装饰公司薪酬激励制度
江苏装饰 薪酬激励制度 管理咨询有限公司 目 录 第一章 总 则...............................................................................................3 第二章 薪酬组织与职责分工.......................................................................4 第三章 岗位等级.........................................................................................5 第四章 薪酬结构.......................................................................................6 第五章 职能、管理部门薪酬体系................................................................7 第六章 业务部门薪酬体系.........................................................................11 第七章 分公司总经理薪酬体系................................................................17 第八章 福利/津贴......................................................................................18 第九章 单项奖励.......................................................................................19 第十章 薪酬发放.......................................................................................21 第十一章 薪酬水平调整............................................................................23 第十二章 其他规定...................................................................................24 第十三章 附则.......................................................................................... 25 附件一 全新职系岗位等级分布图..............................................................26 附件二 全新管理职系工资试算表..............................................................27 附件三 其他装饰无锡分公司设计部薪酬制度............................................28 第一章 总 则 第一条 为规范公司的薪酬管理工作，特制定本制度。本制度依据国家相关法律 、 法规并结合公司实际情况制定，体现公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 适用范围 本制度适用于在江苏全新一品装饰股份有限公司工作的所有与公司签订劳 动合同的正式在岗员工。 第三条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的贡献给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展有效结合起来。 第四条 依据 岗位薪酬水平的设计建立在以 3P（岗位价值、个人能力素质、绩效贡献）为 主要付酬要素的理念基础之上。薪酬的总体水平根据董事会决策、历史因素、当 期经济效益、可持续发展状况及同行业薪酬市场行情综合决定。 第五条 原则 在本制度的制定过程中，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展 的原则。使员工薪酬在内部具有公平性、在外部具有一定竞争性。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金 等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二章 薪酬组织与职责分工 在薪酬管理的具体过程中，各相关部门/岗位有明确的相关职责： 第十四条 成立公司薪酬绩效管理委员会，由以下人员组成：总裁、高级副总裁 执行副总裁、人力资源总监、财务总监、运营总监、总裁办主任、管理顾问等组成。 薪酬绩效管理委员会负责提出公司薪酬政策方向，人力资源管理部门据此 负责具体方案的制定，并在每年年度业绩考评结束后组织薪酬调整工作会议， 薪酬绩效管理委员会为公司非常设机构。 第十五条 薪酬调整工作会议为薪酬绩效管理委员会的年度工作会议，会议主 要讨论公司下一年度总体薪酬结构、水平的调整，岗位工资级别调整、绩效奖金 调整、福利调整和特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。薪酬调整工作会议的决 议报总裁审批后执行。 第十六条 薪酬的临时性重大调整或争议由薪酬绩效管理委员会集体讨论解决 ， 总裁批准后执行。 第十七条 人力资源管理部门负责落实相关薪酬决议的执行，并负责具体的员 工工资级别调整和各项薪酬发放的组织工作。 第十八条 人力资源管理部门负责根据公司员工的具体考评结果，制定薪酬发 放方案和员工工资表，报总裁审批通过后执行。 第十九条 人力资源管理部门负责全公司的工资总额测算并编制年度工资 计划， 报总裁审批后执行。 第三章 岗位等级 第二十条 根据岗位评估的结果将公司员工岗位等级分为 4 类（管理类/M 类、专 业类/A 类、行政类/P 类、操作类/O 类）10 个岗位等级，每个岗位等级设置 9 档。 具体涉及到每个岗位应设置的等级，详见附件。 第四章 薪酬结构 第十三条 全新一品装饰员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同 岗位工作方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。 （1） 基本工资：主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力 和素质确定的个性化工资单元。包括学历职称工资、工龄工资、津补贴等。 （2） 岗位工资：是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的任职资格方面 体现了员工的价值。员工岗位工资的高低主要取决于各岗位工作责任大小 工作所涉及的经济风险的高低、工作内容的繁简以及工作量的多少。在工 作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依 据，采取岗位分级、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。 岗位工资包含绩效考核工资，绩效考核主要考核员工的工作过程、工作能 力、工作态度等。 （3） 奖金：是依据员工或团队的工作绩效和结果等确定的薪资单元，包括月 度奖金、年度奖金、管理奖金、团队竞争奖金、单项奖金等形式。 （4） 提成：是依据员工的签单业绩、利润业绩等确定的薪资单元，包括个人累 计业绩提成、KPI 考核提成、团队提成等。 （5） 福利/津贴：是全新一品装饰正式在册员工所能享受到一种待遇，包括交 通补贴、午餐补贴、通讯补贴、节日慰问金、社会保险、补充保险、培训、旅 游等。 第十四条 全新一品根据不同的岗位类别实行三种薪资体系： 年薪制：适用于高层管理级别； 提成工资制：适用于市场类、销售类、工程类岗位； 结构工资制：适用于职能管理、业务管理、行政保障序列的岗位。 薪资体系 适用范围 年薪制（高管层） 总裁、副总裁、其他 高管等。 提成工资制（业务 结构工资制（职能 层） 层） 设计部 营销部 客户部等 人力资源部、行政部、 总裁办公室、财务部、 材料部、研发部、客服 部、工程部等 第五章 职能、管理部门薪酬体系 结构工资制薪酬由以下几大部分构成：基本工资、岗位工资、奖金、福利/津 贴、社会保险与住房公积金及其他。其中奖金根据公司目标任务完成情况决定具 体标准额度。（福利津贴、社保等见第八章） 第十五条 基本工资 基本工资构成：基准工资+学历工资+司龄工资 A、基准工资（全公司统一标准：500 元） B、学历工资（学历以国家教委承认的毕业学历为准，非国家教委承认以及 结业、肆业的学历不予计发学历津贴；职称以国家人事部承认和公司公开 评选出的职称为准，包括人事部门评审认可或通过统一考试取得的职称。 自考、夜校、电大、函授等学位降一级处理。 公司内部的职称包括：设计师——助理设计师、主案设计师、优秀设计师、 主任设计师和首席设计师；项目经理——可分为三级，资深（A 级）、高 级（B 级）、一般（C 级）） 学历 职称 中专、高中及以下学历 大专及同等学历 本科生及同等学历 工资标准 0元 初级（员） 助理职称 100 元 200 元 硕士及同等学历 中级职称 300 元 博士及以上 高级职称 500 元 C、司龄工资（每年 50 元递增）：连续在公司工作满一年（新进公司员工 第一年按 10 个月计算），次年一月开始享受工龄工资 50 元/月，每年 1 月份统一调整工资，工龄工资上限为 500 元。 第十六条 岗位工资 岗位工资一共分为 7 档，每半年参加公司半年度考核以确定是否调整薪 档，调整后的岗位工资执行新的岗档工资。岗位工资包含绩效考核工资，不 同岗位的岗位工资考核比例不同，具体如下： 类别 中高层 中层 行政办公层 70% 60% 50% 岗位工资考核比例 第十七条 岗位工资确定的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 岗位责任与任职资格相结合； （三） 岗内分级，岗位调整和岗级调整相结合； （四） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十八条 岗位工资标准表 岗位工资标准表 岗 档 岗级 档幅 级差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 最低值 年薪试算 基准 最高值 高管十级 4500 13120 13940 14760 15580 16400 17220 18040 18860 19680 157440 196800 236160 高管九级 3500 9520 10115 10710 11305 11900 12495 13090 13685 14280 114240 142800 171360 高管八级 2600 6720 7140 7560 7980 8400 8820 9240 9660 10080 80640 100800 120960 中层七级 1800 4640 4930 5220 5510 5800 6090 6380 6670 6960 55680 69600 83520 中层六级 1300 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 38400 48000 57600 中层五级 800 2160 2295 2430 2565 2700 2835 2970 3105 3240 25920 32400 38880 中层四级 500 1520 1615 1710 1805 1900 1995 2090 2185 2280 18240 22800 27360 基层三级 300 1120 1190 1260 1330 1400 1470 1540 1610 1680 13440 16800 20160 基层二级 200 880 935 990 1045 1100 1155 1210 1265 1320 10560 13200 15840 720 765 810 855 900 945 990 1035 1080 8640 10800 12960 基层一级 第十九条 基本工资、岗位工资、奖金的额度 基本工资根据个人学历、职称、司龄、全勤有所不同。 岗位工资按照岗位所在等级、个人岗位所在档次、个人绩效等相关因素综合 确定，根据岗位等级不同与具体薪酬额度的不同，确定一定的奖金比例/额度。 奖金根据各分公司完成月度、年度目标情况而定。 第二十条 薪值的确定 以岗位评估结果作为主要依据确定岗位排序，根据其岗位等级确定各岗位 薪等后，根据在具体岗位任职员工的个人能力、历史薪酬、工作表现等因素，确 定该员工所处薪等的具体薪档，最终确定薪值。 第二十一条 全新一品奖金主要分为两类：月度奖金、年度奖金。 奖励对象 月度奖金 年度奖金 1、管理层 1、管理层 2、职能岗位员工 2、职能岗位员工 分公司根据目标完成率，将利润额的 20%作为奖金发放，发放方式分为两种： 月度奖金和年度奖金。其中月度发放每月利润额的 12%，年度发放总利润额的 8%。 总公司将利润额的 5%，作为奖金发放，发放方式分为两种：月度发放每月 利润额的 3%，年度发放年度利润额的 2%。 【注释：本方案中涉及目标完成率，均必须大于等于 60%，目标完成率低 于 60%的则不发放相应奖金或提成。】 公司 奖金总额度 无锡分公司奖金总额为无锡分公司利润额的 20% 无锡分公司 其中：分公司总经理为利润额的 5%，15%为其他管理人员及职能部门员 工奖金（乘以目标完成率） 其他分公司奖金总额为分公司利润额的 20% 其他分公司 其中：总经理为利润额的 10%，10%为其他管理人员及职能部门员工奖 金（均乘以目标完成率） 总公司奖金总额为总公司利润额的 5%，奖励给总监级及以下员工 总公司 副总裁、总裁级高管由董事会决定奖金发放额度 第二十二条 月度奖金 公司 序号 发放额度 发放方法 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 1 总经理 月利润额的 3%×目标完成率 2 其他管理人员及职 能岗位人员 月利润额的 9%×目标完成率 3 总经理 月利润额的 6%×目标完成率 4 其他管理人员及职 能岗位人员 月利润额的 6%×目标完成率 5 总监及以上 集团董事会研究决定 6 其他管理人员及职 能岗位人员 奖金总额为总公司月利润额的 3% 由集团人力资源部拟定具体发 放方案，报总裁批准后进行发 放。 发放额度 发放方法 无锡分公司 外埠分公司 总公司 发放对象 第二十三条 年度奖金 公司 序号 发放对象 1 总经理 年利润额的 2%×目标完成率 2 其他管理人员及职 能岗位人员 年利润额的 6%×目标完成率 3 总经理 利润额的 4%×目标完成率 4 其他管理人员及职 能岗位人员 年利润额的 4%×目标完成率 5 总监及以上 集团董事会研究决定 6 其他管理人员及职 能岗位人员 无锡分公司 外埠分公司 总公司 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 奖金总额为总公司年利润额 由集团人力资源部拟定具体发 的 2% 放方案，报总裁批准后进行发 放。 第六章 业务部门薪酬体系 第二十四条 业务部门的薪酬结构采取提成工资制，不同业务部门的提成比例和 管理奖金不同。 一、 适用范围：设计部、营销部等业务部门 二、 社保、福利/交通津贴等：见第八章 第二十五条 业务部门管理岗位 营销部经理、设计部主管、店面经理等薪酬结构为：基本工资+岗位工资+ 管理奖金 （1）基本工资：同前，含基准工资、学历工资和司龄工资 （2）岗位工资：根据《岗位工资基准表》和岗位价值评估等因素确定其具体岗 位工资，其中 60%为绩效考核工资 （3）管理奖金 岗位 管理奖金说明 营销部经理 营销部业绩的 0.5%（目标达标），未达标按照 0.4%结算 设计部主管 1、设计部一主管：东方广场总营业额的 1.5‰×目标完成率 2、设计部二主管：装饰文化博览馆营业额的 1.5‰×目标完成率 店面经理 1、东方广场、博览馆等大门店：上门以及电话、网络营销客户营 业额的 0.1% 2、小门店：营业额的 1%×目标完成率 第二十六条 设计部 方案一： （一）设计师 设计师薪酬结构：底薪+业绩提成+绩效提成+年终业绩奖金+设计费 (1) 设计师底薪 设计师底薪设计如下： 职称 底薪 助理设计师 1000 元 主案设计师 1200 元 优秀设计师 1500 元 主任设计师 2000 元 首席设计师 2800 元 (2) 设计师业绩提成 设计师每月业绩提成按照如下比例进行，客户签订合同后按月进行发放。 每月累计业绩 奖金比例（占签单额比例） 15 万以下 0.5% 15 万—30 万 0.75% 30—50 万 1% 50 万以上 1.25% (3) 设计师绩效工资 （提点总基数统一为 1%，根据设计师的实际得分情况按一 定比例提成，具体提成见下表） 设计师绩效工资根据每单客户满意度 KPI 考核得分进行提成； 每单绩效考核由客户评分（50%）、审图员评分（10%）、上级评分（占 20%）、、项目经理评分（占 20%）构成； KPI 绩效提成构成如下： KPI 考核得分 提成比例 60 分以下 50% 提成 0.5% 60—69 分 70% 0.7% 70—79 分 80% 0.8% 80—89 分 90% 0.9% 90—100 分 100% 1% 设计师当月的绩效工资为：每单绩效提成累加所得即为其当月所得； 绩效提成发放按照以下方式进行：每单工程竣工后，按照客户打分情况进 行提成发放。 (4) 年终业绩奖金 如设计师类完成总共 100 万元以上客户带单量，则相应提成总带单量的 0.5%; 如客户带单量低于 100 万元，不再享有年终业绩提成。 方案二： 设计师薪酬结构：基本工资+岗位工资+业绩提成+年终业绩奖金 （1）基本工资: 同前，含基准工资、学历工资和司龄工资 （2）岗位工资：（用来进行 KPI 绩效考核的部分） 职称 首席设计师 主任设计师 优秀设计师 主案设计师 岗位工资标准 2500 1800 1200 800 500 助理设计师 （3）业绩提成： 每月累计业绩 奖金比例（占签单额比例） 15 万以下 1% 15 万—30 万 1.5% 30—50 万 50 万以上 2% 2.25% （3）年终业绩奖金： 如设计师类完成总共 100 万元以上客户带单量，则相应提成总带单量的 0.5%; 如客户带单量低于 100 万元，不再享有年终业绩提成。 （二）设计组组长 设计组组长薪酬结构：基本工资+岗位工资业绩提成+绩效提成+年终业绩奖 金+管理奖金 （1） 基本工资：同前，含基准工资、学历工资、司龄工资； （2） 岗位工资：同首席设计师标准（用来进行 KPI 考核的部分） （3） 业绩提成、绩效提成、年终业绩奖金：同设计师； （4） 管理奖金：根据团队平均考核得分得到相应管理奖金。计算方法如下： 管理奖金=当月团队签单额×团队提点 团队 KPI 考核平均得分 团队提点（占团队总签单额比例） 60 分以下 0.5‰ 60—69 分 0.75‰ 70—79 分 1‰ 80—89 分 1.25‰ 90—100 分 1.5‰ 第二十七条 营销部 1、业务员 业务员薪酬结构：底薪+业务提成 （1） 底薪：1000 元/月 （2） 业务提成：15 万以内提成 1%；15-30 万提成 1.5%；30 万以上提成 2% 2、片区主管 片区主管薪酬结构：底薪+ 业务提成+管理奖金 （1） 底薪：1500 元/月 （2） 业务提成：同业务员 （3） 管理奖金：当月片区小组完成总业绩的 0.2%（目标达标）或 0.15%（目 标未达成） 3、电话营销员 电话营销员薪酬结构：底薪+业务提成+季度冠军奖金 （1）底薪：1200 元/月 （2）业务提成：月度签单 30 万以下享受业务提成 0.5%，30 万以上享受业务提 成 1%，当月发放 70%，30%完工后支付； （3）季度冠军奖金：季度按照客户邀约量和签单情况，评选签单冠军 1 名，奖 励 5000 元，一次性发放。 准： 个人起评总分不得少于 115 分。个人不满 115 分，无参评资格，参评总人员 不得少于 5 人； 邀约 1 名新客户计 1 分，签单 1 个客户计 10 分，季度积分最高者，为季度 冠军； 积分相同，按照季度合同产值计算，同等积分情况下，签单合同金额累计 最高者为季度冠军。 4、电话营销组长 电话营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成+小组奖励 （1） 底薪：1500 元 （2） 个人业务提成：同电话营销员 （3） 小组奖励：按小组合同产值 2‰奖励（小组长个人业绩不重复计算）； 发放方式：当月发放 70%，30%完工后发放； 小组总上门客户数量不得少于 100 名，成员总数（含组长）5 人以内。低于 100 名，小组奖励按照对应的比例发放。低于 50 名，取消小组长奖励； 小组产值优胜，另奖励 500 元小组奖励。 5、网络营销专员 网络营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成 （1） 底薪：1200 元 （2） 个人业务提成：为个人总合同的 0.5% 6、网络营销组长 网络营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成+小组奖励 （3） 底薪：1500 元 （4） 个人业务提成：为个人总合同的 0.5% （5） 小组奖励：按小组合同产值 1‰奖励（组长个人业绩不重复计算）； 第七章 分公司总经理薪酬体系 第二十八条 分公司总经理薪酬结构为： 基本工资+岗位工资+利润奖金（福利津贴、社保等见第八章） 序号 方案描述 （1）基本工资：全公司统一，含基准工资、学历工资、司龄工资 （2）岗位工资：按照岗位工资标准表定具体薪资，其中 60%为绩效工资 方案 （2）利润奖金： 无锡分公司总经理：总额为净利润的 5%×目标完成率 一 发放方式：月度发放 3%，年终发放 2%（均乘以目标完成率） 外埠分公司总经理：总额为净利润的 10%×目标完成率 发放方式：月度发放 6%，年终发放 4%（均乘以目标完成率） （1）基本工资：同上 （2）岗位工资：按照岗位工资标准表定具体薪资，其中 60%为绩效工资 方案 二 （3）利润奖金：分公司总经理根据公司净利润额度提取相应额度奖金。 公司净利润 （万元） 奖金额度 （万元） 0-20 万 0万 50 万以 下 5万 50-100 万 100-300 万 8 万元 15 万 300-500 500-1000 1000 万以 万 万 上 25 万 40 万 50 万 （1）基本年薪：由集团总部根据分公司净利润目标额度制定总年薪____万元，结构分 为：基本工资与绩效工资，基本工资：绩效工资=1:3。基本工资按月平均发放； （2）月绩效工资= 利润工资系数×当月净利润=（年绩效工资/年目标净利润额度）×当月净利润×目标完成 方案 率； 三 （3）年终奖励： 超过目标利润额度 （万元） 0-50 万 50-100 万 100-300 万 1% 超过部分 2% 超过部分 2.5% 奖金比例（%） 300-500 万 超过部分 3% 第八章 福利/津贴 第二十九条 福利性津贴 包含：午餐补贴、通讯补贴和交通补贴、车补等，按如下标准执行。 津贴类别 职位类别 补贴标准 午餐补贴 全体员工 每人每月 200 元 交通补贴 （有车补者 除外） 总监及以上 每人每月 200 元 总监以下经理级以上 每人每月 100 元 基层员工 每人每月 50 元 经理以下 每人每月 100 元 总监以下经理（含）以上 每人每月 200 元 总裁、副总裁、总监、总经理 每人每月 300 元 总监、总经理 每人每月 500 元 通讯补贴 车补 500 万以上 超过部分 2% 副总裁 每人每月 1000 元 总裁 每月 1500 元 以上人员住市外者可酌情增加标准。 第三十条 1. 其他福利 带薪休假，公司正式员工按照国家和公司相关规定享受带薪休假，具体见 公司相关规定； 2. 在固定福利项之外的灵活安排的一些项目，如职业培训、旅游等； 3. 节日慰问金： 节日 春节 中秋、国庆节 元旦 员工生日 合计 慰问金额 200 元 200 元 100 元 100 元 600 元 第三十一条 法定保险 员工的法定保险按国家与地方有关法律法规结和公司具体规定执行，详见 如下： 月基数 个人承担 公司承担 合计 1583 174.13 490.73 664.86 1734 190.74 537.54 728.28 2313 254.43 717.03 971.46 第九章 单项奖励 第三十二条 为体现奖优罚劣的原则，为全体员工树立学习榜样，特设立各种 奖励制度，奖励为公司做出巨大贡献的员工。激励奖金属于月度奖励的，于次月 25 号发放，属于年度奖励的于次年一月份发放。 1、设计小组团队 PK 奖：各设计组实行竞争机制，东方广场、博览馆等各门店设 计组每月进行签单业绩及客户满意度考核 PK，每月评选出前三甲。对前三甲设 计小组进行奖励，月度冠军奖励 5000 元，亚军奖励 3000 元，季军奖励 2000 元， 奖金于次月 25 日之前发放； 2、个人业绩累计奖励：营销部门（营销部/设计部）个人年度签单业绩达到 600 —800 万元的，年终奖励 2 万元，达到 800—1000 万元的，年终奖励 3 万元，达 到 1000 万元以上的，年终奖励 5 万元。项目经理、施工监理年度所有工地考核在 90—95 分的，年终奖励 3 万元，达到 95 分以上的，年终奖励 5 万元。个人业绩 累计奖金于次年一月份发放或于公司年度大会上当众发放！ 3、竞争奖励：营销部门（营销部/设计部）个人月签单量在 4 单以上且签单业绩 达 80 万元以上并排在分公司第一名的，当月绩效考核得分达 90 分以上的，奖 励 5000 元！ 4、挑战奖励：营销类员工可向分公司或总公司相应最高业绩指标发起挑战，如 挑战月最高签单量、月最高签单额、月最大签单额，当该员工挑战成功后，分公 司或总公司根据挑战目标难易度设置挑战奖金，挑战难度越大奖金越高，奖金 金额参考前次奖金金额。 5、创新奖：员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新， 对改善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后 给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 6、优秀建议奖：对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心 公司发展经常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。 奖励金额在 500～5000 元。 7、伯乐奖 ：为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值 和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部 门申报经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 8、特殊贡献奖：公司年度优秀员工、对公司做出特殊贡献员工、公司核心员工、 其他公司认为需要激励的人员。奖金金额由分公司或总公司根据贡献程度进行设 置，最终由分公司总经理或总裁进行核准。 第十章 薪酬发放 第三十三条 员工月度基本工资、岗位工资发放日为次月的 15 日，以法定货币 （人民币）支付。遇休假日，则提前至最近工作日支付。 第三十四条 月度奖金发放日为次月 25 日，年度奖金根据年度目标完成情况 在次年 1 月底下发。 第三十五条 员工工资与奖金由人力资源部统计、计算，财务部会审、发放。具体 发放流程如下： 薪酬发放流程 公司 工资发放 奖金发放 财务部应于次月 18 日前将各分公司净利润 额及各分公司应得总体奖金额度核算出来， 人力行政部于次月 5 日前完成绩效考 核，8 日前核算出工资发放额度，报 人力行政部根据总体奖金额度于 22 日前核 分公司 分公司总经理处确认，由集团人力资 源总监和财务总监签字会审后，财务 算员工个人所得奖金额度，报总经理处确 部应于次月 15 日前支付工资。 认，由集团人力资源总监、财务总监签字会 审后，财务部于次月 25 日前支付奖金。 财务部应于次月 18 日前将各分公司利润额 人力资源部于次月 5 日前完成绩效 及各分公司应得奖金额度核算出来，集团人 考核 ，8 日前核算 出工资发放 额 力资源部根据总体奖金额度于 22 日前核算 总公司 度，由人力资源总监确认、财务总 员工个人所得奖金额度，由人力资源总监确 监会审、总裁准后，集团财务部应 认、财务总监会审、总裁批准后，集团财务部 于次月 15 日前支付工资。 应于次月 25 日前支付奖金。 第三十六条 薪酬计算期间内中途聘进的人员，当月薪酬的计算工资如下： 实发工资＝月工资标准×（实际工作日数/规定月工作日数） 第三十七条 下列各款项须直接从薪资中扣除 1. 员工个人薪资所得税； 2. 应由员工个人缴纳的社会保险及住房公积金； 3. 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 4. 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从薪资中扣除的款项； 5. 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 6. 其他应由员工个人承担的部分。 第三十八条 各类假别薪酬支付标准 正常出勤工资=基本工资+岗位工资+补贴（业务人员用底薪计算） 1. 法定假期：员工享受的法定假期，法定假期为有薪假期，按正常出勤支付。 2. 年假：为带薪假期，工资按正常出勤支付。 3. 产假：按照正常出勤工资的 80%进行支付。 4. 探亲假：工资按正常出勤支付。 5. 婚假：为带薪假期，工资按正常出勤支付。 6. 护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 7. 丧假：直系有血缘关系的亲属离逝，可享受带薪假 2 天，公司将致送奠仪金 200 元。 8. 哺乳假：享受社保部门支付的生育金，公司不再支付工资。 9. 工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 10. 普通病假：具有县（区）级以上的病假证明，且不超过 3 天可享受工资的 85%的病假薪资，超过 3-15 以内可享受工资的 60%为病假薪资，病假 15 天 需有市级以上医院证明，工资按 50%工资发放。不符以上规定之病假手续， 公司不予承认，按事假处理。 11. 事假：事假按无薪处理，公司将按休假天数，按该员工的日薪标准，从该 员工当月薪水中扣除相应薪酬。针对集团公司副总裁以上管理人员实行不定 时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况 确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 12. 其他假期按国家及地方相关规定处理。 第十一章 薪酬水平调整 第三十九条 公司薪酬调整原则是整体调整与个别调整结合。整体调整原则上一 年调整一次。 第四十条 公司薪酬调整周期与调整幅度根据公司发展情况、劳动力市场水平 综合决定，公司人力资源部每年根据经营业绩、社会物价水平变动情况提出薪酬 政策、薪酬结构和薪酬水平的调整建议，还可以根据经营管理的需要提出考核系 数的调整建议以及福利的调整建议，由薪酬绩效管理委员会审议，经总裁批准 并报总部批准后执行。 第四十一条 薪酬的个别调整指员工具体薪酬水平的调整。它根据员工个人年度 考核结果、工龄、学历、岗位等的变动而决定。 1. 参考年度综合考评结果，进行调档，经薪酬绩效管理委员会审议，总裁审 批后执行。 2. 参考累计绩效考评结果，经过薪酬绩效管理委员会的综合审议对员工进行 薪等的调整并定档，由总裁审批后执行。 3. 根据岗位变动的调整。员工岗位发生变动，按照新岗位所在薪等，由公司组 成评审小组进行人员评估后定档。 第十二章 其他规定 第四十二条 因经营需要特聘的特殊人员薪酬水平以市场价格为基础，由人力 资源部形成建议，按公司有关规定报总裁审批。当特聘人员的薪酬水平超过现有 薪酬体系时，由设定的特殊岗位津贴补足差距部分。 第四十三条 试用期薪酬 1. 员工被聘用时，由人力资源部根据员工的工作学习经历和面试表现提出用 工薪酬定等定档建议，报公司总裁批准后执行； 2. 试用期员工原则上按照所定工资总额（基本工资+岗位工资）的 80%发放 （但不低于最低工资标准），员工在试用期内不计发绩效奖金； 3. 员工被正式录用后，由人力资源部根据员工试用期间的工作表现提出用工 薪酬定等定档建议，并报公司总裁审批后执行。 第四十四条 大学毕业生薪酬 （一）大学毕业生由公司另行制定薪酬标准，不入岗位等级，成为正式员工并 参与第一次考核后根据具体表现定级入档。 （三）试用期工资标准，试用期间毕业生按照其薪酬标准的 70%发放，试用期 满后，经考核合格，则维持该薪酬标准，如果不能胜任，则下调使用或不录用。 （四） 试用期满后，按照其薪酬标准的 100%发放。 （五） 新接收毕业生应参加工作当年的年度考核。 第四十五条 员工由于绩效考评不合格或岗位工作不胜任，调岗培训待分配期间 ， 不计发绩效工资。 被公司辞退或擅自离职者，不计绩效工资和奖金。 第四十六条 加班工资遵照劳动法和员工手册相关规定。 第四十七条 对于全新一品装饰公司驻外员工，按照《驻外人员待遇管理规定》 执行。 第十三章 附则 第四十八条 本制度由人力资源部制定，报总裁批准后颁布执行，公司人力资 源部为本制度的修订与维护责任部门，由人力资源部负责解释本制度的具体条 款。 第四十九条 本制度自 年 月 日开始执行。 附件一 全新职系岗位等级分布图 类别 级别 管理系列 十级 总裁 九级 高级副总裁、执行副总裁 八级 财务总监、人力资源总监、技术研发总 监、、运营总监、总裁办主任、无锡分公 司总经理、管理顾问（编外） 业务系列 行政系列 操作 系列 七级 外埠分公司总经理、无锡营销副总经 理、无锡工程副总经理、副总监 六级 （集团）薪酬与绩效经理、行政经理、 财务经理、战略执行经理、信息情报经 理、技经部经理、品牌推广经理、营销督 导经理、全新会客服经理、拓展经理 五级 （分公司）人力行政经理、全新会客服 经理、营销部经理、工程部经理、店面经 理、质控部经理 （集团）副经理 工程研究工程师、设 计研究工程师、首席 设计师、软件工程师 四级 （分公司）副经理、小门店经理、设计 部主管、客户部主管 主任设计师、营销讲 师、水电工程师 主办会计、资深文员 资深 技工 三级 财务主管、招聘主管、培训主管、预算主 管、工艺主管、监察主管、电话营销组 长、企划主管、材料主管、工程主管、 设计主管、客户主管 优秀设计师 营销专员 项目经理 片区主管 战略执行督导 工程监察专员 高级文员 总裁秘书 高级 技工 公共关系专员、行政专员、司机、材 料会计、财务会计、结算会计、出 纳、招聘专员、人事专员、战略策划 专员、信息情报专员、IT 信息专员、 预算专员、内勤、公关策划专员、平 面设计专员、营销督导专员、全新 会策划专员、客户服务专员、拓展 专员、活动策划专员、效果图专员、 前台接待、网络营销专员、经理助 理、电话营销专员、企划专员、订单 员、库房保管等 主案设计师 家装顾问 工程巡检 业务员 二级 助理设计师 实习设计师 一级 实习生 （普通 技工） 水电工 泥工 木工 油漆工 工人 附件二 全新管理职系工资试算表（不含奖金、提成、社保） 岗位名 称 基本工资 基准 工资 学历 工资 工龄 工资 岗位基 准工资 小计 福利津贴 月工资 午餐 补助 交通 补助 通讯 补助 车补 小计 年工资 合计 高管 十级 500 100 50 650 16400 200 300 1500 2000 19050 228600 高管 九级 500 100 50 650 11900 200 300 1000 1500 14050 168600 高管 八级 500 100 50 650 8400 200 300 500 1000 10050 120600 中层 七级 500 100 50 650 5800 200 100 200 500 6950 83400 500 100 50 650 4000 200 100 200 500 5150 61800 中层 五级 500 100 50 650 2700 200 100 200 500 3850 46200 中层 四级 500 100 50 650 1900 200 50 100 350 2900 34800 基层 三级 500 100 50 650 1400 200 50 100 350 2400 28800 基层 二级 500 100 50 650 1100 200 50 100 350 2100 25200 中层 六级 附件三 其他装饰无锡分公司设计部薪酬制度 一、各级别设计师薪金制度 工资总额=底薪 + 岗位工资（有签单情况下享用）+ 工程提成 + 设计费提成 + 主材提成 +年终奖励（完成一定限额情况下） 1、 工资及浮动提成 业绩去除增减项 岗位 10 万以下 底薪 （含） 后 15 万以下 22 万以下 （含） （含） 22 万以上 高级设计师 1200 800 2.2% 2.8% 3.2% 3.8% 主任设计师 1000 600 2% 2.5% 3% 3.5% 主案设计师 800 400 1.5% 2% 2.5% 2.8% 1、低于公司全年每月最低折扣 93 折，减 0.3%；如低于 9 折（含），再减 0.5%；低于 88 折 （含）折，再减 1%； 2、每季度对折扣点进行奖励，季度平均折扣高于 96%以上的，奖励季度总产值（去除增减 项）0.5%；季度平均折扣高于 98%以上的，再奖励季度总产值（去除增减项）0.5%（即 1%）； 3、与营销部合作的单源，降点 0.2%； 4、季度内将根据各项数据综合评定级别（工程产值、主材产值、设计费产值、满意度、老客户 回头率、实景效果等）； 2、设计费考核/提成 级别 比例（净设计费 级别 比例（净设计费的） 主任设计师 45% 的） 高级设计师 45% 主案设计师 30% 1、设计费低于 1200 元不可计入设计费，但每单必须扣除 500-1000 元公司客户基本成本费后 计算设计费提成（根据面积有所不同）；（效果图费用自理）； 2、纯设计必须事先有纯设计协议，且设计费不得少于 60 元/平方米(按建筑面积)，否则不可 计入纯设计费。 3、如遇各类活动时，收费标准按当时活动计算，考核方式同上； 4、客户在交足全额设计费并签定施工合同交完首期款后提 50%（合同首期款为 60%），在 工程竣工完工后提取另外的 50%； 5、满意度考核：完工后客户对设计或服务不满意的，取消设计费提成的后 50%，以分部、总 部竣工回访为准； 6、如遇在签定设计协议跑单或飞单的，取消该单设计费提成同时按（附件 2）另行考核； 3、主材考核/提成（该项除首席外适用于其他各级设计师） 1、每月核算比例在 50%以上的发放返点净利的 60%；核算比例在（40—50）%（含）时发放 返点净利的 50%；核算比例在 40%以下的发放返点净利的 40%； 2、核算比例以每月主材推荐使用量/每月工程(开工)合同量累计为准； 3、季度内：有 2 个月核算比例在 40%以下的处罚金 300 元，有 3 个月核算比例在 40%以下的扣 除一切未发主材提成及处罚金 1000 元； 4、半年内：核算比例在 30%以下的降级及处罚金 2000 元； 5、年度内：核算比例在 30%以下的处罚金 3000 元；在 25%以下的处罚金 5000 元起； 6、以上季度、半年、年度累计计算；计算原则：返点比例不低于销售额的 5%（特殊情况另 议）； 7、年度完成 50%比例的将过程（季度、半年度）所扣罚的金额一次性返还； 4、年终奖励 各级设计师年度指标（实行打包考核）： 级别 年度指标 设计费 （万） （万） 主材比例 到款底 客户回头 打包总业绩 率 （到款额） 首席设计师 250 20 60% 80% 20% 专家设计师 200 15 50% 90% 20% 高级设计师 150 7 50% 90% 15% 主任设计师 120 6 50% 90% 15% 主案设计师 90 4 50% 90% 10% 0.5% 1、在完成各级别年度指标的考核底线基础之上； 2、奖励按全年完成业绩的最终的到款额核算发放，次年不再重复计算； 二、其它说明： 1、如因设计原因中途出现客户退单现象，设计师产值及提成部分将在在退单当月总 业绩产值中扣除，已提成部分将在发生的次月扣除。 2、以上产值指标为截止每月最后一个工作日(25 日)，若当月客户交款不足 30%，则此 单不计入当月成绩，提成按合同金额的到款额每月发放。(如：设计师如在工程未完工 之前离职，不再享受剩余提成) 3、工装工程考核：折算成分公司不打折提取的管理费的产值计算，财务均按折算后 的产值进行提成。 4、 基本工资和业绩提成当月核算下月发放。 5、 若工程未竣工即离职的，未交付的提成视为自动放弃。 6、 若因违反公司规章制度被终止劳动合同的，不再发放任何费用，情节严重者，公司 将追究刑事责任。
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西南市政院薪酬水平测算与确定报告
中国市政工程西南设计研究院 薪酬水平测算与确定报告 二 OO 三 年 九 月 目 录 特别说明......................................................................... 1 一、院人力资源成本的确定................................................1 二、院人力资源成本的分解................................................2 三、标准岗位薪酬总额与标准技能薪酬总额的确定.................2 四、岗位绩效工资制中基薪水平的确定.................................3 五、技能工资制中薪酬水平的确定.......................................4 六、定岗定薪基本原则.......................................................6 七、系数的说明与调整.......................................................7 八、总院职能部门的薪酬水平试算结论.................................8 九、业务单元的薪酬水平试算结论.......................................9 附件 1 岗位评价综合评分结果..........................................11 附件 2 岗位评价分值对应图.............................................13 附件 3 管理、行政辅助职系职等系统................................14 附件 4 管理、行政辅助职系的岗位与薪档对应表................16 附件 5 技术职系职等系统................................................20 附件 6 技术职系各职等与薪档..........................................21 中国市政工程西南设计研究院 薪酬水平测算与确定报告 特别说明 1、本次薪酬水平的测算与确定基于中国市政工程西南设计研究院（以下简 称院）2002 年的经营状况与薪酬水平。 2、本次薪酬水平测算与确定的范围包括总院职能部门和业务单元（各设计 所、部和分院）（如表 1）。 表 1：在职在岗人员统计表 管理行政职系 总院职能部门 设计所、部和分院 合计 47 48 95 230 230 278 325 技术职系 合计 单位：人 47 下属公司（承包公司、监理公司、咨询公司和物业公司共计 52 人）不在本 测算范围中。 提、待退人员、待岗人员和其他人员其薪酬的确定按旧的薪酬制度保持不变 表 2：西南院在职人员统计表 单位：人 部门 总院职能 部门 各设计所、部 和分院 下属 公司 提、待 退人员 待岗 人员 其他 合计 人数 47 278 52 133 13 21+21 546 3、本次薪酬水平的测算与确定是依据《中国市政工程西南设计研究薪酬管 理制度》（以下简称薪酬制度）进行的。 1 此处 2 人为“高层办”人员，其薪酬不纳与总体系统，按协议工资或保持现有工资不变。 一、院人力资源成本的确定 在 2002 年总院职能部门和设计所、部、分院薪酬水平（见表 3）的基础之上 对总院职能部门的薪酬总额进行调整，根据一二线的现实薪酬（包括工资与奖 金）水平对比分析，建议整体提高 30%。 表 3：院人力成本基数表 薪酬总额 单位：万元 职能部门 职能部门调整 业务单元 调整前合计 调整后合计 180 234 2200 2380 2534 取调整后的总额 2534 万元为本次薪酬水平测算与确定的人力成本基数。 二、院人力资源成本的分解 为解决以前全院薪酬体系中工资与奖金倒挂的现象，同时考虑到薪酬制度 的改革不在员工造成过度震动，保障本制度的顺利实施，建议比例的缩小逐步 进行，结合薪酬制度，在第一次确定整体基薪水平时，建议奖金的比例为总额 的 50%。 薪酬制度中的基本工资以成都市的最低生活保障为准确定，本测算中建议 为 320 元/月，由此全年的基本工资总额为： 320 元/人*月×325 人×12 月=124.8 万元 由此确定岗位和技能薪酬的承受水平。（见表 4） 表 4：人力资源成本分解表 单位：万元 类型 人力资源成本 总额 预计年终 奖总额 基本工资 总额 标准岗位和技能薪 酬总额 金额 2534 1267 124.8 1142.2 比例 100.0% 50.0% 4.9% 45.1% 三、标准岗位薪酬总额与标准技能薪酬总额的确定 统计 2002 年管理行政职系和技术职系人员的薪酬水平，并结合对总院职能 部门人的薪酬水平的调整，得出管理行政职系人员的薪酬总额与技术人员的薪 酬总额之比近似为 3：7，以此作为全院人力资源成本中标准岗位薪酬总额与标 准技能薪酬总额的比例。 所以： 标准岗位薪酬总额为：342.7 万元 标准技能基薪总额为：799.5 万元 四、岗位绩效工资制中基薪水平的确定 1、岗位级别系数的确定 根据岗位评价的结果（详见附件 1、附件 2），对应确定各职等的相应区间， 得出岗位级别系数，体现企业内部管理、行政辅助职系中薪酬水平的差异。（详 见附件 3） 说明：因为在第一次测算时，暂无法取得各岗位级别对应的人数，故在本 次测算中近似用各职等的岗位级别系数均值和对应各职等的人数来测定标准岗 位基薪。 2、各职等的 K 值 K 值主要体现各职等的市场相对差异，其取得由北大纵横的数据库经验统 计而得，院可在不同时期根据市场的变化对相应职等的 K 值进行调整，以调节 该职等基薪水平的市场竞争力。 表5 管理行政职辅助系的 K 值表 职等 A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 级别 系数 均值 （ai ） 9.64 8.92 8.2 7.48 6.76 6.04 5.32 4.6 5.32 4.6 3.88 3.16 3.88 3.16 2.44 K值 （ki ） 5.7 5.2 4.7 4.2 3.6 3.2 2.8 2.4 2.1 1.8 1.5 1.3 1.2 1.1 1 对应 人数 （ni ） 0 1 0 3 18 23 3 5 0 5 14 1 8 14 0 3、标准岗位基薪(m)的确定 公式 1： 其中：M 代表标准岗位薪酬总额；ai 为对应职等的岗位级别系数均值；ki 为对职等的 K 值；ni 为对应职等的人数，m 为标准岗位基薪。 根据公式 1，结合标准岗位薪酬总额和表 5 对应的系数，可计算出标准岗位 基薪。 本次测算，确定月标准岗位基薪为 214 元。 4、各职等岗位基薪的确定 月标准岗位基薪与 K 值的积，即为各职等对应的月岗位基薪。详见表 6。 表6 月岗位基薪表 单位：元 职等 A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 月岗 位基 薪 1218 1112 1005 898 770 684 599 513 449 385 321 278 257 235 214 5、管理、行政辅助职系人员的薪酬水平确定 岗位工资基数=岗位基薪×固定比例 绩效工资基数=岗位基薪×浮动比例 固定比例+浮动比例=1 标准岗位工资=岗位工资基数×岗位级别系数 标准绩效工资=绩效工资基数×岗位级别系数 标准岗位薪酬=岗位基薪×岗位级别系数 按薪酬制度，结合以上公式确定每一个岗位级别系数对应的薪酬水平，详 见（附件 3 管理、行政辅助职系各职等和薪档） 五、技能工资制中薪酬水平的确定 1、技能级别系数的确定 根据技术职系的成长序列，对应确定各职等的相应区间，得出技能级别系 数，体现企业内部技术职系中薪酬水平的差异。（详见附件 5） 说明：因为在第一次测算时，暂无法取得各技能级别对应的人数，故在本 次测算中近似用各职等的技能级别系数均值和对应各职等的人数来测定标准技 能基薪。 2、各职等的 K 值 K 值主要体现各职等的市场相对差异，其取得由北大纵横的数据库经验统 计而得，院可在不同时期根据市场的变化对相应职等的 K 值进行调整，以调节 该职等基薪水平的市场竞争力。 表7 技术职系的 K 值表 职等 TA TB TC TD TE 级别系数均值（aj） 7.80 5.28 4.08 3.55 3.25 K 值（kj） 1.80 1.60 1.40 1.20 1.00 对应人数（nj） 0 75 93 43 19 3、标准岗位基薪(m)的确定 公式 2： 其中：M 代表标准技能薪酬总额；aj 为对应职等的技能级别系数均值；kj 为对职等的 K 值；nj 为对应职等的人数，m 为标准技能基薪。 根据公式 2，结合标准技能薪酬总额和表 7 对应的系数，可计算出标准技能 基薪。 本次测算，确定月标准技能基薪为 473 元。 4、各职等技能基薪的确定 月标准技能基薪与 K 值的积，即为各职等对应的月技能基薪。详见表 8。 表8 月技能基薪表 单位：元 职等 TA TB TC TD TE 月技能基薪 851 757 662 568 473 5、技术职系人员的薪酬水平确定 技能工资基数=技能基薪×固定比例 绩效工资基数=技能基薪×浮动比例 固定比例+浮动比例=1 标准技能工资=技能工资基数×技能级别系数 标准绩效工资=绩效工资基数×技能级别系数 标准岗位薪酬=技能基薪×技能级别系数 按薪酬制度，结合以上公式确定每一个技能级别系数对应的薪酬水平，详 见附件 6。 六、定岗定薪基本原则 1、管理、行政辅助职系 管理、行政辅助职系人员的薪档统一定在各岗位对应职等的最低薪档，各岗 位对应的薪档详见附件 4。 2、技术职系 技术职系人员的薪档在第一次对应时，综合考虑其职称和工龄等要素，按 表 9 对应打分，得分汇总按表 10 强制排序后对应取得技术职系中的技能级别， 最终取得对应的薪档，详见附件 6。 表 9：技术人员技能综合评分表 考虑因素 权重 职称 60% 学历 10% 工龄 10% 参与项目 的经验 专业注册 资格 10% 10% 得分 0 1 2 3 4 5 6 实习 技术员 初级 —— 中级 副高级 正高级 小学 初中 高中和 中专 大学专 科或本 科同等 学历 大学本 科 双学士 或硕士 同等学 历 硕士 0－6 个 6 个月 －1 年 1 年－2 2－3 年 3－5 年 5－8 年 8 年以 没有参 加过项 目 参加过 1 个项 参加过 2－3 个 参加过 3－4 个 参加过 5－6 个 参加过 6－8 个 参加过 8 个项 目 项目 项目 项目 项目 目或以 上 没有国 际注册 专业资 格证书 —— —— —— —— —— 拥有国 家注册 专业资 格证书 月 年 上 表 10：技术人员综合评分与技能级别对应表 技术人 员总分 名次排 10 分 20 分 40 分 82 分 82 分 87 分 92 分 97 分 100 分 位 位 位 位 位 位 位 位 位 序（高 到低） 占总数 比例 10％ 20% 42% 5% 5% 5% 5% 5% 3% 技能级 别 中级三 级 中级二 级 中级一 级 初级四 级 初级三 级 初级二 级 初级一 级 技术员 二级 技术员 一级 七、系数的说明与调整 1、固定与浮动比例 表 11 岗位（技能）基薪固定与浮动比例 职系 职等 管理职系 技术职系 项目管理职系 固定比例 浮动比例 A1-A4 20% 80% B1-B4 40% 60% C1-C4 70% 30% D1-D3 80% 20% TA1-TA3 25% 75% TB1-TB4 30% 70% TC1-TC4 40% 60% TD1-TD4 50% 50% TE1-TE2 60% 40% PMA1-PMA3 25% 75% PMB1-PMB4 30% 70% PMC1-PMC4 40% 60% PMD1-PMD4 50% 50% PME1-PME2 60% 40% 固定与浮动比例的设置，是为了体现不同职等承担风险的差异，原则上职 等越高，浮动比例越大。院可以通过调整该系数来激励和约束不同岗位的人员。 2、绩效工资平时发放比例 表 12 职系 管理职系 职系 技术职系 绩效工资平时发放比例 职等 平时发放比例 年终发放比例 A1-A4 20% 80% B1-B4 40% 60% C1-C4 70% 30% D1-D3 80% 20% 项目阶段发放 比例 项目结束发放 比例 TA1-TA3 25% 25% TB1-TB4 30% 30% TC1-TC4 40% 20% 职等 项目管理职系 TD1-TD4 50% 10% TE1-TE2 50% 10% PMA1-PMA3 25% 25% PMB1-PMB4 30% 30% PMC1-PMC4 40% 20% PMD1-PMD4 50% 10% PME1-PME2 50% 10% 说明：项目阶段发放比例与项目结束发放比例之和原则上不超过 60%。 绩效工资平时发放比例的设置，是为了体现不同职等承担风险的差异和减 少平时现金流量的压力，原则上职等越高，绩效工资平时发放比例越低。院可以 通过调整该系数来激励和约束不同岗位的人员。 3、项目岗位系数 通过对项目负责人、专业负责人和设计人的项目岗位进行评价，得出其相对 岗位价值，以设计人的项目岗位系数为 1，定出项目负责人、专业负责对应的项 目岗位系数。 表 13 项目岗位系数表 项目岗位 设计人 专业负责人 项目负责人 分值 369 456 576 系数 1.0 1.3 1.6 4、考核系数 各类考核系数的确定详见《中国市政工程西南设计研究院考核管理制度》 院可以通过对考核系数的调整来实现对薪酬激励导向和薪酬差距的调整。 八、总院职能部门的薪酬水平试算结论 根据上述确定的薪酬水平，以总院职能部门全体人员为整体进行薪酬水平 试算。 1、总产值、主营业务利润率、职能部门管理费用与薪酬对应表 表 14 总产值 薪酬总额占总产 值的比例 总产值、主营业务利润率等与薪酬对应表 6,600.00 主营业务利润率 35.00% 3.55% 职能部门管理费用率 7.00% 职能部门的平均年收入 职等 高层管理人员 中层管理人员 基层人员 人数 5 17 26 15.1 6.1 2.1 平均年收入 (万元） 薪酬总额 234.0 2、新旧薪酬体系下典型岗位的薪酬变动状况 表 15 基层 会计 新旧体系下典型岗位薪酬对比 中层 人事部长 17 高层 生产副院长 薪酬总额 人数 26 5 旧体系 2.05 1.95 4.78 6.72 9.92 10.84 184.31 新体系 2.13 2.02 6.06 5.70 15.14 13.12 234.00 增幅 3.60% 3.36% 26.71% -15.24% 52.51% 21.02% 26.96% 16.00 15.14 14.00 13.12 12.00 10.00 9.92 8.00 6.06 6.00 4.00 2.00 0.00 2.05 2.13 基层 2.02 10.84 6.72 5.70 4.78 1.95 会计 中层 旧体系 人事部长 新体系 图 1：新旧体系下典型岗位薪酬对比 高层 生产副院长 九、业务单元的薪酬水平试算结论 根据上述确定的薪酬水平，抽样 33 人为样本测算 278 人的一线人员整体 （设计所、部、分院全体人员） 1、样本结构 表 16 样本结构表 行政辅助 初级 中级 高级 所高层 合计 3 3 12 12 3 33 人数 2、总产值、毛利率与薪酬总额 表 17 总产值、毛利率与薪酬对应表 人均产值（万元/ 278 全院总产值（万元） 6,600 一线人员（人） 毛利率(不计人工费） 81.0% 薪酬占总产值的比例 人） 23.74 33.4% 各类一线人员的平均年收入 职等 平均年收入(万元） 所高层 高级 中级 初级 行政后勤 13.5 8.9 7.7 5.4 1.8 3、新旧薪酬体系下典型岗位的薪酬变动状况 表十五 新旧体系下平均薪酬对比 行政辅助 初级 中级 高级 所高层 薪酬总额 旧体系 3.6 4.9 5.2 6.8 10 1700 新体系 1.8 5.4 7.7 8.9 13.5 2202.6 增幅 -49.2% 9.8% 48.5% 30.9% 34.7% 说明：旧体系下的薪酬水平是在抽样调查 103 位一线人员 2002 年的实际薪 酬水平得来，然后推算总体 278 人的总体，由于收集中缺乏分院的数据及调查 数据的偏差，故在薪酬总额上存在差异，根据经营部提供的数据，2002 年一线 的薪酬总额约为 2200 万元，与测算的水平近似。 图 2：新旧体系下平均薪酬对比 附件 1 岗位评价综合评分结果 序号 所属层级 职等 岗位名称 总分 序号 所属层级 职等 岗位名称 总分 1 高层管理 A2 院长 836.7 27 一般管理 C2 核算会计 311.9 2 高层管理 A4 生产副院长 742.8 28 一般管理 C2 分院会计 311.9 3 高层管理 A4 总工程师 723.5 29 一般管理 C2 资产管理员 309.5 4 高层管理 A4 党委书记 705.8 30 一般管理 C2 质量管理员 303.0 5 高层管理 B1 行政副院长 631.6 31 一般管理 C3 成本会计 294.5 6 中层管理 B1 经营部部长 646.3 32 一般管理 C3 人事管理员 290.4 7 中层管理 B1 事业部总经理 625.7 33 一般管理 C3 绩效考核员 279.8 8 中层管理 B2 院长助理 592.0 34 一般管理 C3 薪酬福利员 278.4 9 中层管理 B2 院副总工程师 585.3 35 一般管理 C3 事业部生管助理 273.7 10 中层管理 B2 院办公室主任 572.8 36 一般管理 C3 审计员 272.8 11 中层管理 B2 财务部部长 533.0 37 一般管理 C3 期刊编辑 263.8 12 中层管理 B2 事业部副总经理 508.4 38 一般管理 C3 合同与计划管理员 254.4 13 中层管理 B2 事业部总工程师 507.5 39 一般管理 C3 电子信息管理员 249.7 14 中层管理 B2 经营部副部长 502.3 40 一般管理 C3 资料学会管理员 221.5 15 中层管理 B3 科技管理部部长 496.8 41 一般管理 C3 出纳 218.1 16 中层管理 B3 人力资源部部长 487.7 42 一般管理 C3 工程档案管理员 202.2 17 中层管理 B3 科技管理部总工程师 445.3 43 一般管理 C4 期刊发行员 153.0 18 中层管理 B3 审计部部长 416.4 44 行政辅助 D1 驾驶员 218.8 19 中层管理 B4 党群工作部部长 372.9 45 行政辅助 D2 机要秘书 192.3 20 中层管理 B4 财务部部长助理 363.0 46 行政辅助 D2 行政及机要秘书 187.2 21 中层管理 B4 院办公室主任助理 360.8 47 行政辅助 D2 事业部行政秘书 186.8 22 中层管理 B4 党群工作部副部长 2 308.2 48 行政辅助 D2 党务工会及行政秘书 185.0 23 中层管理 B4 党群工作部副部长 1 300.7 49 行政辅助 D2 事务秘书 167.5 24 中层管理 C3 离退管理部部长 268.1 50 行政辅助 D2 接待秘书 155.3 25 一般管理 C2 业务专办 371.6 51 行政辅助 D2 离退管理部干事 152.1 26 一般管理 C2 客户与资质管理员 322.5 院长 离退管理部干事 接待秘书 事务秘书 党务工会及行政秘书 事业部行政秘书 行政及机要秘书 机要秘书 驾驶员 期刊发行员 工程档案管理员 出纳 资料学会管理员 电子信息管理员 合同与计划管理员 期刊编辑 审计员 事业部生管助理 薪酬福利员 绩效考核员 人事管理员 成本会计 质量管理员 资产管理员 分院会计 核算会计 客户与资质管理员 业务专办 离退管理部部长 党群工作部副部长1 党群工作部副部长2 院办公室主任助理 财务部部长助理 党群工作部部长 审计部部长 科技管理部总工程师 人力资源部部长 科技管理部部长 经营部副部长 事业部总工程师 事业部副总经理 财务部部长 院办公室主任 院副总工程师 院长助理 事业部总经理 经营部部长 行政副院长 党委书记 总工程师 生产副院长 附件 2 岗位评价分值对应图 900.0 800.0 700.0 600.0 500.0 400.0 300.0 200.0 100.0 0.0 附件 3 管理、行政辅助职系职等系统 等 类 级 别 职等 分值区间 包含岗位 岗位级 别系数 45 10.00 44 9.82 43 A1 850 分以上 9.64 42 9.46 41 9.28 40 9.10 39 A2 38 37 8.92 801-850 分 A 8.74 院长 36 8.56 8.38 35 A3 8.20 751-800 分 34 8.02 33 7.84 32 7.66 31 A4 30 29 28 7.48 701-750 分 B1 B 601-700 分 7.30 生产副院长、总工程师、党委书记 7.12 行政副院长、经营部长、事业部总经理 6.94 27 6.76 26 6.58 25 B2 6.40 24 6.22 23 501-600 分 22 21 6.04 院长助理、院副总工程师、院办公室主任、财务部长、 5.86 事业部副总经理、事业部总工、经营副部长 5.68 20 5.50 19 B3 C1 401-500 分 18 17 5.32 科技管理部部长、人力资源部部长、科技管理部总工、 5.14 审计部长、事业部总经理助理 4.96 16 4.78 15 B4 C2 党群工作部部长、财务部部长助理、院办主任助理、党 4.60 群工作部副部长、业务专办、客户与资质管理员、核算 4.42 13 会计、分院会计、资产管理员、质量管理员 4.24 12 离退管理部部长、成本会计、人事管理员、绩效考核管 4.06 理员、薪酬福利管理员、事业部生管助理、审计员、期 3.88 刊编辑、合同与计划管理员、电子信息管理员、资料学 3.70 会管理员、出纳、工程档案管理员、驾驶员 3.52 301-400 分 14 11 C3 D1 201-300 分 10 9 8 C 7 3.34 C4 D2 101-200 分 6 5 4 3 2 1 期刊发行员、机要秘书、行政及机要秘书、事业部行政 3.16 秘书、党务工会及行政秘书、事务秘书、接待秘书、离 2.98 退管理部干事 2.80 2.62 D D3 100 分以下 2.44 2.26 2.08 附件 4 管理、行政辅助职系的岗位与薪档对应表 职等 A1 A2 A3 A4 月（标 准）岗位 工资 月标准绩 效工资 300 3046 9138 12184 12484 9.82 300 2991 8974 11965 12265 9.64 300 2936 8809 11746 12046 9.46 300 2882 8645 11526 11826 9.28 300 2827 8480 11307 11607 9.28 300 2579 7736 10315 10615 9.10 300 2529 7586 10115 10415 8.92 300 2479 7436 9915 10215 8.74 300 2429 7286 9715 10015 院长 8.56 300 2379 7136 9515 9815 书记 8.56 300 2150 6450 8600 8900 8.38 300 2105 6314 8419 8719 8.20 300 2060 6179 8238 8538 8.02 300 2014 6043 8057 8357 7.84 300 1969 5907 7877 8177 7.84 300 1760 5279 7039 7339 7.66 300 1719 5158 6877 7177 7.48 300 1679 5037 6715 7015 生产副院长 7.30 300 1638 4915 6554 6854 总工程师 7.12 300 1598 4794 6392 6692 行政副院长 岗位级 别系数 月基本 工资 10.00 月岗位基 薪 1218 1112 1005 898 月标准岗 位薪酬 月标准收 入 对应岗位 B1 B2 B3 B4 C1 7.12 300 2192 3287 5479 5779 6.94 300 2136 3204 5341 5641 6.76 300 2081 3121 5202 5502 6.58 300 2025 3038 5064 5364 6.40 300 1970 2955 4925 5225 6.40 300 1751 2627 4378 4678 6.22 300 1702 2553 4255 4555 6.04 300 1653 2479 4132 4432 5.86 300 1603 2405 4008 4308 5.68 300 1554 2331 3885 4185 5.68 300 1360 2040 3400 3700 5.50 300 1317 1975 3292 3592 5.32 300 1274 1910 3184 3484 5.14 300 1231 1846 3076 3376 4.96 300 1187 1781 2969 3269 4.96 300 1018 1527 2545 2845 4.78 300 981 1471 2452 2752 4.60 300 944 1416 2360 2660 4.42 300 907 1361 2268 2568 4.24 300 870 1305 2175 2475 5.68 300 1785 765 2550 2850 5.50 300 1728 741 2469 2769 770 684 599 513 449 经营部长、事业部总经理 院长助理、院副总工程师、院办公室主任、财务部长、事业部 副总经理、事业部总工、经营副部长 科技管理部部长、人力资源部部长、科技管理部总工、审计 部长、事业部总经理助理 党群工作部部长、财务部部长助理、院办主任助理、党群工 作部副部长 C2 C3 5.32 300 1672 716 2388 2688 5.14 300 1615 692 2307 2607 4.96 300 1559 668 2227 2527 4.96 300 1336 573 1908 2208 4.78 300 1287 552 1839 2139 4.60 300 1239 531 1770 2070 4.42 300 1190 510 1701 2001 4.24 300 1142 489 1631 1931 4.24 300 952 408 1360 1660 4.06 300 911 391 1302 1602 3.88 300 871 373 1244 1544 3.70 300 830 356 1186 1486 385 321 业务专办、客户与资质管理员、核算会计、分院会计、资产管 理员、质量管理员 离退管理部部长 成本会计、人事管理员、绩效考核管理员、薪酬福利管理员、 3.52 300 790 339 1129 1429 事业部生管助理、审计员、期刊编辑、合同与计划管理员、电 子信息管理员、资料学会管理员、出纳、工程档案管理员 C4 D1 3.52 300 685 293 978 1278 3.34 300 650 278 928 1228 3.16 300 615 263 878 1178 2.98 300 580 248 828 1128 2.80 300 545 233 778 1078 4.24 300 870 218 1088 1388 4.06 300 833 208 1041 1341 3.88 300 796 199 995 1295 3.70 300 759 190 949 1249 278 257 期刊发行员 D2 D3 3.52 300 722 181 903 1203 3.52 300 662 166 828 1128 3.34 300 628 157 785 1085 3.16 300 594 149 743 1043 2.98 300 561 140 701 1001 2.80 300 527 132 658 958 2.80 300 479 120 599 899 2.62 300 448 112 560 860 2.44 300 417 104 522 822 2.26 300 386 97 483 783 2.08 300 356 89 445 745 235 214 驾驶员 机要秘书、行政及机要秘书、事业部行政秘书、党务工会及 行政秘书、事务秘书、接待秘书、离退管理部干事 附件 5 技术职系职等系统 职等 资深 级 高级 中级 初级 技术 员级 职档 技能级别系数 TA1：三级资深设计师 9.00 TA2：二级资深设计师 7.80 TA3：一级资深设计师 6.60 TB1：四级高级设计师 6.10 TB2：三级高级设计师 5.50 TB3：二级高级设计师 5.00 TB4：一级高级设计师 4.50 TC1：四级设计师 4.30 TC2：三级设计师 4.15 TC3：二级设计师 4.00 TC4：一级设计师 3.85 TD1：四级助理设计师 3.70 TD2：三级助理设计师 3.60 TD3：二级助理设计师 3.50 TD4：一级助理设计师 3.40 TE1：二级技术员 3.30 TE2：一级技术员 3.20 附件 6 技术职系各职等与薪档 职等 资深级 高级 中级 初级 技术员 级 月（标 准）技能 工资 月标准绩 效工资 1916 5747 7663 7963 1660 4981 6641 6941 300 1405 4215 5620 5920 6.10 300 1385 3232 4617 4917 TB2：三级高级设计师 5.50 300 1249 2914 4163 4463 TB3：二级高级设计师 5.00 300 1135 2649 3784 4084 TB4：一级高级设计师 4.50 300 1022 2384 3406 3706 TC1：四级设计师 4.30 300 1139 1709 2848 3148 TC2：三级设计师 4.15 300 1099 1649 2748 3048 TC3：二级设计师 4.00 300 1060 1589 2649 2949 TC4：一级设计师 3.85 300 1020 1530 2550 2850 TD1：四级助理设计师 3.70 300 1050 1050 2100 2400 TD2：三级助理设计师 3.60 300 1022 1022 2043 2343 TD3：二级助理设计师 3.50 300 993 993 1987 2287 TD4：一级助理设计师 3.40 300 965 965 1930 2230 TE1：二级技术员 3.30 300 937 624 1561 1861 TE2：一级技术员 3.20 300 908 605 1514 1814 技能级 别系数 月基本 工资 TA1：三级资深设计师 9.00 300 TA2：二级资深设计师 7.80 300 TA3：一级资深设计师 6.60 TB1：四级高级设计师 职档 月技能 基薪 851 757 662 568 473 月标准技 能薪酬 月标准 收入
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融资担保公司薪酬制度
融资担保公司薪酬制度 融资担保公司薪酬制度 一、 目的 鼓励公司全体员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定 增长，建立起具有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，追求公司经济 效益的最大化，同时根据公司发展规划、引进人才需要和当地收入分配情况 ， 制订本实施细则相关条款。 二、 适用范围 本办法适用于 XX 融资担保有限公司的各类业务。 三、 基本原则 1、职位价值导向原则：将职位本身的价值作为确定工资报酬的基础， 员工工资的确定与职位挂钩，不同价值职位领取不同薪酬。 2、效率优先，兼顾公平原则：在价值分配上打破平均主义，工资报酬 向为公司持续创造价值的员工倾斜、向关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩 予以合理的回报。 3、可持续发展原则：工资报酬的确定与公司的发展战略相适应，与公 司的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激 活人力资源，提高公司的核心竞争力。 市场导向原则：在合理控制人工总成本的前提下，以市场为依据，制定 合理的工资报酬水平，保证公司员工整体薪酬水平的市场竞争力，以吸引和 保留优秀人才。 四、 工资报酬结构 1、员工工资报酬由职位基本工资、保密费、住房补贴、年终双薪、绩 效奖金和分享超额利润、单项奖等部分等组成 员工根据所定职级确定工资标准总额=职位工资基数+绩效工资基数+住 房补贴。 (1)非业务人员： 职位工资基数=(工资标准总额-住房补贴)×50% 绩效工资基数=(工资标准总额-住房补贴)×50% (2)业务人员： 职位工资基数=(工资标准总额-住房补贴)×45% 绩效工资基数=(工资标准总额-住房补贴)×55% 2、职位工资 (1)职位工资根据职位所处等级、职位性质、个人任职资格，以及该职位 所在公司行业、规模等因素决定;职位工资中 90%为职位基本工资，10%为 职位保密费。 (2)职位基本工资是员工人事考勤扣减的基数。 (3)职位保密费：在工资中单列支付，支付规则按照保密协议。 3、住房补贴：根据所处职级对应的标准给予补贴。 职级 住房补贴（元） 5 100 6 150 7 200 8 250 9 300 10 350 11 400 12 450 13 500 14 600 15 700 16 800 4、年终双薪 根据全年实际月平均职位工资、绩效奖金以及参加考核月数发放。 年终双薪=∑(各月实际发放的职位工资+绩效奖金)÷12×当年参加考核 月数 5、绩效奖金 (1)绩效奖金是对员工工作绩效的回报。 (2)月度绩效奖金标准基数按本细则第四条、第 1 点备注执行。 (3)年终奖根据每年度结束后累计计提的绩效奖金金额与实际应计提的绩 效奖金金额的差额部份来确定，具体分配方案由公司经营班子制定，报公司 备案。 6、分享超额利润 所有者将超过计划绩效的增量净利润的一部分，对员工进行有条件的赠 送，使员工参与分享部分超额利润。具体参见《超额利润分享管理办法》。 7、单项奖励 担保系列经营单位另外设立单项奖，根据各担保/委贷项目收费金额、 解保情况而确定。具体参见 2014 年《单项奖的计提与发放办法》。 五、 定义： 1、经营管理团队：包括总经理、副总、总经理助理、投行业务部负责 人、担保部、综合部、财务部、风险管理部负责人。 2、业务系列部门：担保部、投行业务部。 3、准业务系列部门：风险管理部、资产保全部。 4、非业务系列部门：财务部、综合管理部。 5、目标净收入：指对各部门、各职级职位下达的目标收入值，每年年 初公布一次目标收入值。 6、实际完成净收入=实际收取保费-委贷业务资金占用利息-中介费用— 个人应承担的风险准备金+回拨的风险准备金。 (1)担保业务各项目按实际收取保费的 80%、20%计算到各客户经理(A 角)、产品经理(B 角);委贷业务各项目按实际收取保费的 70%、20%计算到 各客户经理(A 角)、产品经理(B 角)，10%产生的浮动工资计算到总经理奖励 基金，主要用于奖励在委贷项目中相关的其他人员;无风险收入业务各项目按 实际收取费用的 100%计算到部门或项目组(具体分配比例由部门或项目组负 责人根据各项目经理对项目的责任与参与度决定，报备公司作为分配依据)。 (2)个人应承担的风险准备金是指因项目被评为非正常级提取专项准备金 或发生代偿时，各职位分别根据不同情况按以下倍数将该项收入实现时计算 到各职位的收入扣减： 职位 评级为关 评级为次级及 注级 以下 1 1.5 2 1 1.5 2 企业业务部门 1 1.5 2 投行业务部门 1 1.5 2 企业业务客户 代偿 经理 投行业务项目 经理 (3)应扣除的风险金如当月保费收入不足以扣减，则顺延到次月，直到扣 完为止。回拨风险准备金时一次性回拨。公司财务部与员工可以就因一次性 回拨风险准备金而导致个人所得税加重问题进行沟通协商，在合法的前提下 合理避税。如发生代偿后资产清收时间超过 6 个月以上，回拨风险准备金时 按 80%计算。 六、 职位工资的套入 1、职位工资采用宽幅设计，各薪级对应一定的带宽范围。任职者的实 际进入分位将受到以下因素的影响，在 50 分位的基础上进行增减。 2、职位所属职种 属于以下职位者，按以下分位开始进入： 稽 职级 法 核 律 审 计 投 融 资 总 风 务 研 险 后 发 管 勤 理 1—2 50 50 50 40 50 50 级 % % % % % % 3—5 50 50 50 40 50 50 级 % % % % % % 6—8 50 55 65 45 60 55 级 % % % % % % 9—10 60 60 65 50 60 60 级 % % % % % % 11— 60 60 65 50 60 60 13 级 % % % % % % 14— 55 55 70 50 70 55 16 级 % % % % % % 备注：法律指法务专员等职位;稽核审计指内部审计高级经理、内部审计 专员等职位;投融资是指上市办各职位;总务后勤指司机、前台、保安等职位; 研发指研发专员等职位;风险管理指风控总监、风险管理高级经理、风险经理、 风控专员、评估师等职位。 (1)员工学历与职位说明书任职资格要求的差异 任职资格要 实际学历 增减分位 中专及以下 大专 +2 大专 本科 +4 本科 硕士研究生 +6 硕士研究生 博士研究生 +8 博士研究生 硕士研究生 -8 硕士研究生 本科 -6 本科 大专 -6 大专 中专及以下 -6 求 但对于 13 及以上职级职位，不因任职者学历与职位说明书要求有差异 而进行分位的加减。 (2)员工实际工作年限与职位说明书任职资格要求的差异 任职资格要求 实际工作年限 减少分位 见各《职位说 每低于要求年限 -2 明书》 1年 (3)公司工龄 在公司工作每满一年，增加 2 个分位;但最多增加 20 个分位。工龄分位 的调整每年 1 月 1 日统一进行。 公司工龄最早自公司成立时起算。 3、职位工资的计算 职位工资=对应薪级最小值+P×B B=最大值-最小值 P：个人薪资分位 七、 绩效考核 1、担保业务 (1)担保业务范畴及定义： 担保业务主要包括：企业担保业务、履约担保业务、个人担保业务、委 贷业务。 (2)绩效工资基数： 担保业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根 据每月考核结果发放，上不封顶。 客户经理根据所定职级确定工资标准总额后，绩效工资基数=(工资标准 总额-住房补贴)×55%。 (3)计算公式： 月度绩效工资=(绩效考核分/100)×绩效工资基数 绩效考核分=(某业务净收入/任务目标)×90 分+上级评价-减分事项 某业务净收入=某业务实际收入—委贷资金利息—对外佣金/中介费用 (4)上级评价挂钩比例及加减分事项： 客户经理的上级评价 10 分，由业务部经理根据评价表进行打分，按给 出的权重计算。评价表内容其权重：保后监管 50%、员工工作态度价值观 20%、上级交办的其他任务 20%、团队协作 10%。 减分事项包括但不仅限于：①未按时提交保后监管报告的(以风险管理部 每月上报公司报表为准)，每份扣减 5 分;② 未按风险管理部的归档要求提交 相关要件、凭证和报表的，每份扣减 2 分;③ 客户投诉成立的，每次扣减 5 分;④ 应收未收保费的，每单扣减 5 分。 (5)业务人员个人考核实行月度、年度考核方式： 即：每月计算绩效奖金时，以当月实际发生数计算，在每年度结束后对 当年累计实际完成情况与累计目标值比较，计算当年考核得分，根据最终得 分计算当年累计应发绩效奖金额，与当年已发部分进行比较，多退少补。上 一年度已经计算的收入不能再跨转到下一年度。 (6)职级升降： 客户经理连续 3 个月或 1 个季度累计完成收入超过半年目标值的 120%，可以申请晋升一级，对应相应职级的任务目标。如果连续 3 个月或 1 个季度累计完成收入在任务目标的 60%以下，自次月起自动下调一级;如果 连续两次下调职级，则公司可以淘汰(如果从年初到考核的当月累计完成收入 达到 80%，不在此范围之内)。 (7)年终考核： 在年终考核时，如果全年累计完成收入已经达到对应职级所应完成的目 标任务，按实际完成情况对应期初相应级别来核定绩效奖金;如果没有达到对 应职级所应完成的目标任务，则按实际完成情况来对应相应级别核定绩效奖 金;如果客户经理完成任务中存在代偿，则取消所有绩效奖金。 2、投行业务 (1)投行业务范畴及定义 投行业务部的业务主要包括如下几类： 1.1 管理咨询、战略规划、财务顾问、投融资顾问、金融服务咨询、以 及不含在议定的委贷利息之内，但却是因为委贷项目进行方案设计而另行收 取的融资咨询顾问费等咨询类业务。 1.2 各类创新担保业务。 1.3 投资业务及委贷业务。 1.4 资金或基金托管与合作业务。 1.5 其他公司认定的投行业务。 (2)投行业务人员绩效工资基数 投行业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根 据每月考核结果发放，上不封顶。 (3)考核细则： 1.1 投行业务人员月度工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金 根据每月绩效考核得分进行核算，上不封顶。 1.2 计算公式：月度绩效工资=(绩效考核分/100)×绩效工资基数 绩效考核分=(某业务净收入/任务目标)×90 分+上级评价—减分事项 1.3 客户经理的上级评价 10 分，由业务部负责人、业务部经理分别根据 评价表进行打分，按给出的权重计算。评价表内容其权重：保后监管 50%、 员工工作态度价值观 20%、上级交办的其他任务 20%、团队协作 10%。 减分事项包括但不仅限于：①未按时提交保后监管报告的(以风险管理部 每月上报公司报表为准)，每份扣减 5 分;② 未按风险管理部的归档要求提交 相关要件、凭证和报表的，每份扣减 2 分;③ 客户投诉成立的，每次扣减 5 分;④ 应收未收保费的，每单扣减 5 分。 1.4 考核实行月度、年度考核方式。即：每月计算绩效奖金时，以当月 实际发生数计算;在每年度结束后对当年累计实际完成情况与累计目标值比较， 计算当年考核得分，根据最终得分计算当年累计应发绩效奖金额，与当年已 发部分进行比较，多退少补。上一年度已经计算的收入不能再跨转到下一年 度。 1.5 资金或基金托管或合作业务：具体考核根据具体单项业务种类来定， 考核办法遵循上述各类对应业务的考核原则确定。 (4)无风险收入 1.1 公司界定的无风险业务包括：管理咨询、战略规划、财务顾问、投 融资顾问、金融服务咨询、以及不含在议定的委贷利息之内，但却是因为委 贷项目进行方案设计而收取的融资咨询顾问费等咨询类业务。 1.2 为鼓励投行多创无风险收入，对经公司界定的无风险收入，采取提 成制奖励。由于无风险收入已采用提成制奖励，故不再享受单项奖。但对于 除掉提成外的净收入部分仍记入项目经理与部门收入，与部门经理和项目经 理当月的绩效奖金考核挂钩，作为对部门经理和项目经理是否完成任务目标 的考核依据。 A：如果无风险业务收入来自新拓展的客户(公司从未为其提供过担保服 务或者在完成无风险业务的三个月内没有提供担保服务的客户)，提成比例为 30%(此提成中包括返佣及业务营销等费用，除经特殊审批，一般不再享受 公司按收入提取的营销费用。)含返佣及业务营销费用，在实现收入的当月体 现，但分两期发放，具体发放办法为：在无风险收入确认当月兑现 20%;其 余 10%在三个月期满无担保业务发生的次日兑现。三个月间隔时间的计算起 止办法为：无风险收入的确认日至担保业务的受理日之间。 B：如果属于为公司在保客户提供增值服务产生的无风险收入;或如虽然 属于新拓展客户，但是在无风险收入确认后三个月内公司又为其提供担保服 务的，系公司鼓励的内涵式业务拓展，提成比例均为 20%(此提成中包括返 佣及业务营销等费用，除经特殊审批，一般不再享受公司按收入提取的营销 费用。)，在实现收入的当月体现。 1.3 无风险业务占投行业务年度总目标任务的比例不得低于 10%。每下 降 1%，考核分减少 1 分，最多减少 10 分。 1.4 如担保业务人员承接了无风险收入业务，按投行业务人员相应职级 的任务目标来折算成企业业务人员的任务。 1.5 投行业务项目经理 2014 年各职级对应收入目标值请见附表。 (5)职级升降 投行业务项目经理连续 6 个月或 2 个季度累计完成收入超过半年目标值 的 120%，可以申请晋升一级，对应相应职级的任务目标。如果连续 6 个月 或 2 个季度累计完成收入在任务目标的 60%以下，自次月起自动下调一级; 如果连续两次下调职级，则公司可以视情况予以换岗或淘汰。 3、准业务系列人员 (1)准业务范畴及定义 准业务系列部门的业务主要包括如下几类： 1.1 现场调研、风险计量、法务评估。 1.2 保全方案设计、实施追偿等。 1.3 定期针对具体行业进行分析并撰写分析报告。 1.4 其他公司认定的准业务。 (2)投行业务人员绩效工资基数 准业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据 每月考核结果发放，上不封顶。 (3)工资计算： 1.1 准业务人员月度工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金根 据每月绩效考核得分进行核算，上不封顶。 1.2 计算公式：月度绩效工资=(绩效考核分/100)×绩效工资基数 绩效考核分=(实际任务量/业务收入)×90 分+上级评价-减分事项 实际任务量=业务收入—代偿支出(风险部) =业务收入—代偿支出+追偿金额(资产保全部) 1.3 准业务经理 2014 年各职级对应收入目标值请见附表。 (4)职级考核 个人原始考核得分连续 3 个月、年度内累计 5 个月低于 80 分者，自次 月起降低一个职级。被降级者如果连续 3 个月个人原始考核得分达到 80 分 以上，自次月起恢复原工资标准;被降级者如果 3 个月个人原始考核得分低于 80 分，公司可给予辞退。 原则上每年度进行一次职级的调整，调整的依据则根据该员工的日常工 作表现、工作量的多少以及能力，由部门经理提出申请，按审批流程规定进 行报批。 4、非业务系列人员 (1)浮动工资： 根据公司当月的公司、部、部门、个人的综合绩效考核情况进行发放。 经营管理团队、业务部负责人、非业务系列员工根据所定职级确定工资 标准总额后，绩效工资基数=(工资标准总额-住房补贴)×50%。 (2)浮动工资计算 1.1 当综合考核得分在 90 分到 100 分之间时，月度绩效工资按绩效工资 基数发放，不增不减; 1.2.当综合考核得分高于 100 分时，月度绩效工资=绩效工资基数×[1+ (得分—100 分)÷100]; 1.3 当综合考核得分低于 90 分时，月度绩效工资=绩效工资基数×[1+ (得分—90 分)÷90]。 注: A、对经营管理人员/非业务系列员工，当月内因除年休假以外的任何原 因缺勤时间累计超过 5 个工作日以上的，对超过 5 个工作日以上部分要按天 扣除应发的绩效奖金。 B、在考核期内，经营管理人员/非业务系列员工不论任何原因离岗时间 超过当期应在岗的正常工作日 2/3 以上的，不参与当期考核。 由于非业务部门的工作特点，考核基本依循对口各管理部的专业要求和 公司的实际工作要求，着重强化“为一线服务、为提升效率和效益服务”的 职能要求。个人原始考核得分连续 3 个月、年度内累计 5 个月低于 80 分者， 自次月起降低一个职级。被降级者如果连续 3 个月个人原始考核得分达到 80 分以上，自次月起恢复原工资标准;被降级者如果 3 个月个人原始考核得 分低于 80 分，公司可给予辞退。 原则上每年度进行一次职级的调整，调整的依据则根据该员工的日常工 作表现、工作量的多少以及能力，由部门经理提出申请，按审批流程规定进 行报批。 5、职级确认标准 投行业务部负责人、担保部经理、客户经理根据当年承担的目标收入确 定职级;准业务系列的经营管理人员及员工根据代偿率、追偿比等确定职级; 非业务系列的经营管理人员及员工根据职位所处等级、职位性质、个人任职 资格等相关规定确定职级。 (1)经营管理团队工资标准对应职级： 职务 对应职 审批人 级 14-- 总经理 16 副总、总经理助 12-- 理 14 业务部负责人 12-14 董事长 总经理 总经理 市场部、综合部 10-- 负责人 13 财务部、风险部 10-- 总经理、董 负责人 13 事长 职级 职务 14 15 总经理 年薪（元） 300,000 总经理 360,000 16 420,000 12 180,000 13 副总、总经理助 理 240,000 14 300,000 12 72,000 13 14 业务部负责人 84,000 108,000 10 54,000 11 市场部、综合部 60,000 12 负责人 72,000 13 84,000 10 60,000 11 财务部、风险部 72,000 12 负责人 84,000 13 96,000 (2)客户经理职级与年度任务目标对应标准： 个人部客户 职 经理（万元 级 /年） 企业部客户 经理（万元 /年） 投行部客 户 经 理 年 薪 （ 万 元 / （元） 年） 5 40 60 -- 43,488 6 50 72 -- 52,272 7 72 85 60,600 40 8 85 100 70,428 9 100 120 85,620 45 10 120 140 99,312 11 140 170 50 119,652 12 170 200 55 141,180 13 210 240 60 167,016 14 250 300 75 207,120 备注：1-3 月份合并按 15%考核，全年按 10 个考核月划分，4-11 月份 分别按 10%，12 月按 5%进行考核。 (3)风险经理、资产保全专员职级与年度任务目标对应标准： 风险经理 资产保全专员 年 （万元/年） （万元/年） （元） 5 代偿率≤1.00% 追偿率≥30% 55,342 6 代偿率≤0.50% 追偿率≥50% 70,230 7 代偿率≤0.10% 追偿率≥70% 83,358 8 代偿率≤0.05% 追偿率≥80% 93,352 9 代偿率≤0.01% 追偿率≥90% 105,466 10 代偿率 0 追偿率 100% 111,080 职级 薪 6、绩效工资计提比例原则上不超过公司规定的浮动工资的最高限额， 每季度末进行一次调整。 八、 特殊情况下的工资报酬管理 1、试用规定： 企业类、履约类、投资银行类客户经理、准业务系列人员及非业务系列 人员试用期一般为三个月，试用期间客户经理按以下级别与标准来发放试用 期工资，通过试用后次月即按客户经理最低职级目标收入的要求进行考核 ;试 用期间所创收入计入全年业绩.享受职级套入、晋级、考核激励等平等待遇， 准业务系列人员、非业务系列人员按以下级别与标准来发放试用期工资。 职级 试用期标准工资 （元） 3 1210 4 1404 5 1629 6 1889 7 2230 8 2631 9 3105 10 3663 11 4396 12 5275 13 6330 2、其他特殊情况： 副总经理、部负责人担任业务 A 角的，以业务 A 角来考核，绩效指导和 绩效改进贯穿全年。 九、 试用期员工转正考核 1、转正条件： ①企业类、投行类客户经理在试用期间有 1 个公司评审通过的可实施项 目; ②通过可实施项目后，转正笔试成绩在 80 分以上，主要内容为公司业 务流程、业务品种知识、业务操作技能、员工必知的公司制度等。 2、上述两项转正条件如有一项未能达成，可以申请延长试用期 1 个月。 上述两项条件如有两项未能达成，则可以解除劳动关系。 3、客户经理在试用期第一、二个月即有项目通过评审，则可提前转正 (分别在第二、三个月免试用);试用期客户经理达到提前转正条件后也可以自 己选择是否提前转正，但不得延期转正。 十、 交通、通讯费用报销标准 交通费用（元/月） 有自备车（元/月） 通讯费用（元/月） 非/准业务 业 务 非/准业务 业 务 非/准业务 业 务 人员 人员 人员 人员 人员 人员 300 480 -- -- 240 200 6、7、8 350 540 800 1000 320 300 9、10 450 600 1200 1400 400 400 500 680 1500 1900 600 500 职级 1 、2、3、 4、5 1 1、12、1 3 14、15 600 820 1800 2500 700 600 1000 1200 2200 3000 实报实销 1 6、17、1 8 注：业务人员包括：总经理、副总经理、A 角、B 角、风险经理、资产 保全人员、出纳、放款员和其他业务职位中外出工作时间占 50%以上人员。 1、固定电话费用标准为： 职务 各部门负责人 业务人员或非业务 人员 固定电话及手机报销合计标准 限额 手机报销标准＋150 元 手机报销标准＋80 元 2、固定电话费用单由电信局提供，公司结算。当员工固定电话的额度 超出限额标准，则从手机报销额度中予以扣除超额部分。 3、因特殊工作事项而导致固定电话及手机报销合计超过规定标准的， 需由本人填写 OA 审批流程并对此作出说明，经上级负责人及总经理审批同 意后报综合管理部备案，方可按审批额度增加报销标准限额。 4、非正式员工在试用期内不报销交通及通讯费用，待转正后根据确定 职级统一补报。 十一、 个体绩效管理 1、释义及目的 个体绩效管理是公司绩效管理的主体部分，其目的是通过协助个体制定 绩效计划、绩效辅导和绩效考核，达到改善行为、提升绩效的目的。 2、绩效管理周期 (1)实施绩效管理的工作周期，原则上为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 (2)绩效指导和绩效改进贯穿全年。 3、个体月度综合得分的计算 公司员工挂钩权重如下： 挂钩单位及权重 评估对象 公司 分管部门/所 个人 在部门 总经理/常务副总 90% —— 10% 副总经理/部负责人 10% 80% 10% 职能部门正副经理/ 40% 50% 10% —— 90% 10% 50% 30% 20% 30% 30% 40% 负责人 业务部门经理/负责 人 准业务部门经理/负 责人 非业务系列员工 十二、 福利 1、过节费：正式员工可领取全额过节费，试用期员工领取 50%; 2、集体活动：全员可参加公司组织的各项体育、娱乐活动。 3、健康检查：为保障员工身心健康，每年组织体检。 4、培训费：公司实行全员培训，满足员工职业生涯的多层次、全方位 要求。 十三、 午餐补贴： 公司给予所有员工(包括试用期员工)每个工作出勤日的午餐补贴，标准 10 元/人。已领取出差补贴的工作日不再领取午餐补贴。 十四、 税费扣除 1、本制度所指工资报酬均为税前工资报酬，员工需交纳的个人所得税 由公司根据国家及各地政府规定统一从工资中代扣代缴。外派、借调等跨区 域工作员工一律按工资发放地的税法规定缴纳个人所得税，因不同地区扣减 基数不同而造成的所得税差额由个人承担。 2、根据国家及各地政府规定购买的社会保险中个人承担部分由公司统 一扣除并缴纳。 3、其他根据国家、公司规定应从工资中扣除的费用。 十五、 与其他制度的关系 1、由于为公司做出重大贡献、在工作职责外参与公司项目、对公司提 出合理改善建议等获得的特殊奖励不在本制度范围内，具体见相关规定。 2、由于严重违反公司各项管理规定或给公司造成重大损失而得到的经 济处罚可以从工资报酬中扣减，具体见公司有关制度。 3、员工因缺勤、休假等原因进行的工资扣减规定见公司考勤制度。 十六、 其他 1、工资报酬支付方式根据国家、公司财务管理有关规定执行。 2、本制度由公司综合管理负责解释、修订;本制度的最终决定权属公司 董事会。 3、本修订制度自 xx 年 1 月 1 日起执行。 投资理财公司管理制度范例 第一章总则 第一条为加强对投资理财类公司的监督管理，规范各类投资理财行为， 促进投资理财行业健康发展，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民 共和国合同法》、《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》) 等，参照中国银监会等七部委下发的《融资性担保公司管理暂行制度》，结 合全市实际，制定本制度。 第二条在本市行政区域内设立投资理财类公司及分支机构，从事投资理 财业务活动，适用本制度。 第三条本制度所称投资理财业务是指以自有资金对外投资、融资咨询、 投资顾问、资金中介等行为。 本制度所称投资理财类公司是指依法设立，经营投资理财类业务的有限 责任公司、股份有限公司和合伙制企业。 第四条投资理财类公司应当坚持安全性、流动性、收益性、诚实守信的 经营原则，建立市场化运作的可持续审慎经营模式。 第五条投资理财类公司开展业务，应当遵守法律、法规，不得损害国家 利益和社会公共利益。 投资理财类公司应当为客户保密，不得利用客户提供的信息从事任何与 业务无关或有损客户利益的活动。 第六条投资理财类公司开展业务应当遵守公平竞争的原则，不得从事不 正当竞争。 第七条投资理财类公司由各级政府实施属地管理。 各县(市、区)政府、经济开发区管委会是本辖区投资理财类公司风险防 范处置的第一责任人。 第八条市政府成立市投资理财类业务监管联席会议(以下简称市级联席会 议)，负责投资理财类公司的政策制订和督导检查工作;市金融办、市工商局、 市公安局、银监分局、人民银行市中心支行、市中级法院、市检察院等部门 为成员单位;市金融办为牵头部门，负责日常工作的联系和调度。 各县(市、区)政府、经济开发区管委会也要成立相应的联席会议(以下简 称县级联席会议)，负责本辖区投资理财类公司的管理与服务。 第九条投资理财类公司建立行业自律组织，维护正常的市场秩序，督促 会员单位完善公司治理和内部控制、依法合规经营，并自觉接受市级联席会 议的指导。 第二章设立、变更和终止 第十条设立投资理财类公司，应当具备下列条件： (一)有符合《中华人民共和国公司法》规定的章程。 (二)有符合本制度规定的注册资本。 (三)主要负责人应具备金融、信贷、担保、投资或理财从业经历。 (四)有符合要求的营业场所。 第十一条投资理财类公司的注册资本不得低于 500 万元;其实收资本金 必须为货币资金，并且一次性缴付。 第十二条企业法人投资入股投资理财类公司，应当符合以下条件： (一)在当地工商部门登记注册，具有法人资格。 (二)法定代表人无犯罪记录，信用记录良好。 (三)有较强的经营管理能力和盈利能力。 (四)入股资金来源合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入 股。 (五)法人股东持股比例不得低于 30%。 第十三条自然人投资入股投资理财类公司，应当符合以下条件： (一)有完全民事行为能力，无犯罪记录，信用记录良好。 (二)坚持股东本地化原则，本辖区股东持股比例不低于 60%，原则上不 吸收市外股东入股。 (三)有持续出资能力和抗风险能力，入股资金来源合法，不得以借贷资 金入股，不得以他人委托资金入股。 (四)具备一定的经济金融知识和投资理财从业经历，熟悉国家、省市有 关投资理财行业的各项规定。 第十四条设立投资理财类公司，应向工商部门提交下列文件、资料： (一)申请书。应当载明拟设立的投资理财类公司名称、住所、注册资本 和业务范围等事项。 (二)章程草案。 (三)工商部门核发的《企业名称预先核准通知书》。 (四)股东名册及其出资额、股权结构。 (五)法人股东的企业信用报告，个人股东的个人信用报告、资金来源证 明;法人股东的法定代表人、个人股东的无犯罪记录证明。 (六)主要负责人和其他高管人员基本情况。 (七)营业场所证明材料。 (八)工商部门要求提交的其他文件、资料。 第十五条工商部门收到投资理财类公司的设立申请后，依据有关规定进 行审查，对符合上述条件的办理注册登记手续，并及时告知联席会议其他成 员单位。 第十六条投资理财类公司有下列变更事项之一的，应报经工商部门批准 后，提交联席会议重新备案： (一)变更名称。 (二)变更注册资本。 (三)变更公司住所。 (四)调整业务范围。 (五)变更主要负责人和其他高管人员。 (六)变更持有 5%以上股权的股东。 (七)分立或者合并。 (八)其他变更事项。 第十七条市辖区内投资理财类公司根据业务发展需要，在市范围内设立 分支机构，需按新设立公司的要求向拟设分支机构所在地工商部门提交文件 资料。原则上不允许市辖区外投资理财类公司在设立分支机构。 第十八条投资理财类公司有重大违法经营行为，严重危害市场秩序、损 害公众利益的，由工商部门依法吊销营业执照。 第十九条投资理财类公司解散或被吊销营业执照的，应依法成立清算组 进行清算，按照债务清偿计划及时偿还有关债务。县级联席会议监督其清算 过程。 第三章业务范围 第二十条投资理财类公司经工商部门登记注册，可以经营下列部分或全 部业务： (一)以自有资金对外投资。 (二)融资咨询业务。 (三)投资顾问业务。 (四)资金中介业务。 (五)金融管理部门批准的其他经营业务。 第二十一条投资理财类公司不得从事下列活动： (一)吸收存款。 (二)发放贷款。 (三)受托发放贷款。 (四)受托投资。 (五)法律法规规定的其他非法活动。 第四章经营规则和风险控制 第二十二条投资理财类公司应当依法建立健全公司治理结构，完善议事 规则、决策程序和内审制度，保持公司治理的有效性。 第二十三条投资理财类公司应当配备或聘请经济、金融、法律、技术等 方面具有相关资格的专业人才。 第二十四条投资理财类公司应当按照金融企业财务规则和企业会计准则 等要求，建立健全财务会计制度。 第二十五条投资理财类公司所收取的各种费用，可根据项目的风险程度， 与当事人协商确定，但不得违反国家有关规定。 第二十六条投资理财类公司与当事人应当按照协商一致的原则建立业务 关系，并在合同中明确约定各方承担责任的方式。 第二十七条投资理财类公司与债权人应当建立债务人相关信息的交换机 制，加强对债务人的信用辅导和监督，共同维护各方的合法权益。 第二十八条投资理财类公司应当每季度将公司治理情况、财务会计报告、 风险管理状况、资本金构成及运用情况、业务开展情况等信息报送至当地金 融管理部门。 第五章监督管理 第二十九条市级联席会议对全市投资理财类公司履行以下监督管理职责： (一)负责起草有关规章、制度和监督管理制度。 (二)负责全市投资理财类公司信息统计工作。 (三)指导全市投资理财类行业自律组织建设。 第三十条明确市级联席会议成员单位职责。市金融办负责搞好组织协调 ; 市工商局负责投资理财类公司的设立、变更和终止;市公安局负责受理有关部 门移交和群众举报的涉嫌犯罪线索，打击违法犯罪行为;人行市中心支行、银 监会监管分局负责对涉及银行业金融机构投资理财业务活动的监管，及时向 联席会议反馈有关监测情况。市工商局、市公安局负责加强对投资理财类公 司经营活动的监管，其中对有合法手续的投资理财类公司非法吸收公众存款 或变相非法吸收公众存款行为，由市工商局负责监管和查处;对无合法手续的 投资理财类公司非法吸收公众存款或变相非法吸收公众存款行为，由市公安 局负责查处。 第三十一条各县(市、区)，经济开发区联席会议负责辖区投资理财类公 司风险防范与处置，具体履行以下职责： (一)负责审核备案投资理财类公司的设立、变更、终止以及设定业务范 围。 (二)负责对投资理财类公司负责人、高级管理人员和从业人员的任职资 格管理。 (三)负责本辖区投资理财类公司重大风险事件的报告和应急管理，及时 向同级人民政府和市级联席会议报告本辖区投资理财类行业的重大风险事件 和处置情况。 第三十二条投资理财类公司应当按照《企业年度检验制度》的规定及时 向工商部门报送经营报告、财务会计报告、合法合规报告等文件和资料 ;提交 的各类文件和资料，应当真实、准确、完整。工商部门审核后抄送县级联席 会议其他部门。 第三十三条县级联席会议根据监管需要，有权要求投资理财类公司提供 专项资料，或约见其董事、监事、高级管理人员进行监管谈话，要求就有关 情况进行说明或进行必要的整改。 第三十四条县级联席会议根据监管需要，每半年对辖内投资理财类公司 现场检查一次，投资理财类公司应当予以配合，并按要求提供有关文件、资 料。 现场检查时，检查人员不得少于 2 人，并向投资理财类公司出示检查通 知书和相关证件。 第三十五条投资理财类公司发生风险案件，金额可能达到其净资产 5% 以上的投资损失，以及主要负责人和其他高管人员涉及严重违法、违规等重 大事件时，县级联席会议应当立即采取应急措施，并向市级联席会议报告。 第三十六条投资理财类公司的经营活动涉嫌违规经营的，由相关部门进 行行政处罚。涉嫌违法犯罪的，行政执法机关应及时将案件线索移交司法机 关处理，符合立案条件的，由公安机关立案侦查;对于重大、疑难、复杂案件， 公安机关可以邀请检察机关介入侦查。 第三十七条行政执法人员徇私舞弊、贪赃枉法、滥用职权或者玩忽职守， 导致公共财产、国家和人民利益遭受重大损失的，移交纪检监察部门处理， 涉嫌职务犯罪的，移交司法机关办理。 第六章附则 第三十八条本制度由市金融办负责解释。 第三十九条本制度自公布之日起施行。
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薪酬资料
薪酬管理体系建设应注意的细节 薪酬管理是企业管理中的最敏感话题，同时也是企业管理中的关键，建立科学的企业薪酬 管理体系是一件很难得事情，如果出现一些设计纰漏或管理措施欠妥，就可能会影响到劳 资关系的稳定，轻则影响员工的工作积极性，说严重点会影响到企业的稳定和可持续发展 首先，如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的 机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别 和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资 对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结， 影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。 其次，薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。 尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足 当地最低工资水准，体现薪水的刚性。 而职位薪酬则是根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估 来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来 确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。 第三，薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪 酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高 的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接 或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。 第四，如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此 员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果 这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损 如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成 的损失将难以估量。 科学的薪酬管理体系对于企业来说具有很大的作用。很多在发展中的企业由于没有一个完 善的薪酬管理体系，进而导致其发展的速度非常缓慢。只有认知薪酬管理体系的作用机理 把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥 出最大的作用。 HR 如何完善企业薪酬管理体系 企业薪酬管理体系一直是促进人力资源水平不断提高的工具，它能够实现对人力资源的监 督、管理和优化配置。根据对员工激励性薪酬体系设计目标的分析，可推出一个具有激励 性，并能吸引、保留公司核心员工的员工薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的 条件下，对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升人力资源能力。 企业薪酬管理体系在不断的实施过程中，企业需要结合自身的内外因素对其进行不断的完 善，从而使其具有更强的可实施性。 第一，提高建筑企业员工薪酬水平的公平性。薪酬制度的公平性是建立在一系列的数据比 较基础上得出的。必须花费一定的人力物力进行薪酬调查，在调查资料的基础上制定一系 列的措施和薪酬水平。现从两方面来分析调查。 一则是外部薪酬调查。了解业务相近企业在薪酬方面的数据，较详细地掌握竞争对手在各 个岗位和层级上的薪酬水平。应注意调查方式的选择，在友好的基础上进行调查，防止错 误信息的出现。如果采取不正当的手段，会引起对方企业的不满，从而提供虚假的信息， 给自身企业的决策带来不利的影响。 二则是内部薪酬调查即业绩评估。业绩评估无疑是使薪酬更公平最有效的方式，首先应该 从思想上，更新对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，努力为员 工提供一个公平的薪酬管理平台。营造一个激励员工奋发向上的工作环境，激励员工规划 好自身的职业生涯，从而实现个人的自我发展;。其次，应考虑不同岗位的职工应用不同的 业绩评估方法及标准。 其次，提高薪酬制度的激励功能。公平和效率是矛盾的统一体，一味地追求公平可能会牺 牲效率，而单纯追求薪酬制度的激励作用，可能会伤害了普通员工的工作热忱和积极性。 所以在提高薪酬制度激励作用上，应该掌握一种度，过犹不及。在当今社会，作为外在报 酬的福利制度越来越受到人们的重视。人们不再仅仅关注基本的工资是多少了，一些创新 性福利的措施更能吸引和留住优秀人才。 第三，薪酬管理体系要体现以人为本的原则。企业的各种不同组织类型，其薪酬战略应有 所不同。如果是劳动密集型组织，其员工数量多，知识和技能水平相对较低，实行计件工 资、岗位薪酬可能比较合适，可变工资的比重可大一些。对技术密集型组织，员工的知识 和技术水平较高，技能工资和绩效模式可能更适应。 企业薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化 配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪 酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才 能在现代企业管理中发挥出最大的作用。 企业薪酬管理体系制定的指标 企业薪酬管理体系一直是促进人力资源水平不断提高的工具，它能够实现对人力资源的监 督、管理和优化配置。根据对员工激励性薪酬体系设计目标的分析，可推出一个具有激励 性，并能吸引、保留公司核心员工的员工薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的 条件下，对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升人力资源能力。 一、岗位工作的价值 岗位工作的价值，是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个 岗位对公司业绩的相对贡献度。此处的工作价值，是一个相对价值，或可比价值，是将公 平付薪建立在更为宽广的基础上，而不是将报酬公平与否的注意力仅放在相同的职位上。 工作的价值，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。 二、员工的能力 员工的能力，也是一个相对概念，是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识。随着知 识经济时代的到来，员工的知识资本对公司业绩的贡献越来越受到关注。企业内部对人力 资源开发的重视以及信息化、流程重组带来的组织扁平化，中层管理工作的缩减，管理者 的晋升计划减少，在薪酬体系中考虑员工的相对价值，更成为激励员工的切入点。员工的 相对价值，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的 手段是绩效考核与技能鉴定。 三、相关岗位人力市场需求情况 对企业中不同岗位在当地人力市场的情况，主要是指人力市场上各职种的薪金水平情况。 就目前而言，薪金（主要是基本薪酬）水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金 水平是通过薪酬调查确定的。 四、当地最低工资标准 当地最低工资标准规定了当地员工维持一定生活水平所需要的生活费。目前，我国许多地 方政府都规定了城市居民的最低生活费，企业在考虑生活成本时，可将之作为一个参考。 五、企业人力资源成本 企业的企业人力资源成本，一方面受到人力资本的投入产生的价值、带来的利益的影响， 另一方面也决定员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力 等。企业人力资源成本是很难下定义的，企业人力资源成本到底多强，也是很难测算和富 争论性的。因此，企业人力资源成本确定的问题，常常需要员工与公司管理层通过协商合 作来解决。 从这五个方面进行考量，是制定薪酬体系的基本坐标，同时薪酬体系的制定也要同企业的 战略目标相适应，现代企业的管理是一种人性化的管理，从人力资源的角度说，这种管理 的目的就是最大限度的发挥员工的积极性。在我国企业管理不断发展的今天，薪酬是与员 工积极性结合最紧密的一个因素。 企业薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化 配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪 酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才 能在现代企业管理中发挥出最大的作用。 构建企业薪酬管理体系的五大举措 绩效管理体系与企业薪酬管理体系的有效结合，才能更好地达成吸引人才、留住人才、激 励人才的目的。那么，如何发挥其联动作用，人力资源管理者们可以分五步走： 第一步，设计绩效考核体系。形成公司内部的赛马机制，实现业绩压力层层传递。 第二步，在明确公司业绩评价体系的基础上，将公司级业绩指标分解落实到各部门，实现 公司对部门业绩的总体控制。 第三步，制定岗位绩效考核指标。因职制宜，不同层级员工可通过不同指标组合方式进行 考核，最后形成关键岗位的绩效考核表。 第四步，在设定绩效考核指标的基础上，明确考核机构、考核关系和考核周期。 第五步，统一员工对考核的认识及操作方法，确保方案的有效导入和实施。 最后，针对现场企业普遍关注的员工职业发展问题，员工职业发展的前提是企业要构建完 整的任职资格体系。同时，建议企业可以建立以本专业线为主，相关专业线、管理线为辅 的员工职业生涯发展通道，鼓励员工在本专业领域长期发展，避免大家都挤当官这座独木 桥，努力做到人尽其才，最终实现企业与员工共赢。 谈如何留住新员工：留人三大要 老板或者是企业要做的其实只有三件事情：1、制订符合时代发展的战略目标；2、建立一 个有生命力和创造力的组织，实行良性可持续发展；3、从上至下的严格的执行能力。下 面我们从深层次分析，从根本上认识新员工流失的原因，并明确要改善的方向。 一、 战略目标 1、 来自对社会环境的深刻解剖，并顺应时代发展的规律 就我个人预测，未来几年，甚至十几年，中国的人力成本会越来越高，低成本优势与国外 相比会降低，人口老龄化会加剧这种情况。我们的优势在哪里？中国的优势在哪里？现在 都发生了什么巨大的变化。 当今时代，企业是社会经济里最活跃的也是最重要的组成部分，是国家经济发展的一个象 征。伟大的国家都由伟大的企业所缔造，比如美国有通用、微软；日本有松下、丰田；德 国有奔驰、宝马。而中国目前仍处于中国制造阶段，靠廉价的人力成本和丰富的资源来争 取优势。中国的企业大部分都处于世界经济链条的末端，随着去年波及全球的经济危机的 到来，靠输出代加工产品、以廉价劳动力来赚取剩余价值，获得自身的生存发展也变得越 来越艰辛和困难。中国必须改变这种落后挨打的模式，把“中国制造”变为“中国创造”， 要建立自己的民族品牌，并且要建立以输出自己的文化意识形态来获取自身最大价值的生 存模式，这成为了越来越多有志之士的追求目标。 唯不变则止，唯求新而存！这是对大时代到来的呼唤。事实证明，任何一个靠投机取巧的 企业都不会走得长远。美国著名的管理大师德鲁克说：任何一个伟大企业的背后一定有一 个英明的决策者做过一个伟大的策划。可见通过对企业生存环境的深层解剖，制定适合自 身的发展战略，对企业的生死存亡起着决定性的作用。 2、 人性需求的分析 自然界所有活动的目的只有一个，那就是围绕着“人”出发，改善人的生存品质，提高人 的综合素质。所有的产品也是针对不同的人群需求而策划出来的。人有人性，人不是机器， 也不是一般的动物，人有自己的思想、认识、以及世界观、价值观。这就是以人为本的来 由。 心理学家马斯洛关于人性的五项需求：生理→安全→自尊→社会需求→自我实现（自我超 越）。这五项需求也是在不断的得到升华和证实。 由于科技的飞速发展，我们已经进入了信息化、数字化时代，尤其是 80、90 后的一代， 个性需求更加张扬，也更加多样化，这就是现实。 3、 营销的根本：发现并满足社会需求。 现在的市场已经越来越融入世界经济的大潮，并且进入了微观细分的营销时代。把这个用 到企业内部来，有同样的效果。发现员工有什么合理的需求，及时制定对应的改善措施， 予以改变落后的现状。 二、 组织基础 1、人才是竞争的根本。 人类所有的活动都来源与人的意识、习惯。而企业之间竞争的本质就是人才的竞争。建立 一个优秀的组织，必须有优秀的人才。 2、如何让组织具备持久的生命力和创造力？ 那就是充分发挥每个人的聪明才智。企业里最大的浪费就是有人才而不用。这一章放在以 后单独讲，这里不在赘述。 3、打牢内部管理基础 人生最大的敌人不是别人，而是自己，企业也一样。当自己安于享乐、不思进取，麻痹大 意的时候，正是给竞争对手最大机会的时候。古人讲：生于忧患，死于安乐，就是这个道 理。企业与企业之间的竞争是一场没有硝烟的战争，对于内部管理尤其重要。打牢内部管 理基础，在于抓住骨干、重视一线职工，真正的走进广大职工的内心当中，为他们解决实 际问题。得道多助，失道寡助。人心向背是一个重要的课题，永远都不会过时。 袁董事长的一句关于企业管理的话，非常经典：政治思想教育人、规章制度约束人、排忧 解难帮助人、金钱物质刺激人。 其实企业管理的核心就是对人力资源的管理，而人力资源的管理在于对人性深层次的挖掘 和认识，并且制定合理的对应措施。 三、 严格执行 没有执行力，一切都是空谈！ 企业不赚钱，什么都是假的！ 1、 责任制是保证执行力的基础。 不能想象，没有个人职责的定位和确立，任何事情都不能得到良好的落实。 2、 建立一个良好的沟通协调机制 现在的市场风云变幻，未来有很多的不确定性，企业管理也逐渐从大、宽变为弹性、柔性、 灵活应变的机制。而沟通协调是管理的核心，可以使企业上下形成一个良性的互动机制。 3、 建立一个良好的监管、评价机制 没有一个良好的监管、评价机制，就不能保证执行的时效性。这是从根本上建立一个公正、 公平的环境。大部分企业都存在或多或少的执行阻碍，影响了企业的进一步发展。而这个 机制从根本上解决部门之间互相推诿，扯皮，造成严重内耗，工作效率降低的问题。 经过以上宏观方面的层层分析，我们初步知道企业管理的几个大的方向，以及如何去解剖 环境，分析人性需求，这是企业生存的根本。然后对准现在的焦点：新员工为何容易流失？ 产生的原因、以及改善对策： 1、 我公司属于快速消费品行业，个别生产计划波动较大，分为旺季和淡季，待遇存在不 稳定性，导致普通工人流动性大，这是客观存在的问题。不单是我们公司，别的公司也是 流动性特别大。 2、 新进职工对未来的不确定性，抱着先做着看看的态度入厂，心里波动较大。 3、 对现在的把握准备不足，个人素质和工作技能比较低下。有些岗位不能接受，导致很 快离职。 4、 工作环境相对与其他公司来说，比较辛苦，加之天气炎热，身体不好的职工承受不了 工作的强度。这也导致很多员工离职。 5、 80、90 后一代人，对生活和工作的要求多样化，差异化，对个人的职业生涯规划存 在很多盲目性：有些是要学习积累工作经验，有些是为了锻炼自己，有些是为了有发展机 会，有些需要一个良好的工作环境和一份优厚的薪水等等。不在是像以前老一辈的职工， 能吃苦耐劳，兢兢业业，而是一旦不能满足自己的需求，就立即离职。这也是导致很多年 轻职工离职的原因。 6、 人事部门在招聘、办理入职、培训、然后移交给用人部门、再经过用人部门的岗前培 训，最后是上岗，整个流程需要各个部门与人事部通力合作，而不能靠某一方去解决问题。 7、 在新进职工试用期间，人事部和用人部门要及时沟通，关心新进职工，切实解决其存 在的矛盾和问题，让新进来的职工放心去工作。人事部门这一块没有做好，没有协助用人 部门做好新进职工的思想工作，这个以后将作为改进的一个方面。用人部门也必须予以重 视，承担起真正的主要责任，在工作安排方面一定要按照公司的规定严格执行，不能实行 简单的、粗暴的不人性化的管理。以后出现这样的事情，人事 xuexihr.com 部门将予以 检讨自身工作方式、并且要追究用人部门的责任，予以记录存档，作为评价各部工作成绩 的依据之一。 8、 生产旺季也必须科学的实施工作计划，在保证计划完成的情况下，不能过度让职工进 行超强度的工作，这不仅没有效率，盲目的打疲劳战，反而会引起职工的不满，造成不好 的后果。 9、 人事部根据公司的生产安排，在淡季或者错蜂用电期间，实施科学的入职、在职培训， 平时在广大职工辛苦工作之余组织进行生日晚会、卡拉 OK，或者是其他企业文化活动， 尽量丰富大家的生活，在全公司塑造良好的积极向上的氛围。 10、 公司领导关于职工福利待遇每年提出的改善计划，以此提高在同行业的竞争力。 北上广巨额公积金沉睡 2014 年 2 月，广州政协委员曹志伟在广州两会上炮轰住房公积金沉睡，高结余导致高贬 值、住房公积金成“劫贫济富”工具等 6 宗罪。 近年来，对住房公积金的诟病也越来越多，“公积金不姓公”、“公积金提取难，增值 少”……与此同时，住房公积金自我修正的《住房公积金管理条例》的修订草案稿在马年 伊始却再次“爽约”。 此前，住房和城乡建设部公布，截至 2008 年年末，全国住房公积金缴存余额高达 12116.24 亿元，住房公积金使用率为 72.81%，住房公积金运用率为 53.54%，都呈下 降趋势。 2010~2012 年，房价处于高位的北上广，住房公积金累计缴存余额持续走高。2012 年， 北京、上海高达 1800 多亿元，广州 880 多亿元，三地公积金的沉睡率在 10%~15%之 间。 一方面房价居高不下，另一方面住房公积金却提取难，高结余下高贬值，唤醒沉睡的公积 金，让居者有其屋成为广大市民的心声。 “缴费者得了病之后无法用自己的公积金作为救命钱，倘若有幸病死了，恭喜你，可以提取 公积金买墓地，而且是一次性提取。”广州两会期间，曹志伟一语惊人，道出住房公积金 缴纳者“交钱容易提取难”的困境。 公积金设计初衷改变 全国公积金使用率 72.81% 上世纪 90 年代末，我国开始住房商品化的改革。与此同时，《住房公积金管理条例》于 1999 年 4 月发布。3 年后的 2002 年，该条例进行了首次修订。 住房公积金的设计初衷是“高收入者不补贴，中低收入者较少补贴，最低收入者较多补 贴”，为的是让普通职工特别是中低收入家庭买得起房、住得上房。 外经贸大学副教授李长安撰文说，“从十多年的具体实践来看，住房公积金制度在促进城 镇住房建设，提高城镇居民的居住水平方面，应该说还是发挥了一定的积极作用。”据统 计，截至 2011 年，我国住房公积金缴存已经覆盖了约 78%的城镇职工。 中国社会科学院社会政策研究中心秘书长唐钧却认为，当年房改的初衷并没有实现，“后 来它变了，走向了市场化、产业化的道路。” 唐钧解释说，初衷未实现是因为考虑不周，我国住房公积金是学新加坡，“新加坡是拿积 存下来的养老金去做这个事，因为养老金要增值保值也很困难，最可靠的是借钱给大家买 房，如此一来一箭双雕。”他说，我国是把养老金和住房公积金完全分开，养老金意味着 几十年之后才能拿出来，不如新加坡用于贷款买房来实现增值、保值。 不管如何，住房公积金提取门槛高，大量沉睡、使用率不高却是不争的事实。2008 年， 住建部公布称，个人住房贷款增幅趋缓，而缴存余额稳定增长。 2008 年年末，住房公积金使用率(个人提取总额、个人贷款余额与购买国债余额之和占缴 存总额的比例)为 72.81%，同比降低 1.78 个百分点。住房公积金运用率(个人贷款余额 与购买国债余额之和占缴存余额的比例)为 53.54%，同比降低 3.51 个百分点。 对于住房公积金存在的问题，官方也在试图修正，2012 年和 2013 年住建部均提出在当 年度内完成《住房公积金管理条例》“草案稿”的修订工作，并上报国务院法制办，但 《住房公积金管理条例》修订的草案稿在马年伊始再次“爽约”。这已经是住房公积金修 法连续两年推迟。 提取率低、贷款发放低 北上广巨额公积金沉睡 2008 年后，住建部再未公布过类似数据。事实上，2010~2012 年，北上广房价走高， 但住房公积金的沉睡率依旧很高。 近三年，北京和广州住房公积金沉睡率呈下降趋势，降幅在 5%~6%之间，上海与之相反， 逐渐上升，但其 2012 年的最高值 10.27%与北京的 13.58%、广州的 15.59%仍相距甚 远，但北京、上海累计缴纳总额基数却不低，分别为 4471.13 亿元、3745.06 亿元，广 州为 2303.07 亿元。三地沉睡的住房公积金在 300~600 亿元之间。 即便如此，三地近三年住房公积金的累计缴存余额却持续走高，2012 年北上广三地分别 为 1876.83 亿元、1805.1 亿元和 881.95 亿元。 住房公积金的沉睡与公积金提取、贷款发放直接相关。广州、上海的公积金提取率呈下降 趋势，特别是上海，从 2010 年的 57.93%下降为 2012 年的 47.47%，3 年内广州下降 了 1.4 个百分点，北京上升了 0.77 个百分点，但三地的提取率都不高。 与此同时，住房公积金贷款发放也不高。2012 年，北上广三地的贷款余额只占缴存余额 的六至八成。意味着还有很大数额的住房公积金余额未使用。 公积金提取额度小，贷款发放率低，住房公积金对于缴纳者买房无疑是杯水车薪。曹志伟 举例说，广州住房公积金 2012 年人均提取额为 2.88 万元，平均每户家庭贷款额为 45.37 万元，而 2012 年广州新建住宅网上签约均价为 1.4044 万元/㎡(不含增城、从化)， 一套 100 平方米的房子则需 140.44 万元，以最低首付 30%来算，需 42.13 万元，2.88 万元的提取额不到首付 42.13 万元的 7%。 他说，高结余的资金大都处在“沉睡”状态，难以被提取和合理运用，这间接导致了高贬 值。他说，以 2010 年和 2011 年广州新建住宅网上签约均价和 75㎡为一套单元计算， 2010 年广州住房公积金结余的 638.74 亿元，同样的数额到了 2011 年，损失了 5124 套房屋，“可见，结余越高，贬值越严重。” 提贷门槛高，受惠人群少 公积金成“劫贫济富”工具 “由于公积金采取强行缴存的方式，提贷门槛高，如购房需先付齐首付才可提取、退休后贷 款需 5 年内还清等等，使得大部分低收入人群无法满足最低提取条件。”曹志伟一语道出 公积金提取的门槛高。 广州徐女士(化名)也曾遭遇烦心事。去年，徐女士和丈夫前往广州某银行提取公积金，却 被告之公积金已被提完，徐女士很纳闷，“这些年只提取了一半，公积金怎么被提完了 呢?”再三交涉之下，银行表示需要出示原始公积金账户本，于是二人赶回家中，携带原始 公积金账户本马不停蹄赶回银行，结果银行给的答复依旧是：公积金已被提完。 徐女士和丈夫不由怒从心来，费时费力后结果还是一样，徐女士坚持要公积金中心查找原 因。最终发现，原是住房公积金处在系统升级时出错。该中心负责人坦言，工作量大，数 据出错也曾发生。“老百姓提取公积金烦琐，门槛高，还得请半天假。”徐女士表示，公 积金难取，时间成本也高。 “中高收入人群有能力支付首付，即可贷款提取，造成的状况是富人优先用了穷人的钱低息 贷款购了房。” 曹志伟在提案中指出，低存低贷的方式，造成现在多数缴存人的贡献成为 少数人的福利，进一步拉大收入差距，住房公积金背离其设立初衷，成为“劫贫济富”的 工具。 唐钧也说，一般较穷的单位可能就没有住房公积金，而有钱的单位都是按照工资的 12%缴 纳，收入越高的人住房公积金补贴也越多，“公务员和事业单位工作人员住房公积金恐怕 还是政府出的。” 他强调，对于收入少的人来说住房公积金作用就不大了，“不会考虑去买房，他们就只能 老了之后作为养老金用。” 探索将公积金改为补贴 少交公积金并与养老金合并 对此，曹志伟等政协委员提出相应建议。 他指出，要降低住房公积金提/贷门槛，简化提/贷条件;扩大使用范围和受惠人群，规范提 /贷手续。首先，要简化提取及贷款的条件申请流程，首付只需在签合同且付定金后即可提 取公积金支付首期房款。 其次，扩大公积金使用范围，覆盖至个人和家庭成员的住房、医疗、教育三大领域。 第三，扩大受惠人群。缴存人的住房公积金允许直系家庭成员在经缴存人书面同意且完善 购房手续后亦可使用。 “促进运营机构转型升级，将住房公积金市场化运营，提高增值收益率，收益金额全部归缴 存者所有。”曹志伟还表示，要健全住房公积金信息公开制度，加强社会监督。 曹志伟等人建议，探索将住房公积金改为住房免税工资或补贴，实行账户电子化管理。 “最好的办法是和养老金结合起来，这么说就说得通了。”唐钧认为，学习新加坡的精髓很 重要。 他说公积金的利率高一点，老百姓心里也高兴一点。 此外，他还建议，大家可以少交一点公积金，这样一来，企业和个人可以少交一点钱，政 府负担也轻一点，“现在政府拿着大笔钱在手里，日子也不是很好过，因为增值也很困 难。” 住房、养老、医疗三位一体 新加坡公积金：年利率高达 5% 住房、养老、医疗三位一体 公积金(CPF)是新加坡社会保障体系的基石，是一个制度完善的供款计划，个人户头由雇 员和雇主负责供款。公积金涵盖了社会保障的三大元素：退休、医疗保健融资和住屋融资。 截至 2012 年 12 月 31 日，公积金会员人数大约为 340 万名。在全国劳动人口中，超过 80%的居民得到公积金制度的保障。目前，50 岁及以下的会员每月缴交薪金的 20%，作 为个人公积金户头的缴交额;加上雇主所缴交的 16%，总缴交额为 36%。年龄超过 50 岁 和每月薪金少于 1500 新元的人士，其公积金缴交率相对较低。 会员的公积金缴交额会按照相关年龄的分配比率，分别存入三个户头。 普通户头(OA) 储蓄可作为住屋、投资和其他经批准的用途。特别户头(SA)储蓄是作为退 休用途的，可投资于与退休相关的金融产品。保健储蓄户头(MA)帮助会员支付自己或直系 家属的住院费用。 公积金储蓄所赚取的最低保证年利率为 2.5%。普通户头储蓄所赚取的利息与市场挂钩， 给予至少 2.5%的保证最低利率。特别户头和保健储蓄户头储蓄则同时享有长期债券利率 (目前年利率为 4%)。此外，会员的首 60000 新元公积金总存额享有额外的 1%年利率， 那代表着年回报率高达 5%。 从 2012 年 1 月起,在公积金终身入息计划下，满 55 岁的公积金会员可用他的退休户头储 蓄参与此计划, 并在 65 岁最低存款提取年龄到达后，开始提取可持续终身的每月入息。 在某些被批准的计划下，会员可在 55 岁前提取公积金储蓄, 以作为资产增值用途，也可 支援教育、购屋、各人与家庭保障保险等社会需求。只要公积金会员符合公积金提款条件， 并能保障他们的退休基金，就可提取他们的公积金储蓄。 从刘备“三顾茅庐”谈企业人才培养 提到人才，不由得想起了三顾茅庐的故事。东汉建安四年，刘备攻打曹操失败，投奔荆州 刘表，流亡到新野，他听徐庶说诸葛亮很有才能，隐居在隆中，便亲自前去请诸葛亮出山 相助。刘备兄弟 3 人，连去了 3 次，最后一次才得相见：诸葛亮在隆中与刘备畅谈天下形 势，未出茅庐便知晓天下三分，指出刘备可能成功的道路。这就是有名的“隆中对”。此 后，刘备在诸葛亮的精心策划下，在西南地区稳住了脚跟，建立了蜀国，形成三国鼎立的 局面。 多少年来，刘备“三顾茅庐”一直被传为佳话，刘备寻觅人才求贤若渴令人敬仰。刘备对 人才的真情值得我们学习，其对人才的态度更值得我们去思索。在现今，人才竞争越来越 激烈，高层次创新型人才匮乏的现实下，我们该怎样去爱才，敬才？树立怎样的人才意识？ 以下将从求才、识才、请才、用才、敬才几个人方面做分析。 多方寻访求才 人才的重要性到底有多大，这是一个勿庸置疑的肯定回答。人才是经济发展的主导力量。 他们在很大程度上影响或决定着经济的发展方向、速度、潜力、市场竞争力和经济效益。 人才是经济发展的动力，谁拥有人才，谁就拥有成功，拥有未来。 正因为人才有如此重要的作用，所以我们应该用一双慧眼，以求贤若渴的心态去多方寻觅， 以时不我待、如饥似渴的精神求才引才，增强使命感和紧迫感。自古以来，我国就有重才 爱才的传统，萧何“月下追韩信”就是千古流传的求才佳话。 我们必须站在时代和战略的高度，充分认识人才的重要作用，以求才若渴，只争朝夕的精 神，不拘一格广纳英才，坚持不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份的选才原则，解 放思想，创新方法，以踏实的工作作风完成好选才工作，能够不拘一格地求才、选才。 多种途径识才 人才就是一匹千里马，它需要慧眼识英才的伯乐去识别并发掘。善于发现人才，要有眼力， 要开阔视野，拓宽渠道，走群众路线，多接地气倾听民众的声音，善于发现群众公认的、 有政绩、有能力的人才。 善于发现任劳任怨、踏踏实实工作的人才。拿破仑说过人才不可替代性的观点。这就强调 了人才的重要作用，同时也警示我们识别人才不当的风险有多可怕。辨别人才不能忽略人 才的德，德才兼备才是理想的人才。 要多观察，听其言，观其行，坚持看人品，看水平，而不能看关系，看假想。坚持唯才是 举，反对任人唯亲。不要用唯一的标准去评判、考量人才，职称学历并不等于人才，人才 也不等于全才，要多维度，全方位的去评价，多用逆向思维去评判，坚持人品高于一切的 识才理念。去发现社会生活中的奇异之才。 多方联手请才 发现了人才，就需要引进，留住人才为我所用，如何请进人才？首先要制定相关的政策包 括吸引人才的政策，为引进人才，留住人才创设良好的环境和条件。 其次要建立有利于留住人才和人尽其才的收入分配制度，为他们提供施展的平台，解决他 们的后顾之忧，让人才创业有机会，干事有舞台，发展有空间。像我们随州的民间艺术— —皮影戏，因种种原因，濒临绝迹，急需抢救保护，针对仅有极少数掌握此技艺的民间艺 人，就应把他们作为人才，给予相关的政策与待遇，为他们的传承提供平台，解决他们的 后顾之忧，让这一民间艺术得以传承和发扬。 多条路子用才 在人才的使用上要遵循各尽其能的原则，牢固树立以用为本的观念，让人才在使用中成长， 在使用中增长本领，在使用中发挥作用。把人才素质能力与岗位需要结合起来，让人才在 合适的岗位中尽其能，尊重人才成长规律，让人才在黄金时期，尽其能，积极打造鼓励创 新，宽容的良好环境，让人才心无旁骛地尽其能。 同时，必须解放思想，更新用人的观念，摒弃各种陈旧观念和偏见，树立事业至上的理念， 讲资历不唯资历，要知人善用，坚持平等，竞争择优的原则。建立有利于人才脱颖而出， 充分施展才能 的选人用人机制，能够不以个人喜好为标准。不以个人利益为手段，从大局 出发用才，让人才有自由发展的空间。 多种措施敬才 求才不易，发现人才如获至宝，就要用心对待人才，真诚爱护人才，像对待“至宝”一样 尊重、善待人才，要努力营造尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创造的良好氛围，使 人才资源是第一资源成为全社会的共识。 要格外关心人才的学习和生活，不断改善他们的生活条件，千方百计帮助他们解决各种实 际问题。对待人才全在一个“情”字，不同的“情”，收到不同的回报。我们千万不能这 样：没有人才盼人才，盼来人才冷落人才，等到人才要“流动”了，又千方百计阻挠，一 点不尊重人才。 刘备三顾茅庐的故事，就是爱才、敬才理念的完美解释，让我们树立强烈的人才意识，以 求才之心，识才之眼，爱才之德，用才之胆，敬才之真，广纳英才，为企业的稳健发展提 供强有力的人才支撑。 精神激励:为薪酬制度插上“隐形翅膀” 重利轻义——薪酬设计之大忌 薪酬问题是企业普遍存在的问题。在薪酬固定的情况下，如何合理设计薪酬制度，达到最 好的激励效果，几乎是每个人力资源工作者都要面临的问题。目前，高薪留人已经成为众 多企业薪酬制度设置的关键。诚然，高素质人才创造高效的业绩、高端的价值，高薪是对 人才的一种肯定。但也应该认识到，薪水只是肯定员工成绩、提高其积极性的一个因素。 企业在设立薪酬制度时，除了物质奖励，不应忽视精神激励的巨大作用，如果企业在薪酬 设计上“重利轻义”，片面强调高薪而忽略精神激励，必将引发一系列负面影响。 不可否认，人们工作首先是为了生存并提高生活质量，薪水的高低固然重要，但企业招聘 强调高薪，留人强调高薪，不论场合、不计时间一味“唯高薪”的做法，会让员工对薪酬 的认识更加世故。受其影响，员工会更加计较自己的薪酬水平，质疑薪酬制度的合理性， 有时关注绩效与报酬的公平性甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的错误观念最终必置薪酬 管理于怪圈之中：组织越强调“薪酬”，员工的“唯薪酬”观念就越严重，对薪酬分配的 公平性就越挑剔，组织就越要将注意力集中在薪酬管理上……在这种恶性循环下，组织做 出再多努力都无法满足员工对薪酬制度的超高要求，这必然对企业的未来发展造成巨大伤 害。 事实上，无论公司的薪酬制度、薪资水平多么公正、合理，还是会有部分员工对自己的薪 酬不满。这主要是因为：1.员工高估自己的价值。一般而言，员工往往会过高估计自己在 组织中的贡献和价值，与此对应的，就是对自己的报酬抱有过高的期望。当现实与期望出 现或大或小的落差时，就会造成员工对薪酬制度的不满。2.高估他人的薪酬。出于对他人 薪酬和绩效考核的好奇，员工往往会根据一些道听途说对他人的薪酬加以猜测。耐人寻味 的是，他们会在高估他人薪酬的同时却低估他人的绩效，因此，在心理上产生“薪酬不 公”的错觉，从而对公司薪酬制度产生不满。 隐性激励——润物于无声 通常情况下，企业会将物质激励考虑得较为周全，基本薪酬、奖金、福利、旅游、休假等 一应俱全，但是对员工的精神激励却重视不足。不少企业工资高、福利好，但员工仍对企 业报怨连连。究其原因，还是缺少精神激励。当企业没有精神激励，员工就会感觉缺乏情 感寄托，工作没有前途，无法产生归属感。 精神激励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性 酬劳。精神激励可以分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为职业安全、 自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯 定、荣誉、成就感等因素构成。物质激励虽然能显著提高效果，但持续时间不长，处理不 好，还可能适得其反；而内在的精神激励虽然过程较长，但一经使用，不仅可以提高效果， 更主要的是能够持久。精神激励作为一种内在、无形的激励，通过向员工授权、对他们工 作绩效的认可，提供学习和培训机会，替员工制定职涯规划等多种形式，不但可以避免上 述弊端，还能在调动员工积极性、主动性和创造性方面产生远比物质奖励更积极、深远、 广泛的影响。 在美国俄亥俄州，有一家钢铁和民用蒸馏公司的子公司一度经营不善。总公司派了丹尼尔 担任子公司的总经理，企业面貌迅速发生了巨变。原来，丹尼尔在工厂里到处贴上标语： “请把你的笑容分给周围的每一个人。”他还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平时，丹尼尔 总是春风满面，笑着同工人打招呼，笑着向工人征求意见。全厂 2000 名工人，他都能叫 出名字来。在他的笑容感染下，员工的工作热情大大提高。如此三年，工厂没有增加任何 投资，生产效率却提高了 30%.实践证明，企业只有不断增加员工精神上的“满意度”， 才能更有效地激发员工的潜能并提高员工对企业的忠诚度。企业既要重视员工薪酬这种有 形的物质激励，更要重视精神激励这种“隐形薪酬”，注重员工的成长、组织认同等精神 层面的需求。尤其对于高素质的员工，他们更重视精神层面的职业认同，因此，精神激励 在其职业生涯中不可或缺。 精神激励——层次要分明 美国心理学家马斯洛将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、情感和归属的需求、 尊重的需求、自我实现的需求。这五个层次像阶梯一样由低向高逐级增强，当一个层次的 需求得到适当满足，就会转向对下一个更高层次的追求。马斯洛的需求层次理论表明，针 对人的需要实施相应激励是可行的，但激励的方式不是单一的，当人们的物质生活已经得 到一定程度满足时，就应适时增加精神激励的内容。但由于精神待遇具有隐蔽性，员工在 表达对精神待遇不满的时候，常表现为强调对物质待遇的不满，管理者容易被这种表象所 误导。 调查显示，在高级知识分子密集的组织，精神层面的激励更能吸引人才、留住人才。有学 者以广州、长沙、兰州 3 个城市的报业集团为样本，通过问卷调查，得出对员工绩效具有 显著影响的 6 个全面薪酬构成要素，它们分别是：物质层面的“稿费或业绩提成”、“绩 效加薪”；精神层面的“办公条件”、“工作氛围”、“工作丰富化和趣味性”、“管理 授权与参与”。其中精神层面的需求比物质需求所占比重更大，尤其是对顶尖人才，对其 实施个性化的激励会更加有效。 国外一些同类研究结论如出一辙。美国的模型知识管理专家玛汉·坦姆仆通过大量实证研究 得出结论：“对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为 主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。对于知识型的员工来说，应该也 是以长期效应为主。”他甚至还给出一目了然的比例数据：个人成长占 33.74%、工作自 主占 30.51%、业务成就占 28.69%，金钱财富只占 7.06%.安盛咨询公司与澳大利亚管 理研究院通过对澳大利亚、美国、日本等多个行业的 858 名员工（其中包括 160 名知识 型员工）进行分析后，得出对知识型员工激励的最有效的 5 个因素依次为：“报酬”、 “工作的性质”、“提升”、“与同事的关系”及“影响决策”。研究还发现，知识型员 工相比其他员工更看重“工作的性质”、“与同事的关系”、“影响决策”三个因素。 可见，对于高层次的人才和知识型的员工，“隐性报酬”很大程度上左右着其工作满意度 和工作业绩。因此，企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策等方式进行 精神激励，让员工从工作中得到最大的心理满足。如此一来，企业减少了对高薪的依赖， 员工也更多地依靠内在精神激励，使企业从仅靠物质激励员工、加薪再加薪的恶性循环中 摆脱出来。 正如美国经济学家罗伯特·奥曼所说，“一切悲剧源于不当的激励。对于所有经济体，最根 本的问题都出在激励机制上。”人力资源工作者要最大限度地激发员工的潜能，绝不能只 重物质奖励，忽视隐性激励。建立正确的激励机制，精神激励切不可偏废。 常见的企业薪酬管理诊断 薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起 着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产 生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。 但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公 司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。 本文由人力资源专家——华恒智信 结合多年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有所帮 助。 在多年的咨询实践中，专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱，通常在对这类企 业薪酬诊断阶段，会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归 纳后主要是以下几点： 一、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原 则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业 薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发 展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上 就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展 战略去支撑企业发展战略。 二、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所得的 公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者往往 只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业薪酬 管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献 相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段， 相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足， 它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利 等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的 薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们 对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内 在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 四、员工的薪酬攀升通道单一 中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以 管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位 成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使 企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力 的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展 空间大为“缩水”。 五、薪酬计量的具体方法陈旧 企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数企业使用的是与绩效考核无接 口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。企业在其薪酬管理上，一般也根据员工 所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级， 薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前企业普遍缺乏与员工薪酬计量 直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”。 针对企业薪酬体系构建过程中出现的问题，根据多年的工业经验，为您优化薪酬管理提供 指导性的建议。 37^^^ 38^^^、建立企业人力资本运营机制 ，导入动态战略导向原则 相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者认为企 业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。 通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根 源。对于企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企 业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和 利润分配。这就是企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资 本运营中的集中体现。薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结 合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬 体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激 励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。 51^^^ 52^^^、将程序公平视为公平原则的“上层建筑” 民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，而这种公平理论存在着明显的缺陷： 着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性 公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否， 将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性 传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层 建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”。 61^^^ 62^^^、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域 将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是企业薪酬制度改革的一项重要内容。具 体操作上主要包括： 1．组织修炼，努力建构学习型组织。企业的管理者应该及时认识到 培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值； 2．营造良好的企业文化。只有塑造具 有特色的企业文化，企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地； 3．情感关注。企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情 感关注还是相当重要的。 75^^^ 76^^^、以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道 企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要 充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。如上文 所述，企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有 很大的帮助作用。出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条 平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。 87、以薪酬系数为重要的矫正工具 人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。比如，营销类 员工的薪酬，若员工 A 的销量是员工 B 的 2 倍，则 A 的提成也应当是 B 的 2 倍。这种简 单规则在有些情况下无疑是正确的。 但是，在现实生活中影响员工销量的所有外在条件不 可能全部相同。如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上所述的简单界定， 必然会违背公平原则。这就有必要加入一定的系数作为调整，而薪酬系数正是在这种情况 下能够起到协调作用的重要的一项矫正工具。 综上所述，企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产 权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以 此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。 同时，重新安排企业员工的现金计划薪酬， 朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股 权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下， 充分调动企业员工的工作积极性，在企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量， 以效率促发展求公平，解开企业的产权“死结”，实现企业家和经理的人力资本股权化， 建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统。由此可见，搭建合 理有效的薪酬管理系统是企业持续发展的根本出路和必然选择。 数据分析在薪酬管理诊断中的应用 随着近几年企业获得外部市场数据能力的加强和信息透明度的加深，企业人力资源管理者 开始用数据统计来进行工作的盘点和趋势的判断，在这个过程中，应用最成熟的往往是薪 酬数据的统计和分析。但在笔者接触的企业中，人力资源管理者通常只会进行薪酬外部比 较、薪酬结构的比例测算等，没有从系统和结构上梳理薪酬管理的各个方面，在笔者近十 年为企业做的薪酬管理诊断中，如下图所示：一般会分为定性指标 4 个，定量指标 16 个。 定性指标主要解决两个问题，一个是企业战略指导下的薪酬策略是什么?一个是要弄清楚企 业的核心关键岗位是什么，这两点是薪酬优化或方案设计的前期需要明确的;从定量指标来 看，就是企业做薪酬管理分析的四个角度，即薪酬内部公平性，外部竞争性，激励性和经 济性。在外部数据不全面，无法做出比较分析的时候，人力资源管理者不妨从内部公平性 的角度来做一些事情，但关键的一步就是岗位等级的匹配。 如上图所示，要做内部等级回归分析，首先要对企业内部的岗位进行定级，可以直接使用 企业已经定好了的岗位级别，也可以利用岗位价值评估方法，进行岗位评估定级;其次，利 用岗位定级和岗位年度总现金画出等级回归曲线，按照正常的规律，随着等级的升高，散 点形成的柱状就越长，代表岗位层级越高，同级别岗位的薪酬差距就会越大。但在笔者对 企业薪酬内部等级回归曲线的分析中，经常会发现这样的问题，第一，就是会有极高和极 低点，一部分企业是因为历史原因造成部分岗位薪酬过高或过低，还有一部分企业是没有 意识到同级薪酬差距的问题;第二，就是层级之间没有拉开差距，如主管与专业经理、专业 经理与部门经理之间，这样会造成管理岗位员工满意度低、怠工严重、离职率高的现象产 生;第三，就是没有形成等级回归曲线的规律，画出的图形要么是平缓曲线，要么十分陡峭， 这种企业往往内部没有分级，即使有了岗位层级的初步概念，但内部的技术序列、研发序 列和销售序列等都没有形成职位通道和定级标准，一旦等级岗位人员过多，就会发生内部 不公平的现象。 人力资源管理者需要学会利用数据，来进行针对性的分析，而薪酬管理的诊断是其中最为 基础的一项。在未来的人力资源管理趋势中，会陆续碰到数据发掘、云数据这样的概念， 有一些基本的数据处理技巧和能力，无疑在接受新技术的冲击中会显得更加从容。 员工福利管理的四大步骤 员工福利管理在现代企业管理中日益受到重视，一方面，由于政府法律的不断完善，要求 企业必须做出具体的福利计划并对员工做出承诺，另一方面是人们认识到福利的激励功能 越来越重要。如果企业缺乏福利的预算与管理，不仅会造成福利成本的上升，效率低下， 而且会使福利投资不利于提高企业绩效。因此，企业必须认真搞好福利管理。福利管理的 内容通常包括福利政策的宣传、福利的申请与处理、福利沟通以及在环境变化时对福利进 行监控和修订等。 (一)企业福利政策的宣传 企业通常可使用《员工福利手册》，向员工介绍本企业福利的基本内容、享受福利待遇的 条件和费用的承担。近年来，随着计算机的广泛使用，很多企业还在企业总的《员工福利 手册》之外，为每个员工准备一本个人的福利手册，提醒员工个人在福利上所做的选择、 享有的权利和分担费用的责任，便于个人查阅。还可以通过举办讲习班和员工个别谈话等 方法，帮助员工做好福利安排和选择的细节。 (二)福利申请的处理 一般情况下，员工会根据企业的福利制度和政策向企业提出享受福利的申请，而企业此时 就需要对这些福利申请进行审查，看其申请是否合理;也就是说，需要审查本企业是否实施 了某种相关的福利计划，该员工 xuexihr.com 在该计划覆盖的范围之内，以及该员工应 当享受什么样的福利待遇等。这项任务并不是一种技能水平要求较高的工作，但是它通常 很费时间，并且对从事这项工作的人的人际沟通能力要求较高。这是因为在处理福利申请 时，要对那些申请被拒绝的员工提供咨询并说明拒绝的理由。 (三)福利沟通 要使福利项目最大限度地满足员工的需要，福利沟通相当重要。研究显示：并不是福利投 入的金额越多，员工越满意。很多企业的经验显示，即使企业为员工提供福利做出了很多 努力，员工仍然没有意识到企业到底为他们提供了什么福利，或者根本没有意识到企业为 此付出了多么高额的成本。例如，美国有一项研究专门让员工来做两个方面估计，一是估 计一下企业在他们的医疗保险中投入了多少钱，二是估计一下如果自己不以企业员工身份 参加健康保险，可能会付出多大的成本。结果表明，员工对于他们所享受的医疗福利的成 本以及这些医疗福利的市场价值都大大低估了。因此，企业必须要设计一套完善的福利沟 通模式，一方面，告诉员工他们都享受了哪些福利待遇;另一方面，告诉员工他们所享受的 福利待遇的市场价值到底有多高，福利沟通可以采取以下方法： (1)编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。 (2)定期向员工公布有关福利的信息。这些信息包括：福利计划的适用范围;对具体员工来 说，这些福利计划的价值是什么;企业提供这些福利的成本是多少。 (3)在小规模的员工群体中作福利报告。这一工作由福利管理人员或者部门经理来完成。 (4)建立福利问题咨询办公室或咨询热线。 (5)建立网络化的福利管理系统，在企业网络发布福利信息，与员工就福利问题进行双向交 流，从而减少由于沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。 (四)福利监控和调整 福利领域的情况变化很快，企业必须紧紧跟随企业内外环境的变化，对福利系统进行监控， 及时做出调整。 (1)有关福利的法律经常会发生变化，企业需要关注这些法律规定，检查自己是否适合某些 法律法规的规定，一方面避免自己在不知不觉的情况下违反国家的法律法规;另一方面，企 业还可以以法律法规为依据，寻求有利于自己的福利提供方式。 (2)员工的需要和偏好也会随着员工队伍构成的不断变化以及员工自身职业生涯的发展阶段 而不断发生变化，因此，员工福利需求的调查应该是一项持续不断的工作，不能一劳永逸。 (3)与外部市场的直接薪酬 xuexihr.com/h/x 状况变化相似，对其他企业的福利实践了解 也是企业 在劳动力市场上取得竞争优势的一种重要手段。 (4)对企业而言，外部组织提供的福利成本(如保险公司提出的保险价格)所发生的变化会对 本企业产生影响。 因此，企业外部市场环境、竞争对手的变化、企业发展阶段的不同、企业经济实力的变化、 内外劳动力市场的变化等因素，都要求企业及时调整薪酬福利系统，调整福利项目或力度， 使其更好地为企业战略目标服务。 年终奖或催生新一轮跳槽潮 时值岁末年初，年终奖和跳槽是职场人士热议的两大话题。记者从人才市场了解到，年终 奖成了不少人选择跳槽时机的纠结点。 一、说好的年终奖"缩水" 打击员工积极性伤心欲跳槽 近日，网上一则关于年终奖为什么还是“苹果笔记本”（4 个苹果+1 本记事本）的微博引 起了广泛关注。14 日，记者采访发现，一些员工因对年终奖不满而选择跳槽，他们期待获 得更高的年终奖。 今年 25 岁的刘艳丽（化名），在一家外贸服装公司上班，至今已经工作两年。“去年我 辛苦一年，到了年底只发了 10700 元的年终奖。”刘艳丽告诉记者。 这对一个刚毕业的大学生而言，应该算是不少了。但是，刘艳丽认为这与她一年的付出不 成正比。这一年，加班是刘艳丽的家常便饭，晚上 9 点、10 点回家更是常有的事儿。“我 本来是个特别胆小的人，结果现在一点儿都不害怕走夜路了。”刘艳丽说。 刘艳丽原本觉得一个月 2000 多元的工资有点少，如果年终奖能够多发一点儿的话，她还 能心理平衡一点儿。结果第一年只发了一万多元的年终奖，这着实打击了刘艳丽的工作积 极性。 据刘艳丽介绍，可能很多人认为一万多元的年终奖已经非常不错了，发这么多年终奖还辞 职，有点让人费解。然而，做外贸这行，基本工资只有两千多，没有提成，这样的工资水 平实在不高。如果是有提成的业务员，一笔业务的提成就比年终奖多。另外，当初应聘的 时候负责招聘的领导说第二年的年终奖能发 3 万到 5 万元。 “我本来期待今年的年终奖能发个两三万元，结果只有 1 万 5 千元左右。”刘艳丽告诉记者， 她实在无法再忍受了，决定今年发了年终奖就辞职。 年终奖多少对是否跳槽影响大吗？网上一份调查数据显示，认为年终奖对跳槽影响大的占 到了 53%，认为没有影响的仅占 14%. 记者调查发现，年终奖成为不少员工跳槽的首选理由。“我们公司工资收入不高，要是年 终奖不能让我满意的话，我就会选择辞职。”市民陈先生告诉记者，年终奖起码要对得起 员工的辛苦工作。 发好年终奖，能留住人才和客户 员工对年终奖如此期待，老板又是怎么看待年终奖呢？临沂一家建材进出口公司的王经理 告诉记者，年终奖不只是奖励这么简单。 “年终奖越多，代表着公司的生意就越好。”王经理告诉记者，如果公司的生意不好，那拿 什么钱给员工发年终奖呢？而他们公司的工资采取基本工资加提成的方式，年终奖要看员 工为公司创造的利润，利润越高，年终奖也会越多。 王经理介绍说，年终奖也是奖励员工、留住人才的最佳选择。外贸这一行，每个业务员手 里都会有一定的客户资源，一旦有员工辞职，就意味着会失去一些客户。为了避免这种情 况的出现，根据贡献给员工发放年终奖，是一种屡试不爽的方法。 攒着年终奖，给自己置办嫁妆 辛苦工作一年，年终奖如何分配呢？采访中，在山东阜丰
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薪酬谈判
探知他的心理底线——薪酬谈判 在招聘过程中，你对求职者的期望值和你公司的灵活度了解得越多，那么，在出价和协商时，你 就越能应付自如。 确立薪酬的价值基准 你在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大？在此基础上再寻找期望值与此相 符的求职者，这是协商过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。 忽略这一点，会危害协商过程，使求职者的期望值与你公司的薪酬计划相差过大，你和求职者最 终都不能如愿，错失良机，浪费时间。 让求职者畅所欲言，有时候说起来容易，做起来难。求职者经常不愿透露他们现在的或期望的薪酬 他们担心透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地。对于招聘官来说，求职者前几份工作 的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开始协商薪酬是很不明智的。在正式出价前至少“试”出价 两次。你应该明确地问求职者“如果我们给你年薪 36,000，那么与你的期望值相比怎么样”，这样 你就能知道是否与求职者的期望值相符。此外，这样做也不会过于唐突，确保双方在职位薪酬上大 体达成共识。 公开薪酬范围有利有弊 在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露整个薪酬范围---有时 在广告上---另一些公司却不这么做。人力资源经理在这个问题上意见不一。 一些招聘官认为公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不自觉地成为求 职者的目标。如果你说职位薪酬在 4 万到 5 万之间，求职者会说我要 5 万。 另外一些招聘官则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。了解职位薪酬，不仅对求职者较为 公平，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处。这样直截了当地进行交流，可以淘汰期望过高 的人，提高工作效率。 折中的办法就是：仅公开范围的下限。传统的薪酬结构以最低数、中位数、最高数等不同级别划分薪 酬的范围，采用这种薪酬结构的企业都应该公开所有职位薪酬范围的下限。这样保护了范围的上限 以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方面，同时去除那些薪酬期望过高的人。 挑选新员工如同找对象。你寻找的是适合长期工作的人，出价只是巩固长期承诺的一步。所以，不 要让人觉得这是一场交易。求职者有感觉和感情，会记住应聘时的经历和你对他们的态度。” 掌握双赢的策略 欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。在协商过程中获取 短期利益，经常会在今后造成巨大的影响。一定要清楚协商和争论的区别，在薪酬协商过程中，尽 量减少对某一薪酬建议本身的争论，要尽量加强交流，以满足彼此的需要。你不可能赢得协商，就 像不可能赢得婚姻一样。协商不能赢，只能找到双方的一致点，如同建造双方共同居住的房子一样 如果把协商过程看成合作，寻找一致点，而不是竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略，尽量减 少争执，共同寻找双赢局面： 如果薪酬出价是实价或最终价，则如实告诉求职者。让他明白薪酬协商没有余地，从而很可能会制 止求职者在薪酬上耍弄花招。 在钱上做决定最容易，要么可以，要么不行。如果求职者在获知薪酬实价后仍然犹豫不决，那么你 就要决定做其它事情。更重要的是，像“我应该还多少价”之类不再是你考虑的中心问题，而是寻 找其它协商点和折中点。 寻找创新方式，提高吸引力。有许多方式能够不花费额外的现金，就使你公司的一揽子薪酬方案更 具吸引力。你可以采用年终奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形式。注意倾听对方谈话，弄 清他看重什么。短途交通车、灵活的工作时间和良好的工作环境对一些求职者可能极富吸引力。 量化总薪酬。寻找工作的人，把一切归结为“告诉我给多少钱！”你很难消除这样的人对职位基本 薪酬的偏爱。因此把用人成本量化为总薪酬尤为重要，尽可能地把基本薪酬之外的福利量化成具体 的数字，表明这些福利是总薪酬的重要部分。这种方法有时对求职者行之有效，确实产生不同的效 果。 必要时舍得放弃 几乎每次协商，总有一方占上风。知道谁在协商中占上风很重要。如果求职者是稀少、难觅的人才， 确实是有能力担任这个职位的少数人选之一，那么这与有许多合格求职者时的处理方法一定有所 不同。 当有能力的求职者超过 1 个时，如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出价，你可以立 刻拂袖而去。 必要时，要舍得放弃。世上只有一个求职者能做这份工作的情况极为罕见，因此，不要受制于他对 薪酬的异想天开。 协商的原则是礼貌，与任何其它人际关系获得成功所使用的原则相同。了解对方的感受。最重要的 不要忘记协商的目的不是打败对方，而是达成共识，令双方满意。 ：困扰你的 60 个问题 1、被录取到很不如意的专业，心情糟得很，真是欲进无味，欲退无路啊。 ——人生的关键不在于拿了一副好牌，而在于打好一副坏牌。 2、我即将毕业，但基层的艰苦，学界的清贫，商界的智斗，政坛的……我都不想去工作了。 ——一定要参加工作，如很顺利，你会很幸福；如很坎坷，你将成为哲学家；而如果躲避，你将 是 nothing。 3、 我很清高，看到许多人趣味低俗，心里很气愤，很孤独。 ——如果你问一只雄癞蛤蟆，美是什么？它回答说，美就是它的雌癞蛤蟆。你想和它争论一番吗？ 4、 同样是工作但是不如别人挣得多，想创业又没有资本和经验，有什么可以帮我们的吗？ —— 《赢在中国》你肯定知道，但是不适合你，《草根创业》是你的另一个机会。 5、 我有很多梦想难于割舍，为此活得很痛苦。能否解脱呢？ ——确实，有梦的地方难免痛苦。但，无梦的地方是坟墓。 6、 我很要强，有人说我很虚荣，我心里承认，但又改不了，因为不想让别人小瞧。 ——虚夸是件美丽但不遮体的衣服，穿上它，除了增加自身负担外，还起什么作用？ 7、我一向成绩优秀，名列前茅。但上学期考得很糟，很失败。我害怕失去优势地位，心里压力很大。 ——竞争是终身的，输赢是暂时的。 8、 很想做个纯洁正直的人，但如果别人都不这样，我岂不要吃亏？ ——清白的良心是颗温柔的枕头，能使人睡得更香甜更安稳。 9、 我对社会现实中的许多事情非常不满，可为什么那么多人在说好话？ ——秦皇汉武，盛世矣。但元曲中也有这样的句子：“伤心秦汉，生民涂炭，读书人一声长叹。” 10、有抱负，但又有志大才疏之感。 ——庄子曰：“水之积也不厚，则其负大舟也无力；风之积也不厚，则其负大翼也无力。” 11、贫穷鄙陋，生活艰难，压力很大，怎么熬？ ——铁锤能粉碎玻璃，也能锻造利剑。设想将来某一天，满怀豪情读贾岛诗《剑客》：“十年磨一剑， 霜刃未曾试。今日把示君，为谁鸣不平？” 12、看到社会上喧嚣脏乱，不知何处有让我安宁的净土？ ——一个人若不能在内心找到安宁，恐怕在哪里也无济于事。 13、我自认是悲观主义者，常感悲沉，看到很多笑脸都显浮浅。可是，毕竟听到很多人、看到很多书 上都说要“笑对生活”。笑还是不笑？ ——关键是达观、乐观，而不是笑。如果头发已经花白，染黑它也不能改变年纪。如果不觉得欢心， 何必强笑。 14、我觉得失败很可怕，感到压力很大。 ——谁能永远顺利？人生的耻辱不在于输，而在于输不起；人生的光荣不在于永不仆到，而在于 能屡仆屡起。 15、家庭连遭不幸，我心情忧郁，意志消沉，很宿命。怎么改变不幸的命运？ ——一个人在改变对命运的态度前，不大可能改变命运。 16、常常努力，可总难免出错，结果并不总令人满意，真是失望，有时甚至感到绝望。为何努力都 是徒劳？ ——田里年年都可能长出稗草。哪个农民抱怨去年拔除稗草是徒劳？ 17、如何摆脱被抛弃的感觉？ ——读几遍陶潜的诗：“亲戚或余悲，他人亦已歌；死去何所道，托体同山阿。” 18、我憧憬的大学课堂是充满智慧、震撼心灵的，就像一场精彩的演讲。但现在我很失望，能学到什 么呢？ ——我们吃过一些丰盛的大餐，也吃过很多日常饮食，味道当然平淡些。哪些使我们长成了健壮的 身体？ 19、我刚上大三，担心毕业后找不到好工作，考研又不想考本专业，跨专业据说又很难考，越想越 不知怎么办好. ——大多数果实在成熟之前，都是味道苦涩的。何必这么快去品尝它呢？ 20、我总是优柔寡断，患得患失，好像什么事都拿不起、放不下，很烦。 ——关键不在得失，若能得而无愧疚，失而无怨悔，得失的结果，就由它去吧。 21、我连遭不幸，心乱意伤。怎么这么倒霉？ ——“不幸”是所没人报考的大学，但它年年招生。能毕业的，都是强者。 22、如何面对生活的痛苦？ ——不经历痛苦的心灵难于深厚仁慈。在生活的舞台上，要学会象演员那样去体验痛苦；此外，也 要象旁观者那样对你的痛苦发出微笑。 23、人要是不长大多好呀，我很怀念童年的轻松欢快。 ——是呀，要是禾苗都不长大多好呀，我们就可以吃迷人的青草，而不用煮饭了。 24、有人说女性清纯才可爱，成熟才可靠。我很困惑，是保持可爱呢，还是追求可靠？ ——两者并不矛盾吧？如果不可靠，可爱能多久？如果不可爱，可靠又如何？ 25、学业失意，生活艰难，前途渺茫。我总是心情忧郁，暗地里还经常流下泪水。怎么熬下去？ ——先找个没人的地方，对着镜子，努力笑一下，接着尽量再笑一下，然后提醒自己：来日方长， 哭着也是生活，笑着也是生活，而笑着比哭着有更多的希望。 26、我被人骗了，损失惨重。曾经单纯的我现在对一切都很失望，还要不要活下去？怎样活下去？ ——先想想父母的养育之恩，再提醒自己：现在命运逼我成为英雄，我要有生存下去的勇气：一、 世界上只有一种真正的英雄主义，那就是认识了生活的真相以后，依然热爱生活。二、不论经历了 多少艰难于坎坷，不论体验了多少绝望与幻灭，人的一生，一定要是一曲生命的赞歌。 27、亲人的期望、自己的信念，都是只许成功不许失败。我感到竞争压力很大，活得很累，几乎每天 都很紧张。 ——以某种标准，平庸的人占绝大多数吧，包括我们多数人的父母，他们都算失败者吗？为什么 占有资源、拥有财富、地位和名声算成功，而善良的心灵、美好的人格、天伦之乐就不算成功？ 28、身边很多人充满着对实用知识和技能的崇拜。我很困惑，在这个世界上，技能就是一切吗？ ——曾有人评价法国政客塔列朗“什么都能做到，甚至行善。”你如何看待这一评价呢？ 29、父母很关心我，老怕我受苦、吃亏，因此给我安排了很好的生活和前途。我有点不是滋味，但又 耽于坐享其成。 ——别人替你安排的，可称作享受；自己辛劳得来的，才叫做幸福。 30、上大学后，我发现自己默默无闻，有种既高傲又卑微的复杂心态，极想将来出人头地，名声显 赫。但现在，看不到什么希望，觉得很没意思，成天在混日子。 ——据历史学家考证，皇冠不能治疗头疼。 31、世界变化太快了，e-mail，e-business，e-love……我来自农村，电脑水平很低，心里很惶恐， 将来会不会跟不上社会，被 e 掉？ ——无论 e 什么，e 都只是定语，主词仍然是 mail，business，love…… 32、远离家乡和亲人，感到很孤单，怎样交朋友？ ——交朋友的首要方法是自己要够朋友。 33、刚开始时，我们宿舍同学关系很好，我很开心。现在渐渐淡下来，各忙各的，不再有那种家的 氛围，我很失望。 ——刚孵出不久时，小鸡、小鸭长得差不多，都当作同伙，在一起长大。后来老鸭要下水，请你安 慰一下难过的大鸡。 34、害怕与人争论，害怕人心叵测，不敢敞开心扉与人交往，但又感到孤单，如何是好？ ——水尝无华，相荡乃成涟漪；石本无火，相击而发灵光。 35、我与男朋友相恋两年，可谓海誓山盟。但最近他不再对我关怀备至，而是常借口有事，不来陪 我。我很担忧，如果他厌倦了我，我该怎么办？ ——如果能在心里对他说：“我盼望与你在一起，但没有你的时候，我也能过得好。”你肯定会更 有魅力。 36、最近与女朋友分手了。和另一位好朋友的关系也难于为继。虽说男儿有泪不轻弹，但我内心感到 很孤苦。 ——不是同一类鸟不能比翼齐飞。让各自都有一片天空吧，然后给自己一个信念：德不孤，必有邻 37、我性格内向。有位室友支配欲很强，老拿我开玩笑。我不想公开和他闹僵，但也不想一直忍下去， 怎么办？ ——找个适当机会，写张纸条提醒他：戏言不能伤敌，但能伤友，包括室友。 38、我本想竞选学生会某职，但看到有的人又是拉关系，又是拉帮派，心里凉了半截，进还是退呢 ——到珠江边，想想唐诗“尔曹身与名俱灭，不废江河万古流”，再决定。 39、看到有的竞争对手不择手段，我是进又为难，退又不甘。 ——争到的什么，会比一颗纯洁的心和一双干净的手，更宝贵更美好？ 40、我很爱面子，希望每个人都对我有好印象，为此活得谨小慎微。但是，仍有人对我不以为然， 我很不甘心。 ——岂能尽如人意，但求无愧我心。 41、在大学里，我虽兢兢业业，但仍很平凡，无论那方面都不突出，心里羡慕那些叱诧风云的同学 对自己，颇感失望。 ——绚丽的花未必结甜美的果，如牡丹、芍药；结甜美果实的花未必美丽耀眼，如枣花。 42、我坚信有错误的人应受到严厉的惩罚与制裁。但有时，现实令我很气愤。为什么不能？ ——攻人之过勿太严，当思其堪受；教人之善勿太高，当使其可从。 43、追求完美，喜欢至善，却不易与人相处，为什么？ ——凡事有度，过犹不及。《红楼梦》称妙玉“太高人愈妒，过洁世同嫌”，可鉴。 44、我与一位几乎无话不说的朋友闹僵了。她知道我的很多秘密，我很担忧，怎么办？ ——也算是一个教训吧。古人云：喜时说尽知心，到失欢须防发泄；恼时说尽伤心，到再好时应觉 羞惭。西人称，与人相处最好保持一种“豪猪的距离”。据说豪猪浑身长满了刺，在天冷时为了御 寒都想互相靠近利用体温，但又不能靠得太近，于是豪猪们就在谁也刺不到谁的前提下尽可能地 靠在一起。 45、一位可亲可敬的朋友，最近做了件很恶劣的事。我很震惊和伤心，对他对我自己都产生了怀疑。 ——光线强的地方，影子也比较黑。 46、我把握不好自我表现的分寸。自夸吧，别人说狂；谦虚吧，又怕被看作“just so so”。 ——不要说自己有多好，别人一般不会相信；不要说自己有多坏，别人一般会相信的。更深刻地， 鹦鹉能言，不离禽兽；桃李不言，下自成蹊。 47、我埋头读书，交友甚少，不谙世故。有人说我书呆子，我不服气，自认不呆，但也很矛盾：我 实在不愿变得世故，但又好像不得不世故？ ——明代吴从先感叹：“世情熟，则人情易流；世情疏，则交情易阻。甚矣，处生之难！”知此两 难，也许可使矛盾的心坦然些吧。 48、我曾相信“善有善报，恶有恶报”，但现实告诉我，有德者未必有福，不义者未必遭祸。真是 “举头问苍天，天色但苍苍”呵。 ——悲愤无奈，人之常情。但也不妨冷静想想，我们既然承认名利换不来美德，为什么要向美德索 取名利之类的报偿？ 49、我即将毕业走向社会。在实习期间，了解到无论政界、商界、新闻界，都有许多身不由己的时候 有的还很丑陋。血气方刚的我，独善其身可能吗？同流合污等于助纣为虐吗？ ——若去了狼多的地方，不妨记住一句话：“为了不被狼吃掉，只好和狼一起嚎叫。”若去了人多 的地方，记住另一句话：“美德未必使面容漂亮，但邪恶一定使嘴脸丑陋。” 50、上大学以来，同学更多了，但好像更孤独了。 ——人未成年而有孤独感，或已成年而无孤独感，都未必是好事。 51、我在网上能与人很好地交谈，怎么在现实中也能做到如此潇洒自如？ ——有两个办法供参考：其一，不把现实中的对方当活人；其二，不把网络当避难所。 52、同宿舍的同学不守纪律，卑鄙自私，很难相处。我觉得很难熬，能否换个宿舍？ ——生活好像乘 bus，买票上车后，很难说会遇上怎样的旅伴，是否换辆车？ 53、我们班男生很差劲，一次班级郊游爬山，路上女生抬东西，午间野餐时，他们却占据阴凉地方 我们晒得很！男生都还是小孩？ ——牛吃稻草鸭吃谷，各有各的福。替他操心干吗？下次不跟他玩就是了。 54、我的个性向来独立特行，不过又时常感到孤单凄凉。难道注定今生无伴？ ——独坐尚有天可对，野行还有月相随，怎说无伴？ 55、我这个人特别记恩，常思报偿，欠了别人情面，总挂在心里。有熟人说我太见外了，我不知怎 么办好。 ——知恩图报，是人性的光辉，但报偿的方式、对象倒未必那么刻板。你吃过很多鸡下的蛋，喝过 很多牛产的奶，都怎么报答她们了呢？ 56、在一些组织活动中，听到很多明显的假话套话，那些人好像挺吃得开，难道不要说真话吗？ ——真话可以不说，但说出的应是真话。如果不慎长了人耳人心，就远离鬼话弥漫的地方罢。大地 丰盈，人间并不寂寥。 57、据说找工作、谈恋爱，都是漂亮的脸蛋吃香。我只恨爹娘没给生个俏脸。 ——美脸只是推荐信，美心才是信用卡。 58、我相信人生最大的幸福、最高的目标在于美满的爱情。但我对它没有把握，这个时代很多异性靠 不住。 ——有爱情的生活是幸福的，为爱情的生活是危险的。 59、我向往一见钟情的浪漫奇遇，不想接受循规蹈矩的平庸。有人说我的想法是危险的，会吗？ ——那要考虑两个问题：其一，三分钟就能泡熟的方便面，能有多少营养？其二，靠中了彩票谋 生的人，世上能有几个。 60、我对他情深意厚，他对我若即若离。我很不甘心，付出竟无回报？ ——首先，爱未必是被爱的理由；其次，你不想把自己硬塞给他吧？ 61、我不再爱他，但又开不了口说分手。不忍让他伤心，但自己又很累，很无奈。 ——不再爱时，说“不”便是至爱。不能给他幸福时，请给他自由。 62、和恋人分手后，我觉得人生一片灰暗，干什么都没有兴趣了。 ——痛苦之余，也应想到：太阳灿烂辉煌，是靠自身内在的巨大热情，而非反射外来的光线。 HR 成功历程记 简介 本书的名字叫做《HR 成功历程记》，为什么会起这样一个名字呢？其实本书的重点是讲述一个非 HR 专业毕业的学生，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、 资深的 HRM 历程。读此书又能得到什么呢？通过此书，能够得到思想上的启发。职场上碰到的问 题，以案例为背景使用独道的解决方式呈现给读者。 目 录 第一章引子 第二章求职 第二章入职 第三章转行准备 第四章正试入行 第五章招聘 第六章劳资处理（合法的不一定合理） 第七章绩效 第八章培训 第九章生活有管理 第十章二次就业 第十一章空降兵注意事项 第十二章人力资源经理的工作计划 第十三章人力资源经理汇报 第一章引子 电话铃响起。。。。。。传来一位女子的声音：“老公，回来吃饭了。。。。。。工作上的事明天再谈 吧？” 当兵人回应道：“好的，老婆，一切服从组织安排。”当兵的只有服从的命。“等把这个话题结束 就回去。”其实他正在讲述，成为 HRM 的历程。非 HR 专业毕业的他，没有 HR 的理论积淀，更谈 不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM。 18 年前，他和刚毕业的应届生有着相同的命运。毕业就失业，靠一股不认输的精神，感动了缘份， 缘份成就了职业，职业铸造了婚姻。 回顾往事，酸甜苦辣，要是用文字来表达，每段经历都有不同的特点：从小的梦是甜的，就业 的梦是灰的，爱情的梦是暗的，HR 梦是明亮的，婚姻的梦是美满的。。。。。。 HR 成功历程记（一） 查看: 367 评论(0)HR 成功历程记简介 本书的名字叫做《HR 成功历程记》， 为什么会起这样一个名字呢？其实本书的重点是讲述一个非 HR 专业毕业的学生，没有 HR 的理论 积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM 历程。读此书又能得到什 么呢？通过此书，能够得到思想上的启发。职场上碰到的问题，以案例为背景使用独道的解决方式 呈现给读者。 目 录第一章引子第二章求职第二章入职第三章转行准备第四章正试入行第五章招 聘第六章劳资处理（合法的不一定合理）第七章绩效第八章培训第九章生活有管理第十章二次就 业第十一章空降兵注意事项第十二章人力资源经理的工作计划第十三章人力资源经理汇报 第 一章引子（1）电话铃响起。。。。。。传来一位女子的声音：“老公，回来吃饭了。。。。。。工作上的事 明天再谈吧？” 当兵人回应道：“好的，老婆，一切服从组织安排。”当兵的只有服从的命。 “等把这个话题结束，就回去。”其实他正在讲述，成为 HRM 的历程。非 HR 专业毕业的他，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM。 18 年前， 他和刚毕业的应届生有着相同的命运。毕业就失业，靠一股不认输的精神，感动了缘份，缘份成就 了职业，职业铸造了婚姻。 回顾往事，酸甜苦辣，要是用文字来表达，每段经历都有不同的特 点：从小的梦是甜的，就业的梦是灰的，爱情的梦是暗的，HR 梦是明亮的，婚姻的梦是美满 的。。。。。。 他的经历和平常人一样，渡过无忧无虑的童年，到读书年龄时入学读书写字，经历了小学、初 中和竞争激烈的高中，在高中时带着家人的期望和心理的无形压力，也像其他学生一样，经历每 年的千军万马过独木桥，虽说考的不是很好，也基本上算达到了家人的要求，得到一份期盼已久 录取通知书。 漫长却又短暂的假期过去了，带着家人的期望，踏入大学的校门，开始了每天三点一线的生活： 教室、宿舍、食堂。单调无聊的日子是那个年龄段的人最难忍受的。偶尔同学组织集体活动，调节一 下单调的大学生活，促使学生时代，更加充实！ 时间真的过得很快，特别是你想留住它的时候，它却不经意间从你身边偷偷溜走，一晃大学的时 光已接近尾声。那时他想：如果时间能够停留该多好，因为他不想离开读书的城市。 转眼三年的大学生活即将结束，仅有一个月时间作为分别时的留念。那段日子，大家都在忙碌着毕 业论文和工作的去向。令人兴奋的读书时光即将结束，终于学业有成，可以踏入向往已久的社会同 时又带有几分忧愁：工作的去向？毕业带来了兴奋，又送来了忧愁：工作何处求？ 在经济浪潮下，化学专业成为冷门。社会上很少有招工化学毕业的学生，就业成为难题。选择教书 需要找朋友托关系。无背景的他知道一切都要靠自己。唯一的出路就是打工，别无选择。无论是忧愁 或者是高兴，时光都会在瞬间流失。时间渡过了一半，工作仍无着落。 每天穿梭在人才市场和学校宿舍，两点一线的求职历程，简历修改一次又一次，复印一次又一 次，每次面试官都是用相同的语言：等通知。每次的简历和希望石沉大海，没有一点音信。在求职 的历程中，心态从乐观变成悲观，从悲观变成失望，从失望变成绝望。他问上帝工作，工作到底何 处求？ 四友饭店的聚会，成为同学们相互分手会。此刻，举杯祝福又相离的心情，脸上少了往日发自内心 的笑容。 酒过三旬，他控制不了失落和分别的心情。高声喊：“各位同学，听我讲几句，三年前，从陌生--熟悉---今天分手，未毕业时、谈到毕业就高兴、真的毕业了反而伤心了，现在感觉当学生才是快乐 的！当学生时，不用考虑工作，生活，每天单纯的生活。今日分别，不知何时何日才能再相聚？我 唱一首歌，作为今天的记忆，大家给点掌声。三年前的梦想，让我们聚集，从陌生的面孔，变成熟 悉的朋友，从朋友的热情，为今天的酒杯道别。相信今天的分别，为明天的再聚………” 带着梦想走进城市，他告诉自己，终于脱离了父辈的生活方式，可以在城内生根发芽。梦醒时，才 发现自己拥有的是欠款和乡亲的异样眼光。种田为生的父母，为了承担读书的几万元学费，东借西 筹。借别人家的钱，那是要还的，对于农民来讲几万元并不是小数字。还钱成为父母的心头病，也 成为他的心头恨。恨自己不该读书，花掉几万元。来自于欠钱、乡亲异样的眼光、无工作的打击，心 理造成很大的伤悲和痛苦。他大声高喊：毕业了，我失业了，梦醒了，一切失望了，心冷了，无希 望了，该怎么办，该怎么办，上天太不公平了。。。。。。 那段时间他，习惯于低着头走路，避开村上的人群，寻找属于自己的那份安宁，慢慢的调养脆弱 的心灵。 同班毕业的同学，有家庭背景的都谋取政府部门或事业单位。他未报怨父母，因为他知道家人让他 读书，已经很不容易的，与本村的同龄人相比较，那些人连读书的机会都没有，自己又是多么幸 运的！ 放弃梦想的他，心理平静了许多。他告诉自己：任命吧，生活还得继续，外界与他无缘。农村人， 命就是该种地的命，不能违背上天。任命的他又回到下棋、抓鱼、种田、看电视这样单调的生活，成 为生活的全部，再无山沟外的杂念，日子也平静如水。 某天晚上，中央电视台放了部《闯上海》讲述：外乡人成功历程。剧中的主人翁，叫王小山，农村人， 中专学历，毕业就失业，最终靠关系找了份工作。可是命运又给他开了一次玩笑，让一个关系户代 替了他的位置。失业后，他跑去上海工作。先是靠老乡介绍，做水泥小工。可是王小山不认命，边打 工的同时还边去一家技校学技术最后奋斗成为公司高层。慢慢的，有了点结余的资金，便创办公司 最终混出一片属于自己的天地。 《闯上海》电视连续剧的主人翁，触动了他冰冷的心，慢慢燃烧出青春的希望。山沟外，那才是他的 梦想。以前未毕业时，就听大师哥讲，外面的世界多精彩！他连续想了几天后，告诉自己不能再这 样下去了。种地，不是他的全部，那只是他的根。“根”是梦想的起点，不是梦想的终点。既然家乡 不能实现自己的梦想，何不远走他乡，打破过去的惯性思维呢？苦思一夜未眠，决定闯南方。 母亲喊：“当兵人，起床了，吃完早饭，还得去下田干活呢。’ 当兵人带着睡意答到：“好的，再睡半小时，感觉太困。” 母亲讲到：“那你起床后，吃点东西，就下地，我们在田里等着你。” 当兵人揉揉带有睡意的双眼，回答道:“好的，等会，我吃过就去的。” 儿子的思绪永远只有母亲能看懂，母亲问父亲：“你猜一下当兵人的在干什么呢？感觉最近几天， 睡觉很晚，心情有点不对。 父亲说：“没有吧？感觉和平时一样的。你呀，关心儿子，现在都成了疑心病。” 母亲报怨说：“你不关心儿子，当然就没有发现有什么特别的。” 母亲接着说：“儿子好像在做什么打算。昨天与他在浙江的大师哥通话讲，好像要去投 靠。。。。。。” 父亲突然醒悟说：“哦，这样呀，不错啊，外面的世界很大，儿大了，应该有他的梦想！读了这 么多年书，不应该和我们一样在山沟里过一辈子。闯上海的王小山，不就闯的很成功吗？王小山还 没有咱儿子优秀呢，咱们应该支持他才是！” 母亲报怨到：“就你老头子瞎支持，你没有看到前段时间，儿子痛苦的样子吗？伤了的心现在才 慢慢愈合，你又开始煽动了？我不支持，这关通不过。咱农村人，种地怎么不好，祖辈留下来的田 你不也种了一辈子，也没有什么的？” 当兵人喊到：“爸妈，刚才我起来晚了，昨天看了闯上海，感觉太困的，睡了会懒觉，等会我补 上未做的活。那个电视剧特感人，有时间您们也看看，我爸也特别喜欢！那个主人翁不认输的精神 成就了一番事业。”边说边观察的当兵人，发现父母的变化：母亲从晴天转变成阴天，父亲从阴转 晴。 当兵人走到母亲身边：“妈妈，闯上海真不错的！劝您有时间也可以看看，王小山特历害，但你 儿子，肯定比他强！” 儿子永远是母亲的宝！母亲听到当兵人的话。开心的笑了，笑出母爱的无私。。。。。。 母亲带着笑容的说：“好的，听儿子的劝，今天也看看闯上海。播放时喊我，让我看看闯上海的王 小山是否有我儿子优秀，我也相信我儿子肯定比他优秀！” 当兵人高兴的说：“妈妈您不看，到时您会后悔的，您看了会为儿子高兴的，同时为您将来的儿 子感到骄傲！当兵人每说一句话，好像在暗示着什么。欢迎妈妈加入看《闯上海》的连续剧，做饭我 包了。咱们今天提前做饭，吃早点，好看电视剧。” 笑容满面的母亲开始说：“那好的，还是我儿子孝顺，但不要有目的，那样就更好了。” 当兵人想：母亲是怕他再受到伤害，只有让母亲明白他的想法时，才会让母亲明白他的心思及支 持闯南方的想法。看完几集连续剧后，母亲突然明白了儿子的心！ 父母亲商量后，找儿子深入地谈一下说：“儿子，我们知道你大了，无论你做什么决定，我们永 远是支持你的，家永远是你的根，你要是想到山沟外闯世界，你记着在你身后，有一个家的力量 永远支持你！，” 当兵人为父母的知情达理，感动的流泪说：“爸妈我非常感谢您们！支持儿子，又为儿子操心， 我想到外面闯一闯，会像闯上海的王小山一样，做出优秀的成绩！” 得到父母爱的支持和理解，当兵人突然感觉压在心头的石头落地了。仿佛成为剧中的王小山一 样，成功的梦就在眼前。有梦，才有远方。梦是指航线，也是心情的钥匙，此时他的心静了，人也 平淡了，世界也变化了。有了梦，才有远方。远方的成功，正向他挥手和招唤。 想到远方，不能只有空想的当兵人，又联系到大师哥。远离他乡，得先找一个落脚的地方。大师哥 提供了详细的路线。他收拾好简单的行李，踏上了人生的职业航行线！离家的那刻，心里酸酸的并 流下了不知是高兴还是对父母及家乡留恋的眼泪。又看了看熟悉的房屋、熟悉的村庄、熟悉的农田、 再熟悉不过的父母的身影。。。。。挥手与父母道别，再也没有回头。。。。。。 父母高声喊：儿子，要是感觉累了，就回来，不要太难为自己。。。。。。 怀揣着对外向往已久的梦，怀揣着对大师哥相遇的期待，踏上了长长的列车，列车带着他的梦想 与期待，奔驰在长长轨道上，穿梳于崇山峻岭间。在火车上一觉醒来，到了美丽的天堂杭州。下车 后看到远处，等待已久的大师哥向他挥手。异常激动的双手握在一齐，分别讲述道别后的情况。 大师哥带着一副小眼镜，读书时，人称眼镜。为人善良，爱好帮助人。此时，当兵人也是他的帮助 对象。 当兵人问眼镜：“分别一年多的时间，大师哥来杭州有什么感觉？” 眼镜回应道：“感觉杭州很美姑娘更美，拥有良好的就业机会。只要肯付出，就有收获的时候，不 过是早晚的事情，但南方人特别现实。” “哦。”当兵人反问到眼镜：“大师哥觉得哪些方面特别现实呢？” 眼镜回答：“工作上，需要为老板挣到更多的钱；恋爱上，你需要有房、有车、有钱，外表有了更 好，外表不帅也不阻碍恋爱。恋爱，她爱的不是你的外表，而是你的票子。眼镜带有以前幽默的风 趣，开玩笑说：帅师弟，南方的帅是不值价钱的，虽说钱不能和恋爱划等号，但是也基本上等同， 能力也就成了潜力金，能力从哪来？是从你学习中和工作中学习到及锻炼到。” 眼镜话题一转安 慰道：“凭你的能力，找份工作，那还是很简单的。” 当兵人特别关心工作的话题，追问到：“工作通过什么方式找呢？” 眼镜回答到：“南方特别注重网络，但人才市场，你也去投简历。多投一份简历，就证明多一个机 会。我们多给自己留几次机会，自己的希望也就离自己更近了一步。到时我给你拿一张地图，按照 上面的路线走。人才市场，离我们住的地方只有半个小时。” 第二章求职 找工作心切的当兵人，把心思全部放到了就业上。以前感觉自己是不幸的，到了人才市场看到 人山人海的就业潮，才知道很多同命相连的同伴，多少增加了几份安慰。写简历有些心得体会的他 针对企业招聘要求写不同的简历模版。碰到不同的企业和岗位，投的简历也不同。写作简历是针对 企业招聘要求，满足筛选简历的心理。简历别人满意了，面试的成功率也就高了。人才市场和网上 投简历数次，面试了数家都未得到录取通知。此时他的心情变成只有工作就来者不拒。 眼镜突然打来打电话，询问当兵人：“今天面试如何？” 面试失败的当兵人带着对工作的失望，情绪低落的他苦笑着回答：“又能如何？”走出化工厂的 门，直觉告诉我，又失败了。在杭州找工作，只是比以前多了一些面试机会，录取的结果与以前相 同。 眼镜安慰的声音说：“不要泄气，相信你是优秀的，你就是的。我刚来杭州的一个月时间，面试的 机会都没有。你才几天时间，有企业通知面试，已经不错了，慢慢的进步吗？” 当兵人增加点信心的说：“只有慢慢的找了，那能怎么办？即然来了，放弃，那不是我的性格。” 眼镜接着说：“那就改变一下找工作的方式，在网上搜索招聘信息，留有电话的，直推上门推销。 我帮你，买本面试技巧。有时间，多读别人的经验。找工作，有时运气很重要，但面试技巧更重要。 好的回答方法，给面试官良好印象。” 当兵人点头的说：“哦，这样，应聘还有这么多要求？” 眼镜说：“那是当然的啦！其实当年我跟你一样也是不知道的，也是大师哥提醒的求职面试宝。 求职面试宝，其实也是咱们学校的传校宝。你不知道吗？一届届流传好多年了。从国家不包括分配 时，外出流浪人员，慢慢的就把心得传到网上，然后又建立校面试群。当年，我也是进群淘的宝。 面试技能提升了，很快得到一份录取通知。等你回来，我给你讲讲面试宝。有时间在杭州多转转， 上班了就有没有时间玩了。我现在很忙，不多聊了，有时间我们再聊” 当兵的说：“好的，等会我去西湖欣赏西湖之畔的美景。” 想到西湖之美时，当兵人感叹到：唉!!向往的西湖之美，近在直尺之距,忙于找工作，也无心欣赏。 挂断电话，找到最近的公交站台，刚好有直达西湖的公交,十分钟之后，就看到了西湖之美景。 天堂之称的杭州，又以西湖之美著称。眼前一亮，如此之美景：清澈的西湖水，几朵藕花点缀，西 湖阳光斜射之美，增加了晚霞的异乡风俗，湖边散步的人群，听着西湖轻音乐静心，断桥之情， 添加了西湖浓浓情意。世外桃园的美景，洗涮掉当兵人面试和投简历的恐俱心理。心静了，情浓了。 他突然才意识到，毕业后，从来未这样轻松过。。。。。 往日校园如此风景，成为年青族恋爱的息处。唉！西湖之行，了却了杭州美景的贪欲心。边思边想 的当兵人，突然被什么东西撞到。 一位姑娘道歉的声音说：“对不起先生，脚痛吗？” 当兵人此时，才意思到，刚才被自行车撞到，他开始揉被压过的脚，感觉深处，隐约的痛。心想： 真倒霉，看风景有如此运气，愤怒冲天，抬头想大骂。但抬头看了对方一眼，立即怒火大消，说声 “没有关系。” 姑娘说：“需要到医院检查吗？” 当兵人应道：不需要了，这点小伤不算什么。上下看了一遍，啊！如此美丽的女子。都说南方淑 女，真是如此，穿着白色海军蓝领短袖上衣、配着一处处浅红小花的牛仔裤，显示出女人特有的优 雅气质，随风飞扬的乌黑长发则飘逸着迷人的淡淡花香，在雨水洗净过后的湛蓝天空下显出与众 不同的气质，这个窃窕身影吸引了不少路人追逐的眸光。 姑娘又骑上单车，继续游玩西湖。等她走后，当兵人眼前一亮，相撞时女的照相机掉到地上了，走 时忘记捡起。 当兵人，大声叫喊：靓女，你的相机掉了。 姑娘听到呼声，下车，检查相机确实不在了，调转车头，到当兵人身边说声：谢谢您！！！！姑 娘首先自我介绍，我叫啊拉美，杭州市人。请问你贵姓，交个朋友，你在杭州从事什么职业？ 哦，当兵人说，我叫当兵人。刚到杭州，正在找工作。 啊拉美说：需要我的地方，到时可以告诉我一下，或许我能帮助你。 非常感谢您的好心，我先找找吧，相信会找到的，当兵人解释道。西湖之游，给当兵人留下了美好 的景色和美丽的佳人印象。 点评：找工作时，心理压力比较大，找一个疏通的渠道：玩和求职相结合。 眼镜喊到：小师弟，过来，别再发呆想你白天的美事了，今天你不是英雄救美，而是美女撞英雄 了。我给你传授点咱们学校求职宝。 哈哈……当兵人报怨着说：大师哥，现在才把咱们学校的面试宝告诉我。我去拿一下笔记本，作记 录。 眼镜哼着小调，能力好，不如运气好,找工作运气也很重要……眼镜催喊，小师弟，还没有准备好？ 我等的太阳都落山了…… 当兵人兴高采烈的强辩道，大师哥，本来太阳就已落山了，好了，好了，快好了。现在开始 吧！！！ 眼镜说话的语速放慢后，开始讲：由于时间关系，今天传授不完。传授技巧还是案例分析？ 当兵人回答道：大师哥，你感觉比较适合我的，传授精华。其它内容，以后慢慢的传授。 眼镜面容转入严肃，反问道：企业为什么不招聘应届生？ 当兵人，摇摇头道，不清楚。别官话了，直接告诉我，那是为什么？ 眼镜接着传授，前几年大学生稀罕，老板都争着要大学生。经过几年试用后，老板开始意思到，招 来的应届生，培训好了，就跳槽，所以现在老板精了，就不太喜欢招应届毕业生。老板都担心，招 聘的新人，培训后跳槽，为他人做嫁衣。作为应届生找工作，要注意对企业的忠诚度。 当兵人说道，找工作要给人踏实的印象吗？ 眼镜点头回答道，那是当然的，就是回答老板的面试题，让老板感觉到学会了也不会跳槽。现在考 你一下，找工作什么最重要？ 当兵人看着天花板要，想了半天才回答：能力最重要。 眼镜未得到他想要答案，摇摇头说：有时应聘者在众多竞聘中脱颖而出，并非是最棒的，而是因 为符合岗位需求。对于用人单位而言，用最优秀的人才做岗位不需要的工作，那样是人才成本的浪 费，因此它们通常会考虑能力与岗位的匹配。所以，应聘时，根据岗位的要求表现能力，让用人单 位感觉适合又实用，他们才更乐意接纳。 当兵人低着头，半信半疑的自言道：怎么会这样呢？ 眼镜看出当兵人的心思，然后点一下头说：我们来分享一下咱们大师姐蕾蕾的应聘经历。 蕾蕾出生在安徽南方的小城，天生聪明伶俐，皮肤细嫩白皙，眉清目秀，好似出水芙蓉 ,从小在父 母的文化熏陶下，在父母良好的教育下，在老师的重点培育下……整个学习时代，她被公认为的 优异生和校花，无论走到哪个角落，总是吸引无数羡慕与妒嫉的目光。她的美丽、才气与她飘逸清 雅的气质无不受到同学们的追捧。大学拿到双学士学位-----文秘管理、工商管理，毕业后成为这个 世界无人可击败的优才生。 蕾蕾毕业后不甘心事业单位的她，想到外面转转了解更多的世界。她当时给大师哥李浩通了个电话 讲述自己的一些想法和心愿。 李浩轻轻地笑了一下说：你要是真有这种想法，正巧，我们公司在招聘总经理助理，你不妨来试 试。 于是第二天，蕾蕾带着双学士学位文凭，以及她考的相关证书、发表的文章，信心十足地出现在李 浩公司老板的面前。 李浩说的没有错，你真的让人眼前一亮呀。李浩的老板热情地接等了蕾蕾，对于她出众的形象和气 质赞不绝口。 蕾蕾将自己的文凭、各类证书、发表的文章递给了老板，老板看完各种证件并相互交谈后，很满意 地点了点头。这一次的交谈，他们聊的非常融洽，公司老板也对蕾蕾的才华表示了充份的肯定，对 于公司的发展，他还请蕾蕾提一些建设性的意见和将来录用后的工作开展计划。公司老板还特意请 蕾蕾共进了午餐，这对于公司极罕见的事情，除非是高级管理人才，享受总经理的招待礼遇。 话说至此，所有人都会认为一个简单的答案摆在面前：蕾蕾被录用了，而且第二天就会开始上班。 然而，世上的事情就是这样蹊跷。根本不去推想结果的蕾蕾，却得到了一个十分意外的答案：怎么 还没有录取的电话通知呢？ 为了庆祝小师妹的到来，李浩第三天专门请了一天假，带小师妹在杭州逛街，然后再吃“肯德 基”。两人聊的正高兴时，李浩的老板打来了电话给蕾蕾。 “喂，您好，我是蕾蕾，请问是哪一位？”蕾蕾的声音，听起来那么悦耳。“噢，是您呀！”蕾 蕾冲师哥眨眨眼，李浩明白是自己的老板打来的，便会心一笑。 但接下来，李浩发现蕾蕾的神色由喜悦变成疑惑既而转为失落与惆怅。 “好吧。无论怎样，谢谢您亲自打电话通知我，希望以后再有机会共事吧。” 挂断电话，蕾蕾握着手机，呆呆地坐在那里出神，一头长长的秀发在正午的阳光下呈现出温柔的 色泽。 李浩小心地问：“老板说什么？” “啊？”蕾蕾回过神来，端起可乐轻轻地咽一口，淡然说道：“感觉这杯可乐不凉，应该放点冰 块” 李浩反问道：“不顺利吗？” 蕾蕾苦笑了一下，她望着李浩，她的目光因增添了委屈的色彩而变得更加楚楚动人。 “你们老板说，他经过再三考虑，认为以我的才能和外貌，应该到外资企业担任更重要的工作， 因此他决定，助理一职还是另选他人了。” “会是这样？”李浩也感到意外。两个年轻的人默坐良久，始终找不到答案。 蕾蕾自言自语道：“其实我并不一定要去你们公司，只是，我只想先找一份工作，体会一下南方 企业的经营之道和管理模式，并不计较公司规模大小甚至岗位好坏、工资高低我都不在乎，这些我 都跟老板讲了。难道我不够格吗？我不能胜任吗？” 李浩一拍桌子，叹道：“我明白了，问题就出在这里。” 蕾蕾困惑地望着李浩：“你的意思……” “我的小师妹呀！像你这么高的素质，这也不计较、那也不计较，其实你的意思就是在告诉别 人，你不会在这儿呆多长时间，不过想尝尝鲜而已，随时可能走人。像我们老板人力资源管理出身 的人，不会招聘留不住的高级职员。这就是问题了！培养一个优秀助理很不容易的。” 蕾蕾一下茅塞顿开。她喝了一大口可乐，释然地笑了。 很快，蕾蕾就不那么失落了，接着，她有点打趣地问李浩：“我猜你们将来招聘的助理一定很漂 亮？” “那是肯定的了。”李浩坏笑起来，他明白蕾蕾的心思，故意刺激一下，随即话锋一转，继续说道 “不过那能跟你比嘛，我想就差得太远了。假设你是 100 分，未来的助理顶多 60 分！除了电影演 员，说真的，在现实中，我还真没见过比你更漂亮和有才气的人呢！！” “得了吧，别安慰我了。”蕾蕾嘴上这么说，心里其实好受了很多。 笑过之后，李浩正色说道：“其实，我们老总招聘助理，并不注重相貌。因为他跟夫人感情很好， 而且他反对各级主管跟下属拍拖，怕打击士气。上一任助理就是因为对他动了真情，才被他请出去 的。如果他是那种见色起意的老总，你一定是首选，想逃走也不容易呢！” 两人再次笑作一团。明媚春光在宽大的玻璃窗外尽情挥洒着，喧闹的街景比冬日温柔多情起来。 听完大师姐的经历后，当兵人转变了半信半疑的态度，开始虚心向大师哥学习。当兵人疑问道：同 一个企业，不同的面试官提问，如何回答呢？ 小师弟现在空杯心态在虚心学习求职宝，眼镜有成就感的清了清嗓子，提高了声音，也焕发出讲 师的精神风格，回答：碰到不同等级的面试官，我们要用不同的方法回答。文员级别的面试时，学 会礼节、专业。主管经别的面试，要表现的忠诚、做人诚实、有点思想头脑。用人部门面试，要表现 认同领导的风格、能够减轻领导的负担、将来上下级非常融洽。 当兵人疑惑的说：那就像农村人的谚语，学会看人下菜碟子。根据面试官的心理需求，然后回答。 眼镜伸出大拇指，赞同的表扬说：理解的非常正确，因为你要是不根据不同的人员去回答，他 们认为你不合格，下次面试的机会就没有了，更谈不上录用了。应聘是需足别人的需求，成就别人 心理和岗位需求，然后成就了自己。 当兵人说，那我还要注意什么呢？ 眼镜回答说：说话时要注重表达技巧，用最少的文字让别人听懂他想要的内容。回答要针对面试官 的问题，不要讲了半天还找不到主题。求职时，在最短的时间内成功地推销自己，应该讲究策略和 谈话技巧。这是咱们学校留下来的经验，你记录一下，面试时不妨试一试。 1．弄清面试题的多个目的，三思而后答 面试场上，考官们经常采用一些策略运用虚实相结合的方法提问题，从多个角度考察应聘者。有一 位大师兄，当时面试一家企业，别人提问：你怎样影响其他人接受你的看法？ 分析：这道题，正是面试官考应聘者让别人接收自己方法、对别人的影响力有多大，其实背后在考 应聘者当碰到不顺利的环境是否能够去面对（逆境商）、碰到不支持的人员是否能够分析原因（分 析能力）、碰到问题是否能够从好的方面和坏的方面做打算，然后分析到问题的本质（思维能力）。 准备思路：所以你在面试时，首先了解岗位要求、企业文化、面试官性格、提问题的动机等，然后三 思而后答：针对问题的每一个目的，按重要性的先后顺序回答。 错误回答：一般情况下，这取决于这种想法的价值。如果这是一个好想法，而且我所交往的人是通 情达理的，那么，一般情况下，让别人接受我的想法不会太难。 正确回答：这是多年来，我一直在探索怎么让别人更快的接受自己想法。对于好的想法，甚至是伟 大的想法，人们有时并不接受。我现在认识到这样一个事实，那就是表达想法的方式同有想法本身 一样重要。当我试图影响别人时，我一般会假设自己处在他们的位置上，让自己从他们的角度来看 待问题。然后我就能够以一种更可能成功的方式向他们陈述我的想法，要是陈述还说服不了，那么 我就总结自己是否错了，再采取一些其他策略，慢慢用时间证明我的观点和想法。 2、杜绝用更多的语言，表现岗位不需要的知识 面试场上，考官们只关注企业岗位想要的东西，并不是你拥有多少技能或才能。有一位大师哥，去 面试一家企业检验员，面试官提问：请问你有什么特长？ 分析：这道题，其实是考核应聘者技能和潜能力。检验员的职业规划：检验员----组长----课长。技 能就是了解产品质量标准，检验岗位潜能力需要认真、细心、公正和管理潜力（领导力、沟通能力） 。 准备思路：所以面试时，首先了解企业岗位需要的技能、员工职业规划、潜能力要求，然后针对岗 位用最简洁的语言表达出自己的优点。 错误回答：我们家是跑运输的，从小就练就了非常好的驾驶技术。 正确回答：从我的特长来看，能够控制公司产品的品质、编写品质标准、善于组织协调、喜欢指挥别 人。 3、留足进退的余地，随机而应变 面试场上，考官们有时喜欢采用 “圈套”式的提问，让应聘者讲出自己的所有经历或优缺点。一 位大师姐，去面试一家外资企业，面试官提问：从你简历的自我总结来看，你对人力资源很有研 究，谈谈你对人力资源的看法？ 分析：这道题是诱导式的问题，考官早就把你界定在一个特定的背景下，实际上是为了对你作深 入了解所设定的圈套。如果让面试官找到一个死角，一旦卡壳，就会慌乱、紧张，本来完全可以回 答好的问题，也回答不出来了。 准备思路：所以面试时，不要把问题说成绝对，给自己一个退路。使用博奕论，见招拆招，以不变 应万变的思路。 错误回答：人力资源管理，主要处理老板的关系，为企业降低工资。 正确回答：谈不上很有研究，只是略知一二，可以共同探讨一下。”这表面上是对考官的谦恭，而 实质在于给自己留下回旋的余地，试探面试官的需求和反过来引导面试官参与，以便随机应变。 4、去掉自我心态，不要忘记面试的目的 面试场上，考官有时提出似乎不讲道或无理的问题。一位大师姐，去面试一家销售员，面试官提问 请问一下，你谈过多少个男朋友，接过多少次吻？ 分析：这道题，从人力资源专业和社会常理，提问的东西与岗位无任何关系，但他确实成了面试 官的测试题，我们应该学会应变技巧，不要忘记自己去面试的目的。 准备思路：所以面试时，我要学会控制自己的情绪，不要忘记面试的目的。 错误回答：这个属于私人问题，与工作岗位无关，我可以保持沉默。请问一下，你去一家公司，别 人这样问，你怎么回答呢？ 正确回答：关于你提问的问题，我相信每个人都会经历过，要让我用数字量就不太清楚了。 5、不可肯定回答，应模棱两可 面试场上，考官时常会设置一些你未经历过的问题或接触过的事情。一位刚毕业的大师姐，去面试 财务工作岗位，面试官提问：依你现在的水平，恐怕能找到比我们公司更好的单位吧？ 分析：这道题，其实是考验应聘者的信心程度。要是评价低了，面试官说你不自信，要是评价高了 面度官说心高气傲（浮澡）或吃着碗内的看着锅内的（将来报怨或跳槽）。 准备思路：碰到这类面试题，要学会模棱而两可，使用一些形容词：大概、可能、或者等。 错误回答：我相信自己的能力，肯定能够找一份比你们公司好的企业。 正确回答：不可一概而论，判断是否有找到更好的企业。或许我能找到比贵公司更好一点的企业， 但别的企业在对人才培养方面或许不如贵公司重视，机会或许也不如贵公司多。 5．圆好自己的说词，滴水而不漏 面试场上，考核会设一些前后连接的面试题。一位大师哥，去应聘一家外贸人力资源主管岗位，面 试提问：请问你最擅长的模块，10 分为满分，你得几分？然后面试别的专业知识，过一段后，又 提问请问你 10 分为满分，你综合得多少分？ 分析：这道题，其实是在考验应聘者的逻辑思维、事情真假等。如果说话有自我矛盾，那么面试官 就看到应聘者说的内容不真实。 准备思路：面试时，要记好自己前面说了什么，再回答下面的问题，形成说辞前后呼应。 错误回答：我最擅长招聘，专业技能打成 8 分。综合专业技能，我打成 8.5 分。 正确回答：我最擅长招聘，专业技能打成 9 分。综合专业技能，我打成 8.5 分。 眼镜给当兵人讲完面试案例后，接着补充道：目前，你最好在网上搜一些带有电话号码招聘信息， 进行上门推销。好事多磨，上帝会眷顾坚持的人。先就业，再择业。多结几张网，捕到鱼的机会就大 些。今天时间不早了，早点休息吧，学到要做到，那样才重要。 当兵人点头，致谢道：谢谢大师哥，传授求职宝，非常有道理。明天，我就采用多结几张网，好事 多磨的心态，推荐自己。 点评：其实有时找工作，并不是你不优秀，而是你是否适合岗位要求。能力超过岗位要求时，企业 会考虑你是否干久；能力太低时，企业又不想通过漫长的时间培养。 第二章求职（9） 当兵人抄了一页，招聘企业的电话号码。准备战斗的他，告诉大师哥，想先来个电话全攻略。通过 电话推销自己，看是否能得到有意向企业的面试机会。您好，XXX 公司，还在招聘 XXX 岗位吗？ 电话的另一端德语气和方式各异，但结果相同，先投简历等通知。经历数次的失败和打击已有放弃 的念头，突然想到昨天大师哥传授的面试宝“好事多磨，上帝会眷顾坚持的人”。想到坚持，他告 诉自己再推销最后一家公司。 “你好，这里是梦想公司，你找哪位？” 通了！可能是最后一个电话的决定，心理有点紧张，手心有点汗…… “你好，我不太了解，你稍等一下，等会我问负责招聘组。 你好，我们在招聘生产助理岗位，请问你有相关工作经验吗？ 听到一个甜美的声音，感觉声音特别熟悉。当兵人用询问的口气问：请问你是陈雅倩吗？ 哦，是的，陈雅倩反问，你怎么知道我的名字？说完后，陈雅倩补充一句：你是当兵人。 当兵人回答，我是当兵人。 陈雅倩激动的声音说，那太好了，来我们公司工作吧，但我们面试流程很正规。我这边只能给面试 的机会，能力才决定是否被录用。到时我按排一下面试的时间，电话通知你。 当兵人点头致谢道，非常感谢，给予面试的机会。 放下电话，当兵人大呼，大师哥，我又有面试的机会了，面试官是我上次在西湖认识的陈雅倩。她 说给我一个面试的机会，录取靠能力。昨天你传授的面试宝，讲“好事多磨，上帝会眷顾坚持的 人”的信念，尝试最后一家就碰到陈雅倩了。我再温习一遍，昨天你传授的求职宝。当兵人，哼起 面试进行曲，谁说我未能力，其实我需要的是机遇，上天注定我成功，我怎能不成功。。。。。。。 当兵人带着欣喜和激动的心情，踏进梦想公司的面试室。此时，他无比的紧张心理和忧虑。紧张的 是，今天被美丽陈的美丽面试，与认识时的身份不同。忧虑的是，假如面试不上丢了面子还给陈雅 倩的工作带来负担。心里自我矛盾的他，告戒自己不要害怕，相信会成功的。 陈雅倩面带微笑的走进会议室，打招呼道：当兵人，好久不见，近期过的好吗？ 当兵人礼节性地站起，回应到：过的还好，机械的伸出手，每天在忙碌于找工作，你近来过的好 吗？此次再看对面的陈雅倩，一身重蓝色的职业套装，长而顺的头发披在肩后，拥有一张如此迷 人的面庞，清醇秀丽、端庄典雅，更显示出一种干练，与自己想象中的美丽相差无几。 陈雅倩关心的问道：乘车方便吧！这个地方离市区，也是很近的。 当兵人回答到，坐车还是很快的，半小时就到了。 陈雅倩试探性的提问，你在找工作时最看重的是什么？为什么？ 当兵人使用大师哥传授的求职宝内的技巧回答：我希望找到的工作能发挥我的长处，比如沟通能 力、协调能力、组织能力、表达能力、逻辑思维能力、办公自动化操作，我认为还有一件事情也很重 要，那就是我在企业中的作用要与企业目标联系在一起。如果工作中偶尔有些挑战，让我超越自己 目前的技能水平，那就再好不过了。 陈雅倩又追问，为了实现自己的目标你会怎样努力工作？ 当兵人边回答边观察陈雅倩神态和面容，发现陈丽美，嘴角露出满意的笑容。他猜测，或许陈雅倩 认同他的回答方式。开始神采飞扬，增加些动作。回答：对我来说，如何努力工作，不是问题。我的 做事原则是，如果我制定了一个目标或者被分配了一项重要任务，我都会尽我所能地努力工作， 实现预期的目标。所以对我来说，重要的是怎样出色地工作——也就是说，怎样工作才能尽可能简 单和顺利地完成任务，这样我就可以把精力转移到其他事情上。 陈雅倩满意的头点后，说：现在我给你介绍，公司的工资体系及福利政策。。。。。。看是否与你的要 求相吻合？ 当兵人听完陈雅倩的介绍，心理想，这么高的薪水，以前想也没有想过，满意的点头说，薪水方 面达到我预期的目标了。我最看重的是学习机会、环境条件、将来在企业的发展。。。。。。。 陈雅倩点头道，哦，通过初步的测试你与企业文化十分吻合，然后她在求职录用栏签上：同意两 个大字，然后落款陈雅倩某年某月某日。等会我把你推荐给相关部门，进行第二轮复试。 当兵人用感激和认同的目光注视着陈雅倩，点头道，好的，非常感谢你给我第二次复试的机 会。。。。。。。 陈雅倩说：不要太客气了，其实这都是你的能力，为你争取了第二次复试的机会。 陈雅倩介绍道，这是陈经理，负责生产管理。 当兵人上下打亮了一番，陈经理三十多岁，带副眼镜，给人印象的皮笑肉不笑，做事有点阴险类 型。虽然感觉陈经理并不是自己理想的领导，但他在心底告诉自己不要忘了找工作的目的和求职宝 的告诫：面试应根据面试官的爱好回答，只有满足了面试官，他才会满足你找工作的目的。无官面 试官职位大小，即然别人来面试你，就有决定是否推荐或录用的权力。想到此时，他面带微笑的走 上前，礼节性身体前倾并伸出双手，你好，有幸认识到陈经理，这是我最大的荣兴。 陈经理也礼节性的，伸出手，然后说欢迎你参与梦想公司的复试，从数名初试人员选拔出。双方客 气了一番后，转入面试话题提问道，请你先自我介绍一下？ 当兵人自我介绍说：我来自于安徽、大专学历、叫当兵人、以前在学校时，做过超市的兼职。。。。。。 。 陈经理提问道，平时有什么爱好、近三年有什么打算？ 当兵人心中暗喜，大师哥传授的求职宝刚好派上用场，回答道：爱好看书，交朋友，近三年，我 希望学习到知识和多挣点钱。 陈经理接着提问：你怎样看待自己未来 5 年的赚钱潜力？ 当兵人回答道：我通过三年的时间，先学习到知识，相信我所学习的知识可以为我赢得体面的生 活；这也正是我在你们这样有名的企业申请工作的理由。我计划赚取足够多的钱，以便能过上舒适 的生活，而且我也愿意竭尽全力，以确保自己在整个职业生涯中都能获得丰厚的薪水。 陈经理提问：怎么得到丰厚的薪水呢？ 当兵人回答：我先从小职员，慢慢的晋升到主管，然后再到经理，一步步一个脚印的走下去。 陈经理提问：为了实现自己的目标你会怎样努力工作？ 当兵人回答道：对我来说，如何努力工作，不是问题。我的做事原则是，如果我制定了一个目标或 者被分配了一项重要任务，我就会尽我所能地努力工作，实现预期的目标。所以对我来说，重要的 是怎样出色地工作——也就是说，怎样工作才能尽可能简单和顺利地完成任务。我在设立目标的同 时，也会设立一个奖罚标准。例如：我完成了目标就会大吃一顿或者给自己表扬一下，要是我没有 完成任务就会处罚自己的同时总结失败的原因。 陈经理又提问道，你会操作那些电脑软件？ 当兵人回答道，以前在校期间学习过办公自动化操作，各类应用软件都使用过。。。。。。。。。 陈经理面试完后，说：今天我们先谈到这个地方吧，我们要是录用，会在一周内通知，要是不通 知，那就没有希望了，你只有另谋高就了。陈经理与当兵人，挥手告别。
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人力资源管理 激 励 目 录 第一章 激励概述......................................................................................................................6 第一节 激励基本概念............................................................................................................6 1.1.1 激励..................................................................................................................6 1.1.2 薪资管理..............................................................................................................7 1.1.3 激励的基本原则..................................................................................................13 1.1.4 激励的作用..........................................................................................................14 第二节 激励理论基础...........................................................................................................15 1.2.1 需求层次理论.....................................................................................................15 1.2.2 X 理论..................................................................................................................17 1.2.3 Y 理论..................................................................................................................17 1.2.4 Z 理论..................................................................................................................18 1.2.5 超 Y 理论.............................................................................................................19 1.2.6 成就需要理论.....................................................................................................19 1.2.7 复杂人假设.........................................................................................................20 1.2.8 经济人假设.........................................................................................................21 1.2.9 决策人假设.........................................................................................................21 1.2.10 社会人假设.......................................................................................................21 1.2.11 ERG 理论............................................................................................................22 第三节 激励机制..................................................................................................................24 1.3.1 激励机制............................................................................................................24 1.3.2 员工激励机制.....................................................................................................25 1.3.3 组织目标体系.....................................................................................................29 1.3.4 诱导因素集合.....................................................................................................30 1.3.5 个人因素集合.....................................................................................................31 1.3.6 激励机制作用性质.............................................................................................31 1.3.7 激励机制的设计.................................................................................................32 1.3.8 激励机制模型中的三条通路.............................................................................33 1.3.9 激励机制的运行模式.........................................................................................34 1.3.10 激励机制运行中的信息交流...........................................................................35 第二章 薪酬................................................................................................................................37 第一节 工资..........................................................................................................................37 第一讲 工资表格...........................................................................................................37 2.1.1.1 工资................................................................................................................37 2.1.1.2 工资等级数目.................................................................................................38 2.1.1.3 工资等级线.....................................................................................................39 2.1.1.4 工资级差.........................................................................................................39 2.1.1.5 工资定级和升级.............................................................................................41 2.1.1.6 工资标准的确定.............................................................................................41 2.1.1.7 工资升级增资.................................................................................................42 2.1.1.8 根据劳动分配率推算人事费总额法.............................................................43 2.1.1.9 新员工职务、工资核准表.............................................................................44 2.1.1.10 员工工资职级核定表...................................................................................45 2.1.1.11 操作员工资卡...............................................................................................46 2.1.1.12 工资登记表...................................................................................................47 2.1.1.13 工资等级表...................................................................................................47 2.1.1.14 工资扣缴表...................................................................................................48 2.1.1.15 工资统计表...................................................................................................49 2.1.1.16 工资预算表...................................................................................................49 2.1.1.17 工作出勤表...................................................................................................50 2.1.1.18 工资标准表...................................................................................................51 2.1.1.19 员工工资调整表...........................................................................................52 2.1.1.20 员工薪水调整表...........................................................................................52 2.1.1.21 公司薪水调整表...........................................................................................53 2.1.1.22 工资表（一）...............................................................................................54 2.1.1.23 工资表（二）...............................................................................................55 2.1.1.24 工资调整表（一）.......................................................................................55 2.1.1.25 工资调整表（二）.......................................................................................56 2.1.1.26 工资分析表...................................................................................................57 第二讲 绩效工资制度.................................................................................................58 2.1.2.1 绩效工资制度...............................................................................................58 2.1.2.2 自我评估.......................................................................................................59 2.1.2.3 评估报告法...................................................................................................60 2.1.2.4 图解化评分法...............................................................................................60 2.1.2.5 多人比较法.....................................................................................................61 第三讲 其他工资制度和表格.....................................................................................61 2.1.3.1 公司工资制度方案.......................................................................................61 2.1.3.2 计件工资制...................................................................................................64 2.1.3.3 计时工资制...................................................................................................65 2.1.3.4 职务工资制...................................................................................................66 2.1.3.5 职务工资制流程...........................................................................................67 2.1.3.6 岗位技能工资制...........................................................................................69 2.1.3.7 技术等级工资制...........................................................................................72 2.1.3.8 结构工资制...................................................................................................73 2.1.3.9 经营者年薪制...............................................................................................73 2.1.3.10 年功序列工资制.........................................................................................75 2.1.3.11 年资工资制.................................................................................................76 2.1.3.12 并存型职务工资.........................................................................................77 2.1.3.13 保密工资制度.............................................................................................77 2.1.3.14 计件工资控制表（一）.............................................................................79 2.1.3.15 计件工资控制表（二）.............................................................................80 2.1.3.16 计件工资计算表.........................................................................................80 2.1.3.17 计件工资调整报告单.................................................................................81 2.1.3.18 计件工资幅度调查表.................................................................................81 2.1.3.19 计件工资每日报表.....................................................................................82 2.1.3.20 计件薪核定通知单.....................................................................................82 2.1.3.21 计件薪计算表.............................................................................................83 第二节 奖金..........................................................................................................................84 2.2.1 奖金制度...........................................................................................................84 2.2.2 奖金标准...........................................................................................................84 2.2.3 奖励类别...........................................................................................................85 2.2.4 奖励条件...........................................................................................................86 2.2.5 奖励总额的确定...............................................................................................87 2.2.6 奖金分配方法...................................................................................................88 2.2.7 奖金效果评估...................................................................................................88 2.2.8 工作奖金核定表（一）...................................................................................89 2.2.9 工作奖金核定表（二）...................................................................................90 2.2.10 主管助理人员奖金核定表.............................................................................90 2.2.11 间接人员奖金核定表.....................................................................................92 2.2.12 操作员奖金分配表.........................................................................................93 2.2.13 生产奖金核定表.............................................................................................93 2.2.14 利润中心奖金分配表.....................................................................................94 2.2.15 某公司奖励申请单.........................................................................................95 2.2.16 某公司奖惩制度.............................................................................................96 2.2.17 某公司处罚纪录............................................................................................99 第三节 津贴..........................................................................................................................99 2.3.1 津贴制度...........................................................................................................99 2.3.2 分红制度.........................................................................................................100 2.3.3 房屋津贴给付办法.........................................................................................102 2.3.4 营业、保养人员交通津贴支给办法.............................................................103 第四节 薪酬调整................................................................................................................104 2.4.1 PRP 方案..........................................................................................................104 2.4.2 薪酬水平调整.................................................................................................106 2.4.3 薪酬结构调整.................................................................................................107 2.4.4 开发型薪酬管理方案.....................................................................................109 2.4.5 员工奖励与惩罚条例...................................................................................109 第三章 雇员福利...................................................................................................................115 3.1 集体福利.....................................................................................................................115 3.2 个人福利.....................................................................................................................115 3.3 雇员福利.....................................................................................................................115 3.4 雇员福利基金.............................................................................................................116 3.5 福利管理方式的创新.................................................................................................117 3.6 公司福利制度方案.....................................................................................................118 3.7 公司福利委员会同仁福利存款借款办法.................................................................120 3.8 慈善基金设置及管理办法.........................................................................................122 3.9 公司员工子女教育补助金支给办法.........................................................................123 3.10 员工补助金给付办法...............................................................................................123 3.11 员工储蓄存款办法...................................................................................................125 3.12 员工购置住宅奖助办法...........................................................................................125 3.13 员工家族生活补助费支给办法...............................................................................128 3.14 员工优利储蓄办法...................................................................................................129 3.15 员工优利储蓄存款作业准则...............................................................................130 第四章 社会保障......................................................................................................................131 第一节：社会保障体系.......................................................................................................131 4.1.1 雇员社会保障.................................................................................................131 4.1.2 社会保障体系结构.......................................................................................131 第二节：社会保险..............................................................................................................133 第一讲 社会保险概述...............................................................................................133 4.2.1.1 福利制度.....................................................................................................133 4.2.1.2 社会保险基金.............................................................................................134 4.2.1.3 雇员社会保险.............................................................................................135 4.2.1.4 雇员社会保险的特点.................................................................................136 4.2.1.5 员工保险办法............................................................................................137 第二讲 工伤保险.......................................................................................................142 4.2.2.1 工伤保险基金.............................................................................................142 4.2.2.2 雇员工伤保险.............................................................................................143 4.2.2.3 工伤事故的认定.........................................................................................143 4.2.2.4 工伤致残程度的评定及保险待遇.............................................................144 4.2.2.5 员工公伤补助费支给办法........................................................................146 第三讲 疾病保险.......................................................................................................147 4.2.3.1 医疗管理办法.............................................................................................147 4.2.3.2 医疗保险制度.............................................................................................149 4.2.3.3 我国医疗保险制度改革.............................................................................150 4.2.3.4 雇员疾病保险.............................................................................................152 4.2.3.5 特约医院医疗贷款办法.............................................................................152 4.2.3.6 门诊医药费补助办法.....................................................................153 4.2.3.7 员工健康检查办法.........................................................................153 4.2.3.8 员工医疗补贴规定..............................................................................154 第四讲 生育保险.......................................................................................................154 4.2.4.1 生育保险基金.............................................................................................154 4.2.4.2 雇员生育保险............................................................................................156 第五讲 失业保险.......................................................................................................157 雇员失业保险..............................................................................................................157 第六讲 死亡保险.......................................................................................................158 4.2.6.1 雇员死亡保险.............................................................................................158 4.2.6.2 旅行意外保险.............................................................................................158 4.2.6.3 从业人员抚恤办法..............................................................................159 第七讲 养老保险.......................................................................................................161 4.2.7.1 退休制度.....................................................................................................161 4.2.7.2 职工退休福利基金办法.................................................................162 4.2.7.3 员工储蓄及退休福利基金计划.................................................................164 4.2.7.4 社会养老保险.............................................................................................167 4.2.7.5 社会养老保险历史沿革.............................................................................168 4.2.7.6 我国养老保险的实施办法二.....................................................................169 4.2.7.7 我国养老保险的实施办法二.....................................................................169 4.2.7.8 企业补充养老保险计划.............................................................................170 4.2.7.9 纵向平衡的积累式.....................................................................................171 4.2.7.10 纵横交叉的部分积累式...........................................................................171 4.2.7.11 横向平衡的现收现支式..........................................................................172 第一章 激励概述 第一节 激励基本概念 1.1.1 激励 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的 行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的 行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方 面的内容： （1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当 的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 （2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合 企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 （3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、 个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。 赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 （4） 信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工 个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于 一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接 影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 （5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实 现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 1.1.2 薪资管理 一、 制定薪资制度的指导原则 1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资） 生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。 2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。 3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅 度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。 4. 合理的职工报酬应达到： （1） 讲求企业内外的公平性、破除大锅饭； （2） 能吸引有技能的人到企业工作； （3） 能把有才能的人留在企业不流失； （4） 能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工 资率。 目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业 据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低 的关键岗位或人员。 6. 适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。 7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财 务支付能力。 8. 在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资 管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。 二、 薪资制度 在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领） 职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。 1. 工资体系 （1） 职务工资制： --按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工 资标准。 --职务变动则工资相应变化。 --可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。 （2） 技能工资制： --按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资 额。 --当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。 （3） 年功工资： --根据在本企业工作年限确定工资。 --一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相 应地，工资与资历一致。 （4） 结构（结合）工资制： 多项工资制度的综合，例如： 结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 2. 工资形式 （1） 计件（奖励）工资制。 按工作量多少计算工资。例如： ① 直线型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 ② 递增型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 1（定额以下） 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 2（定额以上） ③ 集体型 小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率 --优点： 依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。 --缺点： 易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性 劳动易起争议。 --适合范围： 质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。 （2） 计时工资制。 按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。 标准工时以下。 所得工资=实际工时×小时工资率 标准工时以上。 所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率 其中，奖金系数在 0～1 间变动，反映不同的计酬策略。 --优点： 不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。 --缺点： 不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成 本。 --适合范围： 不易计件的、脑力型的任务和作业工作。 （3） 产值含量工资制。 类似于计件工资制，适合生产一线工人。 （4） 销售收入提成工资制。 按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式： ① 底薪＋销售收入提成； ② 无底薪的销售收入提成。 （5） 项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。 （6） 年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。 3. 薪资方案制定 （1） 选择影响职务工资的因素。 ① 企业根据自身情况筛选出付酬因素。 ② 对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。 （2） 把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务 的得分。 （3） 把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出 工资等级及相应的薪金数额。 ① 由此可归纳出企业（职务等级）标准工资表。 ② 工资等级合理划分： --对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。 --对中型企业，工资等级可以 10～20 个。 --对小型企业，工资等级可以在 10 个左右。 --本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。 ③ 确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差 较小（如 10 元、15 元），随 职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差 最大（如 100 元、200 元）。 （4） 以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企 业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。 （5） 加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿 的。 （6） 对员工普调（增加、削减）工资方法。 ① 同比例调整（如都增减 5％），由此造成员工等级级差拉大。 ② 等额调整（如都增减 100 元），由此造成员工等级级差缩小。 ③ 不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。 （7） 对员工工龄工资制定方法。 ① 区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。 ② 工龄工资可为一年 元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工 资标准。 （8） 考绩与工龄相结合。 ① 考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。 ② 考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。 ③ 考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。 4. 薪资管理综述与策略 （1） 关于年功序列工资制。 这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后， 被管理学家归结为主要成功武器之一。 --优点： 培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性 最小。 --缺点： 唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。 年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。 （2） 关于技能工资制。 这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种 专业知识和技能逐步加薪。 --优点： 减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。 --缺点： 职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。 （3） 管理者薪金制定策略。 ① 对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。 ② 对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。 ③ 对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。 （4） 企业生命周期阶段的薪资策略。 ① 创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平， 促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。 ② 成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度， 适度用业绩奖励调节。 ③ 成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应 实施拉大收入差异的工资制度。 ④ 当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工 资。 （5） 国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所 得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以 让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。 （6） 当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。 （7） 随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导 入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。 三、 年薪制 1. 适用范围 --企业的董事长、总经理。 --一般副职不实行年薪制。 副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减 半实行。 2. 报酬模式 年薪=基薪＋加薪 （1） 基薪。 主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水 平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资 2～4 倍以内确定。 （2） 加薪。 --国外一般将企业利润的一定比例（如 10％）分给管理者，即 加薪=企业利润×（分档）分红比例 --国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增 长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社 会治安综合治理、文明生产经营等指标。 （3） 国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规 定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的 1～3 倍，经营者收入不得高于 本企业职工平均工资水平的 4 倍。 3. 财务处理 （1） 基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。 （2） 加薪由企业从税后待分配利润中提取。 4. 具体操作要点 （1） 利润基数确定： --原则上按上年实际完成核算。 --波动大的可按前 2～3 年平均数核定。 --或按董事会经营计划中的利润目标确定。 （2） 国内分红比例分档一般在 6％～0.5％，视利润规模而定。 （3） 对经营者实行个人资产风险抵押制。 （4） 薪资发放： --每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。 --提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存 入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连 同按银行同档利率归还经营者。 ● 当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险 收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中 继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线 ● 已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国 有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或 不能完成减亏指标的经营者主动辞职。 1.1.3 激励的基本原则 1． 目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员 工需要的要求。 2． 物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激 励为主。 3． 引导性原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性 原则是激励过程的内在要求。 4.合理性原则 激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本 身的价值大小确定适当的激励量.其二,奖惩要公平. 5.明确性原则 激励的明确性原则包括三层含义,其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎 么做；其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三,直 观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励 和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。 6.时效性原则 要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时, 越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。 7.正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对 员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作 用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。 8.按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足 最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深 入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采 取激励措施,才能收到实效。 1.1.4 激励的作用 对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： 1、 吸引优秀的人才到企业来 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种 优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。 2、 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 美国哈佛大学的詹姆士（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计 酬的分配制度仅能让员工发挥 20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工 的能力可以发挥出 80%~90%，两种情况之间 60%的差距就是有效激励的结果。 管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩 效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身 素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 3、 留住优秀人才 德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、 价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因 此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来 的人力发展”的贡献就是来自激励工作。 4、 造就良性的竞争环境 科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争 环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环 境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人 与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积 极性成了激励工作的间接结果。 第二节 激励理论基础 1.2.1 需求层次理论 马斯洛在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论， 认为人类有五个层次的需要，如下图： 1、 基本内容 各层次需要的基本含义如下： （1） 生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、 住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这 个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些 最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励 因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。 （2） 安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产 威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有 机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是 寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当 然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。 （3） 感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的 需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都 希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有 一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。感情 上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经理、教育、宗教 信仰都有关系。 （4） 尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力 和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是 指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之， 内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的 尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信 心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。 （5） 自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱 负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也 就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出， 为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现 自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 2、 基本观点 （1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是 完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。 （2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追 求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不 再是一股激励力量。 （3） 五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安全上的需要和 感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊 重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而 且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需 要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都 不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的 需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 （4） 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结 构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直 接相关的。再不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级 需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同时期， 人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（K.Davis）曾就美国的 情况做过估计，如下表： 3、对需求层次理论的评价 马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同 规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键 马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要 发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启 发作用。 但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察 人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质是超 越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以式和其他国家 的情况。 1.2.2 X 理论 麦格雷戈 1957 年把传统的管理理论及其人性假设成为 X 理论。X 理论对人 性的假设是： （1） 一般人的天性是厌恶工作的，一有可能就逃避工作。 （2） 因为人的天性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制的监控指挥和 用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出适当的努力。 （3） 一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任，相对来说没有进取心，要 求安全高于一切。其结论是，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外 部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设。通行的激 励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。 1.2.3 Y 理论 麦格雷戈认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人，因此需 要一种对人进行管理的不同的理论。麦格雷戈把自己提出的新的理论称为 Y 理 论。 Y 理论对人性的假设是： （1） 在工作中消耗体力和智力的努力象游戏或休息一样自然。一般的人 并非天生就厌恶劳动。 （2） 外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段。 人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制。 （3） 对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。其中，最重要 的报酬，如自我意识和自我实现需要的满足，是努力实现组织目标的直接产物。 （4） 在适当条件下，一般人是不仅能够学会接受责任，而且能够学会主 动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是 人的天性。 （5） 在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥想到高的想象 力，独创性和创造力的能力。 （6） 在现代工业生活条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。 麦格雷戈认为，Y 理论的假定表明了人的成长和发展的可能性，从 Y 理论派生 出来的组织原则是一体化原则，即“创造一种条件，是组织成员通过努力争取 企业成功，以更好的实现个人目标”。所谓更好的实现个人目标，是指个人通过 努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的 办法更有吸引力。 1.2.4 Z 理论 大内（W.G.Ouchi）在 1981 年出版的《Z 理论》一书中，对以美国文化为代 表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究。他认为，每种文 化都赋予其人民以不同的特殊环境，从而形成了不同的行为模式。组织文化是社 会文化的亚文化，它对组织成员具有一定的激励作用。因此，组织发展的关键是 创造出一种组织环境或氛围，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。大内认 为，美国企业应以美国的文化为背景，吸收日本式企业组织的长处，形成一种 既能有高生产率，又能由高度职工满意感的企业组织（大内称为 Z 型组织）， 以迎接日本企业在国际市场上对美国企业的挑战。 1.2.5 超 Y 理论 莫尔斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于 1970 年发表的《超 Y 理论》一文，在复 杂人假设的基础上，提出了超 Y 理论。 超 Y 理论的假设是： （1）人们带着各式各样的需要和来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。 （2）取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这 取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用。 （3）如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。 （4）即使胜任敢打到了目的，它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标后，一个 新的、更高的目标就树立起来了。 超 Y 理论与复杂人假设的不同之处在于：超 Y 理论认为对人性的认识要因人而异， 人和人不同。人们之中包含着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他 们就能最好的进行工作。复杂人假设则强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间 和地点会有不同的表现。超 Y 理论体现出对人性认识的权变观。 1.2.6 成就需要理论 1、成就需要理论的基本含义 成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于 50 年代在一系列文章中提出的。麦克 利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成 就需要做了深入的研究。 （1）权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人 总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出 问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。麦克利兰还将组织中管理者的权利去分为两 种：一是个人权力。追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工 作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作，并提出一个管理者，若把他的权利形式 建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理 者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。 （2）友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗得关系需要 基本相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不 重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。 （3） 成就需要。具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也 担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高 不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以显示的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸 心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所作的工作的个人责任， 并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全 身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。 一般来说，他们喜欢表现自己。 麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很 快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水 平。 2、对成就需要理论的评价 成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在 不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未 作充分表述。 1.2.7 复杂人假设 薛恩（E.H.Schein）认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多种多 样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变 化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。 （1） 人的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而 变化。这些需要与动机对每一个人会各具变化不定的重要程度，形成一定的等级层系， 可是这种层系本身也是变化的，会因人而异、因情境而异、因时间而异的。 （2） 由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，所以人们 必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。 （3） 职工们可以通过他们在组织中的经历，学得新的动机。这就意味着一个人在某 一特定的事业生涯中或生活阶段上的总的动机模式和目标，乃是他的原始需要与他的 组织经历之间一连串复杂交往作用的结果。 （4） 每个人在不同的组织中或是在统一组织内不同的下属部门中，可能会表现出不 同的需要来；一个在正式组织中受到冷遇的人，可能在工会中或非正式工作群体中， 找到自己的社交需要和自我实现的需要。 （5） 人们可以在许多不同类型的动机的基础上，成为组织中生产率最高的一员，全 心全意的参加到组织中去。 （6） 职工们能够对多种互补相同的管理策略做出反应，这要取决于他们自己的动机 和能力，也决定于工作任务的性质。换句话说，不会有什么在一切时间对所有的人全能 起作用的唯一正确的管理策略。 1.2.8 经济人假设 经济人假设源于亚当.斯密的思想。亚当.斯密认为，人的行为动机根源于经济诱因， 人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬；并认为，在自由经济制度 种，经济活动的主题是体现人类利己主义本性的个人，经济人假设也就是麦格雷戈归 纳的 X 理论中的人性假设。关于人性是理性和经济性的说法，归根到底，是从享乐主义 哲学那儿衍生出来的。 随着西方国家工业化大生产的发汗，企业之间的竞争变得越来越激烈，企业的管 理当局不得不越来越倚重于工人们的判断力、创造力和忠诚心。随着组织对工人们的期 望的增多，他们也就不得不重新审查自己对工人们所做的假设了。 1.2.9 决策人假设 西蒙在一系列有关决策理论的论文和著作中，构造了决策人假设。要点包括： （1） 理性是有限的。组织成员的理性限度表现在：执行任务的能力有限，正确决策 的能力有限。也就是或，由于环境的约束和人类自身能力的限制，他们不可能知道关于 未来行动的全部备选方案和有关外生事件的不确定性，也无力计算出所有备选方案的 实施后果。 （2） 寻求满意解。心理学研究表明，个人的欲望水平不是固定不变的，它可以随着 体验的变化而升降。在好方案多的良性环境下，欲望提高；在恶劣环境下，欲望则下降。 因此，决策者对于应当寻找一个好的什么程度的方案，就会视具体情况定位在一定的 欲望水平；当他一旦发现了符合其欲望水平的备选方案，变结束搜索，选定该方案。西 蒙称人的这种选择方式为“寻求满意”。 （3） 组织是一个“诱因和贡献”平衡系统。组织成员的协作意愿取决于由协作而得 到的诱因（组织提供奖酬）和为协作而做的贡献（个人投入的时间、精力和服务）之间 的比较结果。只有当贡献小于或等于诱因时，组织成员才愿意协作，组织才能得以存续 和发展。 1.2.10 社会人假设 社会人假设是由梅奥（G.E.Mayo）的人在霍桑试验的基础上提出来的。归纳为以下 四点： （1） 社交需要使人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因 素； （2） 从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这 些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来。 （3） 跟管理部门所采用得奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们 所组成的群体的社交因素做出反应； （4） 职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人 接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。 社会人假设所带来的主要后果之一，就是出现了“人际关系运动”，这是为了训练管理 人员能更多的意识到职工们的社交需要而做的努力。尽管人际关系运动确实提高了工人 们的情绪和士气，但对提高劳动生产率的贡献却难以肯定。 1.2.11 ERG 理论 1、 ERG 理论的基本内容 ERG 理论是阿尔德弗（C.P.Alderfer）于 1969 年提出的一种与马斯洛需求层次理 论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长 需要。 （1） 存在需要。这类需要关系到机体的存在或生存。包括衣、食、住以及工作组织为 使其得到这些因素而提供的手段。这实际上相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需要。 （2） 关系需要。这是指发展人际关系的需要。这种需要通过工作中的或工作以外与其 他人的接触和交往得到满足。它相当于马斯洛理论中的感情上的需要和一部分尊重需要。 （3） 成长需要。这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力 和才能，才能得到满足。这相当于马斯洛理论中的自我实现的需要和尊重的需要。 2、 对 ERG 理论的评价 阿尔德弗的 ERG 理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释 也并未超出马斯洛需要理论的范围。如果认为马斯洛的需要层次理论是带有普遍意义的 一般规律，那么，ERG 理论则偏重于带有特殊性的个体差异，这表现在 ERG 理论对不同 需要之间联系的限制较少。 ERG 理论的特点有：（1）ERG 理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一 定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要， 也可能没有这种上升趋势。（2）ERG 理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降 而求其次。（3）ERG 理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会 减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了（如下图）。 第三节 激励机制 1.3.1 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励 机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几 个方面的内容： 1、 诱导因素集合 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队 员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况 设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理 论可用于指导对诱导因素的提取。 2、 行为导向制度 它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由 诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个 人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导 价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各 种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的 原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。 他还列出了企业应该奖励的 10 种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取 应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。 （4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。 （6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。 （8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作， 反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工 的行为导向。 3、 行为幅度制度 它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式 （M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性 以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确 定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而 且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常 慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以 防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。 4、 行为时空制度 它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定 的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范 围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的 持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。 5、 行为归化制度 行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织 同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新 成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面 的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各 种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到 要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当 事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织 成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。 以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素 的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个 健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性 的运行状态。 1.3.2 员工激励机制 一、 激励理论模型 1. 需求层次理论（美国心理学家 A·H·Maslow） --各需求包括： ● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 ● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 ● 社交的需求。如情感、交往、归属要求 ● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重 （有威望、被赏识、受到重视和高度评价） ● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、 浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格 --在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。 --在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 --满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层 需求才被激活成为主宰。 --挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。 2. 激励-保健双因素理论（美国心理学家 F.Herzberg） 激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） 工作成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 监督 工作本身挑战性和兴趣 薪资 工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条件 个人升迁机会 工作安全感 职务、地位 个人生活 --激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 --保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 3. 公平理论（美国 J.S.Adams,1963） Oa Ob Ia Ib Oa 为当事人的工作所得、奖酬，Ia 为当事人的工作付出、投入，Ob 为参照对象的工作所得、 奖酬，Ib 为参照对象的工作付出、投入。
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薪酬评估及制定方法
《长松组织系统之薪酬评估及制定方法》 第一章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 薪酬管理 薪酬是什么 薪酬管理是什么 要避免的薪酬模式 薪酬设计的原则 薪酬设计的步骤 第二章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 如何设计岗位薪酬标准 薪酬委员会和工作分析 岗位价值评估 分层级 选取标杆岗位计算层级薪酬 设定年薪和月薪 设定月薪五级工资 设定固定工资、绩效工资 第三章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第四章 第一节 第二节 第三节 营销组织薪酬设计 营销人员底薪设定 首次业务全额提成法，批量产生新客户 相对薪酬法，PK 点燃激情 菲尔德一，让业绩爆炸增长 菲尔德二，用干部挖潜业绩 其它人员薪酬设计 高管月度季度年度五级工资制 客服人员薪酬设计 财务人员薪酬设计 第五章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 案例附录 培训学校的困境破解 包装印刷企业的再次腾飞 目标冲刺，中介公司起死回生 化妆品代理公司的渠道挖潜之路 制药公司高管的目标责任制 第一章薪酬管理 第一节 薪酬是什么 薪酬，由薪和酬组成。 薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据 化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳； 酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳 在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。 薪包括哪些内容： 工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等； 劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等； 合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等； 物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。 酬包括哪些内容： 酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的 机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。 当然，还有各种各样爱的表示。组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体贴的 弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。 员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。 总括而言，酬包括以下五项内容： 强烈的愿景与梦想。一家企业只有备好的愿景和发展空间，才会有好的人才加入，才会有高 手陪你一起玩，没有人愿意加入一家没有希望的企业。老板永远看向未来，老板说的永远是 我们将来要怎么样；中层着眼现在，关注的是如何将任务、目标执行到位，所以对中层我们 要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去的工作经验来完成现行的工作。所以，优秀的 老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。 良好的文化，文化是一切薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现，所有强大的企业背后必 然有强大的企业文化。没有文化的企业是没有信念，没有向心力的。文化是一种生生不息的传 承。 优秀的体系。员工的安全感取决于两个因素：制度和榜样。没有任何文字性辅助的口头承诺安 全感为零；有制度，员工的安全感可以达到 50%；既有制度又有过往的案例说明，安全感可 以达到 100%。 好的领导。员工在应聘时关注的企业和岗位，离职却往往是因为不称职的领导。好的领导。不 仅会带领员工不断攀升业绩高峰，更是能让员工甘愿留在公司并为之付出的关键所在。 公平的考核体制。真正的能力的员工都不惧怕考核和竞争，怕的只是不切实际的要求和不公平的考 核。考核是对员工的一种正面的肯定和奖励，是一种公开的赛马机制，会令优秀的人才为之向往。 薪和酬之间的关系如何？ 薪和酬就像硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。 如果薪是 100 分，酬是 0 分，则变成了单纯的利益关系，员工对企业没有归属感，凡事只谈报酬， 只谈收益； 如果酬是 100 分，薪是 0 分，则员工纵然理想再大，信念再多，亦难以长期坚持。 薪是钱，酬是爱，要么给钱，要么给爱。如果能把钱和爱结合起来运用，所达到的层次和效果明显 就高多了。 【案例说明】：某大型的水泥器件制造厂技术总监一年换了三任，要么是上下级之间感情不深，要 么是企业文化不够深，要么是企业前景不好，要么是工资出问题了。一调查，这家企业利润三千五百万， 技术总监一个月五千，这就太少了。“重赏之下必有勇夫”，这句话还是有一定道理的。等到这家企业年底 开总结会议时，给技术总监发奖金 30 万元，技术部经理发奖金 15 万元，技术员发 5 万元，技术工程师发 3 万元。他们发钱不是给支票，而是现金，现在不是 100 元的，而是 10 元的，最后 30 万元用小木板拖着， 把技术总监感动得满脸泪花。 还有一个大型的路灯公司，全国 70%的红绿灯都是这家企业做的，这家企业在发年终奖时碰到了 难题，一共有三百万，要分给 17000 名员工，怎么发最合适？为这事高管们在一起争吵，一直到农历腊月 二十八了还没解决好。最后经过我们的建议，“先拿出 50 万元，作为公司员工的养老基金，即公司的员工 谁的父母亲生了大病的话，没钱可以先到公司借，以后再还。然后再拿出 50 万元做儿童基金。谁家的孩子 上学没钱，可以先借，以后再还。这体现了大家的钱就是我的钱的理念。最后还剩 200 万元。接下来派 200 名员工到各大银行将 200 万元全部换成一块钱的五毛钱的硬币。规定在公司满五年，挖一盆，六年，两盆， 七年，三盆。”最后一个工龄最长的一个老大爷整整挖了 13 盆半，给自己的儿子打电话，“儿子，派个车 过来。”儿子问，“干什么？”“拉钱”儿子就租了一个黑车过来了。发现父亲面前堆了一大堆硬币。而当 时老大爷挖到第七盆的时候就开始哭了，因为从没见过这么多钱。 如何将“薪”和“酬”联合使用 企业在设计薪酬时，必须同时考虑薪、酬两方面的因素设计，切勿轻酬重薪，而是要进行有机地结合 这才是达到艺术的高度。 用“薪”驱动人才。员工干任何事情都应该有利益驱动，不要指望我们的员工在不给任何工 资的情况下就去干活，这个世界上永远不会有免费的午餐。所以，一个优秀的企业管理者应 该明白，企业任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。 用“酬”吸引人才。员工最需要的，排名第一的不是工资，而是荣誉，第二是信念，第三是 价值，第四才是工资。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有 安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给 付关系是不让员工长生归属感的。 第二节 薪酬管理是什么 薪酬管理，从人力资源管理的专业术语来表述，是指一个组织对所有员工所提供的服务来确定他 们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 从通俗角度理解，就是应该如何给员工发工资，职能员工的工资怎么发、营销人员的提成如何设计 如何奖励优秀员工、高层的薪酬怎么样才能做到利益风险共享等等。 薪酬管理有什么用 企业的薪酬机制，本质上就是对员工行为的一种指引，通过薪酬驱动，激发员工潜能，以实现企业战 略目标。 薪酬能够推动员工的行为 吸引 加入 保留 实现公司 战略目标 工作 激励 改善绩效 薪酬管理要达到什么目的 让人猜脱颖而出，给优秀者以奖励。优质的资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强 者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。 吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则；对外具备竞争力，对内具备公平性，对 个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是 20 万年薪，那 么五万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的 规律，已确定薪酬的标准。 基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工 本身具备不安全感，员工希望企业与其签订合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都 是源于安全的保障需求没座位企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪 酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经历一级、 总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是 否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪水却一样，肯定贡献大的那个人会有不平衡，这就 是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值 回归到该岗位对企业的贡献上来。 结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工 拿的工资都是一样的，甚至于公司挣钱越多员工曰觉得不平衡，这就是利益共享出了问题。员工 在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。所以，在涉及高管人员薪酬时，我们要考 虑分红，甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。 第三节 要避免的薪酬模式 有一些的薪酬模式对企业是有伤害的，我们并不建议企业使用，但在现实中，我们还是经常看到有 企业在运用，本教材特将此类薪酬模式列出，以做提醒： 一销售递增提成制（提成比例组建增高法） 有些企业的提成方式是这样的，销售额 5 万时提成 10%，10 万提成 15%，15 万时提成 20%，20 万时提 成 25%........提成比例不断地随着销售额在上升没有起是有些工业品企业，有的最高达到了 60%，这是非常 可怕的。这种提成方式忽略了两个根本问题：1）大销售额是单纯取决于员工个人努力还是企业品牌和员工 共同努力结果？2）大销售额是否一定代表着高利润率。现实中这个答案往往是否定的，现实情况往往是， 企业花费了大量离奇拿到的高额订单，提成却全给业务员那走了，这就触碰到了企业的利润底线，企业最 终是不挣钱了。最可怕的是，这种提成方式在公司规模小的时候还好控制，等到公司发展到一定规模的时 候，想改也改不了，这时就会发现，虽然企业不断做强做大，但利润率却在下降。 如下图所示，企业刚开始的时候销售收入不高，也不存在太多的广告费用、市场维护费用、辅助人员工 资，所以可以给员工相当空间的提成比例；但随着企业的法杖壮大，具备了品牌效应，自动上门以及转介 绍上门的客户量增多了，业务员之前平均月销售十万，现在月销售三十万可能也很正常，而且此时企业要 开始扩张，开始打广告，开始招人，费用成本直线上升，此时业务人员的提成比例也不断递增，必然会出 销售收入 提成线 利润线 现一个临界值，企业不挣钱的临界值，这时要想再降员工的薪酬、提成比例已经很难了。 【 建议】 ：如果之前采用过这种方式的企业，建议 1）设一个最高提成封顶值，也就是有一个最高的提成 比例，这个最高的提成比例与最低的提成比例间最好不要超过 2 倍；2）提成档最多只分三级，比如说 10 万及 10 万以下提成定一个比例，10 万到 20 万之间提成又定一个比例，20 万及 20 万以上再定一个比例， 20 万的比例不要超过 10 万提成比例的 2 倍。 这样，会对企业起到保护作用，将伤害降低。 二、同级同薪制 也就是指一个层级的员工，所拿的工资都一样。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为五级，员 工一级、主管一级、经理一级、总监一级、副总经理一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理 和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不 平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值， 回归到该岗位对企业的贡献上来。 三、经理只发团队奖制 很多企业对于销售经理，只能发所管理的人员业绩的团队奖，而没有个人业务提成，比如说业务员提 销售收入的 10%，经理只能提部门的 3%，总经理拿总分红的 1%，这往往会产生业绩好的业务员收入比销 售经理的收入还要高，于是就没有人愿意做销售经理。因为销售经理从哪里来呢？从优秀的业务员里面来 ， 本身业绩能力往往相当出色，手头也拥有一批客户资源，不让他做个人业务，对他本人其实是一种伤害。 销售经理的作用共有两个：首先是榜样的作用，其次才是团队管理的作用。销售经理通过亲身做业务，把 自己想的、做的示范给别人，言传身教，让业务人员看到原来成交是如此的简单，这其实已经是一个非常 优秀的销售经理了。更何况，目前我们相当部分的企业，还处于业务的开拓阶段，上至总经理，下至业务 员，都在全员营销，不让销售经理做业务，这对企业也是一种浪费。 四、目标设定限度提成制 有些企业往往定了个业绩目标，规定员工如果不达到这个目标，就没有销售提成，或者达不到 80%就 没有提成，这会给员工极度不安全感的感觉，员工会感到非常紧张，不舒服，反而会增加无形的压力，不 能放松。人只有在放松的状态下才能将才华展现得淋淋尽致，我们看体育比赛，会发现往往得冠军的人是 最放松、心理状态调节的最好的那个人，员工同样也是这个道理。 当然，企业设定目标还是非常有必要的，有目标才有要求，有目标才有方向，只是在现实中企业对目 标的预测的准确率并不是太高，这就是导致了单纯以目标的比例设定提成底线员工具备极高的风险性。 【建议】 ： 1）将底线目标设定为业绩的 50%，达到底线目标就可以有提成了，一般而言 50%绝大部分员工还是觉 得能够实现的，这基本上就是一个心理的安全底线； 2）分段目标提成制，如果提成比例是达到目标 80%以上提成为 10%，则在目标的 0%—80%为 10%， 超过 80%—100%的部分按 12%，超过 100%以上的不分按 13%，这样既保证了员工的利益又起到了激励的 作用； 3）阶段目标冲刺法，比如说新年度销售目标为 1 个亿，提成比例为 10%；达到 1.5 个亿，奖励奔驰一 台；达到 2 个亿，奖励奥迪 A8 一台；达到 2.5 个亿，奖励别墅加豪车一部。 五、固定直接转绩效制 有的公司搞薪酬改革，原来 3000 元的工资，不考核；一改革，变成 1500 元固定，1500 元绩效， 这样一改革，员工都不干了，因为一般情况下，如果我们按照严格的方式来进行考核，员工是很 难拿到满分的，也就是一改革员工就降工资了，这样的薪酬改革是不行的，必然引起员工的排斥 和反抗。 还有的公司不管是什么岗位固定工资、绩效工资都是各占 50%，也就是一刀切。这种方式其实是 不公平的，因为第一，有些岗位是没法做详细量化考核的，比如保安、前台、收银员；第二，不同 岗位对企业利润贡献度是不一样的，比如保安对企业利润的贡献度和营销部经理对企业的贡献度 不一样；第三，衡量岗位 ide 标准也是不同的，这取决于敢为的类型，上山、下山，还是平路，在 本教材的《薪酬设计》部分将进行详细说明，业务员是跟个人业绩挂钩，电工则只要保证电路稳定 就行了，企业业绩高低与电工没有太大关系，企业总经理就需要对企业绩高低负责。 六、完全固定薪酬制 有的企业员工完全没有考核或完全走形式化，每个月的工资都是固定工资，员工早涝保收， 则员工完全没有紧迫感，做好做坏一个样，根本不关心公司的要求是什么，完全凭个人主观态度 和个人自觉性工作，企业难以对员工进行要求和管理。 【提示】 ：一家企业要想做大，必须学会量化，量化文化，量化老板，量化组织架构。 七、无限工龄工资制 很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性 真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经 获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增减工龄工资 最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。曾经 有一家企业采用每年加 100 元工资的方式，结果有一个从企业一开始就进来的员工，最后工龄工 资比本来的工资还要高，这就本末倒置了。事实上，一个在企业工作十年，加工龄工资加上 2800 元的仓管，所起的作用与新招的 1800 元的仓管其实没有太大区别。而且，最关键的是，这样的加 薪，对员工而言，并没有感觉，也就是说企业增加了成本而没有起到相应的作用。 【案例说明】：有家做 OEM 的代加工企业，规模非常大，员工七千多人，一年销售收入一百多 亿，采取的就是类似于工龄工资的每年固定加薪制，每年固定加 5%左右的薪酬，这家企业现在遇 到了非常大的麻烦。一方面，代加工的利润越来越薄，也就是虽然企业的收入在增加，利润却在不 断下降；另一方面，员工固定工资每年增加 5%，经过十几年的调整，员工成本已经达到了相当高 的比例；另外，通货膨胀、原材料成本上升，都爱不断压缩企业的空间，于是出现了亏损。 【建议】 ： 1）废除年功工资，员工月薪分为五级，依据绩效表现来进行加薪； 2）对于长期服务的员工，可以设立相当的长期服务奖，以荣誉+适当奖励方式去体现，比如搞 一个盛大的颁奖典礼，当着全体员工的面，由企业董事长亲自颁奖，发一个精美的奖杯，再一次 性发适当数额的奖杯，既照顾了员工的面子，又有实际的奖励。 3）对年功工资限定一个上限时间，采取逐渐递减制，如五年，第一年加 200 元，第二年加 100 元，第三年加 50 元，第四年加 40 元，第五年加 20 元，连续的加到第五年后就不再加工龄工 资了，这就是一个最高限度。 八、大包制 有些企业把部门分配给了部门经理，就不管了，这个部门如何招人、如何定薪、如何考核、如何 发工资都由这个部门经理来决定，久而久之，员工都把部门经理当成了企业老板，只听部门经理 的话，对公司的制度、公司的规定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企业内部的多个帮派的分裂。 九、老总限薪强压制 民营企业，往往一创业开始，老板身兼多职，即是董事长，又是总经理，还是销售总监、生产总 监，正因为是股东兼管理者的身份，往往给自己的薪酬定得比较低，比如说董事长拿 3000 元，总 经理拿 2800 元，这直接带来的后果是，当企业对外招聘职业经理人，尤其是高级管理层，薪酬标 准难以市场化，最终也难招聘到合适的高级人才。 【案例说明】有家企业，想通过猎头招个人力资源经理，结果猎头公司一问，企业打算给这个 新的人力资源经理 2500 元，为什么？因为企业总经理、老板才收 3000 元，这就是典型的老总限薪 强压带来的结果。 人才是有价值的，都是按照不同的级别。能力要付出相应的价值，对人才的使用是一种投资。 只会办人员手续、社保这样的人力资源部长二三千能招到；会做培训的就起码要到四五千了；而懂 得薪酬设计、薪酬管理的就起码要上万了，这就是人才的价值，企业在设定薪酬时，要均衡考虑外 部市场竞争力和内部平衡。 十、个体另给红包法 企业的薪酬管理一开始往往是感性管理，存在很多不规范的发放薪酬行为，比如个体另给红包， 有家企业，4 个业务员，工资表上写的都是 1000 元，事实上 4 个业务员每个人的工资都不一样， 老板每月私下给 4 个业务员不同的红包，感觉谁好，就给谁多些，这带来的最大问题是不定量化， 员工对是否取得红包没有清晰的概念，根本不知道应该如何做。 十一、年底红包法 也有些企业，所有员工每个月都只发一点基本生活费，绝大部分的工资都在年底由老板以私下 红包形式发放，美其名曰加强员工稳定性。这种方式带来的最大问题依然是员工的不安全感，越基 层的员工、越偏技术类型岗位的员工月不愿意接受这种方式，最后导致招聘不到高素质的人才，人 员流失率高，如无良好的企业文化、过往形象积累做支撑，需慎用。 【建议】 ：薪酬是一种满足心理需求的计算方式，必须要让员工能清晰地计算出自己的可得性 收入，一个员工拼命干活，并不是因为他拿到了多少钱，而是快要拿到的时候，这个前提就是他 知道自己能收多少钱。员工不清晰自己的收入组成，平常就没有状态，到实际拿到的时候也只是觉 得意外之喜。 所以，一家企业要有薪酬制度，要有规范的薪酬标准、薪酬方案，所有人都是有标准可依的， 不要再走感性发放的道路。 十二、全员提成制 有些企业采用全员提成制，上至总经理、下至清洁工，所有的人员工资 50%以上都跟销售额挂 钩，这就忽略了岗位类型特征。有些岗位对企业的业绩是承担有限责任的，比如清洁工，他的责任 就是做好清洁，企业业绩好坏他的影响力是极其有限的，但如果将工资的 50%都跟公司效益挂钩， 就会让员工产生极强的不安全感，尤其是普通基层员工，容易增大员工流失率。 第四节 薪酬设计的原则 公平性 各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人公平、内部公平、外部公平。内部公平必须 基于统一的内部标准设定各岗位薪酬，内部公平性可通过岗位价值评估予以体现。 竞争性 薪酬对外必须具备竞争性，即薪酬与行业水平、区域水平相比较具备吸引力，竞争性通过 与外部薪酬水平的比较予以体现。 竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。 激励性 薪酬对员工个体必须具备激励性，长期的利益驱动挑战业绩极限。 薪酬激励性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，让努力者得到保障，让平庸者感到威胁。 薪酬激励性还包括团队责任激励。 合法性 薪酬设定必须基于法律的范围内，不可逾越法律的高压线。 薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值统一。 经济性 薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内，是以最合理的代价产出最大收益的方案。 薪酬的经济性原则还必须考虑企业利润的合理积累。 薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡。 第五节 薪酬设计的步骤 企业的薪酬体系设计包括以下步骤： 第一步：成立薪酬委员会 第二步：工作分析 第三步：岗位价值评估 第四步：岗位分层级 第五步：选取标杆岗位并计算层级薪酬 第六步：设定年薪和月薪 第七步：设定月薪五级工资 第八步：设定月薪固定工资、绩效工资 第九步：营销组织薪酬设计 第十步：财务、客服人员薪酬设计 第十一步：高管人员薪酬设计 第十二步：建立薪酬管理制度 第二章 如何设计岗位薪酬标准 第一节 薪酬委员会和工作分析 组建薪酬委员会： 薪酬委员会俗称“管银子员”，一般由如下几类人组成： 管——管理人员，主要指部门负责人以上级别的核心管理人员； 银——财务人员，如财务经理、财务总监等； 子——分子公司负责人，通常指独立核算的分子公司副总经理、总经理； 员——员工代表，挑选一定比例的员工代表，更显薪酬设计的公允性。 薪酬委员会一般由企业决策层担任委员会主席，且成员数量采取单数制。 薪酬委员会的作用： 薪酬委员会广泛地参与薪酬设计的各个环节，尤其是在岗位价值评估、个别岗位薪酬标准斟酌、 薪酬制度商讨、薪酬导入及过渡环节。 工作分析： 工作分析是对岗位的基础信息、工作内容、工作要求、职责范围等信息的整理和体现，具体方法、 原理在《工作分析》教材中已进行详细说明。 第二节 岗位价值评估 我们有时候经常说企业里面这个岗位重要，那个岗位不重要，但为什么这个岗位重要呢？ 为什么这个岗位的工资要高些呢？可能也说不出所以然来，因为没有一个统一的、标准的依据。 岗位价值评估，正是为衡量各岗位价值提供了一套统一而科学的标准。 什么是岗位价值评估 岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责 大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相 对价值，对据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估的方法有哪些 岗位价值评估的方法很多，常用的有二十二种，在国内运用最广泛、影响最大的非海氏法莫属。 在美国，二次世界大战刚结束的二十世纪五十年代，政府多个部门也就到、到底哪个部门最重 要展开了激烈的辩论，每个部门都说自己很重要。最后，请了一位名叫爱德华.海的专家，通过几个 关键的要素来对政府各个部门进行了一次评估，最后结果是当时最重要的部门是农业部，结果一 出各个部门都再无异议，这个专业的岗位评估工具被称为海氏法。 海氏法引入中国后，为更便于结合中国国情，衍生了多种基于海氏法的评估工具。本教材中， 介绍的正是其中一种：点值法。 点值法如何对岗位价值进行评估 点值法分别从七个要素对岗位价值进行评估： 1. 对组织的影响，因应不同企业组织规模、不同岗位对组织的影响而产生不同的评分； 2. 管理，因应岗位下属人数、下属种类而产生不同的评分； 3. 职责范围，因应工作独立性、多样性而产生不同的评分；职责范围还存在一加分项， 对业务知识的加分。 4. 沟通，因应沟通的频率、内外部联系、沟通能力要求而产生不同的评分； 5. 任职资格，因应岗位所需教育背景、工作经验而产生不同的评分； 6. 问题解决，因应解决问题的创造力、操作性而产生不同的评分； 7. 环境条件，因应工作环境、风险程度而产生不同的评分。 点值法如何运用 点值法具体评估要素说明和评估标准如下所示。 其中，斜体蓝色字部分为对各评估要素的说明性文字，以便于用户对照进行理解，非“点 值法”标准解释文本。 企业组织系统岗位评估体系 密级： 编号： 岗位评估要素 职责大小 1 2 对组织的影响 对组织的影响 下属人数 组织规模 管理 下属的种类 职责范围 3 职责范围 4 沟通 工作独立性 频率 能力 业务知识 内、外部联系 工作复杂性 5 任职资格 教育背景 6 问题解决 创造力 7 环境问题 风险 工作经验 操作性 环境 组织的头脑 对整个组织有影响 对工作领域有影响 专家影响 （ A- 级 岗 位 ） （ B- 级 岗 位 ) 对职能部门/ 业务单位有影响 （ D- 级 岗 位 及 以 下 ） （注：多指需要专家性技 程 （注：多指企业首脑，包括 ( 注：多指企业高 （ C- 级 岗 位 ） （注：多位企业一般员工 术或通过专业技术施加影 度 企业决策层、董事会、监事 管，包括副总经理、 （注：多为企业中层管理人 及基层管理人员） 响力的岗位） 会成员） 总监、大部门部长 员，包括部门部长、大部门主 等） 管等 程度 1 - 极小的可以忽略的影响 1 2 - 小（边缘/ 边界）影响 2 3 - 有些影响 3 4 - 一些影响 某一领域有一些影响 4 5 - 重要影响 某一些领域有重要影响 5 6 - 有些影响 主要影响 某一领域有主要影响 6 7 - 一些影响 8 - 重要影响 9 - 有些影响 主要影响 10 - 一些影响 11 - 重要影响 受其他组织强烈影响的组织 主要影响或担任组织 首脑 副首脑 12 对某一职能部门/ 业务单 位有一些影响 对某一职能部门/ 业务单 位有重要影响 对某一职能部门/ 业务单 位有主要影响 对组织的业绩有一些影响 对组织的业绩有重要/ 主 要影响 7 8 9 10 11 12 13 受其他组织部分影响的组织 首脑 13 14 组织首脑 14 15 组织首脑及董事会主席 15 对组织的影响（1 ）（上图） 影 响 力 的 定 义 对组织的贡献 有限 主要为对非直接业绩的达成有益于辨别的贡献 小 于 10% 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10-20% 重 要 较 显 著 ， 常 具 有 一 线 或 主 导 性 质 20-30% 主 要 大 于 30% 该指南主要用于组织处于同等汇报体系的业务单位 对 完 成 主 要 业 绩 祈 祷 重 要 / 显 著 作 用 对组织的影响（2 ） 程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和 持续地控制。极小影响 2 执岗人在事先清楚设定的工作框 架内活动，工作被主管仔细但非持 续地控制。 3 执岗人对只关主要而非细节的受 控工作负责。 对工作领域有限影响 (注：多为普通办公室职员) 4 执岗人提出建议及/或担任对工作 领域有一些影响的工作或执岗人担 任对工作领域有些影响专业工作。 对工作领域有些影响 （注：多为有一定专业技术要求的 办公室职员） 5 执岗人协调、控制或发展对工作领 域有重要影响的工作 （注：多指岗位在该部门很重要或 为同类型岗位引领者） 对应分数 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负 有有限影响。或执岗人对工作领域有重要 影响。（注：多为基层管理人员、跨部门协 调者） 7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一 些影响。（注：多为小主管） 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重 要影响（该职能部门/业务单位至少对组织 业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、 大主管） 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的 职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些 对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的 活动负责（该职能部门/业务至少对组织业 绩有重要影响）（注：多为支持部门部 长） 10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的 职能部门/业绩单位或活动负责（注：多为 大部长、小总监） 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职 能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织 业绩有重要影响 的专家。（注：多为大总 监） 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业 绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体 的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执 岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于 程度 13 或 14）有主要影响的职能部门/业务 单位负责或担任组织首脑（参见那些处于程 度 14 有组织首脑的组织）（注：多为总经 理） 13 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业 绩受到总部和/及其他组织的部分影响（注： 多为集团总裁） 14 组织首脑（如果组织卫浴集团公司中，通 过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途 径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接 受集团公司的一些服务如财务、人事政策等。 但不对组织产生什么影响）（注：多位董事 长） 15 组织首脑及董事会主席（注：多为董事 长） 2000 万以下 2000 万 5000 万 1亿 10 亿 规模 重要性 1 5 5 5 5 5 2 10 10 10 10 10 3 24 28 32 36 40 4 50 62 74 86 98 5 59 73 87 101 115 6 68 84 100 116 132 7 77 95 113 131 149 8 86 106 126 146 166 9 95 117 139 161 183 10 104 128 152 176 200 11 119 147 175 203 231 12 134 166 198 230 262 13 149 185 221 257 293 14 164 204 244 284 324 15 180 224 268 312 355 管理 程度 1 下属种类 程 度 3 4 下属中包括专业人员但不包括 下属 人数 2 下属为担任同类 管理人员（此处所指专业人员 下属中既包括专业 下属中既包括专业人员 或重复性工作的 指需要专业技术或技能的岗 人员又包括低层或 又包括高层管理人员 员工 位，且该技术或技能不能在短 中层管理人员 （A 或B 级岗位） （直接、间接） 期内获得） 1 0 10 10 10 10 2 1-10 20 25 30 35 3 11-50 30 35 40 45 4 51-200 40 45 50 55 5 201-1000 50 55 60 65 6 1001-5000 60 65 70 75 7 5001-10000 70 75 80 85 8 10001-50000 80 85 90 95 9 50000- 90 95 100 105 注：下属指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为下属。 专业人员多指需要国家给予相应的专业认证资格证书的岗位 职责范围 程度 1 多样性 独立性 程度 2 3 4 5 6 7 8 多数同类工作 一些同类工作 一个职能领域 不同职能的 领导一个 领导 2 个或多个 组织首脑，领导销 组织首脑，领导销 组织首脑，全面 （注：单一任务工作 （注：绝大多数工 （注：部分工作单 内的不同工作 工作（注： 职能部门 职能部门/业务 售、制造或研发部 售、制造或研发部等 领导销售、制造或 岗位，辅助员工或员 作单，多为辅助类 一，多为普通办公 （注：多指专 多指基层管 /业务单 单位（经理或总 等其中一个部门的 其中至少 2 个部门的 研发部的主要工 工 员工） 室员工或部分专业 业类员工） 理人员、主 位（经 监，即中层或高 主要工作（总监或 主要工作（副总或首 作（所有者或决 管） 理） 层） 副总） 脑） 策者) 职责清晰明确持久受控（注： 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 一直处于被监控状态 职责位于有限的框架步步受控 2 （注：按照步骤来监督） 10 相同或重复工作 人员） 1 9 职责遵循常规的方法和实践按 3 检查点受控（注：只对工作过 程关键点进行检查） 职责遵循一般性的指导完成后 4 受控（注：授权一项工作，中 间不需要检查，关注结果） 职责追随战略目标战略性受控 5 （注：按要求目标自行制订计 划并实施，对结果负责） 职责追随组织目标由公司的执 6 行总裁控制 职责追随董事会目标，由董事 7 会控制 程度 业务知识（注：只该岗位完成工作所需的必备知识 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25 5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 10 40 沟通 程度 1 2 3 重要 极重要 沟通能力 沟通频率 程 普通 度 1 偶尔 10 30 30 50 50 70 2 经常 20 40 40 60 60 80 3 持续 30 50 50 70 70 90 内部 外部 内部 外部 内部 外部 1 2 组织框架（内、外部性质） 程度 1 2 1 2 沟通 能力 沟 通频 率 组织框架 普通：沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔：一月几次 内部：沟通主 要在组织内进行 重要：沟通有费力的性质，需要影响他人并 经常：有规律但非每天 外部：客户、消费者、当 局 与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 持续：每天 （注：在同 组织内部机构及其他业务单位 极 中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通） 重 要 ： 对 整 个 组 织 极 重 要 的 谈 判 和 决 定 1 2 3 4 5 6 7 8 无 需 工 作 经 验 熟悉标准化 需 要 经 验 处 从事该岗位需 一项技术的专 深度和广度皆 极深和极广 非常丰富的 （多指临时工、 工作流程， 理 比 较 专 业 要相关工作领 门经验或广泛 备的职能经验 的职能经验 跨职能管理 单一事物工种、 和/ 或会使 的 事 务 和 / 域的经验（从 的 职 能 经 验 或一些跨职能 或大量跨职 经验（多指 无任何技术要求 用简单机器 或 工 具 机 器 广度和/ 深度 （多指核心部 的 管 理 经 验 能的管理经 企业顾问、 的固定工） 设备（多指 设 备 。 （ 多 上）（多指高 门管理者、核 （多指部门总 验（多指企 公认专家、 （至少6 个月） 一般员工、 指 一 般 技 术 级专业技术员 心技术人员、 监、副总、创 业负责人、 大 企 业 首 辅助类员工 类 员 工 、 职 工、一般部门 部长） 新性研发技术 大组织负责 脑） 能 主 管 、 一 管理者、主管 （ 5—8 年 ） 人员） 人） 16 年 及 以 上 般 业 务 人 业务人员）（2 员） —5 年 ） 程度 工作经验 程度 教育背景 （ 8—12 年） （ 12—16 年） 6 个 月 到 2 年 1 初中 15 30 45 60 75 90 105 120 2 高中 30 45 60 75 90 105 120 135 3 （1 年以上）专业 45 60 75 90 105 120 135 150 60 75 90 105 120 135 150 165 技术学校（注：多 指中专、职业高中 专业技术学校） 4 （ 3 年 或 3 年 以 上）大学（注：包 括大专、本科） 5 75 博士 90 105 120 135 150 165 180 任职资格 问题解决 1 2 3 4 5 6 7 问题界定清新 界定问题 通 常 需 要 界 必 须 要 界 必须要界定问 必须要界定 必须要界定问 日常性质 有限难度 定问题 定问题 题 问题 题 说明清楚 需要若干 有些困难 难 复杂 大部分问题 大量时间花在 （辅助员工、 分析 需 要 一 些 分 需 要 分 析 需要复杂的大 很复杂 非常复杂的多 员工） （员工） 析 和调查 量的分析和详 跨组织的充 方面的问题上 创造性 （ 专 业 员 （主管） 细 调 查 （ 主 分分析 经常性跨组织 （指本岗位是否需要创新） 工） 管、中层、部 （高） 的 充 分 分 析 程度 操作性/ 行政 程度 性 分高层） 1 不需要创造和发展事事有规范（不允 （高层） 10 20 30 40 50 60 70 20 30 40 50 60 70 80 30 40 50 60 70 80 90 40 50 60 70 80 90 100 许任何创新发明） 2 一般改进基于现有方法（注：多指一 般办公室人员） 3 对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助 （注：多指部分专业人员、主管） 4 创造新方法和新技术从先前内部的组 织经验中获得帮助（注：多指经理或 核心技术人员） 5 创造新的多方面和复杂的方法和技术 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 从先前外部的组织经验中获得帮助 （注：多指总监、创新性研发人员） 6 带有显著发展的性质全新发展，无论 任何先前的经验或应用（注：已上升 至行业高度） 7 高度科学发展（注：开创新科学、新 技术） 程度 环境 政策 环 术上 程度 1 2 普通 艰苦 问题 环境 风险 1 普通 10 20 2 高 20 30 （此环境包括自然环境和工作环境） 风险和工伤的风险 境活动使工作者在身体上、精神上和技 受约束/ 疲劳的情况风险 岗位价值评估的步骤是什么： 第一步：成立岗位价值评估小组 岗位价值评估小组的成员可由薪酬委员会中选取，或以薪酬委员会成员为基础，再增加部分成员。以共 同组成。 第二步：评估指导 对岗位价值评估小组成员进行岗位价值评估方法的培训，并开展试评估，以帮助小组成员了解评估方法， 并基本达成共识。 第三步：实施评估 评估小组成员分贝对各岗位进行评估，然后汇总其评价结果。 在岗位价值评估过程中必须要切记的原则是“对岗不对人”。在实际评估过程中，很多企业往往过多考 虑的是该岗位现任的任职人员如何，比如说财务经理这个岗位本来是需要承担财务核算、财务分析功能的，但 现在的财务经理其实只是个高级会计，这时候可能就会把财务经理这个岗位的价值评估得分打底。 企业在进行岗位价值评估时，一定要摆脱个人因素影响，客观地去评估岗位自身的价值。 第四步：审核结果，进行微调 岗位价值评估的得分是个相对值，不是绝对值，也就是说单纯对某个岗位而言，价值得分是 600 分还是 700 分其实是没有意义的，关键看与其它岗位的比例关系。 最终形成的岗位价值评估结果是否可用，可按分数从高到低进行排序，对其结果进行校审，以平价最终 得分是否合适： 从纵向关系评估，管理层岗位高于被管理层员工，如经理级高于主管级，总监级高于经理级； 从横向关系分析，同层级人员中主要业务部门岗位价值评估得分一般高于次要业务部门岗位价值评 估得分。如同为部长级，销售部长一般高于后勤部长； 基础岗位价值得分对比，如一般会计岗位价值得分在 220—270 分，文员岗位价值得分在 130—180 分，出纳岗位价值得分在 170—220 分。 岗位价值评估应注意哪些问题： 1）岗位价值评估只针对单个岗位，不可针对一岗多职的情况； 2）岗位价值评估应结合工作分析结果进行，应以工作分析中所呈现的职责为判断标准； 3）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的，每个岗位的价值离开了企业这一特定的敢为之后， 将变得毫无意义； 4）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具； 5）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事岗位的特定员工为基础的； 6）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对 企业的不同岗位进行评估的。 如何使用软件辅助 为帮助企业更方便、快捷的进行薪酬设计，组织系统工具包还提供了《在线薪酬设计软件》，每个 用户均会分配到一个账号，用户登录后，只需按步骤操作，即可方便、快捷地智能设计薪酬，从岗 位价值评估直至生成各岗位具体薪酬标准，该薪酬软件具体使用方法可参照工具包内所附《薪酬设 计软件使用手册》 在薪酬设计软件中，对岗位价值评估的评分只需要点取界面上相应的选取项（如下图所示），则 系统会自动计算出各岗位的价值评估得分，并按从高到低顺序自动排列，用户还可随时对岗位价值 评估的结果进行调整、删改以及新增岗位。 疑难解答 岗位价值评估得分是否一次评估即可？ 不行，岗位价值评估必须经过评估小组多次反复的评估、斟酌、修改，方可最后确定。 岗位的价值评估得分是否为一成不变？ 不是，随着企业的不断发展和对岗位要求的变化，岗位价值评估得分也会发生改变。如会计岗， 如果企业一开始只要求会计记账、报税，则岗位价值得分可能只有二百多分；但如果企业后来要求 该岗位要进行企业全面预算管理，则岗位价值评估得分至少是三百多分，此时就需要重新评估岗位 价值得分了。 什么时候需要重新对岗位价值得分进行评估？ 以下几种情况下需要对岗位价值得分进行重新评估： 1、新增岗位； 2、企业普遍调薪时； 3、对岗位的职责要求和任职资格发生明显变化时； 4、距离上一次岗位价值评估 1—3 年（发展越快的企业此周期越短，越平衡的企业此周期越 长）。 副职岗位是否需要进行岗位价值评估 副职岗位是否做岗位价值评估取决于该副职岗位为过渡性岗位还是常设性岗位。有些企业的副职 是一个锻炼性岗位，目的是为了让其晋升为正职，此种岗位不需要做岗位价值评估；有些企业的副 职有清晰的说明，分担了正职的部分工作，此种岗位需要做岗位价值评估。 第三节 分层级 岗位价值评估得分必须转换成层级，才能进一步设定薪酬。所以在确定企业各岗位的价值评估 得分后，必须进行分层级。 分层级的关键点在于分层级起始值选取、级差设定、层级平均分计算。 如何设定分层级起始值 将所有岗位的岗位价值评估得分按从高到低进行排列，找出最低的岗位价值评估得分。 如最低的岗位价值评估得分大于 100 分，则取 100 为分层级起始值； 如最低的岗位价值评估得分介于 75—100 分，则取 75 分为分层级起始值； 如最低的岗位价值评估得分介于 50—75 分，则取 50 分为分层级起始值。 一般情况下，岗位价值评估得分最低不会低于 50 分。 如何设定级差 级差分为四大类：基层、中层、高层、决策层。随着层级的升高，级差也会逐步增大，这也符合 各岗位价值评估的特性。在员工层级，价值评估得分相差 20 分可能已经相差较远了，而在总监级， 不同部门的总监得分可能会相差七八十分，甚至上百分。 一般而言，各层级的级差取值为： 基层（员工及普通主管级）：25 分 中层（部门经理级）：35 分 高层（总监级）：45 分 决策层（副总经理及以上级别）：55 分 此处决策层指的是参与企业战略规划、经营决策的高级管理人员。 如何计算层级平均分 当该层级有对应岗位时， 层级平均分=该层级内所有岗位的岗位价值得分总和÷该层级岗位数量 当该层级无对应岗位时， 层次平均分=（该层级最小值+该层级最大值）÷2 【示例说明】：某企业 12—16 级的岗位分布如下表所示，其中 12—15 级均有岗位存在，则取他 们的岗位价值评估得分的平均值；16 级无岗位存在，则取该层级最大值 级别 分值 12 375 400 平均分 岗位名称 =（378+393）/2 营销主管（378）、采购主管（393） =385.5≈386 13 14 15 16 350 375 325 350 300 325 275 300 =（368+368+351）/3 生 产 总 监 助 理 （ 368 ） 、 设 计 主 管 =362.3≈383 （368）、客服主管（351） =（343+333）/2 计 价 主 管 （ 343 ） 、 一 车 间 主 管 =338 （333） =(314+316+310)/3 仓 储 主 管 （ 314 ） 、 二 车 间 主 管 =313.33≈313 （316）、货运主管（310） =（275+300）/2 278.5≈288 如何使用软件辅助 当使用在线薪酬设计软件时，系统会自动实现分层级功能，只须完成“岗位价值评估”步骤后 ， 按系统提示操作即可。 疑难解答： 为什么分层级起始值要从 100 分开始 有些企业，目前只有办公室人员，而没有一线辅助人员或后勤人员，所以普遍岗位价值评估 得分偏高，但企业极有可能随着经营发展增加生产及其它支持服务人员，到时再往下添加薪酬层级 则需对整体薪酬进行调整，所以不如提前预留好薪酬层级，以备增容。 级差是否可以调整 此级差设置一般不建议用户进行调整，如果确实有必要进行调整，必须同时遵循两项原则： 1）决策层级差＞高层级差＞基层级差，即上一级的级差一定要大于下一级的级差； 2）决策层级 差＞基层级差×2.即如果基层级差为 20，则决策层级差至少要为 40. 级差什么时候会发生变化 当出现上一级岗位时，级差数值由下一级岗位的级差数值变为上一级岗位的级差数。 例如，某企业岗位价值评估最低分数为 110 分，最低的部门经理得分为 416 分，最低的总监得分为 596 分，最低的副总得分为 690 分，则分层级从 100 分开始，级差一开始为 25 分/级；达到 416 分时，则该层级 级差变为 35 分/级；达到 596 分，该层级级差变为 45 分/级；达到 690 分时，该层级级差再变为 55 分/级。 薪酬层级的作用是什么 薪酬层级将岗位价值得分相近的岗位归入同一个管理层级，就代表着这些岗位对企业的贡献度差不多， 所获得的价值回报也差不多。每个岗位拿几级工资，就代表了这个岗位在企业内部的价值层级。 为什么在软件里面最高岗位价值评估得分做出的层级上面还有两级 一般企业里面岗位价值评估得分最高的都为总经理，但董事长往往又比总经理高，而且企业销售规模一 旦增加的话，总经理的岗位价值评估得分也会增加，所以系统里面自动预留了两级，以备今后增容所需。 第四节 选取标杆岗位计算层级薪酬 标杆岗位分为两类：员工类标杆岗位、决策层类标杆岗位。 如何选取员工类标杆岗位 员工类标杆岗位一般选取此四类岗位： 1、公共型岗位，在市场上有可类比的岗位； 2、长期性岗位，非阶段性岗位； 3、正职岗位，非副职岗位； 4、易理解性，岗位名称不冷僻。 一般不选取以下类型的岗位： 营销类岗位，如销售员、销售经理； 计件工资制岗位。如计件工人等； 身兼数职的人员所担任的岗位，如某人既担任行政经理又担任财务经理。通常而言， 各企业常选取的标杆岗位有会计、出纳、文员、行政经理等。 员工类标杆岗位有什么用途 员工类标杆岗位适用于基层、中层、高层的层级薪酬计算。 如何选取决策层标杆岗位 决策层指参与企业战略经营、对企业发展具备重要影响的高管以上岗位，多指副总经理、总经理、 总裁、董事长等。 决策层标杆岗位选取应在副总经理以上级别人员岗位中另取一标杆岗位，以做为高管人员所 在层级薪酬计算的标杆岗位。 为什么要另选决策层标杆岗位 决策层的薪酬往往以年薪为计算单位，不仅仅取决于岗位价值，还取决于企业当年年度收益。 决策层承担比普通工人更重要的职责、更多的风险，也收获更大的收益，所以我们往往发现决策层 的薪酬较普通员工薪酬相差往往不仅仅是几倍，而可能达到十几倍。 所以，仅仅单纯用员工岗位价值评估比例关系来评判决策层薪酬，往往偏低，如现实情况中 高管薪酬往往至少是二十万以上，但单纯岗位价值评估而得薪酬可能只有八九万，存在较多差距， 因此专门设置了决策层标杆岗位。 标杆岗位应选取多少个 员工层标杆岗位选取 1—3 个，决策层标杆岗位只选取 1 个即可。 如何计算层级薪酬 首先，根据所选取的标杆岗位计算出标杆岗位价值量系数； 然后，用标杆岗位价值量系数乘以各层级平均分。 如何计算标杆岗位价值量系数 标杆岗位价值量系数=（该岗位年度现金总收入）÷该岗位所评估岗位价值得分 年度现金总收入如何计算 年度现金总收入指该岗位以货币形式获得的所有收入，包括如下部分： 月工资，含固定工资、绩效工资、现金补贴（如餐补、交通补、汽油补等） 业绩提成收入 年底奖金或额外多发的第 13 个月、第 14 个月工资 【示例说明】：假设选取三个标杆岗位，分别为： 会 计 ： 年 度 现 金 总 收 入 为 24000 元 ， 岗 位 价 值 得 分 为 253 分 ， 则 其 岗 位 价 值 量 系 数 =24000÷253=94.86 文 员 ： 年 度 现 金 总 收 入 为 12000 元 ， 岗 位 价 值 得 分 为 140 分 ， 则 其 岗 位 价 值 量 系 数 =12000÷140=85.71 行政经理：年度现金总收入为 32000 元，岗位价值得分为 425 分，则其岗位价值量系数 =33000÷425=77.65 级 分值 平均数 别 层级工资 层级工资 层级工资 （取会计） （取文员） （取行政经理） 包含岗位 12 375 400 386 36616 33084 29973 营销主管（378）、采购主管（393） 13 350 375 383 36331 32827 29740 生 产 总 监 助 理 （ 368 ） 、 设 计 主 管 （368）、客服主管（351） 14 325 350 338 32063 28970 26246 计价主管（343）、一车间主管（333） 15 300 325 313 29619 26827 24304 仓储主管（314）、二车间主管（316）、 货运主管（310） 16 275 300 288 27320 24684 22363 多套标杆岗位所测算层级工资取哪套 由于员工级标杆岗位有 1—3 个，此时可能会出现 1—3 个层级薪酬的标准，需要在这 1—3 个标 准中选取一种作为企业最终的层级薪酬。 通常的做法为：将这 1—3 套层级薪酬与企业目前薪酬水平相比较。选取与企业目前薪酬水平最 接近，但又较企业目前薪酬水平稍高的那一套。 薪酬是一种渐进式的变革，一定是选取对现有利益触动最小的那套方案、方能便于实施；比现有 薪酬水平略高，是为了预留对员工进行绩效考核的空间、 当然，具体如何选取还要取决于企业自身的薪酬策略。 如何制定企业的薪酬策略 企业薪酬策略分为三种，分别适用于不同的企业发展阶段： 市场领先战略————比市场水平略高，至少高 12%，多用于企业扩张期、人才需求 期及企业拥有重大战略目标实现期； 市场平和战略————与市场水平基本持平，多用于企业规范期、稳定期、发展期，多 产生于目标稳步实现及人才达成率较高的阶段，人员工资介于市场水平正负 12%之间； 市场追随战略————略低于市场水平，至少低 12%，多用于企业成立期、衰败期或 者企业具有较高的文化认知度、前景认知度时。 确定薪酬标准还要考虑什么因素 确定薪酬标准还得考虑当地最低工资标准，这是基于合法性原则，员工的当月实得收入不得低 于当地最低保障工资标准，这是法律的要求。 所以，在测算层级工资时，一旦出现月薪低于当地最低保障工资标准的情况，需调整为以当地 最低保障工资标准为该级月薪标准。 如何使用软件辅助 当使用在线薪酬设计软件时，只须手动输入所选取标杆岗位的年度奖金总收入（如下图所示）。 系统会自动计算出各层级薪酬，用户从中进行选取即可。 决策层标杆岗位 岗位名称 年度现金总收入 岗位价值得分 员工层标杆岗位一 岗位名称 年度现金总收入 岗位价值得分 员工层标杆岗位二 岗位名称 年度现金总收入 岗位价值得分 常务副总 150000 678 会计 39000 277 出纳 33180 239 员工层标杆岗位三 岗位名称 年度现金总收入 岗位价值得分 后勤人员 14700 105 企业所在区域最低工资标准 月度总收入 660 660 上一步 下一步 疑难解答： 年度现金总收入不包括哪些项目 年度现金总收入指该岗位以现金形式获得的所有收入，但有些项目及现金不纳入其中： 1）保 险，包括社会保险和商业保险；2）以费用报销形式体现的补助，如每月定额报销 200 元电话费等； 3）以非现金形式发放的货币类福利，如公司发放给员工的购物卡、加油卡、美容卡等；4）以私人名 义发放的红包。如老板奖励员工当月表现优良而私下给的红包。 如果标杆岗位所测算出来的层级薪酬普遍较企业目前薪酬标准低，为什么？ 出现这种情况有几个可能性： 1）企业确实本身的薪酬定位比市场水平高，因为选取的标杆岗位一般都是市面上比较常见的 岗位； 2）标杆岗位的年度现金总收入计算不完整，比如没将年底奖金计入年度现金总收入内，从而 拉低了价值量系数，将年度现金总收入计算完整； 3）标杆岗位的岗位价值评估过高。拉低了价值量系数，重新对标杆岗位的岗位价值进行评估； 4）标杆岗位选择有误，不能白彪企业情况，重新选取标杆岗位； 5）相当部分岗位的岗位价值评估有误，重新对岗位价值评估进行审定。 企业是否可直接用该类型岗位平均市场水平数据作为标杆岗位数据 不建议，因为平均市场水平数据并不一定符合该企业对此类型岗位的要求，建议还是选用企业自 身岗位实际数据。 五节 设定年薪和月薪 年底奖金指在年底发放的那部分奖金，因为年底往往；临近春节，按照中国人的传统习惯， 有相当多的企业有发放年终奖金或额外多发放一个月薪酬的习惯，如果这个比例为固定比例，则需 体现在薪酬标准内。 薪酬结构中包括哪些组成部分 薪酬结构是指薪酬的各个组成部分，通常可包括以下五大类： 1）年底奖金，不同类型岗位、不同层级岗位的年底奖金比例均有不同。层级越高的，对企业利润 影响越大，年底奖金所占比例越大。这部分奖金与企业当年度收益、员工全年度绩效考核结果相挂钩， 变动幅度较大； 2）固定工资，多以月度形式出现，即不管员工业绩如何，均可固定收获的那部分收入，是员工 的最基本保障； 3）绩效工资，多以月度形式出现，亦可以是季度、年度，这部分工资与员工的绩效考核结果相 挂钩，是变动性收入； 4）业绩提成，多在下月给付上月实得业绩提成，亦可以结合企业情况分季度、年度支付，完全 与业绩挂钩，纯变动性收入； 5）职位补贴，包括交通费补贴、出差补贴、通讯费补贴等，多是由于岗位自身工作内容、工作环 境要求所增设的补贴项目。 年底奖金比例如何设定 年底奖金比例设定取决于多个因素，设计这个比例时，既要考虑员工的安全度，又要考虑企业 的风险和支付能力。 企业过往习惯，企业过往有习惯发放年终奖金的一般应保留适当的年底奖金比例； 行业及地区特性，行业及地区均有习惯在年底发放一定比例的奖金的，也一般可遵循 此规律； 企业资金周转周期，如果企业销售或资金周转周期往往需一年或接近一年，此时较多 岗位会设置年底资金； 岗位层级，一般而言，越高层的岗位年底奖金所占的比例越高，越基层的岗位年底奖 金所占的比例越低。如部分高管岗位最高可达到年底奖金占 70%、月度薪金占 30%；象 保安、清洁等基层岗位则一般以月度薪金为主，年度奖金基本无或占极低比例； 岗位类型，非研发型的下山型岗位年底奖金所占比例往往较小，研发型的下山型岗位 如技术研发等，考虑到研发的时间周期问题，最高可将年底奖金比例设为 50%；职能 类平路型岗位一般可将年底奖金比例设为 10%； 企业整体薪酬水平定位，企业如果整体薪酬水平较市场平均水平高，可将一部分比例 预留到年底，与企业当年度经济效益挂钩。 如何使用软件辅助 当使用在线薪酬设计软件时，只须手动输入各岗位年底奖金所占比例（如下图所示），则系统 会自动计算出相应的年底奖金和月度总收入数额，用户只须视情况进行手动微调即可。 疑难解答： 是否可不设年底奖金比例 可以，企业可根据自身情况将年底奖金比例设为 0%，即全部月度发放。 年底奖金占年度总收入比例高会对企业产生什么影响？ 年底奖金占年底总收入比例高，对企业而言相当于延迟可工资支付的时间，可将此部分资金 用于生产经营，产生额外的增值。 年底奖金占年度总收入比例高会对员工产生什么影响？ 年底奖金占年度总收入比例高，对员工而言大大增加了风险和不安全感。企业和员工之间是基 于金钱的利益关系，钱在谁的手里，谁就没有风险。年底奖金多，钱依然在企业的手里，员工会感 觉极大的不安全感，可能会导致高流失率和增加招聘的难度。 第六节 设定月薪五级工资 同一个岗位我们要考虑到有绩效优良的晋升空间、绩效差或未达到任职资格的下降空间，所以 不能给每个岗位只设定一个薪酬标准，在本组织系统里，我们设计了月薪五级工资制，即每个岗位 都设置了五级工资。 月薪五级工资制是哪五级 一级对应“欠资格上岗”，二级对应“期望”，三级对应“合格”，四级对应“胜任”五级对 应“超胜任”。 员工初入职时，往往采取一级工资，所以一级工资又叫“试用工资”； 转正后可采取二级工资，所以也被称为“转正工资”，也称为“非考核工资”； 接受正式的考核，则升一级，按三级工资，又称为“考核工资”； 绩效优秀的员工工资再调升一级，称为“优秀工资”。 特别优秀的员工则按五级工资，也称之为“明星工资”。对员工，这五级工资制统一 简称为 A-、A2、A1、A、A+。 岗位价值评估得出的层级薪酬对应五级的哪一级 层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级或四级，其中： 用户企业薪酬水平定位具一定外部竞争力的，即高于平均
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薪酬设计方案方案-
XXXX 有限公司 薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司 目 录 第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 薪酬结构......................................................................................................3 第三章 管理序列薪酬...................................................................................................7 第四章 市场序列薪酬...................................................................................................9 第五章 专业技术序列薪酬....................................................................................10 第六章 工勤序列薪酬.................................................................................................11 第七章 工资特区.........................................................................................................12 第八章 薪酬的调整....................................................................................................13 第九章 其他................................................................................................................13 第十章 附则................................................................................................................15 第十一章 职系划分标准和分类........................................15 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡 XXXX 有限公司的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理外 均依本方案实施。 第三条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度对原有工资体系进行了调整，目前实行 员 工档案工资封存式管理，同时将一些隐性收入显性化，并按照市场化运作的要 求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和工作业绩紧密结合。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工 资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 薪酬体系设计的框架 薪酬体系设计借鉴了布朗德薪酬设计价值分析四叶模型。 布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型 布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价 值因素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。 市场因素表明企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，市 场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬 水平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较 低的薪酬水平。设计中充分借鉴了中国啤酒市场的典型标杆岗位薪酬水平和烟台 当地的实际收入水平，实现 XXXX 有限公司岗位薪酬的市场化。 岗位因素，即薪酬支付对象（员工）所在岗位责任的大小和相对重要性 （价值判断）。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价 值的相对公平。 能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验 的多少和相对重要性（价值判断），并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标 准。考虑到公司的历史和员工的可接受程度，通过设立年功工资体现员工在企业 工作时间和经验的价值，通过学历职称工资体现个人的知识、能力水平。 绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性（价值判 断），主要通过奖金来实现。绩效奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并 通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。年度奖金、特殊奖金的提取和发放 根据为企业创造业绩的多少和相对重要性进行。 第六条 根据公司的特点，薪酬体系分为五种不同的形式：管理序列的薪 酬、市场序列的薪酬、专业技术序列的薪酬、工勤序列的薪酬及特聘人员薪酬。不 同职系有各自的晋级通道。 第二章 薪酬结构 第七条 XXXX 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同 岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。 工资=基本工资+岗位工资+年终奖金+福利 其中：岗位工资=岗位固定工资+绩效岗位工资（绩效奖金） （一） 基本工资，主要反映地区差异、员工的知识、技能、工作年限和经验 等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括基本工资、学历 职称工资、年功工资等。 （二） 岗位工资，是整个工资体系的基础，从岗位价值方面体现了员工的 价值。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评估的基 础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗位分类、岗内分档的 方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资又分为岗位固定工资和绩效岗位工资 两部分，不同序列的岗位设定了不同的岗位工资比例系数见 （附表 2）。绩效岗 位工资是根据各岗位的绩效考核结果，以绩效奖金的方式发放。 （三） 年终奖金，是依据员工的工作业绩、工作态度和工作能力等确定的薪 资单元，包括年度奖金、特殊奖金等形式。 （四） 福利，XXXX 公司正式在册员工所能享受到一种待遇，主要指国家 法定福利，使隐性收入显性化。其中的住房补贴以现金的方式体现在工资收入中 第八条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 （一） 基本生活费：参照烟台芝罘区、牟平区最低生活费，并随最低生活 费的调整而调整，2004 年基本生活费：烟台芝罘区 =250 元，牟平区＝210 元。 （二） 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就 高不就低的原则而确定，二者不实行累加。不同学历和职称员工的具体工资额可 通过下表查出。 学历职称工资标准表 学历工资额度表：（学历以国家承认为准、本科及以上需有学位） 学历 中专以下 中专（高中、技校） 大专 本科 硕士 博士 工资 0 60 120 180 240 300 （元） 职称工资额度表：（公司聘用为准） 职称 员级 工资(元) （三） 助级（中级 中级（高级 工） 工） 120 180 60 高级 240 员工的年功工资要体现出员工在公司的不同时间段的贡献能力大 小。新进公司员工，由于对公司情况的不了解和对公司文化的不熟悉，其年功工 资的增长率较低；随着员工年龄的增长和经验的丰富，其年功工资的增长率逐 渐上升，并在员工成为公司骨干的时期达到最高；员工在公司工作的后期，由 于年轻员工的成长以及即将面临的退休，年功工资增长率逐渐降低 (但年功工资 总额不断增加)。年功工资只和员工在公司的工作时间有关，与职系、职类和岗位 都没有关系。 年功工资 = 非本企业年功工资 + 本企业年功工资； 非本企业年功工资 = 非本企业工龄 × 1 元/年； 本企业年功工资：按本企业实际工龄在《本企业年功工资月度发放额速 查表》中查对；再乘以 0.5 附表 《本企业年功工资月度发放额速查表》 本企业工龄 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 3 7 12 19 27 36 46 57 69 82 96 本企业工龄 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 年功工资(元) 110 125 141 156 173 189 206 222 239 255 272 288 本企业工龄 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 年功工资(元) 304 319 334 348 362 375 387 398 408 417 425 432 年功工资(元) 本企业工龄 37 38 39 40 年功工资(元) 437 441 444 444 第九条 岗位工资基准确定的原则 结合 XXXX 的实际情况，在确定岗位工资基准时，要确保：职能部门的收入 构成中，岗位工资所占比重相对较高，业务部门的收入构成中，岗位工资所占 比重相对较低。 第十条 确定岗位工资等级的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 岗位责任与任职资格相结合； （三） 岗内分档，岗位调整和级档调整相结合； （四） 针对不同的岗位设置四条晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十一条 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理 序列、市场序列、专业技术序列和工勤序列。员工可以通过四条不同的通道进行 晋升：（各岗位对应的序列见附件一：职系划分标准和分类 ） 1） 管理序列：涵盖中高层管理岗位，是指部长、副部长，厂长、副厂长， 财务经理，科长、副科长，车间主任、副主任； 2）市场序列：涵盖市场销售部门分公司经理、办事处主任、代办处主任、业 务员，市场部、渠道拓展部人员 3）专业技术序列：涵盖一级部门中管理技术人员、研发人员、二级部门的 生产技术、设备人员 4）工勤序列：涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人 第十二条 员工初始岗位工资等级的确定 （一） 岗位分档分级，按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以 及岗位所属职系、职级将各个岗位对应到相应档次的初始等级上，相同岗位的员 工再通过能力、知识、水平方面的测评，划分到相同职级的不同档次上，形成岗 位评价分级分档表，见附表 1。 （二） 岗位工资初始等级确定：初始岗位工资＝岗位评价值×薪点值。岗位 相同，职档相同，则岗位工资相同，岗位工资初始等级为该岗位中岗位工资等 级的最低等级。 （三） 岗位固定工资的确定： 岗位固定工资=岗位工资×绩效奖金与岗位固定工资比例系数（见附表 2） （四） 绩效岗位工资（绩效奖金）的确定： 绩效奖金结合岗位的重要性和员工的考核结果，按一定比例发放。绩效奖金 目标基准值的确定：目标基准值＝岗位工资×绩效奖金与岗位固定工资比例系数 （附表 2）。实际发放数额与考核结果挂钩，即实际发放金额＝目标基准值×考核 发放系数。 发放系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0 综合得分 111-120 101-110 91-100 81-90 71－80 60-70 60 分以下 分布比例 不超过 10% 不超过 20% 40% 30% 由人力资源部根据个人考核结果实施发放，未发放剩余部分进入总经理特殊奖 金。 岗位工资的调整：新的工资体系实施后岗位工资实行整体调整与个体调整 相结合的方式，个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位 工资的具体档级，具体参见第八章。需要进行特殊调整的情况例外。 第十三条 年终奖金 包括年度奖金、总经理特殊奖金等形式。 （一）年度奖金： 年度奖金=工资总额的 20%+年度效益奖金 为了体现个人与公司利益共享，风险共担的原则，根据 XXXX 公司经营情 况确定年度效益奖金总额（附表 3）， 根据部门价值贡献程度和年度考核结果确定发放金额。年终奖金是在 XXXX 公司取得一定的经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司的 正式员工。根据部门薪点数之和确定其发放基准金额，根据部门年度考核结果确 定实际发放金额。 比如：人力资源部 4 个岗位 5 位员工，薪点数之和为 XXXX，占公司总薪 点数 XXXXXX 的 A%,公司年度奖金额为 B 万元，则人力资源部年度奖金基准 金额＝B×A%。实际发放金额＝基准金额×部门年度考核发放比例 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核分数 90 80-90 70－80 60-70 60 以下 发放比例 100% 90% 75% 60% 0% 由部门负责人根据个人考核结果实施发放，未发放剩余部分进入总经理特殊奖 金。 （二）总经理特殊奖金：此部分奖金的来源是公司利润的一定比例 1.5% 和 留存绩效奖金、年度奖金进入部分。特殊奖金分为两部分，一部分是特殊部 门奖金，主要是公司对年度业绩和表现为公司带来巨大价值的部门进行的 奖励。另一部分是特殊个人奖励，主要是对为公司带来巨大声誉、个人业绩 表现突出的公司员工。此部分奖金每年发放一次，由总经理亲自发放，发放 形式可以是现金，也可以是实物发放。 第十四条 福利 福利计划设计的原则是： （一） 福利计划是普惠制 （二） 使隐性收入显性化 福利计划的项目包括： 1、法定福利：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金、 法定休假等国家规定的福利项目。此部分为规定好的福利项目，受国家政策的限 制。 2、其它福利：此部分包括煤、暖汽投资费，取暖费、托幼费、医疗费等，此部分 福利费仍按公司原规定执行。 福利费用中只有住房公积金费用进入工资总额（住房公积金测算基数为：（基 本工资+岗位工资）×50%） 第十五条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关，考核结果直接影响月度绩效奖金的实发额度；年度 考核影响员工的年终奖金分配和岗位工资等级的晋升或者降低。 第三章 管理序列薪酬 第十六条 管理序列共分为高级、中级、低级三个职级，第一类是公司高 层；第二类是正、副部长、正、副厂长；第三类是财务经理、正、副科长、正、副主 任。 第十七条 公司高管层执行年度薪金制，每月发放基本工资、岗位固定工 资。绩效奖金以及其他奖金部分一律在年终发放，发放的依据是年度考核结果。 第十八条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第十九条 基本工资 = 最低基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第二十条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见 附 表 5－1 总部薪级序列表－管理序列。每个职级分为 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果 的一定比例，即目标基数＝岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 总经理绩效奖金与岗位固定工资的比例是 70：30； 副总经理、党委副书记、总会计师、厂长绩效奖金与岗位固定工资的比例是 60：40； 二类档部级绩效奖金与岗位固定工资的比例是 40：60； 三类档科级绩效奖金与岗位固定工资的比例是 30：70； 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第二十一条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 第二十二条 福利 按照第十四条执行。 第四章 市场序列薪酬 第二十三条 市场序列主要涵盖市场部、渠道拓展部人员、销售管理部的分 公司、办事处、代办处的人员 第二十四条 考虑到分公司/办事处的地位和市场状况，分公司经理/副经理 /办事处主任的薪酬根据岗位评价结果、市场同类岗位薪酬和目前薪酬的对比结 果，采取从高不从低的原则。如果市场薪酬与目前薪酬水平相差过于悬殊，建议 采取逐步到位的方式，根据业绩考核结果不断提升薪酬水平到合理位置。如：对 于绩效排在 D 区域的分公司经理/副经理/办事处主任，建议不调整工资，对于 绩效排在 A 区域的分公司经理/副经理/办事处主任，建议大幅度调整工资。具体 的调整建议见下表： 薪资调整表 个人现工资状况与目标工资中位比 个人目标完 成情况 120% A 适当增长 100%～120% 80%～100% 适当增长 80% 达到中位 110% 达到中位 110% B 保持现有工资 保持现有工资 达到中位 达到中位 C 保持现有工资 保持现有工资 达到中位 达到中位 90% 0% 0% D 0% 第二十五条 收入结构 0% 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第二十六条 基本工资 = 最低基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第二十七条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附 表 5－2 总部薪级序列表－市场序列。分为高级、中级、初级三个职级，每个职级 都有自己的发展职档，共 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果 的一定比例，即目标基数＝岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 市场序列人员绩效奖金与岗位固定工资的比例是 70：30； 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第二十八条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评定程序组织申报，由公司评审委 员会评估并发放。 第二十九条 福利 按照第十四条执行。 第五章 专业技术序列薪酬 第三十条 一、二级部门中的管理、技术、研发、设备等人员（详见附件一 职系划分标准及分类） 第三十一条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第三十二条 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第三十三条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附 表 5－3 总部薪级序列表－专业技术序列。分为高、中、低三个职级，每个系列都 有自己的发展职档，共 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果 的一定比例，即目标基数＝岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 专业技术序列人员绩效奖金与岗位固定工资的比例是 25：75 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第三十四条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评程序准组织申报，由公司评审委 员会评估并发放。 第三十五条 福利 按照第十四条执行。 第六章 工勤序列薪酬 第三十六条 工勤序列涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人（详 见附件一：职系划分标准及分类） 第三十七条 工厂中的外雇合同协议工，比如原瓶场的外雇合同协议工， 根据合同协议条款支付工人的工资、福利等款项。 第三十八条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第三十九条 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第四十条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附 表 5－4 总部薪级序列表－工勤序列。分为高、中、低三个职级，每个职级都有自 己的发展档级，共 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果 的一定比例，即目标基数＝岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 工勤序列人员绩效奖金与岗位固定工资的比例是 20：80 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第四十一条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评程序准组织申报，由公司评审委 员会评估并发放。 第四十二条 福利 按照第十四条执行。 第七章 工资特区 第四十三条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第四十四条 设立工资特区的原则 a) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； b) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； c) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十五条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十六条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： d) 考核总分低于预定标准； e) 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十七条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 。 第八章 薪酬的调整 第四十八条 XXXX 公司薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第四十九条 公司薪酬整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整 幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第五十条 个别调整分为基本工资调整、年功工资调整、学历职称工资调 整、岗位工资调整等部分。基本工资调整根据地区最低生活标准调整，年功工资 每年调整，学历职称工资根据员工实际取得国家正式承认的学历职称（公司聘 用）之日起算起调整。岗位工资调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定，主 要分为： （一）考核调整。 连续两年考核为“优”者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级 在本系列晋升一档，晋升一档的具体工资增长数额参见各序列的级差标准。 年度考核为“不合格”者，或连续 2 年考核结果为“基本合格”者，工资 等级下调一档。 对于连续 2 年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合 格”的员工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗位工资等级变动为相 应岗位系列的岗位工资等级。 第五十一条 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系 列的最高档次，则岗位工资等级不再变动。 第九章 其他 第五十二条 新接收毕业生的薪酬办法 （一）各部门根据实际工作需要确定需要接收大学毕业生的岗位，由人力资 源部审核批准，薪酬原则上按照岗位薪酬的最低岗位工资等级。如有特殊情况需 要调整工资等级的，需人力资源部上报公司主管副总审批。 （二） 试用期工资标准，试用期间毕业生按照同岗位最低岗位工资等级的 70%发放，试用期满后经考核合格，则维持该岗位等级，如果不能胜任，则 下调使用或不录用。 （三）试用期满后，按照所处岗位的最低岗位工资等级的 100%发放。 （四）新接收毕业生参加工作当年的年度考核。 第五十三条 新调入的业务骨干 （一）试用期间，按照所在岗位内的最低岗位工资等级的 70%发放。 （二）试用期满，经考核被正式录用后，按照所在岗位内的最低岗位工资等 级的 100%发放。 （三）新调入的业务骨干参加工作当年的年度考核。 第五十四条 加班工资 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班工资。每月 按 21.5 个标准工作日计算，计算基数为：（基本工资+岗位工资）×50%。 加班费 = 加班天数 * 计算基数 / 21.5 第五十五条 病事假、探亲假、年假、婚丧假、产假、公假等的工资处理 （一）本条款所列示的各种假别，都需经公司批准。 （二）因为请假而对工资的影响，根据现行请假管理制度执行（计算基数为： （基本工资+岗位工资）×50%）。 第五十六条 待岗员工工资只发放最低生活费 第五十七条 对于 XXXX 公司外派员工，按照外派人员待遇管理规定执行 第五十八条 工资计算期间从每月的 01 日起至当月 31 日止并于次月 22 日 发放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发 放。 第五十九条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金、住房公积金个人负担部分其它法定事项 第十章 附则 第六十条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第六十一条 本方案自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 职系划分标准和分类 一、职系划分 根据岗位评价结果，我们将相关岗位划分为 4 个职系，每个职系又分高 级、中级、初级三个职级： 1)、管理系列：具有组织管理职能，有一定的管辖范围；涵盖高管层、正 副部级、工厂正副厂长、财务经理、正副科级（含车间正副主任） 2)、市场系列：与市场运作、业绩相关联；涵盖市场部、渠道拓展部、销售 部外派机构。 3）、技术系列：具备一定的专业、技术技能； 技术中心、生产部、人力资 源部、企管信息部、财务部、政工部、营销服务部相关人员；销售管理部绩效管理 计划员、统计员、基础管理岗；综合办文秘岗、翻译岗、医务员岗；工厂生产技术 科、设备科相关人员；行政办公室绩效管理岗、保卫安全、网络管理、医务员、档 案管理岗；仓储科采购员、统计岗；总务科会计、基建管理岗；制麦车间统计岗 4）、工勤系列：涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人； 二、职系归类 职系 高级 中级 初级 管理 系列 总经理 销售管理部部长 技术副厂长 政工部部长 行政办公室主任 营销副总 市场部部长 营销服务部部长 营销财务经理 机修车间主任 生产副总 渠道拓展部部长 设备副厂长 营销服务部副 仓储科长 研发副总 生产部部长 综合办公室主任 部长 酿造车间主任 党委副书记 财务部部长 销售管理部副部长 工厂财务经理 生产技术副科长 总会计师 人力资源部部长 机关财务经理 包装车间副主任 一厂厂长 技术中心主任 生产技术科长 制麦车间主任 企管信息部部长 设备科科长 酿造车间副主任 包装车间主任 机修车间副主任 总务科长 仓储副科长 市场 系列 分公司经理 广告管理 促销企划 市场研究 促销公关执行 促销主管 办事处主任 分公司副经理 终端拓展 网络营销 推广主管 市场资讯 高档酒项目 代办处主任 分销商拓展 新产品经理 研发主管 渠道拓展岗 系统管理 文秘岗 网络维护 安全保卫岗 配送调度 试验主管 设备管理 计量检定维修 车皮调度 医务岗 投诉管理 质量认证岗 研发岗 试验岗 微生物检验岗 技术质量 计划员 工厂绩效考核 生啤出纳 招聘培训 基础管理员 机关会计 车间统计员 绩效考核 机械备件管理 银行出纳 现金出纳 销售统计员 公司薪酬福利 成本核算 理化检验岗 计划统计 设备管理 政工保卫干事 服务部统计 生产安全 翻译岗 进出口业务 包装物检 物资采购 电气管理 生物中试 包装质检 人事考核 预算管理 档案管理 总务会计 资财采购 账款管理 生产统计 开票员 企管考核岗 编辑 仓储采购员 核算管理 审计分析 税务保险 费用审核 工艺员 银行出纳税务 生产调度 基建管理员 工会干事 报表资产管理 技术 系列 工勤 系列 锅炉班长 净化班长 保全维修岗 糖化工 瓶箱记账员 话务岗 制冷空压班长 瓶箱保管班长 计量仪表岗 炒麦 桶装生啤岗 润滑岗 生产班长 酵母扩培岗 维修电工 浸麦岗 成品保管员 糖化抽料 保全班班长 酵母管理 维修工 发芽干燥 仓储保管员 糖化粉碎 电工班班长 酵母增殖 电焊工 保安班长 服务部保管 糖化备料 维修班长 刷洗班长 钳工 司炉工 瓶箱保管员 糖化辅料 糖化班长 塑包班长 车工 微机开单员 跟班保管员 糖化投料 过滤班长 成品班长 刨工 过滤 电梯操作岗 保安员 发酵班长 分检整理班长 铣工 制冷工 木工 浴室管理员 原料输送班长 仓储班长 污水化验分析 空压工 酒家保管 宿舍管理员 发芽干燥班长 酒家班长 保全电工 二氧化碳 食堂保管 干冰班长 食堂班长 保全钳工 发酵 酒家服务员 桶装生啤班长 啤酒中试 后勤岗 仪表 取瓶（装箱） 易拉罐班长 综合办接待 验酒岗 清酒罐 岗 通讯管理岗 文秘接待 验瓶岗 制冰水 压散酒岗 司机岗 总务班长 验标工 真空泵岗 计数岗 铲车司机 装箱班长 杀菌岗 客户服务 供瓶岗 验瓶、验酒班 贴标岗 刷洗岗 空瓶岗 长 灌装压盖岗 上炉岗 提升（下降） 塑包岗 出炉岗 机岗 酒家厨师 麦汁冷却 碎玻璃提升机 洗瓶岗 岗 配电工 净化工 酒糟管理员 水处理工 卫生班长 供水工 饲养员 炊事服务员 附表 1 岗位评价分级表 卫生管理员 附表 2 绩效奖金与岗位工资比例表 管理序列 高级 总经理 70：30 其它高层 60：40 中级 40：60 初级 30：70 市场序列 技术序列 工勤序列 70：30 25：75 20：80 附表 3 公司年度效益奖金计提表 计划利润：X＝ 完成计划利润 超额完成比例 提取比例 提取金额（万元） 0 以下 -450 0—30% -100 30%—50% -50 50%—80% 0 80% 2% 90% 3% 4% 100% 0-10% 6% 10%-20% 7% 20%以上 10% 附表 3 福利计划级别额度 附表 4－1 总部薪级序列表－管理序列 附表 4－2 总部薪级序列表－市场序列 附表 4－3 总部薪级序列表－生产序列 附表 4－4 总部薪级序列表－专业技术序列
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薪酬设计方案咨询建议书
薪酬设计 咨询建议书 目 录 一、本薪酬设计给贵公司带来的价值....................................................2 二、我们的项目范围............................................................................................3 三、我们的设计流程............................................................................................4 四、本项目的薪酬设计原则...........................................................................7 内部公平性..........................................................................................7 外部竞争性..........................................................................................7 个体均衡性..........................................................................................8 可承受性..............................................................................................9 合法性..................................................................................................9 易于操作性..........................................................................................9 五、我们的设计工具与部分咨询案例实例......................................10 六、贵公司所需提供的配合.........................................................................17 七、为什么选择“张守春工作室”.......................................................18 本项目顾问专家人员介绍................................................................19 八、联系我们............................................................................................................20 一、本薪酬设计给贵公司带来的价值 作为国内领先的人力资源专业管理特别是薪酬设计专业咨询公司，我们的目标是帮助客户 设计有效的组织结构，进行工作分析和岗位评估，重新设计公司公司、团队和个人层面上薪酬 激励策略和方案，优化绩效管理体系，从而在系统上真正帮助企业实现“吸引人才、留住人才、 激励人才”的目标，非常有效地解决了一般企业常见的薪酬体系缺憾： 1、 公司内部横向可比性差。为各类岗位割裂地设计工资等级，缺乏统一体系和内部 薪酬差异的科学标准 2、 缺乏市场导向性，不能迅速跟进市场变化，也不能完善解决外部均衡与内部均 衡的矛盾，导致新老员工薪资冲突。 3、 对不同个体员工的薪酬差异，未能建立有效的设定体系，员工普遍不了解不同 个体薪酬的确定标准与差异依据，与业绩的科学合理挂钩关系也有待提高。 4、 战略导向性不强。 最终，您将获得如下效果： 1、 科学的薪酬机制，使员工感受到与其它岗位的薪资水平相比，与市场薪资水平相 比，与其他不同业绩的员工相比，他的薪资水平较为合理，从而实现更高的满意 度、激励度。 2、 薪酬是全面满足员工生理、安全、社交、自尊和自我实现需要的经济基础。公平合理 的薪酬管理能够端正员工的工作态度，激发员工的工作热情，提升优秀员工保留 度和提升员工对公司的忠诚度和业绩。 3、 吸引、保留和激励有一定才干的员工达到更高的业绩标准。实现吸引企业发展所需 各方面人才，留住企业内优秀人才，为实现组织目标贡献力量。 二、我们的项目范围 本项短平快薪酬设计服务，在人力资源这个管理模式中处于下图所示的位置（如粗体字所 示）： 岗位分析与岗位描述 岗位说明书的格式设计 编写岗位说明书 目标设定 / 绩效管理 目标管理体系建设 考评体系建设 KPI 考核指标设定 员工培训 / 员工发展 培训体系设计与指导； 员工职业生涯规划体系建 设 员工发展体系建设 岗位测评 选择岗位等级确定要 素； 设计岗位测评模式； 岗位测评的实施与指导 建立岗位等级矩阵 薪酬设计 薪酬结构设计 薪酬与福利政策修订 奖金分配方案 建立人力成本核算体系 价值观、企业文化 定义企业精神、核心价值 观； 定义员工能力体系 招聘体系 招聘流程设计 面试技巧培训 提问库设计 三、我们的设计流程 我们的咨询工作将体现短平快和有效、实战、实用、科学的特点，它和传统的 咨询服务有一定区别。我们更强调客户在我们的咨询顾问的辅导下，掌握实际 技术和技巧，更多地落实和参与本项目，从而便于客户更深刻地理解和实际掌 握薪酬设计的技术，有利于未来在客户自身内部去推广实施所设计出的新的薪 酬体系，并且能够在未来独立地不断调整。 总体而言，我们工作流程将依下图所表达的过程进行。 项目启动 动员和辅导培训 产 出 …… 岗位测评 现有薪酬 系统分析 薪酬体系 设计 薪酬方案 最终提交 具体来讲，包括下述服务和步骤： 工作 项目 工作内容 参与 人员 预期产出 时间 顾问 培训会 1 小 时 顾问给企业提供的 1 小时岗位 1、动员 和辅导 培训 测评动员和辅导培训。同时宣 导薪资管理的原则，必要的话 还可挑战旧观念并强调改革贵 公司薪酬奖励制度的必要性。 并练习测评 3 个岗位。 提供《3E 薪资设计·岗位测评操 作软件》给客户。该软件是张守春 先生主持开发，处于国内独家领 1、 顾问为客户提供一套行之 先地位，全面贯彻了“3E 薪资设 有效的岗位测评要素和软 件。 计”的理念与原则，把岗位测评 的过程在软件上完成，从而避免 2、 客户使用该要素和软件， 2、岗位 对其 25％的代表性岗位进 客户 测评 行岗位测评。 为主 3、 顾问可以参与其中 5 个岗 位的测评。 4、 顾问对测评结果进行审核 分析。 了使用 Excel 处理数据的麻烦。其 中只需要输入有限的参数，就可 以方便快捷地设计出一套科学规 范、符合公司要求并体现科学的 岗位工资等级的“职级图”，从 而提高企业薪酬管理的基石。 4 天 （ 其 中 顾 问 参 与 1 天） 该软件可以注册安装在 11 台机器 上。同时提供给客户一套行之有 效的岗位测评要素。 顾问提交的薪酬体系包括： 1、 岗位职级图。 1、 顾问总结测评结果，提交 3、薪酬 体系设 计 2、 为每个级别制定薪酬标准， 测评报告和职级图。 2、 顾 问 设 计 一 套 薪 酬 体 系 （中间主要会完成十五个 具体设计步骤，具体在咨 询中沟通）。 顾问 具备合理的级数、级宽、中点 值递进率。 3、 所有代表性岗位的人员工资 划归入不同工资级别。 4、 提交奖金分配方案。 1周 工作 项目 工作内容 参与 人员 预期产出 时间 包括下列内容： 1、 岗位序列（职级图） 2、 薪资结构（幅度、级差、薪资 标准范围） 3、 代表性岗位人员的薪资分别 4、薪酬 方案最 终提交 1、 顾问提供最终的薪酬方案 2、 顾问向客户讲解，并协助 （红圈绿圈）以及整合办法 顾问 4、 奖金分配办法 客户落实实施 不包括下列内容： 1、 计件工资制的人员薪酬 2、 销售人员的薪酬（销售管理 人员可以纳入本项目服务对 象体系，包括销售经理） 1天 四、本项目的薪酬设计原则 内部公平性 内部公平性要求公司支付给员工的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符， 也就是说，岗位对公司的价值越大，其所在的工资级别也应该越高： 甲基础工资 甲岗位价值 ≈ 乙基础工资 乙岗位价值 ≈ 丙基础工资 丙岗位价值 上述的三个比值都近似相等，乃至于公司内所有岗位的工资与其对公司的 价值的比值都近似相等，我们就说，这家公司实现了内部均衡。 甲基础工资 甲岗位价值 乙基础工资 乙岗位价值 我们就说，甲岗位的工资定高了。 外部竞争性 在制定薪酬政策的时候，综合考虑外部劳动力市场、同行业企业、国家宏观 经济水平（如通货膨胀率）、社会物价水平等因素对薪酬水平的影响，这就是所 谓保证公司的薪酬水平具有外部竞争力。 薪酬设计的水平必须满足市场定位要求。下图给出了一个示意性指导。 公司薪酬水平市场竞争力分析示意图 15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000 薪资（元） 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 1 2 3 4 5 等级 上图中，五条灰色线由低到高分别代表市场 10%分位数、25%分位数、50%分 位数（中位数）、75%分位数、90%分位数的市场薪酬水平趋势线。黑色线代表公 司实际各等级薪酬趋势线。图中（是示意性举例，不是本公司实例）黑色线位于 市场 50%分位数与 75%分位数之间，具有一定的市场竞争力。 我们建议贵公司集团定位在市场薪酬水平的 50%分位数至 75%分位数之间， 在设计各业务部门时可以依据人力资源战略有所不同。 个体均衡性 对同一岗位上的不同员工，工资可以不一样，要根据员工个人价值的差异 而给予不同的薪酬。最简单的情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比差一些的员工得到的基础工资高、绩效工资多。 要想实现这一点，我们将帮助客户优化绩效考核体系，建立合理有效的绩 效考核结果与薪酬（具体来讲是调薪与奖金分配）挂钩的具体政策。 可承受性 公司在确定薪酬水平时，在参考目标市场的薪酬水平的同时，也将考虑公 司的人工成本支付能力，综合上述因素的影响来定位公司的薪酬水平。 合法性 公司制定的薪酬政策符合相关法律、法规的规定，以此保证员工的合法权益 易于操作性 本项目强调客户的人力资源从业者的参与，以便学习掌握本薪酬设计的技 术方法，以便未来更好的实施与必要的调整操作。我们力图设计的薪酬体系易于 操作，便于理解并且科学规范、符合现代管理的流行理念。 五、我们的设计工具与部分咨询案例实例 1、我们自行开发了“张守春 3E 薪资设计软件”，并且已经成功多次为客户在 该软件辅助下，进行成功的薪酬体系设计。所谓 3E ，即外部均衡性（External Equity）、内部均衡性（Internal Equity）、个体均衡性（Individual Equity），是 薪资设计的根本原则，是薪资经理所致力达到却很难全面实现的最高薪资设计 境界，也是我们的专家顾问张守春先生在总结了世界知名规范公司的薪酬设计 特点后，提出并力倡的薪酬设计概念，这个软件系统全面贯彻了该设计理念， 其中前 6 步是岗位测评部分，从第 7 步开始到 17 步是薪资结构设计。 2、我们设计和拥有多套岗位测评要素。下图仅仅作为一个基本的样例的部分提 纲内容，未必是本次测评最终使用的，供您参看。 要素 知识：衡量该岗位所需要的理论或技术知识的最低要求 经验：衡量胜任该岗位所需要的最少相关工作经验 活动范围：衡量该岗位在不同方面和层面的职务范围和复杂性，以及 这些职务对公司其他部门业务的影响程度 决策责任：衡量该岗位需独立判断和决策的重要性，及作出决定时可 供依从的既定政策、规定和先例的多寡程度 失误后果：衡量当该岗位工作出现错误时对公司可能导致的损失或影 响程度 内部联系：衡量该岗位在公司对内与其他员工的接触范围和联系程度 外部联系：衡量该岗位在公司对外与客户、政府部门及其它有关方面 的接触范围和联系程度 督导责任：衡量该岗位以直接或通过下线管理人员对员工培训或指导 的责任，以及对部门组织及工作筹划的领导程度 督导员工数：衡量该岗位直接和间接督导的员工人数 研究与分析：衡量该岗位对资料收集、诠释、调查、研究和分析能力的 需要程度 权重 部分咨询案例展示： 我们曾经为某电子制造行业的“北京 ABC 集团”设计薪酬体系。ABC 集团， 下属有不同所有制形式的企业 13 家，其中分公司 4 家，控股公司 5 家，参股公 司 4 家。 最终我们得到了如下所示的薪酬体系的主要部分（实例）： 1、工资趋势曲线图 2、薪资级别表 （1700-1540）/（2000-1540）*100%=35% （2900-2750）/（3580-2750）*100%=18% 级幅 级别 度 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 重叠度 1 0.3 1310 1410 1510 1605 1700 2 0.3 1540 1660 1780 1890 2000 35% 3 0.4 2070 2280 2490 2695 2900 -8% 4 0.3 2750 2960 3160 3370 3580 18% 5 0.3 3130 3370 3600 3835 4070 48% 6 0.3 3510 3770 4030 4295 4560 53% 7 0.33 3910 4240 4560 4880 5200 50% 8 0.38 4330 4740 5150 5565 5980 53% 9 0.38 4890 5360 5820 6285 6750 59% 10 0.38 5530 6060 6580 7105 7630 58% 11 0.38 6240 6840 7430 8020 8610 59% 12 0.38 7060 7730 8400 9070 9740 58% 13 0.38 7970 8730 9490 10245 11000 58% 14 0.38 9010 9870 10720 11575 12430 58% 15 0.38 10180 11150 12120 13085 14050 58% 16 0.38 11710 12820 13930 15045 16160 53% 17 0.38 13580 14870 16160 17450 18740 50% 3、员工薪级调整依据绩效考核结果，基本的调整标准如下(部分数据从略)： 个人档位 第四档 第三档 第二档 第一档 待改进 C 0％ 0％ 0％ 0％ 不合格 D 0％ 0％ 0％ 0％ 绩效成绩 优秀 S 良好 A 合格 B 4、部门绩效考核成绩将影响本部门各类员工业绩强制分布的比例，具体关联 情况如下表所示： 个人绩效成绩 部门绩效成绩 S A B C D 2% 8% 67% 15% 8% 超越目标 达成目标 未达成目标 5、绩效考核系数是员工绩效奖金基数的一定百分比，公司根据员工在不同绩 效表现下的相应绩效奖金系数来计算员工的绩效奖金数额(部分数据从略)： 个人绩效成绩 S 管理层级 1－4 级 5－8 级 9－12 级 13－15 级 16－17 级 A B C D 下面几个截图，是我们进行薪酬设计的某些设计环节的演示，谨供参看。 出于对客户资料的保密和咨询技术的细节的暂时保密，我们以上只给出了 部分设计结果和中间结果，谨供参看。 六、贵公司所需提供的配合 本项目进行期间，敬请成立项目工作小组，以配合本项目之进行。其职掌： 1、 提供本项目所需之各项薪酬数据和现有政策。 2、 配合项目之进行，组织动员培训。 3、 配合项目之进行，进行岗位测评。 4、 审定本项目各项设计结果报告并按时给予回馈。 5、 请贵公司的配合人员，能够积极有效地学习我们的薪酬设计技术和理念， 从而在未来更好地维护使用该薪酬体系。 七、为什么选择“张守春工作室” 1、契合企业薪酬实用的要求和特点 大部分公司只把注意力集中在表格上，我们重点放在流程、技术和体系上， 我们用迅速有效的手段，辅导您设计出一套科学、规范、实战的薪酬标准和体系 具备： 先进性 我们的咨询服务是基于国际国内最规范和先进的薪酬设计理论， 运用实用、规范的技术来进行设计的。 适用性 我们的咨询方案充分考虑到公司运作环境的非完全市场化和不 成熟性，以适用为原则。 渐进性 我们会对咨询结果的转化实施，以及如何过渡实施，根据我们 的多年经验，给出实用、有效的具体指导，确保该体系落实。 开放性 我们的咨询服务不仅考虑到公司现实的需要，而且应支持公司 未来的发展，整个结构应该是开放的平台。 2、重视贵企业人事专业员工的参与 为了更好保证设计成果的落实实施，我们鼓励贵公司的管理人员及员工能够积 极参与。根据我们为其他客户服务的经验，我们建议在公司管理层的参与下，由公 司选派人员，与我们顾问人员共同组成项目小组，并由我们主导该项目的完成。我 们将在项目的进程中对贵公司项目组成员进行有效指导，这种方式将有利于使项目 收益长期化。 3、丰富的经验外加国际水准的服务 我们拥有经验丰富的专业咨询顾问，并有长期国内咨询经验，包括海外学 习工作背景，外企长期工作，多年大型国有企业、跨国公司、民营企业的管理咨 询经验。 4、诚信负责 本工作室是张守春先生创办和全资拥有，张先生亲自管理和运营，指导每 个项目，并且会给予不同程度的具体参与。我们重视自己的品牌和客户的信任， 我们的目标是帮助客户获得显著的实际提升。
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薪酬设计方案
薪酬设计方案 目 录 第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 薪酬结构..........................................................................................................2 第三章 高管人员的薪酬体制......................................................................................6 第四章 职能部门的薪酬体制......................................................................................7 第五章 销售部的薪酬体制..........................................................................................8 第六章 客户服务部薪酬体制......................................................................................9 第七章 技术开发部薪酬体制....................................................................................11 第八章 其他业务部门薪酬体制................................................................................12 第九章 其他奖励........................................................................................................17 第十章 岗贴调整........................................................................................................17 第十一章 其他............................................................................................................18 第十二章 附则............................................................................................................19 附件一 岗位评估分值表............................................................................................20 附件二 管理职系岗位等级分布图............................................................................22 附件三 业务职系岗位等级分布图............................................................................23 附件四 研发职系岗位等级分布图............................................................................24 附件五 岗位津贴试算表............................................................................................25 第一章 总则 第一条 适用范围 凡**公司（以下简称公司）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方 式处理者外均依本方案实施。 第二条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实 行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪 酬与岗位和业绩紧密结合。 第三条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考北京市社会平均工资水 平和行业平均水平。 第六条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层 管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、销售部的薪酬体制、客户服务部的 薪酬体制、技术开发部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第七条 离退休人员的薪酬参见**公司相关规定。 第八条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励 基金。 第二章 薪酬结构 第九条 北京华夏民生科技发展有限员工收入总体上包括以下几个组成部 分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括北京最低基本生活费、年功工资、福利 性补贴。 （二） 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素 方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分 析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一 岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单 元，包括年度奖金、业绩提成奖和项目奖三种形式。 （四） 附加工资，附加工资是北京华夏民生科技发展有限正式在册员工所 能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。 第十条 基本工资（1160.00 元/月） 基本工资 = 基本生活费+福利性补贴+年功工资 （一） 基本生活费：参照北京市最低生活费，并随北京市最低生活费的 调整而调整。 （二） 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依 据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以 2011 年 9 月 1 日为界限计算到年。 1） 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2） 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 （三） 5 元/年 5 元/年 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补贴项 交通补贴 误餐补贴 通讯费 补贴金额（元/月） 待定 200 按公司有关规定执行 第十一条 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十二条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能 职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）研发职系：涵盖主要从事软硬件研发等工作的岗位，分为初级研发岗位 、 中级研发岗位和高级研发岗位； 3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第十三条 员工初始岗位津贴等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 158 分和最高分 1000 分之间共划分出 档[ ]级。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系 将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。 （三） 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同， 岗位津贴相同。 （四） 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调 整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再 考虑外在的职务等级。具体参见第十章。 第十四条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖和项目奖三种形式。 （一） 年度奖金与北京华夏民生科技发展有限年度经营情况、年度考核结果 挂钩，是在北京华夏民生科技发展有限取得一定的整体经营效益基础上对员工 的一种激励。适用对象是全体员工。 （二） 业绩提成奖专门针对与营销工作直接相关的业务部门员工，体现营 销人员业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金 额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实 际经营情况拟定。适用对象为销售部、客户服务部和涉及销售的部门员工 （三） 项目奖主要针对从事产品/软件研发的技术研发部。对于可以单独评 价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担 某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队 为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。 第十五条 奖金发放的原则 奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年 度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 第十六条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 相关政策。 第十七条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下： （一） 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 （二） 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 第三章 高管人员的薪酬体制 第十八条 年薪制的收入结构 收入整体构成 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴 第十九条 年薪总额确定 年薪总额按照年初总经理（副总经理）承担的经营业绩确定。年底根据经营 情况，按照不同的比例发放。 年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收 入后的部分。年底年薪补足 = 经考核确定的年薪总额 — 12 个月的月收入 第二十条 年度超额奖金 年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖 金。 第二十一条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指 标完成情况计算，下年初发放。 第四章 职能部门的薪酬体制 第二十二条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：财务部、办公室。 第二十三条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十四条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3（月 度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖 金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五章 销售部的薪酬体制 第二十五条 销售部以产品销售为主要职责，为业务岗位提供信息、产品支 持。以过程为主偏重成果，不承担经济指标。对该部门采用项目奖励工资制进行 激励。销售包含：电话营销、网络营销两种销售方式。 第二十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋ 年度奖金 + 附加工资 ＋ 项目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十七条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，销售部的年度超额 奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第二十八条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果 经业务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次 性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 1. 项目的独立性强，一个工作团队可单独完成。 2. 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 3. 项目的效果或效益明显。 第二十九条 销售人员的入职、使用及转正 销售人员从入职到转正分三个阶段，各阶段工资总额及对应任务见下表： 基本工资（电话营 培训期 试用期 转正 980.00 1200.00 1500.00 980.00 1500.00 2000.00 培训期 5 个工作日 最低达到 1 万/月 超过 2 万/月，连续 2 个月达不 销） 基本工资（网络营 销） 要 求 到的自动降级到试用期，遵守试 用期工资标准 第六章 客户服务部薪酬体制 第三十条 客户服务部以客户服务作为主要职责，同时承担具体的经济 指标，工作成果相对易于衡量和量化，主要业绩以承担的经济指标完成情况体 现。对该部门采用提成工资制进行激励。 第三十一条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 第三十二条 客户服务部薪酬体制实行的原则 （一） 客户服务部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 客户服务部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。客户服务部完成客户满意度 客户续费、客户机器返修率等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。 （二） 客户服务部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达的客户满 意度、客户续费、客户机器返修率前提下进行发放。是对客户服务部创造的超额 经营业绩的年终奖励，公司根据客户服务部为公司创造的价值和付出的努力在 年底统一核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第三十三条 客户服务部经营业绩指标 （一） 年度续约指标 客户服务部年度不低于 万元 （二） 客户满意度 公司对满意度实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由公司经 理办公会核定下一阶段内客户满意度指标。 20 年 月至 月客户满意度不低于 %。 （三）客户机器返修率 公司对返修率实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由公司经 理办公会核定下一阶段内客户机器返修率指标。 20 年 月至 月客户机器返修率不高于 %，创造经济效益 万元。 第三十四条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第三十五条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若客户服务部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2011 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门超额吸存资金 超额吸存资金成本 +年内净利润 - 年度发生的业务费用总额） × 客户服务部 业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效考核系数 × 个人 年度绩效考核系数 客户服务部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第三十六条 客户服务部年度业绩提成比例 客户服务部年度业绩提成比例为 %。 客户服务部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 客户服务部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 客户服务部第 一负责人年度绩效考核系数 第三十七条 由于客户服务部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第七章 技术开发部薪酬体制 第三十八条 技术开发部以新产品开发、原有产品改进或项目运作为主要职 责，重结果、不承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 具体工作完成情况体现。对该部门采用项目奖励工资制的方式进行激励。 第三十九条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 + 项目奖 第四十条 技术开发部薪酬体制实行的原则 （一） 技术开发部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 技术开发部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。技术开发部完成公司年初下 达的中介服务收入指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。 （二） 技术开发部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达中介服务 收入、年度净利润等指标的前提下进行发放。是对技术开发部创造的超额经营业 绩的年终奖励，公司根据技术开发部为公司创造的价值和付出的努力在年底统 一核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 （四） 项目奖，主要针对跨年度运作的项目。公司基于项目的难易程度和预 计的成果确定任务指标、奖金总额/提成比例，在项目结束时根据实际业绩结果 给予部门/项目组一次性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发 放。 第四十一条 技术开发部经营业绩指标 （一） 中介服务收入 年度中介服务收入不低于 万元 （二） 年度净利润 年度净利润不低于 万元 第四十二条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第四十三条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若技术开发部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 技术开发部税后利润核算参见《附件六 第四十四条 年度业绩提成比例 业务部门税后利润核算公式》 技术开发部年度业绩提成比例为 %。 技术开发部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 技术开发部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 技术开发部第 一负责人年度绩效考核系数 第四十五条 由于技术开发部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他业务部门薪酬体制 第四十六条 机构信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、 地市信托部、信托理财部和资产经营部等业务部门以吸纳资金或资金运作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对上述部门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十七条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 第四十八条 提成工资制实行的原则 （一） 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励上述业务部 门取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务部门完成公司年初下达的任务 指标（参见本章第四十三条第一项）的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放 额。 （二） 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 （参见本章第四十三条第二项）的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业 绩的年终奖励，公司根据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核 算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十九条 各业务部门经营业绩指标 （一） 影响岗位津贴发放额的任务指标 附表八：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表 部门名称 任务指标 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ $ 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 资金收益率 ≧ % 资金收益率 ≧ % 新放贷款本金 ≧ 新放贷款利息 ≧ 旧贷款本金 ≧ 旧贷款利息 ≧ 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 指标最低值 资产经营部 注：1. 吸存资金成本：公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际 运作能力，由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2. 资产经营部新贷款界定：新贷款指 2001 年内发放的贷款，并贷款期截止在 2002 年底前。 （二） 影响年度业绩提成奖金的任务指标 附表九：影响各业务部门年度业绩提成奖金任务指标一览表 部门名称 任务指标 指标最低值 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 资产经营部 第五十条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第五十一条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若业务部门只完成部分年度任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 部门税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第五十二条 年度业绩提成比例 部门年度业绩提成比例为 %。 部门第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度 业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 部门年度业绩提成奖金 × 提成比例 ×部门第一负责人年度绩 效考核系数 附表十：2002 年年度业绩提成比例一览表 部门名称 部门提成比例 部门第一负责人提成比例 机构信托部 公益信托部 资金管理部 营业部 国际金融部 地市信托部 信托理财部 资产经营部 第五十三条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第九章 其他奖励 第五十四条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励 员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第五十五条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第五十六条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十七条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十八条 全勤奖 对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十九条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 300～ 3000 元。 第十章 岗贴调整 第六十条 北京华夏民生科技发展有限岗贴调整采取整体调整与个别调 整相结合原则。 第六十一条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴，调整周期与 调整幅度根据北京华夏民生科技发展有限效益与北京华夏民生科技发展有限发 展情况决定。 第六十二条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。年 度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效 单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为 “不合格”者的工资等级下调一级；对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗贴等级变动为相应岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初始等级有 差距，则该级差保留。 第六十三条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的 最高档次，则岗贴等级不再变动。 第十一章 其他 第六十四条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第六十五条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，北京华夏民生科技 发展有限发放其加班津贴。 计算标准： 1）平时每小时加班津贴=（基本工资/160）×1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时加班工作的价值。 2）周六周日休息日每小时加班津贴=（基本工资/160）×2 3）法定节假日每小时加班津贴=（基本工资/160）×3 4）加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5）加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字 ， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6）每月每人加班费最高限额不超过 500 元。 7）由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员 。 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写加 班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第六十六条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × （误餐补助 + 岗位津贴）/21.5 第六十七条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级下调一级处理。 第六十八条 待岗员工工资发放参见北京华夏民生科技发展有限相关管理 规定。 第六十九条 对于北京华夏民生科技发展有限外派培训的员工，按照 **公 司培训管理相关规定执行。 第七十条 工资计算期间从每月的 日起至次月 日止并于当月 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第七十一条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金、住房公积金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第十二章 附则 第七十二条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第七十三条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 岗位评估分值表 no.1 no.2 no.3 no.4 no.5 no.6 no.7 no.8 no.9 no.10 no.11 no.12 no.13 no.14 no.15 no.16 no.17 no.18 no.19 no.20 no.21 no.22 no.23 no.24 no.25 no.26 no.27 no.28 no.29 no.30 no.31 no.32 no.33 no.34 no.35 no.36 中层管理人员 信托理财部经理 投资银行部经理 计划财务部经理 资金管理部经理 机构信托部经理 代理业务部经理 国际金融部经理 市场发展部经理 投资管理部经理 法律稽查部经理 人力资源部经理 综合管理部经理 公益信托部经理 资产经营部经理 个人信托部经理 信托理财部监理 信托理财部副经理 代理业务部代理管理业务副经理 计划财务部会计核算副经理 机构信托部副经理 资金管理部副经理 综合管理部行政公文副经理 计划财务部计划统计副经理 人力资源部副经理 综合管理部后勤保卫副经理 投资管理部财产信托副经理 投资管理部投资管理副经理 个人信托部地市副经理 国际金融部副经理 代理业务部代理保管业务副经理 党务工作部主任 资产经营部副经理 个人信托部会计核算副经理 673 644 603 599 560 560 557 553 548 547 536 533 509 509 499 488 485 452 451 450 445 434 428 416 415 413 412 404 403 395 388 373 365 一般专责 投资银行部投资顾问专责 投资银行部金融顾问专责 法律稽查部法律事务专责 投资银行部企业债券承销专责 信托理财部研发专责 投资银行部研究开发专责 市场发展部市场策划专责 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 国际金融部外汇管理专责 计划财务部财务管理专责 资金管理部资金调度专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部国债承销专责 信托理财部综合交易员 计划财务部系统管理专责 计划财务部计划专责 机构信托部信托资产管理专责 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 代理业务部代理管理专责 公益信托部市场推广专责 法律稽查部审计专责 综合管理部公文秘书 资金管理部客户管理专责 公益信托部客户管理专责 投资管理部市场营销专责 国际金融部客户管理专责 法律稽查部业务稽核专责 信托理财部国债交易员 投资管理部财产信托专责 代理业务部综合管理专责 代理业务部总账会计 人力资源部薪酬管理专责 综合管理部行政秘书 资产经营部贷款回收专责 468 466 407 401 394 382 376 369 368 345 341 339 332 319 319 317 315 313 313 308 305 304 302 301 297 292 287 284 282 281 280 277 275 273 270 266 no.37 no.38 no.39 no.40 no.41 no.42 no.43 no.44 no.45 no.46 no.47 no.48 no.49 no.50 no.51 no.52 no.53 no.54 no.55 no.56 no.57 no.58 no.59 no.60 no.61 no.62 no.63 no.64 no.65 no.66 no.67 no.68 no.69 no.70 no.71 计划财务部外币会计 个人信托部营销专责 人力资源部人事管理专责 资产经营部核销资产经营专责 国际金融部信息管理专责 计划财务部损益类会计 个人信托部会计 计划财务部复核会计 综合管理部安全保卫专责 综合管理部车队队长 计划财务部委托业务会计 代理业务部复核会计 计划财务部信托业务会计 人力资源部培训管理专责 计划财务部统计专责 机构信托部综合管理专责 党务工作部纪检监察专责 党务工作部党建专责 投资管理部会计 党务工作部群众组织专责 信托理财部会计 计划财务部费用会计 代理业务部结算会计 信托理财部综合专责 个人信托部综合管理专责 综合管理部后勤管理专责 代理业务部出纳 代理业务部代理保管专责 代理业务部交换员 代理业务部司机 综合管理部司机 计划财务部出纳 个人信托部柜台专责 个人信托部出纳 信托理财部出纳 263 260 256 255 254 253 245 243 242 241 241 240 240 235 235 233 233 228 227 227 222 220 213 202 196 195 190 187 182 177 177 176 174 163 158 附件二 管理职系岗位等级分布图 档别 档差 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 十档 十一档 590 以 490-590 388-490 430-490 400-430 360-400 310-410 255-310 235-255 195-235 158-195 上 包 信托理 机构信托 资产经 信托理财 计划财务部计 营业部代理 法律稽 法律稽查部审计专责 计划财务部外币会计 机构信托部综 营业部出纳 含 财部经 部经理 营部经 部副经理 划统计副经理 保管业务副 查部法 综合管理部公文秘书 客户服务部会计 合管理专责 营业部 代理 岗 理 营业部经 理 计划财务 营业部代理管 经理 律事务 法律稽查部业务稽核 计划财务部复核会计 投资管理部会 保管专责 位 技术开 理 客户服 部会计核 理业务副经理 资产经营部 专责 专责 综合管理部安全保卫 计 营业部 交换 发部经 国际金融 务部经 算副经理 人力资源部副 贷款回收副 计划财 营业部综合管理专责 专责 信托理财部会 员 理 部经理 理 机构信托 经理 经理 务部财 营业部总账会计 综合管理部车队队长 计 营业部司机 计划财 投资管理 信托理 部副经理 综合管理部后 客户服务部 务管理 人力资源部薪酬管理 计划财务部委托业务 计划财务部费 综合管理部 务部经 部经理 财部监 资金管理 勤保卫副经理 综合副经理 专责 专责 会计 用会计 司机 理 法律稽查 理 部副经理 投资管理部财 党务工作部 计划财 综合管理部行政秘书 营业部复核会计 营业部结算会 计划财 务部 资金管 部经理 党务工 综合管理 产信托副经理 纪检监察副 务部系 计划财务部损益类会 计划财务部信托业务 计 出纳 理部经 人力资源 作部主 部行政公 投资管理部投 主任 统管理 计 会计 信托理财部综 营业部 柜台 理 部经理 任 文副经理 资管理副经理 党务工作部 专责 人力资源部人事管理 人力资源部培训管理 合专责 专责 销售部 综合管理 客户服务部地 党建副主任 计划财 专责 专责 客户服务部综 客户服务部 经理 部经理 市副经理 党务工作部 务部计 计划财务部统计专责 合管理专责 出纳 公益信托 国际金融副经 群团副主任 划专责 综合管理部后 信托 理财部 部经理 理 勤管理专责 出纳 一级 二级 三级 四级 附件三 业务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 四档 档差 401-470 308-345 280-305 254-280 包 技术开发部投资顾问专责 国际金融部外汇管理专责 营业部代理管理专责 投资管理部财务信托专责 含 技术开发部金融顾问专责 资金管理部资金调度专责 公益信托部市场推广专责 资产经营部贷款回收专责 岗 技术开发部企业债券承销专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部客户管理专责 客户服务部营销专责 资金管理部国债交易专责 公益信托部客户管理专责 资产经营部核销资产经营专责 信托理财部综合交易员 投资管理部市场营销专责 国际金融部信息管理专责 机构信托部信托资产管理专责 国际金融部客户管理专责 位 销售部信息专责 投资管理部投资管理专责 一级 二级 三级 四级 附件四 研发职系岗位等级分布图 档别 一档 档差 368-394 包 信托理财部研发专责 含 技术开发部研究开发专责 岗 销售部市场策划专责 位 销售部产品设计专责 销售部产品研发专责 一级 二级 三级 四级 附件五 岗位津贴试算表 **公司工资试算表 中高管岗位 档 级 基本工资 岗贴 岗贴合计 一 1 1000 9750 117000 2 1000 9400 3 1000 4 级差 350 任务奖金 总收入 职能职系档-岗位 业务职系档-岗位 研发职系档-岗位 86000 215000 112800 83200 208000 9050 108600 80400 201000 董事长 1000 8700 104400 77600 194000 5 1000 8350 100200 74800 187000 6 1000 8000 96000 72000 180000 7 1000 7650 91800 69200 173000 总经理 8 1000 7300 87600 66400 166000 二 9 1000 7050 84600 64400 161000 10 1000 6700 80400 61600 154000 11 1000 6350 76200 58800 147000 12 1000 6000 72000 56000 140000 副总经理 13 1000 5650 67800 53200 133000 三 14 1000 5120 61440 48960 122400 15 1000 5000 60000 48000 120000 350 120 信托理财部经理、技术开发部经理、计划 财务部经理、资金管理部经理、销售部经 16 1000 4880 58560 47040 117600 理 17 1000 4760 57120 四 18 1000 4640 55680 19 1000 4550 54600 90 46080 115200 45120 112800 44400 111000 机构信托部经理、营业部经理、国际金融 部经理、投资管理部经理、法律稽查部经 理、人力资源部经理、综合管理部经理、 20 1000 4460 53520 43680 109200 公益信托部经理 21 1000 4370 52440 42960 107400 五 22 1000 4280 51360 42240 105600 23 1000 4190 50280 41520 103800 24 1000 4100 49200 40800 102000 理财部监理、党务工作部主任 25 1000 3920 47040 39360 98400 六 26 1000 3830 45960 38640 96600 27 1000 3740 44880 37920 94800 正处调研员 28 1000 3650 43800 37200 93000 七 29 1000 3560 42720 36480 91200 30 1000 3470 41640 35760 89400 90 资产经营部经理、客户服务部经理、信托 90 90 信托理财部副经理、计划财务部会计核算 副经理、机构信托部副经理、资金管理部 31 1000 3380 40560 35040 87600 副经理、综合管理部行政公文副经理 32 1000 3290 39480 34320 85800 八 33 1000 3200 38400 33600 84000 34 1000 3110 37320 32880 82200 90 计划财务部计划统计副经理、营业部代理 管理业务副经理、人力资源部副经理、综 合管理部后勤保卫副经理、投资管理部财 产信托副经理、投资管理部投资管理副经 理、客户服务部地市副经理、国际金融副 35 1000 3020 36240 32160 80400 经理 36 1000 2930 35160 31440 78600 九 37 1000 2840 34080 30720 76800 38 1000 2750 33000 30000 75000 90 营业部代理保管业务副经理、资产经营部 贷款回收副经理、客户服务部综合副经 理、党务工作部纪检监察副主任、党务工 39 1000 2660 31920 29280 73200 作部党建副主任、党务工作部群团副主任 40 1000 2570 30840 28560 71400 十 41 1000 2480 29760 27840 69600 90 信托理财部研发专责技 技术开发部投资顾问专责、 术开发部研究开发专责 技术开发部金融顾问专责、 销售部市场策划专责销 技术开发部企业债券承销专 售部产品设计专责销售 42 1000 2390 28680 27120 67800 副处级调研员 责 部产品研发专责 43 1000 2300 27600 26400 66000
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薪酬设计方案
薪酬设计方案 目 录 第一章 总则................................................................................................................1 第二章 薪酬结构........................................................................................................2 第三章 高管人员的薪酬体制....................................................................................6 第四章 职能部门的薪酬体制....................................................................................7 第五章 市场发展部的薪酬体制................................................................................8 第六章 个人信托部薪酬体制....................................................................................9 第七章 投资银行部薪酬体制..................................................................................11 第八章 其他业务部门薪酬体制..............................................................................12 第九章 其他奖励......................................................................................................17 第十章 岗贴调整......................................................................................................17 第十一章 其他..........................................................................................................18 第十二章 附则..........................................................................................................19 附件一 岗位评估分值表..........................................................................................20 附件二 管理职系岗位等级分布图..........................................................................22 附件三 业务职系岗位等级分布图..........................................................................23 附件四 研发职系岗位等级分布图..........................................................................24 附件五 岗位津贴试算表..........................................................................................25 第一章 总则 第一条 适用范围 凡四川恒信友邦家具有限公司（以下简称为恒信友邦）的各级从业人员， 除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第二条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实 行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪 酬与岗位和业绩紧密结合。 第三条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持 续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资 水平和行业平均水平。 第六条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层 管理人员的薪酬体制、中层管理人员的薪酬体制、销售部的薪酬体制、基层薪 酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第七条 离退休人员的薪酬参见恒信友邦公司相关规定。 第八条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励 基金。 第二章 薪酬结构 第九条 恒信友邦员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位 作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工 的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工 资、年功工资、福利性补贴。 （二） 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素 方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取 一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 （四） 附加工资，附加工资是恒信友邦正式在册员工所能享受到一种福利 待遇，包括一般福利、保险等。 第十条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照江油市最低生活费，并随太原市最低生活费的 调整而调整，2012 年基本生活费 = 元。 （二） 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就 高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。 附表一：学历职称工资标准 学历 （三） 职称 学历职称工资 （元） 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 本科 正规院校 或同等学 历 助理职称 200 专科 正规院校 或同等学 历 初级（员） 150 中专及以下 正规院校 或同等学 历 100 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要 依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以 年 月 日为界限计算到年。 1） 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2） 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 （四） 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 （元/ 交通 补贴 待定 误餐 补贴 300 独生子 女补助 10 月） 通讯费 按公司有 关规定执 行 异地 补贴 20（每人 每工作 日） 公积金补 贴 参见 附表四 医疗 补贴 参见 附表五 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 26-30 年 龄 20-25 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以 （岁） 医疗补贴 （ 元 / 20 40 60 100 125 150 200 225 上 250 月） 附表五：公积金补贴一览表 岗位 补贴金额（元/月） 一般专责 100 中层干部 150 公司领导 200 第十一条 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十二条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能 职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的 岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位； 3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第十三条 员工初始岗位津贴等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 158 分和最高分 1000 分之间共划分出 档[ ]级。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系 将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。 （三） 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同， 岗位津贴相同。 （四） 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体 调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不 再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。 第十四条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 （一） 年度奖金与恒信友邦年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在恒信 友邦取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门 和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党 群工作部、法律稽查部、投资管理部。 （二） 业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关 的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖 励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、 运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象 为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、 地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工 （三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作 为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、 达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象 是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集 思广益、勇于创新。 第十五条 奖金发放的原则 （一） 奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的 具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 （二） 公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年 奖金。 第十六条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和恒信友邦相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和恒信友邦相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和恒信友邦相关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和恒信友邦相关政策。 第十七条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核 系数，相关的考核系数定义如下： （一） 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 （二） 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 第三章 高管人员的薪酬体制 第十八条 年薪制的收入结构 收入整体构成 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴 第十九条 年薪总额确定 年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营 情况，按照不同的比例发放。 年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收 入后的部分。年底年薪补足 = 经考核确定的年薪总额 — 12 个月的月收入 第二十条 年度超额奖金 年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的 奖金。 第二十一条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核 指标完成情况计算，下年初发放。 第四章 职能部门的薪酬体制 第二十二条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、 不承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门 职能管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：综合管理部、人力资源部、计划财务部、 党群工作部、法律稽查部、投资管理部。 第二十三条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十四条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数； 2002 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖 金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五章 市场发展部的薪酬体制 第二十五条 市场发展部以信托市场研究、信托产品的设计和推广为主要 职责，为业务岗位提供信息、产品支持。以过程为主偏重成果，不承担经济指 标。对该部门采用项目奖励工资制进行激励。 第二十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋ 年度奖金 + 附加工资 ＋ 项 目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十七条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数； 2002 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的年度 超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第二十八条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果 经业务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次 性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 1. 项目的独立性强，一个工作团队可单独完成。 2. 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 3. 项目的效果或效益明显。 第六章 个人信托部薪酬体制 第二十九条 个人信托部以吸纳区域式个体类目标客户群的资金作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担 的经济指标完成情况体现。对该部门采用超额吸存量提成工资制进行激励。 第三十条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提 成奖金 第三十一条 个人信托部薪酬体制实行的原则 （一） 个人信托部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 个人信托部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。个人信托部完成公司年初 下达的吸存资金量、吸存资金成本等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际 发放额。 （二） 个人信托部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达吸存资金 量、吸存资金成本的前提下进行发放。是对个人信托部创造的超额经营业绩的 年终奖励，公司根据个人信托部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核 算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第三十二条 个人信托部经营业绩指标 （一） 年度吸存资金量 个人信托部年度吸存资金量不低于 万元 （二） 吸存资金成本 公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力， 由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2002 年 月至 月吸存资金成本不高于 %。 第三十三条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第三十四条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若个人信托部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数； 2002 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门超额吸存资金 超额吸存资金成本 +年内净利润 - 年度发生的业务费用总额） × 个人信托部 业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效考核系数 × 个人 年度绩效考核系数 个人信托部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第三十五条 个人信托部年度业绩提成比例 个人信托部年度业绩提成比例为 %。 个人信托部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 个人信托部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 个人信托部第 一负责人年度绩效考核系数 第三十六条 由于个人信托部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第七章 投资银行部薪酬体制 第三十七条 投资银行部以中介服务或项目运作为主要职责，重结果、承 担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情 况体现。对该部门采用净利润提成工资制与项目奖励工资制相结合的方式进行 激励。 第三十八条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提 成奖金 + 项目奖 第三十九条 投资银行部薪酬体制实行的原则 （一） 投资银行部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 投资银行部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。投资银行部完成公司年初 下达的中介服务收入指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。 （二） 投资银行部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达中介服务 收入、年度净利润等指标的前提下进行发放。是对投资银行部创造的超额经营 业绩的年终奖励，公司根据投资银行部为公司创造的价值和付出的努力在年底 统一核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 （四） 项目奖，主要针对跨年度运作的项目。公司基于项目的难易程度和 预计的成果确定任务指标、奖金总额/提成比例，在项目结束时根据实际业绩结 果给予部门/项目组一次性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核 发放。 第四十条 投资银行部经营业绩指标 （一） 中介服务收入 年度中介服务收入不低于 （二） 年度净利润 年度净利润不低于 万元 万元 第四十一条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第四十二条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若投资银行部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数； 2002 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 投资银行部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第四十三条 年度业绩提成比例 投资银行部年度业绩提成比例为 %。 投资银行部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 投资银行部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 投资银行部第 一负责人年度绩效考核系数 第四十四条 由于投资银行部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他业务部门薪酬体制 第四十五条 机构信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融 部、地市信托部、信托理财部和资产经营部等业务部门以吸纳资金或资金运作 为主要职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩 以承担的经济指标完成情况体现。对上述部门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提 成奖金 第四十七条 提成工资制实行的原则 （一） 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励上述业务部 门取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务部门完成公司年初下达的任 务指标（参见本章第四十三条第一项）的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发 放额。 （二） 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 （参见本章第四十三条第二项）的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营 业绩的年终奖励，公司根据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一 核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十八条 各业务部门经营业绩指标 （一） 影响岗位津贴发放额的任务指标 附表八：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表 部门名称 任务指标 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ $ 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 资金收益率 ≧ % 资金收益率 ≧ % 新放贷款本金 ≧ 新放贷款利息 ≧ 旧贷款本金 ≧ 旧贷款利息 ≧ 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 指标最低值 资产经营部 注：1. 吸存资金成本：公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际 运作能力，由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2. 资产经营部新贷款界定：新贷款指 2001 年内发放的贷款，并贷款期截止在 2002 年底前。 （二） 影响年度业绩提成奖金的任务指标 附表九：影响各业务部门年度业绩提成奖金任务指标一览表 部门名称 任务指标 指标最低值 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 机构信托部 净利润基数 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 公益信托部 净利润基数 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 地市信托部 净利润基数 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 营业部 净利润基数 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 国际金融部 净利润基数 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 资金管理部 净利润基数 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 信托理财部 净利润基数 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 资产经营部 净利润基数 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 参见《附表六：影响各业务部门岗 位津贴发放额任务指标一览表》 ≧ 万元 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第五十条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若业务部门只完成部分年度任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数； 2002 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 部门税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第五十一条 年度业绩提成比例 部门年度业绩提成比例为 %。 部门第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度 业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 部门年度业绩提成奖金 × 提成比例 ×部门第一负责人年度 绩效考核系数 附表十：2002 年年度业绩提成比例一览表 部门名称 部门提成比例 部门第一负责人提成比例 机构信托部 公益信托部 资金管理部 营业部 国际金融部 地市信托部 信托理财部 资产经营部 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第九章 其他奖励 第五十三条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励 员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第五十四条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改 善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予 一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第五十五条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额 在 500～5000 元。 第五十六条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十七条 全勤奖 对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十八条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额 劳动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 300～3000 元。 第十章 岗贴调整 第五十九条 恒信友邦岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第六十条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴，调整周期与 调整幅度根据恒信友邦效益与恒信友邦发展情况决定。 第六十一条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。 年度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩 效单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为 “不合格”者的工资等级下调一级；对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗贴等级变动为相应 岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初始等级 有差距，则该级差保留。 第六十二条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的 最高档次，则岗贴等级不再变动。 第十一章 其他 第六十三条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第六十四条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，恒信友邦发放其加 班津贴。 计算标准： 1）平时每小时加班津贴=（基本工资/160）×1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时加班工作的价值。 2）周六周日休息日每小时加班津贴=（基本工资/160）×2 3）法定节假日每小时加班津贴=（基本工资/160）×3 4）加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5）加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字 ， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6）每月每人加班费最高限额不超过 500 元。 7）由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员 。 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写 加班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第六十五条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每 月按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × （误餐补助 + 岗位津贴）/21.5 第六十六条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级下调一级处理。 第六十七条 待岗员工工资发放参见恒信友邦相关管理规定。 第六十八条 对于恒信友邦外派培训的员工，按照恒信友邦公司培训管理 相关规定执行。 第六十九条 工资计算期间从每月的 日起至次月 日止并于当月 日发 放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第七十条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金、住房公积金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第十二章 附则 第七十一条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第七十二条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 no.1 no.2 no.3 no.4 no.5 no.6 no.7 no.8 no.9 no.10 no.11 no.12 no.13 no.14 no.15 no.16 no.17 no.18 no.19 no.20 no.21 no.22 no.23 no.24 no.25 no.26 no.27 no.28 no.29 no.30 no.31 no.32 no.33 no.34 no.35 no.36 岗位评估分值表 中层管理人员 信托理财部经理 投资银行部经理 计划财务部经理 资金管理部经理 机构信托部经理 代理业务部经理 国际金融部经理 市场发展部经理 投资管理部经理 法律稽查部经理 人力资源部经理 综合管理部经理 公益信托部经理 资产经营部经理 个人信托部经理 信托理财部监理 信托理财部副经理 代理业务部代理管理业务副经理 计划财务部会计核算副经理 机构信托部副经理 资金管理部副经理 综合管理部行政公文副经理 计划财务部计划统计副经理 人力资源部副经理 综合管理部后勤保卫副经理 投资管理部财产信托副经理 投资管理部投资管理副经理 个人信托部地市副经理 国际金融部副经理 代理业务部代理保管业务副经理 党务工作部主任 资产经营部副经理 个人信托部会计核算副经理 673 644 603 599 560 560 557 553 548 547 536 533 509 509 499 488 485 452 451 450 445 434 428 416 415 413 412 404 403 395 388 373 365 一般专责 投资银行部投资顾问专责 投资银行部金融顾问专责 法律稽查部法律事务专责 投资银行部企业债券承销专责 信托理财部研发专责 投资银行部研究开发专责 市场发展部市场策划专责 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 国际金融部外汇管理专责 计划财务部财务管理专责 资金管理部资金调度专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部国债承销专责 信托理财部综合交易员 计划财务部系统管理专责 计划财务部计划专责 机构信托部信托资产管理专责 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 代理业务部代理管理专责 公益信托部市场推广专责 法律稽查部审计专责 综合管理部公文秘书 资金管理部客户管理专责 公益信托部客户管理专责 投资管理部市场营销专责 国际金融部客户管理专责 法律稽查部业务稽核专责 信托理财部国债交易员 投资管理部财产信托专责 代理业务部综合管理专责 代理业务部总账会计 人力资源部薪酬管理专责 综合管理部行政秘书 资产经营部贷款回收专责 468 466 407 401 394 382 376 369 368 345 341 339 332 319 319 317 315 313 313 308 305 304 302 301 297 292 287 284 282 281 280 277 275 273 270 266 no.37 no.38 no.39 no.40 no.41 no.42 no.43 no.44 no.45 no.46 no.47 no.48 no.49 no.50 no.51 no.52 no.53 no.54 no.55 no.56 no.57 no.58 no.59 no.60 no.61 no.62 no.63 no.64 no.65 no.66 no.67 no.68 no.69 no.70 no.71 计划财务部外币会计 个人信托部营销专责 人力资源部人事管理专责 资产经营部核销资产经营专责 国际金融部信息管理专责 计划财务部损益类会计 个人信托部会计 计划财务部复核会计 综合管理部安全保卫专责 综合管理部车队队长 计划财务部委托业务会计 代理业务部复核会计 计划财务部信托业务会计 人力资源部培训管理专责 计划财务部统计专责 机构信托部综合管理专责 党务工作部纪检监察专责 党务工作部党建专责 投资管理部会计 党务工作部群众组织专责 信托理财部会计 计划财务部费用会计 代理业务部结算会计 信托理财部综合专责 个人信托部综合管理专责 综合管理部后勤管理专责 代理业务部出纳 代理业务部代理保管专责 代理业务部交换员 代理业务部司机 综合管理部司机 计划财务部出纳 个人信托部柜台专责 个人信托部出纳 信托理财部出纳 263 260 256 255 254 253 245 243 242 241 241 240 240 235 235 233 233 228 227 227 222 220 213 202 196 195 190 187 182 177 177 176 174 163 158 附件二 档别 档差 管理职系岗位等级分布图 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 十档 十一档 590 以 490-590 388-490 430-490 400-430 360-400 310-410 255-310 235-255 195-235 158-195 上 包 信托理 机构信托 资产经 信托理财 计划财务部计 营业部代理 法律稽 法律稽查部审计专责 计划财务部外币会计 机构信托部综 营业部出纳 含 财部经 部经理 营部经 部副经理 划统计副经理 保管业务副 查部法 综合管理部公文秘书 个人信托部会计 合管理专责 营 业部 代理 岗 理 营业部经 理 计划财务 营业部代理管 经理 律事务 法律稽查部业务稽核 计划财务部复核会计 投资管理部会 保管专责 位 投资银 理 个人信 部会计核 理业务副经理 资产经营部 专责 专责 综合管理部安全保卫 计 营 业部 交换 行部经 国际金融 托部经 算副经理 人力资源部副 贷款回收副 计划财 营业部综合管理专责 专责 信托理财部会 员 理 部经理 理 机构信托 经理 经理 务部财 营业部总账会计 综合管理部车队队长 计 营业部司机 计划财 投资管理 信托理 部副经理 综合管理部后 个人信托部 务管理 人力资源部薪酬管理 计划财务部委托业务 计划财务部费 综 合管理部 务部经 部经理 财部监 资金管理 勤保卫副经理 综合副经理 专责 专责 会计 用会计 司机 理 法律稽查 理 部副经理 投资管理部财 党务工作部 计划财 综合管理部行政秘书 营业部复核会计 营业部结算会 计 划财 务部 资金管 部经理 党务工 综合管理 产信托副经理 纪检监察副 务部系 计划财务部损益类会 计划财务部信托业务 计 出纳 理部经 人力资源 作部主 部行政公 投资管理部投 主任 统管理 计 会计 信托理财部综 营 业部 柜台 理 部经理 任 文副经理 资管理副经理 党务工作部 专责 人力资源部人事管理 人力资源部培训管理 合专责 专责 市场发 综合管理 个人信托部地 党建副主任 计划财 专责 专责 个人信托部综 个人信托部 展部经 部经理 市副经理 党务工作部 务部计 计划财务部统计专责 合管理专责 出纳 理 公益信托 国际金融副经 群团副主任 划专责 综合管理部后 信托理 财部 部经理 理 勤管理专责 出纳 一级 二级 三级 四级 附件三 业务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 四档 档差 401-470 308-345 280-305 254-280 包 投资银行部投资顾问专责 国际金融部外汇管理专责 营业部代理管理专责 投资管理部财务信托专责 含 投资银行部金融顾问专责 资金管理部资金调度专责 公益信托部市场推广专责 资产经营部贷款回收专责 岗 投资银行部企业债券承销专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部客户管理专责 个人信托部营销专责 资金管理部国债交易专责 公益信托部客户管理专责 资产经营部核销资产经营专责 信托理财部综合交易员 投资管理部市场营销专责 国际金融部信息管理专责 机构信托部信托资产管理专责 国际金融部客户管理专责 位 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 一级 二级 三级 四级 附件四 研发职系岗位等级分布图 档别 一档 档差 368-394 包 信托理财部研发专责 含 投资银行部研究开发专责 岗 市场发展部市场策划专责 位 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 一级 二级 三级 四级 附件五 岗位津贴试算表 恒信友邦公司工资试算表 中高管岗位 档 级 基本工资 岗贴 岗贴合计 一 1 1000 9750 117000 2 1000 9400 3 1000 4 级差 350 任务奖金 总收入 职能职系档-岗位 业务职系档-岗位 研发职系档-岗位 86000 215000 112800 83200 208000 9050 108600 80400 201000 董事长 1000 8700 104400 77600 194000 5 1000 8350 100200 74800 187000 6 1000 8000 96000 72000 180000 7 1000 7650 91800 69200 173000 总经理 8 1000 7300 87600 66400 166000 二 9 1000 7050 84600 64400 161000 10 1000 6700 80400 61600 154000 11 1000 6350 76200 58800 147000 12 1000 6000 72000 56000 140000 副总经理 13 1000 5650 67800 53200 133000 三 14 1000 5120 61440 48960 122400 15 1000 5000 60000 48000 120000 350 120 信托理财部经理、投资银行部经理、计 划财务部经理、资金管理部经理、市场 16 1000 4880 58560 47040 117600 发展部经理 17 1000 4760 57120 46080 115200 四 18 1000 4640 55680 45120 112800 19 1000 4550 54600 44400 111000 90 机构信托部经理、营业部经理、国际金 融部经理、投资管理部经理、法律稽查 部经理、人力资源部经理、综合管理部 20 1000 4460 53520 43680 109200 经理、公益信托部经理 21 1000 4370 52440 42960 107400 五 22 1000 4280 51360 42240 105600 23 1000 4190 50280 41520 103800 24 1000 4100 49200 40800 资产经营部经理、个人信托部经理、信 102000 托理财部监理、党务工作部主任 25 1000 3920 47040 39360 98400 六 26 1000 3830 45960 38640 96600 27 1000 3740 44880 37920 94800 正处调研员 28 1000 3650 43800 37200 93000 七 29 1000 3560 42720 36480 91200 30 1000 3470 41640 35760 89400 31 1000 3380 40560 35040 87600 信托理财部副经理、计划财务部会计核 90 90 90 算副经理、机构信托部副经理、资金管 理部副经理、综合管理部行政公文副经 理 32 1000 3290 39480 八 33 1000 3200 38400 34 1000 3110 37320 90 34320 85800 33600 84000 32880 82200 计划财务部计划统计副经理、营业部代 理管理业务副经理、人力资源部副经 理、综合管理部后勤保卫副经理、投资 管理部财产信托副经理、投资管理部投 资管理副经理、个人信托部地市副经 35 1000 3020 36240 32160 80400 理、国际金融副经理 36 1000 2930 35160 31440 78600 九 37 1000 2840 34080 30720 76800 38 1000 2750 33000 30000 75000 90 营业部代理保管业务副经理、资产经营 部贷款回收副经理、个人信托部综合副 经理、党务工作部纪检监察副主任、党 务工作部党建副主任、党务工作部群团 39 1000 2660 31920 29280 73200 副主任 40 1000 2570 30840 28560 71400 十 41 1000 2480 29760 27840 69600 42 1000 2390 28680 27120 67800 副处级调研员 投资银行部投资顾问专责、 信托理财部研发专责投 90 投资银行部金融顾问专责、 资银行部研究开发专责 投资银行部企业债券承销专 市场发展部市场策划专 责 责市场发展部产品设计 专责市场发展部产品研 发专责 43 1000 2300 27600 26400 66000
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薪酬设计方案-1
AB 公司 薪酬设计方案 目 录 第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 薪酬结构..........................................................................................................2 第三章 高管人员的薪酬体制......................................................................................6 第四章 职能部门的薪酬体制......................................................................................7 第五章 市场发展部的薪酬体制..................................................................................8 第六章 个人信托部薪酬体制......................................................................................9 第七章 投资银行部薪酬体制....................................................................................11 第八章 其他业务部门薪酬体制................................................................................12 第九章 其他奖励........................................................................................................17 第十章 岗贴调整........................................................................................................17 第十一章 其他............................................................................................................18 第十二章 附则............................................................................................................19 附件一 岗位评估分值表............................................................................................20 附件二 管理职系岗位等级分布图............................................................................22 附件三 业务职系岗位等级分布图............................................................................23 附件四 研发职系岗位等级分布图............................................................................24 附件五 岗位津贴试算表............................................................................................25 第一章 总则 第一条 适用范围 凡 AB 公司（以下简称为 AB）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案 方式处理者外均依本方案实施。 第二条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实 行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪 酬与岗位和业绩紧密结合。 第三条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资水 平和行业平均水平。 第六条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层 管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场发展部的薪酬体制、个人信托 部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第七条 离退休人员的薪酬参见 AB 公司相关规定。 第八条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励 基金。 第二章 薪酬结构 第九条 AB 员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业 方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、 年功工资、福利性补贴。 （二） 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素 方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分 析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一 岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 （四） 附加工资，附加工资是 AB 正式在册员工所能享受到一种福利待遇， 包括一般福利、保险等。 第十条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的 调整而调整，2002 年基本生活费 = 340 元。 （二） 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就 高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。 附表一：学历职称工资标准 学历 职称 学历职称工资 （元） 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 本科 正规院校 或同等学 历 助理职称 200 专科 正规院校 或同等学 历 初级（员） 150 中专及以下 正规院校 或同等学 历 （三） 100 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依 据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以 2002 年 3 月 31 日为界限计算到年。 1） 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2） 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 （四） 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 （元/ 交通 补贴 待定 误餐 补贴 300 独生子 女补助 10 月） 通讯费 异地 补贴 按公司有 关规定执 行 20（每人 每工作 日） 公积金补 贴 参见 附表四 医疗 补贴 参见 附表五 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 年 龄 20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以 （岁） 上 医疗补贴 （ 元 / 20 40 60 100 125 150 200 225 250 月） 附表五：公积金补贴一览表 岗位 一般专责 中层干部 公司领导 补贴金额（元/月） 100 150 200 第十一条 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十二条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能 职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的 岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位； 3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第十三条 员工初始岗位津贴等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 158 分和最高分 1000 分之间共划分出 档[ ]级。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系 将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。 （三） 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同， 岗位津贴相同。 （四） 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调 整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再 考虑外在的职务等级。具体参见第十章。 第十四条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 （一） 年度奖金与 AB 年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 AB 取得一 定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部 员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽 查部、投资管理部。 （二） 业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关 的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励 方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运 作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机 构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托 部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工 （三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作 为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、 达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象 是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集 思广益、勇于创新。 第十五条 奖金发放的原则 （一） 奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的 具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 （二） 公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年 奖金。 第十六条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 AB 相关政策。 第十七条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下： （一） 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 （二） 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 第三章 高管人员的薪酬体制 第十八条 年薪制的收入结构 收入整体构成 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴 第十九条 年薪总额确定 年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情 况，按照不同的比例发放。 年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收 入后的部分。年底年薪补足 = 经考核确定的年薪总额 — 12 个月的月收入 第二十条 年度超额奖金 年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖 金。 第二十一条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指 标完成情况计算，下年初发放。 第四章 职能部门的薪酬体制 第二十二条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：综合管理部、人力资源部、计划财务部、党 群工作部、法律稽查部、投资管理部。 第二十三条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十四条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖 金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五章 市场发展部的薪酬体制 第二十五条 市场发展部以信托市场研究、信托产品的设计和推广为主要职 责，为业务岗位提供信息、产品支持。以过程为主偏重成果，不承担经济指标。 对该部门采用项目奖励工资制进行激励。 第二十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋ 年度奖金 + 附加工资 ＋ 项目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十七条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的年度 超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第二十八条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果 经业务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次 性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 1. 项目的独立性强，一个工作团队可单独完成。 2. 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 3. 项目的效果或效益明显。 第六章 个人信托部薪酬体制 第二十九条 个人信托部以吸纳区域式个体类目标客户群的资金作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对该部门采用超额吸存量提成工资制进行激励。 第三十条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 第三十一条 个人信托部薪酬体制实行的原则 （一） 个人信托部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 个人信托部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。个人信托部完成公司年初下 达的吸存资金量、吸存资金成本等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放 额。 （二） 个人信托部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达吸存资金 量、吸存资金成本的前提下进行发放。是对个人信托部创造的超额经营业绩的年 终奖励，公司根据个人信托部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算 发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第三十二条 个人信托部经营业绩指标 （一） 年度吸存资金量 个人信托部年度吸存资金量不低于 万元 （二） 吸存资金成本 公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由 公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2002 年 月至 月吸存资金成本不高于 %。 第三十三条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第三十四条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若个人信托部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门超额吸存资金 超额吸存资金成本 +年内净利润 - 年度发生的业务费用总额） × 个人信托部 业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效考核系数 × 个人 年度绩效考核系数 个人信托部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第三十五条 个人信托部年度业绩提成比例 个人信托部年度业绩提成比例为 %。 个人信托部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 个人信托部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 个人信托部第 一负责人年度绩效考核系数 第三十六条 由于个人信托部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第七章 投资银行部薪酬体制 第三十七条 投资银行部以中介服务或项目运作为主要职责，重结果、承担 具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情况 体现。对该部门采用净利润提成工资制与项目奖励工资制相结合的方式进行激励 第三十八条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 + 项目奖 第三十九条 投资银行部薪酬体制实行的原则 （一） 投资银行部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 投资银行部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。投资银行部完成公司年初下 达的中介服务收入指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。 （二） 投资银行部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达中介服务 收入、年度净利润等指标的前提下进行发放。是对投资银行部创造的超额经营业 绩的年终奖励，公司根据投资银行部为公司创造的价值和付出的努力在年底统 一核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 （四） 项目奖，主要针对跨年度运作的项目。公司基于项目的难易程度和预 计的成果确定任务指标、奖金总额/提成比例，在项目结束时根据实际业绩结果 给予部门/项目组一次性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发 放。 第四十条 投资银行部经营业绩指标 （一） 中介服务收入 年度中介服务收入不低于 万元 （二） 年度净利润 年度净利润不低于 万元 第四十一条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第四十二条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若投资银行部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 投资银行部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第四十三条 年度业绩提成比例 投资银行部年度业绩提成比例为 %。 投资银行部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 投资银行部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 投资银行部第 一负责人年度绩效考核系数 第四十四条 由于投资银行部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他业务部门薪酬体制 第四十五条 机构信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、 地市信托部、信托理财部和资产经营部等业务部门以吸纳资金或资金运作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对上述部门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 第四十七条 提成工资制实行的原则 （一） 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励上述业务部 门取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务部门完成公司年初下达的任务 指标（参见本章第四十三条第一项）的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放 额。 （二） 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 （参见本章第四十三条第二项）的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业 绩的年终奖励，公司根据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核 算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十八条 各业务部门经营业绩指标 （一） 影响岗位津贴发放额的任务指标 附表八：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表 部门名称 任务指标 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ $ 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 资金收益率 ≧ % 资金收益率 ≧ % 新放贷款本金 ≧ 新放贷款利息 ≧ 旧贷款本金 ≧ 旧贷款利息 ≧ 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 指标最低值 资产经营部 注：1. 吸存资金成本：公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际 运作能力，由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2. 资产经营部新贷款界定：新贷款指 2001 年内发放的贷款，并贷款期截止在 2002 年底前。 （二） 影响年度业绩提成奖金的任务指标 附表九：影响各业务部门年度业绩提成奖金任务指标一览表 部门名称 任务指标 指标最低值 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 资产经营部 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第五十条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若业务部门只完成部分年度任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 部门税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第五十一条 年度业绩提成比例 部门年度业绩提成比例为 %。 部门第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度 业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 部门年度业绩提成奖金 × 提成比例 ×部门第一负责人年度绩 效考核系数 附表十：2002 年年度业绩提成比例一览表 部门名称 部门提成比例 部门第一负责人提成比例 机构信托部 公益信托部 资金管理部 营业部 国际金融部 地市信托部 信托理财部 资产经营部 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第九章 其他奖励 第五十三条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励 员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第五十四条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第五十五条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十六条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十七条 全勤奖 对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十八条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 300～ 3000 元。 第十章 岗贴调整 第五十九条 AB 岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第六十条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴，调整周期与 调整幅度根据 AB 效益与 AB 发展情况决定。 第六十一条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。年 度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效 单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为 “不合格”者的工资等级下调一级；对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗贴等级变动为相应岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初始等级有 差距，则该级差保留。 第六十二条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的 最高档次，则岗贴等级不再变动。 第十一章 其他 第六十三条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第六十四条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，AB 发放其加班津贴。 计算标准： 1）平时每小时加班津贴=（基本工资/160）×1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时加班工作的价值。 2）周六周日休息日每小时加班津贴=（基本工资/160）×2 3）法定节假日每小时加班津贴=（基本工资/160）×3 4）加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5）加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字 ， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6）每月每人加班费最高限额不超过 500 元。 7）由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员 。 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写加 班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第六十五条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × （误餐补助 + 岗位津贴）/21.5 第六十六条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级下调一级处理。 第六十七条 待岗员工工资发放参见 AB 相关管理规定。 第六十八条 对于 AB 外派培训的员工，按照 AB 公司培训管理相关规定执 行。 第六十九条 工资计算期间从每月的 日起至次月 日止并于当月 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第七十条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金、住房公积金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第十二章 附则 第七十一条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第七十二条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 岗位评估分值表 no.1 no.2 no.3 no.4 no.5 no.6 no.7 no.8 no.9 no.10 no.11 no.12 no.13 no.14 no.15 no.16 no.17 no.18 no.19 no.20 no.21 no.22 no.23 no.24 no.25 no.26 no.27 no.28 no.29 no.30 no.31 no.32 no.33 no.34 no.35 no.36 中层管理人员 信托理财部经理 投资银行部经理 计划财务部经理 资金管理部经理 机构信托部经理 代理业务部经理 国际金融部经理 市场发展部经理 投资管理部经理 法律稽查部经理 人力资源部经理 综合管理部经理 公益信托部经理 资产经营部经理 个人信托部经理 信托理财部监理 信托理财部副经理 代理业务部代理管理业务副经理 计划财务部会计核算副经理 机构信托部副经理 资金管理部副经理 综合管理部行政公文副经理 计划财务部计划统计副经理 人力资源部副经理 综合管理部后勤保卫副经理 投资管理部财产信托副经理 投资管理部投资管理副经理 个人信托部地市副经理 国际金融部副经理 代理业务部代理保管业务副经理 党务工作部主任 资产经营部副经理 个人信托部会计核算副经理 673 644 603 599 560 560 557 553 548 547 536 533 509 509 499 488 485 452 451 450 445 434 428 416 415 413 412 404 403 395 388 373 365 一般专责 投资银行部投资顾问专责 投资银行部金融顾问专责 法律稽查部法律事务专责 投资银行部企业债券承销专责 信托理财部研发专责 投资银行部研究开发专责 市场发展部市场策划专责 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 国际金融部外汇管理专责 计划财务部财务管理专责 资金管理部资金调度专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部国债承销专责 信托理财部综合交易员 计划财务部系统管理专责 计划财务部计划专责 机构信托部信托资产管理专责 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 代理业务部代理管理专责 公益信托部市场推广专责 法律稽查部审计专责 综合管理部公文秘书 资金管理部客户管理专责 公益信托部客户管理专责 投资管理部市场营销专责 国际金融部客户管理专责 法律稽查部业务稽核专责 信托理财部国债交易员 投资管理部财产信托专责 代理业务部综合管理专责 代理业务部总账会计 人力资源部薪酬管理专责 综合管理部行政秘书 资产经营部贷款回收专责 468 466 407 401 394 382 376 369 368 345 341 339 332 319 319 317 315 313 313 308 305 304 302 301 297 292 287 284 282 281 280 277 275 273 270 266 no.37 no.38 no.39 no.40 no.41 no.42 no.43 no.44 no.45 no.46 no.47 no.48 no.49 no.50 no.51 no.52 no.53 no.54 no.55 no.56 no.57 no.58 no.59 no.60 no.61 no.62 no.63 no.64 no.65 no.66 no.67 no.68 no.69 no.70 no.71 计划财务部外币会计 个人信托部营销专责 人力资源部人事管理专责 资产经营部核销资产经营专责 国际金融部信息管理专责 计划财务部损益类会计 个人信托部会计 计划财务部复核会计 综合管理部安全保卫专责 综合管理部车队队长 计划财务部委托业务会计 代理业务部复核会计 计划财务部信托业务会计 人力资源部培训管理专责 计划财务部统计专责 机构信托部综合管理专责 党务工作部纪检监察专责 党务工作部党建专责 投资管理部会计 党务工作部群众组织专责 信托理财部会计 计划财务部费用会计 代理业务部结算会计 信托理财部综合专责 个人信托部综合管理专责 综合管理部后勤管理专责 代理业务部出纳 代理业务部代理保管专责 代理业务部交换员 代理业务部司机 综合管理部司机 计划财务部出纳 个人信托部柜台专责 个人信托部出纳 信托理财部出纳 263 260 256 255 254 253 245 243 242 241 241 240 240 235 235 233 233 228 227 227 222 220 213 202 196 195 190 187 182 177 177 176 174 163 158 附件二 管理职系岗位等级分布图 档别 档差 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 十档 十一档 590 以 490-590 388-490 430-490 400-430 360-400 310-410 255-310 235-255 195-235 158-195 上 包 信托理 机构信托 资产经 信托理财 计划财务部计 营业部代理 法律稽 法律稽查部审计专责 计划财务部外币会计 机构信托部综 营业部出纳 含 财部经 部经理 营部经 部副经理 划统计副经理 保管业务副 查部法 综合管理部公文秘书 个人信托部会计 合管理专责 营业部 代理 岗 理 营业部经 理 计划财务 营业部代理管 经理 律事务 法律稽查部业务稽核 计划财务部复核会计 投资管理部会 保管专责 位 投资银 理 个人信 部会计核 理业务副经理 资产经营部 专责 专责 综合管理部安全保卫 计 营业部 交换 行部经 国际金融 托部经 算副经理 人力资源部副 贷款回收副 计划财 营业部综合管理专责 专责 信托理财部会 员 理 部经理 理 机构信托 经理 经理 务部财 营业部总账会计 综合管理部车队队长 计 营业部司机 计划财 投资管理 信托理 部副经理 综合管理部后 个人信托部 务管理 人力资源部薪酬管理 计划财务部委托业务 计划财务部费 综合管理部 务部经 部经理 财部监 资金管理 勤保卫副经理 综合副经理 专责 专责 会计 用会计 司机 理 法律稽查 理 部副经理 投资管理部财 党务工作部 计划财 综合管理部行政秘书 营业部复核会计 营业部结算会 计划财 务部 资金管 部经理 党务工 综合管理 产信托副经理 纪检监察副 务部系 计划财务部损益类会 计划财务部信托业务 计 出纳 理部经 人力资源 作部主 部行政公 投资管理部投 主任 统管理 计 会计 信托理财部综 营业部 柜台 理 部经理 任 文副经理 资管理副经理 党务工作部 专责 人力资源部人事管理 人力资源部培训管理 合专责 专责 市场发 综合管理 个人信托部地 党建副主任 计划财 专责 专责 个人信托部综 个人信托部 展部经 部经理 市副经理 党务工作部 务部计 计划财务部统计专责 合管理专责 出纳 理 公益信托 国际金融副经 群团副主任 划专责 综合管理部后 信托理 财部 部经理 理 勤管理专责 出纳 一级 二级 三级 四级 附件三 业务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 四档 档差 401-470 308-345 280-305 254-280 包 投资银行部投资顾问专责 国际金融部外汇管理专责 营业部代理管理专责 投资管理部财务信托专责 含 投资银行部金融顾问专责 资金管理部资金调度专责 公益信托部市场推广专责 资产经营部贷款回收专责 岗 投资银行部企业债券承销专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部客户管理专责 个人信托部营销专责 资金管理部国债交易专责 公益信托部客户管理专责 资产经营部核销资产经营专责 信托理财部综合交易员 投资管理部市场营销专责 国际金融部信息管理专责 机构信托部信托资产管理专责 国际金融部客户管理专责 位 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 一级 二级 三级 四级 附件四 研发职系岗位等级分布图 档别 一档 档差 368-394 包 信托理财部研发专责 含 投资银行部研究开发专责 岗 市场发展部市场策划专责 位 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 一级 二级 三级 四级 附件五 岗位津贴试算表 AB 公司工资试算表 中高管岗位 档 级 基本工资 岗贴 岗贴合计 一 1 1000 9750 117000 2 1000 9400 3 1000 4 级差 350 任务奖金 总收入 职能职系档-岗位 业务职系档-岗位 研发职系档-岗位 86000 215000 112800 83200 208000 9050 108600 80400 201000 董事长 1000 8700 104400 77600 194000 5 1000 8350 100200 74800 187000 6 1000 8000 96000 72000 180000 7 1000 7650 91800 69200 173000 总经理 8 1000 7300 87600 66400 166000 二 9 1000 7050 84600 64400 161000 10 1000 6700 80400 61600 154000 11 1000 6350 76200 58800 147000 12 1000 6000 72000 56000 140000 副总经理 13 1000 5650 67800 53200 133000 三 14 1000 5120 61440 48960 122400 15 1000 5000 60000 48000 120000 350 120 信托理财部经理、投资银行部经理、计划 财务部经理、资金管理部经理、市场发展 16 1000 4880 58560 47040 117600 部经理 17 1000 4760 57120 四 18 1000 4640 55680 19 1000 4550 54600 90 46080 115200 45120 112800 44400 111000 机构信托部经理、营业部经理、国际金融 部经理、投资管理部经理、法律稽查部经 理、人力资源部经理、综合管理部经理、 20 1000 4460 53520 43680 109200 公益信托部经理 21 1000 4370 52440 42960 107400 五 22 1000 4280 51360 42240 105600 23 1000 4190 50280 41520 103800 24 1000 4100 49200 40800 102000 理财部监理、党务工作部主任 25 1000 3920 47040 39360 98400 六 26 1000 3830 45960 38640 96600 27 1000 3740 44880 37920 94800 正处调研员 28 1000 3650 43800 37200 93000 七 29 1000 3560 42720 36480 91200 30 1000 3470 41640 35760 89400 90 资产经营部经理、个人信托部经理、信托 90 90 信托理财部副经理、计划财务部会计核算 副经理、机构信托部副经理、资金管理部 31 1000 3380 40560 35040 87600 副经理、综合管理部行政公文副经理 32 1000 3290 39480 34320 85800 八 33 1000 3200 38400 33600 84000 34 1000 3110 37320 32880 82200 90 计划财务部计划统计副经理、营业部代理 管理业务副经理、人力资源部副经理、综 合管理部后勤保卫副经理、投资管理部财 产信托副经理、投资管理部投资管理副经 理、个人信托部地市副经理、国际金融副 35 1000 3020 36240 32160 80400 经理 36 1000 2930 35160 31440 78600 九 37 1000 2840 34080 30720 76800 38 1000 2750 33000 30000 75000 90 营业部代理保管业务副经理、资产经营部 贷款回收副经理、个人信托部综合副经 理、党务工作部纪检监察副主任、党务工 39 1000 2660 31920 29280 73200 作部党建副主任、党务工作部群团副主任 40 1000 2570 30840 28560 71400 十 41 1000 2480 29760 27840 69600 90 信托理财部研发专责投 资银行部研究开发专责 投资银行部投资顾问专责、 市场发展部市场策划专 投资银行部金融顾问专责、 责市场发展部产品设计 投资银行部企业债券承销专 专责市场发展部产品研 42 1000 2390 28680 27120 67800 副处级调研员 责 发专责 43 1000 2300 27600 26400 66000
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薪酬设计方案(参考)
★机密 ******文化传播有限公司 薪酬设计方案 二零零 年 月 目 录 第一章 总则............................................................................................1 第二章 工资总额....................................................................................2 第三章 薪酬体系....................................................................................3 第四章 薪酬结构....................................................................................4 第五章 年薪制........................................................................................8 第六章 岗位绩效工资制......................................................................10 第七章 提成工资制..............................................................................13 第八章 工资调整..................................................................................16 第九章 工资特区..................................................................................17 第十章 其它奖项..................................................................................18 第十一章 附则......................................................................................19 附件一 摩比天线岗位等级分布图........................................................21 附件二 岗位薪级工资标准表................................................................22 附件三 住房补贴标准............................................................................23 附件四 岗位浮动工资试算表................................................................24 附件五：薪酬发放流程..........................................................................27 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡******文化传播有限公司（以下简称****公司）的各级从业人员(除工人岗 员工)，除人事行政部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有 一定幅度的提高，使**公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位 的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续 发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考深圳市 社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 工资总额 第六条 灵杰艺术在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬 总额不能超过营业收入的 15%。 第七条 人事行政部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计 划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下 一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基本工资加岗 位浮动工资的总额和奖金总额。 第八条 薪酬预算报经**公司薪酬与考核委员会审核并经董事长批准后执行。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人事行政部应于每月初将上月**公司 实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 薪酬体系 第九条 公司员工分成 2 个职系，分别为管理职系和专业技术职系。针对这 2 个 职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与 年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬，对象为大区总经理。 第十一条 实行岗位绩效工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务 的员工，包括管理职系（除大区总经理）和专业技术职系的员工。 第十二条 实行提成工资制的员工是各销售区域的区域经理和中兴销售部的 部长和客户经理。 第十三条 特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。 第四章 第十四条 薪酬结构 灵杰艺术员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗 位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要考虑深圳市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在 的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二） 岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献， 由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工 作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性 和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗 位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗 位对本企业经营贡献的价值差异。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、研发年终奖、单项奖及其它形式。 （四） 住房补贴，是**公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。 （五） 其它补贴，是**公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一 般福利补贴、保险、劳保、津贴等。 第十五条 基本工资 基本工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的岗位浮动工资数额相等。 第十六条 确定岗位浮动工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十七条 岗位浮动工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职 系和技术职系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、 中层管理岗位和高层管理岗位； 2）技术职系：涵盖主要从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作 岗位，分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高工。 第十八条 员工初始岗位浮动工资等级的确定 （一） 岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 201 分和最高分 1000 分 之间共划分出 16 个等级，每一级又划为 5 档。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、 《附件 二： 岗位薪级工资标准表》。 （三） 各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相 同，岗位浮动工资相同。 （四） 岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。 个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等 级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。 第十九条 奖金 包括年度奖金、研发年终奖和单项奖等形式。 （一） 年度奖金与**公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在**公司取得 一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司高管层、职能部门、 制造系统部门和市场管理部门员工。公司高层包括总裁、副总裁、财务总监、制造事 业部总经理/副总经理，职能部门包括企划部、人事行政部、财务部；制造系统部门 包括生产部、采购部、质量部、工艺及可靠性部和仓储部；市场管理部门包括市场管 理部和客户服务部。 （二） 研发年终奖主要针对产品事业部。对象包括天线事业部总经理、无源器 件事业部总经理、天线研发一部部长、天线研发二部部长、无源器件研发部部长以及 研发项目经理和研发项目组成员。对于不同类别的天线、无源器件项目（产品）， 为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在年末对部门/团队承担研发任务的 产品和项目设立研发年终奖金，奖励对象是整体部门/团队，以鼓励部门/团队为营 销部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。 （三） 单项奖 单项奖包括销售单项奖、研发单项奖和总裁奖励基金设立的其他单项奖，奖励 对象分别是销售系统、研发系统和全公司范围。 第二十条 住房补贴 住房补贴，是**公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。具体的标准因员 工岗位浮动工资的级别各异，详细参见附件三《住房补贴标准》。 第二十一条 其它补贴 其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险 ＋带薪休假 （一） 为吸引和留住优秀人才，增强**公司的凝聚力，**公司为员工提供优 厚的福利待遇，包括劳保、降温费、午餐等方面的（津）补贴以及公司或部门在各 个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 表 1：福利性补贴一览表 福利性补贴项 补贴金额（元/月） 劳保津贴 （元/季度） 90 降温费（元/月） （1、11、12 月除 外） 30 午餐补贴 （元/月） 345 注：具体标准及其变化以**公司相关政策规定为准 （二）医疗保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 深圳市相关政策。 （三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和** 公司相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和** 公司相关政策。 （五） 工伤保险：由公司承担。具体数额参见国家有关规定。 （六）商业保险：由公司与员工各承担一部分。具体品种和数额参见国家有关 规定和**公司相关政策。 （七）带薪休假：在公司工作满一整年的员工，可以享受 7 天的带薪年假。为 使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前两 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的 假日加班计算薪金，计算方法为月度（基本工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休 年假天数）；如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 第二十二条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年 度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表 现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核 系数的对应关系如下： （一）个人考核系数 表2 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二）部门考核系数 表 3 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第五章 年薪制 第二十三条 年薪制的目的 为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制， 充分调动这些员工的积极性与主动性，公司对部分员工实行年薪制。 第二十四条 年薪制的适用范围 目前年薪制适用公司各大区总经理。根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范 围。 第二十五条 年薪制的收入结构 收入整体构成 =∑月度工资+ 年底年薪补足 其中： 月度工资＝[（年薪总额×30%）/12]×季度考核得分系数+ 其它补贴 第二十六条 年薪总额确定 年薪总额由营销副总裁提出初步方案，由公司总裁办公会议研究后确定，年 底根据业绩完成情况，按考核结果发放。 表 4 大区总经理年薪档级一览表 档级 1档 2档 3档 4档 5档 年薪总额(万元) 26 30 34 38 42 年薪分为 5 档，新任职的大区总经理从岗位对应的最低一档起薪。出色完成考 核目标者，在综合考虑公司发展、外部环境变化等因素基础上，经总裁办公会讨论 批准，可晋升一档。 第二十七条 年底年薪补足 年底年薪补足是根据考核指标完成情况决定的年薪总额扣除月收入后的部分。 年底年薪补足 =（年薪总额基数-全年 12 个月收入）×年薪调整系数 年薪调整系数是根据年度考核得分情况确定： 表 5 大区总经理年薪调整系数表 年度考核得分 60 以下 [60，80﴿ [80，100﴿ 100 (100，150 ] 150 以上 年薪调整系数 0 0.5 0.7 1 1.2 1.3 第二十八条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标 完成情况计算，下年初考核发放。 第六章 岗位绩效工资制 第二十九条 岗位绩效工资制的适用范围 岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工。 第三十条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 + 住房补贴+ 其它补贴 实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工 在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月 岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下： 总裁、副总裁： 当月实发工资 =基本工资+ 岗位浮动工资+ 住房补贴+ 其它补贴 事业部总经理、副总经理： 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资×（上季度个人季度考核得分/100） 各部门部长 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×上季度部门季度考核系数 其他实行岗位绩效工资制员工： 岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系 数×30%） 其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。 第三十一条 年度奖金 年度奖金 =个人年度基本工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 公司效益 系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%） 其中： 责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6： 表 6 责任系数一览表 职位 责任系数 总裁、副总裁、 制造事业部 正/副总经理 财务总监 2.0 1.5 部长 工艺项目经理 一般员工 1.2 1 0.8 公司效益系数：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进 行核定。 第三十二条 研发年终奖 研发年终奖金以事业部为单位提取，由事业部总经理根据下属部门和项目组 年度内承担的项目（产品）研发任务以及具体表现经考核后进行二次分配。 按照各研发事业部承担的产品和项目的不同，根据全年由该产品和项目带来 的有效值，按照一定的奖金提取比例系数提取作为研发年终奖金，由公司分别计 算出天线和无源器件事业部的研发年终奖金总额。在事业部内部，由事业部总经理 研发部部长、项目经理逐层向下分解。事业部和研发部门分配的依据和原则主要是 承担产品和项目任务的完成情况、产品对公司业绩的支撑力度、产品研发的难度系 数，项目组内部分配的依据和原则是员工年度和各季度的考核得分结果。 事业部总经理对于部门之间的奖金分配提出方案，经研发制造副总裁批准后 执行；研发部长与各项目经理协商，对于项目组之间以及项目组内部员工之间的 奖金分配提出方案，经事业部总经理批准后执行。 各研发事业部有效值＝项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价－ 本事业部研发成本和费用 研发事业部研发年终奖基数＝项目（产品）的有效值×提取比例 项目（产品）奖金提取比例＝a％（待定）（3%） 第三十三条 研发单项奖 （一） 产品研发奖 为鼓励项目（产品）的研发，由天线事业部和无源器件事业部分别在本部门 内部进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品），奖励承担研发任 务的项目组 1 万元： 1、产品的毛利润率在公司同类产品（天线、无源器件）中最高，且该产品当年 销售收入达到 100 万元以上。 2、产品的当年销售有效值在公司同类产品（天线、无源器件）中最高； 在全公司范围内进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品）， 奖励承担研发任务的项目组 2 万元： 1、产品的毛利润率在公司所有产品中最高，且当年销售收入达到 200 万元以 上。 2、产品当年的销售有效值在公司所有产品中最高。 注：某一项目（产品）的毛利润率＝【项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价 －制造费用】÷项目（产品）当期销售收入 （二） 技术难度奖 1.5 万 对于当年所有的新产品研发项目，由技术委员会根据项目的技术难度、技术的 前瞻性和先进性、项目的市场前景以及项目对公司的重要性综合评定，按照实际得 分评比出一项技术难度奖，奖励承担研发任务的项目组 1.5 万元。 第七章 提成工资制 第三十四条 适用范围 提成工资制适用于各销售区域的区域经理、中兴销售部的部长和客户经理。 第三十五条 收入结构 年度收入整体构成=基本工资+销售提成+其它补贴 月度收入构成=基本工资+岗位浮动工资+其它补贴 岗位浮动工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低， 减少销售人员的流动性。岗位浮动工资将从销售提成中扣除。 第三十六条 岗位浮动工资 月度实得岗位浮动工资=岗位浮动工资×个人季度考核得分/100 每年前三个月所有销售人员的个人季度考核得分按 100 分计算。 第三十七条 销售提成 （一）提成比例 销售提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成 ， 提成比例见下表： 表 7 年度销售提成比例 销售目标完成率 60%以下 [60% ， 100 %﴿ [100%，150%﴿ [150% ， 200 %﴿ 200%以上 **市场提成比例 0 a1% % % % 其它市场提成比例 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 （二）提成结算 1、结算时间：销售提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提 成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下： 年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例）×难 易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总额 其中： 销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－代理销售费用 难易系数：在公司销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。 代理销售费用：按所销售公司产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出 合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销 售提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。 第三十八条 中兴销售部的提成分配 公司财务部负责将中兴销售部的销售提成结算至部门，其中部长的提成比例 占整个部门的 30%，其余的 70%由部长根据各客户经理的业绩表现进行二次分配， 并报营销副总裁审批后发放。 第三十九条 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项 奖： （一）新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理 1 万 元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年 计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上 新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。 （二）最佳效益奖 在完成年度销售目标的前提下，公司将对效益突出的区域经理给予奖励，奖 励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖 励区域经理 1 万元； 2、在全公司范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区 域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区 的大区总经理 1 万元奖励。 （三）市场占有率优胜奖 为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区 域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本公司产品在所属省份市场占有率第一。 销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个 市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖， 奖励大区总经理 2 万元。 第四十条 由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能 按计划完成，经总裁办公会研究后进行调整。 第八章 工资调整 第四十一条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调 整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第四十二条 岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资， 调整周期与调整幅度根据**公司效益与**公司发展情况决定。岗位浮动工资等级调 整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资等级 不再变动。岗位浮动工资调整以后，基本工资调整到相应的级别。 第四十三条 个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、职称、岗位变动决 定。 （一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两 档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工 内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 （二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相 应岗位系列的工资等级。 调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 低于原有工资水平。 调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 高于原岗位浮动工资水平。 一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。 第九章 工资特区 第四十四条 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较 大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业 与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的 竞争力。 第四十五条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十六条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十七条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十八条 工资特区工资总额由总裁决定。 第十章 其它奖项 第四十九条 公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数 额由董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉 地关心公司的发展，维护公司的形象。 第五十条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一次性 奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第五十一条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常 提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500 ～5000 元。 第五十二条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经公 司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖 励之列。 第五十三条 全勤奖 对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十四条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动 均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～3000 元。 第十一章 附则 第五十五条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等 级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生 按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。 第五十六条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。 病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工 资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实 际工作日天数 经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、基本工资与岗位浮动工资。 病 事假 工资 扣除 = 请假 天数 ×（午餐 补助 + 基 本工资 ＋岗位浮动工 资）/22.5 第五十七条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等级 下调一级处理。 第五十八条 待岗员工工资发放参见**公司相关管理规定。 第五十九条 对于**公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和岗位浮动 工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第六十条 工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第六十一条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人收入调节税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第六十二条 本方案由人事行政部负责制定、修改、解释。 第六十三条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 摩比天线岗位等级分布图 摩比天线岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 850 990 总裁 B1 750 850 B2 700 800 营销副总裁、研发制造副总裁、财务 总监 B 560 750 无源器件事业部总经理、天线事业 部总经理、大区总经理、制造事业部 总经理、制造事业部副总经理、财务 部部长、企划部部长、 545 605 天线研发部部长、无源器件研发部 部长 545 工艺及可靠性部部长、市场管理部 部长、质量部部长、人事行政部部 长、客户服务部部长、生产部部长、 天线研发项目经理、无源器件研发 项目经理 C1 C C2 C3 D1 D E F D2 486 技术职系 D3 425 485 采购部部长、仓储部部长、区域经 理、天线工艺项目经理、无源器件工 艺项目经理 E1 391 425 规划研究岗、计划管理岗、管理会计 天线研发工程师、无源器件研发 岗 工程师 技术支持岗 E2 356 390 市场策划岗、客户经理、售后服务 岗、市场推广岗、企业管理岗、计划 来料质量保证工程师、产品质量 管理岗、招聘与培训管理岗、知识产 保证工程师、产品鉴定及计量工 权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐 程师、质量体系工程师、天线工艺 和报表会计岗、成本会计岗、材料会 工程师、无源器件工艺工程师 计岗、销售会计岗 E3 321 355 采购员、车间主任、信息管理岗、商 务管理岗、公关宣传岗 F1 291 320 物控员、仓库稽核 F2 261 290 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定 资产及网络管理岗、后勤管理岗 F3 231 260 F4 200 230 工装工程师 技术员 注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工人以及保安和后勤人 员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。 附件二 岗位薪级工资标准表 单位：元/月 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 技术职系 16 13300 12550 11800 11050 10300 总裁 15 10800 10300 9800 9300 8800 14 9300 8800 8300 7800 7300 营销副总裁、研发制造 副总裁、财务总监 13 7800 7300 6800 6300 5800 12 6050 5800 5550 5300 11 5300 5050 4800 4550 10 4500 4300 4100 3900 9 4300 4100 3900 3700 3500 天线研发部部长、无源 器件研发部部长 一级工程师 3100 工艺及可靠性部部长、 市场管理部部长、质量 部部长、人事行政部部 2900 长、客户服务部部长、生 产部部长、天线研发项 目经理、无源器件研发 项目经理 二级工程师 三级工程师 8 3700 3500 3300 无源器件事业部总经 5050 理、天线事业部总经理、 4300 大区总经理、制造事业 部总经理、制造事业部 3700 副总经理、财务部部长、 企划部部长 一级主任高工 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 二级高工 三级高工 7 3000 2900 2800 2700 采购部部长、仓储部部 长、区域经理、天线工艺 2600 项目经理、无源器件工 艺项目经理 6 2800 2700 2600 2500 2400 2200 市场策划岗、客户经理、 售后服务岗、市场推广 岗、企业管理岗、计划管 理岗、招聘与培训管理 2100 岗、知识产权管理岗、薪 二级助理工程师 酬与绩效管理岗、总帐 和报表会计岗、成本会 计岗、材料会计岗、销售 会计岗 5 2500 2400 2300 规划研究岗、计划管理 岗、管理会计岗 4 2200 2100 2000 1900 采购员、车间主任、信息 1800 管理岗、商务管理岗、公 关宣传岗 3 1900 1800 1700 1600 1500 2 1600 1500 1400 1300 1200 出纳岗、行政管理岗、稽 物控员、仓库稽核 一级助理工程师 三级助理工程师 一级技术员 二级技术员 核员、固定资产及网络 管理岗、后勤管理岗 1 1300 1200 1100 1000 900 三级技术员 注：不同岗位的基本工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相等。 附件三 住房补贴标准 工资等 住房补 住房补 住房补 住房补 住房补 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 级 贴 贴 贴 贴 贴 16 13300 3990 12550 3765 11800 3540 11050 3315 10300 3090 15 10800 3240 10300 3090 9800 2940 9300 2790 8800 2640 14 9300 2790 8800 2640 8300 2490 7800 2340 7300 2190 13 7800 2340 7300 2190 6800 2040 6300 1890 5800 1740 12 6050 1815 5800 1740 5550 1665 5300 1590 5050 1515 11 5300 1590 5050 1515 4800 1440 4550 1365 4300 1290 10 4500 1350 4300 1290 4100 1230 3900 1170 3700 1110 9 4300 1290 4100 1230 3900 1170 3700 1110 3500 1050 8 3700 1110 3500 1050 3300 990 3100 930 2900 870 7 3000 900 2900 870 2800 840 2700 810 2600 780 6 2800 840 2700 810 2600 780 2500 750 2400 720 5 2500 750 2400 720 2300 690 2200 660 2100 630 4 2200 660 2100 630 2000 600 1900 570 1800 540 3 1900 570 1800 540 1700 510 1600 480 1500 450 2 1600 480 1500 450 1400 420 1300 390 1200 360 1 1300 390 1200 360 1100 330 1000 300 900 270 附件四 岗位浮动工资试算表 工资等级 基本工 岗位浮 住房补 全年合计（基 资 动工资 贴 本、岗位） 年奖系 档差 数 管理职系 奖金 总收入 技术职系 16 级 第七档 14050 14050 第六档 13300 13300 3990 319200 第五档 12550 12550 3765 301200 750 2 638400 957600 第四档 11800 11800 3540 283200 2 602400 903600 第三档 11050 11050 3315 265200 2 566400 849600 第二档 10300 10300 3090 247200 2 530400 795600 第一档 9550 9550 247200 2 494400 741600 15 级 第五档 10800 10800 3240 259200 500 2 518400 777600 第四档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 第三档 9800 9800 2940 235200 2 470400 705600 第二档 9300 9300 2790 223200 2 446400 669600 第一档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 14 级 第五档 9300 9300 2790 223200 500 2 446400 669600 第四档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 第三档 8300 8300 2490 199200 2 398400 597600 第二档 7800 7800 2340 187200 2 374400 561600 第一档 7300 7300 2190 175200 2 350400 525600 13 级 第五档 7800 7800 2340 187200 500 1.5 280800 第四档 7300 7300 2190 175200 1.5 262800 第三档 6800 6800 2040 163200 1.5 244800 468000 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大 438000 区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总 经理、财务部部长、企划部部长 408000 第二档 6300 6300 1890 151200 1.5 226800 378000 第一档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 12 级 第五档 6050 6050 1815 145200 250 1.5 217800 363000 总裁 一级主任高工 营销副总裁、研发制造副总裁、财务总监 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 第四档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 第三档 5550 5550 1665 133200 1.5 199800 333000 第二档 5300 5300 1590 127200 1.5 190800 318000 第一档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 11 级 第五档 5300 5300 1590 127200 250 1.5 190800 318000 第四档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 第三档 4800 4800 1440 115200 1.5 172800 288000 第二档 4550 4550 1365 109200 1.5 163800 273000 第一档 4300 4300 1290 103200 1.5 154800 258000 10 级 第五档 4500 4500 1350 108000 200 1.2 129600 237600 第四档 4300 4300 1290 103200 1.2 123840 227040 第三档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第二档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第一档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 9 级 第五档 4300 4300 1290 103200 200 1.2 123840 227040 第四档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第三档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第二档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 第一档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 184800 8 级 第五档 3700 3700 1110 88800 200 1.2 106560 195360 184800 第四档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 第三档 3300 3300 990 79200 1.2 95040 第二档 3100 3100 930 74400 1.2 89280 第一档 2900 2900 870 69600 1.2 83520 7 级 第五档 3000 3000 900 72000 100 1 72000 二级高工 三级高工 天线研发部部长、无源器件研发部部长 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部 部长、人事行政部部长、客户服务部部长、生产部 174240 部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经 163680 理 153120 第四档 2900 2900 870 69600 1 69600 144000 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项 目经理、无源器件工艺项目经理 139200 第三档 2800 2800 840 67200 1 67200 134400 一级工程师 二级工程师 三级工程师 第二档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第一档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 6 级 第五档 2800 2800 840 67200 100 1 67200 134400 第四档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第三档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 第二档 2500 2500 750 60000 1 60000 120000 第一档 2400 2400 720 57600 1 57600 115200 5 级 第五档 2500 2500 750 60000 100 1 60000 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 一级助理工程师 第四档 2400 2400 720 57600 1 57600 第三档 2300 2300 690 55200 1 55200 第二档 2200 2200 660 52800 1 52800 第一档 2100 2100 630 50400 1 50400 120000 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广 115200 岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 110400 岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和 二级助理工程师 105600 报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计 岗 100800 4 级 第五档 2200 2200 660 52800 100 0.8 42240 95040 第四档 2100 2100 630 50400 0.8 40320 90720 第三档 2000 2000 600 48000 0.8 38400 86400 第二档 1900 1900 570 45600 0.8 36480 82080 第一档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 3 级 第五档 1900 1900 570 45600 100 0.8 36480 82080 第四档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 第三档 1700 1700 510 40800 0.8 32640 73440 第二档 1600 1600 480 38400 0.8 30720 69120 第一档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 2 级 第五档 1600 1600 480 38400 100 0.8 30720 69120 第四档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 第三档 1400 1400 420 33600 0.8 26880 60480 第二档 1300 1300 390 31200 0.8 24960 56160 第一档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公 三级助理工程师 关宣传岗 物控员、仓库稽核 一级技术员 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管 理岗、后勤管理岗 二级技术员 1 级 第五档 1300 1300 390 31200 100 0.8 24960 56160 第四档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 第三档 1100 1100 330 26400 0.8 21120 47520 第二档 1000 1000 300 24000 0.8 19200 43200 第一档 900 900 270 21600 0.8 17280 38880 三级技术员 附件五：薪酬发放流程 人事行政部 财务部 人事变动记录 考核记录 考勤汇总表 其他人事记录 确定工资标准 计算扣发金额 工资扣款通知单 工资扣款通知单 职工工资变更通知单 职工工资变更通知单 职工调职通知单 计算工资发放 总额 工资发放汇总表 工资发放汇总表 复核发放总额 是 是否无误 否 计算职工 工资 部门工资发放表 查明原因，进 行处理 职工个人工资条 工资发放汇总表 部门工资发放表 归档 发放工资
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薪酬设计方案(参考)_1
★机密 ******文化传播有限公司 薪酬设计方案 二零零 年 月 目 录 第一章 总则............................................................................................1 第二章 工资总额....................................................................................2 第三章 薪酬体系....................................................................................3 第四章 薪酬结构....................................................................................4 第五章 年薪制........................................................................................8 第六章 岗位绩效工资制......................................................................10 第七章 提成工资制..............................................................................13 第八章 工资调整..................................................................................16 第九章 工资特区..................................................................................17 第十章 其它奖项..................................................................................18 第十一章 附则......................................................................................19 附件一 摩比天线岗位等级分布图........................................................21 附件二 岗位薪级工资标准表................................................................22 附件三 住房补贴标准............................................................................23 附件四 岗位浮动工资试算表................................................................24 附件五：薪酬发放流程..........................................................................27 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡******文化传播有限公司（以下简称****公司）的各级从业人员(除工人岗 员工)，除人事行政部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有 一定幅度的提高，使**公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位 的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续 发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考深圳市 社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 工资总额 第六条 灵杰艺术在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬 总额不能超过营业收入的 15%。 第七条 人事行政部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计 划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下 一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基本工资加岗 位浮动工资的总额和奖金总额。 第八条 薪酬预算报经**公司薪酬与考核委员会审核并经董事长批准后执行。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人事行政部应于每月初将上月**公司 实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 薪酬体系 第九条 公司员工分成 2 个职系，分别为管理职系和专业技术职系。针对这 2 个 职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与 年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬，对象为大区总经理。 第十一条 实行岗位绩效工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务 的员工，包括管理职系（除大区总经理）和专业技术职系的员工。 第十二条 实行提成工资制的员工是各销售区域的区域经理和中兴销售部的 部长和客户经理。 第十三条 特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。 第四章 第十四条 薪酬结构 灵杰艺术员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗 位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要考虑深圳市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在 的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二） 岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献， 由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工 作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性 和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗 位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗 位对本企业经营贡献的价值差异。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、研发年终奖、单项奖及其它形式。 （四） 住房补贴，是**公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。 （五） 其它补贴，是**公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一 般福利补贴、保险、劳保、津贴等。 第十五条 基本工资 基本工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的岗位浮动工资数额相等。 第十六条 确定岗位浮动工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十七条 岗位浮动工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职 系和技术职系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、 中层管理岗位和高层管理岗位； 2）技术职系：涵盖主要从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作 岗位，分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高工。 第十八条 员工初始岗位浮动工资等级的确定 （一） 岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 201 分和最高分 1000 分 之间共划分出 16 个等级，每一级又划为 5 档。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、 《附件 二： 岗位薪级工资标准表》。 （三） 各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相 同，岗位浮动工资相同。 （四） 岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。 个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等 级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。 第十九条 奖金 包括年度奖金、研发年终奖和单项奖等形式。 （一） 年度奖金与**公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在**公司取得 一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司高管层、职能部门、 制造系统部门和市场管理部门员工。公司高层包括总裁、副总裁、财务总监、制造事 业部总经理/副总经理，职能部门包括企划部、人事行政部、财务部；制造系统部门 包括生产部、采购部、质量部、工艺及可靠性部和仓储部；市场管理部门包括市场管 理部和客户服务部。 （二） 研发年终奖主要针对产品事业部。对象包括天线事业部总经理、无源器 件事业部总经理、天线研发一部部长、天线研发二部部长、无源器件研发部部长以及 研发项目经理和研发项目组成员。对于不同类别的天线、无源器件项目（产品）， 为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在年末对部门/团队承担研发任务的 产品和项目设立研发年终奖金，奖励对象是整体部门/团队，以鼓励部门/团队为营 销部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。 （三） 单项奖 单项奖包括销售单项奖、研发单项奖和总裁奖励基金设立的其他单项奖，奖励 对象分别是销售系统、研发系统和全公司范围。 第二十条 住房补贴 住房补贴，是**公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。具体的标准因员 工岗位浮动工资的级别各异，详细参见附件三《住房补贴标准》。 第二十一条 其它补贴 其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险 ＋带薪休假 （一） 为吸引和留住优秀人才，增强**公司的凝聚力，**公司为员工提供优 厚的福利待遇，包括劳保、降温费、午餐等方面的（津）补贴以及公司或部门在各 个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 表 1：福利性补贴一览表 福利性补贴项 补贴金额（元/月） 劳保津贴 （元/季度） 90 降温费（元/月） （1、11、12 月除 外） 30 午餐补贴 （元/月） 345 注：具体标准及其变化以**公司相关政策规定为准 （二）医疗保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 深圳市相关政策。 （三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和** 公司相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和** 公司相关政策。 （五） 工伤保险：由公司承担。具体数额参见国家有关规定。 （六）商业保险：由公司与员工各承担一部分。具体品种和数额参见国家有关 规定和**公司相关政策。 （七）带薪休假：在公司工作满一整年的员工，可以享受 7 天的带薪年假。为 使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前两 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的 假日加班计算薪金，计算方法为月度（基本工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休 年假天数）；如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 第二十二条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年 度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表 现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核 系数的对应关系如下： （一）个人考核系数 表2 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二）部门考核系数 表 3 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第五章 年薪制 第二十三条 年薪制的目的 为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制， 充分调动这些员工的积极性与主动性，公司对部分员工实行年薪制。 第二十四条 年薪制的适用范围 目前年薪制适用公司各大区总经理。根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范 围。 第二十五条 年薪制的收入结构 收入整体构成 =∑月度工资+ 年底年薪补足 其中： 月度工资＝[（年薪总额×30%）/12]×季度考核得分系数+ 其它补贴 第二十六条 年薪总额确定 年薪总额由营销副总裁提出初步方案，由公司总裁办公会议研究后确定，年 底根据业绩完成情况，按考核结果发放。 表 4 大区总经理年薪档级一览表 档级 1档 2档 3档 4档 5档 年薪总额(万元) 26 30 34 38 42 年薪分为 5 档，新任职的大区总经理从岗位对应的最低一档起薪。出色完成考 核目标者，在综合考虑公司发展、外部环境变化等因素基础上，经总裁办公会讨论 批准，可晋升一档。 第二十七条 年底年薪补足 年底年薪补足是根据考核指标完成情况决定的年薪总额扣除月收入后的部分。 年底年薪补足 =（年薪总额基数-全年 12 个月收入）×年薪调整系数 年薪调整系数是根据年度考核得分情况确定： 表 5 大区总经理年薪调整系数表 年度考核得分 60 以下 [60，80﴿ [80，100﴿ 100 (100，150 ] 150 以上 年薪调整系数 0 0.5 0.7 1 1.2 1.3 第二十八条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标 完成情况计算，下年初考核发放。 第六章 岗位绩效工资制 第二十九条 岗位绩效工资制的适用范围 岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工。 第三十条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 + 住房补贴+ 其它补贴 实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工 在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月 岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下： 总裁、副总裁： 当月实发工资 =基本工资+ 岗位浮动工资+ 住房补贴+ 其它补贴 事业部总经理、副总经理： 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资×（上季度个人季度考核得分/100） 各部门部长 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×上季度部门季度考核系数 其他实行岗位绩效工资制员工： 岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系 数×30%） 其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。 第三十一条 年度奖金 年度奖金 =个人年度基本工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 公司效益 系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%） 其中： 责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6： 表 6 责任系数一览表 职位 责任系数 总裁、副总裁、 制造事业部 正/副总经理 财务总监 2.0 1.5 部长 工艺项目经理 一般员工 1.2 1 0.8 公司效益系数：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进 行核定。 第三十二条 研发年终奖 研发年终奖金以事业部为单位提取，由事业部总经理根据下属部门和项目组 年度内承担的项目（产品）研发任务以及具体表现经考核后进行二次分配。 按照各研发事业部承担的产品和项目的不同，根据全年由该产品和项目带来 的有效值，按照一定的奖金提取比例系数提取作为研发年终奖金，由公司分别计 算出天线和无源器件事业部的研发年终奖金总额。在事业部内部，由事业部总经理 研发部部长、项目经理逐层向下分解。事业部和研发部门分配的依据和原则主要是 承担产品和项目任务的完成情况、产品对公司业绩的支撑力度、产品研发的难度系 数，项目组内部分配的依据和原则是员工年度和各季度的考核得分结果。 事业部总经理对于部门之间的奖金分配提出方案，经研发制造副总裁批准后 执行；研发部长与各项目经理协商，对于项目组之间以及项目组内部员工之间的 奖金分配提出方案，经事业部总经理批准后执行。 各研发事业部有效值＝项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价－ 本事业部研发成本和费用 研发事业部研发年终奖基数＝项目（产品）的有效值×提取比例 项目（产品）奖金提取比例＝a％（待定）（3%） 第三十三条 研发单项奖 （一） 产品研发奖 为鼓励项目（产品）的研发，由天线事业部和无源器件事业部分别在本部门 内部进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品），奖励承担研发任 务的项目组 1 万元： 1、产品的毛利润率在公司同类产品（天线、无源器件）中最高，且该产品当年 销售收入达到 100 万元以上。 2、产品的当年销售有效值在公司同类产品（天线、无源器件）中最高； 在全公司范围内进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品）， 奖励承担研发任务的项目组 2 万元： 1、产品的毛利润率在公司所有产品中最高，且当年销售收入达到 200 万元以 上。 2、产品当年的销售有效值在公司所有产品中最高。 注：某一项目（产品）的毛利润率＝【项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价 －制造费用】÷项目（产品）当期销售收入 （二） 技术难度奖 1.5 万 对于当年所有的新产品研发项目，由技术委员会根据项目的技术难度、技术的 前瞻性和先进性、项目的市场前景以及项目对公司的重要性综合评定，按照实际得 分评比出一项技术难度奖，奖励承担研发任务的项目组 1.5 万元。 第七章 提成工资制 第三十四条 适用范围 提成工资制适用于各销售区域的区域经理、中兴销售部的部长和客户经理。 第三十五条 收入结构 年度收入整体构成=基本工资+销售提成+其它补贴 月度收入构成=基本工资+岗位浮动工资+其它补贴 岗位浮动工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低， 减少销售人员的流动性。岗位浮动工资将从销售提成中扣除。 第三十六条 岗位浮动工资 月度实得岗位浮动工资=岗位浮动工资×个人季度考核得分/100 每年前三个月所有销售人员的个人季度考核得分按 100 分计算。 第三十七条 销售提成 （一）提成比例 销售提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成 ， 提成比例见下表： 表 7 年度销售提成比例 销售目标完成率 60%以下 [60% ， 100 %﴿ [100%，150%﴿ [150% ， 200 %﴿ 200%以上 **市场提成比例 0 a1% % % % 其它市场提成比例 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 （二）提成结算 1、结算时间：销售提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提 成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下： 年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例）×难 易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总额 其中： 销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－代理销售费用 难易系数：在公司销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。 代理销售费用：按所销售公司产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出 合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销 售提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。 第三十八条 中兴销售部的提成分配 公司财务部负责将中兴销售部的销售提成结算至部门，其中部长的提成比例 占整个部门的 30%，其余的 70%由部长根据各客户经理的业绩表现进行二次分配， 并报营销副总裁审批后发放。 第三十九条 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项 奖： （一）新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理 1 万 元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年 计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上 新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。 （二）最佳效益奖 在完成年度销售目标的前提下，公司将对效益突出的区域经理给予奖励，奖 励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖 励区域经理 1 万元； 2、在全公司范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区 域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区 的大区总经理 1 万元奖励。 （三）市场占有率优胜奖 为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区 域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本公司产品在所属省份市场占有率第一。 销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个 市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖， 奖励大区总经理 2 万元。 第四十条 由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能 按计划完成，经总裁办公会研究后进行调整。 第八章 工资调整 第四十一条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调 整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第四十二条 岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资， 调整周期与调整幅度根据**公司效益与**公司发展情况决定。岗位浮动工资等级调 整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资等级 不再变动。岗位浮动工资调整以后，基本工资调整到相应的级别。 第四十三条 个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、职称、岗位变动决 定。 （一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两 档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工 内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 （二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相 应岗位系列的工资等级。 调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 低于原有工资水平。 调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 高于原岗位浮动工资水平。 一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。 第九章 工资特区 第四十四条 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较 大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业 与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的 竞争力。 第四十五条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十六条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十七条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十八条 工资特区工资总额由总裁决定。 第十章 其它奖项 第四十九条 公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数 额由董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉 地关心公司的发展，维护公司的形象。 第五十条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一次性 奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第五十一条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常 提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500 ～5000 元。 第五十二条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经公 司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖 励之列。 第五十三条 全勤奖 对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十四条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动 均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～3000 元。 第十一章 附则 第五十五条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等 级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生 按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。 第五十六条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。 病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工 资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实 际工作日天数 经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、基本工资与岗位浮动工资。 病 事假 工资 扣除 = 请假 天数 ×（午餐 补助 + 基 本工资 ＋岗位浮动工 资）/22.5 第五十七条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等级 下调一级处理。 第五十八条 待岗员工工资发放参见**公司相关管理规定。 第五十九条 对于**公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和岗位浮动 工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第六十条 工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第六十一条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人收入调节税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第六十二条 本方案由人事行政部负责制定、修改、解释。 第六十三条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 摩比天线岗位等级分布图 摩比天线岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 850 990 总裁 B1 750 850 B2 700 800 营销副总裁、研发制造副总裁、财务 总监 B 560 750 无源器件事业部总经理、天线事业 部总经理、大区总经理、制造事业部 总经理、制造事业部副总经理、财务 部部长、企划部部长、 545 605 天线研发部部长、无源器件研发部 部长 545 工艺及可靠性部部长、市场管理部 部长、质量部部长、人事行政部部 长、客户服务部部长、生产部部长、 天线研发项目经理、无源器件研发 项目经理 C1 C C2 C3 D1 D E F D2 486 技术职系 D3 425 485 采购部部长、仓储部部长、区域经 理、天线工艺项目经理、无源器件工 艺项目经理 E1 391 425 规划研究岗、计划管理岗、管理会计 天线研发工程师、无源器件研发 岗 工程师 技术支持岗 E2 356 390 市场策划岗、客户经理、售后服务 岗、市场推广岗、企业管理岗、计划 来料质量保证工程师、产品质量 管理岗、招聘与培训管理岗、知识产 保证工程师、产品鉴定及计量工 权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐 程师、质量体系工程师、天线工艺 和报表会计岗、成本会计岗、材料会 工程师、无源器件工艺工程师 计岗、销售会计岗 E3 321 355 采购员、车间主任、信息管理岗、商 务管理岗、公关宣传岗 F1 291 320 物控员、仓库稽核 F2 261 290 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定 资产及网络管理岗、后勤管理岗 F3 231 260 F4 200 230 工装工程师 技术员 注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工人以及保安和后勤人 员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。 附件二 岗位薪级工资标准表 单位：元/月 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 技术职系 16 13300 12550 11800 11050 10300 总裁 15 10800 10300 9800 9300 8800 14 9300 8800 8300 7800 7300 营销副总裁、研发制造 副总裁、财务总监 13 7800 7300 6800 6300 5800 12 6050 5800 5550 5300 11 5300 5050 4800 4550 10 4500 4300 4100 3900 9 4300 4100 3900 3700 3500 天线研发部部长、无源 器件研发部部长 一级工程师 3100 工艺及可靠性部部长、 市场管理部部长、质量 部部长、人事行政部部 2900 长、客户服务部部长、生 产部部长、天线研发项 目经理、无源器件研发 项目经理 二级工程师 三级工程师 8 3700 3500 3300 无源器件事业部总经 5050 理、天线事业部总经理、 4300 大区总经理、制造事业 部总经理、制造事业部 3700 副总经理、财务部部长、 企划部部长 一级主任高工 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 二级高工 三级高工 7 3000 2900 2800 2700 采购部部长、仓储部部 长、区域经理、天线工艺 2600 项目经理、无源器件工 艺项目经理 6 2800 2700 2600 2500 2400 2200 市场策划岗、客户经理、 售后服务岗、市场推广 岗、企业管理岗、计划管 理岗、招聘与培训管理 2100 岗、知识产权管理岗、薪 二级助理工程师 酬与绩效管理岗、总帐 和报表会计岗、成本会 计岗、材料会计岗、销售 会计岗 5 2500 2400 2300 规划研究岗、计划管理 岗、管理会计岗 4 2200 2100 2000 1900 采购员、车间主任、信息 1800 管理岗、商务管理岗、公 关宣传岗 3 1900 1800 1700 1600 1500 2 1600 1500 1400 1300 1200 出纳岗、行政管理岗、稽 物控员、仓库稽核 一级助理工程师 三级助理工程师 一级技术员 二级技术员 核员、固定资产及网络 管理岗、后勤管理岗 1 1300 1200 1100 1000 900 三级技术员 注：不同岗位的基本工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相等。 附件三 住房补贴标准 工资等 住房补 住房补 住房补 住房补 住房补 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 级 贴 贴 贴 贴 贴 16 13300 3990 12550 3765 11800 3540 11050 3315 10300 3090 15 10800 3240 10300 3090 9800 2940 9300 2790 8800 2640 14 9300 2790 8800 2640 8300 2490 7800 2340 7300 2190 13 7800 2340 7300 2190 6800 2040 6300 1890 5800 1740 12 6050 1815 5800 1740 5550 1665 5300 1590 5050 1515 11 5300 1590 5050 1515 4800 1440 4550 1365 4300 1290 10 4500 1350 4300 1290 4100 1230 3900 1170 3700 1110 9 4300 1290 4100 1230 3900 1170 3700 1110 3500 1050 8 3700 1110 3500 1050 3300 990 3100 930 2900 870 7 3000 900 2900 870 2800 840 2700 810 2600 780 6 2800 840 2700 810 2600 780 2500 750 2400 720 5 2500 750 2400 720 2300 690 2200 660 2100 630 4 2200 660 2100 630 2000 600 1900 570 1800 540 3 1900 570 1800 540 1700 510 1600 480 1500 450 2 1600 480 1500 450 1400 420 1300 390 1200 360 1 1300 390 1200 360 1100 330 1000 300 900 270 附件四 岗位浮动工资试算表 工资等级 基本工 岗位浮 住房补 全年合计（基 资 动工资 贴 本、岗位） 年奖系 档差 数 管理职系 奖金 总收入 技术职系 16 级 第七档 14050 14050 第六档 13300 13300 3990 319200 第五档 12550 12550 3765 301200 750 2 638400 957600 第四档 11800 11800 3540 283200 2 602400 903600 第三档 11050 11050 3315 265200 2 566400 849600 第二档 10300 10300 3090 247200 2 530400 795600 第一档 9550 9550 247200 2 494400 741600 15 级 第五档 10800 10800 3240 259200 500 2 518400 777600 第四档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 第三档 9800 9800 2940 235200 2 470400 705600 第二档 9300 9300 2790 223200 2 446400 669600 第一档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 14 级 第五档 9300 9300 2790 223200 500 2 446400 669600 第四档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 第三档 8300 8300 2490 199200 2 398400 597600 第二档 7800 7800 2340 187200 2 374400 561600 第一档 7300 7300 2190 175200 2 350400 525600 13 级 第五档 7800 7800 2340 187200 500 1.5 280800 第四档 7300 7300 2190 175200 1.5 262800 第三档 6800 6800 2040 163200 1.5 244800 468000 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大 438000 区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总 经理、财务部部长、企划部部长 408000 第二档 6300 6300 1890 151200 1.5 226800 378000 第一档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 12 级 第五档 6050 6050 1815 145200 250 1.5 217800 363000 总裁 一级主任高工 营销副总裁、研发制造副总裁、财务总监 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 第四档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 第三档 5550 5550 1665 133200 1.5 199800 333000 第二档 5300 5300 1590 127200 1.5 190800 318000 第一档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 11 级 第五档 5300 5300 1590 127200 250 1.5 190800 318000 第四档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 第三档 4800 4800 1440 115200 1.5 172800 288000 第二档 4550 4550 1365 109200 1.5 163800 273000 第一档 4300 4300 1290 103200 1.5 154800 258000 10 级 第五档 4500 4500 1350 108000 200 1.2 129600 237600 第四档 4300 4300 1290 103200 1.2 123840 227040 第三档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第二档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第一档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 9 级 第五档 4300 4300 1290 103200 200 1.2 123840 227040 第四档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第三档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第二档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 第一档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 184800 8 级 第五档 3700 3700 1110 88800 200 1.2 106560 195360 184800 第四档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 第三档 3300 3300 990 79200 1.2 95040 第二档 3100 3100 930 74400 1.2 89280 第一档 2900 2900 870 69600 1.2 83520 7 级 第五档 3000 3000 900 72000 100 1 72000 二级高工 三级高工 天线研发部部长、无源器件研发部部长 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部 部长、人事行政部部长、客户服务部部长、生产部 174240 部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经 163680 理 153120 第四档 2900 2900 870 69600 1 69600 144000 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项 目经理、无源器件工艺项目经理 139200 第三档 2800 2800 840 67200 1 67200 134400 一级工程师 二级工程师 三级工程师 第二档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第一档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 6 级 第五档 2800 2800 840 67200 100 1 67200 134400 第四档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第三档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 第二档 2500 2500 750 60000 1 60000 120000 第一档 2400 2400 720 57600 1 57600 115200 5 级 第五档 2500 2500 750 60000 100 1 60000 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 一级助理工程师 第四档 2400 2400 720 57600 1 57600 第三档 2300 2300 690 55200 1 55200 第二档 2200 2200 660 52800 1 52800 第一档 2100 2100 630 50400 1 50400 120000 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广 115200 岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 110400 岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和 二级助理工程师 105600 报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计 岗 100800 4 级 第五档 2200 2200 660 52800 100 0.8 42240 95040 第四档 2100 2100 630 50400 0.8 40320 90720 第三档 2000 2000 600 48000 0.8 38400 86400 第二档 1900 1900 570 45600 0.8 36480 82080 第一档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 3 级 第五档 1900 1900 570 45600 100 0.8 36480 82080 第四档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 第三档 1700 1700 510 40800 0.8 32640 73440 第二档 1600 1600 480 38400 0.8 30720 69120 第一档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 2 级 第五档 1600 1600 480 38400 100 0.8 30720 69120 第四档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 第三档 1400 1400 420 33600 0.8 26880 60480 第二档 1300 1300 390 31200 0.8 24960 56160 第一档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公 三级助理工程师 关宣传岗 物控员、仓库稽核 一级技术员 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管 理岗、后勤管理岗 二级技术员 1 级 第五档 1300 1300 390 31200 100 0.8 24960 56160 第四档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 第三档 1100 1100 330 26400 0.8 21120 47520 第二档 1000 1000 300 24000 0.8 19200 43200 第一档 900 900 270 21600 0.8 17280 38880 三级技术员 附件五：薪酬发放流程 人事行政部 财务部 人事变动记录 考核记录 考勤汇总表 其他人事记录 确定工资标准 计算扣发金额 工资扣款通知单 工资扣款通知单 职工工资变更通知单 职工工资变更通知单 职工调职通知单 计算工资发放 总额 工资发放汇总表 工资发放汇总表 复核发放总额 是 是否无误 否 计算职工 工资 部门工资发放表 查明原因，进 行处理 职工个人工资条 工资发放汇总表 部门工资发放表 归档 发放工资
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![薪酬设计按步走[226页－薪酬设计就照着这样走]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0621/17948f8c9e079470d6f0ba4457925bd0.jpg?auth_key=1750103857-0-0-a3ee751e69be758ca8cd92bd01057d50&r120x170)
薪酬设计按步走[226页－薪酬设计就照着这样走]
薪酬设计按步走 薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘ ---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公 司人事经理和总经理的当务之急。 ---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有 形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入 也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 ---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 ---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公 司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各 部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 ---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较 企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职 位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和 工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性 奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 ---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪 酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子 因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 ---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与 职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师 并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理 难度与综合能力，二者各有所长。 ---- 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。国际上有 一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差 变得更大。 第三步：薪酬调查 ---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动 力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬 调 查 咨 询 公 司 时 ， 往 往 集 中 在 美 国 商 会 、 William Mercer （ 伟 世 顾 问 ） 、 Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机 构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 ---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重 点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪 酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未 来薪酬走势分析等。 ---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬 调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章，其数 据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能 取代薪酬调查用作定薪的依据。 ---- 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争 者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 ---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资等 级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。 从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 ---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 ---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业 特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不 同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键 因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因 素。 ---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上 的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高 的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多 处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉 近与巨头公司的差距。 ---- 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司 （或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排 名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公 司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可 能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 ---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不 同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的 薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特 点、企业文化相一致。 ---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位 等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位 工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 ---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个 区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根 据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中 点 20%，下限可以低于中点 20%。 ---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面 存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能 被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未 必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区 间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位 的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 ---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造 的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也 可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 ---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资 历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公 司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计 是一个系统工程。 ---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高 限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚 至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 ---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是 财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按 照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工 资台账，并设计一套比较好的测算方法。 ---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成 功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的 结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可 以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 ---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 ---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好 的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合 理的分配制度，将会适得其反。 经营之道：薪酬管理把握好三个公平 在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。 从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因 素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理 好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。 外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内 部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的 工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业 完成类似工作的员工进行支付。 按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积 极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上 的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企 业。这都会损害组织的整体业绩。 认识全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自 80 年代中期的美 国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向 相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念 在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之 为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基 本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性 的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等 等。 “内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值 比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机 会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作 环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计 划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作 积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题 动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人 发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾 问公司去年在美国通过对 100 万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保 持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工 作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反 映出人们对物质和精神的激励都是需要的。 但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来， 是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以 通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内 各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去 了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。 内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可 以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断 地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘 者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的 基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真 正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企 业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。 因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案， 尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。 我国人力资源现状分析及开发与管理策略研究 第一部分：中国的管理发展与人力资源 一、中国目前人力资源的现状 目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目 这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少 地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以 前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我 们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这 一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在 10 年内我们的经济 将会因此而受到影响。据报道，到 1997 年底，我国从业人员 6.9 亿，已登记失业人员 577 万，下岗待业人员 635 万，失业率为 7%。 尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是 人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有 12 亿多人。人力资源总数为 7．l 亿左右，约占世界人力资源总数的 30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量， 但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的 3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家 70 年代平均水平的 3％－4％。而我国人力 资源的利用率则更低，仅为发达国家的 1％－2％。 除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些 问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分 离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原 因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地 位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的 人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。 我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位 等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时还 必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。 1．使用方面 在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想 来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非 常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很 可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费， 给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努 力。 为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国 50 年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的 年龄；60 年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老 化；而 70 年代后期和 8O 年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被 提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了…… 2．开发方面 我国有 1 亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有 近 3000 万专业技术人员，但是他们只占人口总数的 2．3％，与发达国家的 10％－20％ 还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理 人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得 我国人力资源的开发迫在眉睫。 3．调节方面 由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热 衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施 以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所 需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方 法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 4．管理方面 管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创 新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样 就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学 管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标 准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于 比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发 生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领 导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。 5．科技方面 在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及加速，尤其 是以极快的速度进人家庭。这应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还是 相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算机 运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是 O．l％，收 到的信息也仅是 0．5％，而有不少上网的却是在网上聊天等。我国的高科技产业占整体产 业的 10％，但是利税只有 8％。这与发达国家根本不能比。 二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠” 1998 年 10 月英国首相布莱尔访问中国，说：中国的人力资源有两个特点：一是人力资源 “RICH（富）”，二是人力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的 RICH 是指我国的人 力资源丰富，而 P00R 则是指我们人力资源的素质还不高。 我国的人口基数很大，如果人力资源的素质高，会有巨大的创造力，同时给社会带来巨大 的财富。但事实上我们的人力资源素质并不高。无数事实和经验告诉我们：没有开发的人力 资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、 要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人 均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源， 用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国要想成为 世界强国的目标就不会实现。目前我国的总体发展不错，但是我们应清楚地认识到四大发 明早已成为历史。虽然我们的先人发明了活字印刷，但到现在这个领域里再没有新的发明 而是外国人在此基础上发明了打字机、电脑，首先采用电脑排版；我们的先人发明了火药 但此后是外国人发明了枪、炮、导弹、火箭。 我们这样一个伟大的民族再也不能长时间没有自己的发明了。而我们要发明、要创造，就必 须有高素质的整体人力资源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科学家和 科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到了 8％、10％就了不起了。要清楚地认 识到我国的国民生产总值 70000 亿人民币和美国 70000 亿美元的概念是不一样的。虽然 我国增长速度是 10％，美国增长 1．2％都一样是 7000 亿人民币。但美国稳步增长 1．2％却是对我们的挑战，因为他只有 2 亿人，而我国却有 12 亿多人。所以我国的人力 资源开发应紧紧地围绕着经济发展和资金的初期积累。这样才能使我国在 21 世纪中叶进入 中等发达国家的行列。 人是一个非常复杂的群体，尽管都在同一块土地上生长，长出来的却有鲜花，有野草，也 有毒苗。由于人力资源素质的低下，使我们生活中还存在许多令人感到遗憾的事情。如街道 上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所的水龙头被人卸走，出水口堵上了木 头；路边下水井的盖被人偷走去卖钱，留下一个个危险的陷阱；飞机上有人用手机打电话 令旁人心惊胆颤，就连刚刚开馆的海洋馆也没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动物拉 出水面，照相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西，等等。 这些都明显地表明，我国的人力资源素质现在仍比较低。素质低并不意味着不聪明。其实中 国人是比较聪明的，而且也肯吃苦，但是人们配合上还不默契。今后的世界将是全球化的 经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司之间、地区之间、民族之间、国家之 间的整体竞争。这是一个整体性的运作和发展，而我国的弱点则恰恰在此。我国如果不迅速、 有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济发展就会由于我们的合作意识、协调意识 差而无法与发达国家竞争。 例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公司谈。几家中国公司都想把产品 卖给日本人，相互压价，不断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家谈妥 签合同。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日本公司谈是这个价格，到另家日本公 司谈仍是这个价格。任你到处去找，他们出的价格差不了多少，好像他们已经商定了一样。 这就是整体意识。 我们在抓物质文明、经济建设的同时，必须要抓精神文明和人力资源的素质。其实国家之间 的差距、单位之间的差距就体现在人力资源素质上。如果一个单位的决策层素质较高，执行 层的素质稍微差一些，那么决策层可以给执行层提供机会并创造条件去提高素质；如果一 个单位的决策层素质较差，执行层的素质即使高些也不解决问题，决策层较差的素质会影 响执行层的发展。如果执行层的素质也较差，那么这个单位恐怕就会出大问题了。 现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中央和地方的许多部门、单位已意识到 人力资源的重要性，并开始重视抓这项基础工作。如果现在不抓人力资源素质的提高和开 发，到了某一时间，素质低下的人力资源问题将会像猛虎一样出现在各个角落，使我国要 迈进世界强国的理想化为泡影。 三、影响人力资源素质的因素 中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。人力资源素质较低的问题已越来越明显地 影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力资 源素质的因素主要表现在以下几个方面。 1．法律意识淡薄 只顾自己方便而不管他人。例如，在过街人行横道上，一辆自行车的半个轮子挡在汽车道 上，只需后移半米就不会使整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横 道只顾自己穿行方便；五六个学生并排骑着自行车，任凭汽车在后面按破喇叭依然无动于 衷，反正你不敢撞我；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费 者。 2．利己主义驱使 只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本， 而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法 律。 3．虚伪主义盛行 不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结 果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。 4．卑怯心理作怪 自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾 单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣 语。 5．圆滑处事作风 不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己 能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢 复元气。 6．势力眼光流行 有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。有一个单位管车的干 部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。而那个领导没 退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导，别人谁都别想用。 7．于己无关主义 对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷 例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。 8．拜金主义 受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物 乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦干净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地 做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走私 贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。 人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造 降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐 白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起， 另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说： “你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我 不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的 100 多元钱 才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。 这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威胁。如 果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境 四、整体性人力资源开发势在必行 由于经济的发展、形势的需要，进行整体性的人力资源开发势在必行。然而要进行大范围的 人力资源开发，首先应该对各级管理人员进行教育和培训。 在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不 高，机构、职责重叠，等等，其中的主要问题是人的素质达不到要求。一是帕金森定律在起 作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对；三是没有因岗设人，有些岗位则 是因人设岗。30 人就可以干的事 50 个人干，就会出现人敷于事的现象。由于无事干或者工 作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些单 位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化程度高 的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛盾和不满。 现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。分流下来的人员有的到了 企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流动，吃“皇 粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有 少，有的可能还多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能 力，使机关形成高效率的工作作风。 “可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。配置各种资源，特别是人力资 源。在 2000 年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。 第二部分：管理能力与人力资源 一、管理者应具备的能力 （一）管理者能力的区别 法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。 德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。 由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位 置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫 执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。 任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务 是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工作 人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认 真完成份内的工作。 高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具 有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由于要达到已设定的 目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。 如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。 自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子曾 说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕， 敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合 同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他们， 他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇于断策，善于决策， 不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都不能排在 外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。 英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象， 那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕金 森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。他认为：一个单 位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对于一个能力不强、不称 职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。 （1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职， 会损失自己很大的利益。 （2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因为 有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。 （3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选 择的。好处是：一是他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以高 高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为自己以后的障碍；四是由于有两个 人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。 第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由于两个助手的能力也不高，于是 上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越来 越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领导体 系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的 冗员就不可能避免。 （二）管理者的特点 管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 1．风格 管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性， 根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地 模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者 的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建 议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管管理者的风格不同，都是以单位或个 人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。 2．人格 主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前 小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题， 是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可 充分地表现出来。 3．品格 指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、 创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的 所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。 4．性格 每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此 时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异，因 此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应 该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既 有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。出现 问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。 二、管理者应具备的品格和威望 作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的 品格。否则他就不能被称为成功的管理者。 （一）管理者的品格 1．品格的定义 《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。” 《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么 环境下都有同样的反应。” 正如 Horace Greeley 所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能 长存，那就是品格。” 一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有 好的品格。 好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者 若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的 增加，以及更多的成就。 好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神，促 进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。 好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。这 个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可 以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对工作 反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这 个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。 所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格 的魁力去影响自己的员工。 2．品格的重要性 一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋 略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般 来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可 缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品 格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不 是件容易的事。百事可乐的总裁 Craig Wcatherup 曾经说:人们可以忍受诚实的错误，但 是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别 人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事 和下属。 历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着 卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是 好的品格。 好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超越 年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。 管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力 等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的 管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工 都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工 的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不 太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。 3．管理者应具备的品格 作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。 （1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。 （2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。 （3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。 如果一个管理者能够拥有 80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。 （二）管理者的威望 企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经 营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是 极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的 40％，首席执行官是企业文化 的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者和 技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。 首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素 质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对 于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的 威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。 当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的 时间放在合适的位置。特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。 有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就不相信自己选的人会做错事、会 砸锅，甚至将自己也套进去。 有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了， 我还是得讲点儿义气。 也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还 有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。 有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，因为 这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。 总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。 三、管理者与执行者的关系 常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有 差兵。”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不 得罪领导的情况下按自己的意愿行事。要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应 该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太容易进 行宏观管理和控制。决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。决策者的能力强， 其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。 有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙 役却一直在那里干。真可谓“铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明的。 衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人 50 大板，这是明的。而衙役打这 50 大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人 50 大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的 50 大板 几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。 管理者和执行者之间的关系是非常密切的。执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他 可以找出很多理由和办法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可 是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且 一定要让他知道达到的目的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。这就是现 代人力资源管理的根本。 一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自 己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。 第三部分：人力资源开发与管理策略 宏观方面： 一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质。 国际社会普遍认为，可持续发展是人口、资源、环境和经济、社会相互协调的，“既满足当 代人的需求，又不对后代人满足其发展需求能力构成危害的发展”。实现可持续发展必须 处理好人与自然、经济增长与环境保护、社会各子系统平衡发展、社会发展与人的发展、当代 人的发展与后代人的发展等不同层面的关系，建立以人为中心的自然——经济——社会协 调的复合生态系统，并进一步促进系统的持续、稳定、健康地发展。 在这里，人的因素被排在首位，人口与资源环境是否协调是实现可持续发展的基本条件。 通过发展教育，大力开发人力资源，提高人口素质。教育是人类追求发展的基本手段，是 经济社会发展的首要推动力。 《21 世纪议程》明确指出：教育对促进可持续发展和提高人的 解决环境与发展问题的能力极为重要。正规教育和非正规教育对于改变人们的态度是必不 可少的，这样人们才有能力去评估并解决他们所关心的可持续发展问题。 很显然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面为可持续发展提供基本的动力和条件，已 成为可持续发展战略得以实现的支持系统和重要途径。我们应站在可持续发展的高度认识 教育，树立"百年大计，教育为本"的思想，把教育置于优先发展的战略地位，只有这样， 才能真正提高人口素质，转变人口观念，挖掘人口资源，把沉重的人口负担转化为人力资 源优势；也才能把经济建设转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，使经济、社 会持续、稳定地向前发展。 二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员） 知识经济大潮涌动、WTO 挑战在即、西部开发鼙鼓声急，种种迹象表明，中国人才创业的 黄金时代业已来临。这也就说明了：积极引用境外人力资源（主要为留学人员）是中国人 力资源开发的捷径。这样做，缩短了人才在国内接受教育、培训时间；有利于节约国内教育 资源；有利于将创业的硬件软件环境与国际接轨。 据透露，中国已有 32 万人出国留学，并已有 11 万人回国。中国吸引境外人才，最大的群 体就是留学生。一批实力雄厚的大企业近年也着眼自身发展，率先以高薪聘来“洋博士”； 日前美国哈佛大学一个 5 人分子医学课题组成建制地来到南京大学的“人才特区”落户， 显示出回国创业的选择正在海外留学人员中形成潮流。不仅企业、高校、科研机构关注人才， 中国政府也以空前的力度、资金和方式广泛地招揽精英人才。成立 5 年的国家杰出青年基金， 今年由 7000 万人民币增加到 1．8 亿；中国政府近期还决定拨款 6 亿，计划在今后 3 年 为中科院输入 300 名海外科技精英。 国务院总理朱镕基在政府工作报告中强调，要实行有效的政策，鼓励和吸引留学人员和境 外的优秀人才回国工作。全国政协委员、教育部副部长韦钰在接受记者采访时说，当前是留 学人员回国发展的最佳时机。目前我们最缺乏的是高质量的管理人才，而广大留学人员与 境外人才不仅学有所成，还在金融、保险、证券、资本运营等领域工作过，积累了丰富、先进 的管理经验。我们希望这些优秀的管理人才，特别是有着丰富跨国经营管理经验的人才能 抓住此次难得的机遇，回国创业发展。她说，留学人员和境外人才的另一个机遇是国家决 定对西部实施战略大开发，教育部将进一步吸引境外人员关注并参与西部开发。韦钰说， 广大的留学人员与华人华侨人才回国发展创业一定要选好合适的合作伙伴，才能更好地发 挥才智，创造财富。我们将创造更加完善的工作环境，让留学人员与境外人才更加安心地 回来效力，实现个人价值与国家价值的最大体现。韦钰还说，尽管各种外国教育展十分火 爆，各种自费留学中介服务很有市场但她不主张中小学生出国留学。 全国政协委员朱训 代表港澳台侨委员会作大会发言时说，要加强对海外留学人员回国创业工作的领导，把留 学生的选派、回国、使用纳入国民经济和社会发展的规划。朱训说，留学人员许多已取得居 住国长期居留权，相当一部分加入了居住国国籍，但国内有些部门长期不承认他们华侨、 华人的身份，在回国创业中也大多遇到融资难等问题。他建议，加强对海外留学人员回国 创业工作的领导；适量选派大学本科毕业生公费出国攻读学位；因地制宜吸引留学人才； 制定和完善相应的法律法规，在政策上体现优惠扶持原则；鼓励与支持留学人员的高新技 术与我国国有企业、民营企业嫁接。 全国政协委员邱国义说：我们期盼用实实在在的“磁 力”，把“金凤凰”引回来、留下来。 全国政协委员、北大校务委员会主任任彦申说，至今 北大有３００多名留学博士凤还巢，从海外到北大任教。另据了解，近两年许多留学生成 群结队归国，特别是在北大、清华校园里这一现象比较突出，目前在清华任教的青年教师 中，留学博士也有近３００人。 微观方面： 一、招聘、录用策略——按岗设人 单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘应从“人和事”两个方面出发 挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力 资源安排。这些活动就是人们平时所说的“招聘”。 成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是否来这个单位工作。通过 招聘录用，单位可以扩大知名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单 位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础；有效的招聘录用在使单位得到了确 当人员同时，也为单位人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来 的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。 在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学历。现在有些部门过分看重学历 和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高 这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也是有目共睹的。有的名牌大学 毕业生尽管理论上有一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。 另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于 每个人的天赋、努力程度、思维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。有的 人即使到了 5O 岁，也只能做一些普通工作，要让他做领导工作不一定行。其实，对一个单 位来讲，谁能给单位带来发展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意之处。这 一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。 对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。 （一）内部招聘 内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部 招聘主要有以下几种。 1、提拔晋升 选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有 希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位 的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内 部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想 因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少， 而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往 同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。 2、工作调换 工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填 补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作 与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可 以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 3、工作轮换 工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工 作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮 换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机 会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以 减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。 4、人员重聘 有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长 期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员 （如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较 好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使 他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。 内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一 个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗， 为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。 （二）外部招聘 在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求，尤其当一个单位在创业初期或 者快速发展时期，或者因为扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会这 个巨大的人才市场。外部招聘的主要方法有以下几种。 1、广告媒介 许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。好的广告一方面能吸引所需的人员前来 应聘；另一方面扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位 的情况。职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定要选择合适的媒体，以达到预期的 目的。如要招聘一名计算机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登在农业 或机械报上的效果好得多。 2、院校预定 每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单位 所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。这种有目的预定 方法，是与单位、企业的人力资源计划分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一两年甚 至更长的时间以前，就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大学生到了工 作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。这种招聘一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的 人员。 3、人才交流 随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍，越来越活跃。为了适应这种需 求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。由于这些机构扮演着双重角色，既为 企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。因此在这里几乎可以找到所有需要的人员。 尤其是一些大城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅到所 急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。 二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配 薪金、福利是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激发 员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力的 员工队伍。 薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。由 于每个员工的能力不同，所做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。 （一）薪金、福利的组成 1、工资 这是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以及 其他政策性的补贴等构成。 2、奖励 它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性和刺激性。与工资不同的是，其 形式可多样化，可以是精神奖励，也可以是物质奖励，可以奖励个人，也可以奖励集体。 3、福利 这是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的利益分配。其形式多种多样，有 时以金钱出现，有时是以物质出现。有时也可能是一种机会或者方便。 （二）薪金、福利的作用 合理的薪金、福利具有独特的功能，归根结底是为了单位的发展，合理的薪金、福利可以起 到以下作用。 （1）它能够保证劳动力的生产和再生产。因为员工工作应该获取等价的报酬，如果报酬不 等价，就会出现问题。 （2）合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，以及发挥作用。人们希望劳动报酬 与自己付出相等。当人力资源的能力和使用出现偏差时，就会导致人才的流失。 （3）合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。薪金标准和待遇条件设定非常重要， 但在目前大多数的企事业单位中还存在着工资、待遇不太合理的现象，如：不能体现按劳 取酬，贡献大小报酬一样，等等。 （4）合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感。有时薪金解决不了的问题可以 用待遇来解决，有时待遇解决不了的问题可以用奖金的形式解决。这些都有赖于管理者根 据具体情况来决定的。如：一位勤勤恳恳、认认真真工作了几十年的员工由于某些原因不能 被提拔为行政领导，这时可以采用享受某级领导（如正科级、副处级等）的待遇来解决。同 样，一个员工出了突出的贡献，但是他不适合担任行政领导，这时候可以用奖金的形式来 肯定他的工作。 总之，薪金、待遇是员工非常关心的问题，处理好了，员工们会理解到领导对自己工作的 认同，也可以感受到领导对自己的重视，他们会对单位有一种依依不舍的感情，而这种感 情就是单位所需要的内在发展力量。 （5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的难度，有的单位经常有人说某某人拿 的多了；某某人对单位这点儿工资根本没放在眼里……其实就是薪金、福利不合理现象的 体现。管理者对这种情况应该有敏锐的感觉，去发现原因，并解决它。 （三）薪金、福利制度的制定原则 1、公平性 员工对于薪金、福利公平与否极其敏感，具体可以分为外部公平性、内部公平性、个人公平 性。它既要保持与其他类似的单位差不多，同时又要体现内部各个岗位上应有所不同，要 根据人的不同能力和不同的岗位需求来设定，做到基本公平。但绝对的公平是不可能的。 2、竞争性 工资、福利等是吸引人的第一印象。一个单位无论多么好，多么有前途，如果工资、待遇与 其他单位比起来相差悬殊，别人也不会到你这里来，而且
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薪酬设计按步走-231页
薪酬设计按步走 薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘ ---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公 司人事经理和总经理的当务之急。 ---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有 形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入 也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 ---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 ---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公 司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各 部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 ---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较 企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职 位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和 工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性 奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 ---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪 酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子 因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 ---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与 职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师 并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理 难度与综合能力，二者各有所长。 ---- 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。国际上有 一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差 变得更大。 第三步：薪酬调查 ---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动 力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬 调 查 咨 询 公 司 时 ， 往 往 集 中 在 美 国 商 会 、 William Mercer （ 伟 世 顾 问 ） 、 Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机 构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 ---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重 点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪 酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未 来薪酬走势分析等。 ---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬 调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章，其数 据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能 取代薪酬调查用作定薪的依据。 ---- 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争 者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 ---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资等 级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。 从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 ---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 ---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业 特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不 同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键 因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因 素。 ---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上 的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高 的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多 处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉 近与巨头公司的差距。 ---- 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司 （或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排 名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公 司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可 能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 ---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不 同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的 薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特 点、企业文化相一致。 ---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位 等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位 工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 ---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个 区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根 据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中 点 20%，下限可以低于中点 20%。 ---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面 存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能 被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未 必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区 间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位 的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 ---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造 的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也 可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 ---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资 历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公 司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计 是一个系统工程。 ---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高 限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚 至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 ---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是 财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按 照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工 资台账，并设计一套比较好的测算方法。 ---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成 功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的 结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可 以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 ---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 ---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好 的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合 理的分配制度，将会适得其反。 经营之道：薪酬管理把握好三个公平 在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。 从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因 素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理 好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。 外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内 部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的 工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业 完成类似工作的员工进行支付。 按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积 极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上 的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企 业。这都会损害组织的整体业绩。 认识全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自 80 年代中期的美 国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向 相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念 在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之 为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基 本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性 的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等 等。 “内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值 比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机 会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作 环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计 划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作 积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题 动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人 发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾 问公司去年在美国通过对 100 万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保 持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工 作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反 映出人们对物质和精神的激励都是需要的。 但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来， 是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以 通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内 各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去 了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。 内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可 以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断 地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘 者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的 基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真 正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企 业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。 因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案， 尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。 我国人力资源现状分析及开发与管理策略研究 第一部分：中国的管理发展与人力资源 一、中国目前人力资源的现状 目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目 这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少 地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以 前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我 们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这 一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在 10 年内我们的经济 将会因此而受到影响。据报道，到 1997 年底，我国从业人员 6.9 亿，已登记失业人员 577 万，下岗待业人员 635 万，失业率为 7%。 尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是 人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有 12 亿多人。人力资源总数为 7．l 亿左右，约占世界人力资源总数的 30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量， 但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的 3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家 70 年代平均水平的 3％－4％。而我国人力 资源的利用率则更低，仅为发达国家的 1％－2％。 除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些 问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分 离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原 因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地 位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的 人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。 我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位 等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时还 必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。 1．使用方面 在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想 来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非 常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很 可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费， 给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努 力。 为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国 50 年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的 年龄；60 年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老 化；而 70 年代后期和 8O 年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被 提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了…… 2．开发方面 我国有 1 亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有 近 3000 万专业技术人员，但是他们只占人口总数的 2．3％，与发达国家的 10％－20％ 还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理 人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得 我国人力资源的开发迫在眉睫。 3．调节方面 由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热 衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施 以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所 需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方 法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 4．管理方面 管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创 新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样 就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学 管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标 准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于 比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发 生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领 导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。 5．科技方面 在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及加速，尤其 是以极快的速度进人家庭。这应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还是 相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算机 运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是 O．l％，收 到的信息也仅是 0．5％，而有不少上网的却是在网上聊天等。我国的高科技产业占整体产 业的 10％，但是利税只有 8％。这与发达国家根本不能比。 二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠” 1998 年 10 月英国首相布莱尔访问中国，说：中国的人力资源有两个特点：一是人力资源 “RICH（富）”，二是人力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的 RICH 是指我国的人 力资源丰富，而 P00R 则是指我们人力资源的素质还不高。 我国的人口基数很大，如果人力资源的素质高，会有巨大的创造力，同时给社会带来巨大 的财富。但事实上我们的人力资源素质并不高。无数事实和经验告诉我们：没有开发的人力 资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、 要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人 均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源， 用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国要想成为 世界强国的目标就不会实现。目前我国的总体发展不错，但是我们应清楚地认识到四大发 明早已成为历史。虽然我们的先人发明了活字印刷，但到现在这个领域里再没有新的发明 而是外国人在此基础上发明了打字机、电脑，首先采用电脑排版；我们的先人发明了火药 但此后是外国人发明了枪、炮、导弹、火箭。 我们这样一个伟大的民族再也不能长时间没有自己的发明了。而我们要发明、要创造，就必 须有高素质的整体人力资源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科学家和 科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到了 8％、10％就了不起了。要清楚地认 识到我国的国民生产总值 70000 亿人民币和美国 70000 亿美元的概念是不一样的。虽然 我国增长速度是 10％，美国增长 1．2％都一样是 7000 亿人民币。但美国稳步增长 1．2％却是对我们的挑战，因为他只有 2 亿人，而我国却有 12 亿多人。所以我国的人力 资源开发应紧紧地围绕着经济发展和资金的初期积累。这样才能使我国在 21 世纪中叶进入 中等发达国家的行列。 人是一个非常复杂的群体，尽管都在同一块土地上生长，长出来的却有鲜花，有野草，也 有毒苗。由于人力资源素质的低下，使我们生活中还存在许多令人感到遗憾的事情。如街道 上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所的水龙头被人卸走，出水口堵上了木 头；路边下水井的盖被人偷走去卖钱，留下一个个危险的陷阱；飞机上有人用手机打电话 令旁人心惊胆颤，就连刚刚开馆的海洋馆也没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动物拉 出水面，照相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西，等等。 这些都明显地表明，我国的人力资源素质现在仍比较低。素质低并不意味着不聪明。其实中 国人是比较聪明的，而且也肯吃苦，但是人们配合上还不默契。今后的世界将是全球化的 经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司之间、地区之间、民族之间、国家之 间的整体竞争。这是一个整体性的运作和发展，而我国的弱点则恰恰在此。我国如果不迅速、 有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济发展就会由于我们的合作意识、协调意识 差而无法与发达国家竞争。 例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公司谈。几家中国公司都想把产品 卖给日本人，相互压价，不断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家谈妥 签合同。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日本公司谈是这个价格，到另家日本公 司谈仍是这个价格。任你到处去找，他们出的价格差不了多少，好像他们已经商定了一样。 这就是整体意识。 我们在抓物质文明、经济建设的同时，必须要抓精神文明和人力资源的素质。其实国家之间 的差距、单位之间的差距就体现在人力资源素质上。如果一个单位的决策层素质较高，执行 层的素质稍微差一些，那么决策层可以给执行层提供机会并创造条件去提高素质；如果一 个单位的决策层素质较差，执行层的素质即使高些也不解决问题，决策层较差的素质会影 响执行层的发展。如果执行层的素质也较差，那么这个单位恐怕就会出大问题了。 现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中央和地方的许多部门、单位已意识到 人力资源的重要性，并开始重视抓这项基础工作。如果现在不抓人力资源素质的提高和开 发，到了某一时间，素质低下的人力资源问题将会像猛虎一样出现在各个角落，使我国要 迈进世界强国的理想化为泡影。 三、影响人力资源素质的因素 中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。人力资源素质较低的问题已越来越明显地 影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力资 源素质的因素主要表现在以下几个方面。 1．法律意识淡薄 只顾自己方便而不管他人。例如，在过街人行横道上，一辆自行车的半个轮子挡在汽车道 上，只需后移半米就不会使整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横 道只顾自己穿行方便；五六个学生并排骑着自行车，任凭汽车在后面按破喇叭依然无动于 衷，反正你不敢撞我；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费 者。 2．利己主义驱使 只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本， 而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法 律。 3．虚伪主义盛行 不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结 果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。 4．卑怯心理作怪 自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾 单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣 语。 5．圆滑处事作风 不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己 能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢 复元气。 6．势力眼光流行 有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。有一个单位管车的干 部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。而那个领导没 退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导，别人谁都别想用。 7．于己无关主义 对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷 例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。 8．拜金主义 受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物 乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦干净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地 做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走私 贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。 人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造 降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐 白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起， 另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说： “你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我 不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的 100 多元钱 才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。 这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威胁。如 果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境 四、整体性人力资源开发势在必行 由于经济的发展、形势的需要，进行整体性的人力资源开发势在必行。然而要进行大范围的 人力资源开发，首先应该对各级管理人员进行教育和培训。 在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不 高，机构、职责重叠，等等，其中的主要问题是人的素质达不到要求。一是帕金森定律在起 作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对；三是没有因岗设人，有些岗位则 是因人设岗。30 人就可以干的事 50 个人干，就会出现人敷于事的现象。由于无事干或者工 作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些单 位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化程度高 的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛盾和不满。 现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。分流下来的人员有的到了 企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流动，吃“皇 粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有 少，有的可能还多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能 力，使机关形成高效率的工作作风。 “可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。配置各种资源，特别是人力资 源。在 2000 年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。 第二部分：管理能力与人力资源 一、管理者应具备的能力 （一）管理者能力的区别 法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。 德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。 由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位 置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫 执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。 任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务 是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工作 人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认 真完成份内的工作。 高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具 有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由于要达到已设定的 目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。 如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。 自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子曾 说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕， 敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合 同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他们， 他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇于断策，善于决策， 不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都不能排在 外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。 英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象， 那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕金 森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。他认为：一个单 位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对于一个能力不强、不称 职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。 （1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职， 会损失自己很大的利益。 （2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因为 有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。 （3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选 择的。好处是：一是他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以高 高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为自己以后的障碍；四是由于有两个 人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。 第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由于两个助手的能力也不高，于是 上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越来 越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领导体 系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的 冗员就不可能避免。 （二）管理者的特点 管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 1．风格 管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性， 根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地 模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者 的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建 议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管管理者的风格不同，都是以单位或个 人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。 2．人格 主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前 小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题， 是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可 充分地表现出来。 3．品格 指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、 创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的 所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。 4．性格 每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此 时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异，因 此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应 该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既 有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。出现 问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。 二、管理者应具备的品格和威望 作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的 品格。否则他就不能被称为成功的管理者。 （一）管理者的品格 1．品格的定义 《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。” 《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么 环境下都有同样的反应。” 正如 Horace Greeley 所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能 长存，那就是品格。” 一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有 好的品格。 好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者 若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的 增加，以及更多的成就。 好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神，促 进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。 好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。这 个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可 以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对工作 反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这 个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。 所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格 的魁力去影响自己的员工。 2．品格的重要性 一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋 略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般 来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可 缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品 格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不 是件容易的事。百事可乐的总裁 Craig Wcatherup 曾经说:人们可以忍受诚实的错误，但 是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别 人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事 和下属。 历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着 卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是 好的品格。 好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超越 年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。 管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力 等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的 管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工 都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工 的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不 太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。 3．管理者应具备的品格 作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。 （1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。 （2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。 （3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。 如果一个管理者能够拥有 80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。 （二）管理者的威望 企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经 营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是 极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的 40％，首席执行官是企业文化 的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者和 技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。 首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素 质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对 于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的 威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。 当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的 时间放在合适的位置。特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。 有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就不相信自己选的人会做错事、会 砸锅，甚至将自己也套进去。 有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了， 我还是得讲点儿义气。 也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还 有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。 有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，因为 这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。 总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。 三、管理者与执行者的关系 常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有 差兵。”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不 得罪领导的情况下按自己的意愿行事。要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应 该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太容易进 行宏观管理和控制。决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。决策者的能力强， 其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。 有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙 役却一直在那里干。真可谓“铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明的。 衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人 50 大板，这是明的。而衙役打这 50 大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人 50 大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的 50 大板 几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。 管理者和执行者之间的关系是非常密切的。执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他 可以找出很多理由和办法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可 是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且 一定要让他知道达到的目的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。这就是现 代人力资源管理的根本。 一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自 己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。 第三部分：人力资源开发与管理策略 宏观方面： 一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质。 国际社会普遍认为，可持续发展是人口、资源、环境和经济、社会相互协调的，“既满足当 代人的需求，又不对后代人满足其发展需求能力构成危害的发展”。实现可持续发展必须 处理好人与自然、经济增长与环境保护、社会各子系统平衡发展、社会发展与人的发展、当代 人的发展与后代人的发展等不同层面的关系，建立以人为中心的自然——经济——社会协 调的复合生态系统，并进一步促进系统的持续、稳定、健康地发展。 在这里，人的因素被排在首位，人口与资源环境是否协调是实现可持续发展的基本条件。 通过发展教育，大力开发人力资源，提高人口素质。教育是人类追求发展的基本手段，是 经济社会发展的首要推动力。 《21 世纪议程》明确指出：教育对促进可持续发展和提高人的 解决环境与发展问题的能力极为重要。正规教育和非正规教育对于改变人们的态度是必不 可少的，这样人们才有能力去评估并解决他们所关心的可持续发展问题。 很显然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面为可持续发展提供基本的动力和条件，已 成为可持续发展战略得以实现的支持系统和重要途径。我们应站在可持续发展的高度认识 教育，树立"百年大计，教育为本"的思想，把教育置于优先发展的战略地位，只有这样， 才能真正提高人口素质，转变人口观念，挖掘人口资源，把沉重的人口负担转化为人力资 源优势；也才能把经济建设转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，使经济、社 会持续、稳定地向前发展。 二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员） 知识经济大潮涌动、WTO 挑战在即、西部开发鼙鼓声急，种种迹象表明，中国人才创业的 黄金时代业已来临。这也就说明了：积极引用境外人力资源（主要为留学人员）是中国人 力资源开发的捷径。这样做，缩短了人才在国内接受教育、培训时间；有利于节约国内教育 资源；有利于将创业的硬件软件环境与国际接轨。 据透露，中国已有 32 万人出国留学，并已有 11 万人回国。中国吸引境外人才，最大的群 体就是留学生。一批实力雄厚的大企业近年也着眼自身发展，率先以高薪聘来“洋博士”； 日前美国哈佛大学一个 5 人分子医学课题组成建制地来到南京大学的“人才特区”落户， 显示出回国创业的选择正在海外留学人员中形成潮流。不仅企业、高校、科研机构关注人才， 中国政府也以空前的力度、资金和方式广泛地招揽精英人才。成立 5 年的国家杰出青年基金， 今年由 7000 万人民币增加到 1．8 亿；中国政府近期还决定拨款 6 亿，计划在今后 3 年 为中科院输入 300 名海外科技精英。 国务院总理朱镕基在政府工作报告中强调，要实行有效的政策，鼓励和吸引留学人员和境 外的优秀人才回国工作。全国政协委员、教育部副部长韦钰在接受记者采访时说，当前是留 学人员回国发展的最佳时机。目前我们最缺乏的是高质量的管理人才，而广大留学人员与 境外人才不仅学有所成，还在金融、保险、证券、资本运营等领域工作过，积累了丰富、先进 的管理经验。我们希望这些优秀的管理人才，特别是有着丰富跨国经营管理经验的人才能 抓住此次难得的机遇，回国创业发展。她说，留学人员和境外人才的另一个机遇是国家决 定对西部实施战略大开发，教育部将进一步吸引境外人员关注并参与西部开发。韦钰说， 广大的留学人员与华人华侨人才回国发展创业一定要选好合适的合作伙伴，才能更好地发 挥才智，创造财富。我们将创造更加完善的工作环境，让留学人员与境外人才更加安心地 回来效力，实现个人价值与国家价值的最大体现。韦钰还说，尽管各种外国教育展十分火 爆，各种自费留学中介服务很有市场但她不主张中小学生出国留学。 全国政协委员朱训 代表港澳台侨委员会作大会发言时说，要加强对海外留学人员回国创业工作的领导，把留 学生的选派、回国、使用纳入国民经济和社会发展的规划。朱训说，留学人员许多已取得居 住国长期居留权，相当一部分加入了居住国国籍，但国内有些部门长期不承认他们华侨、 华人的身份，在回国创业中也大多遇到融资难等问题。他建议，加强对海外留学人员回国 创业工作的领导；适量选派大学本科毕业生公费出国攻读学位；因地制宜吸引留学人才； 制定和完善相应的法律法规，在政策上体现优惠扶持原则；鼓励与支持留学人员的高新技 术与我国国有企业、民营企业嫁接。 全国政协委员邱国义说：我们期盼用实实在在的“磁 力”，把“金凤凰”引回来、留下来。 全国政协委员、北大校务委员会主任任彦申说，至今 北大有３００多名留学博士凤还巢，从海外到北大任教。另据了解，近两年许多留学生成 群结队归国，特别是在北大、清华校园里这一现象比较突出，目前在清华任教的青年教师 中，留学博士也有近３００人。 微观方面： 一、招聘、录用策略——按岗设人 单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘应从“人和事”两个方面出发 挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力 资源安排。这些活动就是人们平时所说的“招聘”。 成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是否来这个单位工作。通过 招聘录用，单位可以扩大知名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单 位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础；有效的招聘录用在使单位得到了确 当人员同时，也为单位人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来 的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。 在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学历。现在有些部门过分看重学历 和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高 这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也是有目共睹的。有的名牌大学 毕业生尽管理论上有一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。 另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于 每个人的天赋、努力程度、思维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。有的 人即使到了 5O 岁，也只能做一些普通工作，要让他做领导工作不一定行。其实，对一个单 位来讲，谁能给单位带来发展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意之处。这 一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。 对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。 （一）内部招聘 内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部 招聘主要有以下几种。 1、提拔晋升 选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有 希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位 的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内 部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想 因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少， 而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往 同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。 2、工作调换 工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填 补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作 与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可 以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 3、工作轮换 工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工 作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮 换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机 会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以 减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。 4、人员重聘 有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长 期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员 （如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较 好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使 他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。 内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一 个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗， 为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。 （二）外部招聘 在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求，尤其当一个单位在创业初期或 者快速发展时期，或者因为扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会这 个巨大的人才市场。外部招聘的主要方法有以下几种。 1、广告媒介 许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。好的广告一方面能吸引所需的人员前来 应聘；另一方面扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位 的情况。职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定要选择合适的媒体，以达到预期的 目的。如要招聘一名计算机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登在农业 或机械报上的效果好得多。 2、院校预定 每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单位 所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。这种有目的预定 方法，是与单位、企业的人力资源计划分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一两年甚 至更长的时间以前，就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大学生到了工 作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。这种招聘一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的 人员。 3、人才交流 随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍，越来越活跃。为了适应这种需 求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。由于这些机构扮演着双重角色，既为 企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。因此在这里几乎可以找到所有需要的人员。 尤其是一些大城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅到所 急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。 二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配 薪金、福利是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激发 员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力的 员工队伍。 薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。由 于每个员工的能力不同，所做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。 （一）薪金、福利的组成 1、工资 这是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以及 其他政策性的补贴等构成。 2、奖励 它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性和刺激性。与工资不同的是，其 形式可多样化，可以是精神奖励，也可以是物质奖励，可以奖励个人，也可以奖励集体。 3、福利 这是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的利益分配。其形式多种多样，有 时以金钱出现，有时是以物质出现。有时也可能是一种机会或者方便。 （二）薪金、福利的作用 合理的薪金、福利具有独特的功能，归根结底是为了单位的发展，合理的薪金、福利可以起 到以下作用。 （1）它能够保证劳动力的生产和再生产。因为员工工作应该获取等价的报酬，如果报酬不 等价，就会出现问题。 （2）合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，以及发挥作用。人们希望劳动报酬 与自己付出相等。当人力资源的能力和使用出现偏差时，就会导致人才的流失。 （3）合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。薪金标准和待遇条件设定非常重要， 但在目前大多数的企事业单位中还存在着工资、待遇不太合理的现象，如：不能体现按劳 取酬，贡献大小报酬一样，等等。 （4）合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感。有时薪金解决不了的问题可以 用待遇来解决，有时待遇解决不了的问题可以用奖金的形式解决。这些都有赖于管理者根 据具体情况来决定的。如：一位勤勤恳恳、认认真真工作了几十年的员工由于某些原因不能 被提拔为行政领导，这时可以采用享受某级领导（如正科级、副处级等）的待遇来解决。同 样，一个员工出了突出的贡献，但是他不适合担任行政领导，这时候可以用奖金的形式来 肯定他的工作。 总之，薪金、待遇是员工非常关心的问题，处理好了，员工们会理解到领导对自己工作的 认同，也可以感受到领导对自己的重视，他们会对单位有一种依依不舍的感情，而这种感 情就是单位所需要的内在发展力量。 （5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的难度，有的单位经常有人说某某人拿 的多了；某某人对单位这点儿工资根本没放在眼里……其实就是薪金、福利不合理现象的 体现。管理者对这种情况应该有敏锐的感觉，去发现原因，并解决它。 （三）薪金、福利制度的制定原则 1、公平性 员工对于薪金、福利公平与否极其敏感，具体可以分为外部公平性、内部公平性、个人公平 性。它既要保持与其他类似的单位差不多，同时又要体现内部各个岗位上应有所不同，要 根据人的不同能力和不同的岗位需求来设定，做到基本公平。但绝对的公平是不可能的。 2、竞争性 工资、福利等是吸引人的第一印象。一个单位无论多么好，多么有前途，如果工资、待遇与 其他单位比起来相差悬殊，别人也不会到你这里来，
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薪酬设计按步走-630页
薪酬设计按步走 薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有 竞争力。 ---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的 薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务 之急。 ---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪 酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形 的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性 收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈 工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章 中做更多介绍。 ---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要 经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 ---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬 的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人 员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部 和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 ---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性 问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重 要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一 的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即 使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的 职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资 的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职 位说明书为依据。 ---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是 计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并 给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的 如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评 估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面 评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 ---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得 出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决 ‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工 程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术 难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者 各有所长。 ---- 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企 业 多 采 用 11~15 级 。 国 际 上 有 一 种 趋 势 是 减 级 增 距 （Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少， 而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 ---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在 确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可 以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择 薪 酬 调 查 咨 询 公 司 时 ， 往 往 集 中 在 美 国 商 会 、 William Mercer （ 伟 世 顾 问 ） 、 Watson Wyatt （ 华 信 惠 悦 ）、 Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪 酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还 不够完善。 ---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的 公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招 聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不 同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖 金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 ---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真 实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站 上，经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章，其 数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国 家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的 依据。 ---- 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面 试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以 偏概全。 ---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线 （见图 1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有 被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲 线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行 业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 ---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业 状况选用不同的薪酬水平。 ---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看， 国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应 状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平 有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人 员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、 人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是 重要影响因素。 ---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选 择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的 公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费 最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的 后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上 升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才 来快速拉近与巨头公司的差距。 ---- 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意 思是说，假如有 100 家公司（或职位）参与薪酬调查的话， 薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名 （低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位 值）。一个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的财力、完善的 管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不 可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施 变得困难。 第五步：薪酬结构设计 ---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确 定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定 了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企 业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别 注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 ---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑 三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资 历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职 位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作 为确定一个人基本工资的基础。 ---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的 主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业 可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然 后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在 某一职位等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于 中点 20%。 ---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占 有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司 的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不 可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以， 同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同 一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资 变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资 变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能 的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 ---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即 薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资 可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励， 也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公 司的绩效评估制度密切相关。 ---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估； 确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资， 需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要 对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套 程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 ---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人 的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整 时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调 甚至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 ---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准 确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的 建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因 为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人 员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比 较好的测算方法。 ---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要 的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义 上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权 衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工 是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、 员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式， 充分介绍公司的薪酬制定依据。 ---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬 的定期调整做了规定。 ---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得 有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既 患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少 合理的分配制度，将会适得其反。 经营之道：薪酬管理把握好三个公平 在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的， 需要考虑的因素很多。 从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力 市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定 薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要 处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。 外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司 完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照 员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做 的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平 和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行 支付。 按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此 给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务 人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道 德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬 他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整 体业绩。 认识全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付 方式，它源自 80 年代中期的美国。当时美国公司处在结构 大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略 转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效 紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在” 的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在” 的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如： 基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬， 失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其 他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配 车等等。 “内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化 的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、 为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培 训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、 吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人 的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相 互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调 精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的 工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面 的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会 伤害员工的积极性。 据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择 业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司 的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据 惠悦顾问公司去年在美国通过对 100 万名员工的调查统计， 对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、 对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜 欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中 国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和 精神的激励都是需要的。 但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个 方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的 一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们 可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能 适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方 式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水 平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不 来人。 内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内 容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如 培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自 身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人 的名誉表彰等等。 全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的， 它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方 利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留 人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来 支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和 要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年 龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种 全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不 违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些 “弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会 更有吸引力。 我国人力资源现状分析及开发与管理策略研究 第一部分：中国的管理发展与人力资源 一、中国目前人力资源的现状 目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军 所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面。另一方面，也 要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在 不少地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理 在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事 管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步 几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我 们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这一切都意味着，如果 我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在 10 年内我 们的经济将会因此而受到影响。据报道，到 1997 年底，我 国从业人员 6.9 亿，已登记失业人员 577 万，下岗待业人 员 635 万，失业率为 7%。 尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有 量均低于世界平均水平，但是人力资源却十分丰富。中国是 世界上人口最多的国家，目前有 12 亿多人。人力资源总数 为 7．l 亿左右，约占世界人力资源总数的 30％以上。尽管 我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。 据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国 家的 3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家 70 年 代平均水平的 3％－4％。而我国人力资源的利用率则更低， 仅为发达国家的 1％－2％。 除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源 的管理方法和方式上也存在一些问题，严重地制约了人力 资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资 料分离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生 产率低下，这既有科技落后方面的原因，也有管理制度和 管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于 向与我国地位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我 国与发达国家的差距还比较大；四是我国的人力资源在地 区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。 我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中 央和地方政府以及企、事业单位等，用教育培训等手段使我 国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时 还必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不 少问题。主要体现在以下几个方面。 1．使用方面 在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不 能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。在 不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一 个非常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有 的人如果不放弃原来所学的专业，很可能已经成为化工专 家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才 的浪费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白 在这个专业里进行了大量的前期投资和努力。 为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一 些弊端。据有关部门统计，我国 50 年代的大学生现在留在 专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了 退休的年龄；60 年代的大学生在专业领域里的数量也不少， 但是他们中绝大多数人的知识已经老化；而 70 年代后期和 8O 年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了， 有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经 商了…… 2．开发方面 我国有 1 亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水 平刚刚是小学毕业；尽管我国有近 3000 万专业技术人员， 但是他们只占人口总数的 2．3％，与发达国家的 10％－ 20％还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老 化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才 严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平…… 这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。 3．调节方面 由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均 主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的 地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少 措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有 很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严重 地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和 管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 4．管理方面 管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必 须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。 不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这 样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的 管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管 是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一 个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单 位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的 管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了 许多不该发生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的 问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领导等事件；管理 者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负 面影响。 5．科技方面 在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前 我国的计算机普及加速，尤其是以极快的速度进人家庭。这 应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还 是相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是 在当作打字机使用，真正把计算机运用到实际管理工作中 的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是 O．l ％，收到的信息也仅是 0．5％，而有不少上网的却是在网 上聊天等。我国的高科技产业占整体产业的 10％，但是利 税只有 8％。这与发达国家根本不能比。 二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠” 1998 年 10 月英国首相布莱尔访问中国，说：中国的人力 资源有两个特点：一是人力资源“RICH（富）”，二是人 力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的 RICH 是指我国 的人力资源丰富，而 P00R 则是指我们人力资源的素质还 不高。 我国的人口基数很大，如果人力资源的素质高，会有巨大 的创造力，同时给社会带来巨大的财富。但事实上我们的人 力资源素质并不高。无数事实和经验告诉我们：没有开发的 人力资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经 济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他资 源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个 其他资源人均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力 资源开发和管理，合理地去配置人力资源，用开发了的人 力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需 求，中国要想成为世界强国的目标就不会实现。目前我国的 总体发展不错，但是我们应清楚地认识到四大发明早已成 为历史。虽然我们的先人发明了活字印刷，但到现在这个领 域里再没有新的发明，而是外国人在此基础上发明了打字 机、电脑，首先采用电脑排版；我们的先人发明了火药，但 此后是外国人发明了枪、炮、导弹、火箭。 我们这样一个伟大的民族再也不能长时间没有自己的发明 了。而我们要发明、要创造，就必须有高素质的整体人力资 源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科 学家和科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到 了 8％、10％就了不起了。要清楚地认识到我国的国民生产 总值 70000 亿人民币和美国 70000 亿美元的概念是不一 样的。虽然我国增长速度是 10％，美国增长 1．2％都一样 是 7000 亿人民币。但美国稳步增长 1．2％却是对我们的 挑战，因为他只有 2 亿人，而我国却有 12 亿多人。所以我 国的人力资源开发应紧紧地围绕着经济发展和资金的初期 积累。这样才能使我国在 21 世纪中叶进入中等发达国家的 行列。 人是一个非常复杂的群体，尽管都在同一块土地上生长， 长出来的却有鲜花，有野草，也有毒苗。由于人力资源素质 的低下，使我们生活中还存在许多令人感到遗憾的事情。如 街道上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所 的水龙头被人卸走，出水口堵上了木头；路边下水井的盖 被人偷走去卖钱，留下一个个危险的陷阱；飞机上有人用 手机打电话，令旁人心惊胆颤，就连刚刚开馆的海洋馆也 没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动物拉出水面，照 相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西， 等等。 这些都明显地表明，我国的人力资源素质现在仍比较低。素 质低并不意味着不聪明。其实中国人是比较聪明的，而且也 肯吃苦，但是人们配合上还不默契。今后的世界将是全球化 的经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司 之间、地区之间、民族之间、国家之间的整体竞争。这是一个 整体性的运作和发展，而我国的弱点则恰恰在此。我国如果 不迅速、有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济发 展就会由于我们的合作意识、协调意识差而无法与发达国家 竞争。 例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公 司谈。几家中国公司都想把产品卖给日本人，相互压价，不 断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家 谈妥，签合同。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日 本公司谈是这个价格，到另家日本公司谈仍是这个价格。任 你到处去找，他们出的价格差不了多少，好像他们已经商 定了一样。这就是整体意识。 我们在抓物质文明、经济建设的同时，必须要抓精神文明和 人力资源的素质。其实国家之间的差距、单位之间的差距就 体现在人力资源素质上。如果一个单位的决策层素质较高， 执行层的素质稍微差一些，那么决策层可以给执行层提供 机会并创造条件去提高素质；如果一个单位的决策层素质 较差，执行层的素质即使高些也不解决问题，决策层较差 的素质会影响执行层的发展。如果执行层的素质也较差，那 么这个单位恐怕就会出大问题了。 现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中央和 地方的许多部门、单位已意识到人力资源的重要性，并开始 重视抓这项基础工作。如果现在不抓人力资源素质的提高和 开发，到了某一时间，素质低下的人力资源问题将会像猛 虎一样出现在各个角落，使我国要迈进世界强国的理想化 为泡影。 三、影响人力资源素质的因素 中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。人力资源素 质较低的问题已越来越明显地影响到我国的经济发展和各 项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力 资源素质的因素主要表现在以下几个方面。 1．法律意识淡薄 只顾自己方便而不管他人。例如，在过街人行横道上，一辆 自行车的半个轮子挡在汽车道上，只需后移半米就不会使 整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人 行横道只顾自己穿行方便；五六个学生并排骑着自行车， 任凭汽车在后面按破喇叭依然无动于衷，反正你不敢撞我 有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑 害消费者。 2．利己主义驱使 只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有 的企业的老板，为降低成本，而不解决污水处理和锅炉改 造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和 法律。 3．虚伪主义盛行 不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴， 配合领导的意愿，报假数据。结果，个人当了官，但国家却 因此吃了亏。 4．卑怯心理作怪 自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像 只恶狼。在官欲的驱使下，不顾单位的发展，不管百姓生活 的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之 劣语。 5．圆滑处事作风 不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位 领导从不得罪人，只为了自己能当官，而处处当和事佬。结 果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内 恢复元气。 6．势力眼光流行 有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以 不认识你。有一个单位管车的干部，看到一个已退休的老领 导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。而那个领导 没退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导 别人谁都别想用。 7．于己无关主义 对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至 看到有人快要淹死了也无动于衷。例如，盗贼大白天入室行 窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不 问。 8．拜金主义 受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。例如， 餐馆为了赚钱，将垃圾杂物乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车 擦干净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地 做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有 甚者，公开行抢、杀人越货、走私贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税， 等等。 人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分 人不仅自己的素质低，还营造降低他人素质的条件和环境。 如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口 吐白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不 回答。于是他一只手将女于托起，另一只手拦出租车，准备 送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部 说：“你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉 那男子说：“他想对我做坏事儿，我不同意，他就动手动 脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的 100 多元钱才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、 孩子们，再也不要管这样的事儿。 这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观 意识无时无刻地在受着威胁。如果我们不能够设法去减少那 些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会 环境。 四、整体性人力资源开发势在必行 由于经济的发展、形势的需要，进行整体性的人力资源开发 势在必行。然而要进行大范围的人力资源开发，首先应该对 各级管理人员进行教育和培训。 在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。机关最大的 问题是机构臃肿，办事效率不高，机构、职责重叠，等等， 其中的主要问题是人的素质达不到要求。一是帕金森定律在 起作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对 三是没有因岗设人，有些岗位则是因人设岗。30 人就可以 干的事 50 个人干，就会出现人敷于事的现象。由于无事干 或者工作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造 成了不少矛盾。而帕金森定律在有些单位还比较明显，某些 领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文 化程度高的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛 盾和不满。 现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源 开发。分流下来的人员有的到了企业公司，有的去了事业单 位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流动，吃 “皇粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员 也会因为人虽然少了，但事情并没有少，有的可能还多了 而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决 问题的能力，使机关形成高效率的工作作风。 “可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。 配置各种资源，特别是人力资源。在 2000 年前后，由于各 种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变 动。 第二部分：管理能力与人力资源 一、管理者应具备的能力 （一）管理者能力的区别 法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、 组织、领导（指挥）、协调和控制。 德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施， 管理不是了解而是行为。 由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普 通员工不一样，管理者所处的位置不同，因此对管理的能 力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者， 也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也 叫决策层。 任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤 其是高级管理人员的主要任务是：制订战略目标、发展计划、 整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工 作人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求， 处处考虑成本，努力进行创造并认真完成份内的工作。 高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的 发展而制订政策，就要求他们具有远见的预测能力、果断的 决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由于要达到已设 定的目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的 工作能力和有创造精神的奋斗能力。如果一个单位有较好的 两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。 自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的能力、 素质要求也是较高的。孙子曾说过：“将者，智、信、仁、勇、 严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕， 敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。信者， 号令一也，信守信誉，信守合同，说话算数，但不轻易许 愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他 们，他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅 也。决策果断，勇于断策，善于决策，不怕困难，勇往直前。 严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都 不能排在外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是 应该具备的，缺一不可。 英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发 现，在企业和单位里有一种现象，那就是：大部分能力不 强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名 叫《帕金森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以 及会产生的严重后果。他认为：一个单位、一个企业之所以 机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对于一个能力 不强、不称职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问 题，他可能有三种选择。 （1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可 能的。因为管理者如果要辞职，会损失自己很大的利益。 （2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这 样的决心是非常不容易的。因为有不少管理者害怕这协助者 今后成为自己的竞争对手。 （3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这 是不少单位和企业管理者所选择的。好处是：一是他们分担 了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以 高高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为 自己以后的障碍；四是由于有两个人在做工作，就很容易 产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对 错。 第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由 于两个助手的能力也不高，于是上行下效，他们也为自己 找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就 越来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮 于事、相互牵制，效率极低的领导体系。它揭示出的道理是： 能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和 过多的冗员就不可能避免。 （二）管理者的特点 管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基 本条件上他应该具有以下特点。 1．风格 管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风 格。管理者应具有较强的个性，根据管理者的不同条件，管 理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不 变地模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉 风行，说办就办；而另一位管理者的管理风格却是稳重、谨 慎、三思而后行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意 见和建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽 管管理者的风格不同，都是以单位或个人的发展为主要目 标而进行的各种行为和活动。 2．人格 主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必 定会遇到各种涉及到国家利前，小团体利益以及管理者个 人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问 题，是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体 的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表现出来。 3．品格 指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇 敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应该是管 理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应 具备的所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素 质，来弥补自身的不足。 4．性格 每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说， 个人的性格也不太容易改变。此时管理者应该根据自己的性 格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异， 因此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有 领导都是火爆性格的人，也不应该全都是内向型的人。一个 好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导 既有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵 的，也有在后面出谋划策的。出现问题时，一个唱红脸，一 个唱白脸，工作就会做得有声有色。 二、管理者应具备的品格和威望 作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通 人的能力以外，还应具有较好的品格。否则他就不能被称为 成功的管理者。 （一）管理者的品格 1．品格的定义 《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特 质。” 《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的 和特殊的品质，使他无论在什么环境下都有同样的反应。” 正如 Horace Greeley 所说：“名望如烟雾，风头不过是 意外，财富有翅膀，只有一样能长存，那就是品格。” 一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个 管理者的成功，关键在于他有好的品格。 好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效 率来达到更高的效益，管理者若能够守时、主动、果断不乱、 谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益 的增加，以及更多的成就。 好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。 单位增进工作上的团队精神，促进单位内部关系的和谐， 从而使这个单位的发展形成好的基础。 好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到 这个单位看一看就可以知道。这个单位的员工对工作反映出 来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等， 都可以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。 相反，如果一个单位的员工对工作反映出来的不耐烦、简单 的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分 证明这个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。 所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定 要具备好的品格，并用良好品格的魁力去影响自己的员工。 2．品格的重要性 一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只 靠有远见是不够的，仅有好的谋略也不足以使他成为合格 的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为 一般来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好 的品格正是管理者赢得员工信任不可缺少的因素。一个成功 的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的 管理者品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但 是品格不好。要真正做到德才兼备也并不是件容易的事。百 事可乐的总裁 Craig Wcatherup 曾经说:人们可以忍受诚 实的错误，但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他 们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别人对自己的信 任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别 想骗过你的同事和下属。 历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为 他们在面临意外的挑战时有着卓越、突出的表现，从而奠定 了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还 是好的品格。 好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确 的事。这是内在动机。好品格超越年龄、地位、贫富、种族、教 育、性别的限制。 管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的 基础上表现出的远见、决策能力等就可能被广大员工所认可， 并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的 管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高 以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。而有的管理 者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员 工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但 是当他离开领导位置时，员工就不太愿意帮助他了。这都是 由于他们的品格所造成的。 3．管理者应具备的品格 作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主 要有三种。 （1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、 谦虚和决心。 （2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、 创新和热诚。 （3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、 尊重和友善。 如果一个管理者能够拥有 80％以上的上述三种品格，其管 理可以说是成功的。 （二）管理者的威望 企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行 官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）对一个单位 的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经营 决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执 行官所起的作用已被认为是极其关键、重要的。首席执行官 的威望已占企业整体形象的 40％，首席执行官是企业文化 的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他 不仅仅是单位的经营管理者和技术带头人，更主要的是应 该成为公司、单位的企业声誉执行官。 首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效 的反应；能吸引并保留一支高素质的精良队伍；能够保持 企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威 望对于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关 重要的作用。所以，对首席执行官的威望也应该作为一个单 位的品牌来加以管理。 当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是： 不能将合适的人选在合适的时间放在合适的位置。特别是不 知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。 有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就 不相信自己选的人会做错事、会砸锅，甚至将自己也套进去。 有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿 问题，那样处理有点儿过分了，我还是得讲点儿义气。 也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以 教他。岂不知，在你的单位里还有其他人完全可以做好这件 事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。 有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍 马。但是也不想将他开掉，因为这种人可以在你犯难的时候， 拍你、吹捧你，使你感到兴奋。 总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历 史的教训。 三、管理者与执行者的关系 常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为： “当官的也有好官，当兵的也有差兵。”管理者在运作中总 是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能 在不得罪领导的情况下按自己的意愿行事。要想使执行者的 思维符合管理者的意图，管理者应该对执行者有较深刻的 了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太 容易进行宏观管理和控制。决策者的能力强与不强，可在执 行者身上体现出来。决策者的能力强，其控制、影响力就大； 反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。 有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里 的官换了一茬又一茬，可是衙役却一直在那里干。真可谓 “铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明 的。衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人 50 大板，这是明的。而衙役打这 50 大板时却可轻可重。剧 中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打 了犯人 50 大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一 个犯人没有给刘爷银子，刘爷的 50 大板几乎将犯人打死。 这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时 出现的偏差。 管理者和执行者之间的关系是非常密切的。执行者如果不想 按照管理者的意思去办事，他可以找出很多理由和办法。在 现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了， 可是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学 会让部下知道做事的方法，而且一定要让他知道达到的目 的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。这 就是现代人力资源管理的根本。 一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想 法和目的告诉部下，让他们与自己为达到这个目的共同奋 斗，这样才能得以实现伟大的目标。 第三部分：人力资源开发与管理策略 宏观方面： 一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质。 国际社会普遍认为，可持续发展是人口、资源、环境和经济、 社会相互协调的，“既满足当代人的需求，又不对后代人 满足其发展需求能力构成危害的发展”。实现可持续发展必 须处理好人与自然、经济增长与环境保护、社会各子系统平 衡发展、社会发展与人的发展、当代人的发展与后代人的发 展等不同层面的关系，建立以人为中心的自然——经济— —社会协调的复合生态系统，并进一步促进系统的持续、稳 定、健康地发展。 在这里，人的因素被排在首位，人口与资源环境是否协调 是实现可持续发展的基本条件。通过发展教育，大力开发人 力资源，提高人口素质。教育是人类追求发展的基本手段， 是经济社会发展的首要推动力。《21 世纪议程》明确指出： 教育对促进可持续发展和提高人的解决环境与发展问题的 能力极为重要。正规教育和非正规教育对于改变人们的态度 是必不可少的，这样人们才有能力去评估并解决他们所关 心的可持续发展问题。 很显然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面为可持续 发展提供基本的动力和条件，已成为可持续发展战略得以 实现的支持系统和重要途径。我们应站在可持续发展的高度 认识教育，树立"百年大计，教育为本"的思想，把教育置于 优先发展的战略地位，只有这样，才能真正提高人口素质 转变人口观念，挖掘人口资源，把沉重的人口负担转化为 人力资源优势；也才能把经济建设转到依靠科技进步和提 高劳动者素质的轨道上来，使经济、社会持续、稳定地向前 发展。 二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员） 知识经济大潮涌动、WTO 挑战在即、西部开发鼙鼓声急，种 种迹象表明，中国人才创业的黄金时代业已来临。这也就说 明了：积极引用境外人力资源（主要为留学人员）是中国 人力资源开发的捷径。这样做，缩短了人才在国内接受教育、 培训时间；有利于节约国内教育资源；有利于将创业的硬 件软件环境与国际接轨。 据透露，中国已有 32 万人出国留学，并已有 11 万人回国。 中国吸引境外人才，最大的群体就是留学生。一批实力雄厚 的大企业近年也着眼自身发展，率先以高薪聘来“洋博 士”；日前美国哈佛大学一个 5 人分子医学课题组成建制 地来到南京大学的“人才特区”落户，显示出回国创业的 选择正在海外留学人员中形成潮流。不仅企业、高校、科研机 构关注人才，中国政府也以空前的力度、资金和方式广泛地 招揽精英人才。成立 5 年的国家杰出青年基金，今年由 7000 万人民币增加到 1．8 亿；中国政府近期还决定拨款 6 亿，计划在今后 3 年为中科院输入 300 名海外科技精英。 国务院总理朱镕基在政府工作报告中强调，要实行有效的 政策，鼓励和吸引留学人员和境外的优秀人才回国工作。全 国政协委员、教育部副部长韦钰在接受记者采访时说，当前 是留学人员回国发展的最佳时机。目前我们最缺乏的是高质 量的管理人才，而广大留学人员与境外人才不仅学有所成 还在金融、保险、证券、资本运营等领域工作过，积累了丰富、 先进的管理经验。我们希望这些优秀的管理人才，特别是有 着丰富跨国经营管理经验的人才能抓住此次难得的机遇， 回国创业发展。她说，留学人员和境外人才的另一个机遇是 国家决定对西部实施战略大开发，教育部将进一步吸引境 外人员关注并参与西部开发。韦钰说，广大的留学人员与华 人华侨人才回国发展创业一定要选好合适的合作伙伴，才 能更好地发挥才智，创造财富。我们将创造更加完善的工作 环境，让留学人员与境外人才更加安心地回来效力，实现 个人价值与国家价值的最大体现。韦钰还说，尽管各种外国 教育展十分火爆，各种自费留学中介服务很有市场但她 不主张中小学生出国留学。全国政协委员朱训代表港澳台侨 委员会作大会发言时说，要加强对海外留学人员回国创业 工作的领导，把留学生的选派、回国、使用纳入国民经济和 社会发展的规划。朱训说，留学人员许多已取得居住国长期 居留权，相当一部分加入了居住国国籍，但国内有些部门 长期不承认他们华侨、华人的身份，在回国创业中也大多遇 到融资难等问题。他建议，加强对海外留学人员回国创业工 作的领导；适量选派大学本科毕业生公费出国攻读学位； 因地制宜吸引留学人才；制定和完善相应的法律法规，在 政策上体现优惠扶持原则；鼓励与支持留学人员的高新技 术与我国国有企业、民营企业嫁接。 全国政协委员邱国义说： 我们期盼用实实在在的“磁力”，把“金凤凰”引回来、留 下来。 全国政协委员、北大校务委员会主任任彦申说，至今 北大有３００多名留学博士凤还巢，从海外到北大任教。另 据了解，近两年许多留学生成群结队归国，特别是在北大、 清华校园里这一现象比较突出，目前在清华任教的青年教 师中，留学博士也有近３００人。 微观方面： 一、招聘、录用策略——按岗设人 单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘 应从“人和事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担任 某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初 的人力资源安排。这些活动就是人们平时所说的“招聘”。 成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们 决定是否来这个单位工作。通过招聘录用，单位可以扩大知 名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提 高单位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础 有效的招聘录用在使单位得到了确当人员同时，也为单位 人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频 繁而带来的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极 大的帮助。 在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学 历。现在有些部门过分看重学历和毕业的院校。其实学历仅 是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比 较高，这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平 高，这也是有目共睹的。有的名牌大学毕业生尽管理论上有 一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并 不一定差。 另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影 响，但是不能将它绝对化。由于每个人的天赋、努力程度、思 维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。 有的人即使到了 5O 岁，也只能做一些普通工作，要让他做 领导工作不一定行。其实，对一个单位来讲，谁能给单位带 来发展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意 之处。这一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。 对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部 招聘。 （一）内部招聘 内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合 适的人选来填补这个位置。内部招聘主要有以下几种。 1、提拔晋升 选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以 升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激 励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单 位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部 提拔也有一定的不利之处，如内部提拔的不一定是最优秀 的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢” 的思想。因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位 呆的时间越长，别人看他的优点越少，而看他的缺点越多 尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺 后，往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合 适的人选。 2、工作调换 工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种 基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到 许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工 作，与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面 有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能 力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 3、工作轮换 工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换 从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有 时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工 作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使 单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不 同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件， 同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的 烦躁和厌倦等感觉。 4、人员重聘 有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人 员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无 位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的 人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空 缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘 会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员 可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。 内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员 工来应聘。这种方法起到的另一个作用，就是使员工有一种 公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗， 为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管 理的目标之一。 （二）外部招聘 在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求 尤其当一个单位在创业初期或者快速发展时期，或者因为 扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会 这个巨大的人才市场。外部招聘的主要方法有以下几种。 1、广告媒介 许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。好的广告 一方面能吸引所需的人员前来应聘；另一方面扩大了本单 位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职 位的情况。职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定 要选择合适的媒体，以达到预期的目的。如要招聘一名计算 机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登 在农业或机械报上的效果好得多。 2、院校预定 每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已 经与有关院校挂钩，预定本单位所需的人员。还有的单位甚 至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。这种有目的 预定方法，是与单位、企业的人力资源计划分不开的。单位 根据自身人力资源规划，在一两年甚至更长的时间以前， 就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大 学生到了工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。这种招 聘一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的人员。 3、人才交流 随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍， 越来越活跃。为了适应这种需求，许多城市出现了人才交流 中心或职业介绍所等。由于这些机构扮演着双重角色，既为 企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。因此在这里 几乎可以找到所有需要的人员。尤其是一些大城市里出现了 不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅到 所急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副 总经理等高级管理人员。 二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配 薪金、福利是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工 的工作报酬，不仅能有效地激发员工的积极性，为实现单 位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争 力的员工队伍。 薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回 报包括精神和物质两个方面。由于每个员工的能力不同，所 做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。 （一）薪金、福利的组成 1、工资 这是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本 工资、岗位工资、工龄工资，以及其他政策性的补贴等构成。 2、奖励 它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性 和刺激性。与工资不同的是，其形式可多样化，可以是精神 奖励，也可以是物质奖励，可以奖励个人，也可以奖励集 体。 3、福利 这是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的 利益分配。其形式多种多样，有时以金钱出现，有时是以物 质出现。有时也可能是一种机会或者方便。 （二）薪金、福利的作用 合理的薪金、福利具有独特的功能，归根结底是为了单位的 发展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。 （1）它能够保证劳动力的生产和再生产。因为员工工作应 该获取等价的报酬，如果报酬不等价，就会出现问题。 （2）合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，以 及发挥作用。人们希望劳动报酬与自己付出相等。当人力资 源的能力和使用出现偏差时，就会导致人才的流失。 （3）合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。薪金标 准和待遇条件设定非常重要，但在目前大多数的企事业单 位中还存在着工资、待遇不太合理的现象，如：不能体现按 劳取酬，贡献大小报酬一样，等等。 （4）合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感。 有时薪金解决不了的问题可以用待遇来解决，有时待遇解 决不了的问题可以用奖金的形式解决。这些都有赖于管理者 根据具体情况来决定的。如：一位勤勤恳恳、认认真真工作 了几十年的员工由于某些原因不能被提拔为行政领导，这 时可以采用享受某级领导（如正科级、副处级等）的待遇来 解决。同样，一个员工出了突出的贡献，但是他不适合担任 行政领导，这时候可以用奖金的形式来肯定他的工作。 总之，薪金、待遇是员工非常关心的问题，处理好了，员工 们会理解到领导对自己工作的认同，也可以感受到领导对 自己的重视，他们会对单位有一种依依不舍的感情，而这 种感情就是单位所需要的内在发展力量。 （5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的难度， 有的单位经常有人说某某人拿的多了；某某人对单位这点 儿工资根本没放在眼里……其实就是薪金、福利不合理现象 的体现。管理者对这种情况应该有敏锐的感觉，去发现原因， 并解决它。 （三）薪金、福利制度的制定原则 1、公平性 员工对于薪金、福利公平与否极其敏感，具体可以分为外部 公平性、内部公平性、个人公平性。它既要保持与其他类似的 单位差不多，
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薪酬设计按步走
薪酬设计按步走 薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘ ---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公 司人事经理和总经理的当务之急。 ---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有 形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入 也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 ---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 ---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公 司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各 部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 ---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较 企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职 位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和 工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性 奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 ---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪 酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子 因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 ---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与 职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师 并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理 难度与综合能力，二者各有所长。 ---- 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。国际上有 一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差 变得更大。 第三步：薪酬调查 ---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动 力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬 调 查 咨 询 公 司 时 ， 往 往 集 中 在 美 国 商 会 、 William Mercer （ 伟 世 顾 问 ） 、 Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机 构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 ---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重 点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪 酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未 来薪酬走势分析等。 ---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬 调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章，其数 据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能 取代薪酬调查用作定薪的依据。 ---- 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争 者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 ---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资等 级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。 从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 ---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 ---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业 特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不 同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键 因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因 素。 ---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上 的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高 的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多 处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉 近与巨头公司的差距。 ---- 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司 （或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排 名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公 司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可 能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 ---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不 同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的 薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特 点、企业文化相一致。 ---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位 等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位 工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 ---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个 区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根 据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中 点 20%，下限可以低于中点 20%。 ---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面 存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能 被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未 必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区 间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位 的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 ---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造 的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也 可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 ---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资 历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公 司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计 是一个系统工程。 ---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高 限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚 至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 ---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是 财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按 照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工 资台账，并设计一套比较好的测算方法。 ---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成 功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的 结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可 以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 ---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 ---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好 的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合 理的分配制度，将会适得其反。 经营之道：薪酬管理把握好三个公平 在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。 从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因 素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理 好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。 外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内 部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的 工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业 完成类似工作的员工进行支付。 按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积 极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上 的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企 业。这都会损害组织的整体业绩。 认识全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自 80 年代中期的美 国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向 相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念 在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之 为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基 本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性 的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等 等。 “内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值 比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机 会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作 环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计 划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作 积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题 动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人 发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾 问公司去年在美国通过对 100 万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保 持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工 作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反 映出人们对物质和精神的激励都是需要的。 但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来， 是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以 通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内 各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去 了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。 内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可 以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断 地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘 者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的 基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真 正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企 业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。 因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案， 尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。 我国人力资源现状分析及开发与管理策略研究 第一部分：中国的管理发展与人力资源 一、中国目前人力资源的现状 目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目 这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少 地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以 前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我 们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这 一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在 10 年内我们的经济 将会因此而受到影响。据报道，到 1997 年底，我国从业人员 6.9 亿，已登记失业人员 577 万，下岗待业人员 635 万，失业率为 7%。 尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是 人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有 12 亿多人。人力资源总数为 7．l 亿左右，约占世界人力资源总数的 30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量， 但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的 3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家 70 年代平均水平的 3％－4％。而我国人力 资源的利用率则更低，仅为发达国家的 1％－2％。 除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些 问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分 离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原 因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地 位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的 人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。 我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位 等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时还 必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。 1．使用方面 在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想 来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非 常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很 可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费， 给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努 力。 为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国 50 年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的 年龄；60 年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老 化；而 70 年代后期和 8O 年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被 提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了…… 2．开发方面 我国有 1 亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有 近 3000 万专业技术人员，但是他们只占人口总数的 2．3％，与发达国家的 10％－20％ 还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理 人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得 我国人力资源的开发迫在眉睫。 3．调节方面 由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热 衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施 以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所 需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方 法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 4．管理方面 管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创 新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样 就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学 管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标 准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于 比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发 生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领 导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。 5．科技方面 在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及加速，尤其 是以极快的速度进人家庭。这应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还是 相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算机 运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是 O．l％，收 到的信息也仅是 0．5％，而有不少上网的却是在网上聊天等。我国的高科技产业占整体产 业的 10％，但是利税只有 8％。这与发达国家根本不能比。 二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠” 1998 年 10 月英国首相布莱尔访问中国，说：中国的人力资源有两个特点：一是人力资源 “RICH（富）”，二是人力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的 RICH 是指我国的人 力资源丰富，而 P00R 则是指我们人力资源的素质还不高。 我国的人口基数很大，如果人力资源的素质高，会有巨大的创造力，同时给社会带来巨大 的财富。但事实上我们的人力资源素质并不高。无数事实和经验告诉我们：没有开发的人力 资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、 要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人 均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源， 用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国要想成为 世界强国的目标就不会实现。目前我国的总体发展不错，但是我们应清楚地认识到四大发 明早已成为历史。虽然我们的先人发明了活字印刷，但到现在这个领域里再没有新的发明 而是外国人在此基础上发明了打字机、电脑，首先采用电脑排版；我们的先人发明了火药 但此后是外国人发明了枪、炮、导弹、火箭。 我们这样一个伟大的民族再也不能长时间没有自己的发明了。而我们要发明、要创造，就必 须有高素质的整体人力资源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科学家和 科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到了 8％、10％就了不起了。要清楚地认 识到我国的国民生产总值 70000 亿人民币和美国 70000 亿美元的概念是不一样的。虽然 我国增长速度是 10％，美国增长 1．2％都一样是 7000 亿人民币。但美国稳步增长 1．2％却是对我们的挑战，因为他只有 2 亿人，而我国却有 12 亿多人。所以我国的人力 资源开发应紧紧地围绕着经济发展和资金的初期积累。这样才能使我国在 21 世纪中叶进入 中等发达国家的行列。 人是一个非常复杂的群体，尽管都在同一块土地上生长，长出来的却有鲜花，有野草，也 有毒苗。由于人力资源素质的低下，使我们生活中还存在许多令人感到遗憾的事情。如街道 上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所的水龙头被人卸走，出水口堵上了木 头；路边下水井的盖被人偷走去卖钱，留下一个个危险的陷阱；飞机上有人用手机打电话 令旁人心惊胆颤，就连刚刚开馆的海洋馆也没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动物拉 出水面，照相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西，等等。 这些都明显地表明，我国的人力资源素质现在仍比较低。素质低并不意味着不聪明。其实中 国人是比较聪明的，而且也肯吃苦，但是人们配合上还不默契。今后的世界将是全球化的 经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司之间、地区之间、民族之间、国家之 间的整体竞争。这是一个整体性的运作和发展，而我国的弱点则恰恰在此。我国如果不迅速、 有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济发展就会由于我们的合作意识、协调意识 差而无法与发达国家竞争。 例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公司谈。几家中国公司都想把产品 卖给日本人，相互压价，不断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家谈妥 签合同。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日本公司谈是这个价格，到另家日本公 司谈仍是这个价格。任你到处去找，他们出的价格差不了多少，好像他们已经商定了一样。 这就是整体意识。 我们在抓物质文明、经济建设的同时，必须要抓精神文明和人力资源的素质。其实国家之间 的差距、单位之间的差距就体现在人力资源素质上。如果一个单位的决策层素质较高，执行 层的素质稍微差一些，那么决策层可以给执行层提供机会并创造条件去提高素质；如果一 个单位的决策层素质较差，执行层的素质即使高些也不解决问题，决策层较差的素质会影 响执行层的发展。如果执行层的素质也较差，那么这个单位恐怕就会出大问题了。 现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中央和地方的许多部门、单位已意识到 人力资源的重要性，并开始重视抓这项基础工作。如果现在不抓人力资源素质的提高和开 发，到了某一时间，素质低下的人力资源问题将会像猛虎一样出现在各个角落，使我国要 迈进世界强国的理想化为泡影。 三、影响人力资源素质的因素 中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。人力资源素质较低的问题已越来越明显地 影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力资 源素质的因素主要表现在以下几个方面。 1．法律意识淡薄 只顾自己方便而不管他人。例如，在过街人行横道上，一辆自行车的半个轮子挡在汽车道 上，只需后移半米就不会使整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横 道只顾自己穿行方便；五六个学生并排骑着自行车，任凭汽车在后面按破喇叭依然无动于 衷，反正你不敢撞我；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费 者。 2．利己主义驱使 只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本， 而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法 律。 3．虚伪主义盛行 不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结 果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。 4．卑怯心理作怪 自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾 单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣 语。 5．圆滑处事作风 不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己 能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢 复元气。 6．势力眼光流行 有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。有一个单位管车的干 部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。而那个领导没 退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导，别人谁都别想用。 7．于己无关主义 对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷 例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。 8．拜金主义 受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物 乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦干净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地 做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走私 贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。 人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造 降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐 白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起， 另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说： “你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我 不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的 100 多元钱 才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。 这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威胁。如 果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境 四、整体性人力资源开发势在必行 由于经济的发展、形势的需要，进行整体性的人力资源开发势在必行。然而要进行大范围的 人力资源开发，首先应该对各级管理人员进行教育和培训。 在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不 高，机构、职责重叠，等等，其中的主要问题是人的素质达不到要求。一是帕金森定律在起 作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对；三是没有因岗设人，有些岗位则 是因人设岗。30 人就可以干的事 50 个人干，就会出现人敷于事的现象。由于无事干或者工 作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些单 位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化程度高 的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛盾和不满。 现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。分流下来的人员有的到了 企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流动，吃“皇 粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有 少，有的可能还多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能 力，使机关形成高效率的工作作风。 “可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。配置各种资源，特别是人力资 源。在 2000 年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。 第二部分：管理能力与人力资源 一、管理者应具备的能力 （一）管理者能力的区别 法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。 德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。 由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位 置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫 执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。 任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务 是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工作 人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认 真完成份内的工作。 高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具 有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由于要达到已设定的 目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。 如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。 自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子曾 说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕， 敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合 同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他们， 他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇于断策，善于决策， 不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都不能排在 外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。 英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象， 那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕金 森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。他认为：一个单 位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对于一个能力不强、不称 职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。 （1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职， 会损失自己很大的利益。 （2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因为 有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。 （3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选 择的。好处是：一是他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以高 高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为自己以后的障碍；四是由于有两个 人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。 第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由于两个助手的能力也不高，于是 上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越来 越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领导体 系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的 冗员就不可能避免。 （二）管理者的特点 管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 1．风格 管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性， 根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地 模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者 的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建 议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管管理者的风格不同，都是以单位或个 人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。 2．人格 主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前 小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题， 是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可 充分地表现出来。 3．品格 指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、 创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的 所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。 4．性格 每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此 时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异，因 此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应 该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既 有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。出现 问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。 二、管理者应具备的品格和威望 作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的 品格。否则他就不能被称为成功的管理者。 （一）管理者的品格 1．品格的定义 《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。” 《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么 环境下都有同样的反应。” 正如 Horace Greeley 所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能 长存，那就是品格。” 一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有 好的品格。 好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者 若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的 增加，以及更多的成就。 好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神，促 进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。 好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。这 个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可 以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对工作 反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这 个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。 所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格 的魁力去影响自己的员工。 2．品格的重要性 一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋 略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般 来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可 缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品 格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不 是件容易的事。百事可乐的总裁 Craig Wcatherup 曾经说:人们可以忍受诚实的错误，但 是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别 人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事 和下属。 历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着 卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是 好的品格。 好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超越 年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。 管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力 等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的 管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工 都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工 的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不 太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。 3．管理者应具备的品格 作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。 （1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。 （2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。 （3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。 如果一个管理者能够拥有 80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。 （二）管理者的威望 企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经 营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是 极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的 40％，首席执行官是企业文化 的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者和 技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。 首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素 质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对 于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的 威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。 当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的 时间放在合适的位置。特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。 有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就不相信自己选的人会做错事、会 砸锅，甚至将自己也套进去。 有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了， 我还是得讲点儿义气。 也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还 有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。 有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，因为 这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。 总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。 三、管理者与执行者的关系 常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有 差兵。”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不 得罪领导的情况下按自己的意愿行事。要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应 该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太容易进 行宏观管理和控制。决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。决策者的能力强， 其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。 有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙 役却一直在那里干。真可谓“铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明的。 衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人 50 大板，这是明的。而衙役打这 50 大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人 50 大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的 50 大板 几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。 管理者和执行者之间的关系是非常密切的。执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他 可以找出很多理由和办法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可 是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且 一定要让他知道达到的目的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。这就是现 代人力资源管理的根本。 一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自 己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。 第三部分：人力资源开发与管理策略 宏观方面： 一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质。 国际社会普遍认为，可持续发展是人口、资源、环境和经济、社会相互协调的，“既满足当 代人的需求，又不对后代人满足其发展需求能力构成危害的发展”。实现可持续发展必须 处理好人与自然、经济增长与环境保护、社会各子系统平衡发展、社会发展与人的发展、当代 人的发展与后代人的发展等不同层面的关系，建立以人为中心的自然——经济——社会协 调的复合生态系统，并进一步促进系统的持续、稳定、健康地发展。 在这里，人的因素被排在首位，人口与资源环境是否协调是实现可持续发展的基本条件。 通过发展教育，大力开发人力资源，提高人口素质。教育是人类追求发展的基本手段，是 经济社会发展的首要推动力。 《21 世纪议程》明确指出：教育对促进可持续发展和提高人的 解决环境与发展问题的能力极为重要。正规教育和非正规教育对于改变人们的态度是必不 可少的，这样人们才有能力去评估并解决他们所关心的可持续发展问题。 很显然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面为可持续发展提供基本的动力和条件，已 成为可持续发展战略得以实现的支持系统和重要途径。我们应站在可持续发展的高度认识 教育，树立"百年大计，教育为本"的思想，把教育置于优先发展的战略地位，只有这样， 才能真正提高人口素质，转变人口观念，挖掘人口资源，把沉重的人口负担转化为人力资 源优势；也才能把经济建设转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，使经济、社 会持续、稳定地向前发展。 二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员） 知识经济大潮涌动、WTO 挑战在即、西部开发鼙鼓声急，种种迹象表明，中国人才创业的 黄金时代业已来临。这也就说明了：积极引用境外人力资源（主要为留学人员）是中国人 力资源开发的捷径。这样做，缩短了人才在国内接受教育、培训时间；有利于节约国内教育 资源；有利于将创业的硬件软件环境与国际接轨。 据透露，中国已有 32 万人出国留学，并已有 11 万人回国。中国吸引境外人才，最大的群 体就是留学生。一批实力雄厚的大企业近年也着眼自身发展，率先以高薪聘来“洋博士”； 日前美国哈佛大学一个 5 人分子医学课题组成建制地来到南京大学的“人才特区”落户， 显示出回国创业的选择正在海外留学人员中形成潮流。不仅企业、高校、科研机构关注人才， 中国政府也以空前的力度、资金和方式广泛地招揽精英人才。成立 5 年的国家杰出青年基金， 今年由 7000 万人民币增加到 1．8 亿；中国政府近期还决定拨款 6 亿，计划在今后 3 年 为中科院输入 300 名海外科技精英。 国务院总理朱镕基在政府工作报告中强调，要实行有效的政策，鼓励和吸引留学人员和境 外的优秀人才回国工作。全国政协委员、教育部副部长韦钰在接受记者采访时说，当前是留 学人员回国发展的最佳时机。目前我们最缺乏的是高质量的管理人才，而广大留学人员与 境外人才不仅学有所成，还在金融、保险、证券、资本运营等领域工作过，积累了丰富、先进 的管理经验。我们希望这些优秀的管理人才，特别是有着丰富跨国经营管理经验的人才能 抓住此次难得的机遇，回国创业发展。她说，留学人员和境外人才的另一个机遇是国家决 定对西部实施战略大开发，教育部将进一步吸引境外人员关注并参与西部开发。韦钰说， 广大的留学人员与华人华侨人才回国发展创业一定要选好合适的合作伙伴，才能更好地发 挥才智，创造财富。我们将创造更加完善的工作环境，让留学人员与境外人才更加安心地 回来效力，实现个人价值与国家价值的最大体现。韦钰还说，尽管各种外国教育展十分火 爆，各种自费留学中介服务很有市场但她不主张中小学生出国留学。 全国政协委员朱训 代表港澳台侨委员会作大会发言时说，要加强对海外留学人员回国创业工作的领导，把留 学生的选派、回国、使用纳入国民经济和社会发展的规划。朱训说，留学人员许多已取得居 住国长期居留权，相当一部分加入了居住国国籍，但国内有些部门长期不承认他们华侨、 华人的身份，在回国创业中也大多遇到融资难等问题。他建议，加强对海外留学人员回国 创业工作的领导；适量选派大学本科毕业生公费出国攻读学位；因地制宜吸引留学人才； 制定和完善相应的法律法规，在政策上体现优惠扶持原则；鼓励与支持留学人员的高新技 术与我国国有企业、民营企业嫁接。 全国政协委员邱国义说：我们期盼用实实在在的“磁 力”，把“金凤凰”引回来、留下来。 全国政协委员、北大校务委员会主任任彦申说，至今 北大有３００多名留学博士凤还巢，从海外到北大任教。另据了解，近两年许多留学生成 群结队归国，特别是在北大、清华校园里这一现象比较突出，目前在清华任教的青年教师 中，留学博士也有近３００人。 微观方面： 一、招聘、录用策略——按岗设人 单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘应从“人和事”两个方面出发 挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力 资源安排。这些活动就是人们平时所说的“招聘”。 成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是否来这个单位工作。通过 招聘录用，单位可以扩大知名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单 位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础；有效的招聘录用在使单位得到了确 当人员同时，也为单位人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来 的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。 在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学历。现在有些部门过分看重学历 和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高 这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也是有目共睹的。有的名牌大学 毕业生尽管理论上有一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。 另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于 每个人的天赋、努力程度、思维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。有的 人即使到了 5O 岁，也只能做一些普通工作，要让他做领导工作不一定行。其实，对一个单 位来讲，谁能给单位带来发展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意之处。这 一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。 对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。 （一）内部招聘 内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部 招聘主要有以下几种。 1、提拔晋升 选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有 希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位 的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内 部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想 因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少， 而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往 同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。 2、工作调换 工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填 补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作 与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可 以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 3、工作轮换 工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工 作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮 换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机 会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以 减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。 4、人员重聘 有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长 期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员 （如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较 好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使 他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。 内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一 个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗， 为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。 （二）外部招聘 在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求，尤其当一个单位在创业初期或 者快速发展时期，或者因为扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会这 个巨大的人才市场。外部招聘的主要方法有以下几种。 1、广告媒介 许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。好的广告一方面能吸引所需的人员前来 应聘；另一方面扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位 的情况。职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定要选择合适的媒体，以达到预期的 目的。如要招聘一名计算机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登在农业 或机械报上的效果好得多。 2、院校预定 每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单位 所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。这种有目的预定 方法，是与单位、企业的人力资源计划分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一两年甚 至更长的时间以前，就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大学生到了工 作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。这种招聘一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的 人员。 3、人才交流 随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍，越来越活跃。为了适应这种需 求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。由于这些机构扮演着双重角色，既为 企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。因此在这里几乎可以找到所有需要的人员。 尤其是一些大城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅到所 急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。 二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配 薪金、福利是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激发 员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力的 员工队伍。 薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。由 于每个员工的能力不同，所做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。 （一）薪金、福利的组成 1、工资 这是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以及 其他政策性的补贴等构成。 2、奖励 它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性和刺激性。与工资不同的是，其 形式可多样化，可以是精神奖励，也可以是物质奖励，可以奖励个人，也可以奖励集体。 3、福利 这是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的利益分配。其形式多种多样，有 时以金钱出现，有时是以物质出现。有时也可能是一种机会或者方便。 （二）薪金、福利的作用 合理的薪金、福利具有独特的功能，归根结底是为了单位的发展，合理的薪金、福利可以起 到以下作用。 （1）它能够保证劳动力的生产和再生产。因为员工工作应该获取等价的报酬，如果报酬不 等价，就会出现问题。 （2）合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，以及发挥作用。人们希望劳动报酬 与自己付出相等。当人力资源的能力和使用出现偏差时，就会导致人才的流失。 （3）合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。薪金标准和待遇条件设定非常重要， 但在目前大多数的企事业单位中还存在着工资、待遇不太合理的现象，如：不能体现按劳 取酬，贡献大小报酬一样，等等。 （4）合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感。有时薪金解决不了的问题可以 用待遇来解决，有时待遇解决不了的问题可以用奖金的形式解决。这些都有赖于管理者根 据具体情况来决定的。如：一位勤勤恳恳、认认真真工作了几十年的员工由于某些原因不能 被提拔为行政领导，这时可以采用享受某级领导（如正科级、副处级等）的待遇来解决。同 样，一个员工出了突出的贡献，但是他不适合担任行政领导，这时候可以用奖金的形式来 肯定他的工作。 总之，薪金、待遇是员工非常关心的问题，处理好了，员工们会理解到领导对自己工作的 认同，也可以感受到领导对自己的重视，他们会对单位有一种依依不舍的感情，而这种感 情就是单位所需要的内在发展力量。 （5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的难度，有的单位经常有人说某某人拿 的多了；某某人对单位这点儿工资根本没放在眼里……其实就是薪金、福利不合理现象的 体现。管理者对这种情况应该有敏锐的感觉，去发现原因，并解决它。 （三）薪金、福利制度的制定原则 1、公平性 员工对于薪金、福利公平与否极其敏感，具体可以分为外部公平性、内部公平性、个人公平 性。它既要保持与其他类似的单位差不多，同时又要体现内部各个岗位上应有所不同，要 根据人的不同能力和不同的岗位需求来设定，做到基本公平。但绝对的公平是不可能的。 2、竞争性 工资、福利等是吸引人的第一印象。一个单位无论多么好，多么有前途，如果工资、待遇与 其他单位比起来相差悬殊，别人也不会到你这里来，
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薪酬设计企业薪酬变革决策及方案设计
企业薪酬变革决策及方案设计 主讲人 :曹大友 博士 一、如何决定薪酬改革 （一）如何理解报酬问题 工资与报酬 • 工资是工资单中所包含的实际货币数量; • 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长 期激励+福利+津贴 如何理解报酬的本质 • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通； • 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的； 个案：一个组织的报酬政策宣言 您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱 乐部服务、退休投资等。 我们的哲学基于以下原则： 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献： • 在组织目标实现过程中所取得的成果； • 组织能够获得的成果； • 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； • 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规； 5.保证机会平等； 6.负责解释薪酬的决定过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式 • 公正有效地回报员工的贡献 • 避免种种误解 • 是与员工谈论报酬的指南 • 是改善与员工关系的指南； • 便于维持士气 • 可以减少员工抱怨 • 可以回报优秀员工 • 指明努力方向 • 可以吸引和保留员工 • 可以提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 • 对内公正性 • 对外竞争性 • 对个人激励性 • 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 员工对工资的抱怨 • 谁不想多挣钱？ • 没有人认为钱挣够了 • 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； • 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； • 给我提工资，否则，我就离开 如何看待员工的抱怨 • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； • 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重： • 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考 虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。 员工抱怨的调查方式 • 现行薪酬政策分析 • 座谈会调查 • 个别访谈 • 问卷调查和统计分析 个案：座谈会调查提纲 个案：问卷调查方式 • 人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工抱怨调查的综合分析 • 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别 经理人员错误操作等 • 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？ 从组织层面发现薪酬变革的征兆 • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员 工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致； • 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的 保证。 薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导 • 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。 这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛 性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。 获取什么组织信息 • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？ • 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？ • 组织当前的目标是什么？ 在考虑组织问题时，可以思考如下问题 • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ • 组织功能发挥得如何？ • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ • 组织处于什么发展阶段？ • 管理层如何看待组织的状态？ • 是什么因素在促进组织的变化？ • 如何理解组织的目的？ • 影响组织构建的因素有哪些？ • 管理层如何考虑未来的组织结构？ • 谁有权决定组织设计的特征？ • 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ • 如何同员工沟通组织结果？ • 团队在组织中的影响如何？ 个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 （三）薪酬变革决策 薪酬变革决策应该考虑的主要内容 • 内部公平性与外部公平性； • 固定工资与可变工资； • 绩效与成员； • 职位与个人 • 平均主义与精英主义 • 低于市场水平与高于市场水平 • 货币性报酬与非货币性报酬 • 公开与保密 • 集权与分权 个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 • 以职位为基础的工资制度 • 以能力为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 • 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 • 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 • 描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 • 工作分析问卷 • 工作分析访谈提纲 职位说明书举例 第二步：职位评价 • 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？ • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 • 职位评价的结果是决定职位的等级 方法一：排列法 • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； • 具体步骤： 第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者； 第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果 排列法举例 方法二：等级分类法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 执行工作分析和职位描述； • 选择评价者； • 阐释职位类别； • 识别和确定同类职位中的标杆性职位； • 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 • 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 • 职位类型、责任的复杂性； • 履行职位职责所必须的能力或经验； • 职位工作的环境； 方法三：基点法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可补偿性因素； • 决定各个因素的权数； • 准备评价手册； • 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； • 应用到其余职位 基点法举例（1）—因素的确定 基点法举例（2）—权数与评价 使用基点法的注意事项 • 选择合理的评价因素； • 全面分析因素指标； • 对指标的评价标准进行准确解释； • 选择恰当的权数 方法四：因素比较法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可以进行比较的关键职位； • 调查关键职位的工资率； • 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； • 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 • 如何选择恰当的关键职位； • 如何准确了解工资率； • 如何按照因素对工资率进行分解； • 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步：工资调查 • 工资调查的目的： 1、为制订薪酬政策提供依据； 2、确定合理的工资水平； 3、回答员工、管理者以及相关方的问题； 4、保证信息的连续性 • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平； • 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息； 工资调查的主要方式 • 电话调查 • 问卷调查 工资调查的困难 • 工资数据保密； • 职位名称和内涵不统一； • 工资结构不同； （二）、以能力为基础的工资制度 什么是以能力为基础的工资制度 • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 • 评价依据：个人技能或能力 • 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平 • 作用：鼓励员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 • 通常适用于蓝领工人； • 有利于人员流动、增强内部公平性； • 技能分析纬度通常有技能的深度和广度； 个案：以技能为基础的工资制度的应用 • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； • 生产团队/一种职位； • 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任； • 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪； • 公司进行培训、发证书； • 整个公司体系由 12 个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到 2 水平就将被解聘。 应用以技能为基础的工资制度的注意事项 • 通常采取团队工作模式； • 技能等级的划分要明确； • 技能等级的评价过程要透明和公正； • 各个等级之间的工资差异要能为员工接受； 什么是以能力为基础的工资制度 • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬； • 是一种有争议的工资制度； • 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资 （基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度； 个案：以能力为基础的工资制度的应用 • 一家效益不好的医药公司 • 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队； • 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、 客户服务能力，并建立能力评价标准； • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； • 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； • 按照发展阶段确定工资幅度； • 工资提升取决于每年一次的能力测评； 应用以能力为基础的工资制度的注意事项 • 结合公司实际决定应用方式； • 恰当决定公司所倡导的能力因素； • 如何科学地建立能力标准和评价能力状况； 如何决定不同能力层次的工资标准。 人力资源管理：未来十年的变化 人力资源经理面临着新的时代。这是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和 经济增长为基础的时代；这是一个高度信息化，网络化的时代；这是一个没有边界的世界， 所有的工作都需要内装一个全球的理念，不仅经营、贸易在 24 小时里全面展开，连同文化、 连同语言都需要基于全球的认识和理解。 作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力资源管理者，必须前瞻到未来的某 些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把 握未来，引领未来。 面对灵活的工作环境 工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对的显着特征之一。由于网络的广泛使用，使 得办公变得更加虚拟；只要有网络接口，只要能将自己与整个网络联通起来，只要你能获得 预期甚至超过预期的业绩和成果，原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎么重要，尽 管人们可能每周仍要工作 40 个小时。但在工作的时间、地点以及任务和进度安排方面的自主 选择权，更多地落到了员工的手里，而不是被传统的冷冰冰的命令体系控制着。 人力资源经理必须适应各种新的变化，因为在未来的人力资源管理过程中，不是让个性 丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是人力资源经理必须 通过积极的工作适应不同层面的员工的需求。这包括：在恰当的为企业提供恰当的人才；在 薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方；在员工管理方面，让 核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他象铆钉死定在一个位置。与 此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享，合作的企业文化，促进员工的 沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题，因为在灵活的工作环境中更利于完满人 性的展开和丰富化，在自己卓越创造与贡献基础上的合作与共享是未来工作模式的主流。 培养全球化的观念 WTO 也许是未来十年里人们使用频率最高的词语之一，在资金、产品、人员迁移、流动全 球化世界里，对于一个企业来说，劳动力的国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同皮 肤的经理完全有可能坐在一起讨论公司的发展战略；来自于地球不同地点的员工也完全有可 能在一起装配同一辆轿车。因此，对于专门从事人力资源的经理来说，必须具有全球化的观 念，必须逐渐培养起对国际经营实践、国际人力资源实践、国际劳动法规及习惯有全面的感 知和体认，需要更多地关于其他文化、语言和经营的广泛知识；必须理解别人的文化，同时 帮助企业中的所有人，无论是首席执行官，还是生产车间的员工，理解和尊重他人的文化， 并促进来源不同文化背景的人相互合作，相互帮助。因为，这是企业能在全球范围寻找并融 入市场的关键。 如果你是一个跨国公司的人力资源总监，应考虑到本地的人才和观念参与新的创造和本 地化的过程。 关注终生的学习 学习将成为终生的需要，而不仅仅是法国人鲍尔朗格朗的教育理想。而且不仅是企业， 就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。因为大家 都开始认识到，这个世界变化的如此快，以至于如果 3-5 年再不充电，自己也会象门外汉一 样。在这个世界里，没有计算机操作能力，你就会停滞不前，不能掌握多种语言，你就永远 只会处于孤立的状态之中；在这个世界里，具有广博的知识和技能可能比单单是一方面专、 深的行家更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工终生的成长，积极地赋于其以智 慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。 就培训而言，将有更多的视线集中在业绩表现的改善上，在课程内容上，人们将开始更 多地重视战略思维、领导能力、解决问题能力、决策能力、技术能力以及团队合作和知识管理 等方面有没有真正的提高，而不在于仅仅简单技能上的操练，因为，上述能力的形成将更直 接地决定员工本身具有的价值。 转变战略角色 未来十年，人力资源面临着来自组织更高的要求和期待： (1)在恰当的时间，为组织选 择，提供恰当的人才及储备；(2)发展和提高组织和个人直接经营战略相关的能力；(3)及时 地发现问题，提供综合的问题解决方案，对有关人力资源特定问题传递专家的咨询意见等等。 这表明，人力资源的角色必须转变为战略角色，从传统意义上的行政管理者转变成为企业经 营管理者的合作者，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供人力支持。 美国著名石油化工企业 AMOCO 的人力资源总监 Wayne Anderson 指出，适应未来经济发 展和市场竞争的理想人力资源应该是用 25%的时间着手战略性人才资源规划上，用 50%的时 间考虑人力资源咨询和技术开发上，还有 25%的时间可以进行有关人力资源管理的行政性， 事务性的工作上。然而，目前的情况恰恰相反。大多数的人力资源经理还是把更多更好的精 力投放到行政事务中去，仅有 25%的时间在做咨询上，在人力资源规划上的时间则更少 ， 10%的时间显然不能适应未来经济发展对人力资源管理的要求。 人力资源管理必须变革，必须从以行政功能为主的传统角色转向成为企业经营者的良好 的合作伙伴。在公司的最高会议上，人力资源经理不仅仅是公司战略的执行者，更应该成为 制定公司战略的积极的主要力量，通过他们发现未来发展趋向，引导变革，通向企业最高领 导和其他平行部门提供法规的，提高组织业绩的建议等。与此同时，人力资源经理必须关注 员工，关注他们的职业成长。因为，在这个世界中，员工是组织发展的最可宝贵的资源，必 须通过积极的建议，开掘和激发其内部的潜力，为组织做出更大的贡献。因而，面对未来十 年的发展，人力资源管理者开始发现了自己新的角色定位，他们已经不再是唯唯诺诺，引经 据典，照章办事的执行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是习惯于对员工进行监控 的警察，他们也开始在公司最高会议上找到了自己发言的席位，在员工群体也确定了自己的 定位，而两者的共同特征就是开始运用他们的睿智和专才，为组织和员工个人提供引导变革， 改善绩效，开发潜力的最可信赖的意见和建议。 正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华 E 劳勒尔三世指出的那样， 未来的人力资源管理者将是——追随者和领导者、受动者和主动者 、行政官和战略家、控制者 和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理 、实践者和咨询顾问 。 人力资源中的项目管理 一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的 基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运营的要求。 由于高新技术人才短缺等原因，某些高新企业的人力资源部主管甚至高层 领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业， 那么，谁拥有了一流的人才，谁就有一流的企业”。但现代管理理论认为： “谁拥有了一流的人力资源结构，谁才有可能成就一流的企业”。 传统企业：以职能为中心 这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和 低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、 营销和财务管理等职能划分成部门。 职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业 在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。 “麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还 是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术 （工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负 责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目 订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门按用户的 要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门 一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……如遇其他项目投标、紧急的售 前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企 业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构的缺点是：内部 沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应 迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种 模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。 高新企业：以项目为中心 “在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业 人员资格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａ ｌ）认证委员会主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ这样断言。最近几年，高新企业涌 现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。 这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程 技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。对 于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着“自下而上”的原则，由项 目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的 学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人 力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理 辞退项目组员工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减 少了总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从而真 正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了高新企业的劳 动生产率。 在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目从公司 的组织中剥离，作为独立的单元，有自己的企划人员、管理人员和技术人员。有 些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面做了规定；而有些公司则在 项目的责任范围内给予项目自主权；还有好多公司采取了介于这两者之间的做 法。各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务， 专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个项目团 队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对 项目目标和客户需要做出反应。 目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利亚、日本， 乃至印度都采用这种组织结构。入世之后，国内一些高新企业为加强国际竞争 力，也已经开始采用这种组织结构，并直接应用于项目的组织管理，收到了一 定成效。如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用项目管理组织结构和技术使 得工程质量优秀、工期缩短了１０天，单利息一项就节约了１０００万元。 从企业利润最大化出发，降低成本是永恒的主题。最近有资料表明，因职工流 动导致对新职工的成本支出将是原支出的１５０％。虽然试用人员的工资较低，但 其管理费用远远高于对熟练工的管理，再就是因对工作不熟悉，而造成劳动效率的 损失。现在企业内人工成本占生产经营成本的比例正在逐年提高，高新技术企业已 达３５％，尤其是软件开发企业已超过５０％。如果再因员工的频繁流动而增加人 工成本，那就太得不偿失了。 控制人员流动，具体地说就是要解决好两个问题，一是如何保证企业尽量少的 辞退职工；二是如何尽量减少职工辞职。这需要我们从客观上营造良好的工作氛围 微观上在实施具体的经营管理行为过程中做好两个管理阶段的管理工作，聘用 企业真正所需要的人才，让员工真正了解企业。 试用期的管理 一个良好的工作氛围，是吸引人才的关键一步。但是被吸引住的那些人才均是 企业所需要的吗？企业用得了那么多人吗？这就需要建立一套严格的录用考查机制 从被公司吸引住的人才中挑选出真正需要的人才。 （１）因事设岗 设岗时，应对工作量进行合理的配置，避免因人设岗或即使是因事设岗因没有 安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本浪费的现象。因事设岗不会使新招 的人无事可做，也不会对现有人员产生危机感而导致辞职，另谋他路。 （２）应聘资格的确定与考查 我们要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面、合理的 应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等。 按需选人可使企业尽快地招到合适的人员，又能保持新聘人员的稳定。因为你 不会因其力不从心而辞退他；也不会因其大材小用，另谋高就后而辞职。 全面的考查体系是非常重要的，只有这样才能保证所招人员符合岗位的要求， 能够从事企业对岗位设定工作职责。在考查能力时，最重要的是杜绝一人决策，避 免选人不当用错人，而辞退职工。 性格特性要求是完成工作的一个补充条件，某种情况下，可能是很重要的条件。 在具体的操作中，常将上述三个方面的考查按内容分别采用笔试、面试、情景 模拟的形式，按招聘级别的不同分别采用轮流公开竞聘、民主评审、多种考评相结 合及分别面试、分别测评、共同决策两种方式。前者适用于中高层管理人员和重要岗 位的人员，后者适用于一般职员。 （３）工作环境适应性培训 初选者虽然基本满足了应聘资格，但他还需要工作环境适应性培训。企业应把 每位新员工均当成公司的财富，详细地向他们介绍各方面的情况，让其产生被重视 感，缩短其适应环境、进入角色的时间，尽早为企业创造效益。 详细地介绍企业情 况，就是向初选者“注射疫苗”。使人体产生一种对“疾病”的抵抗力。 （４）合理利用试用期 试用期，用人单位应有意识的为全面考查新聘用人员而科学的安排其工作，以 真正了解他们的工作能力、合作精神、品行、人生观等，从而提高试用期限的运用效 果，避免转正后不能胜任工作而被辞退。 （５）转正考评 对试用人员的转正考评也应严格、全面、客观地进行，确保正式聘用人员是企 业真正需要的人员。 招聘工作中还有一项了解应聘人员应聘目的任务，对到企业工作心存疑虑的人 员应认真对待，详细了解其调动工作的频次及其真实原因，以确定招聘的每一个人 都有在企业长期工作的愿望，从而降低企业的人员流动率以降低企业的人工成本。 公正、合理的考评与奖惩 通过考评可以了解到企业所聘人员是否能够胜任本职工作及其工作效绩。下面 就能够严重影响职工工作情绪、可能产生离职之意的几个方面进行一下讨论。 （１）目标管理 目标管理又叫ＭＢＯ，是当前制定工作计划、考核工作成绩较有效的方法之一。 它最主要的优点表现在互动性上，管理者与具体操作者共同制定工作目标和工作计 划，能大大提高员工的主动性。 （２）考评方式学术界对考评方法已基本有所共识，就是数量考核与３６０度 考核相结合的方式。 但是虽然３６０度考核是周边调查，但考评人，势必会有凭感觉打分的项目， 这就不合理、不公正。在实践中我们采用个人述职与３６０度调查相结合的方法， 效果甚佳。 （３）奖惩标准的制定 超额完成工作计划就应当奖，没有完成任务就要考虑是否罚。为什么没有完成 任务就要考虑是否罚呢？而不是一定就罚呢？这又是一个能否留住员工的关键。完 不成工作任务共有三种情况：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三 是外界不可抗力原因。外界不可抗力还包括公司内不可抗力和公司外不可抗力两种 如果奖惩制度不合理，谁又能保证企业没有与“倒霉”的高素质人才失之交臂呢？ 最后，培训和职业生涯规划制度也是留住员工的一个关键因素。 【回音壁】 人事经理应搜集哪些情报？ 作为一名优秀的人事经理，为了找出员工跳槽或接受工作的原因， 应该不断进行市场调查及搜集情报。在准确了解竞争对手在做些什么 之后，可以制定一套应对策略，包括为部门经理提供比较待遇清单， 让他们知道竞争对手为求职者可能提供的待遇。当他们与求职者面谈 时，可以提高待遇直至将优秀的人才挖到手。 ★搜集哪些情报 竞争对手的有价值情报，包括策略、计划、工作方法及人员资料。 这些信息能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更 好地对抗对方。 招聘方面的情报通常是：最优秀的求职者为什么向竞争对手申请 工作，而不愿意向我们申请？若求职者不来我们公司求职，他们会转 向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？我们公司 在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择 竞争对手提供的职位？ ★怎样搜集情报 最常用方法是当求职者来公司上班的第一天起，采用小组或直接 一对一的方式与他们进行面谈，在求职者辞职三至六个月之后，对他 们离职后的情况进行追踪。 如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些 简单的问题，例如：来本公司前，你在别的公司干过什么工作？在你 以前任职的公司里，谁的表现非常突出？你能否说服他来本公司工作 你为什么要离开上一个工作岗位？在你以前的公司里，促使人们离开 公司的不良因素是什么？我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生 兴趣或使你不喜欢本公司？你能将本公司的特点列举出来吗？你的前 任老板最好的管理方法是什么？最大的弱点是什么？ ★其它情报也很重要 你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。这类情报包括：帮助 我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力？在招聘期间我们 哪方面令你失望？希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么 此外，在三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是 否后悔离开以前的公司。 与 美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教 授们的反对，校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么 会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成， 恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊 重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的 工资一般要低 20％左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学 去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平 洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高 的雪山之一———雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山———海伦 火山。 他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授 们戏称为“雷尼尔效应”。 这表明，华盛顿大学教授的工资，80％是以货币形式支付的，20％是由良 好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资 降低了 20％的程度，教授们就会流向其它大学。可以预见，学校就不能以原来 的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形 财富，它起到了吸引和留住人才的作用。 我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美 丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，同样的道理，我们的企业也可 以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”不仅是 自然界的风光，同样包含着良好的人际关系和亲和的文化氛围。 良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝 聚人心，培养团队精神和力量。纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁，以 魅力和智慧领导着其公司。该公司规定：公司的员工有为期一周的带薪休假； 公司对好的建议、出色的工作给予鼓励。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获 得了美誉，员工欣赏她的企业是因为她的企业不只是追求利润，而且很关心自 己的员工。像纳尔逊这样出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公 司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键；如果公司没有一种属于自己 的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝聚在一 起。良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化重要的内涵的体现，而通过 始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好 的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必 要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉 献，才是抓住企业文化建设的“本” ，才能从根本上稳定人心，留住人才。 薪酬设计的原则和方式 传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成 本控制法等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用， 但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多 的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而 非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐 递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在 的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。 薪酬设计的团队原则 在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励， 而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中， 基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才 能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间 相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所 以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的 很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。 具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员 工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励， 它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据 团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 酬设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励 (直接报酬 和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福 利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组 成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于 隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、 和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就 感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显着提高效果，但是 持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励 过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层 次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因 此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工 从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动 员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆 脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式 个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织 目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。 作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利 用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没 有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标 同样被压制，产生怠工心理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层 在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双 方都满意的结合点。很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们 发现了很多意想不到的好处。让员工参与薪酬设计的显着优点是：与没有员工参加的绩效付 酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时， 企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于 企业发展的意义也是十分巨大的。 1.增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业 管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。 会努力为企业的发展献计献策。 2.增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是 不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和 对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是 否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信 任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。 3.完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和 管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪 酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效 的全面的薪资系统。 员工参与薪酬设计的方式 薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方式符合公司战略需要和 融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门， 不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让 员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出 那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构， 如果是柔性障碍(人为因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定 员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内 的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和 预期。 劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。最 佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的， 现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。 视窗 通用汽车公司薪酬计划 ——关于普通员工的激励 一、工资的组成 ● 直接工资－－薪酬的最大部分（占全部补偿的四分之三） －－基本工资/增加的工资 －－归并认可的报酬 －－加班补贴 ● 浮动工资－－与经营业绩相联系 ● 福利－－向雇主提出保护和未来 （退休后）安全方面的要求 二、浮动工资变化的历程 ● 利润分享 －－以基准价格计算的利润分享总额（1982 至 1995 年） ● 浮动工资 －－现金工资的一定比例（1996 年） －－现金工资的一定比例，引入股票期权 （1997、1998 年） ● 增强浮动工资（1999 年） －－与公司绩效水平相联系的工资百分比 －－可用现金和股票期权传递的 1、什么要增强浮动工资 ● 与市场趋势保持一致 ● 重视高管队伍，并对员工进行分类 ● 更加重视成功和对经营的衡量 －－在理解和满足特定经营目标前提下，支持员工的利益 2、增强浮动工资的重点 ● 浮动工资机会增加 －－机会与责任水平相联系 －－机会被表示为基本工资的更大比例 －－尚未揭示的支付机会 ● 现金和股票期权的同时使用 －－现金和每年承认的期权数量的混合将在经营结果的基础上变化 ● 全球经营绩效衡量尺度和目标与高管人员一样 －－50%的净收入和 50%的净资产报酬率 3、 一个ＥＶＰ支付的例子 ● 第７级的员工，基本工资为 65000 美元 ● 目标机会为：＄65000×4%=$2600 ● 经营业绩结果为： 净收入：100％ 净资产报酬率：80％ 三、挑战 ● 期权的扩展扩大了美国和加拿大之外的员工人数 ● 通过激励计划，更加关注产品质量和消除竞争差距 ● 增强绩效过程和同支付面的联系 如何使用薪资调查报告 企业通过薪资调查，可以获得一套完整的薪资福利的统计数据——薪资调查报告。规范 的薪资调查报告包括以下两个主要内容：①基本资料概述（其中包括所调查企业的常规数据、 人事聘用制度、薪资福利保险政策）；②职位薪资水平（包括所调查的每个职位的数量及简 要职位说明、薪资范围即薪资最高和最低值、以平均数或百分位数来体现的薪金数额）。 企业在进行薪资管理时，如能科学地使用薪资报告中的数据，就可以最大限度地发挥薪资调 查报告的效用，使企业的人事成本结构最优化，否则，将会事倍而功半。总的来说，要从这 样几方面把握对薪资报告的利用： 计算薪资总额标准 企业计算薪资总额的主要依据是自己企业的支付能力、员工的基本 生活需要以及现行的市场行情，薪资调查的目的就是帮助企业了解本地区劳动力市场中、特 别是同行业中的普遍的薪资行情。企业在制定薪资总额标准时，可以参照薪资报告中当前本 地区同类型、同行业企业的有关指标，如平均薪资总额、平均薪资水平和职位薪资信息等， 与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状况相结合综合考虑。同时兼顾企业与雇员的利 益，最后确定出一个合理而明智的薪资总额标准。 制定薪资政策 企业薪资政策的内容涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政策。薪资调 查报告可以清楚地显示目前本地区不同性质的企业、不同行业的企业所执行的薪资政策。如， 有薪资调查报告表明，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能 工资体系。薪资结构呈现多元化倾向，有基本工资＋奖金＋福利＋业绩提成，还有基本工资 ＋奖金＋福利＋内部股权，等等。企业应根据自己的基本管理模式、行业经营特点以及企业 发展需要，定性地确立最适合自己企业的薪资政策体系。 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，要同时参考报告提供的各职位的平均薪资 水平和所有的职位说明书，再结合本企业各职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同 职位的需求程度区别对待。例如，一份薪资调查报告的数据显示，所调查三资企业财务经理 的平均月薪资是１６７００元人民币，其中最高水平是２３０００元，最低为８５００元。 同时，薪资调查报告所附的“职位说明书”中对财务经理的主要工作职责描述如下：“负责 公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善；负责财务部工作管理计划的制定、 推行、指导和监督；处理财务部内部重大问题；考核、指导和培训财务部工作人员”，任职 要求是“财会专业本科以上学历，相关工作经历３年以上”，由此，企业在制定财务经理的 职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容如何，该职位在企业的重要程度，以 及该职位任职人员的实际工作能力、资历和学历，这样再参考８５００—２３０００元的标 准来浮动，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，帮助企业吸引人、激励人和留住人。 企业的薪酬体系对企业的发展意义重大，其参考依据必须是客观准确的，所以，薪资调 查应当在严密而科学的体系中进行，它必须由专业调查咨询机构来组织并实施。绍兴市经营 管理者人才资源开发中心具备薪资调查系统，可以为企事业服务。 培养员工正确心态 上司和下属最大的分别是什么？薪水、权力或者职衔？都不是，答案是心态。 有一个故事，有一天，老板和两名员工一起下班，看见一名小孩坐在人行道上放声大哭， 老板若无其事地走过，两名员工却走向小孩想安慰他，最后小孩的母亲走过来将他接回去， 并向两名员工致歉。 老板并非冷漠无情，而是他看穿了小孩耍赖的目的，是要引起途人的注意，令母亲感到 尴尬为难。两位员工主动慰问，因他们认为小孩是需要帮助的弱者，他们低估了小孩的智慧， 结果中了小孩的诡计，令小孩母亲屈服，被迫走回来接他。小孩最终成了胜利者，两名员工 只是他的棋子。 这个故事，可以反映上司和下属在心态上的分别。了解问题的症结所在，上司就应尝试 改变员工的心态。大多数员工（尤其是年轻的）都有“净赚薪水”的心态，认为“你给多少 钱，我就出几分力”是理所当然、各不拖欠，这是因为他们涉世未深，未能看到事业前景， 所以才以金钱来衡量工作价值。上司可以尝试下放权力，从旁指导员工负责很重要的工作， 让他们从工作中学习，也有机会了解上司的难处，员工得到金钱以外的报酬，投入感自然越 大。否则，有些人工作了十几二十年，依然抱着净赚薪水的心态，拒绝接受新事物，职务原 地踏步。有管理专家认为，人才是评量公司优劣的标准。一间公司有什么样的老板，什么样 的管理干部，什么样的员工，足以决定一间公司的成与败。 许多企业一时的成功，全赖老板的能力和优秀的产品，但它们只是把员工当作生产工具， 如果表现不佳则随时撤换，当然也忽视了培训的需要。这样的企业，在经济蓬勃时，有才能 的员工会拂袖而去，而当经济衰退，只有一群无能、毫无竞争力的员工留下来，企业还有前 途可言吗？这也正是不少传统型企业和家族企业要面对的问题。 HR 实务 ※ ※ HR 实务 ※ ※ HR 实务 ※ 编写人力资源计划的步骤 _______________________________________________________________________________ 由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。 下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。 1、制定职务编制计划 根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职 务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。 2、制定人员配置计划 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。 人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空 缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。 人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个 标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管 理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最 困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营 和技术上的不确定性问题。 4、确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外 部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径 和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、 年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结 果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相 关方面的发展变化情况。 5、制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展需要，对员工进行培训是非 常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考 核等内容。 6、制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划 政策、员工管理政策等。 7、编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算 8、关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引 起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成 致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一 系列活动来防范风险的发生。 人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通 的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。 ****************************************************************************** 许多企业会发现，任用标准无法与工作执掌的实际要求一致，在甄选人才时往往只凭自 己的喜好，这时不妨透过工作说明书来建立任用标准，专家建议依下列程序进行： 一、依 部门分别挑出 代表性的 职位，针对这 些职位的 主要工作职责 的描述、绩 效评估指针， 与职务能 力的标准做脑 力激荡，列举的结果与该部门主管确认后，编成三项任用标准：请应征者列出其过去任职的 职责，以查核是否适合其应征的职位；请应征者提出过去任职的绩效数字，以评鉴其工作能 力；以测验等方式评鉴，以增加甄选的准确度。 二、收集离职人员对原任工作职责的说明，包括交接项目、待办事项、工作困难、建议接 班人的条件等。将以上资料整合出对该职位工作内容、方法与薪资等其它配合条件，以这些 任用标准来征才。另外，统计出离职人员的特质，依此可以找出让应征者留任的可能性，减 少任用成本。 三、推行工作合理化，找出工作流程与窗体作业的问题点与瓶颈，或是利用员工意见调 查收集员工对规章制度、薪资福利、工作方法等方面的意见。从这些资料也可以分析出工作上 所需的能力、性格与态度，可做为任用标准的参考。 四、将工作分析所得的职务能力定义区分为两类：有效的工作行为与无效的工作行为， 在面谈时，这些资料可用来查证应征者是否有此类工作行为，也可以在设计职务能力训练时 加强。 五、分析出公司内绩效优异的员工与绩效差的员工，其能力、性格、态度的差异为何。若 能确认出这些特质，是一种有效的任用标准。 老总观点 从用“好人”向“有用的人”转变 华点通国际顾问有限公司首席执行官苏珊女士把人分为五种：人财、人 才、人材、人在、人灾。 人财是指能直接带来社会财富的人，20％的人财创造了 80％的财富； 人才指在某些方面有特殊才能的人，20％的人才带来了 10％的财富；人材 是指有发展和培养潜力的人，20％的人材带来了财富的 10％；人在是指对 企业无所谓可有可无、人在心不在的人，其中 30％的人没有一次实际性贡 献；人灾是指给企 业 带来 麻烦 和 灾 难的人，这种人 不仅不能带来社 会财富，还会消 耗掉社会财富。 人 财 是 企 业间争夺的关键 ， 企业要千方百计 留住他们；对于 有潜力的人材就 要提供一个好平台 使他转化成人才； 对于“人在”，要 有良好的用人制度、淘汰机制；将人力成本最低化，对于“人灾”，决不能 姑息养奸，只有一个决定：赶走他们。 在企业里，让老总们最揪心的就是如何吸引和保留主要雇员。据统计， 在零售业，人员年流动率为 60.3％；在银行和非银行金融机构，人员年流 动率为 23.4％；计算机制造业的人员年流动率为 21.3％，医院保健机构人 员年流动率为 19.2％。据统计，花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪 的 1.5 至 3 倍。56％的经理人员和 64％的普通员工每年 1 2 次考虑离职， 38％的经理人员和 47％的普通员工不满意他们的工作。 德勤人力资本服务集团中国业务合伙人黎化民说，现在大家都在抢人 才，可人才的内涵和外延都发生了变化，现在的“人才”不再是过去的 “人才”。过去，人才的标准是评价劳模的标准：他对工作很忠诚，他很苦 干，节假日不休息，最好一年干了三年的活，他的工作很投入，他具有一 定的专长……可如今，企业开始经历用“好人”向具备实现企业战略目标 所需的技能的“有用的人”转变，企业需要具有口头表达能力、良好的人际 关系、团队精神、分析能力，能运用计算机和英语的人才。于是，对个人而言， 你属于什么样的人，就成了个人职业生涯设计的先决条件，对企业而言， 他属于什么样的人就成了企业人力资源管理的第一要义。 现代企业文化五大要素 企业管理的发展经历了三个阶段：经验管理、科学管理和文化管理。在知识经济时代，一个企业 要想做大，要想成为行业里的佼佼者，必须重视企业文化管理。现代企业的文化管理至少必须具备以 下五大特征： 1、速度文化 由于互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在人才和时间上的竞争。人才流动 强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产 品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个人 都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。 2、学习文化 近十年来，人类的知识大约是以每 3 年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆 炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和 生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上 IT 企业的平均寿命大约为 5 年，尤其是那些业务量 快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致 整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！IBM、HP、Cisco 和联想、TCL 等企业成功的经 验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培 养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑 战。 3、创新文化 创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人 无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长 期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制 定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术 和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。 4、虚拟文化 新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大 于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环 境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、 柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。 5、融合文化 人类社会的现代化大致可分为两个阶段：第一次现代化是从农业社会向工业社会 的转移，第二次现代化是从工业社会向知识社会的转移。第一次现代化多是对大自然的征服，而第二 次现代化则是与大自然和相关行业的融合。企业在第二次现代化中从过去的恶性竞争逐步转向既竞争 又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共享 文化的集合，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双 赢”乃至“多赢”。在最近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅 小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所以业主先将整个工程 划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业 才能中标做大。 ——专家课堂—— 人事制度改革与人力资源管理建设讲座 ——薪酬管理的目的和管理的程序 薪 酬管理的目的和程序 在现代人力资源管理所涵盖的范畴中，薪酬管理是其中很重要的一环。它在处理一 般的组织所遭遇的诸多问题中，一直担当着相当重要的角色。它是主管人员所能掌 握的激励因子，因为它涉及到对劳动生产力的分配是否公平的问题，更会严重影响 组织中每个人员是否能努力为之效力。我们将薪资的层次由单纯的薪资制度扩大到 广泛的酬劳上，即薪酬所涵盖的全部内容上。 过去的薪酬制度是以受薪人员自身素质为基本条件，以年资与学历作为内部合法 薪资的依据，是对受薪人员所付出的体力劳动的一种报酬（计时工资和计件工资）。 而现在的薪酬制度是建筑在受薪人员的岗位职责基础上，以职责、目标和绩效作为 内部和外部平衡的依据，同时区分劳动者所付出劳动的性质，即：体力劳动和脑力 劳动的区别、简单劳动和复杂劳动的区别、重复性劳动和创造性劳动的区别，更注 重劳动者所达成的劳动成果（计效工资），并借鉴马斯洛的需求层次论，扩大了劳 动报酬的范畴，引入了内在的报酬，即人除了生理需求和安全需求外，还需要有团 体的归属感、社会的尊重和最终的自我实现，而这种内在的需求是多方面的，更体 现其精神的含量。当然，随着企业的发展和人力资源管理体系的不断完善，今后将 依据岗位的职能和个人与团队的绩效确定薪酬。 薪酬的意义： 薪酬的对象必须对其团体或组织有所贡献； 薪酬必须是有效的。 薪酬管理的目的： ＊ 建立一致性的薪酬标准； ＊ 建立薪酬的政策和管理的程序； ＊ “协助”主管管理员工。 在企业中，建立一致性的薪酬标准是企业稳定的必要条件。有些企业仅仅为了 吸引高学历人才或留住高学历人才，
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薪酬设计与管理课程设计案例
XX 公司的薪酬设计案例分析 XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是 中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。 目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，随着销售额的 不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提 升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱 尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在 早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁 多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样 做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈 不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪 酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主 要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位 之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是 不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪 酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是 薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、 奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需 要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系 列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基 础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重 要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法 之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次 公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的 薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图 薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对 公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制 订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。 最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公 司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月 发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员 工之间的猜疑，增强了其工作热情。 部门 岗 位 职级 基本工资（元） 总经理 14级 3500 常务副总经理 13级 副总经理 12级 3000 部门经理 11级 2500 厂长 10级 2200 总工程师 9级 2000 资产管理部 经理 10级 2200 技术开发部 经理 9级 2000 厂长办公室 主任 8级 1900 技术开发部 经理 7级 1800 后勤管理部 经理 6级 1200 生产营销部 经理 5级 1100 主任 6级 1200 副主任 5级 1100 主任 6级 1200 副主任 5级 1100 发展规划部 主管 5级 1100 人力资源管理部 主管 5级 1100 电力维修管理 主管 4级 1000 生产安全管理 主管 4级 1000 总经理工作部 电厂 3200 生产运行部 生产策划部
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