某集团公司薪酬管理制度(范本)
****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2010 薪酬管理制度 编制 审核 审批 2010—1—1发布 2010—1—1实施 ****集团有限公司 薪酬管理制度管理 1、目的 发 布 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》
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浙江XX食品集团股份有限公司薪酬体系设计
浙江海通食品集团股份有限公司 薪酬体系设计 服务单位 : 上海华彩管理咨询有限公司 目 录 第一部分 系统篇…………………………… …………………………………………………3 第一节 绩效管理系统…………………………………………………………………3 一、系统定位……………………………… ……………………………………………3 二、系统功能……………………………………… ……………………………………4 第二节 绩效管理系统的实态描述…………………………………………………………8 一、功能方面…………………………………………… ………………………………8 二、系统方面……………………………………………… ……………………………8 三、认识方面………………………………………………… …………………………9 四 、 技 术 方 面 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 五 、 总 结 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 第 三 节 设 计 思 路 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 12 第 四 节 解 决 思 路 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 16 第 五 节 方 案 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 18 一 、 方 案 可 能 产 生 的 问 题 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 18 二 、 问 题 的 解 决 方 式 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 18 第 二 部 分 运 作 篇 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 19 第 一 节 绩 效 管 理 概 述 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 19 一 、 绩 效 管 理 的 理 念 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 19 二 、 绩 效 管 理 的 原 则 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 19 第 二 节 绩 效 管 理 系 统 图 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 21 一 、 绩 效 管 理 系 统 与 前 后 端 的 联 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 21 二 、 基 与 集 团 战 略 的 绩 效 管 理 系 统 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 23 第 三 节 绩 效 管 理 结 构 图 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 24 第 四 节 绩 效 管 理 流 程 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 27 第 五 节 绩 效 计 划 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 29 一 、 三 级 绩 效 计 划 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 29 二 、 三 级 绩 效 计 划 体 系 的 运 作 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 30 三 、 以 平 衡 计 分 卡 建 立 绩 效 指 标 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 32 第 六 节 绩 效 反 馈 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 41 一 、 三 层 四 级 绩 效 反 馈 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 41 二 、 三 级 会 议 体 系 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 46 第一部份：系统篇 第一节 海通集团薪酬管理体系面临的问题 1.1 缺乏战略目标为导向 由于海通集团缺乏明确的战略导向，导致集团的人力资源战略方向步明确，不能 有效的为集团的战略方向服务，不能有效的促进集团战略的实现。 1.2 内部缺乏公平性 海通集团员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值， 不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效 的激励员工；员工将近四、五年内薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处 ， 使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望； 1.3 岗位缺乏科学的评价 由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值， 导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内部薪酬的不公平性。 1.4 外部缺乏竞争性 薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟，使公司没有新鲜活 力和人才断层。 1.5 缺乏有效的激励途径 海通集团员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好地薪酬，而 且激励员工只能提升提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的岗 位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致 管理岗位膨胀； 第二节 海通集团薪酬管理定位 2.1 系统定位 要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬 体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结 构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制 度，使制度能有效的运用。因此，海通薪酬管理体系系统必须结合战略，管理与制度三 个层面来考虑。 企业使命和愿景 企业发展战略 企业核心价值观 战 略 层 面 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 内部公平性 外部竞争性 法律环境 实现战略目标 薪酬架构和制度 提升竞争能力 管 理 层 面 促进组织成长 员工贡献 职位分析、职位评估、薪酬调查、 工资等级设计、计算机管理系统 技术 层面 2.2 目标定位 现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标，提升竞争能力和促 进组织成长。为了实现海通集团长远的发展战略，海通集团的薪酬管理的目标定位于： （1） 建立稳定的海通员工队伍，吸引高素质的人才加入海通； （2） 体现内在公平，使员工保持良好的工作心态； （3） 激发海通员工的工作热情，创造高绩效； （4） 努力实现海通目标和海通员工个人发展目标的协调 第三节 设计思路 针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理体系系统定位和目标 定位，华彩咨询提出以下几点设计思路： 1、2003 年 4 月刚完成薪资调整，建议暂时执行现行规定，但应调整薪资的构成， 采用岗位绩效工资制，强调贡献，拉开不同档次和能力员工薪酬之间的差距。 2、到 2003 年底，依据新的设计，调整海通的整个薪酬体系。 3、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系。 4、薪酬与绩效挂钩，根据个人对公司的贡献来确定薪酬，论功行赏。 5、工作性质不同，采用的薪酬结构也不同。 6、在保持基本薪资不变的条件下，对薪酬进行动态管理。 7、引入内部职称，实现员工内部成长途径的多元化。 第四节 解决思路 4.1 以岗位来定薪 按照岗位的价值和外部竞争性，解决公司薪酬体系内部公平性，和对外的竞争力。 4.2 不同类别工作的薪酬模式不同 4.3 薪酬与绩效挂钩 企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保 证员工之间的公平。 4.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才有发展， 这样才能实现员工与企业之间的良性发展。 4.5 薪酬进行动态管理 对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下： 1、 职位不同，工资不同； 2、 职位变化，工资相应发生变化； 3、 根据公司目标的实现情况来确定公司整体薪酬的变动； 4、 根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整； 5、 同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。 4.6 引入内部职称 企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一 致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将 适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规 划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系 , 扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。 第二部分：框架篇 第一节 海通集团薪酬设计的原则 1、以公司战略为基础 这一原则要求一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注海通的战略要求，要通过 薪酬设计反映海通提倡什么、鼓励什么、肯定什么、支持什么；另一方面要把实现海通 战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励 ， 体现在企业的薪酬设计中。 2、以公平为原则 内部公平性：通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的 薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。通过岗位评 价来确定每个岗位的价值。 外部公平性：通过对于公司所处的行业和不同地区的薪酬水平，以行业水平作为参 考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平具有竞争性。 3、发展为目标 公司薪酬的增长要以公司业绩的发展为依据，薪酬的发展要小于公司业绩的发展， 同时也要给于适当的增长。 4、绩效为导向 在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果挂钩，作出多少贡献 就拿多少薪酬；对于优秀的员工给与挑战性地薪酬，对于不合格的员工，坚决给于调岗 或劝退。 第二节 海通薪酬管理体系的设计流程 薪酬设计的基本流程 主要职责 制定薪酬原则 确定企业价值判断准则和反映企业战略需 求，制订薪酬分配策略 工作分析 绘制企业的岗位结构图 ，形成企业职务说明 书体系 工作评价 评估企业内各项工作对企业的相对价值 薪酬调查 参照外界环境及时制定和调整本企业薪酬 工资结构设计 确定各项工作的相对价值及其对应的实付工 资之间的关系 工资分等定薪 将企业内相对价值相近的各项工作合并组成 若干工资等级 工资方案的适 时修正和调整 修正工资方案实施中出现的问题；根据环境 变化和企业战略调整适时调整工资方案 第三节 海通薪酬管理系统图 国家法律、政策 薪资策略 薪 基本工资 酬 岗位绩效工资 组织结构 岗位分析及工作说明书 管 其它 薪资结构、比例及额度 理 绩效评估结果 薪资体系 薪资体系 岗位绩效工资制 岗位绩效工资制 提成制 提成制 计件工资制 计件工资制 第四节 海通薪酬构成体系 基本工资 基本工资 岗位绩效工资 岗位绩效工资 个人绩效 个人绩效 部门绩效 部门绩效 福利 福利 注：华彩建议，员工的“失业保险、养老保险、医疗保险”等“四金”划在薪酬之外发放。 根据海通的实际情况，结合未来发展需要，海通的薪资将有三种分配方式并存，分 别为：计件工资制、岗位绩效工资制和提成制。其使用范围如下： 计件工资制：生产作业系统（仍沿用海通目前的制度，本报告不涉及具体内容） 提成制：销售作业系统 岗位绩效工资制：公司各系统 第五节 薪酬的确定 A、 对执行岗位绩效工资制的员工 1、职务等级的确定 根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于公司的关键岗位进行评估， 对公司的岗位进行排序，确定职务等级。 根据海通目前的情况，可以将整个职务系统分为十一个职等： 职等 一 职 等 名称 总经 理级 二 职 等 副总 经理 级 三 职 等 控股 公司 总经 理级 四 职 等 部长 级 五 职 等 控股 公司 副总 经理 六 职 等 副部 级 七 职 等 科长 级 八 职 等 副科 级 九 职 等 担当 级 十 职 等 助手 A级 十一 职 等 助手 B级 2、个人工资总额的确定 不同岗位工作内容不同，其岗位的价值也不同。在进行职等划分的基础上，根据不 同岗位的价值，结合人才的市场价格，来确定不同类别岗位的工资。同时拉开不同岗位 的工资差距，强调工资的价值导向和市场导向，按照知识，能力以及对公司的贡献来确 定薪酬。 2.1 公司 4 月份开始执行新的工资制度。为了保证公司制度的严肃性，华彩建议暂 不调整现行各岗位的工资总额，但对其构成结构要进行调整。 薪资构成 年底发放 20 季度发放 20 25 28 30 35 薪 资 总 额 40 （ 年 初 25 28 30 框 定 35 值 ） 40 按月发放 50 60 44 40 基层 员工 科级、 副科级 副部级 30 投资公司 副总经 理、部长 20 投资公 司总经 理 高管层 2.2 为更好适应市场竞争和内部公平的需要，华彩建议海通未来调整（可以考虑在 图A 今年年底进行调整,数据供参考）其员工的薪酬梯度如下： 职等 一 职 二 职 三 职 四 职 五 职 六 职 七 职 八 职 九 职 十 职 十 一 名称 等级系数 （以该层级 中位数衡 量） 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 总 经 理 级 副 总 经 理 级 控 股 公 司 总 经 理 级 部 长 级 控股 公司 副总 经理 副 部 级 科 长 级 副 科 级 担 当 级 助 手 A 级 职 等 助 手 B 级 10. 0 8.0 6.4 5.4 5.0 4. 0 1. 9 1. 7 1. 6 1. 3 1. 0 2.3 同一层级（指投资公司总经理、投资公司副总经理、部门部长、副部长），根 据工作量、贡献、资历等方面的差异，拉开小的差距。如：投资公司总经理按其管理的 资产规模、经营规模等划分三级，每级之间，薪资总额构成一个梯度。 等级 投资公司总经理 部门部长 投资公司副总经理 部门副部长 Ⅰ 0.9 0.9 0.9 0.9 Ⅱ 1.0 1.0 1.0 1.0 Ⅲ 1.1 1.1 1.1 1.1 注：同一部门的部长、副部长系数相同；同一投资公司的总经理、副总经理系数相同。 2.4 对今年年底的薪资调整，在分析海通提供的内、外部资料的基础上，华彩建议， 员工的工资总额总体水平上调 10％，各个层级之间的梯度则建议参考表 2－2 和表 2－3 3、基本工资的确定 基本工资根据员工学历层次、专业技术、技能等级、岗位工龄等确定。基本工资是 基本工资 岗位绩效工资 基本工资 岗位绩效工资 员工在海通工作期间拿到的固定数额的劳动报酬。在法律规定的范围内，基本工资是计 算员工加班工资、离职薪资等的基础。员工的基本工资即为其按月发放的部分。 分成按季度发放和按 年度发放两部分 4、岗位绩效工资的确定 按月发放 岗位绩效工资是员工薪酬结构中根据工作岗位级别和绩效表现变化而变化的部分。 具体计算为： 员工年岗位绩效工资＝个人年框定工资总额－月基本工资×12 岗位说明书 学历层次 个人绩效 组织绩效 专业技术 技能等级 岗位工龄 5、岗位绩效工资的发放 把员工工资分成按月、季度、年度三部分进行发放，三部分的比例根据基层、中层、 高层的不同特点分别确定（见图 A）。月度按比例固定发放；季度末与季度绩效考核、 相挂钩（见图 B）；年度末发放部分与公司整体经营目标完成状况，以及年度绩效考核 结果。举例如下： 某副总框定年收入 96000 元，其框定的月均总收入为 8000 元，则： 每月固定发放 8000×20％＝1600 元（即其基本工资）。 每季度框定的绩效工资为 96000×30％÷4＝7200 元，在季度末，根据绩效考核 薪资构成 成绩发放。 框定的年末绩效工资基数为 96000×50％＝48000 元。在年末，先根据公司整体 薪 25 28 20 资 年底发放 经营目标完成情况，调整框定数。计算方法如下：30 总 35 额 （1）年度经营目标超额完成时： 40 （ 20 季度发放 年末绩效工资计算值＝〔（公司实际实现利润÷公司目标利润－1）×A％＋1〕×框 年 25 初 定的年末绩效工资基数。然后根据其年度绩效考核成绩，决定其实际发放额。 28 30 框 35 定 （2）年度经营目标未完成时： 值 年末绩效工资计算值＝公司实际实现利润÷公司目标利润×框定的年末绩效工资基 ） 40 数。然后根据其年度绩效考核成绩，决定其实际发放额。 50 44 60 按月发放 40 基层 员工 科级、 副科级 副部 级 投资公 司副总 经理、 部长 图A 30 投资 公司 总经 理 20 高管层 发放比例 100% 考核得分 0 60 图B 85 任何员工的季度（年度）绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，季度（年度） 发放的绩效工资部分取消。 季度（年度）绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比例发放。即：实 发额＝绩效考核成绩÷100×框定的季度（年度）绩效工资。 季度（年度）绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，绩效工资全额发放。 B、 对销售业务系统的员工 1、 售业务系统的高层管理人员（包括营销副总和其他副总经理级的管理人员）、 综合管理部部长、人力资源部部长、市场部部长采用岗位绩效工资制，其框 定薪酬总额可以采用谈判的方式确定。薪酬总额确定后，按上述岗位绩效工 资制中确定的方法发放。 2、 售业务系统的其他员工（包括大客户部的员工和管理人员）采用基本薪资＋ 月度绩效奖金＋年度绩效奖金的薪酬结构 3、 采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制度的管理人员，其薪酬 的三部分分别按如下方法发放： a、基本薪资每月发放 50％，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。季度 绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，季度发放的考核工资（基本薪资 ×50％×3）部分取消。季度绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比 例发放考核工资。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×季度考核工资。季度绩效 考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，季度考核工资全额发放。 b、月度绩效奖金部分。按照所负责部门每月的业绩指标完成情况按月发放。 c、年度绩效奖金部分。当所负责部门的业绩指标超过目标值，公司发放奖金。 但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分） 以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分）， 按比例发放。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×年度绩效奖金计算值。年度绩 效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，年度绩效奖金按计算值全额发放。 4、 采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制的业务人员，其薪酬的 三部分分别按如下方法发放： a、基本薪资每月发放 60％，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。季度 绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，季度发放的考核工资（基本薪资 ×40％×3）部分取消。季度绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比 例发放考核工资。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×季度考核工资。季度绩效 考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，季度考核工资全额发放。 b、月度绩效奖金部分。按照其每月的业绩指标完成情况按月发放。 c、年度绩效奖金部分。当所在部门的业绩指标超过目标值，公司发放奖金。其 个人年度绩效奖金计算值＝个人销售额÷所在部门销售总额×本部门拟发年度绩 效奖金总额。但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为 60 分 （不含 60 分）以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为 60 分—85 分 （不含 85 分），按比例发放。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×年度绩效奖金 计算值。年度绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，年度绩效奖金按计算值全 额发放。 不同市场目标值和绩效奖金的提取比例不同 5、 月 度 绩 效 奖 金 开创新市场时期（ 1 － 2 年） 成长时期（ 2 － 3 年） 成熟时期（ 3 年以上） 斜率 K ＝月 度绩效奖金 提取比率 销售额 C、 员工薪资总额的动态管理 员工工资总额的动态管理分为两部分：一是根据公司整体经营目标完成情况进行的 调整；一是根据员工绩效考核综合成绩进行的调整。 ⑴ 根据公司整体经营目标的实现情况，人力资源部提出员工工资总额（所有员工均 享受）的调整方案，经总经理办公会审议，董事会批准后实施。调整的基本原则是：员 工工资总额的增长不高于公司净利润增长的 B％。 ⑵ 每年底根据上年的考核成绩，调整员工工资总额： a、人力资源部根据员工年度绩效考核最终成绩进行排序，分为 A、B、C、D、E 等， 五等所占比例分别为：5％，10％，70％，10%，5％。考核及排序结果报送总经理办 公会审批后，作为该员工工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的依据。被 评为 A 等的，上调薪资 2 级；被评为 B 等的，上调薪资 1 级；被评为 C 等的薪资总额不 变；被评为 D 等的，下浮薪资一级；被评为 E 等的，下浮薪资 2 级。 b、人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分 A、B、C 三等， 三等所占比例分别为：15％，70％，15%。考核及排序结果报送总经理办公会审核， 经董事长审批后，作为该管理人员工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的 依据。被评为 A 等的，上调薪资 1 级；被评为 B 等的，薪资总额不变；被评为 C 等的， 下浮薪资一级. ⑶ 调整后的工资在发放时，仍依据原岗级决定月度、季末和年末发放工资占工资总 额的比例发放，举例如下： 某部长上年度工资总额 60000 元，月、季、年发放的框定值分别为 2000 元/月， 4500 元/季，年底 18000 元。该部长年底绩效考核综合成绩为 A 等，上调工资一级， 即其今年工资总额为 63000 元，其月、季、年发放的框定值分别为 2100 元/月，4725 元/季，年底 18900 元。 63000×40%÷12＝2100 元/月 63000×30％÷4＝4725 元/季 63000×30％＝18900 元（年底发放） D、 内部职称管理制度 1、内部职称的评定 企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一 致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将 适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规 划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系 , 扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。海通的内部职称由人力资源委员会，根据员 工在管理、技术、营销、生产等方面的特长和水平等级评定。并根据他们表现适时调整 。 内部职称获得者在公司组织相应培训、攻关活动时，应服从相关部门指示，积极参与。 2、内部职称的确定原则： 1) 内部职称经评估而获得 2) 每个员工均可申请职称评估而获得职称晋升 3) 职称补贴随评估职称等级变化而变动 4) 员工的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核结果在排序评等时 获得 A、B 两等的，方可参与评定 5) 管理人员的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核结果在排序评 等时获得 A 等的，方可参与评定 6) 员工的绩效考核结果在年末排序评等时，被评为 D、E 两等的，其内部职称取 消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得 A、B 两等的，可 以重新参与评定 7) 管理人员的年度绩效考核结果在排序评等时，被评为 C 等的，其内部职称取消， 补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得 A 等的，可以重新参与 评定 8) 内部职称每年固定在年底评定 3、内部职称与职称补贴 内部职称是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要求经过评估而设计。 例如：技术系统所对应的内部职称为中级工程师、高级工程师、资深工程师。各级职务 又分为三级，如：一级、二级和三级工程师。对各级内部职称的获得者，给予相应补贴， 每月发放（该部分补贴不计入其年初框定的薪酬总额）。 内部职称等级及补贴发放表： 职称 等级 补贴（元） 资深（管理）工程师/资 1 1600 深业务工程师 2 1300 3 1000 高级（管理）工程师/高 1 800 级业务工程师 2 600 3 400 中级（管理）工程师/中 1 300 级业务工程师 2 200 3 100 E、 其他 一、 津贴与补贴 津贴是指对工资等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等等对员 工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种 补偿。与职务相关的为津贴，与生活相关的为补贴。 二、 福利 福利是指海通集团支付给员工的除薪金之外的劳动报酬，如社会保险、工伤事故补 偿等。福利分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利和特困补助。全员福利 是所有员工都能享受的待遇，其分配基础是平均率。特种福利是针对有特殊贡献的员工 ， 如高层管理人员或具有专门技能的高级专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这 种人员的特殊贡献的回报。特困福利是为有特殊困难的员工提供的，如工伤残疾、重病 等，这种福利的基础是需要率。 注：建议津贴、补贴和福利部分，仍按海通现行规定执行。
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博思智联-天城置业-薪酬调查表
数据表说明： 1.该表格用于获取企业内部薪酬信息； 2.根据企业的不同，需要调整表格中的内容(该表格是根据一个典型的制造企业设计的)； 3.蓝色部分是需要请客户填写的薪酬基础数据，咨询公司在此基础上进行相关工作； 4.本表格为内容主要为货币性收入，未涉及股票期权、非物质奖励等方面的内容。 造企业设计的)； 行相关工作； 人工费用统计表 薪酬数据表1-1：人工成本构成 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 员工人数 公司员工数总和 人工成本合计 为以下七项的合计 工资总额 福利费 社会保险费用 教育费用 劳保费用 工资+津贴（不含福利） 公司以现金形式发放的福利合计 社会保险+商业保险 公司全年教育培训费用 公司发放的劳动保护费用合计 公司为员工支付的公积金及其他住 房补贴合计 住房补贴 其他人工成本 1.以上表格公司整体、各个业务单元分别填写 2.人工成本包含：企业使用劳动力而支付于劳动者的全部费用总和,该表格所列各项均指现金收入、未包含股票 期权及非物质奖励部分。一般情况，人工成本包括劳动报酬总和、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动 保护费用、住房费用和其他人工成本等七项内容。 3.请在备注中给出以上七项费用对于不同类型人员的政策区别，在不同年份之间政策的变动情况 社会保险的构成（第X年） 单位：元 说明：按照人均情况进行统计 平均社会保险 平均养老保 平均失业保平均医疗保险平均其他保险 公司福利的构成（第X年） 单位：元 说明：按照人均情况进行统计 平均XX 平均XX 平均XX 平均XX 平均XX 薪酬数据表1-2：企业人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 人工成本 销售收入 总资产 企业在生产经营活动中销售商品或 者提供老物所取得的收入 净资产 利润 工业增加值 总资产—负债 税后利润 产值—本期购进原材料 人工成本/工业 增加值% 人工成本/销售 收入% 薪酬数据表1-3：生产单位人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 产量 产值 在生产经营活动中所实际消耗的直 接材料、直接工资、其他直接支出 和制造费用 生产成本 生产部门总人数（含直接生产人员 和生产支持人员） 员工人数 人均人工成本 人均月工资收入 不含福利 人均福利收入 人均社会保险费用 人均教育费用 人均劳保费用 人均住房补贴 人均其他人工成本 薪酬数据表1-4：销售单位人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 销量 销售收入 销售费用 员工人数 人均人工成本 人均月工资收入 人均福利收入 指销售部门人员总数（含直接销售 人员和销售支持人员） 不含福利 人均社会保险费用 人均教育费用 人均劳保费用 人均住房补贴 人均其他人工成本 单位：万元 备注 列各项均指现金收入、未包含股票 费用、福利费用、教育费用、劳动 之间政策的变动情况 单位：万元 备注 单位：万元 备注 单位：万元 备注 公司整体工资政策 工资数据表2-1：公司整体工资政策 问 题 企业现行做法 可能存在问题 一、公司年度工资总额确定 1.总额确定原则（依据及方法） 2.确定程序 二、公司工资总额的构成部分 1.工资总额构成要素 三、各业务单元工资确定原则 1.高层人员工资确定原则 2.销售人员工资确定原则 3.技术人员工资确定原则 4.工人工资确定原则 5.职能人员工资提取原则 四、个人工资构成 1.个人工资构成 2.全年工资发放比例 说明： 1.工资总额确定办法：指确定工资总额主要考虑哪几方面的影响因素 2.工资总额构成要素：工资总额一般由总经理基金、工资发放、福利等各要素，请具体列出； 3.各业务单元工资确定原则：指各个业务单元工资根据什么确定（如根据产量提取、销量提取，或者与部 门业绩、个人业绩直接挂钩等等方式） 4.个人工资构成：个人工资由基本工资、绩效工资、福利、保险等哪几部分构成； 5.全年工资发放比例：月度工资发放和年度工资、年度奖金等不同阶段工资发放的比例；如果不同类别的 人员其比例不同，请具体列出。 工资总额构成统计表 单位：万元 第X年 占工资总额比例 工资总额 总经理基金 福利总额 其他支出 各部门工资合计 说明： 1.工资总额为其余四项的合计 2.总经理基金：由总经理支配的，用于奖励员工等工资性支出 3.其他支出：请在备注栏中列出其他支出的大致内容 3.各部门工资合计：不包含福利部分 备注 员工全年收入统计表 薪酬数据表3-1：员工全年收入统计表 说明： 1.按照职位评估中的职位和部门进行填写 2.月度工资、季度、年度部分都不包含福利部分，福利作为一项单独列出 3.月度工资：如果各月之间不相同，应该列出最高、平均、最低工资 4.其他奖励：除月度、季度、年度基本工资之外的货币性奖励 5.全年总收入：公司支付给个人的全年货币性收入 姓名 部门 职位 月度工资 员工性 年龄 性别 职称 学历 司龄 质 低值 中值 高值 季度 奖金 年终 奖金 其他特 殊奖励 全年 全年 全年 福利 保险 津贴 年度总 收入
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北京大地燃气公司薪酬体系设计报告
北京大地燃气公司 薪酬体系设计报告 南开大学人力资源管理咨询项目组 20xx 年 12 月 15 日 北京大地燃气公司薪酬体系设计报告 一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司 的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。 战略 组织设计 明确要求 公司管理体制 指标体系 薪酬体系 组织制度 薪酬控制与激励 岗位说明、任职条件 薪酬总额战略 战略 二、本报告的主要内容及结构： 薪酬结构 岗位等级 第一部分 公司的薪酬战略 主要内容： （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 （二）公司薪酬的总额战略 （三）公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分 公司的薪酬结构调整建议 主要内容： （一） 公司薪酬调整的目的 （二） 公司主管的薪酬结构调整建议 （三） 公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分 对公司的岗位等级划分的建议 主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1. 公司现行岗位工资标准 2. 公司各部门所属岗位 3. 公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1. 关于等级调整的说明 2. 调整后的方案表 第四部分 公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 ：公司各岗位说明书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司员工的岗位说明 第一部分 公司的薪酬战略 1. 公司的薪酬战略 （一） 公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般 情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1． 薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2． 薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3． 动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二） 公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于 人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因， 所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员 和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的 薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖 金或发放 13 或者 14 月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相对好的效果，而且 可以根据公司的收益状况做灵活的处理。采用 13 月薪的发放方法一般是以全年的 工资收入的平均的方式进行。 （三）公司的内外部薪酬均衡 根据诊断报告课题组对于公司的内外部薪酬均衡有以下的建议： 1、 公司员工月平均收入的建议 公司员工的平均工资是 1023 元，怀柔地区的最低工资为 787 元，总体上说公 司的工资处怀柔地区中上水平。但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在 1500-2000 元之间，相比还有一定的差距，但就公司员工的工作性质，这样的薪酬 水平可以保持相对的满意。 2、 公司主管人员月平均收入的建议 公司的主管平均年薪在 3 万元左右，在怀柔地区也处在中上水平，但相对于高 薪单位的 10-15 万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够。 公司主管的薪酬水平应该有所提高，一般情况下，主管级薪酬总额是一般员工的 4~6 倍。公司主管的收入水平应该达到 5 万左右，才能形成一定的竞争优势。 3、 公司部门员工收入差距的建议 通常情况下，公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心，鉴于公司 的现实情况，根据公司的战略侧重和部门的重要性对比，公司在薪酬总量上应该适 当提高市场部员工的收入水平，降低施工处员工的收入水平，目前工程科员工的收 入在公司各部门员工收入中处于上游水平，鉴于公司发展的核心能力是在市场部和 工程科（工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制），工程科的员工收入也 可以适当向上调整。如果公司把财务预算控制的任务落实到财务科，财务人员的薪 酬总额应该作相应的调整。 公司的部门员工收入如下面的图表所示： 2001 年 6-10 月各部室平均工资比较（不含部门主管） 部室 6 月份 7 月份 8 月份 9 月份 10 月份 近五月平均 办公室 人力资源部 财务科 服务部 安全科 储配厂 灌装站 工程科 市场部 施工处 817.96 561.64 944.71 827.81 978.64 944.62 852.92 1017.28 1049.73 801.02 1240.03 991.93 762.9 1224.33 979.26 812.522 1004.384 982.05 1549.26 1062.37 993.73 939.94 1223.48 1035.65 917.33 1063 1028.13 840.95 974.39 923.72 952.38 712.08 1359.35 998.35 1009.98 1040.04 1231.53 886.34 1311.95 1262.41 923.79 1007.14 1049.85 1375.23 970.11 1501.63 1998.46 1024.11 1088.59 952.05 1304.58 951.72 1197.24 1446.496 1007.35 988.078 991.254 1211.708 959.24 1128.046 第二部分 公司的薪酬结构调整 一、公司薪酬调整的目的 本报告对薪酬结构调整的目的是：体现不同薪酬结构项目的针对性原则，使 薪酬结构清晰、明确、合理、有效。 二、公司员工的薪酬结构调整建议 （一）现行员工薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档 案 工 资 月 度 薪 酬 福利 工资 加班 及特殊 奖金 各 项 津 贴 福利 工资 加班 及特殊 奖金 岗位工资 本企业工龄补 外企业工龄补 附加工资 学历工资 证件补助 职称补助 工种补助 组长补助 医药补 子女补 托幼补 伙食补 安全奖 周日上班工资 值班费 浮动 工资 说明 依岗位等级不同 每年 5 元 每年 1 元 男 137 元，女 142 元 50~400 元 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 10 或 20 元 各部门班长每月 50 元 前勤员工 100 元，班长 110 元；后勤员工 60 元，班长 70 元 岗位日资×周日上班天数 ×2 每天 15 元，锅炉工 10 元 员工有超出绩效考核的业绩 或延长工作时间和每月超出 26 天工作日时发放，不得超 过 200 元 员工月度薪酬=工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资 =(档案工资+福利工资+加班及特殊奖金)×绩效考核分数+浮动工资 =（岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金）×绩效考核分 数 +浮动工资 员工年度薪酬=每月薪酬×12 员工取消年底奖金，实行岗位工资与绩效考核相结合的计资办法。 （二）对现行员工薪酬结构的建议 1. 员工的津贴和福利受当月绩效考核分数的影响，这不符合津贴和福利的本质和 目的，课题组建议将其与员工当月的绩效考核分数脱钩，依据有关政策每月足 额发放；但建议将浮动工资与员工当月的绩效考核分数挂钩（考核相应工作的 质量）。 2. 员工的津贴中有“学历工资”和“职称补助”两项，由于两者具有很强的相关 性，容易造成不均衡（比如，按公司现行规定，一个具有对口专业硕士学历的 高级工程师每月两项津贴总额为 700 元）。课题组建议，“学历工资”和“职 称补助”本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。 3. 员工只有月度薪酬，没有年终奖金，并且月度薪酬中固定成分比例很大，因此 不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则。鉴于企业实际情况（大部分工作岗 位的工作内容结构化程度很高，且企业处于积累发展期），课题组建议每年根 据企业实际收益情况，将适当比例的企业收益用于发放员工年底奖金。 4. 为了体现岗位工资“对岗不对人”的原则，并且简化岗位等级和结构的复杂性 ， 课题组建议将原有的“岗位工资”分为“岗位工资”和“技能工资”（具体论 述见报告的公司薪酬等级调整部分）。 （三）员工薪酬结构调整方案 新的员工月度薪酬结构中，由岗位工资、技能工资、津贴福利和加班及特殊奖 金四项组成，其中岗位工资、技能工资和加班及特殊奖金两项与员工月度考核结果 联系，而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具 体内容见下表）。 对于员工，每月的薪酬总额为： 每月薪酬=（岗位工资+技能工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福 利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 薪酬结构 说明 岗位工资 岗位工资 岗位工资 依岗位等级不同 技能工资 技能工资 技能工资 依员工技能不同 本企业工龄 补 外企业工龄 津 贴 月 度 每年 5 元 每年 1 元 各 补 项 附加工资 男 137 元，女 142 元 津 学历工资 50~400 元 贴 福 证件补助 利 职称补助 薪 酬 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程师减 半） 医药补 福利 子女补 工资 托幼补 伙食补 加班 及特殊 奖金 加班 安全奖 及特殊 周日上班工 奖金 资 年底奖金 三、公司主管薪酬结构调整的建议 前勤员工 100 元，班长 110 元； 后勤员工 60 元，班长 70 元 岗位日资×周日上班天数×2 值班费 每天 15 元，锅炉工 10 元 浮动工资 按现有办法实行 （一）公司的现行主管的薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档案工资 各项津贴 说明 岗位工资 均为 1100 元 本企业工龄补 每年 5 元 外企业工龄补 每年 1 元 医药补 月 度 福利工资 福利工资 薪 子女补 托幼补 伙食补 酬 安全奖 加班及特 加班及特 殊奖金 殊奖金 周日上班工资 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日 上班天数 每天 20 元 值班费 年底 最长半年一次计发 奖金 月度薪酬=档案工资+福利工资+加班及特殊奖金 =（岗位工资+各项津贴）+福利工资+加班及特殊奖金 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 （二）对主管薪酬结构调整的建议 1. 对部门主管的月度考核结果没有在其月度薪酬中得到体现，课题组建议将部门 主管的月度薪酬与其当月月度考核结果挂钩，以强化考核结果的激励作用，体 现过程控制的原则。 2. 与员工相比，主管月度薪酬中没有“附加工资”、“学历工资”、“证件补 助”、“职称补助”等补助，这不利于吸引优秀的人才（从企业内外引入直接 进入主管岗位）和激励主管不断地学习成长。课题组建议在主管的月度薪酬中 加入这些项，具体办法可参照员工实行。 3. 有些主管延长工作时间和每月超出 26 天工作日，但不能享受相应的加班工资， 这不利于激励主管的工作积极性，课题组建议可以参照与员工相同的办法，为 主管增设“浮动工资”，但其发放额须受绩效考核分数的影响。 （三） 主管薪酬结构调整方案 薪酬结构 岗位工资 岗位工资 均为 1100 元 本企业工龄补 每年 5 元 外企业工龄补 每年 1 元 各 附加工资 男 137 元，女 142 元 项 学历工资 50~400 元 岗位工资 津 津 贴 贴 月 福 度 利 说明 证件补助 职称补助 薪 本岗证书不补助，旁岗证 书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 医药补 酬 福利 子女补 工资 托幼补 伙食补 安全奖 加班及特 殊奖金 年底 奖金 加班 及特殊 奖金 周日上班工资 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日上班 天数 值班费 每天 20 元 浮动工资 参照员工办法实施 最长半年一次计发 新的主管月度薪酬结构中，由岗位工资、津贴福利和加班及特殊奖金三项 组成，其中岗位工资和加班及特殊奖金两项与主管月度考核结果联系，而津贴 福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具体内容见 上表）。 对于主管，每月的薪酬总额为： 月度薪酬=（岗位工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 第三部分 岗位及薪酬等级调整的建议 一、 公司原有的岗位等级划分 （一） （二） 1. 公司现行岗位工资标准 岗 位 级 别 一 岗 二 岗 三 岗 四 岗 五 岗 六 岗 七 岗 八 岗 九 岗 十 岗 岗 位 工 资 160 210 260 310 360 410 460 510 560 610 公司各部门所属岗位 报修服务员、总务员、灌装站收款员、服务部收款员、食堂管理员、炊事员、 加压工、验放员、收费员、库房保管员、行政检察员、：四岗、五岗。 2. 罐装工、司炉工、施工处普工：五岗、六岗。 3. 材料会计、劳资员：五岗、六岗。 4. 出纳、报装员、司机、采购员、北厂业务员：五岗、六岗、七岗。 5. 统计、会计：六岗、七岗、八岗。 6. 维修工、巡线工、服务部安装工、技工：六岗、七岗、八岗。 7. 培训师、监理员、预算员、液化气分站站长、施工处组长：七岗、八岗、九岗。 8. 技术员：八岗、九岗、十岗。 （三） 公司员工岗位等级现状 职工姓名 岗位级别 王蒙君 岗位名称 部门 培训师 人力资源部 备注 张洪宾 八岗 技术员 工程科 乔东升 八岗 技术员 工程科 刘晖 八岗 技术员 工程科 李玉春 七岗 主管会计 财务科 王小安 七岗 分站站长 储配厂 李仕金 七岗 分站站长 储配厂 冯玉强 七岗 监理员 工程科 孙显聪 七岗 安全维修工 灌装站 赵永雷 七岗 业务员 市场部 于友洋 七岗 业务员 市场部 谢艾峰 七岗 业务员 市场部 黎洪义 七岗 业务员 市场部 陶明智 七岗 技术员 用户科 李红云 六岗 报装员 办公室 兼档案员 褚玉清 六岗 出纳员 财务科 助师 吴永晏 六岗 统计审核员 财务科 赵青山 六岗 采购员 财务科 唐兰波 六岗 焊工、维修工 储配厂 赵学峰 六岗 电工、维修工 储配厂 刘广顺 六岗 焊工、维修工 储配厂 蒋海军 六岗 维修工 储配厂 田在利 六岗 安装技工 服务部 李桂国 六岗 安装技工 服务部 晏长顺 六岗 灌装工 灌装站 温连增 六岗 业务员 灌装站 肖德库 六岗 维修工 用户科 王成全 六岗 巡线工 用户科 统计员 本企业三年以 上 本企业三年以 上 本企业三年以 上 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 张振海 六岗 巡线工 用户科 刘国成 六岗 维修工 用户科 姜言增 六岗 维修工 用户科 袁振清 六岗 巡线工 用户科 王晓明 六岗 维修工 用户科 张国辉 五岗 司机 办公室 遇 新 五岗 材料会计 财务科 孙怀新 五岗 司炉工 储配厂 徐丽红 五岗 销售收款员 服务部 王大春 五岗 安装班长 服务部 卢国菊 五岗 收款员 灌装站 王秀梅 五岗 灌装工 灌装站 唐晓军 五岗 验放员 灌装站 焦立伟 五岗 劳资员 人力资源部 崔连霞 五岗 收费员 用户科 王建玲 五岗 收费班长 用户科 孙志萍 五岗 收费员 用户科 张凤琴 五岗 收费员 用户科 刘雪燕 五岗 收费员 用户科 堵朝东 四岗 总务员 办公室 陈慧静 四岗 食堂管理员 办公室 林立军 四岗 炊事员 办公室 张金富 四岗 保管员 储配厂 邢翠英 四岗 加压工 储配厂 徐立英 四岗 加压工 储配厂 付志鹏 四岗 加压工 储配厂 王树 四岗 加压工 储配厂 祝小明 四岗 灌装工 灌装站 贾德军 四岗 验放员 灌装站 备注 本企业三年以 上 企业三年、本 岗一年 调入收费员岗 位 5 岗加 1 岗 调入保管员岗 位 班长 三年以上、班 长 三年、兼三个 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 姚晓玉 四岗 保修服务员 用户科 孙宇昆 四岗 保修服务员 用户科 王迎春 二岗 行政检查员 办公室 张国勇 一岗 办公室 张金萍 一岗 李艳伶 一岗 司机 分站收费、电 话员 分站收费、电 话员 沈艳军 一岗 司机 灌装站 李思录 一岗 验放员 灌装站 王兴明 一岗 灌装工 灌装站 储配厂 备注 岗位 试用期 储配厂 本企业一年、 降一级 二、 对公司现有的岗位等级划分的建议 公司原有的岗位等级不是真正体现“同岗同酬”的原则，相同岗位的员工具有 不同的岗位等级，造成这种现象的主要原因是对岗位工资的理解存在偏差。 1. 岗位工资体现的是对应岗位的责任、复杂性、劳动量，同岗同酬，与员工的工 作表现和实际技能及工作年限无关，无论是少还是多年工作的员工在岗位上是 做同样的工作，应该得到相同的岗位工资。 2. 技能工资是对应某员工在工作过程中所体现出来的态度和能力，同一岗位不同 的态度和能力对应不同的薪资，根据员工的绩效考核和相关评价在半年或者一 年进行调整。 3. 工作表现可以在绩效考核分数和专项嘉奖中体现，按月度考核。 4. 工作年限、特殊工种应该在相关的规章制度中说明。 5. 津贴、福利属于社会保险福利或者用人单位集体福利，基本不参与考核，课题 组建议：尽量少设立用人单位集体福利，如果把这部分资金变成变动的奖金会 起到更大的激励作用。 本课题组建议： 1. 在员工的薪酬中加入技能工资部分，以避免存在把员工的技能表现合并到岗位 工资中而引起的加半岗加一岗的混乱现象。 2. 本着以一岗为主的原则，在同一工作中体现不同岗位性质的应该以一岗为主， 加薪部分在相应的规定中说明，这样可以事出有名，避免在岗位的升级时引起 不满。 3. 按照领导、技术（专业）、一般管理、业务、事务、操作重新排定公司的岗位。 为公司以后的人员扩展提供稳定的岗位设置框架。 4. 遵照以下的原则： 领导岗位、员工岗位的岗位工资采用不同的间距，领导岗位的差距较大，员工 岗位的差距仍然沿用公司的岗位差距。 低级岗位人员岗位工资的比重要大； 使企业员工薪酬等级和结构明晰化，增大薪酬机制的作用弹性。 在企业不增加成本或适度增加成本的前提下，提高员工对薪酬的满意度，增强 薪酬的激励作用，对岗位做以下的调整方案： 三、 调整后的公司薪酬岗位等级 （一） 调整后的方案表 职类 领导类 技术类 一般 管理类 职称 3 总经理级 2 副总经理级 1 部门经理级 3 高级 2 中级 1 初级 3 高级 岗位 总经理 副总经理 部门经理 监理员、预算 员、服务部技 术员、技术员 （工程科） 验放员 培训师、分站 站长、组长 建议等级 十五岗 十三岗 十一岗 十岗或以上 原有等级 四十岗 二十四岗 二十岗 七岗、八岗 七岗、八岗 五岗 九岗或以上 五岗 七岗 2 中级 1 初级 3 高级 业务类 2 中级 1 初级 3 高级 事务类 2 中级 1 初级 3 高级 操作类 2 中级 1 初级 （二） 班长、行政检 察员 食堂管理员 市场部业务 员、采购员 北厂业务员、 服务部业务员 主管会计、劳 资员 材料会计、收 款员 炊事员、库 管、总务员 维修工、巡线 工、服务部安 装工、技工、 司机 司炉工、施工 处普工、罐装 工 加压工 五岗 五岗 四岗 十岗或以上 四岗 八岗 七岗 六岗 五岗 八岗或以上 七岗 五岗 五岗 四岗 四岗 六岗 六岗 四岗 五岗 三岗 四岗 对于等级调整的说明 1. 公司员工的薪酬等级划分为领导级与员工级两类，从领导级的十一岗（1100 元）起每 300 员为一个岗位等级，公司现有的管理者为十一、十三、和十五岗。 为了体现公司职能部门和生产性部门的不同（职能部门重心在过程，生产性部 门重心在结果），公司应该在适当的时间在使职能性部门和生产性部门主管薪 酬总额基本相等的情况下，提高职能部门的月度薪酬，提高生产性部门的年度 奖金，这样可以实现在同等的考核分数下，加大对职能部门的月度考核力度。 2. 同样，类似于生产性和职能性部门的关系，本次调整建议提高技术人员的岗位 等级降低销售业务人员的岗位等级。 3. 公司的技术人员在入厂之后为七级而最高岗位为八级，这一方面不利于调动技 术人员的积极性，另一方面会引起其他工种的不满，这可以通过技能工资的形 式进行调整，技能工资是针对于员工的技能而不是岗位（领导类没有技能工 资），技能工资的设置可以以半岗为单位，可以上下浮动且不封顶。 4. 在调整的表格框架中，部门高级岗位没有设定，其主要原因在于，随着企业规 模的扩大，比如工程科可能要设立技术组组长或总工程师岗位，这种设置可以 为以后企业的发展留下制度上的空间。 5. 本次调整中降低了操作岗位的等级，主要原因在于公司目前在一般劳动力方面 比较充裕，而在技术等知识性岗位缺乏人才。 6. 本次调整中把事务类中的主管会计和劳资员提高到高级水平主要原因是：随着 企业规模的扩大，公司的财务运营、成本核算与控制以及相关的数据分析将是 至关重要的 。 这种调整方法可能与公司原有的岗位等级发生冲突，公司可以通过技能工资的 形式在技术上进行变更调整。 第四部分 公司的岗位说明书 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司各部门员工的岗位说明 公司各岗位说明
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地产公司的职位等级及薪酬表
地产公司薪酬体系表 上一页 下一页 岗位信息 编 号 基本现金收入 员工 员工出生日 员工入职日 相关工作 员工工作 基本月 编号 性别 期 期 经验年限 最高学历 所在地 薪收入 加班费 年度交 年度车 年度膳 年度住 年度岗 年度环 年度轮 年度其 通补贴 辆补贴 食补贴 房补贴 位津贴 境补贴 班补贴 它补贴 上年度 加班费 变动现金收入 本年度目标变动薪酬比 上年度变动薪酬给付水平 自助福利 例 本年度目 本年度目 上年度 上年度 上年度其它 自助福利 标销售提 标绩效奖 销售提 绩效奖 变动现金收 上限 成 金 成 金 入 0 0 0 0 0 0 职位 等级 在岗员 工数量 财务融资部副总裁 FA002 19 1 liu 女 5/22/1969 3/1/2004 硕士 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部经理 FA003 12 1 peng 女 11/1/1970 3/1/2004 本科 深圳 8,300 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部出纳 FA005 7 1 liu 女 9/1/1967 3/1/2004 高中 深圳 4,536 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部会计 FA014 10 1 han 男 10/1/1977 5/21/2005 研究生 深圳 4,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部会计 FA005 6 1 du 女 2/1/1979 1/11/2005 本科 深圳 2,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CEO GM001 23 1 yang 男 10/1/1963 3/1/2004 研究生 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政总裁助理 BD001 20 1 li 男 6/1/1963 11/15/2004 大专 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 高级公关经理 MK033 14 1 huang 女 2/1/1965 8/1/2004 研究生 深圳 25,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部副总裁 HR002 18 1 fang 男 4/1/1968 11/3/2004 本科 深圳 30,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政总裁秘书 OA014 9 1 liu 女 1/1/1979 6/15/2005 本科 深圳 3,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部高级经理 HR003 14 1 wang 女 8/1/1974 3/1/2004 研究生 深圳 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 法律事务部副经理 LE004 11 1 zhu 女 4/1/1971 3/1/2004 本科 深圳 5,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部薪酬福利 HR024 9 1 ren 女 2/14/1976 3/16/2004 本科 深圳 4,000 13 0 0 0 0 3,600 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部HR专员 HR005 8 1 gao 男 2/1/1978 6/8/2004 本科 深圳 3,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 法律事务部助理 LE005 6 1 li 女 8/1/1980 8/5/2004 本科 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部行政主管 OA014 9 1 xu 女 10/1/1977 11/15/2004 本科 深圳 4,300 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部HR专员 HR005 8 1 liu 男 8/1/1980 3/21/2005 本科 深圳 3,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 车队队长 OA045 5 1 zhao 男 9/1/1963 3/1/2004 高中 深圳 2,650 13 0 0 0 0 12,000 0 0 2,000 0 0 0 0 0 0 0 香港司机 OA046 4 1 qian 男 2/1/1963 3/1/2004 高中 深圳 3,500 13 0 0 0 0 78,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 过境司机 OA046 4 2 chen 男 高中 深圳 2,650 13 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 0 0 0 司机 OA046 3 3 高中 深圳 2,630 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 MIS技术支持 IT004 9 2 深圳 4,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 前台 OA006 3 1 xie 女 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组第一负责人 PC002 18 1 zhao 男 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组负责人助理 PC003 12 1 zhou 男 11/1/1954 3/1/2004 本科 深圳 8,506 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组行政主管 OA014 8 1 ren 女 11/1/1968 3/1/2004 大专 深圳 2,950 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组档案员 PC015 5 1 chen 男 10/1/1980 6/25/2004 大专 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 策划部主管 MK014 10 1 lai 男 7/1/1978 3/29/2005 本科 深圳 4,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 营销策划主管 MK014 11 1 xia 男 11/1/1977 3/1/2005 本科 深圳 6,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组第二负责人 PC003 16 1 peng 男 2/1/1969 11/15/2004 研究生 深圳 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工程管理部经理 TE003 13 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 投资控制部经理 BD003 14 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 营销策划部经理 MK003 14 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 土木兼装饰工程师 TE004 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 强电兼弱电工程师 TE204 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 给排水兼通风工程师 TE104 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 土建兼安装造价工程师 TE004 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业发展部副总裁 BD002 18 1 ren 男 11/1/1963 3/29/2004 本科 深圳 15,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业发展部高级经理 BD003 14 1 li 女 9/1/1960 3/1/2004 中专 深圳 14,601 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.6 男 1/1/1981 3/1/2004 中专 3/1/2004 年度月 薪数量 补贴 标准岗 位代码 岗位的实际职位名称 公司内部 工作方 等级 向代码 员工信息 福利 实物福利 年度膳 食福利 年度交 年度通 通福利 讯福利 法定保险福利 年度服 节日 装福利 福利 车辆 住房 年度体 年度其它 法定保险 法定养老保 法定医疗保 法定失业保 法定工伤保 法定生育保 其它法定保 配车 年度车辆 年度法定 补充住房 检福利 实物福利 缴费基数 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 方案 使用福利 住房公积金 福利计划 私有养老 私有医疗 补充养老 福利计划 补充医疗 公司交纳的商业 意外身故保险 意外伤害保险 福利计划 保险年度保费 最高赔付金额 最高赔付金额 商业保险 人事代理 年度人事 服务费 其它 长期激励 年度其它 长期激励 福利 计划 0 0 3,000 0 0 400 0 7,000 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 9,500 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,221 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,265 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 3,946 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,156 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 4,176 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,515 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 400 900 2,436 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 3,800 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 500 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 0 0.0% 0.0% 0 0.0% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 1,500 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,045 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 5,046 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 7,872 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,741 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 5,836 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,306 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 1,827 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,741 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 3,045 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 2,305 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 3,596 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 3,045 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 4,748 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 1,531 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 2,201 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 1,531 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 3,915 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,107 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 1,827 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,544 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 2,566 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 4,005 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 1,827 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 2,850 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 3,915 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 400 900 5,220 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 财务总监 608 工程总监 584 工程管理部经理 449 策划部经理 439 财务经理 428 预算部经理 417 销售公司经理 415 销售公司副经理 354 工程部管理副经理 341 策划部副经理 335 岗位 按揭主管 投资策划员 销售部经理 规划设计 部门 按揭部 策划部 销售公司 策划部 分数 322 319 317 303 综合业务部经理 销售公司 295 委派物业财务主管 人事主管 预算员 公司秘书 策划员 财务部 办公室 预算部 办公室 销售公司 287 285 280 248 244 分公司经理 销售公司 241 工程核算会计 综合会计 财务预算会计 建安执法办证 财务部 财务部 财务部 策划部 219 209 208 185 土地规划办证 综合员 竣工备案资质年鉴 按揭主办 外围配套 面积审核员 产籍产权 策划部 办公室 策划部 按揭部 策划部 销售公司 策划部 183 183 176 168 168 165 160 出纳 市场调研员 劳资员 网管员 统计员 按揭清欠业务主办 业务代表 购房台账及客户档案管理员 合同审核员 综合员 按揭信息管理员 收银员 档案员 文印员 财务部 销售公司 办公室 办公室 办公室 按揭部 销售公司 财务部 销售公司 销售公司 按揭部 财务部 办公室 办公室 155 152 151 150 138 136 135 131 126 120 119 115 104 87
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ZC公司薪酬体系设计报告
ZC 公司薪酬体系设计报告 目录 第一章 薪酬管理总论与启示 第一节 薪酬的本质与功能 一． 薪酬的本质 二． 薪酬的功能 第二节 影响薪酬的因素 一．内部因素对薪酬的影响 二．个人因素对薪酬的影响 三．外部因素对薪酬的影响 第三节 薪酬的构成分析 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 一．有效薪酬管理应具备的特点 二．现代薪酬管理发展的趋势 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 四．实际访谈的调研结果 五．ZC 公司薪酬管理制度的总体评价 第二节 ZC 公司薪酬制度的改善思路 第三章 ZC 公司薪酬管理体系的构建 第一节 薪酬体系的设计原则 一．公平原则 二．竞争原则 三．激励原则 四．经济原则 第二节 ZC 公司薪酬管理系统结构设计 一．组织系统 二．指标考核系统 三．结构系统 四．仲裁系统 第三节 薪酬管理系统运行机制描述 第四章 ZC 公司薪酬方案与员工考评方案设计 第一节 薪酬方案设计及实施办法 一．薪酬总量控制 二．经济性薪酬的结构设计 三．非经济性薪酬的参考建议 四．特别的奖励和处分 第二节 员工考评方案设计及实施办法 一．员工绩效考评的定位和基本目标 二．员工绩效考评的基本原则 三．绩效考评方法及程序 四．绩效考评结果的沟通和反馈 五．绩效计划与绩效考评指标的设定 附录 数据参考：2003 年北京市劳动岗位职位工资发展趋势 法律法规参考：中华人民共和国劳动法 关于工资总额组成的规定 中华人民共和国企业劳动争议处理条例 北京市劳动合同规定 企业最低工资规定 失业保险条例 第一章 薪酬管理总论与启示 在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面，对企业的竞 争能力有很大的影响。对于 ZC 公司这样一个从行政性事业单位向企业化转制的 公司来说，做好薪酬管理设计尤其具有重要的意义。 当企业获得生产经营的自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与员工分 配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工，如 何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬方面 获得经济上和心理上的满足，就成为企业自身必须要认真解决的问题。 本章从薪酬的本质、功能和构成等方面的特点对薪酬管理进行全面的剖析，并 结合对 ZC 公司进行调研的实际情况，从中发掘可以借鉴之处。 第一节 薪酬的本质与功能 一．薪酬的本质 薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实 质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡劳动或劳务使用权后获 得的报偿。在这一交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工 承担的是劳动或劳务的出卖者的角色，薪酬则是劳动或劳务的价格表现。 全面理解薪酬的本质，有四点特别值得注意：①薪酬是劳动力的成本；② 薪酬是反应员工各方面能力的标尺；③薪酬是各种工作回报中的一种回报形式； ④薪酬是人力资源激励最为核心的要素。 结合在 ZC 公司调研的情况，课题组发现，ZC 公司的薪酬体系在反映薪酬 本质方面做得尚不够充分，仅仅体现了“薪酬是劳动力的成本”这一个要素， 而对其它三个要素则兼顾不足。 由于绩效考评的形式化且难以计量，使得员工的表现和工作能力并没有与 其薪酬直接挂钩，因此薪酬没有充分衡量员工各方面的能力；由于薪酬构成简 单，工作内容相对单一，因此员工并没有明显地感受到回报，仅仅是到了日子 拿回自己应得的那份工资而已。基于以上原因，ZC 公司的薪酬并没有起到其应 有的激励作用，这一点从薪酬调查问卷中员工所反映的情况中也有深刻的体现。 深刻理解薪酬的本质，才有可能打开薪酬体系设计的广阔思路。下表就从更 宽广的角度展示了薪酬的内涵： 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 间接的 其他 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮 有薪假期 休息日 病事假 工作内容 企业环境 其他 兴趣 挑战性 责任感 成就感 地位 成长机会 个人价值 同事素质 领导水平 友谊 人文关怀 舒适度 便利性 传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考 虑比较少，其着眼点往往只是物质报酬。现代企业薪酬管理的理念发生了完全不 同的变化，其着眼点转移到了人。激励也要从内部激励和外部激励两方面考虑。 工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素；而岗位的多样化、从事有挑战性 的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展机会等等则是重 要的内部激励要素。这两种激励要素分别对应着经济性报酬和非经济性报酬。 启示 薪酬在任何企业中都是非常基础而重要的，一个企业需要有一定竞争力的 薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或者与外 界的差异过大，员工必然会心生去意，尤其是能力、素质都比较高的中青年员工 经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但经济性报酬不 是万能的，非经济性报酬才是最根本的，因为它对员工的激励是中长期的。然而 非经济性报酬恰恰是被很多企业所忽视的，就 ZC 公司来说，非经济性报酬中 的所有方面几乎都被忽视了，像工作挑战性、责任感，以及事业上的成就感等等 似乎长期以来都没有受到足够的重视，殊不知这也是一种很重要的回报；即使 单就经济性报酬这一方面来看，当前的薪酬制度也并没有完全涉及到，薪酬结 构总体来说还是很单一的。 在今后的薪酬管理方面，课题组建议 ZC 公司把经济性报酬和非经济性报 酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企 业努力工作。注重非经济性报酬还有另外一个好处，那就是在目前公司财务状况 吃紧的情况下，多采用非经济性报酬可以为企业减少费用支出，从而降低总财 务成本。 二．薪酬的功能 提到薪酬的功能，很多企业的反应首先就是维持员工生计；这一观点并没有 错，但是在市场经济条件下，这种认识显然是太狭隘了。我们可以从薪酬对员工 对企业和对社会三个角度来全面理解薪酬的功能。 1． 薪酬对员工的功能。 薪酬对员工的功能主要表现在以下两个方面。 首先是维持和保障的功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为企业劳 动力要素的提供者，企业只有给予足够的补偿，才能使员工不断投入新的劳动。 这种补偿使通过员工消费各种必要的生活资料实现的。因此员工的劳动收入，首 先要用于购买各种必要的生活资料以维持劳动力的正常再生产。企业员工的工资 收入理所应当的包括支付部分学习、培训、进修等方面的费用。除此之外，企业 员工一定的生活享受也应该包括在薪酬收入之内，这同样属于维持劳动力再生 产的范围。 第二是激励功能，也就是企业用来激励员工按照其意图行事而又能加以控 制的功能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励（员工自我价值的实 现）之外，也不能忽视物质利益的刺激。现实生活中，员工一方面要追求自身的 价值、主人翁感和认同感，另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获 取收入以提高自己满足水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体报酬 （包括奖金）形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来，使薪酬发 挥激励功能。 美国著名的比较经济学家埃冈·纽博格指出：“不管采用什么样子的激励结 构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致。”这段话 对我们设计薪酬激励机制非常有启发。如果一个人的动机主要是受到他人尊重， 那么刺激应当是类似名誉和称号这样的无形的非物质性的刺激；相反，如果一 个员工的动机主要是生理上的需求和不断提高的物质生活水平，那么名誉和光 荣称号这样的刺激就是无效的。 启示 薪酬的以上两方面的功能对 ZC 公司在设计薪酬体系方面的启发是，支付 给员工的报酬首先要满足其基本需要，然后要结合各类员工各自不同的特点， 充分发挥薪酬的激励功能。 2． 薪酬对企业的功能。 在很多企业看来，薪酬是企业的一项重大负担，因为薪酬是企业总成本的 重要组成部分，一些企业的工资成本占企业总成本的比重达到 30％甚至更多。 但反过来，薪酬对企业也具有增值保值的功能。 薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。企业从事生产或者经营， 必须雇佣员工，薪酬就是用来购买劳动力所支付的特定资本。薪酬的投入可以为 企业带来预期大于成本的收益，这也是企业雇佣员工、对劳动要素进行投资的动 力所在。从这个意义上说薪酬确实对企业具有增值保值的功能，不过前提条件是 企业善于运用薪酬作为激励杠杆，这样才能使投入的成本最大限度的增值。 启示 ZC 公司使从行政事业型单位转制成为企业的，原先的薪酬支出是依靠国家 拨款，薪酬弹性小，支出与回报一直处于稳定不变的状态，因此企业的领导也 很少考虑薪酬成本的回报问题。如今转制为企业，公司一下子被推向市场自力更 生，对此问题必然要高度重视。站在企业的角度，薪酬是一把双刃剑，运用得好 可以得到很高的投资回报；运用不当，难免成为企业沉重的负担。 3． 薪酬对社会的功能。 薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。薪酬作为劳动力价格的信 号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种 的劳动力供不应求时，薪酬会上涨，促使劳动力从其他地区、部门和行业向紧缺 的领域流动，进而趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的 优化配置；此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的 愿望和就业的流向。 启示 ZC 公司即使转制为企业，也不可能很快摆脱其后勤服务的性质以及解决 ZC 院系统人员就业的重要使命；因此，公司在设计薪酬体系和薪酬制度时，不 可避免地要考虑到其与社会间的联系与互动。在保证公司自身收益和发展的基础 上，兼顾公司对社会所担负的责任和功能。 第二节 影响薪酬的因素 各个企业的薪酬水平不会都完全一样，不同员工的收入也是千差万别。影响 薪酬有许多因素，归纳起来可以简单分为三类：企业内部因素、企业员工的个人 因素和企业外部的社会因素。 一．内部因素对薪酬的影响 影响薪酬的企业内部因素包括以下方面： 1．企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关 系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超 过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。 2．企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好 的企业，其薪资水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业， 其薪资水平相对较低且不具有保障性。 3．企业远景：企业处于行业的不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退 期），企业的赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同； 一般来说，处于成熟期的企业的薪酬水平相对比较稳定。 4．薪酬政策：薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润 积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间 关系的平衡，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。 5．企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制 度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响 到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪资水平。 6．人才价值观：企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出的薪酬水平 ， 不同的企业对于“是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才？”以及“是否要 重奖优秀的人才？”这样问题的回答大多不同，自然他们的薪酬水平也不一样。 二．个人因素对薪酬的影响 1．工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现直接决定的，因此在同等条件 下，高薪来自于高的工作绩效。 2．资历水平：通常资历高的员工比资历低的员工薪酬水平要高，这主要是由 于要对员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会等付出一定的补偿， 而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高工作能力和自 身素质。 3．工作技能：在科技进步、信息发达的今天，企业竞争已经从传统的产品战 演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技 能的人已经成为企业竞争的利器。这类人才于是成为企业高薪聘请的对象。对既 有的员工来说，企业往往愿意支付高薪给两类人，一类是掌握关键技术的专才， 另一类则是阅历丰富的通才，因为通才可以有效地整合企业内高度分工的各项 资源，形成综合效应。 4．工作年限：工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投 资并减少人员的流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过年资起到稳定 员工队伍，降低流动成本的作用。 5．工作量：不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时， 薪资水平也比较高。这种现实的工作量的差别才是导致薪酬水平差异的根本原因 6．岗位及职务差别：职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以 承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。权力大，责任 也重，自然需要较高的薪酬水平来平衡。 三．外部因素对薪酬的影响 1．地区及行业差异：企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响 很大，企业在制定薪酬标准的时候必须根据行业特点及本地区的消费水平。一般 来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的薪酬水平高，处于行业成长 期和成熟期的企业的薪酬水平比处于衰退期的企业高。 2．地区生活指数：不同地区的生活指数是不同的，企业在确定基本薪酬时必 须参照当地的生活指数，生活指数高的地区，薪酬水平也相应要比较高。 3．劳动力市场的供求关系：劳动力价格受供求关系的影响，劳动力的供求关 系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值。在供大于求的时候，是企业降低 薪酬水平的机会。 4．社会经济环境：在社会经济环境较好时，员工的薪酬水平也往往比较高。 5．现行工资率：国家对部分企业，特别是一些国有企业，规定了相应的工资 率，企业在制定薪酬制度时必须参考。 6．与薪酬相关的法律规定：这些法律包括最低工资制度、个人所得税征收制 度、强制性劳动保险以及各类费用的缴纳等。 我们将以上各类影响要素归纳为下表： 影响薪酬的因素 内部因素 个人因素 外部因素 企业负担能力 工作表现 地区及行业差异 企业经营状况 资历水平 地区生活指数 企业远景 工作技能 劳动力市场供求关系 薪酬政策 工作年限 社会经济环境 企业文化 工作量 现行工资率 人才价值观 岗位及职务差别 薪酬相关的法律法规 以上三类 18 个要素是我们在设计薪酬体系的时候都要全面考虑到的，但对 不同的企业，各个要素的重要性和迫切性是不一样的。 启示 结合对 ZC 公司调研的实际情况，课题组分析出了对于 ZC 公司的薪酬体系 设计最为关键的几个要素。 在内部因素里，最重要的是企业经营状况、企业远景、企业文化和人才价值 观几个方面。由于企业改制初期，公司还能够得到国家的拨款，所以尚不至于无 法负担薪酬的支出；但是拨款是有时限的，而且目前企业的经营状况并不是很 乐观，多种业务的利润率都很低，因此制定薪酬总量水平的时候必须直接依照 企业的经营状况。企业远景同员工对企业的信心直接相关，一个好的发展前景会 使员工心中充满希望，即使有暂时的困难也能与企业共度，薪酬水平就不会成 为企业发展路上的障碍；相反，如果企业的前景黯淡，让员工看不到未来和希 望，那就难免产生瓜分现有利益的想法，企业的薪酬体系必然陷于困境。企业文 化则涉及到薪酬的分配与比较问题，ZC 公司目前的企业文化偏于安定、沉闷， 活力不足，员工的竞争意识和危机意识都不是很强，薪酬体系的激励作用非常 有限。因此，要充分发挥薪酬制度的激励作用，必须在公司内首先唤起一种倡导 竞争、奖优罚劣的文化。从长远发展的角度看，为了引进高素质、有能力的人才 公司还应当树立“人才就是财富”的价值观，并在薪酬体系中有所体现。 在个人方面的若干要素中，ZC 公司应当重点考虑在薪酬设计中体现出不同 员工的工作表现和工作量方面的差异。因为就公司目前所从事的业务来看，大多 数为服务行业的体力劳动，在达到一定的熟练程度之后，工作成果的多少，工 作质量的高低，往往取决于态度，奖优罚劣、奖勤罚懒是对服务性工作人员最好 的激励。从关于薪酬的问卷调查的结果来看，公司员工最为认同的造成薪酬水平 差异的要素也是工作表现和绩效，至于资历、工作年限等，员工们并不是很计较 这一点非常有利于绩效考评制度和激励制度的推行。随着公司的新型业务的拓展 工作技能也应成为薪酬设计时重点考虑的要素。 就外部因素来说，ZC 公司需要重点考虑的要素应当是地区及行业的差异、 地区生活指数以及现行工资率。从地域的角度看，ZC 公司地处北京的“黄金地 带”——中关村，这一点足以将薪酬水平置于一个相当高的平台上。因为北京是 全国乃至世界著名的高消费城市，而中关村又是北京的白领集中地，生活指数 相当高。从公司发展的历史沿袭来看，ZC 公司也不大可能从数量上对原有的薪 酬做太大的改变。因为在薪酬总量管理上有个不成文的定律，那就是“可增不可 减”，以避免员工产生逆向的心理落差。ZC 院行管局当年以较高的薪酬赢得了 员工的满意和支持，即使在“下岗潮”袭来的时候，不仅没有大幅裁剪员工， 而且保证了较高的薪酬水平，这些都迫使 ZC 公司必须保证现有的薪酬水平， 只能在薪酬结构和激励结构上下功夫。 第三节 薪酬的构成分析 薪酬是一种价格表现，于是人们往往将其与货币划等号；事实上，薪酬的 表现形式是多种多样的，包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式， 支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其它形式之外，还包括终生雇佣 的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的餐饮、参与决策的机会、反映 个人兴趣爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉等等 有形或无形的方式。如果将薪酬狭义地理解为货币，势必会影响薪酬体系的设计 和薪酬管理的激励作用的充分发挥。 不过，具体到企业薪酬管理的实际工作，首先要做好的还是相对常规的物 质性薪酬这一块的规划。 狭义上的薪酬的典型构成要素如下图所示： 基本工资 工资 投入激励工资 激励工资 产出激励工资 物质性薪酬 成就工资 奖金 福利 津贴与补贴 1．工资。工资有狭义和广义之分，狭义的工资是指付给从事体力劳动的员工 以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，人们习惯称之为薪水； 如果报酬的客观表现形式为实物而非货币，人们则常常称之为福利。广义的工资 从内涵上讲，包括货币形式和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付给体 力劳动者和脑力劳动者的报酬。 工资可以做出具体的分类。首先是基本工资，员工只要还在企业中就业，就能 定期拿到一个固定数额的劳动报酬。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式 （计时的形式）出现。基本工资也分为基础工资、工龄工资和职位工资等。 工资一般还应包括激励工资，即工资中随员工工作努力程度和劳动成果的变 化而变化的部分。激励工资有类似于奖金的性质，可以采取三种形式：①投入激 励工资，即随着员工工作努力程度变化而变化的工资；②产出激励工资，即随 着员工劳动产出的变化而变化的工资；③成就工资，当员工的工作卓有成效， 为企业做出突出贡献的时候，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。成就 工资是对员工在过去较长一段时间内所取得的成就的“追认”，是对工资的永 久性的增加，而前两种形式的激励工资是与员工当前的表现和业绩挂钩的，是 一次性的。 2．奖金。奖金是企业对员工的超额劳动部分或者劳动绩效突出部分所支付的 奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖 励。奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，支付给那 些符合奖励条件的员工。奖金的表现形式包括红利、利润分享以及通常所说的奖 励金等。 3．福利。福利也有广义和狭义之分。广义的福利包括了工资，根据福利经济 学家的观点，一切经济发展、人民生活水平的提高都属于福利的增加；狭义的福 利是指企业支付给员工的除工资或薪水之外的劳动报酬，往往不以货币形式直 接支付，而多以实物或其它方式支付，比如社会保险（人寿保险、失业保险、养 老保险等）、带薪休假、廉价住房、提供子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、 交通费用补助等等。 从支付对象的角度看，福利可以分为全员性福利、只供某一特殊群体享受的 特种福利，以及特困补助。全员福利是所有员工都能够享受的待遇，其分配基础 就是平均率。特种福利是针对企业里的高级人才设计的，比如高层经营管理人员 或者具有专门技能的专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这些人员特 殊贡献的回报，比如高级住宅津贴、股票优先购买权、专车服务等等。特困福利 则是面向有特殊困难的员工的，比如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要 率。 需要企业管理者注意的是，员工福利不是企业赐予的恩惠，它同工资或薪 水一样都是员工的劳动所得，属于劳动报酬的范畴。但是，它又不属于工资，因 为工资是按劳付酬，员工之间存在差别；而员工福利是根据企业和员工的需要 来支付，员工之间的福利差别不会太大。工资金额与岗位需求和劳动者素质有关 而员工福利则与之无关。工资作为人工成本随工作时间的变化而发生变化，员工 福利作为人工成本则随人数而非工作时间发生变化，有些福利项目从利润中支 付，不列入成本。最后，工资具有个别性和稳定性，而员工福利则是集体性的和 相对随机的。 4．津贴与补贴。津贴是指对工资或者薪水等难以全面、准确反映的劳动条 件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响，或者为了保证职工 工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。与工作相联系的补偿称为津贴 比如员工的工作环境对身体健康有害，员工的工作对其造成伤害的可能性比较 大，员工从事的是社会有些人看来不太体面的工作等等。与生活相联系的补偿一 般称为补贴。 除此之外，对于股份制公司来说，还可以将企业的股权作为对员工的薪酬 的一部分，以此作为一种长期的激励手段；如果制度设计合理，分配体系安排 得当的话，股权可以让员工为企业的长期利润最大化而努力。 启示 以上物质性报酬所包括的各种形式都对 ZC 公司的薪酬设计具有很大借鉴 意义。从 ZC 公司的自身特点来看，由于所从事的是非相关多元化业务，业务涉 及面相当广，自然员工的类型也相当多，工作内容、性质存在不小的差异，因此 “因岗而异”、因人而异地设计薪酬结构就显得十分必要。不依据岗位特点、工 作特点而统一设立基本相同地薪酬结构，就不可能提高薪酬体系的运作效率， 激励作用也会大大受限。 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 薪酬管理是一项长期的、复杂的系统工程。企业所处的外部环境如此纷繁复杂 一成不变的薪酬制度迟早会成为企业前进的障碍。只有随时关注业内动态，虚心 学习优秀管理制度的长处，并对结合自身情况进行及时调整，薪酬体系才能真 正起到激励作用，从而推动企业的良性发展。 一．有效薪酬管理应具备的特点 没有任何一个企业的薪酬体系是绝对完美的，也不可能有一个企业的薪酬 管理能做到尽善尽美。但总结出有效的薪酬管理的特点，至少可以为企业指出努 力的方向和发展目标。有效的薪酬管理大多具备以下六大特点： 1．薪酬水平具有竞争力，但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成 本不可能一味地提高，太高，必然会对企业和企业的核心竞争力造成影响；太 低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市 场，其次要看竞争对手，再次要看本公司的效益水平。视自己企业的情况确定工 资中固定和变动的比例关系。按照一般规律，企业的后勤支持和管理部门，比如 人力资源、财务、行政部门等人员的薪酬中固定比例大；而生产、销售人员的薪 酬中变动比例大。 2．工资以绩效为引导。过去老的国企或者行政性单位中，员工在企业的时 间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资就越会有优势。而年轻人什么都要等 造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业自 主地参与市场竞争，薪酬发放主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的先进 地知识结构做贡献，年老的人则靠丰富的经验出业绩。在绩效面前人人平等，高 绩效者高薪酬。 3．薪酬的数量等级结构合理。过去的企业用等幅式工资浮动结构的比较多， 每两个级别之间的差距都一样。现在的企业多用连续曲线型结构，就是在比较低 的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线；在进入管理岗位区域后，呈加 速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯 定和激励。 4．薪资的沟通顺畅。这一点也就是强调在企业中，对薪酬应做到公开、透 明。在管理科学的公司、工资评定体系完善的公司中，都极力宣扬薪酬的透明度， 让员工明白自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。现在看来，外企的 工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生任何负面影响， 而是有积极作用。员工心里清楚自己拿眼下这份工资，是因为自己做了哪些工作 如果付出更多努力的话，将会成长到哪个级别，享受何等待遇。或许受中国传统 思想的影响，国企和行政事业单位大多显得过于含蓄，管理者往往认为，如果 薪酬公开，可能会有人因为几十块钱闹得不愉快，所以干脆搞成“背靠背”的 模式。事实上，随着时代的进步和人们思想的日益开化，增加透明度反而会减少 猜疑和不满；薪酬数额不妨保密，但薪酬制度和评定办法一定要公开，否则， 员工连努力的方向都不明确，就更谈不上受激励了。 5．同一岗位的工资因人而异。尽管同样一个岗位对员工的基本技能要求是 一样的，但一份工作由不同的人去做，结果可能会大不一样。在达到了最低的岗 位要求的情况下，素质和能力较高、接受过良好培训的员工肯定会将工作做得更 好些，这样的员工理应得到更高的报酬。举例来说，出纳岗位的最低学历和技能 要求是中专的财会专业毕业，企业中同时有一个中专毕业生，一个大专在读生 和一个有丰富经验的大本毕业生在该岗位上工作，如果三者的工资拿得一样， 无疑是在让大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这 样才能体现公平。 6．薪酬分配能够解决好多方矛盾。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋 糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕能做得更大。薪酬分配在很大程 度上体现了一种战略思考。企业要持续发展，必须解决好薪酬分配中的各类矛盾 具体包括： ① 现在与将来的矛盾。为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就 可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结 果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新 市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，正是这些工作对于企业长 远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过 分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企 业就会活不过今天。因此，有效的薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展 ② 老员工与新员工的矛盾。为了激发新员工的工作激情，企业往往描绘未 来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲 突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始 出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后往 往会感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创 新的激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。因此，一个有效的 薪酬分配必须既能安抚好老员工，又能不打击新员工的积极性。 ③ 个体与团体的矛盾。为了强化激励，企业往往过分强调对员工个人的评 价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从 而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；反过来，过 分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。因此，一个有效的薪酬分配 机制应当把个人激励与团队激励相结合。 对照以上诸多方面，可见 ZC 公司目前的薪酬制度距离理想的状态还有相 当的差距。除了薪酬水平对当前企业中的员工具有一定的吸引力之外，其它方面 都尚有很大的努力空间，尤其是两家单位即将整合，ZC 公司如何处理好各种矛 盾，是薪酬设计时要考虑的最大问题。此外，在绩效考评、薪酬分级等方面，都 存在着一个从形式化走向实质化的问题。现代人力资源管理特别推崇的一句话是 “人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。”因此，一个 好的薪酬体系可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满 意，最终使利润最大化。 二．现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于现代企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和 激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪 酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而 改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。 与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下的发展趋势： 1．全面薪酬制度。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬， 它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、 晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬 应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡 的全面薪酬制度。 2．薪酬高比重的与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬 管理学者反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的 积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单 一化僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密 挂钩的灵活的薪酬体系，固定工资所占的比重已经越来越低。 3．宽带型薪酬结构日益流行。工资的等级减少，而各种职位等级的工资之 间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破 了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升 或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大 的薪酬上升空间。 4．雇员激励长期化、薪酬股权化。这样做的目的是为了留住关键的人才和 技术，稳定员工队伍。具体方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值 权、虚拟股票计划、股票期权等等。 5．重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工 作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬 计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少， 强调协作的组织。 6．薪酬制度的透明化。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个 问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高， 因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬 制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同 事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保 密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明 薪酬。 7．有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入在总的成本里所占 的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的 薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人 而异，非常个性化。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让 员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这样既可以使员工满意，也可以 在一定程度上节约企业的成本。 8．薪酬信息日益得到重视。现代企业在制定薪酬制度的时候越来越注重参 考多方面的信息，既包括外部信息，也包括内部信息。外部信息是指相同地区和 行业内的相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部 信息主要是通过薪酬调查获得的。内部信息主要是指员工满意度调查的数据和员 工的合理化建议。满意度调查的功能主要不是了解有多少员工对薪酬是满意的， 而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的 薪酬制度打下基础。 以上的分析和总结对于 ZC 公司设计高效合理的薪酬制度具有重要的参考意 义，也是课题组确定薪酬设计原则、进行薪酬方案设计的基本指导。 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 为了更好的了解 ZC 公司的员工对公司薪酬制度的意见，课题组专门设计 和发放了员工调研问卷 320 余份，用作最后分析的有效问卷 288 份，其中，ZC 物资公司共回收有效问卷 58 份，ZC 院行政管理局共回收有效问卷 230 份。由于 调研是按照单位、部门随机抽样进行的，因此，问卷所反映的情况基本上代表了 两个单位全体员工的想法和意愿。 课题组对于 ZC 公司即将合并的两家企业现有薪酬制度的评价和分析大体 上基于问卷调研的结果，此外也参考了人员访谈的数据，以及企业的其它相关 书面资料。 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 ZC 物资公司和 ZC 院行政管理局两个单位各自接受调研的人员的职位构成 比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 职位描述 人数 所占比例 职位描述 人数 所占比例 2 3% 7 3% 高层管理者 高层管理者 6 10% 34 15% 中层管理者 中层管理者 16 28% 32 14% 主管 主管 27 47% 140 61% 一般员工 一般员工 4 7% 3 1% 其他 其他 3 5% 14 6% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的职位构成来看，都是一般员工占了大多数，ZC 物资的主管 人员参与比重较大，当然，职务构成是与两个单位的组织结构密切相关的。 两个单位各自接受调研的人员的工作年限构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 工作年限 人数 所占比例 工作年限 人数 所占比例 1 年以内 8 14% 1 年以内 4 2% 1 年－2 年 3 5% 1 年－2 年 8 3% 2 年－3 年 4 7% 2 年－3 年 5 2% 3 年－5 年 11 19% 3 年－5 年 14 6% 5 年－10 年 5 9% 5 年－10 年 35 15% 10 年以上 27 47% 10 年以上 161 70% 0 0% 3 1% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的工作年限构成来看，ZC 物资公司的员工构成要比 ZC 院行 管局年轻，尤其是最近一年接收了较大比例的新员工；而 ZC 院行管局则以工 龄 10 年以上的老员工作为公司的绝对支撑，最近几年似乎也未见吸纳新员工的 趋势。 两个单位各自接受调研的人员的学历构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 学历 人数 所占比例 学历 人数 所占比例 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 7 18 19 13 1 0 58 12% 31% 33% 22% 2% 0% 100% 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 10 130 52 34 1 3 230 4% 57% 23% 15% 0% 1% 100% 从接受调研人员的学历构成比例来看，ZC 物资公司的总体学历水平要高于 ZC 院行管局。如果以“大专”作为分界标志，ZC 物资公司具有大专以上学历的 工作人员的比例达到了 57%，而 ZC 院行管局的这一比例仅为 38％，可见 ZC 物 资公司员工的文化素质相对较高。ZC 院行管局员工文化素质相对偏低，这一方 面与员工所从事的工作性质、特点有关，即有其历史的原因；另一方面也与行管 局近几年引进人员不多密切相关。 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 0 0% 2 1% 很满意 很满意 19 33% 118 51% 基本满意 基本满意 34 59% 75 33% 不满意 不满意 4 7% 28 12% 很不满意 很不满意 1 2% 7 3% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬水平的总体满意度，如果单以“满意”和 “不满意”作为分界点，那么 ZC 院行管局的员工对薪酬水平的满意度要高于 ZC 物资公司，满意的比例达到了 52％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 33％； 另一方面，ZC 院行管局员工“很不满意”的比例也高于 ZC 物资公司，达到 12％，可见 ZC 院行管局的薪酬制度针对不同类员工的差异化程度比较高，从 而引起了比较大的感受落差。 问题：您认为目前的薪酬制度对公司员工起到了足够的激励作用吗？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 起到很大的 起到很大的 0 0% 9 4% 激励作用 激励作用 起到一定的 起到一定的 23 40% 115 50% 激励作用 激励作用 没有起到 没有起到 34 59% 97 42% 激励作用 激励作用 1 2% 9 4% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬制度的一个基本的认可水平。相比来看 ， ZC 院行管局的员工对单位的薪酬制度认可程度较高，认为该制度“起到激励作 用”的比例到达 54％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 40％。此题所反映的结 果与 30 题是一致的，表明 ZC 物资公司的薪酬制度还有相当的改进空间。 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 高岗位工 高岗位工 13 22% 41 18% 资、低绩效 资、低绩效 工资 工资 低岗位工 低岗位工 16 28% 51 22% 资、高绩效 资、高绩效 工资 工资 岗位工资与 岗位工资与 18 31% 107 47% 绩效工资 绩效工资 基本相近 基本相近 11 19% 31 13% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对工资构成的基本态度。虽然两个单位都是最大比例的员工 赞成“岗位工资与绩效工资基本相近”，但仍有相当比例的员工希望二者有差 异，且支持“低岗位工资，高绩效工资”的员工比例偏高，特别是 ZC 物资公 司，这与其股份制公司的性质相符，另一方面也表明了员工希望积极性得到肯 定和鼓励的愿望。 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 12 21% 16 28% 7 12% 34 59% 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 83 36% 41 18% 79 34% 95 41% 5 9% 8 3% 洞察力、凝聚力和才 智。 员工的 员工的 良好的工作氛围和同 自身职业道德。 其它意见 其它意见 事间的团结协作。 努力熟悉业务。 3 5% 9 4% 未回答 未回答 此题是多选题，反映了员工心中的主要激励因素，其中“强烈的责任感和 事业心”占了绝对高的比重，这是一个非常好的结果，因为如果一个公司要发 展，这一点是必需的。在其它要素中，ZC 物资公司的员工比较看重“领导者的 个人魅力”，这对公司的管理者来说既是动力也是压力；ZC 院行管局的员工则 比较看重“公司良好的发展蓝图”，这对行管局的改革来说成为一把“双刃 剑”，改革好了对员工是激励，一旦出了问题则难免大挫人心。此外， ZC 院行 管局的员工还是比较看重“高的薪酬待遇”的，这可能与目前薪酬水平相对不 高，以及一些老员工的心理预期有关。员工的补充回答特别反映了两个单位的特 点，ZC 物资属于公司制，所以员工比较在意工作环境、氛围以及个人能力的发 挥与提高；而 ZC 院行管局目前还是事业单位，很多工作要做好的确依靠员工 自身的道德约束。 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 15 17 26% 29% 37 67 16% 29% 32 55% 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 108 47% 22 38% 69 30% 5 9% 5 2% 责任和权力。 员工的 员工的 人的品质、职业责任 能力、业绩、水平。 其它意见 其它意见 心。 1 2% 19 8% 未回答 未回答 此题也是一道多选题，反映了员工对于薪酬差异的心理认同度。在各要素的 选择中，两个单位员工的反映颇为一致，认可比例最高的一项均为“所在部门 的业绩”，其次是“职位”，然后依次是“工龄”和“学历”，其中 ZC 物资 公司对“学历”的认可比例偏高，这可能与该公司学历高的员工人数较多有关。 所有这些都为今后制定薪酬标准确立了依据，员工的建议中还包含了责任心及 品质，不过这些要素是难于测定和量化的。 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 19 33% 111 48% 30 52% 86 37% 3 6 5% 10% 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 12 6% 21 9% 绩效工资太低。 岗位工资太低，绩效 员工的 不知道工资是如何构成 员工的 的也不高。 其它意见 的。 其它意见 欠科学、合理和说服 力。 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对于薪酬成分的看法。两个单位员工对此问题有着不同的态 度，其中，ZC 物资公司的员工大多是认可目前的薪酬结构的，尽管个别员工不 大清楚“工资是如何构成的”；而 ZC 院行管局的员工则对薪酬构成的意见比 较大，认为结构比较单一，可见 ZC 院行管局的薪酬构成还有待丰富。 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 应该全部公 应该全部公 25 43% 86 37% 开 开 应该全部保 应该全部保 2 3% 7 3% 密 密 薪酬制度及 薪酬制度及 执行应公 执行应公 21 36% 95 41% 开，薪酬金 开，薪酬金 额 额 可以保密 可以保密 8 14% 29 13% 无所谓 无所谓 0 0% 2 1% 其它 其它 员工的 员工的 按照公司法的规定执行。 合理分层次，公开。 其它意见 其它意见 2 3% 11 5% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对薪酬公开化的态度。两个单位员工的看法比较一致，几乎 没有什么人赞成“全部保密”，可见“公开”的薪酬制度是众望所归，而且对 薪酬制度的公开要比薪酬数额的公开更重要，这一点应成为日后制定薪酬制度 的一个原则。 开放式问题——您对薪酬设计还有其它的建议吗？请简要说明。 1． ZC 物资公司的回答情况汇总 应明朗一些。从目前状况看，绩效工资并没有达到原设想的目的，反而挫伤 了部分员工的积极性。 培养健康的企业文化，薪酬体系的作用才能发挥。 增加业绩薪酬，减少岗位薪酬。 贯彻责、权、利相统一的原则，责任大则利益大，责任小则利益小。 职能部门每月应设立奖金，与当月效益挂钩。 薪酬制度应当明确、公平、公正，不能因人而异，主观，人为因素太多。 经营部门有提成，销售的多，提成就多；但做事的一般人员是没有提成的； 做与不做是一样的，表面的与无形的工作无法区别衡量。 上层管理部门对各部门各期的业绩的评价决定了各部门的绩效工资，不应 仅仅公开这种评价的结果，应同时公开其原因，依据以及过程，以起到协 调部门关系及激励员工的作用。 高低好坏在于比较。 按业绩、流水。 业绩、流水和福利。 业绩与薪酬应紧密结合；薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人 才。 2． ZC 院行管局的回答情况汇总 分为三级：一级、二级、三级的岗位，高薪鼓励员工，提高效益。 付出与收入要相等。 多劳多得。 能者多劳，按劳分配。 没有。 奖罚分明。 可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给 予一定的奖励。 岗位工资＋绩效工资＋奖罚工资；福利：四险一金。 增加奖罚资金，四险一金应上全。 付出与收入要相当。 根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式；高管人员实行年薪 制，机关职能部门员工实行岗位工资制，生产操作员工实行绩效工资制。 学历也应是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于激励职工努力学习专业 理论知识，提高职工的业务能力；工龄也应是薪酬设计中的条件，工龄长， 积累的工作经验就多，解决工作中的问题能力总是要比工龄短的强。 定期评定员工工作业绩，可以考虑对公司有贡献者薪酬加以激励。 工资与效益相结合。 奖罚分明。 奖勤罚懒，按贡献的大小等建立激励机制；激励机制应该更放开些；给物 管处的自主权应该更大一些。 薪酬应该公开。 透明度不高。 按贡献分配。 高低好坏在于比较；实际薪酬水平应当与有效贡献相结合。 以上是两个单位员工对薪酬制度设计的一些看法，将其归纳总结一下，可 以发现 ZC 物资公司的意见集中在：（1）薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应 客观、公开；（2）薪酬与业绩、责任紧密联系；（3）提高绩效薪酬的比重。ZC 院行管局的意见集中在：（1）赏罚分明，强调贡献；（2）提高薪酬的保障性； （3）多样化薪酬模式。这些意见将作为我们制定薪酬制度时的重要参照。 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 以下分析针对 ZC 物资公司和 ZC 院行管局两个单位总共 288 份问卷进行， 主要目的是区分具有不同职位、工龄和学历水平的员工对同一个问题的不同反应 在该项分析中，为达到更好的分析效果，凡是有对问题未作答的问卷一律 被剔除。 1． 职位、工作年限、学历水平与薪酬满意度的相关性分析 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 很不满意 合计 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 0 1 1 0 2 6 17 16 72 111 2 8 21 50 81 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 年以内 0 4 6 1 年－2 年 0 4 6 2 年－3 年 0 5 4 3 年－5 年 0 9 13 5 年－10 年 0 29 10 10 年以上 2 84 69 2 135 108 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 7 5 初中及以下 0 74 53 高中 0 33 27 大专 1 21 21 本科 0 1 1 硕士及以上 2 136 107 合计 0 2 0 9 11 8 28 38 131 205 很不满意 合计 1 0 0 2 1 28 32 11 10 9 24 40 183 277 很不满意 合计 3 19 8 2 0 32 16 146 68 45 2 277 从以上三张联表的统计结果来看，对薪酬水平的总体满意度由于职位、工作年 限和学历的不同还是有所差异的。 就职位来看，高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意”的比“不满 意”的比例高，只有“主管”这一层，感到不满意的比重比较高，或许是这些 人员工作比较繁杂，而薪酬又没有让他们感到“付出与回报相当”的缘故吧。 就工作年限来看，如果以“5 年”为界线，那么会发现工作 5 年以上的老员工 对薪酬基本上是满意的，而工作 5 年以下的新员工则相对不满意的比例较高。这 与新员工较高的心理预期以及与同龄人的比较心理有很大关系。 学历因素对薪酬满意度的影响力最小，因为不论从哪个学历水平来看，“满 意”与“不满意”的比例都近于 50％。 2． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬激励作用认识的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬制度对员工起到了足够的激励作用吗？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 起到很大 激励作用 0 2 0 5 7 起到一定 激励作用 7 14 24 69 114 没有起到 激励作用 1 12 14 57 84 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 1 年以内 0 3 8 1 年－2 年 0 5 5 2 年－3 年 1 5 3 3 年－5 年 0 13 10 5 年－10 年 0 28 12 10 年以上 8 83 91 9 137 129 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 0 9 7 初中及以下 7 70 67 高中 1 32 36 大专 2 23 19 本科 0 2 0 硕士及以上 10 136 129 合计 合计 8 28 38 131 205 合计 11 10 9 23 40 182 275 合计 16 144 69 44 2 275 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历三种要素对于员工对 薪酬制度激励作用的认可程度影响不是很大，但也有以下几点值得我们注意： （1）从职位角度看，中层管理者认为“没有起到激励作用”的比例最高，而中 层又是一个单位提高绩效的关键，因此如何加强对中层管理者的激励还值得细 致考虑；（2）从工作年限的角度看，工作 1 年以内的新员工竟然有 73％的人认 为“没有起到激励作用”，这一信号一方面表明新员工尚未适应新的工作环境， 另一方面也提醒我们，现有的薪酬制度很可能对人才没有吸引力。 3． 职位、工作年限、学历水平与对工资比例看法的相关性分析 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 高岗位工 低岗位工 两类工资 合计 职位 资，低绩效 资，高绩效 基本相近 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 工资 1 5 11 28 45 工资 2 14 9 28 53 4 9 18 75 106 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 1 年以内 2 3 5 1 年－2 年 1 1 7 2 年－3 年 1 1 6 3 年－5 年 5 7 8 5 年－10 年 6 8 26 10 年以上 39 46 71 54 66 123 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 4 5 5 初中及以下 25 27 74 高中 11 22 25 大专 13 12 18 本科 1 0 1 硕士及以上 54 66 123 合计 7 28 38 131 204 合计 10 9 8 20 40 156 243 合计 14 126 58 43 2 243 从以上 3 张表的统计结果来看，两个单位的员工不分职位、工作年限与学历， 几乎绝大多数都赞同“岗位工资与绩效工资基本相近”，这反映了一种“求 稳”的心态，一如我们在调研过程中所感受到的公司氛围和文化。从职位层次看 仅“中层管理者”渴望高绩效工资的比例较高，可见对这一群体尚有激励空间。 4． 职位、工作年限、学历水平与各种激励因素的相关性分析 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 强烈的责任 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 感和事业心 5 1 1 6 高层管理者 9 12 11 18 中层管理者 合计 13 50 主管 一般员工 合计 14 51 79 6 22 41 8 47 67 24 44 92 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 1 年以内 4 3 2 1 年－2 年 3 3 0 2 年－3 年 6 6 4 3 年－5 年 11 8 6 5 年－10 年 22 4 8 10 年以上 48 32 65 94 56 85 合计 强烈的责任 感和事业心 5 5 5 14 17 83 129 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 4 4 3 初中及以下 55 29 48 高中 19 14 18 大专 16 9 15 本科 1 1 1 硕士及以上 95 57 85 合计 强烈的责任 感和事业心 9 49 36 31 2 127 52 164 279 合计 14 11 21 39 51 228 364 合计 20 181 87 71 5 364 从以上 3 张表的统计结果来看，激励因素因职位、工作年限和学历的差异是 有所不同的。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）因为肩负公司 发展的重任，大多看重公司的发展蓝图，并更多地受到责任感与事业心这些内 在要素的驱动；而一般员工由于责任限制在本职工作，往往将自己看作公司改 革与发展后果的承担者，因此需要“高的薪酬待遇”这些外在因素来激励的员 工的比例就比较高。或许是直接受高层管理者的领导，中层管理者中看重“领导 者的人格魅力”的比重最高。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工看重“高的薪酬待遇”的比例最 高，而年轻员工则比较在意与自身前途密切相关的公司发展蓝图。 就学历水平来看，学历在大专以下的员工看重“高的薪酬待遇”的比例相 对较高，但差异不甚大；员工普遍依赖个人的责任感和事业心，这一点是很可 喜的。 5． 职位、工作年限、学历水平与对造成薪酬差异因素认识的相关性分析 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 学历 工龄 2 5 12 16 35 3 7 13 35 58 所在部门的 业绩 7 20 21 72 120 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 1 年以内 3 5 3 1 年－2 年 2 2 6 2 年－3 年 2 3 6 3 年－5 年 5 4 16 5 年－10 年 7 11 22 10 年以上 32 59 85 51 84 138 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 2 9 4 初中及以下 20 44 74 高中 12 21 33 大专 16 9 121 本科 1 1 2 硕士及以上 51 84 234 合计 职位 合计 4 16 19 34 73 16 48 65 157 286 职位 合计 6 3 6 7 13 56 91 17 13 17 32 53 232 364 职位 合计 4 33 31 21 1 90 19 171 97 167 5 459 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三个要素并未在很 大程度上影响员工们对薪酬差异要素的选择，大家一致认为“所在部门的业 绩”最应该直接同薪酬差异挂钩。在比例基本持平的情况下，工作 10 年以上的 员工对“工龄”所造成的薪酬差异的认同度稍高。 6． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬组成的看法的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 合计 职位 比较合理 1 7 8 高层管理者 14 14 28 中层管理者 12 26 38 主管 一般员工 合计 78 105 53 100 （2）不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 1 年以内 5 5 1 年－2 年 3 6 2 年－3 年 3 5 3 年－5 年 15 6 5 年－10 年 29 10 10 年以上 86 85 141 117 合计 （3）不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 6 8 初中及以下 81 56 高中 31 28 大专 18 26 本科 0 2 硕士及以上 136 120 合计 131 205 合计 10 9 8 21 39 171 258 合计 14 137 59 44 2 256 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三种因素确实导 致了反映的差异。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）对薪酬结构比 较满意，而一般员工则是认为“结构单一”的比例高于认为“结构合理”的比 例，这一点可能确实是由实际的薪酬结构差异造成的。 就工作年限来看，工作 3 年以上的员工认为“结构单一”的比例要高于工 作 3 年以下的员工，这可能是多年来薪酬系统变化不大所导致的结果。 就学历水平来看，高中和大专学历的员工认为“结构单一”的比例比较高。 总体看来，还是认为“结构单一”的员工比例偏高。 7． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬保密的看法的相关性分析 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 无所谓 合计 职位 全部公开 全部保密 密 3 1 4 0 8 高层管理者 5 4 14 5 28 中层管理者 主管 一般员工 合计 15 51 74 1 3 9 18 59 95 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 1 年以内 4 0 7 1 年－2 年 4 1 3 2 年－3 年 3 0 4 3 年－5 年 6 1 12 5 年－10 年 8 1 28 10 年以上 82 6 61 107 9 115 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 9 0 5 初中及以下 62 4 60 高中 26 2 25 大专 15 2 25 本科 0 1 0 硕士及以上 112 9 115 合计 4 18 27 38 131 205 无所谓 合计 0 2 2 4 3 31 42 11 10 9 23 40 180 273 无所谓 合计 1 18 11 5 1 36 15 144 64 47 2 272 从以上 3 张表的统计结果来看，不同职位、工作年限和学历水平的员工对待 薪酬保密问题的看法有一定程度的不同。 就职位来看，一般员工相对于各类管理者更渴望“全部公开”，反映了员 工希求公正以及相互比较的心理，而管理者则出于某些顾虑可能更倾向于数额 保密。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工中赞同“全部公开”的比例要高 于其他各类员工，这在一定程度上反映了，越是工作时间长，“要求公正”的 心理就越加强烈，确认自己是否“劳有所值”的心理就越加强烈。 学历水平对薪酬保密态度的影响不是很大。 总体看来，大家希望单位至少能做到“薪酬制度公开”，并可以容许“薪 酬金额的保密”。在实际中，由于种种原因，真正做到全部公开是很难的，因此 达到“薪酬制度公开、透明”是实际而可行的做法，关键是给大家“公开”和 “公正”的感觉。 四．实
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9920薪酬体系咨询方案
齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司 薪酬体系咨询方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 目录 一、 薪酬体系设计原则....................................4 二、 薪酬体系设计程序....................................5 三、 组织机构............................................7 四、 岗位评价及岗位等级划分..............................8 岗位评价体系.............................................................................................8 岗位测评.....................................................................................................8 岗位等级划分.............................................................................................9 岗位等级调整.............................................................................................9 五、 岗位薪点工资制.....................................10 工资结构...................................................................................................10 薪点数.......................................................................................................10 薪点值.......................................................................................................11 工资总额...................................................................................................12 岗位薪点值...............................................................................................12 绩效薪点值...............................................................................................12 小结...........................................................................................................13 六、 北兴公司组织结构设计原理及分析.....................15 1、北兴特钢企业的现状............................................................................15 2、薪酬设计的重要性................................................................................15 3、薪酬制度的划分....................................................................................16 4、岗位工资的确定....................................................................................18 5、薪酬体系的实施和修正........................................................................19 前言 作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司(以下简称“深蓝公司”)为齐齐哈尔北兴 特殊钢有限公司(以下简称“北兴特钢”)实施人力资源管理咨询的一个部分，薪酬 设计将直接影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员工的生产积极 性，提高劳动效率，增强企业的凝聚力和活力。 2000 年 9 月，国务院办公厅颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强 管理的基本规范(试行)》，其中规定：“建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明 确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与企业经济效益 挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构，工资收入与企业 效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制。” 同年 11 月，劳动和社会保障部也引发了《进一步深化企业内部分配制度改革的 指导意见》，也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度：“提倡推行各种形式的岗位 工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要进行科学的岗 位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为依据，参照劳动力市 场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理、技术岗位和高素 质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动 职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗，人员能上能下 岗变薪变。…把工资中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重。” 因此，本次薪酬的设计工作，在遵循科学、合理的基础上，贯彻国家的有关方针 政策，同时充分考虑到北兴特钢的实际情况，力求切合实际，又便于操作。 一、薪酬体系设计原则 1. 公平原则： 工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体 发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开； 2. 安定原则： 工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历； 3. 激励原则： 工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导 向作用，以及多劳多得的宗旨。 4. 合理原则： 工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才， 充分发挥个人的聪明才智。 二、薪酬体系设计程序 薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬 体系。 战略制定 岗位评测 薪酬调查 体系设计 实施调整 (一) 战略制定 薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司整体战 略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结合公司 战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编 写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对 岗位进行科学的分析评测。 (二) 岗位评测 岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个 目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行 薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位 名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间 具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与 薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通 过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因 素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。 (三) 薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳 动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内涵，只有 采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的 准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑 员工的流失去向和招聘来源。 (四) 体系设计 薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原 则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制 业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取岗位工资制，具体称为“岗位薪点工资 制”。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的相应措施。 (五) 实施调整 薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企业的 战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化有 所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调整。 另外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可以通过 岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化， 以适应新的企业内、外部环境。 三、组织机构 根据对北兴公司组织机构的咨询意见，北兴公司的组织结构设计如图一所示。为 此设计组织定员情况见表一、表二。 图一：北兴特钢组织结构图 四、岗位评价及岗位等级划分 科学的工资体系的确定，离不开职务(岗位)分析，因此，本次薪酬体系的咨询 工作的重点之一就是岗位评价的操作——这是人力资源管理工作中其他所有工作的 基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二 明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语言描述，就是要通过岗位分析 产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管 理其他工作的重要依据。 为此，专门成立了由 13 人组成的“岗位评价委员会”，成员包括总经理 1 人、 高层管理者 4 人，中层管理者 4 人，员工代表 4 人，比较有代表性。对于委员会成员 的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。权重比例由深蓝公司组织 专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为 0.48、0.30、0.17、0.05。 岗位评价体系 岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不同， 给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同，将 全部岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采取 不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。 要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”成员，对其中各细分要素的分值设 定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从而形成《管 理岗位要素计点法》、《生产岗位要素计点法》，作为最终的岗位评价体系。 《管理岗位要素计点法》《生产岗位要素计点法》见附件一、附件二。 岗位测评 按照《管理岗位要素计点法》和《生产岗位要素计点法》的规定，组织“岗位评价 委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，北兴公司共设计岗位 155 个，通 过对“岗位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终 评分值。 统计结果见表三、表四。 由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。 在《管理岗位要素计点法》中设置了 7 个车间管理岗位，在《生产岗位要素计点法》中 也包含这些岗位，根据对这 7 个岗位各自的评分结果予以平均，得到两套体系的换 算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与管理岗位形成完 整的岗位系列。最终，全部的 155 个岗位均按照千分制标示，所得的合并结果见表五 岗位等级划分 根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七等，等内设置 6 到 12 个 不等的级别，总计 70 级，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠，且职等越高， 其内部级别之间的分差越大。 等级设置、标准分值见表六。 对于本次咨询设计的 154 个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇总打分 的情况，套用岗位等级，其设定表见表七。 岗位等级调整 随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化，以及企业组织机构的调整， 会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适当的调整以适应 新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作内容发生改变时 (包括岗位合并)方可进行调整。 岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主管 部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照相关岗位，对《要素计点法》中列明的 各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。企管部负责编写岗 位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。 五、岗位薪点工资制 根据北兴公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资制 模式。各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。 工资结构 工资结构主要分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即： 个人工资＝年功工资＋岗位工资＋绩效工资 三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数 (年功薪点数、 岗位薪点数、绩效薪点数)，再通过一定的比例系数(薪点值)换算为实际工资。其中年 功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资；绩效薪点数按季度核算，计 算季度奖金。 当月工资＝(年功薪点数＋岗位薪点数＋薪点调整数)×岗位薪点值 季度奖金＝(Σ 绩效薪点数 )×绩效薪点值 薪点数 (一) 年功薪点数 年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的工资矛盾， 增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年限的增加 (连续计算在北钢集团的工龄)，积累的速度逐渐递增。 年功薪点数的实施标准为以 1 点/为基准，逐年累计： 1- 5 年：1 点/年 6-15 年：2 点/年 16-30 年：3 点/年 31-50 年：4 点/年 年功薪点数的折算表见表八。 (二) 岗位薪点数 岗位薪点数由两部分组成——固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计算基础都 是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为三个不同的比例： 固定岗位薪点 65% 生产岗位 40% 管理岗位 25% 业务岗位 员工实际每月享有的岗位薪点数为： 浮动岗位薪点 35% 60% 75% 岗位薪点数＝固定岗位薪点数＋浮动岗位薪点数×考核分值% 其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩，以百分制表示。具体方法见《员 工考核制度》。 (三) 绩效薪点数 绩效薪点数按季度累计： 绩效薪点数＝Σ 浮动岗位薪点数×考核分值% (三) 薪点调整数 根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行的， 从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见《员工考核制度》、 《考勤和劳动纪律管 理制度》《员工奖惩制度》等相关规定。 薪点值 员工的实际工资水平不仅受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且与公司的 经营成绩紧密相关。前者通过薪点数反映，后者通过薪点值反映。公司经营成绩对于 薪点值的影响，主要通过工资总额予以反映。 薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值。 工资总额 工资总额的确定是以公司整体经营效果为基础的。其方式参见有关财务预算以及 考核的有关文件。 岗位薪点值 岗位薪点值的计算公式为： K 为岗位薪点值调整系数， 0K≤1 岗位薪点值反映员工工资论总额与企业经营效益总体间的关系，它实行的是动 态调整、相对稳定的政策。即岗位薪点值按年度进行调整，而一旦确定后在本年内保 持不变。 岗位薪点值调整的结果，是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同步，这 样做的优点在于可以最大限度地提升工资水平，而且员工可以时刻感受到公司的发 展脉络。但同时，其缺点也是伴随着出现，即公司发展区域平缓的时期，绩效工资的 数额相对减少甚至出现负值，因此就可能缺乏足够的激励效果和刺激作用。 系数 K 的设定就是在考虑这一因素的情况下设定的。在企业发展的初期，销售 收入、利润、市场占有率都增加很快，相应的工资总额也有比较明显得增加，此时， K 可以设定为 1，绩效工资可以通过企业工资总额的增加实现积累。当企业运行稳定 的时候，工资总额增加的速度趋缓，此时可以调低 K 的取值(例如 0.8)，这样绩效工 资总额仍然会有一定的数量，因此员工绩效考核成绩对员工工资水平的影响就可以 保持一定的强度。K 的取值越低，绩效考核的重要性越强。 现有岗位的薪点总值在 26.5 万点左右。 绩效薪点值 绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额，它反映了企业实际发放工资与企业整 体绩效考核后应发工资之间的差距。绩效薪点值采用以公司为单位和以部门为单位进 行双向核算的方式，以公司为核算单位确定全公司的绩效工资总额，作为控制绩效 工资的总体框架。以部门为核算单位确定各部门间的绩效工资分配比例。 绩效工资总额计算公式为： 本季度绩效工资总额(公司)＝本季度工资总额－本季度福利费总额 －本季度实发工资总额±本季度单项奖惩额 绩效工资总额为正，计算绩效薪点值，核算季度奖金。 绩效工资总额为负，不发放奖金，且在下一季度的绩效工资总额中进行调整。即 绩效工资采用“奖金池”的模式进行累计核算，以保证工资总额与公司的经营效果 保持一致。 本季度绩效工资总额(部门)＝本季度绩效工资总额(公司)×部门分配系数 小结 本次咨询设计的岗位薪点工资制，兼顾了投资人及职工双方的利益，这主要是 通过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间的差距比较客观地反映了岗位 内容、所需技能、岗位环境的综合因素；考核制度的实施可以激励员工努力工作；工 资总额的确定责将员工与企业的发展紧密结合在一起，形成凝聚力。 实际操作中，由于岗位薪点值得相对固定，因此一个经营年度内，员工的个人 收入主要取决于自身的工作努力程度。如果员工所在部门乃至公司的运行效果有了提 高和增长，那么就可以通过绩效工资(奖金)得到鼓励。而如果员工所在部门乃至公司 的运行效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影响下一年度的岗位薪点值，即影 响下一年度个人的收入。 同时，对于企业来讲，绩效工资总额的核算可以基本上确保企业的工资水平与 企业经营效果的水平匹配，即使因为岗位薪点值得“刚性”使得当年工资发放水平 可能高于通过绩效核算的工资总额，但是可以通过下一年度的调整 (绩效工资需要弥 补以往的亏空，就相当于“奖金池”)，使之符合经营的实际状况。 这一体系的有效实施，基础在于考核制度的贯彻执行。因此，必须注重日常的考 核，严格各项考核制度的执行，各级主管、负责人应该认真对待考核，不搞“人情 分”、“照顾分”，使得员工的考核成绩——工资水平与员工的表现以及企业的发展 有机地协调起来，更好地体现工资的激励作用。 六、北兴公司组织结构设计原理及分析 1、北兴特钢企业的现状 北兴特殊钢有限公司目前实行的工资考核方式基本延袭其母公司——北钢集团 有限公司的工资政策，结合自身情况，制定的以岗位工资＋绩效工资为主体的工资 管理办法。 员工的工资分配三大部分，一是基础工资，二是奖金，三是各类补贴。其计算基 础是岗位工资和技能工资，两者之和的 40%作为基础工资，每月固定发放。其余的 60%汇总，连同厂投奖金作为奖金总额，考核个人成绩结合岗位系数核算奖金。各类 补贴包括有地区津贴、工龄补贴、书报费、交通补贴、科技补贴、大学生补贴等。 目前，北兴公司工资管理的主要问题来自两个方面，现实的问题是，由于机构 尚未健全，岗位没有设定，而人员增加速度越来越快，导致核算困难。从长远看，不 论是集团公司还是北兴公司，还缺乏明确有效的考核标准和考核手段，因此现行的 绩效工资不能真实反映企业的效益以及员工个人的绩效，所以不能起到足够的激励 作用。 2、薪酬设计的重要性 在我国，制造业的人工成本占总成本的比重平均为 10%以上，所以企业的总体 工资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态上看，员工队分配水平的满 意程度，以及分配公平性的认同比例还直接决定着企业的命运。而对于员工而言，工 资无疑是其维持生活、进行简单再生产和扩大再生产的必要前提，因此会极大地影响 他们的行为何工作绩效。 因此，企业的薪酬制度是一把“双刃剑”，如果设计得当，可以成为提高和调 动企业员工积极性、创造性的强大动力；反之，则会导致士气低落，人心不稳，效率 下降。 薪酬体系的概念并不简单等同于工资，其主体是原有概念的工资(或者称为薪 水)，但还有相应的其他内容： 图一：薪酬结构图表 3、薪酬制度的划分 目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型： (1) 自然人工资体系 根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准， 即“工资随着员工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。 年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工龄 越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是：根据以往的工资管 理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大限度地稳定企 业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但 其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才(特别是青年人才)的挖掘； 二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在， 90 年代 以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。 技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工资 等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。实行能力 工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加企业的人力资源总 量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。其弊端是如何把握 能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄别，不但不能提高企业的整体素质，反 而可能造成分配不公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技 术等级工资制就是典型的实例。 (2) 岗位工资体系 根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成为 发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、 岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的比重应该达 到 60%以上。 (3) 业绩工资体系 以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”。它的 主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。 计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为 计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行计件工资要把握 三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然可以促进产量的增 加，但对于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工不但在本质上，在形式上 也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以持久。 佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。佣金制 的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业的市场 份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。为减少企业风险，很 多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销 售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且市场的风险完全转化到销售员 身上，造成工资水平忽高忽低。 (4) 结构工资体系 也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的特 征，是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动差别的分 项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗位(职务)工资、技能 工资、效益工资。津(补)贴等。由于它灵活的体现了不同工资体系的优点，合理地确定 各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以应用得最为普遍。 根据北兴公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议采用以 岗位薪点工资制为主要形式的结构工资体系。 北兴公司控股股东北兴集团目前已经使用的工资考核体系也是一种结构形 式，也融入了考核的手段，因此对于薪点制、结构工资制的接受能力可以得 到保证； 北兴公司的员工有相当部门来自于原有的集团，长期经历传统国企的工资 模式，因此保持一定的连续性有助于员工队伍的稳定； 北兴公司面对的是市场化的竞争环境，薪酬设计必须有足够的弹性以应对 可以出现的各种经营情况，确保员工在不同的经营环境下都能保持良好的 归属感及热情。 4、岗位工资的确定 岗位工资的主导思路是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等因素确定岗位系数， 由此作为支付工资报酬的依据。其中的岗位薪点工资是指采用一定的程序和方法，按 职工岗位的岗位因素测出每个岗位的点数(即岗位测评)，然后将其与职工的劳动报 酬相联系。 岗位测评的主要方法是评分法。其主要做法是先确定影响岗位的共有因素，并将 这些因素分级、定义、配点，以建立评价标准。根据这一标准，组织人员对所有岗位 打分、统计、分析，得出每一个岗位的总分数。将企业所有岗位的分数汇总，得到企 业的总分数，以先行企业工资总额除以企业的总分数，可以得到“点值”，即每一 分的工资含量。用点值乘以每个岗位的得分，就可以得到各个岗位的工资标准。 科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地 与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级技术 工程师并不一定比技术部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重 于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中型企业多采用 11~15 级，小型企业 在 6-10 级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding)，即企业内的职位等级正逐 渐减少，而工资级差变得更大。 5、薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业 是财务部门在做此测算。而科学的方法是由人力资源部做此测算。因为按照惯例，财 务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设 计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革 成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行 权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。 人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等形式， 充分介绍公司的薪酬制定依据。 表一：行政管理岗位定岗定员表 部门 公 司 办 公 室 岗位名称 岗位名称 定员 部门 岗位名称 定员 办公室主任 1 企管部经理 1 质保部经理 1 文秘主管 1 企管部副经理 1 质量体系专员 1 后勤主管 1 企划主管 1 党团干事 1 运营主管 1 总机管理员 1 监察审计主管 1 质 质检员 保 化验室主管 部 质检主管 文书 1 人力资源主管 1 化验员 秘书 1 法律顾问（兼） 1 打字员 2 统计分析员 1 保安（临） 10 培训专员 1 清洁工（临） 8 劳资员 2 小车司机（临） 3 合计（正式） 合计（兼职） 10 1 财务部经理 1 合计（正式） 合计（兼职） 企 管 部 9 21 销售部经理 1 资金主管会计 1 销售部副经理 1 出纳员 2 行政主管 1 成本主管会计 1 财务核算主管会计 文员 销 销售计划员 售 业务经理 部 业务员 1 16 机电装备部经理 1 机 设备主管 电 设备技术员 装 设备档案管理员 备 部 4 12 1 1 保供部经理 1 会计人员 3 废钢料场主管 1 3 财务综合主管会计 1 原辅料仓库主管 1 6 电算会计/档案员 1 化工油料库主管 1 备品备件库主管 1 器材工具库主管 1 2 1 售后服务人员 2 财 务 部 合计 19 11 1 废钢采购主管 1 原辅材料采购主管 1 备品备件采购主管 1 司机（临时） 40 燃油动力采购主管 1 维修工 4 器材工具采购主管 1 1 调度主管 1 调度员 8 工艺主管 1 工艺员 9 采购计划员 1 计划主管 1 采购内勤 1 2 采购业务员 6 22 采 购 部 保 成品仓库主管 1 供 运输主管 1 部 车库管理员（临） 3 司机（正式） 10 采购部经理 生产技术部经理 合计 4 1 18 1 计划员 合计 8 合计 市场主管 合计 生 产 技 术 部 定员 部门 合计 14 合计（正式） 合计（临时） 38 43 表二：生产岗位定岗定员表 轧钢车间 岗位名称 炼钢车间 定员 岗位名称 车间管理人员 公辅车间 定员 岗位名称 车间管理人员 定员 车间管理人员 车间主任 1 车间主任 1 车间主任 1 车间副主任 1 车间副主任 1 车间副主任 1 生产技术主任工程师 1 生产技术主任工程师 1 设备主任工程师 1 设备主任工程师 1 统计核算员 1 统计核算员 1 热力大班长 1 万能员（安全员） 1 万能员（安全员） 1 燃油化验 1 值班工长 4 值班工长 4 热力班 32 准备大班 热力大班 准备大班 水处理大班 准备大班长 1 准备大班长 1 水处理大班长 1 轧辊班 轧辊工 9 大包中包炉体修砌 3 主泵站 8 样板轧辊管理员 1 原料准备 13 软化水过滤 8 导卫装配工 6 夜班大包准备 12 机架安装工 6 夜班中包准备 8 渣场 8 轧钢大班 加热炉班 机加班 冷床班 冶炼大班 氧气站 轧钢大班长 1 冶炼大班长 烧火工 4 炼钢工 1 装料工、出料工 4 电炉主控室 16 氮压机 4 CP1 操作工 4 精练炉主控室 4 空压机 4 粗轧 4 炼钢 LF/VD 4 制氧机 4 中轧 4 16 充瓶间 8 精轧 8 CP2 操作工 4 连铸大班长 1 CP3 操作工 4 中包操作工 20 化验 8 CP4 操作工 4 大包操作 8 15 冷床管理员 4 中包主控工 4 冷剪工 8 拉矫切割 8 台架工 8 出坯操作工 8 记录标牌工 4 连铸坯管理员 5 挂吊 8 连铸大班 站长 1 调度及主控 8 专职工程师 1 水处理 8 常白班维护 轧钢车间 炼钢车间 成品大班 公辅车间 设备大班 变电所 成品大班长 1 设备大班长 2 所长 1 成品管理员 10 设备班组 44 技术工程师 2 成品现场管理员 夜班天车 60 夜班操作及维护 23 司磅工 4 汽化冷却工 4 精整班 精整操作工 52 设备大班 设备大班长 1 设备班组 30 夜班天车 36 汽化冷却工 4 主电室 28 表三：管理岗位评分汇总表 企管部 财务部 车间 经理 716.20 经理 742.10 车间主任 694.70 副经理 576.30 资金主管会计 521.50 车间副主任 583.60 人力资源主管 459.15 核算主管会计 491.40 技术主任工程师 512.80 企划主管 468.45 成本主管会计 495.30 设备主任工程师 506.30 运营主管 488.45 综合主管会计 492.90 工长 436.35 监审主管 439.60 一般会计 343.55 大班长 398.95 法律顾问 522.30 档案管理员 199.70 核算员 243.70 统计员 312.05 电算会计 313.50 销售部 培训专员 287.40 出纳 276.70 劳资员 293.70 质保部 机电装备部 经理 765.05 副经理 633.40 经理 581.25 行政主管 418.75 经理 683.45 化验室主管 437.00 业务经理 546.43 设备主管 516.75 质检主管 423.65 市场主管 539.38 设备技术员 386.50 质量体系专员 371.85 售后服务主管 477.63 档案管理员 219.85 质捡员 283.95 业务员 387.53 化验员 285.40 文员 209.90 销售计划员 275.45 售后服务人员 287.75 办公室 主任 660.75 文秘主管 444.35 经理 684.75 后勤主管 423.35 调度主管 505.25 保供部 党团干事 309.15 工艺主管 475.00 经理 557.65 总机管理员 233.45 计划主管 465.00 辅料库主管 385.33 文书 254.25 运输主管 435.55 原材料库主管 385.33 秘书 358.95 调度员 342.35 备品/件库主管 385.33 打字员 217.95 工艺员 322.55 记账员 215.65 计划员 304.10 库管员 231.10 采购部 生产技术部 经理 722.65 司机 216.95 原材料主管 531.65 维修工 207.80 辅料主管 517.80 备品备件主管 483.10 采购计划员 325.90 内勤 219.30 业务员 319.70 表四：生产岗位评分汇总表 轧钢车间 车间主任 车间副主任 技术主任工程师 设备主任工程师 统计员 万能员 值班工长 准备大班 大班长 轧辊工 样板轧辊管理员 导卫装配工 机架安装工 轧钢大班 大班长 烧火工 料工 CP 操作工 粗轧 中轧 精轧 冷床管理员 冷剪工 台架工 记录标牌工 挂吊工 成品大班 大班长 成品管理员 现场管理员 司磅工 精整操作工 设备大班 大班长 设备班组 夜班天车 汽化冷却工 主电室 炼钢车间 312.75 291.85 282.30 287.70 160.90 189.35 280.35 252.35 215.75 173.35 202.05 206.90 277.10 210.70 183.61 201.15 196.37 196.37 209.54 186.43 193.54 169.39 152.37 170.28 236.07 166.23 180.30 131.10 188.00 238.30 195.63 184.00 191.92 186.41 车间主任 车间副主任 技术主任工程师 设备主任工程师 统计员 万能员 值班工长 准备大班 大班长 炉体修砌工 原料准备工 夜班大包准备 夜班中包准备 渣场工 冶炼大班 大班长 炼钢工 电炉主控室 精练炉主控室 炼钢 LF/VD 连铸大班 大班长 中包操作工 大包操作工 中包主控工 拉矫切割工 出坯操作工 连铸坯管理员 设备大班 大班长 组员 夜班天车工 汽化冷却工 公辅车间 308.65 289.35 289.15 295.65 145.65 192.05 265.50 283.95 232.00 216.70 215.60 215.60 192.55 293.35 278.35 253.85 248.70 243.05 301.65 253.55 251.45 252.15 230.55 222.30 187.25 278.50 214.30 217.35 202.35 车间主任 车间副主任 氧气站 站长 调度及主控 氮压机操作工 空压机操作工 制氧机操作工 充瓶间操作工 专职工程师 水处理操作工 化验员 常白班维护工 热力大班 大班长 燃油化验员 热力班组员 水处理大班 大班长 主泵站工 软化水过滤工 变电所 所长 技术工程师 夜班操作工 302.80 278.00 282.00 205.20 193.00 191.20 195.40 176.40 236.00 166.60 163.40 162.00 235.00 154.00 158.60 235.60 164.00 162.60 245.00 220.60 177.40 表五：岗位评分合并表 序号 岗位名称 定员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 销售部经理 财务部经理 采购部经理 企管部经理 轧钢车间主任 炼钢车间主任 技术部经理 机电部经理 公辅车间主任 办公室主任 销售部副经理 轧钢车间副主任 炼钢车间副主任 质保部经理 企管部副经理 公辅车间副主任 保供部经理 销售部业务经理 销售部市场主管 采购部原材料主管 企管部法律顾问 财务部资金主管会计 炼钢车间设备主任工程师 采购部辅料主管 机电部设备主管 炼钢车间技术主任工程师 轧钢车间设备主任工程师 技术部调度主管 轧钢车间技术主任工程师 财务部成本主管会计 财务部综合主管会计 财务部核算主管会计 企管部运营主管 炼钢车间连铸班大班长 采购部备品备件主管 销售部售后服务主管 技术部工艺主管 企管部企划主管 炼钢车间冶炼班大班长 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 评分 序号 765 742 723 716 705 696 685 683 683 661 633 595 590 581 576 566 558 546 539 532 522 522 522 518 517 510 508 505 498 495 493 491 488 488 483 478 475 468 468 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 岗位名称 定员 评分 1 459 企管部人力资源主管 4 448 轧钢车间值班工长 1 445 炼钢车间值班工厂 1 444 办公室文秘主管 16 444 炼钢车间冶炼班炼钢工 1 441 公辅车间氧气站站长 1 440 企管部监审主管 1 437 质保部化验室主管 1 436 技术部运输主管 2 433 炼钢车间设备班大班长 1 429 轧钢车间轧钢班大班长 1 424 质保部质检主管 4 424 炼钢车间准备大班长 1 423 办公室后勤主管 1 419 销售部行政主管 20 410 炼钢车间连铸班中包操作工 4 408 炼钢车间连铸班中包主控工 8 407 炼钢车间连铸班大包操作工 4 405 炼钢车间冶炼班电炉主控室 炼钢车间冶炼班精练炉主控室 4 397 6 388 销售部业务员 炼钢车间冶炼班炼钢 LF/VD 16 388 12 387 机电部设备技术员 1 385 保供部辅料库主管 1 385 保供部原材料库主管 1 385 保供部备品备件库主管 1 373 轧钢车间准备大班长 8 373 炼钢车间连铸班拉矫切割工 1 372 质保部质量体系专员 1 369 公辅车间氧气站专职工程师 3 364 炼钢车间准备班炉体修砌工 1 359 办公室秘书 8 359 炼钢车间连铸班出坯操作工 1 357 公辅车间变电所所长 3 344 财务部一般会计 8 342 技术部调度员 1 342 轧钢车间设备班大班长 13 340 炼钢车间准备班原料准备工 1 338 轧钢车间成品班大班长 40 技术部计划主管 1 序号 岗位名称 定员 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 炼钢车间准备班夜班中包准备 8 60 1 1 44 4 1 8 9 8 2 6 9 1 4 1 16 1 6 4 2 4 4 5 8 4 8 6 4 2 4 2 1 1 4 4 8 30 炼钢车间设备班夜班天车工 公辅车间水处理班大班长 公辅车间热力班大班长 炼钢车间设备班组员 轧钢车间轧钢班烧火工 采购部采购计划员 轧钢车间轧钢班精轧 技术部工艺员 公辅车间氧气站调度及主控 公辅车间变电所技术工程师 采购部业务员 轧钢车间准备班轧辊工 财务部电算会计 炼钢车间设备班汽化冷却工 企管部统计员 轧钢车间轧钢班 CP 操作工 办公室党团干事 轧钢车间准备班机架安装工 公辅车间氧气站制氧机操作工 技术部计划员 轧钢车间轧钢班粗轧 轧钢车间轧钢班中轧 炼钢车间连铸班连铸坯管理员 炼钢车间准备班渣场工 公辅车间氧气站氮压机操作工 轧钢车间轧钢班冷剪工 轧钢车间准备班导卫装配工 公辅车间氧气站空压机操作工 企管部劳资员 轧钢车间轧钢班冷床管理员 销售部售后服务人员 企管部培训专员 轧钢车间万能员 质保部化验员 轧钢车间轧钢班料工 质保部质捡员 轧钢车间设备班设备班组 465 80 炼钢车间准备班夜班大包准备 12 338 评分 序号 338 338 337 335 333 327 326 325 323 321 321 320 319 314 314 312 312 309 306 305 304 304 304 303 302 302 300 299 299 294 289 288 287 286 285 285 284 281 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 岗位名称 定员 评分 8 1 1 52 28 8 36 8 8 23 1 轧钢车间准备班样板轧辊管理员 1 8 公辅车间氧气站化验员 1 办公室文书 公辅车间氧气站常白班维护工 15 1 轧钢车间统计员 10 轧钢车间成品班成品管理员 4 轧钢车间轧钢班记录标牌工 8 公辅车间水处理班主泵站工 1 办公室总机管理员 公辅车间水处理班软化水过滤工 8 3 保供部库管员 32 公辅车间热力班热力班组员 1 机电部档案管理员 1 公辅车间热力班燃油化验员 1 采购部内勤 2 办公室打字员 10 技术部司机 3 保供部记账员 2 销售部文员 4 技术部维修工 1 炼钢车间统计员 1 财务部档案管理员 4 轧钢车间成品班司磅工 公辅车间氧气站充瓶间操作工 销售部销售计划员 炼钢车间万能员 轧钢车间成品班精整操作工 轧钢车间设备班主电室 轧钢车间轧钢班挂吊工 轧钢车间设备班夜班天车 轧钢车间轧钢班台架工 公辅车间氧气站水处理操作工 公辅车间变电所夜班操作工 轧钢车间成品班现场管理员 276 275 272 269 268 264 264 263 260 259 258 256 255 254 253 243 238 236 234 233 232 231 231 220 220 219 218 217 216 210 208 206 200 188 119 财务部出纳 120 轧钢车间设备班汽化冷却工 2 4 277 276 表六：岗位等级设置表 岗位 职等 管理 生产 750-1000 一等 总经理、副总经理等 二等 业务类部门经理 车间主任 行政类部门经理 三等 业务类部门副经理 核心业务主管 车间副主任 四等 其他业务主管 主任工程师 工长 大班长 五等 行政主管 业务骨干 六等 文员 七等 一般职员 分值范围 班组长 熟练技术工种 一般技术工种 普通工 560-880 470-750 350-650 275-525 200-420 165-330 级别分 1000 950 900 850 800 750 880 840 800 760 720 680 640 600 560 750 715 680 645 610 575 540 505 470 650 620 590 560 530 500 470 440 410 380 350 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 275 420 400 380 360 340 320 300 280 260 240 220 200 330 315 300 285 270 255 240 225 210 195 180 165 表七：现有岗位对应等级划分设定表 职等 一等 二等 级别 标准分值 1 1000 2 950 3 900 4 850 5 800 6 750 1 880 2 840 3 800 4 760 销售部经理 财务部经理 720 采购部经理 企管部经理 炼钢车间主任 轧钢车间主任 6 680 技术部经理 机电部经理 公辅车间主任 7 640 8 600 9 560 1 750 2 715 3 680 4 645 办公室主任 销售部副经理 5 610 炼钢车间副主任 轧钢车间副主任 6 575 质保部经理 保供部经理 企管部副经理 公辅车间副主任 7 540 销售部业务经理、市场主管 8 515 9 470 5 三等 岗位 暂空 (总经理、副总经理等实行年薪制) 职等 级别 标准分值 1 650 2 620 3 590 4 560 岗位 530 (采购部)废钢采购主管、原辅料采购主管 (企管部)法律顾问、 (财务部)资金主管会计 (炼钢车间)设备主任工程师 500 (机电部)设备主管 (技术部)调度主管 (财务部)成本主管会计、综合主管会计、核算主管会计 (企管部)运营主管 (采购部)备品备件主管、燃料主管、器材工具主管 (炼钢车间)技术主任工程师 (轧钢车间)设备主任工程师、技术主任工程师 470 (销售部)售后服务主管 (技术部)工艺主管、计划主管 (企管部)企划主管、人力资源主管 (炼钢车间)连铸大班长、冶炼大班长 8 440 (办公室)文秘主管 (企管部)监审主管 (质保部)化验室主管 (保供部)运输主管 (炼钢车间)值班工长 (轧钢车间)值班工长 9 410 10 380 11 350 5 6 四等 7 职等 级别 标准分值 1 525 2 500 3 475 4 5 岗位 450 (炼钢车间)设备班大班长、冶炼班炼钢工 (轧钢车间)轧钢班大班长 (公辅车间)氧气站站长 425 (质检部)质检主管 (办公室)后勤主管 (销售部)行政主管 (炼钢车间)准备班大班长、连铸班中包操作工、大包操作工 (保供部)辅料库主管、废钢料场主管、备品备件库主管、化工 6 400 五等 7 375 油料库主管、器材工具库主管、成品库主管 (销售部)业务员 (机电部)设备技术员 (炼钢车间)连铸班中包主控工、冶炼班电炉主控工、冶炼班 炼钢 LF/VD、精炼班精炼炉主控工 (质保部)质量体系专员 (轧钢车间)准备大班长 (炼钢车间) 准备班炉体修砌工、连铸班拉矫切割工、连铸班 出坯操作工、氧气站专职工程师 8 350 9 325 10 300 11 275 (办公室)秘书 (财务部)一般会计 (技术部)调度员、变电所所长 (轧钢车间)设备班大班长、成品班大班长 (公辅车间)水处理班大班长、热力班大班长 职等 级别 标准分值 1 420 2 400 3 380 4 360 岗位 (炼钢车间)准备班原料准备工、准备班夜班大包准备工、中 5 6 340 320 包准备工、设备班夜班天车工、设备班组员 (轧钢车间)轧钢班烧火工 (采购部)采购计划员、业务员 (技术部)工艺员 (财务部)电算会计 (企管部)统计员 (办公室)党团干事 (炼钢车间)设备班气化冷却工 (轧钢车间)轧钢班精轧、准备班轧辊工、轧钢班 CP 操作工、 氧气站调度及主控、变电所技术工程师 六等 7 300 (技术部)技术员 (企管部)劳资员 (炼钢车间)连铸班连铸坯管理员、炼钢车间准备班渣厂工 (轧钢车间)准备班机架安装工、准备班导卫装配工、轧钢班 粗轧、中轧、轧钢班冷剪工、轧钢班冷床管理员 (氧气站)制氧机操作工、氮压机操作工、空压机操作工 8 280 (销售部) 销售计划员、售后服务人员 (企管部)培训专员 (质保部)化验员、质检员 (炼钢车间)成品班精整操作工 (轧钢车间) 轧钢班料工、设备班主电室、设备班设备班组、 设备班气化冷却工 (氧气站)充瓶操作工 (办公室)文书 (轧钢车间)准备班样板轧辊管理员、轧钢班挂吊工、轧钢班 9 260 10 240 11 220 12 200 台架工、设备班夜班天车工、成品班现场管理员 (氧气站)水处理操作工、常白班维护工 (变电所)夜间操作工 (公辅车间)水处理班主泵站工、水处理班软化水过滤工、热 力班组员 职等 级别 标准分值 1 330 2 315 3 300 4 285 岗位 5 270 (财务部)出纳 (炼钢车间)万能员 (轧钢车间)万能员 6 255 (氧气站)化验员 240 (办公室)总机管理员 (保供部)库管员 (轧钢车间)统计员、成品班成品管理员、轧钢班记录标牌工 225 (机电部)档案管理员 (采购部)内勤 (办公室)打字员 (技术部)司机 (保供部)记帐员 (公辅车间)热力班燃油化验员 9 210 (财务部)档案管理员 (销售部)文员 (技术部)维修工 (炼钢车间)统计员 10 195 (轧钢车间)成品班司磅工 11 180 12 165 7 七等 8 表八：年功薪点数标准表 工龄 标准 (点/年) 标准年功薪点 (点) 工龄 标准 (点/年) 标准年功工资 (点) 1 1 1 26 3 58 2 1 2 27 3 61 3 1 3 28 3 64 4 1 4 29 3 67 5 1 5 30 3 70 6 2 7 31 4 74 7 2 9 32 4 78 8 2 11 33 4 82 9 2 13 34 4 86 10 2 15 35 4 90 11 2 17 36 4 94 12 2 19 37 4 98 13 2 21 38 4 102 14 2 23 39 4 106 15 2 25 40 4 110 16 3 28 41 4 114 17 3 31 42 4 118 18 3 34 43 4 122 19 3 37 44 4 126 20 3 40 45 4 130 21 3 43 46 4 134 22 3 46 47 4 138 23 3 49 48 4 142 24 3 52 49 4 146 25 3 55 50 4 150
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年终奖金发放方案（正式版）
年终奖金发放方案 一、总则 （一）为了规范员工年终奖金发放管理，确定年终奖金发放的程序 及额度，本着激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和 归属感及公平公正的原则进行奖金发放。根据公司的经营状况及发 展规划特制定本年度奖金发放方案。 （二）本规定仅适用于杭州淘代贸易有限公司所有在职已转正员工。 （三）考勤、绩效考核时间为 2012 年 01 月 01 日至 2012 年 12 月 31 日 二年终奖金的分配方案 （一）考评由综合部依据《公司人员考勤表》、《淘代贸易员工手 册》得出考评结果上报董事会。 （二）奖金分配以转正后员工工作时限标准进行核算，奖励分配原 则如下： 工作时限（X） 年终奖金 3 个月≤ X 6 个月 转正后月平均工资 的 30%（不含绩效） 6 个月≤ X 12 个月 转正后月平均工资的 50%（不含绩效） 12 个月≤ X 24 个月 转正后月平均工资的 90%（不含绩效） 24 个月≤ X 转正后月平均工资的 110%（不含绩 效） （三）绩效奖励原则 根据员工平均绩效值进行加成，原则如下： 部门平均绩效（Y） 年终奖金 绩效≤Y 年终奖金*95% 绩效≥Y 年终奖金*110% 三 发放方式 （一）年终发放年终奖金的 60%，剩余年终奖金的 40%第六个月发 放。 四 确定参与年终奖金分配的员工范围 （一）在本公司连续工作时间超过 3 个月的员工有资格参加年终奖 金分配。 （二）下列员工不参与年终奖金分配： 1、公司董事、公司股权奖励者及项目股权奖励者； 2、即将办理或正在办理离职手续的员工； 3、年度请假超过 15 天的员工（含病假、事假）；婚假和产假除外。 4、请假时间超过 15 天的属于大病或其他重要的事情，需请示自己 部门主管，主管同意后需打证明条由主管签字并交予行政部复核， 最后有总经理签字同意方可享受年终奖的条例。接近年终补上的属 于无效申请，同样不享受。 五 其他 经公司董事会商议，年度不能参与年终奖金分配的员工，可提 前发放当月 50%的基本工资。（公司董事、公司股权奖励者及项目 股权奖励者除外） 六 附则 （一）本规定的解释权、修改权归董事会所有。 （二）本规定自颁布之日起执行，列入《杭州淘代贸易员工手册》 条例中。 杭州淘代贸易有限公司 2012 年 12 月 30 日
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薪酬设计销售人员薪酬设计55页
销售人员薪酬设计 前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体 系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至 关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力 劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品 价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“ 一只 看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价 格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经 常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但 最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业 推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播 器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略 目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明， 薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关 系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。薪酬的作 用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公 司要通过它来解决公司某些特定的问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好 的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决 定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可 能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的 自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所 有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异 大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的 潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中，薪 酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系纽带 已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使管理者把 绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人 力资源的管理变得更加主动和有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定了 绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能够 有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、 销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和 经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自 己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的 优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的 特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬 制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独 立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方 面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生 涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业 绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁 垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证 券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到 本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是 从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以 说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、 精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当 一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就 业切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如 财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达到这一 目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍 中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一 般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和 兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且 总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪 酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商 家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价 格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理 和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销 售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领 域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销 售人员 进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提 再有效的薪酬计划和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出 二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1]如何使众多的利 益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另 一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司 支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货 币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优 秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬 各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱 来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式支 付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基 准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售人员的 总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出 的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交 [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： 差 异 Ⅱ.奖金 性 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版 社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老 保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它福利是 指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来 说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同， 在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动 量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入； 其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这 种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中国市场 的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的 指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生 的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为 什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品 的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽 带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本 薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业 对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成 正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工 作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人员 流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作 用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的 比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的 基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其销 售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人员 的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的 薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水平 高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有 医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其岗 位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足 时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人员） 时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持 并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨 干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一 个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就 应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平， 才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售人员， 属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。 在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业 吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措 施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报 酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如 天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与 员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督 下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理 企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞 争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬 上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业 初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参与 薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位 （中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政策的 公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不 可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策 尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天 津 TCL 电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员 工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上 水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通 的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市场 平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金 是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比 较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有 一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更 高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸 引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身 的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市 场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指 的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的 管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人 员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋 斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那 些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基本 薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销 售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销 售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性， 同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中 尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小 此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行 业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的 10％～ 20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键 作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工 的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。 总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企业 的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就只有 那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时 以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪 酬制度的合法性。 《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和 私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失 衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 销售人员薪酬制度的理论基础 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 [1] （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 夏出版社，P.94 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得 到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关 人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比率 不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以 纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一 个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员的 信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解组 织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事 作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球 化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别 人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大 学出版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.469 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出 判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、 加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他人的产出— —投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基 础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售人 员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加 自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这些 观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多数工 作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带 来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二 不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于 工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如， 很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起到产 出的作用。 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.470 比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、 对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和 无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资 晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一 定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监督、人 际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时 员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就 认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计 销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一 部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给每 个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占 的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有社会 保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至 没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在 短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩 由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可 能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素 三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销 售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保 健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员对 保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实施后 产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得 到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到 奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩 的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有利 于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面的 影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是，对 另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬管理 时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提供多维 的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它如 何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如何为 参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰他们取 得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造的价值 大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员 工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的 效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己 的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日 后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会 有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬 而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显示：员 工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致 上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪酬差距， 降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解 释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直 接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制度 薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬， 而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争中 能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题就是 一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直接的 问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引起总成 本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力 不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是 干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪减 扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说 明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”，如完 成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分 薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确 的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼 罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合 理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加 奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有 效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得分”的公司 是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工 一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高。 这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极 的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力， 有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广义 的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求；第 二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中未 作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人为 本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中体 现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础上才 能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2- 1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家，生 理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达 国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变 化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的地 域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性的设计 出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需要 满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需 要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一位 管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到自 己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间 往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效 果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表 现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在当地 社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论中主 要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重视他 们与营销工作实践有关的具体需求，例如： （1） 对良好的营销内部环境的需求； [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高销 售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 （8） 工作有意义 尊重需要 （9） 自我实现的需要 工作成绩能得到承认 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994 年版，上海人民出版社，第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 74 73 6 有价值的奖品 70 7 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 评选先进工作者 46 10 11 12 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 上光荣榜 39 37 13 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例如 在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的 收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金（或奖 金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励 销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。从 销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围或 工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计划更 多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的好处。 然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上， 薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神， 因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比 例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如销 售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超过 了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认 为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员不去 推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常见 的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的固 定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分将 公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如彩 电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指 标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民 大学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民 大学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的， 但是双 方要约定一定的期限，比方说一年之后，还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪 资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不同绩 效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变得越来 越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问题会相 应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高工 资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、大型 企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的营销 管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业绩的 提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重 要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考 核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着 力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个 综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大型国际 公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不熟悉的产 品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查 一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以 采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营风险； 2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现，因此高 提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱， 资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员 薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业 管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助 于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选 择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬 理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工 完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系 单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工 作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，即 使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这 种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出 企业所希望的贡献时，给
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企业员工年终奖分配方案范本
某有限公司行政文件 --------------------------------------------------- 企业员工年终奖分配方案 一、考核宗旨 为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着 激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照绩效优先、 兼顾公平公正的原则，多劳多得、少劳少得、不劳不得的理念进行奖金分配。 二、考核发放范围 适用于公司全体员工（总经理除外） 三、考核程序 （一）年终考核周期为每年一次； （二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一 年级以上的员工从一月份开始计算 （三）财务出各经营网点和操作平台财务报表,提供各部门的销售情况;行政部 提供各部门人员的考勤数据、工龄、岗位异动明细,行政提供 ABCDE 测评数据并 汇总各个部门数据，统一核算，于春节前 15 日，提交财务审核，并下发各部门 核对。 （四）春节前 6 日，总经理、副总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部 门、各人知悉；年终奖分三次发放，年底发放 50%，年后回来上班第一次发工 资时发放 30%（不回来上班则取消所有剩下余额），另 20%第二年 6 月份工资里 发放，此日期之前辞职或者已经提出辞呈的视为自动放弃。 （五）年度考绩事宜由行政办公室督导，财务执行，各部门配合。 四、年终奖核算及构成 （一）年终奖涉及因素 当年年终奖核算主要涉及的因素为：门店销售额（门店）、公司总体销 售额（办公室、仓储）、年底绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、岗位、 上级评价等。 （二）年终奖计算工式 年终奖＝奖金基数(J)*岗位对应系数(G)*年终绩效考核系数(K)*工龄对应系 数(N) （三）年终奖涉及项目与数据对应关系 1．奖金基数 员工级基本工资 奖金基数=12 *销售额系数 实际销售额 其中销售额达成系数=指标销售额 （销售额达成系数,是指部门全年销售额 完成情况）,其中门店经理按门店完成情况,总部员工(含管理者、仓储)按全公 司完成情况。 如有异动到其他部门的,按转正后所在部门时间最长的部门销售额达成系数 计算奖金,如出现异动前后在职时间一样的,按最高的部门销售额达成系数核算, 例如员工甲转正后在清湖工作 4 个月,后调佳豪门店 5 个月,再调盈富门店 3 个 月,则全年销售额达成系数按佳豪门店的,再如员工乙在清湖上班 5 个月,调佳豪 上班 5 个月,后调盈富 2 个月,如清湖销售额达成系数高于佳豪,则按清湖的销售 达成核算否则按佳豪核算.同一部门同一年内异动时间可累计,例如某员工在清 湖上班 5 个月,后调佳豪上班 5 个月,再调回清湖 2 个月,则按清湖(清湖共 7 个 月)计算）. 2、岗位对应系数： 职级 系数 副总 2.8 中心经理 2.5 店长 2 店长助理 1.8 专员、技工（财务文员、行政文员、仓库文员、网媒专员、客服专 员） 一线员工(店员、司机、仓库杂工) 1.2 1 备注：见习期和储备期按下一岗位级别计算，例如储备经理和见习经理按主管 级别核算。 在考核期内，对于晋升和降级的员工，按其在不同职位的实际月份数发放职位 对应的年终奖。异动(包括任命晋升调岗和降职)执行时间每月 15 日(含)之前则 算异动后职务岗位系数,15 日之后次月起算异动后岗位系数,一月内多次异动的 按异动超过半个月时间的岗位算岗位系数,如无一次异动超半个月则按最初岗位 系数。 异动岗位系数之和 岗位系数=总实际上班月份数 例如某员工,1-3 月是员工级,4-7 月为主管级（3 月 16 日至 4 月 15 日期间晋升 为主管）,8-12 月为经理级(非部门经理，7 月 15 日之前晋升为经理),那他的岗 位系数为:(3*1+3*2.5+3.5*6)/12=3. 3、年终绩效考核系数 年终绩效考核系数=ABCDE 考核系数+考勤系数， （1）ABCDE 考核系数 考核等级 倍数 A（95 分以上）优秀 1.2 B（85-94 分）良好 1 C（70-84 分）较好 0.8 D（60-69 分）及格 0.5 E（60 分以下）待提高 0 注：a、考核期内刚入职没有 ABCD 的员工，则系数为 0； b、没有纳入考核的部门员工每月默认为 B; C、纳入考核但没有评 ABCD 的员工当月默认为 D. （2）考勤系数加减情况： 累计迟到时间 -0.02/小时 非正常原因 未打卡 -0.01/ 3 次 事假 旷工 -0.1/天 -0.3/天 上限为-6 例：某员工考核期内入职 10 个月份，其中，1 个月被评为 A,7 个月为 B,2 个月 为 C；累计迟到时间 4.5 小时，未打卡 10 次，事假 10 天，旷工 1 天。则： 年终绩效考核系数=1*1.2+7*1+2*0.8-0.02*4.5-0.01*10/3-0.1*100.3*1=8.37。 4．工龄与系数对应关系 工龄/年 对应系数 备 注 （5，∞） 1.3 5 年（不含）以上 （3，5] 1.2 3 年（不含）以上，5 年（含）以下 （1，3] 1.1 1 年（不含）以上，3 年（含）以下 202X 年 1 月入职 1 202X 年 2 月入职 0.92 202X 年 3 月入职 0.83 202X 年 4 月入职 0.75 202X 年 5 月入职 0.67 202X 年 6 月入职 0.59 202X 年 7 月入职 0.5 202X 年 8 月入职 0.42 202X 年 9 月入职 0.33 202X 年 10 月入职 0.25 202X 年 11 月入职 0.18 202X 年 12 月入职 0.15 举例:一线员工（店员）,入职 1 年半,考核当年,请假 5 日，迟到 10 小时,旷工 0 天,未打卡 20 次,全年评 A 2 次,B 9 次,C 1 次,全公司考核当年效益销售额系数 为 1.1,年终奖金为：=1*1.1*(1.2*2+1*9+0.8*1-0.1*5-0.02*100.01*20/3)*1300/12*1.1 =1498. 5．特殊情况说明 1、临时工不享有年终奖； 2、在 12 月份时仍然处于试用期的员工不享有； 3、202X 年 12 月 31 日前离职者或已提交或口头提出离职后未办理者，无年终奖 金。 4、年终奖不包含经理及上以人员利润分红等。 5、员工休产假期间不享有年终奖，（其他假期超出公司制度规定期限的按事假 核算）。 5、企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生不享有年 终奖； 6、年终奖分三次发放，年底发放 50%，年后回来上班第一次发工资时发放 30% （不回来上班则取消所有剩下余额），另 20%第二年 6 月份工资里发放，6 月份 之前辞职的视为自动放弃。 五、考核分工 1、人事行政文员负责将各被考核人员的考勤考核相关信息在农历春节休假前 20 日给行政经理处。 2、各部门经理负责组织部门主管及员工的 ABCDE 考核。 3、行政经理负责年终考核系数的监督和核实及指导财务部们对年终奖金的核算 工作。 4、总经理助理协助行政经理进行监督核实复算工作。 六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、总经理、行政经理、总经理助理有权对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人年终考核系数。 3、员工在年终奖核算后 2 日内可向行政经理提出申诉。 七、考核的纪律 1、如员工因个人原因或非正当理由不参加核算中的每月 ABCDE 测评，视该员工 自动放弃年终奖并按公司有关规定处理。 2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。 八、本办法解释权归绩效办公室所有。 九、本规定由 202X 年 1 月起执行。 批准: 审核: 拟稿:
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年终奖金分配方案
转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家 来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金 的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和 个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及 个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方 案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方 式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定 比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工 的年终奖金发放。如下表所示。 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的 利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享比例 为 16%，1500 万以上的分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率 段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例 也越高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业 对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将 各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价， 可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动 单位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业 经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素 有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计 算得出部门 A 的奖金系数。 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关 系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数 为 1.3/1.4。 步骤五：将部门奖金包分配到岗位， 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数 来计算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单 元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分 配方案。 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效 相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的 绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均 水平来确定，同时具有市场竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司 的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司 的整体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结 果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小， 而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员 工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效 系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 步骤一：确定公司绩效系数 根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的 风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 示例：某公司绩效系数确定。 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出 组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是 1.2/1.1；当部门的业绩 未达标时，部门绩效系数则为 0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～ 0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 步骤三：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关 系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3。 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系 数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 示例：假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业 部绩效系数为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 示例：员工个人奖金计算： 由以上可知： 封 闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包， 即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系 数与部门绩效 系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数 将部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年 终奖金的总额度，所 以称之为封闭式。 开 放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种 方式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门 绩效系数、岗 位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系 数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司 绩效系数、部门绩效 系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终 奖金的总额度，所以称之为开放式。
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【新能源行业】公司年终奖金分配方案
河南新龙源电气科技开 发有限公司 年终奖金分配方案（草案） 2015 年 1 月 5 日 1 目录 一、方案目的..................................................................................................................................2 二、年终奖分配方案需考虑问题汇总..............................................................................3 三、年终奖金分配思路.............................................................................................................4 四、年终奖金分配原则.............................................................................................................4 五、年终奖金核定方式.............................................................................................................5 六、年终奖金分配流程.............................................................................................................9 七、年终奖金派发后的跟踪事项........................................................................................9 2 一、方案目的 年终奖金分配方案不是简单的发放年终奖励，其发放的目的应配合 公司未来的发展战略，为实现公司、员工等多方共赢的局面，本奖金分 配方案应实现以下目标： 1、 通过发放年终奖金，激励员工士气，满足员工的生存与发展 的需要，降低内部矛盾与不公平感，并提升员工满意度与企业归属感， 强化对公司文化认同感。 2、通过年终奖金分配方案制度的实施，增强公司薪酬管理水平， 使之能有效引导员工发展方向，提高员工的工作效率，降低员工流失率， 特别是防止高级人才的流动，以短期激励和长期激励相结合的方式，吸 引高级人才，从而为企业节约人力资源成本（包括招聘、在职培训、解 聘、薪资支出等人力资源成本）。 3、 通过将年终奖与公司业绩，员人个人能力、职级、工作表现 等指标相挂钩的方式进行合理分配，体现公司绩效考核的权威性，从奖 金发放的过程中，对员工进行管理制度的在职指导，增强员工对企业绩 效考核制度的服从性与认同度，从而以公司战略管理的角度引导员工积 极配合公司未来的战略目标的实施。 二、年终奖分配方案需考虑问题汇总 1、 年终奖金分配总额是否符合公司年度人力资源成本指 标？ 3 2、 年终奖金应如何合理分配方能体现其内部公平性？ 3、 年终奖金发放如何与绩效考核制度充分结合？ 4、 年终奖额度制定过程中，是否给予各管理层级相应授权参与 下属员工个人奖金总额评定？ 5、 年终奖是否需要考虑同业年终奖金分配水平，以使公司薪资 待遇具备竞争力？ 6、 年终奖分配制度的制定是否需要考虑延续性与前瞻性？ 7、 个人年终奖分配金额是否需要考虑员工接受度与满意度？ 三、年终奖金分配思路 本公司本质上属于销售、装配制造型企业，企业的发展离不开 销售，所以公司行为始终是以销售为核心。为配合 2015 年的战略目标， 在年终奖金分配的形式上采用以“业绩为核心”的思路，一切都是为了 公司创造效益。所以在方案中，奖金分配的多寡，主要取决于员工为公 司创造了多少的销售业绩与日常工作表现。诚然，公司在奖金分配也不 能忽略了辅助部门的工作成绩。所以，本案以公司业绩目标为核心点， 充分与绩效考核评定紧密联系，结合员工日常工作表现，力争达到在年 终奖金分配上实现公平合理、奖勤罚懒的目的。 4 四、年终奖金分配原则 1. 内部公平性与外部竞争力相结合的原则 良好的薪酬不仅仅是让员工生活富足，而应该是指引员工发展的明 灯，用薪酬制度规范指导员工的工作行为，使之能者多得，为公司创造 更多效益。 2.因需而变的层级差异性原则 不同层级员工在奖金分配的认知和奖金制定要素偏好方面存在很大 差异，所以在具体的奖金分配方案设计中要遵循因需而变的层级差异性 原则。具体而言，就是要满足高层管理者的“成就感”、中层管理者的 “自豪感”和基层员工的“安全感”。 2. 公司利益与个人收益相结合的原则 在年终奖金发放的过程中，应体现公司利益与员工个人利益紧密结 合的关系，没有公司利益的长远发展，个人利益的实现也无从谈起。 4、 奖金分配与绩效考核挂钩的原则 年终奖金的发放不仅仅是给予员工的福利，而是做员工在过去工作 5 表现的整体总结。奖金的多寡取决于员工的能力水平与勤奋努力程度。 将奖金分配的标准透明化（奖金额度仍需保秘）， 5、奖金分配指导员工职业发展的原则 通过层级化、差异化的奖金分配制度，鼓励员工提高业务水平与 个人素质，形成良好的职场心态与职业习惯，促使员工为获得更大的收 益必须要不断的学习与改进，随着个人能力与业务水平的提高，公司为 其创造更多的发展机会，在公司不断发展的过程中，个人收益也随之不 断提高。 五、年终奖金核定方式 1、年终奖金总额确定 年终奖金总额可采用以下方式核算： （1） 从全年营业总额结合公司全年销售目标完成比例按不同档次 计提 说明：可按公司全年营业总收入确定基数百分比计提奖金总额，建议 比例为 0.2-0.5%之间，然后再按实际营业收入与原定目标的完成比例 确定实际奖金总额。 举例：假如 2014 年完成年度销售额 1 亿元，按 0.2%计提，1 亿 ×0.2%=20 万，原定销售目标 2 亿，实际完成比例为 50%，奖金分 配总额为 20 万×50%=10 万元。 （2） 按公司全年实现的利润总额完成比例按不同档次比例计提 6 说明：由财务部核算全年税后净利润，由董事会决定提留股东权益、 分红、公司提留资金比例后，按剩余比例乘以目标利润完成比例确定年 终奖金总额。 举例： 情况 1（未完成目标）：2014 年实现税后净利 2000 万元，股东权 益、分红、公司提留资金按 98%计提，原定利润目标为 3000 万，完 成 比 例 为 66.7% ， 奖 金 总 额 =2000 万 × （ 198%）×66.7%=26.68 万（相当总利润 1.33%） 情况 2（超额完成目标）：2014 年实现税后净利 3000 万元，股 东权益、分红、公司提留资金按 98%计提，原定利润目标为 2000 万， 完成比例为 150%，奖金总额=3000 万×（1-98%）×150%=90 万 （相当总利润 3%） 1、 年终奖金功能结构确定 年终奖金总额确定后，按奖励功能不同划分比例。如下： 基础奖金：约占 60%，按职能部门职责与重要性的不同，分配到各部 门。 部门奖金：约占 20%，按部门整体考核不同，以优秀、良好、一般为 三个档次，划分比例，分配到各部门，由各部门领导酌情分配到个人或 作为部门公共基金。 董事会特别奖金：约占 10%，由董事会在公众场合特别向优异表现的 管理层人员专门颁发。 个人优秀表现奖：约占 6%，用于奖励全勤员工、优秀员工、有特殊贡 献的员工、及有家庭困难的员工。 7 福利奖：约占 4%，用于春节福利（如发年货、购物卡等）、或公司年 会抽选幸运奖。 福利奖金 4% 优秀员工奖 6% 董事会奖金 10% 基础奖金 部门奖金 董事会奖金 优秀员工奖 福利奖金 部门奖金 基础奖金 20% 60% 2、 如何按各部门职能划分奖金分配比例 （1） 基础奖金按业务部门与后勤服务部门按比例分配，如下图： 综合部 9% 市场部 12% 销售部 11% 财务部 9% 物资部 技术部 16% 生产部 15% 经营部 10% 质检部 10% 综合部 财务部 技术部 生产部 质检部 经营部 物资部 销售部 市场部 8% （2） 部门奖金按各部门团队表现按比例分配。 A、 由行政部门按公司规定对部门表现进行考核，给予优秀、良好、 普通等三个档次评级。评级条件可参考以下因素： 本部门全年整体出勤率 本部门任务目标完成比例 本部门年度、季度、月度工作计划完成度与准时率 本部门协作其他部门工作频率（非本部门工作职责） 本部门突出贡献事件次数 8 B、 按评级标准可参考如下部门奖金分配比例： 优秀部门，1 个，部门奖金分配比例 40% 良好部门，2 个，部门奖金分配比例各 15% 普通部门，3 个，部门奖金分配比例各 10% 3、 如何按岗位职能与个人综合考核核定奖金额度 由部门主管领导确定奖金基数，按岗位职能不同核定基础奖金总额， 再根据年度考核评分系数，最终核定员工的年终奖总额。 4、年度考核因素可参考如下： 个人考勤 个人工作完成度 个人工作差错率 目标完成度 主管领导评分 2-3 位协同部门同事评分 5、其他参考因素： 试用期：如在试用期，只可领取 60%的年终奖。 工作年限：不满一年按年度工作日比例领取，满一年以上可全额领 取。 重大违纪事件：按公司规定取消年终奖励。 9 六、年终奖金分配流程 财务部门出具年度财报，明晰 公司年度赢利状况，以资参考。 各部门主管制定本部门奖 金分配计划，交由综合部 门审核。 综合部对各部门奖金分配计划进行审 验，如有疑义，须与部门领导沟通协 商，确认无误，交由董事长签字确认。 综合部根据年度财报与各部 门综合评定，出具年终奖金 分配建议，以供董事长决策。 董事长审核年度财报与年终 奖金分配建议，核定年终奖 金的提取比例与分配原则。 综合部根据董事长决议及财务部 核定的奖金总额制定年终奖金详 细分配方案，并组织相关部门领 导沟通及组织评定工作。 财务部根据董事长决策核算 年终奖金总额、各部门分配 金额及扣税标准，递交给综 合部以做奖金分配的依据。 财务部根据董事长签字 确认的年终奖金分配计 划进行组织奖金发放。 综合部及时跟踪奖金 发放的后续工作。 七、年终奖金派发后的跟踪事项 1、 综合部跟踪奖金发放进度，务必做到及时、准确的发放。 2、 综合部随时向员工解释本次奖金分配的方式与个税的扣除方 式。 3、 综合部随机调查员工对本次奖金发放的满意度，收集员工所提 出的意见与建议，以备日后改进工作。 10
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29-是否发年终奖公司可自主决定
是否发年终奖 公司可自主决定 基本案情 小宋应聘到某公司担任销售工作，因公司以她的业绩考核不合格为由拒发年终奖，小宋 到劳动争议仲裁委员会申诉，但仲裁委员会未支持她的申请。 小宋于是又诉至法院，要求判决公司支付她年终奖及 25%的经济赔偿金。 公司则称，奖金的发放属于公司内部决定事项，公司有自主考核、分配奖金的权力，且 双方在劳动合同中也未约定公司必须发放年终奖。 另外，公司的《员工手册》与《绩效评估与考核管理办法》中规定，年终奖根据公司本年度 的盈利状况和员工的个人贡献大小发放。而 2006 年，小宋所在的部门亏损严重，因此，公 司决定对于该部门的销售及主管人员均不发放年终奖。 小宋提交了录音证据，在录音中，小宋表示知道年终奖需经考核。 东城法院经审理，驳回了小宋的诉讼请求。 法官析案 王红法官：公司有权根据企业经营收支状况自主决定年终奖是否发放和发放标准。 本案中，小宋所在的公司称其根据经营状况，对小宋所在的部门所有人员未评发 2006 年 年终奖，此举并不违反相关法律规定。 小宋并未提供部门其他员工已领取年终奖的证据，所以公司未对小宋发放年终奖并无不 当。并且，小宋未提交年终奖可不附条件必须发放的证据，她本人也表示知道年终奖需经 考核。 所以，公司因小宋所在的部门亏损严重，而对该部门均不发放奖金应属其自主权力范围。 法院据此作出上述判决。
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【服务行业】年终奖发放方案（酒店企业）
某酒店年终奖金方案 一、 分配原则 依据各部门及员工个人年度考核结果、在岗时间等因素，以客观、公平、 公正为原则发放年终奖金。 二、 发放范围 酒店全体编制内员工 三、分配办法 1、由酒店不同岗位制定奖金系数如下： 级次 职 务 系 数 1 总经理 1.25 2 部门经理、总经理助理 1.2 3 部门主管、行政秘书 1.15 4 部门领班（含技术工种） 1.1 5 员工 1 2、在岗时间系数： ① 本年度在岗时间超过 9 个月的，年终奖金按 100％发放； ② 本年度在岗时间超过 6 个月的、不足 9 个月的，年终奖金按 80％发 放； ③ 本年度在岗时间超过 3 个月的、不足 6 个月的，年终奖金按 50％发 放； ④ 本年度在岗时间不足 3 个月的，不予发放年终奖励。 ⑤ 年累计病/事假满 15 天以上 20 天以下者按 80%发放，年累计病/事 假满 20 天以上 28 天以下者按 60%发放，病/事假满 36 天或以上者无年终 奖。 四、计算办法： 1、基本标准＝本年度工资总和/在岗时间（月） 2、个人年终奖金＝基本标准×岗位奖金系数×在岗时间系数 如：酒店现有总经理 1 名(基本标准工资 5000 元/月，入职 10 个月)， 部门经理 1 名（基本标准工资 2000 元/月，入职 5 个月），员工 3 名（基 本标准工资 1000 元/月），其中 A 员工为 6 月 30 日之前进入公司且在岗时 间超过 6 个月，B 员工为 7 月 1 日以后 10 月 1 日之前进入公司且在岗时间 超过 3 个月，C 员工为 10 月 1 日以后进入公司。 那么： 总经理的年终奖金=5000*岗位奖金系数 1.25*在岗时间系数 100%=6250 元 部 门 经 理 的 年 终 奖 金 =2000* 岗 位 奖 金 系 数 1.20* 在 岗 时 间 系 数 80%=1920 元 A 员工的年终奖金=1000*岗位奖金系数 1*在岗时间系数 100%=1000 元 B 员工的年终奖金=1000*岗位奖金系数 1*在岗时间系数 50%=500 元 C 员工的年终奖金=0 元 五、 责任部门： 1、各部门：年底统计本年度在岗人员在岗时间交予人事部。 2、人事部：对各部门统计的人员在岗时间进行审核与统计，交予财务部。 3、财务部：根据人事部的统计结果，计算出员工年终奖金予以发放。 六、 发放时间： 每年的元宵节发放。 某公司人事部 XXXX 年 X 月 X 日
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员工年终奖发放表及发放标准
2016年员工年终奖发放表 员工 编号 姓名 职务 入职时间 在店 标准 天数 (1.5倍基本工资及岗位工资) 每月 4个月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 合计 审核人： 0 制表人： 0 0 单位：元 4个月 应发年终奖 0.00 制表日期： 员工年终奖发放表 单位：元 员工 编号 职务 入职时间 在店 标准 天数 (1.5倍基本工资及岗位工资) 每月 1 经理 2021-8-23 130 1950 163 650 1.78 2 主管 2021-8-1 152 1800 150 600 1.64 3 收银员 2021-8-1 152 1500 125 500 1.37 4 收银员 2021-8-27 126 1500 125 500 1.37 5 收银员 2021-9-5 117 1500 125 500 1.37 6 收银员 2021-10-11 81 1500 125 500 1.37 7 领班 2021-8-31 122 1500 125 500 1.37 8 服务员 2021-8-25 128 1500 125 500 1.37 9 服务员 2021-8-31 122 1500 125 500 1.37 10 服务员 2021-9-16 106 1500 125 500 1.37 11 服务员 2021-9-17 105 1500 125 500 1.37 12 服务员 2021-10-11 81 1500 125 500 1.37 13 保洁员 2021-11-17 44 1500 125 500 1.37 20250 1688 6750 合计 审核 人： 制表人： 4个月 制表日期： 制表日期： 单位：元 应发年终奖 232 250 208 173 160 111 167 175 167 145 144 111 60 2103.29
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《电子工程专辑》薪酬和职业发展调查
《电子工程专辑》 薪酬和职业发展调查 * 调查概述 《电子工程专辑》于 2004 年 6 月在中国大陆进行的电子 工业薪酬和职业发展调查，总共收到了 2,287 名工程师 的有效回复。 此次调查的目的是了解中国大陆电子工程师的薪金幅度， 并了解各项给予补贴和福利情况的趋势。 回复者分析 * 回复者的平均年龄为 31 岁 50岁或以上 5% 20 - 24岁 9% 25 - 29岁 45% 40 - 49岁 8% 35 - 39岁 9% 30 - 34岁 24% 87% 的回复者至少拥有学士学位 其它 13% 博士学位 3% 硕士学位 24% 学士学位 60% 回复者的工程技术经验平均为 8 年 ... 1-3年 23% 少于1年 5% 30年以上 4% 20 - 30 年 5% 12 - 20 年 11% 3-6年 28% 9 - 12 年 10% 6-9年 14% … 回复者自参加工作以来平均在两家公司任职过 6家或以上 2% 5家 3% 4家 9% 3家 21% 1家 35% 2家 30% 73% 的回复者目前是从事设计和开发工作 测试/制造工程技术 6% 维护/技术支持 8% 设计和开发 73% 工程技术管理 13% 回复者的工作职务 ... 42% 工程师 项目经理/小组负责人 17% 高级工程师 17% 10% 研发部门经理 6% 首席技术官(CTO)/总工程师 董事/高级管理人员 2% 制造和生产经理 2% 其它 0% 4% 10% 20% 30% 40% 50% …2003 年 , 公司的销售额平均为 1.96 亿美元 ... 10亿或以上 12% 低于1百万 21% 5亿 - 9.999亿 2% 1亿 - 4.999亿 8% 6千万 - 9,999万 4% 4千万 - 5,999万 3% 2千万 - 3,999万 12% 1百万 - 999万 24% 1千万 - 1,999万 14% * 以上货币单位为美元 … 任职机构的主要产品或服务 33% 通信系统和设备 30% 消费类电子和电器 18% 计算机、系统和外围设备 17% 工业控制、安全设施和系统 11% IC设计、制造和封装 9% 医疗、科学和测试仪器/设备 8% 电子元器件 7% 航空、航海和军工电子 行业服务 汽车和其它地面交通工具 其它 0% 6% 4% 6% 10% 20% 30% 40% 收入与福利 * 回复者的基本年薪平均为 7,554 美元 低于2千 9% 2千到4,999 29% 2.5万或以上 1% 2万到24,999 2% 1.5万到19,999 6% 1万至14,999 16% 5千到9,999 37% * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按年度 $8,000 $7,554 $7,500 $7,389 $7,000 $6,500 $6,000 2003 2004 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按工作职位 $12,990 董事/高级管理人员 $11,107 研发部门经理 $10,137 首席技术官/总工程师 $9,349 制造和生产经理 $9,102 高级工程师 $8,917 项目经理/小组负责人 $6,657 工程师 $0 $5,000 $10,000 $15,000 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按工作职能 $9,042 工程技术管理 $7,690 设计和开发 $6,329 测试/制造工程技术 $5,704 维护/技术支持 $0 $2,000 $4,000 $6,000 $8,000 $10,000 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按工程技术经验 $6,955 30年以上 $7,826 20 - 30年 $9,180 12 - 20年 $9,503 9 - 12年 $8,945 6 - 9年 $7,516 3 - 6年 $5,875 1 - 3年 $5,135 少于1年 $0 $2,000 $4,000 $6,000 $8,000 $10,000 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按授教育程度 $10,685 博士学位 $9,853 士学位 $7,104 学士学位 $0 $2,000 $4,000 $6,000 $8,000 $10,000 $12,000 * 以上货币单位为美元 公司为员工提供多种福利 74% 养老金计划 66% 医疗/保健保险 39% 人身保险 35% 餐饮津贴或补助 33% 固定奖金 28% 与业绩挂钩的奖金 26% 免费住房/住房补贴 16% 假期/个人旅行津贴 培训资助/再教育奖学金 人才推荐奖 没有，公司仅支付薪酬 0% 11% 10% 9% 20% 40% 60% 80% * 图表内容为排名在前 10 个的选项内容；本题目可多项选择。 在过去 12 个月 ,64% 的回复者曾因个人业绩 而获得过奖金 有 64% 没有 36% 回复者获得的奖金平均为 1,865 美元 10,000美元或以上 2% 5,500到9,999美元 3% 1,000美元以下 52% 3千到5,499美元 11% 1,000到2,999美元 32% * 统计结果百分比是基于获得过奖金的回复者人数；以上货币单位为美元 17% 的回复者在工作之余 有从事兼职项目 / 顾问工作 有 17% 没有 83% 兼职工作的年均总报酬为 2,158 美元 10,000美元或以上 2% 5,500到9,999美元 5% 低于1,000美元 44% 3,000到5,499美元 15% 1,000到2,999美元 34% * 统计结果百分比是基于从事兼职工作的回复者人数；以上货币单位为美元 工作满意度及 工作环境 * 回复者每周的工作时间平均为 48 小时 不到40小时 70小时或以上 5% 40 - 44小时 35% 4% 60 - 69小时 5% 55 - 59小时 7% 50 - 54小时 18% 45 - 49小时 26% * 包括加班时间 在过去一年 , 会对工作造成影响的不同因素 39% 工作任务/职责增加 38% 产品开发项目增加 27% 同事辞职 17% 公司合并/重组 16% 产品开发项目减少 10% 福利减少 薪金减少 9% 薪金增加 8% 所属部门裁员 7% 福利增加 7% 薪金冻结 0% 5% 10% 20% 30% 40% * 本内容在调查中为多项选择 63% 的回复者正积极寻找新的工作机会 非常同意 16% 完全不同意 5% 不太同意 9% 部分同意 47% 没有想过 23% 在其余 37% 的回复者当中 , 有 72% 表示 , 如果有合适的机会 , 他们是会重新考虑的 不会 28% 会 72% * 统计结果百分比是基于目前不在积极考虑寻找新工作的回复者人数 82% 的回复者认为工作满意度比薪金更重要 ... 完全不同意 1% 非常同意 30% 不太同意 12% 没有想过 5% 部分同意 52% …73% 的回复者认为目前的工作 有助于促进事业发展 非常同意 21% 完全不同意 3% 不太同意 17% 没有想过 7% 部分同意 52% 此外 ,70% 回复者认为目前的工作受公司重视 ... 非常同意 24% 完全不同意 3% 不太同意 13% 没有想过 14% 部分同意 46% …55% 回复者认为目前公司能提供职业发展机会 非常同意 11% 完全不同意 7% 部分同意 44% 不太同意 28% 没有想过 10% 82% 的回复者有清晰的职业发展计划 完全不同意 1% 非常同意 34% 不太同意 6% 没有想过 11% 部分同意 48% 90% 回复者对于职业生涯比一年前考虑得更多 ... 完全不同意 1% 不太同意 2% 没有想过 7% 部分同意 32% 非常同意 58% … 少于 50% 的回复者正积极考虑换职业 非常同意 8% 部分同意 36% 完全不同意 11% 不太同意 14% 没有想过 31% 职业发展 * 回复者寻找新工作时考虑的不同因素 4.51 总现金收入 4.42 是否有机会学习新技能 4.24 获得提升的机会 福利 4.20 公司声誉 4.19 职位 4.08 更多责任 4.08 4.00 工作和家庭生活的平衡 3.96 公司规模/类型 3.87 工作地点 3.40 3.60 3.80 4.00 4.20 4.40 4.60 * 评分为 5 分制。 5 为“最重要”， 1 为“最不重要” 寻找新工作时 , 回复者更倾向于通过网站 68% 求职网站 55% 自己联系或他人推荐 37% 人才市场 34% 行业杂志/网站 29% 猎头公司 19% 报纸 其它 0% 1% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% * 本内容在调查中为多项选择 如果是有助于职业发展 , 64% 回复者会接受出国工作 会接受 64% 不会接受 36% 同样情况下 ,63% 的回复者表示 对到国外工作感兴趣 ... 是的 63% 不是 37% … 其中 ,35% 的回复者对到美国工作很感兴趣 35% 美国 24% 欧洲 10% 新加坡 澳大利亚 9% 加拿大 9% 7% 香港地区 日本 3% 国 1% 其他 1% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% * 图表中的“其他”指台湾地区 (0.6%) 、印度 (0.1%) 以及其他国家 (0.6%); 统计结果百分比是基于对到国外工作感兴趣的回复者人数
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年终奖金发放方案参考
年终奖金发放方案（试行） 一、总则 （一）为了规范员工年终奖金发放管理，确定年终奖金发放的程序及额度，本 着激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感及公平公正的原 则进行奖金发放。根据公司的经营状况及发展规划特制定本年度奖金发放方案。 （二）本规定仅适用于长沙先驰投资顾问有限公司所有在职已转正员工。 （三）考勤、绩效考核时间为 2020 年 01 月 01 日至 2021 年 01 月 28 日 二年终奖金的分配方案 （一）考评由综合部依据《公司人员考勤表》、 《先驰投资员工手册》得出考评结 果上报董事会。 （二）奖金分配以转正后员工工作时限标准进行核算，奖励分配原则如下： 工作时限（X） 年终奖金 3 个月≤ X 6 个月 当月工资的 30% 6 个月≤ X 12 个月 当月工资的 50% 12 个月≤ X 24 个月 当月工资的 90% 24 个月≤ X 当月 工资的 110% 三 发放方式 （一）工作时限在一年以下的员工，当月发放奖金的 70%，第四个月发放奖金 的 30%。 （二）工作时限在一年以上的员工，当月发放奖金的 50%,第四个月发放奖金的 50%。 四 确定参与年终奖金分配的员工范围 （一）在本公司连续工作时间超过 3 个月的员工有资格参加年终奖金分配。 （二）下列员工不参与年终奖金分配： 1、公司董事、公司股权奖励者及项目股权奖励者； 2、即将办理或正在办理离职手续的员工； 3、年度请假超过 10 天的员工（含病假、事假）；婚假和产假除外。 4、次年五个月内离职的员工，年终奖金全部冲抵应发工资。 五 其他 经公司董事会商议，年度不能参与年终奖金分配的员工，可提 前发放当月 50%的基本工资。（公司董事、公司股权奖励者及项目股权奖励者除 外） 六 附则 （一）本规定的解释权、修改权归董事会所有。 （二）本规定自颁布之日起执行。
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【地产行业】公司年终奖金分配方案
地产开发有限公司 202X 年年终奖金分配方案（草案） XXXX 年 X 月 X 日 目 录 一、 前言 二、 方案目的 三、 XX 公司原年终奖发放制度分析 四、 年终奖金分配思路 五、 年终奖金分配原则 六、 年终奖金核定方式 七、 年终奖金分配流程 八、 年终奖金派发后的跟踪事项 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒 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糿紀紁紂紃紅約紆紇紈紉紊紋紌納紎紏紐紑紒紓純紕紖紗紘紙級紛紜紝紞紟紡紣紤紥紦紨紩紪紫紬紭紮細紱紲紳紴紵紶紷紸紹紺紻紼紽紾紿絀絁終絃絅絆絇絈絉絊絋経絍絎絏結絑絒絓絔絕絖絗絘絙絚絛絜絝絞絟絠絡絢絣絤絥給絧絨絩絪絫絬絭絮絯絰統絲絳絴絵絶絷絸絹絺絻絼絽絾絿綀綁綂綃綄綅綆綇綈綉綊綋綌綍綎綏綐綑綒經綔綕綖綗綘続綛綜綝綞綟綠綡綢綣綤綥綦綧綨綩綪綫綬維綮綯綰綱網綳綴綵綷綶綷綸綹綺綻綼綽綾綿緀緁緂緃緄緅緆緇緈緉緊緋緌緍緎総緐緑緒緓緔緕緖緗緘緙線緛緜緝緞緟締緡緢緣緤緥緦緧編緩緪緫緬緭緮緯緰緱緲緳練緵緶緷緸緹緺緻緼緽緾緿縀縁縂縃縄縅縆縇縈縉縊縋縌縍縎縏縐縑縒縑縓縔縕縖縗縘縙縚縛縜縝縞縟縠縡縢縣縤縥縦縧縨縩縪縫縬縭縮縯縰縱縲縳縴縵縶縷縸縹縺縻縼總績縿繀繂繃繄繅繆繇繈繉繊繋繌繍繎繏繐繑繒繓織繕繖繗繘繙繚繛繜繝繞繟繠繡繢繣繤繥繦繧繨繩繪繫繬繭繮繯繰繱繲繳繴繵繶繷繸繹繺繻繼繽繾繿纀纁纂纃纄纅纆纇纈纉纊纋續纍纎纏纐纑纒纓纔纕纖纗纘纙纚纛纜纝纞竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘 簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎籏籐籑籒籓籔籕籖籗籘籙籚籛籜籝籞籟籠籡籢籣籤籥籦籧籨籩籪籫籬籭籮籯籰籱籲艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡 蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻 芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽 蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋蘌蘍蘎蘏蘐蘑蘒蘓蘔蘕蘖蘗蘘蘙蘚蘛蘜蘝蘞蘟蘠蘡蘢蘣蘤蘥蘦蘧蘨蘩蘪蘫蘬蘭蘮蘯蘰蘱蘲蘳蘴蘵蘶蘷蘸蘹蘺蘻蘼蘽蘾蘿虀虁虂虃虄虅虆虇虈虉虊虋虌訂訃訂訄訅訆訇計訉訋訌訍討訏訐訑訒訓訔訕訖 1 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒鸓鸔鸕鸖鸗鸘鸙鸚鸛鸜鸝鸞鸟鸠鸢鸤鸥鸦 鸧鸨鸩鸪鸫鸬鸮鸯鸰鸱鸲鸳鸴鸵鸶鸷鸸鸹鸺鸻鸼鸽鸾鹀鹁鹂鹃鹄鹆鹇鹈鹉鹊鹋鹌鹍鹎鹏鹐鹑鹒鹓鹔鹕鹖鹗鹘鹙鹚鹛鹜鹝鹞鹟鹠鹡鹢鹣鹤鹥鹦鹧鹨鹩鹪鹫鹬鹭鹮鹯鹰鹱鹲鹳鹴魚部：魛魜魝魞魟魠魡魣魢魤魥魦魧魨魩魪魫魬魭魮魯魰魱魲魳魴魵魶魷魸魹魺魻魼魽魾魿鮀鮁鮂鮃鮄鮅鮆鮇鮈鮉鮊鮋鮌鮍鮎鮏鮐鮑鮒鮓鮔鮕鮖鮗鮘鮙鮚鮛鮜鮝鮞鮟鮠鮡鮢鮣鮤鮥鮦鮧鮨鮩鮪鮫鮬鮭鮮鮯鮰鮱鮲鮳鮴鮵鮶鮷鮸鮹鮺鮻鮼鮽鮾鮿鯀鯁鯂鯃鯄鯅鯆鯇鯈鯉鯊鯋鯌鯍鯎鯏鯐鯑鯒鯓鯔鯕鯖鯗鯘鯙鯚鯛鯜鯝鯞鯟鯠鯡鯢鯣鯤鯥鯦鯧鯨鯩鯪鯫鯬鯭鯮鯯鯰鯱鯲鯳鯴鯵鯶鯷鯸鯹鯺鯻鯼鯽鯾鯿鰀鰁鰂鰃鰄鰅鰆鰇鰈鰉鰊鰋鰌鰍鰎鰏鰐鰑鰒鰓鰔鰕鰖鰗鰘鰙鰚鰛鰜鰝鰞鰟鰠鰡鰢鰣鰤鰥鰦鰧鰨鰩鰪鰫鰬鰭鰮鰯鰰鰱鰲鰳鰴鰵鰶鰷鰸鰹鰺鰻鰼鰽鰾鰿鱀鱁鱂鱃鱄鱅鱆鱇鱈鱉鱊鱋鱌鱍鱎鱏鱐鱑鱒鱓鱔鱕鱖鱗鱘鱙鱚鱛鱜鱝鱞鱟鱠鱡鱢鱣鱼鱤鱥鱦鱧鱨鱩鱪鱫鱬鱭鱮鱯鱰鱱鱲鱳鱴鱵鱶鱷鱸鱹鱺鱻鱽鱾鱿鲀鲁鲂鲃鲄鲆鲅鲈鲉鲊鲋鲌鲍鲎鲏鲐鲑鲒鲓鲔鲕鲖鲗鲘鲙鲚鲛鲝鲞鲟鲠鲡鲢鲣鲤鲥鲦鲧鲨鲩鲪鲫鲬鲭鲮鲯鲰鲱鲲鲳鲴鲵鲶鲷鲸鲹鲺鲻鲼鲽鲾鲿鳀鳁鳂鳃鳄鳅鳆鳅鳇鳈鳉鳊鳋鳌鳍鳎鳏鳐鳑鳒鳓鳔鳕鳖鳗鳘鳙鳚鳛鳜鳝鳞鳟鳠鳡鳢鳣鳤金釒部：釓釔釕釖釗釘釙釚釛釜釞釟釠釡釢釣釤釥釦釧釨釩釪釫釬釭釮釯釰釱釲釳釴釵釶釷釸釹釺釻釼釽釾釿鈀鈁鈂鈃鈄鈅鈆鈇鈈鈉鈊鈋鈌鈍鈎鈏鈐鈑鈒鈓鈔鈕鈖鈗鈘鈙鈚鈛鈜鈝鈞鈟鈠鈡鈢鈣鈤鈥鈦鈧鈨鈩鈪鈫鈬鈮鈯鈰鈱鈲鈳鈴鈵鈶鈷鈸鈹鈺鈻鈼鈽鈾鈿鉀鉁鉂鉃鉄鉅鉆鉇鉈鉉鉊鉋鉌鉍鉎鉏鉐鉑鉒鉓鉔鉕鉖鉗鉘鉙鉚鉛鉜鉝鉞鉟鉠鉡鉢鉣鉤鉥鉦鉧鉨鉩鉪鉫鉬鉭鉮鉯鉰鉱鉲鉳鉵鉶鉷鉸鉹鉺鉻鉼鉽鉾鉿銀銁銂銃銄銅銆銇銈銉銊銋銌銍銎銏銐銑銒銓銔銕銖銗銘銙銚銛銜銝銞銟銠銡銢銣銤銥銦銧銨銩銪銫銬銭銮銯銰銱銲銳 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紹紺紻紼紽紾紿絀絁終絃絅絆絇絈絉絊絋経絍絎絏結絑絒絓絔絕絖絗絘絙絚絛絜絝絞絟絠絡絢絣絤絥給絧絨絩絪絫絬絭絮絯絰統絲絳絴絵絶絷絸絹絺絻絼絽絾絿綀綁綂綃綄綅綆綇綈綉綊綋綌綍綎綏綐綑綒經綔綕綖綗綘続綛綜綝綞綟綠綡綢綣綤綥綦綧綨綩綪綫綬維綮綯綰綱網綳綴綵綷綶綷綸綹綺綻綼綽綾綿緀緁緂緃緄緅緆緇緈緉緊緋緌緍緎総緐緑緒緓緔緕緖緗緘緙線緛緜緝緞緟締緡緢緣緤緥緦緧編緩緪緫緬緭緮緯緰緱緲緳練緵緶緷緸緹緺緻緼緽緾緿縀縁縂縃縄縅縆縇縈縉縊縋縌縍縎縏縐縑縒縑縓縔縕縖縗縘縙縚縛縜縝縞縟縠縡縢縣縤縥縦縧縨縩縪縫縬縭縮縯縰縱縲縳縴縵縶縷縸縹縺縻縼總績縿繀繂繃繄繅繆繇繈繉繊繋繌繍繎繏繐繑繒繓織繕繖繗繘繙繚繛繜繝繞繟繠繡繢繣繤繥繦繧繨繩繪繫繬繭繮繯繰繱繲繳繴繵繶繷繸繹繺繻繼繽繾繿纀纁纂纃纄纅纆纇纈纉纊纋續纍纎纏纐纑纒纓纔纕纖纗纘纙纚纛纜纝纞竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎籏籐籑籒籓籔籕籖籗籘籙籚籛籜籝籞籟籠 籡籢籣籤籥籦籧籨籩籪籫籬籭籮籯籰籱籲艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽 蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳 茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼 藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋蘌蘍蘎蘏蘐蘑蘒蘓蘔蘕蘖蘗蘘蘙蘚蘛蘜蘝蘞蘟蘠蘡蘢蘣蘤蘥蘦蘧蘨蘩蘪蘫蘬蘭蘮蘯蘰蘱蘲蘳蘴蘵蘶蘷蘸蘹蘺蘻蘼蘽蘾蘿虀虁虂虃虄虅虆虇虈虉虊虋虌訂訃訂訄訅訆訇計訉訋訌訍討訏訐訑訒訓訔訕訖 一、 前言 地产开发有限公司成立于 XX 年，在 X 年的发展历程中，经历了风风雨雨，现今已取得辉煌的成就。在 202X 年中，中国的房地产 行业经历了被称为“史上最严历的调控年”，国家不断出台打压房地产的政策，从认房、认贷到提高首套首付款等强硬措施，并屡次 在短时间内提高准备金率与银行利率，在相当长的时期内导致全国各地的房产成交低迷，举步为艰，购房者信心严重缺失，持币观望 情绪严重。在这样不利的大形势下也深受影响，市场前景几度引起各界行业知名人士争议。在这样恶劣的市场环境下，XX 地产在董事 长 XX 先生的带领下，发扬 XX 人的 XX 精神，兢兢业业，在 202X 年，经历了无数个艰苦奋战的日日夜夜，仍然创造了傲视同业的骄人 业绩。 挥别 202X，即将迎来新的篇章，在展望 2017 年的同时，XX 公司没有忘记为公司辛劳付出、与公司同甘共苦的员工与同仁，在新 的一年到来之际，XX 公司秉承着公平、公正的原则，在公司利润中划拔巨额资金，用于奖励辛苦奋斗在本职岗位上的优秀员工，以期 体现 XX 公司对同仁们的关怀与厚爱，并与公司全体同仁继往开来，一起超越自我，创造更美好的明天！ 二、 方案目的 202X 年的年终奖金分配方案不是简单的发放年终奖励，其发放的目的应配合公司未来的发展战略，为实现公 司、股东、员工等多方共赢的局面，本奖金分配方案应实现以下目标： 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒 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銐銑銒銓銔銕銖銗銘銙銚銛銜銝銞銟銠銡銢銣銤銥銦銧銨銩銪銫銬銭銮銯銰銱銲銳銴銵銶銷銸銹銺銻銼銽銾銿鋀鋁鋂鋃鋄鋅鋆鋇鋈鋉鋊鋋鋌鋍鋎鋏鋐鋑鋒鋓鋔鋕鋖鋗鋘鋙鋚鋛鋜鋝鋞鋟鋠鋡鋢鋣鋤鋥鋦鋧鋨鋩鋪鋫鋬鋭鋮鋯鋰鋱鋲鋳鋴鋵鋶鋷鋸鋹鋺鋻鋼鋽鋾鋿錀錁錂錃錄錅錆錇錈錉錊錋錌錍錎錏錐錑錒錓錔錕錖錗錘錙錚錛錜錝錞錟錠錡錢錣錤錥錦錧錨錩錪錫錬錭錮錯錰錱録錳錴錵錶錷錸錹錺錻錼錽錾錿鍀鍁鍂鍃鍄鍅鍆鍇鍈鍉鍊鍋鍌鍍鍎鍏鍐鍑鍒鍓鍔鍕鍖鍗鍘鍙鍚鍛鍜鍝鍞鍟鍠鍡鍢鍣鍤鍥鍦鍧鍨鍩鍪鍫鍬鍭鍮鍯鍰鍱鍲鍳鍴鍵鍶鍷鍸鍹鍺鍻鍼鍽鍾鍿鎀鎁鎂鎃鎄鎅鎆鎇鎈鎉鎊鎋鎌鎍鎎鎏鎐鎑鎒鎓鎔鎕鎖鎗鎘鎙鎚鎛鎜鎝鎞鎟鎠鎡鎢鎣鎤鎥鎦鎧鎨鎩鎪鎫鎬鎮鎭鎯鎰鎱鎲鎳鎴鎵鎶鎷鎸鎹鎺鎻鎼鎽鎾鎿鏀鏁鏂鏃鏄鏅鏆鏇鏈鏉鏊鏋鏌鏍鏎鏏鏐鏑鏒鏓鏔鏕鏖鏗鏘鏙鏚鏛鏜鏝鏞鏟鏠鏡鏢鏣鏤鏥鏦鏧鏨鏩鏪鏫鏬鏭鏮鏯鏰鏱鏲鏳鏴鏵鏶鏷鏸鏹鏺鏻鏼鏽鏾鏿鐀鐁鐂鐃鐅鐄鐅鐆鐇鐈鐉鐊鐋鐌鐍鐎鐏鐐鐑鐒鐓鐔鐕鐖鐗鐘鐙鐚鐛鐜鐝鐞鐟鐠鐡鐢鐣鐤鐥鐦鐧鐨鐩鐪鐫鐬鐭鐮鐯鐰鐱鐲鐳鐴鐵鐶鐷鐸鐹鐺鐻鐼鐽鐾鐿鑀鑁鑂鑃鑄鑅鑆鑇鑈鑉鑊鑋鑌鑍鑎鑏鑐鑑鑒鑓鑔鑕鑖鑗鑘鑙鑚鑛鑜鑝鑞鑟鑠鑡鑢鑣鑤鑥鑦鑧鑨鑩鑪鑫鑬鑭鑮鑯鑰鑱鑲鑳鑴鑵鑶鑷鑸鑹鑺鑻鑼鑽鑾鑿钀钁钂钃钄钅部：钆钇钊铁钋钌钍钎钏钐钑钒钔钕钖钗钘钙钚钛钜钝钞钠钡钣钤钥钦钧钨钪钫钬钭钮钯钰钲钳钴钵钶钷钸钹钺钼钽钾铂铃铄铆铇铈铉铊铋铌铍铎铏铐铑铒铓铔铕铖铗铘铙铚铛铞铟铠铡铢铣铤铥铦铧铨铩铪铫铬铮铯铰铱铲铳铴铵铷铸铹铺铻铼铽链铿销锂锃锅锆锇锈锉锊锌锍锎锏锑锒锓锔锕锖锗锘锛锜锝锞锟锠锡锢锣锤锥锧锨锩锪锫锬锯锰锱锲锳锴锵锶锷锸锹锺锻锼锽锾锿镀镁镂镃糸部：糹糺糼糽糾 糿紀紁紂紃紅約紆紇紈紉紊紋紌納紎紏紐紑紒紓純紕紖紗紘紙級紛紜紝紞紟紡紣紤紥紦紨紩紪紫紬紭紮細紱紲紳紴紵紶紷紸紹紺紻紼紽紾紿絀絁終絃絅絆絇絈絉絊絋経絍絎絏結絑絒絓絔絕絖絗絘絙絚絛絜絝絞絟絠絡絢絣絤絥給絧絨絩絪絫絬絭絮絯絰統絲絳絴絵絶絷絸絹絺絻絼絽絾絿綀綁綂綃綄綅綆綇綈綉綊綋綌綍綎綏綐綑綒經綔綕綖綗綘続綛綜綝綞綟綠綡綢綣綤綥綦綧綨綩綪綫綬維綮綯綰綱網綳綴綵綷綶綷綸綹綺綻綼綽綾綿緀緁緂緃緄緅緆緇緈緉緊緋緌緍緎総緐緑緒緓緔緕緖緗緘緙線緛緜緝緞緟締緡緢緣緤緥緦緧編緩緪緫緬緭緮緯緰緱緲緳練緵緶緷緸緹緺緻緼緽緾緿縀縁縂縃縄縅縆縇縈縉縊縋縌縍縎縏縐縑縒縑縓縔縕縖縗縘縙縚縛縜縝縞縟縠縡縢縣縤縥縦縧縨縩縪縫縬縭縮縯縰縱縲縳縴縵縶縷縸縹縺縻縼總績縿繀繂繃繄繅繆繇繈繉繊繋繌繍繎繏繐繑繒繓織繕繖繗繘繙繚繛繜繝繞繟繠繡繢繣繤繥繦繧繨繩繪繫繬繭繮繯繰繱繲繳繴繵繶繷繸繹繺繻繼繽繾繿纀纁纂纃纄纅纆纇纈纉纊纋續纍纎纏纐纑纒纓纔纕纖纗纘纙纚纛纜纝纞竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘 簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎籏籐籑籒籓籔籕籖籗籘籙籚籛籜籝籞籟籠籡籢籣籤籥籦籧籨籩籪籫籬籭籮籯籰籱籲艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡 蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻 芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽 蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋蘌蘍蘎蘏蘐蘑蘒蘓蘔蘕蘖蘗蘘蘙蘚蘛蘜蘝蘞蘟蘠蘡蘢蘣蘤蘥蘦蘧蘨蘩蘪蘫蘬蘭蘮蘯蘰蘱蘲蘳蘴蘵蘶蘷蘸蘹蘺蘻蘼蘽蘾蘿虀虁虂虃虄虅虆虇虈虉虊虋虌訂訃訂訄訅訆訇計訉訋訌訍討訏訐訑訒訓訔訕訖 2 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒鸓鸔鸕鸖鸗鸘鸙鸚鸛鸜鸝鸞鸟鸠鸢鸤鸥鸦 鸧鸨鸩鸪鸫鸬鸮鸯鸰鸱鸲鸳鸴鸵鸶鸷鸸鸹鸺鸻鸼鸽鸾鹀鹁鹂鹃鹄鹆鹇鹈鹉鹊鹋鹌鹍鹎鹏鹐鹑鹒鹓鹔鹕鹖鹗鹘鹙鹚鹛鹜鹝鹞鹟鹠鹡鹢鹣鹤鹥鹦鹧鹨鹩鹪鹫鹬鹭鹮鹯鹰鹱鹲鹳鹴魚部：魛魜魝魞魟魠魡魣魢魤魥魦魧魨魩魪魫魬魭魮魯魰魱魲魳魴魵魶魷魸魹魺魻魼魽魾魿鮀鮁鮂鮃鮄鮅鮆鮇鮈鮉鮊鮋鮌鮍鮎鮏鮐鮑鮒鮓鮔鮕鮖鮗鮘鮙鮚鮛鮜鮝鮞鮟鮠鮡鮢鮣鮤鮥鮦鮧鮨鮩鮪鮫鮬鮭鮮鮯鮰鮱鮲鮳鮴鮵鮶鮷鮸鮹鮺鮻鮼鮽鮾鮿鯀鯁鯂鯃鯄鯅鯆鯇鯈鯉鯊鯋鯌鯍鯎鯏鯐鯑鯒鯓鯔鯕鯖鯗鯘鯙鯚鯛鯜鯝鯞鯟鯠鯡鯢鯣鯤鯥鯦鯧鯨鯩鯪鯫鯬鯭鯮鯯鯰鯱鯲鯳鯴鯵鯶鯷鯸鯹鯺鯻鯼鯽鯾鯿鰀鰁鰂鰃鰄鰅鰆鰇鰈鰉鰊鰋鰌鰍鰎鰏鰐鰑鰒鰓鰔鰕鰖鰗鰘鰙鰚鰛鰜鰝鰞鰟鰠鰡鰢鰣鰤鰥鰦鰧鰨鰩鰪鰫鰬鰭鰮鰯鰰鰱鰲鰳鰴鰵鰶鰷鰸鰹鰺鰻鰼鰽鰾鰿鱀鱁鱂鱃鱄鱅鱆鱇鱈鱉鱊鱋鱌鱍鱎鱏鱐鱑鱒鱓鱔鱕鱖鱗鱘鱙鱚鱛鱜鱝鱞鱟鱠鱡鱢鱣鱼鱤鱥鱦鱧鱨鱩鱪鱫鱬鱭鱮鱯鱰鱱鱲鱳鱴鱵鱶鱷鱸鱹鱺鱻鱽鱾鱿鲀鲁鲂鲃鲄鲆鲅鲈鲉鲊鲋鲌鲍鲎鲏鲐鲑鲒鲓鲔鲕鲖鲗鲘鲙鲚鲛鲝鲞鲟鲠鲡鲢鲣鲤鲥鲦鲧鲨鲩鲪鲫鲬鲭鲮鲯鲰鲱鲲鲳鲴鲵鲶鲷鲸鲹鲺鲻鲼鲽鲾鲿鳀鳁鳂鳃鳄鳅鳆鳅鳇鳈鳉鳊鳋鳌鳍鳎鳏鳐鳑鳒鳓鳔鳕鳖鳗鳘鳙鳚鳛鳜鳝鳞鳟鳠鳡鳢鳣鳤金釒部：釓釔釕釖釗釘釙釚釛釜釞釟釠釡釢釣釤釥釦釧釨釩釪釫釬釭釮釯釰釱釲釳釴釵釶釷釸釹釺釻釼釽釾釿鈀鈁鈂鈃鈄鈅鈆鈇鈈鈉鈊鈋鈌鈍鈎鈏鈐鈑鈒鈓鈔鈕鈖鈗鈘鈙鈚鈛鈜鈝鈞鈟鈠鈡鈢
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薪酬数据统计分析
薪 序号 1 2 3 2020 年总经办各 8000 7227 6500 6500 7000 6000 5000 4 4200 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 薪酬数据统计分析 2020年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 岗位/职务 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 总经理秘书 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 法务专员 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 助理 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 2020 年总经办各岗位薪资情况柱状表 8000 本公司现行 薪资表 7227 6500 6500 7000 6000 总经理秘书 5000 4500 4200 5000 4000 3000 5242 4633 4767 3500 3200 3300 法务专员 助理 4000; 30% 5200; 39% 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 平均数 4200; 31% 助理 本公司工资与平均工资对比分析 平均数 薪资 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3
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员工工资体系及福利待遇
员工工资体系及福利待遇 一、 由于本行业需求，员工工作时间为白班与夜班。 1、（1）白班工作时间：上午 08:00—12:00 下午 13:00(13:30)—17:00(17:30) 加班时间:18:00—21:00 (加班 3 小时) (2) 夜班工作时间：21:00—24:00 24：00---01：00（休息 1 小时 ） 01:00—06:00 加班时间:06:00—08:00 (加班 2 小时) (3) 每月理论休息 4 天，实际休息 2 天，其余 2 天算加班。连续两周休息 1 天，同时白班与晚 班倒班。第 2 周的周六，白班与晚班不加班，工作 8 小时，以保证周日的休息。见下表： 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 周 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 白班 休 +3 +3 +3 +3 +3 +3 +11 +3 +3 +3 +3 +3 +0 +3 +3 加班 息 夜班 休 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +10 +2 +2 +2 +2 +2 +0 +2 +2 加班 息 第 2 周的周六工作时间： 白班下班时间：17:00(17:30) （工作 8 小时）， 夜班工作时间：18:00—22:30 （工作 4.5 小时） 22:30—23:00 （休息 0.5 小时） 23:00—02:30 （工作 3.5 小时） 2、.每月白夜班加班及夜班个数 每月白班加班：33 小时+周日加班 11 小时， 每月夜班加班：22 小时+周日加班 10 小时， 每月夜班个数：13 个， 每月加班小时总和：55 小时+周日加班 21 小时+夜班 13 个。 3、加班费用标准： 平时加班：6 元/小时 周日加班：12 元/小时 每个夜班补贴：12 元/个（凌晨 02:00 后下班） 4、上述一月加班及夜班补贴为： 55 小时 x6 元/小时+21 小时 x12 元/小时+13 个 x12 元/个＝738 元 二、 员工工资等级 基本工资： 等级数 底薪 固定加班及补助 收入工资 第1级 第2级 第3级 第4级 第5级 第6级 1700 元 1800 元 1900 元 2000 元 2100 元 2200 元 2400 元 2500 元 2600 元 2700 元 +738 元 2438 元 2538 元 2638 元 2738 元 2838 元 2938 元 3138 元 3238 元 3338 元 3438 元 第7级 第8级 第9级 第 10 级 第 11 级 第 12 级 第 13 级 第 14 级 第 15 级 第 16 级 2800 元 2900 元 3000 元 3100 元 3200 元 3300 元 3538 元 3638 元 3738 元 3838 元 3938 元 4038 元 三、 工资晋升（包括新手和熟手） 1、 新员工入厂，先应了解相关工作时间及现场工作岗位要求和工资体系，若本人初步感觉可行， 就必须登记，填写相关信息，保存身份证复印件。 2、 新员工入厂基本工资 第一个月 1700+738 2438 元 双方有一方 双方适应一个月， 不认可 离职，清算工资 本人感觉适应，得到工厂认可 第二个月 1800+738 2538 元 双方有一方 双方适应二个月， 不认可 本人感觉适应，继续得到工厂认可 离职，清算工资 第三个月 1900+738 2638 元 以此类推 第六个月：2200+738 2938 元 满一年后，能胜任工作者。工资调整为 2400 元+738 3138 元，为 7 级工资。 3、 从 8 级工资到 16 级工资调整，由工资评审小组评定。 3.1 工资调整将以保密形式进行，时间为不定期进行； 3.2 工资评审小组人员：各部门主管+各级经理+管理部门同时评审，方可生效； 3.3 影响工资晋升的因素： 3.3.1 对各级主管、经理的服从性 第一重要因素 3.3.2 工作效率的高 第二重要因素 3.3.3 本部门操作技能全面掌握的程度。 第三重要因素 3.3.4 错误出现率、返工率 第四重要因素 3.3.5 工作时间的年限 第五重要因素 3.3.6 对公司规章制度的遵守程度 第六重要因素 4、 新进公司的员工是熟手（图形对位熟手除外）的话，先要现场试用，能符合要求且双方满 意， 试用一个月，试用期工资为 7 级，底薪 2400 元。试用期结束，由工资评审小组进行评审， 评定工资。 四、 其他影响工资的因素 1、 工龄工资：工龄因素为 30 元/年，十年封项，时间起始为 201X 年 5 月。 2、 岗位补贴：湿制程部门岗位补贴 200 元/月， 喷锡岗位补贴 600 元/月， 网版制作岗位补贴 400 元/月 3、 高温补贴：每年 6、7、8 三个月，湿制程、喷锡、网版制作人员，员工 150 元/月，主管 200 元/ 月。 4、 图形对位人员，满一年后，工资调整为 9 级。图形对位熟手进入公司，试用期工资也为 9 级。 试用期结束，试用合格，由工资评审小组进行评审，评定工资。 五、员工调动及临时工待遇 1、临时工待遇：由于生产繁忙，需招聘临时工，临时工不享有公司其它福利，工资以小时计算， 10 元/小时，当天结算，谁负责安排，谁负责管理。 2、本公司员工在正常上班期间，接受经理跨部门调动，不再额外另付费，非正常上班期间（加 班时间），跨部门调动，按规定加班费计算。有绩效考核部门，按公司相应加班费计算。有 绩效考核部门，不参与工资评定。 3、临时工工资结算及本公司员工跨部门调动，工资当天结算，也可累计几天结算，不纳入工资 表中。 六、假期及其他非生产状态因素对工资影响 1、员工每月底薪为 26 个工作日，每天 8 小时工作所得。请假，缺勤将得不到相应工作日底薪。 2、停电停水导致的停止生产，产生的休假，其停止生产期，以小时计算，员工得不到其停止生 产期的底薪。 3、国家法定节假日，由于移动双休而产生的休假天数，公司按移动单休来定，如：五一放 7 天 假，其中法定假 3 天，移动两个双休，放 7 天，本公司将休假 5 天，这类休假为带薪休假。 4. 除春节以外，节假日休假，为带薪假期，春节假期，由于超出国家法定假期太长，超出法定 假期的部分，将不作为带薪假期。 七、员工福利 1、每年 3 月 8 日妇女节，全公司女性可免费得到一份洗发水或相关礼品。 2、每年 5-6 月间，全公司免费春游一次，时间为 2-3 天（吃、住、玩全免费）。 3、全体员工直系亲属婚、丧假，带薪假期为 6 天。女性生育可享有带薪三个月的假期，发放薪 水为上班后，分三个月发放，男方可享有 6 天带薪休假。 4. 全体员工吃住免费。 5. 全体员工每年年底，有适当年终补贴。年终补贴是工资以外，公司额外补贴员工之福利， 依据 当年度公司经营效益，以及员工本人的表现。表现好的员工在以下参考标准上，将有所提 升。中途离职员工不享有此项福利。 以一年度计算，当年度内，12 个月为满月，不累计工龄月份。工龄时间起始为 201X 年 5 月。 进厂 1 年以内员工 20 元每月 240 元满年 不到 100 元按 100 发放 进厂 2 年以内员工 30 元每月 360 元满年 进厂 3 年以内员工 40 元每月 480 元满年 进厂 4 年以内员工 50 元每月 600 元满年 进厂 5 年以内员工 60 元每月 720 元满年 进厂 5 年以上员工 100 元每月 1200 元满年
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