薪酬设计
薪酬设计 薪酬设计是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗 的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略： 市场领先策略 薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平 市场协调策略 又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平； 市场追随策略 即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 事实上，在实际操作中，很 多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略， 而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市 场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追 随策略。 薪酬设计的工资比例 薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资 一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的 3P. 对于基本工资和绩效工资占 多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。 一 般可以参照： 普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为 80%和 20%; 中基层管理： 基本工资和绩效奖金从比例为 70%和 30%~60%和 40%; 高层管理：基本工资和绩效奖金 从比例为 60%和 40%~40%和 60%; 销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占 60%以 上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。 技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金 的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。 薪酬设计纲要 职位分析 职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确 部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 职位评价 职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调 查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但 实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确 保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 薪资调查 薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公 司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、 不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施 以及未来薪资走势分析等。 薪资定位 薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水 平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。 薪资结构设计 薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资 历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也 有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做 评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套 程序和办法。 实施和修正 薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。 为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚 具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算 方法。 不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。 同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点 就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总 裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。 具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级 别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位，但是整个级别 就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级 别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。 设计方法 薪酬设计的方法： 首先，明确公司的总体薪酬策略； 根据职位职责、价值、 对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而 确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备； 根据职位 评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表； 指导企业建立薪酬方案、 设计薪酬组合及薪酬框架； 根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方 案； 设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。 对于核心团 队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。
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薪酬调整通知
给员工的一封信 ———关于薪酬调整 尊敬的 ： 经过详实的调研分析，公司对薪酬架构体系进行了调整。新的薪酬体系更具竞争力和激 励性，将于 202 年 月份起开始执行。 新的薪酬架构调整为：年总薪酬＝固定薪酬＋绩效奖金＋福利＋长期激励 其中：固定收入＝基本工资＋津贴 根据公司新的薪酬体系，您的职位阶梯与薪酬包调整为： 1、现职位： 未来发展方向： 2、月基本工资与固定津贴： 月基本工资 月津贴 3、绩效奖金：根据个人业绩表现，上下浮动，其中月度奖金随月工资发放，年度奖金次 年 1 月发放。如果 100％完成业绩任务指标，您的月度奖金约为 ，年度奖金约为 。 以上 2、3 项为税前金额。 4、福利： 感谢您一如既往地为公司的发展所做的努力，希望您再接再励，为共创公司的美好未来 而努力工作。 特别强调：薪酬为保密资料，不得相互交流，否则，将按公司相关制度处理。关于薪酬 的任何疑问，您只能与 HR 沟通咨询。
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薪酬设计2010行业薪酬管理趋势及对策
行业薪酬管理的七大趋势 文跃然 我又要做预言家了（笑）。我很乐意讲这个事情，因为站在我这个角度，会有一些特 殊的视角和观察。 刚刚总结了一下，趋势有这么几条。 第一个是总体薪酬趋势。这是没有 问题的。在做的过程中会有很多问题。其中一个最重 要的经常被问到的问题是：总体薪酬真的管用吗？是给钱实在还是给表扬实在？但是不管 怎么说，未来十年，这会是一个趋势。 第二个趋势是高绩效趋势。很多角度会要求我们在做薪酬时要强调薪酬的高绩效，薪 酬的高绩效最基本的内涵是指同样的投入会有更大的产出，外部压力也好，劳动力成本上 升也好，都会导致这个趋势。这是第二个趋势。 第三个趋势是集体谈判趋势。未来的工资，要按照国家的规定，都得通过与工会员工 代表进行集体谈判才能定，不管做的程度怎么样，这至少会成为一个趋势。 第四个趋势是完善薪酬管理领域中的治理结构的趋势。刚刚发布的报告我受到很大的 启发，越大的企业，薪酬管理就越起作用，越小的企业，总经理本人会起很大作用。看到 这个观点的时候我就在想，其实中国的企业普遍存在的一个问题，是薪酬治理结构，比如 说有没有薪酬委员会，薪酬委员会有没有薪酬专家，如果将来薪酬要同员工进行谈判来决 定的话，薪酬的治理结构会变得非常重要。 第五个趋势是强调基本薪酬的趋势。看上去与我前面讲绩效应对薪酬上涨这个观点会 有一点冲突，但是我是强调高基本薪酬低奖金的，不大强调考核。我希望通过高基本薪酬 来让员工对企业有承诺感，然后自己有安全感，从而有很好的绩效的可能性。但是中国过 去二十年，基本的改革是集中在绩效的改革上面，基本薪酬被忽略了。 第六个趋势是薪酬转型趋势。大家知道我们国家的企业，改革开放以来，开始是改经 营制度、承包制，等等。在近 10 年到 15 年，我们开始关注人力资源。人力资源主要有三个 改革领域，招聘和雇佣制度、绩效制度与薪酬制度。但是薪酬过去十多年的主要做法是在奖 金这块做文章多，基本薪酬做文章少。另外，中国在慢慢跟全球同步，外部环境发生了很 大变化。所以我想说，未来十年，企业的薪酬转型会是一个趋势，就是把原来的一些东西 丢掉，引进一些新的理念。 最后一个趋势，就是薪酬管理人员的专业化趋势。这个会变得非常的紧迫。原因是： （1）薪酬管理的环境变化了，比方说劳动合同法和工资管理条例；（2）管理的对象变化 了，更有自己的主张，更强调自己的权利；（3）薪酬的绩效要求变化了，就是一块钱要有 更大的产出，这三个方面都会让我们做薪酬的人的专业受到挑战，也就是如果不在这个方 面做出应战的话，我觉得我们会很难应对目前的 薪酬局面。大概是这么七大趋势。又是一 篇好文章。 房地产行业的薪酬管理 李海燕 如果大家对国外的企业很了解的话，会发现他们的薪酬差异性很小。为什么会出现这 种问题？其实跟房地产这个行业很相关。 中国改革开放才 30 年的时间，我们的制度和政策其实并不是非常完善，而是在不断摸 索的过程，在这个过程中，很多行业实际上有很大的泡沫。就像十年前互联网的泡沫一样， 现在是房地产的泡沫阶段。本来在 08 年的时候，是一次很好的洗牌，房地产行业应该能够 出现一个比较大的变革，一些优秀的地产公司能沉淀下来，一些纯粹为了投资挣钱的公司 会毁灭。但是，世界的金融危机救了这个行业。所以在这种情况下，房地产的薪酬策略实际 上就会更畸形。房地产挣钱最多的两个岗位是什么？最高的是项目总经理，第二个就是销 售，就是我们所谓叫置业顾问，有的竟然高过了我们公司的中层管理者的薪水。 之所以会产生这些薪酬上的巨大差异，我认为是跟国家的发展阶段、经济发展阶段、企 业的发展阶段以及人力资源部发展的阶段有很大的关系。 大家现在都削尖了脑袋往地产行业里面做，但是我想告诉大家的就是：你现在挣的薪 水对你未来的价值是什么？它只会提升你对薪水的预期程度，根本不能成为你的激励性指 标，所以我自己有一个悖论，薪酬的增长，如果是在非理性增长的情况下，它是一个保健 因素，而不是激励因素。就是你给员工一次涨了 15%工资，只会让他高兴一两个月。以后他 会认为再过半年我应该再涨 15%，如果低于 15%，就是公司对我不认可，反而打击了他的 积极性。所以，薪酬对于 HR 来说也是心愁。 因此对于 HR 来说，如果要想提高薪酬，就必须换一个思路，换一种思维，站在老板 的角度去想办法提高薪酬。比如，我更多的是会跟他提，公司下一年度整个的营业收入或 者利润率提高了多少，行业的标准是多少，那我们的人工成本可以增加多少？增加的这里 面有多少是用于人数的增加，或者人才储备的增加？有多少用于员工薪水的涨幅？你只有 按照这种思路跟老板谈，他才会同意这个事情，否则无论是董事会还是总经理，没有人会 同意我们大家做这个事情。 帮助企业提高绩效的才是好薪酬 倪楠 员工的薪酬能不能进行快速发展，我觉得很重要的要看绩效。薪酬是一个投资，就是 说我们对外投资的话，实际上我们要投资回报，你要考虑投入产出比的问题。而且的话， 薪酬是什么？薪酬是企业人力资源管理和企业内部管理最大的政治，它是什么？它是有价 值导向的作用的；它是极大的能够巩固公司的战略和文化的一个很重要的工具。所以从这 个角度看薪酬，我们就必须得考虑把它做策略一些。比如说，我们以前谈薪酬管理，实际 上是一个中心两个基本点，一个策略，然后两个基本点，一个水平，一个结构。实际上来 讲，做这个。国有企业谈到薪酬问题是一个比较敏感的话题，但是有个情况可以透漏给大 家，首先去年我们绩效考核的力度大大增强了，这是一；第二就是绩效工资在工资总额中 所占的比重大大增加了；第三，一些额外性激励增加了很多，就是鼓励大家去开拓性的激 励增加很多。 不管哪个行业，很明确的一点就在于：薪酬管理一定要有效支持企业的战略和文化， 不能成为摧毁的东西，而且一定要把投资效益做好。同时，实际上薪酬是个政治，要把这 个政治做好，而且最重要的问题是要巩固内部。像刚才文老师谈到的激励团队我非常赞成， 特别在国有企业要非常强调激励团队的问题，要强调和谐。就是既要强调发展，又要强调 和谐，这点来讲实际上是巩固，因为我们的文化实际上是一脉相承的。 薪酬管理的"三性" 杜常青 首先，讲一下石油行业的薪酬和特点。能源是战略资源，所以各个国家都在争夺。石油 行业发展的趋势是国家拥有的石油公司成为社会的主流，而且大规模的国际化，中国已经 参与到了全球石油资源的争夺的过程。那么，这对人力资源的影响首先在于，对国际化人 才的需求量巨大增长，就迫使石油企业必须站在全球的视野上去考虑人才配备，而且面临 的巨大挑战是人才极其短缺，这是整个石油行业人才发展特点。那么，从薪酬管理角度， 必须得看到全球市场中薪酬的变化。作为人力资源总监，我比较关注中高层薪酬的激励问 题，因为这会影响企业在市场中的竞争力。我一直坚持一个观点，一人可以兴邦。一个部门， 一个分公司，一个区域，一个事业部，没有一个非常有能力的干部来领导的话，那这块业 务是根本做不起来的，这是石油行业人才的特点和薪酬的发展趋势。 作为油气公司，你怎么思考你的薪酬战略？我做薪酬主要考虑三个方面的问题。 第一个，薪酬策略的战略性，薪酬策略多大程度上与公司的战略相连接。就是说作为 一个人力资源总监，在多大的程度上去了解公司的战略，了解公司的业务。你必须得站在 这个角度，那怎么来衡量？那我们可以自己回想一下，或者评估一下：你作为人力资源的 一把手，你有多少时间跟老板呆在一起；你有多少时间跟老板在一起讨论问题；反过来， 老板投入多少时间跟你讨论人力资源的问题。这是一个很重要的问题，你只有了解战略才 知道，人员是怎么分类的？薪酬策略向哪些人倾斜？薪酬组合怎么符合公司业务发展的趋 势？这是第一个战略性。 第二个就是薪酬策略的平衡性。薪酬的体系，不是一系列的数字，也不是市场数据， 它是解决一系列平衡问题。固定与变动的平衡，不同职位区别的平衡，现金与非现金的平 衡，老员工与新员工的平衡，这都是天天在困扰我们的问题。你怎么解决这些问题，使得 你的经营体系能够顺利地运营，不会投入了更大的资源反而带来了员工的不满，这个是每 天要考虑的问题。这是我讲的第二个比较关注的一点。 第三个就是前瞻性。你必须要考虑现在的薪酬策略对未来的薪酬策略的影响，今天确 定的政策，怎么解决未来的问题？因为薪酬体系在一定程度上是具有刚性的，不能经常地 调，所以你必须考虑到未来的情况。比如说公司大多都喜欢用提成制，那多好算，往上多 少就是几个点。但是对未来的影响就很大了，企业规模会做大，这个分公司今天是三千万 的业绩，明天这位老总做出了一个亿，然后还要拿千分之二给他提吗？那不就薪酬要涨到 天上去了吗？所以，现在设计体系的时候就要考虑，要跟利润挂钩，还是要跟市场需求总 额、总规模挂钩，这样你就考虑了未来的拓展性 。这是我思考三个方面的问题。 薪酬设计符合国情 郭辰 我补充几点。第一，我们做人力资源管理的专业人员，要站在员工的角度去考虑企业 发展，站在公司的角度去考虑员工的利益。中国的员工到底关注什么？需求什么？排在首 位的就是最基础的需求，生存的需求，温饱的需求，当然其他方面也需要。所以这是我讲 的第一个，企业在获得利润的情况下，给员工回报是正常的。 第二就是很多东西尤其是管理，不能脱离我们的环境。我不赞同说有中国的管理模式 和西方的管理模式。确确实实，管理体制的运营在不同的国家有不同的文化影响。我们中国 几千年的文化影响，讲究中庸之道，讲究平衡。我非常赞同高底薪低奖金，我看到很多企 业会走进误区，绩效管理比重要占到 60%，我要告诫这些企业你是玩儿不转的，你没有规 范的管理体系，你凭什么要扣我钱就扣我钱。 第三点，制度设计要有前瞻性。
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薪酬结构的设计
薪酬结构的设计 2011-04-14 15:03:25 来源：世界商业评论 作者：点击： 478 摘要：在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。 在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，外部的国家宏观经济、通货 膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素 质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。 确定人员薪酬时，我们从三个方面进行设计：一是其职位等级，二是个人的技能和资历 ， 三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。也有的 将前两者合并考虑，作为确定一个人基本薪酬的基础。 在操作中， 我们最初保留了客户公司的多达 17 级以上的薪酬分级，以保证从旧的薪酬 制度向新制度的平稳过渡， 但调整了各薪级所对应的岗位， 同时， 重新划分各岗位总收 入中各构成部分。 岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点。企业可以从 薪酬设计中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上 限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间 内根据岗位的相对重要性有所不同。 绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济 价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。 通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建 立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。 最后，是薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，由人力资源部门与管理顾问 小组对总体薪酬水平做出准确的预算，人力资源部门是最了解企业内人员情况的部门。在 制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素 之一。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬改革的重要性 统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的 调整是十分必要的。
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薪酬调查表(无锡)
薪酬调查表 贵公司名称：无锡顺天铁塔制造有限公司 部门 岗位名称 财务管 理部 总帐 采购部 / 市场营 销部 薪资等级 年收入 （万） 所在地： 省 市 职工总数：85 工资结构 生产能力：9000 总产值： 万元 考核方式 老板亲戚，股东 现金会计 老板亲戚 主任 老板亲戚，股东 仓管 老板亲戚 主任 没有生产管理部，归车间管 起重工 3 基本工资 850+记件 记件 一个月做满 1500 吨 叉车工 3 基本工资 850+记件 记件 一个月做满 1500 吨 老板亲戚，股东 主任 提成 营销员 具体不清楚 主任 安全质 量部 技术工 艺部 厂部 备注 没有该部门，归车间主任管 成品检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 材料检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 度锌检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 主任 10 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 高级放样员 --- 4 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 中级放样员 --- 2 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 初级放样员 --- 1.6 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 厂长 股东 （车 间） 检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 班长 4 基本工资 1000 效益+班长费 一个月做满 1500 吨 副班长 3 基本工资 1000 效益+班长费 一个月做满 1500 吨 主要操作工 3 基本工资 850+记件 记件 一个月做满 1500 吨 辅助操作工 2 基本工资 800+记件 记件 一个月做满 1500 吨 电焊工 3 基本工资 800+记件 记件 一个月做满 1500 吨 其他： 备注：“部门”仅供参考，如果与贵公司设置不同请在备注栏说明；“考核方式”如：计时、计件工资、参照 XX 岗位的百分之几、定额（如铁塔 nn 元/吨、图纸 nn 元/塔型），等等。以上栏目如果不足，可以自行设计表格，总之，内容越详实，礼品越神秘！ 尊姓大名： 电话： 礼品邮递地址： QQ： 邮编： email:
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酒店薪酬体系
XX 大酒店 人事部 20xx 年 05 月 16 日 目录 第一章 总则........................................................................................................................... 第二章 岗位工资................................................................................................................ 第三章 附加工资................................................................................................................ 第四章 奖金........................................................................................................................... 第五章 岗位效益工资制................................................................................................. 第六章 销售提成工资制................................................................................................. 第七章 计件工资制........................................................................................................... 第八章 协议工资制度...................................................................................................... 第九章 其他........................................................................................................................... 第十章 附 则........................................................................................................................ 第一章 总则 第一条 薪酬释义： 薪酬是对员工为酒店所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技 能与经验。 第二条 适用范围： 酒店全体正式员工。 第三条 目的： 适应酒店组织结构调整的要求，使员工能够与酒店共同分享发展所带来的收益， 把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到酒店吸引 人才，留住、激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员 工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个酒店的经营业绩紧密联系，将员工的部分工 资随酒店的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设 置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提 高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条 基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：基本工资+岗位工资+满勤+岗位补贴+附加工资+奖金 第六条 薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，酒店薪酬体系由岗位效益工资制、销售提成工资制、 计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章 岗位工资 第七条 岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 第八条 岗位工资的分类： （一）根据岗位工作性质，将酒店的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作 职工、领班岗位、专业及技术职工岗位、后勤、主管岗位、经理岗位和高管岗位等六个职 系。 （二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工 作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将 同一职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表 一），人事部根据酒店的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议，经酒 店高层审议批准后执行。 （三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理 的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高均分为四个档次，形成酒店的岗位工资 体系（详见附表二） 第九条 员工岗位工资的确定： （一） 符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的 最低档起薪。 （二） 学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求 的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。 （三） 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职 等对应岗位工资的最低档下调一级起薪。 （四） 符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工 资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 （五） 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经酒店高层评议 可高于所在职系职等对应的档次起薪。 第十条 第十一条 岗位工资的调整：分为酒店整体调整和个别调整 整体调整：酒店高层依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一 调整岗位工资水平。 第十二条 个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体 有以下几种方式。 （一） 考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，对于服务员而言，人事 部将限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，人事部综合审核后提出建议，经 酒店高层领导批准后晋级。 （二） 升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于新职位 所在职系职等对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于 则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。 （三） 降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职等对应岗位工资 的最低档起薪。 （四） 奖励调整：对做出突出贡献的员工，经酒店高层评议可上调一级岗位 工资。 第十三条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一） 保险的缴纳基数 （二） 加班费的计算基数； （三） 事病假工资计算基数； （四） 外派受训人员工资计算基数； （五） 其他基数。 第三章 附加工资 第十四条 附加工资： 附加工资，由员工的工龄和酒店规定的工作保障等确定的工资单元，包括工龄工 资、加班工资、补贴、福利、奖励、保险等六部分组成。 第十五条 工龄工资： 工龄工资：员工工龄工资每年 100 元，工龄以 06 月 30 日、12 月 31 日为核算日， 不足六个月的不予计算，不足十二个月的按六个月计算。 第十六条 加班工资： （一）加班工资计算公式： 加班工资=（岗位工资/216）*加班小时数*加班工资倍数 （加班时间计算到半小 时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一元计算） 其中：正常加班的加班工资倍数为 1.5 ； 周末加班的加班工资倍数为 2； 法定节假日加班的加班工资倍数为 3； （二）加班工资的适用范围： 实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，高层管理人员 实行弹性工作时间，无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成， 但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班。 （三）加班审批手续： 员工加班前填写加班申请单，经直接上级审批后执行，加班后将加班的具体工作 内容和加班的起止时间经直接上级确认后报送人事部。人事部对加班费每月统计核算一 次，随当月工资发放。 第十七条 补贴： 补贴类别：通讯费补贴、差旅补贴、住房补贴、医疗保健补贴、服装补贴等。 第十八条 通讯费补贴： 享有通讯补贴的范围是经理级以上管理人员和_____，补贴标准见下表 1、通讯费补贴一览表 手机 客 财 经 理 房 经 理 手机 手机 务 总 总 监 监 手机 手机 人 事 经 理 保 安 经 理 销 售 部 经 理 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 KTV 通讯工具 工 程 KTV 总 经 理 单位：元 妈 咪 补贴金额 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 2、通讯补贴每月随工资发放，享有通讯补贴的员工的通讯工具 24 小时内必须处于 开机状态，每发现一次因关机而影响工作联系的情况扣通讯补贴的 50%。 3、通讯补贴的标准由人事部统一制定和管理，人事部根据岗位业务变化和工作性 质的变化对通讯补贴标准进行修改和调整。 第十九条 出差补贴按酒店有关出差制度规定执行 第二十条 医疗保健补贴： 酒店给予正式员工____元/月的医疗保健补贴。 第二十一条 福利是酒店为员工提供的除工资与奖金之外工资性待遇，福利主要 以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1、节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于____元的实物或过节费。 2、劳保用品：酒店免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动 保护用品。 3、生活补助： 防暑费：每人（外勤特殊岗位）每年 8 月份给予一次性补助____元 取暖费：每人（外勤特殊岗位）每年 1 月份给予一次性补助____元 第二十二条 保险： 酒店为正式员工（工作满一年）所投保险主要有养老保险、失业保险、医疗保险等 酒店根据国家要求、员工的岗位性质，结合酒店实际为员工投不同的险种。 第二十三条 养老保险和失业保险： 酒店为每位正式员工投养老保险和失业保险，保险的计算以岗位工资为基数按国 家规定缴纳。 第二十四条 医疗保险： 由于国家医疗制度正在改革之中，酒店将根据国家的要求逐步实行，目前以医疗 补贴的形式发放。 第二十五条 其他保险： 其他险根据岗位的需要和国家的要求由人事部确定。 第四章 奖金 第二十六条 奖金主要包括满勤奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、年终效益 奖。其中月度奖为满勤奖；年度奖为优秀团队奖、年终效益奖；不定期奖为特殊贡献奖 创新奖。 第二十七条 满勤奖： 是对一月中没有请假、旷工、迟到、早退员工的一种奖励。满勤奖按月随工资发放， 每月 100 元。满勤奖的适用范围是按正常工作时间上班的员工。 第二十八条 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给酒店带来较大贡献的一种特别嘉奖。例 如员工通过个人关系给酒店带来了大 客 户 ，或通过与政府的特殊关系给酒店解决了一 些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为酒店减少了较大损失或带来较大经济效益 等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意等给酒 店带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 3、特殊贡献奖和创新奖由员工的直接上级申请，主管部门负责人或总经理签署 意见，人事部综合考核并提出奖励建议，总经理或酒店高层审议通过。 4、酒店高层根据贡献大小在 100—10000 元之间确定奖金金额。 第二十九条 优秀团队奖： 优秀团队将分为优秀部门奖和优秀班组奖；优秀部门奖是对在年度内工作业绩突 出、内部管理有序、员工团结向上、积极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门 在年度末由人事部组织评比，评出一、二、三等奖，由酒店确定部门负责人占团队奖的 比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起 模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人事部组织评比，相关部门配合 评出一、二、三等奖。评为优秀的部门或班组由酒店授予荣誉称号并给予一定的奖金， 具体奖励金额规定如下表： 优秀部门奖奖金表 优秀团队奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均____元/人 平均____元/人 平均____元/人 优秀班组奖奖金表 优秀班组奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均____元/人 平均____元/人 平均____元/人 第五章 岗位效益工资制 第三十条 适用范围： 除实行固定工资、计件工资制与提成工资制以外的所有员工。 第三十一条 薪酬结构：岗位工资+奖金+附加工资 第三十二条 岗位工资的发放： 岗位工资分三部分发放，月固定发放部分、月浮动发放部分和年浮动发放部分，不 同岗位各部分的发放比例详见下表： 岗位工资发放比例表 岗位工资 月度固定工资 咪 KTV 妈 职等 月度浮动工资 年度浮动工资 3700 _____职等 _____职等 _____职等 第六章 销售提成工资制 第三十三条 适用范围： 公关销售部片区销售员 第三十四条 薪酬结构：固定工资+销售提成+附加工资+奖金 第三十五条 公关销售部片区销售员销售提成的确定： 公关营销部片区销售员月销售提成＝片区系数*（Σ 某类 客 源 售收入+Σ 房价差价*销售 房数 客 提成系数 * 某类销 *提成比例）*月度考核系数 其中：房价差价＝（实际房价折扣率－标准折扣率）*标准房价 片区系数、 源 客 提成系数、标准折扣率、实际折扣率低限、提成比例由销售部 根据销售情况确定一个固定数，每半年调整一次。 片区系数分为以下几类： 片区 1 片区 2 片区 3 片区 4 片区 5 片区系数 源 客 提成系数、标准折扣率、实际折扣率低限分为三类： 合约 源 客 提成系数 会议 源 客 新开发 源 客 片区 6 标准折扣率 实际折扣率低限 第三十六条 前厅接待员工资体系属于岗位绩效工资制加提成的混合型工资体系 ， 其薪酬结构：岗位工资+销售提成+附加工资+奖金 第三十七条 前厅接待员销售提成的确定： 前台接待月月销售提成＝Σ（房价差价*销售散 房数 客 客 *提成比例） 其中：房价差价＝（实际房价折扣率－标准折扣率）*标准房价 标准折扣率、实际提成率低限、提成比例由 财 务部部根据销售情况确定一个 固定数，每半年调整一次。 标准折扣率、实际折扣率低限分为 4 类： 主楼 副楼 标准折扣率 实际折扣率低限 第七章 计件工资制 第三十八条 适用范围： 房 客 部的 房 客 服务员岗位。 第三十九条 薪酬结构：岗位工资+计件提成+附加工资+奖金 第四十条 客 房 房 客 服务员的计件提成的确定： 服务员计件工资= 房清扫 客 单价*Σ(各类型房间比例系数*个人月打扫房间数) *月度考核系数 比例系数由房务部确定和调整为一个固定数，每半年调整一次。 比 楼 例 层 系 数 房 客 驻 房 客 走 主楼 副楼 第八章 协议工资制度 第四十一条 适用范围： 酒店急需的专业性强、人才稀缺的岗位或由酒店高层审议决定实行协议工资的具体 岗位 第四十二条 工资制度：协议工资+附加工资 第四十三条 协议工资的发放方式由直接上级提出建议，协议工资数额，由酒店 人事部门根据外部人才市场状况和酒店实际提出初步建议，酒店高层批准，协议工资 以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。 第四十四条 附加工资：与酒店其他员工享有同等待遇。 第四十五条 协议工资的人员与酒店之间签订书面协议，明确规定薪酬、发放方式 和工作内容，包括责任和义务等。 第四十六条 协议工资原则上一年协商一次，根据员工工作业绩、外部人才市场状 况和酒店实际进行调整。 第四十七条 实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照酒 店相应薪酬制度执行。 第九章 其他 第四十八条 新进员工试用期薪酬规定： 新进员工试用期间按试用期工资予以发放，试用期间享有附加工资，不参与考核。 第四十九条 脱产培训人员的工资： 脱产培训人员工资在培训期间仅发岗位工资的 80%和附加工资，不参与考核，培 训期间的年终效益奖按月扣除。 第五十条 离开酒店员工的工资： （一） 被开除的员工工资：开除后取消所有剩余工资、福利和年终奖。 （二） 辞职：自动辞职的员工，没有给酒店造成较大损失或影响的，不再享 有年终效益奖，取消相应的年度浮动岗位工资。 （三） 裁员：酒店因业务发生变化或其他原因导致裁员时，离开的员工除享 有相应的年终效益奖和年度浮动岗位工资外，加发一个月的岗位浮动工资。 （四） 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，年终效益奖分时间段计算 （以月为单位）；实行岗位效益制的员工，若职位变动后仍实行岗位效益工资 制，年度浮动岗位工资分时间段计算，若职位变动后实行其他的工资制度，年 终岗位浮动工资仅计算原任职时间段的浮动工资。 第五十一条 请假扣发工资按酒店有关考勤规定执行。 第五十二条 由于考核的需要，员工当月工资于下月 15 日发放。 第十章 附 则 第五十三条 本制度所未规定的事项，按酒店原有关规定执行。未尽事宜由人事部 负责解释。 第五十四条 本制度自 月 日起试行， 月 日正式执行。 第五十五条 本制度的修改由人事部负责，报酒店高层审批后执行。 附表一：岗位分类表 职系 职等 岗 位 高 管 1 总经理、副总经理 经 理 级 2 总经理助理、营销部经理、人事部经理、 财 务部总 监 、工 程 部经理、 房务部经理、保安部经理、KTV 经理、KTV 总 监 、公关经理、现场经理 主 管 级 3 专 业 及 技 术 职 工 4 后 勤 房 客 主管、KTV 主管、保安主管、人事主管、工 程 电工、厨师、网管、PA（专项工）、厨师长、中工、 文员、宿管、洗碗工、 房 客 5 部主管、营销主管 服务员，西餐服务员， 房 客 PA、KTV PA、 出纳、主办会计、成本会计、审计、采购、仓管、前台接待，传送、 吧员、收银员、后勤厨师、厨工 领班 职务 6 房 客 领班，KTV 领班、吧员领班、收银领班、保安领班 序号 职务 1 总经理 2 副总经理 3 总经理助理 4 营销部经理 5 人事部经理 6 财 务部总 监 7 程 工 8 房务部经理 9 保安部经理 10 KTV 经理 11 KTV 总 监 12 公关经理 13 现场经理 14 房 客 部经理 主管 15 KTV 主管 16 保安主管 17 人事主管 18 程 工 部主管 19 营销主管 20 电工 21 厨师 22 网管 23 24 PA（专项 工） 出纳 基本工资 D 级岗位工资 C 级岗位工资 B 级岗位工资 A 级岗位工资 满勤 岗位补贴 合计 备注 25 主办会计 26 成本会计 27 审计 28 采购 29 仓管 30 前台接待 31 传送 32 吧员 33 收银员 34 后勤厨师 35 厨工 36 房 客 领班 37 KTV 领班 38 吧员领班 39 收银领班 40 保安领班 41 42 43 44 45 46 47 具体薪资组成参考：基本工资+岗位工资+满勤+岗位补贴+附加工资+奖金 （全体人员工资可根据现有薪资情况套入相应薪酬体系）
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薪酬规划中业绩衡量标准的评价
薪酬规划中业绩衡量标准的评价 一、以净收益为基础的业绩衡量标准 当前，大多数企业的业绩衡量标准都是净收益（包括每股收益、 净资产收益率和总资产回报率等）或净收益加股价指标。这种标准不 仅会刺激操纵净收益的动机，而且无法避免其本身的诸多缺陷，这 很大程度上缘于并非为衡量价值或业绩而设计的会计体系。①净收益 对管理者当期努力所带来的经营成果的反映是滞后的，这主要缘于 收入的实现原则、费用的配比原则。如当期购货未出售，期末升值并 不确认持产收益；当期广告性支出、资本性支出、研究开发性支出等 能否带来回报，往往需要经过很多年才能知晓，导致当期经营活动 带来的经营成果被滞后反映，甚至被遗漏。②将报酬建立在净收益基 础上，管理者更有可能选择将报告收益从未来期间转至当期的会计 程序。从机会主义观角度来看，任何人都追求个人效用最大化，管理 者也不例外，如果他们的报酬建立在净收益基础上，他们就会为尽 量提高净收益增加当期报酬，而采取有损企业长远利益的盈利增长 策略。这种以牺牲长远利益为代价的短期行为包括推迟维修支出、过 渡削减研究开发性支出、提前处置设备以实现利得、减少员工培训等， 更有甚者违反相关法律、准则和制度的规定，操纵账面利润。管理者 作为代理人并不以股东价值最大化为经营目标，而是片面追求会计 利润的最大化以实现自身效用的最大化，这一目标的偏离无疑会使 代理成本急剧上升，股东财富随之下降。③虽然财务会计反映了借贷 成本，但却根本没有体现股东要求的最低风险回报率，其结果是高 估会计净收益，导致经常出现其实并未满足最低风险回报的情况， 把股东财富浪费在低效率生产能力的扩张上。财务会计对股东权益资 金成本的低估，恰恰解释了我国很多国有企业仍在成熟乃至夕阳产 业上重复投资的现象，因为这虽不能给股东带来最低风险回报，但 却能提高利润并增加管理者的报酬，这种再投资风险是管理者以非 经济的扩张形式浪费自由现金流量。有些企业意识到了股权资本会产 生成本，进而将报酬与净资产收益率相联系来消除再投资风险，但 这同样是错误的，因为管理者能找到其他方法，如多发行债券和回 购股票大幅度提高净资产收益率，但这种改善有损害股东利益之嫌。 ④在净收益与报酬的相关性分析中，众多实证研究显示能用净收益 解释的不到 4%，净收益与报酬之间的相关性很低，净收益只是众多 解释变量中的微弱因素，占相当比重的影响业绩与报酬相关性的还 有其他因素，如企业所处的生命周期、企业规模、经济事件和噪声交 易等。对于处于创业阶段的企业，收益对管理者努力成果的反映能力 较强，相关性较低。企业规模越大，相关性越低。经济事件和噪声交 易干扰越大，相关性越低。 二、以净收益和股价为基础的业绩衡量标准 因为仅以净收益为基础的业绩衡量标准存在上述不足，进而出 现了将净收益和股价共同作为业绩衡量标准。管理者的报酬由三部分 构成：年薪、现金奖励和股票奖励。在以净收益为基础发放年薪和现 金奖励的同时，给予管理者一定数量的股票期权，将管理者的当期 利益与企业的长远利益结合起来。 以股价为业绩衡量标准能发挥如下优势：①在有效市场上，证 券价格能迅速地恰当反映所有为公众所知的信息，以股价为业绩衡 量标准能在一定程度上反映管理者的努力成果，股价与管理者的努 力程度是正相关的。②一般的股票期权具有长期激励作用，使管理者 的决策视野变宽。管理者成为股票持有者后，其目标与股东价值最大 化的目标趋于一致。 当然也存在不足：①以股价为业绩衡量标准的有效性取决于资 本市场的有效性，证券价格越能迅速地恰当反映所有为公众所知的 信息，资本市场越有效。但到目前为止还不存在强式有效的资本市场， 即使最发达的美国资本市场，也只是半强有效，因此不能过分依赖 股价作为业绩衡量标准。依赖程度取决于资本市场的有效程度，况且 各国资本市场的有效程度既是动态的，又难免存在主观判断。②因股 价易受经济事件和噪声交易的影响，如果干扰因素太多，业绩与股 价的相关性也就较差，既增加了不可控因素和管理风险，又可能因 风险过大导致功能失调，使管理者决策视野变窄，从而采取以牺牲 长远利益为代价的短期行为，甚至会产生新的道德风险。③恰当反映 股票期权价值，是以股价为业绩衡量标准的关键，目前股票期权价 值的确定还存在争议，影响了这一标准的有效性。 将净收益和股价共同作为业绩衡量标准，可以取长补短，企业 通过调整两者之间的相对比例控制管理者决策视野的广狭。因为净收 益对经济事件和噪声交易相对较不敏感，将净收益和股价一起包含 在契约中，要比仅包含股价更为有效。按照布什曼、英杰基克、基姆 和萨、费尔萨姆和谢的分析结果，最理想的报酬契约是将净收益和股 价共同作为业绩衡量标准。 三、以经济附加值为基础的业绩衡量标准 经济附加值（EVA）作为一个业绩评价的新理念，是税后净收 益与资本成本的差额，是一种经济利润。首先，通过 EVA 衡量系统， 对会计准则进行一些调整，以使税后净收益建立在经济利润的基础 上。其次，EVA 包括对所有资金（股本和债务）的机会成本的明确 扣除，资本成本概念使股东和管理者把错误的扩张和兼并视为不经 济。EVA 是由股东所定义的盈利水平，如果 EVA 为 10%，即表示税 后净收益超过资本成本的 10%。这一业绩评价体系从盈利性和经营效 率两方面指导企业不仅要增加利润，还要提高资本使用效率。所以， EVA 是经济利润，而非传统的会计利润。 它的明显优势体现在：①提高了融资效率，维护了股东权益。② 成熟的企业往往能产生显著的现金流量，但多趋向于持有或以过度 投资或业务多元化的方式浪费掉。运用 EVA 可以在一定程度上减少 企业固有的对任何业务、项目和收购进行投资的冲动，尽管它们可能 会有盈利，但不足以偿付其资本成本。③进行适当会计调整的 EVA 与超出投入资本股东价值的溢出有着强统计相关性，后者正是股东 价值管理的目标。④ EVA 的适用范围广，上市公司、非上市公司以及 政府机构等都可以采用，股东价值最大化的财务管理目标仅定位于 上市公司，而我国大量存在的是非上市公司，即使是上市公司，股 票价值也要受多种因素的影响，并不总能准确反映企业的业绩和股 东财富。⑤建立在 EVA 基础上的激励制度使所有者和经营者的利益 取向趋于一致，对经营者的奖励是其为所有者创造的增量价值的一 部分，使其像所有者一样思考和行动，能在很大程度上减少因委托 ——代理关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低全社会的管 理成本，对组织行为也将产生积极影响。 EVA 也存在局限性：①仍然基于会计估计值财务导向，应用程 序比较复杂，无法适应迅速变化的内外部环境，计算结果对资本成 本高度敏感，而资本成本的确定又依赖于历史数据的过去导向。②对 会计处理的调整限制了其对企业外部信息使用者的效用，到底应调 整到怎样的程度，存在很大的空间。③ EVA 采用了绝对数值，不能 消除规模差异，即不同规模的企业，EVA 不可比。 四、其他业绩衡量标准 1.以净现金流量作为业绩衡量指标。现金流量固然与价值联系最 为紧密，是评价项目或投资的良好指标，但它不是一个用于日常管 理的好的绩效指标，因为：①在投资初期，现金流量往往是负的， 牺牲短期现金流量，追求高投资回报有利于增加股东价值，但却无 法判断管理者的当期业绩。②有较高的现金流量并不一定代表良好业 绩，可能是缺乏良好的投资机会，或采取了过于保守的投资决策。 2.以企业的市场增加值（MVA）作为业绩衡量指标。MVA 是股 票市值与累计资本投入之间的差额，反映了资本市场对企业未来盈 利能力的预期。在金额上，MVA＝未来 EVA 的现值。 如果某企业的 EVA 为 0，利润刚好等于投资者期望收益的“保 本”状态，那么企业的 MVA 也将为 0。如果未来的 EVA 增加，则市 场预期的 MVA 也会上升，反之亦然。只有努力实现 EVA 的持续增长， 才能获得 MVA 的持续增长。但 MVA 是基于股票价格对企业业绩的 评价，如前所述，其评价效果取决于市场的有效程度，这导致利用 MVA 评价上市公司的经营绩效存在较大偏差，应用效果并不理想。
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薪酬绩效调整方案
薪酬调整制度 1、公司角度：为了降低员工流动率，特别是关键人才的流动率 （1）吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人 队伍、关键专业市场人才） （2）降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。 （3）储备发展战略所需要的人才。 （4）激励优秀员工。 2、员工角度： （1）短期：满足自身的生存需要。 （2）长期：满足自身的发展需要。 薪酬方案设计及实施办法 薪酬总额同经营利润紧密联系。每月薪酬总额的具体确定步骤 如下： 1、 薪酬按总业绩扣除所有支出费用如：机器成本费、员工工资、 场地费、车费、礼品费、赠品费、保险费、返回公司总营业额的 5%，最后所得由部门主管按人均分配给业务人员做为当月奖励。以 此激励员工的积极性。 2、每个月的月底根据当月的经营状况确定下一个月的总的经营目标 和利润目标。经营目标的计划以业务部门的主管为主，同时参考财 务部门人员的意见。每月的经营目标制定出来之后，报请公司的经 理审批，通过之后报总备案。这样做的目的是为了防止单一部门确 定目标的片面性和随意性，有利于公司领导层对经营总体状况的把 握。 薪酬总额根据利润的真实实现情况，按一定的比例进行调整。如下： 1、当利润超过持平线的时候，薪酬按“薪酬方案设计及实施办 法” 第一条标准实施； 2、当利润达到持平线且不产生负债的时候，薪酬只能拿到固定工资 标准； 3、当利润低于持平线且产生负债的时候，按负债额度不同定薪酬 持平线标准为 100%，以下是负债标准的惩罚制度（主要针对绩效）： 负债低于持平线 80%以下，全组人员绩效减 60% 负债低于持平线 60%以下，全组人员绩效减 50% 负债低于持平线 50%以下，团队重新组合或解散，团队主管工资减 半并做劝退处理（需团队认可并签字为证，避免出现劳动合同纠 纷）。 岗位工资的具体评定和执行办法如下： （1）新入职员工（包括一般员工、管理员级和经理级），在试用 未转正期间只享受各层级中最低等级岗位工资的 80%，转正后可享 受 100%的岗位工资。 （2）获得职位和层级晋升的员工，从获得晋升审批之日起享受新 层级岗位工资的全额岗位工资且享有奖励制度标准。 （3）职位每年年底进行一次考核调整，主要依据是上一个年度的 绩效考核结果；相应的，给予定额的年底奖励。 薪酬标准及员工级别如下 补助 团队 职级 基本工资 绩效工资 交通补助 话费补助 餐补 初级主任 2500 1500 100 100 100 中级主任 4000 2000 100 100 100 高级主任 6000 2000 100 100 100 试用期助理 2500 / 100 100 100 营 初级助理 1800 400 100 100 100 销 中级助理 2000 500 100 100 100 助 高级助理 2000 1000 100 100 100 理 主任助理 2200 1000 100 100 100 超市促销员 2100 / 100 100 100 营 销 主 任 直 营 团 队 备注：1、考虑到超市促销员需以提成为主，所以提成如下 1 万以下 1%，1 万到 2 万 2%，2 万以上 3%。 2、根据合同法规定，基本工资不动，从绩效方面去调整未达标准后产生的后果
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薪酬變革六大地雷
薪酬变革六大地雷 文/李郁怡 薪酬变革通常必须经过三个步骤：首先，是检视企业的策略，藉以确定方向与需求；其次，是进 入制度设计，在这个阶段，考评制度与奖酬是一体的两面，重点是正确地分配企业资源；最后才 是实施阶段，以及后续的检讨与修正，确保目的达成。 在实务上薪酬变革失败，原因有很多，各步骤中常见的错误有： Step 1 检视策略 ■ 问题：制度设计倒着走 ◆头痛医头、脚痛医脚。没有检视企业策略就进行薪酬制度的改革，结果搞不清楚真正应该获 得奖励的行为，无法建立公平的考评。 ◆本末倒置。给薪时太过重视量化目标的达成与否，忽略薪酬变革的目的是创造策略竞争优 势。 ■ 问题：缺乏人力政策 ◆不了解人力资源市场概况。许多企业还不清楚要吸引什么样的人才，也不了解人才的需求， 就开始着手变革薪酬。 ◆薪位错误。如果只出得起人力资源市场前50％平均水准的薪资，最好不要期望能够找到排 行前10％的菁英。 ◆找错人。找人不只要考虑其能力，更要考虑企业与人才特质的契合程度。 Step 2 制度设计 ■ 问题：评量指针错误 ◆最大的问题，出在评考制度设计不良。评考指针是绩效导向薪酬制度的核心，设计应与员 工职能、职务及个人表现有?，不能一视同仁。 ◆过度心急。有些部门的工作绩效，不是一个月就看得出来，但企业主却急于见到成效，原 本领高固定薪的员工一下子遇到无法掌握的工作环境，薪水不稳定，员工自然大反弹。 ◆过度量化。将不能量化的指针量化，或是缺乏衡量非量化指针的技巧。 ◆工作绩效涉及跨部门的合作，但缺乏衡量跨部门合作的办法。 Step 3 执行 ■ 问题：片面变动工作条件 ◆原先承诺给予员工的薪资，是劳资双方对于「工作条件」的协议，一旦变更，必然改变劳资 关系。资方如果片面变更，易引起员工反弹。 ◆事前、过程以及事后，与关键人物360度的沟通不能少。 ■ 问题：HR的专业 ◆许多企业的人力资源部门不够专业，不能订定符合企业需求的考绩办法，进而改革薪酬。 ◆部门主管不能支持。薪酬制度变革，部门主管角色吃重，必须有能力运用薪酬诱因，结合 对部属工作指导，才能达到部门绩效。 ◆部门主管评考不公。问题经常出在制度设计上。 ■ 问题：不符合实际的期待 ◆变动薪酬的当下，就期待绩效。薪酬变革是企业变革的支持系统，光是制度变革，短则六 个月，长则三年，效果绝不会马上出现。 ◆误以为薪酬是激励最有效的工具。即使是制度完善的薪酬，也不能完成所有激励员工的任 务。
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薪酬绩效实战秘笈：如何控制企业培训成本？
如何控制企业培训成本？ 人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使 用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。 人力资 源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。中国企 业对人力资源成本控制没有足够重视，但是当企业一但出现危机的时候，老板 们绞尽脑汁地想：我们能不能减少 10％的员工用来降低企业的人力成本?似乎 裁员是解决企业危要最好的选择。 其实，裁员不是解决问题的办法。我们更应该从另一个角度去思考：在现 有员工的基础上，我们能不能让他们增加 10％的价值创造?如何才能合理控制 人力成本? 中小企业老板最想看到的是，我的钱到底用在了什么地方，我需要支付给 员工的报酬是多少?达到公司最高业绩目标时能支付多少?达到公司最低业绩目 标，我又可以支付多少?什么限度的人力成本是在企业的可控范围内? 老板们的疑惑主要是因为当前大多数企业都没有明确的薪酬预算，在销售 不断攀升的时候，并没有意识到成本浪费，当业绩下滑时才发现入不敷出。薪 酬预算是企业在薪酬管理过程中的一系列开支方面的计划、权衡、取舍和控制 行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金，其对象便是人 工成本，主要包括员工薪酬、社会保险、福利等支出。狭义的人工成本控制又 称为薪酬控制，是企业将人工成本控制在可以接受的范围内，这也是老板们所 最关心的。 在设计薪酬预算时，要确保几个基本的原则。第一，在薪酬平均水平逐年 增长的同时，人力成本是下降的。第二，对员工个人工资的增长幅度，要根据 市场价位、员工个人劳动贡献和个人能力的发展来确定，对贡献大的员工，增 薪幅度要大，对贡献小的员工，不增薪或减薪。第三，确定人力成本的支出与 销售额、销售利润的比例关系。 只有控制好薪酬预算，才有条件大大降低企业在用人上的直接资金风险。 人力成本控制下的用材策略 现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业身处逆境，便不惜 高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如 果用错了，就无疑是在增加成本、增加用人风险。其实，大部分的企业，大量 需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能 胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的才是合适的人才。 所以，企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，需要花大量精力来 完成的不是拼命往外寻觅高人，而更应该反思、调整自身的用人策略。需要做 到的有以下几方面： 一、优化组织架构、明确部门职能。目前，很多企业的组织架构要么纵向 过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架 构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推 行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能够最大限度减少人员内耗。同时 要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一 个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个 组织合理的业务流程，提高工作效率。企业在开展业务流程优化管理的过程中 可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流 程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现 状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流 程管理体系，从而实现流程优化管理的持续运转。 二、明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。 企业每一个职位都要有明确的岗位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到 位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。岗位的设置要为员工 施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台，充分 发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人 干”。 三、营造组织气氛，稳定士气。近段时间金融风暴来袭，与部分企业大批 裁员并存的是大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、 客户等各种资源，还会对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文 化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人才、关心 人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。同时也要采取 有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使企业内部人才流动 的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组 合和科学配置。 唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、 人才凑合用，都是人才浪费的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科 学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。 中小企业碰到业绩难以提升时，往往把责任归咎于销售部，有些则直接内 部处分或关起门来高层密谋对策。其实，企业不妨把困难信息透明化，借助内 部各个渠道，告诉你的每一个员工，我们的业绩提不上去，很可能影响到企业 下季度、下半年甚至是全年的销信任务，任务没完成，将影响到企业及所有成 员的利益。从每个员工的身上找问题，除了外在因素，员工自身可以从哪方面 提升素质?需要帮助员工加强哪方面的知识学习和技能提高?与其一味裁员，不 如使员工素质与岗位相匹配，让从业人员具有扎实的业务功底、熟练的操作本 领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，更能提高企业的效益。 这里，培训是一个关键的因素。 有效的培训要求在制订培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资 源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填 写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级 主管审定，在计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式， 对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训 内容上，最好能够采用自主管理的方式，由员工与主管或讲师共同制订培训目 标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。 同时，不要忘了向培训要效益，最好的办法就是培训评估。培训的成效评 估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方 法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培 训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看， 最好是将两者结合起来。 人力成本控制必须通过技术来解决，那么落实到操作中，技术的运用便极 为重要。根据一项“2010 年 HR 人工作现状调查”结果显示，参与调查的 2319 名 HR 人中，只有 26％的 HR 从业者是人力资源专业科班出身，其中 74％的 HR 从业者为非人力资源专业出身。这体现了当前大多数国内企业 HR 人知识不扎实，不少 HR 人在上岗前才临时抱佛脚，上岗后才开始学习科学的 HR 管理知识，必然导致他们在技术实际操作、评估、改善方面的经验欠缺。 临时外聘有经验的 HR 高管，又十白水土不服，无法真正落地。 最有效最快速的办法是迅速搭建项目小组，请外脑――咨询公司实地调研指 导。咨询公司的专业和经验，不但可以省掉自己摸索的大量时间，更能快速、 完整、系统地帮助企业建立自己的 HR 体系，从整体上控制成本，确保以后的 稳固发展。 当前，客观经济环境紧张，中小企业纷纷寻求解围，希望最大限度降低人 力成本，提高生产效率，对人力资源部门的确是一大挑战，只有迅速采取适当 的人力成本控制措施，方能助企业渡过难关并获得常青。 绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为， 绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、 方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成 具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、 结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、 质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、 机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取 得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
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酒店员工薪酬管理问题研究
本科生毕业论文（设计） 酒店员工薪酬管理公平性问题研究 姓 名： 芮志刚 指导教师： 翟金芝 院 系： 旅游学院 专 业： 人力资源管理 提交日期： 目 录 中文摘要……………………………………………………………… 英文摘要……………………………………………………………… 1. 引言………………………………………………………………………… 2. 主要概念与基本理论………………………………………………… 2.1 主要概念…………………………………………………………… 2.1.1 薪酬管理………………………………………………………… 2.1.2 薪酬管理公平性………………………………………………… 2.2 基本理论…………………………………………………………………… 2.2.1 公平理论…………………………………………………………… 2.2.2 双因素理论…………………………………………………………… 3. 薪酬管理公平性对酒店员工满意度的影响……………………………… 4. 酒店员工薪酬管理公共性现状分析……………………………………… 4.1 我国酒店员工薪酬管理公平性现状…………………………………… 5. 酒店员工薪酬管理体系构建……………………………………………… 结束语………………………………………………………………………… 参考文献……………………………………………………………………… 致谢…………………………………………………………………………… 酒店员工薪酬管理公平性问题研究 指导老师：翟金芝 黄山学院旅游学院，黄山，安徽 245041 摘要：薪酬管理是酒店人力资源管理的一个最重要的组成部分，也是最为敏感部分，因为 它关系到每一位员工的切身利益，并由此密切影响到酒店的发展。如何构建客观、合理的薪 酬管理体系，达到合理利用酒店最为重要的资产——员工的目标，已成为我国酒店行业必 须解决的一个问题。 本文在对薪酬差距现状深入思考的基础上,提出了公平的薪酬管理的 有关对策,并对其他相关的薪酬管理问题进行了探讨。公平的企业薪酬管理,是企业与员工高 度关注的问题,它涉及整个社会的和谐与发展。公平合理的薪酬制度可以提高企业员工的满 意度,促进企业健康有序的发展 关键词：酒店；薪酬管理；薪酬公平；员工满意度 Hotel staff compensationmanagement issues of fairness Director：zhai jinzhi Associate Director：rui zhigang （Chinese Department of HuangShan College, huangshan anhui 245041） Abstract ： Compensation management human resources management, the hotel one of the mostimportant part is the most sensitive part, as it relates to the immediate interests of every employee, andthus close tothehotel'sdevelopment impact.Howtobuild anobjective, reasonable com pensation management system to achieve a reasonable use of the hotel's most important asset - employees target thehotel industryhasbecome aproblem tobesolved.This gap in pay status o n the,basis,of deepthinking, madea fair remuneration for themanagement measures,and otherrelate d issues werediscussed salarymanagementFair compensationmanagement business, isthe enterpris e and its employees a high degree of concern, which involves the entire social harmony and development. Fairandequitable paysystem can improve employeesatisfaction, and promote healthy and orderly development. Key Words: Hotel; Compensation Management; Pay equity Employee Satisfaction; 引言 酒店是一个劳动密集型的服务行业，做好员工的管理在酒店经营管理中显 得尤为重要，薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，然而目前，在我 国大部分酒店员工的薪酬管理不公平性问题依然比较突出。例如：南宁市的多数 酒店实行薪酬结构以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”，按岗位等级确定 的底薪是整个薪酬制度的基础。工资总额一基本工资+月全勤奖+月加班工资+年 终奖底薪与岗位等级相匹配。 月全勤奖员工当月无缺勤、迟到、早退的，发全 勤奖。以当月经营部门完成情况计算基数，并按全勤奖系数计发，月加班工资按 员工当月的加班天数发放，即月加班工资=(底薪÷规定平均工作天数)×当月加班 天数 X3。年终奖实行年终双薪制：90％的员工为全年考核合格者，在次年一月 份增发一个月的底薪和月岗位奖(加一月份的底薪和月岗位奖，合称双薪)；l0％ 的员工为全年考核欠佳者，在次年一月份只发当月的底薪和月岗位奖、不发双薪 2 主要概念与基本理论 2.1 主要概念 2.1.1 薪酬管理 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得 到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬 水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时， 作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算， 就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断 予以完善. 薪酬管理的作用与意义是由薪酬本身的重要性和职能决定的薪酬的重 要性和职能既可从雇员方面分析，也可从雇主方面分析。如果从一般管理的角度 看，其重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管 理的作用与意义也就体现为如下方面： 2.1.1.1 薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用 资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和 稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手 段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最 大效能，这便是资源合理配置问题。 管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。资源大体上可分为物质资源、财 力资源和人力资源三类。在这三类资源中，人力资源的配置与使用至关重要，因 为人是各个生产要素中起决定性能动作用的要素。作为劳动力的人，其劳动能力 是多种多样的，其潜在的能力倾向和发展方向也有很大差异，因而如何尽可能 地使作为劳动力的人都能“人尽其才，才尽其用”，便成为现代管理中的一个 核心问题。此外，人的劳动能力的充分发挥和自由发展，还关系到整个社会发展 的最终理想和最高价值选择以及与此相关的政治、文化、伦理等目标的实现，因 此，人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。 薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十 分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量 反映着劳动力供给方面的基本特徵，另一方面代表着用人单位对人力资源需要 的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要运用薪 酬这个人力资源中最重要的经济叁数，来引导人力资源向合理的方向运动，从 而实现组织目标的最大化。 在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制。一种是政府主导型的薪酬管理机制 这种机制主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质 量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。这种机制由 於无法回答人力资源是否真正用於了最需要的地方，也无法确定人力资源是否 真正用於了最能发挥了他的作用的地方，因而很难真正解决好人力资源的合理 配置问题。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种机制实质上是一种效率机 制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平 和薪酬差别来引导人力资源的配置。显然，这种机制不但能够及时、准确地反映 各类劳动力的稀缺程度，而且能在劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最 大化时也找到尽其所能的位置，从而使人力资源的配置与使用更加合理。因此， 在薪酬管理中，为了更合理的配置与使用人力资源，应尽可能采用市场主导型 的薪酬管理机制。 2.1.1.2 薪酬管理直接决定着劳动效率 薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而 要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合 管理者的要求，这样管理才能成功。传统的薪酬管理，仅具有物质报酬分配性质 很少考虑被管理者的行为特徵。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠 杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利 用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和 事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者 的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬 水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。 在传统的薪酬管理模式中，劳动与薪酬之间的这种激励机制注重的很不够，如 传统的等级工资制、岗位工资制等，虽然工资收入在同级不同档次，或不同级别 之间存在差别，这种差别也能激励劳动者在组织内部沿着一种纵向的结构攀登， 但这种激励机制存在明显的缺陷，表现在：它只注意了物质激励，忽视了精神 激励；只考虑了一个组织内的薪酬差别，没有考虑外部环境变化对劳动者薪酬 多少的影响；只考虑了雇主和管理者的需要，没有考虑雇员和被管理者的行为 方式。特别是後来在执行的若干年中，由於将工资视为保障劳动者基本生活水平 的工具，劳动与报酬之间的关系日益淡化，激励机制也日益丧失，最终演变成 了干多干少一个样的“大锅饭”。 现代薪酬管理改变了这种传统的激励机制，注重的是对以下三种机制的综合运 用：一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧， 来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；二是精神机制，它 通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念， 并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队机制。它 通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者叁与组织的利润分享， 并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精 神。由此可见，薪酬管理关系到“食物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这 些需求的满足，而且在某种程度上也能满足自我实现的需求。” 由上可见，现 代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明， 成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳 动者的积极性和创造性。 2.1.1.3 薪酬管理直接关系到社会的稳定 在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪 酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。 作为消费性的薪酬，保 障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬管理中， 如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不 能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响， 特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通 货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生 严重影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”， 加剧经济结构的非合理化。从国际上看，通胀会导致一国出口产品价格上升，降 低其产品的出口竞争能力。此外，薪酬标准确定过高，还会导致劳动力需求的收 缩，失业队伍的扩大。因此，在现代薪酬管理中，通常要特别注意考虑以下三个 问题：一是适应现代社会以提高劳动力质量为标志的劳动力扩大再生产的要求， 使薪酬的确定能满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要，避免造 成社会问题；二是在薪酬管理中要防止“工资──物价”的螺旋上升给社会生 活造成的动荡；三是薪酬水平必须兼顾就业水平，防止失业队伍的过度扩大给 社会造成的不安。 2.1.2 薪酬公平性 所谓薪酬公平性不是指薪酬分配的平均主义，那只是形式上的公平 ，实际上 的的不公平。挨利奥特雅克（1961）与约翰 斯泰西、亚当斯等人（1963）的公平 激励理论认为工资分配的公正是社会比较的结果，一个人对薪金的感觉至少基 于两种比率：一是所得工资与他人的工资比率；二是其“投入”（即所付出努 力、受教育水平、技术水平、培训、经验）相对于“产出”（薪金）的比率 根据国内外学者的研究成果，薪酬管理公平性包括以下四个方面： 2.1.2.1 薪酬管理结果公平性。薪酬管理结果公平性，指员工对薪酬水平、增薪 幅度是否公平的评价。根据美国学者亚当斯(J.Stacy Adams)于 1965 年提出的公平 理论，员工会对自己与他人（参照对象）的得失之比进行比较，判断分配结果 公平性。但是，公平原则并不是判断结果公平性的唯一原则。员工还会根据以下 两个原则判断结果公平性：①平等原则，指企业平均分配员工的薪酬；②需要 原则，指企业根据个人的需要分配薪酬。 2.1.2.2 薪酬管理程序公平性。薪酬管理程序公平性，指员工对企业的薪酬管理 程序与方法是否公平的评价。1980 年，美国社会心理学家莱文赛尔(Jeraid S. Leventhal)提出了程序公平性六项基本原则：一致性、无偏向性、准确性、纠错性、 代表性和道德性。员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、 员工参与薪酬制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序，评估企业薪酬管理程 序公平性。 2.1.2.3 薪酬管理交 往 公平性。 美国学者 贝斯 (Robert J. Bies) 和莫格(Joseph S.Moag)认为，管理人员如何对待员工也会影响员工的公平感。2000 年，英国学 者考克斯(Annette Cox)指出，薪酬管理交往公平性包括以下三个组成部分：① 真诚：管理人员真心实意坚持公平的薪酬管理程序；②人际关系敏感性：管理 人员在薪酬制度决策与实施工作中，礼貌地对待员工，不伤害员工的尊严和自 尊心；③沟通：管理人员向员工解释薪酬制度与决策依据。 2.1.2.4 薪酬管理信息公平性。根据美国学者格林伯格(Jerald Greenberg)论述的 信息公平性概念，薪酬管理工作中的信息公平性指管理人员为员工提供薪酬信 息，解释薪酬管理过程和结果。 2.2 基本理论 2.2.1 公平理论 公平理论认为，员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心 自己的报酬与他人的报酬之间的关系，既员工是根据自己的投入产出关系和他 人投入产出关系的对比来判断自己所获得的报酬的公平性的。 公平理论说明：第一，由于员工比较的是自己与他人所获得的报酬—努力之间 的平衡性，因此对员工的行为和态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的 数量。换言之，薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的绩效奖励有着很大的影 响。第二，酒店必须首先建立起一套客观公正的绩效评价体系，然后将通过这一 体系得出的绩效评价结果与最终的报酬挂起钩来，从而确保在同等条件下，那 些绩效优秀的员工所获得报酬超过绩效不佳的员工。第三，如果酒店所提供的报 酬没有达到员工的公平性要求，则员工会采取对酒店不利的负面行为来试图找 回公平。 2.2.2 双因素理论 赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不 同因素的影响。其中保健因素又称为维持因素，它是对员工的不满产生影响的主 要因素。激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。换言之，保健因素的 不足必然必然导致员工不满意，但是保健因素再多也不会为员工带来满意，只 有足够的激励因素才能让员工感到满意，从而激励绩效的产生。其中保健因素主 要包括一些外部报酬，包括酒店的政策、工作环境和人际关系等等。而激励因素 主要包括是一些内部报酬，包括成就、认可、晋升等。 双因素理论告诉我们：第一，酒店所支付的基本薪酬必须在足够高的水平上 ， 以确保员工能够获得满足基本需要的经济来源，但基本薪酬本身并不会对绩效 产生较大的激励作用。第二，绩效奖励计划是富有激励性的，因为它能满足员工 在认可、责任、成就等方面的需要。第三，对员工的绩效奖励不能仅仅依靠薪酬 奖励，尤其是货币薪酬奖励，酒店需要为员工提供全方位的内在激励和外在激 励。 3 薪酬管理公平性对酒店员工满意度的影响 薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，是社会分配 公平性的重要组成部分。澳大利亚学者伊萨克(Joe E.Isaac)指出，管理人员在员 工薪酬管理工作中坚持公平性原则，员工才会自愿与管理人员合作，努力提高 工作效率 在过去 20 多年时间里，管理学术界对组织公平性与员工工作态度之间的关 系进行了大量的实证研究。然而，企业管理学术界对员工的薪酬公平感、薪酬满 意感与他们的情感性归属感、工作积极性和工作绩效之间的关系仍缺乏深入的理 论研究和实证检验。在现有的文献中，企业管理学者通常采用横断调研法，而较 少采用纵断调研法，研究组织公平性对员工工作态度和行为的影响。此外，他们 在数据分析过程中通常没有排除其它变量对员工工作态度和行为的影响，也就 无法正确推断员工的薪酬公平感和满意感与员工的工作态度和行为之间的因果 关系。企业管理学术界普遍认为，研究人员采用纵断调研法，才能推断因果关系 在本次研究中，我们采用纵断调研法，探讨企业薪酬管理公平性与员工薪酬满 意感的关系，以及员工的薪酬公平感和满意感与他们的情感性归属感、工作积极 性和工作绩效的关系。 3.1 企业薪酬管理公平性与员工薪酬满意感的关系 至今为止，企业管理学术界尚未明确地论述过员工感知的企业薪酬管理公平性 与员工的薪酬满意感之间的因果关系。有些欧美学者的实证研究结果表明，薪酬 管理公平性是影响员工薪酬满意感的一个重要因素。但是，企业管理学者较多研 究薪酬管理公平性对员工的薪酬水平满意感的影响，特别是结果公平性和程序 公平性对员工的薪酬水平满意感的影响，从未在实证研究中同时检验四类公平 性对员工的各类薪酬满意感的影响。① 2006 年，美国学者威廉姆斯(Margaret L. Williams)等人对实证研究成果的综合分 析得出，只能根据 11 项研究成果，分析员工感知的结果公平性和程序公平性与 员工薪酬水平满意感之间的关系。他们指出，员工感知的薪酬管理公平性与员工 的薪酬满意感是否存在前因后果关系，以及员工感知的薪酬管理交往公平性和 信息公平性与员工的薪酬满意感之间的关系，仍然是企业管理学术界尚未解决 的一个基本理论问题。 3.2 薪酬管理公平性、薪酬满意感与员工情感性归属感的关系 企业管理学术界较多探讨员工的工作满意感与归属感之间的关系，较少探讨员 工的薪酬公平感、薪酬满意感与他们的归属感的关系，更没有探讨过员工的各类 薪酬公平感和满意感与他们的情感性归属感的关系。不少学者认为员工的薪酬公 平感和满意感会影响他们对企业的情感性归属感。但是，美国学者福尔格 (Robert Folger)和克诺维斯基(Mary A.Konovsky)、罗宾斯(Tina L.Robbins)等人认 为，员工对企业的归属感也可能影响他们感知的组织公平性。员工对企业形成归 属感之后，就会接受企业的准则和管理措施，相信企业的准则和管理措施是公 平合理的。在现有的文献中，企业管理学术界探讨员工的薪酬公平感和满意感与 他们的情感性归属感之间的双向因果关系的实证检验成果极为少见。 3.3 薪酬管理公平性、薪酬满意感与员工工作积极性、工作绩效的关系 企业管理学术界对员工的薪酬满意感和公平感的激励作用仍存在不少分歧。有些 欧美学者认为薪酬不是激励员工努力工作的措施，企业把员工绩效工资看作有 效的激励措施是“危险的神话”。但是，国内外大多数学者认为，薪酬能激励员 工努力工作，组织公平性是企业的一项重要的激励措施。美国学者施奈德 (Benjamin Schneider)等人的实证研究结果表明，员工的薪酬满意感与企业的经 营绩效存在显著的双向影响。然而，企业管理学术界从未对员工薪酬公平感、满 意感与他们的工作积极性、工作绩效的双向因果关系进行过实证检在上述文献研 究基础上，我们提出以下假设：H1：企业薪酬管理公平性影响员工的薪酬满意 感；H2：企业薪酬管理公平性、员工薪酬满意感与员工对企业的情感性归属感 存在显著的双向影响；H3：员工感知的薪酬管理公平性与员工的工作积极性和 工作绩效存在显著的双向影响；H4：员工薪酬满意感与员工的工作积极性和工 作绩效存在显著的双向影响。因此我们可以结论： 1.薪酬管理公平性是影响员工薪酬满意感的重要因素 本项研究结果表明，员工感知的饭店薪酬管理公平性是员工的薪酬满意感的前 因变量，四类薪酬管理公平性对员工的各类薪酬满意感有不同的影响。薪酬管理 程序公平性影响员工的薪酬水平满意感；薪酬管理信息公平性影响员工的奖金 满意感和薪酬制度与管理满意感；薪酬管理结果公平性和交往公平性对员工的 各类薪酬满意感没有显著的正向影响。 一些欧美学者认为，结果公平性或程序公平性更可能影响员工的薪酬满意感。但 是，他们通常采用横断调研法，只研究两类公平性对员工薪酬满意感的影响。在 此项研究中，我们采用纵断调研法，同时检验四类组织公平性对员工的五类薪 酬满意感的影响。我们发现，在四类组织公平性中，只有程序公平性和信息公平 性对员工的薪酬满意感有比较持久的影响，支持美国学者福尔格和格林伯格提 出的“员工越认为企业的决策程序是公平的，就越可能在心理上接受企业的决 策结果”的观点。 饭店管理人员根据一致性、无偏向性、准确性、纠错性、代表性和道德性等基本原 则进行薪酬决策，发动员工参与薪酬制度制定（程序公平性），可增强员工对 薪酬水平的满意感；管理人员向员工详细解释企业的薪酬制度，为员工提供及 时的反馈（信息公平性），可增强员工的奖金满意感和薪酬制度与管理满意感。 2.薪酬管理交往公平性对员工的情感性归属感有显著的正向影响 美国学者科伊斯(Daniel J.Koys)的研究结果表明，如果员工认为企业的人力资源 管理措施是公平的，相信企业是为了吸引并留住优秀的员工而采取某些具体的 人力资源管理措施，就会对企业产生归属感；如果员工认为企业只是为了提高 员工的劳动生产率，或只是为了遵守劳动法规而实施某些人力资源管理措施， 则不会对企业产生情感性归属感。加拿大学者迈耶 (John P.Meyer)和史密斯 (Catherine A.Smith)根据科伊斯等人的研究成果指出，“员工会根据企业采取的 人力资源管理措施，判断企业的动机”。企业公平地对待员工，在人力资源管理 工作中关心员工，可增强员工的情感性归属感。他们认为，要增强员工的情感性 和道义性归属感，企业必须采取公平的、支持员工的人力资源管理措施。 本项研究结果表明，薪酬管理交往公平性直接影响员工对企业的情感性归属感。 我们的研究结果支持贝斯和莫格提出的“与程序公平性相比，交往公平性对员 工对企业的归属感有更大的影响”的观点。⑥我国企业的员工比较重视人际关系 交往公平性更可能影响我国企业员工的情感性归属感。管理人员与员工公平交往 可增强员工对企业的情感性归属感。 3.员工的薪酬晋升满意感直接影响员工对饭店的情感性归属感 本项研究结果表明，员工的薪酬晋升满意感对他们的情感性归属感有显著的正 向影响。我们认为，员工对自己晋升的薪酬感到满意，就更可能产生正面情感， 更可能接受企业的价值观念和行为准则，他们的个人目标也更可能与企业目标 一致，即他们更可能相信他们可随着企业的发展逐步实现自己的个人目标，从 而对企业产生情感性归属感。员工的薪酬满意感与他们的工作积极性和工作绩效 可能存在双向因果关系。 4 酒店员工薪酬管理公平性现状 4.1 国内酒店员工薪酬管理公平性现状 目前从我国酒店的薪酬管理的现状不容乐观，主要存在以下几个方面的问 题： 4.1.1.在观念上，酒店投资者目光短浅，远远跟不上形势发展的需要。我国 当前劳动力特别是廉价劳动力大量过剩的现实，使得业主在市场中处于优势地 位，使他们形成了“如果我不给你这份工作，你就得失业”的观点，根本没有 将员工看作合作伙伴，更不用说人力资本;至于薪酬在他们眼里即工资，仅仅是 企业各项成本中的一项，要尽力压缩。调查显示，老板有过诸如“不好好干就给 我滚蛋，中国有的是人”之类呵斥的竟高达 A6%;统计结果还显示，行业中年龄 在 18-25 岁 的 员 工 占 到 总 员 工 数 的 75% ， 从 事 本 工 作 5 年 以 下 的 员 工 占 到 72%，员工流动性非常大。这也表明酒店并没有真正将员工看作酒店发展的一个 重要方面，并未将留住员工、提升员工素质与提高企业绩效联系起来，并未将人 力资源作为企业做大做强的一项必不可少的资源。 4.1.2 薪酬管理水平低下、薪酬体系设计不健全，酒店领导者根本没有认识到 薪酬体系的设计与企业战略的关系。由于酒店大多数是民营或个体经济，其员工 的基本工资主要由企业结合市场水平设定，而奖金则或有或无，无章可循。大多 数酒店在管理等各个方面很不完善，缺乏基本的酒店战略规划和各个方面管理 体系的设计。调查数据显示，有近 64%的企业还未设立专门的人力资源管理部， 更不用说薪酬体系与企业战略规划的结合了。由于缺乏细致的工作分析、岗位评 价等基础工作，企业的岗位薪酬体系不健全，忽视了薪酬的基本原则，即对内 具有公平性，对个人具有激励性的要求，根本没有从个性化原则出发为员工设 计出将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境以及员工技能培训、个人 发展等因素考虑在内的薪酬制度。如此的管理水平，谈何酒店竞争力! 4.1.3 未能按国家有关劳动法律法规规定为员工办理“三险”和执行有关节 假日加班工资待遇。一般情况下，法律规定的、企业必须提供的员工福利项目包 括养老保险、失业保险、工伤保险、带薪休假、法定节假日休息等各种形式。但在 福利保险管理上，许多酒店根本未遵守国家的有关规定，为员工办理各种保险， 调查数据显示:三险中办理了两险以上的占 25 %，只办理一种保险的占 20 %， 其余则根本未为员工办理任何保险，使员工没有安全感和归依感，难以安心工 作;另外，对节假日加班工资，只有六家企业按照国家有关法规对员工支付三倍 工资，仅占总数的 5%。不过，这个方面的问题随着国家在社会保障制度方面执 法力度的加强，正在逐步好转。 4.1.4 薪酬管理和薪酬支付缺乏公开性、透明性。当代管理理论认为，薪酬管理 过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于酒店薪酬制度公平性的看法，直 接影响员工对企业的认同感。调查统计数据显示，员工参与薪酬决策有关事宜的 仅占 5%，员工工资在劳动力市场定好而与企业业绩无关的占 9%，而与酒店或 个人业绩关系不大而由业主一口敲定的占 60%左右。大多数酒店员工无权参与 薪酬各方面制度的设计。实践已证明，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬 保密的政策往往会导致员工对于企业薪酬制度的不信任。有些企业常采取发“红 包”等秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。模糊 薪酬制与当代薪酬管理的员工参与原则相悖，只会导致员工之间的互相猜测和 怀疑，从而产生不满情绪，甚至于消极怠工。 5 酒店员工薪酬管理体系构建 薪酬系统的设计要经过进行职位评价，进行市场薪酬调查，设计薪酬结构， 设计绩效薪酬，制定公开透明的薪酬政策，方案的测评、实施、调整等几个阶段 5..1 进行职位评价 职位评价也称工作评价，是职位价值的评价方法，它是在 职位分析的基础上，以职位说明书为依据，对组织中的各个职位本身所具有的 特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价 通过排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对职 位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值的过程。 职位评价主要解决薪酬的内部公平性问题。通过职位评价，一方面，可以比较企 业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；另一方面，可以为进行薪 酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职 位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职 位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 5.2 进行市场薪酬调查 市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业 所支付的薪酬状况这样一个过程。市场薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题 企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。通过市场薪酬调查可 以确定基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平可以根据其与基准职位的相 对价值和基准职位的薪酬水平来确定。 在薪酬调查前，首先要确定将要调查的基准职位，调查的对象，薪酬调查 的内容。基准职位一般选择能够代表整个职位结构、重要而又相对稳定的、职位 内容容易确定且具有一致性、所需技巧具有相似性、公司类别相当的职位。薪酬 调查的对象一般选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑 员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容，要有上年度的薪资增长状况、不 同职位和不同级别的基本薪酬、基本薪酬浮动的范围、奖金、长期激励措施和福 利状况以及薪酬政策等方面的信息等。 接着企业选择调查的渠道、方式，设计调查表进行调查。企业可以选择的调 查渠道有政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构，他们的薪酬调查各有 自己的优缺点，企业要结合自己的情况选择调查渠道。调查方式主要有问卷调查 电话访谈、派出调查人员实地访谈、集体访谈等。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级 坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工 资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么 位置。接下来，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在 高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一 些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略：市场领先策 略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。选择了合适的薪酬策略之后可以进一 步提高薪酬外部竞争力。 5.3 设计薪酬结构 经过职位评价这一步骤，可以得到表明每个职位对本企业 相对价值的顺序、等级，分数或象征性的职位价值金额。在找出了这样的理论上 的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有使用价值。这便需要进 行薪酬结构设计。设计薪酬结构，首先是在充分考虑企业内部职位结构的现状和 组织规模、做好内部公平性和管理效率的平衡的情况下，把相近点值的职位从逻 辑上进行分组，建立职位等级。其次，将职位等级、职位评价点数和市场薪酬调 查数据结合起来，确定一条职位等级的薪酬趋势线。再次，考察薪酬区间中值与 市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。最后，根据确定的各职 位等级的中值，在考虑各职位等级内部各种职位的价值差异大小和相应的外部 市场薪酬水平的情况下，确定各薪酬区间的变动比率。我们就得到一个合理的薪 酬结构。 5.4 设计绩效薪酬 绩效薪酬是根据期末的考核结果，对照预先制定的标准按 比例发放的薪酬。企业支付绩效薪酬的依据是员工通过努力实现的对企业有价值 的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企 业战略目标的行为。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个 人对企业的有效付出挂钩。可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。 制定一个绩效奖励计划，首先要确定绩效薪酬的支付依据，工作本身的性 质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来，当员工本人对自己的 工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量 时，适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式；当工作产出是团队合作的结果， 个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式； 当某些个人或部门的工作难以加以准确衡量，个人或部门的表现与企业整体业 绩息息相关时，通常就以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。其次确定绩效薪酬 的支付额度，支付额度主要由绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自 身的波动幅度来决定，在实际操作时，企业需要根据实际需求确定绩效薪酬与 基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例。另外，还要确定绩效薪酬的支付频率 支付频率的选择与不同的绩效考核对象相对应，主要的支付频率有按月度、季度 年度支付、按项目支付、长期取向等几种方式。在选择支付频率时，企业应该综 合考虑所在行业种类、经营战略、成本开支、部门工作性质等众多因素，将多种 方式结合起来运用。 5.5 制定公开透明的薪酬政策 薪酬管理要有民主性和透明性。当员工能够了 解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感会显 著下降。企业还要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力 从结果均等转到机会均等上来。 实行公开化的薪酬支付。让员工了解薪级制度和可以晋升的职级，每一个 薪酬等级的起薪点及最高的薪点和每个职位所在的薪酬等级。这样做可减少员工 猜测，从而影响到员工的工作态度。 薪酬系统设计出来后，在实施前，还要进行方案的测评，以检验方案的可 行性，可操作性，并针对测评中发现的问题和不足进行调整。然后对薪酬方案进 行必要的宣传、培训，以得到企业上中层的支持和广大员工的认同。经过充分的 宣传、沟通和培训，薪酬方案就可以进入执行阶段。在执行过程中，企业要对薪 酬方案不断修正，另外，还需要对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整。这样才 能保证薪酬制度长期、有效实施。 结束语 薪酬管理是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素， 公平的薪酬管理是提高薪酬满意度的关键。酒店只有关注员工的需求和期望，不 断优化调整酒店的方法，并通过酒店的其他制度的补充与促进，提高薪酬的公 平性和激励作用，才能更好地吸引和保留酒店所需的员工，使酒店在激烈的市 场竞争中立于不败之地，同时也提高员工的认同感。 参考文献 [1] 刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社.2007. 群.薪酬制度与管理[M].高等教育出版社.2005. 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薪酬绩效实战秘笈：如何降低企业招聘成本？
HR 降 低 企 业 招 聘 成 本 秘 笈 （ 实 战 案 例） 高效的绩效管理要抓住关键绩效指标，KPI 是衡量企业战略实施效果的关键 业绩指标。 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广 大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是， 通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就 是流于形式，那绩效考核到底有没有用，用处何在，怎么做才能更好提升生产 力？ 案例 赵小姐是一家公司的人力资源部门经理，可是最近她很不愉快，觉得自己花 了大力气精心设计出来的考核方案运行举步维艰，而且各个部门都不怎么配合 工作。 这是一家大型的民营企业，下属几个分公司其中销售公司就两家。总公司在 年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但到了年终考核时，销售公司没有 完成任务，其他公司和部门工作完成的质量也不佳。此时，大家最先指责的是 销售部门没有完成任务。两个销售公司人员很气愤，觉得总公司当初制定的指 标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部 门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵，赵小姐也不知道怎么 办好。 绩效考核管理当初是老板大力引进的，并且对人力资源部门寄予厚望，希望 能引入考核制度来提升到战略层面。但是在出现这一连串的问题之后，老板就 又被“打回原形”了。比如在做考核时，有些部门的人不会做，说这是人力资 源部门的事啊，反映给老板，老板觉得“也对啊！我花了大价钱请你来做，就 是要做这些事”。没法子，所有的绩效考核都得赵小姐一个人来写，结果就沦 落为上面发生的一幕了。 解析 案例中赵小姐遇到的问题，是目前许多企业中普遍存在的问题，企业老板对 考核很无奈，花了大力气大价钱设计出来的考核方案或被束之高阁，或在实际 运作中举步维艰。各级主管怨声载道，员工议论纷纷，老板在走马灯似的换掉 几任人力资源经理后，开始责备 HR 不专业、制度执行不力、员工素质不高等 等。 从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡计分卡的应用，药方用了无数 ， 可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却失效呢？很多企业老 板对此百思不得其解！ 根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现一些民营企业在绩效考核方面普遍 存在以下问题： 1、部分管理者并不真正明白考核的目的 有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，别人有的我们也要有，仿 佛这样企业才能走出国门，与世界接轨。但在企业管理者者心目中，考核无非 就是奖优罚劣，就是咱们传统的“胡萝卜加大棒”。绩效考核的最终目的是什 么？很多企业觉得把人事部改成人力资源部就已经很先进了，孰不知做的仍旧 是单纯的人事工作。 顾名思义，绩效考核就是通过考核挖掘出绩效来，绩效考核只是绩效管理中 的一个环节。绩效管理包括绩效计划、计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等 几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出了问题，都会影响企 业的最终绩效水平。 很多企业往往是单纯的通过对员工最后产出水平做出考核，不注重过程管理 ， 一味对结果考核是很难让企业提高绩效水平的。在对最后结果考核前，要做好 绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工工作进行辅导；在考核结果出 来后，要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。经 过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提高。 2、上下级之间缺乏绩效面谈 民营企业的绩效考核几乎从不面谈，仿佛只是为考核而考核。又因为考核得 分没有设置超过 100 分的，因此负作用较大。 因此，民营企业应切实合理地根据公司战略确定组织架构，对组织中每个岗 位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，并 且进一步确定公司的薪酬策略、薪酬结构、招聘与培训计划等。 在制定绩效考核时，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，而不 是像很多企业管理者一样，一旦制定完计划就万事大吉，只等年底或者绩效周 期结束进行评价和考核。 如果在这一阶段缺乏充分沟通和交流，会导致许多企业的绩效管理工作陷入 困境。上级要对下属的绩效成长负有指导责任，要注意搜集、观察、记录员工 的业绩表现，这其中包括好的和不好的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反 馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需 要员工在绩效面谈记录表上签字确认。 3、考核指标设置不够合理 很多企业职能性指标、经营性指标较多，战略性指标较少；甚至都是与职能 、 指标、战略都无关的评估性指标，对业绩提高没有帮助。 规模较小的民企的考核指标不宜过于复杂，而有些企业便理解为彻底追求结 果，片面地曲解了考核体系，完全关注结果目标，对过程的行为目标分解缺失 或者远远不够精细。曾经有个客户对下属所有子公司的考核指标只有三个：利 润、收入、成本，完全没有考虑各个子公司不同的业务和规模，也忽略了总公 司对其管控模式的差异性。到年底结算的时候，几乎没有哪家分公司完美达标， 这样的尴尬局面导致公司上下士气低落团队涣散。所以说，企业在制定考核指 标的时候不仅要确定一个合理的结果，还要确定如何去实现这个结果，这样才 能实现预定的目标。 民企基础管理工作不扎实，缺乏人才优势，在选取考核指标时一定要慎重。 高效的绩效管理要抓住关键绩效指标，KPI 是衡量企业战略实施效果的关键业 绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。 4、绩效考核的执行过程不够严肃 不少民企任人唯亲或者任人唯系的现象比较严重，在法治的政策开始实施后 ， 人治的思想却依然存在，该奖不奖，该罚不罚时有发生。为了安抚关系户或者 老员工在考核后薪资减少造成的不平衡感，不少老板还习惯在年底的时候给予 红包暗补，这种做法对考核效果造成了致命伤害，既使得工作不力者有恃无恐， 又伤害了工作得力者的积极性，形成不公平感，使得绩效考核丧失了原有的意 义。 民营企业的变革都会伤害部分人的利益，都涉及到部门利益的再分配，自然 就会产生抵触、造成阻力，这种时候就需要公司高层坚定的站在改革推行的一 方，给予足够的支持，否则，即便是考核方案再好也推行不下去。 5、考核工具太多，过于繁复 我国的大多数民企的人力资源相对薄弱，人员素质一般，过于复杂的考核体 系不利于应用，如果连员工都搞不懂考核时怎么算法，考核的效果就要大打折 扣了。 甚至有些民企被国外一些新名词所迷惑，KPI 还没做好，又来了 BSC（平衡 计分卡）、EVA（雇员价值评估），还有 360 度评估。还没有达到一定规模的 时候，我们也没有必要盲目参考跨国企业的复杂考核方法，还是以实用为主， 务实为佳。 6、大多数民企没有合理运用考核结果 很多民企绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却 差强人意！民营的考核结果往往只与考核当期工资关联，与工资晋升、职务晋 升及培训需求关联不大，对绩效考核结果的应用缺乏明确的概念和思路。 绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障企业并促进企业内 部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。考 核结果要落实到薪酬上，绩效考核具有如下作用：人员招聘的依据、岗位调整 和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。 谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门 来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员 工个人及人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每 位员工的不可推卸的责任，离开绝大部分管理人员及所有员工而仅靠人力资源 部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。 绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果 企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视 创造性，这样一来就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成； 如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保 持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成 绩效合作伙伴，不断改善，最终支持组织目标的达成。
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薪酬绩效主管
薪酬绩效主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 薪酬绩效主管 有无兼职 无 我的上级岗位名字 人力资源经理 我的部门名字 人力资源部 下级的岗位 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪酬绩效管 理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉国家和当 地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析和统计能 力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 具体工作（含量化指标） 占用时间% 1 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制度的起 草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 10% 2 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 10% 3 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和部门职责 （每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 5% 4 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 月完 成） 5% 5 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部经理审 核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 6 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报集团公 司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 7 负责编制事业部和集团职能部门负责人下年度权限，并报人资部经理 和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完成） 5% 8 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审核，报 集团公司会审。（每年第一季度内完成） 8% 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 10 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部经理和 副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 3% 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 3% 12 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理方案 5% 12 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 5% 13 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行整改。 （每季度到各厂区抽查一次） 3% 14 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业职务评 定工作。（每年 1 月份完成） 3% 15 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 3% 16 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收到资料 2 天 内反馈） 5% 17 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人审批后发布。 3% 18 负责 HR 系统功能完善 3% 19 20 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。（每月 3 号前） 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3% 3%
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薪酬绝不是经理人跳槽的根本原因
20%的诱惑：薪酬决不是经理人跳槽的根本原因 经理人阶层已经相当理性，薪酬是导致其跳槽的原因之一，但不是最重要的原因 看来，在“职业生涯规划”几近成为流行语的今天，经理人阶层已经相当理性，他们 对自己将来的职业发展，譬如今后到底要什么，做什么；什么时候跳槽，在什么情况下会 选择跳槽；单从薪水角度考虑，诱惑到了多大程度才会选择跳槽等等，都有很清晰的考虑。 否则，如何解释当我向他们抛出“如果薪水增加 20%，你跳槽吗？”这个问题时，他们那 似乎丝毫不用费时费心进行思考，就能立即做出的斩钉截铁的回答？ ( e/ F/ d1 C4 m: ` 20：80 就在 2005 年元旦前的那几天，我们通过 e-mail、MSN、OICQ、电话等各种工具，向 网友、朋友以及作者中的近 50 名经理人提出过同一个问题，我惊奇地发现，为了“20% 的薪水”，“跳”与“不跳”似乎不是个两难的选择，有些人甚至在几秒钟后就将答案反 馈回来。 + B7 @% J* E& ]! v4 ` 最终的统计结果是，被调查者中，若“薪水增加 20%”，“跳”或“不跳”的比率接 近 20：80。仅有的为 20%薪水而跳槽的那部分人中，有些是即便不加薪也正在考虑跳槽 的人。“在这个企业干了 3 年，实在没什么新鲜感了，就算不加薪，我也会选择跳槽。” 在广州某中小型民营高科技企业任行政总监的王小姐说。由于行业竞争激烈，她所在的企 业这两年一直是在原地踏步，无论是薪水还是职位，似乎都顶上了“天花板”，自她进入 这家企业后就没有过什么变化。“做行政在各个行业都是相通的，我想找一家发展潜力较 大、规模也较大的企业去任职，一方面拓展自己的发展空间；另一方面，进一步提升自己 的工作能力。”王小姐说，“只要能达成所愿，薪水多少并不是我考虑的重点。”从 2004 年 10 月起，她就开始寻找合意的新机会，将各类招聘网站和猎头网站上的简历设为“公 开”状态供用人单位自由参阅，同时设法与猎头进行秘密接洽。 ( Z0 G Q/ I0 z7 ?1 s! p, z. w( z# b2 B “跳啊，为什么不跳？”接起电话，在深圳市一家电子企业任物流经理的吴先生就毫 不犹豫地说。他今年 26 岁，目前的月薪 6000 多元。“跳槽要趁早，”他说，“30 岁之前， 我工作的目的就是提高薪水的同时积累经验，跳槽是薪水增长的最好方式，像这样加薪 20%的机会，我自然是不会错过的。”当然，企业的发展前景及当前的市场影响力他也会 有所考虑，因为这会为他的“个人品牌”加分，为将来薪水进一步提高奠定基础。但是， 这不是他所考虑的重点，他最看重的还是当下薪水的高低。 ) m) h& a- U. y “跳，当然要跳！压力比以前大了很多，工资却明升暗降！”在某通讯企业工作的王 先生正在为企业从 2005 年调整薪资政策，调低固定工资比率，调高奖金等浮动工资比率 而愤愤不平。 * Q: S0 F2 a% R" u5 r- Z “我绝不会为了 20%的薪水而盲目跳槽！要知道，跳槽所损失的机会成本，远远高于 这 20%的薪酬所带来的收益。”在广州市花都区一家中外合资的电子企业任生产总监的林 先生说，他的话代表了绝大多数被调查者的观点。林先生 1998 年就进了这家企业，先后 担任过车间主管、生产部经理、生产总监。“目前，这个企业仍处于快速发展期，我自己 的空间还是挺大的。我不排斥跳槽，但我会非常谨慎地对待跳槽。”这几年，他也有过几 次被猎头挖角的经历，但最终还是选择在原单位继续供职。一方面，他觉得有些猎头本身 就不专业，真正为求职者考虑的并不多，贸然跳槽风险太大；另一方面，与老板的合约还 没有到期，自己也没做过认真规划，这样跳槽机会成本太高。他有位原先在广州一家音响 企业做副总经理的朋友，后来被猎头挖到浙江的一家同行业企业任职后，薪水立即翻番。 “遗憾的是，这种好事我还没有遇到”，他笑着说。 ! h" ?: b) v7 @+ F( \; o$ s* ? @ " @5 z+ |% R3 J4 [' |4 L- _ 不“跳”者主要考虑跳槽成本 在被调查者中，明确表示“薪酬增加 20%”不考虑跳槽者，一方面是认为 20%的薪酬 增幅价值不大，在当今职场竞争近乎白热化的情况下，远不足以抵消这样轻易跳槽所带来 的风险和所付出的成本。另一方面，就目前来说，其正在供职的企业从薪资、福利、稳定 性、成长空间等方面，都能达到或基本达到他们的期望值。此外，也有些经理人对自己的 职业生涯做了近乎战略性的规划，每进入一个企业，学习其先进的理念、做法等是他们的 主要目的，如果他们认为自己在这个企业里尚待学习的东西还有很多，也不会为了薪水而 轻易跳槽。 " B( q( [. M: Z4 X8 u+ M( \ “如果有企业用高薪挖我，我会考虑，但要看具体情况，我不会单纯为薪水而跳槽。 再说，若薪水仅增加 20%，诱惑确实不大。”深圳某著名生物医药企业的电子商务经理魏 先生说。“我们这个行业的薪酬水平还算不错，2004 年，行业整体薪酬处于上升趋势，我 也获得了 5%左右的加薪，但这仅是基本工资部分，企业效益好，奖金也有所提高。总体 来说，待遇还算不错。我估计，2005 年生物医药行业的经理人薪酬还会有所提升。在这样 的企业做到一定职位，自然不太可能为薪水提高一定幅度而头脑发热，随便跳槽了。” * W6 L8 o( ]0 a" E* k* W 更多的人在计算跳槽所损失的其他成本—— “我是企业的老员工，从创业起就跟着老板，算是在企业中说话能算点数的人，遇到 自己不开心或认为不合理的事，还可以在老板面前使使性子，把自己的想法毫无保留地说 出来。就算薪水增加 20%，作为一名中层经理人，在别的单位恐怕再不可能找到这样的感 觉了。”南京的一位网友在 MSN 上对我说。 ; c1 W! s/ o0 {- ]4 B3 X “经理人与老板从一见钟情到互相猜忌，再到不欢而散，这样的三部曲在企业界已经 发生得够多了。不少民营企业主虽然求贤若渴，但并没有从骨子里真正做好使用职业经理 人的准备。在用人过程中，有些老板把聘来的经理人当成‘大管家’，甚至是高级打工仔， 为企业撑撑‘门面’，经理人难尽其才，无法实现价值最大化。有些企业主对经理人期望 过高，希望几个月就能创造出辉煌，缺乏应有的耐心。这样做的最终结果，是老板与经理 人只能维持短暂‘婚姻’。但在授权这一点上，我现在的老板做得很棒。因此，没有十足 的把握，没有一个能让我欣赏的给我较大发挥空间的老板，我不会为了仅增加 20%的薪水 就随便跳槽。”在广州一家日化企业任营销总监的李先生说。 ' F5 m" `" n8 ?5 Q6 q k5 e- W! ] “在这家企业干久了，有归属感，到新单位不一定能找到这样的感觉。”在深圳一家 国有企业任品牌经理的陈小姐深有感触地说。一年前，她曾因猎头挖角而跳槽到另一家企 业做品牌总监，月工资增加了 2000 多元。但是，她很快发现，新公司的企业文化与自己 的喜好格格不入，工作上的自主权虽然大了，但非常辛苦劳碌。她很快便辞职回到原来的 公司工作。“回去也要付出成本，要重新获得领导和同事的信任，就是个大问题。” + p$ S, D/ G7 K- V k& I, B1 f' p “我们的企业里有比较开放的文化，而且工资、福利待遇等方面都相当不错。再说， 和同事相处久了，关系很融洽。”在某世界 500 强的跨国公司做公关经理的柳小姐说。 0 ^3 @ A0 A& _6 ? “我已经 36 岁，到这个年龄，谁还敢轻易跳槽？” …… ; e$ `% }2 ^2 I7 D# } 跳槽者的原因各有不同 " |1 s/ w% M0 x- P( ? 7 V( {9 [: P) x6 Q9 D 无庸置疑，跳槽确实是实现加薪的一条捷径，“哪里高薪往哪跳”，也是人之常情。 如果抛开上述的各种成本，“薪水增加 20%”，的确具有一定的诱惑力。但是，那些选择 为 20%薪水而跳槽的人，接近半数并不是完全考虑薪水因素，而是考虑现任职位的各种不 尽人意之处，譬如在企业没有受到应有的重视，上司难相处或不公正，以及工作无挑战性 等。从调查结果看，他们选择“跳”的原因主要有以下几个方面： c. Z' n4 U+ o 拓展发展空间。如果没有上升发展的空间，经理人十之八九都会跳槽，特别是在大型 企业工作的经理人。“我认为人就要在跳槽中成长。不瞒您说，2004 年年底这段时间，我 一直在忙跳槽的事。”在深圳一家高科技企业任人力资源经理的李先生说，“薪水要真能 增加 20%固然很不错，更重要的原因是，我希望能进一家有影响力的咨询公司，借助咨询 行业这个平台与更多的企业打交道，了解它们生产管理的方方面面，彻底摆脱仅仅在高科 技行业内转圈圈的被动局面。” 他说，将来为自己锁定的职业方向仍然是人力资源，不过，不再是中小企业的人力资 源经理，而是大型企业的人力资源总监。“与前些年相比，企业的人力资源工作已经有了 很大变化，不再仅仅是做好绩效考核、招聘员工等常规性的基础工作，而是上升到了战略 层面，人力资源总监也应该是企业经营管理的行家里手。尽管我已经在两年前读完了 MBA，但仅有中小企业人力资源经理的从业经历，想实现从人力资源经理到人力资源总监 的跨越，显然比较艰难。” # Y7 k& a# |+ g! g . v0 d; g6 e7 b: h: ~+ [' _ 找准自己的“坐标”。“尽管做了多年的经理人，但是我觉得自己的职业经历非常混 乱，没有真正作为发展方向的专业点，这样对我的职业发展很不利。另外，我们这个行业 的薪酬也相对较低。”刘小姐是一家小型培训公司的副总经理，到广东 5 年来，她先后在 港资和大型民营企业做过总经理助理，并有自己创业的经历。但是，她发现自己在哪方面 都不够专业，这在一定程度上限制了将来的职业发展。她想找准一个薪水等各方面都不错 的行业踏踏实实做几年，真正打造出自己的核心竞争能力，在该行业内成为一名优秀的经 理人。 ; b/ @7 C- s( y1 j4 G; P , Y3 f# r( F# V* T 提高薪酬。“我们单位是个技术导向型的企业，老板对人力资源管理的认识不足，再 加上人力资源部门不是公司盈利的主导部门，即便能通过绩效管理降低人力成本，成果也 不够快速和显著，不容易引起老板的重视，所以，与在其他企业任职的 MBA 同学相比，我 的薪酬相对较低。因此，我心里一直憋着一口气，要让自己的‘薪情’‘新年新气 象’。”在广州某电子企业任职的王先生显然有些激动，“人力资源管理是个通用型岗位， 不存在大的行业壁垒，跳到薪酬较高的行业里是条可取途径。薪水能增加 20%也不错 啊！” 增加学习机会。在深圳某基金公司工作的胡先生，则为没有足够的学习和培训机会而 烦恼。他是这家公司的策划部经理，所有关于方案、策划方面的事务都由他全权打理。 “常常有一种资源和知识透支的感觉”，他不无忧虑地说，“我的老板和上司都不懂这一 行，下属们还需要我来指导，工作又那么的繁忙，我感到自己就像一支正在燃烧的蜡烛， 在一滴滴地耗尽。要是能换个工作，还能增加 20%的薪水，我求之不得，前提是新公司能 让我有学习的时间和机会。” " y) U* k2 z5 J! s5 Y1 u 这些“薪水增加 20%”倾向于跳槽者普遍认为，为增加薪水而跳槽是有一定艺术的。 譬如，有些通用型岗位，可以从薪酬较低的行业跳到薪酬较高的热门行业；在不同性质的 组织中“跳”，譬如从民营企业、国企跳到外企，也是提高薪酬的好办法；另外，由于地 域性的薪酬差异，可以在不同的城市之间“跳”，譬如从薪水较低的内地城市“跳”到上 海、广州、深圳等平均薪酬较高的城市。 ; v0 s+ Z) l5 V( q2 [ “经理人跳槽，薪水增加是一个很重要的原因，但一定不是最核心的原因。尽管每个 人都喜欢更高的薪水。但除薪水之外，一个至关重要的原因是，原来的工作单位已经不能 给他提供更好的发展空间，或者由于种种原因，他对原单位产生了厌倦。为薪水增加 20% 而跳槽，这样的经理人有，但据我所知，所占的比例很少。”展动力猎头公司 CEO 郭展序 说，“薪酬是衡量经理人价值的一个很直观的数据，如果想使自己的薪酬得到持续上升， 跳槽显然是一个很好的方法。但我想告诉经理人，不要轻易选择跳槽，因为跳槽确实是有 成本的！每次跳槽之前，都要对自身的能力、经验和潜力，以及对方企业提供的空间进行 认真评估，确认跳槽的风险是自己可以控制和预期的，否则，最好不要冒险。”他告诫经 理人，“20%的薪资增幅并不是很高，我建议那些为此而跳槽的经理人要慎重考虑。新公 司能否给他一个更好的成长机会，这才是最重要的。” E) D+ e: Y( g7 J # R Y6 E6 m- d; K4 b. L 他认为，“经理人如何获得高薪？最根本的是能为其所服务的企业创造更大的业绩， 这才是真正核心的东西。至于说拿什么证书啊，学历啊，越是到高级经理人，这些对他们 薪酬的影响力越小。也就是说，经理人要实实在在地练好硬功夫、真本领。经理人为企业 创造的价值包括两方面的内容：一是所创造的业绩，二是管理能力，就是对公司形成的作 用力。有些岗位虽然不直接创造经营业绩，但通过经理人的努力，能够为整个团队和企业 产生积极的正面的影响，譬如在管理成本、系统建设方面发挥的良好作用。要想拿高薪， 你就得有拿高薪的能力。”
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薪酬结构设计_1
薪酬结构设计 一、薪酬结构设计的目的 薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬 体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的：一是确保企业合理控制成 本，二是帮助企业有效激励员工。 二、薪酬结构设计的先行工作 1.在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略； 2.完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图 和岗位职级表）、岗位编制； 3.通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定 和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。 三、薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分 岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。 一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性 质分类有以下 5 大类别： 1.管理序列： 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比 较粗放的“中层和高层”的概念。 2.职能序列： 从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述 “管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是 因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。 3.技术序列： 从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主 要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项 目奖金。 4.销售序列： 指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定。 5.操作序列： 指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。 四、薪酬结构设计通常采用的发放明目： 1.管理序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工 资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 2.职能序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工 资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 3.技术序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+项目奖金+年度 延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 4.销售序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+佣金+销售奖金+年度延迟支 付工资）+（工龄工资+各类补贴或补助） 5.技术序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+计件工资+年度延迟支付工 资）+（工龄工资+各类补贴或补助） 五、薪酬结构设计中具体科目的作用和注意点： 1.月固定工资 a）月固定工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的 b）月固定工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线 c）月固定工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工 固定工资的比例较高。 2.月绩效工资 a）月绩效工资的设立目的：相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激 励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否 定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标。 b）月绩效工资的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入， 由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安 全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善 绩效的终极目的。 c）月绩效工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工 绩效工资的比例较低。 3.年度延迟支付工资 a）年工资延迟支付的设立目的： 相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在 短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收 入作为对该部分工作的考核。 由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流 动率的手段，缓解企业日常现金流压力。 b）年工资延迟支付的上限/比重：一般为 10%~20%，可以用年底双薪等科目发放。 4.企业业绩分享 a）企业业绩分享的设立目的： 体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业 超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平。 体现员工收入与企业的业绩呈正向关系：企业未完成既定计划时，可以通过降低年 迟延支付工资的数量来实现；企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现。 b）企业业绩分享的上限/权重：具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不 宜过大。 应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大； 收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大； 企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大。 5.工龄工资 a）工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通 过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比。 b）工龄工资的上限：一般上限设定在 10 年，因为： 企业时刻都有成本控制的压力； 人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动； 企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯。 c）工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付 酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于 15%. 6.各类补贴或补助 a）各类补贴或补助的设立目的：属于保健因素，如果缺失将影响满意度。 b）各类补贴或补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制， 具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整。 c）各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如 在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资。 7.销售奖金 销售奖金的确定方式： 首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金； 其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指 标进行综合评定。 8.计件工资 由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定， 用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。
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运用EVA理念确立国有保险公司的薪酬策略
保险公司管理论文：运用ＥＶＡ理念确 立国有保险公司的薪酬策略 【摘要】 随着我国国有保险公司的股改上市,薪酬管理的 国际化也被提上议程。本文运用 EVA 理论对国有保险公司的 薪酬体系进行设计,引入基于 EVA 的业绩考核体系,并依此来 确定薪酬的水平,旨在通过一种更加公平合理的考核体系来 制定正确的薪酬标准,促进国有保险公司的持续长远发展。 【关键词】 经济增加值;保险公司;业绩考核;薪酬体系 引言 随着保险业的迅速发展,我国国有保险公司的股份制改 革也陆续完成。既然进行了股改上市,那么保险公司就必须承 担起巨大的盈利责任和社会责任。在国有保险公司里,“委托 ——代理”关系仍然是最重要的契约关系,代理人(管理者)的 责任就是合理运用股东资金,为股东创造最大化的利益和财 富。 在 2007 年的全国保险工作会议上,中国保监会主席吴定 富措辞激烈地批评国有保险公司高管薪酬过高,内部差异过 大。确实,悬殊的薪酬差距不得不引起我们的关注。随着“自 主分配权”的逐步实施,国有保险公司在确定工资上具有相 当大的自主权,然而一旦薪酬设计不合理、不公平,就必然导 致对人才激励效果的缺失。 保险行业与其他金融业的竞争不断加剧,银行业、证券业、 基金业和保险业之间的资金互流迹象愈来愈明显。保险行业 要想长久地生存下去,必须做到吸引人才、留住人才,而合理 公平的薪酬体系是达到这个最终目的的必要保障。 近年来外资保险公司的大量涌入对国有保险公司的人 力资源造成了严峻的挑战。外资保险公司“以人为本” 的经 营理念和科学合理的考评体系为其吸引人才、留住人才提供 了坚实保障。因而,国有保险公司在薪酬管理方面树立国际化 的薪酬理念并确立与其发展相适应的薪酬策略,迫在眉睫。 现在,国有保险行业面临的一个严峻问题是如何体现人 才的最大价值,也就是如何用一种合理公平的考核机制和激 励机制促使人才主动地释放其潜力,为出资人也为自己创造 利益的最大化。薪酬是吸引和激励人才的必不可少的手段,怎 样确立薪酬体系才能达到事半功倍的效果呢?事实证明,一套 合理公平的业绩考核机制是薪酬体系发挥有效作用的保证。 当 今 甚 为 流 行 的 经 济 增 加 值 EVA(Economic Value Added)方法,是一种计算企业真实经济利润的方法,其核心思 想是企业税后营业净利润是否能够弥补投入资本的机会成 本,而不是单纯地看财务报表显示的会计利润。为此,引入 EVA 理念确立保险公司业绩考核体系应该成为我国保险公 司经营管理模式创新的有效路径,可最大程度地提高企业效 益和投资者利益。 只有将管理层的薪酬与激励对象的业绩相联系,才能促 进管理层的经营行为及目标与股东利益之间实现“激励共 容”。EVA 作为一种近年来在国际上甚为流行的业绩评价标 准,已得到诸多学者和大企业的证实。Wallance 就曾经对 40 家公司进行对比分析,发现运用 EVA 指标作为激励薪酬基础 的公司比另外一组以传统财务指标作为激励薪酬基础的公 司更能减缓股东与管理层的“委托——代理”矛盾,前者市 场综合业绩大大高于后者。Dutta 建立的多阶段委托-代理模 型证明以 EVA 指标为代表的剩余收益型业绩指标能够满足 “激励共容”的要求。因此以 EVA 指标作为设计管理层报酬 的依据是可行的。 一、国有保险公司高层的薪酬现状以及缺陷 现阶段,我国国有保险公司的薪酬主要有以下几个特点: (一)国有保险公司领导者的薪酬水平仍然受限于政府统 一的工资政策 受传统计划经济体制的影响,国有保险公司还维持着一 贯的工资政策,缺乏个性化的薪酬体系创新。国有保险公司作 为国有或者国有控股的企业,老总往往还带有行政政治职位, 国有保险企业不可避免地仍然套用行政机关职务、级别工资 的薪酬模式,这种模式在市场经济大潮中已不能维持商业保 险公司可持续发展的强劲动力。 (二)错误的人才竞争方式导致薪酬包袱 太和顾问的一份报告显示,由于外资保险公司的进入,使 得保险业的竞争十分残酷,高层人员特别是副总一职成了各 家保险公司挖墙脚的重点对象,这使得薪酬一路飙升,很多保 险公司集团总部高管的收入都可达到上百万元。 国有保险公司负责人薪酬原有一套虽不完善但比较完 整的制度规定,但在互挖墙脚的过程中,各保险公司竞相提高 待遇,导致高层管理人员的薪酬远远超出了应得的水平,脱离 中国的现实国情,使各国有保险公司背负了沉重的包袱。 (三)受外资保险公司“高薪出业绩” “高薪养廉”思路 的影响 据报道称,有些保险公司的老总故步自封、夜郎自大、比 位置争薪酬、好享受,工作上却大搞假数据。事实证明,单纯的 “高薪激励”,哪怕在号称“机制最完善” “法律最完善” “竞争最充分” “激励最有效”的美国,也是失败的。而在 中国,国有及国有控股企业的资产是属于人民所有的,任何国 有企业人员的收入水平都不能脱离中国的现实国情,这个主 要针对的是管理层的薪酬。然而据对重庆保险业高管的调查 显示,一个地方分公司老总的年薪甚至能达到 70 万元,这个数 字高得令人瞠目。对还在发展中的中国来说,国有企业老总的 薪酬应该体现鲜明的 “中国特色”,这样一味地效仿外国,盲 目的高薪只能将国有控股保险企业推入渐渐衰退的死胡同。 (四)现行的业绩考核体系和激励薪酬,包括奖金和福利等 等依托的财务数据并不准确 企业通常会设计一套年度业绩考核制度,以此来确立合 理有效的薪酬体系,而业绩考核制度的核心内容是建立一个 能够量化(精确)的业绩评价指标体系。而传统的业绩考核体 系依托的财务数据,没有直接联系着股东财富,财务报表显示 的会计利润也并非企业的真正价值,所以这种考核制度并不 准确,阻碍了企业创造最大化价值的脚步。 二、国有保险公司 EVA 的引入 (一)建立 EVA 体系的可行性 首先,EVA 是经济利润,不同的保险公司可根据自身具体 情况作出相应的调整,不受公认会计准则的限制,避免了会计 人员操纵利润,其使用者可以获取相对准确的数据,从而降低 会计准则引起的经营绩效扭曲程度。EVA 的运用就可减少权 重设置、计算方法选择等主观因素的影响。 其次,EVA 直接反映的是公司价值贡献。以前的考核机 制可能需要对各分公司各方面的成绩,包括业务员人数、集体 活动次数、保费收入、投资收益等等进行打分排序,以此来进 行绩效考评。这种方法对最终考评结果难免会有一定的影响。 采用 EVA 进行绩效考评和薪酬设计是符合公司所有契约关 系双方利益的唯一方法。对各分公司和支公司的 EVA 以从高 到低的顺序排列,高 EVA 表示绩效评价结果越好,创造的价值 贡献越大,当然管理层的薪酬就越高。 (二)国有保险公司 EVA 薪酬体系的构建 目前,国有保险公司管理人员的薪酬大致可分为两部分: 岗位工资和年度奖金。其中岗位工资是根据职务的高低确定 的,不在本篇文章讨论范围;年度奖金则是根据业绩的好坏来 确定的。在每年年末,根据业绩评价指标体系评价管理者的业 绩,若管理者能达到预期指标的要求,则可获得相应的奖金;若 未能达到,就取消奖金甚至受到处分。 但是,现在大部分国有保险公司都已经股改上市,在渐渐 成熟的中国资本市场乃至国外资本市场上都有指标体现。公 司股价的涨落与公司的业绩存在着直接密切的关系。因此我 国有些企业也曾借鉴国外经验,根据股市行情确定一种能够 客观反映公司业绩水平的薪酬策略,建立了基于股票期权的 薪酬制度,如表 1: 由于国内资本市场的不成熟,单纯地效仿国外的成功经 验并不能奏效,所以股票期权薪酬模式在目前不能够被国有 企业全盘吸收。鉴于年度奖金一贯的激励作用,本文将结合 EVA 对年度奖金计划进行进一步的设计,使薪酬设计更具有 可信度和说服力。1.保险公司 EVA 简介 EVA 是指从经过调整后的营业利润中减去包括股权和 债权的所有资金成本后的余额。计算公式为: EVA=NOPAT-NA×WACC 其中,NOPAT 是指经过调整的营业净利润,调整后的营业 净利润是基于企业财务报表上的会计利润,而后进行相关调 整得到的,调整项目主要包括研发费用(险种设计)、培训费用 (代理人培训)、商誉摊销、营业外支出等;NA 是指保险公司期 初资产的经济价值;WACC 是指公司的加权平均资金成本,包 括债务成本和权益成本。 2.绩效与奖金的构建 首先,公司选择某一年作为考核基期, 从当年的经营业绩 中剔除非经常性因素影响,得到基期绩效。考核年度的经营业 绩减去基期绩效的差额称为增量绩效。其次,合理调整资本回 报率。不同保险公司的经济环境和社会环境存在很大差异,而 环境对业绩考评的影响又是客观存在的,因此投入相同的资 金所带来的收益也是不一样的,因此对不同公司的资本回报 率有必要作适当调整。 基期绩效的测算。基期 EVA 按以下公式计算: EVA=NOPAT-NA×WACC NOPAT(基期税后净营业利润)=账面税后利润 (NIAT) + (本年计提的投资损失准备的变化额)+(其他资产减值准备本 年度变化额)+(本年计提的研发、广告、培训等费用-本年的摊 销) +(-)营业外支出(收入)-(+)税率×营业外支出(收入) NA×WACC=基期资本成本=基期占用的经济资本×加权 平均资本期望回报率 基期占用的经济资本=∑风险资产×分配系数 其中,经济资本=∑风险资产×经济资本分配系数 资本期望回报率=无风险收益率+β 系数×市场风险溢价 加权平均资本期望回报率通常采用资本资产定价模型 来确定,并且要根据公司的具体情况确定资本回报调节系数。 风险资产包括不同险种的续期缴款、迟缴保费利息、投 资、其他应收款等,分配系数是确定各类资产应分配的占用资 产的系数,我国保险公司可借鉴国外同行业的数据,并根据自 身风险及业务发展等实际情况自行调整。 增量绩效的测算,就是考核年度的绩效 EVA 与基期绩效 EVA 的差额。 保险公司管理者的业绩评价主要取决于整个公司 EVA 的高低,相应的其年度奖金就应与公司业绩紧密相关,为此可 引入一个公司绩效系数 Q,简单地说就是公司考核年度的绩 效 EVA 与基期绩效目标 EVA 相比完成的程度。 假设管理者的目标奖金为基本工资的 N 倍,而公司绩效 系数为 Q,基本工资为 S,则管理者基于考核年度 EVA 的年度 奖金应为: EVA 年度奖金=S×N×Q 另外,年度奖金还可以包括基于增量绩效 EVA 的部分。 与增量绩效 EVA 挂钩的奖金等于增量绩效 EVA 乘以相应的 挂钩系数。增量绩效奖金的挂钩系数可以由相关管理委员会 进行确定。 为了保证管理者年度奖金收入的均衡,体现激励的长期 性,绩效奖金的分配可以建立一个奖金池,也就是所谓的个人 “红利银行” ,以对每年的奖金发放进行调节,确定每年实际 发放的金额。将超额奖金存入个人奖金银行,以后年份若出现 负的业绩 EVA,则从中弥补。 三、我国国有保险公司推行 EVA 薪酬体系应注意的几个 问题以及应对措施 (一)中国的保险市场历史较短,经验不足,所以在进行 EVA 计算时,数据的获得比较困难,或者获得成本可能比较高 (比如研发费用、培训费用等等的认定)。 在推行 EVA 指标进行薪酬设计的同时,要将基于 EVA 的 业绩考核机制同步推进,应用于企业管理中,否则 EVA 将成为 无源之水。将各级管理人员以及核心技术人员与 EVA 紧密挂 钩,促使各级人员认识到 EVA 的合理性和重要性,并能够在自 己的日常工作中为财务和薪酬管理提供准确的数据。 (二)基于 EVA 的绩效考核和薪酬设计是基于经济人假 设的,一定不能忽略人的精神层面的愿望。 在推行 EVA 薪酬策略的同时,还要重视管理人员的福利 愿望,为保证薪酬策略的有效实施提供相应的补充。比如:节 假日加薪、免费午餐或者午餐补贴、医疗保险、心理健康咨询 服务等等。 (三)EVA 系统不能解释影响公司业绩的非财务动因,因 为其不能提供如产品、员工、客户以及创新等方面的非财务 信息 在对企业经营绩效进行评价时,EVA 不能取代现行的财 务和非财务指标,要注意将 EVA 与其他财务和非财务指标相 结合,才能达到完全正确评价企业绩效的目的。例如平衡计分 卡(BSC) ,它从四个维度对企业绩效进行衡量:财务、内部流程、 学习与成长、客户。因此在运用 EVA 设计薪酬体系时候,要根 据情况将两者结合起来使用。 【主要参考文献】 [1] 王燕妮.基于 EVA 的价值创造研究[J].财会月刊,2006, (4). [2] 孙艳峰.以 EVA 为核心的我国商业银行管理研究[J]. 北方经济.2008,(4). [3] 贾琦龙.论国有保险公司的薪酬策略的确立[J].上海 保险,2005,(4). [4] 贾宗武,夏勇,王惠珍.EVA 指标在商业银行绩效管理 中应用[J].财会月刊.2008,(7). [5] 张纯.EVA 业绩评价体系研究[M].中国财政经济出版 社. [6] 李晓华.对国有保险公司薪酬设计的几点思考[J].上海保 险,2002,(2).
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薪酬调查--物流主管
Candy 您好，本次物流主管薪酬调查主要通过对前程无忧平台求职者端及 企业端两方面进行数据分析： 一、求职者端 1、通过对前程无忧薪酬报表数据统计，得出统计样本为 124 人，其中在深 圳地区出口贸易行业中，物流主管平均月薪为 7561.5 元，平均年薪为 90738 元。 2、通过对应聘者简历进行行业、职能条件刷选（出口贸易、物流主管）， 得出以下数据，此次样本人数为 115 人，人均月薪为 7907 元，人均年薪为 94884 元。 序号 薪资区间 人数 取值 1 4.5K-6K 16 5.5K 2 6K-8K 48 7K 3 8K-10K 30 9K 4 10K-15K 21 10.25K 人均月薪 7907 人均年薪 94884 3、两者薪酬调查在人均月薪、人均年薪中数据差距分别为 346、4146，差 额相对来说不大，可在一定程度上证实数据的正确性，为更精确统计，人均月 薪、人均年薪可取两者平均值，即人均月薪为 7734、人均年薪为 92811。 序号 类别 样本人数 人均月薪 人均年薪 1 分析一 124 7562 90738 2 分析二 115 7907 94884 差额 346 4146 均值 7734 92811 二、企业端 通过在前程无忧平台中搜索企业在物流主管岗位所给出的薪资进行统计， 得出以下数据，此次样本人数为 65 人，人均月薪为 7031 元，人均年薪为 84372 元。 序号 薪资区间 人数 取值 1 4.5K-6K 20 5.5K 2 6K-8K 34 7K 3 8K-10K 3 9K 4 10K-15K 8 10.25K 人均月薪 7031 人均年薪 84372 三、总结 综上所述，通过对求职者端及企业端数据统计分析得出，求职者端统计出 的薪资数据均比企业端高，人均月薪、人均年薪差额分别为 703、8439，说明 应聘物流主管的人员期望值均高于企业的给出的薪资水平，在保证公司人力成 本不超，且能招聘到合适人才，建议物流主管岗位月薪 7383 左右。 序号 类别 人均月薪 人均年薪 1 求职者端 7734 92811 2 企业端 7031 84372 差额 703 8439 建议值 7383 88592
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薪酬调查概述_2
薪酬调查 目录[隐藏] 定义 薪酬调查的目的 企业为什么要参加薪酬调查？ 1. 薪酬调查的范围 薪酬调查的主要内容 薪酬调查的步骤 薪酬调查前期准备 如何选择薪酬 调查报告？ 定义薪酬调查的目的企业为什么要参加薪酬调查？ 薪酬调查的范围薪酬调查 的主要内容薪酬调查的步骤 薪酬调查前期准备如何选择薪酬调查报告？定制的薪酬调查 1. 定义 薪酬 调查，就是通过一系列标准、规范和 专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬 现状的调查报告，为企业提供薪酬设计 方面的决策依据及参考。 薪酬调查是薪酬 设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调 查报告 能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。 薪酬调查是指企 业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或同类企业的相同 或相似岗位的薪酬水平的行动，薪酬调查的方式有：权威机构发布的薪酬调查报告、委 托专业机构进行薪酬调查等。 薪酬调查的目的 一般来说，薪酬调查主 要有以下几个目的： 1、帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。 2、帮助查 找企业内部工资不合理的岗位。 3、帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等。 4、了解当地工资水平并与本企业比较。 5、了解工资动态与发展潮流。 企业为 什么要参加薪酬调查？ 1、行业竞争的需要 作为行业中的一个企 业，要想全方位公平地了解行业相关薪酬状况，单靠四处探询得到的支离破碎的信息 是不能满足企业要求和非科学的，甚至有时候会产生一种误导的作用。所以积极参加由 中间机构发起的薪酬调查活动，本身就是一件具有积极意义的事情，是一件对行业对 企业自身双方有益的事情。从小处看，有利于加强企业自身的管理，从大处看，可以有 效提高行业在国际市场上的竞争力。因此参与薪酬调查是一件利国利民利已的事情。 2、自身利益的需要 依据专业机构出具的薪酬调查报告作为参考来对自身薪酬福 利状况进行调整将是人力资源管理逐步走向科学和理性的一个要求。对于劳资双方来讲 其它任何途径所获得的薪酬信息都不足以代表由专业机构出具的薪酬调查报告的科学 性、公正性、公平性。事实上企业通过其它任何途径获得薪酬信息的时间精力代价都不 低于直接购买薪酬调查所付出的成本。 所有会员可在指定时间段内随时查询薪酬 调查报告数据产品，但只有参与薪酬调查的会员才能看到自己所填信息数据和参与调 查的样本单位的比较情况。了解自身情况与对应市场的差别并据此对自身的薪酬状况做 出调整是购买薪酬报告的终极目的，所以我们衷心劝告所有购买报告的公司一定要参 与薪酬调查。 薪酬调查的范围 Yintl 咨询专家认为，低薪或无专长的普 遍工种岗位，薪酬调查以企业所在地为调查地区，因为这一类的劳动力流动区域一般 局限在当地，这样的调查费用也比较节省。 至于企业所需的高新技术人才和行政、 管理岗位的复合型人才，由于这些人的学历一般较高，流动性比较大，所以最好进行 全国性的工资调查，以利于留住这些人才。 介于两者之间的中级技术人员和管理 人员，可结合当地薪酬调查水平和全国薪酬调查水平综合确定。 薪酬调查的 主要内容 1、了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查的一项重要内容。 2、还要了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发展水平不同，工 资水平可能差别较大。 3、调查工资结构。 薪酬调查的步骤 1、建立薪 酬架构 在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，Yintl 提出如下 建议，供客户企业参考。 （1）、确定薪酬战略 在确定薪酬战略时，一般需要 对以下问题进行思考： 谁与我公司进行人才竞争？ 公司整体，或特定岗位的 薪酬水平应处于市场的什么水平上？ 公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的 比例应分别是多少？ 与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领 域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用 者提供最具针对性的市场薪酬信息。 在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的 “同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据 配比分析”部分包括三部分主要内容： 行业市场薪酬整体定位； 职能序列市 场薪酬比较； 市场薪酬构成。 通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业 薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特 定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您 确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定 特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详 尽的分析信息。 （2）、职位匹配 在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗 位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在 提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的 职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职 位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基 准岗位有约 70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。 （3）、对比分 析 在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行 比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。 （4）、市场定位 10%分位至 90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这 些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报 告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司 希望加以比对的市场薪酬水平。 （5）、架构设计与薪酬调整 我们建议客户企 业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业 利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对 于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行 调整。 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬 水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若 考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户 企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才 的流失。 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在 岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑 将其晋升到较高的职位上去。 2、确定特定岗位的薪酬水平 在招聘员工、进行薪 资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参 考本报告的“各职位薪酬福利 分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基 准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企 业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体系 提供了充足的市 场信息。 3、 设计福利及劳动政策 员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分， 对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分 中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、 合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用。 薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬福 薪酬调查前期 利水平，以及详细的数据。企业可以以此制定企业的薪酬福利。 准备 薪酬调查开始之前必须收集以下几类信息： 一是岗位薪酬的高、中、 低位值； 二是目前的薪酬率； 三是该岗位上的人员数量（有助于计算平均 值）； 四是雇员在该岗位的平均服务时限；五是奖金的可行性与数额； 如何 选择薪酬调查报告？ 1、对个人或免费用户而言，如果不要求报告数 据的精度，可以选择调查网站、招聘网站的报告，因为这些报告的数据来源是网友或网 上求职者，提交的数据大致能代表他们当前的工资数额或者是期望薪水，尽管缺乏严 谨性，但是作为免费资源还是可以参照的； 2、对企业用户而言，建议选择专业调 研机构或咨询公司的数据报告，因为职位评估这一专业环节是不可避免的，如果希望 参照的是企业实际付出人工成本的客观数据，还是需要这些咨询公司协助从其他企业 中直接获取数据。 定制的薪酬调查 对一些特殊的岗位，特别是管理层 以上的职位，只有通过定制的调查方式来收集准确的数据。 定制优势 定制的调查 有以下三个方面的优势： 一是与你需要了解的职位最为匹配； 二是可收集到 最新的数据； 三是可以指定你需要收集的准确的信息。 不足 但同时也存在一 些不足，如执行时需要花费一定的时间与费用。相比购买调查报告而言费用是比较高的。 基本要素 定制的薪酬调查的几个基本要素：一是岗位；二是岗位职责的标准； 三是工资的数字 调查技巧 如果你的调查有点模糊，可以在同事间先进行测试， 这样可以去掉语法上或方向上的不准确； 在发送调查之前最好取得被调查者的同 意； 计划好反馈时间是重要而合理的； 多项选择对获取有效信息较为有用； 标上一些时间标注以便让被调查者清楚并提醒他们调查的截止时限； 发送调查前， 必须在网络上确定一些调查者。 取得调查反馈的结果后，开始对相应的职位进行 数据分析。调查过程中要留下充足的时间给被调查者以便澄清他们发送之前所碰到的疑 惑。然后编辑信息以便能向被调查者反映一些基本信息。完成调查数据的分析并向你的 被调查者反馈。这些工作中最关键的是组织工作。
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薪酬调查报告模板
针对某企业/行业的薪酬调查报告 一、 1、本次薪酬调查的目的与内容 2、薪酬调查的对象：调查对象的基本情况介绍（性质、规模、目标等） ； 3、薪酬调查的范围与方法 4、本次调查计划与成员分工、完成时间 二、1、调查对象的薪酬结构与薪酬制度（包括货币薪酬与非货币薪酬各项） ； 2、职位描述与任职资格条件； 3、被调查员工（样本）情况分析：包括年龄、性别、工龄、年龄、职位， 学历等； 4、将薪酬调查结果图表化 三、分析调查结果，并结合调查对象实际提出可行性建议； 注意： 1、人员分工明确并可记录； 2、报告简洁，图文并茂，形象直观； 3、附某公司薪酬调查报告模板如下，仅供参考； 附件： 明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部薪酬调查报告 一、报告简要 在薪酬行情越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何设计不同的薪酬体系？如何使良 好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动力？每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者 中的有识之士都在思索上述问题。在全球化背景下，以更宽更高的视野来探讨企业的薪酬体系的重构 是摆在我们面前的重要课题。 作为人力资源管理专业的学生，为了使自己所学的理论知识与实践能够更好的结合，本人利用 2010年“十一”长假的时间对明一世代（福建）贸易有限公司的营销财务部薪酬结构进行调查，并 对其薪酬体系作出了分析总结。 本次调查的目的是对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调 查研究，进而对该部门的薪酬体系进行分析，发现其优点与缺点，将优秀的薪酬方案推广到其他部 门或者分公司，对不足的薪酬方案进行改善，并根据实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体系， 使之适应部门发展的需要，且能够最大的激励员工，吸引优秀人才，最终促进企业的良好发展。本次 调查是采用与员工面谈的方法收集数据与信息。 二、调查报告内容 （一）、调查对象 本次薪酬调查的对象是明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工，因此在接下来 的内容都是针对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工进行论述分析的。 （二）、薪酬构成 通过调查，我对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构有了较全面的了解。该部 门的薪酬结构如下图（图1）： 总薪酬 货币薪酬 非货币薪酬 直接薪酬 优秀员工评选 间接薪酬 基本现金收入 变动现金收入 福利保障 基本现金收入指 公司根据员工承 担的责任给与员 工的现金报酬 （其中包含固定 奖金） 变动现金收入指 公司根据员工的 短期业绩效果向 员工提供的现金 奖励 福利保障指公司 根据国家相关法 律向员工提供的 福利 基本工资 绩效工资 其他 指公司为员工提 供的各种优惠项 目 福利奶粉 医保、社保 员工购买本公司 产品优惠 其他货币性奖励 （图1） 营销财务部的薪酬的总体结构沿袭着整个公司的薪酬结构，只有在变动现金收入这一项中师根 据本部门的特征和需要制定适合本部门的薪酬方案，以便更好的激励本部门员工。该部门的薪酬结构 主要由货币薪酬和非货币薪酬两部分构成，接下来对此进行详细介绍。 非货币薪酬： 在与员工面谈的过程中，我了解到该部门的非货币薪酬主要是每月一次的整个公司的优秀员工 评选。参加优秀员工评选的条件是当月绩效达85分以上的，且当月创新提案被采纳的有4条以上。如果 被评上优秀员工，公司将把该员工的照片贴在公司的公告栏上，并进行表扬，但没有物质上的奖励。 货币薪酬： 1、直接薪酬：直接薪酬是整个薪酬体系中最重要的一部分，是员工最为重视的，也是各部门最 为重视的一部分。 （1）基本现金收入。基本现金收入指公司根据员工承担的责任给与员工的现金报酬。也就是岗位 基本工资。进入营销财务部有为期两个月的试用期，试用期内基本工资是1300元。如果表现良好，转 正后基本工资为1600。转正后提升基本工资的途径有两个，一个是公司根据经营状况以及市场需要主 动加薪。另一个途径是参加异动考试，考试通过每个月能增加200元的基本工资。 参加异动考试必须是要成为公司正式员工满半年，且在这期间表现良好，得到所属主管的认可， 由主管提名后，个人写申请报告、面谈表递交给部门总监，经总监批准后才能参加异动考试。考试的 主要内容是公司的规章制度以及本岗位的一些基本知识。 （2）变动现金收入。变动现金收入指公司根据员工的短期业绩效果向员工提供的现金奖励。主要 由绩效工资和其他货币性奖励组成。 绩效工资只有成为公司的正式员工后才有，且每个月只支付一半，另一半当做年终奖励发放给员 工。绩效工资算法：将员工的基本工资除以70%，然后乘以30%，再除以100，得到单位绩效分的绩效 工资，最后将单位绩效工资乘以员工当月所得绩效分。公式如下： 绩效工资={[（基本工资÷70%）×30%]÷100}×当月绩效分 其他货币性奖励包括很多个方面，主要有： ①满勤奖：满勤奖是公司为了鼓励员工上班积极性而推出的一种奖励方案。员工在一定的周期内 没有请假、迟到，公司就给予该员工一定的奖励。该公司满勤奖的周期是两个月，员工只有在两个月 内都没有出现缺勤情况才能拿到满勤奖，满勤奖为 100元。比如1月和2月都满勤，则在3月份奖励 100，如果1月缺勤，2月满勤，则没有满勤奖； ②为降低公司损失，公司鼓励员工举报虚报行为。如果员工在审核的时候发现有人虚报费用等损 害公司利益的行为可以写问题反馈单递交给监察部。由监察部进行调查审核，如果经查情况属实，则 会给员工100元的奖励。 ③鼓励员工为公司提出创新性建议，即创新提案。员工对公司制度、销售方案等有独创性见解的 可以给公司提交创新提案，如果所提提的创新提案被评定为有利于公司发展，就会给予相应的奖励， 具体奖励金额看提案的优秀程度； ④鼓励员工为公司空缺岗位推荐优秀人才。公司在每个月都会公布一份空缺岗位表及其相关的要 求。员工根据要求，可以为公司推荐认为合适的人才。经公司面试通过进入试用期的，推荐的员工可 以拿到相当于被推荐员工一个月基本工资一半的奖励。如果被推荐员工能够成为公司的正式员工，那 么推荐人则会拿到相当于被推荐员工一个月的基本工资的奖励。推荐的岗位越高，所得奖励越多。 ⑤该部门每个月都会进行部门排名，员工绩效在整个部门排名第一的给予200元奖励，在同岗位 排名第一的给予100元奖励。员工绩效连续3个月排名前五的可以当岗助，第一次当上岗助的将得到 100元的奖励。 当然，有奖必有罚。营销财务部的惩罚措施有：员工在审计时出错要扣分，每扣一分要扣 10 块 违反公司规章制度要被扣绩效分，一般违纪一次扣一分；迟到一次扣 10 元；请假扣当天工资，且不 能获得本周期的满勤奖；员工在工作期间没穿工作服扣 10 元；没打扫卫生扣绩效分；窗户没关，电 脑没关，人离开座位椅子没摆好，下班桌面没收拾好等等都要被扣分。 2、间接薪酬：间接薪酬主要包括了福利保障以及其他的一些福利政策。员工在公司中都享有医保 和社保福利。医保和社保是根据国家相关法律法规的规定，按照一定的比例由员工和公司分担。其他 的一些福利政策主要有：①、福利奶粉。即公司的员工生育时，在孩子两周岁之前，公司每个月向该 员工提供一罐本公司生产的奶粉。②、本公司员工在购买本公司生产的产品时可以享受优惠价格（一 般以出产价出售）。③、每年部门都会组织整个部门进行一次旅游。等等。 综上所述，得明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部普通员工的薪酬计算公式为： 直接薪酬=基本工资+绩效工资+奖励性工资－罚款 间接薪酬=福利保障+其他优惠项目 货币薪酬=直接薪酬+间接薪酬 总薪酬=货币薪酬+非货币薪酬 （三）、员工人数及对应的基本工资 调查结果显示，该公司的营销财务部共有55名员工。其中有管理人员10名，普通员工45名。具体 的职位及相对应的基本工资情况如表1、表2。 表1：管理岗位及基本工资 岗位名称 人数 基本工资 岗位名称 人数 基本工资 （人） （元） （人） （元） 1 4800 1 3900 总监 部门经理 1 2300 1 3100 总监助理 副经理 1 2100 1 2500 经理助理 主管A 1 2400 1 2400 主管B 主管C 1 2600 1 2500 主管D 主管E 表2：普通员工基本工资 员工 工资 所属主管 员工1 员工2 员工3 员工4 员工5 员工6 员工7 员工8 员工9 1300 1600 1800 1850 1950 2000 ------- ------- ------经理 1300 1600 1800 1800 1850 1850 2000 ------- ------主管A 1300 1300 1600 1650 1800 1800 1900 1900 ------主管B 1300 1600 1700 1750 1800 1850 1900 1900 ------主管C 1300 1600 1650 1700 1800 1850 2050 ------- ------主管D 1300 1300 1600 1650 1700 1800 1800 1900 1900 主管E （四）、员工任职时间 在调查过程中，我对该部门的员工的任职时间进行了简单的统计统计结果如下图（图 2）： 员工任职时间调查 一年以上 16% 试用期 18% 半年以内 20% 试用期 半年以内 半年至一年 一年以上 半年至一年 46% （图 2） 三、综合分析 从调查结果看，明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构（见图 1）相对合理，但 也存在着一些不足之处。 （一）缺点：1、在整个薪酬体系中，最大的缺点就是岗位工资太低。从表 2 中可以看出，该部门 的正式员工的基本工资大部分在 1600~1900 之间。每周工作 6 天，而且营销财务部的普通员工的业务 量都很大，经常要加班，但没有加班费。因此这个工资水平难以满足员工的需要，而且加薪的机会少 之又少。从图 2 中我们可以看到，该部门大部分员工的任职时间都在一年之内，离职率较高。在调查 过程中了解到，出现这种状况的主要原因就是员工对自己工资水平的不满。 2、非货币性薪酬项目过少。也就是说公司对普通员工支付的薪酬过于集中在物质方面，忽视了员 工的尊重需要。 3、从表 1 中可以看出，老员工的基本工资与主管的基本工资差距不是很大，使得员工觉得自己 的发展前景不是很乐观，难以留住优秀员工。 （二）优点：1、在变动现金收入方面做的较好。能够根据公司发展需要提出合适的薪酬方案，如 创新提案奖励制度。部门也能根据本部门的职责特征制定相应的薪酬方案，如：鼓励员工举报虚报行 为的奖励制度。且整个变动现金收入方案较多，能为优秀员工提供更多的增加收入的机会。 2、针对普通员工对物质方面的需要较大的情况，在薪酬体系设计中侧重直接直接薪酬，符合普 通员工的需要。当然，由于过分侧重直接薪酬，导致非货币性薪酬比重太小，也是不利的。 （三）我的薪酬建议： 1、根据行业薪酬水平适当提高普通员工的基本工资水平，实现外部的公平，提升本公司薪酬的 外部竞争性，吸引优秀人才。 2、完善薪酬结构，增加非货币性薪酬才比重，满足员工的尊重需要，使整个薪酬体系更加平衡。 如，在部门会议上对每个月进步最大的员工进行表扬等。 3、加大高低级岗位间的薪酬水平，使得员工有更大的动力去追求高级岗位，留住优秀的员工。 4、增加提升基本工资的渠道，加大奖励的力度，激发员工的工作积极性，努力高质高效地完成 工作任务。 5、增加员工福利支出。如，为加班的员工提供夜宵等措施。 四、总结 科学合理的薪酬体系是企业发展的驱动力，设计一套科学合理的薪酬体系的意义不只是能降低企 业的成本，最为重要的是能够激励企业的员工，吸引外部优秀人才，为企业创造了无数无形和有形 的财富。这次对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，发 现这套薪酬体系中的优点与缺点，并提出了自己的建议。希望公司能够对缺点进行改进，对优点继续 保留和推广。在实践中适时调整薪酬体系，使之适应企业发展的需要。
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薪酬设计--企业四种工资制度比较(DOC 11页)
企业四种工资制度比较 工资制度是根据国家法律和政策制定的，同时也体现着企业战 略目标、生产经营状况、岗位性质和自身的人员素质状况等。根据 员工工资构成的不同，可以将企业的工资制度划分为岗位工资 制、技能工资制、绩效工资制和结构工资制四种模式，下面分别对 这四种基本模式进行比较分析。 岗位工资制 岗位工资制是以员工在企业中担任的职位和岗位为基础确定 工资等级和工资标准、进行工资支付的工资制度。它的最大特点是 “对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相 同岗位上工作的员工，获得相同的工资。岗位工资制包括岗位等 级工资制和岗位薪点工资制两种类型。 实行岗位工资制的前提 实行岗位工资的前提是有科学、严密的岗位分析，并以此为基 础进行严格的岗位评价，按照岗位评价的结果将岗位进行等级排 列。因此企业往往是根据员工所在岗位以及该岗位劳动责任轻重、 劳动强度大小和劳动条件好差等因素进行岗位评价和岗位排序， 然后确定岗位工资，可以一岗一薪，也可以一岗数薪。 岗位工资制比较适用于部门与岗位之间责、权、利明确的企业。 岗位工资制的优缺点 岗位工资制的优点是较准确地反映员工工作的质量和数量， 易于操作，只要岗位评价合理，一定程度上能够调动员工的劳动 积极性；有利于贯彻同工同酬的原则，激发员工的工作热情和责 任心；有利于按职位系列进行工资管理，使责、权、利有机地结合 起来。 岗位工资制的缺点是无法反映在同一岗位上工作的员工因技 术、能力和责任心不同而引起的贡献差别；鼓励“官本位”，使 得由于职位的缺乏而不能及时得到晋升的员工产生不公平感。加 之如今的组织结构趋于扁平化，员工的提升机会更趋减少，职位 的激励作用因之大大降低了。 难点及对策 使用职位点值或按工资等级把职位分类，工人的职位被严格 确定并对应着若干点值，这意味着员工从一个岗位流动到另一个 岗位就比较困难，不利于提高工人的流动性，因此，在许多企业 中，员工工资只同他们的技术水平而不是同他们所从事的具体工 作挂钩。 技能工资制 有一种可取代传统职位评价方式的方案，即根据技能或知识 确定工资，这就是技能工资制。技能工资制强调根据员工的个人 能力提供工资，而且只有确定员工达到了某种技术能力标准以 后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。技能工资制包括 技术工资制和能力工资制两种类型。 实行技能工资制的前提 技能工资制要求企业要有一种比较开放、富于团队精神且有利 于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的 新技术和新知识。因此企业在决定采用技能工资时，应考虑企业 文化、经营目标、岗位与人员结构等几个因素。除此之外，还需要 做好如下工作：第一，明确对员工的技能要求，增加员工获得工 资的可能性，从而提高员工学习新技能的积极性；第二，制定实 施与技能工资制度配套的技能评估体系，以检验员工是否具有获 得某种工资的资格；第三，将工资计划与培训计划相结合，给员 工学习新技术、新知识的机会。 技能工资制的适用范围比较窄，只适用于技术复杂程度高、劳 动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核 心能力的企业，以及提倡员工参与管理的企业。 技能工资制的优缺点 技能工资制适应了一般员工的价值观，能有效调动员工学习 新知识、掌握新技能的积极性；并通过鼓励员工学习各种技能和 在各职系流动来培养员工的流动性；提高了员工素质，增加了组 织人员安排的灵活性，支持了扁平型组织结构。 但是，技能工资制强调按照员工精通要求掌握的技术，忽略 了员工工作绩效与能力的实际发挥程度之间的联系；易造成组织 直接劳动成本和培训成本的增加；操作比较复杂，如技能认证较 麻烦、将能力量化衡量非常困难。 难点及对策： 诸如工程师和科学家之类的专业人员的报酬主要用于鼓励他 们的创造性和解决问题的能力，报酬因素难以比较和衡量，知识 和应用知识的技巧很难量化和测量。多数企业采用市场定价的方 法来评价专业职位。企业通过市场确定专业职位的报酬水平，建 立基准职位的价值体系，由此建立这些基准职位和其它专业职位 的薪酬水平。 绩效工资制 对改善员工地位和参与管理方案的日益重视，导致奖金和绩 效工资计划的复兴。绩效工资制是以员工的工作业绩为基础支付 工资，支付的主要依据是工作业绩和劳动效率，员工工资与绩效 直接挂钩，随绩效而浮动。最常见形式有计件工资制、销售提成 制。 实行绩效工资制的前提 在实际应用中，绩效的定量不易操作，这使得绩效工资制的 基础缺乏公平性。因此，实行绩效工资制的前提是由员工参与绩 效目标的制定和绩效评价方法的选择，并重视绩效结果的沟通。 否则，一旦员工认为绩效评价的方式方法并非公平而精确的，整 个工资制度就有崩溃的危险。另外，为了有效控制报酬成本，还 需对绩效评价等级的分布特别关注。 绩效工资制适用于以下类型的企业或部门：工作任务饱满， 有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努 力改变绩效等。 绩效工资制的优缺点 绩效工资制的显著优点是激励效果好，可以削减成本改进业 绩；但易助长员工的短期行为，使员工只重视眼前效益，不重视 长期发展，没有学习新知识、新技能的动力；过于强调个人业 绩，不重视与人合作和交流，不适合合作性强的复杂性工作。 难点及对策： 在实际应用中，基层管理人员计算绩效加薪时，倾向于尽量 缩小员工加薪额度之间的差距，多数员工最终获得同样水平的加 薪，削弱绩效工资的功效。实施绩效工资制时，要切实根据员工 对企业的贡献调整薪水，杜绝把奖励转化为福利。 计件工资制倾向于在相当专业化的职位实施，但是工人每天 周而复始地重复大致相同的工作，只关注产品产量，漠视提高产 品质量和进行职位轮换，在这些职位引进新技术或革新生产过程 的尝试失败的可能性很大。这促使企业采用班组激励计划或利润 分享计划，鼓励改进产品质量和提高生产效率。 结构工资制 结构工资制也称多元工资制、分解工资制和组合工资制，是把 影响和决定员工工资的各种主要因素分解开来，分别依据绩效、 技术和培训水平、岗位、工龄等因素确定工资额。结构工资制的工 资结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的工资，员工 只要在某一个因素上比别人出色，都能在工资上反映出来。它代 表着我国企业工资制度的改革方向，目前已被越来越多的企业所 采用。 实行结构工资制的前提 根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比 例也不尽相同。因此，实行结构工资制的前提是如何根据企业的 实际情况，合理确定结构工资中各工资单元及其相对权重。 在企业实际工资管理中，单纯采用以绩效为导向的工资结构 或者以工作为导向的工资结构或者以能力为导向的工资结构的情 况并不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，结构工 资制适用于各种类型的企业。 结构工资制的优缺点 结构工资制吸收了前面几种工资制度的长处，全面考虑了员 工对企业的投入，有较强的灵活性、适应性，有利于合理安排企 业内部各类员工的工资关系，能够有效地调动各方面员工的工作 积极性，充分发挥工资的激励功能，但工资结构的设计和管理比 较复杂。 难点及对策： 企业在应用结构工资制时，确定工资结构及相对权重是难点 和重点，不科学的工资结构无法起到激励和引导作用，使员工产 生不公平感，进而消极怠工。因此，工资结构的确定，既要考虑 到满足员工基本生活需要，又要考虑到员工教育背景、能力及对 企业的贡献，合理拉开收入差距。 为了比较，现将以上四种工资制度列表比较如下： 适用前提 适用企业 优缺点 优点：同工同 岗位 工资 制 部门与岗 科学的岗 位 之 间 位 分 析 和 责、权、利 岗位评价 明确的企 业 酬 缺点：无法反 映同一岗位员 工的贡献差别 强调团队 技能 精 神 和 员 工资 工 参 与 ； 制 建立配套 的技能评 估体系 实施难点及对策 难点：不利于员 工内部流动和换 岗 对策：员工工资 与技术水平相挂 钩 优点：有利于 难点：专业人员 技术复杂 程度高、 或急需提 高核心能 力的企业 提高员工素质 知识和知识应用 及流动性 的技巧很难量化 缺点：操作复 对策：采用市场 杂，量化困难 定价 绩效 员 工 参 与 工 作 任 务 优点：激励效 难点：平均主义 工资 绩 效 目 标 饱 满 ， 绩 果好 制 意识会削弱激励 的确定和 效能够自 效果 绩效评价 我控制的 缺点：助长员 方法的选 择 工的短期行为 企业 和个人英雄行 为 对策：切实根据 员工贡献决定工 资涨幅 优点：灵活性 难点：工资结构 和适应性强， 和和各部分权重 结构 合 理 确 定 工资 工 资 单 元 各 种 类 型 制 及 相 对 权 的企业 重 能有效调动员 不易确定 工工作积极性 对策：公平与效 缺点：设计和 率并重，综合考 管理复杂 虑各种付酬因素 结束语 从以上的比较分析可以看出，四种工资制度各有其优缺点及 适用的范围。企业在设计工资制度时，要切实根据自身的实际情 况，设计出一套真正能够起到激励作用的工资制度，更好地服务 于企业战略目标。
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