【建材行业】生产型企业年终奖发放管理办法
年终奖金发放管理办法 第一章 总则 第一条 为了激励员工工作积极性，科学控制人工成本，维护公司与 员工双方的合法利益，在薪酬总体方案的指导下，结合年终 考核结果及上年度人工成本，特制定本办法。 第二条 公司入职转正员工适用本办法。执行《绩效考核方案》的员工 也可依照本办法执行。 第三条 公司人事部负责绩效奖金的管理考核工作；财务部负责年度 生产利润的测算并按规定时间提交核算报告；生产部依据本 办法按时完成生产指标。 第四条 年度绩效奖金支付的原则以考核成绩为依据，顾全各方利益， 以调动全体员工工作积极性为主要目标，本着工作表现为主 均衡、协调、公正、公平的原则。 第二章 年度绩效奖金发放 第五条 年度绩效奖金是超额完成全年生产任务，为公司赢得额外利 润而产生的报酬。 第六条 每年年初，由公司财务部核算出公司全年的年净利润，拿出 净利润的 30%-50%%作为员工年终奖的支出预算。 第七条 第年年初，销售部预测全年定单数量，由生产部根据销售部 提供的数据制定生产量预测。 第八条 年度绩效奖金的发放条件 （一） 公司各部门的年终奖发放前提是，公司全年超额完成生 1 产、销售任务。办公室人员（岗位见附表 1）年终奖金发 放占总奖金的 65%（见附表 1）；公司有权根据当年生 产、销售情况对比例作出相应调整。 （二） 执行《两班绩效考核方案》的一线员工按年度完成的生产 指标分别计提。生产一线员工绩效奖金占总奖金额的 35%左右 （见附表 1） 年度绩效奖金的支付方式 公司各办公室人员年终统一发放； 执行《两班绩效考核方案》的员工根据月度生产量核定绩效奖金， 但年度总奖金不能超过公司总奖金额的 35%。 第三章 绩效奖金的支付管理 第九条 公司办公室人员奖金分配按岗位职级，以个人工资为计算 基数实行系数分配管理；（具体方案见表 2）生产一线员工执行《两 班绩效考核方案》。 第十条 员工于当年 12 月 31 日（含）以前转正者，均予享受年终 奖金，其计算式自入职之日起为计算日期。 第十一条 每月 15 号以前（不含）入司员工，当月按 1 个月计算， 15 号以后（含）入司员工，当月不计。 第十二条 临时工、未转正者及奖金发放前离职的员工不享受年终奖。 第十三条 凡转正后在职者，享受年终奖金，其奖金的计算方法为： 员工当年 12 月份基本工资（不含各种补助）/12＊员工在 职月数。 2 第十四条 员工缺勤应扣奖金（含事假、病假及迟到、早退；不含法 定产假、婚假、丧假等）。 （一） 请假 3 天内（含）不扣奖金； （二） 请假 4-10 天（含 10 天）内，扣除奖金总额的 1/12； （三） 请假 11-20 天（含 20 天）内，扣除奖金总额的 1/6； （四） 请假 21-30 天（含 30 天）内，扣除奖金总额的 1/3； （五） 请假超过 30 天，无年终奖； （六） 迟到、早退 10-15 次（含 15 次），扣除奖金总额的 1/12； （七） 迟到、早退 16-25 次（含 25 次），扣除奖金总额的 1/6； （八） 迟到、早退 26-35 次（含 35 次），扣除奖金总额的 1/3； （九） 迟到、早退超过 35 次，无年终奖； 第十五条 符合以下情形的参与年终奖金分配 （一） 无过失单、无重大差错； （二） 在正常工作时间内能完成工作，全年加班在 20 小时以内 的； （三） 规章制度规定的其他情形。 第十六条 有以下情形之一的不参与年终奖金分配 （一） 本人辞职或被辞退的； （二） 发生差错或重大过失的； 3 （三） 发生刑事犯罪或违法行为被处罚的； （四） 旷工超过一日（含一日）； （五） 其他违反规章制度的情形。 第十七条 年终奖的计算周期为每年的 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。 第十八条 年终奖的发放日期为次年的 4-5 月份。 第十九条 本办法自 2012 年 1 月 1 日施行。 xxxx（北京）建材有限公司 2012 年 1 月 4 日 4
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【零售批发】贸易公司年终奖分配方案
东莞筑梦贸易有限公司年终奖分配方案 一、考核宗旨 为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着 激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照绩效优先、兼 顾公平的原则进行奖金分配。 二、考核发放范围 适用于东莞筑梦贸易有限公司全体员工 三、考核程序 （一）年终考核周期为每年一次； （二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一 年级以上的员工从一月份开始计算 （三）人事提供各部门人员的考勤数据、工龄、岗位异动明细及各部门员绩效考 核数据并汇总各个部门数据，统一核算，于 12 月 15 日，提交财务审核，并下 发各部门核对。 （四）12 月 31 日，总经理全部复核完毕，由绩效办公室转发各部门、各人知 悉；春节放假前 10 日发放年终奖 50%,剩余 50%年后元宵节发放. （五）年度考绩事宜副总经理督导，财务管理中心复核，人事部执行，各部门 配合。 四、年终奖核算及构成 （一）年终奖涉及因素 当年年终奖核算主要涉及的因素为：年底绩效考核数据、日常表现、考勤、 工龄、岗位、上级评价等。 （二）年终奖计算工式 年终奖＝奖金基数(J)*岗位对应系数(G)*年终绩效考核系数(K)*工龄对应系数 (N) （三）年终奖涉及项目与数据对应关系 1．年奖金总额 公司设定 2011 年度年终奖金的总额为 10800 元（其中 1800 为浮动奖金， 即：各部门奖金基数＝（奖金总额－浮动奖金）*奖金分配比率。 2、各部门奖金分配比率 部门名称 管理部（3 人） 物流部（4 人） 奖金分配比率 30% 26% 渠道部（5 人） 31% 财务部（2 人） 13% 职级 系数 3、岗位对应系数： 总经理 副总经理 部门主管（总监） 1.5 1.2 1.15 办事处主管 1.1 其它人员 1 在考核期内，对于晋升和降级的员工，按其在不同职位的实际月份数发放职位 对应的年终奖。异动(包括任命晋升调岗和降职)执行时间每月 15 日(含)之前则 算异动后职务岗位系数,15 日之后次月起算异动后岗位系数,一月内多次异动的 按异动超过半个月时间的岗位算岗位系数,如无一次异动超半个月则按最初岗位 系数。 岗位系数= 例如某员工,1-3 月是员工级,4-7 月为主管级（3 月 16 日至 4 月 15 日期间晋升 为主管）,8-12 月为经理级(非部门经理，7 月 15 日之前晋升为经理),那他的岗 位系数为:(3*1+3*2.5+3.5*6)/12=3. 4、年终绩效考核系数 年终绩效考核系数=绩效考核系数+考勤系数， （1）年终考核系数 考核等级 倍数 特优（明显超过目标） 1.2 优（经常超过目标） 1.1 良（达到目标） 1 中（部分达到目标） 0.8 差（不能达到目标） 0.5 PS：具体考核细节参见“考绩办法” 5．工龄与系数对应关系 工龄/月 （0，6] 对应系数 1 备 注 （6，9] （9，12] （12，∞） 1.1 1.15 1.2 PS:鉴于东莞筑梦贸易有限公司于 2011 年 05 月 17 日成立，故工齡系数按月计 6.特殊情况说明 下列员工不参与年终奖金分配 1、临时工； 2、企业外聘的专家、顾问； 3、在 12 月份时仍然处于试用期的员工； 4、劳动合同中未约定试用期，在本公司工作不满一个月的社会招聘员工； 5、年终奖金分配前与公司解除劳动关系或离职的员工不享有年终奖。 6、年终奖二次发放，年后没有回来上班的，另 50%年终奖，不享有。 五、考核分工 1、人事行政部门负责将各被考核人员的考勤考核相关信息、年终考核系数的监 督和核实及年终奖金的核算工作。 在 12 月 15 日前整理好。 2、总经理及副总经理负责组织部门主管及员工的绩效考核。 六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、人事行政部有权对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人年终考核系数。 3、员工在年终奖核算后 2 日内可向人事行政部提出申诉。 七、考核的纪律 1、如员工因个人原因或非正当理由不参加核算中的年度绩效测评，视该员工自 动放弃年终奖并按公司有关规定处理。 2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。 八、本办法解释权归人事行政部。 九、本规定适用于 2011 年度年终考核及年终奖各项规定。 批准: 审核: 拟稿:人事行政部 2011-11-8
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一次性年终奖审批及发放明细表
机关事业单位工作人员年终一次性奖金发放审批表 填报单位（盖章）： 拨款性质： 其 合 计 行政人员 专技人员 技术工人 普通工人 人 数 奖金总额 0 0 中 单位：元 单 位 意 见 主 管 局 意 见 职务（岗 级别（薪 教护龄津 位）工资 级）工资 贴10% 0 0 0 审批部门意见 根据国发[1993]85号文件，同 意 次性奖金 等 人发给 年度一 元。 审核人： 年 月 日 员工年终一次性奖金发放明细表 填报单位（盖章）： 序 号 姓 名 现任职务 （岗位） 小 计 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 11 0 12 0 13 0 14 0 15 0 16 0 17 0 18 0 19 0 20 0 合计 0 职务（岗 级别（薪 教护龄津 考核结果 位）工资 级）工资 贴10% 0 0 0
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年终奖、年薪差个人所得税筹划方案测算表
年终奖、年薪差个人所得税筹划方案测算表 说明： 1、年薪差或年终奖18000.01元比18000元多1分钱，多交个人所得税：1156元； 年薪差或年终奖54000.01元比54000元多1分钱，多交个人所得税：4950元； 年薪差或年终奖108000.01元比108000元多1分钱，多交个人所得税：4950元； 年薪差或年终奖420000.01元比420000元多1分钱，多交个人所得税：19300元； 年薪差或年终奖660000.01元比660000元多1分钱，多交个人所得税：30200元； 年薪差或年终奖960000.01元比960000元多1分钱，多交个人所得税：88000元； 2、本测算表使用方便,全部公式设置,测算时只需输入年薪、起测月薪、测算级距、税前扣除合计四项数据。 如果最后一栏的“最佳”显示在表中最上方一行，则以千为单位改小起测月薪，如果“最佳”显示在倒数 第二行，则以千为单位改大起测月薪，直至“最佳”显示在最上一行与倒数第二行之间即可。 3、测试栏不够，在最后一行上方插入，然后复制相关公式，即可（最后一行不要删，否则公式难修改）。 4、如果有税前扣除项目，测算结果会有几个方案符合要求，在这种情况下，选择月发放金额最大为最佳方 案。 年薪： 150,000 起测月薪 7000 测算级距 100元 税前扣除合计 1234 12个月 每月 月计 应发 税工 工资 资 8334 7100 8434 年薪差额作为年终奖 方 案 符合 速 年终奖 个人实得 案 每月 个人所 （年薪 计算 算 代扣个 实发奖 扣税合 税后工资 方 方案 再 全年工 排 扣税 计 排 总额 序 月薪 序 资 科税小 差） 税率 税率 扣 税 金 计 基数 除 数 最 优 方 案 255 100008 3060 49992 49992 10% 105 4894.2 45097.8 7954.2 142045.8 1 8,334 10 7200 265 101208 3180 48792 48792 10% 105 4774.2 44017.8 7954.2 142045.8 1 8,434 9 8534 7300 275 102408 3300 47592 47592 10% 105 4654.2 42937.8 7954.2 142045.8 1 8,534 8 8634 7400 285 103608 3420 46392 46392 10% 105 4534.2 41857.8 7954.2 142045.8 1 8,634 7 8734 7500 295 104808 3540 45192 45192 10% 105 4414.2 40777.8 7954.2 142045.8 1 8,734 6 8834 7600 305 106008 3660 43992 43992 10% 105 4294.2 39697.8 7954.2 142045.8 1 8,834 5 8934 7700 315 107208 3780 42792 42792 10% 105 4174.2 38617.8 7954.2 142045.8 1 8,934 4 9034 7800 325 108408 3900 41592 41592 10% 105 4054.2 37537.8 7954.2 142045.8 1 9,034 3 9134 7900 335 109608 4020 40392 40392 10% 105 3934.2 36457.8 7954.2 142045.8 1 9,134 2 9234 8000 345 110808 4140 39192 39192 10% 105 3814.2 35377.8 7954.2 142045.8 1 9,234 1 最佳 9334 8100 365 112008 4380 37992 37992 10% 105 3694.2 34297.8 8074.2 141925.8 11 11 9434 8200 385 113208 4620 36792 36792 10% 105 3574.2 33217.8 8194.2 141805.8 12 11 9534 8300 405 114408 4860 35592 35592 10% 105 3454.2 32137.8 8314.2 141685.8 13 11 9634 8400 425 115608 5100 34392 34392 10% 105 3334.2 31057.8 8434.2 141565.8 14 11 9734 8500 445 116808 5340 33192 33192 10% 105 3214.2 29977.8 8554.2 141445.8 15 11 9834 8600 465 118008 5580 31992 31992 10% 105 3094.2 28897.8 8674.2 141325.8 16 11 9934 8700 485 119208 5820 30792 30792 10% 105 2974.2 27817.8 8794.2 141205.8 17 11 10034 8800 505 120408 6060 29592 29592 10% 105 2854.2 26737.8 8914.2 141085.8 18 11 10134 8900 525 121608 6300 28392 28392 10% 105 2734.2 25657.8 9034.2 140965.8 19 11 0 11978.4 138021.6 20 11 12500 11266 998.2 150000 11978.4 0 0 0% 0 0
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企业年终奖发放统计表格（各大部门）
2021年终奖发放统计表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 部门 岗位 姓名 岗级 考核分数 考核等级 入职时间 人数 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 备注
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29-是否发年终奖公司可自主决定
是否发年终奖 公司可自主决定 基本案情 小宋应聘到某公司担任销售工作，因公司以她的业绩考核不合格为由拒发年终奖，小宋 到劳动争议仲裁委员会申诉，但仲裁委员会未支持她的申请。 小宋于是又诉至法院，要求判决公司支付她年终奖及 25%的经济赔偿金。 公司则称，奖金的发放属于公司内部决定事项，公司有自主考核、分配奖金的权力，且 双方在劳动合同中也未约定公司必须发放年终奖。 另外，公司的《员工手册》与《绩效评估与考核管理办法》中规定，年终奖根据公司本年度 的盈利状况和员工的个人贡献大小发放。而 2006 年，小宋所在的部门亏损严重，因此，公 司决定对于该部门的销售及主管人员均不发放年终奖。 小宋提交了录音证据，在录音中，小宋表示知道年终奖需经考核。 东城法院经审理，驳回了小宋的诉讼请求。 法官析案 王红法官：公司有权根据企业经营收支状况自主决定年终奖是否发放和发放标准。 本案中，小宋所在的公司称其根据经营状况，对小宋所在的部门所有人员未评发 2006 年 年终奖，此举并不违反相关法律规定。 小宋并未提供部门其他员工已领取年终奖的证据，所以公司未对小宋发放年终奖并无不 当。并且，小宋未提交年终奖可不附条件必须发放的证据，她本人也表示知道年终奖需经 考核。 所以，公司因小宋所在的部门亏损严重，而对该部门均不发放奖金应属其自主权力范围。 法院据此作出上述判决。
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【年终】公司年终奖、春节慰问费发放表
公司年终奖发放表 制表时间： 序号 姓名 职位 ______ ________ 年 月 日 金额 签字 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 合计 公司领导签字： 财务： 11100.00 行政部门: 大写：壹万壹仟壹佰元整 制表： 公司春节慰问费 总经理工作部 序号 年 姓名 职位 月 日 金额 签字 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 合计 公司领导签字： 财务： 行政部门: 制表： 备注
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年终奖争议法院裁判5个规则（附相关案例）
年终奖争议法院裁判 5 个规则 根据国家统计局《关于工资总额组成的规定》第四条的规定，工资总额由 下列六个部分组成：（一）计时工资；（二）计件工资；（三）奖金；（四） 津贴和补贴；（五）加班加点工资；（六）特殊情况下支付的工资。国家统计 局在《关于工资总额组成的规定若干具体范围的解释》第二条中进一步明确 奖金的范围包括年终奖。因此，年终奖纳入工资总额，属工资性质。 对于企业高管来讲，年终奖是工资薪酬的重要组成部分。但由于劳动法及司 法解释相关规范的缺失，导致实践中年终奖裁判规则并未统一。 现归纳有关年终奖裁判规范如下： 一、辞职后索要年终奖被拒 法院判决用人单位给付。 顺义法院经审理认为，双方对年终奖的发放有明确的约定。首先关于年终奖 的发放周期，张某提供的证据以及原告公司人力资源部经理出庭陈述均已经证 实年终奖的考核周期为自然年度。 张某 2011 年 1 月 1 日至 2011 年 11 月 30 日工作已经满一年，符合考核周 期的规定。其次，原告公司虽认为张某 2011 年度绩效总体评价不合格，不能 获得年终奖，但该绩效总体评价为公司单方作出，该证据在仲裁也未出示，原 告公司也未能提交证据证明其所陈述的张某考核不合格事由。 再次，根据《北京市工资支付规定》第十二条，用人单位与劳动者双方依 法终止、解除劳动合同的，用人单位应当一次性付清劳动者工资。原告公司应 当在张某离职时付清其年终奖，但因为原告公司年终奖发放均为次年三四月， 故原告公司不能以张某已经离职为由拒付年终奖。 最后，原告公司认可 2011 年度的年终奖已经在 2012 年发放，但是拒绝提 交张某所在部门的工资支付记录，法院无法比照其他职工计算年终奖，因此， 法院最终酌情以劳动合同约定和相关文件中约定的基本工资的四倍计算年终奖。 二、员工提前离职也享受年终奖。 裁判要旨：劳资双方在劳动合同约定劳动者提前离职，用人单位不需支付奖 金的约定属于用人单位免除自己的法定责任，排除劳动者权利的条款，应为无 效。 基本案情：张某入职某设备技术有限公司任职出口业务员。双方签订了《考核 细则》。《考核细则》规定，不管因何种原因于年底前离开公司的业务人员将 不享受年终奖。工作一年半后张某离职。后张某申请仲裁，要求某设备技术有 限公司支付离职当年度的年终奖。 裁判结果：深圳市中级人民法院二审裁判认定，某设备技术有限公司《考核 细则》第十二条关于年终奖的规定系用人单位免除自己的法定责任，排除劳动 者权利的约定，违反了法律的相关规定，该约定条款应属无效，因此某设备技 术有限公司应支付张某离职当年度的年终奖。 三、用人单位合法解除劳动合同后仍需支付年终奖。 裁判要旨：劳动者因打架斗殴被用人单位合法解除劳动合同，但因为约定不 明，劳动者主张年终奖获得支持。 基本案情：2012 年 8 月 20 日张春来入职北京市京东开物业管理有限公司 （以下简称京东开公司），双方于 2013 年 4 月 1 日签订了为期一年的劳动合 同，其后又续订至 2015 年 3 月 31 日。2014 年 12 月 17 日，京东开公司向张 春来发出《辞退通知书》，以张春来于 2014 年 10 月 25 日在北京市通州区光 机电产业园区榕城公寓门口与本单位同事发生持械斗殴行为，现已经被公安机 关依法追究法律责任，该行为严重违反了单位规章制度及相应法律规定，给单 位声誉造成恶劣影响为由将其辞退。公司诉称：张春来因严重违纪被辞退，不 应支付年终奖，且公司对是否向员工发放年终奖有决定权，不存在相关劳动法 律强制规定。故公司无需向其支付年终奖。 裁判结果：法院经审理认为：双方均认可仲裁委关于违法解除劳动合同赔偿 金、未签订书面劳动合同双倍工资差额的裁决，本院对此不持异议。对于年终 奖一节，现双方认可存在发放年终奖情形，本院对此亦不持异议。但公司未能 举证明确说明年终奖的具体发放条件、标准，同时考虑年终奖系对员工一年工 作的总体评价、肯定，公司以张春来存在一起违纪行为作为不支付年终奖的理 由，亦有失公允。现张春来自认其年终奖为每年 7000 元，本院据此核算被告 2014 年度年终奖。综上法院最终判令该公司向劳动者支付年终奖六千七百余元。 四、工作未满一年也能要求年终奖。 裁判要旨：用人单位和劳动者如对年终奖无约定的，用人单位拥有经营自主 权，可自行决定是否发放条件以及发放标准。用人单位和劳动者如对年终奖有 明确约定的，按照约定执行。用人单位和劳动者有约定年终奖，但并未就发放 条件以及发放标准进行约定的，该就发放条件以及发放标准应该通过民主程序 进行确定，确定内容需合理。 案情简介：2010 年 7 月 24 日，李某进入上海某餐饮有限公司（以下简称 “餐饮公司”）工作，担任行政主管一职，双方签订了一份截止日期为 2013 年 12 月 23 日的劳动合同。该劳动合同约定：“公司将根据自身的经营状况及 李某的工作表现，决定其工资的增加与否、年终奖的发放与否和发放标准，年 终奖发放需要参加考评。考评时间为第四季度，年终奖发放时间为次年春节前 两周”。 2013 年 12 月 23 日，餐饮公司向李某发送书面通知，告知公司不再与其续签 劳动合同，双方劳动关系到期终止。公司为其办理退工手续，并支付了经济补 偿金。李某提出公司还应支付其 2013 年度的年终奖金，公司回复称根据《年 终奖发放指引》中“没有参与年终奖考评，且发放年终奖之前离职的，不享有 年终奖” 的规定，李某没有参与考评，且已离职，不符合享有年终奖条件，故 不同意发放其 2013 年度的年终奖。 2014 年 2 月中旬，李某向区劳动人事争议仲裁委员会申请劳动仲裁，要求 餐饮公司支付其 2013 年度的年终奖奖金 46000 余元。 在仲裁审理阶段，李某则提交了《劳动合同》以及 2010 年至 2012 年度公 司发放其年终奖证据；而餐饮公司提供了《年终奖发放指引》，以证明李某不 符合发放年终奖的条件，但李某称从未见过公司《年终奖发放指引》规定。该 案经仲裁、法院一审、二审审结。 裁审结果：劳动人事争议仲裁委员会及法院均支持李某的诉求，判令餐饮公 司按照 2010 至 2012 年度的平均年终奖标准支付李某年终奖 45000 余元。 本案中，餐饮公司和李某在劳动合同中对年终奖有约定，但对年终奖的发放 条件和标准约定为需要根据公司的经营状况及李某的工作表现并经考核来确定。 因此，对确定年终奖的发放与考核的标准与条件需要通过规章制度来明确，而 餐饮公司并未提供证据证明该《年终奖发放指引》通过民主程序制定，也无证 据证明李某知晓该制度。因此，裁审部门均未采信该《年终奖发放指引》，认 为该制度对李某不具有约束力。 五、用人单位拒不提交有关年终奖发放的资料，应推定劳动者年终奖存在的 主张成立，用人单位应对劳动者是否有资格获得年终奖及获得的数额承担举证 责任。 【案情】伍某于 2004 年 3 月 1 日入聘某集团公司，双方未签订劳动合同， 直至 2005 年 10 月 28 日解聘离职，在职时间共 20 个月。伍某离职前三个月平 均工资为 6000 元。伍某离职前，领取了当月工资和一个月工资的经济补偿金。 2005 年春节前，集团公司发放了伍某年终奖金 15000 元。该集团公司员工的 薪酬实行保密制，相同工作和资历的员工工资、奖金存在差异。该集团公司印 制的《员工手册》第三章薪酬第四部分薪酬发放第三条规定：“年终奖金的部 分，视员工当年经营任务完成情况及总成本费用(含税额)的控制情况，通过考 核后计发。”伍某了解到集团公司 2006 年春节前，已发放了 2005 年度的年终 奖金，故向某集团公司主张年终奖。 因索要 2005 年度年终奖未果，伍某申诉至区劳动争议仲裁委员会请求仲 裁。仲裁委员会以“被告不认可有发放年终奖金的规定和曾经有过年终奖金的 口头约定”为由，驳回伍某的申诉请求。伍某遂诉至一审法院，要求被告某集 团公司依据《深圳市员工工资支付条例》第十四条“劳动关系解除或者终止时， 员工月度奖、季度奖、年终奖等支付周期未满的工资，按照员工实际工作时间 折算计发”。要求按 2005 年标准，判令被告补发原告 2005 年 1 月至 2005 年 10 月的年终奖金计人民币 15000 元。 二审法院认为：原告若要取得年终奖必须符合以下三个条件： 1、公司存在发放年终奖的事实。 2、原告有资格获得年终奖。 3、有原告应得年终奖的数额。 根据《广东省工资支付条例》第四十四条的规定，因工资支付发生争议， 用人单位负有举证责任。根据国务院《关于工资总额组成的规定》第四条的规 定，年终奖属于工资的一种形式。故对于第 2 个和第 3 个条件，应由被告负举 证责任。因年终奖不是每月固定发放的工资，应由主张年终奖存在的一方负担 举证责任，故第 1 个条件应由原告负担举证责任。 关于公司是否存在年终奖发放的事实，原告提交的《员工手册》可以证明 公司存在发放年终奖的惯例。根据最高人民法院《关于民事诉讼证据的若干规 定》(以下简称《规定》)第 75 条的规定，原告已提出证据证明被告有发放年终 奖的规定，被告拒不提交有关年终奖发放的资料，应推定原告年终奖存在的主 张成立。关于原告是否有资格获得年终奖及获得的数额，应由被告承担举证责 任。 由于被告没有尽到举证责任，二审人民法院认定原告主张的 2005 年春节 年 终 奖 15000 元 的 事 实 成 立 。 对 比 2004 年 原 告 工 作 10 个 月 获 得 年 终 奖 15000 元，2005 年原告工作 10 个月，也应获得 15000 元年终奖。二审人民法 院遂依照民事诉讼法第一百五十三条第一款第(二)项，《广东省工资支付条 例》第四十四条，《深圳市员工工资支付条例》第十四条、第十五条，《规 定》第 75 条．及参照国家统计局《关于工资总额组成的规定》第四条和原劳动 部《工资支付暂行规定》第六条的规定，撤销一审判决，判令被告向原告支付 年终奖人民币 15000 元。
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让年终奖发得更“精确”
让年终奖发得更“精确” 转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家来说可谓是 爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这是 时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个 层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金 分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工的年终奖金 发放。如下表所示。 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用 不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享比例为 16%，1500 万以上的 分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率 越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～ 5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时， 则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的 战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数 差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡 献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟 企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、 企业核心人力资本等因素有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 部门 战略贡献系数 战略规划部 0.9 总经理办公室 1.0 信息中心（1 级部门） 软件开发部 1.0 系统维护部 0.9 项目部 1.1 0.8 行政部 财务中心（1 级部门） 会计部 0.9 资金管理部 0.8 成本中心 1.0 营销中心（1 级部门） 市场部 1.2 企划部 0.9 销售计划部 1.0 销售部 1.2 国际业务部 1.2 国际客户服务部 1.2 国内客户服务部 1.2 人力资源中心（1 级部 门） 招聘部 0.8 人才管理部 1.1 工资福利部 0.9 生产中心（1 级部门） 制造一部 0.9 制造二部 1.0 制造三部 1.0 制造四部 1.0 制造五部 1.1 设计一部 1.1 设计二部 1.2 设计三部 1.1 设计四部 1.1 设计五部 1.0 国际技术认证部 1.0 技术中心 …… …… 省略 省略 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等 级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 战略贡献系数权重 部门绩效系数权重 40% 60% 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计算得出部门 A 的奖金系数。 战略贡 献系数 部门 A 奖 1.2 战略贡 献系数 权重 × 40% 部门绩 效系数 ＋ 1.1 部门绩 效系数 权重 × 60% 部门奖 金系数 ＝ 1.14 金系数 将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到 各部门的奖金金额了，计算公式如下： 部门 i 奖金包 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如， 超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3/1.4。 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤五：将部门奖金包分配到岗位， 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算）， 汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 员工 i 奖金= 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同 样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。 职位/资位 职等 公司绩效 事业部/职能部 岗位绩 权重 门绩效权重 效权重 目标奖金 年薪的%比例 月工资倍数 35% 6 个月 十 公司总裁 100% 九 公司副总裁/公司首席专 70% 30% 30% 4 个月 30% 70% 25%% 3.5 个月 30% 70% 20% 3 个月 家 事业部总经理/公司总监/ 八 公司高级师级 事业部副总经理/公司副 七 总监/公司正师级 六 部门经理/公司副师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 五 部门副经理/公司一等师 20% 60% 20% 15% 2 个月 级 四 公司一等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 三 公司二等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 二 公司一等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 一 公司二等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联， 可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收 入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场 竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩 产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将 其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人 绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员 工奉献精神，使员工与企业共同发展。 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部 /职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 步骤一：确定公司绩效系数 根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小， 设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 示例：某公司绩效系数确定。 利润指标（亿） 公司绩效系数 1. 0 1.2 0.8 1.5 1 1.8 1.2 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时， 部门绩效系数就大，如表所示：可能会是 1.2/1.1；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数 则为 0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 步骤三：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如， 超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3。 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/ 职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 示例：假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业部绩效系数 为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 部门经理 A 公司 公司 业务单 业务单 个人 个人业 员工 绩效 业绩 元业绩 元业绩 绩效 绩权重 奖金 系数 权重 系数 权重 系数 1.2 × 20% + 1.3 × 60% + 系数 1.1 × 20% = 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 示例：员工个人奖金计算： A 员工基本年薪 A 5000×12 目标奖金率 × 15% 员工奖金系数 × 1.24 员工个人奖金 = 11160 由以上可知： 封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包，即先确定 分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两 者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将部门的奖金包分配到每个岗位 采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年终奖金的总额度，所以称之为封闭式。 开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方式，即采 取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系 数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度 采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不 确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。 本人节选自王小刚老师专著《企业薪酬管理最佳实践》 1.24
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企业员工年终奖分配方案范本
某有限公司行政文件 --------------------------------------------------- 企业员工年终奖分配方案 一、考核宗旨 为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着 激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照绩效优先、 兼顾公平公正的原则，多劳多得、少劳少得、不劳不得的理念进行奖金分配。 二、考核发放范围 适用于公司全体员工（总经理除外） 三、考核程序 （一）年终考核周期为每年一次； （二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一 年级以上的员工从一月份开始计算 （三）财务出各经营网点和操作平台财务报表,提供各部门的销售情况;行政部 提供各部门人员的考勤数据、工龄、岗位异动明细,行政提供 ABCDE 测评数据并 汇总各个部门数据，统一核算，于春节前 15 日，提交财务审核，并下发各部门 核对。 （四）春节前 6 日，总经理、副总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部 门、各人知悉；年终奖分三次发放，年底发放 50%，年后回来上班第一次发工 资时发放 30%（不回来上班则取消所有剩下余额），另 20%第二年 6 月份工资里 发放，此日期之前辞职或者已经提出辞呈的视为自动放弃。 （五）年度考绩事宜由行政办公室督导，财务执行，各部门配合。 四、年终奖核算及构成 （一）年终奖涉及因素 当年年终奖核算主要涉及的因素为：门店销售额（门店）、公司总体销 售额（办公室、仓储）、年底绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、岗位、 上级评价等。 （二）年终奖计算工式 年终奖＝奖金基数(J)*岗位对应系数(G)*年终绩效考核系数(K)*工龄对应系 数(N) （三）年终奖涉及项目与数据对应关系 1．奖金基数 员工级基本工资 奖金基数=12 *销售额系数 实际销售额 其中销售额达成系数=指标销售额 （销售额达成系数,是指部门全年销售额 完成情况）,其中门店经理按门店完成情况,总部员工(含管理者、仓储)按全公 司完成情况。 如有异动到其他部门的,按转正后所在部门时间最长的部门销售额达成系数 计算奖金,如出现异动前后在职时间一样的,按最高的部门销售额达成系数核算, 例如员工甲转正后在清湖工作 4 个月,后调佳豪门店 5 个月,再调盈富门店 3 个 月,则全年销售额达成系数按佳豪门店的,再如员工乙在清湖上班 5 个月,调佳豪 上班 5 个月,后调盈富 2 个月,如清湖销售额达成系数高于佳豪,则按清湖的销售 达成核算否则按佳豪核算.同一部门同一年内异动时间可累计,例如某员工在清 湖上班 5 个月,后调佳豪上班 5 个月,再调回清湖 2 个月,则按清湖(清湖共 7 个 月)计算）. 2、岗位对应系数： 职级 系数 副总 2.8 中心经理 2.5 店长 2 店长助理 1.8 专员、技工（财务文员、行政文员、仓库文员、网媒专员、客服专 员） 一线员工(店员、司机、仓库杂工) 1.2 1 备注：见习期和储备期按下一岗位级别计算，例如储备经理和见习经理按主管 级别核算。 在考核期内，对于晋升和降级的员工，按其在不同职位的实际月份数发放职位 对应的年终奖。异动(包括任命晋升调岗和降职)执行时间每月 15 日(含)之前则 算异动后职务岗位系数,15 日之后次月起算异动后岗位系数,一月内多次异动的 按异动超过半个月时间的岗位算岗位系数,如无一次异动超半个月则按最初岗位 系数。 异动岗位系数之和 岗位系数=总实际上班月份数 例如某员工,1-3 月是员工级,4-7 月为主管级（3 月 16 日至 4 月 15 日期间晋升 为主管）,8-12 月为经理级(非部门经理，7 月 15 日之前晋升为经理),那他的岗 位系数为:(3*1+3*2.5+3.5*6)/12=3. 3、年终绩效考核系数 年终绩效考核系数=ABCDE 考核系数+考勤系数， （1）ABCDE 考核系数 考核等级 倍数 A（95 分以上）优秀 1.2 B（85-94 分）良好 1 C（70-84 分）较好 0.8 D（60-69 分）及格 0.5 E（60 分以下）待提高 0 注：a、考核期内刚入职没有 ABCD 的员工，则系数为 0； b、没有纳入考核的部门员工每月默认为 B; C、纳入考核但没有评 ABCD 的员工当月默认为 D. （2）考勤系数加减情况： 累计迟到时间 -0.02/小时 非正常原因 未打卡 -0.01/ 3 次 事假 旷工 -0.1/天 -0.3/天 上限为-6 例：某员工考核期内入职 10 个月份，其中，1 个月被评为 A,7 个月为 B,2 个月 为 C；累计迟到时间 4.5 小时，未打卡 10 次，事假 10 天，旷工 1 天。则： 年终绩效考核系数=1*1.2+7*1+2*0.8-0.02*4.5-0.01*10/3-0.1*100.3*1=8.37。 4．工龄与系数对应关系 工龄/年 对应系数 备 注 （5，∞） 1.3 5 年（不含）以上 （3，5] 1.2 3 年（不含）以上，5 年（含）以下 （1，3] 1.1 1 年（不含）以上，3 年（含）以下 202X 年 1 月入职 1 202X 年 2 月入职 0.92 202X 年 3 月入职 0.83 202X 年 4 月入职 0.75 202X 年 5 月入职 0.67 202X 年 6 月入职 0.59 202X 年 7 月入职 0.5 202X 年 8 月入职 0.42 202X 年 9 月入职 0.33 202X 年 10 月入职 0.25 202X 年 11 月入职 0.18 202X 年 12 月入职 0.15 举例:一线员工（店员）,入职 1 年半,考核当年,请假 5 日，迟到 10 小时,旷工 0 天,未打卡 20 次,全年评 A 2 次,B 9 次,C 1 次,全公司考核当年效益销售额系数 为 1.1,年终奖金为：=1*1.1*(1.2*2+1*9+0.8*1-0.1*5-0.02*100.01*20/3)*1300/12*1.1 =1498. 5．特殊情况说明 1、临时工不享有年终奖； 2、在 12 月份时仍然处于试用期的员工不享有； 3、202X 年 12 月 31 日前离职者或已提交或口头提出离职后未办理者，无年终奖 金。 4、年终奖不包含经理及上以人员利润分红等。 5、员工休产假期间不享有年终奖，（其他假期超出公司制度规定期限的按事假 核算）。 5、企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生不享有年 终奖； 6、年终奖分三次发放，年底发放 50%，年后回来上班第一次发工资时发放 30% （不回来上班则取消所有剩下余额），另 20%第二年 6 月份工资里发放，6 月份 之前辞职的视为自动放弃。 五、考核分工 1、人事行政文员负责将各被考核人员的考勤考核相关信息在农历春节休假前 20 日给行政经理处。 2、各部门经理负责组织部门主管及员工的 ABCDE 考核。 3、行政经理负责年终考核系数的监督和核实及指导财务部们对年终奖金的核算 工作。 4、总经理助理协助行政经理进行监督核实复算工作。 六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、总经理、行政经理、总经理助理有权对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人年终考核系数。 3、员工在年终奖核算后 2 日内可向行政经理提出申诉。 七、考核的纪律 1、如员工因个人原因或非正当理由不参加核算中的每月 ABCDE 测评，视该员工 自动放弃年终奖并按公司有关规定处理。 2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。 八、本办法解释权归绩效办公室所有。 九、本规定由 202X 年 1 月起执行。 批准: 审核: 拟稿:
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如何建立多赢的薪酬福利体系
如何建立多赢的薪酬福利体系 目前企业薪酬误区 以为高工资就能吸引人 工资上涨容易下降难 工资保密制 高经济指标与低福利指标 岗位饱和度与工资饱和度 不平衡 竞争性岗位工资不合理 注重物质报酬，不注重心 理报酬 富了员工，穷了公司 薪酬级别不合理 员工能力级别不合理 人力资源为什么向“钱”看？ 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量。 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。 目录 1 薪酬管理基础 4 福利管理 企业薪酬制度 岗位评价 企业薪酬设计 3 2 人力资源管理的三个层面 道 战略定位、平台搭建、运作体系 法 机制构建、体系建立、流程设计 术 团队管理、工作能力、执行标准 中国的企业家 在“道”的层面上具备优势 但在“法”的运用上和“术”的执行上非常欠缺 西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要 的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国 公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理 机制的建设与执行上 人力资源的整体效用 没有让每个人都满意的薪酬模式 对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态 实现整体人力资源效用的最大化 5% 以下抵制、 75% 的接受、 20% 的欣 喜 薪酬的作用 薪酬的作用：薪酬能够引导、 改善和推动员工的行为，薪 酬传递着这样一种信息：即 企业认为“什么是重要的” 以及“何种员工应受到鼓 励”！ 好的薪酬是激励 员工工作激情关 键因素之一 激励 吸引 竞争性薪酬是吸引 优秀人才的关键性 因素之一 保留 相比员工的劳动付出， 合理的薪酬是保留优 秀人才的关键要素之 一 激励根源：组织中的比较心理学 不患寡，而患不均 基本的生存解决之后开始考虑社会问题 不在于我的多少，而在于我和别人比是多少 什么是薪酬？什么是福利？ 薪酬：是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬， 主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。 特点：内部公平性、外部竞争性、与绩效的相关性、激励性、 可承受性、合法性、可操作性、灵活性、适应性 福利：是整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立 各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工负担的一种非直接 支付。 特点：补偿性、均等性、补充性、集体性、间接性 薪酬管理的三个层面 道 薪酬策略、薪酬理念、市场定位 法 薪酬制度、配套体系、支持文件 术 职位评估、任职资格、绩效管理 高承诺的人才创造高忠诚度的顾客，进而创 造高利润及成长 人力资 源机制 员工 满意 度 留才率 员工 生产力 外部服 务价值 顾客 满意度 顾客 忠诚度 业绩 成长 利润 客户忠诚程度提高 5% ，造成利润增加 25% 到 85% 满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的 6 倍 资料来源 : 哈佛管理杂 2008 年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值 链” 薪酬管理的三个层面 完整的薪酬体系仅靠薪酬方案是不够的，还应具备系 统的支持文件。 配套体系 管理制度 薪酬管理制度 薪酬入档制度 薪酬调档制度 职位晋升制度 绩效管理制度 …… 职位管理体系 薪酬管理体系 绩效管理体系 人力成本测算与控制 …… 配套体系 管理制度 薪酬管 理支持 体系 支持文件 支持文件 薪酬管理手册 薪酬设计方案 薪酬入档方案 薪酬结构方案 绩效管理手册 绩效取数表格 …… 的三个依据一直指导着整个现代 职 位 评 作为人力资源的基础理论，付薪 估 薪酬支付的三个原则 为职位价值 付薪（职位） 人力资源管理体系 . 绩效 市场 付薪（个人） 任职资格、能力素质 为绩效贡献 付薪（绩 效） 考核 为个人差异 今天讨论的问题 1 薪酬管理基础 4 福利管理 企业薪酬制度 岗位评价 企业薪酬设计 3 2 薪酬 / 福利体系设计步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 薪酬体系设计必须遵照薪酬定义的九 叁 薪酬确定基础 项特点，根据企业的实际情况，并紧 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 密结合企业的战略和文化，系统全面 陆 月工资 柒 工资调整 际情况进行修正和调整，才能充分发 捌 年终奖 挥薪酬的激励和引导作用，为企业的 玖 福利 生存和发展起到重要的保障作用 科学的考虑各项因素，并及时根据实 薪酬制定原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值 评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回 报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行 薪酬调整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪 酬的激励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。 薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 福利 工资 工资 工资 固定工资 固定工资 奖金 奖金 奖金 浮动工资 浮动工资 股票期权 年终奖 年终奖 特别奖励 特别奖励 福利 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 股票期权 全员持股，向核心人才倾斜 薪酬决定要素 工资 •知识 •技能 •能力 •职责 •企业短期绩效 •个人短期绩效 福利 •年龄 •工龄 •对企业价值（薪点） 奖金 •员工对企业的价值 •企业中期绩效 •对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 股票期权 •核心人才战略性能力 •个人长期绩效 •企业长期绩效 工资总额 工资总额 薪酬总额构成 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪酬 总额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工岗位能力评价所得岗位级别决定 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和级别决定 自助福利总额 •由员工的岗位级别和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 任职资格 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 职类职种划分 1 职类 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 2 核心 业务 3 4 支持 业务 划分要素 5 管理服务类 对行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的 质量承担直接责任。 1 职类 职种 管理类 经营 管理监督 执行 5 管理服务类 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 职类职种划分 职种划分要素（责任 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任点） 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 2 职种 技术类 研发 职种划分要素（责任 点） 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 工艺技术 工程技术 3 作业类 市场类 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 IT 技术 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 操作技工 辅助工 4 职类职种划分 职类 营销 营销支持 采购 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 职种薪等区间（示例） 职类 职 层 经 职种 营 薪 等 1 2 高 层 1 1 1 0 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 管理类 管 理 监 督 管理服务类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职种薪等区间确定方法 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值 用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。如： 基本知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 知能 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 在直接说服激励别人方面所需知能。 思考的环境 解决 问题 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 思考的挑战 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 职能水平 人际技能 基 本 初 务 等 的 业 中 务 等 的 业 专 业 理 论 知 识 高 务 等 的 业 门基 技本 术专 门熟 技练 术专 门精 技通 术专 门权 技威 起码的 相关的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 50 57 66 66 76 87 57 66 76 76 87 100 66 76 87 87 100 115 66 76 87 87 100 115 76 87 100 100 115 132 87 100 115 115 132 152 87 100 115 115 132 152 100 115 132 132 152 175 115 132 152 152 175 200 115 132 152 152 175 200 132 152 175 175 200 230 152 175 200 200 230 264 152 175 200 200 230 264 175 200 230 230 264 304 200 230 264 264 304 350 200 230 264 264 304 350 230 264 304 304 350 400 264 304 350 350 400 460 264 304 350 350 400 460 304 350 400 400 460 528 350 400 460 460 528 608 350 400 460 460 528 608 400 460 528 528 608 700 示例 管理诀窍 多样的 广博的 全面的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 100 115 132 132 152 175 175 200 230 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 132 152 175 175 200 230 230 264 304 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 175 200 230 230 264 304 304 350 400 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 230 264 304 304 350 400 400 460 528 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 304 350 400 400 460 528 528 608 700 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 400 460 528 528 608 700 700 800 920 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 解决问题能力 性常高 的规度 性常 的规 的 思 维 环 境 规半 性常 化标 的准 的 规明 定确 的 规广 定泛 的 规一 定般 的 规抽 定象 重复性的 10% 12% 12% 14% 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 38% 模式化的 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 思维难度 中间型的 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 适应性的 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 示例 无先例的 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 76% 87% 87% 100% 承担的职务责任 示例 表三--承担的职务责任 职 等大 务 级小 责 额金 任 职务对后果 形成的作用 有 的规 定 受 的控 制 标 的准 化 行 动 的 自 由 度 规一 范般 的性 有 的指 导 指方 导向 的性 指广 导泛 的性 指战 引略 的性 微小 间接 后勤 辅助 10 14 12 16 14 19 16 22 19 25 22 29 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 少量 直接 分摊 主要 19 25 22 29 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 间接 后勤 辅助 14 19 16 22 19 25 22 29 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 中量 直接 分摊 主要 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 350 460 400 528 间接 后勤 辅助 19 25 22 29 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 大量 直接 分摊 主要 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 350 460 400 528 460 608 528 700 间接 后勤 辅助 25 33 29 38 33 43 38 50 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 350 460 400 528 直接 分摊 主要 43 57 50 66 57 76 66 87 76 100 87 115 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 200 264 230 304 264 350 304 400 350 460 400 528 460 608 528 700 608 800 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 示例 职位管理 -- 员工晋升通道资格示意图 总监 主管 员工 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 经理 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 总裁 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 今天讨论的问题 1 薪酬管理基础 4 福利管理 企业薪酬制度 岗位评价 企业薪酬设计 3 2 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 宽带薪酬确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 宽带薪酬 作业类 职 级 15 宽 带 薪 酬 结 构 图 薪 酬 职 级 1 4 13 12 1 1 9 0 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 薪酬职等 4 服务类 5 6 技术类 7 8 9 营销类 1 0 管理类 1 12 13 1 15 1 4 职等 职类 宽带薪酬结构图 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4等 5等 6等 4 、 5 等的等 差 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的 等差 宽带薪酬设计：绩效结果与薪酬挂钩 6500 6000 5600 5200 4800 4400 4000 3700 3400 3100 2800 2500 2300 2100 1900 1700 1500 1400 1300 1200 1100 基本工资 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪等 第九档 第八档 第七档 第九档 第六档 第八档 第五档 第七档 第四档 第六档 第三档 第五档 第二档 第四档 第一档 第三档 第二档 第一档 职等可根据 公司规模细 分 管理七级 管理六级 第九档 第八档 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 职级、职等越 高，绩效工资 与基本工资之 比例越大 第九档 第八档 第七档 第九档 第六档 第八档 第五档 第七档 第四档 第六档 第三档 第五档 第二档 第四档 第一档 第三档 第二档 职级可根据 第一档 公司岗位结 构细分 管理五级 管理四级 管理三级 每一职级的 档位可根据 公司员工结 构细分 第九档 第八档 第七档 第九档 第六档 第八档 第五档 第七档 第四档 第六档 第三档 第五档 第二档 第四档 第一档 第三档 第二档 第一档 管理二级 管理一级 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 工资总额构成 工资总额 奖金总额 薪 酬 总 额 工资总额 与企业经营状况挂钩（如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 特殊奖励额度由企业根据情况决定 国家规定福利总额 由国家政策和员工工资水平决定 福利总额 企业补充保险总额 由员工工龄、年龄、工作性质等决定 自助福利总额 由员工工资水平、绩效和公司福利策略、财务制度决定 长期激励 高管或核心人员激励 与企业整体经营状况挂钩 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 月工资结构 固定和浮动薪酬 月工资结构 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工 资的比例反映了员工收入的稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 中层员工 60% 70% 基层员工 0% 30% 80% 10% 20% 30% 40% 固定工资 20% 50% 60% 浮动工资 70% 80% 90% 100% 工资结构 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 固定工资 50% 60% 浮动工资 70% 80% 90% 100% 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 整体工资水平调整 员工考评薪酬调整 整体工资水平调整 工资总额 调整 整体工 资水平 调整 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和 薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以 此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 水平调整 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下， 通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收 入水平，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水 平增加等情况作出反馈。 员工薪酬调整 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职 能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的 工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进 行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年考 评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 年终奖发放原则 年终奖发放原则 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则 不应该发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利 润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的 额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公 平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的 重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 福利构成 法定福利 社会保险 医疗保险 住房公积金 法定带薪休假（如产假和探亲假） •加班 // 差旅补贴如加班费、加班餐费和加班交通费等 差旅补贴如加班费、加班餐费和加班交通费等 福 利 菜 单 •伙食补贴如午餐补贴、出差伙食补贴等 •费用报销包括非公务交通费、通讯费等的报销额度 •培训如针对不同职能岗位的不同培训课程 •附加带薪休假非货币化的福利 补充福利 •补充人身保险对于经常出差或外勤的员工投保意外伤害险 •补充养老保险作为法定保险的补充。但如果金额与绩效 挂钩而不固定，则可以视作一项长期激励措施。 •长期服务年金与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。 如果其金额是不固定的，则更多地带有长期激励的性质。 课程总结 薪酬模式无先进或好坏之分，只有适合 与不适合； 凡是不涉及到利益和权力调整的薪酬策 略是没有价值的，除了浪费公司人力、 财力外，没有任何的用处。
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岗位评估和薪酬曲线
高层 部门 薪级 10 9 8 7 6 销售部 行政人事部 财务会计部 供应部 总经理 副总经理 副书记 部长 部长 部长 部长 人事薪酬 培训绩效 工时管理 成本会计 综合会计 采购员 外协员 出纳 内勤 大客户经理 5 4 销售经理 业务经理 市场规划 3 售后工程师 总务管理 2 内勤 1 行政助理 档案管理 注：上表中涂红的职位属特殊职位，职位评估作为参考，薪酬激励政策为独立的薪酬政策，清 质保部 部长 开发部 计划部 部长 技术总监 研发设计员 部长 设计员 计划员 质量管理 内审 助理设计员 系统规划 部长 技术部 部长 技术总监 项目经理 部长 设计员 工艺主管 调度主管 助理设计员 系统规划员 计划员 计算机管理 励政策为独立的薪酬政策，清扫工和更夫按临时工政策执行 维护主管 生产班长 工艺员 计划员 库房主管 装配 检验工 生产部 维护工 钳工/数控 焊工/喷涂 空压工 库管员 固定现金（ 总现金（月 固定现金比 月） ） 例 工资等级 级差 幅宽 1 N/A 800 889 0.9 40% 2 20% 960 1,067 0.9 40% 3 20% 1,150 1,278 0.9 40% 4 20% 1,380 1,533 0.9 40% 5 20% 1,660 1,844 0.9 40% 6 25% 2,080 2,600 0.8 40% 7 25% 2,600 3,250 0.8 40% 8 25% 3,250 4,063 0.8 40% 9 25% 4,060 5,800 0.7 40% 10 25% 5,080 7,257 0.7 40% 固定最大值 （月） 933 1120 1342 1610 1937 2427 3033 3792 4737 5927 固定薪酬柱 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 7000 6000 5000 数额￥ 数值￥ 薪酬曲线 4000 3000 2000 1 2 3 4 5 6 7 8 职位等级 固定薪酬曲线 总薪酬曲线 9 10 1000 0 1 2 3 4 5 6 职级 固定最小值 （月） 667 800 958 1150 1383 1733 2167 2708 3383 4233 幅宽数值 267 320 383 460 553 693 867 1083 1353 1693 重叠度 N/A 42% 42% 42% 41% 29% 30% 30% 30% 30% 固定薪酬柱状图 7000 6000 数额￥ 5000 Column B 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 职级 职位薪资等级表 工资等级 各职位等级固定工资(月) 各职位等级总现金（月 E D C B A E D 1 933 867 800 733 667 1,037 963 2 1,120 1,040 960 880 800 1,244 1,156 3 1,342 1,246 1,150 1,054 958 1,491 1,384 4 1,610 1,495 1,380 1,265 1,150 1,789 1,661 5 1,937 1,798 1,660 1,522 1,383 2,152 1,998 6 2,427 2,253 2,080 1,907 1,733 3,033 2,817 7 3,033 2,817 2,600 2,383 2,167 3,792 3,521 8 3,792 3,521 3,250 2,979 2,708 4,740 4,401 9 4,737 4,398 4,060 3,722 3,383 6,767 6,283 10 5,927 5,503 5,080 4,657 4,233 8,467 7,862 各职位等级总现金（月） C B A 889 815 741 1,067 978 889 1,278 1,171 1,065 1,533 1,406 1,278 1,844 1,691 1,537 2,600 2,383 2,167 3,250 2,979 2,708 4,063 3,724 3,385 5,800 5,317 4,833 7,257 6,652 6,048 薪资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 定编 10 57 5 37 15 4 8 3 3 1 年度工资总额= 月总现金中位置 年度总现金 889 10,667 106,667 1,067 12,800 729,600 1,278 15,333 76,667 1,533 18,400 680,800 1,844 22,133 332,000 2,600 31,200 124,800 3,250 39,000 312,000 4,063 48,750 146,250 5,800 69,600 208,800 7,257 87,086 87,086 2,804,669 注：上述工资总额不包括四险一金企业缴纳部分 合计 序号 工种 1 钳工 2 焊工 3 数控 技术含量 设备责任 加工责任 注：最高分为5分，最低分为1分 创造价值 社会价格 劳动强度 分值统计 序号 设备 操作所需技术含量 设备加工精度 设备价值 社会设备小时价格 1 大型数控、加工中 心 6 6 80万以上 120元/H以上 2 普通数控铣、加工 中心 6 6 30-60万 50/120元/H 3 普通数控车 6 6 15- 30万 30-60元/H 4 坐标镗铣床 6 6 40万以上 60元/H以上 5 中型数显镗床 6 6 40-85万 80-120元/H 6 T617卧镗 6 6 25万 50元/H 7 6M刨铣车 5 5 80万 80-120元/H 8 中大型立车 5 5 60万以上 80-120元/H 9 1.25M立车 5 5 35万 40-60元/H 10 数显铣床（含镗坐 标孔） 5 6 17万 50元/H 11 普通数显铣床万能 铣床 5 5 8-15万 20-30元/H 12 普通立、卧铣床（ 粗加工） 5 4 8-13万 15-25元/H 13 普通车床 5 5 4-10万 15-25元/H 14 平磨、内、外圆、 工具磨 4 5 4-20万 15-25元/H 15 摇臂钻床、立式钻 床 3 4 0.2万 15元/H 16 台钻 2 3 40万 10元/H 17 数控火焰切割机 5 4 / 60-100元/H 18 钣金工岗位 5 4 / 18/元/H 19 气体保护焊岗位 5 3 / 22/元/H 20 普通铆电焊载岗位 5 3 / 18/元/H 21 水焊下料岗位 4 3 / 18/元/H 22 制件钳工岗位 5 4 / 18/元/H 23 装调钳工岗位 5 4 / 15/元/H 24 电装配线工岗位 2 3 / 10/元/H 25 喷漆工岗位 4 3 15/元/H
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售后薪酬
职位名称 所在部门 在职 人数 当前该职位平 均工资 薪等 安装部经理 安装科 1 6 2,300 安装工 安装科 7 9 929 调度 安装科 7 8 1,036 结算 安装科 2 8 1,220 统计 安装科 1 9 1,040 信息录入 安装科 3 9 907 行政人员 安装科 1 9 940 质检 安装科 4 9 1,000 质量总监/监督 安装科 1 7 1,600 实习 安装科 1 0 700 电脑安装 安装科 4 8 825 财务经理 计财部 1 7 2,050 出纳 计财部 1 8 1,220 会计 计财部 2 8 1,080 结算员 计财部 3 9 813 结算主管 计财部 1 8 1,200 仓库保管员 旧家电销售部 1 9 840 旧家电销售经理 旧家电销售部 1 7 1,800 统计 旧家电销售部 1 9 1,030 业务员(是否实习) 旧家电销售部 7 9 820 IT培训师 培训学校 1 8 1,580 副主任 培训学校 1 8 1,280 校长 培训学校 1 6 2,600 保卫 商务部 3 10 640 仓库保管员 商务部 5 9 776 商务部副经理 商务部 1 7 1,800 合同管理员 商务部 1 9 940 核算员 商务部 1 9 760 核算主管 商务部 1 8 1,160 职员 商务部 1 9 940 职员 网络运营部 2 8 1,270 维修工 维修中心 59 9 832 业务员（是否实习） 维修中心 7 9 820 维修车间主任 维修中心 8 7 1,314 维修中心车间主管 维修中心 1 7 1,280 车间调度 维修中心 2 8 1,005 实习 维修中心 5 0 522 待岗 维修中心 1 0 208 调度 信息服务部 1 8 940 回访员 信息服务部 2 9 875 接待员 信息服务部 10 9 906 接线员 信息服务部 12 9 850 信息服务部经理 信息服务部 1 7 1,800 收款员 信息服务部 2 9 825 实习 信息服务部 3 0 537 信息服务部主管 信息服务部 2 7 1,280 调度 英雄山分部 1 8 950 英雄山分部经理 英雄山分部 1 7 2,000 实习 英雄山分部 1 0 410 英雄山分部主管 英雄山分部 1 8 1,160 电梯工 综合管理部 1 10 580 保洁员 综合管理部 2 10 445 策划、行政 综合管理部 1 8 1,160 培训师 综合管理部 1 8 1,160 司机 综合管理部 6 9 830 专务助理 1 6 2,700 总经理助理 1 6 2,300 副总 1 5 2,600 薪酬标准 薪等 等-10 等-9 等-8 等-7 等-6 等-5 等-4 等-3 级-1 780 1092 1529 2217 3214 4661 6758 11307 级-2 720 1008 1411 2046 2967 4302 6238 10137 级-3 660 924 1294 1876 2720 3944 5718 8967 级-4 600 840 1180 1710 2470 3590 5200 7800 级-5 540 756 1058 1535 2225 3227 4679 6628 级-6 480 672 941 1364 1978 2868 4159 5458 级-7 420 588 823 1194 1731 2510 3639 4289 薪级 等-2 等-1 22614 61057 20274 54740 17935 48424 15600 42110 13256 35792 10917 29476 8578 23159 单位：元
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某集团公司薪酬管理制度(范本)
****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2010 薪酬管理制度 编制 审核 审批 2010—1—1发布 2010—1—1实施 ****集团有限公司 薪酬管理制度管理 1、目的 发 布 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》
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博思智联-天城置业-薪酬调查表
数据表说明： 1.该表格用于获取企业内部薪酬信息； 2.根据企业的不同，需要调整表格中的内容(该表格是根据一个典型的制造企业设计的)； 3.蓝色部分是需要请客户填写的薪酬基础数据，咨询公司在此基础上进行相关工作； 4.本表格为内容主要为货币性收入，未涉及股票期权、非物质奖励等方面的内容。 造企业设计的)； 行相关工作； 人工费用统计表 薪酬数据表1-1：人工成本构成 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 员工人数 公司员工数总和 人工成本合计 为以下七项的合计 工资总额 福利费 社会保险费用 教育费用 劳保费用 工资+津贴（不含福利） 公司以现金形式发放的福利合计 社会保险+商业保险 公司全年教育培训费用 公司发放的劳动保护费用合计 公司为员工支付的公积金及其他住 房补贴合计 住房补贴 其他人工成本 1.以上表格公司整体、各个业务单元分别填写 2.人工成本包含：企业使用劳动力而支付于劳动者的全部费用总和,该表格所列各项均指现金收入、未包含股票 期权及非物质奖励部分。一般情况，人工成本包括劳动报酬总和、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动 保护费用、住房费用和其他人工成本等七项内容。 3.请在备注中给出以上七项费用对于不同类型人员的政策区别，在不同年份之间政策的变动情况 社会保险的构成（第X年） 单位：元 说明：按照人均情况进行统计 平均社会保险 平均养老保 平均失业保平均医疗保险平均其他保险 公司福利的构成（第X年） 单位：元 说明：按照人均情况进行统计 平均XX 平均XX 平均XX 平均XX 平均XX 薪酬数据表1-2：企业人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 人工成本 销售收入 总资产 企业在生产经营活动中销售商品或 者提供老物所取得的收入 净资产 利润 工业增加值 总资产—负债 税后利润 产值—本期购进原材料 人工成本/工业 增加值% 人工成本/销售 收入% 薪酬数据表1-3：生产单位人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 产量 产值 在生产经营活动中所实际消耗的直 接材料、直接工资、其他直接支出 和制造费用 生产成本 生产部门总人数（含直接生产人员 和生产支持人员） 员工人数 人均人工成本 人均月工资收入 不含福利 人均福利收入 人均社会保险费用 人均教育费用 人均劳保费用 人均住房补贴 人均其他人工成本 薪酬数据表1-4：销售单位人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 销量 销售收入 销售费用 员工人数 人均人工成本 人均月工资收入 人均福利收入 指销售部门人员总数（含直接销售 人员和销售支持人员） 不含福利 人均社会保险费用 人均教育费用 人均劳保费用 人均住房补贴 人均其他人工成本 单位：万元 备注 列各项均指现金收入、未包含股票 费用、福利费用、教育费用、劳动 之间政策的变动情况 单位：万元 备注 单位：万元 备注 单位：万元 备注 公司整体工资政策 工资数据表2-1：公司整体工资政策 问 题 企业现行做法 可能存在问题 一、公司年度工资总额确定 1.总额确定原则（依据及方法） 2.确定程序 二、公司工资总额的构成部分 1.工资总额构成要素 三、各业务单元工资确定原则 1.高层人员工资确定原则 2.销售人员工资确定原则 3.技术人员工资确定原则 4.工人工资确定原则 5.职能人员工资提取原则 四、个人工资构成 1.个人工资构成 2.全年工资发放比例 说明： 1.工资总额确定办法：指确定工资总额主要考虑哪几方面的影响因素 2.工资总额构成要素：工资总额一般由总经理基金、工资发放、福利等各要素，请具体列出； 3.各业务单元工资确定原则：指各个业务单元工资根据什么确定（如根据产量提取、销量提取，或者与部 门业绩、个人业绩直接挂钩等等方式） 4.个人工资构成：个人工资由基本工资、绩效工资、福利、保险等哪几部分构成； 5.全年工资发放比例：月度工资发放和年度工资、年度奖金等不同阶段工资发放的比例；如果不同类别的 人员其比例不同，请具体列出。 工资总额构成统计表 单位：万元 第X年 占工资总额比例 工资总额 总经理基金 福利总额 其他支出 各部门工资合计 说明： 1.工资总额为其余四项的合计 2.总经理基金：由总经理支配的，用于奖励员工等工资性支出 3.其他支出：请在备注栏中列出其他支出的大致内容 3.各部门工资合计：不包含福利部分 备注 员工全年收入统计表 薪酬数据表3-1：员工全年收入统计表 说明： 1.按照职位评估中的职位和部门进行填写 2.月度工资、季度、年度部分都不包含福利部分，福利作为一项单独列出 3.月度工资：如果各月之间不相同，应该列出最高、平均、最低工资 4.其他奖励：除月度、季度、年度基本工资之外的货币性奖励 5.全年总收入：公司支付给个人的全年货币性收入 姓名 部门 职位 月度工资 员工性 年龄 性别 职称 学历 司龄 质 低值 中值 高值 季度 奖金 年终 奖金 其他特 殊奖励 全年 全年 全年 福利 保险 津贴 年度总 收入
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4241某水烟草公司薪酬管理办法
六盘水烟草专卖局(分公司) 薪酬管理实施办法 目 录 第一章 总则..........................................................2 薪酬管理主旨.................................................2 薪酬管理原则与依据...........................................2 薪酬管理实施办法的解释、修订与实施...........................3 薪酬管理实施办法的法律效力...................................3 第二章 内容概述......................................................3 第五条 薪酬管理机构.................................................3 第六条 薪酬管理制度.................................................4 第七条 薪酬管理对象.................................................4 第八条 薪酬管理流程.................................................4 第三章 甲类员工薪酬...................................................6 第九条 甲类员工薪酬结构.............................................6 第十条 岗位工资制工资的发放.........................................8 第四章 乙类员工薪酬..................................................9 第十一条 乙类员工薪酬结构...........................................9 第十二条 薪酬发放..................................................10 第十三条：系统外借员工待遇..........................................10 第五章 薪酬调整.....................................................11 第十四条 岗位等级确定与变更........................................11 第六章 相关规定.....................................................13 第十五条 试用期工资................................................13 第十六条 加班工资..................................................13 第十七条 缺勤工资..................................................13 第十八条 其它规定..................................................14 第十九条 特殊贡献奖励..............................................14 第七章 工资造册及审核................................................15 第二十条 工资造册及审核............................................15 第八章 附则.........................................................15 附表.................................................................16 第一条 第二条 第三条 第四条 第一章 第一条 总则 薪酬管理主旨 为了完善六盘水烟草专卖局（分公司）（以下简称六盘水烟草）的分配机制， 充分体现分配方案的公平性和发挥分配方案的激励作用，六盘水烟草在进行科学的 岗位评价和绩效考核的基础上，结合六盘水烟草自身特点，依据市局（分公司）薪 酬管理委员会第一次会议的基础上，特制定了六盘水烟草公司薪酬管理实施办法， 以完善六盘水烟草的分配机制。 第二条 薪酬管理原则与依据 （一）薪酬管理的原则 六盘水烟草坚持尊重历史、承认差别、增效共享、注重绩效、统筹兼顾、面向未来 的原则；坚持外部公平、内部公平和个人公平的原则确定员工的薪酬，力求实现最佳 的激励效果。 透明原则：六盘水烟草薪酬管理的制度和标准对员工公开，使其了解工作与薪 酬之间的关系。 发展原则：六盘水烟草的薪酬管理体系为员工提供“同岗异薪、异岗同薪”的空 间，以激励员工与企业共同发展。 （二）薪酬分配的依据 六盘水烟草分配薪酬的主要依据是岗位价值和个人绩效。 （三）薪酬实施办法说明 1、本实施办法把企业所有在岗员工分为二类，：一类是甲类员工（甲类员工是 指：2000年5号文件中规定的1999年7月1日参与企业调资的员工；截止2005年12月31 日企业在册正式职工及计划分配的大中专毕业生、复员退伍军人）;另一类是乙类员 工（即以聘用方式与企业签定长期劳动合同，发生劳动关系的员工）。对甲类和乙类 员工实行薪酬分配分类管理。 2、甲类员工本身还存在历史造成的差别，差别体现在几个方面：第一，岗位工 资存在差别；第二，基础绩效工资分公司与县局、县局与县局存在差距。 第三条 薪酬管理实施办法的解释、修订与实施 对于本方案未涉及的事项，按照六盘水烟草其他有关规定执行；六盘水烟草其 它制度中有关薪酬的规定与本方案相矛盾的，以本方案为准。 此薪酬管理实施办法在市局（分公司）党委的领导下，由薪酬管理委员会研究 决定，通过市局（分公司）职工代表大会讨论通过，具有法律效力。 第四条 薪酬管理实施办法的法律效力 本方案是根据国家《劳动法》和国家局的相关规定，结合六盘水烟草具体情况制 定的，经薪酬管理委员会审批通过后，正式形成制度。该制度如有与《劳动法》或国家 和地方的其他政策法规相违背之处，遵照其他法规执行。 第二章 第五条 内容概述 薪酬管理机构 六盘水烟草设立薪酬管理委员会，作为六盘水烟草薪酬管理的决策、组织领导、 监督仲裁机构，其主要负责六盘水烟草薪酬管理方案的审核及实施、薪酬申诉的最终 裁定以及作出薪酬管理方面的其他重大决策。 薪酬管理委员会成员构成：六盘水烟草各单位行政领导和各部门负责人。 薪酬管理委员会主任：六盘水烟草主管领导担任。 第六条 薪酬管理制度 鉴于六盘水烟草的历史、现状与未来，六盘水烟草甲乙类员工现阶段实行岗级工 资制的薪酬管理制度： 岗级工资制是注重岗位价值与个人绩效的薪酬制度。它的依据是科学的岗位评价 对应的是以绩效工资为主体的宽带薪酬。 第七条 薪酬管理对象 此薪酬办法的管理对象为六盘水烟草所有在岗的甲乙类员工。 第八条 薪酬管理流程 薪酬管理的主要内容为薪酬制度的制定与修改；薪酬结构、基数的确定与调整； 工资表的制定与工资的发放；薪酬争议的解决；违规的处理等等。 （一）薪酬制度的制定与修改 政工科根据薪酬管理委员会、各部门以及员工的意见和建议，结合现状与发展的 需要，参照当地及行业的薪酬制度与水平制定或修改薪酬制度，确定或调整薪酬结 构与水平，并将制度或修改（调整）意见报薪酬管理委员会审批，审批通过后由政 工科负责组织实施，并将制度或意见对员工进行公布。 （二）薪酬发放 工资表由政工科根据既定的薪酬管理制度和员工的绩效考核结果进行制定，后 交由六盘水烟草的财务管理科发放相应员工的工资。 （三）薪酬争议的解决 员工对其薪酬若有疑义，可以通过政工科向薪酬管理委员会进行申诉。员工申 诉应在其发薪后的2个工作日内提出，薪酬管理委员会收到申诉后，应安排有关人员 复核，复核结果应在接到申诉后3个工作日内反馈给申诉人并做处理。 （四）违规处理 所有员工发现薪酬发放中存在违反本方案的行为，可向薪酬管理委员会举报。薪 酬管理委员会依据有关法规和六盘水烟草的相关规定作出处理。 第三章 甲类员工薪酬 第九条 甲类员工薪酬结构 甲类员工的岗级工资制的结构由岗位工资、年功工资、津补贴、基础绩效工资、浮 动绩效工资及年终奖组成（如下图所示）。市局（公司）领导班子薪酬按省局（公 司）有关规定执行。 工资 基 浮 岗 年 年 津 础 动 位 功 终 补 绩 绩 （一）岗位工资 工 工 奖 贴 效 效 资 资 岗位工资是根据岗位对技能水平的要求、 责任轻重、 工作量大小等确定的工资。 岗 位工资标准分为管理岗位工资标准、专业技术岗位工资标准、工人岗位工资标准及专 业技能岗位标准四种。见薪酬管理办法附表（一） （二）年功工资 年功工资是根据员工参加工作时间长短对社会所作的贡献确定的工资。见薪酬管 理办法附表（二） （三）津补贴 甲类员工的津补贴规定，详见薪酬管理办法附表（三）；对于已评未聘的工人 岗位系列及专业技术职务系列人员的津补贴按企业规定执行。 （四）基础绩效工资 全市烟草系统甲类员工，以 2005 年 12 月 31 日工资关系所在单位、所在岗位及享 受待遇为准，维持原县局、分公司执行的标准，仍保留各县局之间、各县局与分公司 之间的差距，详见薪酬管理办法附表（四）。今后岗位在分公司内发生异动，原执行 的基础绩效工资标准不作异动；职位发生变化的，按原标准系列调整。基础绩效工资 将逐步纳入到浮动绩效工资里面进行考评。 （五）浮动绩效工资及年终奖 浮动绩效工资及年终奖与甲类员工所在岗位的岗级系数相对应，执行统一的基 数标准，基数标准的确定由企业薪酬委员会根据省局政策规定、企业经营状况及工资 基金总额决定。浮动绩效工资及年终奖与考评结果挂钩兑现。详见甲类员工岗位绩效 工资系数分布表（十五）。 （六）“四险”等规定 就医、工伤、失业、养老、住房公积金及住房增量补贴参照企业有关规定执行。 有关甲类员工浮动绩效工资系数对应关系补充说明如下： 本科工作满两年、大专工作满4年、中专（高中）工作满6年，对应的绩效系数是2. 10； 本科工作时间满3年、大专工作满5年、中专工作满7年、中专以下学历工作满10年, 对应的绩效系数是2.80； 老职工工作满20年以上、不满30年的对应的绩效系数是3.00； 工作满30年以上的员工对应的绩效系数是3.80；； 新参加工作人员半年内不计发绩效工资;半年以上、一年以内对应绩效系数1.00 的50%。 第十条 岗位工资制工资的发放 根据工资类型的不同，六盘水烟草甲类员工工资的发放分为月度、季度和年度。 （一）月度 浮动绩效工资的80%、岗位工资、年功工资、津补贴及基础绩效工资按月发放。 （二）季度 在月度发放的工资基础上，按考评管理实施办法发放季度绩效工资。 （三）年度 按考评管理办法在年度末发放年终奖。 第四章 第十一条 乙类员工薪酬 乙类员工薪酬结构 乙类员工岗级工资制的工资结构由岗位工资、年功工资、津补贴、浮动绩效工资及 年终奖组成（如下图所示）。 工资 岗 年 位 功 工 工 资 资 （一）岗位工资及年功工资 津 补 贴 浮 动 绩 效 年 终 奖 六盘水烟草乙类员工的岗位工资标准见依据企业每年经营状况，由薪酬委员会 进行适当调整。乙类员工年功工资，根据乙类员工进入本企业时间长短，实行参加工 作时间每满 12 个月年功工资增长 6 元。 （二）津补贴 乙类员工的津补贴见薪酬管理办法附表（六）；对于未聘任的工人岗位系列及 专业技术职务系列人员的津补贴按企业规定执行。 （三）浮动绩效工资及年终奖 浮动绩效工资及年终奖与乙类员工所在岗位的岗级系数相对应，执行统一的基 数标准，基数标准的确定由企业薪酬委员会根据省局政策规定、企业经营状况及工资 基金总额决定。浮动绩效工资及年终奖与考评结果挂钩兑现。详见乙类员工岗位绩效 工资系数分布表（十六）。乙类员工岗位工资与绩效工资的比例约为4：6。 （四）“四险”等规定 就医、工伤、失业、养老参照企业有关规定执行，但标准与甲类员工有所差别。具 体办法另行确定。 第十二条 薪酬发放 根据工资类型的不同，六盘水烟草乙类员工工资的发放分为月度、季度和年度。 （一）月度 浮动绩效工资的80%、岗位工资、年功工资、津补贴及基础绩效工资按月发放。 （二）季度 在月度发放的工资基础上，按考评管理实施办法发放季度绩效工资。 （三）年度 按考评管理办法在年度末发放年终奖。 第十三条：系统外借员工待遇 系统外借用人员参照乙类员工薪酬规定执行。 第五章 第十四条 薪酬调整 岗位等级确定与变更 （一）岗位等级的确定 1、员工岗位等级的确定： 1）六盘水烟草甲类员工岗位绩效系数详见附表（十五）； 2）六盘水烟草乙类员工岗位绩效系数详见附表（十六）。 2、六盘水烟草甲乙类员工的管理岗位序列、专业技术职务岗位序列、工人岗位序 列及专业技能岗位序列所对应的岗位绩效系数分别详见薪酬管理办法附表（七、八、 九、十、十一、十二、十三、十四）。员工在获得相应资格后，可向薪酬管理委员会申请 确认。员工职业技能等级的确定和职称的评聘由企业党委研究决定。 3、甲类员工套岗规定： 1）管理岗位已经取消的（股级、副股级），按原任职务，依据附表（一）确定 岗位工资，绩效工资系数则按现有所在岗位系数执行。 2）由科级、副科级改任主任科员、副主任科员的，其绩效工资系数依据附表（十 四）确定。 （二）岗位等级的变更 1、整体调整 根据公司效益、公司发展情况以及地方经济发展水平和地方工资水平，公司可对 公司整体薪酬水平进行调整，由政工科提出薪酬整体调整计划，报薪酬管理委员会 研究决定。调整方式分为：岗位工资与绩效工资比例调整；绩效工资的调整通过绩效 工资基数的调整来实现。 2、个别调整 个别调整主要根据员工个人业绩表现和岗位变动情况确定，由薪酬管理委员会 依据绩效管理实施办法和员工岗位变动的有关文件确定。 3、定岗定级 新员工的定岗定级参照企业岗位系数表和绩效考评办法。 4、薪酬调整约束 员工岗位级别每晋升一级，工资增加一级，但工资调级不得超过所在岗别的最 高级别，即已经达到相应岗别的最高级，则工资级别不再变动；可以通过岗别晋升 或是企业给予一次性的特别奖励。 薪酬整体调整和个别调整时，受公司工资总额增长额度的限制。 （三）岗级变更生效 依据考评结果个人岗级产生变更的，其变更后的岗位绩效系数生效时间为变动 后的下一季度。 第六章 第十五条 相关规定 试用期工资 六盘水烟草新进员工均实行试用期，试用期内按对应岗位年工资总额（岗位工资 与浮动绩效工资之和）的60%发放，其他待遇按本薪酬管理办法执行。 第十六条 加班工资 六盘水烟草鼓励员工在每天8小时工作制内完成本职工作，不鼓励加班。个别需 要加班的岗位，加班工资按《劳动法》或六盘水烟草原有的规定执行。 第十七条 缺勤工资 （一）事假工资 员工在事假期间扣除岗位工资和津补贴，绩效工资按实际天数扣除。 （二）病假工资 员工在病假期间不享受绩效工资，其他待遇不变。 （三）探亲假、婚假、丧假、年假工资 员工在探亲假、婚假、丧假、年假期间不享受绩效工资，其他待遇不变。 （四）产假工资 女员工在产假期间不享受绩效工资，其他待遇不变。 （五）旷工工资 1、员工旷工1天（含1天）以上扣除当天的岗位工资、津补贴和当月基础绩效、浮 动绩效工资。 2、员工当月累计旷工三天或连续旷工三天以上，扣除当月所有工资待遇。 第十八条 其它规定 待岗培训人员3个月内只享受岗位工资、津补贴及年功工资，不享受基础绩效、浮 动绩效工资和年终奖；第4个月至第6个月内只享受前述待遇的50%。 第十九条 相关奖励 对促进六盘水烟草各项事业发展作出重大成就的员工或集体给予奖励。奖励办法 由薪酬管理委员会研究决定。 第七章 工资造册及审核 第二十条 工资造册及审核 市局（分公司）、各县局负责按本实施细则计算造册交市局（分公司）政工科审 核，政工科报分管领导审批签字后分公司统一核发。 第八章 附则 第二十一条 本实施办法所指薪酬，为税前所得金额。 第二十二条 本实施办法由薪酬管理委员会负责解释. 第二十三条 本薪酬管理实施办法从 2006 年 7 月 1 日起执行。 附表 附表十五： 甲类员工岗位绩效工资系数分布表（139 岗） 岗 级 六岗 3级 2级 1级 6级 5级 四岗 市局（分公司）副局长/副经理、调研 员 分公司副总、县局局长 烟叶科科长、营销中心经理、市局办公 室主任、财务管理科科长、专卖监督管 理科科长、物流配送中心经理、政工科 科长、安全保卫科科长、督察考评中心 经理、信息中心主任、审计科科长、基础 办主任、纪检监察科科长、整顿办主任 4级 3级 二岗 系数 区间 7.00 6.00 5.50 7.00 5.50-7.00 4级 3级 2级 1级 7级 6.00 3.50-6.00 5．5 县局副局长、县烟叶生产收购部副经理 2级 1级 6级 5级 三岗 岗位绩效 系数 市局（分公司）局长/经理 七岗 五岗 岗位名称 5.00 4.00 3.50 6.00 5.00 财务管理科管理副科长、财务管理科会 计核算副科长、烟叶科生产及科技副科 长、烟叶科调拨副科长、市局办公室副 主任、专卖监督管理科副科长、专卖监 督管理科副支队长、营销中心副经理、 物流配送中心副经理、物流配送中心盘 县分库主任、市局整顿办副主任、督察 考评中心副经理 4.00 3.50 3.00 2.80 4.00 2.50-6.00 1.50-4.00 6级 5级 4级 一岗 3级 2级 1级 8级 县局烟叶站站长、县局综合管理办公室 主任、县局专卖管理办公室主任、县局 基础办主任、县局安全保卫办公室主 任、专卖监督管理科专管所所长、专卖 监督管理科稽查大队队长、营销中心市 场经理、营销中心采供部主任、营销中 心订单部主任、物流配送中心送货部主 任、物流配送中心储配部主任、物流配 送中心中转站站长、、盘县分库副主任 县局专卖管理办公室稽查中队队长、县 局专卖管理办公室专管所所长、市局办 公室秘书、市局办公室总务、市局办公 室车队队长、财务管理科费用核算员、 财务管理科分公司出纳、财务管理科结 算员、财务管理科卷烟核算员、财务管 理科烤烟核算员、财务管理科预算员、 督察考评中心督察考评员、督察考评中 心标准化管理员、纪检监察科纪检监察 员、审计科审计员、信息中心综合管理 员、信息中心系统管理员、信息中心信 息管理内勤、、烟叶科烟农信息及培训 管理员、烟叶科生产技术管理员、烟叶 科调拨业务员、烟叶科质量管理员、政 工科干部管理、组织及人事档案管理 员、政工科绩效考评及培训管理员、政 工科劳资管理员、营销中心客户服务助 理、营销中心品牌培育助理、营销中心 综合信息助理 安全保卫科安全管理员、市局办公室财 产物资管理员、市局办公室综合管理 员、市局办公室文书档案员、财务管理 科档案管理员、财务管理科三县出纳 员、督察考评中心督察投诉员、信息中 心统计员、烟叶科物资及标准化管理 员、烟叶科病虫害测报及科技项目管理 员烟叶科烟叶信息统计员、市局烟叶基 础设施建设管理员、政工科综合管理 员、县局综合管理办公室副主任、县局 专卖管理办公室副主任、县局车队队 长、专卖监督管理科稽查大队副大队 长、专卖监督管理科专管所副所长、县 局烟叶站副站长、县局办公室督察考评 员 市局办公室驾驶员、县局烟叶站技术员 3.50 3.00 2．8 2.50 2.00 1.50 3.00 0.80-3.00 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 2.80 2.50 物流配送中心安全助理、物流配送中心 保管员、物流配送中心驾驶员、物流配 送中心配货员、物流配送中心送货员、 物流配送中心行政助理、物流配送中心 综合管理员、营销中心综合管理员、营 销中心客户经理、营销中心货源管理员 、营销中心订单员、专卖监督管理科稽 查大队驾驶员、专卖监督管理科专管所 驾驶员、专卖监督管理科保管员、专卖 监督管理科稽查大队稽查员、专卖监督 管理科专管所专管员、专卖监督管理科 内勤(内管)、专卖监督管理科内勤(外 管)、县局安保办公室纪检监察员、县局 安保办公室安全管理员、县局办公室人 事劳资管理员、县局办公室网络管理 员、县局办公室秘书、县局办公室文印 及档案管理员、县局办公室系统管理 员、县局办公室财产物资管理员、县局 办公室总务县局基础设施建设管理员、 县局专卖办专管所专管员、县局专卖办 稽查员、县局烟叶生产收购部生产技术 管理员、县局烟叶生产收购部质量管理 员、县局专卖办稽查中队驾驶员、县局 烟叶站基础设施管理员、县局烟叶站内 勤员、县局烟叶站驾驶员、县局烟叶生 产收购部内勤、县局专卖办专管所驾驶 员、县局专卖办内勤员、县局专卖办专 卖内管员、县局烟叶站保管员、县局烟 叶生产收购部物资保管员 、县局烟叶 生产收购部烟叶调拨保管员 县局烟叶站辅导员 2.00 1.50 1.00 0.90 0.80 附表十六： 乙类员工岗位绩效工资系数分布表（139 岗） 岗 级 五 岗 四 岗 3级 岗位名称 副总、县局局长 3500+5250=8750*12=10500 7.00 烟叶科科长、营销中心经理、市局 办公室主任、财务管理科科长、专 卖监督管理科科长、物流配送中 心经理、政工科科长、安全保卫科 科长、督察考评中心科长、信息中 心主任、审计科科长、基础办主 任、纪检监察科科长、整顿办主任 3250+4875=8125*12=97500 6.50 2级 1级 6级 5级 三 岗 二 岗 4级 3级 2级 1级 9级 8级 7级 岗位 绩效 系数 系数区间 5.50-6.50 6.00 5.50 6.50 县局副局长、县局副经理 3000+4500=7500*12=90000 财务管理科管理副科长、财务管 理科会计核算副科长、烟叶科生 产及科技副科长、烟叶科调拨副 科长、市局办公室副主任、专卖监 督管理科副科长、专卖监督管理 科副支队长、营销中心副经理、物 流配送中心副经理、物流配送中 心盘县分库主任、市局整顿办副 主任、督察考评中心副经理 2750+4125=6875*12=82500 6.00 5.50 4.50 4.00 3.00 4.00 3.00 2.50 3.00-6.50 1.15-4.00 6级 5级 县局烟叶站站长、县局综合管理 办公室主任、县局专卖管理办公 室主任、县局基础办主任、县局安 全保卫办公室主任、专卖监督管 理科专管所所长、专卖监督管理 科稽查大队队长、营销中心市场 2.00 经理、营销中心采供部主任、营销 中心订单部主任、物流配送中心 送货部主任、物流配送中心储配 部主任、物流配送中心中转站站 长、、盘县分库副主任 1000+1500=2500*12=30000 县局专卖管理办公室稽查中队队 1.80 长、县局专卖管理办公室专管所 所长、市局办公室秘书、市局办公 室总务、市局办公室车队队长、财 务管理科费用核算员、财务管理 科分公司出纳、财务管理科结算 员、财务管理科卷烟核算员、财务 管理科烤烟核算员、财务管理科 预算员、督察考评中心督察考评 员、督察考评中心标准化管理员、 纪检监察科纪检监察员、审计科 审计员、信息中心综合管理员、信 息中心系统管理员、信息中心信 息管理内勤、、烟叶科烟农信息及 培训管理员、烟叶科生产技术管 理员、烟叶科调拨业务员、烟叶科 质量管理员、政工科干部管理、组 织及人事档案管理员、政工科绩 效考评及培训管理员、政工科劳 资管理员、营销中心客户服务助 理、营销中心品牌培育助理、营销 中心综合信息助理 900+1350=2250*12=27000 4级 3级 一 岗 2级 1级 9级 8级 7级 6级 安全保卫科安全管理员、市局办 公室财产物资管理员、市局办公 室综合管理员、市局办公室文书 档案员、财务管理科档案管理员、 财务管理科三县出纳员、督察考 评中心督察投诉员、信息中心统 计员、烟叶科物资及标准化管理 员、烟叶科病虫害测报及科技项 目管理员烟叶科烟叶信息统计 1.65 员、市局烟叶基础设施建设管理 员、政工科综合管理员、县局综合 管理办公室副主任、县局专卖管 理办公室副主任、县局车队队长、 专卖监督管理科稽查大队副大队 长、专卖监督管理科专管所副所 长、县局烟叶站副站长、县局办公 室督察考评员 825+1237.5=2072.5*12=24750 县局烟叶站技术员、市局办公室 驾 驶 员 1.45 725+1087.5=1812.5*12=21750 1.30 1.15 2.00 1.80 1.65 1.45 0.80-2.00 5级 物流配送中心安全助理、物流配 送中心保管员、物流配送中心驾 驶员、物流配送中心配货员、物流 配送中心送货员、物流配送中心 行政助理、物流配送中心综合管 理员、营销中心综合管理员、营销 中心客户经理、营销中心货源管 理员 、营销中心订单员、专卖监 督管理科稽查大队驾驶员、专卖 监督管理科专管所驾驶员、专卖 监督管理科保管员、专卖监督管 理科稽查大队稽查员、专卖监督 管理科专管所专管员、专卖监督 管理科内勤(内管)、专卖监督管 理科内勤(外管)、县局安保办公 室纪检监察员、县局安保办公室 安全管理员、县局办公室人事劳 资管理员、县局办公室网络管理 员、县局办公室秘书、县局办公室 文印及档案管理员、县局办公室 系统管理员、县局办公室财产物 资管理员、县局办公室总务县局 基础设施建设管理员、县局专卖 办专管所专管员、县局专卖办稽 查员、县局烟叶生产收购部生产 技术管理员、县局烟叶生产收购 部质量管理员、县局专卖办稽查 中队驾驶员、县局烟叶站基础设 施管理员、县局烟叶站内勤员、县 局烟叶站驾驶员、县局烟叶生产 收购部内勤、县局专卖办专管所 驾驶员、县局专卖办内勤员、县局 专卖办专卖内管员、县局烟叶站 保管员、县局烟叶生产收购部物 资保管员 、县局烟叶生产收购部 烟叶调拨保管员 650+975=1625*12=19500 4级 3级 2级 1级 1.30 1.15 县局烟叶站辅导员 500+750=1250*12=15000 1.00 0.90 0.80
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【课件】翰威特-以股权为基础的薪酬制度
w Equity-based Pay 以股权为基础的薪酬制度 H 翰威特 * What Do We Mean by “Equity-Based” Pay? 什么是“以股权为基础”的薪酬制度 ? Any form of pay arrangement aligned with, or paying out in, stock 任何以股票形式支付或与股票相关联的薪酬形式 The basic payout opportunity works as follows: 最基本的支付形式如下图所示 : Gain upon maturation of award 奖励到期时的利得 w 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Date of Grant 授予时间 H 翰威特 Date of Exercise 工龄 * The Entire Pay Picture 整体薪酬图 The Big Picture 总体图 Total Compensation 全面薪酬 w Perquisites 特殊待遇 Qualified and Supplemental Benefits 应有福利和补充福利 Long-Term Incentives (Options, etc.) 长期奖励计划 (期权, 等等) Annual Bonus 年度奖金 Base Salary 基本工资 H 翰威特 Hewitt Associat es 7 B0 4 81 2 /0 6jp ECTS o h .PP T/01 -C -02 4 06 /2 0 00 * The Entire Pay Picture 整体薪酬图 1990-1999 Key Trends in the U.S. 1 Top Corporate Officers2 1995 1991 w Benefits 9% Perquisites 3% Perquisites 2% Base Salary 33% Long-Term Incentives 28% Base Salary 33% Benefits 11% Bonus 27% 1999 B en efits 10% Long-Term Incentives 27% Bonus 27% P erq u isites 2% B ase S alary 28% L o n g -T erm In cen tiv es 39% Bonus 21% H 翰威特 1 Average Revenues $2B/Median Revenues $2B 2 Average of CEO, CFO, and Law He witt Associates 7 * B04812/06jpECTSoh.PPT/01-C-024 06/2000 The Entire Pay Picture 整体薪酬图 1990-1999 年的美国主趋势 1 企业高级行政长官2 1995 1991 w 特殊待遇 3% 特殊待遇 2% 基本工资 33% 福利 11% 福利 9% 奖金计划 28% 基本工资 33% 1999 奖金 27% 福利 10% 长期奖金计划 27% 奖金 27% 特殊待遇 2% 基本工资 28% 长期奖金计划 39% 奖金 21% 1 H 翰威特 平 均收 入 $2B /中 位收 入 $2B C EO, CFO 的 平均 数 2 Hewi tt Asso ci at es 7 * B 04812/06jpE CT Soh.PP T/01- C- 024 06/2000 Trend Toward Greater Equity Participation for Employees 员工持股已成为全球的趋势 Increasing number of companies have embraced broad-based employee ownership 越来越多的公司实施了广泛的员工持股计划 — Nonmanagement employees collectively own between 6% and 10% of total corporate equity 非管理层员工总计持有公司全部股票的 6% 到 10% w — Estimated 3,000 companies have instituted broad-based option plans since 1989 从 1989 年开始，大约 3,000 家公司实施了广泛的员工持股计划 — Shares set aside for options at all public companies valued at $600B compared with $60B in 1985 现在所有的上市公司用于股票期权的股票价值已上升到 6,000 亿美元，而 1985 年只有 600 亿美元 H 翰威特 — 41% of large U.S. employers give stock options to at least half of their workforce 41% 的美国大型企业向一半以上的员工授予股票期权 * Why Consider Equity-based Pay? 为什么考虑以股权为基础薪酬制度？ Alignment of shareholders and employees’ incentive opportunities Forges tighter bond between executives and other employees, as all can be put on a common incentive platform 统一股东和员工的奖励机会 将管理层和其他员工的薪酬制度紧密结合，使公司所有员工的激励机制趋于统一 w Motivate broad group of employees to work toward common goal—inspires teamwork 鼓励广大员工向共同的目标前进 - 鼓励团队协作精神 Incentive payouts are a “win-win” situation—payments occur in direct relation to company performance 激励机制处于“双赢” 状况 - 报酬与企业业绩直接挂钩 H 翰威特 Minimizes cash outflow, as payments are made in equity 由于实施了股权薪酬制度，可以最大限度地减少现金支付 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素 w Study by Hewitt Associates and the J.L. Kellogg Graduate School of Management (Northwestern University) (1998): 翰威特公司和西北大学 J.L. Kellogg 研究生管理学院联合进行的调查 表明 (1998 年 ): —Companies that instituted employee ownership programs experienced an average annual Return On Assets of 2.6 percentage points greater than industry averages each year of the 4-year study period 对实施了员工持股计划的公司进行跟踪调查的四年当中，其资产回报率比同行业平 均水平高出 2.6 个百分点 —Cumulative Total Shareholder Return over 4 years also 6.9 percentage points greater than comparison group averages 四年中股东回报率要比其他公司高出 6.9 个百分点 —82% of companies reported that ownership program had a significant positive impact on business results 有 82% 的公司认为，员工持股计划会对经营业绩产生积极影响 H 翰威特 —Significant correlation between companies reporting positive impact and effective sharing and use of business information 分享公司经营信息并加以有效利用与以股权为基础的薪酬计划紧密关联，而这一薪 酬计划会对经营业绩产生积极影响 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素 Joseph Blasi 1996 study: Significantly higher growth in 10-year average financial performance where employees own more than 5% market value Joseph Blasi1996 年调查指出 : 当员工所持股票超过市值的 5% 时，企业的财政业绩明显高于此前 10 年的平均增长水平 w —Not true where stock concentrated among top 5 officers 最高级别的五位管理人员持有全部股票的公司未达到这一增长水平 American Capital Strategies: 美国的资本战略 : —Stock price index of public companies with at least 10% employee ownership outperformed broad-based stock indices 员工持股占 10% 以上的上市公司的股指比全员持股公司的股指要好 —In 1992–1995: 80.19% versus 48.69% for the Dow and 44.87% for S&P 500 在 1992-1995 年之间，实施员工持股计划的公司和同业公司未实施持股计划的公司相比，道 琼斯指数为 80.19%:48.69% ， S&P500 指数为 80.19%:44.87% 。 H 翰威特 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素 According to Fortune Magazine’s 100 Best Companies survey, of those companies that are publicly traded 《财富杂志》对世界前 100 名上市交易公司的调查表明 : —60% have implemented broad-based stock option plans; 60% 的企业已经实施了广泛的股票期权计划 w —42% offer options to every employee; and 42% 为所有员工提供股票期权 —80% of employees at these companies own company stock 这些公司约有 80% 的员工拥有公司的股票 H 翰威特 * w Long-term Incentive Plan Design 设计长期奖励计划 H 翰威特 * Overview 概况 What are long-term incentives? 什么是长期奖励 ? —“ Variable compensation earned over a period of more than 12 months” 12 个月以上的可变薪酬 w Historically, they have taken many forms: 曾在历史上表现出的形式 : —Nonqualified stock options (“NQSOs”) 非资格评定的股票期权 (“NQSOs”) —Incentive stock options (“ISOs”) (circa 1982) 激励性的股票期权 (“ISOs”)( 大约在 1982 年 ) —Stock appreciation rights (“SARs”) (circa 1973) 股票增值权 (“ 股票增值权” )( 大约在 1973 年 ) —Performance plans (circa 1975) 绩效计划 ( 大约在 1975 年 ) H 翰威特 * Overview 概况 Restricted stock (circa 1983) 受限股票 ( 大约在 1983 年 ) Who gets it? —Could be as broad as annual incentives and beyond (e.g., stock options) or limited to just officers (e.g., performance shares/units) 可以象所有员工得到年终奖一样广泛，甚至更多 ( 例如，股票期权 ) 或者只限于主 管 ( 例如，绩效股份 ) w H 翰威特 什么人得到这种奖励呢 ? Almost all major industrials have some long-term incentive plan 几乎在所有的主要产业中，都实行了长期奖励计划 * Prevalence 普遍性 / 相关值 w Almost all major industrials have some long-term incentive plan Prevalence: 几乎在所有的主要产业中，都实行了长期奖励计划 普遍性 : NQSOs 非资格评定的股票期权 79% 76% 28% ISOs 奖励股票期权 55% 12% SARs 股票增值权 Performance Units 绩效单位 22% Performance Shares 绩效股票 32% 26% 15% Restricted Stock 受限股票 44% 36% Phantom Stock 虚拟股票 4% 0% H 翰威特 45% 10% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 1989 Prevalence * 1999 Prevalence Description of Stock Options 股票期权 NQSOs 非资格评定的股票期权 —Stock option—right to buy stock at a fixed price over a specified period of time 股票期权 - 在规定的时间段内，以固定价格购买股票的权利 $80 Capital gain at date of sale 出售时的资本利得 w Purchase price 购买价格 H 翰威特 Ordinary Income at Date of Exercise 行权时的一般收入 $40 $0 Date of grant Date of exercise Date of sale 授予日 行权日 出售日 * Description of Stock Options 股票期权 w H 翰威特 Eligibility levels 资格水平 —Average (percentage of exempt) 平均 ( 专业水平的百分比 ) 21.0% 21.0% —Median (percentage of exempt) 中位 ( 专业水平的百分比 ) 9.6% 9.6% * Description of Stock Options 股票期权 Many companies go much deeper 许多公司做得更加深入 —“All-employee” option plans “ 全体员工”的期权计划 w —Hi-tech, start-ups, IPOs 高科技、创业公司、 IPOs 公司 —Recent data suggests that well over 6 million U.S. employees have received stock options (up from 2.5 million in 1992) 最新数据显示，现已有超过 600 万的美国员工持有公司股权 ( 从 1992 年的 250 万不断上升 ) H 翰威特 * Description of Stock Options 股票期权 Grant frequency 授予频率 —Annual 89% 每年 89% —Other 其它 w 11% 11% Maximum exercise period: 91%—10 years Annualized size of awards 最长行权期限 : 91%—10 年 年度奖励规模 —90%–699% + of salary 工资的 90%–699% —Calculated as: 按如下公式计算 : Fair market value price × number of options/frequency Base salary H 翰威特 市场公平价值 × 所持股票的数目 / 频率 基本工资 * Description of Stock Options 股票期权 Vesting 等候期 —Uniform percent per year ( 每年 ) 按比例 w 64% 64% 25% 33% 33.3% 45% 50% 9% 20% or less 13% —Other restrictions/performance vesting 其它受限股票和绩效股票的等候 3% 3% —Cliff vesting 一次付清期 H 翰威特 22% 22% * Description of Restricted Stock 受限股票 Stock issued to an executive in connection with performance of services to company 授予高级管理人员的，与公司业绩挂钩的股票 —Shares issued at no cost to executive 授予时高级管理人员不支付股票的费用 w —Ownership of stock subject to “restrictions” 股票的所有权是“受限的” Stock usually “vests” upon continued employment for certain period (typically 3–5 years) 股票“等候”通常要求员工为公司服务满 3 至 5 年 Unvested shares are forfeited upon termination of employment during restriction period 当员工在股票受限期内离开公司时，未到期的股票将被没收 H 翰威特 * Description of Restricted Stock 受限股票 Restricted Stock 受限股票 $80 Capital gain at date of sale 出售时的资本利得 w $40 Ordinary income at date restrictions lapse 限制解除日时的一 般收入 H 翰威特 $0 Date of grant 授予日 Date restrictions Lapse 限制解除日 * Date of sale 转让日 Description of Restricted Stock 受限股票 w H 翰威特 Eligibility 适用对象 —Average (percentage of exempt) 平均 ( 专业水平的百分比 ) 11.9% —Median (percentage of exempt) 中位 ( 专业水平的百分比 ) 2.0% * 11.9% 2.0% Description of Restricted Stock 受限股票 Grant frequency 授予频率 —Annual 每年 w —3–5 years 3-5 年 5% —1 time only 37% 37% 仅有 1 次 H 翰威特 27% 27% 5% Size of awards—10%–81% + of salary 奖励规模 - 工资的 10%-81%+ 工资 * Description of Restricted Stock 受限股票 Length of restriction period 限制期 —Cliff vesting most common; average 4 years 一次付清是最普遍的：平均为 4 年 w —Incremental vesting; 2–5 years 可延长等候期的受限股： 2–5 年 Dividends typically paid during restriction period Termination of employment 在股票受限期内仍享有红利 雇佣关系终止 —Death/disability/retirement—full vesting 死亡 / 丧失劳动能力 / 退休 - 全部按等候期规定进行 —Other terminations—complete forfeiture 其它原因 - 全部没收 H 翰威特 * Key Trends 主要趋势 Among Fortune 100 Companies: 《财富》 100 强企业之中 : —Long-term incentive economic values have grown about 20% per year over the last 10 years 在过去 10 年中，长期激励价值以每年 20% 的速度递增 —More emphasis on stock options; clearly largest single piece of total compensation pie w 更注重股票期权 ; 占全面薪酬的绝大部分 Top Corporate Officers—1999 10% 高级管理人员 - 1999 70% 20% H 翰威特 Stock Options 股票期权 Restricted Stock 受限股票 * Performance Plans 绩效计划 Key Trends 主要趋势 Most companies offer multiple long-term vehicles 更多公司提供多种长期激励计划 —Number of plans varies by sales size: 方案数量按销售规模而定 : Sales Size w H 翰威特 Average Long-Term Vehicles 销售规模 Under $1.0 billion 平均长期方案 低于$10亿 $1.0–$2.4 billion 1.3 $10 - $24亿 $2.5–$4.9 billion 1.6 $25 - $49亿 $5.0–$9.9 billion 2.0 $50 - $99亿 Over $10.0 billion 2.1 超过$100亿 2.3 The most common combination is stock option awards in combination with performance-based awards and/or restricted stock awards 股票期权奖励同以绩效为基础的奖励或限制股票奖励相结合是最佳的组合方式 * Key Trends 主要趋势 Dilution issues 股权稀释问题 —Growth in use of stock options and other share-based plans has resulted in big dilution levels 股票期权和其他以股票为基础的计划的广泛应用导致了股权稀释度增加 w —10%–12% “overhang” 1 is now typical 10%–12% 的 “剩余股票率” 1 如今十分普遍 —Many companies are approaching 20% overhang 很多公司采用 20% 的“剩余股票率”的做法 —Boards are challenging these dilution levels asking, “How much does it take to instill a shareholder value orientation?” 董事会对稀释问题提出质疑：“到底需要多少才能灌输股东价值导向？ —Management is struggling to address competitive pay needs with levels of share usage 管理层试图用股票占有层次来阐述具有竞争性的工资的需求 1 H 翰威特 Overhang = Outstanding unexercised options + shares reserved for future grant Shares outstanding 1 已发行但未行权的期权 + 用于将来授予而置留的股 剩余股票率 =票 已发行股票 * Long-term Incentive Considerations 长期奖励计划需要考虑的因素 Compensation objectives 薪酬目标： w H 翰威特 Shareholder value focus 注重股东价值 Executive ownership 高级管理人员所有权 Recognition awards 专门贡献奖 Stock Options 股票期权 High 高 Moderate 中 High 高 Performance Cash Plans 绩效现金计划 Moderate 中 Low 低 Low 低 * Restricted Stock 受限股票 Moderate 中 High 高 High 高 Long-term Incentive Considerations 长期奖励计划需要考虑的因素 Impact on executives: 对高级管理人员的影响 : w Compensation risk 薪酬风险 Performance Cash Plans Restricted Stock 绩效现金方案 受限股票 Moderate Low Pay for performance 高 Moderate 中 High 低 Low 绩效奖励 Retention 中 Moderate 高 High 低 High 中 High 高 Low 高 High 高 Negative/neutral 低 Positive 高 Negative/neutral 负/中位 正 负/中位 留任员工 Stock ownership 股票所有权 Cash flow 现金流量 H 翰威特 Stock Options 股票期权 High *
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地产公司的职位等级及薪酬表
地产公司薪酬体系表 上一页 下一页 岗位信息 编 号 基本现金收入 员工 员工出生日 员工入职日 相关工作 员工工作 基本月 编号 性别 期 期 经验年限 最高学历 所在地 薪收入 加班费 年度交 年度车 年度膳 年度住 年度岗 年度环 年度轮 年度其 通补贴 辆补贴 食补贴 房补贴 位津贴 境补贴 班补贴 它补贴 上年度 加班费 变动现金收入 本年度目标变动薪酬比 上年度变动薪酬给付水平 自助福利 例 本年度目 本年度目 上年度 上年度 上年度其它 自助福利 标销售提 标绩效奖 销售提 绩效奖 变动现金收 上限 成 金 成 金 入 0 0 0 0 0 0 职位 等级 在岗员 工数量 财务融资部副总裁 FA002 19 1 liu 女 5/22/1969 3/1/2004 硕士 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部经理 FA003 12 1 peng 女 11/1/1970 3/1/2004 本科 深圳 8,300 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部出纳 FA005 7 1 liu 女 9/1/1967 3/1/2004 高中 深圳 4,536 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部会计 FA014 10 1 han 男 10/1/1977 5/21/2005 研究生 深圳 4,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部会计 FA005 6 1 du 女 2/1/1979 1/11/2005 本科 深圳 2,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CEO GM001 23 1 yang 男 10/1/1963 3/1/2004 研究生 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政总裁助理 BD001 20 1 li 男 6/1/1963 11/15/2004 大专 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 高级公关经理 MK033 14 1 huang 女 2/1/1965 8/1/2004 研究生 深圳 25,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部副总裁 HR002 18 1 fang 男 4/1/1968 11/3/2004 本科 深圳 30,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政总裁秘书 OA014 9 1 liu 女 1/1/1979 6/15/2005 本科 深圳 3,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部高级经理 HR003 14 1 wang 女 8/1/1974 3/1/2004 研究生 深圳 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 法律事务部副经理 LE004 11 1 zhu 女 4/1/1971 3/1/2004 本科 深圳 5,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部薪酬福利 HR024 9 1 ren 女 2/14/1976 3/16/2004 本科 深圳 4,000 13 0 0 0 0 3,600 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部HR专员 HR005 8 1 gao 男 2/1/1978 6/8/2004 本科 深圳 3,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 法律事务部助理 LE005 6 1 li 女 8/1/1980 8/5/2004 本科 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部行政主管 OA014 9 1 xu 女 10/1/1977 11/15/2004 本科 深圳 4,300 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部HR专员 HR005 8 1 liu 男 8/1/1980 3/21/2005 本科 深圳 3,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 车队队长 OA045 5 1 zhao 男 9/1/1963 3/1/2004 高中 深圳 2,650 13 0 0 0 0 12,000 0 0 2,000 0 0 0 0 0 0 0 香港司机 OA046 4 1 qian 男 2/1/1963 3/1/2004 高中 深圳 3,500 13 0 0 0 0 78,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 过境司机 OA046 4 2 chen 男 高中 深圳 2,650 13 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 0 0 0 司机 OA046 3 3 高中 深圳 2,630 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 MIS技术支持 IT004 9 2 深圳 4,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 前台 OA006 3 1 xie 女 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组第一负责人 PC002 18 1 zhao 男 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组负责人助理 PC003 12 1 zhou 男 11/1/1954 3/1/2004 本科 深圳 8,506 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组行政主管 OA014 8 1 ren 女 11/1/1968 3/1/2004 大专 深圳 2,950 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组档案员 PC015 5 1 chen 男 10/1/1980 6/25/2004 大专 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 策划部主管 MK014 10 1 lai 男 7/1/1978 3/29/2005 本科 深圳 4,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 营销策划主管 MK014 11 1 xia 男 11/1/1977 3/1/2005 本科 深圳 6,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组第二负责人 PC003 16 1 peng 男 2/1/1969 11/15/2004 研究生 深圳 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工程管理部经理 TE003 13 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 投资控制部经理 BD003 14 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 营销策划部经理 MK003 14 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 土木兼装饰工程师 TE004 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 强电兼弱电工程师 TE204 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 给排水兼通风工程师 TE104 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 土建兼安装造价工程师 TE004 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业发展部副总裁 BD002 18 1 ren 男 11/1/1963 3/29/2004 本科 深圳 15,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业发展部高级经理 BD003 14 1 li 女 9/1/1960 3/1/2004 中专 深圳 14,601 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.6 男 1/1/1981 3/1/2004 中专 3/1/2004 年度月 薪数量 补贴 标准岗 位代码 岗位的实际职位名称 公司内部 工作方 等级 向代码 员工信息 福利 实物福利 年度膳 食福利 年度交 年度通 通福利 讯福利 法定保险福利 年度服 节日 装福利 福利 车辆 住房 年度体 年度其它 法定保险 法定养老保 法定医疗保 法定失业保 法定工伤保 法定生育保 其它法定保 配车 年度车辆 年度法定 补充住房 检福利 实物福利 缴费基数 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 方案 使用福利 住房公积金 福利计划 私有养老 私有医疗 补充养老 福利计划 补充医疗 公司交纳的商业 意外身故保险 意外伤害保险 福利计划 保险年度保费 最高赔付金额 最高赔付金额 商业保险 人事代理 年度人事 服务费 其它 长期激励 年度其它 长期激励 福利 计划 0 0 3,000 0 0 400 0 7,000 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 9,500 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,221 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,265 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 3,946 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,156 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 4,176 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,515 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 400 900 2,436 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 3,800 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 500 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 0 0.0% 0.0% 0 0.0% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 1,500 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,045 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 5,046 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 7,872 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,741 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 5,836 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,306 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 1,827 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,741 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 3,045 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 2,305 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 3,596 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 3,045 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 4,748 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 1,531 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 2,201 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 1,531 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 3,915 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,107 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 1,827 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,544 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 2,566 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 4,005 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 1,827 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 2,850 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 3,915 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 400 900 5,220 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 财务总监 608 工程总监 584 工程管理部经理 449 策划部经理 439 财务经理 428 预算部经理 417 销售公司经理 415 销售公司副经理 354 工程部管理副经理 341 策划部副经理 335 岗位 按揭主管 投资策划员 销售部经理 规划设计 部门 按揭部 策划部 销售公司 策划部 分数 322 319 317 303 综合业务部经理 销售公司 295 委派物业财务主管 人事主管 预算员 公司秘书 策划员 财务部 办公室 预算部 办公室 销售公司 287 285 280 248 244 分公司经理 销售公司 241 工程核算会计 综合会计 财务预算会计 建安执法办证 财务部 财务部 财务部 策划部 219 209 208 185 土地规划办证 综合员 竣工备案资质年鉴 按揭主办 外围配套 面积审核员 产籍产权 策划部 办公室 策划部 按揭部 策划部 销售公司 策划部 183 183 176 168 168 165 160 出纳 市场调研员 劳资员 网管员 统计员 按揭清欠业务主办 业务代表 购房台账及客户档案管理员 合同审核员 综合员 按揭信息管理员 收银员 档案员 文印员 财务部 销售公司 办公室 办公室 办公室 按揭部 销售公司 财务部 销售公司 销售公司 按揭部 财务部 办公室 办公室 155 152 151 150 138 136 135 131 126 120 119 115 104 87
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ZC公司薪酬体系设计报告
ZC 公司薪酬体系设计报告 目录 第一章 薪酬管理总论与启示 第一节 薪酬的本质与功能 一． 薪酬的本质 二． 薪酬的功能 第二节 影响薪酬的因素 一．内部因素对薪酬的影响 二．个人因素对薪酬的影响 三．外部因素对薪酬的影响 第三节 薪酬的构成分析 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 一．有效薪酬管理应具备的特点 二．现代薪酬管理发展的趋势 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 四．实际访谈的调研结果 五．ZC 公司薪酬管理制度的总体评价 第二节 ZC 公司薪酬制度的改善思路 第三章 ZC 公司薪酬管理体系的构建 第一节 薪酬体系的设计原则 一．公平原则 二．竞争原则 三．激励原则 四．经济原则 第二节 ZC 公司薪酬管理系统结构设计 一．组织系统 二．指标考核系统 三．结构系统 四．仲裁系统 第三节 薪酬管理系统运行机制描述 第四章 ZC 公司薪酬方案与员工考评方案设计 第一节 薪酬方案设计及实施办法 一．薪酬总量控制 二．经济性薪酬的结构设计 三．非经济性薪酬的参考建议 四．特别的奖励和处分 第二节 员工考评方案设计及实施办法 一．员工绩效考评的定位和基本目标 二．员工绩效考评的基本原则 三．绩效考评方法及程序 四．绩效考评结果的沟通和反馈 五．绩效计划与绩效考评指标的设定 附录 数据参考：2003 年北京市劳动岗位职位工资发展趋势 法律法规参考：中华人民共和国劳动法 关于工资总额组成的规定 中华人民共和国企业劳动争议处理条例 北京市劳动合同规定 企业最低工资规定 失业保险条例 第一章 薪酬管理总论与启示 在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面，对企业的竞 争能力有很大的影响。对于 ZC 公司这样一个从行政性事业单位向企业化转制的 公司来说，做好薪酬管理设计尤其具有重要的意义。 当企业获得生产经营的自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与员工分 配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工，如 何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬方面 获得经济上和心理上的满足，就成为企业自身必须要认真解决的问题。 本章从薪酬的本质、功能和构成等方面的特点对薪酬管理进行全面的剖析，并 结合对 ZC 公司进行调研的实际情况，从中发掘可以借鉴之处。 第一节 薪酬的本质与功能 一．薪酬的本质 薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实 质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡劳动或劳务使用权后获 得的报偿。在这一交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工 承担的是劳动或劳务的出卖者的角色，薪酬则是劳动或劳务的价格表现。 全面理解薪酬的本质，有四点特别值得注意：①薪酬是劳动力的成本；② 薪酬是反应员工各方面能力的标尺；③薪酬是各种工作回报中的一种回报形式； ④薪酬是人力资源激励最为核心的要素。 结合在 ZC 公司调研的情况，课题组发现，ZC 公司的薪酬体系在反映薪酬 本质方面做得尚不够充分，仅仅体现了“薪酬是劳动力的成本”这一个要素， 而对其它三个要素则兼顾不足。 由于绩效考评的形式化且难以计量，使得员工的表现和工作能力并没有与 其薪酬直接挂钩，因此薪酬没有充分衡量员工各方面的能力；由于薪酬构成简 单，工作内容相对单一，因此员工并没有明显地感受到回报，仅仅是到了日子 拿回自己应得的那份工资而已。基于以上原因，ZC 公司的薪酬并没有起到其应 有的激励作用，这一点从薪酬调查问卷中员工所反映的情况中也有深刻的体现。 深刻理解薪酬的本质，才有可能打开薪酬体系设计的广阔思路。下表就从更 宽广的角度展示了薪酬的内涵： 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 间接的 其他 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮 有薪假期 休息日 病事假 工作内容 企业环境 其他 兴趣 挑战性 责任感 成就感 地位 成长机会 个人价值 同事素质 领导水平 友谊 人文关怀 舒适度 便利性 传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考 虑比较少，其着眼点往往只是物质报酬。现代企业薪酬管理的理念发生了完全不 同的变化，其着眼点转移到了人。激励也要从内部激励和外部激励两方面考虑。 工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素；而岗位的多样化、从事有挑战性 的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展机会等等则是重 要的内部激励要素。这两种激励要素分别对应着经济性报酬和非经济性报酬。 启示 薪酬在任何企业中都是非常基础而重要的，一个企业需要有一定竞争力的 薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或者与外 界的差异过大，员工必然会心生去意，尤其是能力、素质都比较高的中青年员工 经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但经济性报酬不 是万能的，非经济性报酬才是最根本的，因为它对员工的激励是中长期的。然而 非经济性报酬恰恰是被很多企业所忽视的，就 ZC 公司来说，非经济性报酬中 的所有方面几乎都被忽视了，像工作挑战性、责任感，以及事业上的成就感等等 似乎长期以来都没有受到足够的重视，殊不知这也是一种很重要的回报；即使 单就经济性报酬这一方面来看，当前的薪酬制度也并没有完全涉及到，薪酬结 构总体来说还是很单一的。 在今后的薪酬管理方面，课题组建议 ZC 公司把经济性报酬和非经济性报 酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企 业努力工作。注重非经济性报酬还有另外一个好处，那就是在目前公司财务状况 吃紧的情况下，多采用非经济性报酬可以为企业减少费用支出，从而降低总财 务成本。 二．薪酬的功能 提到薪酬的功能，很多企业的反应首先就是维持员工生计；这一观点并没有 错，但是在市场经济条件下，这种认识显然是太狭隘了。我们可以从薪酬对员工 对企业和对社会三个角度来全面理解薪酬的功能。 1． 薪酬对员工的功能。 薪酬对员工的功能主要表现在以下两个方面。 首先是维持和保障的功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为企业劳 动力要素的提供者，企业只有给予足够的补偿，才能使员工不断投入新的劳动。 这种补偿使通过员工消费各种必要的生活资料实现的。因此员工的劳动收入，首 先要用于购买各种必要的生活资料以维持劳动力的正常再生产。企业员工的工资 收入理所应当的包括支付部分学习、培训、进修等方面的费用。除此之外，企业 员工一定的生活享受也应该包括在薪酬收入之内，这同样属于维持劳动力再生 产的范围。 第二是激励功能，也就是企业用来激励员工按照其意图行事而又能加以控 制的功能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励（员工自我价值的实 现）之外，也不能忽视物质利益的刺激。现实生活中，员工一方面要追求自身的 价值、主人翁感和认同感，另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获 取收入以提高自己满足水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体报酬 （包括奖金）形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来，使薪酬发 挥激励功能。 美国著名的比较经济学家埃冈·纽博格指出：“不管采用什么样子的激励结 构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致。”这段话 对我们设计薪酬激励机制非常有启发。如果一个人的动机主要是受到他人尊重， 那么刺激应当是类似名誉和称号这样的无形的非物质性的刺激；相反，如果一 个员工的动机主要是生理上的需求和不断提高的物质生活水平，那么名誉和光 荣称号这样的刺激就是无效的。 启示 薪酬的以上两方面的功能对 ZC 公司在设计薪酬体系方面的启发是，支付 给员工的报酬首先要满足其基本需要，然后要结合各类员工各自不同的特点， 充分发挥薪酬的激励功能。 2． 薪酬对企业的功能。 在很多企业看来，薪酬是企业的一项重大负担，因为薪酬是企业总成本的 重要组成部分，一些企业的工资成本占企业总成本的比重达到 30％甚至更多。 但反过来，薪酬对企业也具有增值保值的功能。 薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。企业从事生产或者经营， 必须雇佣员工，薪酬就是用来购买劳动力所支付的特定资本。薪酬的投入可以为 企业带来预期大于成本的收益，这也是企业雇佣员工、对劳动要素进行投资的动 力所在。从这个意义上说薪酬确实对企业具有增值保值的功能，不过前提条件是 企业善于运用薪酬作为激励杠杆，这样才能使投入的成本最大限度的增值。 启示 ZC 公司使从行政事业型单位转制成为企业的，原先的薪酬支出是依靠国家 拨款，薪酬弹性小，支出与回报一直处于稳定不变的状态，因此企业的领导也 很少考虑薪酬成本的回报问题。如今转制为企业，公司一下子被推向市场自力更 生，对此问题必然要高度重视。站在企业的角度，薪酬是一把双刃剑，运用得好 可以得到很高的投资回报；运用不当，难免成为企业沉重的负担。 3． 薪酬对社会的功能。 薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。薪酬作为劳动力价格的信 号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种 的劳动力供不应求时，薪酬会上涨，促使劳动力从其他地区、部门和行业向紧缺 的领域流动，进而趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的 优化配置；此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的 愿望和就业的流向。 启示 ZC 公司即使转制为企业，也不可能很快摆脱其后勤服务的性质以及解决 ZC 院系统人员就业的重要使命；因此，公司在设计薪酬体系和薪酬制度时，不 可避免地要考虑到其与社会间的联系与互动。在保证公司自身收益和发展的基础 上，兼顾公司对社会所担负的责任和功能。 第二节 影响薪酬的因素 各个企业的薪酬水平不会都完全一样，不同员工的收入也是千差万别。影响 薪酬有许多因素，归纳起来可以简单分为三类：企业内部因素、企业员工的个人 因素和企业外部的社会因素。 一．内部因素对薪酬的影响 影响薪酬的企业内部因素包括以下方面： 1．企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关 系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超 过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。 2．企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好 的企业，其薪资水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业， 其薪资水平相对较低且不具有保障性。 3．企业远景：企业处于行业的不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退 期），企业的赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同； 一般来说，处于成熟期的企业的薪酬水平相对比较稳定。 4．薪酬政策：薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润 积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间 关系的平衡，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。 5．企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制 度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响 到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪资水平。 6．人才价值观：企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出的薪酬水平 ， 不同的企业对于“是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才？”以及“是否要 重奖优秀的人才？”这样问题的回答大多不同，自然他们的薪酬水平也不一样。 二．个人因素对薪酬的影响 1．工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现直接决定的，因此在同等条件 下，高薪来自于高的工作绩效。 2．资历水平：通常资历高的员工比资历低的员工薪酬水平要高，这主要是由 于要对员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会等付出一定的补偿， 而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高工作能力和自 身素质。 3．工作技能：在科技进步、信息发达的今天，企业竞争已经从传统的产品战 演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技 能的人已经成为企业竞争的利器。这类人才于是成为企业高薪聘请的对象。对既 有的员工来说，企业往往愿意支付高薪给两类人，一类是掌握关键技术的专才， 另一类则是阅历丰富的通才，因为通才可以有效地整合企业内高度分工的各项 资源，形成综合效应。 4．工作年限：工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投 资并减少人员的流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过年资起到稳定 员工队伍，降低流动成本的作用。 5．工作量：不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时， 薪资水平也比较高。这种现实的工作量的差别才是导致薪酬水平差异的根本原因 6．岗位及职务差别：职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以 承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。权力大，责任 也重，自然需要较高的薪酬水平来平衡。 三．外部因素对薪酬的影响 1．地区及行业差异：企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响 很大，企业在制定薪酬标准的时候必须根据行业特点及本地区的消费水平。一般 来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的薪酬水平高，处于行业成长 期和成熟期的企业的薪酬水平比处于衰退期的企业高。 2．地区生活指数：不同地区的生活指数是不同的，企业在确定基本薪酬时必 须参照当地的生活指数，生活指数高的地区，薪酬水平也相应要比较高。 3．劳动力市场的供求关系：劳动力价格受供求关系的影响，劳动力的供求关 系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值。在供大于求的时候，是企业降低 薪酬水平的机会。 4．社会经济环境：在社会经济环境较好时，员工的薪酬水平也往往比较高。 5．现行工资率：国家对部分企业，特别是一些国有企业，规定了相应的工资 率，企业在制定薪酬制度时必须参考。 6．与薪酬相关的法律规定：这些法律包括最低工资制度、个人所得税征收制 度、强制性劳动保险以及各类费用的缴纳等。 我们将以上各类影响要素归纳为下表： 影响薪酬的因素 内部因素 个人因素 外部因素 企业负担能力 工作表现 地区及行业差异 企业经营状况 资历水平 地区生活指数 企业远景 工作技能 劳动力市场供求关系 薪酬政策 工作年限 社会经济环境 企业文化 工作量 现行工资率 人才价值观 岗位及职务差别 薪酬相关的法律法规 以上三类 18 个要素是我们在设计薪酬体系的时候都要全面考虑到的，但对 不同的企业，各个要素的重要性和迫切性是不一样的。 启示 结合对 ZC 公司调研的实际情况，课题组分析出了对于 ZC 公司的薪酬体系 设计最为关键的几个要素。 在内部因素里，最重要的是企业经营状况、企业远景、企业文化和人才价值 观几个方面。由于企业改制初期，公司还能够得到国家的拨款，所以尚不至于无 法负担薪酬的支出；但是拨款是有时限的，而且目前企业的经营状况并不是很 乐观，多种业务的利润率都很低，因此制定薪酬总量水平的时候必须直接依照 企业的经营状况。企业远景同员工对企业的信心直接相关，一个好的发展前景会 使员工心中充满希望，即使有暂时的困难也能与企业共度，薪酬水平就不会成 为企业发展路上的障碍；相反，如果企业的前景黯淡，让员工看不到未来和希 望，那就难免产生瓜分现有利益的想法，企业的薪酬体系必然陷于困境。企业文 化则涉及到薪酬的分配与比较问题，ZC 公司目前的企业文化偏于安定、沉闷， 活力不足，员工的竞争意识和危机意识都不是很强，薪酬体系的激励作用非常 有限。因此，要充分发挥薪酬制度的激励作用，必须在公司内首先唤起一种倡导 竞争、奖优罚劣的文化。从长远发展的角度看，为了引进高素质、有能力的人才 公司还应当树立“人才就是财富”的价值观，并在薪酬体系中有所体现。 在个人方面的若干要素中，ZC 公司应当重点考虑在薪酬设计中体现出不同 员工的工作表现和工作量方面的差异。因为就公司目前所从事的业务来看，大多 数为服务行业的体力劳动，在达到一定的熟练程度之后，工作成果的多少，工 作质量的高低，往往取决于态度，奖优罚劣、奖勤罚懒是对服务性工作人员最好 的激励。从关于薪酬的问卷调查的结果来看，公司员工最为认同的造成薪酬水平 差异的要素也是工作表现和绩效，至于资历、工作年限等，员工们并不是很计较 这一点非常有利于绩效考评制度和激励制度的推行。随着公司的新型业务的拓展 工作技能也应成为薪酬设计时重点考虑的要素。 就外部因素来说，ZC 公司需要重点考虑的要素应当是地区及行业的差异、 地区生活指数以及现行工资率。从地域的角度看，ZC 公司地处北京的“黄金地 带”——中关村，这一点足以将薪酬水平置于一个相当高的平台上。因为北京是 全国乃至世界著名的高消费城市，而中关村又是北京的白领集中地，生活指数 相当高。从公司发展的历史沿袭来看，ZC 公司也不大可能从数量上对原有的薪 酬做太大的改变。因为在薪酬总量管理上有个不成文的定律，那就是“可增不可 减”，以避免员工产生逆向的心理落差。ZC 院行管局当年以较高的薪酬赢得了 员工的满意和支持，即使在“下岗潮”袭来的时候，不仅没有大幅裁剪员工， 而且保证了较高的薪酬水平，这些都迫使 ZC 公司必须保证现有的薪酬水平， 只能在薪酬结构和激励结构上下功夫。 第三节 薪酬的构成分析 薪酬是一种价格表现，于是人们往往将其与货币划等号；事实上，薪酬的 表现形式是多种多样的，包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式， 支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其它形式之外，还包括终生雇佣 的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的餐饮、参与决策的机会、反映 个人兴趣爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉等等 有形或无形的方式。如果将薪酬狭义地理解为货币，势必会影响薪酬体系的设计 和薪酬管理的激励作用的充分发挥。 不过，具体到企业薪酬管理的实际工作，首先要做好的还是相对常规的物 质性薪酬这一块的规划。 狭义上的薪酬的典型构成要素如下图所示： 基本工资 工资 投入激励工资 激励工资 产出激励工资 物质性薪酬 成就工资 奖金 福利 津贴与补贴 1．工资。工资有狭义和广义之分，狭义的工资是指付给从事体力劳动的员工 以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，人们习惯称之为薪水； 如果报酬的客观表现形式为实物而非货币，人们则常常称之为福利。广义的工资 从内涵上讲，包括货币形式和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付给体 力劳动者和脑力劳动者的报酬。 工资可以做出具体的分类。首先是基本工资，员工只要还在企业中就业，就能 定期拿到一个固定数额的劳动报酬。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式 （计时的形式）出现。基本工资也分为基础工资、工龄工资和职位工资等。 工资一般还应包括激励工资，即工资中随员工工作努力程度和劳动成果的变 化而变化的部分。激励工资有类似于奖金的性质，可以采取三种形式：①投入激 励工资，即随着员工工作努力程度变化而变化的工资；②产出激励工资，即随 着员工劳动产出的变化而变化的工资；③成就工资，当员工的工作卓有成效， 为企业做出突出贡献的时候，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。成就 工资是对员工在过去较长一段时间内所取得的成就的“追认”，是对工资的永 久性的增加，而前两种形式的激励工资是与员工当前的表现和业绩挂钩的，是 一次性的。 2．奖金。奖金是企业对员工的超额劳动部分或者劳动绩效突出部分所支付的 奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖 励。奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，支付给那 些符合奖励条件的员工。奖金的表现形式包括红利、利润分享以及通常所说的奖 励金等。 3．福利。福利也有广义和狭义之分。广义的福利包括了工资，根据福利经济 学家的观点，一切经济发展、人民生活水平的提高都属于福利的增加；狭义的福 利是指企业支付给员工的除工资或薪水之外的劳动报酬，往往不以货币形式直 接支付，而多以实物或其它方式支付，比如社会保险（人寿保险、失业保险、养 老保险等）、带薪休假、廉价住房、提供子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、 交通费用补助等等。 从支付对象的角度看，福利可以分为全员性福利、只供某一特殊群体享受的 特种福利，以及特困补助。全员福利是所有员工都能够享受的待遇，其分配基础 就是平均率。特种福利是针对企业里的高级人才设计的，比如高层经营管理人员 或者具有专门技能的专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这些人员特 殊贡献的回报，比如高级住宅津贴、股票优先购买权、专车服务等等。特困福利 则是面向有特殊困难的员工的，比如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要 率。 需要企业管理者注意的是，员工福利不是企业赐予的恩惠，它同工资或薪 水一样都是员工的劳动所得，属于劳动报酬的范畴。但是，它又不属于工资，因 为工资是按劳付酬，员工之间存在差别；而员工福利是根据企业和员工的需要 来支付，员工之间的福利差别不会太大。工资金额与岗位需求和劳动者素质有关 而员工福利则与之无关。工资作为人工成本随工作时间的变化而发生变化，员工 福利作为人工成本则随人数而非工作时间发生变化，有些福利项目从利润中支 付，不列入成本。最后，工资具有个别性和稳定性，而员工福利则是集体性的和 相对随机的。 4．津贴与补贴。津贴是指对工资或者薪水等难以全面、准确反映的劳动条 件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响，或者为了保证职工 工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。与工作相联系的补偿称为津贴 比如员工的工作环境对身体健康有害，员工的工作对其造成伤害的可能性比较 大，员工从事的是社会有些人看来不太体面的工作等等。与生活相联系的补偿一 般称为补贴。 除此之外，对于股份制公司来说，还可以将企业的股权作为对员工的薪酬 的一部分，以此作为一种长期的激励手段；如果制度设计合理，分配体系安排 得当的话，股权可以让员工为企业的长期利润最大化而努力。 启示 以上物质性报酬所包括的各种形式都对 ZC 公司的薪酬设计具有很大借鉴 意义。从 ZC 公司的自身特点来看，由于所从事的是非相关多元化业务，业务涉 及面相当广，自然员工的类型也相当多，工作内容、性质存在不小的差异，因此 “因岗而异”、因人而异地设计薪酬结构就显得十分必要。不依据岗位特点、工 作特点而统一设立基本相同地薪酬结构，就不可能提高薪酬体系的运作效率， 激励作用也会大大受限。 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 薪酬管理是一项长期的、复杂的系统工程。企业所处的外部环境如此纷繁复杂 一成不变的薪酬制度迟早会成为企业前进的障碍。只有随时关注业内动态，虚心 学习优秀管理制度的长处，并对结合自身情况进行及时调整，薪酬体系才能真 正起到激励作用，从而推动企业的良性发展。 一．有效薪酬管理应具备的特点 没有任何一个企业的薪酬体系是绝对完美的，也不可能有一个企业的薪酬 管理能做到尽善尽美。但总结出有效的薪酬管理的特点，至少可以为企业指出努 力的方向和发展目标。有效的薪酬管理大多具备以下六大特点： 1．薪酬水平具有竞争力，但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成 本不可能一味地提高，太高，必然会对企业和企业的核心竞争力造成影响；太 低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市 场，其次要看竞争对手，再次要看本公司的效益水平。视自己企业的情况确定工 资中固定和变动的比例关系。按照一般规律，企业的后勤支持和管理部门，比如 人力资源、财务、行政部门等人员的薪酬中固定比例大；而生产、销售人员的薪 酬中变动比例大。 2．工资以绩效为引导。过去老的国企或者行政性单位中，员工在企业的时 间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资就越会有优势。而年轻人什么都要等 造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业自 主地参与市场竞争，薪酬发放主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的先进 地知识结构做贡献，年老的人则靠丰富的经验出业绩。在绩效面前人人平等，高 绩效者高薪酬。 3．薪酬的数量等级结构合理。过去的企业用等幅式工资浮动结构的比较多， 每两个级别之间的差距都一样。现在的企业多用连续曲线型结构，就是在比较低 的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线；在进入管理岗位区域后，呈加 速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯 定和激励。 4．薪资的沟通顺畅。这一点也就是强调在企业中，对薪酬应做到公开、透 明。在管理科学的公司、工资评定体系完善的公司中，都极力宣扬薪酬的透明度， 让员工明白自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。现在看来，外企的 工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生任何负面影响， 而是有积极作用。员工心里清楚自己拿眼下这份工资，是因为自己做了哪些工作 如果付出更多努力的话，将会成长到哪个级别，享受何等待遇。或许受中国传统 思想的影响，国企和行政事业单位大多显得过于含蓄，管理者往往认为，如果 薪酬公开，可能会有人因为几十块钱闹得不愉快，所以干脆搞成“背靠背”的 模式。事实上，随着时代的进步和人们思想的日益开化，增加透明度反而会减少 猜疑和不满；薪酬数额不妨保密，但薪酬制度和评定办法一定要公开，否则， 员工连努力的方向都不明确，就更谈不上受激励了。 5．同一岗位的工资因人而异。尽管同样一个岗位对员工的基本技能要求是 一样的，但一份工作由不同的人去做，结果可能会大不一样。在达到了最低的岗 位要求的情况下，素质和能力较高、接受过良好培训的员工肯定会将工作做得更 好些，这样的员工理应得到更高的报酬。举例来说，出纳岗位的最低学历和技能 要求是中专的财会专业毕业，企业中同时有一个中专毕业生，一个大专在读生 和一个有丰富经验的大本毕业生在该岗位上工作，如果三者的工资拿得一样， 无疑是在让大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这 样才能体现公平。 6．薪酬分配能够解决好多方矛盾。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋 糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕能做得更大。薪酬分配在很大程 度上体现了一种战略思考。企业要持续发展，必须解决好薪酬分配中的各类矛盾 具体包括： ① 现在与将来的矛盾。为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就 可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结 果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新 市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，正是这些工作对于企业长 远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过 分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企 业就会活不过今天。因此，有效的薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展 ② 老员工与新员工的矛盾。为了激发新员工的工作激情，企业往往描绘未 来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲 突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始 出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后往 往会感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创 新的激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。因此，一个有效的 薪酬分配必须既能安抚好老员工，又能不打击新员工的积极性。 ③ 个体与团体的矛盾。为了强化激励，企业往往过分强调对员工个人的评 价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从 而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；反过来，过 分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。因此，一个有效的薪酬分配 机制应当把个人激励与团队激励相结合。 对照以上诸多方面，可见 ZC 公司目前的薪酬制度距离理想的状态还有相 当的差距。除了薪酬水平对当前企业中的员工具有一定的吸引力之外，其它方面 都尚有很大的努力空间，尤其是两家单位即将整合，ZC 公司如何处理好各种矛 盾，是薪酬设计时要考虑的最大问题。此外，在绩效考评、薪酬分级等方面，都 存在着一个从形式化走向实质化的问题。现代人力资源管理特别推崇的一句话是 “人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。”因此，一个 好的薪酬体系可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满 意，最终使利润最大化。 二．现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于现代企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和 激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪 酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而 改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。 与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下的发展趋势： 1．全面薪酬制度。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬， 它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、 晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬 应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡 的全面薪酬制度。 2．薪酬高比重的与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬 管理学者反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的 积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单 一化僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密 挂钩的灵活的薪酬体系，固定工资所占的比重已经越来越低。 3．宽带型薪酬结构日益流行。工资的等级减少，而各种职位等级的工资之 间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破 了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升 或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大 的薪酬上升空间。 4．雇员激励长期化、薪酬股权化。这样做的目的是为了留住关键的人才和 技术，稳定员工队伍。具体方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值 权、虚拟股票计划、股票期权等等。 5．重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工 作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬 计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少， 强调协作的组织。 6．薪酬制度的透明化。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个 问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高， 因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬 制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同 事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保 密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明 薪酬。 7．有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入在总的成本里所占 的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的 薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人 而异，非常个性化。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让 员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这样既可以使员工满意，也可以 在一定程度上节约企业的成本。 8．薪酬信息日益得到重视。现代企业在制定薪酬制度的时候越来越注重参 考多方面的信息，既包括外部信息，也包括内部信息。外部信息是指相同地区和 行业内的相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部 信息主要是通过薪酬调查获得的。内部信息主要是指员工满意度调查的数据和员 工的合理化建议。满意度调查的功能主要不是了解有多少员工对薪酬是满意的， 而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的 薪酬制度打下基础。 以上的分析和总结对于 ZC 公司设计高效合理的薪酬制度具有重要的参考意 义，也是课题组确定薪酬设计原则、进行薪酬方案设计的基本指导。 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 为了更好的了解 ZC 公司的员工对公司薪酬制度的意见，课题组专门设计 和发放了员工调研问卷 320 余份，用作最后分析的有效问卷 288 份，其中，ZC 物资公司共回收有效问卷 58 份，ZC 院行政管理局共回收有效问卷 230 份。由于 调研是按照单位、部门随机抽样进行的，因此，问卷所反映的情况基本上代表了 两个单位全体员工的想法和意愿。 课题组对于 ZC 公司即将合并的两家企业现有薪酬制度的评价和分析大体 上基于问卷调研的结果，此外也参考了人员访谈的数据，以及企业的其它相关 书面资料。 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 ZC 物资公司和 ZC 院行政管理局两个单位各自接受调研的人员的职位构成 比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 职位描述 人数 所占比例 职位描述 人数 所占比例 2 3% 7 3% 高层管理者 高层管理者 6 10% 34 15% 中层管理者 中层管理者 16 28% 32 14% 主管 主管 27 47% 140 61% 一般员工 一般员工 4 7% 3 1% 其他 其他 3 5% 14 6% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的职位构成来看，都是一般员工占了大多数，ZC 物资的主管 人员参与比重较大，当然，职务构成是与两个单位的组织结构密切相关的。 两个单位各自接受调研的人员的工作年限构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 工作年限 人数 所占比例 工作年限 人数 所占比例 1 年以内 8 14% 1 年以内 4 2% 1 年－2 年 3 5% 1 年－2 年 8 3% 2 年－3 年 4 7% 2 年－3 年 5 2% 3 年－5 年 11 19% 3 年－5 年 14 6% 5 年－10 年 5 9% 5 年－10 年 35 15% 10 年以上 27 47% 10 年以上 161 70% 0 0% 3 1% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的工作年限构成来看，ZC 物资公司的员工构成要比 ZC 院行 管局年轻，尤其是最近一年接收了较大比例的新员工；而 ZC 院行管局则以工 龄 10 年以上的老员工作为公司的绝对支撑，最近几年似乎也未见吸纳新员工的 趋势。 两个单位各自接受调研的人员的学历构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 学历 人数 所占比例 学历 人数 所占比例 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 7 18 19 13 1 0 58 12% 31% 33% 22% 2% 0% 100% 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 10 130 52 34 1 3 230 4% 57% 23% 15% 0% 1% 100% 从接受调研人员的学历构成比例来看，ZC 物资公司的总体学历水平要高于 ZC 院行管局。如果以“大专”作为分界标志，ZC 物资公司具有大专以上学历的 工作人员的比例达到了 57%，而 ZC 院行管局的这一比例仅为 38％，可见 ZC 物 资公司员工的文化素质相对较高。ZC 院行管局员工文化素质相对偏低，这一方 面与员工所从事的工作性质、特点有关，即有其历史的原因；另一方面也与行管 局近几年引进人员不多密切相关。 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 0 0% 2 1% 很满意 很满意 19 33% 118 51% 基本满意 基本满意 34 59% 75 33% 不满意 不满意 4 7% 28 12% 很不满意 很不满意 1 2% 7 3% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬水平的总体满意度，如果单以“满意”和 “不满意”作为分界点，那么 ZC 院行管局的员工对薪酬水平的满意度要高于 ZC 物资公司，满意的比例达到了 52％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 33％； 另一方面，ZC 院行管局员工“很不满意”的比例也高于 ZC 物资公司，达到 12％，可见 ZC 院行管局的薪酬制度针对不同类员工的差异化程度比较高，从 而引起了比较大的感受落差。 问题：您认为目前的薪酬制度对公司员工起到了足够的激励作用吗？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 起到很大的 起到很大的 0 0% 9 4% 激励作用 激励作用 起到一定的 起到一定的 23 40% 115 50% 激励作用 激励作用 没有起到 没有起到 34 59% 97 42% 激励作用 激励作用 1 2% 9 4% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬制度的一个基本的认可水平。相比来看 ， ZC 院行管局的员工对单位的薪酬制度认可程度较高，认为该制度“起到激励作 用”的比例到达 54％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 40％。此题所反映的结 果与 30 题是一致的，表明 ZC 物资公司的薪酬制度还有相当的改进空间。 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 高岗位工 高岗位工 13 22% 41 18% 资、低绩效 资、低绩效 工资 工资 低岗位工 低岗位工 16 28% 51 22% 资、高绩效 资、高绩效 工资 工资 岗位工资与 岗位工资与 18 31% 107 47% 绩效工资 绩效工资 基本相近 基本相近 11 19% 31 13% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对工资构成的基本态度。虽然两个单位都是最大比例的员工 赞成“岗位工资与绩效工资基本相近”，但仍有相当比例的员工希望二者有差 异，且支持“低岗位工资，高绩效工资”的员工比例偏高，特别是 ZC 物资公 司，这与其股份制公司的性质相符，另一方面也表明了员工希望积极性得到肯 定和鼓励的愿望。 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 12 21% 16 28% 7 12% 34 59% 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 83 36% 41 18% 79 34% 95 41% 5 9% 8 3% 洞察力、凝聚力和才 智。 员工的 员工的 良好的工作氛围和同 自身职业道德。 其它意见 其它意见 事间的团结协作。 努力熟悉业务。 3 5% 9 4% 未回答 未回答 此题是多选题，反映了员工心中的主要激励因素，其中“强烈的责任感和 事业心”占了绝对高的比重，这是一个非常好的结果，因为如果一个公司要发 展，这一点是必需的。在其它要素中，ZC 物资公司的员工比较看重“领导者的 个人魅力”，这对公司的管理者来说既是动力也是压力；ZC 院行管局的员工则 比较看重“公司良好的发展蓝图”，这对行管局的改革来说成为一把“双刃 剑”，改革好了对员工是激励，一旦出了问题则难免大挫人心。此外， ZC 院行 管局的员工还是比较看重“高的薪酬待遇”的，这可能与目前薪酬水平相对不 高，以及一些老员工的心理预期有关。员工的补充回答特别反映了两个单位的特 点，ZC 物资属于公司制，所以员工比较在意工作环境、氛围以及个人能力的发 挥与提高；而 ZC 院行管局目前还是事业单位，很多工作要做好的确依靠员工 自身的道德约束。 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 15 17 26% 29% 37 67 16% 29% 32 55% 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 108 47% 22 38% 69 30% 5 9% 5 2% 责任和权力。 员工的 员工的 人的品质、职业责任 能力、业绩、水平。 其它意见 其它意见 心。 1 2% 19 8% 未回答 未回答 此题也是一道多选题，反映了员工对于薪酬差异的心理认同度。在各要素的 选择中，两个单位员工的反映颇为一致，认可比例最高的一项均为“所在部门 的业绩”，其次是“职位”，然后依次是“工龄”和“学历”，其中 ZC 物资 公司对“学历”的认可比例偏高，这可能与该公司学历高的员工人数较多有关。 所有这些都为今后制定薪酬标准确立了依据，员工的建议中还包含了责任心及 品质，不过这些要素是难于测定和量化的。 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 19 33% 111 48% 30 52% 86 37% 3 6 5% 10% 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 12 6% 21 9% 绩效工资太低。 岗位工资太低，绩效 员工的 不知道工资是如何构成 员工的 的也不高。 其它意见 的。 其它意见 欠科学、合理和说服 力。 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对于薪酬成分的看法。两个单位员工对此问题有着不同的态 度，其中，ZC 物资公司的员工大多是认可目前的薪酬结构的，尽管个别员工不 大清楚“工资是如何构成的”；而 ZC 院行管局的员工则对薪酬构成的意见比 较大，认为结构比较单一，可见 ZC 院行管局的薪酬构成还有待丰富。 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 应该全部公 应该全部公 25 43% 86 37% 开 开 应该全部保 应该全部保 2 3% 7 3% 密 密 薪酬制度及 薪酬制度及 执行应公 执行应公 21 36% 95 41% 开，薪酬金 开，薪酬金 额 额 可以保密 可以保密 8 14% 29 13% 无所谓 无所谓 0 0% 2 1% 其它 其它 员工的 员工的 按照公司法的规定执行。 合理分层次，公开。 其它意见 其它意见 2 3% 11 5% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对薪酬公开化的态度。两个单位员工的看法比较一致，几乎 没有什么人赞成“全部保密”，可见“公开”的薪酬制度是众望所归，而且对 薪酬制度的公开要比薪酬数额的公开更重要，这一点应成为日后制定薪酬制度 的一个原则。 开放式问题——您对薪酬设计还有其它的建议吗？请简要说明。 1． ZC 物资公司的回答情况汇总 应明朗一些。从目前状况看，绩效工资并没有达到原设想的目的，反而挫伤 了部分员工的积极性。 培养健康的企业文化，薪酬体系的作用才能发挥。 增加业绩薪酬，减少岗位薪酬。 贯彻责、权、利相统一的原则，责任大则利益大，责任小则利益小。 职能部门每月应设立奖金，与当月效益挂钩。 薪酬制度应当明确、公平、公正，不能因人而异，主观，人为因素太多。 经营部门有提成，销售的多，提成就多；但做事的一般人员是没有提成的； 做与不做是一样的，表面的与无形的工作无法区别衡量。 上层管理部门对各部门各期的业绩的评价决定了各部门的绩效工资，不应 仅仅公开这种评价的结果，应同时公开其原因，依据以及过程，以起到协 调部门关系及激励员工的作用。 高低好坏在于比较。 按业绩、流水。 业绩、流水和福利。 业绩与薪酬应紧密结合；薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人 才。 2． ZC 院行管局的回答情况汇总 分为三级：一级、二级、三级的岗位，高薪鼓励员工，提高效益。 付出与收入要相等。 多劳多得。 能者多劳，按劳分配。 没有。 奖罚分明。 可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给 予一定的奖励。 岗位工资＋绩效工资＋奖罚工资；福利：四险一金。 增加奖罚资金，四险一金应上全。 付出与收入要相当。 根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式；高管人员实行年薪 制，机关职能部门员工实行岗位工资制，生产操作员工实行绩效工资制。 学历也应是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于激励职工努力学习专业 理论知识，提高职工的业务能力；工龄也应是薪酬设计中的条件，工龄长， 积累的工作经验就多，解决工作中的问题能力总是要比工龄短的强。 定期评定员工工作业绩，可以考虑对公司有贡献者薪酬加以激励。 工资与效益相结合。 奖罚分明。 奖勤罚懒，按贡献的大小等建立激励机制；激励机制应该更放开些；给物 管处的自主权应该更大一些。 薪酬应该公开。 透明度不高。 按贡献分配。 高低好坏在于比较；实际薪酬水平应当与有效贡献相结合。 以上是两个单位员工对薪酬制度设计的一些看法，将其归纳总结一下，可 以发现 ZC 物资公司的意见集中在：（1）薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应 客观、公开；（2）薪酬与业绩、责任紧密联系；（3）提高绩效薪酬的比重。ZC 院行管局的意见集中在：（1）赏罚分明，强调贡献；（2）提高薪酬的保障性； （3）多样化薪酬模式。这些意见将作为我们制定薪酬制度时的重要参照。 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 以下分析针对 ZC 物资公司和 ZC 院行管局两个单位总共 288 份问卷进行， 主要目的是区分具有不同职位、工龄和学历水平的员工对同一个问题的不同反应 在该项分析中，为达到更好的分析效果，凡是有对问题未作答的问卷一律 被剔除。 1． 职位、工作年限、学历水平与薪酬满意度的相关性分析 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 很不满意 合计 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 0 1 1 0 2 6 17 16 72 111 2 8 21 50 81 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 年以内 0 4 6 1 年－2 年 0 4 6 2 年－3 年 0 5 4 3 年－5 年 0 9 13 5 年－10 年 0 29 10 10 年以上 2 84 69 2 135 108 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 7 5 初中及以下 0 74 53 高中 0 33 27 大专 1 21 21 本科 0 1 1 硕士及以上 2 136 107 合计 0 2 0 9 11 8 28 38 131 205 很不满意 合计 1 0 0 2 1 28 32 11 10 9 24 40 183 277 很不满意 合计 3 19 8 2 0 32 16 146 68 45 2 277 从以上三张联表的统计结果来看，对薪酬水平的总体满意度由于职位、工作年 限和学历的不同还是有所差异的。 就职位来看，高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意”的比“不满 意”的比例高，只有“主管”这一层，感到不满意的比重比较高，或许是这些 人员工作比较繁杂，而薪酬又没有让他们感到“付出与回报相当”的缘故吧。 就工作年限来看，如果以“5 年”为界线，那么会发现工作 5 年以上的老员工 对薪酬基本上是满意的，而工作 5 年以下的新员工则相对不满意的比例较高。这 与新员工较高的心理预期以及与同龄人的比较心理有很大关系。 学历因素对薪酬满意度的影响力最小，因为不论从哪个学历水平来看，“满 意”与“不满意”的比例都近于 50％。 2． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬激励作用认识的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬制度对员工起到了足够的激励作用吗？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 起到很大 激励作用 0 2 0 5 7 起到一定 激励作用 7 14 24 69 114 没有起到 激励作用 1 12 14 57 84 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 1 年以内 0 3 8 1 年－2 年 0 5 5 2 年－3 年 1 5 3 3 年－5 年 0 13 10 5 年－10 年 0 28 12 10 年以上 8 83 91 9 137 129 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 0 9 7 初中及以下 7 70 67 高中 1 32 36 大专 2 23 19 本科 0 2 0 硕士及以上 10 136 129 合计 合计 8 28 38 131 205 合计 11 10 9 23 40 182 275 合计 16 144 69 44 2 275 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历三种要素对于员工对 薪酬制度激励作用的认可程度影响不是很大，但也有以下几点值得我们注意： （1）从职位角度看，中层管理者认为“没有起到激励作用”的比例最高，而中 层又是一个单位提高绩效的关键，因此如何加强对中层管理者的激励还值得细 致考虑；（2）从工作年限的角度看，工作 1 年以内的新员工竟然有 73％的人认 为“没有起到激励作用”，这一信号一方面表明新员工尚未适应新的工作环境， 另一方面也提醒我们，现有的薪酬制度很可能对人才没有吸引力。 3． 职位、工作年限、学历水平与对工资比例看法的相关性分析 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 高岗位工 低岗位工 两类工资 合计 职位 资，低绩效 资，高绩效 基本相近 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 工资 1 5 11 28 45 工资 2 14 9 28 53 4 9 18 75 106 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 1 年以内 2 3 5 1 年－2 年 1 1 7 2 年－3 年 1 1 6 3 年－5 年 5 7 8 5 年－10 年 6 8 26 10 年以上 39 46 71 54 66 123 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 4 5 5 初中及以下 25 27 74 高中 11 22 25 大专 13 12 18 本科 1 0 1 硕士及以上 54 66 123 合计 7 28 38 131 204 合计 10 9 8 20 40 156 243 合计 14 126 58 43 2 243 从以上 3 张表的统计结果来看，两个单位的员工不分职位、工作年限与学历， 几乎绝大多数都赞同“岗位工资与绩效工资基本相近”，这反映了一种“求 稳”的心态，一如我们在调研过程中所感受到的公司氛围和文化。从职位层次看 仅“中层管理者”渴望高绩效工资的比例较高，可见对这一群体尚有激励空间。 4． 职位、工作年限、学历水平与各种激励因素的相关性分析 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 强烈的责任 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 感和事业心 5 1 1 6 高层管理者 9 12 11 18 中层管理者 合计 13 50 主管 一般员工 合计 14 51 79 6 22 41 8 47 67 24 44 92 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 1 年以内 4 3 2 1 年－2 年 3 3 0 2 年－3 年 6 6 4 3 年－5 年 11 8 6 5 年－10 年 22 4 8 10 年以上 48 32 65 94 56 85 合计 强烈的责任 感和事业心 5 5 5 14 17 83 129 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 4 4 3 初中及以下 55 29 48 高中 19 14 18 大专 16 9 15 本科 1 1 1 硕士及以上 95 57 85 合计 强烈的责任 感和事业心 9 49 36 31 2 127 52 164 279 合计 14 11 21 39 51 228 364 合计 20 181 87 71 5 364 从以上 3 张表的统计结果来看，激励因素因职位、工作年限和学历的差异是 有所不同的。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）因为肩负公司 发展的重任，大多看重公司的发展蓝图，并更多地受到责任感与事业心这些内 在要素的驱动；而一般员工由于责任限制在本职工作，往往将自己看作公司改 革与发展后果的承担者，因此需要“高的薪酬待遇”这些外在因素来激励的员 工的比例就比较高。或许是直接受高层管理者的领导，中层管理者中看重“领导 者的人格魅力”的比重最高。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工看重“高的薪酬待遇”的比例最 高，而年轻员工则比较在意与自身前途密切相关的公司发展蓝图。 就学历水平来看，学历在大专以下的员工看重“高的薪酬待遇”的比例相 对较高，但差异不甚大；员工普遍依赖个人的责任感和事业心，这一点是很可 喜的。 5． 职位、工作年限、学历水平与对造成薪酬差异因素认识的相关性分析 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 学历 工龄 2 5 12 16 35 3 7 13 35 58 所在部门的 业绩 7 20 21 72 120 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 1 年以内 3 5 3 1 年－2 年 2 2 6 2 年－3 年 2 3 6 3 年－5 年 5 4 16 5 年－10 年 7 11 22 10 年以上 32 59 85 51 84 138 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 2 9 4 初中及以下 20 44 74 高中 12 21 33 大专 16 9 121 本科 1 1 2 硕士及以上 51 84 234 合计 职位 合计 4 16 19 34 73 16 48 65 157 286 职位 合计 6 3 6 7 13 56 91 17 13 17 32 53 232 364 职位 合计 4 33 31 21 1 90 19 171 97 167 5 459 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三个要素并未在很 大程度上影响员工们对薪酬差异要素的选择，大家一致认为“所在部门的业 绩”最应该直接同薪酬差异挂钩。在比例基本持平的情况下，工作 10 年以上的 员工对“工龄”所造成的薪酬差异的认同度稍高。 6． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬组成的看法的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 合计 职位 比较合理 1 7 8 高层管理者 14 14 28 中层管理者 12 26 38 主管 一般员工 合计 78 105 53 100 （2）不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 1 年以内 5 5 1 年－2 年 3 6 2 年－3 年 3 5 3 年－5 年 15 6 5 年－10 年 29 10 10 年以上 86 85 141 117 合计 （3）不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 6 8 初中及以下 81 56 高中 31 28 大专 18 26 本科 0 2 硕士及以上 136 120 合计 131 205 合计 10 9 8 21 39 171 258 合计 14 137 59 44 2 256 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三种因素确实导 致了反映的差异。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）对薪酬结构比 较满意，而一般员工则是认为“结构单一”的比例高于认为“结构合理”的比 例，这一点可能确实是由实际的薪酬结构差异造成的。 就工作年限来看，工作 3 年以上的员工认为“结构单一”的比例要高于工 作 3 年以下的员工，这可能是多年来薪酬系统变化不大所导致的结果。 就学历水平来看，高中和大专学历的员工认为“结构单一”的比例比较高。 总体看来，还是认为“结构单一”的员工比例偏高。 7． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬保密的看法的相关性分析 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 无所谓 合计 职位 全部公开 全部保密 密 3 1 4 0 8 高层管理者 5 4 14 5 28 中层管理者 主管 一般员工 合计 15 51 74 1 3 9 18 59 95 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 1 年以内 4 0 7 1 年－2 年 4 1 3 2 年－3 年 3 0 4 3 年－5 年 6 1 12 5 年－10 年 8 1 28 10 年以上 82 6 61 107 9 115 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 9 0 5 初中及以下 62 4 60 高中 26 2 25 大专 15 2 25 本科 0 1 0 硕士及以上 112 9 115 合计 4 18 27 38 131 205 无所谓 合计 0 2 2 4 3 31 42 11 10 9 23 40 180 273 无所谓 合计 1 18 11 5 1 36 15 144 64 47 2 272 从以上 3 张表的统计结果来看，不同职位、工作年限和学历水平的员工对待 薪酬保密问题的看法有一定程度的不同。 就职位来看，一般员工相对于各类管理者更渴望“全部公开”，反映了员 工希求公正以及相互比较的心理，而管理者则出于某些顾虑可能更倾向于数额 保密。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工中赞同“全部公开”的比例要高 于其他各类员工，这在一定程度上反映了，越是工作时间长，“要求公正”的 心理就越加强烈，确认自己是否“劳有所值”的心理就越加强烈。 学历水平对薪酬保密态度的影响不是很大。 总体看来，大家希望单位至少能做到“薪酬制度公开”，并可以容许“薪 酬金额的保密”。在实际中，由于种种原因，真正做到全部公开是很难的，因此 达到“薪酬制度公开、透明”是实际而可行的做法，关键是给大家“公开”和 “公正”的感觉。 四．实
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9920薪酬体系咨询方案
齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司 薪酬体系咨询方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 目录 一、 薪酬体系设计原则....................................4 二、 薪酬体系设计程序....................................5 三、 组织机构............................................7 四、 岗位评价及岗位等级划分..............................8 岗位评价体系.............................................................................................8 岗位测评.....................................................................................................8 岗位等级划分.............................................................................................9 岗位等级调整.............................................................................................9 五、 岗位薪点工资制.....................................10 工资结构...................................................................................................10 薪点数.......................................................................................................10 薪点值.......................................................................................................11 工资总额...................................................................................................12 岗位薪点值...............................................................................................12 绩效薪点值...............................................................................................12 小结...........................................................................................................13 六、 北兴公司组织结构设计原理及分析.....................15 1、北兴特钢企业的现状............................................................................15 2、薪酬设计的重要性................................................................................15 3、薪酬制度的划分....................................................................................16 4、岗位工资的确定....................................................................................18 5、薪酬体系的实施和修正........................................................................19 前言 作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司(以下简称“深蓝公司”)为齐齐哈尔北兴 特殊钢有限公司(以下简称“北兴特钢”)实施人力资源管理咨询的一个部分，薪酬 设计将直接影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员工的生产积极 性，提高劳动效率，增强企业的凝聚力和活力。 2000 年 9 月，国务院办公厅颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强 管理的基本规范(试行)》，其中规定：“建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明 确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与企业经济效益 挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构，工资收入与企业 效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制。” 同年 11 月，劳动和社会保障部也引发了《进一步深化企业内部分配制度改革的 指导意见》，也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度：“提倡推行各种形式的岗位 工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要进行科学的岗 位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为依据，参照劳动力市 场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理、技术岗位和高素 质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动 职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗，人员能上能下 岗变薪变。…把工资中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重。” 因此，本次薪酬的设计工作，在遵循科学、合理的基础上，贯彻国家的有关方针 政策，同时充分考虑到北兴特钢的实际情况，力求切合实际，又便于操作。 一、薪酬体系设计原则 1. 公平原则： 工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体 发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开； 2. 安定原则： 工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历； 3. 激励原则： 工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导 向作用，以及多劳多得的宗旨。 4. 合理原则： 工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才， 充分发挥个人的聪明才智。 二、薪酬体系设计程序 薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬 体系。 战略制定 岗位评测 薪酬调查 体系设计 实施调整 (一) 战略制定 薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司整体战 略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结合公司 战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编 写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对 岗位进行科学的分析评测。 (二) 岗位评测 岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个 目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行 薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位 名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间 具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与 薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通 过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因 素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。 (三) 薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳 动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内涵，只有 采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的 准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑 员工的流失去向和招聘来源。 (四) 体系设计 薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原 则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制 业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取岗位工资制，具体称为“岗位薪点工资 制”。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的相应措施。 (五) 实施调整 薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企业的 战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化有 所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调整。 另外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可以通过 岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化， 以适应新的企业内、外部环境。 三、组织机构 根据对北兴公司组织机构的咨询意见，北兴公司的组织结构设计如图一所示。为 此设计组织定员情况见表一、表二。 图一：北兴特钢组织结构图 四、岗位评价及岗位等级划分 科学的工资体系的确定，离不开职务(岗位)分析，因此，本次薪酬体系的咨询 工作的重点之一就是岗位评价的操作——这是人力资源管理工作中其他所有工作的 基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二 明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语言描述，就是要通过岗位分析 产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管 理其他工作的重要依据。 为此，专门成立了由 13 人组成的“岗位评价委员会”，成员包括总经理 1 人、 高层管理者 4 人，中层管理者 4 人，员工代表 4 人，比较有代表性。对于委员会成员 的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。权重比例由深蓝公司组织 专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为 0.48、0.30、0.17、0.05。 岗位评价体系 岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不同， 给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同，将 全部岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采取 不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。 要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”成员，对其中各细分要素的分值设 定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从而形成《管 理岗位要素计点法》、《生产岗位要素计点法》，作为最终的岗位评价体系。 《管理岗位要素计点法》《生产岗位要素计点法》见附件一、附件二。 岗位测评 按照《管理岗位要素计点法》和《生产岗位要素计点法》的规定，组织“岗位评价 委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，北兴公司共设计岗位 155 个，通 过对“岗位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终 评分值。 统计结果见表三、表四。 由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。 在《管理岗位要素计点法》中设置了 7 个车间管理岗位，在《生产岗位要素计点法》中 也包含这些岗位，根据对这 7 个岗位各自的评分结果予以平均，得到两套体系的换 算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与管理岗位形成完 整的岗位系列。最终，全部的 155 个岗位均按照千分制标示，所得的合并结果见表五 岗位等级划分 根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七等，等内设置 6 到 12 个 不等的级别，总计 70 级，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠，且职等越高， 其内部级别之间的分差越大。 等级设置、标准分值见表六。 对于本次咨询设计的 154 个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇总打分 的情况，套用岗位等级，其设定表见表七。 岗位等级调整 随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化，以及企业组织机构的调整， 会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适当的调整以适应 新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作内容发生改变时 (包括岗位合并)方可进行调整。 岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主管 部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照相关岗位，对《要素计点法》中列明的 各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。企管部负责编写岗 位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。 五、岗位薪点工资制 根据北兴公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资制 模式。各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。 工资结构 工资结构主要分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即： 个人工资＝年功工资＋岗位工资＋绩效工资 三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数 (年功薪点数、 岗位薪点数、绩效薪点数)，再通过一定的比例系数(薪点值)换算为实际工资。其中年 功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资；绩效薪点数按季度核算，计 算季度奖金。 当月工资＝(年功薪点数＋岗位薪点数＋薪点调整数)×岗位薪点值 季度奖金＝(Σ 绩效薪点数 )×绩效薪点值 薪点数 (一) 年功薪点数 年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的工资矛盾， 增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年限的增加 (连续计算在北钢集团的工龄)，积累的速度逐渐递增。 年功薪点数的实施标准为以 1 点/为基准，逐年累计： 1- 5 年：1 点/年 6-15 年：2 点/年 16-30 年：3 点/年 31-50 年：4 点/年 年功薪点数的折算表见表八。 (二) 岗位薪点数 岗位薪点数由两部分组成——固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计算基础都 是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为三个不同的比例： 固定岗位薪点 65% 生产岗位 40% 管理岗位 25% 业务岗位 员工实际每月享有的岗位薪点数为： 浮动岗位薪点 35% 60% 75% 岗位薪点数＝固定岗位薪点数＋浮动岗位薪点数×考核分值% 其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩，以百分制表示。具体方法见《员 工考核制度》。 (三) 绩效薪点数 绩效薪点数按季度累计： 绩效薪点数＝Σ 浮动岗位薪点数×考核分值% (三) 薪点调整数 根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行的， 从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见《员工考核制度》、 《考勤和劳动纪律管 理制度》《员工奖惩制度》等相关规定。 薪点值 员工的实际工资水平不仅受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且与公司的 经营成绩紧密相关。前者通过薪点数反映，后者通过薪点值反映。公司经营成绩对于 薪点值的影响，主要通过工资总额予以反映。 薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值。 工资总额 工资总额的确定是以公司整体经营效果为基础的。其方式参见有关财务预算以及 考核的有关文件。 岗位薪点值 岗位薪点值的计算公式为： K 为岗位薪点值调整系数， 0K≤1 岗位薪点值反映员工工资论总额与企业经营效益总体间的关系，它实行的是动 态调整、相对稳定的政策。即岗位薪点值按年度进行调整，而一旦确定后在本年内保 持不变。 岗位薪点值调整的结果，是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同步，这 样做的优点在于可以最大限度地提升工资水平，而且员工可以时刻感受到公司的发 展脉络。但同时，其缺点也是伴随着出现，即公司发展区域平缓的时期，绩效工资的 数额相对减少甚至出现负值，因此就可能缺乏足够的激励效果和刺激作用。 系数 K 的设定就是在考虑这一因素的情况下设定的。在企业发展的初期，销售 收入、利润、市场占有率都增加很快，相应的工资总额也有比较明显得增加，此时， K 可以设定为 1，绩效工资可以通过企业工资总额的增加实现积累。当企业运行稳定 的时候，工资总额增加的速度趋缓，此时可以调低 K 的取值(例如 0.8)，这样绩效工 资总额仍然会有一定的数量，因此员工绩效考核成绩对员工工资水平的影响就可以 保持一定的强度。K 的取值越低，绩效考核的重要性越强。 现有岗位的薪点总值在 26.5 万点左右。 绩效薪点值 绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额，它反映了企业实际发放工资与企业整 体绩效考核后应发工资之间的差距。绩效薪点值采用以公司为单位和以部门为单位进 行双向核算的方式，以公司为核算单位确定全公司的绩效工资总额，作为控制绩效 工资的总体框架。以部门为核算单位确定各部门间的绩效工资分配比例。 绩效工资总额计算公式为： 本季度绩效工资总额(公司)＝本季度工资总额－本季度福利费总额 －本季度实发工资总额±本季度单项奖惩额 绩效工资总额为正，计算绩效薪点值，核算季度奖金。 绩效工资总额为负，不发放奖金，且在下一季度的绩效工资总额中进行调整。即 绩效工资采用“奖金池”的模式进行累计核算，以保证工资总额与公司的经营效果 保持一致。 本季度绩效工资总额(部门)＝本季度绩效工资总额(公司)×部门分配系数 小结 本次咨询设计的岗位薪点工资制，兼顾了投资人及职工双方的利益，这主要是 通过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间的差距比较客观地反映了岗位 内容、所需技能、岗位环境的综合因素；考核制度的实施可以激励员工努力工作；工 资总额的确定责将员工与企业的发展紧密结合在一起，形成凝聚力。 实际操作中，由于岗位薪点值得相对固定，因此一个经营年度内，员工的个人 收入主要取决于自身的工作努力程度。如果员工所在部门乃至公司的运行效果有了提 高和增长，那么就可以通过绩效工资(奖金)得到鼓励。而如果员工所在部门乃至公司 的运行效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影响下一年度的岗位薪点值，即影 响下一年度个人的收入。 同时，对于企业来讲，绩效工资总额的核算可以基本上确保企业的工资水平与 企业经营效果的水平匹配，即使因为岗位薪点值得“刚性”使得当年工资发放水平 可能高于通过绩效核算的工资总额，但是可以通过下一年度的调整 (绩效工资需要弥 补以往的亏空，就相当于“奖金池”)，使之符合经营的实际状况。 这一体系的有效实施，基础在于考核制度的贯彻执行。因此，必须注重日常的考 核，严格各项考核制度的执行，各级主管、负责人应该认真对待考核，不搞“人情 分”、“照顾分”，使得员工的考核成绩——工资水平与员工的表现以及企业的发展 有机地协调起来，更好地体现工资的激励作用。 六、北兴公司组织结构设计原理及分析 1、北兴特钢企业的现状 北兴特殊钢有限公司目前实行的工资考核方式基本延袭其母公司——北钢集团 有限公司的工资政策，结合自身情况，制定的以岗位工资＋绩效工资为主体的工资 管理办法。 员工的工资分配三大部分，一是基础工资，二是奖金，三是各类补贴。其计算基 础是岗位工资和技能工资，两者之和的 40%作为基础工资，每月固定发放。其余的 60%汇总，连同厂投奖金作为奖金总额，考核个人成绩结合岗位系数核算奖金。各类 补贴包括有地区津贴、工龄补贴、书报费、交通补贴、科技补贴、大学生补贴等。 目前，北兴公司工资管理的主要问题来自两个方面，现实的问题是，由于机构 尚未健全，岗位没有设定，而人员增加速度越来越快，导致核算困难。从长远看，不 论是集团公司还是北兴公司，还缺乏明确有效的考核标准和考核手段，因此现行的 绩效工资不能真实反映企业的效益以及员工个人的绩效，所以不能起到足够的激励 作用。 2、薪酬设计的重要性 在我国，制造业的人工成本占总成本的比重平均为 10%以上，所以企业的总体 工资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态上看，员工队分配水平的满 意程度，以及分配公平性的认同比例还直接决定着企业的命运。而对于员工而言，工 资无疑是其维持生活、进行简单再生产和扩大再生产的必要前提，因此会极大地影响 他们的行为何工作绩效。 因此，企业的薪酬制度是一把“双刃剑”，如果设计得当，可以成为提高和调 动企业员工积极性、创造性的强大动力；反之，则会导致士气低落，人心不稳，效率 下降。 薪酬体系的概念并不简单等同于工资，其主体是原有概念的工资(或者称为薪 水)，但还有相应的其他内容： 图一：薪酬结构图表 3、薪酬制度的划分 目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型： (1) 自然人工资体系 根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准， 即“工资随着员工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。 年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工龄 越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是：根据以往的工资管 理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大限度地稳定企 业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但 其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才(特别是青年人才)的挖掘； 二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在， 90 年代 以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。 技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工资 等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。实行能力 工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加企业的人力资源总 量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。其弊端是如何把握 能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄别，不但不能提高企业的整体素质，反 而可能造成分配不公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技 术等级工资制就是典型的实例。 (2) 岗位工资体系 根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成为 发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、 岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的比重应该达 到 60%以上。 (3) 业绩工资体系 以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”。它的 主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。 计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为 计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行计件工资要把握 三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然可以促进产量的增 加，但对于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工不但在本质上，在形式上 也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以持久。 佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。佣金制 的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业的市场 份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。为减少企业风险，很 多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销 售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且市场的风险完全转化到销售员 身上，造成工资水平忽高忽低。 (4) 结构工资体系 也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的特 征，是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动差别的分 项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗位(职务)工资、技能 工资、效益工资。津(补)贴等。由于它灵活的体现了不同工资体系的优点，合理地确定 各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以应用得最为普遍。 根据北兴公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议采用以 岗位薪点工资制为主要形式的结构工资体系。 北兴公司控股股东北兴集团目前已经使用的工资考核体系也是一种结构形 式，也融入了考核的手段，因此对于薪点制、结构工资制的接受能力可以得 到保证； 北兴公司的员工有相当部门来自于原有的集团，长期经历传统国企的工资 模式，因此保持一定的连续性有助于员工队伍的稳定； 北兴公司面对的是市场化的竞争环境，薪酬设计必须有足够的弹性以应对 可以出现的各种经营情况，确保员工在不同的经营环境下都能保持良好的 归属感及热情。 4、岗位工资的确定 岗位工资的主导思路是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等因素确定岗位系数， 由此作为支付工资报酬的依据。其中的岗位薪点工资是指采用一定的程序和方法，按 职工岗位的岗位因素测出每个岗位的点数(即岗位测评)，然后将其与职工的劳动报 酬相联系。 岗位测评的主要方法是评分法。其主要做法是先确定影响岗位的共有因素，并将 这些因素分级、定义、配点，以建立评价标准。根据这一标准，组织人员对所有岗位 打分、统计、分析，得出每一个岗位的总分数。将企业所有岗位的分数汇总，得到企 业的总分数，以先行企业工资总额除以企业的总分数，可以得到“点值”，即每一 分的工资含量。用点值乘以每个岗位的得分，就可以得到各个岗位的工资标准。 科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地 与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级技术 工程师并不一定比技术部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重 于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中型企业多采用 11~15 级，小型企业 在 6-10 级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding)，即企业内的职位等级正逐 渐减少，而工资级差变得更大。 5、薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业 是财务部门在做此测算。而科学的方法是由人力资源部做此测算。因为按照惯例，财 务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设 计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革 成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行 权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。 人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等形式， 充分介绍公司的薪酬制定依据。 表一：行政管理岗位定岗定员表 部门 公 司 办 公 室 岗位名称 岗位名称 定员 部门 岗位名称 定员 办公室主任 1 企管部经理 1 质保部经理 1 文秘主管 1 企管部副经理 1 质量体系专员 1 后勤主管 1 企划主管 1 党团干事 1 运营主管 1 总机管理员 1 监察审计主管 1 质 质检员 保 化验室主管 部 质检主管 文书 1 人力资源主管 1 化验员 秘书 1 法律顾问（兼） 1 打字员 2 统计分析员 1 保安（临） 10 培训专员 1 清洁工（临） 8 劳资员 2 小车司机（临） 3 合计（正式） 合计（兼职） 10 1 财务部经理 1 合计（正式） 合计（兼职） 企 管 部 9 21 销售部经理 1 资金主管会计 1 销售部副经理 1 出纳员 2 行政主管 1 成本主管会计 1 财务核算主管会计 文员 销 销售计划员 售 业务经理 部 业务员 1 16 机电装备部经理 1 机 设备主管 电 设备技术员 装 设备档案管理员 备 部 4 12 1 1 保供部经理 1 会计人员 3 废钢料场主管 1 3 财务综合主管会计 1 原辅料仓库主管 1 6 电算会计/档案员 1 化工油料库主管 1 备品备件库主管 1 器材工具库主管 1 2 1 售后服务人员 2 财 务 部 合计 19 11 1 废钢采购主管 1 原辅材料采购主管 1 备品备件采购主管 1 司机（临时） 40 燃油动力采购主管 1 维修工 4 器材工具采购主管 1 1 调度主管 1 调度员 8 工艺主管 1 工艺员 9 采购计划员 1 计划主管 1 采购内勤 1 2 采购业务员 6 22 采 购 部 保 成品仓库主管 1 供 运输主管 1 部 车库管理员（临） 3 司机（正式） 10 采购部经理 生产技术部经理 合计 4 1 18 1 计划员 合计 8 合计 市场主管 合计 生 产 技 术 部 定员 部门 合计 14 合计（正式） 合计（临时） 38 43 表二：生产岗位定岗定员表 轧钢车间 岗位名称 炼钢车间 定员 岗位名称 车间管理人员 公辅车间 定员 岗位名称 车间管理人员 定员 车间管理人员 车间主任 1 车间主任 1 车间主任 1 车间副主任 1 车间副主任 1 车间副主任 1 生产技术主任工程师 1 生产技术主任工程师 1 设备主任工程师 1 设备主任工程师 1 统计核算员 1 统计核算员 1 热力大班长 1 万能员（安全员） 1 万能员（安全员） 1 燃油化验 1 值班工长 4 值班工长 4 热力班 32 准备大班 热力大班 准备大班 水处理大班 准备大班长 1 准备大班长 1 水处理大班长 1 轧辊班 轧辊工 9 大包中包炉体修砌 3 主泵站 8 样板轧辊管理员 1 原料准备 13 软化水过滤 8 导卫装配工 6 夜班大包准备 12 机架安装工 6 夜班中包准备 8 渣场 8 轧钢大班 加热炉班 机加班 冷床班 冶炼大班 氧气站 轧钢大班长 1 冶炼大班长 烧火工 4 炼钢工 1 装料工、出料工 4 电炉主控室 16 氮压机 4 CP1 操作工 4 精练炉主控室 4 空压机 4 粗轧 4 炼钢 LF/VD 4 制氧机 4 中轧 4 16 充瓶间 8 精轧 8 CP2 操作工 4 连铸大班长 1 CP3 操作工 4 中包操作工 20 化验 8 CP4 操作工 4 大包操作 8 15 冷床管理员 4 中包主控工 4 冷剪工 8 拉矫切割 8 台架工 8 出坯操作工 8 记录标牌工 4 连铸坯管理员 5 挂吊 8 连铸大班 站长 1 调度及主控 8 专职工程师 1 水处理 8 常白班维护 轧钢车间 炼钢车间 成品大班 公辅车间 设备大班 变电所 成品大班长 1 设备大班长 2 所长 1 成品管理员 10 设备班组 44 技术工程师 2 成品现场管理员 夜班天车 60 夜班操作及维护 23 司磅工 4 汽化冷却工 4 精整班 精整操作工 52 设备大班 设备大班长 1 设备班组 30 夜班天车 36 汽化冷却工 4 主电室 28 表三：管理岗位评分汇总表 企管部 财务部 车间 经理 716.20 经理 742.10 车间主任 694.70 副经理 576.30 资金主管会计 521.50 车间副主任 583.60 人力资源主管 459.15 核算主管会计 491.40 技术主任工程师 512.80 企划主管 468.45 成本主管会计 495.30 设备主任工程师 506.30 运营主管 488.45 综合主管会计 492.90 工长 436.35 监审主管 439.60 一般会计 343.55 大班长 398.95 法律顾问 522.30 档案管理员 199.70 核算员 243.70 统计员 312.05 电算会计 313.50 销售部 培训专员 287.40 出纳 276.70 劳资员 293.70 质保部 机电装备部 经理 765.05 副经理 633.40 经理 581.25 行政主管 418.75 经理 683.45 化验室主管 437.00 业务经理 546.43 设备主管 516.75 质检主管 423.65 市场主管 539.38 设备技术员 386.50 质量体系专员 371.85 售后服务主管 477.63 档案管理员 219.85 质捡员 283.95 业务员 387.53 化验员 285.40 文员 209.90 销售计划员 275.45 售后服务人员 287.75 办公室 主任 660.75 文秘主管 444.35 经理 684.75 后勤主管 423.35 调度主管 505.25 保供部 党团干事 309.15 工艺主管 475.00 经理 557.65 总机管理员 233.45 计划主管 465.00 辅料库主管 385.33 文书 254.25 运输主管 435.55 原材料库主管 385.33 秘书 358.95 调度员 342.35 备品/件库主管 385.33 打字员 217.95 工艺员 322.55 记账员 215.65 计划员 304.10 库管员 231.10 采购部 生产技术部 经理 722.65 司机 216.95 原材料主管 531.65 维修工 207.80 辅料主管 517.80 备品备件主管 483.10 采购计划员 325.90 内勤 219.30 业务员 319.70 表四：生产岗位评分汇总表 轧钢车间 车间主任 车间副主任 技术主任工程师 设备主任工程师 统计员 万能员 值班工长 准备大班 大班长 轧辊工 样板轧辊管理员 导卫装配工 机架安装工 轧钢大班 大班长 烧火工 料工 CP 操作工 粗轧 中轧 精轧 冷床管理员 冷剪工 台架工 记录标牌工 挂吊工 成品大班 大班长 成品管理员 现场管理员 司磅工 精整操作工 设备大班 大班长 设备班组 夜班天车 汽化冷却工 主电室 炼钢车间 312.75 291.85 282.30 287.70 160.90 189.35 280.35 252.35 215.75 173.35 202.05 206.90 277.10 210.70 183.61 201.15 196.37 196.37 209.54 186.43 193.54 169.39 152.37 170.28 236.07 166.23 180.30 131.10 188.00 238.30 195.63 184.00 191.92 186.41 车间主任 车间副主任 技术主任工程师 设备主任工程师 统计员 万能员 值班工长 准备大班 大班长 炉体修砌工 原料准备工 夜班大包准备 夜班中包准备 渣场工 冶炼大班 大班长 炼钢工 电炉主控室 精练炉主控室 炼钢 LF/VD 连铸大班 大班长 中包操作工 大包操作工 中包主控工 拉矫切割工 出坯操作工 连铸坯管理员 设备大班 大班长 组员 夜班天车工 汽化冷却工 公辅车间 308.65 289.35 289.15 295.65 145.65 192.05 265.50 283.95 232.00 216.70 215.60 215.60 192.55 293.35 278.35 253.85 248.70 243.05 301.65 253.55 251.45 252.15 230.55 222.30 187.25 278.50 214.30 217.35 202.35 车间主任 车间副主任 氧气站 站长 调度及主控 氮压机操作工 空压机操作工 制氧机操作工 充瓶间操作工 专职工程师 水处理操作工 化验员 常白班维护工 热力大班 大班长 燃油化验员 热力班组员 水处理大班 大班长 主泵站工 软化水过滤工 变电所 所长 技术工程师 夜班操作工 302.80 278.00 282.00 205.20 193.00 191.20 195.40 176.40 236.00 166.60 163.40 162.00 235.00 154.00 158.60 235.60 164.00 162.60 245.00 220.60 177.40 表五：岗位评分合并表 序号 岗位名称 定员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 销售部经理 财务部经理 采购部经理 企管部经理 轧钢车间主任 炼钢车间主任 技术部经理 机电部经理 公辅车间主任 办公室主任 销售部副经理 轧钢车间副主任 炼钢车间副主任 质保部经理 企管部副经理 公辅车间副主任 保供部经理 销售部业务经理 销售部市场主管 采购部原材料主管 企管部法律顾问 财务部资金主管会计 炼钢车间设备主任工程师 采购部辅料主管 机电部设备主管 炼钢车间技术主任工程师 轧钢车间设备主任工程师 技术部调度主管 轧钢车间技术主任工程师 财务部成本主管会计 财务部综合主管会计 财务部核算主管会计 企管部运营主管 炼钢车间连铸班大班长 采购部备品备件主管 销售部售后服务主管 技术部工艺主管 企管部企划主管 炼钢车间冶炼班大班长 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 评分 序号 765 742 723 716 705 696 685 683 683 661 633 595 590 581 576 566 558 546 539 532 522 522 522 518 517 510 508 505 498 495 493 491 488 488 483 478 475 468 468 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 岗位名称 定员 评分 1 459 企管部人力资源主管 4 448 轧钢车间值班工长 1 445 炼钢车间值班工厂 1 444 办公室文秘主管 16 444 炼钢车间冶炼班炼钢工 1 441 公辅车间氧气站站长 1 440 企管部监审主管 1 437 质保部化验室主管 1 436 技术部运输主管 2 433 炼钢车间设备班大班长 1 429 轧钢车间轧钢班大班长 1 424 质保部质检主管 4 424 炼钢车间准备大班长 1 423 办公室后勤主管 1 419 销售部行政主管 20 410 炼钢车间连铸班中包操作工 4 408 炼钢车间连铸班中包主控工 8 407 炼钢车间连铸班大包操作工 4 405 炼钢车间冶炼班电炉主控室 炼钢车间冶炼班精练炉主控室 4 397 6 388 销售部业务员 炼钢车间冶炼班炼钢 LF/VD 16 388 12 387 机电部设备技术员 1 385 保供部辅料库主管 1 385 保供部原材料库主管 1 385 保供部备品备件库主管 1 373 轧钢车间准备大班长 8 373 炼钢车间连铸班拉矫切割工 1 372 质保部质量体系专员 1 369 公辅车间氧气站专职工程师 3 364 炼钢车间准备班炉体修砌工 1 359 办公室秘书 8 359 炼钢车间连铸班出坯操作工 1 357 公辅车间变电所所长 3 344 财务部一般会计 8 342 技术部调度员 1 342 轧钢车间设备班大班长 13 340 炼钢车间准备班原料准备工 1 338 轧钢车间成品班大班长 40 技术部计划主管 1 序号 岗位名称 定员 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 炼钢车间准备班夜班中包准备 8 60 1 1 44 4 1 8 9 8 2 6 9 1 4 1 16 1 6 4 2 4 4 5 8 4 8 6 4 2 4 2 1 1 4 4 8 30 炼钢车间设备班夜班天车工 公辅车间水处理班大班长 公辅车间热力班大班长 炼钢车间设备班组员 轧钢车间轧钢班烧火工 采购部采购计划员 轧钢车间轧钢班精轧 技术部工艺员 公辅车间氧气站调度及主控 公辅车间变电所技术工程师 采购部业务员 轧钢车间准备班轧辊工 财务部电算会计 炼钢车间设备班汽化冷却工 企管部统计员 轧钢车间轧钢班 CP 操作工 办公室党团干事 轧钢车间准备班机架安装工 公辅车间氧气站制氧机操作工 技术部计划员 轧钢车间轧钢班粗轧 轧钢车间轧钢班中轧 炼钢车间连铸班连铸坯管理员 炼钢车间准备班渣场工 公辅车间氧气站氮压机操作工 轧钢车间轧钢班冷剪工 轧钢车间准备班导卫装配工 公辅车间氧气站空压机操作工 企管部劳资员 轧钢车间轧钢班冷床管理员 销售部售后服务人员 企管部培训专员 轧钢车间万能员 质保部化验员 轧钢车间轧钢班料工 质保部质捡员 轧钢车间设备班设备班组 465 80 炼钢车间准备班夜班大包准备 12 338 评分 序号 338 338 337 335 333 327 326 325 323 321 321 320 319 314 314 312 312 309 306 305 304 304 304 303 302 302 300 299 299 294 289 288 287 286 285 285 284 281 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 岗位名称 定员 评分 8 1 1 52 28 8 36 8 8 23 1 轧钢车间准备班样板轧辊管理员 1 8 公辅车间氧气站化验员 1 办公室文书 公辅车间氧气站常白班维护工 15 1 轧钢车间统计员 10 轧钢车间成品班成品管理员 4 轧钢车间轧钢班记录标牌工 8 公辅车间水处理班主泵站工 1 办公室总机管理员 公辅车间水处理班软化水过滤工 8 3 保供部库管员 32 公辅车间热力班热力班组员 1 机电部档案管理员 1 公辅车间热力班燃油化验员 1 采购部内勤 2 办公室打字员 10 技术部司机 3 保供部记账员 2 销售部文员 4 技术部维修工 1 炼钢车间统计员 1 财务部档案管理员 4 轧钢车间成品班司磅工 公辅车间氧气站充瓶间操作工 销售部销售计划员 炼钢车间万能员 轧钢车间成品班精整操作工 轧钢车间设备班主电室 轧钢车间轧钢班挂吊工 轧钢车间设备班夜班天车 轧钢车间轧钢班台架工 公辅车间氧气站水处理操作工 公辅车间变电所夜班操作工 轧钢车间成品班现场管理员 276 275 272 269 268 264 264 263 260 259 258 256 255 254 253 243 238 236 234 233 232 231 231 220 220 219 218 217 216 210 208 206 200 188 119 财务部出纳 120 轧钢车间设备班汽化冷却工 2 4 277 276 表六：岗位等级设置表 岗位 职等 管理 生产 750-1000 一等 总经理、副总经理等 二等 业务类部门经理 车间主任 行政类部门经理 三等 业务类部门副经理 核心业务主管 车间副主任 四等 其他业务主管 主任工程师 工长 大班长 五等 行政主管 业务骨干 六等 文员 七等 一般职员 分值范围 班组长 熟练技术工种 一般技术工种 普通工 560-880 470-750 350-650 275-525 200-420 165-330 级别分 1000 950 900 850 800 750 880 840 800 760 720 680 640 600 560 750 715 680 645 610 575 540 505 470 650 620 590 560 530 500 470 440 410 380 350 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 275 420 400 380 360 340 320 300 280 260 240 220 200 330 315 300 285 270 255 240 225 210 195 180 165 表七：现有岗位对应等级划分设定表 职等 一等 二等 级别 标准分值 1 1000 2 950 3 900 4 850 5 800 6 750 1 880 2 840 3 800 4 760 销售部经理 财务部经理 720 采购部经理 企管部经理 炼钢车间主任 轧钢车间主任 6 680 技术部经理 机电部经理 公辅车间主任 7 640 8 600 9 560 1 750 2 715 3 680 4 645 办公室主任 销售部副经理 5 610 炼钢车间副主任 轧钢车间副主任 6 575 质保部经理 保供部经理 企管部副经理 公辅车间副主任 7 540 销售部业务经理、市场主管 8 515 9 470 5 三等 岗位 暂空 (总经理、副总经理等实行年薪制) 职等 级别 标准分值 1 650 2 620 3 590 4 560 岗位 530 (采购部)废钢采购主管、原辅料采购主管 (企管部)法律顾问、 (财务部)资金主管会计 (炼钢车间)设备主任工程师 500 (机电部)设备主管 (技术部)调度主管 (财务部)成本主管会计、综合主管会计、核算主管会计 (企管部)运营主管 (采购部)备品备件主管、燃料主管、器材工具主管 (炼钢车间)技术主任工程师 (轧钢车间)设备主任工程师、技术主任工程师 470 (销售部)售后服务主管 (技术部)工艺主管、计划主管 (企管部)企划主管、人力资源主管 (炼钢车间)连铸大班长、冶炼大班长 8 440 (办公室)文秘主管 (企管部)监审主管 (质保部)化验室主管 (保供部)运输主管 (炼钢车间)值班工长 (轧钢车间)值班工长 9 410 10 380 11 350 5 6 四等 7 职等 级别 标准分值 1 525 2 500 3 475 4 5 岗位 450 (炼钢车间)设备班大班长、冶炼班炼钢工 (轧钢车间)轧钢班大班长 (公辅车间)氧气站站长 425 (质检部)质检主管 (办公室)后勤主管 (销售部)行政主管 (炼钢车间)准备班大班长、连铸班中包操作工、大包操作工 (保供部)辅料库主管、废钢料场主管、备品备件库主管、化工 6 400 五等 7 375 油料库主管、器材工具库主管、成品库主管 (销售部)业务员 (机电部)设备技术员 (炼钢车间)连铸班中包主控工、冶炼班电炉主控工、冶炼班 炼钢 LF/VD、精炼班精炼炉主控工 (质保部)质量体系专员 (轧钢车间)准备大班长 (炼钢车间) 准备班炉体修砌工、连铸班拉矫切割工、连铸班 出坯操作工、氧气站专职工程师 8 350 9 325 10 300 11 275 (办公室)秘书 (财务部)一般会计 (技术部)调度员、变电所所长 (轧钢车间)设备班大班长、成品班大班长 (公辅车间)水处理班大班长、热力班大班长 职等 级别 标准分值 1 420 2 400 3 380 4 360 岗位 (炼钢车间)准备班原料准备工、准备班夜班大包准备工、中 5 6 340 320 包准备工、设备班夜班天车工、设备班组员 (轧钢车间)轧钢班烧火工 (采购部)采购计划员、业务员 (技术部)工艺员 (财务部)电算会计 (企管部)统计员 (办公室)党团干事 (炼钢车间)设备班气化冷却工 (轧钢车间)轧钢班精轧、准备班轧辊工、轧钢班 CP 操作工、 氧气站调度及主控、变电所技术工程师 六等 7 300 (技术部)技术员 (企管部)劳资员 (炼钢车间)连铸班连铸坯管理员、炼钢车间准备班渣厂工 (轧钢车间)准备班机架安装工、准备班导卫装配工、轧钢班 粗轧、中轧、轧钢班冷剪工、轧钢班冷床管理员 (氧气站)制氧机操作工、氮压机操作工、空压机操作工 8 280 (销售部) 销售计划员、售后服务人员 (企管部)培训专员 (质保部)化验员、质检员 (炼钢车间)成品班精整操作工 (轧钢车间) 轧钢班料工、设备班主电室、设备班设备班组、 设备班气化冷却工 (氧气站)充瓶操作工 (办公室)文书 (轧钢车间)准备班样板轧辊管理员、轧钢班挂吊工、轧钢班 9 260 10 240 11 220 12 200 台架工、设备班夜班天车工、成品班现场管理员 (氧气站)水处理操作工、常白班维护工 (变电所)夜间操作工 (公辅车间)水处理班主泵站工、水处理班软化水过滤工、热 力班组员 职等 级别 标准分值 1 330 2 315 3 300 4 285 岗位 5 270 (财务部)出纳 (炼钢车间)万能员 (轧钢车间)万能员 6 255 (氧气站)化验员 240 (办公室)总机管理员 (保供部)库管员 (轧钢车间)统计员、成品班成品管理员、轧钢班记录标牌工 225 (机电部)档案管理员 (采购部)内勤 (办公室)打字员 (技术部)司机 (保供部)记帐员 (公辅车间)热力班燃油化验员 9 210 (财务部)档案管理员 (销售部)文员 (技术部)维修工 (炼钢车间)统计员 10 195 (轧钢车间)成品班司磅工 11 180 12 165 7 七等 8 表八：年功薪点数标准表 工龄 标准 (点/年) 标准年功薪点 (点) 工龄 标准 (点/年) 标准年功工资 (点) 1 1 1 26 3 58 2 1 2 27 3 61 3 1 3 28 3 64 4 1 4 29 3 67 5 1 5 30 3 70 6 2 7 31 4 74 7 2 9 32 4 78 8 2 11 33 4 82 9 2 13 34 4 86 10 2 15 35 4 90 11 2 17 36 4 94 12 2 19 37 4 98 13 2 21 38 4 102 14 2 23 39 4 106 15 2 25 40 4 110 16 3 28 41 4 114 17 3 31 42 4 118 18 3 34 43 4 122 19 3 37 44 4 126 20 3 40 45 4 130 21 3 43 46 4 134 22 3 46 47 4 138 23 3 49 48 4 142 24 3 52 49 4 146 25 3 55 50 4 150
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