河北新华线缆集团公司薪酬体系设计咨询项目建议书
河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 保密和版权声明 1 、本项目建议书为新华信与河北新华线缆集团公司的机密文件，未经对方书面同意， 任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘 录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 2 、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面 许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、 修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 3 、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司 保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 重要说明 该项目建议书基于我们对河北新华线缆集团公司需求提出的初步设想。这些初步 设想是在对河北新华线缆集团公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最 终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合河北新华线缆集团公司实际的管理咨 询方案，需要： （ 1 ）深入广泛的内部访谈； （ 2 ）具体情况的详细分析； （ 3 ）客户、顾问间的充分沟通， （ 4 ）基于事实的数据分析； （ 5 ）过去经验的充分参照； （ 6 ）管理工具的创造性运用； （ 7 ）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过 程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合 河北新华线缆集团公司的咨询方案。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华线缆集团公司概况 •河北新华线缆集团公司简介 河北新华线缆集团公司是原国家机械部定 点生产企业、电力部归口定点企业、中国石化入围成员定点生产企业， 中国化工装备总公司定点企业、北京供电局入围企业。 •集团公司根据用户特殊要求，设计和生产技术含量高、工艺难度大、 高电压、大截面、大长度的电线电缆。 •目前公司员工 1,000 多人，集团公司拥有总资产 10 亿元人民币，固定 资产 6.5 亿元，年生产能力达 30 亿元。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华线缆集团组织结构 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在企业发展的不同阶段，其薪酬政策制定的目标不同， 新华线缆经过多年的发展，现正处于成长期向成熟期 的过渡，其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现， 要有较强的激励作用 创业阶段 创业阶段 成长阶段 成长阶段 • 薪酬政策相对稳定，制度体系相对完善； • 主要目标是员工的培养、留用和激励； • 要考虑建立奖励和绩效评估方面制度。 成熟阶段 成熟阶段 •薪酬政策相对稳定，制度体系成熟； •主要目标是保持员工高度的工作动机和绩效； •薪酬制度要全面科学地反映岗位价值、绩效表现，要有激励效 果。 衰退阶段 衰退阶段 2005 年 2 月 • 薪酬政策的随意性大，制度体系不完备； • 主要目标是吸引人才，制度的制定因人而异。 • 消极的薪酬政策，与企业的策略相匹配 • 主要目标是降低成本、提高效率 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬体系的改革要从公司总体的战略出发，薪酬策 略与公司战略相匹配 2005 年 2 月 战略目标 薪酬策略 领先者 薪酬水平领先策略 跟随者 薪酬水平跟随策略 保持者 人工成本优先策略 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 科学合理的薪酬体系还要满足公司的支付能力，通 过合理的人工成本获得公司预期的激励效果 激励成本 • 根据公司目前能 力确定合理的激 励成本 • 随着公司业务不 断扩大，激励成 本也将随之变化 2005 年 2 月 激励效果 • 公司人均劳动生 成率提高 • 员工士气提高， 对公司的忠诚度 得到提升 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 通过本次咨询达到如下目标： 短期目标 1 对现有关键岗位进行岗位评估，确定岗位贡献价值 2 建立公司基于岗位评估的薪酬激励体系，并通过将薪酬与员工业绩表 现、公司整体业绩挂钩，实现对员工的有效激励，提升人力资源管理 水平 长期目标 1 在竞争日益激烈的市场环境下，提升新华线缆人力资源管理水平，促 进员工理念的转变，使公司保持稳固持续的增长和发展 2 建立具有市场竞争力的人力资源管理体系，吸引、保留和激励公司所 需人才 3 通过项目参与培养内部管理人才 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在设计薪酬方案过程中将遵循以下原则： 一个导向 – 一个前提 — 2005 年 2 月 强调薪酬策略以实现公司战略目标为导向 满足公司财务支付能力的要求。 两个公平 — 内部公平：部门之间公平、员工之间公平 — 外部公平：行业之间的公平 三项匹配 — 薪酬等级与职位相对价值相匹配； — 绩效薪酬与绩效结果相匹配； — 薪酬水平与分配要素相匹配。 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 本次咨询项目的整体思路 薪酬诊断 薪酬调查 岗位评价 工作成果 实施培训 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 薪酬体系 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第一步，新华信将使用多种手段对新华线缆的薪酬体 系全方位的诊断 资料收集 重点收集新华线缆的部门职责、流程文件、 绩效考核相关制度、薪酬制度等。 内部访谈 对新华线缆的中高层管理人员采取分别访谈， 对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的 现状及存在的问题。 调查问卷 2005 年 2 月 针对公司战略目标、管理流程、薪酬考核等 方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷 进行统计分析，形成分析报告。 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第二步，通过外部薪酬调查，保证新华线缆的薪酬水 平在行业和地区的竞争力 •区域薪酬水平调查 •行业薪酬状况了解 •与客户一起确定行业标竿企业 •标竿企业薪资策略和现状分析 •调查分析标杆企业高管层的薪资策略及结构 •调查分析标杆企业基准职位的薪资水平和薪酬结构 •调查分析标杆企业人才激励先进经验和借鉴之处 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬调查报告示意 2002 北京市主要 IT 企业基准职位薪酬水平和薪酬结构 薪酬水平 薪酬结构 职位名称 年薪范围（单位：元） 所占比重 薪酬项目 所占比重 292000 以上 19 ％ 基本现金总额 73 ％ 230000 － 292000 16 ％ 补贴总额 2％ 168000 － 230000 24 ％ 变动收入总额 17 ％ 168000 以下 41 ％ 福利总额 8％ 253000 以上 33 ％ 基本现金总额 80 ％ 203000 － 253000 18 ％ 补贴总额 2% 153000 － 203000 27 ％ 变动收入总额 7% 153000 以下 21 ％ 福利总额 11% 213000 以上 33 ％ 基本现金总额 79% 166000 － 213000 11 ％ 补贴总额 2% 119000 － 166000 44 ％ 变动收入总额 11% 119000 以下 11 ％ 福利总额 8% 系统工程经理 研究开发经理 项目管理经理 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第三步，在分析岗位职责的基础上，对基准和关键岗 位进行评估，确定岗位价值 相同价值贡献岗 位归并 2005 年 2 月 新华信及客户 对岗位进行评分 统计并分析结果 对于承担责任与需 根据积点职位分析方法 根据评分人打分情况 要技能相似的岗位 计算各职位的平均贡献 确定各层级职位的平 进行归并 度 均贡献度和离差 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在保证代表性、深度、广度的基础上，新华信将确定 首先进行岗位评估的参考岗位 示意 中层 经理 基层 员工 2005 年 2 月 总经 办 财务 部 主任 经理 人力 资源 部 副经 理 会计 薪酬 福利 驾驶 员 档案 员 投资 发展 部 法律 事务 部 企业 管理 部 经理 投资 环境 分析 合同 管理 房源 管理 营销 策划 部 副经 理 信息 中心 总师 室 主任 主任 网络 维护 技术 内审 审计 室 内审 数据 管理 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信将采用关键因素积点评价法对新华线缆的参考 岗位进行岗位相对价值评价 基本背景 工作要求 基本背景指给该职位对人 员提出的基本要求，包括 两个部分： 工作要求指给该职位所 体现出的工作人员综合 能力水平： 一、行业经验 一、工作合作性 二、最低学历要求 二、工作专业化 责任因素 工作条件 工作条件指给该职位 所要求工作人员付出 的体力、脑力要求： 责任因素是指该职位 在组织中所承担的责 任大小、重要程度： 一、创新程度 一、职务责任 二、工作紧张程度 二、决策层次 三、工作压力 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在开始评价之前，新华信将同新华线缆领导讨论，根 据实际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重 示意 技术类 管理类 营销类 生产类 2005 年 2 月 基本背景 工作要求 工作条件 责任因素 30% 20% 20% 30% 15% 25% 20% 40% 20% 25% 25% 30% 30% 25% 15% 30% 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 然后新华信同新华线缆相关专家，对每个参考岗位的 各种因素进行打分 示意 责任因素评分标准 评 分 要素四 : 责任因素 20 工作小组内的个体影响－仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队 的整体绩效结果产出有直接影响。 40 工作小组的整体影响力－对整个工作团队的定量 / 定性结果负责，对功能性部门的绩 效结果产生直接影响。 60 特定组织层面的影响力－对某一功能部门的定量 / 定性结果负责，对主要业务流程产 生重要影响。 80 组织中主要部门的影响力－对主要业务体系部门的定量 / 定性结果负责，业务部门的 综合绩效是公司获得成功的关键。 10 0 整体组织的影响力－对公司整体或多个业务体系部门的定量 / 定性结果负责，对公司 主要定量目标和整体规则起主导作用。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 根据评分规则得出每个参考岗位的岗位评价得分 示意 估要素与分 岗位 岗位 基本背景 工作要求 工作条件 名称 类别 得分 权重 得分 权重 得分 权重 A 技术 100 30% 60 20% 80 20% B 管理 20 15% 40 25% 40 20% C 营销 60 20% 40 25% 80 25% D 生产 80 30% 80 25% 60 15% 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 责任因素 分 得分 权重 100 30% 88 40 40% 37 80 30% 66 100 30% 83 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分， 确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出新华线 缆所有岗位价值 示意 财务部 参考岗位 评价因素 权重 会计 经理 基本背景 15% 80 100 25% 40 100 40 40 60 工作条件 20% 责任因素 40% 最得分 40 20 38 80 80 88 20 20 31 40 20 38 60 40 55 工作要求 2005 年 2 月 非参考岗位 出纳 凭证 分析 60 80 80 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 评价分数得到后将总分数转换为岗位级别 示意 2005 年 2 月 经理级 评价得分高于 70 （含）分的岗位 主管级 评价得分高于 40 （含）分，低于 70 的岗位 员工级 评价得分低于 40 分的岗位 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 第四步，根据岗位评估的结果，确定每个岗位的薪酬 级别，并设计新华线缆的薪酬结构 确定各岗位薪酬级别 确定公司薪酬结构 设计公司薪酬体系 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 在得到各岗位的相对岗位价值之后，参考市场上各岗 位的薪酬水平制定各岗位薪酬级别 最高趋势线 3000 2000 平均趋势线 月 1600 工 资 水 1200 平 5 4 900 2 1 6 工资等级 3 最低趋势线 500 20 30 40 50 60 70 80 90 100 每个岗位所得总分数 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 薪酬水平除了要体现外部公平，还要反映职位的价 值，实现薪酬的内部公平 示意 薪酬等级 / 职位价 400000 值 薪酬等级 350000 职位价值 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 职位名称 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信针对新华线缆薪酬体系的诊断结果提出薪酬结 构调整方案 示意 薪酬福利体系 薪酬 福利 工资 基本工资 基 准 工 资 2005 年 2 月 工 龄 工 资 绩 效 工 资 奖金 年底双薪 月 奖 特 殊 贡 献 奖 内部福利 社会保障 年 终 奖 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 根据员工工作性质，将员工分为技术岗位、生产岗位、 营销岗位、管理岗位等，不同岗位的级别设计、固定 浮动工资比例不同 示意 岗位 技术岗位 生产岗位 营销岗位 管理岗位 2005 年 2 月 级别名称 高级设计师 1 级… . 设计师 1 级… . 设计员 1 级 高级产品经理 1 级… . 产品经理 2 级… . 产品专员 1 级 A5 …… E1 A5 …… E1 保密文件、版权所有 固定工资与变动工资比例 70%:30% 50%:50% 50%:50% 70%:30% 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 通过薪酬与绩效考核的挂钩，达到激励员工，实现集 团战略目标的目的 示意 挂钩项目 中层管理人员 季度及年度奖金 薪酬级别 季度及年度奖金 基层工作人员 2005 年 2 月 挂钩方式 奖金＝考核结果系数 × 奖金基数 考核结果 升级或降级 奖金＝考核结果系数 × 奖金基数 绩效工资 绩效工资＝考核结果系数 × 绩效工资基数 薪酬级别 考核结果 保密文件、版权所有 升级或降级 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目过程中新华信还将为新华线缆公司员工提供 相应培训，为项目落实铺平道路 工作评价 人员 培训 薪酬体系理 念培训 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 薪酬体系 实施培训 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目成果 •外部薪酬调查报告 •岗位评价报告 •岗位职级序列表 •薪酬管理制度 •薪酬改革方案实施 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 目 录 一、项目目标 二、项目工作步骤 三、项目计划安排和运作方式 四、新华信相关咨询案例举例 五、新华信管理咨询简介 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目的成功关键 新华信认为本次咨询项目成功需要以下六项关键因素： 新华信与新华线缆充分及坦诚的沟通 , 及时清除障碍； 重视可操作的有实践意义的建议方案 , 而非理论模型； 充分利用现有的知识和经验 , 尽快洞察关键机会； 思路创新 , 方法灵活； 新华线缆对项目进展及项目成果的关注和掌控程度； 按时交付研究成果、共同协调项目实施。 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 新华信将选择优秀的资深咨询师组成项目小组，确 保项目质量 本项目小组将在新华信管理顾问公司合伙人张江燕和人力资源中心总 经理樊晓熙的直接领导下进行 新华信将派出 3 名经验丰富的专业顾问组成项目小组，这些项目成员 都有十分丰富的企业的长期工作经验和咨询经验。项目小组将充分利 用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专 业顾问以确保项目按时并高质量完成 新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效 率 , 保证项目的高质量 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目小组人员构成 新华信 新华线缆 项目董事 一名 待定 项目经理 一名 待定 项目成员 二名 待定 支持人员 按项目要求配置 * 待定 注： * 支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目人员职责 主要责任 沟通时间 • 总体项目把握 项目董事 • 在各阶段讨论主要建议及方案 • 每月按项目安排 • 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 • 访谈安排 • 清除项目进程中遇到的障碍 • 决策 • 具体制定工作计划领导项目进展 项目经理 • 日常工作的协调 • 根据需要安排随机沟通 • 至少每周一次 • 访谈安排 • 根据需要随时沟通 • 内部沟通 • 非正式沟通 • 收集数据资料 • 数据分析 项目成员 • 访谈安排 • 相关人员访谈 • 提出建议及方案 • 根据项目需要随时沟通 • 制作相关报告文件 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页 河北新华线缆集团公司 薪酬体系设计咨询项目建议书 项目时间安排 0 步 骤 一 步 骤 二 1 2 3 4 项目启动 薪酬诊断、访谈、文卷 薪酬调查 步 骤 三 岗位评价 步 骤 四 薪酬体系设计 培训与辅导 第一次汇报 项目总体汇报 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 2005 年 2 月 保密文件、版权所有 第*页
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河北XX集团咨询报告集团薪酬设计方案
鑫科集团薪酬方案 北大纵横管理咨询公司 薪酬设计方案需要考虑的问题 薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景， 其中重点可以分为几个因素： •岗位价值－－岗位评估 •业绩贡献－－业绩考核 •个人能力素质 * 薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决 对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素 责任因素 岗 位 评 价 因 素 风险控制责任 直接成本 / 费用控制责任 风险控制责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事责任 法律责任 决策层次 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 努力程度因素 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 最匹配的学历要求 知识多样性 熟练期 知识技能因素 职业病或危险性 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语言文字的应用能力 工作环境因素 工作时间特性 计算机知识 专业技术知识能力 管理知识技能 综合能力 * 通过岗位评价，建立新的职等系统 •职等评级标准 采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现 有岗位划分为管理、行政职能、业务三类 然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为 1 至 9 个职等 •根据上述因素对所有岗位打分，根据得分所处的区段 确定岗位的职等。鑫科目前的职等包括 A1 至 C3 共 13 级。 * 鑫科新的职等体系 职等 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B4 B3 C3 B2 C2 B1 C1 高层管理 管理职系 中层管理 基层管理 行政职能职系 行政、职能人员 业务职系 特点 业务人员 基于岗位价值 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 * 鑫科总部岗位与职系对应表 职系 管理 职系 行政 职能 职系 岗位 高层管理二级 总裁、执行总裁 高层管理一级 财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监 中层管理二级 中层管理一级 总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、 金融事业部总经理 基层管理二级 总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部 经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 职能四级 企划主管、法务员 职能三级 总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主 管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察 职能二级 总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机 职能一级 总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工 * 鑫科经营部门岗位与职系对应表 职系 管理 职系 业务 职系 岗位 中层管理一级 金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、 IT 事业部总经理 基层管理二级 金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、 IT 部项目经理 基层管理一级 前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、 IT 部研发部经理、 IT 部市场部 经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理 业务三级 工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工 业务二级 金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、 储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调 度、起吊司机、司机、储运部维修工 业务一级 储运部经理助理、地产部内勤 * 在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累， 在合理划分职等的基础上细分职档 高层管理的职档划分 A6 高 层 管 理 一档 三档 二档 四档 A5 一档 二档 三档 四档 中层管理的职档划分 管 理 职 系 中 层 管 理 A4 一档 二档 三档 A3 一档 二档 三档 四档 五档 四档 五档 六档 六档 基层管理的职档划分 中 层 管 理 A2 一档 A1 一档 二档 三档 四档 五档 二档 三档 四档 五档 六档 六档 * 行政职能职系的职档划分 B4 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B3 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B2 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B1 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 业务职系的职档划分 C3 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C2 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 年薪制等级 A6 A1 中包含的岗 位：总裁、执 行总裁 四档 三档 二档 一档 15 万 20 万 25 万 30 万 A5 四档 三档 二档 一档 7万 10 万 15 万 20 万 A2 中包含的岗位：行政总监、财 务总监、营销总监、审计总监、产 业总监、各事业部总经理 例子： 标准年薪 10 万 基本年薪 （ 50% ） 5万 效益年薪（ 50% ） 预发放 （ 40% ） 年终发放 （ 60% ） 2万 3万 效益年薪根据全年整体业 绩来确定，与效益挂钩 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 管理总部薪酬试算 中层管理 目前，鑫科中 A3 职等中包含的岗 位为空 中 层 管 理 A3 一档 4255 A2 一档 3575 二档 三档 四档 五档 六档 3705 3835 3965 4095 4225 二档 三档 四档 五档 六档 4355 4485 4615 4745 4875 A2 种包含的岗位：人力资源部部长、 战略发展研究部部长、总裁办主任、 投资实业部总经理、金融事业部总经 理、财务中心总经理 较现行的工资 水平要偏低 基层管理 A1 基层管理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 2250 2350 2450 2550 2650 2750 A1 中包含的岗位：总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、 会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 * 行政职能职系的职档划分 管理总部薪酬试算 B4 中包 含的岗位： 企划主管、 法务员 B3 中包含的岗位：总 裁行政秘书、文案主 管、后勤主管、内勤、 招聘培训主管、薪酬 考核主管、人事主管、 战略发展研究部文员、 审计监察员、资金会 计、总裁办专职督察 总裁秘书较现在现行 工资较低，其他岗位 普遍比现行工资较高 500 元左右 六档 五档 1755 1845 1935 2025 1215 1305 1395 1485 1575 B2 中包含的岗位： 总裁生活秘书兼司 机、出纳、核算会 计、稽核会计、管 理会计、小车司机 765 855 945 1035 1125 B1 中包含的岗位： 总裁办库管员、保 安员、锅炉工、清 洁工、维修工 675 1665 1125 675 585 1575 一档 一档 495 一档 二档 二档 405 二档 三档 三档 一档 三档 四档 四档 二档 四档 五档 五档 三档 五档 六档 六档 四档 六档 B3 B2 B1 B4 * 业务职系的职档划分 金属事业部新酬试算： A2 职等中包含的岗位：金属事业 部总经理助理 基 层 管 理 一档 2250 A1 一档 1750 二档 三档 四档 五档 六档 1850 1950 2050 2150 2250 C2 中包含的岗位：金属事 业部销售员、销售部经理 助理、核算员、计量班长、 六档 计量工、司索工、切割工、 750 仓管员、龙门吊司机、汽 吊司机、司机、车队调度、 维修工 C1 六档 A2 五档 四档 二档 一档 550 650 750 三档 四档 五档 六档 2350 2450 2550 2650 2750 A1 包含的岗位：金属事业部销售部 经理、储运部经理 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1250 1350 1450 1550 1650 1750 C2 五档 四档 三档 二档 一档 850 950 1050 1150 1250 CI 中包含的岗位： 储运经理助理 三档 二档 薪酬设计方案中储运部适用岗 位绩效工资制，从而改变储运 部施行的销售提成制，同时， 方案中储运部的设计工资较现 行的工资水平要低 * 业务职系的职档划分 房地产事业部新酬试算： A2 薪酬设计方案中，房地产基层 管理人员的薪酬要比现行的低 基 层 管 理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 3600 3760 3920 4080 4240 4400 A1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 A1 包含的岗位：前期主管、工程部 经理、预算部经理、营销部经理 2800 2960 3120 3280 3600 C3 中包含的岗位： 工程主管、土建工 程主管、采购主管 C2 、 C3 中岗位的岗位工资较现 行工资水平要高 500——800 元 C2 中包含的岗位：地产部 销售员 3440 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 2000 2160 2320 2480 2640 2800 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1200 1360 1520 1680 1840 2000 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 400 560 720 880 1040 1200 C1 中包含的岗位： 地产部内勤 * 业务职系的职档划分 IT 事业部新酬试算： A2 中包含的岗位： IT 部项目经理 基 层 管 理 A2 一档 3150 二档 三档 四档 五档 六档 3290 3430 3570 3710 3850 A1 一档 2450 二档 三档 四档 五档 2590 2730 2870 3010 3150 C3 中包含的岗位： 程序员、软件工程 师、网络管理员、 美工 较现行工资水平要高 800—— 1000 元 六档 A1 包含的岗位： IT 部研发部经 理、 IT 部市场部经理、高级程 序员 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1750 1890 2030 2170 2310 2450 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 * 业绩考核与绩效工资 * 考核的目的 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值 考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于 不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环 通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神 通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效， 从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略 * 考核的原则 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核 的着重点不同 公开、公正、公平原则 : 程序公开、标准公开、操作 公正、结果公平 * 绩效管理方案要点 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •KPI 考核 +GS 指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与 GS 考核结果经加权平均得出最终考核结果 考核的时间与频率 考核实施方式 考核流程 结果的使用方式 •月度和年度 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 •主要由直接上级评价，跨级审核 •当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训 * KPI 指标与 GS 指标 KPI 分类 效益类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 •所有公司中层以上人员都拥有此 指标 运营类 •体现公司层面的控制、运营 组织类 •体现部门间协调合作 GS 指标说明 举例 •利润、投资回报率等 •收入、销售增长率 •目标成本、成本费用率 •计划、质量、安全、总人工成本 （总人数） •同级部门满意度、领导班子 满意度 举例 •主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况，一般适用于机关职能部门管理人员。 部门负责人的业绩为部门业绩。 •建立薪酬体系 •完成管理咨询任务 •落实管理咨询成果 •人才培养 * 总裁的考核指标设定 编号 1 效益类 30% 2 KPI 指标 权重 净利润 ( 万 ) 20% 净资产利润率 ( %) 10% 主营业务收入 ( 亿 ) 10% 公司预算成本降低率 ( %) 10% 应收账款 ( 万 ) 10% 3 4 5 运营类 30% 6 7 8 9 编号 1 GS 指标 40% 权重 10% 2 新业务的开拓 团队建设情况 3 X 月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行 10% 4 企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升 10% 考核得分 10% * 考核分值计算 综合业绩分值 = ∑ （ KPI 业绩分值 ×KPI 权重） +GS 完成分值 ×GS 权 重 考核系数＝分数 /100 * 业绩考核体系的前提－－建立计划 / 预算管理体 系、与管理运营体系 计划 计划//预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划//预算管理体 预算管理体 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 系将是个人业绩管理体系的实施基础。www. www.三七 三七 二 二 二 二.cn .cn 中国最大的资料库下载 中国最大的资料库下载 * 未来薪酬体系介绍： 岗 位 绩 效 工 资 制 年 薪 制 提 成 工 资 制 协 议 工 资 制 * 岗位工资制 适用 范围 适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系（除金属事业部销售人员、 房地产事业部销售人员）等各岗位。 薪酬 结构 薪酬构成 = 基础工资 + 岗位绩效工资 + 年度奖金 + 福利 1 、基本工资 = 岗位固定工资 + 年功工资 + 学历工资 2 、岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位级别系数 3 、岗位固定工资 = 岗位工资 × 固定比例 4 、岗位绩效工资 = 月岗位工资 × 绩效比例 × 考核系数 薪酬 发放 • 岗位绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平 上的绩效产出。 • 岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算，每月度绩效工资与上月度个人考核系数挂钩。 5 、年度奖金 = 基本年度奖金 + 超额奖金 • 基本年度奖金：年度整体目标完成的情况下，所能拿到的奖金； • 超额奖金：超额完成整体目标情况下，对于超额部分拿到的奖金。 * 岗位工资分为三个部分 岗位工资总额 固定岗位工资 固定不变，能 够基本维持员 工不流动 岗位绩效工资 年度奖金 与短期的月度 绩效考核挂钩， 激励和促进员 工更好改进工 作质量 与一段时期内 工作成果和效 益相挂钩，激 励员工对工作 结果负责 三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承 受不同的责任和风险 分配权重 职系 固定岗位工资 岗位绩效工资 年度奖金 合计 中级管理职系 70% 10% 20% 100% 基层管理职系 80% 10% 10% 100% 行政职能职系 80% 10% 10% 100% 业务职系 80% 10% 10% 100% * 年薪制 适用 范围 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各 经营部门负责人。 薪酬 结构 年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 福利 月度收入 = 基本年薪 /12+ 效益年薪预发放 × 月考核系数 1 、基本年薪 = 标准年薪 × 固定比例 % • 标准年薪分为两个部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不变，按月平均发放，效益年薪按照 年度的考核发放。 2 、效益年薪预发放 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 预发放比例 % 3 、实际效益年薪 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 年度考核系数 薪酬 发放 4 、实发效益年薪 = 实际效益年薪 — 每月效益年薪预发放总和 • 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。 • 每年年初，公司应确定鑫科应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等， 并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管 理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。 • 各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由 总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。 * 金属事业部提成工资制 适用 范围 金属事业部销售人员。 薪酬 结构 月度收入构成 = 基本工资 + 岗位绩效工资 + 福利 年度收入整体构成 = 基本工资 + 业务工资 + 福利 1 、基本工资同上 2 、岗位绩效工资 = 岗位绩效工资基数 × 考核系数 • 薪酬 发放 岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务 人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。 4 、业务提成 = 销售提成—应计费用 • 销售提成 = 销售额提成 + 销售利润提成 • 销售额提成 =∑ 实现销售回款额 × 分段提成比例 • 销售利润提成 =∑ 超额销售利润额 × 分段提成比例 • 应计费用 = 销售费用 + 资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费 用为应为销售款逾期而导致资金占用产生的费用 * 房地产事业部提成工资制 适用 范围 房地产事业部销售员。 薪酬 结构 收入构成 = 基础工资 + 业务提成 + 福利 1 、基础工资同上 www. 三七 二二 .cn 中国最大的资料库下载 2 、业务提成 = ∑ 实现销售额 × 分段提成比例 薪酬 发放 3 、业务提成的发放 • 签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的 50% ； • 客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的 40% ； • 客户办理入住手续后，获得提成奖励的 10% 。 * 协议工资制 适用 范围 针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献 者、稀缺人才、顾问、特聘人才等 薪酬 结构 谈判协议商定 1 、目的：为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键 人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 2 、原则：谈判原则、保密原则、限额原则 薪酬 发放 3 、选拔：以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、 行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 4 、淘汰条件：（ 1 ）考核总分低于预定标准；（ 2 ）人才供求关系变化，不再是 市场稀缺人才。 5 、确定：工资特区工资总额由总裁决定 。 * 薪酬总额的确定 例： 根据年初制定的经营计划，人力资源按照下表确定薪酬总额 期初： 岗位 人数 基本工资 岗位绩效工资 年终奖 合计 平均数 预算数 平均数 预算数 平均数 预算数 招聘培训岗位 2 1000 2000 300 600 300 600 3200 部门经理 3 2000 6000 600 1800 600 1800 9600 2400 12800 合计 8000 2400 期末： 1 、恰好完成目标利润，发放薪酬总额 12800 元。 2 、超额完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800+1000* 提成比例 3 、为完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800 — 1000* 提成比例 注：当未完成利润目标时，负利润的提成以 2400 元为扣除下限 * 薪酬总额的确定 公司整体薪酬总额 = 管理总部薪酬总额 + 经营部门薪酬总额 年初预算时 管理总部预算薪酬总额 = 本年度管理总部各层次人员预计编制 × 年度管理总部 各层次人员的平均薪酬 经营部门预算薪酬总额 = 本年度经营部门各层次人员预计编制 × 年度经营部 门各层次人员的平均薪酬 年末核算时 管理总部薪酬总额 = 管理总部预算薪酬总额 + 公司整体超额利润 × 管理 总部提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 经营部门薪酬总额 = 经营部门预算薪酬总额 + 经营部门超额利润 × 经营 部门提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 注：通过与超额利润的提成相挂钩，实现薪酬总额与经营效益的连接，超 额利润为正则实际的薪酬总额会高于预算薪酬额，超额利润为负则实际的 薪酬总额低于预算薪酬额 * 年度奖金的确定 年度奖金是实际薪酬总额中的一部分，从而与整体的经营效益和业绩相挂钩 管理总部年度奖金总额 = 管理总部实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效工资 总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 经营部门年度奖金总额 = 经营部门实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效 工资总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 部门奖金的确定 部门年度奖金总额 = 总体年度奖金总额 × 各部门分配权重 × 部门年度考核系数 部门分配权重 = 本部门员工基本年度奖金总额 / ∑ （各部门员工基本年度奖金总额） 个人奖金的确定 年度奖 ＝ 金 员工基本年度奖金额 × 年度考核系数 ∑ （本部门员工基本年度奖金额 × 年度考核系数） × 部门年度奖金总额 * 谢谢！ 欢迎提问 *
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玺萌控股薪酬管理体系与岗位价值评估方法研讨
玺萌控股 薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 人力资源管理要做什么 引才 – 招聘、选才的机制 用才 留才 – 考核体系 – 薪酬体系 – 待遇留人：薪酬竞争力 人力资源管 理体系 – 发展留人：员工职业生 涯发展 – 感情留人：企业文化 育才 – 员工职业发展规划 – 培训制度和计划 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬体系 • 薪酬定义：员工因为付出劳动而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员工“作 为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇”。 薪酬体系 直接薪酬 间接薪酬 基本报酬 工资 保护项目 医疗保险 人寿保险 失业保险 养老金 * 非工作支付 年假 节日 病假 服务与津贴 娱乐设施 免费午餐 轿车 版权所有 , 不得翻印 薪水 激励性报酬 奖金 佣金 股票期权 加班工资 递延支付 股票购买 分红 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬体系三大原则 –外部公平 –内部公平 –自我公平 * 薪酬战略 薪酬战略 薪酬政策 薪酬政策 薪酬管理 薪酬管理 版权所有 , 不得翻印 –公司战略目标达成 –组织顺利成长 –核心能力培育 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理体系特性 合法的：符合法律规定的最低薪酬标准 内部一致性：尽量削减员工中的抱怨、不满 外部有竞争力：薪酬定位低则无法吸引、保留员工 可承受的：公司在成本与利润、绩效、股东权益的考核下能有成长发展 激励性：增加可变因素，刺激业绩表现 稳定性：使员工由薪资所得中感受到生活上的安全，鼓励员工留任公司 中谋求发展 灵活的：薪资结构与薪资范围根据企业实际情况进行适度评估及调整 成本高效性：薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职率高。薪资偏 高，则有可能造成人力成本超支问题，严重时导致薪资冻结、裁员等 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目的与难点 确保和维持员工的基本生活需要 对员工业绩和发展进行奖励，激发员工的潜力，提高工作效率 在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本 目 的 执行国家有关政策、法规 引导建设健康的企业文化，关注关键问题 －岗位价值 ( 相关的岗位价值 ) －价值实现 ( 绩效衡量 ) 吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标 员工分享公司的成果，共担企业风险 难 点 * 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式； 对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。 薪酬管理的误区：企业对薪酬管理也非常重视。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映 员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂 下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激 励作用。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 通常需薪酬体系中明确的关键内容 薪酬管理 明确薪酬和考核结果的 关系，即奖金分配办法 薪酬水平 薪酬构成： 薪酬的激励效果 确定不同岗位的岗位 工资级别及标准 薪酬结构 和工资级别调整，发挥 薪酬管理部门职责界定 根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 岗位工资（基本工资、绩 确定效益奖、福利等 效工资）、效益奖、福利 收入 各项构成所占比例 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬制度中的核心是通过方法论确定较为合理的岗位工资分 布曲线图 示意 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 高层 * 4 5 6 7 8 9 10 中层 版权所有 , 不得翻印 11 12 13 14 15 16 17 基层 第*页 18 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理体系设计思路 工 作 分 析 * 岗 位 评 估 设 计 各 岗 位 的 薪 资 级 别 版权所有 , 不得翻印 设 计 薪 酬 结 构 编 制 薪 酬 管 理 制 度 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作分析——岗位说明书 知识水平 岗位名称 工作经历 岗位说明书 岗位基本情况 岗位设置目的 职业道德 工作分 析 关键职责 的主要内容 沟通关系 劳动强度 能力和身体素质 劳动资料和对象 岗位主要职责 岗位任职资格 岗位工作关系 …… 劳动条件和环境 注：岗位说明书确定的岗位主要职责、任职条件等，构成了给付薪酬的因素之一，可据此确定岗位价值 （通过岗位评估）。 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估 评估目标 运用统一的岗位评价要素，对基准岗位进行公正、客观的价值评估 通过岗位评估，使不同性质的岗位在同一价值标准下，具有纵向和横向可比性 •无薪资结构 • 有薪资结构 •薪资为随意的决定 • 根据实际情况更新 •明显的内部不公平 • 根据市场情况，薪资范围随级别升高 而增加 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 依据岗位评估分级结果、参照外部薪酬水平，建立公司内部 的薪酬级别体系 示意 月薪 高层管理者 7000 6000 薪 酬 范 围 中层管理者 员工级 4000 3000 2500 2000 1500 1100 800 岗位平 均薪酬 500 20 注：本页仅做为分 模 析型 * 岗位级 别的价 值范围 30 40 50 60 70 80 岗位 价值 90 100 的简单示意，不代表实际，仅供参考 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬结构反映基本工资、绩效工资、奖金、福利等各部分在员工 总收入中所占的比重，其目的是要在员工中产生更大的激励作用 •是岗位工资中相对固定的部分； 岗 资位 工 基本工资 •每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。 绩效工资 福利 * •按月发放； •是岗位工资中浮动的部分； •根据绩效考核的结果按考核周期发放； •每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。 考虑到公司历史沿革，维持公司福利现状不变。 司龄工资 为提高公司部分特殊岗位员工忠诚度而发放的现金收入， 按月发放。 年优奖 对公司年度业绩突出的部分员工实施的现金奖励，按年度 发放。 特殊津贴 由于此次薪酬制度调整而造成变动后的岗位工资低于原岗 位工资的，其差额部分实行特殊津贴。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 为各岗位设置合理的浮动固定比例，使薪资体系具备业绩 导向性 示意 工作性质与工作特点 薪酬组合 管理类人员 与公司整体经营业绩相关， 工作效果难以单个评价， 低岗位工资＋ 难以量化，对整体流程进 高绩效工资 行控制、管理 营销类人员 工作效果可阶段性量化 主要位于业务流程最终结 果体现 低岗位工资＋ 高绩效工资 工作成效难以阶段性量化 和评价，只有在最终结果 中体现 较高岗位工资 ＋较低绩效工 资 工作效果可阶段性量化， 借鉴同类职能的社会平均 成本进行评估、对业务流 程进行支持服务 高岗位工资＋ 低绩效工资 技术类人员 职能类人员 版权所有 , 不得翻印 保守比例 激进比例 （浮：固） （浮：固） 管理人员 4:6 6:4 营销人员 3:7 4:6 技术人员 3:7 4:6 职能人员 2:8 3:7 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 薪酬管理制度主要内容 * • 总则：薪酬管理制度制订的原则和适用范围与适用人员序列划分 • 薪酬结构：薪酬结构中各组成部分说明 • 各序列薪酬计发标准：各序列薪酬结构、薪酬比例说明 • 福利：考虑到企业历史沿革，建议维持公司福利原状 • 效益奖：效益奖发放方法说明 • 司龄工资、年优奖和特殊津贴：相应的发放办法说明 • 试用期工资：新招员工的试用期薪酬规定 • 缺勤薪给：缺勤情况下工资计发标准 • 工资级别：各序列工资级别确定办法 • 薪酬调整：薪酬整体调整和个别调整的规定 • 工资支付与组织发放：薪酬组织与发放的相关要求 • 附则：薪酬管理制度实施的相关说明 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估是什么 岗位评估的含义 —— ——采用一定的方法对企业中各种工作岗位的相对价值作出评定 采用一定的方法对企业中各种工作岗位的相对价值作出评定,,以作为 以作为 员工工资分配的依据。 员工工资分配的依据。 •• 用来衡量岗位之间的价值，而不是工作者； 用来衡量岗位之间的价值，而不是工作者； •• 岗位评估涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值 岗位评估涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值 •• 明确岗位对企业的价值 明确岗位对企业的价值 岗位评估的作用 •• 规范比较岗位之间的关系 规范比较岗位之间的关系 •• 确定岗位定位及打通岗位职业发展通道 确定岗位定位及打通岗位职业发展通道 •• 建立岗位等级结构 建立岗位等级结构 •• 决定薪酬范围 决定薪酬范围 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估不是什么 岗位评估不涉及 * 解决问题的阶段 谁做这项工作 ? 谁应该做什么 ? 岗位分 析 多少人做？ 何时做的 ? 在哪做的 ? 怎么做？ 业务流程设计、定岗定 编 做的如何 ? 业绩考核 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估注意事项 * 对事不对人 衡量相对价值 立足于本公司 只根据被评职务本身的 只根据被评职务本身的 性质与工作内容，以其 性质与工作内容，以其 职务描述为基础，不考 职务描述为基础，不考 虑担任该职务特定人物 虑担任该职务特定人物 的特点与情况。 的特点与情况。 工作评价衡量的是岗位 工作评价衡量的是岗位 的相对价值，而不是绝 的相对价值，而不是绝 对价值。工作评价是根 对价值。工作评价是根 据预先规定的衡量标准， 据预先规定的衡量标准， 对岗位的主要影响指标 对岗位的主要影响指标 逐一进行测定、评比和 逐一进行测定、评比和 估价，由此得出各个岗 估价，由此得出各个岗 位的量值，使岗位之间 位的量值，使岗位之间 有对比的基础。 有对比的基础。 仅考虑该职务相对于本 仅考虑该职务相对于本 公司的贡献，不需考虑 公司的贡献，不需考虑 外界人才市场的价格与 外界人才市场的价格与 条件，不必考虑其它公 条件，不必考虑其它公 司或其它行业该职务的 司或其它行业该职务的 情况。 情况。 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 目录 薪酬管理体系介绍 如何设计薪酬管理体系 岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 1 －排序法 简单排序法：简单高低排序 交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作，然后在选次高次低等等 成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比较，得出全部工作的排序结果 网络管理员 例 网络管理员 投资分 析 - + - 3 + - 2 - 4 + 档案员 - - + + 师 师 + 排序 1 注 :+ 表明价值高于对方 ;-- 表明价值低于对方 弊： 利： * 档案员 工程师 投资分 析 工程师 时间和资源消耗有限 过于主观 可能会忽视一些工作的重要因素 容易执行 不同工作之间可能出现不同比重 依靠讨论和一致的意见 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 2 －分类法 分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，分出不同的 类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个 岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 等级 例 等级描述 实习销售代表 不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务，根据资深代表的安排与客户进行 联系，在资深代表的指导下洽谈业务、签订销售合同 销售代表 在销售员岗位上实习満一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内 进行，定期向资深销售代表汇报业务开展情况 资深销售代表 担任销售代表满三年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划 所在省范围内的营销活动并组织实施 区域经理 担任资深代表满三年以上，负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本内落实公司的营销 策略 销售中心经理 担任区域经理三年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制订公司的 营销策略，确保完成公司的营销计划 弊 利 * 操作简单 级别定义提供了一定的判断标准 可以迅速推行，成本低 对于同类的工作岗位多数有效 难以处理复杂工作 不适用于细微差别 难以处理边缘情形 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 岗位评估的方法 3 －因素法 较普遍的岗位评估方法 明确所有岗位的共同的内涵因素，以及有助于评估的参考价值 因素的比重反映了不同因素的重要性 每一因素都有特定的分数范围 弊 利 * 适用于任何类型或级别的工作 易于学习，理解和操作 判据更为客观一致 提供理论基础 成本和时间消耗大 需要对人员进行全面培训 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信岗位评估体系 基本背景 工作复杂程度 •从业经验 •工作专业化 •最低学历要求 •工作协作性 工作要求 评价 指标 工作责任 •创新程度 •责任影响的程度 •工作紧张程度 •决策层次 •压力程度 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 按照上述指标由相关领导对特定岗位进行打分，综合打分数据 后，计算得出该岗位价值的评价结果 示意 例：某岗位评价结果 * 评价因素 基本背景 工作复杂程度 工作要求 工作责任 得分 814 708 352 814 权重 9.858% 20.18% 30.17% 39.792% 总分计算方法 = (814*9.858%+708*20.18%+352*30.17%+814*39.792%) /100 = 654.2 版权所有 , 不得翻印 第*页 * 版权所有 , 不得翻印 炊事员 行政事务员 出纳 战略与投资管理中心业务助理 网络管理员 董事会秘书处秘书 绩效主管 行政经理 财务预算主管 工程预算主管 行政管理中心总经理助理 品牌主管 审计专员 公共关系主管 室内建筑师 景观建筑师 资金运作经理 预算经理 人力资源经理 设备副总工程师 总裁办主任 法务经理 副总建筑师 资本运作经理 审计经理 总建筑师 设计总监 财务管理中心总经理 房地产运营中心总经理 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 用这种办法可以得到公司全部岗位的价值评价结果 示意 岗位评估分数 800 600 400 200 0 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 然后，运用“新华信岗位评估处理系统”对各岗位的分数进行 分级，确定各自应归属的级别。具体步骤如下 步骤一 将各岗位评分结果按从低到高的顺序制成散点图，观察 分数分布情况 * 步骤二 确定评估得分的最低值和最高值 步骤三 确定岗位级别的级差以及级差变化率 步骤四 得出相应的级别数和各级别区间跨度 步骤五 依据各岗位评估得分确定各岗位归属的级别 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信通过对岗位评估打分结果进行汇总处理后形成公司岗 位评价级别矩阵 示意 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 “玺萌控股辉煌的未来，需要您我共同的努力！” —— 谢谢—— * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 新华信岗位评估体系 基本背景 工作复杂程度 •从业经验 •工作专业化 •最低学历要求 •工作协作性 工作要求 评价 指标 工作责任 •创新程度 •责任影响的程度 •工作紧张程度 •决策层次 •压力程度 * 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 基本背景量表应用举例：规划设计部经理 表 1 ：基本背景 高中毕业 （含职 高）及以 下 中专（中 技） 大学专科 最低 学历 要求 大学本科 硕士研究 生 博士研究 生及以上 * 从业经验 无需从业经历 具备从业经历 业内人员 业内专家 业内权威 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 132 152 306 352 405 405 465 535 152 175 352 405 465 465 535 615 175 201 405 465 535 535 615 708 175 201 405 465 535 535 615 708 201 231 学历：本科及以上 175 学历：本科及以上 175 201 231 231 266 306 专业：建筑学专业 专业：建筑学专业 201 工作经验：八年以上开发商和设计院 201 231 266 266 306 352 工作经验：八年以上开发商和设计院 231 工作经验，其中包括四年以上设计院 231 266 306 306 352 405 工作经验，其中包括四年以上设计院 231 相关工作经验；担任过 231 266 306 306 352 405 10 相关工作经验；担任过 10万平米以上 万平米以上 266 住宅小区项目设计的主设计师。 266 306 352 352 405 465 住宅小区项目设计的主设计师。 465 535 615 615 708 814 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 1423 1637 1882 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 1637 1882 2164 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作复杂程度量表应用举例：规划设计部经理 工作协作性 表 2 ：工作复杂程度 简单 初步专业 工 作 专 业 化 专业训练 专业多样 非常规 * 独立 较独立 协作 高度协作 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 306 306 352 405 132 152 306 306 352 405 152 175 352 352 405 465 175 201 405 405 465 535 175 201 405 405 465 535 201 231 175 175 201 231 231 266 工作协作性：对内与战略投资中心、 工作协作性：对内与战略投资中心、 营销中心、工程部等进行配合协调， 175 175 201 231 231 266 营销中心、工程部等进行配合协调， 对公司的设计问题进行全程、全方位 对公司的设计问题进行全程、全方位 201 201 231 266 266 306 的专业控制、管理、协调；对外跟设 的专业控制、管理、协调；对外跟设 231 231 266 306 306 352 计院、设计师进行协调。 计院、设计师进行协调。 工作专业化：需要建筑、规划设计、 231 231 266 306 306 352 工作专业化：需要建筑、规划设计、 土建、水暖等方面的专业技能 土建、水暖等方面的专业技能 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作要求量表应用举例：规划设计部经理 创新程度 表 3 ：工作要求 压力程度 自主掌握 普通 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 266 306 306 352 405 266 306 306 352 405 306 352 352 405 465 352 405 405 465 535 115 152 175 高度节奏 极度疲劳 * 开创 适中 132 工作 紧张 明显紧张 程度 经常 常规 132 偶尔紧张 有时 创新程度：在工作中经常需要创新。 创新程度：在工作中经常需要创新。 152 175 175 201 231 231 压力程度：适中：很少迅速做出决定， 压力程度：适中：很少迅速做出决定， 152 175 175 201 231 231 手头工作有时被打断。 手头工作有时被打断。 工作紧张程度：工作节奏、时限自己 175 201 201 231 266 266 工作紧张程度：工作节奏、时限自己 基本无法控制，明显感到工作紧张。 201 231 231 266 306 306 基本无法控制，明显感到工作紧张。 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 工作责任量表应用举例：规划设计部经理 责任影响的程度 表 4 ：工作责任 影响微小 做出常规的，影 响本岗位工作的 决策 做出影响其他岗 位的常规决策 决 策 做出影响部门工 层 作的非常规决策 次 做出影响公司的 常规决策 战略决策或全局 性决策 * 略有影响 影响明显 100 115 132 132 152 175 175 201 115 132 152 152 175 201 201 231 132 152 175 175 201 231 231 266 132 152 175 175 201 231 231 266 152 175 201 201 231 266 266 306 175 201 231 231 266 306 306 175 201 231 231 266 306 201 231 266 266 306 231 266 306 306 231 266 306 266 306 306 高度影响 231 231 266 306 266 266 306 352 352 405 405 465 535 306 352 405 405 465 535 352 352 405 465 465 535 615 352 405 405 465 535 535 615 708 306 352 405 405 465 535 535 615 708 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 责任影响的程度：对公司发展 责任影响的程度：对公司发展 306 306 352 405 有明显影响。 有明显影响。 306 306 352 405 决策层次：影响本部门及其他 决策层次：影响本部门及其他 部分部门的决策。 352 352 405 465 部分部门的决策。 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 表 1 ：基本背景 高中毕业 （含职 高）及以 下 中专（中 技） 大学专科 最低 学历 要求 大学本科 硕士研究 生 博士研究 生及以上 * 岗位说明书 从业经验 无需从业经历 具备从业经历 业内人员 业内专家 业内权威 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 1076 1238 1423 1423 1637 1882 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 1238 1423 1637 1637 1882 2164 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 工作协作性 表 2 ：工作复杂程度 简单 初步专业 工 作 专 业 化 专业训练 专业多样 非常规 * 独立 较独立 协作 高度协作 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 创新程度 表 3 ：工作要求 压力程度 自主掌握 偶尔紧张 工作 紧张 明显紧张 程度 高度节奏 极度疲劳 * 普通 有时 经常 开创 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 练习：前台 责任影响的程度 表 4 ：工作责任 影响微小 做出常规的，影 响本岗位工作的 决策 做出影响其他岗 位的常规决策 决 策 做出影响部门工 层 作的非常规决策 次 做出影响公司的 常规决策 战略决策或全局 性决策 * 略有影响 影响明显 高度影响 100 115 132 132 152 175 175 201 231 231 266 306 115 132 152 152 175 201 201 231 266 266 306 352 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 132 152 175 175 201 231 231 266 306 306 352 405 152 175 201 201 231 266 266 306 352 352 405 465 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 175 201 231 231 266 306 306 352 405 405 465 535 201 231 266 266 306 352 352 405 465 465 535 615 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 231 266 306 306 352 405 405 465 535 535 615 708 266 306 352 352 405 465 465 535 615 615 708 814 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 306 352 405 405 465 535 535 615 708 708 814 936 352 405 465 465 535 615 615 708 814 814 936 1076 405 465 535 535 615 708 708 814 936 936 1076 1238 版权所有 , 不得翻印 第*页 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 本次岗位评估流程 玺萌管理人员 9 月 2 日，周五 9 月 6 日，周二 中午 12:00 以前 交到投资部 * 新华信咨询项目组 岗位评估研讨 完成岗位评估打分 9月8日 统计分析岗位评估分数 9月9日 确定岗位级别评价矩阵 版权所有 , 不得翻印 第*页
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青岛乾坤薪酬体系设计方案
青岛乾坤木业有限公司 薪酬体系设计方案 青岛乾坤项目组 二〇二三二〇二三年六月目 录 第一章 总则........................................................................................1 第二章 岗位工资................................................................................1 第三章 附加工资................................................................................3 第四章 奖金.........................................................................................7 第五章 年薪制....................................................................................8 第六章 岗位效益工资制....................................................................9 第七章 销售提成工资制.................................................................10 第八章 计件工资制.........................................................................12 第九章 协议工资制度......................................................................15 第十章 其他......................................................................................15 第十一章 附 则................................................................................16 附表一：岗位分类表........................................................................17 附表二: 岗位工资等级表..................................................................18 附表三：总经理年薪表....................................................................19 附表四：营销副总年薪表................................................................19 附表五：运作副总、总工年薪表....................................................19 第一章 总则 第一条 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员 工的技能与经验。 第二条 适用范围： 公司全体正式员工。 第三条 目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的 收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以 达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在 确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时 适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的 部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖 金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅 度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条 基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条 薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销 售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章 岗位工资 第七条 岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 第八条 岗位工资的分类： （一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到工勤 岗位、职员岗位、部长岗位、副总岗位和总经理岗位等五个职系。 （二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗 位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综 合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入 A、B、C、D 四个职类，代表岗位由高 到低的价值区别（详见附表一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的 变化对岗位的职类提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。 （三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提 供合理的晋级空间，每个职系中的 A、B、C、D 四个职类从低到高均分为五个档次 形成公司的岗位工资体系（详见附表二） 第九条 员工岗位工资的确定： （一） 符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职类对应岗位 工资的最低档起薪。 （二） 学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任 职要求的员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档起薪。 （三） 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在 职系职类对应岗位工资的最低档下调一级起薪。 （四） 符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的 员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 （五） 销售部门的导购：三级导购定在对应岗位工资的最低档，二级 导购上调一档，一级导购上调两档。导购定级由销售部提出建议，人力资源部审 批后确定。 （六） 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管 理委员会评议可高于所在职系职类对应的档次起薪。 第十条 第十一条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整 整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经 营业绩，统一调整岗位工资水平。 第十二条 个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定 ， 具体有以下几种方式。 （一） 考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《青 岛乾坤考评体系设计》，对于生产工人和铺装工根据人力资源部限定的名额进行 内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理 委员批准后晋级。 （二） 升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于 新职位所在职系职类对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级 起薪，若低于则按新职位所在的职系职类对应的岗位工资最低档起薪。 （三） 降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职类对应岗 位工资的最低档起薪。 （四） 奖励调整：对做出突出贡献的员工，经高层管理委员会评议可 上调一级岗位工资。 第十三条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一） 保险的缴纳基数 （二） 加班费的计算基数； （三） 事病假工资计算基数； （四） 外派受训人员工资计算基数； （五） 其他基数。 第三章 附加工资 第十四条 附加工资： 附加工资，由员工的工龄和公司规定的工作保障等确定的工资单元，包括 工龄工资、加班工资、补贴、福利、保险等五部分组成。 第十五条 工龄工资： 工龄工资：员工工龄工资每年 15 元，工龄以 12 月 31 日为核算日，不足一 年的按一年计算。 第十六条 加班工资： （一）加班工资计算公式： 加班工资=（岗位工资/168）*加班小时数*加班工资倍数 （加班时间计算 到半小时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一 元计算） 其中：正常加班的加班工资倍数为 1.5 ； 周末加班的加班工资倍数为 2； 法定节假日加班的加班工资倍数为 3； （二）加班工资的适用范围： 实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，如果晚 上工作超过 2 小时公司给予夜班补贴 4 元/天；高层管理人员实行弹性工作时间， 无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成，但是确因工 作任务紧急或直接上级安排可以申报加班。 （三）加班审批手续： 员工加班前填写加班申请单，经直接上级审批后执行，加班后将加班的具 体工作内容和加班的起止时间经直接上级确认后报送人力资源部。人力资源部对 加班费每月统计核算一次，随当月工资发放。 第十七条 补贴： 补贴类别：交通费补贴、通讯费补贴、出差补贴、住房补贴、医疗保健补贴。 第十八条 交通费补贴 1、居住地距离公司工作地点 1.5 公里以远的公司正式员工，每人每月给予 交通补贴 60 元，请假期间按每天 2 元扣除。 2、非工作时间公司召开会议或晚上加班晚于九点以后，居住地距离公司工 作地点 1.5 公里以远的公司正式员工给予交通补助 10 元/次。 3、非工作时间因紧急情况而被安排工作所发生的打车费用或其他交通费用 经高层管理人员签字后，据实报销。 第十九条 通讯费补贴： 享有通讯补贴的范围是部长级以上管理人员和司机，补贴标准见下表 1、通讯费补贴一览表 总 经 理 营 销 副 总 经 理 运 作 副 总 经 理 单位：元 总 工 程 师 总 经 理 秘 书 营 销 副 部 助 理 运 作 副 部 助 理 营 销 规 划 销 售 部 长 部 长 售 后 服 工 程 务 部 长 销 售 部 长 通讯工具 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 补贴金额 1000 600 400 300 250 200 200 200 250 200 300 国 际 业 务 部 长 生 产 部 长 采 仓 储 购 部 长 部 长 质 量 管 理 部 长 研 发 部 长 财 务 部 长 人 力 资 源 部 长 行 战 略 政 司 机 部 长 发 展 部 长 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 传呼 300 150 300 150 150 150 200 150 150 150 50 2、通讯补贴每月随工资发放，享有通讯补贴的员工的通讯工具在早 8 点至 晚 9 点必须处于开机状态，每发现一次因关机而影响工作联系的情况扣通讯补 贴的 20%。 3、手机由员工个人购买，公司给予一次性补助 300 元，所有权归员工所有， 员工在公司工作期间只享有一次手机购买补贴。 4、通讯补贴的标准由行 政 部统一制定和管理，行 政 部根据岗位业务变化和 工作性质的变化对通讯补贴标准进行修改和调整。 第二十条 出差补贴按公司有关出差制度规定执行 第二十一条 住房补贴： 公司正式员工由公司提供免费住宿，不提供住宿的正式员工公司给予每月 60 元的住房补贴。 第二十二条 医疗保健补贴： 公司给予正式员工 20 元/月的医疗保健补贴，另外，公司为高层管理人员 每年提供一次免费体检。 第二十三条 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外工资性待遇， 福利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1、节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于 50 元的实物或过节费。 2、劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作 服 及特殊岗位员工必要 的劳动保护用品。 3、生活补助： 防暑费：每人每年 8 月份给予一次性补助 100 元 取暖费：每人每年 1 月份给予一次性补助 100 元 洗理费：每人每月 10 元 报费 书 作有关的 籍 书 ：公司鼓励员工学习专业知识，经行 政 在行 政 部批准购买的与本职工 部登记归档后实报实销，使用完后交行 政 部存档。 第二十四条 带薪休假： 公司为工作满一年的正式员工提供的除 国 家法 定节假日外的带薪休假，总 经理每年 12 天，副总、总工每年 8 天，部长每年 5 天，一般职员每年 2 天，带 新休假可分两次使用，具体时间安排由本人提出计 划 ，直接上级批准。不休假 的员工在 12 月份增加未休假天数的两倍岗位工资。 第二十五条 文体活动： 为丰富员工业余生活，增强公司凝聚力，行 政 部不定期（一年至少一次） 举办各种全员参加的文体活动。 第二十六条 保险： 公司为正式员工所投保险主要有养老保险、失业保险、医疗保险、伤残保险 和人身保险等，公司根据 国 家 要求、员工的岗位性质，结合公司实 际 为员工投 不同的险种。 第二十七条 养老保险和失业保险： 公司为每位正式员工投养老保险和失业保险，保险的计算以岗位工资为基 数按 家规 国 定缴纳。 第二十八条 由于 家医疗 国 医疗保险： 制度正在改革之中，公司将根据 家 国 的要求逐步实行，目前 以医疗补贴的形式发放。 第二十九条 伤残保险和人身保险： 公司为可能出现工伤事故岗位的员工投伤残保险，为可能出现人身安全岗 位的员工投人身保险，具体岗位由人力资源部界定。 第三十条 其他保险： 其他险根据岗位的需要和 家 国 的要求由人力资源部确定。 第四章 奖金 第三十一条 奖金主要包括全勤奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、年 终效益奖。其中月度奖为全勤奖；年度奖为优秀团队奖、年终效益奖；不定期奖 为特殊贡献奖、创新奖。 第三十二条 全勤奖： 是对一月中没有请假、旷工、迟到、早退员工的一种奖励。全勤奖按月随工资 发放，每月 30 元。全勤奖的适用范围是按正常工作时间上班的员工。 第三十三条 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别 嘉奖。例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与 政 给公司解决了一些实 际 困难，或合理化建议被 采 纳 府的特殊关系 经验证为公司减少了较大损 失或带来较大经济效益等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创 意等给公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 3、特殊贡献奖和创新奖由员工的直接上级申请，主管副总或总经理签署 意见，人力资源部综合考评并提出奖励建议，总经理或高层管理委员会审议通 过。 4、高层管理委员会根据贡献大小在 100—10000 元之间确定奖金金额。 第三十四条 优秀团队奖： 优秀团队将分为优秀部门奖和优秀班组奖；优秀部门奖是对在年度内工作 业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积极主动配合其他部门工作的部门的 奖励。优秀部门在年度末由人力资源部组织评比，评出一、二、三等奖，由公司 确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配（部门 人员仅包括一般职员，不包括部门下属的工人或导购）。优秀班组奖是对年度 内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人力 资源部组织评比，相关部门配合，评出一、二、三等奖，生产工人以车间为团队 售后以小组为团队、销售导购以大厅、门市为团队参加评比。评为优秀的部门或 班组由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金，具体奖励金额规定如下表： 优秀部门奖奖金表 优秀团队奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均 500 元/人 平均 300 元/人 平均 150 元/人 优秀班组奖奖金表 优秀班组奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均 300 元/人 平均 150 元/人 平均 100 元/人 第三十五条 年终效益奖： 是员工共享公司经营成果而设立的奖项，在年终根据公司整体效益由高层 管理委员会确定公司效益奖总额，效益奖总额的范围为总经理效益年薪的 2 至 5 倍。公司员工年终效益奖具体计算公式如下，在公司工作不满一年的员工年终 效益奖按月计算： 员工年终效益奖=岗位工资*奖金系数 其中：奖金系数=公司效益奖总额/公司岗位工资总额 第五章 年薪制 第三十六条 适用范围： 公司总经理、副总经理、总工 师程 和未来子公司与事业部的总经理。 第三十七条 实行年薪制岗位的经营业绩能够以一年为完整经营周期进行 评估。 第三十八条 年薪总额： 总经理、副总、总工岗位 划 分为一级、二级、三级共三个等级(详见附表三、四、 五)。由董事长根据任职者的工作经验，综合能力和资格条件确定岗位级别。每一 岗位年薪分为四档，新任职高层管理人员从第一档起薪，今后每年底由董事长 根据经营目标的完成情况确定总经理是否晋升、保持或降级，副总、总工由董事 长和总经理联合确定是否晋级、保持或降级。 第三十九条 薪酬结构：基本年薪＋效益年薪+附加工资 第四十条 基本年薪为年薪总额的 60%，按月平均发放。 第四十一条 效益年薪基数为年薪总额的 40%，根据年终经营目标考核结 果发放。 第四十二条 效益年薪的确定： 计算公式为：效益年薪=效益年薪基数*年度绩效考核系数 第四十三条 总经理年薪的考核：每年初由董事长与总经理协商确定年度 经营任务和目标，考核由董事长负责。 第四十四条 副总、总工年薪的考核：每年初总经理将年度经营任务和目 标分解到副总和总工，协商确定各自的工作任务和目标，考核由总经理负责， 董事长负责监督审核。 第六章 岗位效益工资制 第四十五条 适用范围： 总经理 书秘 、副总经理助理、 略战 量管理部、 研 发部、 购 采 客户 务 服 储 部、 仓 发展部、人力资源部、 务 财 部、行 政 部、质 部、生产部部长及助理、售后部部长及助理、售后 管理和安装班班长、营销规 划 部、销售部部长及助理。 第四十六条 薪酬结构：岗位工资+奖金+附加工资 第四十七条 岗位工资的发放： 岗位工资分三部分发放，月固定发放部分、月浮动发放部分和年浮动发放部 分，不同岗位各部分的发放比例详见下表： 岗位工资发放比例表 岗位工资 固定部分 浮动部分 月度发放 月度浮动 年度浮动 40% 30% 30% 部长 50% 30% 20% 部长助理、职员、班长 60% 25% 15% 工勤人员 70% 20% 10% 总经理 书秘 、副总助理 第四十八条 月度浮动岗位工资的确定： 依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公 式为： 月度浮动岗位工资=月度浮动岗位工资基数*公司月度效益调整系数*部门 月度考核系数*个人月度考核系数 其中：公司月度效益调整系数=本月实现利润/计 实 划 现利润 第四十九条 年度浮动岗位工资的确定： 依据公司年度综合效益和员工的年度考核结果确定，年底一次性发放，计 算公式为： 年度浮动岗位工资=年度浮动岗位工资基数*12*公司年度效益调整系数*个 人年度考核系数 其中：公司年度效益调整系数=年度实 实 际 现利润/年度计 实 划 现利润 第七章 销售提成工资制 第五十条 际国 适用范围： 业务部、工 程 销售部、销售部导购、门市经理和门市业务员 第五十一条 薪酬结构：固定工资+销售提成+附加工资+奖金 其中：固定工资=岗位工资*50% 销售提成是部门销售提成总额中二次分配到个人的部分 第五十二条 际国 际国 业务部销售提成及分配方式： 业务部月销售提成=（∑订单平方数*提成系数+∑订单销售差价*平方 数*提成比例）*月度部门考核系数 其中：提成系数由营销规 划 部根据地板销售情况确定一个固定数，每半年 调整一次。 提成比例按公司统一规定执行 部长销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月度 考核系数 业务员销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月 度考核系数 第五十三条 工 程 程 工 销售部销售提成及分配方式： 业务部月销售提成=（∑合同额*提成系数/2+∑回款*提成系数/2+∑订 单销售差价*平方数*提成比例）*月度部门考核系数 其中：提成系数由营销规 划 部根据地板的销售难度和工 程 的实施难度确定。 提成比例按公司统一规定执行 部长销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月度 考核系数 业务员销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月 度考核系数 第五十四条 销售部销售提成及分配方式： （一）大厅和门市销售提成的确定 销售部月销售提成=（∑销售品种的平方数*提成系数+∑销售品种销售差价 *平方数*提成比例）*（月实 完 际 其中：提成系数由营销规 划 成销售量/月计 划 销售量） 部根据地板的销售难易 程 度和是否包括安装确 定。 提成比例按公司统一规定执行 大厅销售提成额={（大厅销售量*大厅区域系数）/（大厅销售量*大厅区域 系数+门市销售量*门市区域系数）}*销售部月销售提成 门市销售提成额={（门市销售量*门市区域系数）/（大厅销售量*大厅区域 系数+门市销售量*门市区域系数）}*销售部月销售提成 其中：区域系数由营销规 划 部根据销售的地理位置获取客户的难易 程 度确 定，大厅区域系数+门市区域系数=1 （二）大厅导购销售提成的确定： 销售提成=销售提成基数*{（∑个人销售品种的平方数*提成系数）/（人均 销售平米数*平均难度系数）}*（个人平均差价/平均差价）*个人月度考核 系数 其中：个人销售平方数和人均销售平方数中不包括老客户的购买量和关系 介绍的客户购买量，导购为此而付出的工作量由部长在月度考核中 体现出来。 销售提成基数=大厅销售提成额/导购人数 （三）门市人员销售提成的确定： 门市销售提成=销售提成基数*{（∑销售品种的平方数*提成系数）/（门市 平均销售平米数*平均提成系数）}*（平均差价/门市平均差价）*（实 际 售量/计 划 销 销售量） 销售提成基数=门市销售提成总额/门市数 门市经理销售提成=门市销售提成*（岗位工资/门市岗位工资总额）*个人 月度考核系数 门市业务员销售提成=门市销售提成*（岗位工资/门市岗位工资总额）*个 人月度考核系数 第五十五条 最低工资线： 当实行销售提成制员工的工资收入低于岗位工资的 70%时，按岗位工资的 70%发放。 第八章 计件工资制 第五十六条 适用范围： 生产部下属车间工人、售后部铺装人员 第五十七条 薪酬结构：计件提成+技术补贴+附加工资+奖金 第五十八条 岗位分档： 根据工作性质、责任、强度、难度将不同的工作岗位分为重要岗位、普通岗位、 辅助岗位三个类别。每个类别分为两档，即从高到低分为六档： A1、A2、B1、B2、C1、C2。生产和售后的岗位根据其相对价值归入不同的档次，生产 车间的相邻档次之间相差 4%，售后部相邻档次之间相差 5%。 第五十九条 岗位计件分配系数的确定: 根据每个车间岗位相对价值计算车间内各岗位的计件分配系数， 计算公式：计件分配系数=岗位系数/∑（岗位系数*岗位人数） 具体岗位的计件分配系数由下表查出，如果生产车间的人数因调整而发生 变化，车间的岗位计件分配系数按计算公式重新计算调整： 计件岗位计件分配系数表 岗位人数 岗位档次 岗位系数 分配系数(%) 四面刨车间主任 1 A1 1.22 8.50 四面刨车间组长 1 A2 1.17 8.15 四面刨进料选料员 2 B2 1.08 7.52 四面刨进料员 2 B1 1.12 7.80 四面刨出料接料员 2 C1 1.04 7.24 双头铣进料员 2 B1 1.12 7.80 双头铣接料员 2 C1 1.04 7.24 磨刀员 1 A2 1.17 8.15 包装车间主任 1 A2 1.17 18.25 等级分检员 2 B1 1.12 17.47 包装车间印箱员 1 C2 1 15.60 包装车间装箱员 2 C2 1 15.60 油漆车间主任 1 A1 1.22 10.11 UV 漆生产组长 0 A2 1.17 9.69 UV 漆线上料员 1 B2 1.08 8.95 UV 漆进料员 1 B2 1.08 8.95 UV 漆线接料员 1 C1 1.04 8.62 UV 漆线码料员 1 C1 1.04 8.62 PU 漆生产线组长 1 A2 1.17 9.69 PU 漆枪手 1 B1 1.12 9.28 PU 漆枪手帮手 1 B2 1.08 8.95 PU 漆打磨员 1 B2 1.08 8.95 PU 生产线修补员 1 B2 1.08 8.95 PU 漆线四面防潮员 1 B2 1.08 8.95 带锯车间主任 1 A2 1.17 15.12 上料接料员 1 C1 1.04 13.44 操作员 1 A2 1.17 15.12 喂料员 1 B1 1.12 14.47 接料员 1 B2 1.08 13.95 搬料工 1 C1 1.04 13.44 修理工 1 B1 1.12 14.47 干燥车间主任 1 A1 1.22 35.57 操作员 1 C1 1.04 30.32 锅炉操作工 1 A2 1.17 34.11 售后部安装组长 1 A1 1.28 37.21 主安装 1 B1 1.16 33.72 辅安装 1 C2 1 29.07 第六十条 生产车间计件工资的计算与发放： 计件工资=月度完成平方数*计件单价*车间考核系数*计件分配系数 计件单价由 研 发部和生产部联合确定和调整 计件分配系数按上表查出。 车间考核系数的确定详见《青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案》。 第六十一条 售后部计件工资的计算与发放： 计件工资=月度完成铺装面积*计件单价*小组考核系数*计件分配系数 计件单价由 研 发部和售后部联合确定和调整，并报人力资源部备案 小组考核系数详见《青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案》。 计件分配系数由上表查出 地板铺装后，在保修期内因铺装质量问题导致保修的情况，保修费用的 50%由安装人员承担，组长承担费用的 40%，主安装承担 35%，副安装承担 25%， 在铺装质量保证金中扣除，铺装质量保证金在年度末补齐。 铺装 程 工 因铺装质量问题而没有按时回款的情况，质量责任人发放应发计 件工资的 50%，在全部工 程 款收回后发放计件工资的 40%，其余 10%扣罚。 第六十二条 岗位补贴： 1、 职务补贴：A1 档次的车间主任 220 元/月，A2 档次的车间主任 200 元 /月，职务补贴由人力资源部参考生产部意见调整。 2、 技术补贴：有一定技术水平和操作经验丰富的工人，经 研 发部和 人力资源部在参考生产部意见的基础上确认后授予内部技术职称并给 予相应的技术补贴，一级技工 70 元，二级技工 120 元，三级技工 180 元。补贴标准由 研 3、 发部和人力资源部联合调整。 家规 国 特岗补贴：对特殊岗位（如喷漆）的岗位补贴由人力资源部根据 定结合公司的实 际 情况提出补贴建议，经总经理批准后执行。 第六十三条 干燥车间员工工资的确定： 干燥车间实行计时工资制，操作员 25 元/天、锅炉操作工 28 元/天、车间主 任 30 元/天，工资调整由生产部提出申请，人力资源部审核并提出建议后报总 经理审批后执行。 第六十四条 杂工工资的确定： 工人本职工作没有活的情况下，可由生产部安排做杂工，按计时工资制执 行，工资标准 20 元/天。 第六十五条 最低工资线： 实行计件（计时）工资的员工实发工资额低于岗位工资的 60%时，按岗位 工资的 60%发放。 第九章 协议工资制度 第六十六条 适用范围： 公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或由高层管理委员会审议决定实行协 议工资的具体岗位 第六十七条 工资制度：协议工资+附加工资 第六十八条 协议工资的发放方式由直接上级提出建议，协议工资数额， 由公司人力资源部门根据外部人才市场状况和公司实 际 提出初步建议，高层管 理委员会批准，协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。 第六十九条 附加工资：与公司其他员工享有同等待遇。 第七十条 协议工资的人员与公司之间签订 书 面协议，明确规定薪酬、发 放方式和工作内容，包括责任和义务等。 第七十一条 协议工资原则上一年协商一次，根据员工工作业绩、外部人才 市场状况和公司实 际 进行调整。 第七十二条 实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将 按照公司相应薪酬制度执行 第十章 其他 第七十三条 新进员工试用期薪酬规定： （一） 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应岗位工资的 70%发放，试 用期间享有附加工资，不参与考核。 （二） 新入公司的大中专院校毕业生在实习期间的待遇如下： 大专生试用期工资为 600 元/月，享有附加工资 本科生试用期工资为 800 元/月，享有附加工资 硕士生试用期工资为 1200 元/月，享有附加工资 第七十四条 脱产培训人员的工资： 脱产培训人员工资在培训期间仅发岗位工资的 50%和附加工资。 第七十五条 请假扣发工资按公司有关考勤规定执行。 第七十六条 由于考核的需要，员工当月工资于下月 15 日发放。 第十一章 附 则 第七十七条 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由 人力资源部负责解释。 第七十八条 本制度自 月 日起试行， 月 日正式执行。 第七十九条 本制度的修改由人力资源部负责，报高层管理委员会审批后 执行。 青岛乾坤木业有限公司 2002年 月 日 附表一：岗位分类表 职系 总 经 理 职 系 副 总 职 系 职类 岗位 A类 总经理 A类 营销副总 B类 总工、运作副总 C类 A类 部 长 职 总经理 书秘 略战 、 发展部部长、人力资源部部长、 务 财 发部部长、质量管理部部长 B类 副总助理、营销规 划 部部长、销售部部长、 际国 业务部部长、行 政 部部长、市场部部长 C类 生产部部长、 储仓 部部长、 购 采 A类 部长助理、工艺工 师程 系 主管、 略战 B类 发展 研 C类 业务部部长、程 工 部部长、售后部部长 研 、 师 发工 程 、质量工 师程 究员、成本会计、 务 财 、质量主管、审核 会计 渠道管理员、预算审计、市场营销员、门市经理、程 工 业务员、 际国 业务员、原材 购 采 职 员 职 系 后勤管理、 产 财 、辅料 购 采 、人事管理、薪酬考评管理、综合文 秘 管理、出纳、导购员、门市业务员、干燥车间主任、 四面刨车间主任、油漆车间主任、包装车间主任、带锯车间主任、 客户 务 服 D类 管理员 一号成品库库管、二号成品库库管、辅料库管理、低值易耗品管 理、接待、安装班长、收银员、原料管理、质量检验 工 勤 职 系 部部长、 研 A类 电工、生产组长、安装组长、司机 B类 车间操作工、铺装工、厨 师 C类 勤杂工、装卸工、保安、叉车司机 附表二: 岗位工资等级表 A 类岗位 图例： 岗 位 工 资 等 级 6750 6250 5750 5250 4750 4250 4000 3750 3500 3250 3000 2750 2600 2450 2300 2150 2000 1850 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 750 700 650 600 550 500 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 B 类岗位 C 类岗位 D 类岗位 职系职类 总 经 理 五档 四档 副总、总工 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 部长职系 二档 五档 一档 四档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 职员职系 二档 五档 一档 四档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 工勤职系 二档 五档 一档 四档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 五档 二档 四档 一档 三档 二档 一档 附表三：总经理年薪表 （单位： 万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 一级 10 12 15 18 二级 12 14 17 20 三级 15 18 22 26 附表四：营销副总年薪表 （单位：万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 一级 6 7 8 9 二级 7 8 9 10 三级 8 9.5 11 12.5 附表五：运作副总、总工年薪表 （单位：万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 一级 5 5.5 6 6.5 二级 6 6.5 7 7.5 三级 7 8 9 10
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6人力资源盘点及人力成本分析报表
附件4: （公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各部门分布人力 成本额 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 人力资源 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 高层 中层 按岗位类别划分 管理人员 专业人员 按时间划分 年初人数 年末人数 人员规划分析 高层：总裁/副总裁/总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师 师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 二、人员素质开发指标 学历分布 本科以上 40岁以上 年龄分布 司龄分布 职称分布 培训计划 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 本科 30-39岁 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 培训完成率 解决办法 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 流失人员 流失率 工龄分布 两年以下 新进员工率 损失率 原因分析 招聘完成率 解决办法 原因分析 员工满意率 解决办法 原因分析 流因原因 解决办法 四、劳动时间利用指标 加班 出勤率 强度指标 五、劳动报酬指标 工资总额 平均工资 原因分析 人力成本率 解决办法 原因分析 预算执行率 解决办法 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 优秀 满意 劳动绩效人数 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 优秀 满意 公司） 人力资源管理分析报表 中层 专业人员 年末人数 基层 其他人员 平均人数 经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业：专业 大专 20-29岁 中专及以下 平均年龄 10年以上 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 工程类、经济类的； 两年-五年 五年以上 留存率 生产率 固定与变动 薪酬比 费等） 合格 待改进 合格 待改进 总经理助理；专业：专业 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类
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和君创业薪酬管理咨询报告
奇正藏药 薪酬管理咨询报告 和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目 录 引言……………………………………………………………………… ..4 一、奇正现行薪酬体系的分析………………………………………… ..5 ㈠现行薪酬体系结构框架………………………………………… … ..6 ㈡调查中员工的看法……………………………………………… … ..9 ㈢专家组对现行薪酬体系的诊断…………………………………… . 10 ㈣现行薪酬体系重建的必要性……………………………………… . 11 二、奇正集团薪酬体系的整体思考……………………………… .…… 12 ㈠薪酬体系项目的工作目标……………………………………… … 13 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 2页 ㈡面向未来的价值理念…………………………………………… ㈠薪酬体系的基本政策………… .………...……………….………. …32 ㈡奇正选择的薪酬体系…………………………………………… … ..33 ㈢薪酬总额预算…………………………………………………… … ..34 ㈣薪酬结构………………………………………………………… … ..36 ㈤不同人员的工资组合……………………………………… .. ………37 ㈥薪酬体系的内容…………………………………………… . ……….39 1. 职能等级工资…………………………………… ..……………. ….39 ⑴ 职能工资等级表的确定……………………………………… … 43 ⑵ 职能等级的进入………………………………………………… 46 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 3页 ⑶ 与考核制度结合的职能工资的调整…………… ..……..………56 2. 津贴补助………………………………………………………… . 3. 奖金………………… .………………………………...…………...62 ⑴ 业绩奖金……………………………………………………… … 63 ⑵ 销售提成奖… .………………………………………..………. …64 ⑶ 年薪…………………………………………………………… … 65 后记……………………………………………………………… .…….67 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 4页 引 言 二 00 一年四月二十日至 二十八日 , 和君创业研究咨询有限公司专家组 在甘肃奇正集团就奇正集团的薪酬体系进行了调研活动。调研采取问 卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研，专家组基本掌握了甘肃 奇正集团员工薪酬体系的现状，根据奇正集团的发展情况和战略要求， 找到了适合奇正集团可持续发展的薪酬体系。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 5页 一、奇正现行薪酬体系的分析 ㈠现行薪酬体系结构框架 ㈡调查中员工的看法 ㈢专家组对现行薪酬体系的诊断 ㈣现行薪酬体系重建的必要性 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 6页 ㈠奇正现行薪酬体系结构框架 基本工资 固定工资 职务工资 工龄工资 创业津贴 工资 津 贴 误餐交通 地区津贴 其它津贴 薪酬体系 浮 动 工 资 ----- 奖金 “ 三金” 福利 意外伤害险 冬季取暖补贴 补 夏季降温补贴 贴 节日慰问 劳动 保护 普通劳保 特殊岗位劳保 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 7页 2001 年某月工资表 部门 姓名 XX部 XXX XXX XXX XX部 XXX XXX XXX 合计 比重 （%） H&J 基本 职务 创业 工龄 地区 各种 误餐 医药 应发合 部门 工资 工资 补贴 工资 补贴 补贴 交通 费 计 合计 1000 1700 40 290 420 90 3540 500 300 50 290 250 60 1450 400 50 140 70 40 700 5690 1000 1200 40 290 420 90 3040 500 300 60 290 250 60 1460 400 50 30 240 170 40 880 5380 3800 3600 0 220 0 1540 1580 380 11070 11070 34 33 0 2 0 14 和君创业研究咨询有限公司 14 3 100 第 8页 2001 年某月工资统计表 部门工资 部门工资 各级部门 职能各部 部门平 离散度 最高最低 (类)部门(人数) 合计(元) 权重(%) 权重(%) 门权重(%) 均(元) 倍数 A办公室（16） 16730 6 14 1046 719 8 A人力资源部（5） 9790 3 8 1958 1235 5 A财务部（23） 35020 13 29 1523 683 6 A总工办（5） 9150 3 7 1830 1442 6 A生产部（7） 9270 3 28 8 1324 767 5 B 董事长办（4） 9870 3 8 2468 1789 4 B企业事务部（3） 5060 306 2 4 1687 1 B国际合作部（3） 6310 2 5 2103 876 2 B供应部（4） 6520 2 9 5 1687 569 2 C质管部（5） 5980 2 5 1196 516 3 C网络中心（3） 3520 1 3 1173 764 3 C审计部（1） 2020 1 2 2020 1 C实验室（1） 780 780 0 1 1 C法务部（2） 2730 1 5 2 1365 940 3 合计 122750 43 43 100 11000 车间（11） 4 4 1000 148 2 2390 药浴中心（2） 1 1 1195 431 2 42900 林芝（28） 15 15 1532 972 16 106850 营销总部（32） 37 37 3339 2891 20 统计 285890 100 100 100 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 9页 4 车间 4% 药浴中心1% 林芝厂15% 集团职能43% 营销总部37% 奇正工资分布情况示意图 A类部门65% B类部门22% C类部门 H&J 和君创业研究咨询有限公司 A办公室 14％ A人力资源部 8％ A财务部 29％ A总工办 7％ A生产部 8％ B 董事长办 8％ B企业事务部 4％ B国际合作部 5％ B供应部 5％ C质管部 5％ C网络中心3％ C审计部 2％ C实验室 1％ C法务部 2％ 第 10页 各类部门工资最高 & 平均 & 最低的平均水平 4000 3500 3000 2500 最高 平均 最低 2000 1500 1000 500 0 大部门 H&J 中部门 和君创业研究咨询有限公司 小部门 第 11页 部门平均工资一览表 单位：元 /月 4000 3339 3500 3000 2468 2500 2000 1500 1958 1046 1830 1523 1324 2103 1687 2020 1687 1196 1173 1000 1365 780 1532 10001195 500 0 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 12页 入司时间与工资的关系 3000 2500 2476 2480 2230 2107 1949 单位（元/月） 2000 1464 1500 1100 1120 1年 0年 1000 500 0 7年 6年 5年 4年 3年 2年 工作时间 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 13页 学历与工资的关系 工资（元/月） 3500 3000 3000 2500 2000 2291 1915 1297 1500 1341 1141 900 1000 666 500 0 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 14页 工资分布情况分析 : ● 从工资分布情况我们可以看出，集团公司职能部门的工资总额占全 部工资总额的 43 ％，营销公司的工资总额占 37 ％，林芝厂的工资总额 占 15 ％ ● 在集团公司的各部中，财务部工资总额位居第三（ 13 ％），仅次于 营销公司（ 37 ％）和林芝厂（ 15 ％），在职能部门中，其工资总额最 多、比重最大，高达 29 ％，远远高于排在第二位的办公室（ 14 ％）。 ● 在职能部门中，办公室的工资总额位居第二，比重为 14 ％，是另外 几个 A 类职能部门的 1.7 倍。但是由于办公室兼顾了后勤部的工作，所 以我们认为办公室的工资总额是合理的。 在职能部门 A,B,C 三类部门中的工资情况是： ● 在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的 1.13 倍，是小部 门的 1.97 倍。 ● 在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的 0.77 倍，是小部 门的 1.18 倍。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 15页 ● 在部门最低水平的平均工资中，大部门是中部门的 0.47 倍，是小部 门的 0.99 倍。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 16页 奖金： ● 对象：正式员工，未有严重违纪行为的在岗员工。 ● 依据：工作 6 个月以上均有不同额度的奖金，其依据是入司时间 及 职务。 ● 种类：“公司目标奖”，“完成任务奖”，“先进个人奖”， “ 先进部门奖”，“特殊贡献奖”。 ● 比例：依据 2000 年度奖金分配方案，经初步测算 , 2000 年工资、 奖 金比例大约为 8.6 ： 1.4 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 17页 ㈡调查中员工的看法： ● 组织状况问卷调查统计结果显示，“报酬待遇”要素的得分 2.9597 分，在 28 个要素中倒数第五，也是“制度”这一维度中得分最 低的 要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。 ● 员工在建议栏中写到： “ 应建立一套科学的薪酬制度” “ 薪酬应与公司发展同步，与工作业绩、态度相联系” “ 薪酬应与绩效挂钩” “ 薪酬应重点体现以岗而定，应该让员工了解各个岗位的薪水， 以 利于员工之间的竞争上岗，不应搞保密工资” “ 责任能力与薪酬挂钩，用公开透明的薪资制度为每位员工明 确其 H&J 努力方向及可望得到的报酬” 和君创业研究咨询有限公司 第 18页 ㈢专家组对现行薪酬体系的诊断 ●对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政 策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。 ● 虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的激励 作用。 ●没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职 类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。 ● 员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值，也不反映 其人才的市场价格。 ● 薪酬是基于个体的 , 不是基于团队的。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 19页 由于现行薪资体系的缺陷和不足，对奇正集团的激励机制产生不良影 响，其主要体现在以下几个方面： ●不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体 , 使 公 司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员 工以合 理回报。 ●不利于公司提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中 的短视攀比、年资本位、平均主义。 ● 不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平 的机 会与条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与发展 作贡献， H&J 并享受人事待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。 和君创业研究咨询有限公司 第 20页 ●不利于公司新的人事考核评价制度的推行，妨碍新的考核评价、晋 二、奇正集团薪酬体系的整体思考 ㈠薪酬体系项目的工作目标 ㈡面向未来的价值理念 ㈢目前主要几种工资制度 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 21页 ㈠薪酬体系项目的工作目标 ● 使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致，增强奇正的 核心竞争力。 ● 公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策，同时参考同行 业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够 的竞争力。 ● 为员工设立多种“跑道”，提倡能上能下，保证把最重要的职务交 给最有责任心和最有才干的人，把职务看作一种责任，把工资作为 工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理，促成奇正集团的管理升级。 ● 薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成与稳定核心层、中坚层和 骨干层队伍。薪资报酬要向关键职位、核心人才倾斜。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 22页 ● 员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 ● 使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映，真正实现二 者 的有效对接，达到吸引优秀人才，留住关键人才的目的。 ● 不但使奇正集团获得一个有效的薪酬体系，更重要的是让奇正 集 团了解薪酬分配的战略思想和掌握一种设计适合于本集团特 征和 发展需要的薪酬体系方法。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 23页 ㈡面向未来的价值分配理念： 知识 企业家 劳动 资本 创造了 公司的全部价值 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 24页 价值理念表 价值创造观 价值评价理念 价值分配理念 价值命题 价值来源 价值贡献度 价值回报 要解决的问题 谁创造了 创造了多少 价值如何分配 价值 价值 命题作用 分配基础 分配依据 分配实现 对未来的影响 把价值做大 明确和区分 回报和奖励价值创造 者 价值贡献 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 25页 价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 26页 价值评价解决的是蛋糕的切法问题 ？ ？ 1 H&J 2 和君创业研究咨询有限公司 第 27页 价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 28页 公司价值分配的目的 分配给社会 公司价值 分配的目的 分配给公司成员 分配给公司的 未来（作为发 展的资本） H&J 和君创业研究咨询有限公司 承担社会 责任 为自己 和家人 的幸福 进一步 做大事 业 第 29页 员工创造价值的因素 价值源泉载体 （员 工） H&J 价值创造 的能力 才 能 在价值创造 中的地位 责任与风 险承诺 在价值创造 中的表现 态 度 价值创造 的结果 贡 献 和君创业研究咨询有限公司 第 30页 动态的价值评价标准 价值评价标准 个人现有能力 个人潜在能力 可以创造 可以创造 的价值 的价值 能力是否充分发挥 H&J 和君创业研究咨询有限公司 还有多少潜能开发 第 31页 价值分配的依据 贡 才能 价值分配 的依据 责 任 H&J 献 风险承诺 工作态度 和君创业研究咨询有限公司 第 32页 价值分配形式 经济利益 价值分配形式 组织权利 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 33页 报酬 经济的 直接的 基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴 H&J 非经济的 间接的 工作 保险 福利 补助 优惠 有 趣 的 工 作 挑 战 性 责 任 感 褒 奖 的 机 会 成 就 感 发展的机会 和君创业研究咨询有限公司 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自助食堂式报酬 便利的通讯 第 34页 薪酬体系的几点说明： ● 本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分。 ● 经济类中的间接部分可由奇正集团根据《劳动法》及地方相关 政策并结合公司实际情况予以制定实施。 ● 报酬体系中的非经济部分更多体现的是弹性指标，不好具体量 化，更多体现的是组织文化氛围的建设，这是一个长期的过程， 需要奇正集团的各位同仁共同努力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 35页 ㈢目前主要的几种工资制度 • 职务工资 制 H&J • 年功工资 制 • 职能工资 制 和君创业研究咨询有限公司 第 36页 职务工资制 职务工资制的特点： 根据职务（岗位）的性 质、地位和责任大小确 定工资。 职务工资制的缺点： 引发人事结合上的一系列 弊端 • 它是围绕职务价值 和职务价值评价运转的。 •攀附权威、谋求高职、出 工不出力，使职位失去价， 人不值这个钱 • 实质上它是把价值 创造因素具体化为职务 （岗位）的价值。 •其它难题 职务的稳定性 职务稳定晋升困难 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 37页 年功工资制（年功序列工资 制） 年功工资制的特点： •根据员工的实际年龄 和在公司的连续工龄 确定工资。 • 实质是将价值创造 因素具体化为工作时 间，并认为个人的能 力、工作熟练程度与 个人的连续工作时间 和年龄相对应。 H&J 年功工资制的缺点： •造成资格晋升过度，弄虚作假， 把资格当人情（评聘分离的原 因） •资格作为一种才能的认定，是 能上不能下的，造成资格等级 结构的“倒三角型”（威胁到 工资等级差） •以往的贡献并不能确保现实与 未来也会作贡献 和君创业研究咨询有限公司 第 38页 职能工资制（职能资格等级工 资） •根据员工的职务执行能力，按资格等级 确定工资。 • 它实际上综合了职务工资和年资工资的 合理内核，把价值创造因素具体化为不同 等级水平的职务执行能力，按照每个人的 实际职务能力确定工资。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 39页 三、奇正集团薪酬体系的设计思路 ㈠薪酬体系的基本政策 ㈡奇正选择的薪酬体系 ㈢薪酬总额预算 ㈣薪酬结构 H&J ㈤不同人员的工资组合 ㈥薪酬体系的内容 和君创业研究咨询有限公司 第 40页 ㈠薪酬体系的基本政策 人事结合状态是工资决定依据 : •确定职务在企业目标实现中的“相对价值” （依据职务等级制度确定） •确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度 （依考评制度确定） •把工资当作一种管理手段（如考评手段），通过有效的工资 管理过程，展开系统的激励 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 41页 ㈡奇正选择薪酬体系 •针对奇正集团的组织和人员结构 , 为了充分体现 薪酬的有效性、公平性和可实施性、专家组一致 认为宜采用以职能制为主的薪酬体系并辅助下列 方法。 •对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提 成法。 •对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人 才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取 年薪制。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 42页 ㈢薪酬总额预算 公司支付能力 决定薪酬总额的因素： 员工基本生活费用 依市场行情 提供有竞争性的 薪酬水平 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 43页 •薪酬总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下： 年度薪酬总额 = 上年销售收入 × 年工资提成率 •年工资提成率由总经理（或管委会）决定。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 44页 ㈣薪酬结构 我们主要以“经济报酬”中的“直接报酬”作为薪酬体系的设计主 体，即： 职能工资 薪酬结构 津贴 H&J 和君创业研究咨询有限公司 奖金 第 45页 ㈤不同人员的工资组合： 1. 总 部 职 员 2. 营 销 人 员 3. 要 职 要 员 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 46页 针对业绩的可度量程度，不同人员实行不同工资制 度。 代号 含义 H&J A B C1 C2 职务工资 津贴补助 业绩奖金 超额奖金 C3 年薪 工资分类 适用范围 工资结构 系数值 一 总部职员 k*A+B+C1 k=1.0 二 营销人员 k*A+B+C2 k=0.5 三 要职要员 k*A+B+C3 k=0.5 和君创业研究咨询有限公司 第 47页 ㈥薪酬体系的内容 1. 职能等级工资制的基本框架 ⑴ 职能等级工资表的确定 ⑵ 职能等级的进入 ⑶ 与考核制度结合的职能工资的调整 ⑷ 与薪点相结合的职能工资的调整 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 48页 ⑴ 职能等级工资表的确定 •为了保持薪点的连续性，各等薪点数系列采用重叠式，各等中 间级的薪点与其高一等的初始薪点相同。如： 等 级与 等 级薪点数相同，重叠点分别控制在 级上下，这样主要是 为了保持薪点的连续性。 •在十等中，各等之间设计有大致相近的等差，同等各级之间保 持着固定的级差。 职等 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 49页 重叠式 十 等 职 级 三 等 3029……... 3 2 1 H&J 二 等 一 等 和君创业研究咨询有限公司 第 50页 职能等级工资薪点表（表 5 ） 职等 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 H&J 一 二 三 四 五 六 七 八 500 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 520 640 860 1180 1600 2130 2810 3650 540 680 920 1260 1700 2260 2970 3850 560 720 980 1340 1800 2390 3130 4050 580 760 1040 1420 1900 2520 3290 4250 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 4450 620 840 1160 1580 2100 2780 3610 4650 640 880 1220 1660 2200 2910 3770 4850 660 920 1280 1740 2300 3040 3930 5050 680 960 1340 1820 2400 3170 4090 5250 700 1000 1400 1900 2500 3300 4250 5450 720 1040 1460 1980 2600 3430 4410 5650 740 1080 1520 2060 2700 3560 4570 5850 760 1120 1580 2140 2800 3690 4730 6050 780 1160 1640 2220 2900 3820 4890 6250 800 1200 1700 2300 3000 3950 5050 6450 820 1240 1760 2380 3100 4080 5210 6650 840 1280 1820 2460 3200 4210 5370 6850 860 1320 1880 2540 3300 4340 5530 7050 880 1360 1940 2620 3400 4470 5690 7250 900 1400 2000 2700 3500 4600 5850 7450 920 1440 2060 2780 3600 4730 6010 7650 940 1480 2120 2860 3700 4860 6170 7850 960 1520 2180 2940 3800 4990 6330 8050 980 1560 2240 3020 3900 5120 6490 8250 1000 1600 2300 3100 4000 5250 6650 8450 1020 1640 2360 3180 4100 5380 6810 8650 1040 1680 2420 3260 4200 5510 6970 8850 1060 1720 2480 3340 4300 5640 7130 9050 1080 1760 2540 3420 4400 5770 7290 9250 和君创业研究咨询有限公司 九 4450 4690 4930 5170 5410 5650 5890 6130 6370 6610 6850 7090 7330 7570 7810 8050 8290 8530 8770 9010 9250 9490 9730 9970 10210 10450 10690 10930 11170 11410 十 5650 5950 6250 6550 6850 7150 7450 7750 8050 8350 8650 8950 9250 9550 9850 10150 10450 10750 11050 11350 11650 11950 12250 12550 12850 13150 13450 13750 14050 14350 28.7 第 51页 ⑵ 职能等级工资的进入 对任职资格进行类别划分 任职资格含义 任职资格是指承担职务（岗 位）的资格与能力，内容包括： • 基本素质：知识、 技能与体能； • 专业技能：经验、 熟练程度； • 个人品质：职业道 德、修养。 H&J 任职资格划分 任职资格划分是指对承担职务 （岗位）资格与能力的制度性 区分。 分层：按资格能力 的高低，分出不同高低层次， 是纵向划分。（如：管理层， 操作层） 分类：按承担职务 （岗位）的性质，分出不同内 容的资格能力，是横向划分。 （如：管理类，事物类，生产 类，市场类等） 和君创业研究咨询有限公司 第 52页 任职资格职类划分表 ( 分类 ) ( 表 1 ） 职类 职称 职务（岗位）示例 决策类 董事长 高层管理 中层管理 基层管理 总工 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 特级业务员 高级业务员 中级业务员 初级业务员 高级工 中级工 初级工 事物员 董事长 总经理、副总经理 部门经理 部门主管：财务主管、审计主管、供应部主管等 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类 H&J 会计、工程、经济 工程、质检、财务、会计、审计、出纳、统计 生产、维修、调试 打字员、后勤、司机、炊事、门卫等 和君创业研究咨询有限公司 第 53页 任职资格等级划分 ( 分层 ) 职务等级职务“等级工资”的基础是“职务等级，即各类职务 事业战略目标实现的相对价值。职务等级越高，相对价值越 大。 • • • • • • • 等级因素 H&J 承担工作所需要的知能或体能 工作的目标、任务与责任，以及责任范围 工作的重复性 工作的复杂性 与人接触的差异性 与人接触的易难度 工作的环境 和君创业研究咨询有限公司 第 54页 确定职能等级区间 各职类任职资格等级的划分必须分出等级下限和上限， 即职能 等级区间。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任 职资格 能力的终极目标。职能等级区间，可由薪酬管理委员会 根据集 团不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的 职能等 级区间，作出相应的调整。 职类区间的设置原则 •预设原则 职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格 能力，必须为 资格能力的提高预设足够的空间。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 55页 •倾斜原则 各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差 距，以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司 成长与发展的那类人倾斜。 • 非歧视原则 拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自 我开发的基础上，通过职类转换，进入更新的职能等级。 •非对应原则 职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求， 员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的 提高与考核结果。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 56页 职类区间（表 3 ） 职类 职层 经营类 职等 高 十 层 九 八 中 七 层 六 五 四 基 三 层 二 一 H&J 管理类 专业类 和君创业研究咨询有限公司 业务类 操作类 事务类 第 57页 职务等级表（其中每个职等中又分为 30 个级别）（表 2 ） 职层 M S J H&J 职类 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 决策 管理 专业 业务 操作 事物 总裁 总经理 总工 部门经理 高级工程师 部门主管 工程师 特级业务员 助理工程师 高级业务员 高级工 技术员 中级业务员 中级工 初级业务员 初级工 事物员 和君创业研究咨询有限公司 第 58页 任职资格等级进入 •当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑 了一个较完善的框架。 •这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设，确定了比 赛场地、比赛线路、起跑点、终点等。 •接下来就要将奇正公司的所有员工 , 按照以往的工资惯性转入职能 工资制度中，为每个人确定任职资格等级。 •至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才 能真正运转起来。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 59页 •薪等的进入（确定起跑线） •“ 薪等”根据职务等级表（表 2 ）和职类区间（表 3 ）确定，不能 完全判断的，尽量按照各职类中较低的职等进入。 •若一人身兼数职，按最高的薪资水平进入。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 60页 薪级的进入： 薪级的进入依据“学位”，即每个人取得的最高学位。参阅（表 4 ）。 薪级进入区间表（表 4 ） 学位 薪级 初中 （小学） 高中 （中专） 大学 （大专） 硕士 （MBA ） 博士 （博士后） 30 29 ……….. ……….. ……….. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 61页 ⑶ 与考核制度结合的职能工资的调整： •换算：将考核结果换算成分值。参阅表 6 。 人事考核积分表（表 6 ） H&J 评语 极佳 优秀 良好 合格 不合格 考核结果 S A B C D 分值 5 4 3 2 1 和君创业研究咨询有限公司 第 62页 •薪级调整：每季度考评一次，半年调整一次，调整的依据是两次得分 的累计分值。参阅表 7 。 薪级调整基准（表 7 ） 累计分值(半年两次) 10 9，8 7，6，5 4，3 2 H&J 升（降）级 +2 +1 0 -1 -2 和君创业研究咨询有限公司 第 63页 薪等调整： •调整频率：每年调整一次薪等（或薪级） •调整顺序：年终时先按照第三、四季度的两次考评 结果调整薪级， 然后再综合一、二、三、四季度的总得分调 整薪等 （薪 级）参阅表 8 。 薪等调整基准（表 8 ） 累计分值K(一年四次) 18≤K≤20 12≤K≤17 8≤K≤12 K≤8 H&J 升（降）等 +1 0 -1 和君创业研究咨询有限公司 下岗 第 64页 薪等调整 •调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一等的 1 级工资，则 晋等 ; 否则，则在年末调升两次薪级。调整后， 若此时所 在等级工资大于高一等的 1 级工资，则晋等， 工资向高靠； 否则，不晋等。 •调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的 30 级工资， 则 降等，否则，则在年末调降两次薪级。调整 后，若此时所 在等级工资小于低一等的 30 级工资，则降等， 工资向低靠； 否则，不降等。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 65页 薪等调整 •补充说明：晋等后，薪级的确定依工资表 对应金额上靠；退等后， 薪级的确定依工资表对应金额下靠。 •自然升等：在某一等中薪级升满 30 级，若有升级情况出现，则自然过 度到比其高一等对应金额的薪级。 •自然退等：在某一等中薪级退至 1 级，若有退级情况出现，则自然退 到比其低一等对应金额的薪级。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 66页 等级关系图（每一等有可分 N 级） 升等 2等 30 级 29 级 1 等 晋 级 30 级 29 级 3级 2级 1级 H&J 3级 2级 1级 和君创业研究咨询有限公司 3等 30 级 29 级 3级 2级 1级 第 67页 ⑷ 薪点与职能等级工资的结合： • 将薪等（十等）薪级（ 30 级）组成的职能工资表（见表 8 ）中的 数值看作薪点，且暂定为 1 ： 1 关系（即 1 点 =RMB1 ） •以后随着效益的变化，集团公司可以每年调整一次薪点值，其依据是： 上一年的业绩、本年的目标和外部环境的变化。（如：若明年净利润 增长 50% ，则可定为 1 点 =RMB1.2 ；若明年净利润减少 50% ，则可 定为 1 点 =RMB0.8 。） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 68页 2. 津 贴 （ 1 ）藏区津贴 （ 2 ）加班津贴 （ 3 ）出差津贴 （ 4 ）管理津贴 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 69页 （ 1 ）藏区津贴 •发放对象：长期驻守在甘南和林芝两个工厂的管理和技术人员。 •发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。 参阅表（ ） •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 藏区津贴一览表（） 所在职务等级 藏区津贴(元/月) H&J 一等 — 三等 600 四等 — 七等 八等 — 十等 800 1200 和君创业研究咨询有限公司 第 70页 （ 2 ）加班津贴 •加班定义：凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法 定休假日加班，以及八小时工作日的延长作 业时间。 •加班认定：加班时间必须经主管认可。 •计算标准：发放主管认可的加班时间，按加班者“小时职务工资” 计 算 , 加班以小时计算单位，不足一小时略去。 参阅表（）。 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放 加班津贴计算表（） 加班类别 延长工作时间 休息日加班 法定休假加班 加班津贴 1.5*N*1/(22*8)*A 2.0*N*1/(22*8)*A 3*N*1/(22*8)*A 注： N--- 加班的小时数； A--- 月职务工资 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 71页 （ 3 ）出差津贴 •发放对象：凡离开工作所在地到外省市出差者。（培训出外） •发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 出差津贴支付表（） H&J 职务等级 一等---三等 四等---七等 八等---十等 出差津贴（元) 20 50 100 和君创业研究咨询有限公司 第 72页 （ 4 ）管理津贴 •发放对象：对决策各等领导与管理职务担当者支付管理津贴。 •发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅 表 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 •注意事项：享受此津贴者不享受加班津贴。 管理津贴支付表（元 / 月） H&J 职等 五等 六等 七等 八等 九等 十等 管理津贴 （元/月） 100 200 300 400 500 600 和君创业研究咨询有限公司 第 73页 3. 奖 金 ⑴ 业绩奖金 ⑵ 超额提成奖 ⑶ 年薪 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 74页 ⑴ 业绩奖金 •发放对象：全体员工 •发放时间：年终一次发清 •发放依据：按一年四次的考核结果，参阅表（） 业绩奖金发放表（表 9 ） 累计分值K（一年四次） 20,19,18 17,16,15 14,13,12 其它 奖金额 3* 月工资额 2* 月工资额 1* 月工资额 0 说明：表中的“月工资额”指年终考核结果出来后 调整完（等和级）的月工资额。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 75页 ⑵ 超额完成任务奖 销售部门或个人在完成本年度销售目标的基础上超额完成的部分按照销 售收入的一定百分比提取奖金，奖金提取率由公司在每年年初制定。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 76页 ⑶ 年薪 •发放对象：要职要员。随着公司的健康成长，可以考虑对公司的要职要 员实行“贡献年薪制”。 •发放依据：年薪的额度根据 “职能工资等级”，以及考核结果确定。 •发放方式：年终以奖金形式，提取年薪。（参阅表 10 《贡献年薪额度 基准表》） •与职能工资制的结合：职能等级工资是各项报酬决定的基础，因此，无 论进入年薪制系列与否，都必须逐年依据考核结果，对所有员工的工资 等级进行调整；以便退出年薪制后，顺利进入等级工资体系。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 77页 贡献年薪基准额度表 ( 表 10) 考核 S A B 十 30万 15万 8万 九 20万 10万 5万 八 10万 5万 3万 七 5万 3万 1万 职等 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 78页 每个希望获得高工资的员工，都必须持续地努 力工作、创造价值，为最终成果作贡献；每个 员工能否持续地获得高工资，不仅取决于职务 的晋升，更重要的是能否在履职过程中使职务 的价值充分发挥出来。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 79页
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龙湖地产企业薪酬数据分析报告
龙湖地产 企业薪酬数据分析报告 06/16/23 人力资源管控——人员薪酬 “1234” 龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资， 三倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动的影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 龙湖高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源：龙湖 2009 年年报 花红 单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 龙湖销售员 底薪 奖金 薪资构成 龙湖销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和 内部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有 限公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理 系统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 •任命首席财务官董事林 钜昌 •任命客户及公司品牌部 总经理秦力洪 •运营及投资发展部总经 理陈凯 •全面提升龙湖在品牌、 财务运营、企业运营和 投资方面的实力，吸引 投资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事 林钜昌宣布向公司提交辞 呈， 2010 年 10 月底离 开该公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 15
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2016年互联网行业用工薪酬报告
2016 年互联网行业用工薪酬报告 近年来，互联网以摧枯拉朽之势席卷了中国的各行各业，在重塑社会经济结构、 改变人们生活方式和思维习惯的同时，互联网也对中国的就业格局产生了深刻的影响 。 虽然中国宏观经济处于下行趋稳的转型阶段，但互联网行业却爆发出旺盛的生命力， 产生了源源不断的招聘需求，成为目前就业景气程度最高的行业。 为了分析研究互联网行业的就业形势，智联招聘统计了 2016 年下半年互联网/电 子商务、网络游戏、计算机软件、计算机硬件、 IT 服务、电子技术/半导体/集成电路 等 6 个细分行业的企业招聘职位信息，希望能够真实反映出互联网行业的薪酬数据和 用人需求，为企业的人才招聘和求职者提供有效参考。 一、 互联网行业平均用工薪酬概况 1、 互联网行业平均招聘薪酬 9495 元，网络游戏最高薪 从 2016 年下半年智联招聘平台在线职位招聘薪酬数据来看，互联网行业的企业平 均招聘薪酬为 9495 元，在所有行业类别中处于领先地位。其中，网络游戏的平均招聘 薪酬最高，为 12347 元，其次是 IT 服务(系统/数据/维护)，平均招聘薪酬为 10063 元， 在互联网行业的 6 个细分行业中，平均招聘薪酬相对较低的是计算机软件行业，平均 招聘薪酬为 8694 元。 2、 一线城市平均招聘薪酬最高，北京全面领跑 从全国 34 个主要城市的在线职位招聘信息来看，不同城市之间的互联网行业招聘 薪酬存在较大差距。其中北京的互联网行业企业平均招聘薪酬最高，为 13737 元，上 海以 11596 元的平均水平位列第二，深圳的平均招聘薪酬为 10188 元，略高于广东 9668 元的平均水平。总体来看，一线城市对互联网中高端优秀人才的需求量最大，企 业以高薪为主要手段抢夺人才，因此平均招聘薪酬最高。 此外，以杭州、宁波等城市为代表的长三角地区，以及厦门、东莞、福州为代表 的珠三角地区的平均招聘薪酬也位列前十，说明互联网产业在相关地区的迅猛发展涌 现出大量的高新技术人才的需求，带动了薪酬水平的提升。相比之下，沈阳、长春、 哈尔滨等东北地区，以及郑州、太原等中部地区的互联网行业平均招聘薪酬均在 7000 元左右，处于较低水平，这些地区传统行业企业居多，受到“去产能”以及宏观经济 下行的影响，互联网产业的发展相对有限。 3、 “后来者”战胜“老大哥” 小微企业平均招聘薪酬最高 在互联网行业当中，虽然以高薪酬福利而著称的多为中型或大型知名互联网企业， 但从不同规模企业的在线职位薪酬数据来看，平均招聘薪酬最高的反而是小微企业。 具体来看，企业规模在 20-99 人之间的小型企业平均招聘薪酬最高，为 9986 元，其 次是企业规模在 20 人以下的微型企业，平均招聘薪酬为 9873 元。薪酬最低的是企业 规模在 1000-9999 人之间的大型企业，为 9264 元。 智联招聘专家认为，互联网行业中的小微企业大都为创业公司，处于开拓市场、 竞争最激烈的阶段，急需优秀人才支撑公司业务的飞速发展，但因为雇主品牌知名度 较低，因此会通过提高招聘薪资的手段和知名 IT 公司争夺优秀人才。对中型企业和大 型企业而言，自身已经拥有一定的人才储备，对招聘人才的迫切程度相对较低，会利 用发展前景、文化价值观、培养教育体系等薪资以外的手段吸引人才。 二、 互联网行业不同职位招聘现状 1. 技术类职位招聘薪酬最高，销售类人才相对最稀缺 从互联网行业不同职位类别的招聘信息来看，在技术、销售、市场、运营、设计、 职能 6 大类基础职位当中，技术类职位的薪酬水平最高，平均招聘薪酬为 10313 元。 对于互联网公司来说，技术创新是企业发展的核心推动力，无论是技术管理还是技术 开发、安全维护，职位的招聘薪酬都处于较高的地位，相对薪酬水平最低的是 IT 运维/ 技术支持职位。 除了技术类职位之外，销售类职位以 9965 元的平均招聘薪酬位列第二，市场类职 位的招聘薪酬水平也接近万元。近年来，我国市场一方面迎来宏观经济走势的下行趋 稳，另一方面也迎来“双创”浪潮的不断高涨，互联网公司争夺市场份额的竞争日趋 白热化，因此销售和市场类职位的平均招聘薪资仅次于技术类职位。具体来看，除了 销售管理属于中级管理职位，所以薪酬水平较高之外，市场类职位的平均招聘薪酬均 高于销售类职位，这一方面是因为资本市场对互联网企业的重要性，行业内的新兴企 业日新月异导致竞争不断加剧，因而互联网公司高度重视市场公关工作，另一方面也 因为销售类职位的招聘数量远远多于市场类职位，并且销售类初级职位的薪酬水平较 低，因此导致平均招聘薪酬有所降低。 在互联网行业的 6 大类基础职位当中，薪酬水平相对较低的是职能类职位，平均 招聘薪酬为 7320 元，其中行政/后勤/文秘的平均招聘薪酬最低，仅为 5743 元。但对 人才素质要求较高的律师/法务/法规的平均薪酬为 11509 元，在所有职位类别中也处 于较高水平。 此外从供需总量数据来看，互联网行业中招聘需求最高的是技术类职位，占行业 招聘总量的 30.5%。从求职者供给情况来看，技术类职位收到的简历投递数量最多， 占总量的 58.5%，一方面意味着与行业需求基本匹配，另一方面也意味着互联网行业 中技术类职位的求职者会面临较大的竞争压力。 与招聘需求形成较大反差的主要有销售类职位和运营类职位，其中运营类职位的 招聘需求占行业总量的 15.5%，但收到的简历投递数量仅占总量的 9.5%，而销售类职 位的招聘需求占行业总量的 27.2%，但简历投递数量占比仅为 7%。由此可以发现， 在互联网行业当中，技术类人才的供给相对充足，互联网企业更应该考虑的是如何留 住技术类人才，并吸引更多优秀的销售和运营人才的跨界加入。 2. 互联网行业十大高薪职位 从互联网行业不同职位类别的招聘薪酬来看，管理类职位的平均招聘薪酬最高， 其中 IT 管理/项目协调、销售管理、项目管理/项目协调职位的平均薪酬分别为 16469 元、12958 元和 11874 元，这些高级职位对人才的工作能力、工作经验和学历水平都 有比较高的要求，因此平均薪酬水平相对最高。此外，律师 /法务/合规、公关/媒介、 咨询/顾问/调研/数据分析、软件/互联网开发/系统集成、硬件开发等职位的平均招聘 薪酬也都在万元以上，充分体现出了互联网行业对专业人才的重视程度。 三、 互联网行业供需与流动变化 1. 互联网行业需求最高的是技术型和销售型人才 从不同职位类别的招聘信息来看，互联网行业招聘需求最高的职位类别是软件/互 联网开发/系统集成和销售业务，招聘总量远远超过其他职位类别，这说明目前互联网 行业对软件及互联网技术人才的招聘需求依旧占据主要地位，但为了争夺市场份额， 对销售人才的招聘需求也仅次于技术人才。除此之外，产品经理、技术支持类职位也 位列招聘需求最高的十大职位榜单，行政职能类岗位由于人才流动性较大、可替代性 较强，因此招聘需求也相对较高。 2. 互联网行业技术人才最爱跳槽，销售人才相对缺乏 从不同职位类别收到的简历投递情况来看，软件 /互联网开发/系统集成职位收到 的简历数量最高，并且远远超过其他职位类别，说明互联网行业当中技术类人才是跳 槽的主要力量。此外，互联网产品/运营管理、行政/后勤/文秘等运营类和职能类职位 的简历投递量也相对较高。 对比互联网行业的职位招聘需求排名情况来看，技术开发类人才的求职供给与招 聘需求基本匹配，表明互联网行业技术类岗位凭借着较高的薪酬水平和较好的发展前 景，已经成功吸引了大多数技术人才的加入。但和招聘需求相比，销售业务的简历投 递排名明显偏低，未来互联网行业对销售人才的争夺形势或将进一步加强。 3. 多行业人才流入互联网，跨界已成气候 作为近年来就业形势最好的行业之一，IT 互联网行业已经成为我国提供新增就业 机会的主要力量，并吸引了各行各业的优秀人才跨界发展。智联招聘统计分析了 2016 年求职者的跳槽意愿，得出了期望从事互联网 /电子商务、网络游戏、计算机软件、计 算机硬件、IT 服务、电子技术/半导体/集成电路等 6 个细分行业的求职者来源分布情 况。 根据求职者来源的分布比例可以发现，除了期望从事 IT 服务(系统/数据/维护)、 电子技术/半导体/集成电路行业的求职者主要来自于 IT 行业之外，互联网/电子商务、 网络游戏、计算机软件和计算机硬件四个 IT 行业的期望求职者，大都来自酒店/餐饮、 中介服务、交通/运输等传统行业，此外，来源于基金/证券/期货/投资等金融行业的求 职者比例也相对靠前。 和其他传统服务业或实体产业的跳槽意愿相比，IT 互联网行业的期望求职者并非 仅仅来自于行业内部。在宏观经济形势下行趋稳的大背景下，IT 互联网行业凭借广阔 的发展前景、优厚的福利待遇、人性化的组织管理模式等鲜明特点，已经吸引了来自 各行各业的优秀人才。未来随着我国经济新动能的不断发展壮大，以及“互联网+”与 各行各业的深度融合，IT 互联网行业的人才虹吸效应或将会进一步凸显。
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薪酬调查报告
薪酬调查报告 薪酬调查报告薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的 关于市场各个行业各个地区的薪酬福利水平，以及详细的数据。企 业可以以此指定企业的薪酬福利。 企业为什么要购买薪酬调查报告? 1、建立薪酬架构 在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，我们 提出如下建议，供客户企业参考。 (1)、确定薪酬战略 在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考： 谁与我公司进行人才竞争? 公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上? 公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少? 与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域 的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能 够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。 在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数 据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数 据配比分析”部分包括三部分主要内容： 行业市场薪酬整体定位; 职能序列市场薪酬比较; 市场薪酬构成。 通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念， 确定客户企业相应职位等级的薪酬水平;其中，如果您需要对某些特 定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相 应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场 薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报 告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分 析信息。 薪酬调查原则 (2)、职位匹配 在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位 的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们 在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时 ， 请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内 容和职责;然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场 标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有 约 70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。 (3)、对比分析 在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平 与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。 (4)、市场定位 10%分位至 90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情 况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市 场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调 整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定 公司希望加以比对的市场薪酬水平。 如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性 版》，前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分，而后者除了 全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还将为客户企业专门制 作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解 到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最 有价值的针对性的分析点评信息。 (5)、架构设计与薪酬调整 我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。 这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸 引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬 水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪 酬水平进行调整。 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该 岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水 平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题， 可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点 加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生 人才的流失。 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅 度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很 好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。 1、确定特定岗位的薪酬水平 在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能 需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位 薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基 准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬 水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对 外有竞争了的薪酬体系提供了充足的市场信息。 2、 设计福利及劳动政策 员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、 保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析” 部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够 帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政策在 人力资源管理中发挥更为积极有效的作用 薪酬调查报告小编就为大家介绍到这里了，希望大家喜欢。
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【实例】公司能力薪酬与长期激励
这份报告包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供宇龙计算机通信科技（深圳） 有限公司内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构 或个人不得擅自传阅、引用或复制。 © 2006Mercer Human Resource Consulting LLC. 内容 基于能力素质评价的薪酬体系 长期激励 Mercer Health & Benefi 2 基于能力素质评价的薪酬体系 美世认为素质分类为“行为素质”和“技术素质” 必须明确的两个问题: 业务战略及 商业挑战 组织架构 是什么行为/技能使员工取得 现有的成就？ 什么行为/技能将会使员工在 未来更加成功？ 关键素质指标 KCI / / / 技能 技术/职能/知识/技 能 本次项目中的 管理行为素质包括: 技术 职能 知识 基于职能部门的 基于角色的 • 基于职能部门的 简要举例: 根据不同的部门及职位 确立不同的 知识及技能要求 行为素质 行为素 • 核心 •质 领导力素质 领导力素质 基于职能的管理行为素质 核心 • •基于职能的 • 领导力素 简要举例: Mercer Health & Benefi 说服能力 系统问题的解决能力 谈判技巧 创新能力 4 企业的管理行为素质与企业核心价值相一 XX XX公司的管理行为素质模型将 与公司的核心价值、企业文化、品牌理念和品质理念相一 与公司的核心价值、企业文化、品牌理念和品质理念相一 致 企业文化 一企业的管理行为素质模型部 分示例 核心价值 素质名称 对应的企业 核心价值 涵盖的 素质子主 题 商业、企 业头脑 客户洞察力 • 业务敏感 • 服务水准知识 • 企业为中心 • 客户服务知识 • 企业家精神 • 系统性思考能力 • CRM 品牌理念 xxxxx • xxxxxx • xxxxxxx 品质理念 xxxxx • xxxxx xxxxx • xxxxxxxx xxxx • xxxxxxxx • xxxxxxxx • xxxxxx • xxxxxx 战略性影响 Mercer Health & Benefi 5 关键素质指标将素质具体化为可被观察的行为特 团队合作：建立合作关系, 指导、 协调、鼓励、支持团队内和团队间的合作以达成共同目标。 等级 1 等级 2 等级 3 能够分析业务性质和需求，根据团队成员的不同特点，调配人员 了解所有团队成员的角色和职责， 以及成员间的相互依赖性 对团队的使命和目标有充分的了解 应用对他人的个人兴趣点、关注点和决策风格的了解，去组织信 邀请团队成员参加拟定团队方向和工作行动计划，及澄清对成员如何互相协作的期望 和见识，了解自己在团队中的角色和职责 **************************************** **************************************** 保持与团队成员的沟通，及时更新信息，与他人公开交流想法和创新观点，从而使他人能够从以往的实践经验中获益 **************************************** ************************* **************************************** **************************************** **************************8 *********************** **************************************** ****** **************************************** **************************************** *****************8 精通层次由低向高发展从 1 到 层次反应了结构 / 职位的需求 Mercer Health & Benefi **************************************** **************************************** **************************************** **************** **************************************** **************************************** *****************88 3 6 基于能力模型确定各管理职位的能力配置要 素质的匹配结果系统地指示出各职位的素质要求，也指出不同层级、序列管理职位的素质 差异，为素质培养和职业发展指出方向 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 √ √ √ √ √ 人员开发 √ √ √ √ √ xxxxx √ √ √ √ √ 运营效率 持续改进 √ √ √ √ x xxxxxx x √ x √ √ xxxxxx √ x √ √ x 管理行为素质 商业、企 业家头脑 领导力素质 职能管理 行为素质 Mercer Health & Benefits 7 职位与能力的相互关 职位序列：软件开发工程师 Mercer Health & Benefits 8 核心人才职业发展通 职位纵向层 高级规划经理 客户服务经理 规划经理 计划员 项目经理 高级技术培训师 二级技术培训师 初级技术培训师 高级程序员 二级程序员 初级程序员 项目主管 高级软件测试员 高级 业务拓展经理 业务拓展员 二级软件测试员 二级软件分析员 初级软件测试员 初级软件分析员 高级公关经理 公关经理 客户经理 高级客户分析员 客户支持分析员 Mercer Health & Benefits 职位横向跨度 9 素质评估结果（举 1 低 中 高 重要性 低 任职要求 素质 3 X 团队合作 领导力 X 沟通能力 分析能力 计算机 语言 演示 X X 测试者实际情况 Mercer Health & Benefi 高5 X X X X X X X 职位标准 4 X 技术 2 X X X X X X X X X X 总计 比例(%) 测试者 职位标准 9 4 12 3 6 6 6 12 9 6 6 15 9 9 12 12 12 10 12 9 15 6 98 96 102 100 1 薪资等级与能力评估结 基本工资等级 行为能力 基本技术能力 1 Stage I 阶段 I Stage I 阶 1 2 Stage I 1 Mercer Health & Benefi 2 阶段 I Stage I 阶 2 3 4 5 6 7 薪资范围 Stage II 阶段 II Stage III 阶段 III Stage II 阶 Stage III 阶段 3 4 5 6 能力分值 Stage II 阶段 II Stage III 阶段 III Stage II 阶 Stage III 阶段 3 4 能力分值 5 6 7 7 1 行为能力评估（举 结果导向 Sta ge I 阶段 I S t a g e Stag e III 阶段 I II I I 阶 段 I I Requires help in completing many objectives or task when obstacles or problems arise Drives to complete most objectives and tas ks despite difficulties encountered Sustains focus and h achieves goals that a potential regardlessv of obstacles encou e r e a l b u s i n e s s Comments on Results Orientation (please explain your rating)评 Mercer Health & Benefi 1 行为能力评估（举 n t e r e d U 0 1 2 3 Generally r to get the elies on per sonal resou rces work d one U 0 1 2 0 1 2 3 3 Overall Rating for Results Orientation “结果导向”的总分: U 0 1 2 3 Mercer Health & Benefi 5 Generally relie easily ne s on oneself a nd other obtain ed resources t o get the work do Completes all customer projects and other work as prescribed U 4 4 4 5 6 7 Maximizes value of customer interaction s and project opport unities to realize thei r fullest potential Applies learni or project to ngs from one customer oth er relevant wo rk 4 7 Seeks out m ost appropria te resources i nside or outsi de the organi zation to get t he work done 5 6 5 6 6 7 7 1 行为能力评估（举 Comments on Results Orientation (please explain your rating)评语: Mercer Health & Benefi 1 技术能力评估（举 工程职能-分析技能 Stage I 阶段 I Stage II 阶段 II Able to utilize all standard engineering formulas and unde Possesses advanced knowledge of analytical principle rstand limitations (stress limits, rod load, etc.) s; ability to guide others in application of skills Able to utilize basic engineering formulas U 0 1 2 3 0 1 2 3 Able to run GFC engineering programs and evaluate results U 0 1 6 4 5 Able to interpret results of programs and modify input to achieve acceptable results 3 4 5 6 6 5 6 Able to develop engineering performance analysis programs. Serves as expert resource to others in performing engineering analysis Overall Rating for Engineering Function – Analytical Skills “分析技能”的总分 : U 0 1 2 3 4 7 7 5 2 4 Capable of performing analysis of various compressor co Applies advanced knowledge in addressing mponents through use of analytical tools complex analyses Able to set-up basic engineering analyses (e.g., gathering data, performing calculations) U Stage III 阶段 III 7 7 Comments on Engineering Function – Analytical Skills (please explain your rating)评语: Comments on Engineering Function – Analytical Skills (please explain your rating)评 Mercer Health & Benefi 1 计算基本工资( 举 Individual’s W eighted Ratin gs 行为能力评估 Average of All Rate rs 4.8 x 60% = Weighting 4.8 1 2 3 4 5 6 7 个人加权平均 2.9 + Technical Competency Assessment 技术能力评估 Average of All Raters 所有分值的平均 4.5 1 2 3 4 5 6 Overall Assessme nt Pay Band 薪资等级 $25, 0 1 7 4.5 x 40% = Weighting $ 2 7 4. ,0 3 4 $ 4.7 $6 000 ,0 5 1.8 6 “Base Pay Guide” = $47,75 0 Mercer Health & Benefi 1 对宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司制定研发人员的 素质模型的启示 几个问题如下： – 目前宇龙通信对研发人员是如何进行选拔、考核、晋升的？ – 员工是否了解对自己业绩评价的标准？晋升的标准？ Mercer Health & Benefi 1 长期激励介绍 公司进行长期激励体系需考虑的六个基本问 长期激励计 划工具 长期激励计 划目的 宇龙长期激励计划 长期激励计 划参与资 格 长期激励计 划资金来 源 风险与奖励 的关系 Mercer Health & Benefi 激励计划的 管理 1 长期激励需要考虑的内 需要宇龙管理层考虑和确认的关于长期激励方案的六个方面 – 宇龙进行长期激励可能的目的 – 宇龙进行长期激励可能考虑的激励工具 – 宇龙进行长期激励的参与资格 – 宇龙进行长期激励的资金来源 – 宇龙进行长期激励的风险与奖励的关系 – 宇龙进行长期激励方案的管理 宇龙进行长期激励中可能遇到的法律和政策问题 Mercer Health & Benefi 1 进行长期激励可能的目的（1 / 从公司的角度： – 激励与奖励高管达成长期目标； – 把奖励与股东利益连接； – 平衡短期与长期奖励； – 与外部竞争对手看齐 – 。。。。。。 Mercer Health & Benefi 1 进行长期激励可能的目的（2 / 从被激励对象的角度： – 持股经营目标的实现； – 主人翁体制的建立； – 绩效受到承认； – 累积财富； – 税务优惠； – 。。。 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能的目的（3 / 从股东的角度： – 把财务利益与管理层连接； – 在给予奖励前提供门槛回报； – 在某些情况下预测利润成本； – 。。。。。。 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（1 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 虚拟股票 股票增值权持股计划 限制性股票延期支付 储蓄－股票参与计划股票激励 绩效单元（业绩单位） 内部人收购 ■ 股票激励 股票期权 虚拟股票 股票增值权 持股计划 限制性股票 延期支付 储蓄－股票参与计划 ■ 绩效单元（业绩单 位） ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（2 / 1 ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 股票增值权 股票增值权 持股计划 持股计划 ■ 限制性股票 ■ 限制性股票 延期支付 延期支付 ■ 储蓄－股票参与计划 ■ 储蓄－股票参与计 股票激励 划 业绩单位 ■ 股票激励 内部人收购 ■ 业绩单位 ■ Mercer Health & Benefi 公司授予激励对象的一种权利，激励对 象可以在规定的时期内以事先确定的价 格（行权价）购买一定数量的本公司流 通股票（此过程称为行权）。在股票价 格上升的情况下，激励对象可以通过行 权获得潜在收益（行权价和行权时市场 价之差） 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（3 / 1 股票期权 ■ 股票期权 虚拟股票 ■ 虚拟股票 公司授予激励对象一种″虚拟″的股票 股票增值权 ■ 股票增值权 ，使其据此享受一定数量的分红权和股 持股计划 ■ 持股计划 限制性股票 价升值收益，但没有所有权，没有表决 ■ 限制性股票 延期支付 权，不能转让和出售，在离开企业时自 ■ 延期支付 储蓄－股票参与计划 ■ 储蓄－股票参与计动失效。一般会为虚拟股票计划设立专 划 股票激励 门的基金。 ■ 业绩单位 股票激励 ■ 内部人收购 业绩单位 ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（4 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 公司授予激励对象的一种权利，如果公 股票增值权 股票增值权 持股计划 司股价上升，激励对象可通过行权获得 持股计划 限制性股票 相应数量的股价升值收益，激励对象不 限制性股票 延期支付 延期支付 用为行权付出现金，行权后获得现金或 储蓄－股票参与计划 储蓄－股票参与计 划 股票激励 股票激励 ■ 业绩单位 股票形式的收益。公司一般也会为股票 增值权计划设立专门的基金。 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（5 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 股票增值权 股票增值权 持股计划 持股计划 限制性股票 限制性股票 延期支付 延期支付 让激励对象持有一定数量的本公司的 股票，这些股票是公司无偿赠与激励 对象的、或者是公司补贴激励对象购 ■ 储蓄－股票参与计划 储蓄－股票参与计 买的、或者是激励对象自行出资购买 划 股票激励 的。 ■ 股票激励 业绩单位 ■ 业绩单位 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（6 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 虚拟股票 股票增值权 股票增值权 持股计划 持股计划 限制性股票 限制性股票 延期支付 延期支付 公司为了实现某一个特定目标，无偿将 一定数量的限制性股票赠与或以较低价 格售与激励对象，股票抛售受到限制， 只有当激励对象完成预定目标后（例如 股价达到某一水平），激励对象才可抛 储蓄－股票参与计 售限制性股票并从中获益。在预定目标 储蓄－股票参与计划 划 股票激励 没有实现的情况下，公司有权将免费赠 股票激励 ■ 业绩单位 与的限制性股票收回或一激励对象购买 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 时的价格回购限制性股票。 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（7 / 1 股票期权 ■ 股票期权 公司为激励对象设计一揽子薪酬收入 虚拟股票 ■ 虚拟股票 计划，一揽子薪酬收入中有一部分属 股票增值权 ■ 股票增值权 于股权激励收入，不在当年发放，而 持股计划 ■ 持股计划 是按公司股票公平市价折算成股票数 限制性股票 ■ 限制性股票 量，在一定期限后或激励对象退休时 延期支付 ■ 延期支付 储蓄－股票参与计划，以公司股票形式或根据届时股票市 ■ 储蓄－股票参与计 划 股票激励 值以现金方式支付给激励对象 ■ 业绩单位 股票激励 ■ 内部人收购 业绩单位 ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（8 / 1 股票期权 ■ 股票期权 公司允许虚激拟励对股象票预先将一定比例的工资存入专门为员工开设的储蓄帐 ■ 虚拟股票 户 股票增值权 ，并 ■ 将此 资 金按 期 股 票 增 值初权和期末股票市场价的较低者的一定折 持股计划 扣折算成一定数量的 股票 ， 在期 末 按照当时的股票市场价格 持 股 计 划 ■ 限制性股票 计算此部分股票价值，激励对象可 以藉 此 获得 储 蓄 资金和 限 制 性 股 票 ■ 延期支付 ■ 期末市场价值之间的差价收益。 ■ 储蓄－股票参与计 延期支付 划 ■ 储蓄－股票参与计划 股票激励 ■ 股票激励 业绩单位 ■ 业绩单位 内部人收购 内部人收购 Mercer Health & Benefi 2 进行长期激励可能考虑的激励工具（9 / 1 ■ 股票期权 股票期权 公司无偿赠与激励对象一定数量的股 ■ 虚拟股票 虚拟股票 份，激励对象自赠与起享受分红权， ■ 股票增值权 股票增值权 如果实现了预定的业绩目标，则获得 ■ 持股计划 持股计划 奖励股票的所有权。如果没有实现预 ■ 限制性股票 限制性股票 定的业绩目标，则奖励股票期末归还 ■ 延期支付 公司，当年的分红不必归还。有时候 延期支付 储蓄－股票参与计公司划也会将股票无条件地赠与激励对 ■ 储蓄－股票参与计 划 股票激励 股票激励 ■ 业绩单位 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 象。 3 进行长期激励可能考虑的激励工具（10 / 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 股票期权 股票期权 虚拟股票 它和股票激励的区别在于：股票 虚拟股票 股票增值权 激励是无偿赠与股票，而绩效单 股票增值权 持股计划 元是赠与现金。绩效单元根据净 持股计划 限制性股票 资产的一定比例确定数量，与股 限制性股票 延期支付 价的联系较小 延期支付 储蓄－股票参与计划 储蓄－股票参与计划 股票激励 股票激励 ■ 绩效单元（业绩单位） 绩效单元（业绩单 ■ 内部人收购 位） ■ Mercer Health & Benefi 内部人收购 3 进行长期激励可能考虑的激励工具（11 / 1 ■ 股票期权 股票期权 ■ 虚拟股票 虚拟股票 ■ 股票增值权 股票增值权 ■ 持股计划 持股计划 ■ 限制性股票 限制性股票 ■ 延期支付 延期支付 公司内部人（主要是指经营管理者）利用杠杆 融资购买本公司的股份，从而改变公司的股权 结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营 。内部人在收购完成后成为公司的股东，与其 他股东风险共担、利益共享，并且可以进一步 通过资产重组、业务重组、管理重组等途径提 升公司业绩，获得预期收益。国外上市公司完 ■ 储蓄－股票参与计 成 内部人收购后一般会选择下市，以摆脱严格 储蓄－股票参与计 划 的法律规范对上市公司的约束，在继续经营一 划 股票激励 段时间并获得良好的绩效后再次上市，内部人 股票激励 ■ 业绩单位 业绩单位 ■ 内部人收购 ■ 内部人收购 Mercer Health & Benefi 的利益得到兑现 3 进行长期激励可能考虑的激励工具（12 / 12）- 长期激励工具 一般归三大类 长期激励工具种类 含投资成分 – 需要购买 示例 认股权 获取全面价值 – 不需要购买 – 获取基础价值及增值后 的收益 限制性股票 增值 股票增值权 虚拟股票 – 不需要购买 业绩股票或单元 – 只获取增值部分 Mercer Health & Benefi 3 总直接薪酬 总薪酬 进行长期激励的风险与奖励的关联 成分 描述 基本薪资 根据工作责任、年资 与经验给予的固定薪 资 年度短期奖励 长期激励奖励 福利 额外补贴 根据年度的目标达 成所给予的浮动薪 资 为高管达成长期绩效 目标而作奖励 满足雇员对医 疗、社保与退休 的需求 额外优惠 Mercer Health & Benefi 策略性的角色 - 资产管理 关注关键技能 职业生涯发展 - 例子 -无 政策实施 营业决策 关注短期绩效 - - 有效的策略与政策订定 - - 关注长期绩效 - - - -中 认股权 限制性股票 其他现金或股 票的长期激励 计划 - 中到高 医疗 人寿与伤残 退休 -低 与股东利益连接 - 保障 某些情况有税务优惠 - - 提供方便 - 会所会藉 - 身份象征 - 公司车辆 - -低 花红 利润分享 - - 风险度 -低 3 如果企业目标、战略、业绩指标的设置均集中在关注价 驱动要素上将会带来企业经营效益的最大化理模型 将股东期望转化为 企业决策与员工行动的系统 对 业 务 指 标 的 影 响 程 度 将股东价值的创造植 根于企业每位员工心 中的理念 股东价值 与 股 东 利 益 相 结 合 目标 评估 战略 业绩指标 管理过程 战略 规划 资源 配置 经营 报告 长、短期 激励 管理 运营决策 Mercer Health & Benefi 3 吸引合适的员工 股权激励可以起到多重效 员工对于企业的归宿感 挽留员工 股权激励 重视长期的利益 关注员工 确定主要的业绩目 标 激励高业绩 鼓励企业提倡的行为 Mercer Health & Benefi 3 三种长期激励工 长期激励计划概要 工具 · 股票股权 · 限制性股票 普遍程度 （美国） 描述 · 95-100% · 最简单的股票股权（p l a i n van ill a grant ）通常是 按市场价值（FMV ）授予，年期为 10 年，归属期为 3 或4年 · 其他种类的认股权包括溢价认股权、绩效归属认股权、绩 效加速认股权、绩效认股权、指数认股权等 · 45-55% · 在某些限制下（如归属、绩效）赠与公司股票 · 35-45% · 绩效周期为中长期，在绩效周期完结时，按绩效达成情况 给予现金或股票 · 其他长期激励计划 Mercer Health & Benefi 3 三种长期激励工具比 以下是股票期权、限制性股票和业绩单位激励办法的比较： 计划类型 目 股票期权 提供购股选择权，将员工 的利益与股东的利益相连 限制性股票 业绩单位 以转让或赠与的方式 获得实际股权，成为 公司股东 基于定义清晰的业绩目标 提供长期的激励；以现金 形式支付 财务的和/或非财务的业绩 目标 衡量 公司的市值或模拟市值 通常为账面价值并考虑 一定的折扣 支付方式 根据计划条 款 分红及股权出售 在业绩周期的最后 激励力度 重激励，轻约束 激励约束力度大 不涉及股权，激励力度一般 适用性 适于上市公司， 标准化程序 适于各类企业， 较灵活 适于现金流充沛、绩效管理 基础较好的企业 Mercer Health & Benefi 3 美国公司股权激励的发展趋势 企业在利用股权激励方面的积极性已渐渐淡 20% 占发行股数比例（中位 15% 15.0 14.7 14.7 13.3 14. % 10% 年度股东权益稀释比 率积压待发股票 5% 0% 1.8 2000 Mercer Health & Benefits 2.0 2001 1.9 2002 1.6 2003 资料来源：美世 350 高管薪酬调查 2004 1.4 2004 39 股权激励的发展趋势 长期激励模式：各类不同的方 86% 使用期权 30% 26% 22% 22% 20% 16% 占公司比例 10% 6% 5% 3% 0% Note: LTI Mix includes only those companies making grants. Excludes 10% of companies which made no award to the CEO in 2004. Data is not directly comparable to p Mercer Health & Benefi 40 典型的绩效考核指 40% ％公司采 30% 20% 10% 0% 股东回报率 Mercer Health & Benefits 每股收益 投资回报率 销售额 现金流 资料来源：美世 350 高管薪酬调查 2004 股本回报率 41 中长期激励仅靠奖金和股票期权可能并不是最有效的激励 模式 奖金激励 股票期权/ 股票增值权 SARs 优点 立即奖励 基于现金 易于控制 激励（上升潜力） / 风险有限 优点 缺点 1 年度目标难于制定 个人目标和公司目标不挂钩 与股东价值不相连 留住人才的作用？ Mercer Health & Benefits 比较简单 激励长期业绩 与股东利益相联 激励程度（上升潜力）大 缺点 如何影响股票？ 波动大 不可预测 与相对业绩不挂钩 如何处理“缩水期权” 42 递延奖金和长期现金库 主要特点 简要说明 递延奖金 公司保留部分奖金不支付 将这部分奖金递延#年 公司高层管理人员可在账户上增 加递延部分奖金 递延奖金具有风险性 公司配发递延奖金 采用多年业绩考核标准 奖金变化的风险增加 可减少每年波动 留住人才 给于个人更多选择 着眼于长期激励 奖励员工递延奖金 基于长期业绩 激励 长期现 金库 引进奖金库概念 奖金高于“最高目标”部分和低于 “最低目标”部分累计至下年度 调节各种年份的奖金 Mercer Health & Benefits 只有盈利时才有奖金 鼓励各种程度的业绩，不封顶 减少奖金波动性 43 限制性股票和中期激励 主要特 点 简要说明 股价下降时仍有价值 员工得到实际股票（而非期权） 可用于留住人才 员工须工作满#年才能拥有 限制性 (通常 1-3 年） 注重于长期业绩 股票 价值受股价波动影响 激励员工 员工得到现金或股票 中期激励 奖励通常与 3 年的业绩挂钩 内部财务目标 业绩与同行业比较 Mercer Health & Benefits 上市或非上市企业皆适用 股价下降时仍有价值 可补充奖金和股票期权激励 衡量中期业绩 考虑外部因素 员工的关联度更密切 4 业绩单元 业绩周期和频率 – 3 年不重叠计划，每 3 年授予一次 – 3 年后衡量业绩，在第 4 年初兑现 业绩单元估值指标的设定 – 股价指标应该更加反映投资者的期望？（例如：总体股东回报率 TSR）还是， – 更加反映高管人员对上市公司业绩的贡献？还是， – 上述两者指标的组合？ – 我们认为第二类指标通常更能够反映高管人员的控制，因此建议使用如经营利润、投资资本 回报率（ROIC）或经济增加值（EVA）等指标中的一个或两个作为业绩单元的估价指标 业绩周期结束时的目标支付金额为前面所示的每个职位的业绩单元预期价值的 3 倍。用这一金 额除以期初价值（假设为 10 元），得到期初授予的数量 由于 3 年后才能获得实际支付，所以业绩单元的现值应该用期末的目标支付金额进行一定的折 扣才能得到。 Mercer Health & Benefi 4 对宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司制定下属企业考 核和激励模式的启示 几个问题如下： 目前宇龙通信对各个部门是如何考核的？ – 目前宇龙通信的管理人员的激励制度是怎么样的？有无短、中、长期的某种结合？ 效果如何？ – 目前宇龙通信如何考虑所属企业经营层业绩与集团整体业绩的关联？有无在激励体 系上有所体现？ – 目前宇龙通信在实施中长期激励方面有什么样的障碍或挑战 – Mercer Health & Benefi 4 Mercer Health & Benefi 4
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(盛高培训之六)薪酬体系设计技术(之三)资料
薪酬体系设计技术 如何设计福利制度 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、福利的概念 福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。 包括：现金性福利、实物性福 利 二、福利与工资的共性 三、福利与工资的区别 工资 福利 四、福利与工资的关系 y （福 利） C=X + Y X （工 资） 五、福利体系的基本构成 法定福利 福利体系 统一福利 专项福利 六、法定福利的项目 社会保险 法定福利 住房公积金 养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 （计划生育政 策） 七、统一福利的项目 统一福利 八、专项福利的项目 专项福利 九、当前企业福利的难点与热点 十、福利的发展趋势 办法： 十一、一些值得思考的福利问题
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(盛高培训之五）薪酬体系设计技术（之二）资料
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (1) 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 1 ）有关公司的基础 资料 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 3 ）有关额外待遇的资 料 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
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(盛高培训之四）薪酬体系设计技术（资料1）
薪酬体系设计 与操作流程 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋势 1 、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战 争 · 短期报酬计划 · 长期报酬计划 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋 势 2 、新经济的游戏规则 · 人工成本绝对值在上升 · 人工成本相对值要下降 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋势 3 、薪酬水平成为企业竞争力的标杆 · 对外要有竞争性 · 对内要有激励性 二、完善薪酬体系的基本模型 工资 薪酬体系 福利 持股 三、薪酬体系设计技术内容 （之 如何设计工资制度 一） 如何进行年度工资调整 （之 如何设计福利制度 二） （之 三） 如何设计员工持股计划 薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （1 ） 主 要 内 容 1 、工资概念 2 、工资管理的目的 3 、工资管理的六大原则 4 、影响工资的因素分析 小结： 5 、工资管理的基本流程 6 、如何设计工资制度 （ 1 ）如何设计工资体系 （ 2 ）如何设计工资 结构 （ 3 ）如何设计工资支付 小结： 一、工资概念 不论名称或计算方式如何，由 一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将 要完成的工作或已提供或将要提供的服务， 以货币结算并由共同协议或国家法律或条 例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付 的报酬或收入。 工资概念中的六大要点： 多种名称 多种方式 双方约定 工资概念 六个要点 货币结算 雇佣关系 工作 / 服务 二、工资管理的目的 能吸引来 最佳人力确保 工 资 管 理 目 的 能留得住 短期成本 企业均衡发展 长期成本 纠纷根源 劳资关系和谐 利益冲突 三、工资管理的六大原则： 内外公平 劳资互惠 层次需求 工资管理 六个原则 有限激励 支付效率 能力开发 三、工资管理的六大原则 1 、内外公平原则 三、工资管理的六大原则 2 、劳资互惠原则 （ 1 ）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到 （ 2 ）员工方面： （ 3 ）企业方面： 三、工资管理的六大原则： 3 、支付效率的原则 —— 增加工资，要带来工作 效率提高 —— 没有效率提高的加薪必 然导致成本上升 三、工资管理的六大原则： 4 、能力开发的原则 工资 ----- 劳动效率的关系 三、工资管理的六大原则 6 、层次需求的原 则 —— 马斯洛五层次需求理论 —— 层次需求理论应用 马斯洛五层次需求理论 个人 成就 5 4 尊 重 3 2 1 社 交 安 全 生 理 四、影响工资的因素分析 内在 因素 外在 因素 四、影响工资的因素分析—内在因素 劳动付出大小 职位价值大小 技术训练水平 特殊行业工种 内在 因素 工作的时间性 年资工龄长短 福利待遇水平 工作的危险性 四、影响工资的因素分析—外在因素 生活费用水平 企业承受能力 市场工资水平 当地风俗习惯 外在 因素 市场供需状况 工会力量对比 产品需求弹性 潜在可替代物 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因素 （ 1 ）劳动者的劳动 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 2 ）职务的高低 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 4 ）工作的时间性 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 5 ）工作的危险性 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 6 ）福利和优惠权利 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 7 ）年龄与工龄 为什么要考虑工龄因素： 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 8 ）特殊行业工种 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 1 ）生活费用水平： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 2 ）企业负担能力： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 3 ）市场工资水平： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 4 ）市场供需状况： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 5 ）潜在替代物： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 6 ）产品的需求弹性： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 7 ）工会的力量： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 8 ）风俗习惯 小 结 1 、工资是因劳动而支付报酬； 2 、工资管理最重要的原则：内 外公平； 3 、影响工资的因素有内在因素 和外因素，共 16 种。 薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （2 ） 五、工资管理的基本流程 六、如何设计工资制度 1 、工资制度的核心内容 工资体系 工资制度 工资结构 工资支付 六、如何设计工资制度 2 、工资体系决定要素 生活费 年资 工资体系 能力 职务 业绩 如何设计工资制度 3 、工资体系类型 年资型 工资体 职务型 系 职能型 如何设计工资制度 3.1 、年资型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 3.2 、职务型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 3.3 、职能型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 4.1 、工资结构分析 性质 底薪 工资结构 津贴 奖金 决定因素 特点 如何设计工资制度 5 、工资支付的基本内容 5.1 、支付原则 如何设计工资制度 5.2 、正常支付的项目 ⊙ 入职定级 清算 ⊙年度加薪 ⊙ 试用期 级处理 ⊙内部转职 ⊙ 见习期 ⊙晋升提级 ⊙高职 ⊙降 如何设计工资制度 5.2 、正常支付的项目 ⊙ 事假 ⊙病假 ⊙ 丧事假 ⊙年休假 ⊙ 产假 ⊙公假 ⊙探亲假 ⊙婚假 ⊙工伤假 一、均衡工资水平的特点 二、均衡工资水平的确定方法 1 、对内：考虑内部相关性 2 、对外：考虑外部市场环境
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《企业会计准则(7)——职工薪酬》
《企业会计准则》讲座 —— 职工薪酬 南京人口学院 叶邦银 * 企业会计准则第 9 号——职工薪酬 职工薪酬的涵义和范围 职工薪酬的确认和计量 辞退福利的概念、确认和计量 职工薪酬的列报 与现行规定的比较 * 一、职工薪酬的涵义和范围 （一）涵义 为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相 关支出。包括： 构成工资总额的各组成部分：与国家统计局口径一致 职工福利费 “ 五险一金”：医疗、养老、工伤、失业、生育 和住房公积金 工会经费和职工教育经费 非货币性福利：如以产品作为福利发放给职工 解除劳动关系补偿：辞退福利 除股份支付形式外的薪酬，均在本准则规范。 * （二）范围 1. 职工的范围 与企业订立正式劳动合同的所有人员（含全职、兼职和 临时职工）； 企业正式任命的人员（如董事会、监事会和内部审计委 员会成员等）； 虽未订立正式劳动合同或企业未正式任命、但在企业的 计划、领导和控制下提供类似服务的人员。 * 2. 职工薪酬的范围 在职和离职后提供给职工的货币性和非货币性 薪酬； 提供给职工本人、配偶、子女或其他被赡养人 福利等。 以商业保险形式提供的保险待遇，也属于职工 薪酬。 * 二、职工薪酬的确认和计量 （一）确认和计量原则 在职工为企业提供服务的会计期间，根据受益对象，将 应付的职工薪酬确认为负债，全部计入资产成本或当期费用， 辞退福利除外 计入成本费用的职工薪酬负债金额，区别情况处理： 1. 有计提基础和计提比例的，按照规定标准计提 应向社会保险经办机构 ( 或企业年金基金账户管理人 ) 缴 纳的“五险” 应向住房公积金管理中心缴存的住房公积金 应向工会部门缴纳的工会经费和职工教育经费等 * 1. 有计提基础和计提比例的，按照规定标准计提 准则所指养老保险费包括基本养老保险费和补充养老 保险费 我国基本养老保险和补充养老保险制度属于‘缴费确 定型’，不是‘待遇承诺型’ ( 设定受益计划 ) ，类 似于国际财务报告准则中的设定提存计划 企业承担的义务限于按规定标准和比例计算的金额， 而不是由未来固定保险待遇按福利公式计算出来、各 期可能需要作出调整的职工薪酬金额。 * 2. 没有明确规定计提基础和计提比例的，企业 应当根据历史经验数据和自身实际情况计算确定应 付职工薪酬金额 必须有确凿证据表明企业承担了现时义务，即法定 义务或推定义务 企业计提职工薪酬时，税收允许扣除的职工薪酬标 准与企业预计金额确不一致的，应当按照《企业会 计准则第 18 号——所得税》处理。 * （二）非货币性福利的处理方法 以自己生产的产品作为福利：按成本确定计入成本或 费用的金额，销售成本的结转、相关税费等视同正常 销售；以外购商品作为福利的，按照公允价值根据受 益对象计入成本或费用 无偿向职工提供住房或租赁固定资产：根据应计提折 旧或应支付租金，计入资产成本或费用 提供给职工整体的非货币性福利，根据受益对象计入 成本或费用，难以认定受益对象的，计入管理费用 * （二）非货币性福利的处理方法 例 1 ：乙公司为一家彩电生产企业，共有职工 200 名， 20×7 年 2 月，公司以其生产的成本为 10000 元的液晶彩电和外购的每台不含税价格为 1000 元的电暖气作为福利发放给公司每名职工。 该型号液晶彩电的售价为每台 14000 元，乙公司 适用的增值税率为 17% ；已公司购买的电暖气也 开具了增值税专用发票，增值税率为 17% 。 假定 200 名职工中 170 名为直接参加生产 的职工， 30 名为总部管理人员。 * 彩电的增值税销项税额 =170 × 14000 × 17% + 30 × 14000 × 17% = 404600 + 71400 = 476000 元 借：生产成本 管理费用 2104600 （ 1700000+404600 ） 371400 （ 300000+7140 0） 贷：库存商品 2000000 应交税费——应交增值税（销项税额） 476 000 * 电暖气的进项税额 =170×1000×17%+30×1000×17% = 28900 + 5100 = 34000 元 借：生产成本 管理费用 198 900 35 100 贷：库存商品 200 000 应交税费——应交增值税（进项税额转出） 34 000 * 例 2: 丙公司为总部部门经理级别以上职 工每人提供一辆桑塔纳汽车免费使用，该公司 总部共有部门经理以上职工 20 名，假定每辆 桑塔纳汽车每月计提折旧 1000 元；该公司还 为其 5 名副总裁以上高级管理人员每人租赁一 套公寓免费使用，月租金为每套 8000 元（假 定上述人员发生的费用无法认定受益对象）。 * 借：管理费用 60 000 贷：累计折旧 其他应付款 20 000 40 000 附注中应当披露企业每月为部门经理无偿提 供用车、为副总裁以上高级管理人员租赁公 寓免费使用等非货币性福利 60000 元。 * 三、辞退福利概念、确认和计量 （一）概念 在职工劳动合同尚未到期前，企业决定解除与职 工的劳动关系而给予的补偿，职工没有选择继续 在职的权利 在职工劳动合同尚未到期前，为鼓励职工自愿接 受裁减而给予的补偿，职工有权选择继续在职或 接受补偿离职 * （二）确认 符合准则第六条规定确认为预计负债的辞退福利，应当 计入当期费用 ( 不再带来经济利益，产生义务的事项是辞退 不是提供的服务 ) ： 1. 企业已经制定正式的解除劳动关系计划（辞退计划）， 并即将实施。 正式计划是指已经董事会或类似机构批准 实质性辞退工作一般应当在一年内实施完毕，但因付款程序推迟到一 年后付款的，视同符合确认条件 2. 企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或自愿裁减建议 * （二）确认 职工虽然没有与企业解除劳动合同，但未来 不再为企业带来经济利益、企业承诺提供实 质上具有辞退福利性质的经济补偿，比照辞 退福利处理 * （三）计量 1. 对于职工没有选择权的辞退计划，应当根据计划规定 的拟辞退职工数量、每一职位的辞退补偿等计提辞退福利负 债。 2. 对于自愿接受裁减的建议，应当按照或有事项准则预 计将接受裁减建议的职工数量，根据预计的职工数量和每一 职位的辞退补偿等计提辞退福利负债。 实质性辞退工作在一年内完成，但部分付款推迟到 一年后支付的，应当选择与预计支付期相同期限的银行贷款 利率作为折现率，对辞退福利进行折现后计量。 * 三、辞退福利概念、确认和计量 例 3:A 公司为一家家用电器制造企业， 20×6 年 9 月，为了能够在下一年度顺利实施转产， A 公司 管理层制定了一项辞退计划，拟从 20×7 年 1 月 1 日 起，企业将以职工自愿方式，辞退其平面直角系列彩 电生产车间职工。 辞退计划的详细内容均已与职工沟通，并达成 一致意见。辞退计划已于当年 12 月 10 日经董事会正 式批准，并将于下一个年度内实施完毕。计划的详细 内容如下表所示。 * A 公司 20×7 年辞退计划一览表 所属部门 职位 辞退数量 彩电车间 车间主任 副主任 10 高级技工 一般技工 小计 50 100 160 金额单位：万元 工龄 每人补偿 （年） 1-10 10-20 10 20 20-30 1-10 30 8 10-20 20-30 18 28 1-10 10-20 5 15 20-30 25 * 假定在本例中，对于彩电车间 主任和副主任级别、工龄在 10-20 年的职工，接受辞退的 各种数量及发生概率如附表所 示： 企业应确认该职级的辞退福利 金额应为 56.7 （ 5.67×10 ） 万元。 借 : 管理费用 56.7 贷 : 应付职工薪酬 56.7 接受辞退的 发生概 最佳估 职工数量 率 计数 0 0 0 1 3% 0.03 2 5% 0.1 3 4 5% 20% 0.15 0.8 5 6 15% 25% 0.75 1.5 7 9 8% 12% 0.56 1.08 10 合计 7% 0.7 5.67 * 四、职工薪酬的列报 ( 一 ) 列报原则 日常核算均通过”应付职工薪酬”科目 , 资产负债表上都通过” 应付职工薪酬”列示（不设置应付工资、应付福利费科目） （二）非货币性福利 虽然核算不通过“应付职工薪酬” , 但在附注中应予以披露 ( 三 ) 辞退福利 1. 对于自愿接受裁减的建议而产生的或有负债，按照或有事项准 则披露。 形成原因 经济利益流出的不确定性 预计产生的财务影响及获得补偿的可能性等。 2. 辞退福利预计负债与实际发生金额相差较大的，应当在附注中 披露差额较大的原因。 * 五、与现行规定的比较 1. 规范了除股份支付外、企业对职工因提 供服务而产生的所有义务，是对现行关于职工 薪酬规定的系统总结和归纳 2. 明确职工薪酬义务的确认是在职工提供 服务的会计期间，不是款项应付或实际支付期 间 3. 引入了辞退福利的概念，并规范了其确 认和计量原则 * *
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《爱立信薪酬体系》
Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 2002 年 9 月 18 日 Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 • C&B vs Company strategy & HR management 薪酬与公司管理和人力资源管理的关系 • C&B system establishment, competitiveness, impact to company finance 薪酬体系的建立、竞争力、对公司财务管理的影响力 What are Ericsson’s business measurements? 爱立信业务的衡量尺度？ ( 它随着公司业务的转变而变化，去年可能是净销 售额、客户满意度、现金流，今年则是订单数量和 应收帐款等 ) The business measurements decide the c&B strategy 业务的衡量尺度决定公司薪酬体系的战略 ( 如奖励机制中目标的制定直接与业务战略相关 ) Why HR need to look at money? 人力资源为什么向“钱”看？ • all HR activities can be put in money term 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量 • No financial mind-set & analysis, HR is blind. 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。 Net sales per employee 人均净销售额 Net sales 净销售额 total no. of employees 员工总数 Employee cost vs OPEX 员工费用 / 营运费用 • OPEX run rate/total turnover 营运费用 / 总营业额 • Employee cost/OPEX run rate 员工费用 / 营运费用 How to build HR management into business process? 如何把 HRM 建立到业务流程？ Company financial objectives 公司财务目标 Customer satisfaction 客户满意度 HR reward system HR 奖励机制 Human capital index 人力资本指数 Key elements of HR operation 人力资源运作的关键要素 绩效评估和反馈 Performance evaluation &feedback 培训和能力发展 Training & competence development 组织设置 Organizational design\M&A 人员配置、人才招聘 resource planning & staffing 设定目标 / 指标量化 Setting objectives & measurement 薪酬体系 C&B Motivation characteristics of Successful Companies 成功企业激励机制的特点 • support company strategy and development 配合公司战略和发展 • fully align with company goals 不偏离公司目标 • each motivation action has its specific objective 任何一个激励机制都有它特定的目的 • flexibility, fit into individual’s desires 因人而异 MOTIVATION 激励机制 企业运作环境 Business environment (industry, globalization, market competitiveness) 品牌 brand 工作，机会，工资，奖金，奖励，股票， 国外工作机会，教育，培训，管理风格， 员工的价值 Value of staff 工作环境，组织结构，工作效率 企业文化 Company culture Compensation & Benefit 薪酬体系 仁者见仁，智者见智的薪酬体系 人力资源管理 中技术 / 技巧 难度最大的部 分 人力资源管理 的灵魂 最直白的竞争 管理的平台 直接影响公司 财务运作 既灵活又抽象， 为我所用 C&B Program Management Cycle 薪酬体系管理流程 Organization’s Strategy 组织战略 Human Resources Strategy 人力资源战略 C & B Strategy 薪酬战略 Program Design 体系设计 Communication & Training 沟通与培训 Program Evaluation 体系评估 Administration & Implementation 操作执行 Factors to be considered in C&B Strategy 薪酬战略的考虑因素 Customer Value 客户价值 •Price 价格 •Quality 质量 •Service 服务 C&B Strategy 薪酬战略 Employee Value 员工价值 •C&B 薪酬 •Other returns 其他回报 Organization Value 组织价值 •Financial Result 财务结果 •Org. Performance 组织结果 C&B Objectives 薪酬目标 Employees 员工 • Attract 吸引 • Retain 保留 • Motivate 激励 Company 公司 Achieve Objectives 达到公司目标 Key Elements of C&B 薪酬福利的关键要素 • IPE (International Position Evaluation) System 国际职位评估系统 • C&B Package 薪酬内容 • Performance Management 绩效管理 IPE - International Position Evaluation IPE - 国际职位评估系统 --AAHuman HumanResource Resourcetool toolwhich whichmeasures measuresthe the impact impactand andcontribution contributionof ofeach eachposition position 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 Salary survey to benchmark competitiveness 用于工资调查以衡量竞争力 Establish salary level and structure 用于建立工资水平及结构 Facilitate recruitment 用于招聘 Facilitate career planning 用于职业发展的计划 Promotion and job rotation 用于升职和工作变动时的职位评估 Organization development 用于组织发展时的职位评估 The Four IPE Factors IPE 的四个要素 Factor 1: Impact 影响力 Factor 2: Communication 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Factor 4: Knowledge 知识技能 Factor 1: Impact 影响力 Contribution 贡献 Impact 影响力 Organization 组织大小 •Size of organization 组织大小 •Influence on it’s area of responsibility / operation 对于职责范围内的影响 Factor 2: Communication 沟通 Frame 架构 ( 内部或外部 ) Position’s responsibility for communications both within and outside the organization 职位要求的对内部及外部的沟通 Communications 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Complexity 复杂性 Innovation 创 新 Identify, develop and make improvement to new ideas, techniques, procedures, services, or products 发现、发展、改进新的想法、技术、 程序、服务或产品 Factor 4: Knowledge 知识技能 Teams 团队 Knowledge required in job to accomplish objective and create value 完成工作并增加价值所需的知识技能 Knowledge 知识技能 Breadth 宽度 Steps to set IPE System 设定 IPE 的步骤 Step 1 Establish working committee 建立工作组 Step 2 Understand IPE system and define role of each party 了解 IPE 系统并规定每一方的职责 Step 3 Review job description and design checklist questions 回顾工作描述并设计相关问卷 Step 4 First interview line manager 与经理第一轮面谈 Step 5 Step 6 Calculate IPE score and second interview line manager 算出 IPE 分数并与经理第二轮面谈 Management team review and approve 管理层审核并批准 C&B Package 薪酬内容 competitive in the market to attract, retain and motivate 保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工 Compensation 薪酬 Fixed Salary 固定工 资 基本工资 •Base Salary •13 Months Salary 年底双薪 •Overtime Payment 加班工资 •Travel Allowance 出差补贴 Variable Pay 浮动工资 • Short Term incentive 短期激励奖金 • Sales Incentive 销售奖金 • Performance bonus 绩效奖金 Stock Option 股票期权 Benefits 福利 •Social Insurance 社会保险 •Housing Fund 住房公积金 •Supl. Housing Fund 补充住房基金 •Sports allowance 运动补贴 •Leave & holiday 休假 •Life&Medical Insurance 人寿和医疗保险 •Overseas Travel Insurance 境外旅行保险 •Transportation 交通 •Meal allowance 饭补 • Others - welfare, rewarding 其他 ... C&B Package Designing Principles 薪酬设计原则 • • • • • Externally competitive 外部竞争力 Internally equitable 内部公平性 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 Understandable 员工及公司的认同性 Efficient to administer 便于操作 Externally Competitive 外部竞争力 • Select competitors. 选定竞争对手 • Select the appropriate type of survey 选择适当的市场调查 • Determine current market position 了解目前在市场上的位置 • Set target on Market positioning 设定市场定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) • Adjust C&B policies accordingly 相关薪酬政策调整 Who are our reference? 我们和谁比较？ XX 的薪酬参照物？ Example1 ： Market Survey Data Analysis Movement 市场移动 举例 1- Market ：市场调查数据分析 Rmb Overall Variance 总述 500,000 2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 3% 和 2% 。 400,000 300,000 At IPE 60 Level 200,000 2002 April is 15% higher than 2001 April and 5% more than 2001 October. 100,000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 IPE60 的员工， 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 15% 和 。 59 60 54 55 56 57 5%58 Position Class 2002 2001April 2001October Example2 ： Market Survey Data Analysis 举例 2position ：市场调查数据分析 - One Company’s in the market 公司在市场上的位置 Annual Total Cash 300000 250000 90P 200000 75P 150000 100000 50P 25P 50000 0 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 IPE Internally Equitable 内部公平性 Internal equity is reflected in the following areas : 内部公平性反映在以下方面： • • • • • Base Pay - Systematic Salary Structure 基本工资 -- 系统的工资结构 Variable Pay - based on Co.’s achievement. 浮动奖金 -- 与公司业绩挂钩 Benefits - secure program for every employee 福利计划 - 为每位员工提供保 障 Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期权 -- 保留和激励 关键员工 Performance Management - Standard measurements 绩效管理 -- 统一的衡 量标准 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 - Financial Analysis 费用的管理 • • C&B Cost Forecast - decides if it’s affordable 薪酬费用预算 -- 决定公司是否有能力支付 OPEX Forecast - decides if it’s appropriate and acceptable by Management 营运成本与净销售额的比值 (OPEX) 的预算 -- 决定薪酬是否合理，并能 为管理层所接受 Understandable 员工及公司的认同性 • • Win-Win Principle 双赢原则 – Employees create value for Company 员工为公司创造价值 – Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司为员工提供有竞争性 的薪酬并帮助员工实现个人目标。 Efficient Communication 有效的沟通 Efficient to administer 便于操 作 Negative Example : 负面例子： 2 实例 1 ： Base Salary Setting 基本工资设定 • Salary Structure Setting 工资结构的设定 • Salary revision 调薪 Salary Structure Setting 工资结构的设定 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 a2 a a1 s2 b s1 c d e Salary Policy Line 工资线 c a b c = Mid-Point Progression 中值变化 a1 - a2 = Range Spread 幅度范围 s1 - s2 = Range Overlap 范围重叠 IPE Grades Salary Policy Line 工资线 • market data & current salaries are reference; 以市场数据和现行工资为参考 • Use regressed trend line; 用回归曲线 • Consistent with the C&B strategy of the organization 与公司薪酬战略保持一致 Midpoint-to-midpoint Differential 中值之间的差别 • 5-10% between grades for Adm. staff; (IPE43-49) 行政人员 - 每个级别差约 5-10% ； • 8-15% between grades for professional and management (IPE50 - 57) 专业技术或管理人员 - 每个级别差约 8-15% ； • 30-35% between grades for executive levels (IPE58+) 高级管理人员 - 每个级别差约 30-35% ； Range Spread 幅度范围 • Narrow range (30-50%) for adm. staff; 窄幅 (30-50%) 适用于行政人员； • Wider range (40-60%) for professional staff; 稍宽幅度适用于专业技术人员； • Widest range (60%-300%) for managerial & executive staff. 最宽幅度适用于管理人员 Range Overlap 范围重叠 • A function of midpoint differentials and range spreads; 由中值差别与幅度范围决定 • Overlap of five grades is common. 五个级别内的重叠为正常 • Broad banding may produce substantial overlap. “ 宽级”会造成很大的范围重叠。 Factors Influence Salary Revision 影响个人工资调整的因素 • Performance Rating 表现评估得分 • Individual Pay Position to Salary Structure 相比工资结构，个人的工资水平 – salary exceeding the maximum: lump sum 工资超过最高值，付一笔金额，无工资 增长 – salary beneath the minimum: special adjust 工资低于最低值，特殊调整 • Competence and Market Value 能力与市场价值 • Cost of Living 物价水平 实例 2 ： Incentive Setting 奖金设定 • Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 • Incentive objectives setting 奖金目标的设定 Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 - Market Movement (example) 市场移动 ( 举例 ) Admin/Sec. 100% General staff 100% Mgr.&Prof. 100% Sales general staff 10% 10% 15% 23% 100% Sales Prof. 100% 30% Sales Mgr. 100% 28% 0% 20% 40% 60% Guaranteed Cash 80% 100% Variable Payment 120% 140% Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 1999 • Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单， 净销售额 ) • Market Share 市场份额 • Cash Flow 现金流 • Product Mix 产品组合 2000 •Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单，净 销售额 ) •Market Share 市场份额 •Cash Flow 现金流 •Product Mix 产品组合 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 2001 Max. 4 Objectives: 最多 4 个目标 • Orders Booked (compulsory) 定单 量 ( 必须 ) • Net Sales (compulsory) 净销售额 ( 必须 ) • Market Contribution (for managers) 市场损益 ( 针对经理 ) • Product Mix (strategic products & services) 产品组合 • Customer Satisfaction 客户满意度 • Account Receivable 应收帐款 2002 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必 须) •Customer Satisfaction 客户满意度 •... (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 1999 • • • Based on 5 business perspectives of financial, customer, employee, innovation, internal efficiency, Y2K 基于财务、客户、员工、创新、效率等 5 个方面，以及 Y2K 。 25% of financial objectives, 75% of KPIs with financial & non-financial 须至少有 25% 为财务指标 No restrictions on number of objectives 对目标的设定无数量限制。 2000 •Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 •At least 1 objective is financial 至少一个是财 务目标 •1 objective from the unit in which the employee works 有一个员工所在部门的目标 •1 objective from the unit of line manager works 有一个员工经理所在部门的目标 •Each organization decide objective weight 各组织自己决定各项目标的权重 •“Grandfather” principle reinforces objective alignment 两层经理批准以确保目 标 的一致性 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 2001 Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 • Overall objectives of Net Sales/Orders Booked, Market Contribution, Quality/TQM is cascaded down; 整体目标如净销售 额、定单量、市场损益、质量等由上自 下设定 • One of manager’s objectives should be shared by subordinates 下属须有一个目标与经理分担。 2002 Maximum 5 objectives 最多 5 个目标 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必须 ) •Others 其他 (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) C&B Program Evaluation 薪酬体系评估 • Impact on organization’s performance (Customers Satisfaction, Profit, external image, etc.) 对公司业绩的 影响 ( 客户满意度，赢利，外部形象，等 ) • Costs 费用 • Employee turnover rate 员工离职率 • Human Resources Effectiveness 人力资本指数 Performance Management 绩效管理 PD Discussion (Q1) 个人发展谈话 • Review job description 回顾工作描述 • Set Objectives Measurements 设定目标及衡量标准 • Competence Profile 技能要求 • Individual development plan 个人发展计划 Development Actions 发展行动 (Q1-Q4) • Training 培训 • Coaching 教练 • Counseling 咨询 • Review 审核 Performance Appraisal (Q4) 绩效评估 Evaluate Objective achievements Assess personal performance factors 评估目标达到情况，其结果将： • Input for next year’s PD Discussion 作为次年个人发展谈话参考 •A base for salary revision 作为调薪的基础 •A base for career advancement 作为事业发展的基础 PD Discussion 个人发展谈话 When To Have PD Discussion? 何时进行个人发展谈话？ • First quarter of the year 每年的第一季度 • 6 months after new employee on board(Objective can be set once employee on board) 新员工入职后的 6 个月 ( 目标设定可于员工入职后即完成 ) • Employee status change 员工情况变化时 – – – – Promotion 升职 Demotion 降职 Transfer 工作调转 ... PD Discussion Steps 个人发展谈话步 骤 Step 1 Review Job Description 回顾工作描述 Step 2 Set Objective/Goals - SMART 设定 SMART 目 标 Step 3 Set Standards and Measurement 设定衡量标准 Step 4 Discuss Competence Profile 讨论技能要求 Step 5 Individual Development Plan 设定个人发展计划 Setting Objectives,Standards and Measurements 目标及衡量标准设定 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities 30%. 20%. 15 %. Standards/ Measurement Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Rating (1-5) te nc e The Ericsson Competence Model 爱立信技能模式 ro fe ss io na l Individual Capacities Competencies relevant to interaction with people. ce ten Te ch ni ca l /P pe om nC ma Hu Competencies specific for a certain function, role or task. •3G Competence •2.5 G Competence •... Co m pe Examples 举例 : Business Competence Competencies related to the understanding of the business. •Understanding of Telecom Market •... • Managing People • Negotiating Skill • ... Competence Profile 综合技能评定表 5 4 3 2 1 0 Required Actual Individual Development Plan 个人发展计划 Examples 举例 : Actions and Courses Planned Time 行动 / 课程 完成时间 Complete Time 计划时间 Attend the LCC course June 2001 May 2002 Participate in the global project of … Feb 2001 Oct. 2001 Implement the PM program in … department May 2001 Dec. 2001 Rotate to … position to get further understanding of business operation Jan 2002 May 2002 Development Actions 发展行动 Development Actions 发展行动 • Training 培训 • Coaching and Feedback 教练、反馈 • Counseling 咨询 • Review 审核 Coaching & Feedback 教练、反馈 Feedback 反馈 Effective feedback describes the behaviors under specific situation 有效的反馈是对于员工 具体情境下行为的反馈 Coaching 教练 Coaching is the following up of feedback, incl. Solving the problem and action plan. 教练是对反馈的跟进 ， 包括解决问题及行动计划等。 Good Communication Skill 良好的沟通技巧 Feedback: The IDEAL State 给予反馈的理想状态 F = Frequent 时常 A = Accurate 准确 S = Specific 明确具体 T = Timely 及时 Some examples 例子 . . . One approach… Preferred approach… “That was a great job on the presentation you did last month. I got a few comments about how it could have been shorter, but overall you did fine. Keep up the good work!” “Your presentation this morning went well. You conveyed very clearly the supporting rationale. In fact, the team agreed with your recommendation and we’ll be moving ahead. One suggestion I’d make for future presentations is spending less time on the alternatives considered. That way the audience remains clear on what’s being proposed.” Performance Appraisal 绩效评估 What to be appraised? 评估什么 • Results & achievements 工作结果评估 – Objectives 目标 – Responsibilities/key results areas 职责 • Performance factors 表现因素评估 – Attitude in performing 工作态度 – Competence 能力 Performance appraisal 绩效评估 Rating and Weighting 分值与权重 The overall rating of Performance Appraisal should derive from both rating of objectives/responsibilities and performance factors. 表现评估的最终结果来自目标 / 职责及表现因素的评估。 Weighting 权重： • Objectives/Responsibilities = 60% 目标 / 职责占 60 % • Performance factors = 40% 表现因素占 40% Performance Factors 表现因素 Examples 例如： . Initiative 主动性 . Problem solving 解决问题能力 . Customer oriented 客户导向 . Team work 团队精神 . Communication 沟通技巧 Five Levels of Performance 绩效的五个等级 5 4 1 2 3 UNACCEPTABLE 不合格 NEEDS IMPROVEMENT 需改进 MEETS REQUIREMENTS 达到要求 • • requires • Meets all • Meet all • Exceed all Performance improvement objectives 达 objectives 达到 objectives 超 well below in some areas 到所有目标 所有目标 过各项目标 expectations 在某些领域需要改 •Minor •Exceeds •obvious at 表现大大低于期望 进 shortfalls 极少 some all area 在合方 • Immediate •Is he/she 不足 objectives 超 面都表现突出 disciplinary action new in the OUTSTANDING 表现突出 过一些目标要求 job? 是否为新员 工？ Termination 即处罚 解雇 required 应立 EXCEEDS REQUIREMENTS 超过要求 Training 培训 Promotion 升职 Normal Distribution of 5 Performance Ratings 五个绩效等级的正态分布 70% 10% 10% 5% 5% 0% Unacceptable Acceptable 需改进 不合格 Good 达到目标 Excellent 超过要求 Outstanding 表现突出 Performance Appraisal Form 表现评估 表 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities Standards/ Measurement Rating 30%. Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Excellent 20%. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Outstanding 15%. Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Excellent
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薪酬管理中的几个重要问题
第 10 章 薪酬管理中的几个重要问题 学习目的 了解薪酬沟通的内涵及特点。 了解薪酬沟通的作用及形式。 了解如何避免薪酬沟通的误区。 掌握薪酬沟通的设计步骤。 了解企业薪酬相关的主要税收政策。 掌握薪酬构成中各项的避税方法。 了解加薪的概念及形式。 掌握加薪的种类。 掌握加薪方案的设计流程及应考虑的因素。 了解加薪中应注意的问题。 了解全球化给企业薪酬管理带来的变化。 内容安排 1. 薪酬沟通 2. 薪酬设计中的合理避税 3. 加薪的艺术 4. 全球化时代的薪酬设计与管理 5. 复习思考题 6. 案例分析 1. 薪酬沟通 薪酬沟通概述 薪酬沟通的作用 薪酬沟通中存在的误区 薪酬沟通的流程 薪酬沟通中应注意的问题 1.1 薪酬沟通概述 薪酬沟通的内涵 所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标， 管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信 息、思想、情感相互传达交流，并获取理解的过程。 薪酬沟通的特点 （ 1 ） 激励性 （ 2 ） 互动性 （ 3 ） 公开性 （ 4 ） 动态性 薪酬沟通的分类 （ 1 ） 按沟通形式可以分为书面沟通和面谈交流。 （ 2 ） 按沟通的时机可以分为首次沟通和持续沟通。 1.2 薪酬沟通的作用 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传 达给员工。 再次，薪酬沟通具有预防性。 最后，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。 1.3 薪酬沟通中存在的误区 （ 1 ）缺乏明确的薪酬原则。 （ 2 ）局限于口头说明。 （ 3 ）不涉及员工的职业发展。 （ 4 ）谈话就是走过场的套话。 （ 5 ）多层上司一起与员工沟通更加有效。 （ 6 ）沟通中员工只作听众。 （ 7 ）告知员工其个人信息就够了。 1.4 薪酬沟通的流程 图 10-1 为薪酬沟通的流程： 1.5 薪酬沟通中应注意的问题 主管在与下属沟通时，要保持平等的心态，不要有 优越感 用心倾听，多问少讲 关注细节，用“心”沟通 2. 薪酬设计中的合理避税 职工薪酬的计税项目 合理避税的前提条件 与企业薪酬相关的主要税收政策 薪酬设计中合理避税的方法 选择支付特殊从业员工的薪酬与避税 2.1 职工薪酬的计税项目 财政部 2006 年颁布的《企业会计准则第 9 号：职工薪 酬》中对职工薪酬的解释是，指企业为获得职工提供的服 务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。 职工薪酬包括：职工工资、奖金、津贴和补贴；职工福利 费；医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费 和生育保险费等社会保险费；住房公积金；工会经费和职 工教育经费；非货币性福利；因解除与职工的劳动关系给 予的补偿；其他与获得职工提供的服务相关的支出。 准则的应用指南指出，由《企业会计准则第 11 号：股份 支付》规范的对职工的股份支付，也属于职工薪酬。 2.2 合理避税的前提条件 职工薪酬会计处理与税务处理存在差异是企业能够合理避 税的前提条件。 薪酬避税就是依据会计处理与税务处理的差异来进行合理 的确认与计算，使企业薪酬能够在合法的前提下尽量少的 纳税。 2.3 与企业薪酬相关的主要税收政策 工资、薪金支出 目前，工资、薪金的形式主要有以下几种： （ 1 ） 计税工资、薪金制 （ 2 ） 效益工资、薪金制 （ 3 ） 提成工资、薪金制 （ 4 ） 实际工资、薪金制 （ 5 ） 特殊工资、薪金制 奖金 2005 年 1 月 26 日，国家税务总局出台了一个新的文件 ——《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人 所得税方法问题的通知》，对年终一次性奖金的计税方法 做出了新的规定。 全年一次性奖金是指行政机关、企事业单位等扣缴义务人 根据其全年经济效益和对雇员全年功作业绩的综合考核情 况，向雇员发放的一次性奖金。年终加薪、实行年薪制和 绩效工资办法的单位根据考核情况兑现的年薪和绩效工资， 都可以适用新的方法计算纳税。 职工福利费、职工工会经费、职工教育经费 税法规定，内资企业的职工福利费，按计税工资总额的 14% 在税前扣除。外资企业支付给职工的福利费税前列支 标准，扣除一些专项基金后，按不超过当年实际发放的职 工工资总额的 14% 执行，不能预提。 建立工会组织的企业，按规定提取并向工会拨缴的经费， 凭工会组织开具的《工会经费拨缴款专用收据》，按计税 工资总额的 2% 在税前扣除。 为鼓励企业技术创新，推进职业教育培训，从 2006 年 1 月 1 日起，对于企业（ 含外资企业）当年提取并实际使 用的职工教育经费，在不超过计税工资总额 2.5% 以内的 部分，可在税前扣除。 各类保险基金和统筹基金 企业为全体雇员按国家规定向税务机关、劳动社会保障部 门或其指定机构缴纳的基本养老保险、基本医疗保险、基 本失业保险、工伤基金及女工生育基金以及按省级税务机 关确认的标准缴纳的残疾人就业保障金，为特殊工种职工 支付的法定人身安全保险，均可以在税前扣除。 企业为全体雇员按国务院或省级人民政府规定的比例或标 准缴纳的补充养老保险、补充医疗保险，可以在税前扣除。 住房公积金、住房补贴 企业按规定缴纳的住房公积金、按省级人民政府批准的办 法发放的住房补贴、住房提租补贴和住房困难补助，可在 税前扣除；企业超过规定标准缴纳或发放的住房公积金或 各种名目的住房补贴，一律作为企业的工资、薪金支出， 超过计税工资标准的部分，不得在税前扣除。 通信费、冬季取暖补贴、防暑降温补贴、劳动保护费 企业职工冬季取暖补贴、职工防暑降温费、职工劳动保护 费等支出，原则上允许据实扣除。由于各地、各行业、各 企业的情况不同，目前，在税法中尚未规定全国统一适用 的标准。为防止企业随意加大扣除费用，一般应由省级税 务机关根据当地实际情况，确定税前扣除的最高限额，并 报国家税务总局备案。 因解除与职工的劳动关系给予的补偿 自 2001 年 1 月 1 日起，企业支付给解除劳动合同职工的 一次性补偿支出（包括买断工龄支出）以及企业对已达一 定工作年限、一定年龄或接近退休年龄的职工内部退养支 付的一次性生活补贴，属于“与取得应纳税收入有关的所 有必要和正常的支出”，原则上可以在企业所得税税前扣 除。各种补偿性支出数额较大，一次性摊销对当年企业所 得税收入影响较大的，可以在以后年度均匀摊销。具体摊 销年限，由省、自治区、直辖市税务局根据当地实际情况 确定。 2.4 薪酬设计中合理避税的方法 奖金（或绩效工资）发放的设计与避税 例：以某企业 A 员工为例，假定 A 员工的月工资收入为 2800 元 / 月，全年累计奖金 36000 元，社会保险等扣除 项目为 500 元 / 月，其他免税项目为 0 。 方案一：奖金按月平均发放，每月 3000 元，全年总收入 为 69600 元，月应纳个人所得税 430 元，全年合计应纳个 人所得税 5160 元。 方案二：奖金如果分两个半年发，全年收入仍为 69600 元， 发放奖金的当月应纳个人所得税 3365 元，其他月份每月 应纳个人所得税 45 元，全年合计纳个人所得税为 71 80 元。 方案三：奖金年终一次性发放，全年收入为 69600 元，每 月应纳个人所得税 45 元，年终奖应纳个人所得税 5275 元， 全年共纳个人所得税为 5815 元。 可见，同样的年收入，利用方案一设计的薪酬支付办法比 方案二要少纳税 2020 元，比方案三要少纳税 655 元。对 于实行绩效工资的企业，因其绩效要经过一定的期间才能 确定，因此最适宜采用方案三；对营业收入较为固定的企 业，如供电企业则适宜采用方案一，方案二因纳税成本过 高不宜使用。 各类保险基金的设计与避税 例：某企业支付给 A 员工的工资收入为 2800 元 / 月（与 当地的社会平均工资相同），其他免税项目为 0 。 方案一：员工个人缴纳的社会保险费用为 308 元 / 月，缴 纳的住房公积金为 150 元 / 月，则该员工应纳个人所得税 为 49.2 元。 方案二：员工个人缴纳的社会保险费用为 616 元 / 月（社 会保险费用按前述规定选择工资收入的 2 倍为基数缴纳）， 缴纳的住房公积金仍为 150 元 / 月，则该员工应纳个人所 得税为 21.7 元。 方案三：员工个人缴纳的社会保险费用为 184.8 元 / 月 （社会保险费用按前述规定选择工资收入的 60% 为基数 缴纳），缴纳的住房公积金仍为 150 元 / 月，则该员工应 纳个人所得税为 61.52 元。 方案二与方案一相比，社会保险费用要多缴 308 元 / 月， 且要少纳个人所得税 27.5 元。方案三与方案一相比， 社 会保险费用要少缴 123.2 元 / 月，但却要多纳个人所得税 12.32 元。可见，国家的税收政策是鼓励员工个人多纳社 会保险费用。多缴纳社会保险，其实质是相当于高薪政策 的延期实行，是国家允许采取的合理避税方法之一。 住房公积金、住房补贴项目的设计与避税 例：王某每月工资收入为 3200 元，其中 800 元为每月的 房租支出，剩余的 2400 元是可用于其他消费和储蓄的收 入。若王某所在单位每月向其支付 3200 元，依据个人所 得额法，则王某个人应纳所得税为： (3200 － 1600 － 500)×10 ％＋ 500×5 ％＝ 135 ( 元 ) 但若企业为其提供住房，而每月仅付其工资收入 2400 元， 则其工资收入应纳所得税为： (2400 － 1600 － 500)×10 ％＋ 500×5 ％＝ 55( 元 ) 王某可少纳： 135 － 55 ＝ 80 ( 元 ) 这样对企业来说没有增加额外负担，而职工本人在 消费水平不变的前提下，也规避了一部分税收。 职工福利的设计与避税 通过科学合理的福利设计，可以提高职工福利水平，降低 名义收入，合法避税。 具体方法主要有：①企业提供住所； ②企业提供假期旅 游津贴； ③购买保险公司的理财险； ④部分计入工资单， 其余工资采取用发票报销的方式；⑤以实物形式发放；⑥ 企业提供员工福利设施。 职工工会经费、职工教育经费的设计与避税 现行的企业所得税的优惠政策是“企业提取的职工教育经 费、工会经费在不超过计税工资标准的 1.5% 、 2% 以内 部分，可以在企业所得税税前扣除”。在设计这部分薪酬 体系时以计税工资的规定比例为限，经济效益好的企业可 以超额提取，但同时应做纳税调整。 2.5 选择支付特殊从业员工的薪酬与避税 薪酬体系设计不仅包含设计支付何种薪酬项目，支付哪类 人员的薪酬项目，也包含对从业员工选择。企业根据实际 工作的需要，对于一些岗位或职务可以选择一部分特殊群 体的员工从业，利用特殊员工就业享受税收优惠政策，为 特殊员工支付合理的薪酬。 3. 加薪的艺术 加薪概述 加薪方案的设计流程 加薪中的常见误区 3.1 加薪概述 加薪的概念 关于薪酬的概念已在前面章节讲过，它的构成如表 10-1 所示。加薪就是企业由于国民经济、市场竞争、人力成本 等因素的变化性，为了保持其市场竞争力，对总体薪酬所 做的一定幅度的正向调整。它可以在直接薪酬、间接薪酬 或精神薪酬任一部分的基础上调整。 加薪加什么 对于“加薪加什么”这个问题其实就是加薪以什么形式来 实现的问题。从总体薪酬的角度来看，加薪的形式可以分 为以下几类： （ 1 ） 加直接薪酬 （ 2 ） 加间接薪酬 （ 3 ） 加精神薪酬 加薪的种类 一般说来，企业员工加薪有 5 种情况： （ 1 ） 年度加薪 （ 2 ） 基于市场整体薪资水平的加薪 （ 3 ） 基于能力的加薪 （ 4 ） 基于晋升的加薪 （ 5 ） 试用期满加薪 加薪时应考虑的因素 （ 1 ） 与公司外部环境平衡 ① 市场环境 ② 人才的供需状况 ③ 地区差异 （ 2 ） 与公司自身状况相适应 ① 经营状况 ② 人力资源配置 ③ 公司战略 ④ 公司文化 （ 3 ） 与员工本人条件相符 ① 个人绩效 ② 个人能力 ③ 其他 3.2 加薪方案的设计流程 准备阶段 （ 1 ） 员工薪酬满意度调查 （ 2 ） 薪酬市场调查 （ 3 ） 员工薪酬价值源分析 明确加薪的依据 （ 1 ） 根据薪酬调查结果确定 （ 2 ） 根据企业岗位价值评估确定 （ 3 ） 根据绩效考评结果确定 合理制定加薪幅度 选择加薪的形式 形成书面形式的加薪方案 3.3 加薪中的常见误区 加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值。 加薪依职务级别而定，中低层深受打击。 加薪仅凭个人印象，失去公平。 加薪“厚此薄彼”，破坏团队凝聚力。 加薪政策执行不力，虎头蛇尾。 将加薪当万能药，忽视精神激励。 加薪后“此长彼消”，员工没有得到实惠。 加薪时机不当，激励功能减退。 加薪幅度与频率不当，员工反应平和。 加薪手段背离企业文化，相对绩效没有上升。 4. 全球化时代的薪酬设计与管理 全球化给企业薪酬设计带来的影响 全球化时代外派员工的薪酬设计 全球化时代企业薪酬设计应注意的问题 4.1 全球化给企业薪酬设计带来的影响 面对竞争的日益加剧，我国企业的薪酬设计应做出相应的 转变来应对全球化，企业薪酬各设计的转变形式见表 10-2 ： 4.2 全球化时代外派员工的薪酬设计 由于国内外环境、各地生活水平的差异，在制定外派员工 的薪酬体系时应充分体现激励性和公平性的原则。工资设 计要参考员工所在地区同行业其他公司的薪酬待遇，同时， 为了平衡国外任职薪酬和国内任职薪酬，可以提供额外的 薪酬，使外派员工的工资高于国内的工资水平。 在制定这些额外的薪酬待遇时，应考虑以下方面： （ 1 ） 略高于国内的基本工资 （ 2 ） 高力度的奖励制度 （ 3 ） 培训福利化 （ 4 ） 提供驻外津贴 （ 5 ） 重视股权激励 （ 6 ） 精神上给予关怀 4.3 全球化时代企业薪酬设计应注意的问题 确立全球化的薪酬战略 薪酬体系要与国际先进操作实践接轨 重视文化在薪酬体系设计中的作用 5. 复习思考题 1. 什么是薪酬沟通？它有哪几种形式？ 2. 薪酬沟通具有哪些特点？ 3. 薪酬沟通中常见的误区有哪些？ 4. 简述薪酬沟通的设计步骤。 5. 薪酬沟通的媒介有哪些？在选择时应注意哪些问题？ 6. 简述薪酬沟通面谈时应注意的问题。 7. 薪酬沟通的反馈、监测与调整主要包括哪两方面内容？ 8. 简述 % 种企业薪酬设计时能够合理避税的方法。 9. 如何通过科学合理的福利设计进行合法避税？ 10. 什么是加薪？按照总体薪酬的构成来看，加薪 有哪些形式？ 11. 加薪的种类有哪些？ 12. 加薪时应考虑的因素有哪些？ 13. 简述加薪方案的设计流程。 14. 如何确定加薪的依据？ 15. 企业在制定加薪幅度时应考虑的问题有哪些？ 16. 简述企业在加薪中应注意的问题。 17. 简述全球化时代企业薪酬设计应注意的问题。 6. 案例分析 该如何给你的下属加薪 给下属加薪是每一个管理者颇费踌躇和头疼的问题。 下属会根据上司是否给他加薪和加多少来判断上司和组织 对他绩效好坏的估计，把上级的加薪决定看作是一种奖励 或惩罚，很多管理者在遇到加薪的时候总是小心翼翼，担 心矛盾爆发，发生“部门大战”。 我在实际工作中也遇到给如何给下属加薪的棘手 问题。我有 8 个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照 公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的 加薪不得超过 1400 元。因为是第一次做加薪决策，公司又 没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会 成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对 这 8 个下属的基本情况做了一些分析。 小檀：现在的月薪是 1650 元，工作不算出色，但他的 活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到人来顶替这个工 作。 小彭：现在的月薪是 1870 元，单身，生活上不拘小节， 他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也 是尽人皆知的。 小陈：现在的月薪是 2050 元，我觉得他是我最强的下 属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人 家很富有，不缺钱花。 老戴：现在的月薪是 1890 元，他儿子是弱智，母亲多 病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一， 但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作 绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。 小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手， 我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用， 因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬 她。她目前的月薪是 1960 元。 老付：现在月薪是 1810 元，他的表现很突出，而且被 部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因 为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。 小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很 高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的 老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是 1710 元。 小韩：现在月薪是 1750 元，是个花钱老手，有些随 意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不 是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。 根据这 8 个下属的基本情况，我整整考虑了两天的时 间，最后决定采取下面的加薪方案： 首先明确加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充 分考虑员工的绩效、期望、人际关系、心理与家庭需要等 因素，尽可能使加薪方案实现激励作用，将加薪可能引起 的矛盾减少到最低程度。选这些因素作为加薪的基础，因 为： 1. 企业是追求利润最大化的组织，最直接的期望是员 工努力工作，提高效率，为企业创造尽可能多的财富，所 以应将绩效作为加薪的最主要依据； 2. 现代管理是以人为 中心的管理，十分注重满足员工的各种需要作为一种激励 手段。每一个企业不能一味追求利润的最大化，而忽视了 员工的需要，这必然适得其反，导致人才的流失和员工的 满意度降低，给企业带来更为巨大的损失，因此加薪决策 在考虑绩效的同时，还应该重视员工的需要。 3. 团体的和 谐与稳定有利于发挥整体的合力，有利于发挥团体的最大 效益，创造融洽的工作关系，因此加薪决策还要考虑是否 影响了团体合力的发挥，是否有利于矛盾的化解。 总体原则确定下来后，给每个人具体的加薪数额 就有据可依了： 根据员工和自己的评价，将员工分为 3 种类型， 加薪相应地分为 3 个等级，分别考虑采用贡献律、需要律、 平均律的分配规律，每个等级加薪金额的差距以加薪的平 均值为基础，分别上浮 30% 和下调 15% ，即第 1 等级的 加薪金额为（ 1400/8 ） × （ 1 + 30% ） = 227.5 元，第 2 等级的加薪金额为 1400/8 = 175 元，第 3 等级的加薪金额 为（ 1400/8 ） × （ 1 - 15% ） = 148.75 元。 （ 1 ）第 1 等级：小贾和老付，具体加薪数额为： 227.5 元； （ 2 ）第 2 等级：老戴和小高，具体加薪数额为： 175 元； （ 3 ）第 3 等级：小檀、小陈、小韩，具体加薪数额为： 148.75 元； 注：小彭不加薪或者象征性地加一点（ 50 元）。 根据这个加薪方案，这 8 个下属今年加薪的总额为： 227.5×2 + 175×2 + 148×3 = 1246.25 元或者 1246.25 + 50 = 1296.25 元，并没有超过公司规定的总额数（ 1400 元）。 【思考题】 1. 认为案例中的加薪方案体现了哪些原则？ 2. 上述加薪方案的实施能否提高 8 名员工的薪酬满意 度？在实施过程中可能会遇到哪些阻力？ 3. 假如让你来分，你会如何分配？简述你的加薪依据 和幅度。
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团队绩效考核培训
团队绩效考核培训 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 第五章 团队绩效考核 团队与团队绩效 团队绩效与部门绩效的比较 团队绩效考核的基本流程 团队绩效考核指标的确定方法 如何对知识型团队进行绩效考核 跨部门团队绩效考核的注意事项 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 一、团队与团队绩效 团队的概念 团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、 具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体， 团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。 团队类型 棒球队 各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑 美式足球队 分工明确，平行运作，统一指挥，整体和谐 网球双打队伍 分工明确，及时补位，各展所长，整体运作 项目团队——负责一种新产品的开发 流程团队——为某个顾客群提供服务 变革团队——重新设计工作方式 部门团队——自我管理的工作团队 团体与团队 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队 和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个 人导向为基础的考核体系必须有所改变。 团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考 核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织 目标实现的贡献进行考核。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 如何保证团队的高绩效 适度的团 队规模 成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 讨论问题时达成一致的意见 讨论问题时达成一致的意见 成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 和相互信赖的缺乏 和相互信赖的缺乏 合理的团 队构成 具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 人员 人员 树立共同 目标 共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 也是团队合作的关键 也是团队合作的关键 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 现实可行的绩效目标 现实可行的绩效目标 团队精神 它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 关键是要区分认知冲突和情感冲突 关键是要区分认知冲突和情感冲突 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 二、团队绩效与部门绩效的比较 表 5—1 团队与部门简单比较 分类 目标 角色 活动方式 结果 团队 共同目标 角色不定，领导角色分担 强调协作 集体绩效 部门 部门目标分解，个人目标为主 角色固定，领导角色固定 强调分工 个人绩效为主 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 团队绩效与部门绩效的比较（续） 表 5—2 团队绩效考核与部门绩效考核的比较 1. 2. 1. 2. 团队 部门 团队领导的考核 部门领导的考核 作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个 团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是团 队领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队 领导的考核 团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此， 他可能承担两项职责： 一是在团队中所承担的非正式责任； 二是在其原所属部门中承担的正式责任，这两项 职责的完成都是其考核的一部分 1. 2. 作为整个部门的任务分配者和管理者，对部 门的考核可以看作是对部门负责人的考核 部门负责人必须完成该职责所承担的各项职 责，职责是否完成也属于部门负责人的一部 分 以团队集体考核为主，考虑其个人业绩 除在团队中承担的非正式责任外，还承担其所属 部门的某项职责，考核时都必须考虑 1. 2. 以个人考核为主，参考部门考核 在部门中承担的职责也是考核对象 考核结果的应用 1. 2. 3. 考核结果的应用 1. 2. 3. 集体工资 集体奖励计划 其他 个人绩效工资 个人奖金 其他 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 三、团队绩效考核的基本流程 确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标 确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标 划分团队和个体绩效所占的权重比例 划分团队和个体绩效所占的权重比例 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 下列具体步骤可为企业提供参考 人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求 对团队负责人的绩效进行考核 根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表 5 － 3 ） 团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通，进行调整 员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作 员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工 员工填写意见并交给间接上级 员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级 员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部 员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后 5 个工作日内） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 表 5—3 团队负责人考核结果 与团队成员考核结果分布对应表 团队成员考核 结果 优秀 良好 一般 需要改进 较差 优秀 30 ％ 50 ％ 10 ％ 5％ 5％ 良好 10 ％ 40 ％ 35 ％ 10 ％ 5％ 一般 30 ％ 40 ％ 20 ％ 10 ％ 需要改进 20 ％ 50 ％ 20 ％ 10 ％ 较差 10 ％ 60 ％ 15 ％ 15 ％ 团队负责 人考核结果 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 四、团队绩效考核指标的确定方法 举例 一家节日礼物及贺卡制造商把所有负责圣诞节工作的员工 组成了一个全功能团队，该团队负责与圣诞节有关的所有贺卡 的开发、销售和配送。 该厂的目标是要打破公司下设商店这种单一的渠道，并希 望增加其利润、销售额及实现销售渠道的多样化。 该团队及成员能够影响的公司目标包括利润额、销售额 及除公司下设商店之外的销售额。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 四、团队绩效考核指标的确定方法 （一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标 上级角度 团队共同目标 协作角度 职责角度 工作标准 难点重点弱点 团队发展 流程优化 协作程度 项目管理 培训学习角度 技能提高 学习培训 技能互补 图 5 － 1 团队平衡记分卡的样式 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （二）利用团队设计变量 团队工作设计（如团队中自我管理的程度） 团队成员间的相互依赖 团队构成（特别是成员的异质性） 群体内运行过程 情景因素 （三）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标 界定几项团队可以影响的组织绩效目标 团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标 把这些成果细化为考核指标，并以此为基础进行团队绩效的考核 这种方法适用于为帮助组织改进绩效而组建的团队 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （四）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标 零售商 当团队的存在主要 是为了满足客户的 需求时，采用此法 供应临时订单 公司管理层 销售额 展品架 回答问题 定价信息 零售消费 赠送各种人的 圣诞节团队 销售数 增值产出原则 客户导向原则 结果优先的原则 设定权重原则 公司会计部 设计生产规格 制造部门 图 5—2 圣诞节团队顾客图 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（见图 5 － 3 ） 可以通过回答有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔 什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？ 需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？ 在这些绩效中的哪几项是团队负责创建的？ （六）利用工作流程图来确定团队绩效测评指标（见图 5—4 ） 三个内含的绩效指标 向客户提供的最终产品 整个团队应负责的重要的工作移交 整个团队应负责的重要的工作步骤 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效金字塔 满意的零售商 销售 展览 消费者广告 商店现货 零售商的订单 制造的产品 零售商广告 产品设计 关于产品的看法 竞争情况总结 消费者需要 图 5—3 绩效结果金字塔 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工作流程图 工作流程中的三个评价点 创办展览会 设计的质量 装运展品 最终产品 获取订单 时间 研究竞争情况 设计产品 检测设计 制造产品 装运产品 货架 调查客户需要 雇佣并培训员工 创建经营计划 购买原材 料与设备 获取融资 销售产品 消费者广告 消费者 整个流程的周期 图 5—4 工作流程图 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 职能——结果矩阵 表 5—4 职能结果矩阵 团队结果 团队成员 新产品设计 装运的产品 可获利销售 生产负责人 产品成本估算 制造的产品 关于降低成本的想法 营销负责人 对购买人群的调查结果 关于产品的想法 竞争情况总结 零售 零售商的订单 创新负责人 关于产品的想法 产品设计 执行负责人 装运要求 供应订单 关于降低成本的想法 人力资源负责人 员工技能与经验的详细情况 经过培训的员工 经过培训的员工 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 五、如何对知识型团队进行绩效考核 “ 知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们 就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任 何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为‘知识工作者’ 的部分原因。“ ———— 德鲁克 “ 外行领导内行”现象 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 1. 知识型团队的特点 知识型团队的工作一般是创造性的，不是例行的、重复的 结果导向 •作为“外行”的管理者与团队成员一起确定共同的价值观、 工作标准和绩效标准 •虽然强调充分授权，还是需要控制的，只不过不是通过 权威、命令甚至理性的分析过程加以控制 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 2. 制定知识型团队的绩效考核指 标 表 5—5 知识型团队的绩效指标 指标类型 内容 效益型指标 用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向 其业主的交付物满足业主要求的程度 要注意分清业主的要求、需要和期望 效率型指标 知识团队为获得其效益型指标所付出的成本、也即业主 为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间 的比例 递延型指标 该团队的交付物及团队运作对业主、发起人 / 投资者未来 影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度 风险型指标 判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害 程度。是对运作过程进行判断的指标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 3. 知识型团队的绩效考核方法 目前最常用的一种综合计分方式——加权平均计分法 绩效指标 指标分值 权重 指标类型 指标名称 效益型指标 销售收入 A a% 效率型指标 利润率 B b% 递延型指标 顾客满意度 C c% 风险型指标 质量标准 D d% 团队的绩效考核得分为： A×a% ＋ B × b% ＋ C × c% ＋ D × d% 足这 种 方 法 的 不 一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又把事情作对了”， 即希望效率型指标和效益型指标同时达到标准。 递延型指标不能用以加权平均。（例如顾客满意度） 尽管风险型指标需要纳入考核团队绩效的指标之内，但它不属于反映 团队直接目标的指标（例如“一票否决”制） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 一 种 改 进 的 综 合 计 分 法 示 意 表 团队的综合计分成绩为： (a₁• a₂/100 － a₄) a₃ /100 绩效指标 指标类型 指标得分值 （总分均为 100 分） 指标名称 效益型指标 A₁ a₁ 效率型指标 A₂ a₂ 递延型指标 A₃ a₃ 风险型指标 A₄ a₄ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 六、跨部门团队绩效考核的注意事项 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系 为了避免因为竞争导致不合作，可以： 为了避免因为竞争导致不合作，可以： － －附加“行为考核” 附加“行为考核” －还可以引入“自我考核” －还可以引入“自我考核” －或者引入“考核面谈”制度 －或者引入“考核面谈”制度 ••注意与人力资源部门的合作 注意与人力资源部门的合作 ••做好标准化工作： 做好标准化工作： － －考核目标标准化 考核目标标准化 －考核程序标准化 －考核程序标准化 －组织标准化 －组织标准化 －方法和手段标准化 －方法和手段标准化 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 小结 团队考核不同于部门和员工个人的考核 团队考核不同于部门和员工个人的考核 团队考核应遵循的流程 团队考核应遵循的流程 团队绩效考核指标的六种确定方法 团队绩效考核指标的六种确定方法 知识型团队的绩效考核 知识型团队的绩效考核 跨部门团队的考核应该注意的几个问题 跨部门团队的考核应该注意的几个问题 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 复习思考题 1. 如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？ 2. 团队绩效考核的基本流程是什么？ 3. 确定团队绩效考核指标的方法有哪些？它们是如何操作的？ 4. 如何考核知识型团队？ 5. 跨部门团队的绩效考核应当注意哪些问题？ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 参考书目 1. 付亚和，许玉林主编，《绩效管理》，复旦大学出版社， 2003 年 8 月第一版 2. 陈清泰，吴敬琏主编，《公司薪酬制度概论》，中国财经出版社， 2001 年 9 月第一版 3. 尼尔• M • 格拉斯【英】，《卓越管理的新思维》，中国标准出版社， 2000 年 1 月第一版 4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 清华大学出版社， 2000 年英文第八版 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 第六章 绩效评估结果的应用及其他 途 绩 效 评 估 结 果 的 用 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 人力资源与人力资本 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同 人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同 时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。 主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能 健康等综合的价值存量。 健康等综合的价值存量。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 关键资产——学习、远见、智慧、创新、信息 价值组织形式——学习型组织 学习不仅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，学到老 每个员工都应该是自觉学习的学习人 领导者类型 培养下属是领导者的第一项职责 领导者带头进行终身学习，形成终生学习的核心价值观 管理模式——文化管理 核心价值观是企业文化的关键内容 企业文化建设是企业经营管理的牛鼻子 人性假设前提——自我实现人 管理的重点——观念，间接地影响人的行为 沟通方式——通过电脑网络沟通、辅以面对面的沟通 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效评估结果的用途 用于报酬的分配和调整 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 作为员工选拔和培训的效标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 40 工作成绩 工作态度 60 工作能力 奖 金 30 30 40 提 30 20 50 薪 晋 升 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 考核与分配 业绩工资（激励工资） 提成 考核分数决定工资 / 奖金系数 成就工资 考核决定职位从而决定薪酬 将报酬与公司绩效或团队绩效联系 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 业绩工资的操作困难 业绩工资是否鼓励短期行为？ 对个体业绩的注重是否会导致雇员将自己的利益置于组织的利益之上？ 业绩工资对团队工作和合作工作有什么影响？ 是否能全面地定义业绩工资？ 业绩工资是否适合组织文化？ 有多大部分的业绩是处于个体的控制之内的？ 用什么标准来测量业绩、产出和投入？又用什么标准同时测量产出和投入？ 是否能够客观而公平地测量个体的业绩？ 在雇员眼里，多大数量才算是工资的显著提高？ 业绩工资是否会产生性别歧视（或其他非法的歧视）？ 部门经理是否愿意，并且具有所需的能力来操作业绩工资？ 业绩公司是否会产生雇员之间的 和？ 不 如何对待业绩平平的雇员？ 是否有信任的风气（特别是在部门经理同下属的关系中）？ 业绩工资是否会削弱原有奖励的价值？ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 考核与培训 上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效改进计划 个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 个人发展计划的内容： 个人发展计划的内容： 有待发展的项目： 有待发展的项目： 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 发展这些项目的原因 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 发展这些项目的方式 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。 设定达到目标的期限 设定达到目标的期限 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 个人发展计划的实例 姓名：李强 职位：印刷部主管 部门：印刷部 直接主管姓名：张宾 制定计划时间： 2003 年 12 月 20 日 有待发展 的项目 主管技巧 年6月 包括如何授 权、如何管 理下属绩效、 如何进行团 队管理等 发展的原因 主管的主要 责任是使下 属的绩效得 到提高 作为一名新 任主管缺乏 管理下属的 技巧，很多 情况下只是 自己埋头工作 目前 水平 期望 水平 上级 3.5 分 评估分 数 2.5 分 下属 评估分 数2分 发展的措施 与所需资源 参加“如何 评估的 时间 2004 做一名优秀主管” 培训 参加“如何管 理下属的绩效” 培训 学习上级 主管及其他部门 主管管理下属的 好的做法 阅读有关书籍 请上级和下级 做好监督 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 运用强化的方法改进绩效 要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效 使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效 采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的 采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的 及时提供反馈 及时提供反馈 在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力 在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 与绩效考核密切相关的薪酬管理的基本知识 与绩效考核密切相关的薪酬管理的基本知识 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬管理的基本概念 薪酬（ Compensation ）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或 实物。 工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准 付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 Salary ：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪 金。 Wages ：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 奖金 (Bonus) ：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） 津贴与补贴 (Allowance) ：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额 外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作） 相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 福利（ Welfare/Benefit ） ：《现代汉语辞典》“对职工生活的照 顾”。是劳动的间接回报。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬的职能 补偿职能：劳动力消耗补偿 激励职能 调整职能：地区之间、部门（产业）之间、企业之 间、职业（工种、岗位、职务）之间 效益职能 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬体系 薪 酬 工资 基本工资 奖励工资 基础工资 工龄工资 职务工资 不 成就工资 基本福利 奖金 退休金 社会保险 全勤奖 医疗费 生产奖 宿舍设施 休假奖 年终奖 津 贴 岗位津贴 工作津贴 福利 效益奖 奖金 效益奖 效益奖 带薪假期 住房补贴 养老保险 法定节假日 住房信贷 大病医疗保险 带薪休假 工伤保险 交通设施 失业保险 制服 特殊福利 工作餐补贴 伤病补助 福利设施 庆贺慰问 住院慰问 抚恤金 病假 住房公积金 婚假 购车信贷 探亲假 交通工具 事假 丧假 工伤假 带薪旅游 交通补贴 通讯工具 通讯补贴 教育训练 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资的基本形式 基本工资（ Base Pay) 职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。 激励工资（ Incentive Pay ） 工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。 成就工资（ Merit Pay ） 当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本 工资的形式付给职工的报酬。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 激励工资 实行激励工资时应注意的问题 激励工资和基本工资比重要适当 激励工资所诱发的“替代效应” 激励制度的可行性 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度 自然人工资 技术等级工资制 年功序列工资制 岗位工资 职务等级工资制 岗位工资制 绩效工资 提成工资制 计件工资制 混合工资 岗位技能工资制 岗位等级工资制 结构工资制 薪点工资制 绩效管理 保密工资制 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——自然人工资 技术等级工资制 劳动复杂程度 劳动繁重程度 劳动精确程度 工作责任大小 年功序列工资制 流行于日本，与终生雇佣制密切相关 由基本工资、奖金、津贴构成，基本工资为主 基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——岗位工资 职务等级工资制 职务的重要性 责任大小 技术复杂程度 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——岗位工资 岗位工资制 要求 有明确的岗位分类 有严密的岗位劳动规范 劳动对象和生产工艺比较稳定 同一岗位内技术复杂程度基本一致 工资率 确定 技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件 一岗一薪 好处 促进劳动组织结构的协调合理 管理简单 岗位等级工资制 岗位工资制 + 等级工资制 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 岗位技能工资制 工资构成 技能工资 岗位工资 决定因素 确定方法 科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物 质测定、数理统计、计算和分析等 民意评价 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 提成工资制 形式 创值提成 除本分成 “ 保本开支，见利分成” 三要素 确定适当的提成指标 确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成） 确定合理的提成比例 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 结构工资制 基础工资 职务（岗位、技术）工资 年功工资 奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 薪点工资制 含义 在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。 点值企业、部门实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳 动报酬。 特点 工资标准用薪点数表示 点值取决于经济效益 薪点数构 基本点（生活保障点） 成（例） 岗位劳动要素点（随岗位变化） 个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工 种点 积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋 级点 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 分配公式 （例） 工资收入 = 薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂 率个人挂率 + 其它收入（中夜班费、交通费等） 车间（工段、班组、个人）挂率 = 某一车间当月考核 得分（工段、班组、个人） / 本部门所有车间当月考 核得分的平均值（工段、班组、个人） 特点 工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩 客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了 收入工资化，便于管理 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 保密工资制 利 减少攀比和矛盾。 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般 都比较满意，有利于调动职工的积极性。 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降， 促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的 比例关系。 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。 弊 容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容 易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低 等不合理现象。 激励作用有限。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 Pay for Performance Job (Job-based pay) Skill (Skill-based pay) Competency (Competency-based pay) 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 绩效和薪酬之间有直接的相关性和一致性 薪酬方案必须关注公司成功所需的因素。 亚马逊：以低于市场标准的水平支付工资，但以股票期权方式弥补差距。 西尔斯公司（ Sears ）：公司利润与公司对待员工的方式直接相关。主管人员的 可变薪酬中 1/3 基于员工的满意度， 1/3 基于顾客的满意度， l/3 基于其负责单元 的财务结果；商店员工的可变薪酬支付体系则强调顾客满意度和财务绩效。 合理的薪酬方案能够增强公司员工的责任心 薪酬方案应支持并体现出员工个人的作用、贡献和重要性，并使员工从他们创造 的价值中真正获得相应的价值回报。 责任心的培养并 不 取决于提供给员工的薪酬数量，而取决于薪酬的授予方式。理 想的做法是制定明确的绩效标准，让公司员工能直接分享他们取得的结果。此外， 绩效目标必须是可实现的，而且激励性薪酬的授予应当是公司的一项重要仪式。 制度的灵活性 原封 动 不地 照搬其他公司的薪酬方案并 不 可取 没有一种方案能全面地说明公司可能会经历的所有情况和形势 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 将各种互有所长的薪酬计划组成一个完整的薪酬方案 综合使用基本工资、激励计划、股票期权或特别奖励等各种计划能增强公司 的竞争优势。 基薪通常是吸引员工进入公司的一个主要原因 适当的可变薪酬计划则能够显著提高绩效。只要计划的支付机会有足够的吸 引力，同样可以留住公司的人才。 绩效突出的公司一般能够很好地利用以上各种计划的优点并尽量减少其 足 不， 这些公司根据每种计划的特点让它们为特定的目的服务，同时用一种计划的 优势抵消一种计划的 足 不， 从而使各种薪酬计划组成一个完整的体系。结果 / 过程；短期 / 长期；团队 / 个人。 把薪酬方案纳入管理体系中 薪酬方案本身并没有生命，其价值取决于公司的具体管理和执行情况。 薪酬方案效果的显现需要一定时间 西南航空公司的创始人兼 CEO 赫伯 · 科勒赫（ Herb Kellerher ）：薪酬方案 的确很重要，但如果与管理和执行脱节则会变得毫无意义 在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的： 经理人员用清晰、具体和有意义的方式传达公司成功需要的因素； 反馈制度使员工明确自己在绩效考察期内的绩效进展情况； 员工得到关于如何提高绩效的指导和协助； 指出并解决工作过程中的问题，从而使员工实现目标绩效； 随着绩效进展 不 断向目标绩效靠拢，会有更多的鼓励和帮助。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 Current Trends in Compensation Skill-Based Pay Pay for the range, depth, and types of skills and knowledge the employees are capable of using. Competency-based pay Competencies, in brief, are those behaviors that excellent performers exhibit more consistently and more effectively than average performers. Simply defined, competencies are the skills, knowledge, abilities, characteristics, and other factors that, in the right combination and for the right set of circumstances, predict superior performance. 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 将能力与报酬相结合的成功秘诀 与能力有关的报酬机制并不一定适合每个公司，也不一定适合公司 中的每个部门 一般而言，只有员工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，这 一机制才较为适用。 采用这种报酬机制的公司一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等 级宽泛，而且鼓励员工进行职位轮换。 公司的处境也决定了采用该机制的程度。比如，完全以能力为基础提 供报酬的机制一般适用于处于困境的公司，或者是刚刚起步的小型公 司。而大型的、结构复杂的公司则最好综合采用各种报酬机制。 建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的 工作评估制度 公司在采用该机制时，需要先搞清楚：自己对能力的定义；它在公司 发展中的作用；公司员工对该机制的了解及接受程度；公司在这方面 的经验。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 将能力与报酬相结合的成功秘诀 通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取 职位的职能和作用、员工的业绩表现与员工能力一起构成了报酬机 制的基础。 理想的机制是：既对好的业绩表现进行补偿，又可以考察该业绩的 实现过程；既承认过去的成功，又能为将来打下基础。 定期检验和调整 应该对员工应用在工作中的能力提供薪酬，而对于员工拥有但没 能在工作中发挥的能力则不予奖励 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 影响工资的因素 内在因素 职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 福利待遇的多少 年龄与工龄 外在因素 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资的基本原则 公平性 竞争性 可行性 以知识能力为主，以工作业绩为重（按劳分配） 考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈 充分考虑目前和长远的负担能力 工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度 低于劳动生产率的增长幅度。 确适应本企业生产的特点，简单、明确 保最低工资收入 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬制定的基本过程 确定本企业的付 确定本企业的付 酬原则与策略 酬原则与策略 职务设计与职 职务设计与职 务分析 务分析 职务评价 职务评价 工资结构设 工资结构设 计 计 企业文化及策略 企业文化及策略 等文件 等文件 组织结构设计 组织结构设计 职务说明书 职务说明书 确定付酬因素 确定付酬因素 选择评价方法 选择评价方法 确定并绘出 确定并绘出 工资结构线 工资结构线 工资状况调查及数 工资状况调查及数 据收集 据收集 工资分级与定薪 工资分级与定薪 工资制度的执行控制 工资制度的执行控制 与调整 与调整 行业及地区调查 行业及地区调查 工资范围及数值 工资范围及数值 的确定 的确定 竞争力与成本控制生 竞争力与成本控制生 产指数调整等 产指数调整等 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬管理体系 薪酬计划 薪酬总额管理 薪酬额度管理 个别薪酬额度管理 薪酬体系管理 薪酬管理 薪酬制度管理 薪酬结构管理 薪酬支付形式管理 福利管理 薪酬管理分析与薪酬管理改善 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日
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##公司薪酬体系说明0710
＃＃总部员工的薪资水平较社会平均水平持平，分公司则偏低，对高素质人才 吸引力不大 ＃＃公司员工年度薪酬水平与社会各行业水平比较（单位：千元人民币） 中期北京分公司人员 24.00 贸易．进出口 26.40 生产与制造 27.60 金融．投资．保险 32.50 中期总部人员 35.94 互联网．电子商务 36.00 计算机 36.00 电信 0.00 资料来源：中华英才网、＃＃数据 * 48.00 10.00 20.00 30.00 50% 分位值 40.00 50.00 均位值 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 60.00 第*页 ＃＃公司员工的薪酬全部是固定收入，不与业绩、效益联系，岗位薪酬没有变 化空间，难以起到激励效果 薪资结 构表 职务名 称 档次 基 本 工资 年 功 工资 薪资结 构表 职务名 称 档次 基本 工资 年功 工资 决策层 总裁 一档 8000 300 执行管 理层 总裁助 理 一档 4500 二档 7000 250 二档 副总裁 一档 5300 200 部门经 理 二档 5000 200 部门副 经理 * 薪资结 构表 职务名 称 档次 基 本 工资 年 功 工资 200 执行层 普通员 工 一档 2800 150 4300 200 二档 2600 150 一档 3900 200 三档 2400 100 一档 3700 150 四档 2200 100 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 在证券行业内，员工固定工资占总收入比例较低，而且随职级越高，比例越 低，使员工的利益与公司效益紧密联系起来 100% 15.00% 80% 35.00% 55.00% 60% 40% 20% 15.00% 15.00% 15.00% 70.00% 50.00% 30.00% 0% 1 2 3 高级管理岗位 与业务负责人员 资深专业岗位 与管理岗位 基层员工 基本工资 业绩奖金 效益奖金 •证券业内岗位管理 级别越高收入浮动越 大，与公司业绩联系 越紧密。 •后台支持部门负责 人现金收入构成向业 务部门负责人靠拢。 •前线业务部门、信 息技术部门、研发部 门的现金收入比其他 部门高，目的是留住 市场需求大的关键岗 位人员。 资料来源：新华信调研 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 人均薪酬收入水平越高的证券公司，其部门内岗位间收入差异越大，使对提 高公司效益贡献越大的岗位获得的回报越高 1.9 审计稽核部 法律部 行政管理部 经纪业务部 人力资源部 信息技术部 计划财务部 投资银行部 研究发展部 营业部 资产管理部 清算部 2.3 2.6 2.5 5.3 5.9 6.6 2.6 7.4 3 5.5 4.7 4.8 5.8 7.6 3.6 9.5 5.1 10.3 6 2.8 0 2 9.5 5.5 5.7 4 薪酬中位数最值比值 6 8 10 12 •人均薪酬收入高的 公司，其各部门内收 入最高的岗位较之收 入最低的岗位的薪酬 收入比例也就越高 •岗位收入差异大的 公司各岗位的收入总 额高于岗位收入差异 小的公司的相应岗位 •与公司业务联系紧 密的部门薪酬变动程 度大 薪酬75分位数最值比值 资料来源：新华信调研 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 ＃＃公司要充分调动员工工作积极性，必须将员工薪酬与公司效益挂钩，全面改善 薪酬体系 问题 对策 员工薪酬发展空间不 清晰，难以刺激员工 自觉提高工作水平 制订明细工资级别表 扩展员工薪酬提升空 间，激励员工提高工 作水平 提高薪酬结构中变动 部分的比例，并随职 级提高而扩大，向行 业内通例靠近 工资组成里没有变动 部分，不能有效反映 员工的工作成绩 鼓励员工为公司直接 创造收益的措施少， 影响公司的创利能力 * 变动手续费提成办法， 设立开户奖，鼓励员 工开发客户 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 改善薪酬体系的首要工作是确定各岗位对公司经营的重要性，以此作为确定 固定工资的依据 2000.00 1800.00 1600.00 1400.00 1200.00 1000.00 800.00 600.00 400.00 200.00 0.00 * ＃＃公司计点评分结果 C 总业董 交财高 业人财交 部 研市董审投法 结财交技财人薪结 出秘内一 E 裁务事 易务管 O 发长 副副平 务力务易 门 发资稽与 总 究场事计资务 算务易术务力酬算 纳书外般 发营长主管专 主稽管支稽资福专 勤员 展助 总总均 副理 裁裁分 总 裁 展源核结 经 部部部算 理 总总总部 平 经经经总 均 展销秘管理员 管核理持核源利员 主主书 主 部专专部专专 管管 管 合员员会员员 规 计 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 工 平 均 分 第*页 以计点评分的结果为基础，参考现有工资水平与外部薪酬价格，本着控制固 定成本的原则，制订各岗位目前固定薪酬 187.7 万 40.7 万 占目前 工资成 本 21.7% 147 万 52.2 万 人均 8.8 万 21.6 万 人均 5.4 万 73.2 万 人均 3.7 万 目前年 工资成本 * 目前年工资 成本较新计 划超出部分 新方案固定 工资成本 高管人员固定 工资成本 部门经理固定 工资成本 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 一般员工固定 工资成本 第*页 考虑公司未来的发展，各层级员工薪酬变动应留有较大空间，使员工除职级 晋升外也能拥有足够上升空间，以此激励员工的长期工作积极性 单位：万元人民币 一般员工层 部门经理层 高管层 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 高管层 部门经理层 一般员工层 年基本工资底点 7.2 3.6 1.68 年基本工资顶点 19.2 13.2 7.8 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 相应为各岗位也应设置较大增长余地，在公司发展壮大的情况下给予员工相 应的回报 岗位 级别 总裁级 9 8 7 6 5 4 3 2 1 全年收入总额 480000 420000 360000 300000 270000 240000 210000 195000 180000 月全额业绩奖金 24000 21000 18000 15000 13500 12000 10500 9750 9000 月基本工资 16000 14000 12000 10000 9000 8000 7000 6500 6000 月基本工资总计 43500 CEO 总裁 交易结算副总裁 财务副总裁 业务发展副总裁 董事长助理 1 1 1 1 1 1 原则：工资向上调整的空间、级差大于向下调整的空间与级差， 效果： 1 、岗位的最高薪酬与起薪有较大差距，可以鼓励员工在同一岗位长期 工作 2 、向下调整只有一至两级，员工的表现如果继续下滑，就做解雇处理，使员 工保持一定的工作压力 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 制订变动薪酬比例，把管理人员薪酬的较大部分与其工作业绩直接挂钩 100% 60% 50% 40% 0% 高管人员 40% 60% 20% 80% 部门经理 一般员工 基本工资比例 业绩奖金比例 * •公司人员的业绩奖金发放数额根 据业绩考评分数决定， 60 分为发 放的起点， 100 分为满分，表现 特别优秀者可获 120 分 •对公司业绩担负责任最多的高管 岗位业绩奖金考核最严格，考核 分数达到 100 分时才能拿到全奖， 浮动比率也最高，业绩考核分数 每变动 1 分，业绩奖金相应变动 2 个百分点 •责任较轻的经理岗位、一般岗位 考察尺度相应放松，考核分数分 别达到 95 、 90 分可拿到全奖， 浮动比例分别为 1.5,1 个百分点 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 管理人员业绩直接取决于公司效益，变动薪酬的总额随着公司经济指标的完 成情况变动 指标 分值 公司总 利润 短期投 资收益 期货市 场份额 保证金 总额 期货业务 利润 公司总收 入 变动薪酬 总额 薪酬总额 60 分 800 万 1050 万 12% 8亿 800 万 6000 万 35 万 182 万 65 分 825 万 1075 万 12.25 % 8.25 亿 825 万 6500 万 45 万 192 万 70 分 850 万 1100 万 12.50 % 8.50 亿 850 万 7000 万 55 万 202 万 75 分 875 万 1125 万 12.75 % 8.75 亿 875 万 7500 万 65 万 212 万 80 分 900 万 1150 万 13 % 9亿 900 万 8000 万 75 万 222 万 85 分 925 万 1175 万 13.25 % 9.25 亿 925 万 8500 万 85 万 232 万 90 分 950 万 1200 万 13.5 % 9.5 亿 950 万 9000 万 95 万 242 万 95 分 975 万 1225 万 13.75 % 9.75 亿 975 万 9500 万 105 万 252 万 100 分 1000 万 1250 万 14 % 10 亿 1000 万 115 万 262 万 * 1亿 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 对超额完成利润指标的业务单位给予高额奖励，重点奖励负责人 •超出利润指标 3% 以上时，以 超出额为技术进 行奖励 10% 10% 5% 100% 75% 全部 超额 利润 * 奖励 盈利 营业部 奖励 盈利 分公司 奖励 总部 机关 保留 超额 利润 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting •首先奖励直接产 生利润的基层单 位，管理机构在 其汇总指标超额 后再进行奖励 •对主要管理者的 奖励不应少于总 奖金的 50% 第*页 制订手续费提成办法与开户奖励办法，鼓励员工个人发挥创利能力 经纪人员年度 经纪人员年度 创手续费收入 创手续费收入 每提高 每提高20 20万 万 提成比例上升 提成比例上升 44个百分点， 个百分点， 直至 直至80 80万以 万以 上部分提取 上部分提取 30% 30% 其他员工为公 其他员工为公 司开发客户一 司开发客户一 律提取手续费 律提取手续费 收入的 收入的8% 8% 公司每季度提 公司每季度提 取手续费收入 取手续费收入 的 的1% 1%用于奖 用于奖 励交易与结算 励交易与结算 部门 部门 公司人员为公 公司人员为公 司开发客户， 司开发客户， 在开户 在开户66个月 个月 以后奖励保证 以后奖励保证 金月均余额的 金月均余额的 千分之一， 千分之一，11 年以后奖励保 年以后奖励保 证金月均余额 证金月均余额 的千分之三 的千分之三 激励经纪人积极 激励经纪人积极 增加手续费收入 增加手续费收入 激励公司人员 激励公司人员 创利，但还应以 创利，但还应以 本职工作为重 本职工作为重 鼓励交易与结算 鼓励交易与结算 部门保证工作 部门保证工作 质量 质量 保证金有足够 保证金有足够 帐龄就可使公司 帐龄就可使公司 获利，也应奖励 获利，也应奖励 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页
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_如何做好关键岗位的薪酬谈判（52页PPT）
如何做好关键岗位的薪酬谈判 主讲：周延前 第一部分：外聘人才薪酬谈判 谈判 问：什么是谈判？ 什么是关键岗位？ 薪酬谈判谈啥？ 释疑 谈判：谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件 事情。只有在双方之间沟通和交流的基础之上，了解对方的需 求和内容，才能够做出相应的决定。也就是说，谈判是让别人 支持我们从对方那里获得我们想要的东西的一个过程。 关键岗位：指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生 存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起 重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时 期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的 一系列重要岗位。 薪酬谈判谈啥：工资、福利、股权、期权，虚拟股权 干股 分红、奖金、提成 、社保、住房公积金 加班费等等 思考： 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过 初试、复试直至终试，似乎马上看到开花结果，心里的 大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯 战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽 弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之 举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升 至最高，往往开出高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬 的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪 酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系， 又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发 生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对 ？ 应对策略——压、拉、隐、靠四步走 压：适当给予应聘候选人以心理压力，降低其心理期望值，让 对方务实的看待薪酬 （在招聘过程中，经常出现招聘人员被候选人提出的在原公司 的高薪唬住的现象，其实薪酬谈判的过程往往是信息不对称的 ， 90% 以上的应聘者在提出薪酬的要求时都会有上浮或夸大的 成分） 谈薪策略——压、拉、隐、靠四步走 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首 要误区。害怕应聘者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必， 因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至终，招 聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把 人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些 招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适 ，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的 管理理念与原则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪 些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保 人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机 制因个人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体 系主动影响应聘者。因此，招聘经理一定要坚 持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不 能随意改变自身薪酬体系，因为公司要招聘的 是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即 使需要调整，也是在核心部分不变动的情况下 ，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经 理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因 此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握 主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易 影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面， 就是失败谈薪的开始 二、成功谈薪四步 ( 一 )“ 压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其 心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个 阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘 过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的原 公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的 都是信息不对称的， 90% 以上的应聘者在提 出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘 经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一 场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多 信息，就获得更多的心理主动权。 1 、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的 意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初 期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注 公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他 不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经 理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后 面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前 移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知 应聘者其原公司有员工在本企业任职 ( 即企业可以随时 做薪酬调查 ) ，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以 让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几 种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。 2 、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分 其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高 的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当 一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支 持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接 受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情 况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬 ( 月、季、年度 ) 、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还 要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点关注应聘者确 定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于 不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业 可以考虑用多种方式去满足。 3 、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可 以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪， 存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会 支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘 经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司 的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时， 也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考， 但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严 谨的薪酬调查的基础上确定的。 4 、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选 人在竞争该职位，公司正在比较与衡量， 这样可以有效降低应聘者谈判筹码。 ; 第二步：拉 如果说是“压”是为了“避短”，“拉” 就是为了“扬长”，即突出公司的卖点， 弱化应聘者对薪酬的关注度。 1 、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪， 涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不明智的， 因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企 业的很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业 转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作 平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出 企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对 企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多 ，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的 规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、 工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综 合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分 点。 : 2 、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发 展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说 明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务 虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜 在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招 聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗 口，因此，他需要将公司的管理机制 ( 特别在用人方 面 ) 的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公 司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如你相信公司 给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的， 应聘者也会相信这一点。 3 、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判 就要抓住对方最关注的需求点 ( 薄弱点 ) 进行重点说服 ，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者 的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是 他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方 对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性 、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、 是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注 的。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些 需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比 如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试 用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢 得了人才的信任与青睐 第三步：靠 就是根据应聘者心理状态，设身处地 为对方着想，用情感打动他。人都是情感的动 物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在 薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候， 感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方 生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注 对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动 去帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从情 感上就会偏向你所在的企业 第四步：隐 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方 式上很值得注意。看过一个招聘经理在薪 酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告 诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其 每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每 季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直 观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公 司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘 者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可 以告知应聘者一个具有竞争力的数据 ( 年薪 或者月薪 ) ，其他相关数据可以通过告知应 聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如 固定与浮动部分的比例以及发放时间。所 以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话 ，尽量少用数据来说话 ( 除非是很有利的数 据 ) 。在介绍福利时，也尽量展现福利的项 目，而非具体额度 . 外聘关键人才案例： 深圳 ABC 科技有限公司 2010 年 3 月需招营销总监 1 人，年薪 60 万，人力资源部接到招聘指令后，组织干部在人 才网站、群英会等招聘场所进行了海量招聘。期间收到符合岗 位任职要求的简历 50 份，通过笔试试，一面、二面、三面， 公司总经理最后确定张先生的任职能力，个人资源以及价值观 最符合公司要求，通知人力资源部和张先生进行薪酬交流。如 果符合公司薪酬基数，可以通知上班。 张先生上一家单位是一家上市公司，原来薪酬就是年薪 60 万，张先生向人力资源部表示，现在有 2 － 3 家公司在考 虑，如果贵公司能够开出年薪 80 万，可以考虑加盟 ABC 公司 ，否则不考虑。 人力资源部经理王小姐与张先生进行薪酬确认时，因双方 薪酬差距较大，，张先生没有选择 ABC 公司，等待王小姐的 是未知的茫茫招聘路和老板的批评？ 问：如果你是王小姐，你该如何与先生进行薪酬谈判呢 ？ 解决办法： 一是不要着急，耐心寻找优秀人才。信息不对称是 常见的事情，同样水平的人才，自己提出的薪水要 求相差 20% 是常见的，有时会相差 1 倍乃至 10 倍。在当今中国人才市场上，有人月收入两三千， 但其能力水平并不一定比年薪 50 万甚至百万的人 低。这并不夸张，而是由于如：行业、地区、体制 、年龄、经历、心理诉求、信息通道等差异造成的 。因此，作为成长型的中小企业，不要着急，只要 会识人，企业总能找到质优价廉的人才。如果着急 ，可能招到的反而是质差价高的水货。 二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间。薪 资谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要 知天地。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状 ，知彼就是了解所要招的新人的真实薪资待遇和他 曾经的薪资待遇，知天地就是知道同类人才的社会 平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的 薪资待遇。在这方面，应聘者与企业相比是处在信 息不对称的弱势状态，企业可以在调查了解全面信 息的基础上，来与应聘者谈判，降低应聘者的心理 预期，使应聘者主动降低薪资要求。 三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑惑。 一位 w 公司的 hr 经理看上了一位非常优秀的研发 人才，几经反复，始终搞不定，最后探明这位人才 是想去另外一家更有名气的 a 跨国公司，而且 a 公 司给的薪资待遇高过 w 公司。于是那位 hr 经理就 拿出第三方研讨过的关于 a 公司内部管理有问题的 案例，并把媒体公开报道的相关资料给他看。于是 ，他很快决定不去 a 公司而进入了 w 公司，并接受 了 w 公司的薪资结构。第三方证据有时会起到意想 不到的效果。 四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人。我们应 引导应聘者看公司的网站和有关的宣传册，引领应聘者 现场参观，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化；此 外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这大行 业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略 ；并结应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望 的职业生涯规划，满足应聘者的成长渴望；同时根据应 聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会 企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会冲抵应 聘者对实实在在的薪资的期望。但在进行此类操作时， 忌讳神吹胡侃。 五是攻人攻心，利用心理战降低应聘者实际心理期望。 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急 ，要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期 要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃 ，必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位 很优秀的人才，非常想录用，但就是应聘者的要价较高 ，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域 里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐 减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战 ，更是耐力战和智慧战。 六是实施固定薪酬 + 浮动薪酬。当想聘用一个能人 但薪酬待遇实在谈不下来时，可以试着给予他一定基础 稳定的薪酬，另一部分可采用浮动薪酬，这个浮动薪酬 是能够努力拿到的，而不是虚无缥缈的骗人把戏；另外 也可以分次发放，当月发一部分，其余的分批分次发， 可根据时间和任务的完成进度半年发一次，年终再发一 次。为什么这样做有时应聘者能接受呢？因为越是级别 高的人才越看重自己的薪价，不管薪资怎么个发法，但 总的年薪额度他是有心理底线的。对企业来说，这样做 可以直接减少现金支出，推迟支付时间，从而降低用人 风险，而且也有利于激励和考核，还便于给老员工一个 说法 第二部分：内部人才薪酬谈判 案例 案例 1: 加薪 , 还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪 要求。王经理认为 , 销售部对公司的贡献突出 , 部 门工作业绩远好于其他业务部门 , 而公司给予本部 门员工的待遇与业内其他员工的待遇比较低 , 一些 业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认 为 , 目前公司处于快速成长期 , 急需现金投入 , 而且 公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结 果 , 并非一个部门的功劳。况且 , 如果今天答应了 销售部的要求 , 明天生产部又提要求 , 后天研发部 也来提要求 , 企业还要不要生产、工作和发展。双 方争执不下 , 最后 , 在规定的时间内王经理没有得 到老总的明确答复。 案例二： : 一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知 , 要求将 其部门的员工甲调往生产部门 , 于是销售部经理决定找 员工甲面谈 , 希望他能接受这一决定。员工甲起初表现 出较大的抵触情绪 , 不愿放弃现有的职位。因为他担心 调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系 , 不愿承担 待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险 , 甚至怀疑 经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长 期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑 , 明确表示 , 这次调职是从公司发展战略的角度来考虑的 , 是公司高 层关注的事情 , 急需利用他在销售部的经验来参与指导 生产部的工作 , 这次调职对他个人发展是一次难得的机 会 , 希望员工甲一定把握住。最后 , 员工甲欣然接受了 经理的决定。 案例解剖： 分析 ： 上司与员工谈判时 , 谈判双方首先要明确 的是 : 谈判不是对立的 , 谈判仅是解决问题的 一种方式 , 是谈判双方共同的沟通决策过程。 说到底 , 谈判是处理双方利益关系的过程。因 此 , 双方只有选择合作才能获得利益 , 但面对 利益之争又不可避免地产生一定冲突。这意味 着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作 中的冲突 , 使谈判的结果同时兼顾己方的既定 目标和对方的合理利益 , 并且有利于维护双方 良好的关系。因此 , 好的谈判应该是一次双赢 的过程。 双赢的“双”是谈判双方的行为 , 因此一 方的妥协与退让 , 或者一方完全满足另一方 的要求 , 都不算是谈判。在案例 2 中 , 销售 部经理可以选择强行让员工甲接受其决定 , 但在以“人本管理”为主流的现代管理中 , 要求企业体现出对员工的尊重 , 通过对员工 的激励来最大程度地发挥他对工作的积极 性和对企业的忠诚度。所以 , 销售部经理必 须消除员工甲的所有担心 , 最终让他愿意并 乐于接受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是 : 谈判双方都 有自己的利益底限 , 要求谈判双方必须尊重 对方的应得利益 , 不要总想着再多要一些 , 因为如果你想突破对方的底限 , 那么最后的 结果肯定是谈判破裂 , 不欢而散。这样一 来 , 不仅没有实现自己的利益 , 还有可能损 害双方的关系 , 违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满 意。这里有一个非常重要的问题 : 谈判者必须 明确什么才算是赢 , 赢的标准是什么 ? 在案例 1 中 , 双方并未明确什么算是赢 , 赢的标准是 什么。对部门经理来说 , 是不是无论如何上司 同意了就行 ? 而对他的上司而言 , 是不是同意 了加薪就算输 ? 在案例 1 这样的谈判中 , 人们 往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上 , 而忽略了对“赢”的含义的考虑 , 最后往往使 谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“ 你错我对”的困局。 打破这种困局的措施是 : 不要带着一条底限上 谈判桌 , 而是多准备几套解决方案。对于案例 1, 如果老总认为销售部门业绩的确突出 , 值得 嘉奖 , 而完全按王经理的要求加薪确有困难 , 那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细 节上做文章 , 或者许诺给予培训机会、口头嘉 奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以 回复。而王经理也要有心理准备 , 老总如果实 在无法满足自己的要求 , 还可以要求什么 , 而 不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。 解决方案： 1. 基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的 需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈判者表达利益 的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益 , 利益 是隐藏在立场背后的动机。因此 , 每一种利益都有 多种可以满足的方式或要求 , 谈判者往往选择最鲜 明的某种立场作为实现利益的途径。这说明立场不 是不可更改的 , 谈判双方应该越过对方立场 , 去寻 找促使、支持这种立场的利益 , 这时就会发现双方 除了冲突利益之外 , 还存在着更多的共同利益与可 协调利益。这往往是打破谈判僵局、促成成功的突 破点。要使谈判基于利益而不是在立场上讨价还 价 , 要从以下几点入手 : ——— 换位思考。因为人们如何看待事物 取决于看问题的角度 , 而且习惯于用既定的 观点来看待事物 , 对于与自己相悖的观点往 往加以排斥。因此 , 最基本的方法就是将自 己置身于对方的立场去了解对方的观点 , 通 过询问来理解对方每一个要求背后的可能 利益。 ——— 注意对方的基本需要。根据马斯洛 的需求层次理论 , 人的需求可分成生理需求 、安全需求、社交需求、尊重需求和自我 实现需求。生理需求和安全需求是低层次 的需求 , 往往以经济利益的方式予以满足。 而社交需求、尊重需求和自我实现的需求 促使人们重视与对方的关系、被尊重和取 得成就 , 这些都不是用物质手段能够满足的 。 设计多套互利解决方案。谈判中 , 人们往往 容易坚持自己的立场不放 , 双方如果设计多 种互利解决方案 , 就会为谈判提供较大的选 择余地。 2. 对事不对人。谈判的主体是人 , 因而“ 人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈 判双方各执己见时 , 谈判往往容易出现僵局 。 此时 , 要将人的问题与实质利益区分开 , 不能试图用实质利益的让步来解决人的问 题 ; 也不可将双方的关系与实际问题纠缠不 清 ,“ 对号入座”、“人身攻击”。可以运 用心理学的原理 , 从认识、情绪和沟通三个 方面来处理人的问题。 正确提出看法： 可以尝试以下方法 : 相互讨论彼此的 见解和看法。不要用自己的担心推断对方 的意图。不要因为自己的问题去责怪对方 。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会 。在协议达成时 , 一定要给对方留面子 , 尊 重对方的人格 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中 , 人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐惧 感 , 这种恐惧感会产生愤怒。所以 , 当双方 认识出现偏差时 , 要允许对方发泄怨气 , 千 万不能针锋相对 , 否则只会导致激烈的争吵 , 要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种 可能 , 双方意见出现分歧未必一定是由于利 益冲突。可能一方说了 , 而对方没听见 , 听 见了却没听懂 , 听懂了可能不同意。所以 , 要明白发生分歧的原因出在哪一个环节 , 对 症下药才有效。 3. 用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中 , 双方在了解彼此利益所在后 , 绞尽脑汁为双方 寻求各种互利的解决方案 , 也非常重视与对方 发展关系。但是棘手的利益冲突问题依然不是 那么容易解决的。这种情况下 , 双方就某一个 利益问题争执不下 , 互不让步 , 谈判往往演变 成一场意愿的较量 , 看看谁最顽固或谁最慷慨 ———完全没有统一的标准 , 一切从自己的愿 望出发。当利益冲突不能采取其他方式协调 时 , 客观标准的使用在谈判中就起到非常重要 的作用。 第三部分：新旧人才薪酬发生冲突怎么谈？ 思考： 没有引进新员工时，老的核心员工对自己的薪 水没有什么意见，而一旦引进了新员工，其薪水又高于自己 时，往往就有意见了。尽管企业招聘代表与新人已进行了艰 苦卓绝的薪水谈判过程，但老人并不理会这些。 为什么？因为年终岁尾，许多老的核心员工都期盼着老 板在新的一年里能给自己涨工资，或给更多的奖励，然而不 仅没有等来好消息，反而看到新引进人才不仅比自己的薪水 高，而且更令老板器重，甚至位居自己之上。这时他会抱怨 ：“我跟着企业一块打拼过来，我付出了多少！我贡献了多 少！我忍受了这么长时间的低薪，我毫不容易才熬到这份上 ，怎么他一来就比我的薪资高？职位就比我的高？老板还是 相信新来的和尚会念经，这是喜新厌旧！下一步没准就是过 河拆桥！”老人这么抱怨的同时，往往就会影响到正常的工 作，甚至开始与新人做对。老板若再批评两次，没准老人就 辞职走人了。 面对以上情况人力资源部该怎么办？怎么谈？ 一是对于特别重要的核心骨干员工，可以 让其参与企业人力资源战略的论，让其充 分理解人才的重要性。必要的话，重要的 人才可以让其推荐，甚至薪水也可以让其 从中参与协调讨论。 二是企业可以多设计几个晋升通道，除传 统的职务晋升通道外，还可以有职称、不 带行政性的职级、业务权限升级、荣誉称 号等等，可通过采取满足老核心员工薪资 待遇外的其它需求，来弥补老核心员工对 与新人的薪资差别的心理失衡。 三是设计整套的期权激励体系，为员工描 绘一个美好的蓝图。虽然老核心员工没有 新引进人才的薪水高，但是因工作时间长 和以往的贡献，会分得更多的分红股和期 股，这也可以平衡协调老核心员工失衡的 心态。 四是利用老核心员工对企业的感情，给予 持续有效的沟通和积极正面的引导。 五，问题也可化为机遇…… 引进新骨干，有时难免会冲击原有薪资结构，但这 也不是纯粹的坏事情，也可以积极利用它。比如：可以 拿新人试探老人，尤其试探主要的核心员工。平时，没 有遇到如此问题，没有利益平衡性可比，人的一些侧面 是不了解的，比如胸襟气度，比如处理涉及自己利益问 题的办法等等。通过企业内部出现的不平衡，就可以发 现老核心员工的胸襟气魄，能否给予重用或者大任。此 外，也可以借引进新人之际，制造内部竞争机制，让内 部产生良性的竞争，从而给企业带来活力和生机。所以 任何问题都是机遇，就看我们怎么看这个问题，怎么处 理和运用问题。 谈判永无止境 谢谢大家
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【全面解读】实用ppt—全方位培训宽带薪酬设计
故事分享 小矮人们的力量 特洛伊 安吉拉 阿基米德 爱丽丝 梅丽沙 苏格拉底 亚里士多得 宽带薪酬设计 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 员工对待薪酬的态度 等待加薪 抱怨 消极应付工作 员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪 对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨 对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极 应付 要求合理加薪 对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决 辞职 对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径 寻求高薪跳槽 对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽 寻衅滋事 上告 煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等 向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题 一般企业薪酬体系存在的问题 薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据； 薪酬结构设置不合理； 分配不合理，员工收入差距不明显； 缺乏考核基础，无法得到良好的激励； 只重物质报酬，不注重非物质激励。 现代薪酬理论概述（一） 传统薪酬 传统薪酬 现代薪酬 现代薪酬 雇佣关系 雇佣关系 代理关系 代理关系 防止“偷懒” 防止“偷懒” 主动性、协作性、创新性 主动性、协作性、创新性 现代薪酬六理论 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 以业绩为基础的薪酬体系 以业绩为基础的薪酬体系 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略 企业成长 阶段 成长阶段 经营战略 薪酬策略 薪酬组合 高额基本工资，中高 等奖金与津贴，中等 偏下福利 以投资促发展 刺激创业 成熟阶段 保持利润与保 护和扩大市场 平均的基本工资，较 奖励管理技巧、 高比例的奖金，较高 鼓励业绩 比例的津贴，中等的 福利水平 衰退阶段 收获利润并向 别处投资 着重于成本控 制 较低的基本工资，与 成本控制相结合的奖 金，较高的福利水平 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 工作分析的主要内容 内容 说明 基础信息分析 分析岗位存在的意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗 位类别、所在部门、直接上级、下级人数等 工作任务分析 分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、 使用的设备、器具、以及工作影响的对象 岗位职责分析 分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献 岗位关系分析 与其他岗位关系进行分析 劳动环境分析 关注企业及员工安全健康卫生 结果领域分析 分析岗位工作所形成的结果领域 素质要求分析 分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验职业素 养、身体状况等的要求 工作分析与薪酬系统设计的关系 工作分析 岗位能力素质要求 岗位说明书 员工能力素质评估 岗位价值评估 员工薪酬层级定位 设定薪酬层级 确定薪酬标准 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 进行岗位价值评估的操作程序 成立岗位价值 评估小组 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 设计岗位价值 评估模型 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 正式评估前的 准备工作 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 评估练习 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 正式评估 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 位的价值得分 位的价值得分 评估审核 评估结果汇总 统计 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 评估结果的客观、公正和公平 评估结果的客观、公正和公平 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 估小组编写评估报告 估小组编写评估报告 薪酬层级设计——薪酬层级表 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 内 8.2K1 A3 梯 A4 级 402 7.7 7.7K1 外 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 A6 330 6.3 …… …… …… E1 77 1.5 1.5K5 E2 72 1.4 1.4K5 E3 67 1.3 1.3K5 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… 层 级 因 6.8K1 素 6.3K1 …… …… 薪酬层级设计 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 8.2K1 A3 402 7.7 7.7K1 A4 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 6.8K1 A6 330 6.3 6.3K1 …… …… …… …… E1 77 1.5 E2 72 1.4 E3 67 1.3 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… …… 例如：某财务总监岗位价值分 354 分，则其薪酬层级为 A5, 则确定其 最高为 A3 ，最低 A6 。 1.5K5 1.4K5 1.3K5 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 能力素质模型举例 财务知识：包括 A. 会计学原理、统计学原理、税收、经济法规； B. 工业企业财 务管理、工业企业会计、会计电算化； C. 管理会计、税收筹划会计； D. 审计学； E. 金融证券、投融资管理 级别 定义 一级 了解某一类所包含的基本知识 二级 1. 掌握 A 、 B 类所包含的知识 2. 掌握 A 类知识，了解 C 类知识 三级 精 通类 A 、 B 、 C 知识，掌握 D 、 E 类知识 四级 精 通类 A 、 B 、 C 、 D 、 E 类知识 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 具有能力素质模型企业的任职能力评估表 部门 编号 岗位 项目（由岗位能力素 质要求而来） 财务总监 需求级别 一 级 二 级 三 级 姓名 重要性 四 级 1 2 3 分 分 分 标准 分值 张 ** 实际 得分 个人实际水平 0 一 二 级 级 级 三 级 四 级 五 级 1 基本知识 √ √ 6 √ 6 2 公司知识 √ √ 6 √ 6 3 财务知识 √ 9 √ 9 4 人力资源知识 5 法律知识 6 经验 7 计算机知识 8 外语知识 9 …… √ √ √ √ √ √ 合计 标准分 合计 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 2 112 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 实际得分 合计 2 121 薪酬层级定位表 财务总监的薪酬层级区间 A6 A5 A4 A3 对应的标准岗位价值 330 354 378 402 任职能力标准分转换值 103 112 121 129 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 薪酬四方图 高差异 第二象限 绩效薪酬 第一象限 基础薪酬 第三象限 加班薪酬 第四象限 保险福利 低差异 低稳定 高稳定 通用型薪酬结构比例划分依据图 低激励高保健 低激励高保健 高激励低保健 高激励低保健 高层 A1 A2 A3 A4 经理层 B1 B2 B3 B4 主任层 C1 C2 C3 C4 一般管理层 D1 D2 D3 D4 普通员工层 E1 E2 E3 E4 管理类 技术类 生产类 营销类 低激励高保健 低激励高保健 某公司薪酬结构比例表 系统级别 管理系统 技术系统 生产系统 营 销 薪酬比例： 岗位公司 / 绩效 工资 系统 高层 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 经理层 50 ： 50 50 ： 50 50 ： 50 45 ： 55 主任层 60 ： 40 60 ： 40 40 ： 60 30 ： 70 一般管理 层 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 普通员工 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 高层管理者的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 年度奖金 期权 津贴 福利 销售人员的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本工资 纯基本工资 √ 基本工资加奖金 √ 基本工资加业务提成 √ 基本工资加奖金加业务提 成 √ 纯业务提成 奖金 业务提成 津贴和福 利 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 生产线员工的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本薪酬计算方式 简单计时制 工作天数（小时） × 日新 （时薪） 差别计时制 工作天数 × 日新 + 加班小时 数 × 时薪 简单计件制 差别计件制 计效制 奖金 可以设置全 合格产品数量 × 单位产品薪 勤奖、质量 资 奖等适用于 标准产量以内合格产品数量 生产线工人 × 单位产品薪资 1+ 超额合 的奖金项目 格产品数量 × 单位产品薪资 2 完成标准产量部分的基本薪 酬 + 超额奖金 津贴和福利 包括工作环境 及加班的因素 设置，如高温 津贴、夜班津 贴、年资等 科研及技术人的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 绩效奖金 项目奖金 津贴 福利 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 常见福利类型 常见福利类型 强制性福利 个人福利 国家公众假期 非强制性福利 个人经济福利 公共福利 员工福利项目的内容与类别 1 、健康保险计划； 2 、年金计划； 3 、住房计划； 4 、教育培训计划； 5 、带薪休假计划 …… 企业福利 管理方式 的创新 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第八章 第八章 提升薪酬系统的激励性与实施 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 提升薪酬系统激励性的方法 1 、在薪酬构成上增加激励性因素； 2 、设计适合员工需要的福利项目； 3 、善用薪酬支付的技巧； 4 、选用具有激励性的计酬方式； 5 、重视对 队团 的奖励； 6 、善用股票期权的奖励形式； 7 、薪资调查，了解企业薪酬水平； 8 、阐述清楚企业薪酬文化； 9 、让薪酬制度透明化和公开化； 10 、按能力、经历来定薪酬。 薪酬系统的实施 ——两种薪酬变革方式的比较 比较项目 渐进性变革 革命性变革 变革的深度 浅 深 变革的广度 窄 广 变革的时间 长 短 变革的难度 低 高 变革的风险 低 高 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 薪酬调查与薪酬策略 1 、薪酬调查的对象；（行业、工种、规模、地域） 2 、薪酬调查的步骤；（目的、范围、方案、数据） 3 、薪酬调查前需确定的事项；（区域、岗位） 4 、薪酬调查应注意的事项；（可比、低职位本地区、高不如低、结构） 5 、选择薪酬对比岗位的要求；（代表性、普遍性、稳定性、清晰性） 6 、薪酬调查的方法； 7 、薪酬策略： 25P\50P\75P 、不同层级不同水平 薪酬水平高低确定 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 无 工作效率 高 中 低 利润积累 高 低 低 高薪会带来高效 平均薪资不能为 企业降低成本， 员工的高流动率 和低效率是企业 最大的损失。 结论 低薪资并不能为 企业降低成本， 员工不满意及对 企业的不忠诚是 企业的根本危机。 薪酬预算 层级 层级 系数 年度预 计人数 各层级年度标准薪酬 年薪合计 A1 8.7 1 8.7K1=34.8 万 34.8 万 A2 …… A3 …… …… …… 总计 薪酬管理制度与薪酬满意度调查 实用工具！ 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理
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