍有效地执行其销售职能, 实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前众多企业由于销售队伍薪酬 设计的不合理而导致了一系列问题。企业必须从企业长远发展的角度考虑 ,改善 销售团队薪酬设计,灵活的运用他们的奖金，从而使得销售人员达到最大限度的 激励，更好的完成业绩，制定有效的薪酬体系,使整个销售团队的效益最大化。 二、销售工作对销售人员薪酬管理的影响 销售人员客户黎阿姐企业工作的一个重要的“窗口”，是客户与企业之间建 立联系的一个重要的桥梁和媒介，培养建设一支方向明确、士气高昂、训练有素 经验丰富的销售人员，激发他们在合适的时间以合适的方式和合适的价格向合 适的客户提供产品，对于企业的市场竞争成败来说无疑是最为重要的挑战之一。 与其他工作相比，销售人员的工作主要具有以下几方面特征。 1、工作时间和工作方式灵活度很高，很难对其工作进行监督 由于外部市场环境以及客户、竞争敌手的情况时刻发生变化，因此销售工作 本身灵活度很高。销售人员的工作方式往往没有一个定式，管理部门很难对销售 人员的行为实施直接的监督和控制。销售人员往往是基于个人的知识、经验、销 售技巧开展工作的。曾经有一些公司企图用提携详细表格的方式控制销售员的行 踪，要求员工每天写明几点到几点在做什么事，这种祖发是不明智的，也是徒 劳的。销售人员为了应付检查就每周集中编写一次，把每个小时的工作天的满满 的，连主管们也怨声载道，没有时间和精力去核实，所以控制销售人员的工作 日程不宜过细。 2、有更多决策权 销售人员往往要独自工作，肚子寻找客户，想办法接近顾客，争取订单。需 要面对客户和竞争对手的压力，与其他部门的员工相比，工作环境复杂多变， 需要随时做出多种决策和应对措施，如价格、交货日期、付款方式、产品质量等 与顾客进行洽谈所以企业会赋予销售人员比较多自由处置的权利。 3、销售人员的工作业绩可以用明确的结果指标来衡量 销售人员的工作时间和工作态度以及行为等不便控制，但是其工作结果比 较容易衡量。这一点与从事日常行政工作、职能管理工作甚至技术工作的其他人 员存在相当大的差异。销售人员的工作结果可以用销售额、销售数量、市场占有 率、回款率、销售费用以及售后服务等方面的工作结果来衡量。这就使得对销售 人员的绩效评价自然是以结果为导向，而不是以结果为导向。 4、销售人员工作业绩的风险性 在销售人员的日常工作中，一个很大的挑战是应付风险和不确定性的问题。 通常情况下，他们的工作努力所获得的结果不具有一致性和持续性。有时，销售 人员能够顺利地完成甚至超额完成任务，但是在他们身上也经常发生这样的情 况，即在特定的目标上投入了大量的时间和精力，却得不到丝毫的回报，此外 不能从管理者处得到反馈、只关注结果和产出、对于如何履行职责得不到清晰的 指导、无法充分参与组织的决策制定等多方面因素，都大大增强了销售人员工作 的不确定性。 三、有效的销售人员薪酬滚利制度设计 1、薪酬设计的原则 （1）公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是 设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信 任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩 突出时，无论他是企业的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错， 都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的 贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬 水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不致于消弱士气。 （2）竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜 竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。业薪酬的 竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理企业与 外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业 竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选 用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策 略或跟随策略。不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起 之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一 流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 （3）激励性 企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平 应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突 出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之 间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员 到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使 本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。 具有激励性的 薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发 向上，积极进取得企业氛围。 2、销售人员的薪酬方案类型 （1）纯基本工资制 销售人员的薪酬收入由最基本的工资构成这种薪酬模式的设计是以岗位为 基础进行的，在企业内部什么样岗位就享受什么样的工资，销售部门按岗位划 分一般可分为销售业务员、业务经理等。这种薪酬模式在我姑企业内部应用十分 广泛。 从企业的整体看，纯基本工资制的显著优点体现在以下几个方面：其一是 它能较好地体现企业内部的公平性：岗位价值是指员工取得取得一定薪酬等级 的重要依据，薪酬水平与岗位价值直接相关。纯基本工资制另一个优点是它比较 直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强、简便易行再有。纯基本工资制 的也有几个明显的缺点，其一：实行纯工资制是将员工的工作局限于详尽或粗 陋的岗位描述。其二：这种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价的合理性、公 正性和准确性的要求很高。 （2）基本工资+业务提成 基本工资加业务提成模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪， 同时根据销售人员的销售业绩，在期末(可以按月、季或年来核算)按照一定比例 发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取，该 提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度 等。在该薪酬模式下，销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总 额的比例非常小，约为 15%—25%。这种薪酬模式的优点体现在两个方面，一能 体现公平性：这种薪酬模式在销售人员的收入(产出)与其可量化的绩效目标实 现情况(投入)之间建立起了正相关关系，多投入多产出。二是激励与约束并存： 企业对销售业绩较好的销售人员提供较可观的业绩提成，激励的重点是显而易 见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。指引努力方向，培育企业文化。 （3）基本工资+业务提成+奖金 这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工 作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同， 业务提成侧重于销售带给企业好处的量，而奖金则更侧重于销售所带给企业好 处的质。同“基本工资+业务提成”模式相比，这种薪酬模式下销售人员所能获 得的业务提成额在同等条件下一般会比前一种模式小。但这种薪酬模式由于增加 了“奖金”项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归 属感增强。当然，这种薪酬模式也有一定的缺点。主要有:对销售人员的奖金考评 方面有许多非量化指标，从而容易产生很大的人为性。其说服力会受到影响。 （4）纯业务提成 纯业务提成模式是指销售员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业 务提成组成。纯佣金计划的销售人员承担了所有的风险，比较适合下面的情况， 如销售人员对销售有很大的影响；要求销售人员获得的培训和专业知识很低或 中等；销售周期(从开始寻找客户到成交的时间)比较短。相对而言，这种薪酬模 式下，销售人员的业务提成比例往往是比较高的，因此激励的力度较大，但由 于其缺乏固定薪酬这一块，因此销售人员的收入缺乏稳定性，基本的生活无法 得到保障。另外，这种薪酬模式将销售人员的收入单纯与其销售业绩挂钩，而忽 视了一些对企业非常重要但与销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动， 有可能对企业的后续发展产生一定的负面影响。 四、总结 随着我国市场经济的来临，企业将越来越重视销售的作用。而如何建立一个 良好的销售人员薪酬制度，已达到最佳的激励模式，是实现企业利益最大化的 重点。营销人员的良好薪酬模式不仅有节约企业人力资源管理成本的作用，更有 激励销售人员内创造更高业工作业绩的效力。我们的应该在认真分析自身情况和 问题的基础之上，遵循薪酬管理和设计的一般原则，为营销人员设计出科学合 理的薪酬管理模式。
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【激活销售员工——制度篇】销售员工薪酬管理制度
销售员工薪酬管理制度 ——提成工资制 一、提成工资制设立 强调以业绩结果为导向，实施按劳分配为原则，以销售业绩拉升销售人员 的收入水平，充分调动销售人员的积极性，从而创造更大的业绩。 二、适用范围 1、中、基层专职销售人员。 2、销售管理人员，总经理除外。 三、提成工资制结构 1、总体结构 提成工资总收入＝有责任岗位工资＋提成工资＋年度效益奖＋福利＋其他 奖金 2、有责任岗位工资 （1）根据薪酬方案，《薪酬体系建立》确定岗位工资的水平，作为该岗位 的有责任岗位工资水平。 （2）有责任岗位工资的结构 有责任岗位工资＝基本工资 ＋ 业绩工资 业绩工资＝考核业绩系数×基础业绩工资 （3）有责任岗位工资的结构比例，即责任底薪固浮比 销售人员共分成两个层级具体如下：如下表 3-1 底薪固浮比例对照表。 专职销售人员，如销售实习生、销售员、高级销售员。其责任底薪的固 浮比例约为 5:5，即 5000 元责任岗位薪其中 2500 为基础工资、2500 为 基础业绩工资。 销售管理人员，销售团队经理，其责任底薪的固浮比例约为 65:35，即 6000 元责任岗位薪其中 3900 为基础工资、2100 为基础业绩工资。 表 3-1 根据目前的状况预设 5 个级别的销售岗位，随着环境变化再进行 调整。 表 3-1 有责任岗位工资 销售类岗位 责任岗位工资 基本工资 基础业绩工资 固浮比例 团队经理 8000 元 (销售经理) 5200 元 2800 元 65:35 团队经理 6000 元 3900 元 2100 元 高级销售员 7000 元 3500 元 3500 元 销售员 5000 元 2500 元 2500 元 销售实习生 3600 元 1800 元 1800 元 (销售副经理) 5:5 （4）基础业绩任务 1)转证或入职第 4 个月的销售人员，如表 3-2 为基础业绩 的简易表述。 团队经理（销售经理），每月需要完成 32 个商家入驻；xx 个会员 注册；完成 5 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司不 同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或最 新通告为准。 团队经理（销售副经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会 员注册；完成 3 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司 不同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或 最新通告为准。 高级销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 基层销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 销售实习生：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 2)试用期销售人员，如表 3-2 为基础业绩 的简易表述。 团队经理（销售经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会员 注册；完成 x 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司不 同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或最 新通告为准。 团队经理（销售副经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会 员注册；完成 x 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司 不同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或 最新通告为准。 高级销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 基层销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 3）不参与业绩考核的情况 员工因入职不满 1 周，或长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，在 考核期间出勤率低 50%，均不参加业绩考核。 在员工因考核期间不满一个考核周期，按相应的比率调整任务指标。 本部规定的其他情况。 4）表 3-2 根据目前的状况对不同岗位预设考核目标，随着环境变化再 进行调整，详细以最新绩效合同或最新通告为准。 表 3-2 销售类岗 试用期 转证/第 4 个月 团队完成率 权重 位 商家 会员 商家 会员 商家 会员 商家：会员：团队 团队经理 (销售经 5 人以上团队基础 X1 X2 X3 X4 业绩 业绩 理) 40% ：20% ：40% 商家：会员：团队 团队经理 (销售副经 3 人以上团队基础 X1 X2 X3 X4 业绩 理) 高级销售 业绩 40% X1 X2 X3 X4 不参与 ：20% ：40% 商家：会员 60% 员 ：40% 商家：会员 X1 基层销售 X2 X3 X4 不参与 60% ：40% 商家：会员 销售学习 X1 X2 X3 X4 不参与 生 60% ：40% （5）业绩工资的考核标准 1) 销售人员未能按照本部规定的完成基础业绩，则该员工的业绩工 资应扣除还没有完成的基础业绩的比例所对应的业绩工资的比例。 2）完成基础业绩任务的销售人员，则该员工责任岗位工资全额发放。 3) 完成基础业绩任务之外的超额业绩，奖励具体如下： 所有正职销售人员，完成基础业绩任务之外的超额业绩按照每发 展一家商户奖励 xx 元、每发展一个会员奖励 5 元。 通过自己组建或公司提供的销售渠道（兼职渠道）所发展的商家 及会员总业绩 15%归的该渠道的管理人员所有。渠道组建相关内容 请了解《销售渠道管理制度》。 团队经理有管理各自团队的责任，同时团队经理享有团队提成的 收益，团队提成为该团队各成员的总提成奖励的 5%，提成奖励包 括业绩工资、超额业绩提成、渠道业绩提成。 （6）业绩工资的考核结果的应用，如表 3-3 为业绩考核结果等级对照表。 一年内业绩考核结果三次被评为“A”，或者连续四次考核结果为 “B”，或者年度综合考核结果为“A”，在该员工所在薪级中上调 一级薪档。 一年内业绩考核结果两次被评为“E”，或者连续三次考核结果为 “D”，或者年度综合考核结果为“E”，在该员工所在薪级中下调 一级薪档，或辞退处理。 表 3-3 业绩考核结果等级对照表 等级 等级含义 完成率 % A 杰出 100 以上 B 极好 80-99 C 良好 60-79 D 需要改进 40-59 E 不令人满意 39 分以下 4、提成工资 （1）专职销售人员的提成工资的结构 提成工资＝超额业绩工资 ＋ 渠道业绩工资 超额业绩工资＝超额完成商家数量×100＋超额完成会员数量×5 渠道业绩工资＝销售渠道（兼职渠道）总奖励×15% （2）销售管理人员的提成工资的结构 提成工资＝超额业绩工资 ＋ 渠道业绩工资＋团队提成 超额业绩工资＝超额完成商家数量×100＋超额完成会员数量×5 渠道业绩工资＝销售渠道（兼职渠道）总奖励×15% 团队提成＝团队各成员的总提成奖励×8% 提成奖励包括业绩工资、超额业绩提成、渠道业绩提成。 （3）西牛钱包系统自动生成提成结构 推广提成：西牛钱包 VIP 会员每推广 1 人奖励 40 元；西牛汇·商户 联盟会员每推广 1 人奖励 100 元 交易佣金提成：推荐 5 个或以上的 VIP 会员，可获得所推荐会员的 消费佣金（技术服务费）的 3%奖励；推荐 1 家西牛汇·商户联盟会 员，获得所推荐入驻商户联盟的商家在与平台合作期间线上线下交 易佣金的 5%奖励。 5、年度效益奖金 年度效益奖金＝年度效益奖金总额 × 个人分配系数 个人分配系数＝本人固定工资（岗位工资）× 本人年度考勤系数 × 本人年度考核系数 × 本人分配份额数 ÷ ∑（个人固定工资 （岗位工资）× 个人年度考勤系数× 本人年度考核系数 × 个人 分配份额数） 四、提成制薪酬发放 1、有责任岗位工资、提成工资、绩效工资按薪酬制度每月按时核发； 2、年度效益奖金：年度结束后，公司根据年度效益（考核）、个人的年度 考核，综合核定个人年度效益奖金总额，并于春节前一次性核发。 五、附则 1、 权限 编制： 2、 审核： 批准： . 解释 1、本规定中的“月”是指公历月，“年”是指公历年。 2、办法自发布之日起生效执行与本办法相抵触的其他规定和办法同时废止。 3、在法律允许的范围内，本规定的最终解释、修改权归公司。 xxx 信息科技有限公司 销售部 20xx-1-7
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【激活销售员工——制度篇】销售部薪酬管理办法
汽车销售公司销售部薪酬管理办法 为了加强销售部人员管理和业绩促进，使得人员有明确地工作目标。经公司 研究决定对销售部薪酬作出如下调整： 第一条 销售经理薪酬构成 销售经理的薪酬构成为基本工资+各项补贴+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提成：实际交车 50 元/台； 装饰精品：销售顾问实际提成的 50%； 保险提成：按总量 3%计算； 贷款提成：按总收费的 5%计算： 第二条 销售顾问薪酬构成 销售顾问的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成+单项奖励构成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 保险提成（不含交强险）：销售顾问完成率达到 50-100%按 8%计算，达到 50%保率的按 4%计算。 精品提成：平均单车装饰毛利 3500 元以内，按毛利 5%提成； 平均单车装饰毛利 3501 元以上，按毛利 10%提成； 计算标准：以当月结清车款的客户计算平均单车精品毛利值。 遇销售顾问顾客信息重叠的，以实际建档真实性与及时性，顾客认知进行 提成归属判断依据。 贷款提成：按照每台所收担保费 10%/进行计算。 外扩客户如果实行成交，每台单独给予 100.00 元的奖励。 第三条 销售部内勤薪酬构成 销售内勤的薪酬构成为基本工资+补贴工资+提成。 基本工资加各项补助（见相关规定） 单车提车：实际交车 15 元/台； 销售内勤必须认真核对销售相关数据与信息，由于销售内勤工作疏忽造成 信息不详实、不准确导致销售障碍的纳入当月考核范畴，具体以失误率计算薪酬 百分比。 第四条 销售顾问级别工资 公司对展厅销售顾问实行分级管理。 第一款：销售顾问从高到低分为四级：高级销售顾问、中级销售顾问、销售 顾问、销售助理。高、中级销售顾问享有不同的激励，承担不同的义务。 第二款：公司每季度结束对销售顾问进行一次级别评定， 让优秀的员工有 展示才华赢得组织认可的机会。这样形成流水不腐、户枢不蠹的机制,可以让销售 顾问持续保持积极的心态和战斗力! 第三款：展厅销售顾问评级标准： 评定说明： 1、高级顾问：连续三个月完成销售任务 95%或以上的，并且保险完成率在 80%或以上的，精品加装金额达到 1.5 万元的。 2、中级顾问：连续三个月完成销售任务 80%的，并且保险完成率在 60%的， 精品加装金额达到 1 万的。 3、进入公司的销售助理经过最长三个月的试用期辅导，车辆知识和销售技 巧经过考评通过，已具备独立接待和把握客户的能力，经本人申请，可填写《转 正申请单》，经部门考核通过后转为销售顾问。若经过最长三个月的试用期，仍 不具备担任销售顾问的要求，则办理离职。 4、若销售顾问连续三个月销售业绩为展厅最后一名，则将被取消独立销售 资格，转为销售助理，重新学习通过考试后方可转为销售顾问。 第四款：各级销售顾问所能得到的正向激励和义务： 一、高级销售顾问： （一）、高级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴销售精英胸牌； 2、每月享受 300 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者，有更多晋升管理者的机会。 （二）、高级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.2 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 二、中级销售顾问： （一）、中级销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、工作时佩戴中级销售顾问胸牌； 2、每月享受 200 元级别工资。 3、具备担任销售助理辅导老师的资格；享受所辅导的单车销售提成的 20%，保险装饰不计算。 4、在公司宣传栏及公司网站上公开展示风采。 5、具备学习及管理能力者有较多晋升管理者的机会。 （二）、中级销售顾问也有以下的义务： 1、每月分配销售任务时，级别销量是销售顾问的 1.1 倍。 2、必须尽职完成辅导销售助理的任务。 三、销售顾问： （一）、销售顾问能得到以下几方面的正向激励： 1、 工作时佩戴销售顾问胸牌。 2、 享受销售全额提成。 （二）、销售顾问也有以下的义务： 1、接受展厅下达的每月销售任务； 2、严格执行公司的管理制度； 3、做好关于销售的一切必要工作。 四、销售助理： （一）、销售助理是指进入公司的试用期员工，试用期即销售助理基本工资 1200 元/月。工作时配戴销售助理胸牌，在转为销售顾问前可接待顾客但不得单 独进行销售洽谈（如产生销售给予在职销售顾问提成 50%激励奖金）。 （二）、销售助理能得到以下几方面的正向激励： 1、得到一对一的辅导老师的辅导； 2、参加销售部组织的销售培训； 3、享有底薪及公司提供的午餐等福利。 第五条 销售部奖惩制度 本条款适用于销售部全体人员 1、单车任务和提成按照当月实际下达文件执行； 2、SSI 月度达到全部 100%满意度的：奖励现金 200 元； 3、SSI 总评达到低于 90%（含）的薪酬按 90%计发，以此类推，低于 60%的 扣罚全部单车提成。 4、如单车实际销售价格在销售政策价格内的，单车与装饰精品提成按实际 执行； 5、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，从装饰精品毛利中能补平单 车差价，则单车提成予以保留； 6、如单车实际销售价格低于销售政策价格的，且从装饰精品毛利中不能补 平单车差价，则单车提成不予计算，只计入销量； 7、公司其他部门人员介绍购买（直接购买提车除外），销售顾问进行接待 、 介绍等工作后销售成功的，销售顾问提单车的 70%，介绍人提单车的 30%，介 绍人不参与其他提成。 第七条 本管理办法审核由销售经理与财务部共同进行，销售经理与财务经 理共同对核算结果负责。 第八条 本办法于 2015 年 1 月 1 日开始执行，届时以前所有相关政策废止。 第九条 未尽事宜将由公司相关管理制度或办法进行补充。本办法由总经理 签字确认。 总经理签字：
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【激活销售管理制度】销售人员薪酬激励制度
销售人员薪酬考核标准 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝 同一个目标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 总监级别 级别工资标准 6000 元 片区经理 3000 元 大区经理 2500 元 省区经理 2000 元 区域经理 备注说明 公司根据销售人员工作经 验、能力、资历确定入职级 别，并允许 10%上下浮动； 1800 元 见习经理 1500 元 1. 基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 总监级别 500 元/月 片区经理 400 元/月 大区经理 350 元/月 省区经理 300 元/月 区域经理 250 元/月 销售经理 200 元/月 见习经理 无 2.出差补助 1）出差补助标准 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 ● 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当 天出差补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温州、苏州、 扬州、连云港、大连； ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 总监级别 3000 元 片区经理 1500 元 大区经理 1200 元 省区经理 1000 元 区域经理 800 元 销售经理 500 元 见习经理（试用） 3. 绩效奖金 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率 核算； 无 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对 于相应人员合理打分： 评分内容 工作态度 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， A B C 16～20 11～15 6～10 得分 经常对公司不满，消极、抱怨 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完 成各项销售目标； 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； 销售能力 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费 用； 无法完成下达销售任务； 尊重客户，热情而耐心为客户服务； 为客户提供基本的服务，但不够热诚； 服务心态 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； 经常被客户投诉，服务态度冷淡； 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉 性、纪律性强； 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律 服从管理 性； 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能 力； 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课 综合技能 培训能力； 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； ● 绩效评分方式 D 0～5 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D A B C D 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 A 16～20 B 11～15 C D 6～10 0～5 A 16～20 B 11～15 C D 6～10 0～5 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2.年终奖金基数考核 考核 项目 退换 货 奖金 比例 评审指标 年度累计退换 货金额 年度累计规定 额外 20% 政策外市场投 投入 入金额 年度累计出差 出差 20% 费用（车费、 费用 出差补助） 年度累计 6 个 客户 20% 月不回款客户 维护 数量 客户 年度累计新开 20% 开发 发客户数 3.年终奖金发放说明 20% 年 实 际 回 款 年 度 累 计 A % 以 内 指标率 B % ～ % C % ～ % D % ～ % 年终奖金比率 A B C D 110 80 60 30 % % % % % 以 内 % ～ % % ～ % % ～ % 110 % 80 % 60 % 30 % %以内 % ～ % % ～ % % ～ % 110 % 80 % 60 % 30 % 2 个以 内 3～4 个 5～6 个 6 个以 上 110 % 80 % 60 % 30 % 10 个 以上 8～10 4～7 3 个以 下 110 % 80 % 60 % 30 % 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请， 由总经理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情 况决定是否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理批 准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准 生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准 生效。 九、考核申诉 对薪酬核算结果存有异议者，可在薪酬发放一周内提交书面报告总经理助理，由总经 理助理审核后给予合理答复。 此规定适用于 XXXX 外勤人员，经公司总经理签字，公司盖章，相关人员签字正式 生效，从 年 月 日执行生效。 总经理签字： 相关人员签字：
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【薪酬】HR福音：薪酬福利体系及优秀员工评选方案
贵州定忠实业集团文件 总司 人字【2013】 03 号 关于实施《2013 贵州定忠实业员工绩效 考核与薪酬福利制度》的通知 总公司： 为了加强集团管理,提高薪酬激励效果，充分调动员工 的创造性和积极性，现经公司董事会决议通过，贵州定忠 实业发展有限公司至 2013 年 3 月 1 日起执行《2013 贵州 定忠实业全员考核与薪酬福利制度》。制度具体内容详见《附 件 1》、 《附件 2》。此制度在总公司先试行，各子公司可参照 执行。 主题词：定忠实业 绩效考核 薪酬 报送：集团公司各部门 制度 二○一三年三月一日签发 附件 1： 员工绩效考核方案 一、总则 1. 为了提高员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营 目标的完成。 2. 为确定员工工资、奖惩、岗位调整、教育培训、解聘等重要的人力 资源管理工作提供公正、客观的依据。 3. 本考核遵循公平、公正、公开的原则。 4. 本考核方案与年度奖金直接挂钩，具体见（表 1）。 5. 本考核做到每人一表，有独立的考核档案。 6. 绩效考核实行月度考核， 2013 年 3 月 1 日起，截止时间为 2013 年 12 月 31 日（共 10 个月）。 7．本草案经公司董事会批准后执行。 二、考评客体 1．本案暂时仅适用于贵州定忠实业发展有限公司现有岗位的正式 员工、试用期员工。 2．总公司对各项目人事专员的考评年终汇总后交予各项目负责人 作为该员工年终考评的参考数据之一，具体考核项目请参照 （表 2）。 3. 本考核不包含经理级及以上职务的员工。 三、考评主体 1. “绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由 各部门负责人：总裁办主任刘源、人事行政副总监罗忠、财务总监及 投融资总经理安怀法、审计总监夏露组成。其中组长为刘源，人力资 源部王越主要负责考勤统计、考核统计、年考核汇总等相关事宜。 2.参与考核的主体：主要是人力资源部以及与被考核人具有工作关 系的人员。 四、考评内容与方式 1.所有部门每月固定考核项目总分为 100 分，具体每项考核指 标参见（表 3）权重分配如下： （1）每月考勤情况，占总考核的 35%，考核主体为人力资 源部； （2）每月计划工作完成率，占总考核的 30%，考核主体为 本部门负责人。 （3）对本职工作的态度，占总考核的 15%，考核主体为 各部门负责人； （4）工作满意度，占总考核的 15%，考核主体为各项目负 责人； （5）仪容仪表（自身形象以及公司形象），占总考核的 5%。 2. 员工考评实行月度考核和年度考核汇总相结合。具体采取以下方 式： （1）月度考核。每月最后一天（即 30/31 日）进行考勤统计并 对考核表打分，各项目负责人 5 日前将考评表交回人力资源部王越 处，次月 15 号前对考核分数以通知的形式进行公布； （2）年度考核。先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》 （表 4），即围绕确定的关键工作任务与岗位职责，用最精练的语 言描述其完成情况、存在问题与原因。考核截止时间为 2013 年 12 月 31 日，2014 年 1 月开始对所有月度考核进行汇总。在年会前公 布年度总考核结果。汇总月考核表时，各部门负责人也要对述职报告 本身的真实性打分，并提出对被考核人员留任、提升、降职、免职、交 流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、扣薪与降薪等 薪资调整建议。 3.等级评定。分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等级的基 本分数和权重分为： A、优秀：100-90 分，权重分：1； B、良好：89-80 分，权重分：0.9； C、中等：79-70 分，权重分：0.7； D、合格：69-60 分，权重分：0.5； E、不合格：59 分以下，权重分：0。 对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况，由 考核小组全体人员在结合被考核人述职情况对被考核人进行无记名 投票，根据得票情况确定考核等级。 五、结果运用 1.月度及年度考核详细表: 表1 职务等级 主管级 员工级 月总考核金额（元） N n 月应得考核金额 N*权重分 n*权重分 （元） 年应得考核金额 ∑月应得考核金额 ∑月应得考核金额 （元） +2N*权重分 +2n*权重分 备注：在考核时，考评者应遵循对主管级要求比员工级要求更严格 的原则进行打分！试用期员工按照所考核月数减半发放。 2.2013 年 1 月及 2 月没有参与月度考核，这两个月的考核金额参 照月总考核金额，考核分数参照年总考核分数进行计算。 3.（1）对于年度评分等级为优秀者，发放年应得考核金额，并作 为“优秀员工”选举的必要条件之一； （2）对于年度评分等级为良好者，发放年应得考核金额； （3）对于年度评分等级为中等者，发放年应得考核金额； （4）对于年度评分等级为合格者，发放年应得考核金额，并酌情 考评虑下一年度降薪或职务调整。 （5）对于年度评分等级为不合格者，全额扣除考核金额，并终止 与该员工劳动合同关系。 4.年度在优秀者中选出“优秀员工”评选标准请参照《附件 3》，并 作为下一年度酌情加薪或晋升的依据。 六、考评程序与时间安排 1.为确保考评工作顺利而有序的开展，本次员工绩效考核工作按以 下几个阶段进行： （1）动员准备阶段：由公司绩效考评领导小组负责召开公司全 体员工绩效考评动员会，并由专人负责介绍本方案，大家相互交流， 在清楚做法和统一思想的基础上实施考评； （2）员工月度评分阶段：每月最后一天（即 30/31 日）进行考 勤统计并对考核表打分，各项目负责人 5 日前将考评表交回人力资 源部王越处，次月 15 号前对考核分数以通知的形式进行公布； （3）年度述职阶段：按本方案要求，员工填写《员工述职报告 表》，并召开全体员工述职大会； （4）统计汇总与结果调整阶段：考评结束后，由绩效考评领导 小组负责对员工绩效考评结果汇总计算，对于统计结果与被考核人 实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责作必要调整。请参照 （表 5）。 （5）考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组分别将最终考评 结果反馈给各自部门被考评员工； （6）考评资料整理归档阶段：由王越负责整理员工绩效考评资 料，并作保密措施分类归档； （7）全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向公 司提出总结报告。 表2 人力资源人员专项绩效考评表 所属公司： 姓名 职务 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”，参评者为总公司有工作关系的人员。） 序 号 测评项目 测评要点 考评人 签名 权 重 得 分 备注 1.仔细检查所发送的表格，发现一处错误扣 3 分。如出现原则 性错误，承担主要责任，相关人员承担连带责任。（共 15 分） 1 与总公司人资 部工作的对接 2.每月 5 号前及时发送工资表，未及时发送不得分。（共 5 分） 3.在规定时间内及时增加、减少、转移人员社保和公积金。如 30 如有特 殊情况 应提前 与之进 行沟通 未及时办理不得分。（共 5 分） 4.需交总公司保管的相关人力资源类文件，未按时交付不得 分。（共 5 分） 1.每月向财务交付社保、公积金表格，未及时不得分（共 10 分） 2 与总公司财务 部工作的对接 2.仔细检查所交的表格，发现一处错误扣 2 分。如出现原则性 错误，承担主要责任，相关人员承担连带责任。（共 10 分） 25 3.应严格遵守财务保障流程，了解离职人员是否有财务欠 款，监督离职人员并协助财务人员的工作。如出现长时间未还 欠款应负有连带责任。（共 5 分） 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 5 分） 3 工作态度 2.对所安排工作的服从性。（共 5 分） 3.与同事之间工作上的协作性。（共 5 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 5 分） 20 人资部 和财务 部的平 均分 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 4 相关部门对其 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 工作的满意度 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 15 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧哗，文明用 5 仪容仪表 语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适宜的公共场合选择合适 的衣着打扮。不打小报告，不在背后议论是非，与同事领导之间和 10 谐相处。不得在外说有损企业形象的话或做有损企业利益的事。 建议或意见： 总 分 表3 员工绩效月度考评表 部门 姓名 职务 序 测评项目 号 考核日期 测评要点 考评人 权 得 备注 签名 重 分 1.迟到、早退 1 次各扣 1 分，累计 3 次及以上为 0 分。旷工 1 次扣 10 分（共 10 分） 1 考勤情况 迟 到 早 2.每月病、事假累计不得超过 3 天及以上，超过 3 天及以上 退、旷工 为 0 分（共 15 分） 。 及病、事 备注：全年不得超过 7 天，每超过 1 天扣 3 分。分数将在年 35 外需按照 3.在收到未打卡说明 2 天后未上交，未打卡 1 次，视为违 《员工手 反劳动纪律，扣 3 分；未打卡 1 天按事假 1 天计算，扣 5 册》执行。 分。特殊情况先告知除外。（共 10 分） 1.总是超过工作目标及期望或者有突出贡献者。（30 分） 2.经常超过工作目标及期望。（29-24 分） 2 工作完成情况 3.基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望。（23-1 30 分） 4.经常不能达到工作目标及期望。（0 分） 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 4 分） 3 工作态度 假除扣分 终考核统计总得分中扣除。 2.对领导所安排工作的服从性。（共 4 分） 3.与同事之间工作上的协作性。（共 4 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 3 分） 15 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 4 相关部门对其 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 工作的满意度 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 15 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧哗，文明用 语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适宜的公共场合选择合 5 仪容仪表 5 适的衣着打扮。不打小报告，不在背后议论是非，与同事领导之 间和谐相处。不得在外说有损企业形象的话或做有损企业利益的 事。 建议或意见： 总 分 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”） 表4 员工述职报告表 填表日期： 年 月 日 编号： 姓名 部门 直接领导 职务 撰写内容 序 关键工作任务与职责 号 （KT&KR） 具体工作事件描述 关键指标完成情况： 1 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 2 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 3 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 4 存在问题与原因： 备注： 表5 员工绩效考评年汇总表 部门： 姓名 职务 （请统计人在相应处填写分数或者打“√”，所得分数为考评期间，即 10 个月的平均分 数） 考勤情况 权重 得分 工作完成情况 权重 35 得分 30 免职 提升 权重 得分 15 任职建议统计 留任 工作态度 降职 相关部门对其工 作的满意度 权重 得分 仪容仪表 权重 15 提薪或奖 励 不变 等级 5 薪资调整建议统计 交流 得分 综合 得分 扣薪或降 薪 述职报告真实性评价统计 真实 基本真 实 不真实 考评小组核定意见： 部门负责人： 日期： 组长： 日期： 附件 2： 薪酬与福利制度 一、总则 1. 为了合理确定员工薪金，完善公司激励机制，充分调动员工的工 作积极性和创造性，引导员工在本职工作中为公司的整体目标的实 现和可持续发展做出贡献，特制定本草案。 2. 公司薪资标准随着公司经营效益、社会薪资水平和物价指数变化 等因素进行相应的调节。 3．公司薪酬总分为薪资和福利两大类。 4．本案暂时仅适用于贵州定忠实业发展有限公司正式员工、试用期 员工。 3. 本草案经公司董事会批准后与《员工绩效考核方案》同步执行。 二、工资构成及标准 1. 薪资种类 1.1 为实现公司的发展战略目标，建立对内具有公平性和对外具 有竞争力，符合公司文化并为投资者认可的规范的薪酬管理体系， 本工资构成分为年薪制和岗位工资制两类。为切实实施本方案，全员 因整体定级、按薪资等级表（表 6）调整薪酬分配。 1.2 年薪制 1.2.1 适用范围 集团公司经理及以上级别（职等为五等及以上）人员全部采用年 薪制。 1.2.2 薪酬模式 公司经营管理者与其业绩挂钩，其薪酬与年经营利润成正比。 年薪=基本工资＋月度考核津贴+年终考核奖金 1.2.3 基本工资按月发放，以保障基本生活为目的。同一职等基 本工资相同（参照工资等级表）。 1.2.4 月度考核津贴是任职资格、工作责任在薪资中的体现，根 据员工工作出勤和履行职务职责情况，经考核后发放。 1.2.5 基本工资+月度考核津贴= 70%年薪 1.2.6 年终考核奖金是公司对中高层管理管理人员全年工作完成 情况的肯定，经考核后发放。年终考核奖金=30%年薪 1.2.6 在公司任职期限未满一年及年度考核期未满一年者不发放 年终考核奖金。 1.2.7 年终考核奖金还与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环 保、安全等指标挂钩，进行综合评价。 1.3 岗位薪酬制 1.3.1 岗位薪酬制采用定岗定级定薪原则。 1.3.2 薪酬模式 薪酬=基本工资+月度考核津贴 1.3.3 基本工资是工资构成的基本部分，以保障员工基本生活标 准为目的，按月发放。同一职等基本工资相同。 1.3.4 月度考核津贴与员工担任相应职务、岗位挂钩，是任职资 格、工作责任在薪资中的体现，根据员工工作出勤和履行职务职责情 况，经考核后按月发放。 1.4 等级确定与薪酬调整 1.4.1 按照新的薪酬福利制度确定每个员工的等级，即基本工资 月度考核津贴（其他补贴与福利不算在内），年薪制不参与薪酬调 整。 1.4.2 因原来没有确定员工的等级，应根据各员工现有的工资来 确定等级。现有工资不做额外调整。 1.4.3 如果出现现有工资与等级不匹配时，再度调整工资时按新 的薪酬体系执行。 2.薪资标准 2.1 除特聘员工以外，集团公司正式员工薪酬标准参照下表执行： 表6 定忠实业薪资等级表 序 号 职务 职等 岗级 年薪（万元） （左右） 月薪总额 基本工资 月度考 年终考核奖 核津贴 金（万元） 1 5 50 24000 19000 15 2 3 4 4 3 2 40 30 20 23000 17500 11500 18000 12500 6500 12 9 6 5 1 15 8800 3800 4.5 6 7 8 总监 9 10 11 12 13 副总监 14 15 16 17 18 经理 19 20 21 22 23 主管 24 25 26 普通员工 27 28 29 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 9 8 7 6 30 25 20 15 10 15 12 10 8 6 9 8 7 6 5 4.44 4.08 3.72 3.36 3 3.84 3.6 3.36 3.12 17500 14500 11500 8800 5800 8800 7000 5800 4500 3500 5000 4500 4000 3500 3000 3700 3400 3100 2800 2500 3200 3000 2800 2600 13500 10500 7500 4800 1800 5800 4000 2800 1500 500 2500 2000 1500 1000 500 1700 1400 1100 800 500 1700 1500 1300 1100 9 7.5 6 4.5 3 4.5 3.6 3 2.4 1.8 3 2.5 2 1.5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 副总裁 二级 三级 四级 五级 六级 七级 5000 4000 3000 2500 2000 1500 5 4 3 2 1 30 31 32 33 34 2.88 2.64 2.4 2.16 1.92 2400 2200 2000 1800 1600 900 700 500 300 100 0 0 0 0 0 备注： 一、试用期工资按照拟聘用岗位基本工资进行发放。试用期间除了享受 50%的节日慰问金以外不 享受任何其它福利。 二、根据考核调整工资，所有员工调整工资走以下程序：部门领导提议→人力资源部审核→人 力资源部负责人核定→董事长签批。 三、考核方式：普通员工按照拟定的《员工绩效考核方案》执行；经理及以上岗位实行年考核。 四、实习人员工资标准：1000 元/月。 五、离职人员离职时年终考核期不满一年的年终考核奖金不予发放。 2.2 岗位职等表 定忠集团岗位职等表 职等 集团总部 一职等 集团总裁 董事长 二职等 集团副总裁 分管副总裁 三职等 总监 四职等 副总监 事业部 子公司 事业部 子公司 总经理 总经理 事业部 子公司 副总经 副总经 理 对应岗位 人力资源总监 /财务总监/审计总监/各子公司总经理/项目负责人 行政副总监/总裁办公室主任/各子公司副总经理 理 子公司 五职等 经理 部门经 人资经理/行政经理/财务经理/各子公司部门经理 理 六职等 主管 主管 七职等 员工 员工 审计专员/会计主管/领导驾驶员 公司普通员工/销售专员等/驾驶员/保安/保洁/生产工人/餐饮服 务员等 设置该职等的意义：为各层级人员权限责任的划分，工作流程及各签核流程的设定，各层 级人员的薪资设定、各项补贴标准、出差标准、办公设备配置标准等提供指导。副总监可代理总监 职务，享受副总监待遇；事业部副总经理可代理事业部总经理职务，享受事业部副总经理待遇。 各职等人员享受的基本待遇一样,但可能因所在岗位不同,岗位工资可能有较大差异,比如一个小 型子公司总经理的岗位工资和一个大型子公司总经理的岗位工资会有较大差异。 2.3 薪资标准 2.3.1 根据教育背景、职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等 予以确定。 2.3.2 公司基本工资、月度考核津贴分为适当的等级序列，见 《定忠实业薪资等级表》。 2.4 薪资标准的确立、变更。 2.4.1 公司薪资序列标准经董事会批准执行； 2.4.2 根据公司经营状况变化，可以变更薪资标准。 2.4.3 员工岗位及薪资的变更由各部门负责人提议，人事部审查 可行后进入签批程序，签批完毕后次月 1 日执行。 2.5 员工薪资核定。 2.5.1 员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，员工薪 资等级原则上每年考核评定一次。 2.5.2 新入司的员工，根据劳动合同签订期限执行三个月及以上 试用期，试用期间执行试用工资。试用工资为拟聘用职等相应的基本 工资，无月度考核津贴。（也可由公司人力资源部负责人与拟聘用人 员商议而定，但须为范围以内） 2.6 月度考核津贴的核定 2.6.1 各部门根据工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作 绩效考核结果制订员工绩效考核标准，人力资源部审定后执行。各部 门每月按此标准统计数据并交至人力资源部。 2.6.2 人力资源部按照最终确认的数据核算员工当月的月度考核 津贴。 2.6.3 驾驶员分为驾驶员、主管级别驾驶员、经理级别驾驶员， 并进入相应职等序列，领取对应薪资。 三、福利 1.为吸引和留住优秀人才，公司根据国家相关政策法规及公司的 经营状况等制定了本福利制度。 2.本福利制度摒弃平均主义和大锅饭，根据绩效不同、工作年限 不同而有适当的差别。 3.公司福利发放的对象。 3.1 正式在职员工。 3.2 非正式在职员工。 4.福利项目： 4.1 各类假期 具体假期类别事宜见员工请假办法相关文件。 4.2 社会保险 按照国家的相关政策法规执行。 4.3 误餐补贴 公司为工作期间所有员工提供 200 元/月的误餐补贴，如每月病、 事假在 5 天及以上不发放误餐补贴，并加扣一天薪资（月总薪资/ 21.75）。 4.4 证照补贴 公司正式在职员工执有所在岗位相关、国家认证证照的按照证照 级别不同每月补助 100-400 元不等（年薪制人员不享受证照补 贴），具体参照下表执行： 关联职务 管理人员 相关证书 补助标准 是否为招聘条件 MBA 或 EMBA 每月 400 元，高级职业经 理人每月 200 元 优先条件 每月 200 元 优先条件 会计师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理会计师 无 优先条件 会计从业资格证 无 必须条件 高级人力资源管理师 每月 200 元 优先条件 人力资源管理师（中 级） 每月 100 元 优先条件 助理人力资源管理师 无 优先条件 秘书资格证（中级） 每月 100 元 优先条件 经济师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理经济师 无 优先条件 MBA/EMBA/高级职 业经理人 高级会计师/注册会 计师 财务人员 行政人事人员 投融资人员 4.5 学历补贴 具备国家硕士及以上学历的正式在职员工每月学历补贴为，硕士 300 元/月，博士及专家 500 元/月。 4.5.1 年薪制人员不享受学历补贴。 4.6 工龄补贴 4.6.1 年薪制人员不享受工龄补贴。 4.6.2 员工每任职满一年享有工龄补贴 30 元/月，10 年后不再 上涨。从入职之日起计算。 4.7 节日慰问金 劳动节/端午节：500 元/人 中秋节/国庆节：500 元/人 春节：按制定的《员工绩效考核方案》进行发放。 其他节日视公司经营状况临时决定。 4.8 生日慰问 公司员工生日当天享受公司赠予的价值不低于 100 元的生日礼 物一份。 4.9 电话费补贴 电话费补贴按照部门岗位性质进行实施。集团公司目前享受电话 费补贴 的为行政人事部员工（ 100 元/人 /月）、各部门副总监 （200 元/人/月）、总监及以上公司领导（300 元/人/月）。 4.9.1 享受电话费补贴人员电话号码必须在行政人事部备案，未 经行政人事部相关人员允许不得随意更换号码。 4.9.2 享受电话费补贴人员必须保证电话完好并 24 小时开机， 如因关机或电话故障问题而导致联系不到的，一次以上当月补贴减 半发放，两次以上当月补贴 0 发放。 5.0 车补 按照公司现有相关车补办法执行。 5.1 培训 公司不定期组织员工进行各类内训、外训、团队活动。 四、薪酬计算及发放 1.薪酬计算 1.1 员工月薪酬总额=基本工资÷年平均出勤天数（21.75）× 实际出勤天数+月度考核津贴+各种福利补贴 1.2 各种假别薪酬计算 1.2.1 事假：员工在休事假期间停发所有薪酬。一月内累计事假 超过 7 天，公司将按照不能胜任本岗位工作做调岗或劝退处理。 1.2.3 员工在规定的婚丧假、产育假、探亲假期间只发放基本工 资，其他规定按照相关制度执行。 1.2.3.1 工作满一年未满 10 年的员工每年享受 5 天的带薪年假； 满 10 年未满 20 年的员工每年享受 10 天的带薪年假；满 20 年的 员工每年享受 15 天年假。员工具体年假安排见（表 7）。 1.2.4.病假（因病或非因工负伤，需出具区级医院以上医院相 关证明）：工作不满一年的员工享受每年 3 天带薪病假；工作一年 以上的员工享受每年 5 天带薪病假，其余按事假计算。 1.2.5 员工旷工不发工资，同时按考核规定扣罚工资。 1.2.6 员工被公安司法机关拘留、羁押未定案期间，停发工资。 由公司按国家有关规定缴纳社会保险及公积金。 1.3 薪酬的支付 1.3.1 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日，以法 定货币（人民币）支付上月 1 号至 30(31)号薪酬，若遇支薪日为 休假日时，则延后至最近工作日支付。 1.3.2 下列各款项须直接从工资中扣除： 1.3.2.1 员工个人工资所得税； 1.3.2.2 应由员工个人承担的五险一金； 1.3.2.3 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 1.3.2.4 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中 扣除的款项； 1.3.2.5 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 1.3.3 薪酬由员工本人签字确认。 1.3.3 工资支付记录包括考勤表、支付时间和员工签字表。工资 支付记录保存两年以上备查。 1．3.4 提供正常劳动的员工支付工资不低于本地区最低工资标 准。 表7 2013 年总公司各员工年假统计表 （未满 1 年无年假，1-10 年 5 天年假，10-20 年 10 天年假，20 年以上 15 天年假） 当年度可休年假=（当年度在本单位剩余日历天数/365 天）*5，折算后不足一天不享受年休 假。 序 部门 姓名 入职时间 号 1 工作 请假时间 假长 备注 年限 王越 2011.11.28 1 2013.1.1-2013.12.31 5 3 罗贤松 2007.10.15 5 2013.1.1-2013.12.31 5 4 蔡旭 2009.12.01 3 2013.1.1-2013.12.31 5 文芳 2011.11.17 1 2013.1.1-2013.12.31 5 6 曹杰 2012.05.17 2013.5.17-2013.12.31 3 7 江元龙 2012.10.29 2013.10.29-2013.12.31 0 不足 1 天 8 兰开艳 2012.11.1 0 不足 1 天 10 刘志远 2011.10.10 1 2013.1.1-2013.12.31 5 11 洪波 2011.04.18 1 2013.1.1-2013.12.31 5 12 肖雪梅 2011.05.23 1 2013.1.1-2013.12.31 5 13 任永科 2012.02.06 1 2013.2.6-2013.12.31 4 14 罗红英 2012.06.07 2013.6.7-2013.12.31 2 5 人资 中心 行政 中心 15 兰后连 2002.09.01 16 陈德钦 17 19 投融资 10 2013.1.1-2013.12.31 10 2012.06.04 2013.6.4-2013.12.31 2 安宇娜 2012.09.10 2013.9.10-2013.12.31 1 金保 2011.11.11 2013.1.1-2013.12.31 5 1 附件 3： “优秀员工”评选办法 一、评选原则： 1.综合评估，择优推荐原则。 2.平等对待，一视同仁原则。 3.公平、公开、透明原则。 二、参选要求： 必备条件： 1.候选人为总公司编册人员且在公司连续任职 1 年及以上的员工。 2.候选人必须在《员工绩效考核》等级评定中为优秀者。 3.遵守考勤纪律，年度出勤率在 98%以上（不含年假、产假、丧 家、婚假）。 4.认同公司理念，企业忠诚度高，积极维护公司形象。 5.以集体利益为先，有乐于协作、无私助人的团队精神。 6.工作热忱高、责任心强、踏实勤恳。 7.严格遵守公司各项规章制度，严于律己，注意个人修养。 参考条件： 1.积极参加公司组织的各类活动，不缺席日常的会议、培训且考 核合格者。 2.对业务熟悉，能协助上级和配合同事完成工作任务，无工作失 误，不因服务技能或态度遭到不满。 3.品德端正，遵纪守法。无违反国家法律法规。 4.能给公司的发展和创新提出合理化建议。 三、评选流程： 1.各部门负责人 推 荐 人资部 审 核 总裁办 递 交 董事会 2.董事会最终确定人选 3.优秀员工准备一份发言稿，在大会上进行发言。 4.董事长颁发“优秀员工”证书及奖金。 2013 年人力成本核算统计 一、人员编制 序号 部门 岗位 拟编制人数 缺岗人数 总裁 1 0 副总裁 2 0 3 总裁办主任 1 0 4 总裁秘书 3 3 5 人资经理 1 1 人资主管 1 1 1 2 6 总裁办 人资中心 备注 7 人资专员 2 0 8 行政副总监 1 0 9 行政主管 1 0 行政文秘 3 0 11 行政驾驶员 2 0 12 领导驾驶员 3 0 13 财务总监 1 0 14 财务经理 1 0 会计主管 1 0 16 会计 5 1 17 出纳 5 0 审计 中心 审计总监 1 0 审计专员 2 2 投融 资部 投融资副总经理 1 0 投融资专员 2 1 39 8 行政中心 10 财务中心 15 18 19 20 21 合计人数 二、薪资年成本统计 （包含年终考核金,不包含福利在内） 序号 部门 岗位 平均年薪酬 （单位：万元） 编制总人数 （单位： 人） 合计 （单位：万元） 1 总 裁 办 总裁 50 1 50 副总裁 40 2 80 总裁办主任 10 1 10 总裁秘书 4.32 3 12.96 人资经理 7 1 7 人资主管 4.32 1 4.32 7 人资专员 3.36 2 6.72 8 行政副总监 10 1 10 行政主管 4.32 1 4.32 行政文秘 3.36 3 10.08 行政驾驶员 3.36 2 6.72 2 3 4 5 6 9 10 11 人 资 中心 行政 中心 12 领导驾驶员 4.32 3 12.96 13 财务总监 20 1 20 财务经理 10 1 10 会计主管 4.32 1 4.32 会计 3.36 5 16.8 出纳 3.36 5 16.8 审计 中心 审计总监 15 1 15 审计专员 3.36 2 6.72 投融 资部 投融资副总经理 10 1 10 投融资专员 3.36 2 6.72 39 321.44 14 15 16 财务 中心 17 18 19 20 21 合计： 三、各项福利年成本统计 序号 项目 平均月费用预算 （单位：元） 平均年费用预算 （单位：元） 1 社会保险 520 6240 24.34 2 公积金 47 564 2.2 3 误餐补贴 200 2400 9.36 4 节日慰问金 5 生日慰问金 100 0.39 6 电话补贴 200 0.78 7 车辆补贴 10000 8 9 2000 编制人数 （人） 39 合计 （单位：万元） 7.8 120000 12 培训预算费 20000 2 聚餐和活动 50000 5 合计 39 63.87 备注：节日慰问金、生日慰问金按照、电话补贴“编制人数”计算，车辆补贴、培训预 算费和聚餐和活动按“平均年费用预算计算”。
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【激活销售员工——制度篇】销售人员提成及薪酬制度
销售人员薪酬及奖惩实施细则方案 一、薪酬体系设计原则 1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果 ， 与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开； 2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、 考虑资历； 3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体 现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； 4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限， 要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智； 5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司现行有效的 其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需逐步予以修订。 二、薪酬方案 销售团队构架： 执行经理 市场经理 （二级市 团购经理 场 和 商 超） 业务员 a 业务员 b 业务员 c 业务员 d 业务员 e 业务员 f 说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应按实扣除）。 以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销售并回款，特批团购价格 及其促销活动不执行以下条款，根据实际情况另行提前调整。 1、试用期员工： 底薪 提成 考核 1000 5% 有 a)试用期员工享有 1000 元无责任底薪，并享有销售回款额 5%提成，完成 五千元另外奖励 300 元；完成一万元奖励 500 元；未满 1 个月离职的，只能按 照 850 元/月的基本底薪按实际在岗天数计算。 b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目标为考核员 工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现考核目标，且销售总监和财 务经理共同签字确认）。 2、正式员工： 1）团购业务员 底薪 补贴 提成 保底销量 目标销量 考核 2000 200 10000 元 根据任务 有 7% a)业务员在完成 10000 元任务的基础上享有 2000 元责任底薪，加上 200 元 电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣除基本任务后享有 7%个人销售提 成，业务员未完成基本任务但完成额超过 5000 元，享有 1500 元责任底薪无提 成，未完成 5000 元则只领取 850 元底薪，连续 2 个月未完成者，销售总监可以 根据实际情况调离岗位； b)完成 2 万元销售额并回款，奖励 300 元，完成 3 万元销售额并回款，奖励 800 元，完成 5 万元销售额并回款，奖励 1600 元，完成 10 万元销售额并回款， 奖励 5000 元。 c)当月团购销售冠军且完成 3 万元及以上销售金额且回款的，奖励 300 元， 季度销售冠军且完成 9 万元及以上销售金额且回款的，奖励 1000 元。 d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开发的）计入 任务量，并给予 2 %的提成。 e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品根据促销重 点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档提成 b%，C 档提成 c%） 2）团购部经理： 底 薪 补 贴 300 0 个人销售 提成 部门管理 提成 保底 销量 2 00 考 核 1500 7% 1% 0元 有 a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有 3000 元责任 底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7% 个人销售提成，再加上部门整体销售额 1%的部门管理提成。 b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况下，享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售额的 1%部门管理提成。若连续 2 个月出现 此类情况，此岗位将由销售业绩优异的销售人员取代。 c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况下，享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有 7%个人销售提成； 若连续两个月部门未完成既定销售任务，公司可考虑更换该岗位人员。 d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开发的）计入 任务量，并给予 2 %的提成。 f) 根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品根据促销重 点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档提成 b%，C 档提成 c%） 3）二级市场和商超业务员（设定基数考核） 底薪 补贴 提成 2000 200 2% 保底任务 基本任务 考核 根据客户划分 月初制定 有 a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本任务。 b)业务员在完成基本任务的基础上享有 2000 元责任底薪和 200 元电话及交 通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有 2%的销售提成； c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有 1500 元责任底薪无提成； d)业务员未完成保底销售任务的则只领取 850 元无责任底薪，若连续 2 个 月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调岗或辞退； e)业务员新开发的客户首次进货打款 1 万元以上的，一次性奖励 300 元；对 首次打款超过 3 万元的，一次性奖励 1000 元。且把客户店招换成“####品牌名 称”的业务员，在以上奖励基础上再增加 100 元。 f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有 7%提成 但不计入任务量。 4）市场部经理： 底薪 补贴 3000 200 个人销售提成 2% 部门管理提成 0.5% 保底销量 考核 根据客户划分 有 a) 市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享有 3000 元责 任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有 2% 个人销售提成，加上部门整体销售金额 0.5%的部门管理提成。 b) 市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下，享有 2500 元 责任底薪，加上部门整体销售金额 0.5%的部门管理提成。若连续 2 个月出现此 类情况，则此岗位将由销售业绩优异的业务员取代。 c) 市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下，享有 2000 元 责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 2%个人销售提成。若连 续两个月部门未完成任务的，公司可考虑更换该岗位人员。 d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有 7% 提成但不计入任务量。 f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。 5）执行经理 公司管理提成 个人保底销量 个人团 二级 二 级 底薪 购销售 考核 市场 市 场 团购 团购 二级市场商超 提成 商超 2 万 5000 7% 2% 0.5% 1% 根据客户划分 有 元 a) 执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任务的情况下， 享有 5000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的相应个人销 售提成，再加上相应的管理提成。 b) 执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享有 5000 元责 任底薪，加上相应的公司管理提成。 c) 执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享有 3000 元底 薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成。 d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e) 执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。 6）大型卖场管理人员考核方案： 基 本 超额任 奖励 任务 务 考核 10 万 12 万 有 0.5%超过% 经理 培训主管 60% 40% a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。 b) 大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提成。 c) 大型卖场管理人员在达到 10 万但未超过 12 万元销售额的情况下，给予 实际销售额的 0.5%提成。 d) 大型卖场管理人员在达到 120 万元销售额的情况下，给予基本任务的 1% 提成，超过基本任务的部分给予 2%提成。 e)对连续 2 个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理，并查明原因。 若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不达标的，可更换大型卖场管理 人员。 f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的，享有 7%提成但不计入任务量。 7）内勤人员的考核和奖励 奖励（总回款） 考核 0.3% 有 a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。 b) 内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程度（顾客、 员工满意程度），考勤等。 c)考核采取分值形式 总分 工作完成情况 工作态度 满意程度 考勤 10 分 5分 2分 2分 1分 d) 在公司任务完成的基础上，提取总回款额的 0.3%给予内勤人员的奖励。 e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。 三、附则 1、本制度是公司管制制度的组成部分，由财务部门制定并负责解释。 2、本规定自公司总经理(或者董事长)签字后于次月一日起实行，自本制度 执行之日起原有相关工资管理制度或规定停止使用。 财务部
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【激活销售员工——制度篇】营销人员薪酬管理制度
营销人员薪酬管理制度 一、目的 建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激 励作用； 二、适用范围 拓展部营销人员（培训顾问）； 三、薪资组成及计算方法 1、业绩核算标准 1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月 1 日至当月最 后一天； 2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准； 2、薪资结构 1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/年度销售冠军 奖金、团补、出差津贴、其他福利项目； 2）、本薪 ① 新进营销人员进行为期 7 天的岗前培训，培训期间每天发 15 元生活补贴，不另发给其 他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如 7 天 试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。 ② 培训考核通过开始推销之日起的头 2 个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另 发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示： 注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放； 试用期具体考核指标如下： 试用 本薪 时段 （ 元 考核指标及所占权重 电话量 销售任务 准意向客户 专业知识 工作态度及可塑性 ） 第一月 800 25% 无 10 家（30%） 30% 第二月 900 15% 1 万（50%） 10 家（20%） 无 考核得分相对应工资标准如下： 15% 15% 试用时段 第一月 考核得分及相应工资标准 70 分以下 70—80 分 80—90 分 90 分以上 补贴 600 元辞退 700 元 750 800 60—70 分 70 分以上 60 分以下 第二月 补贴 600 辞退 800 元 1000 元，给予转正； 注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月 3 号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业 部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依 据； ③ 正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表： 当月业绩完成总额 本月以应本薪 （单项利润达成不能低于 15%） （元） 不足 6000 元 650 6000 元以上，不足 2.5 万元 750 2.5 万元以上，不足 3.5 万元 900 3.5 万元以上，不足 4.5 万元 1100 4.5 万元以上，不足 5.5 万元 1300 5.5 万元以上，不足 6.5 万 1500 6.5 万元以上，不足 7.5 万 1700 7.5 万元以上 每增加 1 万元业绩，本薪增加 200 元 3、职级加给 营销人员转正时均为 1 级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的 职务加给金额如下表： 级别 1级 2级 3级 4级 5级 6级 加给金额 100 元 200 元 300 元 500 元 700 元 900 元 月标准业绩任务不低于 3.5 万元，季度总业绩为 105000 元；具体季度考核说明如下： 升级： 1）季度考核总业绩达成率在 100%以上，职级加给金上调 1 个级别； 2）季度考核总业绩达成率在 150%以上，职级加给金上调 2 个级别； 3）季度考核总业绩达成率在 200%以上，职级加给金上调 3 个级别； 降级： 5）季度考核总业绩达成率在 70%以下，职级加给金下调 1 个级别（如原为 1 级者不变动）； 6）季度考核总业绩达成率在 50%以下，职级加给金下调 2 个级别； 7）季度考核总业绩达成率在 25%以下，职级加给金按最初 1 级进行，并留职查看 1 月，若 仍无进步，公司将给予辞退处理； 8）季度考核总业绩达成率为 0 者，公司将给予劝退处理； 4、签单提成 （仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准） 1）拓展项目利润率 15%以下，不予计算提成； 2）拓展项目利润率 15%以上不足 20%的，计算提成比例为：10% 3）拓展项目利润率 20%以上不足 25%的，计算提成比例为：12.5% 4）拓展项目利润率 25%以上不足 30%的，计算提成比例为：15% 5）拓展项目利润率 30%以上不足 35%的，计算提成比例为：17.5% 6）拓展项目利润率 35%以上不足 40%以上计算提成比例为：20% 7）拓展项目利润率 40%以上计算提成比例为：25% 8）以上单笔拓展项目利润额不得低于 1000 元，否则不予计算提成。 拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款 拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。 注：拓展项目利润核算办法： 单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款 — 拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、 交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等） 单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入） 单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例 5、年度销售奖金 正式营销人员服务满 6 个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润 的 10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人 事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。 6、季/年度销售冠军奖金 1）季度销售冠军：奖励现金 300 元 评选资格：在完成个人季度销售总任务 105000 元的基础之上，方有评选资格； 2）年度销售冠军：奖励现金 2000 元 评选资格：在完成个人年度销售总任务的基础之上，方有评选资格； 7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员） 1）跟团培训 1 天补助 30 元，前三次跟团无补助； 2）1 天旅游按半天培训算，即补助 15 元； 3）半天旅游不计入补助范围内； 4）早上 8 点前出团、培训结束返郑在 18：30 之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经 事业部总监、总经理批准后方可报销； 5）出团调休 ① 规定一次性出团 2 天以上可申请调休 1 天，2 天以下的出团不予调休；一次调休最多为 1 天，不得超出 1 天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休； ② 出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休， 经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴； ③ 当月调休须在当月完成，逾期不予累计。 8、出差津贴 1）出差产生的交通费、招待费实报实销； 注：出差的出发时间、返回时间在 8：00—18：30 之间的，不给予打的费报销； 2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予 60 元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项 补贴为 30 元/天； 9、其他福利项目 1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》； 2）当月首开单的业务人员给予奖励清华笔记本一个； 3）假期补助（详见员工考勤制度）；
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【激活销售员工——制度篇】销售人员薪酬方案
销售人员薪酬方案 一、销售人员薪酬方案制定的总体原则 1、实现销售有提成，多劳多得，体现激励。 2、业务费用部分承包，公司、销售人员均担。 3、与经销商资源共享，协作共赢，利益均沾。 二、销售人员薪酬体系构成 1、工资总额=基本工资+销售提成+福利费（住房补贴、五险一金、 手机费（单独凭发票报销，有最高限额控制）） 2、基本工资 3、福利费 转正 业务级 试用期 档级 别 后基本工 基本工资 900 二档 1100 1250 三档 1300 1450 四档 1500 1650 一档 1300 1600 二档 1600 1900 三档 1900 2200 四档 2200 2500 一档 2000 2500 二档 2500 3000 三档 3000 3500 四档 3500 4000 业务员 销售主 管 （片区 经理） 办事处 主任 （大区 经理） 资 一档 1050 福利项 办事处主 业务员 销售主管 目 任 住房补 150 170 200 130 130 130 350 400 450 贴（元/月） 取暖费 （元/月） 手机费 限额（元/ 月） 五险一 金 以社平工资最低缴费基数或实际合同工资为基 数，就高不就低 三、相关费用报销程序 由各办事处将业务员费用报销单据汇总整理完毕后，以快递形 式发给公司销售部（每月一次，邮费公司承担），由专职人员负责 统一审核、上报、审批、报销。 报销时间节点： 1、各办事处每月 5 日前将需报销单据、凭证等快递至销售部； 2、销售部专职人员每月 5 日—12 日负责将上月各办事处需报销 单据、 凭证整理、审核、确认好、交由本部门及财务部审核、批准，统一 报销。 3、财务部负责将各办事处销售人员报销的费用金额在每月 15 日 前， 存入对应业务员工资卡内（财务付款后，由销售部费用管理专 职人员负责财务凭证签字确认）。 四、销售相关人员出差住宿标准、出差补贴标准表 二类城 职位 办事处主任 销售主管 销售员 试用期销售人 员 售后服务人员 三类城 项目 一类城市 住宿标准 400 补贴标准 90 90 75 住宿标准 175 125 125 补贴标准 45 45 40 住宿标准 175 125 125 补贴标准 45 45 40 住宿标准 250 180 150 补贴标准 90 90 75 住宿标准 350 250 250 补贴标准 90 90 75 市 300 市 250 注： • 1、当地业务人员及当地提供住宿条件的宿费不予报销； • 2、以上住宿标准为最高限额，销售主管、销售员、试用 期销售人员报销时可不提供住宿费用清单（但销售人员需在相 应票据上背书清楚住宿期间等相关信息）
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【激活销售员工——制度篇】销售人员薪酬制度
销售人员薪酬方案 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目 标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 1. 基本工资 销售部 总监级别 片区经理 级别工资标 6000 元 准 3000 元 大区经理 2500 元 省区经理 2000 元 区域经理 1800 元 见习经理 1500 元 备注说明 公司根据销售人员工 作经验、能力、资历确定入 职级别，并允许 10%上下 2．基本补助 （1）电话补助 销售部 基本标准 总监级别 500 元/月 片区经理 400 元/月 大区经理 350 元/月 省区经理 300 元/月 区域经理 250 元/月 销售经理 200 元/月 见习经理 无 （2）出差补助 1）出差补助标准 三级城 市 二级城 一级城市 备注 120/天 每城市拓展周期为 3 天 市 80 元/ 100/天 天 ● 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工 作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当天出差 补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市： 销售部 绩效奖金基数 总监级别 3000 元 片区经理 1500 元 大区经理 1200 元 省区经理 1000 元 区域经理 800 元 销售经理 500 元 见习经理（试用） 无 ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核 3. 绩效奖金 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对 于相应人员合理打分： 评分 评分标准 得分 内容 16～ 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， A 20 11～ 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； B 工作态度 15 6～ 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， C 10 经常对公司不满，消极、抱怨 D 0～5 16～ 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项销售 A 20 目标； 11～ 销售 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； B 15 能力 6～ 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用； C 10 无法完成下达销售任务； D 0～5 16～ 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 20 11～ 服务 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 15 心态 6～ 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 16～ 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律性 A 20 强； 11～ 服从 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性； B 15 管理 6～ 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； C 10 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； D 0～5 16～ 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力； A 20 11～ 综合 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能力； B 15 技能 6～ 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； C 10 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； ● 绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ D 0～5 + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 4.销售提成 （1）提成核算标准 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% （2）销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 5.年终奖 （1）年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% （2）年终奖金基数考核 考 核项 奖金 评审指标 指标率 年 A B 年终奖金比率 C D A B C D 目 比例 退 % 年度累计 % % % 1 8 6 3 20% 换货 以内 退换货金额 额 年度累计 ～ % 20% 规定政策外市 场投入金额 年度累计 10% 0% 0% 0% % % % 1 8 6 3 际 以内 入 ～ % 实 % 外投 ～ % ～ % ～ % ～ % 10% 0% 0% 0% 回 款 出 %以 出差费用（车 差费 % % % 1 8 6 3 20% ～ % 内 费、出差补 ～ % ～ % 10% 0% 0% 0% 用 助） 客 年度累计 2个 户维 20% 6 个月不回款 以内 护 客户数量 客 5～ 6个 1 8 6 3 个 6个 以上 10% 0% 0% 0% 度 累 年度累计 户开 3～4 年 20% 10 8～ 4～ 3个 1 8 6 3 计 新开发客户数 个以上 10 7 以下 10% 0% 0% 0% 发 （3）年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 五、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由 总经理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是 否留用； 六、晋升、降职、淘汰标准 1、晋升标准 1）季度绩效考核分第一名； 2）季度回款达标率第一名； 3）为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4）为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理批准生 效。 2、降职标准 1）季度绩效考核分最后一名； 2）季度回款达标率最后一名； 3）季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4）季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 3、淘汰标准 1）连续两个季度绩效考核分最后一名； 2）连续两个季度回款达标率最后一名 3）多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4）因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 七、考核申诉 对薪酬核算结果存有异议者，可在薪酬发放一周内提交书面报告总经理助理，由总经理助 理审核后给予合理答复。 此规定适用于 XXXX 外勤人员，经公司总经理签字，公司盖章，相关人员签字正式生效， 从 年 月 日执行生效。 总经理助理签字： 总经理签字：
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【流程】HR薪酬福利设计流程图
薪酬福利设计流程图 外部信息 员工 人事部 公司领导 关联流程 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 制作通知 发布文件 人事通知 单 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
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【方案】关于年度员工薪酬福利调整方案
关于 20XX 年员工薪酬福利调整方案 第一条 目的 规范公司内部的薪酬管理，建立完整、公正的薪酬管理体系，为全体员工提供合理的劳动报 酬，提高公司全员的整体素质和工作激情，根据同行薪酬标准及本公司实际情况，特制定本方案。 第二条 范围 一公司全体员工。 第三条 职责 一行政部负责制定、修改并监督本方案的执行。 二各部门经理、厂长（主管）是本方案的执行人。 三财务部负责对员工的薪酬核算。 四总经理或其授权人负责本方案的批准执行。 第四条 薪资模式 工资模式 行政工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 销售工资 工龄工资 基本工资 销售提成 技术工资 工龄工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 工龄工资 加班 〈一〉行政工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资。 〈二〉技术工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资+加班工资。· 〈三〉营销工资=基本工资+销售提成+工龄工资。 第五条 工资构成项目说明 一岗位基本工资 1、 行政类：包括总经理办公室所有成员，行政、人力资源管理人员，财务人员，采购人员，后勤 所有人员，品质管理人员，生产管理人员，生产部（含电镀仓及其他部门从事非专业技术的所 有人员） 2、技术类：从事设计、开发、生产工艺改造等技术工种的所有人员（含打版、调漆、喷漆、点焊 、 精雕、激光、模具师傅、线切割、机修师傅等） 3、营销类：营销工资级别由总经理办公室根据公司的销售业绩及公司的发展状况确定。 二职务工资:指在职人员所担任该职务的工资 〈1〉略 三绩效工资：绩效工资是指通过绩效考核后，各管理、技术、营销岗位应得的绩效工资。（ 绩 效考核方案待定） 〈1〉 绩效工资的工资基数根据从事的岗位和职务来判定。普工和学徒在 500 元以内；职员级（含 组长、初级师傅、中级师傅）在 800 元以内；主管、副经理级（含高级师傅、主管师傅）在 1000 元以内。其他职务在 800 元以内。 〈2〉绩效工资必须以绩效考核的成绩为依据，考核的成绩分为 S、A、B、C、D 五级。其中 S 为优秀、 A 为良好、B 为合格、C 为基本合格、D 为不合格。具体的参照标准如下： 考核成绩 考核成绩含义 占员工总数的比例 绩效工资系数 S 优秀(90 分以上) 5% 100% A 良好(80 分以上) 20% 80% B 合格(70 分以上) 50% 70% C 基本合格(60 分以上) 20% 60% D 不合格(60 分以下) 5% 0 〈3〉绩效考核以日常管理、工作效率（交期）、工作质量（质量）、成本控制（成本）、综合素质 五个方面为基础，分类考核汇总，以总经理办公室核准的最终成绩为有效成绩。 〈4〉人力资源部门应加强对绩效考核的监督，严格按比例进行控制，防止以劣充优、以次充好，增 加绩效考核的公平性和透明度。 四工龄工资 〈1〉在公司工作满 1 年的员工，工龄奖补贴 200 元/月； 〈2〉在公司工作满 2 年的员工，工龄奖补贴 300 元/月； 〈3〉在公司工作满 3 年的员工，工龄奖金 400 元/月； 〈4〉在公司工作满 4 年的员工，工龄奖金 500 元/月 〈5〉在公司工作满 5 年以上的员工，工龄奖 600 元/月 五加班工资 按《加班管理规定》执行 六其他福利 〈1〉 社会养老保险：试用期满可申请购买养老保险。 〈2〉 员工体检：每年组织员工体检 1 次。 〈3〉 生日会：每月最后一周周末组织员工生日会，每人开销费 50 元。 〈4〉 春节路费补贴：遵照每年“春节放假方案”进行。 〈5〉 特殊津贴：对印字、喷漆、割片、抛光等人员每月补贴特殊津贴 100 元。 〈6〉 员工互助会：参照《员工互助会章程》相关条款进行。 〈七〉当员工的工资达到工资上限时，对部分公司将给予特殊津贴补助。 表 1： 行政类岗位薪点标准表 薪资档级 职务级别 套用岗位 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 8 总经理 7 副总经理 6 经理（总经理助理） 5000 5800 6400 7200 8000 8800 9600 10400 5 副经理（厂长） 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 4 主管 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 3 副主管 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 2 组长 (职员、储备) 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 普工 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 2050 参考说明： 〈一〉普通作业人员工资分计时和计件工资： 1、计时普工：试用期工资为 1700 元/月，试用期为 1 个月。试用期满后增加 100 元岗位津贴。 工资总额上限为 2050 元/月，绩效奖金 200 元以内。基本工资分为 8 级，每级 50 元。 2、计件普工：计件员工按实际计件的数量和工价进行计算 〈二〉组长、职员级（含仓管员、各类文员、保安员、统计员、跟单员、品管员等）：试用期工 资为 1800 元/月（品管员、统计员、计划员、储备干部应根据工作经验和实际工作能力确 定，试用期工资通常在 1800 元/月~2000 元/月之间），试用期为 1~3 个月。试用期满后增 加 100 元岗位津贴。工资总额上限 2700/月，绩效资金 300 以内。基本工资分为 8 级，每 级 100 元。 〈三〉副主管级：试用期工资为 2500~2800 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 100~300 元的岗位津贴（岗位津贴按从事的工种确定）。工资总额上限 4000 元/月，绩效奖金 500 元以内。基本工资分为 8 级，每级 200 元。 〈四〉主管级：试用期工资为 3800~4000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 200 元岗位 津贴（岗位津贴按从事的工种和岗位的技术状况确定）。工资上限 5800 元/月，绩效奖 金 500 元以内；基本工资分为 8 级，每级 400 元。 〈五〉副经理（厂长）级：试用期工资 4000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 300 元岗位津贴。工资总额上限 7500 元/月，绩效奖金 500 元以内。基本工资分为 8 级， 每级 500 元。 〈六〉经理级：试用期工资 5000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 500 元岗位津 贴，工资上限 10400 元/月，绩效奖金 800 元以内。基本工资分为 8 级，每级 800 元。 技术类员工薪点标准表 薪资档级 职务级别 套用岗位 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 5 主管师傅 3000 3600 4200 4800 5600 6200 6800 7400 4 高级师傅 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 3 中级师傅 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 2 初级师傅 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 学 1800 1850 1900 1950 2000 2050 2100 2150 参考说明： 徒 技术工资共分为 5 档。 〈一〉学徒：凡在各岗位从事技术性工作基础学习的员工。学徒试用期工资为 1800 元/月，试 用期为 2 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩效奖金 200 元以内，工资总额上限 2150。基础工资分 8 级，每级 50 元。 〈二〉初级师傅：凡在公司担任学徒一年以上，经公司考核合格后，在主管师傅的指导下能够 从事技术性工作的员工，或在公司外从事技术性工作，有一定的技术基础，能够独立操 作的员工。初级师傅试用期工资为 2000 元/月，试用期 1 个月，试用期满后增加 100 元 技术津贴，绩效奖金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 100 元。 〈三〉中级师傅：凡在公司担任初级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事技术工 作的员工，或在外从事技术性工作，有扎实的技术基础，能够独立工作的师傅。中级师 傅试用期工资定为 2500 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩 效奖金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 200 元。 〈四〉高级师傅：凡在公司担任中级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事较高难 度的技术性工作，或在外从事多年技术性工作，有丰富的经验，能够在本行业自成体系 （风格）的师傅。高级师傅试用期工资定为 2800 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后 增加 200 元技术津贴，绩效奖金 500 元以内。工资总额上限 5600 元，基础工资分为 8 级， 每级 400 元。 〈五〉主管师傅：凡在公司开发设计部门担任主管级的师傅。主管师傅试用期工资定为 3000 元 /月，试用期为 2 个月，试用期满后总额工资上限为 7400 元/月，绩效奖金 500 元以内。 基础工资分为 8 级，每级 600 元。 〈六〉技术进步突出、对公司有特殊贡献的师傅，经总经理办公室核准后可以提前晋级。 表 2： ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 工资总额 绩效工资 岗位津贴 部门经理 500 1000 行政主管 300 800 4600 人事主管 300 800 3500 人事专员 200 500 2800 事 文员 200 200 2400 行 保安队长 300 500 2900 政 保安员 200 200 2000 部 清洁班长 300 200 2000 设备主管 300 500 3800 电工 200 200 3300 清洁工 200 200 1700 人 基本工资 工资上限 备 注 2200 驾驶员 200 200 经理 500 1000 会计 300 800 3500 出纳 300 500 2800 文员 200 200 2500 采 经理 500 100 购 采购员 200 200 经理 500 1000 外贸员 300 800 3750 外贸助理 200 500 2000 设计主管 300 800 设计师 200 500 3500 样品管理 200 200 2800 仓 主管 300 500 3200 库 仓库员 200 200 2200 主管 300 500 5700 跟单员 200 200 2800 财 务 部 外 贸 部 PMC 3000 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 品 经理 500 1000 质 品质主管 300 800 3400 部 IQC 200 200 1850 电镀 IQC 200 200 2500 IPQC 200 200 2500 验架 QC 200 200 2200 QA 200 200 2400 板材主管 300 300 3700 工资上限 备 注 工 程 部 金架主管 300 300 3400 品质工程师 300 300 3500 样架管理 300 300 1800 组长 300 300 2500 文员 200 200 2200 经理 500 1000 样品主管 300 800 4500 模具主管 300 800 5800 配件主管 300 800 6540 线切割老师 300 300 4000 模具老师 300 300 4100 模具技工 200 200 3850 冲床 200 200 2400 油压 200 200 3850 版型制作 200 200 1800 精雕老师 300 500 5000 精雕学徒 200 200 2400 绘图组长 300 500 4200 绘图员 200 200 3250 制单员 200 200 2850 工程师 200 200 6240 文员 200 200 2200 统计 200 200 1800 新进员工 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 厂长 金 属 半成品主管 4700 成品主管 4600 抛光主管 4240 包装组长 2800 工资上限 备 注 点焊组长 3500 配件组长 3500 整形组长 3000 印字组长 2700 装搭组长 2900 点焊调机 2800 点焊修理 2400 零件调机 2800 抛光白蜡 2700 抛光黄蜡 2600 点焊 2400 装搭 2200 印字 2100 检验 2400 校架 2200 包装 1900 配件 1700 计件 整形 2400 计件 卡片 2200 清洗 1800 统计 2300 仓库 2300 跟单 2700 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 经理 喷 主管 漆 擦双色 2350 双色组长 2700 工资上限 备 注 点漆组长 2600 上下架组长 2400 喷漆组长 3700 点漆组长 2600 点漆 2250 电泳主管 4400 电泳 2200 上下架 2200 擦双色 2250 跟单 2300
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【案例】销售人员薪酬激励体系中出现的问题及改进
【案例】销售人员薪酬激励体系中出现的问题及改进 引言： 贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键， 公司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多 的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合 理的薪酬激励体系就成为他们关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点 ， 制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬激励体 系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销 售人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家—— 华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发人员）建立薪酬激励体系的项目纪实。 【客户行业】机电行业 【问题类型】销售人员薪酬激励体系 【客户背景】 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准 成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸 易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业，力求进出口 产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工 机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、 化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备和设计， 参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务专家和各 种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展 的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式 体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰 与波谷的区别，当公司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较 少的时候，大家的收入自然也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也 是在不断地发生变化。此时，业务量的多少所导致的收入高低差别很大，在业务不多的时候，如何留 住员工，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情，如 何设计合理的薪酬激励体系成为他们关注的焦点。 作为销售人员，获得业务单子是工作赚钱的根本，然而，业务的多少总是有个淡旺季之 分，旺季收入翻番，淡季收入稀少，销售人员很容易不稳定；同时，人员能力有别，有的人 是谈判高手，有的人是收集信息高手……如何将每个人的优势发挥出来，将公司的整体业务 提升，则是最为关键的。 【华恒智信分析解读及解决方案】 根据该贸易公司的业务特点，其能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管 理既是该公司发展的需要，也是其倡 导的一种现实文化特征，所以，业绩 导向是薪酬激励体系设计的出发点之 一；同时，作为一个快速发展的贸易 企业，由于原有业务分配模式虽然鼓 励了项目开发，但是缺乏战略导向， 缺乏风险与责任对等，长此以往，个 人收益与组织收益会产生严重不平衡， 因此在现有资源基础上需要鼓励大项目，鼓励成套项目，支持和实现组织的持久与稳定发展，这也 是企业发展与个人发展的真正需要，所以，鼓励大项目，鼓励成套项目导向是薪酬激励体系设计的 第二出发点；另外，合理拉开差距，建立有序关键岗位晋升通道，即各类岗位收入因组织定位重新 评估，确定相应价值，实现基本收入与个人能力风险责任挂钩，浮动收入与业绩大小挂钩，是薪酬 激励体系设计的第三出发点。 通过前期的专业诊断，在分析公司特点和所存在的问题后，华恒智信顾问团队提出了 相应的薪酬激励体系设计方案，主要特色体现为以下几个方面： ★ 鉴于公司是以业务为主，做业务的人员大多是以能力为导向的，结合该公司业务特点及人才 鼓励方向，对员工进行任职资格评价、设计人才发展通道，将员工的能力等级与发展通道有机结合， 实现合理拉开员工差距，明确工作方向的目的。 ★ 变单一负责制为团队作业制，区分不同角色责任，确定不同工作侧重点。根据任职资格评价 的结果，将员工能力加以区分，从而确定每名员工在项目过程中所承担的角色责任；由原来的单兵 作战，转变为项目小组形式，由项目主开发人员、项目支持人员和项目参与人员构成，不同人员在项 目中负责重点不同，依照能辅分开的原则，实现团队绩效最大化。 ★ 不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同；在项目团队中，由于彼此的能力不同，所 承担的角色责任也就不同，所获得的收益自然有会有差别。根据每个人员所发挥的作用，进行合理的 分配。如：对可以收集到客户信息，但是不具有较强的成单能力的人员，就采取对这类具有信息资源 的人员进行一次性奖励补偿的方式，将其信息获得，然后将信息交给成单能力强的人员去谈单，从 而保证项目成功率提高。 ★ 不同情况下销售人员的提成调整系数不同；对于不同的项目采取不同的分配比例，因为产品 类型不同，分配方式也不同；同质类产品投入产出风险不同，分配方式也不同。影响销售人员提成的 主要因素包括：行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等（如图一所示）： 图一：影响销售人员提成的主要因素 根据这些因素以及该贸易公司的特点，其业务收益采取“六个分开”的原则，即成套与单机分 开、开发与执行分开、新老项目分开、资源使用大小分开、风险大小分开、账期大小分开（如图二所 示）。这样，在不同的情况下，就采取不同的提成系数，以体现差别。 图二：业务收益的“六分开”原则 ★ 部门奖金采取内部量化分配，设立部门发展基金；设立部门发展基金的目的主要是实现内部 分配的公平性、鼓励核心人才向项目(市场)开发转化、实现组织长久发展与局部短期利益的有机平衡。 部门当月核算发放的奖金主要分为：部门经理奖金、市场开发奖金、部门储备金和特殊奖金几部分。其 中，部门经理奖金，是经过上级副总领导评估后发放，可调奖金修正 10％；市场开发奖金，是仅发 送给市场人员，采取先期预发，待开发成功后，在领取前扣除；部门储备金，是以丰补歉，仅作为 部门存钱罐，效益不好时使用。对于部门储备金，采取“自取自支、以丰补歉、自我管理”的管理原则， 由部门经理结合各阶段需要调剂使用。 华恒智信顾问团队根据该销售人员的核心工作职能和工作特点所制定设计的薪酬激励体系，充 分体现了销售人员的能力与收入相挂钩的特点，将每个销售人员的优势发挥了出来，提升了公司整 体的业务水平，为实现组织利益与个人利益的双赢奠定了基础。由此可见，针对销售人员建立一个完 善的薪酬激励体系，对于贸易公司更好更快的发展是至关重要的。
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【薪酬篇】企业薪资福利设计思路与操作全解
企业薪资福利设计思路与操作全解 目录 第1讲 企业薪资福利的基本思路和学习、应用方法..............................................................4 企业薪资福利工作的基本思路..................................................................................4 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍....................................................................5 第2讲 薪资福利工作的主要内容....................................................................................6 企业薪资福利工作的内容和基本依据..........................................................................6 企业薪资福利工作的内容.......................................................................................8 如何做好企业的薪资福利工作..................................................................................9 第3讲 企业薪资管理的基本目的和主要内容....................................................................10 企业薪资福利工作的内容......................................................................................10 如何做好企业的薪资福利工作................................................................................12 第3讲 企业薪资管理的基本目的和主要内容....................................................................13 企业薪资管理工作的基本目的................................................................................13 薪资管理工作的主要内容......................................................................................14 不同工资类型的共同特点和区别.............................................................................14 第4讲 员工总体报酬的概念和主要内容..........................................................................15 员工总体报酬的概念和主要内容(Total 员工总体回报的概念(Total Compensation).................................................15 Rewarding)..................................................................16 员工总体报酬和总体回报的意义.............................................................................16 第5讲 工资系统设计的思路和方法...............................................................................17 工资要通过职位体系的操作实现.............................................................................18 企业的职位体系决定工资系统的框架........................................................................19 工资系统的决定因素...........................................................................................20 第6讲 如何建立员工的工资系统和工资结构....................................................................20 工资系统的结构和单一职位的工资结构.....................................................................21 工资系统结构的设计...........................................................................................21 单一职位工资结构的设计......................................................................................23 第7讲 如何制定员工的工资标准..................................................................................24 以企业的体制和经营效益为基础.............................................................................25 以企业工资水平的市场竞争力为导向........................................................................26 通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护..................................26 第8讲 如何制定管理员工的浮动工资.............................................................................27 浮动工资的目的................................................................................................28 浮动工资的标准、比例和发放的定量依据..................................................................29 不同类型的浮动工资个例：销售人员的业绩佣金..........................................................30 第9讲 如何发放员工的奖金........................................................................................30 奖金的作用和类型..............................................................................................31 奖金设计发放实例：软件开发人员的项目奖金.............................................................32 第 10 讲 提纲挈领制定适合本企业特点的工资管理政策........................................................33 企业的工资管理政策...........................................................................................33 工资管理政策的内容与制定...................................................................................34 企业工资管理政策的实施......................................................................................36 第 11 讲 工资福利市场调查的方法和操作技巧...................................................................37 为什么要进行工资福利市场调查.............................................................................37 企业工资福利市场调查的具体操作...........................................................................38 第 12 讲 工资福利市场调查结果的分析、处理和使用...........................................................40 薪资福利报告的一般内容和结构.............................................................................40 从薪资福利报告中认清本企业的薪资竞争力状况..........................................................44 薪资福利水平的调整...........................................................................................44 第 13 讲 如何做好企业的薪资福利预算...........................................................................45 为什么要做工资福利预算......................................................................................45 如何制定企业工资福利的年度预算...........................................................................46 如何执行工资福利预算计划并使其发挥积极效益..........................................................48 从薪资福利报告中认清本企业的薪资竞争力状况..........................................................49 薪资福利水平的调整...........................................................................................49 第 13 讲 如何做好企业的薪资福利预算...........................................................................50 为什么要做工资福利预算......................................................................................51 如何执行工资福利预算计划并使其发挥积极效益..........................................................51 第 14 讲 企业成本与员工士气的平衡艺术........................................................................52 年度奖金发放和/或工资调整对员工的士气和激励作用至关重要.........................................53 在保障企业薪资水平的市场竞争力和........................................................................54 企业经营成本、经营效益之间寻求最佳平衡点.............................................................54 把钱用在刀口上,在同样的预算范围内最大限度地回报员工的优秀业绩................................55 第 15 讲 如何做好员工工资调整的思想沟通工作................................................................56 薪资激励的目标及其起作用的关键点........................................................................56 年度薪资调整的操作办法......................................................................................57 薪资调整时沟通的步骤和技巧................................................................................59 第 16 讲 员工日常工资发放管理和操作要点......................................................................61 员工日常工资发放工作的“讲究”...........................................................................61 引进、建立可靠的员工工资计算发放系统..................................................................64 日常工资计算发放的工作流程................................................................................64 第 17 讲 特殊情况下员工工资调整的操作办法...................................................................65 年度工资调整以外的其他工资调整类型.....................................................................65 新员工上岗和试用期满工资的调整...........................................................................67 员工晋升和相应的工资调整...................................................................................68 第 18 讲 企业工资管理中的危机与应对措施......................................................................69 企业工资管理中可能遇到的危机问题........................................................................70 危机的原因与对策..............................................................................................70 第 19 讲 本土企业薪资管理的现状和困境根源...................................................................72 现状与最棘手的问题...........................................................................................72 原因分析与参考对策...........................................................................................74 第 20 讲 经营效益与员工工资水平的矛盾........................................................................76 本土企业工资水平普遍偏低的背后原因.....................................................................76 提升工资水平的突破口........................................................................................77 提升企业经营效益的启动点...................................................................................77 第 21 讲 怎样解决大锅饭、论资排辈与员工绩效之间的矛盾..................................................78 大锅饭与论资排辈孳生的根源................................................................................79 破除大锅饭与论资排辈现象的措施...........................................................................79 实行企业经营的目标管理和员工绩效管理..................................................................81 第 22 讲 现代企业中员工福利工作的目的和政策................................................................82 企业福利工作的目的和基本工作方法........................................................................82 企业福利管理的政策...........................................................................................84 企业福利政策的实施与维护...................................................................................85 第 23 讲 现代企业员工福利工作的内容和管理办法.............................................................86 人力资源部门开展福利工作的主要内容.....................................................................86 人力资源部门福利工作的主要内容...........................................................................87 有效管理企业福利工作的策略................................................................................88 企业福利管理与年度市场薪资福利调查.....................................................................90 第 24 讲 社会保障体系是企业福利的基础内容...................................................................91 社会保障体系的内容和目的...................................................................................91 现有社会保障体系的特点......................................................................................92 企业如何有效地开发运用社会保障体系.....................................................................93 第 25 讲 企业自主福利项目的选择与实施方法...................................................................94 开发建立企业自主的员工福利项目的原因..................................................................94 选择开发企业自主福利项目...................................................................................95 企业自主福利项目设计的指导思想、主要内容和落实办法...............................................97 第 26 讲 企业福利政策和福利预算的制定实施...................................................................98 企业福利预算的作用和管理效益.............................................................................98 如何制定切实可行的企业福利预算...........................................................................99 企业年度福利预算执行中的实际问题与解决措施.........................................................101 第 27 讲 员工福利日常工作的有效管理.........................................................................102 传统福利管理工作的特点与挑战............................................................................102 提高企业福利工作效率与效果的诀窍与措施..............................................................103 强化福利工作的制度化、规范化和系统化,实现员工福利的自助服务.................................104 第 28 讲 充分发挥社会福利服务机构的作用....................................................................105 社会福利机构的职能和企业合作策略......................................................................105 福利顾问机构在企业福利管理中的角色与作用...........................................................107 主动灵活,充分开发社会市场资源，做好企业的福利工作...............................................108 第 29 讲 传统福利的处理与管理措施............................................................................108 集体福利项目、工会福利项目、各种类型的津贴补贴...................................................109 福利分房制度的取消和企业员工住房福利措施...........................................................109 企业福利项目的规范标准和规范化福利工作的管理效益................................................110 第 30 讲 特殊福利政策的制定和管理............................................................................111 特殊福利项目在企业经营管理中的特殊地位与特殊作用................................................111 特殊员工福利项目的实施和管理办法......................................................................112 现状与最棘手的问题.........................................................................................112 第1讲 企业薪资福利的基本思路和学习、应用方法 【本讲重点】 企业薪资福利工作的基本思路 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 课前思考 薪资福利工作在企业经营管理中起什么作用?应该达到什么样的效果? 【名言】 好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。 ——托马斯·彼德斯 企业薪资福利工作的基本思路 开始学习本课程之前，请思考两个最基本的问题： ●企业的薪资福利工作到底是为了什么？ ●做好本企业的薪资福利工作应该抓住哪些关键问题和哪些最基本的东西？ 下面从三个方面来详细讲解这两个问题。 工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕企业的最终 目的来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通过开发企业的人力资源 来为企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是 最最关键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理，那么工资本身与企业、与员工是怎样的关系？ 这是最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价 值进行交换的过程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业务价值大小。必须清楚 一点，工资是每个员工都想要的，这也是为什么可以拿工资来激励员工的原因。工资是激 发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】 举例说明工资的价值交换效果： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。所以企业在 发工资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额外的投入。所以可以下 这样的结论： ① 工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一个最基本最 主要的激励手段。 ② 工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中就是要平衡 好两方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工，同时又能很好地平衡企 业的成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，安 心为企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂，只要达到上述效果就可以。至于具体 的操作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家掌握相应的专 业知识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 本课程的中心内容与结构大纲 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套系统的关于 企业薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果：大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案，同时也能 根据本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员，以及企业中从事宏观的人力资源管 理和企业管理的中高层管理人员；尤其是面向正在从传统的计划管理模式向市场体制下的 现代企业管理模式过渡的广大本土企业。无论是刚刚从事人力资源开发工作的新手，还是 已有若干年薪资福利管理工作经验的专业人士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受 益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际环境加以运 用。理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精神实质，可以在本企业 的具体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标，每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的具体工作相 结合，应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧， 使其安心为企业服务。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第2讲 薪资福利工作的主要内容 【本讲重点】 企业薪资福利工作的内容和基本依据 企业薪资福利工作包括哪几方面的内容 如何才能做好企业的薪资福利工作 课前思考 (1)薪资福利管理应该做哪些工作?哪些工作不应该做?判断的标准是什么? (2)做好薪资福利工作的诀窍是什么? 企业薪资福利工作的内容和基本依据 你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计算、劳动统计 报表的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。 【名言】 为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动员工的积 极性。 ——霍尔曼 可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更重要的工作 没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决, 老总们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做得很好、很主动，就能 够保证人力资源工作对企业的价值。 【自检】 企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩的?员工福利工作怎么做才能 保障员工安心工作? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？其实员工假 期不见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了，人力资源只要保障休假 制度的合理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个基本目的就可以了。政策的制定是 福利工作的重点。而日常操作方面，比如是今天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响 不大，只要本部门的业务经理把握好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬 数量和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工 业绩评估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管 理工作。接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。 反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个工资标准应 该恰如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔细分析有长期、中期、短 期,相应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。 针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值， 这是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构——地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权 =5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需的，而与这 些要求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员工基本需求, 又可以控制企业成本。 【自检】 根据企业福利工作的内容和基本依据评估判断:你目前手头上哪些工作可以精简?另外可能会有哪些 新工作应该开始做? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 薪资管理方面 业务职能块 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层次 工作内容 1．HRD/计划 理解把握企业业 决策工作 工作内容举例 工作方式 工作方式举例 通过了解参与企业的经营 如企业预算, 务经营运作的需 运作, 与总经理/经营层/ 经营战略(市场 要和员工的需要 管理层交流合作,处理解 定位),组织结 制定工资福利的 决重大业务问题。 构规划与配置, 政策 等等。 决定工资福利工 作的方向 通过了解人力资源市场的 如年度薪资福 制度方案项目的 行情和动向, 设置人力资 利调查, 确立 选择确立 源的业务职能和工作流 部门的年度工 各类重大事务的 程, 运用专业技术和方 作重点和目标, 决策 法。 实施重大的人 力资源开发项 目等等。 2．HRM/规划 设计制定各个专 企业薪资福利 通过理解领会企业的业务 如运用有竞争 设计开发工 业领域的具体制 市场调查问卷 目标和经营战略,实施企 力的薪资来吸 作 度方案和实施流 的设计与问卷 业经营层在薪资福利方面 引同行业最优 程 调查的组织实 的决策和方针政策。 秀的专业人才 工作系统的开发 施, 开发建立 之战略,提升企 和维护 新的工资结构。 业工资标准。 通过应用市场信息,行业 经验,专业技术和技术方 法,专业资源,在本企业引 进实施职位评估和职位描 述系统。 3．ADM/操作 工资福利方面日 执行政策/系 运用个人经验和专门的知 行政管理工 常事务的处理 统, 处理日常 识技术，如国家的/政府 作 政策制度和各项 事务和各种个 的/企业的休假政策。 方案的执行实施 案。 和日常管理 考勤/工资计算及 发放 计算缴纳个人所 得税/养老金 【自检】 你目前的岗位是什么层次的?对照薪资福利工作的层次，你的工作重点抓住了吗?如何调整? 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大 家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企 业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良 好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐， 安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复 的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的 想法和做法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作 用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假 分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相 一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来 保障企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要 保持中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供 一般水平的福利，完全是针对市场和相对于竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不 能吸引到人才和吸引到什么样的人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各种必需 的保障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效 和市场为导向。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第3讲 企业薪资管理的基本目的和主要内容 【本讲重点】 企业薪资管理工作的基本目的 薪资管理工作的主要内容 不同工资类型的共同特点和区别 课前思考 (1)员工和企业的基本关系是什么?在企业管理中是如何体现出来的? (2)工资对员工意味着什么?对企业意味着什么? (3)薪资经理要抓住哪些环节才能做好薪资管理工作? (4)举例说明:国有企业与外资企业的区别 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 业务职能块 薪资管理方面 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层次 工作内容 工作内容举例 工作方式 工作方式举例 1．HRD/计划 理解把握企业业 通过了解参与企业的经营 如企业预算, 决策工作 务经营运作的需 运作, 与总经理/经营层/ 经营战略(市场 要和员工的需要 管理层交流合作,处理解 定位),组织结 制定工资福利的 决重大业务问题。 构规划与配置, 政策 等等。 决定工资福利工 作的方向 通过了解人力资源市场的 如年度薪资福 制度方案项目的 行情和动向, 设置人力资 利调查, 确立 选择确立 源的业务职能和工作流 部门的年度工 各类重大事务的 程, 运用专业技术和方 作重点和目标, 决策 法。 实施重大的人 力资源开发项 目等等。 2．HRM/规划 设计制定各个专 企业薪资福利 通过理解领会企业的业务 如运用有竞争 设计开发工 业领域的具体制 市场调查问卷 目标和经营战略,实施企 力的薪资来吸 作 度方案和实施流 的设计与问卷 业经营层在薪资福利方面 引同行业最优 程 调查的组织实 的决策和方针政策。 秀的专业人才 工作系统的开发 施, 开发建立 之战略,提升企 和维护 新的工资结构。 业工资标准。 通过应用市场信息,行业 经验,专业技术和技术方 法,专业资源,在本企业引 进实施职位评估和职位描 述系统。 3．ADM/操作 工资福利方面日 执行政策/系 运用个人经验和专门的知 行政管理工 常事务的处理 统, 处理日常 识技术，如国家的/政府 作 政策制度和各项 事务和各种个 的/企业的休假政策。 方案的执行实施 案。 和日常管理 考勤/工资计算及 发放 计算缴纳个人所 得税/养老金 【自检】 你目前的岗位是什么层次的?对照薪资福利工作的层次，你的工作重点抓住了吗?如何调整? 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大 家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企 业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良 好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐， 安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复 的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的 想法和做法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作 用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假 分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相 一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来 保障企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要 保持中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供 一般水平的福利，完全是针对市场和相对于竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不 能吸引到人才和吸引到什么样的人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各种必需 的保障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效 和市场为导向。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第3讲 企业薪资管理的基本目的和主要内容 【本讲重点】 企业薪资管理工作的基本目的 薪资管理工作的主要内容 不同工资类型的共同特点和区别 课前思考 (1)员工和企业的基本关系是什么?在企业管理中是如何体现出来的? (2)工资对员工意味着什么?对企业意味着什么? (3)薪资经理要抓住哪些环节才能做好薪资管理工作? (4)举例说明:国有企业与外资企业的区别 企业薪资管理工作的基本目的 企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业创造经营效 益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动工资的支付 来实现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工资结构都是 围绕着职位来展开的。 【名言】 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术 操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C·Francis） 对企业来说：职位职责完成业务活动达到经营目标创造业务效益 对员工来说： 如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构中的一些要 素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有 哪些职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所示，基于职位及其要素 就可以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马斯洛需求理 论，货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。但是，工资具有两面 性，它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益 呢？在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 【自检】 检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进计划。 是否符合原则 改进计划 ●在企业能承受的范围内 是□ 否□ ●在市场上有竞争力 是□ 否□ ●对内员工间公平 是□ 否□ ●对员工个人有意义 是□ 否□ 企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。这是对工资 系统的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工资结构应该 是公平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工，不能只解决某些人或者 几个职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。 薪资管理工作的主要内容 ① 确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、职位组、职 位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企业管理理念、 组织管理理念最基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在职位体系上的，可以说 有什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ② 根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标准。 ③ 管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活运用的。 ④ 管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤ 各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。 不同工资类型的共同特点和区别 1.区别 工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普通基层员 工的工资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市场为导向的，完全要 根据市场的需要来制定薪资政策。薪资管理怎样才能产生效果，达到为企业的经营效益服 务的目的，国内外一些企业的做法是很值得我们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服务。如果企 业的工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法和工作内容也相差不 大，可能有一些区别，但是在现代企业里工资政策、薪资政策和整个结构的设计等基本工 作内容是一样的。 【总结】 本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的工作积极性, 为企业创造经营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以及不同工资类型的共同 特点和区别。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第4讲 员工总体报酬的概念和主要内容 【本讲重点】 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 员工总体报酬和总体回报的意义 课前思考 计算一下你的企业花在员工身上的费用有哪些方面?人均费用是多少? 【名言】 好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。 ——托马斯·彼得斯 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。 直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补充医疗保 险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专用小汽车 员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给员工日常工 资外，大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用，比如说交通、伙食补贴、 住房福利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会起到积极作用。做薪资管理工作就要 把这些员工感觉不到的福利变成一种真正激励员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱 都要让员工感觉到是对员工的回报，这样才能起到对员工的激励作用。这是做薪资管理工 作的一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规定，一般来 讲，医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教 育费用、工会的费用，所有这些都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理人员提供车 辆，给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性质的总体报 酬和投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括直接或间接 的货币形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还花了其他一些东西，这 些东西也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来讲，培训、职业发展，也是他从企 业得到的，是企业给他的东西之一，是对他的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价 值的一种形式，培训、职业发展也是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起 就叫做总体回报。 下图是总体回报的一般情况： 员工总体报酬和总体回报的意义 总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工的要素？这 两个概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工资结构设计 和日常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时候，或和员 工沟通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东西，就是待遇会怎么样 薪资经理可以从总体回报的概念来讲，职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的 挑战性，对大多数员工来讲是非常有价值的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也把钱花在员 工的培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就是业务成本的一个部分。 但是薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这也是员工认同的价值之一，它会转化 成企业的优势。各个行业的特点不一样，比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工， 培训是必不可少的部分，除了提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有 一条绩效导向原则，如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发展机会和培 训就多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展，可以很明确 地跟员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有公司回报的 一揽子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里，公司提供了哪些工资， 员工拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报 告员工感觉很不错，他再做职业选择时候，就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培 训、职业发展。换句话说，总体报酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西， 对员工都有实质意义。明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念 而不是一个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非常 清楚地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管理既有客观的 物质性的工作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作，思想工作在人力资源管 理中非常有价值。 【自检】 举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福利费用，一 般来讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的形式，如职 业发展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让它们真正成 为激励员工的手段和措施。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第5讲 工资系统设计的思路和方法 【本讲重点】 工资要通过职位体系的操作实现 企业的职位体系决定工资系统的框架 工资系统的决定因素 【名言】 工作若成为乐趣，人生就是乐园；工作若被迫成为义务，人生就是地狱。 ——歌德 工资要通过职位体系的操作实现 企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员工跟企业之 间聘用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职位是员工跟企业之间的 桥梁，职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作中的作用和效益价值(经济价值)， 职位的角色要求和任职资格反映了担任该职位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动， 因此工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。 对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 …… 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以 职位要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体系的建立也 是一样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程—— 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说现金的管理 或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的职能部门里 也会有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业方法，这 就是一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经营效益的，这就是又一个职系， 叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职 系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里面又会有不 同的职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以后，职位体 系也就可以建立了。 【自检】 参照以上 5 个步骤，为企业重新设计职能体系。 步骤 步骤一分析业务流程 例解 企业的主业是什么→原材料来源→初 实施情况填写 加工→再加工→……→成品→市场销 售→消费者 步骤二划分职能部门 比如说现金的管理或者帐目的记录， 都应该放在财务部门。此外还有生产部 门、销售部门、产品开发部门等。 步骤三划分职系 比如财务部门中的会计，主要做帐目 记录，有一些专业的方法，这就是一 个职系。帐目记录以后，又有分析企业 的成本情况、经营效益的，这就是又一 个职系，叫做财务分析，是和会计不 同的两个职系。有些规模大一点的企 业，还会有税务、审计的职系。 步骤四确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数 的要求和对技能的要求，会计职系就 可以划分出这样三个职位,即会计助 理、初级会计和高级会计。 步骤五建立职位体系 部门和每个职能部门的职系，以及每 个职系的每个职位确定了以后，职位 体系也就可以建立了。 企业的职位体系决定工资系统的框架 职位体系确定之后，不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员 工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的 概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工 到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。 【自检】 想一想，制定级别或者带别对企业来讲，或者对企业的人力资源管理或业务管理来讲，有什么意义？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 一般企业无论职位体系是什么样的，都会有一个级别或带别。因为不同的业务部门要 合作，人力资源部门要制定很多薪资福利政策，肯定要针对不同部门，不同部门之间怎样 比较，怎样平衡，很复杂，很难操作，有了级别或带别之后，就把整个公司都给界定清楚 了。所以职位体系除了本身的职能部门、职系和职位之外，还要有级别，而且级别跟工资是 直接相关的。 怎样设计工资系统呢？ 一种是采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法， 就是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位，但 是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围， 在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。 另外一种是采用职能化的工资系统。比如说公司有 10 个职能部门，就有 10 个工资系统， 财务、销售、人力资源各有自己的工资系统。在每个部门，仍然是根据职位的级别和类别来 制定工资的等级，当然每一个等级又会有一个范围。因为每个部门的工作在不断地发展变 化，这样做，有利于进一步把工资和职位结合起来，针对性非常强。 从另外一个角度来看，人力资源管理或者薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个 职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业 人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。 工资系统的决定因素 1.企业本身的业务性质 企业本身的业务性质决定整个工资系统的幅度、标准和工资结构。比如说做软件开发的 企业跟生产洗发水的企业工资标准肯定不一样，而且工资结构也不一样，因为业务性质不 一样。 ●企业工资系统的幅度，指单一职位可能的最高工资和可能的最低工资之间的范围。 ●职位的工资标准指单一职位不同任职员工可能拿到的是各种工资总和的平均值。 ●职位的工资结构，指某一工资类型中单一职位的总工资的各组成部分。 2.企业的体制 所谓体制，民营企业是一种体制，国营企业是一种体制，股份企业是一种体制，合资 公司也是一种体制，不同的体制有不同的工资结构、标准和幅度范围。外资企业和合资企业 相对来讲，工资的标准比较高，本土企业可能会稍低一点，在本土企业中，民营企业、私 营企业跟国营企业又有区别，因为这些不同的企业经营模式不一样，每个人的工作量，每 个相同的职位要求的技能、要求的资历都不一样，所以会有不同的工资标准。 3.市场行情 参照企业所在市场的行情来确定具体的工资系统。 企业工资系统的设计有一个市场导向，在做所有薪资福利工作时，都要看企业所在的 地区市场和行业市场以及企业的定位。一个是市场，一个是企业本身的市场份额，两者结 合起来，企业的总体工资水平处在同行业里什么样的位置，落实到具体的职位上是多少钱 这样就基本上确定下来了。 【总结】 本讲从薪资管理经理的角度介绍了工资系统设计的一些思路和方法。一个是企业的职 位体系应该包括哪些内容、怎样建立以及它是如何决定工资系统的；二是企业的体制、业务 性质和市场行情是决定企业工资系统的主要因素。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第6讲 如何建立员工的工资系统和工资结构 【本讲重点】 工资系统的结构和单一职位的工资结构 工资系统结构的设计 职位工资结构的设计 【名言】 没有一种激励手段能够在众人中获得完全一致反应强度，即使对同样的薪酬反应强度也因个人的经历 和现实状况的不同而有所不同。管理者应有针对性地使薪酬支付差异化。 ——H·L·里茨 工资系统的结构和单一职位的工资结构 1.工资系统结构 企业工资系统以职位系统为依据建立结构化框架，对企业管理十分重要。如果工资系 统能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化，会直接提升企业效益。 建立工资系统要抓住两个结构，一个就是系统本身的结构，一个是每一个职位应该有 的结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有相应的工资系统，就会 有工资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些就是工资系统的一个基本结构。 工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、发展战略 来制定，有或没有会给企业带来巨大的不同效果。 2.单一职位的工资结构 结构化的工资管理包括工资系统的结构和职位工资的结构。单一职位的工资结构就是 基本工资、浮动工资和奖金。 工资系统结构的设计 工资系统结构的三种类型 1.最简单的做法—整个企业只有一个工资类型 这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪个职能部门， 属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较简单的较初级的做法。 优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工资管理比较 简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。 缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是有区别的， 给公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员工，一个在财务部，一 个在销售部，而且基本资历和各方面的情况都差不多，两年以后，通常销售部的员工工资 拿得多。因为销售在企业的业务流程中处于龙头地位，企业需要给予更多的更强的激励才 能推动整个公司的业务发展。所以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升 到六级，但是从个人工资方面来讲，销售人员肯定会超过财务人员。这种同一工资类型和 级别的不同员工就要攀比，形成一种心理的不平衡，从而阻碍企业发展。 2.不同的职能部门制定 不同的工资类型同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是： ●市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差不多，彼 此间也可以相比； ●技术部门，比如研发、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主导型的， 这些同类型的部门组成一个工资类型； ●行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一些工资类型。 优点：把同类性质的业务部门归在一起。比单一的工资体系要稍微有所区别，做工资 标准的时候，可能要有三张表。 缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如说，财务部 门的人可能会与人力资源部门比，或者是销售部门的人跟市场部门比。因为毕竟他们的职 能性质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工作年限，或一样的资历就拿一样的 工资。因为工资很多情况下会受业绩的影响，就会出现区别。 3.职能化的工资体系 要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能化的工资体 系。职能化的工资体系的一个基本的思路就是，有几个职能部门就有几个工资类型，甚至 每一个工资类型里设几个级别，级别之间的幅度等关键的工资管理的一些设计要求或设计 标准都不一样，完全根据本部门的特点来定。 工资级别与工资幅度 下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易，可以类推。 1.工资类型中的工资级 别同一工资类型中某一职位级别可以
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【激活销售员工——制度篇】如何制定销售人员薪酬制度
如何制定销售人员薪酬制度 销售团队在企业中的作用是举足轻重的，销售人员是企业获取利润的直接 贡献者。 由于岗位特点所决定，销售人员的流动性极大，这也给企业带来了很多损 失和困惑。而影响销售人员流动的最大因素就是广义上的薪酬。所以，制定一个 行之有效的销售人员的薪酬制度，激励销售人员为企业创造更好的业绩，同时 吸引并留住更多的优秀销售人才为企业服务，与企业共同发展进步，这是作为 企业管理者的一项意义重大的工作。那么，制定销售人员的薪酬制度还有哪些方 面是我们所不熟知，容易忽略的呢？ 本课程将从实战出发，透过鲜活有趣的案例，为您一一阐述制定销售人员 薪酬制度的重点与难点。 一、解决方案 他山之石，可以攻玉！ 虽然在制定销售人员薪酬制度时会涉及很多问题，但万变不离其宗！下面 我们从实战经验中给大家总结一些准备工作和方法，以便大家参考借鉴！ 制定销售人员的薪酬制度是有方法可循的，我们可以从三方面着手： 第一，合理设计薪酬水平； 第二，合理设计薪酬结构； 第三，制定考核与激励机制。 二、销售人员薪酬水平的设计 合理设计销售人员的薪酬水平，可以从以下两方面来做到： 第一，在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：调查行业 内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同 行销售人员的平均薪酬水平；调查竞争对手的销售人员薪酬情况；调查区域间 薪酬水平差异情况；了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；了解 本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪 酬制度的意见和建议；调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况， 及对未来薪酬制度改革的期望值。 第二，在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。我们要做到内 部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之 间有薪酬差距；而外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。 三、合理设计薪酬结构 我们从以下两方面去着手： 第一，制定薪酬结构的策略。销售人员的薪酬结构策略常见的有：高底薪 低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评 制。无论何种薪酬结构策略，我们都应该做到让薪酬结构策略为企业效益最优化 而服务。 第二，明确薪酬结构的内容。广义的薪酬分为外部薪酬和内部薪酬。外部薪 酬，即是货币薪酬，包括固定薪酬和业绩薪酬两部分。其中，固定薪酬包括岗位 工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红 等。内部薪酬主要体现在：员工个人发展、工作环境、职业培训、挑战性工作等。 内部薪酬通常能起到激励员工、吸引并留住人才的关键作用。强调一点的是，绩 效工资和业绩提成是销售人员薪酬结构中的两大重要内容。 四、制定考核和激励机制 我们可以从两方面着手： 第一，优化绩效考核制度：以业绩和结果为导向，严格绩效考核制度，做 到公平公正；科学制定考核目标，量化与细分目标；合理分配 KPI 指标的权重， 所有的 KPI 指标中业务指标应占绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回 款等；让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，探索出成熟 的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行；改革绩效考 核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的作用。 第二，善用薪酬激励：做好外部激励，提升薪酬水平；做好内部激励，帮 助员工成长，使员工与企业共同发展进步。 最后，将这几部分的导图串在一起。就形成了“制定销售人员薪酬制度” 完整的方法流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更 加形象的理解和明白如何制定销售人员薪酬制度。
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