【薪酬管理岗】员工年终工作总结汇报

【薪酬管理岗】员工年终工作总结汇报

薪酬管理岗 202X 年工作总结 202X 年,是培训中心站在新起点的一年,也是努力壮大自己稳 扎稳打寻求发展的一年。作为我自己而言,这也是在薪酬管理工作岗 位上刚刚起步的一年,这一年里,在上级领导的指导下、周围同事的 帮助下,积极工作,努力学习,认真完成了上级和中心领导交办的工 作任务,力求尽善尽美。下面,将我一年来的工作情况作一简要总结 具体如下: 一、薪酬发放及日常薪酬管理工作 自从事薪酬管理工作以来,我严格遵守岗位保密制度的原则,完 成薪酬管理的各项工作。认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、 考核统计工作,并且在准确、及时发放薪酬工资的基础上,每月从 OA 中上传当月工资单,让每位职工及时了解自己的工资及变动情况 。 在让每位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督,督促自己在 这个岗位上做的更加认真、仔细。 -1- 认真按照中心制定的薪酬分配方案,做好各项薪酬发放的具体工 作。一是认真按照各项考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励,并 以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清算的台帐管理,经常和 同事合作联系,做好薪酬总额的清算核对工作;建立了薪酬收支台帐 并分门别类做好统计,随时方便提供依据。还建立了职工个人薪酬发 放明细台帐,全年每个人每发一分钱都可以有账可寻,如遇职工需要 可以随时提供查询。 二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作 截止 202X 年底,共有外聘职工 195 人,其中不包括外包外聘职 工。外聘职工管理情况复杂,工资结构多样化,不同岗位考核方法也 不同。对于劳务派遣职工,每月在薪酬发放工作中仔细、细致测算, 力求精准,然后积极主动和省人才联系,发送到省人才。由省人才测 算社保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类,与财务处和 中洋公司密切联系,保障职工薪酬能准时发放。同时,也根据其绩效 -2- 考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳务协议的外聘职 工,认真按照管理办法要求,做好薪酬及绩效考核发放的具体工作, 以最准确的数据、最快的速度,将薪酬测算出来到财务处,确保了薪 酬发放的及时和畅通。 三、完成各项工资清查工作和报表工作 接上级要求,202X 年统计清查工作繁重复杂。今年,我完成 xx 年退休职工津贴补贴清查工作、202X 在职津贴补贴清理上报工作、 202X 年交通部直属单位劳动工资统计报表清查上报工作及 202X 年 交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这些统计工作政策性强,数 据要求精确,内容繁琐复杂,我加班加点查询各种资料,确定各项数 据,明确分类、细致汇总、精益求精,较好地完成了领导安排的此项 工作任务。 四、薪级工资,公积金、个税等测算发放工作 根据要求,202X 年,完成职工薪级工资的核算上报,并每月按 -3- 照标准准确发放。对薪酬结构做统一细致的调整及管理,以便薪酬组 成更加合理和透明化,让职工更清楚了解发放情况。严格按照文件, 科学、合理地做好公积金、个税的测算并实施,有效保障了职工福利 的准时发放。 五、工资档案的整理核查校对工作 平时做好日常工作以外,对于职工工资档案,还需要进行大批量 的筛查和核对整理。这项工作政策性高,要求不能有任何失误,我在 做好其他工作的同时,翻阅大量过去的工资档案资料及人员数据库, 精确时间、级别等各方面数据,做好工资档案的整理工作。 六、职工保险的缴纳工作 根据要求,为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医 疗、失业保险,根据其收入水平为社保局提供数据,并对其个人缴纳 部分进行准确测算。 -4- 七、评估费等核算发放工作 作为集船员考试、职工培训、党校教育、船员培训和搜救训练齐 头并进,多功能、可持续的发展的培训中心,工作任务繁重,分类也 多,每月的船员评估费、教师课酬等都有很大的金额数据。作为一名 薪酬管理员,核算这些数据也是我日常工作中的一项。我认真根据管 理办法,细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数据,并及时发放 到员工手中。 八、临时用工薪酬管理工作 鉴于单位建设发展对于一些专业临时人员的大量需求,自年初就 配合后勤部门管理临时用工情况的薪酬发放,深入细致了解其用工情 况,并对每月酬金发放进行统计并备档。 九、协助完成其他相关人事工作 人教处日常工作多样化,在平日中,我也会协助同事去完成本部 -5- 门的其他各项工作任务。例如按照年初制定的培训计划,协助人教处 同事组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工作流程、工作标准等 各方面的学习,并且通过考试的形式检验了学习成果,很好的完成了 202X 年度各项培训计划的实施。例如在 202X 年军训会操中,和其 他同事一起在半军事化会操拍摄中做好前期准备和后期工作,并在其 他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。 薪酬管理工作是一项细致的工作,关系着职工的切身利益,需要 严谨的工作态度和踏实的工作作风。在为职工服务上,我坚持给一片 微笑,一声问候,需要我办的事项,及时给予办理,不能办理的事项 做好解释和沟通。202X 年,我认真遵守各项规章制度,在领导和同 事的帮助下顺利完成了各项工作。但是,工作中仍需继续精进业务, 弥补不足,不少地方有待提高增强。在 202X 年也对自己提出了新的 要求和改进:努力学习文件精神,掌握业务知识,提高业务技能,争 取在完成基础工作的基础上,能够给领导提供更多更好的合理化建议 -6- 虚心接受领导、同事的指导,完善自我,更好的为所有职工做好人力 资源的后勤保障工作。 -7-

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年终绩效考核实施技巧及薪酬分配策略技巧(1)

年终绩效考核实施技巧及薪酬分配策略技巧(1)

年终绩效考核实施技巧及薪酬分配方法 第 2 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 大家早上好! 祝各位心情愉快! 年会成功! 第 3 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 4 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 是什么影响员工的绩效?  用人 环境 策略 培训 声誉 上司 流程 制度 激励 因子 文化 績效 第 5 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 我们关注的焦点 -- 绩效考核为什么在中国实施起来那么难?  年终绩效考核不可能脱离全年绩效考核体系。 指标分解 战略地图 第 6 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 绩效计划— 任务确认、权重确认 指标 & 标准确认 考核方法确认 时间:新绩效期间开始 绩效辅导— 绩效考核— 绩效管理 循环 绩效评估、绩效面谈 绩效审定、绩效改进 时间:绩效期间结束 观察、记录 总结、辅导 时间:整个绩效期间 结果应用— 薪酬、奖金、职务调整 培训、教育、员工发展 …… 第 7 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧一: 设定目标的 SMART 方法 Specific 特定的 Measurabl e 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 第 8 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧二:绩效辅导 期望 激励 辅导 ① ② 标准 ③ ④ 做事的方法、规矩 发现不足、帮助领悟 交流沟通、解决问题 提升技能、发现潜力 问题 辅导就是使员工发挥最大的天赋 我们从来不能教会别人什么,只能帮助别人去发现自己 第 9 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 10 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 案例讨论 ---” 摘葡 萄” 有个农场主的葡萄熟透了,如果当天不把葡萄全部摘完的话,葡萄 就会烂掉,于是他到市场上找了一群人,对他们说,“如果你们今天能 帮我把葡萄全部摘完的话,我就给你们每人一个金币。”这群人听后都 非常高兴,就跟农场主来到了葡萄园。到下午 2 点的时候,农场主发现 这些人虽然非常卖力的摘葡萄,但他们还是不可能在一天内把葡萄全部 摘完。于是他又到市场上找了另一群人,对他们说,“如果你们能在今 天帮我把葡萄全部摘完的话,我就每人给一个金币。”这群人听后也非 常高兴地跟这个农场主来到葡萄园里。日落西山之时,葡萄终于全部摘 完了。他把第二次招来的人叫了过来,每人给了一个金币,这群人非常 高兴,没说什么。可当他把第一群人叫过来,给了每人一个金币的时候, 这些人就不高兴了。他们说:“为什么我们干的活比后来的这些人多, 给的钱怎么都是一个金币呢?”   第 11 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 那么,如果你是第一拨人,你觉得公平吗? 员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量,也 关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他对自己的投入与 产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。 投入:努力、经验、受教育水平和能力。 产出:工资水平、认可、其他。 可见:相对公平在激励中的作用 第 12 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 个人如何判断公平性? O P Oa OP OH  或  IP Ia IP IH OP — 对自己报酬的感觉 IP — 对自己所作投入的感觉 Oa — 对别人所获报酬的感觉 Ia — 对别人所作投入的感觉 OH — 对自己过去报酬的感觉 IH — 对自己过去投入的感觉 第 13 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 激励—保健双因素理论 美国心理学家赫茨伯格在 1959 年提出“双因素理论”。他认为,正 确的观点应该是:“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满 意”;同样,“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。 传统观点 满意 赫兹伯格的观点 不满意 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 没有不满意 第 14 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 保健因素 激励因素 防止员工产生不满情绪 激励员工的工作热情 工 资 主 管 地 位 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 尊重 赏识 成长 空间 成就 第 15 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 常用的年终奖金分配模式的利弊分析 1 “ 大锅饭”式  特点:基本上人人平均,认为年终奖是公共福利  利:体现人本思想  弊:容易产生内部不公平 2 “ 绩效导向”式   特点:将年终奖与绩效考核结果挂钩,强调绩效意识,认为其 是创造效益多少的体现   利:有较强的激励作用   弊:有可能会过分拉大收入差距,减少保健因素应发挥的作用 3“ 岗位价值”式  特点:将岗位价值作为年终奖发放依据,根据岗位所处职系和 职级分配  利:将年终奖分配的均衡性和差异性都进行了体现  弊:不能完全产生既公平又激励的效果,容易产生层级观念 第 16 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧一 注重公平性 1 、做好内部蓄水池和外部市场水准平衡 2 、科学评价员工绩效 3 、公平设计年终奖 第 17 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧二 杜绝一刀切 1 、分清懒与勤 2 、注重贡献原则 发放灵活化 1 、间歇发放年终奖 2 、将年终奖化整为零 3 、给予精神奖 第 18 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧三 分清明与暗 1 、实行年底双薪制度 2 、把功夫下到平时 第 19 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 就到这里吧,谢谢 !

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KSF薪酬绩效方案

KSF薪酬绩效方案

KSF薪酬绩效方案 岗位:工程部主管(2016.11试行) 产值工资 K1 K2 K3 K4 K5 工程部业绩总额 毛利额 回款率 费用率 人创绩效 月薪权重 25% 20% 10% 5% 10% 5% 5% 20% 占比金额 1000 800 400 200 400 200 200 800 5W 3W 70% 0.80% 1W 指标名称 年终分红 平衡点 薪酬 结构 价值工资 100W K6 K7 新客户开发 人员流失人数 奖励 少发 薪酬 说明 岗位津贴 说明 数据提供人 高历史数据 奖励 高预计数据 奖励 测算套 低历史数据 算 少发 参照月份数据 (相近整月份) 计发 (不含占比金 额) 履行正常岗位职责, 遵守公司制度。 年净利润达100W 分红20%,50W以 下分红5%,50W以 超出部分或不足部 上分红10%。每年 分不计奖励或少发 6月份进行上一年 分红 财务 财务 除材料费以外 超出部分或不 本月实际回 的费用开支( 部门销售 超出部分或不足 足部分不计奖 款数/本月应 油费、租金、 额/部门总人 首次采购2000元 部分不计奖励或 以上的客户 励或少发 回款数 工资、车旅费 数 少发 等)/总业绩额 财务 财务 财务 财务 申请表 申请表 100% 4000 少量岗位导入刻度和尺度依据 刻度选取 平衡点 197202 预计最高目标 670000 差额 472798 尺度选取 分配工资 750 折扣率 80% 600 倍数 50 销售额分配占比 销售额增长 毛利率 毛利额 总分配率 总分配额 3800 322.24 20% 64.448 超额毛利 总经理 8% 超额部分 分配占例 12% 副总经理 9% 5.80032 销售总监 7% 4.51136 销售经理 5% 3.2224 生产经理 4% 2.57792 生产主任 4% 2.57792 人事经理 3% 1.93344 财务经理 3% 1.93344 采购经理 3% 1.93344 岗位 7.73376 50% 可控费用分配占比 费用下降率 销售额平衡点 节约金额 总分配率 总分配额 0.10% 1000 20% 200 超额毛利 总经理 1000000 超额部分 分配占例 12% 副总经理 9% 18 销售总监 7% 14 销售经理 5% 10 生产经理 4% 8 生产主任 4% 8 人事经理 3% 6 财务经理 3% 6 采购经理 3% 6 岗位 24 50% 据 刻度结果 9456 12 指标提取表 产值面 财务 内控 无 学习成长 无 客户 无 价值面

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销售经理KSF薪酬绩效体系

销售经理KSF薪酬绩效体系

销售经理KSF薪酬方案(有效期 个月 ) 薪酬结构 K1 K2 K3 K4 K5 K6 工作分类 客户满意度 客户投诉 当月销售达成量 收欠费 人员流失 薪资分配 (4200) 当月营销达成 量 840 840 840 840 630 210 薪资权重 20% 20% 20% 20% 15% 5% 工作要求 VIP客户回访 满意度不低于 % 每月应回未回不超 过 家 每月抽时间与员工 沟通交流 当月客户投诉不超 当月营销目标? 万 过 次 当月销售目标 万 当月实际销售达成 考评规则 当月营销每超 客户投诉每少一次 万,每超出5万奖 每转正一名新员工 每少一家奖A 分, 出?万奖A?分 奖A25分,每多一次 A50 分,每少5 奖A50,每主动离职 ,每少?万扣 每多一家扣A 分 扣A25 万扣A50 分,上 一名员工扣A50 A?分 不封顶 备注 本人签字: 少结款,答应了客 户误话也算其中 主管领导签字: 新客户前三个 月产值计营销 财务签字: 按管理易数据 每月统计 签定日期: 销售经理KSF薪酬方案(有效期3个月) 薪酬结构 工作分类 薪资分配 (4500) 薪资权重 K1 K2 当月业绩增长量 回款 1350 1125 30% 25% K3 K4 K5 K6 利润率 培训及考核 人事 900元 675 225 225 20% 15% 5% 5% 每月对下属及团队 每月抽时间与 %以内 至少培训 个小 员工沟通交流 时以上 工作要求 当月喷绘目标 万平 超期未完工不超过 单 考评规则 当月喷绘每超出 平奖A 分,每 少 平扣A 分 ,上不封顶 每转正一名新 每减少一个百分点 培训时间超过 个 超期未完工每少一 员工奖 奖A 分,每增加 小时,每超1小时奖 次奖A 分,多一 A ,每主 一个百分点扣A 励A 分,少1小 次扣A 分 动离职一名员 分 时少扣A 分 工扣A 备注 按管理易业务单一 览表汇总数 本人签字: 主管领导签字: 控制在 按公司财务实际计 算损耗率 财务签字: 每次必须填写培训 报告:参加人,培 训人签字 签定日期: 每月统计

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阿米巴和KSF薪酬全绩效的区别

阿米巴和KSF薪酬全绩效的区别

阿米巴和 KSF 薪酬全绩效的区别 最近总有粉丝问,阿米巴和李老师的 KSF 薪酬全绩效有 什么区别?对此,我整理了这篇文章,希望对大家有个清 晰的思路。阿米巴原理:企业内部划分为多个独立经营单元, 通过内部定价和内部交易,实现各经营单元独立核算,核 算各单元的边际利润,通过创造的边际利润给经营单元做 激励分配,最终实现每个经营单元成本最小化、利润最大化, 以确保企业的盈利。点击段卉老师头像、关注、可私信沟通 KSF 薪酬全绩效原理:通过管理岗位的价值分析,提取该 岗位的 6-8 个核心价值点(K 指标),然后通过历史数据、 市场预判或共识制定激励的平衡点(比平衡点好可以得到 奖励,比平衡点差就会少发),最终实现企业与员工利益 驱动,KSF 薪酬全绩效的核心理念“结果导向、数据说话, 效果付费”。阿米巴优势(适用于大型企业)1、阿米巴由日 本“经营之圣”稻盛和夫先生研究发明的模式,创造京瓷 、 KDDI 两家世界 500 强公司,同时在 78 岁高龄的时候接手 濒临破产的日航,创造了日航起死回生的奇迹,就这样造 就了阿米巴的风靡,因此在国内有比较高的知名度;2、稻 盛和夫在企业经营和管理方面造诣很高,很多理念和方法 值得学习和借鉴;3、阿米巴成功导入,可以让组织化繁为 简,让经营单元最小化,每个经营单元都由巴长全权负责, 解放老板,最终实现每个经营单元实现边际利润。点击段卉 老师头像、关注、可私信沟通 KSF 薪酬全绩效优势(适用于 中小微民营企业) 1、KSF 由中国绩效研究院院长李太林先生基于 24 年人力资 源管理的经验和实践而研发,创业宏成推广 KSF 模式 7 年 来积累了上百个行业数千家企业的成功落地了案例,实践 证明 KSF 薪酬全绩效模式是当前最适合中国中小微民营企 业的薪酬绩效模式;2、激励到岗到人,直接快效,立竿见 影,操作简单,员工认同接受度高;3、灵活度高,对数据 的依赖程度较低(有没有数据都能做,当然数据基础好的 话,落地效果会更有保障)4、工资自己算,让员工在算工 资的同时,检视和总结自己一个月的工作结果和效果,找 到自己工作的方向和目标,同时财务等工资核算部门工作 相对比较轻松。阿米巴劣势数据依赖度高,内部定价和核算 流程复杂,过程当中容易产生矛盾;思维很好,落地复杂, 中小微企业望之不及;对团队要求高,执行困难,加之边 际利润是唯一的衡量标准,员工认可的不高;国内对阿米 巴都是效仿,掌握其精髓比较困难,在落地执行过程中容 易出现阿米巴漏洞或陷进。KSF 薪酬全绩效劣势 1、宏成咨询 创办才 7 年,一直致力于国内中小微民营企业的薪酬绩效变 革,没有知名大公司的落地案例,加之 7 年来没有付费广告 的投入和推广,因此,KSF 薪酬全绩效的知名度还不是特 别高;2、李太林导师一直秉承专业专注、稳步发展的方针, 7 年来,没有引入任何课程代理机构,加之对团队要求极高, 因此,宏成咨询相比国内一些以规模著称的培训机构来说, 还处于发展期。总结: 阿米巴模式,适合大型企业,数据基础要很完善,管理模 式也比较成熟一些。如果企业基础还不太好,企业管理还不 是很成熟的话,不用这么早去做阿米巴,因为很多学员去 学了阿米巴,说落地比较难,且时间周期比较长,它要从 数据入手去理顺,要建立强大的数据体系,包括订价体系, 这个需要长时间的准备,当你定好价了,市场又发生了新 的变化,不够灵便。 我们的 KSF 薪酬全绩效与阿米巴也没有直接的冲突,我们 是做驱动力,做激励性的设计;阿米巴是建立核算体系, 因为核算是事后的核算,事前如何建立激励机制让大家有 更强的驱动力和目标感、源动力,这样核算出来的结果才会 好。点击段卉老师头像、关注、可私信沟通 KSF 薪酬全高绩 效的 20 字金言 数据说话:客观、真实、好比对。结果导向:创造、价值、有结 果。效果付费:产值、利润、要效果。价值分解:岗位、价值、 精提炼。薪酬分块:加薪、交易、讲平衡。企业利益最大化的 基础是员工价值最大化!要充分挖掘员工价值,不是光靠 压力而是动力,靠机制靠分享。如果你的企业存在以下情况, 你必须来《盈利系统》 人才流失大,人心不稳,活力不够;采用固定或相对固定 薪酬,利益分配不合理,驱动机制传统僵化;现在激励模 式无法调动员工积极性,员工抱怨动力不足;利润下滑, 成本高企,对未来迷茫;公司对未来充满期望,想大幅提 升员工创造力、凝聚力,与企业共同发展创业。老板要考核、 员工要激励;老板要盈利、员工要加薪;老板要敬业奉献、 员工要价值实现。目标一致、利益趋同,改善绩效,实现共 赢。企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核 股权合伙人月做 KSF,年做合伙人没有短期激励,中长期激励会失色。弹性 小,力度就不大,员工创造力就不高。员工做到什么就能得 到什么,这个思维还不够,员工做不到什么就会失去什么, 这样才能加力。年纪轻、层级低的员工更关注短效,你送他 股权也白搭。KSF 薪酬全绩效可以从月做到年,从个体利益 发展到共同利益,让员工从管理层转变成经营者。《盈利系 统》讲授三大模式:KSF 薪酬全绩效 股权合伙人 预算管控, 不是一种观念,而是一个系统的模式和方法! 引领企业站在趋势之上,实现从薪酬到绩效、从结果到效果 的变革,并通过快速落地持续改善企业经营状况,达成利 润倍增的经营目标。

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基于KSF的激励性薪酬绩效设计-ppt

基于KSF的激励性薪酬绩效设计-ppt

基于 KSF 的薪酬绩效设 计 薪酬绩效的新误区之一 一、 KPI 为什么难做? 1 、为做绩效而做,缺乏数据支持、专业思维 2 、 KPI 与薪酬挂钩,是一个错误的选择 3 、掉进 KPI 方法论,忽视它的系统性 4 、缺失利他共赢的价值观、绩效文化 员工为什么不愿意做绩效考核? 从人性来看 --没有人喜欢被考核、被评价、被管控 员工需要的不是考核、管理,而是激励 从现实来看 --员工只做企业考核、检视的事情 考核公正、丰富激励、创新思变 绩效考核设计 指标名称 指标配分 指标定义 目标 或权重 计算或 指标描述 考核周期 数据管理 衡量办法 与考核办法 激励方案 检讨/改善/修订 业绩合同 或责任书 业绩跟踪 考核结果管理 绩效考核并不难:记住五个一 1. 一套表:含考核设计表、目标分解表; 2. 一份合同:绩效合同书; 3. 一个方案:如何激励 - 薪酬、晋升、荣誉、福利等 ; 4. 一堂会:业绩跟踪陈述会或总结检视会; 5. 一条心:都是为了改善业绩增进利润! 考核只有一个障碍:如何做到公平共赢的分钱! 薪酬绩效的新误区之二 二、打评分有多大的价值? 1 、评分采用回顾式 积分采用累积式 2 、评分以评估人的意志为导向 积分以员工的创造为导向 3 、评分强调评估标准 积分强调工作标准 4 、评分是定期的综合评价 积分是行为发生时的即时体现 薪酬绩效的新误区之三 三、薪酬管理的价值在哪里? 1 、薪酬管理的四大特性:规范性、公平性、激励性、增长性 。 2 、薪酬弹性越大,员工创造力越强。 3 、薪酬激励机制要不断创新。 4 、从公司计薪走向员工计薪。 5 、从薪酬的刚性走向弹性、增长性。 好企业必须做到两点 --- 向组织要人效 向员工要潜能 什么是管理价值? 管理者必须关注每天的贡献 贡献就是让资源增值 一切不能产生增值的管理行为都是浪费 德鲁克 管理就是通过人力资本的增值来实现其他资源增值 管理的本质是就通过尊重人性来释放人性,进而实现人性价值! 所有不对接人性的管理行为都是错误、无效的! 绩效管理将如何发展? 1 、原理:公司希望考核,员工期待激励; 2 、现状:公司只强调考核会将员工考走,员工得不 到更多激励则不愿意创造或跳槽走人; 3 、发展: KPI 盛行 10 多年遇到瓶颈,因为只强化 了考核, KSF 现在兴起,因为更专注于激励; 4 、趋势:中小企业做好 KSF ,搞好利益驱动,再 做 KPI 综合考评。 KPI 强化公司的需要。 KSF 寻求在公司与员工之间建立利益平衡点,达到改善 共赢。 马云眼中的薪酬绩效 1 、核算的是 KPI 数据,但考量的一定是 KPI 以外的东西 2 、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励) 3 、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力 4 、三个人干五个人的活,拿四个人的工资 5 、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求 6 、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和价值 思考?! 假如你去一家企业面试,期望月薪 5000 元 。面试官告诉你有两个选择: 一是相对固定工资 5000 元,加薪基本要一年以上 ; 二是底薪 2000 元,但月平均薪酬可达 8000 元, 前提是你要努力做出成果。 认真想想,你会选哪一个?为什么? 传统薪酬模式 员工工资 = 基本工资 + 岗位工资 + 加班工资 + 技术工资 + 绩效工资 + 提成(分红)奖励。。。 传统模式 - 薪酬与绩效的关系 薪酬系统 考核系统 交叉部分的状况? 激励性薪酬的 6 个特征 1. 同岗不同薪,多劳多得; 2. 不需要保密机制,公开公平透明; 3. 强调高弹性,与绩效及价值直接相关; 4. 在机制框架内,薪酬有持续自动增长力; 5. 员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致; 6. 员工为自己而做,认可利他共赢。 薪酬的激励性是利益分配之 本,也是所有驱动之源。 KSF ( Key Successful Factors ) -- 关键成功因子 -- 价值管理工具 对于业务型、管理层岗位 : 80% 的价值常常由 20% 的 关键项目决定。 KPI 与 KSF 的区分一 KPI KSF 关键业绩指标 关键成功因子 更适用于绩效评价 衡量价值成果 重点业绩管理 关键价值管理 晋升评优特别奖励 薪酬激励 KPI 与 KSF 的区分二 KPI 强调公司的需要 KPI 是要求员工为公司而做 KPI 没有直接给员工足够动 力 KSF 强调员工的需求 KSF 是启发与调动员工为自己而做 KSF 强调的就是必须强化源动力 从动力系统来看, KSF 比 KPI 更有价值 KSF 是企业与员工共赢的桥梁,容易获得价 值利益的平衡与共识。 KSF 也是企业力量的爆发点,直指企业成长 管控与利润增长 。。。 技术价值 1 KSF 薪酬结构 服务价值 1 经营价值 2 经营价值 1 传统薪酬结构 管理价值 2 管理价值 1 基 本 工 资 岗 位 工 资 技 术 工 资 绩 效 工 资 补 助 津 贴 奖 金 。 。 。 其 他 工 资 KSF 、 PPV 薪酬全绩效模型 : 产值工资 + 价值工资 + 匀工资 每一天,员工做什么? 如果有产值与价值方向,员工又会做什么? 员工为什么不愿意做份外的事? 自己的职责工作,员工为什么没有计划性? 员工为什么只关注做事,不关注结果? 小微企业如何做绩效? KPI 未必适合小微企业 简单主观的评分制很多是流于形式 建议先做 KSF 将积分式取代评分制 人力资源如何积极影响老板? 1 、提升自己的思维高度 2 、让老板信任你很专业 3 、让老板理解你是为他好 4 、你做的重要事情都很有效 如果一直关心基础技术问题,说明你只 是执行者,如果关心核心技术问题,你是 设计者,如果关心高度问题,影响老板与 高管,你已经是规划者。 对于 HR 而言,如何快速提升价值? 1 、从建约束、管控机制到牵引、激励机制。 2 、从专业人才,向复合人才、战略人才发展。 3 、从事务、执行,提升到策略、规划。 4 、从台前走向幕后。 5 、从研究方法技术到界入心态信念。

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薪酬全绩效方案

薪酬全绩效方案

薪酬全绩效方案 —(晋江店) 为了突破传统薪酬模式(KPI 模式),通过 KSF(关键成功因子)、PPV(潜能驱动)及积分式管理, 以产值化、价值化为方向,将薪酬与绩效全融合,让员工以结果、效果为导向的显性价值,提升员工价 值增长,从员工身上找到企业想要的价值,充分挖掘其潜能,并将员工薪酬与价值点融合在一起,最终 实现企业和员工共赢! 一、总则 1、 以激励性、增长性、公平性、规范性为原则。 2、绩效主要以两大形式:一是薪酬全绩效(KSF 贡献值绩效、PPV 产值绩效),二是积分全绩效。 3、 K 目标设定:以预算数据为基础值参照酒店历史数据,设定平衡线(预算保本点,作为岗位基础 保障工资)、激励线(达预算额,作为岗位全额工资 100%)、挑战线(超预算部分额外奖励*%),设 定效益的 K 目标分解每个岗位项目 K 值对应月度考核,对应完成指标达“三线”对应基数工资及超额奖 励。 4、 各部门负责人根据部门人员产值规划设定 K 目标后,由部门负责人协助部门员工进行 K 目标价 值分割,分割至年度、季度、月度、周度、每日,形成 K 目标项目对应的年度、季度、月度、周度、每 日计划,并跟踪引导执行进度,提升员工增长价值,对结果进行考评。 5、 对不同职级的员工,应有区别性的薪酬模式设计(KSF 薪酬绩效模式、PPV 薪酬绩效模式、积 分式管理模式),薪酬分块实现价值和价格的公平,共赢的利益驱动,从产值化和价值化两方面来设计 全面以年度、季度、月度、每天绩效。 6、 以预算数据为基础值参照酒店历史数据,制定酒店与员工相互都能接受目标数据,并且以此为 基础平衡数据 (平衡线),即预算保本点,按目标达成比例,获取 PPV/KSF 产值工资。 7、 当目标达成激励线的 100%时即预算目标值,享受对应工资 100%。 8、 当目标超过激励线基础数据的 %(挑战线),即超预算目标值以上时奖励 元,获得 晋升机会等。 9、 积分制管理,是独特激励机制中的一种形式, 以 A、B 分积分制管理,以 A、B 体现。A 分为物 质分,侧重于对员工的物质激励,B 分为精神分,强调对员工的精神与荣誉激励: A 分在当月工资奖金全 1/8 中体现,发放后即失去作用,B 分将终身有效,B 分累积至一定标准后,可享受各种不同形式的待遇,同 时通过 B 分排名,公司可给予丰富的多元化激励。 10、 以积分全绩效作为 KSF 贡献值绩效、PPV 产值绩效、工作质量提升、团队建设、激励员工、 员工价值增效及企业效益的平衡点。 11、 酒店层面:①用积分驱动制度的执行,彻底改变目前工作中的不良状况,做到工作职责中 无法明确的事和眼前突发的事,创造一种健康向上的积极工作氛围。②用积分降低酒店的运营成本,为 企业年度奖金、福利的发放,选人、用人、留人机制的建立,提供重要的参考依据和标准。 12、 部门层面:①解决上下级之间的矛盾、“不敢管”或无法对员工进行罚款及团队内部执行 力差的问题,。②解决团队风气不正、心比较涣散的问题,营造良好的团队氛围。 13、 员工层面:①保护酒店强者,让优秀的员工脱颖而出,多劳多得,让优秀者变得更优秀。 ②解决工作中罚多奖少的尴尬局面。 14、 本计划奖励上限值参照集团规定比例,预算的人工成本人工占比 26%以内,超预算部分结 合集团人工占比要求及行业水平比率奖励**%,从中提取**%作为积分商城运营成本(用于基层员工), 另余**%作为核心管理团队奖励。 15、 思维导图 二、薪酬结构 1、KSF 贡献值绩效=实际 K 目标完成占比*“三线”对应的贡献值基数工资 2/8 K1 营收指标 K2 K3 K4 K4 … 毛 利 额 费 用 率 菜肴 出品 合格 率 … 备注 贡献值 基数工资 散 单 宴 会 毛 利 率 月薪 权重 ** % ** % ** % ** % ** % **% ** % - 占比 金额 ** ** ** ** ** ** ** - 平衡线 ** ** * * * * * * 激励线 ** ** * * * * * * 挑战线 ** ** * * * * * * 月度贡献值 * * * * * * * * 产值 标准 单 位 ** 元 / 项目 贡 献 值 结 构 K 指标根据不同岗位特性 设置不同 1、当对应指标达“三 线”时获得对应线效益占 比; 2、当未达平衡线或两线 区间时以实际达成百分比 超出预算部分上限**% K 值项说明 数据提供人 2、PPV 产值绩效=实际产值价值 序 号 类 别 工作 事项 工作标准说明 实际 完成 产值 考核与计算方式 备注 说明 归口 管理 部门 统计人 ** Expression 1 行 政 类 宿舍 管理 … … 月 is faulty **宿 舍卫生抽查至 少3次 资产 管理 2 is faulty **宿 舍费用统计每 月 3 日前** Expression … 台帐更新、进 销存管理、3 日前月报表上 交 … 元 / ** 月 准时完成按 100%计 发产值,每延迟**扣 *元产值,每少*次扣 *元产值 符合按 100%计发产 值,每发现*不符扣* 元产值 … 月度产值合计 3、积分全绩效=晋升培训机会、晋升考核机会、晋升、积分商城兑换 类型 日、 月、年 积分标 3/8 积分项目 岗位制度 量化工作产值 操作要求 与标准 1 、2、3.. 操作说 明 频 率 记 分 扣 分 累计 积分 备注 积分项目根据不同岗位 特性设置不同 … 准 综上,达成同岗不同薪、多劳多得,员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致。 三、绩效执行规划 (一)服务中心(营销、服务、出品)以预算数据为基础值参照酒店历史数据,通过分解营业收入, 设定营销人员人均散点和宴会创收 K 目标产值;通过平均餐标设定服务人员服务桌数、服务满意度、点 名服务等;通过平均定台数设定档口产值贡献率、菜肴搭配合合理性、菜肴出品合格率。通过设定三角 互动,形成营销服务出品一体化,提升客户体验。 1、营销部 K 目标考核项目内容主要围绕预算营收指标(散单和宴会)、新老客户增长率、菜肴搭配合理性、餐 前餐中餐后服务、客户满意度、菜肴三分钟热情服务内容,同时在三分钟热情服务和餐前餐中服务过程 对餐饮部餐前工作准备做好监督与协助工作。餐中跟踪餐饮部服务过程及菜肴出品的质量口碑,监督服 务人员菜肴服务技能,间接形成餐饮部服务满意度与厨房出品合格率的客观数据。 营销中心负责人在营销人员考核内容的基础上增设酒楼制度及财经纪律执行情况、营销人员考核合 格率与人员流失率、团队建设、费用管控率等相关项目内容,以部门员工考核结果作为质量管理的数据 依据。 1.1 以预算数据为基础值参照酒店历史数据,根据职级分解预算营业收入,得出营销人员年度、月 度、周度、每日的三线 K 目标(区分散点、宴会)。 1.1.1 KSF 贡献值绩效=实际 K 目标完成占比*“三线”对应的贡献值基数工资 K1 营收指标 项目 K2 K3 K4 … 新客 户增 长率 老客 户维 护产 值 菜肴 搭配 … 备注 贡献值 基数工 资 散 单 宴 会 月薪 权重 ** % ** % **% **% **% ** % - 占比 金额 ** ** ** ** ** ** - 平衡线 ** ** * * * * * 激励线 ** ** * * * * * 挑战线 ** ** * * * * * 月度贡献值 * * * * * * * 贡 献 值 结 构 K 指标根据不同岗位特性 设置不同 1、当对应指标达“三 线”时获得对应线效益占 比; 2、当未达平衡线或两线 区间时以实际达成百分比 超出预算部分上限**% K 值项说明 数据提供人 1.1.2 K 目标 4/8 KSF 绩效提成=散单产值提成+宴会产值提成 回款 客户满意度 客户开发 … 产值提成 备注 率 三分钟热 情服务 菜肴搭配 合理性 客户投 诉率 新客户 产值 老客户 产值 权重 **% **% **% **% **% **% … 散点 占比金额 ** ** ** ** ** ** … * 平衡点 * * * * * * … - 实际完成 K 值 * * * * * * … - 宴会 占比金额 ** ** ** ** ** ** … * 平衡点 * * * * * * … - 实际完成 K 值 * * * * * * … - 散单 宴会 * * 数据提供人 散点 100% (含)以上 享受(提成 比例 *%-*%) 宴会 100% (含)以上 享受(提成 比例 *‰、* ‰)金额/ 桌数限定 1.2 营销经理工资= KSF 全绩效工资+ KSF 绩效提成 1.3 营销负责人工资= KSF 全绩效工资(考核 K 值增设团建)+ KSF 绩效提成 2、中餐部 一线基层员工项目考核内容主要围绕基础工作(开台、餐前准备、餐中服务、餐后收 档)、仪容仪表、礼节礼貌、环境卫生、工作纪律、客户服务满意度。 一线管理人员项目考核内容包括所管辖区域员工基础工作的完成比例、员工业务技能培 训与引导、一线管理人员个人业务技能、沟通应变能力、问题解决能力、 5S6T 开展情况、 一线基层员工与一线管理人员在营业服务过程中跟进营销人员管家式服务开展情况,形成客 观数据。 餐饮部负责人考核项目内容为整个部门的服务质量、服务满意度、员工流失率、员工梯 度培养制度、以部门员工考核结果作为部门质量管理的数据依据,同时增设部门费用管控率。 2.1 以预算数据为基础值参照酒店历史数据,设定服务人员的量化产值基础工作贡献值,形成产值 量化薪酬模式 KSF 全绩效 K 目标。 5/8 2.2 一线基层= KSF 贡献值绩效=实际 K 目标完成占比*“三线”对应的贡献值基数工资 2.3 中层管理 KSF 贡献值绩效=实际 K 目标完成占比*“三线”对应的贡献值基数工资 2.4 中餐部负责人工资= KSF 贡献值绩效+PPV 产值绩效 附:《中餐部绩效考核细则》 3、 中厨部 3.1 以预算数据为基础值参照酒店历史数据,设定各档口菜肴产值量化、菜肴出品合格率、菜肴出 新率、菜肴稳定性,成本毛利率等。 区分为荷工与档口组长,考核方向主要为菜肴出品合格率、新菜出新率、菜肴出品稳定性和及时性 、 毛利率、5S6T 开展情况,对原材料的进货渠道以及验收后进入厨房加工过程中质量的把控,形成菜肴出 品后传送过程、服务上桌、餐后菜肴剩余量及客户满意度。 对厨房荷工主要考核工作量与产值,达成对应的三线目标值,享受对应绩效工资,以此形成贡献值 绩效工资。对各档口出品产值考核对应的产值贡献效益工资,让厨师“走出厨房”。对原材料源头、菜 肴设计搭配与制作过程形成菜肴解说方案,通过估清会或者其他方式对营销人员与服务人员进行菜肴解 说,突出菜肴品质,体现菜肴亮点。 厨房负责人在菜肴出品的创新度和菜肴品质提升的基础上,增加成本管控考核,增设部门费用管控 率,以部门员工考核结果作为部门质量管理的数据依据。 附:《中厨部绩效考核细则》 (二)行政部门 行政部门通过实行 PPV 产值量化薪酬模式,以预算数据为基础值参照酒店历史数据,将人员薪酬绩 效分成几个条块,将岗位的一般性工作做成打包产值,将重要的工作结果核算出内部的产值工资,按照 结果和效果计算产值工资。同时设计新的价值点,作为加工资的匹配条件,作为激励未来创造更好的价 值和结果,决定加薪由员工自己创造的结果和效果来决定。 附:《后勤、行政部绩效考核细则》 (三)积分式管理 1、 A 分管理操作方式及说明 1.1 A 分主要用来激励员工的直接劳动量付出和惩罚员工过失,分为奖分和扣分,按月汇总,与工资 挂钩,直接影响员工当月工资、奖金。 1.2 A 分的奖、扣标准均以每分 1 元人民币计算。当月累加计算后,当月分数清空,次月起另行计 算。 1.3 酒店建立一套完整的 A 分奖励规定及标准,实行上不封顶,下不保底。 6/8 1.4 日常本职工作检查以扣 A 分为主,各项扣分应按标准执行,一般无直接经济损失的扣分主要以 2 分为起步标准,直接经济损失的扣分,参照损失金额计算扣分,需要加大管理力度的项目可实行几何倍 数扣分。 1.5 A 分与 B 分相互关联,A 分加倍计多算进入 B 分累计系统,即:每 A 分 1 分一 B 分 2 分。 2、 B 分管理操作方式及说明 2.1 B 分作为对员工精神和荣誉激励的形式,主要用来间接表扬、奖励员工的劳动付出,引导员工参 与企业文化建设、栈开参与度,它不与员工工资直接挂钩。同时,积分制管理的核心内容就是指 B 分。 2.2 B 分的考核范围主要有学历、服务、技术水平、专业能力、个人特长、出勤天数、加班小时、产 值数量、营销业绩、个人工作量、工作热情、精神文明、思想道德、对工作的忠诚度等。 2.3 员工的综合表现,全部用 B 分来检验,员工的 B 分越多,说明其对公司的贡献越大,表现越好。 2.4 公司每月要对员工的 B 分积分汇总进行排名,排名分为累计排名和阶段排名。累计排名是指员 工入职以来的累计 B 分总量排名;年度阶段排名是指员工从当年 1 月 1 日开始的每月 B 分积分数量累计排 名,阶段排名还有月度排名、季度排名等。 2.5 公司还将进行分层分部门排名。分层排名是指根据管理层次进行排名,当前主要区分为“管理 人员”与“非管理人员”分部门排名是指根据岗位的区别与工作性质进行的的排名,当前主要分为“餐 饮部”“中厨部”“后勤保障部门”“营销中心”四个类别。 2.6 累计排名主要用来反映公司成立以来,员工对公司贡献值的大小。一般来说,工作时间越长分 数越高,贡献越大分数越高,扣分越少分数越高。 2.7 年度阶段积分排名主要用来反映该年度内员工所做的贡献大小。分数越高,贡献越大。该指标 主要是考虑到后入职的员工,公司希望他们能和老员工一样有饱满的工作热情,通过自己的努力赢得同 样的奖励机会。 2.8 员工的 B 分奖励方式分为三种类型:固定式奖分方式、任务分配奖分方式、临时性奖分方式。 2.8.1 固定式奖分方式是指公司指定专人按照常规对员工制定固定奖分标准,并考核登记汇总的 分数。如学历分、个人专长分、职务分、产值分、加班分、出勤分等,该类奖分由专人考核,并分阶段 在员工大会上公布,月底汇总后直接计入 B 分信息系统。 2.8.2 任务分配式奖分方式是指公司在分配特殊任务时(一般指难度较大的任务),明确责、权、利 的一种奖分方式,公司所分配的任务,员工只要能按时、保质、保量完成,达到约定的目标或期望,即 可得到相应的 B 分奖励。 2.8.3 临时性奖励方式是指员工完成非常规、突发性、个性化的个别事件所给予的奖分。此类任 务需依靠员工的主动性来完成,对此类事件奖分目的是激励员工多为企业着想,多做好事,它在培养和 7/8 加强企业文化建设方面起着巨大的作用,同时又是员工增加个人积分的一个重要途径,只要员工表现秀, 就有可能得到额外的 B 分奖励。每个员工都有同等机会增加个人 B 分。 2.8.4 任务分配奖分和临时性奖分一律采用总经理签发的(B 分奖励通知单》(奖票),该通知单除 记入本人累计分外,还有各种增值作用。例如。可参加任何两个月一次快乐大的抽奖(无奖分通知单的员 工无资格参加大会抽奖活动),当个人归集奖劵达到一定数量的。可换取休息机会。兑换礼品等。 2.8.5 管理干部的工作业续考校,以记 B 分为主,年终奖全分配与 B 分挂钩。 3、 B 分享受待遇的管理规定 3.1 凡全体员工总累积 B 分达到 1000 分或者每增加 1000 分,奖现金**元。 3.2 凡全体员工总累积 B 分达到 1000 分,可以得到一次是否上调一级工资的讨论资格。 3.3 全体员工 B 分总累积积分排名第一名和年内 B 分排名第一名,由公司安排国内旅游,每人限一 次(若两个第一名为同一个人,则只提供一次旅游),五年之内不重复安排(同一地点),够名次未能参加者 (或已经参加过不再参加的),公司奖现金**元。 3.4 餐饮部、中厨部、后勤保障部、营销中心四个部门(经理除外)年内 B 分排名第一名,可享受国内 旅游,因公没参加者可领取现金**元。(与上述第 3 项不重复安排) 3.5 春节发放物资待遇,总累计 B 分前 5 名和年内 B 分排位前 5 名享受 200 元购物券。 3.6 员工出现零 B 分和负分后,说明该员工不适应公司的管理体制模式,建议其主动离职。 3.7 凡公司出台的各种福利待遇规定,均要与 B 分挂钩。 附:《积分全绩效细则》 8/8

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绩效薪酬图表总汇1

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绩效薪酬图表总汇 第一章 绩效管理体系设计.......................................................................... 员工通用项目考核表................................................................................... 管理者综合能力考核表............................................................................... 示例 多个岗位的绩效标准................................................................................. 第二章 绩效考核者应掌握的技能................................................................. 表 3-1 绩效评估准备检查表........................................................................ 表 3-2 绩效评估会议评价表........................................................................ 第三章 关键绩效指标(KPI)考核............................................................... 表 4-1 如何测试 KPI 指标........................................................................... 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义........................................................... 关键绩效指标设定及评核表......................................................................... 第四章 目标管理(MBO)........................................................................ 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表......................................................... 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表(填写规范)................... 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................... 示例 4 某公司整体目标考核方案......................................................................... 第一章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号:        任职人:               考 核 项 目 职业 道德 (20) 年   月  日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体,尊重领导,配合支持工作 4 团结精神 关心他人,团结协作 4 业务学习 钻研业务,勤奋好学,要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 4 出勤情况 满勤 工作 态度 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 (20) 工作责任性 4 完成本职工作的持续性和责任性 工作协调性 1 与同事、上司合作的情况 4 工作 成果 (32) 其他 管理 (18) 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源(水、电等) 3 设备管理 爱护设备,保养好 3 财务管理 节约开支,精打细算,遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资,节约,杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强,能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 进行此次评估的日 期 自(年/月/日): 到(年/月/日): (年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见 ,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行 官,不向被评估人进行反馈. 如果有必要对被评估人进行反馈,我们会先征求评估人的意见.请在以下的选择中打勾注 明你的意愿: 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀;4–很好; 3–合格/称职;2–需要改进;1–不称职 1.业绩表现评定分数 2 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语,对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序   2.2 熟悉本行业及产品   2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向   2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识(例如:器材、电脑软件等)   2.5 了解下属工作及职责   评语  3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性   评语  4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求   4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务   4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法   4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动   4.5 赢得客户的信任和尊重   评语  5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 3 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源   5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估   5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见   5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标   5.6 能够与下属建立双向沟通   评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果   6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断   6.3 尽管付诸行动时存在不确定性,但能够表对风险完成工作   6.4 能够针对严重问题提出解决意见   6.5 能够判断潜在的问题及形式   评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知   7.2 能够征求意见并做出积极的回应   7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果   7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示   7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性   7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯   评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度   8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度   8.4 乐于与其他人共事并提供协助   8.5 能够节约并有效控制开支   8.6 能够对其他人起到榜样的作用   评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案   评语 10. 工作质量 4 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视   10.2 能够按时高质量地完成工作   10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平   评语:   11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询,乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏   11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名:_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 制定与实施 员工培训发 展计划 1. 员工的生产力 有所提高; 2. 员工能够达到 学习目标; 3. 管理人员的 胜 任力得到提高。 1. 50%~70%的主管人员认为其下属有如下表现: *员工的生产率明显提高; *员工能很快掌握新的工作技能; *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%~90%的员工在培训期未能达到学习目标; 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内; 4. 98%~99%的培训项目能在预期内完成; 5. 70%~80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%~90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作; 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 5 绩效标准 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现; 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限; 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求; 一年内只有 1~2 次来自其他部门的抱怨; 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%~90%的使用者认为得到的信息支持商业目标; 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户(为 客户解决的问题 和提供的信息) 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次; 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次; 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意: *客服人员能够迅速到达; *客服人员能对所有问题做出准确回答; *客服人员非常有礼貌; *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据(常规的报 告、对信息要求 做出的应答) 一个季度内,信息接收者提出的投诉不超过一次,这种不满 意可能会来自: *不正确的数据; *想要的东西没有找到; *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意; 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作; 2.通过调查发现: *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角 色; *员工能够了解上司对自己的期望; *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进; *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现: 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 提供财务分 析和预测报 告 6 关键成果领域 财务报告 绩效标准 报告的使用者和审计者认为: *报告中的数据准确; *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织; *报告完成得及时,报告中的数据对他们有用; *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现: 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析,这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分; 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现: 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚; 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意: *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么; * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准; *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样; *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准; *员工具备工作所需的知识和技能; *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明: *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色; *他们了解上级对自己的期望; *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进; *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效; *在工作中他们能得到必要的工具和资源,并且没有得到 时,他们能理解其中的原因; *他们具有了工作所需的知识和技能; *当工作需要支持时,他们能及时得到来自上司或同事的 帮助; *他们的好的工作绩效得到了认可。 第二章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表,确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有? 1. 安排会议时间? 2. 给员工发通知及员工自评表格? 3. 核对工作要求? 4. 检查员工的绩效目标和你的标准? 7 有 没有 5. 检查员工的过去,包括技能、受过的培训及过去工作业绩? 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”? 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系? 8. 完成绩效评估表格? 9. 给工作绩效打分? 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例? 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力? 12. 制定发展计划草案? 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后,完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛? 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序? 3. 你和员工是否都有所准备? 4. 你是否认真聆听了员工的陈述? 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈? 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况? 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情 况? 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见? 9. 评估会议是否激励了员工? 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个 清晰的理解? 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高 绩效? 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪 些改变? 第三章 关键绩效指标(KPI)考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 8 测试方面 问题 该指标是否可理解? 是否可用通用业务语言定义? 能否以简单明了的语言说明? 是否有可能被误解? 该指标是否可控制? 对该指标的结果是否有直接的责任归属? 绩效考核结果是否能够被基本控制? 该指标是否可实施? 是否可以用行动来改进该指标的结果? 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响? 该指标是否可信? 是否有稳定的数据来源来支持 指标或数据构成? 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟? 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确? 该指标是否可衡量? 指标可以量化吗? 指标是否有可信的衡量标准? 该指标是否可低成本获取? 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得? 获取成本的标准是否高于其价值? 该指标是否可以定期衡量? 该指标是否与整体战略目标一 致? 该指标是否与某个特定的战略目标相联系? 指标承担者是否清楚企业的战略目标? 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实 现? 该指标是否与整体绩效指标一 致? 该指标和组织中上一层的指标相联系吗? 该指标和组织中下一层的指标相联系吗? 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标: 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理,把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备  注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力,反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内,以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人;营销费用/部门费用/人;IT 支出费用(维修维护 费、软件开发费用、硬件设备费)/部门费用/人; 测度时间 季度或半年 备  注 指标名称 9 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性,深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量,向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备  注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平,最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率,采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平,实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平,加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费) /建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价,它即反应企业的收益能 力,又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用,来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备  注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标,成本费用包括;销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力,采购速度,渠道建设能力,仓储管理及运营管理的 协同性,最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数,降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备  注 10 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标, 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度,以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证,加强企业的内部管理,提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入(净额)/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备  注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度,最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设,降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备  注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力,揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度,对策略和 政策的执行力,使财务的技能不断提升。 指标测度 (同期税赋-当期税赋) /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率,深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力,促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间,销售收入的增长状况反应出企业的市场表 11 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业 的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长,明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 (当期销售收入-上期销售收入)/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备  注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率,实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率,更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备  注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率,实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率, 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备  注 营销费用包括:媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费 用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备  注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力,深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性,对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性,加强企业的 目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备  注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 12 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率,同时也反应组织成员的行为效率,反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献,通过组织成员的、素质 提升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 (当期系统销售毛利/系统人员总额-基准)/基准 测度时间 每季度测度 备  注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度,它深刻的揭示企业的经营管理 能力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时,要注重企业成长 的质量,关注价值真正意义上的实现,关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备  注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率,深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率,增加获利能力,减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备  注 客户类指标: 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性,建立良好的供应商资源,最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构,提高采购效率,降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采 购总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系,构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 13 备  注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度,采购的成本,最终反映企业经营成本的降 低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性,提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备  注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度,对此种经营模式的认可程度,对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度,以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率,揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益,搭建商户的经营平 台,提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力,获得和赢得客户资源,并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设,持续的促进客户资源 的增长,以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 (当期客户总量-前期客户量)/前期客户量 测度时间 季度测度 备  注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力,是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源,持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长,扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备  注 14 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位,实质上是企业长期的信誉价值,品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量, 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设,减少或避免同类事件的发生,从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位,消费者的消费偏好,揭示了商户选择的标 准,对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求,提高服务质量,提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度,员工创造价值的主观能动性,最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作,创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长,顾客满意度的提升,最终实现企业业态的升级, 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力,降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备  注 15 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度,组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备  注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标: 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正,此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备  注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备  注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出,使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备  注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心,对企业的忠诚度,表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误,增强员工的责任心,减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额;差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备  注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 16 指标诠释 反映了员工对工作的责任心,对企业的忠诚度,表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能,降低错误金额,减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额;或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题,并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备  注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平,体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障,最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度,员工工作的积极性与创造性,最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出,降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备  注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平,组织的服务质量和组织效率,组织成员之间的协 作意识和效果,最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数,挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备  注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点,深刻揭示了企业资源配置的方式,以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解,提高组织以及组织成员对目 标的关注程度,以及围绕目标而改进效率,增加年度目标实施过程中的可控 性,保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备  注 主要指难以量化的考核,公司的主要工作。 17 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力,执行能力,最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性,增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数(以分析报告数为准) 测度时间 季度测度 备  注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准,总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度,可表现出企业是否有官僚 化的倾向,组织的运行效率是否正常,提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间,以衡量组织成员的工作积极性、主动 性,衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录,月度或季度合计测度 备  注 及时性可以指:审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足 客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质,企业运作的基本规则,最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性,避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议,累计评价 备  注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力,最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果,服务于商户,同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备  注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度,及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备  注 18 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力,揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构,提升商品的获 利能力,向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备  注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度,采购管理的效率,最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性,缩短采购到货的时间,降低采购 次数,促进采购工作的规范化,降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备  注 不含招投标采购金额,集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力,最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间),加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性,企业专业化管理的水平,揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果,控制人力成本 的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力,深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献,通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备  注 19 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度,最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量,管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备  注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度,人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 (目标值-内部结构改善的平均值)/目标值 测度时间 半年或年度测度 备  注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象,政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益,提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备  注 年度文章数不少于 60 篇,不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注,它需要设备的完好和人力资源的同期投 入,才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备  注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化,及时保养、检查。 指标测度 基准费用-当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备  注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力,改进工作流程和制度的执行力,最终体现 20 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间,提高投诉处理的满意度,挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度,企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求,提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备  注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度,最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时,提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识,责任意识,体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失,增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录,月度或季度合计测度 备  注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力,商户综合实力的增强,揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入,明确管理、改造和服务的重点,改善企业 的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备  注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平,揭示了企业运营的质量。 21 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力,增强预见性,用数据来指导经营、 管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备  注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平,运营管理的规范性,最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小,提高全员的防损意 识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备  注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展,增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度,最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力,使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录,月度或季度合计测度 备  注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性,组织业绩评价系统的有效性,提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度,增强工作的计划性,降低人力成 本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备  注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性,企业专业化管理的深度和广度,深层次 22 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解,策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平,最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化,合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备  注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平,控制固定资产支出,降低企业的运营成 本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率,降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备  注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度,最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度,避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备  注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果,体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性,保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录,季度合计测度 备  注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性,资本支出的合理性,提高企业资产管理 的水平。 23 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出,使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/(维修费+固定资产支出费用+低值易耗品支出费用) 测度时间 季度或半年测度 备  注 学习与成长类指标: 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才,通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度,强化各级管理者对关 键人才的培养和注重,通过人力资源管理吸引人才,防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备  注 关键人才指业务主办级(含主办)以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平,企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平,最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备  注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性,是企业及其成员长期成长和进步的 能力,是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性,知识和经验的共享性, 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性,教材完备、实用,人均培训课时数,每门课有 3 个以上兼 职讲师 测度时间 年度测度 备  注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置,是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现,是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善,加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备  注 24 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性,人员素质提高的速度和程度,揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度,进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步,它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入,从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数(小时)/系统总人数 测度时间 月度测度 备  注 25 关键绩效指标设定及评核表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/董事会设定: 26 被考核者确认: 直属上司/董事会评核: 被考核者确认: 最终结果: 第四章 目标管理(MBO) 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表 部门: 岗位: 类别 工作任务和目标 权重 姓名: 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 27 总评得分=自评得分×40%+上级评分×60% 自评得分 上级评分 目标执行人签字: 28 主管上级签字: 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表(填写规范) 部门:销售部 类 别 岗位:销售主管 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 10 分 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配合 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月 30 日 熟悉掌握和执行、无违反 政策文件/市场管理 部主管 7 月 30 日 前 按公司统一的内容框架和格式 要求,内容详细、无遗漏和差 错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 完成月度工作计划和工作总结 5分 收集和准备本月销售数据和客户数据; 文字录入、制作演示稿; 填写销售日报 5分 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 前 字迹清晰,无遗漏、及时上交 销售日报准备 市场管理部主管 5分 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 前 填写或通知清晰、准确。无差 错 内勤主管 5分 与客户服务部沟通,了解详细情况并做好时间安排 7 月 28 日 前 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 订单的填写和通知 配合做好客户服务投诉处理工 作 达 成 型 权重 姓名:张 斌 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 10 分 10 分 完成中桶小包装任务 万 10 制定所负责片区各客户的订货需求计划; 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划; 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通; 组织下市场、出差; 分 本季度回款率 30 分 29 遵守公司现款现货制度,控制欠款总额; 制定销售回款计划,及时督促客户回款; 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 7 月 27 日 前 得分=本月回款率×30 回款率=实际回款/ 销售应回款 内勤主管 客户服务部 散装油回桶回收情况 10 分 做好与客户沟通谈判工作; 积极做好与公司内勤部门的沟通; 做好回桶质量验收,及时统计回桶数量并联系运 输; 目标执行人签字: 7 月 27 日 前 得分=回桶率×10, 回桶率=实际回桶数/实际发出 桶数 内勤主管 市场管理部 主管上级签字: 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表 部门:财务部 类 别 日 常 型 岗位:财务部经理 姓名:张 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐,录入计算机 7 月 30 日 帐务准确、及时,无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月 30 日前完成损益表和税务计算, 7 月 1 日填写税务登记表,7 月 2 日税务局报税 7 月 2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表(备 查) 7 月 30 日前 严格审核,控制欠款 应收帐款报表 10 7 月 27 日审核并核查各项应收帐目,7 月 28 日设 计编制应收帐务报表及欠款说明 7 月 28 日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月 25 日汇总各销售报表与工厂核对 7 月 26 日报表核查 7 月 27 日编制明细报表 7 月 27 日 帐务核对及时准确,报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 财务三大报表的上报 10 登记整理和审核各分类帐务,28 日编制财务报表 7 月 28 日 帐务核对及时准确,报表准 确、按时上报 会计、出纳 销售欠款的审核 30 达 成 型 财务报销付款制度的制定 和实施 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发(培训)和存档 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 7 月 10 日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 内容要求 7 月 12 日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训,并做培训记录 7 月 15 日前 按时完成,要求有参加人员 培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标,提供相应的支持和服务 7 月 27 日 得分=达成任务完成率×10 目标执行人签字: 31 主管上级签字: 7 月 20 日前 按时完成,有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月 12 日前 按时完成,要求帐务相平, 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 人力资源部 行政部 32 33 34

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绩效薪酬图表总汇3

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绩效薪酬图表总汇 第一章 职位评价.................................................................................... 表 14-1 职位评价的结果形式....................................................................... 示例 1 海氏(Hay)职位评价系统..................................................................... 示例 2 某公司职位评价手册.............................................................................. 第二章 绩效奖励.................................................................................... 示例 某公司绩效奖励方案................................................................................. 第三章 管理工资体系............................................................................... 管理者提示..................................................................................................... 示例 薪酬满意度的测度.................................................................................... 第四章 几种重要的薪酬形式....................................................................... 示例 能力词典示例(部分).............................................................................. 管理 管理 第一章 职位评价 专业 行 市场 技术 作业 表 14-1 职位评价的结果形式 计划统 财务金 人力资 风险防 文化管 物资采 行政管 营销策 营销支 研发设 工程技 工艺技 质检质 销售 I T技术 技工 操作工 辅助工 计 融 源 范 理 购 理 划 持 计 术 术 保 家 资深 裁 副总裁 理 总经理 资深 级 经 副总经 副总经 理级 理级 高级 经理 经理 理 副经理 副经理 一级 主管级 主管级 主办级 主办级 二级 三级 资深 资深 资深 资深 高级 高级 高级 高级 一级 一级 一级 一级 一级 二级 二级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 三级 资深 资深 资深 高级 三级 资深 高级 一级 二级 三级 高级 高级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 资深 资深 高级 一级 二级 三级 资深 高级 高级 高级 一级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 资深 资深 高级 一级 二级 二级 三级 三级 高级 一级 资深 二级 高级 一级 一级 三级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 一级 示例 1 海氏(Hay)职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”,是由美国工资设计专家艾德华 ·海于 1951 年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题, 被企业界广泛接受。 海氏职位评价系统实质上是一种评分法,根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有 三种,即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素 构成,具体叙述见表 14-3-1。 表 14-3-1 海氏(Hay)职位评价系统 付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门知识的理解。该子系统分为八个等 专业理论知识 级,从基本的(第一级)到权威专门技术的 (第八级) 要使工作绩效达到可接 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 受的水平所必需的专门 行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为 技能水平 管理诀窍 知识及相应的实际运作 五个等级,从起码的(第一级)到全面的(第 技能的总和 五级) 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关 系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系 人际技能 统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三 个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该 子因素分八个等级,从几乎一切按既定规则办 思维环境 的第一级(高度常规的)到只作了含混规定的 在工作中发现问题,分 第八级(抽象规定的) 解 决 问 题 析诊断问题,权衡与评 的能力 价对策,做出决策等的 指解决问题时对当事者创造性思维的要求,该 能力 子因素分为五个等级,从几乎无需动脑只需按 思维难度 老规矩办的第一级(重复性的),到完全无先 例可供借鉴的第五级(无先例的) 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与 控制,该子因素包含九个等级,从自由度最小 行动的自由度 的第一级(有规定的)到自由度最大的第九级 (一般性无指引的) 该子因素包括四个等级:第一级是后勤性作 指职务行使者的行动对 用,即只在提供信息或偶然性服务上出力;第 承 担 的 职 工作最终结果可能造成 职务对后果形 二级是咨询性作用,即出主意与提供建议;第 务责任 的影响及承担责任的大 成的作用 三级是分摊性作用,即与本企业内外其他部门 小 和个人合作,共同行动,责任分摊;第四级是 主要作用,即由本人承担主要责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括 四个等级,即微小的、少量的、中级的和大量 职务责任 的,每一级都有相应的金额下限,具体数额要 视企业的具体情况而定 下面将对表 14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责 任三因素及其各子因素做如下说明: 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称,它由 3 个子因素构成 ● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为 8 个等级,从基 本的(第 1 级)到权威专门技术的(第八级)。 表 14-3-2 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成 接待员、打字员、订单收订 一个工作流程 员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练,需 人力资源助理、秘书、客户 具有使用专业设备的能力 服务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统,此 调 度 员 、 行 政 助 理 、 拟 稿 系统需要应用一些技术知识(非理 人、维修领班、资深贸易员 论性的) E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技 会计、劳资关系专员、工程 术有相当的理解,或者对科学的理 师、人力资源顾问、中层经 论和原则基本理解 理 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有 人力资源经理、总监、综合 相关知识,或者/并且掌握了科学 部 门 经 理 、 专 业 人 士 ( 工 理论 程、法律等方面) G、精通专门技术 精通理论,原则和综合技术 专家(工程、法律等方 面)、CEO、副总、高级副 总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 ● 管理决窍 等级 Ⅰ.起码的 Ⅱ.相关的 Ⅲ.多样的 Ⅳ.广博的 Ⅴ.全面的 ● 人际技能 等级 1、基本的 2.重要的 说明 仅关注活动的内容和目的, 而不关心对其它活动的影响 决定部门各种活动的方向、 活动涉及几个部门的协调等 决定一个大部门的方向或对 组织的表现有决定的影响 决定一个主要部门的方向, 或对组织的规划,运作有战 略性的影响 对组织进行全面管理 职位 会计、分析员、一线督导和 经理、业务员 主任、执行经理 说明 对多数岗位在完成基本工作 时均需基本的人际沟通技 巧,基本沟通技巧要求在组 织内与其他员工进行礼貌和 有效的沟通,以获取信息和澄 清疑问 理解和影响人是此类工作的 重要要求。此种能力既要理 解他人的观点,也要有说服 力以影响行为和改变观点或 职位 会计、调度员、打字员 助理副总、副总、事业部经 理 中型组织 CEO、大型组织的 副总 大型组织的 CEO 订货员、维修协调员、青年 辅导员 3、关键的 者改变处境,对于安排并督 导他人工作的人,需要此类 的沟通能力。 对于需理解和激励人的岗 位,需要最高级的沟通能 力。需要谈判技巧的岗位的 沟通技巧也属此等级 人力资源督导、小组督导、 大部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度:指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的:有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的:有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性:有较明确定义的复杂流程,有很多的先例可参考,并可获得适当的协助。 标准化的:有清晰但较为复杂的流程,有较多的先例可参考,可获得协助。 明确规定的:对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的:对功能目标有广泛规定的框架,是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的:为达成组织目标和目的,在概念、原则和一般规定的原则下思考,有很多模糊、 抽象的概念。 抽象规定的:依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分: 重复性的:特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的:相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的:不同的情形,需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的:变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的:新奇的或不重复的情形,要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度 等级 说明 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者 有固定的人督导 A、受控制的 B、标准化的 C、一般性规范的 D、有指导的 E、方向性指导的 此岗位有直接和详细的工作 指示或者有严密的督导 此岗位有工作规定并已建立 了工作程序并受严密的督导 此岗位全部或部分有标准的 规程、一般工作指示和督 导。 此岗位全部或部分有先例可 依或有明确规定的政策,也 可获督导 仅就本质和规模,此岗位有 相关的功能性政策,需决定 举例 .体力劳动者 .工厂工人 普通维修工 一般文员 贸易助理 木工 秘书、生产线工人、大多数 一线文员 大多专业职位、部分经理、 部分主管 某些部门经理、某些总监、 某些高级顾问 F、广泛性指引的 G、战略性指引 职务对后果形成的影响 等级 其活动范围和管理方向 就本质和规模,此岗位有粗 放的功能性政策和目标,以 及宽泛的政策 有组织政策的指导,法律和 社会限制,组织的委托 某些执行经理、某些副总助 理、某些副总 关键执行人员、某些副 总、CEO. 说明 这些岗位由于向其它岗位提 供服务或信息对职务后果形 成作用 这些岗位由于向其它岗位提 供重要的支持服务而对结果 有影响 举例 S、分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间 P、主要 此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁 A、后勤 C、辅助 某些文员、数据录入员、后 勤员工、内部审计、门卫 工序操作员、秘书、工程 师、会计、人力资源经理 三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例 海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合,形成三张海氏职位评价指导图表。下 面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行 职位评价。 表 2 是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做 相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务,而营销工作往往是企业中最难应付的工作,需要很高的 管理技巧,因此在管理技巧方面是全面的;营销副总要精通营销管理的各项专门知识,并要在下属 当中树立起自己的绝对权威,方可充分调动广大营销人员的积极性,因此在专业知识方面应是权威 专门的;在人际技巧方面,他需要熟练的人际技能,这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为 1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识,因此在专门知识方面应是精通专 门技术的;在管理技巧方面,因其主要工作是独立开展研究活动,无需管理或很少有开展管理活动 的必要,因此应为起码的;在人际技能方面,应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为 304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求,只需高等业务性的;在管理决窍方面,管理 一批司机,工作简单,只需要起码的;在人际技能方面,小车司机文化虽然不高,但均是为企业高 级管理人员提供服务的,长期与高管人员在一起,因此在某种程度上有一定的特权,应付起来不太 容易,需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。 表 3 是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职 务做相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者,每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策,很多情况下 企业都缺乏明确的政策指导,其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场,营销副总需要开展高 度的创造性工作,这些工作在企业无先例可循,其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力 便评价为技能的 87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制,其思维环境属第 6 级“广泛规定的”;但由于产品开发属于高度创造性的活动,其思维难度属“无先例的”,因此解 决部下能力便评价为技能的 66%。 司机班班长属于最基层管理者,管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束,其思维环境属 “标准化的”;其管理不需要有太多的创造性,基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价 为技能的 25%。 表 4 是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个 职务做相应的承担的职务责任评价。 营销副总在企业内地位很高,享有广泛授权,行动的自由度高,属“战略性指引的”;他全面 主管企业的营销工作,所起的作用是最高的第 4 级“主要的”;营销副总的决策有时直接决定企业 的生死存亡,其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为 1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大,属于方向性指导的;职务责任不大,只有少量的影响; 对后果形成的影响比较大,因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响,因此属于分摊 的。该职位在这一因素上的整体评份为 264。 小车司机班班长行动自由度小,只属第 3 级“标准化的”;但他为整个小车司机班的带头人, 所起的作用是最高的第 4 级“主要的”;不过他级别太低,对经济后果的责任也属最低“微小 的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为 57。 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职 务状态构成海氏提出,他认为职务具有一定的“形态”,这个形状主要取决于技能和解决问题的能 力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配,如图 2-2。根据海氏职位评价系统 法,上述三种职务分别属于以下三种类型: 营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。 产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。 根据三种职务的“职务形态构成”,赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个 职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数,这两个百分数之 和恰为 100%。根据一般性原则,我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素 的权重分配分别为(40%+60%)、(70%+30%)、(50%+50%)。这样我们将这三个职务 在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下: 营销副总评价总分=[1400(1+87%)40%+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分=304(1+66%)70%+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分=175(1+25%)50%+57 ╳ 50%=137.875 根据上述计算结果可以看出,用海氏职位评价法评价出的分数,比直觉性的主观评估要精确和 合理一些,只是评价过程较复杂。评价分获得后,具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。 示例 2 某公司职位评价手册   为推进某公司的市场化改革,改变公司的职务级别工资体系,推行岗位工资体系,特此制定本手 册,目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序,参照相对价值排序制定工资体系。 职位评价的原则 基于公司战略规划的原则;公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。 对岗不对人的原则;职位评价是针对岗位进行的,而不是针对岗位的任职者而进行的。 公平公正的原则;职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。 职位评价的目的 职位评价的成果是公司岗位价值排序,其目的是建立价值评价的标准,支持公司建立科学合理的岗位 工资体系。 职位评价的操作步骤 职位说明书审核 确立付酬因素 选择评价方法 确定评价标准 进行职位评价 建立价值等级排序表 职位评价的调整 职位评价的结果并非不可调整,原则上,当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整 时,应对部分或者全部职位评价结果进行调整。 职位评价的因素 根据某公司的公司战略规划和行业特点,公司的职位评价采用以下因素: 职位评价维度 职位评价要素 职位评价维度 职位评价要素 工作职权(240) 最 低 学 历 要 求 (180) 工作责任 任职资格 责任轻重(240) 知识范围(180) (1380) (1050) 指导监督(180) 专业难度(180) 工作复杂性(180) 工作经验(180) 工作方法(180) 资格证书(150) 工作关联(协调沟 技能要求 通)(180) (180) 计 划 组 织 要 求 工作负荷 工作压力(150) (180) 工作环境 环境特征(150) 工 作 时 间 特 征 (150) 职位评价因素定义划分及赋值 工作责任 工作职权 因素定义:指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力 等级 界限说明 1 全按照指令进行工作,无需思考 2 承办一项或几项具体工作,并且要提出初步处理意见或建议 3 分管一项或几项工作,提出具体方案,直接做出决定 4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作 5 负责部门的全面工作 6 协助公司领导负责 公司多个部门的工作 7 负责公司的全面工作 赋值 0 10 20 40 80 160 240 责任轻重 因素定义:指本职位所从事的工作中如不小心出现失误,在其职权范围内和对其它相关事物的影响程 度和范围 等级 界限说明 赋值 1 5 工作失误,基本不造成什么影响 2 20 工作失误,可能会给本部门造成一定的影响 3 40 工作失误,可能会给本部门造成较严重影响 4 80 工作失误,可能会给公司带来一定的影响 5 160 工作失误,可能会给公司带来较为严重的影响 6 240 工作失误,可能会导致极为严重的影响 指导监督 因素定义:指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和 层次进行判断 等级 界限说明 赋值 1 0 无监督指导下属 2 15 虽无下属,但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导 3 30 监督指导 2 个以下的一般员工 4 60 监督指导 3 至 10 个一般员工 5 80 监督指导 10 至 20 个一般员工 6 120 监督指导部门主任(总经理) 7 180 监督指导公司的全面工作 工作复杂性 因素定义:反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性 来反映 等级 界限说明 赋值 1 5 日常的事务性工作,只需要简单的常识即可工作 有一定的但是较为简单的方法和程序,需要一定的经验和培训,工作 2 30 较为固定 3 60 经常遇到不确定的情况,需要按照较为复杂的规则进行处理 4 120 工作中接触的人、物、事件较多,需要主动探索解决办法 5 180 工作中处理大量的人、财、物信息,需要高超的处理技巧 工作方法 因素定义:指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度 等级 界限说明 1 完全相同,按照固定的规则进行 2 大部分相同,由较为简单的操作规程 3 一半相同,需要发挥一定的主观能动性 4 大部分不同 5 完全不同 赋值 5 30 60 120 180 工作关联(协调沟通) 因素定义:指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文件传 递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。 等级 界限说明 赋值 1 0 基本上与他人没有沟通协调的事项 2 10 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来 3 30 与外部政府机构、团体进行沟通联系,办理相关手续 4 60 与公司各级人员沟通协调,寻求工作上的支持与配合 5 120 对外,代表公司办理重要事项;对内,指导、检查部门工作 对外,出席重要场合的重大活动;对内,制定决策,协调全公司的活 6 180 动 计划组织要求 因素定义:指对工作中涉及到的人、财、物,工作进程等进行整体上的安排、协调的要求 等级 界限说明 赋值 1 0 不需要对工作进行计划和组织,只需要按照指令执行即可 2 10 对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划,并且组织安排 3 30 经常需要协助部门主管制定计划,并协助进行工作的组织安排 工作中经常牵涉较多,需要经常性地做部门工作计划,并且进行组织 4 100 协调 5 150 经常进行全局性的计划工作,并对整体工作进行组织推动 6 180 战略远景层次的计划制定 任职资格 最低学历要求 因素定义:知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么 学历的人从事本项工作无关系。 等级 界限说明 赋值 1 5 小学 2 10 初中 3 30 高中毕业和中专 4 60 大学专科 5 100 大学本科 6 180 硕士研究生 知识范围 因素定义:处理本职位工作所需要的知识范围,判断基准在于广博而不在精深。 界限说明 赋值 1 2 3 4 5 日常工作知识,上岗前不需要进行培训 基本的工作规则和操作知识,上岗前需要经过短期和系统的培训 必须有一定的专业知识,或需要积累较多的实践经验 具有较高的专业知识,实践经验丰富,而且需要其他专业的知识和技 能 需要解决多专业的综合问题,要求具备综合性专家的知识结构 5 20 40 90 180 专业难度 因素定义:指专业知识和技能掌握、运用的难度;以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策 的范围来衡量。 等级 界限说明 赋值 1 0 无需决策 2 10 自主决策的机会很少,很大程度上依赖上级主管 3 30 自主决策的机会较少,但工作事务上的自主性较大 有近一半的事情可以自主决策,一般技术问题或专业工作可自行解 4 60 决; 大部分事情可以自主决策,只有极为重大的工作任务才需请示上级主 5 120 管 6 180 基本上是自主决策的 工作经验 因素定义:指工作得达到基本要求,还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准 根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。 等级 界限说明 赋值 1 5 无需专门的经验 2 20 1 年以下 3 40 1~3 年(含 1 年) 4 80 3~5 年(含 3 年) 5 160 5~8 年(含 5 年) 6 240 8 年以上 资格证书 因素定义:指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求 等级 界限说明 赋值 1 0 不需要专门的资格证书 2 30 初级资格或者相当于初级资格 3 80 中级资格或者相当于中级资格 4 150 高级资格或者相当于高级资格 技能要求 因素定义:指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事务具备的 操作处理技巧 等级 界限说明 赋值 1 5 不需要特殊的工作技能,具备基本的体能即可 工作的操作流程有一定的技巧,需要经过简单的培训才能掌握( 1 2 15 月) 3 4 5 需要特定的技能,经过较长时间的培训才能掌握 某方面的技能特别突出,需要有该领域的深厚基础才能掌握 需要多方面的技能,并能综合运用 40 90 180 工作负荷 工作压力 因素定义:指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对细节的重视而引起的工作压 力。 等级 界限说明 赋值 1 10 从事程序性工作,心理压力较小 2 30 程序性工作较多,有时会出现不可控因素,有一定的心理压力。 3 100 脑力支出较多,工作中常出现不可控因素,心理压力较大 4 150 需要付出的脑力强度大,不可控因素多,心理压力大 工作时间特征 因素定义:指工作要求的特定起止时间。 等级 界限说明 1 按正常时间上下班 上下班时间不一定是正常班,但具有一定的规律性,可以自行安排或 2 预先知道 3 有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班 4 工作时间根据工作具体情况而定,自己无法控制 工作环境 环境特征 因素定义:指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。 等级 界限说明 1 1、80%以上的时间在室内办公,环境舒适,无特别不良感觉 2 2、工作需要外出,有时感觉环境较不舒适 3、经常外出,且在途时间长,有时感觉环境极不舒适或者户外工作, 3 环境因素对人体有一定的损害 赋值 10 30 80 150 赋值 20 80 150 职位评价表格 职位评价表 职位名称: 职位评价维度 工作责任 部门: 职位评价要素 工作职权 责任轻重 指导监督 工作复杂性 工作方法 评价时间: 年 月 日 评分 职位评价维度 职位评价要素 任职资格 最低学历要求 知识范围 专业难度 工作经验 资格证书 评分 工作关联(协调 沟通) 计划组织要求 环境特征 工作环境 技能要求 工作压力 工作时间特征 工作负荷 职位综合分值:       评分者(签名): 第二章 绩效奖励 示例 某公司绩效奖励方案 第一部分 半年/年终绩效奖励方案 一、绩效奖励设计原理 设计理念:绩效奖励是集团为能力与绩效付薪的具体体现,即是把员工的实际工资收入与企业、个人 的劳动成果紧密挂钩,使员工工资收入既能反映员工能力和不同岗位的差别,又能反映工作绩效的差 别; 设计原则:绩效奖励采用“多超多奖、少超少奖、上不封顶、下不保底”的奖金原则,具体表现在设 定个人绩效考核下限及扩大企业绩效考核系数范围: 个人绩效考核下限:个人半年/年度绩效评估分数低于 60 分,则取消其当半度/年度绩效奖励; 集团/子公司绩效系数范围:该系数是根据集团/子公司完成整体目标情况确定,对集团/子公司进行整 体评价、打分计算,其系数最低可为 0。 二、绩效奖励的分类及说明 员工标准绩效奖励 员工标准绩效奖励的定义:按照绩效奖励的分类,包括员工半年度标准绩效奖励、员工年终标准绩效 奖励,这是员工计算其实际应得奖金的基数与依据; 员工标准绩效奖励的来源:根据员工年度拟定收入按不同岗位类别的岗位工资与半年度标准绩效奖励 、 年终标准绩效奖励间的拆分比例分别计算。具体拆分比例见下表: 表一: 岗位系列 高 层 管 理岗位 非 业 务 类岗位 业 务 类 岗位 岗位工资 半年奖金 年终奖金 高层岗位 A 75% 8% 17% 高层岗位 B 高层岗位 C 70% 80% 10% 7% 20% 13% 职能中层岗位 80% 7% 13% 专业/技术/基层岗位 80% 7% 13% 一般岗位 85% 5% 10% 业务 A 50% 17% 33% 业务 B 60% 13% 27% 业务 C 70% 10% 20% 绩效奖励分类:绩效奖励分为半年度绩效奖励与年终绩效奖励两大部分; 半年绩效奖励:是根据岗位半年标准绩效奖励,利用个人半年绩效汇总评价确定的半年绩效奖励系数 , 调整半年度实际应得绩效奖励数额; 年终绩效奖励:是与年终标准绩效奖励、个人年终绩效评估系数等因素相关。在年终标准绩效奖励的 基数上,利用个人年度绩效汇总评估系数予以调整。 影响绩效奖励的因素:奖金是根据任职者个人业绩、所在部门整体业绩、各子公司及集团整体业绩共 同影响测算的结果。并按照不同层次、性质的岗位/员工对绩效的影响程度,设计不同的绩效关联及关 联权重。其中半年与年终绩效奖励采用相同的计算方法。 三、半年/年终绩效奖励的计算 绩效奖励计算公式: (半年/年终)绩效奖励=(半年/年终)标准绩效奖励基数×绩效评估汇总系数 其中: 标准绩效奖励基数=岗位年薪数×各岗位系列拆分比例(见表一) 绩效评估汇总系数:根据个人、部门、公司及集团的整体业绩情况,计算个人绩效评估系数; 绩效评估系数计算:划分为集团总部、子公司两个层次,分别设计个人评估系数的挂钩比例,具体内 容如下: 集团总部员工绩效评估系数计算方法: 绩效评估汇总系数=个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2+集团整体绩效评估系数 ×a3 其中: a1 是个人绩效评估系数的权重; a2 是部门主管绩效评估系数的权重; a3 是集团整体绩效评估系数的权重;(参见下表,具体岗位划分参见附件) 表二:集团总部绩效业绩比例分布表 个人绩效评估系 部门主管绩效评 集团整体绩效评 岗位系列 数(a1) 估系数(a2) 估系数(a3) — — 100% 总裁 60% — 40% 总监/副总 70% 0% 30% 职能中层 80% 20% 0% 专业/技术 80% 20% 0% 一般人员 子公司员工绩效评估系数计算方法: 绩效评估汇总系数=(个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2)×(子公司绩效评估系 数×b1+集团整体绩效评估系数×b2) a1 是个人绩效评估系数的权重、a2 是部门主管绩效评估系数的权重; b1 是子公司绩效评估系数的权重、b2 是集团整体绩效评估系数的权重;权重见下表,具体岗位划分 见附件)。 表三:子公司绩效业绩比例分布表 部门主管 集团整体 个人绩效 子公司绩 绩效评估 绩效评估 岗位系列 评估系数 效评估系 系 数 系 数 (a1) 数(b1) (a2) (b2) — — 60% 40% 总经理 高层 100% 0% 70% 30% 副总经理 非 业 务 岗 位 业 务 部门经理 专业/技术/ 基层管理 一般人员 部门经理 100% 0% 100% 0% 70% 30% 100% 0% 80% 100% 20% 0% — 80% — 20% 副经理/助理 70% 30% 80% 20% 经理 基层主管/中 30% 100% 0% 岗位 高级业务人 70% 员 一般业务操 80% 20% 100% 0% 作人员 四、绩效奖励计算案例说明 案例 1:集团总部中层年终绩效奖励计算 某员工属于集团中层管理人员类岗位,标准年薪假定为 13 万,其中:年终奖金拆分比例 27%,个人 绩效评估系数为 0.9(权重为 70%),集团整体绩效评估系数是 1.2(权重为 30%),则奖金计算如 下: 标准年终奖金基数 27% × =年薪 13 万×年终拆分比例 × =3.51 万 绩效评估系数: = =(个人绩效系数 0.9×0.7+集 团评估系数 1.2×0.3)=0.99 年终绩效奖金 =3.51 万×0.99 =3.48 万 案例 2:子公司部门经理年终绩效奖励 某员工是某子公司业务系列部门经理,标准年薪假定为 15 万,其中:年终奖金拆分比例 27%;个人 绩效评估系数为 1.2(权重为 100%),子公司绩效评估系数为 1.2(权重为 80%),集团整体绩效 评估系数是 1.2(权重为 20%); 标准年终奖金基数 =年薪 15 万×年终拆分比例 27% × =4.05 万 绩效评估系数: = ( 个 人 绩 效 系 数 1.2×1 ) × =( 子 公 司 绩 效 评 估 系 数 1.2×0.8 + 集 团 评 估 系 数 1.2×0.2)=1.44 年终绩效奖金 =4.05 万×1.44 =5.83 万 案例 3:子公司部门经理助理半年绩效奖励 某员工是某子公司业务部经理助理;标准年薪假定为 14 万,其中:半年奖金拆分比例 13%;个人绩 效评估系数为 1.1(权重为 70%),部门主管绩效评估系数为 1.2(权重为 30%),子公司绩效评估 系数为 1.2(权重为 80%),集团整体绩效评估系数是 1.2(权重为 20%); 标准半年绩效奖金基数 × =年薪 14 万×年终拆分比例 13% = =1.82 万 绩效评估系数: =(个人绩效系数 1.1×70%+部门主管 绩效评估系数 1.2×30%)×(子公司绩 效 评 估 系 数 1.2×0.8 + 集 团 评 估 系 数 1.2×0.2)=1.36 半年绩效奖金 =1.82 万×1.36 =2.47 万 附件:岗位系列划分明细表 以 集团现有岗位,按绩效奖励岗位系列标准,提供岗位划分建议: 集团总部岗位系列划分: 岗位系列 所包含的岗位 总裁 集团总裁 总监/副总 集团财务总监 职能中层 专业/技术 会计长、人力资源经理、行政经理 战略管理专员、ERP 分析师 一般人员 行政助理、驾驶员、人事助理、网络管理员、行政兼人事助理 子公司岗位系列划分: 所包含岗位 岗位系列 高层 非业务 岗位 生命科学 化工 建材 总经理 总经理 总经理 总经理 副总经理 副总经理 部门经理 财务部经理、物流部 经理 技术 支持 经理 、财 务 部经理、物流部经理 专业/技术/基 层管理 技术支持主管 市场 专员 、技 术工 程 师 一般人员 会计、出纳、财务部 文员、物流部主管 物流专员、物流部文 员、物流仓储文员 出纳 、业 务助 理、 财 务部 文员 、物 流部 文 员 总经理秘书、 供应 链管 理助 理、 技 术支持经理助理 部门经理 业务岗 位 副经理/助理经 理 基层主管/中高 级业务人员 一般业务操作 人员 业务一部经理、业务 二部经理、项目部经 理 业务一部助理经理、 业务二部助理经理 高级商务员、中级商 务员 初级商务员 财务兼采购 市场 营销 部经 理、 供 应链管理经理 市场营销部副经理 供应链管理主管 零售主管、工程销 售员、零售及人事 主管 第二部分 超额绩效奖励方案 一、超额绩效奖励提取 设计说明: 由于集团或各子公司超额完成当年绩效目标,在兑现半年、年终绩效奖励之后,董事会为奖励全体员 工,另外从超额利润中提取一定比例,按照一定的程序发放给员工,激励员工再接再厉,继续为实现 企业战略目标而努力。 超额奖金提取建议: 奖金提取基数:以超过目标利润的部分为提取基数,其中: 集团总部:以集团整体核算超目标利润部分为提取基数; 各子公司:以各子公司超目标利润部分为提取基数; 奖金提取比例:根据当年实际超额情况,由董事会决定提取具体提取比例,一般在(0%~50%)范 围内; 超额奖金计算:超额奖金额=超目标利润额×超额奖金提取比例 案例建议:建议可以与集团整体/各子公司业绩挂钩,根据业绩情况确定提取比例,初步测算如下表所 示: 绩效系数 超额 奖金 提取 建议 比 例 (b) 0% 20% 25% 30% 30% 奖金测算 绩效 系数 假 定 (a) 1.05 1.15 1.25 1.40 1.70 集团目标 利 润 (c) 3000 3000 3000 3000 3000 当年实际利 润假定 (d)=a×c 3150 3450 3750 4200 5100 超额利润 (e)=d-c (1.0,1.1] 150 (1.1,1.2] 450 (1.2,1.3] 750 (1.3.1.5] 1200 2100 1.5 以上 (说明:以上比例及数据仅供参考,可由董事会进行统一讨论确定) 超额奖金总 额(f)=e*b 0 90 187.5 360 630 二、超额奖金分配方案建议 方案 1:以人员年终标准绩效奖励为基础,计算个人绩效奖励系数,再进行分配 个人超额奖金=个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×超额奖金总数 利:体现不同岗位、不同个人的相对重要性;具备一定的激励效果; 弊:没有完全体现个人的绩效; 方案 2:以标准绩效奖励和绩效评估为基础 个人超额奖金=个人超额奖金点数×单位超额奖金点代表金额 其中: 个人超额奖金点数=个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×个人绩效系数 单位超额奖金点代表金额=超额奖金总数/所有超额奖金总点数 利:既体现不同岗位、不同个人的相对重要性,又反映员工当年的绩效状况; 弊:没有考虑对核心员工的重点激励; 方案 3:把 80%的超额奖金按方案 2 方法予以发放,另外 20%的超额奖金单独对集团的核心员工进 行额外奖励 奖励对象:公司优秀业务员、管理、专业及技术人员; 奖励对象应满足以下其中一项条件: 条件一:员工个人年终绩效评估分数应在 95 分以上; 条件二:受奖人员对集团的销售业绩、管理体系、专业产品开发等方面具有重大贡献; 条件三:有其他突出贡献。 奖金金额:由公司董事会予以讨论确定。 方案 4:平均分配 个人超额奖金=超额奖金总数/集团在岗总人数 利:增强员工对集团的认同感,使员工有“家”的感觉; 弊:对优秀员工激励性不大; 第三章 管理工资体系 管理者提示 企业薪酬方案变革成功经验步骤 以下步骤将有助于企业变革中薪酬方案的确立: ● 定变革的方向,即企业是处于加速还是减速成长期。一般来说,起杠杆作用的薪酬数量(可变薪酬 所占的比例)将随着预计的企业成长速度升高或降低,其具体的变化量因个人、组织水平、工作单位 的不同而不同。具有风险逃避或风险喜好特征的员工文化都很可能会与公司的转变不相适应。而这种 不适应将会耽延新的薪酬计划及时、彻底的开展。 ● 定企业在 2~3 年期间能够负担的薪酬数量。年度增长必须有选择地分配給关键员工或员工等级以 避免极度有害的离职现象。 ● 别企业身处的每个彼此分离的竞争性薪酬市场的特征。注意:这些市场中的竞争者并非企业的商业 对手。他们的名单可以在企业的招募资料、离职分析和内部晋升数据中找到。尽管各人才市场之后可 能会趋于合并,或先保持分离,然后逐渐合一,但在初始状态下,它们应该被严格地分割开来。 ● 每个薪酬市场内以及在每个企业内,评估人力资源总成本(包括基薪、可变薪酬、福利、培训与教 育支出、职业生涯以及其他相关项目)的竞争性水平。由于一些员工群体所花费的成本相对于他们对 企业价值创造的贡献可能过高或过低,因此,这种评估将有利于进一步确定企业支付能力的限度和薪 酬的分配。 ● 定每个人才市场的招募难度、招募所耗时间、流动率、所需技能水平和必要的培训。当某个人才市 场不但招募面临困难,同时又伴随着过长的招募期、高流动率、严格的技能要求和高昂的内部培训成 本时,需要分配給这种人才的工资数额也将多于在以上方面得分较低的人才群体和个人。 ● 薪酬中更大的部分与公司的新增收益联系起来,并以此为基础,评估公司的支付能力。假如一家企 业以新增利润为其浮动工资的资金来源,那么它就能负担较高的竞争性薪酬水平。可是,更高的薪酬 水平所带来的风险有可能与企业文化不相适应,而且还可能进一步加剧公司员工队伍的不稳定。 ● 价变化的敏捷度。如果企业文化不能支持企业、组织和人力资源整合的需要,那么,薪酬变革就不 得不与企业文化转型的速率保持一致,或者略微领先于文化的变革速度以传递新的公司理念。 ● 定每个薪酬(人才)市场的薪酬技术。一旦每个市场初步的竞争性水平和杠杆的程度被确立,就能 附之以特定的薪酬技术。 ● 过接续法和员工评价为公司的“必留员工”特制薪酬计划。 ● 具有相似特征的人才市场进行合并,对不相适合的重新分割,并为每个人才市场特制薪酬战略、管 理程序、绩效管理以及职业管理程序。 ● 公司员工传递新的薪酬方案。清晰并诚实地向你的员工解释公司确定每个员工的薪酬时所依赖的基 础。 示例 薪酬满意度的测度 某公司薪酬满意度调查问卷 调查问卷说明: 1、本调查问卷共有 50 个问题,问题采用单项选择的方式,简明扼要并易于回答 2、你可以匿名填写此份调查表 3、本调查问卷的保密级为 A 级,任何信息都将严格受到保密,所以你可以放心做答 4、当有超过 50%的题目不做回答时,本问卷将做无效处理 5、请你按实际情况作答,否则将影响调查结果 你的姓名: 你的职位: 性别: (可以不填) 入厂年限: 学历程度: 所在部门: 年龄: 所学专业: (可以不填) 1、你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是( ) (1)完全公平 (2)基本公平 (3)不确定 (4)不公平 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (5)非常不公平 2、以自己的资历,你对自己的工资收入( ) (1)非常满意 (2)较满意 (3)不确定 (4)不满意 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (5)非常不满意 3、领到工资时,你的感受是( ) (1)非常愉快 (2)比较开心 (3)不确定 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (4)有些失落 4、你的努力工作在工资中有明显的回报吗?( ) (1)一定有 (2)可能有 (3)不确定 (4)没有 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 5、和其他同职位的人相比,自己的工资( ) (1)非常高 (2)较高 (3)不确定 (4)较低 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 6、你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗?( ) (1)肯定是 (2)应该是 (3)不确定 (4)不是 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 7、你对目前公司薪酬制度科学性的评价是( ) (1)非常科学合理 (2)较科学合理 (3)不确定 (5)非常不科学不合理 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (5)心情非常糟糕 (5)完全没有 (5)非常低 (5)绝对不是 (4)不够科学合理 8、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是( ) (1)非常吸引 (2)较吸引 (3)不确定 (4)不够吸引 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (5)几乎没有任何吸引力 9、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是( ) (1)非常强的激励 (2)较强的激励 (3)不确定 (4)激励性不够 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (5)非常差 10、你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是( ) (1)非常公正和公平 (2)较公正和公平 (3)不确定 (5)完全不够公正和公平 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (4)不够公正公平 11、你对目前公司薪酬制度合法性的评价是( ) (1)绝对符合法律法规 (2)基本符合法律法规 (3)不确定 (4)有些地方不符合法律法规 (5)完全不符合法律法规 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 12、你对目前公司薪酬制度先进性的评价是( ) (1)非常先进和有远见性 (2)有一定的先进性和远见性 (4)有些落后于现实 (5)非常过时 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (3)不确定 13、你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益( ) (1)绝对是广大员工的利益 (2)部分员工的利益 (3)不确定 (5)个别人的利益 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 14、你认为你的薪酬与你的职位( ) (1)非常相称 (2)基本相称 (3)不确定 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (4)不相称 15、你觉得目前公司薪酬的计算方式( ) (1)非常简洁且易于明白 (2)比较简洁 (3)不确定 (5)非常晦涩难懂 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 16、你觉得目前公司薪酬的支付方式( ) (1)非常先进 (2)较先进 (3)不确定 (4)落后 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 17、你觉得目前公司薪酬的保密性( ) (1)有非常强的保密性 (2)比较强的保密性 (5)非常公开化 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 18、过去一年,你获得的涨幅工资( ) (1)非常合理且令人满意 (2)较合理较满意 (5)非常之不合理令人很不满意 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (4)少数人的利益 (5)非常不相称 (4)有些繁复 (5)非常落后 (3)不确定 (4)不够保密 (3)不确定 (4)不合理也不太满意 19、你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是( ) (1)利润增长时员工一定会得到工资增长 (2)利润增长时员工可能会得到工资增长 (3)不确定 (4)利润增长时员工不会得到工资增长 (5)利润增长时员工绝对得不到工资增长 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 20、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是( ) (1)绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 ( 2)按劳分配 (3)不确定 (4)吃大锅饭搞平均主义 (5)多“捞”多得,少“捞”少得 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 21、你对公司经济性福利的看法是( ) (1)多种经济性福利且额度合适 (2)多种经济性但额度过低 (4)基本上没什么经济性福利 (5)完全没什么经济性福利 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 22、你对过去一年公司在非经济性福利的建设方面的看法是( (1)卓有成效 (2)基本可以 (3)不确定 (4)较差 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (3)不确定 ) (5)非常差 23、公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗?( ) (1)绝对有 (2)大多时候都有 (3)不确定 (4)基本上没有 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (5)完全没有 24、你对公司公共福利政策及建设的看法是( ) (1)做得非常好,极大地激励和鼓舞着员工 (2)有一些福利项目,但还不够完善和合理 (3)不确定 (4)做得较差,不太令人满意 (5)完全没有什么公共福利 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 25、有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时,公司的态度是( ) (1)非常欢迎,积极采纳和接受意见 (2)基本上会有一些正面的改善,但比较被动 (3)不确定 (4)听听而已,没什么改变 (5)非常敏感,尽量压制 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 26、在过去半年中,你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面( ) (1)控制得非常好,找到了二者的平衡点 (2)控制得较好 (3)不确定 (4)较差,二者有些失衡 (5)明显失衡 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 27、在过去一年中,绩效工资的发放( ) (1)有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 (2)有一些简单的考核制度和表格 (3)不确定 (4)没什么制度和依据,凭感觉考核 (5)完全失控 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 28、上一年度,公司对薪酬总额的预算( ) (1)非常精准 (2)较准确 (3)不确定 (4)不太准确 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 29、上一年度,公司对薪酬总额的控制( ) (1)控制得非常好 (2)比较好 (3)不确定 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (4)不太好 30、上一年度,公司对薪酬制度方面的意见征询工作( ) (1)开展得非常好 (2)比较好 (3)不确定 (4)不太好 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 31、你觉得公司大部分员工的辞职( ) (1)因为薪酬的不合理而直接导致 (2)得薪酬有一定的关系 (5)完全不准确 (5)非常糟糕 (5)非常差 (3)不确定 (4)和薪酬没有什么关系 (5)绝对与薪酬问题无关 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 32、你觉得公司的分配机制( ) (1)从根本上来说是绝对公平公正和公开的 (2)基本上还算公平公正和公开 (3)不确定 (4)在公平公正和公开性方面做得较差 (5)在公平公正和公开性方面做得非常差 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 33、你觉得公司一线生产员工对他们的薪酬( ) (1)感到很满意 (2)基本满意 (3)不确定 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (4)不太满意 (5)非常不满意 34、你觉得公司一般管理人员对他们的薪酬( ) (1)感到很满意 (2)基本满意 (3)不确定 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (4)不太满意 (5)非常不满意 35、你觉得公司技术人员对他们的薪酬( ) (1)感到很满意 (2)基本满意 (3)不确定 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (4)不太满意 (5)非常不满意 36、你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬( ) (1)感到很满意 (2)基本满意 (3)不确定 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (4)不太满意 (5)非常不满意 37、你认为公司员工的工资层级差别( ) (1)有一定的层级差别,但非常合理 (2)有一定的层级差别,比较合理 (3)不确定 (4)层级差别过大(小),不太合理 (5)层级差别非常过大(小),非常不合理 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 38、与当地的一般消费水平相比,员工的基本工资( ) (1)设置得非常合理 (2)设置基本合理 (3)不确定 (5)太低,非常不合理 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 39、按规定时间,公司薪酬支付的准确性和及时性( ) (1)非常准确和及时 (2)基本准确和及时 (3)不确定 (5)经常拖欠 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (4)较低,不太合理 (4)不够准确和及时 40 加班工资的计算方法和法律法规相比( ) (1)绝对符合法律法规 (2)基本符合法律法规 (3)不确定 (4)有些地方不符合法律法规 (5)完全不符合法律法规 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 41、员工基本工资、津贴和福利的确定过程( ) (1)绝对遵照明确的规章制度执行 (2)基本遵照规章制度执行 (3)不确定 (4)基本上没有规矩 (5)非常之混乱 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 42、公司薪酬方面的管理制度( ) (1)非常完善 (2)大多数需要的制度都有 (3)不确定 (4)规章制度较少 (5)没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 43、公司有新花样假期的设置( ) (1)有多种假期,可灵活休假 (2)多种有薪假期,但休假方式比较呆板 (4)只有少数的有薪假期 (5)完全没有任何有薪假期 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (3)不确定 44、目前公司全部岗位的岗位工资( ) (1)是通过科学合理的工作分析后制定的 (2)通过粗略的调查分析后制定的 (4)管理者凭经验制定的 (5)完全没有任何依据 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (3)不确定 45、有一定的理由向公司申请加薪,公司的态度是( ) (1)肯定是核实情况后决定是否加薪 (2)以各种理由敷衍过去 (3)不确定 (4)看自己反反复复努力申请的程度 (5)绝对不会加薪 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 46、以下关于薪酬与工作的关系,哪个最接近你的观点( ) (1)通过工作,我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 (2)我工作的基本目的就是为了挣一份工资 (3)干什么工作都是次要的,只要有钱赚 (4)给我多少钱,我就干多少活 (5)没有钱什么也别谈 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 47、以下关于薪酬与生活的关系,哪个最接近你的实际情况( ) (1)因为薪酬很高,自己的生活过得非常富裕 (2)目前的薪酬除维持基本生活外,有一定的节余 (3)我不太确定二者之间有什么关系 (4)目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 (5)因为目前的薪酬太低,自己过得非常之贫苦 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 48、在过去一年中,你获得培训福利的机会( ) (1)非常多的机会 (2)较多这样的机会 (3)不确定 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 (4)较少 (5)完全没有 49、公司薪酬管理制度的执行( ) (1)非常严格 (2)比较严格 (3)不确定 (4)执行得比较差 (5)管理制度形同虚设,完全没有人去遵守 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 50、公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法( ) (1)高于国家法律法规的要求执行,并向员工增加了其他福利 (2)按照国家法律法规要求的最低限度执行 (3)不确定 (4)部分按照国家法律法规的要求在执行,部分则没有 (5)完全没有按照法律法规的要求执行 如果选择(4)或(5),请写明简要理由或感受 非常谢谢你完成了这份调查问卷! 不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表达?如果有,请把它们写出来。 你希望的想法、观点或想令人关注的问题是: 第四章 几种重要的薪酬形式 示例 能力词典示例(部分) 能力项目:成就导向 能力维度:激励成就行动的强度和完整性;成就的影响;创新的程度 成就导向的评价量表 等级 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 A-1 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心,只符合基本的要求(却很关心工作 以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系)。在访谈过程中, 受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节,却热切地谈论一些 工作以外的活动 A0 只专注在任务上。虽然努力工作,但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 A1 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或 做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧(例如抱怨时间浪费和想要做的更好),但 实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准(例如预算的管理,符合销售的业 绩,品质的要求) A3 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出,而不是一套来自上 面管理要求的优异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率( SCRAP RATES)、打击竞争者等,或是设立的目标不及于 A—5 设立的程度,都归纳在 这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法,以改善绩效,(例如降低成 本、提高效率,改善品质,顾客满意,士气提升,收益增加),而没有设定任何 特别的目标 A5 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标,“挑战”意谓有一半的难度是可以确 实达成——虽然难度较高,但却不是不可能达成的目标。开始设定(设定所谓安 全目标不具备挑战性,就不予计分)或引用特定的衡量底线,比方“当我接收的 时候,效率是 20%,现在已经超过 85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策,设立优先顺序或选择目标:明 确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析 A7 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善,浓度全新而的 挑战的目标,例如开发新产品与服务,进行革新的操作方式,同时减低风险性, 例如利用市场调查,预先分析顾客的需求,或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻,达成创新的目标;或 成功的完成创新的结果。 B 成就的影响(成就计分上是 3 或更高的) B1 只管个人的表现,经由时间管理技术及良好的工作方式,只为改善个人工作的效 率,或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。 B2 影响 1 个或 2 个人,影响其财务上小额的承诺。 B3 影响一群人(4—15)人,获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他 的人更有效率地去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人(超过 15 人),获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织(或是一个大组织的部门)。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C C0 创新的程度(在成就计分 3 或更高的分数) 没有任何的创新 C1 单位工作的创新,浓度自己工作上不曾经历的创新做法,但或许在组织其他部门 有此经验。 C2 C3 组织的创新,尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 产业的创新,利用独特的创新来改善绩效,对于产业是全新 C4 整个改革,对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革;修 克力发展转换器,引导电器工业。

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绩效薪酬图表总汇4

绩效薪酬图表总汇4

绩效薪酬图表总汇 第一章 销售人员的薪酬激励........................................................................................................... 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度.................................................................................... 示例 2 企业销售人员考绩表.................................................................................................... 第二章 团队考核与薪酬激励........................................................................................................... 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点....................................... 附录.................................................................................................................................................... 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度................................................................................ 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度............................................................................ 示例 3 某公司绩效考核办法.................................................................................................... 示例 4 某集团绩效考核办法.................................................................................................... 第一章 销售人员的薪酬激励 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度 第一章:总则 第一条:为了有效调动营销系统员工的工作积极性,促进公司营销业绩的不断提升,特制定本制度。 第二条:考虑营销体系的特殊性,营销系统的薪酬体系有别于公司其他人员的薪酬体系,以增加对优 秀营销人员的吸引力。 第三条:营销系统薪酬体系适用的员工对象包括: 从事终端业务工作的推广代表; 管理终端业务工作的推广专员; 管理销售渠道的销售代表; 管理销售渠道的销售主管; 销售分公司经理、销售部经理; 销售总监助理; 市场支持、销售支持等人员。 第二章:推广代表和推广专员 第一条:推广代表指在“协助经销商销售”营销模式中,从事店铺、超市等零售机构货品管理和推广 的人员。 第二条:推广专员指在“协助经销商销售”营销模式中,管理推广代表的员工。 第三条:推广人员的基本工作内容为常规性的,通过程序化的方式进行管理,以减少这部分人的高流 动性给组织带来的危害。 第四条:推广人员的薪酬结构:月薪(基本工资+绩效工资) + 奖金 + 福利保险 第五条:基本工资为保障其基本的生活要求,按月支付。 1、推广代表划分为三级,根据考核确定和提升,基本工资标准为: 初级推广代表: 元 中级推广代表: 元 高级推广代表: 元 2、推广专员划分为三级,根据考核确定和提升,基本工资标准为: 初级推广专员: 元 中级推广专员: 元 高级推广专员: 元 第六条:考核工资主要根据考核结果按月支付,一般不超过本人月基本工资。具体考核内容包括:推 广活动开展、终端包装陈列、POP 布置、信息与报表、培训与沟通、规章制度遵守等。考核成绩低于 60 分者,停发考核工资。60 分以上者,按相应百分比支付考核工资。 第七条:推广人员的奖金采取半年支付的方式,根据历次考核的情况确定: 六次考核中累计三次或连续两次月考核成绩低于 50 分者,免奖金; 六次考核累计分数在 300~360 分以内者,支付本人半个月的基本工资作为奖金; 六次考核累计分数在 361~420 分以内者,支付本人一个月的基本工资作为奖金; 六次考核累计分数在 421~480 分以内者,支付本人两个月的基本工资作为奖金; 六次考核累计分数在 480 以上者,支付本人三个月的基本工资作为奖金。 第八条:推广人员享受国家规定的福利保险。 第三章:销售代表和销售主管 第一条:销售代表和销售主管的薪酬结构为: 月薪(基本工资 + 绩效工资) + 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条:基本工资为保障其基本的生活要求,按月支付。 1、销售代表的基本工资划分为三级,根据考核确定和提升,基本工资标准为: 初级代表: 元 中级代表: 元 高级代表: 元 2、销售主管的基本工资划分为三级,根据考核确定和提升,基本工资标准为: 初级主管: 元 中级主管: 元 高级主管: 元 第三条:考核工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行,销售回款指标按季度分配并分解到月,销 售完成率和回款率按月考核,考核工资按月支付,年终统算,多退少补。各季度挂钩的标准不同,每 季度调整一次。第一季度销售人员考核工资挂钩标准为见附表(表中数字为个人基本工资的倍数)。 第四条:销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为: 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划指标内超过去年销售实际达成数额而 又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划外增长部分的提成比率 第五条:为了确保分配的公平性,在确定计划指标时,应尽量充分考虑各地区任务的平衡和公司对不 同地区的资源支持。 第六条:销售提成比例确定原则:按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算,具体提成比例参见 《_____年度销售提成计划》。 第七条:销售提成的分配方式为:按应提取总额的 100%,每季度支付一次。 第八条:公司根据需要,对销售代表和销售主管设立若干单项奖,如销售状元奖、优秀代表奖、新客 户开发奖、费用节约奖等。 第九条:销售代表和销售主管享受国家规定的福利保险。 第十条:发生以下情况,将对销售代表和销售主管进行处罚(见《销售和销售管理人员处罚标准》) 客户丢失; 发生呆死帐; 发生串货和价格竞争; 违反财务制度; 违反公司销售政策和规章制度; 网络建设不符合公司规定; 其他列入监察的事宜。 第四章:销售分公司经理和销售部经理 第一条:销售管理人员销售分公司经理和销售部经理的薪酬结构为: 月薪(基本工资 + 绩效工资)+ 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条:销售分公司经理和销售部经理的基本工资分为四级,按月支付,标准为: 销售分公司经理: 元 一级销售部经理: 元 二级销售部经理: 元 三级销售部经理: 元 第三条:销售分公司经理和销售部经理的考核工资由考核确定,按月发放,最高为基本工资的 1.3 倍。 考核成绩低于 60 分者,停发考核工资,60 分以上者,按相应百分比支付考核工资。考核工资标准为: 销售分公司经理: 元 一级销售部经理: 元 二级销售部经理: 元 三级销售部经理: 元 第四条:销售分公司经理和销售部经理的考核包括终端推广及促销、网络建设、信息管理、队伍建设 、 政策制度贯彻等。 第五条:销售分公司经理和销售部经理的销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为: 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划指标内超过去年销售实际达成数额而 又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划外增长部分的提成比率 第六条:销售提成比例确定原则:按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算,具体提成比例参见 《______年度销售提成计划》。 第七条:销售提成的分配方式为:按应提取总额的 100%,每季度支付一次。 第八条:单项奖根据公司的需要设立,如优秀销售管理奖、费用控制奖等。 第九条:销售分公司经理享受公司股权激励政策。 第十条:销售分公司经理和销售部经理享受国家规定的福利保险。 第十一条:处罚情况见《销售和销售管理人员处罚标准》。 第五章:销售总监助理 第一条:销售总监助理薪酬结构为: 基本年薪 + 绩效年薪 + 奖励年薪 + 特别奖 + 福利保险 第二条:基本年薪按月支付,标准为:_____万元/年(_____元/月) 第三条:绩效年薪与销售总监助理的季度考核结果挂钩,按季度支付;考核成绩低于 60 分者,停发绩 效年薪,60 分以上者,按相应百分比支付绩效年薪。 绩效年薪标准为:______万元/年(万元/季) 第四条:奖励年薪与销售总监助理的年度考核结果挂钩,年终支付;考核成绩低于 60 分者,停发奖励 年薪,60 分以上者,按相应百分比支付奖励年薪。 奖励年薪标准为:______万元/年 第五条:销售总监助理的特别奖,由总经理特别奖励计划确定。 第六条:销售分公司经理享受公司股权激励政策。 第七条:除享受国家规定的福利保险以外,还享受中高层管理人员特别福利保险计划。 第六章:市场、销售支持人员 第一条:本部分人员包括市场策划、销售管理、市场监察等市场销售支持人员。 第二条:本部分人员中的特殊人员,可根据公司的需求进入年薪层。 第三条:本部分人员的薪酬结构为: 基本工资 + 奖金 + 学历津贴 + 福利保险 第四条:基本工资纳入公司相应的等级工资,根据工作评价确定。并按公司的统一规定晋职、晋等、 晋级。 第五条:季度奖金和年度奖金根据公司统一的规定和考核办法确定。 第六条:贡献奖参照公司的统一规定并兼顾本类人员的特点确定。 第七条:市场、销售支持人员享受学历津贴,其标准按照公司等级制人员统一规定执行。 第八条:享受国家规定的福利保险。 第七章:附则 第一条:本规定未尽事项,另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条:本规定的解释权在人力资源部。 第三条:本规定由总经理核准并报董事会。 第四条:本规定自颁布之日起生效,修改时亦同。 _____公司 二零零 年 月 日 附表(一): 销售人员第一季度绩效工资挂钩标准 回款率 (%) 销售 目标完成率 100%以上 97~100 94~97 91~94 88~91 84~88 80~84 76~80 72~76 68~72 64~68 60~64 56~60 52~56 50~52 50%以下 100 以 上 1.5 1.4 5 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 95 ~ 100 90 ~ 95 85 ~ 90 80 ~ 85 75 ~ 80 70 ~ 75 65 ~ 70 60 ~ 65 55 ~ 60 50 ~ 55 45 ~ 50 40 ~ 45 35 ~ 40 30 ~ 35 30% 以 下 1.4 5 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.6 0.4 0.2 0 0.4 0.2 0 0.2 0 0 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.2 5 1.2 1.1 5 1.2 1.1 5 1.1 5 0 0 0 0 0 0 0 附表(二): 销售及销售管理人员处罚标准 处罚项目 定义 序号 客户丢失 1 2 3 公司确认的目标客户因商务人员 主观原因,年度内提出不再与公 司发生业务往来 经济处罚 每丢失一个客户: 1. 一般客户丢失,扣一个月考核工 资的 20% 2. 重点目标客户丢失,扣一个月考 核工资 50% 其超 90 天欠款余额按国家同期银 行贷款利率罚息,按公司规定的比 例在工资中扣除 按公司《悬案和经济损失处理办 法》处罚 资金占压超 90 天 应收款帐龄超过 90 天、在 180 天 以内(180 天以上时,转清欠组) 发生呆死帐及悬 案 应收款因客户拒付等原因,部分 收回或无法收回形成坏帐,给公 司造成经济损失 发生低价格窜货 在本区域以外的区域以低于公司 规定限价进行销售:复方阿胶浆 数量超 50 件或阿胶数量超 20 件 及以上 一次窜货,扣一个月考核工资 50% 二次窜货,扣一个月考核工资 三次及以上窜货,扣一个月基本工 资和考核工资, 出现未经批准的各种费用等违反 财务制度现象 出现未经批准的各种费用,扣一个 月考核工资 50% 费用支出超计划,扣一个月考核工 资 10~30% 私自借款,扣一个月考核工资 30% 4 违反财务制度 5 6 销售主管(代表)处罚标准 违反销售政策 出现与公司销售政策和规定相抵 阻、相违背的现象 出现协议外让利: 金额 1 万元以下,扣一个月考核工 资 30% 销售分公司(部)经理处罚标准 行政处罚 经济处罚 警告 1. 一般客户丢失,扣一个月考 核工资的 10% 2. 重点目标客户丢失,扣一个 月考核工资 20% 记过 按《悬案 和经济损 失处理办 法》处罚 警告 记过 记大过或 留职察看 警告 警告 记过 记过 行政处罚 警告 警告 1.一次窜货,扣一个月考核工 资 20% 2.二次窜货,扣一个月考核工 资的 50% 3.三次及以上窜货扣一个月考 核工资 出现未经批准的各种费用,扣 一个月考核工资 50% 费用支出超计划,扣一个月考 核工资 10~30% 出现越权审批的费用,扣一个 月考核工资 30% 费用投向不合理或与计划不 符,扣一个月考核工资 50% 审核费用有误,扣一个月考核 工资 10~30% 出现协议外让利: 金额 1 万元以下,扣一个月考 核工资 30% 警告 警告 记过 警告 警告 警告 记过 警告 记过 金额 1 万元~5 万元,扣一个月考 核工资 30~100% 金额 5 万元以上,扣一个月基本工 资和考核工资 私自调货,扣一个月考核工资 30~200% 出现未经申请的退货,扣一个月考 核工资 50% 7 未按公司规定上 报各种报表及信 息 推广促销工作不 利 报表出现未报、迟报或内容不符 合公司规定要求,信息不完整、 残缺或失真 未按公司推广促销计划开展活动 或活动未达到预期效果等 一次未报报表者 2、二次迟报报表者或三次报表不 符合公司规定者,扣一个月考核工 资的 20% 3、上报信息失真,扣一个月考核 工资的 100% 记大过 留职察看 记过、记 大过、留 职察看 警告 记过 警告 记过 8 销售网络建设未 达公司要求 9 未能按照公司营销思路选择经销 商、终端客户,商业网络覆盖达 不到公司要求,网络资料不健全 等 选择的经销商未有完善的分销网 络,扣一个月考核工资 10% 不提供分销网络情况者,扣一个月 考核工资的 50% 销售网络资料不健全者,扣一个月 考核工资的 10% 警告 记过 警告 金额 1 万元~5 万元,扣一个 月考核工资 30~100% 金额 5 万元以上,扣一个月基 本工资和考核工资 私自调货,扣一个月考核工资 的 30~200% 一次未报报表者 二次迟报报表者或三次报表不 符合公司规定者,扣一个月考 核工资的 20% 上报信息失真,扣一个月考核 工资的 100% 未按公司推广促销计划开展活 动的,扣一个月考核工资的 20% 未能有效组织及培训推广人 员,扣一个月考核工资的 20% 对推广活动的监督管理不利, 扣一个月考核工资的 30% 小型推广促销活动计划与效果 未达预期目标,扣一个月考核 工资的 50% 所选择的经销商未有完善的分 销网络,扣一个月考核工资的 50% 选择的目标终端客户未达到公 司规定的数量和质量,扣一个 月考核工资的 20% 不提供分销网络和终端网络情 况者,扣一个月考核工资的 50% 销售网络资料不健全者,扣一 个月考核工资的 10% 记大过 留职察看 记过、记 大过、留 职察看 记过 警告 记过 警告 警告 警告 记过 警告 警告 记过 警告 示例 2 企业销售人员考绩表 销售员姓名: 分 类 1 工 作 态 2 度 能全心全意工作,且能成为其他职员的模 范 满 分 10 具备商品知识,能应付顾客上的需求 5 3 不倦怠,且正确地向上司报告 5 基 础 能 力 4 精通职务内容,具备处理事务的能力 10 5 正确掌握上司的指示,并正确地转达 5 6 严守报告、联络、协商的规则 10 业 务 熟 练 成 度 7 能掌握工作的前提,并有效地进行 5 8 有价值概念,且能创造新的价值概念 5 9 善于与顾客交际应酬,且不浪费 5 10 有开拓新业务的热心 10 11 预测过失的可能性,并想出预防的对策 5 12 做事冷静,绝不感情用事 5 13 14 15 与他人协调的同时,也朝自己的目标前进 在工作上乐于帮助同事 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 10 10 16 有卓越的交涉与说服能力,且不树立敌人 10 17 以市场的动向树立营业目标 10 18 即使是自己分外的事,也能企划或提出提 案 热衷于吸收新情报或知识 10 以长期的展望制定目标或计划,并付诸实 行 评价分数合计 10 协 调 性 协 调 性 自 我 启 发 主管人: 19 20 制表人: 制表日期: 年 月 日 10 160 1次 2次 调 整 决 定 第二章 团队考核与薪酬激励 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 团队类型 谁将被评 工 作 / 服 务 团 队 团队成员 项目团队 整个团队 团队成员 整个团队 虚拟团队 团队成员 整个团队 评什么 谁进行 评估 经理 其它团 队成员 顾客 自我 经理 其它团 队成员 顾客 自我 经理 项目经 理 其它团 队成员 顾客 自我 顾客 自我 经理 团队领 导 合作者 其它团 队成员 顾客 自我 顾客 结果 行为 能力 如何评 开发 评估 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 附录 自我调整 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度 某房地产企业公司绩效管理制度 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公 司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的 氛围,特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程 制定计划  考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作, 确定计划,对每项 工作确定绩优和不 良关键事件,并达 成共识  填写《绩效记分 卡》,双方签字确 认 执行计划  被考核者按照计划 开展工作,直接上 级给予指导  考核者对被考核者 的工作表现适当记 录,作为考核依据 (可以在“完成情 况”填写)  由于不可控因素导 致重大计划变更, 需要调整计划并以 新的计划进行考核 实施考核  考核者按照规定的评 分标准进行 打分并提 交人力资源部,提供 绩优和不良关键绩效 的具体事件  人力资源部对考核结 果进行审核  考核者与被考核者就 考核成绩、本考核 期 内的表现进行沟通, 并填写《绩效记分 卡》 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 职责分工 公司决策团队: 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队: 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导 员工: 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议 结果应用  人力资源部对考核 结果进行整合  考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 人力资源部: 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行,并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展,动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合,上传下达 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初 2 号完成计划沟通,并于下月初 2 号完成绩效反 馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解,具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故,高层当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工 资,并视情况进行进一步处理。 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议,评议结果作为职业生涯发展规划的参考。 对部门经理的考核 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性,对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前 的情况来看,适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部 、 销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”,月度和年度进行考核;其他作为行政支持部 门,工作内容比较稳定,指标设定和权重也会在一定时期(年度)内保持稳定,月度和年度进行考核 。 在这里称为“支持部门”,包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO 小组 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次,每月初 3 号完成计划沟通,并于下月初 3 号完成绩 效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分 卡》交人力资源部 考核内容——部门经理对部门工作负全责,因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核 依据为部门工作指标的完成,工作指标的设定能够量化尽量量化,定性指标的评价一定要有关键事件 , 具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故,部门经理当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工 资,并试情况进行进一步处理 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议,评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 对员工的考核 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 考核时间——月度进行考核,每月初 4 号完成计划沟通,并于下月初 4 号完成绩效反馈沟通及今后一 个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况,根据业绩计划进行评价 ,详见具体考核表格;对其他 员工的考核,根据具体的岗位职责,提炼出关键事件进行相对客观的考核,详见《员工绩效记分卡》 ; 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定,并逐步固化下来,作为岗位职责的具体描述 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件,则他的工作绩效是常态绩效;额外工作的履 行,必须在双方认可前提下,同时加分的前提是按照要求完成本职工作,即本职工作综合评分达到 “C”。 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标,年终时一次兑现,详见《附加奖励绩效记分卡》 绩效管理结果及应用 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分      每项绩优关键事件加分 20 分      每项不良关键事件减分 20 分 说明:对于一项工作,有可能出现两个或以上绩优(不良)关键事件,也可能同时出现绩优和不良事 件,关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项,完成工作加 20 分,未完成减 20 分      额外工作的权重设定为 50% 说明:额外工作界定,是指岗位职责以外的,还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力 (10%以上时间精力)的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴: (1)在自己本职工作范围内,配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体,各项工作之间必定会有 配合和交叉,有些工作会以某些部门为主,其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用,但是 这些工作都是本职范围内的。 (2)本职工作内,但属于计划外的工作,这可以通过动态调整计划本身来实现,但不属于额外工作。 考核结果等级 以考核者的评分为基本参照,经过加权平均后,得出最终考核分数,考核结果共分五个等级。详见 《考核结果等级说明表》。如果考核指标中,有得分为“60 分”,则最终考核分数等级不得超过 “C”。 考核结果等级说明表   最终考核分数 等级 …… A 135-145 B 125-134 115-124 C 105-114 95-104 D 85-94 75-84 E 65-74 60-64  绩效工资发放 10.2.1 鉴于房地产行业特殊性,各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小 是不同的,因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整,以达到真正的激励作用 10.2.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数,有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情 况调整每个岗位的系数。 10.2.3 系数需要在考核期初确定,由人力资源部进行指导和监控,并与员工充分沟通。 10.2.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.2.5 在部门人员编制不变的情况下,如果出现两个项目并行的现象,则绩效系数的核算为: max(系数 1,系数 2)+ min(系数 1,系数 2)* 0.5 考核结果应用 10.3.1 部门经理及以上人员,一次考核结果评为“E”,或者连续两次考核结果为“D”,则做调岗或下 岗处理 10.3.2 员工连续两次考核结果为“E”,则做转岗或下岗处理。(销售部员工除外) 10.3.3 下岗人员根据实际情况,做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训,三个月经 过考察仍然不能胜任的,做降职或辞退处理。 考核结果的其它应用 10.4.1 年度薪点调整(针对个体) 考核等级 A B C D E 薪点调整 +10% 0 0 -10% -20% 10.4.2 年度薪点值调整(针对公司全体)—— 公司没有完成当年目标,薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标,薪点值保持不变 公司完成理想经营目标,薪点值增加 2% 附则: 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 年 月 日。 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度 第一节 薪 酬 规 定 第一条 制订目的 本公司员工薪酬标准是在综合考虑社会劳动力价格水平、公司支付能力、物价指数变化等因素的 基础上,结合员工本人实际情况及在公司中所担负的工作而制定的。 目的是期望公司的薪酬政策无论在总体水平上还是机制上,都能体现每个员工的贡献与价值,使 之吸引、激励、留住优秀的人才,以满足公司发展的需要。 第二条 制订原则 1、公司薪酬相关政策的制订与实施,将遵循以下原则: 体现公司内部公平性的原则; 具有一定灵活性的原则; 体现员工岗位与级别差异性的原则; 工资水平与员工绩效挂钩的原则; 考核工资比例与职务高低成正比的原则; 2、根据上述原则,公司在岗位评估的基础上,确定每个职位在整个企业中的价值,同时会结合公 司各时期的管理目标,建立相适应的薪酬调整方案,使薪酬分配的公平性和竞争性得以实现。 第三条 适用范围 本规定适用于担任公司总裁职务以下的全部正式或试用员工。 第四条 薪酬定义 是指公司为员工已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务,根据双方签订的劳动合同 或国家法律、法规的规定,用货币的形式支付给员工的报酬或收入。 第五条 分配方式 本公司薪酬分配采取约定年薪制和结构工资制两种方式。 高管人员采用年薪制,年薪为高管人员担任不同公司职务而分别领取的收入的总和; 高管以下人员采用结构工资制。 第六条 薪酬调整 为了更好的吸引、激励、留住人才,公司将于每年的年底进行薪酬调查,定出能代表每一层级的 基准职位,与本地区、同行业和相近职位的薪酬水平进行比较;在选择薪酬比较的对象时,会按相近行 业和相近职位的原则选择一些可比较的公司。并以此为依据,制订公司整体薪酬的年度调整方案,呈 董事会决定。 薪酬调整的比例由董事会根据调整方案建议、年度业绩、下年度经营计划和通货膨胀指数确定。 若董事会批准薪酬方案,人力资源部需按照方案落实每位员工新的薪酬基准,进行调整。 第七条 薪酬确定 一、试用及转正薪酬的确定 员工试用期间的薪酬,原则上按正式任职薪酬总额的 70%左右执行;具体数额由用人部门负责人 及人力资源部根据应聘人的应聘职位、学历、资历、能力、公司薪酬标准以及其他特殊情况拟订,按 照人员任用核准权限审批确定。 员工经考核转正后,双方无异议,按审批标准执行转正薪酬,无须另行报批。并按当月实际工作 日计发转正后确认之薪酬。 二、加减基本工资的确定 员工工作岗位调整、考核奖惩、突出贡献或严重失误均可以作为调整基本工资的时机,但任何调 整都必须经过部门总经理、人力资源总监、副总裁或总裁的批准。 三、对于缺少必要审批手续的薪酬调整,人力资源部有权拒做工资。 第八条 薪酬发放 一、本公司薪酬采取下发月薪制。 二、员工薪酬的计算期间为每月的 1 日至月末,并于次月 10 日支付;遇发薪日为节假日的,在节 前支付。 三、公司因不可抗拒等因素不得不延缓支付时,应提前 1 日通知员工并确定延缓支付日期。 四、员工的薪酬以银行工资卡或现金的形式支付。 五、年薪制员工的薪酬由财务总监计算,经总裁批准后发放;其他员工的薪酬由人力资源部计算, 财务部复核,总裁批准后,由财务部发放。 第二节 薪酬项目及标准 第九条 薪酬构成 月薪=基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资 其中:基本固定月薪=基本工资+岗位工资+司龄工资 浮动月薪=绩效工资 高管人员年薪总额=月薪×12+绩效工资 其中: 基本工资:是由公司综合考虑员工能力、资历、学识、年龄、任职情况等因素,确定职级及相应 基本工资。 岗位工资:按照员工岗位系列分为管理类、技术类、职能类岗位工资。每位员工根据其岗位只能 享受其中一种。 1、管理类 凡具有公司管理职务正式任命文件的员工,按照级别享受管理类岗位工资; 2、技术类 无管理职务的技术人员根据其所从事岗位的难易程度核发技术类岗位工资; 3、职能类 既无管理职务,又无研发职责的职位根据其所从事岗位的职责、素质、能力要求核发 职能类岗位工资。 岗位类别与具体岗位的划分见《附件》。 绩效工资:即浮动工资,是根据员工的绩效考核成绩浮动的。 司龄工资:员工在本公司服务每满一年,将加薪 50 元作为司龄工资。 第十条 薪酬标准(见附件) 第三节 薪 酬 的 计 算 第十一条 薪酬的扣减 一、迟到、早退∶ 1、10 分钟以上,30 分钟以内的迟到、早退,高管人员每次罚款 100 元,其他人员每次罚款 20 元; 2、迟到、早退 30 分钟以上,1 小时以内按半日事假处理; 3、迟到、早退 1 小时以上,按一日事假处理。 4、当月迟到、早退自第 4 次起,每迟到早退一次,按事假一日处理,但不再同时做罚款处理。 二、旷工:每旷工 1 日扣发 2 日薪酬。 三、事假:扣发全部事假时间的薪酬(用加班充抵的除外)。 四、病假: 1、员工享有每月 1 日有薪病假,但应事先经上级主管批准; 2、当月发生 1 日以上,一个月以内,且持有医院证明的病假,按日扣发岗位工资; 3、连续病假超过一个月,不满三个月的,只享受基本工资;连续病假跨月的,在销假月发薪时按 实际休假时间结算; 4、连续病假超过三个月,按当地最低工资标准发放生活费,直至规定的医疗期或合同期内病愈。 5、遇有特殊情况,可请示总裁批办。 五、产假:产假薪酬=基本工资+司龄工资。 第十二条 应发薪酬计算 应发薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资+加班薪酬 第十三条 实发薪酬计算 实发薪酬=应发薪酬-缺勤扣薪-违反公司规定的罚款-社会保险个人应缴纳部分-个人所得税 第十四条 日薪计算 日薪=[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92 第十五条 凡符合下列规定的员工的月薪,按日计算 1、新聘员工;2、离职员工;3、停职和复职者;4、其他。 第十六条 异动薪酬的计算 在月薪计算期间发生职级调整、岗位异动等影响薪酬的情况,按照调整异动的批准日分别计算薪 酬。 属正常调动(平调)的,按现有工资级别相对应的工资标准在调入单位发放;晋升的员工,需经 过 3 个月试用,试用期内工资不变;降级员工按照降级后工资标准发放; 属总部招聘的员工,因工作需要到分公司工作的,将本着不降低其工资收入为标准,根据实际情 况给予合理的调整。 第十七条 加班薪酬计算 加班薪酬=[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92÷8×加班时间×150%(延时加班) =[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92÷8×加班时间×200%(公休假日) =[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92÷8×加班时间×300%(法定假日) 第十八条 尾数的处理 薪酬计算时,总额如有未达到元的尾数产生,一律将其四舍五入。 第四节 奖 金 第十九条 公司根据年度经营业绩、盈利和公司现金情况,由人力资源总监、财务总监共同提交 年度奖金方案,报总裁审核,经董事会批准后执行。 第二十条 奖金是员工薪酬之外的奖励,不作为薪酬的一部分。 第二十一条 年终奖金的计算期间为该年度的 1 月 1 日至 12 月 31 日,并于次年 1 月发放。 第二十二条 执行年薪制员工及高管人员的奖金额度,由总裁提议,报董事会批准后发放。 第二十三条 其他员工的奖金必须与绩效及年终考评成绩挂钩,奖金额度原则上不低于员工该年 度月平均工资。 第五节 附 则 第二十四条 本制度自二零零四年 月 日起实施,此前关于薪酬管理的有关规定同时废止。 第二十五条 本制度解释权、修改权归人力资源部。 人力资源部 年 月 示例 3 某公司绩效考核办法 为了调动公司员工的工作积极性,激发员工工作热情,提升工作业绩,增强公司竞争力,保证公司目 标的顺利达成,特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工(总经理除外)。 二、考核内容和方式 (一)考核时间:每月 1 日至 31 日。 (二)考核工资标准:将员工每月应发工资总额的 10%作为绩效考核工资,根据当月工作绩效考核结 果,确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中,年薪制员工考核工资标准为:年薪 ÷12×80%×10%;置业顾问考核工资标准为:基本工资 ×10%。 (三)考核内容:员工本人当月工作完成情况及综合表现。 (四)考核方式: 实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由分管领导最终评定。即: 1、公司总经理考核副总经理、总工程师(其中,总工程师的考核结合分管副总意见); 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门; 3、部门负责人考核部门所属员工,并由分管领导最终评定; 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核,公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成,详见下页图表 1。 制定工作计划 1、员工制定月度工作计 划(详见附件 1),交部 门负责人审定; 2、部门负责人制定部门 月度工作计划(详见附件 2),交分管领导审定; 3、分管领导→部门负责 人→员工进行有效的沟通。 执行工作任务 进行绩效考核 1、员工考核:员工自评 、 部门考核,最终由分管领 导审定(详见附件 3); 2、部门考核:部门自评 、 互评,分管领导考评(详 见附件 4、5) 3、高管考核:由公司总 经理执行(详见附件 6); 4、分管领导→部门负责 人→员工进行有效的沟通。 四、考核结果及奖惩 (一)对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定,最终转换为 A、B、C、D 四个等级,以分管领导最终评定为准。各个等级对应 分数及基本标准如下(图表 2): A 级:超额完成当月工作任务,综合表现突出,工作成绩优异; B 级:全面完成当月工作任务,综合表现良好,工作成绩良好; C 级:基本完成当月工作任务,综合表现合格,工作成绩一般,偶有工作失误; D 级:未完成当月工作任务,综合表现一般,工作成绩较差或有重大工作失误。 最终考核分数 等级 98 分以上 A 86-97 分 B 60-85 分 C 60 分以下 D 图表 2 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩: (1)考核结果为 A 级:绩效工资按 100%发放,并按本人当月考核工资标准的 10%另行发放奖励工资。 当月绩效考核为 A 级的员工比例不超过公司员工总数的 10%,各部门原则上不超过 1 人。 (2)考核结果为 B 级:绩效工资按 100%发放。 (3)考核结果为 C 级:绩效工资按 60%发放。 (4)考核结果为 D 级:不予发放绩效工资。 考核中过程中,当月考核等级为 D 的,留任原职查看;累计达到两次的,转为试用员工;累计达到三 次的,给予解聘或辞退。年度 C 级考核结果累计达到或超过三次的,根据其实际工作情况,给予适当 惩处。 此外,员工月度工作绩效考核结果,将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 (二)对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成: 部门工作完成情况(70%)、执行力(10%)、下属督导力(5%)、工作失误和安全事故(5%)、 自律力(5%)、团队精神(5%)。 2、考核办法 对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式,以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终,公司将根据各部门全年总体表现情况,评选优秀部门,并根据公司当年效益情况,给予部门适 当奖励。 对于年终考评较差的部门,公司将根据实际情况,给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 (一)计划制定和返回: 1、员工月度工作计划:由员工制定《员工月度工作计划表》(详见附件 1),交部门负责人审核后返 回员工。 2、部门月度工作计划:每月 28 日,部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》(详见附件 2), 交分管领导审定后返回部门。 3、计划制定各阶段,应进行必要的沟通。 (二)考核、汇总 1、员工考核:员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 (1)员工填写《员工月度工作考核表》(详见附件 3),交部门负责人考核; (2)部门负责人考核完毕后,交分管领导评定; (3)考核各阶段,应进行必要的沟通。 2、部门考评:部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 (1)部门互评:由部门负责人填写《部门月度互评表》(详见附件 4),对其他部门月度表现进行评 议,并交公司领导,作为对其他部门考评的参考依据; (2)部门自评:由部门负责人填写《部门月度自评表》(详见附件 5),交分管领导评定; (3)考核各阶段,应进行必要的沟通。 3、高管考核:高管人员填写《高管月度考核表》(详见附件 6),交公司总经理评定。 4、汇总:每月 5 日前,各部门将员工考核和部门考核汇总后,交分管领导评定。 (三)结果反馈 (1)每月 8 日前,分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部; (2)综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》(详见附件 7),并于每月 10 日前交公司领 导审批; (3)综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门,并函告财务部; (4)考核人根据实际情况和需要,与被考核人进行沟通,以改进和提高工作绩效。 (5)年终,综合部将填报《员工年度考核汇总表》(详见附件 8)和《部门年度考核汇总表》(详见 附件 9),经公司领导审批后,反馈至各部门。 六、其他事项 (一)考核人员应坚持实事求是,客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的, 可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的,报公司领导同意后,可给予纠正,并对相关责任 人进行处理。 (二)本办法经公司总经理批准后,于 2006 年 8 月起执行。 (三)本《办法》由综合部负责解释。 附件 1:员工月度工作计划表 ————年————月————部员工工作计划表 姓名:        日 序 工作计划内容 号      岗位:            填报时间:  年 月 拟完成时 间 预计资金 (万元) 备 1         2         3         4         5         6         7         注 8         9         10         11         12         13         14         15         16         17         18         19         20         21         22         23         24         25             小计 部门负责人审核签字: 备注:1、本表由员工制定,部门负责人审核,作为员工月度考核参考依据; 2、本表随员工绩效考核表一起上交。 附件 2:部门月度工作计划表 填报人: 日 序 工作计划内容 号 ————年————月————部工作计划表 年 拟完成时间 预计资金(万 元) 责任人 备 1           2           3           4           5           6           7           8           9           10           11           12           13           14           15                 小计 分管领导审批: 备注:本表由部门负责人填报,并于每月 28 日前交分管领导审批。 月 注 附件 3:员工月度工作考核表 ————年————月员工工作考核表 部门:             姓名:                  岗位:            考核时间: 年 月 日 考核分数 序号 员工月度工作考核内容 备 注 自评分 部门评分 评定分数 1 月度工作完成情况 2 月 度 综 合 表 现 3         96 及以上 月度工作优秀,责任感、协作性、纪律性非常强         80—95 月度工作良好,未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件         60—79 月度工作合格,基本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件,但偶有 不足         60 以下 月度工作较差,工作拖踏、敷衍、协作不力,产生一定的不良影响                 小计   4 员 工 自 评 5 部 门 考 评 本月未完工作及情况说明(原因、进度、资金使用情况、拟完成时间等): 本月超额完成工作: 总体表现(日常表现,优秀工作及需改进工作): 月末考评得分(加、减分,±3 分): 公 公司领导意见: 最终评定分数(结合部 最 终 评 定 等 级 ( 签 司 门 意 见 及 实 际 考 核 情 名): 领 况): 6 导 评 定 备注:1、员工填写“自评分”栏,部门负责人填写“部门评分”栏,公司领导填写“评定分数”栏。每月 5 日前,由部门负责人将部门考核结果交公司 领导审批。 2、员工考评得分=月度工作考评得分×70% + 月度综合表现得分×30%,以公司领导最终评定为准。 部门负责人审核: 公司领导核准: 附件 4:部门月度互评表 ______年____月______部互评调查表 部门负责人签字: 序号 1 2 3 考 核 内 容 团 队 精 神 自律力 工 作 失 误 和 安 全 事 故 分值级别 及评分区间 评分内容及标准 A 90—100 部门员工工作及时周到,与相关部门配合、协作良好 B 60—89 部门员工工作比较及时周到,与相关部门配合、协作较好,偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓,与相关部门配合、协作较差 A 90—100 能以身作则,遵守公司制度,劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 B 60—89 自身能遵守公司制度,劳动纪律及财经纪律 C 0—59 自身不能遵守公司制度,劳动纪律及财经纪律 A 90—100 月度无工作失误或安全事故(含工程质量及交通安全) B 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故(含工程质量及交通安全) 填报时间: 年 月 评议部门及分值 备注             日 C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故(含工程质量及交通安全) 备注:1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价,作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考。 2、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 5:部门月度考核表 ________年____月______部考核表 部门负责人签字: 考 核 内 序号 容 部 门 计 1 划 工 作 目标 2 3 4 5 执 行 力 满意度 下 属 督 导 力 满 意度 填报时间: 年 月 日 考核人签字: 权重 绩效级别 及评分区间 评分内容及标准 自评分 考评分 备注 70% 0-100 部门月度计划工作、周会布置工作完成情况(按实际工作完成比例评定相应分数)                               10% 5% 工 作 失 误 和 安 全 事 故 5% 自 律 力 满意度 5% A 90—100 能非常及时有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 B 60—89 总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 C 0-59 执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力,经常因自身原因拖沓工 作 A 90—100 能及时有效地对下属进行督导,关注下属工作结果,及时提供相应资源或协调 B 60—89 总体能有效地对下属进行督导,了解下属工作状况,对下属工作能及时提供应有帮 助 C 0—59 对下属工作状况不清楚,放任自流 A 90—100 月度无工作失误或安全事故(含工程质量及交通安全) B 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故(含工程质量及交通安全) C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故(含工程质量及交通安全) A 90—100 能以身作则,遵守公司制度,劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 B 60—89 自身能遵守公司制度,劳动纪律及财经纪律 6 团 队 精 神 5% C 0—59 自身不能遵守公司制度,劳动纪律及财经纪律 A 90—100 部门员工工作及时周到,与相关部门配合、协作良好 B 60—89 部门员工工作比较及时周到,与相关部门配合、协作较好,偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓,与相关部门配合、协作较差 备注:1、自评分为部门对当月工作的自我评价,仅作为分管领导评分参考。 2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。 3、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 6:高管月度考核表 ________年________月高管人员月度考核表 姓名: 序号 1 2 3 岗位: 评价项目 评分标准定义 执 行 力 (30%) 根据公司目标,能有效规划部门的工 作;能有效组织部门资源以确保公司及 部门目标的实现;带动遵守公司各项规 章管理制度,并积极推动公司各项制度 的执行(部门内宣传、对下属提出具体 的遵守要求) 下属督导力 (20%) 计 划 力 (30%) 能有效指导分管部门负责人业务工作保 证公司目标的实现;能有效调动分管部 门员工的工作热情,并制造良好部门工 作环境,实现公司人性化管理的目标 具全局意识,计划全面有系统;能根据 公司总体目标,恰当适时地分解所辖部 填报时间:    年  月  日 评分范围 实际得分 备注 A 级 : 90100             B 级 : 6089 C 级:0-59 A 级 : 90100 B 级 : 6089 C 级:0-59 A 级 : 90100       门工作目标,提出、调整工作计划,并 适当分权,以达成部门目标; 4 5 团队协作 (10%) 自 律 力 (10%) 参与和支持团队工作,积极推进团队目 标的达成;能为团队利益做出个人的牺 牲;愿意与他人分享经验和观点,采用 合适的方式表达不同意见;与同事和协 作部门保持良好的合作关系 能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及 其它管理制度,为人正直,以公司利益 为重 B 级 : 6089 C 级:0-59 A 级 : 90100             B 级 : 6089 C 级:0-59 A 级 : 90100 B 级 : 6089 C 级:0-59 6 其 他 其他加/减分项目   最终评定分数及等级: 备注:本表由高管人员填写,并于每月 8 日前报公司总经理审批。 附件 7:员工月度考核汇总表 1-10 分 ________年________月员工月度考核汇总表 填报部门: 序 部门 号 姓名 填报时间: 考核等级 A B 年 月 日 C D 被考核人 签 字 备 1                 2                 3                 4                 5                 6                 7                 8                 9                 10                 11                 12                 13                 14                 15                 16                 17                 18                 19                 20                 注 21                 22                 23                 24                 25                 26                 27                             小计 1、奖惩标准:A 级:100%发放,并加发工资总额的 10%;B 级:100%发放;C 级:60%发放;D 级:不 予发放; 备 2、本表由综合部根据员工月度绩效考核结果填写,在相应栏目位置打“√”即可; 注 3、员工本人不签字的,以考核结果为准; 4、本表在每月 10 日前上交公司领导审批。 填报人: 审批: 附件 8:员工年度考核汇总表 ________年度员工考核汇总表 填报部门: 序号 部门 姓名 1   2 月度考核等级 填报时间: 年 度 评 定 等 12 级 年 月 被考核人 签 字 备 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11                                                                   3                                   4                                   日 注 5                                   6                                   7                                   8                                   9                                   10                                   11                                   12                                   13                                   14                                   15                                   16 小计                               1、本表由综合部根据依据员工月度考核汇总表填报,在相应栏目位置填写月度考核等级(即 A、B、C、D)即可; 备注 2、员工本人不签字的,以考核结果为准; 3、本表在年终总结前 1 周上交公司领导审批。 填报人: 审批: 附件 9:部门年度考核汇总表 ________年度部门考核汇总表 填报部门: 序号 部门名称 1   月度考核等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12                         填报时间: 年 月 年 度 被考核部门 备 注 评 定 等 负责人签字 级       日 2                                 3                                 4                                 5                                 6                                 7                                 8                                 9                                 10                                 11 小计                               说明 1、填报依据员工月度考核汇总表; 2、在相应栏目位置填写月度考核等级(即 A、B、C、D); 3、部门负责人未签字的,以考核结果为准。 填报人: 审批: 示例 4 某集团绩效考核办法 总则 第一条 目的 为了调动员工的积极性,使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献,特制定本 办法。 原则 本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。 假设 员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度,不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力 和态度。主管具备考核评价下级的能力,否则主管就要离开岗位。 组织管理体系 绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象 本办法考核对象是企业中、基层员工。 方法 考核以目标管理方法为主,辅以关键事件法和强制比例法。 绩效考核指标体系 业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 业绩指标内容 业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标 部门主管的业绩指标主要是公司层的 KPI(Key Performance Index:关键绩效指标)分解指标和部门符 合企业战略的重要职责指标。 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原则及意义 指标设计要少而精,一般在 3 项以内,按重要程度设置不同权重。 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出,使其主要精力紧紧围绕企业 战略目标,克服工作中分不清工作重点的毛病。 满意类指标 满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标 它是上级(绩效管理委员会和直接主管)对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运 用、工作态度和辅助职责(业绩指标之外工作职责)完成情况四类二级指标,可以由主管赋予不同权 重。 第十二条 上级满意类指标设计的意义 通过中期述职报告强化对工作过程的管理,实现管理的“精耕细作”。 增加考核的全面性,使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。 增加适度的主观评价,简化考核操作,避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责,强化职位权力,提升主管的管理能力。 第十三条 协作者满意度指标 它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。 内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户 (本部门的主要服务对象)对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标,由考 核者赋予不同权重。 团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包括合作意 识和工作能力两类二级指标,由部门主管设定统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义 内部客户满意度指标设计的意义:明确部门之间的权力界限,规范管理行为;提高对内部客户的服 务意识和团队之间的协同意识,创建提倡团队合作的企业文化;通过调整内部客户评价的权重可以提 高某些关键部门在一定时期内的重要程度,从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义:强调团队精神;加强员工之间的正式沟通,形成一种一种良好的工 作氛围;激发适度的内部竞争,作为互为既得利益的竞争者,了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标 第三章 集团指标体系 第十六条 集团业绩类指标内容 主要包括:决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类 指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标 考核指标格式 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 第十七条 集团满意类指标内容 主要包括:上级满意度、协作指标。 上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十八条 中期述职报告 部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾,强调对工作过程的描述,由绩效管理委员会集 体评定。分为通过和不通过两挡,对通过述职者给予一定的考核分值。 第十九条 中期述职方式 包括撰写述职报告,登台进行述职(一般 20—30 分钟),评委及听众提问(10—15 分钟),对述 职报告及演讲行为进行评价。 第二十条 中期述职内容 ·目标承诺陈述(量化指标、完成情况) ·主要业绩行为分析(成功事项分析、提炼经验) ·主要问题分析(失败事例分析) ·面临的挑战与机会(SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况) ·绩效改进要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标的确定 第二十一条 协作指标 包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标,主要是对被考核者的团队意识,责任心,反应 速度等指标的考核。 业绩考核过程 第二十二条 考核指标的制定原则 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行,接受委员会的指导和 审查,所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程,不存在没有配套资源的考核指标。 第二十三条 部门业绩指标制定程序 在部门业绩指标中,KPI 分解指标由上至下分配,通过上下级(绩效管理委员会和部门主管)正式 沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标(部门 KPI 指标)由下至上报送,各部门提供 3 个以上的职责目标, 通过上下协商,原则上确定 3 个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定 各项业绩指标的权重。(上级有必要对下级解释权重分配的原则 ) 签订业绩目标责任书,一式三份,上、下级和考核机构各一份,绩效管理委员会授权代理机构-人 力资源管理部门保留一份。 第二十四条 个人业绩指标制定程序 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解,落实到每一个基层员工,经过上下

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某咨询公司做的薪酬方案与绩效考核体系

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江阴澄星实业集团管理咨询项目 薪酬方案与绩效考核体系 北京海问投资咨询有限责任公司 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源:  级别评定  各级别的薪酬总量  各级别的薪酬构成  浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定  按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任,将 各岗位划分级别  国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量  各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性  参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成  各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例  结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围  浮动薪酬随业绩变动的上下 限  公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 资料来源: 3 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 资料来源: 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境:职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度:职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任:可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 级别评定——确定岗位 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 我们选择了集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 序 号 岗位 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 资料来源: 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 5 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是:  集团高层经营管理团队  对集团经营业绩影响重大 岗位评估 打分 统计计算 我们没有选择的岗位将:  参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职  能岗位  职务分析 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位  资料来源: 部分驻外企业总经理 6 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析(编写职务说明书) 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 资料来源: 负责集团人力资源管理系统的建立与维护,建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制,满足企业发展对 人才的需要 7 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析(编写职务说明书) 2. 确定岗位 职务分析 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理,代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续,核销出国费用,负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 资料来源: 8 分析结果 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析(编写职务说明书) 3. 确定岗位 根据该岗位的岗位职责,企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 资料来源: 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … 资料来源: 10 评 解决问题能力 分 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 权重 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——统计计算 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计,得出以下结果 得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 资料来源: 11 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序,我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注:此处部包括总裁的得分 资料来源: 12 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值,我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 PET 副总裁 二级 磷化工副总裁 股份公司董事长 级别 岗位 级别 资料来源: 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 研发中心主任 PET 业务管理 主管会计 财务分析员 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 销售公司总经理 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 股份公司总经理 物资公司总经理 五级 财务总监 三级 岗位 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 参股企业管理 基建管理 天津辉煌总经理 行政管理部经理 计算机管理 日化厂总经理 总裁秘书 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 设备科科长 人事信息管理 开票 13 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 521 重要业务部门经理 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 资料来源: 一般管理人员 162 职能部门职员 14 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 资料来源: 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 1842 1089 769 15 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源:  级别评定  各级别的薪酬总量  各级别的薪酬构成  浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 资料来源: 17 海问咨询 23/1/8 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 江阴澄星实业集团 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 128,800 11 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 – 级别越高, 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大, 甚至可超越 国际标准 97,600 10 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 资料来源: 450,000 175,000 12 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 18 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 资料来源: 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 19 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准, 招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 技能 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 资料来源: 20 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团  业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额  业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值  公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值  业绩决定基本工资的上调幅度  根据各项工作所需的职责及技 能评级  与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性  薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 资料来源: 21 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 资料来源: – 将岗位归纳分级,以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素,并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 22 海问咨询 23/1/8 制订业绩指标的工作流程 江阴澄星实业集团 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通, 确定: 人力资源部接受 反馈意见,年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 资料来源: 23 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 目录 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源: 24 海问咨询 23/1/8 公司 KPI 指标体系说明 (一)  江阴澄星实业集团 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表(对某些 KPI 专有名词的解释)、软指标评 分表、考核流程图四部分组成,部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释,略去 KPI 说明表, 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。  考评周期:指的是考评的频度,即多长时间考评一次。  考评标准:指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。  KPI 说明:对 KPI 指标内容的详细介绍,考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。  KPI 权重:根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重, KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整,为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作,公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 资料来源: 25 海问咨询 23/1/8 公司 KPI 指标体系说明 ( 二)  江阴澄星实业集团 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法,其中  硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法  软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法  信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到;  考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益;  在软指标评分表中,评分表通常由被考核人的直接上级填写,部分情况下由协调 人员填写,在表头有明确的填写人注释;  部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现,目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义,这类表格在表头标明了附表字样;  考核流程以跨部门流程图的形式体现,人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 资料来源: 26 海问咨询 23/1/8 提炼 KPI (关键业绩指标)的方法 江阴澄星实业集团 海问项目成员 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 人力资源部成员 被考评人 • • • • • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指 标 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人 KPI 指标 资料来源: 27 海问咨询 23/1/8 KPI 确定方法 江阴澄星实业集团 KPI ( Key Performance Index )即关键业绩考评指标; 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础,详细了解该岗位工作内容并找出主要工作; 在能够反映被考评人的所有评价指标中,选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标; 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合; 选择 KPI 的原则: 对工作业绩产生重大影响的工作内容, 占用大量工作时间的工作内容 资料来源: 28 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式,对被考评人进行全面考评,有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过硬指标计算公式,最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析,直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标,软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价,容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同,应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重,制定出适合被考评人的考核指标 资料来源: 29 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 选择 KPI 指标的原则 少而精原则: KPI 指标应能够反映出工作的主要要求,简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短,提高考评工作 效率 细分化原则: KPI 指标是对工作目标的分解,要使 KPI 指标有较高的清晰度,必须对考评内容细分,直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则:每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义 资料来源: 30 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 资料来源: 考核周期 考核标准 KPI 说明 半年 100分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持,保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行,提升企业的核心竞争 力;保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析,给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策,为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 31 海问咨询 23/1/8 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一:战略 规划报告建议报告(企管部总经理填写) 表一:报告评分表(总经理填写) 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源: 分数分布 示例 考评得分 报告上交及时性 10   对公司经营决策的指导性 60   报告内容的全面性 15   报告内容论证的充分性 15   总计 100   32 江阴澄星实业集团 海问咨询 23/1/8 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二:战略 规划建议报告内容 附表 1 :公司战略规划建议报告内 容 江阴澄星实业集团 示例 报告项目 报告内容 公司发展方向, 事业部部发展方 向 1 、    各个事业部所处行业的发展趋势(在行业的地位,对公司的贡献,与公司战 略的匹配性,所处行业的平均经济回报,对不同事业部的考核指标等); 2 、公 司各类竞争对手的生产规模,产品成本及构成,市场份额竞争优势,竞争策略及 动向; 4 、与上游企业联盟的可行性,与下游企业联盟的可能性; 5 、公司主要 产品目标客户的消费行为(消费者人口统计学:价值取向,价格性能比,地区差 异,购买力等); 6 、公司竞争优劣势, SWOT 分析,公司产品和服务成本分析 及与竞争对手比较,公司的竞争策略; 7 、公司资源配置:现金,人力,技术; 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性; 2 、公司技术能力; 3 、市场潜力:规模,消费群,价格,销售 渠道,覆盖区域; 4 、价格及成本经验曲线; 5 、以上结论全部基于数据分析 资料来源: 33 海问咨询 23/1/8 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 江阴澄星实业集团 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 资料来源: 34 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源: 35 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结: 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述: (由员工填写) 资料来源: 36 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准: 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表: (满分 100 分) 填写评语 导考评) 资料来源: 计划完成情况得分: 37 (由直属领 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表: KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分: 资料来源: 38 (由直属领导考评) 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 资料来源: 39 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议: 2、人力资源部建议: 资料来源: 40 海问咨询 23/1/8 年度考核表 : 态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 1、工作态度考核表(由直接领导、跨级领导、本部门员工填写) 考核内容 权重 是否注重协作,发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 资料来源: 41 得分 海问咨询 23/1/8 2、工作态度考评汇总表 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律,积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务,有效 率 可信赖,但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级: 资料来源: 42 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力,请根据受评人本年工作表现作出评价,并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表(此项由直接领导与跨级领导分别填写) 低 10 关系建立: 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我,不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处,自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语,包括证明其能力的例子 本项得分 资料来源: 43 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表:(人力资源部负责填写) 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分: 资料来源: 44 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表(由人力资源部填写) 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分: 资料来源: 45 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面) 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 资料来源: 46 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表: 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标, 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价: (是否对考评人进行工作变更与资薪调整) 资料来源: 47 海问咨询 23/1/8 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 江阴澄星实业集团 (二) 3、被考评人工作变更分析表: 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析: 资料来源: 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 48 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源: 49 海问咨询 23/1/8 总论:绩效考评目的与用途 江阴澄星实业集团 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客 观的考评标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性,提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估,正确了解本部门 的人力资源状况,有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 资料来源: 50 海问咨询 23/1/8 总论:绩效考评原则 江阴澄星实业集团 公开的原则:考评标准的制定是通过协商和讨论完成的,考评过程是公开的、制度化的 客观性原则:用事实说话,切忌主观武断,缺乏事实依据 反馈的原则:在绩效考评后,人力资源部把考评结果反馈给被考评者,同时听取被考评者对考评结果的意见,对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则:绩效考评是针对工作业绩进行的考评,绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则:绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价,不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中,也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 资料来源: 51 海问咨询 23/1/8 总论:绩效考评周期与时间安排 江阴澄星实业集团 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日, 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 资料来源: 52 海问咨询 23/1/8 总论:考评者与被考评者 江阴澄星实业集团 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程,并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人,但是保留对评估结果的建议权,以及参与绩效评估会,提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工,但下列员工除外: 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 资料来源: 53 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意:目前 软指标 硬指标 资料来源: 54 只将业绩考评 总分与薪酬挂 钩 海问咨询 23/1/8 绩效考评内容:指标体系 江阴澄星实业集团 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面: 业绩考评指标,指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标,指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标,指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则: 客观性原则:编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则:编制的绩效考评标准要明确具体,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则:对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则:考评标准不宜定得过高,应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则:绩效考评标准制定后,要保持相对的稳定,不可随意更改 资料来源: 55 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评内容:业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评,它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价,直接体现出员工在企业中的价值大小,是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 资料来源: 56 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评内容:业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩,除了使用 KPI 指标,公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估,工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性,公司需要对评分标准进行培训,而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同,人力资源部年初需要同考评人共同 讨论,综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况,最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 资料来源: 57 海问咨询 23/1/8 绩效考评内容:能力考评 江阴澄星实业集团 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力,公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评,每个核心能力在不同岗位权重分配不 同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力,根据被考核者表现的工作能力,参照公司编写的岗位能力考评标准,对被考评者所 担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评,被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评,综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力,参考核心能力打分标准,并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分,同时考评人需要注明该员 工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等,打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分,通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评 得分 资料来源: 58 海问咨询 23/1/8 绩效考评内容:态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用,是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度,工作态 度是工作能力向工作业绩转换的媒介,在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度,如协作精神、工作热情、礼貌程度等等,注意一些 纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 资料来源: 59 海问咨询 23/1/8 绩效考评内容:态度考评(二) 江阴澄星实业集团 员工工作态度主要考评以下方面: 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感,愿意承担更多的责任 是否虚心好学,要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作,发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限,达成目标 资料来源: 60 海问咨询 23/1/8 绩效考评实施 江阴澄星实业集团 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长:总裁 副组长:人力资源部总经理 其它小组成员:企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求,副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评,并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件,人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 资料来源: 61 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评实施:年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 资料来源: 62 海问咨询 23/1/8 绩效考评实施:季度绩效考评 (一) 江阴澄星实业集团 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主,包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据:季度末月 25 日到 28 日, KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据,被考评人在 3 个工作日内 提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI :季度末月 28 日到 30 日,绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后,根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考 评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通:季度末月 30 日到下月 1 日,绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后,综合各方面因素考虑对员 工季度计划完成情况评分 提交考评表格:下季度第一个月 2 日,绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料:下季度第一个月 3 日,人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果:下季度第一个月 4 日,人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日,考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 资料来源: 63 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评实施:季度绩效考评(二) 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化,只有在考评过程中发生特殊情况,如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差, 人力资源部才会召开评估会议,对考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 资料来源: 64 海问咨询 23/1/8 绩效考评实施:年度绩效考评 (一) 江阴澄星实业集团 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外,还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面,考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程: 年度绩效考评的启动: 12 月 30 日,绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会,要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划,执行副组长监督计划完成情况 数据收集: 1 月 1 日到 1 月 3 日, KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据,被考评人向考评人提供 KPI 软 指标报告和年度工作报告 KPI 考评: 1 月 3 日到 1 月 5 日,绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后,负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各 项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通: 1 月 6 日到 1 月 8 日,绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通,绩效考评人在听取被考 评人本季度工作自我评价后,综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分 绩效综合考评: 1 月 8 日到 1 月 12 日,绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评, 最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分 资料来源: 65 海问咨询 23/1/8 绩效考评实施:年度绩效考评(二) 江阴澄星实业集团 年度绩效考评流程(续) 考评结果审核: 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核;部门总经理负责审核本部门各岗位考评结 果绩效评估会: 1 月 15 日到 1 月 18 日,绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论,在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流,提出被考 评人本年度工作进步的方面与不足,通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用; 考评资料收集整理:人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作,并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理; 制定晋升与发展方案: 1 月 18 日到 1 月 25 日,人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案; 1 月 18 日到 2 月 5 日,人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流,最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案: 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日,考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用: 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 资料来源: 66 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源: 67 海问咨询 23/1/8 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 资料来源: 江阴澄星实业集团 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 68 海问咨询 23/1/8 岗位等级评估模型 江阴澄星实业集团 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分:  岗位所要求的知识技能:指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和  岗位承担所需解决问题的能力:包括考察和发现问题,分析问题的主次轻重, 诊断问题产生的原因,针对性的拟定出若干备选对策,在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策,然后付诸实施等能力  岗位所承担的责任:指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类,针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 资料来源: 69 海问咨询 23/1/8 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下: 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 资料来源: 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 70 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 海问咨询 23/1/8 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 根据评估结果,结合目前调整后的岗位设置情况,把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示: 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 资料来源: 评估平均得分 1342 71 954 511 374 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源: 72 海问咨询 23/1/8 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等,对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 资料来源: 73 年收入 海问咨询 23/1/8 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配,岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 资料来源: 74 海问咨询 23/1/8 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 除某些事业部外,公司的年度奖金体现一种“平均主义”,根本没有 体现出应有的激励作用,特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 资料来源: 75 评估得分 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源: 76 海问咨询 23/1/8 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 计算方法: 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励(年度业绩奖金) + 长期激励(股票期 权) 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 ( A ) * 级别工资系数( X1 ),这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资; 短期激励(年度奖金)最高额 = 级别年度奖金系数( X2 ) * 基本工资最高 额;这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励(股票期权)最高额 = 级别股票期权系数( X3 ) * 基本工资最高 额,这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 资料来源: 77 海问咨询 23/1/8 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 实施方法: 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束,每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流,留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除, 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位,参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分,鉴于公司已经实行股份制改造,并且中高层管理人员基本持有一定的股份,等同 于股票期权的作用,所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 资料来源: 78 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 总体薪酬模型设计 基本工资的设定(表 一) 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 ( X1 ) 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明: 1. 此表对各级别评估得分进行了调整,第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出,由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度,所以设 定以此级别的评分( 150 )和月基本工资( A )为基准值 资料来源: 2. 各级别工资系数: X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 79 海问咨询 23/1/8 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 短期激励和长期激励(表二) 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数( X2) 数( X2) 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明: 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样,所处的生命周期不一样,, 在公司中的作用也不同,业绩差别比较大,对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法,应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外,应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核,重点奖励,具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 资料来源: 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考,目前暂不实行。 80 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源: 81 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 ( ) 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 频度 月末计算 上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100% 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 资料来源: 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 出现一次重大违 规为零分(合同 额在 万元以 季末计算 上);三次一般 上报 违规((合同额 在 万元以 上)等于一次重 大违规 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 变量说明 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— A 82 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 (1) KPI 设计说明: 第一二事业部目前处于转型期,需要大力的拓展市场来获得发展,因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要,所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明: 如果本部门在年度考核中,没有达到预期关键业绩指标不超过两项,而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标,则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时,重点拓展新客户,使公司总部的战略得以实现。 资料来源: 83 海问咨询 23/1/8 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明( 1江阴澄星实业集团 ) KPI 组成表 利润完成率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 内部 营运 事业部完成预算利 润的比率 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分(合同 额在 万元以 上);三次一般 季末计算上报 违规((合同额 在 万元以上) 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 资料来源: 月末计算上报 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100% 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 A 84 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 30% A —— 海问咨询 23/1/8 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明( 2江阴澄星实业集团 ) KPI 设计说明: 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段,是公司目前最大的现金来源业务, 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明: 如果本部门在年度考核中,没有达到预期关键业绩指标不超过两项,而且 利润完成率超额完成,则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时,工作的重点放在“利润完成率”上面,使本部门的运营与公司战略方向相 符。 资料来源: 85 海问咨询 23/1/8 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明( 1江阴澄星实业集团 ) KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 频度 月末计算上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 半年考核 B A Y=(A/B)*100% B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 A B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分(合 同额在 万元以上);三次 季末计算上报 一般违规(合同额在 万元 以上)等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 资料来源: 变量说明 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100% 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 86 实 目 实际 际 标 得分 值 值 30% 海问咨询 23/1/8 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明( 2江阴澄星实业集团 ) KPI 设计说明: 第六事业部是公司一个比较特殊的部门,肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任,本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工,并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明: 如果本部门在年度考核中,没有达到预期关键业绩指标不超过两项,如果 本部门安置公司富余人员达到了要求,则应该给与专项奖励,但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 资料来源: 87 海问咨询 23/1/8 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明( 江阴澄星实业集团 1) KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 资料来源: 频度 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 计算方法 变量说明 Y=(A/B)*100% B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分(合同额在 万元以上);三次 季末计算上报 一般违规((合同 额在 万元以 上)等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 88 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A 半年考核 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 A Y=(A/B)*100% 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)*100% 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 海问咨询 23/1/8 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明( 2江阴澄星实业集团 ) KPI 设计说明: 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定,市场行情波 动范围不大,对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明: 如果本部门在年度考核中,没有达到预期关键业绩指标不超过两项,而且利 润完成率超额完成,则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 资料来源: 89 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源: 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 90 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 谢谢! 资料来源: 91 海问咨询 23/1/8

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10_摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法

10_摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法

摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不 仅仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和 公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量; 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、 兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Scorecard)是参照美国 国家质量标准 制定的。各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每 年制定的工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标; 另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些 作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、 过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行 情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为Keyworkpa rtner,他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联 系,使考核达到360度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导致评估 的误区,出现两种不好的情况: 一个是员工业绩比较一般,但是老板很信任他;另一种 是后加入团队的员工,成绩很好,但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致 工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25 名人身 上。有时候如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在1月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是一年一次,年 底对业务进行总结。根据 Scorecard的情况,公司年底决定员工个人薪水的涨 幅,也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是每年2、 3月份,公司挑选管理精英,到总部去考核学习,到5、6月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感,可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自 己的主管和主管的主管签字,所以他的上级会知道其中有问题,并会参与进来,了解其 中情况,解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质,因为管理者 是制度的执行者,所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的 素质要求有四点:第一是个人的道德素质高;第二是在整个大环境下,能够有效管理自 己的人员;第三是在执行总体业务目标时,能够执行得好,包括最好的效果、最低的成 本、最快的速度;第四是需要能够创新,理解客户,大胆推动一些项目,进行创新改革。 副总裁需要有这四个素质,而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就 职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训,职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性 的培训,让他们在全球做项目,让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质,如果管理手段不妥,犯了严重管理过失,摩托罗拉会将 管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉,薪水的标准从职位入手,同一个职位可能会有差距,因为要看工作业绩。 有些特殊能力的人,可能要从国外招聘,薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在 市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资,占的百分比很大,还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏,2000 年摩托罗拉的工资结构有所变化, 会增加一些可变动的工资,并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球 市场挂钩,2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满,向人力资源部提出来,摩托罗拉会进行市场调查,如果 真的比市场平均水平低,摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低,人力资 源 部就通过调查市场,发现情况的确如此,然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时,学历上的差别会在工资中体现出来,例如研究生和本科 生会有差别。工作后,本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移,老员工可能 经过几年涨工资,基数变得很大,那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性 的人摩托罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或 总经理)、资深副总裁。在摩托罗拉,员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有66 4人,女经理人数占到经理总数的23%,而且计划要发展到4%。在摩托罗拉,中专 毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。 在摩托罗拉技术人员可以搞管理,管理人员也有做技术的,做管理的和做技术的在工资 上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置,因为拿钱多,在摩托罗拉做技 术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定,例 如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377 名有 摩托罗拉内部职称的专 业人员,分布在8个不同的事业单位。 摩托罗拉中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标,充实从业人员的知识技能,发挥潜在智能,以提高 效率,特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项: 1、 综合并直辖市各单位培训计划,拟定全年度培训计划; 2、 依全年度培训计划实施培训; 3、 收集及编制培训教材及辅导资料; 4、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围: 1、 新进人员的培训; 2、 市场业务人员的培训; 3、 督导人员的培训; 4、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施: 1、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训; 2、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训; 3、 选修大专院校研究所的有关课程; 4、 参加国内培训单位所举办的培训; 5、 参加国内参观考察; 6、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩: (一)考核: 依实际情形分为: 1、测验; 1、 提出考察报告; 2、 提出受训报告; 3、上课情形或受训后应用成果评定。 (二)奖惩: 1、受训成绩优秀者除发给奖状外,可加发奖品以资鼓励; 2、受训人员必须按时到训,因故未能参加者,应事先请假,并转报主办单位,无故 不到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊,其项目及标准如下: (一)讲师酬劳: 1、 本公司从业人员担任讲师者,可酌情支付讲师酬劳,但如为职务范围内者,不 另给酬; 2、 顾问担任讲师者,可视实际情形支付钟点费; 3、 外聘的讲师,其酬劳依实际情况支付。 (二)受训餐点:由公司内部组织的培训,酌情供应受训人员餐点。 (三)受训差族费:赴外地参加训练或担任讲师者,依国内外出差办法之规定办理, 但勤务时间除外,接受训练者,不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施,修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多,主要有以下四大类型: 1、教学法 即以语言启示,如:讲演、讨论、会谈、讲评等方式,辅导教学;然后再运用讨论方 式讨论,沟通或树立正确的观念;而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅 导,以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式,辅助受训人员自我形成,以养成正确的习惯、态度、 技能、行为;例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则,由受训人 员试行模仿,再检讨得换,同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。 2、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文 物展览,放映影片等,使受训者在动态环境中体验、顺应,从而达到培训训练的功能。 3、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创,目的在使参加受训者对工作实况的处理,作 广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案,由大家参与座谈讨 论,提供意见及解决之道;其原理在于通过交流,提出各种不同看法,以交换经验、沟 通思想。 以上各种方法,具有普遍的可行性,但其如何应用,视实际需要及训练内容而定;进 行时,应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容,主要从以下几个方面加以考虑: (一)何时需要培训: 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的,这些需要包括: 1.营造良好的工作气氛,提高员工的士气; 2.确立在同业竞争者中的优越地位; 3.提高营销技巧; 4.促进产品销售; 5.提高公司营运的效率; 6.改善业务内容与工作流程; 7.职员晋升; 8.提高技能与开发新技术时; 9.要担当职责以外的新任务时; 10.公司有新进员工时。 (二)培训总体计划包括: 1.明确地指出培训的必要性与目的; 2.造成实施培训的气氛与环境; 3.确立培训方针,并在公司内彻底施行; 4.决定负责培训者与确定培训组织体系; 5.拟定培训计划与准备关联业务; 6.拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材; 7.培训的实施与进展; 8.实施后效果与内容的评价、检讨。 (三)制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑 那些具体的操作内容,即所谓培训的“七W”要素: 1.WHY“培训的目标是什么? 2.WHAT:培训的内容是什么? 3.WHO:谁负责培训? 4.WHOM:培训什么样的人? 5.WHEN:培训的时间及所需时间? 6.WHERE:培训的场所设施? 7.HOW:如何进行培训(包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等)。 另外,还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等,将上述事项综 合考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 (一)职前培训(也称为岗前培训)。职前培训是培训实施中的一个环节,指的是对 于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训,目的在于配合组织特 定的需要,传授某种专门知识与技能,以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人 员管理体制中职前培训是人员任用的前提基础。 1、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富,见闻广博,但由于缺乏特定的实际工作经验与认训,必须加以 职前培训,才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几点: (1)提高管理效率,以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之 间的适当比率。 ( 2)发掘并鉴定新进人员的才能,以补考试方式之不足。其目的在于使人尽其才, 量才使用,并使人员适才适所。 (3)不断改进求新,以奠定训练的基础标准。 2、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括: (1)解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等,以表明组织机 构稳定情况、声誉及未来目标。 (2)说明工作规章,使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责,以建立员工 自尊心及工作重要性的观念。 (3)发工作手册、沟通重要观念,并授予基本技能。 (4)表示对员工意见及需求,直接永久接触的意愿。 (5)介绍公司环境及器材设备的利用法则。 3、职前培训的方式 (1)推行委托合作。途径有三个:委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、 企业自己培训。企业为储备人才,提高人员素质,必须与企业外的知名经济管理商学院 保持联系,以保证人才合理储备。 (2)实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工,企业多向外公开招考一批人才, 予以一年至二年的专业培训,培训某种专门课程和特殊技能,甚至派赴国外受训,此种 专业性职业培训,对于科技性质工作,尤其适用。 (3)新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培 训,使之明了企业的组织沿革及业务概况,并告之其所任工作在本企业全部工作中所占 地位及其与其他部门关系。此种方式为期较短,大约是一周至一个月,然后分发到各部 门实际作业。 (4)实践性培训。即一面工作,一面学习。详订课程及进度,实地培训,并指定专 人指导。可分为巡回实习及指定实习,前者使受训者获得各方面知识与技能,依实际办 法及进度,进行定期实习训练,并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实 习,期满合格正式任用,不合格则予以淘汰。 (二)在职培训 1、在职培训的类型。员工的在职培训,就其内容及目的而言,可以有三种范畴: (1)改善人际关系的培训;(2)灌输新知识、新观念及新技术的培训;(3)为晋 级准备的培训。 (1)改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一个比较 全面的认识。这包括:员工与员工之间的感情、交往;员工自己本身的社会关系和心理 状况;员工对单位、整个组织的认同感或疏离感;以及组织内单位,部门与部门之间的 关系等。 关于人际关系,组织方面所要求的,一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高度的感受 力等。总括来说,就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。 (2)新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。如 果要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁,随时灌输新知识、新技术和新 观念给员工,否则员工必然会落伍。 因此,新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。 (3)晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程,由于编制的扩充、人员退 休、离职等各种原因,较低级的职员一定有机会晋升。 大体上,一个员工在刚刚接任一个新的职务时,总是觉得很生疏,不知所从,这是难 免的。然而,我们可以通过培训来减低其生疏感,并增加其信心和适应力,这就是我们 对于新进员工要施以职前培训的原因。同理,当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾 担任高的新职时,其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为,为了让即将 晋级的员工,在晋级之前先有个心理准备,并且获得有关的知识、技能和资料等,组织 必须对其施以培训,而此种培训也是在职培训的一种。 2、在职培训的规划。举办在职培训,必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是 什么,这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常,这方面的工作从以下几个方面进行: (1)业务分析。了解组织目前的业务状况,把生产或服务的业务按顺序列出步骤, 然后依工作简化法盘查这些步骤,认为无必要的步骤就应该加以汰减,使公司的业务分 明。 (2)组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩,如果将组织加以分析, 发现它的弱点,就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括:目标是否达 成、计划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有 标准、人事是否正常、工作的配备是否合理等. (3)设备分析。了解工作人员操作机器的情况,以决定何种新技术、新知识是为工 作人员所必需,同时,也可以知道,设备是否充足,是否需要更新。 (4)确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础,对员工的实际工作情况加以考 察,并举行团体会议、面谈及问卷调查等,再配合人事记录、组织的政策和发展计划, 就可以制定出一套符合业务需要的在职培训计划。 3、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后,剩下的就是执行计划的问题; 也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复杂,可以就两方面以 讨论: (1)组织自行实施的培训。一般而言,只要是稍具规模的组织一定会自行举办员工 的在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专家学 者演讲或讲课。 (2)委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训的方式,具有 很好的效果,它在组织在职培训过程中起到重要的作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面: 1、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营性质、管理制度和 所分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。 2、注意团队生活的培养。在团体中生活,向具有经验的老手或干部学习工作经验是 最快速有效的方法。所以,培训各级管理人员要先打入团体,成为团体的一分子,直接 参加团体活动和生产行列,在工作中获得经验。此外,工作的安排最好由最基层干起, 使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的 主管工作中是最好的经验。 3、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告,最好以 三天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。 每份报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅,使每一级主管人员均能了解该人员的 学习进度和深度,以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后, 以疑难的方式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正,有合理的建议的意 见要立即实行。 4、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外,主管应以随机测验的方式作不定期 的考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人 员更可藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行,但主管有必要自己亲自了解其部门内人 员的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行,使被测验人 员不至于因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行,测验的结果要记录,以便前后 比较在被测期间的进步情形。 5、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后,最好能安排调动其他的工作, 特别是一些能力较高,有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作,以 免浪费人才,而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作,使其能在最短时间内 学习最多的工作经验。 中国在职教育网服务指南 1、 免费提供全国在职研究生招生简章大全,在职研究生英语辅导班信息。 在职研究生是本专科大学毕业生获得硕士学位的最快捷径,可免试入 学,在职学习,拿硕士学位。 2、 免费提供 MBA、研究生、法硕考前辅导班信息。正规的考研辅导班、 丰富的配套资料,为考生提供了创造辉煌成绩的契机。 3、 在职研究生英语、商务英语、新概念英语、雅思英语、中外教口语、 四六级英语、英语听力、职称英语课程,以其先进的教学方式、优秀 的中外师资、新颖实用的国内外优秀教材让您感受学习英语成功的自 信和乐趣。 4、 人力资源管理人员、心理咨询师、秘书、物业管理人员、公关员、项 目管理师、推销员、企业信息管理师、营销师、电子商务师、职业指 导人员考前培训课程,为您提供多种职业资格考试培训信息,通过面 授辅导,网上学习等形式帮助您提高职业技能,获得职业资格证书。 5、 收费资料有行业报告、市场研究、学术论文、企业数据,是企业投资 决策、个人学术研究的必备资料。 6、 国内最新最全的管理光盘书籍。为您提供内容最新、门类最全的光盘 书籍,全面提升企业业绩和个人管理技能。

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3_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)

3_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)

绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资,绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放,绩效工资按月累积至年中和年末时,根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。(工资标准见附表) 3. 试用期满必须经过考核,考核合格者,享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核,考核分为干部考核和员工考核,实行 360 度考 核,干部考核由管理委员会负责,员工考核由部门经理负责,行政人事部监督指导,并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名(分为干部排名和部门内部员工排名)。排名呈正态分布, 优秀占 10% ,良好占 20% ,一般占 40% ,及格占 20% ,差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训,升职等奖励,中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金,差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者,不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者,予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者,予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外,还包括年终分红,股票配给。年终分红依据公司 效益水平,按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后,由总经理决定。 级别系数确定 原则:向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级,每个等级 分为若干档次,1900-1600 700 1000 3级为员工级,每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元,4级为主管 900-1600 700 1000 级,分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级, 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元,6级为副总经 700-1400 630 900 理级,工资档次有 500-1200 490 700 11个,转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资,其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降,绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资(在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内),最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平,确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础, 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度,技术复 杂程度和担负的 责任 ) ,并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级,确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总,和计 划对照,并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量,效率高低 责任大小 困难程度(辛苦程度) 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资(年龄或工龄) 职位评价的方法: 排序法 获取职位信息: 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组,如果 每组包含的职位相似就称为类,如果每 组包含的职位除复杂度相似以外,其他 方面都不同,就称为级。 职位归类的方法: 1 。制定类说明书(类似于职位说明 书)并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制,年薪额度 10 万到 15 万,平时每月发放薪酬 3500 元,剩 余部分依据完成计划而定,完成 80 %以下,剩余部分扣除不发,完成 80 %- 100 %,按完成比例拿取年薪剩余部分,完成计划 100 %以上,按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略, 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性,发挥人力资本的潜能,为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才,培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制:引导和创造内部竞争气氛,通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能:通过差别激励,让最优秀的员 工得到最优厚的报酬,充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施:通过规范化的考核程序,淘汰 不合格的员工,优化员工的整体素质,提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化:公司价值最大化、 员工 价值最大化、( 股东价值最大化)、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪,形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制, 管住人头总数, 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化,才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值,才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定,总额度和 业绩挂钩,合理分配,有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理,薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量,以每年 2 55 天计,得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时,并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制,以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析,依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二(续) ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度(斜率)和总 体加薪额度(面积)根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制,员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响,而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平(月薪)的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五(续) —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”,核定人员 编制与工资,对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理,存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度,进行公司人力成本 的日常管控,指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计,对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量,进行公司整 体人力成本的日常财 务分析, 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定, 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 (加权) • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门,各岗位考 核指标项目与标 准,在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量(加、 减、降) 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 (主管和普通员工)的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能,主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩,部 门业绩决定了个人(部门经理 和其他人员)的薪酬,从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象(部门和个人)进 行硬性排名和划分等 级,考核排名连续两 三次落后者,属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布,考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核,部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果,各部门进行硬性排名,排名越靠前者所获得 的年度增薪越多,排名越靠后者增薪越少甚至降薪,连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案,行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时,将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担,考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试, 并作出面试评价,该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划,对全年 的人力成本使用进行平衡,在人力成本预算额度内,进行 人员置换等人力资源运营,并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。

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公司岗位、薪酬、绩效级矩阵表

公司岗位、薪酬、绩效级矩阵表

岗位层级矩阵表 职层 A B C D E 岗位分布 管理层 部门总监、技术总 工 部门副总监、高级 项目经理 部门经理、项目经 理、高级技术人员 部门副经理/高级 专员、助理 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 总经办 销售一部(产品) 销售二部(工程) 产品技术支持部 总经理、事 业部总经理 、董秘 产品营销副总 销售一部总经理 采购部 人事行政 总监 营销管理部总经理 产品技术支持总 监 工程设计部经 理/工程实施部经 理/工程管理部经 理 营销管理部副总 营销管理部副 总监/市场管理 监/商务总监 部总监 高级项目经理、 高级工程设计工 程师、高级架构 师 产品经理 商务经理 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 采购部总监 市场管理部经 理/分公司总经 理 采购部经理 市场管理部副 人事部 常务副总 工程技术总工 销售二部副总经理 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 营销管理部 (市场管理) 运营副总 销售二部总经理 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 营销管理部 (商务) 技术副总 工程营销副总 销售一部副总经理 工程部 人事行政 经理 人事经 理/模块经 理(模块 经理最高 适用到C层 8等) E F G H 部门副经理/高级 专员、助理 部门主管、销售员 /工程师、技术人 员 基础员工层:专员 、初级销售员、初 级技术工程师、助 理 实习生 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 行业销售副总监、 高级销售员、高级 销售秘书 销售员、销售秘书 初级销售员、销售 助理 销售实习生 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 销售工程师、销售 秘书 初级销售工程师、 销售助理 销售实习生 技术支持工程组 长、高级技术支 持工程师 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 人事主 市场管理部副 管/模块主 经理/分公司副 商务主管、高级 采购部主管、 管(模块 总经理 合同评审专员 高级采购专员 主管最高 适用到D层 8等) 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 技术支持工程师 助理 商务专员 项目助理/驻场协 调员/资料员 工程初级技工、 技术支持实习生 工程技术实习生 市场管理部专 员(分析、推 广、策划) 采购专员、ERP 人事专员 专员 市场管理部助 商务助理、核算 理(分析、推 专员 广、策划方向 ) 商务实习生 市场部实习生 人事助理 采购助理 人事实习 生 行政部 财务部 质量检验部 资质办公室 财务总监 财务副总监 行政经理 财务经理 质检部经理 资质办经理 行政主管 行政专员 行政助理 行政实习 生 主管会计 质检部主管 会计 质检部专员 出纳 质检助理 资质主管 资质专员 资质助理 资质实习生 一级部门 二级部门 总经办 销售部 销售一部 产品与技术支持部 投标部 销售二部 营销管理部 销售部 商务采购部 质量检验部 工程技术部 工程部 工程实施部 工程管理部 人力资源部 人事行政部 行政部 IT信息部 资质办公室 财务部 实习规划 各部门需求 岗位名称 职类 总经理 管理 销售部总经理/副总经理 销售经理 销售员 销售助理 技术支持经理 技术支持工程师 部门助理 投标专员 销售部总经理/副总经理 销售经理 销售员 部门总监 部门经理 商务主管、专员 采购主管、专员 部门总监 部门员工 部门总监/总工 部门经理 设计工程师 部门经理/高级项目经理 项目经理师 部门经理 预算/资料管理员 部门总监 模块经理 模块主管/专员 部门经理 部门主管/专员 部门经理 部门专员 部门经理 部门专员 部门总监 会计 出纳 实习生 37个岗位 管理 销售 销售 职能 技术 技术 职能 职能 管理 销售 销售 管理 职能 职能 职能 职能 职能 管理 技术 技术 技术 技术 管理 技术 管理 职能 职能 职能 职能 职能 职能 管理 职能 管理 职能 职能 根据目前我司的具体情况 4大类 职层 岗位分布 A 公司高管 公司总经理、副总经理、事业部总经理、董秘 层 B 部门高管 营销部门总经理、技术总工、人事行政总监、财务总监 层 C 实习部门 营销部门副总经理、产品技术总监、工程技术经理、高级技术工程师、高级项 高管层 目经理、大客户销售、职能部门经理 D 经理级 E 副经理级 营销部门副经理、技术部门副经理、职能部门主管 F 主管级 销售员、技术工程师、专员 G 专员级 初级销售、助理 H 实习生 实习生 营销总监、技术总监、职能部门经理、项目经理 职级跨度 10级 10级 10级 12级 12级 12级 12级 5级 不同职类固定工资-绩效工资浮动比例 职类 管理类 销售类 技术类 职能类 职能类 固定工资占比 绩效工资占比 80% 20% 70% 30% 80% 20% 80% 20% 技术类 销售类 管理类 注意:不含高层管理者 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 10 薪酬结构示意表: 代号 X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 含义 基本工资 职级工资 绩效工资 技能津贴 加班工资 福利补贴 业务提成 薪酬组别 一 适用范围 管理人员 部门总监\总 工 薪酬结构组合 X9+X10+X11 部门经理\高 工 营销人员 技术人员 职能人员 实习人员 X11 二 三 四 五 六 七 备选方案 X7+X8+X11 X1+X2+X3+X4+X5+X6+X7 X1+X2+X3+X4+X5+X6++X7+X8 X1+X2+X3+X4+X5+X6++X7+X8 X1+X2+X3+X8 X7+X8+X11 不同职类固定 绩效工资浮动 比例 固定工资占比 绩效工资占比 0% 60% 70% 80% 90% 100% X8 X9 X10 X11 奖金 股权激励 效益分红 年薪制 薪级矩阵表 职 层 A 职 岗位分布 级 岗位工资 职级工资 技能津贴 绩效工资A 绩效工资B 工资标准 管理层 B 部门总监、 技术总工 C 部门副总监 、高级项目 经理 部门经理、 D 项目经理、 高级技术人 员 E 部门副经理 /高级专员 、助理 部门主管、 F 销售员/工 程师、技术 人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 37500 35000 32500 30000 27500 25000 22500 20000 17500 15000 17500 16250 15000 13750 12500 11250 10000 8750 7500 6250 12500 11600 10850 10100 9350 8600 7850 7100 6350 5600 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 6250 5900 5550 5200 4850 4500 4150 3800 3450 3100 2750 2400 5000 4750 4500 4250 4000 3750 3500 3250 3000 2750 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 5000 4640 4340 4040 3740 3440 3140 2840 2540 2240 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 2500 2360 2220 2080 1940 1800 1660 1520 1380 1240 1100 960 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 3500 3250 3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500 1250 2500 2320 2170 2020 1870 1720 1570 1420 1270 1120 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 1250 1180 1110 1040 970 900 830 760 690 620 550 480 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 550 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 3500 3250 3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500 1250 2500 2320 2170 2020 1870 1720 1570 1420 1270 1120 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 1250 1180 1110 1040 970 900 830 760 690 620 550 480 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 550 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 5000 4640 4340 4040 3740 3440 3140 2840 2540 2240 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 2500 2360 2220 2080 1940 1800 1660 1520 1380 1240 1100 960 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 75000 70000 65000 60000 55000 50000 45000 40000 35000 30000 35000 32500 30000 27500 25000 22500 20000 17500 15000 12500 25000 23200 21700 20200 18700 17200 15700 14200 12700 11200 16000 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 5000 12500 11800 11100 10400 9700 9000 8300 7600 6900 6200 5500 4800 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 总经办 总经理、事 业部总经理 、董秘 F 部门主管、 销售员/工 程师、技术 人员 基础员工层 :专员、初 G 级销售员、 初级技术工 程师、助理 H 实习生 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 2500 2250 3125 3000 2875 2750 2625 2500 2375 2250 2125 2000 1875 1750 1625 1500 1600 1500 1400 1300 1200 1000 900 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 640 600 560 520 480 500 450 625 600 575 550 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 320 300 280 260 240 500 450 625 600 575 550 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 320 300 280 260 240 1000 900 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 640 600 560 520 480 5000 4500 6250 6000 5750 5500 5250 5000 4750 4500 4250 4000 3750 3500 3250 3000 3200 3000 2800 2600 2400 注: 销售类岗位适用薪酬结构为:岗位工资+职级工资+绩效工资A+绩效工资B; 技术类岗位适用薪酬结构为:岗位工资+职级工资+技能津贴+绩效工资B; 职能类岗位适用薪酬结构为:岗位工资+职级工资+技能津贴+绩效工资B; 管理层岗位适用薪酬结构为:岗位工资+职级工资+绩效工资A+绩效工资B+股权 激励(+ 效益分红)。 销售一部(产品) 销售二部(工程) 产品技术支持部 产品营销副总 工程部 营销管理部 (商务) 营销管理部 (市场管理) 技术副总 工程营销副总 运营副总 工程技术总工 销售二部总经理 营销管理部总经理 销售一部总经理 销售二部副总经理 产品技术支持总 监 销售一部副总经理 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售副总监、 高级销售员、高级 销售秘书 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 销售工程师、销售 秘书 销售员、销售秘书 工程设计部经 理/工程实施部经 理/工程管理部经 理 营销管理部副总 营销管理部副 监/商务总监 总监/市场管理 部总监 高级项目经理、 高级工程设计工 程师、高级架构 师 产品经理 技术支持工程组 长、高级技术支 持工程师 商务经理 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 市场管理部副 经理/分公司副 商务主管、高级 总经理 合同评审专员 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 市场管理部经 理/分公司总经 理 商务专员 市场管理部专 员(分析、推 广、策划) 销售工程师、销售 秘书 销售员、销售秘书 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 初级销售工程师、 销售助理 初级销售员、销售 助理 销售实习生 商务专员 项目助理/驻场协 调员/资料员 技术支持工程师 助理 销售实习生 技术支持实习生 工程初级技工、 工程技术实习生 市场管理部专 员(分析、推 广、策划) 市场管理部助 商务助理、核算 理(分析、推 专员 广、策划方向 ) 商务实习生 市场部实习生 采购部 人事部 行政部 财务部 质量检验部 资质办公室 常务副总 人事行政 总监 财务总监 财务副总监 采购部总监 人事行政 经理 人事经 理/模块经 理(模块 经理最高 适用到C层 行政经理 8等) 财务经理 质检部经理 资质办经理 人事主 管/模块主 采购部主管、 管(模块 高级采购专员 主管最高 行政主管 适用到D层 8等) 主管会计 质检部主管 会计 质检部专员 采购部经理 采购专员、ERP 人事专员 专员 行政专员 资质主管 资质专员 采购专员、ERP 人事专员 专员 行政专员 会计 质检部专员 出纳 质检助理 资质专员 人事助理 采购助理 行政助理 人事实习 生 行政实习 生 资质助理 资质实习生 技术岗位职级评定表(技能津贴) 职 层 A 适用 岗位 职级 技术 总工 (管 理层 ) 1 2 3 4 5 评定标准 基础工资 经验10年以上 经验8年以上 经验5年以上经验3-5年 经验<3年 职称证书 本科统招 本科自考 √ √ 6 B 部门 副总 、高 工 C 部门 经理 四 部门 主管 、工 程师 五 技术 工程 助理 、专 员 六 实习 人员 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 评定标准 职级工资 专科统招 专科自考 司龄5年以上 司龄3年以上司龄1-3年 绩效>80% 绩效>70% √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

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【绩效方案】薪酬绩效如何做才最有效

【绩效方案】薪酬绩效如何做才最有效

薪酬绩效如何做才最有效 目录 ◆ 1、薪酬绩效是一个双赢的设计.....................................................................2 ◆ 2、控制人力成本是 HR 的第一指标..............................................................2 ◆ 3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励....................................................3 ◆  4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑................................................................4 ◆  5、固定工资设计...........................................................................................4 ◆ 6、薪酬调查与岗位等级标准.........................................................................5 ◆ 7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计............................................6 ◆ 8、激活团队-项目制激励...............................................................................6 ◆ 9、简化绩效-让考核变得简单有效...............................................................7 ◆ 10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励...............................................8 很多公司都存在若干有关于“薪酬”的问题: 1、发现公司里的固定工资没有竞争力,核心员工的薪酬在市场上偏低导致 招聘不利,牛人进不来。 2、薪酬机制不健全,经常会发现招新员工的时候明显比老员工高,可 能段位也差不多,但是新人比老人工资高,这叫薪酬倒挂。浮动奖金在工资 里也没有有效设计,关于员工奖励部分没有具体方案,很多岗位并没有得到 有效的激励,奖励方案也比较单一,最多就是年终奖,日常奖励基本没有。 3、公司就没有绩效考核,凭着老板的主观做一些初步评价就可以了; 还有一种是有绩效但是流于形式,也推行了一些绩效考核的制度,搞了一堆 KPI,做了一堆设计,但是效果并不是特别理想。 那么,薪酬绩效到底怎么做才有效? ◆ 1、薪酬绩效是一个双赢的设计 薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚 钱,怎么才能赚钱?人力是一个很大的成本,要实现持续盈利的目标,不断 去超越公司的过去,不断形成新的标杆作出新的目标,这就是绩效管理要做 的事情。 从员工层面来说,大家来上班都是求财,但为什么挖好公司的员工很难 , 因为他在公司有股票,因为他和公司的水平都很强,好的公司应该做到双赢 , 员工能挣到钱,公司也能够持续增长,这样的薪酬绩效机制才是有效的。 每个 HR 要树立一个意识,薪酬绩效是双赢的设计,而不是对赌。 ◆ 2、控制人力成本是 HR 的第一指标 薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的 HR 一定要有 一个思想,要把人力成本控制到位,控制人力成本有两个方法:一个是改变 过去的绩效方式,第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题:人 均产值不高,人均绩效也不好,调薪是“普调”的模式,干得好的人和干不 好的人差别并不大,干得好的人就觉得不公平,外面有好机会的时候他就会 跳槽离开,干得不好的人也没有被处理掉。 HR 要做的是,钱要花在有效的地方,换句话说每付一份人力成本都应 该有相对应的产出,这就是薪酬绩效的核心点。一般情况下, HR 首先要把 公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比,比如 15%,有了这 个值之后再去看这个值历年波动变化,比成本不如比毛利,用毛利去算更直 观。(优秀的公司大概占 15%,这是非常优秀的公司;差一点的公司人力成 本可能会做到 40%-50%,换句话说挣点钱都发工资了。) 各位看完 BAT 的数据之后就会发现他们都是 15%左右,为什么他们比较 牛?因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权,这是作 为个人的资产,比如阿里巴巴公司给你一万股,他的股票 180 美金一股,相 当于一千万人民币,这不是直接计算在工资成本的,优秀的公司一定要把这 个值控制到位。 ◆ 3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励 如何去控制人力成本?我是不是把大家的福利、工资降低就控制了?不 是的。真正做得好的公司是把收入做上去,这是人力资源要做的核心工作。 我们要研究的,是怎么能够把业绩做上去? 第一,是要有特别好的员工,称之为“牛人战队”,公司如果没有足够 多的牛人,做起来就比较难; 第二,是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干,一个是他有某种情怀和 愿景要做这个事情,一个是为收入而战斗,在这玩命干一年,第二年收入能 翻倍,他心里一定是有这样的计划。 所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人,让牛人玩命干,这样才 能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人” 为核心,这是薪酬激励设计的根本。 ◆  4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑 怎么来操作?在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案:要明确现 在绩效状况,预期目标是什么,中心思想是想就是控制多少成本,其次预估 人均产值提高多少,这是薪酬绩效的目标。 再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接:首先是薪酬部分,要 把人的收入部分搞明白,薪酬的逻辑第一个是固定工资,这部分做不好,员 工就跑了,HR 要想保证招聘有足够的效果,固定部分一定要设计到位,这 是第一个动作。 第二个是在公司里要设定好奖金的问题。很多公司都选择做了绩效工资 的设计,我认为这个逻辑是错误的。举例,员工工资是一个月一万,20%作 为绩效工资,首先这个比例不足以来激励别人:大多数的人觉得一万就是工 资,你如果非要拆分的话效果并不是特别好,效果不好就没有设置的意义。 所以,我认为“奖金设定”要把它拉出来单独做,规则特别简单:一定是基 于完成某种结果,员工要想领到超过预期结果的奖金,就要完成老板给你的 结果。 ◆  5、固定工资设计 关于固定工资部分,有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估,我觉得 意义不大,因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是,固定工资部分 的几个核心问题: 1、固定工资要跟市场对接 2、固定工资要按级别来设定 HR 需要有以下几个动作: 1、需要把人按公司的岗位序列理出来,基于岗位序列把岗位等级做出 来,每一等级要跟市场薪酬进行对接,设定完等级之后要有一个基本定义, 看看对标的公司看看他们的薪酬多少钱(市场上是 40 万,我给不到 40 万就 招不到人)。 2、然后是你要去写岗位等级标准,我们一般不建议用胜任能力模型做 , 一个公司的任职资格体系怎么搭,里面核心的点是基于岗位等级对应的标准 是什么,什么情况下可以凭为助理、专员、高级专员,基于什么样的条件和 工作结果来认定,这是任职资格里做的事情。 ◆ 6、薪酬调查与岗位等级标准 固定工资里,最重要的动作一个是薪酬调查,一个是任职资格。薪酬调 查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接,有以下几种办法: 1、在市场上找一个调查报告,看看同行业公司给多少钱。  2、第二种方法是自己调查,真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘 负责人,招聘的人天天招聘对行情会比较清楚,做薪酬的 HR 要跟他们在一 起,这是薪酬设计的基本思想。 3、还有一种办法是组织行业内的人自己调查,这也是下一步我在的事 情。把各类数据输入进去大家一起做一个调研,这种报告就非常有价值。 ◆ 7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计  浮动工资很复杂,既要基于岗位完成时效,还要基于项目来激励设计, 都要跟绩效挂钩。比如,经理们年薪 30 万,月度工资 1.5 万,年底考核在什 么情况下,可以由 1.5 万变成 1.8 万,要把这个规则写清楚。员工的个人绩 效奖金:比如,一个员工月薪 5000 元,HR 拿 3000 元出来作为激励,这里需 要设定一个目标,比如员工要完成什么事,达到什么效果,这样才能给多发 3000 元,哪些情况下发 1000 元,哪些情况下发 2000 元都要有,而且要做得 简单。部门经理有三个指标比较合适,员工的只有一个指标,基于这样的指 标给他定一个激励方案,干得好就给激励。 至于公司的核心岗位怎么做,这个指标的设定是另外一个层面,指标设 计也比较简单:一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘, 在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工,考核指标就是找牛人。设定一 个奖金,招到某一个量给相应的钱;培训就是培养出来多少牛人。换句话说, HR 要明白这个岗位最终输出的是什么,拿到什么结果才是牛的,基于这个 结果写 KPI,再去给员工设定一个激励方案。HR 实际操作时,需要把岗位 KPI 梳理和奖励方案做出来,这里面包括管理层的梳理和员工梳理。 ◆ 8、激活团队-项目制激励 基于项目的激励模式,里面有两种方案,基于短期的项目比较简单,完 成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱,这 个是核心。操作中要把项目的逻辑理出来,判断什么样的项目才是可以被激 励的(对公司未来业绩有支撑的,而且需要大家玩命干的项目)可以设定一 个项目奖,完成之后给奖励,完不成也可以定一些处罚规则,比如说可以做 俯卧撑、平板支撑等。 然后是针对长期的项目,公司有一个研发项目,项目周期特别长,可以 考虑允许员工入股,比如项目里的 20%是由员工出资的,是风险投资,大家 一起来共担,前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好 做,一个楼卖多少钱是有算法的,如果收益模糊不清就不建议这么做。 总结下来,项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关 键产出为核心的,基于关键产出来定绩效,这样做出来的绩效设计才是比较 有意义的。无论是项目还是岗位,最最核心的是关注产出:产出什么就对应 什么激励,绩效管理最核心的思想不是只做一个考核,最核心的点是关注 “关键产出”。  ◆ 9、简化绩效-让考核变得简单有效 岗位的 KPI 梳理,过去我们的方法做得很复杂:调研、访谈等等。其实 只要把所有的业务单元抓在一起,一句话说明白这个岗位到底是干什么的, 把岗位存在价值写清楚;第二个是准确说出这个岗位产出是什么。梳理完之 后绩效中一定要跟奖励挂钩,不跟奖励挂钩的绩效都没有意义。 还很多人问我怎么做 OKR?大家可以看看谷歌,谷歌是找一批全球顶尖 高手来做颠覆式的东西,所以他们的核心是颠覆,给员工的指标都是不可能 完成的,超越和变革是他们所追求的东西,这样的团队基因,用 OKR 比较合 适。但大多数中国的公司用 OKR 就很难,在中国把岗位绩效和奖金挂钩做到 位是最简单直接的,我更倡导的是,简化绩效以激励为核心,这是做绩效的 初衷。 ◆ 10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励  一般情况下技术驱动型的公司,往往对人的依赖性比较强,就是靠人为 中心来做。留住牛人有一个好的方法,就是给他一个难以拒绝的薪酬,这个 薪酬足够诱惑他,而且对其他公司具有免疫力。但是前提是针对:创业型或 者是高技术型企业,或者是达到一定规模的公司会,适合做类似的长期激励。 这里有一个很大的挑战:老板愿意不愿意给。 对于很多成长型的公司来说,想招一些牛人进来,吸引牛人的一个是固 定工资,这个力度不是特别大,奖金力度也不是特别大,股票增值是最 OK 的。整个的薪酬设计就是让业绩前 1/3 的人固定工资涨上去,让他们的奖金 多拿,而且能拿到公司的股票;相反之下业绩做得不好的人,固定工资也不 涨,奖金也拿不到,最后他可能会离开公司。 在公司里,真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。

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年度薪酬调整方案(岗位绩效工资制)

年度薪酬调整方案(岗位绩效工资制)

薪酬调整方案(试行) ——岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬 和可变薪酬或浮动薪酬,但不包括福利,福利将在《员工福利管理制度》中体现;基本薪酬包括基本 工资、岗位工资、司龄工资;可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位; 2. 总监以上高管实行年薪制,另行制订方案; 3. 车间一线员工(含各班组长)执行车间工时定额手册; 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。 三、 薪酬构成 薪酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 注释: 标准工资=基本工资+岗位工资 工资总额=标准工资+绩效工资 月薪酬=标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬=(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资 是员工的保障性收入,以实际出勤天数核发; 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市 居民最低工资标准进行调整; 本方案执行统一的基本工资标准,定为××元/月,其中××元为最低生活保障标准。 注: ① 员工因绩效低下或违纪,工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准; ② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施,但降薪后不得低 于员工最低生活保障标准; ③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资: 岗位工资是岗位不同价值的体现,以实际出勤天数核发; 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价 值评估,参照本地区、同行业相关标准,结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定; 1/7 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据,实行动态管理,易岗易薪,岗变薪变。 3. 绩效工资:是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效 果;每个岗位对应一个固定的绩效工资标准,根据月度(季度)绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%,岗位等级越高,如下表所示: 职 等 绩效工资标准占 工资总额的比 A B C D E 50% 40% 30% 20% 15% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算(其中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工,以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日),满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资,司龄每增加一年,司龄工 资对应增加 50 元;司龄工资实行上限封顶,司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资,即司龄工资总 额不超过 400 元/月。 5. 年终奖: 由总经理办公会议讨论另行制定,并报董事会审批,原则上当年第一季度计发上年度年终奖; 发放原则如下: 入职时间 入职不满 6 个月 入职 6—12 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式: 月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考 核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×(15%~50%)。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况,参照企业组织架构,从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的 知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序,具体岗位价值评估,待公司薪酬管理办法与定岗定编方 案正式发布后,公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定,经公司薪酬委员会审核同意后另 行颁布。 2. 岗位等级设计 公司所有岗位进行排序,可分为 5 个职等,每个职等内包含有 2~3 个职级,详见××有限公 司岗位等级表(表 1)。 表 1 ××有限公司岗位等级表 职 等 岗位描述 A 决策层 B 高层管理 职 级 典型岗位 职类 管理序列 A1 总经理 总经理 A2 常务副总经理 常务副总 B1 副总经理 副总经理 职能序列 专业技术序列 操作序列 2/7 C D E 中层管理 基层管理/ B2 总监/总工艺师 总监 总工艺师 C1 经理 部门经理 副总工艺师 C2 副经理 部门副经理 主任工程师 C3 高级主管 高级主管 主责工程师 D1 主管 科室主管 工艺技术员 D2 见习主管 见习主管 D3 专员 E1 一级助理 E2 二级助理 E3 三级助理 业务骨干 助理 业务部门核心 机修专工/助 核心岗班长/ 岗位 理工艺技术员 核心岗主操手 职能支持部门 机修普工/工 班长/主操手/ 核心岗位 艺员 专业技术工人 工艺助理 技术工人 业务部门一般 岗位 职能部门一般 生产一线操作 岗位 工人 职能支持部门 操作岗位 生产辅助工人 说明: 1. 管理序列 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵的人”,企业因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如:企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列 从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位,企业付薪依据的主 要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责,而是其辅助、支持的职责。如:会计、行政助 理、人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列 从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员,表现为需要一定的技术含量,企业付薪依据的 主要是该岗位所具备的技能,一般付薪的项目不体现为计件的形式,但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列 指在公司内部从事生产作业的职位,一般工作场所比较固定。 3/7 薪酬调整方案(试行) 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平,参照本地区、同行业相似企业薪酬水平,制定公司薪酬等级和薪酬水平,详见××有限公司薪级表(表 2); 表 2 ××薪级表 薪 级 级 差 薪档(工资总额) 5档 4档 3档 2档 职等 E 档 1档 差 E3 E2 职等 D E1 D3 D2 职等 C D1 C3 C2 C1 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 4/7 薪酬调整方案(试行) 8 7 6 5 4 3 2 1 5/7 薪酬调整方案(试行) 说明: 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间(表中阴影部分),原则上该职等内所有岗位的薪酬 不会突破这个区间; 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准; 3. 表中共有 25 个薪级,每个薪级又分为 5 档,其中 3 档为标准值。 六、 岗位定级 依据××薪酬实施方针与政策,由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级评定工作。 确定岗位标准薪级水平后,再依岗位任职者的具体工作表现,确定任职者的实际薪级薪档。 七、附则 具体操作实施详见附件一。 起 草 者 审 核 者 批 准 者 编制日期 审核日期 批准日期 6/7 薪酬调整方案(试行) 附件一 鉴于公司目前实际情况,缺乏详细的、可执行的岗位说明书,无法对各个岗位价值进行比较准 确的评估,因此本方案的正式实行将按以下过程开展: 1. 过渡阶段:指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程,主要体现在薪酬结构和薪酬水平的 调整,形成合理的结构,缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡; 下列员工或岗位不在调整范围内:⑴ 2010 年 10 月之后入职的员工;⑵ 2011 年因转正、调岗、 晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工;⑶ 执行其他薪酬方案的岗位。 由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估,先确定该岗位的职级,再对 应该岗位所处职级的薪酬宽带中值,根据以下原则进行调整: 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值; 1.2 调整后工资总额增幅,根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例,遵守以下原则: ① 调整后工资总额增幅=(调整后工资总额-原工资总额)/原工资总额×100%; ② 中值数高于原工资总数的比例=(中值-原工资总数)/原工资总数×100%; (中值-原工资总数)/原工资总数 调整后工资总额增幅=(调整后工资总额-原工资总 ×100% 额)/原工资总额×100% 20%以内 不得超过 25% 20%~40% 不得超过 35%,其中 D1、C3 不得超过 45% 40%以上 不得超过 50%,其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则; 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调:对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位,可进行第二次微 调,由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》,以《岗位说明书》为基础,并结合本部门工作任 务及岗位关键业绩指标,制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计划,报总经理批准后,同时 报综合部人力资源科备案,调整计划期间如该员工考核结果符合要求,则按计划实施调整,否则延 缓; 3. 最终定级:待各部门定岗定编方案、《岗位说明书》及公司薪酬管理办法正式发布后,公司 组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估,再根据价值评估结果对本方案中岗位定级进行矫 正,最终确定各个岗位的实际薪级,经公司薪酬委员会审核批准后将本方案及《绩效考核方案》同步 颁布施行。 7/7

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17_大连乾豪企业集团公司2010年绩效管理体系与薪酬体系设计方案(PPT 98页)

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乾豪企业咨询项目报告 机密 大连乾豪企业集团公司 绩效管理体系与薪酬体系设计方案 2010.1 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计  绩效管理体系设计思路  绩效管理体系设计方案  绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计  薪酬设计思路  薪酬体系设计方案  薪酬体系的实施建议 2 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计  绩效管理体系设计思路  绩效管理体系方案  绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计  薪酬设计思路  薪酬体系计方案  薪酬体系的实施建议 3 建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤 •根据乾豪的战略 目标,进行层层 分解 •企业的绩效考核 应以战略为导向、 实现公司中长期 目标和价值为宗 旨,而不应只观 注短期利益 •结合乾豪的战略 规划,通过平衡 记分卡,对战略 目标进行层层分 解 •设计一级关键 指标,并自上 而下进行分解 •依据企业的战略 和平衡记分卡, 首先制定公司级 关键绩效指标体 系 •结合各部门的职 能和各岗位职责 内容,将一级指 标自上而下分解 到各职能部门和 各基层岗位 •将公司级和部门 级指标分解到相 应的管理岗位 •进行关键指标 •确定权重,并 的有效性检验, 设计业绩合同 形成指标体系 与考核方法 •对每个岗位的指 标进行特性、相 关性测试 •将通过测试的指 标形成指标体系 4 •设计考核流程, 完善绩效管理 制度 •根据组织绩效导 •制定统一的考核 向分配指标权重, 流程 使其符合战略要 •建立和完善绩效 求 管理理制度 •设计部门经理级 以上的业绩合同 •设计所有岗位的 考核方法与考核 表 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统,专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力, 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标? • 能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准 • 能提供一条纽带,把员工的工作职责和公司的目标相连接 • 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 • 能为决策提供支持信息 • 能帮助及时发现问题,鼓励持续改进 • 对达不到预期目标的实际绩效表现,分析原因 • 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 • 能评估流程改进的有效性 • 能鼓励团队和协作精神 • 能代表一个企业怎样评价它的员工 • 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 5 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和 信息技术等方面的表现,而不局限于财务方面 整合性的绩效管理体系 策略方面 •企业必须能透过 绩效管理的过程 和结果,不断地 进行组织学习, 以期透过了解绩 效指标与策略目 标间的因果关系, 达到改进策略规 划和提高绩效管 理的效率 流程方面 组织文化方面 •建立自策略目标由上而下 •确认与绩效管理有关 绩效目标设定的流程 的重要技能 •绩效目标的考核和跟踪机 •清晰定义绩效管理的 制与流程设计紧密联系,使 绩效成果透明化,增加企业 对绩效的掌握度和后续的改 善行动能力 重要单位及其角色 •创造企业以绩效为导 向的文化与行为 •整合资源分配流程,如预 算、计划、人力规划,使绩 效目标有足够的财务、人力 资源来完成目标 •完备奖励机制,并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员工 绩效 •强化组织间沟通,增加企 业上下对绩效目标与成果的 了解,以期增强向心力并创 造更好的绩效 6 信息技术方面 •信息技术必须能 有效地储存、分 析、分发绩效数 据,使绩效结果 更即时化与透明 化 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一  平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 财务  平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系,除了传统的 财务衡量指标之外,还提出了三个新的考核领域:客 户、内部运营和学习成长: 我们的股东 如何看待我 们? 客户 我们的客户 如何看待我 们? 企业愿景 和战略 ─ 财务层面-公司是否能够为股东创造价值? 内部运营 ─ 客户层面-购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的? 我们必须在 什么方面有 卓越表现? ─ 内部运营-公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望?这些内部运作包括满足客户需求,保 留客户,财务计划等。 ─ 学习成长-公司是否有能力不断创新,改善,从 而实现持续增长? 学习成长  平衡记分卡体系包括事前和事后指标 我们能否持续提 高员工的技能, 并为客户持续创 造价值?  平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ;在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现  公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 7 通过强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成 长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联  • • 后向指标 结 果 导 向 ( + ) • • ( + ) ( + ) • • 先行指标 过 程 导 向 ( + ) • • • 示例 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 内部营运面 前期策划流程改善 工程施工流程改善 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 8 ( + ) ( + ) (+) 正面影响 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标,确 保各组织之间的目标协调一致 由上而下及由下而上的绩效目标的建立 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如:企业盈利、 股市表现等 ) 示例 企业目标 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 工程与销售的 财务指标、市场占有 率) 分管总监 先行指标完成率 ( 如 : 运行、营销、 成本等指标 ) 部门经理 先行指标完成率 ( 如,依计划完成培 训计划,如期完成财 务报表等) 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 个人 关键 成功 因素 / 指标 9 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 关键成功因素 / 指标 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 从公司战略目标引伸而来的关键成功因素 “… 争取在 2010 年前成为区域住宅及相关服务领域全面领先的大型住宅产业集团” 1 财务 1.1 提高企业盈利水 平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务 结构 2 客户 3 内部营运 3.1 提高前期策划水平 3.2 提高工程设计管理 水平 3.3 提高工程施工动态 管理水平 3.4 提高材料供应水平 3.5 提高客户关系管理 3.6 建立并持续改善乾 豪流程和制度 3.7 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高客户满意度 2.3 建立良好的企业和 品牌形象 2.4 提高市场盈利能力 10 4 学习与成长 4.1 持续提高员工技 能水平 4.2 创建持续创新、 勇于变革、富有弹 性的企业文化 4.3 提高员工满意度 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系,层层递进,以最终实现 企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 客户方面 2.2 3.1 提高前期 3.2 策划水平 内部营运方面 3.6 提高市场份 额 4.1 1.2 提高企业盈 利水平 2.4 提高工程设计的 3.3 提高工程动态 管理水平 管理水平 提高资产利 用率 1.3 控制合理的 财务结构 提高市场盈 利 2.3 提高客户满 意度 建立良好的企业 和品牌形象 3.4 提高材料 3.5 供应水平 3.7 提高客户 关系管理 提高职能管理水 平 建立并持续改善公司的流程和制度 4 学习与成长方面 提高净资产 回报率 提高整体劳动生产率 持续提高员 工技能水平 4.2 11 创建企业文 化 4.3 提高员工满 意度 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3 提高内部营运效率 3.5 3.6 3.7 3.8 关键绩效指标 举例 主要负责部门 提高前期策划水平 提高施工图审核管理及 技术的管理水平 提高工程动态管理水平 提高材料供应水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 提高职能管理水平 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 12 3.7.1 提高职能服务部门的内 3.7.2 3.7.3 部客户满意度 做好重要档案的管理工 作 及时、有效的开展人力 资源活动 3.7.4 及时、有效的开展财务 活动 3.7.5 提高公司计划管理职能 员工出勤率 各部门 人均利润率 各部门 人均销售收入 各部门 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高前期策划水平 3.1.2 3.1.3 关键绩效指标 举例 主要负责部门 当年土地购置计划完成率 开发部 市场调研计划完成率 开发部 市场分析报告的质量 开发部 提高项目开发手续办理水 平 项目开发手续办理的完成率 开发部 提高规划设计的管理水平 工程设计的管理和控制 提高项目前期策划的管理 水平 前期策划的管理和控制 提高土地购置能力 提高市场分析能力 3.1.4 3.1.5 3.2 提高施工图审核管理及 技术的管理水平 3.2.1 3.2.2 3.2.3 核心指标 一般指标 3.2.4 开发部、总工办 开发部 施工图的审核质量 总工办 施工图设计进度管理 总工办 设计变更管理的质量 总工办 技术管理制度规范制定的质 量 13 总工办 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 KPI 制定在实际操作中可以分四步走 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 指标来源 说明 1.1 战略指标分解 通过平衡记分卡分解所得的指标有助于个人理解 自己的 KPI 对公司收入及战略目标的影响 1.2 岗位工作常规指标 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人 员的工作完成质量,同时激励该人员的工作积极 性 1.3 短期重点指标 为配合公司的短期任务完成设定的指标 1.4 集体指标 各部门有责任促使公司经营,因此考核总经理的 一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担 1.5 防范性指标 为杜绝安全、质量事故等重大问题影响企业运作, 用安全、质量指标以加强管理力度 1.6 流程 确保流程的正常运行 14 4. 修改确认 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 指标罗列  • •通过平衡记分 卡分解战略指标 • 指标列表 财务类: • • • • • 客户 / 经营类: • • • • • • • • •参考现有考核 指标、岗位说明 书 • • 工程总监举例 人员管理类: 公司资本回报率 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 产品质量投诉次数 消费者对产品质量的满 意度 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 项目质量安全事故率 售后服务客户满意度 工程预算工作质量 结算、决算工作质量 招标标底、补充单价估 价表的质量 工程质量安全事故 • 15 关键人才流失率 • • • • • • • • • • • • • 收入增长率 应收帐快周转 次数 资产负债率 销售收入 概算工作质量 建安成本分析及甲 供材料核算的质量 采购计划完成率 物资采购质量合格 率 材料价格合理性 供应商管理质量 仓储产品损坏率 设计变更管理的质 量 施工图的图纸差错 率 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 KPI 筛选 1. 罗列指标 初步筛选的工作包括去除 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 举例 2.1 完全不可控指标 • • • 公司资本回报率 收入增长率 应收帐快周转次数 2.2 完全不可测的定量指标 • • • • • 工程预算工作质量 结算、决算工作质量 招标标底、补充单价估价表的质量 售后服务客户满意度 供应商管理质量 • • 项目质量安全事故率 仓储产品损坏率 2.3 影响不太大的指标 2.4 重复指标,无特别存在价 值 2.5 已过时的指标 16 • • 资产负债率 销售收入回报率 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 然后按 KPI 选择的原则进行二次筛选 一次筛选后 KPI 列 表 财务类: 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 产品质量投诉次数 客户 / 经营类: 消费者对产品质量的 满意度 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 概算工作质量 建安成本分析及甲供 材料核算的质量 采购计划完成率 物资采购质量合格率 材料价格合理性 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 工程质量安全事故 最终 KPI 列表 财务类: KPI 选择原则 指标数量控制在 58个 选择对经济效益影 响大的 指标可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合发展要求 必须列出 , 但可测 性可控性不强或有 重复的指标 , 可作 为监控指标 人员管理类: 关键人员流失率 注:与设计总监的指标重复,设计总监到岗后,此 2 个指 标可删除; 17 * 监控指标 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 客户经营类:产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 人员管理类: 关键人员流失率 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 3 、确定权重 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 3.1 确定分类权重 价值链前后端财务类指标权重要稍大一些,职能部门财务类权重稍小一些 3.2 评定各 KPI 对经济效益影响 (主要针对指标分解) 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析,但原理较准计算复杂,一 般不推荐,可以直接采用月亮图大致估算 3.3 评定各 KPI 的可控性 采用月亮图大致估算 3.4 评定各 KPI 的可测性 采用月亮图大致估算 3.5 评定综合得分 按对经济效益影响权重 60% ,可控性权重 25% ,可测性权重 15% ,对各指 标三方面评估结果进行加权得出总分 3.6 根据 3.1 与 3.5 初步确定权重 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于 10% ,最大 不超过 30% ( 10% ≤ X≤30% ) 3.7 初步权重调整 为计算简化,通常多用 5 的倍数(如 ,23% 调到 25% ),同时根据 3.6, 对 所有权重结果进行调整 18 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 用月亮图确定各 KPI 初步权重,并进行简单调整,得到初选权重 分类权重 指标类别 30% 财务类 具体指标 对经济效益影响 可控性 可测性 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 加权得分 3.5 10% (11.3%) 2.3 10% (7.4%) 3.5 10% ( 11.3% ) 60% 客户 / 经营类 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 2.3 – – 1.7 15% (13.4%) 1.7 10% (9.9%) 2.3 10% (9.9%) 10% (13.4%) – 2.3 15% (13.4%) 10% 4分 3分 2分 人员管理类 1分 0分 2.9 关键人员流失率 10% (10.0%) 权重计算公式 ( 对经济效益影响 *60%+ 可控性 *25%+ 可测性 *15%) 指标 权重 = 重 X 分类权 19 该类所有指标的总加权得分 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 4 、修改确认 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 4.1 将各 KPI 筛选部门制成列表 , 横向比较 确保各部门对此 KPI 负责,且根据责任大小 承担了相应比例的权重;核查指标、权重是 否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解 到相应部门 4.2 与人力资源部经理及其他相关部 门负责人讨论有关指标 明确该指标计算方法及数据来源;对定性指 标确定其详细评估方法,并拟定定性指标评 估表 4.3 与上级领导讨论指标 确保其清楚知道下级员工的考核指标,并讨 论 KPI 设置的权重是否合理,对定性指标评 估标准进行确定 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI 设定 确认其指标含盖了下级部门工作方面,有利 于其推动下级员工工作 20 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 通过公司上下坦诚的谈判,最终确定各层面的目标 会议目的: • 确定各部门的目标设定 参与者: • 各职能、业务部门负责人 会议输入  •公司整体的目标期 望 时间: • 12 月份,历时约 6 个小时 •在关键业绩指标上 建立的各层面初步 确定的目标 具体内容: • 每个部门汇报建议的目标,并强调与总经 理原先设定的期望的不同,着重分析差距 原因 总经理质询各汇报者,对建议的目标以及 要求的资源 ( 资本与人力 ) 进行挑战分析 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析,逐一回答 质询 如有问题,提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标 •各部门的经营计划 初稿 •各部门主要业务的 历史表现 • • • • • 21 会议输出 •确认整体及公 司的目标,签订 业绩合同 •开始准备修改 并最终确定为完 成目标的行动计 划 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 修改完成后即可制定最终业绩合同 受约人姓名: __________________  职位:      工程总监        业务部门: 主要业绩考核方面 财务指标 服务 / 经营指标 关键业绩指标 (KPI) 单位 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 % 元 % 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 % 评分 % % 人员管理指标 关键人员流失率 签名: ____________ 受约人 发约人 1 姓名: ___________  合同有效期: 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日          职位: ___________      签署日期: _______________ 发约人 2 姓名: ___________         职位:  ___________ 权重 目标值 实际完成值 10% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 次数 15% % 10% 签名: ____________ 22 发约人 1 ____________ 发约人 2 业绩分值 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 总经理 管控原则 每个领导直接通过业 绩合同监控下一层的 业绩情况 每个领导均有权跨级 了解下属部门的业绩 指标 直接通过 业绩合同 管控 好处 在需要 时了解 细节 业务总监 •通过数据化的、客观的数据使公 司的整套业绩完全透明 •公司内每个主要部门均有明确的 被考核指标,保证责、权、利的界 定 直接通过 业绩合同 管控 •高层领导集中精力主要管理直接 下属,但在必要时可以了解跨级下 属的业绩表现。由此保证对问题的 直接发现,并避免下属部门负责人 对负面信息的隐瞒和对其下人员的 庇护 部门经理 23 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计  绩效管理体系设计思路  绩效管理体系方案  绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计  薪酬设计思路  薪酬体系计方案  薪酬体系的实施建议 24 关键绩效指标设计原则  越是高层管理者的 KPI 数目越少,结果性越强,量化性越高  越是基层管理的 KPI 数目越多,过程性越强,数量与质量皆有  下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系  每个人的 KPI 为 5-8 个  每个 KPI 必须设定衡量标准  5-8 个 KPI 的比重之和为 100% ,应有主次之分,最少的权重不少于 5%  KPI 主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因素,而不是记流水帐  KPI 的目标值是每年水涨船高,反映了企业发展的脚步  高层领导共同分享与承担总业绩的成败  KPI 体系和对应目标值一年定一次,一般不中途修改 25 乾豪公司级关键指标 项目 财务指标 客户 / 经 营指标 人员管理 指标 指标名称 指标目的 1 净资产利润率 评价公司权益资本的获利能力,为股东带来更大的价值回报 2 净利润 评价公司的收益能力及市场表现 3 净现金流量 评价公司的获利质量和持续经营能力,降低公司经营风险 4 销售收入 评价公司的收入规模及增长速度,实现公司业务的合理增长 5 存货周转率 评价公司规划设计水平和销售能力,降低公司经营风险 6 客户满意度 综合评价公司在为客户提供产品过程中的综合表现 7 产品质量投诉次数 评价工程施工过程中的质量控制效果 8 前期策划的管理和控制 评价公司对策划的进度、成本和质量的管理控制能力 9 工程质量的优良率 评价公司对项目工程质量的管理和控制 10 土地购置计划完成率 评价公司完成土地储备战略目标的能力 11 项目进度计划的执行 评价公司对项目进度进行控制和管理的能力 12 流程执行效果 评价公司新的流程制度的执行效果 13 员工流失率 评价公司用人留人的能力 14 关键人才培养计划完成 率 评价公司范围内各部门培养关键人才的情况 26 公司高层岗位绩效指标说明  每个高层指标体系包括 5-8 个指标,指标分财务类、客户 / 经营 类、人员管理类三大类;  按价值链的各环节与公司成本、收入关系的大小确定三个大类的 权重,价值链前后端的财务权重要大,中间环节财务权重要小; 然后计算具体指标的权重;  最后描述各具体指标的评价标准; 27 公司中层及以下员工绩效指标说明  以部门主要工作的完成情况为基础,结合指标分解体系形成的部门指标最终 形成部门经理的指标体系;  部门经理的指标向下分解,结合具体岗位说明书形成部门员工的指标体系;  每个员工指标体系包括一般指标和专用指标, 部门经理一般指标有 4 个, 员工一般指标有 3 个;  专用指标是根据公司指标的分解和岗位说明书确定的,并通过逐步筛选最终 确定  最后描述各具体指标的评价标准 28 高层岗位绩效指标:工程总监 类别 指标名称 净资产回报率 财务 管理费用控制 指标 率 工程成本偏差 率 产品质量投诉 次数 指标 权重 信息来源 举例 考核 周期 考核者 10% 财务报表 年度 总经理 10% 财务报表 年度 总经理 10% 预算合同部、财务部 年度 总经理 说明 考核企业资本经营营运 能力。 考核所辖部门管理费用 的控制效果。 考核对工程成本的控制 效果。 考核工程总监对工程施 15% 工作记录 年度 总经理 工过程中的质量控制效 果。 考核对项目进度进行控 项目进度计划 的执行 10% 部门工作报告 年度 总经理 客户 /经 工程质量的优 10% 验收报告 年度 总经理 10% 工作记录 年度 总经理 设计变更管理 参考 设计变更单及相关 的质量 指标 部门反馈 年度 总经理 15% 现场记录 年度 总经理 年度 总经理 良率 标 施工图的图纸 差错率 工程质量安全 事故 管理 度计划之内完成所定任 务。 营指 人员 制和管理,保证在原进 关键人才培养 计划完成率 10% 人力资源关键人才 培养计划 考核工程总监对项目工 程质量的管理和控制 考核工程总监对施工图 的审核的效果。 考核设计变更的合理性 与及时性 考核对质量、安全事故 的防范效果。 考核所辖部门内关键人 才的培养计划完成情 指标 况。 * 具体见乾豪岗位指标体系,综合得分最高 100 分,计算方法:(∑评分表单项指标得分 * 单项权重) *1 0 29 高层岗位绩效合同:工程总监 受约人姓名: __________________  职位:      工程总监        业务部门: 主要业绩考核方面 财务指标 服务 / 经营指标 关键业绩指标 (KPI) 发约人 1 姓名: ___________  合同有效期: 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日          职位: ___________      签署日期: _______________ 发约人 2 姓名: ___________         职位:  ___________ 单位 净资产收益率 管理费用控制率 工程成本偏差率 % % % 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 % 评分 % % 人员管理指标 关键人员流失率 签名: ____________ 受约人 举例 权重 实际完成值 10% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 次数 15% % 10% 签名: ____________ 发约人 1 30 目标值 ____________ 发约人 2 业绩分值 部门经理岗位绩效指标:企业管理部经理 指标 类型 指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 举例 考核者 说明 考核部门的整体运行情 部门满意度 10% 调查问卷 季 度 分管总 监 况,表明公司对部门工 作的满意程度 一般 指标 关键人才培养计 划完成率 流程、制度的执 行 管理费用控制率 战略规划的维护 与管理 经营计划的编制 与监控 10% 人力资源部 年 度 10% 企业管理部 季 度 5% 财务部 年 度 20% 20% 战略规划报告 公司经营计划 计划执行分析报告 年 度 季 度 监 考核部门培养新人 的完成情况 分管总 考核部门是 否按要求执 分管总 监 分管总 监 分管总 监 分管总 监 行流程、制度 考核部门费用和预算相 比的控制情况 考核战略是 否能根据公 司的发展及外部环境的 变化做到及时调整。 考核经营计划制定的合 理性以及计划执行的监 控效果。 考核能及时根据流程和 专用 指标 流程、制度的制 定与维护 15% 日常工作记录 季 度 分管总 监 制度存在的问题提出改 进的合理化建议并且能 根据公司的发展需要及 时制定新的流程、制度。 统计分析报告的 及时性、质量 信息系统规划的 10% 参考 公司领导评价 信息系统规划报告 季 度 季 度 分管总 监 分管总 考核对公司各项经营指 标统计、分析的及时性、 质量。 考核信息系统规划管理 管理与维护 指标 监 工作的完成情况 * 具体见乾豪岗位指标体系,综合得分最高 100 分,计算方法:(∑评分表单项指标得分 * 单项权重) * 10 31 部门经理绩效合同:企业管理部经理 举例 发约人 1 姓名: ___________  受约人姓名: __________________  合同有效期: 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日          职位: ___________ 职位:      企业管理部经理             签署日期: _______________ 业务部门: 发约人 2 姓名: ___________         职位:  ___________ 主要业绩考核方面 专用指标 一般指标 签名: ____________ 受约人 关键业绩指标 (KPI) 单位 权重 战略规划管理与监控的质量 经营计划制定与监控的质量 流程和制度的维护水平 统计分析报告的及时性、质 量 评分 评分 评分 评分 20% 部门满意度 关键人才培养计划完成率 流程、制度的执行 管理费用控制率 评分 % 评分 % 10% 实际完成值 20% 15% 10% 10% 10% 5% 签名: ____________ 发约人 1 32 目标值 ____________ 发约人 2 业绩分值 一般员工岗位绩效指标:造价员 指标类 型 指标名称 指标权 重 举例 信息来源 考核周 期 考核者 考核人员对公司预结 部门经理及、 领导满意度 20% 公司的相关领 季度 部门经理 导 一般 遵守工作制度,坚守 指标 岗位,按作息时间上 5% 勤表及部门经 季度 部门经理 5% 预算工作质量 20% 中期结算工作质量 40% 指标 估价表的质量 考核人员的在岗情况 理检查 和相关渠道信 考核人员在日常管理 季度 部门经理 息反馈 招标标底、补充单位 门经理对其工作的满 意程度 日常工作检查 专用 算工作的质量,表明部 日常的作息考 下班 无违纪现象 说明 审计部、公司 领导 审计部、公司 领导 工作中有无违纪违规 现象 季 度 部门经理 季 度 部门经理 考核作预算工作的质 量水平 考核中期结算工作的 质量水平 考核编制招标标底、补 10% 审计部 季 度 部门经理 充单位估价表工作的 质量水平 * 具体见乾豪岗位指标体系,综合得分最高 100 分,计算方法:(∑评分表单项指标得分 * 单项权重) *10 33 能力指标 只在年度考核时使用 领导能力指标和权重 建议指标 备选指标 员工能力指标和权重 1. 战略思考能力 ( 20% ) 2. 决策能力 ( 20% ) 1. 团队合作能力 ( 20% ) 3. 计划组织能力 ( 20% ) 2. 学习能力 ( 20% ) 4. 领导技巧能力 ( 10% ) 3. 专业知识技能 ( 20% ) 5. 沟通能力 ( 10% ) 4. 解决问题能力 ( 20% ) 6. 团队建设能力 ( 10% ) 5. 工作效率 ( 20% ) 7. 专业知识技能 ( 10% ) 1. 创新能力 1. 关系建立 2. 解决问题的能力 2. 敏感性 3. 推断评估能力 3. 应变能力 4. 灵活性 4. 市场开拓能力 5. 不断学习的能力 5. 主动性 6. 有效管理冲突的能力 6. 准确性 7. ...... 7. ...... 注:麦博为乾豪地产提供了可供参考的能力指标库,如需更改指标可参考查询;具体见能力、态度评估表 34 态度指标 只在年度考核时使用 领导态度指标和权重 1. 是否认真完成任务 1. 是否认真完成任务 ( 20 %) 2. 是否有责任感 2. 是否遵守上级指示 ( 20 %) 建议指标 3. 是否注重协作,发挥团队精神 ( 20 %) 5. 是否要求自己以身作则 %) 1. 是否要求自己以身作则 备选指标 ( 20 ( 20 %) 5. 出勤率的高低 ( 20 ( 20 %) 4. 是否愿意承担更多的责任 ( 20 ( 20 %) 3. 是否具有服务意识 %) 4. 工作的计划性、周密性 %) 员工态度指标和权重 ( 10 %) 2. 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 6. 1. 是否虚心好学,要求上进 是否注重协作,发挥团队精神 ) 2. %出勤率的高低 3. 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 3. 是否认真完成任务 4. 是否关心下属成长及员工工作效率 4. 是否遵守上级指示 5. 是否能严守期限,达成目标 5. 是否及时准确向上级汇报工作 6. ...... 6. ...... ( 10 注:麦博为乾豪地产提供了可供参考的态度指标库,如需更改指标可参考查询;具体见能力、态度评估表 35 绩效考核体系设计/调整流程 总经理 时间 开始 2 授权战略规划 人员 1 12 月 1 日 否 4 体系调整 * 3 被考核部门 考核小组 企业管理部 根据公司战略目标、主 要流程、岗位职责等调 整绩效指标,计算分析 结果对目前绩效体系状 况的影响 是 成立考核小 组 结束 5 项目启动会 ** ,明 确责任人并组织绩效 考核体系的设计 / 调 整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 A 36 8 提出部门关键绩 效指标及权重的 修改意见 绩效考核体系设计/调整流程(续) 时间 董事会 总经理 考核小组 ** 企业管理部 被考核部门 人力资源部 A 10 制定绩效考核实施 办法细则 11 14 审阅并讨论 绩效考核体 系 讨论 通过 形成绩效考核体系 草案 12 提交总经理 13 审核后提交董 事会讨论 15 否 16 是 18 结束 解散绩效考核小 组 19 对绩效考核体系执 行提供指导意见并 及时获取反馈意见 37 修改 形成正式文件交 由总经理签署下 发 17 接受绩效考 核体系规定 和要求 21 人员绩效 考核管理 流程 绩效考核体系设计/调整流程(续) 绩效体系调整 * :依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修 改、更新绩效管理体系结构,以保证整个体系的有效性,从而达到不断完善整个体系 的目的,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 2 - 3 年 为一个周期, 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系;如果周期 过短,审阅和调整过于频繁,造成的影响除了公司的管理费用支出增加外,同时还会 造成公司制度的不延续性,使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从,影响 制度的严肃性;相反如果整个审阅的周期过长,往往会导致整个体系的定位过于陈旧 ,无法适应公司的整体运作,也就失去其本来的意义。因此讨论后,如果决定不需要 调整整个绩效管理体系,则整个流程结束。 项目启动会 ** :由企业管理部主持,各总监、部门经理及与绩效考核执行过程相关 负责人参加,目的是向考核小组及以外的人介绍项目目的、工作计划,并且说明需要 各部门进行的配合,如由各部门提出部门关键绩效指标及权重的修改意见等。 38 员工绩效考核流程 总经理 人力资源部 间接上级 直接上级 财务部 / 企业管理部 被考核员工 提出最终 考评意见 提供初步考 评意见 提供相关考 评信息 员工工作 小结 下达考核标准、 奖惩办法 依据 提出 整理 汇总整理 分析 拟定奖惩方案 审议,提供 修改建议 初审核 修改奖惩方 案 修改 决策 审议、讨论,批准 相关的物质奖励和 职务调动 汇总,形成 整体方案 实施 执行 监督 检讨业绩考 核流程 39 员工绩效考核流程(续) 职责: • 总经理 –负责其直接下属的绩效考核 –负责其间接下属绩效考核结果的最终决策 –负责审批绩效考核制度 –负责审批绩效奖惩方案 • 公司各总监 / 部门负责人 –负责其直接下属的初步绩效考核 –负责其间接下属绩效考核结果的最终决策 • 人力资源部 –负责员工考核制度的制订 , 有关表格的设计、考核的组织 –收集汇总考核情况 , 对考核情况进行审核 –将考核结果存档管理 • 财务部 / 企业管理部 • 负责向人力资源部提供必要的考评信息 40 员工绩效考核流程(续) 严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施 普遍的考核组织架构 最终决策人 •质询指导人对被评估人的评价, 最终决定评估结果,制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 •评估组织体系内人力资源配置状 况,制定、批准改进计划 •与被评估人沟通 •提供分析支持和档案记 人事负责任人 录,参与质询部门的评 估结果 指导人 被评估人 •形成并汇报初步业绩评估建议、 奖惩决定和个人改进计划 •初步评估组织人力资源配置状况, 并形成改进建议 被评估人员 负责评估人员 总监 最终决策人: 董事会 ( 或董事长 ) 人事负责人: 企管 / 人力资源经理 指导人: 总经理 部门经理 最终决策人: 总经理 人事负责人: 人力资源经理 指导人: 分管总监 部门关键岗位 / 一般员工 最终决策人: 分管总监 人事负责人: 人力资源经理 指导人: 部门经理 注:审计部由于直接由总经理领导,审计部部门经 理的最终决策人为董事长,指导人为总经理, 人事负责人为企管 / 人力资源经理 41 例如,材料部的材料员,他们的考核关系如下图所示: •一般而言,一个普通的业务员、文员,他 的指导人是他的直接领导--部门经理;他 的考核最终决策、间接领导是主管总监;人 事负责人是人力资源部经理; 材料员的评估关系图 工程总监 间接领导,评估的最终决策人 人力资源主管 材料部经理 采购业务员 举例 •对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考 核,也遵循这个考核关系图。但人力资源部 会将考核结果报有关领导参考。该领导虽不 是被考核人的考核最终人,但是保留对考核 结果的咨询权,以及参与评估会,提出相关 培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求 人事负责人, 提供评估支持、 监督评估结果 直接领导,提供下属初步 评估 被考核人 42 季度考评详细操作流程 步骤一:数 据收集 步骤三:初 步沟通 步骤四:表 格提交 步骤五:评 估会议 步骤六:核 算薪酬 3 月 29 日 3 月 30 日 3 月 31 日 4月1日 4 月 1-2 日 负责人 直接领导人 直接领导人 直接领导人 直接领导人 薪酬考核专员 工作内 数据来源: 容 由财务部、企 业管理部送达 该部门领导 直接领导人负 有搜寻和催交 数据的责任。 表格内容: 被考评人的 KP I 完成数据与 初步评估意见 沟通内容: 直接领导人就 初步评估意见 与被评估人进 行沟通,听取 被评估人的自 我评价 提交对象: 薪酬考核专员 相应人事负责 人 召开条件: 出现业绩异常 波动或被考核 人提起投诉, 由人事负责人 负责召集直接 领导、间接领 导等开会 时间 3 月 29 日 步骤二:填 写表格 相应职责:核 算绩效工资并 提交绩效工资 表给部门领导、 企管与总经理 审核、发放。 由于季度考评工作基本上是一个例行的考评工作, KPI 为客观数量化指标,因此,在考评流程上 可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候,才会召开评估会议,对考评结果进行讨论。季 度评估不涉及业绩以外的评估内容。 43 材料员季度考评详细操作流程 步骤一:数 据收集 步骤二:填 写表格 举例 步骤三:初 步沟通 步骤四:表 格提交 步骤五:评 估会议 步骤六:核 算薪酬 3 月 29 日 3 月 29 日 3 月 30 日 3 月 31 日 4月1日 4 月 1-2 日 负责人 材料经理 材料经理 材料经理 材料经理 人力资源经理 薪酬考核专员 工作内 数据来源: 容 由财务部、企 业管理部送达 该部门领导 材料经理负有 搜寻和催交数 据的责任。 表格内容: 材料员的 KPI 完成数据;对 材料员当季业 绩表现的初步 评估意见 沟通内容: 材料经理就初 步评估意见与 材料员进行沟 通,听取材料 员的自我评价 提交对象: 薪酬考核专员 召开条件: 出现业绩异常 波动或材料员 提起投诉,由 人力资源经理 负责召集工程 总监、材料部 经理等参加 相应职责: 核算绩效工资 并提交绩效工 资表给行政总 监、总经理审 核、发放。 时间 44 材料员季度考评表一(季初填写) 岗位: 举例 材料员 在岗人员:张 *** 岗位主要职责: 本季主要工作计划: 1 、分属范围内的材料(设备)的供应管理 2 、分属范围内材料供应商管理 3 、… ... 岗位关键业绩指标: 指标 目标 1. 分管物资采购计划完成率 100% 2. 分管物资供应及时率 100% 3. 分管物资采购质量合格率 98% 4. 分管物资供应商评估有效性 1 、分管物资采购计划完成率 100% 。 2 、分管物资供应及时率 100% 。 3 、加强市场调查,跟踪市场行情变动。 …... 权重 35% 10% 15% 10% 45 完成情况(分值) 材料员季度考评表二(季末填写) 岗位: 举例 材料员 在岗人员:张 *** 岗位主要职责: 本季主要工作计划: 1 、分属范围内的材料(设备)的供应管理 2 、分属范围内材料供应商管理 3、 …... 岗位关键业绩指标: 指标 目标 1. 分管物资采购计划完成率 100% 2. 分管物资供应及时率 100% 3. 分管物资采购质量合格率 98% 4. 分管物资供应商评估有效性 1 、分管物资采购计划完成率 100% 。 2 、分管物资供应及时率 100% 。 3 、加强市场调查,跟踪市场行情变动。 …... 权重 35% 10% 15% 10% 完成情况(分值) 10 8 6 6 综合考评分值: ____58_______ 直接领导人:材料部经理 主要成绩、缺点及改进建议: 人事负责人;人力资源部经理 该材料员在采购计划完成方面取得了显著的成绩,但 是在准时供货、采购质量、供应商管理上仍然存在很 大的不足。建议该材料员加强采购业务方面的工作力 度。 审批:工程总监 46 年度考评详细操作流程 步骤一:年度 考评启动 步骤二:考评 动员 步骤三:数据 收集填写 表格 步骤四:表格 提交 步骤五:评估 会议 步骤六:沟通 交流 •时间 •12 月 26 日 •12 月 27 日 •12 月 29 日前 •12 月 30 日 •12/31-1/3 •1 月 4-6 日 •负责 人 •人力资源经 理 •部门领导人 •直接领导人 •直接领导人 •相应人事负 责人 •间接领导人 •工作 内容 •发出年度考 评工作开始的 通知 •部门领导人 对本部门全体 职员进行年度 考评总动员。 各直接领导人 与下属被评估 人充分交流沟 通。 •数据来源: 财务部及相关 部门的送达; 直接领导人的 催交。 •表格内容: 被评估人的年 度业绩数据、 初步评估意见。 •提交对象: 相应人事负责 人 •参加人:直 接领导、人事 负责人、间接 领导人等 •与被考核人 进行面对面直 接沟通,告知 考评结果,提 出改进、培训 与发展建议。 • 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求,按部就班全面完成。 47 •会议内容: 确定被评估人 的最终评估结 果,形成决议。 材料部经理年度考评详细操作流程 步骤一:年度 考评启动 步骤二:考评 动员 •12 月 27 日 举例 步骤三:数据 收集填写 表格 步骤四:表格 提交 •12 月 29 日前 •12 月 30 日 •12/31-1/3 •1 月 4-6 日 步骤五:评估 会议 步骤六:沟通 交流 •时间 •12 月 26 日 •负责 人 •人力资源经理 •工程总监 •工程总监 •工程总监 •人力资源经理 •总经理 •工作 内容 •发出年度考评 •工程总监对 工作开始的通 本部门全体职 知 员进行年度考 评总动员。各 直接领导人与 下属被评估人 充分交流沟通。 •数据来源: 财务部及相关 部门的送达; 工程总监的催 交。 •表格内容: 材料部经理的 年度业绩数据、 初步评估意见。 •提交对象: 人力资源部经 理 •参加人:工程 总监、人力资 源经理、企业 管理部经理、 总经理等 •会议内容:确 定被评估人的 最终评估结果, 形成决议。 •与材料部经 理进行面对面 直接沟通,告 知考评结果, 提出改进、培 训与发展建议。 48 材料部经理年度考评表 举例 岗位:材料部经理 在岗人员:李三 岗位主要职责: 1 、负责组织进行供应商及采购市场动态信息的收集与分析、采购档案的管理工作 2 、负责组织公司工程材料设备的采购管理 3 、负责组织公司工程材料的限价管理 4 、负责组织公司办公用品的采购工作 岗位关键业绩指标: 1. 指标 值) 采购计划完成率 2. 物资采购质量合格率 3. 材料价格合理性 KPI 综合考评分值: 4. 供应商管理质量 工作态度考核得分: 工作能力考核得分: 95 18 19 目标 权重 完成情况(分 100% 35% 10 100% 符合市场价格 更新及时评估质量高 15% 15% 5% 8 10 9 主要成绩、缺点及改进建议: 工作态度方面:积极进取。 工作能力方面:强。能够带领下属业务员高效率地开展工作。在采购质量方面还要进一步加强。 工作绩效方面:优秀。工作绩效能够超出公司的要求。 49 材料部经理年度考评表(续) 举例 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议: 建议晋升职务。 改进技能、培训与发展方面的建议: 1. 建议参加管理技能强化班,为今后提升作好管理技能准备。 2. 建议加强需求管理技能,并参加相关管理培训。 3. 对今后的发展,建议走通才型道路,放在不同的岗位上加以锻炼。 下年度目标工资水平建议: 建议加薪 10% 。 直接领导人:工程总监 人事负责人;人力资源经理 审批:总经理 50 考核投诉流程 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始 投诉提起 内容 投诉受理 投诉事项查证 • 被考核人书面形式提 • 合格的投诉书,人力 • 人力资源部经理通过 起投诉 资源部经理有责任受 会议、访谈、查阅客 理 观数据资料,对投诉 事项进行全面查证工 作 • 投诉受理人:人力资 • 人力资源部经理受理 投诉之后,马上通知 源部经理 被考核人的直接领导 • 在查证过程中,投诉 与间接领导及总经理 人和被投诉人以及相 • 投诉书必须合格, 关部门都必须积极配 ( 1 )清楚列明投诉 合。 人、被投诉人( 2 ) • 投诉流程从受理投诉 日起正式开始。投诉 具有确切的证据陈述 流程开始后,原考核 • 从投诉流程开始,投 流程自动中止。 诉查证工作有 7 天的 • 投诉书不合格,投诉 工作限期。 不予受理 51 投诉处理会议 • 人力资源部经理在查 证工作结束后,召开 投诉处理会议。 • 会议参加人:总经理、 企业管理与人力资源 经理、投诉人所在单 位领导、投诉人与被 投诉人。 • 主要内容:公布查证 结果,作出处理决议。 • 投诉处理会议一般在 投诉流程开始后的第 八天召开。 公司各系列季度和年度考核指标和权重分配 季度只考核 KPI ,年度进行 KPI 、能力、态度的综合考核 季度 KPI 考核成绩做为下一季度绩效工资的发放标准;年度综合考核成绩做为年终奖及下 一年第一季度绩效工资的发放标准(每一季度三个月的绩效工资相同) 季 度 年度 KPI KPI 能力 态度 管理系列 100% 60% 25% 15% 管理支持 系列 100% 50% 30% 20% 技术系列 100% 40% 40% 20% 工勤系列 100% 60% 20% 20% 52 季度考核结果应用  季度绩效考核不做分类,只以分数表示 考核分 分数 45 分 以下 岗位绩效 工资发放 比例 无 55-70 分 (含 5 5) 60% 70-85 分 (含 70 ) 85-95 分 (含 85 ) 95 分以上 (含 95 ) 70% 80% 100% * 岗位绩效工资发放比例的使用见薪资方案 53 年度考核结果应用  绩效考核结果与能力、态度考核结果结合使用 个人能力考核 个 人 绩 效 考 核 综合 评介 个人态度考核 54 • 职务晋升 • 薪酬调整 • 培训 • 工作调动 • 辞退 年度考核结果应用 •年度绩效考核结果分为五等:优秀、优良、称职、基本称职和不称职; •年度绩效考核对部门一般不做强制分布,如果部门的绩效考核明显不合理, 明显偏高或偏低,可考虑实行强制分布; •强制分布:年度考核结果评为优秀的不超过 10% ,不称职的不低于 5% ,由 考核小组根据当年考核的整体结果确定; 考核分 分数 45 分 以下 55-70 分 (含 5 5) 70-85 分 (含 70 ) 85-95 分 (含 85 ) 95 分以上 (含 95 ) 员工分类 不称 职 基本称职 称职 优良 优秀 55 年度考核结果应用 运用于员工年终奖金分配 年度考核结果同时作为第二年第一季度绩效奖金的发放依据,发放比例同季 度考核发放比例。 考核结果 不称职 基本称职 称职 优良 优秀 个人年度 考核系数 0.6 0.8 1 1.2 1.4 * 个人年度考核系数的使用见薪资方案 56 年度考核结果应用  员工晋级管理 • 员工岗位工资级别调整 – 对于年度绩效考核为优秀的员工,其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档; – 对于连续 2 年年度绩效考核达到优良标准的员工,其岗位工资等级在本岗位职级范围内自 动上升一档; – 对于年度绩效考核为不称职或连续两年得到基本称职的员工,其岗位工资等级在本岗位职 级范围内自动降低一档或辞退 • 级别调整的特殊情况 – 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档,通过考核如有薪金提升,可考虑 个人岗位的提升,或则考核小组考虑以薪金奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放; – 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档,通过考核如有职级下降,则考虑 降低降级使用或辞退; – 对于多年累积的绩效考核结果尽量使用,但不重复使用。例如:连续三年的考核结果为优 良、优秀、优良,则第二年升一档工资,第三年升一档工资; • 只有年度考核获得优秀或连续两年获得优良的员工才有资格进行职务的晋升 57 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计  绩效管理体系设计思路  绩效管理体系方案  绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计  薪酬设计思路  薪酬体系计方案  薪酬体系的实施建议 58 乾豪绩效管理体系实施建议 实施方案 实施的利弊 •建议方案一:第三季度试运 行绩效管理体系,第四季度正 式运行使用 •在绩效管理体系的试运行过程中,不断收集被 考核者和考核者的意见和反馈 •必要时对绩效管理体系进行必要的修订; •使企业的基础管理工作逐步提升,以满足绩效 管理体系的需要 •对企业基础管理要求高; •建议方案二:不经过试运行, 第三季度正式运行使用 •绩效管理体系数据来源不准确,导致考核结果 失真,引起公司混乱; •可有效地对绩效管理体系进行修订,使绩效管 理体系的适用性更强; •建议方案三:第三、四季度 试运行绩效管理体系,明年开 始正式运行使用 •可以充分开展广泛的绩效管理培训,在公司范 围内树立绩效管理意识; •使企业的基础管理工作逐步提升; •但短期内看不到绩效管理体系的效果。 麦博建议选用方案一 59 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计  绩效管理体系设计思路  绩效管理体系方案  绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计  薪酬设计思路  薪酬体系计方案  薪酬体系的实施建议 60 薪酬体系设计的原则 成本原则 公平性原则  企业历史纵向比较 –人工成本 –营业收入  公司外部公平性 –同市场薪酬水平比较  公司投资发展规划 –财务目标 –人力资源规划  公司所能承担的最大人工成 乾豪地产 薪酬体系 本  公司内部公平性 –岗位价值评价比较  自我公平性 –与考核结果挂钩 –确定人工成本与公司 总成本的比例 61 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬管理  薪酬水平 明确薪酬和考核结果的关 系,即奖金分配办法和工 资级别调整,发挥薪酬的  薪酬结构  薪酬中所包括的内容  各项内容所占比例 确定不同岗位的岗位工 资级别及金额 62 激励效果 薪酬设计的流程 1 2 岗位分析  分析公司经营目 岗位评价  标  进行公司业务分  进行公司人员分  确立岗位等级序   列  薪酬策略  岗位工资 争对手薪金调查  薪酬制度  津贴  福利  其他激励 薪资增长状况调 查 薪酬结构调查 析 评估标准,使不  确立部门职能和 同岗位之间具有 不同岗位和级别 可比性 编写岗位说明书 奖金和福利状况 长期激励措施调 查  未来薪酬走势分 析 63 薪酬体系 实施修正 宣传和培训薪 酬政策  监督和推动薪 酬方案的实行 薪酬实施效果 的评估  调查    薪酬  6 薪酬结 构设计 同行业公司和竞   5 薪酬定位 建立统一的岗位 岗位关系  比较各个岗位的 4 薪酬调查 重要性 析  3 薪酬方案的修 正 薪酬策略的考虑因素  岗位价值 • 根据麦博咨询的岗位描述以及岗位评估体系建立  市场竞争性 • 根据大连房地产行业薪酬数据的分析  业绩表现 • 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定  强调内部公平性及外部竞争性  薪酬市场定位的选择取决于: 企业目标(乾豪要成为国内房地产和相关领域领先的集团公司)  整体市场的增长  销售收入的增加,利润率的提高  成本的控制 64 薪酬设计的基本思路  建立基于能力的薪酬制度 • 多层次薪酬结构 • 多通道晋级体系 65 多层次薪酬结构  确定薪酬策略考虑的因素 • 基于岗位价值,而不考虑年功、资历 • 结合能力水平和绩效考核,提供多通道的职业发展机会 • 充分拉开差距,向关键岗位、核心人才倾斜,调动员工的积极性 • 参照市场薪资曲线,结合公司成本,实行中等偏上的薪资政策 66 多层次薪酬结构 工资 固定 • 基本工资 • 津贴 + 变动 • 年终奖 奖金 薪酬结构 • 月度绩效奖 • 特别奖 + • 法定福利 • 带薪假期 福利 • 其它福利 67 •岗位价值 •任职资格 •内部公平性 •市场竞争性 •公司业绩 •个人业绩 •成本控制 •成本控制 •公司业绩 •市场竞争性 多通道晋级体系  建立多通道的员工职业发展通道 领导者 高级专家 管理者 专家 监督者 业务骨干 有经验者 初做者 68 薪酬制度是员工职业生涯 发展的助推器,通过它为 各类员工提供多渠道的上 升机制和利益保证,吸引、 保留、激励员工,使组织 和个人的利益得到很好的 结合,从而实现企业、员 工、顾客等方面的多赢 多通道晋级体系  较多的职级幅度,以利于员工在本职级系列的职业发展 • 管理序列,包括总监级管理层,部门经理级管理层等,工资起始级别为 13 级, 最高为 25 级,包括 13 个层级 – 总监级管理层工资级别分布为: 16 ~ 25 级; – 部门经理管理层工资级别分布为: 13 ~ 22 级 • 技术序列,包括策划设计人员、工程师、造价师等,工资起始级别为 8 级,最高 为 18 级,包括 11 个层级; – 策划设计人员、总工办工程师、工程部工程师工资级别分布为: 9 ~ 18 级; – 造价员、审计员工资级别分布为: 8 ~ 17 级。 • 管理支持序列,包括项目前期分析调研人员、计划管理与体系维护人员、财务人 员、薪酬考核和人事专员、材料员等,工资起始级别为 2 级,最高为 14 级,包 括 13 个层级; • 工勤序列是指公司的司机等级序列职级,工资级别最高为 4 级,包括 4 个层级 69 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计  绩效管理体系设计思路  绩效管理体系方案  绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计  薪酬设计思路  薪酬体系计方案  薪酬体系的实施建议 70 乾豪地产薪酬体系 等级工资制 年薪制 提成工资制 工资 + 现金报酬 津贴 + 薪酬体系 绩效奖 + 福利报酬 + + 法定福利 带薪假期 其它福利 71 或 高层及特殊 岗位 或 营销策划部 岗位 乾豪地产薪酬方案  建议乾豪采用的薪酬策略 • 对普通员工采取市场中值 • 对关键及中高级员工采取采取标杆企业的 75% 较有竞争力的薪酬策略,以加强 公司对关键人才的吸引力 • 对高级管理人员实行年薪制,采取高层与标杆企业同步的具有较高竞争性的薪酬 策略,以加强对高管层的激励与约束机制 120.0 年薪(万 元) 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 1 3 5 7 9 11 13 市场 数据来源:麦博薪酬调查,大连开发区工资统计数据 72 15 17 乾豪 19 21 外部 23 25 27 29 岗位工资等级分布图  采用职能工资制,岗位工资分 30 级 • 方法:先确定一个基准等级—根据市场与内部薪酬水平确定该级薪酬价 值 ----- 根据级差计算其它等级薪值 --- 最后调整修正 --- 根据市场价值确 定相应岗位的薪级区间 29 27 级差 32% 25 23 21 73 19 级差 16% 17 15 11 级差 14% 9 7 5 3 级差 12% 13 105000 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000 60000 55000 50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 月薪 (元 ) 岗位工资等级标准分布图 等级 月工资 30 100000 29 84000 28 62000 总经理 27 46800 26 36000 25 27000 24 23200 23 20000 22 21 20 19 17200 15000 12800 11000 18 17 9500 8300 16 15 14 13 12 7050 6200 5500 4800 4200 11 10 9 8 3800 3400 3000 2700 7 6 5 2400 2100 1900 4 3 2 1 1700 1500 1350 1200 管理系列 技术系列 管理技持系列 工勤系列 总监/总经理 助理 部门经理 开发部 建筑师 /总工 办工程 师/工 造价员 程部工 /审计 员 程师 74 计划/体系 管理员/成 本(预 算)会计/ 考核培训/ 法律干事/ 合同管理 员/人事专 员 土地 储备 经理/ 投资 分析 师/建 设手 续专 案/材 会计/ 料员/ 出纳/ 秘书/ 市场 收银员 文员/ 调研 文档管 员 理员/ 内业员 车队队长/ 司机 岗位工资等级标准分布图 等级 30 29 28 27 26 25 24 月工资 100000 84000 62000 46800 36000 27000 23200 23 20000 22 21 20 19 18 17200 15000 12800 11000 9500 17 16 8300 7050 15 6200 14 13 5500 4800 12 技术系列 3800 10 3400 3000 8 2700 7 2400 6 2100 5 4 3 2 1 1900 1700 1500 1350 1200 管理支持系列 工勤系列 总经理 工程总监/设计 总监 财务/市场/行 政总监 总经理助理 开发部经理 审计/副总工/ 工程/营销/预 算部经理 企管/财务/材 料/人力资源/ 办公室主任 建筑师/ 总工办工 程师 注:根据岗位价 值评估确定的各 岗位的基本级别 计划/体系管 理员/成本 (预算)会 计/考核培训 4200 11 9 管理系列 土建/水 电/景观 工程师 维修工程 造价员/ 师 审计员 土地储 备经理 材料员 投资分 析师/建 法律干事/合 设手续 同管理员 专案 销售/综 合/材料 会计 销售会 计兼统 计 人事专员 市场调 研员 秘书/文 员/文档 管理员 出纳 75 收银员 内业员 车队队长 司机 乾豪公司新的岗位等级工资 岗位等级 月薪(元) 年薪(万元) 岗位等级 月薪 (元) 年薪(万元) 1 1200 1.44 16 7050 8.5 2 1350 1.62 17 8300 10.0 3 1500 1.8 18 9500 11.4 4 1700 2.0 19 11000 13.2 5 1900 2.3 20 12800 15.4 6 2100 2.5 21 15000 18.0 7 2400 2.9 22 17200 20.6 8 2700 3.2 23 20000 24.0 9 3000 3.6 24 23200 27.8 10 3400 4.1 25 27000 32.4 11 3800 4.6 26 36000 43.2 12 4200 5.0 27 46800 56.2 13 4800 5.8 28 62000 74.4 14 5500 6.6 29 84000 100 15 6200 7.4 30 100000 120 76 岗位工资的确定  工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位工资等级分布图》,把各岗位 分级列等。按照岗位评价的结果,在最低分 100 分和最高分 1000 分之间共划 分出 30 级。其中每隔 30 分为一级。  确定初始等级。根据岗位价值评位结果确定每个岗位的相应职系、相应等级;  首次评估的结果仅是依据岗位的基本价值与所要求的最低任职资格而确定;  根据岗位工资等级分布图,由董事会确定总经理、总监、总经理助理的具体薪 资级别;总经理办公会确定部门经理在给定的薪资区间内的具体级别;人力资 源部、部门经理共同确定部门内部员工在给定的薪资区间内的具体级别,上报 总经理办公会讨论通过后实施;  对于员工初次定级的建议如下:  根据提供的《能力、态度评估表》由总经理对所有员工进行评价打分,总监、总经 理助理对所有部门经理及以下员工进行打分,评价的综合打分结果作为对员工初次 定级的依据;  对于新进员工按学历、职业经历、以往业绩等进行评价,其评价结果作为初次定级 的依据。 77 薪资结构  岗位薪资由固定和浮动(即绩效奖金)两部分构成 • 固定与浮动的比例反映了员工收入的稳定程度,为达到更有效的激励员工的 目的,在分析了乾豪目前的薪资水平、市场惯例及不同级别的区别以后,采 用按级别设计工资结构的方法。 60% 40% 高层 20% 40% 80% 60% 中层 固定 员工 浮动 注:中层指部门经理、副总工、办公室主任 78 薪资结构  固定工资 • 固定工资指公司每月发给员工的基本工资,这一部分工资不受公司经营状况影响, 只与员工的月度考勤挂钩。 • 固定工资计算 固定工资 = 岗位工资 × 固定工资比例 × 正常出勤天数 / 标准出勤天数 岗位工资:取自定级后薪资表中对应的薪等薪级 固定工资比例:薪资结构中固定部分所占岗位工资的比例 正常出勤天数:指在法定标准工作时间,员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数 标准出勤天数:每月按 21 天计算 • 建议乾豪实行每周 5 天工作制,每月标准出勤天数为 21 天 79 薪资结构  建议的奖金解决方案 • 奖金是薪资总额中的变动部分,与公司的经营状况、个人考核挂钩的一种工资形式 • 奖金分月度绩效奖金与年终奖 • 奖金的计算 月度绩效奖金 = 岗位工资 × 浮动工资比例 × 个人上季度岗位绩效工资发放比例 年终奖金 = 岗位工资 × 公司绩效系数 × 个人年度考核系数 浮动工资比例:薪资结构中浮动部分所占收入总额的比例 公司绩效系数是根据公司年度业绩完成情况,由公司决定绩效系数 月度出勤少于一定天数应不得月度奖金,或因故处罚可不得月度奖金,并在年工资 总收入中扣除未得月度奖金的岗位工资。 80 年薪制  建议的年薪制方案 • 年薪制是以年度为单位 , 根

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19_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)

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绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资,绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放,绩效工资按月累积至年中和年末时,根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。(工资标准见附表) 3. 试用期满必须经过考核,考核合格者,享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核,考核分为干部考核和员工考核,实行 360 度考 核,干部考核由管理委员会负责,员工考核由部门经理负责,行政人事部监督指导,并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名(分为干部排名和部门内部员工排名)。排名呈正态分布, 优秀占 10% ,良好占 20% ,一般占 40% ,及格占 20% ,差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训,升职等奖励,中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金,差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者,不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者,予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者,予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外,还包括年终分红,股票配给。年终分红依据公司 效益水平,按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后,由总经理决定。 级别系数确定 原则:向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级,每个等级 分为若干档次,1900-1600 700 1000 3级为员工级,每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元,4级为主管 900-1600 700 1000 级,分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级, 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元,6级为副总经 700-1400 630 900 理级,工资档次有 500-1200 490 700 11个,转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资,其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降,绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资(在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内),最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平,确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础, 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度,技术复 杂程度和担负的 责任 ) ,并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级,确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总,和计 划对照,并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量,效率高低 责任大小 困难程度(辛苦程度) 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资(年龄或工龄) 职位评价的方法: 排序法 获取职位信息: 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组,如果 每组包含的职位相似就称为类,如果每 组包含的职位除复杂度相似以外,其他 方面都不同,就称为级。 职位归类的方法: 1 。制定类说明书(类似于职位说明 书)并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制,年薪额度 10 万到 15 万,平时每月发放薪酬 3500 元,剩 余部分依据完成计划而定,完成 80 %以下,剩余部分扣除不发,完成 80 %- 100 %,按完成比例拿取年薪剩余部分,完成计划 100 %以上,按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略, 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性,发挥人力资本的潜能,为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才,培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制:引导和创造内部竞争气氛,通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能:通过差别激励,让最优秀的员 工得到最优厚的报酬,充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施:通过规范化的考核程序,淘汰 不合格的员工,优化员工的整体素质,提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化:公司价值最大化、 员工 价值最大化、( 股东价值最大化)、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪,形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制, 管住人头总数, 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化,才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值,才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定,总额度和 业绩挂钩,合理分配,有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理,薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量,以每年 2 55 天计,得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时,并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制,以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析,依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二(续) ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度(斜率)和总 体加薪额度(面积)根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制,员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响,而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平(月薪)的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五(续) —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”,核定人员 编制与工资,对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理,存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度,进行公司人力成本 的日常管控,指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计,对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量,进行公司整 体人力成本的日常财 务分析, 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定, 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 (加权) • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门,各岗位考 核指标项目与标 准,在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量(加、 减、降) 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 (主管和普通员工)的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能,主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩,部 门业绩决定了个人(部门经理 和其他人员)的薪酬,从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象(部门和个人)进 行硬性排名和划分等 级,考核排名连续两 三次落后者,属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布,考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核,部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果,各部门进行硬性排名,排名越靠前者所获得 的年度增薪越多,排名越靠后者增薪越少甚至降薪,连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案,行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时,将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担,考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试, 并作出面试评价,该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划,对全年 的人力成本使用进行平衡,在人力成本预算额度内,进行 人员置换等人力资源运营,并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。

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年终绩效考核与薪酬调整的实施策略

年终绩效考核与薪酬调整的实施策略

年终绩效考核与薪 酬调整的实施策略 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲:年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲:年度绩效考核策略 第六讲:年终绩效面谈技巧 第七讲:年终绩效考核的目标制定 请学员讨论四个问题 1 、你认为给员工是发钱难,还是扣钱难? 2 、如果把员工比喻为“庄稼”,那么薪酬是“肥 料”还是“农药”?为什么? 3 、薪酬是否等于报酬? 4 、高工资是否能换来高激情? 薪酬管理的本质 关键的因素不是一个公司付给其雇员 多少薪酬,更重要的是如何设计和管理薪 酬系统,并传递这方面的信息。 —— 韦恩 · 卡肖 年终企业薪酬调整的基础 • 激励绩效高的员工 --- 调 升 • 惩罚绩效低的员工 --- 调 低 • 搅动企业“波纹” --ü 沙丁鱼 / 鲶鱼效应 很多企业,年初的加薪让人力部经理“里外不是人” 年终薪酬调整流程 确定薪酬 确定薪酬 调整策略 预算 薪酬调整沟 通与套算 内外部薪 酬调整调 查分析 调整 薪级表 对岗位进 行再评估 调整 薪级表 ( 1 )拟定薪酬调整策略 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外 部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原 则,薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导 思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲 其薪酬支付的标准和差异。 ( 2 )薪酬总额预算 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等) 年终奖总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 奖金总额 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •按照地方政府的制定的政策执行。 福利总额 自助福利总额 •根据公司经济效益进行计提 ( 3 )薪酬调查 薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行 系统的收集并获得客观数据的过程。 薪酬内部认可度调查的程序 确定调查对象 企业内部员工 确定调查方式 确定调查内容 薪酬福利水平、结构比例、 比较差距、决定因素、调整、 发放方式等。还可加入工作 本身、工作环境等。 发放调查表 ( 4 )对岗位进行再评估 现代人力资源管理中的职位评估方法就是根 据职位分析的结果,设计一定的 评估程序和评估 标准,集合有代表性的多个评估人的意见,对岗 位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素 的差异程度,进行综合评价的活动,确定企业内 岗位与岗位之间的相对价值。 11 职位评估的原则 1 、关注点是岗位而非任职者; 2 、是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程; 3 、着重那些应该做的工作 , 而非目前正在做的; 12 目前国际通用岗位评价方法 •岗位排序法 •岗位分类法 •因素比较法 •要素计点法 岗位评估的流程 选择评估职位 确定职位等级 汇总各项总分 查阅职位描述 确定评估要素 对应相应级别 量化评估指标 逐项打分评估 职位评估系统七个因素的比重 解决问题难度 Problem Solving 11% 环镜条件 Environment Conditions 3% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% ( 5 )调整薪级表 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动 范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪 酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 宽带薪酬设计 幅度重叠 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided. 薪级的确定 岗位工资 级别 岗位评价 得分区间 岗位工资金额 (岗位工资标准) 1 1000—1100 A、C 6000 2 900—1000 B、D、E 5000 岗位名称 3 4500 4 4000 5 3000 ………… 10 岗位名称 1000 薪档(等)确定 • 在“岗位工资参照标准”的基础上,划分出“岗 位工资带”。 • 岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位 工作的胜任情况确定。 建立岗位工资带宽(举例) 初级 中级 高级 标准 岗位工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1000 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲:年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲:年度绩效考核策略 第六讲:年终绩效面谈技巧 第七讲:年终绩效考核的目标制定 1 、薪酬水平调整 公司薪酬水平市场竞争力分析示意图 15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000 薪资(元) 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 1 2 3 等级 4 5 2 、薪酬结构调整 薪酬体系 福利 工资 工资 固定工资 奖金 奖金 年终奖 浮动工资 福利 社会保险 工龄补助 其他福利 特别奖励 薪酬结构调整 • 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成,固定工资与浮动工 资的比例反映了员工收入的稳定程度。 • 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 中层员工 60% 70% 基层员工 30% 80% 0% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资 说明:图中的比例代表正常情况下,不同层级员工工资收入中固定和浮动部 分的比例。所谓正常情况,是指企业基本完成经营计划(即实际经营结果既 没有大幅度超过计划,也没有与计划相距甚远),并且员工的绩效表现正常。 按职类设计薪酬结构 管理类 技术类 市场类 生产类 勤务类 说明:图中的比例代表正常情况下,不同职类员工工资收入中固定和浮动部 分的比例。 按职类设计薪酬结构 a)中高层管理类员工薪酬结构设计 b)销售类员工薪酬结构设计 c)研发类员工薪酬结构设计 d)生产类员工薪酬结构设计 e)职能类员工薪酬结构设计 中高层管理类员工薪酬结构设计 年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 长期激励 + 福利 津贴 计 提成制的可能弊端 广州 兰州 年营业收入 6000 万 600 万 提成比例 *0.4% *0.4% 收入 = 基本工资 + 营业收入 X 提成 超额提成比例设计 举例 收入 = 基本工资 + 绩效奖金 + 超额提 成 超 额 值 100 万 提成 2.0% 100 万 100 万 超额累进制 VS 全额累进制 提成 1.5% 提成 1% 提成百分比 计 专业技术人员的工作特点 • 工作过程不容易被检查; • 工作业绩不容易被衡量; • 工作时间很难评估; • 市场人力价格成本高; • 职位低但价值大,薪酬与工作贡献相对不成正比 ,普遍不公平。 专业技术人员的薪酬模式 • 模式一:技能导向型薪酬体系 — 根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬,而内部 和技术职称的聘任与其专业技术技能成长紧密相关; • 模式一:价值(业绩)导向型薪酬体系 — 将专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的形式 体现出来,员工根据所拥有的技能与业绩因素的多少,来 确定其薪酬水平。 d) 生产类员工薪酬结构设计 模式一:工资 = 底薪 + 合格数量 * 单价 + 单项奖励 + 福利 模式二:工资 = 合格数量 * 单价 + 单项奖励 + 福利 模式三:工资 = 合格数量 * 单价 * 产量系数 * 质量系数 * 折算系数 + 单项奖励 + 福利 产量系数 完成标准量 的百分比 产量系数 150% 以上 120% 以上 100% 以上 100% 以下 1.3 1.2 1.1 0.9 合格比例 95%-100% 90%-95% 80%-90% 80% 以下 质量系数 1.2 1.0 0.8 0.6 质量系数 d) 生产类员工薪酬结构设计 生产单项奖 奖励指标 奖励标准 产品质量 合格率达到 % 以上,个人奖励 元 产品产量 超额完成规定的生产任务,每 1%, 奖 元 原材料节约 每节约 1% ,奖 元 及时出货奖 全月及时 100% 出货,奖励 元 现场 5S 奖 根据每月 5S 检查排名,对责任区域、班组,个 励 人奖励 元 根据为企业带来的经济效益或管理效益的合理化 合理建议奖 建议,分为 A 、 B 、 C 类,每条建议奖 元 把技术创新的成果运用到企业中,并直接带来显 技术创新奖 著效益,奖励 元 e) 职能类员工薪酬结构设 计 •部门部分权重可与公司整体业绩挂钩 •个人部分权重应与部门考核挂钩,间接与公司业绩持钩 •加大工作计划的考核 •基本岗位,跨部门,应坚持二次校正后硬性排名 3 、付薪要素调整 职位 报 酬 年功 学历 4 、薪酬模式调整:稳定 VS 弹性 高弹性 薪酬模型 项目 基本的固定薪酬 业绩相关 的浮动薪酬 薪酬总量 员工感受 业绩 高 高稳定性 薪酬模型 调和性 薪酬模型 低 高 中间水平 高 低 中间水平 通常偏低 中间水平 员工收入波动 员工收入波动很 往往很大,安 小,安全感强, 全感容易偏低, 工作压力不大 工作压力大 员工收入比较稳 定,安全感感中 间水平,工作压 力适度 业绩与薪酬不直 通常较佳但往 接挂钩,往往不 往不稳定 佳 较佳且较稳定 5 、整体薪酬调整与个别薪酬调整 【 1 】整体薪酬调整:指公司根据国家政策和物价水平等 宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略 变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化,而 对公司所有岗位人员进行的调整。 ( 1 )等比例调整 ( 2 )等额式调整 ( 3 )综合式调整 在薪酬管理实践中,薪酬的整体调整是通过调整 工资或津贴补贴项目来实现的。 整体薪酬调整与个别薪酬调整 【 2 】个别薪酬调整: ( 1 )部分调整:指定期或不定期根据公司发展战略、 公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化 、年终绩效考核情况,而对某一类岗位任职员工进行 的调整,可以是某一部门员工,也可以是某一岗位序 列员工,亦或是符合一定条件的员工: ( 2 )个体调整:由于个人岗位变动、绩效考核或者为 公司做出突出贡献,而给予岗位工资等级的调整。 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲:年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲:年度绩效考核策略 第六讲:年终绩效面谈技巧 第七讲:年终绩效考核的目标制定 人人说,人人盼,人人闹 39 年终奖之爱与痛 l不是不给(给了出事) l不知怎给(给之技巧) l就是得给(薪之根本) l就想不给(法律风险) l低调着给(未来之路) 不知怎给,给之技巧 奖之模式 奖之时间 奖之形式 奖之税筹 奖之时间 年终奖的发放节点是技巧 分期付 递延付 即时付 财年给 • 防止跳糟因素 • 平衡政策成本 • 做大企业成本 • 进行利润调控 • 人力成本优化 • 提升幸福指数 • 考核周期滞后 • 薪酬给付节奏 奖之形式 购物卡券 概念奖励 尾牙抽奖 年货礼包 考核奖金 旅游奖励 回家车票 现金红包 公司产品 年终奖的体现形式因企业性质、行业特点、人才构成、财务思路形成差异。 43 就想不给,法律风险 你在家休产假休了 98 天, 还要给年终奖,不活了! 你业绩没达到,还想用 年终奖,没天理了! 业绩挂钩型 依据双方约定或单位规章 制度规定,严格按照绩效 考核成绩发放。当然有的 公司发放年终奖还将综合 考量公司的整体经营业绩 和员工所在的岗位级别, 但是员工个人的绩效考核 结果在发放评估中至关重 要。 13:37:40 工资组 合型 在合同制度中约定:员工 额外普惠型 工资包括一定数额的年终 劳动关系双方在劳动合同中没 奖或按标准计发的,尽管 有约定,集体合同、单位规章 并非法律所强制发放,但 制度中也没有规定,企业在年 是其一经约定就产生法律 终临时起意给员工发放一定数 效力,如果没有其他任何 额的奖金,以鼓励员工一年来 限制条件,则可以认为企 的贡献,带有全员普惠的性质。 业承诺一年发放年终奖或 十三个月的工资,不得随 意撤销发放的承诺。 44 如何发放年终奖 封闭式年终奖 步骤一:确定企业奖金包 步骤二:确定企业各部门战略贡献 系数和部门绩效系数 步骤三:确定部门奖金包 步骤四:确定员工岗位绩效系数 步骤五:将部门奖金包分配到岗位 如何发放年终奖 开放式年终奖  步骤一:确定公司绩效系数; 步骤二:确定事业部 / 职能部门绩效系数; 步骤三:确定员工个人岗位绩效系数; 步骤四:员工奖金系数 = 公司绩效系数 × 公司绩效权重 + 事业部 / 职能部门绩效系数 × 事业部 / 职能部门绩效权重 + 岗位绩效系 数 × 岗位绩效权重 步骤五:员工个人年度奖金 = 员工年薪 × 目标奖金率 × 员工奖金系数 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲:年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲:年度绩效考核策略 第六讲:年终绩效面谈技巧 第七讲:年终绩效考核的目标制定 年终考评与绩效管理的关联 绩效管理 ( 沟通 \ 辅导 \ 考评 \ 激励贯 穿始终 ) 个人月度 绩效管理 个人季度 绩效管理 个人年度 绩效管理 部门月度 绩效管理 企业月度 绩效管理 部门季度 绩效管理 企业季度 绩效管理 部门年度 绩效管理 企业年度 绩效管理 年终绩效考核的作用 • 年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行 程度的全面考评; • 年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的 全面考评; • 年终考核工作是对公司一年来经营 / 管理 / 战略实现 的全面考评; • 年终的绩效考核无论是员工 / 部门还是企业都是一次 分析总结 / 检讨 / 改进 / 提升的过程和学习的机会。 • 因此,年终考核必须遵循 PDCA 的管理循环。 核 年 终 岗位胜 任度考核 年终绩 效考核 考 门 部 业绩完 成度考核 终 年 公 司 考 核 年终绩效考核的三大内容 业绩区 分度考核 年终员工考核 年终考评前期工作 1 、起草修正年终绩效考评制度(七定) ● 确定考核原则 ● 确定考核范围 ● 确定考核内容 ● 确定考核标准依据 ● 确定考核责任人 ● 确定 / 修正考核结果运用与实施 ● 确定考核完成日期 2 、召开年终绩效考核全员会议 ● 宣导年终绩效考核目的与意义 ● 成立年终绩效考核小组(明确职责 / 意义) ● 学习和讨论年终绩效考评制度(落实到部门和员工) ● 年终绩效考核重要流程与注意事项解读 ● 沟通机制 / 激励机制说明 ● 鼓励士气 / 激励进步(激励全员) 3 、 人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作 年终绩效考评的原则 ◆ 三公原则 ◆ 客观原则 ◆ 过程原则 ◆ 沟通原则 ◆ 差异性原则 ◆ 结果原则 ◆ 导向性原则 ◆ 激励原则 年终绩效考评的误区 ● 考评指标理解误差 ● 光环效应 ● 分布误差(宽大、严格、趋中) ● 对比误差 ● 完美主义误差 ● 平衡主义误差 ● 个人行为偏见误差 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲:年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲:年度绩效考核策略 第六讲:年终绩效面谈技巧 第七讲:年终绩效考核的目标制定 年终个人绩效考核侧重点 1 、效果主导型 ⊕ 行为主导型 --- 着眼于“干出了什么?” --- 着眼于“干什么?”、“如何去干的?” 2 、 品质主导型 --- 着眼于“这个人怎么样?” 3 、综合侧重主导型 --- 着眼于“干的过程及品质如何?”、“体现干的结果?” 平时如果有绩效考核如何搞? • 方法 1: 年终绩效考核成绩 =Σ12 个月 • 方法 2 : 年终绩效考核成绩 =A* 年终综合考评 +B*Σ12 个月 A\B :为权重 • 思考:这两种方式的优缺点? 公司年度绩效考核与平时绩效考核挂钩方案 考核对象 集团高管 分子公司 总经理 考核指标 权重 集团全年主要经营指标 80% 全年总结和个人履职情况 20% 全年分子公司经营指标 80% 全年总结和个人履职情况 20% 四季度考核平均分 70% 集团(分子公司)经理 全年总结和个人履职情况 20% 员工 周边绩效 10% 全年考核成绩均分 80% 个人综合表现 20% 平时没有绩效考核的如何搞? 能 35% 勤 5% 德 10% 绩 45% 素 5% 个人绩效考评方式参考 ◇ 上司评价(直 / 间接上司) ◇ 下属评价 ◇ 自我评价 ◇ 内外部客户评价 360 度素质评价的具体操作流程 具体的评价流程如下: Ø 编制 360 度素质评价表 Ø 由人力资源部相关人员为评价人进行素质 模型的讲解(或附说明),使评价人了解 上 级 素质模型的定义与关键行为的要求、问卷 填写方法与评价要点等; Ø 分发问卷,由评价人填写 同级同事 被评价人 Ø 由人力资源部统一回收问卷,进行结果汇 总与分析; Ø 将评价结果编录存档,待未来使用(例如 反馈沟通、开发效果评估等) 下 级 自己 年终部门绩效考评主要内容 部门工 作士气 部门 稳定性 部门 KPI 达成率 团队学 习能力 客户 满意度 部门各岗位间考核结果须控制 在实施正态分布时,各部分人员所占比例原则上做如 下要求(由部门负责人进行控制): 绩效等级 分值区间 人员比例 A等 120% 以上 不超过 5% B等 [ 110% — 120% ) 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ) 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ) 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右 部门绩效考评方式参考 ◇ ◇ ◇ ◇ 主管部门领导评价 部门自我评价 横向部门评价 外部关联客户评价 ◇ 公司 CEO/ 总经理评价 年终公司绩效考核主要内容 员工 满意 度 总利润 额达成率 公司 KPI 达成率 理 管 年 比 占 费用 人均产值 ( 万元 ) 售 销 总 率 成 额完 固定 产回 资 报率 年终绩效考评五大工作流程 1 、制定计划 为了保证考核工作按期、保质完成,事先应制定好年终考核计划,计划内 容包括:明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。 2 、确定考核的标准 公司内不同部门有不同岗位,各岗位员工的职责不尽相同,所以考核的 标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准,如营销人员考核标准、财 务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。 3 、分析评价数量化工作 对考核的标准做分析评价工作,说白了就是由定性到定量的过程。如工 作量大计 10 分,一般计 8 分,宽松计 5 分;工作质量优秀计 10 分,良计 8 分,一般计 5 分,差计 3 分等等。 年终绩效考核五大工作流程 4 、制定完整科学的考核管理制度 5 、按时完成考核并将结果反馈和运用 考核结果须及时反馈,反馈的形式一般三种: 一是由公司经理直接认可考核结果,根据考核结果做出决策 ,如提薪、晋升、加奖等; 二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象,由其认可, 利其发扬优点改正缺点; 三是进行有效管理沟通和教育培训 . 绩效结果与哪些因素关联? 绩效工资 奖金 绩效计 划改进 绩效奖惩 绩效结果 新目标设计 职务升迁 培训计划 经综合分析,根据考评结果决定…… 综合素质 ( KCI) 有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 高 • 要求努力工作提高绩效 • 轮换岗位给予第二 次机会 优秀者 奖励:加薪及较多的奖金 • 鼓励:争取更大绩效 • 机会:具有晋级的条件 非常优秀者 各种机会和奖励: • 高额加薪及奖金 • 连续获得则可优先晋级 • 其它各种奖励 有问题者 • 停止一切机会与奖励 • 在绩效方面严格要求, 中 并要求参加培训和学习 • 进入观察期,考虑下一 步如何处理 • 考虑减薪 表现尚可者 • 对加薪和晋级均需慎重 考虑 • 提出绩效要求 • 培训提高能力 / 技能, 但不要让他们阻碍部门中 有才华的员工发展 优秀者 奖励:加薪及较多的奖金 • 鼓励:继续提高素质 • 机会:具有晋级的条件 有问题者 • 停止一切机会与奖励 • 在能力和素质方面严格 要求,并要求增加绩效 • 进入观察期,考虑下一 步如何处理 • 考虑减薪 有欠缺者 暂停晋升机会 • 给一年的机会要求其提 高能力和素质 • 要求其参加培训和学习 低 失败者( 10% ) • 立即淘汰 低 中 高 工作绩效 (KPI + GS) 绩效得分决定绩效等级与奖励系数 最终绩 效分 J≥105 95≤J < 105 85≤J < 95 70≤J < 85 J < 70 绩效等级 A B C D E 季(月) 度 绩效系数 1.3 1.1 1 0.9 0.7 年度 绩效系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 年度 调薪政策 2级 1级 0 -1 级 -2 级 奖励性 福利 东南亚 5 天游 国内 4 天游 无 无 无 年终绩效结果诊断总结 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所 在,即发现绩效差的原因和征兆 , 以便新年度做出改进 . 知识 态度 技能 外部 障碍 •有做这方面工作的知识和经验? •有运用知识和经验的相关技能吗? •有不可控制的外部障碍吗? •有正确的态度和自信心吗? 单位和个人绩效双挂钩 方案一: 绩效工资 = 标准绩效工资 × 个人绩效系数 × 单位绩效系数 举例: 2000×1.2 (个人) ×1.1( 企业 )=2640 方案二: 绩效工资=标准绩效工资 × (个人绩效系数 ×50% +单位绩 效系数 ×50% ) 举例: 2000× 「 1.2 (个人) ×50% + 1.1( 企业 ) ×50% 」 = 2300 绩效系数的确定 部门、办事 处、单店等 ※组织绩效系数的确定 ※个人绩效系数的确定 单位的绩效 分数折算 个人绩效 分数折算 以经营检讨为核心的年终述职 ● 述职报告内容 : 1 一年来的工作目标与工作计划达成状况分析 2 一年来在工作计划实施过程中所存在的不足分析 3 一年来在工作计划实施过程中的优点分析 4 一年来在工作计划实施过程中针对特珠事件处理总结 5 新年度的工作目标与计划展望 . 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲:年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲:年度绩效考核策略 第六讲:年终绩效面谈技巧 第七讲:年终绩效考核的目标制定 绩效面谈 由上下级在绩效考核结束后,在约定的时间 ,反馈绩效结果,并将绩效结果进行分析总结,总结 成功经验,检讨失败教训,作出下阶段的的改善计划 ,并鼓励不断完善、不断改进的面谈方式。 必须明确员工绩效面谈的真正目的  给予员工关于他们工作状况清楚的信息  通过检查对员工的工作与其预设的目标 的比较,确保订立的标准是否被认真执行  肯定员工的成绩  寻找员工的绩效问题,分析原因,共同 探求解决问题的方法 绩效面谈流程 面谈准备 面谈开场 员工激励 绩效计划 结果反馈 绩效改善 进行绩效面谈的提醒 1 、多听少说; 2 、让下属多在意下一阶段的绩效提升,不 要在所谓的公平性纠缠不清; 3 、批评要有技巧。 建设性反馈金点子 1 “ 汉堡”原则 – 先表扬特定的成就,给予真心的肯定 – 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 – 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子 2 BEST 反馈 – Behavior description (描述行为) – Express consequence (表达后果) – Solicit input (征求意见) STOP 停! – Talk about positive outcomes (着眼未来) 目 录 第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲:年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲:年度绩效考核策略 第六讲:年终绩效面谈技巧 第七讲:年终绩效考核的目标制定 企业核心的经营管理体系 愿景 长期目标 数据化 事业 观 10-12 月份 中期目标 下年度年企业的目标 部门目标 生活观 绩效考核 岗位目标 成长型企业的『卓越绩效模式』 使命 愿景 年度 策略研 讨会 过 程 管 理 体 系 季度 分析会 月度 烧烤会 周 例会 战略 研讨 长期目标 战略 主题 企业年度 主计划 各部门的 月计划 被考核人的 月计划 日清 管理 被考核人的日清表 年终 总结 会 让绩效实现 成为必然! 中期目标 策略 分析 企业级的年度目标 策略 分析 各部门的目标 策略 分析 员工的目标 必然 VS 偶然 激 励 机 制 目标体系与绩效体系 公司 部门 员工 目标 绩效 目标 绩效 部门 员工 目标 绩效(结果) 目标 绩效 目标 绩效 部门 员工 目标 绩效 目标 绩效 解决目标值沟通中的博弈问题 联合确定基数法 (HU 绩效考核法 ) 各报基数,算术平均,少报罚五,多报不奖,超额奖七 各报基数 指年初确定利润基数时,首先由上、 如下级自报 80 万元,上 下级各自提出一个自认为合适的利润 级提出 100 万元,即取 算术平均 基数,然后对 这两个基数进行算术 平均数 90 万元为承包合 平均,作为承包合同基数。 少报罚五 指年终实际完 成数超过其年初自报 数时,对少报部 分要收取五成罚金 多报不奖 。多报的不奖。 超额奖七 指当年实际完成利润数超 过合同承 合 计 同基数   假设实际完成 100 万元 ,即扣 罚( 10080 ) *50%=10 万元 • 实际完成 100 万元, 包基数时,利润超额部分的 70% 归代 超出基 数,即奖励 理人所有。年终不能完成基 数的, ( 100-90 ) *70%=7 万 可以根据实际情况对代理人进 行处 元 罚。 假设原任务 90 万元对应奖金为 20 万元,即最终奖金 =2010+7=17 万元 计算公式 应得薪金=基薪 + 净奖励 =基薪 + 超额奖励 - 少报扣奖 =基薪 + (实际数 - 考核数) × 超额奖励 系数 - (实际数 - 预报数) × 少报受罚系数 示例 方案 申报 上级 利润 奖金 实际 申报 超额 超额 申报 实际 利润 利润 基数 基数 利润 罚率 奖率 奖金 奖金 奖金 1.5 9.9 1 100 120 110 10 130 5% 7% 1.4 2 130 120 125 10 130 5% 7% 0.35 0.0 10.35 3 150 120 135 10 130 5% 7% 0.35 0.0 9.65   • 实际奖金 = 奖金基数 +a× (实际业绩 - 申报业绩) +b × (实际 业绩 - 任务 业绩) • 任务业绩 = (申报业绩 + 上级要求) /2 • 奖金基数为上级初定利润目标时对应的预定奖金基数 • 系数大小要满足: KPI 的来源 战略目标和 经营管理计 划和目标 企业 KPI 指标 岗位职责 部门与团 队职责 KPI 分解 部门 KPI 指 标 流程 KPI 分解 员工 KPI 指标 提取 提取 形成形成 组织 KPI 指标库 指标提取和分解的原则 对该员工工作具有 激励作用 该指标分解后该 员工有能力控制 与该部门工作 密切相关,不 超出人员能力 范围 下级部门帮助 领导分担的指 标,所以必须 能够激励业绩 该指标具有较强 可测量性 便于各部门数据 收集及相关部 门 / 人员的指标 计算 企业七个业务重点领域 ●技术创新 ●市场领先 ●产品品质 ●人员配备 ●客户服务 ●利润增长 ●IT 讨论: 通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况? KPI: 企业级关键业绩指标体系 业务 重点 技术 创新 市场 领先 产品 品质 人员 配备 企业级 KPI 指 标思考 1 、与 市场战 略的一 致性; 2 、核 心技术 1 、市 场份额 2 、销 售网略 有效性 3 、企 业品牌 1 、质量 1 、员 2 、成本 工素质 3 、交期 2 、员 工满意 3 、人 力资源 系统 客户 服务 利润 增长 IT 1 、响应 2 、及时 性 3 、服务 质量 1 、短 期资产 2 、长 期资产 3 、利 润 1、 继承 性 2、 信息 提供 及时 性 3、 内部 客户 满意 度 企业七个业务重点领域 业务重点领域 企业级 KPI 指标 • 技术进步目标达成率 • 新产品开发数 技术创新 • 新产品销售占比 • 专利数 •新项目获奖数 • 核心技术市场地位…… 先 市场领 • 销售额 • 市场占有率,合格代理商数 / 终端数 • 新客户数 / 占比 • 客户流失率 • 品牌知名度 • 品牌美誉度 •… 92 企业七个业务重点领域 业务重点领域 企业级 KPI 指标 •• 产品合格率 / 产品不良率 • 返修率 产品品质 • 制成率 • 质量投诉次数  •…… • 核心人才满足率 • 人力资本效率 人员配备 • 员工满意度 • 核心员工主动流失率 •…… • 交货及时率 客户服务 • 客户投诉处理满意率 • 客户满意度 / 客户忠诚度 •…… 企业七个业务重点领域 业务重点领域 利润增长 IT 企业级 KPI 指标 • 利润率 / 净资产利润率 • 营业收入增长率 • 成本降低率(预算差异率) • 回款率 / 坏帐率 • 资金周转率 • 库存周转率 •…… • 信息系统集成度 ( 信息项目完成率 ) • 信息数据提供及时率 • 计算机故障次数 • 数据差错次数 •IT 服务满意度 •…… 什么是平衡计分卡 平衡记分卡 (BSC: Balanced Scorecard) 是哈佛大学财会学教授罗伯 特 . 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 . 诺顿在积累了大量实践经验的基础上 ,建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求,寻找 企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间 、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态 首先它是一种 工具 1992 年由卡普 兰和诺顿提出 500 强超过 60 %的企业在使 用 它能将战略转 化为绩效目标 哈佛商业评论评为 75 年来最有影响力 的管理工具 快乐工作,开心生活 !

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超华科技人事总监全绩效薪酬表

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超华科技集人事总监一季度融合绩效薪酬 薪酬类型 显性薪酬 隐形薪酬 符号 K1 K2 C1 C2 C3 C4 价值点 利润 回款 普工招聘达成率 培训达成率 中层管理人员编制 控制方案 7S检查达成率 指标权重 10% 10% 20% 15% 15% 15% 指标相关性 弱相关 弱相关 强相关 强相关 强相关 薪酬结构 会务工作 薪酬分配额 目标及政策目标值 目标线 挑战线 政策 目标值 政策 目标值 政策 目标值 政策 >80% 实际完成/任务线 >30% 实际完成/任务线 >95% 实际完成/任务线* >95% 实际完成/任务线 *奖金分配额 *奖金分配额 奖金分配额 *奖金分配额 目标值 政策 / / 1 强 目标值 政策 >95% 实际完成/任务线* 奖金分配额 目标值 / 任务线 80% 获得奖金分配额 30% 获得奖金分配额 95% 获得奖金分配额 95% 获得奖金分配额 报批 获得奖金分配 额 95% 获得奖金分配额 100% 警戒线 <80% 绩效为0 <30% 绩效为0 <95% 绩效为0 <95% 绩效为0 未报批 绩效为0 <95% 绩效为0 <100% 计算公式 实际完成/任务线*奖金分 实际完成/任务线*奖金分 入职人数/计划招聘人数 配额 配额 *100% 实际完成/计划培训次数 *100% 实际完成/计划检查次数*100% 实际完成 * 数据统计 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 7S检查组 备注说明 集团利润目标 集团回款 办理入职90名 计划培训105次 总经办审核通过 7S计划检查8次 人力 述职大会和 会务 监一季度融合绩效薪酬 隐形薪酬 C5 会务工作安排达成率 15% 强相关 政策 / 获得奖金分配 额 绩效为0 实际完成/计划安排 *100% 人力资源部 述职大会和表彰大会的 会务安排

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