薪酬模型
1 第一部分：策略性薪酬管理系统介绍 策略性薪酬管理系统－目的 吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标 为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 分别关注关键问题 - 岗位价值 ( 相关的岗位价值 ) - 价值实现 ( 绩效衡量 ) 为管理内部的平衡设立政策和程序 帮助管理部门沟通薪资政策 3 策略性薪酬管理系统－特性 具有内部公正性 具有外部竞争力 可承受的 合法的 浅显易懂的 / 易于推广的 易于管理的 灵活的 适合企业的 4 策略性薪酬管理系统－简介 企业整体目标及企业文化 固定薪资 基本薪资 运营成本 个人 变动薪资 个人激励性 薪酬 认可 项目激励性 薪酬 团体激励性 薪酬 运营成果 企业 策略性薪酬管理系统－简介 经营战略 人力资源策略 固定薪资 职位分析 / 能力分析 变动薪资 薪酬理念 薪酬福利组成 , 市场比较 岗位评估 主要绩效指标确认 等级架构 / 职位基准 核心能力与 专业能力确认 薪酬福利 系统 设计薪资结构 绩效管理系统 6 第二部分：中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览 目前薪酬管理系统主要存在的问题 随着企业的发展，人工成本相应不断上升 薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工的绩效 各岗位的工资成本未反映其市场价值 各岗位的固定工资没有反映岗位本身的工作量和特点，而更多是 考虑级别制定 目前的薪酬系统导致人工分配程序不平衡 一些员工反映不理解工资设定的标准 高额的政府规定福利限制了公司设立补充福利计划的资金来源 目前薪酬状况在今后市场竞争激烈和利润率下降的情况下将难以 维持 8 中移薪酬管理系统－设计思路 针对目前的现状，我们建议建立一种以市场为根据的薪酬 结构，那么，每个职位应有 “ 成本”，即固定工资和范围 每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定 随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长 “ 混合”，即薪酬应该包含： 固定工资 ( 固定 ) 奖金 ( 非固定 ) “ 最高奖金额” , 即奖金应有上限 奖金范围应基于员工的绩效表现 支付的奖金应基于一个事先设定的方案 总体薪酬系统应比照市场人才价格变化进行设定 9 中移薪酬管理系统－设计思路 在我们建议的薪资构架内，固定工资的比例应与市场价值相联 奖金，应是固定工资的合理部分，并且随着职等的提高，该比例应该不 断增加 在未来的阶段，奖金应该与绩效紧密相连，并按照每个员工的年度绩效 表现，确定其奖金数额。 在进行薪资架构重组之后，员工的总体收入不应下调 10 中移薪资结构设计－考虑因素 根据薪资结构设计基本思路，以及与高层访谈的意见，综合考虑 中移三试点单位的目前状况，建议的薪资结构基于以下因素进行 设计： 所有等级的员工固定收入应与市场中位值（ 50 分位）保持一致，根据市 场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目前不同等级 员工固定收入比较接近的现状 中移将通过逐步调整固定收入与变动收入的比例，扭转目前中移员工收入 中变动收入比例过高的现状 中移将通过四年的调整，达到上述水平（根据惠悦薪资数据库的统计，薪 资市场的年均变动幅度为 5% 至 11 ％不等，故假设薪资市场在未来三年 中的年变动幅度为 8 ％ ） 通过上述调整，达到拉开不同等级员工税前总收入差距的目的 11 中移薪资结构设计－固定收入 根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一 步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整 过程为： 确定整体固定收 入薪资结构的中 位值基准点 确定整体固定收入 薪资结构的级差 确定各职等固 定收入的带宽 12 中移薪资结构设计－固定收入 中位调整基准点 ：在此次设计中，中位值的调整以第十职等的具体数据作为整个薪资结构的基准点。 级差：一般来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在此次设计中，级差将循序渐进地根据职等逐步增加，通过四年调整到位，最终实现职等越高，收入相差越大的结构。 带宽：各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。在此次设计中，我们通过四次调整逐步将带宽调整到位，形成职等越高，带宽越大的结构。 固定收入调整结果：由于目前中国移动三试点单位的薪资结构中固定收入即固定工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据前述之设计，员工的固定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其固定收入的调整幅度越大。 13 中移薪资结构设计－变动收入占固定收入比例 根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第二步即设定变动收入占固定收入的比例 中移将通过对不同职等的员工设置不同的变动收入占固定收入的比例，职等越高，变动收入占固定收入的比例越大，逐步 调整目前变动收入大大超过固定收入的状况，适应市场薪资状况的特点 由于目前中移三试点单位的变动收入比重在各职等均较大，故建议的薪资结构设计中逐年降低该比例 由于变动收入占固定收入的比重受到绩效的影响会上下浮动，因此，此次设计的比例为实现目标绩效时所获得的变动收入 比例，即目标值。 14 中移薪资结构设计－变动收入占固定收入比例 以下为经过四年调整到位后的变动收入占固定收入比例的建议： 不同绩效水平相对于固定工资的奖金比例 职等 绩效水平 职等段 级别 最低值 目标值 最优值 6 19 10% 50% 100% 5 18, 17 7% 35% 52.5% 4 16, 15, 14, 13, 12 6% 25% 37.5% 3 11, 10, 9 4% 20% 30% 2 8, 7, 6, 5, 4 3% 15% 22.5% 1 3, 2, 1 2% 10% 15% 15 中移薪资结构设计－现金总收入 根据前述之设计，导致职等较高的人员总收入增大，而职等较低的员工的 总收入变化不大甚至负增长 调整后（示例） ( ( ) ) 调整前（示例） 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 16 第三部分：薪资结构设计 薪资结构设计－准备 检查薪酬结构设计准备的明细单 公司薪酬理念 内部等级 每个职位和等级的员工数 实际的薪资数据 预计薪资增长率 相应的市场薪资数据 基本薪资 固定收入 变动薪资 。。。。。。 18 薪资结构设计－典型的薪资等级架构 19 薪资结构设计－目的 薪资结构的目的： 建立公平分配薪资的体系 保证公司的薪资系统具有竞争性 为薪资决策提供管理工具 20 薪资结构设计－程序 1. 收集 和分析 市场数 据 2. 建立 和调整 市场薪 资曲线 3. 确定 固定工 资中位 值和级 差 4. 确定 固定工 资带宽 5. 决定 变动工 资占固 定工资 的比例 21 薪资结构设计－ 1. 收集和分析市场数据 ABC 公司 ABC Company $$$ 市场 Market’s $$$ 22 薪资结构设计－ 2. 确定和调整市场薪资曲 线 薪资 ( 货币价值 ) 市场薪资曲线 . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 相对岗位等级 23 薪资结构设计－ 2. 确定和调整市场薪资曲 线 确定公司结构政策： 滞后政策 -- 结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 结构 富竞争性的薪资 开始 计划年度 结束 24 薪资结构设计－ 2. 确定和调整市场薪资曲 线 领先政策 -- 结构与计划年度末竞争性薪资相匹配 结构 富竞争性的薪资 开始 计划年度 结束 25 薪资结构设计－ 2. 确定和调整市场薪资曲 线 领先 - 滞后政策 -- 结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 结构 富竞争性的薪资 开始 计划年度 结束 26 薪资结构设计－ 2. 确定和调整市场薪资曲 线 薪资结构政策的举例说明 2000 年实际薪资增长率 : 2001 年预计薪资增长率 : 2001 1 13% 10% 1 15,633 15,130 24,038 27 薪资结构设计－ 3. 确定固定工资中位值和级差 建立中位值和中位值级差的举例说明 公式 = ( 较高职等的中位值 -----------------------------------较低职等的中位值 -1 ) x 100% 中位值级差 % RMB 100,000 115,000 134,550 161,460 196,981 245,226 28 薪资结构设计－ 3. 确定固定工资中位值和级差 建立中位值和中位值级差的举例说明（续） 公式 : Level 1 2 3 4 5 6 7 较低职等的中位值：除以 (1+ 中位值级差 ) 较高职等的中位值：乘以 (1+ 中位值级差 ) 15% 90,000 20% 25% 90,000 90,000 29 薪资结构设计－ 4. 确定固定工资带宽 公式 决定中位值带宽的举例说明 +20% : 范围宽度 % 最小值 最大值 = = = (1+ [( 最大值 最小值 中位值 2+ 范围宽度 范围宽度 +15% )] -1 x 100 ) 2( 中位值 50% 35% 宽度 宽度 ) 最小值 -20% -15% 30 薪资结构设计－ 4. 确定固定工资带宽 决定中位值带宽（练习） 1. 中位值 = RMB80,790 计算最大值和最小值 最小值 : 2. 最小值 = RMB68,000 计算中位值及带宽 中位值 : 3. 最小值 = RMB72,000 计算最大值及带宽 最大值 : 带宽＝ 35% 最大值 : 最大值 = RMB102,000 带宽 : 中位值 = RMB100,800 and range spread. 带宽 : 31 薪资结构设计－ 4. 确定固定工资带宽 决定中位值带宽（练习） 4. 带宽 = 50% 计算中位值和最小值 . 中位值 : 最大值 = 最小值 : 5. 最小值 = RMB72,000 计算中位值和最大值 . 中位值 : 6. 中位值 = RMB80,000 计算最小值和带宽 最小值 : RMB89,000 带宽 = 40% 最大值： 最大值 = RMB110,000 带宽 : 32 薪资结构设计－ 4. 确定固定工资带宽 带宽重合度类型 A. 无重叠 B. 适度重叠 C. 大部分重叠 33 薪资结构设计－ 4. 确定固定工资带宽 薪资 ( 货币价值 ) a: 最大值 b: 最小值 a-b: 范围宽度或深度 c-d: 重叠 e,f,g: e-f, f-g: a c g f 政策线或薪资线 e 中位值 中位值级差 d b 相对岗位价值 34 薪资结构设计－ 5. 确定变动工资占固定工资比例 按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。 变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着 员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。 职等 绩效水平 职等段 级别 最低值 目标值 最优值 6 19 10% 50% 100% 5 18, 17 7% 35% 52.5% 4 16, 15, 14, 13, 12 6% 25% 37.5% 3 11, 10, 9 4% 20% 30% 2 8, 7, 6, 5, 4 3% 15% 22.5% 1 3, 2, 1 2% 10% 15% 35 第四部分：薪酬管理 分析新薪资结构对目前员工薪资的影响 设计一张有以下栏目的工作表 : 员工的姓名 薪资 岗位等级 竞争性 在带宽内的位置 。。。。。。。 37 薪酬管理 考虑 : 薪资比率 员工薪资在带宽内 员工薪资在带宽外 根据岗位或等级变动调整薪资 38 薪资比率 a. 控制薪资比率 ： 薪资比率是实际薪资与中位值的比率，以百分数表示。所以它可以表示实际薪资与 薪资的竞争比率。 公式 : 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 ( = 外部竞争比率 * 实际薪资比市场薪资 ) = 内部竞争比率 ( 实际薪资比结 构) * 亦为市场指数 39 薪资比率 ( 续 ) a. 控制薪资比率 ： 举例 : A: B: C: RMB10000 RMB10000 RMB9000 RMB10000 RMB11000 RMB10000 = 1.00 = 0.90 = 1.10 40 员工的薪资在带宽内 计算下列项目的薪资比率： 实际薪资 400,000 382,000 96,000 150,000 79,000 中位值 市场 P50 薪资 300,000 300,000 75,000 149,000 82,000 412,000 353,000 96,000 120,000 78,000 薪资比率 内部竞争比率 外部竞争比率 如果内部竞争比率大于 1.00 ，实际薪资是高于还是低于中位值？ 高于 低于 如果内部竞争比率小于 1.00 ，实际薪资是高于还是低于市场中位值？ 高于 低于 41 员工的薪资在带宽内 ( 续 ) 如何阐释薪资比率 薪资比率值 外部竞争比率 内部竞争比率 实际薪资低于中位值 实际薪资低于市场比率 在结构中仍有较大的上提空间 表明公司的薪资处于落后的状态 低于 1.00 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相当 实际薪资高于中位值 实际薪资高于市场比率 也许中位值须做调整 ( 也必须考虑到其他 因素 ) 反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗 位 42 员工的薪资在带宽内 ( 续 ) 带宽中的位置： 带宽中的位置是个人的薪资在总范围中的位置 公式 : 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 43 员工的薪资在带宽内 ( 续 ) a. 带宽中的位置： 已知 : 最小值 = RMB8000 中位值 = RMB10000 最大值 = RMB12000 例 A ：目前薪资 =100 00 RMB10000 - 8000 RMB2000 = = 50% RMB12000 - 8000 RMB4000 12000 10000 800 0 44 员工的薪资在带宽内 ( 续 ) b. 带宽中的位置： 已知 : 最小值 = RMB8000 中位值 = RMB10000 最大值 = RMB12000 例 A ：目前薪资 =900 0 RMB 9000 - 8000 RMB1000 = = 25% RMB12000 - 8000 RMB4000 12000 10000 900 0 8000 45 员工的薪资在带宽内 ( 续 ) 练习 计算以下的薪资在带宽中的比例情况： 带宽 实际薪资 最小值 在带宽中的位置 最大值 400,000 390,000 480,000 382,000 316,000 405,000 96,000 92,000 101,000 150,000 130,000 170,000 79,000 60,000 80,000 46 员工的薪资在带宽内 ( 续 ) 如何阐释范围中的位置 范围中的位置 低于 50% 说明 实际薪资较接近最小值 需提高个人薪资 评估相应的内部比率 低于 1.00 需调整范围的宽度 50% 实际薪资在最小与最大数值中间 1.00 理想的情形 高于 50% 实际薪资较接近最大值 高于 1.00 需冻结或控制个人的薪资增长 需调整薪资的范围宽度 47 员工薪资在带宽外 X “ 红圈 ” -- 员工的薪资高于最大值 最大值 中位值 最小值 Y “ 绿圈 ” -- 员工的薪资低于最小值 48 员工薪资在带宽外 ( 续 ) 练习 ： 指出以下薪资是属“红圈”还是“绿圈”： 实际薪资 其它条件 : 20,000 : 25,000 RMB15,000 范围的最小值 RMB15,000 范围的最小值 RMB15,000 范围的中位值 RMB25,000 范围的中位值 范围宽度 : 12,000 : 35% RMB15,000 范围的最小值 范围宽度 : 19,000 : 20% 范围的中位值 范围的最大值 范围的最大值 红圈或绿圈 : 12,000 : 20,000 : 6,000 : 12,000 49 员工薪资在带宽外 ( 续 ) 红圈 : 典型的原因 任职期较长 挖人才 : 提议 : 不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴 花红 公司的重组 递延的薪资 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 晋升 无增长 更新薪资结构 工会谈判提高薪资 上佳的绩效 50 员工薪资在带宽外 ( 续 ) 绿圈 : 典型的原因 : 提议 : 新加入员工 提供雇佣 / 试用期 新的 / 迅速的晋升 提高至最低薪资点 公司的重组 薪酬结构的调整 较差的绩效 一次性增长 更经常的薪资增长 51 根据岗位或等级的变动而调整薪资 岗位的类型或等级改变 典型的调薪行为 •调整 增长至薪酬范围的最小值 •晋升 由于晋升而产生的增长 : • 增长至新的等级的最小值 • 按两牵涉级别的中位值差异率增长 • 按两牵涉级别的最小值差异额增长 •降级 无薪资改变 52 根据岗位或等级的变动而调整薪资 ( 续 ) 薪酬范围 (RMB) 举例说明： 等级 成本会计 财务经理 方案 : 5 6 目前的薪酬 18600 ? 最小值 15000 18000 中位值 最大值 18750 22500 22500 27000 成本会计被提升为财务经理 成本会计的薪酬已超过下一级别的最小值，应如何增长？ 53 根据岗位或等级的变动而调整薪资 ( 续 ) 薪酬范围 (RMB) 举例说明： 等级 成本会计 目前的薪酬 5 6 财务经理 18600 ? 最小值 15000 18000 中位值 最大值 18750 22500 22500 27000 结论 : 以中位值差异率增长 中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2 新的薪资 = 目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x 1.20 = 22320 有效增长率 = (22320/18600) - 1 = 20% 54 根据岗位或等级的变动而调整薪资 ( 续 ) 薪酬范围 (RMB) 举例说明： 等级 成本会计 财务经理 5 6 目前的薪酬 18600 ? 最小值 15000 18000 中位值 最大值 18750 22500 22500 27000 结论 : 以最小值差异额增长 最小值差异额 = 18000 - 15000 = 3,000 新的薪酬 = 目前的薪酬 + 最小值差异额 = 18600 + 3000 = 21600 有效增长率 = (21600/18600) - 1 = 16% 55 薪资结构设计－问题解答 56 薪资结构设计－案例分析 案例分析 57
57 页
403 浏览
计件员工薪酬计算方法
计件员工薪酬计算方法 制度名称 计件员工薪酬计算方法 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 1.为了提高员工工作效率和质量，更好地体现按劳分配原则，激励员工的工作积极性。 2.使公司适应现代生产模式，在生产成本增长的情况下仍能快速稳定地发展壮大。 第 2 条 适用范围 本方法适用于参与生产作业人员薪资的计算与发放工作。 第 3 条 原则 以多劳多得、数量质量并重为原则。 第 2 章 计件人员各职责划分 第 4 条 人力资源部职责 人力资源部的职责主要是根据标准工时、考勤记录计算出员工的计件工资、奖金、加班费或者罚款等， 并定期对计件工资进行核查与调整。 第 5 条 车间主任 车间主任的职责主要是汇总统计各生产车间当日产品的产量。 第 6 条 质检部 质检部的职责主要是确认、分析产品和定额。 第 7 条 财务部 财务部的职责主要是负责计件工人的工资及时发放。 第 8 条 其他部门 其他相关部门的职责主要是对生产异常的原因进行跟踪、核算。 第 3 章 计件工资核算 第 9 条 计件工资的组成 计件工资由固定工资和浮动工资组成。根据公司具体情况和员工完成计件产品的数量，确定固定工资 占工资总额的______%—______%，浮动工资占工资总额的______%—______%。 第 10 条 固定工资 固定工资根据员工工作技能、工作年限、工作环境、学历状况等进行综合评定，具体评定标准见下表： 固定工资评定标准表 核算内容 所占比例 工作技能 50% 工作年限 工作环境 学历状况 20% 20% 10% 评定级别 工资标准（元） 初 级 500 中 级 600 高 级 700 2 年以下 100 2—5 年 200 5 年以上 300 良 好 100 一 般 200 差 300 专科以上 200 专科以下 100 第 11 条 浮动工资 根据当月车间整体经济收入来确定单位产品的计件单价，然后结合员工个人产量计算出应得工资。因为 每个月车间收入是变动的，所以产品的计件单位也是相应浮动的。 1.定额产量 利用统计分析法，将公司______至______年生产部门的平均产量定为定额产量。 2.计件单价标准 计件单价根据公司各订单的产品类型差异、员工轮班时间确定，具体标准见下表： 计件单价标准表 型号 早班 中班 晚班 A型 ______元/件 ______元/件 ______元/件 B型 ______元/件 ______元/件 ______元/件 C型 ______元/件 ______元/件 ______元/件 D型 ______元/件 ______元/件 ______元/件 班次 3.计算方式 浮动工资计算方式根据实际产量、定额产量来确定，具体如下表所示： 计算方式参照表具体情况计算方式实际产量≤定额产量浮动工资=计件单价×实际产量实际产量＞定额产量 浮动工资=计件单价×定额产量+计件单价×（实际产量-定额产量）×生产效率 第 4 章 计件工资发放 第 12 条 计件工资制定依据 生产部负责统计员工生产记录表，经部门主管审批后交由人力资源部，然后人力资源部据此制定工资 报表，报财务部审核通过后，于每月______日发放工资。 第 13 条 不合格规定 因为操作或其他原因造成计件产品质量不合格，其比率应该控制在______%以内，如果不合格率超过 ______%，发放工资时具体扣发______元。 第 5 章 附则 第 14 条 本方法自发布之日起开始执行。 第 15 条 本方法的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
2 页
431 浏览
企业薪酬制度职等职级设计
薪酬制度职等职级设计 成员： 指导老师： 第一章总则 适用范围 除人力资源部另行的专案方式处理者外，本方案适用于辽宁星星有限公司（以下简称公司）各级员工。 目的 通过薪酬体系与结构的设计，使员工能够与公司一同分享公司成长所带来的收益，对员工为公司发展 付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 原则 薪酬作为公司价值分配方式之一，全面遵循了公平性原则、竞争性原则、激励性原则 及经济性原则。即： 公平性原则：以薪酬的外部公平、内部公平和自我公平为导向； 竞争性原则：以提高公司在人才市场竞争力和对外部的人才吸引力为导向，在薪酬结构调整的同时， 对于与市场水平差距较大的岗位的薪酬有一定幅度的调整； 激励性原则：以增强薪酬的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工积 极性；并开放多条薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：整体薪酬水平与公司的目前的薪酬水平和未来的经济效益增长相一致，使人力成本的增 长幅度既要低于利润总额的增长幅度，同时也要低于公司劳动生产率的增长速度，以合理的薪酬的增 长激励员工，从而既保障投资者的利益，又实现公司的可持续发展。 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考沈阳市社会平均工资水平和行 业平均工资水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平等多种因素。 总体水平 薪酬的总体水平将从未来可持续发展角度，并结合公司当期经济效益综合确定。 第二章薪酬体系 公司薪酬体系包括五种： 年薪制 结构工资制 提成工资制 固定工资制 以谈判工资制为主的工资特区 对于高层管理人员采用年薪制，其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。 对于管理序列的中基层管理人员、一般职能人员、后勤管理人员以及技术序列所有人员采用结构工资 制。 对于承担销售任务的员工实行提成工资制，其特征是薪酬与其销售业绩密切相关。 对于临时聘用人员、后勤服务人员采用固定工资制，其特征是每月支付固定工资。 对于特聘人员采取谈判工资制等灵活的薪酬制度，具体参见工资特区相关规定。 进出口部人员的薪酬方案见附件一。 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章薪酬结构 公司员工薪酬包括以下几个组成部分，并根据不同薪酬系列有不同的组合。 基本工资，是公司为所有正式在册员工支付的固定数额的劳动报酬，包括基础工资、年功工资、学历工 资。 岗位工资，是依据相对岗位价值确定的劳动报酬，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 绩效工资，工资中与考核结果挂钩的的浮动工资单元。 奖金，公司对员工超额劳动部分或劳动绩效卓越部分所支付的奖励性报酬，是依据员工通过努力而取得 的劳动成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、项目奖金、单项奖及其它形式 福利，是公司正式在册员工所能享受到工资、奖金之外的劳动报酬，包括一般福利补贴、保险、劳保、 津贴等。 基本工资包括包括基础工资、年功工资、学历工资。 基础工资是员工最基本的生活保障。 公司员工基础工资标准为：350.00 元/月。 本工资单元是根据沈阳市政府规定的最低生活费标准予以确定的，并将随沈阳市最 低生活费标准的变动同时结合公司实际状况作出相应的调整。 年功工资是随着员工服务年限增长而逐年递增的工资。 年功工资是对长期服务的员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往劳动的积累，并鼓励 其长期为公司服务。 由于员工的服务年限不同，其成熟程度不同，从而为企业做的贡献不同，对年功工资按累进制给 予相应的回报。具体年功工资的规定见下表： 表 3－1 年功工资标准表 服务年限 X X≤5 年 5X≤10 年 10X≤20 年 20X 年功工资 2 元/年/月 4 元/年/月 6 元/年/月 8 元/年/月 例：某员工为服务年限为 21 年，则其工龄工资＝5×2＋（10－5）×4＋（20－10）×6＋（21－ 20）×8＝98 元/月 员工在来公司之前其它企业的正式工龄按 1 元/年/月计算，具体参见公司相关规定。 学历工资：是对员工为获取知识与技能所付出的辛苦与努力的一种补偿与激励。全日制毕业的学历工 资见下表： 表 3－2 学历工资标准表 学 历 中专 大专 本科 硕土（双学士） 博士 学历工资（元/月） 20 30 60 120 240 五大生的学历工资为对应的全日制学历工资的 0.8。 岗位工资 岗位工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，由岗位性质和工作内容上的差异确定， 是在工作分析与岗位评估的基础上，按照评价结果，确定各岗位相对价值，以此作为确定岗位工资等 级的依据，并在不同职系内确定职等、职级，采取一岗多薪的方式确定员工的岗位工资等级，充分体 现了各岗位对公司经营在贡献程度上的价值差异。 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，可以作为以下项目的计算基数： 绩效工资的计算基数； 年底奖金的计算基数； 加班费的计算基数； 事病假工资计算基数； 外派受训人员工资计算基数； 其他基数。 确定岗位工资的原则 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职系和技术职 系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 管理序列：主要涵盖了各级管理岗位和职能部门一般管理岗位； 技术序列：主要涵盖了从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作岗位，按职称等级分为 技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高级工程师。 岗位分等分级。 附件 3 初步薪酬划分表 岗位 职等 点分数 点分数值 集中值 总人数 （人） 点数和 职级基本年薪总 额（元/年） 岗位基本年薪 （元） 一 800～899 823 2 1646 131680 65840 二 700～799 728 8 5824 456920 58240 三 600～699 728 26 16640 1331200 51200 四 500～599 539 67 36113 2889040 43120 五 400～499 456 134 61104 4888320 36480 六 300～399 389 3 1167 93360 31120 岗位价值系数 总人数 总点数 80 元/点 240 122494 说明 基本年薪总额 （元） 9790520 附件 4 岗位等级上限平移表 岗位 职等 点分数下限 800 点分数上限 （平移前） 899 点分数上限 （平移后） 924 点分数值下限 （平移后元） 64000 点分数值上限 （平移后元） 73920 一 二 700 799 824 56000 65920 三 600 699 732 48000 58560 四 500 599 632 40000 50560 五 400 499 549 32000 43920 六 300 399 449 24000 35920 说 明 1、 岗位价值系数为：80 元/点； 2、 点分数区间平移，以使各等级薪酬相衔接，平移时只移动上限； 3、 低等级平移 1/2，中等级平移 1/3，高等级平移 1/4。 附件 5 岗位职级划分表 岗位 等级 职级（点数） 1 2 3 4 5 集中值 11 844 801 775 770 730 775 10 728 728 720 711 710 720 9 698 690 670 660 650 670 8 645 641 640 639 630 640 7 625 615 613 609 608 613 6 600 592 584 582 582 584 5 561 560 560 540 538 560 4 536 534 530 525 520 530 3 518 503 495 485 472 495 2 469 456 445 430 426 445 1 425 390 388 说 明 1、 集中值为职级中值； 2、 每个职等按已设定的中值与两端取中位数，求得其相邻职级； 390 附件 6 薪酬等级划分表 薪酬 等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪档（基本年薪） 1 2 67520 58240 55840 51600 50000 48000 44880 42880 41440 37520 34000 64080 58240 55200 51280 49200 47360 44800 42720 40240 36480 31200 附件 8 薪酬结构与岗位对照表 3 4 5 62000 61600 56880 52800 51120 48720 46560 43200 42000 38800 34400 58400 56800 52000 50400 48640 46560 43040 41600 37760 34080 57600 53600 51200 49040 46720 44800 42400 39600 35600 31040 中值 62000 57600 53600 51200 49040 46720 44800 42400 39600 35600 31200 职务 等级 薪资 等级 1 11 1 11 2 11 2 11 2 11 2 10 2 10 2 10 2 10 2 10 3 9 3 9 3 职位 序列 对应岗位 标准薪资 中值 薪档 总经理 62000 1 营销总监 62000 2 技术总监 生产总监 销售总经理 行政总监 生产部经理 市场部经理 62000 3 62000 4 62000 5 57600 1 57600 2 57600 3 57600 4 57600 5 53600 1 53600 2 9 财务总监 技术研发经理 区域销售经理 质检部经理 物管部经理 53600 3 3 9 供应部经理 53600 4 3 9 53600 5 3 8 51200 1 3 8 51200 2 3 8 51200 3 3 8 51200 4 3 8 51200 5 3 7 49040 1 3 7 运营部经理 人力资源部经理 行政经理 财务经理 研发主管 技术主管 车间主任 策划主管 货运主管 49040 2 49040 3 49040 4 仓储主管 采购主管 促销主管 行政主管 销售专员 研发员 49040 5 46720 1 46720 2 46720 3 46720 4 46720 5 岗位 工资 3 3 3 4 4 4 4 7 7 7 6 6 6 6 6 4 5 工艺专员 44800 1 67520 64080 62000 61600 58400 58240 58240 57600 56880 56800 55840 55200 53600 52800 52000 51600 51280 51200 51120 50400 50000 49200 49040 48720 48640 48000 47360 46720 46560 46560 44880 4 5 农化专员 44800 2 44800 4 5 技术员 44800 3 44800 4 5 班组长 44800 4 43200 4 5 采购专员 44800 5 43040 稽查专员 42400 1 42880 3 高管序列 总监序列 经理序列 主管序列 专员序列 信息主管 4 4 4 4 会计 42400 2 42720 4 4 市场部助理 42400 3 42400 4 4 生产调度 42400 4 42000 4 4 安全技工 42400 5 41600 4 3 招聘专员 39600 1 41440 4 3 人力部助理 39600 2 40240 5 3 行政助理 39600 3 39600 5 3 信息管理员 39600 4 38800 5 3 培训专员 39600 5 37760 5 2 销售统计员 35600 1 37520 5 2 行政专员 35600 2 36480 5 2 出纳 35600 3 35600 5 2 保管员 35600 4 34400 5 2 35600 5 员工序列 绩效工资 绩效工资分为以岗位工资为基础的月度绩效工资及季度绩效工资两种形式。 季度绩效工资适用于中层管理人员（不包括各分厂厂长）、一般职能人员及技术职系的科研人员、科研 辅助人员、工艺、设备管理与维护、计量管理等方面从事技术指导的人员、质量管理人员以及进出口业 务人员等，季度绩效工资与员工每季度的考核结果挂钩，季度绩效工资于下季度按月平均发放。 月度绩效工资适用于各分厂中基层管理人员、分厂的生产技术人员，月度绩效工资与员工每月的考核结 果挂钩，月度绩效工资于次月发放。 奖金 奖金根据核算基础不同，分为年底奖金、总经理特别奖、各种单项奖等。 年底奖金：以岗位工资为基础，与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效 益的基础上对员工年度取得的业绩一种激励，年度奖金于年底结算，次年一月发放。 总经理特别奖 发放对象为本年度的工作中做出突出贡献的团队和个人，由他人推荐或本人申请，经总经理审批，对 该人或该团队给予奖励。 奖励设置名额和具体金额由人力资源部根据该年度经营状况进行规划，并报总经理审批后执行。 总经理特别奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个人奖金数额 后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 单项奖 项目奖金 项目奖金是针对技术开发项目发放的激励性报酬，在研发项目组完成一项研发任务或某个阶段结 束时发放，以鼓励团队完成研发任务，达成研发目标。 新客户开发奖 新客户开发奖是针对销售人员设置的激励性报酬，在每年年终发放，以鼓励销售人员积极开拓市场， 开发新客户。 信息贡献奖 为了鼓励销售人员提供有效新产品开发信息，特设置信息贡献奖，对该行为予以适当的激励。 福利 福利包括各种补贴、住房公积金、社会保险、商业保险、劳保津贴、带薪休假、体检等。 补贴 补贴包括交通补助、降温费、取暖费等，适用范围及具体数额参照公司有关规定。 住房公积金 住房公积金由公司与员工各承担一部分，适用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 社会保险 社会保险包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险，由公司与员工各承担一部分，适 用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 商业保险 商业保险主要包括针对特殊岗位员工的意外伤害保险及其它商业保险，适用范围及具体的品种和 数额参见公司相关政策。 劳保津贴 劳保津贴是针对在特殊的劳动环境中工作的员工所支付的津贴，不同岗位津贴标准不同，具体数额参 照公司相关规定。 带薪休假 带薪休假是一种奖励性质的附加福利，不含国家规定的法定节假日。带薪休假具体天数见下表： 表 3－3 带薪休假天数表 工作年限 X(年) 1≤X＜3 3≤X＜5 X＞5 休假天数(天/年) 3 5 7 带薪休假适用于年度考核结果为 B 及以上的员工。 年假提取时应提前一周申请方为有效。 因工作需要而年内无法休假时，年终按加班计算加班费，详见公司相关制度。 如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 体检 体检主要针对关键及特殊岗位员工，适用范围及具体时间安排等参见公司相关规定。 绩效考核对薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关，月度（季度）考核结果直接影响员工的月度（季度）绩效工资；年度考核 将影响员工的年度奖金分配、销售人员及进出口部人员年度提成和高层管理人员绩效年薪的数额，同 时决定了员工岗位工资等级的晋级或者降级；考核结果表现为个人的月度（季度）考核系数和年度考 核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核系数的对应关系如下： （一） 个人考核系数 表 3－4 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二） 部门考核系数 表 3－5 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 具体考评办法参见《湖北新丰化纤工业有限公司绩效考核管理制度》。 第四章年薪制 适用范围 年薪制适用于公司高管人员包括：总经理、总监及董事会指定的其它人员。 年薪制的薪酬结构 （一） 年薪总额=基薪+绩效年薪 基薪是任职者基本的生活保障和对其岗位价值的承认。 绩效年薪是对公司经营目标达成，并综合考量个人绩效因素对任职者予以的激励。 （二）根据岗位价值的差异，将适用年限的人员划分为三类，具体见下表： 表 4－1 年薪适用人员分类表 类别 A B C 岗位 总经理 生产总监营销总监财务总监 技术总监 行政总监 （三）每一类别的年薪总额分为三级，新任职的经营者从最低一级起薪，出色完成经营目标者， 经董事会综合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准，可晋升一级。 表 4－2 年薪标准分类分级表 岗位类别 年薪总额 （万元） A B C 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 25 20 15 13 11 9 9 8 7 年薪制工资的计算 （一）基薪的计算:基薪＝年薪总额×基薪系数 基薪系数体现了对风险的分担比例，按照岗位类别不同，设定相应的基薪系数，具体见下表： 表 4－3 基薪系数表 岗位类别 基薪系数 K 月薪＝基薪/12 A B C 0.45 0.5 0.55 绩效年薪 年薪总额扣除基薪部分作为绩效薪金，根据个人年度考评结果及公司经营状况综合 确定。 绩效年薪=年薪总额×（1－基薪系数）×个人年度考核系数×公司效益系数 个人年度考核系数为个人年度考核结果对应的系数。 公司效益系数由总经理根据公司年度总体经营目标完成情况及未来发展要求确定。（下同） 年薪制工资的支付 基薪分 12 个月按月平均发放。 绩效年薪于年底结算，次年的第一个季度和第三季度分两次发放。 第五章结构工资制 适用范围 结构工资制适用于管理序列的中基层管理人员、一般职能人员、后勤管理人员以及技术序列所有 人员等。 收入结构 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋奖金 职能部门中层管理人员收入 职能部门中层管理人员包括行政系统、财务系统、生产系统、研发系统各部门以及营销系统物流 管理部的部门经理。 收入整体构成=基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金 绩效工资＝岗位工资×个人季度考核系数 年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 责任系数体现员工承担的责任风险的区别，具体分布见下表（下同）： 表 5－1 责任系数一览表 职位 中层 基层 一般员工 责任系数 6 4 2 一般职能人员收入 一般职能人员包括行政系统除后勤服务人员外、财务系统、生产系统中采购供应部、生产管理部的综 合管理员、计划统计员、营销系统物流管理部以及昌顺公司除实行提成工资制的所有一般员工。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金 绩效工资＝岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门年度考核系数×个人年度考核系数 分厂中基层管理人员收入 分厂中基层管理人员包括公司各分厂厂长、厂长助理及工段长等生产管理人员。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年度奖金 分厂中基层管理人员的绩效工资分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的绩效工资＝岗位工资×个人月度考核系数 分厂基层管理人员的绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 分厂中基层管理人员的年底奖金分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 分厂基层管理人员的年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×分厂年度考核系数×个人年度考 核系数 技术序列人员收入 技术序列人员包括从事产品研发、生产、工艺、设备、计量、质量管理等技术性较强的工作岗位的人 员，主要包括技术开发部科研人员及科研辅助人员、生产管理部在工艺、设备管理与维护、计量管理 等方面从事技术指导的人员、质量管理部的质量管理人员、各分厂的生产技术人员等，以上人员将按 聘任职称等级分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和专家级高级工程师。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金＋项目奖金＋项目提成 绩效工资按考核频次分为两种形式，即： 分厂技术序列人员绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 技术序列其他人员绩效工资=岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门（分厂）年度考核系数×个人年度考核系数 项目奖金 适用范围：研发项目经过公司正式确认立项，并签订研发项目目标书，研发项目组的全体成员。 项目奖金=奖金总额×项目（阶段）考核系数×个人考核系数/∑个人考核系数 奖金总额的确定。根据项目的预期效益、创新性、紧迫性、重要性、所需人员数量等因素将不同项目 划分为三类，并按照项目研发经费的一定比例确定项目奖金总额，由总经理审批后实施。见下表： 表 5－2 研发项目奖金总额分类标准一览表 项目类别 A B C 项目奖金提取 比例 a1％ a2％ a3％ 项目（阶段）考核系数 根据项目或阶段的完成情况，制定考核指标及标准进行考核，考核结果作为项目奖发放依据。 个人考核系数 项目组成员在项目中担当的角色重要程度不同，其考核系数上限不同。项目组组长的考核系数上 限为 1，项目组成员的考核系数上限为 0.6。 项目奖金的支付 对于无法划分阶段的研发项目，在项目结束即产品入库后根据项目考核情况随临近月份工资一同发放。 重要产品开发项目划分为阶段，设置项目阶段奖，在阶段评审后根据考核情况发放。 表 5－3 重要产品开发项目奖金标准 项目阶段 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 奖金总额 奖金标准 10％ 20% 30% 40% 100% 项目提成是重要产品项目开发成功后对项目组成员的中长期激励。 项目提成=项目提成总额×个人贡献系数/∑个人贡献系数 新产品正式投放市场之日计算项目提成，具体比例见下表： 表 5－4 项目提成比例 提成期限 销售回款（万元） [50，100) [100，200） [200，300) 300 以上 产品形成批产 后第一年 1% 1.2% 1.5% 2% 产品形成批产 后第二年 0.8% 1% 1.2% 1.5% 产品形成批产 后第三年 0.5% 0.8% 1% 1.2% 项目提成按年度提取，项目提成总额按照单个项目分段累进计算。 例：某项目研发的产品 2003 年 7 月 2 日投放市场，至 2004 年 7 月 1 日共销售回款 320 万元则 项目提成总额＝100×1％＋200×1.2%+300×1.5+(320-200-100)×2%=8.3 万元 个人贡献系数 根据项目组成员对新产品所做的改进、参与售后服务等情况进行考核，确定其贡献系数，项目组 组长的贡献系数上限为 1，项目组成员的贡献系数上限为 0.6。 项目提成的支付 个人项目提成按年度结算，于次年第一个月及下半年的第一个月分两次支付。 说明：项目奖金及项目提成办法详见公司研发项目管理相关制度。 第六章提成工资制 适用范围 提成工资制适用于辽宁星星公司总经理、各销售区域的区域经理。 收入结构 年度收入构成=基本工资×12+年度销售提成 月度收入构成=基本工资+岗位工资+绩效工资 岗位工资及绩效工资实质上是销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低或波动过大， 并减少销售人员的流动性。岗位工资及绩效工资将从年度销售提成中全额扣除。 基本工资 基本工资构成及标准参照第三章相关规定，基本工资按月支付。 岗位工资与绩效工资 辽宁星星公司总经理绩效工资＝岗位工资×个人季度考核得分/100 区域经理及销售代表绩效工资=岗位工资×个人月度考核得分/100 岗位工资按月发放；辽宁星星公司总经理绩效工资季度考核，下季度按月平均发放；区域经理绩 效工资月度考核，次月发放。 年度销售提成 年度销售提成是对销售人员实现销售收入目标的激励。 区域经理及销售代表的年度销售提成计算 年度销售提成＝（∑区域利润×分段提成比例）×货款回笼率×区域系数×区域年度考核得分/100 销售提成基数：区域利润的确认 区域利润=销售收入－销售成本－包干费用 销售收入包括本区域销售星星公司公司产品的收入以及其它代理业务产生的销售收入，不包括关 联交易所获得的收入。（销售收入为不含流转税的收入） 销售成本指本区域销售公司产品时，按内部转移价格结算的产品的成本；销售代理业务所发生的 各种成本以及对产品进行委托加工或深加工所发生的成本支出等。 包干费用指销售代表及区域经理所负担的部分销售费用包括通讯费、差旅费等，具体标准见相关 规定。 提成比例 提成比例是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成，提成比例见下表： 表 6－1 年度销售提成比例 销售目标完 成率 60%以下 [60%，100%） [100%，150%） [150%，200%） 200%以上 提成比例 0 a1% a2% a3% a4% 注：a4a3a2a1 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 货款回笼率 货款回笼率=本期销售回款额/本期销售收入，承兑汇票贴息按相关规定从本期销售回款额中扣除。 销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出合同规定期限回笼的 款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销售提成的扣减，对超过合同收款期一年的 不再兑现其提成业绩。具体参见公司相关制度。 区域系数 在公司销售政策中根据各区域的开发难度、市场状况等实际情况另行确定。 公司总经理的年度销售提成 年度销售提成＝（∑公司利润总额×分段提成比例）×货款回笼率×个人年度考核得分/100 提成基数：公司利润总额的确认 利润总额为各区域的区域利润总额及不归属各区域的其它业务利润之和扣除销售人员提成、职 能人员已发工资总额、其它各种管理费用及销售费用（不含已抵减的包干费用）后的利润。 提成比例 表 6－2 公司总经理年度提成比例 利润目标完 成率 60%以下 [60%，100%) [100%，120%)? [120%，150%)? 150%以上 提成比例 0 a1% a2% a3% a4% 注：a4a3a2a1 其中：利润目标完成率=当期实现利润总额/当期利润目标 年度销售提成的支付 销售提成结算时间为每年年末，结算至区域经理，由区域经理根据销售代表的业绩表现进行二次分配， 并报公司总经理审批后发放。 年度销售提成首先要弥补个人年度已发的岗位工资与绩效工资总额，剩余部分于次年一月发放；如果 不足弥补的，应在下一年度销售提成中做相应扣减。 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项奖： 新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理万元： 完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 90%以上； 新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 信息贡献奖 为鼓励销售人员及时提供新产品信息，特设信息贡献奖。同时达到以下条件新产品信息，公司将 奖励万元： 销售人员提供完整的新产品信息经公司相关部门论证并被批准立项； 在新产品研发成功并投放市场后，当年实现销售收入达到万元。 由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能按计划完成，经总经理办公会研究 后进行调整。 第七章固定工资制 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。 适用范围 固定工资制适用于公司临时雇佣人员以及后勤服务工人，包括保安、清洁工、勤杂工、食堂服务工 人、花木管理等普工。 收入结构 收入整体构成=基本工资＋岗位工资＋年底奖金 年底奖金=岗位工资×2×公司效益系数 基本工资、岗位工资按月发放，不进行绩效考核。 第八章工资特区 工资特区适用范围 工资特区主要针对那些不适合公司现有的年薪制、结构工资制、提成工资制等工资结构的特殊人 才。 适用工资特区人员包括：公司内有卓越贡献者、公司急需或必需的稀缺人才、顾问、特聘人才等。 设立工资特区的目的在于激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高企业对关键人 才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则：特区内工资以市场价格为基础，由供需双方谈判确定。 保密原则：对工资特区内的人员及其工资严格保密，为工资特区内的员工创造相对良好的工作氛围。 限额原则：工资特区人员数量实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主辅以内部甄选，通过多种渠道包括猎头等形式寻找公司人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出工资特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。 第九章工资调整 工资调整的方式 公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合，调整周期与调整幅度根据公司效益和发展状况 以及外部环境的变化予以确定。 工资的整体调整 工资整体调整包括各工资单元的整体调整，主要包括岗位工资的整体调整及基本工资的整体调整。 岗位工资的整体调整是对所有岗位的岗位工资数额进行调整，调整周期与调整幅度根据公司效益与发展 状况确定。 基本工资调整主要根据宜昌市政府规定的最低生活费标准以及通货膨胀、社会物价上涨情况等进行相应 调整。 工资的个别调整 工资的个别调整结合各工资单元主要根据员工工龄、学历变化及个人年底考核结果、岗位变动及 内部职称评定等进行相应调整。 基本工资调整 主要根据员工的工龄自然增长及学历的变化，按照相应标准进行调整。 岗位工资调整 考核调整 年度考核为 A 或 A-，或连续两年年度考核为 B+的员工，岗位工资在本等级或本职称系列内晋升一档； 年度考核为 C 的员工，岗位工资下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工，内部待岗甚至 解除劳动合同。 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称晋升通道最高档，则工资等级不再根 据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 岗位变动调整 若员工聘任岗位在职系内发生变动，则员工岗位工资等级应调整为相应岗位系列的工资等级，如调整 后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗 位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。 员工聘任岗位发生跨职系变动，如员工从技术职系转向管理职系，则以岗定薪，不考虑职称因素，其 个人的专业职称保留；如员工从管理职系转向技术职系，有专业职称的则根据岗位和职称确定工资等 级，无职称的从该岗位技术员 1 档起薪。 兼岗员工的岗位工资按就高不就低的原则执行。 职称变动调整 技术序列员工聘任职称发生变动，则员工岗位工资等级升降通道调整到相应职称等级中，并从该 职称最低档起薪。 第十章其他 试用期工资标准 处于试用期的员工基本工资按相应标准全额发放，其岗位工资按照同岗位最低岗位工资等级的 1.5 倍 发放，不参加绩效考核。 试用期满经评估合格后按照所定岗位的工资结构及标准发放。 加班费 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，由公司发放其加班费，详见公司相关制度。 病事假期间工资发放标准 经批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计 算基数为岗位工资与基本工资之和，并在绩效考核中扣减相应的分数，详见公司相关制度。 病事假工资扣除=请假天数×(岗位工资＋基本工资)/21.5 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 由公司代扣代缴的个人所得税； 缺勤扣除额； 借款及利息； 因员工责任给公司造成损失的赔偿额； 社会保险、住房公积金个人负担部分； 其它应扣除项目。 待岗员工工资发放参见公司相关制度。 对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资、岗位工资和绩效工资，绩效工资的考核系数根据外 派时间长短决定。 表 10-1 外派时间与考核系数对应表 外派时间 T(月) T＜1 1≤T＜3 3≤T＜6 6≤T＜12 T≥12 考核系数 1 0.9 0.8 0.7 0.5 工资支付 因误算而超额支付的工资，公司可在一个月内向员工行使追索权。 工资计算时，若有未达元以下尾数一律计算到元为单位。 工资计算期间从日起至日止并于日发放工资。 工资发放日当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后一个工作日发放；若工资发放 日为休息日第二天及以后，则工资顺延至休息日后第一个工作日发放。 第十一章附则 本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，经公司总经理办公会审核后，报董事会批准施行。 本方案由公司人力资源部负责解释。 本方案自公布之日起施行。
15 页
376 浏览
XX企业公司薪酬福利预算方案
XX 企业公司薪酬福利预算方案 一、目的（一）合理、有效控制人力资源费用支出（二）降低人力资源管理成本（三）调 动员工工作的积极性、主动性和创造性（四）实现人力资源投入费用价值的最大化二、薪 酬福利的内容（一）工资、奖金、补贴等工资性支出项目（二）各种福利费用的支出项目 三、预算编制依据薪酬福利预算编制的依据主要包括五个方面，具体如下表所示。 四、薪酬福利预算方法（一）工资、奖金采用直接认定法测定预算期内的各类支出。 （二）福利费用文库 福利费用＝工资支出×法定计提比率（×%）。 五、预算编制周期 预算编制分为年度预算编制和季度预算编制。 六、预算编制的实施 （一）年度预算编制 的实施 1．人力资源部根据企业预算会议所确定的预算目标，根据员工薪酬福利计划编制《员工薪 酬福利预算方案》，并将其上交给财务部进行审核。 2．财务部根据上年度实施的《员工薪酬福利预算方案》，结合本预算周期内企业生产经营 目标和财务控制的要求，对人力资源部上交的《员工薪酬福利预算方案》进行审核，测算 预算费用的构成和总额是否符合企业人才发展和财务控制的要求。 3．人力资源部根据财务部的审核结果对《员工薪酬福利预算方案》进行完善和优化，并交 财务部进行再次审核。 4．财务部将审核通过的《员工薪酬福利预算方案》报财务总监审核，财务总监审核通过后 报总经理审批签字。 5．总经理对《员工薪酬福利预算方案》进行审批，批准后的方案分送人力资源部和财务部 各一份，人力资源部负责方案各项内容的具体执行，财务部负责对总体费用的控制。 （二）季度预算的实施 每季度结束前最后 10 天内，财务部会同人力资源部对下一季度的员工薪酬费用情况进行预 算，填写季度预算表。季度薪酬福利费用预算表如下表所示。
2 页
421 浏览
年度公司薪酬调查分析方案(完整版)
****有限公司二〇二〇年度薪酬调研报告 二〇二〇年十一月三十日 调查报告简介 本报告为 2020 年****系统内部现有主要岗位以及相关行业同岗位的薪 酬调查报告。 报告的数据主要是通过整理 2 年来资产系统所拥有的人事管理数据资料， 以及通过走访业内同行与网络等途径，获得政府公开公布以及相近规模企业 相似或相近岗位薪酬数据，并通过基础的数据分析处理形成此报告。 版权文档，请 勿用做商业用途 通过对市场上主要岗位的薪酬状况进行深入细致的分析，本调查报告反 映了行业调研对象各岗位的基本现金收入、总现金收入、总薪酬，以及 **** 系统岗位薪酬在行业内的整体水平等重要薪酬信息.版权文档，请勿用做商业用途 调查方法简介 1、 数据来源信息 1.1 数据来源行业与企业 此次薪酬调查的数据主要来源于湖南省内现管项目所在地物业服务企业 、 商业运营企业以及咨询代理企业等三类企业（暂不含汽车贸易与酒店服务行 业），构成了本调查报告的数据基础。版权文档，请勿用做商业用途 参与调查的企业结构与分布—— 表 1-1 所在区域 企业性质与类型 调查企业组数 1 / 11 备注 长株潭 专业物业管理企业/物业 管理顾问企业 16 长株潭 商业运营公司 4 长株潭 咨询代理（含中介）机 构） 1 级资质 2 家 2 级资质 7 家 3 级资质 7 家 4 房产中介 3 家 娄底地区 物业及商业管理企业， 外地驻当地分子公司 7 4 处步行街，3 处住宅 邵阳地区 物业服务企业，外地驻 当地分子公司 5 1 处步行街，1 处综合，2 处 住宅 湘西地区 （吉首溆浦） 物业服务企业 4 4 处综合 湘南地区 （宁远） 物业服务企业 2 2 处综合 1.2 薪资组成 表 1-2 本薪酬调查报告主要包括以下项目 符号 年基本工资=月基本工资*12 个月 年固定津贴=月固定津贴*12 个月 年奖金收入=年中奖金+年末奖金（不含提成、佣金与业绩奖金） 月总收入（M）=月基本工资+月固定津贴 M 年总收入（N）=年基本工资+年固定津贴+年奖金收入 N ※ 本薪酬调查岗位薪资未包含福利项目（福利项目另有说明） 表 1-3 福利项目包含且不限于以下项目 符号 培训计划 A 带薪休假 B 司龄/寒暑补贴 C 补充社会保险、养老保险、人身意外保险等 D 房贴/住房公积金/住房基金 E 车辆补贴/交通补贴/公车配备 F 2 / 11 分红/股票期权 G 餐补/住宿补贴 H 特殊津贴/支边补贴/出差津贴/加班费/夜班津贴 I 注：因篇幅有限，对各岗位职责不再做详细描述，仅针对****系统内部已设或即设岗位与行业内薪酬进 行对比。版权文档，请勿用做商业用途 2、 ****系统岗位工资现状 2.1 薪酬体系与模式简介 ****公司成立于 2020 年 1 月，除了本部 75%的员工在 2020 年度新招， 实行“年薪制”以外，其余 25%的老员工及下属单位所有员工均沿用 **** 集团“基本工资+岗位津贴+系数年终奖”的薪资模式；因年薪制与原薪酬模 式存在较大的差距，同岗不同薪的现象，直接导致了员工之间对工资的攀比 ； 同时，由于不同薪酬标准的存在，对工资计算、职级调整等人事管理带了难 度。版权文档，请勿用做商业用途 2020 年 3 月，配合****集团公司宽带薪酬机制的改革及薪酬制度的颁 布实施，****系统亦对所属项目进行了一次全面的薪酬梳理与调整。为迎合 及适应资产系统当时的经营状况与人员结构组成现实情况，2020 年 3 月份 的薪酬调整幅度普遍控制在涨幅 5-20%之间；单个项目年度工资总额（排除 增项增编增员的因素）整体涨幅控制在 15%以内。版权文档，请勿用做商业用途 3 / 11 ****系统现行的薪酬模式，分为两个层次—— 第一层为管理人员工资：总工资由“月工资”与“年终奖”组成， 月工 资由基本工资与岗位津贴两个部分组成，其中岗位津贴与基本工资基数、单 位平台系数、员工个人系数、月度工作绩效系数等四个因素相关；年终奖则 与月度实际发放工资标准及岗位职级相关。版权文档，请勿用做商业用途 第二层为作业人员工资：总工资由“固定月工资”与“年底一个月工资 奖金”组成。根据工种（保洁、秩维或保安、维修工）不同，将固定月工资 进行区间划分。版权文档，请勿用做商业用途 表 2-1 工种 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级 保安岗 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 环境岗 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 维修岗 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2.2 现存问题 该薪酬模式运行半年时间以来，逐渐呈现出了一些情况： 1、薪酬的激励效果难以体现；其一，受到项目本身的整体经营状况的影 响，物业版块的薪酬标准普遍较低，且整体涨幅都较低于集团内其他系统与 4 / 11 公司；其二，营销与招商版块人员的业绩提成方案尚未明确，营销、招商人 员的薪酬待遇未与实际业绩挂钩，不能体现多劳多得、业绩与财富的对等； 极易造成员工“吃大锅饭”、“平均主义”的心理，不利于公司整体业绩的 提升；版权文档，请勿用做商业用途 2、因前期在平台系数的确定上缺乏硬性、可操作性的区分标准，导致各 单位对平台系数存在一定的误解与疑惑，且资产系统平台系数普遍偏低（酒 店/二手车市场 0.60，物业招商类公司为 0.70，建材版块为 0.80，汽贸公司 为 0.85-0.90，太美生态与资产本部为 1.00），直接导致了同地区内，资产 系统与 系统之间的个人薪酬差距。版权文档，请勿用做商业用途 以邵东地区同为主管级的保安队长的工资为例： 表 2-2 所在单位 岗 位 职级 邵东置业 基本 工资 平台 系数 员工 系数 岗位 津贴 工资 总额 130 0 1.0 1.2 156 0 2860 工资 差额 备注 假定月 度系数 保安队长 邵东物业 主管级 130 0 0.7 1.2 109 2 468 2392 为 1.0 的前提 下 5 / 11 在同样岗位职责的两位同志，尽管系数相同，但两个人因为平台系数设 定不同，而导致每月工资差距占到个人工资的 20%；对资产系统现有的团队 稳定存在一定的隐患。同时，随着项目开发销售完毕，原属于开发单位的服 务团队、营销团队也将逐步转入资产系统，其原平台系数一旦随之降低，将 直接导致熟悉项目情况的人员流失；而若不降低系数，则将对原资产系统薪 酬体系的冲击。版权文档，请勿用做商业用途 3、员工系数的确定缺乏客观依据；2020 年 3 月进行薪酬套改过程中， 都是在原系数工资薪酬标准上，根据给予上浮 1.8%-22%的比例进行确定的； 主观因素较大；版权文档，请勿用做商业用途 4、作业层员工薪酬标准在各项目所在地缺乏竞争优势，给补员招聘带来 了一定的难度； 5、与薪酬相辅相成的相关制度（奖惩、晋升、绩效考核制度等）未与薪 酬制度对接与挂钩，直接影响了员工在日常工作中对业绩与薪酬的关注。目 前，各项目单位在“夜班津贴”、“司龄”、“月度奖惩”等方面没有统一 的设计与执行依据标准。而这些薪酬之外的项目在一定程度上对人员的稳定 6 / 11 起到了很大的积极作用。版权文档，请勿用做商业用途 2.3 各具体岗位月工资标准表 2.3.1 ****公司总部职能部门工作人员工资标准 表 2-3 岗 位 编 号 岗位 名称 基础 数 月度工资（元/月） 高位 中位 低位 数 数 数 1.2 1 0.8 P1 总经理 3600 7920 7200 6480 2900 6380 5800 5220 2400 5280 4800 4320 24001800 5280 4320 3150 24001800 5280 4320 3150 24001800 5280 4320 3150 理/主管 24001800 5280 4320 3150 P8 会计 1800 3960 3600 3240 P9 出纳 1300 2860 2600 2340 1800 3960 3600 3240 1300 2860 2600 2340 9001100 2420 1980 1620 24001800 5280 4320 3150 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P10 P11 P12 P13 副总经 理 部门经 理 招商经 理/主管 营销经 理/主管 运营经 理/主管 策划经 人事经 理/主管 行政经 理/主管 文员/助 理 物业经 理/主管 年终奖 12 个月平 均月工资 9 个月平 均月工资 6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3 个月平 均工资 2 个月平 均工资 3 个月平 均工资 2 个月平 均工资 1 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 年度总收入（元/年） 高位 中位 低位 数 数 数 1.2 1 0.8 190080 172800 155520 133980 121800 109620 95040 86400 77760 95040 77760 47250 95040 77760 47250 95040 77760 47250 95040 77760 47250 59400 54000 48600 40040 36400 32760 59400 54000 48600 40040 36400 32760 31460 25740 21060 95040 77760 47250 其他 福利 周末实 行单双 休；享 受交通 补助、 餐补、 2.3.2****系统项目单位人员工资情况（表 2-4） 表 2-4 岗位 岗位名称 月工资标准 7 / 11 单位：元/年 其他 编号 平均数 高位数 中位数 低位数 单位总经理或主管工作的负责 P14 人 5600 7488 5616 3840 P15 项目单位会计 3000 4992 3060 1924 P16 项目单位出纳/文员 2000 2704 2024 1332 休 7 天， P17 招商经理或主管人员 3000 4704 3060 2028 现金福利 P18 招商员 1800 2156 1870 1404 P19 营销经理或主管人员 3000 4704 3060 2028 P20 营销员/置业顾问 2000 2500+提成 1800+提成 1200+提成 P21 行政人事人员 2400 3744 2392 1404 P22 客服服务中心主任/副主任 2800 3744 2808 2210 P23 客服主管 2200 2548 2028 1716 P24 客服员 2000 2860.8 1870 1404 P25 维修主管 2000 2548 2028 1870 P26 维修员 1800 2156 1716 1530 P27 保安主管/队长 2000 3240 2210 1716 P28 保安班长 1300 1800 1400 1000 1400 1000 750 保安员（含监控、车岗、门 850 P29 岗） P30 保洁班长 900 1200 900 750 P31 保洁员 700 900 750 600 P32 绿化员 1000 1200 1000 800 P33 后勤人员/炊事员 850 1100 900 700 3、 外调数据信息 3.1 长株潭地区各岗位工资调查情况 3.1.1 本地区物业版块薪资情况（表 3-1） 3.1.2 本地区专业版块薪资情况（表 3-2） 3.2.3 地县市各岗位工资调查情况（表 3-3） 4、 数据分析 4.1 体现本单位与行业平均工资之间的差距，为下年度薪酬调整提供数据基础 4.1.1 2020 年度秩维安保人员工资线（本）：图 4-1 从表中可以看出， 安保主管月工资 8 / 11 单双休， 平均每月 月均 100 元，年底 6-2 个月 工资作为 年终奖； 月休 4 天；现金 福利平均 50 元/ 月；年底 双薪作为 年终奖； 1、****系统内本地区安保员工资为 1200 元/月，处于本地区安保人员黄 线的中低水平，在 2021 年度可以适当调整工资，至行业中上水平；版权文档，请 勿用做商业用途 2、****系统内安保班长工资为 1400-1800 元/月，处于本地区的中等水 平，在 2021 年度可对班长人员适当调整工资，至行业中上水平； 版权文档，请勿用 做商业用途 4.1.2 2020 年度保洁员工资线（本）：图 4-2 从表中可以看出， 保洁主管月工资 1、****系统内本地区保洁员工资为 850 元/月，处于本地区保洁人员黄线 的中高水平，在 2021 年度可以做小幅调整；版权文档，请勿用做商业用途 2、****系统内保洁班长工资为 1200 元/月，处于本地区的中等水平，在 保洁班长月工资 2021 年度可对班长人员适当调整工资，至行业中上水平；版权文档，请勿用做商业用途 5、 2021 年度薪酬调整建议 5.1 “四化” 保洁员月工资 1、明确化。制订、改良平台系数与个人系数确定方案，或明确单位平台 系数设定标准； 2、合理化。从行业薪资水平出发，适当调整一线作业人员工资标准；从 项目单位整体经营情况设定管理层员工薪酬标准；版权文档，请勿用做商业用途 3、多样化。针对不同岗位实行多样化的津贴补贴； 4、体系化。补充完善硬件制度与软件福利，建立完善的薪酬管理体系； 5.2 具体措施 1、明确化。 一是明确薪酬与效益之间的关系。企业经营情况与平台系数之间的关系 ： 9 / 11 在项目独立核算的前提下，应允许同样单位在不同经营状况下，同岗能有不 同的薪资标准；版权文档，请勿用做商业用途 二是明确薪酬与能力之间的联系。个人综合能力与薪资高低的不同。可 以从“设定样本”、“薪酬分布”的角度出发；版权文档，请勿用做商业用途 三是明确薪酬与业绩之间的联系。市场业务人员，尤其是收费员、招商 人员、营销人员的提成标准； 四是明确薪酬异动的标准。宽带制薪酬下，在同职级中，个人调薪的必 需或必备的条件； 2、合理化。 目前人员调薪工作主要由集团公司控制，项目单位极少参与薪酬标准的 调整工作，但是执行过程中，问题出现最多最普遍的，也是在项目单位，因 此要提高项目单位在薪酬调整过程中的主观能动性，使之参与进薪酬标准的 制订过程中来，显得相当迫切。版权文档，请勿用做商业用途 建议项目单位，尤其是作业人员的薪资调整可以自下而上进行。 每年各项目单位对当地的薪资情况进行一次薪酬外调，并根据外调情况 ， 及时提出项目单位作业层及管理层人员的薪资调整建议与要求，由集团公司 综合各方数据与情况进行审批。版权文档，请勿用做商业用途 3、多样化。 考虑公司精简机构与编制的需要，对于部分合并的岗位，对于身兼多职 或有特殊素质、特殊技能的员工，尤其是作业层人员，应在薪酬的设计上留 有余地，或设定“兼职”、“技能津贴”、“特别岗位津贴”等；以平衡员 工工作重心，并提高员工自我激励自我提升个人综合素质。版权文档，请勿用做商业用途 10 / 11 4、体系化。 尽快制定并完善员工奖惩细则，创立“奖金池”； 以积极激励、相对稳定的为目的，吸纳项目单位合理、有效的补充性做 法。 5.3（拟）调整标准 根据表 5-1《**地区房产-物业-咨询管理企业工资分位值》所列薪资分位 情况，依据**** 薪酬调整整体方案，2021 年度建议对我公司各岗位基本薪 酬进行以下调整——版权文档，请勿用做商业用途 1、管理层人员： **地区：建议调整至 75-90 分位之间；并在 2020 年度行业岗位平均工 资上浮 10-15%的基础上进行对比参照。版权文档，请勿用做商业用途 其他地区项目：建议调整至所在地工资样本的 90 百分位； 2、作业层人员： 为了提高一线人员的岗位竞争力，建议一线人员的薪资标准调整至行业 薪资 90 分位，同时，辅以岗位津贴、培训教官津贴、专员转岗津贴等。版权文 档，请勿用做商业用途 11 / 11
11 页
398 浏览
年度薪酬数据统计分析报表excel模板
薪酬 2020年总经办 序号 岗位/职务 1 总经理秘书 2 法务专员 3 助理 总经办各岗位薪资情况柱 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 助 总经办 25000 20000 6500 15000 4 100007227 5 5000 6500 0 4 4 100007227 5 5000 6500 4 0 高位数 中 薪酬数据统计分析 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 2020年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 经办各岗位薪资情况柱状表 现行 薪资条形分析表 5200 位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 平均数 助理 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 总经理秘书 法务专员 助理 总经办各岗位薪资情况立体分析表 4767 4500 3300 5000 5242 3500 4200 3200 4633 数 4767 4500 3300 5000 5242 3500 4200 3200 中位数 低位数 总经理秘书 法务专员 助理 4633 平均数
2 页
410 浏览
什么是宽带薪酬？（内含案例）
最有效的员工薪酬激励体系 宽带薪酬设计及案例大全 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 2 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 4 传统与宽带薪酬的区别 5 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 6 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 7 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 8 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 9 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） 10 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 11 基于宽带的薪酬设计方案 二 . 薪酬区间设 计 ￥ 50,000 ￥ 20,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 80,000 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 层级之间有一定交叠。 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 范围，由公司根据市场供需情况以及本 K2 技术岗位 160,000 ￥ 75,000 K1 管理岗位 企业的付薪情况按期制定。 12 薪酬区间设计 企 业 战 略 ￥ 16000 0 ￥ 20000 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 宽 幅 薪 资 结 构 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 13 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 14 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效 地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业 爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗 位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 15 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 16 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 17 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和 宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪 资管理体系 18 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 19 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 20 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 21 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 22 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 23 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： 24 • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 25 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 26 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 27 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 28 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 29 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 30 31 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所 差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不 重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪 酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的 绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部 门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整 体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度 目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度 绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围 在 0.4~1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 32 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 33 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 34
34 页
423 浏览
【方案】HR如何运用宽带薪酬？（图文详解）
运用宽带薪酬的案例学习 激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级 观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅仅是职位的晋升，这有利于 提升组织绩效并创造学习型的组织文化。 J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业 ， 现有员工 500 余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面 遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差 别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡 导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加 该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（ 82.4%）； 超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（ 67.8%）；四 成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（ 42.1%）；绝大部分员工认为工资 不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给 J 公司 HR 敲响了警钟——员工 对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公 司的发展。 为了解决这一问题，HR 部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计 实施步骤： 1. 问题诊断 2. 工作分析与岗位评价 3. 体系设计 4. 实施保障 5. 效果评价 诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行 诊断。在研究了 J 公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力 资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取 固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度 员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制度存在以 下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是员 工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和 能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主动 性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少 一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大， 无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与加班工资 相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而故意拖延工 作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，给公 司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成 员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度 显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销售 部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度，极大 地削弱了团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献 错失了许多赢得客户、达成项目的机会。 分析工作评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案设计 实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对企业战 略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工作环境条 件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业内部薪酬的公 平性。J 公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素两方 面来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有 200 多个岗位分为核心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专 业类、行政事务类和工勤类六大类别。 宽带薪酬激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。 J 公司新的薪 酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。其中 可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分：岗 位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及 员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）；绩效工 资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩 效工资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也要引 导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分 配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公司整体 的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很 大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。综合 考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管 理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。 该公司工资结构比例大致如表 1 所示： 表 1 公司工资结构比例 岗位技能工资：职等职级双重界定 岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、六 个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表 2）。销售类因其薪酬体系 具有独特性，暂不列入。 表 2 公司岗位划分的十个等级 鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为其提 供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪”（宽幅 体现了较少的“等”和较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果，确定公 司最低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），并推算出各等、各级工资数额 （见表 3）： 表 3 各等各级岗位技能工资额度 绩效工资：公司、个人综合挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售人 员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。 非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB.为了使员 工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为 JI，它是公司绩效考评委 员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表现而确定的 JI 的取值范围为 0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季度目标（0.8）、基本实现公 司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超出公司整体季度目标 10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标 10%以上（1.2）。员工的绩效工资还要 与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系数 JK 来体现（员工综合考评由部门 团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩 效即 KPI 指标考核与周边绩效考核即部门团队互评构成），JK 随员工自身表现而变动，范 围在 0.4～1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额就是“JB×JI×JK”。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工资 基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数，记为 NB.公司年度绩效工资系数为 NI （取值范围为 0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为 NK（0.4～1.4），则非销售人员年度 绩效工资额为“NB×NI×NK”。 工资核发：年季确认，平稳发放 为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按季度 确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。年度 绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。那么，员工每月（2 月除外）实发工资 为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。 四项措施保障成功 方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否真正 发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面： 调整组织结构 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的增长，所以 需对原有组织结构进行扁平化调整。 及时做好沟通 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解宽带薪酬的 价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支持。 跟进培训体系 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带薪酬体系激 励作用的有效实现。 健全绩效考评 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系运用的成功 与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公平性和透明化，使员工与企业的整体价值取向 保持一致。 J 公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是各 类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员稳定性 增强，中层管理人员、技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门内部的员 工团队意识加强，业绩得到明显改善。 由 J 公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传统薪 酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅 仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在薪酬的宽带 中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利于提高企业适应 外部环境的能力。
6 页
393 浏览
某集团年度薪酬福利体系规划方案
XX 药业集团 2019 年度 薪酬福利体系并绩效管理体系 规划设计方案 第一部分：薪酬福利体系 因薪酬福利体系问题产生的问题分析 表现的现象 对企业的影响 1 、后勤采用协议工资，无薪酬结构与付酬因素 2 、薪资的对外，对内公平欠缺考虑 3 、激励不足，薪资与绩效结合不紧凑引起众多问题 4 、调薪随意，定薪随意，五章可依 薪酬管理混乱无序 1 、缺乏管理改革与变革的推动力（缺少绩效刺激） 2 、干部向心力，团队凝聚力弱（薪资变化小） 办公效率受影响 1 、后勤缺乏干劲，动力因素（薪资激励）不足 2 、员工队伍士气低下，缺乏创造激情 员工动力不足 1 、未制定薪酬战略，薪资未予劳动力资源挂钩 2 、薪资体系无规划和倾斜 招聘不到人 1 、核心人才难保留，中层不稳 2 、团队核心不稳 员工流失严重 新的薪酬福利几项原则思考 形成有汇丰思维的特色的薪酬福利体系， 基于本企业发展阶段（发展期——成熟期过渡） 基于企业中期战略目标实现与发展战略 ( 人力资源战 略） 对比兽药行业情况（薪资水平，人力资源市场供给） 形成薪酬战略，倡导绩效文化与激励管理的薪酬体系。 由“以人定薪”向“岗位 + 技能 + 绩效的薪酬模式”转 变 薪酬体系分步推进，逐步展开，预计 2019 年正式执行。 2019 薪酬福利体系规划方案 薪酬体系 福利体系 奖励体系 基本工资 工资体系 岗位工资 激励体系 技能工资 股权体系 绩效工资 付薪理念 工资体系 保障工资、岗位价值产出，员工技能，员工绩效 奖励体系 对企业的特殊贡献，企业中期绩效，员工对企业价值 福利体系 工龄，年龄，薪点 股权体系 个人长期绩效，企业长期绩效，核心人才战略 激励体系 年度绩效 员工薪酬骨架结构 根据出勤 核算薪酬 根据职级表 易岗易薪 根据绩效核算， 上不封顶 根据薪级表 随能力易薪 基本薪酬 + 岗位薪酬 + 能力薪酬 + 绩效薪酬 比 例 适 度 变 化 岗位薪资 能力薪资 绩效薪资 4 4 2 4 3 3 5 4 1 5 3 2 6 3 1 6 2 2 7 2 1 8 1 1 第一部分：基本薪酬 该部分的设计主要是考虑国家相关规定对 员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因素 暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公司 给予的一种福利性和保健性的待遇安排。 设计方式 该部分的调整参考因素有：社会物价变动，国 家相关法规的规定，公司效益的提高等。 该部分的薪酬水平，依据岗位层级的不同略微 变动或者最低工资标准。 Example: 层次 决策层 管理层 执行层 岗位 基本工资标准 薪资比例 厂长 1000 占薪资总额的 __% 总工 1000 经理 800 副经理 800 主管 700 副主管 600 高级专员 500 专员 500 职员 500 肇东最低薪资标准 核算方式： 本部分根据月度考勤计算（病假，事假，迟到， 早退，旷工，年休假，加班等）产假，婚嫁， 丧假等。 第二部分：岗位薪酬 薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦 不变。确定各岗位的薪资水平，必须确定各岗 位的相对价值水平，根据各岗位的相对价值来 界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。 设计方式 通过岗位核心价值评估，获取岗位价值的排序表 组织结构 岗位设计 职务说明书 岗位评估 评估结果排序 确定岗位级别 确定宽带薪资幅度 职位序列 评估要素确定 要素定义与分级 设定表格 实施评估 结果论证 实施方案 首先需要做好基础工作，做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位 进行分类（划分职族），比如分成行政职位、生产职位等。 其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如 该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创 造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、 工作条件、工作饱满程度等。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因 素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是 不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成 5 档），给出每档所对应 的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必 须是清晰可辨的。 第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把 各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如 每 25 分相差一级），得出每一职位的具体等级。 Example: 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 岗位级别 部门 岗位名称 XX 打分 XX 打分 XX 打分 岗位点值 2019 年度岗位工资标准表 级别 14 岗位 薪点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 730 13 薪资幅度大 12 11 10 9 8 薪资幅度变宽 7 6 350 5 320 4 290 3 260 2 230 1 200 薪资幅度较窄 12 第三部分：能力薪酬 薪资变动原则为：薪随能力变。本处的能力 指与岗位工作开展相关的能力，包括：专业理论 能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极 性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识 等）。不相关的能力即使提高，或者原先就很高， 也不得因此加薪。 设计方式 选定标准岗位 确认标杆人员的胜任能力模型 形成胜任模型对应的薪资级别表 形成在岗人员胜任素质模型 薪资与能力对号入级 优点：本模型可用于 人力资源开发与晋升 依据 第四部分：绩效薪酬 薪资变动原则为：薪随绩效变。影响一个 岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决 问题的能力和承担的岗位责任，不过员工的技 能水平多高，承担的岗位责任多重大，最终要 靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们 所说的业绩结果来变现出来。 设计方式 通过月度绩效目标的达成情况予以兑现 每月制定下月绩效目标计划 设定绩效目标值或达成标准 设定计算方式 月底对目标达成进行评估 兑现绩效工资 薪资数额确定 1 、进行 2009 年薪资数据收集测算，分析； 2 、进行 2019 年度工资预算； 3 、结合市场行情，公司核心能力倾向定薪酬战略； 4 、确定不同岗位的薪酬水平 5 、划分薪资构成的比例 6 、实施调薪与论证，生成工资表 7 、形成入职定薪，调薪等管理制度。 2019 年度工资标准表 岗位名称 生产经理 QA 岗位级别 薪资结构 基本工资 岗位工资 技能工资 绩效工资 工资比例 总额 4:4:2 XXXX XXXX 干部激励体系 1 、行政人员激励模式： 物质激励 + 荣誉激励（为主） 2 、激励方案： 采用正态分布，结合绩效，将员工分级，奖励优秀者， 淘汰差者；使用管理看板公布荣誉与激励。 工人激励体系 1 、计件激励模式： 物质激励 + 荣誉激励（为主） 2 、激励方案： 每月采用技能比武，激励前两名。 其他体系 福利体系：执行原来标准 奖励体系：执行员工奖惩制度 股权体系：另议 第二部分：业绩管理体系 考核原则 围绕公司经营目标与持续改进 基于充分的激励 100% 的薪酬挂钩 二个基本概念 目标 1 、有意愿达成，现在尚未达成，需要通过 付出努力去创造的业绩，实现的短期目标。 2 、体现形式为：月度关键绩效目标表的形 成。目标一般设置为 2-3 项目，最多不多于 5项 职责 1 、岗位说明书上描述的基本工作以及常规性的 管理工作，事务性工作。 2 、体现形式为：工作分解表的形成。每日，每 周，每月等要做的工作内容。 绩效管理模式 业绩考核（ 80% ） 基于目标部分： 针对月度绩效目标表完成情况打分； 体现在创造业绩的结果上； 根据目标表由上级与员工面谈打分 + 职责考核（ 20% ） 基于职责部分： 针对日常工作分解表完成情况打分； 体现在岗位的尽职尽责程度，责任心 事务性，流程性工作完成程度 由上级主管打分。 薪酬体系与绩效体系对应关系 可变薪酬， 不封顶 基本薪酬基数 +岗位薪酬基数 + 能力薪酬基数+ 绩效薪酬基数 基于出勤率 基于职责与能力 周期：月 考核周期：半年考核 基于绩效创造 周期：月 运作模式 1 、目标考核：激励幅度上不封顶 定目标——定指标——定行动目标——定行动指标——指标量化 ——定考核标准——定激励额度——绩效面谈——《月绩效目标 表》——双方签字——实施绩效——月底数据收集——绩效面谈 ——签字——绩效兑现——绩效问题总结（总结经验，成熟的转 化为职责内指标；总结失败，制定改进措施计划 )—— 进入 PDCA 循环（绩效飞轮）。 2 、职责考核：负激励模式 工作说明书——《日常工作分解表》——定标准——扣分额度——月 度考核打分——绩效面谈等。流程同上。 谢 谢！
32 页
443 浏览
薪酬专员必杀技：EXCEL进行薪酬分析技巧大全(很直观!)
薪酬专员 EXCEL 薪酬分 析和统计技巧大全 课程提纲 • 统计学的基本知识 • 薪酬分析——分析什么 • 薪酬从业者常用 EXCEL 八大功能 • 利用 EXCEL 做相关薪酬数据分析 基本知识 统计学的 什么是统计？ • 统计学是介于理性思维和艺术思维之间的一个科学。它 告诉人们如何在现实世界中收集信息或收集数据，组成 有限的资料；如何使用这些有限的资料，兼顾理性思维 与艺术思维的平衡，采取合适的行动。目的是让我们更 好的掌握环绕我们周围的不确定性。 • 统计学的目的，不单单是给出人们解决问题的可操作性 方法，重要的是能够比较所有方法的好坏。 • 统计推断的结论，不保证其结论是百分之百的自然规律， 但它能证明他们的行为是现有资料下的可以采取的最佳 行为。 《统计学的起源》 —— 数据分析的五大步骤 • • • • • 数据收集 数据处理 数据分析 数据解读 数据演示 根据变量的特点选择分析方 是与非的判断、概念分 球衣号码 / 存折帐号 类、不能计算 次序变量 大小的判断、顺序分 奥运奖牌、评估级别 类、间隔不能计算 例 定距变量 间距相同、没有真正的 温度、海拔 零、加减有意义 定比变量 间距有意义、有真正意义 财富、距离 的零、四则运算有意义 例 例 名义变量 例 法 根据变量的特点选择分析方 法 名义变量 集中趋势 趋势 离散 众数 （可变比率） 中位值、百分 位、四分位 范围、四分位 范围 定距变量 平均值、加权 标准偏差 定比变量 所有以上 所有以上 次序变量 分布频率与集中趋势 • 众数 • 平均值 • 中位值 • 百分位 • 四分位 • 范围 • 四分位距 • 标准偏差 • 正态分布 平均值与中位数 • 平均值与中位数的关系： 300,000 250,000 200,000 平均值 150,000 100,000 中位数 50,000 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 中位数一般小于平均值 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 平均值与中位数 平均值比中位数高多少个百分点？ 北京 马来西亚 新加坡 香港 一般员工 -9.3% +2.5% +9.9% +2.7% 专业人员 +6.3% +7.2% +10.9% +9.2% 管理层 +4.6% +9.8% +7.6% +4.9% 高级管理层 +5.5% +6.1% +8.4% +0.2% 合计 / 加权 +3.7% +5.3% +4.2% +2.1% 来源： 2001 Mercer 总体薪资调研——全行业 相关分析和回归分析 相关分析和回归分析试验现象之间相关的两种基本 方法。 相关分析是用一个指标来表明现象之间相互依存关系 的密切程度； 回归分析是根据相关关系的具体形态，选择一个合适 的数学模型，来近似的表达变量间的平均变化关系。 有效的模型 薪酬的竞争 员工离职 职业发展的机会 员工关系 绩效管理 可能的关系 ① ② ③ 纵坐标为离职率，横坐标为员工的薪酬数据。 ④ ⑤ ⑥ 相关性 正相关 负相关 无相关 错误值 最简单的回归模型 一元线性回归 指数回归 16 14 300,000 250,000 12 10 200,000 150,000 8 6 100,000 4 2 50,000 0 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 20 40 60 80 100 使这些截距（垂直距离）之和最小 y = a*bc Pay= a*bjob 回归得到的薪酬曲线 size 小结 • 统计是帮助我们从纷繁复杂的数据世界当中寻找 规律的方法之一 • 统计分析的目的是对数据进行解读从而发掘其内 在的规律，并对未来趋势进行预测 • 日常的人力资源管理当中，利用 EXCEL 我们可 以实现基本的统计分析计算 ——分析什么 薪酬分析 薪酬分析 • • • • • 内部公平性 外部竞争性 绩效与报酬的关系 支付能力（政策） 战略一致性分析 常用 EXCEL 八大功能 HR 人员要掌握的 Excel • 数据准备——分类、筛选、数据表 • 分析数据——查找、条件格式化、常用函数 • 展示数据——表格与图表 利用 EXCEL 进行相关薪酬数据分 析 薪酬结构与薪酬政策 • 什么是薪酬结构？什么是薪酬政策？ • 如何做薪酬结构图？ • 分析什么？ 内部公平性分析 • 内部公平性是按绝对和相对标准对内部薪 酬关系合适性的分析 • 内部公平性分析着眼于： √ 公司岗位价值的关系 √ 薪酬操作 VS 政策 √ 薪酬离散度 √ 按薪资比率分配薪酬 内部公平性分析 • 分析方法： 线的比率 线的比率 √ 公司 回归线、整体与政策 √ 部门 回归线、整体与政策 √ 个人 个人与政策线比较 内部公平性分析 薪酬方案和政策比较 350,000 300,000 y = 86.936e 0.1268x 2 R = 0.9459 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 内部公平性分析 结构离散度 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 外部竞争力分析 • 外部竞争力是针对外部市场与公司报酬政策和操作的分 析。基本工资和现金总收入是两个标准的分析类别 • 外部竞争力分析着眼于： √ 基本工资和现金总收入的回归分析 √ 基本工资和现金总收入的实际分析 √ 公司竞争力、地域竞争力、职能部门竞 争力和岗 位竞争力 外部竞争力分析 • 分析方法： √ 公司 公司的政策线（或实际情况）与外部市场数据进行比较 √ 部门 部门数据与市场薪酬数据进行比较 部门数据与市场上相同部门进行比较 √ 个人 个人数据与市场薪酬数据进行比较 个人数据与市场相同岗位进行比较 外部竞争力分析 基本工资/总现金收入回归分析图 300000 250000 25分位 200000 50分位 150000 75分位 100000 实际 50000 指数 (实际) 0 40 45 50 55 60 65 薪酬分析 • 绩效与报酬的关系 • 支付能力 • 业务一致性分析
30 页
387 浏览
薪酬体系设计之能力素质模型
薪酬体系设计之能力素质模型 微软的素质观 选对人比培养人更重要——要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、 快速反应 “ 素质”的提出 麦克利兰（ DAVID C. McClelland ） , 《 Testing competence rather than intelligence 》 , 1973 年 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未 来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这 些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效 水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence 能力素质的发展历程 第一阶段： 20 世纪 60 年代哈佛的教授 David C. McClelland 首先提 出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并 能够协助企业提高其绩效的因素 McClelland 的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判 断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配 的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的 第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点 也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关 键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素 “ 素质”定义 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工 作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同 方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是 决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 能力素质与岗位各要素的关系 岗位 A 岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质 岗位说明书 能力素质模型与岗位描述的区别 岗位描述中的“资格条件”着重于阐述 为了履行岗位职责所需要的资质要求， 比如：学历、工作经验等 人事 人力资源 岗位名称 管理 归列职系 部 岗 部门名称 工作类别 专业岗 职责概述 工作级别 直属主管 人事劳资 项目经理 具体负责公司人事、劳资工作 具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司 员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公 1 司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司 员工的培训和人才库的建立等 工作内容 2 具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 资、社会保险、人身保险等管理业务 3 拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 具体承办公司党群纪检管理业务 学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 资格条件 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力 工作经验：3年以上人事管理工作经历 能力素质模型促使员工了解在工作中表现出 何种行为才能反映其具备该项能力素质的相 应等级 能力素质模型在岗位的应用 － 能力素质应与岗位要求有机结合 岗位要求： 通过统一规范的岗位描 述说明，确定该岗位的 职责范围和具体工作要 求 能力素质： 规范员工在品质、知识 和能力等方面的行为表 现 岗位要求与能力 素质有机结合 能力素质模型作为人力资源管理的 一个基础建设来支持人力资源管理 业务。 能力素质是 … 而不是 … • 是用来帮助和推动工作完成的能力； • 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； • 是一系列行为表现的概括描述。 • 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； • 不是通过短期培训，较容易形成的； • 不只是对某一技能的量化要求。 能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体 战略紧密结合 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 企业愿景、使命、 战略目标、价值观 从企业愿景和战略出发建立科学 的基于能力素质模型的人力资源 管理体系 科学的能力素质模 型支持企业愿景和 战略目标的实现 产品与服务 组织的核心竞争力 个人能力素质 基于能力素质模型的人力资源管理体系 配置 培训发展 考核 奖惩 能力素质模型是人力资源管理的重 要基础 在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员 工能力素质模型。 经营目标 组 织 行 为 企业战略 业务流程 人力资源发展战略 架构及部 组织架构及部门职责 绩效管理 能力素质模型设计 个 人 行 为 薪酬及激励机制 技 术 支 持 人员配置 人力资源管理信息系统 人员培训 能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去 体现、观察和衡量 品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的 方式 知识则较直接的在日常行为中被表露出来 技能则介于其中 行为表现 江 改山 易 最易培养 的素质 本 移性 难 最难培养 的素质 知识 技能 品质 素质冰山模型 表 象 潜 层 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对 技能 某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 知识 社会角色：指一个人留给大家的形象。 社会角色 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 自我形象 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持 品质 续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人 监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成 动机 就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外 在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定， 既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知 的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山 的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起 到更大的决定作用。 对素质构成要素的解析 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管 理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能 水平是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则 较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果 不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的 关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与 后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此 这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值 观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众 不同的。 构建素质模型基本原理 辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态 度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据 整合、量化，从而形成可以用以对照判断 competency 及相应层次的可操作的体系。 能力素质模型简介——构成要素 通用能力素质 (threshold competency) 差别能力素质 (performance competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好 者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能 力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之 为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗 位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类 别构成。 能力素质模型简介——构成要素 核心能力素质 (core competency) 专业能力素质 (specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要 的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有 的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能 力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同， 我们称之为专业能力素质。 素质模型建立的一般流程 1 战 略 2 素质研究 与开发 3 素质模型评估 与确认 素质模型的 应用 选定职位 对素质模型进行 战略性人才规划 选择绩优人员 评估与验证 人员甄选调配 行为事件访谈 选择标杆企业进 绩效管理 收集数据、信息 行比较 薪酬管理 归类与编码 确认素质模型 培训开发 提炼素质项目 职业生涯规划 描述素质特征 继任者计划 建立素质模型 岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要 岗位“大小”与素质“高低”的关系 高岗位 先天倾向和个性特征 相 对 重 要 性 与具体工作相 关的知识和技 能 例如： •坚韧不拔 •主动自觉 •人际敏感性 •自信 例如：电脑知识和应用能力；对公司 产品的了解；法律知识；谈判技巧 低岗位 岗位复杂性 全面的建模方法 1 2 3 4 5 确定 建立 收集 分析 绩效标准 标准样本 数据信息 数据信息 •销售量、利润 •一般经理 •BEI •访谈结果编码 •管理风格 •优秀经理 •问卷调查 •调查问卷分析 •客户满意度等 •评价中心 •专家评议组 6 建立模型 •确定 项目 验证模型 competency •BEI •确定等级 •描述等级 分析和确定 competency 的过程 •问卷调查 •评价中心 •专家评议组 分析和确定 competency 的过程 1 2 3 访谈简介 了解职责 访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 自我介绍 告知被访谈 者访谈的目的 和访谈程序 创造融洽和 谐的谈话气氛 述其在岗位上 的实际工作内 容、工作关系 获得代表性 事件的初步信 息 4 行为事件 描述 以被访谈者 讲故事的形 式 , 采集访谈 者在岗位上经 历过的典型或 关键事件 任职者 特征归纳 5 访谈者请被 编写 访谈报告 整理访谈记 访谈者归纳胜 录 任该岗位所需 编写访谈报 要的知识、技 告 能、个性等特 征 回顾、拾遗 补漏阶段，对 前一步骤地检 验与确认 能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确的测评 常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估 高 评估中心 将公司人员送到能力评估中心进行测 评，该方式成本较高 适合高级领导人员的能力测评 • 测 评 成 本 • 内部专家组评估 • • 上下级评估 • • 低 低 将公司技术专家和管理专家组合起来对员 工进行测评的方式 适合于公司的关键岗位人员的能力测评 由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的 测评 适合于公司的一般岗位人员的能力测评 测评的准确度 高 素质研究与开发 行为事件访谈（ BEI ）：采用结构化的问卷对 优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比 分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩 效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职 位任职者所必须具备的素质特征。 行为事件访谈 BEI 访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的 任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机 处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为 2-3 个） 成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件 中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结 并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评 价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自 我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通 过归并组合标识，形成素质模型。 BEI 关键事件访谈 传 统 意 义 上 的 访 谈 由于访谈的导 向性以及被访 者自我认知的 偏差，结论通 常无法解释谁 能把工作做 好。 注重对人的 素质的挖掘， 意在绩效与 影响绩效的 素质之间建 立某种 联系。 所涉及的关键 事件是为描述 工作本身服务 的，目的是了 解并梳理有关 工作的信息。 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 基 于 工 作 分 析 的 访 谈 关键事例的特征 具体（ specific ） 可观察 (observable) 情境 (context) 结果 (consequence) 关键事件访谈法的 STAR 工具 STAR 工具 情境方面（ S ） / 任 务方面（ T ） 请描述一种情境， 当…… ? 周围的情形怎么样？ 你为何要这样做？出 于什么样的背景？ 行为方面（ A ） 结果方面（ R ） 你对当时的情况有何反应？ 采取了什么具体行动？ 请描述你在整个事件中承 担的角色。 你当时首先做了什么 ? 在 处理整个事件的过程中， 都采取了什么样的行动步 骤？ 事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么 问题或后果？ 你得到了什么样的反 馈？ 分析和确定 competency 的过程 编码 (Coding) ：将 BEI 所收集到的“故事”细节分类并 量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为 competency 类别和等级， 即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典 素质与行为的驱动关系举例 行 为 素 质 动机 试图表现得更出色。 能有效地工 个性 作，并与他人 很外向而且是团队的一份子。 进行沟通交流。 自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献。 价值观 认为自己的工作就是要让客户满意。 素质的编码与提取 行为 • • • • • • 能够很有逻辑性的用别人可理 解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的 人打交道 对自己的行为和错误勇于承担 责任 他先聆听然后总结对方的谈话 要点，才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听 取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表 现上的情况，使员工了解自己 的长处、短处、问题所在，并 不断地激励鼓舞他们完成最好 的业绩。 素质 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导 形成以素质辞典为基本元素的素质模型 素质辞典 通过素质辞典构建企业素质模型 素质辞典与企业素质模型 D 企业 素质模型 A 企 业 素 质 模 型 素质词典 素 B 质 企 模 业 型 素质模型 C 企业 生 财 人 产 务 力 战 专业素质 营 技 作 管 资 略 销 术 IT 业 源 理 通用素质 核心素质 职族序列素质模型 核 心 素 质 核心素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 素质词典与企业素质模型的关 系 A 企业素质模型 素质辞典 分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 • 成就导向（ ACH ） • 主动性（ INT ） • 人际理解力（ IU ） • 影响力（ IMP ） 目标与行动族 • 关系建立（ RB ） …… 帮助与服务族 管理族 行为 … …… • 客户服务（ CSO ） 典型 …… 影响力族 认知族 自我概念族 • 培养人才（ DEV ） • 演绎思维（ AT ） • 自信（ SCF ） • 团队合作（ TW ） • 归纳思维（ CT ） • 适应性（ FLX ） …… • 专业知识技能（ EXP ） …… 素质词典的结构 …… 素质要项分级 A.-1 没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。 A.0 工作努力，但是绩效不佳。 A.1 试图把工作做好、做正确。 A.2 努力工作以图达到组织 / 他人制定 的绩优标准。 A.3 设定个人关于“绩优”的标准，但 还缺乏一定的挑战性。 A.4 通过改变工作流程与方法以改进绩 效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 A.5 成就导向（ ACH ）分级定义举例 企业战略目标 应用素质模型在工作中 人力资源战略 人 力 资 人员甄选与 调配 企业并购与 重组 素质模型 继任者计 划 管理 力 人 资 培训开发 战 源 资 薪酬管理 战 源 略 核心人才 绩效管理 略 战 略 人力资源战略 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与 到组织的战略实施过程中，推动变革， 帮助组织赢得持续的竞争优势。 人力资源战略 人力资源战略 战略性人才 规划 资 源 力 人 源 战 略 人 力 企业战略应该与能力素质模型结合 企业愿景、使命、 战略目标、价值观 产品与服务 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能 够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质 公司核心 能力对员 工素质的 要求 能力素质管理 能力素 质 模型 能力素质库 能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的 所有工作中，通过能力素质模型，实现人力资 源的集成化管理 根据能力素质模型，组 织培训和职业发展规划 ，从而加强企业的核心 竞争力 培训与发展 通过对员工关键行为 表现的评估，确保其 具备期望的技能和知 识 招聘与任用 能力素质模型 考核与评估 员工的薪酬以及升职应 基于个人能力的评估结 果 报酬与晋升 评估员工是否达到个人 能力模型设定的行为表 现“目标” 能力素质模型库及其匹配的工作方法 建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程 导入能力素质概念 能力素质库 培训目录 建立能力素质模型 能力素质模型 岗位 职责 能力素质模型应用 全面的能力素质管理 员工招聘 能力规划 员工晋升 员工发展 绩效评估 工作调配 员工培训 基于素质的招聘甄选 确定招聘 界定所需的素质 要求 甄选需求 计划并执行面试 选择合适的媒体 或招募中介机构 • •内部发布职位空缺 具作出甄选决策 依据战略型人 才规划，确定人 员与职位变化 • 明确关键的专业 技能素质与通用素 质要求 • •因调配与临时项 •界定特定职位的素 目 / 特殊任务带 来的人员需求 质等级 信息，实施竞聘或 工作轮换。 • 实施招聘甄选 选择招聘渠道 •使用适当的评价工 目 标 • 让适合的人做适合的事 •明确招聘甄选对人的素质要求 • •建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上， 构建基于素质的人力资源管理系统 能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，为未来能力素质的培养提 供保障 团队 建设 传统的培训 基于能力的培训 电网规划 领导能力： 沟通和影响 力培训 计算机培训 培训 力 领导 级 高 领导能力： 决策力培训 训 培 专业技能： 电网规划情 景模拟 语 口 工 领导能力： 团队建设小 组讨论 专业技能：沟通培训 专业技能：分析和解 决问题培训 训 培 传统的培训零碎，没有围绕一条主线进 行规划 通过调研问卷由各个部门自行提供“培 训需求”，表达难以准确 培训多以“教育”为主，缺少学员的参 与 基于能力的培训以公司的竞争能力为 核心来规划培训体系 由于已经对能力进行了清晰的行为定 义，员工能较容易地明确自身的培训 需求 培训以培养“行为”为主，强化了各 种交互式的培训方法 组织的核心能力与员工的核心专长与技能 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 核心能力 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、 IT 等） 素质模型 组织目标实现与员工职业生涯发展 核心能力 组织的战略要求 员工的职业需求 在组织中寻找机会，发挥我的专 长与技能： 组织的战略目标； 为了实现战略目标，组织将 要面临的挑战与问题； 调适并认同组织的核心价值观； 为迎接挑战与问题需要的核 发育并强化核心专长与技能； 规划基于核心专长的成长路径。 心专长与技能； 要求员工达到的水平。 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、 IT 等） 素质模型 素质与绩效 ——个人、团队、组织 投 入 转换（过程） 产 出 个人绩效 个人素质 个人行为 （知识，技 能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数 量、质量 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技能 & 才干） （团队合作） 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技 术 / 组织结构资源 ） （共享价值观、信 利润率；客户 满意程度；市 场份额 潜在 念、态度和行为） 行为绩 结果绩 能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质与 业务绩效相 结合的体系 上下级共同 设定目标 与绩效激 励挂钩 全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程 年终评估 日常工作指 导与监督 网上沟通与评估 网下指导与监督 日常工作指 导与监督 考评目标 调整 半年评估 能力素质与绩效即非充分条件、也非 必要条件但两者有相当程度的关联 • 绩效不仅受到个人行为 的影响，还受到其他若 干因素影响，比如组织 架构、企业内部可提供 资源、领导者风格等 • 行为也不仅受到能力素 质的影响，还受到员工 所处的环境的种种限制 内在影响关系 企业文化 员工所处的具体岗 位 能力素质 … 行为 公司整体的管理架 构 公司内外部所赋予的 机遇 … 绩效 外在表现关系 • 但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要 运用能力素质模型的原因 — 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果 • 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好 并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正 素质模型与胜任力评价 了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。 能力测评结果 在职者档案 过往履历 工作绩效表现 示例 专业能力要求 *** Lever 2 *** Lever 1 *** Lever 3 层级 4 能力差距 ! 层级 3 专业能力测评工具选择 个人档案 情景测试 关键行为访谈法 专业试题测试 专业机构测试 层级 2 层级 1 能力一 能力二 能力三 能力四 能力五 岗位能力要求 实际能力测评结果
46 页
395 浏览
工资薪酬计算管理
工资薪酬计算管理 出勤明细表 基础表-出勤/请假/加班记录表 工资计算表 自动表-引入出勤数据自动计算 工资条 自动表-引入工资表数据自动生成 2022年 序 号 姓名 9月 出勤明细表 出勤 请假 加班 出勤 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 天数 天数 工时 类型 ThuFri SatSunMonTueWedThuFri SatSunMonTueWedThuFri SatSunMonTueWedThuFri SatSunMonTueWedThuFri Sat 出勤 8 8 1 2 3 4 姓名1 姓名2 姓名3 姓名4 21.5 0.5 21.5 1 20.5 1.5 22 0 76 48 76 76 请假 0 0 0 0 2 2 2 2 2 出勤 8 8 8 4 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 请假 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 出勤 8 8 8 4 0 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 请假 0 0 4 8 加班 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 出勤 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 8 2 2 2 2 2 请假 请假 请假 出勤 0 4 4 加班 2 2 8 加班 7 4 2 2 2 2 2 8 出勤 0 8 8 8 8 8 2 2 2 2 2 8 加班 6 8 8 8 8 8 2 2 2 2 2 8 出勤 0 8 8 8 8 8 加班 2 2 8 加班 2 2 8 5 8 4 8 8 8 请假 加班 2022年 9月 工资计算表 本月应勤天数: 22天 序 号 姓名 1 姓名1 5000 21.5 4,886 0.5 114 76 42.61 3,239 2 姓名2 6000 21.5 5,864 1 273 48 51.14 2,455 3 姓名3 5500 20.5 5,125 1.5 375 76 46.88 3,563 4 姓名4 4500 22 4,500 0 0 76 38.35 2,915 5 0 0 0 0 0 0.00 0 6 0 0 0 0 0 0.00 7 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 9 0 0 0 10 0 0 11 0 12 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 津贴 奖金 补贴 300 应发薪酬 代扣社保 代扣 公积金 扣个税 其他扣款 实发工资 8,425 355 103 7967 8,818 355 115 8349 9,288 355 129 8804 8,215 355 96 7763 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 17 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 18 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 500 600 800 工资条 序 号 姓名 1 姓名1 序 号 姓名 2 姓名2 序 号 姓名 3 姓名3 序 号 姓名 4 姓名4 序 号 姓名 5 序 号 6 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 5000 4,886 0.5 114 76 42.61 3,239 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 6000 21.5 5,864 1 273 48 51.14 2,455 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 5500 20.5 5,125 1.5 375 76 46.88 3,563 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 4500 22 4,500 0 0 76 38.35 2,915 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 0 姓名 21.5 0 0 0 0 0 0.00 0 基本工资 出勤天数 出勤工资 请假天数 请假扣款 加班工时 加班单价 加班工资 0 0 0 0 0 0 0.00 0 津贴 奖金 补贴 应发薪酬 代扣社保 300 0 0 津贴 奖金 补贴 0 500 0 津贴 奖金 补贴 应发薪酬 代扣社保 0 0 600 9287.5 津贴 奖金 补贴 应发薪酬 代扣社保 800 0 0 津贴 奖金 补贴 0 0 0 津贴 奖金 补贴 0 0 0 8425 355 代扣 公积金 0 代扣 应发薪酬 代扣社保 公积金 8818.18 8214.77 355 355 355 0 代扣 公积金 0 代扣 公积金 0 代扣 应发薪酬 代扣社保 公积金 0 0 应发薪酬 代扣社保 0 0 0 代扣 公积金 0 扣个税 其他扣款 实发工资 103 0 7,967 扣个税 其他扣款 实发工资 115 0 8,349 扣个税 其他扣款 实发工资 129 0 8,804 扣个税 其他扣款 实发工资 96 0 7,763 扣个税 其他扣款 实发工资 0 0 0 扣个税 其他扣款 实发工资 0 0 0
4 页
402 浏览
薪酬设计方案样本
薪酬设计 宏达公司的薪酬设计案例分析 宏达公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国目前最重 要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在 全国有 4 个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整 体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础 比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在 早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资， 但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩， 16 公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。 公司组织结构图 总经理 副总经理 行 政 部 财 务 部 营 销 部 总工程师 售 后 服 务 部 质 量 监 督 检 验 中 心 生 产 部 采 购 部 研 发 部 一．公司战略 经过多年的发展，宏达公司已经进入了成长期的发展阶段，公司现阶段的 发展战略主要包括两个方面，公司的外部战略是进一步提高市场占有率和销售 量，提高公司的知名度和产品研发能力使其跻身于一流企业; 公司的内部战略 是对组织结构进行重新的设计以适应公司的未来发展，提高公司的内部稳定性 和公平性，留住和吸引优秀人才。 二．薪酬制度设计 2 第 1 章：总则 第 1 条：目的 为规范公司薪酬管理，充分发挥薪酬管理对员工的激励作用，做到公正， 公平，保证员工合法权益，特制订本制度。 第 2 条：制订原则 （1）竞争原则：保证企业薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪 酬相对公平合理。 （3）激励原则：根据企业员工的贡献大小，决定员工的薪酬水平。 （4）控制原则：坚持效率优先，根据每年企业的薪酬预算，控制薪酬成本。 第 3 条：适用范围 本企业所有员工。 第2章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或 职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长 和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 第4条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发 放的各类补贴。 3 第 3 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 6 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和 职位决定的。考虑到公司处于成长型企业，因此设计该部分薪酬占高层管理人员 全部薪酬的 40%—50%。 第 7 条 高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度 的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第8条 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形 式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第 4 章 财务部薪酬设计 第 10 条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 (一)基本生活费：参照广州市市最低生活费，并随成都市最低生活费的调整而 调整，基本生活费为 1650 元。 (二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低 的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。 附表一：学历职称工资标准（单位：元） 职位 总经理 副总经理 部长 总监 研发人员 硕士及以上 350 350 300 250 200 全日制 本科 300 300 250 200 150 全日制专科或自 考本科 250 250 200 150 100 自考专科或中 专、同等学历及 200 200 150 100 50 以下 (三)工龄工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的 工龄确定，工龄以 2017 年 12 月 31 日为界限计算到年。 4 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 附表二：工龄工资津贴一览表 5 年以上 10 年以内（含十 工龄 5 年以内（含 5 年） 年） 津贴标准 200 元/年 100 元/年 10 年以上 50 元/年 （四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补贴项 交通 补贴 午餐 补贴 通讯费 异地 补贴 300 440 补贴金额 150 300 （元/月） 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 医疗 补贴 参见 附表四 1．原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的 已婚员工除外； 2．经行政部部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 年龄 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 （岁） 医疗补 贴（元/ 20 40 60 100 125 150 200 225 月） 60 以 上 250 第 11 条 岗位津贴 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 岗位津贴等级的确定 （三）岗位津贴=岗位津贴基数×岗位评价系数×部门上季度考核系数× 直接上司评定系数×学历职称系数 学历职称系数，按学历职称工资标准划分为五个等级，如下 等级 五级 学历职称 50 元 工资标准 岗位津贴计算表： 职 岗位津 四级 三级 二级 一级 100-150 元 200-250 元 300-350 元 400 元 岗位评价 部门上季度 直接上司评定 学历职称 5 务 贴基数 一 般 职 员 1500 （元） 中 层 管 理 2200 （元） 高 层 管 理 4000 （元） 等级 系数 一级 1.2 二级 1.0 不分 等级 1.0 一级 1.3 二级 1.1 三级 1.0 考核 等级 系数 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 或民主测评 等级 系数 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 五级 0.6 四级 0.7 三级 0.8 二级 0.9 一级 1.0 等级 五级 四级 三级 二级 一级 五级 四级 三级 二级 一级 五级 四级 三级 二级 一级 系数 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 第 12 条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 财务部建议采用年度奖金 与 AB 年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 AB 取得一定的整体经营效益基础 上对员工的一种激励。 还可以设置其他奖励如 ： 创新奖 奖励金额在 2000～20000 元。 优秀建议奖。奖励金额在 500～5000 元。 伯乐奖。奖励金额在 500～5000 元。 全勤奖。奖励金额为每月 100 元。 其他特殊奖 例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～3000 元。 第 13 条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物 形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 6 关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 第 14 条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴、季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现部门的考核系数，相关的考核系数定义如下： 附表五：考核系数一览表 季度考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 部门考核系数 第 5 章 采购部薪酬体系 第 15 条 采购部员工收入总体上包括以下几个组成部分，主要是基于岗位评价 （一） （二） （三） （四） 及绩效考核来制定的 基本工资，主要根据采购部员工的责任、工作的复杂程度、技能和知识、 劳动强度和学历为基准，是员工完成法定时间的实际劳动消耗而计付的 工资。包括成都市最低基本生活费、工龄工资、福利性补贴。 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面 体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工 作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依 据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 福利，是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、 五险一金等。 第 16 条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 工龄工资+ 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照广州市最低生活费，并随工作市最低生活费的调整 而调整，2010 年基本生活费 = 1650 元。 （二） 工龄工资体现员工对工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄确 定，工龄以 2017 年 4 月 31 日为界限计算到年。 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 （三） 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴 7 第 17 条 岗位津贴 （一） 交通津贴：对于需要在外联系供应商的员工所产生的交通费用报销（发 票证明） （二） 通讯津贴：采购部经理每月 200 元，采购部经理助理每月 150 元 采购专员每月 120 元。仓库管理员每月 80 月 （三） 生活福利性质的津贴： 1、上下班交通费补贴：对于住所离公司较远并符合补贴要求的员工每月提供 200 元补贴 补贴要求：住所离公司在 30 公里外，需乘坐交通工具上下班 2、生活费补贴：对员工进行午餐补贴即免费在公司食堂就餐 第 18 条 奖金 包括经常性奖金和一次性奖金 （一）经常性奖金：指按照预定的时期，对日常生产、工作中超额完成任务或创 造优良成绩的职工给予的例行奖金，一般可以是月奖或季度奖，如超产奖、节约 奖等。经常性奖金应预先规定奖励条件、范围、标准和计奖期限等，使职工心中 有数。经常性奖金按规定应列入工资总额。 （二）一次性奖金：是对做出特殊贡献的职工进行的不定期奖励，如劳动模范 奖。又如为攻克某种产品的质量问题，突击完成某一项机器设备大修任务或其他 紧迫的重要任务等而设立的奖金。 第 19 条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 工伤保险+生育保 险+住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物 形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和相 关政策。 （五）工伤保险由公司全额承担 （六）生育保险由公司全额承担 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 公司相关政策 8 第 20 条 岗位评价 岗位评价的方法：配对比较法 岗位评价的步骤： 1、 列出所要进行评价的岗位，并赋予每个岗位一个岗位代码 采购部经理：A 采购部经理助理：B 采购专员：C 仓库管理员：D 2、 每个岗位按照所有的评价要素与其他所有岗位一一进行对比，其价值较 高者可得 1 分。 评价要素：岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求、学历、经验、工作复杂程度 岗位代码 A B C D 排序 A — 1 1 1 3 B 0 — 1 1 2 C 0 0 — 1 1 D 0 0 0 — 0 3、 将各职位的分数相加，其中分数最高者即是等级最高者 岗位代码 分数 序列顺序 A 3 1 B 2 2 C 1 3 D 0 4 第 6 章 市场部营销人员薪酬设计方案 营销人员是直接为企业创造价值的人员，同时由于营销人员与其他部门人 员有很大的差别，所以市场部营销人员的薪酬设计方案也与其它部门有很大的 不同。市场营销人员对于学历，专业要求较低，而对于个人能力却较强。因此在 进行薪酬结构设计的时候，着重点有很大的不同。 第 21 条 营销人员薪酬设计的原则 （一）公平性原则。企业本着内部公平，外部公平，团队公平，个人公平的原则 考虑到企业自身情况以及不同人员的特点，进行合理设计，从而达到公平。 （二）竞争性原则。营销人员是宝贵的人才，企业根据市场标准，制定略高于市 场平均水平的薪酬结构，使得薪酬具有竞争性。 （三）激励性原则。充分发挥薪酬的激励作用，通过绩效工资对营销人员进行充 分的激励。 （四）经济性原则。在对营销人员进行薪酬激励的同时，也需要根据本公司的具 体情况，对销售人员的人工成本进行适当的控制。使得人力成本控制在恰当的水 平。 （五）合法性原则。销售人员的工资结构主要是基本工资加提成构成，在进行薪 酬结构的设计时，充分考虑最低工资标准，做到合法化。 9 第 22 条 薪酬结构 销售人员的薪酬结构主要由以下部分构成： （一）基本工资 基本工资是保证销售人员基本生活保证，主要有销售技能， 工作复杂度，学历，责任大小，工龄，以及劳动强度等构成。基本工资所占比例 根据销售人员在企业职位，时间不同而有所改变。 （二）奖金 指根据销售人员完成超额任务，以及销售人员优异的成绩而设计 的薪酬。 （三）津贴 津贴是指为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而设计的 支付薪酬，或者是对交通，通讯等做出的补偿。 （四）福利 为吸引更多优秀的销售人员到企业中为企业创造更大利润，同时 为了稳定销售队伍，企业为之支付的薪酬补充项目。包括餐补，医疗费，退休金 分红等。 （五）绩效工资 主要是根据销售人员的销售业绩进行提成，同时对销售人员 进行考核，所计算所得。绩效工资属于销售人员工资中比较重要部分。 第 23 条 基本工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 学历工资： 学历 工资（元/月） 初中 100 元 高中（中专） 150 元 专科 180 元 本科以上 200 元 工龄工资： 工龄 工资（元/月） 1年 5元 2年 10 元 3年 15 元 5年 20 元 5 年以上 30 元 第 24 条 奖金 （一） 任务完成奖 每月完成计划指标，每个人奖励 100 元。 （二） 超额奖 在完成规定任务的基础上，超出部分除了进行绩效提成外，还进行额外的 奖励，具体计算方法为：超额奖=（销售额/计划指标-1）*200 （三） 团队奖 销售团队在完成团体指标的情况下，将对销售团队进行奖励，具体奖金额度 10 按照销售额*1/1000 进行计算。 第 25 条 津贴 （一） 住房补贴：在外租房的销售人员，每月公司补助 200 元/人。 （二） 交通补贴：在无公车的情况下，销售人员每月公司补助 100 元/人的交 通补贴。因公出差所需费车费，公司报销。 （三） 通信补助：驻外人员公司每月补助 200 元/人，非驻外人员每月补助 100 元/人。 （四） 餐补：销售人员公司每月进行午餐补助 300 元/人。 第 26 条 福利 （一） 养老保险 企业为员工缴纳养老保险金额占员工工资总额的 15%，员工个人缴纳比例为 8% （二） 医疗保险 企业为员工缴纳医疗保险费用为员工工资的 4.5%，员工个人缴纳比例为本 人工资的 4.5% （三） 工伤保险 企业为员工购买工伤保险，保证员工人身安全，企业为员工所缴纳员工工资 2%。 （四） 失业保险 为解决员工后顾之忧，企业为员工购买失业保险，保证员工在失业之后，能 够领取部分补助。企业为员工缴纳失业保险比例为员工工资的 2%，员工个人缴 纳 1%。 （五） 生育保险 企业为销售女员工购买生育保险，保证女员工合法权益，企业所缴纳比例为 员工工资的 2%。 （六） 住房公积金 为了更好的吸引和留住人才，企业为员工购买住房公积金，企业为员工所缴 纳的住房公积金为员工上年度年平均工资的 6%，员工缴纳工资的 6%。 （七） 其他保险 除此以外，公司还为员工购买相关的商业保险。 （八） 其他福利 员工享有国家法定节假日，同时，在国家传统节日公司还将派发相关礼品。 第 27 条 绩效工资 绩效工资作为销售人员工资的主要构成部分，对销售人员起到很好的激励作用。 销售人员绩效标准，除了进行其他员工绩效考核标准外，同时还增加对员工 销售业绩的考核，通过销售业绩和综合考核，确定员工绩效工资。 绩效工资考核指标： 11 序 号 1 考核指标 2 应收账款 是否按时收回 20 账款，以及应 收账款所占比 例 3 客户维护与开发 客户的渠道的 20 维护情况，客 户拜访人数， 新开发客户数 量等 4 客户投诉率 是否接到客户 10 投诉，投诉次 数 5 平时表现 平时考勤是否 10 合格，是否按 时完成上级交 给的任务 6 团队合作 是否可以进行 10 有效的团队合 作，完成团队 任务 任务完成情况 说明 权 重 是否完成公司 30 所下达的计划 指标 评分标准 1. 完成任务记满分。 2. 未完成以（1-销售额 / 计 划 指 标 ） *30 计 算 1. 应收账款按时收回记 满分。 2. 有应收账款未按时收 回按照（1-未收款款 / 应 收 账 款 ） *20 计 算 1. 稳定客户资源，未丢 失，记 10 分 2. 丢失一个客户，扣 2 分。 3. 新 拜 访 开 放 一 个 客 户，记 2.5 分 1. 一个月内接到客户投 诉 0 次，记 10 分。 2. 一个月内，接到客户 投诉 1-3 次，扣 2 分 3. 一个月内，接到客户 投诉 3 次以上，每增 加一个，扣 3 分。 1. 平时能够按时完成上 级给予的任务，无缺 勤情况，记 10 分。 2. 平时能按时完成上级 任务，有缺勤情况， 记 8 分。以后每多一 次缺勤或者未完成任 务次数，扣 2 分/次 1. 能够很好进行团队合 作，完成团队任务， 和谐队友关系，记 10 分 2. 有 出 现 破 坏 团 队 气 氛，有损团队和谐情 况，扣 5 分。 总 分 销售绩效提成比例： 12 销售额 提点 20 万 20 万-40 万 40 万—80 万 1% 1.2% 1.5% 80 万以上 2% 注：考虑到人工成本的控制，在员工销售额达到 80 万后，不再增加提点额度。 因此，绩效工资的计算为： 绩效工资=绩效总分*（销售额*提点） 第七章 研发中心薪酬设计 研发中心与其他部门有很大的区别，由于绩效具有延后性，所以在进行薪酬 设计的时候，往往不能采用其他部门标准。 第 28 条 研发人员薪酬设计的原则 （一） 公平性原则。企业本着内部公平，外部公平，团队公平，个人公平的原 则，考虑到企业自身情况以及不同人员的特点，进行合理设计，从而达 到公平。 （二） 竞争性原则。研发人员是宝贵的人才，企业根据市场标准，制定略高于 市场平均水平的薪酬结构，使得薪酬具有竞争性。 （三） 激励性原则。充分发挥薪酬的激励作用，通过绩效工资对研发人员进行 充分的激励。 （四） 经济性原则。在对研发人员进行薪酬激励的同时，也需要根据本公司的 具体情况，对研发人员的人工成本进行适当的控制。使得人力成本控制在 恰当的水平。 第 29 条 薪酬结构 人员工资=基本工资+岗位津贴+奖金+绩效工资+福利 第 30 条 基本工资 基本工资由职务工资，学历工资，工龄工资构成。 学历工资： 学历 工资（元/月） 专科 200 元 本科 250 元 硕士 700 元 博士 1500 元 工龄工资： 13 工龄 工资（元/月） 1年 10 元 注：以后工龄每增加一年，工龄工资增加 10 元 第 31 条 岗位津贴 （一） 住房补贴：在外租房的研发人员，每月公司补助 200 元/人。 （二）交通补贴：在无公车的情况下，研发人员每月公司补助 100 元/人的交通 补贴。因公出差所需费车费，公司报销。 （三）餐补：研发人员公司每月进行午餐补助 300 元/人。 第 32 条 奖金 主要设置科技研发奖，特别贡献奖，年度奖，科研成果奖。 （一） 科技研发奖：每年都可以申请科研经费，进行科技研究，所需经费向公 司申报，同时被公司采纳开发项目，可以获得相应的奖励。每人次 200 元 （二） 特别贡献奖：指对公司有突出贡献，科研项目在省市获得大奖，获得称 号的科研人员，可以 200 元/月的奖励。 （三） 年度奖：每年度根据科研项目的多少已经科研价值的含量，所创造的价 值总额进行计算，确定团队年度奖的数目。奖金数目=价值总额*3% （四） 科研成果奖：科研团队所为公司研发的项目，作为科研团队的成果，公 司将为研发团队进行奖励，奖金总额=科研成果价值*5%作为对团队的奖 励。同时还将享受额外的福利待遇。 第 33 条 绩效工资 由于科研人员的绩效与其他人员的绩效有所区别，科研人员的绩效多数都是 以团队进行，绩效成果也有团队绩效进行评估。所以科研人员的绩效工资主要有 团队绩效构成，最后按照团队进行分摊。 团队绩效工资=团队绩效总额*5%，最后按照团队人数进行分摊。 第 34 条 福利 （一） 养老保险 企业为员工缴纳养老保险金额占员工工资总额的 15%，员工个人缴纳比例为 8% （二） 医疗保险 企业为员工缴纳医疗保险费用为员工工资的 4.5%，员工个人缴纳比例为本 人工资的 4.5% （三）工伤保险 企业为员工购买工伤保险，保证员工人身安全，企业为员工所缴纳员工工资 2%。 （四）失业保险 14 为解决员工后顾之忧，企业为员工购买失业保险，保证员工在失业之后，能 够领取部分补助。企业为员工缴纳失业保险比例为员工工资的 2%，员工个人缴 纳 1%。 （五）生育保险 企业为销售女员工购买生育保险，保证女员工合法权益，企业所缴纳比例为 员工工资的 2%。 （六）住房公积金 为了更好的吸引和留住人才，企业为员工购买住房公积金，企业为员工所缴 纳的住房公积金为员工上年度年平均工资的 6%，员工缴纳工资的 6%。 （七）其他保险 除此以外，公司还为员工购买相关的商业保险。 （八）其他福利 员工享有国家法定节假日，同时，在国家传统节日公司还将派发相关礼品。 同时，为缓减科研人员的压力，公司会定期为科研人员进行旅游。在科研项目完 成后，公司也会给予其他的福利待遇。 第 8 章 其他 试用期工资标准 试用期间员工工资不按以上绩效工资标准发放，自考专科及专科以下学历按 照每人 1000 元每月的标准发放，全日制专科学历及自考本科学历按照每人 1150 元每月的标准发放，全日制本科学历按照 1200 元每月的标准发放，全日制本科 以上学历按照 1500 元每月的标准发放。 试用期间员工不安排加班，请假每小时按月工资÷22÷8 计扣。 第 38 条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，公司发放其加班津 贴。 计算标准： （1）周六周日休息日加班津贴=当月代扣税费前应领工资÷22÷8，不满 2 元时 按 2 元计发。 注：每天按八小时工作制，每月按 22 天上班时间计，适当提高每小时加班工作 的价值。 （2）夜间加班每小时加班，不到 22 点按周六周日休息日加班津贴计提方式计 提，超过 22 点加班津贴=当月代扣税费前应领工资÷22 计算。 （3）法定节假日每小时加班津贴=（当月代扣税费前应领工资÷22÷8）×2 15 （4）加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字， 经总经理签字后送交财务部。 （5）员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续，加班要填写加班记 录，作为绩效考核的指标之一。 第 39 条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 22 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × （误餐补助 + 岗位津贴）/22 工资计算期间从每月的 26 日起至次月 25 日止并于当月 28 日发放工资，工资发 放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）社保个人负担部分； （四）其它法令规定的事项 16
16 页
386 浏览
美世-华为薪酬设计方案
Mercer Executive Resources Consulting, Asia Pay & Reward for Huawei Technologies, Co., Ltd. By: Elaine Ng Mercer Executive Resources Consulting (MERC) Tel: 852-2115 2088; Email: enskcrg@netvigator.com 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 設定薪酬結構 Developing Salary Structure 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 設定薪酬結構之考慮因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資 Decide Salary Ranges 制定工資幅度 Range Overlap 幅度重疊 Significance of Salary Range 工資幅度的重要性 How many structures? 多少個結構 ? Overs and Unders 高出 / 底於工資幅度 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 级 别 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE (1) Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 Position Class 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE Mercer Executive Resources Consulting, Asia (2) Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 貴公司回歸線 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% © Copyright 基本薪金政策 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Base Pay Policy •LAG 落后 1320 1200 1100 1000 900 800 •LEAD 领先 •LEAD-LAG 落后 - 领先之间 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 Start Year 年中 Mid 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ 年末 End Year © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = One Grade = One Reference Salary 200000 RMB 一 个 标 准 工 资 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 150000 100000 50000 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Grade 1 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 Grade or Position Class 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1+ ( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1+ 2 ( = 1 + (25%) =1+ = Rmb 800 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1+ ( 2 ( = ( 最低 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最高工资 Establishing Maximum 最低 幅度 Maximum = Minimum x (1 + Range) = Rmb 800 x (1 + 50%) = Rmb 800 x 1.5 = Rmb 1,200 幅度 1 + 50% = 1 + ( 50 100 ( 最高 = 1 + (0.5) = 1.5 Range = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% 30% 15% More grades 多级别 Less grades 少级别 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 1,250 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,250 1,250 1,000 800 Grade Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 900 450 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 = 200 = 40% 1,500 - 1,000 500 © Copyright 幅度重叠 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度的重要性 Significance of Salary Range Maximum 最高点 Q4 一般期望 = 标准工资 Q3 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Minimum 最低点 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 多少结构 How Many Structures? 市场特色 Market Characteristics 内部平衡 Internal Equity 外部竞争力 External Competitiveness 管理概念 Management Philosophy 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Reference Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? 等级 Grades What Strategies? 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright
20 页
499 浏览
美世薪酬方案与短期激励机制设计
2023年1月8日 目录 • 薪酬概述 • 基于岗位的薪酬设计 • 短期激励机制设计 2 2023年1月8日 薪酬常用概念和基本术语 与业务发展紧密相关的薪酬管理 • 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及 薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 业务战略 业绩表现 附加价值 公司营运战略 外部环境 企业文化 人力资源战略 薪酬理念和策略 日常的薪酬管理 Mercer 的 3P 付薪理念 为岗位付薪： 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间 为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈 为绩效付薪： 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励 示例 岗位澄清 个人实际 总现金 薪酬 目标设定 年度目标 总现金 岗位评估 个人 薪点 绩效审核 年度 固定 薪酬 结构 薪酬 员工发展 40 50 岗位级别 年度 实际 总现 金 薪酬理念和战略分析 四大要素 • • • • 目标 – 公司期望通过薪酬策略达成何种目标 ? 原则 – 指导薪酬策略的原则是什么 ? 公平性 – 公司如何定义 “公平性” ? – “ 公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 竞争性 – 公司如何定义“竞争性” ? – “ 竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 薪酬理念和战略分析 分析步骤 1 2 3 4 企业前提 内部分析 外部分析 薪酬理念和策略 企业性质 实际运作 新概念 目标 企业文化 期望 旧概念 指导原则 企业价值观 业务趋势 竞争对手 公平性 企业历史 价值增值 其他 竞争性 ----------- ----------- ----------- ----------- 付薪原理 事实和比率 事实和比率 薪酬组合与影响 ! 1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置 薪酬理念和战略分析 选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环 对比组的选取 • 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企 业发展阶段、企业的性质、上市地等 • 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场： 薪酬对比组的建立必 须与公司未来股东 / 投资者的期望相符 （如上市地点、行业、 规模大小、业绩水平 的高低等因素） 劳动力市场 必须充分考虑企业的 人才竞争市场，我们 是与哪些企业（行业、 地区）竞争关键人才？ 资本市场 客户市场 我们是与哪些企业 （行业、地区）在业 务上存在竞争？ 薪酬理念和战略分析 • 考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位： 整体薪酬战略选取 内部因素 固定薪酬 水平 75 分位 • 高赢利 • 公司进入一新环境或一新 市场 • 人员规模扩大 • 人员流失率高 • 需要吸引高质量人才 • 工作前景不明朗 • 缺乏职业发展机会 50 分位 （中位值） 25 分位 岗位价值 外部因素 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才需求大 • 人才竞争激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 与市场相符 • • • • • • • 赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才供应充裕 • 人才竞争并不激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 薪酬理念和战略分析 薪酬组合选取 • 企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略 创业型 经营上的 考虑重点 人力资源 的需要 市场份额 运营资金 销售额的增长 率 投资 盈利 吸引和保留员 工 相对比较低的 固定工资 适中的短期激 励 较大比例的长 期激励 薪酬策略 成长型 吸引人才和保 留关键员工 具有竞争力的 固定工资 较大的短期激 励比例 适度至较大比 例的长期激励 成熟型 保持市场上的位 置 股东价值创造 成本控制 毛利 / 回款 吸引和保留关 键员工 提供非常有竞 争力的固定工 资 适度至比例大 的短期激励 较小比例的长 期激励 衰退型 优化、整合资 源 减低成本 回款 保留关键人才 具有竞争力的固 定工资 适度至比例大的 短期激励 小量的长期激励 重建型 重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资 吸引新进人才 具有竞争力的 固定工资 适中的短期激 励 适度至较大比 例的长期激励 薪酬管理成功的关键 经验表明，成功的薪酬管理必须具备下列特征： • 组织的战略方向、文化、价值观被公司的员工充分理解和接受； • 公司整体薪酬水平是市场驱动的，确保外部公平性； • 公司内不同部门、不同职位之间具内部的平衡性； • 公司整体薪酬福利构成必须是合理的； • 员工具体的薪酬水平不仅与职位结合，也应与员工的绩效和能力结合； • 薪酬的整体方案是具弹性的，是公司的成本可承受的 Mercer 的薪酬组成元素 COMP5 区别 沟通 总薪酬 COMP4 总现金 + 长期激励 COMP3 固定薪酬＋浮动奖金 总现金 COMP2 基本薪酬 + 固定津贴 固定薪酬 COMP1 基本薪酬 基本薪酬 市场驱动 绩效驱动 年度基本薪酬（ COMP1 ） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 年度固定薪酬（ COMP2 ） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。 总薪酬 年度总现金（ COMP3 ） 年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。 构成要素设计 薪酬内部构成元素 整体薪酬 Total Compensation 福利 Benefit 长期激励 Long-term Incentive 现金总收入 Total Cash 浮动收入（奖金） Variable bonus 固定现金收入 Guaranteed Cash 津贴 Guaranteed Allowance (COMP3) (COMP2) 基本工资 (COMP1) 基本工资 Base Salary 全面薪酬的基本组成 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 基本工资 （固定薪酬） + 短期激励 （浮动现金） 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。 但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 + 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 长期激励 以股权或现金形式提供的一种激励 基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。 总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工 构成要素设计 薪酬内部构成元素 COMP3 COMP1 年度基本薪酬 + 年度固定津贴 + 年度浮动薪酬 = 年度总现金 年固定薪酬 (COMP2) 年度基本薪酬 (COMP1) 年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬 (COMP2) 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果 年度总现金 (COMP3) 是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和 美世的方法论—如何帮助设计适合公司的 薪酬策略和薪酬结构 最佳薪酬策略是建立在人力资本战略基础之上的，并支持公司战略和目标 经营环境 公司战略 Human Capital 激励 员工满意和 员工归属感 个人和公司 绩效 - 生产率 - 员工流失率 - 客户满意度 - 质量 有竞争力的薪酬战略能够帮助公司有效发挥人员效率，以 帮助个人成长和公司业绩的提升 - 行业排名 目录 • 薪酬概述 • 基于岗位的薪酬设计 • 短期激励机制设计 17 2023年1月8日 薪酬哲学 - 四个基本问题： Why, What, How, Who • How: 我们如何支付？用什么样的支付方式 • Why: 为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •Direct Compensation 直接薪酬 : •Attract 吸引 : •1 、固定薪酬：基本工资 + （津贴） •Motivate 激励： •2 、变动薪酬： •Retain 保留： •Align 一致： •Recognize 承认： •Provide Security 提供保障： • What: 我们支付什么？付酬的因素是什么？ •Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） •Departmental/Team Objective 部门 / 团队目标 •Personal Objective 个人目标 •Role Requirements 职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） •Personal Development 个人发展（教育、培训和发展） •短期激励或奖金（与业绩相联系） •长期激励 ( 略） •Indirect Compensation 间接薪酬： •1 、福利： •2 、 Perquisites 零时津贴（俱乐部资格、车 补、个人财务计划、特别津贴） •Other Compensation 其他方面薪酬： •延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计 划） • Who: 哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 薪酬管理体系搭建框架 薪酬支付政策 - 实施细节 绩效计划 等级结构 岗位评估：岗位价值 岗位分析：岗位描述 薪酬战略性决策：如何报偿，报偿什么， 为什么报偿？ - 方案构成 - 指导思想 Consideration in compensation design 薪酬设计考虑的因素 •Pay philosophy 付薪政策 •Culture 文化 •Supply / demand 供应 / 需要 •Organization size 机构规模 •Job nature 工作性质 •Location 地点 •Type of entity 机构类别 •Affordability 负担能力 •Expectation of employees 员工的期望 •What motivates and what do not 激励的因素 薪酬常用概念和基本术语 几个薪酬概念辨析 基本工资 薪酬 报酬 报酬 Salary Compensation Remuneration Reward 薪酬固定的部分， 是工作获得的基本 保障 每月固定获得的现 金部分 最为狭窄 蕴含了 payment 和 侧重补偿的物或款， Reward 的概念， 包括货币形式与实 侧重经济上的 物形式 profitable 包括基本工资、绩 效奖金、津贴福利、 通常用于高管薪酬 退休保障、长期激 或者中长期激励 励等 比较宽泛 比较宽泛 侧重于奖赏、报答、 致谢的含义，一般 包括感情方面的、 知识方面及财务方 面的多种报酬形式 总体薪酬 Total Compensation 不仅包括经济型的 报酬与福利，还包 括为员工创造的良 好的工作环境及工 作本身带来的满足 感 与总体薪酬类似 包括薪酬的部分， 还包括工作带来的 趣味、挑战性、成 就感、工作环境和 企业声誉带来的个 人满足等 非常宽泛 非常宽泛 Concept 1: the components of remuneration 基本概念一：薪酬的构成 comp4 comp2 固定津贴 Fixed Allowance comp1 comp2 comp3 变动奖金 Variable Bonus 基本薪资 Base salary comp5 comp3 comp1 基本 薪资 税前总现金 Total cash 年度固 定薪资 年度现 金总额 总现金＋ 长期激 励 总现金＋ 福利＋长 comp5 ：年度总薪资（ comp4 ＋主要福利 项目的价值） comp4 ：总现金＋长期激励（ comp3 ＋长 期激励计划的现值） comp3 ：年度现金总额（ comp2 ＋短期现 金奖励） comp2 ：年度固定薪资（ comp1 ＋其余固 定现金津贴） comp1 ：基本薪资 （月基本工资 × 发放月数） 期激励 Concept 2: jargons 基本概念二： 薪酬调查常用术 • 薪酬调查的一般步骤： • 外部竞争性分析 • 1 、选择有代表性的职位 • 2 、设计调查问卷 • 了解市场薪酬水平 • 3 、选择有代表性的样本企业 •行业相近 • 政府公布的工资指导线 •规模相近 •地域相近 • 行业统计、媒体公布 •性质相近 •样本量足够 • 同行相互了解 • 面试竞争对手人员 • 4 、职位匹配 Job Matching • 5 、数据检查 check data • 6 、数据分析统计 • 市场调查 • 7 、趋势分析 Concept 2: jargons 基本概念二： 常用术语 •Mean 平均数 •Median 中位数 •Quartile 四分位 •Percentile 百分点 Mean & median 平均数与市场中位数 你从事人力资源工作的年限？ 通常薪酬的中位数小于平均数 中位数 低 low median 平均 mean 高 high 薪酬数据 salary continuum Quartile 四分 • 中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列 ，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。 • 25 百分位值 : •在全部数据中从低到高排列在第 25 位的数据值，也表示 25% 的数据低于该数值。 • 中位值 •在全部数据中排列在中间的数据值，也表示 50% 的数据低于或高于该数值。 • 75 百分位值 4th quartile •在全部数据中从低到高排列在第 75 位的数据值，也表示 75% 的数据低于该数值。 P 75 • 平均值 P 50 3rd quartile 2nd quartile •所有数据之和除以数据个数得到的数值 Median 1st quartile Q3 “Upper quartile” Q2 P 25 Q1 “Lower quartile” 市场数据分析 - 中值 • 在一组数据中，排序后有一半的数据在此之上，一半的数据在此之下 N+1 中位数是在一组以降序排列数据的中点数值。它等于 中位数 =2 数据点 • N ＝所有数据从大到小排列的数据数目 • 在奇数个数据中，中值就是排在最中间的那个数的值 • 在偶数个数据中，中值就是排在最中间的两个数的平均值 Percentile 百分比 某百分数数据点的值小于该点的值 例如：第 90 百分点－ 90 ％的数据点的值小于该点的值 P75 ＝ 75th percentile = 第三四分位的上限 ＝ Q3 P50 ＝ 50th percentile = 第二四分位的上限 ＝ Q2 P25 ＝ 25th percentile = 第一四分位的上限 ＝ Q1 计算百分位 • ( 定义 ) •Px , 为所需的百分位点 •x , 为所需的百分位 •V = x/100*(n+1) Salary Rank Salary Rank 4000 7 6000 8 3500 6 4000 7 3200 5 3500 6 3200 5 3100 4 3100 4 3000 3 3000 3 2800 2 2800 2 2500 1 2500 1 •v ，为从上至下排序后百分位点的位置 •V = x/100*(n+1) •n ，为数据的总量 Computing P25 v = 25/100*(7+1)=2 P25 为下数第二个数据 p25 = 2800 请计算 P75 Computing P25 v = 25/100*(8+1)=2.25 P25 为下数第 2.25 个数据 , 也就是 在第 2 与第 3 数据之间的一个数 值 p25 = 2800+0.25*(3000-2800) =2850 参考市场薪酬水平 Base Salary 基本工资 $ $ 2 0,000 $ 270,000 270,000 230,000 230,000 230,000 190,000 190,000 190,000 150,000 150,000 150,000 110,000 110,000 110,000 70,000 70,000 70,000 30,000 30,000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 Data points within remuneration range 薪酬结构范围内的薪酬点位 Pay $ 4th Quartile 薪酬范围 杰出的 3rd Quartile 符合要求的 2nd Quartile 1st Quartile 不符合要求的 中点 Midpoint Market comparison 市场竞争力分析 薪资 140000 市场 75 分位线 120000 100000 公司 A 回归线 80000 市场中点值 Market median 公司 B 回归线 60000 市场 25 分位线 40000 20000 岗位级别 薪酬结构 综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得 到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬 水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素 狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工 资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等 固浮比 绩效挂钩机制 短期激励和中长期激励 横向 薪酬构成元素 现金与福利的组合 总体薪酬战略和薪酬结构线 等级数量 等级内部 纵向 薪酬等级关系 等级之间 薪酬结构设计的四大方法 如何划分薪等 是否使用市场数据 基准职位定价法 直接定价法 设定薪酬调整法 •利用基准职位的 市场薪酬水平和 基准职位的工作 评价结果建立薪 酬政策线，进而 确定薪酬结构 • 企业内所有职位 的薪酬完全由外 部市场决定，根 据外部市场各职 位的薪酬水平直 接建立企业内部 的薪酬结构 • 企业根据经营状 况自行设定基准 职位的薪酬标准， 然后再根据工作 评价结果设计薪 酬结构。 •较好地兼顾薪酬 的外部竞争性和 内部一致性原则 •适用于比较规范 和与市场相关性 强的企业 • 完全市场导向型 • 适合于市场驱动 型企业，其雇员 的获取及薪酬水 平的确定直接与 市场挂钩。 • 比较重视内部一 致性原则，但忽 略了外部竞争性 • 比较适合与劳动 力市场接轨程度 较低的组织。 当前薪酬调整法 • 在当前薪酬的基 础上对原企业薪 酬结构进行调整 或再设计 • 调整原则要符合 企业管理的需要 薪酬结构设计依据 • 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将 直接用来确定公司的薪酬等级结构。 IPE3 职级 薪酬等级 根据市场 确定薪酬 水平 国际职位 评估体系 PC 42 职位评估委员会 / 薪酬结构 现行薪酬结构 ￥￥￥ PC 60 程序 : 公平性 / 竞争性 分析 ￥￥￥ 基准岗位 咨询顾问 ￥ 级别 综合管理部 / 咨询顾问 Process for Salary structure design 薪资结构设计的程序 需要时进行 市场数据调整 Age survey data if needed 建立和调整 市场薪资曲线 Establish and regulate target market pay line 决定由中 分析目前 位值向上下 决定中点值 薪资与计划 延伸的范围 和中点值的 薪资结构 宽度和 级差 的吻合性 构建薪资 Establish Analysis of 结构框架 mid-point to current Establish range mid-point salaries against spreads & progression proposed salary profile structure salary structure 准备薪资计划 Prepare salary plan Check list for Salary structure design 薪资结构设计准备明细 •公司薪酬理念 company compensation philosophy •内部等级或宽带结构 internal grade or band •每个岗位和等级的员工数 No. of people in each position and grade •实际的薪资数据 actual salary data •预计薪资增长率 projected salary increase rate •相应的市场薪资数据 corresponding market salary data ※ 基本薪资 basic salary ※ 固定收入 guaranteed pay ※ 变动薪资 variable pay … Prepare the salary plan 准备薪资计划 •计算所需的成本 •提出建议 calculate cost implications develop recommendation •管理薪资的变化 administer changes to pay Profile of a pay structure 薪资结构的框架 薪资（货币价值） Pay (monetary value) 政策线或 薪资线 Policy line or pay line 最高薪资 Capped pay line 最低薪资 bottom pay line 最高值 Maximum worth line 中点值 midpoints 岗位相对价值 Relative job value 最小值 Minimum worth line a b d f e 重叠范围 overlap c 中点值级差 Midpoint progression 幅宽的计算 公 幅宽 最小值 最大值 = 式 ( = = ( 1 + 示 最大值 -1 最小值 2 ) RMB 1,200 最大值 x 100% x 中点值 RMB 1,000 中点值 2 + 幅宽 幅宽 ) 例 x 最小值 RMB 800 最小值 幅宽： 50% 极差的计算 级差 = ( 较高级别的中位值 (Mid 2) -1 较低级别的中位值 (Mid 1) Mid 2 Mid 1 ) x 100% 薪酬等级 中位值 中点级差 1 80,000 - 2 95,000 18.8% 3 113,500 19.5% 4 135,860 19.7% 5 168,000 23.7% 6 235,022 39.9% 重叠率的计算 Max2 重叠率 Overlap Max1 = ( Max1- Min2 ) / ( Max1- Min1 ) x 100% 重 叠 部 分 • 示例：设某企业 A 等级的最高工资为 1100 元，最低工资 为 900 元； B 等级的最高工资为 1250 元，最低工资为 1050 元。则 A 等级与 B 等级薪酬之间的重叠度为： 100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25% Min2 Min1 薪资架构的基本概念（举例） 工资 数额 中 1000 值 (b) ： 800 ; 1500 2000 最大值 (a) ： 1000 ; 2000 1500 最小值 (c) ： 600 ; 800 级 800 差 : 1500 – 800 = 700 800 级幅度 : (1000 – 600) 600 1 2 薪级 /600 = 67% 重叠度： (1000–800)/(2000–800)= 17% 步骤一 Step 1 初定中点值 Propose midpoint Establish &refine target pay line 确定市场薪资曲线 中点值的确定 Mid-point calculation: •公司的薪酬政策 •市场数据 职位 人数 目前薪资 总额 A 4 2,000 8,000 B 8 2,500 20,000 C 10 3,000 30,000 总计 22 － 58,000 简单平均值＝ (2000 ＋ 2500 ＋ 3000)/3 加权平均值＝ 58 ， 000/22 2 ， 500 2,636 Implications of Lead/Lag 领先 / 滞后策略 1 Oct,02 1 Mar,03 滞后 Lag 滞后策略 Lag Approach 在调薪时，薪资具有竞争性， 但最后的一年将落后于市场 薪资水平 aging the data to the beginning of the year will result in being competitive at that point, but lagging The market for the remainder of The year 1 Sept,03 领先 / 滞后 Lead/Lag 领先 / 滞后策略 Lead/Lag Approach 薪资调整至 6 个月后的水平，在 此期间薪资领先于市场，随后的 6 个月薪资滞后于市场 aging the data to mid-year thereby Leading the market for the first 6 months 1 Mar,04 领先 Lead 领先策略 Lead Approach 薪资调整至年底的水平，薪资在 调整后 12 个月内一直领先于市场 aging the data to the end of the year will result in leading the Market all year Establish & Refine Target Pay Line 确定和调整市场薪资曲线 确定公司结构政策： Ascertain company structure policy: Structure ■ ■ 有竞争性的市场薪资 Competitive Pay 调薪始点 Starting 计划年度 Plan Year 结束 End 市 场 趋 势 薪 资 结 构 滞后政策—结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 Lag Policy-Structure matches competitive pay at the start of plan year Mid-Point Progression and Range Spreads 中点值级差和范围宽度 中点值级差 Mid-point progression 描述了从一个等级向高一等级移动时工作的增加 It illustrates the increase in job size achieved by moving to a job in a higher grade 范围宽度 Range spreads ： 是由同一等级的诸多岗位大小所决定的 It is determined by the variation in size of the job placed in one grade Establish Mid-point Progression 决定中点值级差 考虑 Considerations ： 岗位分级 Level of “refinement” of job grading method 薪资（货币价值） 达到中点值水平所需要的时间 Time it takes to become competent at Pay (monetary value) “mid-point” level 管理理念 Management philosophy 市场数据 Market data 成本 Costs · ····· · ·· · ·· ··· ···· ···· · ·· · 中点值级差 Mid-point progression - 不能过低（小于 10% ） Should not be too close(10%) ····· ·· ○ 由众多的岗位形成一条线 Many jobs become borderline · · ○ 有必要经常重新评估 Frequent reassessments are needed ···· · ···· ··· - 不能过高（如：初级岗位大于 25% ） Should not be too high(25%for · ··· ·· junior jobs) ﹒ · - 一般准则： Norms ： ○ 初级岗位 10%-15% 10%-15% for junior jobs 岗位相对价值 Relative Job Value ○ 中级岗位 20%-25% 20%-25% towards the middle of the structure ○ 高级岗位 30%-40% 30%-40% for senior jobs 步骤二 StepⅡ 决定幅宽 Establish Range Spread Establish Range Spreads 决定范围的宽度 薪资（货币价值） Pay (Monetary Value) 考虑 Considerations ： 等级的重叠度 Degree of overlap of ranges 目前在位者的薪资 Current salaries of incumbents 成本 Costs ······· · ···· · · · ··· ··· ﹒ · ····· · · · ···· · · ·· · ·· ··· ···· ···· ·· ·· 范围的宽度 Range Spread ： 相对岗位价值 Relative Job Value 根据组织的变化而变化 Varies according to organizations 在与业绩有关的情况下薪资范围较宽 Larger in cases of performance related pay 根据岗位的等级变化而变化，如： Might vary according to job level, e.g. 生产型 / 支持型岗位： 15%-25% Operational/Support jobs ： 15%-25% 管理型 / 专业型岗位： 25%-40% Managerial/Professional jobs ： 25%-40% 高级管理岗位： 40%-60% Senior Managerial jobs ： 40%-60% Establish Range Spreads (Cont’d) 决定范围的宽度（续） 范围宽度的举例说明： Illustration of Range Spread ： RMB1,200 （ 20% ） 公式 Formulate ： 最大值 Maximum 范围宽度 1 %= 100% 最小值 Minimum RMB1,000 中点值 Midpoint 2 中点值Midpo int 最小值 2 范围宽度RangeSpread 最大值 = （ 1+ 范围宽度 Range Spread ） RMB800 (-20%) 最小值 宽度 Spreads 50% Establish Range Spreads (Cont’d) 决定范围的宽度（续） 几种 薪资 结构 范围的重叠： Range Overlap ： 不重叠 No Overlap 适度重叠 Moderate Overlap 大部分重叠 Substantial Overlap 步骤三 StepⅢ 初建的薪资结构 Proposed structure Assess Impact Of Proposed Salary Structure On Employees’ Current Salaries 评估新提议的薪资结构对目前员工薪资的影响 设计一张有以下栏目的工作表 Create a worksheet with the following columns ： - 员工的姓名 Employee Name - 薪资 Salary - 岗位等级 Job grade - 竞争性 Competitive - 在范围内的位置 Position in range - …… Analysis of current salaries against proposed salary structure 分析目前薪资与建议薪资结构的匹配 人民币 220,000 最大值 200,000 关键 Key 中点值 Maximum Midpoint 180,000 最小值 Minimum 160,000 140,000 ﹡ 120,000 ﹡ ﹡ ﹡ 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 ﹡ ﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ ﹡ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Maintaining A Salary Structure 薪酬结构的维系 每年或半年复审结构 Review structure annually or bi-annually 收集和分析市场数据 Collect and analyze market data 调整市场薪资曲线 Refine market target pay line 根据岗位或等级的变动而调整薪资曲线 Pay actions based on job or status changes 业绩薪资增长 Merit increases 决定个人薪资增长 Determining individual salary increases Salary Administration 薪资管理 需考虑的因素 Considerations ： 薪资比率 Compa-ratio 员工薪资在范围内 Employees paid within the range 员工薪资在范围外 Employees paid outside the range 根据岗位或等级变动调整薪资 Pay actions based on job or status changes 业绩薪资增长 Merit increases 决定个人薪资增长 Determining individual salary increases 薪资比率控制 举 例 Compa-Ratio (Cont’d) 薪资比率（续） Sample Compa-Ratio Control ： 计算薪资比率 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示 实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率 A： RMB10， 000 1.00 RMB10， 000 B： RMB9， 000 0.90 RMB10， 000 C： RMB11， 000 1.10 RMB10， 000 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略 ( 在市场上的明确定 位 ) 前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平 公式 Formulate ： 公司平均薪资 市场平均薪资 = 外部竞争比率 ( 实际薪资 比市场薪资 ) = 内部竞争比率 (( 实际薪 资比现有体系 )) 公司平均薪资 公司中位值 Compa-Ratio (Cont’d) 内部薪资比率（续） 薪资比率阐释 Interpret the compa-ratio----- 内部比率 Internal compa-ratio 大于 1 实际薪资高于中点值 Actual salary is greater than the midpoint salary of the range 等于 1 实际薪资与中点值相当 Actual salary is equal to the midpoint of the range 理想状态 Ideal Situation 小于 1 实际薪资低于中点值 Actual salary is less than the midpoint of the range 在结构中仍有较大的上提空间 There is still much room for movement within the scale 也许需要调整中点值（必须考虑到其他因素） This may signal that the midpoint may have to be adjusted (though other factors may have to be considered ) Compa-Ratio (Cont’d) 外部薪资比率（续） 薪资比率阐释 Interpret the compa-ratio----- 外部竞争比率 External compa-ratio 大于 1 实际薪资高于市场比率 Actual salary is greater than the market rate 反映公司支付的薪资高于市场同等岗位 This shows that the company pays more for a similar in the market 等于 1 实际薪资与市场比率相当 Actual salary is equal to the market rate 理想状态 Ideal Situation 小于 1 实际薪资低于市场比率 Actual salary is less than the market rate 表明公司薪酬处于落后状态 This is indicates that the company’s salary is behind market rates Employees Paid Within The Range 员工的薪资在范围内 范围中的位置 Position In Range ： 范围中的位置是个人薪资在总范围中的位置 Position In Range is the level of an individual’s pay compared to the total range 公式 Formulate ： 目前薪资 - 最小值 Current Salary-Minimum 最大值 - 最小值 Maximum-Minimum 范围中的位置Ⅰ × 100% Position In RangeⅠ ： 已知 Given ：最小值 Minimum=RMB8,000 中点值 Midpoint=RMB10,000 最大值 Maximum=RMB12,000 例 A Example A ：目前薪资 Current Salary=10,000 12,00 0 ■ 10,00 0 8,000 RMB10， 000-8， 000 RMB2， 000 50% RMB12， 000-8， 000 RMB4， 000 Employees Paid Outside The Range 员工薪资在范围外 Penetration Range 个人薪资在结构中的位置 ★ 100% 75% 50% 25% 0% Range Maximum Zone4 经验丰富，有机会可考虑提拔 Very experienced, superior performer 有经验，业绩优异 Zone3 Zone2 Extensive experience, highly promotable Midpoint Competencies match position requirements 能力达到岗位要求 Adequate capabilities but capable of further development 有潜力，需要更多开发 Zone1 Range Minimum ★ Recent appointee 新任职者 Employees Paid Outside The Range (Cont’d) 员工薪资在范围外 ( 续 ) 提议 高于最高值： • 典型的原因 Typical Causes ： • 任职期较长 • 挖人才 Suggested Actions ： • 不包括在基本薪资范围内的一次性补贴 Lump sum payments not added to base pay Long tenure •津贴 allowances •花红 bonuses Mid-career hiring, pirating • 递延的薪资 • 公司的重组 Corporate restructuring • 未作调整的薪资结构 • 岗位的重新配置 • 上佳的业绩 deferred salary actions • 晋升 Non-adjustment of salary structure Job reconfiguration Good performers • 无增长 promotions no increase • 更新薪资结构 update salary structure Employees Paid Outside The Range (Cont’d) 员工薪资在范围外 ( 续 ) • 提议 • 低于最低值： • 典型的原因 • 新雇用 Typical Causes ： • 公司的重组 • 较差的业绩 New/rapid promotions Corporate restructuring • 薪酬结构的调整 • 提供雇用 / 试用期 Provide hiring/probationary rate • 提高至最低薪资点 minimum New hires • 新的 / 迅速的晋升 Suggested Actions ： Salary structure adjustments Poor performance •一次性增长 Raise salaries to lump-sum increase •更经常的薪资增长 pay increases more frequent Determining Individual Salary Increases 决定个人薪资的增长 考虑 Considerations ： 通货膨胀，全面薪酬 Inflation, general increases 目前的薪资水平 Current pay level 薪资增长的历史 Salary increase history 市场上紧缺的技能 Scarcity of particular skills in the market place 业绩薪资增长方案 Merit increase guidelines 业绩的提高 Performance improvement 一贯表现 Performance consistency 个人原因 Personal considerations Merit Increases 业绩薪资增长 不同的考虑 仅考虑业绩 仅考虑在范围中的位置 Based on performance only Based on position In range 同时考虑业绩和范围 中的位置 Based on performance and position in range using variable timing Distributing the Budget Salary Increase Amount 加薪预算的分配 Distributing a 10% Salary Increase Budget 分配 10% 的加薪预算 Several Approaches 各种不同的考虑方法： 1 ） Differentiate by performance only 仅根据业绩表现 2 ） Differentiate by performance and position in range 根据业绩等级和岗位薪资在结构中的位置 3 ） Differentiate by competency 根据个人魅力 4 ） Differentiate by competency and position in range 根据个人能力和岗位薪资在结构中的位置 Characteristics of broad-banding 宽带结构的特征 • One-half to one-third fewer grades than traditional structure 比传统结构要少 1/2 到 1/3 的级别 • Consolidated, simplified position titles 将职位名称归并简化 • Wide range between band minimum and maximum 每个级别的上下限之间范围大 • Strong reliance on market pricing with pay typically administered though zones or ranges 需要依赖市场数据 , 一般通过内部区域来管理 • Progression through bands linked to progressive stages of career development 级别间的差异与职业发展的晋升阶梯有关 . • Respond to a flatter management structure and the new employment “deal” 回應扁平化的管理架構和新的僱佣協定 • De-emphasize rank and seniority 不強調階級與資歷 • Promote better career development and growth 提倡事業拓展和成長 • Encourage development of more flexible employee movement, particularly laterally 鼓勵發展较靈活的員工發展方向，尤其是橫向發展 • Focus on the people doing jobs, rather than on the job people do 著眼於員工多於職位 • Have the right people at the right place without constraints of inflexible grading 不受等級的限制，把適合的人放在適合的位置 • Greater alignment of pay to organizational needs 薪酬和機構的需要相符 Trends in Broadbanding 宽带结构的发展趋势 • • • • • • Attract and retain the best performers 吸引和保留最佳员工 Develop employees 帮助员工个人发展 Foster teamwork and cooperation 倡导团队合作与协作 Motivate effective behavior 鼓励有效行为 Empower manager and employees 授权于经理和员工 De-layer the organization 减少组织层次 Broadband Illustration 宽带结构 目录 • 薪酬概述 • 基于岗位的薪酬设计 • 短期激励机制设计 73 2023年1月8日 什么是短期激励 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 基本工资 （固定薪酬） + 短期激励 （浮动现金） + 长期激励 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。 但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 以股权或现金形式提供的一种激励 基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。 总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工 什么是短期激励 • 短期激励是 : •基于一段特定时期内（通常为 12 个月）的业绩状况而变动支付的薪酬 •需要重新赚取 •将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来 • 为什么需要短期激励 •导引员工行为，关注特定的绩效目标和结果 •将员工个人目标与公司目标相结合 •支持企业文化和行为变革 •吸引和保留高绩效员工 •降低薪酬成本 • 绩效奖金支付理念 •绩效奖金是根据当年的目标达成情况支付的。与拟定的业务目标比较，员工每年的绩效状况决定了绩效奖金的多少。这种做法在绩效 结果和报酬之间建立了很强的关联性 •绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金，同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，这样就在内部建立起“以绩效为 导向”的薪酬支付理念 短期激励机制的示意 目标总现金收入 绩效奖金机制 实际支付总现金 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 固定现金 绩效奖金的作用 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 实际支付的绩效 奖金 固定现金 具体的绩效奖金机制，是通过各类岗位对各级绩效结果不同的影响，并结 合不同类型岗位的不同薪酬结构来实现的。 根据绩效管理体系，设计短期激励体系 示例 公司目标 绩效衡量标准 收益与客户增长 业绩指标 1 2 3 4 5 质量 能力指标 1 2 3 4 5 数量 客户满意度提高 主动性 效率 团队合作 内部流程合理 效益 组织有效性加强 及时性 产品知识 总结 总结 总结 1 2 3 4 5 以客户为中心 奖励 奖金 年度提薪 目标奖金比例 能力表现 150% 远超出目标 110% 超过目标 90% 达到目标 150% 3 2 1 0% 0% 5 4 110% 50% 75% 达到部分目标 达到少部分目标 200% 100% 200% 实际奖金比例 0% 3% 6% 提薪比例 考虑短期激励的基本要素 • 案例：引导你掌握方案设计方法的向导 • 以下案例是一个完全基于假设的描述。在随后的短期激励设计方法的介绍中，将始终 • 以该案例作为方案设计的对象进行 • 企业 ABC •2000 年营业收入 1.3 亿，利润 1000 万 •2001 年营业收入 1.8 亿，利润 2000 万 •2002 年营业收入 2 亿，利润 1200 万 • 当前拥有员工 200 人。组织结构为：电信产品事业部、金融产品事业部（两个事业部 • 均包含研发、产品、市场与销售）、客服、财务、人力资源与行政、法务。高管团队 • 成员包括： CEO 、两个事业部总经理（兼任公司副总裁）、财务总监、 HR 总监。 短期激励设计的关键因素 设计因素 解释 适用范围 对于不同的人群，采用何种短期激励方案？ 目标总现金 基本工资和短期激励的总额瞄准市场的什么水平？（ 75 分位？ 90 分位） 薪酬组合 基本工资和短期激励的比例 绩效指标矩阵 针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩？ 绩效杠杆乘数 不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值 方案管理 奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案风险？ 激励方式 采纳何种短期激励方式 方案设计（一） 适用范围 • 案例方案： • 谁可以参加短期激励方案？ • 全员参加 • 短期激励方案将被局限在高管层 / 或延伸到中级管理层• / 或延伸到其他员工？ 参与人员根据工作性质的不同，分为： • – 高管层 • 我们是否需要界定出那些对公司或者事业部的经营业绩有着直接影响的核心员工？ • 参与者是由工资水平决定还是由薪酬等级决定？ • – 管理层（所有除高管以外的管理层） • – 研发类（项目工作制） • 我们是否需要采用以上几种标准的综合体，来决定适用范围？ • – 销售类 • 如何考虑新员工（不满一年）和特殊招聘的员工？ • – 其他（所有以上四类以外的其他员工， • 包括产品、市场、客服、财务、 HR 、行政、法务） 方案设计（二） 目标总现金 • 案例方案 • 用来决定当目标被达成时，员工所应该获取的总现金收入 • 结合公司的薪酬策略，以及人员各自的工作 • 通常，该要素往往在基本工资方案设计时同时解决 • 特点，分别确定如下的目标总现金水平： • – 高管层：市场 75 分位 • 对于不同的目标群体，通常应该有不同的薪酬定位策略，以使激励的效率最大化 • – 管理层：高于市场 50 分位 10% • – 研发类：高于市场 50 分位 10% • – 销售类：市场 50 分位 • – 其他：市场 50 分位 方案设计（三） 薪酬组合 • 薪酬组合是指基本工资与短期激励的比值 • 结合既定的目标总现金方案，以及设计薪 酬 • 组合的原则，确定如下的方案： • 从事不同性质工作的岗位任职者的工作业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大 岗位类别 薪酬级别 基本工资占 短期激励占 的不同。通常情况下： 高管层 总现金比例 总现金比例 9-10 级 30% 70% 4-5 级 60% 40% 5-7 级 70% 30% 2-4 级 80% 20% 4-5 级 30% 70% 2-3 级 50% 50% 4-5 级 70% 30% 1-3 级 80% 20% • 一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大；二线（间接业务人员）次之；三线（ 7-8 级 40% 60% 职能支持人员）最低 管理层 6-7 级 55% 45% • 级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大 研发类 销售类 • 相应而言，对业绩影响程度越大的人员，其短期激励占总现金收入的比例应越高 其他 方案设计（四） 绩效指标矩阵 • 在影响个人绩效奖金金额大小的因素 中，将主要采用以下几种指标 • 影响短期激励发放数额最重要的要素就是指定绩效指标的完成情况 •公司年度绩效 • 不同绩效指标的选择反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和最终工作结 •部门绩效考核结果 果的要求 •薪酬级别 个人绩效考核结果： 绩效指标 • 绩效指标一般分为三个层次：公司级、部门级和个人绩效指标 高管层 CEO 公司绩效 / 个人绩效 岗位类别 9-10 级 公司绩效 / 部门绩效 权重 80/20 50/50 7-8 级 公司绩效 / 部门绩效 40/60 • 对于不同级别和不同工作性质的岗位任职者，其工作内容对各级绩效的影响程度 不一，因而在指标的选择上和权重的分配上，体现出很大的差异性 管理层 负责人 公司绩效 / 部门绩效 33/33/33 研发类 其他 公司 / 部门 / 个人绩效 40/60 项目经理 部门 / 个人绩效 50/50 其他 部门 / 个人绩效 30/70 4-5 级 部门 / 个人绩效 50/50 2-3 级 部门 / 个人绩效 30/70 4-5 级 部门 / 个人绩效 40/60 1-3 级 部门 / 个人绩效 30/70 • 通常情况下，对业绩的影响程度越大，其所应占的权重也越大 销售类 其他 方案设计（五） 绩效杆杆乘数 • ABC 公司正处于企业发展的快速扩张 时期，公司业绩一方面受市场影响呈 • 绩效杆杆乘数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值。它将岗位 现出较大的不稳定性，另一方面受关 任职者最终获取的短期激励实际金额与各级绩效结果直接联系起来 键员工的个人贡献影响较大 • 由于绩效杆杆乘数的杆杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额的变化也就越 • 因此， ABC 公司设计了浮动幅度较大 大 的绩效杆杆乘数范围，以期起到更强 的激励作用 • 企业设计适合自己的绩效杆杆乘数，需要结合自己的业务模式和薪酬策略，以及 部门绩效 个人绩效 绩效杆杆乘数 财务状况。通常，绩效杆杆乘数方案 5分 5分 1.6 4分 4分 1.3 2分 2分 0.8 1分 1分 0.6 0分 0分 0 • 往往会在整个短期激励方案设计的过程中不断进行调整，以最终适合企业的实际 3分 3分 1 情况 方案设计（六） 奖金来源 • ABC 公司所处的行业属新兴行业，可比 较的目标群组不够成熟；同时，由与业 • 通常会有四种方式来决定绩效奖金的来源： 绩的不稳定性，也不适合进行历史比较 。因此，决定采用简单、易于沟通的目 标达成方案 • – 固定公式：在达到或超过预先设定的最低目标时发放奖金。通常由公司管理层 与董事会协商，共同设定该固定公式 • 鉴于公司业绩的高度不稳定性，以及对 高绩效的强激励，公司对奖金池进行如 • – 目标达成：相对于预先设定的目标，发放相应的绩效奖金 下设定： • – 上一年的业绩比较：如果超过上一年的绩效水平，则发放奖金 • – 封顶值：为了激励良好的业绩表现， 公司设置较高的封顶值，当目标完成 300% 及以上时，发放最多 300% 的绩效 • – 同业比较：预先选定一组目标比较的同行业公司，通过与目标群组的业绩比较 奖金 结果，决定绩效奖金的发放 • – 保底值：公司设定的保底值为当目标 完成 80% 及以下时，发放 50% 的保底奖 金 方案设计（六） 奖金来源机制示例 200% 实 际 绩 效 奖 金 与 目 标 绩 效 奖 金 的 比 值 1. 当实际绩效与目标值的比值低于或等于 60% 180% 时，支付 50% 的保底绩效奖金； 160% 2. 当实际绩效与目标值的比值位于 60%-100% 之间时，绩效完成情况每增加 1 个百分点， 140% 绩效奖金与目标值的比值就增加 1.25 个百分 点 120% B ：绩效目标值 100% 3. 当实际绩效与目标值的比值位于 100%-120% 之间时，绩效完成情况每增加 1 个百分点， 80% 绩效奖金与目标值的比值就增加 2 个百分点 4. 当实际绩效与目标值的比值位于 140%-160% A ：绩效保底值 60% 之间时，绩效完成情况每增加 1 个百分点， 40% 绩效奖金与目标值的比值就增加 1.5 个百分 点 20% 5. 当实际绩效与目标值的比值大于 160 ％时， 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% 公司业绩 ( 目标达成率 ) 公司仍然只支付 200% 的奖金 方案设计（七） 短期激励管理平台 • 周期：往往由业务 / 工作的周期性质决定 •年度奖金 •季度 / 月度奖金 •及时奖金 • 管理机构 •董事会：决定公司绩效奖金池的方案 •高管层：决定公司绩效奖金发放方案 •管理层：提交绩效结果，参与奖金方案讨论，计算本部门奖金发放结果 •人力资源部：方案的策划、协调与执行；奖金的测算 • 支付方式 •支付现金还是其他（股票） •分散支付（出于税务考虑） •是否需要拿出一定的比例进行延期支付？如果是，如何选择适用范围和延期机制？ 如何定义绩效等级 绩效等级 目标达成的可能性 绩效保底值 / 最低值 90% ( 在绝大多数情况下应该完成 ) 目标值 60% 定义 • 绩效保底值通常可以从历史数据、标杆 数据等方面得到参考 • 绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在 一起 • 鼓励在即使目标难以达成的情形下，也 要付出最大努力 • 目标值用来表明对任职者的期望 • 只有在目标值达成或超过的情况下，才 可以启动有市场竞争力的奖金计划 ( 期望达成的结果 ) 优秀绩效 / 绩效最高值 ( 对绩效的最高期望 ) 10% • 为任职者设置一个用以激励其全力以赴 的目标 • 绩效最高值往往和高水平的奖金计划相 关联 • 最佳的绩效就意味着最高的奖金水平 方案设计的难点 • 方案设计的关键点 •奖金的来源？ •什么是企业经营业绩的关键驱动因素？ •如何选择合适的企业业绩衡量指标？净收入？资产回报率？ •如何将这些因素整合到奖金来源的固定公式中去？ •衡量指标应选择财务性指标？经营性指标？是否应该是一个综合体？如何综合？ •如何为不同级别分别设定绩效指标、权重和绩效杆杆乘数？ 成功的关键是与员工进行充分的沟通 • 一个好的高效的绩效奖金方案能为企业带来如下好处： •加强公司文化和核心价值观 •加强公司战略的执行 •澄清角色与职责 •鼓励团队合作 •激励和保留高绩效的员工 • 如果员工感觉到他们的努力能够得到回报，他们就会给予相应的付出。与此 相反，一个好的方案如果缺乏沟通，则可能失去员工的支持，从而影响方案 发挥效力 • 从方案一开始就需要与员工进行持续的沟通，并持续循环 选择适合企业的短期激励方案 利润分享法 收益分享法 团队激励 基于小组 重要贡献者 即时奖励 当前员工涉及程度 Profit Sharing Gain Sharing Group Incentives Team Based Key Contributor One Time Awards 低 利润分享法 Vs. 收益分享法 强 长期激励 与 企 业 经 营 业 绩 相 关 程 度 通常在达成或超过预 先设定的目标时，共 同分享一个非延迟的 奖金池 通过预先设定的公式，当 个人或团队的生产效率达 到预先设定的目标时，分 享奖金 利润分享 收益分享 团队激励 及时激励 弱 员工参与程度 个人激励 强 利润分享法 Vs. 收益分享法（续） 优点 挑战 利润 • 易于理解和沟通 • 与个人关系不够紧密 分享法 • 更加鼓励团队合作 • 结果可能由一些不能由个人控制因素影 响 • 鼓励公司范围的业绩优秀 • 同时关注目标达成和利润率 • 容易与员工沟通公司的财务指标 • 个人对业绩影响程度不高 • 不利于员工关注与个人绩效水平的提升 • 更容易关注与短期绩效而非长期绩效 收益 • 一旦建立以后，易于控制 • 方案复杂 分享法 • 关注员工的个人成长 • 可能在企业没有利润时，还需要支付奖 金 • 员工参与程度高 • 易于使员工关注公司孤立结果或行为 • 经营结果可能是由不可控的因素影响的 • 难以将个人绩效与公司整体绩效的提升 紧密相联 常见的三种短期激励方案 • 平衡计分卡方案 • 分层方案 ( 独立的或非独立的 ) • 项目 / 里程碑方案 平衡计分卡奖金方案 • 创建一种针对财务、运营、客户和人员四方面进行评估成功的系统将该系统与关键成功因素连接 •标准 A 20% •标准 B 40% •标准 C 20% •标准 D 20% •100% • 优点 •强化了个人贡献与整体业务绩效间的关联 •有助于在组织层面上分解关键业务驱动因素 • 缺点 •资金上的自给自足并无保证 •要求良好的商业知识 •建立和维护都很复杂 分层业务目标激励方案范例 • 独立的分层结构 • 公司绩效评估 • 业务单元 / 部门业绩评估 • 小组 / 个人 • 缺点 • 优点： • 订立部门目标可能比较困难 • 所有人都可以参加 • 可能会助长“单干”行为 • 关注长期利益 • 不一定能自我控制 • 整合雇员和股东的利益 • 第 1 层可能没有获得利润 独立分层的三层式方案范例 非独立的分层激励方案 • 第一层：公司级的绩效结果（决定第二层的奖金池） • 第二层：事业部 / 部门的绩效结果（决定第三层的奖金池） • 第三层：团队 / 个人的绩效结果 • 优点： • 全员参加 • 各级绩效与激励的联系紧密 • 各级之间的合作增强 • 缺点： • 复杂 • 可能打击团队积极性 非独立分层方案操作案例 基于全公司范围的奖励基金 业务 收益 第 1 层 : 激励池的大小取决于： 目标达成的困难程度– 优秀的业绩 激励池 雇员对结果的影响 基于公司范围的目标达成程度基本工资总 环境 / 安全断路器 额的 2% to 10% 第 2 层 : 基于 项目组 1 各部门的绩效 ???? 时间 ???? 达成程度以及 成本 ???? 事先设定的奖 质量 ???? 安全性 金分配机制 项目组 2 ???? 时间 ???? 成本 ???? 质量 ???? 安全性 营销 ???? 销售额 ???? 费用 ???? 客户满意 HR ???? 客户服务 ???? 营运效率 财务 ???? 营运效率 项目 / 里程碑式奖金方案的范例 • 由基层发起 • 团队确定一个用于激励的商业案例 • 设计和实施需要直线经理支持（如激励手册） • 不能自动更新 • 优点 •不是种权利 •（项目）成员支持局部领先 •资金上自给自足 • 缺点 •范围太窄 •支持部门难以参与 项目小组的奖励结构案例（研发人员） • 项目小组的业绩周期覆盖长达 12 个月的完成时间表 • 奖励结构建立在以下 4 个等级上，这取决于员工在项目活动中担任的职责，比如 ： • 核心成员 = 目标结果 10,000( 把精力完全投入到项目中，起到核心的领导作用 ) • 普通成员 = 目标结果 5,000( 把精力完全投入到项目中，起支持性作用 ) • 共享成员 = 目标结果 2,500( 间或投入项目的工作– 仍然有“日常”工作 ) • 重大贡献人员 = 额外的 10% 的激励池 ( 对项目作出过短期的、有价值贡献 ) 注：奖金数额由事先设定的系数决定 研发类人员 项目制奖金的图表说明 接近 理想 超出 指标 指标 指标 60 天 30 天 下降 100% 附加 50% 超过 5% 低于 5% 提前天数 时间要求 (33.3% 的 权重 ) 成本要求 成本与项目评估 型成本与项目评估模型 下降 100% 附加 25% (33.3% 的 权重 ) 高于要求 项目评估委员会整体评估 项目评估委员会整体评估 下降 100% 附加 25% 设立 0% 的奖励基金 设立 100% 的奖励基金 质量要求 (33.3% 的 权重 ) 设立 150% 的奖励基金基金池水平
101 页
579 浏览
【案例】餐饮薪酬结构设计
餐饮行业在晋升途径和薪资结构设计时应该注意的问题？ 1.战略眼光 2.晋升途径 3.薪资结构 单店如何发工资？ ① 店长薪酬结构：底薪+绩效+单店业绩提成+在职分红+超额激励 ② 前厅经理薪资结构：底薪+绩效+前厅销售业绩提成+单店利润分红 ③ 后厨主管薪资结构：底薪+新品销售提成 5%+100 万以后毛利 3%+单店利润分红 ④ 服务员薪资结构：底薪+绩效+订餐提成 ⑤ 厨师薪资结构：底薪+新品提成 3%+100 万以后毛利 2% ⑥ 前台收银薪资结构：底薪+办卡提成 2%（成交提 1%、消费完发 1%）利润从暴利+爆品来 单店激励方案：（ 店） 2018 年目标营业额 200 万 营业额达成率（%） 营业额区间（万元） 分红比率（%） 目标值任务 90% 180 无 目标值任务 90%-100% 180-200 3% 超过目标值部分 100%以上 200 以上 超额区间的 7% 预测利润 1100 超额分红 70% 300 利润指标 600 分红总额 420 超额利润 500 总鸭房 3% 12.6 指标内分红 20% 120 3 名五星员工 9 团队分红总额 398.4 岗位 利润指标内 超额利润部 分 公司发展基金 70% 30% 营运管理部门 11% 14% 3 55.776 18.592 店长 5% 25% 1 99.6 99.6 7.2 106.8 后厨主管 3% 19% 1 75.696 75.696 7.2 82.896 厨工 3% 4% 1 15.936 15.936 5.5 21.436 前厅主管 2% 14% 5 55.776 11.1552 5.5 16.6552 收银员 3% 5% 1 19.92 19.92 5.5 25.42 服务员 2% 2% 1 7.968 7.968 5.5 13.468 合计 100% 岗位人数 分红总额 398.4 个人分红 工资+奖金 收入总额 拿多个店分红
3 页
426 浏览
【案例】超市门店薪酬结构方案改
一、薪酬结构设计 表一：薪酬结构表 项目 岗位工资 全勤工资 安全奖 岗位餐补 绩效工资 备注 理货员 750 300 200 150 800 收银员 700 300 200 150 900 组长 800 300 200 150 1050 店长 1000 400 200 无 1700 部长 1000 无 200 无 2550 绩 效 工 资 占 比 权 重 依 次 为 ： 36.3 % ， 38.2% ， 42.0 % ， 51.5 % ， 68.0 %。 类别 注：本表所示薪酬结构可根据实际运营情况作出相应调整，如有调整另行通知。 二、薪酬结构说明 1、岗位工资： 1.1 岗位工资为固定工资部分，本着确保员工基本生活的原则设定。 1.2 岗位工资的影响因素主要为岗位情况以及岗位工作时间，根据员工技能水平进 行岗位调整，调整后依照岗位职责发放岗位工资。 2、全勤工资： 2.1 全勤工资为鼓励员工出满勤设立，受出勤因素（请假、旷工、超休等缺勤情 况）影响，按《考勤管理制度》的相关规定视同旷工的影响全勤工资）。 2.2 凡有旷工情况，扣除当月全部全勤工资；请假（手续完备、规范的）一天扣除 30 元（不足 1 天按 1 天处理），2 天扣除 100 元，超过 2 天扣除全额全勤工资。 3、安全奖： 3.1 安全奖为促进公司安全技术经营设立，根据公司安全一岗双责制度，对员工所 管理经营区域内的用电、消防及食品安全进行管理。 1 / 10 3.2 凡有产生安全隐患未整改或安全责任未落实情况，根据情节严重依次罚款为： 20 元、50 元、100 元、扣除安全奖。 4、岗位餐补： 4.1 岗位餐补根据超市岗位情况进行的补助，受出勤的影响。 4.2 岗位餐补标准为 150 元，如未出勤一天扣补助 5 元。 5、绩效工资： 5.1 绩效工资为提升员工工作积极性，提高工作绩效而设定，受营业计划（目标） 和个人工作表现两方面影响。 5.2 每月营业计划百花路店不低于 50 万，文化路店不低于 12 万。如遇重大政策变 革或突发影响销售时间，根据突发酌情做任务目标修改，修改内容提前一周下发至各 个门店。 5.3 营业计划（目标）影响绩效工资 根据月度经营计划指标完成情况确定绩效工资计发率（见表二），以“个人绩效 工资*绩效工资计发率”初步确认绩效工资。 表二：绩效工资计发率确认表 超额完成计划指标 计划指标完成率 绩效工资 计发率% 150%以上 130% 130%—150%（含） 未完成计划指标 计划指标完成率 绩效工资 计发率% 80%（含）—95%（不含） 90% 125% 70%（含）—80% 80% 120%—130%（含） 120% 60%（含）—70% 70% 105%—120%（含） 105% 50%（含）—60% 60% 95%(含)—105%(含) 100% 50%以下 0 备注 备注 5.4 个人工作表现影响绩效工资 由部门主管每日根据每日工作实况评定打分，次月月初随出勤表统一上报到人力 资源部，由人力资源部统一核算绩效。 每人每天总分为 10 分，其中：仪容仪表及卫生情况 2 分，工作态度及劳动纪律 2 2 / 10 分，物料商品损耗 2 分，商品价格市调工作 2 分，工作产量及质量 2 分。（详见附表 《绩效考核评分表》） 由部门主管根据工作表现情况每日进行考核，班后评定当日分数，月末累计分数。 并按累计分数核算绩效分值，以绩效分值核算应得绩效工资金。 5.5 具体核算公式如下： （1）绩效分值=本人月度总得分÷（当月应出勤天数 × 10） （2）每人实得绩效工资额=绩效工资基数 × 绩效工资计发率 × 绩效分值 5.6 营运部部长绩效工资作为绩效占比最大的岗位，对部门业绩全权负责，因此各 门店经营计划完成率综合平均值为营运部长绩效发放率值。营运部长有监管、培训部 门人员各项考核项目的职能，其绩效分值为部门所有人员绩效分值平均值，各店店长 绩效分值为各门店所有人员绩效分值平均值。 附：表三 ______________绩效考核评分表 被考核人： 考核时间：______年____月 日期 考核项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …… 30 31 合计 仪容仪表/卫生 2 分 工作态度/纪律 2 分 物料/商品损耗率 2 分 商品价格/市调 2 分 工作产量/质量 2 分 总 分(10 分) 考核人： 审核人： 审批人： 附件 1： 3 / 10 理货员工作制度 1、提货作业流程管理 超市在营业中，陈列在货架上的商品在不断减少，理货员的主要职责就是去内库提货以 补充货架。 ① 理货员提货必须凭出库单。 ② 理货员要在出库单上写明商品的大类、品种、货名、数量及单价。 ③ 理货员对超市内仓库管理员所发出的商品，必须按提货单上的事项逐一核对验收， 以免商品串号和提错货物。对大型综合超市、仓储式商场和便利店来说，其提货作业的程序 可能不反映在对内仓方面，而是直接反映在对收货部门和配送中心的送货人员方面。一旦完 成交接程序，责任就完全转移到商品部门的负责人和理货员的身上。 2、标价作业流程管理 商品价格标签作用，主要表现在如下两方面：识别商品的部门分类和单品代号及商品销 售、盘点和订货作业；识辨商品售价，有利于商品周转速度的管理等。商品部门标签、单品 标签和店内码标签一般都可以用条码的形式很快地通过电脑来设计和制作，此时标价作业的 重点则是“对号入座”，而对那些仍需用价码机来标价的超市就必须强调手工作业的管理与 控制。 ① 标签打贴的位置。标签的位置一般最好打贴在商品正面的右上角，如右上角有商品 说明文字，则可贴在右下角。 ② 几种特殊商品标签的打贴位置：a．罐装商品，标签打贴在罐盖上方；b．瓶装商品 标签打贴在瓶肚与瓶颈的连接方；c．礼品则尽量使用特殊标价卡，最好不要直接打贴在包 装盒上。 ③ 打价前要核对商品的代号和售价，核对进货单和陈列架上的价格卡，调整好打价机 上的数码。 ④ 价格标签纸要妥善保管，为防止个别顾客偷换标签，即以低价格标签贴在高价格商 品上。 ⑤ 商品价格调整时，则要将原价格标签纸去掉，重新打制新的标价签。每一个商品上 不可有不同的两个价格标签。 3、商品陈列的作业流程 商品陈列作业是指理货员根据商品配置表的具体要求，将想定数量的标好价格的商品， 摆设在规定货架的相应位置。 4、补货作业流程管理 补货作业是指理货员将标好价格的商品，依照商品各自既定的陈列位置，定时或不定时 地将商品补充到货架上去的作业。定时补货是指在非营业高峰时的补货。不定时补货是指只 要货架上的商品即将售完就立即补货，以免由于缺货而影响销售。补货作业流程如下： 卖场巡视——商品补充、商品整理——内仓取货（或货架上端取货）——标价——补货 陈列 ① 理货员在进行卖场巡视时，如不需补货可进行商品的整理作业。 a.清洁商品。这是商品能卖得出去的前提条件，所以理货员在巡视时手中的抹布是不能 离手的，抹布就像士兵手中的枪一样重要。 b．做好商品的前进陈列。即当前面一堆的商品出现空缺时, 要将后面的商品移到空缺 处去，商品朝前陈列，这样既能体现商品陈列的丰富感，又符合了商品陈列先进先出的原则。 c．捡查商品的质量。如发现商品变质、破包或超过保质期应立即从货架上撤下。 ② 理货员在补货上架时的作业流程如下 a．先检查核对一下欲补货陈列架前的价目卡是否和要补上去的商品售价一致； b．补货时先将原有的商品取下，然后打扫陈列架(这是彻底清洁货架里面的最好时机)， 4 / 10 将补充的新货放在里面，最后将原有的商品放在前面，做到商品陈列也先进先出； c．对冷冻食品和生鲜食品的补充要注意时段投放量的控制。一般补充的时段控制量是， 在早晨营业前将所有品种全部补充到位，但数量控制在预定销售额的 40%；中午再补充 30％，下午营业高峰到来之前再补充 30％。 附件 2： 收银员作业制度 一、目的 使收银作业规范化、正规化管理，防止作业过程中产生舞弊或有损公司利益的情况。 二、内容 （一）、营业前作业规范： 1.收银员穿着工装到店面后（检查仪容），将自带钱物另行保管，不得带私款进入收银区。 2.入收银区并整理、打扫收银台和责任区域。 3.准备好收银必备用物如：购物袋、电脑打印纸 、手工帐本、笔、回形针、订书机、胶带、纸币等 ， 并打开验钞机。 4.按顺序逐个打开 UPS 电源、收款机、打印机等，检查收银设备是否运转正常，检查收银机当前日 期时间是否正常，如有异常报告电脑室。 5.现场财务人员将准备好的备用金(找零金)交予收银员，收银员清点签字确认。 6.打开收银通道，正式开始收银工作。 （二）、营业中作业规范： 1.输入待收商品的商品资料，如编码、助记码、条形码等。 2.选定商品记录（核对商品的品名、规范、产地、价格等无误）。 3.核对顾客待购商品的数量（注意商品的包装单位）。 4.确定待收金额，并礼貌对顾客报出待收金额。 5.收款（验钞操作）。 6.结帐打印购物小票（收银钱箱自动打开）。 7.如需找零则进行找零操作。 8.现金操作完毕必须马上关闭收银钱箱，否则无法进行下步 POS 操作。 9.包装商品（注意按商品特性进行分类包装）： ① 装袋时要注意硬与重的东西垫底装袋；正方形或长方形的商品装入包装袋的两侧，为支架。 ② 瓶装或罐装的商品放在中间，以免受到压力的挤压而破损； ③ 易碎或轻的商品放在袋的上方； ④ 容易出水和容易流汁液的商品，如冷冻商品及湿制品、肉及菜等，应先用包装袋包装，装好后再 5 / 10 放入大的购物袋中； ⑤ 装入袋中的商品不能高过袋口，以免顾客提拿不方便，装不下的商品可放入另一个袋中； ⑥ 超市在促销活动中所发 DM 快讯或赠品要确认已放入包装袋中； ⑦ 装袋时要绝对避免不是一个顾客的商品放入同一个袋中的现象； ⑧ 对包装袋装不下的体积过大的商品，要用绳子捆好，以方便顾客提拿； ⑨ 提醒顾客带走所有包装入袋的商品，防止其遗忘在收银台上的情况发生； ⑩ 生熟分开、日化和食品分开、冷冻干湿分开，重在下轻在上。 10.微笑致谢顾客，并完成本次收银操作。 11.收银作业注意事项： ① 收银员在每次交易前应认真核对每项物品的品名、规格、产地、价格等是否与电脑显示的一致， 如有不同，应先核对是否出现商品信息上的错误，如发现错误立即通知当班人员更改，并知会其它收银 员防止错误再次出现。 ② 每笔交易必须唱收、唱付，清楚报出顾客应付金额及实收金额、应找金额，并将打印的电脑小票 和找零连同商品一起交给顾客，根据所购商品的具体情况将易碎、易渗漏、易串味的品种分别装入商品 购物袋，并微笑致谢！ ③ 掌握必要的商品知识，保持亲切友善的笑容，耐心地回答顾客的提问。 ④ 商品的折让、退货、换货、赠品等参照相应的作业规范进行。 ⑤ 遇有疑问的钞票，应借助验钞机进行检验，如验钞机不能解决或破残不能使用的钞票，应礼貌向 顾客提出更换，如收到伪、残钞，由收银员承担赔偿责任。 ⑥ 保持收银区整洁，整理好收款小票。 ⑦ 不可随意离开收银区域，特殊情况离开收银作业区需通知管理人员离开的原因及回来的时间，退 出收银界面（锁定收银机），出示“暂停收银”的作业指示牌方可离开岗位。 ⑧ 营业期间不得清点收银机中的钱款，收银钱箱除收款或找零外不得开启，钱箱钥匙由监察人员保 管,特殊情况通知监察人员处理。 （三）、营业结束作业规范： 1、早班交接班 ① 早班交班时间后，收银员在收银台展示“暂停收银”的作业指示牌。 ② 由当班监察员监督下进行收银交班操作，收银人员不得查看当班交班单据，交班单据由监督人收 取。 ③ 收银员将收银钱箱里的营业款全部取出，放至小钱箱锁上同时检查收银机钱箱内是否有遗下余款， 在整个过程中收银员的存取工作要快速稳定进行，收银员不得在过程中点计营业款数，收银员锁上钱箱 保留锁匙，钱箱由监察员送往现场财务核款。 ④ 收银员与现场财务人员当场清点当班营业款项，如有款项长短等问题，按公司财务规范中的长短 款作业处理，所有款项（包括备用找零款均需交回现场财务）。 ⑤ 同时有关公司所有促销、优惠或会员兑换等的“礼券”、“兑换券”、“优惠券”等必需按相关 规定装订完整，交现场财务审核（有需要的作登记处理，同时要有当班负责人签字确认）。 2、晚班交接班 ① 晚班交班结帐，应在所在顾客离开营业厅后进行。 ② 由当班负责人员监督下进行收银交班操作，收银人员不得查看当班交班单据，交班单据由监督人 收取，同时暂存保险箱内待次日交现场财务核对。 ③ 收银员将收银钱箱里的营业款全部取出，放至小钱箱锁上同时检查收银机钱箱内是否有遗下余款， 在监察人员的陪同下将营业款项锁至保险箱内。 ④ 次日上早班应提早到营业厅进行款项核点的工作，上晚班则应在下午接班前进行款项的现场核点 工作。 ⑤ 有关公司所有促销、优惠或会员兑换等的“礼券”、“兑换券”、“优惠券”等必需按相关规定 装订完整，交现场财务审核（有需要的作登记处理，同时要有当班负责人签字确认）。 6 / 10 附件 3： 市调制度 一、市调前的准备工作 1、明确市调目的：了解竞争者商品价格，观摩竞争者商品陈列主题活动，为新一档促 销做市场调查。 2、认识竞争者：谁是我们的主要竞争者？竞争者离我们的店有多远？各部门的主要竞 争者有哪些？竞争者相对我们的优劣势是什么？ 3、了解竞争者策略：多久一次来我们店里作市调？竞争者对我们的价格的反应是什么？ 竞争者与厂商之间合作的关系？竞争者的促销计划是什么？ 4、市调者的准备工作：了解竞争者，当竞争者来店市调时可以辨认对方，知道竞争者 的价格策略后，就可以很容易掌握他们的反应。 二、市调要素 1、市调工具：笔、纸、秘录机。 2、市调时间：杂货处，每周至少一次；生鲜处、面包、熟食：每周一次；鱼、肉、蔬 果：每天一次；非食处：每周至少一次。要有充裕的时间才可以做完善的市调。市调时间不 可以固定，以免竞争者在那天故意调高或调低售价，影响市调的正确性，造成毛利损失。 3、市调人员：市调对公司的形象以及毛利、营业额都有影响，所以做市调必须有足够 的人员， 办事员、营业员、组长每次必须参加，各部门课长至少一个月 2-3 次，生鲜课长 每周保证 1-2 次。 4、市调内容：竞争者的卖场布置、商品陈列，竞争者的商品包装、规格、品牌等，竞 争者的服务品质，竞争者的畅销品，促销选品等。注意事项：禁止与竞争店的保安、卖场人 员起冲突，遇到状况随时报告主管，不可以公开在竞争者店里抄价格、撕价格牌等，必须注 意安全。 7 / 10 5、资料整理：市调结束后，市调人员将市调资料进行整理，分类并上缴主管，各级主 管应立即进行分析，并做好调价前的准备。 三、市调后的行动 1、市调后的行动：价格调整，市调当天立刻将改价的小分类商品名称及价格汇总，在 变价系统中作变价动作，打印新的价格标签，第二天早上开店前，换上新的价签。 降低价格：畅销商品、敏感性商品。 调高价格：一般性商品、低销量商品。 这样全面性的价格调整，不仅不会损失毛利，而且可以在一定程度上增加毛利。 2、调价后的三个结果：毛利损失，销售量提升，厂商形象提升（但是费用是我们付的）。 所以：市调后我们必须寻求厂商的进价支援。 附件 4： 验货管理制度 一、验货区域管理 1、商品存放必须安全（人身、物品）。 2、商品若有损坏，应及时处理。 3、收货区域随时准备收货（拖板车、铲车）。 4、收货区域必须保持干净、整洁。 二、验货前验货员检查商品 1、实际商品与上货单是否相符。 2、品名与条码必须相符。 3、重量与上货单相符（+/-10%，生鲜食品）。 4、包装规格和总箱数与上货单相符。 5、商品质量可以接受。 6、保质期不少于一半。（生鲜食品必须保鲜）。 7、若有赠品，验货员必须注意是否收到赠品，验收赠送数量，并配送转交服务台。 8、必须由理货员、验货员、组长（或店长）共同验收，如有必要，仓库管理员共同验 收。 三、试敲条码 1、验货过程中，验货员必须试敲实际商品，该商品的品名和编码必须与上货单相一致。 2、如果条码不正确，验货员必须检查或者上报店长。 四、验收单正确处理 1、验收单上所填数量必须与供应商上货单一致。 2、上货单上任何改动（数量/金额）都必须有供应商签名确认。 3、验收单上签名齐全。 注：若有退货时必须先退后进；上货前由供应商提供上货单，核对上货单与所要货物是否相 符，杜绝供应商盲目上货现象。 附件 5： 8 / 10 门店店长岗位职责 门店店长作为各个分店区的最高层管理者，身负多项重任。 1、制定经营目标与方针，主要是商品的促销计划，商品的定位和商品的组合，费用目 标和利润目标等。严格控制店内的损耗。 2、依据经营方针和目标来制定本门店的各个时段的计划，如：日计划，周计划，月计 划。审核预算和店内支出。督促门店的促销活动。 3、沟通本店和公司其他部门的关系。 4、倡导并督促实行“顾客满意是我们不懈的追求”的经营观念，营造热情、礼貌、整 洁、舒适的购物环境。合理控制人事成本，保持员工工作的高效率。对员工进行业绩评估和 岗位教育与培训，并向公司提供晋升建议。 5、监督检查各部门的服务人员的日常工作情况。 6、负责区域内的人员、商品、设备，现金、帐务、安全等管理工作，使销售能够正常 运行。 7、维持商场良好的顾客服务和整齐生动的陈列，处理顾客的投诉与抱怨。 8、加强防火、防盗、防工伤、安全保卫的工作，迅速处理发生的各种紧急的突发事件， 如：火灾，水灾，停电，抢劫，盗窃。 9、其他非固定模式的工作。 10、严格控制损耗率、人事成本、营运成本，树立“低成本”的经营观念。 11、进行库存管理，保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放。 附件 6： 营销部主管职责 1、在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成 本部职责范围内的各项工作任务； 2、贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与其他职能部门的工作联系，加强与有 关部门的协作配合工作； 3、适时合理地与供应商积极洽谈，确保货品的供应，确保销售计划指标完成，节约销 售费用；负责为客户提供优良服务，向客户积极宣传公司的经营理念和服务内容。 9 / 10 4、负责提出本年度部门业务发展规划和发展策略。 5、负责销售数据的统计工作，及时反馈给公司领导，以备公司领导决策。 6、总结本部门营销人员的工作经验，收集、反馈营销人员的意见和建议，并对其日常 工作进行检查和考评。 7、加强营销人员的管理、培训和监督工作，建立、健全科学的营销管理模式。 8、积极扩展市场的调研工作，拓宽营销渠道，发现部门的不足之处并及时弥补。 9、了解客户需求，倾听客户意见，及时汇总、上报并解决，严防客户流失现象的发生。 10、积极联系合作伙伴，加强厂家直销点的合作力度，实现公司品牌效益。 11、统筹各门店安全经营工作，对各门店的安全经营进行实时监管指导。 11、完成领导交办的其他工作、任务。 10 / 10
10 页
417 浏览
【方案】公司薪酬结构
一、 目的 薪酬管理设计方案（草案）暂不公开材料 第一部分 总则 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效 给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 二、 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单 元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二部分 薪酬构成 一、薪资组成：基本工资（含工龄工资）、绩效奖金、年终奖金、福利津贴、评比奖金、特别贡 献奖。 基本工资：根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。 工龄工资：依据员工为公司服务的年限而确定。 绩效奖金：根据公司对员工考评结果确定。 年终奖金：对员工全年工作业绩进行考核的基础上，根据考核结果发放。 评比资金：员工全年工作效率及完成业绩状况所给予的奖励。 特别贡献奖：员工在公司经营发展过程中具有特殊贡献所给予的奖励。 二、薪酬制度： （1）公司总经理、执行总经理、销售总监、部门经理实行年薪制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金 （2）销售人员实行提成工资制，薪酬构成为： 岗位工资+绩效工资+提成工资+年终奖金 （3）内勤部门人员的薪资实行固定工资制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金 三、薪酬的核算： ·岗位工资的确定： 1、岗位工资的计算公式：月岗位工资=月岗位薪资基数×岗位系数 2、基数由人力资源部根据公司承受能力和岗位相对价值测算得出，一经确认，无特殊原因 不予调整。 3、根据组织架构图区分岗位 依据现有的公司组织架构公司的岗位大致划分为 6 部分，每个岗位有相应的工资范围。 公司所有岗位又可划分为公司内部及外部两大部分。 （1） 公司内部岗位划分为：一层级（A）：公司董事长； 二层级（B）：公司总经 理； 三层级（C）：总监 四层级（D）:部门主管、经理；五层级（E）：部 门职员 （2） 公司外部岗位划分为：五层级（E）：专员；六层级（F）：协管、顾问； 七层 级（G）：兼职、外聘、短期工等 公司岗位职级对照表： 序号 职级 1 A 公司董事长 2 B 公司总经理 3 C 4 D 部门主管、经理 5 E 部门职员 6 F 协管员 7 G 兼职、外聘、短期工 4、 公司内部对应岗位 总 公司外部对应岗位 监 项目经理 专员 岗位工资表 等级 薪资 对应岗位 1 6000 公司董事长 2 5000 公司总经理 3 4000 总监 4 3000 部门主管、经理 5 2000 专员 6 1500 协管员 7 1000 兼职、短期工 ·绩效奖金的确定： 1、绩效奖金的计算公式：绩效奖金=奖金基数×绩效系数。 四、薪酬水平的影响因素 影响因素 因素权重 分数分配 知 识 15﹪ 150 经 验 20﹪ 200 管理责任 12﹪ 120 决策责任 25﹪ 250 内、外部联系 10﹪ 100 管理员工数 8﹪ 80 研究与分析 10﹪ 100 100﹪ 1000 总 分 五、 薪酬结构设计 1、 设计薪酬结构的前期准备 公司薪酬理念 内部等级或宽带结构 每个岗位和等级的员工数 实行的薪资数据 预计薪资的增长率 相应的市场薪资数据 2、 薪酬调整（在对薪酬水平调整时，应考虑以下因素对薪酬水平的影响。） a) 市场薪酬水平的变化：比较目前薪酬水平与目标市场薪酬水平之间的差异 b) 薪酬预计调幅：比较目标市场上的预计调幅 c) 公司的负担能力 3、 薪资等级的级差 薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪酬水平所决定，根 据市场行情与目前薪酬结构的薪等数确定两薪等之间适应的间距。 4、 薪资等级的带宽 a) 薪酬带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同，绩效不同而在薪酬上所存在的 差异，大部分薪酬带宽为该薪等最低薪资水平的 50%。 b) 在每个薪酬带宽内，依该职位等级员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长可划 分为若干等份，如下： 等分 1 等分 2 等分 3 等分 4 等分 5 等分 6 0%-20% 20%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-80% 80%-100% 第一大等 0%-20% 薪酬在此范围之间的员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达 到要求。 第二大等 20%-50% 薪酬在此范围之间的员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能 够达到职位。 第三大等 50%-80% 薪酬在此范围之间的员工，通常为工作主要方面的绩效持续超出职 80%-100% 薪酬在此范围之间的员工，通常绩效持续 位要求。 第四大等 表现卓越，远超出要求，显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。 5、 根据薪酬带宽标准确定基本薪酬范围 薪酬 基本薪酬范围 等级 最高值（元） 中值（元） 最低值（元） 1 10886 8467 6048 2 6048 4914 3780 3 3780 3150 2520 4 2520 2160 1800 5 1800 1650 1500 6、 固定工资与绩效奖金建议比例 最终月固定工资 层级 固定工资与绩效奖金建议比例 1 9：1 6600 151200 2 8：2 6000 72000 3 7：3 5200 62400 4 7：3 3300 39600 5 7：3 2600 31200 （元） 年固定工资（元） 7、 年终奖等级表： 等级 月奖金金额（元） 年度奖金金额（元） 1 1000 12000 2 800 9600 3 600 7200 4 400 4800 5 200 2400 8、年度考核系数 考核等级 1 2 3 4 5 奖金系数 1.5 1.2 1.0 0.7 0.4 ·年终奖核算：年终奖=年终奖等级基数×考核系数 9、基本薪资结构图 横坐标：等级 纵坐标：薪资金额 第三部分 附则 1、本方案由行政部负责制定、修改、解释。
5 页
381 浏览
【攻略】销售人员考核及销售部薪酬结构
******销售人员考核及销售部薪酬结构 前言 众所周知，企业的销售收入最终要由销售部门人员来实现。销售是企业经营中的重要环节，也是决定企业经 营成败的关键。那么对销售人员进行绩效考核就是十分必要的。 不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线 监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。所 以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公平的评价。 ------- 松下幸之 助 考核办法 1、月度考核：若按月完成累计月度收款计划指标及以上并到款，且按时交付周报，则全额发放奖金。 2、季度考核：每个季度考核部门和个人绩效，若完成所有绩效（含销售指标和服务内容）则发放当季最后 一月奖金。 3、年度考核："若部门未完成年度指标但个人完成指标，则补发个人平时暂扣的奖金，未完成者不予补发； 若部门完成年度指标，则给超额者个人增发超额部分 5% 的奖励，但未完成个人指标者不予补发平时暂扣奖金； 若部门整体超额完成部门指标，则增发整体超额部分 5%，奖励部门负责人； 注：如部门未完成年度指标扣除运营经理及销售经理相应管理工资及绩效工资，金额由总经理制定。 4、会议、研讨会、EDM 营销、市场研究报告等项目收款按 5%提成奖励，不分销售级别。 注：要求每人每月需完成 1 份市场研究报告订单。销售部对外销售最低价格原价 5 折，算销售月销售业绩；到款 后按 5%提取。 5 、 主 动 整 合 新 产 品 或 主 动 开 发 客 户 项 目 需 求 的 创 新 营 销 方 案 且 成 功 销 售 者 ， 其 收 款 可 申 请 按 1 0 % 提 成 奖 励。 考核指标 考核指标 说明 数量 备注 以上考核依据部门 销售指标 服务内容 新增 5 万元以上签单数目 部门例会 周报提交情况 如：表一 如：表一 领导监督及员工提 上门拜访 1/1 月 交的每周工作日 会员服务内容 每天更新 电话拜访 10/1 天 人物专访 1/2 月 其他考核指标也在 签单额含 5 万及以上 1 个/1 年 其内。 每周例会消化项目需求 周五 需按日志模版详细写明周工 周五 作内容及计划 志。 今年销售提成除考 虑完成销售额外， 销售指标 销售指标 年度销售指标 季度销售指标 月度销售指标 资深营销顾问 420000.00 105000.00 35000.00 高级营销顾问 300000.00 75000.00 25000.00 营销顾问 180000.00 45000.00 15000.00 销售级别 表一：销售级别及对应销售指标 销售部 2013 年销售指标 100 万元，人员需求 4 人。 二、销售部薪酬结构 为了充分调动销售人员的工作积极性，顺利完成公司规定的销售任务量，特拟订如下销售薪资制度： 基本工资制度 基本工资制度为： 初级营销顾问：2000 元/月 高级营销顾问：3000 元/月 资深营销顾问：4000 元/月 佣金提成标准 初级营销顾问、高级营销顾问、资深营销顾问分别享有销售收入的 10%、12%、15%奖励。所以销售顾问提 成中 3% 客户服务奖励，这部提成需等用户合约期满销售完成各项服务承诺并完成年度销售指标，并客户没有异 议的情况下发放。 服务公司客户享有服务佣金 5% ；此类客户为公司资源，不转化为销售客户；离职销售客户由新销售负责 接 管，服务佣金核算自接管之日到合约期满（以接管日期平均月）享有服务佣金，以上两者到款不算个人销售业绩 。 但，离职销售客户合约期满续签后自动转化为销售业绩。 服务公司客户（5%）、自身客户（3%）、移交客户（3%）以上三者提及服务佣金均在客户合同期满，顺利 通过客户认可并达到公司制定的客户服务绩效考核指标。达到以上标准给予发放服务佣金。因个人原因离职或违 反公司制度被辞退，未达到提成标准不予提成。 注：公司秉承鼓励大家全面发展的方针，公司非销售人员签单，没有业绩要求，但需履行方案中规定的服务 内容，成功签单给予收款额 5%作为奖励，非销售人员签单执行一次付款方式，特殊情况需向总经理申请。 销售部考核制度补充协议 完不成考核指标的惩罚制度：销售人员竭尽所能的完成销售指标，如销售人员连续三个月未签单回款到账者 ， 扣除第三个月工资 10%作为处罚；如果连续四个月仍未有签单和到账者交有行政部处理。 未及时回款的惩罚制度：销售人员本着催促客户按时回款的责任。如客户不能及时回款，销售人员应在到款 日前一周向销售总监和总经理申请，并提交书面申请，书面申请包含：销售人员名称，单位名称，联系人，联系 方式，到款时间，到款金额，延期时间和未到款原因。（最长延迟期限为 1 个月） 如在延期期限后一周内未到款，将扣除销售人员本项提成的 10%作为惩罚，两周内未到款将扣除销售人员本 项提成的 20%作为惩罚，以此类推，直至扣除此项款的全部提成。 延时到款提成，按合同中到款月份计算提成，不到款按第三条执行，不累计到实际到款月份计算，（如因公 司原因使客户款项不能按时到账，应按销售人员的应到款额计算本月提成）。 年 度 指 标 未 完 成 ： 如 销 售 人 员 年 终 未 完 成 年 度 指 标 ， 将 不 再 发 放 自 身 客 户 中 销 售 提 成 中 的 （ 3 % ） 服 务 提 成。 优秀员工奖励 为了严格执行销售管理制度，保障销售工作的正常有序开展，实现销售业绩的突破，对当月工作表现突出的 业务员进行奖励。 优秀员工评定标准： 1、完成公司下达的个人销售任务，或为当月销售冠军； 2、完成各项绩效考评； 3、无工作失误； 4、有合理化建议，并被公司采纳的； 5、无违反工作制度的； 6、主动意识强，工作中积极上进。 奖励办法：现金 300 元。 团队奖励 销售部今年完成销售指标（ 100）万，公司业绩达标并超额，公司将给其他部门负责人及员工发放奖金。奖 金额度由总经理另制定。以此鼓励部门协助精神。 注：市场部负责公司各种会议的策划工作，市场部享有会议收款 1%的部门提成奖励。 注：如销售签单后服务需要其他部 工作说明书 销售人员须按照合同，按时收款，超过收款期限一个月需向总经理提交书面报告，说明原因，理由不充分者 ， 取消此笔合同额提成；如合同作废，必需索回发票，视同为呆账。 收款额计算以收款到账为准，每月按自然月统计；不同月份的收款额不得累加计算。 销售合同付款方式：5 万以上支持年付、半年付、季付，不支持月付；5 万及以下不支持季付、月付。销售 部人员领取奖金时需备好等额发票（例如：汽油票、餐票、办公用品、打车票等）。 注：销售级别实行递增、递减式（或自愿）：新员工试用期 2 个月，营销顾问做起，试用期满，连续 2 个月 顺利完成相应销售指标将晋升高级营销顾问；以此方式递增。资深营销顾问、高级营销顾问连续两个月不能顺利 完成对应销售指标将逐一降级，以此方式递减。 注：实行淘汰制，所有营销顾问连续 2 个月无业绩，公司将根据情况进行劝退或调岗。 奖励制度前提条件： 销售部经理、各销售人员按照销售管理规范、编辑管理规范及公司其它各项规定的职责、义务，切实履行职 责，做好相关工作，否则不享受任何奖励； (1)完成月度、季度、年度各项绩效指标； (2)销售人员以客户为导向划分客户资源，实行端到端服务； (3)通过我们网站、平面媒体、互联网和展会发现目标客户； (4)在遇到非自属产品线的客户资源时，应相互通报，有明显优势时，应第一时间通知部门主管，由部门主 管协调执行； (5)销售部必须发扬互助、互谅、互补的精神，不计算小得失，顾全大局，服从经理调配。 本次销售营业指标及奖励制度，自 2013 年 03 月 01 日起开始执行。 *销售营业指标及奖励制的所有规定最终解释权归公司所有
4 页
417 浏览
热门推荐
891 阅读
5 页
795 阅读
11 页
851 阅读
8 页
954 阅读
35 页
14127 阅读
18 页
