部门薪酬模板
销售人员薪酬制度 为加强企业竞争力，提高产品市场占有率，增加企业效益，有效调动市场营销人员的 工作积极性，造就一支高效、稳定的销售队伍，以实现企业可持续发展的目的。根据公司人 事管理制度，结合市场营销人员特殊的工作性质，充分体现按劳分配激励机制，特制定这 一薪酬制度。 一、 薪酬结构 月薪（基本工资＋绩效工资）＋销售提成＋激励奖＋费用津贴＋福利补贴 二、薪酬的说明 1． 基本工资：是为了给市场营销人员带来一定的稳定感，避免人员流动频繁短期行为， 从而留住优秀的业务人员，塑造稳定的销售团队。固定工资按月发放。 2． 绩效工资：绩效工资采取与销售额、回款指标挂钩的方式进行，销售额和回款率按年度 考核，年终统算发放。 3． 销售提成（即佣金）：是对销售人员销售业绩及回款情况的具体体现，按照销售额每 年发放一次。 4． 激励奖：指销售人员对企业有突出贡献的特设的一种奖励形式，（核定相关指标）年 终发放。 5． 费用津贴：使销售人员有可能开展必要或需要的推销工作。（包括：差旅费、业务接待 费、交通费及通讯费等）。 6． 福利补贴：是用于提供安全感和工作满足感的，如有薪休假、养老金、失业保障金等。 三、业务人员职位资格说明 1． 新进业务人员：指公司新进招聘试用人员。（试用期为 3 个月） 2． 正式销售人员：新进业务人员试用期满（3 个月），能力经认可者，或有经验的新进人 员经测验合格者，并且划分为初、中、高三个等级： 初级销售员：全年销售额达到 50 万元。 中级销售员：全年销售额达到 70 万元。 高级销售员：全年销售额达到 100 万元。 四、月薪（基本工资+绩效工资） 根据考核确定发放和提升，标准为： 1、 试用人员：450 元/月 2、 初级销售员：600 元+100 元 3、 中级销售员：600 元+200 元 4、 高级销售员：600 元+400 元 五、销售提成 责任定额：50 万元/年 1、 50 万元部分 3% 2、 51 万元～70 万元部分 5% 3、 71 万元～100 万元部分 6% 4、 100 万元以上部分 7% 5、 外购产品部分：按照税后利润 30%提成 六、费用津贴 按照销售额的百分比计算 1．金三角地区 1.5% 2．金三角地区以外 3% 七、福利补贴 1． 试用人员：享受公司发放的小劳保。 2． 初级销售人员：享受公司的其他福利待遇。 3． 中级销售员：享受公司的其他福利待遇。 4． 高级销售员：享受公司的其他福利待遇。 八、激励奖 1．对新客户的开拓，有突出贡献的，一次性奖励 1000~2000 元。 2．年度应收货款回收率达 100%者，一次性奖励 300 元。 九、绩效工资的考核 （一）责任额指标考核 初级销售员： 1． 完成销售额达 50 万元，绩效工资发放 100%。 2． 完成销售额达 40 万元，绩效工资发放 80%。 3． 完成销售额达 35 万元，绩效工资发放 60%。 4． 完成销售额达 30 万元，绩效工资发放 40%。 5． 完成销售额达 25 万元，绩效工资发放 20%。 6． 完成销售额在 25 万元以下，绩效工资发放 0。 中级销售员： 1． 完成销售额达 70 万元，绩效工资发放 100%。 2． 完成销售额达 65 万元，绩效工资发放 80%。 3． 完成销售额达 60 万元，绩效工资发放 60%。 4． 完成销售额达 55 万元，绩效工资发放 40%。 5． 完成销售额在 55 万元以下，绩效工资降级发放。 高级销售员： 1． 完成销售额达 100 万元，绩效工资发放 100%。 2． 完成销售额达 90 万元，绩效工资发放 85～90%。 3． 完成销售额达 80 万元，绩效工资发放 75～80%。 4． 完成销售额达 75 万元，绩效工资发放 70%。 5． 完成销售额在 75 万元以下，绩效工资降级发放。 （二）货款回收率考核 1． 当年度应收货款回收率未达到 95%以上，扣罚绩效工资 10%。 2． 当年度应收货款回收率未达到 80%以上，扣罚绩效工资 30%。 3． 当年度应收货款回收率未达到 60%以上，扣罚绩效工资 50%。 十、销售提成考核 1． 当年不满责任定额指标部分，则按 0.5%的比例扣款。 2． 销售提成，严格按照实际回收货款的总额为基准进行计提，剩余部分待货款全部回笼 后再进行兑现。 3． 当年度应收货款回收率未达到 60%以上，停发销售提成，直至货款全部回笼。 十一、其他考核 1． 客户丢失：公司确认的目标客户因销售人员主观原因，年度内提出不再与公司发生业 务往来，每丢失一个客户： 一般客户丢失，扣绩效工资工资的 20% ，重点客户丢失，扣绩 效工资工资 50%。 2． 发生呆死帐 ：应收款因客户拒付等原因，部分收回或无法收回形成坏帐，给公司造成 经济损失。 （1） 呆死帐金额 1 万元以下，扣绩效工资 10～30%。 （2） 呆死帐金额 2 万元以下，扣绩效工资 30～60%。 （3） 呆死帐金额 2 万元以上，扣绩效工资 60～100%。 3． 违反销售政策 ：出现与公司销售政策和规定相抵阻、相违背的现象 （1） 出现协议外让利：金额 1 万元以下，扣绩效工资 30% 、金额 1 万元～3 万元以上，扣 绩效工资 30～100%，并承担相应的经济损失。 （2） 出现未经申请的退货，扣绩效工资 10～50%。 4．违反财务制度：出现未经批准的各种费用等违反财务制度现象。 （1） 出现未经批准的各种费用，全部由本人承担。 （2） 费用支出超额部分，全部由本人承担。 5．若当年未完成责任定额指标者，视为新进业务人员任用，若 3 个月后仍不胜任者解聘。 附则： 价格说明 1．每项产品按照公司明确定价执行，若无特殊原因，原则上不进行降价。 2．特殊状况需要进行降价，由经理以上核准。（核准部分全额由公司负担，但该部分的业 绩另计） 3．未经批准，低于定价销售者，责任由本人承
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适岗激励 给薪酬上“宽带”
适岗激励 给薪酬上“宽带” 随着中国网通、西门子等几家著名的公司对于宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪 酬作为一种薪酬管理模式，得到了日益广泛的讨论和关注。 提起薪酬，人们很自然地联想起所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯。即职位越高则获得的 工资\福利及奖金就越多。如果一个人一直处在一个级别不高的岗位上，那么他就不可能得 到太高的工资收入，而无论他干得多出色。在我国一些企业中所推崇的所谓“一岗一薪”， 其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样 的岗位上所达到的实际绩效的差异。 传统薪酬逼迫员工“向上爬” 在传统薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上 去的这个岗位是否真的适合他。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的 员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一 种最主要激励方式。 然而，许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下，最终得到晋升，但同时也进 入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。 结果，本来一个非常优秀的低级员工，却不得不在一个自己所不能胜任的、级别却较高 的职位上忍受煎熬，直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：一是员工不胜任工作，找 不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是 心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业；二是员工被不恰当地晋升到一个所不能 胜任的职位上，对企业来说，一方面多了一个蹩脚的新的管理者，另一方面却失去了一个 能够胜任较低一级职位的优秀员工。于是出现了企业和个人均成为这种不恰当晋升的受害 者。 多条跑道激励法 正因为如此，许多企业开始导入了这个最 IN 的薪酬设计——宽带薪酬。 所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别， 同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是，薪酬级别少了，级别内部 的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长 一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩 的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为岗位的改变，岗位级别的提升 而导致收入的提高。 从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度 和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业 比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位，以岗位不同确定工资相比，宽带 薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差 异，激励个人努力的文化特征。 比如，IBM 公司在 20 世纪 90 年代以前的薪酬等级一共有 24 个，后来被合并为 10 个 浮动范围更大的薪酬等级。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比 率要达到 100%甚至更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过四个等级的薪酬级别， 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%~300%（如同薪 酬等级上的薪酬浮动范围可能从 1000 元到 2000 元，甚至 3000 元），而在传统薪酬结 构中，浮动范围通常只有 40%~50%. 再比如国内的联想，因为他们始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多 条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作——让有突出业绩的业务人 员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而 不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成 功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值。 在这种薪酬体系中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们 在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中 的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不 断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依 然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。 因此可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工好高 骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥。宽带薪酬的理念是，一位出色的医生可能比刚上任 的院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于车间主任；一 位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要等等。 因此，它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才能越高：因为没有任 何行政头衔的优秀医生的薪酬可以超过院长；一位高级技术工人的薪酬可以超过车间主任； 一位优秀销售员的薪酬可以超过销售部长，如此等等。 让企业与员工双赢的设计 对于宽带薪酬的理解，除了这一制度概念本身以外，还要考虑企业所面临的市场竞争环 境的变化以及企业自身的发展和战略、管理制度的变化。这些也正是导致宽带薪酬兴起的重 要的和相对直接的原因。 首先，随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略不断地 需要调整，要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，因此对于企业的员工，尤其 是核心员工来说，工作内容不再是恒定的，面临着经常的或者比较大的变化，这就使得传 统的、 单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬的级别越多， 对于岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化 和不断变化的情况。 如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗 位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平 对员工的工作内容能进行更好、更公平的评估。 其次，由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理，许多企 业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司。 在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设 计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极 性，而宽带薪酬则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然 级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。 另外，对于许多企业，尤其是生产销售型的企业来讲，一些职位对于企业的生存是非常 重要的，例如销售人员。他们的业绩直接影响了企业的整体业绩。而销售人员虽然工作内容 相差不大，职位级别基本相同，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差 异。如何从薪酬水平方面去承认这种差异，对业绩突出的销售人员进行有效的激励，宽带 薪酬是一个很好的方式。 总体来讲，市场竞争环境的变化，公司战略的变化，员工工作内容的复杂化，扁平化组 织结构的出现，以及相同职位员工业绩的显著差异等，都是宽带薪酬之所以受到关注的重 要原因。 同时，需要注意的是，宽带薪酬的应用与企业的发展阶段有比较密切的关系。 例如，在企业发展的初期，企业规模比较小，员工人数比较少，企业的职位体系还没有 明确的形成，员工的工作内容没有明确的限定，在这种情况下，薪酬水平很难依据岗位来 界定，而通常的做法则是，依据员工直接的差异，在有限的级别的内部对员工的努力体现 差异化。这也就是宽带薪酬的应用。 而当企业发展到比较成熟的阶段时，企业各方面的管理制度已经形成，员工的数量比较 多，组织结构比较清晰，职位体系也已经形成，员工之间的分工根据岗位的不同，也越发 的详细化。在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时，如果硬要打破以岗定 薪的薪酬制度，减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对 平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效 率和业绩水平的降低。 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑到员工个人的差异，是对个人能力的充 分尊重。需要提示的是，强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法与强调岗位、以岗定薪的传 统的薪酬设计方法并不是相互矛盾的。两种方法从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的 公平性，从这一点来讲，两种方法是互补的。
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邓雨薇-如何建立内部公平与外部竞争的薪酬体系
如何建立内部公平与外部竞争的薪酬体系 课程背景： 衡量一个企业的成功与否，不是规模、不是资金、不是技术、不是老板的战略正确，而 是员工的薪酬和满意度。这是美国最近 2 年管理学大师提出的观点。为什么我们的员工没有 工作激情？为什么我们总是留不住人才？ 我们应该付多少薪资才是合理？如何实现薪酬激 励效能最大化，使人力资本得到有效的发挥；如何建立对内满足员工，对外又有竞争力的 薪酬体系，这关系到员工队伍的稳定和企业的长足发展。因此如何建立内部公平与外部竞 争的薪酬体系是所有企业面临的一个重要问题。 课程收益： 1、 协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计 方法及相关原则，避免运作中的误区； 2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场 分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准以及调薪的原则等； 3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出 局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经 营绩效与员工满意度。 课程特色： 实战训练：课前深入调查学员单位薪酬管理的难点、疑点，课中选择学员关注的岗 位薪酬问题进行解析，全程进行沙盘式的实操演练。 讲师具备世界 500 强企业人力资源总监从业经验，有丰富的现代人力资源管理理论 和实际操作经验，掌握了大量的理论知识和实际操作技能，尤其是跨国企业科学、 先进的管理思想，课程具有很强的实用性、启发性和前沿性。 讲师是国家人力资源管理师班的培训导师。 授课方法： 讲授 50%，案例分析、小组研讨 30%，实操练习 20% 授课对象： 企业各部门负责人，以及人力资源薪酬管理人员 授课时数： 12H 课程大纲： 1. 企业薪酬的主要问题 1-1 无规范的薪酬制度 1-2 有薪酬制度，但僵化 1-3 激励不足 1-4 发展后劲缺乏 1-5 与贡献无关 1-6 职位无差异 2.薪酬的构成及其功能 2-1 薪酬管理的目的 2-2 薪酬管理的原则 2-3 薪酬的构成与功能 2-4 薪酬的标准设定 3. 薪酬调查 3-1 薪酬调查的作用 3-2 薪酬调查的内容 3-3 薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查） 3-4 薪酬满意度调查工作程序 3-5 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 3-6 案例：薪酬调查的问卷 4. 统计分析的方法 4-1 数据排列法 4-2 频率分析法（直方图） 4-3 趋中趋势法（简单平均法、加权平均法、中位数法） 4-4 离散分析法 （百分位法、四分位法） 4-5 回归分析法 4-6 图表分析法 5.工作分析与岗位评价 5-1 工作分析与岗位评价的目的 5-2 工作分析与岗位研究的概念、作用、方法 5-3 岗位的分类与设置的基本原则 5-4 如何编制企业的岗位设置表 5-5 工作岗位调查表的设计与填写 5-6 岗位分析的内容与程序 5-7 岗位说明书的定义与要求 5-8 岗位任职条件与沟通关系的确定 5-9 岗位说明书的作用 5-10 案例：总经理的岗位说明书 工具 1：国际上岗位评价的方法【海氏评价法】 工具 2：国际上岗位评价的方法【美世评价法】 6. 战略性薪酬管理 6-1 企业战略与战略性薪酬管理 6-2 全面薪酬战略 7.薪酬制度的设计 7-1 职位薪酬体系的特点与操作流程 7-2 岗位等级工资制： 1）一岗一薪制 2）一岗多薪制 7-3 岗位薪点工资制： 7-4 技能工资制：1）技术工资（蓝领工资） 2）能力工资（白领工资） 7-5 绩效工资制： 1）计件工资制 2）提成制 7-6 特殊群体工资： 1）管理人员工资 2）经营者年薪制 3）团队工资制度 7-7 组合工资制 7-8 案例：某集团公司的组合工资制 8. 薪酬水平 8-1 薪酬水平及其外部竞争性决策 8-2 薪酬水平决策的主要影响因素 9. 薪酬结构 9-1 薪酬结构的原理及其设计方法 9-2 薪酬宽带 9-3 引入宽带薪酬时应注意的 8 个事项 10. 薪酬制度的调整 10-1 个体工资标准调整(调等,调级) 10-2 整体工资标准调整 10-3 结合内部分配改革对工资结构的调整 11.法规对薪酬的要求 劳动合同法对工资标准的要求
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薪酬调查计划书_1
薪酬调查计划书 原先制作的计划书，在公司里没有施行，就放到这里给大家参考一下薪酬调查计划 书 一、 调查目的：为制定符合公司发展目标，对员工富有激励性，对内具有公平 性，对外具有竞争性的薪酬体系做调查准备 二、 调查计划实施时间：9 月-12 月（8 月下旬开始准备） 三、 调查计划实施人：人力资源部、相关咨询公司 四、 调查对象：上海、北京相同行业里具有同样企业性质，同样岗位薪酬情况 五、 调查步骤 ： 确定目标 确定范围 调查选择 调查实施 数据分析 评估反馈 六、 项目细分： 1、 确定目标：分析公司内、外环境；发展规划与趋势预测；企业经营阶段与策 略分析； 2、 确定范围：具体定岗（职位分析、工作评估）； 3、 调查选择：咨询公司信息收集；联系沟通；选择；确定 4、 调查实施：调查情况了解 5、 数据分析：数据比较；薪酬定位（设计薪酬结构；薪资等级以及定薪）计算 人力成本 6、 评估反馈：调查总结；薪酬制度完善；薪酬体系改进 七、 分工与时间：见责任分工图 八、 费用预算：（按照需要调查的职位条件进行计算，目前因为条件不明确， 暂时无法估计费用总额） 职位条件 = 地区数 Ｘ 职位数 Ｘ 行业数（一般职位条件为 500 元/个） 九、 其他
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辽宁汽贸汽贸薪酬相关内容
工资结构：岗位工资/劳效工资（未转正人员工资）+补发工资+加班工资（临时工） 工资总额：国资委定，总额和上缴利润挂钩，效益增加 100%，工资增加 60% 福利：工会发放福利 保险：养老：19%+8% 失业：2%+1% 工伤 0.4% 生育 0.5% 医疗 8%+2% 公积金：8%+8%（其中，保险部分公司全部承担；公积金员工承担 8%） 分红，入股员工分过一次 综合部门年底没有奖金，领导背靠背发红包 每月 25 号发工资（考勤上个月，发当月工资），70%打卡上，30%+5%部门发现金 工资调整，没有规律 相关政策：不违反最低工资标准 专业公司发放总额（在册员工）；综合公司包括信贷部和进口部；内退、待岗、补差（临 时） 未转正 大专 600 本科 700 研究生 800 总裁 正职 2600 副职 2200 处级 正处 1700 崔 1800 正处不在职 1600 科级 正科 1200 副科 1100 员工 正常 1000 出纳 900 锅炉等 800 其他 待岗 220 内退 劳效工资+补贴 临时工 领导定 副处 1500 行政人员工资总额：办公室（9 人）91670+人事处（11 人）129166+财务处（10 人）87566 合计为：308402 元 上述不包括高层人员的工资。
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运营总监薪酬方案
运营总监薪酬方案 一 目的 为加强集团运营管理，提升集团整体工作水平，实施集团各项体系建 设工作，规范各项工作流程，激发运营总监工作效能，特制定本薪酬方案。 二 原则 竞争性、激励性、公平性。 三、适用范围 集团运营总监。 四、薪酬设计思路及构成 （一）运营总监薪酬采用年薪制，根据市场行情及我司对运营总监的定 位，综合各方面因素，确定年薪为 30W。薪酬由固定薪酬+考核奖金+超标 分红三部分构成（固定薪酬+考核奖金以下称为总薪酬）。 （二）固定薪酬分为固定工资和绩效考核工资。 （三）考核奖金为年度基准超标奖金和年度工作任务考核奖金。 （四）超标分红指集团整体利润超过 10%的部分中提出 10%作为发放的 基准。 （五）具体构成比例： 固定薪酬 薪酬 固定工资 绩效工资 考核奖金 年度基准 年度工作 超标 任务考核 20% 20% 超标分红 备注 40% 20% 10% 比例 五、具体核算方法 （一）固定工资：不作为业绩考核部分，每月固定发放部分。 （二）月度绩效考核工资：月度绩效考核工资基数=年薪*20%/12，主要 依据月度利润完成率进行考核。月度绩效考核工资=月度绩效考核基数*月 度利润完成率（月度利润完成率=月度实际利润/月度目标利润），具体见 图 1： 图 1： 月度利润完成率 ≦70% 70% 0 利润完成率*月度绩效工资基数 月度绩效考核工资 （三）年度基准超标工资：年度基准超标工资为年薪的 20%，主要以年 度利润目标超额为考核标准，年度利润目标超额=（（年度实际完成利润 —年度目标利润）/年度目标利润），如图 2： 年度利润目标超额 10% ≧10% 0 年薪*20% 年度基准超标工资 （四）年度工作任务考核奖金：此考核奖金非业绩考核，主要依据年度 工作进程考核，比如体系建设，团队建设等管理指标进行，具体见《年度 绩效考核表》。 （五）年度超标分红：此分红为额外奖励，当年度利润完成率大于 10% 时，年度利润完成率=（实际利润-目标利润）/目标利润，超标分红奖励= 利润完成率大于 10%的部分*10%。 （六）以上所有考核奖金及年度目标分红奖金，除开利润考核指标以外， 还包括考核条件 2： 考核条件 2：每一年的考核周期均在公历次年的农历春节前的一个工 作日结束，此期间要求员工仍然正常在岗，未因任何原因离职，如在此期 间因任何原因离职的，包括离职申请已经被批准的情况，均不符合考核奖 金的考核条件，则不予发放考核奖金。 六、具体发放方式 （一）月度发放包括月度固定薪酬和月度绩效考核薪酬。 1、月度固定薪酬=年薪*40%/12。 2、月度绩效考核工资=月度绩效考核工资基数*当月度利润完成率 （按照第五项中的第 2 小条进行核算）。 （二）年度基准超标工资按照第五项中的第 3 小条和第 6 小条进行考核 和核算。 （三）实际年度工作任务考核奖金=年度工作任务考核奖金基数*年度绩 效系数。（年度工作任务考核奖金基数=年薪*0.2） 考核所得 分数 岗位、绩效 工资系数 ≥120 101-119 91-100 90 80—89 70—79 60—69 60 1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.5 （四）年度超标分红按照第五项中的第 5 小条和第 6 小条进行考核和核 算。 （五）年度基准超标工资、年度工作任务考核奖金、年度超标分红三大项 的考核条件 2： 考核条件 2：每一年的考核周期均在公历次年的农历春节前的一个工 作日结束，此期间要求员工仍然正常在岗，未因任何原因离职，如在此期 间因任何原因离职的，包括离职申请已经被批准的情况，均不符合考核奖 金的考核条件，则不予发放考核奖金。 七、其他说明 （一）如果运营总监在考核中途被调岗的，考核工资则按此人员在运营 总监岗位上实际工作的时候对考核工资进行计算。 （二）考核奖金考核结束日为每年农历春节的前一个工作日，考核奖金 也将在每年农历春节的前一个工作日进行发放。 （三）运营总监固定工资、考核工资均以年为考核计算单位，最终以年 度结果为准，月度发放有误的、多发、少发的，都可在年度进行最终调平。 （四）文中除了特殊说明月度的，其它均指年度指标，只是在发放方 式时，对年度总薪资、奖金，做了一个发放方式的说明。 八、本薪酬制度从开始公布之日开始生效执行。
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薪酬调查实施步骤
薪酬调查实施步骤 1、相应步骤： A、薪酬调查（发多少） B、岗位评估（内部公平） C、调查薪酬管理中存在的问题（略） D、确定企业薪酬总额（略） E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 2、薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业 员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要 是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。 3、外部均衡失调情况分析 ▲高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以 吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力成 本。 ▲低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失 去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 ▲相应对策和措施 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水 平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调 高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水 平调整至与外部水平持平。 4、什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪 酬调查时，应把握以下实操原则： ▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了 解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理 与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 ▲调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得 来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬 水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为 岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 ▲调查的资料要随时更新 随着行业经济的发展（竞争力）和人力资源市场（人力素质）的完善，人力资源的市场变 动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化 所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误 的判断。 5、薪酬调查的渠道 ▲企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善（许多的薪酬指导数据还是预算内企业），所 以最可靠和实用的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门 可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查， 也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 ▲委托专业机构进行调查 现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业 机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的 专业机构付一定的费用。 ▲从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬 信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考作用 不大。 ▲从流动人员中了解 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 6、薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查 方式、整理和分析调查数据。 ▲确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般 而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调 整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。 ▲确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： A、需要对哪些企业进行调查？ B、需要对哪些岗位进行调查？ C、需要调查该岗位的哪些内容？ D、调查的起止时间 ▲选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业 的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若 无 法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提 前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 ▲整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不 同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后， 根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。
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酒店管理公司薪酬管理制度
XX 酒店有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总则....................................................................................................................5 第一条 目的................................................................................................................. 5 第二条 基本原则............................................................................................................... 5 第三条 职责分工............................................................................................................... 5 第二章 薪酬模式及结构..............................................................................................6 第四条 薪酬模式及薪酬结构.............................................................................................. 6 第五条 薪酬要素说明......................................................................................................... 7 第三章 岗位等级..........................................................................................................7 第六条 岗位等级............................................................................................................... 7 第四章 岗位工资..........................................................................................................7 第七条 工资等级............................................................................................................... 7 第八条 新员工的工资等级确定............................................................................................ 8 第九条 薪级调整............................................................................................................... 8 第十条 薪级调整流程......................................................................................................... 8 第五章 绩效奖励............................................................................................................8 第十一条 定义.................................................................................................................. 8 第六章 薪酬发放............................................................................................................8 第十二条 发放说明............................................................................................................ 8 第十三条 其他情况的工资计算............................................................................................ 9 第七章 保险待遇..........................................................................................................9 第十四条 定义.................................................................................................................. 9 第十五条 保险标准和缴费比率............................................................................................ 9 第十六条 缴费方式............................................................................................................ 9 第八章 福利待遇..........................................................................................................10 第十七条 定义................................................................................................................ 10 第十八条 福利待遇的范.................................................................................................... 10 第十九条 福利待遇标准.................................................................................................... 10 第九章 特别奖励收入..................................................................................................10 第二十条 定义................................................................................................................ 10 第二十一条 特别奖励的名称及种类（见表）.......................................................................10 第十章 附 则..........................................................................................................11 第二十二条 附则............................................................................................................. 11 附件：...........................................................................................................................11 第一章 总则 第一条 目的 本制度旨在建立适合 XX 酒店有限公司成长与发展的薪酬福利体系和薪酬福利政策，规 范薪酬福利管理，构筑具有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续成 长与发展。 第二条 基本原则 薪酬福利制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 1、成果性原则 本制度把绩效考核的结果作为确定薪酬福利的直接依据，干部、员工工资的增长与绩效 考核的结果直接挂钩。鼓励员工在为公司做出持续开源、节流贡献时，享受薪酬福利的增长 和职位的晋升。 2、激励性原则 公司不在薪酬分配上搞平均主义，薪酬福利必须向为公司持续创造价值的员工倾斜，向 公司的关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩给予物超所值的回报。 3、竞争性原则 薪酬福利的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与公司利润提升相适应。通过薪酬 福利来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 第三条 职责分工 （一）管理委员会 1、审批公司年度薪酬预算方案； 2、审批公司薪酬管理制度修订方案； 3、审批公司绩效奖励、福利待遇等的发放方案； 4、审批岗位工资等级调整报告； 5、审批岗位工资、绩效奖励、保险待遇、福利待遇、特别奖励等的发放标准； （二）总经理 1、监督、执行公司薪酬管理制度； 2、审核公司薪酬管理制度修订方案； 3、审核部门岗位工资等级调整报告； 4、审核部门绩效奖励、福利待遇等的发放方案； 5、参与讨论其他有关薪酬问题。 （三）人力资源部 1、负责组织编制、修订公司薪酬福利管理制度及相关方案； 2、执行公司薪酬福利制度，对各部门薪酬问题提供咨询和指导； 3、起草公司年度薪酬预算方案，对各部门工资总额进行测算，提出工资总额调控意见； 4、编制核算相关部门的工资并汇总其他人员提交的工资发放表； 5、负责对薪酬申诉的受理、解释和处理; 6、负责协助总经理组织讨论其他有关薪酬问题。 7、编制部门员工绩效奖励考核办法； （四）各部门负责人 1、严格执行公司薪酬管理制度； 2、审核所辖部门的岗位工资等级调整报告； 3、参与讨论其他有关薪酬问题。 (五)员工 1、严格执行公司薪酬管理制度； 2、严格遵守薪酬保密规定； 3、有权按照规定程序进行薪酬及绩效考核申诉。 第二章 薪酬模式及结构 第四条 薪酬模式及薪酬结构 XX 酒店有限公司薪酬模式和薪酬结构表 序号 项目说明 特色 薪酬结构 1 基本工资 市场化 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 底薪； 技术津贴； 职务津贴； 加班补贴； 工资特区； 销售提成。 2 绩效奖金 差异化 含定量、定性奖金。 适用对象 酒店所有岗位 参与绩效考核的所有岗位。 1、年薪剩余部分绩效考核奖金。 3 年终奖金 阳光化 2、年度战略目标达成后，部门价 值、岗位价值体现的奖金。 参与绩效考核的所有部门和岗位。 说明：公司将依据企业的发展和外部环境的变化，确定岗位工资、绩效奖励、保险待遇、 福利待遇等经济报酬的内部动态比例。 第五条 薪酬要素说明 1、基本工资: 是依据职等序列确定的工资标准。由底薪、技术津贴、职务津贴、加班补 助等 4 个部分构成。 2、绩效奖金：是依据职等序列确定的经绩效考核确定的浮动绩效奖金，分月（或季）度 绩效奖励和年度绩效奖励。奖励项目与指标、奖励标准、奖励分配标准以《XX 酒店有限公司 绩效考核一览表》签字确认为准。 3、提成：营销业务体系依据营销业绩给予的一定比例的提成奖励。 4、保险: 是公司依据国家相关法规和公司规定为员工办理社会保险由公司为员工支付的 社会保险费用。包括养老保险、医疗保险、工伤保险。 5、福利待遇：是员工除固定工资、绩效奖励、保险待遇外的公司用于改善员工福利方面 的费用。包括免费食宿，病事假、婚丧假、工伤假待遇，生日赠品，健康检查，夏季清凉饮 料费，住院慰问费，特困补助基金，劳动保护用品，业务培训，工作环境和工作条件改善等。 6、特别奖励：是员工在日常工作或年度工作中表现非常突出，获得由公司为其支付的激 励性收入。包括平时单项奖励和年度各类先进奖励。 第三章 岗位等级 第六条 岗位等级 依据岗位评价要素，将公司岗位划分成普通员工、一般技术与基层管理、专业技术与专 业管理、重要技术与综合管理、一般分管、重要分管、全面主管等七个职系等级，各部门具 体岗位归属七个职系等级中。有的岗位对应一个职系等级，有的对应两个职系等级，有的对 应三个职系等级。详见《XX 酒店有限公司职系等级对照表》。 第四章 岗位工资 第七条 工资等级 岗位职系等级确定岗位工资。依据岗位职系等级共分七个职级，每个职级分四个等级， 共 28 个。 详见《XX 酒店有限公司职级薪酬结构表》。 员工轮岗、调岗时遵循薪随岗变，有章可循的原则。工作岗位异动以批准时间为准进行计 算，即批准时间之前按旧岗位工资标准执行, 批准时间之后按新岗位工资标准执行。 八 第八条 新员工的工资等级确定 新聘试用期员工在试用期间工资执行标准为《XX 酒店有限公司职级薪酬结构表》中“试 用期”工资标准。试用期工资不参与公司绩效考评，只与考勤和公司劳动纪律有关。 第九条 薪级调整 (一)平级调整。因工作需要而调整的，调整前后工作岗位薪级相同，只做岗位变 动，薪级不作调整。 （二）降级调整。因不能胜任岗位职务做降级、降职调整的，其薪级随之发生变化， 即按调整后对应薪级档次执行。 （三) 升级 调整。 1、一岗位对应多薪档的升级调整。因工作表现特别优秀需作同岗位薪档升级调整的， 每次原则上调 1 档，最多不能突破 2 档，调整间隔时间不能少于一年，由部门提名，人力 资源部根据相关规定、流程上报到总经理，经公司管理委员会审批执行。 2、因岗位变动的升级调整。因工作岗位变动需作升级调整的，调整后薪酬从对应职 系的 D 级开始执行。 3、因升职变化的升级调整。其升职在试用期内只是职务变动，不作升级调整，试用 期结束经考核合格后再执行新的职系等级标准。（试用期期限中基层管理岗位一般为三个 月，高层（总监及以上）管理岗位为六个月，如表现特别优秀，业绩突出，可以提前转 正。） 第十条 薪级调整流程 薪级调整程序为用人部门提出申请，人力资源部考核报总经理审核再提交给公司管理 委员会批准后执行。 第五章 绩效奖励 第十一条 定义 绩效奖金是对员工考核周期内所贡献业绩的回报，其确定的依据是各岗位绩效考评指标 完成情况和公司的整体任务完成情况。公司依据员工职等确定岗位绩效奖考核标准，实行考 核浮动发放，分季度绩效奖励和年度绩效奖励。详见《XX 酒店有限公司岗位绩效考核表》 （含奖励分配标准） 第六章 薪酬发放 第十二条 发放说明 1、员工岗位工资根据本人出勤情况，于次月核算后发放；绩效奖励根据季度和年度业绩 考核情况分别于次季度前和年底前发放。 2、发放时间为每月 15 日，遇休息日顺延。 3、新进员工从报到之日起，按双方约定的试用期工资标准按日计发工资。没有试用期的 直接纳入公司薪酬职系等级管理体系。 4、离职员工从批准之日起停薪，离职前未支付的工资于办妥离职及移交手续后按其在公 司的实际工作日数计发，于第二个月计发工资时支付。 5、公司在向员工支付工资前，要扣除由员工个人承担的社会保险费用和个人所得税及个 人欠款或因工作期间领用的公司财产（电脑、计算器、工装夹具等）。 第十三条 其他情况的工资计算 1、迟到、早退：按公司考勤制度计扣固定工资。 2、旷工：按旷工时间三倍计扣固定工资；因旷工解除劳动合同的员工，按实际工作天数 结算岗位工资，绩效奖励不计发。 3、事假：固定工资按缺勤实际天数扣发。 4、病假：固定工资按缺勤实际天数扣发，给予营养补助：20 元／人·天，上限 30 天。 5、工伤假：工伤停工留薪期，按本人伤前 12 个月的月平均工资计发,并不低于 XX 市的 最低工资标准，其它福利待遇不变。 6、婚假、丧假：员工婚假、丧假 3 天为带薪假，固定工资、福利待遇不变。 第七章 保险待遇 第十四条 定义 保险待遇是根据国家相关劳动法规和公司相关规定由公司为员工办理并缴纳的社会保险 费用，目前主要包括养老保险、医疗保险、工伤保险。 第十五条 保险标准和缴费比率 员工保险标准按上年当地社会人平工资的 60%确定。缴费比率为：养老保险按投保标准的 28%计付，其中公司承担 20%,个人承担 8%(计入个人账户)，医疗保险按投保标准的 10%计付， 另加大额保险，其中公司承担 8%，个人承担 2%（计入个人门诊医疗账户），工伤保险按 1% 支付，由公司全额承担； 第十六条 缴费方式 员工个人自付部分由公司每月在员工工资中代扣，同公司承担部分每月上缴国家社保局。 第八章 福利待遇 第十七条 定义 福利待遇是员工除固定工资、绩效奖励、保险待遇外的员工在公司得到相关福利待遇收 入。 第十八条 福利待遇的范围 包括包餐包宿、病事假、婚丧假、工伤假待遇、健康检查、夏季清凉饮料费、住院慰问 费、特困补助金、生日赠品、.业务培训、劳动保护用品、工作环境和工作条件改善等。 第十九条 福利待遇标准 1、包餐:公司为员工在上班期间提供免费用餐和工作夜宵。 2、包宿：为在当地无房居住的员工提供免费宿舍。 3、病事假、婚丧假、工伤假待遇见本制度第六章第十三条第 6 款之规定。 4、健康检查:公司每年为员工提供免费体检一次。 5、夏季清凉饮料费:每年夏季根据天气情况确定夏季清凉饮料费发放标准。 6、住院慰问费:员工因病或工伤住院,公司要派人到医院看望慰问，并送去慰问品。 7、特困补助金: 员工家因遇不幸出现特别困难，公司每年将视困难情况给予一次性特困 补助。 8、员工生日活动：公司每月为该月生日的员工举办一次别开生面主题活动，由上月寿星 策划，公司出资，标准不低于 80 元／人。 9、管理、技能培训：公司对忠诚公司、有上进心的员工提供管理和技能培训机会，为员 工的成长创造条件。 第九章 特别奖励收入 第二十条 定义 特别奖励收入是员工在工作中表现特别突出，有别于员工固定工资、绩效奖励、保险待 遇、福利待遇等以外的，由公司进行特别奖励的一种收入。 第二十一条 特别奖励的名称及种类（见表） XX 酒店有限公司特别奖励的名称及种类表 （可增减更换名称） 序号 奖项 范畴及分类 非物质奖励 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 13 14 年度目标责任奖励 年度奖励 1、特别荣誉及管理成果、专 年度绩效奖励 年度奖励 利命名； 2、典型宣传表彰； 3、授课、演讲及经验交流； 4、出席社会及公司重大典 特别奖励 项目奖励 董事会特别奖励 总经理特别奖励 专项项目奖励 专题改善奖励 突出贡献奖励 管理改进奖励 优秀员工奖励 年度表彰奖励 15 先进单位奖励 先进集体奖励 先进个人奖励 优秀管理干部奖励 第十章 附 礼； 5、董事长、总经理宴请； 6、外地或出国考察学习机 会； 7、总经理亲自赠送并签名留 念精美纪念品； 8、外地疗养。 9、以个人名字命名的先进集 体。 则 第二十二条 附则 （一）本制度由人力资源部负责组织实施和解释说明； （二）本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充； （三）本制度的最终决定、修改和废除权属公司管理委员会； （四）本制度从 20xx 年 1 月 1 日开始实施。 奖励金额及 办法 除按《绩效 考核一览 表》奖励外 还要制定与 奖项对应的 奖励政策。
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薪酬调查报告_1_1
薪酬调查报告 薪酬调查问卷 基本情况： 您的姓名 年龄 性别 本专业 领域工作年限 您所在的 部门 职务 学历 来企业的时间 2）您现在的年总薪酬收入为 元。 在您的年总薪酬收入中，有那几部分组成，它们占总薪酬收入的比例是多少？ 总薪酬的组成部分 占总薪酬的比例 3）目前的薪酬水平与您的付出是成正比的吗？ 差不多 付出更多 薪酬更多 4）非货币化收入占您年总收入的比例约是 ？ 60% 50% 40% 30% 20% 10% 其他 5）您上交提薪的时间是 ？ 二年以 前 一年以 前 半年前 三个月前 一个月前 其他 6）您认为归去企业的薪酬调查在同行业中属于何种水平？ 高收入 中等 低收入 7）您享受企业提供的那些福利？（多选，知道具体薪酬数额的请在最后一列填写大约金 额） 社会养老保险 每月________元 社会医疗保险 每月________元 社会失业保险 每月________元 商业医疗保险 每月________元 商业养老保险 每月________元 住房公积金 企业负担_______%,个人负担______% 报销通信费 每月________元 免费用车 车辆的牌子/购买年限 车辆补贴 每月________元 报销交通费 每月________元 在职培训 每月________元 带薪休假 每月________元 住房 _________居室/无住房 其他(请说明)
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薪酬调查报告_3
薪酬调查报告 薪酬调查 报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬 福利水平，以及详细的数据。企业可以以此指定企业的薪酬福利 企业为什么要购买薪酬调查报告 ？ 1、建立薪酬 架构 在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，我们提出如下建议，供客 户企业参考。 （1）、确定薪酬战略 在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考： 谁与我公司进行人才竞争？ 公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？ 公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？ 与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调 查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市 场薪酬信息。 在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会 为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容： 行业市场薪酬整体定位； 职能序列市场薪酬比较； 市场薪酬构成。 通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职 位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话， 您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考 “市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪 酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。 （2）、职位匹配 在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时， 您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质 信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的 工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相 匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约 70%的内容是相似的，既可以 认为达成了较好的匹配。 （3）、对比分析 在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较， 从而发现与期望达到的市场水平的差距。 （4）、市场定位 10%分位至 90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客 户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列 情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源 战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。 如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分 析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还 将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解 到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分 析点评信息。 （5）、架构设计与薪酬调整 我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优 点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提 供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来 对其薪酬水平进行调整。 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的 竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升 薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望 重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬 水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到 较高的职位上去。 1、确定特定岗位的薪酬水平 在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的 市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报 告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的 薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪 酬体系提供了充足的市场信息。 2、 设计福利及劳动政策 员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分 重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利 信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政 策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用 第一章薪酬体系设计的项目管理 1、薪酬改革/设计的三个层次 2、薪酬改革/设计存在的问题 3、什么是薪酬体系设计的项目管理 4、薪酬体系设计的流程有几步 5、成功的薪酬体系设计必须遵循的五原则是什么 6、薪酬体系建设的最大着力点是什么 完成时间 1 月 30 日 第二章薪酬项目启动 1、薪酬体系设计启动的时机如何把握？ 2、如何进行薪酬满意度调查？ 3、如何进行薪酬项目的前期准备工作 4、薪酬项目启动会议的操作步骤是什么 5、如何制定可行的《薪酬项目计划书》 6、如何设计项目启动会的关键培训文件 7、成功的薪酬体系设计项目管理的关键点是什么 完成时间 2 月 14 日 第三章岗位评估要素模型设计及岗位评估流程 1、知名公司的岗位评估要素模型介绍 2、为什么要设计自己公司的岗位评估要素模型 3、设计岗位评估要素的原则 4、如何设计岗位评估要素模型 5、如何策略地推动岗位评估要素模型在项目组成员中被通过 6、如何让项目组成员对岗位评估要素模型有信心 完成时间 3 月 7 日 第四章如何成功的召开岗位评估会议 1、岗位评估会议流程-10 步 2、成功的岗位评估会议步骤技巧详解 3、岗位评估流程的“8 个公平机制” 完成时间 3 月 27 日 第五章薪酬结构与薪酬水平设计 1、如何按照岗位内部价值划分等级 2、岗位价值如何与薪酬结构对应 3、如何为薪酬等级设计薪酬水平 4、如何设计职级序列名称 5、岗位工资的设计 6、关于晋级与晋升的区别 7、如何让薪酬结构保持与市场薪酬的平衡 8、新薪酬结构下如何轻松进行薪酬调整 9、关于薪酬结构设计的误区 10、关于保密的再提醒 完成时间 4 月 25 日 第六章薪酬体系设计与薪酬激励 1、几种典型的薪酬体系类型 2、薪酬体系的核心模块是什么 3、三种薪酬体系模型的比较 4、职能类岗位薪酬体系设计模型 5、销售类岗位薪酬体系设计模型 6、高管人员的薪酬体系设计模型 7、项目团队的薪酬体系设计模型 8、技术类岗位的薪酬体系设计模型 9、生产类岗位的薪酬体系设计模型 10、绩效薪酬设计的原则 11、优秀薪酬结构、体系的特点 完成时间 5 月 23 日 第七章适岗度评估模型设计及适岗度评估 1、什么是适岗度评估 2、如何设计适岗度评估模型 3、适岗度评估的流程与控制要点 4、员工薪酬明细与薪酬结构的联动 5、特殊人员的薪酬确定 6、如何进行薪酬结果的酝酿 完成时间 6 月 13 日 第八章薪酬结果的软着陆 1、设计一套薪酬制度 2、如何召开薪酬宣贯会议 3、如何将薪酬信息与中高层管理人员进行沟通 4、如何将薪酬信息与基础员工进行沟通 5、人力资源部如何进行积极正面的答疑 6、薪酬体系设计的项目满意度评估
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薪酬调查九问
薪酬调查九问 2001 年已经过了大半，制定明年的薪酬政策已提到 人力资源经理的日程上来。公司在制定薪酬体系时， 一般都会直接或间接地使用薪酬调查结果。目前，一 些专业机构在近几年开始进行薪酬调查，并为企业提 供薪酬调查结果。各种各样的薪酬调查结果充斥了媒 体，令人眼花缭乱。但这些调查结果良莠不齐。有些 调查公司的操作比较规范，所得结果比较科学合理； 有些调查公司的所得结果则值得怀疑。在购买和使用 这些薪酬调查结果时，人力资源工作者和薪酬专家应 该注意哪些问题，才能做出正确的决策呢？ 一问：对职位的描述是否清楚？ 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明 确而清楚的描述。内容应包括每一职位的名称；职位目 的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位职 责，即该职位所从事的主要活动；任职者基本素质要 求，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面 的要求。因为同样的职位名称，可能其工作内容相差特 别大，或者其对任职者的基本素质要求有很大的差别。 尤其是国内的职位体系比较混乱，同样是“行政部经 理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安等工作，而 在有些单位可能还从事人事工作。在购买和使用薪酬调 查结果时，一定要注意该调查是否包括所调查职位的 职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比 没有职位描述的薪酬调查结果更为准确可靠。并且，应 将调查所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较， 只有当两者的重叠度达到 70%以上时，才能根据所调 查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。 二问：职位层次是否清晰？ 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人 力资源职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经 理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的职 位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层 级可能仍不一样。薪酬调查所包括的职位层级数极有可 能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将人力 资源分为 3 个层级，而公司有 4 个层级。即使两者的职 位层级数相同，每一层次职位的职位描述也有可能不 一样。在实际操作过程中，一定要注意薪酬调查报告对 职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公 司的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公司 所进行的薪酬调查，根据这些数据进行分析，来确定 每一层级职位的薪酬水平。 三问：调查数据是否最新？ 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出 薪酬调查结果，需要一段时间。这段时间的长短与调查 公司的专业水平和能力密切相关。时间越长，受到外界 环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑；时间 越短，相对来说数据就更有效。因此，在购买薪酬调查 结果时，要特别注意调查的时间，一般应该购买最新 的薪酬调查结果。当然，如果能购买不同时间段的薪酬 调查结果，然后自己根据这些数据进行分析，效果会 更为理想。 四问：劳动力市场是否合适？ 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。 对于低层级的职位来说，比如文员、一般技术人员和半 技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上 比较接近的地方。对于中高级职位而言，比如市场部经 理、人力资源副总等，所调查的区域应该更大。如果公 司在北京，要了解秘书等职位的薪酬情况，最好就在 北京进行调查，而不是在上海、深圳等地进行调查；而 如果要了解高级管理人员的薪酬情况，则最好同时在 北京、上海、深圳等地进行调查。同样，调查所包括的行 业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说， 行业之间的差别并不大；而对于中高级管理人员和技 术人员来说，最好是选择可能与公司竞争人才的行业。 五问：哪些公司参与了薪酬调查？ 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在 人才、产品和市场等方面的竞争对手。在调查中包括与 本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪 酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查 中包括本公司在产品和市场方面的竞争对手，可以确 保本公司的薪酬方案与这些公司保持同步，同时也可 以了解这些公司的劳动力成本。但是，一般专业公司所 调查的公司不可能完全与我们的期望一致。此外，大多 数公司一方面希望通过填写薪酬调查问卷而获得调查 公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄露本公 司的薪酬信息，所以在填写时总是特别谨慎，这就使 得调查结果大打折扣。因此，在使用专业公司提供的薪 酬调查结果时，一定要了解哪些公司参与了调查，并 谨慎地解释薪酬调查的结果。 六问：是否报告了数据处理方法？ 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法， 得到的结果也可能不一样。在购买专业公司提供的薪酬 调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方法， 比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对 由于被调查者没有填写而造成的缺省值又是怎么处理 的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能提供最 终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结 果。 七问：是否报告了数据搜集方法？ 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的 数据搜集方法可能会得到不同的结果。在薪酬调查过程 中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。问卷调查法 相对来说实施起来更容易，成本更低，但是由于不同 的人对不同的问题可能会有不同的理解，使得调查结 果受到影响。访谈法实施难度大，成本高，相对来说数 据更可靠，但是数据的可靠性受到访谈员的影响。不管 采用什么方法搜集数据，都应在调查报告中附上调查 问卷或者访谈提纲。在购买薪酬调查结果时，应通过调 查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪些信息， 是通过什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬 调查结果的准确性和可靠性。 八问：平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系？ 一般的薪酬调查结果都应该报告薪酬的平均数 、 25P、50P、75P。所谓 25P、50P、75P 就是指，如果调 查了 100 家公司，将这 100 家公司的薪酬水平从低到 高排序，25P、50P、75P 分别代表排名第 25 位、第 50 位、第 75 位的薪酬水平。 通过检查平均数 、 25P 、50P、75P 的关系可以让我们对调查结果有一个 初步的了解。一般情况下，平均数和 50P 应该比较接近 25P 与 50P 的差别应该与 75P 与 50P 的差别比较接近。 如果其差距超过 5％时，就应该认真检查有关的统计数 据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计处理等 人为因素所造成的。 九问：每年参加调查的对象是否一致？ 在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基 本比较稳定。这样，可以对历年的数据进行分析，找出 薪酬的发展趋势。而如果参加调查的公司变动特别大的 话，就无法得出薪酬的发展趋势。一般来说，实力越强 的公司参加调查的公司会越稳定。也有些薪酬专家通过 分析多家公司提供的多年的薪酬调查数据，来推测薪 酬的发展趋势。这种方法在一定程度上能降低由于参加 调查公司的不同所带来的误差。 薪酬调查是一门复杂的科学，尤其是当调查的内 容涉及到企业的整个薪酬体系时就变得更为复杂。在我 国，由于一些企业的工资尚未完全市场化，“工资” 的概念比较模糊，使得薪酬调查难度就更大，所得结 果的准确性就更值得怀疑。因此，在购买薪酬调查结果 时，一定要注意从比较权威的机构购买，同时尽可能 获得比较准确的、全面的相关信息。在薪酬调查结果的 使用过程中，一方面我们可以借鉴上面的 9 个问题来 帮助自己正确地使用薪酬调查结果，另一方面我们必 须根据自己的经验和智慧来进行合理的推测，同时考 虑本公司的实际情况，只有这样才能制定出科学合理 的薪酬体系。 原作者：李超平
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薪酬调查
第一节 第一单元 并进行必要处理分析的过程 二． 薪酬调查的的种类 薪酬调查 薪酬市场调查 一． 薪酬调查的基本概念，薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关 企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息， 从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；从主持薪酬调查的主 体来看，又可以分为政府的调查、行业的调查、专 业协会或企业家联合会的调查、咨询公司 的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 从调查的组织者来看，正式调 查又可分为： 1． 商业性薪酬调查 2 专业性薪酬调查 3 政府薪酬调查 薪酬调查的具体内 容和对象来看，薪酬调查又可以区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查和企业员工薪 酬满意度调查两方面。 三． 薪酬调查的作用 1． 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3 有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势 4 有利于 控制劳动 力成本，增强企业竞争力 四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 岗位分析 与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提 一． 确定调查目的 二． 确定调查的范围 1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则 2 确定调查的 岗位 3 确定需要调查的薪酬信息 （1） 与员工基本工资相关的信息(2)与支付年度和其他 奖金相关的信息(3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划(4)与企业各种福 利计划相关 的信息(5)与薪酬政策诸方面有关的信息 2、确定调查的时间段 三． 选择调查方式 常用的 调查方式有：1、企业之间相互调查 2、委托中介机构进行调查 3、采集社会公开的信息 4 调、 查问卷 四． 薪酬调查数据的统计分析 1． 数据排列法.2 频率分析法 3 趋中趋势分析(1) 简单平均法(2)加权平均法(3)中位数法 4 离散分析(1)百分位法(2)四分位法 5 回归分析法 6 图表分析法 五． 提交薪酬调查分析报告 第二单元 一、薪酬满意度调查内容： 1、员工 对薪酬水平的满意度 2、员工对薪酬结构、比例的满意度 3 员工对薪酬差距的满意度 4、员 工对薪酬决定因素的满意度 5、员工对薪酬发 放方式的满意度 6、员工对工作本身（如自主 权、成就感、工作机会等）的满意度 7、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施 等） 的满意度 一薪酬满意度调查的程序 1、确定调查对象 2 确定调查方式 3 确定调查内 容；二满意度调查表的设计 第二节 工作岗位分类 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗 位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗 位，从 横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企 业事业单位人力资源管理的重要基础和依据。 岗位分级的最终结果，是将企业事业单位的 所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 一． 工作岗位分类的相关概念 1、岗位分级与职业分类标准的关系 2、岗位分级与岗位分类 3、岗位分级与品位分类 [能力 要求] 一． 工作岗位分类的主要步骤 1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特 征，将它们划分为若干类别 2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责 任轻重以及所学知识、技能、经验水平等因素 3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗 位规范即岗位说明书。并以此做为各项人力资源管理工作的依据 4． 建立企业岗位分类图 表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据 二． 工作岗位 横向分类的步骤与方法 （一） （二） 工作岗位横向分类的步骤 工作岗位横向分类的方法 员工薪酬满意度调查 1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2． 按照岗位在企业生产过程 中的地位和作用划分 三． 工作岗位纵向分级的步骤与方法 1 （一） （二） 岗位纵向分级的步骤 生产性岗位纵向分级的方法 1． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2 统一岗等 1． 选择岗位评价要素 2 建 立岗位要素指标评价标准表 3 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 4 根 据各个岗位的岗级统一归入 相应的岗等 （三） 管理性岗位纵向分级的方法 第三节 企业 工资制度设计与调整 第一单元 企业工资制度的设计 工资制度是根据国家法律规定和政策 制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。 二．企业工 资制度的分类 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念:是以员工在生产经营工作中的岗位 为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度 2．岗位工资制的特点（1）根 据岗位支付工资(2)以岗位分析为基础(3)客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 （1）一岗 一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标 准获得工资 （2）一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之 间的劳动差别的岗位工资制度 （二）技能工资制 1．技能工资制的概念是一种以员工的技 术和能力为基础的工资 2．技能工资制的前 （1）明确对员工的技能要求(2)制定实 施与技 能工资制度配套的技能评估体系 （3）将工资计划与培训计划的结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资(2)能力工资 1)基础能力工资 2)特 殊能力工资 （三）绩效工资制 1．概念： 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳 动效率 2．绩效工资制的特点（1）注重个人绩效差异的评定(2)关于个人绩效的上级评定所 占分量重（3）反馈的频率不是很高 3．绩效矩阵 4．绩效工资制的不足（1）绩效工资制的 基础缺乏公平性(2)绩效工资过于强调个人绩效（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不 是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险 5．现在企业主要的绩效工资形式 （1）计件工资制(2)佣金制（提成制） （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度， 管理人员工资的构成： （1）基本工资(2)奖金和红利(3)福利与津贴 2．经营者年薪制， 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要 是企业的厂长、经理，即法人 代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入 （可变工资）的一种工资制度。年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部 分构 成。 经营者年薪制主要有以下两种组成形式： 2． 团队工资制度 （1） （2） 团队的定 义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织 团队工资的主要组成要素 1、基 本工资加风险收入 2、年薪加年终奖金 在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。 1） 基本工资 2)激励性工资 3)绩效认可奖励 （3） 团队工资的设计应该注意的问题 1） 平行 团队工资制度的设计 2)流程团队的工资制度设计 3)项目团队的工资制度设计 工资水平是 指企业一定时期内所有员工的平均工资 工资水平=工资总额/企业平均人数 工资水平的影响 因素为： 1． 企业外部影响因素 （1） （2） （1） 市场因素)1 商品市场 2)劳动力市场 生活费用和物价水平(3)地域的影响(4)政府的法律、法规 企业自身特征对工资水平的影响 (2)企业决策层的工作态度 2． 企业内部影响因素 （二）工资结构及其类型 1．工资结构指员工工资构成项目及各自 所占的比例 2．工资结构类型（1）以绩效为向导的工资结构（绩效工资制） 一绩效为向导 的工资结构， 其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益， 不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效， 不重视与人合作、交 流。 （2）以工作为向导的工资结构（岗位工资制） （3）以技能为导向的工资结构（技能 工资制） （4）组合工资结构（组合工 资制） （三）工资等级 1．工资等级 2 工资档次 3 工资级差 4 浮动幅度 5 等级重叠 2 四．企业工资制度设计的原则 （一）公平性原则 1．内部公平性 2 外部公平性（二）激励 性原则(三)竞争性原则(四)经济性原则(五)合法性原则 一．确定工资策略 工资结构的类型 从性质上可以分为：1．高弹性类 2 高稳定性 3 折中类 六．工资等级的确定 1．工资等级 类型的选择（1）分层式工资等级类型(2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型 2．工资档次的划 分 3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设 计。方法如下： （1）确定浮动工资总额(2)确定 个人浮动工资份额 第二单元 宽带式工资结构设计 宽带式工资，又称工资宽带，它是对传 统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。 二．宽带式工资结构的作用 1． 宽带十工资结构支持扁平型组织结构，打破了等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型 和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组 织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着 积极的意义。 2．宽带式工资结构能引导员工自我提高 3．宽带式工资结构有利于岗位变动 4．宽带式 工资结构有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变 5．宽带式工资结构有 利于工作绩效的促进 宽带式工资结构设计程序： 一． 明确企业的要求二.工资等级的划分 四．员工工资的定位 1．绩效曲线法，2．严格按照员工的新技能获取情况 3．那些强调员 工能力 的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置 第三单元 构的调整。 二．工资 调整的项目 （一）工资定级性调整 1、员工工资定级时应考虑的因素 2、工资定级时的内部 公平与对外有竞争力的平衡问题 （二）物价性调整物价性调整是为了补偿因物价上涨而给 员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。 （三）工龄性调整(四)奖励性调整(五) 效益性调整(六)考核性调整 一．员工个体工资标准的调整 （一）工资等级调整（二）工资 标准档次的调整 1． “技变”晋档 2“学变”晋档 3“龄变”晋档 4.“考核”晋档 二． 员工工资标准的整体调整 （一）定期普遍调整工资标准(二)根据业绩决定加薪幅度 第四节 企业员工薪酬计划的制定 二，制定薪酬计划的方法 1、从下而上法 2、从上而下法 三．制 定薪酬计划的程序 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 2．了解企业财力状况，根据企人力资源策略， 确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平 3．了解企业人力资源规划 4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表 5．根据经营计 划预计的业务 收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出 的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较 6．各部门根 据企业整体的薪酬计 划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化、各员工的基本情况如年龄、业绩、考核结 果、能力提高情况等做出部门 的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有 部门薪酬计划的汇总 7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再 进行 调整 8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批 四．薪酬计划表的运用 五．薪酬计 划报告的撰写内容 第五节 企业补充保险 企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养 老保险的基础上，自愿建立的的补充养老保险制度。 二．企业年金基金的管理（一）资金 筹集方式.(二)企业年金基金的组成(三)员工企业年金个人帐户管理方式 三．企业年金的支 付方式（一）企业年金的领取(二)个人帐户转移 一．企业年金设计程序 1．确定补充养老 金的来源 2.确定没个员工和企业的缴费比例 3.确定养老金支付的额度 二．企业年金的管 理与监督（一）建立企业年金理事会(二)确定受托人 企业工资制度的调整 工资调整，主要 是指工资标准的调整。一类是个体工资标准的调整，另一类是整体工资标准的调整，第三类 是结合内部分配改革对工资结 3
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薪酬调查与薪酬定位_1
薪酬调查与薪酬定位 内容提要：薪酬调查是薪酬设计的重要环节，它为企业 的薪酬定位提供重要的劳动力市场的薪酬数据。薪酬调查的 一般程序是明确薪酬调查的目的、内容和调查对象；进行职 位描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收集 调查问卷；统计和分析调查结果；综合内部岗位价值结构 和外部市场工资水平等。影响企业薪酬定位的因素较多，其 中最重要的是企业的竞争战略选择。 一、薪酬调查 薪酬专业人员在化时间精力做薪酬调查之前必须首先考 虑的问题是：组织希望从薪酬调查中得到什么？是组织自 我进行还是使用现有的薪酬调查？ （一）组织希望从薪酬调查中得到什么 只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部 竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。由于人才是 企业获取核心竞争优势的源泉所在，对于要建立竞争优势 的企业而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得 竞争优 势的优秀员工。但是，薪酬水平过高既会阻碍公司产品的市 场灵活性（因薪酬是产品成本的一部分），也会限制企业 在人力资源其他方面的投入——培训、开发（因钱总是有限 的）；而薪酬水平过低则会不利于公司对人才的吸引和保 留。解决二者之间平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的 调查与分析。因此，薪酬调查数据既有利于薪酬专业人员解 决组织薪酬的外部公平问题，又有利于组织有效的控制人 力成本的投入。 （二）组织自我进行还是使用现有的薪酬调查 薪酬专业人员必须决定是开发自己的调查方式和管理方 式，还是使用别人的调查结果。从理论上讲，组织自我进行 的薪酬调查更为可取，因为可以根据公司自己的情况来选 择调查问题，从而得到最有用的信息。组织自我开发的薪酬 调查方案应该使雇主可以控制开发调查者所使用的方法和 质量。 在实际工作中，组织可能会因为以下的理由而不选择自 我开发和实施调查：第一，大多数的公司都没有合格的专 业人员来完成这项工作。薪酬调查方案的开发和实施需要在 问卷设计、抽样方法和统计方法等方面有专业知识和特长。 第二，对方公司不愿意把自己总体薪酬的信息透露给竞争 对手，这一点是可以理解的，因为薪酬体制是获得竞争优 势的工具。即使其他公司愿意合作，得到的信息也可能是不 完全或不准确的。例如，对方公司可能会提供他们公司工资 中最低职位的工资，而不是典型的工资水平。第三，组织自 我进行薪酬调查的成本可能会较高。虽然没有现成的成本数 额，但是可以合理的推断大多数公司使用公开发表的调查 资料是为了降低成本。薪酬调查中的主要成本包括人员的工 资和福利（包括开发薪酬调查和分析解释调查资料的人 员），电话费和差旅费，投入的时间等等。 （三）使用公开发表的薪酬调查资料 公司的薪酬专业人员通常依靠现有的薪酬调查，而不是 自己进行调查。一些专业机构在近几年开始进行薪酬调查， 并为企业提供薪酬调查结果。薪酬调查是一门复杂的科学， 尤其是当调查的内容涉及到企业的整个薪酬体系时就变得 更为复杂。因此，企业在购买和使用这些薪酬调查结果时， 人力资源工作者和薪酬专家应该注意以下问题，才能做出 正确的决策： 1.对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清 楚的描述。内容应包括每一职位的名称；职位目的，也就是 该职位对公司的主要价值和贡献；职位职责，即该职位所 从事的主要活动；任职资格，即该职位对任职者的知识、学 历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能其 工作内容相差特别大，或者其对任职者的资格要求有很大 的差别。尤其是我国国内的职位体系比较混乱，如同样是 “行政部经理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安等工 作，而在有些单位可能还从事人事工作。在购买和使用薪酬 调查结果时，一定要注意该调查是否包括所调查职位的职 位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比没有职 位描述的薪酬调查结果更为准确可靠。并且，应将调查所提 供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的 重叠度达到 70%以上时，才能根据所调查职位的结果来确定 公司相应职位的薪酬水平。 2.职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源 职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资 源专员等职位。每个公司可能会有不同的职位族，即使是同 样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬 调查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不 一致，也许调查问卷将人力资源分为 3 个层级，而公司有 4 个层级。即使两者的职位层级数相同，每一层次职位的职位 描述也有可能不一样。在实际操作过程中，一定要注意薪酬 调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层 级与公司的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公 司所进行的薪酬调查，根据这些数据进行分析，来确定本 公司的每一层级职位的薪酬水平。 3.调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调 查结果，需要一段时间。这段时间的长短与调查公司的专业 水平和能力密切相关。时间越长，受到外界环境变化的影响， 数据的有效性就越值得怀疑；时间越短，相对来说数据就 更有效。因此，在购买薪酬调查结果时，要特别注意调查的 时间，一般应该购买最新的薪酬调查结果。当然，如果能购 买不同时间段的薪酬调查结果，然后自己根据这些数据进 行分析，效果会更为理想。 4.劳动力市场是否合适？ 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低 层级的职位来说，比如文员、一般技术人员和半技术人员， 所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较接近的地方。 对于中高级职位而言，比如市场部经理、人力资源副总等， 所调查的区域应该更大。如果公司在北京，要了解秘书等职 位的薪酬情况，最好就在北京进行调查，而不是在上海、深 圳等地进行调查；而如果要了解高级管理人员的薪酬情况 则最好同时在北京、上海、深圳等地进行调查。同样，调查所 包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位 来说，行业之间的差别并不大；而对于中高级管理人员和 技术人员来说，最好是选择可能与公司竞争人才的行业。 5.哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产 品和市场等方面的竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人 才的公司，可以了解市场同类职位的薪酬水平，确保公司 的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和 市场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些 公司保持同步，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。但 是，一般专业公司所调查的公司不可能完全与我们的期望 一致。此外，大多数公司一方面希望通过填写薪酬调查问卷 而获得调查公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄 露本公司的薪酬信息，所以在填写时总是特别谨慎，这就 使得调查结果大打折扣。因此，在使用专业公司提供的薪酬 调查结果时，我们一定要了解哪些公司参与了调查，并谨 慎地解释薪酬调查的结果。 6.是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到 的结果也可能不一样。在购买专业公司提供的薪酬调查结果 时，一定要特别注意数据的统计处理方法，比如对于明显 不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有 填写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行 分组处理的？对于不能提供最终数据处理方法的调查公司 最好不要相信其调查结果。这是对数据信度和效度进行判断 的简单方法。 7.是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜 集方法可能会得到不同的结果。在薪酬调查过程中，常用的 方法有问卷调查法、访谈法等。问卷调查法相对来说实施起 来更容易，成本更低，但是由于不同的人对不同的问题可 能会有不同的理解，使得调查结果受到影响。访谈法实施难 度大，成本高，相对来说数据更可靠，但是数据的可靠性 受到访谈员的影响。不管采用什么方法搜集数据，都应在调 查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在购买薪酬调查结果 时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪 些信息，是通过什么方式来获取这些信息的，进而判断其 薪酬调查结果的准确性和可靠性。 8.平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系 一般的薪酬调查结果都应该报告薪酬的平均数 25P、50P、75P。所谓 25P、50P、75P 就是指，如果调查了 100 家 公 司 ， 将 这 100 家 公 司 的 薪 酬 水 平 从 低 到 高 排 序 ， 25P、50P、75P 分别代表排名第 25 位、第 50 位、第 75 位的薪 酬水平。我们通过检查平均数、25P、50P、75P 的关系可以让 我们对调查结果有一个初步的了解。一般情况下，平均数和 50P 应该比较接近，25P 与 50P 的差别应该与 75P 与 50P 的 差别比较接近。如果其差距超过 5％时，就应该认真检查有 关的统计数据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计 处理等人为因素所造成的，再看看这些偏差是什么原因所 导致的。 9.每年参加调查的对象是否一致 在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基本比较 稳定。这样，可以对历年的数据进行分析，找出薪酬的发展 趋势。而如果参加调查的公司变动特别大的话，就无法得出 薪酬的发展趋势。一般来说，实力越强的专业公司参加调查 的公司会越稳定。也有些薪酬专家通过分析多家公司提供的 多年的薪酬调查数据，来推测薪酬的发展趋势。这种方法在 一定程度上能降低由于参加调查公司的不同所带来的误差。 链接 6-1 薪酬调查机构的类型及其利弊1 目前中国的薪酬调查有些乱，好像谁都可以做，谁都 敢向社会公布。我们经常发现，在同一地区同一时间不同的 调查，其数据会有相当大的差异，让人无所适从。目前社会 上比较流行的薪酬调查组织类型如下： 1.政府部门薪酬调查 目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导 价”。作为政府部门，可以通过行政手段收集数据，在薪酬 调查中有着极大地便利。 1 佚名. 薪酬调查机构的类型及其利弊.http://psychology.hr.com.cn/detail.php?id=994 它具有的优点是： 调查的范围比较广泛，取样多，可以涉及全国许多大 中型城市。 内容分类细致。大多数的薪酬调查结果类别十分细致，分类 标准除了地区、行业、岗位之外，还有包括企业的技术
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薪酬调整通知单
薪酬调整通知单 姓名 调薪原因 调薪幅度 调整前 人力资源部 常务经理意见 部门 执行时间 调整后 注：此表一式两份，员工一份，人力资源部留一份存档备查。 薪酬调整通知单 姓名 调薪原因 调薪幅度 调整前 人力资源部 常务经理意见 部门 执行时间 调整后 注：此表一式两份，员工一份，人力资源部留一份存档备查。
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薪酬绩效要素
薪酬绩效要素： 一、 薪酬设计，共分为六大步，设计时要全盘考虑 并做出薪酬测算，千万不可受情感与格局影响； 二、 薪酬设计，要把高管、关键人才、子公司、事 业部、基层员工、辅助员工，分开理论设计，且 可采用多重方法； 三、 有绩效考核表即有目标责任书，前期要把握关 键目标、去掉虚无的指标； 四、 绩效考核，自上而下，完成三个关键环节：目 标面谈、数据搜集、考核与修订 五、 打通营销管理、技术、生产晋升通道，方能留 住团队 六、 用五级工资制、胜任工资制，解决晋升力弱、 需要长期稳定工作的岗位 七、 用部门效益工资、定额工资、超产奖金，增加 生产人员、营销人员、职能人员稳定性 八、 关键保级指标，上山型为业绩与团队质量，下 山型为研发成果与胜任力，平路型为团队培养、 管理质量 九、 企业权限： 1、 事业部产品由董事会批准、核算由财务中心 完成、人才编制由公司统一规划、市场渠道 由统一确定； 2、 分子公司除战略执行权的一切决策权，归集 团总部； 3、 控股或投资公司，规定文化、产品、价格、 编制、审批、投融资、贷款签字，归总部 4、 代理商，价格、渠道开发、产品类别、公司 文化、退货政策，归公司总部。
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薪酬调整通知书
薪酬调整通知书 ，您好！ 自 年 月 日起您担任 职务，根据你的绩效和公司的 薪酬职级体系，我们对你的薪酬进行了维护，调整后的薪酬自 年 月 日起 执行。调整后你的薪酬信息如下： 一、目标年薪总额/月标准工资 元，其中： 年薪制： 月薪制： Ⅰ.基本年薪： =月标准工资 万元 Ⅰ.月标准工资： 元×12 (占 %) Ⅱ.考核浮动工资： 元 Ⅲ.年终双薪 Ⅱ.年终双薪 Ⅲ.绩效年薪： 元 万元 (占 %) 与调整前的薪酬相比，你的目标收入增加了 % 调整后您的薪酬职级是： 二、福利收入 通讯补贴：□无 社会保险：按国家相关规定公司、个人按比例缴交 工作餐补贴：每月 节日补贴：具体标准依公司相关规定发放 □ 元/月(请每月将相关票据交人力资源部审核) 元 以上信息，如有任何疑问，请及时咨询人力资源总部。为了您和公司的利益，请您将 以上信息严格保密。 祝您工作愉快！身体健康！ 人力资源部 年 月 日
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薪酬设计20120404
薪酬设计 20120404 第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级； 第二步，确定最低一级工资的中位值，可以从外部数据或者岗位价值评估 获得； 第三步，确定幅宽，一般 50-150%； 第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低值=中位值/（1+幅 宽/2）; 第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高值=最低值*（1+幅宽）； 第六步，确定中位值递增系数，一般 30-40%； 第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值； 第八步，确定档差，公式：档差=（最高值-最低值）/（档级数-1），例如， 7 档工资，分母为 6； 第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据； 第十步，确定重叠度，公式：重叠度=（下一级最高值-上一级最低值）/ （上一级最高值-上一级最低值）；重叠度一般 20-40%合适； 第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司 的薪酬策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可； 第十二步，确定年度岗位薪酬等级表，把月度薪酬等级表乘以 12； 第十三步，确定年度档差，月度档差乘以 12； 第十四步，把年度岗位薪酬等级表的最低一级工资转换成柱状图； 第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图； 第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行 180 度翻转； 第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据； 第十八步，把年薪酬中位值转换成散点图； 第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线； 第二十步，把图的最低一档的颜色改成空白； 第二十一步：大功告成！
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薪酬设计一般步骤
薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。 ----建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理 和总经理的当务之急。 ) J0 d% _, G; N3 o* v# B; S ----不同的人对薪酬有不同的理解。有的人将薪酬理解为员工所获得的一切有形的（财物形 式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种 形式的福利、奖励。 8 _$ b& c3 y5 A! W5 f/ I% R6 ? ----要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 1 D" l! c. R5 e+ j' I 8 P4 `; A( B' O5 o1 R 第一步：职位分析 ----职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析 的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 ( I6 m% A U6 g0 \4 C 第二步：职位评价 ! ~3 O) [3 ^" L1 s; T, u: k ----职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业 内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评 估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作 内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定 基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 $ C9 v- ]* x# W4 Q( w- F ----职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与 薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的 如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个 子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 5 J: Z, y7 c, C 2 R H6 G1 n; D* b8 _ ----科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂 钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术 研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力 二者各有所长。 ----大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。 国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工 资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 $ ?- K' A# ?3 ^. ` ----薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市 场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查 咨询公司时，往往集中在美国商会、WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠 悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调 查数据的取样和职位定义都还不够完善。 ) E: s7 _, Z" b1 Q+ a8 e + X) A' K* @9 e+ A" ? ----薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑 员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构 对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬 走势分析等。 2 }- n2 o3 I; ]. k 5 s% x6 Q3 |/ N+ W ----只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的 准确性。在报纸和网站上，经常能看到ｘｘ职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随 机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调 查用作定薪的依据。 ----由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪 酬水平，但要防止以偏概全。 2 h2 X0 C- }7 l" S6 }: o: l; k' _ ----薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资等级坐 标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这 个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 0 R/ I) S" w' k# p ----在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 & U$ N0 e. z4 Z% |; d6 k, I 6 K3 c' ^/ K: X7 C; Q ----影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点 和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程 度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。 企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 ----同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领 头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工 资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在 创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与 巨头公司的差距。 ' ]9 o3 R7 Q' B( C8 \9 h) ^3 Q ----在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司（或职位） 参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名（低位值）、 第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的 财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的 市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 # M: u/ K; }$ `! S$ m- _ 第五步：薪酬结构设计 ----报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的 报酬观。有的甚至制定了人才基本法，把报酬观列入公司宪法中。新兴企业的薪酬措施往往 不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相 一致。 7 Q* d* h' q$ W+ Z ----许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级， 二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 ----职 位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而 不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中 点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 20，下 限可以低于中点 20。 ' @/ Q+ S# D8 \. b1 l/ q $ N5 |& v" v$ y) o0 i. K9 H ----相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在 差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完 全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相 同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情 况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 |$ D' @* h; }9 p: Z7 X& P# _+ Q ----绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济 价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是 长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 ----综合 起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确 定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、 支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工 程。 7 {8 G" T' {. o/ j% i& k* U& F* x% d' S - j: t- S3 [- t8 M# C ----不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对 此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调 等等。 3 X+ H- N$ G G, | 第六步：薪酬体系的实施和修正 * N5 v/ ]8 @, S ----在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务 部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外 企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台 账，并设计一套比较好的测算方法。 ----在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必 要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资 源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工 是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊 物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 ( J# {3 Z O; Y- P0 Q1 x+ g ----为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 8 i+ U5 a. a i- t" { ----依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。 员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分 配制度，将会适得其反。
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薪酬结构的设计
薪酬结构的设计 2011-04-14 15:03:25 来源：世界商业评论 作者：点击： 478 摘要：在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。 在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，外部的国家宏观经济、通货 膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素 质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。 确定人员薪酬时，我们从三个方面进行设计：一是其职位等级，二是个人的技能和资历 ， 三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。也有的 将前两者合并考虑，作为确定一个人基本薪酬的基础。 在操作中， 我们最初保留了客户公司的多达 17 级以上的薪酬分级，以保证从旧的薪酬 制度向新制度的平稳过渡， 但调整了各薪级所对应的岗位， 同时， 重新划分各岗位总收 入中各构成部分。 岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点。企业可以从 薪酬设计中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上 限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间 内根据岗位的相对重要性有所不同。 绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济 价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。 通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建 立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。 最后，是薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，由人力资源部门与管理顾问 小组对总体薪酬水平做出准确的预算，人力资源部门是最了解企业内人员情况的部门。在 制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素 之一。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬改革的重要性 统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的 调整是十分必要的。
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薪酬调查与薪酬定位_4
方法来更新调查数据，纠正因为时间的差异而导致的 薪酬差异。 在对数据进行调整的时候，有几个因素很重要。影响最 大的因素是经济预测和消费商品以及服务的价格的变化。薪 酬专业人员通常是根据消费者价格指数（Consumer Price Index, CPI）来更新调查数据，一般来讲是根据消费者价 格指数的变化来进行上下调整。这一数据地方政府的统计部 门会定期公布。 （八） 综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平 在前一章我们重点阐述了岗位价值评估建立起来的职位 价值层次图，这些差异应该反映在工资差异上。我们知道如 果本企业或公司的薪酬如果高于或低于市场的平均工资水 平就会给本组织造成竞争的劣势，因此薪酬专业人员在确 定本组织的工资水平时就应该参考市场的工资水平，为此 薪酬专业人员采用一种统计技术——回归分析——来解决 这个问题。回归分析能够帮助薪酬专业人员建立一组职位的 工资水平，使本组织的工资水平与市场典型的工资水平相 协调。 回归分析可以帮助决策者预测本企业职位的相对市场价 值。薪酬专业人员的目标是根据岗位价值的评估分数来预测 企业每个职位的薪酬水平。为什么不能直接通过调查的数据 来决定本企业的职位的价值内？其原因是：首先各个企业 从事同样或类似工作的员工的工资是不同的，如果调查的 职位较多，工资的数据也较多，想直接从原始数据中看出 典型的工资水平是很困难的；其次薪酬专业人员想通过某 公司内的一组职位的岗位评估分数和薪酬调查中相应的典 型市场薪酬水平的相对价值，来决定这一组职位的薪酬水 平，其重点是要为公司的一个职务结构定价，而不是确定 一个独立职位的岗位价格。 通过回归分析薪酬专业人员可以把基准职位的评价分数 和基准职位的市场薪酬作为两个变量，找出两者之间的最 优的拟合线。薪酬专业人员通常把两者之间的拟合线称为市 场薪酬线。市场薪酬线代表一个特定公司的职位结构的典型 市场薪酬水平。和市场薪酬线对应的薪酬水平就是特定公司 的竞争薪酬水平。 下面我们将采用回归分析的统计技术来确定表 6-3 所列 出的一、二、三级工程师在本企业内的工资水平。在进行回归 分析之前我们需要两组数据：一是本企业对每个工程师的 岗位价值评估总分，在这个例子中我们假设工程师职务的 岗位价值是，一级工程师为 100 分，二级工程师为 500 分， 三级工程师为 1000 分；二是最新的市场工资调查数据，见 表 6-3。 回归分析的公式如下： Ý = a + bX Ý = 预测年薪 X = 某职位的价值评估分数 a = ý 的截距，即当 X=0 时 ý 的值 b = 斜率。斜率代表岗位价值评估分数的每变化一分 给 Ý 带来的变化。假设斜率为 26，职位评价分数为 301 的工 作 B 就比职位评价为 300 分的工作 C 的价值高 26 元。 假设在本例中的回归公式如下： Ý = 32315.66 元 + 12.21 元 X 工程师各个职位的预测的市场工资计算如下： 一级工程师为 33536.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（100 分（岗位价值评估分）） 二级工程师为 38420.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（500 分（岗位价值评估分）） 三级工程师为 44525.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（1000 分（岗位价值评估分）） 这样我们就可以绘制本例中工程师各个职位的市场 工资线了，见图 6-2。 年薪 50000 预测年薪 45000 45000 44525 市场工资线 40000 38420 35000 33536 36000 34500 43500 36000 33000 职位评价分数 30000 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 一级工程师 二级工程师 图 6-2 工程师薪酬调查数据的回归分析 三级工程师 三、薪酬定位 薪酬专业人员在对本企业的薪酬定位可以有四种策略： 一是市场领先型薪酬定位；二是市场滞后型薪酬定位；三 是市场对应型薪酬定位；四是混合型的薪酬定位。 采用市场领先型的薪酬定位的公司给员工的报酬高于 市场的大多数的竞争者，从而使公司更具有竞争力，能够 吸引和留住更多的人才，这些公司的薪酬水平在市场典型 薪酬线的上方，如图 6-1、图 6-2。采用市场滞后型的薪酬定 位的公司给员工的报酬低于其他竞争者，同样也使公司具 有竞争力，但可能会流失一些优秀人才，这些公司的薪酬 水平在市场典型薪酬线的下方。采取市场对应型的薪酬定位 的公司紧跟市场典型的薪酬线，他们是根据市场的工资水 平来确定本公司的薪酬。采用混合型薪酬定位的公司可能会 分析对不同的职务或职位采用前三种薪酬定位策略。 把一家公司的薪酬水平定位一个什么样的水平，反映 了一个企业的分配哲学，同时也受到了各种因素的影响， 从公司的外部来看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业的特 点和行业竞争、人才供应状况、甚至外币汇率的变化，都对 薪酬定位和工资的增长有不同程度的影响。在公司内部，公 司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平 的关键因素；还企业的发展阶段、人力市场的供求、公司的 市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 案例 6-2 Vantone（万通）公司的薪酬定位1 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位，见图 6-3: Vantone-1 700000 600000 500000 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 400000 300000 200000 100000 0 图 6-3 万通公司的薪酬定位 1. 普通职员（43 级—47 级）： • 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的 1 MERCER. 北京万通公司薪酬结构设计方案.http://www.winfang.com/bbs/idc/show.asp?id=11569 要求不高； • 市场定薪原则：低风险，低回报； • 万通薪酬定位：目标市场的 50P—60P 2. 中层经理及专业类职员（48 级—57 级）： • 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强 ， 个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 70--80P 3. 高层经理（58 级—61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人 才市场紧缺，很难找到合适的人才, 是公司需要重点 保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 80P—90P 案例 6-3 香港公务员薪酬水平调查方法 该报告由美国著名的人力资源管理咨询公司Hay Group 撰写，主要包括引言、比较公务员职位和私营机 构职位的方法以及选取比较职位的方法、将比较职位 按职位属系及职位级别分类、选取纳入调查范围的私 营机构 、数据资料 、搜集数据程序、数据分析、薪酬趋 势调查、下一步工作等几个部分，该报告完成展示了 薪酬调查应该如何进行。下面只是该报告的部分摘要， 以读者了解薪酬调查的一般方法和程序。读者如果想 深入了解该报告可以登录以下网站下载：http:// www.jsscs.gov.hk/gb/publications/ reports_sccs.htm，或 http://202.67.226.40/gate/gb/www.csb.gov.h k/hkgcsb/doclib/finreportc.pdf。 I. 引言 1.1. 为使公务员队伍的管理不断改善，与时并进，并响应 公众对现有公务员薪酬调整机制的意见，香港特别行政区 政府在二零零三年二月决定，经咨询员工的意见及在现行 机制的基础上，制定一套更完备的公务员薪酬调整机制。该 机制将包括︰用以比较公务员的薪酬水平和私营机构员工 薪酬水平而定期进行的薪酬水平调查、根据改良的调查方法 按年进行的薪酬趋势调查，以及一个可以向上和向下调整 公务员薪酬的有效方法。制定更完备的公务员薪酬调整机制 的有关政策考虑因素包括以下各点： (a) 更完备的公务员薪酬调整机制应能达致公务员薪酬政策 方面一贯的目标，即提供足够的薪酬去吸引、保留及激励有 合适才干的人，为市民提供有效能和有效率的服务。这个薪 酬应是公务员本身和他们所服务的市民都认为是公平的。 (b) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助秉持和培养公务员 队伍的基本信念。 (c) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助维持一支稳定和竭 诚效力政府的公务员队伍，同时，亦应保持公务员制度的 灵活性，以便因应巿民的需要作出适当调整。 (d) 鉴于公务员队伍与私营机构在运作性质、聘用和薪酬政
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