人力资源薪酬工作总结
此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 人力资源薪酬工作总结 我服从领导的指导与安排，着重围绕员工薪酬管理、社保保险管理、后勤管理等 三项工作重点，注重发挥总经办“以人为本、服务第一”的管理理念。如下是小编给 大家整理的人力资源薪酬工作总结，希望对大家有所作用。 人力资源薪酬工作总结篇【一】 2020 年人力资源部在×××公司及公司领导的 正确指导，各部门领导的支持和配合下，围绕公司 2020 年度人力资源总体战略规 划和工作目标要求。在人力资源部的工作范围内，认真履行公司赋予的各项工作职 责与权限职能，求真务实，团结拼搏，开拓进取，较好地完成了人力资源部的各项 工作任务。现将本年度工作开展情况及工作结果总结汇报如下： 一、人力资源现状及需求现状改善 １、公司人力资源现状说明 2020 年初，公司员工总人数××名，其中高级管理层××名，中级管理层× ×名，普通员工××名。高级职称××名，中级职称××名，初级职称××名，具 有专业岗位从业资格证××名。 ２、人力资源需求现状改善情况 经过一年的不断努力，人力资源部通过各种渠道招聘，选拔、引进各类专业中 层管理人员××名，普通员工××人，其中××人为技校顶岗实习提前转正人员。 全年共引进各类人员××人，比上年同期增加××人。具有专业岗位从业资格证× ×人。 从入职员工的工作开展情况看，基本上适应公司文化，公司管理模式及工作职 责范围内的专业技能要求，整体员工 素质得到了明显提高。目前公司人力现状和人力结构也明显得到改善，为公司 的发展奠定了基础。特别是个别管理职位新员工，能很快进入工作角色，履行到位 所承担的工作职责和专业技能及管理能力要求，并肩负起主要中层岗位领导职位， 得到公司高层的认可和肯定。因公司地理位置及薪资方面等因素人才的流动量较大， 因此留住人才有一定的困难。 二、建立开放创新的人力资源管理制度 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 当今社会是信息社会，市场开放社会，人才竞争的社会，谁拥有开放、创新的 人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有人才竞争核心 优势。只有这样，才能去拉动人力资源制度的优化改革和落地执行。具体做法有以下 几个方面： １、建立人力资源基本管理框架 （１）明确确定人力资源部工作范围、职责及管理权限 2020 年上半年，人力资 源部从综合部正式分设出来，当时只配备了一位部门经理，一切都要从头开始，组 建团队、确定构架、整理工作范围、职责、权限及流程的梳理等，甚至到公司部门、分 公司及项目部的各个环节的岗位职责。让员工都能清晰地知道自己的岗位职责，工 作内容，工作权限，工作条件和必备的岗位技能及相关岗位的连接与责任关系。截 止目前，人力资源部对新入职员工都严格按照规范的入职程序进行管理和操作，基 本达到了从不规范到规范，从 无程序处理到固定程序管理，搭建了人力资源基本管理框架，初步建立了一整 套部门管理模块。 （2）日常人力资源管理精细化 从今年下半年开始，人力资源部在运行管理模块的基础上，把日常人力处理工 作延伸到精细化管理程序。也就是每个人力资源部门员工包括分公司及项目部，每 天哪个时间段，办理哪项工作内容，都固定在部门岗位处理流程中去，而且都是每 天必完成日常工作，更新的具体内容。让员工形成严格流程化工作程序，真正使公 司人力资源管理上升到部门内部管理精细化，工作有计划、有目标、有标准。 （3）初步建立人力资源管理制度 合法的规范是公司用人留人的基础管理条件，同时也是公司人力资源管理基本 尺度。本年度，主要是建立健全了人力资源管理的各项管理制度，如《员工手册》、 《考勤管理制度》、 《人事管理制度》、 《劳动合同规范版本》、 《薪酬管理制度》、 《新员 工入职、转正、调动与离职程序》、 《调整确定公司组织架构》、 《本部门工作职责、流 程》等。目前，人力资源部能按照确定的管理制度、管理程序全面展开工作。在贯彻 执行制度方面，采取了对事不对人的原则，对员工提供尽可能的个性化服务，使员 工能切身体验到公司人力资源部人性化服务管理效果。 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 (4）实现员工个人信息资源档案化、网络化的动态管理模式 年初，在员工个人信息资料管理基础上，建立了员工个人信息管理平台。首先， 建立了员工个人信息档案管理，对公司各部门、分公司及项目部实行一级管理程序， 严格员工移动流程，员工工作岗位调动到哪，个人档案资料管理就移动到哪。其次， 分类员工信息档案管理，把专业人才和管理人才根据专业类别和管理职位，都做了 相应的归类管理标准要求。最后，实行人事档案的保管，使用和销毁制度。在公司内 部实行人事档案可提供利用工作，做到了人事档案的查阅、调阅、出具证明材料、提 供人等都有具体的管理规定程序，实现了员工个人信息资源档案化、网络化的动态 管理模式。 三、通过人才引进，提升和满足公司对各类专业管理人才需求 由于公司近三年发展规模的急剧膨胀，从管理层到基础管理岗位员工，甚至项 目开发、施工各类专业人才都发生急剧诉求状况。为满足公司目前对各类人才的速求 人力资源部从以下几个方面加大招聘工作的力度： １、拓展招聘渠道，利于各类人才的引进 从单一内部员工介绍，拓展到网络招聘、校园招聘、专业招聘会、甚至和当地人 力部门结合联合招聘。具体合作网站有建筑人才网、智联招聘网、天基人才网、百姓 网、赶集 网等。合作院校有“**工业大学”、“财经学院”等，实现了人才信息资源共享 通道，随时需求那类人才，随时筛选现有人才信息资源库，选配到公司需要的人才。 ２、激励内部员工，积极推荐公司特殊岗位人才。由于公司在开发项目、运营管 理过程中，有不同的特殊岗位如：出纳员、印章专管员、材料员、保管员）公司从进 人的角度，提出了明确规定必须内部推荐，公司领导严格把关。所以，我们就这些 特殊岗位，配合公司更进一步严格了把关手续，做到了在个人背景调查清楚，专业 技能突出，综合素质高的候选条件范围内优化选择，真正把我们特需人才选聘到匹 配合适的岗位上去。 四、积极开展员工思想动态管理，稳定员工队伍。今年人力资源部配合公司高层 就员工思想动态管理展开了一系列工作。如：新员工入职，人力资源要给员工做岗 前基本培训，把公司文化、公司管理模式，公司理念，公司发展愿景提前传递给新 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 员工。让员工带着饱满的工作热情，带着清晰的工作目标和职位发展愿景去进入工 作状态。我们倡导的人文文化是，“工作一天就要快乐的一天，就是累也是件并快 乐着的工作在做”。使员工快乐的工作，快乐的分享，快乐的合作，快乐的成长， 快乐的有成就感。这样，有一个稳定的思想和快乐的状态，才能全身心的投入工作。 人力资源薪酬工作总结篇【二】 时间飞逝，转眼一年的时间悄然而过，这一年可 以说是我学习的一年，成长的一年，一年之中，我从一个人资工作的门外汉成长到 现在能够全面掌握该项工作，这期间我得到了来自领导的支持和帮助，来自同事的 理解和关怀，使我的工作能够得以顺利的开展。2020 年的工作主要围绕集团及商场 的战略方针结合人力资源工作目标计划，切实做好人力资源管理，人员招聘、各类 培训、考勤管理、绩效考核、薪酬体系及劳动合同管理等各项事务，在日常工作中始 终以较强的责任心及工作态度开展工作，在此期间，人力资源以建立规范化管理为 切入点，遵照集团人力资源的要求，切合商场的实际认真落实好每一项工作，并努 力学习专业知识，为公司经济和发展提供了有力的人力资源保障。现将本年度工作 汇报下： 人力资源目标责任完成情况：人员招聘及时率达到 100%，新员工入职培 训率达到 100%；员工内训完成率 100%；公司员工考勤、绩效及时率 100%；人力资 源月报及时率 100%。 全年主要工作内容如下： 1、信息管理情况 在信息化的时代，准确的信息资料是公司进行战略调整的重要依据，而准确的 人力资源资料是进行人力资源规划与全年人员布局的重要指导。年初依据集团人力 资源的要求，对人资工作进行了全面改革。 一、建立了全新的电子员工信息库 将每一位员工的个人信息细化到点，做到及时修订及时更新，并于每个月初将 最新人员信息上报集团人力资源，做到与集团的有效沟通。目前商场现有员工 （67）人，其中管理层员工（35）人，操作层员工 （32）人，管理层员工整 体文化程度较以往有明显提高，目前专科以上学历占到了管理层员工比例的 80 % 以上，达到了人员优化的目的，满足了人员的合理配置。 二、建立了人员增减情况档案 人员增减情况的明晰，是有效掌握企业人员流动情况的有力依据，定期进行人 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 员流动状况分析，就能够及时发现在人员管理上所存在的问题，并以此为依据对人 员配置做出最合理的调整。此外，依据集团人资要求，人员增减情况档案建立月报 制，于每月初将人员增减报表及情况分析上报集团，为集团人才梯队建设 发展提供有力的参考依据。 三、建立了员工培训档案 员工培训是提高员工综合素质的有效途径，员工培训档案的建立，可以有效的 掌握员工对培训的参与情况，接受培训的态度，以及培训后所达到的效果，更好的 了解培训中所存在的问题，以便为今后的培训计划、培训内容的制定指引明确的方 向。 四、建立了员工保险关系管理档案：员工保险关系管理档案的建立，随时掌握 员工保险关系的变化。 2、人资管理情况 一、招聘情况：招聘是补充公司新鲜血液以及优化人员配置最有效的途径，而 高效率的招聘是加速血液流动的最佳动力。为了保证商场各岗位的人员需求，一年 来，人力资源通过网络、人力资源市场、媒体等多种渠道，共发布招聘岗位 20 余个 储备各类人才信息 1400 余份，成功招聘 （44）人，其中管理人员 （30）人，操 作人员（14）人，人员招聘及时率达到 100%，完成率达到 95%以上，充分保障了各 岗位人员的需求。 二、档案管理情况：根据年初集团人力资源的要求对所有员工档案进行了从新 整理，将过期信息从新调整更换，明晰档案内容设置，建立目录制度，做到不开启 档案袋即可了解涵盖内容，充分保证了档案管理的合理性、有效性和完整性。 三、劳动关系管理情况:一年来，依据劳动合同法并参照公司的相关管理规定做 好劳动关系管理工作，共办理新员工入职 （44）人次，办理员工转正（20）人次， 劳动合同续鉴 （31）人次，办理员工离职（46）人次，办理员工调转 3 人次。而每 一项劳动关系的办理都能做到流程细化完备，手续齐全。 四、员工培训情况: 1、 入职培训 入职培训是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。人力资对每 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 一位新入职的员工都能够及时进行公司简介、企业文化、绩效管理、职位说明、消防 知识等入职培训，使其了解公司发展状况、未来发展规划、职业道德和劳动用工管理 制度、员工权益及工资福利状况等内容，使新员工能更快的融入企业，尽快的进入 工作角色，全年共组织新员工入职培训 44 人次。 2、 在职培训 在职培训是提升在职员工工作能力，工作态度以及岗位技能的重要手段。一年 来，人力资源依据集团人力资源的要求，制定了员工培训制度，建立了员工培 训大纲几个人培训档案，将员工在职培训落实到每个部门，并要求部门培训落 实到个人，由部门推举内训师，做到月月有培训，岗岗有培训，今年全年各部门依 照全年培训计划共组织各类在职培训 50 余次，人均接受培训次数 8 次以上，通过 各类培训，使全体员工的综合能力得到了有效提升。 考勤管理情况 一年来，人力资源严格按照公司的考勤管理规定，加强考勤管理，从考勤打卡 记录入手，配以定向岗位抽查，加强日常监督考核，提高员工工作的自律性。坚持 每月月出与各部门相关负责人进行考勤核对，对每一位员工的出勤、加班，延时、休 假等情况进行详细审核，并做好当月的考勤汇总递交财务，为财务部门工资核算提 供可靠数据。 绩效管理情况 依据年初集团人力资源对绩效考核改革的战略要求，对现行的绩效考核实施方 案进行重新修订，对考核办法、考核项目、权重分布、考核分值等重新作出调整，使 考核更具有严密性及合理性。并依据新的考核管理制度，每月、每季度做好操作层及 管理层的绩效考核，在考核中，细化分配比例，严格考核细节，考核结果及时公示， 使得考核公开透明。 薪酬管理情况： 薪酬体系的建立是今年下半年人资工作的一项核心内容，根据集团指示精神， 各分公司需建立一套适合本公司的、完整的薪酬体系，为使体系建立更具合理性和 可操作性，下半年人力资源克服各种困难，先后对同行业进行 3 次薪酬调查，调查 细化到当前所涉猎的每一个岗位，期间通过各种渠道，得到了最详尽最可靠地薪酬 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 数据，为体系的建立提供最有利的数据依据，经过多番努力，多次的修改、论证， 现家世界薪酬体系以初步建立，相关的配套制度、标准以及考核内容也在进一步的 制定及讨论之中。 与集团人力资源的对接情况：每月月末之前完成人资各项工作汇总，并于下月 初上报集团人力资源部，平时，随时与集团人力资源汇报招聘、培训、以及人员变更 情况，做好与集团人资的有效沟通，在集团人力资源每季度的品质检查中，各像考 核均完成出色，并受到集团的好评。 其他工作：认真做好商场的广播宣传，积极配合商场的各项活动，为商场的经 营做出一份努力。 工作中存在的不足： 一年来，人力资源工作规范化建设初步确立了工作方 向和目标，把人力资源部分管理理念和工作导入到了各个部门的日常工作当中，也 提供了我们应该提供的服务工作。但距离公司的要求和目标仍有不少距离，还没有 达到员工心目中理想的期望，还有很多不足需要进行调整和完善。具体如下： 工作能力以及专业知识尚有欠缺，管理力度还有待提高，相关制度的落实还需 进一步加强，沟通协调能力还有待进一步提升，信息更新速度和准确性还需要提高， 这些都需要在今后的工作中加以完善。 完善人力资源管理基础，做好人力资源长期规划。继续做好员工的绩效考核， 并对运行过程进行持续监督与管理；根据考核指标体系指导各部门调整并完善本部 门绩效考核，推动绩效考核工作的扎实落实 继续加强培训管理，完善培训内容，全面提升全体员工的管理水平及岗位技能； 继续做好招聘工作，储备有效资源，确保各岗位的人员需求。继续抓好考勤管理， 落实好各项考勤制度，增强员工的自律性，打造一个优质的员工队伍。加强人 力资源信息化建设，做好人力资源统计分析工作，为公司发展提供有力的人资支持。 2020 年已悄然走过，2020 年人力资源工作将面临新的挑战，在今后的工作中， 我们将克服困难和阻力，加大力度，把人力资源工作做细、做实，为公司的进一步 发展做好强有力的人力资源保障！
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珠江三角区纺织制造企业薪酬福利调研报告
服装纺织行业版 珠三角薪酬调查 纺织服装行业薪酬报告 广东智通人才连锁股份有限公司 中华薪酬网 1 特别说明 1、本次调研采取企业自愿报名，经审核后再通过网上填写问卷的方式进行，所 选取的样本企业中，东莞的企业样本量高于其他城市，填写问卷也比较积极。 参与调研的大部分企业都认真填写了问卷信息，但我们无法保证企业填写的 每个岗位薪酬数字都是准确真实的，尤其是部分参与企业对中高级管理岗位 信息有所保留。 2、本次薪酬调研的对象是珠三角地区七个城市的八大类制造型企业，社会各界 应正确阅读和看待本《报告》，在分析薪酬结构和薪酬水平时，首先要基于对 本次调研的八个制造业行业背景、区域样本量比例、数据采集的方式等内容的 了解，非 HR 专业人士阅读中有不明之处请咨询《报告》主创单位，媒体宣传 需严谨引用，以免产生非理性解读或误导舆论。 3、本《报告》版权、解释权和修改权为北京中商博睿资讯有限公司和广东智通 人才连锁股份有限公司共同拥有。未经双方事先书面许可第三方不得复制、传 播和销售。 4、对本《报告》有任何疑问，请拨打咨询电话：010‐82828653 博睿资讯有限公司张旭老师。 咨询北京中商 纺织服装行业调查报告 第 1 页 共 40 页 前言 尊敬的各位朋友： 企业管理的核心其实就是对人的管理，提高人力资源管理水平，不仅是提高 公司竞争力的需要，也是公司基业长青的重要保证，更是公司充分开发自身潜能、 适应时代潮流、承担社会责任的重要措施。 人才已经成为企业竞争优势和发展机遇的重心，而薪酬作为引进人才的入 口，不仅可以调动人才工作的积极性，激励员工做出支持企业战略实现的行为； 而且可以增强企业自身的竞争力，推动企业不断发展。人才竞争日益激烈，企业 如何引进、保留合适的人才，成为企业管理者关心的热门话题。 随着经济形势和用工环境的变化，珠三角地区的制造型企业经营管理面临着 同样的人才挑战和压力，特别是薪酬管理，对珠三角制造业经营管理带来的挑战 更加突出。 鉴于薪酬管理已成为珠三角制造型企业管理中的热点和难点问题，智通人才 与中华薪酬网强强联合，特地组织 1200 家珠三角制造业参与了“2010 珠三角制 造业薪酬调查”。 本着让企业和个人之间实现薪酬契合、共同发展的理念，我们希望《2010 珠 三角制造业薪酬调查报告》打开企业的人力资源薪酬管理视角，让您更清晰的了 解珠三角制造业在薪酬管理方面的现状和特点，全面了解珠三角地区人力资源薪 酬管理的发展趋势，以及不同行业、不同城市之间存在的薪酬差异，为所有人力 资源管理者们提供一个人才竞争、调薪、控制人力成本的参考依据。 希望本报告可以帮助珠三角地区制造型企业搭建一个良好的人才引进、人才 发展平台，不断推动企业取得卓越成绩！ 广东智通人才连锁股份有限公司 中华薪酬网 二〇一〇年十一月十五日 纺织服装行业调查报告 第 2 页 共 39 页 2010 珠三角制造业薪酬调查报告 纺织服装行业版 数据处理方法 在本报告中，对回收数据的处理是依照如下流程进行的。首先，我们对回收样本数据进 行确认和审核，其次我们应用社会科学统计软件对样本数据进行描述统计、线性相关性等统 计分析，并用平均数、分位值等反映数据的集中趋势和分布情况。 本报告中主要应用的统计概念如下： 分位值： 分位值代表该数值对应的在同一自变量对应的因变量集合中所处的位置。如中位 （或 50 分位）代表该数值在某一自变量对应的因变量集合中处于中间位置。本报 告中主要应用到 25 分位，50 分位（即中位），75 分位和 90 分位。 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90 分位值：表示有 90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 平均值： 所有数据的平均值，反映市场的平均水平。 纺织服装行业调查报告 第 3 页 共 39 页 名词解释及说明 月度基本薪酬：平均每月员工获得的固定底薪。 月度变动薪酬：平均每月员工获得的奖金收入。 月度福利收入：平均每月员工获得的法定福利和自由福利合计。 月度总薪酬：月度基本薪酬+月度变动薪酬+月度福利收入。 年度基本薪酬：平均每年员工获得的固定底薪。 年度变动薪酬：平均每年员工获得的奖金收入。 年度福利收入：平均每年员工获得的法定福利和自由福利合计。 年度总薪酬：年度基本薪酬+年度变动薪酬+年度福利收入。 年度保底现金收入：年度基本薪酬+年度变动薪酬。 法定福利：主要是国家规定的五险一金，养老、医疗、失业、伤病、住房、生育、带薪年假 等。 自由（选）福利：是企业根据自身收益状况为激励员工设计的福利：餐补、车补、出差补贴 等。 社保福利：《报告》中的社保福利是指企业支付总额，《报告》中的福利是现金，不包含实 物折算。 加班费：本调研问卷设计了加班费，但根据各企业填写信息，数据量极少，可视为不包含加 班费，也就是理论包含，实际数据未包含。 纺织服装行业调查报告 第 4 页 共 39 页 目 第一章 录 纺织服装行业发展现状分析................................................................... 6 第一节 纺织服装行业发展现状 .............................................................................................6 第二节 参与调研企业基本情况分析 .....................................................................................7 第二章 纺织服装行业职位等级划分................................................................... 9 第一节 职位等级划分 .............................................................................................................9 第二节 纺织服装行业职位等级分布 ...................................................................................11 第三章 纺织服装行业薪酬分析 .........................................................................13 第一节 月度基本薪酬 ...........................................................................................................13 第二节 月度变动薪酬 ...........................................................................................................14 第三节 月度福利收入 ...........................................................................................................15 第四节 月度总薪酬 ...............................................................................................................16 第四章 纺织服装行业关键岗位分析..................................................................18 第一节 技术/板房部..............................................................................................................18 第二节 生产部 .......................................................................................................................20 第三节 品质部 .......................................................................................................................21 第四节 市场部 .......................................................................................................................23 第五节 财务部 .......................................................................................................................24 第六节 人事/行政部..............................................................................................................26 第七节 质检部 .......................................................................................................................27 第八节 研发设计部 ...............................................................................................................28 第五章 纺织服装行业补助、津贴分析..............................................................30 第一节 独资企业补助、津贴分析 .......................................................................................30 第二节 合资企业补助、津贴分析 .......................................................................................30 第三节 民营企业补助、津贴分析 .......................................................................................31 第六章 纺织服装行业福利分析 .........................................................................32 第一节 独资企业福利分析 ...................................................................................................32 第二节 合资企业福利分析 ...................................................................................................33 第三节 民营企业福利分析 ...................................................................................................33 第七章 主要结论和建议 ....................................................................................34 第一节 珠三角制造行业薪酬特征及趋势 ...........................................................................34 第二节 人力资源管理建议 ...................................................................................................36 纺织服装行业调查报告 第 5 页 共 39 页 第一章 纺织服装行业发展现状分析 第一节 纺织服装行业发展现状 今年，我国宏观经济将继续回升向好，内需市场日渐活跃，对纺织服装业的支持作用 尤其突出，衣着类消费品的市场需求仍将保持稳定增长。且增速有望比 2009 年进一步提高， 将继续对纺织服装业的回升发挥重要的支撑作用，行业内销比重也将稳定在 80%左右。内需 仍是产业发展的主要推动力。 2010 年纺织服装业回升向好，但向好的基础还不稳定，还没有出现根本好转。面临的 一些不确定因素。 1. 招工难，春节过后沿海地区普遍出现劳动力紧缺问题，纺织服装业劳动强度大是不 争的事实，工资水平偏低，招进来留不住，迫使企业提高工资，这将成为困扰纺织服装企业 正常运行的重要问题。 2.原料及劳动力价格上升，原油、棉花的价格持续高位波动，带动化纤、纺织原料价 格上涨，国内劳动力、能源动力等生产要素价格也呈现明显的上升趋势，纺织企业的成本压 力明显增加。 3.人民币升值压力方面，随着美元流动性迅速提高，人民币升值的压力日益加大，会 进一步增加纺织服装业出口的难度。 4.出口环境方面，贸易保护主义抬头，反倾销、反补贴等措施案件明显上升，各国都 将矛头指向中国。特别是依靠低价和数量竞争的企业风险更大。 而原来较为粗放的发展方式使产能过快的增长带来原料、资源、电力和环境的压力， 能源消耗高，质量效益差，劳动生产率低下。新的科学发展时期，那种忽视资源和能源的使 用效率、盲目扩大低水平的加工能力、忽视生态环境的治理、片面依靠出口的经济发展方式 应当改变。 产业升级要依靠科技创新，没有创新就没有发展，创新就是在几乎所有领域建立创新 机制，没有机制创新、不能出人才，不能出新产品和新技术；没有新思想就谈不上创新。科 技创新就是要通过新技术新科技手段降低能源和原材料消耗、减少用工，提高劳动生产率； 当前，在金融危机洗礼下，纺织产业从原料开发到终端产品的生产经营企业，几乎无一例外 的空前的重视新产品开发工作，充分认识到新产品开发、科技创新是企业战胜困难、取得先 纺织服装行业调查报告 第 6 页 共 39 页 机、占领制高点的根本出路，为此投入了大量的人力物力。纺织服装企业处于纺织产业链的 中间环节，新产品开发单打独斗，往往是难以被市场接受，费工费时事倍功半。因此，纺织 服装企业要重视与上下游企业结成新产品开发的战略联盟，以达到信息互享、协调联动、优 势互补、节省投入、梯次推进、效益放大的效果。 尽管我国的劳动力优势依然存在，但从目前趋势看，劳动力价格在不断提高，工资成 本不断攀升，要从主要依靠劳动力成本优势向主要依靠创新驱动的竞争优势转变，从简单劳 动向复杂劳动转变已经是企业发展的必要选择。 2009 年国际金融危机从外部对我国纺织工业造成了巨大的冲击，但从某种意义上说， 它也为我们清醒认识并着力解决行业内部结构性问题提供了契机。无论是中央还是地方，无 论是政府还是企业，都感受到了加快产业结构调整和转变发展方式的紧迫性，这在纺织服装 业显得尤为突出。这次国际金融危机在对世界纺织工业造成严重冲击的同时也必然带来深刻 变革，这就为中国纺织工业抢占新的制高点提供了难得的历史机遇。 第二节 参与调研企业基本情况分析 调查时间：2010 年 6 月 2 日—2010 年 8 月 30 日 1、参与企业性质分布 图 1.1 纺织服装行业参与调研企业性质分布 纺织服装行业调查报告 第 7 页 共 39 页 2010 珠三角制造业薪酬调查报告 纺织服装行业版 2、参与企业员工规模状况 图 1.2 纺织服装行业参与调研企业员工规模分布 3、参与企业年营业额状况 图 1.3 纺织服装行业参与调研企业年营业额分布 4、参与企业城市分布状况 图 1.4 纺织服装行业参与调研企业城市分布 纺织服装行业调查报告 第 8 页 共 39 页 第二章 纺织服装行业职位等级划分 第一节 职位等级划分 本《报告》从高级、中级、初级三个维度对职位进行层级划分，每个级别分出不同的层 级，并规定了各层级说明书（详见表 2.1）。 表 2.1 职位层级划分 纺织服装行业调查报告 第 9 页 层级 决策 层 高级 初级 层级说明书 包括设定公司远景的岗位，这些岗位通常会通过制定公 司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关 系， 对公司整体经营目标的实现产生重要的影响，如：执行 董事、总经理等岗位。 高级 主要包括制定战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点 管理 层 部门的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标 的达成产生重要的影响，如：副总经理等岗位。 经营 中级 共 39 页 管理 层 主要包括制定经营计划的岗位，这些岗位通常通过制定 制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方 式，对公司和部门的短期目标产生影响，如：财务经 理、 项目经理、销售经理等岗位。 高级 专业 人员 层 主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务 监督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作， 对完成部门当前的任务产生影响，如：高级工程师、高 级销售代表、高级财务分析师等岗位。 专业 主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身 人员 层 的专业知识和技能，完成具有一定困难的工作，如：销 售、工程师、会计等岗位。 初级 专业 人员 层 操作 人员 层 主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他 人的带领下，运用自身的专业知识和技能，完成简单的 明确的任务，如：前台、出纳、司机等岗位。 主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、 保洁等岗位。 等 级 职位族 21 总裁/董事长/执行董 事 20 总经理Ⅱ级 19 总经理Ⅰ级 18 副总经理Ⅲ级 17 副总经理Ⅱ级 16 副总经理Ⅰ级 15 14 13 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ 级 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ 级 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ 级 12 专业经理Ⅲ级 11 专业经理Ⅱ级 10 专业经理Ⅰ级 9 主管Ⅲ级 8 主管Ⅱ级 7 主管Ⅰ级 6 专员Ⅲ级 5 专员Ⅱ级 4 专员Ⅰ级 3 助理Ⅲ级 2 助理Ⅱ级 1 助理Ⅰ级 注：根据职位评估，相同企业内、即使相同岗位，不同专业的管理者职位价值并不相 同，一般情况下各专业岗位价值大，综合管理部门价值偏小，所以会出现总监与经理并列 现象。 本《报告》将不同的层级划分为 21 个职位族，用序号 1-21 表明各职位族的等级，同时 规定了职位族说明书（详见表 2.2）。 表 2.2 职位等级说明书 纺织服装行业调查报告 第 10 页 等 级 职位族 19 总裁/董事长/执行董 事 总经理Ⅱ级 总经理Ⅰ级 18 副总经理Ⅲ级 17 副总经理Ⅱ级 16 10 副总经理Ⅰ级 部门经理Ⅲ级/总监 Ⅲ级 部门经理Ⅱ级/总监 Ⅱ级 部门经理Ⅰ级/总监 Ⅰ级 专业经理Ⅲ级 专业经理Ⅱ级 专业经理Ⅰ级 9 主管Ⅲ级 8 5 主管Ⅱ级 主管Ⅰ级 专员Ⅲ级 专员Ⅱ级 4 专员Ⅰ级 3 2 助理Ⅲ级 助理Ⅱ级 1 助理Ⅰ级 21 20 15 14 13 12 11 7 6 共 39 页 职位族说明书 制定公司战略计划，推进战略发展，加强公司管理，达成公司战略目标。 制定公司战略计划，推进公司重大运营计划，优化公司管理体系。 协助制定公司战略计划，协调部门关系，优化公司运营管理。 制定部门战略目标，卓越完成目标任务，对公司中长期目标有积极的推 动作用。 制定部门战略目标，推进目标任务实施，并对公司中长期目标达成产生 积极影响。 制定部门战略目标，推进目标任务实施。 制定部门经营计划，协调内部关系，带领团队超额完成部门任务目标。 制定部门经营计划，协调内部关系，带领团队完成部门任务目标。 制定部门经营计划，协调内部关系，带领团队完成项目。 能够独立制定团队工作计划，带领团队完成工作任务，且绩效卓越。 能够带领团队高质量完成工作任务，对部门任务产生积极影响。 工作独当一面，能够带领团队开展工作。 专业技能纯熟，能够独立且高质量完成工作任务，并且可以协助和指导 他人。 专业技能熟练，能够独立且高质量完成工作。 专业技能较强，能够独立完成工作。 有专业技能，可以在他人指导下高质量完成工作。 有专业技能，经验较少，可以在他人指导下完成任务。 有专业知识和技能，但经验不足，需要他人指导和帮助才能完成简单任 务。 技术熟练。 有技术能力，但不熟练。 无技术含量，完全体力劳动。 第二节 纺织服装行业职位等级分布 通过分析参与调研企业的组织机构和职位说明书，根据本《报告》的职位等级设定，纺 织服装行业职位等级分布见表 2.3。 表 2.3 纺织服装行业职位等级分布 纺织服装行业调查报告 第 11 页 等 财 级 务 部 … … 15 技 术 板 房 部 工 程 研 发 部 … … 质 检 部 … 财务 经理 技术 /板 房经 理 部门 经理 产品 质量 监管 经理 … 9 8 … … 技术 /板 房主 管 主管 财务 经理 … … 人事 / 行 政总 监 出纳 设计 师 跟单 员 制版 技术 师 员 唛架 员 车板 工 … 经理 理 … 资 部 物控 部 材 部 … … 市场 产品 质量 监督 主管 人事 / 行 政主 管 品管 组长 人事 组长 人事 / 行 政专 员 产品 质量 监管 组长 平面 设计 师 … 销 售 业 务 部 … 经理 生产部经 人事 / 行 政经 理 … 物流 市场 资材 部经 理 销售 经理 采购 生产经理 主管 … 生产主管 纸样 师 会计 生产部 部门 工程 师 6 3 … 产品 质量 监管 主管 7 4 … 人 事 行 政 部 … 市场 主管 主管 5 质 部 高级 设计 师 13 … … 品 首席 设计 师 财务 总监 14 研 发 设 计 部 共 39 页 裁床主管 机修主管 车缝主管 生控(PMC) 主管 尾部主管 洗水主管 生产线长 跟单 员 市场 代表 … 资材 部主 管 … 采购 主管 资材 部主 管 仓库 生产 管理 主管 计划 主管 采购 员 采购 员 仓库 管理 员 生产 计划 员 产品 质量 监督 员 … 销售 主管 销售 代表 跟单 员 人事 / 行 机修员 生产线机 文员 2010 珠三角制造业薪酬调查报告 纺织服装行业版 政助 理 人事 / 行 政文 员 2 统计 员 … … 修 生控（PMC） 员 生产线普 工（计件 型） 生产文员 生产线普 工 生产线普 工（计时 型） … … … … … … … … … … … 纺织服装行业调查报告 第 12 页 共 39 页 第三章 纺织服装行业薪酬分析 通过对参与调研企业中纺织服装行业的数据统计分析，得到珠三角地区纺织服装行业月 度基本薪酬、月度变动薪酬、月度福利收入和月度总薪酬分布。 注：月度基本薪酬、月度变动薪酬、月度总薪酬在不同分位样本量不一致，故月度总薪 酬和年度总薪酬不完全等同于各项之和。 因专业经理和综合管理部门薪酬水平的差异，会出现低职位薪酬高于高职位薪酬的现 象，一般情况研发、质检、技术部门的管理岗位虽然职位偏低但薪酬偏高，行政、人事部 门的管理岗位虽然职位高但薪酬偏低。 第一节 月度基本薪酬 表 3.1 纺织服装行业月度基本薪酬分布 纺织服装行业调查报告 第 13 页 共 39 页 等级 职位族 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 … … … … … … … 15 14 13 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 … … 9 8 7 6 5 4 3 2 … 主管Ⅲ级 主管Ⅱ级 主管Ⅰ级 专员Ⅲ级 专员Ⅱ级 专员Ⅰ级 助理Ⅲ级 助理Ⅱ级 2830 3000 3000 … 2500 2125 1100 1800 1650 1500 1300 920 … … 6000 5000 4000 … 3500 3500 2000 2000 2200 2000 1600 1200 … 9000 8000 5750 … 4500 4150 2775 2500 2900 2500 2000 1775 … 12000 10000 8000 … 5700 5000 3600 3500 3100 3200 2410 2000 … 6700 5617 4400 … 3495 3200 2103 2253 2182 2043 1630 1342 … 图 3.1 纺织服装行业月度基本薪酬分布 第二节 表 3.2 月度变动薪酬 纺织服装行业月度变动薪酬分布 纺织服装行业调查报告 第 14 页 等级 职位族 … … 15 14 13 9 8 7 6 5 4 3 2 25 分位值 中位值 … 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 … … … 0 0 0 … 主管Ⅲ级 主管Ⅱ级 主管Ⅰ级 专员Ⅲ级 专员Ⅱ级 专员Ⅰ级 助理Ⅲ级 助理Ⅱ级 … … 75 分位值 90 分位值 平均值 … … … 0 0 0 … 0 0 0 0 0 0 0 0 … 共 39 页 325 500 288 … 0 0 140 0 0 0 0 0 … … 320 300 318 300 280 243 200 200 … 2000 1440 900 988 1020 500 680 510 500 410 300 … 599 415 249 … 269 255 222 206 203 146 114 118 … 图 3.2 纺织服装行业月度变动薪酬分布 第三节 月度福利收入 表 3.3 纺织服装行业月度福利收入分布 纺织服装行业调查报告 第 15 页 共 39 页 等级 职位族 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 … … … … … … … 10000 6000 3280 2976 1426 1030 … … 15 14 13 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 … … 9 8 7 6 5 4 3 2 … 0 0 0 … 主管Ⅲ级 主管Ⅱ级 主管Ⅰ级 专员Ⅲ级 专员Ⅱ级 专员Ⅰ级 助理Ⅲ级 助理Ⅱ级 0 0 0 … 0 0 0 0 0 0 0 0 … … … 0 0 0 0 0 0 0 0 … 3750 1500 1150 1500 950 125 500 500 300 300 175 … 2500 1550 1000 1500 1000 910 710 453 … 877 611 240 535 314 241 200 140 … 图 3.3 纺织服装行业月度福利收入分布 第四节 表 3.4 月度总薪酬 纺织服装行业月度总薪酬分布 纺织服装行业调查报告 第 16 页 共 39 页 等级 职位族 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 … … … … … … … 8000 7300 5000 12000 9000 7000 17000 10084 9500 … … … 15 14 13 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 … … 9 8 7 6 5 4 3 2 … 主管Ⅲ级 主管Ⅱ级 主管Ⅰ级 专员Ⅲ级 专员Ⅱ级 专员Ⅰ级 助理Ⅲ级 助理Ⅱ级 6210 5300 3665 … 3560 3165 1700 2020 2110 1870 1575 1203 … … 4500 4000 2400 2500 2564 2205 1875 1500 … 5300 4640 3383 3500 3030 2950 2200 1983 … 6500 5530 4230 4340 3720 3585 2601 2330 … 10275 7458 5678 … 4640 4066 2564 2994 2699 2430 1944 1600 … 2010 珠三角制造业薪酬调查报告 纺织服装行业调查报告 第 17 页 图 3.4 纺织服装行业月度总薪酬分布 共 39 页 纺织服装行业版 第四章 纺织服装行业关键岗位分析 第一节 技术/板房部 1、技术/板房经理 表 2.1 纺织服装行业技术/板房经理薪酬状况 表 2.2 纺织服装行业技术/板房主管薪酬状况 2、技术/板房主管 纺织服装行业调查报告 第 18 页 共 39 页 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 2010 年 职位名称 技术/板房经理 职位报告日期 职位等级 14 单位：元（人民币） 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2306 5000 8000 9020 5266 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 27672 60000 96000 108240 63195 月度福利收入 0 0 2000 3544 1291 年度福利收入 0 0 24000 42528 15487 年度保底现金收入 27672 60000 120000 150768 78682 月度变动薪酬 0 50 500 1532 441 年度变动薪酬 0 600 6000 18384 5294 月度总薪酬 5000 7500 8000 9100 6998 年度总薪酬 60000 90000 96000 109200 83976 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 技术/板房主管 职位等级 9 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3000 4000 5500 6500 4003 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 36000 48000 66000 78000 48036 月度福利收入 0 0 600 1980 545 年度福利收入 0 0 7200 23760 6542 年度保底现金收入 36000 48000 73200 101760 54578 月度变动薪酬 0 0 300 860 244 年度变动薪酬 0 0 3600 10320 2923 月度总薪酬 3550 4480 5900 6806 4792 年度总薪酬 42600 53760 70800 81672 57501 3、纸样师 表 2.3 纺织服装行业纸样师薪酬状况 4、唛架 表 2.4 纺织服装行业唛架薪酬状况 纺织服装行业调查报告 第 19 页 共 39 页 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 纸样师 职位等级 6 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2000 2900 3500 4250 2764 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 24000 34800 42000 51000 33166 月度福利收入 0 175 575 2000 579 年度福利收入 0 2100 6900 24000 6946 年度保底现金收入 24000 36900 48900 75000 40112 月度变动薪酬 0 25 463 505 223 年度变动薪酬 0 300 5550 6060 2677 月度总薪酬 2895 3500 4000 5405 3566 年度总薪酬 34740 42000 48000 64860 42789 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 唛架 职位等级 4 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1800 2000 3000 3500 2252 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 21600 24000 36000 42000 27023 月度福利收入 0 0 300 600 247 年度福利收入 0 0 3600 7200 2960 年度保底现金收入 21600 24000 39600 49200 29983 月度变动薪酬 0 0 150 500 125 年度变动薪酬 0 0 1800 6000 1503 月度总薪酬 1850 2500 3500 4310 2624 年度总薪酬 22200 30000 42000 51720 31486 第二节 生产部 1、 生产部经理 表 2.5 纺织服装行业生产部生产经理薪酬状况 2、 裁床主管 表 2.6 纺织服装行业生产部裁床主管薪酬状况 纺织服装行业调查报告 第 20 页 共 39 页 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 生产部经理 职位等级 14 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3111 5000 6000 8960 5089 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 37335 60000 72000 107520 61067 月度福利收入 0 0 375 1760 610 年度福利收入 0 0 4500 21120 7324 年度保底现金收入 37335 60000 76500 128640 68391 月度变动薪酬 0 50 650 1350 421 年度变动薪酬 0 600 7800 16200 5057 月度总薪酬 4625 6000 7575 9940 6121 年度总薪酬 55500 72000 90900 119280 73449 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 裁床主管 职位等级 8 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1055 2100 3625 5150 2772 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 12660 25200 43500 61800 33263 月度福利收入 0 0 350 750 238 年度福利收入 0 0 4200 9000 2850 年度保底现金收入 12660 25200 47700 70800 36113 月度变动薪酬 0 140 325 500 221 年度变动薪酬 0 1680 3900 6000 2648 月度总薪酬 1925 3060 4050 5150 3230 年度总薪酬 23100 36720 48600 61800 38760 3、 生产线普工 表 2.7 纺织服装行业生产部生产线普工薪酬状况 第三节 品质部 1、部门经理 表 2.8 纺织服装行业品质部部门经理薪酬状况 纺织服装行业调查报告 第 21 页 共 39 页 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 生产线普工 职位等级 2 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 920 964 1200 1530 1104 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 11040 11562 14400 18360 13250 月度福利收入 0 50 200 300 133 年度福利收入 0 600 2400 3600 1593 年度保底现金收入 11040 12162 16800 21960 14843 月度变动薪酬 0 55 206 300 146 年度变动薪酬 0 660 2475 3600 1746 月度总薪酬 1118 1265 1515 2013 1382 年度总薪酬 13410 15180 18180 24157 16589 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 部门经理 职位等级 14 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3000 5000 6000 11000 5569 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 36000 60000 72000 132000 66827 月度福利收入 0 0 2000 2600 1111 年度福利收入 0 0 24000 31200 13333 年度保底现金收入 36000 60000 96000 163200 80160 月度变动薪酬 0 0 100 800 289 年度变动薪酬 0 0 1200 9600 3467 月度总薪酬 5200 6000 8000 12220 6969 年度总薪酬 62400 72000 96000 146640 83627 2、产品质量监管主管 表 2.9 纺织服装行业品质部产品质量监督主管薪酬状况 3、产品质量监管员 表 2.10 纺织服装行业品质部产品质量监管员薪酬状况 纺织服装行业调查报告 第 22 页 共 39 页 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 产品质量监管主管 职位等级 8 单位：元（人民币） 25 分位值 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2625 3500 4875 5650 3662 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 31500 42000 58500 67800 43947 月度福利收入 0 350 800 1000 428 年度福利收入 0 4200 9600 12000 5133 年度保底现金收入 31500 46200 68100 79800 49080 月度变动薪酬 0 0 200 590 231 年度变动薪酬 0 0 2400 7080 2773 月度总薪酬 3400 4100 4950 6740 4321 年度总薪酬 40800 49200 59400 80880 51853 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 产品质量监管员 职位等级 4 单位：元（人民币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均 值 月度基本薪酬 2625 3500 4875 5650 3662 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 31500 42000 58500 67800 43947 月度福利收入 0 350 800 1000 428 年度福利收入 0 4200 9600 12000 5133 年度保底现金收入 31500 46200 68100 79800 49080 月度变动薪酬 0 0 200 590 231 年度变动薪酬 0 0 2400 7080 2773 月度总薪酬 3400 4100 4950 6740 4321 年度总薪酬 40800 49200 59400 80880 51853 第四节 市场部 1、市场部经理 表 2.11 纺织服装行业市场部经理薪酬状况 2、市场业务主管 表 2.12 纺织服装行业市场部市场业务主管薪酬状况 纺织服装行业调查报告 第 23 页 共 39 页 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 市场部经理 职位等级 15 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3125 5000 8000 8500 5297 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 37500 60000 96000 102000 63559 月度福利收入 0 0 3875 9000 2863 年度福利收入 0 0 46500 108000 34350 年度保底现金收入 37500 60000 142500 210000 97909 月度变动薪酬 0 0 465 2500 851 年度变动薪酬 0 0 5580 30000 10215 月度总薪酬 6065 8000 10000 13913 9010 年度总薪酬 72780 96000 120000 166950 108124 职位名称 市场业务主管 职位等级 9 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1694 3000 4125 5000 2968 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 20325 36000 49500 60000 35614 月度福利收入 0 400 1575 3250 1191 年度福利收入 0 4800 18900 39000 14288 年度保底现金收入 20325 40800 68400 99000 49901 月度变动薪酬 0 0 538 1550 422 年度变动薪酬 0 0 6450 18600 5063 月度总薪酬 3725 4275 5200 6475 4580 年度总薪酬 44700 51300 62400 77700 54964 3、跟单员 表 2.13 纺织服装行业市场部跟单员薪酬状况 第五节 财务部 1、财务经理 表 2.14 纺织服装行业财务部财务经理薪酬状况 纺织服装行业调查报告 第 24 页 共 39 页 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 跟单员 职位等级 6 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1600 2000 2500 3100 2286 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 19200 24000 30000 37200 27434 月度福利收入 0 0 550 1260 362 年度福利收入 0 0 6600 15120 4349 年度保底现金收入 19200 24000 36600 52320 31783 月度变动薪酬 0 0 150 800 186 年度变动薪酬 0 0 1800 9600 2236 月度总薪酬 2200 2500 3150 4028 2835 年度总薪酬 26400 30000 37800 48336 34019 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 财务经理 职位等级 14 单位：元（人民币） 25 分位值 月度基本薪酬 3000 年发薪月数 年度基本薪酬 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 8600 平均值 6000 8000 12 12 12 12 12 36000 72000 96000 103200 67188 月度福利收入 0 0 1200 7200 1946 年度福利收入 0 0 14400 86400 23357 年度保底现金收入 36000 72000 110400 189600 90545 月度变动薪酬 0 0 500 1130 378 年度变动薪酬 0 0 6000 13560 4541 月度总薪酬 6000 8000 9000 11080 7924 年度总薪酬 72000 96000 108000 132960 95086 5599 2、财务主管 表 2.15 纺织服装行业财务部财务主管薪酬状况 3、会计 表 2.16 纺织服装行业财务部财务会计薪酬状况 纺织服装行业调查报告 第 25 页 共 39 页 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 财务主管 职位等级 8 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2050 3800 4350 5000 3349 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 24600 45600 52200 60000 40182 月度福利收入 0 0 1000 1800 696 年度福利收入 0 0 12000 21600 8354 年度保底现金收入 24600 45600 64200 81600 48536 月度变动薪酬 0 0 345 1320 303 年度变动薪酬 0 0 4140 15840 3641 月度总薪酬 3905 4420 5000 5782 4348 年度总薪酬 46860 53040 60000 69384 52177 职位名称 会计 职位等级 5 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1500 2500 2600 3000 2164 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 18000 30000 31200 36000 25971 月度福利收入 0 0 400 1000 296 年度福利收入 0 0 4800 12000 3553 年度保底现金收入 18000 30000 36000 48000 29524 月度变动薪酬 0 0 220 500 163 年度变动薪酬 0 0 2640 6000 1958 月度总薪酬 2420 2540 3000 3500 2624 年度总薪酬 29040 30480 36000 42000 31482 第六节 人事/行政部 1、人事/行政总监 表 2.17 纺织服装行业人事/行政部 人事/行政总监薪酬状况 2、人事/行政经理 表 2.18 纺织服装行业行业人事/行政部 人事/行政经理薪酬状况 纺织服装行业调查报告 第 26 页 共 39 页 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 人事/行政总监 职位等级 15 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2000 7000 12000 13800 7560 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 24000 84000 144000 165600 90720 月度福利收入 0 0 0 8700 2900 年度福利收入 0 0 0 104400 34800 年度保底现金收入 24000 84000 144000 270000 125520 月度变动薪酬 0 0 150 360 130 年度变动薪酬 0 0 1800 4320 1560 月度总薪酬 7000 12000 15000 16200 10590 年度总薪酬 84000 144000 180000 194400 127080 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 人事/行政经理 职位等级 13 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3000 5000 7000 8400 5099 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 36000 60000 84000 100800 61189 月度福利收入 0 500 1500 3848 1190 年度福利收入 0 6000 18000 46176 14280 年度保底现金收入 36000 66000 102000 146976 75469 月度变动薪酬 0 0 500 940 334 年度变动薪酬 0 0 6000 11280 4010 月度总薪酬 5000 6250 8000 9600 6623 年度总薪酬 60000 75000 96000 115200 79479 3、人事/行政主管 表 2.19 纺织服装行业行业人事/行政部 第七节 人事/行政主管薪酬状况 质检部 1、产品质量监管经理 表 2.20 纺织服装行业质检部产品质量监管经理薪酬状况 纺织服装行业调查报告 第 27 页 共 39 页 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 人事/行政主管 职位等级 8 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2225 3000 3950 4500 2918 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 26700 36000 47400 54000 35015 月度福利收入 0 0 775 1185 487 年度福利收入 0 0 9300 14220 5845 年度保底现金收入 26700 36000 56700 68220 40860 月度变动薪酬 0 0 300 1270 289 年度变动薪酬 0 0 3600 15240 3463 月度总薪酬 3000 3610 4086 5217 3694 年度总薪酬 36000 43320 49026 62604 44323 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 产品质量监管经理 职位等级 14 单位：元（人民币） 25 分位值 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 4009 5000 8000 9000 5528 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 48102 60000 96000 108000 66341 月度福利收入 0 175 1513 3148 1094 年度福利收入 0 2100 18150 37776 13122 年度保底现金收入 48102 62100 114150 145776 79463 月度变动薪酬 0 0 575 1750 483 年度变动薪酬 0 0 6900 21000 5790 月度总薪酬 5540 7375 8163 10500 7104 年度总薪酬 66480 88500 97950 126000 85253 2、产品质量监管主管 表 2.21 纺织服装行业产品质量监管主管薪酬状况 第八节 研发设计部 1、首席设计师 表 2.22 纺织服装行业研发设计部首席设计师薪酬状况 纺织服装行业调查报告 第 28 页 共 39 页 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 产品质量监管主管 职位等级 6 25 分位值 单位：元（人民币） 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2500 3500 4350 4500 3169 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 30000 42000 52200 54000 38034 月度福利收入 0 0 775 2000 524 年度福利收入 0 0 9300 24000 6284 年度保底现金收入 30000 42000 61500 78000 44318 月度变动薪酬 0 0 50 588 158 年度变动薪酬 0 0 600 7056 1901 月度总薪酬 3210 3850 4500 4688 3852 年度总薪酬 38520 46200 54000 56256 46219 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 首席设计师 职位等级 15 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 5000 7000 12000 13600 8351 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 60000 84000 144000 163200 100212 月度福利收入 0 0 5000 10600 3328 年度福利收入 0 0 60000 127200 39933 年度保底现金收入 60000 84000 204000 290400 140145 月度变动薪酬 0 0 500 1800 478 年度变动薪酬 0 0 6000 21600 5733 月度总薪酬 6000 9000 15500 20000 12157 年度总薪酬 72000 108000 186000 240000 145879 2010 珠三角制造业薪酬调查报告 纺织服装行业版 2、经理 表 2.23 纺织服装行业研发设计部经理薪酬状况 3、平面设计师 表 2.24 纺织服装行业研发设计部平面设计师薪酬状况 纺织服装行业调查报告 第 29 页 共 39 页 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 职位名称 经理 职位等级 14 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 5000 7500 10000 11600 7115 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 60000 90000 120000 139200 85385 月度福利收入 0 0 1200 5200 1246 年度福利收入 0 0 14400 62400 14954 年度保底现金收入 60000 90000 134400 201600 100338 月度变动薪酬 0 0 300 960 627 年度变动薪酬 0 0 3600 11520 7523 月度总薪酬 7500 8200 10000 14000 8988 年度总薪酬 90000 98400 120000 168000 107862 职位名称 平面设计师 职位等级 5 2010 年珠三角纺织服装行业薪酬调查报告 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1850 2500 3250 3800 2495 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 22200 30000 39000 45600 29936 月度福利收入 0 0 425 1000 357 年度福利收入 0 0 5100 12000 4280 年度保底现金收入 22200 30000 44100 57600 34216 月度变动薪酬 0 0 275 680 223 年度变动薪酬 0 0 3300 8160 2680 月度总薪酬 2250 3500 3750 4000 3075 年度总薪酬 27000 42000 45000 48000 36896 第五章 纺织服装行业补助、津贴分析 注：图表中…为不同种类次要内容，表中不予全部体现。 第一节 独资企业补助、津贴分析 图 5.1 纺织服装行业独资企业补助、津贴状况 第二节 合资企业补助、津贴分析 图 5.2 纺织服装行业合资企业补助、津贴状况 纺织服装行业调查报告 第 30 页 共 39 页 2010 珠三角制造业薪酬调查报告 纺织服装行业版 第三节 民营企业补助、津贴分析 图 5.3 纺织服装行业民营企业补助、津贴状况 纺织服装行业调查报告 第 31 页 共 39 页 第六章 纺织服装行业福利分析 注：图表中…为不同种类次要内容，表中不予全部体现。 第一节 图 6.1 独资企业福利分析 纺织服装行业独资企业福利状况 纺织服装行业调查报告 第 32 页 共 39 页 2010 珠三角制造业薪酬调查报告 纺织服装行业版 第二节 合资企业福利分析 图 6.2 纺织服装行业合资企业福利状况 第三节 图 6.3 民营企业福利分析 纺织服装行业民营企业福利状况 纺织服装行业调查报告 第 33 页 共 39 页 第七章 第一节 主要结论和建议 珠三角八大类制造行业薪酬特征及趋势 表 7.1 不同行业月度总薪酬（平均值） 注：指不同行业相同职级月度薪酬，表示所属行业内各企业相同岗位平均 值。 纺织服装行业调查报告 第 34 页 等 职位族 级 … 15 14 13 … 部门经理Ⅲ级/ 总监Ⅲ级 部门经理Ⅱ级/ 总监Ⅱ级 部门经理Ⅰ级/ 总监Ⅰ级 共 39 页 IT 制 电器制 电子制 家具制 纺织服 五金 塑胶 模具 造业 造业 造业 造业 装业 行业 行业 行业 … … … … … … … … 20235 11263 9112 8935 10275 8997 11082 8170 17365 8354 7765 7291 7458 7426 7455 6762 10775 7631 6914 8790 5678 5936 6765 5757 … … … … … … … … … 9 主管Ⅲ级 6383 5475 6090 4909 4640 6051 5311 5453 8 主管Ⅱ级 5172 4133 4777 4029 4066 4467 4307 4808 7 主管Ⅰ级 4510 3797 4241 3476 2564 3643 2952 4234 6 专员Ⅲ级 4009 2865 3053 3051 2994 2927 2500 3514 5 专员Ⅱ级 2967 2359 2466 2501 2699 2671 2239 2756 4 专员Ⅰ级 2302 2145 2053 2242 2430 2076 1907 2461 3 助理Ⅲ级 1769 1772 1742 1810 1944 1622 1609 1657 2 助理Ⅱ级 1461 1254 1289 1652 1600 1246 1203 … … … … … … … … … … … 珠三角参与薪酬调研的八大类制造型企业的组织结构较为简单，主管级别的上级领导直 接为部门经理，几乎没有专业经理层级。组织结构层次划分的简化，决定了珠三角参与调研 的八大类制造型企业薪酬分布的单一性。不同等级员工之间的薪酬差距很明显，而且逐层递 增。助理、专员等级，相邻层级之间的差距平均在 200‐500 之间，主管相邻层级之间的薪酬 差距平均在 600‐1000 之间，而部门经理相邻等级之间的薪酬跨度比较大，在 1000‐6000 之 间。 参与调研的 8 个行业中，相同职位，IT 制造业、电器制造业、电子制造业（微电子）薪 酬相对较高，纺织服装业、家具业、模具业薪酬较低。可见，科学技术的发展对薪酬水平存 在一定影响力，IT、电子等较为新兴的技术行业相比纺织服装、家具等传统行业薪酬水平要 高一些。 未来，珠三角制造行业的薪酬水平受城市发展和行业技术水平发展的影响，会产生更为 明显的差距，比如，随着ＩＴ技术的不断发展，ＩＴ制造行业将逐渐向ＩＴ创造行业发展， 薪酬水平也会随之提高。 第二节 人力资源管理建议 珠三角地区一直被称为“世界工厂”，曾是中国亿万农民工向往的热土，在经历 30 年 的快速发展后，珠三角劳动密集型经济发展模式的弊端凸现，沸沸扬扬的各类企业危机事件 折射出企业对发展与分配模式的思考。 受国际金融危机影响，引发的大面积“民工荒”，对珠三角地区制造企业影响更大。目 前，企业不仅要面对原材料、土地能源的紧缺和涨价等生产成本上升的压力，根据《劳动合 同法》的规定，及 2008 年和 2010 年广东省提高企业职工最低工资标准的要求，导致用工 成本上升；珠三角地区各类制造企业面临日益复杂的竞争环境。 如何抓住产业结构调整机遇，转“危”为“机”，建立核心的竞争优势，是目前各企业 急需解决的问题，针对制造产业具有知识密集、技术密集和人才密集的特点，人力资源建设 将是企业下一步发展关键环节。企业可以从以下几点进行不同程度借鉴： 一、 建立适应企业变革的人力资源管理体系 随着市场竞争、技术更新和其他社会因素的影响，珠三角地区企业未来必将面临持续的 发展变革，为适应变革，企业需要有一套相对灵活和具备高兼容性的组织与人员管理机制来 支撑企业顺应变革、持续发展。 纺织服装行业调查报告 第 35 页 共 39 页 企业人力资源管理体系在整体战略框架下，需要有更强的灵活性和对应性，对于市场销 售人员、一线生产技术人员和研发管理人员等不同背景人才必须采取相对应的管理方式，必 须从简单的用工管理逐步实现到人力资源管理，不断从组织管理、人才规划、人力资源管理 体系三方面来制定并完善人力资源管理策略。 二、转变对人力资源管理的认识 人力资源管理是分层级的：第一个层级是专业的人力资源管理，是人力资源部的工作； 第二层级是直线经理的人力资源管理；第三个层级是高层人力资源管理。如果把人力资源管 理分为战略部分和技术部分，高层更多的是战略人力资源管理，技术性的管理更多的集中在 人力资源部和直线经理身上，但是他们都要有战略意识。 很多企业常常认为人力资源管理仅仅是人力资源部的工作。其实另外两个层级的参与也 十分重要，举个直线经理人参与的例子：企业要对员工考核，如果直线经理和主管不能对这 个员工考核发言，就会产生很大的问题。第一个是信息问题，考核的时候，人力资源部对员 工的了解就不如直线经理对员工的了解，直线经理对员工的了解就不如一线主管对员工的了 解。第二个问题是执行问题，直线经理和一线主管如果没有很大的积极性来推行这个制度， 人力资源管理体系就很难被执行，而人力资源管理体系的执行对这个体系的有效性是至关重 要的。好多企业出现问题就是因为没有将制度的执行者根植于业务的活动之中。要做到这样， 做业务的人必须同时在做人力资源管理。第三个是反馈问题，在执行过程中，有的制度是对 的、有的是不对的。要靠直线经理和主管反馈，他们是员工最直接的领导。 信息、执行、反馈三个问题都会影响到人力资源管理效率。如果这三个问题同时存在， 企业人力资源管理体系一定是低绩效的。所以，人力资源管理的三个层级都要积极地参与到 人力资源管理工作中来。 三、建立合理的分配机制 19 世纪末意大利经济学家巴莱多发明了“二八定律”，杜拉克在其《成果管理》中也 对此进行了证明，认为 20%的人力资源创造了 80%的销售和利润，而 80%的人力资源只创造 了 20%的销售和利润。很多人据此提出报酬分配中的二八定律，认为报酬中的 80%应该分配 给创造了 80%利润的 20%员工，这种理论又被“核心人力资源理论”所强化。 从结果看，是少数人创造了大多数财富。但这个结论并不意味着 80%的人不重要，或可 以被忽略。通用电气前 CEO 韦尔奇认为，前 20%是最优秀的人，但中间 70%人做了最多的事 情，他们是公司的主体，也是 GE 业务成败的关键。"HPWay"（惠普之道）的五个核心价值观 之一是公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成。 因此，财富创造定律并不是分配定律，如果依照财富创造定律进行分配，会引起很多冲 突与不和谐，如：引发大多数人的不满意、组织内部冲突、员工用脚投票等。那么 20%的人 纺织服装行业调查报告 第 36 页 共 39 页 应该拥有多少收入比较合适呢？ 按照国际惯例，衡量一个国家收入分配差异程度的基尼系数在 0.2 以下，表示居民之间 收入分配“高度平均”，0.2～0.3 之间表示“相对平均”，在 0.3～0.4 之间为“比较合理”， 同时，国际上通常把 0.4 作为收入分配贫富差距的“警戒线”，认为 0.4～0.6 为“差距偏大”， 0.6 以上为“高度不平均”。其实，一个国家有所谓的基尼系数，一个企业也可以有收入分 布系数， 20%的人占有的收入首先应该大于 20%但不能超过公司薪酬总额的 50%。 四、有策略的应对薪酬上涨 1、转变对我国劳动力成本低廉的意识 我国劳动成本低廉是一个思维定势，已经成为过去式。现在正慢慢进入高劳动成本时代， 尤其是高端的管理人士、营销人士和技术人士。例如要招一个好点的程序开发人员，还能做 团队领导的，一年可能就得 20 万，要招一个销售方面的领导人，有 3 年 5 年经验，天资还 可以，就得 15-20 万，而且还很难买到他的忠诚。这是第一个应对之策，转变思维，意识到 即将进入到高劳动成本时代。 2、重视总体薪酬思维 总体薪酬的想法是主张高底薪低奖金，把货币报酬当保健因素，把非货币报酬当激励因 素，货币报酬满足员工，激励的设计主要集中在非货币报酬方面，通过多用非货币报酬来节 省劳动成本。 学会用总体薪酬，而不是货币报酬来解决问题，货币报酬的作用是有限的，受支付能力 限制，和员工感觉的限制。货币报酬遵循激励作用递减的规律，10 年前 100 块钱有很大的 激励作用，10 年后 100 块钱基本上就没作用了。随着时间推移和收入增加，既定的货币报 酬到了某一个时间点后就不再有任何作用。从某种意义上讲，我国大部分企业薪酬经理的思 维，是货币报酬导向的，而不是总体薪酬导向的。 3、有效发挥薪酬作用——买聪明而不是买辛苦 美国人的周平均工作时间可能比中国人要短，但是我们的生产力只有他们的十分之一。 我们工作更长的时间，产生更低的生产率，他们更短的时间，却有更高的生产率，原因在哪 里？原因就是他们的薪酬制度更多是买聪明的，而我们的薪酬制度更多是买辛苦的。管理学 里面有一个很重要的命题和说法是这样的，是让员工更加聪明地工作还是更加辛苦地工作， 是管理水平的分水岭。薪酬管理的重点目标是鼓励员工聪明地工作，而不是鼓励员工辛苦地 工作。 聪明工作两个法宝，一个是团队合作，第二个是员工参与。美国人的激励计划 90%是团 队激励的，中国人的激励计划 90%是个人激励的。国内企业未来应对薪酬增长的一个策略可 纺织服装行业调查报告 第 37 页 共 39 页 2010 珠三角制造业薪酬调查报告 纺织服装行业版 以通过更多地鼓励聪明从而提高员工的绩效，最终间接地节省劳动成本。薪酬鼓励聪明，而 不是鼓励辛苦，这样可以大幅度提高绩效，从而间接节省劳动成本。 4、增加劳动时间而不是新雇佣员工 美国的经验之一，应对劳动成本上涨比较好的方法是，延长劳动者的加班时间而不是雇 佣新员工。雇佣新员工会增加固定成本，比如福利和固定报酬。延长劳动时间只是增加加班 成本，而且不用费那么多培训费和解雇费用。 纺织服装行业调查报告 第 38 页 共 39 页 广东智通人才连锁股份有限公司 广东智通人才连锁股份有限公司（简称“智通人才连锁”）1995 年创立于东莞市，是 中国领先的人力资源解决方案提供商，已为超过 150 万家企业和 1500 万求职者提供专业的 人力资源服务，是广东省唯一荣获“著名商标”称号的人力资源服务机构。 智通人才连锁建立了覆盖招聘会、招聘报、招聘网、猎头服务、人才派遣、职业培训、 HR 杂志和论坛的完善产品体系，同时，不断提升跨区域服务能力，在全国开展连锁运营， 目前已在东莞、佛山、江门、中山、郴州、长沙、西安、武汉、重庆、南昌、宁波、荆州等 十余个城市设有连锁公司，依托专家服务团队和客户需求分析系统，整合资源，为企业提供 定制化的人力资源招聘解决方案，通过项目式运作，提供一揽子的招聘服务集成，一站式解 决企业的人力资源需求。 智通人才连锁不断推进公司信息化建设，通过自主研发与技术创新，形成一套业界领先 的人力资源服务体系、信息管理系统和庞大的人才数据库，构建了公司独特的核心竞争力， 被认定为“国家高新技术企业”。 智通人才连锁立志要做一个对社会有贡献、负责任的环保型企业，力争成为中国最优秀 的人力资源服务公司。 博睿资讯人力资源综合服务 北京中商博睿资讯有限公司（以下简称博睿资讯）是薪福卡企业管理服务（北京）有限 公司旗下子公司，是充分集成顶尖学府清华大学、北京大学、中国人民大学等的优势和资源， 联合各大跨国公司、中央企业高级管理人才，为提升中国企业现代化管理水平，实现企业战 略目标而组建的专业培训与咨询服务机构。 二十一世纪的企业正面临着各种复杂多变的管理和发展的新课题，市场及客户的需求变 化、竞争对手的压力、社会价值观的多元化、员工发展的新要求、组织和团队文化的建设等 等，传统的管理模式已面临着极大的挑战。博睿资讯从成立伊始就一直在努力探索、思考并 解决这些问题。 博睿资讯集合的一批资深专家教授通过努力协作，为广大企业的发展注入了新的思想和 理念，培养出一批批优秀的人才，不断满足企业战略对各层次员工能力的新需求，为合作企 业实现自己的战略目标做出了卓越贡献。 纺织服装行业调查报告 第 39 页 共 39 页
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珠江三角区IT制造企业薪酬福利调研报告
珠三角薪酬调查 IT 制造行业薪酬报告 广东智通人才连锁股份有限公司 中华薪酬 2010 珠三角制造业薪酬调查报告 特别说明 1、本次调研采取企业自愿报名，经审核后再通过网上填写问卷的方式进行，所 选取的样本企业中，东莞的企业样本量高于其他城市，填写问卷也比较积极。 参与调研的大部分企业都认真填写了问卷信息，但我们无法保证企业填写的 每个岗位薪酬数字都是准确真实的，尤其是部分参与企业对中高级管理岗位 信息有所保留。 2、本次薪酬调研的对象是珠三角地区七个城市的八大类制造型企业，社会各界 应正确阅读和看待本《报告》，在分析薪酬结构和薪酬水平时，首先要基于对 本次调研的八个制造业行业背景、区域样本量比例、数据采集的方式等内容的 了解，非 HR 专业人士阅读中有不明之处请咨询《报告》主创单位，媒体宣传 需严谨引用，以免产生非理性解读或误导舆论。 3、本《报告》版权、解释权和修改权为北京中商博睿资讯有限公司和广东智通 人才连锁股份有限公司共同拥有。未经双方事先书面许可第三方不得复制、传 播和销售。 4、对本《报告》有任何疑问，请拨打咨询电话：010‐82828653 博睿资讯有限公司张旭老师。 咨询北京中商 IT 行业调查报告 第 1 页 共 37 页 前言 尊敬的各位朋友： 企业管理的核心其实就是对人的管理，提高人力资源管理水平，不仅是提高 公司竞争力的需要，也是公司基业长青的重要保证，更是公司充分开发自身潜能、 适应时代潮流、承担社会责任的重要措施。 人才已经成为企业竞争优势和发展机遇的重心，而薪酬作为引进人才的入 口，不仅可以调动人才工作的积极性，激励员工做出支持企业战略实现的行为； 而且可以增强企业自身的竞争力，推动企业不断发展。人才竞争日益激烈，企业 如何引进、保留合适的人才，成为企业管理者关心的热门话题。 随着经济形势和用工环境的变化，珠三角地区的制造型企业经营管理面临着 同样的人才挑战和压力，特别是薪酬管理，对珠三角制造业经营管理带来的挑战 更加突出。 鉴于薪酬管理已成为珠三角制造型企业管理中的热点和难点问题，智通人才 与中华薪酬网强强联合，特地组织 1200 家珠三角制造业参与了“2010 珠三角制 造业薪酬调查”。 本着让企业和个人之间实现薪酬契合、共同发展的理念，我们希望《2010 珠 三角制造业薪酬调查报告》打开企业的人力资源薪酬管理视角，让您更清晰的了 解珠三角制造业在薪酬管理方面的现状和特点，全面了解珠三角地区人力资源薪 酬管理的发展趋势，以及不同行业、不同城市之间存在的薪酬差异，为所有人力 资源管理者们提供一个人才竞争、调薪、控制人力成本的参考依据。 希望本报告可以帮助珠三角地区制造型企业搭建一个良好的人才引进、人才 发展平台，不断推动企业取得卓越成绩！ 广东智通人才连锁股份有限公司 中华薪酬网 IT 第 二〇一〇年十一月十五日 数据处理方法 在本报告中，对回收数据的处理是依照如下流程进行的。首先，我们对回收样本数据进 行确认和审核，其次我们应用社会科学统计软件对样本数据进行描述统计、线性相关性等统 计分析，并用平均数、分位值等反映数据的集中趋势和分布情况。 本报告中主要应用的统计概念如下： 分位值： 分位值代表该数值对应的在同一自变量对应的因变量集合中所处的位置。如中位 （或 50 分位）代表该数值在某一自变量对应的因变量集合中处于中间位置。本报 告中主要应用到 25 分位，50 分位（即中位），75 分位和 90 分位。 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90 分位值：表示有 90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 平均值： 所有数据的平均值，反映市场的平均水平。 IT 行业调查报告 第 3 页 共 37 页 名词解释及说明 月度基本薪酬：平均每月员工获得的固定底薪。 月度变动薪酬：平均每月员工获得的奖金收入。 月度福利收入：平均每月员工获得的法定福利和自由福利合计。 月度总薪酬：月度基本薪酬+月度变动薪酬+月度福利收入。 年度基本薪酬：平均每年员工获得的固定底薪。 年度变动薪酬：平均每年员工获得的奖金收入。 年度福利收入：平均每年员工获得的法定福利和自由福利合计。 年度总薪酬：年度基本薪酬+年度变动薪酬+年度福利收入。 年度保底现金收入：年度基本薪酬+年度变动薪酬。 法定福利：主要是国家规定的五险一金，养老、医疗、失业、伤病、住房、生育、带薪年假 等。 自由（选）福利：是企业根据自身收益状况为激励员工设计的福利：餐补、车补、出差补贴 等。 社保福利：《报告》中的社保福利是指企业支付总额，《报告》中的福利是现金，不包含实 物折算。 加班费：本调研问卷设计了加班费，但根据各企业填写信息，数据量极少，可视为不包含加 班费，也就是理论包含，实际数据未包含。 IT 行业调查报告 第 4 页 共 37 页 目 录 第一章 IT 制造行业发展现状分析 ..................................... 6 第一节 IT 制造行业发展现状 ..........................................................................................6 第二节 参与调研企业基本情况分析 .............................................................................7 第二章 IT 制造行业职位等级划分 ..................................... 9 第一节 职位等级划分 ...................................................................................................9 第二节 IT 制造行业职位等级分布 ..............................................................................11 第三章 IT 制造行业薪酬分析 ........................................ 12 第一节 月度基本薪酬 ...................................................................................................12 第二节 月度变动薪酬 ...................................................................................................13 第三节 月度福利收入 ...................................................................................................14 第四节 月度总薪酬 .......................................................................................................15 第四章 IT 制造行业关键岗位分析 .................................... 17 第一节 工程/研发部......................................................................................................17 第二节 生产部 ...............................................................................................................18 第三节 资材部 ...............................................................................................................20 第四节 品质部 ...............................................................................................................22 第五节 市场部 ...............................................................................................................23 第六节 销售部 ...............................................................................................................25 第七节 财务部 ...............................................................................................................26 第八节 客服部 ...............................................................................................................28 第九节 人事/行政部......................................................................................................30 第五章 主要结论和建议 ............................................ 32 第一节 第二节 珠三角制造行业薪酬特征及趋势 ...................................................................32 人力资源管理建议 .............................................................................................33 IT 行业调查报告 第 5 页 共 37 页 第一章 IT 制造行业发展现状分析 第一节 IT 制造行业发展现状 信息技术制造业（Information Technology Manufacturing，简称 IT 制造业）是自 20 世纪 40 年代以来发展起来的高技术产业。IT 制造业包括通用的和专用的电子元器件生产、 计算机生产、外围设备生产、专用的测量和测试仪器生产、电信设备生产和套装软件生产， 同时包括计算机、软件和通信服务提供。 中国是全球制造业最大生产基地，今后的发展趋势是以高科技为主的制造业，以及由制 造生产引发的服务。从 2008 年下半年开始，我国工业增长速度出现拐点，IT 制造业也不例 外，且下滑增速高于工业平均水平，但 2009 年上半年出现下降速度放缓的趋势。在金融危 机的背景下，2009 年上半年 IT 制造业规模、利润、投资呈下降趋势，IT 服务业则在增长， 同时，全行业发展不确定因素增多。2009 年上半年 IT 制造业出口下降 24%，略高于全部工 业出口额下降率的 23.5%。伴随 IT 制造业产销量下降，企业在该行业固定资产投资增速也 在下降。 目前 IT 制造业仍在低谷表现为两点，营收收入下降及利润下降。计算机、视频设备、 电子元器件利润下降 30%以上，这说明之前利润全靠规模支撑，当产销规模下降，利润也随 之萎缩。此外，产品供大于求、国内外市场前景不明、缺少新技术支持，也是造成这一问题 的原因。 IT 制造企业虽然遭遇重创，但是从另外角度看，亦可以看作是重振 IT 制造的一次机遇。 金融危机造成的劳动密集型企业的倒闭或者外迁，也从客观上推动了经济模式由粗放型向集 约型方向发展；为保证经济持续增长，政府对 IT 类高新产业的支持力度正在逐步增加，并 明确指出要以发展高新技术产业为主，加快产业结构的调整。 这些年来，中国 IT 业和互联网行业发展速度是很快，但与其他行业一样也面临着经济 发展方式和经济结构调整的问题。总的情况比传统制造业好些，但也面临着大而不强的问题。 中国本土企业虽然实力远不如跨国公司，但也有自己的优势。主要是中国本土公司的“智力 性价比”高，大致可以比外国跨国公司高一个数量级，从而可以提供性价比更好的产品和服 务。同时，中国本土企业更了解用户需求，更贴近用户，可以为用户提供更好的支持服务。 IT 行业调查报告 第 6 页 共 37 页 另外，当关注信息安全时，本土企业更有特殊的优势，往往还能享受“政府采购法”等等政 策优惠。所以，中国 IT 业、互联网在中国制造向中国创造转变的过程中，应善于扬长避短， 抓住机遇。 第二节 参与调研企业基本情况分析 调查时间：2010 年 6 月 2 日—2010 年 8 月 30 日 1、 参与企业性质分布 图 1.1 IT 制造行业参与调研企业性质分布 2、 参与企业员工规模状况 图 1.2 IT 制造行业参与调研企业员工规模分布 IT 行业调查报告 第 7 页 共 37 页 2010 珠三角制造业薪酬调查报告 3、 参与企业年营业额状况 图 1.3 IT 制造行业参与调研企业年营业额分布 4、 参与企业城市分布状况 图 1.4 IT 制造行业参与调研企业城市分布 IT 行业调查报告 第 8 页 共 37 页 第二章 IT 制造行业职位等级划分 第一节 职位等级划分 本《报告》从高级、中级、初级三个维度对职位进行层级划分，每个级别分出不同的层 级，并规定了各层级说明书（详见表 2.1）。 表 2.1 职位层级划分 注：根据职位评估，相同企业内、即使相同岗位，不同专业的管理者职位价值并不相 同，一般情况下各专业岗位价值大，综合管理部门价值偏小，所以会出现总监与经理并列 现象。 IT 行业调查报告 第 9 页 层级 共 37 页 层级说明书 包括设定公司远景的岗位，这些岗位通常会通过制定公司 决策 高级 21 总裁/董事长/执行 董事 总经理Ⅱ级 总经理等岗位。 19 总经理Ⅰ级 高级 主要包括制定战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部 18 副总经理Ⅲ级 管理 门的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达 17 副总经理Ⅱ级 成产生重要的影响，如：副总经理等岗位。 16 副总经理Ⅰ级 经营 管理 层 主要包括制定经营计划的岗位，这些岗位通常通过制定制 度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式， 对公司和部门的短期目标产生影响，如：财务经理、项目 经理、销售经理等岗位。 15 14 13 部门经理Ⅲ级/总监 Ⅲ级 部门经理Ⅱ级/总监 Ⅱ级 部门经理Ⅰ级/总监 Ⅰ级 高级 主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监 12 专业经理Ⅲ级 专业 督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完 11 专业经理Ⅱ级 人员 成部门当前的任务产生影响，如：高级工程师、高级销售 10 专业经理Ⅰ级 层 代表、高级财务分析师等岗位。 专业 主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的 9 主管Ⅲ级 人员 专业知识和技能，完成具有一定困难的工作，如：销售、 8 主管Ⅱ级 工程师、会计等岗位。 7 主管Ⅰ级 6 专员Ⅲ级 5 专员Ⅱ级 4 专员Ⅰ级 3 助理Ⅲ级 2 助理Ⅱ级 1 助理Ⅰ级 层 初级 职位族 级 公司整体经营目标的实现产生重要的影响，如：执行董事、 20 层 层 中级 战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对 等 初级 专业 人员 层 操作 人员 层 主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人 的带领下，运用自身的专业知识和技能，完成简单的明确 的任务，如：前台、出纳、司机等岗位。 主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保 洁等岗位。 本《报告》将不同的层级划分为 21 个职位族，用序号 1-21 表明各职位族的等级，同时 规定了职位族说明书（详见表 2.2）。 表 2.2 职位等级说明书 等 职位族 级 职位族说明书 21 总裁/董事长/执行董 事 制定公司战略计划，推进战略发展，加强公司管理，达成公司战略目标。 20 总经理Ⅱ级 制定公司战略计划，推进公司重大运营计划，优化公司管理体系。 19 总经理Ⅰ级 协助制定公司战略计划，协调部门关系，优化公司运营管理。 18 副总经理Ⅲ级 17 副总经理Ⅱ级 16 副总经理Ⅰ级 部门经理Ⅲ级/总监 15 14 13 Ⅲ级 部门经理Ⅱ级/总监 Ⅱ级 部门经理Ⅰ级/总监 Ⅰ级 制定部门战略目标，卓越完成目标任务，对公司中长期目标有积极的推 动作用。 制定部门战略目标，推进目标任务实施，并对公司中长期目标达成产生 积极影响。 制定部门战略目标，推进目标任务实施。 制定部门经营计划，协调内部关系，带领团队超额完成部门任务目标。 制定部门经营计划，协调内部关系，带领团队完成部门任务目标。 制定部门经营计划，协调内部关系，带领团队完成项目。 12 专业经理Ⅲ级 能够独立制定团队工作计划，带领团队完成工作任务，且绩效卓越。 11 专业经理Ⅱ级 能够带领团队高质量完成工作任务，对部门任务产生积极影响。 10 专业经理Ⅰ级 工作独当一面，能够带领团队开展工作。 9 主管Ⅲ级 8 专业技能熟练，能够独立且高质量完成工作。 7 主管Ⅱ级 主管Ⅰ级 6 专员Ⅲ级 有专业技能，可以在他人指导下高质量完成工作。 5 专员Ⅱ级 有专业技能，经验较少，可以在他人指导下完成任务。 4 专员Ⅰ级 3 技术熟练。 2 助理Ⅲ级 助理Ⅱ级 1 助理Ⅰ级 无技术含量，完全体力劳动。 专业技能纯熟，能够独立且高质量完成工作任务，并且可以协助和指导 他人。 专业技能较强，能够独立完成工作。 有专业知识和技能，但经验不足，需要他人指导和帮助才能完成简单任 务。 有技术能力，但不熟练。 IT 行业调查报 告 第 10 页 页 共 37 2010 珠三角制造业薪酬调查报告 IT 制造行业职位等级分布 第二节 通过分析参与调研企业的组织机构和职位说明书，根据本《报告》的职位等级设定，IT 制造行业职位等级分布见表 2.3。 表 2.3 IT 制造行业职位等级分布 IT 行业调查报告 第 11 页 共 37 页 等 级 … 研发 … 资材 … 生产 … 15 14 13 … 9 8 市场 … 品质 … 销售/ 业务 … 市场业 销售/业 务经理 务经理 … 部门经 生产经 产品质量 客服 人事/行 理 理 监管经理 经理 政经理 … … … 主管 高级工 程师 资材主管 … … … 市场业 销售/业 务主管 务主管 财务 人事/行 监督主管 主管 政主管 客服 主管 市场业 销售/业 务代表 务代表 产品质量 助理工 客服 监督工程 专员 师 生产计划 员 3 … 产品质量 工程师 技术员 … 管 生产计划 采购员 … 生产主 程师 会计 出纳 员 人事/行 政专员 生产线 长 跟单员 生产线 统计 人事/行 员 政助理 机修 生产文 产品质量 人事/行 员 监督员 政文员 生产线 2 … … 行政 经理 主管 4 … 人事/ 财务 采购主管 5 财务 资材经理 7 6 客服 普工 … … … … … … … … … 第三章 IT 制造行业薪酬分析 通过对参与调研企业中 IT 制造行业的数据统计分析，得到珠三角地区 IT 制造行业月度 基本薪酬、月度变动薪酬、月度福利收入和月度总薪酬分布。 注：月度基本薪酬、月度变动薪酬、月度总薪酬在不同分位样本量不一致，故月度总薪 酬和年度总薪酬不完全等同于各项之和。 因专业经理和综合管理部门薪酬水平的差异，会出现低职位薪酬高于高职位薪酬的现 象，一般情况研发、质检、技术部门的管理岗位虽然职位偏低但薪酬偏高，行政、人事部 门的管理岗位虽然职位高但薪酬偏低。 第一节 月度基本薪酬 表 3.1 IT 制造行业月度基本薪酬分布 IT 行业调查报告 第 12 页 共 37 页 等级 … … 25 分位值 … 中位值 … 75 分位值 90 分位值 … … 平均值 … 15 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 2220 6500 15250 18000 8486.67 14 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 4740 7000 10996 18300 8447.63 13 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 2092 6000 8375 14420 6557.36 … … 职位族 … … … … … … 9 主管Ⅲ级 1700 4000 5000 5062 3516.54 8 主管Ⅱ级 3000 3862 4075 5000 3473.82 7 主管Ⅰ级 3000 3000 4000 4320 3036.23 6 专员Ⅲ级 1140 2075 2500 3400 2067.25 5 专员Ⅱ级 1700 2000 2500 3000 2087.09 4 专员Ⅰ级 1200 1600 1800 2100 1570.51 3 助理Ⅲ级 990 1300 1500 1500 1263.87 2 助理Ⅱ级 920 940 995 1250 1037.51 … … … … … … 图 3.1 IT 制造行业月度基本薪酬分布 第二节 月度变动薪酬 表 3.2 IT 制造行业月度变动薪酬分布 IT 行业调查报告 第 13 页 共 37 页 等级 … … 25 分位值 … 中位值 75 分位值 90 分位值 … … … 平均值 … 15 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 202 500 18125 24000 8183.67 14 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 0 120 6375 24300 6217.5 13 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 0 0 725 3840 2418.27 … … 职位族 … … … … … … 9 主管Ⅲ级 0 300 4000 5580 1708 8 主管Ⅱ级 0 0 338 5150 905.26 7 主管Ⅰ级 0 0 300 2580 595.38 6 专员Ⅲ级 0 300 2350 3070 1091.83 5 专员Ⅱ级 0 0 240 2500 431.22 4 专员Ⅰ级 0 102 300 1740 429.66 3 助理Ⅲ级 0 52 244 1350 284.69 2 助理Ⅱ级 0 77 300 750 319.25 … … … … … … 图 3.2 IT 制造行业月度变动薪酬分布 第三节 月度福利收入 表 3.3 IT 制造行业月度福利收入分布 IT 行业调查报告 第 14 页 共 37 页 等级 … … 25 分位值 … 中位值 … 75 分位值 90 分位值 … … 平均值 … 15 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 1600 4000 5500 6000 3565 14 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 500 2300 4500 6000 2700 13 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 525 800 3125 4900 1800 … … 职位族 … … … … … … 9 主管Ⅲ级 360 500 2500 3000 1158.46 8 主管Ⅱ级 300 500 800 2512 793.16 7 主管Ⅰ级 240 500 600 2900 878.46 6 专员Ⅲ级 187 280 2000 2000 850.83 5 专员Ⅱ级 0 200 500 1500 449.27 4 专员Ⅰ级 90 200 350 880 302.13 3 助理Ⅲ级 80 150 330 500 221.3 2 助理Ⅱ级 40 80 150 195 105 … … … … … … 图 3.3 IT 制造行业月度福利收入分布 第四节 表 3.4 月度总薪酬 IT 制造行业月度总薪酬分布 IT 行业调查报告 第 15 页 共 37 页 等级 … 职位族 … 25 分位值 … 中位值 … 75 分位值 90 分位值 … … 平均值 … 15 部门经理Ⅲ级/总监Ⅲ级 5795 7246 37923 48000 20235.33 14 部门经理Ⅱ级/总监Ⅱ级 6240 7650 18495 48600 17365.13 13 部门经理Ⅰ级/总监Ⅰ级 5970 7225 8716 24680 10775.64 … … … … … … … … 9 主管Ⅲ级 4300 4862 8200 11160 6383 8 主管Ⅱ级 3800 4466 4817 10160 5172.24 7 主管Ⅰ级 3700 4400 4500 6745 4510.08 6 专员Ⅲ级 3120 3538 4700 6140 4009.92 5 专员Ⅱ级 2122 2700 3471 5200 2967.59 4 专员Ⅰ级 1710 1960 2450 3520 2302.29 3 助理Ⅲ级 1170 1500 2099 3140 1769.87 2 助理Ⅱ级 1036 1091 1540 2455 1461.75 … … … … … … 2010 珠三角制造业薪酬调查报告 图 3.4 IT 制造行业月度总薪酬分布 IT 行业调查报告 第 16 页 共 37 页 第四章 IT 制造行业关键岗位分析 第一节 工程/研发部 1、工程研发部门经理 表 4.1 IT 制造行业工程研发部部门经理薪酬状况 2、工程研发部门主管 表 4.2 IT 制造行业工程研发部门主管薪酬状况 IT 行业调查报告 第 17 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 工程研发部门经理 职位等级 13 单位：元（人民币） 25 分位值 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 7625 8600 11400 15360 10425 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 91500 103200 136800 184320 125100 月度福利收入 450 700 2100 4440 1850 年度福利收入 5400 8400 25200 53280 22200 年度保底现金收入 96900 111600 162000 237600 147300 月度变动薪酬 0 0 600 1680 600 年度变动薪酬 0 0 7200 20160 7200 月度总薪酬 8275 8900 13500 21240 12875 年度总薪酬 99300 106800 162000 254880 154500 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 工程研发部门主管 职位等级 9 单位：元（人民币） 25 分位值 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 4100 4700 5058 5539 4239.67 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 49200 56400 60696 66468 50876.04 月度福利收入 315 430 725 1900 826.67 年度福利收入 3780 5160 8700 22800 9920.04 年度保底现金收入 52980 61560 69396 89268 60796.08 月度变动薪酬 0 51 400 3150 1067 年度变动薪酬 0 612 4800 37800 12804 月度总薪酬 4560 4970 6145 9050 6133.33 年度总薪酬 54720 59640 73740 108600 73599.96 3、工程研发高级工程师 表 4.3 IT 制造行业工程研发部高级工程师薪酬状况 第二节 生产部 1、 生产经理 表 4.4 IT 制造行业生产经理薪酬状况 IT 行业调查报告 第 18 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 工程研发高级工程师 职位等级 8 25 分位值 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 75 分位值 中位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3075 3400 4475 4900 3426.67 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 36900 40800 53700 58800 41120.04 月度福利收入 60 270 600 2350 873.33 年度福利收入 720 3240 7200 28200 10479.96 年度保底现金收入 37620 44040 60900 87000 51600 月度变动薪酬 0 51 400 2100 717 年度变动薪酬 0 612 4800 25200 8604 月度总薪酬 4005 4900 5345 6430 5017 年度总薪酬 48060 58800 64140 77160 60204 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 生产经理 职位等级 13 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 4384 6000 8377 11252 6783.14 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 52608 72000 100524 135024 81397.68 月度福利收入 650 800 1175 2210 1135.71 年度福利收入 7800 9600 14100 26520 13628.52 年度保底现金收入 60408 81600 114624 161544 95026.2 月度变动薪酬 0 0 376 8390 2964.57 年度变动薪酬 0 0 4512 100680 35574.84 月度总薪酬 5634 6800 8828 19741 10883.43 年度总薪酬 67608 81600 105936 236892 130601.16 2、 生产主管 表 4.5 IT 制造行业生产主管薪酬状况 表 4.6 IT 制造行业生产线普工薪酬状况 3、 生产线普工 IT 行业调查报告 第 19 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 生产主管 职位等级 8 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2626 4000 4050 4396 3307.43 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 31512 48000 48600 52752 39689.16 月度福利收入 450 500 1300 2120 971.43 年度福利收入 5400 6000 15600 25440 11657.16 年度保底现金收入 36912 54000 64200 78192 51346.32 月度变动薪酬 0 0 301 2300 800.29 年度变动薪酬 0 0 3612 27600 9603.48 月度总薪酬 4030 4600 5047 7125 5079.14 年度总薪酬 48360 55200 60564 85500 60949.68 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 生产线普工 职位等级 2 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 920 940 995 1250 1037.5 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 11040 11280 11940 15000 12450 月度福利收入 40 80 150 195 105 年度福利收入 480 960 1800 2340 1260 年度保底现金收入 11520 12240 13740 17340 13710 月度变动薪酬 0 77 300 750 319.25 年度变动薪酬 0 924 3600 9000 3831 月度总薪酬 1036 1091 1540 2455 1461.75 年度总薪酬 12432 13092 18480 29460 17541 第三节 资材部 1、资材部经理 表 4.7 IT 制造行业资材部经理薪酬状况 2、资材部主管 表 4.8 IT 制造行业资材部主管薪酬状况 IT 行业调查报告 第 20 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 资材部经理 职位等级 14 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 4740 7330 10995 15198 8405.25 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 56880 87960 131940 182376 100863 月度福利收入 375 2250 4500 5400 2625 年度福利收入 4500 27000 54000 64800 31500 年度保底现金收入 61380 114960 185940 247176 132363 月度变动薪酬 0 250 6375 16950 6125 年度变动薪酬 0 3000 76500 203400 73500 月度总薪酬 6240 7580 18495 36198 17155.25 年度总薪酬 74880 90960 221940 434376 205863 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 资材部主管 职位等级 8 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3000 4000 4180 4672 3428 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 36000 48000 50160 56064 41136 月度福利收入 240 500 800 2120 908 年度福利收入 2880 6000 9600 25440 10896 年度保底现金收入 38880 54000 59760 81504 52032 月度变动薪酬 0 0 300 3600 1220 年度变动薪酬 0 0 3600 43200 14640 月度总薪酬 4180 4260 4500 8760 5556 年度总薪酬 50160 51120 54000 105120 66672 3、生产计划主管 表 4.9 IT 制造行业生产计划主管薪酬状况 4、采购员 表 4.10 IT 制造行业采购员薪酬状况 IT 行业调查报告 第 21 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 生产计划主管 职位等级 7 25 分位值 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3000 3000 4000 4240 3072 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 36000 36000 48000 50880 36864 月度福利收入 240 500 600 1740 768 年度福利收入 2880 6000 7200 20880 9216 年度保底现金收入 38880 42000 55200 71760 46080 月度变动薪酬 0 0 240 2256 768 年度变动薪酬 0 0 2880 27072 9216 月度总薪酬 3700 4400 4500 6120 4608 年度总薪酬 44400 52800 54000 73440 55296 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 采购员 职位等级 4 单位：元（人民币） 25 分位值 2010 年 职位报告日期 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1500 1800 1989 2186 1705.43 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 18000 21600 23868 26232 20465.16 月度福利收入 75 160 260 580 261.43 年度福利收入 900 1920 3120 6960 3137.16 年度保底现金收入 18900 23520 26988 33192 23602.32 月度变动薪酬 0 0 171 1144 406 年度变动薪酬 0 0 2052 13728 4872 月度总薪酬 1880 2122 2189 3320 2372.86 年度总薪酬 22560 25464 26268 39840 28474.32 第四节 品质部 1、产品质量监管经理 表 4.11 IT 制造行业产品质量监管经理薪酬状况 表 4.12 IT 制造行业产品质量监管主管薪酬状况 2、产品质量监管主管 IT 行业调查报告 第 22 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 产品质量监管经理 职位等级 13 单位：元（人民币） 25 分位值 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 5250 6000 7875 13250 7410 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 63000 72000 94500 159000 88920 月度福利收入 575 1075 3337 5000 2108.33 年度福利收入 6900 12900 40044 60000 25299.96 年度保底现金收入 69900 84900 134544 219000 114219.96 月度变动薪酬 0 0 600 12400 4133.33 年度变动薪酬 0 0 7200 148800 49599.96 月度总薪酬 6575 6975 8162 28250 13651.67 年度总薪酬 78900 83700 97944 339000 163820.04 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 产品质量监管主管 职位等级 8 单位：元（人民币） 25 分位值 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3250 3899 4000 4400 3479.86 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 39000 46788 48000 52800 41758.32 月度福利收入 315 500 650 1496 710 年度福利收入 3780 6000 7800 17952 8520 年度保底现金收入 42780 52788 55800 70752 50278.32 月度变动薪酬 0 0 301 2500 871.71 年度变动薪酬 0 0 3612 30000 10460.52 月度总薪酬 3699 4432 4650 7280 5061.57 年度总薪酬 44388 53184 55800 87360 60738.84 3、产品质量监管工程师 表 4.13 IT 制造行业产品质量监管工程师薪酬状况 第五节 市场部 1、市场业务经理 表 4.14 IT 制造行业市场业务经理薪酬状况 IT 行业调查报告 第 23 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 产品质量监管工程师 职位等级 5 单位：元（人民币） 25 分位值 中位值 2010 年 职位报告日期 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2000 2250 3000 3141 2366.38 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 24000 27000 36000 37692 28396.56 月度福利收入 175 280 650 1010 470 年度福利收入 2100 3360 7800 12120 5640 年度保底现金收入 26100 30360 43800 49812 34036.56 月度变动薪酬 0 0 201 1130 400.25 年度变动薪酬 0 0 2412 13560 4803 月度总薪酬 2420 2981 3678 4570 3236.63 年度总薪酬 29040 35772 44136 54840 38839.56 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 市场业务经理 职位等级 15 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3980 7000 12500 15800 8653.33 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 47760 84000 150000 189600 103839.96 月度福利收入 2295 4000 5000 5600 3530 年度福利收入 27540 48000 60000 67200 42360 年度保底现金收入 75300 132000 210000 256800 146199.96 月度变动薪酬 300 500 12250 19300 8200.67 年度变动薪酬 3600 6000 147000 231600 98408.04 月度总薪酬 6576 7692 27846 39938 20384 年度总薪酬 78912 92304 334152 479256 244608 2、市场业务主管 表 4.15 IT 制造行业市场业务主管薪酬状况 表 4.15 IT 制造行业市场业务代表薪酬状况 3、市场业务代表 IT 行业调查报告 第 24 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 市场业务主管 职位等级 9 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1515 2178 3242 4297 2579.25 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 18180 26136 38904 51564 30951 月度福利收入 375 1500 2625 2850 1500 年度福利收入 4500 18000 31500 34200 18000 年度保底现金收入 22680 44136 70404 85764 48951 月度变动薪酬 250 2150 4375 5050 2475.5 年度变动薪酬 3000 25800 52500 60600 29706 月度总薪酬 3884 6230 8900 10160 6554.75 年度总薪酬 46608 74760 106800 121920 78657 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 市场业务代表 职位等级 6 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1080 1200 1600 1840 1386.67 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 12960 14400 19200 22080 16640.04 月度福利收入 1100 2000 2000 2000 1400 年度福利收入 13200 24000 24000 24000 16800 年度保底现金收入 26160 38400 43200 46080 33440.04 月度变动薪酬 1250 2200 3100 3640 2166.67 年度变动薪酬 15000 26400 37200 43680 26000.04 月度总薪酬 3830 4400 5800 6640 4953.33 年度总薪酬 45960 52800 69600 79680 59439.96 第六节 销售部 1、销售/业务经理 表 4.16 IT 制造行业销售/业务经理薪酬状况 表 4.17 IT 制造行业销售/业务主管薪酬状况 2、销售/业务主管 IT 行业调查报告 第 25 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 销售/业务经理 职位等级 15 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3480 6000 12000 15600 8320 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 41760 72000 144000 187200 99840 月度福利收入 2400 4000 5000 5600 3600 年度福利收入 28800 48000 60000 67200 43200 年度保底现金收入 70560 120000 204000 254400 143040 月度变动薪酬 250 500 12250 19300 8166.67 年度变动薪酬 3000 6000 147000 231600 98000.04 月度总薪酬 6130 6800 27400 39760 20086.67 年度总薪酬 73560 81600 328800 477120 241040.04 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 销售/业务主管 职位等级 9 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2480 4000 4500 4800 3320 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 29760 48000 54000 57600 39840 月度福利收入 550 600 1800 2520 1366.67 年度福利收入 6600 7200 21600 30240 16400.04 年度保底现金收入 36360 55200 75600 87840 56240.04 月度变动薪酬 150 300 2950 4540 1966.67 年度变动薪酬 1800 3600 35400 54480 23600.04 月度总薪酬 4380 4500 7850 9860 6653.33 年度总薪酬 52560 54000 94200 118320 79839.96 3、销售/业务代表 表 4.18 IT 制造行业销售/业务代表薪酬状况 第七节 财务部 1、财务经理 表 4.19 IT 制造行业财务经理薪酬状况 IT 行业调查报告 第 26 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 销售/业务代表 职位等级 6 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1345 1730 2115 2346 1730 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 16140 20760 25380 28152 20760 月度福利收入 725 1150 1575 1830 1150 年度福利收入 8700 13800 18900 21960 13800 年度保底现金收入 24840 34560 44280 50112 34560 月度变动薪酬 925 1550 2175 2550 1550 年度变动薪酬 11100 18600 26100 30600 18600 月度总薪酬 3845 4430 5015 5366 4430 年度总薪酬 46140 53160 60180 64392 53160 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 财务经理 职位等级 14 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 4740 7000 10750 15700 8490 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 56880 84000 129000 188400 101880 月度福利收入 725 2300 4350 5340 2775 年度福利收入 8700 27600 52200 64080 33300 年度保底现金收入 65580 111600 181200 252480 135180 月度变动薪酬 0 120 6430 17572 6310 年度变动薪酬 0 1440 77160 210864 75720 月度总薪酬 6350 7650 18875 37550 17575 年度总薪酬 76200 91800 226500 450600 210900 2、财务主管 表 4.20 IT 制造行业财务主管薪酬状况 3、会计 表 4.21 IT 制造行业会计薪酬状况 IT 行业调查报告 第 27 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 财务主管 职位等级 9 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3581 3862 3975 4750 3614 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 42972 46344 47700 57000 43368 月度福利收入 305 410 500 1500 686.67 年度福利收入 3660 4920 6000 18000 8240.04 年度保底现金收入 46632 51264 53700 75000 51608.04 月度变动薪酬 0 50 205 3120 1057 年度变动薪酬 0 600 2460 37440 12684 月度总薪酬 3806 4073 4455 8250 5357.67 年度总薪酬 45672 48876 53460 99000 64292.04 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 会计 职位等级 5 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1675 2150 2500 2710 2095 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 20100 25800 30000 32520 25140 月度福利收入 0 155 270 660 296.25 年度福利收入 0 1860 3240 7920 3555 年度保底现金收入 20100 27660 33240 40440 28695 月度变动薪酬 0 0 137 1008 392.75 年度变动薪酬 0 0 1644 12096 4713 月度总薪酬 1788 2580 2916 4173 2784 年度总薪酬 21456 30960 34992 50076 33408 4、出纳员 表 4.22 IT 制造行业出纳员薪酬状况 第八节 客服部 1、客服经理 表 4.23 IT 制造行业客服经理薪酬状况 IT 行业调查报告 第 28 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 出纳员 职位等级 5 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1775 1800 2027 2692 1946.25 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 21300 21600 24324 32304 23355 月度福利收入 0 155 240 660 291.25 年度福利收入 0 1860 2880 7920 3495 年度保底现金收入 21300 23460 27204 40224 26850 月度变动薪酬 0 0 136 1008 392.75 年度变动薪酬 0 0 1632 12096 4713 月度总薪酬 1920 2071 2810 3878 2630.25 年度总薪酬 23040 24852 33720 46536 31563 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 客服经理 职位等级 13 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1330 1700 4350 5940 3220 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 15960 20400 52200 71280 38640 月度福利收入 1300 2000 3000 3600 2200 年度福利收入 15600 24000 36000 43200 26400 年度保底现金收入 31560 44400 88200 114480 65040 月度变动薪酬 250 500 2250 3300 1500 年度变动薪酬 3000 6000 27000 39600 18000 月度总薪酬 6530 7600 7650 7680 6920 年度总薪酬 78360 91200 91800 92160 83040 2、客服主管 表 4.24 IT 制造行业客服主管薪酬状况 表 4.25 IT 制造行业客服专员薪酬状况 3、客服专员 IT 行业调查报告 第 29 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 客服主管 职位等级 7 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1980 3000 3963 4540 2961.67 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 23760 36000 47556 54480 35540.04 月度福利收入 120 240 1620 2448 1080 年度福利收入 1440 2880 19440 29376 12960 年度保底现金收入 25200 38880 66996 83856 48500.04 月度变动薪酬 0 0 250 400 166.67 年度变动薪酬 0 0 3000 4800 2000.04 月度总薪酬 3850 4460 4693 4832 4208.33 年度总薪酬 46200 53520 56316 57984 50499.96 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 客服专员 职位等级 5 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 1140 1350 1865 2521 1654.75 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 13680 16200 22380 30252 19857 月度福利收入 120 1080 2125 2350 1165 年度福利收入 1440 12960 25500 28200 13980 年度保底现金收入 15120 29160 47880 58452 33837 月度变动薪酬 0 120 680 1472 560 年度变动薪酬 0 1440 8160 17664 6720 月度总薪酬 2634 3330 4075 4750 3379.75 年度总薪酬 31608 39960 48900 57000 40557 第九节 人事/行政部 1、人事/行政经理 表 4.26 IT 制造行业人事/行政经理薪酬状况 表 4.27 IT 制造行业人事/行政主管薪酬状况 2、人事/行政主管 IT 行业调查报告 第 30 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 人事/行政经理 职位等级 13 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 5000 5500 6700 10440 6408.71 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 60000 66000 80400 125280 76904.52 月度福利收入 500 800 2100 3200 1357.14 年度福利收入 6000 9600 25200 38400 16285.68 年度保底现金收入 66000 75600 105600 163680 93190.2 月度变动薪酬 0 0 306 7506 2658.86 年度变动薪酬 0 0 3672 90072 31906.32 月度总薪酬 6051 6210 7100 18840 10424.71 年度总薪酬 72612 74520 85200 226080 125096.52 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 人事/行政主管 职位等级 8 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 3500 3800 4175 4610 3587.14 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 42000 45600 50100 55320 43045.68 月度福利收入 335 500 650 1280 638.57 年度福利收入 4020 6000 7800 15360 7662.84 年度保底现金收入 46020 51600 57900 70680 50708.52 月度变动薪酬 0 0 226 2410 850.29 年度变动薪酬 0 0 2712 28920 10203.48 月度总薪酬 3900 4300 4736 7293 5076 年度总薪酬 46800 51600 56832 87516 60912 2010 珠三角制造业薪酬调查报告 3、人事/行政专员 表 4.28 IT 制造行业人事/行政专员薪酬状况 IT 行业调查报告 第 31 页 共 37 页 2010 年珠三角 IT 制造行业薪酬调查报告 职位名称 人事/行政专员 职位等级 5 单位：元（人民币） 2010 年 职位报告日期 25 分位值 中位值 75 分位值 90 分位值 平均值 月度基本薪酬 2050 2500 2789 2800 2276.86 年发薪月数 12 12 12 12 12 年度基本薪酬 24600 30000 33468 33600 27322.32 月度福利收入 80 260 500 1020 417.14 年度福利收入 960 3120 6000 12240 5005.68 年度保底现金收入 25560 33120 39468 45840 32328 月度变动薪酬 0 0 226 1250 436 年度变动薪酬 0 0 2712 15000 5232 月度总薪酬 2619 2800 3356 4390 3130 年度总薪酬 31428 33600 40272 52680 37560 第五章 第一节 主要结论和建议 珠三角八大类制造行业薪酬特征及趋势 表 5.1 不同行业月度总薪酬（平均值） 注：指不同行业相同职级月度薪酬，表示所属行业内各企业相同岗位平均 值。 IT 行业调查报告 第 32 页 等 职位族 级 … 15 14 13 … 部门经理Ⅲ级/ 总监Ⅲ级 部门经理Ⅱ级/ 总监Ⅱ级 部门经理Ⅰ级/ 总监Ⅰ级 共 37 页 IT 制 电器制 电子制 家具制 纺织服 五金 塑胶 模具 造业 造业 造业 造业 装业 行业 行业 行业 … … … … … … … … 20235 11263 9112 8935 10275 8997 11082 8170 17365 8354 7765 7291 7458 7426 7455 6762 10775 7631 6914 8790 5678 5936 6765 5757 … … … … … … … … … 9 主管Ⅲ级 6383 5475 6090 4909 4640 6051 5311 5453 8 主管Ⅱ级 5172 4133 4777 4029 4066 4467 4307 4808 7 主管Ⅰ级 4510 3797 4241 3476 2564 3643 2952 4234 6 专员Ⅲ级 4009 2865 3053 3051 2994 2927 2500 3514 5 专员Ⅱ级 2967 2359 2466 2501 2699 2671 2239 2756 4 专员Ⅰ级 2302 2145 2053 2242 2430 2076 1907 2461 3 助理Ⅲ级 1769 1772 1742 1810 1944 1622 1609 1657 2 助理Ⅱ级 1461 1254 1289 1652 1600 1246 1203 … … … … … … … … … … … 珠三角参与薪酬调研的八大类制造企业的组织结构较为简单，主管级别的上级领导直接 为部门经理，几乎没有专业经理层级。组织结构层次划分的简化，决定了珠三角参与调研的 八大类制造企业薪酬分布的单一性。不同等级员工之间的薪酬差距很明显，而且逐层递增。 助理、专员等级，相邻层级之间的差距平均在 200‐500 之间，主管相邻层级之间的薪酬差距 平均在 600‐1000 之间，而部门经理相邻等级之间的薪酬跨度比较大，在 1000‐6000 之间。 参与调研的 8 个行业中，相同职位，IT 制造业、电器制造业、电子制造业（微电子）薪 酬相对较高，纺织服装业、家具业、模具业薪酬较低。可见，科学技术的发展对薪酬水平存 在一定影响力，IT、电子等较为新兴的技术行业相比纺织服装、家具等传统行业薪酬水平要 高一些。 未来，珠三角制造行业的薪酬水平受城市发展和行业技术水平发展的影响，会产生更为 明显的差距，比如，随着ＩＴ技术的不断发展，ＩＴ制造行业将逐渐向ＩＴ创造行业发展， 薪酬水平也会随之提高。 第二节 人力资源管理建议 珠三角地区一直被称为“世界工厂”，曾是中国亿万农民工向往的热土，在经历 30 年 的快速发展后，珠三角劳动密集型经济发展模式的弊端凸现，沸沸扬扬的各类企业危机事件 折射出企业对发展与分配模式的思考。 受国际金融危机影响，引发的大面积“民工荒”，对珠三角地区制造企业影响更大。目 前，企业不仅要面对原材料、土地能源的紧缺和涨价等生产成本上升的压力，根据《劳动合 同法》的规定，及 2008 年和 2010 年广东省提高企业职工最低工资标准的要求，导致用工 成本上升；珠三角地区各类制造企业面临日益复杂的竞争环境。 如何抓住产业结构调整机遇，转“危”为“机”，建立核心的竞争优势，是目前各企业 急需解决的问题，针对制造产业具有知识密集、技术密集和人才密集的特点，人力资源建设 将是企业下一步发展关键环节。企业可以从以下几点进行不同程度借鉴： 一、 建立适应企业变革的人力资源管理体系 随着市场竞争、技术更新和其他社会因素的影响，珠三角地区企业未来必将面临持续的 发展变革，为适应变革，企业需要有一套相对灵活和具备高兼容性的组织与人员管理机制来 支撑企业顺应变革、持续发展。 企业人力资源管理体系在整体战略框架下，需要有更强的灵活性和对应性，对于市场销 售人员、一线生产技术人员和研发管理人员等不同背景人才必须采取相对应的管理方式，必 IT 行业调查报告 第 33 页 共 37 页 须从简单的用工管理逐步实现到人力资源管理，不断从组织管理、人才规划、人力资源管理 体系三方面来制定并完善人力资源管理策略。 二、转变对人力资源管理的认识 人力资源管理是分层级的：第一个层级是专业的人力资源管理，是人力资源部的工作； 第二层级是直线经理的人力资源管理；第三个层级是高层人力资源管理。如果把人力资源管 理分为战略部分和技术部分，高层更多的是战略人力资源管理，技术性的管理更多的集中在 人力资源部和直线经理身上，但是他们都要有战略意识。 很多企业常常认为人力资源管理仅仅是人力资源部的工作。其实另外两个层级的参与也 十分重要，举个直线经理人参与的例子：企业要对员工考核，如果直线经理和主管不能对这 个员工考核发言，就会产生很大的问题。第一个是信息问题，考核的时候，人力资源部对员 工的了解就不如直线经理对员工的了解，直线经理对员工的了解就不如一线主管对员工的了 解。第二个问题是执行问题，直线经理和一线主管如果没有很大的积极性来推行这个制度， 人力资源管理体系就很难被执行，而人力资源管理体系的执行对这个体系的有效性是至关重 要的。好多企业出现问题就是因为没有将制度的执行者根植于业务的活动之中。要做到这样， 做业务的人必须同时在做人力资源管理。第三个是反馈问题，在执行过程中，有的制度是对 的、有的是不对的。要靠直线经理和主管反馈，他们是员工最直接的领导。 信息、执行、反馈三个问题都会影响到人力资源管理效率。如果这三个问题同时存在， 企业人力资源管理体系一定是低绩效的。所以，人力资源管理的三个层级都要积极地参与到 人力资源管理工作中来。 三、建立合理的分配机制 19 世纪末意大利经济学家巴莱多发明了“二八定律”，杜拉克在其《成果管理》中也 对此进行了证明，认为 20%的人力资源创造了 80%的销售和利润，而 80%的人力资源只创造 了 20%的销售和利润。很多人据此提出报酬分配中的二八定律，认为报酬中的 80%应该分配 给创造了 80%利润的 20%员工，这种理论又被“核心人力资源理论”所强化。 从结果看，是少数人创造了大多数财富。但这个结论并不意味着 80%的人不重要，或可 以被忽略。通用电气前 CEO 韦尔奇认为，前 20%是最优秀的人，但中间 70%人做了最多的事 情，他们是公司的主体，也是 GE 业务成败的关键。"HPWay"（惠普之道）的五个核心价值观 之一是公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成。 因此，财富创造定律并不是分配定律，如果依照财富创造定律进行分配，会引起很多冲 突与不和谐，如：引发大多数人的不满意、组织内部冲突、员工用脚投票等。那么 20%的人 应该拥有多少收入比较合适呢？ 按照国际惯例，衡量一个国家收入分配差异程度的基尼系数在 0.2 以下，表示居民之间 IT 行业调查报告 第 34 页 共 37 页 收入分配“高度平均”，0.2～0.3 之间表示“相对平均”，在 0.3～0.4 之间为“比较合理”， 同时，国际上通常把 0.4 作为收入分配贫富差距的“警戒线”，认为 0.4～0.6 为“差距偏大”， 0.6 以上为“高度不平均”。其实，一个国家有所谓的基尼系数，一个企业也可以有收入分 布系数， 20%的人占有的收入首先应该大于 20%但不能超过公司薪酬总额的 50%。 四、有策略的应对薪酬上涨 1、转变对我国劳动力成本低廉的意识 我国劳动成本低廉是一个思维定势，已经成为过去式。现在正慢慢进入高劳动成本时代， 尤其是高端的管理人士、营销人士和技术人士。例如要招一个好点的程序开发人员，还能做 团队领导的，一年可能就得 20 万，要招一个销售方面的领导人，有 3 年 5 年经验，天资还 可以，就得 15-20 万，而且还很难买到他的忠诚。这是第一个应对之策，转变思维，意识到 即将进入到高劳动成本时代。 2、重视总体薪酬思维 总体薪酬的想法是主张高底薪低奖金，把货币报酬当保健因素，把非货币报酬当激励因 素，货币报酬满足员工，激励的设计主要集中在非货币报酬方面，通过多用非货币报酬来节 省劳动成本。 学会用总体薪酬，而不是货币报酬来解决问题，货币报酬的作用是有限的，受支付能力 限制，和员工感觉的限制。货币报酬遵循激励作用递减的规律，10 年前 100 块钱有很大的 激励作用，10 年后 100 块钱基本上就没作用了。随着时间推移和收入增加，既定的货币报 酬到了某一个时间点后就不再有任何作用。从某种意义上讲，我国大部分企业薪酬经理的思 维，是货币报酬导向的，而不是总体薪酬导向的。 3、有效发挥薪酬作用——买聪明而不是买辛苦 美国人的周平均工作时间可能比中国人要短，但是我们的生产力只有他们的十分之一。 我们工作更长的时间，产生更低的生产率，他们更短的时间，却有更高的生产率，原因在哪 里？原因就是他们的薪酬制度更多是买聪明的，而我们的薪酬制度更多是买辛苦的。管理学 里面有一个很重要的命题和说法是这样的，是让员工更加聪明地工作还是更加辛苦地工作， 是管理水平的分水岭。薪酬管理的重点目标是鼓励员工聪明地工作，而不是鼓励员工辛苦地 工作。 聪明工作两个法宝，一个是团队合作，第二个是员工参与。美国人的激励计划 90%是团 队激励的，中国人的激励计划 90%是个人激励的。国内企业未来应对薪酬增长的一个策略可 以通过更多地鼓励聪明从而提高员工的绩效，最终间接地节省劳动成本。薪酬鼓励聪明，而 不是鼓励辛苦，这样可以大幅度提高绩效，从而间接节省劳动成本。 4、增加劳动时间而不是新雇佣员工 IT 行业调查报告 第 35 页 共 37 页 2010 珠三角制造业薪酬调查报告 美国的经验之一，应对劳动成本上涨比较好的方法是，延长劳动者的加班时间而不是雇 佣新员工。雇佣新员工会增加固定成本，比如福利和固定报酬。延长劳动时间只是增加加班 成本，而且不用费那么多培训费和解雇费用。 IT 行业调查报告 第 36 页 共 37 页 广东智通人才连锁股份有限公司 广东智通人才连锁股份有限公司（简称“智通人才连锁”）1995 年创立于东莞市，是 中国领先的人力资源解决方案提供商，已为超过 150 万家企业和 1500 万求职者提供专业的 人力资源服务，是广东省唯一荣获“著名商标”称号的人力资源服务机构。 智通人才连锁建立了覆盖招聘会、招聘报、招聘网、猎头服务、人才派遣、职业培训、 HR 杂志和论坛的完善产品体系，同时，不断提升跨区域服务能力，在全国开展连锁运营， 目前已在东莞、佛山、江门、中山、郴州、长沙、西安、武汉、重庆、南昌、宁波、荆州等 十余个城市设有连锁公司，依托专家服务团队和客户需求分析系统，整合资源，为企业提供 定制化的人力资源招聘解决方案，通过项目式运作，提供一揽子的招聘服务集成，一站式解 决企业的人力资源需求。 智通人才连锁不断推进公司信息化建设，通过自主研发与技术创新，形成一套业界领先 的人力资源服务体系、信息管理系统和庞大的人才数据库，构建了公司独特的核心竞争力， 被认定为“国家高新技术企业”。 智通人才连锁立志要做一个对社会有贡献、负责任的环保型企业，力争成为中国最优秀 的人力资源服务公司。 博睿资讯人力资源综合服务 北京中商博睿资讯有限公司（以下简称博睿资讯）是薪福卡企业管理服务（北京）有限 公司旗下子公司，是充分集成顶尖学府清华大学、北京大学、中国人民大学等的优势和资源， 联合各大跨国公司、中央企业高级管理人才，为提升中国企业现代化管理水平，实现企业战 略目标而组建的专业培训与咨询服务机构。 二十一世纪的企业正面临着各种复杂多变的管理和发展的新课题，市场及客户的需求变 化、竞争对手的压力、社会价值观的多元化、员工发展的新要求、组织和团队文化的建设等 等，传统的管理模式已面临着极大的挑战。博睿资讯从成立伊始就一直在努力探索、思考并 解决这些问题。 博睿资讯集合的一批资深专家教授通过努力协作，为广大企业的发展注入了新的思想和 理念，培养出一批批优秀的人才，不断满足企业战略对各层次员工能力的新需求，为合作企 业实现自己的战略目标做出了卓越贡献。 IT 行业调查报告 第 37 页 共 37 页
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薪酬 / 绩效设计整体思路
薪酬 / 绩效设计整体思路 企业人力资源管理框架： 招聘 / 配置 员工发展 战略规划 • 制定公司战略愿景 及各阶段发展目标、 措施 岗位 设计 战略规划 招聘 / 配 置 系 管 员工 发展 理 价值定位 胜任能 力模型 织 划 组 功 能 规 岗位设计 关 • 发展计划 • 关键员工管理 激励 奖惩 价值定位 业绩 考核 • 确定员工与企业的 关系 • 确定人力资源管理 基本原则 体 力 人 工 薪 划 规 源 资 员 系 酬 • 人员招聘 • 定岗 / 晋升 / 淘 汰 业绩考核 • 岗位设计 • 岗位职责界定 • 建立完整的考核体系 激励奖惩 战略定位 平台体系 运作体系 • 根据业绩，建立激励机 制 * 红色字体为重点介绍内 容 1 1 • 薪酬体系咨询方法 • 绩效管理体系咨询方法 2 2 全面薪酬由四个部份构成 基本工资 浮动薪酬 ( 奖 金) 关键因素 • 职位在公司中的 相对价值 • 市场薪酬 • 公司盈利情况 • 业绩 • 职位薪酬水平 计算方法 根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定 可选择 方案 • 领先策略 • 适中策略 • 滞后策略 + 福利 长期激励 • 国家政策 • 公司规定 + 浮动工资 \ 目标 奖 金数量乘以业 绩 得分 根据政府和公司 具体规定 • 现金福利 • 非现金福利 • 佣金 • 绩效奖金 • 利润分享 3 • 员工业绩 • 对公司的重要程 度 + 根据具体方案 = 总薪酬 • 股票期权 • 员工持股 3 员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用 招聘 激励 机 挽留 基本工资 浮动工资 员工福利 长期激励 老师电话： 15267324630 微信同号 ( 高层 ) 4 4 具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的 重要措施 股权收入 总收入 100% 基本 工资 老师电话： 15267324630 微信同号 机 建议的措施 • 股权比例取决于职位贡献 • 通过职位评估确定职位价值 • 收入多少取决于整体盈利水平 • 根据职位价值确定股权比例 目的 激励 • 期股分红与个人业绩挂钩 年收入规 划 绩效 工资 原则 • 薪酬标准取决于职位贡献、行 业薪酬水平和企业薪酬定位 • 实际收入取决于人个业绩 5 • 年收入规划保持行业中位水平 • 绩效工资与公司整体和个业绩 挂钩 吸引 5 股权收入已成为薪酬的重要构成部份，并有逐步增大的趋势 国际职位薪酬结构统计 6 6 职位评估与付薪理念 职位管理 绩效管理体系 职位说明 目标设定 根据职位付薪 根据业绩付薪 职位评估 绩效考核 薪酬政策 人才能力发展 能力管理体系 7 根据能力付薪 7 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系 统地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样” 8 8 职位评估的主要方法 从各个因素来评价一个职 位 从整体上评价一个职位 定性法 定量法 职位与标准比较 职位分类法 计分法 职位间相互比较 排序法 市场定价法 9 9 职位评估方法比较 简单 排序法 特点 职位分类法 市场定价法 根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重 要性、工作 复杂 性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 • 简单 • 易解释 • 易维护 • 易修改 优势 • 适用于工作序列 • 潜在的偏见 局限 复杂 • 可能过分强调某 一特定的因素 • 不常见的职位被 “强迫”分类 • 潜在的偏见 标准因素计分法 定制因素计分法 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点 • 与职位市场价值 紧密相关 • 迅速比较不同组 织不同职能间的 职位价值 • 比较不同职能部 门间的职位 • 可信度高 • 非标准职位的放 入需要解释 • 市场数据缺乏或 变动很大时会带 来困难 • 不稳定 10 • 与市场价值有关 • 稍欠灵活 • 管理复杂 • 客观、连续性 • 需通过研究确定 因素 • 管理和实施复杂 10 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 对象 贡献 沟通 影响 组织 知识 创新 团队 复杂性 创新 知识 应用范围 11 11 明确分出岗位的级别 评估得分 职级 评估得分 职级 评估得分 职级 26-50 40 426-450 56 826-850 72 51-75 41 451-475 57 851-875 73 76-100 42 476-500 58 876-900 74 101-125 43 501-525 59 901-925 75 126-150 44 526-550 60 926-950 76 151-175 45 551-575 61 951-975 77 176-200 46 576-600 62 976-1000 78 201-225 47 601-625 63 1001-1025 79 226-250 48 626-650 64 1026-1050 80 251-275 49 651-675 65 1051-1075 81 276-300 50 676-700 66 1076-1100 82 301-325 51 701-725 67 1101-1125 83 326-350 52 726-750 68 1126-1150 84 351-375 53 751-775 69 1151-1175 85 376-400 54 776-800 70 1176-1200 86 401-425 55 801-825 71 1201-1225 87 12 12 通过岗位评估确定岗位价值 评估前 评估后 总分数 610 岗位级别 63 Director 总监 590 62 Manager 经理 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 GM 总经理 13 13 作为一个公平的工资等级的基础 • 无薪资结构 90000 • 薪资为随意的决定 80000 • 明显的内部不公平 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 4 4 4 14 14 基于职位等级的薪酬结构 • 有薪资结构 90000 • 根据实际情况更新 80000 • 根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 4 4 4 15 15 设计与级别相联的薪资结构 15 ， 00 0 浮动幅度 10 ， 00 0 5 ， 00 0 薪酬曲线 16 16 职位与任职者比较 等级 任职者 职位 • 找不到称职者 的前提下，可 适当撤分职责 • 适当的压 力促使其 能力提高 17 • 衍生出新的 职责，并重 新评估 17 宏观了解岗位间的互相关系 示意 管理层次 总裁 职位等级 61 60 59 高级管理层 总经理办公室 贸易事业部 人事部 财务部长 人事部长 财务经理 劳资科长 财务主任 薪酬主管 副总裁 58 55 经营财务部 总裁 部长 57 56 中级管理层 信息中心 信息中心经理 总裁助理 54 53 初级管理层 专业技术人员 52 51 50 49 一般专业人员 外销主管 总裁秘书 招聘主管 高级外销员 会计 48 初级外销员 47 部门秘书 46 45 普通员工 系统维护员 人事助理 出纳 44 接待员 43 司机 18 18 以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性 确定薪资水准的两维准则 强 - 以当地和行业薪酬 水 平为 参照 标准， 体现 外部竞争性 外部竞争性 • 外部竞争性： 合理的薪资体 系 弱 低 内部公平性 高 • 内部公平性： - 根据不同高管职位贡献大小、能力要 求 高低，确定位职薪酬水平，体现职 位间 的公平性 19 19 根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 20 20 薪酬参数 薪资水平 a: 某等级最大 值 b: 某等级最 a-小值带宽 / 层 b: 宽 c相邻等级的重叠 d: a g c f 政策线或薪资线 e 某等级中位值 e,f,g: 相邻等级中位值 f-e,g-f: 级差 d b 职级 老师电话： 15267324630 微信同号 21 21 对位入级是…… • 根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识 经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。 老师电话： 15267324630 微信同号 22 22 职级分位划分及相关说明 说明 D 最高值 • 分位分布规律 职级带宽 - 原则上在足够样本数的基础上，部门 内员工职级分位呈正态分布，即： A:B:C:D=20%:30%:30%:20% C B A 中位值 最低值 • 各分位人员特点： - A 分位：初任职者或能力目前还未 达 到职位要求的人员； - B/C 分位：能力基本达到或达到职 位 要求的人员； 职级分位按从低至高 的顺序依次 A 、 B 、 C 、 D 四个分位 - D 分位：完全胜任，部份能力超过 职 位要求的人员； 23 23 • 薪酬体系咨询方法 • 绩效管理咨询方法 24 24 以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力 战略规划 / 年度经营计划 绩效考评体系 能力开发 帮助 / 自学 教育 / 培训 • 函授考育 • 入职培训 • 专业能力 培训 • 管理技能 培训 • …… • 推荐书籍 • 资格取得 • …… • 目标设定 ( 委托工作 ) • 完成目标 ( 自我控制 ) • 结果评价 ( 自我 + 上 司) • 在过程中发现差距 • 制定能力提升计划 能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查 / 技能分析 人事考核 • • • • 发展 / 福利待遇系统 晋升 收入 • 职位 A • 基本工资 • 职位 B • 浮动工资 • 职位 C • 特别奖励 • …… • 股权 晋升 晋级 / 奖金 福利 • 旅游、休 假 • 表彰 • …… 福利 业绩 能力 / 素质 自我发展愿望 上司评价 / 推荐 25 25 绩效管理第一步：制定绩效指标 制定绩效指标 签订绩效合同 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素，并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门，形成一套考核指 * 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效合同 26 绩效考核 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 • 绩效考核结果 26 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是 ... 关键业绩指标能 ... • 对公司战略目标、年度目标的分解，并随公 司战略的演化而被修正 • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况 • 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量 指标部分包括效益指标和运营指标。定性指 标包括与业务发展战略相一致的工作目标等 • 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 • 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有 操作的反映 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 • 由高层领导决定并被考核者认同的 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个 客观基础 • • 27 27 三种常用的绩效指标制定方法 关键业绩指标 KPI 关键管理流程 • • • • • • • 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 …… 平衡计分卡 经济增加值 高层管理人员 BSC • 财务指标 • 内部管理流程指标 • 客户指标 • 学习增长指标 EVA 其它业绩衡量指标 主要是非财务指标 基层管理人员 28 28 三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不 同的绩效管理策略和方法 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 BSC EVA KPI 优化组织结构，建立 创新体制 整合资源，以矩阵为 主导 权力分散，以事业部 为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 期 企业失去活力 ，需重组以创 新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除内 部危机 增长期 成熟期 衰退 KPI ：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC ：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶 段 EVA ：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本 29 管理 下一周期； 再兴 29 典型的 KIP 业绩指标分解方 法 主要业绩驱动举措 • 维护渠道关系和 数量 厂商销售政策引 导，优化产品组 合 厂商关系 • • • 回佣后毛利 产品 高效策划市场 费用的使用 • 市场费用占销售收入比 例 市场 • 高效使用销售 管理费用 • 销售管理费用占收入比 例 渠道 • • 优化物流调度 减少转储次数 • • 单台产的平均直接营运 费 转储次数 运作 运作 • • 加快应收帐款周转 及时报告应收帐款 信息 • • 应收帐款周转率 营运信息准确及时性 渠道 / 大客 户 运作 平均存货 • • 存货周转率 运作 – • 加快存货周转，优 化物流调度 准确预测产品销售 情况 及时销售库存产品 • • 存货周转率 存货周转率 产品 渠道 X X 价格 毛利率 市场费用 – 费用 + 销售管理费用 + 其它事业部 息税前利润 事业本部投 资资本回报率 • • • 销售收入 + 扩大品牌知名度 发展行业客户 市场 大客户 示意 各事业部 息税前利润 • • 适用岗位 产品品牌知名度 行业客户数量，行业客 户收入增长 渠道数量，渠道收入增 长 产品目标销量完成率 销量 笔记本事业部 息税前利润 对应 KPI 仓储运输费 • • + 渠道 产品 其它 笔记本事业部 流动资金 各事业部平均 占用营运资本 + 其它事业部 流动资金 + 事业本部 固定资产 平均应收帐款 + • 平均应付帐款 30 30 绩效指标与战略关系图 关键措施 绩效指标 财务角度 • 财务指标 投资回报 运营效率 降低成本 - 提高股东价值 利润空间 资产效率 拓展新业务 • 净利润 • 拓展新业务 提高客户价值 - 清风、胡桃皓月销售业绩 • 销售收入指标 - 古典项目成功 • 投资项目成功 • 提高客户价值 - 提高单店进货额指标 客户角度 关系 价格 质量 功能 时间 品牌 - 缩短并达成制造周期 - 提高终端质量与竞争力 - 提高产品研发效率 • 单店销量指标 • 按即定周期准时交货率 • 客户满意度达成率 • 产品开发成功率及时率 • 降低成本 - 产品质量提高 流程角度 设计 采购 生产 - 降低工艺成本 - 降低制造成本 营销 - 降低销售行政设计费用 - 提高劳动生产率 配送 人 力资源 / 财务 / 信息 • 一次交验合格率 • 工艺成本目标达成率 • 采购制造目标达成率 • 费用预算指标 • 人均产出率 • 提高资产效率 培养与发展角度 - 压缩库存 • 达成设定库存 - 降低材料和产成品不良率 • 材料和产成品不良率 员工培养与能力提升 + 企业文化 31 31 绩效指标分解 (1/3) 策略 / 措施 层面 财务 客户 降低成本 提高资 产效率 拓展新业务 责任人 绩效指标 总经 理 设计 总监 营销 总监 生产 总监 行政 总监 净利润 渠道客户满意度 员工满意度 提高客户价值 提高净资产收益率 提高客户满意度 中层管理人员流失率 销售收入指标 沙发、餐桌椅占收入比 工程营业收入 工程营业收入 外贸拓展 外贸销售额 古典业务投资 项目计划完成率 巩固老产品 （胡桃销售 收入，含皓 月） 胡桃销售收入指标 沙发、餐桌椅占收入比 清风销售收入 运营 32 32 绩效管理第二步：确定衡量标准、签订绩效合同 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效考核 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素，并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门，形成一套考核指 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效考核结果 • 绩效合同 33 33 绩效合同 - 营销总监 （ 1/2 ） 受约人姓名： 发约人姓名： 部门： 发约人职位： 合同有效期： 签署日期： 受约人签字： 发约人签字： 关键绩效指标 财务指标 (30%) 年 度 运营 / 客户指标 (60%) 员工培养指标（ 10% ） 财务指标： 30 % 运营 / 户客指标： 60 % 员工培养与能力提升指标： 10 % 年度目标 权重（ % ） 净利润 2125 万 30% 四个季度绩效平均得分 —— 40% 重点工作评价 —— 20% 员工培养与能力提升指 标 高质量地完成部门经理培养计划 10% 关键绩效指标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重（ % ） 2731 3262 3754 5158 22% 配套比 18% 18% 18% 18% 5% 销售收入 705 1581 2122 3185 11% 配套比 22% 22% 22% 22% 2% 外贸销售收入 375 375 375 375 3% 工程销售收入 250 250 250 250 2% —— —— —— —— 20% ≤2.5 万 ≤2.5 万 ≤2.5 万 ≤2.5 万 3% 胡桃 / 皓月 销 售指标 季 度 权重类别 清风销售指标 运营指标 (85%) 销售收入 终端卖场质量形象维护评价 库存成品不良额 备注 备注 34 绩效指标说明及计算方法 指标名称 算式 数据采集 / 考核部门 备注 当年应付工资、应付奖金、应付税金，材 料与产成品及设备的报损及跌价损失，坏 帐损失应扣除后作为衡量标准 净利润 达成率 = 实际净利润 ÷ 计划净利润 ×100% 财务部 渠道客户满意度 由渠道客户按标准打分 物流部 销售收入指标 达成率 = 实际销售收入 ÷ 计划销售收入 ×100% 财务部 销售收入指标包括与该产品配套的桌椅和 沙发 配套比 达成率 = 实际配套比 ÷ 计划配套比 ×100% 财务部 配套比为与某产品配套的桌椅、沙发销售 收入与该产品销售收入的比例 实际费用≤预算：得 10 费用预算控制指标 财务部 分 实际费用＞预算：得 0 分 员工满意度指标 由直接下级按标准评分 人力资源部组织直接下级 重点工作目标评价 由直接上级按评分标准及约定的目标对目标责任人考核 直接上级 研发计划完成率 达成率 = 实际按期完成数 ÷ 研发计划数 ×100% 物控部 生产计划完成率 达成率 = 按时交货批次 ÷ 计划生产批次 ×100% 物流部 35 依照计划约定时间，从立项始，定额作业 书完整性输出接收止，为研发完成。折计 天数。 生产周期亚光不少于 9 天；亮光不小于 12 天，品种规模小于等于 45 个 / 日； 日产能 小于等于如下套数： 8 月及以 前： 270 套 / 日； 9 月： 290 套 / 日； 10 月 11 月： 340 套 / 日； 12 月： 450 （ 430 ）套 / 月。套 = （总交 付量 × 销售单价） /2900 元。交货数：不 能 凑足单个产品的包件不能计交货数：以 最后一个包件入库日作批次完成的时间 35 绩效管理第三步：绩效考核 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效考核 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素，并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门，形成一套考核指 * 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效考核结果 • 绩效合同 36 36 绩效考核包括业绩和能力两个部份 业绩评估 能力评估 • 考核关键绩效指标的完成 情况 • 根据职位胜任能力标准，对 能力进行评估 总体评估 • 根据业绩评估结果确定绩效工 资和期股分红 • 综合考虑业绩和能力评估结果， 决定员工奖惩、晋升或淘汰 • 以能力评估结果为基础，制定 针对性的能力提升计划 37 37 采用目标考评卡对高管进行业绩评估 考评人 目标考评卡 名称 / 类别 年 度 考 评 效益指标 目标 权重 被考评人 实绩 时间 得分 净利润 净资产收益率 客户指标 运营指标（四个季度的平均分） 员工培养指标 重点工作目标 月 度 考 评 运营指标 总计 重点工作目标描述 评估标准 自评分 上级评分 权重 加权得分 重点工 作目标 备注 ： 小计 1 、考评期初被考评人与直接上级商讨确定当期重点工作内容及目标，由 被考评人填入此表相应栏 目 2 、考核期末，被考评人对重点工作目标进行 自评后交直接上级，直接上级对重点工作进行评价并 打分后交人力资源部 3 、人力资源部接到此表后收集相关考评数据，计算并填入各项考评得分 38 38 业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法 需回答的关键问题 目标要素 举例 为什么 目的 • 提高及时交货率 做什么 措施 • 改善生产工艺 • 改善生产过程控制 目的 目 标 水 平 本期 目标 措施 现状 什么程度 何时 目标水平 时间 • 统配率 90% • 生产周期 35 天 时间 重点 课 题 • 9 月底以 前 • 目标水平为当期对“目的”的实现标 准 • 对跨考评期间的改善项目，也可将 “措施”在当期的完成进度作为目标 水平 39 39 业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法 示例 当期 目标要素 内容 1月 目的 实现年销售收入 1 亿元 措施 开拓 15 家代理店 下期 2月 3月 4月 5月 6月 代理店调查 / 排序 个别 计划 竞争对手调查 考查代理店 谈判 / 签约 试销 当期目标 评价标准 当期活动 成果 时间 代理店调查 / 排序 代理店调查报告 2 月底 竞争对手调查 竞争对手调查报告 3 月底 考察代理店 代理店考察报告 3 月底 40 将措施尽可能分解为当 期能完成的目标，将有 利于目标实施的控制与 评价 40 业绩评估要点之二：重点工作目标的评价方法及标准 重点工作目标描述 评估标准 自评分 上级评分 权重 加权得分 重点工 作目标 • 目标责任人进行自我评价 / 打分 后 交直接上级 • 直接上级按下述标准对目标执行人 工作结果评行评价 评分标准 得分 评分标 准 12 分 • 结果超过设定 的目标水平 10 分 8分 6分 • 结果达到设定的 目标水平 • 质量或进度未完 全达到设定的目 标水平但可以弥 补，对整体影响 不大 • 质量或进度与设 定的目标水平有 较大偏差，需投 入较大资源才可 弥补 41 4分 • 结果与设定的 目标水平存在 重大偏差，结 果几乎不可用 41 业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准 (1/2) 服务承诺指标 序号 服务承诺指标 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2 • 行政总监与其他总监共同商讨 3 确定 5 项以内的关键服务事项， 4 并确定服务输出质量的评定标 5 准及权重 100% 合计 服务承诺评分标准 得分 评 分 标 准 12 分 10 分 • 服务质量高于 约定的标准 • 服务质量 达到 约定标准 8分 • 服务质量未完 全达到约定的 标准 • 能及时整改并 满足要求 42 6分 • 服务质量低于 约定的标准 • 能及时进行整 改，但结果仍 难满足要求 4分 • 服务质量低于 约定的标准 • 对低于服务标 准的事项长期 不改 42 业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准 服务承诺评价表 评议部门： 类别 服务承诺事项 费用报销 财务 衡量标准 凡报销现金费用 , 手续齐全从接收之日起 , 两天 内 完 成 权重 评分 部门负责人： 加权得分 评分说明 接单和核销人员接受和发放始直接在单据上填好日期，由接单人员 每 天 小 结 ， 每 月总结后在次月 5日前报人力资源 4% 10% 报表的及时率 各类报表严格按规定时间报出（详见附件） 良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同） 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 4% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 物流单据的审核 接 单 （ 每 张 单 ） 30 分 钟 内 审 核 结 束 5% 核单人员书面接单和发单，由物流部考核并将结果报人力资源 到公司正式上班：员工 7 日内，行政管理人员 招聘及时率 （基层 10 个工作日、主管 20 个工作日内、部 门经理 45 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 10% 报道之日由接收部门书面接收，后由人力资源统计行政总监审核 个工作日内、总监 90 个工作日内） 人力 资源 合同签定率 100% （通 过 试 用 期 员 工 ） 4% 人力资源统计行政总监审核 人事挡案完整 率 100% 3% 财务工资会计统计 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 4% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 接触的各部门评价良好（各部同） 2% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 各类报表严格按规定时间报出（详见附件） 3% 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 良好的服务态 度 人事报表及时 率 信息 服务 每日一次，需要备份数据详见附件 网络安全 不造成对工作的影响 5% 由人力资源组织调查获得 硬件的维护 4 小时内解决 6% 需要维护和维护好接收单据交一份接单人员，由接单人员周、月统 计 后 于 次 月 5 日前交人力资源部 良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同） 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 3% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 统计资料的报出 办公 室 由财务检查和存放，于次月初交经行政总监审核的报表给人力资源 部 10% 数据备份 各类统计表严格按规定时间报出（详见附 件 ） 10% 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 报表的及时率 各类统计表严格按规定时间报出（详见附件 5% 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 3% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同） 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 合计 100% 43 43 业绩评估要点之四：渠道客户满意度指标考核办法 年富得宝渠道客户满意度调查表 客户名称 地址 类别 组装时间 厅柜 书房的书桌 产品 质量 评份标准 项目 四门衣柜 联系电话 10 分 8分 6分 4分 2分 20 分 钟 / 件 30 分 钟 / 件 40 分 钟 / 件 50 分 钟 / 件 60 分 钟 / 件 20 分 钟 / 件 30 分 钟 / 件 40 分 钟 / 件 50 分 钟 / 件 60 分 钟 / 件 6 分钟 / 件 10 分 钟 / 件 15 分 钟 / 件 20 分 钟 / 件 25 分 钟 / 件 包装美观 行业最好 与嘉豪 / 皇朝相当 比嘉豪 / 皇朝略差 功能 功能很多且非常实用 功能较多且较实用 有一些功能且实用 功能很少基本实用 功能单一且不实用 色彩 高贵超前 非常美观大方 比较美观 造型 高贵超前 非常美观大方 产品风格当地市场接受度 ＞ =90% = 8 0% 产品性能价格比 特别好 很好 比较好 一般 很差 投诉处理及时性（从投诉到处理结案的时间） 6 小时 12 小 时 18 小 时 24 小 时 48 小 时 ＜＝ 2% ＜＝ 5% ＜＝ 7% ＜＝ 10% 小 于 等 于 15% 8天 12 天 16 天 20 天 30 天 ＞＝ 95% 80% 70% 65% 60% 95% 80% 70% 65% 60% ＜＝考核价 ＜＝约定价 ＞＝ 5% ＞ ＝ 约 定 价 10% ＞ ＝ 约 定 价 15% 95% 80% 70% 65% 60% 95% 80% 70% 65% 60% 销售人员服务评价 非常满意 满意 一般 不满意 很不满意 物流部门服务态度 非常满意 满意 一般 不满意 很不满意 95% 80% 70% 65% 60% 合理，有较强的竞争力 合理，与同行相当 基本合理 不合理 很不合理 返修率 建店周期 ( 从签约至饰品到位摆场结束止 ) 定单首次发货率 (5 日内，首次发金额达到订单 金 额 百分比 ) 首次发货及时率（从发出订单到收到货物的时 间 不 超 约定的标准） 运输价格 营 销 服 务 退货处理及时性（从退货发出到结案，约定的 运 输 时 间 +7 日 ） 补件及时性 ( 从退货发出到结案，约定的运输 时 间 +7 日 ） 服务投诉处理及时性（ 3 日内完成） 销售政策有效性 44 评价得分 一般 过时单调 比较美观 一般 过时单调 = 7 0% = 60 % ＞＝ 50% 44 业绩评估要点之五：量化指标的评分方法 量化指标评分标准 指标完成率 % 得分 完成率≥ 120% 120% ＞完成率≥ 60% 60% ＞完成率 12 分 10 分 × 完成率 0分 得分 12 分 正向完成率 = 实际 ÷ 计 划 负向完成率 = 计划 ÷ 实际 10 分 6 分 0 60% 100% 120% 例：销售计划完成率等 例：存货周转天数达成率 计划达 成率 % 45 45 绩效考核包括业绩和能力两个部份 业绩评估 • 考核关键绩效指标的完成 情况 能力评估 • 根据职位胜任能力标准， 对能力进行评估 总体评估 • 根据业绩评估结果确定绩效工 资和期股分红 • 综合考虑业绩和能力评估结果， 决定员工奖惩、晋升或淘汰 • 以能力评估结果为基础，制定 针对性的能力提升计划 46 46 胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来 的深层次能力特征 可见的 外显的 优秀干部 一般干部 • 大专以上管理专业 • 10 年工作经验 知识 技能 • 大专以上管理专业 • 10 年工作经验 • 外显的知识、技能已难 以判断人才的潜能、是 否胜任职位的要求 • 胜任能力是通过对动机、 特质、知识、技能等进 行综合考量而确定的能 力衡量标准，能显著区 分优秀于一般绩效的个 体特征 • 权威、探讨、启 发下属怎么做 社会角色 • 权威、要求下属 怎么做 • 我们可以做好 自我概念 • 我可以做好 • 宏观的 / 全面 的 • 权力动机 特质 • 具体的、细致的 动机 • 个人功绩 深藏的 内隐的 47 47 能力评估标准 评估标准 能力 / 类别 权重 总经 理 营销 总监 设计 总监 生产 总监 行政 总监 经常使用强制手 段使下属服从 10% 5% 5% 5% 5% 偶尔出现授权后 管理不力 授权过度或不足 造成管理不善 10% 5% 5% 5% 5% 有较强的协作能 力和适应能力 进行一般协作且 适应力不强 倾向独立行事 7% 10% 10% 10% 10% 能合理配置资源 基本能按计划推 进 工作重点不突 出 , 计划经常受 阻 , 时常需要 帮助 工作无重点 , 安 排失当 , 在帮助 下仍常达不到目 标 8% 10% 10% 10% 10% 对公司情况不是 很熟悉，制定的 规则存在不合理 方面 只了解公司局部， 制定的战略规划 出现较明显的差 错 10% 5% 5% 5% 5% 10 分 7.5 分 5分 2.5 分 具有很强的影响 力与号召力 能有效的引导同 事及下属 有时要借用行政 手段使下属服从 合理授权 授权全面精确且 管理效果很好 合理授权且管理 顺畅 协作能力 充分与他人协作 并能主导活动的 顺利开展 执行能力 能抓住重点 , 合 理配置资源完全 按计划有序推进 规划能力 掌握公司的组织 了解公司情况， 情况，做出超前、 及时、合理的制 准确的远景规划 定公司的战略规 划 领导素 凝聚力 质 48 48 基于业绩的全面激励 手段 绩效工资 货币 奖金 长期激励 目的 物质奖励 实物 • 把员工的努力 导向正确的方 向 奖品 增加感情的活动，如聚 会，郊游 休假 休假 • 激励员工发挥 其最大的潜能 旅游 晚餐、戏票等 主管夸奖 荣誉 精神奖励 业绩公布 升迁 职业发展 降职 / 解 雇 49 49 根据业绩计发绩效工资和期股分红 定义 奖 金/利 润分享 总收入 100% 根据职 位 / 能 力确 定的年 收入 绩效 工资 基本 工资 考核 / 发放频 度 • 按所持分享比例和业绩计算利 润分享金额 • 年底 • 与绩效指标完成情况挂钩 • 每季 - - 销售计划达成率 存货周转天数 重点工作目标评价 …… • 固定的工资收入 50 • 每月发放 50 基于业绩的薪酬分配比例 薪酬分配曲线 薪酬分 配比例 120% 得分≥ 12 分 12 ＞得分≥ 6 6 分＞得分 分配比例 120% 得分 ÷10 分 ×100% 0% C 100% 60% 0 绩效得分 B A 6 10 12 考评得分 51 51 根据薪酬分配比例计算绩效工资和利注分享 利润分享 = 净利润 × 分享比例 × 年度薪酬分配 比例 绩效工资 = 季度绩效工资额 × 季度薪酬分配比例 52 52 根据业绩矩阵强制排名的结果，对不同类型的员工制定针对性的发展措 施 最优秀的 5% 员 工 A: 计划职位提升或 高 C: 发出警告、 特 殊项目 进行指导、 安排不同职位 A+: • 制定相应的职业 发展计划 • 给予他们奖励 能力 A: 明确能力发展 重 点以提升整体 能力 中 B: 不动这部分 低 C-: 淘汰这部 分 人员 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 低 最差的 5% 员 工 中 高 绩效 53 53
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【薪酬管理岗】员工年终工作总结汇报
薪酬管理岗 202X 年工作总结 202X 年，是培训中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳 扎稳打寻求发展的一年。作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗 位上刚刚起步的一年，这一年里，在上级领导的指导下、周围同事的 帮助下，积极工作，努力学习，认真完成了上级和中心领导交办的工 作任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工作情况作一简要总结 具体如下： 一、薪酬发放及日常薪酬管理工作 自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完 成薪酬管理的各项工作。认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、 考核统计工作，并且在准确、及时发放薪酬工资的基础上，每月从 OA 中上传当月工资单，让每位职工及时了解自己的工资及变动情况 。 在让每位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督，督促自己在 这个岗位上做的更加认真、仔细。 -1- 认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工 作。一是认真按照各项考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并 以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清算的台帐管理，经常和 同事合作联系，做好薪酬总额的清算核对工作；建立了薪酬收支台帐 并分门别类做好统计，随时方便提供依据。还建立了职工个人薪酬发 放明细台帐，全年每个人每发一分钱都可以有账可寻，如遇职工需要 可以随时提供查询。 二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作 截止 202X 年底，共有外聘职工 195 人，其中不包括外包外聘职 工。外聘职工管理情况复杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也 不同。对于劳务派遣职工，每月在薪酬发放工作中仔细、细致测算， 力求精准，然后积极主动和省人才联系，发送到省人才。由省人才测 算社保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类，与财务处和 中洋公司密切联系，保障职工薪酬能准时发放。同时，也根据其绩效 -2- 考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳务协议的外聘职 工，认真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作， 以最准确的数据、最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪 酬发放的及时和畅通。 三、完成各项工资清查工作和报表工作 接上级要求，202X 年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成 xx 年退休职工津贴补贴清查工作、202X 在职津贴补贴清理上报工作、 202X 年交通部直属单位劳动工资统计报表清查上报工作及 202X 年 交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这些统计工作政策性强，数 据要求精确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种资料，确定各项数 据，明确分类、细致汇总、精益求精，较好地完成了领导安排的此项 工作任务。 四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作 根据要求，202X 年，完成职工薪级工资的核算上报，并每月按 -3- 照标准准确发放。对薪酬结构做统一细致的调整及管理，以便薪酬组 成更加合理和透明化，让职工更清楚了解发放情况。严格按照文件， 科学、合理地做好公积金、个税的测算并实施，有效保障了职工福利 的准时发放。 五、工资档案的整理核查校对工作 平时做好日常工作以外，对于职工工资档案，还需要进行大批量 的筛查和核对整理。这项工作政策性高，要求不能有任何失误，我在 做好其他工作的同时，翻阅大量过去的工资档案资料及人员数据库， 精确时间、级别等各方面数据，做好工资档案的整理工作。 六、职工保险的缴纳工作 根据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医 疗、失业保险，根据其收入水平为社保局提供数据，并对其个人缴纳 部分进行准确测算。 -4- 七、评估费等核算发放工作 作为集船员考试、职工培训、党校教育、船员培训和搜救训练齐 头并进，多功能、可持续的发展的培训中心，工作任务繁重，分类也 多，每月的船员评估费、教师课酬等都有很大的金额数据。作为一名 薪酬管理员，核算这些数据也是我日常工作中的一项。我认真根据管 理办法，细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数据，并及时发放 到员工手中。 八、临时用工薪酬管理工作 鉴于单位建设发展对于一些专业临时人员的大量需求，自年初就 配合后勤部门管理临时用工情况的薪酬发放，深入细致了解其用工情 况，并对每月酬金发放进行统计并备档。 九、协助完成其他相关人事工作 人教处日常工作多样化，在平日中，我也会协助同事去完成本部 -5- 门的其他各项工作任务。例如按照年初制定的培训计划，协助人教处 同事组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工作流程、工作标准等 各方面的学习，并且通过考试的形式检验了学习成果，很好的完成了 202X 年度各项培训计划的实施。例如在 202X 年军训会操中，和其 他同事一起在半军事化会操拍摄中做好前期准备和后期工作，并在其 他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。 薪酬管理工作是一项细致的工作，关系着职工的切身利益，需要 严谨的工作态度和踏实的工作作风。在为职工服务上，我坚持给一片 微笑，一声问候，需要我办的事项，及时给予办理，不能办理的事项 做好解释和沟通。202X 年，我认真遵守各项规章制度，在领导和同 事的帮助下顺利完成了各项工作。但是，工作中仍需继续精进业务， 弥补不足，不少地方有待提高增强。在 202X 年也对自己提出了新的 要求和改进：努力学习文件精神，掌握业务知识，提高业务技能，争 取在完成基础工作的基础上，能够给领导提供更多更好的合理化建议 -6- 虚心接受领导、同事的指导，完善自我，更好的为所有职工做好人力 资源的后勤保障工作。 -7-
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薪酬福利调研参考部分
深入推进薪酬制度改革 A 企业成立了由主要领导挂帅的内部薪酬制度改革办公室，具体负责领导企业薪酬改革工 作。整个工作历经二年，截至 2003 年 7 月已经全部结束。从反馈的情况看，运行平稳，成效 显著。下面以 A 企业为例探讨国企如何进行薪酬改革。 最大的症结在哪 A 企业原有的薪酬制度是将员工的月工资分为固定工资和浮动工资两部分。其中固定工资包 括技能工资、基础津贴（野外津贴、艰苦岗贴、工龄补贴、生活补贴）、特殊津贴（技师津贴、 回民津贴、特驾津贴、优秀人才津贴、高技能工人补贴）以及岗位工资。技能工资是员工在企 业的累计工作年限、贡献的体现，基础津贴是员工的工作环境好坏、工龄长短等因素的综合 反映，特殊津贴是对企业特殊人群的一种补贴，岗位工资是岗位差别和岗位工作年限的体 现。浮动工资包括奖金和加班补贴，奖金与单位的经营考核情况挂钩，加班根据职工的考 勤情况发放。员工月度工资分配主要与出勤挂钩，根据员工本人的出勤率考核发放。 从以主的分析中我们可以看出 A 企业原有的薪酬体制度中存在以下问题： 1.工资虽然有固定、浮动之分，但由于没有引入劳动力市场价位机制，明显存在两方面的 弊病一是对外没有竞争性，重要的管理、主体专业技术岗位的收入水平低于劳动力市场价 位，人才队伍不稳定，部分简单易替代岗位的收入水平却接近和高于市场价位，居高不下； 二是对内没有激励性，企业内部岗位只有单位间因效益不同引起的收入差别，单位内部差 别非常小，缺乏明确的价值导向。 2.重复考虑积累贡献（工作年限等）的因素技能工资、工龄工资、岗位工资等都与工作年限 有关。“基础津贴”更多反映的是员工的静态的历史因素，这些因素并不能反映员工实际 的工作能力和劳动价值，使得薪酬分配出现错误导向。奖金主要是单位的经营情况考核结 果（组织对组织），分配时主要依据的是员工工作态度（出勤率），缺少对工作能力的量 化考核指标，使得薪酬分配没有有效的考核支撑，薪酬分配失去了应有的激励效应。 新体系的重点在哪里 1．建立以市场为导向的薪酬管理机制 引入市场价位机制，调整分配关系。新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键管理、 科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术 人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近简单操作服务 岗位增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳 动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。 2.建立以岗位工资为主的工资体系,建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责 和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。 管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术岗位 收入差距，解决管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”。操作服务人员岗位工资按岗位 和技能要求确定，根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工间收入差距，充分调动操作服 务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现 为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。 3.在坚持效率优先分配原则的同时，兼顾职工的历史贡献 国有大型资源性企业的老职工为国家和企业发展曾经发挥了重要作用，现在大部分都退居 在辅助和服务岗位，工资分配引入市场机制强调以岗定薪后老职工在岗位竞争中处于明显 的劣势。为了确保薪酬制度改革的平稳推进，在这次改革时，设置了保障工资。对于老职工 将体现职工历史贡献的技能工资和工龄工资合并为保障工资，充分兼顾了职工的历史贡献； 对于新职工，直接将当地最低生活水平线作为保障工资。保障工资一旦确定，不再调整。 4．加大绩效考核力度，将员工的工资分配直接和个人工作业现挂钩 除保障工资和部分岗位工资外，将其他工资全部列入考核范围，加大考核发放工资的比重 （占个人收入的 70%）。这样就将单位的实际经营状况传递给员工，并以员工胜任工作岗位 的能力和在工作中的表现为价值导向，将月度考核结果和员工收入挂钩。 解决方案从哪入手 经过长时间的探讨和摸索，确定了新的薪酬制度模式：引人市场价位机制，结合单位实际， 实行岗位绩效工资制。为此该企业加强了与薪酬制度改革配套的组织、人事、机构、岗位等人 力资源管理的基础工作，明确了各类岗位职责和技能要求，并在岗位测评的基础上，合理 确定岗位对应关系。具体如下： 1.加强定编定岗定员管理，优化组织和人员结构制订下发了《组织机构管理暂行办法》、 《劳 动定员管理暂行办法》，大力精简机构和富余人员。 2.全面推行工作分析，细化岗位管理制订下发了《关于全面开展工作分析的通知》，对企业 内部岗位名称进行了统一规范，编写岗位说明书。 3.加强员工动态管理制订了《推行资格证书制度暂行办法》、 《职业技能鉴定管理暂行办法》、 《操作服务岗位主体工种及其相关工种技能标准》，进一步推进了员工持证上岗和动态管理 工作。 4.开展了岗位分类评价归级工作,明确管理、基层管理以及技术、专业技术和操作服务人员 的划分标准，并合理确定了各类岗位间对应关系。 在以上工作逐步到位的基础上，该企业还引入劳动力市场价位机制，重新设置了岗位，确 定了岗位工资标准，并大力推行员工绩效考制度，改革完善现行的保险福利体制。具体工 作如下： 1.引入市场机制，调整分配关系根据当地省会城市的劳动力市场价位编制了企业内部劳动 力市场参照价位，结合企业实际，确定内部标杆岗位的劳动力市场参考价位，并在此基础 上编制了企业内部全部岗位对应的岗位工资标准。 2.矗立置贡献、重业绩分配机制分公司制订了《加强绩效管理推进业绩考核工作的意见》， 把绩效考核纳入了管理指标考核范围，进一步完善考核标准、考核体系等基础工作。 3.改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望打破传统整齐划一的福利计划管理模式， 根据单位效益，制定灵活多样的福利项目规划。结合员工的特点和具体需求，现出一些福 利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。 改革过后的几点感受 1．配套的劳动、人事制度改革是薪酬制度改革的基础薪酬制度改革是一个系统工程，没有 相应配套的劳动、人事制度改革，单纯的进行分配制度改革是不可能实现的。考核是薪酬制 度改革深入、持久的保证。健全考核组织、明确考核标准和考核程序以及与考核结果相挂钩 的分配制度，是完善用人用工机制，提高培训效果，提升企业核心竞争力的有力保证。 2.对于企业来说以岗位工资制为主的基本工资制度是一种较为适用的选择，但作为一种基 本制度而言，仅有岗位工资是不够的因为，单纯的岗位工资制度缺少一种灵活的增资机制， 而且保障不足、激励有限。另外，单纯的岗位工资只能反映不同岗位的劳动差别，却无法反 映不同素质的劳动者在同一岗位上的劳动差别。 3.世界上并不存在普遍适用、绝对正确的薪酬制度所以企业在建立薪酬体系时没有统一的 定式，只有结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的 薪酬福利体系。 职位评估在人力资源管理系统的地位 1. 职位评估 2. 业绩评估 3. 人才评估 二、 岗位评估的主要方法 1. 定性法：岗位分类法、排序法 2. 定量法：因素比较法、因素计分法 3. 美世 IPE 系统 三、 组织的定义 1. 组织必须满足三个条件：1 个核心部门,2 个支持部门，运营能增值; 2. 组织可分为：产品型、服务型、金融型等 3. 产品型组织的价值链：分为 10 个方面，(产品开发：基础性开发、应用性研发、工 程技术，生产：采购/物流、生产制造、应用/组装，销售与服务：市场营销、销售、分销、服 务)权重不同 4. 服务型组织的价值链：产品开发：原创概念、开发应用，运营：提供解决方案，销 售与服务：市场营销、销售、分销、客户服务)分为 7 个方面，权重不同 5. 根据组织是什么类型及参与了哪些价值链环节来确定组织规模: 例如：产品型组织从组织结构图上看参与了市场营销、销售、分销、客户服务四个环节， 根据权重相加其规模乘数为 6，这个组织的年销售收入为 1.5 亿，人员规模为 800 人，则将 规模乘数与年销售收入相乘得出组织经济规模。得出的数据和人员规模的数据比对当地的 组织规模表得出级别数值，如果这个数值相同则为这个组织的规模级别，如果不同则数值 相加除以 2，得出的数据如果不为整数，则以组织经济规模级别表的数值来决定组织经济 规模级别。 四、 IPE 的特点：四个因素 10 个维度 因素一：影响(为 IPE 最核心权重) 1. 流程： 1) 确认该组织类型和组织的规模级别 2) 确定该职位的影响本质 3) 根据贡献的大小调整影响的层次 4) 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分 2. 影响属性的分类： 分为：交付性、操作性、战术性、策略性、远见性 3. 影响贡献的分类 分为：有限、部分、直接、显著、首要 4. 注意点： 1) 这是 IPE 中最经典的部分，可用于对公司组织架构中各部门各岗位进行上下左右的 分权处理; 2) 首先将评估岗位全部放入到上面影响属性的 5 个层次中，先划分出对战略层面影响 的岗位，并对在同一个层级上的岗位各自对战略的权重进行划分，并关注其相对重要性; 3) 通过角色厘清可以确立各岗位在影响中的属性，上下贡献的大小均与组织战略相关。 (以薪资福利为例，该岗位的上层岗位为 HRD，因为其影响战略为 5%，细分到这个岗位对这 个 5%的影响大概就是 21-30%) 4) 上下层级的影响属性有可能一样，但在贡献的属性上，下级肯定要比上级低 0.51.5 分; 5) 交付和操作岗位不需要进行权重的划分 因素二：沟通 1. 沟通属性的分类： 分为：传达、交互和交流、影响、谈判、长期影响的谈判 2. 沟通频次的分类 分为：偶尔的、频繁的、持续的 3. 沟通框架的分类 分为：内部共享、外部共享、内部分歧、外部分歧 4. 注意点： 1) 先确定沟通的属性，再确定一个星期发生的频次来确定沟通的难度。 2) 上下级别的沟通不在沟通属性考虑的范围之内，因为考量的是领导力。 3) 沟通如果内外部都有，要考虑那部分权重大些则以那部分为主，在共享以及分歧的 权重也同样这样划分。 因素三：创新 1. 创新属性的分类： 分为 6 个层次：服从、核查、改进、提高、创造/概念化、科学的/技术的突破 2. 创新复杂性的分类 分为 4 个层次：明确的、困难的、复合的、多维的 3. 注意点： 1) 创新 6 个层次的区别，跟从是按照规定的要求工作，核查是规定中错误的指出而已， 改进是将规定中某个步骤更新，提高是在原有规定上改进了，类似一个产品开发出一个新 的功能。创造/概念化是到一个新的发展方向、科学的/技术的突破是从无到有，类似诺贝尔 奖获得的，一个新的医学发现等 2) 复杂性的区别：明确的是指不需要进行分析就可以得到，需要经过分析，而且需要 运用公司层面上的人、财、物中的一种为困难、二种为复合的、三种则为多维的。 3) 在影响中贡献的分值一定要上下级别顺着来，但在创新和沟通中，下级的分数是可 以高于上级的。 因素四：知识 1. 知识属性的分类： 分为 8 个层次：有限的工作知识、基本的工作知识、宽广的工作知识、专门的技术知识、 专业标准知识、组织通才/职能专才、职能杰出知识/宽泛实践经验、广博而深入的实践经验; 2. 确定下属团队的分类 分为 3 个层次：团队成员、团队领导、多团队经理 3. 确定知识的宽广度(知识应用的地理范围) 分为 3 个层次：本地的、区域的、全球的 4. 注意点： 1) 团队必须要有 3 个成员以上才可以称为团队领导; 2) 多团队经理之下的两个团队必须都有 T/L,如果缺失的话不给 3 分可以给扣除 0.5 的 分值;或其中一个团队只是临时性项目也可以只给到 2.5 的分值; 3) 区域性的范围也可以出现 1.5 分的分值，例如州以下的区域：大中华区，东南亚、 地中海地区、港澳台等 因素五：危险性(为可选择项目) 1. 危险性属性的分类： 分为 3 个层次：精神上的、工伤、残疾 2. 确定频次的分类 分为 3 个层次：低频率、中等频率、高频率 3. 注意点： 1) 最高分为 35 分 五、 职位评估小结 将 5 个因素 10 个维度对应的等级以及想对应的分数相加，通过职位等级转换表转换为 该职位的等级。 六、 职位评估的应用 1. 明确分出岗位级别 2. 清晰的职位序列 3. 划分员工团体 4. 确定等级并与薪酬福利相联系 5. 利用等级结构对组织进行分析 6. 就具体职位及其任职者是否人岗匹配进行比较 7. 宏观了解岗位之间的相互关系 七、 避免的误区 1. 基准岗位的选择 2. 评估委员会组成：未经培训，不可进行评估
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某科技薪酬体系及考核评价体系
xx 科 技 公 司 薪酬体系及考核评价体系成 果 报 告 xxxx 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司 20xx 年 12 月 20 日 XX 科 技 公 司 薪 酬 体 系 及 考 核 评 价 体 系 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 二、薪酬体系改革方案 1、 薪 酬 体 系 要 点 2、 薪 酬 模 式 3、 年 终 获 的 确 定 4、 岗 位 工 资 模 式 5、 技 能 工 资 模 式 *特 殊 人 员 激 励 措 施 *股 权 期 权 设 计 三、 位级档评定方法 四、月度和年度考核 1、 考 核 因 素 设 置 及 权 重 2、 公 共 考 核 部 分 因 素 设 计 和 评 分 标 准 3、 岗 位 职 责 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 4、 效 益 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 分 布 * 销售人员的考核激励 五、考核评价组织和方法 六、各类人员考核模拟表 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪 酬 体 系 及 考 核 评 价 体 系 是 激 励 机 制 中 的 核 心 内 容 ， 为 了 完 善 XX科 技 公 司 的 激 励 机 制 ， 从 而 推 动 XX科 技 走 向 卓 越 ， 极 有 必 要 改 革 现 有 的 薪 酬 分 配 体 制 ， 重 构 考 核 评 价 体 系 。 XX科 技 的 薪 酬 及 考 核 评 价 体 系 要 真 正 起 到 激 励 全 体 XX科 技 人 奋 发 向 上 ， 努 力 工 作 ， 忠 于 职 守 ， 目 标 一 致 ， 不 断 提 高 员 工 素 质 ， 进 而 培 育 起 一 支 走 向 市 场 竞 争 的 职 业 经 理 队 伍 ， 从 人 力 资 源 上 为 XX科 技 公 司 走 向 一 流 奠 定 基 础 。 基 本 思 路 如 下 ： 1、 建 立 规 范 的 体 系 ， 形 成 薪 酬 标 准 和 尺 度 ， 达 到 能 自 动 解 释 各 个 岗 位 和 不 同 岗 位 任 职 者 收 入 水 平 和 结 构 的 目 的 ， 消 除 一 一 谈 判 确 定 工 资 形 成 的 弊 病 ， 建 立 透 明 化 和 模 糊 化 相 结 合 的 薪 酬 体 系 。 2、 建 立 起 以 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 为 主 的 收 入 分 配 模 式 ， 优 化 薪 酬 结 构 。 取 消 原 有 的 基 本 工 资 。 3、 把 评 价 与 考 核 分 开 ， 建 立 起 一 套 确 定 岗 位 职 级 的 科 学 评 价 体 系 ， 并 把 职 级 与 岗 位 工 资 挂 钩 。 4、 形 成 一 套 较 为 连 续 的 职 级 分 布 梯 级 ， 按 照 职 责 及 综 合 素 质 评 定 职 级 ， 给 没 有 具 体 职 务 的 普 通 员 工 有 一 个 晋 升 的 空 间 ， 激 励 他 们 提 高 综 合 素 质 、 忠 于 职 守 、 不 断 提 高 岗 位 工 作 技 能 5、 建 立 起 一 套 对 岗 位 职 责 履 行 程 度 和 工 作 表 现 的 考 核 体 系 ， 把 考 核 结 果 与 绩 效 工 资 挂 钩 起 来 6、 把 各 类 人 员 的 每 一 岗 位 、 每 一 员 工 都 纳 入 到 一 个 级 档 系 统 ， 通 过 级 档 系 统 确 定 岗 位 工 资 。 7、 特 殊 岗 位 特 殊 责 任 在 考 评 因 素 设 计 中 体 现 ， 并 通 过 考 评 因 素 及 权 重 体 现 到 岗 位 职 级 中 去 ， 最 后 体 现 到 岗 位 工 资 中 去 。 三、薪酬体系改革方案 （ 一 ） 薪 酬 体 系 要 点 1、 建 立 一 套 统 一 规 范 的 薪 酬 分 配 机 制 ， 达 到 能 基 本 自 动 解 释 每 个 员 工 收 入 水 平 和 福 利 水 平 的 要 求 。 透 明 化 和 模 糊 化 相 结 合 ， 从 而 形 成 一 套 能 激 发 全 体 员 工 奋 发 向 上 的 激 励 机 制 。 2、 形 成 一 个 相 对 连 续 的 工 资 分 配 梯 级 分 布 ， 给 普 通 员 工 和 干 部 以 提 升 的 机 会 ， 达 到 激 励 提 高 专 业 技 能 和 工 作 水 平 的 目 的 。 3、 建 立 以 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 为 主 的 分 配 制 度 ， 提 高 月 工 资 在 总 收 入 中 的 比 例 。 4、 工 资 按 岗 位 重 要 性 、 责 任 大 小 、 工 作 量 和 素 质 要 求 等 拉 开 档 次 。 建 立 一 个 级 档 系 统 ， 通 过 岗 位 描 述 确 定 每 个 员 工 的 岗 位 职 责 ， 进 而 通 过 科 学 的 考 评 确 定 每 个 员 工 的 职 级 和 工 资 级 档 。 进 一 步 结 合 月 度 考 核 结 果 确 定 月 工 资 。 5、 技 能 工 资 按 学 历 、 职 称 、 工 作 经 验 、 工 作 能 力 等 综 合 素 质 评 定 等 级 。 6、 把 一 线 操 作 工 的 工 资 也 纳 入 到 统 一 的 工 资 级 档 系 统 ， 只 不 过 操 作 工 的 最 高 级 档 可 能 是 该 级 档 系 统 的 3级 3档 。 （ 二 ） 薪 酬 模 式 薪 酬 标 准 采 用 年 薪 制 ， 年 收 入 模 式 如 下 ： 年 收 入 =月 收 入 之 和 +年 终 效 益 奖 ＋ 红 利 收 入 ＋ 期 权 月 收 入 =（ 岗 位 工 资 ＋ 技 能 工 资 ） ×月 度 考 核 系 数 +津 贴 津 贴 =节 假 日 福 利 +加 班 工 资 +特 殊 工 作 环 境 补 贴 +…… 月 度 考 核 系 数 ＝ 本 人 月 度 考 核 分 ÷ 部 门 平 均 考 核 分 岗 位 工 资 ： 是 以 设 计 的 级 档 来 确 定 ， 在 年 收 入 中 占 比 例 较 大 ， 原 因 在 于 有 效 激 励 当 期 工 作 行 为 。 技 能 工 资 ： 我 们 也 设 计 一 个 级 档 系 统 来 确 定 技 能 工 资 ， 是 对 不 同 素 质 不 同 资 历 的 人 担 任 相 同 岗 位 所 产 生 差 异 的 补 充 。 年 终 效 益 奖 ： 是 对 平 时 月 收 入 的 补 充 ， 占 年 收 入 的 比 例 要 看 当 年 的 经 营 成 果 而 定 。 年 终 奖 的 确 定 机 制 如 下 ： 设 公 司 的 年 度 工 资 总 额 为 A（ 工 资 总 额 另 行 确 定 ） ， 平 时 月 度 已 发 工 资 总 和 为 B， 那 么 年 终 可 分 配 总 额 为 A－ B， 在 年 终 可 分 配 总 额 A－ B中 拨 出 10% 作 为 特 殊 奖 励 ， 那 么 年 终 所 有 员 工 可 分 配 的 奖 金 总 额 为 （ A-B ） ×90% 该 部 分 奖 金 总 额 占 平 时 已 发 工 资 总 额 的 比 例 为 ： （ A-B ） ×90% B 假 设 某 员 工 之 平 时 月 度 已 发 工 资 之 和 为 S， 那 么 该 员 工 年 终 应 分 之 奖 金 为 ： S× （ A-B ） ×90% B 红 利 收 入 ： 是 对 元 老 级 老 员 工 或 特 殊 人 员 工 资 外 的 补 偿 或 激 励 。 把 服 务 年 限 或 历 史 性 的 贡 献 因 素 折 合 成 “ 分 红 股 份 ” ， 然 后 按 照 各 年 的 净 产 利 润 率 进 行 分 红 。 但 该 股 份 只 有 年 终 分 红 权 没 有 对 公 司 资 产 的 剩 余 索 取 权 。 分 红 股 份 的 分 配 标 准 如 下 ： 在 公 司 工 作 年 限 ： 每 年 折 合 股 份 1万 元 ； 担 任 部 门 经 理 （ 厂 长 ） ： 每 年 折 合 股 份 2万 担 任 公 司 副 总 经 理 （ 副 总 裁 ） ： 每 年 折 合 份 3万 元 其 他 特 殊 贡 献 ： 由 董 事 长 把 握 ， 酌 情 折 算 份 。 其 可 润 留 权 案 例 模 拟 ： 某 老 员 工 ， 在 公 司 工 作 年 中 担 任 部 门 经 理 6年 ， 担 任 副 总 经 理 2年 得 分 红 股 份 28 万 元 。 若 分 红 当 年 税 后 净 率 为 20 ％ ， 那 么 可 得 分 红 5.6万 元 。 如 果 给 员 工 经 公 司 股 东 会 同 意 ， 把 分 在 公 司 ， 即 可 相 应 地 折 合 成 拥 有 剩 余 资 的 股 份 ， 即 同 股 同 权 。 资 ， 元 ； 股 股 限 10 年 ， ， 那 么 资 产 利 红 部 分 产 索 取 期 权 激 励 框 架 方 案 股 份 期 权 是 用 事 先 议 定 的 某 一 时 期 的 股 票 价 格 ， 购 买 未 来 某 一 时 期 的 该 种 股 票 。 通 常 这 种 股 票 是 升 值 的 。 这 样 做 的 好 处 是 建 立 起 企 业 经 营 者 和 企 业 的 “ 利 益 共 同 体 ” ， 对 企 业 经 营 者 改 善 经 营 、 增 大 盈 利 产 生 很 大 的 压 力 和 诱 惑 ， 促 使 经 营 者 把 心 思 放 到 企 业 的 长 期 发 展 上 来 。 股 份 期 权 实 际 上 是 设 计 了 一 种 对 企 业 家 人 力 资 本 产 权 的 动 态 定 价 机 制 ， 这 种 动 态 定 价 机 制 充 分 利 用 了 企 业 经 营 者 对 未 来 的 合 理 预 期 ， 把 企 业 家 的 智 慧 、 才 能 、 警 觉 全 都 调 动 起 来 ， 是 一 种 强 力 的 激 励 机 制 。 期 权 的 享 受 对 象 主 要 是 部 分 中 高 层 管 理 和 技 术 人 员 和 部 分 特 殊 人 才 。 期 权 的 取 得 程 序 如 下 ： 把 可 享 受 期 权 的 员 工 的 年 终 奖 的 一 半 留 存 在 公 司 ， 公 司 再 配 给 留 存 奖 金 的 同 样 比 例 的 额 外 奖 金 ， 一 起 形 成 沉 淀 基 金 5年 后 ， 员 工 再 可 按 5年 沉 淀 积 累 的 基 金 总 额 ， 按 现 在 的 价 格 购 买 公 司 的 股 票 。 比 如 ， 以 2002 年 为 基 数 ， 净 资 产 为 3000 万 元 ， 折 合 3000 万 股 。 五 年 后 ， 这 3000 万 股 增 值 为 9000 万 元 ， 每 股 价 格 变 成 了 3 元 ， 但 仍 以 一 元 的 价 格 购 得 一 股 的 股 票 。 比 如 ， 上 官 经 理 在 第 1年 至 第 5年 的 年 终 奖 分 别 为 4 万 元 ， 6 万 元 ， 8 万 元 ， 10 万 元 ， 12 万 元 ， 那 么 上 官 经 理 每 年 留 存 下 来 的 奖 金 分 别 为 2万 元 ， 3万 元 ， 4万 元 ， 6万 元 ， 8万 元 ， 再 加 上 公 司 的 配 给 ， 历 年 的 沉 淀 基 金 分 别 为 4万 元 ， 6万 元 ， 8万 元 那 股 经 在 上 权 分 ， 10 万 元 ， 12 万 元 。 累 计 沉 淀 基 金 为 40 万 元 么 上 管 经 理 可 按 现 在 的 价 格 购 买 40 万 元 的 公 票 。 如 果 5年 后 公 司 的 股 票 增 值 3倍 ， 那 么 上 理 的 40 万 元 沉 淀 基 金 变 成 了 价 值 120万 元 的 股 期 权 的 行 权 价 为 按 2002 年 度 财 务 结 算 的 净 资 每 股 一 元 计 算 。 第 一 次 期 权 的 执 行 期 限 为 5 年 ， 即 到 2007 年 此 期 间 要 使 期 权 充 分 增 值 的 途 径 是 使 公 司 股 市 ， 使 得 股 票 成 10 倍 地 增 值 ， 否 则 经 营 者 的 只 能 享 受 到 净 资 产 增 值 所 带 来 的 收 益 和 每 年 红 。 活 于 公 体 的 与 果 起 工 资 总 额 确 定 机 制 员 工 平 时 发 的 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 水 平 的 基 本 保 障 ， 而 一 年 中 能 得 多 少 当 年 的 工 资 总 额 挂 钩 ， 而 当 年 的 工 资 司 的 经 营 成 果 挂 钩 ， 员 工 平 时 的 工 资 现 为 经 营 成 果 。 由 于 管 理 人 员 （ 包 括 人 员 ） 年 收 入 与 平 时 的 考 核 挂 钩 ， 而 工 资 总 额 挂 钩 ， 这 样 虽 然 平 时 的 考 核 似 乎 不 直 接 相 关 ， 但 最 终 与 经 营 成 果 了 。 其 中 的 联 系 机 制 如 下 ： 按 是 收 总 业 其 年 与 联 一 入 额 绩 他 收 经 系 定 还 需 最 类 入 营 在 ， 司 管 票 。 产 止 。 票 期 的 生 得 与 终 型 又 成 一 员 工 月 收 入 ＝ （ 岗 位 工 资 ＋ 技 能 工 资 ） ×考 核 系 数 年 收 入 ＝ f （ 月 收 入 ， 工 资 总 额 ） 工 资 总 额 ＝ f （ 经 营 成 果 ） 具 体 的 工 资 总 额 确 定 如 下 ： 由 于 工 资 总 额 是 刚 性 的 ， 要 维 持 一 定 的 水 平 ， 故 以 某 一 年 （ 2002 年 ） 为 基 数 ， 比 如 A0 ， 那 么 ， 从 2003 年 开 始 ， 工 资 总 额 A为 ： A＝ A0× （ 1 ＋ 增 长 系 数 r ） 增 长 系 数 r ＝ 销 售 额 增 长 率 ×40 ％ ＋ 利 润 增 长 率 ×60 ％ （ 三 ） 岗 位 工 资 模 式 根 据 XX科 技 实 际 情 况 ， 岗 位 工 资 模 式 可 设 计 为 九 级 ， 每 个 等 级 中 又 可 以 细 分 为 3档 ， 即 共 设 为 9 级 27 档 ， 通 过 综 合 考 评 ， 确 定 每 个 岗 位 的 职 级 ， 一 级 一 档 为 最 低 岗 位 工 资 起 点 。 级 差 的 确 定 方 法 ： 我 们 把 各 等 级 中 档 的 级 差 设 定 为 等 差 数 列 。 假 设 第 一 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d1 ， 第 二 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d2 ， … … ， 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d9 ， d1 、 d2 、 … … 、 d9 之 间 的 公 差 的 d， 则 ： d2=d1+d ， d3=d2+d ， … … d9=d8+d…………………………[1] 级 档 岗 位 工 资 确 定 如 下 ： 假 设 第 m 级 第 n 档 的 岗 位 工 资 为 amn ， 设 定 一 个 最 低 工 资 初 始 值 a0 ， 那 么 a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ ｍ ＞ ２ ， １ ＜ ｎ ＜ ３ ＝ … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ［ ２ ］ 其 中 dm 由 公 式 ［ １ ］ 确 定 那 么 ， 工 资 初 始 值 a0 ， 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 d1 ， 公 差 d 是 工 资 总 额 B的 三 个 控 制 器 。 这 三 个 控 制 器 的 不 同 组 合 就 确 定 了 各 级 档 的 岗 位 工 资 和 平 时 的 工 资 总 额 。 如 果 这 三 个 控 制 器 的 相 应 数 字 小 ， 则 平 时 的 岗 位 工 资 和 工 资 总 额 就 低 ， 那 么 年 终 要 发 的 奖 励 或 浮 动 工 资 就 高 ； 反 之 亦 然 。 以 下 我 们 设 计 了 三 种 方 案 ， 供 XX科 技 决 策 层 参 考 。 【 方 案 一 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 较 低 较 低 假 设 某 年 的 基 数 为 ： a0=780 ， d1 ＝ 20 ， d ＝ 20 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 20 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 40 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 60 元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 80 元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 100元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 140元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 160元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 180元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 1 所 示 。 （ 表 1） 【 方 案 一 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 800 1 1800 2 820 2 1920 3 840 3 2040 1 880 1 2180 2 920 2 2320 3 960 3 2460 1 1020 1 2620 2 1080 2 2780 3 1140 3 2940 1 1220 1 3120 2 1300 2 3300 3 1380 3 3480 1 1480 2 1580 3 1680 职级 六 七 八 九 【 方 案 二 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 中 等 假 如 某 年 的 基 数 为 ： a0=820 ， d1 ＝ 30 ， d ＝ 30 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 30 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 60 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 90 元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 150元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 180元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 210元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 240元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 270元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 2 所 示 。 （ 表 2） 【 方 案 二 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 850 1 2350 2 880 2 2530 3 910 3 2710 1 970 1 2920 2 1030 2 3130 3 1090 3 3340 1 1180 1 3580 2 1270 2 3820 3 1360 3 4060 1 1480 1 4330 2 1600 2 4600 3 1720 3 4870 1 1870 2 2020 3 2170 职级 六 七 八 九 【 方 案 三 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 较 高 假 设 某 年 基 数 为 ： a0=860 ， d1 ＝ 40 ， d ＝ 40 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 40 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 80 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 160元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 200元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 240元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 280元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 320元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 360元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 3 所 示 。 （ 表 3） 【 方 案 三 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 900 1 2900 2 940 2 3140 3 980 3 3380 1 1060 1 3660 2 1140 2 3940 3 1220 3 4220 1 1340 1 4540 2 1460 2 4860 3 1580 3 5180 1 1740 1 5540 2 1900 2 5900 3 2060 3 6260 1 2260 2 2460 3 2660 职级 六 七 八 九 三、岗位级档评定 岗 位 级 档 的 评 定 要 综 合 考 察 一 个 岗 位 所 承 担 责 任 的 大 小 ， 工 作 体 力 和 心 智 的 付 出 、 任 职 素 质 要 求 、 能 力 和 技 能 要 求 等 因 素 。 我 们 把 考 核 与 评 价 分 开 ， 评 价 是 评 定 一 个 岗 位 的 职 级 和 某 员 工 胜 任 什 么 岗 位 ， 考 核 是 鉴 定 某 员 工 在 该 岗 位 上 的 表 现 。 岗 位 级 档 评 价 可 采 用 二 种 方 法 ， 一 种 是 “ 评 分 法 ” ， 另 一 种 是 “ 评 委 评 价 法 ” 【 方 法 一 】 （ 一 ） 评 分 法 评 分 法 操 作 步 骤 评 分 法 中 的 一 个 关 键 步 骤 是 确 定 考 评 因 素 及 设 计 因 素 的 权 重 。 考 评 因 素 的 确 定 要 体 现 XX科 技 的 未 来 发 展 的 需 要 和 公 司 日 常 经 营 的 要 求 。 对 于 XX 科 技 未 来 的 发 展 来 说 ， 企 业 文 化 和 员 工 的 素 质 显 得 及 其 重 要 ， 因 此 在 岗 位 考 评 因 素 中 得 到 较 多 的 体 现 。 1、 确 定 因 素 ： 以 岗 位 工 作 职 责 和 岗 位 工 作 强 度 作 为 主 要 岗 位 级 档 评 定 因 素 。 岗 位 职 责 具 体 可 细 分 为 如 下 的 子 因 素 ： 理 念 推 动 责 任 、 员 工 素 质 提 高 责 任 、 市 场 开 拓 责 任 、 成 本 费 用 控 制 责 任 、 安 全 保 障 责 任 、 质 量 保 证 责 任 、 生 产 保 障 责 任 、 指 导 监 督 责 任 、 事 业 开 拓 责 任 等 ； 工 作 强 度 可 以 细 分 为 精 力 集 中 程 度 、 工 作 压 力 、 工 作 量 、 工 作 环 境 等 。 2、 划 分 因 素 的 等 级 并 制 定 判 断 的 基 准 。 一 个 子 因 素 的 等 级 多 少 ， 取 决 于 该 因 素 的 重 要 程 度 ， 一 般 以 ５ － ８ 级 为 宜 。 等 级 过 多 ， 增 加 操 作 的 难 度 ； 等 级 过 少 ， 区 分 性 和 精 确 程 度 下 降 。 对 于 每 个 子 因 素 的 每 个 等 级 ， 都 要 制 定 判 断 基 准 。 判 断 基 准 必 须 客 观 、 明 确 、 以 便 操 作 。 3、 分 配 分 数 。 把 分 数 按 重 要 程 度 分 配 到 各 个 因 素 上 4、 根 据 每 个 岗 位 的 “ 岗 位 描 述 ” 对 该 岗 位 的 得 分 进 行 评 价 。 在 评 价 时 ， 不 要 凭 主 观 想 象 ， 把 可 能 导 致 不 公 平 的 现 象 降 到 最 低 。 5、 确 定 每 个 岗 位 的 工 资 等 级 。 先 按 得 分 排 定 顺 序 ， 然 后 确 定 最 低 和 最 高 等 级 的 分 数 线 ， 再 确 定 每 个 等 级 的 分 数 幅 度 ， 并 根 据 每 个 岗 位 的 得 分 归 入 相 应 的 等 级 。 （ 二 ） 评 分 法 操 作 方 案 根 据 XX科 技 实 际 情 况 及 未 来 价 值 取 向 ， 评 分 法 因 素 、 分 值 和 分 值 分 布 设 计 如 表 4所 示 。 评 分 法 评 分 标 准 和 方 法 可 选 择 简 便 和 精 细 二 套 方 案 ， 简 便 方 案 评 分 方 法 见 方 案 1。 【 方 案 1】 参 照 体 操 评 分 方 法 ， 全 体 考 评 组 人 员 对 被 考 评 对 象 按 表 4中 设 定 的 每 一 评 分 因 素 按 设 定 的 评 分 标 准 对 每 个 岗 位 进 行 打 分 ， 扣 除 最 高 分 和 最 低 分 后 ， 再 取 平 均 值 ， 即 可 得 到 每 个 岗 位 的 考 评 结 果 。 【 方 案 2】 设 计 一 套 较 精 细 复 杂 的 评 分 标 准 ， 考 评 小 组 参 照 该 标 准 对 每 一 员 工 评 分 ， 即 可 得 到 每 一 员 工 的 考 评 结 果 ， 方 案 2评 分 标 准 和 释 义 见 表 5。 方 案 1看 似 简 单 简 略 ， 但 负 责 任 的 考 评 人 员 对 被 考 评 对 象 评 分 一 般 偏 差 不 会 太 大 ， 经 平 均 后 ， 可 把 人 为 的 偏 差 因 素 基 本 消 除 。 方 案 2看 似 精 细 和 精 确 ， 但 其 释 义 与 标 准 往 往 又 不 好 掌 握 ， 反 而 可 能 导 致 既 复 杂 又 不 精 确 。 采 用 简 便 方 案 或 精 细 方 案 看 考 评 人 员 的 素 质 而 定 。 表 4： 评 分 法 因 素 和 分 值 因 素 工 作 职 责 工 作 强 度 占 1 2 3 4 5 6 7 得 分 级 级 级 级 级 级 级 分 理念及企业文化塑造责任 60 0 10 30 40 50 员工素质提高责任 60 0 10 30 40 50 市场开拓责任 60 0 10 30 40 50 成本费用控制责任 60 0 10 30 40 50 安全保障责任 60 0 10 30 40 50 质量保障责任 60 0 10 30 40 50 生产保障责任 60 0 10 30 40 50 指导监督责任 60 0 10 30 40 50 组织协调责任 60 0 10 30 40 50 计划决策责任 60 0 20 30 40 50 事业开拓责任 60 0 15 30 40 50 精力集中程度 60 0 10 30 40 50 工作压力 60 0 10 30 40 50 工作量 60 0 10 30 40 50 子因素 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 工作环境 总 分 60 900 0 10 2 0 30 40 50 6 0 表5 ：记分法因素释义及评分标准 因素 释义 参照评分标准 典型岗位评分举例 理 念 及 指对公司理念的提炼、升 总裁、副总裁60分，总裁 企 业 文 华、理念精神在本部门的 助理、人力资源部经理60 化 塑 造 渗透，在集团内形成共鸣 分，企业文化主管50分， 责任 以及相关企业文化建设等 团委书记、部门经理、子 的责任和贡献 公司和分公司经理40分， 首席秘书30分。 员 工 素 指通过外部招聘、内部培 总裁60分，副总裁、总裁 质 提 高 养、培训、指导等途径提 助理、人事行政部经理50 职任 高员工素质的责任和贡献 分，部门经理、子公司经 理40分，培训主管40分 市 场 开 对市场开发、客户满意 总裁和营销副总裁60分， 拓责任 率、新老客户的维护、市 市场部经理60分，营销策 场信息的收集和开发利用 划主管50分，高级企划员 等方面的责任。 40分，销售代表40分，子 公司、分公司经理40分。 成 本 控 对投资、财务收支、原材 其岗位对本身的开支有影 总裁和副总裁60分，审计 制责任 料采购、资金占用、原料 响 ， 对 公 司 影 响 不 大 10 部经理、财务部经理、子 动力消耗、日常开支、人 分： 公 司 经 理 60 分 ； 主 办 会 员控制、办事过程的花费 其岗位对本身的开支有影 计、成本会计40分，其他 等方面的成本控制及对公 响，且对公司影响较大20 部门经理40分 司的影响度，尤应考虑其 分；其岗位对本部门的各 工作的投入产出比。 方面开支有影响但对公司 影响不大或能以较低开支 做较重要工作30分；其岗 位对本部门的开支有影响 而且对公司的费用有较大 影响或以较低开支做很重 要工作40分； 其岗位对公司的费用有很 大影响或能以很小投入完 成极重要的工作50分； 指 导 监 主要指对下属的指导、监 其工作基本上独立完成， 总裁60分；副总裁50分， 督责任 督责任和指导监督的难 基本上没有指导监督责任 部门经理、子公司经理40 度。 0 分；其工作基本上独立 分；主管、科长、部门副 完成，偶尔指导个别本部 职30分 门人员10分；需指导本部 门 3-5 简 单 劳 动 员 工 20 分；需指导本部门6-10 个 简单劳动员工30分；需指 导3 个以上本部门复杂劳 动员工40分；需跨部门指 导监督或指导监督10个以 上复杂劳动员工50分； 安 全 保 障责任 质 量 保 障责任 生 产 保 障责任 组 织 协 主要指公司内部横向及公 总裁，副总裁60分、部门 调责任 司外有关社会关系的组织 经理、子公司经理50分； 协调及对公司的影响。 总裁助理，办公室主任50 分 计 划 决 指对集团、子公司、部门 工作不需计划，只需按指 总裁60分；副总裁50分， 策责任 制订计划及决策的影响和 令完成0 分；其岗位只需 市场部经理、财务经理50 贡献以及与岗位相关的计 制订本人的计划，基本不 分，计划预算员，高级企 划和决策的重要程度。 影响他人10分；其岗位只 划员40分。其他部门经理 需制订本人的计划，且对 40分。 他人有一定影响20分；其 计划影响一个小组或部门 且偶需作一些决策，但对 公司影响较小30分；其计 划影响一个子公司或分公 司，且对子公司或分公司 决策有较大影响40分；需 制订整个集团的规划、计 划且对集团决策影响较大 50分； 事 业 开 对集团总体长期发展、项 其岗位对事业开拓基本无 总裁、副总裁60分，市场 拓责任 目开发、技术创新、市场 影响0 分；其岗位对事业 部经理50分，企划专员， 开拓、人力资源开发、捕 开拓常提供一些信息10-20 总裁助理、子公司经理、 捉发展机遇、管理创新等 分；其岗位对事业开拓常 融资主管50分，其他部门 方面的责任和贡献度。 提供一些重要信息，且对 经理、项目主管30-40 分 公 司 发 展 有 较 大 影 响 30 分；工作上常需要创新， 直接执行事业开拓职责， 并对上述三个以上方面负 重要责任40分；事业发展 开拓的主要责任50分 精力集 工作是否需集中精力。 工作时注意力分散对工作影响不大10分； 工作时需集中精力，但不是很紧张20分； 中程度 工作时需全神贯注，但工作弹性大30分； 工作时需全神贯注，且工作不能随便调节40-60 分。 工作压 指工作的复杂程度及其岗 工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作0 分； 力 位对他人和公司的影响而 工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差 造成的工作压力。 错20分； 工作压力较大，需化一定心智才能完成工作30分； 工作压力很大，需化很大心智才能完成工作40-60 分。 工作量 工作量小，工作时间内显得很空闲0 分； 工作量较小，工作时间内比较宽松10分； 工作量适中，工作时间内较紧张20分； 工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班30分； 工作量大，工作时间内很紧张，经常需加班40分； 工作量很大，经常加班，很少有体息日50-60 分。 工作环 主要指工作地点及工作需 工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方0 分； 境 要去的地点的工作环境。 工作环境舒适，但偶需去环境差的地方10分； 工作环境舒适，但需经常到环境差的地方20分； 工作环境差，常需去环境差的地方30分。 工作环境受空气、噪声或光辐射污染40-60 分。 （ 三 ） 等 级 划 分 每 个 员 工 分 数 评 定 后 ， 根 据 得 分 结 果 设 计 九 个 等 级 27 个 档 位 ， 等 级 分 数 幅 度 见 下 表 （ 表 6 ） 表 6 等 级 分 数 幅 度 表 等 级 分 数 幅 度 等 级 分 数 幅 度 一 级 100分 以 下 六 级 501 分 — 600 分 二 级 101分 － 200 七 级 分 三 级 201分 — 300 分 八 级 分 四 级 301分 — 400 分 五 级 601 分 — 700 701 分 — 800 分 九 级 801 分 --900 分 401分 — 500 分 （ 四 ） 档 位 评 定 及 调 整 若 某 岗 位 （ 或 某 职 员 ） 评 定 的 分 数 落 在 某 级 的 分 数 段 内 ， 在 该 段 的 前 ３ ０ 分 内 得 １ 档 ， 在 中 间 的 ３ ０ 分 内 得 ２ 档 ， 在 后 段 的 后 ４ ０ 分 内 得 ３ 档 ， 比 如 评 定 分 为 ５ ２ ６ 分 ， 则 该 岗 位 为 六 级 １ 档 ， 评 定 分 为 ６ ８ ０ 分 ， 则 该 岗 位 为 七 级 ３ 档 。 处 在 １ 档 的 岗 位 在 一 年 中 有 3次 季 考 核 在 优 等 （ ９ ０ 分 -- １ ０ ０ 分 ） ， 则 可 自 动 地 调 到 ２ 档 。 相 似 地 ， ２ 档 即 调 到 ３ 档 。 处 在 ３ 档 的 员 工 必 须 满 一 年 才 有 可 能 调 到 上 一 级 的 １ 档 。 级 档 调 整 ： 级 档 调 整 工 作 每 年 进 行 １ 次 ， 调 整 对 象 为 具 有 调 整 资 格 的 职 员 。 按 照 规 定 在 各 职 级 的 档 必 须 工 作 满 半 年 ， 才 有 可 能 向 上 调 整 档 位 。 在 各 级 的 ３ 档 已 工 作 满 一 年 的 员 工 ， 如 因 工 作 需 要 担 任 较 高 级 别 的 职 务 ， 则 升 到 上 一 级 的 １ 档 。 “ 升 级 ” 和 “ 升 档 ” 的 区 别 是 ， 提 高 档 数 ， 意 味 着 工 作 熟 练 程 度 增 强 ， 经 验 增 加 ， 而 提 高 等 级 意 味 着 承 担 责 任 更 大 ， 难 度 更 高 需 要 知 识 技 能 更 多 的 工 作 ， 所 以 升 级 时 除 了 资 历 条 件 之 外 ， 还 须 根 据 等 级 标 准 考 评 。 这 样 ， 评 定 了 各 岗 位 的 分 数 后 ， 即 可 按 照 各 级 档 的 分 数 幅 度 确 定 各 岗 位 的 级 档 。 分 数 和 级 档 的 对 应 见 下 表 （ 表 6） ： 表 6 职级 一 二 三 四 五 各 岗 位 级 档 分 数 幅 度 参 照 表 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 0-30 1 501-530 2 31-60 2 531-560 3 61-100 3 561-600 1 101-130 1 601-630 2 131-160 2 631-660 3 161-200 3 661-700 1 201-230 1 701-730 2 231-260 2 731-760 3 261-300 3 761-800 1 301-330 1 801-830 2 331-360 2 831-860 3 361-400 3 861-900 1 401-430 2 431-460 3 461-500 职级 六 七 八 九 【 方 法 二 】 评 委 评 价 法 该 方 法 比 较 简 单 ， 即 由 评 委 对 每 一 岗 位 根 据 其 岗 位 职 责 、 岗 位 的 重 要 性 、 岗 位 工 作 强 度 等 因 素 综 合 评 价 ， 经 权 衡 直 接 确 定 每 一 岗 位 的 级 档 。 评 委 可 由 公 司 的 董 事 会 成 员 、 总 裁 、 执 行 总 裁 、 副 总 裁 、 总 裁 助 理 各 主 要 部 门 经 理 、 主 要 子 公 司 总 裁 等 组 成 ， 成 员 以 7－ 9人 为 宜 ， 但 应 该 是 单 数 。 但 “ 评 分 法 ” 和 “ 评 委 评 价 法 ” 往 往 是 二 者 的 结 合 ， 即 采 用 评 委 评 价 的 简 单 方 法 ， 参 考 评 分 法 的 标 准 ， 评 定 每 一 岗 位 的 分 数 初 步 排 列 岗 位 级 档 ， 然 后 再 根 据 一 些 特 殊 情 况 调 整 最 后 确 定 岗 位 级 档 。 由 于 按 照 【 方 法 一 】 ， 需 要 公 司 在 企 业 文 化 、 组 织 结 构 、 岗 位 设 计 等 系 统 性 要 求 ， 鉴 于 目 前 公 司 的 企 业 文 化 、 组 织 结 构 和 岗 位 设 计 等 还 不 完 善 ， 故 目 前 推 行 方 法 一 尚 有 难 度 ， 故 我 们 建 议 先 采 用 方 法 二 ， 待 条 件 成 熟 后 再 推 行 方 法 一 。 一般地，不同岗位的职级对应如下： 总 裁 ： 九级 副 总 裁 、 总 会 计 师 、 总 工 程 师 ： 八级 总 裁 助 理 ： 门 经 理 ： 门 副 职 ： 七－八级 部 六－七级 部 五－六级 秘 五－六级 书 、 主 管 、 科 长 ： 会 计 、 工 程 师 ： 五－七级 计 算 机 管 理 人 员 ： 四－六级 高 级 企 划 人 员 ： 五－七级 销 售 人 员 二－五级 普 通 管 理 人 员 秘 、 文 员 ： 二－五级 文 二－四级 后 一－三级 勤 服 务 人 员 、 工 人 ： 职 级 与 岗 位 对 应 表 （ 见 表 7） 表 7、 岗 位 与 职 级 对 应 表 总裁 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁、总 裁助理，部 门经理、子、 分公司经理 首席秘书 主管、科 长、子分 公司中层 部门副职 秘书、财 会人员、 事务性管 理人员、 技术人员 技术性工人 文员等 后 勤 服 务 员、普 通 工 人 销售 人员 业务 员 岗 位 职 级 评 价 程 序 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 划分级档 分数区间 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 对被考评岗位任职者 按照其岗位职责，任 职资格，任职者学识、 经验、能力等因素参照 评分标准评分 成立考 评小组 统计各岗 位任职者 的得分 确定各岗位任 职者的级档 四、技能工资等级评定 1、 因 素 设 定 及 评 分 标 准 岗 位 级 档 确 定 后 ， 即 确 定 了 该 岗 位 任 职 者 的 岗 位 工 资 ， 但 不 同 知 识 背 景 、 不 同 素 质 技 能 、 不 同 资 历 的 任 职 者 担 任 同 样 岗 位 其 工 作 质 量 将 大 不 一 样 ， 对 公 司 的 贡 献 也 将 不 一 样 ， 故 我 们 设 计 一 项 “ 技 能 工 资 ” 来 调 节 这 种 区 别 ， 以 体 现 不 同 素 质 的 任 职 者 的 不 同 贡 献 。 对 技 能 工 资 ， 我 们 设 计 了 10 个 等 级 ， 对 每 个 等 级 ， 都 设 计 了 评 分 标 准 ， 参 照 的 标 准 如 表 7所 示 。 表7 ：技能工资等级评分标准 因素 评分标准 得分 知识水平（主要指学 高中和中专10分；大专20分；本科30分；硕士50分； 历） 博士80分。（其中北大、清华、复旦、浙大、人大、上 海交大、西安交大、南京大学等一流大学加30分，其他 全国重点大学加20分，省级重点大学加10分；）（以上 学历五大生评分为相应全日制学历的80％） 本科院校校级主要学生干部加30分，系级主要学生干部 加20分，班级主要学生干部加10分；获得校级优秀学生 干部和校级三好学生，二等以上奖学金加 30分，获得 院、系级优秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上 综合素质 奖学金加20分。（以上加分标准专科院校在同样的项目 上降低50％）. 以上加分依据需有正规的证明文件 无任何职称0 分； 员级职称或被评聘为相应职称10分； 与岗位技能相关的专业 初级职称或被评聘为相应职称20分； 技术职称。 中级职称或被评聘为相应职称40分； 副高级及以上职称或被评聘为相应职称60分； 正高级职称或被评聘为相应职称80分 与岗位相关的工作经验 无任何经验（1 年以内）0 分； （包括社会相关工作经 相关经验1-2 年10分； 验），以年数为标准， 相关经验2-4 年20分 与岗位无关的工作经验3 相关经验4-6 年30分； 相关经验6-8 年40分 年抵一年。 相关经验8 年以上50分 2、 等 级 划 分 以 上 技 能 分 评 定 最 高 为 300分 ， 把 以 上 技 能 分 划 分 为 十 级 ， 每 级 范 围 为 30 分 。 各 级 分 数 分 布 如 下 ： 技 等 级 能 分 数 范 围 分 数 范 等 级 围 1 10 － 30 6 151 － 180 2 31 － 60 7 181 － 210 3 61 － 90 8 211 － 240 4 91 － 120 9 241 － 270 5 121 － 150 10 271 － 300 3、 等级 技能工资标准 对应技能分 技 能 工 资 标 准 每增加一分工资含 （元） 量（元） 一 10－30 50－150 5 二 31－60 186 －360 6 三 61－90 427 －630 7 四 91－120 728 －960 8 五 121 －150 1089－1350 9 六 151 －180 1510－1800 10 七 181 －210 1991－2310 11 八 211 －240 2532－2840 12 九 241 －270 3133－3510 13 十 271 －300 3794－4200 14 模 拟 ： 某 省 级 重 点 大 学 毕 业 生 ， 被 聘 为 初 级 职 称 ， 在 业 务 岗 位 上 工 作 了 三 年 ， 在 大 学 读 书 时 一 直 担 任 系 学 生 会 副 主 席 ， 即 他 的 技 能 分 为 100分 ， 那 么 ， 他 的 技 能 工 资 为 800元 。 而 且 按 以 上 岗 位 工 资 模 式 的 【 方 案 2】 ， 其 岗 位 级 档 评 定 为 三 级 2档 ， 岗 位 工 资 为 780元 ， 即 其 月 工 资 大 致 为 1580 元 。 当 然 ， 最 终 实 发 工 资 多 少 还 需 结 合 当 月 的 有 关 补 贴 和 当 月 考 核 而 定 。 五、月度和年度考核 确 定 员 工 适 宜 什 么 岗 位 和 岗 位 的 级 档 后 ， 并 非 就 能 坐 拿 该 标 准 的 工 资 ， 还 要 对 员 工 在 特 定 岗 位 上 的 表 现 进 行 考 核 ， 并 把 考 核 结 果 与 月 度 工 资 收 入 挂 钩 。 这 样 才 能 在 最 大 限 度 上 激 励 和 鞭 策 员 工 日 常 工 作 。 考 核 的 时 间 跨 度 要 根 据 考 核 的 目 的 ， 因 为 我 们 的 目 的 是 把 考 核 跟 月 度 的 实 发 工 资 挂 钩 ， 故 考 核 从 时 间 上 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 从 考 核 对 象 上 分 为 管 理 人 员 、 生 产 性 人 员 、 技 术 人 员 、 营 销 人 员 和 经 营 人 员 五 部 分 。 而 由 于 前 三 类 人 员 在 考 核 方 法 上 的 相 似 性 ， 将 他 们 归 为 一 类 ； 因 此 考 核 对 象 仅 分 为 管 理 类 、 营 销 类 和 经 营 类 三 大 类 。 经 营 类 人 员 包 括 总 裁 、 营 销 总 部 经 理 、 子 （ 分 ） 公 司 经 理 等 。 月 度 考 核 的 主 要 目 的 是 确 定 月 度 工 资 和 年 终 奖 。 以 下 我 们 提 供 二 种 考 核 方 法 ： 【 考 核 方 法 一 】 精 细 复 杂 方 案 此 方 案 为 体 现 XX科 技 未 来 远 大 目 标 的 追 求 ， 考 核 因 素 中 包 含 有 较 多 长 远 的 、 深 层 次 的 、 软 性 的 因 素 。 该 方 案 具 体 内 容 如 下 ： １ 、 考 核 因 素 及 权 重 在 考 核 因 素 设 计 上 要 体 现 作 为 一 个 优 秀 公 司 应 具 有 的 功 能 、 应 倡 导 的 精 神 风 范 ， 故 在 设 计 考 核 因 素 时 不 仅 要 考 核 岗 位 职 责 、 效 益 完 成 情 况 等 硬 因 素 ， 还 要 设 计 成 为 一 个 卓 越 公 司 所 需 要 的 软 因 素 ， 我 们 把 考 核 因 素 分 为 公 共 考 核 、 岗 位 职 责 考 核 和 效 益 考 核 三 部 分 ， 都 为 100分 考 核 制 。 这 三 部 分 的 考 核 因 素 对 于 管 理 类 人 员 和 经 营 类 人 员 的 权 重 分 布 各 不 相 同 ， 管 理 类 人 员 仅 考 核 公 共 因 素 和 岗 位 职 责 且 以 岗 位 职 责 为 主 ， 经 营 人 员 不 仅 要 考 核 效 益 ， 还 要 考 核 一 些 公 共 因 素 和 公 司 对 经 营 人 员 的 一 些 要 求 ， 但 以 效 益 考 核 为 主 。 这 三 大 部 分 的 考 核 因 素 在 管 理 类 （ 包 括 技 术 类 ） 人 员 、 营 销 类 人 员 和 经 营 人 员 的 权 重 分 布 如 下 ： 公 共 考 核 部 分 岗 位 职 责 考 效 益 考 核 核 部 分 部 分 理 3０ ％ 7０ ％ 0 销 15 ％ 15 ％ 70 ％ 经 营 人 员 15 ％ 25 ％ 60 ％ 管 人 员 营 人 员 ２ 、 公 共 考 核 部 分 因 素 设 计 和 评 分 标 准 公 共 考 核 部 分 因 素 选 择 要 体 现 公 司 的 精 神 理 念 、 目 标 、 价 值 取 向 及 对 职 业 经 理 人 的 要 求 ， 选 择 的 因 素 如 下 表 （ 表 8） 所 示 ： 表 8： 公 共 考 核 部 分 因 素 选 择 因 素 选 择 （ 1 ） 境 界 思 想 释 义 对 公 司 理 念 体 系 的 理 解 、 认 同 感 及 对 理 念 在 公 司 渗 透 和 共 鸣 的 贡 献 。 对 公 司 的 忠 诚 度 ， 是 否 从 公 司 整 体 利 益 立 场 上 考 虑 问 题 ； 是 否 主 动 做 对 公 司 有 益 但 对 已 暂 无 直 接 好 处 的 事 ； 是 否 主 动 阻 止 对 公 司 有 害 但 对 已 暂 无 直 接 害 处 的 事 。 （ 2 ） 观 念 更 新 （ 3 ） 是 否 不 断 更 新 观 念 ， 并 推 动 观 念 更 新 市 场 意 识 面 对 未 来 竞 争 愈 趋 激 烈 的 趋 势 ， 是 否 在 思 想 上 、 观 念 上 和 行 动 上 作 好 准 备 （ 4 ） 工 作 方 法 是 否 在 部 门 、 部 门 间 及 公 司 内 协 作 性 地 开 展 工 作 ， 共 享 信 息 思 路 和 工 作 方 法 （ 5 ） 团 队 合 作 精 神 是 否 在 部 门 、 部 门 间 及 公 司 内 协 作 性 地 开 展 工 作 ， 共 享 信 息 思 路 和 工 作 方 法 （ 习 是 否 不 断 学 习 新 思 想 、 新 观 念 和 能 力 和 进 取 新 方 法 ， 不 断 提 高 自 身 综 合 素 心 质 、 专 业 技 能 和 工 作 能 力 。 （ 6 ） 7 ） 学 系 统 思 考 能 力 是 否 系 统 性 地 思 考 问 题 ， 不 断 改 进 和 完 善 各 运 行 环 节 和 工 作 流 程 ， 以 使 公 司 价 值 链 达 到 最 佳 配 置 （ 导 是 否 无 私 地 把 自 己 的 专 长 、 学 和 培 训 下 属 识 、 经 验 和 技 巧 传 授 给 下 属 ， 以 的 态 度 和 能 不 断 提 高 下 属 的 素 质 和 工 作 能 力 力 。 （ 8 ） 9 ） 指 言 行 举 止 言 行 举 止 是 否 符 合 公 司 的 行 为 规 范 ， 在 公 司 内 外 是 否 处 处 维 护 公 司 的 形 象 。 （ 10 ） 工 作 对 职 责 内 工 作 的 努 力 履 行 程 度 和 态 度 和 表 现 对 份 外 的 、 临 时 性 工 作 的 主 动 性 和 接 受 态 度 , 工 作 是 投 入 还 是 顺 从 或 应 付 （ 11 ） 遵 守 遵 守 和 维 护 公 司 各 项 规 章 制 度 的 制 度 性 程 度 。 作 为 一 个 现 代 公 司 ， 以 上 公 共 考 核 因 素 都 是 应 该 培 育 或 强 化 的 功 能 ， 对 公 司 内 全 体 员 工 都 有 要 求 ， 但 以 上 各 项 公 共 考 核 因 素 对 不 同 岗 位 的 员 工 有 不 同 的 要 求 ， 从 而 分 数 的 权 重 也 不 一 样 ， 我 们 把 所 有 岗 位 分 为 总 裁 和 副 总 裁 （ 总 经 理 或 副 总 经 理 ） 、 部 门 经 理 、 主 管 、 秘 书 、 职 员 、 工 程 师 、 技 工 、 工 人 和 服 务 人 员 等 八 类 。 以 １ ０ ０ 分 考 核 制 为 准 ， 各 公 共 考 核 因 素 在 各 级 人 员 的 权 重 分 布 如 下 表 （ 表 9） 所 示 ： 表 9： 各 级 人 员 考 核 因 素 与 权 重 权 总裁、副总 因 素 裁、总裁助 理 重 部 主 秘 工 门 管 书 程 职 技 工 师 员 工 人 经 理 思 想 境 界 20 15 15 15 15 10 10 10 观 念 更 新 15 10 10 10 10 5 5 3 市 场 意 识 10 8 5 5 6 5 5 3 工 作 方 法 10 10 10 10 10 5 5 4 8 10 10 10 10 5 5 8 10 10 10 15 15 15 8 5 10 7 5 0 0 10 5 5 8 0 0 0 团 队 合 作 态 度 精 神 学 习 和 进 取 心 系 统 思 考 能 力 指 导 和 培 养 下 属 的 5 5 10 10 态 度 和 能 力 5 言 行 举 止 工 作 态 度 制 度 5 和 表 现 遵 守 5 性 8 10 8 8 5 10 8 8 5 10 8 8 15 20 20 15 20 20 15 15 20 我 们 把 各 级 人 员 在 各 项 因 素 的 考 核 上 设 定 A、 B、 C、 D、 E 五 个 等 级 ， Ａ 级 得 该 项 分 的 100% ， Ｂ 级 得 分 90% ， Ｃ 级 得 分 80% ， Ｄ 级 得 分 70% ， Ｅ 级 得 分 60 ％ 。 ３ 、 岗 位 职 责 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 （ 1） 岗 位 职 责 考 核 的 因 素 是 根 据 岗 位 描 述 中 的 职 责 界 定 ， 按 照 职 责 的 重 要 性 把 １ ０ ０ 分 的 考 核 分 分 配 到 各 个 因 素 上 ， 对 各 项 职 责 的 考 核 结 果 设 定 为 Ａ 、 Ｂ 、 Ｃ 、 Ｄ 、 Ｅ 五 个 等 级 ， Ａ 等 得 该 项 考 核 分 的 １ ０ ０ ％ ， Ｂ 等 得 ９ ０ ％ ， Ｃ 等 得 ８ ０ ％ ， Ｄ 等 得 7０ ％ ， Ｅ 等 得 6０ ％ 。 （ 2） 以 产 业 发 展 科 科 长 为 例 ， 岗 位 考 核 分 的 权 重 分 配 及 考 核 结 果 模 拟 如 下 （ 表 10 ） ： 表 10 岗 位 职 责 考 核 模 拟 被 考 核 人 姓 名 ： 考 核 因 素 （ 岗 位 职 责 ） 根 据 公 司 产 业 规 岗 位 ： 产 业 发 展 科 科 长 考 考 核 分 权 核 考 核 重 分 布 等 级 分 10 B 9 15 B 13 ． 5 划 ， 捕 猎 未 来 投 资 产 业 机 会 为 公 司 未 来 发 展 储 备 项 目 ， 建 立 项 目 库 负 责 项 目 建 议 书 20 C 16 15 B 13 ． 5 15 C 12 10 B 9 15 A 15 的 撰 写 和 项 目 可 行 性 研 究 负 责 公 司 投 资 项 目 的 申 报 立 项 ， 争 取 项 目 投 资 的 优 惠 政 策 包 装 项 目 ， 配 合 资 本 营 运 处 开 展 项 目 融 资 工 作 负 责 对 公 司 拟 投 资 项 目 的 审 查 负 责 管 理 好 本 处 的 下 属 ， 培 养 下 属 的 工 作 能 力 总 得 分 88 4、 效 益 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 分 布 效 益 考 核 主 要 是 针 对 经 营 部 门 和 经 营 者 的 ， 也 适 用 于 现 有 和 未 来 内 部 独 立 核 算 的 模 拟 市 场 公 司 。 效 益 考 核 为 年 度 考 核 。 对 经 营 者 和 经 营 部 门 而 言 ， 效 益 考 核 是 总 体 考 核 评 价 的 一 个 主 要 部 分 。 在 考 核 中 ， 我 们 对 每 一 个 考 核 指 标 设 定 一 个 考 核 分 （ 按 重 要 程 度 设 定 权 数 ） ， 管 理 部 门 （ 或 所 有 者 ） 与 经 营 者 或 经 营 部 门 商 定 一 个 考 核 标 准 （ 即 计 划 值 ） ， 然 后 对 比 标 准 进 行 考 核 。 假 若 我 们 采 用 百 分 制 考 核 ， 设 定 的 考 核 指 标 为 t1 、 t2 、 … … tn ， 每 个 指 标 的 考 核 基 准 为 T 1 、 T 2 、 … … T n 、 。 每 个 指 标 的 分 值 r1 、 r2 、 … … rn 、 。 那 么 ， 若 经 营 者 某 一 指 标 的 实 绩 为 ti ， 则 该 项 指 标 的 得 分 为 ti/Ti.ri 。 该 经 营 者 的 效 益 考 核 总 得 分 为 ： Ｐ ＝ t1/T1.r1+t2/T2.r2……+tn/Tn.rn=∑ti/Ti.ri 效 益 考 核 是 一 个 特 殊 的 考 核 部 分 ， 应 由 财 务 部 单 独 考 核 , 然 后 再 把 考 核 结 果 及 时 反 馈 给 综 合 考 核 小 组 。 财 务 部 仅 对 经 营 部 门 ( 或 经 营 性 子 公 司 、 分 公 司 ) 考 核 ， 经 营 部 门 （ 或 子 公 司 、 分 公 司 ） 再 把 这 个 考 核 结 果 分 解 到 下 属 人 员 A、 对 独 立 核 算 子 公 司 、 分 公 司 和 经 营 部 门 ， 效 益 考 核 的 指 标 设 计 如 下 ： （ 1） 营 业 收 入 （ 2） 利 润 完 成 额 （ 3） 净 资 产 利 润 率 （ 4） 总 资 产 报 酬 率 （ 5） 成 本 费 用 利 润 率 （ 6） 每 元 工 资 利 润 率 以 上 效 益 考 核 的 前 提 是 被 考 核 部 门 （ 公 司 ） 是 独 立 核 算 ， 且 具 有 这 样 的 财 务 数 据 。 以 年 度 考 核 为 例 , 对 某 经 营 者 的 效 益 考 核 模 拟 如 下 （ 表 11 ） ： 表 11 ： 年 度 效 益 考 核 模 拟 考 核 指 标 ti 考 核 基 实 绩 准 Ti 分 ri 值 实 得 考 核 分 2000 万 营 业 收 入 1800 30 27 万 利 润 净 资 300 万 330 万 30 33 产 利 20% 22% 10 11 产 报 12% 12% 10 10 费 用 40% 48% 10 12 润 率 总 资 酬 率 成 本 利 润 率 每 元 工 资 3元 3.6 元 10 12 创 利 润 105 总 得 分 B、 对 制 造 部 门 ， 效 益 考 核 方 法 如 下 ： （ 1） 指 标 及 权 重 设 计 ： 制 造 部 门 （ 工 厂 ） 效 益 考 核 的 指 标 为 产 值 C （ 30 ％ ） 、 制 成 率 Z （ 20% ） 、 退 货 率 T （ 20 ％ ） 、 生 产 费 用 F （ 30% ） 。 若 设 定 的 考 核 值 为 C0 、 Z0 、 T0 、 F0 ， 而 该 四 项 指 标 的 实 绩 分 别 为 c、 z、 t 、 f ， 那 么 ， 效 益 考 核 分 为 c/C0×30%+z/Z0×20%+(1-t)/(1- T0)×20+F0/f×30% （ 2） 制 造 部 门 效 益 考 核 表 表 12 ： 制 造 部 门 年 度 效 益 考 核 模 拟 表 考 核 指 标 ti 考 核 基 实 绩 准 Ti 分 值 ri 实 得 考 核 分 产 值 （ 2000 万 万 1800 元 ） 30 27 万 制 成 率 95 ％ 96 ％ 20 20.2 退 货 率 3% 2% 20 20.2 生 产 费 用 1200 1150 30 31.3 98 ． 7 总 得 分 C、 销 售 人 员 效 益 考 核 （ 1） 销 售 人 员 效 益 考 核 指 标 和 权 重 设 计 ： 销 售 额 x （ 30 ％ ） 、 回 款 率 h （ 25 ％ ） 、 销 售 费 用 f （ 25 ％ ） 、 老 客 户 巩 固 率 l （ 10 ％ ） 、 新 客 户 开 发 率 k （ 10 ％ ） 。 （ X0 、 2 ） H0 、 若 以 F0 上 、 指 标 L0 、 考 核 K0 ， 基 实 准 绩 分 别 为 分 别 为 X、 H 、 F 、 L、 K ， 那 么 ， 效 益 考 核 分 为 ： X/X0×30%+H/H0×25%+F0/F×25%+L/L0×10%+K/K0×10% 5、 销 售 人 员 考 核 和 激 励 设 计 而 故 配 定 年 风 任 解 可 人 可 销 对 于 未 来 发 展 来 说 ， 销 售 人 员 显 得 尤 对 销 售 人 员 的 激 励 和 考 核 评 价 也 具 有 在 此 单 独 突 出 这 类 人 员 的 激 励 和 考 核 销 售 人 员 的 激 励 应 以 与 效 益 指 标 挂 钩 机 制 为 主 。 首 先 ， 把 销 售 人 员 按 评 分 法 ， 经 综 其 岗 位 级 档 ， 确 定 其 岗 位 工 资 ， 再 结 度 考 核 确 定 其 实 得 月 岗 位 收 入 和 年 收 在 级 档 评 定 中 ， 销 售 人 员 根 据 其 岗 位 险 控 制 责 任 、 成 本 费 用 控 制 责 任 、 事 、 实 践 经 验 、 岗 位 技 能 、 交 流 能 力 、 决 问 题 能 力 、 口 头 表 达 能 力 、 工 作 压 能 得 分 较 高 ， 因 此 ， 比 起 普 通 职 员 、 等 ， 其 岗 位 级 档 可 能 较 高 ， 因 此 ， 岗 能 比 普 通 职 员 和 工 人 高 。 但 更 大 的 激 售 业 绩 挂 钩 的 考 核 。 对 销 售 人 员 的 考 其 特 评 的 重 殊 价 收 要 ， 性 ， 。 入 分 合 合 入 性 业 创 力 技 位 励 核 考 月 。 质 开 新 等 工 工 来 同 评 确 度 和 ， 拓 能 因 和 资 自 样 在 责 力 、 素 工 也 与 分 为 公 共 考 核 、 岗 位 职 责 考 核 和 效 益 考 核 三 部 分 ， 这 三 部 分 考 核 的 占 分 比 例 分 别 为 15% 、 15% 、 70% 。 我 们 把 销 售 人 员 的 公 共 考 核 因 素 的 考 核 分 权 重 分 布 设 定 为 与 技 工 一 样 。 而 岗 位 职 责 设 计 销 售 人 员 具 有 共 同 特 点 , 其 岗 位 职 责 设 计 如 下 ： （ 1） 不 断 开 拓 市 场 ， 努 力 开 发 新 客 户 ， 占 分 20 。 （ 2） 认 真 做 好 销 售 通 路 管 理 ， 做 好 经 销 商 和 终 端 客 户 工 作 ， 占 分 20 分 。 （ 3） 主 动 向 销 售 部 门 反 馈 从 市 场 得 来 的 信 息 ， 占 分 15 分 。 （ 4） 对 内 发 扬 团 队 精 神 ， 对 外 维 护 公 司 利 益 和 形 象 ， 占 分 15 分 。 （ 5） 做 好 客 户 和 竞 争 对 手 档 案 ， 并 及 时 将 有 关 信 息 反 馈 给 有 关 部 门 ， 占 分 15 分 。 （ 6） 不 断 学 习 并 掌 握 推 销 技 巧 ， 提 高 销 售 水 平 ， 并 将 自 己 的 经 验 和 决 窍 与 同 事 共 享 ， 占 分 15 分 。 销 售 人 员 效 益 考 核 指 标 设 计 和 考 核 方 法 如 下 ： ① 业 务 额 A， 占 分 30 分 ， 设 考 核 基 准 为 A0 ， 该 项 得 分 为 a=A0/A×30 ② 回 款 比 例 （ B= 回 款 / 业 务 额 ） ， 占 分 25 分 。 设 定 考 核 基 准 为 B0 （ =90% ） ， 则 该 项 得 分 为 b=B/B0×25 ③ 老 客 户 巩 固 率 （ C=100%- 老 客 户 走 失 占 所 有 客 户 的 比 例 ） ， 占 分 15 分 。 该 项 得 分 为 c=15×C ④ 新 客 户 开 发 率 D= 新 客 户 / 所 有 客 户 ， 占 分 15 分 。 设 考 核 基 准 为 D0 ， 则 该 项 得 分 d=D/ D0×15 ⑤ 费 用 控 制 率 （ E= 费 用 / 业 务 额 ） ， 占 分 25 分 。 设 考 核 其 准 为 E0 ， 则 该 项 得 分 为 e=E/E0×20 效 益 考 核 总 得 分 为 R=a+b+c+d+e 总 考 核 分 为 T=P×15%+Q×15%+R×70% 由 于 销 售 人 员 效 益 考 核 分 有 可 能 远 高 于 100分 ， 故 其 总 考 核 分 T 也 可 能 远 高 于 100分 ， 故 其 实 得 月 工 资 可 能 远 高 于 其 岗 位 工 资 ， 这 就 是 对 销 售 人 员 主 要 激 励 的 地 方 。 在 考 核 销 售 人 员 年 度 效 益 时 ， 以 上 的 考 核 指 标 A、 A0 ， B、 B0 ， D、 D0 ， E 、 E0 都 设 定 为 年 度 的 ， 而 年 度 公 共 考 核 分 为 各 季 度 公 共 考 核 分 之 平 均 ， 年 度 岗 位 考 核 分 为 各 季 度 岗 位 考 核 分 之 平 均 ， 这 样 就 可 得 出 年 度 考 核 分 T 销 售 人 员 全 年 实 得 工 资 =全 年 达 标 基 准 工 资 × 本 人 年 度 总 考 核 分 / 全 体 销 售 人 员 年 度 考 分 全 年 达 标 基 准 工 资 ＝ （ 销 售 额 基 准 ×40 款 基 准 ×60 ％ ） ×5 ％ － 标 部 分 对 销 售 人 员 这 样 的 激 励 和 考 核 模 式 既 励 销 售 人 员 追 求 效 益 业 绩 ， 又 可 以 激 励 其 合 素 质 ， 有 利 于 卓 越 大 公 司 功 能 的 培 育 。 5、 （ 考 核 方 案 一 ） 各 类 人 员 考 核 模 拟 核 平 均 ％ ＋ 回 费 用 超 可 以 激 提 高 综 各 类 人 员 考 核 模 型 在 时 间 上 分 月 度 和 年 度 二 类 ， 在 岗 位 类 别 上 分 为 管 理 类 （ 包 括 生 产 类 、 技 术 型 和 销 售 类 ） 和 经 营 类 二 大 类 。 而 管 理 类 人 员 按 上 所 述 又 分 为 总 裁 和 副 总 裁 、 部 门 经 理 … … 等 8 类 。 各 类 人 员 考 核 模 型 举 例 见 表 13 、 表 14 、 表 15 、 表 16 、 表 17 、 表 18 。 表 13 ： 管 理 类 人 员 考 核 模 型 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗 位 ： 考 核 因 素 分 值 公 考 核 等 级 A B C D 得 E 分 思 想 境 界 观 念 更 新 共 考 核 市 场 意 识 工 作 方 法 团 队 协 作 精 神 学 习 态 度 和 进 取 心 系 统 思 考 能 力 指 导 和 培 养 下 属 的 态 度 和 能 力 言 行 举 止 工 作 态 度 和 表 现 遵 守 制 度 性 公 共 考 核 部 分 总 得 分 （ 1 ） 岗 （ 2 ） 位 （ 3 ） 职 （ 4 ） 责 …… 考 核 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 = 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ×30%+ 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 ×70% 表 14 ： 管 理 部 门 经 理 考 核 模 型 被 考 核 人 姓 名 ： 经 理 岗 位 类 别 ： 部 门 岗 位 ： 考 核 因 素 分 考 核 等 级 值 公 思 想 境 界 1 5 共 考 核 观 念 更 新 1 0 市 场 意 识 8 工 作 方 法 1 0 团 队 协 作 精 神 8 学 习 态 度 和 进 取 8 心 系 统 思 考 能 力 8 指 导 和 培 养 下 属 1 的 态 度 和 能 力 5 言 行 举 止 8 工 作 态 度 和 表 现 5 遵 守 制 度 性 5 公 共 考 核 部 分 总 得 分 （ 1 ） 岗 （ 2 ） 位 （ 3 ） 职 （ 4 ） A B 得 C D E 分 责 …… 考 核 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 = 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ×30%+ 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 ×70% 表 15 ： 独 立 核 算 经 营 单 位 考 核 模 型 （ 年 度 ） 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗 位 ： 考 核 因 素 分 值 公 共 考 1、 思 想 境 界 核 部 分 2、 观 念 更 新 考 核 等 级 得 分 …… 公 共 考 核 部 分 总 得 分 岗 位 职 A 责 B 考 核 部 P …… 分 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 营 业 绩 业 收 入 （ 营 销 额 ） Q 考 核 利 润 部 分 净 资 产 利 润 率 总 资 产 报 酬 率 成 本 费 用 利 润 率 每 元 工 资 创 利 润 业 绩 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 T=P×15%+Q×25%+R×60% R 表16：市场部经理考核模型 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗位： 公 共 考 核 考核因素 分值 思想境界 15 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 指导和培养下属的态度和能力 15 言行举止 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 考核等级 A B 得 C D E 公共考核部分总得 P 岗 不断开拓市场，努力开发新客户 30 位 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 职 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案，及时将有关信息反馈给有关部 15 责 考 核 分 门 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将 15 将自已的经验和决窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 业 考核指标 绩 Q 考 核 其 实绩 准 占 考核得分 分 考 业务额 A0 A 30 A/A0×30 核 回款比例 B0 B 25 B/B0×25 费用控制率（费用/ 业务额） C0 C 25 C/C0×20 新客户开发率 D0 D 10 D/D0×15 老客户巩固率 E0 E 10 E/E0 业绩考核总得分 总考核分T=P×15%＋Q×25%＋R×60% R 表 17：销售人员考核模型 被考核人姓名： 公 共 考 核 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 思想境界 10 观念更新 5 市场意识 5 工作方法 5 团队协作精神 10 学习态度和进取心 15 系统思考能力 5 指导和培养下属的态度和能力 0 言行举止 15 工作态度和表现 15 遵守制度性 15 A 公共考核部分总得 不断开拓市场，努力开发新客户 30 位 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 职 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案，并及时将有关信息反馈给有关部门 15 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将将自已的 15 考 核 C D E 分 经验和决窍与同事共享 Q 岗位职责考核部分总得分 效 业务额 30 益 回款比例 25 考 费用控制率 25 新客户开发率 10 老客户保持率 10 核 B 得 P 岗 责 考核等级 效益考核部分总得分 总考核分 T=P×15%＋Q×15%＋R×70% 月度和年度考核程序 R 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 对每一岗位，按其类别和 岗位职责设计考核表 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 对所有员工划分类别 按本方案先划分为管理类 和经营类二大类，再把行 政类分为 8 类 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 【考核方法二】简便方案：目标计划分解考核法 该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进 行考核。按该方法考核，首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划 内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完 成情况等。 目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门和 岗位计划模式如表 16 所示： 考核时，既对计划内的工作进行考核，又要对临时性工作进行考核， 并把 100 分的考核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性 工作中去。我们对这三部分的考核分分布如下：岗位职责履行 70 分、创新 性工作 15 分，临时性工作 15 分，然后再把分数分配到各项工作中去。这 样，月度考核模式如表 18 所示： 表 18：月度（年度）计划模式 姓 名： 所在岗位： 岗 岗位职责 位 1、 职 2、 责 3、 履 4、 本月职责履行计划 完成情况 行 计 划 本 工作内容 月 1、 创 2、 新 3、 性 4、 完成情况 工 作 计 划 表 19：月度计划考核模式 被考核者姓名： 所在岗位： 岗 占分 本月岗位职责履行计划 完成情况（以百分比表示） 岗位职责 考核得分 位 职 责 考 核 ︵ 7 0 分 ︶ 创 新 性 工 作 计 划 考 核 ︵ 1 5 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗位职责考核总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… 工作计划 占分 完成情况（以百分比表 示） 考核得分 1、 b1 y1 b1×y1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 分 ︶ 创新性工作考核得分 临 时 性 工 作 考 核 ︵ 1 5 临时性工作 分 ︶ =P b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… 占分 =Q 完成情况（以百分比表 示） 考核得分 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临时性工作考核总得分 总得分 T=P+Q+R 目标计划分解考核法考核程序： c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 每月底检查个部门和各岗 位本月工作计划完成情况， 并提交下月工作计划 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 完善公司的计划体系，并 把月度各部门、各岗位工 作计划标准化，把工作计 划分为岗位职责履行和创 新性工作计划二部分 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 五、考评组织和考评方法 考核评价的管理部门为行政人事部。 成立以总裁（或执行总裁）为组长，行政人事部为副组长，各总裁 助理和部门经理为组员的考评小组。 考核内容分软性考核和硬性考核。软性考核内容为公共考核部分和岗 位职责考核部分，由考评小组考核。硬性考核为以财务指标为主的效益考 核，由财务部单独组织考核，并把考核结果通报给考核小组。 公司的所有员工的级每年评定一次，由考评小组统一评定，总裁审 核，董事长批准。 月度、年度考核由各部门经理、分公司子公司经理先考核本部门职员， 再由考评小组审核平衡后报总裁批准。 各部门经理的月度年度考核由考评小组考核后，再由总裁批准。 副总裁及三总师的月度（年度）考核由董事长考核。 末位淘汰机制 任一岗位的员工在其岗位级档上，若连续 6 次月度考核在最后三位， 其级档自动向下降一档。 部门经理末位淘汰制 对综合考核分进行排序，连续三年综合考核排名在部门经理中的末 位，即自动卸位。 全公司员工每年保持 3%的连续 4 次考核末位的员工自动下岗。
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11-薪酬绩效专员岗位职责说明书
薪酬福利专员岗位说明书 岗位编号 管理类别 岗位名称 专员 所属部分 薪酬福利专员 职能类别 人力资源部 岗级 人力资源 - 编制 1人 岗位描述 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 岗位工作关系 人事主管 财务部 总经理办 社保局 上级 内部 公积金中 心 外 部 薪酬专员 银行 各住办事 处 其他福利 机构 下级 无 工作职责 职责概述 负责程度 考核要素 部分负责 提出符合公司实际情况 的建设性意见；实施的 及时及准确性 工作职责和工作内容 制度的制 定及实施 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 薪酬发放 及制作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建立各 种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 全责 各种报表的准确性，时 效性 福利发放 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 全责 各项基本政策的了解， 个部门沟通顺畅 档案管理 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 全责 基本资料的完整性 - - 其他 完成上级安排的其他工作。 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工作 任职资格 教育经历： Page 1 职责概述 负责程度 考核要素 部分负责 提出符合公司实际情况 的建设性意见；实施的 及时及准确性 工作职责和工作内容 制度的制 定及实施 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 薪酬发放 及制作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建立各 种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 全责 各种报表的准确性，时 效性 福利发放 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 全责 各项基本政策的了解， 个部门沟通顺畅 档案管理 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 全责 基本资料的完整性 - - 其他 完成上级安排的其他工作。 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工作 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 考核的结果主要用于压力 传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展考核的最终目的是改善员工的工作表 现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 大学本科以上学历，人力资源相关专业毕业 经 验： 2 年以上薪酬板块工作经验，具有社会福利保险管理的实际操作经验， 大中型企业从业经验 技能要求： 1、熟悉国家劳动人事政策法规 2、熟悉与薪酬相关的法律法规考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高 员工的满意程度和未来的成就感。 绩效考核是绩效管理的重要内容绩效考绩效考核制度度 3、熟悉薪酬福利管理流程 4. 沟通协调能力强 5. 能熟练操作办公软件。 岗位工作时间 标准工时工作制，即每日工作 8 小时. Page 2 岗位工作环境 工作场所：办公室 环境状况：舒适 危 险 性：基本无危险，无职业病危险 人力资源部 2010.6.24 Page 3
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01-人力资源部部门经理人事专员培训专员绩效薪酬专员绩效考核专员岗位职责
人力资源部 人力资源部- 经理 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 直接下级岗位 人力资源部经理 人力资源部 分管经理 人事专员、培训专员、绩效考核专员、绩效薪酬专 员 岗位工作内容 主要工作内容 1 根据公司总体发展战略目标，制订公司人力资源战略发展规划 2 负责编制年度人力资源需求计划表，经公司领导批准后，组织实施 3 负责完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 4 建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 5 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，编制公司总部关键岗位职业发展通道 6 依据国家各类技术资质/ 等级规定，编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训计 7 划 8 制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，并督导相关人员执行 9 负责绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 10 根据公司战略发展目标，协助总经理组织各部门制定部门的绩效指标，并分解到岗位绩效指标 11 负责绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动， 12 及荣誉称号授予等相关工作 制定和修订公司薪酬福利管理制度，设计公司薪酬体系，编制员工薪资方案及福利计划，报公司领导 13 审批 14 编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 15 负责建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，组织处理员工投诉和劳动争议 负责主持部门管理工作例会，制定部门工作计划并分派落实，定期完成工作总结报告，监督部门一体 16 化管理体系的运行并确保有效运行 组织工作手册的编写、评审、修订等工作，组织建立和完善公司的人力资源管理体系，呈报审批并监 17 督实施 18 拟定本部门及员工的岗位职责、任职要求，开展本部门员工的岗位技能培训及绩效考核 19 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 人事专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 人事专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 依据人力资源战略规划和年度人力资源需求计划，做好人才储备工作 2 协助完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 3 编写岗位说明书，完善岗位管理体系 4 5 6 协助建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 负责公司招聘活动实施工作，包括各部门招聘需求的统计、招聘文稿的草拟、招聘活动的组织实 施、接待引领新员工等工作 负责发放录用通知，及时办理录用人员的招用手续，签订劳动合同和岗位责任书，建立人事、职 称档案 7 依据公司工作需要，负责办理公司人事的任命工作 8 依据公司人力资源需求，做好员工内部调动（转岗）工作，办理转岗后的劳动合同变更手续 9 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，协助编制公司总部关键岗位职业发展通道 10 依据国家各类技术资质/ 等级规定，协助编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 11 协助编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 12 组织与公司各部门、分公司人员签订及续订劳动合同 13 负责公司员工的劳动合同变更、续签、终止、提前解除等 14 协助建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，协助组织处理员工投诉和劳动争议 15 根据人事档案管理有关规定，做好公司员工人事档案整理、信息化更新工作，做好档案保密管理 16 17 对离职员工会同相关部门及时办理各项移交手续，做好社会保险和人事档案等内容的移交工作， 并进行离职原因分析 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 培训专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 培训专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 负责公司员工国家级行业专业资格、职称类考试报名和内部职称评定组织工作 2 草拟公司培训制度和相关工作流程 3 负责建立和维护内外部培训渠道和资源，形成内部讲师制度，担任基础培训课程的内部讲师 4 负责公司组织层与部门层的培训需求调查、统计和分析，建立培训体系 5 6 7 8 9 1 0 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训 计划 依据月度培训计划组织培训的实施工作，负责讲师资源的协调、培训预算支出的控制、对培训活动 组织和质量进行全程管理，并做好会场布置、参训人员组织、出勤管理等相关工作 组织开展外部培训，负责联络外部培训机构、控制培训费用、筛选参训人员等工作及培训结束后的 反馈交流，建立外部培训档案 负责新员工、在职员工、转岗员工的培训组织、实施及考评，建立内部培训档案 负责培训后的调查、分析、评估及培训证书备案等工作，建立健全培训记录档案，为公司下一步培 训工作的开展提出改进意见 汇总各类培训资料，建立并管理公司的培训资源库，在公司范围内共享相关的管理培训和业务培训 资源 1 1 督导部门内培训工作，组织协调各部门的人力资源开发及培训管理工作 1 2 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效考核专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效考核专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行 2 协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 3 搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作 述职会的组织，及时向各 4 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 5 协助相关部门/ 单位做好试用期人员的考核 6 汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 7 负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评 8 负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集 9 协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 10 动，及荣誉称号授予等相关工作 11 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效薪酬专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效薪酬专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 2 3 4 5 协助搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 协助定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 协助汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 协助做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 动，及荣誉称号授予等相关工作 负责制定考勤编制说明并按相关流程申报，计算员工薪酬，正确扣除社会保险个人应缴部分，及时上 报公司工资统计报表，建立员工年收入台帐 6 依据公司有关规定，按时准确编制企业在岗员工节日福利费计划 7 依据公司年终奖有关规定，做好年终分配与项目奖分配工作 8 负责收集并掌握国家、地方和人事相关的劳动、保险、户籍等政策法规，为公司员工提供相关信息支 持 9 负责公司员工社会保险的申报缴纳工作，为员工办理社会保险相关事宜 10 负责工程劳保资质与费用的管理 11 完成上级交办的其它临时性工作
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绩效薪酬部经理职位说明书
绩效薪酬部经理职位说明书 职位名称 绩效薪酬部经理 所属部门 人力资源部 直接上级 人力资源总监 直接下级 绩效主管 1．学历、专业知识 大学本科以上，具有人力资源管理、劳动关系管理、薪酬管理、企业管理、行政管理等 任职资格 相关专业知识 2．工作经验 五年以上人力资源部工作经验，三年以上相关职位工作经验 职责表述：企业绩效、薪酬管理规展制度建设 1．根据企业的发展战略目标和业务运作模式，编制、完善绩效与薪酬管理制度，经 职 责 一 工作 任务 人力资源总监、总经理审批后贯彻实施 2．针对企业内外部条件的变化及发展的需要，及时修正和完善企业的绩效考核、薪 酬管理制度 考核重点：各项制度的完善与有效执行程度 职责表述：绩效考核管理 1．引入科学的绩效考核方法，根据绩效考核制度规定，制定企业绩效考核指标体系 和评价标准 职 责 二 工作 任务 2．根据职位职责和职位说明书定期组织企业各部门实施绩效考核工作，并为各部门 的绩效考核工作提供指导，监督考评工作过程 3．配合企业管理部门依据年度目标计划对中层以上干部实施业绩考核，根据企业任 命程序，实施干部晋升考核 4．根据绩效考核工作实际开展情况，定期修订、完善考核方法，组织改进考核工作 考核重点：绩效考核的覆盖面及员工满意度 职 职责表述：考核结果反馈与处理 责 1．安排人员收集各部门员工的考核结果并汇总，编制年度员工绩效考核报告，提出 三 工作 任务 建设性意见 2．组织人员向员工反馈绩效考评的结果 3．根据绩效评价结果，会同各部门意见，提出对员工的奖惩、晋升、调转等处理方 案，提交相应领导审批后执行 考核重点：考核结果反馈及时，员工对处理办法的认可程度 职责表述：薪酬福利管理 1．组织进行薪酬调查，定期汇总调查结果，为企业制定公平、合理的薪酬政策与工 资标准提供依据 2．依据企业发展规划及当地同行业薪酬水平，制定合理可行的薪酬体系，上报领导 职 责 四 审批后组织实施 工作 任务 3．根据国家及当地有关政策，建立企业统一的劳动保障体系及相关的规章制度，上 报领导审批后组织实施 4．按照有关规定为员工办理各种社会保险 5．协助有关部门和领导处理、解决企业劳动纠纷及其他相关问题 6．每月末根据企业薪酬方案和员工日常考勤，组织编制员工工资表，以保证员工工 资能够按时发放 考核重点：员工对薪酬福利的满意程度 职责表述：部门内部管理 1．安排、调度部门内各项工作 职 责 五 工作 任务 2．对部门员工进行甄选、考核及业务指导 3．编制企业年度薪酬支出预算，计算企业人工成本承受能力，制定合理的薪酬方案， 控制企业人工成本 考核重点：部门内各项工作计划的及时完成程度
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网店部门运营经理绩效考核表
网店部门运营经理绩效考核表 岗位名称： 部门经理 岗位在职人员姓名： 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划（25%） 职 责 一 部门评价 1.制定月销售目标，并制定月销售计划（5%） 工作内容 2.针对目标列出实施方案落实到每周每天（10%） 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策（10%）， （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统工作（35%） 职 责 二 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工 作（7%） 工作内容 2. 网店日常维护，保证网店正常运作，优化店铺及商品排名（7%） 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。(7%) 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案(7%) 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题(7%) 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员（25%） 职 责 三 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调 整与对策（8%） 工作内容 2.监督并指导客服工作行为（6%） 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作(5%) 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管 上面。(6%) 负责老客户关系维护促进重复购买机率（15%） 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的SNS。(4%) 职 责 四 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。(4%) 工作内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到 客服部，针对店里贵宾顾客做不定期的回访(3%) 4.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(2%) 5.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策(2%) 总计评分 最终得分 经理签字： 签字日期：
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网站运营各部门绩效考核表
运营团队绩效考核模版 考核月份： 被考核人 考核人： 考核面 0 能力 （20） 指标 态度 （30） 业绩 （50） 0 能力 （20） （客服专员） 业绩 （50） 0 能力 （20） （活动专员） 业绩 （50） 主管 备注 3分 转载其他网站内容 2 专题策划 2分 策划、制作专题内容 3 网页制作 3分 使用工具制作网页 4 图片处理 2分 使用工具处理图片 5 软文编写 2分 6 文档排版 2分 7 站内交互式回复 2分 8 线上推广执行 2分 博客、口碑推广等 9 线上活动策划 2分 吸引访问的线上活动 1 5分 迟到、早退、请假 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按时完成工作 10分 2 无内容错误、大批量错别字 5分 3 完成专题策划数量、质量要求 10分 根据月计划比例 4 完成软文编写数量、质量要求 10分 根据月计划比例 5 按时按量执行线上推广 5分 根据月计划比例 6 上级综合评定 10分 1 文档编写 2分 2 客户沟通交流 8分 3 客服计划制定 2分 4 潜在合作挖掘 5分 5 掌握公司业务 3分 1 5分 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 优质完成客户回访、问答 10分 2 维护线上客服工具并受理信息 10分 QQ群、客服邮箱等 3 按时按量执行线上推广 10分 友情链接、合作等 4 完善客户资料并归档、分类整理 10分 5 上级综合评定 10分 1 会员活动策划执行 5分 2 客户沟通交流 5分 3 商务文档编写 4分 4 潜在合作挖掘 3分 5 掌握公司业务 3分 1 5分 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按要求策划活动并提交方案 10分 2 成功组织实施活动 10分 2 态度 （30） 自评 转载文章 2 态度 （30） 权分 1 2 （网站编辑） 考核日期： 公司其他文档编排 5分 5分 合作伙伴等 迟到、早退、请假 5分 5分 5分 5分 合作伙伴等 迟到、早退、请假 （活动专员） 业绩 （50） 0 能力 （20） 3 根据活动要求成功洽谈活动合作 8分 4 完善活动参与资料并归档、分类整理 6分 5 按时按量执行线上推广 6分 6 上级综合评定 10分 1 合作伙伴沟通交流 5分 2 合作计划制定 5分 3 商务文档编写 4分 4 潜在合作挖掘 3分 5 掌握公司业务 3分 1 5分 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按要求成功洽谈网站基础合作 10分 友情链接、广告互换等 2 按要求成功洽谈网站战略合作 10分 频道互换、商务合作等 3 按时提交所需商务文档 8分 4 制定网站推广计划并按量执行 6分 协调其他同事实施 5 完善合作伙伴资料并归档、分类整理 6分 友情链接、合作等 6 上级综合评定 10分 2 (推广专员/BD专 员) 态度 （30） 业绩 （50） 友情链接、合作等 迟到、早退、请假 5分 5分
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淘宝运营团队绩效考核模版
淘宝运营团队绩效考核模版 考核月份： 被考核人 考核人： 0 能力（20） （ 网 站 编 辑 ） 考核日期： 考核面 指标 权分 自评 主管 备注 1 转载文章 3分 转载其他网站内容 2 专题策划 2分 策划、制作专题内 容 3 网页制作 3分 使用工具制作网页 4 图片处理 2分 使用工具处理图片 5 软文编写 2分 6 文档排版 2分 7 站内交互式回复 2分 8 线上推广执行 2分 博客、口碑推广等 9 线上活动策划 2分 吸引访问的线上活 动 1 出勤率 5分 迟到、早退、请假 2 是否遵守上级指示,并及时准确向上 级汇报工作 5分 3 是否主动承担更多的责任 5分 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按时完成工作 10分 2 无内容错误、大批量错别字 5分 3 完成专题策划数量、质量要求 10分 根据月计划比例 4 完成软文编写数量、质量要求 10分 根据月计划比例 5 按时按量执行线上推广 5分 根据月计划比例 6 上级综合评定 10分 1 文档编写 2分 2 客户沟通交流 8分 3 客服计划制定 2分 4 潜在合作挖掘 5分 5 掌握公司业务 3分 1 出勤率 5分 2 是否遵守上级指示,并及时准确向上 级汇报工作 5分 3 是否主动承担更多的责任 5分 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 公司其他文档编排 态度（30） 业绩（50） 0 能力（20） （ 客 服 专 员 ） 态度（30） 合作伙伴等 迟到、早退、请假 服 专 员 ） 1 优质完成客户回访、问答 10分 2 维护线上客服工具并受理信息 10分 QQ群、客服邮箱等 3 按时按量执行线上推广 10分 友情链接、合作等 4 完善客户资料并归档、分类整理 10分 5 上级综合评定 10分 1 会员活动策划执行 5分 2 客户沟通交流 5分 3 商务文档编写 4分 4 潜在合作挖掘 3分 5 掌握公司业务 3分 1 出勤率 5分 2 是否遵守上级指示,并及时准确向上 级汇报工作 5分 3 是否主动承担更多的责任 5分 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按要求策划活动并提交方案 10分 2 成功组织实施活动 10分 3 根据活动要求成功洽谈活动合作 8分 4 完善活动参与资料并归档、分类整 理 6分 5 按时按量执行线上推广 6分 6 上级综合评定 10分 1 合作伙伴沟通交流 5分 2 合作计划制定 5分 3 商务文档编写 4分 4 潜在合作挖掘 3分 5 掌握公司业务 3分 1 出勤率 5分 2 是否遵守上级指示,并及时准确向上 级汇报工作 5分 3 是否主动承担更多的责任 5分 4 是否注重协作 5分 /BD 5 是否积极主动,行为得体 5分 ) 6 工作日志,工作周报 5分 1 按要求成功洽谈网站基础合作 10分 2 按要求成功洽谈网站战略合作 10分 业绩（50） 0 能力（20） （ 活 动 专 员 ） 迟到、早退、请假 态度（30） 业绩（50） 0 能力（20） ( 推 广 专 员 合作伙伴等 友情链接、合作等 迟到、早退、请假 态度（30） 专 员 业绩（50） 友情链接、广告互 换等 频道互换、商务合 作等 ) 员 3 按时提交所需商务文档 8分 4 制定网站推广计划并按量执行 6分 协调其他同事实施 5 完善合作伙伴资料并归档、分类整 理 6分 友情链接、合作等 6 上级综合评定 10分 业绩（50）
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淘宝客服人员绩效考核表
淘宝客服人员绩效考核表（2016年7月） 业绩指标（占权重65%） 序 号 权重 月度完成 时间 1 客户咨询量 10 每月底 2 客户提问响应时间 15 每月底 15 每月底 4 客服的服务态度做出评价 15 每月底 5 引导客户成交 15 每月底 6 退单率 子订单退单量/子订单总成交量=退单率 15 每月底 15 每月底 3 7 考评指标及评分标准 通过成交的用户与客服服务的客户两个交集便可比对 出该客服的成交量 成交率=成交量/咨询量 客服服务质量和营销质量的一 个重要指标 综合素质（占权重35%） 1 团队建设（离职扣20分/人）、协调安排或部门间配合 40 每月底 2 工作状态、积极性、服从领导管理 20 每月底 3 每周对本部门提出一个有利于本部门成长的意见和建议 40 每月底 小计得分 月度总计得分 员工签字确认: 实际完成情况 自评 确认 得分 得分 考核人： 审核人：
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淘宝天猫运营团队绩效考核表
淘宝天猫运营团队绩效考核表模版 考核月份： 被考核人 考核人： 考核面 0 能力（20） 态度（30） 业绩（50） 0 能力（20） （客服专员） 业绩（50） 0 能力（20） 自评 主管 备注 转载文章 3分 转载其他网站内容 2 专题策划 2分 策划、制作专题内容 3 网页制作 3分 使用工具制作网页 4 图片处理 2分 使用工具处理图片 5 软文编写 2分 6 文档排版 2分 7 站内交互式回复 2分 8 线上推广执行 2分 博客、口碑推广等 9 线上活动策划 2分 吸引访问的线上活动 1 5分 迟到、早退、请假 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按时完成工作 10分 2 无内容错误、大批量错别字 5分 3 完成专题策划数量、质量要求 10分 根据月计划比例 4 完成软文编写数量、质量要求 10分 根据月计划比例 5 按时按量执行线上推广 5分 根据月计划比例 6 上级综合评定 10分 1 文档编写 2分 2 客户沟通交流 8分 3 客服计划制定 2分 4 潜在合作挖掘 5分 5 掌握公司业务 3分 1 5分 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 优质完成客户回访、问答 10分 2 维护线上客服工具并受理信息 10分 QQ群、客服邮箱等 3 按时按量执行线上推广 10分 友情链接、合作等 4 完善客户资料并归档、分类整理 10分 5 上级综合评定 10分 1 会员活动策划执行 5分 2 客户沟通交流 5分 3 商务文档编写 4分 4 潜在合作挖掘 3分 2 态度（30） 权分 1 2 （网站编辑） ，考核日期： 指标 公司其他文档编排 5分 5分 合作伙伴等 迟到、早退、请假 5分 5分 合作伙伴等 能力（20） 5 掌握公司业务 3分 1 5分 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按要求策划活动并提交方案 10分 2 成功组织实施活动 10分 3 根据活动要求成功洽谈活动合作 8分 4 完善活动参与资料并归档、分类整理 6分 5 按时按量执行线上推广 6分 6 上级综合评定 10分 1 合作伙伴沟通交流 5分 2 合作计划制定 5分 3 商务文档编写 4分 4 潜在合作挖掘 3分 5 掌握公司业务 3分 1 5分 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按要求成功洽谈网站基础合作 10分 友情链接、广告互换等 2 按要求成功洽谈网站战略合作 10分 频道互换、商务合作等 3 按时提交所需商务文档 8分 4 制定网站推广计划并按量执行 6分 协调其他同事实施 5 完善合作伙伴资料并归档、分类整理 6分 友情链接、合作等 6 上级综合评定 10分 2 态度（30） （活动专员） 业绩（50） 0 能力（20） 2 态度（30） (推广专员/BD 专员) 业绩（50） 迟到、早退、请假 5分 5分 友情链接、合作等 迟到、早退、请假 5分 5分
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设计总监绩效考核表
xxxx服饰有限公司 设计总监绩效考核表 姓名 部门 入职日期 考核区间 职务 自 年 月 日 至 年 月 日 工作业绩（70分） 序号 考核项目 ① 计划完成率 15分 ② 评审通过率 ③ 月工作计划 ④ 权重 数据来源 考核衡量标准 得分标准 设计部 实际完成款数____÷计划完成款数____ 计划完成率×权重（分） 15分 设计部 评审通过款数____÷参加评审款数____ 评审通过率×权重（分） 10分 设计部 工作计划书上交及时、内容翔实、执行与否 延交一天、退回二次、执行不力扣10分 单款完成进度 10分 设计部 单款设计完成时间和进度控制按计划与否 每款未按计划时间和进度完成扣2分 设计图纸（版布、配饰）交板房时完整与否 设计图纸资料不完整一次扣2分 ⑤ 资料完整度 10分 纸样房 ⑥ 部门绩效 10分 人力部 得分 部门整体绩效（所有员工绩效平均分AX） AX≥86则得10分，AX＜86则扣(86-AX)分 工作态度（15分） 考核衡量标准 序号 考核项目 权重 ① 积极主动性 5分 主动性较强，无需上级 主动性和积极性较好， 主动性一般，需在 安排和监督，能高质量 工作热情，能很好的完 上级监督和叮嘱下 高效率地完成本职工作 成本职工作 才能完成本职工作 工作缺乏积极性，主 动意识不强，难以完 成本职工作 与关联部门协作关系 较差，出现问题推诿 解决问题时态度较差 不能遵守规定和标准 ，常发生违规情况， 自觉和纪律性差 优（5分） 良（4分） 中（3分） ② 部门协作性 5分 与关联部门协作关 与关联部门协作关系较 与关联部门协作关系良 系尚可，出现部门 好，对方提出问题能及 好，出现问题不推诿并 之间不协调时一般 时答复并迅速协商解决 力求解决途径 能解决 ③ 工作纪律性 5分 能够严格遵守部门工作 能够遵守工作的规定和 基本能够遵守工作 规定与标准，有非常强 标准，有较好的自觉性 规定和标准，基本 的自觉性和纪律性 和纪律性 能够遵守纪律 差（0-2分） 员工 上级 自评 评分 工作能力（15分） 序号 ① ② ③ 考核项目 工作分配 部门沟通 下属培养 被考核人签名 权重 考核衡量标准 优（5分） 良（4分） 中（3分） 差（0-2分） 5分 工作分配合理，充分发 能根据下属个性和能力 工作分配下属基本 挥下属潜能，对下属工 合理地分配工作，并能 满意，偶尔会对下 作中的问题及时指导 给予必要的指导 属工作给予必要的 指导 工作分配不合理，下 属不满意，基本不能 指导下属工作 5分 同下属沟通顺畅，关系 与下属保持良好的工作 与下属关系尚可， 和谐，下属碰到工作问 关系，经常与下属进行 存在一定的有效沟 题愿意主动与上级沟通 有效的沟通 通，下属基本愿意 沟通 与下属关系紧张，从 不与下属沟通或下属 不愿意和上级沟通 5分 帮助所有下属明确职业 关心大部分下属的个人 对下属的自身发展 发展规划，为部门重点 发展，为部门培养至少 会提出一些意见， 培养2个以上骨干员工 一个骨干员工 偶尔也能提出改进 要求 不能让下属明白自己 的发展方向，并且不 能指出下属的改进点 考核人签名 总 分 员工 上级 自评 评分 此栏 由人 力资 源部 填写 考核分数 = 工作业绩总分 + 员工自评总分×30% + 上级考评总分×70% = ________分 考核等级 □S．96分以上 □A．86∽95分 □B．76∽85分 □C．66∽75分 □D．65分以下
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摄影师岗位职责及月度绩效考核表
直营店摄影师岗位职责及月度绩效考核表（ 年 月） 姓名： 部门： 工作内容 工作要求 经营业绩完成经营业绩完成公司下达的经营任务 业绩 1、成交率达到75%。 2、熟悉本月活动企 个人业绩 划案，明确本月活动业绩目标 3、完成公司下达 个人业绩 职务： 考核关键指 本月完成情况 标 完成率 以店内实际营业额比公司下达的营业额任务 为基数 完成率 店内个人实际营业额比店里计划个人的营业 额未完成比例扣1-5分，成交率每低一点扣一 分。 1、每日提前到岗，拥有积极的心态 面对每一天的工作，准时参加早会。 2，保证影棚内的清洁，整理道具， 顾客来前 对摄影器材的维护， 及时性 的准备工 3、上班后明确自己当日工作安排及 顾客满意度 作 顾客姓名 4、接待顾客需主动问好及自 我介绍 1、顾客拍摄过程中，负责做好顾客 服务 评价标准 全程服务管理工作，拍摄完一套助理 带顾客到化妆师手里，必须做到一手 交一手的工作。 客服满意 2、能对所服务的顾客进行有效地维 及时性 度 护, 3、 顾客满意度 每月重拍率及投诉客怨2%以内。 4、每对客户在微信“朋友圈 ”内转发拍摄花絮及写积极话术文章 1，摄影师在不忙的情况下主动与当天拍摄顾 客沟通顾客喜好 2.摄影师在无特殊情况下必须在摄影部等候自 己顾客，无故脱离岗位者扣1分/次。 3.摄影师必须对自己的顾客做自我介绍，未做 到者1分/次。 1.重拍率超出一个点扣10分/次。 2.未能达到客户满意，收到顾客投诉者2 分/次。视情节严重扣2-10分 3、未发微信“朋友圈”每对客户扣1 分/次。 分值 1.做好每日的导片环节，严禁出现丢 失客片的重大责任， 每套客片必需 以摄影师得角度自行挑选五款以上做 出修调。 2、每周必须参加一次整个技术部的 技术研讨会，评片以模仿样片拍摄相 似度为标准 ，创作片为辅，摄影部 专业技能 及时性 多与化妆部，数码部，门市部沟通解 决问题。 3、每个月摄影师必须对助理进行 两次专业性的技术培训或理论课程 4、每位摄 影师每月必须上传5组客片至公司网 1、服从领导的安排的工作 站，加强对自己作品的要求。 2、及时保质 配合其他部门工作 3、及时处理员工反 服从性 团队协作 团队合作 映的问题 4、一手交 及时性 及执行力 一手服务 5、及 100% 时向上级反馈问题 6、及时做到物归原位 1、周密的对公司内部文件的保密和 防盗 2、保证 工作安全 工作安全 自身安全 安全率 100% 1.导片环节因自身原因出现丢失客片的重大责 任，视情节严重扣2-10分 2、会议无故缺席者扣2分/次 3、摄影师培训助理课程少1次都扣2分 4、上传客片少一组扣2分，超出一组 加1分 不服从领导工作安排1次扣扣2-10分；不按时 配合其他部门工作1次扣2-10分；未按时处理 员工反馈问题导致越级的扣2-10分。未按时 物归原位扣1分/次，未做到服务一手交一手 扣2分/次，未做到及时向上级反馈问题扣2分 1.使用暴力、胁迫、谩骂、伤害他人者，视情 /次 节轻重者扣1-10分/次。若重大事故则取消本 月考核得分，并承担相应经济损失 2.在工作区域内聚众赌博、酗酒、散布谣言的 行为者，视情节轻重者扣1-10分/次。若重大 事故则取消本月考核得分，并承担相应经济 损失 3.在劳动合同未解除之前偷窃本公司信息和财 物者，视情节轻重者扣1-10分/次。若重大事 故则取消本月考核得分，并承担相应经济损 失 制度执行 拥有良好的形象，严格遵守《员工手 100%遵守 情况 册》等规章制度 工作纪律 出勤情况 按公司考勤制度执行 100%执行 1.在工作时间未按要求佩带胸牌，发型服饰要 求时尚，未达到要求扣1分/次, 2.上岗期间不可在顾客面前抽 烟，违反者扣1分/次 3.在工作时间内聚堆闲聊及嘻笑打闹、做与工 作无关的事情、玩游戏或上网聊天、看与工 作无关的小说杂志等者，扣2分/次 4.在工作时间内擅自 脱岗，扣3分/次 以上绩效扣分并且按《员 工手册》制度现金奉献 1.未严格按照店堂内规定时间亲自打卡上下班 者，扣1分/次 2.委托或受托打卡、故意毁损、涂改、伪造出 勤记录者，扣2分/次 3.无故缺勤、迟到、早退或私自外出者，扣1 分/次 4.未获准假休息者，视为旷工处理 5、每月未打卡超过4次，第4次扣1分，依次 累加 以上绩效扣分并且按《员工手册》制度 现金奉献 合计得分 被考评人： 考评人： 分管副总： 人力资源部： 总经理：
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人事部绩效考核表
人事主管月度绩效考核表 考核人： 考核项目 被考核人： 考核明细 最终得分： 考核内容 考核时间： 考核标准 每周周末下班前提交本周工作总结和下周 工作计划，一次未按时提交或未按标准填 写，扣3分。 分值 及时性 工作计划及总结是否及时上报 完成情况 周计划一项工作未完成扣2分。由于上级安 工作是否按照计划完成，总结是否 排调整未完成维修计划者不扣分。总结工 将情况说明 作是，对于未完成工作未有合理解释者一 次扣20分。 40 招聘工作 招聘工作的开展是否达成部门目标 直属领导打分 5 培训工作 培训工作的开展是否达成部门目标 直属领导打分 5 工作计划及总结 权重 10 50% 工作满意度 20% 制度建设 制度的建设工作是否达成部门目标 直属领导打分 5 行政工作配合 配合部门工作是否达成部门目标 直属领导打分 5 下属员工工作情况 人事专员工作完成情况 人事专员绩效分值转换 20 团队建设 30% 指导下属工作 是否指导招聘专员完成工作，提供 人事专员打分 意见和方法 10 得分 备注 人事专员月度绩效考核表 考核人： 考核项目 被考核人： 考核明细 最终得分： 考核标准 分值 招聘面试数据的汇总每天下班前是否及 时汇报 每天下班前提交本日招聘情况数据，一次 未按时提交或未按标准填写，扣5分。 10 准确性 应聘登记表数据是否完整，更新是否及 时，数据是否准确 应聘登记表数据不全，记录错误，没有跟 进数据情况，未及时更新，发现一次扣5 分。 10 面试邀约 电话邀约成功，同意来校面试的数量 面试邀约不得低于150人次，不足扣一分 ，每少5人加扣一分 15 到访率 来校面试人员占通知人员的比例 低于40%扣一分，每低1个百分点扣一分。 15 及时性 考核内容 考核时间： 数 据 权重 20% 招 聘 55% 初试通过率 通过初试人员占来校面试人员的比例 低于60%扣一分，每低2个百分点扣一分。 15 复试通过率 通过复试人员占来通过初试人员的比例 低于50%扣一分，每低2个百分点扣一分。 10 工作服从性 是否服从工作安排，听从直属领导的指 挥 直属领导打分 10 是否有无故缺勤情况 考勤情况，全勤得满分，非全勤为零分（ 调休、年休等正常休假算正常出勤）。 5 是否配合部门工作 部门主管打分 10 常规考核 出勤情况 配合工作 25% 得分 备注 行政专员月度绩效考核表 考核人： 被考核人： 考核项目 考核明细 及时性 考核内容 最终得分： 考核标准 每月日前，数据上报财 每月考勤统计及薪资变化 务部，推迟一天扣5分 上报是否及时 （当月特殊情况，由校 办特批另行决定时间） 考核时间： 分值 权重 10 数据 20% 应聘登记表数据不全， 记录错误，没有跟进数 考勤和档案信息是否完善 据情况，未及时更新， 发现一次扣2分。 10 每月转完所有校区，并 校区检查，督促各校区行 在月度工作总结中进行 行政制度执 政制度执行情况，遇到依 总结汇报。一个校区未 行 旧未执行的，上报校办。 转扣2分。工作未总结 汇报的，扣5分。 10 学校大型会议的组织（员 会议举办为10分，创意 工大会等） 和特色占5分。 15 准确性 会议组织 KPI指标 55% 档案管理 员工档案是否都留档，信 一个员工资料不齐扣1 息是否准确，全面，复印 分。信息未更新或出错 件是否齐全。 扣0.5分。 10 部门满意度 通过复试人员占来通过初 低于50%扣一分，每低 试人员的比例 2个百分点扣一分。 20 工作服从性 是否服从工作安排，听从 直属领导打分 直属领导的指挥 10 常规考核 出勤情况 配合工作 是否有无故缺勤情况 考勤情况，全勤得满分 ，非全勤为零分（调休 、年休等正常休假算正 常出勤）。 5 是否配合部门工作 部门主管打分 10 25% 考核时间： 得分 备注 财务部打分 主管领导打 分 主管领导打 分 主管领导打 分
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商超导购员绩效考核表
商超导购员绩效考核表 年度 考核项目 超市名称 姓名 编制日期 考核内容及标准 1、销售目标： %. 销售目标达成率 月份 万元，实际完成 月 日 标准分 考核工具 得分 万元，达成率： 2、销售目标达成率=（本月度实际销售额÷ 本月度预算销售额）× 100% 30分 销售报表 10分 抽查 5分 抽查 10分 抽查 3、得分=销售目标完成率×30，上不封顶。4、销售目标达成率低于60%, 此项不得分。 内容：上下班时间、工作时间、就餐时间、 时间管理 考核标准：迟到早退发生一次扣2分，工作时间脱岗发生一次扣2分，矿工 一次此项不得分。 内容：形象、语言、工作执行等 行为管理 考核标准：形象、语言影响公司形象，发现一次扣2分；对公司指派工作执 行不到位一次扣2分，不执行扣5分。 内容：排面位置及大小、产品清洁整齐、产品丰满度、促销产品陈列 日 常 行 为 管 理 陈列管理 考核标准：每一单品排面小于竞品，扣1分；产品脏乱每一次扣1分；排面 产品缺货每一次扣1分，断货一次扣5分；促销产品出现上述情况，双倍扣 分。 日 常 行 为 管 理 内容：竞品调研、销量统计、档期记录、库存报表 报表管理 考核标准：不及时每一次扣1分，不真实每一次扣5分，漏报一次扣5分。 10分 抽查 10分 抽查 10分 抽查 15分 抽查 内容：销售技巧、货物流向、库存等 销售管理 推介产品不积极，发现一次扣2分；大宗货物流向不清，造成市场价格混乱 ，每发生一次扣5分；不了解产品库存，造成产品断货每一次扣10分。 内容：服务态度、客诉处理、顾客投诉等 服务 服务态度不好造成顾客投诉，每一次扣5分；对顾客意见不能及时处理，每 一次扣2分，情节严重者，一次扣10分，并按相关规定进行处罚。 1、陈列工作 月度重点工作 2、调研工作 主要扣分原因 被考核人： 考核人： 审核： 批准：
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人事专员绩效考核表
人力资源部人事专员绩效考核表（季度） 姓名： 工号： 考核 考核要素 项目 年度目 季度目 权重 标 标 分数 招聘计划达成 ≥70% 率 ≥70% 平均招聘周期 ≤25天 ≤25天 考评标准 ①≥70%得15分 ②68%-69.9%得13分 ③66%-67.9%得11分 15 ④64%-65.9%得9分 ⑤63.9%以下得6分（58% 以下不得分） ①≤25天,得15分 10 ②26-29,得8分 ③30天以上3分 招聘适岗率 ≥80% ≥80% 2 ≥80%得5分，否则0分 员工流失率 ≤7% ≤7% 2 ≤7%得3分，否则0分 资料及 资料及 人事资料及时 时更新 时更新 工作 更新，人事档 ，档案 ，档案 业绩 案管理 无缺漏 无缺漏 占 新员工 新员工 80% 新员工培训计 一周内 一周内 划达成率 培训 培训 当天异 当天异 员工考勤异常 常当天 常当天 处理及时性 处理 处理 报表提交准时 性 100% ①档案无缺漏，1个工作日 内更新完成得10分 10 ②超过1个工作日更新扣5分 ，缺漏扣3分 ①新员工一周内培训得15分 ②两周内得10分 15 ③一个月内得5分，超过一 个月不得分 ①1个工作日内处理完成得 15分 15 ②超过1个工作日扣5分，无 处理得0分 每月、每周人资相关报表， 100% 5 符合公 符合公 司标准 司标准 按规定时间提交，迟1天扣1 分，出现错误同样扣分 2 发现一项不符合扣1分 合理化建议提 每月一 每月一 交 份 份 2 有效一篇得2分，否则0分 投稿《正业人 每月一 每月一 》 篇 篇 2 有效一篇得2分，否则0分 执行力 5 对本职或临时安排的任务能 按时按要求完成 沟通协作能力 5 无人关于不协作、配合投诉 ，投诉一次无分 个人5S评分 工作 能力 （10 %） 考核时间： 团队协作能力 工作 态度 （10 工作态度、工作纪律、 %） 考勤 5 5 不仅能完成自己的任务还能 每月无请假、早会迟到等现 积极协助部门其他同事 象，为更好的完成工作主动 加班超过4次8小时 工作积极热情，上班时间不 做与工作无关的事情，如浏 览网页、QQ聊天、看小说 等 完成 自评得 上级评 备注 分 分 此项作 为晋升 加分情况 有效条 件 考核平均分： 表彰1次得2分，嘉奖1次得4 分，小功1次得8分，大功1 次得10分（最高得分10分） 未完成目标 说明 改进计划 C级员工需提出绩效辅 导计划 C-级员工需提出绩效改 被评分 善计划 评分人 人 主管总监 公司意见 部门主管/经理 事业部总经理
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