关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议
原 Andersen Consulting ( 安盛咨询 ) 公司总体薪酬激励体系设计的初步建议 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 中国铝业上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 2 CHALCO 在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系。 到面前为止，埃森哲和中铝组织设计小组已经就上市公司目标组织结构的设计完成了以下工作： 设计中铝上市公司总体的目标组织结构模式 设计在目标组织结构模式下和过渡期的组织机构设置、部门职责定义和关键管理岗位的职责 描述 设计在上述组织机构设置和部门职责界定下的关键管理流程 在本阶段，埃森哲为中铝设计上市公司总体的薪酬激励体系和业绩考核管理办法 中铝现有薪酬激励体系在薪酬指导思想、内容构成和与业绩的挂钩原则上存在一系列问题，无法适应未 来上市公司在收入分配和人员激励上的要求。通过引进目标薪酬激励体系，改革现有薪酬激励体系的弊 端，在上市公司内建立起以业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，为下一步推行股票增值权和绩效单 元等长期激励计划奠定基础 设计目标薪酬激励体系和业绩考核管理办法的主要内容包括： 提出中铝上市公司总体的目标薪酬激励体系 定义中铝上市公司总部、事业部和下属铝厂的重要管理岗位的关键绩效指标 制定中铝上市公司有关业绩考核的管理办法和管理流程 3 CHALCO 在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系（续）。 在目标薪酬激励体系的设计中，埃森哲首先分析了中铝的薪酬激励体系现状。在现状分析基础上考虑 了上市公司未来业务战略对组织绩效的要求、公司薪酬策略和市场薪酬行情等因素对设计的影响，确 定了目标体系应具备的运作原则。在此基础上，我们提出了中铝上市公司目标薪酬激励体系的模式 基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平（限于董事长 / 首席执行官、 总裁 / 首席运营官、财务总监、氧化铝 / 电解铝分管副总裁和人事 / 行政总裁）、薪酬的构成内容、 构成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则 对于目标薪酬激励体系在未来上市公司的实施，我们列出了需要开展的具体后续工作，并制定了相应 的时间进程表，中铝公司需要在埃森哲提供的项目文件基础上，制定出上市公司向目标薪酬激励体系 过渡的具体实施方案和操作细则 4 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 5 CHALCO 中铝公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略发展阶 段满足上市公司对组织绩效的要求。 中铝公司现有薪酬体系的主要问题 在要素构 成方面 构成现有薪酬体系要素的比重不合理，员工固定收入比重偏高，与岗位绩效直接联 系的变动收入比重偏低，欠缺有效的激励力度 在工资的挂钩 原则方面 固定收入的确定标准不够合理，基本工资和福利 / 辅助工资收入主要与行政级别、 职称和工龄挂钩，而非岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验，论 资排辈现象阻碍了企业人才队伍的发展 在奖励分 配方面 在变动收入中，缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员 工的业绩表现没有紧密联系，影响员工工作热情 在长期激 励方面 变动收入中缺乏长期激励要素，难以把上市公司高层管理人员的切身利益和企业的 长期发展联系在一起 6 CHALCO 目前中国铝业公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福 利 / 辅助工资以及变动收入部分的奖金。 现有薪酬体系构成 变动收入 主要特征 奖金 中铝公司现有薪酬体系由固定收入和变动收入两部分 组成 工资 固定收入 固定收入包括基本工资和福利 / 辅助工资 变动收入主要指奖金（包括月度、年中和年底奖金） 变动收入中没有引进长期激励要素 福利 7 CHALCO 与国际水平相比，中国铝业公司整体收入构成中固定收入比重偏 高，变动收入比重偏低。 固定收入和变动收入的构成比例 100% 90% 17% 特 征 20% 80% 40% 中铝公司现有薪酬体系中总体的固定收入部分占 75% 以 上 中铝总部员工固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均 比重分别为 83% 和 17% （不考虑年中和年底奖金情况 下） 下属企业员工的固定收入、变动收入占总薪酬收入的平 均比重分别为 80% 和 20% 根据国际行业水平，固定收入、变动收入占总薪酬收入 的平均比重目前约为 40% ，未来变动收入比重还将进一 步提高 70% 60% 50% 40% 83% 80% 30% 60% 20% 10% 0% 中铝总部 中铝下属企业 固定薪酬 浮动薪酬 国际行业平均水平 （预测） 现有薪酬体系中固定收入比重偏高， 削弱了变动收入的激励杠杆作用 资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据（ 2000 年数据） 2. 埃森哲分析预测 8 CHALCO 中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下的管理模式， 其构成和运作带有较强的机关行政等级色彩。 基本工资结构示意图 工资数额 高 特 征 工资线， 逐年上升 低 中铝公司总部和下属企业的工资体系仍沿袭国家事 业机关单位的管理模式，按行政级别划分工资等级 中铝公司总部的工资等级分为 8 级，下属企业基本 工资等级达到 36 级 中铝总部和企业的福利 / 辅助工资占收入的比重分 别达到 41% 和 44% ，而国际金属行业平均水平约 为 32% 工资等级的确定依据行政级别、人员工龄和职称等 要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和经验及其市 场价值的反映，论资排辈现象严重 工资等级 高 低 福利 / 辅助工资与非福利收入比例结构对比 100% 90% 32% 80% 41% 44% 59% 56% 70% 60% 50% 40% 30% 68% 行政性的工资体系无法适应市 场情况下企业薪酬管理的要求 20% 10% 资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据 2. SARATOGA 人力资源研究机构资料库数据（ 1998 年） 3. 埃森哲分析 0% 中铝总部 非福利收入 中铝下属企业 国际金属行业平均水平 福利 / 辅助工资 9 CHALCO 中铝公司目前的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和 业绩评价体系的支持。 公司奖金结构示意图 特 征 奖金数额 高 奖金线，随着经济 效益而上下变动 中铝公司的奖金数额取决于奖金基数和奖金系数 奖金基数与公司 / 下属企业经济效益挂钩，奖金 系数根据职位级别高低评定，高职位对应较高系 数 经营目标的确定依据上年度的完成情况，而不是 基于预先制定的年度经营计划 岗位的奖金分配取决于职位级别，而不是业绩表 现 缺乏健全的业绩评价体系支持 奖金系数 低 低 高 缺乏以业绩为导向的奖励分配机制， 不利于调动员工工作积极性 资料来源：埃森哲和中铝人事部门的访谈结果 10 CHALCO 与国际惯例相比较，中铝公司的高层管理人员薪酬激励机制中缺 乏长期激励要素。 中铝总部和下属企业高层管理人员的薪酬构成 100% 0% 90% 18% 特 征 0% 80% 40% 国际上企业高层管理人员的变动收入占总收入的 55% 左右，其中长期激励占总收入的比重约为 4 0% 中铝总部副总裁以上（含）高层管理人员的变动 收入约占总收入的 17% （不考虑年中和年底奖 金情况下），没有长期激励要素 下属企业高层管理人员采用年薪制，年薪中的变 动收入约占总收入的 74% （不考虑年中和年底 奖金情况下），没有长期激励要素 70% 74% 60% 15% 50% 40% 82% 30% 45% 20% 26% 10% 0% 中铝总部 中铝下属企业 国际行业平均水平 固定薪酬 年度奖金 长期激励 缺乏长期激励使高层管理人员的切身利益没有和企业的 长远发展相联系，导致其忽视企业长期发展能力的培养 资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据 (2000 年数据） 2. 中国企业联合会企业应对“入世”策略课题组研究报告（ 2001 年发表） 3. 埃森哲分析 11 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 12 CHALCO 设计中铝上市公司的目标薪酬激励体系需要对以下问题作出回答。 设计上市公司的目标薪酬激励体系时主要考虑哪些方面的影响因素？ 目标薪酬激励体系应该符合哪些运作原则？ 目标薪酬激励体系由哪些内容构成？ 它们的构成原则和作用是什么？确定薪酬收入中各组成部分比例的依据是什么？ 13 CHALCO 目标薪酬激励体系的设计应该考虑上市公司未来的业务发展、企业 的经营理念和组织的绩效目标要求，以及市场薪酬情况的影响。 上市公司未来的业务发展 企业的薪酬管理理念 上市公司未来的业务战略对组织机构的建设提出了新 的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相 匹配，是组织机构建设成功的关键要素 在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人事成本 ，与上市公司持续降低经营成本的策略相一致 建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激 励力度，充分调动员工积极性 薪酬激励体系的设计理念、内 容构成和运作机制要体现与国 际惯例接轨 影响目标薪酬激励体系设计的方面 基于未来业务成功的驱动因素 要求，建立完善的绩效目标体 系和相应的激励机制 建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相 联系，强化员工对企业的责任感 组织的绩效目标 市场的薪酬行情影响上市公司对 薪酬水平的定位，尤其是对高级 经营管理人才的薪酬水平定位 中铝上市公司借鉴其他海外上市公司在薪酬激励体系 和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励 体系 市场的薪酬情况 14 CHALCO 目标薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法 性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。 目标薪酬激励体系的主要原则 1 与公司战略 的匹配性 2 合法性 3 公平性 4 激励性 5 有效竞争性 – 目标薪酬激励体系要有效引导上市公司员工的绩效行为去实现公司的战略目标 – 控制总体人事成本，与上市公司持续降低运营成本的战略相一致 – 建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法 – 薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分 – 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 – 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 – 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 – 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来 – 参照其他海外上市公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管 理人才，又不过于突出 15 CHALCO 中铝上市公司的目标薪酬激励体系包括固定收入、年度奖励和长期 激励收入三个部分。 目前的薪酬构成 变动收入 目标薪酬激励体系 长期 激励 奖金 年度 奖励 固定收入 基本工资 工资 + 福利 16 变动收入 • 以经营业绩 为导 向 固定收入 • 取决于岗位重要性、 所需技能和专业经验 CHALCO 目标薪酬激励体系中的固定收入由工资和福利两部分组成。 固定收入的构成 固定收入的构成说明 固定收入主要用于保障基本的生活支出 福利 固定收入由工资和福利两部分组成 30% 构成原则 员工固定收入占总收入的比重视不同岗位和职务而定 上市公司人均工资与福利占固定收入的比重建议分别 定位在 70% 和 30% 水平 岗位的重要性 固定收入 确定依据 工资 岗位所需的能力和专业经验 市场同类岗位的工资和福利待遇情况 70% 适用的人 员范围 17 上市公司副总裁以下职级的员工固定收入纳入统一的 工资体系管理范围 上市公司副总裁以上职级（含）的工资由董事会另行 确定；其工资一经确定，原则上在任期内不进行调整 CHALCO 上市公司的工资体系由按照不同职级而设的工资段组成，整个工资 体系每年还需要根据经营情况和市场薪酬增幅水平进行调整。 目标工资体系示意图 工资 序列 工资范围 ( 元 / 月 ) 目标工资体系的调整 管理职级 1 总裁 2 副总裁 3 总部职能部 4 门正 / 副总经 理 下属铝厂 厂长 5 事业部部 门正 / 副经理 6 下属铝厂 副厂长 7 总部职 能经理 8 总部职能部 门业务主管 总部职能 部门员工 9 18 员工工资晋级 每个工资段分为若干个工资等级 员工工资晋级由原来的月工资等级向前晋升一至二级 工资晋级一般在每年年底进行，依据工作业绩评估，由各级考 核人根据成绩确定晋升级数 工资表年度调整 整个工资表中的金额作适当调整 每年年底进行调整，以便制定下一年度工资表 调整依据： - 同行业薪酬增幅水平 - 通胀水平 - 公司盈利状况 上市公司董事会确定年度工资预算 总部人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会审议 CHALCO 上市公司福利体系的内容由法定福利和公司福利两部分组成。 目标福利体系的构成说明 目标福利体系 上市公司的福利体系要具备市场机制下的保 障功能，杜绝现有体系中大量用以提高固定 收入所得的福利性收入 法定福利 – 养老保险 – 医疗保险 – 法定假期 – 住房公积金 – 失业保险 法律规定的基本福利，用以向 员工提供基本的社会福利保障 公司福利 目标福利体系由法定福利和公司福利两部分 – 补充养老、医疗保险计划 – 公司假期 构成 法定福利的设置和运作管理按国家政策执行， – 福利补贴 – 公司向高级行政人员提供的福利 上市公司根据公司薪酬激励战略 的要求设立的补充福利保障，有 助于吸引和稳定员工队伍 19 为员工提供基本的社会福利保障 公司福利的组成以提供补充保障、稳定员工 队 伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高 货币化收入 CHALCO 目标薪酬激励体系中的变动收入由年度奖励和长期激励组成。 变动收入的构成 变动收入的构成说明 变动收入的作用主要在于奖励员工达到的业绩贡献， 同时激励其未来更佳的业绩行为 变动收入 影响因素 构成原则 年度奖励取决于上市公司年度经营绩效表现，以及 确定依据 公司总体业绩 所在部门业绩 员工个人业绩 员工年度奖励和长期激励占总收入的比重视不同岗位 和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重 越大 长期激励取决于上市公司中长期经营绩效表现 长期 激励 奖金 变动收入由年度奖励和长期激励两部分组成 事业部 / 职能部门层面的绩效完成情况 结合员工在任期内 / 年度的工作业绩表现 长期激励和年度奖励的比例力度取决于铝行业的竞争 特性、董事会意愿和其他海外上市企业的参考做法 年度 奖励 适用的人 员范围 总部 / 事业部职能部门负责人以上（含）和下属铝厂厂 长 / 副厂长属于年度奖励和长期激励计划适用范围 参加长期激励计划的上述人员范围的调整由上市公司 董事会决定 总部职能经理和员工、事业部 / 下属铝厂职能部门员工 和工厂人员仅适用于年度奖励计划 变动收入 20 CHALCO 变动收入的有效运作始于制定明确的绩效目标，并依靠完善的业绩 考核管理作为绩效贡献确认的保障。 变动收入的实施架构 1 2 确定关键绩效目标 主要内容： 关键绩效指标体系 任期绩效目标 年度经营目标 制定年度奖励 / 长期激励方案和业绩管理办法 3 制定年度奖励 / 长期激励方案的主要内容 制定总体的激励政策、奖励原则 确定绩效目标达成和年度奖励、长 期激励的挂钩办法 制定奖励的发放管理办法 4 进行业绩考核的实施 兑现奖励 主要内容： 主要内容： 评价目标完成情况 兑现年度奖金 评价员工工作表现 授予股票增值权和绩效 单元 制定新目标 实现行权收益 制定业绩管理办法的主要内容： 确定业绩管理原则 确定具体的业绩考核方式 订立业绩考核协议 薪酬体系 工资体系 年度奖励 长期激励机制 薪酬体系的管理办法 21 CHALCO 中铝上市公司在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人事成本的 增长。 金额 总体人事成本控制的原则 总体人事成本构成示意图 长期激励 根据国内外同行业成本构成水平提出中铝上市公司人事成 本在总体成本结构中的比重，同时需要考虑劳动生产率水 平和国内人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平 年度奖励 福利 总人事 成本 控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、 构成两方面着手 根据国内外劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体 人事成本 工资 在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年 度奖励和长期激励的金额和构成，控制固定收入的增长， 加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化 22 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 23 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 24 CHALCO 对董事长兼首席执行官的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于公司其他职位） 固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于 20% ，由薪酬委员会建议，报董事会批准， 福利按照公司统一的福利管理政策确定 年度奖励根据上市公司董事长兼首席执行官完成公司年度经营绩效目标的情况确定 长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定 董事长兼首席执行官的固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在 20% 、 15% 和 65% 的水 平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司股东大会 / 董事会对董事长兼首席执行官实现年度经营目标的业绩评价 长期激励的调整由上市公司董事会根据公司的绩效需要决定 过渡期关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 建立企业长期竞争能力的业绩表现 ( 例如：高层管 理队伍的培养和发展、推进组织机构向目标模式过 渡的进展等 ) 容 目标组织结构下的关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 培养企业长期竞争能力的业绩表现 ( 例如：加强现有业务 的竞争能力、建立新的战略业务组合等 ) 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市公司整体竞争力方面 的 贡献（目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培养）挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效的完成情况挂钩 25 CHALCO 对总裁的薪酬激励建议： 内 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于公司其他职位） 固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于 20% ，由薪酬委员会建议，报董事会批准， 福利按照公司统一的福利管理政策确定 年度奖励根据上市公司总裁完成公司年度经营绩效目标的情况确定 长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定 总裁的固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在 20% 、 15% 和 65% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司董事会对总裁实现年度经营目标的业绩评价 长期激励的调整由上市公司董事会根据公司的绩效需要决定 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 过渡期关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 协助董事长兼首席执行官建立企业长期竞争能力的 业绩表现 目标组织结构下的关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 培养企业业务竞争能力和内部运营管理能力的业绩表现 ( 例如：扩大产能、提高产品盈利能力、建立高效的生产 运营和供应链管理能力等 ) 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市公司整体竞争力方面 的 贡献（目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培养）挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效的完成情况挂钩 26 CHALCO 对事业部分管副总裁的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效目标的完成情况和分管副总裁完成事业部年度经营目标的情况确定 长期激励的力度和其占总体薪酬收入的比重由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 23% 、 17% 和 60% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官 / 首席运营官对分管副总裁实现事业部年度经营目标的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定 目标组织结构下的关键绩效指标 占用资本回报（ ROCE ） 息税前利润（ EBIT ） 运营资本的利用效率（平均库存 / 应收 / 应付余额和周 期） 事业部总体的产品销货成本的降低 市场占有率（适用于电解铝事业部） 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现、事业部经营业绩，以及本人在培养事业 部市场竞争力方面的贡献（成本降低、市场份额等）挂钩 年度奖励与上市公司和事业部年度经营绩效目标的完成情况挂钩 过渡期关键绩效指标 按目标组织结构下的内容制定，但在过渡 期不进行具体指标的考核 27 CHALCO 对财务总监的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 23% 、 17% 和 60% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官 / 首席运营官对财务总监分管职责的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定 有待于财务 / 绩效组制定 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在上市公司财务管理方面的贡献挂 钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效完成情况和本人分管职责的业绩表现挂钩 28 CHALCO 对其他副总裁的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 * 容 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议定位在 26% 、 19% 和 55% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官 / 首席运营官对其分管职责的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定 关键绩效指标 * 其他副总裁在过渡期和目标组织结构下的关键绩效指标根据其具体的分管职能综合确定 与激励的挂钩原则 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，并与本人在分管职责上对公司的业绩贡献挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效和本人分管职责的业绩表现挂钩 薪酬调整的管理 29 CHALCO 根据埃森哲的项目经验，我们建议中铝上市公司高层管理人员 ( 执 行委员会 ) 的薪酬收入金额和构成比例如下： 中铝上市公司高层管理人员薪酬收入和构成 工资 福利 年度奖励 长期激励 总额 ( 万元 ) 比例 金额 ( 万元 ) 比例 比例 金额 ( 万元 ) 金额 ( 万元 ) 比例 金额 ( 万元 ) 董事长 /CEO 13% 15.6 7% 8.4 15% 18 65% 78 120 总裁 /COO 13% 13 7% 7 15% 15 65% 65 100 氧化铝事业 部副总裁 15% 12 8% 6.4 17% 13.6 60% 48 80 电解铝事业 部副总裁 15% 12 8% 6.4 17% 13.6 60% 48 80 财务总监 15% 12 8% 6.4 17% 13.6 60% 48 80 其他副总 裁 18% 12.6 8% 5.6 19% 13.3 55% 38.5 70 30 CHALCO 对下属铝厂厂长 / 研究院院长的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入为辅，以年度奖励和长期激励为主 固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定 年度奖励按公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下）确定 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 25% 、 25% 和 50% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和执委会 / 事业部分管副总裁对其的业绩评价 长期激励的调整由公司决定 过渡期关键绩效指标 占用资本回报（ ROCE ） 息税前利润（ EBIT ） 铝厂总体的产品销货成本的降低 运营资本利用效率（平均库存 / 应收 / 应付的余额和周 期） 市场占有率（适用于电解铝业务） 目标组织结构下的关键绩效指标 产量 / 开工率、平均库存余额 / 周期和固定资产净 值 每吨氧化铝 / 电解铝成本 产品质量（颗粒度、杂质含量等） 伤残人数 / 设备故障次数 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人对工厂运营管理方面的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂钩 （目标结构下年度奖励与公司 / 事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂 钩） 31 CHALCO 对总部职能部门总经理的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅 固定收入按岗位职责的重要性和所需的岗位管理能力确定 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 30% 、 25% 和 45% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和执委会对职能部门总经理的岗位业绩评价 长期激励的调整由公司决定 总部职能部门总经理的关键绩效指标详见后页） 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人在分管职责上对公司的贡献挂钩 年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在履行部门职能、部门内部管理和费用控制方面的业绩表现 32 CHALCO 总部职能部门总经理的关键绩效指标： 关 键 绩 效 指 标* 发展规划和年度计划的制定质量（全面性、准确性、及时性 等） 绩效管理体系运作的建立和运作进程有无达到预期目标 被公司采纳上马建设的投资项目占项目规划数量的比重 公司内部控制工作质量（法定的、内部管理的） 公司总体税赋金额及平均支付周期 公司总体资本支出的预算及控制 公司总体营运资本的金额及周期 编制年度财务预算的及时性 项目建设建设的监控（预算、周期）和项目建设的验收合格率 董事会 / 执委会对拓展国际业务合作的满意程度 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 提供法定财务报表的质量及周期 提供内部管理报表的质量及周期 会计服务的满意度 财务部门总体的预算控制（人员及成本） 资本运营方案的实施效果是否达到预期目标 执委会对资本运营执行功能的满意程度 资本运营部门的人员管理和预算控制（人员及成 本） 执委会对资本运营执行功能的满意程度 向目标薪酬体系过渡的进程完成情况 人力资源服务满意度 人力资源部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 发展计划部总经理 财务部总经理 资本运营部总经理 人力资源部总经理 向公司提供高级经营管理人才的数量和质量 执委会对人力资源发展规划的制定质量和实施效果的满意程度 员工流动比率 员工的平均培训时间及培训费用 信息技术部总经理 选择适合中铝业务需要的信息技术架构 信息系统建设所需资本支出的预算及控制 中铝信息系统建设的周期 海外客户的拓展数量 提供的设备供应商的数量 与国家进出口管理机构的关系 对采购管理和进出口贸易管理的费用控制 公司对进出口贸易服务的总体满意程度 部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 投入产出比（新产品、技术带来的额 外收益 / 研发新产品、技 术的投入） 完成计划科研项目数量的百分比 新产品、技术的研发周期 安全事故次数 环保合格率 患职业病人数 部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 公司对行政服务的满意程度 建立并完善公司法律条款的进展程度 公司对外公关活动的实施效果有无达到预期目标 对总部行政办公费用的控制 部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 采购贸易部总经理 安全环保 / 生产技术部总经理 办公厅主任 注 * ：上述对总部职能部门总经理的关键绩效指标适用于过渡期；目标组织结 构下的关键绩效指标由上市公司执委会根据未来的职能划分另行调整 33 信息部门预算的控制（人员及成本） 对信息技术服务的满意度 CHALCO 对下属铝厂副厂长 / 研究院副院长的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅 固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定 年度奖励取决于公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下） 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 27.5% 、 27.5% 和 45% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和事业部分管副总裁 / 铝厂厂长对其的业绩评 价 长期激励的调整由公司决定 过渡期下属铝厂副厂长的关键绩效指标根据分管的职责确定 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养工厂运营管理方面的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩（目标 结构下年度奖励与公司 / 事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩） 34 CHALCO 对事业部部门经理的薪酬激励建议： 内 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入为辅，变动收入为主 固定收入按岗位职责的重要性和所需的管理能力确定 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定（在过渡期情况下） 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 27.5% 、 27.5% 和 45% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和事业部分管副总裁对该职能部门经理的岗位业绩评价 长期激励的调整由公司决定 事业部部门经理的关键绩效指标详见后页 事业部职能部门经理的关键绩效指标参照总部职能部门总经理关键绩效指标的有关内容 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人履行部门职能的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、履行部门管理职能方面的业绩 表现（目标结构下的年度奖励与公司 / 事业部年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、履行部门 管理职能方面的业绩表现） 35 CHALCO 事业部部门经理的关键绩效指标： 关键绩效指标 * 矿产资源部经理（适用于氧化铝事业部） 生产计划部经理 研发 / 安全环保部经理 营销部 供应部 单位铝土矿开采成本 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 总体生产能力的计划准确率 事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责） 事业部生产成本的降低 新生产能力的资本支出预算及控制 旧产能的资本支出预算及控制 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 完成计划新技术项目数量的百分比 新技术的投入产出比 安全生产指标（伤残人数、生产事故和环保事故数 量） 销售量 销售金额 事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责） 事业部营销成本的降低 市场份额（适用于电解铝事业部） 供货成本的下降 供货的周期 事业部总体的产品销货成本的降低（部分负 责） 事业部供应成本的降低 经济储量 满足内部所需铝土矿计划的周期及百分比 铝土矿资本支出的预算及控制 铝土矿的利用率 产能的利用率 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 成品存货周转率 应收帐款余额及平均回款期 平均供货周期（客户下单订货到货物运抵） 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 主要原料存货周转率 应付帐款余额及平均应付帐款周期 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 注 * ：事业部营销部门和生产计划部门经理的关键绩效指标适用于过渡期和目 标组织结构，其他部门经理的的关键绩效指标适用于目标组织结构 36 CHALCO 对总部职能部门职员的薪酬激励建议： 内 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，不参与长期激励 固定收入按岗位职责的重要性确定相应的工资等级 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 总部职能部门员工不参加上市公司的长期激励计划 固定收入和年度奖励占总体收入的比例建议分别定位在 70% 和 30% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和该岗位直属上级对其的工作业绩评价 本职工作任务的完成质量和效率 敬业精神和工作态度 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人的工作业绩表现 37 CHALCO 根据埃森哲项目经验，我们建议中铝上市公司非高层管理人员的薪 酬构成比例如下： 中铝上市公司非高层管理人员薪酬构成 工资比例 福利比例 年度奖励比例 长期激励比例 厂长 / 研究院院长 17% 8% 25% 50% 总部职能部门总经理 20% 10% 25% 45% 副厂长 / 研究院副院长 18.5% 9% 27.5% 45% 事业部各部门经理 18.5% 9% 27.5% 45% 总部职能部门员工 50% 20% 30% 0% 38 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 39 CHALCO 业绩考核不仅与薪酬体系的实现紧密相关，而且帮助管理层调整 其行动计划，实现确定的计划和目标。 绩效考核循环 绩效考核体系 日常运营 计划和预算 远景目标和 战略 包括财务型和非财务型数据。这些数据将管理层 决策与计划运营目标，财务绩效评估和预算联系 在一起 可能包括其它非财务型关键绩效指标，这些指标 对长期绩效有影响。如，人员流动，客户满意程 度等 必须相关、及时和准确 一个完整的绩效管理体系包括了管理报表和关键 绩效指标 (KPIs) 。同时，它也涵盖了完整的反馈 过程，使企业以此考核业务绩效并根据其结果作 出相应的调整措施 报告绩效 改进工作 40 CHALCO 业绩考核的具体管理办法。 考核对象 首席执行官 / 首席运营官 事业部副总裁 总部其他副总裁 总部职能部门经理 总部员工 事业部的经营利润水平 事业部资本回报水平 任期内履行分管职责的完成质 量和效率 对下属职能部门有关人员的管 理成效 履行部门职能管理、服务功能 的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 事业部部门经理 上市公司总体的盈利水平 上市公司的资本回报水平 厂长 / 研究院院 长 考核形式和方法 考核原则 / 重点 对上市公司核心能力的培养 具体考核指标参见附录有关内容 对事业部市场竞争能力的培养 具体考核指标参见附录有关内容 对分管职责范围内的费用控制 具体考核指标参见附录有关内容 对部门费用的控制 具体考核指标参见附 录有关内容 工作任务的完成质量和效率 敬业精神和工作态度 履行部门职能管理、服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门费用的控制 具体考核指标参见附录有关内容 履行部门职能管理、服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门费用的控制 具体考核指标参见附录有关内容 41 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标（定量指标）和定性评价相结合 财务绩效指标的数据依据经审计的年度财务报表为准 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标、业务绩效指标和定性评价相结合 财务 / 业务绩效指标数据依据经审计的年度财务报表 / 内部管理报 表数据为准 采用任期和年度目标管理考核相结合的方式 考核指标采用与分管职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅 采用年度目标管理考核 考核指标采用与分管工作相关的可量化指标和定性评价相结合 以定性考核为主、定量考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标、工厂运营的业务绩效指标和定性评价相结 合 上述数据依据经审计的工厂财务和管理报表数据为准 以定量考核为主、定性考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的财务和内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅（营销、供应等业务部门以定量考核 为主、定性考核为辅） CHALCO 业绩考核的具体管理办法。 考核对象 主考核人 考核时间 首席执行官 / 首席运营官 董事会 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 首席执行官 / 首席运营官 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 事业部副总裁 其他副总裁 首席执行官 / 首席运营官 考核结果的使用 总部职能部门经理 分管副总裁 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 总部员工 总部职能部门部门经理 每半年考核一次 考核结果与固定工资调整和年度奖励挂钩；考核结果 还与个人职业培训和职业发展挂钩 厂长 / 研究院院 长 事业部副总裁 事业部部门经理 事业部副总裁 任期结束时和每年的财政年度结束时 任期结束时和每年的财政年度结束时 42 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 43 CHALCO 基于总体薪酬激励体系设计建议，上市公司要尽快制定具体的工资 表和福利方案，以及对总部和下属铝厂的年度业绩考核 / 奖励办法。 近期过渡阶段的主要任务及时间表 主要任务 时间表 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 1. 审批目标薪酬激励体系，组建中铝上市公司的薪 酬改革项目小组，在人事部配合下开展下述工作 2. 组织岗位分析，拟定初步的工资表和各工资段金 额范围、每段的单位工资等级金额和等级数 3. 组织薪酬调研，确定关键岗位的市场薪酬水平 4. 确定每个岗位在工资表中的相应位置，确定各岗 位的工资等级，提出目标薪酬激励体系的实施方案 4. 制定对总部职能部门和下属铝厂管理层的关键绩 效指标和 2001 年度的绩效目标 5. 制定具体的业绩考核管理办法和 2001 年度的奖 励方案 6. 设计具体的上市公司福利项目，制定相应的管理 办法 7. 方案沟通、方案修改和实施 44 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 45 CHALCO 公司年度工资调整的管理流程。 董事会 执委会 薪酬 / 换届委员会 总部人力资源部门 总部财务部门 进行薪酬行情调研， 提供公司人 收集通胀水平的情况 事成本信息 确定公司年度工资预算 提出依据 提出年度工资调整的指导原则 拟定工资调整的总体方案 制订调 整方案 平衡各岗位工资的调整 幅度，制订新的工资表 审核 提供建议 否 是 决策 审批 否 是 执行董事会决 议，组织实施 实施和 监督 执行新工资表 监督执行 46 CHALCO 公司年度工资的调整基于总体工资预算，通过平衡各岗位工资 的调整幅度，提出新的岗位工资方案，经审批后付诸实施。 提出依据 上市公司董事会批准公司年度 制订调整方案 主 要 任 务 总部财务部门同时提供公司总体 人事成本信息 人力资源部门组织薪酬行情调 研，收集通货膨胀水平情况、 总体方案 薪酬 / 换届委员会和执委会就 年度工资调整提出总体原则 根据上述信息，总部人力资源部 门拟定上市公司年度工资调整的 工资预算 决策 人力资源部门在年度工资预算服 范围内平衡各岗位工资的调整幅 情况等 度，制定新的工资表 董事会向执委会下达批准结果， 执委会贯彻有关决议，指导人力 执委会提出反馈意见，总部人力 资源部门制定具体的实施计划 执委会将修改后的年度工资调整 方案提交董事会审批 委会初步审核 资源部门负责修改 行业人才供应状况和工资调整 上述方案和工资调整的结果报执 实施和监督 总部人力资源部门执行新的年度 工资方案 薪酬 / 换届委员会向董事会提供 薪酬 / 换届委员会和执委会监督 新年度工资方案的实施 有关参考意见 人力资源部门整理公司内部的 董事会对提交方案进行决策 工资、福利情况 负 责 部 门 董事会 总部人力资源部门 董事会 董事会 薪酬 / 换届委员会 总部财务部门 薪酬 / 换届委员会 薪酬 / 换届委员会 执委会 执委会 执委会 总部人力资源部门 总部人力资源部门 总部人力资源部门 47 CHALCO 总部的人力资源部门负责公司年度工资调整的组织协调。 流程主要步骤 1. 提出依据 董事会 薪酬 / 换届委员会 执委会 总部人力资源部门 提议 提议 提议 牵头协调 牵头协调 / 提 议 2. 制订调整方案 3. 决策 4. 实施和监督 说明 : 决策 提议 审议 审议 牵头协调 / 审议 总部财务部门 提议 执行 决策： 最后决定权 审议：审查讨论，给予反馈意见 牵头协调：负责组织协调 提议：提供信息，提出建议 执行：实施批准后的决议 48 CHALCO 上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程 董事会 提出 依据 薪酬 / 换届委员会 业绩考核和 奖励办法 公司发展战略 提出公司年度 经营目标 分解 年度 目标 确定 业绩 目标 / 考核 办法 总部发展 规计划门 执委会 年度经营 目标分解 总部人力 资源部门 讨论 事业部 / 下属铝厂 提出事业部 / 下属铝厂 年度经营目标建议 确定公司及事业部年度 经营目标 确定年度业绩 目标和考核奖励办法 监督管理层经营绩效 提供考核管理的建议 备案 确认业绩目标和考核办法，签署业绩考核协议 主持对执委会成 员的业绩考核 主持对其他高层管 理人员的业绩考核 提供绩效管理报告 组织协调业绩考核 业绩 考核 提出奖惩建议 否 兑现 奖惩 审批 奖惩兑现 是 49 CHALCO 上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程分为业绩目标制 定、业绩管理办法制定和实施考核 / 奖惩三个阶段。 提出依据 确定公司战略目标，作 总部发展计划部门负责年度 为年度目标制定的依据 经营目标的分解，事业部参 提出公司年度经营目标 与目标分解的讨论 主 要 任 务 确定业绩目标 / 考核方法 分解年度目标 薪酬委员会和人力资源部门 执行委员会（与事业部）对 高层管理人员的考核目标进 员会提交目标分解意见 行沟通，签定业绩考核协议 / 下属铝厂的年度经营目标 薪酬 / 换届委员会 / 执委会 总部人力资源部门负责业绩 兑现奖惩 董事会监督高层管理人员的 董事会对提出的奖惩 / 任免建 议作出决策 考核的组织协调 提出业绩考核和奖励的建议 总部发展计划部门向执行委 执行委员会审核确定事业部 业绩考核 薪酬委员会和执委会执行决议 经营业绩，总部发展计划部 门负责提供绩效管理报告 董事会、执委会分别主持对 确定对高层管理人员的业绩 执委会成员和其他高层管理 考核和奖励办法 人员的考核活动 根据考核结果向董事会提出 奖惩 / 任免建议 负 责 部 门 董事会 执行委员会 执行委员会 执行委员会 总部发展计划部门 事业部分管副总裁 下属铝厂 事业部分管副总裁 下属铝厂管理层 薪酬 / 换届委员会 总部人力资源部门 50 董事会 薪酬 / 换届委员会 董事会 执委会 薪酬 / 换届委员会 总部发展计划和人力资源部门 执委会 事业部分管副总裁 下属铝厂管理层 CHALCO 对上市公司高层管理人员的业绩目标确定和业绩考核分别由总 部发展计划和人力资源部门牵头协调。 流程主要步骤 1. 提出依据 董事会 薪酬 / 换届 委员会 执行委员会 提议 提议 / 审议 牵头协调 提议 / 审 议 审议 牵头协调 / 提议 4. 业绩考核 决策 提议 / 审议 提议 5. 兑现奖惩 决策 执行 执行 说明 : 总部人力资 源部门 事业部 / 下属铝厂 提议 2. 分解年度目标 3. 确定业绩目标 / 考核办法 总部发展计划 部门 提议 提议 提议 提议 牵头协调 执行 决策： 最后决定权 审议：审查讨论，给予反馈意见 牵头协调：负责组织协调 提议：提供信息，提出建议 执行：实施批准后的决议 51 CHALCO
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销售薪酬管理办法草案
销售薪酬管理办法草案 一、 目的 为了建立合理而公正的薪资制度，强调以业绩为导向，按劳 分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动员工 销售积极性，创造更大的业绩。 二、 适用范围 本公司销售业绩提成管理范围的销售人员。 三、 销售薪资构成： 1、销售员的薪资由底薪、补贴及提成构成； 2、发放月薪=底薪+补贴+提成 四、 销售员底薪及补贴设定： 1、 销售员的底薪为 3000 元/月； 2、 补贴： 1) 交通补贴：按车辆出行的销售路线和范围给予实报实销； 备注：需要出发前公里数以及到达目的地后的公里数照片 2) 通讯补贴：公司提供销售手机号码，由行政人事部充值保 证联系业务畅通。 3) 住宿补贴：按照不高于 120 元/晚住宿条件实报实销 五、 销售任务 初步制定任务为 3 套/人/月，随着销售拓展，销售步入正轨后， 每月销售任务由销售管理者负责制定。 六、 提成制度： 提成结算方式：隔月结算，销售员需提供的材料：销售合同 收款证明。货款未收回部分暂不结算，直至货款全部回收 1、 提成计算办法： 销售提成= 2、 低价销售：销售员必须按公司规定产品的价格范围销售产 品，特殊情况需低价销售的必须向公司总经理申请，公司根 据实际情况重新制定销售提成金额； 3、 高价销售提成：为规范价格体系，维持销售秩序，避免销 售员之间出现恶性竞争，如果销售员高于公司规定价格范围 销售产品的，高出部分将全部计入提成。 七、 销售员有损害公司利益、欺诈公司及客户的行为，将视为严 重违反公司规章制度，未发放的提成不予发放，并追究其为公 司带来直接和间接的损失及法律责任。 八、 激励制度 为活跃销售员的竞争氛围，特别是提高销售员响应各种营销 活动的积极性，创造冲锋陷阵式的战斗力，特设四种销售激励 方法： 1、 周销售冠军奖，每周从销售人员中评选出一名周销售冠军 给予 100 元现金奖励（周销售冠军必须超额完成月销售任务 的四分之一）； 2、 月销售冠军奖，每月从销售人员中评选出一名月销售冠军 给予 300 元现金奖励； 3、 季度销售冠军奖，每季度从销售人员中评选出一名季度销 售冠军，给予 500 元现金奖励； 4、 年度销售冠军奖，每年从销售人员中评选出一名年销售冠 军，给予 5000 元现金奖励； 附： 销售员工作周报表 年 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 月 客户名称 日 访 问 时 间 星期： 接 洽 者 区域： 访问目的 填表人： 商谈结果 客户类别 预定 再见 时间 10 11 12 13 14 15 日访问客 户数 市场动态 品质反应 客户抱怨 建议事项 日收款金额 本周收款 总计
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从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准
从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考
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从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准
从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 40% 试用期三至六个月 2 高中学历（含中技） 50% 试用期三至六个月 3 中专学历 60% 试用期三至六个月 4 非全日制与自考大专 70% 试用期三至六个月 80% 试用期三至六个月 学历 5 非全日制与自考本科 学历 6 全日制与自考大专 90% 试用期三至六个月 7 全日制与自考本科学 100% 试用期三至六个月 历 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考
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薪酬管理制度（样本）
XX 公司薪酬管理制度 第一章 宗旨 第一条 为了充分调动员工工作积极性、加强对员工的激励作用、增强企业的经济效益， 特制定本制度。 第二条 本制度适用于公司的试用、正式员工，兼职、实习、退休返聘、临时等员工不适 用本制度，其薪资管理通过单独的协议进行约定。 第二章 管理原则 第三条 “按预算调控”的原则。即在核定的工作预算总额内，公司对于工资实行集中、 统一管理，并进行动态调控。 第四条 “以结果为导向”的原则。即薪资管理体现“以结果为导向”的利益分配机制， 强调薪资的激励功能，充分调动员工的工作积极性和主动性。 第五条 “外部公平、内部公平”的原则。即薪资管理要参照公司外部的行业、地区薪酬 水平，在公司内部要保证员工间薪酬的公平性。 第三章 薪资结构 第六条 公司原则上采用组合薪资制，其结构由基本工资、岗位/技能工资、绩效工资、 附加工资四部分组成。 第七条 基本工资是保障员工基本生活所确定的工资。 第八条 岗位/技能工资是按照员工所在岗位（职系、职级、职等）各项劳动要素评测结 果和岗位所需员工的技能而综合确定的工资。 第九条 绩效工资是依据员工个人绩效考核结果、部门经营业绩和企业整体经营业绩而 确定的工资，包括各类绩效工资、提成、奖金、超额奖等。 第十条 附加工资，包括年资工资，各类津贴、补贴等，具体规定参见公司相关制度。 第十一条 除了以上四项工资外，公司还会提供其他形式的薪酬，如股票、期权等，具 体执行以相应制度、协议或其他规定为准。 第四章 职位薪资 第十二条 公司根据不同职位体系的不同工作性质制定不同的薪资结构。 第十三条 具体职位的薪资结构规定参见不同职位体系的薪资、绩效考核管理办法。 第五章 薪资考核 第十四条 基本工资、岗位/技能工资标准根据员工所任岗位确定。原则上薪随岗变，所 有员工均执行“易岗易薪”。岗位变动后，一律从变岗下月起执行新的基本工资、岗位/技 能工资标。 第十五条 绩效工资根据员工本人的绩效考核结果、部门/公司的经营目标或计划的完 成情况考核后发放。绩效工资的发放可以月、季、半年、年及项目等周期支付。 第十六条 附加工资的发放是否结合考核结果根据具体的规定执行。 第十七条 考虑到各种岗位工作性质各有不同，因此薪资的考核方式也不尽相同。具体 的薪资考核管理规定参加《绩效考核管理制度》。 第六章 薪资调整 第十八条 薪资调整包括整体调整与个别调整。 1. 公司整体的薪资调整参照每年物价上涨指数、地区规定的最低工资标准、平均工资 标准等情况进行； 2. 薪资调整方案中，工资水平的增长应低于公司经济效益的增长并符合公司的人力资 源计划及工资总额管理制度的要求； 3. 薪资调整除参照社会平均薪资福利水平外，还要考虑企业的实际支付能力、员工基 本生活需要、员工以往的薪资福利水平等因素。 第十九条 公司每年的薪资晋级调整分两次：第一次为每年 1 月，为常规晋级；第二次 为每年 7 月，为特别情况晋级。工作调整均应依照人力资源计划和本级别职位工资进行核定。 1. 常规晋级薪资调整。根据部门上一年度完成经营计划的情况、员工个人年终考核结 果以及新一年工作计划等，以部门整体为单位工资总额总体调整。 2. 特别情况晋级薪资调整。根据员工半年考核结果，由员工直属上级提出特别晋级薪 资调整。享受特别情况晋级薪资调整的员工不超过部门总人数的 20%。 第二十条 公司及部门未完成经营计划的，在实际支出工资时应下浮总额，以控制经营 风险。 第二十一条 岗位变动调整引起薪资调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动 为相应岗位当前职级系列的工资等级。 第二十二条 在工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职级系列的最高 档次，则工资等级不再变动。 第二十三条 工资调整与职位职等的调整直接挂钩。 第二十四条 对于能力突出的员工或具备相应能力但资格条件尚未达到有关职级要求的 员工，允许越级或破格加薪晋升，破格晋升比例不超过部门总人数的 5%。 第二十五条 因绩效考核涉及的薪资调整具体规定参加《绩效考核管理制度》 。 第七章 薪资审批 第二十六条 薪资及相关制度（包括但不限于职位管理制度、绩效考核管理制度、福利 管理制度等）报董事会审批通过后执行。 第二十七条 薪资的确定与调整，由人力资源部组织，各部门根据董事会审批通过的薪 资标准及相关制度要求执行。 第二十八条 年度薪资整体调整的具体调整比例报董事会审批通过后执行。 第八章 薪资发放 第二十九条 薪资由人力资源部负责制作与发放。 第三十条 公司计薪月周期为自然月，计薪年为自然年。 第三十一条 薪资发放原则上采用银行代发方式。 第三十二条 日常薪资由人力资源部负责制表、审核，根据薪资确定与审批的相关规定， 逐级审批后发放。 第三十三条 加班工资根据法律相关规定依法发放。 第三十四条 病假工资按比例的 50%执行。 第三十五条 事假无薪。 第三十六条 生育工资按原工资标准执行。 第三十七条 待岗工资按当地最低生活保障工资标准发放，绩效工资自待岗之日起停发。 第三十八条 试用期工资标准按转正后岗位/技能工资的 80%执行。 第九章 薪资扣除 第三十九条 薪资发放中的个人所得税扣除依据国家和地方有关税法执行。 第四十条 餐补、房补等按月在税前工资中列支。 第四十一条 绩效工资按规定方式扣除个人所得税。 第四十二条 按照劳动法、劳动合同规定的解除劳动合同补偿金税后列支。 第四十三条 社会保险的缴纳按照国家级地方政府相关政策执行，社会保险住房公积金 个人部分依法税前扣除。 第四十四条 对于工资中涉及的考勤扣款详尽《考勤管理制度》。 第十章 薪资保密 第四十五条 薪资保密规定要求规范员工薪资保密行为，保证薪资作业过程的保密性， 确保薪资资源不泄密。 第四十六条 薪资保密规定适用于公司全体职工的薪资操作过程，适用于监督全体职工 的薪资保密行为，也适用与薪资泄密行为的举报、处理等过程。 第四十七条 薪资保密涉及的主要人员包括参与薪资确定、调整、核算、发放、调阅的各 部门负责人及人力资源人员、财务人员。 第四十八条 薪资保密的整体要求：薪资操作过程保密，全体员工不得探听别人的薪资 水平，全体员工不得向别人透露自己的薪资水平，任何职工发现薪资泄密情况都须及时申 诉汇报，相关部门处理应及时有效。 第四十九条 确保薪资保密的总体部署：公司制定薪资保密相关制度，向全体员工宣贯 薪资保密制度；派专人用专柜、专匙保存薪资资料，确保薪资资料保存过程不泄密；加强 薪资作业人员及薪资作业过程管理，确保定薪、调薪、薪资核算、薪资发放过程不泄密。 第五十条 为保证薪资的保密性，对薪资作业过程作出以下规定：薪资作业过程包括但 不限于新进员工定薪过程、员工调薪过程、薪资资料保存过程、薪资核算过程、薪资发放过程、 薪资资料查阅过程等；调薪资料（包含转正、调薪等）经核准后，应由人力资源部统一保 存于薪资资料专柜中；各部门负责人因工作需要调阅本部门人员薪资资料时，须经人力资 源最高负责人核准；财务人员在薪资发放流程中应保证薪资保密。 第五十一条 各部门负责人在与新进员工确定薪资时，应及时宣贯薪资保密意识；新进 员工入职后，由人力资源部在职前培训中宣贯薪资保密制度。 第五十二条 公司欢迎员工参与检举薪资泄密情况，并对举报人员给予奖励。 第五十三条 为确保公司薪资保密得以实施，凡有以下情况之一的，一经查实，立即解 除当事人的劳动合同关系；因薪资作业人员的行为造成薪资泄密的；员工之间询问其他员 工薪资情况的；向其他员工泄露自己薪资情况的。 第十一章 附则 第五十四条 本制度自颁布之日起执行。 第五十五条 本制度由人力资源部负责解释。
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薪酬管理流程实例
实例一：新员工薪资确定流程 在薪酬确定环节中，新员工薪资确定是其中一个关键点，具体的薪酬管理流程包括以 下几个环节。 （一）管理流程基本情况 流程名称：新员工薪资确定流程 流程所属管理范畴：人力资源管理——薪酬管理——薪资确定管理 流程制定部门：人力资源部薪酬部 流程制定人：薪酬部经理 流程审批人：人力资源部总经理 流程执行人：人力资源部招聘部招聘专员 流程使用表格：《新员工入职定薪表》 流程生效时间：XXXX 年 XX 月 XX 日 （二）管理流程图 招聘专员进行新员工面试、商谈工资 征求直属上级意见 N 继续商谈或放弃 同意 Y 招聘专员填写《新员工入职定薪表》 逐级审批 N 通过 Y 发放 offer （三）管理流程规范说明 新员工薪资确定流程执行的具体规范包括以下几个方面 招聘专员对入职候选人进行甄选时，与候选人商谈薪资情况； 招聘专员就与候选人商谈的薪资情况与其应聘职位的直属上级进行交流； 如果直属上级不同意执行此薪资标准，则招聘专员继续与候选人进行商谈或 者放弃候选人 如果直属上级同意此薪资标准，则招聘专员填写《新员工入职定薪表》，按照 表格要求逐项进行填写，其中注意写明薪资的试用标准与转正标准，以及薪资的具体 金额及职位等级； 根据《新员工入职定薪表》的内容进行逐级审批，审批流程为候选人直属上级 ——部门经理——事业部总经理——人力资源薪酬部经理——人力资源总经理——总 经理； 在审批过程中，如果某一环节未通过，招聘专员需要及时将信息反馈至前一 级审批人，并及时与候选人进行商谈或者放弃候选人； 经所有审批人通过后，招聘专员向候选人发送 OFFER，OFFER 的格式使用通 用格式，其中要标明候选人的试用期薪资金额、转正后薪资金额及试用转正考核的条 件。 实例二：员工调薪审批流程 （一）管理流程基本情况 流程名称：直属上级提出员工调薪申请审批流程 流程所属管理范畴：人力资源管理——薪酬管理——薪资调薪管理 流程制定部门：人力资源部薪酬部 流程制定人：薪酬部经理 流程审批人：人力资源部总经理、公司总经理 流程执行人：人力资源部招聘部薪酬专员 流程使用表格：《调薪申请审批表》 流程生效时间：XXXX 年 XX 月 XX 日 （二）管理流程图 直属上级提出员工调薪申请，填写《调薪申请审批 表》 部门经理审批 N 反馈给直属上级信息 同意 Y 事业部总经理审批 N 通过 Y 人力资源部经理审批 N 通过 Y 总经理审批 N 通过 Y 薪酬专员执行调薪 （三）管理流程规范说明 新员工薪资确定流程执行的具体规范包括以下几个方面 招聘专员对入职候选人进行甄选时，与候选人商谈薪资情况； 招聘专员就与候选人商谈的薪资情况与其应聘职位的直属上级进行交流； 如果直属上级不同意执行此薪资标准，则招聘专员继续与候选人进行商谈或 者放弃候选人 如果直属上级同意此薪资标准，则招聘专员填写《新员工入职定薪表》，按照 表格要求逐项进行填写，其中注意写明薪资的试用标准与转正标准，以及薪资的具体 金额及职位等级； 根据《新员工入职定薪表》的内容进行逐级审批，审批流程为候选人直属上级 ——部门经理——事业部总经理——人力资源薪酬部经理——人力资源总经理——总 经理； 在审批过程中，如果某一环节未通过，招聘专员需要及时将信息反馈至前一 级审批人，并及时与候选人进行商谈或者放弃候选人； 经所有审批人通过后，招聘专员向候选人发送 OFFER，OFFER 的格式使用通 用格式，其中要标明候选人的试用期薪资金额、转正后薪资金额及试用转正考核的条 件。
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内部薪酬调查分析报告
内部薪酬调查分析报告（样本） 为了了解员工对公司目前薪酬的满意程度及与市场薪酬的差异，为公司规范化薪酬管 理并提升竞争能力提供基础数据，人力资源中心于本季度末进行了一次公司内部员工的薪 酬调查，以下是内部薪酬调查的结果分析报告。 一、内部薪酬调查的主要目标 1. 了解员工对公司目标薪酬的满意程度 2. 了解公司薪酬与市场薪酬的差异 3. 了解员工对薪酬各具体项目的满意程度 4. 听取员工的意见与建议 二、内部薪酬调查问卷的基本情况 （一）内部薪酬调查问卷的设计 本次内部薪酬调查问卷由总裁办公室与人力资源部根据公司实际需求共同设计，采用 的是结构型问卷形式，根据员工薪酬的具体情况，调查问卷共涉及 13 个方面共 52 个题 目，保证了内部薪酬调查问卷设计的全面性、科学性和完整性。 （二）内部薪酬调查问卷的发放和回收 本次员工内部薪酬调查，参与调查问卷 657 份，实际有效问卷 643 份，回收率达到 97.8%，本次调查结果具有全面性和有效性。 （三）内部薪酬调查问卷的调查形式及保密性 本次员工内部薪酬调查，以内部 MIS 的形式进行，在内网上设计调查专区，由员工根 据 MIS 的用户名与密码自行登录参与调查，并通过系统自检后提交答卷，全程具有保密 性，同时，也保证答卷的有效性。答卷后的统计结果由 MIS 先期进行统计分析，后期由人 力资源部整理汇总。 三、参与内部薪酬调查员工的基本情况 （一）人员职级级别分布情况 本次参加调查的 643 名员工，按照职位级别划分为：高级管理级， 8 人；中层管理 级，43 人；初级经理级，71 人；员工级，521 人。具体分布情况如下图所示。 人员分布 8 43 71 521 高级管理级 中层管理级 初级管理级 员工级 通过上图可以看出，此次参与内部薪酬调查的人员分布较为合理，按级别阶梯状分 布，高级管理、中层管理级、初级管理级和员工级人员数据逐步增加。数量最多的使员工 级，占总人数的 81%。 （二）人员在司时间分布情况 人员在司时间分布为：半年以内，78 人；半年至两年，121 人；两年至五年，154 人；五年至八年，198 人；八年以上，92 人。具体分布情况如下图所示。 在司时间分布 78 92 121 198 154 半年以内 半年至两年 两年至五年 五年至八年 八年以上 通过上图可以看出，公司人员司龄搭配较为合理，两年以上的老员工留用率较高，共 计 444 人，占全部调查人员的 69%。从中可以看出，本次内部薪酬调查具有较高的有效 性，因为大部分被调查的员工经历过整年度的薪酬管理过程，而且，入职两年以上的人员 对公司的所有薪酬项目都会有一定的了解。 四、内部薪酬调查的具体情况分析 （一）调查员工对个人整体薪酬的满意程度 代表题目 根据你现有的资历，你对自己的工作收入： （A）非常满意 （B）较满意 （C）不确定 （D）不满意 （E）非常不满意 调查结果 45% 42% 40% 35% 30% 25% 21% 20% 17% 15% 12% 10% 8% 5% 0% 非常满意 较满意 不确定 不满意 非常不满意 结果分析 从整体上看，员工对薪酬的满意度一般，非常满意和较满意的员工仅占总调查人数的 一般（54%）。说明还有一般的员工对于薪酬是不确定和不满意的。 （二）调查员工对个人基本收入的满意程度 代表题目 与当地的一般消费水平相比，你认为你的基本工资： （A）设置的非常合理 （B）设置基本合理 （C）不确定 （D）较低，不合理 （E）太低，非常不合理 调查结果 60% 56% 50% 40% 30% 20% 20% 11% 10% 7% 6% 0% 非常合理 较合理 不确定 不合理 非常不合理 结果分析 从分析上看，员工对于基本工资的满意度比较高，认为基本工资设置的非常合理和较 合理的员工占总调查员工的 76%（三分之二），说明基本工资能够满足员工基本生活需 要。 （三）调查员工对激励性收入的满意程度 代表题目 你认为公司目前的激励性薪酬（包括绩效工资、奖金等）能否驱动你付出更多的努 力？ （A）非常能够 （B）能够 （C）不确定 （D）没什么驱动 （E）完全无驱动 调查结果 50% 45% 43% 40% 35% 30% 27% 25% 20% 14% 15% 11% 10% 5% 5% 0% 非常能够 能够 不确定 没什么驱动 完全无驱动 结果分析 从激励性收入的满意程度上看，是比较低的，认为激励性收入能够驱动个人付出努力 的只有 16%，比例比较低；而认为没什么驱动和完全无驱动的占总调查人数的 70%。说明 公司的激励性收入对于员工的激励程度很低。 （四）调查员工对于企业薪酬结构的满意程度 代表题目 你认为目前公司薪酬结构划分的是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 调查结果 Chart Title 60% 51% 50% 40% 30% 20% 17% 14% 11% 10% 0% 7% 完全合理 基本合理 不确定 不合理 非常不合理 结果分析 对于薪酬结构的满意度，与激励性收入驱动性的调查结果比较相似。 68%的员工认为 薪酬结构设计的不合理或非常不合理，说明在薪酬结构方面员工的满意度也比较低。 （五）调查员工对企业福利的满意程度 代表题目 你对公司补充福利的看法是： （A）多种补充福利，且额度合适 （B）多种补充福利，但额度过低 （C）不确定 （D）基本上没有什么补充福利 （E）完全没什么补充福利 调查结果 Chart Title 40% 37% 35% 35% 30% 25% 20% 14% 15% 11% 10% 5% 0% 3% 有且合适 有单额度低 不确定 基本山没有 完全没有 结果分析 对于公司的补充福利，员工整体的满意度相对较高，有 72%的员工认为有补 充福利，说明员工对于法定福利以外的其他福利能够直观感受到并被员工认可。但从 调查结果上也可以看出，员工对于补充福利内容的增加还有期望，有 37%的员工认为 补充福利额度过低。 （六）调查员工对薪酬内部公平性的感受 代表题目 和其他同职位的人相比，你觉得自己的工资： （A）非常高 （B）较高 （C）不确定 （D）较低 （E）非常低 调查结果 Chart Title 60% 57% 50% 40% 30% 23% 20% 9% 10% 0% 6% 非常高 5% 较高 不确定 较低 非常低 结果分析 从员工对于薪酬的内部公平性来看，应该感觉还是比较公平的。或者是公司内部的薪 酬保密性比较高，员工在公司内部横向比较的机会比较少，所以较大比例的员工（ 57%） 选择了不确定。 （七）调查员工对薪酬外部公平性的感受 代表题目 你认为公司目前的薪酬水平在市场上： （A）非常具有竞争力 （B）比较有竞争力 （C）不确定 （D）不够有竞争力 （E）几乎没有任何竞争力 调查结果 40% 37% 35% 35% 30% 25% 20% 15% 12% 9% 10% 7% 5% 0% 非常有竞争力 比较有竞争力 不确定 不够有竞争力 没有竞争力 结果分析 从薪酬的外部公平性上看，员工对满意度明显比内部公平性要差，有 72%的员工认为 薪酬不够有竞争力和几乎没有任何竞争力。说明员工认为公司整体的薪酬水平要明显低于 市场同等水平。 （八）调查员工对企业薪酬制度的感受 代表题目 你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是 （A）非常公正和公平 （B）比较公正和公平 （C）不确定 （D）不够公正和公平 （E）完全不够公正和公平 调查结果 40% 35% 35% 30% 25% 22% 21% 20% 15% 13% 9% 10% 5% 0% 非常公正公平 比较公正公平 不确定 不太公正公平 很不公正公平 结果分析 对于公司的薪酬制度，员工整体的满意度比较低，认为薪酬制度不够公正、公平和完 全不够公正、公平的员工占 57%，这与前面调查的薪酬结构满意度、激励性收入满意度、 外部公平满意度的调查结果相互验证。 （九）调查员工对企业薪酬发放的满意程度 代表题目 按规定时间，你对公司薪酬支付的准确性和及时性的评价是： （A）非常准确和及时 （B）基本准确和及时 （C）不确定 （D）不够准确和及时 （E）经常拖欠 调查结果 50% 45% 45% 39% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 7% 5% 7% 2% 0% 非常及时准确 基本及时准确 不确定 不够及时准确 经常拖欠 结果分析 对于薪酬发放情况，员工整体的满意度比较高（ 84%），说明公司在薪酬发放的及时 性、准确性上做的比较好，很少出现不及时发放或拖欠薪资的情况。 （十）调查员工对企业涨薪管理的满意程度 代表题目 你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是： （A）利润增长时员工一定会获得工资增长 （B）利润增长时员工可能会获得工资增长 （C）不确定 （D）利润增长时员工不会获得工资增长 （E）利润增长时员工绝对得不到工资增长 调查结果 Chart Title 45% 42% 39% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 8% 7% 4% 与利润很同步 与利润较同步 不确定 与利润不同步 与利润无关 结果分析 从公司涨薪与利润的关系看，员工整体的感觉并不好，有 39%的员工不确定，有 42% 的员工认为利润增长时员工不会涨薪，说明公司在整体利润变动与员工个人薪酬的关系建 设上很不到位，这与本次调查中员工认为激励性收入不高有一定的关联性。 （十一）调查员工离职、保留的原因 代表题目 你觉得公司大部分员工辞职的原因是： （A）薪酬不合理而直接导致 （B）和薪酬有一定的关系 （C）不确定 （D）和薪酬没有什么关系 （E）绝对与薪酬无关 调查结果 45% 39% 40% 34% 35% 30% 25% 20% 15% 15% 11% 10% 5% 1% 0% 非常相关 比较相关 不确定 比较无关 绝对无关 结果分析 在员工离职与薪酬的关系上，员工认为相关度比较高，有 73%的员工认为离职是因为 薪酬，说明公司薪酬与员工是否选择离职关系较大，这也与本次调查中员工认为薪酬的外 部公平性较差相互验证。 （十二）调查员工的意见与建议 代表题目 您期望公司在激励机制方面作出哪些改善？ 调查结果 1.建议增加绩效工资等激励性收入，体现多劳多得 2.建议加强公司的业务培训和人才培养 3.建议进行薪酬调查，对于明显低于市场水平的职位马上调薪，以保留人才 4.建议改善员工午餐，增加菜品和可口度 5.建议定期公布经营结果，使员工对于自身的工作结果有清楚的认识 6.建议每年都涨薪与个人业绩挂钩 7.建议采取弹性工作时间 8.建议加强管理人员的管理能力培养 9.建议改善加强品牌宣传 10.建议改善工作环境 五、总结与综述 综合整体的内部薪酬调查结果，可以得出以下几个结论。 员工对于公司薪酬中的基本收入、补充福利、内部公平性、薪酬发放的及时性与准确 性等满意度比较高。 员工对于公司薪酬中的激励性收入、薪酬结构、薪酬的外部公平性、薪酬制度、涨薪 管理等满意度比较低。 整体来看，员工对于公司的薪酬满意度不高，而且员工离职与薪酬有较大的关系。 从这次调查中，可以看出公司薪酬管理主要存在以下几个问题。 （1）员工薪酬重点激励部分明显不足。薪酬对于员工来说，主要起保健和激励两方面 的作用。目前，公司薪酬对于保健作用强调的比较多，或者做得比较好；但对于薪酬的激 励作用发挥不足，导致员工付出的努力程度会大大降低。 （2）公司的薪酬水平与市场薪酬差距较大。从员工对于外部公平性的看法、员工离职 的主要原因因为薪酬等可以看出，公司薪酬水平没有与市场薪酬水平保持一致，这会导致 公司的优秀人才大量流失；同时，由于与市场薪酬的差异，在引进核心人才时也会面临较 大困难。 （3）公司利益与员工个人利益的结合不紧密。员工作为公司的一员，其利益必然与公 司的利益是紧密结合的，但公司目前没有好的机制将员工个人利益与公司的利益相结合， 这与激励性薪酬少、涨薪与公司利润无关等因素有较大关系。 通过对调查结果的分析，针对发现的问题，对于薪酬建设提出以下建议。 （1）建设激励性薪酬部分，包括建设各职位体系的绩效考核制度、加大绩效工资的比 重等； （2）尽快进行市场薪酬调查，了解市场薪酬的真实情况及公司目前薪酬与市场薪酬的 主要差距； （3）进行薪酬调查，对于公司的核心人才进行薪酬倾斜，以保留和激励核心人才； （4）加强公司利益与个人利益的结合，将激励性薪酬部分与公司利益的考核指标相结 合。
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某餐厅KSF薪酬方案模版
单位名称：某餐饮企业 期间 科目定义 科目 主营业务收入 除其他收入后 客单价 收入合计 成本合计 楼面员工人创营业额 水电费 水电费用率 税前账面利润 企业内部经营管理报表（2 1月 2月 3月 4月 836817.00 267095.00 423815.00 526363.00 859876.00 517978.22 267095.00 266110.79 429902.00 343174.57 528531.00 435689.84 22616.68 39800.00 4.76% 71588.72 7218.78 29800.00 11.16% -283996.63 12109.00 29800.00 7.03% -175534.89 14621.19 29800.00 5.66% -142715.72 经营管理报表（202x年） 时间：202x年1月至12月止 5月 6月 7月 8月 673086.00 135 673086.00 443591.01 694158.00 132 714373.00 489087.25 820758.00 134 846383.00 571139.14 962094.00 141 962094.00 608842.76 19796.65 29800.00 4.43% -22230.61 19282.17 29800.00 4.29% -23557.45 22838.54 29800.00 3.53% 2999.07 26002.54 29800.00 3.10% 121467.37 9月 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.00 #DIV/0! 0.00 #DIV/0! 0.00 #DIV/0! 0.00 岗位：楼面经理 K1 K2 K3 K4 全店销售额 个人订房销售 全店主推菜销售 人创营业额 月薪权重（100%） 35% 5% 5% 15% 占比金额 1400 200 200 600 平衡点 820758 30000 15000 22838.54 指标/平衡点/激励 薪酬结构 单位： 奖励刻度 每多 5000 每多 200 每多 200 每多 50 奖励尺度 奖励 15 奖励 1.2 奖励 1.2 奖励 6 少发刻度 每少 5000 每少 200 每少 200 每少 50 少发尺度 少发 15 少发 1.2 少发 1.2 少发 6 以客户打个人手机 说明 人效创收达到32000 按实收金额,不含 订餐为准，手机通 厨房每月20号前定 出5-6款主推菜明细 元时，公司有权利 抵扣和优惠券。 知客户短信为凭证 ； 增加人员； ，需要保留短信； 薪酬说明 平衡点说明 激励力度 81.27% 3000.00% 60.00% 63.28% 历史最好值 1200000 50000 35000 26003 差额 379242 20000 20000 3164 有多少个刻度 76 5000 100 63 奖励 1138 6000 120 380 目标预算值 1000000 45000 30000 24000 奖励 538 90 90 139 历史或预算较差值 694158 0 0 19282 少发 -379.80 -180.00 -75.00 -426.76 参照月份数据 (相近整月份：9月) 962094 45000 15000 26003 计发（不包含占比工 资） 424 90 0 380 最好值 1200000 50000 35000 26003 平衡点 820758 30000 15000 22839 刻度（100倍） 3792.42 200 200 31.64 测算 刻度测算 7月份37名员 每3桌推1款,7月 工,84.5万，员工 868桌 人数=（月末人数 +月初人数）/2 去年最高做到118 万,企业保本点是 84.5万. 刻度测算 刻度（50倍） 公式说明 7584.84 400 数值越高越好的指标： 奖励=（历史最好值-平衡点）/奖励刻度*奖励尺度 少发=（历史较差值-平衡点）/少发刻度*少发尺度 数值越低越好的指标： 奖励=（平衡点-历史最好值）/奖励刻度*奖励尺度 少发=（平衡点-历史较差值）/少发刻度*少发尺度 400 63.28 制表人： K5 K6 K7 K8 K9 客户人均消费 员工培训与考核 员工主动流失人数 水电费用率 客户满意度 10% 5% 5% 5% 15% 400 200 200 200 600 134 8 0.5 每多 0.1 奖励 3.5 每少 0.1 每少 少发 3.5 少发 1.04% 1.14% 1000 80.00% 当月 零流失 每多 0.01% 每增加 0.15% 奖励 50 奖励 3 奖励 3 1 每流失 1 每少 0.01% 每下降 0.15% 18 少发 50 少发 3 少发 3 季度全员每月均达标奖 励200元； 楼面经理必须每月28号 前做好培训方案（定出 以软件记录数据为准； 培训新菜、服务、技能 等为主题、培训时间和 考核时间），考核80分 为合格。 试用期(1个月)转正 每月5号前财务负责公 后员工，主动提出 告上月目标完成情况 离职，不含辞退员 ；对节约部分做奖励 工和未转正员工； 。 岗位津贴 1、遵守公 司规章制度 ； 2、执行非 KSF以外的 其它工作； 1、顾客没有投票视 为0.5张不满意； 2、前2月暂不做少 发激励，不满意票 将1：1抵扣满意票 。 7月份共消费人数 6271人,7月人均134 元/人,8月份141 元/人,6月份132 元/人,5月份135 元/人 共识 61.25% / / 66.00% 50.00% 141 8 0 0.60% 95% 7 0 -0.5 -0.44% 0.15 -44 100 4月12-9月22日销售 额4111834元,楼面 过去12个月平均 水电费45175元,平 数 均1.09%水电费率, 上下浮动0.5% 70 245 66.67 50.00 132 300 140 8 0 0.80% 1 210 67 50 72 300 132 8 2 903.5 75% -70.00 0.00 -50.00 -45.18 -100.00 141 8 1 1.04% 80.00% 245 0.00 -50.00 0.00 0.00 141 0.60% 95% 134 1.04% 80.00% 0.07 -0.004% 0.150% 8431.07 1555.77 -1326.74 1088.69 0.14 -0.01% 0.30% 第一步 定出指标 总工资 5000 第三步 填写总工资 KSF工资 4000 第四步 填写月薪权重：越重要权重越高 第五步 填写占比金额 第六步 找到平衡点： 第七步 填写奖励和少发(刻度和尺度) 第八步 参照月份数据测算 原工资费用率 0.61% 奖励后总工资 奖励后工资费用率 13431.07 1.12% 建议：奖励后 工资费用率在 原工资费用率 的60%-120%之 间
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某公司员工薪酬福利体系及优秀员工评选方案
****有限公司集团文件 总司 人字【202X】 03 号 关于实施《202X 贵州****有限公司员工 绩效考核与薪酬福利制度》的通知 总公司： 为了加强集团管理,提高薪酬激励效果，充分调动员工 的创造性和积极性，现经公司董事会决议通过，贵州**** 有限公司发展有限公司至 202X 年 3 月 1 日起执行《202X 贵州****有限公司全员考核与薪酬福利制度》。制度具体 内容详见《附件 1》、《附件 2》。此制度在总公司先试行， 各子公司可参照执行。 主题词：****有限公司 绩效考核 薪酬 制度 报送：集团公司各部门 二○二 X 年三月一日签发 1 附件 1： 员工绩效考核方案 一、总则 1. 为了提高员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营 目标的完成。 2. 为确定员工工资、奖惩、岗位调整、教育培训、解聘等重要的人 力资源管理工作提供公正、客观的依据。 3. 本考核遵循公平、公正、公开的原则。 4. 本考核方案与年度奖金直接挂钩，具体见（表 1）。 5. 本考核做到每人一表，有独立的考核档案。 6. 绩效考核实行月度考核， 202X 年 3 月 1 日起，截止时间为 202X 年 12 月 31 日（共 10 个月）。 7．本草案经公司董事会批准后执行。 二、考评客体 1．本案暂时仅适用于贵州****有限公司发展有限公司现有岗位的 正式员工、试用期员工。 2．总公司对各项目人事专员的考评年终汇总后交予各项目负责人 作为该员工年终考评的参考数据之一，具体考核项目请参照 （表 2）。 2 3. 本考核不包含经理级及以上职务的员工。 三、考评主体 1. “绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由 各部门负责人：总裁办主任刘源、人事行政副总监罗忠、财务总监 及投融资总经理安怀法、审计总监夏露组成。其中组长为刘源，人 力资源部王越主要负责考勤统计、考核统计、年考核汇总等相关事 宜。 2.参与考核的主体：主要是人力资源部以及与被考核人具有工作关 系的人员。 四、考评内容与方式 1.所有部门每月固定考核项目总分为 100 分，具体每项考核指 标参见（表 3）权重分配如下： （1）每月考勤情况，占总考核的 35%，考核主体为人力资 源部； （2）每月计划工作完成率，占总考核的 30%，考核主体为 本部门负责人。 （3）对本职工作的态度，占总考核的 15%，考核主体为 各部门负责人； （4）工作满意度，占总考核的 15%，考核主体为各项目负 责人； （5）仪容仪表（自身形象以及公司形象），占总考核的 5%。 3 2. 员工考评实行月度考核和年度考核汇总相结合。具体采取以下方 式： （1）月度考核。每月最后一天（即 30/31 日）进行考勤统计并 对考核表打分，各项目负责人 5 日前将考评表交回人力资源部王越 处，次月 15 号前对考核分数以通知的形式进行公布； （2）年度考核。先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》 （表 4），即围绕确定的关键工作任务与岗位职责，用最精练的语 言描述其完成情况、存在问题与原因。考核截止时间为 202X 年 12 月 31 日，202X 年 1 月开始对所有月度考核进行汇总。在年会 前公布年度总考核结果。汇总月考核表时，各部门负责人也要对述 职报告本身的真实性打分，并提出对被考核人员留任、提升、降职、 免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、扣 薪与降薪等薪资调整建议。 3.等级评定。分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等 级的基本分数和权重分为： A、优秀：100-90 分，权重分：1； B、良好：89-80 分，权重分：0.9； C、中等：79-70 分，权重分：0.7； D、合格：69-60 分，权重分：0.5； E、不合格：59 分以下，权重分：0。 对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况，由 考核小组全体人员在结合被考核人述职情况对被考核人进行无记名 4 投票，根据得票情况确定考核等级。 五、结果运用 1.月度及年度考核详细表: 表1 职务等级 主管级 员工级 月总考核金额（元） N n 月应得考核金额 N*权重分 n*权重分 年应得考核金额 ∑月应得考核金额 ∑月应得考核金额 （元） +2N*权重分 +2n*权重分 （元） 备注：在考核时，考评者应遵循对主管级要求比员工级要求更严格 的原则进行打分！试用期员工按照所考核月数减半发放。 2.202X 年 1 月及 2 月没有参与月度考核，这两个月的考核金额参 照月总考核金额，考核分数参照年总考核分数进行计算。 3.（1）对于年度评分等级为优秀者，发放年应得考核金额，并作 为“优秀员工”选举的必要条件之一； （2）对于年度评分等级为良好者，发放年应得考核金额； （3）对于年度评分等级为中等者，发放年应得考核金额； （4）对于年度评分等级为合格者，发放年应得考核金额，并酌情 考评虑下一年度降薪或职务调整。 （5）对于年度评分等级为不合格者，全额扣除考核金额，并终止 与该员工劳动合同关系。 5 4.年度在优秀者中选出“优秀员工”评选标准请参照《附件 3》， 并作为下一年度酌情加薪或晋升的依据。 六、考评程序与时间安排 1.为确保考评工作顺利而有序的开展，本次员工绩效考核工作按以 下几个阶段进行： （1）动员准备阶段：由公司绩效考评领导小组负责召开公司全 体员工绩效考评动员会，并由专人负责介绍本方案，大家相互交流， 在清楚做法和统一思想的基础上实施考评； （2）员工月度评分阶段：每月最后一天（即 30/31 日）进行考 勤统计并对考核表打分，各项目负责人 5 日前将考评表交回人力资 源部王越处，次月 15 号前对考核分数以通知的形式进行公布； （3）年度述职阶段：按本方案要求，员工填写《员工述职报告 表》，并召开全体员工述职大会； （4）统计汇总与结果调整阶段：考评结束后，由绩效考评领导 小组负责对员工绩效考评结果汇总计算，对于统计结果与被考核人 实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责作必要调整。请参照 （表 5）。 （5）考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组分别将最终考评 结果反馈给各自部门被考评员工； （6）考评资料整理归档阶段：由王越负责整理员工绩效考评资 料，并作保密措施分类归档； （7）全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向公 6 司提出总结报告。 表2 人力资源人员专项绩效考评表 所属公司： 姓名 职务 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”，参评者为总公司有工作关系的人员。） 序 号 测评项目 1 与总公司人资 1.仔细检查所发送的表格，发现一处错误扣 3 分。如出现原 部工作的对接 则性错误，承担主要责任，相关人员承担连带责任。（共 15 测评要点 考评人 签名 权 重 得 分 备注 30 如有特 殊情况 应提前 与之进 行沟通 分） 2.每月 5 号前及时发送工资表，未及时发送不得分。（共 5 分） 3.在规定时间内及时增加、减少、转移人员社保和公积金。 如未及时办理不得分。（共 5 分） 7 4.需交总公司保管的相关人力资源类文件，未按时交付不得 分。（共 5 分） 1.每月向财务交付社保、公积金表格，未及时不得分（共 10 分） 2 与总公司财务 部工作的对接 2.仔细检查所交的表格，发现一处错误扣 2 分。如出现原则 性错误，承担主要责任，相关人员承担连带责任。（共 10 25 分） 3.应严格遵守财务保障流程，了解离职人员是否有财务欠 款，监督离职人员并协助财务人员的工作。如出现长时间未 还欠款应负有连带责任。（共 5 分） 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 5 分） 3 工作态度 2.对所安排工作的服从性。（共 5 分） 20 3.与同事之间工作上的协作性。（共 5 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 5 分） 人资部 和财务 部的平 均分 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 4 相关部门对其 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 工作的满意度 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 15 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧哗，文明用 5 仪容仪表 语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适宜的公共场合选择合 10 适的衣着打扮。不打小报告，不在背后议论是非，与同事领导之 间和谐相处。不得在外说有损企业形象的话或做有损企业利益的 建议或意见： 事。 总 分 表3 员工绩效月度考评表 部门 序 姓名 职务 测评项目 测评要点 号 1 考核日期 考评人 权 得 签名 考勤情况 1.迟到、早退 1 次各扣 1 分，累计 3 次及以上为 0 分。旷 备注 重 分 35 迟 到 早 工 1 次扣 10 分（共 10 分） 退、旷工 2.每月病、事假累计不得超过 3 天及以上，超过 3 天及以 及病、事 上为 0 分（共 15 分） 。 假除扣分 8 备注：全年不得超过 7 天，每超过 1 天扣 3 分。分数将在 年终考核统计总得分中扣除。 3.在收到未打卡说明 2 天后未上交，未打卡 1 次，视为违 外需按照 反劳动纪律，扣 3 分；未打卡 1 天按事假 1 天计算，扣 5 《员工手 分。特殊情况先告知除外。（共 10 分） 册 》 执 1.总是超过工作目标及期望或者有突出贡献者。（30 分） 2.经常超过工作目标及期望。（29-24 分） 2 工作完成情况 30 3.基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望。（23-1 分） 4.经常不能达到工作目标及期望。（0 分） 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 4 分） 3 2.对领导所安排工作的服从性。（共 4 分） 工作态度 15 3.与同事之间工作上的协作性。（共 4 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 3 分） 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 4 相关部门对其 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 工作的满意度 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 15 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧哗，文明用 语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适宜的公共场合选择合 5 仪容仪表 5 适的衣着打扮。不打小报告，不在背后议论是非，与同事领导之 间和谐相处。不得在外说有损企业形象的话或做有损企业利益的 事。 建议或意见： 总 分 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”） 表4 员工述职报告表 填表日期： 年 月 日 编号： 姓名 部门 直接领导 职务 撰写内容 序 关键工作任务与职责 号 （KT&KR） 具体工作事件描述 9 关键指标完成情况： 1 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 2 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 3 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 4 存在问题与原因： 备注： 表5 员工绩效考评年汇总表 部门： 姓名 职务 （请统计人在相应处填写分数或者打“√”，所得分数为考评期间，即 10 个月的平均分 数） 考勤情况 权重 得分 工作完成情况 权重 得分 工作态度 权重 得分 相关部门对其工 作的满意度 权重 得分 仪容仪表 权重 得分 综合 得分 10 等级 35 30 15 任职建议统计 留任 免职 提升 降职 15 5 薪资调整建议统计 交流 提薪或奖 励 不变 述职报告真实性评价统计 扣薪或降 薪 真实 基本真 实 考评小组核定意见： 部门负责人： 日期： 组长： 日期： 附件 2： 薪酬与福利制度 一、总则 11 不真实 1. 为了合理确定员工薪金，完善公司激励机制，充分调动员工的工 作积极性和创造性，引导员工在本职工作中为公司的整体目标的实 现和可持续发展做出贡献，特制定本草案。 2. 公司薪资标准随着公司经营效益、社会薪资水平和物价指数变化 等因素进行相应的调节。 3．公司薪酬总分为薪资和福利两大类。 4．本案暂时仅适用于贵州****有限公司发展有限公司正式员工、 试用期员工。 3. 本草案经公司董事会批准后与《员工绩效考核方案》同步执行。 二、工资构成及标准 1. 薪资种类 1.1 为实现公司的发展战略目标，建立对内具有公平性和对外具 有竞争力，符合公司文化并为投资者认可的规范的薪酬管理体系， 本工资构成分为年薪制和岗位工资制两类。为切实实施本方案，全 员因整体定级、按薪资等级表（表 6）调整薪酬分配。 1.2 年薪制 1.2.1 适用范围 集团公司经理及以上级别（职等为五等及以上）人员全部采用年 薪制。 1.2.2 薪酬模式 公司经营管理者与其业绩挂钩，其薪酬与年经营利润成正比。 12 年薪=基本工资＋月度考核津贴+年终考核奖金 1.2.3 基本工资按月发放，以保障基本生活为目的。同一职等基 本工资相同（参照工资等级表）。 1.2.4 月度考核津贴是任职资格、工作责任在薪资中的体现，根 据员工工作出勤和履行职务职责情况，经考核后发放。 1.2.5 基本工资+月度考核津贴= 70%年薪 1.2.6 年终考核奖金是公司对中高层管理管理人员全年工作完成 情况的肯定，经考核后发放。年终考核奖金=30%年薪 1.2.6 在公司任职期限未满一年及年度考核期未满一年者不发放 年终考核奖金。 1.2.7 年终考核奖金还与资产增值幅度、技术进步、产品质量、 环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。 1.3 岗位薪酬制 1.3.1 岗位薪酬制采用定岗定级定薪原则。 1.3.2 薪酬模式 薪酬=基本工资+月度考核津贴 1.3.3 基本工资是工资构成的基本部分，以保障员工基本生活标 准为目的，按月发放。同一职等基本工资相同。 1.3.4 月度考核津贴与员工担任相应职务、岗位挂钩，是任职资 格、工作责任在薪资中的体现，根据员工工作出勤和履行职务职责 情况，经考核后按月发放。 1.4 等级确定与薪酬调整 13 1.4.1 按照新的薪酬福利制度确定每个员工的等级，即基本工资 月度考核津贴（其他补贴与福利不算在内），年薪制不参与薪酬调 整。 1.4.2 因原来没有确定员工的等级，应根据各员工现有的工资来 确定等级。现有工资不做额外调整。 1.4.3 如果出现现有工资与等级不匹配时，再度调整工资时按新 的薪酬体系执行。 2.薪资标准 2.1 除特聘员工以外，集团公司正式员工薪酬标准参照下表执行： 表6 ****有限公司薪资等级表 序 号 职务 职等 岗级 年薪（万元） （左右） 月薪总额 基本工资 月度考 年终考核奖 核津贴 金（万元） 1 5 50 24000 19000 15 2 3 4 4 3 2 40 30 20 23000 17500 11500 18000 12500 6500 12 9 6 5 1 15 8800 3800 4.5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 30 25 20 15 10 15 12 10 8 6 9 8 7 17500 14500 11500 8800 5800 8800 7000 5800 4500 3500 5000 4500 4000 13500 10500 7500 4800 1800 5800 4000 2800 1500 500 2500 2000 1500 9 7.5 6 4.5 3 4.5 3.6 3 2.4 1.8 3 2.5 2 副总裁 二级 总监 三级 副总监 四级 经理 五级 5000 4000 3000 2500 14 19 20 21 22 主管 23 24 25 26 27 28 29 30 普通员工 31 32 33 34 2 1 5 4 3 2 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 六级 七级 6 5 4.44 4.08 3.72 3.36 3 3.84 3.6 3.36 3.12 2.88 2.64 2.4 2.16 1.92 3500 3000 3700 3400 3100 2800 2500 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 2000 1500 1000 500 1700 1400 1100 800 500 1700 1500 1300 1100 900 700 500 300 100 1.5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注： 一、试用期工资按照拟聘用岗位基本工资进行发放。试用期间除了享受 50%的节日慰问金以外 不享受任何其它福利。 二、根据考核调整工资，所有员工调整工资走以下程序：部门领导提议→人力资源部审核→ 人力资源部负责人核定→董事长签批。 三、考核方式：普通员工按照拟定的《员工绩效考核方案》执行；经理及以上岗位实行年考 核。 四、实习人员工资标准：1000 元/月。 五、离职人员离职时年终考核期不满一年的年终考核奖金不予发放。 2.2 岗位职等表 定忠集团岗位职等表 职等 集团总部 一职等 集团总裁 董事长 二职等 集团副总裁 分管副总裁 三职等 四职等 五职等 总监 副总监 经理 事业部 子公司 事业部 子公司 事业部 子公司 副总经 副总经 理 理 总经理 总经理 子公司 对应岗位 人力资源总监 /财务总监/审计总监/各子公司总经理/项目负责人 行政副总监/总裁办公室主任/各子公司副总经理 人资经理/行政经理/财务经理/各子公司部门经理 15 部门经 理 六职等 主管 主管 七职等 员工 员工 审计专员/会计主管/领导驾驶员 公司普通员工/销售专员等/驾驶员/保安/保洁/生产工人/餐饮服 务员等 设置该职等的意义：为各层级人员权限责任的划分，工作流程及各签核流程的设定，各层 级人员的薪资设定、各项补贴标准、出差标准、办公设备配置标准等提供指导。副总监可代理 总监职务，享受副总监待遇；事业部副总经理可代理事业部总经理职务，享受事业部副总经理 待遇。各职等人员享受的基本待遇一样,但可能因所在岗位不同,岗位工资可能有较大差异,比如 一个小型子公司总经理的岗位工资和一个大型子公司总经理的岗位工资会有较大差异。 2.3 薪资标准 2.3.1 根据教育背景、职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件 等予以确定。 2.3.2 公司基本工资、月度考核津贴分为适当的等级序列，见 《****有限公司薪资等级表》。 2.4 薪资标准的确立、变更。 2.4.1 公司薪资序列标准经董事会批准执行； 2.4.2 根据公司经营状况变化，可以变更薪资标准。 2.4.3 员工岗位及薪资的变更由各部门负责人提议，人事部审查 可行后进入签批程序，签批完毕后次月 1 日执行。 2.5 员工薪资核定。 2.5.1 员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，员工薪 资等级原则上每年考核评定一次。 2.5.2 新入司的员工，根据劳动合同签订期限执行三个月及以上 试用期，试用期间执行试用工资。试用工资为拟聘用职等相应的基 16 本工资，无月度考核津贴。（也可由公司人力资源部负责人与拟聘 用人员商议而定，但须为范围以内） 2.6 月度考核津贴的核定 2.6.1 各部门根据工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工 作绩效考核结果制订员工绩效考核标准，人力资源部审定后执行。 各部门每月按此标准统计数据并交至人力资源部。 2.6.2 人力资源部按照最终确认的数据核算员工当月的月度考核 津贴。 2.6.3 驾驶员分为驾驶员、主管级别驾驶员、经理级别驾驶员， 并进入相应职等序列，领取对应薪资。 三、福利 1.为吸引和留住优秀人才，公司根据国家相关政策法规及公司的 经营状况等制定了本福利制度。 2.本福利制度摒弃平均主义和大锅饭，根据绩效不同、工作年限 不同而有适当的差别。 3.公司福利发放的对象。 3.1 正式在职员工。 3.2 非正式在职员工。 4.福利项目： 4.1 各类假期 具体假期类别事宜见员工请假办法相关文件。 4.2 社会保险 17 按照国家的相关政策法规执行。 4.3 误餐补贴 公司为工作期间所有员工提供 200 元/月的误餐补贴，如每月病、 事假在 5 天及以上不发放误餐补贴，并加扣一天薪资（月总薪资/ 21.75）。 4.4 证照补贴 公司正式在职员工执有所在岗位相关、国家认证证照的按照证照 级别不同每月补助 100-400 元不等（年薪制人员不享受证照补 贴），具体参照下表执行： 关联职务 管理人员 相关证书 补助标准 MBA 或 EMBA 每月 400 元，高级职业经 理人每月 200 元 是否为招聘条件 每月 200 元 优先条件 会计师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理会计师 无 优先条件 会计从业资格证 无 每月 200 元 必须条件 每月 100 元 优先条件 优先条件 秘书资格证（中级） 无 每月 100 元 经济师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理经济师 无 优先条件 MBA/EMBA/高级职 业经理人 高级会计师/注册会 计师 财务人员 高级人力资源管理师 行政人事人员 人力资源管理师（中 级） 助理人力资源管理师 投融资人员 优先条件 优先条件 优先条件 4.5 学历补贴 具备国家硕士及以上学历的正式在职员工每月学历补贴为，硕士 300 元/月，博士及专家 500 元/月。 4.5.1 年薪制人员不享受学历补贴。 18 4.6 工龄补贴 4.6.1 年薪制人员不享受工龄补贴。 4.6.2 员工每任职满一年享有工龄补贴 30 元/月，10 年后不再 上涨。从入职之日起计算。 4.7 节日慰问金 劳动节/端午节：500 元/人 中秋节/国庆节：500 元/人 春节：按制定的《员工绩效考核方案》进行发放。 其他节日视公司经营状况临时决定。 4.8 生日慰问 公司员工生日当天享受公司赠予的价值不低于 100 元的生日礼 物一份。 4.9 电话费补贴 电话费补贴按照部门岗位性质进行实施。集团公司目前享受电话 费补贴 的为行政人事部员工（ 100 元/人/月）、各部门副总监 （200 元/人/月）、总监及以上公司领导（300 元/人/月）。 4.9.1 享受电话费补贴人员电话号码必须在行政人事部备案，未 经行政人事部相关人员允许不得随意更换号码。 4.9.2 享受电话费补贴人员必须保证电话完好并 24 小时开机， 如因关机或电话故障问题而导致联系不到的，一次以上当月补贴减 半发放，两次以上当月补贴 0 发放。 5.0 车补 19 按照公司现有相关车补办法执行。 5.1 培训 公司不定期组织员工进行各类内训、外训、团队活动。 四、薪酬计算及发放 1.薪酬计算 1.1 员工月薪酬总额=基本工资÷年平均出勤天数（21.75）× 实际出勤天数+月度考核津贴+各种福利补贴 1.2 各种假别薪酬计算 1.2.1 事假：员工在休事假期间停发所有薪酬。一月内累计事假 超过 7 天，公司将按照不能胜任本岗位工作做调岗或劝退处理。 1.2.3 员工在规定的婚丧假、产育假、探亲假期间只发放基本工 资，其他规定按照相关制度执行。 1.2.3.1 工作满一年未满 10 年的员工每年享受 5 天的带薪年假； 满 10 年未满 20 年的员工每年享受 10 天的带薪年假；满 20 年的 员工每年享受 15 天年假。员工具体年假安排见（表 7）。 1.2.4.病假（因病或非因工负伤，需出具区级医院以上医院相 关证明）：工作不满一年的员工享受每年 3 天带薪病假；工作一年 以上的员工享受每年 5 天带薪病假，其余按事假计算。 1.2.5 员工旷工不发工资，同时按考核规定扣罚工资。 1.2.6 员工被公安司法机关拘留、羁押未定案期间，停发工资。 由公司按国家有关规定缴纳社会保险及公积金。 20 1.3 薪酬的支付 1.3.1 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日，以法 定货币（人民币）支付上月 1 号至 30(31)号薪酬，若遇支薪日为 休假日时，则延后至最近工作日支付。 1.3.2 下列各款项须直接从工资中扣除： 1.3.2.1 员工个人工资所得税； 1.3.2.2 应由员工个人承担的五险一金； 1.3.2.3 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 1.3.2.4 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中 扣除的款项； 1.3.2.5 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 1.3.3 薪酬由员工本人签字确认。 1.3.3 工资支付记录包括考勤表、支付时间和员工签字表。工资 支付记录保存两年以上备查。 1．3.4 提供正常劳动的员工支付工资不低于本地区最低工资标 准。 表7 202X 年总公司各员工年假统计表 （未满 1 年无年假，1-10 年 5 天年假，10-20 年 10 天年假，20 年以上 15 天年假） 当年度可休年假=（当年度在本单位剩余日历天数/365 天）*5，折算后不足一天不享受年休 假。 序 部门 姓名 入职时间 号 1 3 工作 请假时间 假长 备注 年限 人资 中心 XXX 20XX.11.28 1 202X.1.1-202X.12.31 5 XXX 20XX.10.15 5 202X.1.1-202X.12.31 5 21 4 XXX 20XX.12.01 3 202X.1.1-202X.12.31 5 XXX 20XX.11.17 1 202X.1.1-202X.12.31 5 XXX 20XX.05.17 202X.5.17-202X.12.31 3 7 XXX 20XX.10.29 202X.10.29-202X.12.31 0 不足 1 天 8 XXX 20XX.11.1 0 不足 1 天 10 XXX 20XX.10.10 1 202X.1.1-202X.12.31 5 11 XXX 20XX.04.18 1 202X.1.1-202X.12.31 5 12 XXX 20XX.05.23 1 202X.1.1-202X.12.31 5 13 XXX 20XX.02.06 1 202X.2.6-202X.12.31 4 14 XXX 20XX.06.07 202X.6.7-202X.12.31 2 15 XXX 20XX.09.01 202X.1.1-202X.12.31 10 16 XXX 20XX.06.04 202X.6.4-202X.12.31 2 17 XXX 20XX.09.10 202X.9.10-202X.12.31 1 XXX 20XX.11.11 202X.1.1-202X.12.31 5 5 6 19 行政 中心 投融资 10 1 22 附件 3： “优秀员工”评选办法 一、评选原则： 1.综合评估，择优推荐原则。 2.平等对待，一视同仁原则。 3.公平、公开、透明原则。 二、参选要求： 必备条件： 1.候选人为总公司编册人员且在公司连续任职 1 年及以上的员工。 2.候选人必须在《员工绩效考核》等级评定中为优秀者。 3.遵守考勤纪律，年度出勤率在 98%以上（不含年假、产假、 丧家、婚假）。 4.认同公司理念，企业忠诚度高，积极维护公司形象。 5.以集体利益为先，有乐于协作、无私助人的团队精神。 6.工作热忱高、责任心强、踏实勤恳。 7.严格遵守公司各项规章制度，严于律己，注意个人修养。 参考条件： 1.积极参加公司组织的各类活动，不缺席日常的会议、培训且考 核合格者。 2.对业务熟悉，能协助上级和配合同事完成工作任务，无工作失 误，不因服务技能或态度遭到不满。 3.品德端正，遵纪守法。无违反国家法律法规。 23 4.能给公司的发展和创新提出合理化建议。 三、评选流程： 1.各部门负责人 推 荐 人资部 审 核 总裁办 递 交 董事会 2.董事会最终确定人选 3.优秀员工准备一份发言稿，在大会上进行发言。 4.董事长颁发“优秀员工”证书及奖金。 202X 年人力成本核算统计 一、人员编制 序号 部门 岗位 拟编制人数 缺岗人数 总裁 1 0 副总裁 2 0 3 总裁办主任 1 0 4 总裁秘书 3 3 5 人资经理 1 1 人资主管 1 1 7 人资专员 2 0 8 行政副总监 1 0 1 2 6 总裁办 人资中心 备注 24 9 行政主管 1 0 行政文秘 3 0 11 行政驾驶员 2 0 12 领导驾驶员 3 0 13 财务总监 1 0 14 财务经理 1 0 会计主管 1 0 16 会计 5 1 17 出纳 5 0 审计 中心 审计总监 1 0 审计专员 2 2 投融 资部 投融资副总经理 1 0 投融资专员 2 1 39 8 行政中心 10 财务中心 15 18 19 20 21 合计人数 二、薪资年成本统计 （包含年终考核金,不包含福利在内） 序号 部门 岗位 平均年薪酬 （单位：万元） 编制总人数 （单位： 人） 合计 （单位：万元） 1 总 裁 办 总裁 50 1 50 副总裁 40 2 80 总裁办主任 10 1 10 总裁秘书 4.32 3 12.96 人资经理 7 1 7 人资主管 4.32 1 4.32 7 人资专员 3.36 2 6.72 8 行政副总监 10 1 10 行政主管 4.32 1 4.32 行政文秘 3.36 3 10.08 11 行政驾驶员 3.36 2 6.72 12 领导驾驶员 4.32 3 12.96 13 财务总监 20 1 20 财务经理 10 1 10 会计主管 4.32 1 4.32 16 会计 3.36 5 16.8 17 出纳 3.36 5 16.8 审计总监 15 1 15 2 3 4 5 6 9 10 14 15 18 人资 中心 行政 中心 财务 中心 审计 25 19 中心 审计专员 3.36 2 6.72 20 投融 资部 投融资副总经理 10 1 10 投融资专员 3.36 2 6.72 39 321.44 21 合计： 三、各项福利年成本统计 序号 项目 平均月费用预算 （单位：元） 平均年费用预算 （单位：元） 1 社会保险 520 6240 24.34 2 公积金 47 564 2.2 3 误餐补贴 200 2400 9.36 4 节日慰问金 5 生日慰问金 100 0.39 6 电话补贴 200 0.78 7 车辆补贴 10000 8 9 2000 编制人数 （人） 39 合计 （单位：万元） 7.8 120000 12 培训预算费 20000 2 聚餐和活动 50000 5 合计 39 63.87 备注：节日慰问金、生日慰问金按照、电话补贴“编制人数”计算，车辆补贴、培训 预算费和聚餐和活动按“平均年费用预算计算”。 26
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第07节 外部薪酬调查
外部薪酬调查 演讲者名字，职称 时间 23/1/9 1 目 录 CONTENTS 01 外部薪酬调查的目标 外部薪酬调查的方法 02 03 第三方外部薪酬调查 外部薪酬调查的报告 04 05 工作难点及注意事项 小结 06 23/1/9 2 01 01 外部薪酬调查的目标 23/1/9 3 16.1 外部薪酬调查的定义及目标 外部薪酬调查的定义 外部薪酬调查，是指通过各种方法，对市场薪酬进行分类、汇总和统计分析，通过与市场薪酬 进行对比，了解企业薪酬水平与市场薪酬水平的差异，并未企业薪酬决策提供依据与参考。 外部薪酬调查的定义 I. 了解市场薪酬水平、结构及趋势。外部薪酬调查是一种方法，可通过公开的渠道、企业自身或 者委托第三方对市场薪酬的水平、结构、趋势等进行调查。一般来说，从实践工作的角度看， 第三方调查更加具有专业性和权威性。 II. 确定企业薪酬在市场薪酬中的位置。通过对市场薪酬情况的了解，企业可以明确了解自身薪酬 在市场薪酬中的位置，这也是企业做外部薪酬调查的主要目的之一。 III.明确企业薪酬调查的方向。在了解了市场薪酬情况和企业薪酬的定位后，企业才能制定出相 应的薪酬战略和策略。同时，外部薪酬调查可为企业薪酬制度建设、薪酬水平确定、薪酬结构 调整等重要的薪酬决策提供参考依据。 23/1/9 4 02 02 外部薪酬调查的方法 23/1/9 5 16.2.1 外部薪酬调查的范围和内容 外部薪酬调查的范围 外部薪酬调查选择的范围一般为企业所处地区、行业，因为这更具有针对性，企业的目 标人才一般会在这个范围内流动。 如果是大型企业，人员分布地域较广，还有可能为集团化产业，涉及多行业、多领域。 对于这类企业，原则上要分地域、分行业进行外部薪酬调查。而全国性的调查或者综合 调查，一般难以对企业有实质的帮助，仅能作为一个参考。 外部薪酬调查的主要内容 1. 本地区薪酬平均水平 2. 同行业关键职位的薪酬水平，一般包括最低值、中位值和最高值 3. 同行业通行的薪酬结构 4. 薪酬动态与趋势 23/1/9 6 16.2.2 外部薪酬调查的主要方法 a) 委托专业的第三方进行薪酬调查。在人力资源管理领域中，有一些提供薪酬调查服务的专业机构。 通过这些专业机构的调查可以获得较为可信的数据，但一般要支付一定的费用。 b) 主动分析部分权威部门发布的薪酬数据。国家相关管理部门会定期发布地区性的最低工资数据和 平均工资数据，企业通过主动分析这些数据，并与自身的薪酬水平作对比，可以获得一定的决策 依据。 c) 公开的薪酬调查。部分专业机构或者非营利性机构会组织公开的薪酬调查，大多由个人自愿填写 数据上传，最终汇总出一个结果。此外，还有一些个人或组织奖薪酬调查结果公开分享。 d) 企业联合同行开展薪酬调查。通常情况下，各企业会对内部薪酬进行保密，但会以联合的方式将 薪酬进行分享，所有参与联合薪酬调查的企业都会获得调查结果。 e) 企业以其他方式就某一职位或特定领域进行薪酬调查。例如，企业可以通过与大量面试应聘人员 进行沟通来了解某一岗位的市场薪酬水平。 23/1/9 7 03 03 第三方外部薪酬调查 23/1/9 8 16.3.1 第三方外部薪酬调查的主要步骤 确定薪酬调查目标 外部薪酬调查供应商一般分为专业 的薪酬服务供应商、人力资源管理 相关机构和其他管理机构三类 899 典型的第三方薪酬调查包括调查对 象 / 范围分析、行业关键岗位薪酬 水平分析、行业薪酬结构分析、最 新薪酬管理趋势分析等内容 了解薪酬调查的关键点 选择薪酬调查供应商 自主收集企业相关信息；在第三方 供应商的协助下确定市场基准岗位 与企业内部岗位的对应关系 做好薪酬调查准备 调查报告分析 薪酬体系调整 23/1/9 9 04 04 外部薪酬调查的报告 23/1/9 10 16.4.1 区域薪酬调查报告样本（摘要） 城市 平均年薪水平 / 元 参加人数 上海 69 069 5453 北京 64 708 6907 广州 57 233 2065 深圳 56 992 3066 杭州 54 426 590 南京 52 619 544 厦门 49 294 350 天津 48 882 903 成都 47 269 580 青岛 42 305 321 重庆 41 187 430 武汉 39 214 623 沈阳 38 719 336 长沙 37 262 483 西安 36 057 487 郑州 32 248 304 23/1/9 11 16.4.2 行业薪酬调查报告样本（摘要） 行业 年薪平均数 / 元 年薪中位数 / 元 参加人数 通信 · 电信业 70 989 52 200 2100 医疗设备 65 546 52 200 239 快速消费品（食品 · 饮料 · 烟草等） 63 380 47 125 961 金融业（投资 · 保险 · 证券 · 银行 · 基 金等） 62 781 48 285 950 石油 · 化工 · 原材料 · 矿产 62 057 43 500 844 制药 · 生物工程 58 410 45 240 714 电子 · 微电子技术 58 186 45 500 1567 建筑 · 房地产 58 154 44 404.8 2164 家电业 56 169 43 500 565 互联网 · 电子商务 55 666 43 500 663 计算机 55 267 41 325 5080 电气 · 能源 · 电力 54 617 41 180 634 汽车 · 摩托车（制造与维护 · 配件 · 用 品） 52 629 37 700 851 纺织品业（服饰鞋帽 · 家纺用品 · 皮具 等） 52 574 38 280 940 贸易 · 进出口 52 442 40 600 1753 专业服务 · 顾问 · 财会 · 法律 52 244 37 120 1026 23/1/9 12 16.4.3 职位薪酬调查报告样本（摘要） 分位数 大专以下 大专 本科 硕士及以上 25 分位 3000 3450 3890 4500 50 分位 3200 3670 3950 4650 75 分位 4000 4560 5100 5600 90 分位 6000 6500 7000 9000 平均值 4050 4545 4985 5938 23/1/9 13 05 05 工作难点及注意事项 23/1/9 14 16.5.1 难点一：外部薪酬调查数据的可信度 造成数据可信度差的原因有很多，例如： 1.企业都不信任第三方，不愿意分享真实数据，但却都想知道别人的数据； 2.第三方收集数据的渠道有限，可能无法收集到具有代表性的数据； 3.个人提供的数据一般会偏高于实际情况，个人都会期望薪酬不断上涨； 4.由于考核及代发方式等的不同，会造成实际数据的无法对比与失真； 5.社会经济发展快，受新型行业、通货膨胀等因素的影响，薪酬变化大 6.… 对 策 不能完全将外部薪酬调查数据作为薪酬体系调整的决策依据； 要根据企业所在行业和实际业务发展阶段采取多种形式的薪酬调查，多种渠道应相互结合，很 多企业的薪酬体系之所以存在，肯定会有其合理的一面，如果面临重大体系调整，或者个别核 心职位的人才流失严重，薪酬调查才会显示出其重要的作用； 薪酬调查的数据要仔细分析比较，剔除其中的失真数据，将可应用的数据整理出来，同时，还 应结合政府部门发布的数据，公开调查的数据等综合分析，谨慎使用。 23/1/9 15 16.5.2 难点二：外部薪酬调查中的数据比对 企业无论是购买专业的薪酬调查报告，还是通过公共渠道获得薪酬调查数据，在实际使用中还需 要进行仔细的分析和对比。例如，职位名称同为“软件工程师”，在比对薪酬时会出现很大的偏 差。专业的薪酬调查报告会将“软件工程师”划分为“高级软件工程师”“中级软件工程师” “初级软件工程师”，其中又可能会根据主要技能的不同划分为不同专业方向的软件工程师， 如“ JAVA 高级软件工程师”“ C++ 初级软件工程师”等。再仔细一些的，还可能分行业进行 划分，如“金融业 JAVA 高级软件工程师”等，这样的细分会给数据比对造成很大的困难，降低 数据的可比性。如果不能在职位基准上保持一致，则会导致数据错乱。 对 策 要想解决薪酬调查数据比对这一难点，必须要对企业自身的职位进行详细的分析，列出职位的 关键工作内容和任职资格，再与外部薪酬调查报告中的职位进行客观比对，之后再做薪酬数据 比对才是有意义的。 23/1/9 16 16.5.3 难点三：同行联合调查 在外部薪酬调查的各种方式中，相对而言，同行业企业联合调查是可信度较高的一种调查方式。 但在实际操作中，也会面临一些难点，例如，没有可信的企业或第三方机构牵头、企业间不信任、 提供的数据不一定真实，涉及企业泄密等问题。 对 策 如果企业想采用同行联合调查，也可以找可信的行业协会作为牵头单位，或者可以构建行业性 的人力资源总监圈来进行，也可以几家联合从外部聘请第三方来做，这样，可操作性就会提高 不少。 另外，在做同行业联合薪酬调查时，选取的企业应在产值规模、人员规模、业务模式、地域分 布上最大限度地接近企业，这样，薪酬调查结果才具有可比性。 此外，在实践操作中，同行企业联合调查时一般要签订一个保密协议，保证数据不外泄。 23/1/9 17 16.5.4 难点四：用外部薪酬调查数据解决实际薪酬问题 拿到外部薪酬调查报告后，如何将其应用到实际的薪酬体系调整中？在日常薪酬管理中，人力资 源管理人员遇到的实际问题，需要通过外部薪酬调查来解决的，主要集中在关键岗位薪酬等级设 定、关键岗位人才引进的薪酬金额确定、福利设定、年度调薪、薪酬总额控制等要点上。 对 策 对于公开的薪酬数据，如政府相关部门公布的最低工资标准、社会平均工资等，可以作为年度 调薪的部分依据，尤其可作为普通的依据。 对于关键岗位人才引进的薪酬金额确定，采用招聘方式进行薪酬调查的有效性更强一些，因为 它能够贴近市场，而且效率较高。 对于关键岗位薪酬等级设定、福利设定等方面，第三方的薪酬调查报告可以作为依据。 在薪酬总额控制方面，还是企业的历史数据比较具有代表性。 23/1/9 18 16.5.5 难点五：外部薪酬调查与企业薪酬策略相结合 经过外部薪酬调查，企业可能会发现自身的薪酬水平与市场的薪酬水平有差异。 当企业自身的薪酬水平高于外部薪酬水平时，将会对员工产生激励作用，可吸引优秀人才流入， 也会促进竞争、提高员工的工作效率、降低员工的流失率。但同时，企业薪酬水平过高也会加 大企业的成本投入，造成企业平均利润的下降，不利于企业的长期发展。如果企业自身的薪酬 水平低于外部薪酬平均水平，就无法吸引优秀人才的流入、增加了员工的流动风险，当然，同 时企业也会降低成本，增加了利润率。 所以，企业薪酬水平在市场薪酬水平中的位置是各有利弊的，企业人力资源管理人员不能一味 地追求高薪酬、高位置，还要与企业的经营战略、薪酬战略和薪酬策略相匹配。 23/1/9 19 06 06 小结 本章主要介绍了外部薪酬调查 23/1/9 20 本章小结 薪酬调查除了第三 外部薪酬调查的目 方专业薪酬调查， 的是了解市场薪酬 还有权威部门发布 水平，确定企业薪 数据、公开调查、 酬定位并作出调整。 企业联合调查。招 聘调查等比较实用 的调查方法。 委托第三方是外部 薪酬调查中最正式 外部薪酬调查工作中也会面临一些难点 的一种，而且会产 和注意事项，包括薪酬数据的可信度、 生费用，应给予重 薪酬数据的比对、同行业联合调查、薪 点关注。 酬调查后的实际应用和薪酬战略调整等。 23/1/9 21 07 谢谢 23/1/9 22
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第13节 构建薪酬战略
构建企业薪酬战略 23/1/9 1 目 录 CONTENTS 01 薪酬战略定义与意义 企业战略与薪酬战略 02 03 薪酬战略与薪酬策略 小结 04 23/1/9 2 01 01 薪酬战略定义与意义 23/1/9 3 20.1.1 薪酬战略的定义 企业薪酬战略是指企业薪酬管理体系设计与实施的方向性指引，是企业人力资源战 略和企业战略的重要组成部分。通过制定和实施适合企业的薪酬战略，企业可以向 员工明晰薪酬激励的方向，以及企业整体战略的落实。企业薪酬战略的制定必须综 合考虑企业的整体战略、业务情况、所处的发展阶段、人力资源战略、组织结构以 及企业文化等因素，并与这些要素有机结合起来，因此，企业薪酬战略不是孤立存 在的。 23/1/9 4 20.1.1 薪酬战略的意义 有助于促进企业效益的实 现与进一步提升 薪酬是企业的关键成本，薪 酬的合理支出与企业的效率、 效益密切相关。薪酬虽然是 成本，但薪酬战略的有效性 与薪酬的合理支出可以促进 劳动效率的提高，进而可以 创造出更多效益。从这个角 度讲，薪酬战略与企业经济 效益的实现是密不可分的。 有助于提升薪酬的激励功 能 薪酬管理是企业人力资源管 理的重要方面，企业管理者 可以通过有效的薪酬战略及 实施，对不同的员工发放不 同的薪酬，从而促进员工工 作数量和质量的提高，保护 和激励员工的工作积极性， 最终提高企业的效率与效益。 有助于企业薪酬支出的合 理性 企业薪酬战略对于整体的薪 酬管理体系都具有引导功能， 通过这一引导在具体实施薪 酬管理的过程中，可以保持 合理的薪酬水平、薪酬结构 并密切结合企业的阶段性产 出，这样，可使薪酬的成本 支出更加的合理、科学，并 得以有效控制。 23/1/9 5 02 02 企业战略与薪酬战略 23/1/9 6 20.2.1 企业经营战略、企业人力资源管理战略和企业薪酬战略的关系 企业经营战略、企业人力资源管理战略和企业薪酬战略这三者是包含关系，即企业经营战略中包含企业人 力资源管理战略，因为企业人力资源管理是企业经营管理中的一个环节；企业人力资源管理战略又包括企 业薪酬战略，因为薪酬管理是企业人力资源管理的一个模块或方向。从内容上说，三个层面的战略逐步缩 小管理范围，范围最大的企业经营战略涵盖了企业所有的经营管理内容，人力资源管理战略居中，而范围 最小的薪酬战略仅针对薪酬管理制定战略方向。 在现实的企业管理中，有很多企业可能会有明确的经营战略，但不一定会有清晰的人力资源管理战略，有 薪酬战略的企业则更少，但是，事实上，对于薪酬，每个企业的负责人都是有管理方向的，或者包含在企 业文化中，或者隐含于企业负责人的管理意识中。 23/1/9 7 20.2.2 企业不同发展阶段对薪酬战略的影响 企业的薪酬战略要结合企业的不同发展阶段，根据企业的经营战略、企业的实际经营情况来制 定，不能以偏概全，或者只是片面地从薪酬战略本身出来来制定。 企业发展阶段 经营战略 薪酬战略 初创期 探索商业模式，获得盈利 原创团队的薪酬激励，采取引进急需人 才的竞争性薪酬 发展期 快速增长，扩大规模 稳定期 持续稳定增长，提升盈利 统一薪酬体系，注重内部公平 空间 调整期 适应变化，重新崛起 适应变化性薪酬战略 衰退期 消减成本，控制衰退 节约 / 控制人工成本，保留部分核心人 员 有竞争力的薪酬水平，逐步完善薪酬管 理体系 23/1/9 8 03 03 薪酬战略与薪酬策略 23/1/9 9 20.3.1 薪酬战略与薪酬策略 当企业的薪酬战略随着企业的不同发展阶段及企业的经营战略而不断调整时，对于一些更具体的薪酬 策略，企业也需要选择与薪酬战略相匹配的模式。薪酬策略又可通过薪酬水平、薪酬决定标准、薪酬 结构、薪酬制度等方面来具体体现。 薪酬水平策略 领先型 居中型 跟随型 薪酬决定标准策略 职位技能型薪酬决定策略 个人绩效型薪酬决定策略 团队绩效型薪酬决定策略 综合型薪酬决定策略 薪酬结构策略 固定 / 变动薪酬结构 短期 / 长期薪酬结构 非经济 / 经济薪酬结构 薪酬制度策略 薪酬制定过程 薪酬调整机制 薪酬幅度（宽 / 窄） 薪酬保密 23/1/9 10 04 04 小结 23/1/9 11 本章小结 3. 企业不断阶段一般 1. 薪酬战略是人力 会采取不同的薪酬策略。 资源战略的核心，良 4. 薪酬战略是薪酬策 好的薪酬战略具有重 略的组合。确定薪酬战 要的意义，能够促进 略方向后，还需要有适 企业整体战略实现。 合的薪酬策略做匹配， 2. 与此同时，薪酬 才能保证薪酬战略的有 战略不同脱离企业战 效性。薪酬策略可以从 略而独立存在，薪酬 薪酬水平策略、薪酬决 战略必须要与企业不 定标准策略、薪酬结构 同发展阶段的不同需 策略以及薪酬制度策略 要相匹配。 四个方面进行选择和制 定。 23/1/9 12 07 谢谢 23/1/9 13
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第11节 掌握薪酬结构
掌握通行的薪酬结构 演讲者名字，职称 时间 23/1/9 1 目 录 CONTENTS 01 简要地理解薪酬结构 薪酬结构的主要内容 02 03 薪酬结构的制定策略 薪酬结构设计和调整 04 05 小结 23/1/9 2 01 01 简要地理解薪酬结构 如何理解合理薪酬结构的概念 23/1/9 3 1 简要地理解薪酬结构 薪酬结构是指企业各职位的各类薪酬构成，这种结构的差别不仅仅表现 为相同职位的薪酬数额差别，还表现为不同层次职位的薪酬构成差别。 薪酬结构反映了企业不同职位、不同技能、不同业绩的重要性差别及价 值差别。 薪酬结构是综合考虑企业经营战略、人力资源管理战略、企业实际支付 水平、市场薪酬水平及员工的业绩贡献等因素后确定的。薪酬结构在薪 酬体系设计中占有重要的地位，它不仅决定了薪酬数额的大小，还直接 反映了企业的薪酬策略和薪酬的倾向性。 薪酬结构的设计一定要注重科学性和合理性，使其能在企业管理的实际 运行中满足员工发展、岗位调整、晋升等对薪酬的需求。同时，在设计 薪酬结构时还要遵循对外公平、对内公平，个人公平的三公平原则。 23/1/9 4 02 02 薪酬结构的主要内容 对于薪酬结构，可以从薪酬决定要素、薪酬内涵、薪酬变动 性等不同角度进行划分 23/1/9 5 2 薪酬结构的主要内容 1. 薪酬决定因素 从薪酬决定因素的角度看，薪酬结构主要可以划分为职务 / 岗位工资、技能 / 能力工 资、绩效工资、市场工资等。 2. 薪酬内涵 从薪酬内涵的角度看，薪酬结构可以划分为经济性薪酬和非经济性薪酬，额经济性薪 酬又可以分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。 3. 薪酬变动性 从薪酬的变动性来看，薪酬结构可以分为固定薪酬和变动薪酬，或者称为保障性薪酬 和激励性薪酬。 23/1/9 6 03 03 薪酬结构的制定策略 在确定薪酬结构时，需要先确定薪酬策略。 23/1/9 7 3 薪酬结构的制定策略 薪酬结构策略源于企业的薪酬战略，应随着企业发展阶段的不同及企业的经营战略的变 化而不断调整。在企业薪酬策略方面，需要选择与薪酬战略相匹配的模式。 在薪酬策略中，与薪酬结构相关的有薪酬水平策略、薪酬决定标准策略、薪酬制度策略 等。 具体到薪酬结构策略，薪酬结构策略是指合理地调整薪酬的各个组成部分及其比重，使 之能够实现企业整体的薪酬战略。 一般来说，薪酬结构策略包括固定 / 变动薪酬结构、短期 / 长期薪酬结构、非经济 / 经济 薪酬结构等。 23/1/9 8 3.1 薪酬水平策略 确定薪酬水平策略是制定薪酬策略时重要的一项，它是指相较于外 部薪酬水平所采取的薪酬水平定位，即企业的薪酬水平与同行业或 相近行业市场水平的比较结果。一般来说，企业会采取三种薪酬水 平策略，即领先型、局中型和跟随型。 在企业的实际管理中，企业一般会采取混合型薪酬策略，即采取多种薪酬策略相结合的模式。 一种思路是根据企业不同的职位属性制定不同的薪酬策略。例如，对企业核心岗位采取市场领先型薪酬策略， 对企业非核心岗位采用居中型薪酬策略，对企业边缘型岗位采取跟随型薪酬策略。 另外一种思路是根据不同的岗位级别采取不同的薪酬策略。例如，对高层管理人员采取领先型薪酬策略，对普 通基层采取居中型薪酬策略。 另外，也可以根据企业不同发展阶段采取不同的薪酬策略。例如，在企业的发展阶段，为了最大限度地吸引人 才，企业会采取领先型薪酬策略；而在企业的衰退阶段，为了尽可能控制成本，企业不得不采取跟随型薪酬策 略。 23/1/9 9 15.3.2 薪酬决定标准策略 薪酬决定标准是指企业决定薪酬高低的具体依据。一般来说，可分 为职位技能型、个人绩效型、团队绩效型、综合型 等几类薪酬决策标准策略。 职位技能型、个人绩效型、团队绩效型薪酬决定策略都有各自的优 势，也有不可规避的缺陷。所以，在企业的实际管理中，一般会采 用综合型的薪酬决定策略，以充分利用每一类薪酬决定策略的优势， 针对不同职位、不同部门、不同业务类型、不同时期采取不同的薪 酬决定策略，或者针对同一员工采取多种薪酬决定策略。 23/1/9 10 3.3 薪酬制度策略 薪酬制度策略是企业在制定薪酬制度时所采用的策略，通常包括薪酬制定过程、薪酬调 整机制、薪酬幅度、薪酬保密等方面。 对于薪酬制定过程和调整机制，有的企业注重内部公平，有的企业注重外部公平。注重内部公平的企业在薪酬 制定和调整过程中，民主化程度、透明度相对更高一些。注重外部公平的企业则倾向于自治，内部薪酬制度的 可比性小，以外部公平为主。 薪酬一般分为窄带薪酬和宽带薪酬。窄与宽是相对于员工薪酬晋升的方式与通道而言的，如果员工可以通过多 种渠道获得薪酬的晋升，而不仅仅限于管理岗位晋升，则可以称为宽带薪酬。宽带薪酬可使不同类型的员工都 有快速提升的机会，有助于提高员工满意度，从而提高各类员工的积极性，促进企业的发展。 薪酬的保密性问题在现实企业管理中具有较高的争议性。很多企业都制定了严格的薪酬保密制度，但是在实际 操作中却无法真正做到薪酬保密，只能在薪酬等级设定、支付手段、员工纪律等管理方面采取保密的方式。薪 酬保密就是要避免员工互相攀比等内部斗争的产生，但即使实施薪酬保密制定，如果无法保证薪酬水平的内部、 外部公平性，薪酬还是会逐步泄密，从而导致员工的不满。 23/1/9 11 15.3.4 固定 / 变动薪酬结构策略 固定变动薪酬结构策略是指企业支付给员工的薪酬中固定薪酬与变动薪酬的比例，它体现了企业薪酬 对员工激励性与稳定性的选择策略。一般来说，可以分为高激励性薪酬结构策略、高稳定性 薪酬结构策略和平衡性薪酬结构策略三种。 薪酬结构策略 特点 优点 缺点 高激励性薪酬结构策略 以变动薪酬为主 激励性强 稳定性差 高稳定性薪酬结构策略 以固定薪酬为主 稳定性强 激励性差 平衡性薪酬结构策略 固定薪酬与变动薪酬平 衡 平衡激励与稳定 专业性强 薪酬结构策略比较表 23/1/9 12 3.5 短期 / 长期薪酬结构策略 随着经济的发展和企业管理水平的提高，长期激励措施正在为更多 的企业所使用。 传统的工资、绩效、奖金、福利等更注重短期激励，而期权、股权、 业绩共享计划、内部创业等更关注长期激励。 短期激励能够充分发挥激励作用，但同时也会导致员工及整个企业 的短视行为，甚至可能损害企业的长期利益。长期激励可以引导员 工关注企业的长期利益，但同时也存在长期目标无法衡量或者风险 过大等弊端，导致长期激励对员工的失效。所以，短期、长期薪酬 结构的比例要依据不同职位和企业所处的阶段针对性地设置。 23/1/9 13 3.6 非经济 / 经济薪酬结构策略 在薪酬结构策略中，还有一点，就是注重非经济性和经济型薪酬 的比例。目前，大多数企业会把薪酬的关注点主要放在经济性薪 酬上，不论是固定还是变动、短期还是长期，多是可以由确切的 经济数额来衡量的薪酬。对于成就感、授权、培训机会、发展前 景、工作环境等非经济性薪酬，多数企业还不是很重视。或者说， 很多企业也会设置一部分非经济性薪酬，但并没有把它归入薪酬 范围内，而是将其归类为管理手段或者企业文化。 23/1/9 14 04 04 薪酬结构设计和调整 23/1/9 15 4.1 薪酬结构设计的目的 薪酬结构设计是薪酬管理中一个重要的关键环节，对薪酬结构进行科 学合理设计，主要目标有两个，一是有效地激励员工，使员工能够有 动力努力地去完成工作，取得良好的业绩；二是使企业的人工成本支 出更加合理、更具效力，实现收益最大化。 23/1/9 16 4.2 薪酬结构设计的准备工作 明确人力资源管理战略 和薪酬策略 基础的人力资源管理工 作：人力资源规划、工 作分析、工作评价 A 收集市场薪酬调查数据 B C 23/1/9 17 4.3 薪酬结构设计的主要内容 薪酬结构设计的主要内容包括薪酬类型设计薪酬比例设计等。在进行设计前，需要对职位序列进行科 学的划分，根据不同的职位序列设计相应的薪酬结构。可以说，职位序列也是薪酬设计的前提之一。 职务序列 定义 实例职位 管理职位序列 承担经营管理指标的企业 管理职位 总经理、副总经理 销售职位序列 承担企业生产销售工作的 职位 销售代表、销售主管 技术职位序列 承担企业技术研发、技术 实施的职位 研发工程师、项目经理 职能服务职位序列 承担企业内务管理的职位 财务、人力资源、行政 生产职位序列 承担企业产品生产的职位 生产工人 企业中常见的五种职位序列 23/1/9 18 4.3 薪酬结构设计的主要内容 薪酬类型设计 薪酬比例设计 基本工资 岗位工资 技能工资 绩效工资 年资工资 补贴补助 保证薪酬结构的合理性、科学性 激励员工 合理支出企业成本 法定福利 股权期权 非经济性薪酬 23/1/9 19 05 05 小结 本章主要介绍了薪酬结构的定义、依据、主要内容，以及薪 酬结构策略、薪酬结构设计与调整。 23/1/9 20 本章小结 要从薪酬决定因素、薪 酬内涵和薪酬变动性三 个角度来了解薪酬结构。 薪酬结构设计包括薪酬类 薪酬结构策略包括薪酬 型设计和薪酬比例设计。 水平策略、薪酬决定标 薪酬结构调整也是一项重 准策略、薪酬制度策略、 要的工作，现代企业面临 固定 / 变动薪酬结构策 的内部、外部变化太多， 略、短期 / 长期薪酬结 任何体系都处在不断调整 构策略和经济 / 非经济 中，所以薪酬结构的及时 薪酬结构策略 调整也是必然的。 23/1/9 21 07 谢谢 23/1/9 22
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第09节 规范薪酬流程
规范薪酬流程 演讲者名字，职称 时间 23/1/9 1 目 录 CONTENTS 01 薪酬管理的流程设计 薪酬管理的流程制定 02 03 薪酬管理的流程优化 薪酬管理系统的建设 04 05 小结 23/1/9 2 01 01 薪酬管理的流程设计 在管理中，流程控制是管理的一个重要手段。在薪酬管 理中，流程管理是很重要的一个环节，也是薪酬管理能 够具体落实的保证 23/1/9 3 1 薪酬制度的主要内容 在薪酬管理流程的设计中，要先找到薪酬管理的关键点，明确这些关键点的目标和操作要 点，之后再分解工作流程。 序号 工作内容 目标 操作要点 工作流程 结果 1 人力资源预算 及时、准确制定人力资源预算 预算申报 预算沟通 预算确定 人力资源成本预算流程 符合公司经营战略及人力资源整 体规划 2 薪资确定与发放 薪资准确、按时发放 薪资确定 薪资核算 薪资发放 薪资确定流程 薪资核算流程 薪资发放流程 保证薪资对员工的激励作用、摆 正员工心态的稳定 3 薪资总额 及时、准确地统计汇总薪酬总额 并进行统计 薪酬汇总 薪资分析 薪酬汇总流程 薪酬分析流程 为公司领导提供相关决策依据 4 内部薪酬调查 客观地进行内部薪酬调查 内部薪酬调查 内部薪酬调查方案流程 内部薪酬调查流程 内部薪酬调查分析流程 为公司领导提供相关决策依据、 为薪酬体系改进提供依据 为公司领导提供相关决策依据、 为薪酬体系改进提供依据 5 外部薪酬调查 及时进行外部薪酬调查 外部薪酬调查 外部薪酬调查方案流程 外部薪酬调查供应商选择流程 外部薪酬调查执行流程 外部薪酬调查分析流程 6 薪酬制度 及时进行薪酬制度制定及调整 薪酬制度制定、调整、审批 薪酬制度制定流程 薪酬制度调整流程 薪酬制度审批流程 保证薪酬制度的有效性 7 福利 保证福利准确、按时缴纳、合理 规避风险 基本福利缴纳，如饭补、补充医 疗…… 基本福利缴纳流程 饭补管理流程…… 保证福利对员工的激励作用、合 理节约成本 23/1/9 4 02 02 薪酬管理的流程制定 要想使薪酬管理的流程更加合理、科学，最重要的一步就是 先制定流程规范 23/1/9 5 2.1 管理流程制定的方法 一般来说，制定一个流程规范需要遵循以下几步： 确定流程梳理范围 经过流程调研后，再明确流 流程收集成册 检查反馈 程的梳理范围，即整理出管 作为日常工作的指导依 在工作过程中进行检查，向 理的关键点 据 岗位员工反馈流程执行情况 组织进行流程调研 对流程进行描述 人员集中培训 流程调研主要是就与管理相 ①明确流程的目标及关 对相应岗位的人员进行 关的客户、制度、人员、环 键成功因素 集中培训，讲解流程的 境等进行详细分析 ②画出流程图 细节 ③描述各环节规范 23/1/9 6 2.2 薪酬管理流程实例 23/1/9 7 03 03 薪酬管理的流程优化 流程控制在管理中是一项非常实用的技术，要不断优化以提 高工作效率 23/1/9 8 3.1 流程的优化技巧 关注“关键流程” 流程建设关键的一步 就是确定流程梳理、 优化和再造目标。应 关注“关键流程”， 这类流程的数目可能 只占全部数量的少数， 却对整个组织的绩效 发挥着决定性作用， 因此，在流程选择时 要注重建设关键流程， 而不是求大、求全。 1 标杆学习、寻找保养 多在同行业企业中寻 求管理流程建设的相 关知识，多学习同行 业或者其他标杆企业 的先进管理理念及管 理工具，力求发挥后 发优势。 掌握流程优化的工具 这里推荐 ECRS 技 巧， ECRS 技巧是指 Elimination （取 消）、 Combination （合 并）、 Rearrangemen t （重排）和 Simplification （简 化）四种技巧，即指 在现有流程执行的基 础上，通过“取消— 合并—重排—简化” 四项技术对现有工作 流程进行持续改进。 2 3 应用先进工具 在流程管理中应用先 进工具，以提高流程 管理的工作效率。例 如：可借助各种流程 描述软件实现，比如 Aris 、 Visio 、 Smar tdraw 等。使用这些 软件，可以更快、更 好地画好流程图，并 提高管理效率。 4 23/1/9 9 3.2 影响流程管理成功实施的因素 1 企业员工的参与，尤其是具体执行员工 的参与，会影响流程管理的贯彻力度 3 2 流程管理适宜采用“先小范围尝 试，后大面积推广”的实施办法 流程管理前做好充分的准备工作，尤 其是注意企业制度、组织架构、客户、 产品以及基础数据收集。 5 4 流程制定后对相关人员进行全面 深入的培训也是保证流程管理成 功的重要因素。 企业高层领导的支持。 23/1/9 10 04 04 薪酬管理系统的建设 本章主要介绍薪酬制度 23/1/9 11 4.1 什么是 E-HR 系统 E-HR 即 Electronic Human Resource （电子化人力资源管理），它是 基于先进的计算机软、硬件系统，通过集中的人事核心信息库、自动 化信息处理、员工自助服务、内外业务协调以及数据共享等方式，从 而达到降低人力资源管理成本、提高人力资源管理效率、改进员工服 务模式以及提升组织人才管理战略地位等目的的一种新型人力资源管 理模式。 E-HR 主要包括： •人事信息模块、组织结构职位模块、合同管理模块、招聘模块、薪资 模块、考核模块、考勤模块、福利模块、培训模块、报表模块、员工 自助服务模块、管理层决策分析模块、预警模块、系统管理模块等。 23/1/9 12 4.2 选型 E-HR 系统时需要考虑的需求 企业的人员数量 企业信息管理系统的建 设情况 企业人力资源管理的复 杂性 A B C 23/1/9 13 4.3 采用 E-HR 系统管理薪酬需要注意的问题 相关模块是否能够统一上线。 薪酬系统必须以人事信息模块、组织结构职位模块、考勤模块、报表模块、系统管理 模块等为基础，才能发挥效用，否则，薪酬系统在 E-HR 系统中就会失效。 安全问题。 薪酬系统一旦使用，在数据的安全性和使用人员方面必须加强管理，包括单独设置服 务器、与其他数据隔离、进行数据加密等，避免数据的丢失与外泄。 对薪酬进行更高级的查询、汇总和分析，是 E-HR 系统最大的优势。 薪酬数据量大，统计汇总分析都会大大增加人力资源专员管理人员的工作量， E-HR 系统可以大大减少这一工作量。但在系统设计时，企业人力资源专业管理人员要根据 企业管理的实际需求，设计出企业决策分析所需要的数据或分析模型，再交给 E-HR 开发商开发或者选取更加适用的数据模型。 23/1/9 14 05 05 小结 本章主要介绍薪酬管理流程建设 23/1/9 15 本章小结 要掌握流程优化的一些 思路，比如是 ECRS 技巧 注意薪酬管理流程 薪酬管理建设好后，面临 建设中的关键点及 的最大问题是如何不断优 关键流程 化和成功落实实施 E-HR 系统与薪酬管理 23/1/9 16 07 谢谢 23/1/9 17
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人力资源薪酬预算与薪酬管理
预算与薪酬 凡是无法衡量的，就无法管理。 —— 德鲁克 第一节 薪酬预算概述 第二节 薪酬预算的编制方法 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 1 第一节 薪酬预算概述 一、薪酬核算的目标 二、薪酬预算的两大特征 三、薪酬预算的三维技术框架 2 一．薪酬核算的目标 作为下一年度薪酬和财务分配的基础。 预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财 政年度每一部门每一雇员的总薪酬，提供年度薪酬信息的对 比数据。 为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息， 以及制订下一预算年度新老雇员平均薪酬成本的详细计划。 3 二、薪酬预算的两大特征 薪酬预算的人力资源管理特征 薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组 织结构和薪酬设计的错综复杂。 薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运 营部门的功能结合。 薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手 段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组 织气质。 薪酬预算的灵活性特征 强调准确区分固定成本和可变成本 4 三、薪酬预算的三维技术框架 员工因素： 明确员工平均薪酬水平状况 比率（ compa-ratio ） 薪酬政策线 考察员工薪酬增加的可能性 （ 1 ）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？ （ 2 ）员工薪酬与绩效水平是否一致？ （ 3 ）员工的晋升情况和分级情况如何？ 考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况 （ 1 ）预算年度可能的休假？有谁计划退休？ （ 2 ）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？ 流动效果：年流动率 × 预计平均增长率 5 企业因素 企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。 企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照， 有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。 企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。 企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部 分导致薪酬预算的增加程度是不同的。 企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是 否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。 6 环境因素 社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数 和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有 不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较 为简便的办法是将消费价格指数 CPI 作为衡量生活成本的指标。 劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳 动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪 酬预算减少。 7 第二节 薪酬预算的编制方法 一、薪酬预算的编制原则 二、薪酬预算的编制方法 8 一．薪酬预算的编制原则 薪酬预算的编制时间 本财政年度 1月 下一财政年度 5—6 月 确定当前年度下半年的 预算； 准备下一财务年度的初 期预算 11—12 月 最终确定下一财务年度 的预算 1月 薪酬预算的重点 虽然薪酬预算也关注绩效和晋升方面的信息，但是薪酬预算的重点 是整体基础薪酬。 9 二．薪酬预算编制方法 方法一： 自下而上法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然 后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬 预算。 方法二：自上而下法： 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新 的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的 管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 10 （一）自下而上法 1. 实施步骤： 1 、告诉经理薪酬政策和技术 2 、分配预测说明书和工作 表 8 、监控预算和实际的增加 7 、为管理者提供反馈 6 、与管理层共同回顾并修 正预测与预算 3 、为经理们提供咨询 4 、核查数据和编辑报告 5 、分析预测 11 （一）自下而上法 2. 薪酬预算报告 薪酬预算初期报告 薪酬预算最终报告 12 （二）自上而下法 1. 薪酬总额的确定 • 薪酬比率推算法 • 盈亏平衡点推算法 • 劳动分配率推算法 • 人工成本比重基准法 2. 薪酬增长幅度的确定 • 平均及最大 / 最小原则 • 绩效—回报原则 • 强制分布原则 3. 预算的分配 13 两种方法的比较 自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察， 其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短 期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制 总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或 破坏公司达到预期目标的能力。 自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。 自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活 性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利 于调动员工的积极性。 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考 虑将二者结合起来。 14 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 一、薪酬预算的监控 二、薪酬预算的使用 三、薪酬预算的评估 15 一、薪酬预算的监控 （一）预算监控的目标 通过总结整体实际 / 预算基础薪酬费用数据，为管理者提供薪酬管 理绩效方面的直接反馈。 告知管理者实际薪酬费用与预算薪酬费用之间的差距，为管理者提 供控制的工具。如果必要的话，管理者能够在剩余的年度时间内对 薪酬预算进行修订或寻求薪酬预算的例外。 为管理者提供关于绩效增长和晋升方面实际薪酬费用与预算薪酬费 用的直接反馈，使管理者关注导致整体基础薪酬预算变化的特殊组 成部分。 通过对年终薪酬费用的估计，使管理者预见实际薪酬费用的财务影 响。 16 （二）预算监控报告 薪酬预算概要：这个报告为管理者提供了一个明确、完整的关于实 际状况和预算支付行为的概况。 部分Ⅰ：人均基础薪酬：逐年比较 部分Ⅱ：人均基础薪酬：预算与实际比较 部分Ⅲ：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较 部分Ⅳ：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较 员工详细报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪酬管理 行为。 员工报告：这份报告为管理者提供每一部门的人员数量信息，包括 详细的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员工的数量， 复杂薪酬分类的员工数。 （三）报告信息的传递： 月度薪酬预算监控报告 季度薪酬预算总结报告 17 二、薪酬预算的使用 预算限制型（ Budget-constrained style ） 预算信息往往被作为绩效评价的指标。 利润导向型（ Profit-conscious style ） 主要看能不能在保证部门目标与组织战略相一致的同时， 提高部门运行的整体效率。 不考虑型（ Non-accounting style ） 预算信息所起的作用并不重要 18 三、薪酬预算的评估 执行性评估：通过预算与实际支出情况的对比，分析引起预算 偏差的原因。 评估原则——可控性 评估主体——预算监督主管部门 评估过程——以绩效评价过程为例 影响性评估：通过企业预算执行前后员工流动率和生产率的对 比，分析预算对员工行为的影响。 评估薪酬与员工流动的关系 TE= 报告期的薪酬水平增长％ - 报告期的绩效薪酬增长％ 评估薪酬与员工绩效之间的关系 评估薪酬与员工组织行为的关系 19
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各类薪酬制度对应的月度工资预算表
月度工资预算表 年 月 表单编号: 月薪人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 0 0 0 0 2 3 4 5 6 小计 计时/计件人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 临时工工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 总计 批准： 0 审核： 0 确认： 作成： -
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67个企业薪酬设计常用表格汇总
企业薪酬设计常用表格 目录 表格 1 技术等级工资标准表.......................................................................................3 表格 2 工资等级表.......................................................................................................4 表格 3 工资标准表.......................................................................................................5 表格 4 职位、职级对应表...........................................................................................6 表格 5 岗位工资系数表...............................................................................................7 表格 6 职位设置表.......................................................................................................8 表格 7 单一型岗位工资标准表...................................................................................9 表格 8 职务分类表.....................................................................................................10 表格 9 职能等级分类表.............................................................................................11 表格 10 岗位技能工资结构表...................................................................................12 表格 11 排列法：岗位评定表...................................................................................13 表格 12 因素比较法：工作要素评价表...................................................................14 表格 13 工作要素与小时工资率表...........................................................................15 表格 14 不同工种工资率及其要素构成表...............................................................16 表格 15 工资要素级别比较表...................................................................................17 表格 16 计点法：工作评价因素权重表...................................................................18 表格 17 细分因素定义及分级表...............................................................................19 表格 18 公司工资等级表...........................................................................................20 表格 19 因素评分表...................................................................................................21 表格 20 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表...............................................22 表格 21 企业奖励项目分类表...................................................................................23 表格 22 奖金制度实施效果影响因素分析表...........................................................24 表格 23 员工奖金合计表...........................................................................................25 表格 24 加班工资标准表...........................................................................................26 表格 25 加班工资申请表...........................................................................................27 表格 26 计件工资计算表...........................................................................................28 表格 27 津贴申请表...................................................................................................29 表格 28 薪资确定表.................................................................................................300 表格 29 离职工资结算通知书.................................................................................311 表格 30 离职人员审批表...........................................................................................32 表格 31 员工离职移交核查表.................................................................................333 表格 32 通用工资说明书...........................................................................................34 表格 33 关于薪酬体系中几个参数设置的经验.......................................................35 表格 34 人事考勤表...................................................................................................36 表格 35 人事动态及费用控制表...............................................................................37 表格 36 出差旅费报销单...........................................................................................38 表格 37 短程出差误餐申领单...................................................................................39 表格 38 奖惩申报表...................................................................................................40 表格 39 成本计算表...................................................................................................41 1 / 75 表格 40 表格 41 表格 42 表格 43 表格 44 表格 45 表格 46 表格 47 表格 48 表格 49 表格 50 表格 51 表格 52 表格 53 表格 54 表格 55 表格 56 表格 57 表格 58 表格 59 表格 60 表格 61 表格 62 表格 63 表格 64 表格 65 表格 66 表格 67 员工工资表...................................................................................................42 销售人员工资提成计算表...........................................................................43 工资分析表...................................................................................................44 变更工资申请表...........................................................................................45 工作奖金核定表...........................................................................................46 员工出勤工薪计算表...................................................................................47 月份福利工作计划.......................................................................................48 预支工资申请书...........................................................................................49 员工薪资待遇签核单...................................................................................50 生产人员工资提成计算表...........................................................................51 计时工资核定表...........................................................................................52 普通员工工资计算表...................................................................................53 员工工资变动申请表...................................................................................54 新员工职务、工资标准表...........................................................................55 员工奖金合计表...........................................................................................56 工作奖金核定表...........................................................................................57 销售人员工资提成计算表...........................................................................58 员工薪金单...................................................................................................59 普通员工工资计算表...................................................................................60 员工薪津计算表...........................................................................................61 员工出勤工薪计算表...................................................................................62 员工工资调整表...........................................................................................63 新员工工资核定表.......................................................................................64 员工工资职级核定表...................................................................................65 职员统一薪金等级表...................................................................................66 工资标准表...................................................................................................67 岗位技能工资结构表...................................................................................68 工资计划表...................................................................................................69 2 / 75 表格 1 技术等级工资标准表 技术等级工资标准表 工资等级 等级系数 级差% 工资标准 1 1.000 － 100 2 1.181 1.81 118 3 1.395 1.81 140 4 1.647 1.81 165 5 1.945 1.81 195 3 / 75 6 2.297 1.81 230 7 2.173 1.81 271 8 3.204 1.81 320 表格 2 工资等级表 工资等级表 等别 职位 1 雇员/实习员 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理 起薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 4 / 75 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 表格 3 工资标准表 工资标准表 职位 总经理 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 副总经理 部门经理 部门副经 理 主管 经理助理 助理工程 师 专员 助理 实习生 （本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低来 调整工资） 5 / 75 表格 4 职位、职级对应表 职位、职级对应表 职 级 总经理级 部门经理级 经理助理级 业务主管级 办事员级 办事员级 职 位 总经理、副总经理 技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设计部 经理 总经理助理 市场策划部策划师、平面设计师， 广告业务部客户主管， 综合办公室行政人事主管、财务部主管会计， 技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管 技术部、OPC 机房、工程部助理工程师， 商务拓展部高级商务代表， 信息采编部信息采编员， 综合办公室行政人事文员， 财务部会计 OPC 工程部技术员、终端维护员， 商务拓展部商务代表、商务文员， 广告业务部客户代表、客户服务部客户代表， 综合办公室前台文员、总务兼司机， 财务部出纳员 6 / 75 表格 5 岗位工资系数表 岗位工资系数表 等、级及系数 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 岗 级 系数 K1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 2 2.2 2.5 2.7 3 3.4 3.8 4.2 4.6 5 5.4 5.9 6.3 6.7 7.2 7.6 8 18 9 19 9.5 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 10 13 13.5 14 15.5 16 16.5 19 19.5 20 21.5 22 26 技能操作 类 位 类 技术类 别 管理类 学徒工 普通工 熟练工 初级技工 中级技工 高级技工 技师 主管技师 副主任技 师 主任技师 助工以上 职称 主管专业 技术职务 副主任专 业 技术职务 主任专业 技术职务 文员、办事 员 业务主办 （班长） 业务主管 科长、工段 长 调度、业务 主任 副部长、专 员 部长 总经理助 理 副总经理 总经理 7 / 75 表格 6 职位设置表 职位设置表 部 门 公司领导 职 位 总经理、副总经理、部门经理 销售总监、经理、副经理 商务拓展部 广告业务部 项目经理、高级商务代表、商务代表 经理、副经理 经理助理、客户主管、客户代表 经理、副经理、首席新闻官 市场策划部 首席策划师、高级策划师、策划师 高级研究员、平面设计师 经理、副经理、总工程师 技术部 主任工程师、工程师、助理工程师 主任、副主任 综合办公室 行政/法律助理、商务助理、行政人事主管 行政人事文员、前台文员、总务兼司机 经理、副经理、经理助理 财务部 主办会计、会计、出纳 8 / 75 表格 7 单一型岗位工资标准表 单一型岗位工资标准表 岗位 一岗 二岗 三岗 四岗 五岗 六岗 七岗 工人岗位工资标准 标准（元） 108 135 165 195 225 260 305 9 / 75 表格 8 职务分类表 职务分类表 职 系 营 业 职 系 职种 油脂售卖职种 油料售卖职种 化妆品售卖职 种 玉米粉售卖职 种 食品包装职种 职 系 事 务 职 系 职种 职 系 经营企划职 种 总务职种 会计职种 物流职种 原料职种 技 能 职 系 10 / 75 职种 电脑职种 制造技能职 种 保养职种 环境整理职 种 职 系 职种 生产技术职种 技 设备技术职种 术 研究开发职种 研 试验检查职种 究 职 系 表格 9 职能等级分类表 职能等级分类表 资格等级 职 系 9级 8级 管 理 职 系 7级 6级 5级 专 门 职 系 监督职系 4级 3级 2级 1级 事 务 职 系 技 术 职 系 技 能 职 系 11 / 75 特 殊 职 系 表格 10 岗位技能工资结构表 岗位技能工资结构表 序号 1 2 3 4 5 6 职等 员一 员二 员三 员四 员五 员六 岗位工资 管理层 总经理 副总经理 副总经理 部长 副部长 副部长 7 员七 科长 8 9 10 员八 员九 员十 副科长 副科长 科员 11 员十一 科员 12 员十二 科员 13 14 15 16 17 18 19 20 员十三 员十四 员十五 员十六 员十七 员十八 员十九 员二十 科员 12 / 75 技术层 总工程师 副总工程 师 工程师 工程师 工程师 助理工程 师 助理工程 师 技术员 技术员 操作层 高级技师 高级技师 中级技师 中级技师 技师 技师 高级工 高级工 中级工 中级工 初级工 初级工 表格 11 排列法：岗位评定表 排列法：岗位评定表 岗位 甲评定结果 乙评定结果 丙评定结果 评 定 序 数 和 （∑） 参加评定人数 平均序数 岗位相对价值序 数 A 1 2 1 4 B 3 1 － 4 C 4 4 2 10 D 2 3 3 8 E 5 － 6 11 F 6 5 4 15 G 7 － 5 12 3 1.3 1 2 2 2 3 3.3 4 3 2.67 3 2 5.5 6 3 5 5 2 6 7 13 / 75 表格 12 因素比较法：工作要素评价表 因素比较法：工作要素评价表 工作种类 焊工 起重工 冲床工 保卫人员 体力要求 4 1 3 2 智力要求 1 3 2 4 技能要求 1 3 2 4 14 / 75 责任 1 4 2 3 工作条件 2 4 3 1 表格 13 工作要素与小时工资率表 工作要素与小时工资率表 工作要素 小时工资率（美元） 智力要求 0.36 体力要求 2.20 技能要求 0.42 责任 0.28 工作条件 1.00 合计 4.26 15 / 75 表格 14 不同工种工资率及其要素构成表 不同工种工资率及其要素构成表 （ 单位：美元） 工作种类 工 资 率 体力要求 （$） 9.80 4.00 （ 1 焊工 ） 5.60 1.40 （ 3 起重工 ） 6.00 1.60 （ 2 冲床工 ） 1.20 （ 4 保卫人员 4.00 ） 注：（）内的数字表示要素级别 智力要求 0.40 ） 2.00 ） 1.30 ） 1.40 ） 技能要求 （ 4 3.00 ） （ 1 1.80 ） （ 3 2.00 ） （ 2 0.40 ） 16 / 75 责任 （ 1 2.00 ） （ 3 0.20 ） （ 2 0.80 ） （ 4 0.40 ） 工作条件 （ 1 0.40 ） （ 4 0.20 ） （ 2 0.30 ） （ 3 0.60 ） （ 2 （ 4 （ 3 （ 1 表格 15 工资要素级别比较表 工资要素级别比较表 （单位：美元） 要素 价值 体力 智力 技能 责任 工作条件 1元 建筑工 文员 文员 文员、建筑 工 建筑工 2元 建筑工 人事主管 建筑工 —— —— 3元 保卫人员 人事主管、 文员 文员 人事主管 焊工 4元 建筑工 人事主管 工程师 工程师 焊工 5元 —— 工程师 工程师 —— 起重工 6元 —— 高级工程师 —— 总经理 —— ······ ······ ······ ······ ······ ······ 17 / 75 表格 16 计点法：工作评价因素权重表 计点法：工作评价因素权重表 评价因素 责 任 个 人 条 件 劳 动 强 度 工 作 环 境 1. 风险控制 2. 成本控制 3. 指导监督 4. 内部协调 5. 外部协调 6. 工作结果 7. 组织人事 8. 法律责任 9. 决 策 的 层 次 1. 最低学历 2. 知识多样 性 3. 熟练期 4. 工作复杂 性 5. 工作灵活 性 6. 工作经验 7. 语文知识 8. 数学知识 9. 综合能力 1. 工作压力 2. 精力集中 度 3. 体力要求 4. 创新与开 拓 5. 工作紧张 度 6. 工 作 均 衡 性 1. 工作时间 性 2. 工作危险 性 3. 职业病 4. 环 境 舒 适 性 程度划分 最高分数 合计数 百分比（%） 5 6 6 5 4 6 5 5 5 80 40 40 30 30 40 40 70 30 400 40% 6 4 5 5 5 7 4 5 4 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30% 4 5 4 4 4 4 40 40 10 40 40 30 200 20% 4 4 4 6 30 30 15 25 100 10% 18 / 75 合 1000 计 19 / 75 100% 表格 17 细分因素定义及分级表 细分因素定义及分级表 1. 因素名称：风险控制的责任 因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目的顺利进行 ， 并维持我方合法权益所担负的责任。该责任大小由失败后损失影响的 大小作为判断标准。 等级 界限说明 评分 0 0 无任何风险 1 仅有一些小风险，一旦问题发生，不会给公司 20 造成多大影响 2 有一定的风险，一旦问题发生，给公司造成的 40 影响能够明显感觉得到 3 有较大风险，一旦问题发生，会给公司带来较 60 严重的损害 4 有极大风险，一旦问题发生，对公司造成的影 80 响不仅不可挽回，而且会导致使公司经济发生 危机乃至倒闭 2. 因素名称：成本控制的责任 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利 息等额外损失方面所应承担的责任。其责任大小，由可能造成损失金额 的多少作为判断标准，并以月平均值为计量单位。 等级 1 界限说明 评 分 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小 5 于 50 元 损失金额在 50 元以上，200 元以下 10 损失金额在 200 元以上，500 元以下 15 损失金额在 500 元以上，1000 元以下 20 损失金额在 1000 元以上，2000 元以下 30 损失金额在 2000 以上 40 2 3 4 5 6 ······ 以下的因素定义及其分级说明参照以上的方法进行。 20 / 75 表格 18 公司工资等级表 公司工资等级表 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 点幅 200~280 240~260 320~480 400~560 480~640 600~760 680~840 800~1000 办公室文秘、国 际部中级业务 员、工贸部中级 业务员、助理工 程师 国际部高级业务 员、工贸部高级业 务员、助理经理、分 部经理、经济师、会 计师、工程师 部门经 理、办公 室主任、 高级工程 师 办公室主 任、助理总 经理 总经理、副 总经理 400 480 600 680 800 包 含 人 试用期 出纳员、 会计、总务管理 员 内员工、 办事员、 员、国际部初级 临时工 工勤人 业务员、工贸部 员 初级业务员、单 证员、储运员、经 济员 200 240 320 一等 二等 240 280 360 440 520 640 720 840 三等 280 320 400 480 560 680 760 880 360 440 520 600 720 800 920 480 560 640 760 840 960 四等 五等 1000 六等 21 / 75 22 / 75 表格 19 因素评分表 因素评分表 职务名称：办公室主任 因 素 责 任 个 人 条 件 劳 动 强 度 境工 作 环 细分因素 1. 风险控制 2. 成本控制 3. 指导、监督 4. 内部协调 5. 外部协调 6. 工作结果 7. 组织人事 8. 法律责任 9. 决策 1. 学历 2. 熟练期 3. 知识的多样性 4. 工作的复杂性 5. 灵活性 6. 经验 7. 语文 8. 数学 9. 综合能力 1. 工作压力 2. 精力集中度 3. 体力 4. 创新与开拓 5. 紧张程度 6. 均衡性 1. 工作时间 2. 危险性 3. 职业病 4. 舒适性 等级 3 4 2 4 3 4 2 3 5 5 4 3 5 3 6 4 5 4 4 4 3 2 4 4 4 3 1 2 合 计 23 / 75 点数 60 20 15 30 30 24 20 54 30 25 16 22 40 30 36 15 15 50 40 32 10 30 40 30 30 30 5 10 789 限定资料 表格 20 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表 部 门 奖 励 指 标 奖 励 条 件 产量或工作量 超出目标量的部分，按比例计奖 产品质量 合格率、优良品或不良品按超标计奖 产品投入产出 产出量与投入量比值，超标计奖 原材料消耗 单位产品消耗、允许消耗，从节约额中计 奖 生 产 部 门 利润 超出生产利润指标，从超值中计奖 劳动纪律 按违纪项目，次数扣奖 操作规程 按违规项目，次数扣奖 客户投诉 按投诉次数、性质、程度扣奖 交办事项 完成时效、质量，可加奖额 其他 工作环境、出勤率、服务 93 满意程度等 销 售 部 门 务 部服 销售或订货 单位时间完成销售量或订货量 货款回收 在限期内货款的回收 毛利率 产品定价和成本比率 其他 出勤和劳动纪律 所属部门效率 按所属部门平均奖金一定比例计奖 24 / 75 特定部门指标 门 如盘存误差率、维修及时率、故障率、保养 费支出等 其他 出勤、用户投诉等 25 / 75 表格 21 企业奖励项目分类表 企业奖励项目分类表 奖 励 项 目 示 例 这些项目体现多超多奖的原则，例 激励员工超额劳动的奖励项目 如：产品数量、产品质量、销售和利润 等指标 这些项目体现为企业增收节支就可获 约束员工节约成本，减少消耗的奖 奖，如：原材料消耗、劳动纪律、操作 励项目 规程、客户投诉等 例如生产部门，主要以产量和质量以 及原材料消耗等作为奖励条件；销售 体现部门性质的奖励条件和奖励指 部门主要以销售量和销售收入作为奖 标 励重点；服务部门主要以上岗情况和 服务质量作为奖励依据 26 / 75 表格 22 奖金制度实施效果影响因素分析表 奖金制度实施效果影响因素分析表 因素 分类 具 体 内 容 影 响 程 度 1. 劳动定额和工作标准制定的科学性 2. 奖励条件是否突出直接生产（工作）人员 制 度 的 科 学 性 3. 对个人奖金份额的限制程度 40% 4. 管理人员和辅助人员奖励条件的科学合理性 5. 奖金结算和兑现的情况 6. 奖励条件的制定是否重点突出、协调 1. 管理监督方法是否适宜、可接受 2. 工作时间的安排是否合理 奖 金 分 配 过 程 30% 3. 管理者与员工对奖评的认识是否一致 4. 奖励条件制定中是否参考员工意见 5. 上级对奖励计划的支持 6. 对员工培训的投入及效果 1. 工作评价标准的稳定性 2. 工作标准与生产的适应性 薪 酬 管 理 水 平 30% 3. 工资标准的合理性 4. 管理者的业务能力 5. 生产、工作计划的执行情况 6. 工作质量控制效果 27 / 75 7. 统计和工作分析的及时、准确程度 100% 合 计 28 / 75 表格 23 员工奖金合计表 员工奖金合计表 部门 职别 姓名 奖金计 点 奖金额 合计 29 / 75 利润奖 利润奖 金计点 金金额 奖金合计 表格 24 加班工资标准表 加班工资标准表 加班性质 加班工资的支付数额 在日法定标准工作时间以外延长工作 不低于日标准工资 150%的工资 时间的 报酬 不低于日标准工资 200%的工资 在休息日工作又不能安排补休的 报酬 不低于日标准工资 300%的工资 在法定休假节日工作的 报酬 30 / 75 表格 25 加班工资申请表 加班工资申请表 部门： 日期： 实际加班时 日期 月 姓名 工作内容和地点 日 间 起 止 时数 加 班 误 餐 费 费 合计 总经理： 会计： 31 / 75 审核： 出纳： 申请人： 表格 26 计件工资计算表 计件工资计算表 产品 名称 工程 名称 姓名 时间 件数 合计 32 / 75 件薪 工资额 表格 27 津贴申请表 津贴申请表 班别： □加班 □夜勤 姓 名 经理： □其他 年 工作时数 生管： 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 主管： 33 / 75 申请人： 表格 28 薪资确定表 薪资确定表 填表日期： 姓名 总经理： 部门 岗位 试用期 （月） 人力资源部经理： 入职 日期 年 月 日 薪资标准（人民币元） 基本工 岗位工 资 资 财务部： 34 / 75 备注 标准工资额 表格 29 离职工资结算通知书 离职工资结算通知书 财务部： ××部职员×××（入职日期为 年 月 日），已办理完离职手续。 请依下列各项给予其结算六月份工资（工资标准为： 1．出勤天数：16 天，补休 5 天； 2．缺勤天数： 3．应发项目：出勤及补休天数的工资； 4．应扣项目： 5．其他：补偿 1 个月+15 天的工资。 办公室负责人： 办公室经办人： 日期： 35 / 75 ）： 表格 30 离职人员审批表 离职人员审批表 辞职□ 辞退□ 姓 名 入公司时间 除名□ 年 月 日 部 门 职 务 直属主管 离职 原因 服务 部门 意见 人意 事部 门见 主管 领导 意见 总经理 审 批 36 / 75 表格 31 员工离职移交核查表 员工离职移交核查表 辞职□ 辞退□ 除名□ 其他 填表日期： 年 姓名 服务部门 入职日期 是否转正 月 日 职务（工 种） 直接主管 离职办理手续 经办部门 应办事项 办理结果 服务部门 经办工作交接清楚 档案室 技术部 交回公章 交回文件资料 办理个人所用电脑等移交手续 住宿者办理退舍 交回办公室、写字台钥匙 交回公司所配通讯工具 交回个人领用的办公用品 办公室 交回员工手册、工作牌、考勤 卡、名片等 办理劳动合同解除手续 办理退保退会 变更《员工花名册》 财务部 办公室 主任 归还欠款 审核有无财物未清事项 审核上列各项 拟工资结算通知单附此表后 主管领导 审 核 说 明 1. 上列事项必须完全办理清楚，方可离职 2. 财务部凭此表及工资结算通知书结算工资 备注 37 / 75 核查人 部 门 负责人 表格 32 通用工资说明书 通用工资说明书 姓名： 项目 一、福利 部门： 职位： 明细说明 金额/备注 （ ）缴纳公积金 _________ 元 （ ）购买商业保险 _____________ 元 二、企业发展金 元（包含在固定工资中） 三、住房补贴 元 四、税金 按实际金额扣除 五、工资 （固定工资+业绩工资） 六、福利补贴 元 薪资组成部分： 一、福利：即公积金或商业保险。公司正式员工可根据个人实际情况选择缴 纳公积金或购买商业保险，如未享受该项福利的，公司将给予相应金额的福利 补贴（当个人需缴纳公积金或购买商业保险时，此福利补贴将用作支付有关费 用）。 二、 企业发展金：此项基金将作为员工认购企业内部股的基金，在员工按 规定办理完离职手续后退还。 三、 住房补贴：即公司承担的宿舍房租和其他服务费用。 四、 税金：即个人所得税。 五、工资：即该职级的岗位工资（固定工资+业绩工资）。 薪资调整： 公司将根据员工的工作业绩不定期地对薪资进行合理的调整。 38 / 75 表格 33 关于薪酬体系中几个参数设置的经验 1. 级差（中点差异，Midpoint Progression），有两种做法： 一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是 30%； 二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式： 在制造业，一般有以下参考值： 初级岗位 10%~15%； 中级岗位 20%~25%； 高级岗位 30%~40%。 2. 等级宽度（全距，Range Spread），有两种做法： 一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是 50%； 二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考值： 生产型/支持型岗位 15~25%； 管理型/专业型岗位 25%~40%； 高级管理岗位 40%~60%。 3. 薪资等级（Grading），从经验来看，薪资等级不会超过 25 级（目前公务员才 是 25 级，且用于全国国家机关单位）。 对于 2000 人企业 20 级够了； 200~300 人企业仅要 10 级； 500~600 人企业要分 15 级左右。 39 / 75 表格 34 人事考勤表 人事考勤表 4月 15 16 17 18 19 备注 某周 上午 Donald 下午 上午 William 下午 上午 Killsen 下午 上午 Victory 下午 上午 Allan 下午 上午 Gavin 下午 上午 David 下午 上午 Marslv 下午 上午 Peter 下午 上午 Golden 下午 上午 Carry 下午 上午 Limit 下午 注：按时上班签自己英文名，迟到填当时时间。 “√”表示迟 10 分钟内，“×”表示迟半个钟内，“○”表示迟半个钟以上记 为缺勤，“病”表示病假，“事”表示事假。 监督人：Donald 或 William 40 / 75 表格 35 人事动态及费用控制表 人事动态及费用控制表 年 月 编制人数 编制内人数 本 月 人 数 编制外人数 合 计 编 制 内 人 员 状 况 人 事 动 态 男 女 计 男 女 计 男 女 计 男 女 计 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 编制内间接人 元 员 月薪 编制外人员 元 合 元 计 应工作日数 缺勤总日数 日 日 职务津贴 加班津贴 元 元 出勤总日数 日 津贴 % 交通津贴 元 其他津贴 元 出 勤 率 加班总时数 加 班 率 男 女 新 进 合计 新进率 时 % 男 离 职 编制内直接人 元 员 女 合计 离职率 人事费用率 平均人费率 核准： 复核： 41 / 75 合 计 效率奖金 年终奖金 不休假代金 奖金 其他奖励金 合 计 劳保费（公司 负担） 公伤医药费 抚恤金支出 其他 贺奠金支出 支出 退休金提拨 资遣费支出 福利金提拨 职训金提拨 训练费支出 合 计 % 人事费用总计 每人平均人事 % 费 制表： 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 表格 36 出差旅费报销单 出差旅费报销单 出差 日 期 月 日 地 点 起 交通费 膳杂费 迄 住宿 费 费用总计 旅费总 额 人民币 美元 （大 万 千 佰 拾 元 角 分 整 写） 会计 出差人： 核准 杂 费 预支 旅费 审核 部门： 年 月 日 42 / 75 其他 费用 合 计 应付 （支） 金额 收款签 字 说 明 表格 37 短程出差误餐申领单 短程出差误餐申领单 年 月 日 申领类别 误餐费 □短程出差 □加班费值勤 □夜勤费 起止时间 事 由 类别 次数 标准 支付金额 申 领 金 额 说 明 主管： 证明人： 43 / 75 申领人： 表格 38 奖惩申报表 奖惩申报表 单位 姓名 奖 惩 原 因 工号 职称 科长 人事 单位 核定 奖惩 依据 年 月 日 处长 经理意见： 裁 决 44 / 75 表格 39 成本计算表 成本计算表 每月平均 产 品 名 称 成 本 项 目 用量 第 一 期 第 二 期 第 三 期 产 量 产 量 产 量 单 价 金 额 材 料 成 本 人工成本 费 用 总 成 本 销 售 额 毛 利 毛 利 率 45 / 75 单 价 金 额 单 价 金 额 表格 40 员工工资表 员工工资表 单位： 年 月 日 职 等 职 位 姓 名 本 小 计 薪 主管津贴 修护津贴 交通津贴 外调津贴 应 领 工 资 金 额 全勤奖金 绩效奖金 应付薪资 所得税 劳保费 福利金 退储金 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 46 / 75 表格 41 销售人员工资提成计算表 销售人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划销售额 每月完成销售额 47 / 75 超额提成率 提成工资总额 表格 42 工资分析表 工资分析表 年 费用 类别 月份 单位 页数： 人数 工作 日数 加班 工时 总工时 工资 加班费 48 / 75 各项 津贴 月产 奖金 合计 平均 工资 其他收 入平均 平均 所得 备 注 表格 43 变更工资申请表 变更工资申请表 日期： 姓 名 所属 部门 考核记 录 现在工 作率 [ ]优 职 入司 日期 位 [ ]好 [ ]普通 [ ]差 将调整工作 率 理由（任选一种） [ ]晋升 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 [ ]年资增 加 最低工 作率 工作等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注: 申请者 49 / 75 批准者 日 期 50 / 75 表格 44 工作奖金核定表 工作奖金核定表 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 单位 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 核 定 本月净利润 奖 金 核 定 标 准 可 得 奖 金 本月营业额 目标利润提高比 率 0% 10 万以下 0 4000 万以下 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 50 万以上 每增 10 万增 加 200 元 800 万以上 50% 51 / 75 表格 45 员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 年 月 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 津贴 奖金 加班费 点心费 上午 下午 部门 到差 年 月 日 加班 小 计 日期 上午 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 × = × = × = 应加额 餐费 所得税 劳保费 借款 小计 实支 合计 52 / 75 下 午 加 班 小 计 表格 46 月份福利工作计划 月份福利工作计划 福利举办项 目 主管人： 举办时 间 说明 负责人 力资源主管： 部门主管 经理： 53 / 75 预算费用 备注 表格 47 预支工资申请书 预支工资申请书 申请 人 姓名 单位 借 款 原 因 申请 日期 年月日 申金 额 偿还日期 自本月份起分 月还 清 单 姓名 位 单 保证人 姓名 核准 位 职工福利委员会审议 54 / 75 无借支或为同 事担保行为记 录 借支记录 单位主管意 见 表格 48 员工薪资待遇签核单 Employee Remuneration Sheet 员工薪资待遇签核单 Name Department Job Title 姓名 部门 职位 ID Code 身份证号码 Hire Date Probation Period Immediate Superior 雇佣日 试用期 直接主管 ____________________________________________________________________ _________ Base Pay （ RMB ） Monthly Allowance Price Subsidy 基本工资 每月津贴 价格补助 Incentive Pay Transportation 业绩工资 交通津贴 Job Grade Meal Telephone 职务级别 伙食津贴 电话费津贴 Others 其他 Accumulation Fund 公积金扣款 Individual Contribution of Pension 养老保险扣款 Individual Contribution of Housing Fund 住房基金个人扣款 Individual Contribution of Idleness Insurance 失业保险扣款 Individual Contribution of Medicare 医疗保险扣款 Attention ： All Payment are of gross amounts ， Individual Income Taxes will be paid by employee。 注意：以上所有金额均为含税收入，员工将自行负担个人收入调节税的支 出。 Others Details：As Sophia standard policy 其他有关待遇：遵照公司标准员工福利政策执行。 ____________________________________________________________________ __________ Signature of Department Manager Date 55 / 75 部门经理签字 日期 Signature of HR Manager Date 人力资源经理签字 日期 56 / 75 表格 49 生产人员工资提成计算表 生产人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划生产 每月实际生产 超 额 提 成 比 提 成 工 资 总 额 额 率 额 审核： 填表： 57 / 75 表格 50 计时工资核定表 计时工资核定表 年 月 日 产品名称规格 作业名称 审核： 适用制造批号 工时数 产品质量等 级 相应等级工资数 填表： 58 / 75 应付工资总额 表格 51 普通员工工资计算表 普通员工工资计算表 单位： 职别 合计 董事长： 年 姓名 本 薪 加班费 生产奖 金 全勤奖金 应发金 额 所得税 劳保 费 月 伙食 费 预付费 总经理： 厂长： 会计： 59 / 75 制表：： 第 页 实发 金额 页，总 收讫印章 表格 52 员工工资变动申请表 员工工资变动申请表 单位： 日期 姓名 工号 职称工作部门 担任工作 聘用日期 记录 □优 现在工资率 将调整工资率 理由（任选一种） □晋升 □调整工作 □好 □普遍 （任选一种） □考绩优良 □年资增加 最低工资率工资等级 进入公司前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 答章 日期 人事经办： 批准者 批示： 审核： 60 / 75 拟定： 表格 53 新员工职务、工资标准表 新员工职务、工资标准表 年 月 日 进厂编 姓名 号 人事经办： 编号： 分发部 门 担任工 作 批示： 到厂日 期 审核： 61 / 75 月 日 项目 本薪 技术津贴 拟定： 表格 54 员工奖金合计表 员工奖金合计表 本月营业额 千元 月份 本月净利润 部门 职别 千元 姓名 营业奖 金计点 营业额 奖金额 合计 62 / 75 利润奖 金计点 利润奖 金金额 奖金合 计 表格 55 工作奖金核定表 工作奖金核定表 本月营业额 可得奖金 单位 姓 名 本月净利 润 调整比率 职别 奖金 单位 利润率 应发奖金 姓名 职别 奖 金 奖 金 核 定 本 月 净 利 可得奖金 润 奖 10 万以下 0 金 10~20 万 200 核 400 定 600 标 准 800 每 增 10 万 增 加 200 总经理： 核准： 本月营业额 目标利润提成比率 400 万以下 400~500 万 500~600 万 600~700 万 700~800 万 800 万以上 0% 10% 20% 30% 40% 50% 填表： 63 / 75 表格 56 销售人员工资提成计算表 销售人员工资提成计算表 任务名称 审核： 每月计划销售 每月完成销售 超额提成率 额 额 填表： 64 / 75 年 月 日 提成工资总额 表格 57 员工薪金单 员工薪金单 单位 员工编号 年 月 应 发 应 扣 期 薪资 薪资 津贴 加给 加班费 夜餐费 值班费 上月尾 款 应发金 额 初发 误餐费 上半期预 发 借支扣 还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 利息 补扣 分期付 款 福利金 其他扣 款 本月尾 款 应扣金 额 实发金 额 备注 65 / 75 表格 58 普通员工工资计算表 普通员工工资计算表 月 第 页 单位： 工号 合计 总经理： 姓名 工作 日数 日薪 本薪 生产 奖金 假日 津贴 全勤 奖金 加班 津贴 本期 工资 福利 金 扣除部分 伙食 所得 费 税 经理： 会计： 填表： 66 / 75 借支 实发 工资 表格 59 员工薪津计算表 员工薪津计算表 编 号 姓名 总经理： 薪金 绩效 奖金 副总线理： 应发数 技术 假日 津贴 津贴 经理： 加班 津贴 合计 复核： 所得税 制表： 67 / 75 劳保费 应扣数 工会 福利费 福利 医药费 借支 实发数 备注 表格 60 员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 年 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 津贴 奖金 加班费 点心费 合计 月 上午 下午 ×= ×= ×= 加班 小计 单位 到差 日期 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 应加额 餐费 所得税 劳保费 借款 小计 实支 68 / 75 年 月 日 上午 下午 加班 小计 表格 61 员工工资调整表 员工工资调整表 部门： 职别 工号 姓名 本薪 原工 按调 资 整 年 月 日 技术津贴 原工 按调 资 整 合计 69 / 75 原工 资 合计 按调 整 备注 表格 62 新员工工资核定表 新员工工资核定表 编号： 工作部门 姓名 年 月 日 职别 到 厂 日 期 年 学历 工作 经验 相关 年，非相关 年，共 年 能 力 说 明 公 司 标 准 要 求 待 遇 按 核 工 作 批示： 生 效 日 期 单 位 主 管： 70 / 75 人事经 办： 月 日 表格 63 员工工资职级核定表 员工工资职级核定表 年 姓 名 年 龄 月 日 职务 年 月 说明 学历 服务年 评 资 定 标 相关经 准 营 其他经 营 成绩 原等级 本 年 点 数 总经理： 年 月 等 级 日入职 计 3 4 5 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 日生 岁 1 2 初中 -- 工龄 丙 乙 原评定点 数 核定本薪 甲 基本点数 71 / 75 年 月 权数 优 职务加给 主管： 合计 1.0 全计 经办： 点 数 表格 64 职员统一薪金等级表 职员统一薪金等级表 等 别 职称 1 雇员、实习员 2 管理助员、技术助 员 3 管理员、技术员、 代副主任 4 5 起 薪 级差 1 2 3 4 5 6 副主任、副管理 师、副工程师、代 主任 主任、管理师、秘 书、医师、代副处 长、工程师 6 副处长、代处长 7 处长 8 副理、副厂长 9 经理、厂长 等 差 级别 72 / 75 7 8 9 10 11 12 每年薪金平均 值 表格 65 工资标准表 工资标准表 职称 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 ~ ~ ~ ~ ~ 副总经理 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ 组长、技术 员、管理员 ~ ~ ~ ~ ~ 办事员、副 组长、班长 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ 经理、厂 长、总工程 师 副经理、总 经理助理、 副厂长 高级工程 师、专员 工程师、主 任、经理助 理 副科长、副 主任、助理 工程师 助理员、代 理班长 办事员、副 组长、班长 助理员、代 理班长 实习员 本表根据职员的职称；将工资划分为若干级别，方便企业、公司根据职员级别高 低来调整工资。 73 / 75 表格 66 岗位技能工资结构表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 职等 岗位工资 员一 员二 员三 员四 员五 员六 员七 员八 员九 员十 员 十 一 员 十 二 员 十 三 员 十 四 员 十 五 员 十 六 员 十 七 员 十 八 员 十 九 员 二 十 岗位技能工资结构表 管理层 技术层 总经理 副总经理 副总经理 部长 副部长 副部长 总工程师 科长 副总工程师 副科长 工程师 副科长 工程师 科员 工程师 高级技师 高级技师 科员 助理工程师 中级技师 科员 助理工程师 中级技师 科员 技术员 技师 技术员 技师 操作层 高级工 高级工 中级工 中级工 初级工 初级工 人事部制 74 表格 67 工资计划表 工资计划表 单位名称： 项目 上 期 预 计 完 成 全 部 职 工 本 期 计 划 全 部 职 工 平 均 人 数 工 资 总 额 1 2 岗位 计件工 计时 技能 奖金 资 工资 工资 X 其 其 其中 月 中 中 标 超 超 计 计 计 计 附 其 准 额 额 加 他 工 工 工 资 资 资 1 1 3 4 5 6 7 8 9 0 1 加 班 工 资 其 他 工 资 平 均 备 工 注 资 1 2 1 3 1 4 1 5 注 ： 1. 4 项 X 月 标 准 工 资 指 上 期 最 后 一 个 月 实 际 完 成 的 。 人事部制 2. 2 项=（3+5+7+9）。 75
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电商薪酬及考核激励方案
科学的薪酬福利体系能有效地激励员工的积极性和创造力，使 全的薪酬制度可以有效实现吸引、激励、发展与保留人才的目的。 发挥员工的工作热情和潜能，成为企业人力资源管理的难点。 总体薪酬设计策略： 基本工资：根据国家法律规定的地区最低工资标准设置； 岗位工资：视不同岗位的贡献度而定； 级别工资：根据同一岗位的员工上季度KPI考核结果划分5个不同级别 同级别的工资标准也不同； 绩效工资：根据员工当月KPI考核结果发放相应的工资； 薪酬设计建议 销售客服 售后客服 打单客服 文案策划 平面设计 平面设计 设计助理 营销推广 配货打包 数据文员 科学的薪酬福利体系能有效地激励员工的积极性和创造力，使其发挥出最大的潜能，企业通过健 全的薪酬制度可以有效实现吸引、激励、发展与保留人才的目的。如何强化薪酬的激励作用，最大化地 发挥员工的工作热情和潜能，成为企业人力资源管理的难点。 总体薪酬设计策略： 基本工资：根据国家法律规定的地区最低工资标准设置； 岗位工资：视不同岗位的贡献度而定； 级别工资：根据同一岗位的员工上季度KPI考核结果划分5个不同级别（（P1、P2、P3、P4、P5），对于不 同级别的工资标准也不同； 绩效工资：根据员工当月KPI考核结果发放相应的工资； 薪酬设计建议 工作内容：负责处理客户咨询，促成交易的工作。 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=650元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 业绩提成=个人业绩（到账业绩－平台扣点－运费）×均值系数×提成比例 ■ 均值系数计算方法：设定A为销售客服业绩均值=销售客服业绩总和÷销售客服数量。客服个人 业绩超过A值120%以上者，均值系数为1.2；客服个人业绩低于A值80%者，均值系数为0.8；介 于中间值者，均值系数为1。 工作内容：负责处理售后问题，保证顾客的良好体验。 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=650元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 业绩提成=客服业绩均值×绩效系数 ■ 销售客服业绩均值=销售客服业绩总和÷销售客服数量 工作内容：负责处理订单打印、审单工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=500元×绩效系数 工作内容：负责广告文案策划与实施、产品卖点挖掘、品牌文化包装等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、550元、950元、1450元、2050元、2750元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=1000元×绩效系数 工作内容：负责硬广设计、活动主题策划及页面设计等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=550元、950元、1450元、2050元、2750元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=1000元×绩效系数 工作内容：负责图片后期处理、产品描述排版、页面设计等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=450元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 绩效工资=500元×绩效系数 工作内容：负责直通车、淘宝客、钻石站位、关键词优化等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、550元、950元、1450元、2050元、2750元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=1000元×绩效系数 工作内容：负责仓库配货、打包等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=500元×绩效系数 工作内容：负责硬广设计、活动主题策划及页面设计等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=450元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 绩效工资=500元×绩效系数 考核岗位：营销人员（偏推广） 考核项目 整体业绩 分值 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基 础销售额-1）×100分，最大值不 超过15分，最小值不能小于-15分 。 计划基础销售额 实际完成销售额 工作描述 贡献指标 分值 工作描述 目标UV 实际UV UV考核：包括硬广投放、淘宝客、直通车、类 目排名、活动资源等引入的店铺流量；设定4月 份店铺总UV任务为A，实际完成为B，最终评分 为，最终得分：-15≤（B÷A-1）×100≤15 岗位指标 40分 分值 15分 工作描述 考核项 直通车考核：设定4月份直通车点 击率、平均花费指标为A1、A2， 实际完成为B1、B2，最终评分：5≤（B1÷A1-1）×100≤5 点击率 5分 平均花费 5分 工作描述 15分 目标值 实际值 目标UV 实际UV 淘宝客考核：设定4月份淘宝客业绩任务为A， 实际完成为B，最终评分：-10≤（B/A1）*100≤10 分值 分值 10分 工作描述 考核项 钻展考核：设定4月份钻展点击率 、平均花费指标为A1、A2，实际 完成为B1、B2，最终评分：-5≤（ B1÷A1-1）×100≤5 点击率 5分 平均花费 5分 目标值 实际值 分值 45分 自我评分 协同岗位评 直接主管评分 分 最终评分 考核岗位：营销人员（偏推广） 考核项目 中心项 客 户 第 一 价值观 分值 指标描述 团 队 合 作 拥 抱 变 化 诚 评价标准 分值 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为 客户解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终 达到客户和公司都满意 4分 具有超前服务意识，防患于未然。 5分 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成 工作。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后 ，无论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 2分 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮 助；善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 3分 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作 ，充分体现“对事不对人”的原则。 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气 和氛围。 适应公司的日常变化，不抱怨。 4分 5分 1分 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 30分 自我评分 协同岗位评 直接主管评分 分 最终评分 考核岗位：营销人员（偏推广） 考核项目 分值 指标描述 诚 信 价值观 30分 激 情 敬 业 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达 批评意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导。 3分 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损 害公司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努 力提升业绩。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获 得成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而 造成的重复错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 。 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 情。 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果。 自我评分 协同岗位评 直接主管评分 分 最终评分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较 低分数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0 分、0.5分或者达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以 下者，无资格参与绩效评定，等级工资为0元 考核岗位：营销人员（偏推广） 考核项目 指标描述 微信号：HAIYA6689 分值 自我评分 协同岗位评 直接主管评分 分 最终评分 考核岗位：营销人员（偏营销） 考核项目 分值 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额-1） 整体业绩 ×100分，最大值不超过15分，最小值不能小于 -15分。 计划基础销售 额 实际完成销售额 工作描述 贡献指标 工作描述 分值 目标值 营销ROI考核：设定*月份营销ROI指标为A，实际完成 为B，最终评分为，最终得分：-15≤（B÷A1）×100≤15 实际 值 15分 10分 转化率考核：设定*月份客单价指标为A，实际完成为 B，最终评分：-10≤（B÷A-1）×100≤10 10分 购买回头率：设定*月份客单价指标为A，实际完成为 B，最终评分：-10≤（B÷A-1）×100≤10 10分 价值观 客 户 第 一 评价标准 40分 分值 客单价考核：设定*月份客单价指标为A，实际完成为 岗位指标 B，最终评分：-10≤（B÷A-1）×100≤10 中心项 15分 分值 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为 客户解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终 达到客户和公司都满意 4分 45分 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 客 户 考核岗位：营销人员（偏营销） 第 一 考核项目 分值 指标描述 团 队 合 作 价值观 拥 抱 变 化 诚 信 具有超前服务意识，防患于未然。 5分 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成 工作。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后 ，无论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 2分 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮 助；善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 3分 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作 ，充分体现“对事不对人”的原则。 4分 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气 和氛围。 5分 适应公司的日常变化，不抱怨。 1分 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达 批评意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导。 3分 30分 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 30分 考核岗位：营销人员（偏营销） 考核项目 诚 信 激 情 价值观 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损 害公司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努 力提升业绩。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获 得成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而 造成的重复错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 敬 业 分值 指标描述 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 。 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 情。 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果。 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较低分数的 标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分 （含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以下者，无 资格参与绩效评定，等级工资为0元 考核岗位：营销人员（偏营销） 考核项目 指标描述 微信号：HAIYA6689 分值 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 考核岗位：平面设计、文案策划 考核项目 分值 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额整体业绩 1）×100分，最大值不超过15分，最小值不能 小于-15分。 计划基础销售 实际完成销售 额 额 工作描述 15分 分值 贡献指标 40分 中心项 创 新 改 善 工 岗位指标 作 质 量 项 目 实 施 中心项 评价标准 创新能力一般，在提醒下能融会贯通。 分值 5分 有时能主动提出或采用新办法新思维，但实施力不够。 10分 经常对工作采用新办法或提出新建议，并予以实施。 能基本掌握知识，能操作但专业性一般，尚能满足工作 要求。 15分 5分 具备完全满足工作要求的知识技能，且善于学习。 10分 具有超出本职工作的专业技能，非常善于学习。 15分 项目实施仅是完成，工作效率缓慢，意识较为一般。 5分 项目完成好并有多种方案备选供主管领导选择。 10分 项目完成高效，受到高度好评。 15分 评价标准 分值 45分 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 客 户 第 一 价值观 团 队 合 作 拥 抱 变 化 诚 信 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客 户解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终达 到客户和公司都满意 4分 具有超前服务意识，防患于未然。 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工 作。 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后， 无论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮助 ；善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作， 充分体现“对事不对人”的原则。 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和 氛围。 适应公司的日常变化，不抱怨。 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和 带动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批 评意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人 ，并能正面引导。 3分 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害 公司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 30分 价值观 激 情 敬 业 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力 提升业绩。 3分 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获得 成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要 求。 4分 5分 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造 成的重复错误。 1分 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 2分 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事情 。 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获 得较大的工作成果。 3分 4分 5分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较低分 数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0分、0.5分或者 达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以下者 ，无资格参与绩效评定，等级工资为0元 微信号：HAIYA6689 考核岗位：客户服务（售前） 考核项目 分值 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额计划基础销售额 整体业绩 1）×100分，最大值不超过15分，最小值不能 小于-15分。 工作描述 贡献指标 中心项 完 成 率 岗位指标 实际完成销售额 询 盘 转 化 打 字 速 度 服 务 态 度 分值 评价标准 15分 10分 分值 考核办法：月底统计得出各客服人员的个人业绩，以此数据计算所 有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 15分 考核办法：通过CRM系统统计各客服人员的询盘转化率数据，月底 统计得出均值，以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 考核办法：月底测试出各客服岗位的打字速度，并统计得出均值， 以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 15分 15分 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 考核办法：鼓励被服务顾客文字评价服务质量，月底统一点名表扬 次数；被点名批评者，计-1次；以此数据计算所有客服均值A，个人 实际值为B 15分 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 75分 考核岗位：客户服务（售前） 考核项目 响 应 时 间 中心项 客 户 第 一 价值观 分值 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 指标描述 考核办法：通过CRM系统统计各客服人员的平均响应时间数据，月 底统计得出均值，以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 15分 评价标准 尊重他人，随时随地维护公司形象。 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题。 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终达到客户和 公司都满意 具有超前服务意识，防患于未然。 分值 1分 2分 3分 4分 5分 团 队 合 作 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人 2分 是否有异议，必须在言行上予以支持 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮助；善于利 3分 用团队协作的力量解决问题和困难。 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现 4分 “对事不对人”的原则。 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。 5分 拥 抱 变 化 适应公司的日常变化，不抱怨。 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 。 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 创造变化，并带来绩效突破性提高。 诚 信 1分 2分 3分 4分 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的 2分 同时能提出相应建议，直言有纬。 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正 3分 面引导。 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益 4分 的不诚信行为严厉制止。 能持续一贯地执行以上标准。 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 激 情 5分 1分 30分 30分 考核岗位：客户服务（售前） 考核项目 分值 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 指标描述 激 情 敬 业 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获得成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造成的重复 错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 2分 3分 4分 5分 1分 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。 3分 2分 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事情。 4分 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的 5分 工作成果。 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较低 分数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0分、0.5分 或者达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以下 者，无资格参与绩效评定，等级工资为0元 微信号：HAIYA6689 考核岗位：客户服务（售后） 考核项目 分值 自我评分 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额整体业绩 1）×100分，最大值不超过15分，最小值不能小 于-15分。 工作描述 贡献指标 中心项 工 作 效 率 工 作 质 岗位指标 量 打 字 速 度 服 务 态 度 岗位指标 计划基础销售 实际完成销售额 额 分值 评价标准 15分 10分 分值 考核办法：交易纠纷成功解决数÷交易纠纷数 A﹤70% 70%≧A≦90% A﹥90% 5分 10分 15分 15分 能基本掌握知识，能操作但专业性一般，尚能满足工作要求。 5分 具备完全满足工作要求的知识技能，且善于学习。 10分 具有超出本职工作的专业技能，非常善于学习。 15分 考核办法：月底测试出各客服岗位的打字速度，并统计得出均 值，以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 考核办法：鼓励被服务顾客文字评价服务质量，月底统一点名 表扬次数；被点名批评者，计-1次；以此数据计算所有客服 均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 15分 15分 75分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 75分 服 考核岗位：客户服务（售后） 务 态 考核项目 度 岗位指标 响 应 时 间 中心项 客 户 第 一 价值观 团 队 合 作 拥 抱 变 15分 分值 自我评分 指标描述 5分 10分 15分 考核办法：通过CRM系统统计各客服人员的平均响应时间数 据，月底统计得出均值，以此数据计算所有客服均值A，个人 实际值为B 15分 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 评价标准 分值 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户 解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终达到 客户和公司都满意 4分 具有超前服务意识，防患于未然。 5分 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无 论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 2分 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮助； 善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 3分 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充 分体现“对事不对人”的原则。 4分 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛 围。 5分 适应公司的日常变化，不抱怨。 1分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 考核岗位：客户服务（售后） 考核项目 分值 自我评分 指标描述 拥 抱 变 化 诚 信 价值观 激 情 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带 动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评 意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人， 并能正面引导。 3分 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公 司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提 升业绩。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获得成 功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造成 的重复错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 敬 业 3分 4分 5分 1分 2分 30分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 考核岗位：客户服务（售后） 考核项目 分值 自我评分 指标描述 敬 业 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。 3分 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事情。 4分 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得 较大的工作成果。 5分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较 低分数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0 分、0.5分或者达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以 下者，无资格参与绩效评定，等级工资为0元 微信号：HAIYA6689
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如何架构合理的薪酬结构
薪酬体系设计的总体目标 • 增强外部竞争性，力求建立一套规范的与市场接轨的薪酬 体系，保留和吸引优秀员工，提高公司的市场竞争力； • 体现内部公平性，以岗位评估为基础，建立有效的薪酬激 励机制；以绩效为前提，对薪酬实行动态管理。 建立规范的与市场接轨的 薪酬体系 薪酬体系建立的依据 • 公司战略目标 • 市场给付状况 • 公司职位体系的建立 • 绩效管理体系的建立 市场薪酬构成 不同类别的员工有不同的薪酬构成：目前，市场上的薪酬结构大致 如下图，越是高级别岗位员工的绩效和收入，与公司的业绩关联度越大， 因此，其浮动奖金在年薪酬中所占的比例也越大。 长 期 激 励 总 薪 酬 构 成 福 奖 120 总 薪 酬 利 金 比 例 100 80 薪 20 50 60 40 20 0 基 30 70 80 50 管理者 专业人员 员工 基薪 奖金 Wage Plan 设计原理 收集 数据 薪酬战略 决策 薪酬给付 决策 岗位分级 时间 系数 线性调整 确定薪酬范围 经济和就业指数 Economic & Employment Indices GDP 通货膨胀指数 Inflation 离职率 Turnover Rate 失业率 Unemployment Rate 公司绩效 Business Performance • 产量和产值 Volume & Revenue • 营运成本 Operation Expenses 人力资源指数 HR Indices 薪资增长预算 Salary Increase budget 人员编制 Staffing 人工成本 Payroll 市场薪酬增长预测和相关收入信息 Market’s wage increase forecast /salary information 核定级间距 和级间重叠率 完成 Wage Plan 设计原理 收集 数据 薪酬战略 决策 薪酬给付 决策 岗位分级 时间 系数 线性调整 确定薪酬范围 核定级间距 和级间重叠率 完成 专业术语 在我们的薪酬支付框架里，有四种类型的年度计算方式被用于薪酬调研体系中： 1 ） ABS (Annual Basic Salary) = 月度基本工资 x 12 2 ） AGC (Annual Guaranteed Cash) = ABS + 固定奖金 + 津贴 3 ） ATC (Annual Target Total Cash) = AGC + 浮动奖金 + 其他绩效收入 4 ） ATR (Annual Target Total Remuneration) = ATC + 所有福利成本 ( 包括 养老、医疗、商业保险等 ) Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy • 根据公司策略公司决定薪资水平是低于、高于或等于市场水平； • 典型的关联方式是等于市场中位值； • 公司决定薪资水平位于： - 中位值 (or 50 分位值 ) or - 中位值 + 5 个百分点 (or 55 分位值 ) or - 60 分位值 or - 75 分位值 … . 提示 : 市场中位值请参考市场数据的 50 分位值。 Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine Collect 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping Data 数据 Pay Strategy 公式 期望分位值 x ( 总样本数 + 1) 100 = 例如 : 以下有 11 个样本数据，而你希望得到 75 分位值，根据公式，你想要寻找的是市 场数据的第 9 个样本。 (75 x (11 + 1)/100 = 9) 市场数据 分位值计算 公司名称 职员姓名 薪水 样本序列 B John 3,000 1 C Nancy 4,560 2 C Grace 5,670 3 A B Tony Chris 5,890 6,900 4 5 D Paul 7,600 6 E B Tracy Joe 8,010 8,560 7 8 A Judy 9,570 9 E Kevin 11,000 10 D Mary 11,670 11 分位值 薪水 P10 3,780 P25 5,670 P50 (Median) 7,600 P75 9,570 P90 11,335 Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy 按照级别分组并计算每一级别的平均值 : 级别 5 均值 职位名称 市场数据 助理 – 客户维护 $6,569 助理 – 结算 $6,847 助理 – HR $7,253 助理 – 操作员 $6,893 基于上述计算，级别 5 最初的中位值是 $6,893 $6,904 平 Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy SALARY STRUCUTRE POSITONING: Lag the market – salary structure maps on market first day of budget year, meaning it is positioned to lag rest of year. Lead the market – salary structure maps on market last day of budget year, meaning it is positioned to lead the entire year. Lead/Lag – salary structure maps on market middle day of budget year, meaning it is positioned to lead the market in the first half of year and lag in the second half. Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy 举例 : 假设年度薪资增长率为 8% 级别 最新的市场 数据 Lag 滞后 计算时间系数的市场数据 Lead/Lag 领先 / 滞后 ( 预算年的第 1 天 ) ( 预算年的 7 月 1 日） ( 预算年的最后 1 天 ) ( 一般为上年 度的 7 月 ) 4% 8% 12% 4,433 4,023 3,568 3,034 2,689 4,965 4,506 3,997 3,398 3,012 9 8 7 6 5 Ratio Aging 3,947 3,582 3,177 2,701 2,394 说明 : 1 Jan (LY) 8% 4,105 3,725 3,304 2,809 2,490 市场数据 1 Jul (LY) Lag -----------------------------Lead/Lag----------------------Lead----------------------------- 4% Lead 领先 8% 1 Jan 1 Jul 31 Dec 8% 12% Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy 级别 计算时间系数的市场数据 (Lead/Lag 领先 / 滞后 ) 线性调整 9 4,433 4,462 8 3,800 3,932 7 3,568 3,464 6 3,400 3,052 5 2,689 2,689 市场数据 线性调整 4300 3800 3300 2800 2300 5 6 7 8 9 Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy 岗位类别 薪资幅宽（级内差 ) 客服、生产制造和维修类 20% ~ 25% 文员类、技术类 30% ~ 40% 专家级和初级管理类 40% ~ 50% 经理级以上 50% & above Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy 级别 中位值 薪资幅宽 低位值 中位值 高位值 9 4,262 50% 3,409 4,262 5,115 8 3,680 50% 2,944 3,680 4,416 7 3,178 50% 2,542 3,178 3,814 6 2,744 50% 2,195 2,744 3,292 5 2,370 50% 1,896 2,370 2,844 Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy Midpoint Progression 中位值差（级间距） (i.e. 底级别与高级别中位值的增 幅) 公式 : 高级别中位值 低级别中位值 Max: 5,115 Max: 4,416 Mid: 3,680 Mid: 4,262 4,262 -1 = 15.8% 3,680 Min: 3,409 级别 9 Min: 2,944 级别 8 Overlapping 重叠率 (i.e. 底级别与高级别的重叠率 ) 公式 : ( 低级别 max. – 高级别 min.) ( 高级别 max. – 高级别 min.) Max: 5,115 Max: 4,416 Mid: 3,680 Mid: 4,262 Min: 3,409 级别 9 Min: 2,944 级别 8 4,416-3,409 = 59% 5,115-3,409 Wage Plan 设计原理 收集 数据 薪酬战略 决策 薪酬给付 决策 时间 系数 岗位分级 线性调整 核定级间距 和级间重叠率 确定薪酬范围 市场上大多公司一般采取以下三种： 2,700 •1,356 2,250 •1,508 •1,300 1,800 1,500 1,200 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 1,000 800 •1,044 •1,000 1,250 •1,009 1,100 900 •870 1,000 中位值 800 Grade •陡斜框架：没有重叠 •1,130 •1,160 Grade •平缓框架：大部分重叠 •稳健框架：适度重叠 稳健框架 完成 Wage Plan 设计原理 Review Midpoint Collect Determine 薪酬战略 Determine 薪酬给付 Do Job Age 时间 Regress Determine 收集 核定级间距 & 岗位分级 线性调整 确定薪酬范围 Progression Done 完成 和级间重叠率 Data 决策 Percentile 决策 Grouping Data 系数 Line Salary Range Grade Overlapping 数据 Pay Strategy 级别 MIN MID MAX 薪资幅宽 重叠率 级间距 5 902 1,128 1,354 50% 6 1,035 1,294 1,553 50% 62% 15% 7 1,192 1,490 1,788 50% 61% 15% 8 1,361 1,701 2,041 50% 63% 14% 9 1,679 2,099 2,519 50% 43% 23% Annual Total Cash 的组成部分 基薪 固定奖金 浮动奖金 Annual Total Cash (ATC) 津贴 MIP 经理层激励计划 Regressed Market Data Market Grade 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 Latest Market Raw Data Annual Basic Salary (ABS) P25 P50 P75 10,786 13,106 15,922 19,340 23,489 28,523 34,630 42,040 51,028 61,931 75,153 91,187 110,629 134,203 162,782 197,428 239,423 290,325 352,016 426,779 517,377 627,155 760,165 15,150 18,275 22,045 26,592 32,078 38,695 46,676 56,305 67,919 81,930 98,830 119,216 143,808 173,473 209,256 252,422 304,491 367,301 443,067 534,462 644,711 777,701 938,124 19,440 23,408 28,187 33,943 40,876 49,227 59,287 71,404 86,001 103,586 124,770 150,290 181,036 218,077 262,704 316,471 381,251 459,303 553,346 666,659 803,193 967,709 1,165,945 Annual Guaranteed Cash (AGC) P25 P50 P75 11,795 14,297 17,329 21,001 25,449 30,837 37,363 45,267 54,838 66,429 80,464 97,459 118,036 142,950 173,112 209,626 253,830 307,339 372,110 450,511 545,405 660,259 799,265 15,808 19,088 23,047 27,828 33,600 40,570 48,985 59,147 71,416 86,230 104,117 125,714 151,791 183,278 221,296 267,200 322,626 389,550 470,356 567,924 685,731 827,975 999,725 19,994 24,139 29,143 35,185 42,478 51,285 61,916 74,753 90,250 108,960 131,550 158,824 191,752 231,508 279,506 337,456 407,422 491,895 593,883 717,018 865,685 1,045,177 1,261,887 Annual Total Cash (ATC) P25 P50 P75 14,545 17,610 21,318 25,804 31,232 37,798 45,740 55,346 66,964 81,015 98,007 118,553 143,397 173,436 209,754 253,662 306,742 370,909 448,473 542,228 655,550 792,515 958,050 19,453 23,447 28,262 34,065 41,059 49,490 59,653 71,901 86,665 104,461 125,910 151,764 182,927 220,488 265,762 320,333 386,108 465,390 560,951 676,134 814,969 982,311 1,184,014 24,355 29,415 35,524 42,900 51,806 62,558 75,539 91,209 110,127 132,963 160,528 193,803 233,967 282,447 340,962 411,588 496,830 599,711 723,877 873,730 1,054,580 1,272,835 1,536,227 TY vs LY ATC MID -9% -8% -8% -7% -7% -6% -6% -5% -4% -4% -3% -3% -2% -2% -1% 0% 0% 1% 1% 2% 3% 3% Analysis ATC MID Pr'ssion P25 vs P50 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 34% 33% 33% 32% 31% 31% 30% 30% 29% 29% 28% 28% 28% 27% 27% 26% 26% 25% 25% 25% 24% 24% 24% Range P50 vs P75 P25 vs P75 25% 25% 26% 26% 26% 26% 27% 27% 27% 27% 27% 28% 28% 28% 28% 28% 29% 29% 29% 29% 29% 30% 30% 67% 67% 67% 66% 66% 66% 65% 65% 64% 64% 64% 63% 63% 63% 63% 62% 62% 62% 61% 61% 61% 61% 60% Job Evaluation 职位评估 International Position Evaluation Methodology 国际职位评估方法 • Mercer 美世 IPE – 全球通用的要素评估方法 , ，通过一家公司内各类职 位的相关价值，从而为支持公司战略所设计的薪酬体系找到切入口。 • IPE 体系由四个必需要素和一个可选要素组成 : Impact 影响 , Communication 沟通 , Innovation 创新 , Knowledge 知识 and Risk 风险 . • 每一要素又分解为不同方向， 并通过不同的级别来决定要素的分值。 • 所有要素分值的总和将被转换成职位级别。 Parameters 参数 • 组织框架 – 用一家公司的概念 • 组织规模 – 由净收入和员工人数决定 • 评估职位 – 职能部门领导或经理 • Mercer IPE 版本 – IPE 3.1 5 个 IPE 要素 • 不同职位最重要的标准和要求。 • 每一要素被划分不同刻度，并计算出不同分值。 影响 贡献 1. 影响 职位对公司的影响由它的贡 献度来决定。 2. 沟通 沟通 取决与该岗位所需要的沟通技能和 频度。衡量的标准是沟通的类别和 困难度。 框架 组织 创新 复杂性 3. 创新 4. 知识 知识 创新的水平取决与职位和 创新的复杂性。 团队 宽广度 风险 5. 风险 ( 可选 ) 衡量环境的风险程度。 环境 衡量职位所需应用的知识。通 过确定角色、地域性和不同文化 环境所需应用的知识。 Mercer IPE 级别转换表 岗位 级别 分数范围 总点数范围 分数范围 岗位 级别 分数范围 岗位 级别 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位级别 5 个 IPE 要素的分值 705 260 115 130 35 5 影响 沟通 贡献 组织 10 框架 10 0 15 风险 知识 创新 复杂 团队 宽广度 环境 IPE ~ 与市场级别相匹配 Pre-evaluation SP Grade Benchmark to Market Grade 4 5 6 7 8 9 10 101 102 11 12 13 14 15 16 17 18 40 41 42 43 - 44 45 46 47 48 - 49 50 48 - 49 50 51 52 - 53 54 55 56 - 57 58 - 59 Post-evaluation SCS Grade Benchmark to Market Grade SP/ SCS Grade Benchmark to Market Grade 3 4 5 6 7 8 9 1A 1B 40 41 42 43 44 45 46 47 - 48 49 1C 1D 2A 2B 2C 2D 3A 50 51 52 - 53 54 55 - 56 57 - 58 59 - 60 4/3 5/4 6/5 7/6 8/7 9/8 10 / 9 101 / 1A 102 / 1B 11 / NIL 12 / 1C 13 / 1D 14 / 2A 15 / 2B 16 / 2C 17 / 2D 18 / 3A 40 41 42 43 -44 45 46 47 48 49 48 - 49 50 51 52 - 53 54 56 58 60 薪酬策略 ~ 薪资计划框架和定位 SP/SCS Aligned Job Category Grade Grade Mercer PC %tile Salary Range 4/3 5/4 6/5 7/6 8/7 9/8 10 / 9 11 / NA 12 / 1C 13 / 1D 14 / 2A 15 / 2B 16 / 2C 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 NMGT NMGT NMGT NMGT NMGT NMGT NMGT SUP SUP SUP SUP MGR MGR 40 41 42 43~44 45 46 47 48~49 50 51 52~53 54 56 40 40 45 45 50 50 50 50 50 50 50 55 55 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 17 / 2D 17 MGR 与市场数据 进行匹配 58 决定薪资在 市场的分位 值 决定薪资 幅宽 55 时间系数 Aging of market data can be set at Lag, Lead/Lag or Lead 80%
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【年底评优】年度薪酬福利体系及优秀员工评选方案
总公司： 为了加强集团管理,提高薪酬激励效果，充分调动员工的创造性和积极性，现经公司董 事会决议通过，贵州定忠实业发展有限公司至 20xx 年 3 月 1 日起执行《20xx 贵州定忠实业 全员考核与薪酬福利制度》。制度具体内容详见《附件 1》、 《附件 2》。此制度在总公司先试行， 各子公司可参照执行。 主题词：定忠实业 绩效考核 薪酬 制度 报送：集团公司各部门 二○一 x 年三月一日签发 附件 1： 员工绩效考核方案 一、总则 1. 为了提高员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。 2. 为确定员工工资、奖惩、岗位调整、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、 客观的依据。 3. 本考核遵循公平、公正、公开的原则。 4. 本考核方案与年度奖金直接挂钩，具体见（表 1） 。 5. 本考核做到每人一表，有独立的考核档案。 6. 绩效考核实行月度考核，20xx 年 3 月 1 日起，截止时间为 20xx 年 12 月 31 日（共 10 个 月）。 7．本草案经公司董事会批准后执行。 二、考评客体 1．本案暂时仅适用于贵州定忠实业发展有限公司现有岗位的正式员工、试用期员工。 2．总公司对各项目人事专员的考评年终汇总后交予各项目负责人作为该员工年终考评的参 考数据之一，具体考核项目请参照（表 2）。 3. 本考核不包含经理级及以上职务的员工。 三、考评主体 1. “绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由各部门负责人：总裁办 主任刘源、人事行政副总监罗忠、财务总监及投融资总经理安怀法、审计总监夏露组成。其中 组长为刘源，人力资源部王越主要负责考勤统计、考核统计、年考核汇总等相关事宜。 2.参与考核的主体：主要是人力资源部以及与被考核人具有工作关系的人员。 四、考评内容与方式 1.所有部门每月固定考核项目总分为 100 分，具体每项考核指标参见（表 3）权重分 配如下： （1）每月考勤情况，占总考核的 35%，考核主体为人力资源部； 1 （2）每月计划工作完成率，占总考核的 30%，考核主体为本部门负责人。 （3）对本职工作的态度，占总考核的 15%，考核主体为各部门负责人； （4）工作满意度，占总考核的 15%，考核主体为各项目负责人； （5）仪容仪表（自身形象以及公司形象），占总考核的 5%。 2. 员工考评实行月度考核和年度考核汇总相结合。具体采取以下方式： （1）月度考核。每月最后一天（即 30/31 日）进行考勤统计并对考核表打分，各项目负 责人 5 日前将考评表交回人力资源部王越处，次月 15 号前对考核分数以通知的形式进行公 布； （2）年度考核。先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》 （表 4），即围绕确定的 关键工作任务与岗位职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因。考核截止时 间为 20xx 年 12 月 31 日，2014 年 1 月开始对所有月度考核进行汇总。在年会前公布年度总 考核结果。汇总月考核表时，各部门负责人也要对述职报告本身的真实性打分，并提出对 被考核人员留任、提升、降职、免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、 扣薪与降薪等薪资调整建议。 3.等级评定。分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等级的基本分数和权重分为： A、优秀：100-90 分，权重分：1； B、良好：89-80 分，权重分：0.9； C、中等：79-70 分，权重分：0.7； D、合格：69-60 分，权重分：0.5； E、不合格：59 分以下，权重分：0。 对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况，由考核小组全体人员在结 合被考核人述职情况对被考核人进行无记名投票，根据得票情况确定考核等级。 五、结果运用 1.月度及年度考核详细表: 表1 职务等级 主管级 员工级 月总考核金额（元） N n 月应得考核金额（元） N*权重分 n*权重分 年应得考核金额（元） ∑月应得考核金额+2N* 权重分 ∑月应得考核金额 +2n*权重分 备注：在考核时，考评者应遵循对主管级要求比员工级要求更严格的原则进行打分！试用 期员工按照所考核月数减半发放。 2.20xx 年 1 月及 2 月没有参与月度考核，这两个月的考核金额参照月总考核金额，考核分 数参照年总考核分数进行计算。 3.（1）对于年度评分等级为优秀者，发放年应得考核金额，并作为“优秀员工”选举的必 要条件之一； （2）对于年度评分等级为良好者，发放年应得考核金额； （3）对于年度评分等级为中等者，发放年应得考核金额； （4）对于年度评分等级为合格者，发放年应得考核金额，并酌情考评虑下一年度降薪或 职务调整。 （5）对于年度评分等级为不合格者，全额扣除考核金额，并终止与该员工劳动合同关系。 2 4.年度在优秀者中选出“优秀员工”评选标准请参照《附件 3》，并作为下一年度酌情加薪 或晋升的依据。 六、考评程序与时间安排 1.为确保考评工作顺利而有序的开展，本次员工绩效考核工作按以下几个阶段进行： （1）动员准备阶段：由公司绩效考评领导小组负责召开公司全体员工绩效考评动员会 ， 并由专人负责介绍本方案，大家相互交流，在清楚做法和统一思想的基础上实施考评； （2）员工月度评分阶段：每月最后一天（即 30/31 日）进行考勤统计并对考核表打分， 各项目负责人 5 日前将考评表交回人力资源部王越处，次月 15 号前对考核分数以通知的形 式进行公布； （3）年度述职阶段：按本方案要求，员工填写《员工述职报告表》，并召开全体员工述 职大会； （4）统计汇总与结果调整阶段：考评结束后，由绩效考评领导小组负责对员工绩效考 评结果汇总计算，对于统计结果与被考核人实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责 作必要调整。请参照（表 5）。 （5）考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组分别将最终考评结果反馈给各自部门被 考评员工； （6）考评资料整理归档阶段：由王越负责整理员工绩效考评资料，并作保密措施分类 归档； （7）全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向公司提出总结报告。 表2 人力资源人员专项绩效考评表 所属公司： 姓名 职务 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”，参评者为总公司有工作关系的人员。） 序 号 1 测评项目 与总公司人 资部工作的 对接 测评要点 1.仔细检查所发送的表格，发现一处错误扣 3 分。如 出现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担连 带责任。（共 15 分） 考评人 签名 权 重 得 分 备注 如有特 殊情况 应提前 与之进 行沟通 30 2.每月 5 号前及时发送工资表，未及时发送不得分。 （共 5 分） 3 3.在规定时间内及时增加、减少、转移人员社保和公 积金。如未及时办理不得分。（共 5 分） 4.需交总公司保管的相关人力资源类文件，未按时 交付不得分。（共 5 分） 1.每月向财务交付社保、公积金表格，未及时不得分 （共 10 分） 2 与总公司财 务部工作的 对接 2.仔细检查所交的表格，发现一处错误扣 2 分。如出 现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担连带 责任。（共 10 分） 3.应严格遵守财务保障流程，了解离职人员是否有 财务欠款，监督离职人员并协助财务人员的工作。如 出现长时间未还欠款应负有连带责任。（共 5 分） 25 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 5 分） 3 工作态度 2.对所安排工作的服从性。（共 5 分） 20 3.与同事之间工作上的协作性。（共 5 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 5 分） 4 5 相关部门对 其工作的满 意度 仪容仪表 建议或意见： 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 人资部 和财务 部的平 均分 15 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适宜 的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在背后 议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说有损企 业形象的话或做有损企业利益的事。 10 总 分 表3 部门 序 号 测评项目 1 考勤情况 员工绩效月度考评表 姓名 职务 考核日期 测评要点 1.迟到、早退 1 次各扣 1 分，累计 3 次及以上为 0 分。旷工 1 次扣 10 分（共 10 分） 考评人签 名 权 重 得 分 备注 35 迟 到 早 退、旷工 及病、事 假 除 扣 分 外 需 2.每月病、事假累计不得超过 3 天及以上，超过 3 天及以上为 0 分（共 15 分） 。 备注：全年不得超过 7 天，每超过 1 天扣 3 分。分 4 数将在年终考核统计总得分中扣除。 2 工作完成情 况 3 工作态度 4 相关部门对 其工作的满 意度 5 仪容仪表 3.在收到未打卡说明 2 天后未上交，未打卡 1 次， 视为违反劳动纪律，扣 3 分；未打卡 1 天按事假 1 天计算，扣 5 分。特殊情况先告知除外。（共 10 分） 1.总是超过工作目标及期望或者有突出贡献者。（30 分） 2.经常超过工作目标及期望。（29-24 分） 3.基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期 望。（23-1 分） 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 4 分） 按照《员 工手册》 执行。 30 2.对领导所安排工作的服从性。（共 4 分） 15 3.与同事之间工作上的协作性。（共 4 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 3 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 15 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适 宜的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在 背后议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说 有损企业形象的话或做有损企业利益的事。 5 建议或意见： 总 分 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”） 表4 员工述职报告表 填表日期： 年 月 日 编号： 姓名 部门 直接领导 职务 撰写内容 序 号 关键工作任务与职 责（KT&KR） 具体工作事件描述 5 关键指标完成情况： 1 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 2 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 3 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 4 存在问题与原因： 备注： 表5 员工绩效考评年汇总表 部门： 姓名 职务 （请统计人在相应处填写分数或者打“√”，所得分数为考评期间，即 10 个月的平均分 数） 考勤情况 权重 35 得分 工作完成情况 权重 30 得分 工作态度 权重 15 得分 相关部门对其工 作的满意度 权重 15 得分 仪容仪表 权重 得分 综合 得分 5 6 等级 任职建议统计 留任 免职 提升 降职 薪资调整建议统计 交流 提薪或奖 励 不变 述职报告真实性评价统计 扣薪或降 薪 真实 基本真 实 不真实 考评小组核定意见： 部门负责人： 日期： 组长： 日期： 附件 2： 薪酬与福利制度 一、总则 1. 为了合理确定员工薪金，完善公司激励机制，充分调动员工的工作积极性和创造性，引 导员工在本职工作中为公司的整体目标的实现和可持续发展做出贡献，特制定本草案。 2. 公司薪资标准随着公司经营效益、社会薪资水平和物价指数变化等因素进行相应的调节。 3．公司薪酬总分为薪资和福利两大类。 4．本案暂时仅适用于贵州定忠实业发展有限公司正式员工、试用期员工。 3. 本草案经公司董事会批准后与《员工绩效考核方案》同步执行。 二、工资构成及标准 1. 薪资种类 7 1.1 为实现公司的发展战略目标，建立对内具有公平性和对外具有竞争力，符合公司文 化并为投资者认可的规范的薪酬管理体系，本工资构成分为年薪制和岗位工资制两类。为 切实实施本方案，全员因整体定级、按薪资等级表（表 6）调整薪酬分配。 1.2 年薪制 1.2.1 适用范围 集团公司经理及以上级别（职等为五等及以上）人员全部采用年薪制。 1.2.2 薪酬模式 公司经营管理者与其业绩挂钩，其薪酬与年经营利润成正比。 年薪=基本工资＋月度考核津贴+年终考核奖金 1.2.3 基本工资按月发放，以保障基本生活为目的。同一职等基本工资相同（参照工资 等级表）。 1.2.4 月度考核津贴是任职资格、工作责任在薪资中的体现，根据员工工作出勤和履行 职务职责情况，经考核后发放。 1.2.5 基本工资+月度考核津贴= 70%年薪 1.2.6 年终考核奖金是公司对中高层管理管理人员全年工作完成情况的肯定，经考核后 发放。年终考核奖金=30%年薪 1.2.6 在公司任职期限未满一年及年度考核期未满一年者不发放年终考核奖金。 1.2.7 年终考核奖金还与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进 行综合评价。 1.3 岗位薪酬制 1.3.1 岗位薪酬制采用定岗定级定薪原则。 1.3.2 薪酬模式 薪酬=基本工资+月度考核津贴 1.3.3 基本工资是工资构成的基本部分，以保障员工基本生活标准为目的，按月发放。 同一职等基本工资相同。 1.3.4 月度考核津贴与员工担任相应职务、岗位挂钩，是任职资格、工作责任在薪资中的 体现，根据员工工作出勤和履行职务职责情况，经考核后按月发放。 1.4 等级确定与薪酬调整 1.4.1 按照新的薪酬福利制度确定每个员工的等级，即基本工资、月度考核津贴（其他 补贴与福利不算在内），年薪制不参与薪酬调整。 1.4.2 因原来没有确定员工的等级，应根据各员工现有的工资来确定等级。现有工资不 做额外调整。 1.4.3 如果出现现有工资与等级不匹配时，再度调整工资时按新的薪酬体系执行。 2.薪资标准 2.1 除特聘员工以外，集团公司正式员工薪酬标准参照下表执行： 表6 定忠实业薪资等级表 岗级 年薪（万 元） （左 右） 月薪总额 5 50 24000 2 4 40 3 3 4 2 序 号 职务 职等 1 副总裁 二级 基本工资 月度 考核 津贴 年终考核 奖金（万 元） 5000 19000 15 23000 18000 12 30 17500 12500 9 20 11500 6500 6 8 5 1 15 8800 3800 4.5 6 5 30 17500 13500 9 7 4 25 14500 10500 7.5 3 20 11500 7500 6 9 2 15 8800 4800 4.5 10 1 10 5800 1800 3 11 5 15 8800 5800 4.5 12 4 12 7000 4000 3.6 3 10 5800 2800 3 14 2 8 4500 1500 2.4 15 1 6 3500 500 1.8 16 5 9 5000 2500 3 17 4 8 4500 2000 2.5 3 7 4000 1500 2 19 2 6 3500 1000 1.5 20 1 5 3000 500 1 21 5 4.44 3700 1700 0 22 4 4.08 3400 1400 0 3 3.72 3100 1100 0 24 2 3.36 2800 800 0 25 1 3 2500 500 0 26 9 3.84 3200 1700 0 27 8 3.6 3000 1500 0 28 7 3.36 2800 1300 0 29 6 3.12 2600 1100 0 5 2.88 2400 900 0 31 4 2.64 2200 700 0 32 3 2.4 2000 500 0 33 2 2.16 1800 300 0 34 1 1.92 1600 100 0 8 13 18 23 30 总监 副总监 经理 主管 普通员工 三级 四级 五级 六级 七级 4000 3000 2500 2000 1500 备注： 一、试用期工资按照拟聘用岗位基本工资进行发放。试用期间除了享受 50%的节日慰问金以外不享受任何其 它福利。 二、根据考核调整工 资，所有员工调整工资走以下程序：部门领导提议→人力资源部审核→人力资源部负责人核定→董事长签 批。 三、考核方式：普通员工按照拟定的《员工绩效考核方案》执行；经理及以上岗位实行年考核。 四、实习人员工资标准：1000 元/月。 五、离职人员离职时年终考核期不满一年的年终考核奖金不予发放。 2.2 岗位职等表 9 定忠集团岗位职等表 职等 集团总部 一职等 集团总裁 董事长 二职等 集团副总裁 分管副总裁 三职等 总监 四职等 副总监 事业部 事业部 总经理 事业部 副总经 理 子公司 对应岗位 子公司 人力资源总监 /财务总监/审计总监/各子公司总经理/项 总经理 目负责人 子公司 副总经 行政副总监/总裁办公室主任/各子公司副总经理 理 五职等 经理 子公司 部门经 理 六职等 主管 主管 审计专员/会计主管/领导驾驶员 七职等 员工 员工 公司普通员工/销售专员等/驾驶员/保安/保洁/生产工人 /餐饮服务员等 人资经理/行政经理/财务经理/各子公司部门经理 设置该职等的意义：为各层级人员权限责任的划分，工作流程及各签核流程的设定，各层级人员的薪资 设定、各项补贴标准、出差标准、办公设备配置标准等提供指导。副总监可代理总监职务，享受副总监待遇；事 业部副总经理可代理事业部总经理职务，享受事业部副总经理待遇。各职等人员享受的基本待遇一样,但可能 因所在岗位不同,岗位工资可能有较大差异,比如一个小型子公司总经理的岗位工资和一个大型子公司总经理 的岗位工资会有较大差异。 2.3 薪资标准 2.3.1 根据教育背景、职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等予以确定。 2.3.2 公司基本工资、月度考核津贴分为适当的等级序列，见《定忠实业薪资等级表》。 2.4 薪资标准的确立、变更。 2.4.1 公司薪资序列标准经董事会批准执行； 2.4.2 根据公司经营状况变化，可以变更薪资标准。 2.4.3 员工岗位及薪资的变更由各部门负责人提议，人事部审查可行后进入签批程序， 签批完毕后次月 1 日执行。 2.5 员工薪资核定。 2.5.1 员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，员工薪资等级原则上每年考核 评定一次。 2.5.2 新入司的员工，根据劳动合同签订期限执行三个月及以上试用期，试用期间执行 试用工资。试用工资为拟聘用职等相应的基本工资，无月度考核津贴。（也可由公司人力资 源部负责人与拟聘用人员商议而定，但须为范围以内） 2.6 月度考核津贴的核定 2.6.1 各部门根据工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果制订员工 绩效考核标准，人力资源部审定后执行。各部门每月按此标准统计数据并交至人力资源部。 2.6.2 人力资源部按照最终确认的数据核算员工当月的月度考核津贴。 2.6.3 驾驶员分为驾驶员、主管级别驾驶员、经理级别驾驶员，并进入相应职等序列，领 取对应薪资。 10 三、福利 1.为吸引和留住优秀人才，公司根据国家相关政策法规及公司的经营状况等制定了本福 利制度。 2.本福利制度摒弃平均主义和大锅饭，根据绩效不同、工作年限不同而有适当的差别。 3.公司福利发放的对象。 3.1 正式在职员工。 3.2 非正式在职员工。 4.福利项目： 4.1 各类假期 具体假期类别事宜见员工请假办法相关文件。 4.2 社会保险 按照国家的相关政策法规执行。 4.3 误餐补贴 公司为工作期间所有员工提供 200 元/月的误餐补贴，如每月病、事假在 5 天及以上不发 放误餐补贴，并加扣一天薪资（月总薪资/21.75） 。 4.4 证照补贴 公司正式在职员工执有所在岗位相关、国家认证证照的按照证照级别不同每月补助 100400 元不等（年薪制人员不享受证照补贴），具体参照下表执行： 关联职务 相关证书 补助标准 是否为招聘条件 管理人员 MBA/EMBA/高级职业 经理人 MBA 或 EMBA 每月 400 元，高级职业经理人 每月 200 元 优先条件 高级会计师/注册会 计师 每月 200 元 优先条件 会计师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理会计师 无 优先条件 会计从业资格证 无 必须条件 高级人力资源管理师 每月 200 元 优先条件 人力资源管理师（中 级） 每月 100 元 优先条件 助理人力资源管理师 无 优先条件 秘书资格证（中级） 每月 100 元 优先条件 经济师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理经济师 无 优先条件 财务人员 行政人事人员 投融资人员 4.5 学历补贴 具备国家硕士及以上学历的正式在职员工每月学历补贴为，硕士 300 元/月，博士及专 家 500 元/月。 4.5.1 年薪制人员不享受学历补贴。 4.6 工龄补贴 4.6.1 年薪制人员不享受工龄补贴。 4.6.2 员工每任职满一年享有工龄补贴 30 元/月，10 年后不再上涨。从入职之日起计算。 4.7 节日慰问金 劳动节/端午节：500 元/人 11 中秋节/国庆节：500 元/人 春节：按制定的《员工绩效考核方案》进行发放。 其他节日视公司经营状况临时决定。 4.8 生日慰问 公司员工生日当天享受公司赠予的价值不低于 100 元的生日礼物一份。 4.9 电话费补贴 电话费补贴按照部门岗位性质进行实施。集团公司目前享受电话费补贴的为行政人事部 员工（100 元/人/月）、各部门副总监（200 元/人/月）、总监及以上公司领导（300 元/人/ 月）。 4.9.1 享受电话费补贴人员电话号码必须在行政人事部备案，未经行政人事部相关人员 允许不得随意更换号码。 4.9.2 享受电话费补贴人员必须保证电话完好并 24 小时开机，如因关机或电话故障问题 而导致联系不到的，一次以上当月补贴减半发放，两次以上当月补贴 0 发放。 5.0 车补 按照公司现有相关车补办法执行。 5.1 培训 公司不定期组织员工进行各类内训、外训、团队活动。 四、薪酬计算及发放 1.薪酬计算 1.1 员工月薪酬总额=基本工资÷年平均出勤天数（21.75）×实际出勤天数+月度考核 津贴+各种福利补贴 1.2 各种假别薪酬计算 1.2.1 事假：员工在休事假期间停发所有薪酬。一月内累计事假超过 7 天，公司将按照 不能胜任本岗位工作做调岗或劝退处理。 1.2.3 员工在规定的婚丧假、产育假、探亲假期间只发放基本工资，其他规定按照相关制 度执行。 1.2.3.1 工作满一年未满 10 年的员工每年享受 5 天的带薪年假；满 10 年未满 20 年的员 工每年享受 10 天的带薪年假；满 20 年的员工每年享受 15 天年假。员工具体年假安排见 （表 7）。 1.2.4.病假（因病或非因工负伤，需出具区级医院以上医院相关证明）：工作不满一年 的员工享受每年 3 天带薪病假；工作一年以上的员工享受每年 5 天带薪病假，其余按事假 计算。 1.2.5 员工旷工不发工资，同时按考核规定扣罚工资。 1.2.6 员工被公安司法机关拘留、羁押未定案期间，停发工资。由公司按国家有关规定缴 纳社会保险及公积金。 1.3 薪酬的支付 1.3.1 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日，以法定货币（人民币）支付上 月 1 号至 30(31)号薪酬，若遇支薪日为休假日时，则延后至最近工作日支付。 1.3.2 下列各款项须直接从工资中扣除： 1.3.2.1 员工个人工资所得税； 1.3.2.2 应由员工个人承担的五险一金； 1.3.2.3 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 1.3.2.4 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 1.3.2.5 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 1.3.3 薪酬由员工本人签字确认。 12 1.3.3 工资支付记录包括考勤表、支付时间和员工签字表。工资支付记录保存两年以上 备查。 1．3.4 提供正常劳动的员工支付工资不低于本地区最低工资标准。 表7 20xx 年总公司各员工年假统计表 （未满 1 年无年假，1-10 年 5 天年假，10-20 年 10 天年假，20 年以上 15 天年假） 当年度可休年假=（当年度在本单位剩余日历天数/365 天）*5，折算后不足一天不享受年休 假。 序 号 部门 入职时间 工作 年限 请假时间 假长 1 人资 中心 2011.11.28 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 3 2007.10.15 5 20xx.1.1-20xx.12.31 5 4 2009.12.01 3 20xx.1.1-20xx.12.31 5 2011.11.17 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 5 行政 中心 备注 6 2012.05.17 20xx.5.17-20xx.12.31 3 7 2012.10.29 20xx.10.29-20xx.12.31 0 不足 1 天 8 2012.11.1 0 不足 1 天 10 2011.10.10 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 11 2011.04.18 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 12 2011.05.23 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 13 2012.02.06 1 20xx.2.6-20xx.12.31 4 14 2012.06.07 20xx.6.7-20xx.12.31 2 15 2002.09.01 20xx.1.1-20xx.12.31 10 16 2012.06.04 20xx.6.4-20xx.12.31 2 17 2012.09.10 20xx.9.10-20xx.12.31 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 19 投融资 2011.11.11 10 1 13 附件 3： “优秀员工”评选办法 一、评选原则： 1.综合评估，择优推荐原则。 2.平等对待，一视同仁原则。 3.公平、公开、透明原则。 二、参选要求： 必备条件： 1.候选人为总公司编册人员且在公司连续任职 1 年及以上的员工。 2.候选人必须在《员工绩效考核》等级评定中为优秀者。 3.遵守考勤纪律，年度出勤率在 98%以上（不含年假、产假、丧家、婚假）。 4.认同公司理念，企业忠诚度高，积极维护公司形象。 5.以集体利益为先，有乐于协作、无私助人的团队精神。 6.工作热忱高、责任心强、踏实勤恳。 7.严格遵守公司各项规章制度，严于律己，注意个人修养。 参考条件： 1.积极参加公司组织的各类活动，不缺席日常的会议、培训且考核合格者。 2.对业务熟悉，能协助上级和配合同事完成工作任务，无工作失误，不因服务技能或态 度遭到不满。 3.品德端正，遵纪守法。无违反国家法律法规。 4.能给公司的发展和创新提出合理化建议。 三、评选流程： 1.各部门负责人 推 荐 人资部 审 核 总裁办 递 交 董事会 2.董事会最终确定人选 3.优秀员工准备一份发言稿，在大会上进行发言。 4.董事长颁发“优秀员工”证书及奖金。 20xx 年人力成本核算统计 一、人员编制 14 序号 部门 岗位 拟编制人数 缺岗人数 总裁 1 0 副总裁 2 0 3 总裁办主任 1 0 4 总裁秘书 3 3 5 人资经理 1 1 人资主管 1 1 7 人资专员 2 0 8 行政副总监 1 0 9 行政主管 1 0 行政文秘 3 0 11 行政驾驶员 2 0 12 领导驾驶员 3 0 13 财务总监 1 0 财务经理 1 0 会计主管 1 0 16 会计 5 1 17 出纳 5 0 审计 中心 审计总监 1 0 审计专员 2 2 投融 资部 投融资副总经理 1 0 投融资专员 2 1 39 8 1 总裁办 2 人资中心 6 行政中心 10 14 财务中心 15 18 19 20 21 合计人数 备注 二、薪资年成本统计 （包含年终考核金,不包含福利在内） 序号 部门 岗位 平均年薪酬 （单位：万元） 编制总人数 （单位： 人） 合计 （单位：万元） 1 总 总裁 50 1 50 15 2 副总裁 40 2 80 总裁办主任 10 1 10 总裁秘书 4.32 3 12.96 人资经理 7 1 7 人资主管 4.32 1 4.32 7 人资专员 3.36 2 6.72 8 行政副总监 10 1 10 行政主管 4.32 1 4.32 行政文秘 3.36 3 10.08 行政驾驶员 3.36 2 6.72 12 领导驾驶员 4.32 3 12.96 13 财务总监 20 1 20 财务经理 10 1 10 会计主管 4.32 1 4.32 会计 3.36 5 16.8 出纳 3.36 5 16.8 审计 中心 审计总监 15 1 15 审计专员 3.36 2 6.72 投融 资部 投融资副总经理 10 1 10 投融资专员 3.36 2 6.72 39 321.44 3 裁 办 4 5 6 9 10 11 14 15 16 人资 中心 行政 中心 财务 中心 17 18 19 20 21 合计： 三、各项福利年成本统计 序号 项目 平均月费用预算 （单位：元） 平均年费用预算 （单位：元） 1 社会保险 520 6240 24.34 2 公积金 47 564 2.2 3 误餐补贴 200 2400 9.36 4 节日慰问金 5 生日慰问金 100 0.39 6 电话补贴 200 0.78 7 车辆补贴 10000 8 9 2000 编制人数 （人） 39 合计 （单位：万元） 7.8 120000 12 培训预算费 20000 2 聚餐和活动 50000 5 合计 39 63.87 备注：节日慰问金、生日慰问金按照、电话补贴“编制人数”计算，车辆补贴、培训预 算费和聚餐和活动按“平均年费用预算计算”。 16
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薪酬调查报告
薪酬调查报告 XX 销售有限公司的薪酬调查报告 XX 销售有限公司是 XX 实业（集团）股份有限公司旗下全资子公司，专业营销轿车系 列车型。位于 xx 市 xx 区 xx 路 2 号。公司行业为汽车及零配件，公司规模 500 人以上。该公 司实行总经理负责制，总经理下面主要由公关部，销售部，财务部，金融部，客服部，培 训部，市场部，售后部，综合部等部门所组成。 一、薪酬方面存在的问题及原因 1． 薪酬水平偏低。 从下表可以看出，XX 销售公司的薪资低于全国 XX 销售公司的薪资，不仅在 XX 地区 偏低，而且相对于全国平均水平低 1000 元左右。 表一：薪资水平比较 XX 销售公司平均月 工资 全国 XX 汽车销售公 司平均月工资 XX 地区汽车销售公 司平均月工资 1633 元 2281 元 1400 元 全国汽车销售公司平 均月工资 2475 元 在市场经济和新经济条件下，企业的人才竟争首先是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值 认定的表现，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。公司如果薪酬水平偏低，则必然 不可能引进或留住人才。 2． 薪酬结构不合理，缺少社会福利和奖金，对福利考虑不全面，岗位工资归级标准模糊。 表二：薪酬类别与结构表 序号 类别 1 年薪制 2 结构 适合人群 基薪+效益收入 子公司总经理与部份部门经理 岗位绩效工资制 岗位工资的一定比例作绩效考核工资 （比例应不小于 40%） 签订正式劳动合同、其所在岗位 又不宜实行计件和计时工资制的 员工 3 简单计件、计时 工资制 1，计件工资额＝计件单价*实际件 数； 2，计时工资额＝计时单价*实际工作 时数 订立非正式劳动合同的临时工、 离退休返聘员工及可实行计时、 计件工资制岗位的正式员工 4 佣金制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 5 项目工资制 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 XX 销售有限公司相关职位的平均月薪水平：生产工人 2,420 元，汽车销售信息员 2,540 元，销售代表 2,829 元，销售助理 2,313 元，市场营销策划 2,145 元。这主要表现在薪酬制 度不完善，不同岗位间的工资差别不明显。该公司薪酬体系没有形成明确的岗位工资等级。 这样一来，致使薪酬体系某些环节有失公平。 同时，公司的薪酬结构中并没有提出社会福利工资。公司完整的福利体系应该包括公共 福利和个别福利两个方面，公共福利考虑员工的对以后生活的一种安全感，个别福利则能 够让员对公司产生出一种归属感。在公司薪酬方案中既无公共福利，也无公司自有的个别 福利，这就造成了公司员工的归属感不强。 4．薪酬的激励缺乏竞争性。 现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。公司的整体薪酬价位与劳动力市场价位 不一致，大部分生产环节岗位工资接近或低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平 不具有外部竞争性。公司内部，由于职工付出了辛勤的劳动却得不到同行业应当得到的工 资，使得跳槽事件频频，尤其是关键部门的人才流失，使公司蒙受巨大的损失。劳动报酬 一个样就失去了岗位薪酬的激励作用。 二、改进措施 1．建立完善的薪酬管理制度。 建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可 循。奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员不满的弊端。制定公 开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理 .有 效调动员工的积极性，使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。 2、建立富有竟争力的薪酬体系。 薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人 才“跳槽”而流失。企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。奖金不 再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来 进行支付。在福利方面拉开档次，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。 3、充分重视薪酬激励的重要作用。 只有企业对员工采取一定的激励措施，员工才能够对工作的积极性加强；反之，则会 降低工作效率，对单位的经济利益造成一定的损失。在对员工的薪酬设计中，除了一些物 质上的激励外，公司也必须深刻认识到，在薪酬激励中包含的不仅仅是金钱和物质的激励 而且也包括了精神方面的激励，实质上隐含着成就激励、地位激励、名誉激励等。如今，精 神方面的激励已经成为企业激励机制中一种复杂而高效的激励方式。 三、结束语： 薪酬方案的设计需要做到公平、公正，同时还必须具有激励作用。XX 销售有限公司应 该以 XX 总公司的标准为依据，制定本公司的薪酬体系。薪酬方案的改进可以参考总公司的 标准，如下面表格所示： 表三：管理类绩效工资等级表 管理 职级 总 经 理 副总 经理 薪 等 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 级差 等比 资深 A 7200 0 高级 B 6000 0 20% 普通 C 5000 0 20% 资深 A 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 290 高级 普通 部门 经理 资深 高级 普通 主管 高级 普通 见习 文员 事务 员 高级 普通 B C A B C A B C A B 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 240 约 20% 200 约 20% 215 180 约 20% 150 约 20% 140 120 约 20% 100 约 20% 60 50 约 20% 表四：职位界定表 序号 职级 1 总经理 总经理 2 副总经理 生产总监、财务总监 、技术总监 营销总监 、 3 部门经理 各部门（工厂、分公司）经理、副经理、各控股 子公司总经理 4 课长主管 5 文员事务员 部门名称 岗位名称 人力资源部 培训主管、人力资源主管、绩效薪酬主管 综合部 主办干事、车队队长 物业管理部 招待所长、医务所长、 财务部 会计科长、成本科长、资金科长 技术中心 实验组长、产品管理员、质量主管 生产发展部 科长、安全主管、环保主管、能源计量主管、设备 主管、建设施工主管、 工会 秘书 人力资源部 文员 财务部 档案管理文员 技术中心 质量投诉文员、抽检员、产品运输工、 生产发展部 文员、驾驶员、 工会 录放员、电视编辑、图书管理员 备注 参考文献：XXXX(集团)股份有限公司薪酬管理体系
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