销售部薪酬管理制度改
公司销售部薪酬制度 一、 目的： 为强调以业绩为导向，按劳分配的原则，以销售业绩和能力来拉动收入水平， 充分调动工作积极性，特提出本方案。 二、 适用范围： 本方案适用于海洋兄弟食品公司，适用人群为海洋兄弟食品公司市场销售 人员，专卖店及店面销售人员，将另行制定方案。 三、 销售部薪酬结构 (1) 薪酬收入的总体结构： 总收入=基本工资+福利补贴等+业务提成 (2) 详细结构公式 公司采用基本制提成制度。基本制是指将销售人员的收入分为无责任底薪、 福利补贴、销售提成三部分内容。用公式表示如下： 个人收入=基本工资 + 福利补贴 + 不同折扣销售额× 提成点 其中，基本工资为青岛市规定最低收入标准 1240 元/月，福利补贴为公司 规定的通讯补贴和差旅补助；不同折扣销售额是指因不同销售渠道的折扣率达 成的销售额，如大代理商为 5.5—6 折，渠道为 6—7，团购为 7.5—8，终端客户 为 8 折等；业务人员的提成与所达成的不同折扣的销售额挂钩，如大代理商提 成为 0.5%，渠道为 0.65%，团购为 0.8%，终端为 1%等。销售费用（含运输、储 存及广告宣传等费用）由公司提供，业务人员福利补贴标准因级别和地区不同 而不同，若业务费用超过标准，则将按比例从业务人员提成中扣除。 例如：假设某业务人员规定的基本工资为 1300 元，渠道为终端客户和渠道 代理，本月福利补贴标准按公司规定应为 1000 元，实际花费未超标准。若当月 通过终端客户完成 10 万业绩，通过渠道代理完成 20 万元，则个人收入=（1300 + 1000）+ 10 万 ×1% + 20 万×0.8% = 4900 元 。 四、 提成细则 1、产品价格表 【后续插入】 2、提成细则 1) 业务人员当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪。 2) 业绩目标 职级 基本工资 福利补贴 最低月销售定额 最低季度销售定额 晋升业绩指标 大区主管 区域经理 业务专员 如果连续 2 个月完成最低业绩的 3 倍业绩可以晋升级别，底薪变成相应级别 的岗位工资。 业务专员晋升是从连续 2 个月完成晋升业绩指标后，从第三个月福利补贴 加 元。 其他级别晋升则基本工资和福利补贴调整为上一次级别工资。 5) 提成比率 以下业绩按照超过定额的业绩提成计算: 渠道销售额 提成比例 大区经理享受：团队销售业绩指标（业绩考核合格）的 %管理奖金。 销售状元奖励制度 不同渠道当月达成完成销售额的同事除了业绩提成之外，可额外获得 %超 额业绩的奖励。 3) 业绩未完成 基本工资的考核标准根据公司的员工守则以及公司的相应规章制度进行考 核。 未完成最低月定额的，只发放基本工资。 本年度入职后连续三个月都未完成销售任务的，第四个月考虑辞退。 五、 提成发放： 1 合同签订后，客户付全款为订单全部完成。 2 订单全部完成后计算提成，提成的 50%跟随基本工资在下月一起发放。剩下 的 50%平分 个月返还。 六、 工作计划和报表制度 销售人员必须按时填写销售工作日报表，于当日下班前通过件等形式递交 上级主管处，同时将报表提交销售行政；如上级主管在外，可以电话形式告知。 工作日报的目的在于获得上级主管更好的指导和支持，并且方便销售人员自己 对日常工作总结、分析。如没有充分合理理由而未按时提交报表，按每次 元从 提成中扣除；若当月没有提成，则从基本工资和福利补贴中扣除。 七、未尽事宜 1. 本考核标准由董事长审核签字、公司盖章后于 年 月 日正式开始执行。 2. 公司可在相关法律以及公司规定范围内根据实际情况对本考核标准进行修 改，修改后于次月 1 日自动生效，当月内仍按修改前规定执行； 3. 本考核标准的解释权归公司所有。 销售工作日报表 年 序号 客户名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 今日工作小结: 明日工作计划 备注： 月 日 联系人 星期： 联系电话 区域： 地址 访问时间 访问经过 提交人： 客户级别 跟进备注
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销售薪酬方案
销售人员薪酬体系方案 销售人员对一个公司的生存和发展十分重要，市场经济下的绝大多数公司 的发展速度在一定程度上都决定于公司的销售团队，而大多数公司在销售人员 的管理上都面临着很大的压力，人员流失严重，流动性大。公司的销售人员的核 心控制力不强等。所以一套好的销售激励政策对于这些公司来说，起了十分重要 的作用。 1、适用人员： 就销售模式而言，公司的销售又分为渠道销售和直销。针对渠道销售和直销 人员的销售激励模式在细节上又应该有所不同。本人只针对直销人员探讨薪 酬福利激励体系。 直销人员的特点是工作自主性非常强。对自己工作规划自己决定，在所负责 区域有成单量可以灵活的掌握。 2、 直销人员薪酬激励关键点： 在探讨直销人员的的薪酬激励体系之前，我们首先要对这套体系提出一些要 求，即这套体系应用到销售团队中以后所能够起到预期作用。 根据直销人员 的工作特点，我们主要考虑以下三点： 第一点是底薪，即能够保证销售人员新上岗或者业绩不好时候的生活费用。 第二是佣金，佣金的发放主要的关键点有两个一是刺激销售人员业绩能够更 高。二是刺激销售人员的业绩能够持续稳定。 第三是期望，对销售人员长期激励，根据销售人员发展意愿，对销售人员长 期激励政策分为两方面：管理人员和资深销售人员，并设立相应等级。管理 人员我们用 Mandger 表示，等级为 M1、M2……。资深销售人员用 proficient 来表示，等级为 P1、P2、……。管理人员和等级为另一套薪酬体系。 销售等级和底薪挂钩，等级越高底薪越高。每年在业绩持续好的销售人员中， 进行公司文化、价值观的绩效考核和业绩考核，可以根据两个考核成绩再进 行考试，综合评定后对销售人员的销售等级进行提升。 3、直销人员薪酬公式： 根据以上我们所分析的关键点，分别计算出底薪和佣金： 其中底薪计算方法如下图所示： P1 P2 P3 …… P8 底薪 1 底薪 2 底薪 3 底薪 8 佣金的计算既要考虑到业绩的持续又要考虑到业绩高，计算方法如下所示： （其中数据为假设） 1）、首先确定佣金提成金额的基数和提成点基数。 佣金提成金额基数 佣金提成点基数 8万 10 万 15 万 20 万 3% 4% 9% 11% 2）、提成原则： A、当月提成点基数由上个月业务量金额的基数决定。 B、当月佣金等于当月业务量乘以当月提成点基数。 C、当月入职的销售代表提成点基数由当月金额基数决定。 3）、根据以上介绍我们可以得出薪酬公式为： 员工薪酬=底薪（销售等级决定）+佣金提成金额基数（当月）x 提成点 基数（上个月决定） 4）、解释： 某销售代表 1 月份入职，他在 1 月份的销售额为 5 万元。那么他本月的佣 金为 5 万*3%。 该销售代表在 1 月份完成了 5 万元的销售额。同时也决定了他在 2 月份的 提成点基数为 3%。假如该销售代表在 2 月份完成了 16 万元。那么他在 2 月份 的佣金为：16 万*3%。 该销售代表在 2 月完成了 16 万销售额，同时决定了他在 3 月份的提成点 基数为 9%。假如该销售代表在 3 月份完成了 11 万的销售额，那么他在 3 月份 的佣金为：11 万*9% 该销售代表在 3 月份完成了 11 万销售额，同时决定他在 4 月份的提成点 基数为 4%，假如该销售代表 4 月份完成了 21 万的销售额，那么他在 4 月份的 佣金为：21 万*4% 根据以上案例我们可以分析出，这种薪金的好处是，当月的提成点基数由 上个月决定，这样只有销售人员持续两个月以上保持的高额的业务量状态，佣 金才会高。同时当月提成点基数确定情况下，当月业务量越高佣金也是越高。刺 激的了销售代表在业务量的持续性和增高性。
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销售薪酬激励制度
销售激励制度 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立 的，是销售人员获得正当劳动报酬、维持企业人员稳定和持续发展 的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 本制度旨在客观评价销售人员业绩的基础上，奖励先进、鞭 策后进、提高销售人员工作热情、调动销售人员积极性，体现选拔 、 竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达到吸引、留住人才的目的。 本制度适用于销售公司的驻外市场部经理和普通销售人员， 以下统称销售业务员。 本薪酬制度强调定量和相对公平的原则。 定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行薪酬设置，避 免主观意识； 相对公平原则：对于销售业务员的薪酬设置将力求体现公平 的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以薪酬设置只能做 到相对公平。 第二章 薪酬组成 销售业务员的薪酬包括五部分：基本年薪、任务年薪、目标 年薪、超目标奖金和其他奖励，对于有下属销售业务员的市场部经 理还享有市场部经理管理奖金。基本年薪、任务年薪、目标年薪、 超目标奖金四者之间的关系见附图 1。 基本年薪是依据销售业务员的个人销售级别发放的年薪。 任务年薪是销售业务员完成规定的销售任务和日常工作可以 获得的报酬。 目标年薪是销售业务员完成规定的销售目标可以获得的报酬。 超目标奖金是对销售业务员超出目标销售额部分的特别奖励。 市场部经理管理奖金是依据市场部经理对下属业务人员的管理绩 效结果发放的奖金。 第三章 基本年薪 公司依据销售业务员的个人销售能力来确定个人的基本年薪。 个人的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，在入职时由销 售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定， 每年在年度考核时进行调整。 基本年薪的发放： 基本年薪每月固定发放； 每月发放金额＝基本年薪/12。 第四章 任务年薪 任务年薪又包括月考任务工资和年考任务工资。各组成部分 占任务年薪的比例如表 1 所示： 表 1 任务年薪各组成部分所占的比例 任务年薪组成名称 各组成部分占任务年 薪的比例 月考任务工资 年考任务工资 70% 30% 销售业务员的任务年薪是由其对应的年度销售任务额、任务 年薪提成比例、销售区域类别系数综合决定。 任务年薪提成比例由公司领导层在年初确定暂定为 6‰。 每年年初攀枝花市三圣机械制造有限责任公司销总经理、市 场管理部、销售业务员和相关代理商等通过预测，共同确定销售业 务员全年的销售任务额和主推产品任务销售量，并将全年的任务销 售额按照往年季节销售情况，拆分到每月度，得到月度标准任务销 售额。 销售业务员的销售区域类别系数由销售区域成熟度和销售区 域规模决定，依据当地市场容量可以将不同销售区域分为特大型区 域、大型区域、中型区域和小型区域市场。 销售业务员的任务年薪计算： 销售业务员的任务年薪=年度销售任务额任务年薪提成 比例 在完成累计月标准任务销售额的情况下，月考任务工资按如下 方式确定： 月考任务工资每月标准金额＝（任务年薪×70％）/12 月考任务工资每月发放金额 =月考任务工资每月标准金额 ×70%＋（月考任务工资每月标准金额×30%）×M% 其中 M 为月度销售管理考核得分，只对 30％的月考任务工资 每月标准金额进行销售管理考核。 月度销售管理考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核 制度》 如果累计月实际销售额低于累计月标准任务销售额，则停发当 月月考任务工资，等达到该月标准时予以补发。 在完成年度任务销售额的情况下，年考任务工资按如下方式确 定： 年考任务工资=（任务年薪×30％）×Y% 其中 Y 为年度销售任务考核得分。 年度销售任务考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考 核制度》 如果销售业务员当年的销售任务没有完成，则年考任务工资不予 发放。 年实际销售额累积超过年任务销售额时，按目标年薪和超目标奖 金发放。 第五章 目标年薪 目标年薪只有在完成任务销售额的情况下才能获得。 目标年薪在下一年第一个月的中旬发放。 销售业务员的目标年薪发放金额由其标准目标年薪和个人目标销 售额达成率确定。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定所有销售业务员相同 的个人目标完成奖励金额，即标准目标年薪。 标准目标年薪=（（公司计划目标销售额-公司计划任务销 售额）×目标年薪提成比例）/销售业务员个数。 目标年薪提成比例由公司领导层在年初确定暂定为 6‰。 确定个人目标销售额达成率。 个人目标销售额达成率=（实际销售金额-任务销售额）/ （目标销售额-任务销售额） 目标销售额达成率超过 100%，当作 100%来计算。 个人目标年薪发放金额=标准目标年薪个人目标销售额达成率。 第六章 超目标奖金 超目标奖金只有在完成目标销售额的情况下才能获得。 超目标奖金在下一年第一个月的中旬发放。 超目标奖金实行超额提成发放办法。 超目标奖金发放金额＝个人超出目标金额×超目标奖金提成比例 个人超出目标金额=实际销售金额-目标销售金额。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超目标奖金提成比例 暂定为 8‰。 处于见习期的销售业务员，不实行年薪制，按每月 1000 元发放 工资。见习期为 1-3 个月。 第七章 市场部经理管理奖金 市场部经理管理奖金的具体金额由所属销售业务员平均任务年 薪和考核得到的市场部经理管理系数值确定。 市场部经理管理奖金计算： 市场部经理管理年薪=所属销售业务员平均任务年薪市 场部经理管理系数值 市场部经理的管理系数每年根据其管理业绩水平高低动态确定， 管理系数数值范围为～，见表 2，具体考核方法见《销售业务员绩 效考核制度》 市场部经理管理奖金依据市场部经理年度管理业绩考核结果， 在下一年第一个月的中旬发放。 表 2 市场部经理的管理系数对应表 所属销售业务员 年任务销售额达 成率平均值 50% 以下 50% 80% （含） （含） 100% （含） 120% （含） ～ ～ ～ ～ 80% 100% 120% 150% 150% 以上 市场部经理管理 系数值 第八章 福利 销售业务员在转为正式员工之后，均享受国家规定的各项福 利。 公司依据销售业务员的销售任务和区域，公司统一安排车辆。 第九章 其它奖励 为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的销售业务员， 公司设立以下特殊奖励。每年评定一次，在第二年的 1 月中旬颁奖。 综合业绩奖：对每年年度考核总得分排在前三名的销售业务员， 颁发“综合业绩奖”，每人奖励人民币 1 万元。 金牌销售奖：对每年销售额排在前三名且年度考核总得分不低于 80 分的销售业务员，授予“金牌销售”的称号，每人奖励人民币万 元，并在有影响的报纸上进行专题报道。 主推产品销售奖：对全年主推产品销售量达成率列前三名的销售 业务员，授予主推产品销售奖，每人奖励人民币万元。 新地区开拓奖：对在新地区销售实现超额完成目标任务率 20%以 上的销售人员颁发新地区开拓奖，每人奖励人民币万元。超额完成 目标任务率=（（实际销售额-目标销售额）/目标销售额）100%。 优秀建议奖：为鼓励销售业务员集思广益、主动为公司经营出谋 划策，通过合理化建议推动三圣公司迅速腾飞，特设立优秀建议奖。 每年由市场管理部根据销售业务员的合理化建议采纳次数和实施效 果评选出三名，每人奖励人民币万元。 第十章 附则 本制度自总经理或总监批准之日起实施。 本制度由 XX 有限责任公司负责解释。 附图 附图 1 基本年薪、任务年薪、目标年薪和超目标奖金的关系 超目标奖金 目标年薪 年考任务工资 月考任务工资 任务年薪 基本年薪 目标销售额 任务销售额
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销售薪酬制度
销售系统薪酬制度（试行） 第一章 总则 为建立以业绩为导向的薪酬结构，实施以激励为目的的绩效考核方式 ， 使重要岗位和为公司发展做出贡献的员工的积极性得到充分发挥，为优秀 员工的晋升提供和拓展通道 ，特制定本制度。 第二章 适用范围 第一条 本制度仅适用于公司销售系统。 第三章 薪酬结构 第二条 总薪酬=固定薪酬+浮动薪酬+各项津贴+年终奖+福利。 第三条 固定薪酬暂设置十二个等级，每个等级分五档。根据任职人员 的专业知识、技能、解决实际问题的工作能力、掌握专业领域内的理论体系 的程度以及经验的不同，确定不同的等级及档次，按相对应的等级及档次 确定固定薪金。 第四条 固定薪酬为基本收入，按月发放。原则上不与生效合同挂钩， 但必须与工作考核挂钩。 第五条 浮动薪酬的计算 浮动薪酬与生效合同订单、合同质量和新产品、新工艺推广系数挂钩。 提成额为生效合同订单乘以合同质量系数加上新产品、新工艺推广系数。 （1）浮动薪酬按每单生效合同进行的不同的阶段进行提成。 ① 合同生效按应提额的 70%计提 ② 完成交货按应提额的 15%计提（以当年完成交货额进行提取） ③ 收回质保金和投标保证金时，按应提额的 15%计提。 （2）由于合同的难易程度差异较大，合同订单金额大小与劳动的付出不 完全成比例，故按项目应得的提成中需留存一定比例的浮动薪酬进入各个浮动薪 酬池（具体留成比例见下表），由部门负责人每季度调节考核分配一次 。 订单金额 3000 万元 2000以上 3000 万元 部门负责人留存比 例按照项目金额为 基础 40% 30% 10002000 万 500-1000 500 万元 万元 以下 元 25% 15% 0 ① 项目销售经理无法独立完成的订单，公司或部门负责人担当了部分项目 销售经理的职能的项目提成， 在项目经理浮动薪酬池内提取。 ② 同一集团、同一批次的合同合并按一次计算。 第六条 浮动薪酬分配原则 1、 建立三个浮动薪酬池。 （1） 项目经理浮动薪酬池。 （2） 项目合作伙伴浮动薪酬池。 （3） 内勤人员浮动薪酬池。 2、中层以上干部不参加浮动薪酬的分配，但中层以上干部主持签订的合同 要提成，将提成额按以下的分配比例进入各浮动薪酬池进行再分配 3、浮动薪酬的分配比例 （1）项目经理除了固定薪酬外，按总提成额的 50%计算浮动薪酬。 （2）项目合作伙伴除了固定薪酬外，按总提成额的 40%计算浮动薪酬。 （3）内勤人员除了固定薪酬外按总提成额的 10%计算浮动薪酬。 （4）3000 万元以上的订单按 3000 万元进行提成首次分配，超过 3000 万元部分的提成按分配比例进入各浮动薪酬池进行再分配。 4、浮动薪酬的分配方式 （1）项目经理的浮动薪酬，按规定计算，部门负责人按绩效考核细则考核， 分管副总经理批准后直接支付项目经理。 （2）合作伙伴的浮动薪酬由项目经理负责考核，部门负责人进行审核，分 管副总经理批准。 （3）内勤浮动薪酬由部门负责人考核分配，分管副总经理批准。 （4）浮动薪酬池的分配由部门负责人按绩效考核细则进行考核后提出分配 预案，分管副总经理批准。 第七条 浮动薪酬的支付方式 浮动薪酬按月由绩效考核办负责审核浮动薪酬计提总额 部门负责人按绩效 考核细则进行考核后提出分配预案，分管副总经理批准后发放（不发现金，全 部打卡）。每月或每季发放一次。 第八条 各项补贴 按照公司有关规定计发的各种补贴，如工龄工资、职称工资、学历工资职务 补贴、其他等当月发放。 第九条 年终奖 2 个月固定工资+浮动薪酬的留存在每年春节前计发。 第十条 福利 销售人员享受公司六险一金、生日祝福礼金、开门红红包、公司庆典礼金、 免费午餐，各个节日实物的发放、电话费等。 第四章 附则 第十一条 薪酬的调整 每年 2 月份部门对上年销售人员的工作业绩进行定量、定性的考核、评 价，对工作责任心强，工作能力不断提高，工作业绩显著，对公司贡献较 大的人员可以申报晋级、晋档。对工作表现不好或工作差错较多的人员可以 申报降级、降档，具体考核标准见绩效考核细则。 第十二条 对年度签订合同质量高，订单多，业务能力提升快，新产品 推销过程中贡献大销售人员，由部门申报，分管副总经理审核，报公司批 准，可颁发一次性的特别奖励。 第十三条 本制度从 2012 年 1 月 1 日开始执行。 第十四条 本制度由行政人事部负责解释。 XXX 公司 2011 年 12 月 20 日
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销售类岗位薪酬调查问卷
销售及技术支持岗位应聘问卷 姓名________应聘职位________年龄________ 学历_________ 填表日期___________ 请在□打“√”进行选择 1、您上家公司的基本信息 ① 您上家公司的名称__________________________________________ ② 担任职位名称___________公司所在城市____________ 公司所属行业____________ ③ 您上家公司的主营产品______________________________ ④ 企业性质： □国企 □私营 ⑤ 企业规模： □20 人以下 □300-500 人 □500-1000 人 □外资 □中外合资 □20-50 人 □50-100 人 □100-150 人 □150-300 人 □1000 人以上 ⑥ 您在上家公司的服务年限： □1 年以下 □1-3 年 □3-5 年 □5 年-8 年 □8 年以 □1-2 年 □2-3 年 □3-5 年 上 ⑦ 本岗位或相似岗位从业年限： □1 年以下 □5 年以上 ⑧您上家公司的休息方式： □单休 □大小周 □双休 □5 天半制 □其他_____________ ⑨ 您上家公司的加班费计算方式： □按基本工资___________元标准 □按综合薪资_________元标准 □按原公司给定薪资__ _______元标准 □加班补贴______ 元/天 □ 无 2、您上家公司的薪酬构成情况 ① 薪资构成方式： □基本工资+提成 奖金 □基本工资+提成+绩效（奖金） □基本工资+提成+绩效（奖金）+年终 □固定年薪+提成 □固定年薪+提成+绩效（奖金）□其他______________________ ② 基本工资（底薪）：_______________元/月或固定年薪：________________元/年 ③ 提成工资计算方式： □月度______元/月 □季度_______元/季度 □年度（下面 □季度______元/季度 □年度（下面 有） ④ 绩效（奖金）计算方式：□月度______元/月 有） ⑤ 您在上家公司提成是按那种提成方式： □回款 □利润额 □其他_______________________ ⑥ 您在上家公司的提成点是：□ 1% □3%-4% □15%-20% □4%-5% □5%-6% □1-1.2% □ 6%-7% □1.2%-1.5% □ 7%-8% □8%-9% □1.5%-2% □ 10% □2%-3% □10%-15% 其他___________ ⑦ 您在上家公司全年能够拿到的提成工资（以月度、季度为计算方式的综合全年算）是： □无 □2 万以下 □2-4 万 □4 万-6 万 □6 万-8 万 □8-10 万 □10 万-15 万 □15 万以上 ⑧ 您在上家公司全年能够拿到的绩效（奖金）（以月度、季度为计算方式的综合全年算） 是： □无 □1 万以下 □1-2 万 □2-4 万 □4-6 万 □6-8 万 □8 万-10 万 □10 万-15 万 □15 万以上 ⑨ 您在上家公司的年终奖是： □无 □5000 以下 □5000-1 万 □8 万-10 万 □10 万-15 万 □1 万-2 万 □2 万-4 万 □4 万-6 万 □6 万-8 万 □15 万以上 3、您上家公司的福利情况 ① 是否提供食宿： 住宿 □是 用餐 □是 □否 （□免费 □需扣费用 ______元/月） □否 （□免费 ② □ 话费补助： ______元/月 □需扣费用 _______元/月） □ 交通补助： ______元/月 ③ □月每月住房补助： _________元/月 ④ 过节费：□端午_________元 □ 餐补： _____元/月 □一次性住房补助：________元 □中秋___________元 □春节____________元 ⑥ 其他福利：_________________________________________ 4、您上家公司出差费用及销售费用情况 ① 出差费用： 住宿费： □100 元以下 □100-150 元 □150-180 元 □180-220 元 □220-250 元 □250-300 元 □300 元以上 餐补费： □30 元 □30 元-35 元 □35-45 元 □45-50 元 □50 元-60 元 □60 元-80 元 □80 元以上 出差补贴：□无 □有 (□30 元 □30-50 元 □50-70 元 □70-90 元 □90-100 元 □100-120 元 □120 元以上) ② 招待费用：□按月给付________元/月 □根据情况提前预借(最高金额_______元) □ 其他____________________________ 5、您在上家公司的月度平均综合工资是： □2000 以下 □2000-2500 元 □2500-3500 元 □3500-4500 元 □4500-5500 元 6500 元 □6500-7500 元 □7500-8500 元 □8500-1 万 □1 万-1.5 万 □5500- □1.5 万以上 6、全年工资总额（提成、绩效、福利等所有计算在内）___________________元
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销售部薪酬绩效管理制度2014060
广州采奴化妆品有限公司 文件名称 标 题 起草人 编号：RS-001 日化线销售部薪酬绩效管理制度 日化线销售部薪酬绩效管理制度 熊艳丽 起草日期 审核人 审核日期 批准人 批准日期 制定部门 月 2014 年 日 RS-001 文件编号 2014 年 5 月 28 日 年 页码： 8 页 日 月 人事部 版 号 A版 页 数 8页 生效日期 2014 年 6 月 1 日 颁发份数 4份 分发部门 公 司 部门 是否持有 部门 总经办 √ CYNOS 销售部 网销部 财务部 √ 卡奴销售部 外贸部 人事部 √ 梵彩销售部 发廊部 市场部 广东销售部 客服部 设计部 日化线 销售部 工 部门 是否持有 部门 是否持有 部门 √ 技术应用部 是否持有 部门 厂 总经办 品质部 PMC 部 行政部 技术部 生产部 采购部 物流部 广州采奴化妆品有限公司 1. 总则 是否持有 是否持有 1.1. 目的 为了更好地激发日化线销售部门人员的工作积极性，提高工作效率和销售业绩，特制定本 方案。 1.2. 制定原则 1.2.1. 按劳分配为主的原则； 1.2.2. 效率优先兼顾公平的原则； 1.2.3. 员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则； 1.2.4. 员工的薪酬水平接近或超出当地同行业平均水平。 1.3. 制定依据 本制度根据内、外部劳动力市场状况，地区及行业差异、员工岗位价值等因素制定。 2. 适用范围 适用于公司日化线销售部全体员工。特殊人才引进需总经理特批方可生效。 3. 薪酬管理机构及职责 3.1. 薪酬管理机构 3.1. 1.总经理职责 审批、签发公司的薪酬管理制度及管理文件； 审批公司经理级（含）以上员工的薪资及各项福利申请； 超出标准范围的薪资审批； 特殊人才薪资审批（破格录用、非正常晋薪、特殊奖金发放）。 3.1.2.人事部职责 草拟各项薪酬管理制度，建立健全薪酬管理体系与相关流程； 建议公司的薪资水平，完善薪资结构，建议公司确定适当的薪资标准； 负责监督薪酬管理制度的公平、公正的执行，审核员工的薪资与福利申请； 组织、协调实施员工的薪资及各项福利，提供各类薪酬报表与分析； 协助日常薪资核算，协同财务安排薪资发放； 日常薪酬文件的归档及管理。 3.2. 定薪、调薪审批权限 审批权限 组织范围 日化线销售部 职级 总经理 人事部 用人部门 负责人 经理级及以上 批准 审核 建议 大区经理 批准 审核 建议 大区督导 批准 审核 建议 客服 批准 审核 建议 促销 批准 审核 审核 4. 薪酬结构及说明 4.1.薪酬组成 固定工资（基本工资+岗位工资+保密费）+浮动工资（绩效工资+提成奖金）+福利（午餐补 助+通讯补助+交通补助+社保补助+其它）+全勤奖+工龄工资+加班工资 岗位名称 经理级及以上 薪酬构成 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+其它）+全勤奖 +工龄工资 大区经理 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它）+全勤奖+工龄工资 大区督导 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它）+全勤奖+工龄工资 客服专员 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它）+全勤奖+工龄工资 促销导购 基本工资+提成奖金+福利（午餐补贴+通讯补助+交通补贴）+加班工资 4.1.1. 基本工资：是员工的基本生活保障，按不低于所在地的最低月工资标准执行； 4.1.2. 保密费：公司支付给员工的保守商业秘密和知识产权相关保密事项的费用； 4.1.3. 岗位工资：是从岗位价值（主要是指岗位的性质和工作内容）等方面体现员工的贡 献； 4.1.4. 绩效工资： 根据个人绩效发放的工资；（详见部门岗位绩效考核办法） 4.1.5. 提成奖金：销售提成奖金详见本制度的 4.4.1 4.1.6. 午餐补助：按公司同期规定执行； 4.1.7. 通讯补助：公司根据其工作性质所给予手机话费补助或配置业务专用手机，按公司 同期规定执行； 4.1.8. 交通补贴：按照公司同期规定执行； 4.1.9. 社保补助：为了保留和激励员工而设定的以非现金方式为主的薪酬（如员工不愿意 购买社保，公司将给予 200 元/月的社保补助）； 4.1.10. 全勤奖：未请假，迟到，早退员工的奖励； 4.1.11. 工龄工资：按公司同期工龄工资标准执行； 4.1.12. 加班工资：促销人员按照基本工资/26*加班天数计算。（月给予的加班工资，包括周 六及节假日和其他时间经公司同意的加班补偿。） 4.2. 薪酬结构比例 月工资 岗位名称 提成奖金 客户开发奖 20% 50% 见：代理客户和终 端分级管理 30% 20% 50% 见：代理客户和终 端分级管理 客服专员 30% 20% 50% 见：代理客户和终 端分级管理 促销导购 按城市级别 ----- ------ 见：代理客户和终 端分级管理 基本工资 绩效工资 大区经理 30% 大区督导 4.3. 绩效工资管理办法 4.3.1. 考核方案 《销售经理绩效考核方案》、 《大区经理、大区督导绩效考核方案》、 《客服绩效考核方案》 （详见附件 4、详见附件 5） 4.3.2. 绩效工资计算公式： 月标准绩效工资*绩效系数 案例 1：大区经理张宗标准绩效工资 3000，考核系数 1.1，则月绩效工资=3000*1.1=3300 4.3.3. 绩效考核系数说明 备注 绩效等级 分数区间 绩效系数 A 优秀 90 分以上 1.3 B 良好 85 分-90 分 1.1 含 90 分 C 合格 75 分—85 分 1 含 85 分 D 改善 65 分—75 分 0.5 含 75 分 E 不符合岗位 要求 65 分以下 0.2 含 65 分 4.3.4. 绩效考核结果运用：根据考核结果实施末尾淘汰 大区经理 4 个季度中连续 2 次最后一名将降级处理或考虑淘汰辞退。 大区督导 4 个季度中连续 2 次最后一名将降级处理或考虑淘汰辞退 4.3.5. 绩效考核执行月度考核，每月 5 号前由部门经理将相关考核结果及下月考核计划提交 到人事部。 4.3.6. 绩效申诉：员工对绩效考核结果有异议可在 5 号前找部门经理了解情况或向人事部申 诉。人事部将在 15 号前将具体意见反馈到申诉人。 4.4. 提成奖金计算方法 4.4.1. 各岗位提成 职位名称 提成的参考标准 提成点 销售经理 4.4.2 3 ‰ 大区经理 4.4.3 2.6 ﹪ 大区督促 4.4.4 1﹪ 客服 4.4.5 2 ‰ 备注 4.4.2. 销售经理提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.3. 大区经理提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.4. 大区督导提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.5. 客服提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 案例 2： 2014 年 8 月大区经理张宗实际实际销售额 30 万，实际回款额 20 万，实际退货金额 10 万，实 际退款金额 5 万。 大 区 经 理 张 宗 8 月 提 成 奖 金 =200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%=3120 4.5. 客户开发与代理客户分级管理 4.5.1 客户开发奖 奖金计算 类别 界定条件 协助 区域市场 本制度 开发 无负责人 4.4.3 标准 奖金计算周期 区域市场 无负责人 区域责任人 市场开发者 奖金比例 奖金比例 无 100% 管理要求 部门经理审批 财务部备案 本制度 4.4.3 指定区域责任 人后 3 个月内 40% 60% 指定区域责任 人后 3 个月后 6 个月内 60% 40% 客户成交后 3 个月内 40% 60% 部门经理审批 财务部备案 市场 本制度 4.4.3 协助 同事 本制度 区域市场 4.4.3 有负责人 本制度 部门经理审批 财务部备案 部门经理审批 财务部备案 客户成交后 部门经理审批 60% 40% 3 个月后 4.4.3 财务部备案 6 个月内 备注：同一市场，同一时间区域市场责任人的提成奖金与客户开发奖不能重复计算。 开发 举例 3：江西省为大区经理张宗的市场责任区，在浙江大区经理王小的协助下，于 2014 年 6 月 共同开发了江西客户：江西环球科技有限公司。 2014 年 6 月大区经理张宗的江西客户：江西环球科技有限公司，实际销售额 30 万，实际回款 额 20 万，实际退货金额 10 万，实际退款金额 5 万。 大 区 经 理 张 宗 8 月 提 成 奖 金 = （ 200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%）*40% 大区经理王小 8 月客户开发奖=（200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%）*60% 4.5.2 代理客户终端分级管理 客户管理类型 等级评定 周期 正奖励方式 负激励方式 管理表格 --- 新开发客户确认 1 月/次 参考提成奖金 --- 新客户等级评定 3 个月/次 --- --- 老客户等级评定 6 个月/次 晋升 100 元/个/等 下降 100 元/个/等 《客户等级划分表》 《客户等级评定表》 《客户等级评定表》 《客户等级评定表》 举例 4：2013 年 1 月开发的客户：杭州甜心科技有限公司，2014 年 4 月参加新客户等级评定确 定为 c 级；2014 年 7 月参加老客户评定确定为 A 级；奖励 200 元。 举例 5：2013 年 1 月开发的客户：杭州甜心科技有限公司，2013 年 4 月参加新客户等级评定确 定为 A 级；2013 年 7 月参加老客户评定确定为 D 级；负激励 300 元。 4.5.3 客户开发及客户等级评定的结果每月 5 号前由部门经理将相关考核结果提交到财务部。 5. 薪酬定级 5.1. 入职工资核定 5.1.1. 应届毕业生的起薪参考公司广东终端销售部的底薪。 5.1.2. 无同行工作经验的起薪原则上工资定 1-2 级之间。 5.1.3. 同行工作经验的可考虑工资定 2-3 级之间。 5.1.4. 试用期含基本工资，无绩效考核奖金与提成奖金；享受岗位福利，公司通用福利。 5.2. 薪酬调整与绩效考核结果薪酬应用 5.2.1. 每季度对大区经理，大区督导做一次综合考核；按照考核结果实行薪酬调整与末尾淘 汰。 5.2.2. 大区经理调整标准：季度考核排名第一名薪酬升一级；最后一名降一级。（6 人以上） 5.2.3. 大区督导调整标准：季度考核排名第一名薪酬升一级；最后一名降一级。（6 人以上） 5.3. 级外调整：如升/降薪酬时，出现已达到本职位最高或最低薪酬等级时，则按级差进行级 外调整，并建议公司提升/降低相应职务。 6. 薪酬的计算与发放 6.1. 薪酬的计算： 6.1.1. 计薪天数按当月自然日计算，未满勤者扣除未出勤的时间。 6.1.2. 所有工资项目均与实际出勤挂钩计算，月请事假超过 2 天者，月提成工资为月提成工 资的 80%(月请事假 2 天内，提成工资不减扣)，年请事假超过 8 天者，无年终绩效奖金。 （详见员工手册） 6.1.3. 离职员工的工作移交完成日为计薪终止日。凡自动离职、刑事犯罪离职者按公司相关制 度规定结算薪资。 6.2. 工资的发放：每月 15-18 号发放上月工资，提成奖金预留 20%至第二年春节前发放。提成 奖金、客户开发奖、代理客户终端分级管理奖延后 2 个月发放，在发放前离职的视为自动 放弃相关奖金。（详见附件 3-3 工资相关说明），。 6.3. 个人工资所得税、社保个人缴纳部分及其他法定代扣缴薪资等，由公司代扣代缴。 7. 薪酬保密 公司实行薪酬保密制，泄漏个人工资，他人工资者处通报批评，按照 100 元/次做处罚，不 得参与公司当年优秀员工评选。 8. 有效期：2014 年 6 月 1 日到 2015 年 6 月 30 日。 9. 附件 8.1. 《日化销售部年度销售计划》 8.2. 《日化销售部组织手册》（部门结构，职位设置，人员编制，部门职责，岗位职责） 8.3. 《日化销售部岗位职级及薪酬体系》 8.4. 《销售经理、大区经理、大区督导绩效考核方案》 8.5. 《客服专员绩效考核方案》 8.6. 《客户等级划分表》 8.7. 《客户等级评定表》
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销售团队薪酬激励的设计
销售团队薪酬激励的设计 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来销售业绩一 直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡， 一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司 高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销 售人员的薪酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可 以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产 品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在 客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以 前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是 不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了 上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时， 很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售 根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客 户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销 售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型 设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工 作态度开始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门 紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点 模式难以回答的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两 个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他 部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配 体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销 售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制； 小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型 设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要 求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变 化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多 抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考 虑下面的几个方面： 一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。 二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。(end),
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销售团队薪酬制度设计的三个注意事项
销售团队薪酬制度设计的三个注意事项 有人将销售人才比喻为企业的“金山”，有人用"三分天下有其二"来形容 销售团队的重要作用，从这些话语中我们不难看出，作为企业利润产生的直接 工作者，销售团队的存在对于一个企业来说，有着重大的意义和巨大的价值。 那么如何保持企业销售团队旺盛的战斗力，更好地激励销售人员，做好企业薪 酬的分配，是企业一直想要解决的问题。 通常意义上，我们很容易混淆销售团队激励和销售人员激励的概念，为此 华恒智信人力资源研究团队给出这样的理解：销售团队的激励政策和销售人员 的激励政策要注意有两个区别点，即一个是以团队为导向的激励分配，一个是 以个人为导向的激励分配。比如在保险业的销售团队中，对其人员的激励更多 是采用以个人为导向的激励政策，团队只是在保险业公司在培训过程中提出的 一个概念，从激励分配角度来说，是主要针对个人而言的薪酬激励；而在工程 类的营销项目中，谈及的激励政策更多的是以一个大项目的团队为导向，在激 励分配角度上做的是团队的薪酬分配。所以企业销售团队的薪酬分配和销售业 务员的薪酬分配是不一样的，需要区别对待。 针对销售团队的管理和激励，现下的大多企业主要面临如下的问题： （1） 过分重视短期的销售目标而忽略企业的长期目标 现下大多企业的薪酬设计导向驱使大多的销售人员和销售团队只注重短期 的销售业绩，为了达到短期的业绩目标，而迫使公司整个销售政策的调整，影 响企业整个长期的战略规划和目标实现。 （2） 忽略销售团队中个人角色分配和能力表现 由于对销售团队的激励政策,采用的是以团队为导向的激励分配，大多企业 往往只以最终取得的业绩成果来衡量团队销售人员的表现，往往会忽略企业团 队中个人角色和责任分配问题，比如在一个团队中，一位销售人员在其中更多 担任的是管理者的角色，因为他管理角色的管控，使得该团队有着不错的团队 绩效，此时如果只以个人业绩成果的衡量来进行薪酬的分配，只能会得到一个 低的薪酬分配，降低往后的工作积极性，进而造成人才的流失，造成不公平薪 酬制度局面的出现。 那么针对这些问题，如何实现对销售团队的激励，完善其薪酬制度的设计？ 经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出如下建 议： （1）坚持团队协作和共担责任原则 企业在进行薪酬分配设计时，必须要坚持团队协作和共担责任原则，即销 售团队进行薪酬分配时，应该先进行项目团队成果分配，然后再依据团队个人 角色和业绩表现进行二次分配，如果团队的项目成果没有实现，尽量不要进行 二次分配。这样可以保证项目工作是以项目单元为基础进行合作的，实现销售 团队的融合，避免恶意的利益纷争的出现。 （2）销售能力、分配角色与薪酬分配相挂钩 企业销售团队的成员往往是由四到五人的小组构成，不同的销售团队承担 的项目不同，使得销售团队的分配方式要与其自身的能力和在团队中的角色相 挂钩，在这里我们需要注意的是，在进行薪酬制度设计时，要将角色分配系数 单独设计出来，这里的角色系数并不是指销售能力系数，而是指反映特定项目 中销售人员所担任的工作和职位，而能力系数则是反映销售人员实际的工作能 力。因此，在不同的项目中，销售人员担任的角色不同，所获得薪资水平也会 不同，即销售人员担任角色越重要，获得的薪资水平越高。因此将销售人员的 责任角色和能力与薪酬相挂钩，可以更好地激励地企业销售团队中的销售人员， 使得企业在收获较好的个人绩效的基础上，能够获得更高的团队绩效。 （3）将短期激励和长期激励相结合 对销售团队的激励要注意将短期激励与长期激励相结合。如在安利公司， 对销售人员的激励实行个人积分制，当销售人员每完成一定量的销售任务时， 将记录一定的积分，并且公司最终的总收益也将与个人积分相挂钩，这样员工 在进行销售任务时，既考虑到了单个项目销售的结果，又考虑到了公司的持久 利润以及生产管理的效率。现下，对销售团队的激励大多企业往往只考虑到了 短期的强劲激励，虽然短期内可以取得立竿见影的效果，但是从企业长远的战 略发展、后期的留人、以及销售队伍的稳定都是不利的，需要企业实施有技巧 性的长期激励，使得其与短期激励的有效结合，让更多的销售人员拥有企业的 主人翁意识，避免因为短期的利己行为而做出损害企业长远发展的事情。 此外，在注意上述几点问题之外，企业也需要建立有效的评价机制和约束 机制，以及注重对销售人员职业生涯规划的制定，使得通常定义中短期职业生 涯的销售人员，也能够有不错的长远发展机会和空间，以更好地激励和约束企 业销售人员和销售团队，为企业提供更加稳定的销售队伍和人才储备的同时， 为企业创造更大的利润和价值，促进企业发展。 因此，只有在有效的结合上述的建议，进行设计销售团队的薪酬制度，使 企业在培养销售团队成员整体合作意识的同时，也注重团队成员的角色分配与 个人能力的表现，才可以更大程度上发挥销售团队整体的积极性，取得更好的 业绩成果。
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销售类薪酬制度
销售类薪酬制度 薪酬=岗位工资+绩效工资+福利 1、 见习商务代表=岗位工资 900+绩效工资 400+业绩提成 5%+200 元住房补助 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 指标 权重 分数 周有效拜访客户 1 3 5 40% 数量 80 分 100 分 120 分 匹配分值 750 元 1000 元 1500 元 周业绩 60% 80 分 100 分 120 分 匹配分值 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 60 分，次月待岗或离职 3、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 4、分数达到 80 分，可以拿到业绩提成 5、分数达到 100 分转正成为初级商务代表或月业绩超过 6000 元转正成为初级商务代表且可取消绩效考核 2、初级商务代表=岗位工资 900+绩效工资 200+业绩提成 10%+交通补助 1% 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 权重 分数 指标 周有效拜访客户 数量 匹配分值 周业绩 匹配分值 3 80 分 1000 元 80 分 5 100 分 1500 元 2000 元 100 分 110 分 8 120 分 2500 元 120 分 30% 70% 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 50 分，次月待岗或离职 3、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 4、分数达到 70 分，可以拿到业绩提成 5、连续两个月分数达到 80 分以上可晋级为中级商务代表或分数达到 100 分当月可直接晋级为中级商务代表 6、月业绩超过 6000 元可取消绩效考核 3、中级商务代表=岗位工资 1200+绩效工资 200+业绩提成 15%+交通补助 1%+电话补助 50 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 权重 指标 分数 周有效拜访客户 3 5 8 30% 数量 80 分 100 分 120 分 匹配分值 1500 元 2000 元 2500 元 3000 元 3500 元 周业绩 70% 80 分 90 分 100 分 110 分 120 分 匹配分值 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 50 分，当月直接降级为初级商务代表 3、连续两个月分数低于 60 分，第二个月降级为初级商务代表 4、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 5、分数达到 70 分，可以拿到业绩提成 6、连续两个月分数达到 80 分以上可晋级为高级商务代表或分数达到 100 分当月可直接晋级为高级商务代表 7、月业绩超过 10000 元可取消绩效考核 4、高级商务代表=岗位工资 1800+绩效工资 200+业绩提成 20%+交通补助 1%+电话补助 100 绩效考核标准如下： 标准 基准线 目标线 条战线 权重 分数 指标 周有效拜访客户 3 5 8 30% 数量 80 分 100 分 120 分 匹配分值 2500 元 3000 元 3500 元 4000 元 5000 元 周业绩 70% 80 分 90 分 100 分 110 分 120 分 匹配分值 备注：1、分数计算方法：客户拜访量*对应的匹配分值*权重+周业绩*对应匹配分值*权重 2、 分数低于 50 分，当月直接降级为中级商务代表 3、连续两个月分数低于 60 分，第二个月降级为中级商务代表 4、分数达到 60 分合格，可以拿到当周绩效 5、分数达到 70 分，可以拿到业绩提成 6、月业绩超过 15000 元可取消绩效考核 5、C 类销售主管（见习销售主管），4-5 人团队，人均 3500 元以上 薪酬=岗位工资 1600 +绩效工资 400+个人提成+1%团队提成+100 元电话补助 备注：1、绩效考核标准：当周 80%员工达到 60 分或人均业绩 6000 元以上 2、新员工当月可算 0.5 人 3、个人提成：3500 元-6000 元 10% 6000 元-10000 元 15% 10000 元以上 20% 4、个人业绩也可提团队提成 6、B 类销售主管（销售主管），6-8 人团队，人均 3500 元以上 薪酬=岗位工资 1600 +绩效工资 400+个人提成+3%团队提成+100 元电话补助+团队奖金 备注：1、绩效考核标准：当周 80%员工达到 60 分或人均业绩 6000 元以上 2、新员工当月可算 0.5 人 3、个人提成：3500 元-6000 元 10% 6000 元-10000 元 15% 10000 元以上 20% 4、个人业绩也可提团队提成 5、人均业绩低于 3500 元，团队提成 1% 7、A 类销售主管（销售主管），9 人以上团队，人均 3500 元以上 薪酬=岗位工资 1800 +绩效工资 400+个人提成+团队提成+100 元电话补助+团队奖金 备注：1、绩效考核标准：当周 80%员工达到 60 分或人均业绩 6000 元以上 2、新员工当月可算 0.5 人 3、个人提成：3500 元-6000 元 10% 6000 元-10000 元 15% 10000 元以上 20% 4、个人业绩也可提团队提成 5、团队提成及奖金：人均业绩 3500 元一下 1%团队提成 人均业绩 3500 元-6000 元 3%团队提成 人均业绩 6000 元以上 5%团队提成+500 元团队奖金 人均业绩 8000 元以上 5%团队提成+1000 元团队奖金 人均业绩 10000 元以上 5%团队提成+2000 元团队奖金 6、要求主管周一和周六在公司 8、销售经理=岗位工资 2600+绩效工资 400+奖金+电话补助 100 元 备注：1、绩效考核标准：80%主管完成当周绩效 2、奖金：当月完成月总目标 60% 1000 元 当月完成月总目标 80% 2000 元 当月完成月总目标 100% 3000 元 9、区域总经理：年薪制 10、销售总监：年薪制 11、总经理：年薪制 12、待岗=岗位工资 600 元=400 元绩效（考核标准参考初级商务代表）
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销售部薪酬激励制度
深圳市 XXXXX 有限公司 销售部薪酬激励制度 文件编号: HR 字（2021）002 修订日期: 2021 年 3 月 1 日 文件类别: 制度 修订 审核 批准 收文部门: 销售部 收文者: 销售部全体销售人员 抄送: 总经理、财务部、行政人事部 附件： 无 传阅 阅后存档 保密 保密期限 其他 无 销售部薪酬激励制度 第一章 总则 1.目的 为了规范营销中心销售部团队的薪酬管理，建立以业绩为导向的薪酬激励体系，充分调动销售 人员的工作热情，最大程度体现销售人员的业绩贡献和个人价值。 2.设计原则 按劳分配、多劳多得的分配原则； 岗位承担的责任、风险与收入正相关原则； 薪酬水平与公司发展相适应原则。 3.适用范围 本制度适用于营销中心销售部全体销售人员。 第二章 职位体系 1、营销中心职位设置 2、职位职责 各级岗位承担的职责描述如下： 工作岗位 销售主管 商务顾问 岗位职责 完成个人销售目标 完成小组销售目标 完成个人销售目标 管理团队 汇报对象 管理一个小组 销售经理 — 销售主管 3、人员编制总体控制原则 销售人员总编制由公司管理层根据公司全年销售任务目标和人力成本预算，结合员工平均销售 能力来确定。 第三章 薪酬绩效体系 1、薪酬构成和相关解释 （1）薪酬结构：销售岗位工资性收入 = 底薪 + 绩效 + 业绩提成 （2）相关解释 底薪：与员工考勤相关的基本保障性工资。 绩效工资：与员工的工作业绩和工作表现直接挂钩，根据月度绩效考核成绩浮动。 业绩提成：分为个人业绩提成和团队业绩提成。根据个人或团队销售业绩，按一定比例提取。 2、产品分类 根据产品所属不同类别，将公司现有产品按如下标准分为四类： 销售分类 销售产品 A类 B类 C类 D类 注：以上各类产品，根据性质不同，在计算个人业绩及团队业绩时，根据说明进行统计归入； 3、有效销售额 有效销售额即实际发生的销售金额扣除各项成本费用后的金额为有效销售额。在本制度中，制 定销售目标、统计销售业绩、计算各岗位的销售达标情况以及工资和提成时，均以有效销售额为准 各项费用和成本扣除标准如下： 类型 类目 扣除标准 成本类 折扣类 4、销售目标 各层级个人、团队销售目标值及计入团队业绩的产品类型如下： 层级 考核责任人 小组 销售主管 销售最低目标值 销售主管 个人 商务顾问 注：在计算团队销售岗位人数时，当月入职不足月的新人不计，当月休病产假超过 10 个工作日的人员不计， 当月 15 日（含）前离职人员不计。 5、工资标准 根据公司实际业务情况及对业务岗位的综合评估，并结合市场行情， 制定销售岗位各级别的 底薪结构及标准如下： 职位 商务顾问 销售主管 渠道主管 底薪 绩效工资 合计 （元） （元） 个人销售额2000 元 0 2200 2000 元≤个人销售额4000 元 100 2300 4000 元≤个人销售额6000 元 300 2500 6000 元≤个人销售额8000 元 500 2700 8000 元≤个人销售额10000 元 700 2900 10000 元≤个人销售额15000 元 900 3100 15000 元≤个人销售额20000 元 1100 3300 20000 元≤个人销售额25000 元 1300 3500 25000 元≤个人销售额30000 元 1500 3700 30000 元≤个人销售额40000 元 1800 4000 40000 元≤个人销售额50000 元 2100 4300 50000 元≤个人销售额60000 元 2400 4600 60000 元≤个人销售额70000 元 2700 4900 70000 元≤个人销售额80000 元 3000 5200 80000 元≤个人销售额100000 元 3300 5500 个人销售额≥100000 元 3800 6000 业绩情况 （元） 2200 2500 同上 2500－6300 6、业绩提成 各层级销售人员（含试用期员工）的提成方法和比例分别按不同的标准进行核算，具体如下： 职位 团队提成/奖金 个人提成 商务顾问 一、A 类产品分为新开和续费，计算提成时新开和续 渠道专员 费业绩分别统计： 销售主管 1、A 类产品（新开）：按有效销售额分段提成方 渠道主管 式： 无 主管对本小组其他成员的有效销售额，按小组目标达 成率设置不同比例计提提成： 在[0 元,10000 元)部分，提成比例 10%； 小组目标达成率低于 90%，则提成比例为 0%； 在[10000 元,15000 元)部分，提成比例 15%； 小组目标达成率在[90%,100%），则提成比例为 在[15000 元,20000 元)部分，提成比例 20%； 0.8%； 小组目标达成率达 100%，则提成比例为 1.2%。 在[20000 元,22000 元)部分，提成比例 22%； 在[22000 元,25000 元)部分，提成比例 24%； 在[25000 元,28000 元)部分，提成比例 26%； 在[28000 元,30000 元)部分，提成比例 28%； 在 30000 元以上的部分,提成比例 30%。 2、A 类产品（续费）：按续费有效销售额的 15%计 第四章 试用期管理 1、试用期时间 经理、主管试用期为 3 个完整自然月，基层销售人员的试用期为 2 个完整的自然月。 例如一位商务顾问于 9 月 8 日入职，则其试用期为 9 月 8 日—11 月 30 日，试用期合格可于 12 月 1 日转正。试用期表现优秀，提前达到试用期业绩目标的，可提前转正，转正时间以下一个自然 月的 1 日计。 2、试用期工资 （1）试用期商务顾问、渠道专员享有固定底薪、固定绩效工资、个人业绩提成，提成标准同 正式员工； （2）试用期销售主管（渠道主管）享有固定底薪、固定绩效工资、个人业绩提成，不享有团 队提成。 职位 试用期收入 底薪 绩效工资 个人提成 团队提成 商务顾问 2200 根据面试评估结果确 √ / 销售主管 2500 定，固定发放 √ / 其中商务顾问、渠道专员试用期工资不同，则对应不同的转正任务要求： 职位 商务顾问 试用期工资 转正销售任务 （元） （元/月） 3000 5000 3500 7000 4000 10000 4500 15000 5000 20000 5500 25000 6000 30000 对于试用期内离职的销售人员，离职当月业绩未达到 2000 的，当月只按考勤发放底薪，无提成、 无绩效工资。 3、试用期考核与转正 销售人员的试用期内，只要某一自然月销售额达到目标销售额，且其他相关指标达成，则可申 请转正，下个自然月生效。转正考核与流程详见公司《试用期员工管理办法》。 若销售人员试用期满且月度业绩未达到转正目标，经部门与员工双方同意，可以给予延长 1 个 月试用期继续试用，但延长期内薪资待遇、考核目标均按已转正薪资待遇执行。 第五章 职位晋升体系 为了打通销售人员的职业发展通道，实行能上能下的职位晋升与淘汰机制，增强销售人员的责任 心与危机感，以期在整个销售团队内形成积极向上、不断挑战自我的团队氛围，推动公司销售业绩 的提升与销售目标的实现。公司设计了销售人员的职位晋升体系，包括晋升机制与淘汰机制。 1、晋升机制 （1）职位晋升通道 销售岗位的晋升路线为：商务顾问—主管—经理—总监； （2）晋级资格 职位级别 评定周期 主管 根据需要 晋级资格 ① 商务顾问任职满半年； ② 最近半年个人平均月销售额达 50000 元。 ① 主管任职满一年； ② 最近一年个人平均月销售额达 50000 元； 经理 根据需要 ③ 最近一年小组年度总销售额排名前 5 名； ④ 最近一年新员工按时转正率不低于 70%； ⑤ 最近一年正式员工流失人数不超过 2 人。 注： ①以上晋级资格各项条件为必备条件，同时满足方具备晋级资格，缺一不可； ② 以上业绩的统计，如因员工病假、产假及公司根据业务规律排除的月份不计在内； ③ 新员工转正率=当年实际转正新员工人数/当年入职新员工人数； ④ 正式员工流失率=当年离职正式员工人数/（当年初在职总人数+当年离职正式员工人数） 各岗位人员只有具备晋级资格，才能参与晋升的选拔，具体选拔程序，按照公司《干部任免管 理办法》执行。 2、淘汰机制 （1）职位淘汰方式 营销中心定期对已转正销售人员进行审查，如果出现符合淘汰条件的，则经过评定与审核后， 对其进行淘汰。淘汰方式包括降级、调岗以及解除劳动关系。具体淘汰方式的选择根据销售人员工 作态度、能力情况，结合公司岗位需求状况，经相关领导评估决定。 （2）淘汰条件 各级销售岗位均设有岗位淘汰底线，如符合淘汰条件的，则予以淘汰，淘汰条件如下： 职位级别 审定周期 淘汰条件 ① 1 个月销售额为 0 的； 商务顾问 2-3 个月 ② 连续 2 个月个人销售额不足 8000 元； ③ 年度内累计 3 个月个人销售额低于目标值。 淘汰形式 调岗或解除 劳动关系 ① 最近半年个人平均月销售额不足 50000 元； 销售主管 半年 ② 最近半年小组人均月销售额低于 30000 元； 降级 ④ 最近半年小组正式员工流失人数达 4 人。 注： ①以上淘汰条件的满足一条即符合淘汰条件； ② 以上业绩的统计如因员工病假、产假及公司根据业务规律排除的月份不计在内。 对符合淘汰条件的销售人员给予淘汰，予以降级、调岗、解除劳动关系等处理，按照淘汰审批 流程审批后有效。 第六章 其它说明 1、当发生客户退款的，则按退款后业绩重新计算销售人员本人、所属主管当月的底薪和提成，在 退款当月提成核算中作扣除。 3、公司有权根据实际业务需要和有关政策对制度内容作出修订和调整；营销中心各管理人员及员 工有责任及时向行政人事部反馈制度问题，并提出合理化建议。 4、对于业绩统计与提成奖金核算过程中出现的特殊业务情况，由公司管理层商议解决。 5、本制度由公司行政人事部制定，解释权归行政人事部。 6、本制度自 2021 年 3 月 1 日正式实施。
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销售管理制度(含薪酬)
销 售 薪 酬 管 理 制 度 销售薪酬管理制度 为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现 “按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体薪酬制度制订如下： 一、销售公司的新建及工作范围： 1．现有销售人员同时满足下列条件时以申请成立新的销售分公司：1）在公司 工作时间二年以上。2）年销售额达到1200万元及以上（含1200万）；2．行业中的销 售精英加入到我公司或经公司特聘的人员可以申请成立销售分部，销售任务与操作 方式同上。 2．同行业的销售精英经公司特聘的人员视具体情况而定。 3．原销售员经公司同意成立分公司并成为销售总经理时，原销售区域和相关项 目转由原公司跟进，需重新开拓市场并和原有的市场项目不能相冲突。 4.由公司根据具体情况,对新成立的销售分公司进行市场划分和确定,各销售分 部在区域范围内进行市场开拓与销售。 二、销售薪酬制度： 单位：元 基本 工资 岗位 工资 考核 工资 工龄 工资 车辆 补贴 效益 浮动 话费 补助 合计 销售总监 1.2 亿 7800 4800 6000 600 6000 360000 200 385200 销售总经理 1200 万 7800 4800 6000 600 6000 76000 200 100650 销售经理 1000 万 650 500 250 50 0 1100 岗位 销售员 年任务 720 万 650 300 250 50 0 800 转正 150 元 当月有合同 150 元 无合同 100 元 实习 50 元 实习 备注 年薪制 2550 800+ 提成 2050 800+ 提成 月薪制 (一)销售人员薪资构成： 1、销售总经理薪资构成施行目标责任年薪考核制。 2、基本工资：参照郑州市职工平均生活水平。 3、岗位工资: 总经理从正式任命之日执行年薪，其它人员自接到第一单合同执 行转正岗位工资。 4、效益浮动：根据任务完成情况考核发放。 5、考核工资：根据月度出勤天数、临时性工作完成情况实施奖罚。 6、工龄工资：当年工作不足半年的不记发工龄工资，满半年的第二年记发工龄 工资,工龄工资标准50元/月,以后逐年以50元递增。 7、车辆补贴：根据任务完成情况考核发放。 (二)销售总经理及销售人员薪酬核算 1.工资结构： 主要由固定工资和浮动工资两部分组成，其中固定工资包括基本工资、岗位工资、 考核工资以及工龄工资，浮动工资则包括销售提成及销售任务完成情况浮动工资两 部分。 2.销售提成： A、销售总监 1、销售总监提成按公司营业额的3%提取； 2、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账（不低于合同总额的10%）到位 进行计算。 B、销售总经理 1、销售公司营业额算销售总经理业绩，执行年薪浮动工资，按照目标责任书签 订条款考核发放。 2、无销售人员区域销售总经理完成的项目，需要公司协助参与的销售总经理提 取合同总额的0.3%,公司提取0.7%，不需要公司协助独立完成的项目，销售总经理提 取合同总额的0.4%，公司提取0.6%。（有销售人员参与则不执行本条例） 3、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账(不低于合同总额的10%)到位进 行计算。 C、销售精英、人员 1、销售公司经理协助个人完成常规产品的销售项目提取 1%，智能开关按公司定 价3.98万销售的按照3%提取提成，低于定价销售的按2%提取提成。 2、需要公司领导协助完成的项目提取0.3%。公司提取0.7%。 3、公司已中标项目需销售人员协助签订合同及回款事宜的提取0.1%。 4、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账（不低于合同总额的10%）到位 进行计算。 (三)、薪资发放 1、销售总经理薪资发放办法： 1.1、销售总经理签定目标责任书根据目标责任条款考核发放年薪。 2.2、新任命和因工作需要调换岗位人员，其薪资从次月起按新岗位的标准考核 执行。 2.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从底 薪中代扣统一交纳。 2.4、公司因经营不善或受社会经济影响，暂时休业时，从休业当月起停发薪资； 2.5、浮动工资根据本部门年度销售任务完成情况同比例浮动在年终进行统一汇 算。 2.6、销售管理人员按销售提成比例应提取的金额、财务当年个人收回货款的实际 金额结算年底统一结算，当年货款未全部收回，可跨年度兑现。 2.7、销售管理人员执行公司日常各项管理制度，无出差任务时到公司正常出勤 执行考勤制度，请假每天扣除100元。 2.8、销售管理人员以签定的目标责任书责任条款为准考核不达标的不发放扣除 部分薪资。 2、销售员薪资发放办法： 1.1、当月实发底薪=日平均底薪*实际出勤天数。 1.2、因工作需要调换岗位人员，试用期一个月执行原工资待遇。 1.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从月 薪中代扣统一交纳。 1.4、提成工资每年五月、十月集中发放。 1.5、基本工资、岗位工资、考核工资、工龄工资每月 10 日前发放。 1.6、浮动工资根据个人月销售任务完成情况同比例浮动在首笔货款到公司帐户 当月随基本工资一起发放。（计算公式：当月签收合同总额÷月任务×效益浮动）。 例：销售经理月工资=月合同额÷月任务（1200/1000）万×效益浮动（1100） 1.7、销售人员按销售提成比例应提取的金额，当年货款未全部收回，可跨年度 兑现。 此制度 郑州赛金电气有限公司 二零一零年三月二十九日 销 售 管 理 制 度 销售管理制度 为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，增加销售回款，体现 “按劳分配，多劳多得”的原则，现将销售部具体管理制度制订如下： 一、销售管理 1、销售任务、范围： 1.1、2010 年公司下达销售任务 总任务 销售总监 销售总经理 销售经理 销售人员 备注 1.2 亿 1.2 亿 3600 万 1000 万 720 万 1.2、销售范围为公司所有开发生产及公司代销的电气产品。 2、销售价格： 2.1、公司参与的项目报价由公司掌握。 2.2、个人独立完成的项目公司与个人协商报价。 3、销售项目管理： 3.1、销售人员跟踪到项目信息后到客服人员处登记，由公司统一安排调度，未 登记的项目销售人员不得参与提成，不算入销售人员业绩。 3.2、销售副总管理区域内其他人员签定的销售合同不算销售副总业绩。 3.3、如遇特殊情况应及时向公司申请协商处理。 4、销售业务费用管理 4.1、业务费用根据个人销售额包干使用业务费用，业务费用总开支不得超出销 售额的0.4%，销售人员根据市场开发情况酌情合理使用业务费用，尽量使之得到最 合理的支配。不得虚报、谎报并未支出的业务费用,需要支出业务费用的销售人员应向 销售副总、销售部总监申请同意，总经理批准后方可使用业务费。 4.2、支出的业务费用应凭正规发票由销售人员签名,销售部经理、总经理批准方 予以报销。销售人员专帐超支部分从销售人员薪资中扣除。 5、售后服务： 5.1、销售人员如果接到产品安装、调试及检修电话，应让客户出具一份书面通知 单，如果客户因为种种原因无法出具，那么销售人员可代为填写，并交客服人员， 客服人员接到通知后写出书面通知，通知质检部安排售后服务人员。 5.2、销售人员所负责项目客户需要更换设备或主要配件的以销售为主，易损件 应遵照以旧换新原则，新品发出后，该区域内的销售人员负责收回旧设备。对于无回 收价值以及回收价值小于因为回收所发生费用时，报部门主管批准后可以就地销毁， 但可用于质量分析、责任追究、产品索赔等情况的旧件不属于此范围。 5.3、销售人员有责任协调好公司派到其负责区域内的售后服务人员与客户之间 的关系。 6、货款回收： 6.1、销售人员与客户签订合同后，需负责收回货款，每份合同需让客户付给公 司30%以上的预付款。货物发出后需收回90%的货款；资金回收均由销售部销售当事人 负责，货款需在货物发出一年内全部收回，如招标单位另有规定时，按招投标合同 执行。 6.2、销售人员应完成上年度十二月底以前的所有货款回收工作，保证货款回收 率达100%；当年所签订合同的货款回收率应为90%以上。 6.3、如果销售人员在催要货款过程中不积极、不主动、不与公司配合，导致货款 不能及时收回，公司可安排其他人员收回，收回的货款该销售人员不再参与提成， 但可作为该销售人员的销售业绩。 6.4、销售人员辞职、辞退时,该销售人员应做好市场交接工作，未收回的货款， 由销售总监负责余款的回收工作，收回的余额该销售人员不再参与提成。 7、出差期间管理 7.1、销售人员出差前应作好出差准备工作，带齐全出差所需一切物品。销售人员 出差1个月内，公司不再给销售人员邮寄任何物品（招标工作所需物品、客户要求及 其他特殊情况除外）。若销售人员需要公司邮寄物品，所需邮资从销售人员当月工资 中扣除。 7.2、销售人员根据自身市场开发情况，每周需写出一份详细的下周工作计划其 中包括计划拜访人姓名、电话、拜访目的，合理安排工作时间，每周六通过电子邮件 或传真形式发给客服人员，由客服人员核实销售人员上周工作完成情况，填写销售 人员市场开发进程表，对于近期招标项目及时督促落实工作。 7.3、销售人员有责任通过各种途径搜集、汇总公司产品在其销售区域内的市场运 作状况，形成书面报告定期交到公司客服人员；需搜集其销售区域内同类厂家尽可 能详尽的信息，并上报销售部经理,定期向客户发放《顾客满意度调查表》，并按时回 收上交销售部经理；定期收集《用户运行报告》，及时交回公司客服人员。 7.4、销售人员在外工作时，要注意人身财产安全，如遭受意外伤害，应在24小 时内通知公司，并按《郑州市企业职工工伤保险暂行办法实施细则》向相关部门申报、 处理。 7.5、销售人员不得以出差名义办私事或到其他地区办理非本职工作事务、私自回 郑州。 7.6、销售人员不经公司同意，不得擅自在其销售区域内租房居住。 7.7、销售人员应忠于职守，不得从事第二职业或销售公司产品以外的产品，应 遵守本行职业道德。 7.8、销售人员在外工作时，应当遵纪守法，对于违反国家法律法规的人员，公 司移交司法部门处理。 7.9、销售人员出差期间手机需24小时保持畅通。并在每个月底配合公司查询通话 记录明细。 7.10、销售人员每次出差、回郑州需向领导申请批准并办理出差、回郑州手续。 8、返郑期间 8.1、销售人员返郑期间在公司正常上班，服从公司领导的统一安排；并保证其 负责区域内的销售工作不受影响。 8.2、销售人员连续出差15天以内的，以车票到郑州的当天可以休息，第二天需 到公司上班，连续出差15天以上的以车票到郑州的时间算起调休一天，连续出差30 天以上的可调休2天。 8.3、销售人员除法定节假日外，销售人员应以开展业务为重周末出差、招待客户 属正常业务公司不发放加班费，周末加班协助办理公司销售以外的事务的公司在适 当时候给予调休。 9、人员调动 9.1、新员工入职参加公司安排的学习培训，培训结束参加公司考核，考核合格， 公司划分区域从进入市场的日期为入职日期，上半月入职的当月起计算岗位工资， 下半月入职的从下月起计算岗位工资。 9.2、销售人员因工作需要调动到其他部门工作的，自调动之日起，不再参与该 市场的销售提成。未回收的货款或其他未处理的事项交由新任市场负责人处理，并有 责任协助处理相关事宜。 9.3、根据公司实际情况，目前各销售市场属于初期开发阶段，公司需要按照公 司制定的销售计划逐步开发市场，销售人员如由个人或家庭原因不能在销售区域继 续从事销售工作的需至少提前半年通知公司并有责任协助公司及新任销售人员交接 好市场工作，应以公司发展为重，不能因人员调动对公司造成业务影响。 10、其他 10.1、客户来公司参观、考察、指导工作，公司按一定的标准统一安排。 10.2、保密：公司商业秘密及技术秘密按公司保密合同执行。 10.3、销售人员及管理人员每年向公司签定一次岗位人员目标责任书，年终根据 目标责任条款考核发放薪资。 二、考核办法 1、考核采用日常工作考核与定期考核相结合的综合考核办法。 由客服人员负责日常工作考核，日常工作考核对销售人员的日常工作表现、销售任务 工作完成情况、个人综合素质等进行考核，每月考核一次。考核成绩与本人薪资挂钩。 2、定期考核分季度由销售部统一安排考核，根据销售完成情况、 考核成绩制定本人岗位工资。 三、考核内容 1、日常工作考核 1.1、每月由行政部对出勤率、打卡率、按照公司考勤制度进行考核。 1.2、出差回公司正常上班期间按照公司规定轮流值日负责卫生区域的打扫工作 ， 一次检查卫生不合格者每次罚款20元。 1.3、上班时间做与工作无关的私活、网上私人聊天、打游戏一次罚款20元。 1.4、未通过正当途径提合理化建议，在公众场合损坏公司声誉，在公司吵架、制 造矛盾，发现一次罚款100元并通报批评，情节严重者公司除名。 1.5、销售人员应认真安排每周工作计划。写出书面工作计划及完成落实情况，要 求字迹清晰、内容详细、具体，并通过电子邮件发送到公司指定信箱中，未如期发送 的，给予扣款20元处理，不符合标准者罚款20元。 1.6、销售人员参加投标，每次定标后,销售人员均应对当次投标工作进行综合分 析。将中标或落标的主、客观原因，公司产品的优势和劣势，竞标厂家价格、运营情况、 市场占有率，以书面形式报给销售部内勤，进行详细分析，找出我们需要改进或跟 进的事宜，然后制定下一步工作计划，少汇报一次从薪资中扣除20元。 1.7、销售人员的信息反馈，填写《信息反馈表》，包括竞争对手动态、市场上同类 强势品牌产品信息，市场消费者需求（什么样的产品对销售者是有价值的）。《信息 反馈表》每半年交一次，每少汇报一次从工资中扣除20元。 1.8、产品售出已安装运行半年后向客户发放《用户运行报告》，以便及时了解产 品运行状况。定期向顾客发放《顾客满意度调查表》了解顾客满意度，并及时回收，并 确保回收率不低于100%，每少收回一份罚款20元。 1.9、公司年底对各销售市场业务费用支出情况进行考核。业务费用超支部分有销 售人员承担。 1.10、销售人员在公司期间应服从公司领导按排的工作，有客观理由的应向主管 说明，主管无法协调院的需服从主管安排，如不服从给予罚款50元。 1.11、销售人员在工作期间需使用公司配备的手机卡，发现向客户发放其他联系 方式的全年话费不予报销。 1.12、销售人员应确保手机24小时畅通，发现停机一次给予扣款10元的处理，如 手机接通后无人接听，应在一个小时内给予回复电话，否则给予扣款10元处理。 1.13、销售人员出差一个月内需要公司邮寄说明书，邮费由销售人员本人承担。 1.14、销售人员擅自在销售区域租房居住，取消所有补助。 1.15、销售人员不得代销其他公司电气产品或在其他公司兼职，发现违反此规定 者，公司取消所有薪资、提成、并按保密合同追究当事人责任。 1.16、每月5日前寄回上月报销票据、报销清单合同原件，5日前收不到报销票据 罚款20元。（日志、月工作总结及计划、项目信息、产品运行报告等） 1.17、由于自身、家庭原因调换岗位或离职人员，不按照规定提前半年通知公司 协助交接工作的，取消所有岗位工资、绩效浮动奖及销售提成。 1.18、客户需要更换的设备新品发出半年内收不回旧设备的罚款100元。 1.19、销售人员每次出差时间不足两周回郑州者，差旅费用不予报销。 1.20、销售人员出差、回郑州不向领导申请批准办理出差手续者差旅费用不予报 销。 1.21、销售人员严重违反公司纪律被公司除名者按开除人员管理规定执行。 1.22、客服人员每月需以书面形式将部门工作数据向公司汇报一次内容包括工作 总结报告、销售人员出差考核、费用考核、通话考核、出勤考核、销售任务、发货情况、 项目信息登记、出差日志等，每月审核与实际不浮一次扣除 20 元； 1.23、销售人员出现一次项目跟踪丢失罚款 100 元、因个人原因耽误投标一次扣 除当月全部工资，并视情加倍追究领导责任，如在郑州市投标客服人员应统一安排 投标人员及车辆、如遇安排不合理耽误投标每次扣除客服人员当月岗位工资及浮动奖 金。 2、定期考核 2.1、岗位技能考核 2.2.1、公司每半年对销售人员的业务技能进行综合考核，业务技能包括产品技 术知识、商务能力及公关能力、销售完成情况等。 2.2.2、销售部考核成绩第一名下半年奖励100元岗位工资。 2.2.3、客服人员工作态度不认真，对销售人员工作考核失误一次罚款20元，对 销售人员工作计划登记落实不清楚一次罚款20元。 2.2.4、销售部总监、销售副总考核按照签定的目标责任条款执行。 2.2、岗位绩效考核 2.2.1、年终公司对销售人员销售完成情况进行考核，全年销售完成情况达不到 销售任务80%者，个人提成总额乘以0.8的系数，完成任务80%（含80%）到100%者销 售提成全额发放。 2.2.2、完成任务100%（含100%）以上者，个人提成总额乘以1.2的系数（此条仅 适用于销售提成为1%的产品）。 2.2.3、销售人员连续3个月内无业绩者岗位工资下浮100元，连续5个月销售额不 满10万元者岗位工资下浮200元。 2.2.4、全年度100%完成任务者下年度岗位工资增加100元，超额完成任务者下年 度岗位工资增加200元。 2.2.5、年终销售部评出一名先进工作者公司颁发奖品、证书。 2.2.6、每年根据公司实际情况出台相应的年度奖励政策奖励业绩突出的销售人 员。 四、附则： 1、本规定自发布之日起开始实施； 2、本规则由销售部负责解释。
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销售薪酬标准管理方案(不锈钢行业）
文件名称 版本/版次 A/0 密 级 机密 生效日期 销售薪酬标准管理方案 文件编号 页 号 一、 目的 为打造富有创造力和战斗力的销售团队，提升部门员工个人素质和能力，充分调动全 体员工的主动性、积极性，将员工职业发展规划和个人价值实现与公司战略目标统一，在团 队内营造公平、公正、公开的竞争与激励机制，规范销售部员工的考核、晋升流程，特制定本 管理办法。 二、 适用范围 适用于销售部全体正式成员 三、 职责 3.1 人事行政部负责业务流程的监控及梳理； 3.2 其他部门负责业务流程的异常反馈，及规范化指导及要求； 四、 销售职级人力考核标准 团队人员结构配置 序号 职别 1 业务员 1 2 导师 4 3 主管 8 2 4 经理 16 4 2 5 总监 32 8 4 业务员 导师 主管 经理 总监 备注 达标标准 达标标准 达标标准 2 达标标准 五、 薪酬结构设计 序号 职别 责任底薪 销售提成 销售件数达标奖励 团队奖励 管理配套 备注 1 业务员 √ √ √ 2 导师 √ √ √ 3 主管 √ √ √ √ 4 经理 √ √ √ √ 跟单 团队提成 5 总监 √ √ 跟单 团队提成 团队奖金 文件名称 版本/版次 A/0 密 级 机密 生效日期 销售薪酬标准管理方案 文件编号 页 号 5.1 责任底薪说明：当月销售不锈钢板的数量 1 元/件，封顶 2000 元； 5.2 销售提成说明：按当月销售不锈钢板分类； 5.2.1 销售普通板：按 0.5 元/件计算提成； 5.2.2 销售无指纹板：按 1 元/件计算提成； 5.2.3 销售定制板：按销售价的利润进行计算，个人 30%，公司 70%； 5.3 管理配套说明： 5.3.1 经理、总监级别业务管理人员，跟单人员薪酬费用标准如下： 序号 月销售件数 公司 业务管理人员 1 15000 件（含）以上 全额承担 / 2 14000 件-14999 件 承担剩余部分 1000 元 3 13000 件-13999 件 承担剩余部分 2000 元 4 12000 件-12999 件 承担剩余部分 3000 元 5 11999 件及以下 / 全额承担 备注 5.3.2 其他级别业务人员，如需申请配备跟单人员，薪酬费用标准如下： 序号 月销售件数 公司 业务人员 1 15000 件（含）以上 承担 50% 承担 50% 2 12000 件-14999 件 承担 30% 承担 70% 3 11999 件及以下 / 全额承担 备注 5.4 全体（业务员、导师、主管、经理、总监）销售件数达标奖励说明： 序号 月销售件数 奖励计算系数（元） 1 1-4999 件 0 2 5000-7999 件 0.1 元/件 3 8000-11999 件 0.11 元/件 4 12000 件及以上 0.12 元/件 备注 5.5 团队奖励说明（不含：转入销售岗位未满 3 个月成员）： 版本/版次 A/0 密 级 文件名称 销售薪酬标准管理方案 文件编号 机密 生效日期 页 号 5.5.1 主管级-团队销售目标件数的达标情况系数定义： 序号 月销售目标达标率 团队奖金（元） 1 50%（不含）及以下 0 2 50%（含）-70%（不含） 300 元 3 70%（含）-90%（不含） 500 元 4 90%（含）-100%（不 800 元 备注 含） 5 100%（含）-120%（不 1000 元 含） 6 120%（含）及以上 1200 元 5.5.2 经理级-团队销售目标件数的达标情况系数定义： 序号 销售目标达标率 奖励计算系数（元） 1 50%（不含）及以上 0.05 元/件 2 50%（含）-70%（不含） 0.08 元/件 3 70%（含）-90%（不含） 0.1 元/件 4 90%（含）-100%（不 0.12 元/件 备注 含） 5 100%（含）-120%（不 0.15 元/件 含） 6 120%（含）及以上 0.2 元/件 5.5.3 总监级-团队销售目标件数的达标情况系数定义： 序号 销售目标达标率 奖励计算系数（元） 1 50%（不含）及以上 0.05 元/件 2 50%（含）-70%（不含） 0.08 元/件 3 70%（含）-90%（不含） 0.1 元/件 4 90%（含）-100%（不 0.12 元/件 含） 备注 5 100%（含）-120%（不 0.15 元/件 含） 6 文件名称 120%（含）及以上 0.2 元/件 销售薪酬标准管理方案 文件编号 版本/版次 A/0 密 级 机密 生效日期 页 号 5.5.4 团队销售目标奖励系数按实际团队达成销售件数进行核算，每月预扣 30%用于应收未 收的管理，剩余 70%每月发放给销售团队管理者（主管、经理、总监）； 5.5.5 预扣 30%应收管理说明： A、每年 2 次发放时间：每年 1 月份发放上年度 1-6 月的 30%预扣部分总额，每年 7 月份发放 上年度 7-12 月的 30%预扣部分总额； B、每年发放时间时，如有未如期追回的应收款，将对未追回的应收款部分总金额的 30%于发 放时扣减，做赔偿公司的经济损失； 5.5.6 业务员的珠三角客户应收款处理：珠三角订单由销售单开单的第 11 天起，业务员的 客户应收款未如期回款的部分，公司将按每天万分之四计算利息向业务员收取违约金；（其他 客户类型应收管理见《销售部应收管理激励方案》文件执行） 六、备注 6.1 本方案从 20**年*月*日开始执行。 6.2 本方案的最终解释、修订权归公司所有，如有调整，将另外通知；
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销售人员薪酬设计浅析
销售人员薪酬设计浅析 通常一线销售人员的薪酬基本上采用结构工资制，即底薪加提成，到年底根据公司效益情 况发放效益奖金。 一、底薪 有一些行业或公司采用无底薪提成，而大部分公司采取有底薪提成，底薪为销售人员提供 了基本的生活保障，一些兼职销售人员大部分是无底薪提成。 底薪一般有三种形式，一种是无任务底薪，这种底薪与业绩完成情况无关，可以理解成固定工资， 还有一种是带任务底薪，这种形式的底薪和业绩完成情况直接相关，根据业绩完成率按比例或即定的标准 发放，还有一种是混合底薪，就是底薪中有一定比例是无任务底薪，固定发放，其余部分和任务完成挂钩。 底薪的三种形式 底薪的发放 底薪每月固定发放，与销售目标完成情况无 无任务底 关 底薪与销售目标完成直接相关。根据目标完成 任务底薪 率核算实际发放底薪 底薪中一部分固定发放，另一部分根据目标 混合底薪 完成率核算发放 表一 底薪的三种形式 二、底薪和提成的组合形式 底薪和提成在工资总额中的比例设计可根据公司所在行业，以及公司在市场中的地位、品 牌影响力以及产品特性等因素确定。以下是高底薪低提成以及高提成低底薪两种组合的比较。 企业发 企业 品牌知 管理 展阶段 规模 名度 体制 成熟期 大 高 成熟 薪酬组合 高底薪 低 客户群 相对 优势 有利于企业维护和巩固现有 的市场渠道和客户关系，保持企 提成 稳定 业内部稳定，有利于企业平稳发 展 更能刺激销售员工的工作积 高提成 低 快速成 极性 ，有利于企业快速占领市 小 底薪 低 薄弱 变动大 长期 场，或在企业开拓新业务和新市 场时利于占领市场先机 表二 薪酬组合对比 三、提成 关于提成的设计一般从两个方面考虑，首先是提成基础的确定，也就是提成根据什么核算， 是以合同额核算，还是以回款额核算，另一个考虑是提成比例的确定。 一) 提成的基础 对于公司而言，根据回款提成是一种最为保险的方式，因为在复杂的市场环境中，客户的 信用不确定，按合同额提成对公司可能仅仅意味着一场数字游戏，在没有实际的现金流入之前 就兑现销售人员的提成至少存在以下风险。销售人员单纯为了追求业绩的增长，而不考虑客户 信用状况，一味地追求合同额，而不去考虑回款，公司的呆帐、坏帐比例会逐渐增多，没有人 对此负责，公司的资金状况会日益恶化，最终导致公司无法正常运营，举步为艰。这当然是一 种极端的状态，但也不是没有先例的。笔者曾了解到的一家国有企业就曾经有过类似的经历， 其在计划经济时代，产品供不应求，销售人员简直是客户的上帝，货款回收自不必说，很多时 候客户为了能及时得到产品，甚至是先付款再提货。随着市场经济的繁荣，业内竞争加剧，而 该公司依然采取以合同额为提成的基础，后果可想而知，帐面上趴着两亿多的呆坏帐，目前公 司意识到这个问题，再去追溯，很多都是无头帐了。 完全根据回款提成，也不是在任何公司或任何阶段都适用的。比如说公司开展一项创新业 务时，可能在初期以合同额提成会更加配合公司战略的实施，而在业务趋于成熟时，就应该考 虑以回款考核了，所以在不同的阶段为战略目标实现可以灵活地调整提成的基础。 提成的基础也可根据销售人员的成熟度不同而有所不同。比如对于销售新人的激励，由于 其经验和阅历有限，而相对于其他工作而言，销售更具挑战性，所以对于刚入行的新手而言， 以合同额计提提成可能更能提高其对销售工作的信心和兴趣。而对于有经验的销售人员，他们 已经具备一个合格销售的素质，也就是职业成熟度比较高，用回款计提成对公司比较有利，对 个人的激励效果也不会有影响。 公司 公司发展阶 提成的基础 公司战略导向 客户信用 销售人员 经 段 营风险 按合同额 成熟期 保障当前现金流， 和回款提成 再造期 创造未来现金流 成长期 快速占领市场 按合同额 提成 信用度高 降低财务风险，持续 按回款提成 成熟期 信用一般 信用风险大 现金流 销售新人 成熟销 售人员 中等 较大 较小 表三 提成基础对比 二) 提成比例的确定 提成比例的确定也是一个重点和难点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益 就相对降低了，设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多开发客户，从而企业的利润 也无从谈起了。一般而言，大的前提是根据公司的运营成本测算，保证公司最低净利润收入后 确定可分配的利润，另一方面是考虑同行业的通行的提成比例。公司产品品牌优势较高时，比 例可以适当的低一些，因为个人努力在销售中占的主导因素会较一般品牌公司低一些，而且公 司产品上份额会较大一些，提成比例上的差距会因销量而弥补收入上的差距。如果是初创的企 业可考虑在公司能承受的范围之内，适当地提高比例，因为没有在市场上没有品牌影响力，销 售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，而且市场份额不大，总销量不高，提成比例不高 会导致业务人员收入过低，从而导致销售人员流失率增大，影响公司的生存和发展。 另外一个难点是目标值的确定，如何使目标值设定的科学合理，也就是使劲跳一下，能够 得着，太高了没有跳的欲望，目标值也没有任何激励意义，太低了，对公司而言是剩余利润的 无谓损失。 提成比例的确定 优点 缺点 在实际完成销售额相同的情 完成目标后 鼓励销售人员卖出尽可能多的产品， 况下，目标值订得越低，销售人 提成比例增大 实现尽可能大的销售额。 员能够拿到的提成越多。 能在一定程度上激励销售人员完 成尽可能多的销售额，同时由于销售 提成不与销售目标值挂钩，因此在制 提成比例保持不 定销售目标时销售人员不会因追求更 激励力度相对较弱 变 高的销售提成而有意的要求降低销售 目标，使得销售额目标值的制定更接 近于实际。 鼓励销售人员根据实际情况上报 操作难度较高，两个提成比 销售额目标值，并努力将其实现。无 例的制定要经过精确的预估和计 论销售人员实际完成的销售额为多 算才能确定。另外在销售人员完 少，销售目标定得越高，其所获销售 成销售目标后，不能有效激励销 提成可以更多。 售人员进一步扩大销售量。 提成比例在 达到目标后降低 表四 提成比例对比 四、销售经理薪酬设计 一些公司对销售经理的薪酬都采用既和个人业绩挂钩，又和团队业绩挂钩的作法，因此销 售经理的年收入=固定工资+浮动工资+个人业绩提成+团队业绩提成+年底效益奖励。 也有一些公司销售经理的薪酬只和团队的业绩挂钩，因此销售经理的年收入=固定工资+浮 动工资+团队业绩提成+年底效益奖励。 很少有公司的销售经理薪酬不与团队业绩挂钩的，但这种情况也不是没有，笔都曾接触的 一家公司其销售经理的收入=固定工资+浮动工资+年底效益奖励，其激励效果可想而知，销售 经理抱怨做团队领导的收入还不如作为一名普通销售的收入高。 以上几种薪酬都是明显的结构薪酬，也有为数不少的公司对中层及以上的销售团队领导薪 酬采取年薪制，其收入直接和公司整体效益挂钩，增加了激励的力度和效度。 至于采取何种方式最好，没有唯一的模式，只有根据公司实际情况和特定环境选择适合自 身实际情况的模式，才能更加有利于公司的发展和个人的成长。 五、薪酬兑现 无论哪一种模式的薪酬设计，薪酬的兑现无疑都是十分重要的一个环节，一些公司薪酬设 计的十分合理和科学，但往往忽视了对薪酬兑现环节，而使薪酬的激励效果大打折扣。薪酬兑 现环节应新遵循及时兑现和诚信的原则。 及时兑现原则 根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为 30 天，也就是说，两次激励 的时间间隔不应超过这个期限。在管理学上也讲及时激励，激励的效果和效率才最高。而实际操 作中，有些公司会因为销售的产品特性和回款周期的不同，兑现的时间也有所不同。如果根据 回款提成的公司，如果产品的回款周期较长，短的半年、一年，长的甚至三年五年，有些公司， 为了降低公司的运营风险，往往采取货款全部回收，或大部分回收后才实际兑现提成，这种做 法对于销售人员而言，绩效的兑现周期过长，而大大降低了激励力度，有些时候甚至会起到负 激励的作用。 如何既考核到兑现的及时性，又考核到公司的经营风险，在提成的设计中不妨应收帐款延 期扣除利润，根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的公司利润损失，这样既达 到及时激励销售人员的作用，又有效地降低了公司的呆坏帐风险。 诚信原则 这里所说的诚信原则，主要是指公司对员工的诚信。 有些公司期初制定了销售政策及兑现奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于 目标值，提成或奖金的数额都比较高，公司因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门 槛提高，从而节省公司利润，这样做从表面上看对公司是有利的，起码从当期利益是有利的， 但对于销售人员乃至公司信誉的损害都是非常巨大的，这种损失不只是公司对员工诚信的损失， 最终将以未来的低绩效“回报”公司。
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销售部的绩效评估与薪酬管理
销售部的绩效评估与薪酬管理 1.销售人员的绩效评估 1.1 确定评估对象 销售人员按职能划分，销售经理和销售员；按管理层次，分为管理层、执行层和 操作层。为了绩效评估准确、公平、公正，更具激励性，我们将营销组织的各级负责人 ——“首长”，统归为“经理”，将一线操作层的销售人员统归为“销售员”。对这 两类人员进行评估考核。 1.2 评估组织与机构 企业设立“销售人员绩效评估委员会”（以下简称“委员会”。它是“销售员” 和“销售经理”的绩效评估的最高机构。由该“委员会” 及时公布评估结果，并通报 相关部门。 a. 主要成员：总经理、营销总监、营销专家和人事主管等（对组成的人员，总经 理可以根据实际情况作适当的增减。）。 b. 评估时间：每个计划年度结束后第一个月初开始，下一个计划年度第一个月末 前结束。 c. 运作规则：“委员会”直接对总经理负责，受总经理直接领导。评定等级会议 由营销总监主持。评定等级应公正、客观、公平。 d. 评估对象：（1）销售员：根据上年度销售员的工作实绩对销售员进行级别评 定，并把评定结果作为下年度业务员的分配标准；（ 2）销售经理：——每一 年度结束后，根据上年度经理所在部门和个人领导能力进行评估定级，审议其 部门业绩、个人管理能力和管理水准。确定销售总监、区级办事处经理和省级业 务处经理的管理级别；区级办事处经理“年度销售绩效龙虎榜”的排名和省级 业务处经理的“年度销售绩效龙虎榜”的排名。 2.销售员绩效评估与薪酬 ——销售员浮动级别与薪酬。如何对销售员实施有效的管理，尤其是分配管理， 是企业营销工作的成败、乃至整个企业生存和发展的一个关键环节。销售员浮动级别与 薪酬分配方案如下： 2.1 方案特点： 由于销售员工作过程的变化性、工作业绩的不确定性、工作性质的特殊性，因此 方案设计的指导思想是力求简便、易操作、具有普遍性。 2.2 把企业销售员按其业绩、综合表现分为五个等别： 即预备级、三级、二级、一级、特级。根据这五个级别分别对销售员的绩效进行管 理。 2.3 销售员评定等级作为下年度分配执行标准： 若该年度销售员的实际业绩不能保持所定等级水平，则仍按评定等级分配，并 可以继续保留所评等级一年资格，若第二年仍不能达到所定等级水平，则当年不能 再享受该等级分配标准，而是按当年实际所达到的等级标准参与分配，同时作为下 年度执行的等级标准。 2.4 销售员等级评定不受逐级晋升的限制，可以越级晋升。 2.5 销售员等级评定实行百分制管理： （表一） 级 别 特 分 数 级 一 95 分以上 级 二 90——95 级 85——89 三 级 80——85 预备级 75——80 2.5.1 评分规则： 每一评分标准满分为 100 分，给每一评分标准设定权重，最后加权平均得总分。 2.5.2 销售员等级评定的标准与权重：（表二表五） a.销售（金额）业绩：（万元/年，权重，70%） （表二） 标准 落后水平 平均落后 标准金额（X） 平均先进 先进水平 得分 60 70 80 90 100 注：X＝∑Xi÷n j=√[∑（Xi－X）2]÷n X----- 所有业务员的销售额的总和除以业务员的总人数； n----- 销售员的人数； Xi------ 第 i 个销售员的销售业绩(销售额)； X＋j—为平均先进的销售业绩（销售额）； X－j－为平均落后的销售业绩（销售额）； 低于 X－j 为落后水平； 高于 X＋j 为先进水平； 平均落后：是指大于等于 X－j 而小于 X; 平均先进：是指小于等于 X＋j 而大于 X; b.回款率：（P，权重，15%） （表三） 计分 P 小于或等于 P 大于 60% P 大于 70% 标准 60% 小于或等于 小于或等于 小于或等于 小于或等于 70% 80% 90% 100 70 80 90 100 得 分 60 P 大于 80% P 大于 90% 注 1：非直销业务——先款后货，所以其回款率必须 100%。 注 2：直销工程业务——年终回款率必须大于 90%。 c.年呆帐率：（C；权重：10%。） （表四） C 大于 12% C 大于 10%小 C 大于 8%小 C 大于 5% C 小于或 计分标 小于或等于 于或等于 于或等于 小于或等于 等于 准 15% 12% 10% 8% 5% 得 分 60 70 80 90 100 注 1：非直销业务——年呆帐率等于 0%。 注 2：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各省级业务处的“工程业务”） d.综合评价：（权重，5%。） （表五） 项 考 内 目 容 评 分 等 级 核 有理想，有抱负，积极肯干，工作兢兢业 敬业精神 12 16 20 业的声誉和形象，一切行为均完美地体现企业文 很 化精神。 差 差 般 强 强 5 10 15 20 25 一 很 及员工提供良好的服务，积极参与企业的管理， 出谋划策，为谋求企业的长期生存和发展尽职尽 力。 在业务活动中，尽可能降低销售费用与成 工作效率 8 业，坚持原则，勇于承担责任，时时处处维护企 善于和其它部门协调工作，主动为其它部门 组织协调 4 很 一 很 差 差 般 强 强 4 8 15 22 30 本，提高服务质量，很圆满地完成公司交给的各 项任务，并能创造性地工作。 很 一 很 自觉系统全面地学习有关知识，并能在实际 业务能力 差 差 般 强 强 5 10 15 20 25 工作中加以创造性地运用。具有很强的创造力和 很 解决实际问题的能力。 差 一 差 般 很 强 注（1）：最高分 100 分；最低分 18 分。 2.5.3 关于第(2.5.2)项的说明： a. 销售额：由于销售员所销售产品的差异，因此在计算销售业绩时，以规定的提货 价格×销售数量来计算销售额。 b. 回款率：为从发货之日起 W 天以内货款的实际到账率，W 天以后的回款不计入回款 率。回款标志一般以财务入帐票据为准。汇票、支票以开出时间为准，由于销售员每 批货的金额和发货的时间均不一样，所以总的年度回款率是各批次货款回款率的 加权平均数； c. 年呆帐率：是指每个计划年度结束时，每个销售员应收款与总货款的比率。 d. 销售员综合评价指数：是指企业对销售员进行年终综合考评指标，它由企业“委 员会”评判； e. 晋级：销售员正式签订合同即自动转为预备级销售员，晋级需工作一年以后 f. 优胜劣汰：新销售员两年内不能达到预备级销售员标准的，企业将予以解聘。 2.6 销售员的级别与薪酬 2.6.1 销售员分配系统表 （销售员下年度开始享有的薪酬如下：） 项 月 月 月基本 基本 销售额 薪酬额 别 工资 提成奖比例 （E 元） （元） 预备级 Q N*YI E Q+E*N*YI 三级 Q+200 （0.001+N）*YI E Q+200+E*(0.001+N)*YI 二级 Q+500 （0.002+N）*YI E Q+500+E*(0.002+N)*YI 一级 Q+1000 （0.003+N）*YI E Q+1000+E*(0.003+N)*YI 特级 Q+1500 （0.004+N）*YI E Q+1500+E*(0.004+N)*YI 级 目 2.6.2 对（2.6.1）销售员分配系统表的说明 a. 每月基本工资 Q ：——基本工资由企业确定； 强 b. 基本提成奖比例 N：——是由企业规定的给予销售员基本提成比例。 （一般是 0.5～3％不超过 5％，具体由企业确定）； c. 月销售额 E：——销售员的当月实现的销售总额（以财务到帐为准）； d. 系数 YI ：表示某业务员所负责地区的市场难度系数，基准系数为 1。 e. 提成：―― 包括业务员的市内交通费、客户交际费、奖励等。 f. 级别差：——可以根据各企业的作适度调整。 g. 各地区市场的难度系数：由“委员回”评判决定。其主要考虑因素： （1） 场与企业生产基地的距离； （2） 市场竞争的激烈程度； （3） 市场运输的方便程度； （4） 市场的集中程度； （5） 市场容量与发育程度； （6） 企业产品及企业在某市场的知名度； （7） 企业在某市场销售网络的建立状况等。 h. 工程业务“超价金额”：归销售员所，有但必须扣除 17％价差税款（也可以通 过费用报支抵扣）。 i. 销售员的绩效评估，“浮动等级制”也可以引申应用。市场运作初期，也可以 以最小的销售组织（小组）为评估对象。随着，熟练的销售人员的增加再以个 人为评估对象。 3. 销售经理的绩效评估与薪酬 3.1 优秀的销售经理是优秀的教练员 优秀的经理：就是知道很难通过会议、报告、演讲调动下属的工作积极性。惟有 “个别指导”才是最有效的方法。他们关心每一位员工，密切注视每一位员工的工 作，以便为每一位员工提出极为有利的建议。 3.1.1 因人而教： 一把钥匙开一把锁，对不同的员工，应采取不同的激励措施。金钱、地位、表彰、 声誉、竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、他人的感谢，都可能调动员工的积极 性。优秀销售经理要对每一位下属了如指掌。 3.1.2 肯定下属成绩 表扬并衷心感谢下属做出的贡献。然而又是一位要求极严的教练员。优秀的教 练员既是拉拉队长，又是严厉的评论员。 3.1.3 引导与指导 应多鼓舞下属，不会要求下属立即改变工作方法，而是通过指导和示范，引导 下属检验新方法是否有效。取得的成功经验，可使下属增强信心，提高创新的积极 性，争取更大的成功。 3.1.4 重视集体的作用 大多数下属更关心自己的业绩，而销售经理则要更多地考虑整个销售部门的 业绩。认真分析每一位销售员的工作对整个销售部门是否有利。销售经理应劝说、 指导、帮助下属从事对整个销售部门最有利的工作，并通过集体项目，增强下属彼 此间的合作。 3.1.5 经常举行小型研讨会 征求下属意见，发挥集体智慧，与下属一起研究今后的工作。如果无法判断下 属设想是否有效，就要要求下属进一步说明有关措施的利弊。因为下属会自觉地执 行自己制定的工作计划，而销售经理的工作任务就是引导下属做出正确的决定。 3.1.6 承担责任 确定工作计划后，销售经理应要求下属主动承担各项具体的工作任务，或作适 当的安排。要求每位下属履行自己对集体诺言。 3.1.7 监督计划的执行 这是销售经理的一项重要工作。销售过程中要密切注意工作的进展情况，而不 要等到年终才检查哪些工作尚未完成。及时采取有关措施，解决计划执行中出现的 问题，以便实现预算计划中的目标。 3.2 销售经理的业务工作与时间安排 在销售工作的压力下，销售员往往专注于眼前利益，而忽视自己和企业的长期 发展。销售经理应帮助下属确定工作重点，兼顾目前工作和将来的持续发展。 3.2.1 销售经理的行政和财务管理工作： 这类工作没有做好必须会影响目前的经营业绩。所以，销售经理既要充分重视 行政和财务工作，但却不必花费太多的时间。可委托相关人员处理日常行政和财务 问题，使自己有更多的时间从事更重要的工作。 3.2.2 销售经理也要参加营销和推销工作 销售员无法单独做好业务开发工作，销售经理应指导下属如何向客户进行推销 ， 以及推销技巧和技能。销售经理还应当是“教师”。做好指导工作。但必须明确自己 的工作重点。应花费 30%至 60%的时间做好下属的指导工作，帮助下属解决他们面临 的问题，指导他们确定工作重点，协助他们确定奋斗目标。 3.2.3 客户关系培育工作 这是指销售经理与客户服务小组负责人一起拜访客户，了解客户对“专业服 务”的满意程度，与客户共同研究客户企业经营管理问题。销售经理应花费 20%至 40%的工作时间，与客户高层管理人员进行交谈，加强双方的合作关系，了解客户 的新需要，听取客户的意见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质 量。 3.3 销售经理的绩效评估与薪酬 3.3.1 销售经理的业绩评估的原则 ——逐级评估、上下结合、提升品德、综合考核。决定销售经理的薪酬——应由 自己的工作实绩决定，采取这类计酬制度，才能促使销售经理做好员工的指导工作 ， 销售经理要认识到：帮助员工成功，自己才能成功。 a. 逐级进行：——总经理对总监、总监对办事处经理、办事处经理对业务处；最 后由“销售人员绩效评估委员会”审议、公告 b. 上下评估：——上下级分别评估中层经理，即直接上级对“直接下级”—— 经理进行（上对下的）评估，同时，经理的直接下级（包括销售员）进行 （下对上的）评估。 c. 提升品德：——对经理级人员的评估，既有部门业绩，更重个人思想品德。 d. 综合考核：——部门业绩、直接上级评估、直接下属评估、综合权重、实绩考 核。 3.3.2 对销售经理的绩效评估方法 a.评估事项：部门业绩；上级（综合）评估；下级（综合）评估。 b.评估级别：（经理管理水平的级别划分） 经理级别划分（如下图）： 级 别 得 分 特 级 95 分以上 一 级 90～94 c.经理的业绩评估:（总分 100，权重 60％）： 二 级 85～89 三 级 80～84 四 级 75～79 （1）销售额（总分 100，权重 75％）： （销售额：） 计分标准 经理所在部门的年度实际销售额与原 定销售目标的完成比率： 得 分 完成比率＝得分： （2）回款率（总分 100，权重 15％）： （回款率：） 计 分 小于或 大于 60% 大于 70% 标 准 等于 60% 小于或等于 得 分 60 大于 80% 大于 90% 小于或等于 小于或等于 小于或等 70% 80% 90% 于 100 70 80 90 100 （3）呆帐率（总分 100，权重 10％） （呆帐率：） 计 分 大于 12% 大于 10%小 大于 8%小 大于 5% 小于或 标 准 小于或等 于或等于 于或等于 小于或等 等于 于 15% 12% 10% 于 8% 5% 60 70 80 90 100 得 分 注 1)：非直销业务——年呆帐率等于 0%。 注 2)：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各区域省级业务处的“工程业务”） e. 上级对经理的（综合）评估：（总分 100，权重 25％）：——按如下附图操 作： 直接上级对经理的综合评估表 经理姓名：------------编 号 评 要 点 部门：----------------------估 内 容 评 分 （ 选其一） 1 品德行为 为社会人士、公司员工所敬重 1 、2 、3 、4 、5 2 尊重他人 重视和采纳别人的合理化建议 1 、2 、3 、4 、5 3 敬业精神 处处以公司利益为重，不谋私损公 1 、2 、3 、4 、5 4 工作作风 能深入基层调查研究，实事求是 1 、2 、3 、4 、5 5 团队精神 在本部门树立团队精神，互相帮助 1 、2 、3 、4 、5 6 勤奋上进 能严于律己，并不断向高目标奋斗 1 、2 、3 、4 、5 7 个人形象 仪表整洁，举止有度，言行气质得体 1 、2 、3 、4 、5 8 组织能力 能挖掘部属才能，组织并提供资源搞好工 1 、2 、3 、4 、5 作 9 精于授权 能适时授权，放手下属决策 1 、2 、3 、4 、5 10 善于应变 处事果断机智，不墨守成规，遇事不乱 1 、2 、3 、4 、5 11 敢于负责 有有高度责任心，敢担风险，承担责任 1 、2 、3 、4 、5 12 判别求新 对新事物、新观念有敏锐的判别和接受能力 1 、2 、3 、4 、5 13 善于创新 当思想得到启迪。能进行工作创新 1 、2 、3 、4 、5 14 督导能力 对目标任务，能及时督促并指导完成 1 、2 、3 、4 、5 15 策划能力 能从长远考虑，规划部门及下属的工作 1 、2 、3 、4 、5 16 工作能力 能独立完成任务、研判事务并解决问题 1 、2 、3 、4 、5 17 工作效率 对订立的目标任务，能又快又好地完成 1 、2 、3 、4 、5 18 全局观念 对公司的目标、方针、发展计划等能充分理 1 、2 、3 、4 、5 1 、2 、3 、4 、5 1 、2 、3 、4 、5 解和接受，并努力实施，尽职、尽责。 19 计划能力 对工作目标能制订实施计划，编制工作程 序 20 协调能力 能处理好：上下级之间、同级之间、以及部 门之间的业务协调和人事协调。 评估 注：1=极不同意、2=不太同意、3=既不同意也不反对、 方法 4=比较同意、 5=非常同意 评 估 结 果（积分） 注：最高分 100 份；最低分 20 分 e.下级对经理的（综合）评估：（总分 100 权重 15％）： ——按如下附图操作 下属对直接上级经理的综合评估表 经理姓名：------------- 部门：----------------------- 编号 评 估 内 容 评 分 （ 选其一） 1 鼓励多，批评少 1 、2 、3 、4 、5 2 公平对待所有专业人员 1 、2 、3 、4 、5 3 帮助我尽力实现业绩目标 1 、2 、3 、4 、5 4 考虑长期发展，而不只是考虑短期利润 1 、2 、3 、4 、5 5 在业务会议中，发动员工参与讨论 1 、2 、3 、4 、5 6 在决策之前，征求员工的意见 1 、2 、3 、4 、5 7 帮助员工解决问题 1 、2 、3 、4 、5 8 为我提供建设性反馈意见，帮助我改进工作 1 、2 、3 、4 、5 9 使我觉得自己是集体中的一员 1 、2 、3 、4 、5 10 是教练员，而不是发好施令者 1 、2 、3 、4 、5 11 让我了解有关情况以便我做好工作 1 、2 、3 、4 、5 12 鼓励我提出新设想和改进业务工作的建议 1 、2 、3 、4 、5 13 帮助我提高专业能力和服务技能 1 、2 、3 、4 、5 14 鼓励我主动从事重要的工作 1 、2 、3 、4 、5 15 公开表扬员工的工作成绩 1 、2 、3 、4 、5 16 及时处理表现不佳的员工引起的问题 1 、2 、3 、4 、5 17 坚持原则，制止不正之风 1 、2 、3 、4 、5 18 鼓励员工创新，承担适当的风险 1 、2 、3 、4 、5 19 根据工作实绩而不是根据地位和资历奖励员工 1 、2 、3 、4 、5 20 强调各个员工以及小组之间的合作 1 、2 、3 、4 、5 评估方法 注：1=极不同意、2=不太 评估事项 同意、3=既不同意也不反 注： 经理所在部门 评 估 结 果 （积分） 的直接下属匿名评估 对、4=比较同意、 5=非常 同意 注（1）：最高分 100 份；最低分 20 分。 注（2）：下级评估的总积分=所有下属评估的积分之和，再除以下属人数。 3.3.3 销售经理绩效评估结果与薪酬 a. 评估结果 ——根据以上的得分与权重的计算，得出评估结果。进而确定经理的管理级别。 （同样）级别浮动管理，可以连升，也可以连降。 b. 结果与薪酬 ——根据评估结果，销售经理将根据其级别享有不同的薪酬。具体的薪酬数额 ， 有企业确定，（同样）在第二个销售年度开始享受新的更高的。销售总监（不 含）以下各级销售经理的薪酬与提成奖励，可以参照（3.6 条款）“销售员的 级别与薪酬”执行。 注: 以上销售经理的评估结果将与个人“销售奖”挂钩。 c. 结果与晋升、降职 ——连续两年特级销售经理，将是晋升的最优人选； ——连续两年四级销售经理，将自动降职使用。 后序： 这种评估与薪酬激励方式，比单纯的营业额或利润提成的方法，更为优越。因为它强 调了综合管理和共同提高的作用。使销售经理要认识到：帮助员工成功，自己才能成功。同 时，使员工能更快地进入工作状态，并能快速地掌握较先进的工作技巧……
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销售人员薪酬激励方案（Word可编辑版）
销售人员薪酬激励方案 为实现公司销售人员薪酬激励方案为实现公司销战略目标，本 着“以人为本”原则，建立公平、公正、合理的、销售人员薪资管理， 充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 一、激励原则 1.综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销量、销价、市 场占有率、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综合考评。 2.公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、 公正、公开。 3.长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即 时激励，同时进行年度综合测评，长期激励。 薪酬模式 4.总体收入=基本工资（按公司规定）+绩效奖金+津贴补助。 5.实际收入=总收入—扣除项目。 6.绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 7.津贴补助：话费补助、差旅补助等。 8.扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及 其他应扣款项等。 二、薪酬模式说明 1.绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工 作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 2.津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用 给予一定的补助。 3.销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金 4.渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩及新的渠道开发 数量给予的一种激励奖金 5.设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励 区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现 高奖金高收入。 三、绩效奖金 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金计算公式 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明： 1.基准奖金：公根据司规定的各区域任务达标量计提 2. 销 售 达 成 率 ： （ 销 售 达 成 率 = 实 际 销 售 额 / 目 标 销 售 额 *100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比 称为销售达成率；销售达成率的区间为[0-150%]，销售达成率在区 间内按实际值计算，当销售达成率大于 150%时按 150%计算。 3.目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估 后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则 的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是 同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金计算公式 渠道奖金=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 基准奖金：同上公式。 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量 *%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端 数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~150%]，终 端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于 150%时按 150% 计算。 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数 量），终端数量应该是经过备案的终端。 目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标 新增终端数量决定。 平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量 *%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均 销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~150%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于 150%时按 150%计算。 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[E（N 个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端 目标平均销量来决定。 基准奖金 基准奖金说明：，即销售提成，可按 0.3-1.2 元∕吨计提，但需根 据各区域综合考评来定案销售提成。 基准奖金确定：基准奖由销售处市场部拟定，经财务处和销售副总 审核，总经理批准执行。 四、绩效考核说明考核种类： 绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 月度考核：由销售处市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原 则将上月度销售考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则， 对连续 3 次不达标者实施辞退处理。 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公 正、公平的原则，依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，于年 初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓 励上进者。 考核指标 销售指标 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% 渠道指标 渠道指标=（实际新增终端数量÷目标新增终端数 量）×100% 管理指标：由市场部拟定具体管理考核标准。 考核指标说明 指标分值：指标总分值为 100 分，详见附表 渠道指标说明：渠道指标模式适用于新产品在市场导入推广期间， 或新开拓的销售市场。 考核成绩的计算 月度计算 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指 标完成率×40%+管理得分 x10%）。 如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项 不及格的，所有成绩为零。 考核指标及格线为 60。 年度计算 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% 考核管理及规定。 月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘 汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。 年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚 普通者。将提取管理奖金的 70%奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的进步者，其余的将没有奖金。 考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得 存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属 实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级 或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并 给反映者合理答复。 五、发奖金发放标准 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规 处罚款项）x90%。 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金作为年终管理奖. 绩效奖金： 奖金比例：（见提成比例） 业务提成考核： 时间 总达成率 实际提成金额 月度 季度 100%以上 全额提成 80%-100% 按成比例的 80% 60%-80% 按提成比例的 70% 50%-60% 50%以下 按提成比例的 60% 不计提成 100%以上 全额提成 80%-100% 按成比例的 80% 60%-80% 按提成比例的 70% 50%-60% 按提成比例的 60% 不计提成 50%以下 销售人员连续两个月未达到公司的任务指标的 40%，公司给予 200 元 的处 罚 ，并口头警告 一 次，连续 三个月 未 达到公司任务指标的 40%，降级或劝其自动辞职（但如果两月连续未完成任务 40%，但季 度任务已提前完成，不计处罚）； 与经销商签订合同超出公司规定政策经公司同意后执行的按照超额 比例扣除相应提成。如未按公司规定私自承诺为公司造成损失的，后 果有个人承担。 年终奖励：待定，此项由总公司定夺 考核指标 过程考核表： 销售处过程考核表 部门 姓名 总分 内容 分值 得分 1 周工作计划达成率平均在 90%以上 50 2 准确管理客户库存，明确货物流向，无窜 货现象 10 4 执行上级指令，及时完成上级布置的各项 任务 10 5 按公司要求及时回访网点对网点信息了解 充分 5 6 规范填写“销售日志” 5 7 客户无投诉 5 8 遵守公司考勤制度，未出现缺勤现象 5 序号 9 终端生动化醒目，有销售气氛 10 10 上级主管评价 5 部门 经理 评价
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销售人员薪酬激励方案
销售人员激励方案 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，积极开拓新客户，提高工作业绩， 公司特制订本销售人员薪酬方案。 二、 适用范围 本办法适用于公司内部销售、外部销售，公司内部分销及外部分 销。 三、 销售部业务人员工作归属 1、公司内部销售 公司销售大厅销售人员，直接归销售部管理。在销售大厅接待客 户，全过程跟踪服务，直至销售达成。 2、公司外部销售 在公司外部，或利用自身资源自行开发、访问准客户，每日达到 一定的拜访量，宣讲产品，达成业绩目标；准时参加公司组织的各 项会议和培训，接受相关的教育和训练。 3、公司内部分销 由公司根据员工业绩情况及个人意愿，选择性外派至各公司直 营分销点。由各分销点经理负责各分销处日常运营，直接跟销售总监 汇报。 4、公司外部分销 公司审核通过的外部分销商，在公司规定范围内自行运营，运营 费用及运营风险自行承担。 四、 薪酬结构 1、工资包括：固定工资、浮动工资和津贴、业绩提成、奖金五部 分。 2、固定工资指根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、 相对固定的工作报酬。 3、浮动工资包括：绩效工资、考勤工资等。浮动工资是根据员工 考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬。 4、津贴按照公司员工手册的规定，不同的职位，享受不同的津 贴。 5、提成比例按照公司的业务激励政策发放。 6、奖金指销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均 发放等额奖金。 7、员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含押金、 借款、罚款等）。 五、 工资计算方法 工资计算以签合同额计薪，新员工试用期为 2 个月。 1. 工资计算公式： 实发工资 = 应发工资 - 扣除项目 应发工资 = 固定工资 + 浮动工资 + 津贴 + 业绩提成 + 奖金 浮动工资 = 考勤工资 + 绩效工资 2. 固定工资 + 浮动工资标准： 适用于公司内部销售、外部销售、公司内部分销。 固定工资 + 销售主管 外勤销售 销售员 浮动工资标准 试用期 1000 1000 2800 转正后 1500 1500 3. 业绩提成标准 个人业绩当月清零，一个自然月内累计，销售员月度个人任务数 150 万元，月度个人少于 150 万元业绩，无业绩提成。 （1）公司内部销售 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）2000 万 合同额 下 1000 万 2000 万 （含）以上 业绩提成 2‰ 2.5‰ 3‰ 3.5‰ 比例 （2）外部销售 外部销售人员须陪同客户来销售大厅，无陪同的情况下，需提 前自行联系好接待人员，否则视为自愿放弃该客户归属权。 500 万以 500 万（含）- 1000 万（含）- 2000 万（含） 合同额 下 1000 万 2000 万 以上 业绩提成 4‰ 5‰ 6‰ 7‰ 比例 （3）公司内部分销 公司内部分销人员，公司负责办公场地选择及租赁，将不再负 责工资等人力成本支出。 业绩提成比例：按合同额的 2%计算。 （4）销售主管奖励标准 销售主管业绩为大厅销售额及其自身拓展业务额（现存分销商 业绩除外），当月清零，一个自然月内累计。销售主管月度任务数 2000 万元，月度少于 2000 万元业绩，无业绩提成。 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 万万万万万万万9000 累计合同 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 万 总额 万 万 万 万 万 万 万 以上 （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） 业绩提成 0.5‰ 0.8‰ 1‰ 1.1‰ 1.2‰ 1.3‰ 1.4‰ 1.5‰ 比例 4. 奖金标准 销售部完成每月任务额，销售客服部全体员工当月均发放等额 奖金。 5. 浮动工资计算方法 浮动工资 = 任务完成数值 × 浮动金额 – 缺勤工资 六、 考核 考核分为日常考核和业绩考核。 日常考核包括：工作表现、出勤率、工作态度、客户拜访量等。 业绩考核：以一个月为一个考核周期，考核周期内，业绩可累计。 业绩指标：销售主管 2000 万元/月 销售员 150 万元/月 七、 工资的发放 固定工资、浮动工资、津贴、奖金部分：下月 15 日发放 业绩提成部分：下下月 15 日发放 八、 激励 原则：在保证完成销售任务的前提条件下，最大限度的给予销售 部门人员激励。 激励方法：包括精神激励、现金激励 精神激励：公司每个考核周期、每季度、每半年、每年均进行金牌、 银牌、铜牌销售的评选，优秀员工会得到公司的通报 表彰。 现金激励：每月销冠进行一次性现金奖励与工资一同发放。 九、 晋升 我们真诚地希望，每一位进入公司的员工，都能够在较长的时 间内与公司共同发展。公司为完成业绩指标的员工设置了两条晋升通 道，包括业务序列和管理序列。 业务序列： 1、 销售员工半年内累计三次获得销售冠军，可晋升为金牌 销售，并享受金牌销售的相关待遇。 2、 销售员工半年内累计三次获得销售亚军，可晋升为银牌 销售，并享受银牌销售的相关待遇。 3、 销售员工半年内累计三次获得销售季军，可晋升为铜牌 销售，并享受铜牌销售的相关待遇。 管理序列：销售员工表现突出，且综合素质达到标准，在个人 同意的前提下由公司选派至内部分销点，任分销经理，从事销售管 理工作。 十、 附则 1、本管理办法由销售部起草，总经办核准，总经理批准，于 2013 年 月开始执行。 2、本协议最终解释权为销售部。
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销售团队薪酬计划
销售团队薪酬计划 如何设计一个达到期望销售回款和财务实际回款两者都达到的 薪酬计划呢？这不只是一个简单的任务，我们要在头脑中考虑众多 因素。可以一个销售薪酬计划对团队的文化是有影响的,我们制定薪 酬计划的目的是预估发生的业绩,以销售团队一个说法.我跟大家分 享了一些要思考的问题，供大家批评和指正. 你有两种选择，一是自己做，另一种方法找专业咨询顾问。无论 怎么做，这都不是一个人或是一个部门能完成的事，你需要管理部 门和财务部门的帮助。还有一个事实告诉我们，只有民主定的事才能 长存，所以为什么我们要一个人或部门来承担这种风险和繁荣呢？ 为什么风险和功劳不同时分出去呢？所以这个工作需要管理执行层、 财务、业务营销、或人力资源部门都参予进来。 为了更好制定我们的计划，首先要大家完全清楚理解公司的战 略目标和远景。当然这其中最为重要的是大家一致通过团队主要的绩 效指标要一致确认，通过。包括：业绩额增长数，新产品或服务标准 提升度，费用比例，边际利润率，投资回报率等。其中较为突出的比 如：对待销售费用的标准，它体现了对销售回款和纯利润要求的期 望是否一致。其中销售团队的薪酬比例将是扣除利润最大的一块数字。 所以科学设计符合您公司的薪酬体系，让你的销售团队更具吸引力。 如何明确公司目标和销售目标？ 在设计体系时，你将对以下总体的结构做以下的决策： 是否仅有一个底薪计划，还是底新加激励制度。 如果是后者，那么有没有考虑到激励中要含多少税？ 是否设计一个仅有提成，没有底薪的薪酬？ 是否激励部分只有钱表示，或是用底薪的百分比表示？ 怎么确保你的计划完全符合财务标准？ 您们制定的薪酬是整个公司的需求，还只是营销部门的需求？ 我们的薪酬计划在市场上是否有竟争力？ 薪酬计划中是否考虑到了公司的利润增长？ 是否达到了应该实现的销售额和毛利润（一般性目标） 每月应该实现的销售额及单品的销售额（具体目标） 市场占有情况及区域销售市场渗透率（一般目标） 关键客户的拜访管理及其销售潜力的开发，以新经销商或大客 户数（具体目标） 通过这些大大小小的问题，让营销人员也都体会自己的团队或自己是一个 业务单元，再具体对薪酬计划加以规划，实施并评估它们对公司业绩的影响。如 果所有细节都符合你的标准了那你可以做出最好的决定了。您己经代表各部门不 同的需求和想法，并在你的计划中体以体现了，最重要的是你完全理解对了并 做进了你的计划中。以下是其他各部门主要考虑的几点： 你想销售人员一定要一个有竞争性的薪酬，并且是含激励性的， 并且能一视同仁的。 销售经理为完成业绩，会坚持销售团队规模的存在，是的是销 售己有的销售公司产品和服务的名义，还会坚持所需要所有的预算。 虽然销售团队能保证业务的完成，但高管和企业主还是想保证 业务增长的利润。 人力资源经理很喜欢制定出来的薪酬计划在市场上有竞争力。 财务经理想要一个财务非常节俭的薪酬计划。 能考虑到每一部门不同的需求，是设计时能己经减少大家反对声音的好办 法之一。你可以参考公司历史上的销售薪酬资料，用未来的可预见的结果来做这 个计划同样也是一部分信息。你在过去的历史数据中找到依据，对未来的有效性 有修正和规范的依据。其中钱并不是唯一的激励因素，但至少它说明是激励的底 线。 可以说薪酬包括直接经济回报,事业上的发展和其它非物质形式的报酬.还 有就是混合式的薪酬,比如税前变成税后,各种福利津贴,假期工资等.这个混合 式的薪酬非常有利于留用和激励员工,给员工归属感和尊重感.而且能引导公司 把工作重点放在引导销售利润上. 我们要特别强调个人和团队的联系性，影响性，一致性，关联性，代表性 等特点。看到员工对收入是否不满意？他的收入与预期的关系，与其它人相比哪 何？是更高还是更低？收入在社会中的地位？不同收入所具有的价值，跟他们 个人的现阶段是否匹配？ 对于薪酬计划，每个国家的底薪和奖励的设置比例不同。在美国是底薪占总收入 的 60%左右，欧洲占 70-80%。中国通常占 30-45%，所在中国做销售相对要更努 力才能赚更多我钱。那么，底新，提成，奖金，这三部分钱的比例应该是怎么样 分配比较合适呢？通常销售人员应该是 4：5：1，大区经理应该是：7：2：1。 我们在定义这些项目奖励的时候，一定要引导所需要的结果。因为它对文化 和公司业务发展的成功起着重要的作用。在制定完以上三项的分配比例时，还要 注意奖金的形式和发放，及其它形式的配合： 1、 直接可见的经济奖励：功绩提薪、奖金、佣金、竞赛、合同限制，退休 计划，保险或其它的刺激。 2、 个人事业的发展：做得好就会分配到更大的区域，在团队内获得提升 的机会，参加培训，送出去出国，夜校，一些好的培养班。 3、 非实物的：答谢会的举办，小礼品，证书、内部剪报报道，纪念品， 特殊团队的会员资格等。 在做完整个制度后，就是制度宣布的环节，沟通，反馈，监督，执行的环 节同样很重要。 首先在招聘时要让销售人员明白：我能得到多少收入？我什么时候能得到 第一次加薪？怎么样才能得到加薪？ 进来后的老员工要知道：有多少人得到了加薪？有多少人拿到了大额提成？ 有多少人拿到了奖金。搞定主要的人员，让他们先执行和认可，会有大部分的工 作也省了解释。对于有异议，资格老的员工，要多沟通，收集意见，安抚他们的 情绪。鼓励他们的士气，这是保证赢的第一步。另外，也绝对不能隐瞒薪酬计划 的缺陷和限制，这样才能上下一气，让大家意识到自己对公司所具有的价值。还 要让大家看到多干多得，不同的职业激励和主张，付出，得到不同的收入： 销售人员是否意识到，绩效和收入之间存在着非常紧密的关联 收入对销售员非常重要 销售员要拿到这些奖定，必须达到既定的绩效水平 销售人员必须意识到自己的责任和目标 绩效必须有可测量性，量化性的绩效考核，公正，即包括硬性 的指标如回款，还包括软性的指标，比如费用率，利润率，占有率， 合同率，成功率，新户率。。。。 在满足这些问题的同时，还要有团队的积压种机制的配合： 不同的销售区域，有各自的潜能存在 销售员了解收入的各种政策 领导不得偏袒，有标准和公正，给业务一个正确的理由 给适当薪酬方面的沟通和培训 对工作持续保证有效的考核，以保证总体工资水平的均衡，公 正 团队内创造出一种奖勤罚悚的销售文化 最后要问以下的问题，考核是否连贯，计划是否合理可行，否则就要必须 加以调整和改进： 是否能够实现今年薪酬计划的目标？ 公司是否用这个计划能吸引新的营销人员？ 薪酬计划和人员流失有什么关系？ 最后，在实施和评估销售薪酬计划时，再次衡量你的薪酬计划中要包括： 工资范围浮动区间，综合底薪，浮动收入，达标后的奖励。这套计划必须完合符 合公司的要求，并且能和期望的结果一致，并且完全和提成制度相对接。
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销售人员薪酬标准
销售人员薪酬标准 1．目的 为了提升销售人员的销售业绩，调动销售人员的工作积极性，更好的完成公司 规定的销售目标，特制订《销售人员薪酬标准》。 2.适用范围 本方案适用于从全体销售与服务的销售人员，以下简称销售人员。 3.薪酬组成 基本工资＋销售奖金＋基本补助，销售奖金包括季度奖金和年终奖金。 3.1 基本工资 等级 转正后 试用期（一 个月） 基本工资标准 销售经理 1500 元 见习销售经理 1300 元 对应销售任务 20000 元 10000 元 3.1.1 基本工资递增递减 根据公司月度完成销售任务排名，小组排名第一名涨 100 元工资，排名最后的 一位减 100 元工资。 3.1.2 基本工资发放原则： 1、基本工资发放额度=当期基本工资*（已完成的销售任务/目标销售任 务）*100% 2、工资核算按照当期任务的工资标准核算。假设小张级别是 1500 元工资，这个 月由于只完成任务 60%，那么工资就是按照 1500 元*60%*100%=900 元。 3、基本工资 1500 元为保底销售任务 20000 元，基本销售任务不纳入奖金的提成 计算。 3.2 基本补助 3.2.1 总体原则：实行“包干使用，节约归己，超支不补”；特殊情况费用由总 经理确认 3.2.2 电话补助：公司为销售人员每月电话费补助 100 元，试用期内的见习销售 经理在没有开发市场前不享受电话费补助； 3.2.3 交通标准：公司销售人员市内拜访客户，车票实报实销；特殊情况需要 乘坐出租车的，经汇报上级主管批准同意后方可报销； 3.3 销售奖金 3.3.1 为了鼓励新员工积极性，试用期内超出销售任务的部分按照 5%算提成； 3.3.2 转正后，业务人员和客服人员按照以下完成年度回款金额任务的情况发放 对应的奖金： 年度目标 60 万 80 万 100 万 150 万 200 万 250 万 300 万 75 万 350 万 87.5 万 400 万 季度目标 15 万 20 万 25 万 37.5 万 50 万 62.5 万 100 万 月度目标 5万 6.67 万 8.33 万 12.5 万 16.67 万 20.83 万 25 万 29.2 万 33.3 万 提成比例 3% 3.5% 4% 4.5% 5% 6% 7% 7% 7% 每月工资 2400 2901 3399 4650 5901 7149 8400 9660 10890 每季工资 200 700 950 1575 4400 5650 13800 16300 18800 年度奖金 1000 2000 3800 12600 17600 45200 55200 65200 75200 全年收入 30600 39612 48388 74700 106012 153588 211200 245600 281080 备注说明： 1、季度目标：年目标除以 4； 2、月度目标：年目标除以 12； 3、每月工资：（实际销售额-2 万）*3%+1500 元底薪（底薪为浮动值）； 4、每季工资：（实际销售额-6 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 5、年度奖金：（实际销售额-24 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 6、实际完成季度目标没有超过相对应的目标统一降低一个档次算季度奖金。如原来计划是 80 万，没有达标就统一 按照 60 万计算。再如 200 万的季度目标是 50 万，如果完成了 55 万，没有达到 62.5 万，照样按照 50 万的方式 3.3 销售奖金的发放 销售奖金核算前期的月度核算比例统一为 3%，超出部分按照上表的核算方法计算。 3.4 每名客服对接三名业务人员，业务人员与客服人员对应的销售奖金分配比 例为 7:3，客服人员的销售奖金计算按照三名业务人员完成的任务加和计算，业务人 员独立计算个人销售业绩。 4．0 本薪酬标准签批下发后执行，如有变更将另行通知。 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期：
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销售人员薪酬制度
销售人员薪酬方案 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目 标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 级别工资标准 总监级别 6000 元 片区经理 3000 元 大区经理 2500 元 省区经理 2000 元 区域经理 1800 元 见习经理 1500 元 备注说明 公司根据销售人员工作经验、 能力、资历确定入职级别，并 允许 10%上下浮动； 1. 基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 总监级别 500 元/月 片区经理 400 元/月 大区经理 350 元/月 省区经理 300 元/月 区域经理 250 元/月 销售经理 200 元/月 见习经理 无 2.出差补助 1）出差补助标准 ● 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工 作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当天出差 补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市： ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 总监级别 3000 元 片区经理 1500 元 大区经理 1200 元 省区经理 1000 元 区域经理 800 元 销售经理 500 元 见习经理（试用） 无 3. 绩效奖金 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核算； ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对于相 应人员合理打分： 评分内容 工作态度 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， A 16～20 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； B 11～15 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， C 6～10 经常对公司不满，消极、抱怨 D 0～5 A 16～20 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； B 11～15 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用； C 6～10 无法完成下达销售任务； D 0～5 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 16～20 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 11～15 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 6～10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律性强； A 16～20 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性； B 11～15 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； C 6～10 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； D 0～5 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力； A 16～20 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能力； B 11～15 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； C 6～10 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； D 0～5 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项销售目 标； 销售能力 服务心态 服从管理 综合技能 ● 得分 绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2.年终奖金基数考核 考核 奖金比 项目 例 退换 货 额外 投入 20% 换货金额 定政策外市 场投入金额 年度累计出 出差 费用 20% A %以 年度累计退 年度累计规 20% 指标率 评审指标 差费用（车 年 实 际 内 %以 内 B 年终奖金比率 C D A B C D %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% 3～4 个 5～6 个 6 个以上 110% 80% 60% 30% 回 款 %以内 费、出差补 助） 客户 维护 20% 年度累计 6 年 2 个以 个月不回款 度 内 客户数量 客户 开发 20% 年度累计新 开发客户数 累 计 10 个以 上 8～10 4～7 3 个以下 110% 80% 60% 30% 3.年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经 理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是 否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 九、考核申诉 对薪酬核算结果存有异议者，可在薪酬发放一周内提交书面报告总经理助理，由总经理助理审 核后给予合理答复。 此规定适用于 XXXX 外勤人员，经公司总经理签字，公司盖章，相关人员签字正式生效，从 年 月 日执行生效。 总经理助理签字： 总经理签字：
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销售人员专属薪酬销售及薪制度
销售管理及薪资制度 一、 机构设置 销售经理 置业顾问 1 置业顾问 2 置业顾问 3 置业顾问 4 置业顾问 5 二、楼盘销售人员配备 1. 销售经理： 1 人 2. 置业顾问： 5 人 三、岗位职责 销售经理的岗位职责 1. 负责协调和解决销售过程中现场难以处理的各类突发事件，并及时向上 级汇 报。 2. 负责与按揭部门协议银行的沟通、对账事宜，安排置业员对到期欠款的 及时 追踪。 3. 负责置业顾问销售业绩的统计。 4. 负责置业顾问的培训组织工作。 5. 服从直属领导的工作安排，对直属领导负责。 6. 对各销售现场的人、财、物进行有效的组织、安排和管理。 7. 负责现场置业顾问岗位的确定和调整工作。 8. 详细掌握现场状况；售楼部员工工作计划与总结的督办并每周上报一次。 9. 负责与退房、换房客户的协调工作。 10. 负责处理现场的客户纠纷，并向上一级领导报告处理结果。 （二）工作制度 1、以身作则，遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工； 2、服从公司的工作安排，管理好部门事务，积极主动协调好上下内外的关 系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端正； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不卑， 用词得当。 置业顾问的工作职责、制度 （一）工作职责 1. 服从部门管理人员的工作安排。 2. 有责任和义务协助其他置业顾问工作。 3. 负责按既定的楼盘销售流程向客户推广销售产品。 4. 负责向客户提供专业，完善，真实的公司既定产品知识介绍。 5. 负责为企业收集市场信息，按规定做好相关记录。 6. 对目标客户进行跟踪回访，做好客户的档案登记工作。 7. 负责向客户解释购房须知中有关合同、交款、按揭等相关要求，并按购 房 流程提供和收集相关资料，并及时将按揭资料和契税资料交至人事或财 务部。 8. 负责与客户签订《认购协议》、《商品房买卖合同》，并负责客户的追 踪， 欠款的追收。 9. 负责传播企业的产品信息，企业文化理念及经营理念，为企业树立良好 的公众形象。 10. 严格做好对公司机密及客户档案的保密工作。 （二）工作制度 1、上班时间必须遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工 2、服从公司的工作安排，积极主动协调上下内外的关系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端庄； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不 卑，用词得当； 5、有义务保持营销中心环境整洁、卫生、爱护公共财物，注意防火、防 盗 等各种安全； 四、工作时间 1. 现 场 售 楼 部 实 行 每 周 6 天 工 作 制 上 班 时 间 ： AM 9:00 ～ 12:00 PM14:00～18:00 （中午安排两人值班，值班人员补助 15 元餐费） 2. 上班时间可视售楼部具体情况进行适当调整。 3. 周末、节假日不放假，根据售楼部人员配置情况进行轮休，可视售楼 部具 体情况由现场经理进行调整。 五、薪金制度 ： 工资发放时间为次月 20 日 1、 销售经理薪资标准 a.薪 2300～2700 元+提成+现场管理奖 b.提成：置业顾问销售提成的 15% c.若销售经理参与客户接待，成交的佣金标准和置业顾问相同，但不 再计入 加提 15%的置业顾问总提成里面。 d.现场管理奖：每月完成销售任务奖励现金 1000 元，每超额完成销售 任务的 10%加奖 150 元，如超额完成 60%额外加奖 900 元。 e.未完成任务当月任务扣 200 元 2、置业顾问薪资标准 ① 底薪 1300 元 + 提成 ② 底薪（转正后）：1500～1800 元 + 提成 ③ 根据置业顾问本人销售合同总金额的 0.16-0.21%，如有共单的，原 则上平均 分配，若一方认为不公平，由销售经理根据置业顾问自 身付出分成。 3、折扣提成 1 置业顾问以原价（打未折扣）销售的，以其折扣权限与原价之间 的差额按 8%计算提成。有折扣，但未超出置业顾问打折权限的部分 按 5%计算提成。 2 置业顾问和销售部门负责人均不得超出自己折扣权限擅自向业主 打折，所有折扣均须经公司直辖副总以上管理人员签字认可，否则公 司不予确认。未经批准的超出其折扣权限部分的差额由责任人负责补 偿。取消该套房销售提成，并处于 500 元/次的罚款，所有擅自越权 折扣的行为公司将一律严惩。 4、每月任务 项目 认筹期 30 天 开盘后自然月 30 天 个人任务（5 人） 10 个 160 万 提成比例 认筹最终成交另奖励现金 100 元/套， 在完成认筹任务的基础 上，认筹成交 率达 8 成上的奖励 500 元。 0.16-0.21‰ 1 完成任务 101%以上的（包括 101%），按 0.21%计算提成。 2 完成任务 80%～101%的（不包括 101%），按 0.18%计算提成。 3 完成任务 60%～80%的（不包括 80%），按 0.17%计算提成。 4 完成任务在 60%以下的（不含 60%），按 0.16%计算提成。 5 在计算以上提成时，均须剔除折扣提成部分，不得重复计提提成。 六、提成发放原则 1）自本制度正式实行之日起开始计算提成。 2）客户管理：业主第一次来访（或来电）遵循谁接待业绩归谁的原则，任何 人不得争抢客户，违者一次处于不低于 50 元/罚款。 3）每月由销售经理统计销售结果，经会计审核后，经直属领导批准后每月发 放一次。 4） 提成发放依据： a 全款客户以签订《商品房买卖合同》或签订《商品房 买卖协议》； b 银行按揭客户以收齐首期款，签订《商品房买卖合同》后发放 50%，另外 50% 待客户交齐按揭资料到银行并签订《银行按揭合同》后发放； c 分期付款或借款的，公司收款额（包括银行按揭收款）未达 50%以上的，不予 发放，达到 50%以上的，发放 50%提成，待款项全部收齐后，发放全部提成。 5）如发生退房，则提成取消，已发放的提成在发生退房的该销售人员以后的 个人收入中扣除。 6）塌定不计业绩。 7）如有置业顾问自动提出辞职申请，经公司同意批准后，如有未完成跟单的， 对预留 50%的提成予以跟单人员，如果不经公司同意批准擅自离岗，不发放未 结提成和工资。 注：个人所得税由公司代扣代缴。 奖励 1: 每月第一个开单的奖励现金 200 元 奖励 2: 每月最后一个开单的奖励现金 200 元，未完成任务无此奖励 奖励 3：每月 100%完成月销售任务的奖励现金 500 元 奖励 4：当月 100%完成销售任务且业绩在本项目为第一名另奖励现金 1000 元 （置业顾问人数必须达 3 人以上，否则无此奖励） 奖励 5：连续 2 个月 100%完成所在项目的月销售任务奖励现金 1000 元，此奖项 不连续计提，比如 2013 年 2 月、3 月、4 月份连续完成任务，2 月份奖 500 元，3 月奖 1000 元，4 月份需从新起计，奖励 500 元，如果 5 月份也 完成任务，奖励 1000 元 七、末位淘汰制 1. 每月对置业顾问进行销售任务考核（任务见本制度五-3 条之规定），对业 绩 未达到任务额 60%，给予口头警告。 2. 每 2 个月进行一次总考核，总业绩未达到季度任务额 60%，且是最后一名的， 给予淘汰。 八、销售部行政管理办法 1．迟到：30 分钟内扣 10 元，迟到 30 分钟以上作旷工一天处理； 2 . 早退：早退每次扣 10 元，三次以上记旷工一天； 3 . 旷工：未经请假，私自不来上班记旷工一天，扣 50 元和当天薪金，累计 3 次将给予除名处理并不发放薪金； 4. 病假：员工请病假须在上班前通知现场经理，并在康复上班时提供医院出 具 的诊断证明。一个月内病假不超出 2 天不扣工资，2 天以上扣除当日 工资； 5．事假：员工请事假须提前 1 天请示现场经理批准后方可休息，未经批准或 超出假期的按旷工处理。事假扣除当天工资； 6 . 投诉：公司接到业主对置业顾问投诉，查明确属置业顾问存在问题或失 误 的，给予 30 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，提成比率下浮 0.1‰；业主对销售部经理投诉，查明确属销售经理存在问题或失误的， 给予 50 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，个人提成比率下浮 0.1‰，置业顾问总提成以 18%计提。置业顾问连续 3 个人月投诉均达 3 次以上的，公司可对其作出开除处理；销售经理连续 3 个人月投诉 均达 3 次以上的，免除经理职务，甚至开除。 7．所有销售人员均不得以任何理由向业主收取价外费用，如有违反者除需返还 该费用外，处于不低于 500 元/次的罚款，并立即开除。公司可报警，并保 留追究其行为给公司造成不良信誉的权利。 8.对业绩弄虚作假，以取得较高奖金为目的，除扣回多发奖金外，处于不低于 500 元/次的罚款，当月提成减半计提，公司可予立即开除。 9.本制度规定的所有罚款都归入员工活动基金。 九、工作服： 1）公司每年提供夏装、冬装工作服各两套。 2）每人缴纳 100%的服装押金，约 600 元，分三个月从月薪里扣除。 3）工服装费用的管理及押金的退还： 1.不满半年离职的，结算工资时离职人员需全额承担服装费用 2.已满半年离职者，服装费由公司全额承担，收回服装押金收据, 给予退还 工装押金。
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