薪酬管理课后题目
6091 薪酬管理课后题目 第一章薪酬管理基础理论 1 马斯洛的需要层次理论认为人的需要可分为 （ABCDE） A 生理需要 B 安全需要 C 社会需要 D 对尊重的需要 E 自我实现的需要 2 阿 尔 德 拂 的 ERG 需 要 理 论 将 人 类 需 要 划 分 为 （BCE）三个层次 A 生理需要 B 生存需要 C 归宿需要 D 社会需要 E 发展需要 3 下列因素属于保健因素（BDE） A 成就感 B 工资福利 C 晋升机会 D 工作条件 E 公司政策 4 影响薪酬管理的重要因素有（BCD） A 组织 B 环境 C 个人 D 工作 E 政策 5 社会主义工资理论的主义内容是什么？ a 社会主义工资以按劳分配为基本原则，但要借助于 商品、货币、价值和市场等范畴来进行。b 企业是独立的 经济实体，所以工资分配应以企业为单位（不能以全 社会为单位），企业有工资决定与分配的自主权。c 决 定劳动者个人工资水平的因素不再是单纯的个人劳动 量，而是由企业的有效劳动量与个人劳动贡献双重因 素决定。d 工资水平取决于劳动力市场劳动供求状况与 经济效益 e 简历工资谈判机制，工资水平及其增长以 及工资构成等由劳动力市场主体双方谈判决定。 第 2 章 国内外的薪酬制度 利润分享计划和生长率利益分享制 企业把利润的一部 分作为奖金或股份分给雇员。前者是立即用现金分配 利润，可把工作实绩和报酬直接挂钩；后者是归雇员 的利润记入雇员的账号，延迟到雇员退休时支付。 4 日本的年功序列薪酬制有什么特点 年功为主的薪酬制度，适应了人们“长幼有序”的传 统观念。年功薪酬与缓慢晋升相结合促进了企业内部 职工之间的和谐团结，体现了儒家的中庸思想。另外 日本强调集团主义、家庭观念，有助于建立起终身雇 佣这种奇特的劳资关系，培养员工对企业忠诚和奉献 精神。这种东方传统与现实巧妙结合，建立起在群体 忠诚基础上激励职工努力工作的劳动薪酬制度。年功 序列薪酬制与终身雇佣制，在第二次世界大战后日本 经济的恢复和 20 世纪 60 年代日本赶超西方的远大目 标中，起着不可低估的作用。 5 新加坡灵活薪酬制度的特征是什么? P42 1) 薪酬结构是由三部分组成：基本薪酬，幅度为 1 个月基本薪酬的常年薪酬补贴，以及幅度大约为 2 个月基本薪酬的可变薪酬部分； 2) 薪酬应反映工作价值，所以薪酬幅度不宜太宽， 顶薪与底薪之间的合理比率是 1：5； 3) 在正常情况下应有一个较小的服务加薪； 4) 可变薪酬部分应在一年或半年支付一次。 6 我过建国以来企业薪酬制度经历了什么样的发展过 程？ P44 1949 年建国以来，我国开始建立货币工资制度，1956 年基本完成。7 月间，我过企业工资制度共经历了三个 发展阶段。第一阶段（1949-1952）：供给制与旧工资 制度并存阶段；第二个阶段（1952-1956）工资分制时 期；第三个阶段（1956-1985）等级工资制时期。 7 美国企业职工的薪酬收入一般由哪几部分组成 美国企业职工的薪酬收入一般由三个部分组成;基本薪 酬、刺激性薪酬和福利津贴。基本薪酬是对一定工作职 位所规定的薪酬等级和标准。美国大多数劳动者以小 时、周或月支付薪酬，即“计时薪酬”。所谓刺激性薪 酬，是以高于规定水平的生产率作为基础的各种薪酬 形式。美国的津贴福利约占基本薪酬的 20%，它主要 有三类：劳动时间内的额外报酬、劳动时间外的报酬、 保健费和保险费。 8 工效挂钩有哪几种形式 视企业不同，工资挂钩有以下几种形式：工资总额与 企业交税挂钩；工资总额与实物量挂钩，适用于煤矿、 铜矿、金矿、水泥厂等；工资总额与产值挂钩，例如建 筑业；工资总额与实际工作量挂钩，主要用于运输、 邮政等行业；工资总额与创汇额挂钩，主要是出口企 业采用这种方法。 9 我国的工资改革的主要内容是什么 明晰国有企业产权，为“企业自主分配”塑造自我约 束机制；培养劳动力市场，为“市场调节工资”构搭 运作的“舞台”；深化企业工作制度改革，接应市场 工资对企业内部分配的调节；建立“工资集体谈判” 机制；把按劳分配同按要素分配结合起来；政府加强 对收入分配的间接宏观调控。 第 3 章 工资等级制度 1 工资等级制度按工资标准的确定依据可分为 （ABDE） A 能力工资制 B 工作工资制 C 效率工资制 D 组合工资制 E 年功工资制 2 职级工资制按不同职能可分为（ABCD） A 职务工资 B 级别工资 C 基础工资 D 工龄工资 E 职称工 资 3 我国组合工资制主要有（BCD）等形式 A 能力工资制 B 结构工资制 C 职级工资制 D 岗位技能工资制 E 工作工资制 4 技术等级标准主要包括（ABE） A 应知 B 应会 C 工作职责 D 规定 E 工作实例 5 工资等级制度的特点是什么 工作制度的基本特点是从劳动量的角度来区分劳动的 差别，一般来说，劳动差别包括劳动者所提供的劳动 数量差别与劳动质量差别两个方面。工资等级制度只 能反映各种工作（岗位、职务、工种）的劳动质量和职 工的劳动能力，不能反映实际劳动消耗。工资等级制 度说规定的工资标准和技术、业务标准，反映着一定 时期的社会生产力和经济发展水平，具有相对稳定性。 工资等级制度的形式是与生产（工作）的劳动特点紧 密联系的，其形式可以视劳动特点、工作（生产）的 性质的不同而有所区别。 6 合理确定工资标准应考虑哪些因素 第一，经济实力。作为国家，确定工资标准的水平要 与国民经济发展水平和消费品的可供量相适应；作为 基层单位，确定工资标准的水平应与其自身的工资支 付能力相适应；第二，职工的基本生活费用。即应当 保证职工本人及其赡养家属物质文化生活的基本需要。 企业在确定工资标准水平时，除了参考其所在地区确 定的法定最低工资外，还应要与劳动的复杂程度、繁 重程度、精确程度以及责任大小相适应。第四，劳动力 的供求状况。除了根据社会劳动力供求关系来确定工 资标准高低外，还应根据本单位的各类劳动力的需求 与供给状况确定适当的工资标准。第五，已达到的工 资水平和本地区同行业的工资水平。 第 4 章 薪酬管理的功能 1 薪酬职能主要有（ABCDE） A 补偿职能 B 激励职能 C 调节职能 D 效益职能 E 统计监督职能 2 薪酬构成主要包括（ABCD） A 基本薪酬 B 奖金 C 津贴 D 补贴 E 福利 3 薪酬体系主要包括（ABCE） A 计时薪酬 B 计效薪酬 C 业绩挂钩薪酬 D 基本薪酬 E 福利性报酬体系 4 实施年薪制薪资分配办法的体系有（ACD） A 岗位体系 B 职务体系 C 自然人体系 D 效益体系 E 法人体系 5 年薪制一般有哪几种模式？ 主要有准公务员型模式、一揽子型模式、非持股多元化 性模式、持股多元化性模式和分配权型模式。 6 股权激励有哪些方式？ 股权激励方式可分为三种类型：现股激励、期权激励 和期股激励。 现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向 经理人出售的方式，使经理人即时地直接获得股权。 同时规定经理人在一定时期内必须持有股票，不得出 售。 期股激励：公司和经理人约定在将来某一个时期内以 一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股 权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股 票的期限做出规定。 期权激励：公司给予经理人在将来某一时期内以一定 价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使 或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格 确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限做出 规定。 第 5 章 薪酬管理的原则 P179 实际薪酬 P158 是指货币薪酬所能买到的消费品（包括服务）的数量。 6 如何处理支付能力与薪酬水平的关系 P153 薪酬水平由各种生产率所决定，从中可以看出企业的 支付能力所占比重最高，也即决定薪酬额的时间，其 权数最大。 7 薪酬与物价挂钩的优点是什么 薪酬与物价挂钩的主要优点：一 是能保证员工的生活 水平不受物价上涨的影响。二是能更好地贯彻按劳分 配原则。三是有利于价格改革的进行。四是有利于保证 员工生活安定。五是有利于减少国家财政补贴。 8 通行薪酬对薪酬水平产生什么影响 企业（包括其他用人单位）所在地区及所属行业的薪 酬水平对企业的薪酬决定具有很大的影响。决定薪酬 时，参照本地区、本行业的通行薪酬水平，不仅可以 维持本企业员工队伍的稳定，还有利于招聘社会劳动 力，同时也不会因薪酬定得过高遭到其他企业的非难。 否则，就会产生相反的结果，影响生产。这是企业所 不愿意看到的。但是参照通行新出来决定本企业薪酬， 并不是说企业决定的薪酬水平就应该绝对与通行薪酬 保持一致，也不是说通行薪酬本身是一成不变的。企 业应该做一番薪酬调查，了解薪酬的市场行情，先以 个别薪酬来做比较。再以本企业员工的构成内容计算 平均薪酬，以此作为判断依据，结合本企业的具体情 况进行薪酬决策。 9 最低薪酬的意义是什么 最低薪酬制度不仅是一项薪酬制度，也是一项社会保 障制度，保障劳动者个人及其家庭成员的基本社会需 要，维持劳动力的再生产；最低薪酬制度是国家调节 经济活动，干预收入分配，体现社会公平原则的一个 重要手段；实行最低薪酬制度有利于保证生产的高效 率和社会最低购买力，从而对发展生产起着积极的作 用。 10 为什么说要在发展生产的基础上增加薪酬？ 薪酬的增长不能超出生产力发展所许可的范围之内， 一定要和工农业生产增长的速度相适应，既不能过高 也不能过低。薪酬增长超过了生产的发展，不仅会导 致通货膨胀，而且最终影响国民经济的正常发展，人 们生活水平下降。即使薪酬增长未超过生产发展，但 如果增长速度过大，频率过快，也同样会带来不良影 响。薪酬增长也不能过低过慢。低薪酬不能补偿劳动消 耗，极大地压抑广大员工的生产积极性，结果生产上 不去，生活水平下降；社会水平下降，更加挫伤员工 积极性，生产更受影响，恶性循环。薪酬增长过慢同 样也是不可取的。它不仅不能充分调动员工的积极性， 也会阻碍经济的高速发展。所以，组织薪酬就应该充 分考虑生产与分配、生产与生活的关系，薪酬增长只 有在一定产品的前提下进行计划与实施，才会保证和 良性循环。 11 薪酬支付的准则有哪些？ 薪酬支付的准则有现金支付原则、直接支付原则、全额 支付原则、按时支付原则、紧急支付原则、优先清偿原 则、自由处理原则、薪酬诉讼保护原则、平等支付原则 和遵守法规原则等。 第 6 章 薪酬管理制度设计 P225 奖金方式 P206 根据各类工商企业的实际，目前奖金发放的依据通常 为个人表现。团队或小组表现或企业整体表现。 红利管理制度 福利构成 P214 由常规福利；保险；退休制度和养老金计划组成。 1 常规福利包括（ACD） A 非工作时间报酬 B 医疗保险 C 津贴 D 服务 E 退休金 2 面向员工个人发放的奖金方式主要有（BCDE） A 利润分享 B 全勤奖金 C 超产奖金 D 增产奖金 E 绩效评核奖金 3 薪酬体系分为（ABC） A 年资薪酬体系 B 职务薪酬体系 C 职能工资体系 D 职称薪酬体系 E 能力薪酬体系 4 基本薪酬制度的设计程序是什么 薪酬调查(包括选择调查对象、争取其他公司的合作、现 在代表性的工作进行比较、决策资料内容、收集资料、 资料的整理和统计)；薪酬总额的计算；选择合适的薪 酬结构、成果汇总。 5 企业红利管理制度设计的主要内容有哪些 以企业为基础的红利制度第一个问题是红利总额的确 定：决定一个企业应分配给工作人员的红利总额度的 方式很多，一般是在经营良好的年度中，以工资的百 分比为准；管理层对红利数额大小的决定应慎重；当 红利水准相对较低时，该企业只有以加薪的方式作为 酬劳；对红利的改变，可以缓增的方式按期的递增红 利水准。第二个问题是掌握红利的计算方法及步骤。最 简单办法是使红利等于利润的一定百分比。决定红利 基金的计算后，接着决定支付个人实际红利额。常用 的个人红利支付计算方法是以红利基金总额对适当给 付的工资总额比率来计算。 6 职务工资制度的操作要点有哪些 一是职掌与职种划分。职掌是在对企业整体业务进行 全面考虑的基础上，着眼于工作性质进行区分而形成 的管理结构。职掌确定以后，就能决定职种和职务， 职掌有时也被称为 "职种群"。二是职务分析、职务编制 与职务归纳。职掌、职种决定以后，下一步就是进行职 务分析。所谓职务分析也就是前文提到的工作分析， 其目的在于搞清楚各项工作的业务内容，并将各种职 务所应承担的责任大小，能力资格要求加以细化。三 是职务评价。职务编制工作完全完成以后，下一步是 对职务做出评价，也就是对职务本身的难易程度和对 担当人员的要求高低做出可比性评评价，划定等级。 四确定职务工资额。 7 制订薪酬制度要考虑哪些基本问题 有如何看待高薪的问题、公平问题、薪酬发放公开还是 保密等问题。 第 7 章 绩效评估 P275 1 评估考核的主要内容有（ABCDE） A 业绩考核 B 能力考核 C 态度考核 D 能力考核 E 适应性评价 2 评估考核的基本功能是（ABC） A 提供薪资管理所需的资料 B 提供晋升的资料 C 改进工作绩效 D 调动员工积极性 E 提高经济效益 3 考核的循环流程包括（ABCD） A 评估基础 B 评估 C 绩效改进计划 D 在职辅导 E 表彰奖励 4 绩效评价的主要过程有（ABCDE） A 确定特定的绩效评价目标 B 工作分析 C 工作检查 D 业绩评价 E 和员工讨论 5 评估考核的务实原则有哪些 一是考核基准的明确化，评估考核到底要用什么标准 来进行。比知说其目的、考评方式、考评类别、考评项目、 比重、考评等级的尺度等内容都应该要很明确，此为 第一原则。二是限定评估期限。三是考核人的多数化， 对于同一个受考人的考评不以一个人为限，而必须由 两 人以上来进行考评，以防止因主观意识或个人情感而 造成误差;从而将弊端减少到最低程度。四是尊重第一 次考核;五是排除公司混同。 6 能力有哪些方面构成？ 而不是处罚与打击。 5 最常用的薪酬衡量指标是什么 一是薪酬平均率，计算公式为：薪酬平均率=实际乎均 薪酬/薪酬幅度的中间数。薪酬平均率的数值越接近 1， 简单实用的理解可以是这样的，能力由四部分构成， 一是常识、专业知识和相关知识;二是技能、技术或技巧; 三是工作经验;四是体力。 则实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间数，薪酬水 平越理想。当薪酬平均率等于 1 时，说明企业所支付的 薪酬总额符合平均趋势。若薪酬平价率大于 1 时，表示 第 8 章 薪酬控制与支付 P317 企 业支付的薪酬总额过高，因为实际的平均薪超过了薪 酬幅度的中间数。二是增薪速度。增薪幅度是指企业的 全体员工的平均薪酬水平增长的数额。计算公式为:增 薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的薪酬水平。 1 成本估计可以通过（ABCDE）的计算认知薪酬各个 组合部分的比例、变化情况 A 每人每年的薪酬总额 B 薪酬占销售额的百分数 C 薪酬占营运总额的百分数 D 每年员工福利的总支出 E 过去几年总薪酬及平均薪酬的变化趋势 2 抑制成本一般可采取（BCDE）方法 A 直接降薪 B 薪酬冻结 C 延缓提薪 D 延长工作时间 E 控制其他费用 3 常见的薪酬调整方法有（ABCD） A 奖励性调整 B 生活指数调整 C 效益调整 D 工龄调整 E 行政调整 4 青年员工薪酬支付有何特点 希望有规范的考核与晋升机械，在此基础上得到公平 而合理的薪酬;希望自己能够参与工作目标的树立，能 够与企业管理者协商确立自己的薪酬水准;希望不断地 得到企业肯定和奖励，内在性薪酬需求较多比如喜欢 受到领导者的表扬，能够得到接受挑战的机会，得到 授权等;为了更高的薪酬和发展机会，他们会倾向于跳 槽而不会呆在本企业里等待晋升;·希望薪酬方案能够 富于弹性化，有自己选择的余地，比如宁愿减少养老 金而增加休假;希望自己的冒险与标新立异也能够得到 相关的薪酬回报，即使自己做错了，也应该受到鼓励 增薪幅度越大，说明企业的总体人工成本增长得越快， 要注意适当地加以控制，使其保持在企业所能承担的 范围内。如果增薪幅度较小，说明企业的整体薪酬水 平比较稳定，人工成本变化很小。 6 在薪酬支付过程中如何取得员工的信任？ 吸引部分员工参与文付方案时制订。在制订薪酬方案 的同时，管理者可以与员工代表充分讨论方案的利弊， 积极采纳员工提出的合理的建议和意见。这样，充分 体现员工的意见的薪酬支付方案将会很顺利地实施。 方案实施之前要问员工解释清楚，企业实施这一方案 的原因，以及方案的具体内容，避免员工因理解而偏 差产生不满情绪。 第 9 章计算机在薪酬管理中的应用 1 薪酬管理计算机化经历的发展阶段有（ABCDE） A 批处理阶段 B 实时处理 C 管理信息系统处理阶段 D 决策支持系统处理阶段 E E-HR 管理阶段 2 计算机在薪酬管理中主要用于（BCD）方面 A 业务管理 B 人工智能 C 数据处理 D 管理分析 E 决策优 化 3 计算机在薪酬管理中应用的基本条件包括（ABCD） A 具备一定的科学管理基础 B 领导重视 C 拥有一支系 统开发人员对伍 D 硬软件配置条件 E 大型企业 4 薪酬管理信息系统开发技术主要包括（ABCDE）等 A 可行性研究 B 系统分析 C 系统设计 D 系统实施 E 系统维护与评价 5 薪酬管理信息系统开发中系统分析的任务是什么？ 系统分析是在现行薪酬管理信息系统上，通过调查研 究，需求分析，提出新系统的方案、设想，再进行探 索、研究、分析、比较、判断，从而得到一个新系统的逻 辑模型，所以也被称为新系统逻辑设计，它只是在逻 辑上规定新系统的功能，而不涉及具体的物理实现， 也就是解决系统“系统干什么”的问题，而不是解决 “系统怎么做”的问题。 6 薪酬管理信息系统开发中系统设计主要解决什么问题？ 系统设计，是根据系统逻辑功能的需求，考虑实际条 件，进行各种具体设计，确定系统的实施方案，解决 系统如何去干的问题，系统设计的指导思想是结构化。 结构化系统设计是指用一组标准的准则和图示工具确 定系统有哪些模块，用什么方式连接在一块，从而构 成最好的系统结构。在这个基础上，进行各种输入、输 出、处理和数据存储的相信设计。
4 页
1122 浏览
薪酬管理试论人力资源管理的关键途径
薪酬管理:试论人力资源管理的关键途径 来源：中国论文下载中心 [ 11-01-20 13:41:00 ] 作者：骆雪峰 牟菊兰 论文摘要:介绍人力资源管理的现代薪酬理论和薪酬体系设计，探讨应用现代薪酬理论进 行人才资源管理，为企业留住人才，应妥善处理好薪酬水平、薪酬结构、特别薪酬制和物质 需求等 4 个方面，形成完善的薪酬管理制度。 论文关键词:薪酬;薪酬管理;人力资源管理 网上有一则案例:A 企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖 金(大部分企业通用的激励方式)。老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是 近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡， 就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别 努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需 求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企 业造成了巨大的损失。看来，这样的例子非常多。人力资源的管理涉及人、财、物、事等非常 之多，人力资源管理的方法五花八门，但都无法逃避薪酬的管理，现代企业离开了薪酬恐 怕无法管理，只好关门大吉。 1 现代薪酬理论 市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，他之所 以愿意付出劳动，是因为他期望自己能够获得相应的回报。在通常情况下，我们将一位员 工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬。 薪酬，即报酬体系中的经济性报酬。它涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有 的直接和间接的经济收人，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金等，换言之，所谓薪酬就是 指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收人以及有形服务和 福利。它从是否可体现为现金收人来划分，可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包 括基本薪酬、短期激励和长期激励，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。 现代薪酬理论认为薪酬是一种报酬系统，不但包括传统的经济性报酬，还包括非经济 性的报酬，如私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。从报酬本身对工作者产生的激励是 一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来划分，可分为外在报酬和内在报酬。所有 的经济性报酬都是外在报酬，而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。 2 薪酬体系设计 有关人力资源管理的定义，中外学者众说纷纭，R.SSchule:认为，人事与人力资源管理 在于透过各种管理之功能，促使人力资源的有效应用，以达成组织的目标。人力资源管理 的工作内容和过程主要是围绕人力资源管理基本功能的实现展开的，即以岗位分析和设计 为基础的招聘、选拔、培训、绩效考评、薪酬和激励等。人力资源管理的过程即薪酬体系的设 计管理过程，薪酬体系的建立关系到人力资源管理的成败。 一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价 值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程，因此薪酬设计必须围 绕管理流程进行。 目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义， 就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员 工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为 基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。大量案例表明，企 业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱” 与物质的范畴，间接收人(福利)和一些非经济性报酬(心理收人)在薪酬设计中的地位越来越 重要。如何设计薪酬体系呢， 1)现代企业应尝试从职位薪酬体系转变为技能和能力薪酬体系，它是以人为基础的薪 酬体系。当然职位薪酬体系仍然在保留，有些员工的工作是无法以技能、能力指标区别衡量 的，如办公室的文员、秘书、清洁工等，有些员工的工作是可以衡量的，如一线的工人可以 实行计件工资制，有些员工的工作甚至可以有能力指标衡量，如部门经理、营销部门经理 可以实行年薪制。 2)宽泛的薪酬体系。John E.Tor pman 提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把 基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、 生活质量和个人因素等统一起来，作为整个薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须 把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对 非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为 “美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方 企业的重视。事实上这种体系也是有理论基础的。 美国人本主义心理学家马斯络(MaslowA)把人的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我 实现的需要，也比较符合经济人、社会人和自我实现人的假设。在管理社会中，遇到经济人， 就用工资加奖金的薪酬体系，遇到社会人，就用工资加晋升机会、心理收人等，遇到自我 实现人，就用工资加生活质量等薪酬管理。 3 薪酬管理 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬 总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结 构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还 要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪 酬系统的有效性作出评价而后不断予以完善。 薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬 管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求 越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素也越来越多，除了基本的企业经济承受能 力、政府法律法规外，还涉及企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场，以及行 业竞争者的薪酬策略等因素闭。 现代企业薪酬管理中应注意以下几个问题: 1)薪酬水平。如何为现代企业设计一个合理的薪酬水平，这是薪酬管理的难点之一。在 设计过程中要考虑企业自身的盈利情况经济能力，同行的薪酬水平、工会与员工的沟通情 况、国家法律情况等，总之要确定一个合理的薪酬水平。当然在具体的实施过程中，也可以 委托咨询公司，让他对企业采集数据，对企业作量化分析，确定一个薪酬范围，企业具体 实施。 2)薪酬结构。薪酬结构的倾向性也是现代企业薪酬设计的难点之一。如果说薪酬水平是 一个合理性的问题的话，那么薪酬结构的设计事关公平性的问题。现代企业薪酬结构设计 中，不同的企业薪酬设计的倾向性不一样。体力劳动密集型企业应以工资为主，奖金为辅， 知识密集型企业应以奖金为主，晋升、进修为辅，一般企业应采用职位薪酬制。 3)特别薪酬制。知识经济时代现代企业的竞争应转向人力资本的竞争，归根到底是知识 人才的竞争。人力资源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、选拔、培训、任用人才，这一 切都以薪酬为支撑。现代企业不乏高薪挖人的案例，挖来的人才如何留住不被别的企业挖 走，这就是学问。对于这些人才，设计这些特别薪酬制，让他永远留在企业为我所有。从工 资、奖金、晋升、进修、社会地位、自我成就等方面满足他们的需要，这些人才就会留下来。 4)千万不要忽视物质需要。当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机 会等因素时，很容易忘记金钱是大多数人工作的主要原因。有一篇综述报告概括了 80 项评 价激励方式及其对员工生产效率影响的研究，其结论证实了这一观点:当仅仅根据生产情况 来设定目标时，生产效率平均提高了 16%;重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率 水平提高了 8%一 16%，让员工参与决策的做法，使生产率水平提高了不到 1%，然而，以 金钱作为激励却使生产率水平提高了 30%。这一研究未必具有代表性，但他告诉我们，金 钱物质因素永远是第一需求。 4 结束语 一位管理大师说过，永远没有最好的管理，只有合适的管理。人力资源管理者只有了 解自己的员工，了解他们的需求，了解他们的生活，才能找到适合自己的薪酬管理制度， 才能找到用合适的薪酬去激励他们的办法。也许走群众路线，才是最好的薪酬管理。
3 页
838 浏览
薪酬管理译文
第一章 引言 薪酬体系设计概要 一、 薪酬体系的目的： 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什 么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直 接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场 中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用 如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其 他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而 言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等 同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工 作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重 要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组 织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公 平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进 行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感 到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公 平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组 织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计 与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方 式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行 监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不 断改进是一个持续的过程。 二、 薪酬体系的组成部分： 许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但 是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅 包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（ shift differentials）、生活成本 加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。 基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利 =总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工 作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部 公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技 能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基 础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工 作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一 组工作对于组织的最大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给 予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了 令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整 员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工 而不反映工作或员工绩效的差异。 绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差 异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成 基础工资的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得 的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公 司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的 真实价值，其原因就在这里。 本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节 将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和 不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集 中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要 的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建 立更加复杂的薪酬体系。 以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合 于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美 国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例中， 我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在 学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计 是十分重要的。 三、典型的薪酬体系设计的步骤： 下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的 方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需 要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系 设计的方法。 步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工 作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得 到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排 序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化 的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计 工作被评价为 230 点，而初级记账工作只被评价为 185 点，那么，初级会计工作对组织的 价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接 近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最 低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为 150 点到 250 点的工作都被分到同一个 工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。 我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。 第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了 一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价 工作的内在价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的 工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起 来有着特别的用处。 步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关 的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是 得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价 值）之间的简单的线性关系。 一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够 直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工 作是类似的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各 选取几个关键工作。 在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织 可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公 司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无 论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者 都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以 下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作 流动的区域内的组织；（3）在相同或相似的行业中的组织。进行工资调查必须考虑的其他 问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。 典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及 支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为一些组织可能提供较低的基础工 资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑 总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最 低和平均（中点）工资。数据常常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一关 键工作的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足 某一特殊组织的需要。 一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，常常通过在一副图的 X 轴上标出工作评 价点值，在 Y 轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散 点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往 市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时 对薪酬设计所带来的挑战。 因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的 非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市 场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程， 使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的 外部工作价值之间建立起联系。结果是得到工资线——对工作评价点值和工资之间的关系 的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推断 那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表 1—1 给出了散点图、回归方程和推出的市场工 资线。 在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，因 为市场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据 需要进行时间上的推断。就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员 工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据 的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨 胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水 平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化 来对所需要作出的调整进行判断。第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施， 所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本 和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测可能的工资 水平和生活成本的变化。 在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。 反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采取匹配 型、领先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织 自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。 随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的 线性关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的 组织则是用它来将一个具体的点值范围内的工作进行归类（如：将所有 150 点到 300 点之 间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这 种工资等级是组织的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个员工的工资率。 步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方 面。这一步的目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个 工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。 设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不 同点值的工作分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资等级的点 值范围太大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估了。如果建立工资 等级的点值范围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是 要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。 当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资 范围的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中 点。市场工资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有 关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每 一工资等级中部的工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这 一工资范围的中点。 为了理解这一过程，我们不妨考虑将 0—150 点之间的工作作为一个工资等级。在这一 工资等级中点的工作将是 75 点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一工作的工资 应为 15，500 美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资 结构中的其他工资等级的中点工资。 在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或 “带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一 项工作所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。 工资范围=（最高工资—最低工资）/最低工资 最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围） 最高工资=最低工资*（1+工资范围） 例如：如果某一工资等级的中点处的工作的工资为 15，500 美元，工资范围为 30%， 那么这一工资等级中的最低工资为 13478.26 美元，最高工资为 17521.74 美元（最高工资= 最低工资*（1+0.30））。（大多数组织通常采用最低工资为 13480 美元，最高工资为 17520 美元）。工资结构的例子见图表 1—2。 虽然建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。 就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需 要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等 级之间的工资范围还常常会相互重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必 须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重叠的部分的大小向 员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。这些决策和它 们的结果将在第四章进行进一步的讨论。 最终的工资结构设计是为组织中员工个体的工资率的决策和管理提供一个框架。同一 工资等级中的员工个体的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到 工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验 获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结 合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始。在员工 结束了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会 根据其工作业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到 达到其工资等级的顶点。在这一点上，如果没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的 增长。 就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯 管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源管理活动都会受到工资 结构的强烈影响，结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致 员工得到关于组织所期望的行为的混杂的信息。 一旦工资结构被确定之后，下一步就是要对其进行实施。为了获得最高的效率，产生 最少的问题，必须对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接与组织的财务计划和预算 系统相联系，所以其实施中的许多问题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬 设计者要采取所有必要的步骤来确保系统的有效实施。 在薪酬体系运行之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境 的变化来对其进行调整。下面的部分将阐述管理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将 在第 5 章展开。 步骤 4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有 效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果 是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。 内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的 逻辑性的基础。因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行 为方式，所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。因此，很多组织评 价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职 面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。所有这些手段都能够提供信息，来验证组 织的薪酬体系是否达到了它的目标。但是，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励员工的能力 的唯一因素。因此，对评价方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。 造成经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱 的原因可能来自于人的本性。当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。无论这些原 因是什么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。这就意味着 必须建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策的行为必 须予以确认和纠正。当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结果时，常常需要采 取惩戒措施。通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人力资源经理能 使许多危机在到来之前得以减轻。 除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也可能导致薪酬管理出现问题。例如，管理 者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。如果管理人员将所有员工的工作绩效都评 价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。虽然管理人员的行为可能不是 故意的，但结果却仍然可能是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。薪 酬管理人员可以使用像 compa_ratios 等控制指标，来反映出工资是怎样在同一工资等级中 进行分配的，以帮助确定潜在的问题。 薪酬体系管理的其他方面包括为每个具体的员工确定工资水平和加薪决策的政策和程 序。典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。如果绩效是加薪的最基 本的决定因素，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建 立了为这样的转换提供指导的绩效工资模板。 随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续构成对薪酬管 理人员的挑战。通过对从事相同（或相似）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管 理人员能够帮助组织避免法律纠纷，并提高达成组织的正面目标的能力。 以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面对的问题的一部分。管理薪酬体 系的总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清晰的政策。这些 将在第五章进一步作出讨论。 小节： 前面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面 的部分将为你提供解决这些问题的系统性方法 案例简介： 为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还 需要关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这样的信息的一部分将在下一节 提供，更广泛的信息将在第 6 章提供。 目标公司及外部环境的描述： 在案例手册中，你将被要求采用计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬 体系。这一案例被分成了 4 个模块（与第二章第五段是一致的）表明薪酬体系设计过程的 4 个连续的步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为 2 家公司之一设 计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行——一个全天候服务的商业银行和 LSM 制造公司 ——一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的 WITCHICA。第 6 章包括了这 两家制造公司的外部环境、工作描述和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这 两家公司中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。 配合案例手册的软件将会帮助你解决设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL 软件 可以帮助你进行计算，表达数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充 分利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用途的 简要说明。当你在进行每一模块的练习时，你可以回过头来参考一下这一说明。每一章也会 为你提供完成这一章的模块如何使用 JOBEVAL 软件的指导。附录 1 包含了 JOBEVAL 的每 一项功能的详细说明。一旦你对 JOBEVAL 有了一个基本的了解，你就能在本书的下列说明 和指导之下开始设计薪酬体系。 第二章 模块一：工作评价 本章将向你提供作出以下决策所需要的信息： 决策一：选择什么样的工作评价方法？ 决策 1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？ 决策 1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？ 决策 2：采用哪些工作评价要素？ 决策 2A：采用多少个评价要素？ 决策 2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？ 决策 2C：要素的每一等级的定义和点数？ 决策 3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？） 决策 4：如何决定要素的相对权重？ 决策 5：如何在要素之间和等级之间分配点值？ 决策 6：谁来进行评价？ 工作评价的结果： 工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对 于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作 但是如果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了 要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。 两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法 可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。 工作分析：有效的工作评价的基础 决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信 息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深 入的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别 重要的。 第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或 不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是 直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没 有包含工作评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致 工作评价中必然出现一定程度的错误。 工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力； 工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门 设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。 在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将 会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将 会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自 于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。 决策 1：采用何种工作评价方法？ 工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成 功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的 规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文 化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。 有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为 因素计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。 在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种 方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织 的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工 作之间的相对价值差距的信息）。 工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的 教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工 作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工 作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这 种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。 在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一 种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价 值。第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的 工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后， 根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每 一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素 的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整 （如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立 一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对 于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这 一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信 他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何 证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。 我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各 种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就 是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的 结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近 可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地 用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的 广泛适用性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定 义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。 决策 1A：组织是应该创建自己的工作评价系统，还是从一家外部咨 询公司购买一个现成的被修改过的系统？ 这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点： 购买现成的系统 优点： 1、 这一系统可以很快地投入正常运行。 2、 咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。 3、 一些咨询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能 力 4、 可以避免内部政治问题 缺点： 1、 费用可能会较高 2、 咨询公司可能不了解你的业务 3、 标准化的系统可能难以满足组织的具体需要 4、 你可能不得不依靠这家咨询公司来帮助监控和更新这一系统 开发自己的系统 优点： 1、 如果做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你公司的具体需要 2、 设计时，可以使它适合于公司的战略目标 3、 负责运行这一系统的人是真正了解它的，并且对这一系统的责任可以落实到某一 具体的部门 缺点： 1、 即使是有经验的薪酬专家也需要为开发这样的系统花费很多的时间，这将减少他 们在其他方面能够投入的时间 2、 承担开发这一系统的责任的员工可能不具备设计有效的系统所必需的专业知识 决策 1B：一个计划还是多个计划？ 组织需要决定是采用满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，还是为各主要 的工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各 自的优点和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采用一个工作评价系统可以减少潜 在的法律问题。除此之外的其他观点都认为采用一个计划可能会增加组织的麻烦。采用 多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的因素可能并不适用于另外一 组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有 60%的公 司回答说是对不同类型的工作采用不同的计划。但这在小型组织中较少出现。 决策 2：采用哪些薪酬因素？ 在工作评价系统中应包括哪些薪酬因素，这一决策应该基于组织的价值观重视什 么以及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应该与组织的经营目标与战略 紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其能够支 持组织的目标与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议可以基于以下一些标准来选择 薪酬因素：与工作的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因 素必须明显地是由确切地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些因素必须 与组织的文化和价值观、组织的经营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用 这一工作评价系统或受到它影响的所有群体都认为它是公平和公正的。 决策 2A：选择多少因素？ 大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表明，点值的差异可以用三个因素来 加以解释。而在常用的 12 因素的计点系统中，一些因素明显是被重复定义的，并且这 样并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为 了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？ 为了确定必需的因素的数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些因素必须要有可 变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；（2）因素之间要具有独立性（即这些 因素应该衡量工作不同方面的特点；（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用 的。如果没有通用的因素，你就要将工作分为 2 个或更多的工作簇，这些工作簇必须要 采用不同组的薪酬因素。 决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然，没 有一个完美的数目，但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。 决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不 同的组织中有差异，其范围从 3 个到 12 个甚至更多。应该注意的是，使用的因素越多， 工作评价的管理任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的成本是可接受的。 决策 2B：采用现成的因素还是开发自己的新的因素？ 从 1920 年起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行 业。许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠 道。此外，还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著 作获得。这就使得薪酬决策者可以有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完整 的计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；（2）仅采用那些直接应用于目标组织 的因素，在根据目标组织的特殊需要建立新的附加因素；（3）根据目标组织的特殊需 要全部建立新的因素。 这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最 为准确的薪酬因素，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决策的准则主要包括以下 几个方面：开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬因素的能力（即必须要有 人懂得如何来进行开发）、适应组织的目标。为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这 一任务花费时间，必须要具备完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使 这一任务按时按质完成的必要的资源。因为重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费 （低效率使用），所以，下面的程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬 因素。 组织可能会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻 找这些薪酬因素和其等级定义。因为许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以， 采用可获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定可能会比那些临时 被分配这一任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后， 组织可能为某一因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目标的 最好的因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。 在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目标组织的需要进行了选择和修改之后 ， 下一步就是要定义目标组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新的因素的准则同样 能够适用于选择或修改获得的因素，即因素应该被清晰的进行界定。因为人们常常带 着不同的背景和经验来从事工作，所以如果不对这些因素进行清晰的界定，那么定义 的语言就可能会得到不同的解释。一个因素可能是被狭义地界定还是被广义地界定， 将取决于这一系统所覆盖的工作类型。如果这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些 因素就可能会狭义的进行界定。如果这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽 泛一些。当要对某一具体的组织阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素 的词典定义。然后就能够根据组织的特殊需要对其进行提炼。 决策 2C：等级的数目和定义？ 这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价的尺度，使其能反映工 作在这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因此，回答这一问题的标准应 该包括等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS 和 LEUKART 为决策者提 供了一组大拇指定律。 定律 1：选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的工作所 需要的数目。 定律 2：选择的等级要涵盖工作在该因素上的每一个水平。 定律 3：每一等级都应该进行清晰的定义，使评价者能够理解。 定律 4：避免使用模糊不清的词 定律 5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例 许多组织所使用的等级定义都违背了上述定律。但是，最大的问题似乎是清晰地 进行等级定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同的 人就有不同意义的词。例如，某一等级定义用“一些统计知识”来表达“对统计知识 的彻底精通”的意思。其他有问题的修饰包括采用如“基本的”或“先进的”之类的 词。在使用“一些”和“彻底”之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有工作 评价人员都能够使用同样指导框架。 决策 3：最高允许多少点值？（总点数是多少？） 在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一 数字必须要足够大以充分反映要评价的工作之间的差异。如果最高工资的工作和最低 工资的工作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用 JOBEVAL 软件的好处就在于，如果你决定改变系统中的总点数，即使是在所有工作都 评价完了以后，软件也可以自动地进行必要的转换。 决策 4：薪酬因素的相对权重？ 这一决策包括回答这一问题——每一要素的相对权重是如何确定的？作出这一决 策的基本准则应该是每一要素对组织目标和战略的相对重要性。作出这一决策可以通 过系统性的决策制定过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。 QTIS 和 LEUKART 推荐了一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。他们 的程序包括 5 步：（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值。（2）指导这些 评委仔细地研究工作评价手册，尤其是因素和等级定义。（3）要求评委会的每一成员 将所有因素从对工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假 设所有因素的价值总和委 100%，请根据你对其相对价值的判断，将这 100%在这些因 素之间进行分配，确保被分配的总价值为 100%。”（5）将这样获得的相对价值计算 平均值。 HENDERSON 推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作专家或一个工作评 价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。为了达 到这一目的，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置的因素分配 100%的价值。接下来，第二位的因素与这个 100%价值的因素进行比较，分配给它一个 百分比权重。然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素 进行比较。一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了 100%，下一步就 是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，以建立一个总的基线。然后，将每一因素的 百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。 这一程序也可以颠倒进行来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。分配给它权 重“1”。然后，将倒数第二位的因素与之进行比较。假设它的重要性是最不重要的因 素的 1.5 倍，剩下的因素仍然与倒数第一位的因素进行比较，最后，将所有因素加总， 每个因素的权重等于其数字除以总和。 一种统计分析的方法可以作为上面所描述的判断方法的替代程序。在这种方法中 ， 回归得到的权重是经验主义地来自与这样一种方式，即被各种群体所一致认同的一组 工资率的最大相关。被一致认同的工资率常常是来自于对关键工作的工资调查分析。当 这些权重可以用来预测关键工作的工资率之后，他们就可以进一步被用来为非关键工 作建立工资率。 决策 5：如何给因素和等级分配点数？ 给因素分配点数的最常用的方法是采用权重来给每一因素分配整个系统总点数的 一个百分比。例如，如果总的点数为 2000 点，并且“应负责任”的权重为 30%，那么 “应负责任”获得的最大点数就是 600 点（2000*30%） 给因素的等级分配点数有许多不同的方法。JOBEVAL 采用的“直线法”（曲线类 型 1）简单给一个因素赋予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一 级（最低级）的点数和两个等级之间的级差。例如，如果分配给某个因素的总点数为 400，这一因素有 5 个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是 80，160，240，320 和 400。这种方法假设等级之间是等距的。JOBEVAL 还提供了“加 速曲线”（曲线类型 2）。采用与前面一个例子同样的限制条件（即 400 点和 5 个等 级），这些等级分别为（从最低一级开始）27，80，160，267 和 400 点。“减速曲线” （曲线类型 3）分配点数为 133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者觉得这两种 点值分配方法之一最好地描述或适应了级差的相对大小时，可以采用这两种曲线。选 择这些数学曲线是一种基于判断的点值分配方法。结果，因素等级分配的点数是与委 员会对级差相对大小的判断一致的。 不管采用何种方法来分配点数，工作评价人员或工作评价委员会必须通过比较关 键工作的工作等级来检查结果的正确性。 决策 6：谁来评价？ 这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价？” 选择工作评价人员的标准应该包括以下几个方面：工作评价系统何程序的知识、应用 工作评价系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外，因为工 作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，从被评价的不同工作 群体选取代表来进行工作评价将是十分明智的。 选择工作评价人员有两个最基本的选择方案。第一种是只用一个人来评价。当采用 这种方法时，将会给这人在评价的技能和能力上 造成一个更重的负担。并且，它假设 这个人具备了所有要评价的工作的知识。虽然这在一些小型组织中是正确的，但是它 在大型组织中往往是错误的。当采用一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专 业人员。这一程序被相关群体接受的程度是一种关于信任和其他组织因素的一种偶发 的、随机的情况。 第二种方法是采取某种类型的群体决策。可以采用传统的交互作用的群体，也可 以采用非传统的非交互作用的群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪 酬工作者的常常建议采用从所有受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式 的群体。这可能意味着工作评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体。 其目的是提高结果的可接受性。此外，通过获取多种观点/视角，并让每一个被评价的 工作都至少有一个对其熟悉的人，那么准确地作出评价得可能性就会提高。 为了得到工作等级，工作评价委员会可以采用几组程序，一些程序是先让每个个 人在群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，解 决个人评价中不一致的地方。其他的程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群 体评价。目前几乎没有研究来证明某种程序比其他程序的效果更好。因此，较好的选择 采用一种适合于组织经营和决策文化的方法。 非交互作用的群体也可以用来进行工作评价决策 .如今计算机及网络的广泛普及, 这种方法正变得越来越实用.德尔非技术就是这样的一种方法,它受到很多薪酬工作者的 推荐。在这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标工作进行 评价，然后将他们评价的结果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得很 快。对每个工作的每个因素的评价结果计算平均值和范围。汇总的结果又将反馈到每个 评价者，再要求他们对原来的评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一 工作上达成一个可接受的、一致的评价。 整个过程的结束 虽然设计工作评价系统所需要作出的所有决策已经在前面描述过了，但要直到组 织中所有的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其与员工沟通了之后， 这一过程才能结束。 为了尽可能公平地评价组织中所有的工作，应该在这一过程中对工作评价人员进 行培训。这一培训应包括对工作评价过程的广义理解和它在组织的薪酬体系中的位置。 对薪酬因素的讨论和他们的等级定义也能够帮助评价人员对工作进行一致地评价。工 作评价委员会先在基准工作的每个因素的每个等级上达成一致的评价可能是明智的， 然后新的工作就能够与等级定义进行比较和与基准工作进行比较，从而获得一个准确 的评价。 人力资源部门常常被赋予管理工作评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的 一部分，提供某种类型的申述或检查机制将是十分必要的，因为在最后的评价结果上 没有异议是不可能的。此外，还应该有一个当工作职责和任务发生变化之后对工作重 新进行评价的正规机制。发生工作职责和任务的变化可能会由于很多原因，包括组织 结构的变化和技术的变化等。 工作评价系统常常通过编写描述这一系统（包括因素和等级定义）的工作评价手 册，来为工作评价委员会的新成员提供训练的大纲，为委员会完成工作评价提供指导， 以及规定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。 最后一个步骤是向员工传达这一系统。因为员工是否接受是衡量这一系统是否成 功的一个极重要的指标，所以，采取一种有效的方式来向员工解释这一系统的过程和 结果是十分重要的。 第三章 模块 2：工资调查分析 本章将向你提供作出如下决策所必需的信息： 决策 1：哪些工作可以用作“关键”工作或“基准”工作？ 决策 2：如何获取工资数据？ 决策 2A：工资调查应包括哪些组织？ 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 决策 4：哪些市场工作与公司的工作是相匹配的？ 决策 4A：它们是如何匹配的？ 决策 5：如何表达工作等级与劳动力市场工资之间的关系？ 决策 6：如何调整市场工资线来纠正过时的数据？ 决策 7：如何调整市场工资线来反映组织的工资政策？ 对工作等级进行定价 工作评价的过程的最终结果是得到工作等级。这一工作等级反映了组织的价值观 和战略目标。它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部公平性的一种机制。开发薪酬体系 的下一步就是要对工作等级进行定价。这将通过把工作的内部价值（用总的工作评价 点值来表示）与工作的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。 在本章中，就将讨论完成工作内部价值与外部价值的系统性比较所必需作出的决策。 它的最终结果是得到工资政策线。工资政策线表达了工作评价点值与劳动力市场之间 的关系，它是开发工资结构的基础。 决策 1：采用哪些工作来作为“关键”工作或“基准”工作？ 进行工资调查分析的第一步就是确认关键工作。关键工作作为工作等级或结构的 参考点数。确认这些工作，然后从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。 关键工作的选取是基于以下标准： 1、 作为整个组织结构的一个子集，关键工作必须代表组织中的工作的所有范 2、 3、 围（即工作结构中的最高、中等和最低等级的工作） 关键工作应该存在于工资调查的大多数组织之中。 关键工作应该容易进行界定。这些工作的所有方面都应该用普通语言来描 4、 5、 述。 关键工作应该有相对稳定的工作内容。 关键工作应该为工作结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数 6、 7、 8、 9、 10、 它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化。 关键工作应该是经理人员和员工所众所周知的。 至少有一部分组织是用外部资源来填补这些工作上的人员空缺的。 这些工作的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的工作。 相当大一部分劳动力是雇佣来从事这一工作的。 雇主用来面对市场竞争的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作 11、 为关键工作。 组织中有问题的任何工作（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键工作 为什么采用关键工作，而不是将组织中的所有工作都作为工资调查的对象？因为 ， 一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资调查数据是不可能的。即使你 能够获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必要。通过采 用代表组织中所有工作的范围关键工作，你能够获得成本——效率高的有用的数据。 应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用 的拇指定律。例如，WALLACE 和 FAY 建议应该选取工作总数的 25%—30%的工作 。 BELCHER 和 ATCHISON 建议大多数组织应该选取 25——30 个关键工作，对于更加强 调外部竞争性的组织可以增加到 80 个。 在确认了组织的关键工作之后，重要的就是要确保你的工作描述和工作规范是准 确的、完整的和最新的。其重要性有两方面的理由。第一，如果你决定设计和管理自己 的工资调查，那么调查中所包括的关键工作的工作描述，对于从其他组织获取高质量 的调查数据将是极为重要的。第二，如果你决定从其他来源获取工资数据，（例如咨 询公司或公共渠道），那么重要的就是，你的关键工作的工作描述要提供足够的信息， 使这些工作与调查的工作相匹配。 决策 2：如何获取工资数据？ 工资数据可以从你自己主持的一次工资调查来获取，也可以从其他调查来得到。 作出这一决策的基本标准应该包括进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力， 数据的质量和时间期限。MCMAHON 和 HAND 建议回答下列问题将有助于你决定是否 自己开展工资调查： 1、 由第三方来收集数据是否更容易获得被调查公司的合作？ 2、 我们是否有足够的人员来承担这一增加的劳动负担？ 3、 第三方是否会增加结果的可信度？ 4、 我们是否有支付给第三方费用的预算？ 5、 我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等） 6、 第三方是否有足够的关于我们行业的独特问题的知识？ 7、 如果要调查非货币薪酬，这样的方面是否超出了我们内部的能力？ 8、 我们是否需要考虑反垄断的牵连？ 如果你决定开展自己的工资调查，必须采取一系列的步骤来确保你获得高质量的 数据。如果你决定从其他渠道那里获得工资数据，你有多种选择。你可以购买一个出售 的工资调查，这一调查要包括与你的组织相关的工作和行业的数据。如果你同意向卖 主提供关于你的组织的工资数据，他们将会向你提供优惠。除了卖主之外，许多贸易 协会、行业组织、专业团体和其他组织为他们的成员进行工资调查。劳动统计局公布三 个专业的工资数据的调查：地区工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事 员的工资的全国调查。无论你选择何种信息来源，都应该在组织的限制范围内提供尽 可能高质量的数据。 决策 2A：工资调查应包含哪些组织？ 无论你是开展自己的工资调查还是从其他来源获取工资调查的数据，重要的则是 调查中要包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。BELCHER 和 ATCHISON 建议在决定哪些组织应包括在工资调查中时，可以采取以下一些标准： 1、 同一行业中的公司 2、 雇佣类似技能的员工的组织 3、 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司 4、 如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。 MILKOVICH 和 NEWMAN 增加了下面这条标准： 5、 雇员喜欢变换工作的地理区域内的雇主。 HILLS，BERGMANN 和 SCARPELL 建议要包含同一行业市场的公司要满足三个 标准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等 的规模。可能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的拇指定律是：“我们 失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？” 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 这一决策应该建立在决定组织的工资率的成本和效用标准的基础上。从效用来看 ， 要有足够的信息来确认在相关劳动力市场上的组织的平均内部工资结构。理想的数据 组会要求我们为竞争相同劳动力的工作和工作组重新建立工资参数。除了确认我们的 竞争者当前支付的工资外，理想的情况是，我们还要确认他们在下一个预算年度的工 资变化。因此，我们需要关于不同工作在当前的中点工资最低工资和最高工资的信息 以及预测未来变化的信息。因为福利最高的时候能够占到总体薪酬的 35%，所以，了 解竞争者提供的福利的种类和水平也十分有用。 STEFFY 曾经提供了一个关于可获得的信息的综合列表。这一列表无论是对于你选 择在调查中要包含哪些信息，还是对于你在从其他渠道获取的调查中选择要分析的信 息，都将十分有用。在工资调查中应包括的信息如下：组织特征（组织结构图、规模和 地点、工会代表、产品和服务）；等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围 的平均工资、范围内的工资分布）；工作特征（工作描述和工作规范、每一工作的员工 数量、工作负荷、在工作等级中的位置、奖金和激励方案）；福利（带薪休假、保险和保 健方案、养老金、补贴和其他福利计划）；管理实践（工作评价的实际情况、生活成本 调薪）等。实际上，不够常常采用的数据并不够理想。当这种现象发生时，薪酬决策者 对于最终结果不能过于自信。 决策 4：哪些市场工作与哪些公司的工作相匹配？ 影响工资调查数据的准确性和使用价值的最为严重的问题是要工作匹配的准确程 度。如果你决定开展自己的工资调查，你必须依靠调查回答者来将他们的工作与在你 的调查中包含的工作进行匹配。为了帮助回答者，你必须为他们提供最新的简洁的工 作描述。一个受调查的工作的工作描述应该列出：通用的/广泛使用的工作名称、一到两 句话概括的工作的主要内容，用一个简单的、易于理解的格式来描述的工作的主要职 能（最重要的职能）。 决策 4A：它们怎样才能很好地匹配？ 一些工资调查会要求回答者指出他们的工作与要调查的工作的匹配程度，包括关 于他们之间的相似点和相异点的评论。在组织的工作和调查的工作之间的任何匹配都 必须建立在工作内容上，而不仅仅是建立在工作名称上。BJORNDALE 和 ISON 为决定 一个良好的匹配提供了一个拇指定律。他们建议如果你估计其工作内容有 70%以上的 相似，那么这种匹配可以认为是良好的。一些薪酬分析人员根据察觉到的匹配程度来 将具体的调整因素应用于提高或降低市场工资数据。例如，分析人员考虑到组织的关 键工作有更大的工作范围而将市场工资提高 10%。不过，这种方法应该谨慎地使用， 因为它会扭曲市场数据的客观性。 要确定组织中的工作与工资调查所描述的工作之间的匹配程度，方法之一就是试着将 工作评价应用于受调查的工作。如果你在评价受调查的工作时发现，它所获得的工作评价 点数等于或接近组织中的工作，就可以认定这两个工作是匹配的。如果这两个工作的评价 点数不一致，那么就可能需要对市场工作的工资率进行校正，使之与组织中的工作相匹配 完成这一步的方法就是，用受调查工作的评价点数去除以组织中的工作的点数，而得到一 个比率。如果这一比率等于 1，那么，就不需要对市场工资进行校正。如果组织中的工作的 点数是市场工作的 80%，那么你就应该将市场工作的工资率校正为原来的 80%（即用市场工 资的 0.8 倍来作为新的校正后的工资）。在这一过程中，你可以对市场工资率进行一个小小 的调整，从而校正两种工作在工作内容上的细微差别。如果两个工作存在着实质性的差异 就不要再试图通过校正市场工资数据来使它们达成匹配，因为“校正”仅仅适用于两个在 工作内容上接近的工作。 决策 5：如何归纳工作等级同劳动力市场工资之间的关系? 我们经常运用统计学的技术，把组织中每项工作评价得分与劳动力市场每项工作的工 资率之间的关系归纳为线性回归（有时也称为简单回归） 1。很多在个人电脑上广泛使用的 扩展数据程序和统计软件都可以对其进行计算。 图 1－1（见第 5 页）描绘了一条回归线，它是由“JOBEVAL”软件计算出来的，反应 了工作评价得分与劳动力市场工资之间的关系。任何回归直线都可以通过下面的等式来表 达。 Y=a+bX 1 在对可获得的工资调查数据作回归分析之前，薪酬分析人员必须确保，所有数据都对应于同一时点。如果 你使用一种数据来源，这一点并不成其为问题。但如果你是把许多不同的数据来源综合起来考虑时，这一 点可能就是一个重要的问题。关于“数据的时间性”的讨论可参见决策 6。 A 是直线在 Y 轴上的拦截点，因此，它被称为 Y 轴的截距，斜率 B 表明 X 每增加或减少 一个单位，Y 所产生的变化。这种直线的公式并没有提供关于这些点聚集到这条直线的程度 的信息。但我们可以计算出相关系数，表明这两个变量之间关联的程度（这里指工作评价 得分与劳动力市场工资这两个变量） 在计算出回归方程后，我们就可以知道ａ和ｂ的值，由于 X 代表工作评价得分，所以 现在我们就可以用这个方程来预测每一特定工作的价值。如果组织中的关键工作的现行工 资与市场状况完全相符，那么这条回归直线的相关系数就为 1.00。在图上我们可以看到所 有的数据点恰好都落在这条回归直线上。然而更常见的情况是，这条回归线会显示出，一 些点的市场工资高于这条线，而另一些点的市场工资则低于这条线。 为了帮助你确定工作评价得分是否与劳动力市场工资率之间完全相符，你可以依据这 些数据计算相关系数。相关系数越接近 1.0，相关程度越高。相关系数的平方可以说明，因 变量
34 页
1021 浏览
薪酬管理课程讲义
第一章 概述 本章重点：薪酬的构成、功能、薪酬管理的内容、薪酬管理的原则、现代薪酬发展趋势 本章难点：薪酬设计的四种体系、三种模式 第一节 薪酬的构成及其功能 一、薪酬的构成 思考： 薪酬就是工资吗 1、广义的薪酬概念 -广义的薪酬，即 360°报酬，是指员工为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 ， 包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。 经济性报酬（一） ■ 直接的经济性报酬： 基本工资； 加班工资； 奖金（月奖、年奖等）； 奖品； 津贴； 股票认购等等 经济性报酬（二） ■ 间接的经济性报酬 公共福利； 保险计划； 退休计划； 培训； 无息贷款； 餐饮； 带薪休假； 弹性工作时间； 病、事假；等等 非经济性报酬（一） ■ 工作方面： 感兴趣的工作； 参与企业管理； 挑战性工作； 责任感； 成就感；等等 非经济性报酬（二） ■ 企业方面： 社会地位； 个人成长（升迁）； 个人价值的实现；等等 非经济性报酬（三） ■ 其他 友谊及关怀（良好的人际关系）； 舒适的工作环境； 便利的生活条件。 （如：企业为员工排忧解难） 2、狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看，薪酬即 360°报酬体系中的经济性的报酬， 是指员工因为雇佣关系的 存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 包括： 基本薪酬、绩效薪酬、福利薪酬、附加工资 （1）基本薪酬 也称固定薪酬或标准薪酬，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所 具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 基本薪酬通常由基础工资、工龄工资、岗位工资等。 特点： 常规性、固定性、基准性 基本薪酬的变动取决于三个方面的因素： 总体生活费用的变化或者是通货膨胀程度； 其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬变化； 员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此导致的员工绩效的变化。 （2）绩效薪酬 也称为可变薪酬或浮动薪酬，是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。可变薪酬可分为 短 期和长期两种。 短期：绩效工资，年终奖 长期：股权、红利 （3）福利薪酬 是一种间接薪酬，是指企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式， 包括国家法定福利和企业自有福利。 福利薪酬方式存在的必要性： 货币工资的替代形式，多种灵活的支付形式； 降低企业人工成本，享受国家税收优惠； 为员工将来的退休生活及不测事件提供保障； 调整员工购买力，以较低成本购买自己所需的产品。 （4）附加工资（一） 也称津贴或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和 额外的生活费用付出进行的补偿。 特点：具有很强的针对性，与员工的工作能力和工作业绩无关，当艰苦或特殊的环境消失时， 津贴也随即终止。 分类：根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。 （4）附加工资（二） 1、生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平而得到的补偿。如：为了弥补物价上涨造成的 员工生活水平下降，有肉食补贴、副食补贴等津贴；由于工作而造成的员工家庭生活开支分离 而造成的生活费用增加，有出差补贴等。 2、地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比 如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。 3、劳动性津贴 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班津贴，高温津贴等。 二、薪酬的功能 三、影响薪酬的因素 第二节 薪酬管理内容及过程 一、薪酬管理的内容 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额 、 报酬结构和报酬形式的过程。 1、薪酬体系设计的四种依据 – – 基于市场的薪酬体系 含义：根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键点 市场薪酬调查：本行业、本地区、主要竞争对手 谈判工资制 适用对象：特殊人才与可替代人才 一个典型的基于市场的薪酬模式 基于职位的薪酬体系 含义：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这 一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。 特点：对事不对人，很少考虑人的因素，不论个人的技能或能力的差异。 – 关键点 职位分析与职位评价 如何依据战略进行职种价值的排序 适用对象：传统的科层组织人员及职能管理类人员 – 一个典型的基于职位的薪酬模式 基于能力的薪酬体系 含义：是指企业根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付薪 酬的一项薪酬制度。 特点：员工所获得的薪酬与知识、技能或能力相联系。 关键点 员工工作胜任能力评价 – 适用对象：研发人员等专业人员 一个典型的基于能力的薪酬模式 基于业绩的薪酬体系 – – 含义：根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。 关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计） 科学的绩效考核体系 适用对象：高层管理者、职业经理人、市场人员、 计件工人。 2、薪酬水平 是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外 部竞争性。如果该企业的薪酬水平较低，其员工可能被其他企业所吸引。 薪资水平的选择 3、薪酬结构 是指薪酬由哪些部分构成，各个构成部分又以怎样的比例结合在一起。 例:某企业典型职位薪酬结构 • 资料来源：iQuantic 调查公司和 Radford Associates 调查公司 二、薪酬设计原则 三、薪酬设计的三种模式 1、高弹性的薪酬模式 2、高稳定性的薪酬模式 3、折衷模式（调和性模式） 第三节 薪酬管理的发展 一、薪酬管理的历史考察 古典管理阶段 科学管理阶段 现代管理阶段 1、古典管理阶段（18 世纪中叶--19 世纪末） 企业特点：企业管理者与所有者基本合一，管理者对激励的科学性问题知之甚少，以经验 管理为主，劳动者没有形成有效的参与薪酬决定的抗衡力量，政府对其应该担负的职责缺乏必 要的认识。 薪酬管理特点：专制性 员工的外在报酬被压到最低限度，内在报酬微乎其微。存在任意延长工作时间，采用暴力手 段等。 2、科学管理阶段（从 20 世纪初到二战结束 ） 企业特点：泰罗科学管理理论传播，企业的所有权与经营权逐渐分离，科学管理代替经验 管理，员工的组织性增强，企业管理者的管理理念发生了变化。 薪酬管理特点：外在报酬增加，内在报酬也有了一定程度的提高，重视工人的积极性，企 业员工的薪酬提高与企业的发展之间建立了良性的互动机制。人力资源的摩擦性耗费大大减少。 3、现代管理阶段（二战结束—现在） 企业特点：市场经济，人力资源管理理论的产生，人们生活水平提高和社会生活多样化。 薪酬管理特点：实行更为“人道”的薪酬管理，对薪酬的激励作用有了很深的认识，薪酬 形式多样化，内在报酬受到更多的关注，管理者对员工更为周到和关心，激发员工自我激励的 本能。 二、薪酬管理的发展趋势 1、薪酬内容全面化，关注内在报酬； 2、薪酬结构的宽带化； 3、薪酬目标的长期化； 4、薪酬激励的团队化； 5、薪酬制度的透明化； 6、福利方式的弹性化。 高工资没有换来工作的高效率 F 公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不 怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务 收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到， 大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 公司老总想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤 工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F 公司重新制定了报酬制度 大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪的效果立竿见影，F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满 意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月， 大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷 徨不知所措。那么症结在哪儿呢？ 第二章 战略性薪酬管理 本章重点：薪酬战略的内容，薪酬战略与企业内部环境的匹配 本章难点：薪酬战略与企业战略的匹配 第一节 战略性薪酬管理与企业内外部环境 二、战略性薪酬对人力资源职能人员的要求 三、薪酬战略与企业外部环境匹配 行业选择对应的基本薪酬战略 四、薪酬战略与企业内部环境匹配 1、企业战略与薪酬战略 • 公司战略 扩张战略 薪酬向研发、市场开发等能力突出的人才倾斜； 薪酬领先的外部薪酬政策； • • 适宜采取基于员工能力、业绩薪酬结构； 加大绩效薪酬在总薪酬中的比重，设计员工持股计划，培育员工的风险意识； 薪酬管理较民主，并赋予直线管理人员以较大的薪酬决策权。 稳定战略 稳定员工队伍，尽量减低薪酬成本； 强调薪酬的内部一致性，突出薪酬结构的严密性，基于职位的薪酬体系设计； 薪酬组合不强调企业与员工共担风险，具有较为稳定性质的基本薪酬和福利所占比重较大； 薪酬决策的集中度比较高，员工较少参与薪酬管理。 收缩战略 降低薪酬成本； 采取市场滞后型的薪酬水平政策； 降低薪酬结构中的固定部分，浮动部分比例加大； 对薪酬内部一致性的要求不是很强； 推行员工持股计划、收益分享计划等风险型薪酬形式，鼓励员工与企业共担风险； 鼓励员工参与薪酬管理的相关决策，培养员工的责任感和贡献精神。 竞争战略 薪酬战略与竞争战略 2、企业发展阶段与薪酬战略 2、企业发展阶段与薪酬战略 2、企业发展阶段与薪酬战略 2、企业发展阶段与薪酬战略 3、企业产品与薪酬战略 4、人力资源战略与薪酬战略 续： 一、全面薪酬管理战略的基本理念 • • • 全面薪酬的构成：基本薪酬 全面薪酬的构成：可变薪酬 全面薪酬的构成：福利 二、全面薪酬战略的内涵或特征 合益公司（Ｈ ay Group）的全面报酬体系 2000 年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 Towers Perrin 公司 的全面报酬体系 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006） 案例：朗讯的薪酬体系 • 薪酬构成 朗讯的薪酬结构由两大部分构成： 1、保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。 2、绩效薪酬，与业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金， 业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大。 • 业绩比学历更重要 朗讯在招聘人才时比较重视学历，但到了公司之后学历在比较短的时间就淡化了，无论做 市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失，朗讯是根据工作业绩表现决定薪酬和职 业发展。 • 薪酬政策的考虑因素 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑 。 朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗 讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大 公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资 源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将 各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在 预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。 • 加薪策略 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会 找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的 12 月 1 日是加薪日，公司加薪的总 体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况 ， 市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要 目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。 薪酬与发展空间 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来 ， 还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机 会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经 理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算， 公司会以不同的方式告 诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄 29 岁，更多是看到自 己的发展。 点评： 朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示： • • 在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩； 加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业 人力 成本的承受力； • 薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此 企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪 酬方面。 第三章 职位薪酬体系 本章重点： 职位薪酬体系的操作流程、职位评价方法、职位薪酬体系的基本设计思路 本章难点： 薪酬结构线、薪酬的分级、薪酬的幅度 第一节 职位薪酬体系概述 一、职位薪酬体系的概念及特点 一、职位薪酬体系的概念及特点 对职位本身的价值作出客观的评价； 实现了真正意义上的同工同酬； 忽略了人的因素； 不鼓励员工拥有跨职位的能力； 容易形成“管理独木桥”。 二、职位薪酬体系的实施条件 职位的内容明确化、规范化和标准化； 职位的内容基本稳定，在短期内不会有大的变动； 具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；(能岗匹配原则） 企业中存在相对较多的职级; 企业的薪酬水平是否足够高。 三、职位薪酬体系的操作流程 第二节 工作分析与职位评价 一、工作分析的含义 含义：是指了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他 人能够了解这种工作的过程。 二、工作分析方法 1、观察法：适用于主要由身体活动构成的工作，如流水线上的技术工人。 2、工作日志法：要求从事工作的员工每天记录下他们在一天中所进行的活动。 二、工作分析方法 3、访谈法：对每位员工都进行个人访谈；对从事同种工作的员工群体进行访谈；对掌握情况的 主管人员进行访谈。 4、关键事件法：是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效来说比较关键的工作事 件，从而获得工作分析资料。 5、问卷法：通过让员工填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。 三、工作分析主体 在岗员工 主管人员 人力资源部 外聘专家 四、工作分析的结果:职位说明书 职位说明书，或者称岗位说明书，是工作分析的结果之一，也是企业重要的人力资源管理 文件之一。 举例说明 五、职位评价的含义 含义：是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，并据 此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。它是企业内部建立薪酬公平机制的重要 手段。 六、职位评价的方法 常用的职位评价方法：（四种） 定性的方法 排序法 分类法 定量的方法 因素比较法 要素计点法（评分法） 示例：配对比较排序法（P101） 分类法：组织设计-层级图范例 如：销售人员类职位分级标准 要素计点法的核心 要素计点法现状 评分法是目前国内外应用最广泛的一种职位评价方法，最精确、也最为复杂，美国有 60%70%的公司采用这种方法。 世界上一些著名的人力资源顾问公司采用的海氏测评法（HAY）、华信惠悦全球职等系统 （GGS），美世国际职位评价法（IPE）等其实也是一种评分法；我国从 20 世纪 90 年代开始 也开始大力提倡这种职位评价方法。 评分法一：我国国内经常使用的评分法模型 评分法二：国际知名的职位评价方法海氏测评法 评分法四：美国联邦政府的职位评价体系 总结： 排序法：可得到企业内每一职务的相对价值的排列顺序； 分类法：可得到企业内每一职务相对价值的等级，即属于何种级别； 因素比较法：可得到一个赋予企业内每一职务相对价值的象征性工资额； 评分法：可得到反映企业内每一职务相对价值的分数。 七、职位评价的操作程序 第三节 职位薪酬结构设计 薪酬结构线更多的时候表现为曲线 划分薪等方法：算术平均、几何平均 确定薪等的区间 确定薪等的区间 不同薪酬变动比率所产生的影响 确定薪等工资范围的简单方法：干得最好的员工和干得最差的员工分别应该获得多少工资 （企业愿意支付的额度），从而决定该职位等级的最高工资和最低工资。 • • 或者计算公式 ：此时的薪酬变动比率是总体变动比率。 下限=中值/（100%+1/2 薪酬变动比率） 上限=下限+（薪酬变动比率*下限） 确定相邻薪等之间的交叉 第四章 能力薪酬体系 本章重点： 职能工资制的操作流程及基本设计思路 本章难点： 能力冰山模型、职类职种职层划分、任职资格体系 据调查显示： 惠普、摩托罗拉等一些知名的企业已实施了能力薪酬。 第一节 能力薪酬体系概述 一、能力的含义 能力指一种胜任力(competence )，是指员工所具备的能够达到某种特定绩效标准或表现出 有利于绩效提升行为的能力。 国际上通用的对能力的划分依据：（麦克里兰） 素质冰山模型 三、能力薪酬体系的出发点 员工能力是组织能力的基础，只有由具有高能力的员工构成的组织在市场中才具有竞争力。 企业为鼓励员工不断提高自己的能力，应当根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。 第二节 职能工资制 一、职能工资设计的步骤 形成统一的薪酬理念； 准备工作：职类职种职层的划分、任职资格体系建立； 确定职种薪等区间、薪点表，设计工资、奖金和福利方案； 对新方案进行模拟，找出设计中存在的问题并作相应调整； 将目前的工资体系切换到职能工资体系。 确定薪酬理念应考虑的因素 二、职能工资体系基础 职能工资基础（一）：职类职种职层划分 目的： 职类职种划分为员工设定了职业发展跑道。 职层划分指出了员工的重要性程度。 职能工资基础（一）：职类职种职层划分 从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行职层划分。企业规模越 大，职层划分越多。 职能工资基础（二）：任职资格体系 任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。 构成要素主要包括必备知识、专业技能、专业经验与成果三部分。 必备知识 专业知识：员工从事本职种工作所需要具备的专业技术知识与相关的其他专业知识。 环境知识：相关的国家法规与政策；企业竞争对手基本情况；相关的行业管理惯例；相关 的国际惯例。 公司知识：企业制度与政策；企业组织结构及本部门的组织结构；相关的业务流程；企业 文化等。 专业技能 业务变革能力：容易接受新鲜事物；愿意尝试用新的方法与技术；不断寻求更好的方法、 更优的流程。 业务运作能力：对工作中相关工具/方法熟练掌握并灵活运用；发现问题、分析问题并解决 业务问题；关注工作流程与质量，追求卓越绩效与效果。 人际关系能力：理解他人，说服别人；与他人共享自己的方法与经验，指导别人；与同事 保持良好的合作与协调，碰到难题相互鼓励并共同解决。 专业经验与成果 专业经验：在专业领域工作的时间长短和参与或承担过的专活或项目。 专业成果：在公司内或在公司外从事本专业工作取得的工作业绩。 任职资格标准的编写 成立相应的任职资格标准编写小组，要求每一个职种都需要成立自己的编写小组。 示例：2 级销售类人员必备知识（部分） 示例：2 级销售类人员技能标准（业务运作能力部分） 示例：2 级销售类人员专业经验与成果要求 任职资格定级 任职资格调整 职能工资基础（三）：职种薪等区间 职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等因素结合起来，它呈现的是每个职种与薪等 和职层的对应关系。 职种薪等区间确定方法 • 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 职种价值评估 • 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。如：评估包括两个要素 5 个纬 度： 职种价值范围 • 示例：新奥燃气控股（产业）集团职种评估表 职能工资基础（四）：薪点表 薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入 水平的变化。 职能工资用薪点表示员工的收入水平，不是以我们习惯的货币形式表示。它随赋予每个薪 点的货币价值的不同而代表不同金额。 员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。 影响薪点数的三个因素 薪点表 薪点表反映了薪点的整体分布情况。整个薪点表首先分成若干薪等，每个薪等中又分成若 干个薪级。 根据员工现在的标准月收入、所在的薪等和薪点表，可以得出每个员工的薪点数。 三、工资核算 工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好 ， 员工收入高，反之则越少。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额 月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例 固定工资总额与浮动工资总额（工资额度的确定） 固定薪点数和浮动薪点数的计算 固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例 浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100% 示例： 基层员工：固定薪点数占 70%，浮动薪点数占 30%； 中层管理人员：固定薪点数占 60%，浮动薪点数占 40%； 高层管理人员：固定薪点数占 50%，浮动薪点数占 50%； 固定工资 固定工资计算 某员工固定工资=该员工固定薪点数×固定薪点值× 实际天数/正常天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动 时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营 目标与薪酬预算决定。 浮动工资 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资=浮动薪点值×员工个人浮动薪点数×员工月度考核分 浮动薪点值=月度浮动工资总额/∑（员工个人浮动薪点数×员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 综合案例 某建筑设计院的薪酬设计 案例：白沙集团薪酬体系设计 第五章 基本薪酬制度 本章重点： 计时工资制、计件工资制、年薪制、提成工资制 本章难点： 计件工资制的八种具体形式、年薪制的五种具体模式 第一节 计时工资制 一、计时工资制的含义 工资的计量形式: 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。 一、计时工资的含义及形式 计时工资：按照单位时间工资标准和工作时间计算和支付工资的方式。 计时工资制主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种。我国常用的有三种 形式： （1）月工资制：按月计发，不论大月、小月，一律按工资标准计发。日工资标准=月工资标准/ 21.75，以此作为加班或请假工资的计算依据。 （2）日工资制：根据工人的日工资标准和实际工作日数来计发工资。 （3）小时工资制：根据工人的小时工资标准和实际工作小时数来计发工资。 目前，我国计时工资一般是以月工资率为基准，西方发达国家一般以小时工资率为基准。 二、计时工资的优缺点 1、优点： 标准固定统一，易于管理，适应性广； 容易被员工接受，员工收入相对稳定。 并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高产品的数量上； 能促进劳动者从物质利益上关心自己业务水平的提高； 二、计时工资的优缺点 2、缺点： 不能确切反应劳动的内含量即劳动的强度； 工资与劳动量方面往往存在不相当的矛盾； 容易出现多干少干、干好干坏一个样的结果。 三、计时工资的适用范围 计时工资的适用范围很宽泛，它对以下工作更适合： 产品数量标准不易精确确定（劳动成果难以精确计量），如；管理、辅助和服务工作等； 劳动成果难以直接反映员工的技术水平和业务能力，如基础研究和实验性生产工作； 机械化和自动化程度高，劳动数量和成果主要取决于机械和设备的性能，如大型的生产线 作业等； 技术复杂、分工细致，以集体协作的形式进行的工作，产量不由个人决定。如大型石化企 业、机械制造业等； 生产规模小，场地集中，便于监督管理的工作。 第二节 计件工资制 一、计件工资制的含义 计件工资: 计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计 量工资的数额。 基本公式： 计件工资=计件单价 × 合格产品数量 二、计件工资制的优缺点 1、优点： 能够从劳动成果上反映劳动的差别，激励性强，公平性强； 利于工作方法的改善，工作时间的有效利用； 计算方式简单。 2、缺点： 容易出现追求产量，忽视质量、消耗定额，增加成本； 要提高劳动定额比较困难； 可能导致工人工作过于紧张。 三、计件工资制的适用范围 必须是产品数量能够单独准确地计量； 必须是产品质量容易检查； 必须是能够制定出先进合理的劳动定额； 必须是生产饱满，产供销正常，能够鼓励工人争取达到最高产量； 工人工作的性质主要是增加产品数量。 四、计件工资制的组成 1、工作等级 是根据某项工作的技术复杂程度及劳动繁重程度而划分的等级。 其作用是区分从事该项工作的工人技术等级的主要标志，在计件工资制中，工作等级是计 算计件单价的基础。 计件工资制的组成（续） 2、劳动定额 是指在一定的生产和技术条件下，生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量标准 或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准。 劳动定额是衡量劳动效率的标准，是“工时定额”和“产量定额”的合称。 制定劳动定额的原则：应使同岗位 90％以上劳动者在法定劳动时间或者劳动合同约定的 时间内能够完成，并应随着企业发展、技术进步和劳动技能的提高及时修订。 计件工资制的组成（续） 3、计件单价 是完成某种产品的单位产量的工资支付标准。 计件单价是否合理，主要取决于工作等级和劳动定额确定是否正确。 计算计件单价的方法（一）：标准工作量法 以单位时间内应完成的工作量（产量定额）作为计件工资的计算依据。 个人计件： 计件单价=某等级工人的单位时间工资标准÷单位时间产量定额 集体计件： 计件单价=定员内集体人员单位时间工资标准总额÷集体人员单位时间的产量定额 举例说明： 某种产品需要甲等级的工人制造，该等级工人的月标准工资是 1500 元，经测定，在一小 时内，一位这种等级的工人对这种产品进行合格加工的合理产量是 5 件，则该产品的计件单价 计算如下： 计价单价=1500/（30×8）/5=1.25（元/件） 注：这里 30×8 的含义是假设一个月为 30 天，每天的工作时间为 8 小时。 1500/（30×8）是将月 标准工资折算成标准小时工资率。 计算计件单价的方法（二）：标准工作时间法 以完成单位产品应需的工作时间（工时定额）作为计件工资的计算依据。 个人计件： 计件单价=某等级工人单位时间工资标准×单位产品的工时定额 集体计件： 计件单价=定员内所有员工单位时间工资标准之和×单位产品的工时定额 举例说明： 某种产品需要乙等级的工人制造，该等级工人的月标准工资是 1200 元，经测定，一位这 种等级的工人对这种产品进行合格加工所需的合理工时是 5 小时，则该产品的计件单价计算如 下： 计价单价=1200/（30×8）×5=25（元/件） 注：这里 30×8 的含义是假设一个月为 30 天，每天的工作时间为 8 小时。 1500/（30×8）是将月 标准工资折算成标准小时工资率。 五、计件工资制的具体形式 1、直接无限计件工资制：不考虑完成产量的多少，均按照同一计件单价发工资。产量越高，工 资越多。 特点： 工人的工资随同其完成的产量的多少同比例增减； 单位产量的直接人工成本是一个常数； 产量增加可以节约间接费用，因而产品总成本下降。 这种工资形式只有在企业的经营管理，尤其是定额管理比较科学合理的条件下实行，效果 才比较好。 计件工资制的具体形式（续） 2、直接有限计件工资制：对超额工资的数额进行限定，规定了个人超额收入的最高限。 原因：实施这种计件工资的形式，一般是由于劳动定额不够准确，为了防止工人的工资远远超 出劳动力市场水准，设置的一种办法。也有的是为了保护工人身体健康采用的一种办法。 形式：有二种不同的形式。一种形式是对个人的工资规定最高限额；一种形式是计件单价累退。 计件工资制的具体形式（续） 优点：工人工资的增加比例低于产量增加的比例，单位产量直接人工成本随产量的增加而降低 。 这样，既可以保证企业的利润，又可以避免定额不准导致的计件工人与计时工人工资差别过分 悬殊。 缺点：在一定的程度上限制了工人生产的积极性，不利于提高劳动生产率。不宜长久使用。一 般试行一段时间后应当改为无限计件工资制。 计件工资制的具体形式（续） 3、累进计件工资制：将产量分为定额内和定额外两部分，定额内按照一种计件单价计算工资， 超额部分则按照一种或几种递增的计件单价计算工资。一般，定额外的计算单价高于定额内。 优点：鼓励作用特别明显。 缺点：工人工资的增加比例超过产量增加的比例，使单位产量的边际直接人工成本提高， 员工工资的增加有可能抵消甚至超出因产量增加而节约的全部间接费用，企业反而得不偿失。 适用：这种工资形式与生产任务结合密切，对员工物质鼓励作用较大，适用于某种产品急 需突击增加产量时使用。 计件工资制的具体形式（续） 4、超额计件工资制：又称为有计时工资保证的计件工资制。 形式：定额以内部分实行计时，按照本人的标准工资计发工资；超额部分，不同等级的工 人按照同一单价计发超额计件工资。 特点：标准工资实际上是保底工资，超额部分可以理解成为奖金。 适用：从计时工资向计件工资的过渡。 计件工资制的具体形式（续） 5、按质分等计件工资制 根据产品的不同质量，规定不同的计件单价发工资。 计件工资制的具体形式（续） 6、包工工资制：是一种集体的计件工资方式。即用工单位将成批量的，或成系统的生产当作任 务发包给雇员集体，事先协定好工作量、完成期限、包工工资数额等双方的义务与权限，使承 包方如期完工之后，获得合同规定的工资总额，然后在包工集体中再分配。 适用：劳动量大，难以精确分解和必须集体进行的工作。如：建筑等。 特点：促使雇员缩短任务完成期，保质保量地完成任务，减少管理成本。 计件工资制的具体形式（续） 7、间接计件工资制：对二线工人和从事辅助性工作的工人，按其所服务的生产工人的生产（工 作）成果计算工资。 目的：促使辅助人员关心一线的生产。 计算公式： 工资额=辅助工人间接计件单价被服务工人的产品数量 其中：间接计件单价=辅助工人单位时间工资标准/被服务工人的产量定额 计件工资制的具体形式（续） 8、综合计件工资制： 计件单价必须综合考虑产量定额、质量、原材料、消耗以及产品成本因素的因素，可以 根据需要确定各个因素的分配权限。 第三节 等级工资制 一、等级工资制的含义 等级工资制度是根据工作的复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小和工作条件等因素将 各类工作（工种、岗位、职务）进行等级划分，并规定相应工资标准的一种工资制度。 等级工资制度是整个工资制度中的核心内容。 等级工资制中规定的工资是职工工资收入中最基本的部分。所以等级工资制又称为基本工 资制度。 二、等级工资制的特点 1、工资都是要分级的，等级工资制度就是对工资如何分等级所制定的规范； 2、划分工资等级的依据是各种不同劳动所共同具有的基本要素，即劳动的复杂程度、繁重程度、 责任大小和工作条件优劣的不同； 3、根据对不同劳动的劳动因素的分析比较，对职工的劳动划分高低不同的劳动等级，也称工作 等级； 4、根据职工从事的工作等级，给员工规定相应的工资等级和工资等级标准。 三、等级工资制的具体形式 技术等级工资制 岗位等级工资制 职能等级工资制 岗位技能工资制 …… 第四节 年薪制 三、年薪制实施的基本条件 企业经营目标及个人业绩目标合理制定； 企业业绩的客观评价； 现代企业管理体系的建立； 企业所有权、经营权分离，公开招聘、优胜劣汰的用人机制，明确的责、权、利，科学严谨的 管理、监督机制等等； 完善的企业家人才市场。 四、年薪制的具体模式 准公务员模式：基薪＋津贴＋养老金计划 薪酬数额：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职 工平均的 2－4 倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的 4 倍以上。 适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等。 适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义 的大型集团公司、控股公司。 激励效果：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机 会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保 证起到约束短期行为的作用 一揽子模式：单一固定数量年薪 薪酬数额：相对较高，与年度经营目标挂钩。 考核指标：一般非常具体明确，譬如，对于亏损企业，规定减亏额；对于盈利企业，规定 销售收入和实现利润两个指标。 适用对象：一般针对经营者一人，总经理。至于其他领导班子成员的工资可用系数折算， 但系数不超过 1。 适用企业：亏损企业采用这种模式具有较好的激励效果。 激励效果：激励作用很很大，但容易引发短期行为。 年薪制的具体模式（续） 非持股多元化模式：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划 考核指标：风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率等指标 适用对象：总经理。其他高管层可用系数折算。 适用企业：非股份制企业，现阶段我国的绝大多数企业都采用这种年薪制模式。 激励效果：这种年薪制模式具有较好的激励效果，但仍然缺少激励经营者长期行为的项目 ， 有可能影响企业的长远发展。 年薪制的具体模式（续） 持股多元化模式：基薪＋津贴＋风险收入（含股权、股票期权等形式的长期激励）＋养老 金计划 同上一种模式，只是多了激励经营者长期行为的股权期权收入。 适用对象：总经理。其他高管层可用系数折算。也可以通过给予不同数量的股权、股票期权 来体现其差别。 适用企业：股份制企业，尤其是上市公司 激励效果：从理论上讲，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式、具有不同的激励作用 的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的操作相对复杂，对企业具备的条 件要求相对苛刻。 年薪制的具体模式（续） 分配权型模式：基薪＋津贴＋风险收入（含“分配权”、“分配权”期权形式体现的长期激 励）＋养老金计划 基本同上一种模式，长期激励形式不同，不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业 中实行。（虚拟股票）。 激励效果：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用 范围。 第五节 谈判工资制 二、谈判工资制的优缺点 2、缺点： 容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生 亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。 激励作用有限。 第六节 提成工资制 一、提成工资制的含义及三要素 提成工资制是反映市场营销人员销售任务完成情况的工资单元，依据销售任务完成比例提 成。 三要素是： 确定适当的提成指标； 确定恰当的提成方式； 确定合理的提成比例。 二、提成方式和提成比例 提成方式：全额提成和超额提成 全额提成：职工全部工资都随营业额浮动，而不再有基本工资； 超额提成：保留基本工资并相应规定需完成的营业额，超额完成的部分再按一定的比例提 取工资。 提成层次：从实行提成工资的层次上划分，有个人提成和集体提成。 提成比例：有固定提成比例和分档累进或累退的提成率两种比例方式。 第七节 年功序列工资制 一、年功序列工资制的含义及特点 是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期限的长短而支付薪酬的一种管 理制度，往往与终身雇佣制相关联。 特点：员工的工龄越长，工资水平就越高。 理论基础：人力资本理论，它假设随着员工在公司工作时间的延长，其人力资本存量（包 括知识、技能和经验、人际关系等方面）积累得越多，员工对公司的价值也就越大。 二、日本的年功序列工资制 年功序列工资制在 20 世纪 50 年代的日本广为流行，并被认为是日本传统企业薪酬制度的 典型代表； 日本“电产型工资体系” 三、年功工资在我国的应用 年功工资作为等级工资制的补充，在基本工资中进行体现。年功工资的计算方法通常有两 种： 案例：山花煤矿的奖金分配 山花煤矿是一个中型矿井，全矿职工 5136 人，管理干部 458 人，占全矿职工的 8.9%。今 年由于安全指标达到同行业先进行列，上级特拨 15 万元奖金奖励该矿在安全与生产中做出贡 献的广大干部和职工。厂长决定按行政级别（五档）决定个人奖金额度，级别高拿得多，级别 低拿得少；主要分五个档次，矿长 550 元，副矿长 500 元，科长 400 元，一般管理人员 200 元， 工人一律 5 元。但分配完毕后，山花矿区却事故频发，那种人人讲安全、个个守规程的景象不见 了。原因是每个人都觉得分配不合理。 _第六章 特殊群体的薪酬管理 本章重点： 销售人员的六种薪酬模式、高级经理人的薪酬结构 本章难点：集体计件工资的薪酬设计 第一节 高级经理人员的薪酬管理 一、何谓高级经理人员 所谓高级经理人员，一般指具有经营决策权，并直接对企业经营活动和经济效益负责的高 级管理人员。 目前在公司的整个管理体系中，首席执行官、总裁、副总裁、总经理、副总经理通常被认为 是公司的高级经理人。 二、影响高级经理人员薪酬水平的因素 一、外部市场价格 1、行业特点：从事同行业的高级经理人员的平均薪酬水平，是决定高级经理人员薪酬的主要参 照指标。 影响高级经理人员薪酬水平的因素（续） 2、市场供给状况：目前我们国内总体上来说，优秀高级经理人员比较稀缺，市场的供给状况决 定了高级经理人员的薪酬水平。 猎头公司开出“天价”为企业寻找高级管理人员 2005 年 4 月朗讯公司为中国区新总裁开出的价码是年薪 40 万，另加百万股票期权，它对所用 之人也有非凡的要求，如有在大型外企担任高级经理人的丰富经验，成绩卓越，对通讯产业了 解，在业内有良好的口碑，有不错的政府关系等。 影响高级经理人员薪酬水平的因素（续） 3、地区经济发展现状： 我国沿海发达地区有众多的高级管理人才，其薪酬水平也远远高于内陆地区和中西部地区。 4、公司规模：一般来说，公司规模越大，经理人员的劳动付出越多，其薪酬相应也高。 5、公司所处的发展阶段及发展战略： 不同的公司会根据自己的实际发展阶段和长期发展战略制定薪酬标准。 影响高级经理人员薪酬水平的因素（续） 二、内部收入差距 内部收入差距这一因素涉及公司的内部公平性问题，会影响到公司内部员工的工作积极性 及高级经理人员开展工作的难易程度。 三、高级经理人员的薪酬特点 与绩效联系地更为紧密 福利应具有特殊性 更注重长期激励 四、我国高级经理人的薪酬设计 我国年薪制的一般模式 我国高级经理人的薪酬设计（续） 基本年薪：每年固定的现金薪酬，按月发放； 每月固定发放额=年薪×固定比例÷12 月 绩效年薪：以现金形式支付，是对高级经理人在一年中的工作成效予以奖励。 绩效年薪=年薪×浮动比例×考核系数 津贴：如：一是为高层管理者在企业内部提供一些特殊的事情，奢侈豪华的办公室、专门 的就餐环境和停车位、专用的司机等。二是为满足高层管理者与外部交往的特殊需要而提供的 俱乐部及协会的会员资格、酒店房费、机船票和汽车费用等等。 福利：如额外的人寿保险、养老金计划等。 长期奖励 长期奖励大多以股份权益实现，而很少采用现金支付。长期激励计划的主要目的是使管理人 员更加重视企业的长期发展而不是短期利润。此外，在实行累进税率的情况下，若以股票代替 现金奖金，可以减少管理人员的当前税赋。 案例： 某房地产公司在聘请一位高级副总时所签订的薪酬合同： 副总年薪标准为 15 万，其中：基本年薪为 6 元，年度风险绩效薪酬为 9 万元； 基本年薪分 12 个月发放，每月基本薪酬为 5000 元，个人所得税由公司承担。 年度风险绩效薪酬在年度绩效考核完成后发放，以完成工作合同的绩效考核分数作为发放 的依据（绩效考核分数×9 万元），其中保底绩效薪酬为 3 万，封顶绩效薪酬为 18 万，个人所 得税由个人承担。 其薪酬总额的构成为： 第二节 销售人员的薪酬管理 一、销售人员的工作特性 1、工作业绩直接影响到企业的生存； 2、工作时间自由，单独行动多； 3、工作绩效能够衡量； 4、工作业绩不稳定、波动大； 5、销售人员对工作的安定性需求不大； 6、岗位进入壁垒低。 二、销售人员的薪酬模式 1、纯薪金制： 是指对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否，这种薪酬模 式在美国有 28%的企业运用。 基本模式： 个人收入=固定工资 二、销售人员的薪酬模式 优点： ---易于管理； ---销售人员的收入可获得保障，增强其安全感。 缺点： ---容易形成“大锅饭”氛围，干好干坏一个样；不能吸引和留住进取心较强的销售人员。 适用情形： ---销售人员对金钱不是很在意，更看重荣誉、地位、能力提升； ---销售业绩的取得需要众多人的集体努力，促进团队合作。 销售人员的薪酬模式（续） 2、纯佣金制：是指销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，全部薪酬收入都是由佣金构成。这种 模式在美国有 20%企业采用。 基本模式： 个人收入=销售额（或毛利、利润、回款额）×提成比例 注：提成比例的高低取决于产品的价格、销售量、产品的销售难度等因素。 销售人员的薪酬模式（续） 优点： ---销售人员的薪酬与工作绩效直接挂钩，激励作用强； ---将销售人员的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。 缺点： ---容易导致销售“近视症”； ---不利于销售队伍的稳定，企业凝聚力降低。特别对销售新人具有很大的挑战性。 销售人员的薪酬模式（续） 适用情形： 产品标准化程度高，市场比较广阔，销售行为能在短时间内产生业绩，推销难度不是很大； 如：保健品业、保险业、化妆品业等。 销售人员的薪酬模式（续） 典型的案例：安利 直销人员可以按零售价的 7 折优惠价 向公司进货，如果他将产品销售出去了，就可获得 30% 的零售利润，但没有基本工资。 销售人员的薪酬模式（续） 3、基本薪酬加佣金制： 纯薪金模式和纯佣金模式的结合，这是当前最通行的销售人员薪酬模式，在美国有 50%的 企业采用。 销售人员的薪酬模式（续） 具体形式： A、基本薪酬加直接佣金制：根据销售人员的销售业绩按一定的比例来提成。这种模式分为三种： 1、固定比率佣金：指的是销售人员不论销售出去多少数额的产品，都按一种固定比率来提取佣 金。 例如销售某家用电器，规定佣金比率为 5%，那么销售额为 1000 元时，佣金是 50 元，当销售 额为 10000 元时，佣金是 500 元。 销售人员的薪酬模式（续） 2、累计佣金：是指销售量越大，佣金比率越大。 例如，某乳制品公司对其销售人员制定的佣金计算方法：每月销售 1200 瓶以下，没有佣金； 每月销售 1200 瓶以上，佣金为 3 %；2000 瓶以上，佣金为 6%，3000 瓶以上为 13%。 3、多轨制佣金：它和累计佣金有相似之处，不同的地方在于如果在指定时间内销售量超过了事 先设定的标准，销售人员的所有产品的佣金都可以增加。 例如，如果产品总销量低于 1000 个，佣金为 8%，如果销售量超过了 1000 个，那么员工销售 的所有产品的佣金比率都将提高到 10%。 销售人员的薪酬模式（续） B、基本薪酬加间接佣金制：佣金的计算不是以直接的销售额作为提成的基础，而是将销售业 绩转化为一定的点值后，根据点值的大小来计算佣金的数量。 例如：销售人员的基本年薪是 5 万元，每个月可再获得佣金，每销售一件产品就可积一个 点值，比如说是 2 个点，如果产品不只一种，有许多种，那么不同产品其所对应的点值可能不 同。最后将这些点值加起来，再去乘以点值的单价，比如说是 3 元钱，那么就可以计算出销售 人员当月可得的佣金数。 销售人员的薪酬模式（续） 4、基本薪酬加奖金制： 类同于第三种模式，区别在于奖金与佣金，佣金是直接以产品的销售业绩为标准来计算发 放，而奖金与销售人员整体的绩效目标达成情况有关。 绩效目标一般包括销售额、客户满意度、市场占有率、新客户的开发数量、客户的维持率、销 售费用等等。 销售人员的薪酬模式（续） 5、基本薪酬加佣金加奖金制 佣金制和奖金制相结合，公司一般给销售部门整体一个销售定额，销售部门将这个整体定 额再分解到每个销售人员作为单个销售人员的销售定额。 （1）基本薪金：生活保障，每人都有； （2）佣金：超额完成个人指标，则超额完成部分按比例提取佣金； （3）奖金：超额完成部门销售定额，可提取部门奖金总额，再将奖金总额按个人完成销售额 占整体完成销售额的比例分发给每一个销售员。 销售人员的薪酬模式（续） 计算公式： 个人收入=基本薪酬＋（个人当期销售额－个人销售定额）×提成比例＋部门奖总额×个人提奖 系数 其中：部门奖总额=（销售部门当期销售额－整体销售定额）×提奖比例 个人提奖系数=个人当期销售额/销售部门当期整体销售额 优点：兼顾了基本薪酬、佣金、奖金这三种报酬的特点，充分发挥了薪酬的激励作用。 缺点：加大了公司的销售成本，而且操作起来难度较大，销售定额、提成度及奖金率等指 标的核定有一定的难度。 销售人员的薪酬模式（续） 6、总额分解模式： 是指事先确定销售部门销售人员工资收入总额，然后在本月结束后，按个人完成的销售额占销 售部门总销售额的比例来确定其个人工资收入模式。 个人工资=销售部门工资总额×（个人月销售额/销售部门月总销售额） 其中：销售部门工资总额=单人核定工资×人数 优点：管理简单，易于操作，便于核算，鼓励销售人员之间的竞争，提高工作效率； 缺点：内部竞争激励，容易引发内部矛盾，不利于团队建设和整体战斗力的提升。 案例：某房地产公司的销售薪酬设计 1、销售部经理：实行“基本工资+佣金+奖金”制度。基本工资：4000 元；佣金：月销售回款额 度的 0.04%；奖金：以年度为单位，根据完成任务额度状况及综合考核来定。 2、销售部副经理：基本工资：3000 元，佣金：月销售回款额度的 0.02%；奖金：以年度为单位， 根据完成任务额度状况及综合考核来定。 3、销售员：依据项目畅销与否分别设置薪酬制度。 • • 项目畅销：“纯薪金制” ，月薪 2000-3000 元 一般项目：“基本薪酬加佣金制”，基本薪酬：1000-2000 元，佣金比率按项目销售进度来 定。 三、影响销售薪酬模式选择的因素 1、企业所处的行业： 保险业：纯佣金模式 IT 行业：采用“高薪金+低提成/奖金”模式。 2、企业所处的发展阶段： 初创阶段：资金实力比较弱，可以采用“纯佣金制”； 成长阶段：企业有了一定规模，资金实力增强，采用“基本薪酬加佣金制”、“基本薪酬加 佣金加奖金制”； 成熟阶段：企业规模最大，资金雄厚，需要加强品牌建设，提升企业形象，强化员工忠诚 度时，采用“纯薪金制”更为理想。 三、影响销售薪酬模式选择的因素 3、产品的生命周期： 新产品刚上市：因为在市场上没有知名度，销售人员的业绩往往很少，可以采用 “纯薪金 制”、“高基本薪酬+低奖金”的模式。 快速成长阶段：降低固定部分，提高浮动部分，以激励销售人员去扩大市场份额。 衰退期：公司为了延缓衰退，从该产品中赚取更多的现金，又需要将销售人员的报酬改为 ： “高基本薪酬+低提成”的模式。 第三节 外派员工的薪酬管理 二、外派员工的定价 第四节 专业技术人员的薪酬管理 思考：项目奖金如何分配？ XX 公司是一家 IT 企业，作为软件开发项目小组，每做一个项目，项目组提成整个项目有 效金额的 3%至 5%。项目提前一个月完工，提成 4%，提前两个月完工，提成 5%。这些奖金由 项目经理来分配，同时公司也规定，项目经理首先可以提成整个项目资金的 40%至 50%。剩下 的和项目组成员一起分配。问如何分配比较合适？ 第五节 生产人员的薪酬管理 一、生产人员的薪酬制度 二、个人计件的操作方法 王铁本月加工甲、乙两种产品各 500 件，经检验，其中甲产品：合格品为 450 件，废品为 50 件，合格品的定额工时为 2 小时/件，废品单位赔偿金额为 3 元/件。乙产品：合格产品为 480 件，废品为 20 件，合格品的定额工时为 1 小时/件，废品单位赔偿金额为 2 元/件，王铁的月标 准工资为 1200 元。 则王铁本月计件工资为： 小时工资率=1200/（30×8）=5 元/小时 加工甲产品的计件工资=450×2×5－50×3=4350 加工乙产品的计件工资=480×1×5 －20×2=2360 王铁的计件工资总额=4350+2360=6710 三、集体计件的操作 适用：一般是在那些机器设备和工艺要求班组工作同时共同努力才能完成任务，而又不能 单独计算个人产量和质量的工作中实行。 集体计件工资制的操作： 分配方法一：按照每个工人的工资标准和实际工作日数分配，计算顺序： （1）个人应得月标准工资=个人日工资标准×个人本月实际工作日数 其中：个人日工资标准=个人月工资标准/月制度工作日数 （2）标准工资分配率=集体计件工资总额/集体工资标准总额 （3）个人当月应得工资=个人应得月标准工资×标准工资分配率 举例说明： 由 A、B、C、D 四位工作等级不同的人组成的加工小组，各人的月工资标准分别为 2400、1800、1200、600 元，各人当月完成的工时分别为 120 小时、130 小时、140 小时和 160 小时， 根据本月班组完成的产量和计件单价计算得出计价工资总额为 12000 元。 则集体计件工资的分配如下所示： （1）计算各位工人的标准工资 A 的标准工资=2400/（30×8）×120=1200 元 B 的标准工资=1800/（30×8）×130=975 元 C 的标准工资=1200/（30×8）×140=700 元 D 的标准工资=600/（30×8）×160=400 元 举例说明 （续） ： （2）计算标准工资分配率 标准工资分配率=12000/（1200+975+700+400）=3.6641 （3）分配集体计件工资 A 的工资=1200×3.6641=4396.62 元 B 的工资=975×3.6641=3572.50 元 C 的工资=700×3.6641=2564.87 元 D 的工资=400×3.6641=1465.64 元 集体计件工资制的操作（续） 分配方法二：定额以内部分，按照工资标准和实际工作日数进行分配；超额部分，则按照 根据考核结果进行分配。其计算公式顺序为： （1）定额内应得月标准工资=个人日工资标准×个人当月实际工作日数 （2）定额外每一分数超额工资率=（集体计件工资总额－集体应发标准工资总额）/集体当月 个人分数之和 （3）定额外个人应得超额工资=每一分数超额工资率×个人所得分数 （4）个人当月应分得计件工资=定额内部分应得月标准工资+超额部分应得超额工资 集体计件工资制的操作（续） 分配方法三：定额以内部分，按照工资标准和实际工作日数分配，超额部分按实际工作日 数分配。其计算公式为： （1）定额内应得月标准工资=个人日工资标准×个人当月实际工作日数 （2）定额外每一工作日超额工资率=（集体计件工资总额－集体标准工资总额）/集体个人工 作日数之和 （3）定额外个人应得超额工资=定额外每一工作日应得超额工资×个人实际工作日数 （4）个人当月应得计件工资=定额内应得标准工资+定额外应得超额工资 集体计件工资制的操作（续） 分配方法四：不论定额部分与超额部分，按照工人实际工作日数平均分配。这种方法较简 单，一般在装卸、搬运等工资等级低、等级差别小的工作队中实行。计算公式为： （1）每一工作日应得计件工资=集体计件工资总额/集体每个人工作日总数 （2）个人当月应得计件工资=每一工作日应得计件工资×个人工作日数 第七章 激励薪酬 第一节 薪酬激励的基本原理 三、公平理论 美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.Stancy Adams) 提出，主要研究报酬对人们工作积极性的影响。 四、期望理论 期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆提出的，理论指出，人们受激励的程度，将取决 于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。 五、强化理论 六、目标管理理论 七、委托代理理论 第二节 薪酬激励计划的种类 薪酬激励计划的类型 一、绩效加薪 企业常用模式：简单绩效加薪 白沙企业的绩效加薪操作示例： 薪级调整与年度绩效考核结果直接对应。 群体奖励计划的特点 一、利润分享计划 案例：沃尔玛的利润分享计划 1971 年，沃尔玛开始在全公司内推行利润分享计划。具体规定为： 凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于 1000 小时的所有员工，都有权分享公司的一 部分利润。公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可 以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。 二、收益分享计划 二、收益分享计划 三、成功分享计划 1、长期奖励计划的概念及适用范围 长期激励机制模式 1、股票期权：国际上最普遍的激励模式 什么是股票期权 例：某公司 1999 年 1 月 1 日推出股票期权计划：允许本公司总经理或副总经理在 10 年内可按 1999 年 1 月 1 日的股票市场价格 5 元/股购买 20 万股本公司股份。 6 年后，即 2005 年 1 月 1 日，由于经营有方，公司股票由当初 5 元/股涨到 50 元/股，此时， 总经理可按 1999 年 1 月 1 日的 5 元/股购进，再按 2005 年 1 月 1 日 50 元/股的价格出售，获利 900 万元。 如果预计经营状况良好，股票可进一步升值，他也可以暂时不出售，等到更高价格再转让。 什么是股票期权 在股票期权计划中，包含受益人、有效期、行权价和购买额等几个基本要素。 西方国家的有效期一般定为 7——10 年或 10 年以上；我国企业往往在 5 年左右。 行权价，即期权受益人购买股票的价格，一般为净资产价或股票发行时的原始价。 购买额是指期权受益人根据企业规模大小，期权的数量也不尽相同，一般以公司总股本的 10％作为期权计划的上限。 股票期权的流行 《财富》杂志 1996 年评出的全球企业 500 强中，89%的公司已在其高级管理人员中实行了 这种制度。同时，股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到 10%，有些 计算机公司则高达 16%。 案例：联通 2000 年 6 月，联通公司的海外上市，为联通公司的发展提供了一个新的契机，但同时，也 对企业的经营管理提出了新的要求。为进一步提高企业的活力，在薪酬管理方面，引进了股票 期权计划。具体内容如下： 实施范围：中国联通上市部分省一级公司副总经理（及四岗）以上管理人员（首批）。其 可供认购的总股
35 页
1033 浏览
薪酬管理的目标是哪些
薪酬管理的目标是哪些 薪酬管理的目标是哪些 (1)效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织 绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。 薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 (2)公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平 的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较 而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比 。 分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工 获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获 得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地 区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符 合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员 工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申 诉机制等。 (3)合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合 国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保 险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 薪酬管理的管理目的 ◆让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜， 好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄 工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性 真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、 薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于 市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工 成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对 于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体 现。 ◆吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力， 对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员 外部市场水平普遍是 20 万年薪，那么我们 5 万年薪能不能挖过来?肯定不行， 回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标 准。 ◆基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险 较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合 同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企 业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得 让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 ◆价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、 主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研 发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的 薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我 们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到 该岗位对企业的贡献上来。 ◆结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心， 因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年 公司赚了 2000 万，他非常不高兴，为什么呢?因为去年公司赚 200 万时， 他拿 12 万年薪;今年公司赚了 2000 万，他还是拿 12 万年薪，他觉得分红不 均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼 命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自 己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我 们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成 利益共同体。 薪酬管理的设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水 平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一 定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩 的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾 斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会 不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收 入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进 公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜 能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基 础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工 归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素 适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐 步实现市场化、企业化。
4 页
748 浏览
薪酬管理的发展趋势
薪酬管理的发展趋势 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑，使用得当能够吸引、留住和激励人才 而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统 对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪 酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。 与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：全面薪酬制度薪 酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激 励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面 也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任 何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 薪酬与绩效挂钩单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方 面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调 动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去 的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队 绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。增加薪酬中的激励成分，常用的方法有： (1)加大绩效工资(奖金)和福利的比例。 (2) 加大涨幅工资(浮动工资)的比例。 (3)灵活的弹性工时制度。 (4)把员工作为企业经营的合作者。 (5)以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。 宽带型薪酬结构工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的 薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所 维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升 转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。 雇员激励长期化，薪酬股权化目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员 工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、 股票期权等。重视薪酬与团队的关系以团队为基础开展项目，强调团队内协作的 工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪 酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少 强调协作的组织。薪酬的细化薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济 时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的 是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。 其次是专门人员薪酬设计专门化，例如：营销人员在公司里作用巨大，专 业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采 取和其他部门人员相同的薪酬体系。此外，在一些指标的制定过程中，也应当细 化，尽量避免“一刀切的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层 和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。 薪酬制度的透明化关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直 存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟 保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业 经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资 额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也 很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实 行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有 必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员 工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透 明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法： (1)让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该 有一定数量的员工代表。 (2)职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。 (3 )发布文件详细向员工说明工资的制定过程。 (4)评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。 (5 )设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。 有弹性、可选择的福利制度公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例 是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实 在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异， 非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工 在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。薪酬信息日益得到重视外部信息：指 相同地区、相似行业、相似性质、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价 值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬 方案时，有可以参考的资料。 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能 并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建 议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
2 页
1224 浏览
薪酬管理的“七大通病”(doc5页)
薪酬管理的“七大通病” 薪酬管理一直是困扰着企业管理与员工激励的一个焦点，也是较为敏感的、共 性的、永恒的话题。一个好的薪酬体系可以达到鼓舞人心、振奋士气，激励优秀人才 之目的，相反，则影响到企业运营、生产、销售等，在激励员工、保留人才方面也将 随之受损。在众多的企业薪酬管理机制里综合起来分析，大致有如下“七大通病” 症状，分别表现在： 一、薪酬策略与企业战略未能有机结合： 公司为什么招人很难？招聘到合适的人更难？为何留不住优秀的人才？我们先 排除一些管理风格、公司品牌、文化等因素，对于人才吸引与保留无非是二个层面 的激励与亮点：一是精神激励，二是物质激励。从管理的常态中总结与市场相关数 据调查发现，目前处于物质激励的人才还是占绝大多数，因为人都是经济人，利益 的驱动体，当我们知道员工的真实需求时，那我们在制定薪酬策略时一定要结合二 http://www.fdcew.com/ 个方面的考虑：一是企业战略，二是市场薪酬水平。缺一不可，企业战略告诉我们 公司往哪个方向发展与前途，在发展的过程与各个阶段中，人才的定位与标准也将 随之修正与调整。而市场薪酬水平则直接告诉我们，公司的支付水平处在什么样的 阶段，与行业相比、与市场相比，公司差距在哪里，特别是一些重要、核心的岗位， 公司将采取哪一种策略薪酬，a 低于市场工资、b 与市场工资持平、c 超越市场工资 并领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整 合。 策略与战略相同，我想每次的薪酬调整，不可能让所有员工都满意，至少有一 小部分员工是不满意的，甚至抱怨，这些现象的发生，无须大惊小怪。既然是战略、 策略，就一定有所重点、有所突出，所以于其让所有人不满意，不如让关键的、核 http://www.pxyi.net/ 心的岗位与人才先满意，留住企业的核心人才，发展可晋升的人才，这样才能让年 度的薪酬调整中尽可能的不要造成严重震荡，以免让优秀的人才流失。 每逢年未，HR 管理者甚至企业 CEO 一谈到年度调薪的事，既高兴又担忧。高兴 的是又能加薪了，担忧的是薪酬不调还好，一调则普遍听到怨声载道， HR 被骂不 是人，老板被骂的更不是人，原因何在？就是事前我们没有考虑企业战略、企业发 展不同的阶段性、经营的产品、业务特点等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所 以最终也就失去薪酬激励的意义与作用，反而造成好心做坏事的局面。 二、次次调薪总是“神神秘秘”，公开透明度不够： 相信绝大多数企业在对于薪酬管理时，一定将其列入保密管理行列，严禁员工 传播、打听、议论有关公司薪酬结构、职级工资标准，年度调薪幅度等等，那我想请 问各位企业家与 HR 管理专家们，你们公司薪酬真的保密了吗？员工之间真的不议 论、不打听吗？谁能给出一个肯定的答案？我想能够有十足底气的回答者应该寥寥 无几，这就充分说明一个问题，大家都知道这是一个形式问题、表面问题，为何我 们还要死死的保密到底，永不公开呢？ 在年度调薪的时候，总能看到各个业务部门与分管领导“神神秘秘”在计算每 一个员工应该加多少工资，而员工却不知道什么时候该调薪，调薪的标准、依据是 什么？哪些人应该调薪？调薪原则与条件又是什么？直接受益的人不清楚，反而造 成员工之间私下里不正常的打听、议论，长此以往，企业却形成了一个怪现象，这 就是恶性的循环，不公开的公开讨论。这样的氛围对优秀的员工而言却是严重的伤 害。 我们不妨从另一个角度去看待员工调薪的事，公开、透明未必就是一件坏事， 公开透明就意味着相对的公平、合理、平衡。就是要告诉员工企业在什么时候为统一 调薪时间，让员工有一个期盼。企业除了公开调薪的黄金时间，还要明确告知员工， 公司调薪的范围是什么？依据标准由何而来？不同的级别所调整的比例？这样的公 开透明有利于形成一个良性的竞争、多一份理解，少一些抱怨与不公开的公开议论。 集中精力去努力工作，放弃一些恶性的行为与举止。正所谓，公开透明度就是等于 企业管理的美誉度。任何事情不要总是看到消极的一面，作为企业领导与相关管理 者更应该看到积极的、正向的一面。 三、薪酬预算定位不清，职级区分不明显，害怕超出企业承受力，缺乏计算工 具支撑： 领导常说的一句话，不怕给员工加工资，就怕加的幅度与预算很难控制，最后 超出企业的预期。这样的担心不无道理，因为企业在做薪酬调整方案的时候，预算 不知以什么标准来预测。在这里我的建议有几种，供大家参考，1、以公司的年度销 售增长额或净利润中提取相应的点数作为调薪预算；2、以市场薪酬水平作为参考， 计算公司预增加的薪酬总额、特别差距部分；3、根据当年的 GDP 增长比例作为参考， 计算调薪总额；4、以当年最低工资上调幅度与各类保险基数上涨比例预测增加薪 酬总额；5、以公司人员晋升、离职比例、预增加招聘岗位与相对应的人数作为增加 薪酬总额预测标准等等。 调薪一定与职级、岗位、能力相挂钩，按不同的岗位与级别设置不同的调薪比 例也是合理的，毕竟所管理与承担的风险程度不同，贡献价值大小有差异等等，千 万不可所有员工一刀切，一个比例，调薪就应该显示出差异化，全部激励就等于没 有激励。举例参考： 企业领导与 HR 管理者最担心就是薪酬调整过程中，预算难以控制，可能会超 出初期底线，这个时候不能光靠人工去核算、应该建立一个计算模型，利用涵数公 式或数学软件来进行调整，最后 HR 进行核对，在建立模型过程中，首先要确定几 个系数，比如：绩效系数、入司时间系数、调薪比例系数、本次调薪总额等，有了这 些计算条件，结合工具模型进行有效调整，最终的益处就是：一、可以控制薪酬总 额；二、可以提高效率；三、可以减少人为因素。所以薪酬调整工作不仅是一个管理 工作，更是一个技术工作，同样也是品质与责任工作。 四、老总的标准就是绝对的标准，缺乏绩效管理杠杆的平衡： 这种情况在外资公司中相对比较要比民企公司更完善一点，在民企中这种现象 尤其突出，亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友等，企业初期的时候，可 能还是偏重看业绩、看发展，等企业发展稳定了，情况也就有所变化了，与老总走 的近、关系好，次次调薪的时候总是比别人有优势，这个时候老总考虑的不是业绩 如何增长，而是更看重稳定性，所以没有绝对的好与坏之分，而是这种现象是否可 以支撑企业长远发展。 曾有相关市场数据统计分析，中国的民企寿命一般在 5—8 年左右，这个数据 充分说明一个现象，除了产品没有竞争力、质量不过硬外，我们不难发现，最终是 用人出了问题，管理机制出了问题，缺少对绩效管理的认识，也正是因为这些原因， 才导致外企很多职业经理人不愿意到民企工作的现象。 在民企中，很多时候都是存在一言堂管理的现象，这也是很多 HR 管理者甚至 相关业务部门管理者所遇到头痛的问题，什么是人才？什么是工作表现好、绩效优 异？老总说你是人才，你就是人才，说你绩效好，你就是绩效好。所以在每一次的 薪酬调整中，缺乏了公平性，员工理所当然不能接受。公司反而认为企业花了钱， 员工却不认帐。原因在于调整薪酬的需求点与评估重点没有做到位，没有以绩效产 出、岗位胜任能力为基准。多了一份主观，少了一些科学与实际。 五、调薪的宣传力度、面谈机制不够，员工满意度不高： 身边常常发生一个这样的现象，某某员工说，今年我们公司又加工资了，是这 个月加的，还是上个月加的，不是很清楚，没有领导与我说呀！这工资好像多了几 百元。为什么只加几百元呀？其他公司加的工资幅度可大了，唉！我想诸如此类的 现象一定不少见，企业叫怨吧，没人买帐，原因何在？从管理学的角度去分析，既 然是公司花钱，为什么不先造势，后而做事呢？企业要通过相关联的会议宣传，组 织直线部门的领导进行共同讨论与培训，让更多的管理者参与进来，听取他们的意 见，积极的修改调薪原则与条件，除此之外还要告诉所有管理者，企业处在什么样 发展状况，以什么标准来调整薪酬，写到这里一定有很多的管理者不能理解与接受， 调薪为什么要让直线部门领导参与，这不是泄露秘密了吗？恰恰相反，从另一个角 度去分析，企业让直线部门的领导参与、修改、培训，假设你就是其中的一份子， 你有如何感想，一定认为企业重视你，认为你很重要，难道不是吗？也就是恰恰利 用了管理学中的同理心，得到中层干部的认同与支持，企业还怕员工不满意吗？可 能之前只有企业老总与 HR 管理者对众多员工进行解释，但通过有效的沟通、培训、 认同，有一大批管理者将与企业老总及 HR 管理者站在同一个战壕里，有了一个团 队支持，而且这些可全是企业关键岗位的管理者，这时你还怕吗？要学会善于运用 团队的力量，正所谓；四两拔千斤。 无论员工是否能够得到企业加薪的机会，作为管理者都应该有必要与员工进行 一次面谈与交流。面谈与交流的基石将以企业的实际运营情况、此次加薪的一些条 件与原则，员工本人的绩效表现是否符合为依据等等。沟通就是要真实有效，无须 让员工东猜西测。尽管有些员工有意见、有想法、有抱怨，但不至于影响到大面积员 工的情绪。所以说必要的事前准备与事中面谈，一定能够取得较好的结果。 六、薪酬结构标准化而非合理化，缺乏科学化支撑： 一谈到标准化，相信有很多管理者一定会说，管理就是要有标准化，没有标准 怎么去管理，此话刚听，似乎就是真道理，但细细想想，标准化也只是在某些特定 的情况之下是可以的，不是所有的情况都适用的。标准化与合理化差异很大，比如： 薪酬管理书本里告诉大家，薪酬结构包括：基本工资、绩效工资、岗位津贴、全勤奖、 提成、分红等等。这些全是标准的，但大家有没有去想过，这些标准的结构里如何 去细分，如何去划分权重、比例？举例说明：销售部经理小张月工资为 15000 元， 其工资构成为：基本工资 2000 元，岗位津贴 500 元，提成为 12500 元。这样的结构 标准吧，但分析这样的权重、比例是否合理呢？如果拿这样的工资与人选面谈，你 认为公司会招聘合适的人吗？即使招到人，你与员工签订合同只会约定基本工资+ 岗位津贴，提成一定不会写？你认为员工会安心扎营的工作吗？ 所以标准的东西未必就一定合理，但合理的规定就是标准的。在薪酬结构设计 中，要充分考虑到管理的岗位、责任的大小、业务的特点进行区别对待，不管是五 五开、四六开、三七、二八开，首先要把岗位分析放在首位，要想谋发展，务必让员 工先活下来，有了安全保障，企业方可实现发展的可能性。 要想设计一个好的薪酬结构，必须要深刻理解薪酬的保障因素与激励因素，二 者缺一不可，所以作为企业老总及 HR 管理者，一定要根据自己所处的公司特点进 行量身订做，其他公司方案再好，适合自己公司管理才是最好的。盲目的设计与闭 门造车，只会带来管理上更大的成本与代价。 七、离职加薪远大于在职调薪的趋势： 许多企业在日常管理中时常会遇见一些技术人员或管理人员离职，主管领导会 立即想到加工资留人，找员工沟通，承诺兑现。其实员工要真的决定离职，即使你 加工资也是留不住的，人心凉，想再温热谈何容易，但也不排除有些员工通过离职 手段让公司给自己加薪的可能。所谓“凡事预，则立；不预则废”。任何情况的发 生不在于事后如何去处理，而在于事前如何去预防与控制。一个薪酬管理体系不仅 是老总与 HR 管理者的工作，更是所有管理者的工作，因为薪酬管理是企业管理的 源动力，根据马斯洛需求理论，人只有满足一些与已密切相关的物质需求，才能有 条件去实现精神层面的需求。特别是在当今社会，经济危机的影响、消费水平、物价 水平的不断提高，员工对物质需求力度越来越大，作为企业必须让自身的产品不断 升级、技术不断创新、管理机制日益完善，在薪酬保障的基础上实现薪酬保健功能。 员工满意度调查是天天讲、年年做，但老问题照样年年有，员工离职面谈与分 析报告天天做、月月做，就是没有解决实质性的问题，到底是没有能力去解决还是 根本没有重视，所以这些问题不能看表面，而是通过问题，发现问题背后的问题。 通过离职现象，了解与分析员工真正的本质上原因。 www.fdcew.com
4 页
1064 浏览
这才是可落地的薪酬激励方案！
这才是可落地的薪酬激励方案！ 一家公司有没有竞争力，薪酬水平是核心要素！ 想要吸引和保留牛人，没有好的薪酬机制，这一切都不可能。 今天向大家分享一份优秀的薪酬方案： 薪酬体系上接任职资格，下接绩效，总额与市场对接。 岗位等级决定了薪酬等级，因此想要设计好薪酬等级，必须先要把岗位等级设计到位，这就是任职资格等级，划分专业、设计等级条件、建立等级标准，设计 基于等级标准的薪酬等级。 浮动薪酬与绩效挂钩，想要赚更多的钱，那就要完成更高的目标。先要找到岗位的“功劳”KPI，每个 KPI 目标和激励挂钩，目标多少与激励对等。 薪酬总额及固定薪酬在市场要具有竞争力，核心岗位薪酬水平要在 70-90 分位之间，要确保核心岗位人员的薪酬可以招到牛人，同时能够有效保留牛人。
26 页
1064 浏览
薪酬管理理论与习题doc (1)
单选 1、学历薪酬是一种（A） A、基本薪酬 B、辅助薪酬 C、福利 D、机会薪酬 2、工资、奖金、福利和假期等通常被称为（A） A、经济性薪酬 B、非经济性薪酬 C、全面薪酬 D、非全面薪酬 3、西方工资理论发展历史上形成的第一个工资理论被称为（A） A、生存工资论 B、工资基金论 C、边际生产率工资论 D、均衡价格工资论 4、若劳动力市场供大于求，交涉力量将增强的是（B） A、工会 B、雇主 C、政府 D、党派 5、企业采取多种资源配置结构不同的生产方式生产同一数量的产品，这些生产方式主要包括 （D） A、资本密集型生产方式 B、劳动密集型生产方式 C、技术密集型生产方式 D、单一资源型生产方 式 6、采取歧视性政策的雇主因为偏见而放弃了（A） A、利润 B、效用 C、满足 D、喜好 7、经济适度人口指按人口平均的收入达到（B） A、最小值时的人口规模 B、最大值时的人口规模 C、平均值时的人口规模 D、无变化时的人口规 模 8、货币薪酬在某一时期所能够买到的商品量称为（B） A、货币薪酬 B、实际薪酬 C、法定薪酬 D、基本薪酬 9、以条文规定的形式把薪酬和某种物价指数联系起来，当物价上升时，薪酬也随之上升称为 （A） A、货币薪酬指数化 B、物价补贴 C、法定薪酬 D、基本薪酬 10、经济学家经常用来衡量家庭或个人收入分布的平等程度的曲线称为（C） A、供求曲线 B、马斯洛曲线 C、洛伦茨曲线 D、恩格尔曲线 11、弱化地区薪酬差别的最有力的杠杆是（D） A、地区间商品流通 B、地区间竞争 C、资本流动 D、劳动力流动 12、现代经济学家对职业间薪酬差别的研究主要反映于除（A） A、社会性薪酬差别之外的差别 B、补偿性薪酬差别之外的差别 C、竞争性薪酬之外的差别 D、垄 断性薪酬差别之外的差别 13、现代社会中劳动法律制度建设和实施的核心内容是（C） A、劳动法律制度 B、合同法律制度 C、薪酬谈判制度 D、刑事法律制度 14、由最低薪酬制度所规定的单位时间最低薪酬数额是指（A） A、最低薪酬标准 B、最低等级薪酬制度 C、最低薪酬收入 D、最低收入 15、决定了薪酬预算总额的下限的是（B） A、企业的支付能力 B、员工的标准生计费用 C、薪酬的市场行情 D、员工的个人要求 16、附加价值劳动生产率也称（A） A、净产值劳动生产率 B、劳动分配率 C、人工费比率 D、实物劳动生产率 17、薪酬四方图的横轴和纵轴分别是（C） A、时间；数量 B、时间；事件 C、稳定性；差异性 D、差异性；稳定性 18、企业薪酬政策落实的根本是（B） A、薪酬设计 B、薪酬规划 C、薪酬调整 D、薪酬结构 19、在历史上被最广泛地用于薪水制的岗位中，尤其是政府部门和服务行业中的是（A） A、分类法 B、评分法 C、排列法 D、要素比较法 20、工作评估实施委员会人员数通常为（B） A、3 至 6 人 B、4 至 8 人 C、5 至 9 人 D、3 至 7 人 21、表明薪酬等级表中各工种所跨的最低等级和最高等级的界限的是（C） A、薪酬等级数目 B、薪酬等级差别 C、工种等级线 D、薪酬等级线 22、下列属于岗位技能薪酬的 薪酬单元是（D） A、薪酬标准 B、薪酬等级 C、技术等级标准 D、技能薪酬 23、在我国，核算报酬量的单位一般是（C） A、时间 B、空间 C、货币 D、实物 24、奖金制度的前提是（A） A、奖励指标 B、奖励条件 C、受奖范围 D、奖励周期 25、从福利支出的角度考虑，当劳动力需求扩大时，雇主最可能（C） A、招收新雇员 B、增加现有雇员的工作时间 C、增雇临时工 D、增雇临时工或招收新雇员 26、社会保险经营主体主要是（A） A、国家 B、集体 C、个人 D、公司 27、现代保险起源于（D） A、公司保险 B、社会保险 C、劳动保险 D、海上保险 28、员工福利机构一般常设办事机构在（D） A、股东大会 B、董事会 C、监事会 D、工会 多选 1、薪酬的职能主要有（ABCDE） A、分配职能 B、激励职能 C、补偿职能 D、配置职能 E、调节职能 2、个人偏见产生歧视的类型有（ADE） A、雇主歧视 B、统计性偏见 C、对垄断权力的追求和利用 D、顾客歧视 E、雇员歧视 3、阿德弗尔将马斯洛的需求层次浓缩为（ACD） A、生存需求 B、安全需求 C、关系的需求 D、成长的需求 E、自我实现的需求 4、薪酬指数化产生的效应可以分为（AB） A、宏观经济效应 B、微观经济效应 C、中观经济效应 D、刺激效应 E、选择效应 5、理论上，对男女收入差异作出的解释主要有（ABC） A、能力差异论 B、职业隔离论 C、歧视论 D、垄断论 E、生命周期论 6、最低薪酬制度的主要内容包括（ABCDE） A、最低薪酬法 B、最低薪酬标准 C、最低薪酬实施范围 D、最低薪酬水平调控 E、最低薪酬监督手 段 7、企业在保险福利的设置上应该是（BCD） A、差别 B、全员 C、平等 D、普及 E、效率 8、指导图表表象法评估岗位参考的基本要素有（BCE） A、公平 B、解决问题 C、责任 D、知识 E、技术 9、职务等级表的组成部分有（ABC） A、职务等级线 B、职务薪酬等级数目 C、职务薪酬类别 D、职务特点 E、职务要求 10、计件薪酬制的组成要素有（BDE） A、工作能力 B、工作物等级 C、劳动报酬 D、劳动定额 E、计件单价 11、员工福利的基本特点有（BCDE） A、无偿性 B、补偿性 C、集体性 D、均等性 E、补充性 12、我国法律规定，应当依法安排劳动者休假的节日有（ABCDE） A、元旦 B、春节 C、国际劳动节 D、国庆节 E、法律、法规规定的其他休假节日 填空 1、薪酬率是按单位时间支付的薪酬数额。 2、对于一种可变生产要素的生产函数来说，边际产量表现出的先上升而最终下降的规律，被称 为边际报酬递减规律。 3、效率薪酬理论的基本观点是工人的生产率取决于薪酬率。 4、科学管理的激励理论为“管理科学之父”泰勒年首创。 5、货币薪酬指数化可以分为两种，即百分之百的指数化和部分指数化。 6、产业的技术经济特点，是形成产业薪酬差别的最重要原因。 7、维护劳动者劳动权益是企业工会维护职能的基础或核心内容。 8、最低薪酬的给付，一般规定以法定货币按时支付给员工本人。 9、用人费率指的是企业薪酬总额占企业销货额的比重。 10、工作分析是薪酬设计的基础。 11、岗位评估是为各个工作岗位确定相对等级的一种逻辑方法。 12、一个更新后的薪酬结构面临的最普通的一个问题是新的薪酬结构改变了传统的组织关系。 13、岗位等级制最显著的特点是薪酬与劳动组织密切联系。 14、奖金是对提供超额劳动的职工支付的现金奖励。 15、在公司人力资源管理中，公司保险主要是员工保险。 16、失业保险资金的来源有企业缴纳的失业保险费、失业保险费的利息收入、国家财政补贴。 17、企业非报酬性福利有福利设施和假期。 18、员工福利机构具有劳资合作的性质。 19、员工企业福利的形式有实物支付、延期支付。 20、延期支付这类小额优惠主要指退休金。 名词解释 1、薪酬：从狭义的角度来看，是指个人获得的以工资、奖金以及货币、实物形式支付的劳动报酬。 从广义的角度看，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。 2、实际薪酬：是货币薪酬或名义薪酬的对称，是在消除居民消费价格上涨和捐税加重等因素以 后实际得到的工资，即货币薪酬购买商品和劳务的能力。 3、期望值：是指个人对某项目标能够实现的概率的估计，也可理解为被激励对象对目标能够实 现的可能性大小的估计。 4、货币薪酬指数化：就是以条文规定的形式把薪酬和某种物价指数联系起来，当物价上升时， 薪酬也随之上升。 5、薪酬关系：即各类雇佣劳动者之间薪酬收入的差别和相互比例关系，亦称“薪酬差别”。 6、薪酬分配率：是指企业薪酬总额占企业附加价值的比率。它是衡量企业薪酬支付能力的重要 尺度之一。 7、指导图标表象法：这种方法是由美国的一家咨询公司设计发明的，从 20 世纪 50 年代初期以 来基本上用的就是它现在的形式。它基本综合了评分法和要素法的特色。这主要用于管理、专业 的和技术的岗位，在大约 30 多个国家中运用，尤其是美国和英国。 8、工种：是根据企业劳动管理的需要，按照生产性质和工艺技术特点划分的工作种类。 9、职务等级制：是按照企业职员担任的职务等级规定薪酬等级和薪酬标准的一种薪酬制度。 10、劳动定额：规定单位生产时间内完成合格产品数量的标准尺度。 11、计时薪酬制：是按照职工个人的薪酬标准和工作时间的长短计算并支付薪酬的形式。 12、年薪制：又称年收入制度，是指以企业年度为时间单位，根据经营者业绩好坏而计发报酬 的一种薪酬制度。 13、社会保险：是劳动者由于年老、患病、生育、伤残、失业、死亡等原因而暂时中断劳动、暂时或 者永久丧失劳动能力不能获得劳动报酬，本人和供养的家属失去生活收入时，由国家和社会按 规定提供物质帮助和社会服务的一种社会保障制度。 14、狭义的员工福利：又称劳动福利，它是企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外， 向员工本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。 15、社会福利：是指国家和社会根据需要与可能，通过一定形式向人民提供的物质利益。 简答题 1、简述影响劳资交涉的因素 （1）生活费用 （2）企业支付工资的能力 （3）劳动力市场劳动力供求状况 （4）经济的景气程度 （5）全国性关键性集体协议的影响 （6）政府规定的工资和价格指标 2、简述区分货币薪酬与实际薪酬的意义 区分货币薪酬与实际薪酬有很重要的意义。 （1）有利于把握真正的薪酬水平。 （2）有利于国家和企业制定正确的薪酬政策。 （3）有利于经济学研究。 3、简述有机构成高的产业，其工人薪酬水平也较高的原因。 由于生产力发展自身特点所决定，不同的产业具有不同的有机构成。有机构成高的产业，其工 人的薪酬也高。这是因为： （1）有机构成直接决定了人均资本占有量的程度。工人的技术装备程度又是劳动生产率的基础 两者是正相关系。较高的劳动生产率具有支付高薪酬的能力。（2）有机构成高，产品的人工成 本占产品总成本的比重较小，由此导致薪酬的任何一种变动，对总成本的影响极小。（3）有机 构成高的企业，形成规模经济要求的初始投资的规模很大，资本转移困难。从而一定程度限制 了竞争，导致垄断性的收益。 （4）有机构成高的产业，客观上要求高技能工人所占的比重较大，人均人力资本存量的差异 必然导致薪酬的差异。有机构成低的产业、高技能工种、熟练工种的工人所占的比重较小，从而 造成产业的较低的平均薪酬。 4、简述集体谈判制度的实行条件。 （1）谈判主体的雇主 （2）谈判主体的工会 （3）谈判中国家的作用 （4）在市场经济条件下，劳动力资源的配置取决于价值规律和市场供求关系，通过市场竞争 和供求双方自由选择的途径而实现 （5）在市场经济条件下，企业的发展必须建立在法定的劳动关系基础之上。 5、简述薪酬调整的方法 （1）调整薪酬结构，控制货币薪酬 （2）推迟提薪 （3）延长工时 （4）改善生产经营 （5）薪酬冻结 6、简述薪酬设计的原则。 （1）公平原则 （2）竞争原则 （3）激励原则 （4）经济原则 （5）合法原则 7、简述排列法的基本步骤。 （1）岗位分析 （2）选择并确定标杆岗位 （3）围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排列起来 （4）给排列起来的岗位确定等级。 应用排列法的一个重要前提条件是能够挑选并获得训练有素的评估人员。这些人要十分熟悉要 考察的岗位，知道每个岗位所要求的技术和体耗，并能做出公正的判断。 8、简述岗位等级制的特点。 （1）岗位等级制最显著的特点是薪酬与劳动组织密切联系。 （2）岗位等级制根据各岗位的技术特点、劳动复杂与繁重程度、责任大小等因素来规定其薪酬 标准。 （3）岗位等级制能使职工在最佳年龄、贡献最大的时期获得较多的劳动的报酬。 （4）采用岗位等级制时，只要岗位不变，职工的薪酬就不会发生变化。 9、简述选择薪酬形式的要求。 （1）符合工作特点 （2）职工收入与本人的工作效率与质量直接相连 （3）简明易懂 （4）薪酬发放及时 （5）薪酬形式相对稳定 10、简述奖金的性质和特点。 奖金具有有效超额劳动报酬和补充性薪酬形式的性质，具有以下特点： （1）奖金具有很强的针对性和灵活性 （2）奖金可以及时地弥补计时、计件薪酬的不足 （3）奖金具有更强的激励作用 （4）奖金分配形式的收入具有明显的差别性 （5）奖金分配所形成的收入具有不稳定性 11、简述津贴标准制定的依据。 （1）员工所在岗位、职务的计时或计件薪酬标准 （2）特殊地区工作的艰苦程度和实际生活费用高出平均生活水准的程度 （3）特殊劳动条件下劳动的繁重程度 （4）恶劣劳动环境对劳动者身体健康的损害程度 12、简述工伤保险必须遵循的原则。 （1）无责任补偿原则，又称无过失补偿原则 （2）个人不缴费原则 （3）补偿与预防、康复相结合的原则 （4）征集基金、共担风险原则 （5）区别因工和非因工的原则 （6）补偿工资损失原则 13、简述员工社会福利的特征。 （1）机会均等、待遇平均 （2）权利和义务脱节，保障侧重服务性 （3）社会福利具有普遍意义 论述题 1、试述薪酬对生产率的影响 在信息不完善的劳动力市场中，薪酬通过刺激效应、逆向选择效应、劳动力流动效应和社会伦理 效应对生产率产生影响。 （1）刺激效应：工人逃避义务的程度与被解雇的代价成反比，而解雇的代价是因逃避义务而 被发现的概率及因此被解雇而发生的收入损失的函数。如果所有企业都支付市场结清薪酬，并 且劳动力市场处于充分就业状态，则被解雇的代价几乎等于零。 （2）逆向选择效应：对某个企业而言，其求职者的平均生产率随薪酬下降而降低，因为薪酬 降低导致更多高生产率工人退出该企业的求职者行列。这类效应在不完全信息经济学中称为逆 选择，本来有利于某个经济主体的价格变动，由于质量选择效应，反而会变得对他不利。（3） 劳动力流动效应：劳动力流动效应（指标是辞职率）对薪酬的作用机制是：对于一个追求利润 最大化的企业而言，它注重的是总劳动成本，而不仅仅是薪酬成本，而总劳动成本是变动成本 和准固定成本之和，辞职率的增加将会导致准固定劳动成本的增加，因此，提高薪酬以降低辞 职率对企业而言可能是合算的。 （4）社会伦理效应：社会伦理效应作用于薪酬的机理是基于心理学的考虑。通常工人之间会相 互比较其劳动收入和劳动支出，并在这种比较的基础上变更其行为方式，力图使其劳动收支趋 于均衡。当他们认定自己受到不公平对待时，便不会好好工作；而当他们相信自己受到优待时， 便会以努力工作、忠诚向企业来回报。因此，企业提高相对薪酬，就能通过工人的公平观念和回 报而提高努力程度，从而提高生产率。 2、试述企业薪酬政策的主要内容及影响因素 所谓企业薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务、途径和手段的选择，是 企业在员工薪酬上所采取的方针策略。企业的薪酬政策不是孤立产生的，它要受到多种宏观因 素和微观因素的影响，具体为： （1）宏观要素是指企业薪酬运行的外部环境因素，例如国家经济运行状况，经济增长率，通 货膨胀率，劳动力市场的供求状况，企业所在地的劳动力收入水平，同行业员工的收入水平， 以及国家税收、财政和产业政策的变化等。 （2）微观要素是指企业经营发展和薪酬管理状况，例如当前的经营收益状况，企业未来的发 展和经营政策，以及企业劳动力的成本收益、薪酬管理运行状况等。企业薪酬政策的主要内容包 括： ① 企业薪酬成本投入政策，例如，是采取扩张劳动力成本，还是紧缩劳动力成本的政策？前者 需要增加员工人数，提高薪酬水平；后者需要减少员工人数，降低薪酬水平。 ② 企业薪酬制度的选择，例如，是采取稳定员工收入的策略，还是激励员工绩效的政策？前者 多与等级和岗位薪酬制度相结合，后者与绩效薪酬制度相结合。 ③ 企业薪酬结构和薪酬水平的确定，例如，是采取向高额薪酬倾斜的薪酬结构，还是采取均等 化，或者向低额结构倾斜的薪酬政策？前者要加大高级员工比例，提高其薪酬水平；后者要缩 减高薪人员比例，降低其薪酬水平。 因此，薪酬政策是企业管理者审时度势的结果，决策正确，企业薪酬机制就会充分发挥作用， 薪酬运行就会通畅、高效。相反的，决策失误、薪酬管理就会受到影响，导致企业效益的损失。 3、试述薪酬制度的作用。 (1)薪酬制度是其他分配制度有效运行的基础。 企业内部客观存在着各种劳动在复杂程度、精确程度、繁重程度、责任大小、劳动条件等方面的 差异，遵循按劳分配的基本分配原则，薪酬也必须体现按劳动差异形成的薪酬差别，并以此作 为企业各项分配制度的制定基础。如计时薪酬，计件薪酬。定级和升级制度都遵守薪酬制度确定 的等级性原则，都是通过薪酬等级标准计算，或以薪酬制度为基础。 （2）薪酬制度规定了职工个人收入的主要部分，它直接决定着劳动者的薪酬水平。 薪酬制度从纵向看体现了职工薪酬之间的差别，但从横向上却可以观察到同一等级标准职工的 薪酬水平。在经济发展、生活状况改善后，企业可以通过调高薪酬等级标准，促进职工薪酬水平 日益提高。 （3）薪酬制度是调整薪酬关系的重要途径。 薪酬等级制度是薪酬分配的基本制度，规定着职工薪酬的主要部分，同时规定着部门之间、产 业之间、地区之间、企业之间、工种之间以及单位职工之间的薪酬关系。合理的薪酬关系应该是 职工之间的薪酬差别和他们之间的劳动差别相适应。而薪酬关系的调整主要是通过调整薪酬制 度来实现的。 （4）薪酬制度是企业制定薪酬计划和雇用培训计划的重要依据。 薪酬制度确定了各类职工的薪酬标准，这无疑是制定薪酬总额预算和薪酬调整计划的前提保证， 对企业进行各项人工成本控制起基础作用，同时，通过薪酬制度，企业可以获悉各类素质员工 的结构及其分布状况，据此制定助理的新员工雇用计划和现有内部员工的培训计划。 （5）科学的薪酬制度是激励员工劳动积极性、提高劳动生产率的重要手段，薪酬制度中不同劳 动的不同薪酬等级，表示员工不同的收入水平，为实现自身收入的不断提高，员工必然努力提 高劳动等级，总体上刺激企业劳动生产率的提高。 （6）薪酬制度为社会保险与员工福利收付提供基准。 按照国际上普遍的做法，员工社会保险金的提缴和待遇的给付，都与其薪酬收入有直接的联系。 此外，企业员工的福利分配也与薪酬制度中的薪酬标准有一定的比例关系。 4、试述计件薪酬制的优缺点。 优点：（1）计件薪酬的显著特点是将劳动报酬与劳动成果最直接、最紧密地联系在一起，能够 直接、准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，使不同劳动者之间以及同一劳动者在不同时间 上的劳动差别在劳动报酬上得到合理反映。因此，计件薪酬能够更好地体现按劳分配原则。 （2）计件薪酬的实行，有助于促进企业经营管理水平的提高。因为计件薪酬在实行过程中要求 企业在产品的开发等各方面有配套的、健全的管理体制。这种要求必将促进整个企业的经营管理 水平不断提高。 （3）计件薪酬的计算与分配事先都有详细、明确的规定，在企业内部薪酬分配上有很高的透明 度，使得工人对自己所付出的劳动和能够获得的劳动报酬，感到心中有数，因此有很强的物质 激励作用。 （4）计件薪酬收入直接取决于劳动者在单位时间内生产合格产品数量的多少，因此可以刺激 劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力学习科学文化，不断提高技术水平与劳动熟练 程度，提高工时利用率，加强劳动纪律。这对于企业员工素质和劳动生产率的提高都是十分有 利的。 缺点：（1）实行计件薪酬，容易出现片面追求产品数量而忽视产品数量、消耗定额、安全和不注 意爱护机器设备的偏向，如只求质量保持合格的下限，在消耗定额内还有节约的潜力不去挖掘， 超机器负荷进行掠夺性的生产等等。对这些偏向，除了要有严格的检验制度、核算制度管理外， 还要不断注意改善计件薪酬的措施，如为了保证产品质量，可以考虑建立以质量为核心的计件 薪酬制，对不同质量的合格产品，确定差距较大的不同计件单位；对消耗定额内有节约的，辅 之以节约奖等等，以促进职工注意优质、节约和安全生产。 （2）因管理或技术改造而使生产效率增加时，提高定额会遇到困难。如不提高定额，会增加产 品成本；如提高定额，会引起不满。 （3）因追求收入会使工人工作过度紧张，有碍健康 （4）在企业以利润最大化为目标时，容易导致对计件制的滥用，使计件薪酬成了延长劳动时 间和降低薪酬的手段。 计算题 1、某地区个人最低食物费用为每月 200 元，恩格尔系数为 0.4，赡养系数为 1.5，平均薪酬为 800 元，计算该地区最低薪酬标准。 解：最低薪酬标准=个人最低食物费用÷恩格尔系数×赡养系数+调整数 =200÷0.4×1.5+A=750+A（A 为调整数） 2、某地区最低收入组人均每月生活费支出为 100 元，每一就业者赡养系数为 1.5，平均薪酬为 300 元。该地区最低薪酬标准是多少？ 解：最低薪酬标准=最低人均收入户为贫困户的人均生活费用×赡养系数+调整数 =100×1.5+B=150+B（B 为调整数） 3、某公司 2003 年度实际薪酬总额为 50 万元，员工人数为 150 人，本年度计划录用新员工 20 人 人均薪酬在上年基础上增长 5%，该公司 2004 年度薪酬总额预计是多少？ 解：2004 年度薪酬总额=上年度实际薪酬总额÷上年度实际员工人数×（1+预计本年度人均薪 酬增长率）×本年度预计员工人数=50÷150×（1+5%）×（150+20）=59.5 万元 4、某公司目标用人费率为 50%，目标人工费为 2600 万元，按用人费率为基准计算目标销售额。 解：目标销售额=薪酬总额÷用人费率=2600÷50%=5200 万元
8 页
487 浏览
薪酬管理流程实例
实例一：新员工薪资确定流程 在薪酬确定环节中，新员工薪资确定是其中一个关键点，具体的薪酬管理流程包括以 下几个环节。 （一）管理流程基本情况 流程名称：新员工薪资确定流程 流程所属管理范畴：人力资源管理——薪酬管理——薪资确定管理 流程制定部门：人力资源部薪酬部 流程制定人：薪酬部经理 流程审批人：人力资源部总经理 流程执行人：人力资源部招聘部招聘专员 流程使用表格：《新员工入职定薪表》 流程生效时间：XXXX 年 XX 月 XX 日 （二）管理流程图 招聘专员进行新员工面试、商谈工资 征求直属上级意见 N 继续商谈或放弃 同意 Y 招聘专员填写《新员工入职定薪表》 逐级审批 N 通过 Y 发放 offer （三）管理流程规范说明 新员工薪资确定流程执行的具体规范包括以下几个方面 招聘专员对入职候选人进行甄选时，与候选人商谈薪资情况； 招聘专员就与候选人商谈的薪资情况与其应聘职位的直属上级进行交流； 如果直属上级不同意执行此薪资标准，则招聘专员继续与候选人进行商谈或 者放弃候选人 如果直属上级同意此薪资标准，则招聘专员填写《新员工入职定薪表》，按照 表格要求逐项进行填写，其中注意写明薪资的试用标准与转正标准，以及薪资的具体 金额及职位等级； 根据《新员工入职定薪表》的内容进行逐级审批，审批流程为候选人直属上级 ——部门经理——事业部总经理——人力资源薪酬部经理——人力资源总经理——总 经理； 在审批过程中，如果某一环节未通过，招聘专员需要及时将信息反馈至前一 级审批人，并及时与候选人进行商谈或者放弃候选人； 经所有审批人通过后，招聘专员向候选人发送 OFFER，OFFER 的格式使用通 用格式，其中要标明候选人的试用期薪资金额、转正后薪资金额及试用转正考核的条 件。 实例二：员工调薪审批流程 （一）管理流程基本情况 流程名称：直属上级提出员工调薪申请审批流程 流程所属管理范畴：人力资源管理——薪酬管理——薪资调薪管理 流程制定部门：人力资源部薪酬部 流程制定人：薪酬部经理 流程审批人：人力资源部总经理、公司总经理 流程执行人：人力资源部招聘部薪酬专员 流程使用表格：《调薪申请审批表》 流程生效时间：XXXX 年 XX 月 XX 日 （二）管理流程图 招聘专员进行新员工面试、商谈工资 同意 招聘专员填写《新员工入职定薪表》 N 继续商谈或放弃 逐级审批 Y 通过 发放 offer N 通过 Y N Y N 通过 Y 薪酬专员执行调薪 （三）管理流程规范说明 新员工薪资确定流程执行的具体规范包括以下几个方面 招聘专员对入职候选人进行甄选时，与候选人商谈薪资情况； 招聘专员就与候选人商谈的薪资情况与其应聘职位的直属上级进行交流； 如果直属上级不同意执行此薪资标准，则招聘专员继续与候选人进行商谈或 者放弃候选人 如果直属上级同意此薪资标准，则招聘专员填写《新员工入职定薪表》，按照 表格要求逐项进行填写，其中注意写明薪资的试用标准与转正标准，以及薪资的具体 金额及职位等级； 根据《新员工入职定薪表》的内容进行逐级审批，审批流程为候选人直属上级 ——部门经理——事业部总经理——人力资源薪酬部经理——人力资源总经理——总 经理； 在审批过程中，如果某一环节未通过，招聘专员需要及时将信息反馈至前一 级审批人，并及时与候选人进行商谈或者放弃候选人； 经所有审批人通过后，招聘专员向候选人发送 OFFER，OFFER 的格式使用通 用格式，其中要标明候选人的试用期薪资金额、转正后薪资金额及试用转正考核的条 件。
4 页
944 浏览
薪酬管理现状及分析
直销行业薪酬管理现状及分析 ------以安利公司薪酬管理为例 行政管理（2）班 陶梦迪 090150802 薪酬的本质是公平的买卖和交换关系，薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一 方所得到的各种货币收入以及各种具体的服务和福利之和。直销业的薪酬主要属 于计件薪酬中的累进计件工资制，即每一个从事直销业的直销员每个月的薪酬 直接跟该月其销售出去的产品份额有关，直销员从其销售出去的产品中按一定 的比例提成，销售额越高，提成比例越高；销售额越高，该销售员的薪酬越多。 但是不同的直销公司在薪酬激励方面也有些小的不同，本文以安利公司为例， 探讨安利公司薪酬管理的现状并对其进行分析。 安利，是美国最大的著名直销企业。主要经营日用消费品，涵盖了纽崔莱营 养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系 列，安利同时兼任生产及销售商。同时，在我国直销产业中做的最好的也属安利 公司了。 根据不同的标准，薪酬可以分为不同的成分。根据员工得到的是否是直接的 货币，薪酬分为货币性薪酬和非货币性薪酬。货币性薪酬主要是日常的工资、津 贴和补贴分红。非货币性薪酬主要是指组织为员工所提供的各种保险福利、定期 或不定期的实物发放，还有组织为员工们举行的文娱活动等。不论是安利公司的 直销人员还是普通的安利客户，只要购买安利产品到达一定的额度，都会有佣 金返还，消费额越大，佣金的返还比例越大，消费额是有上限和下限的，今年 安利公司新的佣金返还档次总共有 7 个档次，从税前 2100 的 9%到 105000 的 27%，安利直销人员和普通的安利客户还有一点不同，安利直销人员的销售佣金 一个差价，比如说，一个安利直销人员在本月总共销售出去 105000 的销售额， 是销售给 5 个客户，这 5 个客户没人都是购买了 2100 的货，那么，这位安利直 销人员本月的收入是 105000*27%-5*2100*9%=27405 元，这只是安利直销人员的 一种最平常的货币性薪酬，称之为个人销售佣金；第二种货币性薪酬是市场开 拓经费，就是如果你能够找到几个合作伙伴，和你一样经营这份事业，那么， 你的伙伴每个月的销售额也会自动地加到你的名义下，就是俗称的上线和下线， 这个时候，你每月的个人销售佣金就会大大的增加，然后你的伙伴再复制你的 做法，这样越做越大，你每月的销售佣金也会越来越多，这部分是你的市场开 拓经费；当你的伙伴做到 10.5 万时，他形式上便脱离了你，直接与安利公司合 作，这时，安利公司会给你一笔 4%的领到奖金。脱离一个，就会有一个 10.5 万 的 4%。此外，安利直销人员还有一系列几分奖励。在非货币薪酬方面，安利直销 团队也许在社会上是不被人尊重认可的，但是安利组织都会在内部举办很多大 型的活动来增进人与人之间的关心和交流，以及给每一个人精神上的鼓励与尊 重；此外，安利直销人员不同级别有不同的额外奖励。按照安利直销人员的销售 额，安利直销人员可以分为不同的等级，有主任、高级主任、经理、高级经理、总 监、高级总监、资深总监这几个头衔，每一个头衔每年有不同的奖励。比如说高 级主任每年一次的 5 万元标准的海外旅游，高级经理每年可以免费进修北大 MBA 学位外加两次海外旅游等等，总之，在非货币薪酬方面，安利公司主要是以旅 游、学习的机会和尊重作为激励性薪酬的。 从上述薪酬管理体系上可以看出，安利是一种“助人利己”的行为，但追 其根源，还是安利这种奖金制度控制了每一个安利直销人员的行为，他们若想 取得更大的成功，就必须帮助更多的人（即他的下线）取得更大的成功。每个人 都认识，却都以同一种方式、同一种思想去工作、努力，当然，这与安利团队的 层层洗脑是分不开的。最重要的还是安利公司的这一套薪酬制度，牢牢地控制了 很多人的行为。这套制度对于其他直销公司有很大的竞争力。 安利的薪酬体系很好地把握住了直销人员的内心深处的需求。主要表现为： 一是满足物质财富的需求。安利的“直销”方式，不用投资太多的金钱，通过自 己的努力就可以快速致富，再加上一些成功案例的夸大，吸引了很多怀有梦想 的但没有太多资金的年轻人。二是满足自尊及人际关系需求。虽然直销人员在社 会上还不是被人们普遍尊重，但是安利通过员工团队建设，将人们凝聚起来， 激励他们突破自身的种种障碍，在那里他们有更多平等话语权，满足了他们对 自尊及人际关系的需求。三是自我实现需求。许多安利员工在从事安利直销之前 属于无业游民或不得志，他们的自我实现需求根本就无法得到满足。然而安利的 直销，使他们成为了团队的一员、团队的教导者、甚至是团队的组织者，乃至成 为团队的明星，他们可以在团队中获得许多荣誉和理解，这些都让他们在团队 中找到自我实现需求的满足。 但是，这套薪酬体系会促使一些想要快速致富的人向其亲朋好友推销一些 产品，有时候会破坏人与人之间的和谐，尤其是亲朋好友之间的，使原来的情 感关系变成利益关系。其次，这套薪酬体系会使误导一些直销员囤积货物，如果 他能够销售出去，这有利于他的成功，一旦他囤积的货物不能完全销售出去， 那么这些资金回收不会来时，会是一笔不小的负担。大多数购买安利产品的人不 完全是为了消费需要，而更多是为了组建营销梯队，赚取多层次佣金，使得消 费本身变成了一种负担。最后，其实最大的赢家是安利公司本身，毕竟做成功的 是少数，一些直销人员在为安利服务了一些时间后，如果没有取得大的成功， 将不会得到任何补偿和回报。而他么却浪费了大量的时间和精力。 我觉得安利的直销员很多都是以人头为导向的，尽自己的全力发展下线， 把产品推销下去，他们关注的往往是人而不是产品，从而产生了这样那样的问 题弊端，所以说，解决问题的最终方案是以产品为导向，安利产品的质量是不 用说的，物美但还要价廉，把更多的利润让利给消费者而不是经营者和销售者， 这样，消费者多了，销售者和经营者的利润自然而然的也就提高了。
3 页
998 浏览
薪酬管理流程
薪酬 外部信息 员工 人事部 公司领导 关联流程 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 制作通知 发布文件 人事通知 单 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
2 页
514 浏览
薪酬管理模块营销体系制度范本
公司营销系统薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不 断提升，特制定本制度。 第二条：考虑营销体系的特殊性，营销系统的薪酬体系有别于公司其他人员 的薪酬体系，以增加对优秀营销人员的吸引力。 第三条：营销系统薪酬体系适用的员工对象包括： 1、 从事终端业务工作的推广代表； 2、 管理终端业务工作的推广专员； 3、 管理销售渠道的销售代表； 4、 管理销售渠道的销售主管； 5、 销售分公司经理、销售部经理； 6、 销售总监助理； 7、 市场支持、销售支持等人员。 第二章：推广代表和推广专员 第一条：推广代表指在“协助经销商销售”营销模式中，从事店铺、超市等 零售机构货品管理和推广的人员。 第二条：推广专员指在“协助经销商销售”营销模式中，管理推广代表的员 工。 第三条：推广人员的基本工作内容为常规性的，通过程序化的方式进行管理， 以减少这部分人的高流动性给组织带来的危害。 第四条：推广人员的薪酬结构：月薪（基本工资+绩效工资） + 奖金 + 福利 保险 第五条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、推广代表划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广代表： 元 中级推广代表： 元 高级推广代表： 元 2、推广专员划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广专员： 元 中级推广专员： 元 高级推广专员： 元 第六条：考核工资主要根据考核结果按月支付，一般不超过本人月基本工资。 具体考核内容包括：推广活动开展、终端包装陈列、POP 布置、信息 与报表、培训与沟通、规章制度遵守等。考核成绩低于 60 分者，停发 考核工资。60 分以上者，按相应百分比支付考核工资。 第七条：推广人员的奖金采取半年支付的方式，根据历次考核的情况确定： 1、 六次考核中累计三次或连续两次月考核成绩低于 50 分者，免奖 金； 2、 六次考核累计分数在 300~360 分以内者，支付本人半个月的基本 工资作为奖金； 3、 六次考核累计分数在 361~420 分以内者，支付本人一个月的基本 工资作为奖金； 4、 六次考核累计分数在 421~480 分以内者，支付本人两个月的基本 工资作为奖金； 5、 六次考核累计分数在 480 以上者，支付本人三个月的基本工资作 为奖金。 第八条：推广人员享受国家规定的福利保险。 第三章：销售代表和销售主管 第一条：销售代表和销售主管的薪酬结构为： 月薪（基本工资 + 绩效工资） + 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、销售代表的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工 资标准为： 初级代表： 元 中级代表： 元 高级代表： 元 2、销售主管的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标 准为： 初级主管： 元 中级主管： 元 高级主管： 元 第三条：考核工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按 季度分配并分解到月，销售完成率和回款率按月考核，考核工资按 月支付，年终统算，多退少补。各季度挂钩的标准不同，每季度调整 一次。第一季度销售人员考核工资挂钩标准为见附表（表中数字为个 人基本工资的倍数）。 第四条：销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划 指标内超过去年销售实际达成数额而又没能超过计划指标的部分 的提成比率 计划外增长部分的提成比率 第五条：为了确保分配的公平性，在确定计划指标时，应尽量充分考虑各地 区任务的平衡和公司对不同地区的资源支持。 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行 测算，具体提成比例参见《_____年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付一次。 第八条：公司根据需要，对销售代表和销售主管设立若干单项奖，如销售状 元奖、优秀代表奖、新客户开发奖、费用节约奖等。 第九条：销售代表和销售主管享受国家规定的福利保险。 第十条：发生以下情况，将对销售代表和销售主管进行处罚（见《销售和销 售管理人员处罚标准》） 1、 客户丢失； 2、 3、 4、 5、 6、 7、 发生呆死帐； 发生串货和价格竞争； 违反财务制度； 违反公司销售政策和规章制度； 网络建设不符合公司规定； 其他列入监察的事宜。 第四章：销售分公司经理和销售部经理 第一条：销售管理人员销售分公司经理和销售部经理的薪酬结构为： 月薪（基本工资 + 绩效工资）+ 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：销售分公司经理和销售部经理的基本工资分为四级，按月支付，标 准为： 1、 销售分公司经理： 元 2、 一级销售部经理： 元 3、 二级销售部经理： 元 4、 三级销售部经理： 元 第三条：销售分公司经理和销售部经理的考核工资由考核确定，按月发放， 最高为基本工资的 1.3 倍。考核成绩低于 60 分者，停发考核工资，60 分以上者，按相应百分比支付考核工资。考核工资标准为： 1、 销售分公司经理： 元 2、 一级销售部经理： 元 3、 二级销售部经理： 元 4、 三级销售部经理： 元 第四条：销售分公司经理和销售部经理的考核包括终端推广及促销、网络建 设、信息管理、队伍建设、政策制度贯彻等。 第五条：销售分公司经理和销售部经理的销售提成采取区别性方式确定。区 分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划 指标内超过去年销售实际达成数额而又没能超过计划指标的部分 的提成比率 计划外增长部分的提成比率 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行 测算，具体提成比例参见《______年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付一次。 第八条：单项奖根据公司的需要设立，如优秀销售管理奖、费用控制奖等。 第九条：销售分公司经理享受公司股权激励政策。 第十条：销售分公司经理和销售部经理享受国家规定的福利保险。 第十一条：处罚情况见《销售和销售管理人员处罚标准》。 第五章：销售总监助理 第一条：销售总监助理薪酬结构为： 基本年薪 + 绩效年薪 + 奖励年薪 + 特别奖 + 福利保险 第二条：基本年薪按月支付，标准为：_____万元/年（_____元/月） 第三条：绩效年薪与销售总监助理的季度考核结果挂钩，按季度支付；考核 成绩低于 60 分者，停发绩效年薪，60 分以上者，按相应百分比支付 绩效年薪。 绩效年薪标准为：______万元/年（万元/季） 第四条：奖励年薪与销售总监助理的年度考核结果挂钩，年终支付；考核成 绩低于 60 分者，停发奖励年薪，60 分以上者，按相应百分比支付奖 励年薪。 奖励年薪标准为：______万元/年 第五条：销售总监助理的特别奖，由总经理特别奖励计划确定。 第六条：销售分公司经理享受公司股权激励政策。 第七条：除享受国家规定的福利保险以外，还享受中高层管理人员特别福利 保险计划。 第六章：市场、销售支持人员 第一条：本部分人员包括市场策划、销售管理、市场监察等市场销售支持人员 第二条：本部分人员中的特殊人员，可根据公司的需求进入年薪层。 第三条：本部分人员的薪酬结构为： 基本工资 + 奖金 + 学历津贴 + 福利保险 第四条：基本工资纳入公司相应的等级工资，根据工作评价确定。并按公司 的统一规定晋职、晋等、晋级。 第五条：季度奖金和年度奖金根据公司统一的规定和考核办法确定。 第六条：贡献奖参照公司的统一规定并兼顾本类人员的特点确定。 第七条：市场、销售支持人员享受学历津贴，其标准按照公司等级制人员统 一规定执行。 第八条：享受国家规定的福利保险。 第七章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 _____公司 二零零一年元月一日 附表(一)： 销售人员第一季度绩效工资挂钩标准 回款率 （% ） 销售 目标完成率 1 0 0 95 ~ 10 0 以 上 9 0 ~ 9 5 100% 以上 1.5 1.45 1.4 8 5 ~ 9 0 8 0 ~ 8 5 1.4 5 1.4 1.3 5 94~97 1.35 1.3 1 . . . 3 1.3 1 . 3 . 2 1.3 5 1.3 1.2 5 1 . 2 2 1.2 5 1.2 5 1 . 2 1.2 . 1 1.1 5 1.1 5 1.1 5 1 . 1 1 6 0 ~ 6 5 1.1 1.0 5 0 ~ 5 5 . 0.9 . . . 9 6 1 0 0 0.9 . 0.6 . 0 8 4 0 0 0 . 9 0.8 . 6 0.4 . 2 3 5 ~ 4 0 3 0 ~ 3 5 3 0 % 0.2 0 以 下 0 0.6 . 4 0 0.8 1 . 4 0 ~ 4 5 8 0 1.0 4 5 ~ 5 0 0 0 1 . 5 5 ~ 6 0 1 5 1 5 91~94 6 5 ~ 7 0 1 1 1.4 7 0 ~ 7 5 1 5 97~100 7 5 ~ 8 0 0 0.4 . 2 0 0.2 0 0 88~91 1 1.3 1.25 1.2 . 1 1 1.1 . 5 84~88 1.2 5 1.2 1.1 5 80~84 1.2 76~80 1.1 5 1.15 1.1 1.1 1.0 72~76 1.1 1.0 0.9 68~72 1.0 0.9 0.8 64~68 0.9 0.8 0.6 1 . 1.0 0.6 0.4 0.6 0.4 0.2 52~56 0.4 0.2 0 50~52 0.2 50% 以下 0 0 0.6 . 8 4 0 0 0 0.8 . 0.4 . 9 6 2 1 0 0 0 . 0.9 . 0.6 . 0 8 4 0 0 0 . 0.8 . 0.4 . 9 6 2 0 0 0 . 0.6 . 8 4 0 0 . 0.4 . 6 2 0 0 . . 2 56~60 . 1 0 0.8 0.9 0.2 0 0 0.2 0 0 0 0 . 4 60~64 0 0.2 0 0.2 0 附表(二)： 销售及销售管理人员处罚标准 处罚项目 序号 1 资 金 占 压 超 90 3 销售主管（代表）处罚标准处罚标准 经济处罚 客户丢失 2 定义 天 发生呆死帐及 悬案 公司确认的目标客户因商务人员 主观原因，年度内提出不再与公 司发生业务往来 销售分公司（部）经理处罚标准 行政处罚 经济处罚 行政处罚 每丢失一个客户： 1. 一般客户丢失，扣一个月考核 工资的20% 警告 1. 一般客户丢失，扣一个月 考核工资的10% 2. 重点目标客户丢失，扣一个月 考核工资50% 记过 2. 重点目标客户丢失，扣一 个月考核工资20% 应收款帐龄超过90天、在180 天 以内(180 天以上时, 转清欠组) 其超90天欠款余额按国家同期银 应收款因客户拒付等原因，部分 收回或无法收回形成坏帐，给公 司造成经济损失 按公司《悬案和经济损失处理办 法》处罚 警告 行贷款利率罚息，按公司规定的 比例在工资中扣除 警告 按《悬案 和经济损 失处理办 法》处罚 4 发生低价格窜 货 在本区域以外的区域以低于公司 规定限价进行销售：复方阿胶浆 数量超50件或阿胶数量超20件及 1. 一 次 窜 货 ， 扣 一 个 月 考 核 工 资 以上 警告 1. 一 次 窜 货 ， 扣 一 个 月 考 核 警告 记过 工 资 20% 警告 2. 二 次 窜 货 ， 扣 一 个 月 考 核 工 资 记大过或 2. 二 次 窜 货 ， 扣 一 个 月 考 核 3. 三 次 及 以 上 窜 货 ， 扣 一 个 月 基 留职察看 工 资 的 50% 50% 记过 3. 三 次 及 以 上 窜 货 扣 一 个 月 本工资和考核工资， 考核工资 违反财务制度 出现未经批准的各种费用等违反 财务制度现象 1 、 出现未经批准的各种费 用，扣一个月考核工资50% 2 、 费用支出超计划，扣一 个月考核工资10~30% 3 、 私自借款，扣一个月考 核工资30% 1 、 警告 警告 记过 5 出现未经批准的各 种费 用， 扣一个月考核 工资50% 2 、 费用支出超计划， 扣 一 个 月 考 核 工 资 10~30% 3 、 出现越权审批的费 用， 扣一个月考核工资 30% 4 、 费用投向不合理或 警告 警告 警告 记过 警告 与计划不 符， 扣一个月 考核工资50% 5 、 审核费用有误，扣 一个月考核工资10~30% 违反销售政策 6 出现与公司销售政策和规定相抵 阻、相违背的现象 1 、 ① ② 1 、 出现协议外让利： 金额1 万元以下，扣一个 月考核工资30% 记过 金额1 万元～5 万元，扣 一个月考核工资30~100% 记大过 金额5 万元以上，扣一个 月基本工资和考核工资 2 、 私自调货，扣一个月考 核工资30~200% 3 、 出现未经申请的退货， 扣一个月考核工资50% ① ② ③ 留职察看 ③ 记过、记 大过、留 职察看 2 、 出现协议外让利： 金额1 万元以下，扣 一个月考核工资30% 金额1 万元～5 万 元，扣一个月考核工 资30~100% 金额5 万元以上，扣 一个月基本工资和考 核工资 私自调货，扣一个月 考核工资的30~200% 记过 记大过 留职察看 记过、记 大过、留 职察看 警告 7 未按公司规定 上报各种报表 报表出现未报、迟报或内容不符 合公司规定要求，信息不完整、 1 、 一次未报报表者 2 、二次迟报报表者或三次报表 记过 1 、 2 、 一次未报报表者 二次迟报报表者或 记过 及信息 推广促销工作 不利 8 残缺或失真 未按公司推广促销计划开展活动 或活动未达到预期效果等 不符合公司规定者，扣一个月考 核工资的20% 3 、上报信息失真，扣一个月考 核工资的100% 警告 记过 三次报表不 符合 公司规 定者， 扣 一个月考核工 资的20% 3 、 上报信息失真，扣 一个月考核工资的100% 1 、 警告 记过 未按公司推广促销 警告 计划开展活动的， 扣一 个月考核工资的20% 2 、 未能有效组织及培 警告 训推广人员， 扣一个月 考核工资的20% 3 、 对推广活动的监督 警告 管理不利， 扣 一个月考 核工资的30% 4 、 小型推广促销活动 记过 计划与效果 未 达预期目 标， 扣一个月考核工资 的50% 销售网络建设 未达公司要求 9 未能按照公司营销思路选择经销 商、终端客户，商业网络覆盖达 不到公司要求，网络资料不健全 等 1 、 选择的经销商未有完善的 分销网络，扣一个月考核工 资10% 2 、 不提供分销网络情况者， 扣一个月考核工资的50% 3 、 销售网络资料不健全者， 扣一个月考核工资的10% 1. 所选择 的经销商 未 有完 2. 善的分销 网络 ，扣 一个 月考核工资的50% 选择 的目 标终端 客户未 3. 达到公司规定的数 量和 质量 ，扣 一个月考核工 资的20% 不提 供分销 网络 和终端 4. 网络 情况者， 扣一个月 考核工资的50% 销售网络资料不健全 警告 记过 警告 者， 扣一个月考核工资 的10% 警告 警告 记过 警告
10 页
757 浏览
薪酬管理期末考试内容复习
薪酬管理复习资料 第一章 薪酬管理总论 一、 薪酬的构成、功能及其特征 基本薪酬：保障体、现岗位价值；岗位价值、能力、资历；较小；稳定性、保障性。 奖金：对员工良好业绩的回报；个人、团体和组织的绩效；较大；激励性、持续性。 福利：提高员工满意度；就业与否、法律；较小；保障性、针对所有员工满意度。 二、 薪酬的功能 企业方面：促进战略实现，改善经营绩效；对企业引人、用人和留人有重大影响 塑造企业文化；控制经营成本 。 员工方面：经济保障功能；激励功能；社会信号功能。 三、 何为薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总 额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。 薪酬管理的三大目标：公平性、 合法性、有效性。 薪酬制度要体现对内的公平性和对外竞争性。 四、薪酬管理中的若干重要决策 第二章、 战略薪酬管理 一、 什么是战略 1 战略是差异化的选择。（波特）； 2 是一个企业的目标和达成目标的手段； 3 Strategy=do right things+do things right；4 战略是对影响绩效的最重要因素的认定 和改进。（PIMS)；5 战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务四个方面存在的问题 的认定和改进过程。(GREP）等。 二、 为什么在设计薪酬体系时考虑企业战略？即为什么要从战略的角度思考 XCGL? 1，战略几乎决定了企业薪酬体系的每一个方面（影响到基本薪酬的支付基础的选择、 导致企业薪酬水平的高低策略、企业薪酬结构的决策、企业奖励依据（考核指标）的选择、 企业奖励水平、方式的选择、福利的设计）。 2，只有联系战略来考虑问题，薪酬体系才能有效地支撑战略 三、 认识薪酬战略 米尔科维奇认为，薪酬战略是企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进 行的一系列战略性薪酬决策。 前劳动和社会保障部工资研究所所长苏海南，战略性薪酬管理是以企业发展战略为依 据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实 施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 薪酬战略的三个本质特征：1、薪酬体系是权变的、2 薪酬战略是对企业战略性薪酬问 题提出的解决之道、3 薪酬战略是从属于企业战略和人力资源战略的,起支持作用。 四、 战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区别 五、 薪酬战略的制定过程： 理解企业战略----理解企业人力资源战略----理解企业薪酬略----制度改进与匹配 六、 斯奈尔教授的战略——薪酬研究思路： 理解企业战略---区分人力资源类型---确定不同类型人才的管理特征---确定薪酬策略 企业人力资本体系结构： 低 价 值 唯一性 独特人才 核心人才 辅助型人才 通用人才 高价 值 普遍性 第三章、 基本薪酬管理 第一节 基本薪酬相关内容 1、 基本薪酬的含义：维持基本生活需要的，相对固定不变的，第一次交易的价格。 2、 基本薪酬的四种支付方式及特点 职位支付：1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付， 不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性 能力工资：1）同职位的人可能收入不同，导致内部不公平；（2）成本上升压力 大 绩效工资：（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3） 可能忽略长期贡献。 市场工资 第二节 基于职位的薪酬体系 1、 职位薪酬体系: 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果 赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬的基本薪酬决定制度。 2、实施职位薪酬体系的前提条件: 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；职 位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动； 是否具有按个人能力安排职位或工作 岗位的机制； 企业中是否存在相对较多的职级； 企业的薪酬水平是否足够高。 3、基于职位价值的基本薪酬管理的过程：（重点！！） 3.1:工作分析-----职位描述、职位规范。 3.2：职位评价: 指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构 的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为 综合依据的。 职位评价方法及特点： 3．2．1:排序法:直接排序法（从最高到最低排列）、交替排序法（最高－最低－最低 ……）、配对比较法（矩阵对比－循环赛） 优点：快速、简单；费用低；容易解释。 缺点：在排序方面各方或难以达成共识；评价的一致性难以保证；职位之间的差距 大小无法得到解释；可能夹杂个人偏见；职位数量太多时难以使用（ 15 种可能是一个界 限） 3.2.2:分类法:是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中 的职位评价方法。 优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明 确，管理起来较为容易；当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用；可以将各种职 位容纳到一个系统之下。 缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义； 职位等级描 述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性 塞入这种职位评价系统之中去；可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价 结果；对职位要求的说明可能会比较复杂；对组织变革的反应不太敏感。 3.2.3:要素计点法：包括三个组成要素：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映 每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 要素计点法方案的设计步骤：（1、3、6 核心环节） 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定 职位的等级结构。 优点：评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微 调；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；评价尺度容易使用； 广泛应用于 各种类型职位； 明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为 有价值的职位要素；在法律上更容易得到辩护。 缺点：方案的设计和应用耗费时间；要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构 化的职位调查问卷；标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性；被认为只 适用于管理类职位；容易僵化。 3.2.4:海氏分析法: （1）：海氏分析法的要素(P90)智能水平、解决问题的能力、岗位所承担责任的大小 （2）：海氏分析法简介——主要付酬要素。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面 不同的分数时，必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出 各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的 “形状”主要取决于知能和解决 问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从“形状构成”这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： p90 ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如总裁、负责生产的干部等。 ② “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重。如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的责任不及职能与解决问题能力。如科研开发、市场分析干部等 （3）优点：提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精确、 合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。 缺点：计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；不同企业 的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。 3.3:薪酬调查: 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 3．3．1 薪酬调查的方法选择：自行组织、由咨询公司来做 3．3．2 薪酬调查的实施步骤：确薪酬调查的目的-界定相关劳动力市场-选择要调查 的职位（基准职位）-确定要调查的内容（组织的性质、总薪酬系统的特征、在职者与工作 的特征）-实施薪酬调查（方法，问卷 p97）-薪酬调查数据的分析(分析方法: 频度分布、 趋中趋势衡量、离散分析。用散点图来显示两者之间的关系：货币价值、职位评价点数)p98调查结果的运用。（绘制市场薪酬曲线 p100）。 3．3．3 确定薪酬水平：领先型、追随型、拖后型、混合型薪酬策略 薪酬水平决策的主要影响因素：产品市场因素 （竞争程度、产品需求水平）、劳动力市 场因素 （供、求）、组织因素 （行业、战略、规模、管理者）。（薪酬调查方案设计、问卷）。 3．4：薪酬结构设计（分等数量、变动比率、等级和等级之间的关系） 3．4.1:薪等的确定 （1）：设计薪酬等级的数量时主要考虑定因素: 职位数量的多少、职位类型的差异程度、企业的管理倾向、组织结构 （2）：确定薪等数量的步骤与方法： 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三: 薪等细分。对每一职位等级的最大点数以恒定变动的绝对极差极差方式确定。 步骤四：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 3．4.2:确定薪等的薪酬区间（将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合 起来。 （1）：确定薪酬区间的中点：由市场的薪酬和公司的薪酬策略决定。 （2）：确定薪等的上下限：（变动率：员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中 值）。 最低值=中值÷（1+1/2 变动比率）；最高值=最低值+（最低值×变动比率） 3．4.3:薪酬等级的交叉与重叠 （有交叉重叠、衔接式、非衔接式）。 薪酬等级的交叉与重叠的程度： 中值级差大（小）、变动比率小（大）、交叉重叠的程度小（大） ！！薪资结构设计的步骤： 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资构。 第三节：基于能力的薪酬体系 1、 薪酬设计的“3P”模型Ⅰ：知识、能力和技能（投入）工作（过程）绩效（产 出）。 薪酬设计的“3P”模型Ⅱ：职位、绩效、任职者----薪酬体系。 2、 什么是能力：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够 强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。 能力模型：麦克利兰素质词典、素质的“冰山模型” 能力的来源：战略、流程问题、解决的能力、特定的技术、客户需要的角度 3、能力薪酬的类型： 基于技能的薪酬、通用能力薪酬 、基于核心能力。 4、能力与薪酬挂钩的方法：1、通过职位评价体现能力的价值、 采用宽带薪酬的方式 如：摩托罗拉销售人员角色层级、个性化能力因素 5、能力薪酬体系的操作流程：（1）、支付哪些能力，即界定组织所需要的能力。（2）、给 能力分级、界定。（3）、给能力定价，即能力与薪酬挂钩——用市场办法解决。（4）、操作 性工作 前三步是最关键的步骤 6、 能力薪酬管理体系 薪酬体系：能力分级、能力定价、薪酬增长的程度 认证体系：技能单元、认证机构、评价机构 培训系统 附--某企业的技能薪酬结构： 无论是基于岗位的薪酬体系，还是基于能力的薪酬体系，最终结果均为“薪酬结构图”！！ 第四章、 奖金管理 第一节 导论 1、 奖金是什么：奖金是对超过标准绩效或者是期望绩效的一种报酬支付。 奖金是一种变动收入。基本薪酬是种固定收入，而奖金正好相反，它随时间的变化而变 化，随绩效的变化而变化。奖金是第二次交易的价格。 2、 奖励什么 （主要是指员工得到奖励的依据是什么，本质是考核什么。） 考核的基本问题： 1． 考核什么：树立两个原则-分层原则、真实性原则。）“6 个字母，7 个方面” “6 个字母”：BSC，TAA。------2． 考核的绩效标准怎么定： （1） 分类处理：可量化指标、非量化指标； （2） 量化指标的关键点：定指标的人要懂经营懂经济；要跟员工进行充分的沟 通。 （3） 非量化指标的确定方法：一、委员会法 二、确定非量化指标中的可量化因素。 3．谁来考核：相关业务部门，人力资源部门 4．考核之后结果的应用：晋升、薪酬、员工培训和绩效反馈（发现企业管理的漏洞以针 对性地进行改进）。 3、 奖励多少 3.1 绝对量 （对量上到底奖给多少奖金才有激励作用）--最低限度有意义的加薪。 相关“激励—动机理论”提供理论导向： 马斯洛“需求层次理论”、赫兹伯格“双因素理论”、公平理论、强化理论等。P180 3.2 相对量 （两个角度：奖金的内部比例问题、基于企业外部的奖励水平） 如干相对量:部门与部门之间的；与竞争对手比较的；与历年比较的；与同事比较的；与 销售额或者利润比较的。 第二节 各种奖励计划（如何奖励） ★总体：奖励类型： ◆奖金分类的纬度： （1）支付对象大小 （2）时间长短 （3）具体奖励来源 （4）人员的特殊性与一般性 ◆具体的奖励方式 （1）按照支付对象：个人奖励计划；团队奖励计划和组织整体奖励计划； （2）时间长短：短期和中长期； （3）奖金来源：收益分享，利润分享、成本节省分享，股票奖励； （4）特殊人员：管理层奖励，销售人员和科研人员。 (一)、短期奖励计划 1、 绩效加薪：显著特点为，增加部分是直接加到基本工资中去的，每一次加薪后基本工 资额都获得增长，下一次加薪则在其基础之上进行，具有很强的累加性。绩效加薪和绩效 评估有着最为直接的关联性。（考核结果决定加薪幅度、加薪时间在考核结束后进行）。 在加薪幅度上要求，不同的绩效评级等级对应不同的工资涨幅。 简单绩效加薪 图 大大超出 期望水平 超出 期望水平 达到 期望水平 大大低于 期望水平 低于 期望水平 绩效评价等级 S A B D C 绩效加薪幅度 8% 5% 3% 0% 1% 2、 一次性奖励：这是一种没有累加性的绩效加薪方式，是对传统绩效加薪的一种改进。 一次性奖金同样强调加薪与绩效评价结果之间的直接联系，但在每次加薪是并不增加工资 基数，而是直接给予奖励。这可以在很大程度上克服累计性绩效加薪带来的成本增加问题。 一般来说，绩效评价层次越高（组织绩效）要求支付周期越长；相反绩效评价单位越 小，一次性支付可以有较高的频数，如按月份或季度进行一次性的针对部门、团队的加薪 等。 3、 个人特别奖励 （个人突出贡献奖，具有很好的以点带面的激励效果） 设计时注意：1、明确特别绩效目标；2、评定和认可特别绩效；3、确定奖励方式和水平； 4、保证特别奖的实施公平性。 4、 从绩效奖金计划到激励计划----第（3）点将具体介绍。（个人、群体、组织激励计划） 。 （二）、长期激励计划 1、概念：指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。 2、适用范围：传统的——高层管理人员。 当今理念的转变——通常采取员工股票计划的形式，尤其是对处于研发领域的员工而言。 3、作用：有助于保留高水平人才； 它创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。 4、股票期权方案的相关决策： 授予的时机：受聘、升职和年度考核。特殊情况也可授予。 股票来源： 1）增发新股； 2）股市回购。 行权价格：根据情况确定。 行权数量：公司股本的 10%、 CEO：10%的 25% 5、 股票期权激励方式的三个关键点： Ⅰ 数量：要有足够的数量；Ⅱ 行权价：恰当；Ⅲ 购买政策：补贴政策。 （三）、常见形式的激励计划（个人、群体、组织） 1、 个人奖励计划 1．1 所谓个人奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 1． 2 个人奖励计划实施的关键：个人绩效考核。 1． 3 个人奖励计划的类型---标准工时计划： 直接计件工资计划、差额计件工资计划、标准工时计划、绩效加薪制、分红、年金制、一次 性奖励、与标准工时相联系的可变计件工资计划：海尔赛 50/50 计件工资计划、罗曼计件工 资计划、甘特计件工资计划 2、 群体（团队）奖励计划 2．1 群体奖励计划实施的关键：群体绩效的测度、群体与个人绩效的关系。 2．2 群体奖励计划实施的难点：奖金如何向部门分配 2．3 群体奖励计划的类型： 2．3．1 利润分享计划： 定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利 润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。 形式：现金现付制（现金分红）、延期支付制。 计算利润分享额的方式：固定比例法：A×a%、比例递增法、利润界限法。 2．3．2 收益分享计划： 一个哲学：离问题（现场）最近的人，找到事情解决的方案。 二个基本点：员工参与和分享。 思想：不是更辛苦的工作，而是更聪明的工作。 适用情况：成本节省有更大的空间、人的努力对成本节省有很大贡献。 2．4 群体奖励计划的优缺点： 优：1、对组织和个人绩效每年产生 5—10 个百分点的积极影响；2、比个人计划更容易 进行绩效评价；3 在组织内部各组织之间，合作是一种值得提倡的行为方式；4 团队工作越 来越获得员工的支持；5 在一定程度上能激发员工对决策的积极参与。 缺：1、雇员个人难以发现自己的绩效是如何确切的与其报酬挂钩的；2、也许会增加 贡献较大人员的流动，他们可能会因为与较低绩效人员共同分享了成果而挫伤了自己的积 极性；3、薪酬的可变性增加了风险性，可能会谁喜欢稳定的人员增加了不安进而流动。 3、 组织奖励计划 p202 适用于群体、全员等，比群体奖励的范围更大些。所以，群体奖励计划也可用于组织奖 励计划（全员），如各种收益分享计划、利润分享计划。在此，主要介绍另一类运用于组织 全员的激励计划，就是通过向员工提供股票、股权之类的持股计划，属长期激励计划。 （1）、员工持股计划 ESOP；（2）、股票分享计划 BBOP、（3）长期股权，职业津贴等。 （四）、特殊员工群体薪酬管理 1、中高层奖励计划 ★中高级领导人奖励的时候操作要点 ： ☆ 奖励什么：（即考核什么）财务指标、客户指标、内部管理指标、学习与成长指标。 ☆ 奖励多少：外部因素和内部因素 ☆ 如何奖励：高层经理的收入构成一般是三部分：年薪、奖励报酬、股票收入。 ★高层管理者的薪酬管理（美国前 150 家大公司总裁的薪酬构成：） 基本工资占 18%、业绩奖金占 23%、股票期权为 48%、其他股票薪酬形式占 11%。 高层管理人员的薪酬激励 上图 ★高层管理人员股票期权应综合考虑： 股东利益、高层管理人员的利益、监管/法律要求 ★高层奖励计划设计的三个关键点：考核指标和标准一定要科学、长期激励和短期激励的 平衡、经理人员的收入和其他人员收入的平衡。 2、销售人员的薪酬管理 ★ 销售人员的奖励受到重视的原因： A.销售人员的职业特征：不在企业的直接监控下工作；个人的努力程度跟业绩高度相关。 B.销售人员对企业的重要性： 企业竞争力----销售体系的竞争力---销售人员的竞争力 --销售人员薪酬的竞争力 ★ 销售人员的薪酬管理 ☆销售人员奖励制度设计的要点: A 基本薪酬与奖金的比例：进入该行业做销售人员的难度、产品的销售难度（说服难 度）。 B 确定销售人员奖励收入的依据 ☆销售人员薪酬的一般构成及其组合计划： A．基薪（salary）、奖金（bonus）、佣金（commission）即销售提成 B．支付组合方式： 纯薪金计划、纯佣金计划、基薪+佣金计划、基薪+奖金计划、混合计划（基薪+奖金+佣金） 3、专业技术人员的薪酬管理 ★ 薪酬构成：基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务。 ★专业人员的双重职业/薪酬通道 ★补充：1、非货币报酬（培训、再教育等）比货币报酬的激励作用大； 2、专业技术人员薪酬管理的关键点：①知识；②贡献；③潜能，不能用目标管 理，而要最大限度发挥专业技术人员的潜能 ★★总结：不同层次奖励计划的三个根本问题：（奖励（考核）什么、奖励多少、如何奖 励）！！！ 高层：战略任务的完成；外部市场、内部：基于所创造的价值；年薪制、股票奖励、各种分 享方法。 部门领导：战略任务分解、部门流程运转的有效性、解决问题的效率；外部市场价格、内部 职位评价和能力评价、公司业绩；部门目标达成与收入挂钩；多种方法，主要是 目标分享法。 普通员工层：职位效率指标，包括任务完成情况、能力达成情况、行为也是重要的；绝对量、 相对量；个人业绩与奖励收入挂钩；很多种方法：收益分享、利润分享。 ★★★★奖励计划的设计步骤。！！！ 1、分析问题，确认是否需要某种奖励计划； 2、选择适合本公司的奖励计划：ⅰ明确奖励目标、ⅱ根据目标选择恰当的形式； 3、确定预算：ⅰ在某种奖励计划下，奖励的总金额、ⅱ如何对员工与吸引力； 4、奖金分配的依据——绩效考核； 5、确定奖金的分配方法； 6、所有步骤都离不开沟通。 第五章 福利管理 第一节 员工福利概论 1、 员工福利的定义 米尔科维奇:认为福利有两个显著特点它是总报酬的一部分它不按工作时间支付。 马尔托奇奥：员工福利就是非货币奖励，属于边缘薪酬，就类别而言可分为三种： 员工所能获得的非工作时间报酬（假期等）为员工提供的各种服务（日托补助等）企 业的各种保障性计划（医疗保险等） 本书的观点：从以下几个方面来界定员工福利：员工福利是总报酬的重要组成部分 员工福利大多表现为非现金收入（如各种保障性计划、休假、服务以及实物报酬）员工 福利通常采取间接发放的形式几乎所有员工都可得到福利员工福利通常为非劳动收入。 2、 员工福利特征 一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取实物支付或 者延期支付的方式； 二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支 付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。 3、 员工福利的影响 对企业的影响：1、政府的法律规定 2、劳动力市场竞争的压力 3、集体谈判 4、有目的 地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度 5、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出 的有效性 对员工的影响：1、税收的优惠 2、集体购买优惠或规模经济效应 3、员工的偏好 4、平 等和归属的需要 5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解 4、 员工福利的功能 ★良好的福利制度可以帮助实现企业人力资源管理活动的目标，进而实现企业的战略目标。 ☆设计良好的福利制度可以为企业吸引和保留所需要的员工。 ☆好的福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性。 ☆员工福利与工作满意度。 ☆员工福利与工作绩效。 ☆员工福利有助于节省企业的人工成本。 ★设计良好的福利制度可以鼓励员工之间的合作。 ★员工福利是影响企业劳动力雇佣决策时的重要因素。 ★传递企业的文化和价值观 5、 员工福利方面存在的问题 企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱 、福利成本居高不、 福利的低回报性 、 福利制度缺乏灵活性和针对 第二节 员工福利的种类： 法定福利（法定保险、法定假期）、企业自主福利 （企业补充保险、员工服务福利） 1、 法定保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险 缴费比例（依次）：企业:；员工：。 2、法定假期：法定节假日、带薪年休假、其他（如：探亲假、婚丧假、产假、生育假等） 3、企业补充保险：企业补充养老保险计划、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划。 4、员工服务福利：员工援助计划、咨询服务、儿童看护帮助、老人护理计划、饮食服务。 第三节：弹性福利计划 p281 1、内涵：弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利 组合计划进行选择，但这种选择会受两个方面的制约，一是企业必须制定总成本约束线， 二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保 险等法定福利计划。 2、实施方式： 自助式福利（菜单式）： Cafeteria Style Benefit 职员工可以从企业所提供的一份 列有各种福利项目的“菜单”中完全自由地选择其所需要的福利。 自助式福利设计步骤： 1、福利限额的确定；2、福利物品定价；3、员工选择福利项目；4、协调、管理和沟通。 标准组件式福利（组合式）：Module Style Benefit 由企业同时推出多种固定的“福 利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能就其中一个做出 选择。 核心外加式（核心加灵活）：Core-plus Style Benefit 此类型的弹性福利计划是由一 个“核心福利”和“弹性选择福利”所组成。核心福利是指每个员工都可以享有的基本福 利，不能自由选择。可以任意选择的福利项目则全部放在“弹性选择福利”之中，其都附 有价格，可以让员工选购。 弹性支用账户式福利制度：就是员工可以每年从其税前收入中拨出一定数额的款项作为 自己的“专用账户”，并以此账户去选购各种福利项目的福利计划。 3、弹性福利设计要点： 进行福利需求调查---选择弹性福利种类---设计弹性福利.
11 页
1026 浏览
薪酬管理方案(非常完整)
薪酬管理方案 2013 年 04 月 10 日 目录 第一章总则....................................................................................................................................4 1.1 目的............................................................................................................................................... 4 1.2 适用范围.........................................................................................................................................4 1.3 职责............................................................................................................................................... 4 1.4 薪酬管理原则..................................................................................................................................5 第二章薪酬总额...............................................................................................................................................6 2.1 薪酬总额预算..................................................................................................................................6 第三章职系分类与薪酬结构.............................................................................................................................6 3.1 职系职类.........................................................................................................................................6 3.2 年薪制及薪酬结构...........................................................................................................................7 3.3 职能绩效工资制及薪酬结构.............................................................................................................7 第四章年薪制薪酬计算方法.............................................................................................................................8 3.1 经营职类年薪制.............................................................................................................................. 8 3.3 行业经理、大区总监、办事处经理年薪制......................................................................................10 3.4 年薪核算与支付............................................................................................................................ 12 3.4 年薪制人员约束条件..................................................................................................................... 12 第五章职能绩效工资制薪酬计算方法............................................................................................................13 4.1 职能绩效工资的维度..................................................................................................................... 13 4.2 薪点表 13 4.3 职能绩效工资各类标准..................................................................................................................13 4.4 职能绩效工资制计算方法.............................................................................................................. 14 4.5 职能工资的核算与发放..................................................................................................................15 4.6 工龄工资.......................................................................................................................................15 第六章工资特区.............................................................................................................................................16 5.1 工资特区适用范围.........................................................................................................................16 5.2 设立工资特区的原则..................................................................................................................... 16 5.3 工资特区人才的选拔与淘汰...........................................................................................................16 第七章专项奖金.............................................................................................................................................17 7.1 研发项目奖金................................................................................................................................17 7.2 年度效益奖金................................................................................................................................19 7.3 总经理特别奖................................................................................................................................20 第八章福利.....................................................................................................................................................22 8.1 福利管理的目的与原则..................................................................................................................22 8.2 普惠性福利................................................................................................................................... 22 8.3 激励性福利................................................................................................................................... 23 第九章薪酬体系切换与定级...........................................................................................................................24 9.1 新旧工资切换................................................................................................................................24 9.2 新员工工资定级............................................................................................................................ 24 9.3 转正定级.......................................................................................................................................24 第十章薪酬调整.............................................................................................................................................25 10.1 年度调薪..................................................................................................................................... 25 10.2 职位异动调薪.............................................................................................................................. 25 10.3 薪等、薪级调整方法....................................................................................................................26 10.4 自动降薪..................................................................................................................................... 26 第十一章薪酬体系管理..................................................................................................................................27 11.1 薪酬管理责任.............................................................................................................................. 27 11.2 薪酬保密规定.............................................................................................................................. 27 11.3 工资管理信息系统....................................................................................................................... 28 11.4 附 则 28 第一章 总则 1.1 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励，同时为体现不同岗位工作性质与特征的差异， 对公司不同人群进行有针对性的薪酬设计，即： 1.1.1 使薪酬与岗位价值紧密结合； 1.1.2 使薪酬与岗位工作特点紧密结合； 1.1.3 使薪酬与员工业绩紧密结合； 1.1.4 使薪酬与公司发展的短期收益、中长期收益有效结合起来。 1.2适用范围 适用于公司内所有正式员工，除另行有专门规定者外均依本方案实施。 1.3职责 1.3.1 总经理： (1) 审批薪酬管理办法和薪酬结构； (2) 审批职能等级薪点表和津贴补贴标准； (3) 审批调薪申请和工资档案卡。 1.3.2 人事行政部： (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) 负责定期薪酬调查，及时了解内外部薪酬信息； 根据公司发展规划，提出本公司薪酬分配的原则方案； 负责设计和更新职能等级薪点表； 组织审议薪酬管理办法和职能等级薪点表； 负责薪酬管理办法的拟订、修改； 负责对薪酬管理办法执行过程中的争议处理； 负责定期收集各部门工资计算相关数据，并按时提交财务部。 1.3.3 财务部： (1) 负责按时核算和发放各类工资； (2) 负责对工资状况进行统计分析。 1.4薪酬管理原则 1.4.1 匹配原则：薪酬水平、薪酬政策与行业薪酬水平、公司发展阶段及效益相 适应。 1.4.2 公平合理原则：以任职能力、绩效、责任、贡献作为分配依据，不让奉献 者吃亏。 1.4.3 利益兼顾原则：一般员工、经营管理者、股东利益兼顾。 1.4.4 符合法规原则：符合地方法律、法规的要求，以避免法律或劳务纠纷。 1.4.5 绩效原则：员工收入须与公司绩效、部门绩效及个人绩效相挂钩。 1.4.6 激励原则：有利于调动员工积极性，有利于牵引公司目标的实现、提高管 理水平和经济效益。 1.4.7 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成 本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速 度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者 的利益，实现可持续发展。 第二章 薪酬总额 2.1 薪酬总额预算 2.1.1 公司在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能 超过营业收入总额的预算比例，且薪酬总额的增长幅度低于营业收入总额 的增长幅度。 2.1.2 财务部、人事行政部根据本年度的营业收入（销售收入、资金回收、利润 情况等）、薪酬总额以及下一年度的经营计划及人力资源规划情况，对各 职系中各职等和薪档的薪点数进行调整和确定；通过对下一年度各职等和 薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算。 2.1.3 薪酬预算根据公司年度经营目标按以下比例进行总额预算控制，并报经总 经理审核并批准后执行： 年度经营目标 薪酬总额预算比 例 3 千万以内 3 千万-1 亿 1 亿-3 亿 15% 13% 12% 备注： 1、 薪酬总额包括：工资、提成、奖金、加班费、社保、公积金 2、 根据公司的发展定期对此表中的薪酬总额预算比例与年度经营目标 的对应关系进行调整。 第三章 职系分类与薪酬结构 3.1 职系职类 3.1.1 管理职系：又分经营类、管理类、督导类三个职类；经营职类包括总经理 副总经理，管理职类包括经理级别职位，督导职类包括主管级别职位。 3.1.2 营销职系：又分市场拓展类、销售业务类、业务支持类三个职类；市场拓 展类包括行业经理、市场专员，销售业务类包括销售工程师，业务支持职 类包括跟单员。 3.1.3 技术职系：又分产品类、研发类、工程类、质量类四个职类；产品职类包 括产品工程师和技术支持工程师，研发职类包括软件工程师、嵌入式软件 工程师、单片机软件工程师、硬件工程师、测试工程师、结构工程师，工 程职类包括 PE 工程师、IE 工程师，质量职类职位暂时空缺。 3.1.4 专业职系：又分为财务人资、计划物控、事务文职三个职类，财务人资职 类包括总账会计、成本会计、培训专员，计划物控职类包括生产计划员、 采购员、仓管员，事务文职职类包括人事文员、技术文员、前台文控。 3.1.5 制造职系：又分为检验类、作业类两个职类，检验类包括进料检验员、制 程检验员、成品检验员，作业类包括现场组长、维修作业员、测试作业员 、 组装作业员。 3.2 年薪制及薪酬结构 3.2.1 年薪制：适用于管理职系的经营职类和管理职类、营销职系市场拓展职类 中的行业经理。根据公司每年下达的经营目标和各职能领域目标，依据承 担的业务领域范围、工作责任、工作风险、工作复杂性与难度等要素，确 定年薪的额度。 3.2.2 年薪制薪酬组成： 适用职类 薪酬组成 经营职类 月度基本年薪+月度绩效年薪+效益年薪+超额年薪+福 利 行业经理 月度基本年薪+月度绩效奖金+效益年薪+业绩提成+福 大区总监 利 办事处经理 3.3 职能绩效工资制及薪酬结构 2.3.1 职能绩效工资制：以岗位对公司的相对贡献价值，即职位价值确定薪等， 以员工任职能力高低确定薪级，以员工的劳动成果和工作绩效为依据支付 劳动报酬。 2.3.2 职能绩效工资制薪酬组成： (1) 基本工资：主要考虑本市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在的 (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 岗位确定，是收入中的固定工资单元。 职务工资：主要按照职务高低、责任大小、工作繁重和管理水平等因素 确定，是与职务等级挂钩的相对固定工资单元，适用于管理职系员工。 技能工资：主要以员工个人所掌握的知识、技术和所具备的能力差异确 定，是与员工技能等级挂钩的相对固定工资单元，适用于除管理职类的 其他职类员工。 保密工资：对公司的各类信息、资料、数据的保密是每个员工的责任和 义务。保密工资是针对涉及公司重要信息、资料、数据的任职员工，在 与公司签订了保密协议后，给予的竞业限制经济补偿。考虑到竞业限制 补偿金支付、领取的便利性，将离职后方予发放的竞业限制补偿金于每 月工资中发放，并以保密工资作为其工资表中的名称。 绩效奖金：当公司效益良好时，根据员工对公司的绩效做贡献而确定， 是与绩效考核结果挂钩的浮动收入。 专项奖金：当关键岗位员工对公司目标实现做出了贡献而确定的物质奖 励，包括研发项目奖金及其它形式。 业绩提成：当销售业务人员通过开发客户获取订单，并回收货款后，根 据其销售净额的一定比例发放的奖励。 福利：是正式员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利补贴、津贴、 社保（公司承担部分）等。 2.3.3 各职类职能绩效工资制薪酬结构： 适用职类 管理、督导职类 销售业务职类 研发技术职类 其他职类 薪酬结构 （基本工资+职务工资+保密工资）+绩效奖金+福利 （基本工资+技能工资+保密工资）+绩效奖金+业绩提成+福 利 （基本工资+技能工资+保密工资）+绩效奖金+研发项目奖金 +福利 （基本工资+技能工资+保密工资）+绩效奖金+福利 第四章 年薪制薪酬计算方法 4.1 经营职类年薪制 4.1.1 经营职类的年薪结构：月度基本年薪+月度绩效年薪+效益年薪+超额年薪+ 福利。经营职类个人年薪总额计算公式： 经营职类个人年薪总额 =经营职类年薪基数 ×责任系数×经营目标系 数 (1) 经营职类年薪基数：董事会根据公司确定的战略目标与发展规划，综合 考虑各业务发展预期、市场环境与资源投入，确定经营职类整体年薪总 额，并由此确定经营职类年薪基数。 (2) 责任系数：根据薪点表中各职位等级对应的责任系数确定。 (3) 经营目标系数：根据每年度经营目标和上年度经营情况综合考虑，设置 经营目标系数，必要时在年度年薪制实施细则中予以规定。 4.1.2 经营职类个人年薪计算方法： (1) 经营职类个人年薪总额包含月度基本年薪、月度绩效年薪、效益年薪， 其中月度基本年薪占年薪总额的 50%，月度绩效年薪占年薪总额的 25%，效益年薪占年薪总额的 25%。 (2) 月度基本年薪、月度绩效年薪分解至月度进行核算与发放，月度绩效年 薪与当月绩效考核成绩挂钩，其计算公式为： 经营职类月度工资收入 = （月度基本年薪总额 ÷12 ） + （月度绩效年薪 总额÷12）×当月绩效等级系数 (3) 为了统一薪酬数据核算格式，经营职类月度基本年薪按薪点表对应薪点 分解为基本工资、职务工资和保密工资。 (4) 效益年薪根据任职者与公司签订的目标责任书，以年度各项绩效指标的 完成状况和述职评估得分进行核算。计算公式为： 经营职类效益年薪收入=效益年薪总额×年度绩效系数×经营效益系数× 任职时间系数 4.1.3 经营职类年度绩效系数： 年度绩效分数 年度绩效系数 ≥100 当公司利润目标达成，且公司经营效益 系数大于 1 时，计发超额年薪 100＞～≥95 1.2 95＞～≥90 1.1 90＞～≥85 1.0 85＞～≥80 0.9 80＞～≥75 0.8 75＞～≥70 0.7 70＞～≥65 0.5 65＞～≥60 0.3 ＜60 0 (1) 任职时间系数=实际任职天数÷应任职天数（注：实际任职天数从转正 当日开始计算，试用期期间不计效益年薪。） (2) 公司经营效益系数计算方法： 公司经营效益系数=销售目标达成率×40% + 毛利目标达成率×40% + 回款目标达成率×20% a) b) c) d) 销售目标达成率=实际销售额÷目标销售额×100% 毛利目标达成率=实际毛利额÷目标毛利额×100% 回款目标完成率=实际回款金额÷计划回款金额×100% 当销售目标达成率≤30%时，经营绩效系数=0 4.1.4 经营职类超额年薪计算方法： (1) 超额年薪为公司经营目标达标后奖励超额完成工作业绩的经营职类人员。 公司经营效益系数小于 1 或毛利目标达成率未达 100%以上时，不计发超 额年薪。 (2) 当公司利润目标达成，且公司效益系数大于 1 时，为经营团队计发超额 年薪。超额年薪计算公式为： 超额年薪收入=个人年薪总额×（公司效益系数-1）×（年度绩效系数1）×任职时间系数 4.3 行业经理、大区总监、办事处经理年薪制 4.3.1 行业经理、大区总监、办事处经理的年薪制结构为： 月度基本工资+月度 绩效奖金+效益年薪+业绩提成+福利。个人年薪总额计算公式： 行业经理个人年薪总额 =行业经理年薪基数 ×行业系数×业绩目标系 数 大区总监个人年薪总额 =大区总监年薪基数 ×区域系数×业绩目标系 数 办事处经理个人年薪总额=办事处经理年薪基数×业绩目标系数 (1) 各职位年薪基数：公司根据年度各行业整体销售目标确定当年各职位年 薪额度，并由此确定各职位年薪基数。 (2) 行业系数：公司根据各行业进入难度、投入资源、技术难度等因素确定 行业系数。 (3) 区域系数：公司根据各区域的市场开发难度、目标客户群体、区域重要 性等因素确定区域系数。 (4) 业绩目标系数：根据当年度各行业、区域、办事处的销售业绩目标、销 售增长率、毛利率等因素确定业绩目标系数，必要时在年度年薪制实施 细则中予以规定。 4.3.2 行业经理、大区总监、办事处经理个人年薪计算方法： (1) 个人年薪总额包含月度基本年薪、月度绩效年薪、效益年薪，其中月度 基本年薪占年薪总额的 60%，月度绩效年薪占年薪总额的 15%，效益年 薪占年薪总额的 25%。 (2) 月度基本年薪、月度绩效年薪分解至月度进行核算与发放，月度绩效年 薪与当月绩效考核成绩挂钩，其计算公式为： 月 度 工 资 收 入 = （ 月 度 基 本 年 薪 总 额 ÷12 ） + （ 月 度 绩 效 年 薪 总 额 ÷12）×当月绩效等级系数 (3) 为了统一薪酬数据核算格式，行业经理月度基本年薪按薪点表对应薪点 分解为基本工资、技能工资和保密工资，大区总监、办事处经理月度基 本年薪按薪点表分解为基本工资、职务工资和保密工资。 (4) 效益年薪根据任职者与公司签订的目标责任书，以年度各项绩效指标的 完成状况得分进行核算。计算公式为： 效益年薪收入=效益年薪总额×年度绩效系数×毛利系数×任职时间系数 4.1.3 行业经理年度绩效系数： 年度绩效分数 年度绩效系数 100＞～≥95 1.2 95＞～≥90 1.1 90＞～≥85 1.0 85＞～≥80 0.9 80＞～≥75 0.8 75＞～≥70 0.7 70＞～≥65 0.5 65＞～≥60 0.3 ＜60 0 (1) 任职时间系数=实际任职天数÷应任职天数（注：实际任职天数从转正 当日开始计算，试用期期间不计效益年薪。） (2) 毛利系数计算方法： 毛利率 毛利系数 45%以上 1.2 45%＞～≥40% 1.1 40%＞～≥35% 1.0 35%＞～≥30% 0.8 30%＞～≥25% 0.6 25%以下 0.3 备注：公司在侧重于业绩增长而不是利润增长的时候，可以设计为 只奖不罚。 4.1.4 行业经理、大区总监、办事处经理根据销售业绩和回款情况获得业绩提成 因此行业经理年薪中不包括超额年薪。 4.4 年薪核算与支付 4.3.1 所有年薪制人员未转正之前，按职位等级约定固定薪资，年薪的计算期从 转正当日开始正式计算。第一次绩效系数以任职人员转正前三个月的绩效 成绩为依据。 4.3.2 每年三月前发放上年度效益年薪和超额奖励年薪的 70％，每年七月前发放 上年度的效益年薪与奖励年薪总额的 20%。剩余 10%的效益年薪与奖励 年薪予以延期兑现，转为管理风险金。由公司设立专户存储，统一托管， 根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的下一年度兑现，在通过离任 审计后，在下一年度将剩余部分管理风险金一次性以现金形式支付。 4.4 年薪制人员约束条件 4.4.1 聘任期内年薪制人员由于个人离职或被公司辞退等原因离职时，将自动失 去剩余月份年薪（基本年薪、绩效年薪、效益年薪），由于未到年度结算 周期，超额奖励年薪不予结算。任职期（不含试用期）不满半年的年薪制 人员不予计算效益年薪，任职期满半年的年薪制人员离职时的效益年薪按 合约规定结算。 4.4.2 年薪制人员在工作期间，职位发生变动（不再符合年薪制工资适用条件） 则从次月起，取消年薪制，根据新担任职位情况，进行相应的工资结构变 化，已经发放部分不再追回。 4.4.3 在离任一年内，从事有损公司公司利益事宜的，将自动失去风险抵押金； 经审计部门确认任期内存在经济责任的，用风险抵押金抵扣相应的经济损 失。 4.4.4 年薪制人员的各项社会保险费，应由个人承担的部分，由公司从每月基本 薪酬中代扣代缴。 4.4.5 年薪制人员的基本年薪、绩效年薪、效益年薪、超额年薪等兑现时按国家 及与当地政府要求予以交纳个人所得税。 4.4.6 对于公司急需人才，引进较为困难，在市场上较为缺乏，也可以采用年薪 制。此类任职人员根据职位状况以及承担的目标，确定年薪额，其支付方 式同其他年薪制人员相同，接受公司目标考核，并与绩效年薪和效益年薪 挂钩。 第五章 职能绩效工资制薪酬计算方法 5.1 职能绩效工资的维度 5.1.1 职位。职位不同，所作的贡献、工作的难度以及所担负的职责和风险都不 同，其工资必须有所区别。通过职位评估得出每个职位的相对价值大小， 评出每个职位的职位等级，职位等级越高，工资也越高。员工可通过获取 更高职位的任职资格来获取晋升的机会，从而获得更高职位的工资。 5.1.2 任职能力。任职能力是指员工担任某职位所应具备的素质、知识、技能和 工作行为的综合表现。任职能力的变化决定员工能力等级及行为的变化， 从而决定工资的变化。任职能力评定原则上每年进行一次，公司暂未进行 任职资格评价时，可以员工绩效成绩作为任职能力判定的标准之一。 5.1.3 绩效。绩效是指员工实际达成的工作成果，以绩效考核为依据，绩效工资 将随着考核成绩作上下浮动。 职位（工资） 任职能力（工资） 绩 效 （ 工 资） 5.2 薪点表 5.2.1 根据行业薪酬水平及内部薪酬策略，确定公司的整体工资水平，设计《薪 点表》。在《薪点表》上，某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪点 称为职能等级薪点。 5.2.2 职能绩效工资总额以公司的《薪点表》为标准，从《薪点表》获取的薪点 对应相应的工资，包括了基本工资、职务工资或技能工资、保密工资、绩 效奖金基数的四部分，是员工工资的总和。 5.3 职能绩效工资各类标准 5.3.1 从《薪点表》上获取的薪点包含了本岗位的基本工资、职务工资或技能工 资、保密工资和绩效奖金基数。 5.3.2 基本工资标准： 薪等 35-36 等 37-38 等 39-40 等 41-42 等 1800 43 等 44 等 2000 2200 2500 基本工资 标准 1600 1700 薪等 45 等 46 等 47 等 48 等 49 等 50 等 基本工资 标准 3000 3500 4000 4500 5000 5500 5.3.3 职务工资标准： 职务 总经理 副总经 理 总监 经理 副经理 主管 职务工资标准 3000 2500 2000 1500 1000 500 5.3.4 技能工资标准： 职类 市场 销售 业务 拓展 业务 支持 类 类 类 资深 3000 1800 高级 2000 中级 财务 计划 事务 人资 物控 文职 类 类 类 1600 1600 1600 1200 1200 1200 1500 800 800 1000 500 200 产品 研发 工程 质量 类 类 类 类 1200 1800 3000 1800 1200 800 1200 2000 1500 800 400 800 初级 1000 500 200 500 储备 500 200 0 200 能力等级 500 检验 作业 类 类 1000 800 800 1200 700 500 500 800 800 400 300 300 500 500 500 200 100 100 200 200 200 0 0 0 5.3.5 保密工资：根据任职员工工作所涉及的重要信息、资料、数据的深入程度 以及职位的重要性，分六个等级标准进行计算与发放： 保密工 说明 资等级 保密工资 发放标准 掌握了公司重要客户信息、重要技术信息、重要财务信息、重 一级 大商业机密的相关职位，若违反保密规定或禁业限制后会对公 5000 司造成严重的负面影响或经济损失 在工作中频繁接触到公司重要客户信息、重要技术信息、重要 二级 财务信息、重大商业机密的相关职位，若违反保密规定或禁业 3500 限制后会对公司造成重大的负面影响或经济损失 在工作中经常接触到公司重要客户信息、重要技术信息、重要 三级 财务信息、重大商业机密的相关职位，若违反保密规定或禁业 2500 限制后会对公司造成较大的负面影响或经济损失 在工作中经常接触到公司一般客户信息、一般技术信息、一般 四级 财务信息的相关职位，若违反保密规定或禁业限制后会对公司 1500 造成一定的负面影响或经济损失 在工作中偶尔接触到公司一般客户信息、一般技术信息、一般 五级 财务信息的相关职位，若违反保密规定或禁业限制后会对公司 1000 造成轻微的负面影响或经济损失 在工作中可能接触到不完整的客户信息、技术信息或财务信息 六级 的相关职位，若违反保密规定或禁业限制后可能会对公司造成 轻微的负面影响或经济损失 500 5.3.6 绩效奖金基数为薪点数减去基本工资、职务工资或技能工资、保密工资后 的金额，例如某员工职位等级为 40 等 5 级，薪点为 3600 元，基本工资为 1800 元，技能工资为 500 元，保密工资为 500 元，则绩效工资为 700 元。 5.4 职能绩效工资制计算方法 5.4.1 当员工的职位与能力没有发生变化时，基本工资、职务工资或技能工资不 变，实际绩效奖金则随每个考核周期的结果不同而变化。计算公式为： 员工月度工资收入＝基本工资+职务工资或技能工资+（绩效奖金基数×个人 绩效系数） 5.4.2 个人绩效等级相对应的个人绩效系数为： 个人绩效等级 S A B C D 挂钩比例 1.2 1.0 0.8 0.5 0.2 例如：某员工的绩效基数为 800 元，当月绩效考核等级为 S 级，则 该员工本月应得绩效奖金=800×1.2=960 元；某员的绩效基数为 500 元，当月绩效考核等级为 B 级，则该员工本月应得绩效奖金 =500×0.8=400 元 5.5 职能工资的核算与发放 5.5.1 财务部负责公司员工工资核算。各部门按时提供相应的工资核算资料，如 考勤表、绩效考核汇总表等，财务部部将薪酬核算数据审核无误后，报总 经理审批。财务部按审批后的工资表发放工资条及员工工资。 5.5.2 依据国家税收政策和员工所得工资额扣除相应个人所得税。社会保险每月 从员工工资中扣除员工应交部分。 5.5.3 月薪发放日期：每月 15 日前发放，逢休息日、节假日顺延。员工如果对当 月工资数额有异议，须于收到工资条 2 日内向人事行政部提交书面报告。 人事行政部在 5 个工作日内调查清楚异议原因，并配合财务部做好更正工 作，差额在下月工资中补发。 5.6 工龄工资 5.6.1 工龄工资是为了体现对老员工的尊重和重视，加强员工对公司的忠诚度。 按任职年限予以计算。 5.6.2 工龄工资计算标准：每年以 30 元/月为标准，逐年增加，员工入职满一年 后，自第二年始计算工龄工资，员工中途离开公司后又进入公司者，按新 员工处理。工龄超过十年的员工工龄工资不再增长。 5.6.3 工龄工资仅适用于主管级以下员工。当员工的职位发生变化，不符合工龄 工资条件者，从职位变动当月起，取消工龄工资。 第六章 工资特区 6.1 工资特区适用范围 6.1.1 设立工资特区是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提 高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 6.1.2 工资特区针对不适合年薪制、职能绩效工资制的特殊人才。其中包括：有 较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。 6.1.3 工资特区工资总额可由该职位上级领导与人事行政部共同建议，由总经理 批准。 6.2 设立工资特区的原则 6.2.1 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 6.2.2 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格 保密，员工之间禁止相互打探； 6.2.3 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情 况限制总数，宁缺毋滥。 6.3 工资特区人才的选拔与淘汰 6.3.1 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资 源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 6.3.2 针对工资特区内的人才，年底根据绩效目标责任书进行年度考核。 6.3.3 有以下情况者自动退出人才特区： (1) 绩效考核总分低于预定标准； (2) 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第七章 专项奖金 7.1 研发项目奖金 7.1.1 设立研发项目奖金的目的是为了进一步调动技术研发人员的主观能动性， 激励技术研发人员不断开发适销对路产品，有利于将技术成果有效转化为 企业效益，提高产品的市场竞争力。 7.1.2 研发项目奖金的适用范围为所有已转正的研发技术职类的在职员工（以项 目验收报告、产品鉴定报告、专利证书等中的名单为准），在发放日前离 职的员工不享受此项奖金。 7.1.3 研发项目奖金根据研发项目立项的目的、对市场的预期成效，设立两种研 发项目奖金总额的确定方法，可根据研发项目具体情况选择使用。 (1) 对于追求市场回报为目的的项目，根据该项新产品开发销售毛利、新产 品开发奖系数、销售目标、费用预算目标达成状况等，计算研发项目奖 金总额。其计算公式为： 研发项目奖金总额 =（本年度新产品销售毛利 ×年度计提系数 × 销售毛利目标达成系数×费用成本系数）-延时扣款 a) 年度计提系数根据新产品上市年限予以确定，以新产品上市三 个月后予以计算，在三年内参与项目的研发人员享受研发项目 奖金，三年后不再享受，在研发项目奖金发放前离职的研发人 员不享受研发项目奖金。年度计提系数如下表： 年度计提系数 第一年 第二年 第三年 1.5% 1% 0.5% b) 销售毛利目标达成系数，由产品管理部在产品开发计划书中对 该产品的市场行情予以分析，初步预算该新产品的市场销售目 标。研发项目奖金与之挂钩的系数为： 销售毛利目标达成率 100%以上 90%以上 80%以上 70%以上 70%以下 新产品开发奖系数 1.1 1.0 0.9 0.8 0 c) 费用成本系数，指研发过程中发生的费用控制情况，研发前进 行费用预算，研发后进行总结，费用成本系数=预算研发费用额 ÷实际研发费用额 d) 延时扣款，指研发计划未按时完成，造成新产品交付时间延迟。 延时扣款=单日销售毛利目标×延迟天数 (2) 对于自身技术创新需要的研发项目，根据该研发项目难易程度、时间急 迫性等，计算研发项目奖金总额，其计算公式为： 研发项目奖金总额=（研发项目奖金基数×立项系数×费用成本系 数×延迟系数×延迟系数×新产品销售毛利系数 a) 研发项目立项奖金基数，由财务部根据上年度研发投入情况， 结合高科技企业研发投入比例要求，扣除其他研发投入，余留 部分作为年度研发项目奖金总额。由研发中心负责人根据年度 研发计划，确定研发项目奖金基数。（另可根据上年度新产品 销售毛利的一定比例，提拔年度研发项目奖金总额） b) 立项系数，指在项目立项评审，由评审小组人员根据项目对公 司的重要性、难易程度、时间急迫性等项目因素进行评分（由 技术副总拟订此项评分标准，交总经理批准后执行），根据评 分确定的相应的立项系数： 项目立项 评审分数 90 分以上 80 分以上 70 分以上 60 分以上 60 分以下 立项系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 c) 费用成本系数，指研发过程中发生的费用控制情况，研发前进 行费用预算，研发后进行总结，费用成本系数=预算研发费用额 ÷实际研发费用额 d) 延时系数，指研发计划未按时完成，造成新产品交付时间延迟 天数对应的相关系数： 延迟天数 按时完成 10 天以内 10 天以上 20 天以上 30 天以上 延时系数 1.0 0.8 0.6 0.4 0 e) 新产品销售毛利系数，为鼓励研发人员积极配合新产品的市场 销售工作，以新产品自正式交付之日起一年内的实际销售毛利 的比例设定相关系数： 新产品销 售毛利 50 万元以 上 10 万元以 上 5 万元以 上 1 万元以 上 1 万元以 下 毛利系数 2.0 1.5 1.2 1 0.8 7.1.4 研发项目奖金的分配： (1) 研发项目奖金半年计发一次，涉及与销售毛利相关的数据时，以 6 月 30 日和 12 月 31 日的销售毛利为核算基准。研发项目奖金总额的 70%作为 研发项目团队奖金分配，15%作为研发管理奖金分配，15%作为研发风险 金提留。 (2) 研发团队项目奖金分配： 研发团队个人项目奖金=项目奖金总额×[(项目贡献系数×时间系数× 个人绩效挂钩系数 a) 项目贡献系数：在研发项目立项时，由项目经理根据项目组成 员的角色、承担的工作量大小等，确定项目贡献系数，并由技 术副总批准后执行。所有项目成员的项目贡献系数总和为 1。 b) 时间系数，以研发计划中各项工作任务书为依据，项目交付后 进行对比。时间系数=实际参与开发时间÷计划参与开发时间 c) 个人绩效成绩与研发项目奖金分配的挂钩系数： 参与项目期间的 平均绩效成绩 挂钩系数 (3) 研发管理奖金分配： S A B C D 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 a) 研发管理奖金的 50%作为研发管理人员及参与研发项目的其他 人员的分配，研发管理人员包括产品开发部经理、技术文职人 员，参与研发项目的其他人员包括工艺技术人员、质量技术人 员等，具体分配方案由产品开发部经理提出，交技术副总审核、 总经理审批后执行。 b) 研发管理奖金的 50%作为研发中心部门基金，根据部门实际需 求进行安排使用，但使用情况需提前报技术副总审批。研发部 门基金由公司财务部代管，在研发部门需要使用时，在技术副 总审批同意使用时予以支取。 (4) 研发项目风险基金： a) 研发项目风险基金由公司设立专户存储，统一托管，当出现因 研发技术问题引发的重大质量事故损失时，根据损失情况从研 发风险基金中进行抵扣。 b) 上年度的研发风险基金在本年度经过抵扣的剩余部分，转为下 一年度研发项目奖金总额。 7.1.2 研发项目奖金的取消条件： (1) 因公司原因取消的研发项目，按取消前项目评审通过阶段进行比例计发； 因项目团队原因或个人原因取消的研发项目，不计发研发项目奖金。 (2) 经查实有损害公司利益的行为，或违反公司规定受记行政大过处分的， 不享受研发项目奖金分配。 7.2 年度效益奖金： 7.2.1 年度效益奖金是根据公司实现的效益并结合员工个人的工作业绩而确定的 奖励。效益奖金与公司的经营效益、个人考核结果挂钩，是在公司取得一 定的整体经营效益基础上对绩优员工的一种激励，鼓励员工创造更好的成 绩，以实现员工、公司共同发展。 7.2.2 年度效益奖金的发放范围： (1) 年度效益奖金适用于当年度末在职的正式员工，试用期员工、非正式员 工、当年度内离职员工不参与当年度效益奖金分配。 (2) 年度效益奖金适用于本年度 12 月 31 日前在职的正式员工，试用期员工、 非正式员工、12 月 31 日前离职员工不参与本年度效益奖金分配。 (3) 年薪制人员、销售提成人员不参与年度效益奖金分配。 7.2.3 年度效益奖金提拔总额： (1) 当年度销售目标达成 60%以上时，按照公司年度经营目标，结合公司财 务消化能力，计提年度效益奖金，年度效益奖金提拔总额计算公式为： 年度效益奖金总额＝年度毛利总额×（年度销售目标达成率-0.6）×X %-业绩提成总额-各类已发奖金总额 a) 年度毛利总额：以公司财务报表损益表中的数据为准； b) 年度销售目标达成率=实际销售额÷目标销售额×100%，实际销 售额以订单销售额减去退折后的销售净额为准； c) X%：为公司准备从毛利总额中提拔的具体比例，由财务部提供 数据报董事会讨论具体比例； d) 业绩提成总额：包括已发放或已计算待发放的所有业绩提成、 管理提成； e) 各类已发奖金总额：包括研发项目奖金及公司已发放的各类专 项奖金。 7.2.4 个人年度效益奖金分配： (1) 个人年度效益奖金分配计算公式为： 个人年度效益奖金=年度效益奖金总额×[（个人年度绩效系数×责 任系数×时间系数）/∑I（个人年度绩效系数×责任系数×时间系 数）] f) 个人年度绩效系数以个人年度绩效成绩对应系数为准 g) 责任系数＝薪点表对应职位等级相关的责任系数 h) I＝参与年度效益奖金分配的员工总数 i) 时间系数＝本年度实际上班天数/本年度应上班天数（不含加 班），截止到 12 月 31 日尚未转正的员工或已离职员工，不计 发年度效益奖金。 7.2.5 个人年度效益奖金的取消条件： (1) 因工作失误造成公司重大损失或被记行政大过处分的不享受效益奖金分 配。 (2) 因病假、事假、工伤假、产假、自我申请脱产培训累计超过一个月者， 不参与效益奖金分配。 7.3 总经理特别奖 7.3.1 为充分肯定与鼓励员工对公司做出的突出贡献，倡导企业价值导向，牵引 员工的工作行为，不断进取与创新，创造更高的工作质量与效率，实现企 业的经营目标。 7.3.2 总经理特别奖发放时间为第二年的一月份发放。 7.3.3 总经理特别奖金等级设置： (1) 总经理特别一等奖：一名，奖金额为 1000 元； (2) 总经理特别二等奖：二名，奖金额为 800 元； (3) 总经理特别三等奖：三名，奖金额为 500 元； 7.3.4 总经理特别奖申报条件： (1) 绩效等级为 S 级以上者（年度考核成绩）； (2) 在公司发展规划、资本运作、业务及市场拓展领域内，有重大突出贡献 者； (3) 进行管理模式改进并成功实施，为公司创造效益者； (4) 发现重大隐患或经营风险，并采取有效措施避免重大损失者； (5) 进行管理创新，被公司采纳效果显著者； (6) 进行公司级管理流程优化与设计，被公司采纳效率明显提升者； (7) 进行增收节支、经济效益显著，全年累计金额在 10 万元以上者； (8) 维护企业利益见义勇为，避免企业遭受重大损失者； (9) 对公司业务范围延伸与发展方面，取得重大突破者； (10)对提升企业形象与品牌有重大影响行为者。 7.3.5 凡具备上述条件之一者，均具有总经理特别奖的申报资格，并附详细的申 报材料。 7.3.6 由申报人的直接上级人提名，也可以由申报者本人提出，编写总经理特别 奖申报材料，但均需要部门负责人签字认可。 7.3.7 申报材料经主管领导审核签字后，交总经理助理审查，进一步判断是否符 合申报要求。经总经理助理审查后的申报材料提交至总经理办公室审批， 确定最终结果。 7.3.8 总经理办公室对符合申报总经理特别奖的申报人材料进行评审（真实性、 效益性、影响力、贡献度等方面），进行综合评判。 7.3.9 总经理办公室将符合条件的申报人评出，按贡献大小优先排序，分出不同 的获奖级别。评选必须依据严格的标准执行，宁缺勿滥。 第八章 福利 8.1 福利管理的目的与原则 8.1.1 目的：福利是公司向员工提供的一种报酬形式，是对员工的一种关心和爱 护。公司通过福利体系给员工提供一个更好的发展空间，营造良好的工作 和生活氛围，提高员工的归属感，使员工能够安心地工作，愉快地生活。 8.1.2 公司提供的福利本着以下原则： (1) (2) (3) (4) 普惠原则：一部分福利员工均能同等享受； 贡献原则：一部分福利需与职位等级、绩效考核挂钩； 效益原则：福利不是固定不变的，它将随着公司效益的变化而改变； 取消原则：有些福利，具有一定的约束条件，若有违反，可取消某员工 的该项福利。从员工离职当日起，取消一切福利。 8.2 普惠性福利 8.2.1 普惠性福利指每个公司员工都能享有的福利，结合公司实际情况，普惠性 福利有以下几种： (1) 社会保险：基本养老保险 (2) 假期福利：法定休假、法定休息日、殡丧假、计生假、产假等。 (3) 其他福利：教育培训福利、慰问金、体检、娱乐活动等。 8.2.1 普惠性福利实施办法： (1) 社会保险：公司与员工签订劳动合同后，建立员工档案，公司予以办 理社会保险，并依照国家及政府的法律、法规和政策进行调整。社会 保险采用企业与员工个人共同承担的办法，依照国家和本市相关规定 执行。员工参加的社会保险，其费用应由个人承担的部分，由公司从 (2) (3) (4) (5) (6) 员工每月工资中代扣代缴。 假期福利：按照国家与公司的相关规定，具体详细内容请见《公司休 假管理制度》。 教育培训福利：根据职位需要要求，由人事行政部制定培训计划，并 组织实施，以使每个员工的知识、技能、态度等方面不断提高，以适 应不断变动的经济技术、外部环境。教育培训福利包括：员工在职或 短期脱产免费培训、免费进修等。具体规定见公司《培训管理制度》。 慰问金：工龄满一年以上员工，在发生结婚、殡丧（直系亲属）、生 育（符合计生规定）等情况时，确认相关证明后，公司提供慰问金 500 元。 娱乐活动：公司定期组织各种活动及举行各种竞赛，丰富员工业余生 活。 体检：为了保持员工健康的身体，公司每年为员工进行免费体检一次， 由人事行政部具体安排。 8.3 激励性福利 8.3.1 指具有一定的约束条件，只有当员工达到规定条件时，才能享有的福利。 是为了有效地激励员工创造良好的工作业绩，从而实现企业的经营目标。 公司提供的激励性福利有以下几种： (1) 补充商业保险 (2) 带薪休假 (3) 专项教育 8.3.2 补充商业保险：公司为优秀或有发展潜力的员工提供商业保险，并根据公 司各职位工作性质（危险性、风险性、责任性等），为一些特殊职位提供 商业保险。 (1) 商业保险以年为单位，为期一年，每年购买一次，收益权为符合条件 的员工。 (2) 商业保险采取动态管理，每年初由人事行政部提出符合条件人员名单， 总经理审批。 (3) 商业保险的种类由人事行政部、财务部根据公司实际情况，协商确定。 (4) 财务部对保险进行统一管理。 8.3.3 带薪休假： (1) 任职满一年，且一年内平均绩效成绩为 S 级以上的所有主管级（含） 以上人员可享受 5 天带薪休假，此项休假需连续休假。 (2) 任职满一年，且一年内平均绩效成绩为 A 级（含）以上的所有主管级 （含）以上人员可享受 2 天带薪休假，此项休假需连续休假。 8.3.4 专项教育：公司为优秀且有潜力的员工提供成长的机会。 (1) 凡符合年度内平均绩效为 A 级（含）以上的员工，可申请公司提供的 专项免费培训。 (2) 符合条件的申请者，向人事行政部提出申请，人事行政部审核后，报 总经理审批，通过后由人事行政部安排具体的专项教育。 (3) 享受专项教育的员工须与公司签订《教育培训服务协议》，若员工提 前离职，须对公司作相应的补偿。 第九章 薪酬体系切换与定级 9.1 新旧工资切换 9.1.1 工资微调：原则上工资切换阶段不调整工资；若个别职位的工资明显不合 理，且会产生较大影响，可作一定调整，但调整范围严格控制，以避免引 起大的震动。 9.1.2 薪酬结构转换：所有在职员工均按本方案一次性进行薪酬结构转换，薪酬 结构中的绩效奖金部分，分阶段进行挂钩。第一、二次绩效考核后，绩效 考核结果与绩效奖金基数不挂钩；第三次绩效考核后，绩效考核结果与绩 效奖金基数的 50%挂钩；自第四次绩效考核开始，绩效考核结果与绩效奖 金基数 100%挂钩。 9.1.3 新旧工资切换完成后，新入职的员工全部按新的薪酬体系定薪和调薪。 9.2 新员工工资定级 9.2.1 一般情况下，无经验的新员工在试用期内应在职位对应薪等的最低级，有 经验的新员工根据面试时责任部门负责人与人力资源部的能力评价等级确 定薪级。试用期满后，根据转正考核成绩，进行调整。 9.2.2 应届毕业生试用期内统一按中专 2000 元/月，大专 2500 元/月，本科 3000 元/月，双学士 3500 元/月，硕士 4400 元/月发放。试用期满后，根据转正 考核成绩，调整到所担任职位对应的薪酬级别上。 9.3 转正定级 9.3.1 新员工试用期满，参加转正考核，通过转正考核后，由所在部门提出建议 人事行政部根据其考核成绩进行定级。 9.3.2 新员工转正考核结果和薪酬的挂钩方法如下： 考核等 级 S 转正定 转正，工资 级 上调两级 A B 转正，工 转正，工 资上调一 资保持不 级 变 C D 延迟转 终止试 正 用，解聘 第十章 薪酬调整 10.1 年度调薪 10.1.1 根据公司经营效益、行业整体薪酬状况、员工的绩效或任职能力提升状 况而进行的工资调整，每年的 3-4 月份进行一次。是否调整以及调整的额 度由总经理综合考虑各方面因素确定。 10.1.2 年度调薪方法： (1) 通过任职能力考评确定员工能力提升状况。任职能力考核的标准是员 工所在级别的任职资格标准，如暂时未进行任职资格评估，以年终绩 效考核成绩作为工资调整依据。 (2) 调整方法：每年 4 月 30 日 前，人事行政部将员工任职能力评价结果 （或年度绩效考核成绩）汇总，提出工资调整建议，编制年度工资调 整申请表，报所办公会议审批。工资调整在四月份的工资中开始体现。 工资调整的依据如下： 年度绩效等级 工资调整 S 优先上调一级（按部门比例） A B 根据上调比例控制（按部门比 例） 保持不变 C 不调整，书面警告 D 下调一级或一级以上 备注 特殊情况需经总经 理办公会议讨论决 定 10.1.3 即使全年个人绩效考核优异，但有下列情况者，无资格参与年度调薪： (1) 病假、事假、工伤假、产假、自我申请脱产培训累计超过一个月者。 (2) 该年度受到记大过行政处罚者。 (3) 加薪实施日前离职者。 10.2 职位异动调薪 10.2.1 因员工职位发生调动或升降而进行的工资调整，不受时间限制，每月都 可以进行。 10.2.2 职位异动调薪方法：由异动后直接上级提出工资调整申请，详细说明建 议调整薪级和事实依据，经部门领导审核、人事行政部审查和主管领导审 批后，在当月工资中体现。 异动类型 职位晋升 职位平调 职位降级 薪等 薪级 对应晋升后所在 重新评估，一般为该薪等的较低薪级，但必须 岗位的薪等 确保薪资总额不低于晋升前的水平 薪等不变 根据新的职位重新评估薪级 对应降级后所在 重新评估，但必须确保薪资总额不高于调整前 岗位的薪等 的水平 10.3 薪等、薪级调整方法 10.3.1 升级：按照 1-12 级的顺序依次调高，当遇到起调级时需要跨等的，则调 为上一等中比起调级高的对应级。 10.3.2 降级：按照 12-1 级的顺序依次降低，当遇到起调级时需要跨等的，则下 调为下一等中比起调级低的对应级。 10.3.3 升等：直接升入上一等中比本等级高的对应级。 10.3.4 降等：直接降入下一等中比本等级低的对应级。 10.3.5 薪资调整后的计算方式为：在 15 日以后生效的当月按原等级计算，15 日 之前生效的当月按新等级计算。 10.4 自动降薪 10.4.1 当公司经营业绩与经营目标差距较大或出现大幅度下降时，公司可启动 自动降薪机制。 10.4.2 自动降薪通过降低薪级、统一调整薪点、停止晋升薪级等方法实现。 10.4.3 自动降薪的具体实施方案由人事行政部提出总经理办公室会议审议后执 行。 第十一章 薪酬体系管理 11.1 薪酬管理责任 11.1.1 管理责任者：人事行政部负责薪酬管理制度的拟订、修改及执行。每年 进行一次同行业薪酬调查，及时了解内外部薪酬信息，组织相关人员进行 讨论，并提出相应改善方案和薪酬总体调整方案。 11.1.2 员工工资管理权限： 工资管理项目 直接领导 人事行政部经理 财务部经理 总经理 新员工工资定级 转正工资定级 建议权 初审权 不参与 审批权 异动调整 建议权 初审权 不参与 审批权 工资数额 直接下属工 资的知情权 职能工资制员工工 资知情权 职能工资制员工 工资知情权 全员工资知 情权 工资核算、发放 不参与 提供工资核算资料 工资核算与发放 审批权 11.1.3 年度工资调整由人事行政部会同财务部共同完成。 11.1.4 员工对薪酬制度及执行过程、执行结果有异议、争议或建议时，应直接 向人事行政部经理申诉，即“点到点”，人事行政部经理在一周内应予以 处理并回复。 11.2 薪酬保密规定 11.2.1 保密内容 (1) 公司的薪酬政策、制度、办法是公开的，人事行政部门应主动地作培 训、宣传，使每一个员工都了解公司的价值导向和价值评价、价值分 配原则。 (2) 薪酬额度（含薪点）是保密的，从公司各部门经理起，对上透明，而 对下、对平级都不透明。 11.2.2 保密要求 (1) 公司员工都不能打听、攀比、议论或公开自己的（或他人的）薪酬数 据。 (2) 公司员工对工资报酬的申诉，都只能“点到点”地按申诉及处理流程 进行，不能“广播式”地以口头、书面或电子邮件等方式发表意见。 11.2.3 违反处罚：如有违反者则降薪一至三级，造成严重不良影响者，予以开 除。 11.3 工资管理信息系统 11.3.1 财务部进行工资报酬的核算与管理，每月输入相关数据后自动生成工资 报表。财务部应定期对工资结构及支出进行统计分析，出具分析报告，提 供改进建议。 11.3.2 工资报酬的相关报表、资料、数据，都须存档备查（包括纸件及电子文 档），保存期限至少三年。 11.4 附则 11.4.1 本制度由公司人事行政部负责解释。 11.4.2 本制度经董事会审核后，由总经理签发。自签发之日起正式实施，原有 薪酬管理制度或规定同时失效。
30 页
829 浏览
薪酬管理提纲
薪 酬 管 理 一、薪酬管理的基本问题： 薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式 所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬管理是企业人力资源管理的 核心内容，薪酬管理成功于否直接关系到一个企业人力资源管理活动成败。我们 薪酬管理的基本问题包括以下几个方面： （一）从薪酬的价值或意义来看，包括两个方面： 首先，从员工的角度而言，薪酬代表的意义与价值有三： 一是经济的意义 与价值（Economical value）；二是社会的意义与价值（Sociological value）；三 是心理的意义与价值（Psychological value）。 其次，对企业的角度而言，薪酬的目的有四： 一是吸引符合企业需求条件 的员工；二是留住符合企业需求条件的员工； 三是激励员工达到高工作绩效或 高生产力；四是让企业能生存、能成长、能获利。 （二）薪酬管理涉及到薪酬结构问题，这包括两个方面：一是薪酬由工资、 福利、津贴组成，这三者的比例关系应该是什么状态；二是工资通常由四部分组 成，即基本工资、职务工资、工龄工资和浮动工资，进一步又可以分为固定和浮 动两部分，他们之间应该是一种什么样的比例关系。 在第二个问题上，一般说来，有三种模式： 一是高弹性薪酬模式 ； 二是高 稳定薪酬模式 ；三是调和型薪酬模式 。 （三）在薪酬的分配上，应该坚持以下几个原则： 首先，成本补偿原则： 一是付给员工的报酬要能够维持员工的劳动能力的再生产，也就是付给的报酬 要满足员工的生理需求和学习需求 ；二是还要能够补偿劳动能力形成过程中的 消耗以及其家人的基本生活。其次，效率优先，兼顾公平的原则相结合第三，短 期利益与长期利用相结合的原则； 第四，工资的增长与生产率增长相协调的原 则；第五，货币工资与实际工资相符合的原则。 （四）在工资制度上， 首先，传统的工作形式有以下几种：一是职务工资 制。职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的 结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。 二是职能工资制。 职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力， 能力工资占整个工资中 65%以上比例。职能工资制的重点在于职业化任职资格 体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 三是绩效工资制。 四是经理人员薪酬设计：年薪制。 其次，现代薪酬管理发展的呈现出一些新的趋势。 一是全面薪酬制度。 二是薪酬与团队绩效挂钩。 三是宽带型薪酬结构 。 四是雇员激励长期化、薪酬股权化 。 五是薪酬制度的透明化。 六是有弹性、可选择的福利制度。 七是薪酬信息日益得到重视。 美国呈现出以下特点：对美国 1000 家大型企业薪酬实践的调查表明： 1、绩效薪酬是一种最流行的报酬支付方式； 2、员工持股计划仍然很普遍； 3、以知识和能力为基础的工资制度日益受到重视； 4、雇佣保障报酬使用的普遍程度在不断下降； 5、股标期权计划受股标市场不良表现的影响，近几年的受欢迎程度有所下 降。 二、薪酬体系的设计 （一）案例分析： 1、在薪酬分配原则不明晰，企业“大锅饭”现象比较严重，内部不公平。 不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。 2、不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水 平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底，薪酬结构缺乏市场竞争力。 3、从 A 企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的企业关 键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励， 其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。薪酬对关键员工激励乏力， 不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的等 结论：成功的薪酬体系设计必须注意的问题 为了解决薪酬分配问题，需要一系列步骤： 首先，需要有职位说明书以作 为公司人力资源管理的基础； 其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特 性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公 司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，委托专门的薪酬调查公司 就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。第四 依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，形成我 们对公司的薪酬体系，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分 配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后，形成公司可执行、公布的薪酬 政策。 具体有以下几个环节： （一）在企业的薪酬策略，应该坚持两个原则： 一是实现内部公平 （公平 理论）；二是对外部要具有一定的市场竞争力。这是实现薪酬激励的基本条件。 （二） 进行职务分析与工作评价。这是薪资制度建立的依据，通过职务分 析与工作评价，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反 映了企业对各工作承担者的要求。然后据此进行利益分配，确保内部公平。 通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须 的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根 据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据 评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根 据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源 稀缺性等来确定。 职位 总工程 师 总经理 工程师 部门 经理 技师 600 500 400 技工 业务 主管 文员 车间 主任 班 组 长 工 人 200 100 董事长 薪点 700 评价 因素 学历 技能 体力 责任 特殊知识 300 （三）市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）。这一步骤主要是解决外 在公平性的问题。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作 数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪 资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资， 便保证了企业薪资制度的外在公平性。 首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的 资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中 介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许 多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来 获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露 其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。 案例： 首先，薪酬调查流程 薪酬调查的步骤和内容： 1、 选择调查对象：在选择调查对象时，应本着与企业薪酬管理有可比性的 原则，一般地说，可供调查的对象有五类，通常在 10 家以上企业。 2、争取调查对象的企业合作 一般来说争取调查对象合作，需要遵循以下原则 2、 确定具有代表性的职位。一般讲具有代表性的职位应满足如下条件： （1）具有可比性：即选择的岗位其工作责权、重要程度、复杂程度与本 企业需要调查的岗位具有可比性； （2）岗位稳定性：不要选择一些具有临时性工作的岗位，如岗位评估领 导小组组长岗位； （3）等级界限较明显：如总经理助理岗位在一些单位是高管层，而在另 上些单位是个虚职，这样等级模糊的岗位不要选择； （4）数量相对较多：如果选择只是少数一家或几家企业有的岗位搞薪 酬调查肯定得不到好的结果； 4、调查方式： 调查方式一般有两种：一是企业之间相互调查；二 是委托专业性咨询公司进行调查； 5、调查问卷设计 6、调查资料统计分析 调查资料统计分析有一种方法：数据排列法、频率分析法、回归分析法，现简 单介绍数据排列法。 数据排列法要求先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中 的中间数据，薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚至 90%点的薪酬金水平，薪 酬水平较低的企业应注意 25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点处薪酬水 平，下面以会计岗位为例的一组数据。 （四）薪资结构设计。所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位 的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的， 是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构 线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。 （五）薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值 的确定）。这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多 类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通 过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公 平性。（ 薪点 100——150 150——200 薪资范围 160——200 180——240 （六）是在根据本公司的业务状况以及实际支付能力，形成我们对公司的 薪酬政策。 （七）薪资制度的控制与调整：或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬 的评估及成本控制，以及根据环境的变化对企业的薪酬政策进行调整。 三、薪酬制度如何发挥激励作用： 案例分析 F 公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程， 在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加 班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献 精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助 团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三： 首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种 应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然 拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失； 其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许 多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因 而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽； 第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人 的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称 兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。公司大了 其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。讲感情不行了，靠什么呢？ 遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里， 花高价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字：“位子加 权力，高薪加福利。你还要什么？你还等什么？”言外之意给你高薪水、高福利 你就该满意了，该知足了。这代表了不少企业的想法。 由以上分析可知，F 公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管 理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简 单且不配套、不系统。所以，高薪不是万能的，但没有高薪又是万万不能的。 结论： 首先，薪酬激励作用的大小，不仅仅取决于绝对数量，在某种程度上更取 决于相对的感觉，即员工对自身目前收入与付出的比较。 其次，激励方式要有针对性。任何一家企业在选用激励方式时都必须要根据 不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。如果不加分析随便 采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，甚至有时起到负面效果。人的需 求具有多样性，弗雷德里克•赫茨伯格的双因素理论告诉我们，物质的供给只是 不会产生不满，要有激励必须依靠内在的要素；价值期望理论则说明，要想充 分调动起一个人的积极性，就必须提供符合他要求的东西；马斯大洛的需求层 次理论也说明人的需求是多种多样的。 第三，薪酬的激励具有阶段性，随着人类财富的不断丰富，它的激励力量 越来越小。没有长期有效的灵丹妙药。企业在建立和实施激励机制的过程中，要 不断增、删激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。同时需要注意的是 激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭。
8 页
473 浏览
薪酬管理手册20180316
薪酬管理手册 2018 年 3 月 16 日 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 薪酬内容与结构...............................................................................................1 第三章 工资级别...........................................................................................................3 第四章 试用期薪酬.......................................................................................................3 第五章 加班工资...........................................................................................................3 第六章 最低工资标准...................................................................................................4 第七章 薪酬组织与发放...............................................................................................4 第八章 附则...................................................................................................................5 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理手册，是员工获 得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益 与员工利益相结合的原则 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和 热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制 第三条 本制度所称员工是指公司所有人员（总经理除外），基层员工是指部门经理职级以下 的员工 第四条 根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以 一年为期限；管理干部 聘任制度，每年通过绩效考核实行一年一聘，技术岗位及部分关键岗位可以两年一聘 第五条 每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力 突出的基层员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的 20%，对有突 出贡献的基层员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的 10%；对部门经理以上的管 理人员由总经理办公会或董事会根据其表现决定岗位或职级变动 第六条 公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、月度绩效奖金、年终绩效奖金方案及各 类福利发放等方面的评定、审议 第七条 本制度适用于除总经理以外所有杭州西西沃教育科技有限公司编制内的员工 第二章 薪酬内容与结构 第八条 正式员工全部薪酬分为固定工资、绩效工资和公司福利，其中固定工资包括基本工资 、 岗位工资 第九条 固定工资中的基本工资为每人每月 2010 元（杭州最低工资） 第十条 岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录表格 第十一条 公司薪酬委员会每年根据员工工作业绩、态度和能力表现得分决定员工岗位晋级 或降级 第十二条 绩效奖金根据每月的绩效考评得分发放，考核成绩分为 A 卓越、B 优秀、C 良好、 D 合格、E 基本合格、F 不合格六个级别。其中，A 级：考核分 111-120 分；B 级：考 核分 101-110 分；C 级：考核分 91-100 分；D 级：考核分 81-90 分；E 级：考核分 70- 80 分 ； F 级 ; 考 核 分 70 分 以 下 。 分 别 核 发 业 绩 奖 金 的 120%，110%，100%，90%，80%,60%。 第十三条 全部岗位员工固定工资与标准业绩奖金的比例为 8：2 第十四条 公司超额完成董事会要求的经营任务指标后，可以发放年终效益奖金 第十五条 每年年终效益奖金的具体数额由总经理和董事会协议商定 第十六条 在保证基本公平的条件下，总经理可以对总监、部门经理和部门的奖金分配进行 适当调整，部门奖金由部门经理根据基层员工表现进行适当调整，报请总经理审批， 调整标准为各个层次的最高和最低金额的上下变动范围不超过平均水平的 30% 第十七条 员工因申请病事假全年累计超过 15 天，福利假累计超过 30 天（国家法定节假日 及公司年假除外）或因为试用期等原因工作时间不满 12 个月的，年终效益奖金按实 际工作月数除以 12 个月折算 第十八条 无论何种原因在每年 12 月 31 日以前离职的员工都不享受当年的年终效益奖金， 离职时间以公司人力资源部批准认可的离职时间为准 第十九条 设立特殊津贴的目的是为补足目前工资体系所实现的工资与对某些具有特殊贡献 的员工承诺的工资的差额 第二十条 公司按国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金， 并在员工个人工资中按员工应负担的比例扣除 第四章 试用期薪酬 第二十一条 公司员工试用期一般为叁个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月 第二十二条 员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取约定的试用期 工资 第二十三条 试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部根据实际情况确定 第二十四条 试用期工资由人力资源部与试用员工单独约定 第五章 加班工资 第二十五条 公司根据业务需要，可在国家有关法规允许的范围内，经与员工协商后延长工作 时间或在休息日加班 第二十六条 安排员工加班，应先填写加班申请单，经上级主管批准后，于 16：00 前送交人 力资源部，以便计算工资 第二十七条 员工加班后，可以将加班时数折合倒休时数使用，但应在半年内使用完毕，过期 作废 第二十八条 因工作需要不能倒休时，公司按劳动法规定支付加班报酬 第六章 最低工资标准 第二十九条 根据公司管理制度，病假事假超过规定时间，每月发放当地最低生活费 2010 元， 如遇国家或当地政策调整，公司也将随之调整 第七章 薪酬组织与发放 第三十条 薪酬委员会成员，主席公司总经理，行政人员、人力资源人员、财务人员 第三十一条 薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政人员负责提出激励目标，财务 人员负责提出薪酬成本目标，人力资源部人员负责提供具体方案并在每年年度绩效考 评结束后组织薪酬调整工作会议 第三十二条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊津贴发 放等有关薪酬激励的问题 第三十三条 薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员会主席拥有两票，其他 委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终决议，表决过程中不允许 投弃权票 第三十四条 具体员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考 评结果执行 第三十五条 人力资源部负责给出每月薪酬发放方案，报总经理审批通过后送达财务部执行 第三十六条 总经理办公会和部门经理负责制定年度效益奖金的发放方案，送达财务部执行 第三十七条 员工月工资发放时间为每月 10 日 第八章 附则 第三十八条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资 总额的前提下，有权自主决定公司内部员工的工资关系和工资标准；有权决定员 工调岗调薪及其奖惩方案 第三十九条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策 性调整而相应调整 第四十条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部负责解释 第四十一条 本规定从 2018 年 3 月 16 日起开始实行，如有其他制度与本制度相抵触，以总经 理办公会裁定结果为准 杭州西西沃教育科技有限公司 2018 年 3 月 16 日 例：网站架构师 技术职级 管理级别 基本工资 岗位工资 绩效工资 总额 T1初级开发助理 2010 1190 800 4000 T2开发专员 2010 1990 1000 5000 T3资深开发专员 MO 储备主管 2010 2790 1200 6000 T4网站开发专家 M1 主管 2010 3590 1400 7000 T5资深网站专家 M2 资深主管 2010 4390 1600 8000 T6网站开发导师 M3 经理 2010 5990 2000 10000 T7资深开发导师 M4 资深经理 2010 9190 2800 14000 T8网站开发大师 M5 开发总监 2010 13990 4000 20000 T9资深网站开发大师 M6 资深开发总监 2010 21990 6000 30000
8 页
476 浏览
薪酬管理总复习要点--三级
薪酬管理 薪酬 定义:泛指员工获得的一切形式的报酬。包括直接的和间接的，有形的和无形的 ， 货币的和非货币的，内在的和外在的。 薪酬相关的概念 薪给 分为工资和薪金两部分 工资 较小单位 薪水 较长时间为单位 报酬 一切有形和无形 收入 全部报酬，包括薪资，奖金，津贴和加班费的总和 奖励 超额劳动的报酬 福利 分配 薪酬的实质 交换 影响员工薪酬的因素 企业： 企业薪酬策略 工会的力量 市场 劳动力供求水平 地区和行业工资水平 企 业支付能力 物价和生活指数 个人：年龄和工龄 工作条件 个人技能 岗位 工作业绩 薪酬管理 薪酬管理的作用 1. 在劳动力市场有竞争力能留住人才 2. 对各类员工的工作充分肯定，及时对员工奖励激励员工。 3. 可以控制成本提高生产效率 4. 谋求企业和个人的共同发展 薪酬管理的目标 吸引和留住人才，激励员工是员工和企业共同发展 控制企业成本 薪酬管理的原则 1. 对外具有竞争力 2. 对内具有公平性 3. 对成本具有控制性 4. 对员工具有激励性 薪酬管理的内容 1. 对工资总额的管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+特殊情况下支付的工资 2. 对工资水平的控制 3. 薪酬管理制度的设计和完善 4. 日常薪酬管理工作 （1）薪酬市场调查 （2）制定员工年度薪酬激励计划（3）了解员工薪酬状况， 进行必要的满意度调查（4）对报告期内人工成本进行核算（5）结合薪酬制度 要求和各部门绩效目标和实现情况对绩效进行适当的调整。 薪酬管理制度 薪酬管理制度设计的依据 1. 薪酬水平调查 确定市场的 25% 50%75%几个点 2. 岗位分析和评价。根据岗位职责难易程度所承担的责任大小等对岗位定级 3. 劳动力供求市场调查 供大于求可以适当降低，供小于求则应该提高薪酬水 平 4. 了解竞争对手的人工成本状况，企业的总体发展战略和目标要求 5. 企业的使命 价值观和经营理念 6. 企业的财务状况 7. 企业的生产经营特点和员工特点 薪酬管理制度设计的基本要求 1. 体现了激励，保持，发展三大职能 2. 体现劳动的三种状态：潜在形态，流动形态和凝固形态 3. 建立劳动力市场的决定机制 4. 体现岗位的差别 5. 确定合理的薪酬水平处理好工资的关系 6. 确定科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 7. 构建相应的支持系统 薪酬管理制度衡量的标准 感知度 满足度 认同度 薪酬管理制度制定的程序 1. 国家相关制度规定 最低工资 最长劳动时间每天正常工作时间 8 个小时，每周 40 个小时。每月平均工作 21.75 天 延长劳动时间的工资支付 150% 公休日加班的工资支付 200% 节假日加班的工资支付 300% 2 单项工资管理制度制定的程序 （1） 明确制度的名称 （2） 明确制度的作用对象和范围 （3） 确定工作支付的计算标准 （4） 涵盖该工资管理的所有工作内容,，如支付原则，等级划分，过程过度办 法。 3 常用工资管理制度制定的程序 （1） 岗位工资和能力工资 确定岗位工资和能力工资所占比例，根据工资总额，确定能力工资和岗 位工资的总额 根据企业战略确定分配的原则 岗位分析和评价对员工的能力评价 根据岗位评价结果确定工资等级数量及划分等级 工资调查和结果分析 了解企业的财务状况和支付能力 确定每个等级工资的等中点。 确定每个等级之间的工资差距 确定每个等级的工资幅度 确定工资等级的重叠部分 确定具体计算办法 （2） 奖金 根据企业实际经营状况确定奖金的总额 根据企业战略和企业文化确定奖金的分配原则 确定奖金的分配对象及范围 确定个人奖金的计算办法 4 工资奖金调整的几种方式 （1） 奖励性调整 （2） 生活指数调整 （3） 工龄工资调整 （4） 特殊调整 5 工资奖金调整方案的设计方法 （1） 根据岗位评价的结果，能力评价的结果，绩效考核的结果给员工入级。 （2） 根据新的工资奖金方案确定每个员工的工资，能力工资和奖金 （3） 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于现在的，根据过度 有关规定，保持不变，但是薪酬等级按照调整后的方案执行 （4） 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原来低，则应 分析原因进行调整。 岗位评价 岗位评价的基本理论 1.岗位评价的特点 评价的中心是事和物。 岗位评价是对各个岗位的相对价值进行衡量的过程。 岗位评价是对同类不同层级的岗位的相对价值对比的过程 2.岗位评价的原则 岗位评价的是岗位 让员工积极参予到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果 岗位评价的结果应该公开 3 岗位评价的基本功能 （1） 为实现企业薪酬管理公平公正提供依据 （2） 在定性分析基础上进行定量测评，以量化的数值反应岗位的综合特 征 （3） 是岗位之间可以横向纵向比较，确定岗位在企业中所处的地位和作 用。 （4） 是企事业单位归级列档提供了依据 岗位评价的信息来源 1. 直接资料。现场岗位调查 2. 间接资料。工作说明书，岗位规范等 岗位评价和薪酬的关系 岗位等级越高，调整幅度越大。 岗位评价的基本步骤 1. 对各类岗位进行分类 2. 收集各类岗位的相信信息 3. 组织有岗位分析评价专家组成的评价小组，培训有关的评价人员是其能 掌握工作评价的理论和方法独立开展评价活动 4. 确定工作岗位评价的总体计划 5. 确定考评的主要因素和指标并做相关说明 6. 由评价专家小组集体讨论构建岗位评级的指标和标准体系，设计调查问 卷和测量量表 7. 选取几个重点岗位进行试点，一般总结经验，发现问题，采取对策及时 纠正 8. 全面落实岗位评价工作，按照预定方案组织实施岗位评价工作 9. 撰写企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给相关部门。 10.对工作岗位评价工作全面总结，以便汲取工作岗位评价工作的经验教训 为以后的岗位分类分级工作的顺利进行奠定基础。 岗位评价的指标构成 岗位评价要素的分类 1. 主要因素 （0.8 以上） 2. 一般因素 （0.4-0.5） 3. 次要因素 （ 0.3-0.4） 4. 极次要因素 （0.3 以下） 岗位评价指标的构成 劳动责任 劳动强度 劳动技能 劳动环境 社会 心理 确定岗位评价指标要素的原则 1. 少而精 2. 界限清晰便于测量 3. 综合性原则 用尽量少的指标反映尽量多的内容 4. 可比性原则 工作岗位评价的计量标准 1、 计分标准 单一标准计分的制定 自然数法和系数法（函数法和常数法） 多种要素综合积分的制定 简单相加 系数相乘 连乘积法 百分比系数法 2、 权重标准 概率加权法 3、 误差调整 事前调整和事后调整 工作岗位评价信度效度的评估 1. 信度检查是通过两次测评得分的相关系数来评定 2. 效度 内容效度和统计效度 岗位评价的方法 方法 概述 步骤 优点 缺点 适用性 方法简单易 行，成本低， 能够有较高的 满意度 无法回答岗位 之间的具体差 别 易受主观因素 影响 对岗位评价者 要求很高 规模小，生产 单一，岗位设 置较少的企业 方法简单明了 易理解 能避免出现明 星的判断错误 不能清晰地界 定等级 岗位之间的比 较存在主观 性，准确性较 差 成本较高 岗位差别明显 的企业或公共 部门和大企业 的管理岗位 适用能随时掌 握较为详细的 市场薪酬调查 资料的企业 排列法 根据岗位的 相对价值 或 者 在 组织中 的作用排序 选择需要评价 的岗位 根据工作说明 书进行评分排 序 分类法 将 各种岗 与 事先 设定一 个 代表 性岗 位，进行 比 较 来 确定岗 位价值 进行岗位分析 并作出分类 确定岗位类别 的数目 对各岗位的类 别的各个级别 进行定义 确定 代表 性 工 作 岗 位 在 ； 劳动市 场的薪酬标 准， 将 一般 性的岗位 与 之比 较确定 一 般 性 那个 工作岗位的 薪酬标准 选择普遍存在 内容稳定的代 表性工作岗位 确定薪酬要素 确定各代表性 岗位在各要素 上应得到的工 资 将各一般性工 作岗位在每个 要素上分别与 代表性工作岗 位比较确定其 在各报酬要素 上应得到的报 酬并相加 要素的确定富 有弹性，适用 范围广 比较简单易行 对要素的判断 常带有主观 性，使评价结 果受到影响 需要经常做薪 酬调查成本现 对较高 选择 关 键评 分要素和 权 重将 ， 将各 要素划分等 级 并 分别 赋 予 分值， 然 后 对 每 个岗 位评价 确定关键影响 要素 选择评价标准 和分配权重 对各要素划分 等级并给与分 值 进行评分并最 能够量化 可以避免主观 因素对评价的 影响 可以根据情况 对要素和权值 进行调整 易于理解接受 要素的选择及 权重的分配带 主观性 方法的设计比 较复杂 对企业管理的 水平要求较高 工作量大费时 因素比较法 评分法（要素记 点法） 适合于生产过 程复杂，岗位 类别数目多， 对岗位的精度 要求高的大中 企业。 后加分 费力成本较高 人工成本核算 定义：也称人费 or 人事费用。包括从业人员的 劳动报酬的总额 ，社会保险费用， 福利费用，教育费用 劳动保护费用，住房费用和其他人工成本。 确定合理的人工成本应该考虑的因素 企业的支付能力 员工的标准生计费用 工资的市场行情 确定合理的人工费用的方法 1. 劳动分配基准法 合理的人工费用率=人工费用/销货额=净产值/销货额*人工费用/净产值=目标 附件价值率*目标劳动分配率 2. 销售净额基准法 目标人工成本 =本年度计划平均人数 *上年度平均薪酬（ 1+计划平均薪酬增 长率） 目标销售额=目标人工成本/人工费用率 3. 损益分歧点基准法 损益分歧点之销售额=固定成本/边际利益率 X=F/P-V PX=P. F/P-V =F/P-V/P 福利 本质 一种补充报酬形式 福利管理的主要原则 1. 合理性原则 2. 必要性原则 3. 计划性原则 4. 协调性原则 社会保障体系的构成 社会保险 社会救助 养老保险 贫困户 医疗保险 灾民 生育保险 残疾人 失业保险 商业保险 社会福利 公共设施 财政补贴 居民住房 生活补贴 集体福利 社会优抚 退伍军人安置 军人列属抚恤 其他项目
6 页
787 浏览
薪酬管理手册
湖南家辉基因技术有限公司 薪酬管理手册 新华信管理咨询 2001 年 12 月 31 日 目 录 第一章 总则..............................................................................................1 第二章 薪酬内容与结构..........................................................................1 第三章 工资级别......................................................................................3 第四章 试用期薪酬..................................................................................3 第五章 加班工资......................................................................................3 第六章 最低工资标准..............................................................................4 第七章 薪酬组织与发放..........................................................................4 第八章 附则..............................................................................................5 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理手册，是员工获 得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益 与员工利益相结合的原则 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和 热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制 第三条 本制度所称员工是指公司所有人员（总裁除外），基层员工是指部门经理职级以下的 员工 第四条 根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期限；管理干部 聘任制度，每年通过绩效考核实行一年一聘，技术岗位及部分关键岗位可以两年一聘 第五条 每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力 突出的基层员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的 20%，对有突 出贡献的基层员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的 10%；对部门经理以上的管 理人员由总裁办公会或董事会根据其表现决定岗位或职级变动 第六条 公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年终效益奖金方 案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议 第七条 本制度适用于除总裁以外所有湖南家辉基因技术有限公司编制内的员工 第二章 薪酬内容与结构 第八条 正式员工全部薪酬分为固定工资、业绩奖金、年终效益奖金、特殊津贴和公司福利，其 中固定工资包括基本工资、岗位工资 第九条 固定工资中的基本工资为每人每月 500 元 第十条 岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录一、二 第十一条 员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总 裁办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门经理一起确定部门内每个 基层员工的实际岗位级别，报总裁办公会审批。 第十二条 公司薪酬委员会每年根据员工工作业绩、态度和能力表现得分决定员工岗位晋级 或降级 第十三条 业绩奖金根据每季度、半年或年度的业绩考评得分发放，考核成绩分为 A、B、C、D、E 五个级别。其中，A 级：考核分 110-100 分；B 级：考核分 100-90 分；C 级：考核分 90-80 分；D 级：考核分 80-70 分；E 级：考核分 70 分以下。分别核发业 绩奖金的 120%，100%，80%，40%，0%。 第十四条 总裁、总监的固定工资与标准业绩奖金的比例为 5：5；其他岗位员工固定工资与 标准业绩奖金的比例为 6：4 第十五条 公司超额完成董事会要求的经营任务指标后，可以发放年终效益奖金 第十六条 每年年终效益奖金的具体数额由总裁和董事会协议商定 第十七条 在保证基本公平的条件下，总裁办公会可以对总监、部门经理和部门的奖金分配 进行适当调整，部门奖金由部门经理根据基层员工表现进行适当调整，报请总裁办公 会审批，调整标准为各个层次的最高和最低金额的上下变动范围不超过平均水平的 30% 第十八条 员工因申请病事假全年累计超过 15 天，福利假累计超过 30 天（国家法定节假日 及公司年假除外）或因为试用期等原因工作时间不满 12 个月的，年终效益奖金按实 际工作月数除以 12 个月折算 第十九条 无论何种原因在每年 12 月 31 日以前离职的员工都不享受当年的年终效益奖金， 离职时间以公司人力资源部批准认可的离职时间为准 第二十条 设立特殊津贴的目的是为补足目前工资体系所实现的工资与对某些具有特殊贡献 的员工承诺的工资的差额 第二十一条 特殊津贴为过渡性补贴，获得特殊津贴的员工最多可以享受两年待遇，两年后将 取消特殊津贴 第二十二条 公司按国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金，并 在员工个人工资中按员工应负担的比例扣除 第三章 工资级别 第二十三条 工资级别（职级）按照管理之路、技术之路、营销之路分为三大类别 第二十四条 管理之路工资级别划分为三个层次，分别为总监层、经理层和基层员工层，其中 总监层分为三级，总监可在三级内晋升或降级；经理层分为三级，经理可在三级内晋 升或降级；基层员工层分为六级，可在六级内晋升或降级，见附录一 第二十五条 技术之路工资级别划分为 T1—T10 共十级，见附录一 第二十六条 营销之路工资级别划分为 T1—T10 共十级，见附录一 第二十七条 员工岗位发生调整后，其岗位级别应作相应调整，新的岗位级别需要其所在部门 经理与人力资源部共同商讨确认 第四章 试用期薪酬 第二十八条 公司员工试用期一般为两个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月 第二十九条 员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取约定的试用期 工资 第三十条 试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部根据实际情况确定 第三十一条 试用期工资由人力资源部与试用员工单独约定 第五章 加班工资 第三十二条 公司根据业务需要，可在国家有关法规允许的范围内，经与员工协商后延长工作 时间或在休息日加班 第三十三条 安排员工加班，应先填写加班申请单，经上级主管批准后，于 16：00 前送交人 力资源部，以便计算工资 第三十四条 员工加班后，可以将加班时数折合倒休时数使用，但应安排在加班当月及第二月 使用 第三十五条 因工作需要不能倒休时，公司按劳动法规定支付加班报酬 第六章 最低工资标准 第三十六条 根据公司管理制度，病假事假超过规定时间，每月发放当地最低生活费 300 元， 如遇国家或当地政策调整，公司也将随之调整 第七章 薪酬组织与发放 第三十七条 薪酬委员会主席为公司总裁，副主席为行政总监和财务总监，人力资源部经理为 执行副主席，其他委员包括技术总监、经营总监 第三十八条 薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政总监负责提出激励目标，财务 总监负责提出薪酬成本目标，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩效考 评结束后组织薪酬调整工作会议 第三十九条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊津贴发放 等有关薪酬激励的问题 第四十条 薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员会主席拥有两票，其他 委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终决议，表决过程中不允许 投弃权票 第四十一条 具体员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考 评结果执行 第四十二条 人力资源部负责给出每月薪酬发放方案，报行政总监审批通过后送达财务部执行 第四十三条 总裁办公会和部门经理负责制定年度效益奖金的发放方案，送达财务部执行 第四十四条 员工月固定工资发放时间为每月 15 日，季度业绩奖金发放时间为每季度 20 号发 放上季度业绩奖金 第八章 附则 第四十五条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总 额的前提下，有权自主决定公司内部员工的工资关系和工资标准；有权决定员工 调岗调薪及其奖惩方案 第四十六条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策 性调整而相应调整 第四十七条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部负责解释 第四十八条 本规定从 2002 年 2 月 1 日起开始实行，如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办 公会裁定结果为准 湖南家辉基因技术有限公司 2001 年 12 月 31 日 管理之路职级设计 岗位 职级 总监一级 总监二级 总监三级 经理一级 经理二级 经理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 技术总监 财务总监 经营总监 行政总监 应用实验室主任 事业部/子公司经理 人力资源行政部经理 培训中心主任 发展规划部经理 新产品开发部经理 公关市场部经理 财务部经理 董事会秘书 总经理秘书 行政主管 会计 出纳 审计 市场研究专员 公共事务专员 基建专员 前台文秘 备注：浅色块代表职级调整范围，如会计岗位对应员工二~五级，深色块代表最可能职级,如称职的会计可定为员工三级 技术之路职级设计 职级 岗位 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 M8 M9 M10 高级研究员/高级培训师 研究员/培训师 初级研究员/培训员 备注：技术总监、应用实验室主任可按照技术职级确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：家辉公司在2年后将充分重视品牌塑造与维护，营销领域其他岗位可按照营销之路或管理之路确定职级 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 管理职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 营销职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 技术职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金
11 页
1322 浏览
薪酬管理常见的七大病症
薪酬管理常见的七大病症 人力资源管理中薪酬问题在企业的发展中有着不可忽视的作用。一家珠三角制造 性企业由八十年代初的私营小厂靠“三来一补积蓄实力发展到九十年代发展成 几千人的大型制造厂，其发展势头是令人称赞的，但其在长期发展道路中，由 于人力资源的基础性工作严重缺陷，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人 才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。 几年以来，笔者对几家和上述企业类似的薪酬现状问题进行了对比研究。现根 据对各企业薪酬现状分析和总结，提出一些企业薪酬可能存在的典型“病症及 其影响，以期为各位提个醒。 病症一市场定位偏低 公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司 的薪酬才具备竞争力，才能吸收优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏 低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高， 素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定 的经验后跳槽到其他公司；另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果是公司 不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对 人力资源是一种很大的浪费。 病症二对内不公平 研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力 及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到即鼓励先 进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正的基本原则。不 同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的 区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常有 以下问题产生： 1、一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其 直接下属的三倍以上； 2、与第一种情况相反，有时在同一辅助部门内，上下级之间同属于管理性职 位，下级的工资却比上级高许多； 3、相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相 应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距； 4、公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与 责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打 击了个人工作的积极性。 病症三通过加班增加工资收入 毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资 来解决职工工资收入的差异，就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这 是因为： 1、由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算，许多部门 主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调 整雇员工资收入的手段。 2、统一固定加班时的制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无 法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出 内部分配的不公平以及与市场的较大的收入差异。 3、大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定 工作时间的角度来看，公司工作时间偏长；而实行责任制的公司，平时工作每 天 8 小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间 要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表 现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。 病症四组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学 由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。，升 职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系以及溜须拍马盛行，导致以下 几种现象出现： 1、同一个人可能连升三级，但从事同样工作； 2、部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差更是五六 倍； 3、生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好 几个助理是其下级，负责管理上百人； 4、一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。 岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡， 使薪酬矛盾加剧。 病症五年资成为主要付酬对象 年资成为付酬导致清洁工可以拿比大学生还高的工资，也形成了同一工作岗 位上不同两人收入相差上倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差别 较大，普通严重偏低，造成流失频繁；年资长的雇员中部分高于市场水平，并 且是连续增长，缺少控制；这种情况的个别高薪与低薪同时存在，造成工资分 布两极分化。 1、年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较 好而且相对较稳定，流失少。 2、年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工 作经验不多，形成公司中长年资而又具有较高教育水平的雇员不足。 3、年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验 不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存 在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。 因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右 一个人的工资水平。 病症六薪酬体系不合理 薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言： 员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险 五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降， 表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低 于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部 分人薪酬失去了弹性。 2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济 效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效 益脱节。 3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失 去了其灵活性。 4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调 其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了 资金却没效果。 5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突 发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额 外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事 故也没有预防。 薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员 工和保持员工的稳定性具有重要作用。 病症七薪酬制度不科学 通常薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度 和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制 度。广泛的意义上，薪酬制度包括了薪酬体系。在这里，薪酬制度主要是指薪酬 制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬 水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬 系统。 不同性质的企业，其薪酬制度的具体构成因侧重点不同而有所不同，确定不 同侧重点的基础是付酬对象。付酬对象是薪酬最基本的内容也是最重要的内容之 一，它指的是最根本的付酬依据，即以什么确定薪酬。通常有年资、岗位和职能 三个付酬对象。薪酬制度是根据付酬对象确定的付酬根本准则，即薪酬的方向性 问题：公司薪酬的侧重点是什么，鼓励员工何种行为，朝什么方向发展。 薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。 薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症的根源。其表现形式有两种：在一个历史 较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资 为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班做为弥 补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬 矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。 “冰冻三尺，非一日之寒，薪酬病症是企业日积月累形成的，牵涉到各个方 面的利益，知易行难。许多公司，薪酬成为人力资源发展的瓶颈，严重制约了公 司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改革 笔者在此提出个人对薪酬问题的一点总结，为各位提供参考。
3 页
916 浏览
热门推荐
20963 阅读
3 页
829 阅读
12 页
14290 阅读
69 页
918 阅读
4 页
1188 阅读
10 页
