薪酬3P之岗位价值评估
薪酬 3P （一） —— 岗位价值评估 薪酬 3P Position 岗位 根据岗位价值的大小确定薪酬 People 能力 掌握的知识、技能 Performance 绩效 公司业绩、个人业绩 岗位工资的前提 01 02 岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量 任职者的实际能力不影响岗位价值 业务战略 配 部门设置 责任分 衡量岗位重要性及其对组织的贡献 ————岗位价值评估 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价 值。 合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现 的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。 岗位价值评估的方法 岗位参照法 分类法 排列法 评分法 因素比较法 01 02 03 04 05 用已有工资等 将岗位分不同的类别， 通过对所有岗位根据 指通过对每个岗 将所有的岗位的内 级的岗位来对 岗位价值的范围，并且 其它岗位进行 评估 然后给每一类确定一个 对同一类的岗位进行排 列，从而确定每个岗位 不同的岗位价值 工作内容、工作职责、 任职资格等不同层次 的要求进行排序的岗 位价值评估方法。 位用计量的方式 进行评判，最终 得出岗位价值 容抽象若干个要素， 根据每个岗位对这 些要素的要求不同， 而得出岗位价值 岗位价值评估流程 1. 选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的岗位 价值模型 2. 成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组成， 以保证评估的科学性。 3. 学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。 4. 数据处理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差异系 数 = （实际数据—平均值） / 平均值， -15%≤ 差异系数≤ 15% ） 5. 岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图；绘 制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。 海氏（ Hay ）岗位价值评估 实质：一种评分法 评价主要因素：技能水平、解决问题的能力和承担职位的责任 每一因素下又包含数量不同的子因素 特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较 和量化的难题 海氏（ Hay ）岗位价值评估 知识水平 技能技巧 承担的 解决问题发能力 职务责任 海氏（ Hay ）岗位价值评估 海氏评估系统 三因素 技能技巧 承担职务 的能力 的责任 权重分配 量表三 量表二 分数 B 分数 C 公式 分值 职务对结果的作 用 职务责任 行动的自由度 思维难度 思维环境 分数 A 解决问题 人际关系技巧 管理技巧 专业知识技能 量表一 知识水平 五个不 同的权 重选择 量表四 权重 a 、 b 量表一：知识水平 & 技能技巧 专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运用技能 的总和。 等 级 说 明 举 例 8. 权威专业技 在综合技术领域成为公认专家 公认的专家 -----------------------------------------------------------------------术 精通专业技 7. 精通理论、原则和综合技术 副总、 CEO 、副总裁 -----------------------------------------------------------------------术 6. 熟悉专业技 对某一领域深入实践且具有相关知识 总监、综合部门经理、专业人士 -----------------------------------------------------------------------术 5. 基本专业技 对涉及不同活动的实践及相关技术、理论有相当的理解 会计、人事专员、中层经理 -----------------------------------------------------------------------术 4. 高等业务水 能使用较为复杂的流程和系统 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -资深业务员、调度员、领班 ------------------平 中等业务水 3. 对基本的工艺、方法熟练，具有使用专业设备能力 人事助理、客户服务人员 -----------------------------------------------------------------------平 2. 初等业务水 能同时操作多种简单设备以完成一个工作流程 接待员、订单收订员 -----------------------------------------------------------------------平 1. 基本业务水 熟悉简单工作程序，达到基本工作规则要求 复印机操作员 平 注：技术岗位从 5 等起评 量表一：管理技巧 管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价 关键：包含管理能力与技巧的广度和深度。 等 级 说 明 举 例 对组织进行全面管理 5. 全面的 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------中型组织 CEO ，大型组织副总 对组织的规划、运作有战略影响 4. 广博的 ------------------------------------------------------------------------ 副总、事业部经理 决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响 3. 多样的 -----------------------------------------------------------------------决定部门各种活动的方向，活动设计几个部门协调 部门主管、执行经理 2. 相关的 -----------------------------------------------------------------------仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 会计、业务员、一线督导 1. 起码的 知识水平和技能技巧评分表（局部） 量表一：人际关系技巧 人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键： 根据所辖人员多少、同事及上下级素质、交往接触的时间和频率等诸多方面综合评判。 等 级 3. 关键的 说 明 需要理解和激励他人的岗位。需要谈判的岗位。 举 例 大部分经理、 CEO -----------------------------------------------------------------------2. 重要的 既要理解他人观点，也要有说服力以影响和改变他人的观点、 维修协调员、人力资源助理 行为 -----------------------------------------------------------------------1. 基本的 与其他员工进行沟通，以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、打字员 量表二：思维环境 思维环境：环境对职位占有者思想所设限制的程度，是对环境约束性的评价。评分关键：遇到问 题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 等 级 说 明 8. 抽象规定 仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 -----------------------------------------------------------------------7. 一般规定 为达成组织目标，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象概念 -----------------------------------------------------------------------6. 广泛规定 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 -----------------------------------------------------------------------5. 明确规定 有明确规定的框架 -----------------------------------------------------------------------4. 标准化 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协调。 -----------------------------------------------------------------------3. 半常规 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适的协助。 -----------------------------------------------------------------------2. 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 -----------------------------------------------------------------------1. 高度常规性 有非常详细和精确的法规和规定作为指导，并获得不断协助。 的 量表二：思维难度 思维难度：解决问题时需要进行创造性思维的程度。评分关键：工作中遇到问题的频率和难度所 造成的思维复杂程度。 等 级 说 明 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 5. 无先例的 -----------------------------------------------------------------------变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 4. 适应性的 -----------------------------------------------------------------------不同情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 3. 中间型的 -----------------------------------------------------------------------相似的情形仅需要对熟悉的事情进行鉴别性选择。 2. 模式化的 -----------------------------------------------------------------------特定的情形仅需对熟悉的熟悉的事情进行简单选择。 1. 重复性的 解决问题的能力评分表（局部） 量表三：行动的自由度 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。评分关键：该职位 受到 等 级 9. 仅有一般性指引 说 明 举 例 仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------有组织政策的引导，法律和社会限制，组织的委托 8. 战略性引导 大型组织副总 -----------------------------------------------------------------------有粗放的政策和目标，多为抽象的和概念的描述 副总、总助 7. 广泛性指导 -----------------------------------------------------------------------总监、高级顾问 有相关的政策，但没有具体描述，需决定活动或管理范围 6. 方向性指导 -----------------------------------------------------------------------5. 有指导的 专业职位，部门主管 全部或部分有先例可依，或有明确政策可依，可获督导 -----------------------------------------------------------------------全部或部分由彼岸准的规程、一般工作指示和督导 秘书、会计 4. 一般性规范 -----------------------------------------------------------------------3. 标准化 一般文员 有工作规定并已建立了工作秩序，并受严密督导 -----------------------------------------------------------------------普通维修工、生产线工人 2. 受控的 有直接和详细的工作指示或有严密的督导 -----------------------------------------------------------------------1. 有规定的 体力劳动者 有明确的流程或固定的督导人员 量表三：职务职责 职务职责：该职务所承担责任的大小，考虑一旦工作出现失误，可能会给企业造成什么样的损失。 评分关键：目标可分解性和责任的可推卸性。一般职务越高对后果的影响越大 等 级 说 明 制定企业发展战略，位于企业决策层。一旦出现失误，会给整个企业发展造成重大经济损失。 4. 巨大 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展起到重要作用。一旦出现失误，会造成诸如成本陡增，业务骤减或其他重大风险 3. 中等 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 2. 略有 -----------------------------------------------------------------------为其他部门提供服务。一旦工作失误，会给其他部门工作带来不便。 1. 微小 量表三：职务对后果的影响 职务对后果的影响：该职位对工作的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。 等级 间接 直接 说明 举例 向其他岗位通过服务或信息对职务后果产生作用 数据录入员、内部审 计、门卫 辅助 向其他岗位提供重要的支持服务而对结果产生影响 会计、人力资源人员 分摊 对岗位结果有明显作用 介于辅助和主要直接 直接影响和控制结果 经理、总监、副总裁 等 后勤 主要 承担的职务责任评分表（局部） 职务责任 职务对后 果的影响 行 动 自 由 度 A. 有 规 定 的 A. 微小 间接 直接 A. 后勤 B. 辅助 C. 分摊 D. 主要 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 岗位评价因素权重分配 职务形态构成：海氏量表认为职位具有一定的“形状”，这个“形 状”主要取决于知识技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这 一因素之间的对比分配。 根据“职务形态构成”分别给予因素分配不同的权重。我们一般粗略 的确定为“上山型”、“下山型”和“平路型”。 类型 知识技能和解 决问题权重 (a) 承担职务责任 权重 (b) 举例 上山型 40% 60% 销售经理、副总 下山型 70% 30% 操作工、技术人员 平路型 50% 50% 会计、人力资源专员 职位评价得分 =aA×(1+B)+bC 一个完整的例子——销售员 主要工作任务描述 知识水平和技能技巧得分 (A) 专业知识技能（ 1-8 ）：不是专业技术人员，但是需要了解一定知识， 选3； 管理技巧（ 1-5 ）：没有管人，也无需进行组织、控制等管理工作， 选1； 人际关系技巧（ 1-3 ）：需要和人接触，且要进行大量接触和沟通， 选3； 得分：根基查知识水平表， A=115 解决问题能力百分数 (B) 思维环境（ 1-8 ）：比较复杂，没有既定规则，只有抽象规则，选 6； 思维难度（ 1-5 ）：有些先例可借鉴，选 3 ； 通过查解决问题的量表， B=43% 承担的职务责任得分 (C) 行动的自由度（ 1-9 ）：行动自由，且对自己结果承担主要责任，选 6； 职务职责（ 1-4 ）：对结果具有重要作用，选 3 ； 职务对后果产生的影响（ 1-4 ）：直接影响工作结果，选 3 ； 查承担职务的责任量表， C=400 。 职务最后得分 A=115 B=43% C=400 职务形态构成：上山型（ 40%+60% ） 最终得分： 40%×115× （ 1+43% ） +60%×400=305.78 关于打分的一点说明 THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!
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管理层岗位年度薪酬考核机制设计
管理层岗位年度薪酬考核机 制设计 管理类岗位薪酬考核上的问题 • 管理层年薪与公司业绩不挂钩； • 年度奖金老板说了算，有时候能干的不如 能说的 • 做的非常突出，但感觉没比别人多出多少； • 考核指标根本实现不了/太简单 • 部门之间过于平衡，没太大差距 管理类薪酬绩效考核逻辑 业务价值 链分析 设计年 薪方案 年度奖金 与考核结 果挂钩 设计年度 指标和策 略 签署责 任状 根据 结果 兑现 奖金 设计薪酬项目方 薪酬结构与计算逻辑设计 年薪制方案设计 薪酬结构设计 计算逻辑设计 市场薪酬调查数据分析 年薪考核机制设计 考核指标梳理 公司业绩预测与目标设定 年度部门短板 / 业务策略设计 年度责任状设计 目 一．薪酬结构与计算比例设计 二．年薪考核机制设计 设计薪酬方 薪酬结构设计 •划分岗位薪酬类别 •分析岗位存在价值 •规划设计岗位薪酬 结构 薪酬要素计算逻辑设计 •找准激励点 •激励点计算逻辑及 比例设计 •薪酬测算 薪酬方案 •薪酬方案设计 •薪酬制度编写 •福利制度设计 •制度修订及评审 管理层薪酬结构设 基本工资 年度奖金 01 02 按照年薪固定工资比例发放基本工资 基本工资按月发放 年度奖金与公司净利润挂钩 年度奖金与个人考核系数挂钩 签署责任状 对核心职位实施长期激励 探讨期权/期股/分红权 年薪方案 年度福利 03 长期激励 04 年薪制方案设 •薪酬总额与市场对接 •薪酬总额与公司业绩挂钩 •不同岗位固定/浮动比不同 •奖金发放与公司纯利实现指标挂钩 •个人奖金发放与考核指标挂钩 计算逻辑设 应发工资=固定工资+年度奖金+福利+长期激励 年度奖金=个人奖金基数×年度公司净利润达成比例×考核系数×在岗时间系数 要素项 影响因素 计算逻辑 固定工资 个人岗位类型 根据对业绩责任不同设计不同的固定浮动薪酬比 个人奖金基数 年薪总额 以市场薪酬对比设计年薪总额 达成比例 公司年度净利润指标 根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成/年度利润基数 考核系数 个人年度考核结果 按照 A/B/C/D 四个维度进行评价 福利 福利政策 根据 2013 及公司业绩实现设计福利政策 年度公司净利润 备注： 实发奖金=应发奖金-个人所得税-其他扣款 员工实发奖金需要扣除其个人承担的个人所得税 设计奖金基 • • • 固定/浮动比 浮动+超额奖（运营/营销） 超额奖计算逻辑（任务基数/超额比例） • 销售经理/总监对什么负责？ 岗位 固浮比 销售副总 4:6 品牌副总 5:5 研发副总 6:4 财务总监 7:3 人资总监 7:3 信息总监 7:3 年度公司业绩达成比 • 与股东利益协同 • 年度公司净利润达成比例 • 年度公司收入+净利润达成比例 • 单独系数/非共担 KPI 指标 考核系 级别 含义 系数 A级 优秀 1.2 B级 良好 1.1 C级 合格 1 D级 不合格 0.5 或 0 在岗时间系 • 年中调岗人员 • 新入职人员 • 在职月份数/12 • 3 个月内不计算/定额 市场薪酬调查数据分 • 调研相关行业管理层薪酬数据 • 匹配公司人员和业务规模 • 设计薪酬总额计划 • 对比现有薪酬数量 • 薪酬总额签批 岗位 研发副总 销售副总 品牌副总 项目实施副总 财务总监 人资总监 信息总监 软件行业（万元）/2013 年 50 分位 75 分位 薪酬预测 目录 一．薪酬结构与计算比例设计 二．年薪考核机制设计 设计考核 序号 KPI 指标 目标 1 季度达成 2 季度达成 3 季度达成 4 季度达成 累计达成 考 考 权重 季度 达 年度 目 达成 考核 达 成 核 目 达成 达成 考核 (总分 目 达成 达成 核 率 结 标 达成 率 结果 目标 成 率 结 标 达成 率 目标 达成 率 结果 100) 标 果 果 0% 120 0 0% 108 0 102 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 12 0% 40 0 0% 0 0% 0 6 0% 20 0 0% 0 0% 0 15 0% 50 0 0% 0 1 签约额 1200 20 240 0% 0 240 0% 0 360 0% 0 360 2 确认收入 1080 25 216 0% 0 216 0% 0 324 0% 0 324 3 回款额 1020 30 204 0% 0 204 0% 0 306 0% 0 306 4 销售费用 40 10 8 0% 0 8 0% 0 12 0% 0 5 客户开拓数 量 有效人均培 训时数 20 10 4 0% 0 4 0% 0 6 50 5 10 0% 0 10 0% 0 15 6 考核项目和权重设 • 4-8 项指标/BSC • 全部量化/考核结果 • 从岗位核心存在价值抽取指标 • 二八原则分配 人均产值 核心岗位招聘数量 薪酬成本占比 骨干员工流失率 人均培训时数 设计目标 • • • • 历史数据为基础 标杆数据做参考 根据上司目标分解 盘点实现资源 • 财务做好核算 分解年度目标至季 序号 KPI 指标 目标 1 季度达成 2 季度达成 3 季度达成 4 季度达成 累计达成 权重 考 考 (总分 目 达成 达成 核 目 达 达 季度 目标 达 达 核 目 达成 达成 目标 达成 达成年度 率 结 标 成 成 考核 成 成 结 标 率 率 考核 100) 标 率 结果 率 结果 果 果 1 签约额 1200 20 240 0 0 240 0 0 360 0 0 360 0 1200 0 0 0 2 确认收入 1080 25 216 0 0 216 0 0 324 0 0 324 0 1080 0 0 0 3 回款额 1020 30 204 0 0 204 0 0 306 0 0 306 0 1020 0 0 0 4 销售费用 40 10 8 0 0 8 0 0 12 0 0 12 0 40 0 0 0 20 10 4 0 0 4 0 0 6 0 0 6 0 20 0 0 0 50 5 10 0 0 10 0 0 15 0 0 15 0 50 0 0 0 5 6 客户开拓 数量 有效人均 培训时数 • 季度总结 • 累计评估/危险预警 年度责任状设 季度/年度考核实 • 季度总结/进度评估 • 半年度/年度述职 • 半年度调整 • 指标调整
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预支工资申请书
预支工资申请书 姓名申请人 借 原 款 因 申 金 连保 证 带人 请 额 单 偿 日 还 期 限 元 姓名 申 日 位 自本月份起分 单 位 核 准 职 工 福 利 委 员 会 审 议 年 月 日 月还清 无借支或为 同事担保行为 记录 单 位 姓名 请 期 单 借 位 支 主 记 管 录 意 见
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员工调薪原因说明申请-模板
序号 1 员工 姓名 调整原因说明 工作态度 工作业绩 特殊贡献 工作积极主动，对于细节 跟进，精益求精，锲而不 舍。 1.线上整体完成情况：2021年线上整体完成金额4265.4 万元，同比增幅221%,完成率 115%；2022年截止4月 30日线上整体完成金额2494.4万，同比增长115%，完 成率128%。 2.个人业绩：2021年全年完成1093.8 万元，完成率 80 %；2022年截止4月30日，完成908.5万元，完成率 102%。 工作态度积极主动，锐意 进取，能不断的主动改善 并提升，为事业部的整体 文化建设做出的楷模示范 1. 独挡一面，高质量的完成事业部 各项大型会议的筹备、组织、财务 测算等工作安排； 2. 支持事业部的业务需求，完善并 事业部整体完全情况：2021年整体完成5745.8万，同比 建立了各项管理系统和数据跟踪系 增幅143%，完成率90%；2022年截止4月30日整体完 统，对事业部的业务管理起到了极 成3217.2万元，同比增幅96.6%，完成率99.1%。 大的支持作用（如：周销售跟进表 ，月报跟进，个人报销管理系统， 事业部内部资产管理规章及等级制 度，等等） 挽回微信KOL渠道粉丝级别最高的 客户“年糕妈妈”，并于5月19日 微信大号渠道的统筹管理工 确定合作方案（预计2022年将贡 作 献5000-6000台的销售） 2 3 4 5 业务范围增加
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岗位薪酬体系结构表0822 - 副本
重庆普硕动力机械科技有限公司 类 别 职别 职等 高级 作业员 保洁员 厨娘 一 职 等 中级 初级 员工级人员 高级 检验员 仓管 二 职 等 员 操作 技工 中级 初级 高级 组长 助理 三 职 等 基本工资 （22天） 等级 中级 技术员 初级 高级 1.6 1800 1.5 1800 1.4 1800 1.3 1800 1.2 1800 1.1 1800 2.6 1800 2.5 1800 2.4 1800 2.3 1800 2.2 1800 2.1 1800 3.6 1800 3.5 1800 3.4 1800 3.3 1800 3.2 1800 3.1 1800 4.6 1800 高级 专员 助理工程师 四 职 等 中级 初级 高级 工程师 高级专 五 职 等 员 中级 初级 高级 职员级 / 技术级人 员 主管 六 职 等 中级 初级 高级 经理 总经理 七 助理 职 等 中级 初级 4.5 1800 4.4 1800 4.3 1800 4.2 1800 4.1 1800 5.6 1800 5.5 1800 5.4 1800 5.3 1800 5.2 1800 5.1 1800 6.6 1800 6.5 1800 6.4 1800 6.3 1800 6.2 1800 6.1 1800 7.6 1800 7.5 1800 7.4 1800 7.3 1800 7.2 1800 7.1 1800 8.6 1800 8.5 1800 8.4 1800 8.3 1800 8.2 1800 8.1 1800 高级 9.3 1800 中级 9.2 1800 初级 9.1 1800 高级 10.3 1800 中级 10.2 1800 初级 10.1 1800 高级 副总经理 八 职 等 中级 初级 总经理 董事长 备注说明: 九 十 职 等 职 等 1.工龄工资每满1年增加100元,500元封顶(不足一年为“ 3.特殊人员(总经理指定)薪资标准不在此范围内,但职务职等与标准 制表： AMOS WANG 2020/9/4 岗位薪酬体系结构表 岗位补贴 （22天） 绩效奖金 竟业津贴 全勤奖 （26天 （22天 (22天) ） ） 加班工资 平时15.52 周末20.69 950 200 0 200 Y 662 750 200 0 200 Y 662 550 200 0 200 Y 662 350 200 0 200 Y 662 150 200 0 200 Y 662 0 200 0 200 Y 662 1550 300 0 200 Y 662 1250 300 0 200 Y 662 1050 300 0 200 Y 662 850 300 0 200 Y 662 550 300 0 200 Y 662 250 300 0 200 Y 662 1400 400 50 200 Y/N 662 1100 400 50 200 Y/N 662 900 400 50 200 Y/N 662 700 400 50 200 Y/N 662 400 400 50 200 Y/N 662 100 400 50 200 Y/N 662 2150 600 100 200 N 662 1650 600 100 200 N 662 1450 600 100 200 N 662 1150 600 100 200 N 662 850 600 100 200 N 662 650 600 100 200 N 662 2650 1000 200 200 N 662 2150 1000 200 200 N 662 1350 1000 200 200 N 662 1350 1000 200 200 N 662 950 1000 200 200 N 662 650 1000 200 200 N 662 3050 1500 300 200 N 662 2550 1500 300 200 N 662 2050 1500 300 200 N 662 1550 1500 300 200 N 662 1050 1500 300 200 N 662 550 1500 300 200 N 662 4900 2000 450 200 N 662 3900 2000 450 200 N 662 3400 2000 450 200 N 662 2900 2000 450 200 N 662 1900 2000 450 200 N 662 900 2000 450 200 N 662 8250 3500 600 200 N 662 6750 3500 600 200 N 662 5250 3500 600 200 N 662 4250 3500 600 200 N 662 3250 3500 600 200 N 662 1750 3500 600 200 N 662 11500 5000 850 200 N 662 9000 5000 850 200 N 662 6500 5000 850 200 N 662 15800 8000 1550 200 N 662 10800 8000 1550 200 N 662 5800 8000 1550 200 N 662 不足一年为“零”). 2.通讯补贴视实际工作岗位需要 务职等与标准同步. 4.薪资属于公司保密范畴,凡讨 审核： 小计 浮动工资 工龄奖 通讯补贴 综合 工资 3812 Y 3800 3612 Y 3600 3412 Y 3400 3212 Y 3200 3012 Y 3000 2862 Y 2800 4512 Y 4500 4212 Y 4200 4012 Y 4000 3812 Y 3800 3512 Y 3500 3212 Y 3200 4512 Y 4500 4212 Y 4200 4012 Y 4000 3812 Y 3800 3512 Y 3500 3212 Y 3200 5512 Y 5500 备注说明 薪资方式 晋升原则 计时 计时 试用期入职 人员均为初 级,试用期 转正或职等 晋升不得超 过2级 计时(限一 级配套人员 ) & 月薪(职 位级) 5012 Y 5000 4812 Y 4800 4512 Y 4500 4212 Y 4200 4012 Y 4000 6512 Y 6500 6012 Y 6000 5212 Y 5500 5212 Y 5200 4812 Y 4800 4512 Y 4500 7512 Y 7500 7012 Y 7000 6512 Y 6500 6012 Y 6000 5512 Y 5500 5012 Y 5000 10012 Y 10000 9012 Y 9000 8512 Y 8500 8012 Y 8000 7012 Y 7000 6012 Y 6000 月薪 月薪 月薪 试用期入职 人员不得超 过中级,试 用期转正或 职等晋升不 得超过2级 月薪 15012 Y 15000 13512 Y 13500 12012 Y 12000 11012 Y 11000 10012 Y 10000 8512 Y 8500 20012 Y 20000 17512 Y 17500 15012 Y 15000 28012 Y 28000 23012 Y 23000 18012 Y 18000 工作岗位需要进行评估给予以适当补贴. 密范畴,凡讨论或泄密者一律记大过处理. 核准： 月薪 月薪 面议 月薪 重庆普硕动力机械科技有限公司 员工基本工资对比表 工资标准 上班工时 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1500 12.93 17.24 184 0 32 1500 0 551.68 2051.68 1500 12.93 17.24 184 44 32 1500 568.92 551.68 2620.6 工资标准 上班工时 568.92 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1800 15.52 20.69 184 0 32 1800 0 662.08 2462.08 1800 15.52 20.69 184 44 32 1800 682.88 662.08 3144.96 682.88
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工资调整申请书
变更工资申请表 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 [ ]调整工作 最低工作率 [ ]考绩优良 [ ]年资增加 工作等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签章 日期 批准者
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岗位职等职级及对应薪酬表
公司职等职级及对应薪酬体系（不含提成、补贴） 5/1/2020 层次 职等 职务 典型职责举例 L6 总经理/ 副总经理 公司多个部门统筹 管理者； L5 总监 全面管理一个或多 个职能部门； L4 经理 管理一个职能部门 L3 主管 细分职能负责人； 高级管理层 中级管理层 L2 高级专员 高级业务执行人 L1 专员/助理/文 员 基础事务执行人 执行层 职级 月工资总 额 基本工 资 （外） 绩效工 资 （外） 岗位补 贴 （内） 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 20,000 18,000 15,000 12,000 10,000 8,000 8,000 7,500 7,000 6,500 6,000 5,500 5,800 5,500 5,200 5,000 4,800 4,500 5,500 5,200 5,000 4,800 4,500 4,200 4,000 3,700 3,500 3,200 3,000 2,800 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 12,000 10,500 9,000 7,500 6,000 4,500 6,000 5,400 4,500 3,600 3,000 2,400 2,400 2,250 2,100 1,950 1,800 1,650 1,160 1,100 1,040 1,000 960 900 1,100 1,040 1,000 960 900 840 800 740 700 640 600 560 24,500 21,000 17,500 14,000 10,500 7,000 11,000 9,600 7,500 5,400 4,000 2,600 2,600 2,250 1,900 1,550 1,200 850 2,140 1,900 1,660 1,500 1,340 1,100 2,400 2,160 2,000 1,840 1,600 1,360 1,400 1,160 1,000 760 600 440 对应的部门及职位 总经办 财务管理部 营销中心 资产管理部 风险控制部 人力资源部 行政部 总经理/ 副总经理 - - - - - - - 财务总监 营销中心总监/ 事业部总监 资产总监 风控总监 人资总监 行政总监 - 财务经理 - 资产经理 风控经理 人资经理 行政经理 - 财务主管 区域经理 资产主管 风控主管 人资主管 行政主管 - 主办会计 - 会计/ 出纳 高级资产运营 / 高级调度专员 高级行政专员 中高级销售经理 高级风控专员 高级人资专员 /现场经理 / 高级资产采购 员 初级销售经理/ 资产运营专员 /资产调度/ 销售助理 采购员 风控专员 人资专员/助 行政助理/司 机/网管/现场 理 管理 部门 财务管理部 营销中心 资产管理部 风险控制部 人力资源部 行政部 岗位 1档 2档 3档 4档 5档 6档 财务总监 财务经理 财务主管 主办会计 会计 出纳 营销中心总监 事业部总监 区域经理 销售经理 资产总监 资产经理 资产主管 资产运营 资产调度 资产采购 风控总监 风控经理 风控主管 风控专员 人资总监 人资经理 人资主管 人资专员 行政总监 行政经理 行政主管 行政专员 现场管理 8000 5500 4500 4200 3200 2800 8000 8000 3500 3000 8000 5500 4500 3200 3200 3500 8000 5500 4500 3500 8000 5500 4500 3200 8000 5500 4500 3200 3200 10000 6000 4800 4500 3500 3000 10000 10000 4000 3300 10000 6000 4800 3500 3500 3700 10000 6000 4800 3700 10000 6000 4800 3500 10000 6000 4800 3500 3500 12000 6500 5000 4800 3700 3200 12000 12000 4500 3500 12000 6500 5000 3700 3700 4000 12000 6500 5000 4000 12000 6500 5000 3700 12000 6500 5000 3700 3700 15000 7000 5200 5000 4000 3500 15000 15000 5000 3800 15000 7000 5200 4000 4000 4200 15000 7000 5200 4200 15000 7000 5200 4000 15000 7000 5200 4000 4000 18000 7500 5500 5200 4200 3700 18000 18000 5500 4000 18000 7500 5500 4200 4200 4500 18000 7500 5500 4500 18000 7500 5500 4200 18000 7500 5500 4200 4200 20000 8000 5800 5500 4500 4000 20000 20000 6000 4200 20000 8000 5800 4500 4500 4800 20000 8000 5800 4800 20000 8000 5800 4500 20000 8000 5800 4500 4500
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《全面薪酬设计与管理》-103页
全面薪酬设计与管理 一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资 源已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。 案例：一个激励的故事 有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生 活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子 每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。 老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人 就想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到 这儿来玩，我就给你们每人五块钱”那天所有的孩子都得到了五块钱。 在这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老 人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出 来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说“既然你不再给我 们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到 你这儿来玩了”。老人和孩子都胜利地笑了。 2 主要内容 1 、薪酬的概念与全面薪酬框架 2 、薪酬体系设计操作步骤 3 、绩效奖金分配方案设计 4 、福利管理方案设计 5 、薪资管理技巧 第一讲 薪酬的概念与全面薪酬框架 一 薪酬的概念 二 全面薪酬框架 4 【问题讨论】 EH 公司需要录用 M 先生做 财务总监吗？ 华东 XZ 市 EH 股份公司正在准备上市， 该公司想招聘一位熟悉上市公司财务管理方面的总 监。因地域和行业等原因，不太容易找到合适的人 选，因此， EH 公司委托上海 MP 猎头公司为其寻 找财务总监。 MP 公司向 EH 公司推荐了 M 先 生， EH 公司的董事长对 M 先生非常满意。 M 先生 也明确表示：若他从上海到 EH 公司上班，其年薪 不能低于 30 万。目前 EH 公司的生产总监、人事总 监等同一级别的总监年薪大约为 15 万左右。 EH 公司要录用 M 先生吗？请各小组讨论：说 明为什么录用或说明为什么不录用？ 5 一 薪酬的概念 薪酬本质上是一种公平的交易价格。 交易的条件： 1 两个利益主体； 2 相互需要对方。 交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其 实就是是交易的价格。 薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳 动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货 币报酬为主）。 本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员 工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。 6 案例：公司核心员工流失的成本有多大？ 风华电子科技公司正面临产业转型，进入到一个 新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有 10 年同类产品 开发经验的专家级人才姚立军先生担任新产品开发的项目经 理，该产品计划开发周期为 6 个月，预算投入 1000 万，预 计该产品投资回报率为 50% ，由于种种原因，姚立军在工 作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人李 成明，产品开发周期因此变更为 9 个月。由于 TTM （产品 上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了 40% 。 讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失？ 该人才辞职给公司带来哪些间接损失？ 7 二 全面薪酬框架 全面薪酬框架 来自工作本身的报酬 （非货币报酬） •工作本身 •工作环境 • 身份标志 • 组织特征 外在的报酬（货币性报酬） 间接报酬 （福 利） 直接报酬 （薪资） 固定薪资 • 基本工资 • 绩效工资 • 津贴 变动薪资 社会基本保险 各类带薪休假 股票期权 奖金 各类福利项目： 五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金 各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假 补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等 培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展 其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴 单位补充保险 其他福利 培训发展 8 货币性报酬的构成、功能及其特征 薪酬构成 功能 1 、保障 2 、体现职位价值、 基本工资 能力价值 奖金 对员工业绩良好的 回报 福利 1 、提高员工满意 度 2 、避免企业年资 负债 决定因素 职位价值、能力价值、 资历 个人、团队和组织的 绩效 就业与否、法律 变动性 较小 较大 较小 特征 1 、稳定性 2 、保障性 1 、激励性 2 、持续性 1 、针对所有 员工满意 度 2 、保障性 9 Q&A( 问题与解答 ) 要点整理 三人学习 10 第二讲 薪酬体系设计操作步骤 一 基于职位的薪酬体系设计 二 基于能力的薪酬体系设计 三 几种常见的薪资结构表介绍 11 【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系 宏泰机械有限公司成立于上世界 90 年代末，处于一个非常有潜 力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到 3000 人，去年的销 售额达 15 亿元人民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、 计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。公司虽 然发展迅速，内部却出现了一些矛盾，主管们无心工作，怨声载道，这一 切的焦点都集中在薪酬上。宏泰公司的管理层主要是由三部分组成：一部 分是跟随老板一起创业多年的老部下如财务总监、市场总监、采购总监、 人力资源总监、生产总监等，也有从外部聘用的经理人如技术总监、质量 总监等，还有一部分是由公司从高校招聘自己培养的干部如计划总监、车 间主任、总经办主任等。这些不同时期加盟宏泰公司的主管，他们的薪资 有较大的差异，那些老部下由于在创业时期就跟随老板一起打拼，加盟时 并不太在乎薪资的多少。随着职业经理人的加盟，他们眼看着这些外部加 盟公司的主管，一个个拿着比自己还高的薪资，心里很不服气，凭什么这 12 【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系 就拿这么高的薪资？而那些从高校招聘并由自己培养的大学生，现在 也逐步成长起来了，也都能独挡一面了。但是，他们的薪资却比那些跟随 老板创业的主管还要低，为此这些大学生们也都很不服气，我们的学历都 高，也都能够独挡一面，现在却拿的薪资是最低的？而那些从外企加盟的 职业经理人却认为：公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作 的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，若是都 要一碗水端平肯定是不行的。为了薪资这件事情，财务部刘总监和计划部 陈总监曾经找过人力资源部的张总监，张总监将他们的情况反映给公司董 事长谢总。谢总没想到有这么多主管为了薪资的事情都搞得没心情工作了， 鉴于这种情况，谢总下决心进行薪酬改革，委托人力资源部张总监来负责 牵头实施薪酬改革。张总监向谢总建议：宏泰属于资金密集型的机械行业。 参照国内外大型公司的做法，采用基于职位的薪酬体系比较合适，谢总也 同意了。 13 一 基于职位的薪酬体系设计 工作分析 职位评价 基于职位的薪酬 结构 市场薪酬调查 薪酬水平定位 薪酬结构的 管理机制 14 步骤一 工作分析，形成职位说明书 1 、工作分析的方法 工作分析回答了两个问题： （ 1 ）该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？ （ 2 ）什么样的人来做是职位最合适的？ （1 （2 （3 （4 （5 ）问卷调查法 ）现场工作日记 / 日志法 ）访谈法 ）观察法 ）典型事例法 15 步骤二 职位评价 定性方法 定量方法 特点 排序法 要素比较法 岗位间相互比较 简单分类法 要素计点法 岗位与尺度比较 16 岗位评价的基本方法比较 方法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 排序法 非量化 对职位整体 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 简单、容易 操作、省时 省力 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 简单分类 法 非量化 对职位整体 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 要素比较 法 量化 对职位要素 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 要素计分 法 量化 对职位要素 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大，费时 费力 17 根据点数大小对职位进行排序 序列 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 成本会计 355 8 培训主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 人力资源经理 545 12 财务经理 550 13 市场经理 565 18 按照职位点数对职位进行初步分组 职位等级 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 行政事务主办 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 培训主管 会计主管 项目经理 405 425 470 人力资源经理 财务经理 市场经理 545 550 565 4 5 19 正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 11 527 以上 10 488~526 9 449~487 8 410~448 7 371~409 6 332~370 5 293~331 4 254~292 3 215~253 2 176~214 1 137~175 20 步骤三 市场薪酬调查 自己做薪酬调查，基本步骤如下图 第 1 步：明确薪 酬调查的目的 第 5 步：实施 薪酬调查 第 2 步：界定相 关劳动力市场 第 6 步：分析 调查结果 第 3 步：选择要 调查的职位 第 4 步：确定要调 查的内容 第 7 步：绘制 市场薪酬曲线 21 薪资金额 0.1944x y = 2329.6e 2 R = 0.98 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 职位等级 22 步骤四 薪酬水平定位 解决两个选择问题 :1 、薪酬策略选择 择 1 、薪酬策略选择 2 、薪酬构成选 相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略：领先策略、匹 配策略还是滞后策略？如果采取领先（滞后）策略，领先（滞后）的 比例是多少？ 其影响因素： 公司战略 人员类别 薪酬在公司总成本所占的比重 公司的支付能力 企业文化 23 2 、薪酬构成选择 薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金（含长期激励和短期激励）及福利 （这里主要指非法定福利）所占比重。 考虑四个因素： （ 1 ）附加成本：基本工资和奖金高，福利 低 （ 2 ）工作性质：比如销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大 （ 3 ）激励性： 奖金 基本工资 强 （ 4 ）灵活性： 弱 奖金 强 福利 福利 基本工资 弱 24 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ ab ） /b: (a-d)/(cd): e 、f、 g: （ f-e ） /e: 带宽 c g a f 相邻等级的重叠 政策线或薪资线 e 某等级中位值 相邻等级级差 d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 25 领先政策－结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配 开始 Start 计划年度 Plan Year 结束 End 26 滞后政策－结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始 Start 计划年度 Plan Year 结束 End 27 匹配型政策－结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 开始 Start 计划年度 Plan Year 结束 End 28 检查薪资区间中点值与市场水平的比较比率，对问题职位的 区间中点值进行调整 职位名称 内部评 价点数 市场平均 薪资水平 137~175 出纳 140 1530 923 60% 2 176~214 离退休事务主办 210 1800 1305 73% 3 215~253 无 — — 1687 4 254~292 行政事务主办 260 2030 2069 5 293~331 无 — — 2515 332~370 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 2300 2300 2430 2560 7 371~409 培训主管 405 2920 3216 110% 8 410~448 会计主管 425 3160 3598 114% 9 449~487 项目经理 470 3600 3980 111% 10 488~526 无 — — 4363 545 4900 527 以上 人力资源经理 财务经理 市场经理 550 5300 序列 所在区间 点数跨度 1 6 11 薪资区 比较比率（ % ）（区 间中值 间 中值 / 市场薪资水平） 2834 102% 107% 123% 117% 111% 97% 4745 90% 29 步骤五 基于职位的薪酬结构 Traditional Structure Broadband 传统薪资结构 $4260 等级 4 $3870 等级 3 $5320 $4840 宽带薪资结构 管理序列 $6380 $5500 ～ $11800 $5810 I $3520 等级 2 等级 1 等内最小值 $3200 $4000 等内中位值 $4400 II III IV $5280 技术序列 $4800 专业序列 $4000 ～ $8500 $3500 ～ $8000 I I II III IV II III IV 等内最大值 管理支持序列 $3200 ～ $6700 I II III 30 根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来建立薪资结 构 31 步骤六 薪酬结构的管理机制 主要包括两个方面： 一、入轨机制：就是现有人员和新进员工如何进入这 样的薪酬框架，体现在如何核薪； 二、调整机制：就是如何根据业绩、能力和资历的变 化以及其它因素来对人员的薪酬进行调整，体现在 如何调薪。 32 【练习】 回归拟合 33 【练习】 薪资等级范围的宽度 浮动幅度（宽带） = （薪资最大值－薪资最小值） / 薪资最小值 ×100% 薪资最小值 = 中点值 ÷ （ 1+0.5× 浮动幅度） 薪资最大值 = 薪资最小值＋（薪资最小值 × 浮动幅度） 练习： 1 、 Mid=80,790 ， Range spread=35% Min=? Max=? 2 、 Mid=68,000 ， Max=102,000 Mix=? Range spread=? 3 、 Min=72,000 ， Mid=100,800 Max=? Range spread= 4 、 Range spread=50% ， Max=89,000 Min=? Mid=? 5 、 Min=72,000 ， Range spread=40% Max=? Mid=? 6 、 Mid=80,000 ， Max=110,000 Min=? Range spread=? 34 【案例】 如何为光明软件公司设计能力薪酬体系 上海光明软件公司成立于本世纪初，经过十余年的发展，已 经发展成一个销售收入 10 余亿元人民币的公司。公司是上海市高新技 术企业，市优秀科技型公司，公司有 500 多名员工， 80% 以上具有大 学本科学历，近 60% 的员工拥有硕士和博士学位。公司岗位序列包括： 技术人员、项目管理人员、管理支持人员、营销人员、主管人员等五 个不同岗位序列。公司总经理刘峰是留美博士，曾在微软美国本土担 任技术研发部门的主管，刘总知道公司所处的行业，最关键的竞争要 素就是人力资源，他希望公司能够采取基于能力的薪酬体系，因为竞 争对手们都是采取的基于能力的薪酬管理体系。他上周曾找到公司的 人力资源部经理李明华，要求李经理能够尽快实施基于能力的薪酬体 系。 假如您是该公司李经理，请问您如何来设计基于能力的薪酬体系？ 35 二 基于能力的薪酬体系设计 步骤 1 步骤 2 界定组织的核心 能力 步骤 3 开发分层分类的 能力素质模型 步骤 4 建立基于能力 的薪酬结构 对员工进行素质评价 和工资定位 36 组织 部门 公 司 给 顾 客 创 造 的 价 值 顾客 顾客 公 司 给 顾 客 创 造 的 价 值 步骤一 界定组织的核心能力 核心能力 A 能力域 1 能力域 2 核心能力 B 能力域 3 能力域 4 其它能力 …… …… 团队 个体 能力 能为组织创造竞争优势的能力 其它必要的能力 37 步骤二 开发分层分类的能力素质模型 职位管理 技术序列 职位序列 职位种类 职位 工艺类 职位 经营管理序列 管理支持序列 设计类 财务类 生产类 职位 职位 职位 …… …… 经营类 职位 管理类 职位 38 步骤三 建立基于能力的薪酬结构 职位序列 管理序列 生产序列 营销序列 技术序列 管理支持序列 职位种类 1级 2级 3级 4级 5级 执行类 / 标准档位 +3 档 +4 档 +5 档 经营类 / 标准档位 +3 档 +4 档 +5 档 质量类 -1 档 标准档位 +2 档 / / 生产类 -2 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 销售类 -1 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 市场类 -1 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 研发类 -2 档 标准档位 +2 档 +4 档 +5 档 行政类 -2 档 标准档位 +2 档 / / 财务类 -2 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 人力资源类 -2 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 战略研究类 -2 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 39 步骤四 对员工进行素质评价及薪资定位 职位序列 技术序列 项目管理序列 管理支持序列 营销序列 管理序列 等级 职位 全薪 带宽 Min Mid Max Ⅴ 资深工程师 省略 省略 省略 省略 Ⅳ 高级工程师 7500 13125 18750 150% III 工程师 5000 8750 12500 150% II 助理工程师 3500 6125 8750 150% Ⅴ 项目总监 省略 省略 省略 省略 IV 高级项目经理 10000 17500 25000 150% III 项目经理 7000 12250 17500 150% II 助理项目经理 4500 7875 11250 150% III 高级专员 4000 6000 8000 150% II 专员 3000 4500 6000 150% Ⅰ 助理专员 2000 3000 4000 150% III 主任业务员 省略 省略 省略 省略 II 高级业务员 省略 省略 省略 省略 Ⅰ 业务员 3000 5250 7500 150% IV 总监 省略 省略 省略 省略 III 经理 10000 17500 25000 150% 40 示例 三 几种常用的薪资结构表 典型的等级薪资结构表 41 示例 典型的岗位等级薪资结构表 42 示例 宽级薪资结构表 43 某公司宽级薪资架构 示例 管理支援 硕士新进 本科新进 生产技术 职等 资位 4 高级师级 8150 ～ 13860 9600 ～ 16300 1300 5 正师级 5800 ～ 9900 6850 ～ 11650 920 6 准正师级 4150 ～ 7500 4900 ～ 8800 680 7 准正师级 2970 ～ 5650 3500 ～ 6650 500 8 一等师级 2100 ～ 4500 2500 ～ 4750 360 9 10 大专新进 11 高中专新 进 12 一等师级 二等师级 二等师级 一等员级 一等员级 基本工资 + 绩效津贴 1500 ～ 3030 1780 ～ 3750 1080 ～ 2280 1250 ～ 2700 二等员级 900 ～ 1820 900 ～ 1920 二等员级 650 ～ 1500 650 ～ 1700 综合津贴 290 230 200 班 主 管 200 副 主 任 300 主 任 500 副 理 800 经 理 1200 160 140 110 90 44 第三讲 绩效奖金分配方案设计 一 常用的奖金支付方式 二 短期绩效奖金方案设计 45 【案例】 如何为宏泰公司设计绩效奖金方案 宏泰机械公司根据年度经营绩效确定绩效奖金的 发放总额为 2000 万，公司由市场部、研发部、生产部、技 术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、 总经办等十个部门组成。 已知条件： 1 、各个部门的绩效系数 2 、所有员工的个人工资和个人绩效系数 3 、公司十个部门的人数和公司总人数 46 一 常用的奖金支付方式 1 、利润分享计划 2 、收益分享计划 3 、目标分享计划 47 【讨论】 二 短期绩效奖金分配方案设计 贵公司是如何进行奖 金分配的？有什么 困惑？ 分组讨论 5 分钟，小 组派代表发表意见 48 五步法设计绩效奖金分配方案 步骤一 确定企业奖金包 利润率 ( ,2.5%) 提取超标利润 0 [2.5%,5.0%) 20% [5.0%,7.5%) 25% [7.5%, ) 30% 49 步骤二 确定部门战略贡献系数和部门绩效系数 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.2/1.1 达标 1.0 未达标 0.9/0.8 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 50 战略贡献系数与部门绩效系数权重分配比例 战略贡献系 数权重 部门业绩系 数权重 40% 60% 51 步骤三 确定部门奖金包 假如某部门 A 的战略贡献系数为 1.2 ，部门绩效系数为 1.1 ，部门 A 的奖金系 数为： 战略 贡献 系数 部门 A 部门 i 奖金包 1.2 战略 贡献 系数 权重 × 40% 部门 绩效 系数 ＋ 1.1 部门 绩效 系数 权重 × 60% 部门 奖金 系数 ＝ 1.14 部门i奖金系数 部门i所有员工基本工资之和 公司奖金包 （部门j奖金系数 部门j所有员工基本工资之和） n j 1 52 步骤四 确定员工岗位绩效系数 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 建议比例 ≥20% （ 20% ） ≈60% （ 70% ） ≥20% （ 10% ） （岗位绩效系数变动单位为 0.1 ） 53 步骤五 将部门奖金包分配到岗位 员工 i 奖金 = 员工i月基本工资 ×岗位i绩效系数 部门奖金包 （部门j员工基本工资 岗位j绩效系数） n j 1 54 第四讲 福利管理方案设计 一 福利的主要形式 二 福利方案设计 55 【案例】 如何为宏泰公司设计福利方案 宏泰机械公司在完善了薪酬管理体系和奖金分配方案后，接 着对福利体系也进行了改革。公司目前为每一位员工缴纳了国家规定 的保险。 如何为宏泰公司设计福利方案？ 50岁以上 9% 40~50岁 18% 30岁以下 48% 30~40岁 25% 50岁以上 40~50岁 30~40岁 30岁以下 56 一 福利的主要形式 员工福利按照其制定的依据不同可以划分为两类：一类是国家法定福利，是 根据国家的政策、法律和法规，企业必须为员工提供的各项福利，具体而言是企业 必须为员工缴纳的各种社会保险和住房公积金；另一类则是企业补充福利，它是企 业根据自身的管理特色、财务状况和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障 计划以及向员工提供的各种服务、实物、带薪休假等。 一 养老保险 我国的养老保险制度 (1) 基本养老保险 (2) 企业补充养老保险（又称企业年金） (3) 职工个人储蓄性养老保险 二 三 四 五 六 失业保险 医疗保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 57 二 企业补充福利 （一）企业补充养老金计划（企业年金计划） （二）企业补充医疗计划 （三）法定休假 （四）其它福利项目 1 、额外金钱收入：如年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的加薪、过节费、分红、物价补贴、消 费、购物卷等等； 2 、超时薪金： 超时加班费、节假日值班费或加班优待的饮料、膳食等； 3 、生产性福利设施： 舒适的办公环境； 4 、住房性补贴：免费单身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租或廉价出售给本企业员工、提供购房低 息或无息贷款等； 5 、交通性福利：员工上下班的班车服务、市内公交费补贴或报销、个人交通工具（自行车、摩托 车或汽车）购买的低息（或无息）贷款以及补贴、交通工具的保养费、燃料补助等； 6 、饮食性福利：免费或低价的工作餐、工间休息的免费饮料、餐费报销、免费发放食品、集体折 扣代购食品等； 7 、教育培训性福利：企业内部在职或短期的脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书 刊购买补贴、为本企业大学进修补贴等； 8 、文体旅游性福利：有组织的集体文体活动（晚会、舞会、郊游、野餐、体育竞技等）、企业自 建文体设施（运动场、游泳场、健身房、阅览室、书法、棋、牌、台球等活动室）、免费 或折扣电影、戏曲、表演、球票、旅游津贴、免费提供的车、船、机票的订票服务等； 9 、金融性福利：信用储蓄、低息贷款、存款户头特惠利率、预支薪金、额外困难补助金等； 10 、其它生活性福利：洗澡、理发津贴、降温、取暖津贴，优惠提供本企业产品或服务等 58 三 流行的福利方案 贵公司是如何设计福 利方案的？有什么 困惑？ 分组讨论 5 分钟，小 组派代表发表意见 59 当前较流行的长期激励项目 储蓄计划 期权股票计划 留才奖金 住房贷款 60 当前较流行的福利项目 团体保险 免费体检 补充年金保险 提供住房基金 61 当前较流行的额外补贴项目 俱乐部会员 公司提供小车 个人小车补贴 教育补贴 62 留才奖金 主管级员工 中级管理者 高级管理者 高层管理者 63 第五讲 薪资管理技巧 一 如何有效控制薪酬成本 二 如何核定新进人员薪资 三 如何设计年度绩效加薪方案 四 如何设计员工晋升加薪方案 五 如何处理员工自己提出的加薪要求 64 【案例】 如何为宏泰公司控制薪酬总成本 宏泰机械有限公司成立于上世界 90 年代末，处于一个 非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到 3000 人，去年的销售额达 15 亿元人民币。公司由市场部、研发 部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力 资源部、总经办等十个部门组成。 请问如何控制宏泰公司薪酬总成本？ 65 一 如何有效控制薪酬成本 ( 一 ) 加薪幅 度 年末平均薪酬－年初平均薪酬 年度加薪幅度 = ×100% 年初平均薪酬 66 ( 二 ) 薪资预算方 法 方法一 根据薪酬费用比率推断合理的薪酬费用总额 人数 薪酬费用总额 薪酬费用比率 = 薪酬费用总额 / 员工 = 销售额 销售总额 / 员工人数 67 假设某公司根据过去数年的经营业绩，得出本公司的合理 薪酬费用比率为 12% ，公司现有员工 100 名，每人月平均薪酬 水 平（含福利）为 4 000 元，则现有的薪酬费用和销售总额为： 年薪酬费用总额 =4 000 元 ×12 月 ×100 人 =480 万元 年销售额 =480 万元 ÷12%=4 000 万元 假设公司预测年销售额可以增加 10% ，即 目标年销售额 =4 000 万元 × （ 1+10% ） =4 400 万元 目标年度薪酬费用总额 =4 400 万元 ×12%=528 万元 薪酬费用总额增长率 = （ 528 万元— 480 万元） ÷480 万元 =10% 68 方法二 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 销售收入线 Y 成 本 与 收 入 A 亏损 盈利 总成本线 ● 可变成本 固定成本 销售数量 X 69 盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求的销售额的计算 公式分别是： 固定成本 盈亏平衡点 = 1— 变动成本比率 薪酬成本总 额 最高的薪酬支付比率 = 盈亏平衡点 固定成本 + 股息分配 边际盈利点 = 薪酬成本总额 可能的薪酬费用比率 = 1— 变动成本比率 保留 安全盈利点 = 边际盈利点 固定成本 + 股息分配 + 企业盈利 薪酬成本总额 安全的薪酬费用比率 = 1— 变动成本比率 安全盈利点 70 示例 举例来说：现在假定某公司的固定费用为 2000 万元（含薪酬成本 1200 万 元）， 变动成本比率为： 60% ，则在实现盈亏平衡经营时， 盈亏平衡点 =2 000 万元 ÷ （ 1 － 60% ） =5 000 万元 1 、最高的薪酬费用比率 =1 200 万元 ÷5 000 万元 =24% 在实现边际盈利时，假设公司计划实现 600 万元的微弱盈利，则： 边际盈利点 = （ 2 000 万元 +600 万元） ÷ （ 1 － 60% ） =6 500 万元 2 、可能的薪酬费用比率 =1 200 万元 ÷ 6 500 万元 =18.5% 假设公司除有适当的盈余分配 600 万元之外，还计划为企业的发展保留 1 000 万元的盈余， 则会有： 安全盈利点 = （ 2 000 万元 +600 万元 +1 000 万元） ÷ （ 1 － 60% ） =9 000 万元 3 、可能的薪酬费用比率 =1 200 万元 ÷9 000 万元 =13.3% 71 【讨论】 二 如何核定新进人员薪资 贵公司是如何核定新 进人员薪资的？有 什么困惑？ 分组讨论 5 分钟，小 组派代表发表意见 72 两种情况 ● 新进无经验： ● 新进有经验： 73 示例 某著名外资公司新进人员核薪 新进无经验人员核薪参考标准 (1) 、高中 / 中专 学历 职位 职级 试用期 合格后 高中 / 三专 事,技,管/ 作 初等 780/760 870/845 高中专 / 高中技 事,技,管/ 作 中等 800/780 888/870 学历/ 高中 / 职 职位 各类中专 检验员 高 成教大专 事务员 / 技术员 / 一般大专 (2) 、大专 管理员 职级 中等 试用期 760 合格后 845 高等 1440 1600 1540 1710 1600 1778 2000 2220 2100 2330 960 1066 前 25 名大 前 15 名大 专员 / 助工 初等 前 5 名大 各类大专 (3) 、本科 作业员 / 检验员 高等 学历 职位 职级 试用期 合格后 成教大本 专员 / 助工 初等 2000 2220 中等 2380 2645 2480 2760 2760 3065 2860 3170 一般大本 前 25 名大 前 15 名大 前 5 名大 高等 74 示例 某著名外资公司新进人员核薪 研发人员核薪参考标准 学历 经验年资 职位 职级 全薪范围 硕士 1---3 年 工程师 中等 4660--6780 ( 或 ) 工程师 初等 4060--5880 工程师 初等 4060--5880 硕士 无经验或 1 年内 ( 或 ) 代工程师 3560--5080 大本 3—5 年 助工 特等 3160--4480 大本 1—3 年 助工 高等 2760--3900 大本 无经验或一年内 助工 中等 2380--3320 大专 3—5 年 助工 中等 2380--3320 大专 1—3 年 助工 初等 2000--2760 大专 一年以内 技术员 特等 1660--2260 大专 无经验 技术员 高等 1440--2020 75 示例 某著名外资公司新进人员核薪 新进有经验人员核薪参考标准 直接经验时间 任 EE 、 IM 职 任技术、供应链、制造职 任管理支持单位职 6 月— 1 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *1.35*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *1.20*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.1*0.9 1.1 年— 2 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *1.7*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *1.50*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 1.35*0.9 2.1 年— 3 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *1.95*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 1.75*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.55*0.9 3.1 年— 4 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *2.15*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *1.95*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.7*0.9 4.1 年— 5 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *2.3*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *2.1*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.8*0.9 5.1 年— 6 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *2.4*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *2.2*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.85*0.9 6 年以上 视情况而定 76 【讨论】 三 如何设计年度绩效加薪方案 贵公司是如何进行绩 效加薪的？有什么 困惑？ 分组讨论 5 分钟，小 组派代表发表意见 77 【案例】 如何为宏泰公司设计绩效加薪方案？ 宏泰机械有限公司成立于上世界 90 年代末，处于一个非常 有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，目前公司人数已具有 3000 人 的规模， 2011 年的销售额达 15 亿元人民币。公司由市场部、研发部、 生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、 总经办等十个部门组成。经公司董事会决定 2012 年全公司加薪幅度为 8% 。全公司每月发放薪资为 1250 万元。 – 2009 年营业收入 8.2 亿，利润 4300 万 – 2010 年营业收入 11.6 亿，利润 7100 万 – 2011 年营业收入 15 亿， 利润 1.04 亿 请问如何为宏泰公司设计绩效加薪方案？ 78 1 、基于绩效等级的绩效加薪 绩效等级 绩效加薪幅度 A等 B等 C等 D等 20% 40% 30% 10% 11% 9% 7% 0 2 、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪 与市场平均薪酬 的差距 绩效等级 水平 ﹥1.2 1.1—1.2 0.9—1.0 0.8—0.9 ﹤0.8 超过 20% 超过 10% 基本持平 低于 10% 低于 20% 20% 25% 25% 20% 10% 加薪幅度 A 20% 9% 11% 13% 15% 18% B 40% 7% 9% 11% 13% 15% C 30% 5% 6% 7% 8% 9% D 10% 0 0 0 0 0 79 3 、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级 ﹥76% 51%—75% 26%—50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 9% 11% 13% 15% B 40% 7% 9% 11% 13% C 30% 5% 6% 7% 8% 4 、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪 D 与市场平均薪酬水 平的差距 加薪幅度 10% ﹥1.2 0 1.1—1.2 0 0.9—1.0 0 0 0.8—0.9 ﹤0.8 超过 20% 超过 10% 基本持平 低于 10% 低于 20% 20% 25% 25% 20% 10% 和加薪频率 绩效等级 A 20% 9% 15 个月 ~18 个 月 11% 12 个月 ~15 个 月 13% 10 个月 ~12 个 月 15% 8 个月 ~10 个 月 18% 6 个月 ~8 个月 B 40% 7% 18 个月 ~21 个 月 9% 15 个月 ~18 个 月 11% 12 个月 ~15 个 月 13% 10 个月 ~12 个 月 15% 8 个月 ~10 个 月 80 5 、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪 薪资对比率 加薪幅度和 加薪频率 绩效等级 ﹥76% 51%—75% 26%—50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 9% 12 个月 ~15 个月 11% 10 个月 ~12 个 月 13% 8 个月 ~10 个月 15% 6 个月 ~8 个月 B 40% 7% 15 个月 ~18 个月 9% 12 个月 ~15 个 月 11% 10 个月 ~12 个月 13% 8 个月 ~10 个月 6 、 基于一次性发放的绩效奖金 C 30% 5% 18 个月 ~21 个月 6% 15 个月 ~18 个 月 7% 12 个月 ~15 个月 8% 10 个月 ~12 个月 D 10% 0 0 0 0 81 宏泰公司绩效加薪八步法 步骤一、确定绩效加薪的预算。公司今年加薪预算为 8% ，公司 发放的基本总薪资是 1250 万元，则 8% 的加薪预算是 100 万； 82 步骤二、 汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百 分比例。假设绩效等级比例为：优秀 20% （ A 等），良好 40% （ B 等）， 合格 30% （ C 等），不合格 10% （ D 等）； 绩效评估等级 特秀（ A 等） 良好（ B 等） 合格（ C 等） 不合格（ D 等） 员工分布比例 （%） 20% 40% 30% 10% 83 步骤三、根据公司的实际情况来统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假 设薪资对比率处于四分位员工的百分比为 15% ，处于三分位员工的百分比为 40% ，处于二分位员工的百分比为 25% ，处于一分位员工的百分比为 20% 。 （薪资对比率 = （目前薪资—薪级下限） ÷ （薪级上限—薪级下限） ×100% ， 薪资对比率﹤ 25% 的为一分位，薪资对比率在 26%~50% 范围内的为而分位， 薪资对比率在 51%~75% 范围的为三分位，薪资对比率﹥ 76% 的为四分位）； 薪资对比率 员工分布比例 四分位 三分位 二分位 一分位 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 15% 40% 25% 20% 84 步骤四、将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩 阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效加薪矩阵图，绩效矩阵图中（红颜色）所有 单元格的百分数相加的总和等于 100% 。（ A1=3% ， A2=8% ， A3=5% ， A4=4% ； A1=3% 的意思是企业中有 3% 的人员，他们的绩效等级为 A 等并且薪资对比率处于四分 位； A2=8% 的意思是企业中有 8% 的人员，他们的绩效等级为 A 等并且薪资对比率处 于三分位； B1=6% 的意思是企业中有 6% 的人员，他们的绩效等级为 B 等并且薪资对比 率处于四分位； B2 、 B3 、 B4 以及 C1 、 C2 、 C3 、 C4 同理）； 薪资对比率 员工比例 绩效 等级 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 3%(A1) 8%(A2) 5%(A3) 4%(A4) B 40% 6%(B1) 16%(B2) 10%(B3) 8%(B4) C 30% 4.5%(C1) 12%(C2) 7.5%(C3) 6%(C4) 85 步骤五、假设绩效加薪矩阵图 1 中每个单元格中（红颜色）的员工基本薪资增 长如绩效加薪矩阵图所示。（假设处于 C1 方格中绩效评估等级为 C 等且薪资对比 率处于四分位的员工绩效加薪为 1X ，处于 C2 方格中的员工绩效加薪为 1.2X ，处 于 C3 方格中的员工绩效加薪为 1.4X ，处于 C4 方格中的员工绩效加薪为 1.6X ；其 余绩效等级为 B 等、 A 等如图所示，绩效等级为 D 的不予绩效加薪）； 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 1.8X 2.0X 2.3X 2.6X B 40% 1.4X 1.6X 1.8X 2.0X C 30% 1X 1.2X 1.4X 1.6X D 10% 0 0 0 0 86 步骤六、将绩效加薪矩阵图中（红颜色）各单元格中的员工分布比例乘以绩效 加薪矩阵图中（红颜色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效加薪矩阵图 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 0.054X 0.16X 0.115X 0.104X B 40% 0.084X 0.256X 0.18X 0.16X C 30% 0.045X 0.144X 0.105X 0.096X D 10% 0 0 0 0 87 步骤七、将绩效矩阵图所有单元格中（红颜色）数字相加和为 8% ， 8% 即公 司绩效加薪的预算，计算得出 X 的值，再用 X 的值来计算不同绩效等级员工的基本 薪资调整的百分比。如绩效矩阵图 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 9% 11% 13% 15% B 40% 7% 9% 11% 13% C 30% 5% 6% 7% 8% D 10% 0 0 0 0 88 步骤八、根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分 别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的 绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。 宏泰公司的生产部员工的绩效加薪方案。 该部门月基本总薪资为 24200 元， 8% 的加薪比例使得该部门的 预算为 24200 元 *8%=1936 元。也就是说该部门除了绩效等级为 D 等以外 的员工都来分享 1936 元的预算。根据绩效矩阵图中的数据分别运用于图 表中。在部门总调薪成本不变的条件下进行微调，直到符合部门的预算为 止。如下图表。 89 建议加 薪 幅度 建议加 薪金额 实际加 薪金额 实际加 薪比例 工号 姓名 职等 职称 薪资分位 目前薪资 考 绩 1023 谢超群 6 经理 四分位 5000 A 9.0% 450.0 420 8.4% 1456 杨光 6 主任 二分位 3200 B 11.0% 352.0 340 10.6% 1789 沈继红 7 专员 四分位 2900 B 7.0% 203.0 200 6.9% 1122 刘铭 7 专员 三分位 2200 C 6.0% 132.0 120 5.5% 1455 章雯丽 8 专员 四分位 2400 C 5.0% 120.0 110 4.6% 1788 李晋元 8 专员 二分位 1900 A 13.0% 247.0 240 12.6% 2121 刘菲菲 9 助理专员 三分位 1700 B 9.0% 153.0 140 8.2% 2454 贾彬 9 助理专员 三分位 1550 C 6.0% 93.0 85 5.5% 2787 吴国斌 9 助理专员 二分位 1300 B 11.0% 143.0 140 10.8% 2120 黄小丽 9 助理专员 一分位 1150 B 13.0% 149.5 140 12.2% 3453 秦红 9 助理专员 一分位 900 D 0.0% 0.0 0 0.0% 90 案例 四 如何设计员工晋升加薪方案 如何为宏泰公司培训经理设计晋升加薪方案 宏泰公司培训中心洪大威经理（五职等）， 由于工作表现突出，公司准备将他由经理职位晋升为人 力资源总监（四职等），目前培训经理的薪资已经超过 下一级别（四职等）薪资的最小值，当该员工晋升为人 力资源总监后，应如何增长其薪资？ 职位等级 目前薪资 最小值 中点值 最大值 培训经理 五 10600 8000 11500 15000 人力资源总监 四 ？ 10000 13800 17600 91 晋升加薪方案设计 岗位的类型或等级改变 1 调整 2 晋升 典型的调薪方式 增长至薪酬范围的最小值 由于晋升而产生的薪资增长 1 增长至新的等级的最小值 2 按晋升级别的中点值差异率增长 3 按晋升级别的最小值差异额增长 92 职位等级 目前薪资 最小值 中点值 最大值 培训经理 五 10600 8000 11500 15000 人力资源总监 四 ？ 10000 13800 17600 方式一：以中点值差异率增长 93 职位等级 目前薪资 最小值 中点值 最大值 培训经理 五 10600 8000 11500 15000 人力资源总监 四 ？ 10000 13800 17600 方式二：以等级的最小值差异额增长 方式二： 94 案例 五 如何处理员工提出的加薪要求 如何处理欧普软件公司员工提出的加薪要求？ 上海欧普软件公司有近 200 名员工，刘凯是 2008 年 1 月份加盟公司研发中心的，目前担任的职位是：高级软 件工程师。由于在 2008 、 2009 年成功地参与了多个项 目的开发 , 他于 2010 年春节后提出了加薪的申请，刘凯 认为自己的业绩应该得到公司认可。于是他找到公司研 发中心叶总，叶总将有关情况告诉了公司人力资源部秦 经理…… 假如您就是人力资源经理，您将如何处理刘凯的加薪申请？ 95 刘凯的目前薪酬 薪资结构 标准薪酬 实发薪酬 说 明 月基本工资 5500 5500 每月固定发放 月职位津贴 2000 2000 每月固定发放 绩效奖金 5000 12000 绩效工资根据公司绩效、部门绩 效以及个人绩效来确定 项目奖金 项目额 5 ％ 15000 变动：项目奖金根据项目的金 额，按照一定的比例发放 餐费津贴 2500 2500 年度津贴 通讯津贴 2500 2500 年度津贴 交通津贴 1500 1500 年度津贴 节假日津贴 1500 1500 年度津贴 计薪月数 12 12 总薪酬 98000 125000 标准总薪酬中未含项目奖金 96 HR 需要知道哪些信息会影响加薪申请？ 1 、刘凯是公司的核心员工吗？ 2 、刘凯的要求是否合理 ? 他的薪酬水平在市场中的位置如何？ 3 、如果加薪是否会带来其他人的不满？ 4 、加薪是否符合公司今年的薪酬政策？ 5 、如果加薪，应该加在什么环节上？如何进行成本控制？ 6 、如何利用这个机会激励刘凯，避免他的不满情绪。 7 、如何给总经理一个满意的交代？ 97 分析影响加薪的信息 对刘凯的薪酬情况进行结构分析和市场薪酬水平比较 98 分析影响加薪的信息 信息 1 ：刘凯的薪酬是否太低？ 总薪酬： 岗位总薪酬的市场现状： 刘凯的总薪酬超过市场的 50 分位，是个相对有竞争力的水平。 基本结论： 1 、该岗位的薪酬有一定的市场竞争力，薪酬数量本身不存在太大问题。 2 、如果涨得太多，会导致其他同事的不满，增加了工资总成本控制的风险。 99 分析影响加薪的信息 信息 2 ：刘凯的薪酬结构是否合理？ 薪酬结构： 1 、固定薪酬部分在市场的中等水平； 2 、浮动薪酬居于市场很高端的水平； （一方面由于项目奖金较多，另方面由于他的绩效工资比较高）。 3 、补贴收入与市场中等水平差距较大，只相当于市场的 10 分位。 基本结论： 1 、浮动薪酬的比例较高，符合公司一直推崇的绩效文化。 2 、补贴部分有些问题：说明福利制度与结构有调整的空间。 100 分析影响加薪的信息 信息 3 ：刘凯提出加薪的动机是什么？什么能够激励他？ 各方面了解刘凯： 1 、研发部经理：刘凯不是个重小利的人，比较看中荣誉感； 2 、同事：听说他正最近正准备结婚，另外，他比较看中生活品质。 3 、面对面谈话：他认为加薪能够体现公司对他的价值的认可。 结论： 1 、刘凯加薪的重要动机是寻求公司对自己价值的认可。 2 、刘凯对自我实现和认同感有较强的心理需求。 3 、可能需要更多的自主时间打理私人事务。 101 分析影响加薪的信息 信息 4 ：公司今年的薪酬政策是什么？ “ 公司原则上规定，今年不给员工做调薪” 特殊情况，必须由研发部总监和总经理双方批准才行 看来，加薪有难度！！！ 102 HR 在制定方案时，应该考虑哪些因素？ 基本原则： 因素 1 ：保持公司的“以效获酬”的绩效文化； 因素 2 ：体现公平； 因素 3 ：保持薪酬上一定的市场竞争力； 因素 4 ：让每次薪酬变动都成为激励员工的机会。 103
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薪酬体系设计一
薪酬体系设计 Horace Dong LOGO 学习目标 工作 完成某多元化发展集团公司薪酬体系设计 LOGO Image Area 什么是薪酬？ LOGO 薪酬形式与种类 职位工资：基础工资、工龄工资、职务工资、岗位津贴、工作津贴 工 资 绩效工资：奖金（全勤奖金、生产奖金、销售奖、不休假奖金、年终奖金、效益奖金）；津贴 （加班津贴、轮班津贴）； 成就工资：突出行为的重奖 基 福 利 本 福 利 特殊 福利 社会保险：养老保险、大病医疗保险、工伤保险、失业保险 带薪假期：法定节假日、带薪休假、婚假、探亲假、工伤假、带薪旅游或学习 其他福利：退休金、医疗费、宿舍设施、交通设施、制服、工作餐补贴、福利设施、 住院慰问、伤病补助、庆贺慰问抚恤金 房补贴、住房信贷、住房公积金、购车信贷、交通工具、交通补贴、通讯设备、通 讯补贴等 LOGO 什么是薪酬体系？ LOGO 企业追求与使命 战 略 层 面 企业发展战略 企业核心价值 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 制度层面 内部公平性 薪酬架构 外部竞争性 薪酬评价 员工贡献 薪酬管理 法律环境 技术层面 职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长 LOGO 薪酬体系设计的背景 LOGO 好的薪酬体系应该满足的 条件？ LOGO 薪酬体系设计准备 LOGO 薪酬体系设计准备 设计目标及要求 涉及范围 LOGO 薪酬体系设计准备 团队 支持 LOGO 薪酬体系设计步骤 LOGO 薪酬体系设计步骤 一、薪酬设计原则及策略选择 二、职位设置与工作分析 三、职位价值评估 四、薪酬调查 五、薪酬水平设计 六、薪酬结构设计 七、薪酬方案实施与修正 LOGO 薪酬体系设计步骤 一、薪酬设计原则及策略选择 确定企业价值判断标准及反映企业战略需求的薪酬分配策略 • • • • • • • • 内部公平 外部竞争 激励导向 成本控制 合法性 可操作性 灵活性 适应性 市场领先策略 市场协调策略 市场追随策略 混合策略 LOGO 薪酬体系设计步骤 二、职位设置与工作分析 职位分析 岗位类别 职位说明书 薪酬类别 LOGO 薪酬体系设计步骤 岗位类别例子 单位 TELLHO W 层级 岗位类别 高-中基 市场营销、研发技术、工程技 服、行政职能、生产制造、营 运保障 职位、岗位、 职位、岗位、经营服务岗、 WEEKLY 服务岗 保障服务岗 PINGAN A B C D E F 金融、保险、人力资源、 行政后勤、法律等 备注 六岗三层 LOGO 薪酬体系设计步骤 三、职位价值评估 公平 （ 1 ）相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的 ( 叫做内 部一致性 ) 。 （ 2 ）相对于其他组织中具有相似岗位的员工所得的薪金，它是公平 的 ( 叫做外部竞争性 ) 。 （ 3 ）它公平地反映了雇员对组织的投入 ( 叫做雇员贡献 ) 。 LOGO 薪酬体系设计步骤 职位价值评估标准 1. 一致性 2. 避免偏见性 3. 可更正性 4. 代表性 5. 信息的准确性 LOGO 薪酬体系设计步骤 职位价值评估方法 排序法 分类法 计分法 要素比较法 计算机 E 化 LOGO 薪酬体系设计步骤 职位价值评估过程 得分 - 因素方法 职位价值评估表开发与设计 职位评估过程 职位价值矩阵 LOGO 四、薪酬调查 薪酬调查步骤： 确定调查目的 确定调查范围 选择调查方式 分析调查数据 - 整体薪酬水平的调整 - 确定调查的企业 - 企业之间相互调查 - 数据排列 - 薪酬结构的调整 - 确定调查的岗位 - 委托中介机构调查 - 频率分析 - 薪酬晋升政策的调整 - 确定调查的数据 - 采集媒体公开信息 - 回归分析 - 岗位薪酬水平的调整 - 确定调查的时间段 - 问卷调查通信调查 - 图表分析 薪酬市场调查程序 LOGO ① 确定单位 按照“同行业、同地区、有竞争”三个原则进行选择，其中“有竞争”就是指本行业中具有相 同竞争实力的单位，这三个原则能够保障薪酬调查结果具有可比性。 ② 调查职位 寻找 20% 左右相关职位作为标杆职位，调查时注明该岗位的主要职责，以便进行岗位对照。 ③ 采集数据 利用访谈法或问卷法采集充足有效的数据，如薪酬结构、薪酬水平、薪酬幅度和等级档次等。 ④ 对比分析 按照调查薪酬数据计算汇报结果，主要包括平均数、众数和“ Q 点”，平均数反映薪酬水平 的居中趋势，众数反映大多数单位的薪酬水平，“ Q 点”就是位置处于调研单位 25% 、 50% 、 75% 的薪酬水平。 计算时要注意，如果调查家数乘以 1/4 、 2/4 和 3/4 结果出现小数则需要进位取整， 调查家数如果不满 10 家， 90% 的位置就是最高位。计算 Q 点比求平均数的好处是它代 表的是真实薪酬 LOGO 五、薪酬水平设计 一般有三种策略： 市场领先策略 薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平 市场协调策略 又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场 平均水平持平； 市场追随策略 即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 LOGO 事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根 据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均 采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先 策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采 取市场追随策略 反复测算确定最终策略 LOGO 六、薪酬结构设计 基础工资 + 绩效工资 LOGO 七、薪酬方案实施与修正 谢谢！ Thank you ！
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薪酬福利设计与管理(管理培训)
薪酬福利管理 第一节：有关薪酬的思考 第二节：薪酬管理概述 第三节：薪酬设计 第四节：制定薪酬计划 第五节：人工成本测算 第六节：员工福利管理 2 薪 酬 福 利 管 理 第一节：有关薪酬的思考 一、薪酬分配问题分析 二、薪酬分配的几个命题 三、薪酬分配的根本目的 3 没有考核基础，缺乏分配依据 对各种分配形式的作用缺乏理解 没有把企业战略与理念设计进去 没有弄清评价要素与分配形式的关系 4 薪 酬 福 利 管 理 价值创造观 价值评价理念 价值分配理念 价值命题 价值来源 价值贡献度 价值回报 要解决的问题 谁创造了 创造了多少 价值如何分配 价值 价值 命题作用 分配基础 分配依据 分配实现 对未来的影响 把价值做大 明确和区分 回报和奖励价值创 造者 价值贡献 5 薪 酬 福 利 管 理 薪 酬 分 配 企业的可持续发展 强化企业的核心价值观 支持企业战略 培育和增强企业的核心竞争力 营造响应变革和实施变革的变化 6 薪 酬 福 利 管 理 第二节：薪酬管理概述 一、薪酬的概念与构成 二、影响员工薪酬水平的因素 三、薪酬管理 7 薪 酬 福 利 管 理 薪酬的概念 薪酬是员工为企业提供劳动 而得到的各种货币与实物报 酬的总和，其实质是一种交 换关系。 8 薪 酬 福 利 管 理 薪 酬 经济的 直接的 基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴 非经济的 间接的 工作 保险 福利 补助 优惠 有 趣 的 工 作 挑 战 性 责 任 感 褒 奖 的 机 会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自助食堂式报酬 便利的通讯 9 薪 酬 福 利 管 理 影响企业整体 薪酬水平的因素 生 企 地 劳 活 业 区 动 费 工 和 力 力资 行 市 用 平 平 况 与 支 业 场 物 付 工 供 价 能 资 求 水 水 状 产 品 的 需 求 弹 性 影响员工个人 薪酬水平的因素 企 业 薪 酬 策 略 劳 动 绩 效 职 务 或 岗 位 技 术 和 培 训 水 平 员 工 工 作 性 质 工 作 条 件 员 工 年 龄 与 工 龄 10 薪 酬 福 利 管 理 外部因素 当 政 地 经 策况 济 法 规 发 展 状 市 场 竞 争 劳 动 力 市 场 状 况 内部因素 行 业 性 质 当 地 生 活 指 数 企 企 业 业 工 薪力 资 酬 支 策 付 略 能 员 工 能 力 与 绩 效 员 工 工 作 性 质 员 工 受 教 育 程 度 员 工 年 龄 与 工 龄 11 薪 酬 福 利 管 理 公平性原则：相同岗位、相同业绩、相同报酬 竞争性原则：不低于市场平均水平 激励性原则：拉开档次，真正体现按贡献分配原则 经济性原则：在企业财力许可的范围内支付 则） （薪酬成本控制原 合法性原则 12 薪 酬 福 利 管 理 工资总额的管理 企业内部各类员工薪酬水平的管理 确定企业内部的薪酬制度 日常薪酬管理工作：开展薪酬调查、统计分析 调查结果、制定薪酬计划、计算与统计员工的 薪酬及薪酬调整 13 薪 酬 福 利 管 理 工资总额的管理 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和 补贴 下支付的工资 + 加班加点工资 + 特殊情况 工资总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下： 年度工资总额 = 上年销售收入 ×年工资提成率 •年工资提成率由总经理（或管委会）决定。 14 薪 酬 福 利 管 理 公司支付能力 决定工资总额的因素： 员工基本生活费用 依市场行情 提供有竞争性的 薪酬水平 15 薪 酬 福 利 管 理 1 、准确标明制度的名称，如工资构成制度、奖金 制度等； 2 、明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3 、明确工资支付与计算标准； 4 、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原 则、等级划分、过度办法等。 16 薪 酬 福 利 管 理 1 、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总 额； 2 、根据企业的战略、企业文化等确定奖金分配原 则； 3 、确定奖金发放对象及范围； 4 、确定个人奖金计算方法。 17 薪 酬 福 利 管 理 工资定级性调整 奖励性调整 物价性调整 效益性调整 工龄性调整 考核性调整 18 薪 酬 福 利 管 理 最低工资制度及影响因素 ( 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资水平； 劳动生产率增长率；劳动就业实际状况；地区之间经济发展水平差异 ) 最长工作时间 ( 每天不超过 8 小时，每周不超过 40 小时；平时加班 150% ，休息日 200% ，法定节假日 300%) 19 薪 酬 福 利 管 理 确定薪 酬战略 行 业 分 析 企 业 状 况 分 析 进行岗 位评价 竞 争 对 手 分 析 薪酬调 查 评 估 现 行 薪 资 状 况 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 资结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级、 定薪 人 力 成 本 分 析 控制与 管理 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 20 薪 酬 福 利 管 理 1. 2. 3. 4. 5. 高于市场水平？持平？低于？ 企业文化与薪酬战略的匹配？ 高工资低福利？还是低工资高福利？ 薪酬的偏向？ 薪酬的竞争优势？ 21 薪 酬 福 利 管 理 什么是岗位评价： 岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多 少进行评价。 岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具 有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平， 现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合 理确定薪酬提供依据。 岗位评价的原则： 1. 评价的是岗位而不是岗位中的员工； 2. 让员工积极参与评价有助于其认同评价结果； 3. 评价结果应该公开。 22 薪 酬 福 利 管 理 岗位评价的功能： 1. 对外：在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、 同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对 性，从而符合所在地区的平均水平。 2. 对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。 3. 使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法 23 X 薪 酬 福 利 管 理 1. 定限排列法 1. 2. 特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法 方法：扑克牌式 ，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位 将相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限 的标准； 在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相对 价值 ）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。 优点：效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步 措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和满意 的结果。 缺点：主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比较 困难，难以确定。 随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。 24 X 薪 酬 福 利 管 理 2. 成对排列法 将所有工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得１分 ，最后相加 ，按分数高低顺排列划定职务等级 。 被比较方 比较方 岗位 A A B C D E F + + + + + 5 1 + + - + 3 3 - - + 1 5 - + 2 4 + 4 2 0 6 B - C - - D - - + E - + + + F - - - - - 总分 排序 25 Y 薪 酬 福 利 管 理 确定岗位类别的数目 ◦ 定义岗位级别 确定各岗位级别 设定薪酬等级 可分为管理工作类、事务工作类、 技术工作类及营销工作类等 对各岗位类别的各个级别进行明 确定义。形成标准 将被评价岗位与所设定的等级标 准进行比较，将它们定位在合适 的岗位类别中合适的级别上 岗位等级对应薪酬等级 26 Y 薪 酬 福 利 管 理 要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过 依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一 个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗 位序列。 获 取 岗 位 信 息 确 定 薪 酬 要 素 选 择 关 键 基 准 岗 位 将 关 键 岗 位 排 序 确 定 岗 位 工 资 率 按 工 资 率 排 序 剔 除 非 关 键 岗 位 确 定 岗 位 薪 酬 等 级 使 用 岗 位 比 较 等 级 27 Y 薪 酬 福 利 管 理 1. 2. 获取岗位信息。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。 确定薪酬要素。通常使用以下要素： 1) 心理要求：心理特征、基础教育、专业知识； 2) 身体要求：身体素质、身体状况； 3) 技术要求：身体协调能力、工作经验积累、解决问题能 力等； 4) 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的 责任； 5) 工作条件：环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。 28 Y 薪 酬 福 利 管 理 3. 选择关键基准岗位。由评价小组挑选出 15-25 个关键岗位。这些 岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。 关键岗位的选择必须具有以下条件： ① 对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和 分析； ② 这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一 因素重要程度的不同水平； ③ 关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的工作等级工 资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其 工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。 29 要注意选择的关键岗位的数目，在成本与准确性之间进行权衡。 如果一个企业包括 10 个基本部门，那么每个部门至少要选择 3 个 标准工作岗位，应分别是高等、中等、低等工资收入的工作岗位。 Y 薪 酬 福 利 管 理 4. 根据薪酬要素将关键岗位排序。以工作说明书中的岗位描述为基准， 由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议 每个岗位的序列值。 智力要求 技能要求 责任要求 身体条件 工作环境 1 1 2 4 3 2 4 1 5 4 C 3 3 4 3 2 D 4 2 3 2 1 E 5 5 5 1 1 A B 工资 总额 30 Y 薪 酬 福 利 管 理 5. 工资 智力要求 技能要求 责任要求 身体条件 工作环境 1 320 1 260 2 360 4 3 150 1250 2 210 4 200 1 400 5 4 140 1100 C 3 180 3 220 4 260 3 170 2 170 1000 D 4 50 2 230 3 280 2 190 1 260 1010 E 5 90 5 50 5 90 1 200 1 260 690 A B 31 根据薪酬要素确定各岗位的工资率。评价小组根据五个薪酬要素 确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资 水平中的权重。 160 150 总额 Y 薪 酬 福 利 管 理 6. 根据工资率（权重）将关键岗位排序。 智力要求 A 责任要求 身体条件 工作环境 总额 4 3 150 3 1250 150 5 4 140 4 1100 3 2 170 2 1000 190 2 1 260 1 1010 200 1 1 260 1 690 1 320 1 1 260 1 2 360 2 4 2 210 2 4 200 4 1 400 1 5 C 3 180 3 3 220 3 4 260 4 3 170 D 4 50 5 2 230 2 3 280 3 2 E 5 90 4 5 50 5 5 90 5 1 B 32 技能要求 工资 160 Y 薪 酬 福 利 管 理 智力要求 A 技能要求 责任要求 身体条件 工资 工作环境 总额 4 3 150 3 1250 150 5 4 140 4 1100 3 2 170 2 1000 190 2 1 260 1 1050 200 1 1 260 1 650 1 320 1 1 260 1 2 360 2 4 2 210 2 4 200 4 1 400 1 5 C 3 180 3 3 220 3 4 260 4 3 170 D 4 90 4 2 230 2 3 280 3 2 E 5 50 5 5 50 5 5 90 5 1 B 33 7. 根据两种排序结果进行比较，二者应该一致。如果不一致，评定小 组应重新协商、调整，使之一致；如果实在无法调整，可以将有争议 的岗位拿掉，重新选择一个具有代表性的岗位。 160 薪 酬 福 利 管 理 8. 将尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的关键岗位对比，某 岗位的某要素与哪一关键岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分 配计算工资，累计后就是该岗位的工资。 M 工作岗位评价结果汇总表 工作岗位评价指标 与标准相比 工作岗位评价结果 1. 智力条件 M 与 B 相似 按 B 岗位智力条件工资应为 210 元 2. 技能条件 M 与 D 相似 按 D 岗位技能条件工资应为 230 元 3. 责任 M 与 A 相似 按 A 岗位责任条件工资应为 360 元 4. 身体条件 M 与 B 相似 按 B 岗位身体条件工资应为 150 元 5. 工作环境 M 与 B 相似 按 B 岗位工作环境工资应为 140 元 则 M 工作岗位的工资为： 210+230+360+150+140=1090 元 34 Y 薪 酬 福 利 管 理 优点：在相同工作岗位互相之间的比较和排列上，评价起来又比计点 法更容易，更可靠。对标准工作岗位的分析是全面的。由于直接参照 工作在每一因素上的货币值，其工资等级的确定是直接完成的，这样 减少了操作环节。 缺点：⑴很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由。⑵许多人 认为对工作岗位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。⑶ 其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。 35 X 薪 酬 福 利 管 理 要点：确定几个薪酬要素，并将要素分等，每一 等都有相对应的点值，确定岗位在各要素的等级 ，将要素的分值相加便得出该岗位的总点值。 36 X 薪 酬 福 利 管 理 1. 确定岗位系列 岗位差别很大，如分为行政、工程、管理、生产等 2. 收集岗位信息 进行岗位分析，制定岗位描述、岗位说明书 3. 选择薪酬要素 教育、身体需求、技术等。根据系列选要素 4. 界定薪酬要素 仔细明确界定，易理解并确保保持一致 5. 确定要素等级 要素等级 5-6 级，确定等级标准。 6. 确定要素价值 即每个要素的权重。不同系列，要素重要性不同 37 薪 酬 福 利 管 理 7. 确定各要素 权重及各要素 等级的点值 以管理岗位系列为例： 薪酬要素：决策能力、解决问题能力、知识水平 确定要素等级：每个薪酬要素划分为五个等级 确定要素相对价值：决策能力： 100% 决问题能力： 85% 识水平： 60% 245% 解 知 决策能力 40.8% ；解决问题能力 34.7% ；知识水 平 24.5% 。 8. 编写指导手册 接下来要计算要素点值，以及各要素分级的点值： 把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者 38 薪 酬 福 利 管 理 1 ）要素点值 = 总点值 × 本要素权重， 7. 确定各要素 权重及各要素 等级的点值 8. 编写指导手册 如设计该岗位的总点值为 500 点，则 决策要素的点值为 500 ×40.8%=204 点 解决问题要素的点值为 500 ×34.7%=174 点 知识要素的点值为 500 ×24.5%=123 点 2 ）各等级点值级差 = 要素点值 ÷ 级别，然后等差 分成个级别点值。如 204 ÷5 级 =41 点，则分别为 权重 1级 2级 3级 4级 5级 决策 40.8% 41 82 123 164 204 解决 问题 34.7% 35 70 105 140 174 知识 24.5% 24 48 72 96 123 把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者 39 X 薪 酬 福 利 管 理 40 要素评分表 付酬 权重 要素分值 因素 要素分值划分标准 生产 经理 职责 0.3 300 共分为五等，每一等为 60 分，即： 060 ， 61-120 ， 121-180 ， 181-240 ， 241300 。 创造 0.2 性 200 共分为五等，每一等为 40 分，即： 0100 40 ， 41-80 ， 81-120 ， 121-160 ， 161-200 。 职位 0.2 200 学历 0.13 130 工作 0.17 经验 合计 1 总经理级： 160-200 ，部长、总监级： 120160 ，经理级： 80-120 ，主管级： 40-80 ， 普通员工级： 0-40 硕士以上（含） -130 ，本科 -100 ，大专 80 ，中专技校 -60 ，高中 -40 ，初中以下 （含） -30 190 120 100 170 从事本专业工作时间每满一年加 20 分，八年 100 以上则为 170 分 1000 610 X 薪 酬 福 利 管 理 41 优点 缺点 适用企业 岗位排 简单方便，易理解、 主观性强，评价人 列法 操作 员对岗位非常熟 规模小，岗位设置 稳定 岗位分 简单明了，易被接 类法 受 级别划分主观性太 强 岗位差别明显，公 共部门较多用 要素比 直接得到各岗位的 较法 薪酬水平 经常性薪酬调查， 成本较高 能够随时掌握市场 薪酬标准 要素计 可量化，可调整， 点法 主观性较小 管理水平较高，设 计难度大，成本高 岗位设置不稳定， 精确度要求高 薪 酬 福 利 管 理 薪酬水平与岗位等级的关系 竞争性、激励性 公平性、经济性 42 薪 酬 福 利 管 理 答：企业 A ：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平， 基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导 致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间 薪酬水平差距大，而中高级岗位之间反而较小，不利于激发高层 人才的工作积极性。 企业 B ：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高 级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级 高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开， 可能会影响相应员工的工作积极性。 企业 C ：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高 级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级 高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层之间的薪酬差 距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 企业 D ：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位 评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差 距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等 级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性 。 43 X 薪 酬 福 利 管 理 确定调查目的 • • • • 薪 酬 市 场 调 查 工 作 程 序 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 确定调查范围 • • • • 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 选择调查方式 • • • • 企业之间相互委托调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 统计分析调查数据 • • • • 数据排列 频率分析 回归分析 制图 44 Y 薪 酬 福 利 管 理 1. 确定调查的企业。选择与本企业有可比性的企业。通常 10 家以 上。 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有类似岗位或工作的企业 第三类 与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业 2. 确定调查的岗位。选择权责、重要程度、复杂程度与本企业需调 查岗位的责权具有可比性的岗位。选主要岗位，约占 20% 。 3. 确定调查的数据。货币性：工资、奖金、分红等；非货币性：住 房、培训、社会保险、商业保险等。 4. 确定调查的时间段。起止时间 45 X 薪 酬 福 利 管 理 1. 企业之间相互调查。通过员工之间的联 系。有良好对外关系。 2. 委托调查。专业公司实施。费用大。快 、准、全。 3. 调查公开信息。政府、协会、学会提供 ；媒体公布的信息。针对性不强，信息零星 不全面。可能也需花费。 4. 调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调 查，约 20%-25% 。见二级教材 P281 薪酬 调查问卷。 46 薪 酬 福 利 管 理 统计分析调查数据的方法 1.数据排列法。见表1 。 2.频率分析法。如果被调查企业没有给出准确的薪 酬水平数据，可以采取频率分析法，记录在各薪酬额度 内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业 薪酬的一般水平。见表2 3.回归分析法。利用 SPSS 等统计软件，分析两种或 多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、 结构的主要因素及影响程度，进而对其发展进行预测。 4.制图法。直线图、柱状图、饼状图。 47 薪 酬 福 利 管 理 表 1—— 会计岗位薪酬调查数据 企业 平均月工资 排列 A 2500 1 B 2200 C 2200 3 D 1900 4 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 2 90% 8 50% 75% 48 薪 酬 福 利 管 理 表 2—— 会计岗的薪酬频率分析 薪酬额度（元） 出现频率 ２４００～２５９９ １ ２２００～２３９９ ２ ２０００～２１９９ １ １８００～１９９９ ３ １６００～１７９９ ４ １４００～１５９９ １ 49 Y 薪 酬 福 利 管 理 确定调查对象 内部所有员工 确定调查方式 常用的方式是调查表，见 确定调查内容 包括薪酬的整体水平、差距（与市场比，与他人 比）、调整、结构或比例、决定因素（岗位，技 能，业绩）、发放方式、工作本身（责任、成就、自 主权）、工作环境（设施、时间、制度）等。 调查统计分析 频率分析、排序分析、相关关系分析 提交调查分析报告 P291 结果、建议 50 Z 薪 酬 福 利 薪酬调查的作用： 管 1. 市场调查：了解薪酬市场动态，竞争对手薪酬水平 理 。检查本企业的薪酬合理性，保持薪酬外部竞争力 。 2. 内部薪酬满意度调查：了解员工的薪酬管理的期望 和评价、分配公平性看法，了解员工对外部公平（ 薪酬与市场水平相当）、内部公平（薪酬与工作价 值相当）、个人公平（薪酬与个人、部门业绩相当 ）。 设计调查问卷的注意事项 51 Y 薪 酬 福 利 管 理 外部公平 ( 薪酬水平 ) 内部公平 ( 薪酬等级 ) 薪酬 市场调查 岗位 调查 岗位 分析 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 资历 深度 个人公平 ( 绩效薪酬 ) 个人业绩 小组业绩 52 薪 酬 福 利 管 理 通常的薪资由以下部分组成： 1. 基本工资：刚性 2. 技能或能力工资 3. 计时工资或计件工资 4. 岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴 5. 学历工资： 6. 工龄工资：要注意封顶 7. 考核工资 / 奖金： 8. 业绩奖金。 薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项目 占整个薪资的比例和分配原则。 53 薪 酬 福 利 管 理 1. 以绩效为导向的薪酬结构 2. 以工作为导向的薪酬结构 3. 以能力为导向的薪酬结构 4. 组合薪酬结构 5. 其他新型薪酬结构 54 X 薪 酬 福 利 管 理 以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资（ 20% ） 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 绩效工资（ 80% ） 特点：员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成工资、 效益工资等均属此列。 优点：激励力效果好，符合企业利益要求。 不足：可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开发；自 我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。 适用：任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩效结果 。 55 X 薪 酬 福 利 管 理 以岗位为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 工龄工资及其他（ 11.1% ） 职务工资（ 86.9% ） 绩效工资（ 2% ） 特点：员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以 及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位 / 职务而变，基本 薪酬的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素， 优点：操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了 员工提高自身技能的动力。 缺点：职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引 起的贡献差异。 适用：责、权、利明确的企业。 56 X 薪 酬 福 利 管 理 以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 技术等级工资（ 90% ） 职务津贴（ 5% ） 绩效工资（ 5% ） 薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术 等级工资制。 优点： 1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职 。 不足： 1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2. 薪酬成本高； 3. 只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。 57 X 薪 酬 福 利 管 理 组合薪酬结构 年龄与工龄 工龄工资（ 14% ） 技术与培训水平 基础工资（ 33% ） 职位（或岗位）价值 岗位工资（ 24% ） 绩效（生产量、销售量） 奖金（ 29% ） 将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、 岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。 优点： 1 ）工资结构反映劳动诸要素的差别。 2 ）各个单元各 有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的 贡献大小。 3 ）工资结构比较灵活，便于调整。 适用于各类型企业。 58 薪 酬 福 利 管 理 结构类型 薪酬依据 不足 适用岗位 以绩效为 近期劳动 激励效果好 导向 绩效 重眼前忽视长期；团 个人对绩效的控制 队合作性差 力强；须超额工作 激发员工的 以工作为 职位、岗 工作热情和 导向 位、环境 责任心 无法反映因技术、能 责、权、利明确的 力和责任心不同而引 企业 起的贡献差别 激励员工提 以能力为 工作能力 高技术、能 导向 与潜能 力 忽略了工作绩效及能 技术复杂程度高； 力的实际发挥程度等 提高核心竞争能力 因素；薪酬成本较高 的企业 组合 59 优点 全面考虑了 各因素组 员工对企业 合 的投入 薪酬系统较为复杂 各类型企业 薪 酬 福 利 管 理 1. 高弹性类。员工在不同时期收入起伏较大，绩效 工资和奖金所占比重高。如：以绩效为导向的薪酬 结构。 2. 高稳定类。员工薪酬与实际绩效关系不大，而是 主要取决于年功和企业整体薪酬状况，薪酬状况稳 定，基本工资所占比例高，奖金依据基本工资发放 。如日本的年功工资。 3. 折衷类。既有高弹性成份以激励员工提高工作绩 效，又有高稳定成份以促使员工注意长远目标。如 以能力为导向、以岗位为导向、组合薪酬结构 60 薪 酬 福 利 管 理 薪酬支付结构 福利 20% 奖金 50% 基本薪酬 30% 0% 61 20% 40% 60% 薪 酬 福 利 管 理 高层直线管理人员 80.00% 中层直线管理人员 50.00% 办公室普通职员 25.00% 0% 62 基本工资 10.00% 10.00% 30.00% 40.00% 20% 40% 短期激励薪酬 20.00% 35.00% 60% 80% 期激励薪酬 100% 薪 酬 福 利 管 理 薪酬等级设计是依据岗位评价的结果，将岗 位评价结果接近的岗位定为一个级，从而分 成若干等级。薪酬等级往往与岗位等级相对 应。 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级的依据是岗位等级；岗位等级的依 据是岗位评价的结果 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型、宽泛 式薪酬等级类型 63 薪 酬 福 利 管 理 薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度。 薪酬级差主要是确定企业内最高等级与最底等级 的薪酬比例关系及其他各等级之间的薪酬比例关 系。 薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档 次的薪酬水平与最底档次之间的薪酬差距；或中 点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的 薪酬差距。 64 薪 酬 福 利 管 理 元/ 月 600 0 500 0 400 0 300 0 200 0 100 0 最高薪酬线 最低薪酬线 0 1 2 3 4 岗位评价等级 65 薪 酬 福 利 管 理 无重叠无缺口 有重叠 有缺口 66 薪 酬 福 利 管 理 垂直型（分层式）薪酬结构：企业包括的薪酬等级比较 多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗 位级别向上发展而提高。 宽带型（宽泛式）薪酬结构：将传统的垂直型薪酬结构 中的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所 对应的薪酬浮动范围拉大而形成的一种薪酬结构。在这种 结构中，员工不再需要沿着企业惟一的薪酬等级层次垂直 往上走。而是职业生涯的大部分或者所有时间里都只是处 于同一薪酬级别中，他们在企业中的流动是横向的。即使 是被安排到低层次的岗位上，只要在原有岗位上不断改善 自己的绩效，就能获得更高的薪酬。 67 薪 酬 福 利 管 理 元/ 月 400 0 300 0 200 0 100 0 0 A 普通员工 B C D 主管 部门经理 总经理 薪酬等级 岗位薪酬体系下的宽带薪酬结构 68 薪 酬 福 利 管 理 元/ 月 900 0 700 0 500 0 300 0 100 0 0 事务助理类 专业技术类 职能管理类 领导类 技能薪酬体系下的宽带薪酬结构 69 薪 酬 福 利 管 理 宽带型薪酬结构的特点 宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构 宽带型薪酬结构能够引导员工重视个人技能的 增长和能力的提高 宽带型薪酬结构有利于岗位的转换 宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源 专业人员的角色转变 宽带型薪酬结构有利于工作绩效的促进 70 薪 酬 福 利 管 理 答：特点描述 ① 企业 1 的特点是高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员 工的薪酬水平有较大的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。 ② 企业 2 的特点是高级薪水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适 度的重叠，不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。 ③ 企业 3 的特点是高级别岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位。各等级之间员 工的薪酬水平有一定的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之 间的差距相等，且相对较小，而高等级岗位之间重叠部分较小，等级内档次数相 对较少，各档次之间差距不等且档次差距相对较大。 优劣分析 ① 由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大，因此， 高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。 通常情况下，企业 3 相对合理。 ② 企业 1 所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬 等级之间还是各薪等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。 ③ 企业 2 的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励作用。 71 薪 酬 福 利 管 理 在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所 有信息进行分析、检查。所需要的资料包括员工薪 酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价，市 场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企 业支付能力资料等。 详见 P342 表 5-23 制定薪酬计划所需资料一览表 72 薪 酬 福 利 1. 自下而上法：部门薪酬预算（部门人力规划、员工 管 下年计划薪酬）→整体薪酬预算。优点：实际、灵 理 活，可行性高。缺点：不易控制总体人工成本。 2. 自上而下法：高层决定整体薪酬计划和增薪额→分 配到部门→分配到个人。优点：可控总额。缺点： 缺乏灵活性、主观因素多，不准，不利于调动员工 积极性。 企业通常两法并用，先根据总体计划决定部门计划 ，再根据增资准则预测个别员工增资幅度，最后比 较两者，争取员工增资不超过部门计划，如差异大 ，则适当调整部门计划。 73 薪 酬 福 利 管 理 了 解 人 划力 资 源 规 制 定 薪 酬 计 划 计 算 表 计 算 薪 酬 总 值额 / 确 定 企 业 处薪 ）酬 水 平 （ 点 P344 比 较 企 业 与 市 平场 岗 位 薪 酬 水 销 售 收 入 部 门 制 划定 薪 酬 计 汇 总 、 划调 整 薪 酬 计 上 批报 、 审 比 74 薪 酬 福 利 管 理 薪酬计划报告的内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况。如招聘、晋升、辞退 预测的下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总 额的增长率 75 Z 薪 酬 福 利 管 理 1. 2. 人工成本核算的基本指标。 人工成本核算的投入产出指标。 76 薪 酬 福 利 管 理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 = （企业年制度 工时 + 年加班工时 - 损耗工时） / 企业从业人 员年平均人数 企业销售收入（营业收入） 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本（费用）总额 77 X 薪 酬 福 利 管 理 工资总额 = ◦ 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和补贴 + 加班加点工资 + 特殊情况下支付的工资 人工成本 = 劳动报酬总额（工资总额） + 社会保险费用 + 福利费用 + 教育费用 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工成本 78 薪 酬 福 利 管 理 1. 2. 员工福利的种类 补充养老保险和补充医疗保险 79 薪 酬 福 利 管 理 1. 社会保险福利：基本养老、基本医疗、失业、工伤、生育等。 2. 用人单位集体福利： 按享受的范围分： 1. 全员性福利：工作餐、体检、年假 2. 特殊群体福利：核心人员享受，如住房、汽车 根据是否涉及金钱和实物： 1. 经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、带薪休假、旅游、 低息贷款、津贴和补贴、补充保险和商业保险等； 2. 非经济性福利：咨询性服务（员工个人发展设计咨询、员工心理健 康咨询、法律咨询）、保护性服务（平等就业权利保护、投诉检举 的反报复保护、性骚扰保护、隐私保护）、工作环境保护（工作扩 大化、工作丰富化、弹性工作时间、缩短工作时间、企业内部晋升 政策、员工参与企业民主管理） 80 X 薪 酬 福 利 管 理 81 1. 2. 福利是间接的薪酬。一般是低差异性、高刚性的。包括劳动 保护计划、非工作时间给付、服务及额外津贴、非财务酬赏 。 各种福利的特点。 1)补贴：全员享受，不能轻易取消。是低差异性、高刚性的。 如物价补贴、房、水、电贴等。 2)津贴：部分是低差异性、高刚性的，如地区津贴；部分是 高差异性、低刚性的，如技术津贴。 3)保险：基本医疗保险是低差异性、高刚性的；基本养老保 险是高差异性、高刚性的。 X 薪 酬 福 利 管 理 对企业： 1.获取较好的社会声望 2.增强企业的凝聚力 3.合理避税 4.适当缩小薪酬差距 对员工： 1.获得恒定、可靠的收入 2.为养老、疾病等提供可靠保障 82 X 薪 酬 福 利 管 理 1. 确定补充养老金来源：企业、企业与员工共 担 2. 确定员工和企业的缴费比例 3. 确定养老金支付额度：基数 × 支付率 4. 确定养老金支付形式：一次性支付、定期支付、二者 结合 5. 确定实行补充养老保险的时间：最好在加薪 时实施 6. 确定养老基金管理办法 83 Y 薪 酬 福 利 1. 确定补充医疗保险基金的来源与额度。 管 2. 确定补充医疗保险金支付的范围。 理 3. 确定支付医疗费用的标准。 4. 确定补充医疗保险基金的管理办法。 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培训－薪酬体系
薪酬管理 —— 谭文杰 培训目的 让项目小组成员了解有关薪酬的基础知识。 了解薪酬管理体系的内容 提出冠东在薪酬体系设计时可能遇到的问题及 建议，供参考。 培训内容 第一部分：薪酬的基础知识 薪酬的概念 薪酬管理的概念 影响薪酬的因素 第二部分：薪酬管理体系设计 薪酬体系设计的内容 薪酬体系设计的原则 第三部分：冠东在薪酬管理体系设计时应该注 意的问题及建议 第一部分：薪酬的基础知识 薪酬的基础知识 一、什么是薪酬？ 薪酬就是企业支付给个人的，作为个人劳动回报而得 到的各种酬劳，它包括经济的（又分为直接的和间接 的）和非经济的报酬两类。换言之，就是个人获得其 为企业所创造价值中应得的那部分回报或酬劳。 薪酬可分为广义薪酬和狭义薪酬，广义薪酬是指包含 非经济报酬在内的薪酬，而狭义薪酬一般是指经济类 报酬。 薪酬的基础知识 二、什么是薪酬管理 薪酬管理就是企业对所创造价值进行分配过程 的管理。 薪酬管理强调的是企业所创造价值分配的过程， 是一个系统化的概念，而不是孤立的。 薪酬管理体系不是独立运行的，与人力资源管 理系统其他功能模块是有紧密关联的。 薪酬的基础知识 薪酬管理体系在企业 价值链中的作用 价值创造 价值评价 价值分配 谁创造了企业 的价值？ 创造了 多少价值？ 价值 如何分配？ 价值创造理念整合 基于战略发展要求 确定企业的价值排序 企业价值创造的 2 ： 8 法则 价值评价的机制、 工具、技术与方法 五大评价系统（潜能 评价、职业化行为评 价、绩效评价、绩效 改进、绩效管理循环 系统） 价值分配的形式（机 会、职权、信息、认 可，工资、奖金、红 利、股权等） 价值分配的理念与依 据（薪酬理念、分权 机制、绩效考评） 核心是组织权力与经 济利益的分配 薪酬的基础知识 三、薪酬的构成 广义薪酬的构成。 狭义薪酬的构成 广义薪酬的构成 薪 经济的 直接的 工资 佣金 奖金 间接的 保险计划： 人身、健康、医 疗意外灾害等 社会援助福利： 退休计划 社会保障 工人的伤病补助 教育补助 员工服务 缺勤支付： 休假 节假日 病假等 酬 非经济的 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯 狭义薪酬的构成 职位工资 工资 基本工资 职能工资 市场工资 强制福利 狭义薪酬 福利 福利保险 自选 额外工薪 奖金 绩效工资 有正负 附加福利 奖金 提成 加班等 基于职位绩效 基于目标绩效 薪酬的基础知识 四、影响薪酬的主要因素 企业内部因素的影响 劳动力市场因素的影响 职务等级的影响 个人能力及业绩的影响 薪酬的主要影响因素 行业差异 人才价值观 劳动力价格水平 企业文化 与薪酬相关法律 薪酬政策 现行工资率 企业愿景 企业内部因素 劳动力市场 社会经济环境 企业经营绩效 劳动力供需关系 企业运作能力 地区生活指数 薪酬 职类差别 职种差别 工作岗位 任职资格水平 职位等级 员工能力及业绩 工作技能 工作业绩 第二部分：薪酬管理体系设计 薪酬管理体系设计 一、薪酬管理体系设计的内容： 1 薪酬政策 2 薪酬构成 3 岗位评价 4 薪酬水平 5 总额控制 6 薪酬制度 薪酬管理体系设计 二、薪酬管理体系设计的基本原则： 1 公平原则 2 竞争原则 3 激励原则 4 经济原则 5 合法原则 二、薪酬管理设计的原则 薪酬管理体系设计的基本原则 外 部 公 平 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 内 部 公 平 薪 资 结 构 多 元 个 人 能 力 激 励 薪 酬 总 额 控 制 个 人 公 平 过 程 公 平 结 果 公 平 薪 资 水 平 领 先 薪 酬 价 值 取 向 团 队 责 任 激 励 企 业 绩 效 激 励 利 润 合 理 积 累 劳 动 力 价 值 平 衡 合法原则 国 家 相 关 法 规 企 业 制 度 薪酬管理体系设计 三、薪酬管理体系设计的主要步骤： 1 制定本企业的薪酬原则与战略 2 3 4 5 6 7 8 9 薪酬调查（发多少） 职务分析和职务评估（内部公平） 调查目前薪酬管理中存在的问题 确定企业薪酬总额 设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 薪酬管理体系的模拟实施 根据实施情况对薪酬管理体系进行改进 薪酬管理体系设计 四、薪酬管理体系与人力资源管理模块的关系： 与核心模块的关系： 任职资格管理系统是基础，提供标准和晋升路径；绩效管理系 统是保障，提供基础和调整标准。 与其他模块的关系： 培训管理系统和人才规划与配置的关系是，培训使员工能力提 升并可得到较高工资；人才规划决定员工配置，而劳动力市场形势 影响人才配置，也会影响薪酬策略。 第三部分：在设计冠东薪酬管理 体系时应注意问题及建议 薪酬体系设计时应注意的问题 1 、公平性的问题 （？怎样才能使员工和老板都满意？员工希望自己的价值能得到公正的评价和公平的 回报，老板希望工资涨了，效益也应该同步上涨。） 2 、如何转变员工的观念，特别是争取中层的支持和参与。 （？公司高层的观念更新了，但其它员工呢？他们怎样理解这次项目咨询的目的？他 们怎样看待薪酬改革？怎样避免造成“老板在天上飞，员工在地上跑”的现 象？） 3 、薪酬体系设计怎样切实体现公司的工作文化、价值取 向，并与公司的现状相符？ （？怎样才能做一条真正适合冠东的“裙子”） 薪酬体系设计时应注意的问题 4 、薪酬体系必须具有很强的可操作性！ （一个好的体系或好的制度必须首先保证是可操作的。） 5 、薪酬制度应有明确的价值导向，应确立以能力和业绩 为导向的薪酬管理体系。 （改变管理独木桥的方式，改变以职位或以学历为导向的薪酬管理体系，转向以能力 和业绩为导向的薪酬管理体系。
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新入行培训-中国银行薪酬体系与员工关系管理
中国银行薪酬体系 与员工关系管理介绍 人力资源部 2009 年 5 月 6 日 中国银行薪酬体系及政策介绍 人员创造经营价值 银行经营目标 银行业务经营策略与 关键竞争能力 企业文化 银行对员工的要求 客户满意 员工对银行的需求 人力资源策略 人员配置 员工 敬业 薪酬激励 组织结构 人力资源 管理 绩效管理 学习与发展 基于战略的薪酬体系模型 企业的追求和使命 战 面略 层 人力资源战略与机制 社会与行业环境 制 面度 层 技 面术 层 企业的核心价值 企业的发展战略 薪酬的理念与政策 法 律 环 境 内部竞争 薪酬架构 实现战略目标 内部公平 薪酬制度 提升竞争能力 员工贡献 薪酬管理 促进组织成长 职位分析、职位评估、等级设计 计算机管理系统 薪酬管理的框架 结果 支柱 基础 薪酬制度与体系 外部 竞争性 内部 公平性 个人 激励性 市场参照 岗位价值 胜任能力 绩效管理 薪酬体系＿全面薪酬的概念 企业文化 发展机会 福利 期短激 励 培训 岗位津贴 学习机会 商业 保险 长期激励 固定奖 金 基本工资 社会保 险 工作条件 工作氛围 公司荣誉 社会尊重 全面薪酬构成 全面薪酬的构成 岗位工资 绩效奖金 法定福利 现金福利 长期激励 培训机制 薪酬等级＿体现价值导向 6 7 8 10 11 12 13 级 4 5 十一级 18 档 9 3 级 级 级 级 级 中 / 高级管理 级 级 初级管理层 / 高级专业技术 级 级 中级专业技术 初级专业技术 技能操作 客户经理 薪酬体系 级 薪酬结构＿目标年薪构成 薪酬等级 非营销类目标年薪 营销类目标年薪 岗位工资占比 绩效工资占比 岗位工资占比 绩效工资占比 3__1 55% 45% 45% 55% 3__2 3__3 55% 55% 45% 45% 45% 45% 55% 55% 4__1 55% 45% 45% 55% 4__2 55% 45% 45% 55% 4__3 55% 45% 45% 55% 5__1 55% 45% 45% 55% 5__2 5__3 55% 55% 45% 45% 45% 45% 55% 55% 6__1 60% 40% 40% 60% 6__2 60% 40% 40% 60% 7 60% 40% 40% 60% 8 60% 40% 40% 60% 9 60% 40% 50% 50% 10 65% 35% 60% 40% 11 65% 35% 60% 40% 12 70% 30% 65% 35% 13 70% 30% 65% 35% 目标年薪标准＿ “工资薪点”对应关系 时期 学习期 薪点 关键职责胜任情况及业务技能、上岗标准等 1 2 3 应用期 4 5 6 拓展期 7 8 9 指导期 10 11 员工岗位工资薪点将综合考虑员工对关键职责胜 任情况、能力、绩效考核、知识学历、任职时 间、岗位技能等因素确定。 岗位工资＿计算公式 目标年薪 = 岗位工资 + 绩效奖金 岗位工资 = 薪点目标年薪 × 岗位工资占比 绩效奖金＿体现价值创造导向 绩效奖金基数＝薪点目标年薪 × 绩效奖金占比 绩效奖金 与单位绩效 挂钩部分 + 与团队 / 个人绩效 挂钩部分 （包括延迟发放部分） 分支机构综合绩效目标完成率≥ 80% 方可起付 绩效奖金＿构成举例 薪酬等级 员工绩效奖金根据银 行、团队、个人绩效 考核结果支付。 举例 职位不同，挂钩比例 不同。 个人绩效占比 单位绩效占 团队绩效 个人绩效 比 占比 占比 二级分行行长 80% ／ 20% 二级分行副行长 70% ／ 30% 部门总经理 80% ／ 20% 部门副总经理 50% ／ 50% 团队主管 30% 50% 20% 团队副主管 20% 30% 50% 经营性支行行长 80% ／ 20% 经营性支行副行 长 70% ／ 30% 一般员工 10% 30% 60% 薪酬方案的总体框架 薪酬管理办法 薪酬改革实施细则 非直接劳 动关系人 员薪酬办 法 新入行员工 薪酬管理 办法 分行本部 福利办法 二级行行级 管理人员薪 酬管理办法 二级分支 机构薪酬 管理规定 考勤管理 客户 \ 理财 \ 产品 规定 经理等方案 ( 修订稿 ) 职位评估结果（薪酬等级） / 职位聘任结果 新入行员工薪酬管理办法 全日制大学毕业生入行后在试用期、见习期内根据本行薪酬管理办法 给予与当地人力资源市场相应的岗位工资水平。试用期内不享受绩效奖金。研究 生过渡期一般为半年，本科生见习期一般为一年，在过渡期和见习期的薪酬标准 如下表，正式聘任后按所聘职位薪酬等级及薪酬制度进行管理。 学历 工资 试用期 过渡期 / 见习期 获聘职位后 全日制 博士研究生 3000 元 / 月 过渡期 9 级薪点一 按所聘岗位薪酬等级及 薪点执行 全日制 硕士研究生 2500 元 / 月 过渡期 10 级薪点一 按所聘岗位薪酬等级及 薪点执行 全日制本科生 见习期工资武汉市 2000 元 / 月；地市行 15 按所聘岗位薪酬等级及 00 元 / 月 薪点执行 中国银行薪酬体系及政策介绍 福利制度 福利 --- 法定福利项目 项目 单位缴费比例 个人缴费比例 享受待遇 基本养老保险 20% 8% 退休时养老金 基本医疗保险 8% 2% 基本医疗保障 失业保险 2% 1% 失业后可领取一定数额 失业金 工伤保险 0.50% 工伤待遇保障 生育保险 0.50% 女工生育保障 住房公积金 10% 10% 退休时领取或购房时提 供低息房贷 企业年金 4% 2% 退休时补充养老金 固定福利及弹性福利项目 类别 固 定 福 利 弹 性 福 利 序号 项 目 具体内容 1 过节费 （四大节日） 元旦 春节 五一（含端午） 国庆（含中秋） 2 高温费 1 体检费 2 商业保险 3 4 5 三级甲等以上医疗机构 各类人寿保险、财产保险等。 根据需求以团队优惠价格为员工办理专业健身美容等 会所会员卡。 职工在行内食堂就餐充值、家用汽车油卡充值、移动 餐卡、油卡、手机卡充值 电话充值。 员工在规定的公休假及长假期间出外旅游所支付的交 公休及长假旅游部分费用 通、住宿费用。 健身与保健 6 子女费用 7 员工医疗费 如子女入托、教育、医疗费用。 基本医疗保险报销额度以外的部分医疗费用 福利 --- 企业年金 什么是企业年金？ •企业和职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的 补充养老保险制度 企业年金的特点 •为既定缴费型计划，退休收入由实际缴费和投资收益确定 •要求企业和员工共同缴费 •设定归属原则，员工离职可按一定规则转移个人账户金额 •管理机构包括受托人、帐户管理人、基金托管人和投资管理 人，确保基金安全 •员工只能在退休、身故或出国定居时才能领取企业年金待遇 企业年金制度—如何参加 员工如何参加 须知事项一 企业年金计划 告知员工 填写登记表 确保员工 详细了解 年金政策 == 签署年金协议 资格审查 信息反馈 企业年金制度—如何缴费 年金计划参加人 须知事项二 计划参加人分类 1 、已退休或 2011 年前 退休 2 、将于 2010 年以后退 休 如何进行年金缴费 如何进行个人缴费 个人不缴费 2006 年起每月按月度缴 费基数的 2% 进行个人缴 费 员工个 人缴费 由我行 从每月 工资中 代扣 企业年金制度 --- 缴费基数 须知事项三 年金计划参加人 的年金缴费基数 如何确定 年度缴费基数： 权责发生制下计划参加人上年度实际岗位工资 与绩效工资之和 月度缴费基数： 为年度缴费基数的 1/12 ，不设定上限或下限 企业年金制度—如何归属 单位缴费及投资收益 须知事项四 如何归属 离职时参加计划年限 单位缴费及投资收益归属计划参加人比例 不满 3 年 0% 满 3 年，不满 4 年 50% 满 4 年，不满 5 年 75% 满5年 100% 如计划参加人退休或在退休前去世，全部归属于计划参加人 企业年金制度—账户积累 须知事项五 个人账户的 积累预期 单位缴费积累 投资收益分配 个人缴费积累 企业年金制度—如何领取 计划参加人如何领 须知事项六 取年金个人账户金额 —— 员工退休时，须所在机构出具相关证明（如退休证明等）， 由计划参加人向受托人（企业年金理事会）提出申请，经受托人 核实无误后，由受托人指令托管人（基金托管银行）支付； —— 员工退休前去世，须公安机关出具相关证明（如注销户籍证 明等），由指定受益人向受托人提出申请，经受托人核实无误后， 由受托人指令托管人支付； —— 员工出国定居时，须公安机关出具相关证明（如出境定居证 明等），由计划参加人向受托人提出申请，经受托人核实无误后， 由受托人指令托管人支付。 什么是员工关系管理 ? 什么是员工关系管理 国家法律法规、行业规章、社会道德规范 为实现组织的发展目标 组织对员工实施有效管理，规范员工行为的内 部规章 主要内容 用工制度 劳动合同法 考勤管理制度 现行的用工制度 劳动合同制用工 派遣制用工制度 劳动合同法简介 中华人民共和国劳动合同法 （ 2007 年 6 月 29 日第十届全国人民代 表大会常务委员会第二十八次会议通过） 劳动合同法—主要内容 第一章 总 则 第二节 劳务派遣 第二章 劳动合同的订立 第三节 非全日制用工 第三章 劳动合同的履行和变更 第六章 监督检查 第四章 劳动合同的解除和终止 第七章 法律责任 第五章 特别规定 第八章 附 则 第一节 集体合同 法人代表及委托代理人 中国银行股份有限公司总行为法人代表机构。湖北省分 行辖内各二级分支行具有劳动法律主体资格。 根据分级管理原则，省分行行长作为法定代表人的委托代 理人实行二级授权制，即：董事长－ 省级分行行长－ 各二级分支行行长。委托代理人代表所在分支行与劳动者 签订劳动合同。 法定代表人或法定代表人的委托代理人发生变更，已签订 的劳动合同书继续有效。 劳动合同的期限—种类 有固定期限 无固定期限 以完成一定的工作内容为期限 劳动合同的期限—初签 正规大学本科毕业生签 3 年 新接收指令性计划复转军人 签 3 年 其他新入行人员签 1 年 维护客户关系新招聘的人员根据客户资源变动情况一 年一签 劳动合同的期限—试用期 第十九条 : 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过 一个月； 劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二 个月； 三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不 得超过六个月。 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期 限不满三个月的，不得约定试用期。 试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期 的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 劳动合同解除—劳动者提出解除 第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 第三十七条 劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试 用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。 第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位 违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先 告知用人单位。 劳动合同解除—用人单位提出解除 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务 造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 劳动合同解除—用人单位提出解除 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者 本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作， 也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作 的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无 法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 劳动合同终止 第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； （四）用人单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位 决定提前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿—前提条件 第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： （一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的； （二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与 劳动者协商一致解除劳动合同的； （三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的； （四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的； （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者 不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动 合同的； （六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的； （七）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿 —标准 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个 月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满 六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的 本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月 平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平 均工资。 考勤管理制度 工作时间与休假制度 工作及休息时间 根据《国务院关于职工工作时间的规定》和银行工作特点 以及对外营业的需要，为合理安排员工的工作和休息时间， 维护员工的休息权利，我行实行以下三种工时制度： 1 、每日工作 8 小时，每周工作 40 小时的标准工时 制度，星期六和星期日为每周休息日； 2 、部分工作岗位的员工实行不定时工作制（如各单 位、部门总经级以上干部、部分营销人员、值守人员、专 职司机等）； 3 、部分工作岗位的员工实行综合计算工时工作制 （如对外营业的部分岗位、供电值班、检修人员等部分后 勤保障人员等）。 请（休）假种类 请假 病假 事假 婚丧假 生育假 休假 年休假 探亲假 请休假待遇——年休假 1 、中国银行员工自参加工作第二年开始享受年休假，工龄 2-10 年的 5 个工作日， 11-20 年的 10 个工作日， 20 年以上的 15 个 工作日。 2 、享受原则 （ 1 ）享受年休假者，各部门应统筹安排，原则上当年使用， 特殊情况经所在单位同意最迟不超过次年的 3 月 31 日。 （ 2 ）当年新参加工作、商调和复转入行的，不享受年休假 待遇。 （ 3 ）当年外派回行或公派离岗学习半年以上的，不享受年 休假待遇。 （ 4 ）其他离岗时间较长的，不应享受年休假待遇。 3 、待遇：年休假期间，员工薪酬福利待遇不受影响。 4 、对于某些业务岗位或管理岗位，实行强制休假。 请休假待遇——年休假 5 、休假排除 中华人民共和国国务院令第 514 号《职工带薪年休假条例》第四 条规定：职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假： ( 一 ) 职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的； ( 二 ) 职工请事假累计 20 天以上且单位按照规定不扣工资的； ( 三 ) 累计工作满 1 年不满 10 年的职工，请病假累计 2 个月以 上的； ． ( 四 ) 累计工作满 10 年不满 20 年的职工，请病假累计 3 个月以 上的； ( 五 ) 累计工作满 20 年以上的职工，请病假累计 4 个月以上的。 病假 期限 门诊病例首次不得超过 15 天，病假期满仍需休 息治疗的，每次续假时间不超过 7 天，连续休假时间不 超过 30 天； 住院病人出院后每次续假时间不超过 15 天，连 续休假时间不超过 30 天； 超过 30 天仍需继续病休治疗者，由部门根据 病假证明提出意见，报单位劳鉴小组审核同意，人力资 源部门与其签订《员工病假协议书》办理病休手续，病 休期间仍需凭医院开具的病休证明办理续假手续。 病假—医疗期 连续工龄 10 年以 下 10 年以 上 中行工龄 医疗期 累计计算医疗期的时间范围 5 年以下 3 个月 6 个月 5 年以上 6 个月 12 个月 5 年以下 6 个月 12 个月 6—10 年 9 个月 15 个月 11—15 年 12 个月 18 个月 16—20 年 18 个月 24 个月 20 年以上 24 个月 30 个月 病假——待遇 医疗期 3个月 6个月 9个月 12个月 18个月 24个月 累计计算病休 病休6个月以下 病休6个月以上 时间的范围 岗位工资标准 疾病救济 6个月 -50% 12个月 -60% 15个月 70% 30% 18个月 80% 40% 24个月 90% 50% 30个月 100% 60% 事假 员工因私事需占用工作时间处理，本人又没有其它假 可休，可以提出请事假。 事假一次一般不超过 3 天，确有特殊原因的，经本人 申请，所在部门领导同意，报人力资源部门批准，可 酌情准假。 待遇：员工经批准请事假时，按实际缺勤天数，以岗 位工资日工资额标准据实扣除岗位工资部分。绩效奖 金由部门按绩效考核办法管理。 生育假 婚丧假 产假 哺乳假 节育手续假 陪护假 婚假 晚婚假 治丧假 员工福利待遇不受影响 探亲假 探亲假期是指员工参加工作满一年，不与配偶或父母 同居一地（户口不在一地者），又不能利用公休假日 团聚的（指不能利用公休假日在家居住一夜和休息半 个白天，一般按两地相距 100 公里以上计算，下同）， 可以享受探亲假待遇。 新参加工作的员工，在见习期内（获得硕士和博士学 位的研究生一年内）不能享受探亲假，期满转为正式 员工后，当年可以享受探亲待遇。 探亲假—期限 员工探望配偶的，每年给予一方假期一次，假期为三十 天；如一方已享受了探亲假待遇，夫妇已经团聚，另一 方就不能再享受探亲待遇。 未婚员工探望父母的，原则上每年给假一次，假期为二 十天；如因工作需要，当年不能给予假期，或员工自愿 两年探亲一次的，可以两年给假一次，假期为四十五天。 已婚员工探望父母的，每四年给假一次，在这四年中的 任何一年，经单位领导批准即可探亲，假期为二十天。 探亲假—待遇 享受探亲假者，工资福利不受影响。 已婚员工探望父母的往返路费，在本人月目标年薪 百分之三十以内的，由本人自理，超过部分由所在 单位负担。 员工探望配偶、未婚员工探望父母的往返路费，由 所在单位负担。 探亲假—境外探亲 公派出国研究生配偶的出国探亲假 一般为三个月，因故需续假的，经批准续假最多不得超过三 个月。前三个月工资照发，从第四个月起停薪留职。 自费出国留学人员配偶的出国探亲假 一般为三个月，因故需续假的，经批准续假最多不超过三 个月。出国探亲的第一个月工资照发，从第二个月起停薪留职。 员工因私出境的假期 一律按事假处理 逾期不归者与其解除劳动合同。出国探亲的一切费用自理。 迟到、早退、旷工 迟到（早退）：指员工未履行请假手续，因个人原因未按时到达（提 前离开）工作岗位，时间在 30 分钟以内的。 旷工：凡属下列情况之一者，均按旷工处理： （ 1 ）员工迟到、早退在 30 分钟— 3 小时按旷工半天处理， 3 小时以上按旷工一天处理； （ 2 ）员工未经请（续）假或请（续）假未获批准即擅自离岗 或未到岗的； （ 3 ）谎报请假事由，涂改、伪造病假证明或病历的； （ 4 ）不服从组织调动或分配工作后不到岗报到上班的； 每迟到或早退一次扣发 1 小时日工资（日工作时间按 8 小时，日工资 标准按个人目标年薪计算）；每旷工半天扣发半天日工资（计算方法 同上），并列入考勤考核范围，按相关旷工规定处理。连续旷工十五 天以上的，应与其解除劳动合同。 假期计算及说明 年休假不包括公休假和法定节假日，其他假期均包括 公休假和法定节假日。 全年病、事假累计在三十天以上的，当年不得再享受 探亲假，如已享受或部分享受，则从下一年扣回。 祝愿各位新同仁 : 海阔凭鱼跃 天高任 鸟飞 谢谢大家！
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【课件】信利系统集成有限责任公司-企业的薪酬设计内部培训2
企业的薪酬设计（ 3-2 ） 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题 4 、确定企业薪酬总额 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政 策文件 薪酬调查（发多少） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部 均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。 薪酬调查（发多少） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 2 、低于外部平均水平 薪酬调查（发多少） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取 相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪 酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查 时，要注意以下几点原则： 薪酬调查（发多少） · 在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 · 调查的资料要准确 · 调查的资料要随时更新 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的渠道 · 企业之间的相互调查 · 委托专业机构进行调查 · 从公开的信息中了解 ( 附：薪酬问卷调查表 ) 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤， 它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调 查方式、整理和分析调查数据。 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公 平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 差距过大、差距过小 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题 ，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工 的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡属于保 健型因素， 岗位评估（确定工资等级） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与 工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的 内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲 有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬 的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相 适应； • 岗位评估（确定工资等级） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级， 这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展 ； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一 种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位 较为恰当的薪酬标准。 岗位评估（内部公平） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 ； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来 ，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 岗位评估（内部公平） 常用的岗位评估方法有岗位参 常用的岗位评估方法 照法、分类法、排列法、评分法和因素 比较法。其中分类法、排列法属于定性 评估，岗位参照法、评分法和因素比较 法属于定量评估。 ( 附：工资等级表样本 )
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企业薪酬绩效咨询全案-咨询过程培训-薪酬结构比例
例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A 薪资结构比例 全年总额 B C 9% 120% 38880 12960 56160 9600 129600 —— 3240 3240 年末达到标准绩效的实发现金 3240 3240 年末达到标准绩效的收入 3240 3240 A B —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 36% 24% 40% 9% 120% 38880 25920 43200 9600 129600 —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的收入 3240 6480 全年总额 —— C 3240 薪资结构比例 1000 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 月末实发现金 每年补充福利： 9600 —— 年收入 薪资结构比例 例:某副总年收入为： 108000 E=年收入*120% 52% 季末达到标准绩效的实发现金 全年总额 D 12% 3240 每年补充福利： 9600 长期激励 36% 月末实发现金 例:某副总年收入为： 108000 补充福利 —— 1000 —— —— 1000 —— 43200 1000 —— 43200 1000 年收入 月末发放 基本工资 A 年末发放 基本工资 季绩效工资 B C 年绩效工资 D 129600 补充福利 E 36% 18% 12% 34% 9% 38880 19440 12960 36720 9600 月末实发现金 3240 —— —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 —— 年末达到标准绩效的实发现金 3240 19440 3240 36720 1000 年末达到标准绩效的收入 3240 19440 3240 36720 1000 3240 —— 1000 —— 1000 例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 薪资结构比例 全年总额 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A B C 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 24% 24% 52% 9% 120% 25920 25920 56160 9600 129600 —— 月末实发现金 2160 季末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的收入 2160 6480 —— 1000 —— —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 单位：元 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 7480 —— 7480 63640 —— 63640 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 10720 —— 10720 53920 —— 53920 53920 长期激励 129600 183520 收入合计 实发现金 股权 合计 F=年收入*120% G=A+B+C +D+E H=D I=G+H 120% 109% 120% 229% 129600 117600 129600 247200 —— 4240 —— 4240 —— 7480 —— 7480 —— 63640 —— 63640 129600 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 3160 —— 3160 9640 —— 9640 65800 —— 65800 65800 129600 195400
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华为岗位分析与薪酬体系培训课程-41页
岗位分析与薪酬体系培训课程 Hay Management Consultants, Greater China Region 2000 年 7 月 25 日 中国深圳 HayGroup 课程的目的 1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用 HayGroup 2 薪酬是什么 •货币回报 ( 工资 , 奖金和津贴 ) •福利 ( 医疗 , 休假 , 午餐 , 交通 ) •认可 ( 荣誉地位 , 奖励 ) •机会 ( 提升前景 , 培训和发展机会 ) •环境 ( 工作地点 , 办公室 / 工厂条件 , 工作气氛 ) HayGroup 3 薪酬系统的构成 薪酬 支付 体系 - 实施细节 工资体系 级别结构 岗位价值 : 评估 - 中间构成 岗位分析 : 岗位描述 薪酬策略 : 如何支付 - 基础部分 薪酬哲学 : 公司支付什么 , 为什么要支 付 HayGroup 4 方法 -- 中间部分 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解工作 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 5 岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作程序 工作程序 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 组织结构 HayGroup 6 岗位分析 •您的员工了解他们的岗位职责吗 ? •谁了解 , 是他们自己 , 他们的同事 , 他们的主管 , 还是高级经理人员 ? •我们为什么需要了解岗位 ? •如果我们不了解 , 会怎样 ? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责 , 那将意味着什么 ? •如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? HayGroup 7 岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持 岗位分析 HayGroup 8 岗位分析 •您分析的是岗位 , 而不是岗位上的任职者 •“ 这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法 HayGroup 9 岗位分析过程 岗位分析过程 •建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 ( 岗位随时间的变动 = 不断更新的过程 ) ( 我们正在做我们需要做的吗 ?) HayGroup 10 岗位 / 角色描述 岗位 / 角色描述 所需内容 目的陈述 这个岗位为什么要存在 ? 衡量指标 做一些统计 , 以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度 HayGroup 11 岗位 / 角色描述 行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的 ? ( 工作环境 / 组织结构 ) » 为满足主要的岗位职责 , 需要涉及到哪些方面 ? 主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质 / 技能要求 HayGroup 12 岗位的目的 • 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的 简短、准确地表述。 • 一般只有 1-2 句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。 • 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ • 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ • 到底我们为什么需要这个职位？ HayGroup 13 岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。 HayGroup 14 主要应负责任 着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任： 全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的 HayGroup 15 主要责任（格式） 通过行动而实现 期望的最终结果 期望“什么样”的结果 HayGroup 主要活动 “ 如何”达到 （行为动词 + 目标） 16 最终结果与具体行为的比较 最终结果 具体行为 是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输出 是任职者的输入 是最终结果其本身 是达成最终结果的手段 HayGroup 17 关键的应付责任（举例） 期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 培训 HayGroup 通过为所有员工准备和进行信息技术 18 关键的应付责任 高 X X X 岗位对公司的影响 低 HayGroup 任职者的个人控制 高 19 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 制定 指导 建立 控制 计划 准备 工作的执行 分析 增加 查验 达到 估价 实施 安装 维护 监控 校对 分配 评估 谈判 预测 确认 落实 建议 回顾 提高 HayGroup 较低的任务 明确 订立 收集 运作 加工 生产 提供 提交 20 关键绩效衡量指标 •“ 岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 •可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标 HayGroup 21 岗位的范围大小 •获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围 HayGroup 22 岗位的范围大小 以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如： HayGroup 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额 年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数 23 任职者的资格条件 学历条件 学术 / 专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific HayGroup 24 举例：公共关系副总裁 学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。 专业经历 至少 10-12 年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性） 很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧 HayGroup 25 岗位组织结构图 直接主管 本职位 同僚 直接下属 HayGroup 26 访谈的要点 提出开放式问题 什么？ 怎么样？ 为什么 提供保障 积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞 HayGroup 27 访谈的要点 澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 听 HayGroup 证实 理解 归档 28 岗位分析 岗位分析的主要用途是什么 ? 在华为科技的用途情况如何 ? HayGroup 29 岗位分析的用途 招聘人员 经理人员 培训人员 岗位分析 了解岗位内容的过程 岗位任职者 组织的计划者 职业 / 个人发展计划 者 岗位评估人员 HayGroup 绩效评估人员 30 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续 的 , 有序的 , 清晰的方式 , 在一个组织内部 确定不同岗位相对重要性大小的方法 HayGroup 31 岗位评估 我们为什么要评估岗位 ? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么 ? 这个后果会对我们的业务有什么影响 ? HayGroup 32 合益岗位评估方法 •第一个系统的岗位评估方法 •全球应用最广的岗位评估方法 •逻辑严密 , 结构清晰 •适合于不同的公司 HayGroup 33 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 HayGroup 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 34 岗位评估 -- 另外一个角度 最终结果 复杂 / 沉重 / 关键 要求不同水平的 : •知识 •必要的经验 HayGroup 知识被用来 : 分析和理解问题所在 找出解决之道 35 岗位评估的结果 岗位相对大小的排列 HayGroup Job K.H. P-S ACC Total 1 400 200 304 =904 2 400 175 230 =805 3 350 175 264 =789 4 304 132 200 =636 36 级别系统 目标市场值 : 中位数 最高值 中位数 $ 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 JOB SIZE (Hay Points) HayGroup 37 级别体系和工资范围 现金 合益分值 HayGroup 38 薪酬体系 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解岗位内容 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的岗位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 39 岗位分析 练习：华为科技公司的岗位分析练习 HayGroup 40 谢 谢 HayGroup 41
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XX公司咨询项目-薪酬管理方案与绩效管理方案汇报
机密 北京奥瑞金种子科技开发有限公司 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报 2002 年 6 月 22 日 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 2页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 福利 目前结构 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 奖金 固定工资 •是企业文化建设的重要部分 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 3页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 2 个 部 分 司龄工资 福利 浮动部分 虚拟分红 其他激励 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 效益奖金 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 4页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个人差别 市场价格 地区差别 •每个岗位之间价值不同，工资基准不同 •个人能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。 第 5页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 6页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 7页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 S8 M8 S8 营销代表 市场部经理 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 8页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 个等级，级差为 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据个人实际情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 9页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 10页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 11页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 变 动 内 容 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利包括： •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 12页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 提取条件与总额计算 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一个百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 计算公式 某员工年度效益奖金 说 明 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 •每个经营年度结算、并在考核结束的一个 月内一次性发放； •员工试用期内无效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 13页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个月平均发放 。 第 14页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励名称 奖励分档 奖励方式 奖励人数 评奖单位 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 开发团队或个人 董事长 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 部门或个人 董事长 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 10 总裁 第 15页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 16页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 17页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 18页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期内累计不到岗超过 2 个月的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 19页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 相关组织 评价 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 被考核人员 评价 相关组织 第 20页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核 与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方 式 计划沟通、目标设定 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作 时间的工作内容 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务内容； • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况 进行考核 经理 专门任务指标考核 科研部基层 管理人员、 所有普通员工 专门任务指标考核 第 21页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 22页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 •内部服务质量 •外部客户满意度，客户投诉率等 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对内管理工作 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 23页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 年度经营目标 净资产利润率 公司年 度计划 公司预计 总成本开 支 地区 1 销 售收入预 测 地区 2 销 售收入预 测 销售费用 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 24页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 度 内部满意 度 总监 市场总监 ü 生产总监 ü ü ü 研发总监 ü ü 财务总监 ü ü ü ü ü ü ü ü ü 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 部门经理 ü 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 ü ü ü ü ü ü ü 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 第 25页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核内容（ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 26页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核内容设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核内容打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 27页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 28页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 29页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 个工作日 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 个工作日 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 30页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期内主要工作计划及要点 1 二、考核期内考核内容 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期内对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 31页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 个人工作计划 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期内主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、个人发展 4、关系处理 5 二、考核期内考核内容 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期内队工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 32页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门内部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期内的工作状态是否满意？ 2 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 3 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门内人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期内，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 33页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 34页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 35页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期，并设定 下个考核周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •上一个考核期的目标完成情况回顾、个人总结（述职、自评）、上级总结与评分 ，双方绩效沟通 •明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 36页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在个人的控制和能力范围之内 时限：必须在确定的时限内完成 第 37页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 38页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 39页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 40页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 41页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 42页
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华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ À Üí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » µ » à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾ ´Þ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · µ ÂÄ ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¶ ¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵 盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方 式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均 利用周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ 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Æß ° Ë » ªÖ Ð Î ÷ ± ± » ªÄ Ï Î ÷ ÄÏ ¶ « ± ± ¹ « ˾ ¹ « ˾ ¹ « ˾ Ê® Ò» Ê ® ¶ þ » ª¶ « Î ÷ ± ± » ª± ± ¹ « ˾ É Ï¸ Ú Åà ѵ £ ¨Î å Áù ¼¶ £ © Ê® ¶ « ± ± ¹ « ˾ Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨Ë ¼ Ķ £ © ¾Å » ª¶ « » ª± ± Î ÷ ± ± ¶ « ± ± » ªÖ Ð » ª¶ « Î ÷ ± ± É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨Ë ¼ Ķ £ © Ì á ¸ ß Åà ѵ £ ¨Î å Áù ¼¶ £ © Áù ¶ « ± ± » ª¶ « » ª± ± » ª± ± Î ÷ ÄÏ 一、建立与公司发展需求相 适应的绩效管理 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 1988--1994 快速成长期 1998-- 1994--1998 人事考核（普 及） 95—97 年 二次创业期 绩考核（效 优化） 98 年— 2001 年 绩效管理（升 华） 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 快速成长期 1988--1994 1994--1998 主攻农村市场战略 合作开拓战略 • 通过做交换机的 转口贸易，两年 内实现 1 亿多的 营业额 • 1991 年推出 C&C 08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 二次创业期 1998-- 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问， 请 KPMG 做财务顾问， 请 KAY 做人力资源顾 问，要在管理上与国际 接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、 能力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 第三阶段 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管 理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是 作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将 绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略 高度加以实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是 能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关 键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分 层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的 完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员 工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一 年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解 工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争 力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 示 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (1) 中国市场数据 Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 41 43 45 47 49 Position Class 51 53 55 57 59 Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (2) 中国市场数据 Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 年中 Start Year Mid 年末 End Year 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum Maximum = = = = 最低 幅度 Minimum x (1 + Range) Rmb 800 x (1 + 50%) Rmb 800 x 1.5 Rmb 1,200 幅度 Range 点 高 = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中 Maximum Rmb 1,200 最 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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薪 酬 制 度 培 训 薪酬制度制定的依据与原则 薪酬分配的依据： 1 、岗位价值 2 、个人能力 3 、个人业绩 薪酬分配的原则： 1 、竞争性原则：参照市场薪酬水平，使公司的薪酬水平具 有一定的市场竞争力； 2 、激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩 效考评，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激 发员工积极性；另外，设计薪酬晋升通道，使不同岗位的员 工有同等的晋级机会； 3 、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制， 在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收 入； 4 、经济型原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利 润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的 经济增加值，保障股东的利益，实现可持续发展。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 职系职等的划分 职系：同一类性质的工作岗位集合。 本制度中根据岗位评价结果将公司 38 个岗位划分为高等管理者、管理职系、操作职系、营 销职系和项目职系五个职系。 职等：同一职系中不同的等级。 高层管理者 管理职系 三等 二等 一等 二等 一等 总经 理 工程 总工 副总、 程师 战略 副总、 营销 副总 综合 管理 部经 理、 审计 部经 理 财务 部经 理 操作职系 四等 三等 战略发展、 薪酬 项目拓展、 考核、 设计助理、 会计、 策划助理、 审计 总经理秘 书 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 二等 一等 营销职 系 招聘培 司机、 销售部 训、客 前台 经理、 户服务、 销售代 销售助 表 理、行 政助理、 出纳 项目职系 四等 三等 二等 项目工 程部经 理、合 约部经 理、物 资部经 理 土建工 程师、 水暖工 程师、 电气工 程师、 装修工 程师 土建预 算、电 气预算、 暖通预 算、物 资采购 一等 物资 核算、 资料 管理 薪酬体系的构成 工资制度：本薪酬体系共包含年薪制、岗位绩效工资制、项目工资制、提成工资制和协议工 资制五种工资制度。每种工资制度对应相应的职系。 年薪制 高层管理者 岗位绩效工资制 项目工资制 提成工资制 协议工资制 管理职系 操作职系 营销职系 项目职系 公司急需、紧缺 人才 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 薪酬元素 固定薪酬 浮动薪酬 基本 工资 岗位 工资 岗位绩效工资制 项目工资制 保底 工资 提成 奖金 项目阶 段奖金 项目结 束奖 提成工资制 绩效 奖金 协议工资制 由双方协商决定 年终 奖 福利 总经理 特别奖 包含社会统 筹保险、各 类补助和津 贴、节日福 利等，公司 正式员工均 享受 所有员 工均有 机会享 受 岗薪基数：岗薪基数是确定员工岗位工资、标准绩效奖金和标准阶段奖的基础，根 据公司人力资源成本的承受能力和岗位评价结果测算得出。 详见《薪酬管理制度》。 职系 权重 岗位工资 标准绩效奖金 标准项目阶段奖 合计 管理职系 40 ％ 60 ％ / 100 ％ 操作职系 60 ％ 40 ％ / 100 ％ 项目职系 50 ％ / 50 ％ 100 ％ 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 薪酬元素解释 基本工资 ＝ 学历工资 ＋ 年功工资 岗位工资：根据公司人力资源成本的承受能力、外部市场薪资水平和岗位评价结果测算得出，体现员工所在岗 位的内在价值和员工技能因素。以岗位价值为主、技能因素为辅，实现岗位与技能相结合，并采取以岗定薪、 薪随岗变的原则，实现薪酬与岗位价值挂钩。 保底工资：是对营销职系员工的一种固定薪酬，是其基本生活的保障，由北京地区的平均保底工资水平确定。 绩效奖金：对员工岗位业绩完成情况的一种激励性薪酬，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力 为公司实现的价值。绩效奖金与个人及部门季度考核结果挂钩，按季度发放。 提成奖金：对营销职系员工完成销售业绩的一种激励性薪酬，按照销售收入一定比例确定发放。 项目阶段奖金：对项目职系员工按照项目阶段进度划分完成阶段性目标的一种激励性薪酬。项目阶段奖金与 项目每个阶段完成质量、成本控制等结果挂钩，在项目每个阶段结束后考核发放。 项目结束奖：在项目整体结束后对项目职系员工的一种激励性薪酬。项目结束奖金与该项目完成质量、成本控 制等结果挂钩，在项目结束后考核发放。 年终奖：在公司年度经营利润目标超额完成情况下，员工对公司利润的分享。年终奖与公司年度经营情况、个人 及部门年度考核结果挂钩，按年度发放。若公司当年经营利润未超出预期目标，则取消年终奖。 总经理特别奖：是对在年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员或团队，由总经理提名，经 薪酬考核会议批准，对个人或某一团队给予的特别奖励，适用于公司所有员工，按年度发放。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 年薪制 年薪制收入 ＝ 基本薪金 ＋ 效益薪金 ＋ 年终奖 ＋ 福利 基本薪金 ＝ 标准年薪 × 40% ÷ 12 效益薪金 ＝标准年薪 × 考核系数 －基本薪金 ×12 每月发放 年底发放 注：其中标准年薪是计算基本薪金和效益薪金的基础，和年终奖无 关，详见《薪酬管理制度》。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 岗位绩效工资制 岗位绩效工资制收入 ＝ 基本工资 ＋ 岗位工资 ＋ 绩效奖金 ＋ 年终奖 ＋ 福利 基本工资、岗位工资和福利按月发放，不与考核结果挂钩。 部门经理绩效奖金＝标准绩效奖金 × 部门季度考核系数 ×3 其他人员绩效奖金＝标准绩效奖金 × 个人季度考核系数 × 部门季度考核系数 ×3 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 项目工资制 项目工资制收入 ＝ 基本工资 ＋ 岗位工资 ＋ 项目阶段奖 ＋ 项目结束奖 ＋ 福利 基本工资、岗位工资和福利按月发放，不与考核结果挂钩。 部门经理项目阶段奖＝（标准项目阶段奖 ÷20.95 ） × 部门阶段考核系数 × 季度在项目天数 其他人员项目阶段奖＝（标准项目阶段奖 ÷20.95 ） × 个人阶段考核系数 × 部门阶段考核系数 × 季度在项目天数 无项目期间，工资收入仅由基本工资与岗位工资构成。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 提成工资制 提成工资制收入 ＝ 保底工资 ＋ 提成奖金 ＋ 福利 保底工资与福利按月发放，不与考核结果挂钩。 销售部经理的提成奖金按季度计算发放；销售代表的提成奖金按月度发放。 提成基数 ＝ 销售额 × 提成比例 • 签订销售合同，客户首付款全部到帐后： 销售部经理提成奖金 ＝ 提成基数 × 个人季度考核系数 × 首付比例 ×80% 销售代表提成奖金 ＝ 提成基数 × 首付比例 ×80% • 客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后： 销售部经理提成奖金 ＝ 提成基数 × 个人季度考核系数 × （ 1 －首付比 例） ×80% 销售代表提成奖金 ＝ 提成基数 × （ 1 －首付比例） ×80% • 客户办理入住手续后： 销售部经理提成奖金 ＝ 提成基数 × 20% × 个人季度考核系数 销售代表提成奖金 ＝ 提成基数 × 20% 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 协议工资制 适用范围： 主要适用于公司因为急需或紧缺而临时聘用或有长期合约的高级管理人才、高级技术 人才、高级营销人才以及其他特殊人才。协议工资制的使用申请需经综合管理部提出，并经薪酬 考核会议批准。 协议工资的确定与发放： 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。实行协议工资制的员 工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工 资制的员工如果经考核确定能力达不到公司要求，将其薪酬按其工作性质对应转为岗位绩效工资 制、项目工资制和提成工资制中的一种执行。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 年终奖与项目结束奖 年终奖总额确定：每年按公司年利润增长额的一定比例提取，具体比例由薪酬考核会议讨论确定。 年终奖分配比例：高层∶中层∶基层 ＝ 40∶30∶30 ；其中高层年度奖金分配比例为：总经理∶其他高层 ＝ 40∶60 ；未 参加年终考核的员工，不参加年终奖的分配。 总经理的年终奖＝ 年终奖总额 × 40 ％ × 40 ％ 副总经理的年终奖＝ 年终奖总额 × 40 ％ × 60 ％ × 中层的年终奖＝ 年终奖总额 × 30 ％ × 基层的年终奖 ＝ 年终奖总额 × 30 ％ × 个人年度考核系数 ∑ 副总年度考核系数 个人年度考核系数 ∑ 中层年度考核系数 个人年度考核系数 ∑ 基层年度考核系数 项目结束奖总额确定：根据项目利润情况，由薪酬考核会议确定项目结束奖总额。 项目结束奖分配比例：经理∶一般员工 ＝ 40∶60 。 经理的项目结束奖＝ 项目结束奖总额 × 30 ％ × 一般员工的项目结束奖 ＝项目结束奖总额 × 30 ％ × 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 个人项目总体考核系数 ∑ 经理项目总体考核系数 个人项目总体考核系数 ∑ 一般员工项目总体考核系数 薪酬调整 公司薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式 。 当市场环境发生重大变化、公司发展发生重大变化、市场薪酬水平发生变化等重大因素出现，有必要对公 司整体薪酬体系予以调整，整体调整主要针对岗薪基数。 个别调整根据员工个人年度考核结果和学历、岗位变动等情况决定，调整内容主要为基本工资和岗薪基数。 根据考核结果调整：个人年度考核评定等级同时为“优秀”的员工，次年度岗薪基数在所在职等 内上浮一级。若第二年度个人考核评定等级继续达“优秀”，则该岗薪基数固定，次年再在所在 职等内向上浮动一级；若第二年度个人考核评定等级未达“优秀”，则原上浮的岗薪基数下调回 原来的岗薪基数；个人年度考核评定等级为“不合格”的员工，次年度岗薪基数在所在职等内下 调一级；连续两年个人年度考核评定等级为“不合格”的员工，进行待岗处理。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 谢 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 谢 ！
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【HR体系】实践案例：华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ À Üí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » µ » à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾ ´Þ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · µ ÂÄ ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¶ ¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵 盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方 式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均 利用周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ 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真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 第三阶段 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管 理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是 作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将 绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略 高度加以实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是 能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关 键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分 层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的 完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员 工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一 年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解 工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争 力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 示 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (1) 中国市场数据 Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 41 43 45 47 49 Position Class 51 53 55 57 59 Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (2) 中国市场数据 Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 年中 Start Year Mid 年末 End Year 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum Maximum = = = = 最低 幅度 Minimum x (1 + Range) Rmb 800 x (1 + 50%) Rmb 800 x 1.5 Rmb 1,200 幅度 Range 点 高 = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中 Maximum Rmb 1,200 最 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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