讲师薪酬制度
讲师及培训师 1、 精心备课，热情、认真地讲授；对学生提出的专业相关疑难 问题耐心解答。 2、 愉快地接受教学督查，督查的内容主要为三项：备课记录或 电子课件、布置给学员的作业（每一次课后须有课后作业或 实训课题）、对学员作业或实训课题的批改或解答情况。 3、 认真履行教师的职责，努力提高自己的职业道德和职业素养， 保证课堂的秩序和学生的安全。 4、 不断修养自己的行为品质，不断学习专业和相关知识，努力 使教学科学、有趣、有效，用自己广博的学识和人格魅力引 导和影响学生。 5、 用正确的人生观和价值引导学生，用良好的言行影响学生， 努力把学生培养成为对社会有用的优秀人才。 6、 工资实行基础工资加课时律贴制，基础工资定为三级：试用 级 1000-1200 元/月、培训师级 2300-2500 元/月、主任培训 师级 2600-5000 元/月，详情见劳动合同；课时费按个人 实际上课时数进行计算，试用期 30 元/节、培训师 60 元/节、 主任培训师 80 元/ 节；课时费将依据教学督查情况实行浮 动制，每差一项或一项不合格，课时费下降 30%；本院正式 职员超过 40 节课后开始计算课时，其课时费按 50%计算。 7、 讲师和培训师须达到如下条件：本科以上学历（专科须有五 年以上相关工作经验），有相关资质证件，表达能力好，身 体健康，年龄原则上不超过 45 岁；有特别能力者经学院领 导批准可放宽条件。 8、 公司将每月组织一次学生评教活动，评价实行 100 分制，低 于 60 分者将被辞退，连续两次低于 65 分者工资和课时费降 20%执行 。 9、 学生评教表（是：计 10 分、一般：计 5 分、不是：计 0 分） 具体要求 是 一 不 般 是 每节课后有充分的时间让学生实践 衣着端庄、整洁 精神饱满，声音宏量 教学方法得当，易学易懂 对待同学公正 给学生提问的机会较多（不少于课时的 1/3） 没迟到、早退，没做与上课无关的事，上课前进行了 考勤检查 课堂知识与现实工作相联系 使用教具较多，或资料准备充分 对你友好 10、 快乐地服从领导的管理和指挥，不断学习和更新自己的知识 和能力，接受领导安排的临时任务。
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薪酬激励攻转型难关
旺昌资料城 各类精品经营管理资料大全 网址：tb99888.taobao.com QQ：602429086 薪酬激励攻转型难关 七、八、九月是中国电子行业的淡季。然而，今年的淡季却令王新潮兴奋不已。 江苏长电科技股份有限公司的这位董事长兼总经理，对销售人员实行了特殊奖 励政策，规定销售人员的销售业绩只要不低于旺季，就能获得比在旺季的个人 收入高 1 倍以上的报酬。于是，王新潮眼看着公司主打产品分立器件和集成电路 的销量节节上升，连连突破历史新高。 这种被王新潮称为"特殊"的薪酬政策，不只是在销售部门使用，在激励科技 人才和管理人员方面也屡试不爽。王新潮认为，这显示出经理人和员工在企业转 型时期所蕴涵的激励潜力，以及巧妙使用薪酬激励策略的威力。 在相当一段时期，"特殊"是中国企业分配制度和政策中最受忌讳的词汇。为了 使深受平均主义影响的员工接受并习惯"特殊分配"、"分配差异"等市场经济的观 念，江苏小天鹅集团有限公司花了将近 10 年的时间。其中有一个较长的过渡阶 段，采取了模糊工资的做法。 转型是中国最大的国情。联合国、世界银行等国际组织把中国这类市场化改革 称作转轨，并斥资资助转轨经济的研究和实践。而包括经济体制的转轨、产业结 构的升级和企业发展态势的演进等在内的大转型，使中国企业的薪酬策略遭遇 三大问题：如何激励高管、平均主义、怎样适应企业发展不同态势。 间接 MBO 实现长期激励 国际知名的人力资源专业机构惠悦咨询公司（Watson Wyatt）关于中国经理 人薪酬的调查结果显示，高层经理的工资涨幅在各级别经理人中处于最低。专注 于"人力资源资本运作"的上海荣正投资咨询有限公司，其发表的《中国企业家价 值报告（2002）》也表明，企业家身价的提高速度远低于企业成长的速度。 "这是一种不合理的现象。"王新潮说道，"我们提倡全公司的人，包括我在内， 所有员工的付出跟得到的回报要相称。" 旺昌资料城 各类精品经营管理资料大全 网址：tb99888.taobao.com QQ：602429086 高管人员价值被低估在中国企业转型中长期存在，现在已经成为企业薪酬激 励的和首要难题。目前流行的高管激励方案主要是年薪制和 MBO（管理层收 购）以及介于两者之间的员工持股。 一般认为，要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的 报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。所以长期激励最典型的是股权或者虚拟 股权激励。 股权激励分成员工持股和 MBO 两个层次，员工持股是用虚拟股权、增值股权 等形式来修正短期激励的年薪制，在一定程度上实现长期激励。严格意义上讲， MBO 是员工持股的一部分，就是说如果员工持股的量变积累到一个质变的过程， 使得员工和管理层获得公司的控股权的时候，就实现了 MBO。可见，MBO 是一 种完全意义上的长期激励。 "实施 MBO 需要具备三个前提，"上海荣正投资咨询有限公司执行董事兼总经 理郑培敏指出，"一是卖方愿意卖，就是公司现在的大股东愿意卖；二是买方愿 意买，就是公司管理层是一个优秀的管理团队，对公司的前途充满信心；三是 管理层要买得起，他们有钱或者能借到钱来买。" 在当今中国的转型时期，大量的国有资本将从非垄断的竞争性领域退出，为 MBO 的第一个前提提供了契机。在非垄断的竞争性领域从事经营的国有企业， 可以采取 MBO 的方式，对高管人员进行有效激励；而民私营企业和三资企业 则可选择员工持股，增强骨干员工的长期激励。 长电科技一直在进行长期激励方面的尝试，最终建立了一种适应国有企业转 型期的间接 MBO 模式：高管人员和骨干员工通过自身控股的一个公司--江阴市 新潮科技有限公司，间接地控制长电科技。 这种间接 MBO 模式的具体操作是：当地政府把其在长电科技的前身--江阴长 江电子实业公司中 30%的股份拿出来，奖励给该公司的高管人员。高管人员得 其中的 30%，其余 70%分配给骨干员工。高管人员和骨干员工受江阴长江电子 实业公司的职工持股会 1035 人委托，出资 3253 万员设立江阴市新潮科技有限 公司。 江阴市新潮科技有限公司、江阴长江电子实业公司加上几家风险投资公司投 资创立长电科技股份有限公司，江阴市新潮科技有限公司占其总股本的 34.24%，为长电科技的第一大股东，而长电科技的高管和骨干员工则控股江阴 市新潮科技有限公司，从而间接地控制长电科技。 "通过这样的股权关系，高管人员与公司的利益共同体得到了大大的加强，公 司领导班子的战斗力因而更加强大了，"王新潮说道。 规模相对较大的小天鹅集团在长期激励方面遵循公司一贯稳健经营的风格， 首先在一个新成立的下属公司试点经营者持股，伺机向全集团推广。37 个经营 者和骨干员工购买了该下属公司的 3000 万资产中的 500 万，虽然没有达到控 股地位，却在一定程度上弥补了年薪制起不到长期激励的不足。更重要的是，它 为集团总裁朱德坤设想的在全集团范围推动的股权变革担当了先头部队的角色。 朱德坤说，"在小天鹅以国际化经营为目标的第二次创业阶段，国有股将逐渐从 整个集团公司退出，公司的管理模式同时也要同国际接轨。" 小天鹅：年薪制考核中短期业绩 中国经理人先后实行了固定的等级工资制和岗位工资制，都没有使他们对企 业的贡献得到相称的回报，于是年薪制应运而生。企业最初引进年薪制，大多单 纯追求数目字的提高，但是实践证明，它并非如此简单。 实际上，年薪制是短期激励和中期激励的结合。年薪制的经典做法是把高管 人员的年薪分成两部分：一部分是固定薪酬或者叫作基础薪酬，另一部分是浮 动薪酬或者叫风险年薪。固定薪酬实际上是每个月发放的短期激励，而风险年薪 是在一年或一个季度的考核周期的业绩考核后决定的浮动收入。 在郑培敏看来，中国企业要充分有效地实行年薪制，必须具备四个条件。其 中两个是企业内部的条件，另外两个则是企业外部条件。对企业内部来说，它首 先必须是一个产权明晰、不附带任何类似学校、医院等非经营性资产的纯粹企业 这为高管人员的绩效评估奠定清晰的基础。第二是要有科学的绩效评估体系，为 年薪的发放提供有力的依据。 外部条件之一是要有一个完善的资本市场，对企业价值进行客观的评估。这 种评估与企业自身的绩效评估紧密结合，更客观、更科学地衡量高管人员对企业 的贡献。二是要有一个完善的职业经理人市场。在这个市场中，经理人能进能出 能上能下。这样，年薪制才能起到很好的激励和约束作用。 前两个条件通过企业自身的努力可以加以实现，后两个条件在中国现在还未 成熟。然而，在中国转型时期，不是等到条件成熟以后才去做事情，而是在做事 的过程中完善条件。长电科技和小天鹅的领导们对此都深有体会。朱德坤说 道："小天鹅的转型还将继续，在转型的过程中不断创造条件，使符合国际规范 的考核、薪酬和管理模式在小天鹅逐步得到有效运行。" 小天鹅集团对下属几十个子公司和集团公司的 100 多名总经理、副总经理和 财务总监实行年薪制。它根据各个公司的规模、年度业绩、高管人员的资历、该高 管岗位的原来薪酬等因素确定各个高管人员的年薪。每年以销售额、利润、货款 回笼、应收帐款四个指标对这些高管人员进行考核，高管人员凭四大指标的考核 结果按照 3:3:2:2 的比例取得年薪。如果指标完成得不理想，就会出现非但拿不 到一分钱年薪，还要倒扣钱的情况，形成了比较平衡的激励和制约的机制。 长电科技：模糊薪酬挑战平均主义 分配总是伴随着效率和公平的问题，在企业转型期这个问题更加凸显出 来。"中国人的平均主义是我在薪酬激励上面临的最大挑战，"王新潮坦言，"我 从 1991 年担任工厂厂长以来，就一直和平均主义作斗争。" 王新潮的策略是在保留传统薪酬体制的透明化特征的同时，对分厂厂长助理 以上的管理干部，根据贡献大小发放"年终红包"，对其他员工则实行"补偿激励"。 员工整个薪酬形成了透明的部分和不透明的部分。这样，透明的那部分薪酬打消 了员工的攀比心态，而不透明的部分则形成一定的良性竞争氛围，员工也因为 紧张的工作能得到企业领导的认可，而又得到精神上的激励。 其实，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有优缺点，关键是要对员工的工 作进行科学客观地评估。目前流行的评估方法基本上可以分成两类：一是对员工 产生的绩效结果进行评估，一是对员工的知识和技能进行评估。前者比较适用于 能够量化的工作结果，后者是因为一些工作的结果无法科学地量化，从而以员 工的知识和技能为评估对象，它假定拥有某钟知识或技能的员工，经过正常的 工作过程，能够产生可以预期的某种对企业有用的结果；它还同时假定，拥有 不同知识或技能的员工，其工作结果也不同。 有了科学客观的评估作为薪酬激励的基础，那种以"公平"为借口的平均主义 也就容易击破。但是，没有这个评估基础，以其他理由构筑的薪酬差异，非但不 能消除平均主义，甚至产生严重的反激励效果。因此，缺失公允的平均主义要不 得，缺失公允的薪酬差异化更可怕。 也许，长电科技也会最终过渡到年薪制，就像小天鹅一样。"从传统的八级工 资制到现在的年薪制和经营管理者持股，我们有一个很稳健的过渡。模糊工资是 打破人们心理不平衡的过渡的积极的办法。"小天鹅公司副总裁徐源说道，"不结 合中国国情，什么事情想做都做不出来。" 特殊政策对待企业急需 薪酬策略还应适应企业发展的不同态势的特殊需求。在新兴的 IC 封装行业迅 速崛起的长电科技深知技术对企业增长的支撑作用，因此突出薪酬对科技人员 的激励作用。 它对科技人员实行项目薪酬制，形成了"定项目、定要求、定人员、定验收、定 奖励"的创新机制。通过员工自我申报和公开招标形式，该公司的职工技术协会 汇总技术攻关创新项目，经过评审小组考评落实项目经理签订协议，按项目进 度实施奖励。还对参与创新攻关人员建立档案，每个项目达成后，经评审小组视 项目难度打分，当累计积分到不同额度，实施不同奖励和薪酬。项目薪酬制使长 电科技每年都有 100 多个项目开发成功，为公司的快速增长提供了强力支撑。 对维修技术人员，长电科技人力资源处组织评审小组，通过维修技术、服务 水平、工作态度等几方面考评，实施维修等级制，设计不同薪酬，定期考评或晋 升或降档，努力保持一种动态的良性互动机制。 对行政管理人员采用绩效考核，有硬指标的考核硬指标达成率，只有软指标 的考核其横向协调服务和上级布置工作目标达成情况。在绩效考核中，人力资源 处定期组织评审小组，依据其本人绩效完成情况和横向部门意见，向公司管理 层提出建议：或晋升或调岗或淘汰，尽量依据其个人特点在最合适的岗位发挥 最大效能。 小天鹅对能给公司稳健经营带来特殊助益的人员实行"谈判工资"，主要是一 些关键、特殊的、急需的岗位人员，而又不能按照常规办法来解决岗位空缺的。 例如对公司的一个副总裁和财务总监就采取了这种策略。"我们将按照公司董事 会的有关决议，很好地利用薪酬杠杆推进公司的持续转型，"朱德坤说道。 中国的企业在转型，经理人也在转型，薪酬策略也在转型。转型期的经理人 薪酬策略，不但要适应转型，更应推动转型。长电科技与小天鹅的尝试，还需要 时间的考验。 受访公司简介 江苏长电科技有限公司主要从事集成电路封装、测试和分立器件的制造、销售 业务，产品用于通讯、资讯、电器、工业自动化等领域，现有员工 2,000 人，科 技人员比例达 45%。 该公司于 1991、2000、2001 年分别实现主营业务收入 27,860 万元、42,776 万元、57,548 万元人民币，利润总额分别为 1,307 万元、5,027 万元、7,004 万元 人民币，主要经济指标以 35%以上的速度递增。中国电子信息产业发展研究所 （CCID）公布的统计资料显示，1999-2001 年，该公司集成电路和分立器件产 品连续三年排名国内市场第二，仅分别次于外资企业深圳赛意法半导体有限公 司和乐山-菲尼斯半导体有限公司。 江苏小天鹅集团有限公司是中国 100 家最大企业集团之一，经营范围包括洗 衣机、洗碗机、空调、冰箱、冷柜、干衣机、工业洗衣机、工业干衣机等家用、商用 电器产品。截止 2001 年 12 月，公司总资产已达 64.23 亿元，净资产达 33.32 亿 元。其核心公司--无锡小天鹅股份有限公司是目前中国国内最大的以生产洗衣机 为主的上市公司。 长电科技在 IC 封装行业迅速崛起 小天鹅近年业绩滑波，是否应进一步变革薪酬激励
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IT公司人事薪酬制度
xxx 有限公司 薪酬制度 第一条 总则 1.1 为了规范领先科技工资体系，确定员工工资晋级条件，特制定本条例。 1．2 本规定旨在让企业的人事运转正常，让员工了解企业的薪酬体系。 1.3 企业采用的是宽带式薪酬体系，便于保持机构灵活性及提高外部竞争性。 第二条工资发放体系 2．1 工资发放计薪周期：每月 1 号至月底。 2．2 工资发放日：次月 10 号 2．3 工资发放银行卡：深发借记卡（异地取款优惠） 2．4 工资条构成：基本工资，岗位工资，绩效工资，竞业禁止津贴，餐贴（每天八元）， 工程人员话费补贴；代扣部分：个税，社保个人缴纳，考勤，周日报 应发工资=基本工资+岗位工资+绩效工资 实发工资=应发工资-个税-社保个人缴纳部分-+考勤-日周报+餐贴+话费补贴 2．6 项目工程师话费补贴标准：正式员工每月补贴话费 150 元； 试用期员工每月补贴话费 100 元； 具体参见：项目实施部话费补贴制度 第三条新员工工资定级体系 3.1 应发工资=基本工资+岗位工资+绩效工资 公司按照职位每个职位设 1-9 级，工资从少到多，从初级到高级递增。 参考职位说明书：项目工程师，研发工程师，产品工程师 3．1 基本工资：公司每位员工基本工资参照每年社保缴纳基数； 3．2 岗位工资=应发工资-绩效工资-基本工资 3.3 绩效工资：技术部门应发工资 20%，行政人事部门应发工资 10% 3．4 应发工资决定因素：学历，工作年限，岗位，技能，绩效，经验 3.5 公司工资体系运用宽带式工资制，新员工应发工资定级，试用期暂不定级，转正后定 岗定级，具体见以下图表：（以转正工资为准） 领先定岗定级表 级别 初级 1 初级 2 中级 1 中级 2 岗位定级 级别 G01 0--500 G02 500--1000 G03 级别 管理定级 级别 M01 100 M02 200 1000--1500 M03 300 G04 1500--2000 M04 400 G05 2000--2500 M05 500 G06 2500--3000 M06 600 G07 3000--3500 M07 700 G08 3500--4000 M08 800 G09 4000--4500 M09 900 G10 4500--5000 M10 1000 初级 1 初级 2 中级 1 中级 2 中级 3 高级 1 高级 2 高级 3 G11 5000--5500 M11 1100 G12 5500--6000 M12 1200 G13 6000--6500 M13 1300 G14 6500--7000 M14 1400 G15 7000--7500 M15 1500 G16 7500--8000 M16 1600 G17 8000--8500 M17 1700 G18 8500--9000 M18 1800 G19 9000--9500 M19 1900 G20 9500--10000 M20 2000 G21 10500--11000 M21 2100 G22 11000--11500 M22 2200 G23 11500--12000 M23 2300 G24 12000--12500 M24 2400 中级 3 高级 1 高级 2 高级 3 说明：1、年限工资为进公司前工作年限，按照具体个体不同而定，在本单位调薪时涉及的 工龄工资参考本幅度 2、新员工进入公司的定薪工资构成为：学历+工作年限+岗位绩效 3、每年年初人力资源部跟据社会薪资调查，确定岗位绩效工资并作及时调整。 4、研发总监，销售总监，研发组长，研发经理级别包含管理职务职能，根据该表确定管理 级别。 3. 6 经公司考核进入公司的实习生，在公司内享受实习津贴，包含餐贴在内共 1000 元/月， 公司统一安排实习导师，负责时期期考核和学习，实习生在实习期间不享受公司其他福利 待遇，但是允许参加公司组织的集体活动。 3．7 涉及表格： 员工工资申批表 第四条工资调薪制度 4．1 员工工资晋级包括：工龄晋级，功龄晋级，考核晋级 4．2 员工工龄晋级方式：按照服务年限，每半年加薪幅度为 50。 4. 3 员工功龄晋级方式： 行政人事财务人员：加薪年限内能为公司考虑节约办公成本 加薪年限内无明显过错 加薪年限内公司其他人员获好评率在 80%以上的 4.4 经公司考核和调查不能胜任该岗位工作，项目经理（组长），部门经理和总监级别受 到下属投诉，严重影响公司稳定，工作态度恶劣，周日报长期不交的，公司将做降职处理， 具体按照公司统一通告执行。 项目专员的奖金提取方式： 研发部：加薪年限内为公司做至少一个项目或至少 2 个模块的 Bug 率少，在 20%内 能为公司提供开发创新的 测试部：加薪年限内为公司至少测试一个项目或 2 个模块以上的 发现 bug 多，能有效监督研发部改进的 能为公司测试及研发提供积极改进意见的 项目部：加薪年限内至少能成功为公司上线一个项目的 获得客户好评，能积极为客户考虑的 对项目负责态度较好，能及时跟进，及时反馈客户信息并建立有效渠道落实反馈客户 的。 项目部项目奖金分配方式为： 产品部：在加薪年限内能积极协调客户和项目部关系 在加薪年限内能积极协调研发和项目部关系 积极推进产品创新和售后技术支持的。 销售部：在加薪年限内能够至少为企业销售一个项目或客户 加薪年限内开拓新客户量在 2 个以上的（基本确定意向） 加薪年限内完成合同额在： 完成回款额在： 销售部奖金分配方式为： 4．4 考核晋级：连续两次考评在第一档的，工资直接晋级。 4．5 工资晋级周期：每年 3 月与 9 月为申请加薪月，工资的申请为直接上级或本人，提出 方式可以以邮件或个人谈话方式。 4 月和 10 月开始执行，次月 5 月 10 号与 11 月 10 号开始执行 每人每一日历年度至少有一次加薪机会。 4．6 实习生在公司实习期间接受实习期间考核，在实习生实习满 3 个月以上（扣除请假天 数满 90 天），并通过实习期间实习导师考核，公司将与其签订就业协议，办理转档相关 事务，同时签订为期 3 年的劳动合同，合同起始时间为毕业即日，实习生在未满一年离职 的，将补偿公司招聘费 1000 元整。 4.7 实习生通过试用期考核后将由其导师负责进行转正式员工的考核，考核可以以实际编 程也可以以试卷的形式，该考核将结合试用期表现决定转正期间工资定级，（如有试用期， 试用期工资参考转正期工资的 80%）。 4．8 加薪流程： 4.9 转正涉及表格： 员工加薪申请表 员工薪酬申批表 第五条 薪酬保密制度 5.1 公司员工自进入公司到离开公司一年内，将有对自己薪酬保密的义务和权利，除公司 人事主管，工资制表人，直接上级和副总以及总经理有知情权以外，公司其他员工不得相 互打听，并以此为加薪理由。 5.2 发现以上相关人员有对其他员工薪酬泄密行为的，公司将扣除以上人员当月的全额绩 效工资。 5.3 经公司调查发现，其他员工有工资相互泄密行为的，公司将同时扣除两泄密员工的当 月全额绩效工资。 第六条关于解释权 6.1 以上条款解释权归公司的公司行政人事部 6.2 公司管理层有必要对以上各条根据公司实际情况做及时修正与调整。 6．3 本条例执行时间 20xx 年 1 月 1 号始。 某 it 限公司 行政人事部 20xx 年 1 月 1 日
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TCL有限公司薪酬制度
TCL 薪酬制度 一、 总则 1.１为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1.２本制度适用于公司全体职员（即惠州本部胶驻外工作的职员）。本制度所指 工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项（技术系列的项目津贴 除外）。 二、工资结构 2.1 职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 2.2 固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据 职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3 浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴 浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资 报酬，每月调整一次。 2.4 项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。 项目经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的 20%。 2.5 项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成， 项目津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低 60%，项目津贴 自当月停发；如项目完成率高于 60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月 为止。技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项 目奖的发放。 2.6 职员工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚 款等）、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7 职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。 三、工资系列 3.1 公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 3.2 行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3 技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作 的人员。 3.4 营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难 驻外机构所有职员。 3.5 职员工资系列适用范围详见下表 3-1： 表 3-1 工资系列适用范围 工资系列 适用范围 1、 总经理办公会成员 2、 总部助理部长以上职员（市场本部及下属部门除外） 行政工资 3、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 4、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生产 部从事非专业技术工作的职员 研究部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广 技术系列 部、客户服务部所有职员 1、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划 营销系列 部、客户服务部所有职员 2、 驻外机构所有职员（含经理、财务经理等） 四、工资计算方法 4.1 工资计算工式： 实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目 应发工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准×固定工资系数之和 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资 =工资标准×浮动工资系数之和 4.2 工资标准的确定: 根据职员所属的工资系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的工 资标准。参见《职员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3；固定工资与浮动工资的标准系数设定： 设工资标准为 1，；固定工资标准系数为 A，其中基本工资、技能工资、住 房补贴、医疗补贴标准系数为别为 A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动工资标准系数为 B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标 准系数分别为 B1、B2、B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表 4-1： 表 4-1：工资项目标准系数高级定 固定工资标准系数（A） 浮动工资标准系数（B） 工 资 基 本 技 能 住 房 医 疗 考 勤 绩 效 效 益 项 目 系列 合计 合计 工 资 工资 补贴 补贴 工资 工资 工资 工资 （ A1 （ A2 （ A3 （ A3 （ B1 （ B2 （ B3 （ B4 ） ） ） ） ） ） ） ） 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.3 0.1 0.1 0.1 / 行 政 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2 技 术 系列 0.5 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 / 营 销 系列 4.4 固定工资计算方法： 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准*（A1+A2+A3+A4） 4.5 浮动工资计算方法： 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴 =工资标准*（B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4） 其中，C1 为考勤考核系数，C2 为绩效考核系数，C3 为效益考核系数，C4 为项 目考核系数。确定方法分别见下表 4-2、4-3、4-4、4-5： 表 4-2：考勤考核系数（C1）确定方法： C1 初始值=1 考勤结果 旷工 0.5 天以上 病、事假每请一天 月累计迟到/早退每满 5 次 月累计迟到/早退时间每满 1 小时 1 次事前未办请假手续 C1=初始值—扣除值 表 4-3：绩效考核系数（C2）确定方法 考核 成绩 S A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 C1 扣除值 1 0.25 0.5 0.5 0.2 占职员总数 的比例 5% 15% 60% 15% 5% 表 4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 效益考核系数 C3 的取值 151%以上 2 121%-150% 1.5 101%-120% 1.2 81%-100% 1 表 4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 完成 100%以上 完成 80%-100% 完成 60%-80% 完成 60%以下 项目考核由项目经理负责。 绩效考核系数 C2 的取值 1.3 1.1 1.0 0.6 0 效益指标达成率 61%-80% 41%-60% 21%-40% 0-20% 效益考核系数 C3 的取值 0.8 0.6 0.4 0 项目考核系数 1 0.8 0.6 0 五、试用期限职员薪级确定 5.1 工资由总部发放的试用期职员 5.1.1 通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度 考核后提出建议，填写《》（附 3），经行政人事部、主管领导审核，总经理批 准确定。 5.1.2 通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建 议，填写《职员薪级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.3 试用期职员如在职时即担任总部课长以上行政职务，或分公司财务经理经 理、副经理、经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准 5.1.4 试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据表 5-1 执行表中“试 用期职员学历”均指国家承认的学历标准。用人部门在给有 2 年以上工作经验 的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的 工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。基本原则：有 2 年以上工作经验的技 术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节器 3-5 级，最多不能超过同等到学历 的上限；有 2 年以上工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节 器 1-3 级，最多不能超过同等到学历的上限。 5.1.5 对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上 5.1.3、5.1.4 条规定和标 准，需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及局面理由，经 行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 表 5-1 部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由总部发放，且未担任行政职务者] 2 年以上相关工作经验者 薪级浮动范围及上限 可适当上浮 1—15 级 上限为第 18 级（9800） 52 2600 可适当上浮 1—20 级 硕士 上限为第 32 级（6200） 54 2400 可适当上浮 1—20 级 双学士 上限为第 34 级（4600） 60 1800 可适当上浮 1—20 级 本科 上限为第 40 级（5800） 66 1200 可适当上浮 1—15 级 大专 上限为第 51 级（2700） 71 700 可适当上浮 1—15 级 中专 上限为第 56 级（2200） 1、 有 2 年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年薪级可 备注 上调 3-5 级，最多不能超过同等学历标准上限。 2、 有 2 年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级 要上调节器 1-3 级，最多不能超过同等学历标准上限。 5.2 工资由驻外机构发放的试用期职员 5.2.1 分公司信下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负 责人提出建议，填写《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。分公司及下属经 营部、办事处的试用期职员工资情况应报所属分公司经理备案，分公司经理、总 部行政人事部、财务部、审计部有权对管辖的驻外职员工资情况进行查询、监督 5.2.2 驻外机构试用期职员薪级确定办法参见 5-2。表中“试用期职员学历”均 指国家承认的学历标准。驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均工资水平 以及试用人员的能力、经验，试用职位的工作复杂程度，在上、下限范围内确定 试用期职员的薪级标准。 表 5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 下限 上限 试用期职员 学历 博士 0-2 年工作经验者 薪级 工资标准 33 6000 学历 薪级 工资标准 薪级 工资标准 67 1100 50 2800 硕士 68 1000 54 2400 双学士 69 900 57 2100 本科 70 800 60 1800 大专 71 700 63 1500 中专 5.2.3 对于驻外机构急需的特殊人才，试用期工资可实在以上 2 条规定的标准， 但需要由驻外机构填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市 场管理部审核，主管领导批准确定。 六、薪级调整 6.1 应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符 合转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。 6.2 公司每年 6 月、12 月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确 定所有职员的薪级。 6.3 以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级 调整幅度的对应关系规定如下： 表 6-1. 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核 考核成绩 薪级调整幅度 备注 成绩 含义 S 优秀 上调 5-6 级 职员薪级调整的上限为职员考 A 上调 3-4 级 良好 核时担任的行政或技术职务的 B 上调 1-2 级 合格 薪级上限。 C 上调 0 级 基本合格 D 下调 1-2 级 较差 6.4 职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上 5.1.1\5.1.2\5.2.1 条 所述。 6.5 原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员工 资标准予以普调，并发文公告。 七、工资发放 7.1 职员每月工资发放时间为下月 15 日，如遇节假日应提前。 7.2 职员的工资条应采用逐级发放的办法：一般职员的工资由课长发放，课长的 工资条由部长或助理部长发放，部工及助理部长的工资条由副总级主管领导发 放，副总级领导工资由总经理发放。 7.3 职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。 7.4 职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1 所有职员的工资均为公司机密。任何泄露、探听他人工资者，一经发现，予以 一次书面警告，并处 100—500 元的处罚。 8.2 本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同工资系列工资计算案例 例 1：设一名享受行政工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.4=1200 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.1*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 / / 医疗补贴 2100 840 固定工资合计 浮动工资合计 2940 应发工资合计 例 2：设一名享受技术工资系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益 系数为 0.8，项目考核系数为 0.8，则其工资项目分别为 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.4=1200 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.1*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 3000*0.2*0.8=480 医疗补贴 项目津贴 2100 1320 固定工资合计 浮动工资合计 3420 应发工资合计 例 3：设一名享受营销工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.2=600 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.3*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 / / 医疗补贴 1500 1320 固定工资合计 浮动工资合计 2820 应发工资合计
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万科集团薪酬福利制度
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 利 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 六 13 5档 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 等级 职级 9 22 集团职位 鸿运职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产职位 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 等级 职级 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 航青职位 信息管理部经理 暖通工程师 13 物业职位 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 8 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 车务主管 5 总监代表 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 人力资源经理 工程监理部经理 招标主管 7 6 预决算工程师 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 （A×B） 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限 期改进 ，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案(完整版）
中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................1 第二章 薪酬体系............................................................................................................................1 第三章 薪酬结构............................................................................................................................1 第四章 岗级工资............................................................................................................................2 第五章 年薪制................................................................................................................................4 第六章 岗级工资制........................................................................................................................4 第七章 工资调整............................................................................................................................5 第八章 工资特区............................................................................................................................6 第九章 其他....................................................................................................................................6 第十章 附则....................................................................................................................................7 附件一：岗位岗级分布图..............................................................................................................8 附件二：岗位岗级工资表..............................................................................................................9 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编 人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职 系。针对这 3 职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关 的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业 资格津贴； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第1页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第十一条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文 件规定执行。 （二） 基本工资：每月 800 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设 立的保底工资。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 中信华南集团内部的工龄工资为 20 元/年，中信华南集团外的工龄为 10 元/年。 中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十二条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条 附加工资 （一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员 工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。 第四章 岗级工资 第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。 第十五条 岗级工资的用途 第2页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十六条 确定岗级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十七条 工资岗级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 120 分和最高分 1000 分之间共 划分出 22 级。其中 600 分以下每隔 30 分为一级；600 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应岗级。 （三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对 应到相应职系中的相应岗级。 具体参见附件 1：《岗位岗级分布图》 第十八条 岗级工资的计算方法 （一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激 励与考核办法》。 第3页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第六章 岗级工资制 第二十条 岗级工资制的工资结构 中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪 其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、 执业资格津贴） 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的 岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下： 月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系 数 其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第二十一条 年底奖金的确定 （一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到， 其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算： 年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系 数 第4页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴 职务调节系数为 0.6-1； 公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计 算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。 个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 （二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。 第七章 工资调整 第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三 年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年 考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工 进行待岗处理。 （二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗 位当前职称系列的工资岗级。 第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应 工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档 次，则工资岗级不再变动。 第八章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 第5页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十九条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第九章 其他 第三十二条 聘任岗级 确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据， 参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任， 对于表现不佳者降级使用。 第三十三条 被聘人员试用期工资标准 被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的基本工资、所聘岗位岗级工资、资格 津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。 第三十四条 加班费 根据工作需要必须加班，公司发放其加班费。每月按 22 个标准工作日计算， 计算基数为岗级工资。 第6页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 第三十五条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 22 个标 准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。 事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 第三十六条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。 第三十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 三个月内，考核系数按照 0.8 计算； （二） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算； （三） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算； （四） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十八条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十章 附则 第三十九条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 第7页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 附件一：岗位岗级分布图 岗级 管理职系 22 总经理 21 常务副总 20 副总 19 18 17 专业技术职系 行政事务职系 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 经理级 副经理级 主管级 第8页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 附件二：岗位岗级工资表 (1)管理职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 22 9 8 7 18000 A 17000 B 16000 C 15000 D 14000 E A 13000 F B 12500 C 12000 D 11500 E A 11000 F B 10500 C 10000 D 9500 E 9000 F 3800 A 3700 B 3600 C A 3500 D B 3400 E C A 3300 F D B 3200 E C A 3100 3000 F D B E C A 2925 F D B 2850 E C A 2775 F D B 2700 E C A 2625 F D B 2550 E C A 2475 F D B 2400 E C A 2325 F D B 2250 E C A 2175 F D B 2100 E C A 2025 F D B 1950 E C A 9 1875 F D B 1800 E C A 8 1725 F D B 1650 E C 7 1575 F D 1525 E 1475 F 9 8 7 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 岗级 22 21 21 20 20 19 19 18 18 17 17 16 16 第9页 15 15 14 14 13 13 12 12 11 11 10 10 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 (2)专业技术职系岗级工资表 岗 岗级工 级 资 岗级 19 18 17 11500 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 11000 特二 特二 特二 10500 10000 9500 特一 9000 3800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 3100 3000 2925 2850 2775 2700 2625 2550 2475 2400 2325 2250 2175 2100 2025 1950 1875 1800 1725 1650 1575 1525 1475 1425 1375 1325 1275 1225 1175 1125 1075 1025 975 925 875 825 775 725 岗级 16 A B C D E F 19 A B C D E F A B C D E F A B C D E F 18 17 16 特一 特一 15 14 13 12 11 10 9 8 行政总监、 包括营销总监、 财务总监、 运营总监、总工程师、总会计师等 注：特一、特二按最高级取 7 6 5 4 3 2 A B C D E F A B C D E F A B C D E F A B C D E F 特二 特二 特二 特二 特一 A 特一 B 特一 C A D B E C A 特一 F D B C A E D B F C A E D B F C E D F E F 15 14 13 12 11 第 10 页 10 9 8 7 包括专业工程师、 会计、编辑、计划专 员等 注：特一、特二按 最高级取 特二 特二 特一 特一 A B C D A E B F C A D B E C F A D B E C F A D B E C F D E F 6 5 4 3 2 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 （三）行政事务职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 14 7 6 5 2700 2625 2550 13 2475 特二 11 10 2 1 包括行政助理等 注：特一、 特二按 最高级取 2250 2175 2100 2325 3 2400 12 4 2025 特二 特一 1950 9 1875 1800 A 8 1725 B 1650 C 7 1575 D A 1525 E B 1475 F C 6 1425 D A 1375 E B 1325 F C 5 1275 D A 1225 E B 1175 F C 4 1125 D A 1075 E B 1025 F C 3 975 D A B 特一 925 E 875 F C 2 825 D A 775 E B 725 F C 1 675 D 625 E 575 F 7 6 5 4 3 2 1 岗级 第 11 页
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中国工商银行薪酬设计方案
——————————————————————————————————————— 中国工商银行集团 薪酬设计方案 ——————————————————————————————————————— 20xx 年 12 月 目 录 第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 薪酬结构..........................................................................................................2 第三章 高管人员的薪酬体制......................................................................................6 第四章 职能部门的薪酬体制......................................................................................7 第五章 市场发展部的薪酬体制..................................................................................8 第六章 个人信托部薪酬体制......................................................................................9 第七章 投资银行部薪酬体制....................................................................................11 第八章 其他业务部门薪酬体制................................................................................12 第九章 其他奖励........................................................................................................17 第十章 岗贴调整........................................................................................................17 第十一章 其他............................................................................................................18 第十二章 附则............................................................................................................19 附件一 岗位评估分值表............................................................................................20 附件二 管理职系岗位等级分布图............................................................................22 附件三 业务职系岗位等级分布图............................................................................23 附件四 研发职系岗位等级分布图............................................................................24 附件五 岗位津贴试算表............................................................................................25 I 第一章 总则 第一条 适用范围 凡 AB 公司（以下简称为 AB）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案 方式处理者外均依本方案实施。 第二条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实 行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪 酬与岗位和业绩紧密结合。 第三条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资水 平和行业平均水平。 第六条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层 管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场发展部的薪酬体制、个人信托 部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第七条 离退休人员的薪酬参见 AB 公司相关规定。 第八条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励 基金。 第二章 薪酬结构 第九条 AB 员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业 方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、 年功工资、福利性补贴。 （二） 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素 方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分 析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一 岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 （四） 附加工资，附加工资是 AB 正式在册员工所能享受到一种福利待遇， 包括一般福利、保险等。 第十条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的 调整而调整，2002 年基本生活费 = 340 元。 （二） 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就 高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。 附表一：学历职称工资标准 学历 职称 学历职称工资 （元） 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 本科 正规院校 或同等学 历 助理职称 200 专科 正规院校 或同等学 历 初级（员） 150 中专及以下 正规院校 或同等学 历 （三） 100 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依 据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以 2002 年 3 月 31 日为界限计算到年。 1） 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2） 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 （四） 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 （元/ 交通 补贴 待定 误餐 补贴 300 独生子 女补助 10 月） 通讯费 异地 补贴 按公司有 关规定执 行 20（每人 每工作 日） 公积金补 贴 参见 附表四 医疗 补贴 参见 附表五 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 年 龄 20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以 （岁） 上 医疗补贴 （ 元 / 20 40 60 100 125 150 200 225 250 月） 附表五：公积金补贴一览表 岗位 一般专责 中层干部 公司领导 补贴金额（元/月） 100 150 200 第十一条 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十二条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能 职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的 岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位； 3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第十三条 员工初始岗位津贴等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 158 分和最高分 1000 分之间共划分出 档[ ]级。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系 将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。 （三） 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同， 岗位津贴相同。 （四） 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调 整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再 考虑外在的职务等级。具体参见第十章。 第十四条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 （一） 年度奖金与 AB 年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 AB 取得一 定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部 员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽 查部、投资管理部。 （二） 业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关 的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励 方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运 作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机 构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托 部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工 （三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作 为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、 达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象 是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集 思广益、勇于创新。 第十五条 奖金发放的原则 （一） 奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的 具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 （二） 公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年 奖金。 第十六条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 AB 相关政策。 第十七条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下： （一） 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 中 基本合格 不合格 0.8 0.6 0.3 （二） 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 部门考核系数 1.1 1.0 第三章 高管人员的薪酬体制 第十八条 年薪制的收入结构 收入整体构成 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴 第十九条 年薪总额确定 年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情 况，按照不同的比例发放。 年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收 入后的部分。年底年薪补足 = 经考核确定的年薪总额 — 12 个月的月收入 第二十条 年度超额奖金 年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖 金。 第二十一条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指 标完成情况计算，下年初发放。 第四章 职能部门的薪酬体制 第二十二条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：综合管理部、人力资源部、计划财务部、党 群工作部、法律稽查部、投资管理部。 第二十三条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十四条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖 金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五章 市场发展部的薪酬体制 第二十五条 市场发展部以信托市场研究、信托产品的设计和推广为主要职 责，为业务岗位提供信息、产品支持。以过程为主偏重成果，不承担经济指标。 对该部门采用项目奖励工资制进行激励。 第二十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋ 年度奖金 + 附加工资 ＋ 项目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十七条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的年度 超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第二十八条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果 经业务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次 性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 1. 项目的独立性强，一个工作团队可单独完成。 2. 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 3. 项目的效果或效益明显。 第六章 个人信托部薪酬体制 第二十九条 个人信托部以吸纳区域式个体类目标客户群的资金作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对该部门采用超额吸存量提成工资制进行激励。 第三十条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 第三十一条 个人信托部薪酬体制实行的原则 （一） 个人信托部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 个人信托部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。个人信托部完成公司年初下 达的吸存资金量、吸存资金成本等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放 额。 （二） 个人信托部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达吸存资金 量、吸存资金成本的前提下进行发放。是对个人信托部创造的超额经营业绩的年 终奖励，公司根据个人信托部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算 发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第三十二条 个人信托部经营业绩指标 （一） 年度吸存资金量 个人信托部年度吸存资金量不低于 万元 （二） 吸存资金成本 公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由 公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2002 年 月至 月吸存资金成本不高于 %。 第三十三条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第三十四条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若个人信托部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门超额吸存资金 超额吸存资金成本 +年内净利润 - 年度发生的业务费用总额） × 个人信托部 业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效考核系数 × 个人 年度绩效考核系数 个人信托部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第三十五条 个人信托部年度业绩提成比例 个人信托部年度业绩提成比例为 %。 个人信托部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 个人信托部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 个人信托部第 一负责人年度绩效考核系数 第三十六条 由于个人信托部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第七章 投资银行部薪酬体制 第三十七条 投资银行部以中介服务或项目运作为主要职责，重结果、承担 具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情况 体现。对该部门采用净利润提成工资制与项目奖励工资制相结合的方式进行激励 第三十八条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 + 项目奖 第三十九条 投资银行部薪酬体制实行的原则 （一） 投资银行部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 投资银行部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。投资银行部完成公司年初下 达的中介服务收入指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。 （二） 投资银行部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达中介服务 收入、年度净利润等指标的前提下进行发放。是对投资银行部创造的超额经营业 绩的年终奖励，公司根据投资银行部为公司创造的价值和付出的努力在年底统 一核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 （四） 项目奖，主要针对跨年度运作的项目。公司基于项目的难易程度和预 计的成果确定任务指标、奖金总额/提成比例，在项目结束时根据实际业绩结果 给予部门/项目组一次性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发 放。 第四十条 投资银行部经营业绩指标 （一） 中介服务收入 年度中介服务收入不低于 万元 （二） 年度净利润 年度净利润不低于 万元 第四十一条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第四十二条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若投资银行部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 投资银行部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第四十三条 年度业绩提成比例 投资银行部年度业绩提成比例为 %。 投资银行部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 投资银行部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 投资银行部第 一负责人年度绩效考核系数 第四十四条 由于投资银行部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他业务部门薪酬体制 第四十五条 机构信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、 地市信托部、信托理财部和资产经营部等业务部门以吸纳资金或资金运作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对上述部门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 第四十七条 提成工资制实行的原则 （一） 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励上述业务部 门取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务部门完成公司年初下达的任务 指标（参见本章第四十三条第一项）的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放 额。 （二） 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 （参见本章第四十三条第二项）的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业 绩的年终奖励，公司根据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核 算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十八条 各业务部门经营业绩指标 （一） 影响岗位津贴发放额的任务指标 附表八：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表 部门名称 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 资产经营部 任务指标 指标最低值 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ $ 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 资金收益率 ≧ % 资金收益率 ≧ % 新放贷款本金 ≧ 新放贷款利息 ≧ 旧贷款本金 ≧ 旧贷款利息 ≧ 注：1. 吸存资金成本：公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际 运作能力，由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2. 资产经营部新贷款界定：新贷款指 2001 年内发放的贷款，并贷款期截止在 2002 年底前。 （二） 影响年度业绩提成奖金的任务指标 附表九：影响各业务部门年度业绩提成奖金任务指标一览表 部门名称 任务指标 指标最低值 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 资产经营部 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第五十条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若业务部门只完成部分年度任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 部门税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第五十一条 年度业绩提成比例 部门年度业绩提成比例为 %。 部门第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度 业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 部门年度业绩提成奖金 × 提成比例 ×部门第一负责人年度绩 效考核系数 附表十：2002 年年度业绩提成比例一览表 部门名称 部门提成比例 部门第一负责人提成比例 机构信托部 公益信托部 资金管理部 营业部 国际金融部 地市信托部 信托理财部 资产经营部 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第九章 其他奖励 第五十三条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励 员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第五十四条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第五十五条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十六条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十七条 全勤奖 对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十八条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 300～ 3000 元。 第十章 岗贴调整 第五十九条 AB 岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第六十条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴，调整周期与 调整幅度根据 AB 效益与 AB 发展情况决定。 第六十一条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。年 度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效 单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为 “不合格”者的工资等级下调一级；对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗贴等级变动为相应岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初始等级有 差距，则该级差保留。 第六十二条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的 最高档次，则岗贴等级不再变动。 第十一章 其他 第六十三条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第六十四条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，AB 发放其加班津贴。 计算标准： 1）平时每小时加班津贴=（基本工资/160）×1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时加班工作的价值。 2）周六周日休息日每小时加班津贴=（基本工资/160）×2 3）法定节假日每小时加班津贴=（基本工资/160）×3 4）加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5）加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字 ， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6）每月每人加班费最高限额不超过 500 元。 7）由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员 。 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写加 班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第六十五条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × （误餐补助 + 岗位津贴）/21.5 第六十六条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级下调一级处理。 第六十七条 待岗员工工资发放参见 AB 相关管理规定。 第六十八条 对于 AB 外派培训的员工，按照 AB 公司培训管理相关规定执 行。 第六十九条 工资计算期间从每月的 日起至次月 日止并于当月 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第七十条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金、住房公积金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第十二章 附则 第七十一条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第七十二条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 岗位评估分值表 no.1 no.2 no.3 no.4 no.5 no.6 no.7 no.8 no.9 no.10 no.11 no.12 no.13 no.14 no.15 no.16 no.17 no.18 no.19 no.20 no.21 no.22 no.23 no.24 no.25 no.26 no.27 no.28 no.29 no.30 no.31 no.32 no.33 no.34 no.35 no.36 中层管理人员 信托理财部经理 投资银行部经理 计划财务部经理 资金管理部经理 机构信托部经理 代理业务部经理 国际金融部经理 市场发展部经理 投资管理部经理 法律稽查部经理 人力资源部经理 综合管理部经理 公益信托部经理 资产经营部经理 个人信托部经理 信托理财部监理 信托理财部副经理 代理业务部代理管理业务副经理 计划财务部会计核算副经理 机构信托部副经理 资金管理部副经理 综合管理部行政公文副经理 计划财务部计划统计副经理 人力资源部副经理 综合管理部后勤保卫副经理 投资管理部财产信托副经理 投资管理部投资管理副经理 个人信托部地市副经理 国际金融部副经理 代理业务部代理保管业务副经理 党务工作部主任 资产经营部副经理 个人信托部会计核算副经理 673 644 603 599 560 560 557 553 548 547 536 533 509 509 499 488 485 452 451 450 445 434 428 416 415 413 412 404 403 395 388 373 365 一般专责 投资银行部投资顾问专责 投资银行部金融顾问专责 法律稽查部法律事务专责 投资银行部企业债券承销专责 信托理财部研发专责 投资银行部研究开发专责 市场发展部市场策划专责 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 国际金融部外汇管理专责 计划财务部财务管理专责 资金管理部资金调度专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部国债承销专责 信托理财部综合交易员 计划财务部系统管理专责 计划财务部计划专责 机构信托部信托资产管理专责 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 代理业务部代理管理专责 公益信托部市场推广专责 法律稽查部审计专责 综合管理部公文秘书 资金管理部客户管理专责 公益信托部客户管理专责 投资管理部市场营销专责 国际金融部客户管理专责 法律稽查部业务稽核专责 信托理财部国债交易员 投资管理部财产信托专责 代理业务部综合管理专责 代理业务部总账会计 人力资源部薪酬管理专责 综合管理部行政秘书 资产经营部贷款回收专责 468 466 407 401 394 382 376 369 368 345 341 339 332 319 319 317 315 313 313 308 305 304 302 301 297 292 287 284 282 281 280 277 275 273 270 266 no.37 no.38 no.39 no.40 no.41 no.42 no.43 no.44 no.45 no.46 no.47 no.48 no.49 no.50 no.51 no.52 no.53 no.54 no.55 no.56 no.57 no.58 no.59 no.60 no.61 no.62 no.63 no.64 no.65 no.66 no.67 no.68 no.69 no.70 no.71 计划财务部外币会计 个人信托部营销专责 人力资源部人事管理专责 资产经营部核销资产经营专责 国际金融部信息管理专责 计划财务部损益类会计 个人信托部会计 计划财务部复核会计 综合管理部安全保卫专责 综合管理部车队队长 计划财务部委托业务会计 代理业务部复核会计 计划财务部信托业务会计 人力资源部培训管理专责 计划财务部统计专责 机构信托部综合管理专责 党务工作部纪检监察专责 党务工作部党建专责 投资管理部会计 党务工作部群众组织专责 信托理财部会计 计划财务部费用会计 代理业务部结算会计 信托理财部综合专责 个人信托部综合管理专责 综合管理部后勤管理专责 代理业务部出纳 代理业务部代理保管专责 代理业务部交换员 代理业务部司机 综合管理部司机 计划财务部出纳 个人信托部柜台专责 个人信托部出纳 信托理财部出纳 263 260 256 255 254 253 245 243 242 241 241 240 240 235 235 233 233 228 227 227 222 220 213 202 196 195 190 187 182 177 177 176 174 163 158 附件二 管理职系岗位等级分布图 档别 档差 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 十档 十一档 590 以 490-590 388-490 430-490 400-430 360-400 310-410 255-310 235-255 195-235 158-195 上 包 信托理 机构信托 资产经 信托理财 计划财务部计 营业部代理 法律稽 法律稽查部审计专责 计划财务部外币会计 机构信托部综 营业部出纳 含 财部经 部经理 营部经 部副经理 划统计副经理 保管业务副 查部法 综合管理部公文秘书 个人信托部会计 合管理专责 营业部 代理 岗 理 营业部经 理 计划财务 营业部代理管 经理 律事务 法律稽查部业务稽核 计划财务部复核会计 投资管理部会 保管专责 位 投资银 理 个人信 部会计核 理业务副经理 资产经营部 专责 专责 综合管理部安全保卫 计 营业部 交换 行部经 国际金融 托部经 算副经理 人力资源部副 贷款回收副 计划财 营业部综合管理专责 专责 信托理财部会 员 理 部经理 理 机构信托 经理 经理 务部财 营业部总账会计 综合管理部车队队长 计 营业部司机 计划财 投资管理 信托理 部副经理 综合管理部后 个人信托部 务管理 人力资源部薪酬管理 计划财务部委托业务 计划财务部费 综合管理部 务部经 部经理 财部监 资金管理 勤保卫副经理 综合副经理 专责 专责 会计 用会计 司机 理 法律稽查 理 部副经理 投资管理部财 党务工作部 计划财 综合管理部行政秘书 营业部复核会计 营业部结算会 计划财 务部 资金管 部经理 党务工 综合管理 产信托副经理 纪检监察副 务部系 计划财务部损益类会 计划财务部信托业务 计 出纳 理部经 人力资源 作部主 部行政公 投资管理部投 主任 统管理 计 会计 信托理财部综 营业部 柜台 理 部经理 任 文副经理 资管理副经理 党务工作部 专责 人力资源部人事管理 人力资源部培训管理 合专责 专责 市场发 综合管理 个人信托部地 党建副主任 计划财 专责 专责 个人信托部综 个人信托部 展部经 部经理 市副经理 党务工作部 务部计 计划财务部统计专责 合管理专责 出纳 理 公益信托 国际金融副经 群团副主任 划专责 综合管理部后 信托理 财部 部经理 理 勤管理专责 出纳 一级 二级 三级 四级 22 附件三 业务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 四档 档差 401-470 308-345 280-305 254-280 包 投资银行部投资顾问专责 国际金融部外汇管理专责 营业部代理管理专责 投资管理部财务信托专责 含 投资银行部金融顾问专责 资金管理部资金调度专责 公益信托部市场推广专责 资产经营部贷款回收专责 岗 投资银行部企业债券承销专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部客户管理专责 个人信托部营销专责 资金管理部国债交易专责 公益信托部客户管理专责 资产经营部核销资产经营专责 信托理财部综合交易员 投资管理部市场营销专责 国际金融部信息管理专责 机构信托部信托资产管理专责 国际金融部客户管理专责 位 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 一级 二级 三级 四级 23 附件四 研发职系岗位等级分布图 档别 一档 档差 368-394 包 信托理财部研发专责 含 投资银行部研究开发专责 岗 市场发展部市场策划专责 位 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 一级 二级 三级 四级 24 附件五 岗位津贴试算表 AB 公司工资试算表 中高管岗位 档 级 基本工资 岗贴 岗贴合计 一 1 1000 9750 117000 2 1000 9400 3 1000 4 级差 350 任务奖金 总收入 职能职系档-岗位 业务职系档-岗位 研发职系档-岗位 86000 215000 112800 83200 208000 9050 108600 80400 201000 董事长 1000 8700 104400 77600 194000 5 1000 8350 100200 74800 187000 6 1000 8000 96000 72000 180000 7 1000 7650 91800 69200 173000 总经理 8 1000 7300 87600 66400 166000 二 9 1000 7050 84600 64400 161000 10 1000 6700 80400 61600 154000 11 1000 6350 76200 58800 147000 12 1000 6000 72000 56000 140000 副总经理 13 1000 5650 67800 53200 133000 三 14 1000 5120 61440 48960 122400 15 1000 5000 60000 48000 120000 350 120 信托理财部经理、投资银行部经理、计划 财务部经理、资金管理部经理、市场发展 16 1000 4880 58560 47040 117600 部经理 17 1000 4760 57120 四 18 1000 4640 55680 19 1000 4550 54600 90 46080 115200 45120 112800 44400 111000 机构信托部经理、营业部经理、国际金融 部经理、投资管理部经理、法律稽查部经 理、人力资源部经理、综合管理部经理、 20 1000 4460 53520 43680 109200 公益信托部经理 21 1000 4370 52440 42960 107400 五 22 1000 4280 51360 42240 105600 23 1000 4190 50280 41520 103800 24 1000 4100 49200 40800 102000 理财部监理、党务工作部主任 25 1000 3920 47040 39360 98400 六 26 1000 3830 45960 38640 96600 27 1000 3740 44880 37920 94800 正处调研员 28 1000 3650 43800 37200 93000 七 29 1000 3560 42720 36480 91200 30 1000 3470 41640 35760 89400 90 资产经营部经理、个人信托部经理、信托 90 90 信托理财部副经理、计划财务部会计核算 副经理、机构信托部副经理、资金管理部 31 1000 3380 40560 35040 87600 副经理、综合管理部行政公文副经理 32 1000 3290 39480 34320 85800 八 33 1000 3200 38400 33600 84000 34 1000 3110 37320 32880 82200 90 计划财务部计划统计副经理、营业部代理 管理业务副经理、人力资源部副经理、综 合管理部后勤保卫副经理、投资管理部财 产信托副经理、投资管理部投资管理副经 理、个人信托部地市副经理、国际金融副 35 1000 3020 36240 32160 80400 经理 36 1000 2930 35160 31440 78600 九 37 1000 2840 34080 30720 76800 38 1000 2750 33000 30000 75000 90 营业部代理保管业务副经理、资产经营部 贷款回收副经理、个人信托部综合副经 理、党务工作部纪检监察副主任、党务工 39 1000 2660 31920 29280 73200 作部党建副主任、党务工作部群团副主任 40 1000 2570 30840 28560 71400 十 41 1000 2480 29760 27840 69600 90 信托理财部研发专责投 资银行部研究开发专责 投资银行部投资顾问专责、 市场发展部市场策划专 投资银行部金融顾问专责、 责市场发展部产品设计 投资银行部企业债券承销专 专责市场发展部产品研 42 1000 2390 28680 27120 67800 副处级调研员 责 发专责 43 1000 2300 27600 26400 66000
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红星人才市场薪酬福利管理制度
红星人才市场薪酬福利管 理制度 制度编号 目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第七章 第八章 第九章 第十章 总则 薪酬结构 定薪管理 实习生、试用期员工薪酬 奖金分配 薪资调整 员工福利 薪酬预算管理 薪酬发放 薪酬发放 附则 所属公司 起草人 主责部门 主责部门负责人 签发人： 审核人 相关部门负责人 相关部门员工代表 2014 年月日 HR-2014001 薪酬福利管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司员工薪资等级、员工福利、薪酬计算、薪酬发放等事项，激发员工的积极性、主 动性和创造性，实现员工的工作能力、工作态度、工作业绩与劳动报酬相结合，促进薪酬福 利管理的标准化、规范化、制度化，特制订本制度。 第二条 薪酬管理原则 1、体现员工薪资收入与岗位责任、业绩贡献相结合原则； 2、员工薪资增长与公司经营增长和效益提高相适应的原则； 3、综合考虑社会物价水平，薪酬具有外部竞争性原则； 第三条 管理职责： 1、总经理 A、根据公司发展需要，提出本制度的制定和修正纲要，以及公司薪资分配原则。 B、组织讨论并批准本制度的实施。 C、负责审批《员工薪资异动审批表》和《员工月度薪资发放表》 2、行政人事部职责 A、拟定、修订公司薪酬管理制度和年度薪酬预算 B、提出年度员工薪资调整方案 C、填制《员工薪资异动审批表》 D、汇总绩效、考勤情况 E、编制《员工月度薪资发放表》 F、核算工资，发放工资条 第四条 适用范围 本制度适用于公司全部员工 第二章 薪酬结构 第五条 薪酬构成： 1、薪酬包括核定工资（基本工资、岗位工资、技术工资）、绩效工资或业绩提成、全 勤奖、工龄工资、年终奖、目标责任书奖励等 2、薪酬构成列表如下： 序 号 薪酬类别 1 核定工资 2 3 薪酬内容 金额 备注 基本工资 — 按岗位职级设置 岗位工资 — 按岗位差别、业绩等设置 绩效工资预算 — 按岗位级别设置 绩效工资*考核分数 全勤奖 — 50 元/月 全体人员 4 业绩提成 — 按业绩提成制度 执行 适用于销售类人员 5 目标责任书奖励 — 按目标责任书奖 励设置执行 适用于签订目标责任书管理人员 6 年终奖 — 按相关制度执行 适用于未签订目标责任书管理人 员及非管理人员 7 工龄工资 — 50—200/月 部门副经理级别以下人员 8 电话补助 — 50—300/月 适用于主管级以上管理人员 9 交通补助 — 50—300/月 适用于主管级以上管理人员 10 社会保险 五险 — 转正后员工 11 其它奖励 — — 按相关制度执行 第六条 核定工资： 1、核定工资是根据岗位职级和岗位评价结果，结合员工自身素质和面试情况进行确 定的。 2、薪酬分为一级～八级共 8 个薪级，每薪级又分为一档～十档共 10 个档次，合计 80 个档次，同一行政职级的薪酬可以在本级各档次中进行提高或降低 3、员工薪酬等级与行政职级对应表： 行政等 薪酬级别 薪酬档次 适用岗位 级 一级 一级 一档～十档 总经理 二级 二级 一档～十档 副总经理、业务总监、财务总监、技术总监 三级 三级 四级 四级 行政人事经理、财务经理、客服经理、技术经理、现 一档～十档 场招聘部经理、网络招聘部经理、猎头部经理、市 场部经理、劳派部经理、培训部经理 现场招聘部副经理、网络招聘部副经理、猎头部副 一档～十档 经理、市场部副经理、劳派部副经理、培训部副经 理 五级 行政主管、人事主管、财务主管、客服主管、技术主 一档～十档 管、现场招聘部主管、网络招聘部主管、猎头部主 管、市场部主管、劳派部主管、培训部主管 六级 六级 行政专员、人事专员、出纳、会计、技术专员（平面 一档～十档 设计师、程序员、网络推广等）、业务专员（客户 专员、客户经理、高级客户经理）、客服专员 七级 七级 一档～十档 客服助理，行政助理、人事助理、宣传干事、业务 助理 八级 八级 一档～十档 司机、搬运工 五级 第七条 基本工资： 基本工资是为了满足员工的基本生活需要而设立，是能够定期拿到、数额固定的劳动报酬， 它是根据员工所在职级、工作能力、岗位价值所核定的薪资，具有相对稳定性特征 第八条 岗位工资： 岗位工资确定为一级到十级共 10 个级别。岗位工资是员工本人岗位职责的确定，它与本岗 位的职级和工作难易有关。 第九条 绩效工资： 1、绩效工资预算为，绩效工资收入与员工的工作业绩挂钩，绩效考核人员对所在岗位的被 考核人员进行客观、公正的考核 2、绩效工资计算公式： 实际绩效工资=本岗位核定工资*10%*绩效考核分数 第十条 全勤奖： 1、全勤奖是指当月在公司规定的上班时间内无任何迟到、早退等缺勤记录，无任何事假、 病假、婚假、丧假、产假及其它假期等（年假、补休除外），才能享受全勤奖 2、按公司规定上班时间计算考勤，以考勤机资料为准 3、不服从安排怠工、擅自离岗影响工作正常进行者，扣除本月全勤奖 4、每月全勤奖为 50 元 第十一条 工龄工资： 1、工龄工资是依照员工在公司的服务年数，给予员工的工作经验和劳动贡献积累进 行经济奖励的一种激励方式，按每满一年增加 50 元/月的标准计发，最高为 200 元/月。 2、工龄为进入本公司连续工作的年限，当月病假、事假累计超过 15 天，不享受当月 的工龄奖，当年病假、事假累计超过 3 个月，不享受全年的工龄奖，但工龄照常 计算 3、工龄工资计算公式 工龄工资=工作年限*工龄工资标准 4、工龄工资分配表 序号 工龄工资 适用人员 1 0 工作 1 年以下的员工 2 50 工作 1 年（含 1 年）～2 年的员工 3 100 工作 2 年（含 2 年）～3 年的员工 4 150 工作 3 年（含 3 年）～4 年的员工 5 200 工作 4 年（含 4 年）以上的员工 5、工龄工资自员工到岗工作一年后的次月开始计算，若不足整月，则推迟一个月计算工龄工 资，工龄工资与当月工资一同发放 第十二条 业绩提成： 1、业绩提成为适用于销售管理人员及销售人员，它是根据销售业绩进行提成。 2、员工业绩提成中各项标准的制定详见《员工业绩提成管理制度》 3、业绩提成的最低金额为零，不进行负值计算 第三章 定薪管理 第十三条 新员工工资定级 1、行政人事部在招聘时，与拟录用人员有薪酬口头协议的情形，按双方已经达成的协议进行 工资定级 2、用人部门负责人可以根据应聘人的面试结果，向行政人事部提出拟录用人员薪资档次的建 议，但用人部门不得自行向应聘人承诺工资标准 3、行政人事部依据岗位职级、《薪酬福利等级结构表》中薪酬档次，采用职级与薪级相符的 原则，拟定新员工起薪点 4、新员工薪酬原则上从与其职级相符薪级的最低档次（即一档）进入，工作能力强、工作经 验丰富的新员工可经分管副总经理（或总监）、总经理批准后酌情提升至较高档次 第十四条 定薪的例外处理 1、由于市场稀缺和招聘难度，某些特殊管理或技术岗位人员的薪资可由行政人事部提议，报 总经理批准，将其薪级调到较高等级的薪资标准，或将其高于正常薪资等级标准的部分以特 殊津贴形式发放 2、对于在《薪酬福利结构等级表》中未明确规定相应薪级的岗位，根据其工作性质参照同类 职级的岗位处理 第四章 实习生、试用期员工薪酬 第十五条 实习生薪酬 1、实习生在公司实习期间的薪酬按公司与学校签订的实习协议支付 2、公司根据实习学生在实习期间的工作表现和学习能力，允许成绩优秀的实习生在实习期满 后转入试用期，享受试用期工资 第十六条 试用期薪酬： 1、新员工试用期为 3 个月，试用期工资不低于转正后核定工资的 80%，且不低于当地最低工 资水平 2、试用期结束后，经考核合格后可以转正，享受正式员工的薪酬待遇 3、试用期经考核不合格者，公司可以延长试用期一个月，试用期工资不变，或者公司对试用 期员工进行辞退处理 第五章 奖金分配 第十七条 年终奖分配： 1、业务部门年终奖按照全年业绩总量的 1%计算 2、后台部门按一个月工资计算 3、本年度已离职、准备离职、试用期员工不享受该奖励 4、年度内员工出勤未满一年，按实际出勤月数计算，月度出勤不足 15 天，不予计算， 月度出勤超过 15 天，按一月计算 第十八条 管理人员年度目标责任书奖励： 1、管理人员目标责任书年度奖励适用于公司总经理、副总经理，各部门总监、经理等签订了 目标责任书的管理人员 2、目标责任书奖励的考核要素、评分标准、计算方式参照《年度目标责任书》等相关文件 第六章 薪资调整 第十九条 薪级调整： 1、在员工劳动合同持续期间内，公司有权根据国家相关政策、行政法规、公司经 营效益、人员职级变化、员工工作业绩、劳动力市场的供求变化、社会物价水 平等因素对员工薪酬进行向高或低的双向调整 2、员工新的薪酬标准在薪酬调整方案批准后次月起执行 第二十条 定期调薪： 1、薪酬调整原则上每年一次，每年的 3 月 1 日为薪酬定期调整日，公司可以考虑在定期调薪 日为员工调整薪酬 2、员工薪酬调整的参考因素有员工工作能力、工作态度、工作潜力、上一年度的工作业绩等， 行政人事部进行综合评估并拟定方案，经总经理批准后，对符合调薪条件的员工给予适当的 薪酬调整 第二十一条 临时调薪 员工薪酬临时调整列表 序号 加薪项目 加薪标准 备注 1 工龄增长 50元/月/年 最高工龄工资为200元/月/年 2 试用期转正 享受 转正 工资 待 遇 3 职级调整 （晋升/降 职） 根据情形调整 职级晋升，调至上一薪级中与目前核 定工资略高档执行；职级下降，调至 下一薪级中与目前核定工资略低档执 行； 4 加 薪 奖 励 按 本 薪级 上一 档 已经为本薪级最高档者，不再调高 第 （非晋升） 执行 二 十 5 降薪（非降 按 本 薪级 下一 档 已经为本薪级最低档者，不再调低 二 职） 执行 条 薪资个人调整： 1、由于奖惩或职级的升降而引起员工个人薪资标准的提高或降低，只限于员工个人 薪资的调 整，不影响公司其他员工的薪资水平 2、薪资调整原则上只是在本薪档的上或下一个档次波动，薪资调整的幅度不超过 2 档 第二十三条 薪资全员普调 1、公司根据上一年度企业经营效益、同行业的薪酬调查、CPI 指数、劳动力市场供求状况等因素 对薪酬标准进行的整体调整 2、薪资的全员普调可以是向上或向下的双向调整 第二十四条 调薪限制条件 员工有以下条件任一项者，均无资格参与薪资调整： A、自调薪日止员工在公司任职未满一年，或一年内已有加薪记录 B、自调薪日止一年内员工请病假、事假、产假时间累计 2 个月或 2 个月以上 C、自调薪日止一年内员工旷工 2 天或 2 天以上者 D、自调薪日止一年内员工被公司处以记过处分或 2 次以上警告处分 E、自调薪日止一年内自我申请脱产培训进修累计超过二个月者（公司安排培训除外） 第二十五条 符合调薪条件 员工有以下条件任一项者，当事人可以向行政人事部申请调薪： A、员工职级发生变动 B、员工为公司做出突出贡献或工作业绩取得重大突破 C、上一年度被评为优秀管理人员或优秀员工 D、员工在公司工作三年以上无调薪记录者 第二十六条 提成比例的调整 1、公司依据产品市场和销售业务发生的变化，在既有利于提高公司的整体业绩和经营效益， 又有利于提高员工的薪酬收入和工作积极性的前提下，适时调整生产或销售提成比例或其它 业绩提成比例的计算方法 2、2、提成比例计算方法的调整须由利益相关部门提出要求，在行政人事部拟定方案、管理层 会议讨论修正、总经理批准以后方能生效 第二十七条 薪酬调整申报审批流程： 员工填写《调薪申请表》 部门经理审核 不同意 人事负责人审核 分管副总审核 总经理审批 第七章 员工福利 第二十八条 社会保险： 1、公司为员工购买“五险”，即社会养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险 2、行政人事部依据法定福利的最低缴纳基数按月到社会保障部门办理有关的手续 3、社会保险的个人承担部分由行政人事部在员工个人月度工资中代扣代缴 第二十九条 法定节假日： 1、家法定节假日为带薪休假，具体放假安排以公司文件通知为准 3、法定假日列表： 序号 节日 放假天数 放假时间 1 元旦 1 1月1日 2 春节 3 农历十二月三十至次年正月初二 3 清明节 1 农历清明当天 4 劳动节 1 5 月 1 日当天 5 端午节 1 农历端午当天 6 中秋节 1 农历中秋当天 7 国庆节 3 10 月 1～ 3 日 第三十条 病假规定： 1、门诊病假三天以内凭病历本、缴费单等有效证件享受 60%基本工资 2、因病非工伤住院的按下列标准 假期 工龄 2 年以下 2-5 年 工 龄 （含） 5 年或 5 年以上工龄 1 个月以内 60%基本工资 70%基本工资 80%基本工资 1-2 个月 50%基本工资 60%基本工资 70%基本工资 2-3 个月 40%基本工资 50%基本工资 60%基本工资 3 个月以上 解除劳动合同，不保留原有工作岗位 3、员工休住院病假时不保留原有工作岗位, 住院病假工资在休病假完毕上班后第 2 个月与工 资一起分批发放，辞职或准备辞职的员工不享受住院病假工资 第三十一条 电话、交通补助 1、具体补助标准详见《薪资登记表》 2、特殊岗位因工作需要可提高电话费补贴标准，在经本人申请、部门经理审核、行政人事部 审核和总经理审批后生效 第三十二条 住房福利： 1、公司为员工免费提供集体宿舍，水电等费用由员工自行承担 2、在公司所在地有住宿处或租房居住的员工，公司不给予住房补贴 第三十三条 生育福利： 1、从缴费的下个月起，连续缴费 10 个月生育保险的参保职工可享受产假津贴 2、员工在休产假期间，将发放产假津贴，停发工资 3、未办理结婚证和准生证的女职工、或者不符合国家计划生育政策的怀有第二胎的女职工在 生育、流产或者终止妊娠，单位不能按产假处理，但符合国家计划生育政策的第二胎生育除 外 4、产假的期限为 3 个月，包括产前 15 天产假休息和产后休息，符合晚育条件的，增加产假 30 天，难产和多胞胎生育增加 15 天，超出的假期按事假处理 5、公司为未缴纳 1 年社会保险而不能享受生育津贴的员工按当地最低工资水平支付产假期间 的福利 6、生育津贴在员工休产假完毕上班后分 3 个月发放，生育津贴与每月工资一起发放 第三十四条 事假工资扣除： 1、事假工资扣除额计算公式（休事假 10 天以下） 事假工资扣除额=（核定工资+绩效工资）/30 天*事假天数 2、请假超过 10 天扣除全部绩效工资 3、事假须提前 1 天申请，1 天之内（含）部门经理审批，两天（含）以上总经办审批，通过 后方可执行。否则按旷工处理。特殊情况，销假后立即补办手续 4、法定节假日前后原则上不允许请假，特殊情况需总经办审批 5、原则上不允许电话、短信或代别人请假，特殊情况出具第三方证明，否则按旷工处理。 6、原则上任何事假不得超过 5 天（国家法定节假日除外），凡超过 5 天以上的须有特殊材料 说明，否则按停薪留职严重的辞退。 7、旷工 1 天扣除双倍日工资，旷工三天以上视为自动离职。 第三十五条 婚假： 1、公司员工符合法定结婚条件，享受婚嫁假 3 天，符合晚婚晚育条件结婚的员工，享受婚嫁 假 15 天（其中晚婚假 12 天） 2、员工办理婚假审批手续时，须填写请假单后，凭本人身份证、结婚证报行政人事部审批 第三十六条 丧假： 1、公司员工的直系亲属（父母、子女、配偶、岳父母、公婆）过世时，可以休丧假 3 天 2、丧假及路程假均为带薪假，享受当月计算的出勤率 第三十七条 带薪年假： 1、在公司任职满一年以上的员工，均可享受带薪年休假，带薪年休假须由符合条件的员工以 书面的形式逐级提出申请 2、带薪年假给假标准为三天 3、员工当年累计请事假 20 天以上的，不享受当年的年休假 第三十八条 员工培训 1、根据企业发展战略、人力资源战略规划、员工的个人兴趣和职业生涯规划，公司出资让员 工参加专项培训 2、参加专项培训的员工须与行政人事部签订培训协议，培训的内容涉及技能培训、管理培训、 企业文化培训等 3、培训费用包括授课费、住宿费、车旅费、餐饮费、资料费等 4、、已参加公司出资专项培训的员工，在培训协议工作年限内离职或因业绩考核不合格而解 除劳动关系，由员工一次性按年限比例结清公司已支付的培训费用； 5、培训协议工作年限为自培训完毕后上班的第一天开始计算 第三十九条 其他福利： 1、公司视情况酌情为员工提供春节、端午、中秋等节日礼品 2、福利项目与对应的礼金标准： 序号 项目 礼金标准 备注 1 春节 试用期50 转正100 新年上班时发放 2 端午节 100或等值礼品 3 中秋节 100或等值礼品 4 新婚贺礼 200-500 根据岗位职级 5 员工生日 50或等值礼品 6 亡故吊唁 200-500 第八章 第四十条 根据岗位职级 薪酬预算管理 薪酬预算内容 薪酬预算是人力资源战略规划、人力资源成本与费用分析、财务全面预算管理中的一项重要内 容，主要包括：工资、福利、业绩提成、奖金、五险等的预算。 第四十一条 薪酬预算的主要依据 薪酬预算依据包括以下内容： A 公司组织结构图和职位编制 B 在职员工名册及薪酬总量 C 下一年度员工招聘计划和招聘规模 D 《薪酬福利结构等级表》 E 《员工月度工资表》 F 年度的 KPI 考核指标 G 本年度销售总额预算 H 业绩提成方案 I 社保缴费基数 J 年度调薪方案 第四十二条 薪酬预算的控制 1、薪酬预算控制须与企业发展战略、公司效益和个人绩效考核评估紧密结合； 2、薪酬预算控制可以运用销售额/销售利润与薪酬总量呈正相关的统计方法，同时对非提成薪 酬采用定量控制。 第九章 薪酬发放 第四十三条 薪酬总额 1、员工月薪资总额＝核定工资+绩效工资*考核分数+月度奖（或业绩提成）+全勤奖－应扣 款项 第四十四条 考勤管理 每月 5 日前行政人事部将上月考勤统计汇总，并确认 第四十五条 薪酬计算 1、每月 7 日前业务部门负责将已计算的与员工业绩提成相关的销售提成和绩效考核结果交到 行政人事部。 2、每月 12 日前由行政人事部汇总绩效考核结果，并根据绩效考核结果计算绩效工资，编制 《员工月度工资表》 3、月工资计算公式（休事假或病假等，当月出勤不足 20 天） 月工资=核定工资*实际出勤天数/24 4、月工资计算公式（休事假或病假等，当月出勤不低于 20 天） 月工资=（核定工资+绩效工资）*实际出勤天数/24 5、以元为单位计算薪资，小数一律四舍五入 第四十六条 扣除或补杂 1、行政人事部在《员工月度工资表》造册时代扣个人所得税、社保费，扣除员工的违约金、各种 罚款等 2、员工当月薪酬发放有错漏之处，将在下月薪酬“补杂”项中补发，但须附加补发说明 第四十七条 工资表审批： 《员工月度工资表》由行政人事主管造册，经财务审核，总经理审批后薪资方能发放； 第四十八条 工资发放： 1、每月 20 日为薪资发放日，发放上月薪资，如遇周日、节假日，则工资顺延发放 2、工资发放前三天，财务部将审批通过的工资表，裁剪成每个人的单独工资条， 发给本人 核对（如有异议，在工资发放前向财务部提出，进行修改或由财务部解释） 3、管理人员或员工因工作需要，当月发生借款的情形，应在月底结清欠款，财务部对未结清 还款人员工资不予发放 4、按正常制度程序办理离职且已完成工作交接者，其工资在次月薪资发放日予以发放 5、未经批准擅自离职，或即辞即走未进行工作交接者，行政人事部视其自动放弃在企业内一 切合理合法权利，有权视其情况扣发全部或部分薪酬 第四十九条 工资发放流程 第十章 附则 第五十条 薪酬保密： 1、公司实行薪酬保密制度 2、除公司薪酬管理相关人员有权知道薪酬外，任何员工不得了解、泄露薪酬秘密。一经发 现，普通员工处罚 50 元/次，主管级以上人员处罚 100 元/次。 第五十一条 制度修改与解释： 1、制度是公司人力资源管理制度的组成部分，由行政人事部负责实施过程中的解释 2、行政人事部根据本制度执行中出现的问题，报公司总经理批准后，对本制度的部分内容进行修改 3、本制度从 2014 年 6 月 2 日起开始实行，如有其他制度内容与本制度相抵触，以本 制度为准 行政人事部 2014 年 6 月 2 日
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薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 薪酬福利管理制度 目 录 1 目的......................................................................3 2 范围......................................................................3 3 薪酬福利管理原则..........................................................3 4 5 6 7 3.1 市场化及激励原则：...............................................................................................3 3.2 内部公平原则：.......................................................................................................3 3.3 绩效导向原则：.......................................................................................................3 销售岗位薪酬福利..........................................................3 4.1 销售岗位薪酬福利构成...........................................................................................3 4.2 销售岗位晋升路径...................................................................................................4 4.3 销售岗位月工资标准...............................................................................................5 4.4 销售岗位薪酬计算依据...........................................................................................5 职能岗位薪酬福利..........................................................5 5.1 职能岗位薪酬福利构成...........................................................................................5 5.2 职能岗位晋升路径...................................................................................................6 5.3 职能岗位月工资标准...............................................................................................7 5.4 职能岗位薪酬计算...................................................................................................8 薪资的调整................................................................9 6.1 转正..........................................................................................................................9 6.2 调岗..........................................................................................................................9 6.3 调薪..........................................................................................................................9 薪资福利的计算与发放.....................................................10 7.1 工资........................................................................................................................10 7.1.1 工资的计算依据.....................................................................................................10 7.1.2 工资的审批与发放：.............................................................................................10 7.1.3 工资计算错误的调整：.........................................................................................10 7.2 销售提成.................................................................................................................11 1 薪酬福利管理制度 7.3 职能部门奖金.........................................................................................................11 7.4 社会保险公积金.....................................................................................................11 8 薪资查询.................................................................11 9 附则.....................................................................11 10 相关联文件...............................................................11 11 附件.....................................................................11 2 薪酬福利管理制度 XXXX 有限公司 薪酬福利管理制度 1 目的 为适应企业的发展需求，建立较完善的公司薪酬福利管理体系，充分发挥薪酬福利在吸 引人才、保留人才和激励管理中的重要作用，明确各岗位薪酬福利标准、核算方式等，特制订 本制度。 2 范围 本办法适用于公司的全体员工（实习生除外）。 3 薪酬福利管理原则 3.1 市场化及激励原则： 在掌握区域、行业薪酬状况的前提下,公司会不断努力为员工提供具有吸引力、并在行业中 具有竞争力的薪酬及相关福利待遇，以吸引和留住优秀人才。 3.2 内部公平原则： 公司根据岗位评估及外部薪酬调查情况得出岗位价值，作为薪酬体系设立的基础，保证 职位薪酬标准内部差距的合理性与公平性，实现岗位贡献与个人收益的对等。 3.3 绩效导向原则： 公司将年度经营目标分解到全体员工，员工的绩效工资、提成、奖金与公司销售业绩和和 个人考核成绩相挂钩，强化全员的绩效意识、全局意识和协同意识。 4 销售岗位薪酬福利 4.1 销售岗位薪酬福利构成 销售岗位的总体收入遵照中底薪+提成的原则进行设计，收入总额上不封顶。 类别 月度工资 说明 基本工资 根据每月考勤计算 岗位工资 根据每月考勤计算 月度绩效 依照公司制度执行 月度提成 根据销售任务的完成情况计算 奖金 根据公司推出的奖励政策执行 社会保险及公积金 养老、医疗、工伤、失业、生育保险、公 3 备注 占工资总额的 100% 薪酬福利管理制度 积金 移动通讯补助 公司提供手机卡/电话 体检 1 次/2 年 周末活动 每周五下午 16 点公司组织国学素养的 课程培训或者其他集体活动 节日 节日福利 发放标准 春节、中秋 200 元 （国庆） 福利与津 贴 生日福利 意外团险 半年度奖金 当月过生日的所有员工公司赠送生日 蛋糕或者礼券 工作半年以上公司给予购买意外团险 奖金的计算详见公司推出的各种奖励 办法。 在公司服务年限满 1 年工龄工资增加 100 元/月；满 2 年工龄工资增加 200 服务年限奖 元/月；满 3 年工龄工资增加 300 元/ 月；满 4（含）及以上者年工龄工资增 加 500 元/月； 带薪年假 详见休假管理制度 4.2 销售岗位晋升路径 4 随工资一同发放 薪酬福利管理制度 当销售管理体系有岗位空缺时，优先考虑从内部员工中提拔，其次考虑从外部招聘。如 果员工个人绩效优秀且能力基本达到新岗位的要求，经适岗 1-2 个月评估后可予以晋升。 晋升路径 晋升标准 公司内部有岗位空缺；连续一年及以上完成个人销售任务；业绩稳定；且 区域经理 ↓ 大区经理 总销售任务达到大区经理的标准 。 行为态度指标考核月平均在 8 分以上。 经相关领导审批适岗一个月通过评估后可晋升为大区经理，按大区经理的 工资标准和考核任务执行。 公司内部有岗位空缺；连续一年及以上完成个人销售任务，团队的销售业 大区经理 ↓ 市场总监 绩完成 120%及以上；业绩稳定；且总销售任务达到市场总监的标准。 管理能力达到市场总监的岗位要求（细则见岗位的《岗位说明书》）。 行为态度指标考核月平均在 9 分以上。 经相关领导审批适岗二个月通过评估后可晋升为市场总监，按市场总监的 工资标准和考核任务执行。 4.3 销售岗位月工资标准 部门 级别 市场开发中心 岗位名称 月工资（基本工资+岗位工资）标准（元） 销售员岗 区域经理 3000(最高绩效到 5000) 销售管理 大区经理 5000（最高绩效到 8000） 岗 市场总监 8000（最高绩效到 12000） 4.4 销售岗位薪酬计算依据 类别 基本工资 岗位工资 月度提成 半年度奖 金 计算说明 基本工资、岗位工资应发金额根据员工每月在岗实际出勤天数-员工个人需要 承担的社保费用、个人所得税计算得出，各种非正常出勤的扣款标准详见公司 《考勤管理规定》和《休假管理规定》。 月度提成的计算详见《销售管理制度》。 奖金的计算详见公司推出的各种奖励办法。 说明：社保及福利见销售岗位薪酬福利构成。 5 职能岗位薪酬福利 5.1 职能岗位薪酬福利构成 类别 月工资 基本工资 说明 根据每月考勤计算 5 备注 薪酬福利管理制度 岗位工资 根据每月考勤计算 绩效工资 根据绩效考核成绩计算 季度奖金 根据公司的利润情况计算 社会保险及公积金 养老、医疗、工伤、失业、生育保险、公 积金 确实因工作需要申请电话补助的，经 移动通讯补助 过上级领导审批申请，标准为 50 元/ 月或者 100 元/月 体检 周末活动 1 次/2 年 每周五下午 16 点公司组织国学素养的 课程培训或者其他集体活动 节日 发放标准 春节、中秋(国 福利与津 节日福利 200 元 庆) 元旦、清明、劳动 贴 节、端午节 生日福利 100 元 当月过生日的所有员工公司赠送生日 蛋糕或者礼券 每人每月 30 元（含）或以下岗位相关 书籍费用报销，不可按月份累计。 提升津贴 员工参加岗位提升核心考试，培训费 用酌情部分报销，经过上级主管审核 后，最高报销比例达 50%。 季度奖金 年度福利 根据公司营运及个人绩效状况计算 年末当月工资×实际在岗月数/12×公 司年度绩效系数（P） 在公司服务年限满 1 年工龄工资增加 100 元/月；满 2 年工龄工资增加 200 服务年限奖 元/月；满 3 年工龄工资增加 300 元/ 月；满 4（含）及以上者年工龄工资增 加 500 元/月； 带薪年假 详见休假管理制度 5.2 职能岗位晋升路径 6 提升岗位能力 薪酬福利管理制度 职能部门员工的晋升，前提条件是有岗位空缺。当公司有岗位空缺时，优先考虑从内部 员工中提拔，其次考虑外部招聘。如果员工个人绩效优秀且能力基本达到新岗位的岗位要求， 经适岗 1-2 个月评估后可予以晋升。 晋升路径 晋升标准 连续三个月及以上个人绩效考核达到 85 分及以上者。 助理 ↓ 专员 行为态度指标考核月平均在 9 分及以上。 工作能力达到专员的岗位要求。 经相关领导审批适岗一个月通过后可晋升为专员，按专员的工资标准和考核任 务执行。 连续六个月个人绩效考核达到 90 分及以上者。 专员 ↓ 主管 行为态度指标考核月平均在 9 分及以上。 工作能力达到主管的岗位要求。 经相关领导审批适岗二个月通过后可晋升为主管，按主管的工资标准和考核任 务执行。 连续一年个人绩效考核达到 90 分及以上。 主管 ↓ 部门经理 行为态度指标考核月平均在 9 分及以上。 工作能力和管理能力达到部门经理的岗位要求。 经相关领导审批适岗二个月通过后可晋升为部门经理，按部门经理的工资标准 和考核任务执行。 连续二年个人绩效考核达到 90 分及以上。 部门经理 ↓ 中心总监 行为态度指标考核月平均在 9 分及以上。 工作能力和管理能力达到中心总监的岗位要求。 经相关领导审批适岗二个月通过后可晋升为中心总监，按中心总监的工资标准 和考核任务执行。 7 薪酬福利管理制度 5.3 职能岗位月工资标准 部门 人事行 政部 督导 运 营 中 企划部 心 中心总 监 研发部 法务 级别 适用岗位 月工资标准 最低标准 最高标准 级差 级数 助理 前台 3000 3500 100 5 专员 人事/招聘/行政 3500 6000 500 3 主管 人事/行政主管 4000 6000 500 4 经理 人事行政部经理 6000 10000 1000 4 专员 专员 3500 6000 500 5 专员 网管 4000 6000 500 4 4000 7000 500 6 主管 美工/网推/策划/ 文案 经理 企划部经理 6000 10000 1000 4 总监 运营中心总监 10000 15000 1000 5 专员 培训研发人员 5000 8000 500 6 经理 培训研发经理 8000 15000 1000 7 专员 法务专员 4000 7000 1000 3 专员 客服专员 3500 4500 200 5 经理 客服部经理 4500 8000 500 7 专员 开户/风控专员 5000 8000 500 6 主管 风控经理 10000 12000 500 6 总监 风控部总监 15000 20000 1000 5 专员 出纳/会计 3500 6000 500 4 主管 会计 6000 10000 1000 4 总监 财务部总监 10000 15000 1000 5 市 场 开 发 客服部 中 心 风 控 中 风控部 心 财 务 中 财务部 心 说明：1、“适用岗位”栏中的各岗位，是目前公司设置的岗位。 2、因公司发展需要补充增加的新岗位，在增设岗位时即会确定新岗位属于哪一级别。 5.4 职能岗位薪酬计算 类别 基本工资 计算说明 基本工资、岗位工资应发金额根据员工每月在岗实际出勤天数-员工个人需要 8 薪酬福利管理制度 承担的社保费用、个人所得税计算得出，各种非正常出勤的扣款标准详见公司 岗位工资 《考勤管理规定》和《休假管理规定》。 绩效工资应发金额根据员工每月的绩效考核成绩计算，具体计算标准详见公 司《绩效管理制度》。 新员工入职在试用期内不参与绩效考核成绩与绩效工资挂钩，绩效工资应发 绩效工资 金额根据实际出勤天数计算；但在试用期绩效考核成绩与其转正相挂钩，在 2 个月的绩效考核期内新员工的考核成绩平均低于 80 分，解除劳动关系或者 延长试用期一个月；连续 3 个月考核成绩平均低于 80 分者，其主管/上级评 估后给予录用或者不予录用的通知。新员工从转正后起开始参加绩效考核，绩 效工资应发金额根据绩效考核成绩计算。 季度奖金 季度提成的计算应根据员工每月的绩效考核成绩及所在岗位等得出。 按照国家及北京市政府相关规定，公司与员工共同缴纳的社会保险。具体的保 险险种及缴纳比例如下： 社会保险 险种 企业缴纳比例 个人缴纳比例 小计 养老 20% 8% 28% 失业 1% 0.2% 1.2% 工伤 1% 0 1% 生育 0.8% 0 0.8% 医疗 10% 2%+3 元 12%+3 元 公积金 12% 12% 24% 合计 44.8% 22.2%+3 元 67%+3 元 备注：1、农业户口的员工，个人不承担失业保险。 2、以上比例将随政府政策调整而调整。 职能部门季度奖金表： 职能部门季度奖金比例表 运营中心（C） C=B×50% （其中 A 为公司收入减去公 司运营的成本费用之后的净 收入） 财务中心（C） C=B×20% 风控部（C） C=B×30% 总裁办 研发部（D） D=C×25% 客服部（D） D=C×20% 人事行政部（D） D=C×20% 企划部（D） D=C×30% 财务部（D） D=C×100% 风控部（D） D=C×100% 总裁秘书（D） D=C×5% 说明：职能部门各中心下属各部门的提成比例原则上按上表执行，但各中心总监或主管副 总裁有权根据各部门各岗位对销售业绩的贡献、员工个人绩效成绩、岗位系数，确定各部门 每位员工的具体提成金额。提成由中心总监统一领取后发放给部门员工。 9 薪酬福利管理制度 6 薪资的调整 6.1 转正 岗位 普通员工及 部门经理 销售体系 中心总监 所有员工 职能体系 中心总监 试用期工资标准及转正条件 试用期 2 个月，试用期工资标准为转正后工资标准的 80%； 转正条件详见公司有关转正管理规定。 试用期 2 个月，试用期工资标准为转正后工资标准的 80%； 转正条件详见公司有关转正管理规定。 试用期 2 个月，试用期工资标准为转正后工资标准的 80%； 转正条件详见公司有关转正管理规定。 试用期 2 个月，试用期工资标准为转正后工资标准的 80%； 转正条件详见公司有关转正管理规定。 6.2 调岗 根据公司发展需要，及员工个人能力表现，在尊重员工工作意愿、符合其职业发展生涯 规划的前提下，员工个人的岗位可能会发生调整，调岗后试岗一个月经评估后胜任岗位的， 按照新岗位的薪酬标准执行。 6.3 调薪 当 4.3 和 5.3 条款中的薪酬标准处于行业或经营所在地区的较低水平，无法吸引优秀人才 加盟时，公司会根据市场情况调整薪酬标准。 公司在自身发展的同时兼顾员工的个人收益，原则上每年年中对于员工的表现上级作出 调薪评价，上报中心总监申请调薪。对于表现优秀的员工，如果公司暂时没有晋升的机会， 公司会酌情予以调薪，原则上调薪每次一级，特别优秀者可上调两级。 7 薪资福利的计算与发放 7.1 工资 7.2 工资的计算依据 计算依据 来源部门/岗位 提交日期 考勤统计表 前台/人事助理 每月的第三个工作日 绩效考核分数统计表 督导专员/人事行政经理 每月的第五个工作日 社保统计表 人事助理 每月的最后一个工作日 工资的计算规定： 10 薪酬福利管理制度 类型 计算规定 员工当月实际工作日数量小于全月工作日数量时，当月实发工资按日计算： 新入职 月工资总额=月工资总额/当月实际工作日×出勤天数-员工个人需要承担的社 保费用、个人所得税计算得出。 7 日观察期内离职的员工只按日发放基本工资，无岗位工资及绩效工资。未办 理离职手续的，基本工资不予发放。 试用期内离职的员工，当月工资按日计算：月工资总额 =月工资总额/当月实 际工作日×出勤天数-员工个人需要承担的社保费用、个人所得税计算得出。 离职的正式员工，离职需提前 1 个月申请，在办理离职手续的单月，绩效考核 离职 成绩不予绩效工资挂钩。完成交接手续者：工资按照月工资总额（包含绩效工 资）×出勤天数-员工个人需要承担的社保费用、个人所得税计算得出；没能 完成交接即离职者：绩效工资不予发放，岗位工资酌情部分扣除。 离职员工必须在公司规定的时间内办理完毕离职手续：被公司辞退的员工， 尽快办理交接及离职手续；主动辞职的员工，根据工作交接情况由其上级领 导决定离职日期。 说明：试用期员工：月工资总额=基本工资+岗位工资 正式员工： 月工资总额=基本工资+岗位工资+绩效工资 7.3 工资的审批与发放： 每月初财务部根据上述统计表，计算上月工资表，经财务部负责人、总裁审批后，于每 月 10 日发放工资，发薪日如遇节假日则提前。 7.4 工资计算错误的调整： 错误原因 考勤错误 调整方法 人事前台在下月考勤统计表中予以调整，加以说明，由财务在下月工 资中予以调整。 绩效考核分数错误 人事行政经理在下月绩效考核统计表中予以调整，加以说明，由财务 在下月工资中予以调整。 社保统计表错误 人事助理在下月社保统计表中予以调整，加以说明，由财务在下月工 资中予以调整。 财务计算错误 由财务在下月工资计算中予以调整。 7.5 销售提成 销售体系员工及中心总监的提成，计算规定详见《销售管理制度》。 销售提成的审批与发放：每月 1 日财务部计算上月销售提成表，经总裁审批后，于每月 10 日发放，发放提成日如遇节假日则提前。 11 薪酬福利管理制度 7.6 职能部门奖金 职能部门提成的审批与发放：每季度第一个月财务部计算上季度职能部门提成表，经总 裁审批后，于每季度第一个月 10 日发放，发放提成日如遇节假日则提前。 7.7 社会保险公积金 每年根据国家相关规定调整缴费基数。 离职员工在 15 日前（含）离职的当月停止缴纳社保公积金，15 日后离职的于次月停止 缴纳社保公积金。 8 薪资查询 员工若对当月所发薪资有疑问，可到财务部进行查询，公司实行薪酬保密，不得与他人 私自议论，违反此制度者一律按严重违反公司规章制度予以辞退，不支付任何补偿。 9 附则 本制度由公司人事行政部负责起草、修订和解释，报董事会审议通过后颁布。本制度自 2013 年 月 日执行，原薪酬福利相关文件即行废止。 10 相关联文件 《销售管理制度》、 《休假管理制度》、 《考勤管理规定》、 《绩效管理制度》、 《岗位说明书》 11 附件（无） 12
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薪酬管理全套表格
专业技术职务类岗位绩效工资等级表 专业技术 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 职级 等 1级 2级 3级 4级 5级 副总 资深 A 级差 400 3860 级 高级 B 340 3220 普通 资深 C 290 210 2230 高级 B 180 高级 C 150 110 1110 普通 文员 高级 B 95 级 普通 约 20% C A 约 40% 925 见习 约 20% A 级 约 20% 1550 主管 约 40% 1860 普通 约 20% A 级 约 20% 2680 经理 等比 80 770 850 850 910 970 1030 1090 550 610 670 730 790 700 750 800 850 900 450 500 550 600 650 约 20% 60 约 40% 50 约 20% B 备注 1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级； 2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪等，员工的专业 技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工资基础上增长约 20%，跨职级 则为约 40%(计算值取整，个位数为 5 或 0)。 3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不再继续享受其 相应的待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 新工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 备注： 申请者 批准者 签章 日期 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 新工作需要条件 备注： 申请者 批准者 签章 日期 变更工资申请单 工厂 日期 姓名 工号 职称 工作部门 担任工作 聘用日期 记录 现在工资率 □优 □好 □普通 将调整工资率 （任选一种） 理 □ 晋升 由（任钩一种） □调整工作 □考绩优良 最低工资率 □ 年资增加 工资等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签 章 日 期 批准者 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 岁 工龄 3 4 2 年 月 日至职计 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计 经办 操作员奖金分配表 月份 科 组 工 号 姓 每点金额 名 出勤日数 出勤计点 效率考核 计点 元 品质考核 计点 合计点数 奖金金额 合 计 说明：效率、质量如无特殊状况各计以 1.0，特殊状况可由 0.5 至 1.5 计点。 出勤以实际工时除以正常工时计 每点金额= 总点数/总金额 从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 40% 试用期三至六个月 2 高中学历（含中技） 50% 试用期三至六个月 3 中专学历 60% 试用期三至六个月 4 非全日制与自考大专 70% 试用期三至六个月 80% 试用期三至六个月 学历 5 非全日制与自考本科 学历 6 全日制与自考大专 90% 试用期三至六个月 7 全日制与自考本科学 100% 试用期三至六个月 历 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经验 试用期工资标准（比例） 备注 1 一般专业技术人员、管 三年以下（含三 90% 试用期三个月 理人员 年） 三年以上 100% 试用期三个月 四年以下（含四 80% 试用期三个月 100% 试用期三个月 100% 试用期三个月 2 3 技工、辅助工、熟练工 年） 4 四年以上 5 部门经理及以上人员 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 工资标准表 职位 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 经理助理 助理工程师 专员 助理 实习生 本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低 来调整工资。 工资登记表 部门： 职别工号 年 月 日 姓 名 核 本 薪 技术津贴 订 页次 工 年资加给 资 职务加给 整记录 工作补助 合 计 审核 记录 姓 名 部 门 职 位 性 别 出生年月 入司日期 毕业学校 服务年资 专 业 学 历 年 月 现支月薪 第一年 第二年 前×年考绩 第三年 第四年 第五年 本 年 考 绩 分 数 等 级 按 职 位 整 调整额 核 职 位 调 调整后月薪 定 月 薪 审 核 意 见 工资调整表 工资分析表 年 费用 类别 单位 人数 工作 加班 总工 日数 工时 时 月份 工资 加班费 页次 各项 月产 津贴 奖金 合计 平均 其他收 平均 工资 入平均 所得 备 注 工作奖金核定表（二） 月份 本月生产金 额 可得奖金合 计 本月工作 生产批 人数 数 调整奖金 应发奖 比 率 金 职 单位别 姓 名 绩 效 主管 奖 金 核 定 合 计 别 其他 点 数 核 发 奖金 生 产 奖金 可 得 奖 金 1500 500 万以上 工 作人数 调整比率 目标 140 人以上 奖 产额 金 目标 1200 400~500 万 130~139 人 核 产额 定 目标 900 350~400 万 120~129 人 标 ×1.3 ×1.3 ×1.3 产额 准 300~350 万 700 110~119 人 250~300 万 500 100~119 人 250 万以下 99 人以下 总经理 核准 填表 工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 奖 金 核 定 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 本月净利润 奖 10 万以上 金 核 定 可 得 奖 金 0 本月营业额 4000 万以下 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 800 万以上 50% 标 每增 10 万增 50 万以上 准 目标利润提高比 0% 加 200 元 总经理 核准 填表 公司劳动工资结构 公司整体考核管理标准 任务 节 任务程序及重点 时限 相关资料 名称 点 任务程序 各部门向企管部提供本部门分管工作归 口考核报表 考核 情况 D2 汇总 企业管理部根据各单位绩效考核情况， 调研结果，汇总综合指标，设计月份 公司各职能部门的 绩效考核报表 （季度、年度）考核报表 任务重点 资料收集，指标选取 任务程序 确定考核组织部门，考核部门，被考核 部门 公司 确定考核内容， 设计考核表样 整体 考核 D3 体系 确定考核依据 制定考核流程，考核标准 考核制度 草案 形成考核方案草案 任务重点 确定考核内容和依据 提出 正式 D4 任务程序 企管部正式提出职能部门考核方案 方案先报运营总监审定，最后报总裁批 准 任务重点 《绩效考核方案草案》 《绩效考核流程》，《绩 效考核制度》，《绩效 考核管理标准》《绩效 考核表》 绩效 考核 制定考核内容考核依据 方案 任务程序 企管部负责组织实施公司整体考核方 职能 案，责成企划专员承担该项职能。 部门 企管部负责下达执行通知，并报总裁办 日常 D6 以公司文件下发 绩效 各部门按月份分解年度目标，并进行日 考核 常绩效考核以及按职能归口考核。 总裁批准后一 日 《绩效考核报表》 日常 任务重点 年度目标的分解，日常绩效考核的力度 考核 D7 《考核结果通知单》 《考 任务程序 通 事件发生后，考核部门在职能范围内应 事件发生后一天 核结果复核通知单》 知、 即时下发纠正和预防措施处理单和考核 内，责任不宜确 《考核纠正预防措施》 复 通知单，非职能范围内的考核应即时下 核、 发纠正和预防措施处理单并填写考核建 落实 议单报考核主管部门核实，结果即时通 考核 知被考核部门，被考核部门接到考核通 结果 知单，应把考核结果落实到人，涉及奖 惩的，应在相应月份考核工资中体现。 定的，可延缓考 核时间 对考核结果有异议的，被考核方应在接 到考核结果通知半个工作日内提出复 核。复核申请单经主管总监签字，交考 核部门复核。复核后应向被考核方出具 复核通知单，如若再有异议，须向更高 接到考核通知 0.5 个工作日 内 一级主管请示复核。 公司整体考核的时间分为年度考核、月 考核。各部门（生产部汇总基地考核结 果后报企管部）。 年度考核于次 年 1 月中旬举 行。月考核于次 月下旬进行。 任务重点 考核结果及措施的落实，复核。 任务程序 汇总 提出 综合 报告 企管部按时汇总公司整体考核结果，并 D8 D9 计算企业综合经济效益指数。 综合报告报各自主管总监审批 月考核次月下 《绩效考核汇总表》 《各 旬，年度考核次 单位主要考核指标完成 年元月末 情表》《企业综合经济 每月下旬 效益考核表》《各主要 财务报表》 任务重点 报批 核实、汇总 任务程序 D10 执行 考核 结果 考核结果一式三份，一份留存，一份交 人力资源部作为薪酬依据，一份交财务 部监督实施。 任务重点 准时交报 任务程序 月报表每月下旬， 年报次年元月末 《绩效考核汇总表》 D11 资料 企管部定期对绩效考核资料进行归档， 归档 并对绩效考核工作进行总结 月（年）考核 《绩效考核汇总表》 结束后一周内 任务重点 总结针对性及改进的实效 适用 产品质量评价表 范围 × 效率 1.30 × 组 1.30 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01 1.60 1.90 2.20 2.60 3.00 3.40 560 530 500 450 390 300 3.41 （%） 600 奖金 200 （元 ） 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 管理类绩效工资等级表 管理 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 级差 等比 职级 总经 理 等 资深 高级 普通 副总 资深 经理 高级 1级 2级 3级 4级 5级 A 7200 0 B 6000 0 20% C 5000 0 20% A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 290 240 约 20% 普通 部门 资深 经理 高级 C A B 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 200 约 20% 215 180 约 20% 普通 主管 高级 普通 C A B 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 150 约 20% 140 120 约 20% 见习 C 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 100 约 20% 文员 高级 事务 普通 A B 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 60 50 约 20% 员 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 技师职务类岗位绩效工资等级表 技师职级 薪 等 主管 高级 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 A4 级差 等比 55 A3 级技 A2 1380 师职 普通 B4 45 约 B3 务 20% B2 1150 见习 C4 35 约 20% C3 C2 960 文员 高级 A4 30 A3 级技 A2 800 师职 普通 务 B4 25 约 20% B3 B2 660 备注 1，普通文员级技师职务岗位绩效工资标准是参照表 6技师职务类 岗位绩效工资等级表之作业员 A2~A4，60 级工资标准，按其岗位 绩效工资的大约 120%计算出来的，以后技师职务每晋一等则再在 原基础上增长大约 20%(计算值取整，个位数为 5 或 0)，以此类推。 2，被评定为技师职务的生产作业类员工一旦离开作业类职位，则 不再继续享受技师待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 加班费申请单 报日期： 日期 月 姓名 工作内容和地点 日 部门： 实际加班时间 起 止 时数 加班费 误餐费 合计 总经理 会计审核申请人 出纳 加班申请单 年 月 日 单 位 姓 名 预 定 加 班 时 间 起 讫 事 由 时数 总经理： 主管： 填表： 津贴申请单 班别： 姓 名 □加班 □夜勤 □其他 工 作 时 数 姓 名 年 工 作 时 数 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 经理： 生管： 主管： 申请人： 利润中心奖金分配表 单位： 营业所 明 本 季 净 年 细 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 月~ 年 金 额 月 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （7）分配明细 （5）×目标达成率 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （1）利润中心保留基金（10/30） （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表： 年工资基金使用计划表 月 日 项 目 本年 工资 总 额使 用计 划 调整后 工资总 额使用 计划 1 2 3 4 5 工资 总额 分季工资基金使用计划 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 主管 部 门签 章 审 核 部 门 签 章 备注 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 生产人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划生产额 每月实际生产额 审核 超额提成比率 提成工资总额 填表 生产作业类岗位绩效工资等级表 生产作业职级 薪 等 A 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 1440 1560 1680 1800 1920 级差 60 等比 监理 班组 高级 普通 B 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 1050 1070 1090 1110 1130 950 970 990 1010 1030 850 870 890 910 930 750 770 790 810 830 650 670 690 710 730 550 570 590 610 630 450 470 490 510 530 350 370 390 410 430 50 约 20% 长 作业员 A4 A3 A2 A1 20 20 20 20 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 销售人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划销售量 每月完成销售额 超额提成率 提成工资总 额 审核 填表 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 工作经验 能 力 说 明 相关 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 相关 工作经验 能 力 说 明 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工职务、工资标准表 年 月 日 工资标准 姓名 所属部门 职位 入司日期 本 薪 人事经办 批示 审核 拟定 新员工职务、工资标准表 津 贴 年 月 日 工资标准 姓名 所属部门 职位 入司日期 本 薪 人事经办 批示 审核 津 贴 拟定 薪酬类别与结构表 序号 1 类别 年薪制 结构 底薪+效益收入 适合岗位 公司董事长、（副）总经理、 部门经理 2 岗位绩效工资 制 岗位工资的一定比例作绩效考核 签订正式劳动合同、其所在 工资（比例应不小于 40%） 岗位又不宜实行计件和计时 工资制的员工 3 简单计件、计时 1，计件工资额＝计件单价*实际 工资制 件数； 2，计时工资额＝计时单价*实际 订立非正式劳动合同的临时 工、离退休返聘员工及可实 行计时、计件工资制岗位的 4 佣金制 5 项目工资制 工作时数 正式员工 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 研究开发人员的岗位绩效工资比例表 项目中的身份 项目负责人 重大项目 重点项目 一般项目 1.7 1.3 1.15 1.1 1.0 1.4 子项目负责人 1.2 项目参与人 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 员工工时记录簿 部门 月 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 一 二 三 四 五 编 姓 号 名 正 加 正 加 常 班 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 月 月 日星期六 正 月 日星期 加 常 班 日 合 计 日 正 加 日至 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 组长签章 科长签章 员工工资变动申请表 日 期 姓名 部门 职务 工作 内容 聘用日期 考核记录 □优 现在工资率 □好 □普遍 最低工资率 将调整工资率 工资等级 变动理由 □晋升 □调整工作 □考绩优良 □年资增加 任原职工作 需要条件 新工作 需要条件 备 注 申请者 批准者 签章 日期 人事经办 审核 批示 员工工资表 拟定 单位 年 职 等 职 位 姓 名 本 月 日 小 计 薪 主管津贴 应 修护津贴 交通津贴 领 外调津贴 全勤奖金 工 绩效奖金 应付薪资 资 所得税 劳保费 福利金 金 退储金 额 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 员工工资调整表 部门 年 职别工 号 本 薪 原工资 按调整 月 日 页次 技术津贴 合 计 姓 名 原工资 按调整 原工资 按调整 原工资 按调整 增加率 合 计 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 出生年月 年 月 日 入司日期 职 级 工 龄 至职计 年 月 权数 点数 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 5 合计 1.0 全计 经办 员工奖金合计表 部 门 职 别 姓 名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 合计 员工薪金单 应 发 薪资 津贴 初发 加班费 夜点费 值班费 上月尾款 误餐费 应 加给 应发金额 借支扣还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 分期付款 福利金 其他扣款 本月尾款 补扣 利息 扣 备 注 应扣金额 结薪日数 日 时 加值 夜点次数 值日 实发金额 职员统一薪金等级表 等 别 职 位 1 雇员/实习员 起 薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理
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薪酬管理的公式及工具表格汇总
薪酬管理的公式及工具表格汇总 一、薪酬的概念 薪酬的内涵可取广义或狭义，有多种不同的界定。本文将薪酬作为经济性报酬的同义 语加以界定，包括一般意义上所言之工资(即以货币形式发放的劳动报酬)和以实物或货币 形式发放的福利(可计入“其他工资”)。 二、工资分类 按工资的属性和功能定位将工资的种类划分为如下一级科目： 1、基本工资(下设二级科目：固定性基本工资、适度浮动性基本工资。上述二级科目是 否选用及具体用何名称由企业自定) 2、绩效工资(下设二级科目：基础性绩效工资、奖励性绩效工资、单项奖。二级科目下再 设置三级科目。上述二级科目是否选用、二三级科目具体用何名称由企业自定) 3、分享工资(下按适用对象设置二级科目，按分享项目的不同设置三级科目，名称自 定) 4、其他工资(下设二级科目：工龄工资或工龄补贴、其他津贴、其他补贴、其他奖金、加 班工资。上述二级科目是否选用、放何位置及具体用何名称自定) 三、薪酬管理公式 1、哈尔西 50%分享比例法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50% (2)当工期延误时：计效工资=额定计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50%。计 效工资的保底值=额定计时工资×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊也可小于 0。 2、罗恩节约系数法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+实际计时工资×节约系数=实际计时工资+ 实际计时工资×(额定工时-实际工时)/额定工时 (2)当工期延误时：公式同(1)，但需要设置保底值。计效工资的保底值=额定计时工资 ×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊情况下也可设置使其小于 0。 3、泰罗(泰勒)差别计件(或提成)制的计算公式。 (1)当实际完成任务额低于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较低的计件 单价(或提成率) (2)当实际完成任务额等于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×标准计件单价(或 提成率) (3)当实际完成任务额高于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较高的计件 单价(或提成率) 4、甘特的固定工资加超额计件奖励工资制的计算公式。 (1)实际完成任务额低于或等于定额时，得固定工资; (2)实际完成任务额高于定额时：固定工资+(实际完成额-工作定额)×超额计件单价。 5、分段计件(或提成)制 (1)0实际完成任务额 X≤N1 时：计件工资=实际完成额×P1 (1)N1实际完成任务额 X≤N2 时：计件工资=N1×P1+(实际完成额-N1)×P2 (1)N2实际完成任务额 X≤N3 时：计件工资=N1×P1+N2×P2+(实际完成额-N1-N2)×P3 6、梅里克多级计件制 (1)绩效等级或岗位级别较低的工人：计件工资=实际完成额×基准计件单价 (2)绩效等级或岗位级别中等的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 10%)] (3)绩效等级或岗位级别较高的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 20%)] 7、YD 公司工人的计件兼计时工资制共 3 个公式。 (1)计时单价=计件单价×(正常产量+加班产量)/(正常工时+加班工时) (2)正常工资=正常工时×计时单价 (3)加班工资=加班工时×计时单价×加班系数 fn 与之相对应的计件工资算法是： (1)正常工资=正常产量×计件单价 (2)加班工资=加班产量×计件单价×加班系数 fn 8、基础性绩效工资计算公式。 基础性绩效工资=岗位津贴标准×基础绩效系数+在岗津贴标准×考勤系数(或出勤率) 9、综合绩效系数计算公式。 综合绩效系数=基础绩效系数×权重 1+关键绩效系数×权重 2+关联绩效系数×权重 3; 关联绩效系数=公司系数×权重 1+部门系数×权重 2+科室系数×权重 3+周边同事系数×权 重4 10、企业分享工资总额的计算公式。 分享工资总额 W=净利润×预定薪酬比率%-(基本工资总点数×基本工资点值+绩效工资 总点数×绩效工资点值+其他工资总额).W≥0. 11、宽带薪酬制下一职多薪的不同档工资标准定薪公式。 (1)第 1 档工资标准=某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn (2)第 n 档工资标准=[某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn]×[1+2%×(n-1)] 12、斯坎伦(期坎隆)计划之企业人工成本节约奖总额计算公式 企业节约奖总额=(销售收入×薪酬比率-实际人工成本)×预定分享比例 75% 13、双因素法的应用——以年度均衡性调薪为例 分配中的双因素为：岗位价值、绩效价值。按对分配因素的指标提炼方法及计算中各指 标组合方法的不同，可划分为加权法和乘积法两种算法。 在加权法中，岗位价值、绩效价值这两个因素所对应指标为：岗位价值率、绩效价值率。 加权法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)加权分配率=岗位价值率×权重 1+绩效价值率×权重 2 权重是用以体现不同分配因素在具体分配活动中的重要程度，应根据适用分配对象的 不同合理设置。在现有岗位职务不变的前提下，个人工资标准的调整尽管不同与岗位工资 标准的调整(按宽带薪酬定薪公式确定)，不需严格保持现有的岗位间价值差距不变，但仍 不同于具体的某项工资的分配，仍应围绕岗位价值，在适当的幅度内波动，或仅限于在同 一职务的不同档工资标准之间波动。其原则应是“公平为主，效率为辅”，岗位价值因素 为主要因素，绩效价值因素为次要因素，权重 1 范围一般可取 80%-90%左右。权重 1+权重 2=100%。 (5)个人调薪额度=企业调薪总额×分配率 (6)个人调薪比例=个人调薪额度/调薪前的个人工资标准 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 在乘积法中，岗位价值、绩效价值这两个因素不需设指标，可分别用“调薪前工资标 准”、“岗位调薪系数×绩效等级系数”来直接量化并得到结果。 乘积法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)个人名义调薪比例=平均调薪比例%×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (3)个人名义调薪额度=调薪前工资标准×个人名义调薪比例=平均调薪比例%×调薪前 工资标准×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (4)分配率=个人名义调薪额度/∑个人名义调薪额度 (5)个人实际调薪额度=年度调薪总额×分配率 (6)个人实际调薪比例=个人实际调薪额度/调薪前的个人工资标准 注：上述(2)中不用岗位系数、绩效系数而改用岗位调薪系数、绩效等级系数的设计用 意，是考虑到调薪应主要考虑的分配因素应当是岗位价值，或仅为岗位价值(所有岗位人员 的现有工资标准按同一比例上调即是，此为普调)，同时也是为了对因相关指标相乘而有可 能导致的不合理的差距放大效应作必要控制。 双因素法评析： 管理效果：相比单因素法的仅仅以岗位价值或绩效价值作为分配影响因素，双因素法 考虑更加全面，在对某些适用问题的处理上会比单因素法更加合理。同时，由于新增了分 配因素因而可以满足处在不同位置的更多员工的利益诉求，也必更具和谐效果，可促进员 工团结和减少内耗。 不足：一是只是短期激励手段并无长期激励性，效果较为单一;二是在岗位价值对分配 的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效 果。 14、三因素法的应用——以年度分享工资分配问题为例 分配中的三因素为：岗位价值、绩效价值、中长期绩效价值。对应指标为：岗位价值率、 绩效价值率、中长期绩效价值率。指标公式： (1)企业分享工资总额=管理利润×薪酬比率%-基本工资总额-绩效工资总额-其他工资 总额 (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)中长期绩效价值率=[某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/所有员工的∑(岗位系数× 绩效系数)]×权重 1+{(某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)/所有员工的 ∑[(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)]}×权重 2 (5)加权分配率=岗位价值率×权重 a+绩效价值率×权重 b+中长期绩效价值率×权重 c (6)个人所获分享工资=企业分享工资总额×分配率 注：当分配对象是分享工资时，上述岗位价值率、绩效价值率的计算也可简化为直接 以基本工资率(员工个人当年所获基本工资占总体的比例)、绩效工资率(员工个人当年所获 绩效工资占总体的比例)替代，或者是把岗位价值、绩效价值这两个因素合用一个单一的公 式“个人本期所获基本工资和绩效工资总和/企业所有员工本期所获基本工资和绩效工资总 额”加以衡量，但中长期绩效价值率的计算考虑到每年物价和工资水平的变化导致各年相 同的绩效工资数值所反映的绩效的实际价值并不对等，这样如果直接照搬上述简化方法， 用员工个人的各年累积绩效工资占总体的比例计算，会缺乏可比性，故仍应沿用上述公式 (4)的算法。另外，用基本工资率、绩效工资率来替代岗位价值率、绩效价值率，前者尚远不 够精确(因为岗位价值用岗位工资标准反映，而岗位工资标准则包括基本工资标准和绩效工 资标准)，而后者所计算出来的结果可能会导致某些绩效工资比重大的特殊岗位与普通岗位 的差距放大。最后，需要指出的是，上述简化方法当分配对象是企业调薪总额时则不能适 用。 三因素法评析： 管理效果：本法不仅具有双因素法的优势，还相比双因素法增加了一项分配因素—— 中长期绩效价值，从而使得在不采取股权激励的前提下，用低成本的方式来长期激励员工 成为可能，这必将增强对核心员工的吸引力，也可减少人才流失。 不足：一是在岗位价值对分配的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值、中长期绩 效价值这两项因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效果。二是直接设置“中长期绩 效价值率”这一指标，固然增加了长期激励作用，但也有可能使得某些员工躺在过去的功 劳簿上不思进取。 15、混合因素法的应用——以股票期权初次分配和再分配问题为例 混合因素法的适用范围：适度浮动性基本工资(如有)、基础性绩效工资(如有)、年终实 施的绩效性调薪(即考虑绩效价值因素的调薪)、分享工资(工资的一种学名，取自魏茨曼创 立的“分享工资理论”。实践中不少企业称“劳动分红”，也可直称“效益奖”，有很多 种提法称谓)、股权、期权、新型互助保障的权责分配等。当然，像单因素法、双因素法、三因 素法等其他分配方法也可用于分配上述对象。 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股。其设置按股票期权计划实施的不同阶段而有不同： ① 用于股票期权的初次分配：岗位股=岗位系数×系数值(或层级基数)×工资普调系 数 fn /(虚拟股票面值 1 元/股×工资普调系数 fn)。 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 ② 用于股票期权的再分配：岗位股=所获股票期权对应股数。 (2)绩效股=期初岗位股×绩效系数 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 注：此公式即为“动态股权激励模型”的基本分配计算公式。 (5)个人所获股票期权对应股数=企业股票期权对应股票总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人所获股票期权对应股数×预定转化率% ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 混合因素法的管理效果评析： a.模拟股份制的方式进行操作，此不仅直观形象，且股权激励方式为大家所熟悉，通 俗易懂。 b.针对岗位价值固定参与分配所可能导致的偷懒，通过让贡献股转增岗位股使员工的 人力资本价值(岗位价值+累积贡献价值)动起来从而对此加以扼制。其动态变化的规律是： 若当期绩效价值占比大于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有上升; 若当期绩效价值占比小于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有下降; 若当期绩效价值占比等于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例保持不变。 c.在长期激励性的设计上，该法由于取消了三因素法下单独设置的“中长期绩效价值 率”这一指标，而是把各期绩效价值及期初人力资本价值各按其预定权重来加权计算分配 率并通过一定方式兑换成贡献股，通过贡献股的累积来实现当期业绩影响未来分配的作用 这不仅有利于维持员工的当前工作积极性使其不断创造新的业绩，具有长期激励效果，同 时，增加的一点好处是，上述加权分配率的计算也使得当期绩效价值因素对未来长期分配 的作用被打了折，这样即使高绩效员工甘心躺在过去高业绩的功劳簿上止步不前也不会有 太多时间供他们停留，并且这种停留时间的短长也可以通过调整上述预定权重来加以控制。 d.该法由于是以贡献股转增岗位股的方式来实现动态化，而贡献股的分配不仅在分配 因素上体现了多元价值且可用权重调控不同因素的影响程度，另外在其数量的计算上还设 计了诸如“转化率”、“年稀释率”、“企业发展系数”等可借以控制的“调节阀门”，因 而在提升激励效果的同时也能具备较强的和谐性和灵活性。 16、混合因素法的应用——以基础性绩效工资的分配问题为例 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股=基础性绩效工资标准/最新虚股面值=(绩效工资标准×基础性绩效工资所占 比例)/(1 元/股×工资普调系数 fn) (2)绩效股=岗位股×绩效系数 注：绩效系数可按量化指标、定性指标、互动指标加权计算(公式见上文所述)。 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 (5)个人全年应获基础性绩效工资=企业基础性绩效工资总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人实际获得的基础性绩效工资×预定转化率%/(1 元/股×工资普 调系数 fn) ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 (8)年终应予补发或扣回的基础性绩效工资=个人全年应获基础性绩效工资-按月预发给 员工个人的基础性绩效工资×12=个人全年应获基础性绩效工资-(个人基础性绩效工资标准 ×按月预发比例%)×12 注：基础性绩效工资为我国事业单位所设置的工资类型，针对员工的基础绩效指标(德、 能、勤、廉)付酬，其下还可再加细分，按月发放。由于基础绩效指标不像工作结果指标那样 有客观标准且容易量化，且对其考评极易受人情、关系乃至利益因素的不良影响，使考评 结果的客观性和公正性存疑，若不切实际硬性实施反而可能适得其反，故实践中除考勤外 往往不加考评，或采取关键事件法加以考评(关键事件法需要充分有效的证据来证明该事件 确实发生。其证据可由员工个人或外部政府机关、社会团体等机构和客户提供。另外，也可 由企业相关职能部门利用自身技术手段或采取特定管理方法，在遵守国家法律法规的前提 下并在本企业经过职工代表大会批准的具有法律效力的规章制度所允许的范围内合法获取 前者如在工作场所设置必要的视频监控、办公电脑设置上网监控拷贝监控等，后者如神秘 员工制度、神秘顾客制度等)。从管理效果看，基础性绩效工资的设置，有利于促进员工关 注那些在关键工作之外的基础性工作，重视提升自身能力水平、保持职业操守、维护团队关 系、增强道德素质，因而客观上也是有利于实现员工自身和企业长远发展的，可供企业借 鉴。 四、薪酬管理工具表格 下面对分配计算表的设计是以混合因素法为例，具体如表 1 所示。需要说明的是，只需 将该表格略加增删并改变其中一些栏目的名称，即可适用于对不同分配项目比如年度调薪 总额、企业或部门分享工资总额、企业股票期权或实股股权激励总额、企业内部新型互助保 障制度下的“总保费”(捐款总额)和总保额的分配。另外，通过调整表格中有关分配因素、 对应指标、指标组合计算方式等，也可轻松地将该表格改造成单因素法、双因素法、三因素 法等不同分配方法下所适用的分配计算表。
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HRD不会告诉你的薪酬谈判技巧
一、 适当打压 无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，HR 都应该积极利用不同手段，合 理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确保对方在看待底 薪时会更加务实。 在进行打压之前，HR 必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多数应聘者在谈到底薪 的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到原企业薪酬时更是如此。这就要求 HR 既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技巧，从而掌握更多 主动权。 打压是一场与面试者的博弈，可以简单分为下面四个方面： 1）在初期就开始打压 在面试初期，HR 就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解对方真实 的想法。面试初期，应聘者面临众多竞争对手，更关注的是公司整体实力如何、工作 前景如何，同时也关注自己是否能够顺利进入“下一轮”，在这种情况下，他们通常 不会表露出对薪酬的过多关注，而愿意作出一定的让步。在这个阶段，HR 可以尽快 压制对方薪资期待，避免其在后期太高期望。 例如，在初期就告知应聘者，其原供职企业有员工在本企业工作；或者提前告知应聘 者，公司今后确定薪酬时，会需要其提供原公司的收入证明等等。 2）对原薪酬结构进行拆分 HR 需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和提成、津 贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问清楚薪酬是否含税等等。 当应聘者提出较高薪酬期待时，HR 要能够将之进行有效拆分，去除其中浮动或预期 部分，抓住固定部分。通常，固定部分的薪酬数字，就是应聘者能够接受的底线。 3）提前告知薪酬原则 针对部分应聘者不切实际的想法，HR 需要明确告诉他们系列要点： 首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系；其次，原有薪酬可以作为参考，但并非绝 对依据；再次，公司目前的薪酬体系，是在对市场全面的调查基础上确定的，体现了 公司的价值标准等等。 4）对应聘者的重要性加以弱化即使 HR 内心很看重某个应聘者，但在薪资谈判时，必 须要懂得适当弱化其自我评价的分量。 你可以向应聘者强调，有很多候选者正在竞聘该职位，公司也在权衡比较，这样就能 够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的谈判筹码。 又如，你能够向应聘者点出其不足之处，进而实现对其重要性的弱化。比如可以使用 下面的语言“如果你看到了工作的前进、未来的薪酬增长和总体福利待遇，你就能体 会到我们的条件比较优越。而且，薪酬也不是我们公司所提供条件的全部价值。” 二、强调优势如果说压制应聘者是为了降低要求，那么强调公司优势就是为了转移对 方注意力，弱化对薪酬的关注度。 1）可以展现 “ 全面薪酬 ”在谈判时，不能为了薪水而谈薪水，而是要将企业全 部的核心价值点加以挖掘与认识，其中包括公司的品牌、工作的平台和环境、整体的 福利等等。这样，企业在应聘者心目中的优势就会全部加以展现，并增强其对企业的 信心、提升整体吸引力，当这些吸引点越多，你在薪酬谈判天平上的筹码也就越多。 2）描绘发展前景你可以告诉对方，本行业具备强大的发展空间，无论是个人职业发 展通道，还是薪酬提升空间，都能够形成充分的吸引力，同时你也可以举出内部员工 的实际例子加以说明，从而引导应聘者学会往前看。 尤其应该向对方强调的是，目前的薪酬只是最初的基础，不会是一成不变的，如果个 人能力、工作业绩有所提升，薪酬也会直接获得提升。 这就需要招聘者首先能做到对公司充满信心，真正相信公司给应聘者提供了合理的薪 酬与未来，这样，应聘者才会先行。 3）抓住对方需求 不同的应聘者，所各自看重的职业报酬重点是不同的，在谈判中，HR 需要抓住对方 最关注的重点来说服。 要从对方离职的原因进行分析，抓住其在原公司未能满足的部分来寻找需求。例如， 在面试时，HR 应该主动问对方不满之处，例如稳定性、锻炼机会、工作权限、团队 氛围、加班情况甚至试用期的长短等等。从应聘者的表达中，抓住他们最关心的部分， 从而予以施加影响，作出适当的吸引举措。 三、放慢薪酬谈判的节奏薪酬谈判通常都需要多次进行，不可能一蹴而就，越是高层 管理者的薪酬谈判，就越是如此。因此，HR 需要放慢薪酬谈判的节奏，具体方法如 下： 1）从下而上分区间进行谈判薪酬谈判的起点是非常重要的，如果最初探讨的薪酬范 围和最终的薪酬存在过大差别，就会导致应聘者的不信任感。因此，你可以先大致确 定薪酬范围，之后可以从最低的三分之一区间开始谈判，如果应聘者的异议较为强烈， 可以再逐步转移到中等的三分之一区间、最高薪酬的三分之一区间。 2）安排冷却时间 如果前两次薪酬沟通没有成功，应聘者有可能在离开谈判现场之后，继续通过电话、 邮件等等，继续提出异议。 此时，HR 不需要马上进行回复，而是要通过 1—2 天的等待，让对方知道，薪酬的调 整需要经过公司内部流程审批，造成必要的困难感，从而让对方知难而退。 3）适时“ 最后通牒 ”如果应聘者要求的薪酬始终和企业标准差距较大，HR 可以 及时进行最后通牒，即明确告诉对方，自己已尽了最大努力进行特殊薪酬申请，但如 果公司不同意，只能选择放弃。 小提示：你可以在高层已经真正同意薪酬标准的前提下，使用“最后通牒”的技巧， 但你绝不应该将消息透露给候选人，除非他们真正准备接受聘请了。这样的方法还能 降低应聘者选择其他企业的机会，也阻止了他们再次打算讨价还价的可能。
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HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目录 谈薪酬的技巧 4 招...........................................................................................................................2 教你如何和应聘者谈薪资..............................................................................................................5 怎样和应聘者谈薪酬......................................................................................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资.........................................................................................................10 案例分析：如何与员工“谈薪”？.............................................................................................13 应聘者应该如何谈薪水................................................................................................................16 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马 上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在 下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜 负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招 聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是 企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况 如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴 而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至 终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不 是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈 判中并不合适，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原 则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满 足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个 人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一 定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司 要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变 动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性 与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角 色，让对方轻易影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个 阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的 原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在 提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这 是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与 心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体 实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步 招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此 把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其 原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企 业还可以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个 心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信 息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮 动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘 者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、 绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是 税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求， 对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定 薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候 招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的 同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体 系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这 样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱 化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很 不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被 发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工 作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信 心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的 规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企 业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员 工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提 及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策 招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理 机制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者 才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的 应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方 面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对 方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、 工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的 主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。 比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同 等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感 的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的 时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大， 关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对 方从情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬 谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前 税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太 低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的 数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或 者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮 动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据 来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信 息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的 态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！ 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道，就说和应 聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了，人家不愿来，给自 己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢，如何给应聘者一个 合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫 切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中 嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不 是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚点），这一招叫降低应 聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备； 但是同时你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为， 你前面的那一句有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的因聘 者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊， 这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给震住了，没有经验的应 聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地， 也许和公司的标准差不多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没 有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些 技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己的底线交了出去，注 意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位 没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘 者已经开始动摇了，说出了一个最低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪 水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司标准，我想： 你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很重要，就是不要欺骗应聘 者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点， 你按照市场的价值给他，有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候， 突然告诉他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的 激励作用。如果，这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用 公司其他的福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入 才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时，往往把那些人逼得把 自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方值多少钱，你心里应该是有数的， 他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五 点，即“多付一点点”，按照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应 聘者的工资，这个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来 了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只谈试用工资， 说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公 司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪 资超出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接受的待遇为 多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇 是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对 公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及 中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了 谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上 一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予应 聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告 诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后， 即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议 空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高 于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如，事 业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚 实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希望聘请他 但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在 薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应 聘者，能使公司较大机会以低薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿 意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过 高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务能力， 以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能 被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他 员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应聘者 足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟通还不够 时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么 公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可 以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的 待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职 者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建 议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选 我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外，面试主管可以通过问句的方式试 探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预 期有没有可能吻合，另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受 以减少双方的惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司 可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本 底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资 的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽 是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不 是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公 平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对 公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合 的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大， 只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资 确实不符合他们的需求而伺机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更 加高昂的代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。而在面试时 如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中，谈着公司的未来计划， 应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨 慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚， 或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼 退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问，那么如果 对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底 线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例如，询问应聘者：“在我们公 司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作 机会，回答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据 人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一开始就公布 职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下 限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保 留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应 聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这 时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有 办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法，应当是询问应聘者目前 或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他 现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者给出的薪资高于公 司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如个人职业发展生 涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应 该立刻诚实告知应聘者或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实 告知应聘者“虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者 甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个公司的薪 资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个 上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪资可能成 为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满， 从而影响员工的情绪。如果是较多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限 的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部 分（70%的比例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可 保证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更 多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职务有一定的认识，如 果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束 时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很 好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选 之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲闪这个问 题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你有可能的是我们的入 选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用，你要能给 出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的或是模糊性的数字。 如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构向他说明。这样来处理之后， 一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以 量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比 应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况 下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他 们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的 薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位具体做得怎 样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确 跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景 比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综 合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定 位问题不统一，在薪资方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对公司的贡 献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员 工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认为，目前公司处于 快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果， 并非一个部门的功劳。况且，如果今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天 研发部也来提要求，企业还要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间 内王经理没有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生产部门，于 是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起初表现出较大的抵触 情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系，不 愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。 销售部经理从公司利益和长期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调 职是从公司发展战略的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经 验来参与指导生产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定 把握住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅是解决问题 的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理双方利益关系的过程。 因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。这 意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方 的既定目标和对方的合理利益，并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是 一次双赢的过程。双赢的“双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完 全满足另一方的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受 其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊重，通过 对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。所以，销售部经理 必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判双方必须尊 重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对方的底限，那么最后的 结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实现自己的利益，还有可能损害双 方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题：谈判者必 须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确什么算是赢，赢的标 准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就行？而对他的上司而言，是不 是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中，人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和 策略上，而忽略了对“赢”的含义的考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我 赢”、分出“你错我对”的困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解决方案。对 于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全按王经理的要求加薪 确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节上做文章，或者许诺给予培训机 会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老 总如果实在无法满足自己的要求，还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加” 的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为具体的问题， 用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈判 者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏在立场背后的动机。因 此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者往往选择最鲜明的某种立场作为 实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、 支持这种立场的利益，这时就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与 可协调利益。这往往是打破谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场 上讨价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定的观点来 看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法就是将自己置身于 对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需求、安全需 求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层次的需求，往往以经 济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现的需求促使人们重视与对方的关 系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方如果设计 多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈判双 方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利益区分开，不能试 图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系与实际问题纠缠不清，“对号 入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理，从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的 问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自己的担心推 断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会。 在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐 惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许对方发泄怨气，千 万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是由于利益 冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不同意。所以，要明白 发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后，绞尽脑汁为 双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘手的利益冲突问题依 然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问题争执不下，互不让步，谈判 往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一切 从自己的愿望出发。当利益冲突不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起 到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政策、对等原则 等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有两种标准，而双方又都认 为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬要求要有不 同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基本可以估算 的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中寻找合适的人选，你如 果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另一类是像华为、中望等新的知识密 集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性 的思维，这些企业更多地考虑这个人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多 大价钱也要请，因此，对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提 出薪酬要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司面试销售 员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想 跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有 追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清这公司、这 个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营企业中， 薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性比较大；但在跨国企 业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位有什么薪酬已有一个标准，可 谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个 月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看这考核目标能否完成， 是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求，因为一方 面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作一个初步筛选，他根 本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为求职者也还没充分了解这家公司 对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面试，是初次 接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不提薪酬问题，应聘者最 好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的，有些企业可能安排的面试就只 有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有两种可能，一是你被相中了，或者是面试 者想知道你的薪酬期望值，这时候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候，这时候面试 者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬体系，这个时候是提出 自己薪酬要求的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担心：如果我 要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提得不合适是否会失去机 会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提供足够的 信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时提出薪酬要求是网络 版十分正当的事。 谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的工资水平是 多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显公平，外显 竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业内，相同职位的薪酬 要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的，有的定位是中上的，有的定在 中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中华英才网的 薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思想。科龙集团 有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是根据职位的要求和职责 对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过每个职位工资又分几个档次，用来 综合考虑这个人的经验、工作年限、学历等素质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其 薪酬差别很大，高的和低的差别几十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定薪酬，即首 先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半年、一年的 考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八成，过了 试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人，一进来就按足额发 放。
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面试薪酬谈判的10个技巧
【技巧 1】企业要规范不同职位薪酬职级 企业只有规范不同岗位（职务）统一的《薪酬职级表》，才能规范薪酬管理，才能为保证 薪酬内部公平和外部公平奠定良好的基础。 当然，企业要通过科学的薪酬调查，根据企业人才战略和薪酬策略及时维护《薪酬职级 表》，确保《薪酬职级表》的科学有效性。 【技巧 2】巧用面试登记表 应聘者在填写《面试登记表》的时候，需要填写以往工作经历中的薪酬待遇。HR 部门要 认真留意分析以往经历、职位和薪酬的匹配性问题，这些是薪酬谈判的基础信息。 应聘者在《面试登记表》要填写“期望薪酬”和“最低可接受薪酬”两栏信息，这两条信 息的对比可以分析出应聘者求职的紧急程度，这是企业薪酬谈判的法宝。 【技巧 3】注意薪酬谈判时机 企业在初试的时候，要避免一开始就和应聘者谈论薪资，只有对应聘者有充分足够的了解， 同时让应聘者对企业及招聘岗位有一定程度的认识，进入复试环节才可以谈薪。 当双方的沟通还不够时，招聘方就盲目说出薪酬数据会降低谈判成功的可能性。 【技巧 4】深入研究不同岗位人才供求关系 市场供求是决定人才市场价格的关键要素：对于供不应求的职位，人才薪酬待遇会很高， 反之供大于求的职位，人才价格会低一些，这是人才价值的最核心市场规律。 企业招聘人员要深入分析人才供求关系，只有掌握不同岗位的市场行情和供求关系，才能 为企业薪酬谈判留下更多的谈判空间。 如果应聘者条件优越，那么企业在给薪上必须大方些；相反如果应聘者只是条件相当的可 能人选之一，企业则可以把薪资压低些并且延后谈论薪资的时间，以获得薪酬谈判主动权。 【技巧 5】巧用薪酬待遇范围的概念 企业在招聘中常常直接询问应聘者期望待遇是多少，一般而言应聘者都喜欢多要一些（把 自己卖个好价也是人之常情）可谓薪酬待遇“多多益善”，这是人的本性使然。 有些企业喜欢在招聘之初就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明，这种做法有利 有弊，对于普通大众化职位可能没干系，但是中高级职位公布薪酬有时候对企业不利。 如果应聘者询问企业对招聘岗位的待遇，招聘人员比较好的做法是，可告诉应聘者薪酬范 围的下限及中间值（注意千万不要给最大值，否则薪酬就没有谈判的空间和余地了）。 【技巧 6】通过有效沟通引导薪酬预期 企业招聘员工的过程，本质上是“采购”的过程：以最合理的价格招聘到最合适的人员。 企业在薪酬谈判过程中，更重要的是需要对应聘者清晰地讲出企业发展前景、薪酬待遇方 面具有竞争力和吸引人的地方（企业薪酬待遇核心特色，特别是企业崇尚“多劳多得”的 价值观以及企业有代表案例），同时将企业薪酬的亮点告诉对方，尽量避免一开始就将企 业的薪酬待遇底牌亮出。 一个让应聘者更加心动的发展前景、更加公平的用人机制以及更加科学的薪酬待遇结构， 会让应聘者提升对企业的满意度，一旦应聘者对企业满意度提升，自然对薪酬的期望会降 低。 企业在进行薪资谈判过程中，要特别注意的几点： 要向应聘者清晰阐述本企业的薪资结构，同时要了解应聘者的期望薪资待遇和他曾经的薪 资待遇（要有渠道和能力判断过去薪酬合理性），同时知道同类人才的社会平均薪资。企 业在全面充分调查“知己知彼”基础上，就掌握了谈薪的主动权，这样来与应聘者谈判， 可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。 要和应聘者清晰阐述本企业的报酬并不只体现在薪资上还涉及企业的若干福利待遇：例如 可以向应聘者阐述企业“整体薪酬”待遇体系，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低但 是企业佣金及年终奖金比一般企业高，要让应聘者看到努力后的奋斗价值，以增强对应聘 者薪酬待遇吸引力。 薪酬谈判时要及早掌握应聘者最关心的是什么：要了解他们重视的其它条件是什么，对某 些应聘者而言，弹性的上下班时间、企业良好的发展平台、良好的发展前景、良好的培训 机会、是否人性化的管理环境、公司能否给解决户口等等，虽然不是直接薪资报酬，但是 对于应聘者而言可能是更加在意的地方。 【技巧 7】善用心理战术 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问 题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要 出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘者的 要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应 聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更 是耐力战和智慧战。 【技巧 8】谈薪的态度应该诚恳 薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如果在谈论薪 资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这 样，即使应聘者当时勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺 机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，招聘负责人应立刻诚实告知应聘 者，以避免浪费双方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的 无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上主 动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能 使企业较大机会以更低薪酬获得人才。 【技巧 9】欲擒故纵的方法 对付那些漫天要价的求职者可采用“故意降低法”，在企业认为可行的薪酬待遇范围内直 接选择低位薪酬待遇，通过有效引导把应聘者可接受的最低待遇“底价”摸清。 事实上，如果招聘负责人做招聘的经验足够丰富，面试人员值多少钱心里都是有数的（必 须有谈判的底线），当应聘者把他的底线亮出来以后，招聘人员再进行谈判可就轻松多了， 如果他同意这个最低薪资，企业可采用“多付一点点”的方式来搞定。 【技巧 10】务必谈好薪酬待遇君子协议 此招是企业薪酬谈判的杀手锏。招聘负责人务必在应聘者入职前谈好试用期考核与薪酬待 遇的关系（企业可定义统一的规则并且明示给应聘者）。 企业不怕高薪高能者，怕的是高薪低能者或浑水摸鱼者，耽误企业宝贵的机会不算，还耽 误能者加盟企业的可能。
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薪酬体系设计之能力素质模型
薪酬体系设计之能力素质模型 微软的素质观 选对人比培养人更重要——要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、 快速反应 “ 素质”的提出 麦克利兰（ DAVID C. McClelland ） , 《 Testing competence rather than intelligence 》 , 1973 年 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未 来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这 些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效 水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence 能力素质的发展历程 第一阶段： 20 世纪 60 年代哈佛的教授 David C. McClelland 首先提 出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并 能够协助企业提高其绩效的因素 McClelland 的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判 断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配 的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的 第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点 也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关 键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素 “ 素质”定义 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工 作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同 方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是 决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 能力素质与岗位各要素的关系 岗位 A 岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质 岗位说明书 能力素质模型与岗位描述的区别 岗位描述中的“资格条件”着重于阐述 为了履行岗位职责所需要的资质要求， 比如：学历、工作经验等 人事 人力资源 岗位名称 管理 归列职系 部 岗 部门名称 工作类别 专业岗 职责概述 工作级别 直属主管 人事劳资 项目经理 具体负责公司人事、劳资工作 具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司 员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公 1 司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司 员工的培训和人才库的建立等 工作内容 2 具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 资、社会保险、人身保险等管理业务 3 拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 具体承办公司党群纪检管理业务 学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 资格条件 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力 工作经验：3年以上人事管理工作经历 能力素质模型促使员工了解在工作中表现出 何种行为才能反映其具备该项能力素质的相 应等级 能力素质模型在岗位的应用 － 能力素质应与岗位要求有机结合 岗位要求： 通过统一规范的岗位描 述说明，确定该岗位的 职责范围和具体工作要 求 能力素质： 规范员工在品质、知识 和能力等方面的行为表 现 岗位要求与能力 素质有机结合 能力素质模型作为人力资源管理的 一个基础建设来支持人力资源管理 业务。 能力素质是 … 而不是 … • 是用来帮助和推动工作完成的能力； • 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； • 是一系列行为表现的概括描述。 • 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； • 不是通过短期培训，较容易形成的； • 不只是对某一技能的量化要求。 能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体 战略紧密结合 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 企业愿景、使命、 战略目标、价值观 从企业愿景和战略出发建立科学 的基于能力素质模型的人力资源 管理体系 科学的能力素质模 型支持企业愿景和 战略目标的实现 产品与服务 组织的核心竞争力 个人能力素质 基于能力素质模型的人力资源管理体系 配置 培训发展 考核 奖惩 能力素质模型是人力资源管理的重 要基础 在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员 工能力素质模型。 经营目标 组 织 行 为 企业战略 业务流程 人力资源发展战略 架构及部 组织架构及部门职责 绩效管理 能力素质模型设计 个 人 行 为 薪酬及激励机制 技 术 支 持 人员配置 人力资源管理信息系统 人员培训 能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去 体现、观察和衡量 品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的 方式 知识则较直接的在日常行为中被表露出来 技能则介于其中 行为表现 江 改山 易 最易培养 的素质 本 移性 难 最难培养 的素质 知识 技能 品质 素质冰山模型 表 象 潜 层 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对 技能 某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 知识 社会角色：指一个人留给大家的形象。 社会角色 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 自我形象 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持 品质 续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人 监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成 动机 就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外 在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定， 既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知 的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山 的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起 到更大的决定作用。 对素质构成要素的解析 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管 理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能 水平是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则 较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果 不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的 关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与 后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此 这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值 观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众 不同的。 构建素质模型基本原理 辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态 度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据 整合、量化，从而形成可以用以对照判断 competency 及相应层次的可操作的体系。 能力素质模型简介——构成要素 通用能力素质 (threshold competency) 差别能力素质 (performance competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好 者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能 力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之 为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗 位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类 别构成。 能力素质模型简介——构成要素 核心能力素质 (core competency) 专业能力素质 (specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要 的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有 的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能 力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同， 我们称之为专业能力素质。 素质模型建立的一般流程 1 战 略 2 素质研究 与开发 3 素质模型评估 与确认 素质模型的 应用 选定职位 对素质模型进行 战略性人才规划 选择绩优人员 评估与验证 人员甄选调配 行为事件访谈 选择标杆企业进 绩效管理 收集数据、信息 行比较 薪酬管理 归类与编码 确认素质模型 培训开发 提炼素质项目 职业生涯规划 描述素质特征 继任者计划 建立素质模型 岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要 岗位“大小”与素质“高低”的关系 高岗位 先天倾向和个性特征 相 对 重 要 性 与具体工作相 关的知识和技 能 例如： •坚韧不拔 •主动自觉 •人际敏感性 •自信 例如：电脑知识和应用能力；对公司 产品的了解；法律知识；谈判技巧 低岗位 岗位复杂性 全面的建模方法 1 2 3 4 5 确定 建立 收集 分析 绩效标准 标准样本 数据信息 数据信息 •销售量、利润 •一般经理 •BEI •访谈结果编码 •管理风格 •优秀经理 •问卷调查 •调查问卷分析 •客户满意度等 •评价中心 •专家评议组 6 建立模型 •确定 项目 验证模型 competency •BEI •确定等级 •描述等级 分析和确定 competency 的过程 •问卷调查 •评价中心 •专家评议组 分析和确定 competency 的过程 1 2 3 访谈简介 了解职责 访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 自我介绍 告知被访谈 者访谈的目的 和访谈程序 创造融洽和 谐的谈话气氛 述其在岗位上 的实际工作内 容、工作关系 获得代表性 事件的初步信 息 4 行为事件 描述 以被访谈者 讲故事的形 式 , 采集访谈 者在岗位上经 历过的典型或 关键事件 任职者 特征归纳 5 访谈者请被 编写 访谈报告 整理访谈记 访谈者归纳胜 录 任该岗位所需 编写访谈报 要的知识、技 告 能、个性等特 征 回顾、拾遗 补漏阶段，对 前一步骤地检 验与确认 能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确的测评 常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估 高 评估中心 将公司人员送到能力评估中心进行测 评，该方式成本较高 适合高级领导人员的能力测评 • 测 评 成 本 • 内部专家组评估 • • 上下级评估 • • 低 低 将公司技术专家和管理专家组合起来对员 工进行测评的方式 适合于公司的关键岗位人员的能力测评 由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的 测评 适合于公司的一般岗位人员的能力测评 测评的准确度 高 素质研究与开发 行为事件访谈（ BEI ）：采用结构化的问卷对 优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比 分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩 效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职 位任职者所必须具备的素质特征。 行为事件访谈 BEI 访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的 任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机 处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为 2-3 个） 成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件 中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结 并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评 价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自 我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通 过归并组合标识，形成素质模型。 BEI 关键事件访谈 传 统 意 义 上 的 访 谈 由于访谈的导 向性以及被访 者自我认知的 偏差，结论通 常无法解释谁 能把工作做 好。 注重对人的 素质的挖掘， 意在绩效与 影响绩效的 素质之间建 立某种 联系。 所涉及的关键 事件是为描述 工作本身服务 的，目的是了 解并梳理有关 工作的信息。 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 基 于 工 作 分 析 的 访 谈 关键事例的特征 具体（ specific ） 可观察 (observable) 情境 (context) 结果 (consequence) 关键事件访谈法的 STAR 工具 STAR 工具 情境方面（ S ） / 任 务方面（ T ） 请描述一种情境， 当…… ? 周围的情形怎么样？ 你为何要这样做？出 于什么样的背景？ 行为方面（ A ） 结果方面（ R ） 你对当时的情况有何反应？ 采取了什么具体行动？ 请描述你在整个事件中承 担的角色。 你当时首先做了什么 ? 在 处理整个事件的过程中， 都采取了什么样的行动步 骤？ 事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么 问题或后果？ 你得到了什么样的反 馈？ 分析和确定 competency 的过程 编码 (Coding) ：将 BEI 所收集到的“故事”细节分类并 量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为 competency 类别和等级， 即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典 素质与行为的驱动关系举例 行 为 素 质 动机 试图表现得更出色。 能有效地工 个性 作，并与他人 很外向而且是团队的一份子。 进行沟通交流。 自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献。 价值观 认为自己的工作就是要让客户满意。 素质的编码与提取 行为 • • • • • • 能够很有逻辑性的用别人可理 解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的 人打交道 对自己的行为和错误勇于承担 责任 他先聆听然后总结对方的谈话 要点，才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听 取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表 现上的情况，使员工了解自己 的长处、短处、问题所在，并 不断地激励鼓舞他们完成最好 的业绩。 素质 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导 形成以素质辞典为基本元素的素质模型 素质辞典 通过素质辞典构建企业素质模型 素质辞典与企业素质模型 D 企业 素质模型 A 企 业 素 质 模 型 素质词典 素 B 质 企 模 业 型 素质模型 C 企业 生 财 人 产 务 力 战 专业素质 营 技 作 管 资 略 销 术 IT 业 源 理 通用素质 核心素质 职族序列素质模型 核 心 素 质 核心素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 素质词典与企业素质模型的关 系 A 企业素质模型 素质辞典 分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 • 成就导向（ ACH ） • 主动性（ INT ） • 人际理解力（ IU ） • 影响力（ IMP ） 目标与行动族 • 关系建立（ RB ） …… 帮助与服务族 管理族 行为 … …… • 客户服务（ CSO ） 典型 …… 影响力族 认知族 自我概念族 • 培养人才（ DEV ） • 演绎思维（ AT ） • 自信（ SCF ） • 团队合作（ TW ） • 归纳思维（ CT ） • 适应性（ FLX ） …… • 专业知识技能（ EXP ） …… 素质词典的结构 …… 素质要项分级 A.-1 没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。 A.0 工作努力，但是绩效不佳。 A.1 试图把工作做好、做正确。 A.2 努力工作以图达到组织 / 他人制定 的绩优标准。 A.3 设定个人关于“绩优”的标准，但 还缺乏一定的挑战性。 A.4 通过改变工作流程与方法以改进绩 效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 A.5 成就导向（ ACH ）分级定义举例 企业战略目标 应用素质模型在工作中 人力资源战略 人 力 资 人员甄选与 调配 企业并购与 重组 素质模型 继任者计 划 管理 力 人 资 培训开发 战 源 资 薪酬管理 战 源 略 核心人才 绩效管理 略 战 略 人力资源战略 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与 到组织的战略实施过程中，推动变革， 帮助组织赢得持续的竞争优势。 人力资源战略 人力资源战略 战略性人才 规划 资 源 力 人 源 战 略 人 力 企业战略应该与能力素质模型结合 企业愿景、使命、 战略目标、价值观 产品与服务 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能 够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质 公司核心 能力对员 工素质的 要求 能力素质管理 能力素 质 模型 能力素质库 能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的 所有工作中，通过能力素质模型，实现人力资 源的集成化管理 根据能力素质模型，组 织培训和职业发展规划 ，从而加强企业的核心 竞争力 培训与发展 通过对员工关键行为 表现的评估，确保其 具备期望的技能和知 识 招聘与任用 能力素质模型 考核与评估 员工的薪酬以及升职应 基于个人能力的评估结 果 报酬与晋升 评估员工是否达到个人 能力模型设定的行为表 现“目标” 能力素质模型库及其匹配的工作方法 建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程 导入能力素质概念 能力素质库 培训目录 建立能力素质模型 能力素质模型 岗位 职责 能力素质模型应用 全面的能力素质管理 员工招聘 能力规划 员工晋升 员工发展 绩效评估 工作调配 员工培训 基于素质的招聘甄选 确定招聘 界定所需的素质 要求 甄选需求 计划并执行面试 选择合适的媒体 或招募中介机构 • •内部发布职位空缺 具作出甄选决策 依据战略型人 才规划，确定人 员与职位变化 • 明确关键的专业 技能素质与通用素 质要求 • •因调配与临时项 •界定特定职位的素 目 / 特殊任务带 来的人员需求 质等级 信息，实施竞聘或 工作轮换。 • 实施招聘甄选 选择招聘渠道 •使用适当的评价工 目 标 • 让适合的人做适合的事 •明确招聘甄选对人的素质要求 • •建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上， 构建基于素质的人力资源管理系统 能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，为未来能力素质的培养提 供保障 团队 建设 传统的培训 基于能力的培训 电网规划 领导能力： 沟通和影响 力培训 计算机培训 培训 力 领导 级 高 领导能力： 决策力培训 训 培 专业技能： 电网规划情 景模拟 语 口 工 领导能力： 团队建设小 组讨论 专业技能：沟通培训 专业技能：分析和解 决问题培训 训 培 传统的培训零碎，没有围绕一条主线进 行规划 通过调研问卷由各个部门自行提供“培 训需求”，表达难以准确 培训多以“教育”为主，缺少学员的参 与 基于能力的培训以公司的竞争能力为 核心来规划培训体系 由于已经对能力进行了清晰的行为定 义，员工能较容易地明确自身的培训 需求 培训以培养“行为”为主，强化了各 种交互式的培训方法 组织的核心能力与员工的核心专长与技能 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 核心能力 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、 IT 等） 素质模型 组织目标实现与员工职业生涯发展 核心能力 组织的战略要求 员工的职业需求 在组织中寻找机会，发挥我的专 长与技能： 组织的战略目标； 为了实现战略目标，组织将 要面临的挑战与问题； 调适并认同组织的核心价值观； 为迎接挑战与问题需要的核 发育并强化核心专长与技能； 规划基于核心专长的成长路径。 心专长与技能； 要求员工达到的水平。 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、 IT 等） 素质模型 素质与绩效 ——个人、团队、组织 投 入 转换（过程） 产 出 个人绩效 个人素质 个人行为 （知识，技 能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数 量、质量 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技能 & 才干） （团队合作） 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技 术 / 组织结构资源 ） （共享价值观、信 利润率；客户 满意程度；市 场份额 潜在 念、态度和行为） 行为绩 结果绩 能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质与 业务绩效相 结合的体系 上下级共同 设定目标 与绩效激 励挂钩 全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程 年终评估 日常工作指 导与监督 网上沟通与评估 网下指导与监督 日常工作指 导与监督 考评目标 调整 半年评估 能力素质与绩效即非充分条件、也非 必要条件但两者有相当程度的关联 • 绩效不仅受到个人行为 的影响，还受到其他若 干因素影响，比如组织 架构、企业内部可提供 资源、领导者风格等 • 行为也不仅受到能力素 质的影响，还受到员工 所处的环境的种种限制 内在影响关系 企业文化 员工所处的具体岗 位 能力素质 … 行为 公司整体的管理架 构 公司内外部所赋予的 机遇 … 绩效 外在表现关系 • 但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要 运用能力素质模型的原因 — 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果 • 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好 并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正 素质模型与胜任力评价 了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。 能力测评结果 在职者档案 过往履历 工作绩效表现 示例 专业能力要求 *** Lever 2 *** Lever 1 *** Lever 3 层级 4 能力差距 ! 层级 3 专业能力测评工具选择 个人档案 情景测试 关键行为访谈法 专业试题测试 专业机构测试 层级 2 层级 1 能力一 能力二 能力三 能力四 能力五 岗位能力要求 实际能力测评结果
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销售人员薪酬及奖惩实施细则方案
YOUR LOGO 请输入公司名称 薪酬管理制度 SALARY MANAGEMENT SYSTEM 销售人员薪酬管理制度 Word File 撰写人：XXX 销售人员薪酬及奖惩实施细则方案 一、薪酬体系设计原则 1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人 努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序 进行公开； 2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职 务、反映能力、考虑资历； 3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报 酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； 4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都 达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智； 5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司 现行有效的其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需 逐步予以修订。 二、薪酬方案 销售团队构架： 执行经理 市场经理 （二级市场 和商超） 团购经理 业务员 a 业务员 b 业务员 c 业务员 d 业务员 e 业务员 f 说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应 按实扣除）。以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销 售并回款，特批团购价格及其促销活动不执行以下条款，根据实际 情况另行提前调整。 1、试用期员工： 底薪 2500 提成 5% 考核 有 a)试用期员工享有 2500 元无责任底薪，并享有销售回款额 5%提 成，完成五千元另外奖励 300 元；完成一万元奖励 500 元；未满 1 个月离职的，只能按照 850 元/月的基本底薪按实际在岗天数计算。 b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目 标为考核员工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现考核 目标，且销售总监和财务经理共同签字确认）。 2、正式员工： 1）团购业务员 底薪 3000 补贴 200 提成 7% 保底销量 25000 元 目标销量 根据任务 考核 有 a)业务员在完成 25000 元任务的基础上享有 2000 元责任底薪， 加上 200 元电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣除基本任 务后享有 7%个人销售提成，业务员未完成基本任务但完成额超过 5000 元，享有 1500 元责任底薪无提成，未完成 5000 元则只领取 850 元底薪，连续 2 个月未完成者，销售总监可以根据实际情况调离 岗位； b)完成 2 万元销售额并回款，奖励 300 元，完成 3 万元销售额 并回款，奖励 800 元，完成 5 万元销售额并回款，奖励 1600 元，完 成 10 万元销售额并回款，奖励 5000 元。 c)当月团购销售冠军且完成 3 万元及以上销售金额且回款的， 奖励 300 元，季度销售冠军且完成 9 万元及以上销售金额且回款 的，奖励 2500 元。 d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档提成 b %，C 档提成 c%） 2）团购部经理： 底薪 5000 补贴 200 个人销售提成 7% 部门管理提成 1% 保底销量 15000 元 考核 有 a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回款额扣 除基本任务后享有的 7%个人销售提成，再加上部门整体销售额 1%的 部门管理提成。 b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况 下，享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售额的 1%部门管理提 成。若连续 2 个月出现此类情况，此岗位将由销售业绩优异的销售 人员取代。 c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况 下，享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享 有 7%个人销售提成；若连续两个月部门未完成既定销售任务，公司 可考虑更换该岗位人员。 d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 f) 根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档提成 b %，C 档提成 c%） 3）二级市场和商超业务员（设定基数考核） 底 薪 补 贴 3 000 200 提 成 2% 保底任务 根据客户划 分 基本任 务 月初制 定 考 核 有 a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本 任务。 b)业务员在完成基本任务的基础上享有 2000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有 2%的销售 提成； c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有 1500 元责任 底薪无提成； d)业务员未完成保底销售任务的则只领取 850 元无责任底薪， 若连续 2 个月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调岗或 辞退； e)业务员新开发的客户首次进货打款 1 万元以上的，一次性奖 励 300 元；对首次打款超过 3 万元的，一次性奖励 2500 元。且把客 户店招换成“####品牌名称”的业务员，在以上奖励基础上再增加 100 元。 f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的， 享有 7%提成但不计入任务量。 4）市场部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 2% 部门管理提成 0.5% 保底销量 根据客户划分 考核 有 a) 市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享 有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回款额 扣除基本任务后享有 2%个人销售提成，加上部门整体销售金额 0.5% 的部门管理提成。 b) 市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下， 享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售金额 0.5%的部门管理提 成。若连续 2 个月出现此类情况，则此岗位将由销售业绩优异的业 务员取代。 c) 市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下， 享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 2%个人销售提成。若连续两个月部门未完成任务的，公司可考虑更 换该岗位人员。 d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款 的，享有 7%提成但不计入任务量。 f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。 5）执行经理 底薪 5000 个人团 二级 购销售 市场 提成 7% 2% 公司管理 提成 二级 团 市场 购 商超 0.5% 1% 个人保底销量 团购 二级市场商超 2 万元 根据客户划分 考 核 有 a) 执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任 务的情况下，享有 5000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本 任务后享有的相应个人销售提成，再加上相应的管理提成。 b) 执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享 有 5000 元责任底薪，加上相应的公司管理提成。 c) 执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享 有 3000 元底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7%个人 销售提成。 d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e) 执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。 6）大型卖场管理人员考核方案： 奖励 0.5%超过% 经理 培训主管 60% 40% 基本 任务 超额任 务 考核 10 万 12 万 有 a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。 b) 大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提 成。 c) 大型卖场管理人员在达到 10 万但未超过 12 万元销售额的情 况下，给予实际销售额的 0.5%提成。 d) 大型卖场管理人员在达到 120 万元销售额的情况下，给予基 本任务的 1%提成，超过基本任务的部分给予 2%提成。 e)对连续 2 个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理， 并查明原因。若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不达标 的，可更换大型卖场管理人员。 f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回 款的，享有 7%提成但不计入任务量。 7）内勤人员的考核和奖励 奖励（总回款） 0.3% 考核 有 a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。 b) 内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程 度（顾客、员工满意程度），考勤等。 c)考核采取分值形式 总分 工作完成情况 工作态度 10 分 5分 2分 满意程度 考勤 2分 1分 d) 在公司任务完成的基础上，提取总回款额的 0.3%给予内勤 人员的奖励。 e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。 三、附则 1、本制度是公司管制制度的组成部分，由财务部门制定并负责 解释。 2、本规定自公司总经理(或者董事长)签字后于次月一日起实 行，自本制度执行之日起原有相关工资管理制度或规定停止使用。
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某餐厅KSF薪酬方案
单位名称：某餐饮企业 期间 科目定义 1月 科目 主营业务收入 除其他收入后的 836817.00 客单价 859876.00 收入合计 517978.22 成本合计 22616.68 楼面员工人创营业额 39800.00 水电费 4.76% 水电费用率 71588.72 税前账面利润 企业内部经营管理报表（2 2月 3月 4月 267095.00 423815.00 526363.00 267095.00 266110.79 429902.00 343174.57 528531.00 435689.84 7218.78 29800.00 11.16% -283996.63 12109.00 29800.00 7.03% -175534.89 14621.19 29800.00 5.66% -142715.72 经营管理报表（2013年） 时间：2013年1月至12月止 5月 6月 7月 8月 673086.00 135 673086.00 443591.01 694158.00 132 714373.00 489087.25 820758.00 134 846383.00 571139.14 962094.00 141 962094.00 608842.76 19796.65 29800.00 4.43% -22230.61 19282.17 29800.00 4.29% -23557.45 22838.54 29800.00 3.53% 2999.07 26002.54 29800.00 3.10% 121467.37 9月 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.00 #DIV/0! 0.00 #DIV/0! 0.00 #DIV/0! 0.00 岗位：楼面经理 K1 K2 K3 K4 全店销售额 个人订房销售 全店主推菜销售 人创营业额 月薪权重（100%） 35% 5% 5% 15% 占比金额 1400 200 200 600 平衡点 820758 30000 15000 22838.54 指标/平衡点/激励 薪酬结构 单位： 奖励刻度 每多 5000 每多 200 每多 200 每多 50 奖励尺度 奖励 15 奖励 1.2 奖励 1.2 奖励 6 少发刻度 每少 5000 每少 200 每少 200 每少 50 少发尺度 少发 15 少发 1.2 少发 1.2 少发 6 说明 以客户打个人手机 厨房每月20号前定 人效创收达到 按实收金额,不含 订餐为准，手机通 出5-6款主推菜明 32000元时，公司 抵扣和优惠券。 知客户短信为凭证 细； 有权利增加人员； ，需要保留短信； 薪酬说明 平衡点说明 激励力度 81.27% 3000.00% 60.00% 63.28% 历史最好值 1200000 50000 35000 26003 差额 379242 20000 20000 3164 有多少个刻度 76 5000 100 63 奖励 1138 6000 120 380 目标预算值 1000000 45000 30000 24000 奖励 538 90 90 139 历史或预算较差值 694158 0 0 19282 少发 -379.80 -180.00 -75.00 -426.76 参照月份数据 (相近整月份：9月) 962094 45000 15000 26003 计发（不包含占比工 资） 424 90 0 380 最好值 1200000 50000 35000 26003 平衡点 820758 30000 15000 22839 刻度（100倍） 3792.42 200 200 31.64 测算 刻度测算 7月份37名员 工,84.5万，员工 每3桌推1款,7月 人数=（月末人 868桌 数+月初人 数）/2 去年最高做到 118万,企业保本 点是84.5万. 刻度测算 刻度（50倍） 公式说明 7584.84 400 数值越高越好的指标： 奖励=（历史最好值-平衡点）/奖励刻度*奖励尺度 少发=（历史较差值-平衡点）/少发刻度*少发尺度 数值越低越好的指标： 奖励=（平衡点-历史最好值）/奖励刻度*奖励尺度 少发=（平衡点-历史较差值）/少发刻度*少发尺度 400 63.28 制表人： K5 K6 K7 K8 K9 客户人均消费 员工培训与考核 员工主动流失人数 水电费用率 客户满意度 10% 5% 5% 5% 15% 400 200 200 200 600 134 8 0.5 每多 0.1 奖励 3.5 每少 0.1 每少 少发 3.5 少发 1.04% 1.14% 1000 80.00% 当月 零流失 每多 0.01% 每增加 奖励 50 奖励 3 奖励 1 每流失 1 每少 0.01% 每下降 18 少发 50 少发 3 少发 季度全员每月均达标奖 励200元； 1、遵守公 0.15% 司规章制度 ； 2、执行非 3 KSF以外的 其它工作； 0.15% 3 1、顾客没有投票 视为0.5张不满意 每月5号前财务负责公 ； 告上月目标完成情况 ；对节约部分做奖励 2、前2月暂不做少 发激励，不满意票 。 将1：1抵扣满意票 。 楼面经理必须每月28号 前做好培训方案（定出 以软件记录数据为准； 培训新菜、服务、技能 等为主题、培训时间和 考核时间），考核80分 为合格。 试用期(1个月)转 正后员工，主动提 出离职，不含辞退 员工和未转正员工 ； 7月份共消费人数 6271人,7月人均 134元/人,8月份141 元/人,6月份132 元/人,5月份135 元/人 共识 4月12-9月22日销 售额4111834元,楼 过去12个月平均 面水电费45175元, 数 平均1.09%水电费 率,上下浮动0.5% 61.25% / / 66.00% 50.00% 141 8 0 0.60% 95% 7 0 -0.5 -0.44% 0.15 -44 100 70 岗位津贴 245 66.67 50.00 132 300 140 8 0 0.80% 1 210 67 50 72 300 132 8 2 903.5 75% -70.00 0.00 -50.00 -45.18 -100.00 141 8 1 1.04% 80.00% 245 0.00 -50.00 0.00 0.00 141 0.60% 95% 134 1.04% 80.00% 0.07 -0.004% 0.150% 8431.07 1555.77 -1326.74 1088.69 0.14 -0.01% 0.30% 第一步 定出指标 总工资 5000 第三步 填写总工资 KSF工资 4000 第四步 填写月薪权重：越重要权重越高 第五步 填写占比金额 第六步 找到平衡点： 第七步 填写奖励和少发(刻度和尺度) 第八步 参照月份数据测算 原工资费用率 0.61% 奖励后总工资 奖励后工资费用率 13431.07 1.12% 建议：奖励后 工资费用率在 原工资费用率 的60%-120% 之间
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职位薪酬设计要素计点法(范例)
报酬要素选择举例 序号 一级要素 二级要素 1 学历 2 专业知识 职业资格证书 序号 一级要素 二级要素 13 班次稳定性 14 工作条件 安全性 15 环境优劣 3 相 关 专 业 工 作 年 16 站/坐 经验 限 体能要求 4 专业技术职称 17 体力要求 5 有无对他人监督 18 心理紧张度 精神/心理要 6 19 工作间歇可控 求 直接部下数量 性 责任 7 部下层次水平 20 市场供求 职位专用性 8 责任的影响面 要素说明： 9 工作涵盖点 10 任务复杂 程序性/创新性 决策/执行 性 11 12 沟通度 要素权重举例 一级要素 权重 二级要素 权重 8 学历 2 职业证书 10 职位专用性 5 相关专业工作年限 5 专业技术职称 2.5 有无对他人监督 1.5 直接部下数量 2 部下层次水平 4 责任的影响面 2 工作涵盖点 程序性/创新性 3 决策/执行 3 2 沟通度 2.5 班次稳定性 4 安全性 3.5 环境优劣 站/坐 6 4 体力要求 5 心理紧张度 5 工作间歇可控性 综合权重 12 1.5 专业知识 3 15 市场供求 1.5 7.5 1.5 经验 7.5 5 3 2 责任 4 8 4 6 2 任务复杂性 6 4 1.25 0.5 工作条件 2 1.75 3 0.5 体能要求 2 精神/心理要 2.5 0.5 求 2.5 10 100 合计 注：表中一级要素与二级要素都采用 10 分制，因此综合权重为 100 分制。本表只为说明权重确定使用，并不是某个公司的实际权重确定 用表。 要素等级划分与说明举例 二级要素 1、学历 9、责任影响面 分 级 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 评分说明 分值 初中及以下 高中（技工） 中专 大专 本科 本科以上 部门内责任，如有差错部门内可弥补 部门内责任，但有间接的部门间影响 部门内责任，但有直接的部门间影响 部门间责任，直接有部门间影响或间 1 2 4 8 16 32 1 2 4 8 5 6 接有高于部门的影响 影响直接高于部门，具有全公司局部 16 影响 全局性影响 32 某公司人力资源部经理要素评价得分 一级要素 二级要素 学历 职业证书 市场供求 职位专用性 相关专业工作 经验 年限 专业技术职称 有无对他人监 督 责任 直接部下数量 部下层次水平 责任的影响面 工作涵盖点 程序性/创新 任务复杂 性 性 决策/执行 沟通度 班次稳定性 工作条件 安全性 环境优劣 站/坐 体能要求 体力要求 心理紧张度 精神/心理 工作间歇可控 要求 性 专业知识 合计 综合权重 12 3 15 7.5 综合权重×要素得 评价等 要素得分 级 分 5 16 192 4 8 24 4 10 150 75 4 10 7.5 5 16 5 4 8 3 4 8 4 3 5 5 3 6 12 12 6 6 3 8 6 4 1.25 2 1.75 3 2 2.5 4 4 2 1 1 1 1 1 8 8 2 1 1 1 1 1 48 32 2.5 2 1.75 3 2 2.5 2.5 1 1 2.5 100 120 40 18 48 96 24 48 Σ 综合权重×要素得分 =931.25
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年度薪酬福利体系及优秀员工评选方案
关于实施《20xx 贵州定忠实业员工绩效考核与薪酬福利制度》的通知 总公司： 为了加强集团管理,提高薪酬激励效果，充分调动员工的创造性和积极性，现经公司董 事会决议通过，贵州定忠实业发展有限公司至 20xx 年 3 月 1 日起执行《20xx 贵州定忠实业 全员考核与薪酬福利制度》。制度具体内容详见《附件 1》、 《附件 2》。此制度在总公司先试行， 各子公司可参照执行。 主题词：定忠实业 绩效考核 薪酬 制度 报送：集团公司各部门 二○一 x 年三月一日签发 附件 1： 员工绩效考核方案 一、总则 1. 为了提高员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。 2. 为确定员工工资、奖惩、岗位调整、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、 客观的依据。 3. 本考核遵循公平、公正、公开的原则。 4. 本考核方案与年度奖金直接挂钩，具体见（表 1） 。 5. 本考核做到每人一表，有独立的考核档案。 6. 绩效考核实行月度考核，20xx 年 3 月 1 日起，截止时间为 20xx 年 12 月 31 日（共 10 个 月）。 7．本草案经公司董事会批准后执行。 二、考评客体 1．本案暂时仅适用于贵州定忠实业发展有限公司现有岗位的正式员工、试用期员工。 2．总公司对各项目人事专员的考评年终汇总后交予各项目负责人作为该员工年终考评的参 考数据之一，具体考核项目请参照（表 2）。 3. 本考核不包含经理级及以上职务的员工。 三、考评主体 1. “绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由各部门负责人：总裁办 主任刘源、人事行政副总监罗忠、财务总监及投融资总经理安怀法、审计总监夏露组成。其中 组长为刘源，人力资源部王越主要负责考勤统计、考核统计、年考核汇总等相关事宜。 2.参与考核的主体：主要是人力资源部以及与被考核人具有工作关系的人员。 四、考评内容与方式 1.所有部门每月固定考核项目总分为 100 分，具体每项考核指标参见（表 3）权重分 配如下： 1 （1）每月考勤情况，占总考核的 35%，考核主体为人力资源部； （2）每月计划工作完成率，占总考核的 30%，考核主体为本部门负责人。 （3）对本职工作的态度，占总考核的 15%，考核主体为各部门负责人； （4）工作满意度，占总考核的 15%，考核主体为各项目负责人； （5）仪容仪表（自身形象以及公司形象），占总考核的 5%。 2. 员工考评实行月度考核和年度考核汇总相结合。具体采取以下方式： （1）月度考核。每月最后一天（即 30/31 日）进行考勤统计并对考核表打分，各项目负 责人 5 日前将考评表交回人力资源部王越处，次月 15 号前对考核分数以通知的形式进行公 布； （2）年度考核。先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》 （表 4），即围绕确定的 关键工作任务与岗位职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因。考核截止时 间为 20xx 年 12 月 31 日，2014 年 1 月开始对所有月度考核进行汇总。在年会前公布年度总 考核结果。汇总月考核表时，各部门负责人也要对述职报告本身的真实性打分，并提出对 被考核人员留任、提升、降职、免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、 扣薪与降薪等薪资调整建议。 3.等级评定。分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等级的基本分数和权重分为： A、优秀：100-90 分，权重分：1； B、良好：89-80 分，权重分：0.9； C、中等：79-70 分，权重分：0.7； D、合格：69-60 分，权重分：0.5； E、不合格：59 分以下，权重分：0。 对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况，由考核小组全体人员在结 合被考核人述职情况对被考核人进行无记名投票，根据得票情况确定考核等级。 五、结果运用 1.月度及年度考核详细表: 表1 职务等级 主管级 员工级 月总考核金额（元） N n 月应得考核金额（元） N*权重分 n*权重分 年应得考核金额（元） ∑月应得考核金额+2N* 权重分 ∑月应得考核金额 +2n*权重分 备注：在考核时，考评者应遵循对主管级要求比员工级要求更严格的原则进行打分！试用 期员工按照所考核月数减半发放。 2.20xx 年 1 月及 2 月没有参与月度考核，这两个月的考核金额参照月总考核金额，考核分 数参照年总考核分数进行计算。 3.（1）对于年度评分等级为优秀者，发放年应得考核金额，并作为“优秀员工”选举的必 要条件之一； （2）对于年度评分等级为良好者，发放年应得考核金额； （3）对于年度评分等级为中等者，发放年应得考核金额； （4）对于年度评分等级为合格者，发放年应得考核金额，并酌情考评虑下一年度降薪或 职务调整。 2 （5）对于年度评分等级为不合格者，全额扣除考核金额，并终止与该员工劳动合同关系。 4.年度在优秀者中选出“优秀员工”评选标准请参照《附件 3》，并作为下一年度酌情加薪 或晋升的依据。 六、考评程序与时间安排 1.为确保考评工作顺利而有序的开展，本次员工绩效考核工作按以下几个阶段进行： （1）动员准备阶段：由公司绩效考评领导小组负责召开公司全体员工绩效考评动员会 ， 并由专人负责介绍本方案，大家相互交流，在清楚做法和统一思想的基础上实施考评； （2）员工月度评分阶段：每月最后一天（即 30/31 日）进行考勤统计并对考核表打分， 各项目负责人 5 日前将考评表交回人力资源部王越处，次月 15 号前对考核分数以通知的形 式进行公布； （3）年度述职阶段：按本方案要求，员工填写《员工述职报告表》，并召开全体员工述 职大会； （4）统计汇总与结果调整阶段：考评结束后，由绩效考评领导小组负责对员工绩效考 评结果汇总计算，对于统计结果与被考核人实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责 作必要调整。请参照（表 5）。 （5）考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组分别将最终考评结果反馈给各自部门被 考评员工； （6）考评资料整理归档阶段：由王越负责整理员工绩效考评资料，并作保密措施分类 归档； （7）全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向公司提出总结报告。 表2 人力资源人员专项绩效考评表 所属公司： 姓名 职务 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”，参评者为总公司有工作关系的人员。） 序 号 1 测评项目 与总公司人 资部工作的 对接 测评要点 1.仔细检查所发送的表格，发现一处错误扣 3 分。如 出现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担连 带责任。（共 15 分） 考评人 签名 权 重 得 分 备注 30 如有特 殊情况 应提前 与之进 2.每月 5 号前及时发送工资表，未及时发送不得分。 （共 5 分） 3 3.在规定时间内及时增加、减少、转移人员社保和公 积金。如未及时办理不得分。（共 5 分） 4.需交总公司保管的相关人力资源类文件，未按时 交付不得分。（共 5 分） 1.每月向财务交付社保、公积金表格，未及时不得分 （共 10 分） 2 与总公司财 务部工作的 对接 行沟通 2.仔细检查所交的表格，发现一处错误扣 2 分。如出 现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担连带 责任。（共 10 分） 3.应严格遵守财务保障流程，了解离职人员是否有 财务欠款，监督离职人员并协助财务人员的工作。如 出现长时间未还欠款应负有连带责任。（共 5 分） 25 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 5 分） 3 工作态度 2.对所安排工作的服从性。（共 5 分） 20 3.与同事之间工作上的协作性。（共 5 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 5 分） 4 5 相关部门对 其工作的满 意度 仪容仪表 建议或意见： 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 人资部 和财务 部的平 均分 15 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适宜 的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在背后 议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说有损企 业形象的话或做有损企业利益的事。 10 总 分 表3 部门 序 号 测评项目 1 考勤情况 员工绩效月度考评表 姓名 职务 考核日期 测评要点 1.迟到、早退 1 次各扣 1 分，累计 3 次及以上为 0 分。旷工 1 次扣 10 分（共 10 分） 考评人签 名 权 重 得 分 备注 35 迟 到 早 退、旷工 及病、事 假 除 扣 分 外 需 2.每月病、事假累计不得超过 3 天及以上，超过 3 天及以上为 0 分（共 15 分） 。 备注：全年不得超过 7 天，每超过 1 天扣 3 分。分 4 数将在年终考核统计总得分中扣除。 2 工作完成情 况 3 工作态度 4 相关部门对 其工作的满 意度 5 仪容仪表 3.在收到未打卡说明 2 天后未上交，未打卡 1 次， 视为违反劳动纪律，扣 3 分；未打卡 1 天按事假 1 天计算，扣 5 分。特殊情况先告知除外。（共 10 分） 1.总是超过工作目标及期望或者有突出贡献者。（30 分） 2.经常超过工作目标及期望。（29-24 分） 3.基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期 望。（23-1 分） 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 4 分） 按照《员 工手册》 执行。 30 2.对领导所安排工作的服从性。（共 4 分） 15 3.与同事之间工作上的协作性。（共 4 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 3 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 15 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适 宜的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在 背后议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说 有损企业形象的话或做有损企业利益的事。 5 建议或意见： 总 分 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”） 表4 员工述职报告表 填表日期： 年 月 日 编号： 姓名 部门 直接领导 职务 撰写内容 序 号 关键工作任务与职 责（KT&KR） 具体工作事件描述 5 关键指标完成情况： 1 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 2 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 3 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 4 存在问题与原因： 备注： 表5 员工绩效考评年汇总表 部门： 姓名 职务 （请统计人在相应处填写分数或者打“√”，所得分数为考评期间，即 10 个月的平均分 数） 考勤情况 权重 35 得分 工作完成情况 权重 30 得分 工作态度 权重 15 得分 相关部门对其工 作的满意度 权重 15 得分 仪容仪表 权重 得分 综合 得分 5 6 等级 任职建议统计 留任 免职 提升 降职 薪资调整建议统计 交流 提薪或奖 励 不变 述职报告真实性评价统计 扣薪或降 薪 真实 基本真 实 不真实 考评小组核定意见： 部门负责人： 日期： 组长： 日期： 附件 2： 薪酬与福利制度 一、总则 1. 为了合理确定员工薪金，完善公司激励机制，充分调动员工的工作积极性和创造性，引 导员工在本职工作中为公司的整体目标的实现和可持续发展做出贡献，特制定本草案。 2. 公司薪资标准随着公司经营效益、社会薪资水平和物价指数变化等因素进行相应的调节。 3．公司薪酬总分为薪资和福利两大类。 4．本案暂时仅适用于贵州定忠实业发展有限公司正式员工、试用期员工。 3. 本草案经公司董事会批准后与《员工绩效考核方案》同步执行。 二、工资构成及标准 1. 薪资种类 7 1.1 为实现公司的发展战略目标，建立对内具有公平性和对外具有竞争力，符合公司文 化并为投资者认可的规范的薪酬管理体系，本工资构成分为年薪制和岗位工资制两类。为 切实实施本方案，全员因整体定级、按薪资等级表（表 6）调整薪酬分配。 1.2 年薪制 1.2.1 适用范围 集团公司经理及以上级别（职等为五等及以上）人员全部采用年薪制。 1.2.2 薪酬模式 公司经营管理者与其业绩挂钩，其薪酬与年经营利润成正比。 年薪=基本工资＋月度考核津贴+年终考核奖金 1.2.3 基本工资按月发放，以保障基本生活为目的。同一职等基本工资相同（参照工资 等级表）。 1.2.4 月度考核津贴是任职资格、工作责任在薪资中的体现，根据员工工作出勤和履行 职务职责情况，经考核后发放。 1.2.5 基本工资+月度考核津贴= 70%年薪 1.2.6 年终考核奖金是公司对中高层管理管理人员全年工作完成情况的肯定，经考核后 发放。年终考核奖金=30%年薪 1.2.6 在公司任职期限未满一年及年度考核期未满一年者不发放年终考核奖金。 1.2.7 年终考核奖金还与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进 行综合评价。 1.3 岗位薪酬制 1.3.1 岗位薪酬制采用定岗定级定薪原则。 1.3.2 薪酬模式 薪酬=基本工资+月度考核津贴 1.3.3 基本工资是工资构成的基本部分，以保障员工基本生活标准为目的，按月发放。 同一职等基本工资相同。 1.3.4 月度考核津贴与员工担任相应职务、岗位挂钩，是任职资格、工作责任在薪资中的 体现，根据员工工作出勤和履行职务职责情况，经考核后按月发放。 1.4 等级确定与薪酬调整 1.4.1 按照新的薪酬福利制度确定每个员工的等级，即基本工资、月度考核津贴（其他 补贴与福利不算在内），年薪制不参与薪酬调整。 1.4.2 因原来没有确定员工的等级，应根据各员工现有的工资来确定等级。现有工资不 做额外调整。 1.4.3 如果出现现有工资与等级不匹配时，再度调整工资时按新的薪酬体系执行。 2.薪资标准 2.1 除特聘员工以外，集团公司正式员工薪酬标准参照下表执行： 表6 定忠实业薪资等级表 岗级 年薪（万 元） （左 右） 月薪总额 5 50 24000 2 4 40 3 3 4 2 序 号 职务 职等 1 副总裁 二级 基本工资 月度 考核 津贴 年终考核 奖金（万 元） 5000 19000 15 23000 18000 12 30 17500 12500 9 20 11500 6500 6 8 5 1 15 8800 3800 4.5 6 5 30 17500 13500 9 7 4 25 14500 10500 7.5 3 20 11500 7500 6 9 2 15 8800 4800 4.5 10 1 10 5800 1800 3 11 5 15 8800 5800 4.5 12 4 12 7000 4000 3.6 3 10 5800 2800 3 14 2 8 4500 1500 2.4 15 1 6 3500 500 1.8 16 5 9 5000 2500 3 17 4 8 4500 2000 2.5 3 7 4000 1500 2 19 2 6 3500 1000 1.5 20 1 5 3000 500 1 21 5 4.44 3700 1700 0 22 4 4.08 3400 1400 0 3 3.72 3100 1100 0 24 2 3.36 2800 800 0 25 1 3 2500 500 0 26 9 3.84 3200 1700 0 27 8 3.6 3000 1500 0 28 7 3.36 2800 1300 0 29 6 3.12 2600 1100 0 5 2.88 2400 900 0 31 4 2.64 2200 700 0 32 3 2.4 2000 500 0 33 2 2.16 1800 300 0 34 1 1.92 1600 100 0 8 13 18 23 30 总监 副总监 经理 主管 普通员工 三级 四级 五级 六级 七级 4000 3000 2500 2000 1500 备注： 一、试用期工资按照拟聘用岗位基本工资进行发放。试用期间除了享受 50%的节日慰问金以外不享受任何其 它福利。 二、根据考核调整工 资，所有员工调整工资走以下程序：部门领导提议→人力资源部审核→人力资源部负责人核定→董事长签 批。 三、考核方式：普通员工按照拟定的《员工绩效考核方案》执行；经理及以上岗位实行年考核。 四、实习人员工资标准：1000 元/月。 五、离职人员离职时年终考核期不满一年的年终考核奖金不予发放。 2.2 岗位职等表 9 定忠集团岗位职等表 职等 集团总部 一职等 集团总裁 董事长 二职等 集团副总裁 分管副总裁 三职等 总监 四职等 副总监 事业部 事业部 总经理 事业部 副总经 理 子公司 对应岗位 子公司 人力资源总监 /财务总监/审计总监/各子公司总经理/项 总经理 目负责人 子公司 副总经 行政副总监/总裁办公室主任/各子公司副总经理 理 五职等 经理 子公司 部门经 理 六职等 主管 主管 审计专员/会计主管/领导驾驶员 七职等 员工 员工 公司普通员工/销售专员等/驾驶员/保安/保洁/生产工人 /餐饮服务员等 人资经理/行政经理/财务经理/各子公司部门经理 设置该职等的意义：为各层级人员权限责任的划分，工作流程及各签核流程的设定，各层级人员的薪资 设定、各项补贴标准、出差标准、办公设备配置标准等提供指导。副总监可代理总监职务，享受副总监待遇；事 业部副总经理可代理事业部总经理职务，享受事业部副总经理待遇。各职等人员享受的基本待遇一样,但可能 因所在岗位不同,岗位工资可能有较大差异,比如一个小型子公司总经理的岗位工资和一个大型子公司总经理 的岗位工资会有较大差异。 2.3 薪资标准 2.3.1 根据教育背景、职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等予以确定。 2.3.2 公司基本工资、月度考核津贴分为适当的等级序列，见《定忠实业薪资等级表》。 2.4 薪资标准的确立、变更。 2.4.1 公司薪资序列标准经董事会批准执行； 2.4.2 根据公司经营状况变化，可以变更薪资标准。 2.4.3 员工岗位及薪资的变更由各部门负责人提议，人事部审查可行后进入签批程序， 签批完毕后次月 1 日执行。 2.5 员工薪资核定。 2.5.1 员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，员工薪资等级原则上每年考核 评定一次。 2.5.2 新入司的员工，根据劳动合同签订期限执行三个月及以上试用期，试用期间执行 试用工资。试用工资为拟聘用职等相应的基本工资，无月度考核津贴。（也可由公司人力资 源部负责人与拟聘用人员商议而定，但须为范围以内） 2.6 月度考核津贴的核定 2.6.1 各部门根据工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果制订员工 绩效考核标准，人力资源部审定后执行。各部门每月按此标准统计数据并交至人力资源部。 2.6.2 人力资源部按照最终确认的数据核算员工当月的月度考核津贴。 2.6.3 驾驶员分为驾驶员、主管级别驾驶员、经理级别驾驶员，并进入相应职等序列，领 取对应薪资。 10 三、福利 1.为吸引和留住优秀人才，公司根据国家相关政策法规及公司的经营状况等制定了本福 利制度。 2.本福利制度摒弃平均主义和大锅饭，根据绩效不同、工作年限不同而有适当的差别。 3.公司福利发放的对象。 3.1 正式在职员工。 3.2 非正式在职员工。 4.福利项目： 4.1 各类假期 具体假期类别事宜见员工请假办法相关文件。 4.2 社会保险 按照国家的相关政策法规执行。 4.3 误餐补贴 公司为工作期间所有员工提供 200 元/月的误餐补贴，如每月病、事假在 5 天及以上不发 放误餐补贴，并加扣一天薪资（月总薪资/21.75） 。 4.4 证照补贴 公司正式在职员工执有所在岗位相关、国家认证证照的按照证照级别不同每月补助 100400 元不等（年薪制人员不享受证照补贴），具体参照下表执行： 关联职务 相关证书 补助标准 是否为招聘条件 管理人员 MBA/EMBA/高级职业 经理人 MBA 或 EMBA 每月 400 元，高级职业经理人 每月 200 元 优先条件 高级会计师/注册会 计师 每月 200 元 优先条件 会计师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理会计师 无 优先条件 会计从业资格证 无 必须条件 高级人力资源管理师 每月 200 元 优先条件 人力资源管理师（中 级） 每月 100 元 优先条件 助理人力资源管理师 无 优先条件 秘书资格证（中级） 每月 100 元 优先条件 经济师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理经济师 无 优先条件 财务人员 行政人事人员 投融资人员 4.5 学历补贴 具备国家硕士及以上学历的正式在职员工每月学历补贴为，硕士 300 元/月，博士及专 家 500 元/月。 4.5.1 年薪制人员不享受学历补贴。 4.6 工龄补贴 4.6.1 年薪制人员不享受工龄补贴。 4.6.2 员工每任职满一年享有工龄补贴 30 元/月，10 年后不再上涨。从入职之日起计算。 4.7 节日慰问金 劳动节/端午节：500 元/人 11 中秋节/国庆节：500 元/人 春节：按制定的《员工绩效考核方案》进行发放。 其他节日视公司经营状况临时决定。 4.8 生日慰问 公司员工生日当天享受公司赠予的价值不低于 100 元的生日礼物一份。 4.9 电话费补贴 电话费补贴按照部门岗位性质进行实施。集团公司目前享受电话费补贴的为行政人事部 员工（100 元/人/月）、各部门副总监（200 元/人/月）、总监及以上公司领导（300 元/人/ 月）。 4.9.1 享受电话费补贴人员电话号码必须在行政人事部备案，未经行政人事部相关人员 允许不得随意更换号码。 4.9.2 享受电话费补贴人员必须保证电话完好并 24 小时开机，如因关机或电话故障问题 而导致联系不到的，一次以上当月补贴减半发放，两次以上当月补贴 0 发放。 5.0 车补 按照公司现有相关车补办法执行。 5.1 培训 公司不定期组织员工进行各类内训、外训、团队活动。 四、薪酬计算及发放 1.薪酬计算 1.1 员工月薪酬总额=基本工资÷年平均出勤天数（21.75）×实际出勤天数+月度考核 津贴+各种福利补贴 1.2 各种假别薪酬计算 1.2.1 事假：员工在休事假期间停发所有薪酬。一月内累计事假超过 7 天，公司将按照 不能胜任本岗位工作做调岗或劝退处理。 1.2.3 员工在规定的婚丧假、产育假、探亲假期间只发放基本工资，其他规定按照相关制 度执行。 1.2.3.1 工作满一年未满 10 年的员工每年享受 5 天的带薪年假；满 10 年未满 20 年的员 工每年享受 10 天的带薪年假；满 20 年的员工每年享受 15 天年假。员工具体年假安排见 （表 7）。 1.2.4.病假（因病或非因工负伤，需出具区级医院以上医院相关证明）：工作不满一年 的员工享受每年 3 天带薪病假；工作一年以上的员工享受每年 5 天带薪病假，其余按事假 计算。 1.2.5 员工旷工不发工资，同时按考核规定扣罚工资。 1.2.6 员工被公安司法机关拘留、羁押未定案期间，停发工资。由公司按国家有关规定缴 纳社会保险及公积金。 1.3 薪酬的支付 1.3.1 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日，以法定货币（人民币）支付上 月 1 号至 30(31)号薪酬，若遇支薪日为休假日时，则延后至最近工作日支付。 1.3.2 下列各款项须直接从工资中扣除： 1.3.2.1 员工个人工资所得税； 1.3.2.2 应由员工个人承担的五险一金； 1.3.2.3 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 1.3.2.4 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 1.3.2.5 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 1.3.3 薪酬由员工本人签字确认。 12 1.3.3 工资支付记录包括考勤表、支付时间和员工签字表。工资支付记录保存两年以上 备查。 1．3.4 提供正常劳动的员工支付工资不低于本地区最低工资标准。 表7 20xx 年总公司各员工年假统计表 （未满 1 年无年假，1-10 年 5 天年假，10-20 年 10 天年假，20 年以上 15 天年假） 当年度可休年假=（当年度在本单位剩余日历天数/365 天）*5，折算后不足一天不享受年休 假。 序 号 部门 姓名 入职时间 工作 年限 请假时间 假长 1 人资 中心 王越 2011.11.28 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 3 罗贤松 2007.10.15 5 20xx.1.1-20xx.12.31 5 4 蔡旭 2009.12.01 3 20xx.1.1-20xx.12.31 5 文芳 2011.11.17 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 6 曹杰 2012.05.17 20xx.5.17-20xx.12.31 3 7 江元龙 2012.10.29 20xx.10.29-20xx.12.31 0 不足 1 天 8 兰开艳 2012.11.1 0 不足 1 天 10 刘志远 2011.10.10 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 11 洪波 2011.04.18 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 12 肖雪梅 2011.05.23 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 13 任永科 2012.02.06 1 20xx.2.6-20xx.12.31 4 14 罗红英 2012.06.07 20xx.6.7-20xx.12.31 2 15 兰后连 2002.09.01 20xx.1.1-20xx.12.31 10 16 陈德钦 2012.06.04 20xx.6.4-20xx.12.31 2 17 安宇娜 2012.09.10 20xx.9.10-20xx.12.31 1 金保 2011.11.11 20xx.1.1-20xx.12.31 5 5 19 行政 中心 投融资 10 1 备注 13 附件 3： “优秀员工”评选办法 一、评选原则： 1.综合评估，择优推荐原则。 2.平等对待，一视同仁原则。 3.公平、公开、透明原则。 二、参选要求： 必备条件： 1.候选人为总公司编册人员且在公司连续任职 1 年及以上的员工。 2.候选人必须在《员工绩效考核》等级评定中为优秀者。 3.遵守考勤纪律，年度出勤率在 98%以上（不含年假、产假、丧家、婚假）。 4.认同公司理念，企业忠诚度高，积极维护公司形象。 5.以集体利益为先，有乐于协作、无私助人的团队精神。 6.工作热忱高、责任心强、踏实勤恳。 7.严格遵守公司各项规章制度，严于律己，注意个人修养。 参考条件： 1.积极参加公司组织的各类活动，不缺席日常的会议、培训且考核合格者。 2.对业务熟悉，能协助上级和配合同事完成工作任务，无工作失误，不因服务技能或态 度遭到不满。 3.品德端正，遵纪守法。无违反国家法律法规。 4.能给公司的发展和创新提出合理化建议。 三、评选流程： 1.各部门负责人 推 荐 人资部 审 核 总裁办 递 交 董事会 2.董事会最终确定人选 3.优秀员工准备一份发言稿，在大会上进行发言。 4.董事长颁发“优秀员工”证书及奖金。 20xx 年人力成本核算统计 一、人员编制 14 序号 部门 岗位 拟编制人数 缺岗人数 总裁 1 0 副总裁 2 0 3 总裁办主任 1 0 4 总裁秘书 3 3 5 人资经理 1 1 人资主管 1 1 7 人资专员 2 0 8 行政副总监 1 0 9 行政主管 1 0 行政文秘 3 0 11 行政驾驶员 2 0 12 领导驾驶员 3 0 13 财务总监 1 0 财务经理 1 0 会计主管 1 0 16 会计 5 1 17 出纳 5 0 审计 中心 审计总监 1 0 审计专员 2 2 投融 资部 投融资副总经理 1 0 投融资专员 2 1 39 8 1 总裁办 2 人资中心 6 行政中心 10 14 财务中心 15 18 19 20 21 合计人数 备注 二、薪资年成本统计 （包含年终考核金,不包含福利在内） 序号 部门 岗位 平均年薪酬 （单位：万元） 编制总人数 （单位： 人） 合计 （单位：万元） 1 总 总裁 50 1 50 15 2 副总裁 40 2 80 总裁办主任 10 1 10 总裁秘书 4.32 3 12.96 人资经理 7 1 7 人资主管 4.32 1 4.32 7 人资专员 3.36 2 6.72 8 行政副总监 10 1 10 行政主管 4.32 1 4.32 行政文秘 3.36 3 10.08 行政驾驶员 3.36 2 6.72 12 领导驾驶员 4.32 3 12.96 13 财务总监 20 1 20 财务经理 10 1 10 会计主管 4.32 1 4.32 会计 3.36 5 16.8 出纳 3.36 5 16.8 审计 中心 审计总监 15 1 15 审计专员 3.36 2 6.72 投融 资部 投融资副总经理 10 1 10 投融资专员 3.36 2 6.72 39 321.44 3 裁 办 4 5 6 9 10 11 14 15 16 人资 中心 行政 中心 财务 中心 17 18 19 20 21 合计： 三、各项福利年成本统计 序号 项目 平均月费用预算 （单位：元） 平均年费用预算 （单位：元） 1 社会保险 520 6240 24.34 2 公积金 47 564 2.2 3 误餐补贴 200 2400 9.36 4 节日慰问金 5 生日慰问金 100 0.39 6 电话补贴 200 0.78 7 车辆补贴 10000 8 9 2000 编制人数 （人） 39 合计 （单位：万元） 7.8 120000 12 培训预算费 20000 2 聚餐和活动 50000 5 合计 39 63.87 备注：节日慰问金、生日慰问金按照、电话补贴“编制人数”计算，车辆补贴、培训预 算费和聚餐和活动按“平均年费用预算计算”。 16
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神木化工薪酬与考核委员会工作制度
陕西神木化学工业有限公司 管理架构规划和组织管理体系咨询项目 薪酬与考核委员会工作制度 目 录 第一章 总则...................................................2 第二章 人员组成...............................................2 第三章 职责权限...............................................3 第四章 工作程序...............................................3 第五章 议事规则...............................................4 第六章 附则...................................................5 陕西神木化学工业有限公司董事会 薪酬和考核委员会工作制度 （XXXX 年 XX 月公司第 X 届董事会第 X 次会议通过） 第一章 总则 第一条 为进一步建立健全公司高层管理人员的考核和薪酬管理制度，完善公司 治理结构，根据《中华人民共和国公司法》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立 董事会薪酬与考核委员会，并制定本实施细则。 第二条 薪酬与考核委员会是董事会下设的专门工作机构，主要负责制定公司高 层管理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司高层管理人员的薪酬政策与方案 ， 对董事会负责。 第三条 本细则所称高层管理人员是指董事会聘任的总经理、副总经理、财务总 监、总工程师及由总经理提请董事会认定的其他高层管理人员。 第二章 人员组成 第四条 薪酬与考核委员会成员由三名董事组成。 第五条 薪酬与考核委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事 的三分之一提名，并由董事会选举产生。 第六条 薪酬与考核委员会设主任委员（召集人）一名，由非董事长的其他董事 担任，负责主持委员会工作。 第七条 薪酬与考核委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连 任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第四 至第六条规定补足委员人数。 第八条 薪酬与考核委员会下设工作组作为日常办事机构，工作组成员无需是薪 酬与考核委员会委员。经董事会决议通过，工作组可以设在人力资源部，负责日常工作联 络和会议组织工作，提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料，并执行薪酬 与考核委员会的有关决议。 第三章 职责权限 第九条 薪酬与考核委员会的主要职责权限： （一） 根据高层管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企 业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案，或委托、组织、审订专业性机构制定的薪酬 计划或方案； （二） 薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系 ， 奖励和惩罚的主要方案和制度等； （三） 审查高层管理人员的履行职责情况并对其进行绩效考评； （四） 负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； （五） 董事的薪酬计划或方案； （六） 董事会授权的其他事宜。 第十条 董事会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案。 第十一条 薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划，须报经董事会同意后， 提交股东会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬分配方案须报董事会批准。 第四章 工作程序 第十二条 考核与薪酬工作程序： （一） 工作组负责薪酬与考核委员会决策的前期准备工作，公司有关部门及相 关机构应根据薪酬与考核委员会的要求，及时、完整、真实地提供有关书面资料，包括： 1. 公司主要财务指标和经营目标完成情况； 2. 公司高层管理人员分管工作范围及主要职责履行情况； 3. 高层管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况； 4. 提供按公司业绩拟订公司薪酬规划和分配方式的有关测算依据； 5. 监事会的考评意见。 （二） 委员会每年定期进行一次考核与评价工作，一般在报告年度结束后一个 半月内完成，如涉及公司董事会换届和高层管理人员聘任可进行专项考核评价，应在董事 会或股东会召开前四十五天内完成。 （三） 工作组组织各董事和相关人员，按评价标准和程序，对高层管理人员进 行能力和工作态度评价。 （四） 根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策，委员会提出高层管理人员的报 酬数额和奖励方式的建议报告，报公司董事会。 第十三条 薪酬与考核委员会在每个报告年度第一个月内应制定当年的工作计划， 经委员会会议通过后报董事会批准，每个报告年度结束后一个半月内应完成考核评价和薪 酬建议报告，报董事会审议。 第五章 议事规则 第十四条 薪酬与考核委员会每年至少召开两次会议，并于会议召开前 7 天通知全 体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员主持。 第十五条 薪酬与考核委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名 委员有一票的表决权；会议作出的决议，必须经全体委员的过半数通过。 第十六条 薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决或投票表决；临时会议可以 采取通讯表决的方式召开。 第十七条 薪酬与考核委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及高层管理人员 列席会议。 第十八条 薪酬与考核委员会行使职权时，可以根据需要，经由董事会批准后聘请 专业性机构或中介机构为其决策提供专业意见，由此所发生的合理费用由公司支付。 第十九条 薪酬与考核委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的薪酬政策与 分配方案必须遵循有关法律、法规、公司章程及本办法的规定。 第二十条 薪酬与考核委员会会议应当有记录，出席会议的委员应当在会议记录上 签名；会议记录由公司董事会秘书保存。 第二十一条 薪酬与考核委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董 事会。 第二十二条 出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。 第六章 附则 第二十三条 本实施细则自董事会决议通过之日起试行。 第二十四条 本实施细则未尽事宜，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行； 本细则如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家 有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。 第二十五条 本细则解释权归属公司董事会。
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