薪酬分析报告样表(仪表盘模式)
薪酬分析报告 [2020年1-10月] DashBoard [Pro2.0] 2019-2020 说明：1.报告中数据均使用应发工资数额，即未扣除福利代缴代扣及罚单工资项的工资收入。2.实发收入即在应发基础上减去约8.5%。 3.数据不含季度奖金 部门经理薪酬分析 职位 姓名 1-10月走势 14'月均 13'月均 同比+ - 服务经理 孙二娘 6484 6568 -83 企业经理 石勇 5842 4366 1475 服务总监 张青 5479 5695 -216 技术经理 郁保四 5339 4977 362 置换经理 焦挺 5242 5057 185 车间主任 王定六 5229 4796 433 行政总监 顾大嫂 5181 5512 -331 销售总监 李立 5112 4711 401 客服总监 牛魔王 4968 4629 339 备件经理 时迁 4875 4773 102 精品经理 孙新 4858 4499 358 钣喷经理 白胜 4699 4494 204 展厅经理 李云 4661 4711 -51 财务总监 林黛玉 4333 4598 -265 市场总监 王熙凤 4291 4262 29 人力资源 段景住 4086 4003 83 财务总监 贾宝玉 3834 3775 59 销售总监收入与 AAK 分析（ 14' 月 度） 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 部门经理月均收入同比数据 [2013' VS 2014'] 2014 月均收入 4971 2013 月均收入 4790 350 300 250 200 150 100 50 0 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 124 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 8 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 15 22 29 36 43 50 57 64 71 78 85 92 99 106 113 120 127 134 141 148 155 162 169 176 183 190 197 2014 月均 李立 李云 焦挺 石勇 孙新 顾大嫂 张青 孙二娘 王定六 郁保四 白胜 14' 月收入 1500 1400 4月 5月 6月 7月 8月 9 月 10 月 销售部 38% 幅度 + 3% 部门经理 1300 销售顾问薪酬分析 分级 姓名 800000 600000 400000 200000 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 2014 0 2013 售后部 31% 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 关键指标同比增长率（13年1-10月VS14年） [进厂台次不含钣喷进厂] 管理支持薪 酬增长率 钣喷产值 增长率 进厂台次 增长率 AAK 增长率 [抽样分析法：2019年上岗6个月以上] 1-10月走势 14'月均 13'月均 同比+ - A 宋江 16037 A 卢俊义 13887 15336 -1449 A 吴用 11689 8397 3291 A 关胜 9624 5676 3948 A 公孙胜 9524 5202 4321 B 林冲 8740 8288 451 B 秦明 8233 7630 603 B 朱仝 7808 5112 2696 B 花荣 6891 3462 3429 B 呼延灼 6881 2980 3902 B 李应 6838 6436 402 B 柴进 6623 5734 889 C 张清 5430 5125 305 C 鲁智深 4751 2953 1798 C 杨志 4600 3107 1493 D 戴宗 3179 3405 -226 D 徐宁 2939 4445 -1505 14351 1686 D 李逵 2824 3694 -870 销售支持 库管员 4167 3573 594 销售支持 信息员 4314 3451 863 销售支持 试驾员 3593 3850 -257 销售支持 销贷员 3288 2539 749 服务顾问薪酬分析 产值 758,805 719,464692,584680,336 645,458608,900 642,619 622,002640,066 479,489 601,110562,734 562,828 546,663544,550 450,628470,919507,481 441,250433,890 389,636 301,619 1月 售后部薪 酬增长率 14' 月收入 1000000 应发工资总额分析 [2013-2014] 单位： 万元 其他 31% 各部门薪酬综合指数同比增长率（13年VS14年） [销售部：含精品部 管理支持包括行政综合、财务、客服、人力等] 销售部薪酬 增长率 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1600 3月 时迁 段景住 林黛玉 贾宝玉 王熙凤 牛魔王 钣喷经理收入与钣喷产值分析（ 14' 月 度） 台次 1700 2月 2013 月均 2013' VS 2014' 月 均收入对比 1800 1月 月度走势 1-8' 9000 1900 单位：元 同比增减 + 月均收入 2014' 10000 服务总监收入与台次分析（ 14' 月 度） 14' 月收入 6000 部门经理 14' 年月均收入对比与月度收入走势分析 销售顾问均收入浮动与 AAK 走势分析 [14 年 1-10 月 ] 单位：元 / 月均 均收入 AAK 316 269 269 238 254 256 235 274 254 188 12039 6697 7058 6400 3月 4月 5月 4640 1月 2月 40% A 类占比 33% A 类占比 5611 6月 7259 6620 7月 8月 18% A 类占比 7892 7807 9月 10 月 9% A 类占比 分级 姓名 1-10月走势 14'月均 A 周通 6312 A 汤隆 4990 13'月均 同比+ - 6046 266 7025 -2035 A 杜兴 4984 6486 -1502 B 邹渊 4470 4053 417 B 邹润 4430 5051 -621 B 朱贵 3948 652 3296 C 朱富 2673 4945 -2272 C 蔡福 1856 2499 -643 C 蔡庆 1635 5276 -3641 服务顾问均收入浮动与进厂台次走势分析 [14 年 1-10 月 ] 单位：元 / 月均 收入 台次 1789 1548 1607 1604 1682 1658 1750 1714 1644 1501 4163 2468 3798 3552 4052 3031 5605 4052 2803 5926 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 钣金技师薪酬分析 [抽样分析法：2019年上岗6个月以上] 分级 姓名 A 樊瑞 5984 4133 1851 A 孔明 5133 4561 571 A 孔亮 4980 3218 1762 B 项充 4617 3192 1425 B 李衮 4335 3273 1062 B 金大坚 4259 4144 115 C 马麟 1972 872 童威 1727 1003 C 1-10月走势 14'月均 13'月均 同比+ - * * 钣金技师均收入浮动与钣喷产值走势分析 [14 年 1-10 月 ] 904009 731950 单位：元 / 月均 均收入 823957 746823 710288 709143 528212 485098 597965 604924 2756 3402 4535 3808 3813 5024 4506 4606 4179 4629 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 收入 产值 597965 604924 喷漆技师薪酬分析 [抽样分析法] 分级 姓名 A 蒋敬 1-10月走势 7199 14'月均 5466 13'月均 1733 A 吕方 5810 4916 894 B 郭盛 5474 4659 815 B 安道全 5647 4537 1110 B 皇甫端 5420 4623 796 C 王英 5199 4008 1192 C 扈三娘 4284 0 C 鲍旭 4114 4242 机修技师薪酬分析 [抽样分析法][一级/二/级三级技师各取4名] 1-10月走势 14'月均 同比+ - * -127 喷漆技师均收入浮动与钣喷产值走势分析 [14 年 1-10 月 ] 904009 731950 823957 746823 单位：元 / 月均 710288 709143 528212 485098 5245 6201 5526 5338 6565 5381 4411 5230 4482 5568 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 售后其他支持岗位 [备件库管][洗车工][索赔员][其他支持岗] 分级 姓名 13'月均 同比+ - 一级 宣赞 6030 5778 252 一级 韩滔 5636 5833 -198 二级 裴宣 5232 4637 595 一级 单廷圭 5107 4776 331 一级 郝思文 4991 4957 34 一级 彭玘 4675 4830 -154 二级 萧让 4625 3453 1172 二级 欧鹏 4169 3651 518 二级 魏定国 4022 3169 854 三级 凌振 3619 2236 1383 三级 燕顺 3231 2719 512 三级 杨林 3186 1860 1326 三级 邓飞 2515 665 1850 售后其他 库管员 3227 2574 653 售后其他 洗车工 2918 2353 565 售后其他 索赔员 4074 3247 827 售后其他 支持岗 2604 1735 869 机修技师均收入浮动与进厂台次走势分析 [14 年 1-10 月 ] 单位：元 / 月均 收入 1789 1682 1548 1607 1604 1501 1714 台次 1750 1644 1568 3941 3237 4434 5365 4748 3766 4989 4338 3660 5336 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 13'VS14' 各级技师均收入同比入 [14 年取 1-10 月数据 ] 单位：元 / 月均 2014 5288 2013 5235 13'14' 综合平均线 4313 4512 3138 3727 1870 一级工 二级工 三级工 精品技师薪酬分析 [抽样分析法] 分级 姓名 一级 史进 1-10月走势 7036 14'月均 5915 13'月均 同比+ 1121 一级 穆弘 6892 5628 1263 二级 雷横 4931 2450 2481 三级 李俊 3107 1250 1857 三级 阮小二 3182 1122 2059 14' 年精品技师月均收入与 AAK 走势分析 [14 年取 1-10 月数据 ] 平均值 269 6116 188 3410 1月 2月 238 4511 3月 269 254 5493 3592 4月 5月 235 4134 6月 256 316 AAK 274 5469 254 5769 6063 5737 7月 8月 9月 10 月 行政管理岗位薪酬分析 [月度平均数/抽样调查法] 分级 岗位 1-10月走势 14'月均 IT 网管 3657 后勤 保洁 1402 13'月均 同比+ - 3416 241 1372 30 厨师 2269 2158 行政 文员 2822 2530 292 财务 收银 2739 2644 95 财务 会计 3041 2826 215 客服 回访 2549 2092 458 客服 录音 2129 1980 149 后勤 111 14' 年行政后勤岗位月均收入分析 [14 年取 1-10 月数据 ] 综合月均 2253 1月 2414 2494 2395 2509 2005 2月 2275 2459 2560 2705 2267 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月
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【宽带薪酬表格】宽带薪酬图
工资等级参数 操作岗位 工资等级 岗位系数 专业技术岗位 26 6.0 25 5.8 技能 24 5.6 大师 23 5.4 22 5.2 21 5.0 高级 20 4.8 技师 19 4.6 18 4.4 17 4.2 16 4.0 15 3.8 14 3.6 13 3.4 12 3.2 11 3.0 10 2.8 9 2.6 8 2.4 7 2.2 6 2.0 5 1.8 4 1.6 3 1.4 2 1.2 1 1.0 主任师 技师 专业 主管 高级 专业 助理 中级 见习员 初级 专业技术岗位 管理岗位 技术 专家 首席师 主任师 主任 科员 主任 科员 副科 一级 科员 二级 科员 三级 科员 正科 厂矿 长助 理 部门 高级 主管 首席 主任 科员
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薪酬等级设计及工资标准计算表（示例）
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬等级设计及工资标准计算表（示例） 说明：以下分别为“各岗位所对应的薪酬等级的薪点值”以及“各岗位对应的年薪”，其中数值以及薪酬等级设计为模拟数据以及参 考示例，企业应根据自身实际情况对其中的标准值、薪酬等级设计、以及级差进行相应的调整。标准值以“等级六”第1序列中数值 为基准，并按不同级差得出不同序列的标准值，然后按照不同等级得出相应的薪资标准。（内含自动计算公式） 表一： 各岗位对应薪酬等级的薪点值 级差为1.2 级差为1.25 级差为1.3 级差为1.35 级差为1.4 级差为1.45 级差为1.5 级差为1.6 1序 2序 3序 4序 5序 6序 7序 8序 9序 125% 等级十一 250 300 375 488 658 921 1336 2004 3206 120% 等级十 240 288 360 468 632 885 1283 1924 3078 115% 等级九 230 276 345 448 605 848 1229 1844 2950 110% 等级八 220 264 330 429 579 811 1176 1764 2822 105% 等级七 210 252 315 410 553 774 1122 1683 2693 100% 等级六 200 240 300 390 527 737 1069 1603 2565 95% 等级五 190 228 285 371 500 700 1015 1523 2437 90% 等级四 180 216 270 351 474 663 962 1443 2309 85% 等级三 170 204 255 332 448 627 908 1363 2180 80% 等级二 75 192 240 312 421 590 855 1283 2052 75% 等级一 70 180 225 293 395 553 802 1202 1924 建议薪点值为6元/点.月 表二：各岗位对应的年薪 1序 2序 3序 4序 5序 6序 7序 8序 9序 125% 6.0 12 等级十一 18000 21600 27000 35100 47385 66339 96192 144287 230860 120% 6.0 12 等级十 17280 20736 25920 33696 45490 63685 92344 138516 199463 115% 6.0 12 等级九 16560 19872 24840 32292 43594 61032 88496 132744 212391 110% 6.0 12 等级八 15840 19008 23760 30888 41699 58378 84649 126973 203157 105% 6.0 12 等级七 15120 18144 22680 29484 39803 55725 80801 121201 193922 100% 6.0 12 等级六 14400 17280 21600 28080 37908 53071 76953 115430 184688 95% 6.0 12 等级五 13680 16416 20520 26676 36013 50418 73106 109658 175453 90% 6.0 12 等级四 12960 15552 19440 25272 34117 47764 69258 103887 166219 85% 6.0 12 等级三 12240 14688 18360 23868 32222 45111 65410 98115 156985 80% 6.0 12 等级二 11520 13824 17280 22464 30326 42457 61563 92344 147750 75% 6.0 12 等级一 10800 12960 16200 21060 28431 39803 57715 86572 138516 工具 计为模拟数据以及参 六”第1序列中数值 级差为1.8 10序 5771 5541 5310 5079 4848 4617 4386 4155 3925 3694 3463 10序 415547 398926 382304 365682 349060 332438 315816 299194 282572 265950 249328
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【表格】薪酬等级系数表
职位价值等级系数表 职位价值等级系数表 价值等 低点 拟定年收入 中点 高点 低点 月薪资合计 中点 高点 低点 基本工资 中点 高点 低点 岗位工资 中点 高点 低点 综合补贴 中点 高点 低点 月度浮动奖金 中点 高点 449151 476100 504666 37429 39675 42055 2130 2130 2130 17333 18501 19739 2994 3174 3364 14972 15870 16822 390566 414000 438840 32547 34500 36570 2130 2130 2130 14795 15810 16886 2604 2760 2926 13019 13800 14628 339623 360000 381600 28302 30000 31800 2130 2130 2130 12587 13470 14406 2264 2400 2544 11321 12000 12720 33.2 295324 313043 331826 24610 26087 27652 2130 2130 2130 10667 11435 12249 1969 2087 2212 9844 10435 11061 28.9 256804 272212 288544 21400 22684 24045 2130 2130 2130 8998 9666 10374 1712 1815 1924 8560 9074 9618 39.7 42.1 374292 396750 420555 31191 33063 35046 2130 2130 2130 14089 15063 16094 2495 2645 2804 12476 13225 14019 32.5 34.5 36.6 325472 345000 365700 27123 28750 30475 2130 2130 2130 11974 12820 13717 2170 2300 2438 10849 11500 12190 28.3 30.0 31.8 283019 300000 318000 23585 25000 26500 2130 2130 2130 10134 10870 11650 1887 2000 2120 9434 10000 10600 GradeD 24.6 26.1 27.7 246103 260870 276522 20509 21739 23043 2130 2130 2130 8534 9174 9853 1641 1739 1843 8203 8696 9217 GradeE 21.4 22.7 24.0 214003 226843 240454 17834 18904 20038 2130 2130 2130 7143 7700 8290 1427 1512 1603 7133 7561 8015 GradeA 22.5 23.8 25.2 224575 238050 252333 18715 19837 21028 2130 2130 2130 7602 8185 8804 1497 1587 1682 7486 7935 8411 207000 219420 16274 17250 18285 2130 2130 2130 6332 6840 7378 1302 1380 1463 6509 6900 7314 180000 190800 14151 15000 15900 2130 2130 2130 5228 5670 6138 1132 1200 1272 5660 6000 6360 价值级 等差 级差 点差 低点 中点 高点 44.9 47.6 50.5 39.1 41.4 43.9 34.0 36.0 38.2 GradeD 29.5 31.3 GradeE 25.7 27.2 GradeA 37.4 GradeA GradeB Rank9 GradeC 60% 15% 6% GradeB Rank8 GradeC 40% 15% 6% 职序 M5 M4/T6 典型职位 总裁 副总裁/总工程师 19.5 20.7 21.9 17.0 18.0 19.1 GradeD 14.8 15.7 16.6 财务总监/总办主任/人资总 195283 监/营销总监/研发总监/工程交 付总监/建材交付总监/集采总 169811 监/劳务总监/资深项目经理/资 147662 深工程师/主任设计师 156522 165913 12305 13043 13826 2130 2130 2130 4269 4653 5060 984 1043 1106 4922 5217 5530 GradeE 12.8 13.6 14.4 128402 136106 144272 10700 11342 12023 2130 2130 2130 3434 3768 4122 856 907 962 4280 4537 4809 GradeA 17.8 18.8 19.9 177509 188160 199450 14792 15680 16621 2130 2130 2130 5562 6024 6513 1183 1254 1330 5917 6272 6648 GradeB 15.8 16.8 17.8 158491 168000 178080 13208 14000 14840 2130 2130 2130 4738 5150 5587 1057 1120 1187 5283 5600 5936 14.2 15.0 15.9 141509 150000 159000 11792 12500 13250 2130 2130 2130 4002 4370 4760 943 1000 1060 4717 5000 5300 GradeD 12.6 13.4 14.2 GradeE 11.3 12.0 12.7 GradeA 14.2 15.1 16.0 GradeB 12.7 13.4 14.2 11.3 12.0 GradeD 10.1 10.7 GradeE 9.0 9.6 10.1 GradeA 10.7 11.3 12.0 GradeB 9.5 10.1 10.7 8.5 9.0 9.5 GradeD 7.6 8.0 8.5 GradeE 6.8 7.2 7.6 GradeA 8.2 8.7 9.2 GradeB 7.5 7.9 8.4 GradeB Rank7 GradeC Rank6 GradeC Rank5 GradeC Rank4 GradeC Rank3 GradeC 35% 15% 30% 12% 30% 12% 40% 12% 6% 6% 6% 133929 141964 10529 11161 11830 2130 2130 2130 3345 3674 4022 842 893 946 4212 4464 4732 119579 126754 9401 9965 10563 2130 2130 2130 2758 3052 3363 752 797 845 3760 3986 4225 142008 150528 159560 11834 12544 13297 2130 2130 2130 5207 5647 6114 947 1004 1064 3550 3763 3989 行政经理/资深人力资源主 126792 管/会计主管/销售经理/招投标 12.7 M1/P4/T3/S4/O5主管/成本控制部副经理/采购 113208 部副经理/资深专业工程师/高 11.4 级设计师/项目经理 /高级技师 101078 134400 142464 10566 11200 11872 2130 2130 2130 4421 4814 5231 845 896 950 3170 3360 3562 120000 127200 9434 10000 10600 2130 2130 2130 3719 4070 4442 755 800 848 2830 3000 3180 7.2 7.6 6.2 6.5 6.9 GradeE 5.6 6.0 6.3 GradeA 6.2 6.5 6.9 GradeB 5.6 5.9 6.3 体系专员/行政主管/人力资源 主管/信息主管/主管会计/资金 专员/税务专员/资深业务员/招 P3/T2/S3/O4 投标工程师/成本控制主管/预 决算工程师/采购主管/专业工 程师/资深五大员/设计师/技师 行政助理/后勤主管/网管/人力 资源助理/资深资料员/会计/业 务员/预算员/采购员/五大 P2/T1/S2/O3 员/绘图员/资深仓管员/助理设 计师/高级技工 113571 8423 8929 9464 2130 2130 2130 3092 3406 3738 674 714 757 2527 2679 2839 95663 101403 7521 7972 8450 2130 2130 2130 2533 2813 3109 602 638 676 2256 2392 2535 106506 112896 119670 8875 9408 9972 2130 2130 2130 3817 4173 4552 710 753 798 2219 2352 2493 95094 100800 106848 7925 8400 8904 2130 2130 2130 3179 3498 3836 634 672 712 1981 2100 2226 84906 90000 95400 7075 7500 7950 2130 2130 2130 2611 2895 3197 566 600 636 1769 1875 1988 75809 80357 85179 6317 6696 7098 2130 2130 2130 2103 2357 2626 505 536 568 1579 1674 1775 67686 71747 76052 5641 5979 6338 2130 2130 2130 1649 1876 2116 451 478 507 1410 1495 1584 82189 87120 92347 6849 7260 7696 2130 2130 2130 2801 3097 3411 548 581 616 1370 1452 1539 74717 79200 83952 6226 6600 6996 2130 2130 2130 2353 2622 2907 498 528 560 1245 1320 1399 67925 72000 76320 5660 6000 6360 2130 2130 2130 1945 2190 2449 453 480 509 1132 1200 1272 61750 65455 69382 5146 5455 5782 2130 2130 2130 1575 1797 2033 412 436 463 1029 1091 1156 56136 59504 63074 4678 4959 5256 2130 2130 2130 1238 1440 1654 374 397 420 936 992 1051 61642 65340 69260 5137 5445 5772 2130 2130 2130 1568 1790 2026 411 436 462 1027 1089 1154 56038 59400 62964 4670 4950 5247 2130 2130 2130 1232 1434 1648 374 396 420 934 990 1049 50943 54000 57240 4245 4500 4770 2130 2130 2130 927 1110 1304 340 360 382 849 900 954 46312 49091 52036 3859 4091 4336 2130 2130 2130 649 815 992 309 327 347 772 818 867 5.1 5.4 5.7 4.6 4.9 5.2 GradeE 4.2 4.5 4.7 42102 44628 47306 3508 3719 3942 2130 2130 2130 396 548 708 281 298 315 702 744 788 GradeA 4.8 5.1 5.4 47943 50820 53869 3995 4235 4489 2130 2130 2130 1146 1343 1551 320 339 359 400 424 449 GradeB 4.4 4.6 4.9 43585 46200 48972 3632 3850 4081 2130 2130 2130 848 1027 1216 291 308 326 363 385 408 0% 10% 6% P1/S1/O2 行政资深文员/后勤助理/资料 员/人力资源文员/司机/会计员 /出纳员/业务助理/投标文 员/招投标助理/工程文员/仓管 员/保安队长/技工 107143 90248 GradeD Rank1 GradeC 6% 事事长助理/人事行政部经 理/财务部经理/销售部经理/招 投标部经理/成本控制部经 M2/P5/T4/S5 理/采购部经理/工程部经理/设 计部经理/资深设计师/高级项 目经理/劳务部经理/生产部经 理/技术部经理/高级工程师 126348 6.8 35% 10% 6% M3/T5 112810 GradeD Rank2 GradeC 35% 10% 6% 4.0 4.2 4.5 39623 42000 44520 3302 3500 3710 2130 2130 2130 578 740 912 264 280 297 330 350 371 GradeD 3.6 3.8 4.0 O1 36021 38182 40473 3002 3182 3373 2130 2130 2130 331 479 636 240 255 270 300 318 337 GradeE 3.3 3.5 3.7 32746 34711 36793 2729 2893 3066 2130 2130 2130 108 242 384 218 231 245 273 289 307 文员/保安员/清洁工/操作工
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【案例工具】房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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职岗体系设计与薪酬系统接口技术【技术实施版】（原版工具包）
职岗体系设计与薪酬系统接口技术【技 课纲 绪论 第一章：薪酬体系设计的 基本前提----岗位管理体 系导入 第二章：职岗体系概述以 及薪酬接口应用 课程导读 第一部分：薪酬体系设计中的典型错例 第二部分：常规薪酬管理缺乏系统性的根本原因 第三部分：职岗体系、薪酬系统、薪酬管理工具之间的关系 第一部分：职岗体系概述 第二部分：职岗体系的薪酬接口部分及其应用 第一节：标准职岗体系设计操作步骤 第二节：职岗设计速型工具：岗典模型A-01+岗位系统分布图 第三节：职岗设计实操案例解读（营销类行属企业）（产品类销售） 第三章：职岗体系设计实 第四节：职岗设计实操案例解读（营销类行属企业）（服务类销售） 操 第五节：职岗设计实操案例解读（研发类行属企业） 第六节：职岗设计实操案例解读（交付类行属企业）（现场式交付） 第七节：职岗设计实操案例解读（交付类行属企业）（工厂式交付） 第八节：职岗设计实操案例解读（服务类行属企业） 第一节：岗位解析工具：组织运行卡A（案例解读） 第四章：岗位解析与岗位 说明书设计 第二节：岗位说明书编制工具：岗位说明书模板B（案例介绍） 第一节：美世国际职位评估法工具介绍与实操练习（上） 第二节：美世国际职位评估法工具介绍与实操练习（下） 第五章：岗位价值评估 第三节：海氏三要素评估法工具介绍与实操练习（上） 第四节：海氏三要素评估法工具介绍与实操练习（下） 第五节：因素比较法工具介绍与实操练习 第一节：岗位宽带薪酬设计案例 第六章：职岗体系在薪酬 管理中的应用 第二节：岗系宽带薪酬设计案例 合计课时： 酬系统接口技术【技术实施版】（大纲） 预定课时 实际统计 实际统计 （H） （分钟） （H） 0.5 30 0.5 60 1.0 50 0.8 0.5 80 1.3 0.5 40 0.7 0.5 70 1.2 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 60 70 90 50 80 40 60 90 40 90 50 110 60 100 1.0 1.2 1.5 0.8 1.3 0.7 1.0 1.5 0.7 1.5 0.8 1.8 1.0 1.7 0.5 50 0.8 9 1370 22.8 0.5 0.5 0.5 0.5 术实施版】（大纲） 模型、工具、样例清单 《薪酬管理工具典型错例（1-3）》、《薪酬管理工具（样本例）》 《（中心/部室级）组织特征模型》、《职岗体系概述图（简版）》 《岗位系统排列表》、《岗位系统分布图》 《《部室职能设计模型A》（案例）》 《岗典模型A-01》、《岗位系统分布图》（任意）、《组织设计【样例】 （多元复合集团）》 《组织设计【样例】（营销类行属企业）》（2例） 《组织设计【样例】（研发类行属企业）》 《组织设计【样例】（交付类行属企业）》（2例） 《组织设计【样例】（服务类行属企业）》 《系统职能设计：技术系（案例）》（全套）、（速型设计可参考：《岗 典模型A-01》） 《美世国际职位评估工具包（实施版）》 《海氏三要素评估工具包（实施版）》 《因素比较法评估工具包（实施版）》 《岗位宽带薪酬（案例）【美世评估板】》 《岗系宽带薪酬（案例）【美世评估板】》、岗位标准系模型（岗位系统 纲要）【取自《薪酬辞典II（三类法）》】 薪酬管理工具典型错例1:结构性缺失（岗系结构缺失+薪系结构缺失） 岗位级别 职务 薪酬范围 操作员、办事员 3000-4000 专员 4000-5000 基层 高级专员 5000-6000 主管 6000-8000 高级主管 8000-10000 中层 经理 10000-15000 高级经理 15000-20000 总监 20000-30000 高级总监 30000-40000 高层 副总经理 40000-60000 总经理 60000-80000 董事长 80000-100000 岗位级别 基层 中层 高层 职务 薪酬范围 操作员、办事员 专员 高级专员 主管 高级主管 经理 高级经理 总监 高级总监 副总经理 总经理 董事长 3000-4000 4000-5000 5000-6000 6000-8000 8000-10000 10000-15000 15000-20000 20000-30000 30000-40000 40000-60000 60000-80000 80000-100000 档差 100 100 100 200 200 500 500 1000 1000 2000 2000 2000 薪酬管理工具典型错例2：岗系结构缺失+机械式薪系处理1 宽带薪酬 1档 2档 3档 4档 3000 3100 3200 3300 4000 4100 4200 4300 5000 5100 5200 5300 6000 6200 6400 6600 8000 8200 8400 8600 10000 10500 11000 11500 15000 15500 16000 16500 20000 21000 22000 23000 30000 31000 32000 33000 40000 42000 44000 46000 60000 62000 64000 66000 80000 82000 84000 86000 系结构缺失+机械式薪系处理1 宽带薪酬 5档 6档 3400 3500 4400 4500 5400 5500 6800 7000 8800 9000 12000 12500 17000 17500 24000 25000 34000 35000 48000 50000 68000 70000 88000 90000 7档 3600 4600 5600 7200 9200 13000 18000 26000 36000 52000 72000 92000 8档 3700 4700 5700 7400 9400 13500 18500 27000 37000 54000 74000 94000 9档 3800 4800 5800 7600 9600 14000 19000 28000 38000 56000 76000 96000 10档 3900 4900 5900 7800 9800 14500 19500 29000 39000 58000 78000 98000 11档 4000 5000 6000 8000 10000 15000 20000 30000 40000 60000 80000 100000 岗位级别 基层 中层 高层 职务 操作员、办事员 专员 高级专员 主管 高级主管 经理 高级经理 总监 高级总监 副总经理 总经理 董事长 档差 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 薪酬管理工具典型错例2：岗系结构缺失+机械式薪系处理2 宽带薪酬 1档 2档 3档 4档 5档 6档 3000 3100 3200 3300 3400 3500 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7800 8200 8600 9000 9400 9800 11000 11500 12000 12500 13000 13500 15000 15600 16200 16800 17400 18000 19800 20500 21200 21900 22600 23300 25400 26200 27000 27800 28600 29400 31800 32700 33600 34500 35400 36300 39000 40000 41000 42000 43000 44000 47000 48100 49200 50300 51400 52500 55800 57000 58200 59400 60600 61800 机械式薪系处理2 带薪酬 7档 3600 5000 7200 10200 14000 18600 24000 30200 37200 45000 53600 63000 8档 3700 5200 7500 10600 14500 19200 24700 31000 38100 46000 54700 64200 9档 3800 5400 7800 11000 15000 19800 25400 31800 39000 47000 55800 65400 10档 3900 5600 8100 11400 15500 20400 26100 32600 39900 48000 56900 66600 11档 4000 5800 8400 11800 16000 21000 26800 33400 40800 49000 58000 67800 薪 岗位系统分布图 业务部门 职级 项目事业 技术中心 部 支持部门 运营管理中心 销售管理中心 总经理室 市场部 策划部 设计部 公关部 商务部 销售部 1级 应届生A 2级 应届生B 3级 项目助理 （支持部 门） 5级 6级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 生产部 公关助理 商务助理 销售助理 4级 7级 生产中心 UI界面设 计师 总监助理 APP开发 （支持部 工程师 门） 项目经理 数据库开 发工程师 高级项目 PHP工程 经理、事 师、JAVA 业部副总 工程师 经理 项目总监 系统架构 、事业部 师 总经理 分公司副 总经理、 技术中心 高级项目 总监 总监 分公司总 经理 助理设计 助理策划 师 初级策划 商务拓展 、文案、 市场推广 初级设计 /渠道专 公关专员 产品专员 专员 师 员、商务 、网站编 代表 辑 SEO网络 策划师、 推广专员 产品主管 商务主管 市场推广 策划主管 平面设计 公关主管 （商务拓 展、产品 主管 师 及内容合 作） 高级设计 师 商务经理 市场推广 媒介策划 设计部经 公关经理 （商务拓 展、产品 经理 经理 理 及内容合 作） 企划经理 企划总监 运营管理中心总监 操作工、 生产文员 销售代表 技师 高级技师 销售主管 、区域主 车间主任 管 总经理秘 书 销售经理 生产经理 总经理助 理、董事 会秘书 商务总监 销售总监 销售管理中心总监 分公司总经理 14级 执行副总经理、常务副总经理 15级 董事长、总经理 制表：___李继超___________________ 总经理高 级助理 薪酬管理工具（样本例） 薪酬结构设计图 支持部门 行政管理中心 财务部 档差 1档 2档 3档 4档 1级 100 3500 -500 3000 3100 3200 3300 2级 初级招聘 与考核专 人力资源 3级 员、初级 助理 培训与发 展专员、 4级 招聘与考 初级薪酬 核专员、 与福利专 培训与发 员、初级 法务专员 5级 招聘与考 展专员、 员工关系 核主管、 薪酬与福 专员 培训与发 利专员 6级 展主管、 薪酬与福 利主管 7级 100 3500 300 3800 3900 4000 4100 150 3500 1100 4600 4750 4900 5050 150 3500 2300 5800 5950 6100 6250 200 3500 3500 7000 7200 7400 7600 300 3500 5100 8600 8900 9200 9500 400 3500 7500 11000 11400 11800 12200 8级 450 3500 10700 14200 14650 15100 15550 法务经理 9级 500 5500 12300 17800 18300 18800 19300 10级 600 5500 16300 21800 22400 23000 23600 11级 700 5500 21100 26600 27300 28000 28700 行政人力总监 12级 1200 5500 26700 32200 33400 34600 35800 副总经理 13级 1500 5500 36300 41800 43300 44800 46300 14级 1500 5500 48300 53800 55300 56800 58300 15级 2500 5500 60300 65800 68300 70800 73300 行政人事部 司机、前 财会助理 台文员、 保洁、保 安 出纳 行政文员 行政专员 、网络管 理员、高 会计 级驾驶员 网络主管 、采购专 、行政主 员 会计主管 管、采购 专员 高级行政 高级人力 主管 资源主管 高级财务 网络经理 主管 （财务部 （行政部 （人力资 副经理） 副经理） 源部副经 理） 财务部经 行政部经 人力资源 理 理 部经理 财务总监 基本工 管理价 值性工 资(基数 资（基 ) 数） 薪级 法务部 薪酬结构设计图 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 3400 3500 3600 3700 3800 3900 4000 4200 4300 4400 4500 4600 4700 4800 5200 5350 5500 5650 5800 5950 6100 6400 6550 6700 6850 7000 7150 7300 7800 8000 8200 8400 8600 8800 9000 9800 10100 10400 10700 11000 11300 11600 12600 13000 13400 13800 14200 14600 15000 16000 16450 16900 17350 17800 18250 18700 19800 20300 20800 21300 21800 22300 22800 24200 24800 25400 26000 26600 27200 27800 29400 30100 30800 31500 32200 32900 33600 37000 38200 39400 40600 41800 43000 44200 47800 49300 50800 52300 53800 55300 56800 59800 61300 62800 64300 65800 67300 68800 75800 78300 80800 83300 85800 88300 90800 常规薪酬管理缺乏系统性的根本原因 序号 要点 1 基本原理 2 常见现象 3 总结 常规薪酬管理缺乏系统性的根本原因 总结 基本逻辑： 1、薪酬的根本管理对象是“岗（人群）”，直接作用对象是“人（个体）”； 2、群体（人群）的管理属性、特征，与个体是不同的。； 3、有序的群体即是：组织； 4、组织分为：司、部（或中性）、组、岗，四个级别；“岗”是组织管理的基本单元。 小结： 1、职岗体系是薪酬管理的必要条件； 2、薪酬管理是一个细致的管理模块，仅有岗级（层级）同样是不够的； 3、岗位价值评估解决的仅是岗级（层级）的问题，职岗体系解决的是岗属的问题； 1、无级无档：随意定薪、薪酬倒挂； 2、有级无档：调薪模糊、激励频次低； 3、有薪无序：激励效能低。（不同属性的岗位，薪酬结构设计的思路是不同的） 薪酬管理是一项结构化、动态管理的系统工作，矩阵模型是处理系统级问题最有效的方法。“薪”随“岗 路径。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 职岗体系、薪酬系统、薪酬管理工具之间的关系 【组织结构】： 薪酬系统（实施维度） 【日常事务】： 司、部/中心、组、岗 职岗体系（架构维度） （以《薪酬密码》中的《薪酬标准 薪酬管理工具（典型载体） 【职能边界】： 【序】： “职能边界”是岗位的 的配置组合；（不同的 28项》为例） 在职员工定薪 《岗系宽带薪酬》 A、边：指岗位的管辖 薪酬目标设计 “人本格属”将人分为 核心要点，“日常事务 组织经营场景、目标， 【秩】： 维度； 薪酬适用范畴 个人薪资调整 《岗位宽带薪酬》 四类，即：果、事、因 ”是岗位的日常规律。 对组织结构的要求是不 秩，分为岗和编。 B、界：指某一管辖维 、人，统称“四系格属 越高阶的岗位（边界度 薪管职能职责 公司普调薪酬 同的） A、岗：定岗。“职能 度的职责程度； ”。岗为人群，亦有四 越高），越侧重于“边 【级】： 薪酬管理原则 考勤薪酬管理 边界”是定岗的依据； 系（序），常被称为： 界”管理；越低阶岗位 岗级，指岗位的等级、 工资总额预算 提成/计件工资 B、编：定编。“日常 【档】： 营销系、技术系、交付 ，越侧重于“事务”管 层级。不同层级的岗位 【岗薪接口技术】： 岗系说明书 休假支付标准 事务”是定编的依据； 岗档，是对“岗级”的 系、支持系。（管理系 理； （异序层级、同序层级 典型的岗薪接口处理技 进一步划分，“同级多 年薪制 休假工资计发 为：衍生系）； ），管理特征同样有着 术、工具载体为：《岗 档”是岗位管理的精益 “序”代表着同一类岗 一般岗薪制 工资审批设计 本质的差别。 位系统分布图》（岗系 。 群、人群的特征，是群 宽带薪酬表 薪资发放策略 矩阵、岗位价值评估的 体管理的重要基础。 薪酬福利 薪资扣除常项 成果模型） 专项奖金 中途聘用工资 特定薪酬 工资一次清算 薪酬回归 薪酬保密管理 新进人员定薪 其他薪酬管理 岗系 管理系 营销系 技术系 交付系 支持系 （中心/部室级）组织特征模型 一级部室 管理对象 价值维度 总裁办 决策管理 方向判断（管理） 各级部室 策略管理 方法判断（管理） 项目机构 计划管理 执行判断（管理） 任务班组 工序管理 标准判断（管理） 品牌 影响力 （组织/产品）生命周期 市场 占有率 （产品）盈利潜力 销售 营业额 （产品）盈利能力 研发（开发） 架构造物 样品价值 技术（拓展） 功能增益 样品功能 维护（技修） 工艺支持 产品服务 生产部 产品交付 生产式产能 项目部 功能交付 现场式产能 外包组织 人力交付 服务式产能 财务 资金与账务 资产管理价值 人力 人与事 人力管理价值 行政 衣食住行物 内务服务价值 法务 法律与风险 风险控制价值 备注 组织运行职能 管理 类型 部室 管理 模块 （通 用） 营销 管理 系统 研发 管理 系统 交付 管理 系统 财务 管理 系统 人事 管理 系统 法务 管理 衍生岗（ 营销系（本岗） 部） 运营 产品 管理 管理 技术 机械 电气 品牌 品牌 市场 市场 销售 销售 销售 （营 （营 管理模块 部经 工程 工程 经理 专员 经理 专员 经理 代表 支持 销 销 +交 +技 理 师 师 付） 术） 系统管理 项目管理 任务管理 进度管理 资源管理 文档管理 问题管理 预算管理 质量管理 制度管理 激励机制 品牌管理 市场管理 销售管理 销售支持 技术实现 保密管理 采购管理 工厂交付 现场交付 团队管理 仓储物流 质量管理 安全管理 财务规划 会计核算 人才管理 事务管理 法务管理 B、衍生岗：属于新生 技术系（本岗） 技术 仪器 计算 工艺 仪表 机工 工程 工程 师 程师 师 职岗体系概述图（简版） A、本 岗：经长期发展检验、丰满，该类岗位已具备明确的岗位边界； B、衍生岗：属于新生岗类，虽具备较为清晰的岗位边界，但还处于塑型期，管理规范度并不成熟； 技术系（本岗） 交付系 技术 项目 生产 其他 艺术 医术 数术 经理 经理 测试 施工 仓储 行属 从业 从业 从业 采购 采购 （现 （工 车间 操作 设备 质量 安全 售后 工程 技术 物流 技术 者 者 者 经理 专员 场交 厂交 主任 员 支持 管理 管理 管理 师 员 管理 付管 员 付管 理） 理） 衍生岗（ 部） 流程 信息 化（ 交付 +支 持） 熟； 衍生岗（ 部） 供应 链管 理（ 交付 +支 持） 人力资源 人力 资源 人力 专员 资源 （各 经理 模块 ） 支持系 延伸岗（ 总监 审计 部） 行政管理 财务管理 法务管理 、主 、投 会计 管、 资规 行政 行政 财务 （各 法务 法务 班组 出纳 划、 经理 专员 经理 类别 经理 专员 长、 ） 计划 创业 孵化 、调 等 度等 岗位系统 运营管理中心 项目事业部 技术中心 市场部 策划部 设计部 公关部 市场推广专员 助理策划 助理设计师 公关助理 初级设计师 公关专员 项目助理（支持部 门） UI界面设计师 总监助理（支持部 门） APP开发工程师 项目经理 数据库开发工程师 市场推广主管 策划师、产品主管 平面设计师 公关主管 高级项目经理、事 PHP工程师、JAVA 业部副总经理 工程师 市场推广经理 策划主管 高级设计师 公关经理 设计部经理 初级策划、文案、 SEO网络推广专员 产品专员、网站编 辑 项目总监、事业部 总经理 系统架构师 媒介策划经理 分公司副总经理、 高级项目总监 技术中心总监 企划经理 分公司总经理 企划总监 运营管理中心总监 分公司总经理 执行副总经理、 董事长、 岗位系统排列表 销售管理中心 生产中心 行政管理中心 总经理室 商务部 销售部 生产部 商务助理 销售助理 操作工、生产文员 总经理秘书 财会助理 司机、前台文员、 保洁、保安 商务拓展/渠道专 员、商务代表 销售代表 技师 总经理助理、董事 会秘书 出纳 行政文员 高级技师 总经理高级助理 会计 行政专员、网络管 理员、高级驾驶员 、采购专员 车间主任 会计主管 网络主管、行政主 管、采购专员 生产经理 高级财务主管 高级行政主管 （财务部副经理） 网络经理 财务部经理 （行政部副经理） 财务总监 行政部经理 商务主管（商务拓 销售主管、区域主 展、产品及内容合 管 作） 商务经理（商务拓 展、产品及内容合 销售经理 作） 商务总监 销售总监 销售管理中心总监 财务部 行政人事部 行政人力总监 副总经理 执行副总经理、常务副总经理 董事长、总经理 行政管理中心 行政人事部 人力资源助理 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 展专员、初级薪酬 与福利专员、初级 员工关系专员 招聘与考核专员、 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 招聘与考核主管、 培训与发展主管、 薪酬与福利主管 高级人力资源主管 （人力资源部副经 理） 人力资源部经理 行政人力总监 副总经理 法务部 法务专员 法务经理 运营管理中心 职级 项目事业部 技术中心 市场部 策划部 设计部 助理策划 助理设计师 初级策划、文案、 产品专员、网站编 辑 初级设计师 1级 2级 3级 项目助理（支持部 门） 4级 5级 市场推广专员 6级 SEO网络推广专员 策划师、产品主管 7级 岗位价值评 估 UI界面设计师 8级 总监助理（支持部 门） APP开发工程师 9级 项目经理 数据库开发工程师 PHP工程师、JAVA 10级 高级项目经理、事 业部副总经理 工程师 11级 项目总监、事业部 总经理 12级 分公司副总经理、 高级项目总监 13级 14级 15级 分公司总经理 系统架构师 技术中心总监 市场推广主管 策划主管 平面设计师 高级设计师 市场推广经理 媒介策划经理 设计部经理 企划经理 企划总监 运营管理中心总监 分公司总经理 制表：___李继超___________________ 岗位系统分布图 心 销售管理中心 生产中心 行政管理 总经理室 公关部 商务部 销售部 生产部 财务部 应届生A 应届生B 公关助理 公关专员 商务助理 商务拓展/渠道专 员、商务代表 销售助理 销售代表 财会助理 操作工、生产文员 出纳 技师 会计 高级技师 公关主管 商务主管（商务拓 销售主管、区域主 展、产品及内容合 管 作） 车间主任 公关经理 商务经理（商务拓 展、产品及内容合 作） 生产经理 总监 销售经理 会计主管 高级财务主管 总经理助理、董事 （财务部副经理） 会秘书 商务总监 销售总监 销售管理中心总监 公司总经理 超___________________ 总经理秘书 财务部经理 总经理高级助理 财务总监 副总经 执行副总经理、常务副总经理 董事长、总经理 行政管理中心 行政人事部 组织架构 法务部 司机、前台文员、 保洁、保安 人力资源助理 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、初级 员工关系专员 行政专员、网络管 招聘与考核专员、 理员、高级驾驶员 培训与发展专员、 、采购专员 薪酬与福利专员 招聘与考核主管、 网络主管、行政主 培训与发展主管、 管、采购专员 薪酬与福利主管 高级行政主管 法务专员 秩序级档 高级人力资源主管 网络经理 法务经理 （行政部副经理） （人力资源部副经 理） 行政部经理 人力资源部经理 行政人力总监 副总经理 标准职岗体系设计操作步骤 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 步骤说明 组织主维行属解析 组织主营业务解析 组织设计 职能设计 岗薪接口 技术（传 统方式） 核心部室设计 基础部室设计 其他部室设计 部室职能设计 岗位职能设计 岗位价值评估 岗位系统分布图 薪酬管理工具（宽带薪酬） 标准职岗体系设计操作步骤 关联知识点、工具、模型 《组织设计》 《行属特性》 【常规方法】： 【四行属】：果、事、因、人； 组织发展：产业升级、规模裂变、服务增益； 营收改进：规范主营业务服务，丰富主营业务功能，加大第 A、主维行属对应的部室就是核心部室； 二梯队业务服务力度，提高企业营收； B、核心部室不一定是人数最多的部室； 基础部室：实现主营业务，支持核心部室的必要部门 其他部室：企业经营者认为，其他应有的部室 《部室职能设计模型A》（案例） 《系统职能设计：技术系（案例）》 美世法、海氏法、因素法 《岗位系统分布图》 《岗系宽带薪酬》、《岗位宽带薪酬》 计本部主 动、计划 【进度管 职能体系 工作与检 、人才开 ）； 制定、任 理】：是 要管理驱 【问题管 ：依据职 查记录， 生产预算 发、薪酬 务执行、 日常部室 动资源模 理】：是 销售管理 能边界（ 五个方面 ：预算编 激励、绩 项目验收 运作的效 块：人力 部室运作 主要完成 管理范畴 制（合理 效管理， ； ，五个部 率保障； 、制度（ 的健康保 商品成交 和管理程 规划计划 ）、预算 四个管理 常用的管 约束）、 障；主要 职能。 分。 度）定岗 （主管理 控制（严 模块；“ A、项目调 【任务管 理办法为 机制（激 包括处理 【质量管 以销售模 ，依据工 ）：结构 格）、预 人才管理 研：提交 ：效数考 励）、档 流程、沟 理】：是 式（难度 作流程和 搭建、规 算执行（ ”的管理 选定课题 规范部室 核（有效 案、工具 通原则； 部室（特 ）划分， 组织运行职能结构盘点卡（通用 工作强度 范编写、 规范）、 行为和价 ，组织项 运作的公 事件计数 规范问题 指交付部 可以分为 ； ） 严格分类 预算分析 值主要体 定编； 目调研， 识标准； 评价—— 人力资源 处理流程 ）运作的 ：策略型 关键标识 技术体系 、高效检 （准确） 现在策略 提交《项 决策规范 ：人才盘 ：申请发 效度保障 KPI）； 管理类型 管理模块 销售模式 （辅助编 ：能够提 索、收益 、绩效考 制定与策 目调研报 ：评定任 时间管理 点、收益 起、问题 ；这里（ （渠道销 制） 高团队效 评价、定 核（到位 略实施上 告》。（ 务目标、 ：进度会 评价、重 传递、管 部室职能 【机制管 售、项目 率的工具 期更新； ）； ； 系统管理 式销售、 《项目调 核查任务 议；定期 置配置； 理介入、 设计模块 理】：也 体系、能 客户信息 采购预算 【人才选 研报告》 汇报任务 （人力资 问题处理 ）主要指 称激励管 大客户销 工艺量产 结果； 项目管理 拔】包括 够提高岗 （主营销 ：预算编 主要包括 组织规范 源管理驱 、总结反 “交付质 【制度管 理，是部 售）、技 的职能是 进度； 位效率的 ）：结构 制（合理 ：人才评 任务管理 实现从研 ：项目价 ：任务计 地点管理 馈、成果 量”，主 理】：是 室运作的 术型销售 动） 专项方法 搭建、规 ）、预算 价与人才 值评估、 划的制定 ：检查管 制度资源 要体现在 部室运作 意愿、行 （销售工 发样品到 拓展； 进度管理 控制（严 范编写、 配置； ； 立项条件 ，资源的 理；定期 ：制度盘 设计问题 “合格率 的事件、 为驱动力 程师）、 采购产品 管理体系 严格分类 格）、预 【人才开 资源管理 的过程保 配置，关 检查在岗 点、收益 沟通原则 ”的控制 行为标准 概率型销 评估） ； ：根据部 、高效检 算执行（ 发】包括 通用管理 B、立项启 系的协调 评价、重 物质激励 售（电话 障。工艺 状态； 方面； ： ； 文档管理 ：人才盘 室属性特 索、收益 规范）、 模块 A、以需求 动：提交 ，质量的 起因管理 置配置； 材料采购 事件约束 ：对象、 销售）、 是产品量 征和实际 评价、定 预算分析 点与梯队 问题管理 产、质量 立项申请 ：问题管 （制度规 为中心： ：质量标 类制度： 频度、力 接待型销 监督； 经营情况 期更新； （准确） 设计； ，成立实 操作规范 理；定期 范管理驱 结果导向 准、过程 多指日常 度、规则 售（呼入 的关键技 预算管理 【薪酬激 ，设计（ 工作流程 、绩效考 市场管理 施小组， ：标准制 处理任务 、权威决 验收、成 工作中的 或客服） 术，制作 动） ； 或选择） （主交付 核（到位 的主要职 质量管理 励】包括 公示、讲 定、工序 机制资源 断、即时 果验收； 事件标准 荣誉激励 ，四种模 工艺的精 疑难； 本部主要 ）：结构 能包括： 技术实现 ：个体激 ）； 解《项目 编制、节 过程管理 ：机制盘 加工过程 、工序、 ：对象、 良，直接 速办； 式； 制度管理 B、以产能 管理模块 搭建、规 成本预算 客户画像 过程的主 励和群体 规划书》 点执行； ：标准管 点、收益 ：质量标 流程；如 频度、力 以销售角 影响着产 ：项目管 范编写、 ：预算编 设计、品 要分为： 激励；物 激励机制 理/质量管 。（《项 评价、重 为中心： 准、过程 ：《工艺 度、规则 色划分， 品的功能 理、任务 严格分类 制（合理 牌策略规 样品选型 质激励即 目规划书 理；定期 置配置； 进度导向 验收、成 手册》； 可以分为 、出成率 ； 市场管理 管理、进 、高效检 ）、预算 划、企宣 、参数定 是典型的 营销管理 》主要包 检查过程 （激励机 、民主共 果验收； 行为约束 身份激励 ：策略制 和成本。 度管理、 索、收益 控制（严 资源整合 型、架构 系统 销售管理 个体激励 括：项目 制管理驱 建、团队 成品检验 类制度： ：对象、 定（总监 从商品化 “事务管 质量； 资源管理 评价、定 格）、预 、广告投 设计、算 ，荣誉、 描述、样 结果管理 ：质量标 多指日常 频度、力 ）、团队 的角度讲 理”的管 协作； 动） 技术实现 身份、权 、文档管 期更新； 算执行（ 放实施、 法测试、 安全管理 C、以产品 例模型、 ：效数管 档案资源 准、过程 工作中的 度、规则 执行（经 ，工艺量 理职能主 研发管理 理、问题 技术文件 规范）、 投入回报 技术开发 是交付管 力、自由 工艺量产 要包括： 技术准备 理；定期 ：档案盘 为中心： 验收、成 言行标准 理）、客 产技术， ； 系统 管理、预 （主技术 预算分析 分析，五 、样品测 理系统非 为群体激 、备选路 进行效数 点、收益 功能导向 果验收； 、规范、 权力激励 户成交（ 甚至不亚 档案资料 保密管理 保密管理 常重要的 算管理、 ）：结构 （准确） 个方面； 试、技术 励； 径、时间 评价、重 、独立自 物流存储 要求；如 ：对象、 销售）、 于样品研 、工资核 考核； 是研发管 质量管理 搭建、规 、绩效考 支持（运 组成部分 【绩效管 产品交付 产品交付 要求、激 置配置； 主、数据 ：质量标 ：《员工 频度、力 方案支持 发；工艺 算、社保 理系统非 、制度管 范编写、 核（到位 行维护） ，一般的 的主要职 交付管理 服务交付 理】包括 励机制、 （档案管 准、过程 手册》； 度、规则 （售前） 改进的过 缴纳、考 佐证； 常重要的 现场交付 理、机制 严格分类 ，七个步 安全管理 ：个人绩 ）； 能就是产 系统 D、以服务 保密级别 理驱动） 验收、成 、售后维 程，也可 勤统计、 ； 也常称为 管理、专 、高效检 利润预算 方法为： 效和组织 骤； 品生产， 安全管理 培训记录 工具资源 为中心： 果验收； 自由激励 护（售后 以称之为 等） “项目交 业模块管 索、收益 ：预算编 安全制度 绩效； C、计划制 ：工具盘 职能导向 售后服务 ：对象、 ），五个 新的一轮 、事务外 付”，主 【财务规 财务规划 评价、定 制（合理 、责任协 个人绩效 理； 财务管理 定：拆解 点、收益 、上下有 ：质量标 频度、力 岗位角色 “技术实 联、公共 划】（资 期更新； ）、预算 议、安全 是针对单 系统 【会计核 会计核算 关系、活 任务模块 评价、重 序、多方 准、过程 度、规则 现”； ； 金管理、 工作与检 控制（严 培训、执 一任职者 算】（数 ，分配具 置配置； 验收、成 在成交任 常规工艺 动组织、 周全； ； 资源管理 查记录（ 格）、预 行监督、 人事管理 人才管理 的考核管 据管理、 体工作， （技术、 果验收； 务方面， 管理的主 证件管理 主支持） 算执行（ 保险采购 理方法， 系统 事务管理 事务管理 、资产采 配置所需 工具、设 主要包括 要模块有 ：结构搭 规范）、 、法律保 最常见的 资源；制 备管理驱 ：报价体 ：文件管 购、领用 建、规范 预算分析 方式就是 障； 定验收标 系、机会 理、数据 备管、车 动） 编写、严 （准确） 岗位制考 准、规范 把握、合 管理、设 辆安保、 核：KPI； 格分类、 、绩效考 工序步骤 同签约、 备停开、 食堂住宿 个人价值= 高效检索 核（到位 、明确周 回款催收 临时标准 、卫生安 、收益评 完成事件 ）； 期节点。 、报表管 全，14个 ； 价、定期 现金流量 1+完成事 D、任务执 在管理任 理，五个 方面。“ 预算：预 件2+完成 更新； 行：定期 务方面， 事务管理 部分； 算编制（ 事件 回顾任务 主要包括 ”的管理 合理）、 3...； 进度、定 ：客户分 行为和价 预算控制 组织绩效 期检查在 配、员工 值主要体 （严格） 是针对群 岗状态、 培训、激 现在法规 、预算执 体的绩效 定期处理 励机制、 、制度的 行（规范 管理，常 任务疑难 绩效考核 规范执行 ）、预算 规的操作 、定期检 上； ； 分析（准 是以部门 查过程质 确）、绩 管理者的 量、定期 KPI作为指 效考核（ 进行效数 到位）； 标，并赋 考核。 值部门系 E、项目验 数作为综 收：提交 合绩效的 验收申请 影响值。 ，小组述 组织绩效 职汇报， 的评估对 总结、推 象是团队 广、规范 价值，领 ，完成激 导价值*员 励兑现。 工价值≠ 确定岗位编 项聚焦于： ：定期组织 ：独立或协 驱动力为目的， 独立或协助人力 物）、全程（材 制施工方案，并 源：独立或 【部室概述 系：以提高 各组（岗） 织线上、线 制人数（定 技术支持、 线上、线下 助流程与信 搭建本部职能架 【任务管理】： 资源部定期完成 料采购、安装实 根据实际情况对 】：设计符 团队效率为 任务目标的 下进度管理 协助流程与 质量支持、 进度管理会 息化管理部 编）； 构，完成岗位秩 【进度管理】： 人才盘点，对当 施、验查验收、 其进行补充、调 1、决策规范： 合公司现状 目的，建立 2、技术体系 分派或申领 会议，监督 信息化管理 培训支持， 议，监督各 定期完成制 序设计（定岗） 制定本部决策范 前人才资源价值 售后服务）的质 整；提前完成项 1、时间管理： 的技术发展 本部日常管 评定；负责 各组（岗） 部定期完成 【文档管理】： ：以规范技 【项目管理 三个方面； 组（岗）任 度盘点，对 ；充分考虑部室 畴内（开停工决 定期组织线上、 进行收益评价， 量管理，制定规 目所需特殊工种 模式，实现 理或工作常 各组（岗） 任务进度， 制度盘点， 1、文档管理： 【文档管理 1、决策规范 术、充分发 务进度，并 当前制度资 】： 、岗位的日常工 策、奖惩决策、 线下进度管理会 提报本部人力资 范的《质量管理 的培训并取得证 用的工具体 对公司经营 任务结果的 并提交进度 对当前制度 【销售管理 建立分类清晰的 部门职能概述： 】（档案管 1、内项管理 挥技术驱动 ：制定本部 提交进度报 源价值进行 作强度，确定岗 劳务任选决策） 议，监督各组（ 源优化配置方案 书，完成施工机 制度》； 的经济驱动 系，主要包 资源价值进 核查； 报告； A】： 施工文件归纳体 工程部，是工程 理）： 力为目的， ：制定长期 决策范畴内 收益评价， 【预算管理 告； 位编制人数（定 【项目管理】： 的各项标准、流 岗）任务进度， 具设备的选型工 2、明确权责： ； 目标，规范 《部室职能设计模型A》（案例） 括：获客工 行收益评价 2、组织规 2、现场管 1、销售模 系（计划、流程 类公司的核心部 1、客户信 2、现场管理 建立本部日 的部室内控 （造价成本 提报本部制 】： 程，并对各项决 并提交进度报告 建立、实行《项 1、内项管理： 2、制度资源： 编）； 作； 【部室概述 日常技术管 具、客需分 范：部室统 理：定期组 ，提报本部 式：设计符 （证书、合同、 分，属于现场式 岗位系统分布图B（组织架构图）【样例：工业设备安装业】 息：建立层 1、成本预算 常管理或工 价值管理计 决策、验收 ：定期组织 度资源优化 制定长期的部室 定期完成制度盘 目经理负责制》 2、技术体系： B、人员准备： 策负责； ； 】：设计符 理； 设 析工具、成 筹制定《分 织针对各组 制度资源优 合公司现状 报告）、记录） 部 部 交付管理模式。 营销管理中心 技术管理中心 交付管理中心 【项目管理 （【备注】 次分明的客 【问题管理 作常用的工 计 划，按计划 过审决策、 针对各组（ 配置方案； ：根据年度 以规范流程、充 内控价值管理计 点，对当前制度 和《各级岗位质 根据项目需求特 2、组织规范： 2、现场管理： 合公司现状 市 交工具、客 【问题管理 门 采购 ，拟定施工文件 子任务目标 （岗）的现 化配置方案 门 的销售模式 【部室概述】： 品牌 】： 3、机制资源 具体系，主 或按公司要 技能通关决 岗）的现场 业绩任务目 分发挥交付驱动 划，按计划或按 根据项目需求、 定期组织针对各 资源价值进行收 量否决制》的动 部门 场 户登记结构 的销售模式 ：“技术经 部门 点，选拔、任命 销售部 技术经济部 工程部 研 户信息管理 实施计划》 场检查，确 ； 】： 信息记录标准， 职 ，并定期做 职 设计符合公司现 部 部 1、外项管 1、规范问 要包括：招 求，选择适 策）的各项 检查，确保 ：独立或协 标，估算本 力为目的，建立 公司要求，选择 部室人力，合理 组（岗）的现场 益评价，提报本 态质量管理模式 、考核项目经理 职能 部 ，拟定客户 ，实现公司 济部”的定 职能 究 工具、客户 （获客、拜 保各组（岗 【预算管理 出评估、优 3、机制资 1、规范问题 明确文件分类规 能 题处理流程 状的（现场式） 理：建立公 位为：利用 信息记录标 标文件样本 能 当的管理模 标准、流程 各组（岗） 助总裁办、 年度项目预 本部日常管理或 适当的管理模块 统筹分配安装任 检查，确保各组 部制度资源优化 ，制定并定期完 概述 业绩目标， 概述 ，并指导、监督 维护工具等 访、成交） ）按要求在 】： 化； 处理流程： 部 则，建立便捷的 概 源：独立或 概 交付管理模式， 司级客户统 施工技术、 准，明确客 ：建立规范 库、标准合 块进行内控 ，并对各项 按要求在岗 人力资源部 算概要，制 工作常用的工具 进行内控立项管 务、检查任务、 （岗）按要求在 【预算管理】： 成对相关人员的 项目经理组建团 配置方案； ： 规范日常销 ： ，五个方面 ，或对各组 岗、规范完 1、销售预 建立规范的 2、成交管 【文档管理 述 文件检索系统； 【问题管理】： 述 协助总裁办 实现对公司经营 一管理系统 户分类规则 的问题处理 【制度管理 同样本库、 立项管理（ 决策负责； 、规范完成 定期完成机 定《年度项 体系，常用的管 理（年度内）； 验收任务、培训 岗、规范完成任 培训、检查和考 3、机制资源： 1、成本预算： 队； 售管理； 造价能力驱 ；针对特定 （岗）提报 、人力资源 算：定期（ 成任务； 问题处理流 】（档案管 ： 【施工文件归纳 1、规范问题处 ： 理：建立适 的交付驱动目标 ，实现客户 ，建立高效 流程，包括 】：建立符 2、组织规范 规范造价标 年度内）； 制（激励） 目成本预算 任务； 理工具为：分部 常见的年度立项 任务，部室统筹 独立或协助总裁 根据年度业绩任 C、物资准备： 务； 核； 【管理对象 动企业发展 岗位（如： 的《分子任 部定期完成 财年初）编 当的报价体 3、问题管 【制度管理 程，包括： 理）： 理流程：建立规 体系】： ，规范日常交付 公司管制； 的客户分派 ：申请发起 合本部运作 3、问题管理 准、同类同 年度立项主 ：根据项目 盘点，对当 指南》；参 分项管理手册； 主题有：质量专 制定《分子任务 办、人力资源部 务目标，估算本 制定项目的物资 3、问题管理： 3、严格监察： 】：客户； 。是交付行 大客户销售 务目标实施 理：设置专 机制（激励 制本部《销 系，实施销 1、客户信息 申请发起、 】：建立符 范的问题处理流 （1）、计划： 管理； 建立《客户 、问题传递 的事件、行 系统； 项设计图纸 题可以选自 需求、部室 ：设置专岗 前机制（激 与年度利润 项管理、安全专 目标实施计划》 设置专岗对任务 定期完成机制（ 年度项目预算概 班组单元（按部 （主要是：材料 3、管理体系： 经理、项目 业企业（工 计划》进行 岗对任务实 ）盘点，对 售预算管理 售进度标准 ：建立分类 问题传递、 合本部运作 施工各个环节的 程，包括：申请 【管理对象】： 流转制度》 规划与管理 【备注关联 、管理介入 为标准，主 库、施工设 《技术体系 人力，合理 对任务实施 励）资源价 根据部室属性特 项管理；标准流 ；部室负责对《 实施中的问题疑 激励）盘点，对 要，制定《年度 位、工种划分） 【制度管理】： 、设备）管理制 式销售经理 程公司）对 审批；部室 施中的问题 当前机制（ 计划》，经 化管理办法 清晰的技术 管理介入、 的事件、行 计划、设计、方 发起、问题传递 产能； ，实现客户 、问题处理 【质量管理 要包括：事 】： 计方案样例 专项》；标 统筹分配造 中的问题疑 值进行收益 【质量管理 工作； 征和实际经营情 程为：项目调研 分子任务目标实 难进行实时处理 当前机制（激励 项目成本预算指 自查、互查，专 建立符合本部运 度，包括多期采 技术系常用 、渠道经理 负责对《分 疑难进行实 激励）资源 批后，严格 ，规范项目 文件登记结 问题处理、 为标准，主 、管理介入、问 【安全管理】： 案等； 动态管理； 【资源管理 、总结反馈 件约束类制 】： 2、项目预算 库、施工专 准流程为： 价任务、检 难进行实时 评价，提报 】： 况，设计本部主 、立项启动、规 施计划》所需的 ）资源价值进行 南》；参与年度 职监察的机制， 作的事件、行为 购计划（集采物 ； ），制定能 子任务目标 价值进行收 按照《销售 投标、合同 时处理； 的一种定位 构，拟定技 总结反馈、 要包括：事 题处理、总结反 （2）、流程（ 1、制度保障： 、成果拓展 度和行为约 1、成品检 】： 1、成品检验 项技术文件 项目调研、 查任务、验 本部机制（ ：负责项目 处理； 要管理模块：项 划实施、阶段执 资源进行统筹管 收益评价，提报 利润规划与管理 清查质量死角， 标准，主要包括 资在开工前45天 4、过程管理： 。） 够提高岗位 实施计划》 益评价，提 预算管理计 签订，建立 4、过程管 件约束类制 术文件信息 成果拓展； 证书、合同、报 馈、成果拓展； 制定《安全管理 验（工程质 束类制度。 4、档案资 ； 、常规/特殊 4、过程管理 立项启动、 收任务、培 激励）资源 预算造价任 （工程质量 目管理、任务管 行、品质监控、 理；明确部、组 对即定的任务阶 本部机制（激励 对隐蔽工程结点 ：事件约束类制 完成申报，并统 工作； 【管理对象 效率的专项 2、设计问题 所需的资源 理：对即定 报本部机制 划》、《销 有效的客户 记录标准， 度和行为约 制度》，实行《 2、设计问题沟 告）： 源：独立或 量辅查）： 事件约束类 【激励机制 2、设计问 项目设备手 规划实施、 训任务，部 ：对即定的 优化配置方 务的统筹与 辅查）：设 理、进度管理、 的协调关键人； 段性目标、标准 ）资源优化配置 、工序、分部工 度和行为约束类 筹安排）、《物 2、成本管理： 项目验收； 】：技术、 方法（例如 进行统筹管 的任务阶段 （激励）资 售费用管理 回款管理制 明确文件分 沟通原则： 束类制度。 【激励机制 通原则：打造符 安全管理优先否 A、证书：各类 协助运营部 题沟通原则 设置专人专 制度：《客 】：独立或 阶段执行、 室统筹制定 任务阶段性 分配，制定 置专人专岗 册等； 案； 资源管理、文档 负责对各组（岗 要求、流程步骤 统筹各项目施工 程、单位工程进 资现场管理制度 方案； 制度。 造价； ：业务费用 理；明确部 性目标、标 源优化配置 办法》等规 度； 类规则，建 打造符合技 事件约束类 】：独立或 许可证、资质证 合施工管理属性 【激励机制】： 决制》，各岗位 （或上级营 ：打造符合 岗，按照《 户管理手册 协助人力资 3、管理体系 4、档案资源 品质监控、 《分子任务 目标、标准 《项目造价 ，按照《质 管理、问题管理 ）的任务工作质 等进行质量检查 过程中的成本控 行全面的验收和 事件约束类制度 》、机具设备进 4、档案资源： 特批通道、 、组的协调 准要求、流 范执行，按 3、日常管 方案； 立便捷的文 术支持属性 制度：《技 协助人力资 、严肃的管理氛 独立或协助人力 员工有权提出， 明、合格证； 销中心）定 营销属性、 质量管理制 》（含客户 源部完成符 ：根据部室 项目验收； 目标实施计 要求、流程 ：独立或协 规范手册》 量管理制度 、质量管理、预 ，保障任务成果 定期完成档案（ 制管理，严格按 质量评定，并对 ：《施工管理手 场安装调试计划 量进行监督； 专项激励方 关键人；负 程步骤等进 公司要求对 理：按标准 4、档案资 件检索系统 、严谨的管 术管理手册 源部完成符 围，加强员工迅 资源部完成符合 必要时可以越级 B、合同：各类 期完成档案 强调结果导 度》要求， 信息规范类 合本部的“ 属性特征和 划》；部室 步骤等进行 助工程部（ ，规范、监 》要求，配 算管理、制度管 计划、流程、记 照《年度项目成 重点、关键部位 册》（施工规范 3、操作规范： 的效度； ； 责对各组（ 行质量检查 源：独立或 考核期内“ 进行客户分 案）； 理氛围，加 》（含技术 合本部的“ ； 施工、监理、采 速处理问题的能 本部的“激励机 汇报项目中的安 （主要是客 向的管理氛 配合质量安 、销售管理 激励机制” 实际经营情 负责对《分 质量检查， 或上级技术 督造价管理 合质量安全 理、专业模块管 负责部、组、岗 录）盘点，对当 本预算指南》、 的检查进行摄影 类、）（含实施 5、结果管理： D、现场准备： 岗）的任务 ，保障任务 协助运营部 销售预算支 配，按计划 3、管理体 激励机制” 强员工独立 文件规范类 购等合同（或委 力，建立以权威 制”建设，主要 全隐患或违规操 户）盘点， 围，加强员 全部完成工 类、销售费 建设，主要 况，设计本 子任务目标 保障任务成 中心、交付 ，建立以经 理（技术管理） 各级日常工作的 对各组（岗）分 前档案资源价值 《施工管理手册 、拍照，并留存 规范类、质量管 对现场进行实地 系：根据部 部完成工程 工作质量进 成果的效度 （或上级营 出单项”进 进行员工培 处理问题的 、保密管理 建设，主要 托书、授权书） 决断为主题的管 以物质（福利类 作，必要时项目 对当前档案 工独立处理 程质量专职 用管理类等 内容包括： 部主要管理 实施计划》 果的效度； 中心）定期 济、利润为 质量专职监 标准制定，以及 派或申领的任务 进行收益评价， 》的要求，规范 理类、安全管理 勘查，完成现场 归档； ； 室属性特征 销中心）定 行全面、精 训，按要求 行监督； ； 能力，建立 类、研发费 内容包括： ）和荣誉（内部 经理有权以“重 理风格； ； （客户）资 问题的能力 监察任务； 提成薪酬设 ）； 5、结果管理 模块：项目 所需的资源 完成档案（ 主导的预决 察任务； 执行周期的制定 ，定期进行效数 提报本部档案资 施工管理，节约 布置规划（包括 4、实施奖惩： 类等）； 和实际经营 期完成档案 准的分析， 实行激励措 3、操作规 5、结果管 以问题、方 用管理类等 项目奖金设 【保密管理 大安全隐患”为 C、报告：各类 职称）为主； 源价值进行 算管理办法 ，建立以结 行为约束类 计、利润分 管理、任务 进行统筹管 ：对各组（ 主要是技术 源优化配置方案 交付成本，精准 严格执行《质量 行为约束类制度 ：施工现场平面 考核（KPI：有 和批审； 情况，设计 】：严格遵 范：负责部 理：对各组 （主要是客 并依《绩效 施，按制度 法沟通为主 ）； 计； 审查、勘查、检 据做出停工决策 收益评价， 果、目标沟 制度：《员 配设计； 管理、进度 理；明确部 岗）分派或 ）盘点，对 ；实行以单 效事件计数评价 管控，达成利润 管理制度》，对 ：《员工管理手 布置和临时设施 ； 本部主要管 守公司保密 、组、岗各 （岗）分派 户）盘点， 考核管理办 实施绩效考 题的管理风 行为约束类 查报告； ； 提报本部档 通为主题的 工管理手册 管理、资源 、组的协调 申领的任务 当前档案（ 项目周期为 工程进行中的各 册》（常规员工 、临时道路布置 5、工具资源： 目标。 ）； 理模块：项 级日常工作 或申领的任 对当前档案 法》进行绩 核； 制度：《员 条例，制定 格； （3）、记录： 2、责任协议： 案（客户） 管理风格； 》（含商务 管理、文档 关键人；负 ，定期进行 技术）资源 定期完成工具盘 方面进行质量问 等），划分适当 制度）； 目管理、任 的标准制定 务，定期进 （客户）资 【销售管理 查汇报； 主要考核时 工管理手册 行之有效的 各类检查、验收 签订《安全生产 资源优化配 行为类、廉 管理、问题 责对各组（ 价值进行收 点的绩效办 效数考核 点（器具），对 题排查，对违反 的功能区域（施 务管理、进 ，工序编制 行效数考核 源价值进行 B】： 》（常规员 保密措施， 、实验、调试等 责任书》，将“ 洁管理类、 置方案； （KPI：有效 管理、质量 岗）的任务 益评价，提 法，并依《 当前工具资源价 《质量管理制度 工区、办公区和 度管理、资 ，以及执行 收益评价， （KPI：有 1、销售管 工制度）； 保障企业对 记录单（或通知 项目安全管理” 常规员工制 管理、预算 工作质量进 事件计数评 报本部档案 绩效考核管 值进行收益评价 》的行为追究相 生活区分开）； 源管理、文 周期的制定 效事件计数 提报本部档 理：销售管 技术成果的 纳入员工绩效考 书、申请表） 度等）； 【培训支持 管理、制度 （技术）资 理办法》进 行监督； 价）； ，提报本部工具 应的责任（特别 对接现场相关人 档管理、问 案（客户） 理的主要职 和批审； 3、操作规范 评价）； 专项权利； 核； 管理、专业 源优化配置 行绩查汇报 资源优化配置方 是材料质量问题 员，疏通、协调 题管理、质 】：独立或 资源优化配 能包括：业 3、安全培训、 模块管理（ ：负责部、 方案； ； ），对勇于提出 各方面的支持； 案； 量管理、预 绩目标管理 置方案； 协助人力资 执行监督：定期 5、工具资源 技术管理） 组、岗各级 源部制定本 、解决质量问题 落实现场施工临 算管理、制 、销售成交 5、工具资 年度的技术 展开生产安全培 日常工作的 ：独立或协 ； 的员工进行奖励 时用水、用电事 度管理、专 培训计划， 源：独立或 管理、收付 训和安全检查， 标准制定， 助上级技术 宜；落实施工人 ； 业模块管理 负责组织、 协助上级营 款管理、售 加强现场自我保 以及执行周 中心、交付 员的食宿安置和 5、技术改进： （销售管理 销中心定期 后管理，四 护意识，严格要 期的制定和 中心定期完 实施技术类 统计并及时反馈 进场前的培训工 完成工具盘 个部分。 ）； 求员工遵守安全 成工具盘点 培训，并对 批审； 施工过程中的技 作； 点，对当前 2、团队管 纪律和安全操作 ，对当前工 受训人员进 术难题，督促技 2、规划实施： 工具资源价 行技能验收 理：销售管 规程，严禁违章 术经济部与现场 方案设计：根据 值进行收益 具资源价值 理下辖的团 指挥、违章作业 进行收益评 ； 施工人员及时处 工程项目要求（ 评价，提报 价，提报本 队管理，主 ； 理、解决问题， 工期、质量）和 本部工具资 部工具资源 要职能包括 4、保险采购： 确保工程施工的 现场勘查（施工 源优化配置 ：客户管理 独立或协助人力 优化配置方 有效进度和工程 条件），充分发 、销售培训 方案； 资源部，按规定 案； 质量，并推动公 挥本企业的技术 、团队建设 为员工购买安全 司整体技术水平 优势，合理编制 、销售费用 保险； 施工工艺流程、 的提高； 管理，四个 5、法律保障： 分部分项施工方 部分。 配合法务部积极 案和必要的技术 处理安全事故后 保证措施；绘制 的法务处理事宜 开、竣工日期施 。 工进度图，保证 项目有序的进行 （包括预制和安 装）、按期履约 ； 3、阶段执行： 分部分项管理（ 含工艺、工序） ； 4、项目验收： 建立阶段（至少 2次）验收、监 察制度，建立项 目流程责任制， 对各个流程模块 样例：工业设备安装业】 质 售 事 部 部 付管理中心 部 量 行 门 后 门 门 安 政 职 服 职 职 全 能 务 能 能 部 概 部 概 概 述 述 述 ： ： ： 财 部 务 门 部 职 能 概 述 ： 法 部 务 门 部 职 能 概 述 ： 总 部 经 门 办 职 能 概 述 ： 管理类型 通用管理 模块 营销管理 系统 研发管理 系统 销售管理 主要完成 组织运行职能 （财务） 文档是组 商品成交 预算管理 织管 职能。 是组织经 理/部门 按销售方 营、成本 管理中的 式（难度 管理内容 管理模块 控制最核 重要知识 ）划分， 纲要 心的管理 资源，也 可以分为 办法，典 是企业智 ：策略型 型、常见 力体现的 销售模式 的预算模 模板区：岗典I 重要标识 （渠道销 式为：销 之一。常 根据企业 系统管理 售、项目 售起点模 见的文档 式销售、 （单）项 项目管理 实际经营 式（进攻 主要包括 大客户销 运作情况 模式）， （单）任 任务管理 目管理是 ：规划计 售）、技 ， 结果系目 主要包括 务管理是 划、客户 进度管理 进度管理 术型销售 标的常规 销售预算 任务系目 信息、工 （销售工 在部门管 资源管理 在价值层 、生产预 标的常规 作流程、 程师）、 级上包括 算、采购 文档管理 理范畴中 技术文件 概率型销 系统完善 ，管理资 预算、成 、工作与 问题管理 问题管理 售（电话 源主要包 本预算、 检查记录 销售）、 预算管理 与目标管 利润预算 ，五个方 接待型销 理并称为 质量管理 面； 售（呼入 质量管理 和现金流 ：组织两 量预算； 标准文档 是组 或客服） 制度管理 制度管理 预算管理 管理应该 织/部门 ，四种方 是组 的操作步 激励机制 激励机制 做到：结 管理的价 式； 织/部门 骤一般为 是员工管 构搭建、 以销售角 品牌管理 管理的事 销售支持 ：预算编 理的意愿 规范编写 色划分， 对象：组 系统，主 制、预算 、行为驱 、严格分 可以分为 织品牌周 要包括： 技术实现 控制、预 类、高效 ：策略制 期、某一 营销性支 的职能（ 算执行、 检索、收 定（总监 产品或多 持、技术 或路径） 预算分析 益评价、 ）、团队 个产品的 性支持、 包括：样 品牌管理 、绩效考 定期更新 执行（经 生命周期 交付性支 品选型、 核；要求 ，六个基 理）、客 ； 持，三个 参数定型 做到：编 本要求； 户成交（ 品牌管理 、架构设 方面； 制合理、 销售）、 职能：品 市场管理 计、算法 A、营销 严格控制 方案支持 牌创立、 的主要职 性支持： 测试、模 、规范执 （售前） 品牌维护 能包括： 主要包括 块开发、 行、收益 、售后维 、品牌链 客户画像 ：获客支 样品测试 分析、考 护（售后 设计、品 持（收集 、工艺编 核评估； ），五个 牌策略规 客户信息 制、技术 岗位角色 市场管理 划、企宣 资料）、 支持（运 ； 资源整合 获需支持 行维护） 在成交任 、广告投 （负责客 ，八个步 务方面， 放实施、 户基本需 骤； 主要包括 投入回报 求的收集 【备注】 ：报价体 分析，五 与沟通） ：《产品 系、机会 个方面； 、成交支 开发全流 把握、合 持（规范 程》 同签约、 性标书、 产品设计 销售管理 回款催收 需求性方 ：产品模 ； 案等设计 型（功能 在管理任 制作）。 雏 务方面， B、技术 形）=《 主要包括 性支持： 需求元素 ：客户分 主要是指 量表》+ 配、员工 “成交阶 《参考样 销售支持 培训、激 段”的支 品模块功 励机制、 持，如： 能量表》 绩效考核 技术性、 ；（【样 ； 功能性等 品选型】 【备注】 方案设计 、【功能 ： ，技术讲 参数定型 销售模式 解、功能 】） /模型矩 实现等现 架构设计 技术实现 ：产品模 阵： 场答疑。 组织方式 型（架构 C、交付 （素点 模型）= 性支持： 1）：客 产品模型 主要是指 据部室属 室运作长 预算分析 、客户信 面】： 目管理步 性特征和 期有效、 （准确） 息、工作 A、产品开 骤包括： 实际经营 持续赋能 、绩效考 流程、技 发（市场 项目调研 情况，设 的关键部 核（到位 术文件、 管理阶段 、立项启 计本部主 分； ）； 【进度管 工作与检 ）：品牌 动、计划 【问题管 要管理驱 职能体系 生产预算 理】：是 查记录， 在产品开 制定、任 理】：是 动资源模 ：依据职 ：预算编 日常部室 五个方面 发层面（ 务执行、 部室运作 块：人力 能边界（ 制（合理 运作的效 ； 或阶段） 项目验收 的健康保 、制度（ 管理范畴 ）、预算 率保障； 规划计划 ，主要专 ，五个部 障；主要 约束）、 和管理程 控制（严 常用的管 （主管理 注于“客 分。 【质量管 包括处理 机制（激 度）定岗 格）、预 理办法为 【任务管 ）：结构 户需求” A、项目调 理】：是 流程、沟 励）、档 ，依据工 算执行（ ：效数考 理】：是 搭建、规 与“技术 研：提交 部室（特 通原则； 案、工具 作流程和 规范）、 核（有效 【四项职 规范部室 关键标识 范编写、 功能”的 选定课题 指交付部 规范问题 ； 工作强度 预算分析 事件计数 能】：一 运作的公 （辅助编 严格分类 端口结合 ，组织项 ）运作的 【产品功 处理流程 人力资源 定编； （准确） 评价—— 个品牌的 识标准； 、高效检 制） ，生产的 目调研， 效度保障 能】： ：申请发 ：人才盘 技术体系 、绩效考 KPI）； 成长，需 决策规范 索、收益 载体为： 提交《项 ；这里（ 产品功能 起、问题 点、收益 ：能够提 核（到位 时间管理 【机制管 要经历， ：评定任 评价、定 《产品概 目调研报 部室职能 ，是指一 传递、管 评价、重 高团队效 ）； ：进度会 理】：也 且反复经 务目标、 期更新； 念描述说 告》。（ 设计模块 个产品或 理介入、 置配置； 率的工具 采购预算 议；定期 称激励管 历“品牌 核查任务 客户信息 《项目调 明书》； ）主要指 产品模型 问题处理 （人力资 体系、能 ：预算编 汇报任务 创立-品牌 理，是部 结果； 【制度管 （主营销 B、产品销 研报告》 “交付质 ，所能实 、总结反 源管理驱 够提高岗 制（合理 进度； 维护-品牌 室运作的 组织规范 理】：是 ）：结构 主要包括 售（市场 量”，主 现或解决 馈、成果 【需求画 动） 位效率的 ）、预算 地点管理 链接-品牌 意愿、行 ：任务计 部室运作 搭建、规 ：项目价 管理阶段 要体现在 的具体功 拓展； 像】： 制度资源 专项方法 控制（严 ：检查管 为驱动力 组合”的 划的制定 的事件、 范编写、 值评估、 ）：品牌 “合格率 能量表。 设计问题 需求画像 ：制度盘 ； 格）、预 理；定期 过程。 ，资源的 行为标准 严格分类 立项条件 在产品销 ”的控制 标准的产 沟通原则 ，是指准 点、收益 管理体系 算执行（ 检查在岗 A、品牌创 物质激励 配置，关 ； 、高效检 售层面（ 评估） 方面； 品功能量 ： 客户或成 评价、重 ：根据部 规范）、 状态； ：对象、 立：品牌 系的协调 事件约束 索、收益 B、立项启 或阶段） 材料采购 表，并不 A、以需求 交客户的 置配置； 室属性特 预算分析 起因管理 频度、力 的创立， ，质量的 类制度： 评价、定 动：提交 ，主要专 ：质量标 是产品成 为中心： 【战略策 显性、隐 （制度规 征和实际 （准确） ：问题管 度、规则 始于文化 监督； 多指日常 期更新； 立项申请 注于开拓 准、过程 型后的功 结果导向 略】： 性结构式 范管理驱 经营情况 、绩效考 理；定期 ； 操作规范 工作中的 工作流程 ，成立实 、开发营 验收、成 能罗列单 、权威决 A、品牌战 需求的立 动） ，设计（ 核（到位 处理任务 B、品牌维 荣誉激励 ：标准制 事件标准 （主交付 施小组， 销渠道或 果验收； 。在“客 断、即时 略：战略 体表现形 机制资源 或选择） ）； 疑难； ：对象、 护：品牌 定、工序 、工序、 ）：结构 公示、讲 营销平台 加工过程 户需求” 速办； ，未来方 式。需要 ：机制盘 本部主要 成本预算 过程管理 频度、力 的维护， 编制、节 流程；如 搭建、规 解《项目 ； ：质量标 与“技术 B、以产能 向、目标 注意的是 点、收益 管理模块 ：预算编 ：标准管 度、规则 精于产品 点执行； ：《工艺 范编写、 C、产品毛 规划书》 准、过程 【产品开 功能”之 为中心： 的决断结 ，“需求 【市场营 评价、重 ：项目管 制（合理 理/质量管 和服务； ； 手册》； 严格分类 。（《项 利（品牌 验收、成 发】： 间，仍有 进度导向 果。是指 画像”的 销】： 置配置； 理、任务 ）、预算 理；定期 C、品牌链 身份激励 行为约束 、高效检 目规划书 管理初级 果验收； 产品开发 许多问题 、民主共 一段经营 对象，至 市场营销 （激励机 管理、进 控制（严 检查过程 ：对象、 接：品牌 类制度： 索、收益 》主要包 阶段）： 成品检验 ，是在《 需要解决 建、团队 周期内， 少应是“ 的特点是 制管理驱 度管理、 格）、预 质量； 频度、力 的链接， 多指日常 评价、定 括：项目 品牌在产 ：质量标 标准产品 。 协作； 品牌管理 准客户” ：辐射成 动） 资源管理 算执行（ 结果管理 度、规则 重在于资 工作中的 期更新； 描述、样 品毛利层 准、过程 功能量表 “客户需 C、以产品 的目标指 。
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企业、公司薪酬体系设计
目录 本工具共由十一部分组成，依次为： 第一部分：薪酬的构成 第二部分：薪酬设计的原则 第三部分：薪酬设计的流程 第四部分：建立工资体系 第五部分：建立奖金制度 第六部分：建立津贴制度 第七部分：福利设计及计算 第八部分：个人薪酬计算表 第九部分：部门薪酬明细表 第十部分：人工成本分析 第十一部分：薪酬调整的规则 说明：本工具中所列出的各种数据，仅为举例示范用，具体请根据您企业的自身情况进行调整。 情况进行调整。 薪酬的构成 薪酬是指企业对员工付出劳动的回报。薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金、福 良好的工作气氛等。本工具仅定义了经济类薪酬。其构成如图所示： 薪酬的构成 工资 津贴 奖金 绩效奖 项目奖 福利 午餐津贴 加班津贴 全勤奖 出差津贴 年终奖 通讯津贴 其他 其他 指员工的工资、津贴、奖金、福利等，非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或 福利 社保 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 住房公积金 培训 带薪休假 其他 薪酬设计的原则 薪酬设计原则 原则一：薪酬体系应当起到激励的作用 原则二：避免大锅饭，避免平均主义，避免和业绩无关 原则三：薪酬体系应该给员工想象的空间 原则四：薪酬体系的结果应该是企业能够负担的 原则五：薪酬体系应该让员工自己能够算清楚账 原则六：薪酬体系应该做到程序公平，而不是结果公平 原则七：薪酬体系不一定要透明，但要清晰 原则八：薪酬高低应该考虑行业平均水平，但不一定要高于行业 原则九：文件化，书面化，不一定公开化 用 ，避免和业绩无关 空间 能够负担的 够算清楚账 ，而不是结果公平 要清晰 水平，但不一定要高于行业平均 开化 薪酬设计的流程 第一步： 建立工资体系 第二步： 建立奖金制度 第三步： 建立津贴制度 第四步： 福利设计及计算 ： 计及计算 第五步： 设计薪酬计算表 第六步： 计算个人薪酬 建立工资体系 几种典型的工资模式 基于职位的工资模式 基于绩效的工资模式 基于技能的工资模式 基于市场的工资模式 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式，而 本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步： 对职位分级 （图 1 ） 第三步： 确定薪级差 （图 3 ） 第二步： 划分薪级 （图 2 ） 第四步： 确定起薪点 （图 4 ） 第五步： 计算各职位等 级各薪级所对 应的工资（图 5） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到职位 职位名称 职位等级 保安、保洁员、勤杂员等 1 司机、前台、打字员、库管等 2 助理、秘书、客服、生产工人等 3 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 车间主管、部门经理等 6 副总经理、助理副总、总监、部长 7 总经理 8 图1 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、B、 职位等级 薪级 A B C D E D E 1 2 3 4 5 6 7 8 图2 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： 职位等级 薪级 A 1 1,000 2 1,500 3 2,000 4 3,000 5 4,000 6 6,000 7 8,000 8 10,000 B C 图3 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即 A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示： 职位等级 薪级 薪级差 职位等级 A B C D E 薪级差 1 1,000 12.0% 2 1,500 10.8% 3 2,000 9.7% 4 3,000 8.7% 5 4,000 7.9% 6 6,000 7.1% 7 8,000 6.4% 8 10,000 5.7% 图4 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图所示 职位等级 薪级 薪级差 A B C D E 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图5 第六步：形成职位等级 — 薪级表。各职位对号入座，形成职位等级 — 薪级表。如下图所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 保安、保洁员、勤杂员等 职位等级 1 薪级 A B 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图6 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明： 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是4655元，如下图红色字体 职位等级 — 薪级表 职位名称 薪级 职位等级 A B 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图7 基于市场的工资模式 基于年功的工资模式 只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为主，同时融入其他模式的元素。 第五步： 计算各职位等 级各薪级所对 应的工资（图 5） 第六步： 形成职位等 级—薪级表 （图 6 ） 下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 第七步： 确定每位员工 的工资 （图 7 ） 到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别为A、B、C、D、E五级，如下图所示： 的薪资差，如下图所示： 注：一般地，职位等级 越高，各薪级之间的差 值率越小。本表中，各 职位等级之间按 0.9 的 系数依次递减。 所对应的工资，如下图所示： 薪级表 薪级 C D E 1,254 1,405 1,574 薪级差 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 员工“王军”示例说明： 该是4655元，如下图红色字体所示： 薪级表 薪级 薪级差 C D E 1,254 1,405 1,574 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 建立奖金制度 奖金类型 绩效奖 项目奖 全勤奖 创新奖 优秀员工奖 本工具仅示例说明绩效奖的设计流程： 第一步： 确定绩效考核指标 第二步： 确定奖励规则 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 以下分别以销售人员和车间主管的绩效奖设计为例说明。 1.销售人员的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核指标。 量化指标通常有：销售签约额、销售回款（率）、销售增长率、销售费用、新客户开发数量等。 建议您根据企业自身情况，选择其中某一项或某几项指标进行考核并奖励。此处选择销售回款这一 第二步：设计提成规则。 1）确定销售回款目标任务。例如，全年完成200万元销售回款，视为100%完成任务。 2）确定提成比例。示例如下表： N = 实际完成的销售回款(万元） 销售回款完成率 提成(万元) 80%及以下 0 80%-100%（含100%） N×2% 100%-120%（含120%） 200×2% +（N-200)×4% 120%-130%（含130%） 200×2% +（N-200)×6% 130-150%（含150%） 200×2% +（N-200)×8% 150%以上 200×2% +（N-200)×10% 第三步：根据考核结果，计算奖金额。以下举例说明： 假设销售业务员李明只完成150万元的销售回款，销售回款率为75%，则根据上表的提成规则， 假设销售业务员李明完成188万元的销售回款，销售回款率为94%，则根据上表的提成规则，李 假设销售业务员李明完成250万元的销售回款，销售回款率为125%，则根据上表的提成规则，李 2.车间主管的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核标准。例如下图： 考核指标 考核内容 考核标准 原料供应 保证生产车间原料供应充足，杜绝发生因原料不 足而影响正常生产 每出现1次，扣4分 产品质量 产品合格率 产品合格率低于企业规定标准情况，每 次，扣5分 物料回收 物料回收率 物料回收率较企业规定标准每增加（减 少）1%，加（减）3分 生产成本 对生产成本进行有效控制 实际生产成本额度较计划每增加（减少 加（减）3分 工艺流程 工艺流程改进意见的提出 意见采纳后提高生产效率的，加5分 生产计划 生产计划完成情况 实际完成情况较生产计划每增加（减少 加（减）3分 生产事故 根据生产事故的严重程度进行考核 每发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事 10分 培训情况 技能培训完成率和培训抽检合格率 技能培训完成率应达到100%，培训抽检 应在90%以上，每降低2%扣5分 图1 车间主管的考核标准 第二步：划分绩效等级及对应的奖金：（图2） 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图2 第三步：根据考核结果，确定奖金额度。如下图所示，假设车间主管的工资为6000元/月，则绩效奖=工资×10%=6000 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图3 根据公司的效益状况，调整绩效奖。假设当月公司效益状况为良，则对应效益系数为1.1，该车间主管所得的 公司效益 优 良 好 一般 效益系数 1.2 1.1 1.05 0.9 图4 优秀部门奖 其他奖 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 售费用、新客户开发数量等。 并奖励。此处选择销售回款这一项指标作为考核依据。 00%完成任务。 %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：0元; ，则根据上表的提成规则，李明的提成为：188万×2%=3.76万元； %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：200万×2% +（250-200）×6%=7万元。 考核标准 每出现1次，扣4分 品合格率低于企业规定标准情况，每出现1 ，扣5分 料回收率较企业规定标准每增加（减 ）1%，加（减）3分 际生产成本额度较计划每增加（减少）1%， （减）3分 见采纳后提高生产效率的，加5分 际完成情况较生产计划每增加（减少）1%， （减）3分 发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事故 扣 分 能培训完成率应达到100%，培训抽检合格率 在90%以上，每降低2%扣5分 准 E 不合格 -工资×20% 元/月，则绩效奖=工资×10%=6000×10%=600元 E 不合格 -工资×20% 益系数为1.1，该车间主管所得的最终绩效奖为：1.1×1200=1320元。 不好 0.8 建立津贴制度 本工具罗列了常见的津贴类型，请根据您企业的自身情况选择应用。 津贴类型 交通津贴 午餐津贴 通讯津贴 高温津贴 节假日津贴 加班津贴 1.交通津贴 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。例如： 职位等级 津贴标准（元） 1-3级 50 4-5级 100 6-7级 200 8级 400 2.午餐津贴 适用于企业没有自己的食堂，或有食堂而因工作原因不能到企业食堂就餐的员工。例如：每天午餐补贴10元，每月结算一次， 3.通讯津贴 主要适用于业务人员。例如，对销售人员，每月补贴电话费300元。 4.高温津贴 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下图所示： 工作环境 津贴标准 高温环境下工作5-6小时/天 每人每月150元 高温环境下工作3-5小时/天（包括5小时） 每人每月120元 高温环境下工作3小时及以下/天 每人每月80元 5.节假日津贴 每逢过节，企业为员工发放一定的过节费。 节假日 津贴标准（元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500-1000不等 6.加班津贴 主要指休息日、法定节假日加班以及8小时工作日的延长作业时间。加班津贴计算标准如下图所示： 加班时间 加班津贴支付标准 工作日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 7.学历津贴与职务津贴 支付标准如下图所示： 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 XX元 硕士 XX元 博士及以上 XX元 初级 XX元 中级 XX元 高级 XX元 加班津贴 学历、职务 津贴 其他 午餐补贴10元，每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。 津贴标准 每人每月150元 每人每月120元 每人每月80元 津贴标准（元） 100 100 100 500-1000不等 标准 每小时工资×150%支付 每小时工资×200%支付 每小时工资×300%支付 支付标准 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 福利设计及计算 福利类型 社保 带薪休假 生日礼物 培训 结婚贺礼 其他 本工具以社保为例，按照相关规定为员工缴纳社会保障金。 社保总额 = 养老保险+医疗保险+失业保险+生育保险+工伤保险+住房公积金 基本信息 姓 名 王军 养老保险 失业保险 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 后勤部 后勤部 研发部 研发部 研发部 研发部 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 人事行政部 本市城镇 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 931 0 0 0 0 931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0 0 工伤保险 生育保险 医疗 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部 本市城镇 基数合计 0 0 0 0 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 931 372.4 1303.4 4655 69.83 23.28 93.11 4655 23.28 0 0 4655 418.95 46.55 王军是市场部业务主管，其工资（基数）为4655，代入上表则可计算得出其社保额为1798.39元。 医疗保险 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 93.1 0 93.1 558.6 200 1489.61 488.78 1978.39 设计薪酬计算表 薪酬总额 = 收入部分（工资+奖金+福利+津贴+其他）- 扣款部分（事假+病假+其他扣款）- 社保个人扣缴部分（养老保险+失业保险+医疗保险+住房公积金）- 个人所得税 第一步： 计算收入部分 第二步： 计算扣款部分 第三步： 计算社保个人 扣缴部分 第四步： 计算个人所得 税 第五步： 计算个人实发 薪酬总额 说明： 税前收入=应发薪酬总额-社会保险总额 应税金额=应发薪酬-个税收缴基数（2000） 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 基本信息 序号 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 12 13 14 15 16 17 1 2 部 门 姓 名 后勤部 后勤部 后勤部合计 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部合计 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部合计 财务部 财务部 财务部 财务部合计 市场部 王军 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部合计 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部合计 人事行政部 人事行政部 人事行政部合计 总 计 收入部分 身份证 扣款部分 工资 奖 金 福利 津贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 1000 300 还是以王军为例，如上表所示，他的实发薪酬总额为5071.29元。 结算 其他 事假扣款 病假扣款 其他扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 200 0 0 0 个人所得税 社保(个人扣缴) 结算 个人实发薪酬总额 应发薪酬 养老 失业 医疗 住房 社保总计 税前收入 应税金额 代扣个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.40 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.10 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 6155.00 372.4 23.28 93.1 200 688.78 5466.22 3466.22 394.93 5071.29 部门薪酬明细表 X月部门薪酬明细表 基本信息 收入部分 社会保险 津贴 其他 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 薪酬 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 市场部 10 4655 1000 300 0 0 0 0 0 5955.00 372.40 23.28 93.10 200.00 394.93 生产部 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事行政部 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 78 4655.00 5955.00 372.40 23.28 93.10 部门 人数 工资 奖金 后勤部 2 0 0 研发部 6 0 客服部 5 财务部 审批： 1000.00 福利 扣款部分 300.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 200.00 394.93 实发薪酬 0.00 0.00 0.00 0.00 4871.29 0.00 0.00 4871.29 人工成本分析 人工成本构成 薪酬总额 招聘费用（广告、差旅、体检费 用等） 以下提到的人工成本仅指薪酬总额。企业可根据自身情况分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 指标名称 计算公式 人均薪酬成本 年度薪酬总额/年度平均人数 人工费比率 年度薪酬总额/年度销售收入×100% 人工成本比率 年度薪酬总额/年度营运成本×100% 说明：如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和 源高投入、高产出、高效益。 以下举例说明： 第一步：汇总每月的个人薪酬计算表中的应发薪酬总额，计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元， 第二步：计算出公司年度销售收入总额。假设计算结果为8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 第三步：计算出公司年度营运成本总额。假设计算结果为3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 指标名称 2006年/2007年 人均薪酬成本 2.8万/3万 人工费比率 10%/15% 人工成本比率 30%/34% 第四步：根据以上计算结果，与同行业均值或其他企业比较，决定是否调整薪酬。 注：各行业人工费比率不尽相同，下表给出企业总人工成本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 企业规模 5000人以上 1000~4999人 300~999人 100~299人 30~99人 平均值 人工成本构成 费用（广告、差旅、体检费 ） 培训费用（导师费、设施费、差 旅费等） 其他 分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 意义 用法 人均薪酬成本反映了企业职工薪酬水平，可以进行外 部横向比较，是反映企业薪酬外部竞争力的重要指标 。 与同行业其他企业比较 一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化 不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。 与本企业往年比较 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从 控制员工薪酬入手。 与本企业往年比较 标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资 计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元，公司有400个员工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 解释 假设同行业平均值为2万元，经比较可知，您公司的薪酬水平处于中上位置。且 2007年人均薪酬水平较2006年有所上升，说明在同行业中更具竞争力 考虑企业的实际支付能力，薪酬增长幅度应不超过企业经济效益的增长幅 度。2007年企业人工费比率与2006年相比有较大增长（4%），薪酬总额偏高， 应调整各职位起薪点和薪级差 2007年企业人工成本率与2006年相比有较大增长，薪酬成本在总成本中偏高， 应注意控制薪酬总额 较，决定是否调整薪酬。 本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 人工费比率 11% 12% 13% 14% 15% 13% 工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 薪酬调整规则 薪酬调整原因 绩效考核 货币贬 / 升值 利润大幅变化 岗位变化 资历变化 这里主要介绍基于绩效考核的薪级调整，至于职位等级的调整将在“晋升通道工具”中介绍。 第一步： 确定薪级调整规则 第三步： 调整薪级 第二步： 年底汇总每月考核结果 并评级 以下举例说明： 第一步：确定薪级调整规则。如下图示例： XX公司年度绩效考核与薪级调整对照表 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第二步：年底汇总每月考核结果并评级。假设销售业务员李明的考核结果为B级，如下图所示： 销售业务员李明的考核结果 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第三步：按照薪级调整规则和考核结果，调整每位员工的薪级。 根据薪级调整规则，李明的薪级应由原来的4C级调整至4D级，则工资由原来的3548上调为3858。 其他 其他 第三步： 调整薪级 上调为3858。
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【薪酬设计体系】员工薪酬与激励制度设计
员工薪酬与激励制度设计 猎人与狗的故事 从前，有位猎人养了几条猎狗，他一直在想办法让它们抓更多的兔子。 开始猎人规定，凡是能够在打猎中捉到几只兔子的，就可以得到几根骨头 , 捉不到的就没有吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都 不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题出现了， 猎人发现猎狗捉到的都是小兔子……猎人经过思考后，决定不将分得骨头的 数量与兔子数量挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次总重量，按照重 量来奖罚，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心…… 但是过了一段时间，猎人发现猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的 猎狗捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人去问猎狗，猎狗说：我们把最好 的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不动 兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？猎人于是分析汇总了所有猎狗捉到 兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量，以后即使捉不 到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力 去达到猎人规定的数量……一段时间后 , 终于有一些猎狗达到了猎人规定的 数量，这时，其中一只猎狗说：我们这么辛苦，这么努力，得到的仅是几根 骨头，而我们捉的猎物已远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉 兔子呢？于是，有些猎狗就离开了猎人，自己捉兔子去了…… 困扰中国企业的 10 大管理难题 1 、怎样建立有效的绩效考核体系？ 2 、怎样有效地激励和留住人才？ 3 、怎样制定合理的员工薪酬体系？ 4 、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？ 5 、怎样建立高效灵活的业务流程？ 6 、财务资源如何有效地配合企业高速发展？ 7 、怎样有效地管理销售渠道？ 8 、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？ 9 、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？ 10 、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？ 内容提要 ▲ 人力资本理论 ▲ 360 薪酬 ▲ 薪酬制度 ▲ 薪酬体系设计 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 - 相对市场，薪资具有竞争力 • 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 强 外部竞争性 •外部竞争性：薪资调查 确定薪资水准的两维准则 薪资体系 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 人力资本理论 • 20 世纪 50 、 60 年代初，美国著名经济 学家舒尔茨、贝克尔创建 • 主要观点 . – 资本分两种：物质和人力资本 – 人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本 – 人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定 性要素 人力资本的种类 • • • • • 用于医疗保健的投资 用于在职培训的投资 用于各种正规教育的投资 用于成人教育的投资 用于个人和家庭为寻找更好的就业机会 而进行流动的投资 具有激励作用的管理手段 • • • • • • • 目标管理 绩效管理 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案： 灵活福利： 股票期权 薪酬设计 什么是 360 薪酬？ 经济性薪酬 薪酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 `````` 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 `````` 薪酬制度 目的： 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结 成利益共同体关系 原则： 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决 定员工个人工资的依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员 工的表现 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给 短缺人才倾斜 好的薪酬管理具备六大特点 一、薪酬水平具有竞争力。 二、视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。 三、工资是否以绩效为引导。 四、薪资结构是否合理。 五、薪资能否做到公开、透明。 六、同一岗位的工资因人而异。 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 薪酬体系设 计的原则 薪酬管理流程图 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 厘定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 现代企业薪酬设计的工作程序 职位描述 职位情况调查 职位分析 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 设计职级 / 职位对照表 根据原公司职 位情况，按职 级 / 职位对照表 进行职位分类。 按原职位 进行职位分类 知识 能力 职责 职位评值 明确职位 的需求与 职责 职级 / 职位 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告 薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级 / 职位对 照表 职级 / 职位分类 明细表 员工薪酬表 按薪酬政策曲 线制定 薪酬政策曲线 根据职位评值 结果及市场调 查报告 职位性质分析 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 按职位评值 分数进行职级 / 职位分类 根据职位评值 的结果，对职 位进行分类。 薪资调查 职位评价 建立工资评级 使用工资曲线 调整工资率 工资率确定 的五步骤 薪酬体系设计 工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 职位（ POSITION ） 人（ PEOPLE ） 3P-M 模型 战略导向的薪酬管理体系 薪酬设计—价值因素分析四叶模型 薪酬结构体系 战略导向的结构化薪酬设计流程 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 1020% ） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 市场薪酬情况统计分析 采用什么参数 与谁进行比较 市场的最高水平（ 100% ） 相应的地区 市场的 1/4 高水平（ 75% ） 相应的性质 市场的中值水平（ 50% ） 相应的行业 市场的 1/4 低水平（ 25% ） 相应的规模范围 市场的最低水平（ 1% ） 相应的劳动总成本 相应的职位 原工资 / 市场工资比较曲线图 基本 工资 （元/月） 60,000 50,000 40,000 原工（最高） 原工资（中值） 30,000 原工资（最低） 市工（平均） 20,000 10,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 职级 连续曲线型薪酬结构图 基本工资 （元/月） 60,000 原工资中值 平均分数x25 平均分数X26 平均分数X27 平均分数X28 平均分数X29 平均分数X30 50,000 40,000 平均分数X31 平均分数X32 平均分数X33 平均分数X34 平均分数X35 平均分数X36 平均分数X37 30,000 20,000 平均分数X38 平均分数X39 平均分数X40 10,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 职级 薪酬幅度的设计 薪酬 （人民币：元 / 月） 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 职级 职级 / 职位 / 工资控制表 等级 职 位 月基本工资 职 级 最 低 M 高层管理人员 A 高级部门主管/ 资深专业人员 B 部门管理人员/ 高级专业人员 C 管理人员/专业人员/ 高级职员 D 主管/初级专业人员/ 专员 E F 职员 初级职员 平 均 最 高 21 --- --- --- 20 19 18 17 ----12,107 10,472 ----17,296 14,960 ----22,485 19,448 16 15 14 13 9,038 7,806 6,742 5,813 12,912 11,152 9,632 8,304 16,786 14,498 12,522 10,795 12 11 10 9 8 5,018 4,334 3,741 3,237 2,806 7,168 6,192 5,344 4,624 4,008 9,318 8,050 6,947 6,011 5,210 7 6 5 4 2,430 2,111 1,837 1,596 3,472 3,016 2,624 2,280 4,514 3,921 3,411 2,964 3 2 1 1,389 1,210 1,053 1,984 1,728 1,504 2,579 2,246 1,955 能力评估 该岗位所需能力 产品知识 市场知识 财务知识 决策能力 谈判技能 变革管理 授权能力 带队伍能力 计划组织能力 该岗位 所需水平 4 4 3 5 5 5 5 5 5 被考核人 现有水平 4 2 1 5 5 2 5 2 2 职位评估 环镜条件 解决问题难度 Problem Solving 11% Environment Conditions 3% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% 职位说明书 职务名称：人力资源部经理 设立日期： 业务单位：总部 部门： 职务代码： 职责：参与公司重大事务；公司人力资源管理；管理人力资源部 职责范围说明：人力资源部以管理总部及其直属单位人力资源为核心范围 公司人力资源管理 作为公司人力资源管理领域的直接行政主管及公司总经理、副总经理、其他部门经 理与业务单位经理的人力资源顾问（战略、制度与执行） • 根据公司战略，制定公司人力资源战略 - 主持拟订公司年度人力资源预算与计划，当出现其他业务变动时及时调整，并监督其实施 - 不断评估公司人力资源状况，找出同实现公司战略所需的人力资源之间的差距，规划弥补差距的人力 资源开发方案，终审后负责实施 - 就具体的提案提供人力资源方面的建议 • 定岗定编 - 制订定岗定编制度并监督其实施 - 根据终审的组织结构，主持拟订部门经理与业务单位经理以上人员的职务说明书 - 指导各级主管拟订内部组织结构、定员设计其下属的职务说明书，并参与初审 • 招聘 - 主持拟订总部、管理处、养护中心招聘流程和相关管理制度及政策，终审后负责贯彻落实并监督其实 施 - 参与以下二级人员（总部职能部门员工及管理处科长）的招聘 • 培训 - 主持拟订培训流程，建立公司培训体系，终审后负责贯彻落实 职位说明书 - 主持设计针对公司战略需要的、别具一格的精英人才培养计划，终审后监督执行 • 人员流动、晋升 - 制定政策，提供建议：对总部部门经理、管理处主任的流动、晋升提交总经理办公会议决定； 对总部职能部门员工提出建议、初审并提交分管副总决定 • 主持拟订公司薪资体系与福利政策，终审后监督执行 - 主持一年一度的人力资源市场薪资调查，并向总经理办公会汇报 - 参与招聘中高级经理时的薪资谈判，提供顾问意见 - 负责控制年度总体薪资预算 • 绩效考评 - 主持拟订业绩考评流程制度、政策，终审后负责贯彻落实 - 协助各级主管建立其下属的业绩考评指标：对副总、职能部门经理、管理处主任 KPI 主持拟订、并报 总经理办公会议终审；指导职能部门经理、管理处主任拟订其下属 KPI 并初审，报分管副总终审 - 主持拟订公司绩效考评计划，汇集并分析考评结果并提供出对策建议 - 参与对下二级人员的绩效考评与奖惩决定 管理人力资源部 • 主持拟订人力资源部年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划，终审后负责执行 • 主持拟订人力资源工作人员的职务说明书与绩效考评标准 • 主持人力资源部的定岗定编、人员招聘、任免、培训计划绩效考评与奖惩决定 参与公司重大事务 • 参与公司三层面业务评估与战略规划 • 参与拟定公司业务计划与预算（年 / 季）与现金流计划（月） 职位说明书 其它 • 完成常务副总经理委托和自我发展的其它工作 • 劳动合同管理 - 制订制度、文本、政策 - 处理总部及需要总部处理的劳动争议处理 组织关系： 向上：向常务副总经理汇报 平行：与总部其他部门经理、管理处保持信息互通和协作关系 向下： • 人力资源部人员 • 各业务单位人力资源人员在业务上对他负责 外部：同他的工作人员一道发展并管理同外部团体的关系 • 人力资源中介机构，如猎头公司 任职资格： • 由常务副总经理提名，总经理任命 • 年龄： 45 岁以下 • 教育背景：大学本科以上学历 • 工作经验： 5 年以上大型企业人力资源管理经验 • 技能（语言、计算机）：熟练使用计算机 • 要求： - 熟悉人力资源市场状况 - 熟悉劳动法规 职务说明书 人力资源部经理 KPI 指标 5 总部人力资源 等于目标值 预算执行率 骨干人员 流失率 部门预算 执行率 招聘与挑选 0 4 位于目标值 5% 内 位于目标值 5% 内 能够在最短的 时间内为公司 找到并选拔出 足够数量和高 素质的骨干人 员候选人 在时间上较有 效率，骨干人 员候选人的数 量和质量基本 满足公司要求 1 位于目标值 7.5% 内 位于目标值 10% 内 位于目标值 10% 以上 15% 计划财务部 20% 以上 10% 人力资源部 计划财务部 5-10% 10-20% 位于目标值 7.5% 内 位于目标值 10% 内 位于目标值 10% 以上 5% 在规定的时间 招聘到足够的 骨干人员候选 人，并能够为 各个部门推荐 较合适的候选 人 能够招聘到 候选人，但 由于明显的 客观原因导 致在时间上 不能满足要 求 由于主观原因 不能为公司招 聘到合适的候 选人，致使公 司出现严重人 员短缺。 10% 包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出 资料来源 2 0-5% 等于目标值 权重 3 骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等 接下页 职务说明书 指标 人员考评 5 按照公司制度 对员工绩效进 行公正评估， 确保评估流程 顺畅，并根据 反馈结果积极 提出战略性的 评估制度创新 4 按照公司制度 对员工绩效进 行公正评估， 确保评估流程 顺畅，能根据 反馈结果作出 相应的改进建 议 培训与发展 根据公司战略 根据公司战略 制订详细的培 制订较为详细 训计划，并按 的培训计划， 计划付诸行动，并按计划付诸 受训人的技能 行动，受训人 和态度有了大 的技能和态度 有了较为明显 幅度提升 的提升 薪资设计 与管理 根据公司战略 设计高激励性 的薪资系统， 在日常薪资管 理中完全按照 国家法律法规 办事 根据公司战略 设计相应的薪 资系统，在日 常薪资管理中 完全按照国家 法律法规办事 3 权重 资料来源 2 1 基本按照公司 制度对员工绩 效进行公正评 估，并对考评 结果进行追踪 反馈，作出总 结和一定的调 整 按照公司制度 对员工绩效进 行公正评估， 但不能根据反 馈结果进行进 一步行动 不能协调评估 流程，对评估 中出现的问题 不予理睬 15% 分管副总 根据公司战略 制订相应的培 训计划，受训 人的技能和态 度有了一定的 提升 能够根据公司 战略制订培训 计划，但不能 取得预期效果 不能根据公司 战略制订培训 计划，而且计 划往往流于形 式 10% 能够根据公 司实际情况 设计薪资系 统，并能在 日常薪资管 理中确保不 出现劳资纠 纷 能够根据公 司实际情况 设计薪资系 统，但日常 薪资管理不 力，有时出 现劳资纠纷 薪资系统不 能适应公司 要求而不进 行调整，经 常因管理不 善而出现劳 资纠纷 评估反馈资料 分管副总 培训反馈资料 5% 分管副总 接下页 职务说明书 指标 人员流动 与晋升 制度建设 5 4 3 2 1 组织各层级都 具有合适的人 员配备，具有 良好的晋升、 岗位轮换和淘 汰机制 组织各层级都 具有较为合适 的人员配备， 并具有良好的 晋升、岗位轮 换和淘汰机制 组织各层级基 本无冗员或人 员短缺现象， 并具有一定的 晋升、岗位轮 换和淘汰机制 组织某些部门 出现冗员或人 员短缺现象， 但具有一定的 晋升、岗位轮 换和淘汰机制 在人力资源管 理的各个方面 制定了非常详 细、合理可行 并具有创新性 的政策 在人力资源管 理的各个方面 制定了非常详 细、合理可行 的政策 在人力资源管 理的主要方面 制定了较为详 细、合理可行 的政策 在人力资源管 制定的政策不 理的主要方面 能反映人力资 制定了较为合 源管理的主要 理可行的政策，方面，影响了 但某些方面存 公司的人员正 在漏洞 常管理 组织部门内经 常出现冗员或 人员短缺现象， 没有相应的晋 升、岗位轮换 和淘汰机制 权重 资料来源 10% 分管副总 20% 分管副总 岗位评估的方法 • 岗位参照法、 • 岗位排列法、 • 岗位分类法、 • 因素比较法 • 因素计点 / 评分法 • 海氏三要素评估法（ Hay Group ） 一、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行 评估。具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组； ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位 有其它办法进行岗位评估； ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位 即可； ④ 将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似 的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥ 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗 位价值进行调整； ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 二、岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗 位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简 洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗 位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗 位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过 培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三 次取平均值来消除主观误差。 三、岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有 进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作 内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不 同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术 工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价 值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每 个岗位不同的岗位价值。 四、因素比较法 ① 成立岗位评估小组； ② 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和 工作条件； ③ 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④ 将各种标杆岗位 / 职位按照各因素对各岗位的要求和重要性 进行依次排列，形成标杆岗位 / 职位分级表； ⑤ 将各种标杆岗位 / 职位的现行工资，按前面所确定的五项标准 进行适当的分配，编制标杆岗位 / 职位工资表和因素工资分配 尺度表； ⑥ 将标杆岗位 / 职位以外的各岗位 / 职位逐项与建立起来的标杆 岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个 要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的 工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位 / 职位的工资。 五、因素计点 / 评分 法 因素计点 / 评分法是目前最流行的岗位评估方法，因 素计点 / 评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有 岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分）， 以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行 评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评 价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种 方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。评估 方法是将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努 力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大 约 39 个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行 打分，最后得出岗位评估的结果。 六、海氏三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗 位评估方法。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。 它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过 较为正确的分值计算确定岗位的等级。三要素评估 法所指的三个要素如下图所示： 各类人员薪资构成的权重分配 Bonus C. P. Bonus P. P. Basic Salary Total Percent. 总 经理 副总 经理 部门 经理 项目 主管 员工 70 50 30 10 / 10 20 30 40 40 20 30 40 50 60 100 100 100 100 100 薪酬策略与企业成长阶段的关系 企业成长阶 段 薪酬策略 薪酬组合 经营战略 迅速发展阶 段 刺激创业 高额基本薪资， 中高等奖金与津 贴，中等福利 以投资促发展 正常发展至 成熟阶段 奖励管理技巧 平均的基本薪资， 保持利润和保护 较高比例的奖金 市场 和津贴，中等的 福利水平 无发展和衰 退阶段 着重于成本控 制 较低的基本薪资， 收获利润并向别 与成本控制相结 处投资 合的奖金，标准 的福利水平 与薪酬管理相关联的主要激励理论 • 公平理论（ Equity Theory ） • 期望理论（ Expectancy Theory ） • 强化理论（ Reinforcement Theory ） 激励的原理－－亚当斯的公平理论 当事人 A 结果 O 投入 I OA OB IA IB 增加结果 A同B比 较 OA OB IA IB OA OB IA IB 满足（心理平 减少投入 衡） 当事人 B 结果 O 投入 I OA OB IB IB 减少结果 增加投入 基于亚当斯公平理论的激励对策 • • • 加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分 配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力 资源政策和制度。 在公司 / 单位推行职位分析，确定每一职位的职 责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结 果建立薪酬管理制度。 加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他 人的“投入”与“收入”的比例。 激励的原理－－佛隆姆的期望理论 激励力量 = f( 效价 X 期望值） 效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。 期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。 个人努力 个人成绩 组织奖励 反馈 个人需要 基于佛隆姆期望理论的激励对策 • • • 提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成 绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要 的关系。 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认 识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。 激励的原理－－赫茨伯格的双因素理论 安全感 地位 导致不满意的因素 有激励作用的因素 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 发生频率的百分比 50 % 40 成就 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % 员工持股计划（ ESOP ） ESOP 信托 （５） １、金融机构贷款给 ESOP,ESOP 签 署 本票 （１） 票据 （３） （４） ２、捐赠企业出具担保书 股票 ３、 ESOP 信托从捐赠企业购买股票 ４、企业捐赠现金给 ESOP 信托 金融机构 （２） 企 业 ５、 ESOP 用现金偿付贷款本息 员工持股计划（ ESOP ） • 西方 ESOP 是兼具激励与福利双重机制 的养老金计划，因此就使员工退休时的 财富与公司股票业绩联系起来，从而为 员工提供了一种长期激励机制 • 我国实行此计划的公司数千家，但上市 公司不多。且我国公司的 ESOP 只是一 种短期福利，未能达到有效的激励作用 高层管理人员的期权激励（ ESO ） • 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总 经理；此计划为针对最高管理者的激励约束机 制 • 受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市， 不交割 • 任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时， 所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现 • 例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪＝基薪 收入＋风险收入＋年功收入＋特别年薪奖励， 其中风险收入的７０％转化为股票期权 中国特色的两个认识 • 关系是生产力 • 职务腐败是激励
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员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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【表格】阿米巴薪酬体系
区域经理 城市总监 城市营销 、客服阿 米巴负责 人 片区营销 、客服、 班课阿米 巴负责人 营销专员 、学习管 理师、排 课师、班 课成员 专职教师 级差 级别 1 2 3 4 5 6 1000 初级 10000 11000 12000 13000 14000 15000 2000 中级 18000 20000 22000 24000 26000 28000 年薪制 高级 级差 级别 1 2 3 4 5 6 800 初级 4000 4800 5600 6400 7200 8000 1000 中级 9000 10000 11000 12000 13000 14000 1500 高级 15500 17000 18500 20000 21500 23000 级差 级别 1 2 3 4 5 6 500 初级 3000 3500 4000 4500 5000 5500 600 中级 6000 6600 7200 7800 8400 9000 700 高级 9700 10400 11100 11800 12500 13200 级差 级别 1 2 3 4 5 6 300 初级 2500 2800 3100 3400 3700 4000 400 中级 4400 4800 5200 5600 6000 6400 500 高级 6900 7400 7900 8400 8900 9400 级差 级别 1 2 3 4 5 6 200 初级 2000 2200 2400 2600 2800 3000 300 中级 3700 4000 4300 4600 4900 5200 400 高级 6200 6600 7000 7400 7800 8200 级差 级别 1 2 3 4 5 400 初级 1800 2200 2600 3000 3400 500 中级 3900 4400 4900 5400 5900 600 高级 6500 7100 7700 8300 8900 800 特级 9700 10500 11300 12100 12900 年薪制 7 8 3200 3400 5500 5800 8600 9000
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【表格】企业薪酬等级表
公司薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 公司薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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部门岗位薪酬结构
薪酬 部门 岗等 岗位名称 姓名 重要业务部门经理 部门经理 王雪 1 1 0 三级经理副（主管级） 部门主管 张慧 1 1 0 骨干员工 生产管理 马男 1 0 0 呼叫中心部 员工（专业、技术） 技术员 王迪一 1 1 0 质量监控 朱可心 员工（专业、技术） 组长 陈文琦 员工（生产、支撑） 坐席员工 重要业务部门经理 部门经理 重要业务部门副经理 骨干员工（专业、技术） 市场部 交通费 奖金 人数 工作时长/月 合计 0 1 0 21 1 0 王卫 1 1 0 部门副经理 杜广兴 1 1 0 三级经理副（主管级 区域经理 叶婧 1 1 0 骨干员工 部门助理 张磊 1 1 0 客户经理主管 陈思南 1 1 0 员工（生产、支撑） 客户经理 吴茜楠 1 1 0 三级经理副（主管级） 部门经理 冯健磊 1 1 0 骨干员工 行政文员 毛雅茹 3 1 0 骨干员工 后勤 邢宏 2 1 0 员工（专业、技术） 前台 陈 2 1 0 部门经理 张乐 1 1 0 职能部门经理 财务部 话补 1 三级经理副（主管级） 综合行政部 基本工资 绩效工资 骨干员工（专业、技术） 会计 备注 财务部 员工（专业、技术） 出纳 总经理室 合计 1 1 0 副总经理 廖颖嵩 1 1 0 副总经理 王婧怡 1 1 0 44 0
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集团薪酬等级划分明细表
**集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表 岗位 等级 J I H G F E D C B A 细分 级别 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 集团总部 基准职位 月岗位 月基本 月职务 月职务 月实际 集团范围内技 年收入0.4亿元以下生 年收入0.4-1亿元生产 企业/贸易型、物流型 年销售收入1-2亿元生 年销售收入2亿元以上 术系列（以集 工资起 工资起 工资起 工资浮 岗位工 产企业之基准职位 产企业之基准职位 生产企业之基准职位 团评聘为准） 薪（元 薪（元 薪（元 动金额 资（元 企业之基准职位 ） ） ） （元） ） 总裁 无 无 无 副总裁 无 无 无 无 无 无 首席科学家 总经理 总裁助理 技术总监 财务总监 部门总经理 无 无 无 总经理 总经理 副总经理 资深总监 执行董事 高级专家 总经理 副总经理 资深总监 部门副总经理 主管 经理助理 经理 技术、品质、生产主 管、工程师 资深专家 高级专家 总监 总监 副总经理 总监 经理 副总经理 资深总监 执行董事 高级专家 主任工程师 技术、品质、生产经 理、高级工程师 经理 技术、品质、生产经 理、高级工程师 高级工程师 部门主管 工程师 技术、品质、生产主 管、工程师 部门主管 工程师 工程师 副主管 助理工程师 副主管 副主管 助理工程师 无 助理工程师 网管、文员、计划员、品控员、技术员、仓管员、会计员、出纳、报关员、司机、行政助理、保安队长、电 工等 技术员 后勤人员、清洁工、保安等 无 100000 80000 50000 45000 40000 35000 33000 28000 24000 20000 20000 17000 14000 12000 12000 11000 10000 9000 8000 7200 6600 6000 5500 5000 4500 4200 4000 3700 3300 3000 3000 2700 2300 2000 2200 2000 1800 1600 20000 15000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 5000 5000 5000 5000 3000 3000 3000 3000 2500 2500 2500 2500 2000 2000 2000 2000 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 80000 65000 43000 38000 33000 28000 26000 21000 17000 13000 15000 12000 9000 7000 9000 8000 7000 6000 5500 4700 4100 3500 3500 3000 2500 2200 2500 2200 1800 1500 1500 1200 800 500 700 500 300 100 48000 39000 25800 22800 19800 16800 13000 10500 8500 6500 6000 4800 3600 2800 2700 2400 2100 1800 1100 940 820 700 350 300 250 220 52000 41000 24200 22200 20200 18200 20000 17500 15500 13500 14000 12200 10400 9200 9300 8600 7900 7200 6900 6260 5780 5300 5150 4700 4250 3980 说明： 1.本表共设工资等级数为10等38级。A-B为行政类，C-J为管理类。由于员工所在公司或部门规模的不同，相同的职务岗位工资略有不同。 2.对于集团总部及经营单位所有人员（指管理类、专业技术类、行政类三类人员），集团综合考虑本人承担业绩指标或责任、职务层次、工作表现、任职能力、岗位重 要性、学历、专业经验等综合条件，参考附件一《确定薪酬标准关键指标系数设置明细表》，对照附件二《**集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表》，确定其工 资A-J等。员工的岗位决定其工资A-J等，员工的任职能力等指标决定其所在工资等级的具体级数。 3.确定员工工资等级的方法：①根据员工的工作岗位，对照本表确定其岗位工资A-J等；②根据附件一，计算出员工个人的指标系数得分；③对照附件二，员工指标系数 得分在8.0-10分的，其工资等级取职位所在级别的最高细分级别。得分在7.0-7.9分，6.0-6.9分，5.9分以下，其工资等级取职位所在级别的级数依次递减一级。 4.C-J类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利（通讯、交通、住房、社保、公积金等）+特别津贴（总经理级以上人员）-扣款项目 5.A-B类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利+加班计时工资-扣款项目 6.加班计时工资的计算公式=月岗位工资÷21.75÷8×当月实际出勤天数 7.引进应届毕业生及毕业两年以内人员的岗位工资标准：①中专（高中）学历：参照A2级标准+福利；②大专学历：参照B1级标准+福利；③本科学历：参照B3级标准+福 利；④硕士学历：参照C2级标准+福利；⑤博士及博士后学历：参照E1级标准+福利。
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华盈恒信—福建金辉房地产—附件二、金辉集团薪酬体系表
金辉集团薪酬体系表（全面薪酬） 单位：百元 IPE职等 40等 薪 酬 等 级 (任 职 资 格 +能 力) 41等 42等 43等 44等 45等 46等 47等 48等 49等 50等 51等 52等 53等 54等 55等 56等 57等 58等 59等 60等 61等 62等 63等 64等 65等 66等 67等 68等 69等 上限 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 22810 25090 27600 30360 33400 36740 40410 14级 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 22810 25090 27600 30360 33400 36740 13级 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 22810 25090 27600 30360 33400 12级 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 22810 25090 27600 30360 11级 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 22810 25090 27600 10级 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 22810 25090 9级 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 22810 8级 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 7级 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 6级 1080 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 5级 980 1080 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 4级 890 980 1080 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 3级 810 890 980 1080 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 2级 740 810 890 980 1080 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 1级 670 740 810 890 980 1080 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 下限 670 740 810 890 980 1080 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 基本工资 绩效工资 年终奖金 职位级别 薪酬 1 540 2 653 3 718 4 869 5 956 6 1157 7 1400 8 1539 9 1693 10 1863 11 2049 12 2254 13 2479 14 2727 15 3000 16 3300 17 3630 18 3993 19 4392 20 4832 21 5315 22 5846 23 6431 24 7074 25 7781 26 8559 27 9415 28 10357 29 11392 30 12532 1.21 1.1 1.21 1.1 1.21 1.21 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 23 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Row 19 28 29 30 Row 19
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薪酬体系设计技术如何进行年度工资调整
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 资料 （ 1 ）有关公司的基础 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 料 （ 3 ）有关额外待遇的资 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (2) 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
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【薪酬调查】2014年年终奖发放政策调研报告
单击此处编辑母版标题样式 洞察 成就卓越 2014 年年终奖发放政策调研报告 免责声明 1. 以下免责声明及其修改权、更新权及最终解释权均属本公司所有。 2. 本公司认可本报告内容的重要性，并且努力保证调研报告中信息与陈述的 合理性，但不保证符合您的所有要求。 3. 参与创建、制作本报告的任何一方，不应对以下情况作出保证和 / 或承担由 单击此处编辑母版标题样式 以下情况所导致的任何损害赔偿责任： a) 本报告中信息及数据的准确性、充分性、完整性； b) 本报告阐述之信息、数据、服务内容与其他研究机构研究结果的异同； c) 任何组织或个人未经许可使用、引用、修改本报告中的信息、数据和 内容并对外传播发布； d) 支付费用所购置的替代本报告的商品或服务，或支付费用所购买的在 本报告基础上附加的数据、信息或服务； e) 公司收入或预期利润损失、业务损失、商誉、使用权、数据或其他有 形和 / 或无形损失。 2 调研概述 单击此处编辑母版标题样式 此部分主要介绍关于本次调研的一些基本情况，主要包括：调研背景、调研周期以及 企业相关信息等。 3 调研背景 岁末年初，又到了该发年终奖的时候了，企业是否做好了年终奖的规划呢？经济下 单击此处编辑母版标题样式 滑，企业是否还能发放年终奖？年终奖的发放是出于员工激励、利润分享，还是面对各种 激烈的人才竞争不得不发？想要了解各企业究竟有什么样的“奇葩”年终奖大招，太和顾 问 2014 年度企业年终奖发放政策调研将逐一为您展现。 4 调研信息 调研周期 单击此处编辑母版标题样式 本次调研期为 2015 年 1 月 14 日—— 2015 年 2 月 15 日，为期一个月。 样本量 本次调研共回收问卷 532 份，其中有效问卷 511 份，样本有效率为 96.1% 。 5 企业信息 企业性质 行业分布 单击此处编辑母版标题样式 国有控股 14% 外资控股 25% 合资控股 9% 医药 3% 零售 3% 物流 1% 民营控股 52% 综合服务 10% 其他 7% 房地产 15% 传媒 3% 能源化工 4% 制造 14% 消费品 6% 6 高科技 31% 金融 4% 年终奖概况 单击此处编辑母版标题样式 此部分主要介绍关于本次调研的各企业的业绩完成情况，薪酬变化情况、以及各层级 岗位的年终奖水平。 7 业绩达成率 随着 GDP 下滑，企业的业绩完成情况也不太乐观。相比于 2013 年，各企业在 2014 年 的业绩完成率均有所下降。 2013 年各行业业绩达成率 单击此处编辑母版标题样式 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 房地产 8 高科技 金融 消费品 制造 能源化工 传媒 物流 零售 医药 综合服务 业绩达成率 2014 年各行业业绩达成率 单击此处编辑母版标题样式 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 房地产 9 高科技 金融 消费品 制造 能源化工 传媒 物流 零售 医药 综合服务 近两年薪酬成本变化 近两年，市场竞争和人才竞争越来越激烈，但企业承受的成本压力也趋近于饱和。因此 我们看到，相对于 2013 年， 2014 年整体薪酬增长不到 10% ，预计 2015 年的整体薪酬成本 增长在 8.5% 左右。 近两年薪酬成本变化 单击此处编辑母版标题样式 2013 年度薪酬成本 单位：万元 2014 年度薪酬成本 7531 3000 945 3250 1070 25 分位 10 8000 50 分位 75 分位 年终奖 调研显示，金融行业年终奖最高，其次是房地产和高科技行业。物流、制造和零售等行 业，年终奖普遍偏低。 近两年各行业年终奖情况 单击此处编辑母版标题样式 2013 年人均年终奖 房地产 高科技 11 金融 消费品 单位：万元 2014 年人均年终奖 制造 能源化工 传媒 物流 零售 医药 综合服务 年终奖 各层级年终奖水平 单位：万元 35.0 单击此处编辑母版标题样式 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 12 总监层及以上 经理层 主管层 专员层 助理层及以下 年终奖发放政策 单击此处编辑母版标题样式 此部分主要介绍关于本次调研的各企业年终奖制度、发放时间、年终奖来源、分配方 式等。 13 年终奖发放情况 调研显示， 95% 的企业发放年终奖，相比于去年， 42% 的企业年终奖额度基本没变化， 37% 的企业加大了年终奖额度。 公司是否发年终奖 单击此处编辑母版标题样式 不清楚 3% 减少 13% 否 5% 基本不变 42% 增加 37% 14 年终奖发放政策 对于工作未满一年的正式员工， 84% 的企业选择按照实际工作时间折算年终奖， 2% 的 企业按照整年发放， 7% 的企业不发年终奖。 工作未满一年的正式员工的年终奖政策 单击此处编辑母版标题样式 不发放 7% 其他 7% 按整年发放 3% 按实际工作天数折算 84% 15 年终奖发放的目的 市场中， 95% 的企业都发放年终奖，那么企业发放年终奖的目的是什么呢？ 62% 的企 业表示发放年终奖是为了激励员工， 14% 的企业发放年终奖是为了与员工共同分享利 润， 10% 的企业是通过年终奖对员工进行薪酬补偿。 单击此处编辑母版标题样式 年终奖发放的主要目的 利润分享 14% 随行就市，不得不 发 4% 其他 3% 提高员工满意度 7% 薪酬补偿 10% 员工激励 62% 16 年终奖发放制度 发放年终奖的企业中，仅有 65% 的企业能够按照制度执行，高达 20% 的企业还没有明 确的年终奖制度。 企业是否有明确的年终奖发放制度 单击此处编辑母版标题样式 正在制定制度 其他 2% 8% 有制度但未执行 5% 有明确制度并按照制度执行 65% 17 没有明确的制度 21% 年终奖发放沟通 调研显示， 42% 的企业会在年终奖发放前与员工沟通， 17% 的企业会在发放后沟通， 35% 的企业发放年终奖不会进行沟通。 单击此处编辑母版标题样式 企业发放年终奖是否与员工沟通 其他 6% 不沟通 35% 发放前沟通 42% 发放后沟通 17% 18 年终奖发放对象 通过调研结果显示， 85% 的企业年终奖发放对象是全体员工，有 8% 的企业只针对管理 层及核心业务和技术骨干发放年终奖， 1% 的企业仅针对管理层发放。 单击此处编辑母版标题样式 年终奖发放对象 管理层 2% 其他 6% 管理层以及核心业务 和技术骨干 8% 全体员工 85% 19 年终奖发放时间 数据显示，各企业发放年终奖的时间，大多集中在春节之前，年后发放年终奖的企业占 比为 16% 。 年终奖发放时间 单击此处编辑母版标题样式 70% 60% 60% 50% 40% 30% 17% 20% 10% 7% 5% 7% 0% 2014 年底 2015 年 1 月 20 2015 年 2 月 2015 年 3 月 2015 年 4 月 2% 2% 2015 年 5 月 2015 年 6 月及以后 年终奖的来源 调研显示，大部分企业的年终奖来源于两方面，从利润中提取一定比例或按照预期固定 额度直接发放。 单击此处编辑母版标题样式 年终奖的来源 其他 8% 按一定比例从收入中计提 8% 公司领导直接决定 11% 按预期固定额度发放 37% 21 按一定比例 从利润中计 提 35% 年终奖分配的方式 数据显示， 38% 的企业采用二次分配的方式， 55% 的企业根据每个人的表现设定年终 奖。 单击此处编辑母版标题样式 年终奖分配的方式 其他 7% 直接由企业根据个人进 行设定 55% 22 采用二次分配方式（由 企业先进行针对下属公 司或部门的分配，再由 此团队进行内部分配） 37% 年终奖发放原则 调研显示，企业发放年终奖，主要是以月薪为基数，发放 N 倍月薪。部分企业的年终奖 与营业额和利润有关，无固定标准。 单击此处编辑母版标题样式 企业的年终奖发放原则 与营业额、利润有关，无 固定标准 19% 其他 8% 以月薪为基数，发放 N 倍月薪 63% 按预期固定额度发放 10% 23 企业的年终福利 除了年终奖，企业还会发一些年终福利，让员工感受到企业的温暖。在发放年终福利的 企业中，选择发放购物卡的企业最多，其次是发放实物福利。 企业的年终福利 单击此处编辑母版标题样式 45% 40% 39% 35% 30% 25% 21% 20% 15% 10% 6% 5% 0% 购物卡 24 1% 1% 健身卡 美容卡 旅游 实物
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某国企常见请假类别时限要求及薪酬扣减标准明白表
请假类型 婚假 要求 请假时限要求 一般应在领取结婚证12个月内一次性使用。 18天 定义 丧假 员工亲属亡故办理丧事的休假 定义 产假 配偶、子女、父母、配偶父母亡故 父母、外祖父母、兄、弟、姐、妹亡故 5天 3天 细分 正常生育 难产 正常生育 158 增加15天 怀孕未满4个月 怀孕满4个月 42天 女员工生 育或流产 计划生育休假 的休假 流产 15天 参见公司考勤休假管理办法 男员工护理假 15天 产前检查 哺乳假 凭医院证明或病历按出勤处理 对哺乳未满1周岁婴儿的女员工，每天1小时哺乳时间； 生育多胞胎的，每多哺乳1个婴儿每天增加1小时哺乳时间。 实际工作年限 公司工作年限 ≤10年 ≤5年 5年公司工作年限≤10年 ≤10年 10年 公司工作年限≤5年 5年公司工作年限≤10年 10年 10年公司工作年限≤15年 10年 病假 事假 10年 15年公司工作年限≤20年 10年 公司工作年限20年 一次 年度累计 ≤10天 工作时限 ≤20天 天数 5天 10天 15天 1年≤累计工作时间10年 10年≤累计工作时间20年 带薪休假 迟到 早退 累计工作时间≥20年 未经批准，上班时间后2小时以内到岗 未经批准，下班时间提前2小时以内离岗 婚假 请假时限要求 日奖金扣减标准 日工资扣减标准 18天 月奖金÷30 0 日奖金扣减标准 日工资扣减标准 月奖金÷21.75 0 日奖金扣减标准 日工资扣减标准 多胞胎生育 每多生育一个婴儿，增加15天。 不核发工资、奖金，享受生育津贴。生育津贴低于本人职位工资的，差额部 分由公司补足。 法定产假未满提前上班期间，职位工资、绩效奖金和生育津贴（含补足职位 工资的差额部分）同时发放。 法 15天 月奖金÷30 0 凭医院证明或病历按出勤处理 0 0 0 0 员工，每天1小时哺乳时间； 个婴儿每天增加1小时哺乳时间。 天数 6个月内累计病休时间计算不得超过3个月 12个月内累计病休时间计算不得超过6个月 12个月内累计病休时间计算不得超过6个月 日奖金扣减标准 病休6个月以内 是否扣减工资 满5年不满10年为30%； 日工资扣减标准＝ 月奖金÷30 职位工资÷30×扣 满10年不满15年为20%； 减比例 15个月内累计病休时间计算不得超过9个月 18个月内累计病休时间计算不得超过12个月 24个月内累计病休时间计算不得超过18个月 病休6个月 30个月内累计病休时间计算不得超过24个月 工资扣减标准 连续工龄不满5年，40%； 满15年不满20年为10% 满20年以上为0。 资、奖金，改发疾病救济费。 以本人病休前职位工资为疾病救济费计算基数。连续 工龄不满5年，发疾病救济费计算基数的55%；满5年 不满10年发60%；满10年不满15年发65%；满15年 不满20年发70%；满20年以上发75%。疾病救济费 低于当地最低工资标准80%的，按最低工资标准80% 执行。 特殊情况 经公司总经理办公会研究后确定。 不享受当年的年休假 请病假累计2个月以上的 请病假累计3个月以上的 请病假累计4个月以上的 月奖金÷21.75 152.5 是 职位工资÷21.75； 系统上传附件类型 备注 结婚证影印件 备注 员工在探亲假或婚假期间，亲属亡故时，按规定另给丧假。 医院相关证明 女员工在病假期间生育 ，病假6个月以上的不 另给产假。 医院相关证明 医院相关证明 系统上传附件类型 备注 员工请病假超过5天的，应当提供县级以上医院开具的诊断证明。 员工住院的，还应当提供本人住院证明。 员工请病假超过10天的，应当到公司指定的县级以上医疗机构开具诊断证明。 对患重大疾病不能坚持 工作且丧失生活自理能 力、病休6个月以上的 员工，发放疾病救济费 的计算基数按本人病休 前职位工资计算。 员工工作年限满1年、满10年、满20年后，从下月起享受相应的年休假天数。 常见请假类别时限要求及薪酬扣减标准明白表 病假 实际工作年限 公司工作年限 请假时限要求 病假时长 ≤10年 ≤5年 6个月内累计病休时间计算不得超过3个月 ≤10年 5年公司工作年限≤10年 12个月内累计病休时间计算不得超过6个月 10年 公司工作年限≤5年 12个月内累计病休时间计算不得超过6个月 10年 5年公司工作年限≤10年 15个月内累计病休时间计算不得超过9个月 10年 10年公司工作年限≤15年 18个月内累计病休时间计算不得超过12个月 10年 15年公司工作年限≤20年 24个月内累计病休时间计算不得超过18个月 10年 公司工作年限20年 30个月内累计病休时间计算不得超过24个月 日奖金扣减标准 病休6个月以内 月奖金÷30 日工资扣减标准 连续工龄不满5年为40%； 日工资扣减标准＝职位工资 满5年不满10年30%； 满10年不满15年为20%； ÷30×扣减比例 满15年不满20年为10%; 满20年以上为0。 不核发资、奖金，改发疾病救济费。以本人病休前职位工资为疾病救济费计算基数。 连续工龄不满5年，发疾病救济费计算基数的55%； 满5年不满10年发60%； 满10年不满15年发65%； 满15年不满20年发70%； 满20年以上发75%。 疾病救济费低于当地最低工资标准80%的，按最低工资标准80%执行。 病休6个月 系统上传附件类型 备注 员工请病假超过5天的，应当提供 县级以上医院开具的诊断证明。 员工住院的，还应当提供本人住院 证明。 员工请病假超过10天的，应当到 公司指定的县级以上医疗机构开具 诊断证明。 对患重大疾病不 能坚持工作且丧 失生活自理能力 、病休6个月以 上的员工，发放 疾病救济费的计 算基数按本人病 休前职位工资计 算。 备注 婚假 要求 请假时限要求 日奖金扣减标准 日工资扣减标准 系统上传附件类型 一般应在领取结婚证12个月内一次性使用。 18天 月奖金÷30 0 结婚证影印件 产假 定义 女员工生育 或流产的休 假 细分 请假时限要求 正常生育 正常生育，158天 流产 怀孕未满4个月，15天 计划生育休假 日奖金扣减标准 难产增加15天 每多生育一个婴儿，增加15天。 怀孕满4个月，42天 参见公司考勤休假管理办法 日工资扣减标准 不核发工资、奖金，享受生育津贴。生育津贴低于本人职位工资的 ，差额部分由公司补足。 法定产假未满提前上班期间，职位工资、绩效奖金和生育津贴（含 补足职位工资的差额部分）同时发放。 男员工护理假 15天 月奖金÷30 0 产前检查 凭医院证明或病历按出勤处理 对哺乳未满1周岁婴儿的女员工，每天1小时哺乳时间； 生育多胞胎的，每多哺乳1个婴儿每天增加1小时哺乳时间。 0 0 0 0 哺乳假 系统上传附件类型 备注 准生证，医院相关证明 医院相关证明 医院相关证明 女员工在病假期 间生育，病假6 个月以上的不另 给产假。 事假 请假时限要求 一次≤10天 年度累计≤20天 特殊情况的，经市分公司总经理办公会研究后确定。 日奖金扣减标准 日工资扣减标准 月奖金÷21.75 职位工资÷21.75 系统上传附件类型 备注 事假超过5天的，员工本人应当面提供请假事由相关证明资料。 丧假 定义 请假时限要求 员工亲属亡故办理丧事的休假 配偶、子女、父母、配偶父母亡故5天 日奖金扣减标准 父母、外祖父母、兄、弟、姐、妹亡故3天 月奖金÷21.75 日工资扣减标准 备注 0 员工在探亲假或婚假期间，亲属亡故时，按规定另给丧假。 带薪休假 工作时限 请假时限要求 不享受当年的年休假 1年≤累计工作时间10年 5天 请病假累计2个月以上的 10年≤累计工作时间20年 10天 请病假累计3个月以上的 累计工作时间≥20年 15天 请病假累计4个月以上的 日奖金扣减标准 日工资扣减标准 0 0 探亲假 确因工作需要公司无法安排员工休假或者安排休假天数少于应休假天数的，对员工应休而未休的年休 假天数，公司应当按照该员工日工资收入的300%支付年休假工资报酬（其中包含公司支付员工正常工 作期间的工资收入）。 公司安排员工休年休假，但是员工主动放弃的，公司只支付其正常工作期间的工资收入。 请假时限要求 条件 连续工作满1年以上，与配偶、父母或养父母不在一地居住（不在同一地级市辖区） 备注 已婚员工探望配偶，每年给假一次，时间为30天 未婚员工探望父母，一般每年给假一次，假期为20天。两年休一次的，假期为45天。 已婚员工探望父母，每四年给假一次，假期为20天。 日奖金扣减标准 日工资扣减标准 月奖金÷30 0 请假对员工绩效结果的影响： 员工月度内因各类原因请假时间超过15天时（正常产假、工伤假及带薪年休假除外），当月度绩效等级不得高于D（待改进）。员工年度内因各类原因请假时间超过90天时（正常产假、工伤假及带薪年休假除外），当年绩效等级不得高于D。
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等级薪酬表格恒大地产薪酬等级表
恒大地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 津贴 职位 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 业务部门 6级 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 高级业务员 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 高级培训专员 室内设计师、 平面设 策划师 土建工程师、 创意师 计师 、媒介 机电工程师、 经理 安装工程师 7级 财会助 理 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级设 高级策 项目经理 高级创 意师 计师 划 9级 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 9级 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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【宽带薪酬表格】集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 0 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 Q=P× R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 0 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） 0 0 0 0 0 0 0 0 AB=0公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T 扣除合计 U 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! Err:520 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 Err:520 Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 0 0 0 Err:520 #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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工地劳务薪酬工资表（自动统计）
劳务薪酬工资表（自动统计） 电工 管工 泥工 瓦工 木工 工种 电工 管工 泥工 瓦工 木工 焊工 时薪 18 35 22 32 35 29 薪酬合计 2,520 5,775 3,900 5,080 16,045 4,735 加：奖金 应发合计 减：考勤 减：扣款 减：税金 实发工资 5,120 -40 焊工 序号 姓名 性别 工种 时薪 本月总工时 工时薪酬 1 工人1 男 瓦工 32 160 5,120 2 工人2 男 木工 35 135 4,725 3 工人3 男 木工 35 140 4,900 4 工人4 女 焊工 29 165 4,785 5 工人5 男 泥工 22 180 3,960 3,960 6 工人6 男 电工 18 140 2,520 7 工人7 男 管工 35 165 5,775 8 工人8 男 木工 35 180 ¥ 5,080.00 ¥ 4,845.00 ¥ 4,900.00 ¥ 4,735.00 ¥ 3,900.00 2,520 ¥ 2,520.00 5,775 ¥ 5,775.00 6,300 6,300 ¥ 6,300.00 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 120 4,845 4,900 100 4,885 -150 -60
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