《电子工程专辑》薪酬和职业发展调查
《电子工程专辑》 薪酬和职业发展调查 * 调查概述 《电子工程专辑》于 2004 年 6 月在中国大陆进行的电子 工业薪酬和职业发展调查，总共收到了 2,287 名工程师 的有效回复。 此次调查的目的是了解中国大陆电子工程师的薪金幅度， 并了解各项给予补贴和福利情况的趋势。 回复者分析 * 回复者的平均年龄为 31 岁 50岁或以上 5% 20 - 24岁 9% 25 - 29岁 45% 40 - 49岁 8% 35 - 39岁 9% 30 - 34岁 24% 87% 的回复者至少拥有学士学位 其它 13% 博士学位 3% 硕士学位 24% 学士学位 60% 回复者的工程技术经验平均为 8 年 ... 1-3年 23% 少于1年 5% 30年以上 4% 20 - 30 年 5% 12 - 20 年 11% 3-6年 28% 9 - 12 年 10% 6-9年 14% … 回复者自参加工作以来平均在两家公司任职过 6家或以上 2% 5家 3% 4家 9% 3家 21% 1家 35% 2家 30% 73% 的回复者目前是从事设计和开发工作 测试/制造工程技术 6% 维护/技术支持 8% 设计和开发 73% 工程技术管理 13% 回复者的工作职务 ... 42% 工程师 项目经理/小组负责人 17% 高级工程师 17% 10% 研发部门经理 6% 首席技术官(CTO)/总工程师 董事/高级管理人员 2% 制造和生产经理 2% 其它 0% 4% 10% 20% 30% 40% 50% …2003 年 , 公司的销售额平均为 1.96 亿美元 ... 10亿或以上 12% 低于1百万 21% 5亿 - 9.999亿 2% 1亿 - 4.999亿 8% 6千万 - 9,999万 4% 4千万 - 5,999万 3% 2千万 - 3,999万 12% 1百万 - 999万 24% 1千万 - 1,999万 14% * 以上货币单位为美元 … 任职机构的主要产品或服务 33% 通信系统和设备 30% 消费类电子和电器 18% 计算机、系统和外围设备 17% 工业控制、安全设施和系统 11% IC设计、制造和封装 9% 医疗、科学和测试仪器/设备 8% 电子元器件 7% 航空、航海和军工电子 行业服务 汽车和其它地面交通工具 其它 0% 6% 4% 6% 10% 20% 30% 40% 收入与福利 * 回复者的基本年薪平均为 7,554 美元 低于2千 9% 2千到4,999 29% 2.5万或以上 1% 2万到24,999 2% 1.5万到19,999 6% 1万至14,999 16% 5千到9,999 37% * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按年度 $8,000 $7,554 $7,500 $7,389 $7,000 $6,500 $6,000 2003 2004 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按工作职位 $12,990 董事/高级管理人员 $11,107 研发部门经理 $10,137 首席技术官/总工程师 $9,349 制造和生产经理 $9,102 高级工程师 $8,917 项目经理/小组负责人 $6,657 工程师 $0 $5,000 $10,000 $15,000 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按工作职能 $9,042 工程技术管理 $7,690 设计和开发 $6,329 测试/制造工程技术 $5,704 维护/技术支持 $0 $2,000 $4,000 $6,000 $8,000 $10,000 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按工程技术经验 $6,955 30年以上 $7,826 20 - 30年 $9,180 12 - 20年 $9,503 9 - 12年 $8,945 6 - 9年 $7,516 3 - 6年 $5,875 1 - 3年 $5,135 少于1年 $0 $2,000 $4,000 $6,000 $8,000 $10,000 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按授教育程度 $10,685 博士学位 $9,853 士学位 $7,104 学士学位 $0 $2,000 $4,000 $6,000 $8,000 $10,000 $12,000 * 以上货币单位为美元 公司为员工提供多种福利 74% 养老金计划 66% 医疗/保健保险 39% 人身保险 35% 餐饮津贴或补助 33% 固定奖金 28% 与业绩挂钩的奖金 26% 免费住房/住房补贴 16% 假期/个人旅行津贴 培训资助/再教育奖学金 人才推荐奖 没有，公司仅支付薪酬 0% 11% 10% 9% 20% 40% 60% 80% * 图表内容为排名在前 10 个的选项内容；本题目可多项选择。 在过去 12 个月 ,64% 的回复者曾因个人业绩 而获得过奖金 有 64% 没有 36% 回复者获得的奖金平均为 1,865 美元 10,000美元或以上 2% 5,500到9,999美元 3% 1,000美元以下 52% 3千到5,499美元 11% 1,000到2,999美元 32% * 统计结果百分比是基于获得过奖金的回复者人数；以上货币单位为美元 17% 的回复者在工作之余 有从事兼职项目 / 顾问工作 有 17% 没有 83% 兼职工作的年均总报酬为 2,158 美元 10,000美元或以上 2% 5,500到9,999美元 5% 低于1,000美元 44% 3,000到5,499美元 15% 1,000到2,999美元 34% * 统计结果百分比是基于从事兼职工作的回复者人数；以上货币单位为美元 工作满意度及 工作环境 * 回复者每周的工作时间平均为 48 小时 不到40小时 70小时或以上 5% 40 - 44小时 35% 4% 60 - 69小时 5% 55 - 59小时 7% 50 - 54小时 18% 45 - 49小时 26% * 包括加班时间 在过去一年 , 会对工作造成影响的不同因素 39% 工作任务/职责增加 38% 产品开发项目增加 27% 同事辞职 17% 公司合并/重组 16% 产品开发项目减少 10% 福利减少 薪金减少 9% 薪金增加 8% 所属部门裁员 7% 福利增加 7% 薪金冻结 0% 5% 10% 20% 30% 40% * 本内容在调查中为多项选择 63% 的回复者正积极寻找新的工作机会 非常同意 16% 完全不同意 5% 不太同意 9% 部分同意 47% 没有想过 23% 在其余 37% 的回复者当中 , 有 72% 表示 , 如果有合适的机会 , 他们是会重新考虑的 不会 28% 会 72% * 统计结果百分比是基于目前不在积极考虑寻找新工作的回复者人数 82% 的回复者认为工作满意度比薪金更重要 ... 完全不同意 1% 非常同意 30% 不太同意 12% 没有想过 5% 部分同意 52% …73% 的回复者认为目前的工作 有助于促进事业发展 非常同意 21% 完全不同意 3% 不太同意 17% 没有想过 7% 部分同意 52% 此外 ,70% 回复者认为目前的工作受公司重视 ... 非常同意 24% 完全不同意 3% 不太同意 13% 没有想过 14% 部分同意 46% …55% 回复者认为目前公司能提供职业发展机会 非常同意 11% 完全不同意 7% 部分同意 44% 不太同意 28% 没有想过 10% 82% 的回复者有清晰的职业发展计划 完全不同意 1% 非常同意 34% 不太同意 6% 没有想过 11% 部分同意 48% 90% 回复者对于职业生涯比一年前考虑得更多 ... 完全不同意 1% 不太同意 2% 没有想过 7% 部分同意 32% 非常同意 58% … 少于 50% 的回复者正积极考虑换职业 非常同意 8% 部分同意 36% 完全不同意 11% 不太同意 14% 没有想过 31% 职业发展 * 回复者寻找新工作时考虑的不同因素 4.51 总现金收入 4.42 是否有机会学习新技能 4.24 获得提升的机会 福利 4.20 公司声誉 4.19 职位 4.08 更多责任 4.08 4.00 工作和家庭生活的平衡 3.96 公司规模/类型 3.87 工作地点 3.40 3.60 3.80 4.00 4.20 4.40 4.60 * 评分为 5 分制。 5 为“最重要”， 1 为“最不重要” 寻找新工作时 , 回复者更倾向于通过网站 68% 求职网站 55% 自己联系或他人推荐 37% 人才市场 34% 行业杂志/网站 29% 猎头公司 19% 报纸 其它 0% 1% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% * 本内容在调查中为多项选择 如果是有助于职业发展 , 64% 回复者会接受出国工作 会接受 64% 不会接受 36% 同样情况下 ,63% 的回复者表示 对到国外工作感兴趣 ... 是的 63% 不是 37% … 其中 ,35% 的回复者对到美国工作很感兴趣 35% 美国 24% 欧洲 10% 新加坡 澳大利亚 9% 加拿大 9% 7% 香港地区 日本 3% 国 1% 其他 1% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% * 图表中的“其他”指台湾地区 (0.6%) 、印度 (0.1%) 以及其他国家 (0.6%); 统计结果百分比是基于对到国外工作感兴趣的回复者人数
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薪酬设计销售人员薪酬设计55页
销售人员薪酬设计 前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体 系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至 关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力 劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品 价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“ 一只 看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价 格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经 常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但 最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业 推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播 器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略 目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明， 薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关 系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。薪酬的作 用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公 司要通过它来解决公司某些特定的问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好 的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决 定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可 能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的 自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所 有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异 大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的 潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中，薪 酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系纽带 已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使管理者把 绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人 力资源的管理变得更加主动和有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定了 绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能够 有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、 销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和 经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自 己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的 优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的 特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬 制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独 立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方 面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生 涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业 绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁 垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证 券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到 本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是 从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以 说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、 精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当 一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就 业切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如 财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达到这一 目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍 中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一 般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和 兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且 总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪 酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商 家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价 格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理 和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销 售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领 域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销 售人员 进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提 再有效的薪酬计划和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出 二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1]如何使众多的利 益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另 一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司 支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货 币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优 秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬 各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱 来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式支 付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基 准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售人员的 总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出 的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交 [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： 差 异 Ⅱ.奖金 性 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版 社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老 保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它福利是 指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来 说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同， 在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动 量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入； 其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这 种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中国市场 的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的 指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生 的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为 什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品 的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽 带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本 薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业 对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成 正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工 作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人员 流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作 用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的 比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的 基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其销 售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人员 的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的 薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水平 高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有 医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其岗 位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足 时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人员） 时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持 并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨 干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一 个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就 应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平， 才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售人员， 属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。 在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业 吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措 施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报 酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如 天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与 员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督 下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理 企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞 争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬 上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业 初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参与 薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位 （中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政策的 公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不 可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策 尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天 津 TCL 电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员 工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上 水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通 的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市场 平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金 是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比 较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有 一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更 高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸 引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身 的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市 场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指 的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的 管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人 员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋 斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那 些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基本 薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销 售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销 售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性， 同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中 尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小 此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行 业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的 10％～ 20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键 作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工 的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。 总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企业 的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就只有 那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时 以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪 酬制度的合法性。 《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和 私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失 衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 销售人员薪酬制度的理论基础 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 [1] （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 夏出版社，P.94 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得 到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关 人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比率 不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以 纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一 个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员的 信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解组 织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事 作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球 化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别 人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大 学出版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.469 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出 判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、 加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他人的产出— —投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基 础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售人 员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加 自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这些 观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多数工 作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带 来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二 不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于 工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如， 很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起到产 出的作用。 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.470 比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、 对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和 无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资 晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一 定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监督、人 际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时 员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就 认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计 销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一 部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给每 个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占 的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有社会 保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至 没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在 短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩 由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可 能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素 三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销 售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保 健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员对 保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实施后 产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得 到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到 奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩 的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有利 于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面的 影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是，对 另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬管理 时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提供多维 的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它如 何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如何为 参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰他们取 得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造的价值 大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员 工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的 效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己 的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日 后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会 有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬 而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显示：员 工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致 上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪酬差距， 降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解 释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直 接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制度 薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬， 而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争中 能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题就是 一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直接的 问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引起总成 本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力 不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是 干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪减 扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说 明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”，如完 成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分 薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确 的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼 罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合 理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加 奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有 效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得分”的公司 是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工 一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高。 这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极 的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力， 有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广义 的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求；第 二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中未 作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人为 本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中体 现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础上才 能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2- 1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家，生 理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达 国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变 化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的地 域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性的设计 出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需要 满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需 要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一位 管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到自 己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间 往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效 果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表 现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在当地 社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论中主 要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重视他 们与营销工作实践有关的具体需求，例如： （1） 对良好的营销内部环境的需求； [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高销 售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 （8） 工作有意义 尊重需要 （9） 自我实现的需要 工作成绩能得到承认 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994 年版，上海人民出版社，第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 74 73 6 有价值的奖品 70 7 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 评选先进工作者 46 10 11 12 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 上光荣榜 39 37 13 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例如 在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的 收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金（或奖 金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励 销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。从 销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围或 工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计划更 多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的好处。 然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上， 薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神， 因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比 例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如销 售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超过 了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认 为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员不去 推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常见 的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的固 定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分将 公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如彩 电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指 标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民 大学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民 大学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的， 但是双 方要约定一定的期限，比方说一年之后，还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪 资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不同绩 效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变得越来 越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问题会相 应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高工 资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、大型 企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的营销 管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业绩的 提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重 要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考 核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着 力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个 综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大型国际 公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不熟悉的产 品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查 一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以 采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营风险； 2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现，因此高 提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱， 资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员 薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业 管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助 于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选 择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬 理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工 完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系 单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工 作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，即 使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这 种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出 企业所希望的贡献时，给
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【课件】翰威特-以股权为基础的薪酬制度
w Equity-based Pay 以股权为基础的薪酬制度 H 翰威特 * What Do We Mean by “Equity-Based” Pay? 什么是“以股权为基础”的薪酬制度 ? Any form of pay arrangement aligned with, or paying out in, stock 任何以股票形式支付或与股票相关联的薪酬形式 The basic payout opportunity works as follows: 最基本的支付形式如下图所示 : Gain upon maturation of award 奖励到期时的利得 w 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Date of Grant 授予时间 H 翰威特 Date of Exercise 工龄 * The Entire Pay Picture 整体薪酬图 The Big Picture 总体图 Total Compensation 全面薪酬 w Perquisites 特殊待遇 Qualified and Supplemental Benefits 应有福利和补充福利 Long-Term Incentives (Options, etc.) 长期奖励计划 (期权, 等等) Annual Bonus 年度奖金 Base Salary 基本工资 H 翰威特 Hewitt Associat es 7 B0 4 81 2 /0 6jp ECTS o h .PP T/01 -C -02 4 06 /2 0 00 * The Entire Pay Picture 整体薪酬图 1990-1999 Key Trends in the U.S. 1 Top Corporate Officers2 1995 1991 w Benefits 9% Perquisites 3% Perquisites 2% Base Salary 33% Long-Term Incentives 28% Base Salary 33% Benefits 11% Bonus 27% 1999 B en efits 10% Long-Term Incentives 27% Bonus 27% P erq u isites 2% B ase S alary 28% L o n g -T erm In cen tiv es 39% Bonus 21% H 翰威特 1 Average Revenues $2B/Median Revenues $2B 2 Average of CEO, CFO, and Law He witt Associates 7 * B04812/06jpECTSoh.PPT/01-C-024 06/2000 The Entire Pay Picture 整体薪酬图 1990-1999 年的美国主趋势 1 企业高级行政长官2 1995 1991 w 特殊待遇 3% 特殊待遇 2% 基本工资 33% 福利 11% 福利 9% 奖金计划 28% 基本工资 33% 1999 奖金 27% 福利 10% 长期奖金计划 27% 奖金 27% 特殊待遇 2% 基本工资 28% 长期奖金计划 39% 奖金 21% 1 H 翰威特 平 均收 入 $2B /中 位收 入 $2B C EO, CFO 的 平均 数 2 Hewi tt Asso ci at es 7 * B 04812/06jpE CT Soh.PP T/01- C- 024 06/2000 Trend Toward Greater Equity Participation for Employees 员工持股已成为全球的趋势 Increasing number of companies have embraced broad-based employee ownership 越来越多的公司实施了广泛的员工持股计划 — Nonmanagement employees collectively own between 6% and 10% of total corporate equity 非管理层员工总计持有公司全部股票的 6% 到 10% w — Estimated 3,000 companies have instituted broad-based option plans since 1989 从 1989 年开始，大约 3,000 家公司实施了广泛的员工持股计划 — Shares set aside for options at all public companies valued at $600B compared with $60B in 1985 现在所有的上市公司用于股票期权的股票价值已上升到 6,000 亿美元，而 1985 年只有 600 亿美元 H 翰威特 — 41% of large U.S. employers give stock options to at least half of their workforce 41% 的美国大型企业向一半以上的员工授予股票期权 * Why Consider Equity-based Pay? 为什么考虑以股权为基础薪酬制度？ Alignment of shareholders and employees’ incentive opportunities Forges tighter bond between executives and other employees, as all can be put on a common incentive platform 统一股东和员工的奖励机会 将管理层和其他员工的薪酬制度紧密结合，使公司所有员工的激励机制趋于统一 w Motivate broad group of employees to work toward common goal—inspires teamwork 鼓励广大员工向共同的目标前进 - 鼓励团队协作精神 Incentive payouts are a “win-win” situation—payments occur in direct relation to company performance 激励机制处于“双赢” 状况 - 报酬与企业业绩直接挂钩 H 翰威特 Minimizes cash outflow, as payments are made in equity 由于实施了股权薪酬制度，可以最大限度地减少现金支付 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素 w Study by Hewitt Associates and the J.L. Kellogg Graduate School of Management (Northwestern University) (1998): 翰威特公司和西北大学 J.L. Kellogg 研究生管理学院联合进行的调查 表明 (1998 年 ): —Companies that instituted employee ownership programs experienced an average annual Return On Assets of 2.6 percentage points greater than industry averages each year of the 4-year study period 对实施了员工持股计划的公司进行跟踪调查的四年当中，其资产回报率比同行业平 均水平高出 2.6 个百分点 —Cumulative Total Shareholder Return over 4 years also 6.9 percentage points greater than comparison group averages 四年中股东回报率要比其他公司高出 6.9 个百分点 —82% of companies reported that ownership program had a significant positive impact on business results 有 82% 的公司认为，员工持股计划会对经营业绩产生积极影响 H 翰威特 —Significant correlation between companies reporting positive impact and effective sharing and use of business information 分享公司经营信息并加以有效利用与以股权为基础的薪酬计划紧密关联，而这一薪 酬计划会对经营业绩产生积极影响 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素 Joseph Blasi 1996 study: Significantly higher growth in 10-year average financial performance where employees own more than 5% market value Joseph Blasi1996 年调查指出 : 当员工所持股票超过市值的 5% 时，企业的财政业绩明显高于此前 10 年的平均增长水平 w —Not true where stock concentrated among top 5 officers 最高级别的五位管理人员持有全部股票的公司未达到这一增长水平 American Capital Strategies: 美国的资本战略 : —Stock price index of public companies with at least 10% employee ownership outperformed broad-based stock indices 员工持股占 10% 以上的上市公司的股指比全员持股公司的股指要好 —In 1992–1995: 80.19% versus 48.69% for the Dow and 44.87% for S&P 500 在 1992-1995 年之间，实施员工持股计划的公司和同业公司未实施持股计划的公司相比，道 琼斯指数为 80.19%:48.69% ， S&P500 指数为 80.19%:44.87% 。 H 翰威特 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素 According to Fortune Magazine’s 100 Best Companies survey, of those companies that are publicly traded 《财富杂志》对世界前 100 名上市交易公司的调查表明 : —60% have implemented broad-based stock option plans; 60% 的企业已经实施了广泛的股票期权计划 w —42% offer options to every employee; and 42% 为所有员工提供股票期权 —80% of employees at these companies own company stock 这些公司约有 80% 的员工拥有公司的股票 H 翰威特 * w Long-term Incentive Plan Design 设计长期奖励计划 H 翰威特 * Overview 概况 What are long-term incentives? 什么是长期奖励 ? —“ Variable compensation earned over a period of more than 12 months” 12 个月以上的可变薪酬 w Historically, they have taken many forms: 曾在历史上表现出的形式 : —Nonqualified stock options (“NQSOs”) 非资格评定的股票期权 (“NQSOs”) —Incentive stock options (“ISOs”) (circa 1982) 激励性的股票期权 (“ISOs”)( 大约在 1982 年 ) —Stock appreciation rights (“SARs”) (circa 1973) 股票增值权 (“ 股票增值权” )( 大约在 1973 年 ) —Performance plans (circa 1975) 绩效计划 ( 大约在 1975 年 ) H 翰威特 * Overview 概况 Restricted stock (circa 1983) 受限股票 ( 大约在 1983 年 ) Who gets it? —Could be as broad as annual incentives and beyond (e.g., stock options) or limited to just officers (e.g., performance shares/units) 可以象所有员工得到年终奖一样广泛，甚至更多 ( 例如，股票期权 ) 或者只限于主 管 ( 例如，绩效股份 ) w H 翰威特 什么人得到这种奖励呢 ? Almost all major industrials have some long-term incentive plan 几乎在所有的主要产业中，都实行了长期奖励计划 * Prevalence 普遍性 / 相关值 w Almost all major industrials have some long-term incentive plan Prevalence: 几乎在所有的主要产业中，都实行了长期奖励计划 普遍性 : NQSOs 非资格评定的股票期权 79% 76% 28% ISOs 奖励股票期权 55% 12% SARs 股票增值权 Performance Units 绩效单位 22% Performance Shares 绩效股票 32% 26% 15% Restricted Stock 受限股票 44% 36% Phantom Stock 虚拟股票 4% 0% H 翰威特 45% 10% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 1989 Prevalence * 1999 Prevalence Description of Stock Options 股票期权 NQSOs 非资格评定的股票期权 —Stock option—right to buy stock at a fixed price over a specified period of time 股票期权 - 在规定的时间段内，以固定价格购买股票的权利 $80 Capital gain at date of sale 出售时的资本利得 w Purchase price 购买价格 H 翰威特 Ordinary Income at Date of Exercise 行权时的一般收入 $40 $0 Date of grant Date of exercise Date of sale 授予日 行权日 出售日 * Description of Stock Options 股票期权 w H 翰威特 Eligibility levels 资格水平 —Average (percentage of exempt) 平均 ( 专业水平的百分比 ) 21.0% 21.0% —Median (percentage of exempt) 中位 ( 专业水平的百分比 ) 9.6% 9.6% * Description of Stock Options 股票期权 Many companies go much deeper 许多公司做得更加深入 —“All-employee” option plans “ 全体员工”的期权计划 w —Hi-tech, start-ups, IPOs 高科技、创业公司、 IPOs 公司 —Recent data suggests that well over 6 million U.S. employees have received stock options (up from 2.5 million in 1992) 最新数据显示，现已有超过 600 万的美国员工持有公司股权 ( 从 1992 年的 250 万不断上升 ) H 翰威特 * Description of Stock Options 股票期权 Grant frequency 授予频率 —Annual 89% 每年 89% —Other 其它 w 11% 11% Maximum exercise period: 91%—10 years Annualized size of awards 最长行权期限 : 91%—10 年 年度奖励规模 —90%–699% + of salary 工资的 90%–699% —Calculated as: 按如下公式计算 : Fair market value price × number of options/frequency Base salary H 翰威特 市场公平价值 × 所持股票的数目 / 频率 基本工资 * Description of Stock Options 股票期权 Vesting 等候期 —Uniform percent per year ( 每年 ) 按比例 w 64% 64% 25% 33% 33.3% 45% 50% 9% 20% or less 13% —Other restrictions/performance vesting 其它受限股票和绩效股票的等候 3% 3% —Cliff vesting 一次付清期 H 翰威特 22% 22% * Description of Restricted Stock 受限股票 Stock issued to an executive in connection with performance of services to company 授予高级管理人员的，与公司业绩挂钩的股票 —Shares issued at no cost to executive 授予时高级管理人员不支付股票的费用 w —Ownership of stock subject to “restrictions” 股票的所有权是“受限的” Stock usually “vests” upon continued employment for certain period (typically 3–5 years) 股票“等候”通常要求员工为公司服务满 3 至 5 年 Unvested shares are forfeited upon termination of employment during restriction period 当员工在股票受限期内离开公司时，未到期的股票将被没收 H 翰威特 * Description of Restricted Stock 受限股票 Restricted Stock 受限股票 $80 Capital gain at date of sale 出售时的资本利得 w $40 Ordinary income at date restrictions lapse 限制解除日时的一 般收入 H 翰威特 $0 Date of grant 授予日 Date restrictions Lapse 限制解除日 * Date of sale 转让日 Description of Restricted Stock 受限股票 w H 翰威特 Eligibility 适用对象 —Average (percentage of exempt) 平均 ( 专业水平的百分比 ) 11.9% —Median (percentage of exempt) 中位 ( 专业水平的百分比 ) 2.0% * 11.9% 2.0% Description of Restricted Stock 受限股票 Grant frequency 授予频率 —Annual 每年 w —3–5 years 3-5 年 5% —1 time only 37% 37% 仅有 1 次 H 翰威特 27% 27% 5% Size of awards—10%–81% + of salary 奖励规模 - 工资的 10%-81%+ 工资 * Description of Restricted Stock 受限股票 Length of restriction period 限制期 —Cliff vesting most common; average 4 years 一次付清是最普遍的：平均为 4 年 w —Incremental vesting; 2–5 years 可延长等候期的受限股： 2–5 年 Dividends typically paid during restriction period Termination of employment 在股票受限期内仍享有红利 雇佣关系终止 —Death/disability/retirement—full vesting 死亡 / 丧失劳动能力 / 退休 - 全部按等候期规定进行 —Other terminations—complete forfeiture 其它原因 - 全部没收 H 翰威特 * Key Trends 主要趋势 Among Fortune 100 Companies: 《财富》 100 强企业之中 : —Long-term incentive economic values have grown about 20% per year over the last 10 years 在过去 10 年中，长期激励价值以每年 20% 的速度递增 —More emphasis on stock options; clearly largest single piece of total compensation pie w 更注重股票期权 ; 占全面薪酬的绝大部分 Top Corporate Officers—1999 10% 高级管理人员 - 1999 70% 20% H 翰威特 Stock Options 股票期权 Restricted Stock 受限股票 * Performance Plans 绩效计划 Key Trends 主要趋势 Most companies offer multiple long-term vehicles 更多公司提供多种长期激励计划 —Number of plans varies by sales size: 方案数量按销售规模而定 : Sales Size w H 翰威特 Average Long-Term Vehicles 销售规模 Under $1.0 billion 平均长期方案 低于$10亿 $1.0–$2.4 billion 1.3 $10 - $24亿 $2.5–$4.9 billion 1.6 $25 - $49亿 $5.0–$9.9 billion 2.0 $50 - $99亿 Over $10.0 billion 2.1 超过$100亿 2.3 The most common combination is stock option awards in combination with performance-based awards and/or restricted stock awards 股票期权奖励同以绩效为基础的奖励或限制股票奖励相结合是最佳的组合方式 * Key Trends 主要趋势 Dilution issues 股权稀释问题 —Growth in use of stock options and other share-based plans has resulted in big dilution levels 股票期权和其他以股票为基础的计划的广泛应用导致了股权稀释度增加 w —10%–12% “overhang” 1 is now typical 10%–12% 的 “剩余股票率” 1 如今十分普遍 —Many companies are approaching 20% overhang 很多公司采用 20% 的“剩余股票率”的做法 —Boards are challenging these dilution levels asking, “How much does it take to instill a shareholder value orientation?” 董事会对稀释问题提出质疑：“到底需要多少才能灌输股东价值导向？ —Management is struggling to address competitive pay needs with levels of share usage 管理层试图用股票占有层次来阐述具有竞争性的工资的需求 1 H 翰威特 Overhang = Outstanding unexercised options + shares reserved for future grant Shares outstanding 1 已发行但未行权的期权 + 用于将来授予而置留的股 剩余股票率 =票 已发行股票 * Long-term Incentive Considerations 长期奖励计划需要考虑的因素 Compensation objectives 薪酬目标： w H 翰威特 Shareholder value focus 注重股东价值 Executive ownership 高级管理人员所有权 Recognition awards 专门贡献奖 Stock Options 股票期权 High 高 Moderate 中 High 高 Performance Cash Plans 绩效现金计划 Moderate 中 Low 低 Low 低 * Restricted Stock 受限股票 Moderate 中 High 高 High 高 Long-term Incentive Considerations 长期奖励计划需要考虑的因素 Impact on executives: 对高级管理人员的影响 : w Compensation risk 薪酬风险 Performance Cash Plans Restricted Stock 绩效现金方案 受限股票 Moderate Low Pay for performance 高 Moderate 中 High 低 Low 绩效奖励 Retention 中 Moderate 高 High 低 High 中 High 高 Low 高 High 高 Negative/neutral 低 Positive 高 Negative/neutral 负/中位 正 负/中位 留任员工 Stock ownership 股票所有权 Cash flow 现金流量 H 翰威特 Stock Options 股票期权 High *
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地产公司的职位等级及薪酬表
地产公司薪酬体系表 上一页 下一页 岗位信息 编 号 基本现金收入 员工 员工出生日 员工入职日 相关工作 员工工作 基本月 编号 性别 期 期 经验年限 最高学历 所在地 薪收入 加班费 年度交 年度车 年度膳 年度住 年度岗 年度环 年度轮 年度其 通补贴 辆补贴 食补贴 房补贴 位津贴 境补贴 班补贴 它补贴 上年度 加班费 变动现金收入 本年度目标变动薪酬比 上年度变动薪酬给付水平 自助福利 例 本年度目 本年度目 上年度 上年度 上年度其它 自助福利 标销售提 标绩效奖 销售提 绩效奖 变动现金收 上限 成 金 成 金 入 0 0 0 0 0 0 职位 等级 在岗员 工数量 财务融资部副总裁 FA002 19 1 liu 女 5/22/1969 3/1/2004 硕士 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部经理 FA003 12 1 peng 女 11/1/1970 3/1/2004 本科 深圳 8,300 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部出纳 FA005 7 1 liu 女 9/1/1967 3/1/2004 高中 深圳 4,536 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部会计 FA014 10 1 han 男 10/1/1977 5/21/2005 研究生 深圳 4,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部会计 FA005 6 1 du 女 2/1/1979 1/11/2005 本科 深圳 2,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CEO GM001 23 1 yang 男 10/1/1963 3/1/2004 研究生 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政总裁助理 BD001 20 1 li 男 6/1/1963 11/15/2004 大专 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 高级公关经理 MK033 14 1 huang 女 2/1/1965 8/1/2004 研究生 深圳 25,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部副总裁 HR002 18 1 fang 男 4/1/1968 11/3/2004 本科 深圳 30,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政总裁秘书 OA014 9 1 liu 女 1/1/1979 6/15/2005 本科 深圳 3,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部高级经理 HR003 14 1 wang 女 8/1/1974 3/1/2004 研究生 深圳 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 法律事务部副经理 LE004 11 1 zhu 女 4/1/1971 3/1/2004 本科 深圳 5,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部薪酬福利 HR024 9 1 ren 女 2/14/1976 3/16/2004 本科 深圳 4,000 13 0 0 0 0 3,600 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部HR专员 HR005 8 1 gao 男 2/1/1978 6/8/2004 本科 深圳 3,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 法律事务部助理 LE005 6 1 li 女 8/1/1980 8/5/2004 本科 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部行政主管 OA014 9 1 xu 女 10/1/1977 11/15/2004 本科 深圳 4,300 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部HR专员 HR005 8 1 liu 男 8/1/1980 3/21/2005 本科 深圳 3,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 车队队长 OA045 5 1 zhao 男 9/1/1963 3/1/2004 高中 深圳 2,650 13 0 0 0 0 12,000 0 0 2,000 0 0 0 0 0 0 0 香港司机 OA046 4 1 qian 男 2/1/1963 3/1/2004 高中 深圳 3,500 13 0 0 0 0 78,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 过境司机 OA046 4 2 chen 男 高中 深圳 2,650 13 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 0 0 0 司机 OA046 3 3 高中 深圳 2,630 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 MIS技术支持 IT004 9 2 深圳 4,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 前台 OA006 3 1 xie 女 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组第一负责人 PC002 18 1 zhao 男 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组负责人助理 PC003 12 1 zhou 男 11/1/1954 3/1/2004 本科 深圳 8,506 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组行政主管 OA014 8 1 ren 女 11/1/1968 3/1/2004 大专 深圳 2,950 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组档案员 PC015 5 1 chen 男 10/1/1980 6/25/2004 大专 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 策划部主管 MK014 10 1 lai 男 7/1/1978 3/29/2005 本科 深圳 4,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 营销策划主管 MK014 11 1 xia 男 11/1/1977 3/1/2005 本科 深圳 6,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组第二负责人 PC003 16 1 peng 男 2/1/1969 11/15/2004 研究生 深圳 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工程管理部经理 TE003 13 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 投资控制部经理 BD003 14 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 营销策划部经理 MK003 14 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 土木兼装饰工程师 TE004 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 强电兼弱电工程师 TE204 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 给排水兼通风工程师 TE104 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 土建兼安装造价工程师 TE004 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业发展部副总裁 BD002 18 1 ren 男 11/1/1963 3/29/2004 本科 深圳 15,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业发展部高级经理 BD003 14 1 li 女 9/1/1960 3/1/2004 中专 深圳 14,601 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.6 男 1/1/1981 3/1/2004 中专 3/1/2004 年度月 薪数量 补贴 标准岗 位代码 岗位的实际职位名称 公司内部 工作方 等级 向代码 员工信息 福利 实物福利 年度膳 食福利 年度交 年度通 通福利 讯福利 法定保险福利 年度服 节日 装福利 福利 车辆 住房 年度体 年度其它 法定保险 法定养老保 法定医疗保 法定失业保 法定工伤保 法定生育保 其它法定保 配车 年度车辆 年度法定 补充住房 检福利 实物福利 缴费基数 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 方案 使用福利 住房公积金 福利计划 私有养老 私有医疗 补充养老 福利计划 补充医疗 公司交纳的商业 意外身故保险 意外伤害保险 福利计划 保险年度保费 最高赔付金额 最高赔付金额 商业保险 人事代理 年度人事 服务费 其它 长期激励 年度其它 长期激励 福利 计划 0 0 3,000 0 0 400 0 7,000 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 9,500 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,221 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,265 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 3,946 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,156 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 4,176 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,515 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 400 900 2,436 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 3,800 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 500 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 0 0.0% 0.0% 0 0.0% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 1,500 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,045 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 5,046 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 7,872 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,741 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 5,836 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,306 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 1,827 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,741 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 3,045 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 2,305 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 3,596 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 3,045 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 4,748 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 1,531 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 2,201 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 1,531 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 3,915 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,107 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 1,827 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,544 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 2,566 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 4,005 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 1,827 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 2,850 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 3,915 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 400 900 5,220 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 财务总监 608 工程总监 584 工程管理部经理 449 策划部经理 439 财务经理 428 预算部经理 417 销售公司经理 415 销售公司副经理 354 工程部管理副经理 341 策划部副经理 335 岗位 按揭主管 投资策划员 销售部经理 规划设计 部门 按揭部 策划部 销售公司 策划部 分数 322 319 317 303 综合业务部经理 销售公司 295 委派物业财务主管 人事主管 预算员 公司秘书 策划员 财务部 办公室 预算部 办公室 销售公司 287 285 280 248 244 分公司经理 销售公司 241 工程核算会计 综合会计 财务预算会计 建安执法办证 财务部 财务部 财务部 策划部 219 209 208 185 土地规划办证 综合员 竣工备案资质年鉴 按揭主办 外围配套 面积审核员 产籍产权 策划部 办公室 策划部 按揭部 策划部 销售公司 策划部 183 183 176 168 168 165 160 出纳 市场调研员 劳资员 网管员 统计员 按揭清欠业务主办 业务代表 购房台账及客户档案管理员 合同审核员 综合员 按揭信息管理员 收银员 档案员 文印员 财务部 销售公司 办公室 办公室 办公室 按揭部 销售公司 财务部 销售公司 销售公司 按揭部 财务部 办公室 办公室 155 152 151 150 138 136 135 131 126 120 119 115 104 87
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ZC公司薪酬体系设计报告
ZC 公司薪酬体系设计报告 目录 第一章 薪酬管理总论与启示 第一节 薪酬的本质与功能 一． 薪酬的本质 二． 薪酬的功能 第二节 影响薪酬的因素 一．内部因素对薪酬的影响 二．个人因素对薪酬的影响 三．外部因素对薪酬的影响 第三节 薪酬的构成分析 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 一．有效薪酬管理应具备的特点 二．现代薪酬管理发展的趋势 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 四．实际访谈的调研结果 五．ZC 公司薪酬管理制度的总体评价 第二节 ZC 公司薪酬制度的改善思路 第三章 ZC 公司薪酬管理体系的构建 第一节 薪酬体系的设计原则 一．公平原则 二．竞争原则 三．激励原则 四．经济原则 第二节 ZC 公司薪酬管理系统结构设计 一．组织系统 二．指标考核系统 三．结构系统 四．仲裁系统 第三节 薪酬管理系统运行机制描述 第四章 ZC 公司薪酬方案与员工考评方案设计 第一节 薪酬方案设计及实施办法 一．薪酬总量控制 二．经济性薪酬的结构设计 三．非经济性薪酬的参考建议 四．特别的奖励和处分 第二节 员工考评方案设计及实施办法 一．员工绩效考评的定位和基本目标 二．员工绩效考评的基本原则 三．绩效考评方法及程序 四．绩效考评结果的沟通和反馈 五．绩效计划与绩效考评指标的设定 附录 数据参考：2003 年北京市劳动岗位职位工资发展趋势 法律法规参考：中华人民共和国劳动法 关于工资总额组成的规定 中华人民共和国企业劳动争议处理条例 北京市劳动合同规定 企业最低工资规定 失业保险条例 第一章 薪酬管理总论与启示 在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面，对企业的竞 争能力有很大的影响。对于 ZC 公司这样一个从行政性事业单位向企业化转制的 公司来说，做好薪酬管理设计尤其具有重要的意义。 当企业获得生产经营的自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与员工分 配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工，如 何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬方面 获得经济上和心理上的满足，就成为企业自身必须要认真解决的问题。 本章从薪酬的本质、功能和构成等方面的特点对薪酬管理进行全面的剖析，并 结合对 ZC 公司进行调研的实际情况，从中发掘可以借鉴之处。 第一节 薪酬的本质与功能 一．薪酬的本质 薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实 质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡劳动或劳务使用权后获 得的报偿。在这一交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工 承担的是劳动或劳务的出卖者的角色，薪酬则是劳动或劳务的价格表现。 全面理解薪酬的本质，有四点特别值得注意：①薪酬是劳动力的成本；② 薪酬是反应员工各方面能力的标尺；③薪酬是各种工作回报中的一种回报形式； ④薪酬是人力资源激励最为核心的要素。 结合在 ZC 公司调研的情况，课题组发现，ZC 公司的薪酬体系在反映薪酬 本质方面做得尚不够充分，仅仅体现了“薪酬是劳动力的成本”这一个要素， 而对其它三个要素则兼顾不足。 由于绩效考评的形式化且难以计量，使得员工的表现和工作能力并没有与 其薪酬直接挂钩，因此薪酬没有充分衡量员工各方面的能力；由于薪酬构成简 单，工作内容相对单一，因此员工并没有明显地感受到回报，仅仅是到了日子 拿回自己应得的那份工资而已。基于以上原因，ZC 公司的薪酬并没有起到其应 有的激励作用，这一点从薪酬调查问卷中员工所反映的情况中也有深刻的体现。 深刻理解薪酬的本质，才有可能打开薪酬体系设计的广阔思路。下表就从更 宽广的角度展示了薪酬的内涵： 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 间接的 其他 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮 有薪假期 休息日 病事假 工作内容 企业环境 其他 兴趣 挑战性 责任感 成就感 地位 成长机会 个人价值 同事素质 领导水平 友谊 人文关怀 舒适度 便利性 传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考 虑比较少，其着眼点往往只是物质报酬。现代企业薪酬管理的理念发生了完全不 同的变化，其着眼点转移到了人。激励也要从内部激励和外部激励两方面考虑。 工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素；而岗位的多样化、从事有挑战性 的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展机会等等则是重 要的内部激励要素。这两种激励要素分别对应着经济性报酬和非经济性报酬。 启示 薪酬在任何企业中都是非常基础而重要的，一个企业需要有一定竞争力的 薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或者与外 界的差异过大，员工必然会心生去意，尤其是能力、素质都比较高的中青年员工 经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但经济性报酬不 是万能的，非经济性报酬才是最根本的，因为它对员工的激励是中长期的。然而 非经济性报酬恰恰是被很多企业所忽视的，就 ZC 公司来说，非经济性报酬中 的所有方面几乎都被忽视了，像工作挑战性、责任感，以及事业上的成就感等等 似乎长期以来都没有受到足够的重视，殊不知这也是一种很重要的回报；即使 单就经济性报酬这一方面来看，当前的薪酬制度也并没有完全涉及到，薪酬结 构总体来说还是很单一的。 在今后的薪酬管理方面，课题组建议 ZC 公司把经济性报酬和非经济性报 酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企 业努力工作。注重非经济性报酬还有另外一个好处，那就是在目前公司财务状况 吃紧的情况下，多采用非经济性报酬可以为企业减少费用支出，从而降低总财 务成本。 二．薪酬的功能 提到薪酬的功能，很多企业的反应首先就是维持员工生计；这一观点并没有 错，但是在市场经济条件下，这种认识显然是太狭隘了。我们可以从薪酬对员工 对企业和对社会三个角度来全面理解薪酬的功能。 1． 薪酬对员工的功能。 薪酬对员工的功能主要表现在以下两个方面。 首先是维持和保障的功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为企业劳 动力要素的提供者，企业只有给予足够的补偿，才能使员工不断投入新的劳动。 这种补偿使通过员工消费各种必要的生活资料实现的。因此员工的劳动收入，首 先要用于购买各种必要的生活资料以维持劳动力的正常再生产。企业员工的工资 收入理所应当的包括支付部分学习、培训、进修等方面的费用。除此之外，企业 员工一定的生活享受也应该包括在薪酬收入之内，这同样属于维持劳动力再生 产的范围。 第二是激励功能，也就是企业用来激励员工按照其意图行事而又能加以控 制的功能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励（员工自我价值的实 现）之外，也不能忽视物质利益的刺激。现实生活中，员工一方面要追求自身的 价值、主人翁感和认同感，另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获 取收入以提高自己满足水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体报酬 （包括奖金）形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来，使薪酬发 挥激励功能。 美国著名的比较经济学家埃冈·纽博格指出：“不管采用什么样子的激励结 构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致。”这段话 对我们设计薪酬激励机制非常有启发。如果一个人的动机主要是受到他人尊重， 那么刺激应当是类似名誉和称号这样的无形的非物质性的刺激；相反，如果一 个员工的动机主要是生理上的需求和不断提高的物质生活水平，那么名誉和光 荣称号这样的刺激就是无效的。 启示 薪酬的以上两方面的功能对 ZC 公司在设计薪酬体系方面的启发是，支付 给员工的报酬首先要满足其基本需要，然后要结合各类员工各自不同的特点， 充分发挥薪酬的激励功能。 2． 薪酬对企业的功能。 在很多企业看来，薪酬是企业的一项重大负担，因为薪酬是企业总成本的 重要组成部分，一些企业的工资成本占企业总成本的比重达到 30％甚至更多。 但反过来，薪酬对企业也具有增值保值的功能。 薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。企业从事生产或者经营， 必须雇佣员工，薪酬就是用来购买劳动力所支付的特定资本。薪酬的投入可以为 企业带来预期大于成本的收益，这也是企业雇佣员工、对劳动要素进行投资的动 力所在。从这个意义上说薪酬确实对企业具有增值保值的功能，不过前提条件是 企业善于运用薪酬作为激励杠杆，这样才能使投入的成本最大限度的增值。 启示 ZC 公司使从行政事业型单位转制成为企业的，原先的薪酬支出是依靠国家 拨款，薪酬弹性小，支出与回报一直处于稳定不变的状态，因此企业的领导也 很少考虑薪酬成本的回报问题。如今转制为企业，公司一下子被推向市场自力更 生，对此问题必然要高度重视。站在企业的角度，薪酬是一把双刃剑，运用得好 可以得到很高的投资回报；运用不当，难免成为企业沉重的负担。 3． 薪酬对社会的功能。 薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。薪酬作为劳动力价格的信 号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种 的劳动力供不应求时，薪酬会上涨，促使劳动力从其他地区、部门和行业向紧缺 的领域流动，进而趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的 优化配置；此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的 愿望和就业的流向。 启示 ZC 公司即使转制为企业，也不可能很快摆脱其后勤服务的性质以及解决 ZC 院系统人员就业的重要使命；因此，公司在设计薪酬体系和薪酬制度时，不 可避免地要考虑到其与社会间的联系与互动。在保证公司自身收益和发展的基础 上，兼顾公司对社会所担负的责任和功能。 第二节 影响薪酬的因素 各个企业的薪酬水平不会都完全一样，不同员工的收入也是千差万别。影响 薪酬有许多因素，归纳起来可以简单分为三类：企业内部因素、企业员工的个人 因素和企业外部的社会因素。 一．内部因素对薪酬的影响 影响薪酬的企业内部因素包括以下方面： 1．企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关 系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超 过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。 2．企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好 的企业，其薪资水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业， 其薪资水平相对较低且不具有保障性。 3．企业远景：企业处于行业的不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退 期），企业的赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同； 一般来说，处于成熟期的企业的薪酬水平相对比较稳定。 4．薪酬政策：薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润 积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间 关系的平衡，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。 5．企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制 度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响 到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪资水平。 6．人才价值观：企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出的薪酬水平 ， 不同的企业对于“是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才？”以及“是否要 重奖优秀的人才？”这样问题的回答大多不同，自然他们的薪酬水平也不一样。 二．个人因素对薪酬的影响 1．工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现直接决定的，因此在同等条件 下，高薪来自于高的工作绩效。 2．资历水平：通常资历高的员工比资历低的员工薪酬水平要高，这主要是由 于要对员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会等付出一定的补偿， 而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高工作能力和自 身素质。 3．工作技能：在科技进步、信息发达的今天，企业竞争已经从传统的产品战 演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技 能的人已经成为企业竞争的利器。这类人才于是成为企业高薪聘请的对象。对既 有的员工来说，企业往往愿意支付高薪给两类人，一类是掌握关键技术的专才， 另一类则是阅历丰富的通才，因为通才可以有效地整合企业内高度分工的各项 资源，形成综合效应。 4．工作年限：工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投 资并减少人员的流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过年资起到稳定 员工队伍，降低流动成本的作用。 5．工作量：不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时， 薪资水平也比较高。这种现实的工作量的差别才是导致薪酬水平差异的根本原因 6．岗位及职务差别：职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以 承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。权力大，责任 也重，自然需要较高的薪酬水平来平衡。 三．外部因素对薪酬的影响 1．地区及行业差异：企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响 很大，企业在制定薪酬标准的时候必须根据行业特点及本地区的消费水平。一般 来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的薪酬水平高，处于行业成长 期和成熟期的企业的薪酬水平比处于衰退期的企业高。 2．地区生活指数：不同地区的生活指数是不同的，企业在确定基本薪酬时必 须参照当地的生活指数，生活指数高的地区，薪酬水平也相应要比较高。 3．劳动力市场的供求关系：劳动力价格受供求关系的影响，劳动力的供求关 系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值。在供大于求的时候，是企业降低 薪酬水平的机会。 4．社会经济环境：在社会经济环境较好时，员工的薪酬水平也往往比较高。 5．现行工资率：国家对部分企业，特别是一些国有企业，规定了相应的工资 率，企业在制定薪酬制度时必须参考。 6．与薪酬相关的法律规定：这些法律包括最低工资制度、个人所得税征收制 度、强制性劳动保险以及各类费用的缴纳等。 我们将以上各类影响要素归纳为下表： 影响薪酬的因素 内部因素 个人因素 外部因素 企业负担能力 工作表现 地区及行业差异 企业经营状况 资历水平 地区生活指数 企业远景 工作技能 劳动力市场供求关系 薪酬政策 工作年限 社会经济环境 企业文化 工作量 现行工资率 人才价值观 岗位及职务差别 薪酬相关的法律法规 以上三类 18 个要素是我们在设计薪酬体系的时候都要全面考虑到的，但对 不同的企业，各个要素的重要性和迫切性是不一样的。 启示 结合对 ZC 公司调研的实际情况，课题组分析出了对于 ZC 公司的薪酬体系 设计最为关键的几个要素。 在内部因素里，最重要的是企业经营状况、企业远景、企业文化和人才价值 观几个方面。由于企业改制初期，公司还能够得到国家的拨款，所以尚不至于无 法负担薪酬的支出；但是拨款是有时限的，而且目前企业的经营状况并不是很 乐观，多种业务的利润率都很低，因此制定薪酬总量水平的时候必须直接依照 企业的经营状况。企业远景同员工对企业的信心直接相关，一个好的发展前景会 使员工心中充满希望，即使有暂时的困难也能与企业共度，薪酬水平就不会成 为企业发展路上的障碍；相反，如果企业的前景黯淡，让员工看不到未来和希 望，那就难免产生瓜分现有利益的想法，企业的薪酬体系必然陷于困境。企业文 化则涉及到薪酬的分配与比较问题，ZC 公司目前的企业文化偏于安定、沉闷， 活力不足，员工的竞争意识和危机意识都不是很强，薪酬体系的激励作用非常 有限。因此，要充分发挥薪酬制度的激励作用，必须在公司内首先唤起一种倡导 竞争、奖优罚劣的文化。从长远发展的角度看，为了引进高素质、有能力的人才 公司还应当树立“人才就是财富”的价值观，并在薪酬体系中有所体现。 在个人方面的若干要素中，ZC 公司应当重点考虑在薪酬设计中体现出不同 员工的工作表现和工作量方面的差异。因为就公司目前所从事的业务来看，大多 数为服务行业的体力劳动，在达到一定的熟练程度之后，工作成果的多少，工 作质量的高低，往往取决于态度，奖优罚劣、奖勤罚懒是对服务性工作人员最好 的激励。从关于薪酬的问卷调查的结果来看，公司员工最为认同的造成薪酬水平 差异的要素也是工作表现和绩效，至于资历、工作年限等，员工们并不是很计较 这一点非常有利于绩效考评制度和激励制度的推行。随着公司的新型业务的拓展 工作技能也应成为薪酬设计时重点考虑的要素。 就外部因素来说，ZC 公司需要重点考虑的要素应当是地区及行业的差异、 地区生活指数以及现行工资率。从地域的角度看，ZC 公司地处北京的“黄金地 带”——中关村，这一点足以将薪酬水平置于一个相当高的平台上。因为北京是 全国乃至世界著名的高消费城市，而中关村又是北京的白领集中地，生活指数 相当高。从公司发展的历史沿袭来看，ZC 公司也不大可能从数量上对原有的薪 酬做太大的改变。因为在薪酬总量管理上有个不成文的定律，那就是“可增不可 减”，以避免员工产生逆向的心理落差。ZC 院行管局当年以较高的薪酬赢得了 员工的满意和支持，即使在“下岗潮”袭来的时候，不仅没有大幅裁剪员工， 而且保证了较高的薪酬水平，这些都迫使 ZC 公司必须保证现有的薪酬水平， 只能在薪酬结构和激励结构上下功夫。 第三节 薪酬的构成分析 薪酬是一种价格表现，于是人们往往将其与货币划等号；事实上，薪酬的 表现形式是多种多样的，包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式， 支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其它形式之外，还包括终生雇佣 的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的餐饮、参与决策的机会、反映 个人兴趣爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉等等 有形或无形的方式。如果将薪酬狭义地理解为货币，势必会影响薪酬体系的设计 和薪酬管理的激励作用的充分发挥。 不过，具体到企业薪酬管理的实际工作，首先要做好的还是相对常规的物 质性薪酬这一块的规划。 狭义上的薪酬的典型构成要素如下图所示： 基本工资 工资 投入激励工资 激励工资 产出激励工资 物质性薪酬 成就工资 奖金 福利 津贴与补贴 1．工资。工资有狭义和广义之分，狭义的工资是指付给从事体力劳动的员工 以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，人们习惯称之为薪水； 如果报酬的客观表现形式为实物而非货币，人们则常常称之为福利。广义的工资 从内涵上讲，包括货币形式和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付给体 力劳动者和脑力劳动者的报酬。 工资可以做出具体的分类。首先是基本工资，员工只要还在企业中就业，就能 定期拿到一个固定数额的劳动报酬。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式 （计时的形式）出现。基本工资也分为基础工资、工龄工资和职位工资等。 工资一般还应包括激励工资，即工资中随员工工作努力程度和劳动成果的变 化而变化的部分。激励工资有类似于奖金的性质，可以采取三种形式：①投入激 励工资，即随着员工工作努力程度变化而变化的工资；②产出激励工资，即随 着员工劳动产出的变化而变化的工资；③成就工资，当员工的工作卓有成效， 为企业做出突出贡献的时候，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。成就 工资是对员工在过去较长一段时间内所取得的成就的“追认”，是对工资的永 久性的增加，而前两种形式的激励工资是与员工当前的表现和业绩挂钩的，是 一次性的。 2．奖金。奖金是企业对员工的超额劳动部分或者劳动绩效突出部分所支付的 奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖 励。奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，支付给那 些符合奖励条件的员工。奖金的表现形式包括红利、利润分享以及通常所说的奖 励金等。 3．福利。福利也有广义和狭义之分。广义的福利包括了工资，根据福利经济 学家的观点，一切经济发展、人民生活水平的提高都属于福利的增加；狭义的福 利是指企业支付给员工的除工资或薪水之外的劳动报酬，往往不以货币形式直 接支付，而多以实物或其它方式支付，比如社会保险（人寿保险、失业保险、养 老保险等）、带薪休假、廉价住房、提供子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、 交通费用补助等等。 从支付对象的角度看，福利可以分为全员性福利、只供某一特殊群体享受的 特种福利，以及特困补助。全员福利是所有员工都能够享受的待遇，其分配基础 就是平均率。特种福利是针对企业里的高级人才设计的，比如高层经营管理人员 或者具有专门技能的专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这些人员特 殊贡献的回报，比如高级住宅津贴、股票优先购买权、专车服务等等。特困福利 则是面向有特殊困难的员工的，比如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要 率。 需要企业管理者注意的是，员工福利不是企业赐予的恩惠，它同工资或薪 水一样都是员工的劳动所得，属于劳动报酬的范畴。但是，它又不属于工资，因 为工资是按劳付酬，员工之间存在差别；而员工福利是根据企业和员工的需要 来支付，员工之间的福利差别不会太大。工资金额与岗位需求和劳动者素质有关 而员工福利则与之无关。工资作为人工成本随工作时间的变化而发生变化，员工 福利作为人工成本则随人数而非工作时间发生变化，有些福利项目从利润中支 付，不列入成本。最后，工资具有个别性和稳定性，而员工福利则是集体性的和 相对随机的。 4．津贴与补贴。津贴是指对工资或者薪水等难以全面、准确反映的劳动条 件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响，或者为了保证职工 工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。与工作相联系的补偿称为津贴 比如员工的工作环境对身体健康有害，员工的工作对其造成伤害的可能性比较 大，员工从事的是社会有些人看来不太体面的工作等等。与生活相联系的补偿一 般称为补贴。 除此之外，对于股份制公司来说，还可以将企业的股权作为对员工的薪酬 的一部分，以此作为一种长期的激励手段；如果制度设计合理，分配体系安排 得当的话，股权可以让员工为企业的长期利润最大化而努力。 启示 以上物质性报酬所包括的各种形式都对 ZC 公司的薪酬设计具有很大借鉴 意义。从 ZC 公司的自身特点来看，由于所从事的是非相关多元化业务，业务涉 及面相当广，自然员工的类型也相当多，工作内容、性质存在不小的差异，因此 “因岗而异”、因人而异地设计薪酬结构就显得十分必要。不依据岗位特点、工 作特点而统一设立基本相同地薪酬结构，就不可能提高薪酬体系的运作效率， 激励作用也会大大受限。 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 薪酬管理是一项长期的、复杂的系统工程。企业所处的外部环境如此纷繁复杂 一成不变的薪酬制度迟早会成为企业前进的障碍。只有随时关注业内动态，虚心 学习优秀管理制度的长处，并对结合自身情况进行及时调整，薪酬体系才能真 正起到激励作用，从而推动企业的良性发展。 一．有效薪酬管理应具备的特点 没有任何一个企业的薪酬体系是绝对完美的，也不可能有一个企业的薪酬 管理能做到尽善尽美。但总结出有效的薪酬管理的特点，至少可以为企业指出努 力的方向和发展目标。有效的薪酬管理大多具备以下六大特点： 1．薪酬水平具有竞争力，但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成 本不可能一味地提高，太高，必然会对企业和企业的核心竞争力造成影响；太 低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市 场，其次要看竞争对手，再次要看本公司的效益水平。视自己企业的情况确定工 资中固定和变动的比例关系。按照一般规律，企业的后勤支持和管理部门，比如 人力资源、财务、行政部门等人员的薪酬中固定比例大；而生产、销售人员的薪 酬中变动比例大。 2．工资以绩效为引导。过去老的国企或者行政性单位中，员工在企业的时 间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资就越会有优势。而年轻人什么都要等 造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业自 主地参与市场竞争，薪酬发放主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的先进 地知识结构做贡献，年老的人则靠丰富的经验出业绩。在绩效面前人人平等，高 绩效者高薪酬。 3．薪酬的数量等级结构合理。过去的企业用等幅式工资浮动结构的比较多， 每两个级别之间的差距都一样。现在的企业多用连续曲线型结构，就是在比较低 的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线；在进入管理岗位区域后，呈加 速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯 定和激励。 4．薪资的沟通顺畅。这一点也就是强调在企业中，对薪酬应做到公开、透 明。在管理科学的公司、工资评定体系完善的公司中，都极力宣扬薪酬的透明度， 让员工明白自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。现在看来，外企的 工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生任何负面影响， 而是有积极作用。员工心里清楚自己拿眼下这份工资，是因为自己做了哪些工作 如果付出更多努力的话，将会成长到哪个级别，享受何等待遇。或许受中国传统 思想的影响，国企和行政事业单位大多显得过于含蓄，管理者往往认为，如果 薪酬公开，可能会有人因为几十块钱闹得不愉快，所以干脆搞成“背靠背”的 模式。事实上，随着时代的进步和人们思想的日益开化，增加透明度反而会减少 猜疑和不满；薪酬数额不妨保密，但薪酬制度和评定办法一定要公开，否则， 员工连努力的方向都不明确，就更谈不上受激励了。 5．同一岗位的工资因人而异。尽管同样一个岗位对员工的基本技能要求是 一样的，但一份工作由不同的人去做，结果可能会大不一样。在达到了最低的岗 位要求的情况下，素质和能力较高、接受过良好培训的员工肯定会将工作做得更 好些，这样的员工理应得到更高的报酬。举例来说，出纳岗位的最低学历和技能 要求是中专的财会专业毕业，企业中同时有一个中专毕业生，一个大专在读生 和一个有丰富经验的大本毕业生在该岗位上工作，如果三者的工资拿得一样， 无疑是在让大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这 样才能体现公平。 6．薪酬分配能够解决好多方矛盾。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋 糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕能做得更大。薪酬分配在很大程 度上体现了一种战略思考。企业要持续发展，必须解决好薪酬分配中的各类矛盾 具体包括： ① 现在与将来的矛盾。为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就 可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结 果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新 市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，正是这些工作对于企业长 远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过 分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企 业就会活不过今天。因此，有效的薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展 ② 老员工与新员工的矛盾。为了激发新员工的工作激情，企业往往描绘未 来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲 突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始 出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后往 往会感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创 新的激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。因此，一个有效的 薪酬分配必须既能安抚好老员工，又能不打击新员工的积极性。 ③ 个体与团体的矛盾。为了强化激励，企业往往过分强调对员工个人的评 价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从 而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；反过来，过 分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。因此，一个有效的薪酬分配 机制应当把个人激励与团队激励相结合。 对照以上诸多方面，可见 ZC 公司目前的薪酬制度距离理想的状态还有相 当的差距。除了薪酬水平对当前企业中的员工具有一定的吸引力之外，其它方面 都尚有很大的努力空间，尤其是两家单位即将整合，ZC 公司如何处理好各种矛 盾，是薪酬设计时要考虑的最大问题。此外，在绩效考评、薪酬分级等方面，都 存在着一个从形式化走向实质化的问题。现代人力资源管理特别推崇的一句话是 “人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。”因此，一个 好的薪酬体系可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满 意，最终使利润最大化。 二．现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于现代企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和 激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪 酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而 改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。 与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下的发展趋势： 1．全面薪酬制度。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬， 它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、 晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬 应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡 的全面薪酬制度。 2．薪酬高比重的与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬 管理学者反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的 积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单 一化僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密 挂钩的灵活的薪酬体系，固定工资所占的比重已经越来越低。 3．宽带型薪酬结构日益流行。工资的等级减少，而各种职位等级的工资之 间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破 了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升 或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大 的薪酬上升空间。 4．雇员激励长期化、薪酬股权化。这样做的目的是为了留住关键的人才和 技术，稳定员工队伍。具体方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值 权、虚拟股票计划、股票期权等等。 5．重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工 作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬 计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少， 强调协作的组织。 6．薪酬制度的透明化。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个 问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高， 因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬 制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同 事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保 密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明 薪酬。 7．有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入在总的成本里所占 的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的 薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人 而异，非常个性化。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让 员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这样既可以使员工满意，也可以 在一定程度上节约企业的成本。 8．薪酬信息日益得到重视。现代企业在制定薪酬制度的时候越来越注重参 考多方面的信息，既包括外部信息，也包括内部信息。外部信息是指相同地区和 行业内的相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部 信息主要是通过薪酬调查获得的。内部信息主要是指员工满意度调查的数据和员 工的合理化建议。满意度调查的功能主要不是了解有多少员工对薪酬是满意的， 而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的 薪酬制度打下基础。 以上的分析和总结对于 ZC 公司设计高效合理的薪酬制度具有重要的参考意 义，也是课题组确定薪酬设计原则、进行薪酬方案设计的基本指导。 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 为了更好的了解 ZC 公司的员工对公司薪酬制度的意见，课题组专门设计 和发放了员工调研问卷 320 余份，用作最后分析的有效问卷 288 份，其中，ZC 物资公司共回收有效问卷 58 份，ZC 院行政管理局共回收有效问卷 230 份。由于 调研是按照单位、部门随机抽样进行的，因此，问卷所反映的情况基本上代表了 两个单位全体员工的想法和意愿。 课题组对于 ZC 公司即将合并的两家企业现有薪酬制度的评价和分析大体 上基于问卷调研的结果，此外也参考了人员访谈的数据，以及企业的其它相关 书面资料。 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 ZC 物资公司和 ZC 院行政管理局两个单位各自接受调研的人员的职位构成 比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 职位描述 人数 所占比例 职位描述 人数 所占比例 2 3% 7 3% 高层管理者 高层管理者 6 10% 34 15% 中层管理者 中层管理者 16 28% 32 14% 主管 主管 27 47% 140 61% 一般员工 一般员工 4 7% 3 1% 其他 其他 3 5% 14 6% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的职位构成来看，都是一般员工占了大多数，ZC 物资的主管 人员参与比重较大，当然，职务构成是与两个单位的组织结构密切相关的。 两个单位各自接受调研的人员的工作年限构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 工作年限 人数 所占比例 工作年限 人数 所占比例 1 年以内 8 14% 1 年以内 4 2% 1 年－2 年 3 5% 1 年－2 年 8 3% 2 年－3 年 4 7% 2 年－3 年 5 2% 3 年－5 年 11 19% 3 年－5 年 14 6% 5 年－10 年 5 9% 5 年－10 年 35 15% 10 年以上 27 47% 10 年以上 161 70% 0 0% 3 1% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的工作年限构成来看，ZC 物资公司的员工构成要比 ZC 院行 管局年轻，尤其是最近一年接收了较大比例的新员工；而 ZC 院行管局则以工 龄 10 年以上的老员工作为公司的绝对支撑，最近几年似乎也未见吸纳新员工的 趋势。 两个单位各自接受调研的人员的学历构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 学历 人数 所占比例 学历 人数 所占比例 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 7 18 19 13 1 0 58 12% 31% 33% 22% 2% 0% 100% 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 10 130 52 34 1 3 230 4% 57% 23% 15% 0% 1% 100% 从接受调研人员的学历构成比例来看，ZC 物资公司的总体学历水平要高于 ZC 院行管局。如果以“大专”作为分界标志，ZC 物资公司具有大专以上学历的 工作人员的比例达到了 57%，而 ZC 院行管局的这一比例仅为 38％，可见 ZC 物 资公司员工的文化素质相对较高。ZC 院行管局员工文化素质相对偏低，这一方 面与员工所从事的工作性质、特点有关，即有其历史的原因；另一方面也与行管 局近几年引进人员不多密切相关。 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 0 0% 2 1% 很满意 很满意 19 33% 118 51% 基本满意 基本满意 34 59% 75 33% 不满意 不满意 4 7% 28 12% 很不满意 很不满意 1 2% 7 3% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬水平的总体满意度，如果单以“满意”和 “不满意”作为分界点，那么 ZC 院行管局的员工对薪酬水平的满意度要高于 ZC 物资公司，满意的比例达到了 52％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 33％； 另一方面，ZC 院行管局员工“很不满意”的比例也高于 ZC 物资公司，达到 12％，可见 ZC 院行管局的薪酬制度针对不同类员工的差异化程度比较高，从 而引起了比较大的感受落差。 问题：您认为目前的薪酬制度对公司员工起到了足够的激励作用吗？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 起到很大的 起到很大的 0 0% 9 4% 激励作用 激励作用 起到一定的 起到一定的 23 40% 115 50% 激励作用 激励作用 没有起到 没有起到 34 59% 97 42% 激励作用 激励作用 1 2% 9 4% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬制度的一个基本的认可水平。相比来看 ， ZC 院行管局的员工对单位的薪酬制度认可程度较高，认为该制度“起到激励作 用”的比例到达 54％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 40％。此题所反映的结 果与 30 题是一致的，表明 ZC 物资公司的薪酬制度还有相当的改进空间。 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 高岗位工 高岗位工 13 22% 41 18% 资、低绩效 资、低绩效 工资 工资 低岗位工 低岗位工 16 28% 51 22% 资、高绩效 资、高绩效 工资 工资 岗位工资与 岗位工资与 18 31% 107 47% 绩效工资 绩效工资 基本相近 基本相近 11 19% 31 13% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对工资构成的基本态度。虽然两个单位都是最大比例的员工 赞成“岗位工资与绩效工资基本相近”，但仍有相当比例的员工希望二者有差 异，且支持“低岗位工资，高绩效工资”的员工比例偏高，特别是 ZC 物资公 司，这与其股份制公司的性质相符，另一方面也表明了员工希望积极性得到肯 定和鼓励的愿望。 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 12 21% 16 28% 7 12% 34 59% 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 83 36% 41 18% 79 34% 95 41% 5 9% 8 3% 洞察力、凝聚力和才 智。 员工的 员工的 良好的工作氛围和同 自身职业道德。 其它意见 其它意见 事间的团结协作。 努力熟悉业务。 3 5% 9 4% 未回答 未回答 此题是多选题，反映了员工心中的主要激励因素，其中“强烈的责任感和 事业心”占了绝对高的比重，这是一个非常好的结果，因为如果一个公司要发 展，这一点是必需的。在其它要素中，ZC 物资公司的员工比较看重“领导者的 个人魅力”，这对公司的管理者来说既是动力也是压力；ZC 院行管局的员工则 比较看重“公司良好的发展蓝图”，这对行管局的改革来说成为一把“双刃 剑”，改革好了对员工是激励，一旦出了问题则难免大挫人心。此外， ZC 院行 管局的员工还是比较看重“高的薪酬待遇”的，这可能与目前薪酬水平相对不 高，以及一些老员工的心理预期有关。员工的补充回答特别反映了两个单位的特 点，ZC 物资属于公司制，所以员工比较在意工作环境、氛围以及个人能力的发 挥与提高；而 ZC 院行管局目前还是事业单位，很多工作要做好的确依靠员工 自身的道德约束。 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 15 17 26% 29% 37 67 16% 29% 32 55% 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 108 47% 22 38% 69 30% 5 9% 5 2% 责任和权力。 员工的 员工的 人的品质、职业责任 能力、业绩、水平。 其它意见 其它意见 心。 1 2% 19 8% 未回答 未回答 此题也是一道多选题，反映了员工对于薪酬差异的心理认同度。在各要素的 选择中，两个单位员工的反映颇为一致，认可比例最高的一项均为“所在部门 的业绩”，其次是“职位”，然后依次是“工龄”和“学历”，其中 ZC 物资 公司对“学历”的认可比例偏高，这可能与该公司学历高的员工人数较多有关。 所有这些都为今后制定薪酬标准确立了依据，员工的建议中还包含了责任心及 品质，不过这些要素是难于测定和量化的。 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 19 33% 111 48% 30 52% 86 37% 3 6 5% 10% 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 12 6% 21 9% 绩效工资太低。 岗位工资太低，绩效 员工的 不知道工资是如何构成 员工的 的也不高。 其它意见 的。 其它意见 欠科学、合理和说服 力。 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对于薪酬成分的看法。两个单位员工对此问题有着不同的态 度，其中，ZC 物资公司的员工大多是认可目前的薪酬结构的，尽管个别员工不 大清楚“工资是如何构成的”；而 ZC 院行管局的员工则对薪酬构成的意见比 较大，认为结构比较单一，可见 ZC 院行管局的薪酬构成还有待丰富。 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 应该全部公 应该全部公 25 43% 86 37% 开 开 应该全部保 应该全部保 2 3% 7 3% 密 密 薪酬制度及 薪酬制度及 执行应公 执行应公 21 36% 95 41% 开，薪酬金 开，薪酬金 额 额 可以保密 可以保密 8 14% 29 13% 无所谓 无所谓 0 0% 2 1% 其它 其它 员工的 员工的 按照公司法的规定执行。 合理分层次，公开。 其它意见 其它意见 2 3% 11 5% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对薪酬公开化的态度。两个单位员工的看法比较一致，几乎 没有什么人赞成“全部保密”，可见“公开”的薪酬制度是众望所归，而且对 薪酬制度的公开要比薪酬数额的公开更重要，这一点应成为日后制定薪酬制度 的一个原则。 开放式问题——您对薪酬设计还有其它的建议吗？请简要说明。 1． ZC 物资公司的回答情况汇总 应明朗一些。从目前状况看，绩效工资并没有达到原设想的目的，反而挫伤 了部分员工的积极性。 培养健康的企业文化，薪酬体系的作用才能发挥。 增加业绩薪酬，减少岗位薪酬。 贯彻责、权、利相统一的原则，责任大则利益大，责任小则利益小。 职能部门每月应设立奖金，与当月效益挂钩。 薪酬制度应当明确、公平、公正，不能因人而异，主观，人为因素太多。 经营部门有提成，销售的多，提成就多；但做事的一般人员是没有提成的； 做与不做是一样的，表面的与无形的工作无法区别衡量。 上层管理部门对各部门各期的业绩的评价决定了各部门的绩效工资，不应 仅仅公开这种评价的结果，应同时公开其原因，依据以及过程，以起到协 调部门关系及激励员工的作用。 高低好坏在于比较。 按业绩、流水。 业绩、流水和福利。 业绩与薪酬应紧密结合；薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人 才。 2． ZC 院行管局的回答情况汇总 分为三级：一级、二级、三级的岗位，高薪鼓励员工，提高效益。 付出与收入要相等。 多劳多得。 能者多劳，按劳分配。 没有。 奖罚分明。 可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给 予一定的奖励。 岗位工资＋绩效工资＋奖罚工资；福利：四险一金。 增加奖罚资金，四险一金应上全。 付出与收入要相当。 根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式；高管人员实行年薪 制，机关职能部门员工实行岗位工资制，生产操作员工实行绩效工资制。 学历也应是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于激励职工努力学习专业 理论知识，提高职工的业务能力；工龄也应是薪酬设计中的条件，工龄长， 积累的工作经验就多，解决工作中的问题能力总是要比工龄短的强。 定期评定员工工作业绩，可以考虑对公司有贡献者薪酬加以激励。 工资与效益相结合。 奖罚分明。 奖勤罚懒，按贡献的大小等建立激励机制；激励机制应该更放开些；给物 管处的自主权应该更大一些。 薪酬应该公开。 透明度不高。 按贡献分配。 高低好坏在于比较；实际薪酬水平应当与有效贡献相结合。 以上是两个单位员工对薪酬制度设计的一些看法，将其归纳总结一下，可 以发现 ZC 物资公司的意见集中在：（1）薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应 客观、公开；（2）薪酬与业绩、责任紧密联系；（3）提高绩效薪酬的比重。ZC 院行管局的意见集中在：（1）赏罚分明，强调贡献；（2）提高薪酬的保障性； （3）多样化薪酬模式。这些意见将作为我们制定薪酬制度时的重要参照。 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 以下分析针对 ZC 物资公司和 ZC 院行管局两个单位总共 288 份问卷进行， 主要目的是区分具有不同职位、工龄和学历水平的员工对同一个问题的不同反应 在该项分析中，为达到更好的分析效果，凡是有对问题未作答的问卷一律 被剔除。 1． 职位、工作年限、学历水平与薪酬满意度的相关性分析 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 很不满意 合计 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 0 1 1 0 2 6 17 16 72 111 2 8 21 50 81 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 年以内 0 4 6 1 年－2 年 0 4 6 2 年－3 年 0 5 4 3 年－5 年 0 9 13 5 年－10 年 0 29 10 10 年以上 2 84 69 2 135 108 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 7 5 初中及以下 0 74 53 高中 0 33 27 大专 1 21 21 本科 0 1 1 硕士及以上 2 136 107 合计 0 2 0 9 11 8 28 38 131 205 很不满意 合计 1 0 0 2 1 28 32 11 10 9 24 40 183 277 很不满意 合计 3 19 8 2 0 32 16 146 68 45 2 277 从以上三张联表的统计结果来看，对薪酬水平的总体满意度由于职位、工作年 限和学历的不同还是有所差异的。 就职位来看，高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意”的比“不满 意”的比例高，只有“主管”这一层，感到不满意的比重比较高，或许是这些 人员工作比较繁杂，而薪酬又没有让他们感到“付出与回报相当”的缘故吧。 就工作年限来看，如果以“5 年”为界线，那么会发现工作 5 年以上的老员工 对薪酬基本上是满意的，而工作 5 年以下的新员工则相对不满意的比例较高。这 与新员工较高的心理预期以及与同龄人的比较心理有很大关系。 学历因素对薪酬满意度的影响力最小，因为不论从哪个学历水平来看，“满 意”与“不满意”的比例都近于 50％。 2． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬激励作用认识的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬制度对员工起到了足够的激励作用吗？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 起到很大 激励作用 0 2 0 5 7 起到一定 激励作用 7 14 24 69 114 没有起到 激励作用 1 12 14 57 84 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 1 年以内 0 3 8 1 年－2 年 0 5 5 2 年－3 年 1 5 3 3 年－5 年 0 13 10 5 年－10 年 0 28 12 10 年以上 8 83 91 9 137 129 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 0 9 7 初中及以下 7 70 67 高中 1 32 36 大专 2 23 19 本科 0 2 0 硕士及以上 10 136 129 合计 合计 8 28 38 131 205 合计 11 10 9 23 40 182 275 合计 16 144 69 44 2 275 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历三种要素对于员工对 薪酬制度激励作用的认可程度影响不是很大，但也有以下几点值得我们注意： （1）从职位角度看，中层管理者认为“没有起到激励作用”的比例最高，而中 层又是一个单位提高绩效的关键，因此如何加强对中层管理者的激励还值得细 致考虑；（2）从工作年限的角度看，工作 1 年以内的新员工竟然有 73％的人认 为“没有起到激励作用”，这一信号一方面表明新员工尚未适应新的工作环境， 另一方面也提醒我们，现有的薪酬制度很可能对人才没有吸引力。 3． 职位、工作年限、学历水平与对工资比例看法的相关性分析 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 高岗位工 低岗位工 两类工资 合计 职位 资，低绩效 资，高绩效 基本相近 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 工资 1 5 11 28 45 工资 2 14 9 28 53 4 9 18 75 106 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 1 年以内 2 3 5 1 年－2 年 1 1 7 2 年－3 年 1 1 6 3 年－5 年 5 7 8 5 年－10 年 6 8 26 10 年以上 39 46 71 54 66 123 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 4 5 5 初中及以下 25 27 74 高中 11 22 25 大专 13 12 18 本科 1 0 1 硕士及以上 54 66 123 合计 7 28 38 131 204 合计 10 9 8 20 40 156 243 合计 14 126 58 43 2 243 从以上 3 张表的统计结果来看，两个单位的员工不分职位、工作年限与学历， 几乎绝大多数都赞同“岗位工资与绩效工资基本相近”，这反映了一种“求 稳”的心态，一如我们在调研过程中所感受到的公司氛围和文化。从职位层次看 仅“中层管理者”渴望高绩效工资的比例较高，可见对这一群体尚有激励空间。 4． 职位、工作年限、学历水平与各种激励因素的相关性分析 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 强烈的责任 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 感和事业心 5 1 1 6 高层管理者 9 12 11 18 中层管理者 合计 13 50 主管 一般员工 合计 14 51 79 6 22 41 8 47 67 24 44 92 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 1 年以内 4 3 2 1 年－2 年 3 3 0 2 年－3 年 6 6 4 3 年－5 年 11 8 6 5 年－10 年 22 4 8 10 年以上 48 32 65 94 56 85 合计 强烈的责任 感和事业心 5 5 5 14 17 83 129 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 4 4 3 初中及以下 55 29 48 高中 19 14 18 大专 16 9 15 本科 1 1 1 硕士及以上 95 57 85 合计 强烈的责任 感和事业心 9 49 36 31 2 127 52 164 279 合计 14 11 21 39 51 228 364 合计 20 181 87 71 5 364 从以上 3 张表的统计结果来看，激励因素因职位、工作年限和学历的差异是 有所不同的。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）因为肩负公司 发展的重任，大多看重公司的发展蓝图，并更多地受到责任感与事业心这些内 在要素的驱动；而一般员工由于责任限制在本职工作，往往将自己看作公司改 革与发展后果的承担者，因此需要“高的薪酬待遇”这些外在因素来激励的员 工的比例就比较高。或许是直接受高层管理者的领导，中层管理者中看重“领导 者的人格魅力”的比重最高。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工看重“高的薪酬待遇”的比例最 高，而年轻员工则比较在意与自身前途密切相关的公司发展蓝图。 就学历水平来看，学历在大专以下的员工看重“高的薪酬待遇”的比例相 对较高，但差异不甚大；员工普遍依赖个人的责任感和事业心，这一点是很可 喜的。 5． 职位、工作年限、学历水平与对造成薪酬差异因素认识的相关性分析 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 学历 工龄 2 5 12 16 35 3 7 13 35 58 所在部门的 业绩 7 20 21 72 120 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 1 年以内 3 5 3 1 年－2 年 2 2 6 2 年－3 年 2 3 6 3 年－5 年 5 4 16 5 年－10 年 7 11 22 10 年以上 32 59 85 51 84 138 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 2 9 4 初中及以下 20 44 74 高中 12 21 33 大专 16 9 121 本科 1 1 2 硕士及以上 51 84 234 合计 职位 合计 4 16 19 34 73 16 48 65 157 286 职位 合计 6 3 6 7 13 56 91 17 13 17 32 53 232 364 职位 合计 4 33 31 21 1 90 19 171 97 167 5 459 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三个要素并未在很 大程度上影响员工们对薪酬差异要素的选择，大家一致认为“所在部门的业 绩”最应该直接同薪酬差异挂钩。在比例基本持平的情况下，工作 10 年以上的 员工对“工龄”所造成的薪酬差异的认同度稍高。 6． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬组成的看法的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 合计 职位 比较合理 1 7 8 高层管理者 14 14 28 中层管理者 12 26 38 主管 一般员工 合计 78 105 53 100 （2）不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 1 年以内 5 5 1 年－2 年 3 6 2 年－3 年 3 5 3 年－5 年 15 6 5 年－10 年 29 10 10 年以上 86 85 141 117 合计 （3）不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 6 8 初中及以下 81 56 高中 31 28 大专 18 26 本科 0 2 硕士及以上 136 120 合计 131 205 合计 10 9 8 21 39 171 258 合计 14 137 59 44 2 256 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三种因素确实导 致了反映的差异。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）对薪酬结构比 较满意，而一般员工则是认为“结构单一”的比例高于认为“结构合理”的比 例，这一点可能确实是由实际的薪酬结构差异造成的。 就工作年限来看，工作 3 年以上的员工认为“结构单一”的比例要高于工 作 3 年以下的员工，这可能是多年来薪酬系统变化不大所导致的结果。 就学历水平来看，高中和大专学历的员工认为“结构单一”的比例比较高。 总体看来，还是认为“结构单一”的员工比例偏高。 7． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬保密的看法的相关性分析 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 无所谓 合计 职位 全部公开 全部保密 密 3 1 4 0 8 高层管理者 5 4 14 5 28 中层管理者 主管 一般员工 合计 15 51 74 1 3 9 18 59 95 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 1 年以内 4 0 7 1 年－2 年 4 1 3 2 年－3 年 3 0 4 3 年－5 年 6 1 12 5 年－10 年 8 1 28 10 年以上 82 6 61 107 9 115 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 9 0 5 初中及以下 62 4 60 高中 26 2 25 大专 15 2 25 本科 0 1 0 硕士及以上 112 9 115 合计 4 18 27 38 131 205 无所谓 合计 0 2 2 4 3 31 42 11 10 9 23 40 180 273 无所谓 合计 1 18 11 5 1 36 15 144 64 47 2 272 从以上 3 张表的统计结果来看，不同职位、工作年限和学历水平的员工对待 薪酬保密问题的看法有一定程度的不同。 就职位来看，一般员工相对于各类管理者更渴望“全部公开”，反映了员 工希求公正以及相互比较的心理，而管理者则出于某些顾虑可能更倾向于数额 保密。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工中赞同“全部公开”的比例要高 于其他各类员工，这在一定程度上反映了，越是工作时间长，“要求公正”的 心理就越加强烈，确认自己是否“劳有所值”的心理就越加强烈。 学历水平对薪酬保密态度的影响不是很大。 总体看来，大家希望单位至少能做到“薪酬制度公开”，并可以容许“薪 酬金额的保密”。在实际中，由于种种原因，真正做到全部公开是很难的，因此 达到“薪酬制度公开、透明”是实际而可行的做法，关键是给大家“公开”和 “公正”的感觉。 四．实
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山东光明机器制造有限公司薪酬设计实施方案
询 山东光明机器制造有限公司 薪酬设计实施方案 深圳市企业管理咨询有限公司 二零一零年四月 * ww 目 录 一、薪酬现状分析 ··············································P03 二、薪酬设计思想 ··············································P10 三、主要框架说明 ··············································P16 本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管 四、其他相关问题 理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。 ··············································P28 注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。 * 一、薪酬现状分析 1.1 薪酬整体情况分析 1.2 薪酬体系问题归纳 * 1.1 整体薪酬情况介绍 目前公司存有三种薪酬体系 工时计件制 固定工资制 销售提成制 适用 对象 从事定额生产运作，工作业绩可 从事非定额业务运作 通过计时或计件予以衡量的生产 的相关人员及高水平 工人 技术工人 从事产品销售的相关 人员 实施 办法 根据不同管理岗位， 保底工资 420 元 / 月 设定不同工资标准， 以标准工时为基础计算计件工资， 但基本为固定工资， 适当考虑零活和新品试制等因素 无变动绩效工资 保底工资 800 元，另 加提成 实施 效果 部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工 缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作 存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 对工人技能水平考虑较少 工时定额标准不健全不准确 * 销售部负责人无提成， 无法产生激励 未对产品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性 内部员工对薪酬状况并不满意 0.22% 8.93% 37.04% 问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？ 53.16% 非常成功 比较成功 一般情况 说不清楚 公司重组前后平均薪酬水准 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2500 700 850 普通职工 （数据来源：劳资科） 1400 1000 科级干部 重组前 1800 1400 1800 部级干部 公司领导 重组后 * 由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高 计时计件工资核算流程存有弊端 制造部门各车间 各车间主任 统计相关工时 提交工时 完成情况汇总 存在虚报工时等 不正常现象 各车间根据工资总 量和劳动完成情况 进行个人分配 部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾 企管科 掌握信息不对称， 难以准确监控（如 新品开发） 劳资科 财务科 对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表 财务总监审批 薪酬相关事项 对车间工时 情况进行审核 否 是否需要 进行调整 是 劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证 对工时总量及 单价进行调整 根据小时单价和计件 单价核算工资总额 对车间二次分配结果 进行审核 * 财务科组织 进行工资发放 现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担 销售人员薪酬情况分析 三轮车 销售人员薪酬 保底工资 （ 800 元） 产品提成 按“基本车型 + 变型加价”进行 提成，一般 10— 20 元 / 辆 叉车 销售人员薪酬 保底工资 产品提成 销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为 200 元 / 月 （未准时发放），新招叉车销 售人员为 800 元 / 月 话费补贴 出差补助 仅片长以 上人员享 有 仅片长以上 人员享有 话费补贴 老销售人员均可 享受，新招人员 未定 出差补助 全部销售人员 均可享受 新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满 销售人员 薪酬管理 存在问题 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一 50 元 / 天），形成特殊群体，与公司 2005 年 6 号文件精神不符 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损 * 1.2 薪酬体系问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 主要问题 薪酬分配与员工 贡献不匹配 薪酬结构 过于粗放 薪酬与绩效 相互脱离 具体体现 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励 建立相对合理的各薪酬项目比 例 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 岗位类别与薪酬 种类不相配套 解决思路 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 * 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核相互关系 根据公司岗位类别和组织需要， 建立形式丰富的薪酬方案 建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作 员工的上升渠道非常单一 员工要提高薪酬水平只能 薪酬 水平 管理独木桥 进入管理类职位 失去了许多优秀的专业人 才，而多了许多蹩脚的管 销售类 管理类职位 管理类 理者 技术类 其他类职位 提薪路径 在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 专业人员很难通过努力工作来提高 位位于高薪酬区域 报酬 * 二、薪酬设计思想 2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架 * 2.1 则 薪酬体系设计原 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 保证员工的持续性 和多样化发展 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 员工可同步分享企业发展所 带来的效益，实现短、中和长 期效益的有效结合，并使企业 核心骨干人员和投资人满意 按劳分配，效益优先 的原则 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 * 2.2 比 薪酬设计方法对 传统的薪酬设计方法操作难度极大 基本概念 主要意义 一般做法 主要障碍 工程周期 薪酬调查 调查企业所在行 业和地区的薪酬 水平 保证外部公平 性 建立强大的薪酬 数据库，且动态 调整 数据难得到，且 不可比，无法直 接套用 1-2 个月 岗位评价 对企业现有各个 职位进行价值评 估，确定其等级 和内部价值排序 保证内部公平 性 因素评估法 专家组打分 工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡 4-6 个月 薪酬设计 根据不同职位对 企业的价值度不 同，设计等级式 薪酬结构 价值分配的主 要体现形式 薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入 职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作 1-2 个月 体现奖惩作用 通过 KPI 考核结 果，调整薪酬总 额或薪酬的变动 部分 考核基础有争议， 2 个月 影响积极性 1 2 3 4 绩效考核 薪酬收入与个人 贡献挂钩 指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣 除 * 对薪酬设计的改革 价值观 方法论 实操性 薪酬调查 薪资只是维持生存（养家 糊口）的基本收入，相对 固定 简化：以政府劳动部门公布 的数据为基础，劳资双方协 商确定 半个月 岗位评价 企业竞争是价值链全方位 的竞争，理论上不能有先 天短板；全员经营，都是 价值创造者和一线人员 不分职系，只要（行政）级 别相同则职位价值相同（岗 位价值不代表个人贡献） 1 个月 （含主要岗位描述） 薪酬设计 薪酬与考核激励彻底分离 根据薪资调查和岗位描述， 直接制作薪点表 1 个月 绩效考核 激励是对岗位实际贡献、 而不是岗位价值的认可和 鼓励 激励与所在单元业绩、而不 是自身薪酬挂钩，体现分享 概念 2 个月 1 2 3 4 指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激 励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 * 2.3 架 薪酬设计总体框 薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分 基本工资将是此 次方案设计重点 薪酬 工龄工资 吸引员工为企业长 期服务，并承认工 作经验的价值 基本工资 岗位工资 浮动工资 与岗位价值和员 工综合素质挂钩 栏目 岗位工资 基 本 浮 浮动工资 工 动 资 工 销售回款提成 资 计时计件工资 年终绩效 先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身 贡献挂钩 与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励 主要特点 附加说明 依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级， 每月固定保持不变 体现岗位对企业的价值贡献 与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度 考勤和季度考评体现） 月度扣除，考评后按季度发 放 用于销售类员工，促进产品的市场销售 按月发放 用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 按月发放 * 等级工资是工资体系的基础 示 例 岗位 会计 薪等 薪级 薪点数 … 15 …… 14 1320 13 1260 12 1200 11 …… 5等 … 根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资 = 薪点数 ×薪点值 将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资 = 岗位工资（ A ） + 标准业绩工资 （B ） 岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定 员工工资结构 月浮动工资 = 标准业绩工资（ B ） ×个人考核系数 岗位工资（ A ） = 等级工资 ×分配比系数 岗位工资 员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 标准业绩工资 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 * 三、主要框架说明 3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 薪酬结构细化说明 3.4 薪酬总额确定说明 * 3.1 等级工资设计说明 等级工资分为 10 等 30 级 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求 等级工资说明 员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同） 结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450 ，最高等级工资薪点 上限定为 5500 ，最高等级工资与最低等级工资的比值为 12.2 倍； 等级工资设计 薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为 1 点 / 元，未来企业效益好，可调整为 1.2 元 / 点，依次 类推） 考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为 30 级 固定工资和标准业绩工资的计算基数 等级工资用途 事病假工资计算基数 其他相关基数 * 具体薪点表说明 职等 一等 二等 三等 四等 五等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 薪点值 450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350 职等 六等 职级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500 职级 薪点值 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 七等 八等 九等 十等 设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增 30 40 50 90 100 具体操作： 150 200 250 300 九等 将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为 10 等 29 级，三级为一等，每等级差均 不同 500 十等 等级差值 * 3.2 相关职等序列划分 根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分 职等 职位序列 （代号） 适用岗位 高管序列 （ GG ） 总经理、副总经理、财务总监、 总工程师、总经理助理 中干序列 （ ZG ） 各职能部门负责人、各事业部 部长 基层序列 （ JC ） 各事业部科长、车间主任、各 部门主管等等 普通序列 （ PT ） 各职能部门、业务单位事务人 员、销售人员及生产系统各主 要生产操作人员 专业序列 （ ZY ） 公司各相关技术和专业岗位 1 * √ 2 √ 3 4 5 6 √ √ √ √ √ √ 7 8 √ √ √ √ √ √ 9 10 √ √ 3.3 薪酬结构细化说明 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资 岗位工资 岗位工资 = 等级工资 ×分配比重系数 岗位工资将按月考勤情况发放 不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表 职系 等级工资 岗位工资比重 标准业绩工资比重 高管职系（ GG ） 80% 20% 中管职系（ ZG ） 85% 15% 基层管理（ JC ） 90% 10% 普通序列（ PT ） 90% 10% 专业系列（ ZY ） 85% 15% 员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩 实得岗位工资 = 应得岗位工资 ×月度考勤分数 * 生产系列主 要工种和销 售人员岗位 工资按照 100% 发放， 不计标准业 绩工资 浮动工资按季度考评发放 依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励 浮动工资 浮动工资 = 标准业绩工资 ×员工考核系数 不同的考核分 数对应不同的 考核结果 员工考核结果对应考核系数表 考评结果 优 良 中 差 考评系数 1.5 1.2 1 0.5 举例： 假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固定工资， 200 元为标准业 绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为 600 元，事业部部长对其进 行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为： 600×1.5=900 元 如果考核为差 , 其发放的浮动工资应为 : 600×0.5=300 元 意义： 员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系 * 员工考评结果将与部门绩效有效挂钩 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强 制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。 部门绩效分档原则 公司每季度对职能部门和 业务单位两大体系的绩效 分别进行评价，原则上业 绩为“优”的部门不能超 过 1 个，业绩为“差”的 部门不能少于 1 个 具体人员考核结果分布 比例可根据部门人数等 实际情况进行调整 部门绩效对员工考核影响表 部门负责人考核结果 部门员工业 绩分布比例 优 良 中 差 优 30% 25% 20% 15% 良 40% 35% 30% 15% 中 30% 30% 30% 40% 差 0% 10% 20% 30% 举例： 假如一个事业部有 10 名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好， 但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况： 如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他 部门的员工表现好，但事业部内部必须有 4 名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不 佳的损失，反之亦然 意义： 依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起 * 对销售人员采取“底薪 + 提成”相结合的薪酬政策 适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员 销售回款提成 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 销售提成按月发放 产品月度提成 对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法 三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量 和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的 提成标准和要求 三轮车产品提成 = 产品相对利润 ×产品销售数量 ×提成比例 叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度 叉车产品提成 = 产品最低提成 + （销售价格—底价） / （ 1+ 相关税率） ×提成比例 配件产品相对稳定，可建议 配件产品提成 = （产品销售价格—底价） ×提成比例 * 具体提成 办法参见 公司相关 文件 薪酬结构细化说明 （4） 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人 计时计件工资 计时计件工资按月发放 计时计件工资 相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施 不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情 况统筹考虑，进行设计 计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况 计时计件计算流程图 产品事业部与制造 事业部进行交易 制造事业部根据合同 金额计算相关开支 事业部得出应有 的人工成本 计时计件提成在一定程度上从以前的 “由下向上汇报”转变成为了“由外向 内倒推”，实现了个人效益与部门效益 的结合 * 根据工艺特点将 人工成本分解到 各车间 各车间根据各岗位 工时、工件完成情 况进行分配 3.4 薪酬总额确定说明 现有工资总额结构很不合理 2005 年 8 月份至 2006 年 2 月份工资统计情况 月份 工资总额 （元） 计时计件工资总额 非定额人员工资总额 喷漆承包收入 2005 年 8 月 405674.54 157331.02 248343.52 0.00 2005 年 9 月 487124.95 194486.00 277638.95 15000.00 2005 年 10 月 509515.26 192195.07 302314.89 15005.30 2005 年 11 月 540474.82 262320.71 261970.25 16183.86 2005 年 12 月 561393.13 235543.48 311183.45 14666.20 2006 年 1 月 591444.59 243879.99 337026.1 10538.50 2006 年 2 月 584794.29 222875.52 358069.71 3849.06 平均 525774.51 215519.68 299506.69 10748.98 2.0% 目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比 重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造 成工资总额与企业效益明显不匹配 41.0% 57.0% 计时计件 非定额 新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大 减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增 加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加 喷漆承包 * 公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩 一般 企业做法 光明 目前做法 以企业年度 / 季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公 司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额 这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险 非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩 这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益 改良办法 将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利） 为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值 季度减亏额 X 万以上 X—X 万 X—X 万 X—X 万 X 万以内 工资提成率 A% B% C% D% E% 计算公式 公司季度薪酬总额 = 公司上季度减亏额 × 工资提成率 工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等） * 发的 越多， 亏的 越多 薪酬体系将平衡企业相关利益方利益 公司利益 公司的经营状况将决 定其薪酬发放总额 部门负责人的业绩将 决定内部员工考评结 果分配比重 员工个人经营业绩将 影响部门和公司的整 体经营业绩 建立相互制约、 相互促进、利 益共生的三角 关系 部门利益 个人利益 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营 * 四、其他相关问题 4.1 新工资体系进入 4.2 工资体系的调整 4.3 企业薪点一览表 * 4.1 新工资体系进入 员工进行相关岗位 竞聘，或由部门负责 人进行组阁 公布薪酬方案， 明确各相关岗位 具体薪资待遇 员工按照相关从事 岗位确定其薪等区间 新的工资体系将与 现有工资体系 完全脱钩 根据其自身情况， 再定位在薪等中的 具体薪级 关于工资体系的说明： 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高 工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始） 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划 员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 * 4.2 工资体系的调整 公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可 整体 调整 薪点 调整 根据季度薪酬总额调整相关点值 整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会 决定 以下情况可晋升一级 累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、 考核 调整 工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级 以下情况下下调一级 当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级） 连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位 最低工资级别） 个别 调整 职系 调整 岗位 调整 若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资 等级 员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级 * 4.3 工资薪点 高管（ GG ） 30 5500 GG6 29 5050 GG5 28 4550 GG4 27 4050 GG3 26 3750 GG2 25 3450 GG1 24 3150 ZG6 23 2900 ZG5 ZY17 22 2650 ZG4 ZY16 21 2400 ZG3 ZY15 20 2200 ZG2 ZY14 19 2000 ZG1 ZY3 18 1800 JG7 ZY12 17 1650 JG6 ZY11 16 1500 JG5 ZY10 15 1350 JG4 ZY9 14 1250 JG3 ZY8 13 1150 JG2 ZY7 12 950 JG1 ZY6 11 896 PT21 ZY5 10 833 PT10 ZY4 9 780 PT9 ZY3 8 730 PT8 ZY2 7 680 PT7 ZY1 6 630 PT6 5 590 PT5 4 550 PT4 3 510 PT3 2 480 PT2 1 450 职等 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 具体薪点表分析 职级 中管（ ZG ） * 基层干部（ JG ） 普通（ PT ） PT1 专业（ ZY ） 相关岗位职位薪资等级划分表 职系 高管人员 （ GG ） 中层干部 （ ZG ） 基层干部 （ JG ） 普通职工 （ PT ） 专业体系 （ ZY ） 相关岗位 岗位工资等级 总经理 GG4—GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3—GG5 总经理助理 GG1—GG3 各事业部部长、董事会秘书 ZG3 － ZG6 各职能部门部长 ZG2 － ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长 ZG1 － ZG4 各事业部科长 / 副科长、车间主任 / 副主任 JG3 － JG7 主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等） JG1 － JG5 销售科长 JG1 － JG3 职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等） 保障工种（水、电、气、设备维护、司机等） PT7 － PT11 主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等） 销售业务员 PT4 － PT6 辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等） PT1 － PT3 高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师 ZY13—ZY17 工程师、会计师、审计师、技师 ZY7—ZY12 助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检 员、会计员、审计员、统计员等 ZY1—ZY6 * 对薪等表的说明（ 1 ） 为何董事会秘书薪酬级别较高？ 在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时 也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。 为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？ 事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也 体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图 为何各科室科长 / 车间主任比主管级人员工资高？ 各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级 别相对较高 普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？ 保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其 标准较高 主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但 是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高 普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作， 通过为企业创造价值获得高薪酬 为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？ 销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分 对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现 * 对薪等表的说明（ 2 ） 按照技术和 专业水平进 行发展 对员工晋升 发展的说明 专业序列 管理序列 高级工程师 工程师 助理工程 师技术员 总经理 副总经理 部 长 科长 职员 按照管理岗位相关 等级进行发展 员工未来 发展途径 员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋 升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车 间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师 员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素 质 销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值 体现 * 对薪等表的说明（ 3 ） 对生产工人 薪酬的说明 对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差 距具体体现在相关的计时计件标准上 根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整 如一名车工和一名钳工，他们在 2006 年的保底工资都为 450 元 / 月，每月工资的差距主要体现在 计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在 2007 年的保底工资将提高到 480 元 / 月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为 450 元 / 月。 员工保底工资水平，主要是公司根据 确保员工的最低生活保障要求予以确 定，员工的主要工作价值要体现在相 关的计时计件工资和销售提成上 对销售人员 薪酬的说明 在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将采取低底薪，高提成的薪酬策略 销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额 不但不会降低，而且还将增加 * 对薪等表的说明（ 4 ） 专业序 列工资 特点 主要以员 工的专业 技术能力 和业务水 平进行划 分 兼容 性 设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安 心通过提高自身业务能力，获得较高的价值回报 其他职位系列的员工如果已上升到本职系最高等级，也可通过转到专 业序列获得继续发展 适应 性 专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进 行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求 （比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业 内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇） 不固 定性 员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是 要根据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性 （如小王 2006 年获得工程师，并不能保证 2007 年仍能获的工程师待遇， 如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下， 2007 年 可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中） 高要 求性 员工能否获得高专业等级的名额，将与公司对部门的要求相关 （如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有 15 个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照 此规定，不能超出上限） 获得高级专业序列待遇，将承担更大的责任 （比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将 增加“一年培训学徒数量及效果”等指标，以提高公司的整体技术能 力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升） *
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人力成本优化系列之薪酬与福利实务
专以心 精以行 人力成本优化系列三 薪酬与福利实务 方晓 HRsalon.org 课程纲要 1 人力成本的组成 2 工资总额的定义 3 非常态工资支付 4 社会保险的选择 5 实操制度的撰写 Company Logo HRsalon.org 引言：利润操盘手－ HR 人力资源被称为 21 世纪企业降低成本的最后一块处女地！对于企 业来说，也许对政府给予的优惠政策，尤其是税收政策比较感兴趣。 其实，企业本身的人力资源这块就有不小降低成本的空间。操作得 当的话，甚至能让人力资源部成为企业的利润中心，投资中心。但 常规企业根本不可能意识到这方面的成本空间，也不会不愿把精力 放在这里！ Company Logo HRsalon.org 引言：利润操盘手－ HR 您对市场了解多少？ 你对政策了解多少？ 你对财税了解多少？ Company Logo HRsalon.org 中国特色的企业行为 开发激励型薪酬体系（完整工资总额） Vs （规避工资总额） 构 风险管理型薪酬结 合法规避是指企业对政策法规中叫“不违法”内容的合理运用。因为， 政策法规中“允许”、“不允许”和“应该”、“不应该”的内容实际 上使企业同时得到了“非不应该”、“非不允许”的内容。正是这些法 律上的“非不应该”、“非不允许”内容构成企业合法及非违法规避的 依据和途径。 Company Logo HRsalon.org 何谓人力成本 您是否建立 工资成本 风险成本 政策成本 全局观的人力成本 服务成本 优化技术 Company Logo HRsalon.org 政策成本的思考 你知道几个数据的含义？ 8.33% 7% 8.33% 37% 2% 2.5% 14% 这仅是列举，还有更多的数据你知道吗？ Company Logo HRsalon.org 人力成本的构成 1 、工资成本：是指各单位在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬 总额，由计时工资、计件工资、奖金、加班加点工资、特殊情况下支付的工 资、津贴和补贴等组成。只要是企业在岗职工的，不论其列支科目、支付形 式如何，均属工资成本。企业应当严格按照国家有关文件规定执行，以免造 成不必要的统计数据偏差，更重要的将失去优化成本的统计口径依据。 2 、政策成本：凡属国家政府有关文件所规定的，应为劳动者所支出的各种经费， 且不在国家工资成本统计口径内的，均应统计在政策成本范畴，如五险一金、 经济补偿金、职工福利费、教育经费、工会经费、劳动保护费用等，此项成 本可高达工资成本的 80% 。政策成本是很多企业及人力资源管理者受阅历的 影响，未能全面了解。 Company Logo HRsalon.org 人力成本的构成 3 、风险成本：凡属企业操作不当造成法律规定的劳动争议事项，相关 法律规定需要进行整改，同时将产生补偿、赔偿、处罚的费用的，统 计为风险成本。凡无罚则的，企业均可择需操作。 4 、服务成本：是指企业常规为人力资源的引进、后勤服务所产生的成 本，同时应包括国家政策规定不应列入工资或政策成本项目的各种劳 务性费用支出等。服务成本与现行专家所讨论的人力成本分类较为相 似，但善用服务成本，将很大程度的达到优化成本的目的，影响企业 的经营利润产生重大变化。 Company Logo HRsalon.org 工资成本分析 工资成本的定义 Company Logo HRsalon.org 工资总额的计算口径 工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报 酬总额，由计时工资、计件工资、奖金、加班加点工资、特殊情况下支 付的工资、津贴和补贴等组成。 国家统计局“关于认真贯彻执行《关于工资总额组成的规定》的通 知” ( 统制字［ 1990 ］ 1 号 ) 中对工资总额的计算做了明确解释：各单 位支 付给职工的劳动报酬以及其他根据有关规定支付的工资，不论是计入成 本的还是不计入成本的，不论是按国家规定列入计征奖金税项目的还是 未列入计征奖金税项目的，均应列入工资总额的计算范围。 Company Logo HRsalon.org 您需要把握的工资总额原则 1 、工资总额的统计以劳动报酬为根据 2 、工资总额的统计以在岗职工范围为前提 3 、工资总额的统计不考虑其经费来源和支付形式 4 、工资总额应按报告期实发数统计 Company Logo HRsalon.org 工资总额的统计以劳动报酬为根据 工资总额统计时只包括属于直接支付给在岗职工劳动报酬的费用。 １、包括按劳动的数量和质量支付给在岗职工的劳动报酬； ２、包括根据国家的有关政策、法令规定，为了不使在岗职工的 工资受某些特殊因素的影响而支付的工资性津贴、补贴； ３、根据国家法律、法规和政策规定，因病、工伤、产假、计划 生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国 家或社会义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一定比例 支付的工资。 Company Logo HRsalon.org 工资总额的统计以在岗职工范围为前提 工资总额统计时，确定某项费用是否属于工资总额的范畴，应考 虑支付的对象是不是在岗职工。 １、如果支付的对象是在岗职工，支付的费用又属于劳动报酬， 则此项费用应计入工资总额统计； ２、如果支付的对象不是在岗职工，而是在岗职工范围以外的人 员 ( 如：参加企业生产劳动的在校学生，聘用和留用的离、退休 人员等 ) ，即使支付的费用 ( 或补贴 ) 具有劳动报酬的性质，也 不计入工资总额统计。 Company Logo HRsalon.org 在岗职工的定义 在岗职工：指在本单位工作并由单位支付工资的人员，以及有工作岗位， 但由于学习、病伤产假 ( 六个月以内 ) 等原因暂未工作，仍由单 位支付工资的人员。 原则上按“谁发工资谁统计”的办法进行统计。不论是编制内的还是编制外 的人员；不论是出勤的还是因故未出勤的人员；不论是在国内工作的还是在 国外工作的人员；不论是正式的人员还是试用期间的人员；不论是在本单位 工作的还是临时借调到外单位工作的人员；不论其户籍关系在城镇还是在农 村的人员，只要由本单位支付工资均应统计为在岗职工。 劳务派遣形式输出的劳务工如果工资仍由劳务输出机构（公司）直接发放， 统计为劳务输出机构（公司）的在岗职工；如果他们的工资由用工单位直接 发放，则应统计为用工单位的其他从业人员。（不计入工资总额的！！！） Company Logo HRsalon.org 工资总额的统计不考虑其经费来源和支付形式 在计算工资总额时，只考虑某项开支是不是职工劳动报酬，不考 虑其经费来源和支付形式。 １、只要是职工的劳动报酬，其费用不论是由工资科目开支的， 还是工资科目以外的其他经费开支的； ２、不论是计入成本的，还是不计入成本的； ３、其支付的项目，不论是国家承认的，还是国家不予承认的； ４、不论是国家规定列入计征奖金税项目的，还是免征奖金税项 目的； ５、支付的形式不论是以货币形式支付的，还是以实物形式支付 的。 Company Logo HRsalon.org 工资总额应按报告期实发数统计 (A) 实发工资数是指实际已支付给职工的工资，而不是已提取未支付或 可提取的工资。如工资总额同经济效益挂钩的企业，根据经济增长 情况提取的效益工资，在报告期内尚未使用完的，统计报告期工资 总额时，只能统计报告期内已经实际支付的工资，而不能统计提取 的全部效益工资。 (B) 实发工资是指报告期内已支付给在岗职工的工资，不包括报告期内 应发未发的工资。如报告期内应发的奖金、加班工资、补发工资等， 在报告期内实际未支付，而是跨报告期 ( 如跨月、季、年 ) 支付的， 这些费用均应统计在实发月的工资总额中，但对逢节日提前预发下 月的工资，国家统计局作出特殊规定，仍统计在应发月中。因补发 调整工资影响当月工资总额变动较大时，应在统计表中加注说明。 Company Logo HRsalon.org 特殊情形的工资统计口径 (A)单位为职工代扣代缴的个人所得税和为职工建立的养老、住房、 医疗、失业等个人帐户的基金从职工个人工资中扣减的部分，应 计入工资总额统计；由单位拨付的部分暂不计入工资总额。 (B) 拖欠职工工资的单位，其补发的工资总额按实发时间统计。即在 实际发放的时间内，将实际补发数额统计在发放月内的工资总额 中。不能在拖欠期内，将拖欠的数额统计在工资总额中。 Company Logo HRsalon.org 计算缴费基数的具体项目 根据国家统计局的规定： 下列项目作为工资总额统计，在计算缴费基数时作为依据 1 ．计时工资，包括： （ 1 ）对已完成工作按计时工资标准支付的工资，即基本工资部分； （ 2 ）新参加工作职工的见习工资 ( 学徒的生活费 ) ； （ 3 ）根据国家政策规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧 假、事假、探亲假、定期休假等原因按计时工资标准或计时工资标准 的一定比例支付的工资； （ 4 ）实行岗位技能工资制的单位支付给职工的技能工资及岗位 ( 职务 ) 工资； （ 5 ）职工个人按规定比例缴纳的社会保险费、职工受处分期间的 工资、浮动升级的工资等。 （ 6 ）工人的岗位工资、技术等级 ( 职务 ) 工资。 Company Logo HRsalon.org 计算缴费基数的具体项目 2 ．计件工资，包括： （ 1 ）实行超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件 等工资制，按劳动部门或主管部门批准的定额和计件单价支付给个人 的工资； （ 2 ）按工作任务包干方法支付给个人的工资； （ 3 ）按营业额提成或利润提成办法支付给个人的工资。 3 ．奖金，包括： （ 1 ）生产 ( 业务 ) 奖包括超产奖、质量奖、安全 ( 无事故 ) 奖、 考核各项经济指标的综合奖、提前竣工奖、外轮速遣奖、年终奖 ( 劳 动分红 ) 等； （ 2 ）节约奖包括各种动力、燃料、原材料等节约奖； （ 3 ）劳动竞赛奖包括发给劳动模范、先进个人的各种奖金； （ 4 ）年终一次性奖金、体育运动员的平时训练奖； （ 5 ）其他奖金包括从兼课酬金和业余医疗卫生服务收入提成中支 付的奖金，运输系统的堵漏保收奖，，从各项收入中以提成的名义发 给职工的奖金等。 Company Logo HRsalon.org 计算缴费基数的具体项目 4 ．津贴，包括： （ 1 ）补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴及岗位性津贴。包括： 高空津贴、流动施工津贴、高温作业临时补贴、冷库低温津贴、夜、 中班津贴、班 ( 组 ) 长津贴、会计岗位津贴、领导职务津贴、岗位目 标管理津贴、专业技术职务津贴、专业技术岗位津贴、技术等级岗位 津贴、技术工人岗位津贴、普通工人作业津贴及其他为特殊行业和苦 脏累险等特殊岗位设立的津贴。 （ 2 ）保健性津贴。包括：卫生防疫津贴、医疗卫生津贴、科技保 健津贴以及其他行业职工的特殊保健津贴等。 （ 3 ）技术性津贴。包括：科研课题津贴、工人技师津贴、高级知 识分子特殊津贴 ( 政府特殊津贴 ) 等。 （ 4 ）年功性津贴。包括：工龄工资、工龄津贴等。 （ 5 ）地区津贴。包括艰苦边远地区津贴和地区附加津贴等。 （ 6 ）其他津贴。例如：支付给个人的伙食津贴 ( 小伙食单位补贴、 单位按月发放的伙食补贴、补助或提供的工作餐等 ) 、上下班交通补 贴、洗理卫生费、书报费、过节费、干部行车补贴、私车补贴等。 Company Logo HRsalon.org 计算缴费基数的具体项目 5 ．补贴，包括：为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补 贴，如副食品价格补贴、粮、油、蔬菜等价格补贴，煤价补贴、水电补贴、 住房补贴、房改补贴等。 6 ．加班加点工资； 7 ．其他工资，如附加工资、保留工资以及调整工资补发的上年工资等 8 ．特殊项目构成的工资： （ 1 ）发放给本单位职工的“技术交易奖酬金”； （ 2 ）住房补贴或房改补贴。房改一次性补贴款，如补贴发放到个人，可自 行支配的计入工资总额内；如补贴为专款专用存入专门的帐户，不计入工资 总额统计（自行支配与专款专用）［国家统计局《关于房改补贴统计方法的通 知》（统制字［ 1992 ］ 80 号文）］； Company Logo HRsalon.org 计算缴费基数的具体项目 8 ．特殊项目构成的工资： （ 3 ）单位发放的住房提租补贴、通信工具补助、住宅电话补助； （ 4 ）单位给职工个人实报实销的职工个人家庭使用的固定电话话费、 职工个人使用的手机费（不含因工作原因产生的通讯费，如不能明确区分 公用、私用均计入工资总额）、职工个人购买的服装费（不包括工作服） 等各种费用［国家统计局《关于印发 2002 年劳动统计年报新增指标 解释及问题解答的通知》 ( 国统办字［ 2002 ］ 20 号 ) ］； （ 5 ）为不休假的职工发放的现金或补贴； （ 6 ）以下属单位的名义给本单位职工发放的现金或实物（无论是否 计入本单位财务帐目）； （ 7 ）单位为职工缴纳的各种商业性保险（保单发给个人的）； （ 8 ）试行企业经营者年薪制的经营者，其工资正常发放部分和年终 结算后补发的部分［国家统计局《关于印发 2002 年劳动统计年报新 增指标解释及问题解答的通知》 ( 国统办字［ 2002 ］ 20 号 ) ］； Company Logo HRsalon.org 不列入缴费基数的项目一 ( 共 19 项） (1) 根据国务院发布的有关规定颁发的创造发明奖、国家星火奖、自然 科学奖、科学技术进步奖和支付的合理化建议和技术改进奖以及支付 给运动员在重大体育比赛中的重奖（指国家级、省市级）。 (2) 有关劳动保险和职工福利方面的费用。具体有：职工死亡丧葬费及 抚恤费、医疗卫生费或公费医疗费用、职工生活困难补助费、集体福 利事业补贴、工会文教费、集体福利费、探亲路费等。 (3) 有关离休、退休、退职人员待遇的各项支出。 (4) 支付给聘用或留用的离休、退休人员的各项补贴。 (5) 支付给聘用的外单位离岗职工的各项补贴。 (6) 支付给兼职人员和第二职业人员的各项补贴。 Company Logo HRsalon.org 不列入缴费基数的项目二 ( 共 19 项） (7) 劳动保护的各种支出。具体有：工作服、手套等劳保用品，解毒剂、 清凉饮料，以及按照一九六三年七月十九日劳动部等七单位规定的范 围对接触有毒物质、矽尘作业、放射线作业和潜水、沉箱作业、高温 作业等五类工种所享受的由劳动保护费开支的保健食品待遇。 (8) 稿费、发给外单位人员的讲课费及其他专门工作报酬。 (9) 出差伙食补助费、误餐补助、调动工作的旅费和安家费。 (10) 对自带工具、牲畜来单位工作的职工所支付的工具、牲畜等的补偿 费用。 (11) 实行租赁经营单位的承担人的风险性补偿收入。 (12) 对购买本企业股票和债券的职工所支付的股息 ( 包括股金分红 ) 和 利息。 Company Logo HRsalon.org 不列入缴费基数的项目三 ( 共 19 项） (13) 劳动合同制职工解除劳动合同时由单位支付的医疗补助费、生活补 助费等。 (14) 因录用临时工而在工资以外向提供劳动力单位支付的手续费或管理 费。 (15) 支付给家庭工人的加工费和按加工订货办法支付给承包单位的发包 费用。 (16) 支付给参加单位劳动的在校学生的补贴。 (17) 计划生育独生子女补贴。 (18) 协议解除合同后企业一次性支付的经济补偿金。 (19) 终止合同后支付给职工的违约金 Company Logo HRsalon.org 社会平均工资 社会平均工资是指员工的税前收入。而我们上海市的社会平均工资是 根据上海市各机关、企事业单位的工资总额，除以职工总人数后统计 得出的，凡上海地域单位都在统计范畴，包括政府公务员、事业单位 职工、企业职工和民办非企业等四大类。一般在每年的三月底公布当 年的社会平均工资。 按照国家劳动统计制度规定，职工工资总额计算方法不按实际发到职 工手里的现金计算，职工工资不仅包括基础工资、奖金、各项津贴和 补贴，还包括单位代扣代缴的各项费用，如社会保险和住房公积金的 个人缴纳部分，并且是个人所得税的税前工资。 Company Logo HRsalon.org 上海市社会平均工资 上海市劳动和社会保障局、上海市统计局关于公布上海市 2007 年度职工平均 工资及增长率的通知 沪劳保综发（ 2008 ） 21 号 各有关委、办、局，各控股（集团）公司，企业（集团）公司，市社会保险 事业基金结算管理中心，各区县劳动和社会保障局、社会保险事业管理中心： 现将 2007 年度全市职工平均工资及增长率公布如下： 2007 年度全市职工平均工资为 34707 元，月平均工资为 2892 元，比上年 增长 17.4% 。 凡按 2007 年全市职工平均工资计算的事项，均按本通知标准执行。 上海市劳动和社会保障局 上海市统计局 二○○八年三月二十日 Company Logo HRsalon.org 上海市社会平均工资 凡按 2007 年全市职工平均工资计算的事项，均按本通知标准执行。 社保缴费下限 1735 ，上限 8676; 综保缴费额 216.90; 镇保缴费额 433.75; 经济补偿金月标准上限为 8676 ，免税额为 104112; 外来人员住院起付标准为社平 10% ，缴费三个月的享按住院医疗最高额 为社平，六个月的为二倍，九个月的为三倍，一年的为四倍 ; 因工死亡， 直系亲属享受一次性支付 120 个月的平均工资 ; 社保一次性工伤医疗、伤残就业补助金（十－ 5 、五－ 30 ）社平计发 ; 死亡补助金、丧事补助金，生活护理费按社平计发 ; 。。。。。。。。。。。 Company Logo HRsalon.org 最低工资标准 （ 1 ）最低工资制度即是由国家通过立法程序制定的有关最低工资问题的一项 制度。由于最低工资制度属于社会保障措施的范畴，所以也可以称作最低工资 保障制度。最低工资保障制度是政府对经济实行宏观控制与调节、确保公平分 配、保障劳动者及其家庭成员的最低生活而制定的一项立法和管理制度。 （ 2 ） 1994 年 10 月 8 日，劳动部发 [1994]409 号文件发布的《关于实施最低 工资保障制度的通知》，明确规定： " 建立最低工资保障制度是适当社会主义 市场经济要求，推动劳动力市场建设与工资分配法制化，充分保障劳动者合法 权益的一项重要举措。 " （ 3 ）上海关于最低工资保障制度的定义： 国家为了保证维持劳动力再生产的最低需要，通过一定的立法程序予以规定的 凡工薪劳动者在正常劳动时间内履行了劳动义务之后用人单位（或个人）必须 支付的最低限度劳动报酬的一项制度。 Company Logo HRsalon.org 最低工资标准－上海 上海市劳动和社会保障局关于调整本市月最低工资标准的通知 沪劳保综发（ 2008 ） 23 号 市政府各委、办、局，各（控股）集团公司、企业（集团）公司，各区、县劳 动保障局，各有关用人单位： 经市政府同意，从 2008 年 4 月 1 日起，本市月最低工资标准从 840 元调整为 960 元。下列项目不作为月最低工资的组成部分，单位应按规定另行支付： 一、个人依法缴纳的社会保险费和住房公积金。 二、延长法定工作时间的工资。 三、中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下 的津贴。 四、伙食补贴（饭贴）、上下班交通费补贴、住房补贴。 上海市劳动和社会保障局 二○○八年三月二十四日 Company Logo HRsalon.org 最低工资标准－上海 最低工资引发的调整 本市最低经济补偿金为 960 元 ; 最低法定休假节日加班日工资为 132.41; 最低休息日加班日工资为 88.28; 最低延长工作时间加班小时为 5.52; 最低病假工资或疾病救济费为每月 768 元 ; 职业见习学员生活补贴标准为 672 元。 Company Logo HRsalon.org 历年数据 年份 1993 1994 1995 1996 1999 2000 2001 2004 2005 2006 2007 年平均工资 5652 7404 9276 10668 11424 12060 14148 15420 17764 19473 22160 24398 26823 29569 34707 年月均工资 471 617 773 889 952 1005 1179 1285 1480 1623 1847 2033 2235 2464 2892 最低工资标准 210 220 270 300 315 325 370 445 490 535 570 635 690 750/840 960 社保缴费下限 213.6 282.6 370 464 533 571 603 707 771 888 974 1108 1220 1479 1735 社保缴费上限 1234 1546 1778 2856 3015 3537 3855 4440 4869 5541 6099 7392 8676 712 934 1997 1998 2002 2003 备注：自 1998 年起，个人缴费基数的上限从全市职工的平均工资的 200 ％调整为 300% 自 2003 年 8 月 1 日起，个人缴费比例由原来的 7% 调整为 8% Company Logo HRsalon.org 工资支付政策 非常态的工资支付 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 劳资政策影响下的工资支付 劳动合同中所约定的工资报酬填多少合适？ 试用期的工资怎么定，怎么给？ 遭遇同工同酬的时候怎么办？ 现在又是法定带薪年休假，又修改了年节日放假办法，连工资计算 日一起变了，企业怎么做？ 职工奖惩条例废除了，企业还能扣罚款吗？ 企业所得税法新出，个税起征点也变了，社保基数四月调整。 《工资条例》将要出台 。。。。。。。。。。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 劳动合同与劳动报酬 合同工资要你变 劳动合同必备条款中的劳动报酬，可以是双方认可 的具体数额，也可以是用人单位依法制定的劳动报 酬制度。 用人单位与劳动者签订的岗位合同是劳动合同内容 的一部分，岗位合同的期限可以短于劳动合同的期 限。 调岗调薪，你想怎么做没？ 劳动合同中的劳动报酬填多少？ www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 试用期与劳动报酬 试用期工资要你变 第十条 劳动者在试用期间的工资不得 低于本单位相同岗位最低档工资的 80% 或者不得低于劳动合同约定工资的 80% ，且不得低于用人单位所在地的最低工 资标准。 不低于同岗位最低工资的 80% 不低于合同工资的 80% 不低于当地最低工资标准 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 工资中的同工同酬 同工同酬要你变 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无 同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的 劳动报酬确定。 “ 同工同酬”是指同一用人单位内部实行全日制的劳动者，在相同或 者相近岗位上，付出相同的劳动量且取得相同业绩的，应执行同等的 工资分配制度。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 假期与劳动报酬 工资计算办法 假期调整要你变 带薪年休假 www.hrsalon.org 年节日放假 Company Logo HRsalon.org 带薪年休假 职工连续工作 1 年以上的，享受带薪年休假 ( 社会用工年限 ) 职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天；已满 10 年不满 20 年 的，年休假 10 天；已满 20 年的，年休假 15 天。 （社会用工年限） 对职工应休未休的年休假天数，单位应当按照该职工日工资收入的 300% 支付年休假工资报酬。 单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿，统筹安排职工 年休假。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 年节日放假 《全国年节及纪念日放假办法》修订放假调整 ( 一 ) 新年，放假 1 天 (1 月 1 日 ) ； ( 二 ) 春节，放假 3 天 ( 农历除夕、正月初一、初二 ) ； ( 三 ) 清明节，放假 1 天 ( 农历清明当日 ) ； ( 四 ) 劳动节，放假 1 天 (5 月 1 日 ) ； ( 五 ) 端午节，放假 1 天 ( 农历端午当日 ) ； ( 六 ) 中秋节，放假 1 天 ( 农历中秋当日 ) ； ( 七 ) 国庆节，放假 3 天 (10 月 1 日、 2 日、 3 日 ) 。 部分公民放假的节日及纪念日： ( 一 ) 妇女节 (3 月 8 日 ) ，妇女放假半天； ( 二 ) 青年节 (5 月 4 日 ) ， 14 周岁以上的青年放假半天； ( 三 ) 儿童节 (6 月 1 日 ) ，不满 14 周岁的少年儿童放假 1 天； ( 四 ) 中国人民解放军建军纪念日 (8 月 1 日 ) ，现役军人放假半天。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 工资与工作时间 关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知 劳社部发 [2008]3 号 一、制度工作时间的计算 年工作日： 365 天 -104 天（休息日） -11 天（法定节假日）＝ 250 天 季工作日： 250 天 ÷4 季＝ 62.5 天 / 季 月工作日： 250 天 ÷12 月＝ 20.83 天 / 月 工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的 8 小时。 二、日工资、小时工资的折算 按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折 算日工资、小时工资时不剔除国家规定的 11 天法定节假日。据此，日工资、小时工 资的折算为： 日工资：月工资收入 ÷ 月计薪天数 小时工资：月工资收入 ÷ （月计薪天数 ×8 小时）。 月计薪天数＝（ 365 天 -104 天） ÷12 月＝ 21.75 天 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 税收与劳动报酬 税收调整要你变 企业所得税 www.hrsalon.org 个人所得税 Company Logo HRsalon.org 企业所得税 第三十四条 企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。 前款所称工资薪金，是指企业每一纳税年度支付给在本企业任职或者受雇的 员工的所有现金形式或者非现金形式的劳动报酬，包括基本工资、奖金、津 贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与员工任职或者受雇有关的其他支出 职工缴纳的基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、 生育保险费等基本社会保险费和住房公积金，准予扣除。 企业为投资者 或者职工支付的补充养老保险费、补充医疗保险费，在国务院财政、税务主 管部门规定的范围和标准内，准予扣除。 除企业依照国家有关规定为特殊工种职工支付的人身安全保险费和国务院财 政、税务主管部门规定可以扣除的其他商业保险费外，企业为投资者或者职 工支付的商业保险费，不得扣除。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 企业所得税 第四十条 企业发生的职工福利费支出，不超过工资薪金总额 14% 的部分，准予 扣 除。 第四十一条 企业拨缴的工会经费，不超过工资薪金总额 2% 的部分，准予扣除。 第四十二条 除国务院财政、税务主管部门另有规定外，企业发生的职工教育经 费支出，不超过工资薪金总额 2.5% 的部分，准予扣除；超过部分， 准予在以后纳税年度结转扣除。 第四十八条 企业发生的合理的劳动保护支出，准予扣除。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 个税扣除额的调整 第十届全国人民代表大会常务委员会第三十一次会议决定对《中华人民共和国 个人所得税法》作如下修改： 第六条第一款第一项修改为：“工资、薪金所得，以每月收入额减除费用二千元 后的余额，为应纳税所得额。”同时，对“个人所得税税率表一”的附注作相应修 改。 本决定自 2008 年 3 月 1 日起施行。《中华人民共和国个人所得税法》根据本决定 作相应修改，重新公布。 个税的返还政策，你知道吗？ www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 个人所得税税率（工资薪金所得适用） 1 不超过 500 元的 5 ％ － 0 2 超过 500 元至 2000 元的部分 10 ％ － 25 3 超过 2000 元至 5000 元的部分 15 ％ -125 4 超过 5000 元至 20000 元的部分 20 ％ -375 5 超过 20000 元至 40000 元的部分 25 ％ -1375 6 超过 40000 元至 60000 元的部分 30 ％ -3375 7 超过 60000 元至 80000 元的部分 35 ％ -6375 8 超过 80000 元至 100000 元的部分 40 ％ 10375 9 超过 100000 元的部分 45 ％ -15375 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 个人所得税 根据国税发 [2005]9 号文件： 二、纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税，并 按以下计税办法 , 由扣缴义务人发放时代扣代缴： （一）先将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除以 12 个月，按其商数确定适用 税率和速算扣除数。 （二）将雇员个人当月内取得的全年一次性奖金，按本条第（一）项确定的适用 税率和速算扣除数计算征税，计算公式如下： 1. 如果雇员当月工资薪金所得高于（或等于）税法规定的费用扣除额的，适用公 式为： 应纳税额 = 雇员当月取得全年一次性奖金 × 适用税率 - 速算扣除数 2. 如果雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的，适用公式为： 应纳税额 =( 雇员当月取得全年一次性奖金 - 雇员当月工资薪金所得与费用扣 除额的差额 )× 适用税率 - 速算扣除数 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 职工奖惩条例废除 《中华人民共和国国务院令》第 516 号 国务院决定废止的行政法规目录（ 49 件）公布时间： 2008 年 1 月 15 日 “18 企业职工奖惩条例 1982 年 4 月 10 日国务院公布 已被 1994 年 7 月 5 日中华人民共和国主席令第 28 号公布的《中华人民共和国 劳动法》、 2007 年 6 月 29 日中华人民共和国主席令第 65 号公布的《中华人民 共和国劳动合同法》代替。” 企业还有扣罚权吗？第十二条 对职工的行政处分分为：警告，记过，记大过， 降级，撤职，留用察看，开除。在给予上述行政处分的同时，可以给予一次性 罚款。 扣款不超过 20% 还有效吗？第十六条 对职工罚款的金额由企业决定，一般不 要超过本人月标准工资的百分之二十。 及时足额支付工资的争议会发生吗？ www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 工资条例的冲突 工资未经协商可能列入利润征税工资条例引争议 如果你经营的公司每年支付 100 万元的工资，但工资却不是集体协商确 定的，那么你可能要为此多支付 25 万元的企业所得税。 正在由人力资源和社会保障部起草的《企业工资条例》草案新加入了 一个条款，如果企业老板不与员工集体协商确定每年的工资，就不允许 工资像以往那样列入成本税前抵扣，而将列入利润交纳企业所得税。 人力资源和社会保障部知情人士表示，“这一条款在部里已经得到认 可”。但财政部和国税总局相关人士则表示，目前还没有看到最新的 《企业工资条例》草案，同时对这一条款表达了不同意见。 据悉，《企业工资条例》可能在奥运会之后或者年底出台。 但是，税务局会不会有另外一种考虑呢？ www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 企业所得税－残疾人 财税 [2007]92 号 财政部国家税务总局关于促进残疾人就业税收优惠政策的通知 实际安置的每位残疾人每年可退还的增值税或减征的营业税的具体限额，由县级 以上税务机关根据单位所在区县（含县级市、旗、下同）适用的经省（含自治区 、直辖市、计划单列市，下同）级人民政府批准的最低工资标准的 6 倍确定，但 最 高不得超过每人每年 3.5 万元。 单位支付给残疾人的实际工资可在企业所得税前据实扣除，并可按支付给残疾人 实际工资的 100 ％加计扣除。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 劳动报酬的支付原则与项目 必要的支付三原则 定时支付 货币支付 清单支付 常态的支付项目 入职定级 试用工资 适时加薪 www.hrsalon.org 离职清算 岗位异动 Company Logo HRsalon.org 劳动报酬的支付原则与项目 非常态的支付项目 www.hrsalon.org 加班 迟到 旷工 事假 病假 年假 产假 婚假 丧假 公假 工伤假 出差 Company Logo HRsalon.org 劳动报酬的计算与支付 1 、假期工资的定义 2 、加班工资的支付 3 、医疗期的工资支付 4 、产假的工资支付 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 假期工资－上海 劳动者在依法享受婚假、丧假、探亲假等假期期间，用人单位应当按国家规 定支付假期工资。同时也包括了加班工资、病、事假的工资基数。 ( 一 ) 劳动合同有约定的，按不低于劳动合同约定的劳动者本人所在岗位（职 位）相对应的工资标准确定。集体合同（工资集体协议）确定的标准高于劳 动合同约定标准的，按集体合同（工资集体协议）标准确定。 ( 二 ) 劳动合同、集体合同均未约定的，可由用人单位与职工代表通过工会集 体协商确定，协商结果应签订工资集体协议。 ( 三 ) 用人单位与劳动者无任何约定的，假期工资的计算基数统一按劳动者本 人所在岗位（职位）正常出勤的月工资的 70% 确定。 按以上原则计算的假期工资基数均不得低于本市规定的最低工资标准。法律、 法规另有规定的，从其规定。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 加班工资的支付 1 、依照上海市工资支付条例，确认加班的工资计算基数（二选一） A 、劳动合同有约定的，按不低于劳动合同约定的劳动者本人所在岗位（职位）相 对应的工资标准确定。 B 、用人单位与劳动者无任何约定的，假期工资的计算基数统一按劳动者本人所在 岗位（职位）正常出勤的月工资的 70% 确定。 2 、确认加班的时间与计算标准 A 、安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动者本 人小时工资标准的 150% 支付工资； B 、安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动者本人日或 小时工资标准的 200% 支付工资； C 、安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动者本人日或小时工资标准 的 300% 支付工资。 D 、用人单位依法安排实行计件工资制的劳动者在法定标准工作时间以外工作的， 应当根据以上原则相应调整计件单价。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 加班工资的支付 2 、确认加班的时间与计算标准（申请表说明1、 2） E 、经劳动保障行政部门批准实行综合计算工时工作制的用人单位，劳动者综合计 算工作时间超过法定标准工作时间的，应当视为延长工作时间，并按 150% 支付劳 动者延长工作时间的工资；用人单位在法定休假节日安排劳动者工作的，按 300% 的规定支付工资。 F 、经劳动保障行政部门批准实行不定时工时制的用人单位，在法定休假节日安排 劳动者工作的，按 300% 的规定支付工资。 G 、计算标准： 日工资：月工资收入 ÷ 月计薪天数 小时工资：月工资收入 ÷ （月计薪天数 ×8 小时）。 月计薪天数＝（ 365 天 -104 天） ÷12 月＝ 21.75 天 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 加班调休与节日三倍工资争议 什么时候的加班能调休？ 上海市企业工资支付条例中规定：“安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休 的”这是一个唯一对什么情况下可以调休的规定。也就是说，平时加班与节假日调 休是在法律上得不到支持的，仅是企业的一种惯性做法。 年节假日加班支付的工资是三倍还是二倍？ 劳动部《对工资支付暂行规定有关问题的补充的规定》第二条，安排在法定休假节 日工作的，应另外支付给劳动者不低于劳动合同规定的劳动者本人小时或日工资标 准的百分之三百的工资。 关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知 劳社部发 [2008]3 号 折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的 11 天法定节假日 计薪日包含法定节假日：平时支付的工资中已经兑现法定节假日已经兑现了 100% ， 则加班的话，补发剩下的 200% 。 但是休息日因为不是计薪日，所以，按照 200% 发放加班费。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 医疗期的工资支付 医疗期的标准 《关于本市劳动者在履行劳动合同期间患病或者非因工负伤的医疗期标准的规定》， 医疗期是指劳动者患病或者非因工负伤停止工作治病休息 , 而用人单位不得因此解 除劳动合同的期限。凡 2002 年 5 月 1 日之后履行的劳动合同，劳动者的医疗期按 劳动者在本用人单位的工作年限设置。劳动者在本单位工作第 1 年，医疗期为 3 个 月；以后工作每满 1 年，医疗期增加 1 个月，但不超过 24 个月。 劳动合同在 2002 年 5 月 1 日前就开始履行的医疗期就适用《上海市劳动合同规 定》： （一）累计工作年限未满 10 年的，在本单位工作年限未满 5 年，医疗期为 3 个月；在本单位工作年限满 5 年，医疗期为 6 个月； （二）累计工作年限满 10 年未满 20 年的，在本单位工作年限未满 5 年，医疗 期为 6 个月；在本单位工作年限满 5 年未满 10 年，医疗期为 9 个月；在本单位工 作年限满 10 年未满 15 年，医疗期为 12 个月；在本单位工作年限满 15 年未满 20 年，医疗期为 18 个月。 （三）累计工作年限满 20 年的，在本单位工作年限未满 5 年，医疗期为 12 个 月；在本单位工作年限满 5 年未满 10 年，医疗期为 18 个月；在本单位工作年限满 10 年未满 15 年，医疗期为 24 个月；在本单位工作年限满 15 年，不限定医疗期。 Company Logo www.hrsalon.org HRsalon.org 医疗期的工资支付 医疗期中的累计计算 员工休病假算不算医疗期？ 病假期则是根据劳动者实际申请的并经单位核准的停工休息期间，主要以实际申请 和发生的期间为计算依据。 医疗期是固定的期间，但员工休病假是否超过医疗期则涉及到病休期如何计算为医 疗期的问题，劳动部《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》第四条规定，医疗 期三个月的按六个月内累计病休时间计算；六个月的按十二个月内累计病休时间计 算；九个月的按十五个月内累计病休时间计算；十二个月的按十八个月内累计病休 时间计算；十八个月的按二十四个月内累计病休时间计算；二十四个月的按三十个 月内累计病休时间计算。 病假期是在一定的范围内累计计算医疗期。第一，是累计计算；第二，累计计算有 法定的范围。超过法定计算周期以外的病休期间不能算做医疗期。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 医疗期的工资支付 病假工资的支付 1 、原上海市劳动局于 1995 年 9 月 29 日发布的沪劳保发（ 95 ） 83 号《关于加强 企业职工疾病休假管理，保障职工疾病休假期间生活的通知》 2 、上海市劳动和社会保障局于 2003 年 1 月 17 日发布的沪劳保综发（ 2003 ） 2 号《上海市企业工资支付办法》 3 、上海市劳动和社会保障局于 2000 年 3 月 14 日发布的沪劳保保发（ 2000 ） 14 号《关于本市企业职工疾病休假工资或疾病救济费最低标准的通知》 “ 职工疾病或非因工负伤连续休假在 6 个月以内的，企业应按下列标准支付 疾病休假工资：连续工龄不满 2 年的，按本人工资的 60 ％计发：连续工龄满 2 年 不满 4 年的，按本人工资的 70 ％计发；连续工龄满 4 年不满 6 年的，按本人工资 的 80 ％计发；连续工龄满 6 年不满 8 年的，按本人工资的 90 ％计发；连续工龄满 8 年及以上的，按本人工资的 100 ％计发。” “ 职工疾病或非因工负伤连续休假超过 6 个月的，由企业支付疾病救济费， 其中连续工龄不满 1 年的，按本人工资的 40 ％计发；连续工龄满 1 年不满 3 年的， 按本人工资的 50 ％计发；连续工龄满 3 年及以上的，按本人工资的 60 ％计发。 “ 本人工资按职工正常情况下实得工资的 70 ％计算。” www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 病假工资的支付 连续病假：职工连续病假在 6 个月以内的（整月病假） 工资基数 × 核算企业工龄（计算比例 60-100% ） 连续病假：职工连续病假在 6 个月以上的（整月病假） 工资基数 × 核算企业工龄（计算比例 40-60% ） 注：连续工龄按社会工龄计算，病假工资高于社会工资的按社会工资给予，同时不 得低于最低工资的 80% 。（ 83 号文第五条规定） 累计病假：单次性的病假 到底适用什么法规？ A 、适用上海市工资支付条例，直接扣款，不按比例计算 B 、适用 14 号文，按工资支付条例的基数确定，并按比例扣款。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 医疗期终结 根据劳动部关于发布《企业职工患病或非因工负伤医疗期的规定》的通知（劳部发 [1994]479 号）规定，企业职工非因工致残和经医生或医疗机构认定患有难以治疗 的疾病，在医疗期内医疗终结，不能从事原工作，也不能从事用人单位另行安排的 工作的，应当由劳动鉴定委员会参照工伤与职业病致残程序鉴定标准进行劳动能力 的鉴定。被鉴定为一至四级的，应当退出劳动岗位，终止劳动关系，办理退休、退 职手续，享受退休、退职待遇；被鉴定为五至十级的，医疗期内不得解除劳动合同。 根据劳动部关于印发《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》的通知（劳部发 [1994]481 号）规定，劳动者患病或者非因工负伤，经劳动鉴定委员会确认不能从 事原工作、也不能从事用人单位另行安排的工作而解除劳动合同的，用人单位应按 其在本单位的工作年限，每满一年发给一个月工资的经济补偿金，同时还应发给不 低于六个月工资的医疗补助费。患重病和绝症的，还应增加医疗补助费，患重病的 增加部分不低于医疗补助费的 50% ，患绝症的增加部分不低于医疗补助费的 100% 。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 产假的计算与支付 一、必须享受的假 产假： 90 天 +30 天（晚育） +15 天（难产） +15 天（多胞胎每多生一个婴儿） 产前检查：女职工妊娠期间在医疗保健机构约定的劳动时间内进行产前检查（包括 妊娠十二周内的初查），应算作劳动时间。 产前假：怀孕七个月以上，每天工间休息一小时，不得安排夜班劳动。 授乳时间：婴儿一周岁内每天两次授乳时间，每次 30 分钟，也可合并使用。 二、如工作许可，单位同意，可以请的假 产前假：怀孕 7 个月以上，如工作许可，经本人申请，单位批准，可请产前假两个 半月。 哺乳假：女职工生育后，若有困难且工作许可，由本人提出申请，经单位批准，可 请哺乳假六个半月。 保胎假：医生开证明，按病假待遇。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 产假的计算与支付 一、保胎假，工资按照病假发 二、产前假，工资按照八成发 三、产假领生育生活津贴，按照正常工资支付，高于社保上限或未足额缴纳的， 由企业补足。非上海籍的，在上海可报销部份医疗费用，但不享受上海市相关 生育保险待遇，工资由企业支付。 四、哺乳假，六个半月按照工资八成发，再延长期间按七成发。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 工资成本分析 保险与福利的处理 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 工资总额的基本体系 工资总额 工资 基本工资 奖励工资 基础工资 工龄工资 岗位工资 津贴 岗位津贴 工作津贴 www.hrsalon.org 福利 成就工资 基本福利 奖金 企业年金 社会保险 全勤奖 医疗报销 养老 生产奖 宿舍设施 医疗 无休奖 年终奖 效益奖 奖金 效益奖 业绩奖 交通设施 制服 用餐补贴 工伤 失业 生育 福利设施 庆贺慰问 住院慰问 抚恤金 教育训练 伤病补助 特殊福利 带薪假期 法定节假 日 带薪休假 住房补贴 住房信贷 婚假 住房公积 金 购车信贷 探亲假 交通工具 事假 交通补贴 病假 丧假 工伤假 通讯工具 通讯补贴 Company Logo HRsalon.org 社会保险的险种分析 上海籍 1 960+190.85+67+27.76+80+708.95=2034.56 上海籍员工缴纳社保的成本是：最低工资＋最低社保缴纳标准＋最低公积金缴 纳标准＋残保金＋新法出来后的每满一年的经济补偿金 + 企业承担的四金 上海籍 2 960+67+80+500.75=1607.75 上海籍员工缴纳镇保的成本是：最低工资＋最低公积金缴纳标准＋新法出来后 的每满一年的经济补偿金 + 企业承担的镇保和公积金 非上海籍 960+216.88+80+67+67=1390.88 非上海籍员工成本是：最低工资＋外来劳动力综合保险＋新法出来后的每满一 年的经济补偿金＋最低公积金缴纳标准 非正规就业 960+80+105.60 ＋ 355.2=1500.80 非正规就业组织的上海籍员工成本是：最低工资＋新法出来后的每满一年的经 济补偿金＋最低社保缴纳标准 + 企业承担的三金 非全日制用工 实际用工时间 ×8 （ 1+48%)=11.84 征地人员镇保 960+52.05+80=1092.05 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 社会保险的支付 城镇职工社会保险 缴费基数：是按照职工本人上年度工资总额的加权平均以后得出 . 最高为上年度全市职工月平均工资的 300% ，最低为上年度全市职工月平均工资 的 60% 缴费比例：单位要为职工缴纳 37 ％，个人自己要缴纳 11 ％ 养老保险： 单位 22 ％ 职工 8 ％； 医疗保险： 单位 10 ％ +2% 职工 2 ％； 失业保险： 单位 2 ％ 职工 1 ％； 生育保险： 单位 0.5 ％ 职工不缴费； 工伤保险： 单位 0.5 ％ 职工不缴费； 残疾人保障金 单位 1.6%( 年增收） www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 小城镇与综保的支付 小城镇保险 缴费基数：企业缴费基数为上年度全市职工月平均工资的 60% 缴费比例：简单的概括为“ 25 ％ +X ， 其中的 "X" ，则是一种补充保险 单位要为职工缴纳 25 ％，个人不缴纳 养老保险： 单位 17 ％ 医疗保险： 单位 5 ％ 失业保险： 单位 2 ％ 生育保险： 单位 0.5 ％ 工伤保险： 单位 0.5 ％ 外劳力综合保险 缴费比例：用人单位和无单位的外来从业人员按照缴费基数 12.5% 的比例，缴 纳综合保险费。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 城保转镇保 1. 从城保转到镇保的，城保的缴费年限可以计算为镇保的缴费年限；城 保的个人 帐户储存额全部转入镇保的补充保险个人帐户。 2. 曾在不同时期参加过本市城保、镇保的人员，到达按月领取养老金年 龄时，缴 费年限按规定衔接后，符合在两种及其以上保险形式中享受 待遇的人员，可由 本人选择其中的一种；其享受待遇的具体标准由社 保中心衔接计算。 3. 由镇保转为城保，其镇保个人帐户的当年帐户资金有余额的，可用于 支付城保 一般门急诊医疗费中个人现金自负部分的医疗费。使用时， 可凭自负现金的医 疗费收据到原镇保参保所在区县的医保事务中心办 理当年帐户资金的抵冲手续。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 分享 实操制度的撰写 www.hrsalon.org Company Logo
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薪酬福利IT公司职等职级表超好用
职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 H / 2 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 职等职级表 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 1 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员
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外部薪酬福利调查表（行政专用）
外部薪酬福利调查表 序 号 调查单位名称 调查单位 地址 岗位名称 岗位职责 薪资额 （元/月) 工作时间 薪资构成 福利项目 调查途径 调查日期 与我公司比较 结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计部门：行政人事部 统计日期：2016年5月30日 备注
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9920薪酬体系咨询方案
齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司 薪酬体系咨询方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 目录 一、 薪酬体系设计原则....................................4 二、 薪酬体系设计程序....................................5 三、 组织机构............................................7 四、 岗位评价及岗位等级划分..............................8 岗位评价体系.............................................................................................8 岗位测评.....................................................................................................8 岗位等级划分.............................................................................................9 岗位等级调整.............................................................................................9 五、 岗位薪点工资制.....................................10 工资结构...................................................................................................10 薪点数.......................................................................................................10 薪点值.......................................................................................................11 工资总额...................................................................................................12 岗位薪点值...............................................................................................12 绩效薪点值...............................................................................................12 小结...........................................................................................................13 六、 北兴公司组织结构设计原理及分析.....................15 1、北兴特钢企业的现状............................................................................15 2、薪酬设计的重要性................................................................................15 3、薪酬制度的划分....................................................................................16 4、岗位工资的确定....................................................................................18 5、薪酬体系的实施和修正........................................................................19 前言 作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司(以下简称“深蓝公司”)为齐齐哈尔北兴 特殊钢有限公司(以下简称“北兴特钢”)实施人力资源管理咨询的一个部分，薪酬 设计将直接影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员工的生产积极 性，提高劳动效率，增强企业的凝聚力和活力。 2000 年 9 月，国务院办公厅颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强 管理的基本规范(试行)》，其中规定：“建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明 确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与企业经济效益 挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构，工资收入与企业 效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制。” 同年 11 月，劳动和社会保障部也引发了《进一步深化企业内部分配制度改革的 指导意见》，也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度：“提倡推行各种形式的岗位 工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要进行科学的岗 位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为依据，参照劳动力市 场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理、技术岗位和高素 质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动 职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗，人员能上能下 岗变薪变。…把工资中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重。” 因此，本次薪酬的设计工作，在遵循科学、合理的基础上，贯彻国家的有关方针 政策，同时充分考虑到北兴特钢的实际情况，力求切合实际，又便于操作。 一、薪酬体系设计原则 1. 公平原则： 工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体 发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开； 2. 安定原则： 工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历； 3. 激励原则： 工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导 向作用，以及多劳多得的宗旨。 4. 合理原则： 工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才， 充分发挥个人的聪明才智。 二、薪酬体系设计程序 薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬 体系。 战略制定 岗位评测 薪酬调查 体系设计 实施调整 (一) 战略制定 薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司整体战 略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结合公司 战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编 写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对 岗位进行科学的分析评测。 (二) 岗位评测 岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个 目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行 薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位 名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间 具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与 薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通 过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因 素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。 (三) 薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳 动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内涵，只有 采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的 准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑 员工的流失去向和招聘来源。 (四) 体系设计 薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原 则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制 业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取岗位工资制，具体称为“岗位薪点工资 制”。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的相应措施。 (五) 实施调整 薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企业的 战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化有 所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调整。 另外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可以通过 岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化， 以适应新的企业内、外部环境。 三、组织机构 根据对北兴公司组织机构的咨询意见，北兴公司的组织结构设计如图一所示。为 此设计组织定员情况见表一、表二。 图一：北兴特钢组织结构图 四、岗位评价及岗位等级划分 科学的工资体系的确定，离不开职务(岗位)分析，因此，本次薪酬体系的咨询 工作的重点之一就是岗位评价的操作——这是人力资源管理工作中其他所有工作的 基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二 明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语言描述，就是要通过岗位分析 产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管 理其他工作的重要依据。 为此，专门成立了由 13 人组成的“岗位评价委员会”，成员包括总经理 1 人、 高层管理者 4 人，中层管理者 4 人，员工代表 4 人，比较有代表性。对于委员会成员 的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。权重比例由深蓝公司组织 专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为 0.48、0.30、0.17、0.05。 岗位评价体系 岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不同， 给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同，将 全部岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采取 不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。 要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”成员，对其中各细分要素的分值设 定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从而形成《管 理岗位要素计点法》、《生产岗位要素计点法》，作为最终的岗位评价体系。 《管理岗位要素计点法》《生产岗位要素计点法》见附件一、附件二。 岗位测评 按照《管理岗位要素计点法》和《生产岗位要素计点法》的规定，组织“岗位评价 委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，北兴公司共设计岗位 155 个，通 过对“岗位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终 评分值。 统计结果见表三、表四。 由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。 在《管理岗位要素计点法》中设置了 7 个车间管理岗位，在《生产岗位要素计点法》中 也包含这些岗位，根据对这 7 个岗位各自的评分结果予以平均，得到两套体系的换 算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与管理岗位形成完 整的岗位系列。最终，全部的 155 个岗位均按照千分制标示，所得的合并结果见表五 岗位等级划分 根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七等，等内设置 6 到 12 个 不等的级别，总计 70 级，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠，且职等越高， 其内部级别之间的分差越大。 等级设置、标准分值见表六。 对于本次咨询设计的 154 个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇总打分 的情况，套用岗位等级，其设定表见表七。 岗位等级调整 随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化，以及企业组织机构的调整， 会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适当的调整以适应 新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作内容发生改变时 (包括岗位合并)方可进行调整。 岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主管 部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照相关岗位，对《要素计点法》中列明的 各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。企管部负责编写岗 位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。 五、岗位薪点工资制 根据北兴公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资制 模式。各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。 工资结构 工资结构主要分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即： 个人工资＝年功工资＋岗位工资＋绩效工资 三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数 (年功薪点数、 岗位薪点数、绩效薪点数)，再通过一定的比例系数(薪点值)换算为实际工资。其中年 功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资；绩效薪点数按季度核算，计 算季度奖金。 当月工资＝(年功薪点数＋岗位薪点数＋薪点调整数)×岗位薪点值 季度奖金＝(Σ 绩效薪点数 )×绩效薪点值 薪点数 (一) 年功薪点数 年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的工资矛盾， 增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年限的增加 (连续计算在北钢集团的工龄)，积累的速度逐渐递增。 年功薪点数的实施标准为以 1 点/为基准，逐年累计： 1- 5 年：1 点/年 6-15 年：2 点/年 16-30 年：3 点/年 31-50 年：4 点/年 年功薪点数的折算表见表八。 (二) 岗位薪点数 岗位薪点数由两部分组成——固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计算基础都 是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为三个不同的比例： 固定岗位薪点 65% 生产岗位 40% 管理岗位 25% 业务岗位 员工实际每月享有的岗位薪点数为： 浮动岗位薪点 35% 60% 75% 岗位薪点数＝固定岗位薪点数＋浮动岗位薪点数×考核分值% 其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩，以百分制表示。具体方法见《员 工考核制度》。 (三) 绩效薪点数 绩效薪点数按季度累计： 绩效薪点数＝Σ 浮动岗位薪点数×考核分值% (三) 薪点调整数 根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行的， 从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见《员工考核制度》、 《考勤和劳动纪律管 理制度》《员工奖惩制度》等相关规定。 薪点值 员工的实际工资水平不仅受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且与公司的 经营成绩紧密相关。前者通过薪点数反映，后者通过薪点值反映。公司经营成绩对于 薪点值的影响，主要通过工资总额予以反映。 薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值。 工资总额 工资总额的确定是以公司整体经营效果为基础的。其方式参见有关财务预算以及 考核的有关文件。 岗位薪点值 岗位薪点值的计算公式为： K 为岗位薪点值调整系数， 0K≤1 岗位薪点值反映员工工资论总额与企业经营效益总体间的关系，它实行的是动 态调整、相对稳定的政策。即岗位薪点值按年度进行调整，而一旦确定后在本年内保 持不变。 岗位薪点值调整的结果，是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同步，这 样做的优点在于可以最大限度地提升工资水平，而且员工可以时刻感受到公司的发 展脉络。但同时，其缺点也是伴随着出现，即公司发展区域平缓的时期，绩效工资的 数额相对减少甚至出现负值，因此就可能缺乏足够的激励效果和刺激作用。 系数 K 的设定就是在考虑这一因素的情况下设定的。在企业发展的初期，销售 收入、利润、市场占有率都增加很快，相应的工资总额也有比较明显得增加，此时， K 可以设定为 1，绩效工资可以通过企业工资总额的增加实现积累。当企业运行稳定 的时候，工资总额增加的速度趋缓，此时可以调低 K 的取值(例如 0.8)，这样绩效工 资总额仍然会有一定的数量，因此员工绩效考核成绩对员工工资水平的影响就可以 保持一定的强度。K 的取值越低，绩效考核的重要性越强。 现有岗位的薪点总值在 26.5 万点左右。 绩效薪点值 绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额，它反映了企业实际发放工资与企业整 体绩效考核后应发工资之间的差距。绩效薪点值采用以公司为单位和以部门为单位进 行双向核算的方式，以公司为核算单位确定全公司的绩效工资总额，作为控制绩效 工资的总体框架。以部门为核算单位确定各部门间的绩效工资分配比例。 绩效工资总额计算公式为： 本季度绩效工资总额(公司)＝本季度工资总额－本季度福利费总额 －本季度实发工资总额±本季度单项奖惩额 绩效工资总额为正，计算绩效薪点值，核算季度奖金。 绩效工资总额为负，不发放奖金，且在下一季度的绩效工资总额中进行调整。即 绩效工资采用“奖金池”的模式进行累计核算，以保证工资总额与公司的经营效果 保持一致。 本季度绩效工资总额(部门)＝本季度绩效工资总额(公司)×部门分配系数 小结 本次咨询设计的岗位薪点工资制，兼顾了投资人及职工双方的利益，这主要是 通过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间的差距比较客观地反映了岗位 内容、所需技能、岗位环境的综合因素；考核制度的实施可以激励员工努力工作；工 资总额的确定责将员工与企业的发展紧密结合在一起，形成凝聚力。 实际操作中，由于岗位薪点值得相对固定，因此一个经营年度内，员工的个人 收入主要取决于自身的工作努力程度。如果员工所在部门乃至公司的运行效果有了提 高和增长，那么就可以通过绩效工资(奖金)得到鼓励。而如果员工所在部门乃至公司 的运行效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影响下一年度的岗位薪点值，即影 响下一年度个人的收入。 同时，对于企业来讲，绩效工资总额的核算可以基本上确保企业的工资水平与 企业经营效果的水平匹配，即使因为岗位薪点值得“刚性”使得当年工资发放水平 可能高于通过绩效核算的工资总额，但是可以通过下一年度的调整 (绩效工资需要弥 补以往的亏空，就相当于“奖金池”)，使之符合经营的实际状况。 这一体系的有效实施，基础在于考核制度的贯彻执行。因此，必须注重日常的考 核，严格各项考核制度的执行，各级主管、负责人应该认真对待考核，不搞“人情 分”、“照顾分”，使得员工的考核成绩——工资水平与员工的表现以及企业的发展 有机地协调起来，更好地体现工资的激励作用。 六、北兴公司组织结构设计原理及分析 1、北兴特钢企业的现状 北兴特殊钢有限公司目前实行的工资考核方式基本延袭其母公司——北钢集团 有限公司的工资政策，结合自身情况，制定的以岗位工资＋绩效工资为主体的工资 管理办法。 员工的工资分配三大部分，一是基础工资，二是奖金，三是各类补贴。其计算基 础是岗位工资和技能工资，两者之和的 40%作为基础工资，每月固定发放。其余的 60%汇总，连同厂投奖金作为奖金总额，考核个人成绩结合岗位系数核算奖金。各类 补贴包括有地区津贴、工龄补贴、书报费、交通补贴、科技补贴、大学生补贴等。 目前，北兴公司工资管理的主要问题来自两个方面，现实的问题是，由于机构 尚未健全，岗位没有设定，而人员增加速度越来越快，导致核算困难。从长远看，不 论是集团公司还是北兴公司，还缺乏明确有效的考核标准和考核手段，因此现行的 绩效工资不能真实反映企业的效益以及员工个人的绩效，所以不能起到足够的激励 作用。 2、薪酬设计的重要性 在我国，制造业的人工成本占总成本的比重平均为 10%以上，所以企业的总体 工资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态上看，员工队分配水平的满 意程度，以及分配公平性的认同比例还直接决定着企业的命运。而对于员工而言，工 资无疑是其维持生活、进行简单再生产和扩大再生产的必要前提，因此会极大地影响 他们的行为何工作绩效。 因此，企业的薪酬制度是一把“双刃剑”，如果设计得当，可以成为提高和调 动企业员工积极性、创造性的强大动力；反之，则会导致士气低落，人心不稳，效率 下降。 薪酬体系的概念并不简单等同于工资，其主体是原有概念的工资(或者称为薪 水)，但还有相应的其他内容： 图一：薪酬结构图表 3、薪酬制度的划分 目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型： (1) 自然人工资体系 根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准， 即“工资随着员工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。 年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工龄 越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是：根据以往的工资管 理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大限度地稳定企 业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但 其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才(特别是青年人才)的挖掘； 二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在， 90 年代 以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。 技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工资 等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。实行能力 工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加企业的人力资源总 量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。其弊端是如何把握 能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄别，不但不能提高企业的整体素质，反 而可能造成分配不公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技 术等级工资制就是典型的实例。 (2) 岗位工资体系 根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成为 发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、 岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的比重应该达 到 60%以上。 (3) 业绩工资体系 以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”。它的 主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。 计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为 计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行计件工资要把握 三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然可以促进产量的增 加，但对于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工不但在本质上，在形式上 也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以持久。 佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。佣金制 的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业的市场 份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。为减少企业风险，很 多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销 售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且市场的风险完全转化到销售员 身上，造成工资水平忽高忽低。 (4) 结构工资体系 也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的特 征，是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动差别的分 项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗位(职务)工资、技能 工资、效益工资。津(补)贴等。由于它灵活的体现了不同工资体系的优点，合理地确定 各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以应用得最为普遍。 根据北兴公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议采用以 岗位薪点工资制为主要形式的结构工资体系。 北兴公司控股股东北兴集团目前已经使用的工资考核体系也是一种结构形 式，也融入了考核的手段，因此对于薪点制、结构工资制的接受能力可以得 到保证； 北兴公司的员工有相当部门来自于原有的集团，长期经历传统国企的工资 模式，因此保持一定的连续性有助于员工队伍的稳定； 北兴公司面对的是市场化的竞争环境，薪酬设计必须有足够的弹性以应对 可以出现的各种经营情况，确保员工在不同的经营环境下都能保持良好的 归属感及热情。 4、岗位工资的确定 岗位工资的主导思路是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等因素确定岗位系数， 由此作为支付工资报酬的依据。其中的岗位薪点工资是指采用一定的程序和方法，按 职工岗位的岗位因素测出每个岗位的点数(即岗位测评)，然后将其与职工的劳动报 酬相联系。 岗位测评的主要方法是评分法。其主要做法是先确定影响岗位的共有因素，并将 这些因素分级、定义、配点，以建立评价标准。根据这一标准，组织人员对所有岗位 打分、统计、分析，得出每一个岗位的总分数。将企业所有岗位的分数汇总，得到企 业的总分数，以先行企业工资总额除以企业的总分数，可以得到“点值”，即每一 分的工资含量。用点值乘以每个岗位的得分，就可以得到各个岗位的工资标准。 科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地 与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级技术 工程师并不一定比技术部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重 于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中型企业多采用 11~15 级，小型企业 在 6-10 级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding)，即企业内的职位等级正逐 渐减少，而工资级差变得更大。 5、薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业 是财务部门在做此测算。而科学的方法是由人力资源部做此测算。因为按照惯例，财 务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设 计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革 成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行 权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。 人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等形式， 充分介绍公司的薪酬制定依据。 表一：行政管理岗位定岗定员表 部门 公 司 办 公 室 岗位名称 岗位名称 定员 部门 岗位名称 定员 办公室主任 1 企管部经理 1 质保部经理 1 文秘主管 1 企管部副经理 1 质量体系专员 1 后勤主管 1 企划主管 1 党团干事 1 运营主管 1 总机管理员 1 监察审计主管 1 质 质检员 保 化验室主管 部 质检主管 文书 1 人力资源主管 1 化验员 秘书 1 法律顾问（兼） 1 打字员 2 统计分析员 1 保安（临） 10 培训专员 1 清洁工（临） 8 劳资员 2 小车司机（临） 3 合计（正式） 合计（兼职） 10 1 财务部经理 1 合计（正式） 合计（兼职） 企 管 部 9 21 销售部经理 1 资金主管会计 1 销售部副经理 1 出纳员 2 行政主管 1 成本主管会计 1 财务核算主管会计 文员 销 销售计划员 售 业务经理 部 业务员 1 16 机电装备部经理 1 机 设备主管 电 设备技术员 装 设备档案管理员 备 部 4 12 1 1 保供部经理 1 会计人员 3 废钢料场主管 1 3 财务综合主管会计 1 原辅料仓库主管 1 6 电算会计/档案员 1 化工油料库主管 1 备品备件库主管 1 器材工具库主管 1 2 1 售后服务人员 2 财 务 部 合计 19 11 1 废钢采购主管 1 原辅材料采购主管 1 备品备件采购主管 1 司机（临时） 40 燃油动力采购主管 1 维修工 4 器材工具采购主管 1 1 调度主管 1 调度员 8 工艺主管 1 工艺员 9 采购计划员 1 计划主管 1 采购内勤 1 2 采购业务员 6 22 采 购 部 保 成品仓库主管 1 供 运输主管 1 部 车库管理员（临） 3 司机（正式） 10 采购部经理 生产技术部经理 合计 4 1 18 1 计划员 合计 8 合计 市场主管 合计 生 产 技 术 部 定员 部门 合计 14 合计（正式） 合计（临时） 38 43 表二：生产岗位定岗定员表 轧钢车间 岗位名称 炼钢车间 定员 岗位名称 车间管理人员 公辅车间 定员 岗位名称 车间管理人员 定员 车间管理人员 车间主任 1 车间主任 1 车间主任 1 车间副主任 1 车间副主任 1 车间副主任 1 生产技术主任工程师 1 生产技术主任工程师 1 设备主任工程师 1 设备主任工程师 1 统计核算员 1 统计核算员 1 热力大班长 1 万能员（安全员） 1 万能员（安全员） 1 燃油化验 1 值班工长 4 值班工长 4 热力班 32 准备大班 热力大班 准备大班 水处理大班 准备大班长 1 准备大班长 1 水处理大班长 1 轧辊班 轧辊工 9 大包中包炉体修砌 3 主泵站 8 样板轧辊管理员 1 原料准备 13 软化水过滤 8 导卫装配工 6 夜班大包准备 12 机架安装工 6 夜班中包准备 8 渣场 8 轧钢大班 加热炉班 机加班 冷床班 冶炼大班 氧气站 轧钢大班长 1 冶炼大班长 烧火工 4 炼钢工 1 装料工、出料工 4 电炉主控室 16 氮压机 4 CP1 操作工 4 精练炉主控室 4 空压机 4 粗轧 4 炼钢 LF/VD 4 制氧机 4 中轧 4 16 充瓶间 8 精轧 8 CP2 操作工 4 连铸大班长 1 CP3 操作工 4 中包操作工 20 化验 8 CP4 操作工 4 大包操作 8 15 冷床管理员 4 中包主控工 4 冷剪工 8 拉矫切割 8 台架工 8 出坯操作工 8 记录标牌工 4 连铸坯管理员 5 挂吊 8 连铸大班 站长 1 调度及主控 8 专职工程师 1 水处理 8 常白班维护 轧钢车间 炼钢车间 成品大班 公辅车间 设备大班 变电所 成品大班长 1 设备大班长 2 所长 1 成品管理员 10 设备班组 44 技术工程师 2 成品现场管理员 夜班天车 60 夜班操作及维护 23 司磅工 4 汽化冷却工 4 精整班 精整操作工 52 设备大班 设备大班长 1 设备班组 30 夜班天车 36 汽化冷却工 4 主电室 28 表三：管理岗位评分汇总表 企管部 财务部 车间 经理 716.20 经理 742.10 车间主任 694.70 副经理 576.30 资金主管会计 521.50 车间副主任 583.60 人力资源主管 459.15 核算主管会计 491.40 技术主任工程师 512.80 企划主管 468.45 成本主管会计 495.30 设备主任工程师 506.30 运营主管 488.45 综合主管会计 492.90 工长 436.35 监审主管 439.60 一般会计 343.55 大班长 398.95 法律顾问 522.30 档案管理员 199.70 核算员 243.70 统计员 312.05 电算会计 313.50 销售部 培训专员 287.40 出纳 276.70 劳资员 293.70 质保部 机电装备部 经理 765.05 副经理 633.40 经理 581.25 行政主管 418.75 经理 683.45 化验室主管 437.00 业务经理 546.43 设备主管 516.75 质检主管 423.65 市场主管 539.38 设备技术员 386.50 质量体系专员 371.85 售后服务主管 477.63 档案管理员 219.85 质捡员 283.95 业务员 387.53 化验员 285.40 文员 209.90 销售计划员 275.45 售后服务人员 287.75 办公室 主任 660.75 文秘主管 444.35 经理 684.75 后勤主管 423.35 调度主管 505.25 保供部 党团干事 309.15 工艺主管 475.00 经理 557.65 总机管理员 233.45 计划主管 465.00 辅料库主管 385.33 文书 254.25 运输主管 435.55 原材料库主管 385.33 秘书 358.95 调度员 342.35 备品/件库主管 385.33 打字员 217.95 工艺员 322.55 记账员 215.65 计划员 304.10 库管员 231.10 采购部 生产技术部 经理 722.65 司机 216.95 原材料主管 531.65 维修工 207.80 辅料主管 517.80 备品备件主管 483.10 采购计划员 325.90 内勤 219.30 业务员 319.70 表四：生产岗位评分汇总表 轧钢车间 车间主任 车间副主任 技术主任工程师 设备主任工程师 统计员 万能员 值班工长 准备大班 大班长 轧辊工 样板轧辊管理员 导卫装配工 机架安装工 轧钢大班 大班长 烧火工 料工 CP 操作工 粗轧 中轧 精轧 冷床管理员 冷剪工 台架工 记录标牌工 挂吊工 成品大班 大班长 成品管理员 现场管理员 司磅工 精整操作工 设备大班 大班长 设备班组 夜班天车 汽化冷却工 主电室 炼钢车间 312.75 291.85 282.30 287.70 160.90 189.35 280.35 252.35 215.75 173.35 202.05 206.90 277.10 210.70 183.61 201.15 196.37 196.37 209.54 186.43 193.54 169.39 152.37 170.28 236.07 166.23 180.30 131.10 188.00 238.30 195.63 184.00 191.92 186.41 车间主任 车间副主任 技术主任工程师 设备主任工程师 统计员 万能员 值班工长 准备大班 大班长 炉体修砌工 原料准备工 夜班大包准备 夜班中包准备 渣场工 冶炼大班 大班长 炼钢工 电炉主控室 精练炉主控室 炼钢 LF/VD 连铸大班 大班长 中包操作工 大包操作工 中包主控工 拉矫切割工 出坯操作工 连铸坯管理员 设备大班 大班长 组员 夜班天车工 汽化冷却工 公辅车间 308.65 289.35 289.15 295.65 145.65 192.05 265.50 283.95 232.00 216.70 215.60 215.60 192.55 293.35 278.35 253.85 248.70 243.05 301.65 253.55 251.45 252.15 230.55 222.30 187.25 278.50 214.30 217.35 202.35 车间主任 车间副主任 氧气站 站长 调度及主控 氮压机操作工 空压机操作工 制氧机操作工 充瓶间操作工 专职工程师 水处理操作工 化验员 常白班维护工 热力大班 大班长 燃油化验员 热力班组员 水处理大班 大班长 主泵站工 软化水过滤工 变电所 所长 技术工程师 夜班操作工 302.80 278.00 282.00 205.20 193.00 191.20 195.40 176.40 236.00 166.60 163.40 162.00 235.00 154.00 158.60 235.60 164.00 162.60 245.00 220.60 177.40 表五：岗位评分合并表 序号 岗位名称 定员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 销售部经理 财务部经理 采购部经理 企管部经理 轧钢车间主任 炼钢车间主任 技术部经理 机电部经理 公辅车间主任 办公室主任 销售部副经理 轧钢车间副主任 炼钢车间副主任 质保部经理 企管部副经理 公辅车间副主任 保供部经理 销售部业务经理 销售部市场主管 采购部原材料主管 企管部法律顾问 财务部资金主管会计 炼钢车间设备主任工程师 采购部辅料主管 机电部设备主管 炼钢车间技术主任工程师 轧钢车间设备主任工程师 技术部调度主管 轧钢车间技术主任工程师 财务部成本主管会计 财务部综合主管会计 财务部核算主管会计 企管部运营主管 炼钢车间连铸班大班长 采购部备品备件主管 销售部售后服务主管 技术部工艺主管 企管部企划主管 炼钢车间冶炼班大班长 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 评分 序号 765 742 723 716 705 696 685 683 683 661 633 595 590 581 576 566 558 546 539 532 522 522 522 518 517 510 508 505 498 495 493 491 488 488 483 478 475 468 468 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 岗位名称 定员 评分 1 459 企管部人力资源主管 4 448 轧钢车间值班工长 1 445 炼钢车间值班工厂 1 444 办公室文秘主管 16 444 炼钢车间冶炼班炼钢工 1 441 公辅车间氧气站站长 1 440 企管部监审主管 1 437 质保部化验室主管 1 436 技术部运输主管 2 433 炼钢车间设备班大班长 1 429 轧钢车间轧钢班大班长 1 424 质保部质检主管 4 424 炼钢车间准备大班长 1 423 办公室后勤主管 1 419 销售部行政主管 20 410 炼钢车间连铸班中包操作工 4 408 炼钢车间连铸班中包主控工 8 407 炼钢车间连铸班大包操作工 4 405 炼钢车间冶炼班电炉主控室 炼钢车间冶炼班精练炉主控室 4 397 6 388 销售部业务员 炼钢车间冶炼班炼钢 LF/VD 16 388 12 387 机电部设备技术员 1 385 保供部辅料库主管 1 385 保供部原材料库主管 1 385 保供部备品备件库主管 1 373 轧钢车间准备大班长 8 373 炼钢车间连铸班拉矫切割工 1 372 质保部质量体系专员 1 369 公辅车间氧气站专职工程师 3 364 炼钢车间准备班炉体修砌工 1 359 办公室秘书 8 359 炼钢车间连铸班出坯操作工 1 357 公辅车间变电所所长 3 344 财务部一般会计 8 342 技术部调度员 1 342 轧钢车间设备班大班长 13 340 炼钢车间准备班原料准备工 1 338 轧钢车间成品班大班长 40 技术部计划主管 1 序号 岗位名称 定员 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 炼钢车间准备班夜班中包准备 8 60 1 1 44 4 1 8 9 8 2 6 9 1 4 1 16 1 6 4 2 4 4 5 8 4 8 6 4 2 4 2 1 1 4 4 8 30 炼钢车间设备班夜班天车工 公辅车间水处理班大班长 公辅车间热力班大班长 炼钢车间设备班组员 轧钢车间轧钢班烧火工 采购部采购计划员 轧钢车间轧钢班精轧 技术部工艺员 公辅车间氧气站调度及主控 公辅车间变电所技术工程师 采购部业务员 轧钢车间准备班轧辊工 财务部电算会计 炼钢车间设备班汽化冷却工 企管部统计员 轧钢车间轧钢班 CP 操作工 办公室党团干事 轧钢车间准备班机架安装工 公辅车间氧气站制氧机操作工 技术部计划员 轧钢车间轧钢班粗轧 轧钢车间轧钢班中轧 炼钢车间连铸班连铸坯管理员 炼钢车间准备班渣场工 公辅车间氧气站氮压机操作工 轧钢车间轧钢班冷剪工 轧钢车间准备班导卫装配工 公辅车间氧气站空压机操作工 企管部劳资员 轧钢车间轧钢班冷床管理员 销售部售后服务人员 企管部培训专员 轧钢车间万能员 质保部化验员 轧钢车间轧钢班料工 质保部质捡员 轧钢车间设备班设备班组 465 80 炼钢车间准备班夜班大包准备 12 338 评分 序号 338 338 337 335 333 327 326 325 323 321 321 320 319 314 314 312 312 309 306 305 304 304 304 303 302 302 300 299 299 294 289 288 287 286 285 285 284 281 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 岗位名称 定员 评分 8 1 1 52 28 8 36 8 8 23 1 轧钢车间准备班样板轧辊管理员 1 8 公辅车间氧气站化验员 1 办公室文书 公辅车间氧气站常白班维护工 15 1 轧钢车间统计员 10 轧钢车间成品班成品管理员 4 轧钢车间轧钢班记录标牌工 8 公辅车间水处理班主泵站工 1 办公室总机管理员 公辅车间水处理班软化水过滤工 8 3 保供部库管员 32 公辅车间热力班热力班组员 1 机电部档案管理员 1 公辅车间热力班燃油化验员 1 采购部内勤 2 办公室打字员 10 技术部司机 3 保供部记账员 2 销售部文员 4 技术部维修工 1 炼钢车间统计员 1 财务部档案管理员 4 轧钢车间成品班司磅工 公辅车间氧气站充瓶间操作工 销售部销售计划员 炼钢车间万能员 轧钢车间成品班精整操作工 轧钢车间设备班主电室 轧钢车间轧钢班挂吊工 轧钢车间设备班夜班天车 轧钢车间轧钢班台架工 公辅车间氧气站水处理操作工 公辅车间变电所夜班操作工 轧钢车间成品班现场管理员 276 275 272 269 268 264 264 263 260 259 258 256 255 254 253 243 238 236 234 233 232 231 231 220 220 219 218 217 216 210 208 206 200 188 119 财务部出纳 120 轧钢车间设备班汽化冷却工 2 4 277 276 表六：岗位等级设置表 岗位 职等 管理 生产 750-1000 一等 总经理、副总经理等 二等 业务类部门经理 车间主任 行政类部门经理 三等 业务类部门副经理 核心业务主管 车间副主任 四等 其他业务主管 主任工程师 工长 大班长 五等 行政主管 业务骨干 六等 文员 七等 一般职员 分值范围 班组长 熟练技术工种 一般技术工种 普通工 560-880 470-750 350-650 275-525 200-420 165-330 级别分 1000 950 900 850 800 750 880 840 800 760 720 680 640 600 560 750 715 680 645 610 575 540 505 470 650 620 590 560 530 500 470 440 410 380 350 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 275 420 400 380 360 340 320 300 280 260 240 220 200 330 315 300 285 270 255 240 225 210 195 180 165 表七：现有岗位对应等级划分设定表 职等 一等 二等 级别 标准分值 1 1000 2 950 3 900 4 850 5 800 6 750 1 880 2 840 3 800 4 760 销售部经理 财务部经理 720 采购部经理 企管部经理 炼钢车间主任 轧钢车间主任 6 680 技术部经理 机电部经理 公辅车间主任 7 640 8 600 9 560 1 750 2 715 3 680 4 645 办公室主任 销售部副经理 5 610 炼钢车间副主任 轧钢车间副主任 6 575 质保部经理 保供部经理 企管部副经理 公辅车间副主任 7 540 销售部业务经理、市场主管 8 515 9 470 5 三等 岗位 暂空 (总经理、副总经理等实行年薪制) 职等 级别 标准分值 1 650 2 620 3 590 4 560 岗位 530 (采购部)废钢采购主管、原辅料采购主管 (企管部)法律顾问、 (财务部)资金主管会计 (炼钢车间)设备主任工程师 500 (机电部)设备主管 (技术部)调度主管 (财务部)成本主管会计、综合主管会计、核算主管会计 (企管部)运营主管 (采购部)备品备件主管、燃料主管、器材工具主管 (炼钢车间)技术主任工程师 (轧钢车间)设备主任工程师、技术主任工程师 470 (销售部)售后服务主管 (技术部)工艺主管、计划主管 (企管部)企划主管、人力资源主管 (炼钢车间)连铸大班长、冶炼大班长 8 440 (办公室)文秘主管 (企管部)监审主管 (质保部)化验室主管 (保供部)运输主管 (炼钢车间)值班工长 (轧钢车间)值班工长 9 410 10 380 11 350 5 6 四等 7 职等 级别 标准分值 1 525 2 500 3 475 4 5 岗位 450 (炼钢车间)设备班大班长、冶炼班炼钢工 (轧钢车间)轧钢班大班长 (公辅车间)氧气站站长 425 (质检部)质检主管 (办公室)后勤主管 (销售部)行政主管 (炼钢车间)准备班大班长、连铸班中包操作工、大包操作工 (保供部)辅料库主管、废钢料场主管、备品备件库主管、化工 6 400 五等 7 375 油料库主管、器材工具库主管、成品库主管 (销售部)业务员 (机电部)设备技术员 (炼钢车间)连铸班中包主控工、冶炼班电炉主控工、冶炼班 炼钢 LF/VD、精炼班精炼炉主控工 (质保部)质量体系专员 (轧钢车间)准备大班长 (炼钢车间) 准备班炉体修砌工、连铸班拉矫切割工、连铸班 出坯操作工、氧气站专职工程师 8 350 9 325 10 300 11 275 (办公室)秘书 (财务部)一般会计 (技术部)调度员、变电所所长 (轧钢车间)设备班大班长、成品班大班长 (公辅车间)水处理班大班长、热力班大班长 职等 级别 标准分值 1 420 2 400 3 380 4 360 岗位 (炼钢车间)准备班原料准备工、准备班夜班大包准备工、中 5 6 340 320 包准备工、设备班夜班天车工、设备班组员 (轧钢车间)轧钢班烧火工 (采购部)采购计划员、业务员 (技术部)工艺员 (财务部)电算会计 (企管部)统计员 (办公室)党团干事 (炼钢车间)设备班气化冷却工 (轧钢车间)轧钢班精轧、准备班轧辊工、轧钢班 CP 操作工、 氧气站调度及主控、变电所技术工程师 六等 7 300 (技术部)技术员 (企管部)劳资员 (炼钢车间)连铸班连铸坯管理员、炼钢车间准备班渣厂工 (轧钢车间)准备班机架安装工、准备班导卫装配工、轧钢班 粗轧、中轧、轧钢班冷剪工、轧钢班冷床管理员 (氧气站)制氧机操作工、氮压机操作工、空压机操作工 8 280 (销售部) 销售计划员、售后服务人员 (企管部)培训专员 (质保部)化验员、质检员 (炼钢车间)成品班精整操作工 (轧钢车间) 轧钢班料工、设备班主电室、设备班设备班组、 设备班气化冷却工 (氧气站)充瓶操作工 (办公室)文书 (轧钢车间)准备班样板轧辊管理员、轧钢班挂吊工、轧钢班 9 260 10 240 11 220 12 200 台架工、设备班夜班天车工、成品班现场管理员 (氧气站)水处理操作工、常白班维护工 (变电所)夜间操作工 (公辅车间)水处理班主泵站工、水处理班软化水过滤工、热 力班组员 职等 级别 标准分值 1 330 2 315 3 300 4 285 岗位 5 270 (财务部)出纳 (炼钢车间)万能员 (轧钢车间)万能员 6 255 (氧气站)化验员 240 (办公室)总机管理员 (保供部)库管员 (轧钢车间)统计员、成品班成品管理员、轧钢班记录标牌工 225 (机电部)档案管理员 (采购部)内勤 (办公室)打字员 (技术部)司机 (保供部)记帐员 (公辅车间)热力班燃油化验员 9 210 (财务部)档案管理员 (销售部)文员 (技术部)维修工 (炼钢车间)统计员 10 195 (轧钢车间)成品班司磅工 11 180 12 165 7 七等 8 表八：年功薪点数标准表 工龄 标准 (点/年) 标准年功薪点 (点) 工龄 标准 (点/年) 标准年功工资 (点) 1 1 1 26 3 58 2 1 2 27 3 61 3 1 3 28 3 64 4 1 4 29 3 67 5 1 5 30 3 70 6 2 7 31 4 74 7 2 9 32 4 78 8 2 11 33 4 82 9 2 13 34 4 86 10 2 15 35 4 90 11 2 17 36 4 94 12 2 19 37 4 98 13 2 21 38 4 102 14 2 23 39 4 106 15 2 25 40 4 110 16 3 28 41 4 114 17 3 31 42 4 118 18 3 34 43 4 122 19 3 37 44 4 126 20 3 40 45 4 130 21 3 43 46 4 134 22 3 46 47 4 138 23 3 49 48 4 142 24 3 52 49 4 146 25 3 55 50 4 150
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销售人员年终奖发放办法(试行)
销售人员年终奖金发放方案 一、目的与意义： 明确销售人员年终奖金的计算标准，同时为销售人员的薪资调 整、职务晋升及年终奖的发放提供依据。 二、发放时间： 春节前指定日期发放。 三、奖金构成： 年终奖金由“第 13 个月工资”与“奖励基金”构成。 四、第 13 个月工资： 数额构成：年度月平均工资×（在职月数÷12 个月） 五、奖励基金： 1、奖励基金：年度实际销售总额×5‰。 2、奖励基金划分：省区经理设名次两名占“奖励基金”的 40%；业务代表设名次三名占“奖励基金”的 60%。 3、奖励基金发放：以“年终绩效分值”排名，省区经理：第 1 名 60%、第 2 名 40%，共计 2 名；业务代表：第 1 名 40%、第 2 名 35%、第 3 名 25%，共计 3 名。 六、年终绩效分值计算方法： 1、年终业绩绩效分值=年度实际销售额÷年度目标销售额×权 重（60%）； 2、年终工作绩效分值=年度工作绩效总分÷在职月数×权重 （40%）； 3、年终绩效分值=年终业绩绩效分值+年终工作绩效分值。 例：小林 2016 年目标销售额为 20 万，实际完成销售额为 15 万，且 12 个月的平均工作绩效达成率为 80%，小林的年终绩 效分值为： 1、年终业绩绩效分值=150000÷200000×60% =75%×60% =45% 2、年终工作绩效分值=80%×40% =32% 3、年终绩效分值=45%+32% =77% 既：小林年终绩效分值为：77 分（注：在绩效考核中达成率 1%即为 1 分） 七、相关规定： 1、在公司工作时间＜6 个月或年终绩效分值低于 60 分的人员 不参与奖励基金发放方案。 2、公司领导或部门主管提出有严重违纪行为的人员不计发第 13 个月工资及奖励基金。 3、年底发薪当日必须仍在公司工作岗位，如发薪前离职，包括 发薪日前提出辞职或者过失、非过失解除劳动合同的将不计发第 13 个月工资及奖励基金。 销售部 XXXX 年 X 月 X 日
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员工薪酬管理系统（含公式、自动计算）
员工薪酬管理系统（含公式、自动计算） 工资计算表 考勤记录表 奖罚记录表 社保公积金 工资条 返回 序号 20**年*月员工工资计算表（ 薪资期间 ID 姓名 岗位 岗位基本 工资 1 2019.6 5500.0 2 2019.6 5500.0 3 2019.6 5500.0 4 2019.6 5000.0 5 2019.6 5000.0 6 2019.6 5500.0 7 2019.6 5500.0 8 2019.6 5500.0 9 2019.6 5000.0 10 2019.6 5000.0 11 2019.6 5500.0 12 2019.6 5500.0 13 2019.6 5500.0 14 2019.6 5000.0 15 2019.6 5000.0 16 2019.6 5500.0 17 2019.6 5500.0 18 2019.6 5500.0 19 2019.6 5000.0 20 2019.6 5000.0 补贴 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 **年*月员工工资计算表（自动计算-含公式） 代扣代缴五险一金 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 纳税基数扣减 缺勤扣款 出勤工资 应纳税收入 法定费用扣 代缴社会 可扣除公 除额 保险 积金 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,500.00 5,500.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 5,000.00 5,000.00 5,000.00 - 个人所得税 速算扣 应付个人所 税后补扣 除数 得税额 实发工资 应纳税所得 额 税率 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 0.00 3% - - 5,000.00 0.00 3% - - 5,000.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 0.00 3% - - 5,000.00 0.00 3% - - 5,000.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 0.00 3% - - 5,000.00 0.00 3% - - 5,000.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 500.00 3% - 15.00 5,485.00 0.00 3% - - 5,000.00 0.00 3% - - 5,000.00 备注 稻 壳 儿 设 ID LOGO 姓名 员工考勤记录表 岗位 应出勤天数 实际出勤天数 事假天数 病假天数 旷工天数 加班天数 调休天数 年休假天数其他带薪假期其他非带薪假期 返回 备注 返回 稻 壳 儿 设 编号 员工社保公积金 LOGO ID 姓名 岗位 返回 单位公积金 个人公积金 单位缴纳社保 个人代缴社保 公积金合计 社保合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注 稻 壳 儿 设 编号 LOGO ID 员工奖罚记录表 姓名 岗位 奖励额 奖励原因 返回 扣罚额 扣罚原因 备注 稻 壳 儿 设 LOGO 员工工资条（使用VLOOKUP引用 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 ID 姓名 部门 岗位 岗位工资 岗位津贴 午餐补贴 加班费 其他补贴 资条（使用VLOOKUP引用） 返回 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 公积金 代缴公积金 代缴社会保 税前补差 （公司） （个人） 险 缺勤扣款 出勤工资 应付个人所 实发工资 得税额 员工签字 返回 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注 备注
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年终奖金分配方案(落实详细版)
深圳 XX 科技有限公司 2020 年终奖金分配方案 2020 年 12 月 1 日 目录 一、方案目的..................................................................2 二、年终奖分配方案需考虑问题汇总.......................................3 三、年终奖金分配思路.......................................................3 四、年终奖金分配原则.......................................................4 五、 年终奖金核定方式......................................................5 六、年终奖金分配流程.......................................................9 七、年终奖金派发后的跟踪事项............................................9 1 一、方案目的 年终奖金分配方案不是简单的发放年终奖励，其发放的目的应配合 公司未来的发展战略，为实现公司、员工等多方共赢的局面，本奖金分 配方案应实现以下目标： 1、通过发放年终奖金，激励员工士气，满足员工的生存与发展的 需要，降低内部矛盾与不公平感，并提升员工满意度与企业归属感，强 化对公司文化认同感。 2、 通过年终奖金分配方案制度的实施，增强公司薪酬管理水平， 使之能有效引导员工发展方向，提高员工的工作效率，降低员工流失率， 特别是防止高级人才的流动，以短期激励和长期激励相结合的方式，吸 引高级人才，从而为企业节约人力资源成本（包括招聘、在职培训、解 聘、薪资支出等人力资源成本）。 3、通过将年终奖与公司业绩，员人个人能力、职级、工作表现等 指标相挂钩的方式进行合理分配，体现公司绩效考核的权威性，从奖金 发放的过程中，对员工进行管理制度的在职指导，增强员工对企业绩效 考核制度的服从性与认同度，从而以公司战略管理的角度引导员工积极 配合公司未来的战略目标的实施。 2 二、年终奖分配方案需考虑问题汇总 1、年终奖金分配总额是否符合公司年度人力资源成本指标？ 2、年终奖金应如何合理分配方能体现其内部公平性？ 3、年终奖金发放如何与绩效考核制度充分结合？ 4、年终奖额度制定过程中，是否给予各管理层级相应授权参与下 属员工个人奖金总额评定？ 5、年终奖是否需要考虑同业年终奖金分配水平，以使公司薪资待 遇具备竞争力？ 6、年终奖分配制度的制定是否需要考虑延续性与前瞻性？ 7、个人年终奖分配金额是否需要考虑员工接受度与满意度？ 三、年终奖金分配思路 本公司本质上属于销售、装配制造型企业，企业的发展离不开 销售，所以公司行为始终是以销售为核心。为配合 2021 年的战略目标， 在年终奖金分配的形式上采用以“业绩为核心”的思路，一切都是为了 公司创造效益。所以在方案中，奖金分配的多寡，主要取决于员工为公 司创造了多少的销售业绩与日常工作表现。诚然，公司在奖金分配也不 能忽略了辅助部门的工作成绩。所以，本案以公司业绩目标为核心点， 充分与绩效考核评定紧密联系，结合员工日常工作表现，力争达到在年 终奖金分配上实现公平合理、奖勤罚懒的目的。 3 四、年终奖金分配原则 1.内部公平性与外部竞争力相结合的原则 良好的薪酬不仅仅是让员工生活富足，而应该是指引员工发展的明 灯，用薪酬制度规范指导员工的工作行为，使之能者多得，为公司创造 更多效益。 2.因需而变的层级差异性原则 不同层级员工在奖金分配的认知和奖金制定要素偏好方面存在很大 差异，所以在具体的奖金分配方案设计中要遵循因需而变的层级差异性 原则。具体而言，就是要满足高层管理者的“成就感”、中层管理者的 “自豪感”和基层员工的“安全感”。 3.公司利益与个人收益相结合的原则 在年终奖金发放的过程中，应体现公司利益与员工个人利益紧密结 合的关系，没有公司利益的长远发展，个人利益的实现也无从谈起。 4.奖金分配与绩效考核挂钩的原则 4 年终奖金的发放不仅仅是给予员工的福利，而是做员工在过去工作 表现的整体总结。奖金的多寡取决于员工的能力水平与勤奋努力程度。 将奖金分配的标准透明化（奖金额度仍需保秘）， 5、奖金分配指导员工职业发展的原则 通过层级化、差异化的奖金分配制度，鼓励员工提高业务水平与 个人素质，形成良好的职场心态与职业习惯，促使员工为获得更大的收 益必须要不断的学习与改进，随着个人能力与业务水平的提高，公司为 其创造更多的发展机会，在公司不断发展的过程中，个人收益也随之不 断提高。 五、年终奖金核定方式 1、年终奖金总额确定 年终奖金总额可采用以下方式核算： （1） 从全年营业总额结合公司全年销售目标完成比例按不同档次 计提 说明：可按公司全年营业总收入确定基数百分比计提奖金总额，建议 比例为 0.2-0.5%之间，然后再按实际营业收入与原定目标的完成比例 确定实际奖金总额。 举例： 假如 2020 年完成年度销售额 1 亿元，按 0.2%计提，1 亿×0.2%=20 万， 5 原定销售目标 2 亿 ，实 际完 成 比例 为 50%，奖金分配总额为 20 万 ×50%=10 万元。 （2）按公司全年实现的利润总额完成比例按不同档次比例计提 说明：由财务部核算全年税后净利润，由董事会决定提留股东权益、 分红、公司提留资金比例后，按剩余比例乘以目标利润完成比例确定年 终奖金总额。 举例： 情况 1（未完成目标）：2020 年实现税后净利 2000 万元，股东权益、 分红、公司提留资金按 98%计提，原定利润目标为 3000 万，完成比例 为 66.7%，奖金总额=2000 万×（1-98%）×66.7%=26.68 万（相当总利 润 1.33%） 情况 2（超额完成目标）：2020 年实现税后净利 3000 万元，股东 权益、分红、公司提留资金按 98%计提，原定利润目标为 2000 万，完成 比例为 150%，奖金总额=3000 万×（1-98%）×150%=90 万（相当总利润 3%） 2、 年终奖金功能结构确定 年终奖金总额确定后，按奖励功能不同划分比例。如下： 基础奖金：约占 60%，按职能部门职责与重要性的不同，分配到各部门。 部门奖金：约占 20%，按部门整体考核不同，以优秀、良好、一般为三 个档次，划分比例，分配到各部门，由各部门领导酌情分配到个人或作 为部门公共基金。 董事会特别奖金：约占 10%，由董事会在公众场合特别向优异表现的管 6 理层人员专门颁发。 个人优秀表现奖：约占 6%，用于奖励全勤员工、优秀员工、有特殊贡 献的员工、及有家庭困难的员工。 福利奖：约占 4%，用于春节福利（如发年货、购物卡等）、或公司年 会抽选幸运奖。 福利奖金 4% 优秀员工奖 6% 董事会奖金 10% 基础奖金 部门奖金 董事会奖金 优秀员工奖 福利奖金 部门奖金 基础奖金 20% 60% 3、 如何按各部门职能划分奖金分配比例 a) 基础奖金按业务部门与后勤服务部门按比例分配，如下图： 综合部 9% 市场部 12% 销售部 11% 财务部 9% 物资部 技术部 16% 生产部 15% 经营部 10% 质检部 10% 综合部 财务部 技术部 生产部 质检部 经营部 物资部 销售部 市场部 8% b) 部门奖金按各部门团队表现按比例分配。 A、由行政部门按公司规定对部门表现进行考核，给予优秀、良好、 普通等三个档次评级。评级条件可参考以下因素： 本部门全年整体出勤率 7 本部门任务目标完成比例 本部门年度、季度、月度工作计划完成度与准时率 本部门协作其他部门工作频率（非本部门工作职责） 本部门突出贡献事件次数 B、按评级标准可参考如下部门奖金分配比例： 优秀部门，1 个，部门奖金分配比例 40% 良好部门，2 个，部门奖金分配比例各 15% 普通部门，3 个，部门奖金分配比例各 10% 4、 岗位职能与个人综合考核核定奖金额度 由部门主管领导确定奖金基数，按岗位职能不同核定基础奖金总额， 再根据年度考核评分系数，最终核定员工的年终奖总额。 5、年度考核因素可参考如下： 个人考勤 个人工作完成度 个人工作差错率 目标完成度 主管领导评分 2-3 位协同部门同事评分 6、其他参考因素： 试用期：如在试用期，只可领取 60%的年终奖。 8 工作年限：不满一年按年度工作日比例领取，满一年以上可全额领 取。 重大违纪事件：按公司规定取消年终奖励。 六、年终奖金分配流程 财务部门出具年度财报，明晰 公司年度赢利状况，以资参考。 各部门主管制定本部门奖 金分配计划，交由综合部 门审核。 综合部对各部门奖金分配计划进行审 验，如有疑义，须与部门领导沟通协 商，确认无误，交由董事长签字确认。 综合部根据年度财报与各部 门综合评定，出具年终奖金 分配建议，以供董事长决策。 董事长审核年度财报与年终 奖金分配建议，核定年终奖 金的提取比例与分配原则。 综合部根据董事长决议及财务部 核定的奖金总额制定年终奖金详 细分配方案，并组织相关部门领 导沟通及组织评定工作。 财务部根据董事长决策核算 年终奖金总额、各部门分配 金额及扣税标准，递交给综 合部以做奖金分配的依据。 财务部根据董事长签字 确认的年终奖金分配计 划进行组织奖金发放。 综合部及时跟踪奖金 发放的后续工作。 9 七、年终奖金派发后的跟踪事项 1、综合部跟踪奖金发放进度，务必做到及时、准确的发放。 2、综合部随时向员工解释本次奖金分配的方式与个税的扣除方式。 3、 综合部随机调查员工对本次奖金发放的满意度，收集员工所提 出的意见与建议，以备日后改进工作。 10
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年终奖金发放方案设计（多个层面、多重系数）
年终奖金发放方案设计 在大多数企业中都存在发放年终奖金的习惯，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？ 什么样的发放方案更为合理？这是我们需要考虑的问题。 通过实践的积累，我们认为：在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、 团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计年终奖金分配系统。 一、 年终奖金核算及构成 年终奖金核算主要涉及的参数包括： M：奖金基数 K1：部门绩效考核系数 K2：员工绩效考核系数 K3：岗位系数 K4：员工入司时间奖金比例系数 K5：工龄系数（或入司年限） 接下来，将对上述各个参数一次进行介绍： 1) 奖金基数 M 奖金基数=员工平均月工资 x 效益基数， 其中，效益基数需要由公司薪酬管理委员会根据企业目标完成情况进行确定。 例如：全年指标毛利为 1000 万元，全年实际完成 1200 元，那么， 效益基数=1200/1000=1.2 当然，企业不仅可以将毛利指标作为计算效益基数的依据，同样可以选取收入指标、 利润率指标等，甚至可以将其中一项或多项指标分权重进行复合计算。 2) 部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定，其数据由人力资源部提供。 例如，部门绩效考核结果可以和考核系数之间建立如下关系： 等级 1级 2级 3级 4级 比例 20% 40% 30% 10% 考核系数 1.2 1.1 1 0.9 3) 个人绩效考核系数 K2 该参数由个人考核成绩所决定，其数据由人力资源部提供。 例如，个人绩效考核结果可以和考核系数之间建立如下关系： 等级 1级 2级 3级 4级 比例 20% 40% 30% 10% 考核系数 1.2 1.1 1 0.9 4) 岗位系数 K3 该参数是由员工职级所决定的，其数据由人力资源部提供。 例如，个人岗位职级可以和岗位系数之间建立如下关系： 职级 系数 副总及以上 4 部门经理 3 普通员工 2 5) 员工入司时间奖金比例系数 K4 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数，其数据由人力资源部提供。 该数据计算方法为 K4=（12-入司月份）/12。 例如：某明员工 4 月份入职，那么，该员工 K4 系数=（12-4）/12=2/3。 6) 工龄系数（或入司年限）K5 该参数主要由员工入职年限所确定，其数据由人力资源部提供。 例如，员工入职年限可以和工龄系数之间建立如下关系： 工龄/年 对应系数 （0，1] 1 （1，3] 1.1 （3，5] 1.2 5 年以上 1.3 此外，还可以采用另一种方式对忠诚员工进行奖励，比如入司年限 n*100 元，即每多 增加一年，加发 100 元。 二、 年终奖金发放方案设计 企业可以根据自身行业特点及企业发展阶段进行年终奖发放方案的设计，但总体上还 围绕上述的 6 个重要参数进行灵活运用。 下面，举两个比较典型的例子。 例 1：XX 咨询公司年终奖金方案设计 （1） 该公司强调利润指标的实现，以利润指标的实现作为奖金基数的重要依据 那么，奖金基数 M=员工平均月工资 x（全年实际利润/全年指标利润） （2） 由于行业特点，该公司部门概念模糊 那么，无部门绩效考核系数 K1，只保留员工绩效考核系数 K2 等级 1级 2级 3级 4级 比例 20% 40% 30% 10% 考核系数 1.2 1.1 1 0.9 （3） 该公司对高级人才十分看重，欲以岗位职级的不同拉开奖金的差距 K3 的设定如下： 职级 系数 项目总监 2 项目经理 1.8 高级顾问 1.5 一般顾问 1.1 助理顾问 1 （4） 对于入司不满 1 年的员工也给予年终奖励，但按入司时间进行计算 K4=（12-入司月份）/12 （5） 由于行业特点，公司人员流动较大，公司希望能以年终奖金的发放提升员工的 忠诚度 K5 的设定如下： 工龄/年 对应系数 （0，1] 1 （1，3] 1.2 （3，5] 1.5 5 年以上 1.8 综上：该咨询公司年终奖金发放的计算公式为： B=M*K2*K3*K4*K5 若这一年，公司计划完成利润 1000 万元，实际完成 1100 万元； 此时，一名职员，职级为高级顾问，入司 3 年，平均月工资为 1.5 万元，个人绩效水 平为 2 级，那么，该名职员的年终奖金为： 例 2：XX 集团年终奖金方案设计 （1） 该集团规模较大，强调利润率指标的实现，以利润率的实现作为奖金基数的重 要依据 那么，奖金基数 M=员工平均月工资 x（全年实际利润率/全年指标利润率） （2） 该集团部门划分清晰，强调部门绩效的完成情况 部门绩效考核系数 K1 的设定如下： 等级 1级 2级 3级 4级 比例 20% 40% 30% 10% 考核系数 1.2 1.1 1 0.9 （3） 为激发员工个人工作积极性，在强调部门绩效的同时，也十分重视个人绩效 个人绩效考核系数 K2 的设定如下： 等级 1级 2级 3级 4级 比例 20% 40% 30% 10% 考核系数 1.2 1.1 1 0.9 （4） 该集团职级划分清晰，等级观念较重，希望在年终奖金发放方面各职级间可以 拉开明显档次 K3 的设定如下： 职级 系数 副总及以上 5 部门经理 3 普通员工 1 （5） 对于入司不满 1 年的员工也给予年终奖励，但按入司时间进行计算 K4=（12-入司月份）/12 （6） 该集团在个人待遇及福利方面较好，员工忠诚度高，人员离职率很低，因此， 在年终奖金发放方面，对于入职年限的较长的员工只给予象征意义的奖励 K5 的设定如下： 入司年限 n*100 元，即每多增加一年，加发 100 元。 综上：该集团年终奖金发放的计算公式为： B=M*K1*K2*K3*K4+K5 若这一年，公司全年指标利润率 10%，实际完成 11%； 此时，一名职员，职级为部门经理，入司 5 年，平均月工资为 1.2 万元，部门绩效水 平为 1 级，个人绩效水平为 2 级，那么，该名职员的年终奖金为：
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员工年终奖发放表及发放标准
2016年员工年终奖发放表 员工 编号 姓名 职务 入职时间 在店 标准 天数 (1.5倍基本工资及岗位工资) 每月 4个月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 合计 审核人： 0 制表人： 0 0 单位：元 4个月 应发年终奖 0.00 制表日期： 员工年终奖发放表 单位：元 员工 编号 职务 入职时间 在店 标准 天数 (1.5倍基本工资及岗位工资) 每月 1 经理 2021-8-23 130 1950 163 650 1.78 2 主管 2021-8-1 152 1800 150 600 1.64 3 收银员 2021-8-1 152 1500 125 500 1.37 4 收银员 2021-8-27 126 1500 125 500 1.37 5 收银员 2021-9-5 117 1500 125 500 1.37 6 收银员 2021-10-11 81 1500 125 500 1.37 7 领班 2021-8-31 122 1500 125 500 1.37 8 服务员 2021-8-25 128 1500 125 500 1.37 9 服务员 2021-8-31 122 1500 125 500 1.37 10 服务员 2021-9-16 106 1500 125 500 1.37 11 服务员 2021-9-17 105 1500 125 500 1.37 12 服务员 2021-10-11 81 1500 125 500 1.37 13 保洁员 2021-11-17 44 1500 125 500 1.37 20250 1688 6750 合计 审核 人： 制表人： 4个月 制表日期： 制表日期： 单位：元 应发年终奖 232 250 208 173 160 111 167 175 167 145 144 111 60 2103.29
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企业年终奖发放统计表格（各大部门）
2021年终奖发放统计表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 部门 岗位 姓名 岗级 考核分数 考核等级 入职时间 人数 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 备注
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【流通行业】绩效奖金、年终奖金发放办法（通用模板）
绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 1. 目的: 将销售量直接与工资挂钩，确保公司最低销售目标的实现。 2. 组织安排: 1） 执行机构： 人力资源部 2） 参与部门： A. 财务部——提供数据、兑现奖金 提供时间：每月 XX 日前 B. 企管部——统计数据 完成时间: 每月 XX 日前 C. 人力资源部—— 核准 完成时间：每月 XX 日前 3） 监督部门： 考核委员会 3. 绩效工资发放的具体办法 1） 绩效的核算 由各部门在新财政年度开始前根据本年度经营预算确定新财政年度销售底 量的额度并进行分解，报请考核委员会批准后并公开公布。人力资源部与财务 部确定各部门各级人员绩效工资的金额（销售部长和非业务人员没有绩效工 资），报考核委员会批准后执行。 2） 绩效工资的发放 发放时间：绩效工资按月发放，每月 XX 日 范围：不含部长以上管理人员及职能业务人员的其他销售部成员 绩效底量的确定： 1、个人绩效底量的确定： 个人底量 = 被核定的原有客户原有量（A） + 个人标准底量（B） A、 公司原有客户原有量。 B、 按级别核定底量标准： 2、区域团队底量的确认 部分区域按照团队底量考核，即区域内所有业务员的绩效工资*团队底量完 成率。 4. 4、提成管理办法 4．1 组织安排: 执行机构： 人力资源部 参与部门： 财务部——提供数据、兑现提成。 提供时间：每月 XX 日前 市场部——统计相关数据，报送人力资源部。完成时间：每月 XX 日前 人力资源部—— 审核 监督部门： 考核委员会 完成时间：每月 XX 日前 4．2 提成发放的具体办法 一、提成的核算 1 、销售人员完成底量的超过部分享受提成，详见提成表。 业 提成 季度 务 库存量基 单 元 B 类 客户 备注 C 类客数 户 合 计： 2、按季度核算库存，库存量超过基数每吨扣减 1 元。 3、超过净价销售的超额利润部分的计提 50%。 4、当月提成如果出现负数，则扣减绩效工资。 年终奖金发放办法模板（流通类企业） 1、组织安排: 2、执行机构： 人力资源部 3、参与部门： 1） 财务部——提供数据、兑现奖金。 提供时间：次年一月 15 日前 2） 企管部——统计 360 度评分。 完成时间：次年 1 月 15 日前 3） 人力资源部——计算指标的完成率。完成时间：次年 1 月 15 日前 4、监督部门：考核委员会 5、终奖金发放的具体办法 年终奖金基数的核算：本年度销售人员平均提成 年终奖金系数的核算： 销售部长：4.0 部长助理：1.2 非业务主管：1.0(高级)0.8(主管) 业务人员 1.0 年终奖金的核发，视员工出勤情况，计算办法如下： 员工到（在）职不满一年的，年终奖金的计算办法： 到（在）职天数\365 天*销售人员平均提成数(基数)*比例 如员工在年度内病假少于 30 天，事假少于 15 天，年终奖金的计算办法： 实际出勤在数\应出勤天数*销售人员平均提成数(基数)*比例 不计发年终奖金的条件： 全年事假超过 15 天的员工； 全年病假超过 30 天的员工； 11 月 30 日前离职员工； 年度内受记过处分员工； 业绩考核得分少于 80 分员工。 5．22 年终奖金的发放 发放时间： 每个财政年度结束后的一个月内。 奖励人： 全体人员。 具体办法： 销售部当年任务完成率低于 80%则不发放年终奖金。 5．23 年度业绩分值的计算办法： 参照定性指标考核评分标准参考表进行打分 （四）年度综合业绩分值 年度综合业绩分值总分数是主要业绩指标的分值。管理人员享受职务加分 部长 XX 分，部长助理 XX 分、区域经理、XX 分。综合业绩分值=å(主要业务 指标 I 完成率´权重 i) × 100 （五）年终奖金的发放 业绩分值在 80 分数以下，没有奖金； 业绩分值在 100 分数的，获得平均标准奖金额； 业绩分值在 200 分数的，获得 2 倍的平均标准奖金额； 其它按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额， 当综合业绩分值 80 分到 100 之间，计算公式为： 综合业绩分值×80 ×5 100 ×100% =标准奖金的 xx% 当综合业绩分值在 100 分以上时，计算公式为： 综合业绩分值 =标准奖金的 xx 倍 100 9、销售部费用考核： 范围：部长、部长助理、非业务人员 费用指标 金 招待费 元 差旅费 元 办公费 合计 元 元 额 备注 年奖罚标准为降 低、超支额的 20% 罚款金额从工资中扣除 10、司龄工资核算 司龄工资从员工转正入职之日起开始计算，工作未满一年或年底前离职的不发放司龄 工资，司龄工资每年年底发放，所有员工司龄工资基数相同，每年递增 30%。 司龄工资基数 元
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公司员工年终奖考核办法
公司员工年终奖考核办法 （试用版） 一、 绩效考核的目的： 1、 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持 可持续发展的动力； 2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、 绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，行政人事部是本制度执行的管 理部门。 三、 考核程序 1、员工考绩每月定为一次，全年每月的累计考核得分的平均分作为年终考绩； 2、农历春节休放假前 15 日，由行政人事部分发考核表至各单位，各单位主管必须于春节放假前 10 日完 成本部门年终考核，并递交表册至行政人事部汇整，再呈报总经理复核批示； 3、各单位主管考绩由总经理考核； 4、春节放假前 6 日，总经理全部复核完毕，由行政人事部转发各单位、各人知悉； 5、年度考绩事宜由管理部主管经理督导，行政人事部执行，各部门配合。 四、绩效分等 年度考绩分为四等：90 分以上为特等（100%）；80 至 89 分为甲等（90%）；76 至 79 分为乙等 （70%）；70 至 75 分为丙等（60）。 注：考绩分数一律为整数。有小数的按四舍五入执行。 五、考核限制 1、所有员工（含管理干部）在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 (1)在考绩年度内曾受警告以上惩戒处分未予撤销者； (2)迟到早退全年累计达 10 次以上(含)者 1 (3)旷工全年累计达 1 日以上(含)者。 2、于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 (1)曾受记过以上处分未予撤销者； (2)迟到早退全年累计达 15 次以上(含)者； (3)旷工全年达 2 日以上(不含)者。 (4)人数限制： ①特等： 人数为 5 人以下的单位，特等考绩人数最高限为 2 人。 人数 5 人以上的单位(不含)，特等考绩人数最高限不能超过总人数的 30%人。 ② 各部门考缋平均总分数不得逾越 85 分(示例：某单位 8 人，则总分数不得超过 8×85=680 分。)但如 果该部门主管认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越 90 分 (含)。 六、分数增减 1、员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行： (1)记大功或大过一次者：加减 5 分； (2)记小功或小过一次者：加减 3 分； (3)嘉奖或警告一次者：加减 1 分； (4)旷工 1 日者：扣 2 分； (5)迟到次数超过 10 次者(含)，每一次扣 0. 5 分。 七、奖励实施 注：考绩奖发放：考核分值系 I X M 浮动年终奖。 如：得甲等 82 分，则发出奖金为：固定年终奖金 M 十 I(浮动年终奖金 x90％)；得 乙等 79 分，则发出奖金为：固定年终奖 M+I (浮动年终奖金 x70％) 年终奖在年终总结表彰大会时发放个人金额的 70%，余额 30%于春节后第一次发放工资同时发放。 八、考绩要求 2 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经行政人事部审查，有违反公司规定者，该主管记 一次小过，呈总经理核查。 做考评时参照以下判断基准： a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性 c 工作方法选择的正确性 d 工作的改进和改善 e 解决问题的能力 f 责任意识、个人品格 九、申诉 凡员工对部门主管所评定的考绩分数有不满者，可呈报行政人事部，再呈报总经理。由总经理裁定进行调 查或维持原议。中诉日期限于考绩经管理部门通知个人后 2 日内，逾期不予受理。 十、细则 定量考核 （70 分） 1、工作目标、生产计划完成率：未达成工作目标、生产目标扣 10 分。 2.产品质量合格率：产品质量未达质量目标造成客户投诉和物料损坏扣 10 分。 3.设备运转完好率：设备运转完好率未达到生产需求扣 5 分。 4.生产消耗指标：超出生产生产消耗指标扣 5 分。 5.安全生产 ：发生重大安全事故扣 10 分。 6.环境卫生、设备责任制 ：未履行环境卫生、设备责任制扣 5 分。 7.本部门员工考核 ：未对进行绩效考核扣 5 分。 8. ISO9000、ISO14000 执行情况 ：未完成 ISO9000、ISO14000 文档编写扣 5 分。 9、本部门员工流失率：超出公司规定员工流失率扣 5 分。 10、未执行教育培训扣 5 分。 11、文件资料丢失和严重损坏扣 5 分。 定性考核（30 分） （1）安全考核标准 a.安全职责：各部门要对本部门管理范围内的设备、设施、环境等明确岗位责任，具体到人，并制定相应处 罚标准。未执行安全管理制度扣 1 分。 b.安全教育：本部门新员工上岗前、查出安全隐患、发生事故后、新设备投入使用前等都要对员工进行安全 教育和培训，并保留培训记录。无故不参加安全教育扣 0.5 分。 c.安全作业：各岗位工作要严格遵守公司操作规程，发现违章操作时扣 1 分。 d.安全防护：各部门、岗位工作时要按规定使用防护用品，爱护安全用品、设施等，否则扣 0.5 分。 e.安全检查：按规定进行安全检查，未履行安全检查扣 0.5 分；对检查出的安全隐患未按要求整改的扣 0.5 分。 3 f.事故处理：发生产安全事故，或安全隐患要及时处理、上报，未按公司制度执行时，扣 1 分。 g.安全保卫：上班人员不得脱岗、睡岗、喝酒、否则扣 1 分；保安人员违纪扣 1 分； （2）卫生考核标准 a.制定卫生责任制，对工作环境中的门窗、地面、办公、生产设备、设施等，卫生具体到人，并将责任制公布 于明显位置。不履行卫生责任制扣 0.5 分。 b.物品定置管理：对办公用品、设备、设施、工具、原材物料、成品、半成品、车辆等要定置摆放，仓库物资要 定位码放，所需物品要能立即取出；工作现场不得保留与工作无关的物品，现场脏乱差、物资放置不合格扣 0.5 分。 c.厂区环境卫生要整洁，生产、生活垃圾定置放置，需及时清理，否则扣 0.5 分。 d.办公、生产场所各岗位物品要清洁干净，保持整洁，时刻处于无垃圾、无灰尘、无油污、无破损、无变形状 态。否则扣 0.5 分。 e.卫生打扫：每天下班前必须对工作现场进行简单清理，保持地面、桌面、设施干净，物品整齐；每周进行 集中彻底卫生打扫。班后不按安排打扫卫生扣 0.5 分。 f.卫生检查：定期卫生检查，每日至少两次，少一次扣 0.5 分；安全卫生小组每周检查，不检查扣 0.5 分。 g.检查不合格按上述标准扣分，不合格不整改扣 1 分 （3）考勤考核标准 a.员工迟到、早退扣 0.5 分。 b.旷工 1 次扣 2 分。 c.未按规定请假扣 0.5 分。 d.不参加公司早会、例会、专题会、不开班前会，不参加班前会扣 0.5 分。 e.提前就餐扣 0.5 分。 f.年请事假超过 20 天的，扣 1 分。 （4）行为规范 a.员工不准散布不利于员工团结的言行，不得伪造事实诬陷他人，否则当事人扣 1 分。 b.公司员工要服从领导，服从部门负责人工作安排，不得顶撞领导，否则当事人扣 1 分。 c.员工不得从事第二职业，否则当事人扣 1 分。 d.公司员工不得接受相关业务伙伴的礼品，否则当事人扣 1 分。 e.日常事务性工作出现失误，视情节 1 分。 f.不得携带违禁物品、与工作无关的物品进入工作场所，未经公司领导同意，不得携带公物离开公司，否则当 事人扣 1 分。 g.工作时间睡觉，扣当事人扣 1 分。 h.酒后上岗，扣当事人 1 分。 i.厂区吸烟，扣当事人 1 分。 j.工作时间打扑克、玩游戏扣当事人 1 分。 k.厂区打架、骂人者扣当事人 3 分。 l.员工要积极参加公司组织的各种活动，无故不参加，扣当事人 0.5 分。 m.工作场所不得大声喧哗，否则每次扣 0.5 分。 n.工作时间到员工宿舍做私事，扣当事人 0.5 分。 o.工作时间不穿厂服、工鞋、不佩戴工作证，扣当事人 0.5 分。 （5）以下情况由公司行政人事部从本月当事人总分中扣除： （1）开考核会时不能提出本部门下月实质性工作，则视为工作不作为，扣当事人定量考核积分 3 分。 （2）无故不参加考核会或因公不能参加但未安排本部门其他人员参加，扣当事人 1 分。 （3）未如实填写《考核表》的，扣当事人 1 分。 4 （4）对未完成考核任务（没有及时提出合理原因及下一步工作措施）而强调客观理由的，扣当事 2 分。 （5）每月 15 号前上交完善的考核表到行政人事部汇总，未按时上交的扣当事人 1 分。 10、附则 1、年终奖金基准数额见下表： 岗 位、职 称 奖 金 分 配 以每月 200 元作为基数，全年按 12 月计算。其 中 70%为为固定年终奖金金额，30%为浮动年 线 长 级 终奖金金额； 班组长级、品管员、仓管员、技 术员、重要岗位人员、文员级 （含司机、电工） 以每月 150 元作这基数，全年按 12 个月计算。其中 70%为为固定年终奖金金额，30%为浮动年终奖金 金额； 以每月 100 元作为基数，全年按 12 个月计算。其 中 70%为为固定年终奖金金额，30%为浮动年终 普工级 奖金金额； 备 注 按实际考核分数 核算 按实际考核分数 核算 按实际考核分数 核算 主管级和特殊人员另定。 2、各员工的考绩，经总经理复核后，若有异议者，由行政人事部人员返回该考核的主管，重新审慎评核考 绩分数，再呈批示； 3、本办法呈交总经理核准后，自发布之日起执行。 拟定： 行政人事部 时间： 核准： 时间： 5
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年终奖发放统计表
2017年终奖发放统计表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 部门 岗位 姓名 岗级 考核分数 考核等级 入职时间 金额 备注 45 46 47
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年度年终奖发放办法
20xx 年年度年终奖发放办法 一、 发放依据 年终奖按公司制度汇编劳资制度中的“员工薪酬和福利”等相关内容确定。 二、 发放金额 20xx 年年终奖发放根据各部门、车间工作生产的实际情况，结合员工全年 综合考评结果，经公司领导班子综合评定后，按人数下拨到各部门、车间，中层 按考评成绩及办公会议决定发放.员工年终奖发放由部门主管根据考核系数，并 结合工作实际和员工全年度工作表现、任务完成情况分配，分配方案报人力资源 部备案。 三、发放条件 （一）有下列情形之一的，不发放年终奖： 1、试用期内的； 2、试用期内离职的； 3、全年工作时间不足 6 个月的（不含试用期）； 4、本年度内发生重大质量责任事故者，违反厂规、厂纪受到处分的； 5、与公司解除劳动关系的； 6、事假全年累计超过 24 天或者病假全年累计超过 30 天的； 7、全年旷工 2 天的； 8、勤杂工、季节工。 （二）有下列情形之一的，发放部分年终奖： 1、转正后工作 6 个月（含 6 个月）以上的，按月发放； 2、当月事假累计 2 天以上（含 2 天）或者当月病假累计 3 天以上（含 3 天），年终奖按月扣除。 四、发放要求 1、分配做到拉开差距，奖罚分明； 2、做到公开、公平、公正。 人力资源部 年 月 日
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