公司销售人员薪酬管理制度模板
销售工程师薪酬管理制度 版本：1.0 编制时间：20xx-04-27 一、 二、 销售的职责 熟悉和掌握公司的产品，能够从系统还原顾问的角度，为客户提供针对性的解决方案； 利用丰富的销售经验，不断挖掘客户的潜在价值，以达成客户与公司间最大价值的合作关系。 协调统筹公司的各类资源，为客户提供专业化的服务； 按照公司的目标，达成业绩考核。 销售的薪酬构成 工资：销售的工资包括基本工资和销售提成。 基本工资：是销售完成公司规定的数量并遵守公司劳动纪律所获得的报酬。销售获得全部基本 工资的条件是： 考勤完整； 遵守公司员工手册，没有严重违规违纪现象； 每月业绩考核达到标准 销售提成：销售根据销售回款及销售指标完成情况，获得销售提成。 特别奖励：在季度或者半年度的各项考核中，销售所能获得的奖励。 工资=基本工资×（实际销售数量/指标销售数量*100%）+额外销售数量×对应销售提成提取单价 三、 销售的销售指标与薪酬对应表 a) 销售总监与销售经理将根据公司的业绩目标，以及每个销售的客户资源，确定每个销售的不 b) 同级别和年度业绩指标。 不同级别的销售将承担不同的年度销售指标，其具体标准如下： 四、 销售的提成制度 销售级别 销售指标 E-6 150 F-1（以下） 100 a) 根据每个销售的年度销售指标，销售经理在年初时将指标分解到 12 个月份，公司按照月度来 b) c) 考核销售的业绩完成情况，并计算相应的销售提成； 每个月的提成将在下个月中，与工资一起发放； 根据月度指标完成状况，各级提成提取比例如下： 指标完成比率 五、 提成提取单价（元） 101%--120% 5 121%--150% 8 150%-200% 10 200%以上 15 销售业绩计算 在计算销售提成时，对于销售业绩的规定如下： a) 公司所指的销售业绩均指回款额，签约额不作为考核的依据； b) 对于销售应收账款的规定： i. 公司单笔合同的收账期为 （含），以项目执行日期和回款的银行到帐日期为准； ii. 财务审批流程复杂的特殊大客户且单笔合作金额在 元以上的，可以向销售经理申 iii. iv. v. vi. 请特殊收账期，原则上不超过 天（含）； 超过公司规定收账期或特批收账期 天内（含）回款的，业绩按照回款金额的 折算； 超过公司规定收账期或特批收账期 天之后回款的，业绩按照回款金额的 折算； 销售经理/销售总监对超过规定收账期或特批收账期的合同，有权根据情况中止合同执行； 销售员工中途离职，则销售回款结算至离职当日已到帐的实际回款额，离职人员在离职 日有未收账款的，公司有权暂缓发放其工资及其他收入，直至其收回该账款。 vii. 六、 销售管理人员提成制度 依据销售人员的实际销售数量按比例提成 指标完成比率 提成提取比例（按销售金额） 101%--120% 2% 121%--150% 4% 150&-200% 7% 200%以上 10% 七、 Teambuilding 与特别奖励 a) 年度最佳销售奖： i. 评选名额： 人 ii. 评选范围：公司销售人员 iii. 评选标准： 1. 本季度个人指标完成率在 %以上的所有销售可以参与评选； iv. 奖励标准： 1. 销售人员中的第一名可以获得 元奖金 b) 年度单项最佳奖： i. 评选范围：公司所有销售人员 ii. 奖项设置：单份合同金额最大 最高回款率 iii. iv. 评选名额：每个单项各 1 名 奖励标准：每人获得 元的奖金。 附则 a) b) c) d) 本制度所有规定自 20xx 年 月 日起执行； 本制度的解释权在公司； 本制度抄送财务部、人力资源部及其他相关部门备案； 如果实施本制度的外部或内部条件出现重大变化，公司保留根据情况变化修订或调整本制度的权 利。
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公司销售人员薪酬激励制度模板
销售人员薪酬考核制度 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员 朝同一个目标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 1.基本工资 2．基本补助 1．电话补助 级别工资标准 备注说明 公司根据销售人员工作 经验、能力、资历确定 入职级别，并允许 10%上 下浮动； 销售部 基本标准 2.出差补助 1）出差补助标准 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 ●销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须 停留 3 个工作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ●超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准，不经申请滞留者，取消滞留 当天出差补助； 2）城市级别说明 ●一级城市： 北京、上海、深圳； ●二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温州、 苏州、 扬州、连云港、大连； ●三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率 3.绩效奖金 1)绩效奖金基数 2)绩效考核标准： ●绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据 标准对于相应人员合理打分： 评分内容 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， 得分 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D 0～5 A 16～20 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放 工作态度 弃； 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵 触， 经常对公司不满，消极、抱怨 销售能力 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够 圆满完成各项销售目标； 具备一定市场操作能力，完成区域销售目 标； B 11～15 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑 C 6～10 无法完成下达销售任务； D 0～5 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 16～20 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 11～15 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 6～10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D 0～5 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D 0～5 公司费用； 服务心态 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领 导、自觉性、纪律性强； 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性 服从管理 和纪律性； 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较 差； 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任 务； 精通市场、产品综合知识，并具备专业授 课培训能力； 具备一定的市场、产品综合知识，具备基 综合技能 本的授课培训能力； 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； 不具备综合知识和授课能力，且学习态度 极差； ●绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ +市场部总监×20%＋财务总监×20% ●绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金=绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成=（本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2..年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 五、转正标准 1.新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2.新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上由总经理助理提出直接转正申请， 由总经理批准生效。 3.新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情 况决定是否留用； 六、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益 ※同时具备以上 3 个条件的人员，由营销总监向市场部总经理提交晋升申请，由市 场部总经理批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经 理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批 准生效。
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六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售人员 的作用由此可见一斑，他们是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。年终，是 公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价 值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配是否能够令优秀销售人员满 意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一项关于销售人员主动离职高峰出现 的月份表明（如图 1），销售人员主动离职的时间集中在一季度，主要原因与年终奖 金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大， 但工作业绩易衡量等特点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式， 要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖 如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提 取，实践中又称为销售提成制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推 销难度较低的行业，如日化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬 非常不稳定。同时员工受经济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织发展 有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争，不利于团队精神的培养。 该模 式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调业绩导向，承 担着较大的销售压力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能利用年终分配这 个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团队的销售业绩，就能够大大增强员工的归 属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式有效的补充激励手段， 增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进一步对那些为了团队销售 业绩达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 销售团队年度奖金总额（W） 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字根据行业、企业 特性决定） 确定 W= 高级销售人 每人 1.5-2 份 员 年终奖每份价值（V）= 销售员工个人 中级销售人 每人 1 份 奖金所得=政策份 年终奖（普惠 员 数×V 奖） 初级销售人 每人 0.5-0.8 员 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上，季度内超过两次受到 销售员工个人 客户书面表扬 特殊贡献奖 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济损失在**以上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销售定额）× 佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保 障，同时，也具有一定的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的 凝聚力。此种模式下会使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定的困难， 所以合理确定提成率是该模式取得良好效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。该分配模式 会使销售人员感觉自己是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下，销售人员工作的稳 定感差，存在较多的职业彷徨感。因此，仅仅是现金的激励方式已经无法满足销售人员 的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终奖的有效补充，带薪旅游、公费进 修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体操作方案见纯 方案 1 佣金模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相关），根据年度内 销售员工个 人年终奖（现 绩效完成情况相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对应的绩效 方案 2 金类） 系数相关。如：某销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数 为 4500 元，年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终 绩效奖金获得=4500*1.2=5400 元。 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根据企业盈利情 方案 3 况及销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范围内自主选择 1.国内景点带薪家庭旅游 旅游 2.新马泰带薪家庭旅游 类 3.欧洲带薪家庭旅游 4.销售类课程进修 销售员工个人 提升 5.管理类课程进修 类 6.语言类课程进修 年终奖（非现 金类） 7.继续教育 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳销售攻 精神 坚、最佳销售满意奖 奖励 9.庆功宴 类 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和 销售工作相关的指标相联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户 开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬 管理这一有效工具为企业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人因素“，主 要依靠公司品牌和销售渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品经销企业、汽车制 造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系，有利于员 工关注企业的长远利益。由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不 强。在此模式下，能够确保取得良好效果的关键，是指标确定和权重分配要科学合理， 这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员来制定并实施。同时，在该分配 模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方向及其工作与薪 酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励性，将激励 重点向销售业绩突出的员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。 部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率；个人收入=基本 薪酬+（个人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售 部门当期整体销售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队协作 精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长 远发展相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远发展， 增强销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励奖励。 具体年终奖方案如下： 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 支持商务会谈使用，是公司形象和员 非现金长期激 工地位的代表 励 每年购买社会保险（意外、大 解除员工工作的后顾之忧 3 病、子女教育、父母养老） 4 每年一次全面体检 关注员工健康 鼓励自足购车，购车款项由公司在 3- 5 递延购车补助（3-5 年） 5 年内递延支付，车辆使用费用当期 额度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 现金长期激励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一次性 8 长期贡献奖激励 发放相当于年薪若干倍数的奖金，鼓 励员工长期就职于公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。 个人收入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本， 简化管理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的 工作积极性。而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有 助于提升薪酬满意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精 神的培养，对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于在总额 分解的模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上 讲已经成为自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励， 都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若公司限定经济总额，再由部 门负责人向下发放只会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生，不利 团结。因此，应将年终奖的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职 业发展需求，工作困难和阻力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增 强员工的归属感，努力奋进，不断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工一对一进 行面谈，了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开展各项营销工作 时遇到的难题、销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自身能力素质的提升需要。 开通员工投诉的正式通道，切实解决营销工作的难题，确保下一年度中销售员工更加 顺畅地投入到具体工作中，促进销售业绩的持续提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总 和备案。对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、2009 年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩 提升？ 6、2010 年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在此方面 可以有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全 球型企业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个 销售人员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以对 销售人员的营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩 及贡献，因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下常采用 14 薪的 方式作为年度激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 第十三薪 第 十 第一种方式 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售部门 部门业绩完成情况 的任务达成情况分配部门奖金额度，再分配到个 行政级别或月薪水平（即职位价值） 四 第二种方式 公司业绩完成情况 人 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售员工 薪 第十四薪基数（一般为一个月薪金水 的个人年度贡献值分配个人年度奖金 平） 个人年度贡献值 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值= 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各有利弊。在 实际选用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力量，还应考虑到员 工的发展，使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的有效激励手段。
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工程部销售人员薪酬管理规定
工程部销售人员薪酬管理规定（修订稿） 1、目的：为建立合理而有效的销售激励机制，保证销售人员拥有适当的收入水平， 充分调动销售团队的工作积极性，促进公司经济效益增长，特制定本条例。 2、 范围：本规定适用于公司工程销售部门。 3、 权责：由公司经理负责进行本规定的编制和适时修订，保证其适宜性和有效性。 4、 内容： 4.1 销售人员的薪酬结构 在试用期过后，对已经转正的销售人员，其薪酬结构是： 底薪+绩效工资+销售提成+津贴+福利 其底薪的数额由公司根据员工工作经验和能力表现确定，在下表中选择： （表一） 底薪档级 第一档 底薪数值 3000 元/月 绩效工资 500 元/月 第二档 4000 元/月 1000 元/月 第三档 第四档 第五档 6000 元/月 7000 元/月 1500 元/月 2000 元/月 2500 元/月 50 70 90 5000 元/月 季度销售 任务额度 20 35 （万元） 4.2 底薪的发放形式 底薪＝每月标准底薪+ 每月绩效工资 其销售提成见下文第 4.3 节之规定。 公司首先与该类销售人员签订年度销售任务合同，然后根据其季度销售任 务额度确定其季度绩效工资。销售人员的年度销售任务（以销售合同额为指标） 由公司领导根据对其经验和工作能力的综合判断，及其上年度实际完成销售额 来确定。 相关说明： A、销售人员每月月度底薪作为工资固定发放，不受考核影响，只与本人当月 出勤情况挂钩； 每月标准底薪=底薪数值×100% B、季度绩效工资=本人底薪数值×100% 季度实发绩效工资与销售人员本季度绩效工资系数 K1 挂钩，即： 季度实发绩效工资 =季度标准绩效工资×K1 K1 由公司针对销售人员的季度绩效考核结果确定，考核内容应包括：员 工本季度销售任务指标完成情况（占 90%）、本人阶段工作态度（占 10%）等。具体考核指标由公司经理审定。 针对销售人员在一年中前面的季度销售任务完成不佳，后面的季度将销 售任务补充完成的情况，可根据具体情况在后面的季度补发前面季度因 销售额不足原因而扣发的季度绩效工资。 4. 3 销售业绩的核算方法 4.3.1 根据公司业务的特点，销售人员的销售业绩按其所完成的销售回款额来统计。 针对公司自产产品销售额的平均毛利率达到 30%计算，毛利率超过 30%或 不足 30%者对其销售业绩进行折算。即： 销售人员某段时期内销售业绩总额= ∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷30%） 公司外购产品的销售额的平均毛利率达到 20%计算，毛利率超过 20%或不 足 20%者对其销售业绩进行折算。即： 销售人员某段时期内销售业绩总额= ∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷20%） 4.3.2 关于销售毛利率等基本概念及计算方法 销售利润=销售收入－销售成本－销售税金－销售费用 销售成本= 硬件成本 + 工程成本 + 公司调节成本 销售费用=销售费用+佣金，销售费用是指针对本项目所发生的销售费用； 硬件成本的核算，以实际采购价格为准； 工程成本以公司内部招标后确认的工程价为准。 项目毛利率=项目利润÷项目合同额 4.3.3 关于业绩核算的特别说明 其它主要由于公司高层的客户资源和商务努力所争取到的项目，在公司 高层申明的条件下，不计入对应销售人员的业绩，如需销售人员跟单按 合同金额的 0.5%计算销售人员提成不计入销售业绩； 凡由销售人员本人的资源和努力所获得的、在本人所负责的销售区域内的 项目，全部计入本人销售业绩； 由于本人为他人提供资源上的帮助，所取得的非本人所负责的销售区域 内的项目业绩，由双方协商各自的业绩分配权重。 4.4 销售提成 销售提成与项目实际销售收入和计算毛利率挂钩，以项目为单位核算。 4.4.1 销售提成比例 公司销售提成比例与项目计算毛利率挂钩。 A、公司产品 针对公司自产产品和外购产品，两种提成比例见下表。 销售利润率 X 提成比例 公司 公司 公司自产产品 公司自产产品 外购产品 外购产品 X30% X20% 3% 3% 30%≤X＜40% 20%≤X＜30% 销售利润 40% 销售利润 40% 40%以上 30%以上 销售利润 50% 销售利润 50% 针对该类销售的提成比例，公司经理有±5%的调节权。 4.4.2 针对公司内部人员介绍项目的提成分配 公司内部人员是指除公司销售部门人员以外的所有员工。 公司内部人员介绍的项目必须和归口销售部门销售人员挂钩。 针对内部人员所有的奖励都是基于该项目成功签订合同后。 内部人员介绍项目简单信息给销售部门人员的，经销售部门人员确认之 前没有跟进该项目，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成的 5% 奖励给公司内部人员 内部人员介绍项目信息给销售人员，同时引见相关客户主管人员（低 层）给销售人员认识的，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成 的 10%奖励给公司内部人员 内部人员介绍项目信息给销售人员的同时，引见相关客户关键人员（中 高层）给销售人员认识，并配合业务人员进行项目关系跟进的，原则上 不低于该销售人员提成的 30%奖励给公司内部人员。 内部人员由于和客户关系密切，直接把单以销售部门人员名义签下来的 ， 可以提业务提成的 75%，对口销售人员不介入该项目；也不算业绩和提 成，该内部人员直接接受业务考核。 4.4.3 公司为鼓励销售人员超额完成年度销售任务，针对其超额完成年度任务以上 的部分，销售提成比例对应提高 10%. 4.4.5 销售提成考核及支付办法 销售人员的销售业绩提成分两部分发放，第一部分（占 90%）在每个具 体销售签完销售合同并回款后按回款比例立即支付，第二部分在年底考 核后支付。具体见下文。 针对每个具体项目，销售人员回收到除质保金外的款项后，公司付给其 销售提成总额的 90%； 财务部负责每月针对当月 15 号前回款的项目，在 25 号前计算出销售提 成，并按规定支付给销售人员，逾期一天，公司给予 5‰的补偿； 销售人员的提成金额，税金自负. 销售提成的年底考核支付部分，按以下公式计算： 年底实发销售提成 = 全年销售提成的计算值-员工年薪扣罚金额 其中： 员工年薪扣罚金额——是指当员工未完成年度销售任务时，公司要 扣回其年薪差额。 员工年薪扣罚金额 = 员工所享有的标准年薪—员工应发年薪 员工应发年薪根据其全年所完成的销售合同额，取线性插值，即得 到应发年薪。 4. 5 销售人员试用期薪资 新入职销售人员一般以二个月为试用期，试用期内每月发放固定工资， 工资标准由公司经理确定。 试用期满后，由个人提出申请，公司经理批准，决定对其采用底薪档级。 若新入职销售人员在三个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司应 对其降薪，并综合考察其所跟踪的有价值的项目信息，本人的能力潜质、 工作态度、销售基础工作完成情况，不合格则予以辞退； 若新入职销售人员在六个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司一 般应予以辞退。 试用期发放电话费补贴，但不享受社保等福利；试用期合格转正后即可 享受公司所有福利。 试用期内不签订员工季度销售任务合同。 4.6 补充规定 若出现非新入职的销售人员在某一个季度内销售业绩低于 10％，则其本 人应写出书面原因说明，公司判断是否采取下一季度降薪的措施；若其 出现连续两个季度销售业绩低于 30％的情况，则自其第三季度起一定要 采取降薪，必要时公司还应予以劝退。若销售人员在被降薪后的季度内销 售业绩良好，公司自下一季度起恢复其原有薪酬水平。 当某个销售部门在同一年度内连续出现 N 人次季度销售业绩（以销售合 同额统计）低于 10％时，扣罚部门负责人一个季度全额工资的 20%. N 的取值为部门已转正销售人员人数的 40%. 以上薪金制度已从 201 年 月 日开始执行，使用过程中，本规定将会根据实际情况 不断做出改进和完善。
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华宇物流 新门店模式二销售经理薪酬绩效方案（试行）V0-7
新门店模式二销售经理薪酬绩效方案（试行） 一、考核目的：支持公司新门店项目 二、考核对象：新入职销售经理 三、考核模式：根据岗位设定，具体内容如下，特别说明：新入职前三月累计 累计产值不到 1.5 万的销售经理视为不适合销售经理岗位，需要调岗 岗位一：销售经理 工资构成：工资=基本工资*出勤系数+业务提成+品质扣罚+新经理达标奖+季度突破+应 收账款考核 1.基本工资 基本工资 职级 资深销售经理 高级销售经理 销售经理 对应产值规模 星级 A 类城市 B 类城市 C 类城市 （月均产值） 三星 4500 4200 4000 80 万以上 二星 4000 3700 3500 60-80 万 一星 3500 3300 3200 40-60 万 三星 3200 3000 2900 30-40 万 二星 2900 2700 2600 20-30 万 一星 2600 2400 2300 15-20 万 三星 2400 2200 2100 10-15 万 二星 2200 2000 1900 5-10 万 一星 2000 1800 1700 0-5 万 ① 职级、星级调整依据 晋升考核（指标项） 项目 基础分 目标值（半年） 积分规则 单价 25 该城市同期非整车 单价均值 每少完成 0.01 元扣一分 每多完成 0.01 元加一分 签约客户发货率 15 80% 每少完成 2 个百分点扣一分 每多完成 2 个百分点加一分 增值业务占比 10 22.7% 每少完成 0.2 个百分点扣一分 每多完成 0.2 个百分点加一分 应收账款率 20 50% 每少完成 2 个百分点扣一分 每多完成 2 个百分点加一分 签约客户增加量 20 15 个 每少完成 1 个扣两分 每多完成 1 个加两分 定日达产值占比 20 50% 每少完成 1 个百分点扣一分 每多完成 1 个百分点加一分 ② 调整规则 职级考核得分 调整结果 100 以上 晋升一星 80-100 维持 80 以下 降低一星 a.基本规则 考核周期：半年； 不考核时间：指标制定时将剔除春节假期影响（备注：国庆假期不进行剔除） 职级考核时间：每年 1 月、7 月 坏账：考核期结束时，确认坏账金额大于 5 万的，不予晋升 新任职：考核期结束时，任职时间低于四个月的不参与晋升考核及调整，任职 时间大于等于四个月的目标比例考核 异动：销售经理发生异动，按照新地区的标准执行。 评定资格：当产值规模达到对应星级要求时，才符合评定资格。产值规模为近 三个月的平均产值。 b.异常职级下降 产值下降：考核期内连续 3 月产值环比下降，且考核期结束时产值环比下降 20%，直接降低一个职级（示例：3 月-6 月连续下降，且 6 月比 1 月产值下降 20%，直接下降一个职级） 财务：应收账款总额占半年产值＞50%，直接降低一个职级 其他：以上两项同时满足职级下降两级，如销售经理（一星）仍需降职级，则 进行人员岗位调整 2.业务提成=（定日达客户提成+零担客户提成）×单价系数＋整车提成 ① 各类客户提成比例 发货类型 定日达客户 零担客户 整车提成 提成比例 5% 4% 整车奖罚 ② 单价系数（按城市区分,2015 年 4 月-6 月暂不考核） 单价系数 0.70 0.80 0.90 1.00 1.05 1.10 上海 1.31 以下 1.31-1.36 1.36-1.40 1.40-1.53 1.53-1.60 1.60 以上 北京 1.30 以下 1.30-1.35 1.35-1.40 1.40-1.70 1.70-1.80 1.80 以上 广州 1.30 以下 1.30-1.35 1.35-1.38 1.38-1.60 1.60-1.70 1.70 以上 青岛 1.10 以下 1.10-1.15 1.15-1.20 1.20-1.40 1.40-1.50 1.50 以上 深圳 1.33 以下 1.33-1.40 1.40-1.45 1.45-1.75 1.75-1.90 1.90 以上 武汉 1.10 以下 1.10-1.15 1.15-1.20 1.20-1.40 1.40-1.45 1.45 以上 义乌 1.25 以下 1.25-1.30 1.30-1.35 1.35-1.60 1.60-1.70 1.70 以上 郑州 1.05 以下 1.05-1.10 1.10-1.15 1.15-1.33 1.33-1.40 1.40 以上 西安 1.15 以下 1.15-1.25 1.25-1.30 1.30-1.55 1.55-1.70 1.70 以上 兰州 1.30 以下 1.30-1.35 1.35-1.40 1.40-1.60 1.60-1.80 1.80 以上 ④ 整车奖罚： 整车奖罚：按照目前门店考核提成，约为整车毛利的 20% 3.品质扣罚：对责任范围内出现的投诉，按照 100 元/票的标准进行负激励 4.特殊情况薪资说明 ① 新入职销售经理，入职前物流行业从业经验在半年以内（含半年）的，前三个月的 应发工资不足 2500 元的，按 2500 元发放。（计算时需考虑出勤系数，保底应发和实 际应发两者取大）。三个月后取消保底，按照正常薪酬绩效方案执行。 举例： 姓名 项目 第 1 个月 第 2 个月 第 3 个月 第 4 个月 第 5 个月 按绩效应发工资 2100 2600 2300 2400 3500 保底工资 2500 2500 2500 - - 实际应发（取大） 2500 2600 2500 2400 3500 A ② 新入职销售经理，入职前物流行业从业经验超过半年的，前三个月的应发工资不足 3000 元的，按 3000 元发放。（计算时需考虑出勤系数，保底应发和实际应发两者取 大）。三个月后取消保底，按照正常薪酬绩效方案执行。 举例： 姓名 项目 第 1 个月 第 2 个月 第 3 个月 第 4 个月 第 5 个月 按绩效应发工资 2100 2600 2300 2400 3500 保底工资 3000 3000 3000 - - 实际应发（取大） 2500 2600 2500 2400 3500 A 5.季度产值突破奖励： ① 奖励金额：该项奖励为单项奖，不计入保底应发工资 突破产值 对比季度月均产值 15 万元以下 1 万(仅新销售经理适用） 900 2万 1800 对比季度月均产值 15 万元（含）以上 2700 3万 2700 4050 4万 3600 5400 5万 4500 6750 7万 6300 9450 10 万 9000 13500 15 万 13500 20250 20 万 18000 27000 ② 奖励规则： a.新门店启动时间为当月 15 日前（含 15 日），当月为考核初始月；新门店启动时间 为当月 15 日之后，下月为考核初始月 b.考核初始月所属季度为考核初始季度；当季度月均产值对比上一季度月均产值 c.奖金发放：季度突破奖励/3*当季度考核经历月数；奖金与当季度最后一个月工资一 起一次性发放 d.产值突破向下取整后，进行季度奖励 e.突破奖励基数为 5 万元 f.春节假期将根据放假时间进行产值折算，其他假期不另行折算；新入职销售经理当 季度无产值突破奖 g. 新销售经理（不承接任何老门店客户产值的新入职（转岗）销售经理）: ① 考核时如岗龄不满 4 个月则不计入突破奖考核 ② 突破奖励基数为 2 万 ③ 新销售经理季度突破奖拥有 1 万档 ④ 新销售经理特权仅适用于入职后的前 2 次突破奖考核 6.新经理达标奖 ① 适用范围：新入职销售经理 ② 适用时间：入职后前 6 个月 ③ 奖励金额：该项奖励为单项奖，不计入保底应发工资 月份 月目标产值 奖金 第 1-4 个月 10000 400 第 5 个月 15000 450 第 6 个月 20000 500 新入职销售经理第 1-6 月，每个月突破目标产值即可获得月度达标奖励。 7.销售经理应收账款考核： 为保证销售经理开发客户的付款质量，特制定以下考核： 名词定义： ① 历史应收账款=每月月底最后一天的累计应收账款余额（不含当月产生） ② 近三月平均产值=近三月平均值（不含春节月份，不满三月按最近两个月产值计算） ③ 历史应收账款率=历史应收账款/近三月平均产值*100% 考核规则： ① 历史应收账款率指标为 50%，每超指标 5 个百分点（计算时向上取整），缓发绩效 奖金 200 元，上限 1000 元。 ② 如当月历史应收账款小于五万，缓发绩效奖金减半，上限 500 元。 ③ 如当月历史应收账款率小于 50%，则当月补回所有历史缓发绩效奖金。 示例：如 A 销售经理从门店经理转岗进入新门店模式后： 指标/月份 当月产值 历史应收账款 近三月平均产 值 历史应收账款 率 缓发奖金 第一个月 20 万 10 万 第二个月 30 万 15 万 第三个月 25 万 20 万 第四个月 25 万 10 万 20 万 25 万 25 万 25 万 不考核 60.0% 80% 40% 无 缓发 绩效奖金 2*200=400 元 6*200=1200 元 1000 元，故缓 发绩效奖金 1000 元 补回历史的缓 发绩效奖金 1400 元 如 B 销售经理新入职进入新门店模式后： 指标/月份 当月产值 历史应收账款 第一个月 1万 0万 第二个月 3万 0.8 万 第三个月 5万 3万 第四个月 6万 1.5 万 近三月平均产值 历史应收账款率 缓发奖金 1万 不考核 无 2万 40% 无 3万 60% 缓发绩效奖 金： 2*200*0.5 =200 元 3.75 万 40% 补回历史的 缓发绩效奖 金 200 元 岗位二：门店人员、路区经理、大区总经理 销售经理产值（签约客户产值、整车产值） ①60%折算给门店、路区经理 ②100%计入大区产值 四、考核数据提交： 新方案涉及的各项数据按照薪资核算及奖金核算的要求提交。具体提交内容及提 价时间详见附表 1。 新门店研究组、薪酬管理部、绩效考核组对本方案有最终解释权！ 2015 年 5 月 7 日 附表 1：薪酬绩效数据提交要求 数据名称 被考核岗位 提交部门 提交时间 来源 各销售经理发货产值实际 值 各销售经理定日达发货产 值 销售经理 销售经理 各销售经理零担发货产值 销售经理 各销售经理整车奖励 销售经理 单价系数 销售经理 各销售经理投诉扣罚 销售经理 季度产值突破奖励 销售经理 新经理达标奖 销售经理 应收账款考核结果 销售经理 门店人员提成 门店人员 职级星级考核结果 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 新门店研究 组 销售经理、客服 新门店研究 专员 组 新门店模式二销售经理薪酬绩效签字确认表 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 数据分析部 每月 13 日 数据分析部 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 400 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 每月 13 日 新门店研究组 2 月 13 日 前、8 月 13 日前 新门店研究组 新门店研究组总监 签名： 日期： 产品管理组总监 签名： 日期： 客户与创新业务管理本部副总裁 签名： 日期： 薪酬管理部总监 签名： 日期： 绩效管理组总监 签名： 日期： 人力资源本部副总裁 签名： 日期：
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建材销售薪酬制度
建材销售薪酬制度 建材销售薪酬制度 通过近几年我对建材市场的走访和研究，结合各地的实际情况，并通过 对照门店销售人员的薪资体系的梳理，最终总结出一套薪资体系设计的模版 ， 各地市场可以根据自身具体情况，加以调整形成符合当地环境的薪资体系， 具体我总结的内容分享给大家，一般而言照明门店的薪资体系设计的具体情 况如下： 建材门店的薪资体系结构组成： 工资架构：底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资 单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖 其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新 婚福利、生育福利、年终奖等 一、 工资架构： 工资=底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+绩效工资+工龄工资 1、底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标 准及员工的工作表现相应浮动，另外底薪的多少还可与提成相结合，比如： 低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。 底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后 的工资，标准可按照底薪的 2-4 成来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情 况。 绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内 容可根据门店的日常工作，形成细化的指标来拟定，比如：销售完成率、月 度销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价、接待顾客数量、成交率、 小区推广场次、入户拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出勤情况、 仪容仪表、服务状况等等，门店可视自身的实际情况，选择适合的考核内容 ， 并对不同的考核内容分别给予不同的权重，总分为 100 分。 底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平 均分为 85 分以上有资格加薪，85-95 分可加一档工资，95 以上可加两档工 资，每档工资为底薪的 10%-20%。 2、销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金 发放，形式有：固定销售奖、销售提成奖等。 (1)固定销售奖 导购奖金：按照相应的额度，给予相应的奖金即可 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店 奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店奖金*20% (2)销售提成奖 销售提成通常有整体提成和超过部分提成两种情况，一般而言销售任务 在 5 万以内选择直接整体提成 1%以内，超过 5 万销售任务的按照超过部分 提成，以完成率 80%为提成基数。 导购奖金：按照上述相应的额度(如有不是整数的销售任务，按照四舍五 入的原则对照相应的额度)，分段计算后给予相应的奖金即可。 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店提成档位奖金*80%+个人完成率*对 应的整店提成档位奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店提成档位奖金*20% 3、工龄工资是为了提高员工忠诚度，而专门设置的对员工的工龄长度 的一种认可，具体设置可根据当地情况结合门店自身，每满一年给予多少的 工龄工资。 例：将 50 元设置为工龄工资档级，工龄不满一年的员工，其工资就只 有底薪、销售奖金两个项目，此时就无工龄工资;当工龄满一年后，工资架构 就变成了底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资(50 元)，以后工龄 每增加一年，工龄工资增加 50 元，如：小王工龄有两年了，那么工龄工资 就有 100 元，随工龄的增长以此类推。 二、单项奖金 1、针对只有一家门店的情况： (1)销售冠军奖：针对每月销售达成最高的门店销售人员而设置的奖项， 销量在整店排名第一的人员获奖，奖金数额视具体情况自行拟定(建议不低于 底薪的 10%)，但销售完成率不得低于 80%。 (2)单笔销售最高奖：针对每月整店的单笔销售最高的人员而设置的奖项， 奖金数额视具体情况自行拟定(建议不低于销售最高单的 5%)。 (3)销售毛利冠军奖：针对每月门店所有的销售人员中，销售毛利最高的 人员而设置的奖项，奖金数额视具体情况自行拟定(建议不低于个人销售总毛 利的 1%)，但销售完成率不得低于 80%。 (4)全勤奖：此奖项是为了减少门店销售人员除正常休假以外请假的情况 而设置的奖项，奖金数额视具体底薪情况拟定，建议为员工平均日薪(以底薪 中的固定工资为标准)的 1.5-2 倍。 2、针对多家门店的情况： 除上述奖项外，还需增设门店销售完成冠军奖，对门店的整体销售业绩 进行奖励。此奖专为门店整体销售达成而设置，激励各门店之间的竞争和门 店销售潜能的发掘，具体评奖是将各门店的销售完成率进行排名(但销售完成 率不得低于 80%)，排名第一的获奖，具体奖金数额根据自身情况拟定(建议 不低于整店销售毛利的 1%)。 三、其他福利 团队活动福利：每月从门店的销售利润中按门店总人数，每人提取 2050 元(具体情况根据当地实情而定，但建议不低于底薪的 1%)作为团队活动 基金，主要用于员工团队集体活动，如：员工聚餐、k 歌、旅游、拓展、看 电影等等。 节日福利：针对中国的春节、端午节、中秋节等传统节日、以及妇女节、 劳动节、国庆节等节日，给予员工发放一些节日福利品(如：端午的粽子、咸 鸭蛋;中秋月饼、购物卷等) 生日福利：针对当月过生日的员工，店内发给相应的生日福利品，可以 是生日蛋糕、生日红包、购物卷、生日集体聚餐等。 新婚福利：针对店内新婚的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地 情况而定。 生育福利：针对店内有刚刚生育小孩的员工，店内统一赠送红包，具体 数额视当地具体情况而定。 餐补：针对店内员工的中午就餐问题，如店内不提供午餐，那最好给予 一定的餐费补贴。 交通补贴：针对离家较远的员工，每天给予一定的交通补贴，具体额度 视当地情况定。 年终奖：此项奖励作为工作半年以上的员工发给，具体发放标准可参照 每月的绩效考核分数来定，比如一年下来员工的每月绩效考核平均分达到一 定的额度给予不同的奖励数额，如：年度绩效考核平均分 80 以下为四等， 具体数额建议不低于底薪的 30%;81-85 分为三等，具体数额建议不低于底 薪的 50%;90-95 分为二等，具体数额建议不低于底薪;95 分以上者为一等， 具体数额建议不低于底薪的两倍。 华恒智信目前在薪酬体系设计方面提出具有专业影响力的三薪导向工资 体系，即：业绩导向，能力导向，责任/职位导向。归纳来说就是：谁的业 绩好谁的收入高，谁的能力强谁的收入高，谁在企业中承担的任务重和所负 的责任重大，谁的收入高的原则。这三个目标的提出和确认有机地将收入与 业绩，收入与能力和责任挂钩。 建材门店的销售人员的主要工作即为销售，业绩成为衡量其工作成效的 重要的因素，因此，在进行薪酬体系的设计时，可采用业绩导向的薪酬体系， 真正体现谁的业绩好谁的收入高。而要实现以业绩为导向的薪酬体系，必要 有建立一套科学合理的考核体系，对销售人员的业绩进行科学衡量，以保证 薪酬体系的公平公正。 另外，案例中设置单项奖金及各项福利待遇的提出，也能起到激励员工 的作用。这里需要指出的是，员工激励需根据实际情况进行设计，并不是福 利越多越好。根据员工的实际需要，设计科学合理的激励机制。在结合薪酬 激励的基础上，设计一些精神激励的手段，往往能起到意想不到的激励效果。 合理的薪酬体系设计可以实现员工的可见收益与企业的发展收益高度结 合，实现两者真正利益共同体的目标。而任何薪酬体系设计，在借鉴其他优 秀企业经验时，都必须结合本行业的发展特点，切合本企业的实际情况。 业务员薪酬管理制度范本 根据公司体现公正、公平的原则，为了加强公司管理，激励公司员工的 工作，制定公司薪酬管理制度。 一、业务人员薪酬由底薪、佣金两部分组成。 二、底薪 2-1 标准： 片区经理月薪 1200 元+每月过程考核奖(详见过程考核实施办法) 业务助理月薪 1000 元+所属片区经理过程奖的 30% 初级业务助理月薪：本科 900 元，专科 800 元(不参加过程考核) 注：新聘用员工实习期(2 个月)本科 700 元，专科 600 元，实习期满自 动转为初级业务助理 2-2 底薪发放时间为每月 5 日，出差人员回公司后领取底薪。 三、佣金 3.1 佣金 3.1.1 佣金标准：佣金=提成-分担费用-失误损失(包括本政策、业务管 理制度、市场财务制度、业务人员业务费用制度范围内的所有应承担的损失) 3.1.2 年底货款两清、账目明晰的，春节前可发放全部佣金. 3.2 提成标准：提成=净回款(返利除外)×提成系数 3.2.1 提成系数(指标均为百分比) 业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工 作积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多 拿得多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少?企业在 发薪水的时候究竟发多少?这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。 “买力”和“卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关 键点就是制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业发展的原 动力，笔者根据多年服务众多企业的经验，总结出六套薪水制度，其中前三 种薪水制度比较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。 1、高底薪+低提成 以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励， 该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的 业务代表底薪为 4000，提成为 1%。属于典型的高底薪+低提成制度。 该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的 人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有 一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。 2、中底薪+中提成 以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在 国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业 务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国 传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是 这种薪水发放方式。 3、少底薪+高提成 以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于 同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多， 该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高 的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的 吸引力。 新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为： 该城市最低生活保障(450 元)+完成业务量×制定百分比(10%) 这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的 常常吃不着。 4、分解任务量 这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水， 彻底打破传统的底薪+提成制度。 某公司共 10 个业务代表，在 XX 年 4 月份制定的销售任务 50 万，那么 每人的平均任务是 5 万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额 5 万的时候， 就拿到平均工资 3000 元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪 水×完成任务÷任务额=应得薪水。 按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成 10 万的销售，那么应该 得到的薪水就是 6000 元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地 知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业 务人员根本混不下去。 5、达标高薪制 顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人 员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让 10%左右非 常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。 某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是 10000 元/月， 销售人员必须达到 20 万的销售业绩才能拿到这 1 万元的薪水，业务代表平 均距离 20 万元中间的差距，按照 8%扣除，譬如完成了 10 万，实际薪水只 能发放 XX 元。 具体发放方式有一个数学公式可以计算： 最高薪水—(最高任务额—实际任务额)×制定百分比=应得薪水。 这里的“制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水÷最高任务额。 6、阶段考评制 该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一 项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体*作方式是每月发放薪水 的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放 3%，剩下的 5%要到三个月后， 按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。 该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个 月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满 3 月就走人情况发生。对 于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发 了 4 次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。 当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且 让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员 发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。 对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏 工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方 法。
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大型销售团队薪酬体系设计-理论与实操的紧密结合
分层分类，点面平衡—大型销售团队薪酬体系设计 很多企业，特别是家电、PC、手机及日用消费品的生产销售企业，是一种“大兵团”式的销售模式， 销售团队动辄数千人，销售范围覆盖全国各省、市、自治区，销售深度由中心城市、二级城市直到县城。在 如此巨大的规模和跨度之下，每一个销售人员、每一个销售团队所面临的市场环境千差万别－有的地区每 月轻松出货一万件，而有的地区百般努力也就是一千出头；不同区域的市场容量、消费习惯、渠道特点各 有不同。在多变量的前提下，如何设计科学、合理的薪酬体系，抵消地区差异，实现点面平衡，有效驱动 销售人员，保证业务目标的实现，是许多企业一直在考虑和实践的问题。在此我们提供一个案例，以资借 鉴。 [案例简介] X 公司是一家家电生产企业，近几年来转向手机的生产和销售。在国外手机巨头瓜分中国市场的夹缝 中，X 公司异军突起，成为知名的国产手机品牌。X 的成功在很大程度上归功于强有力的、全国性的销售网 络。 X 公司将全国分为四个销售大区，大区下辖相应的省级分公司，在分公司之下再设立销售区域。如此， X 公司的销售网络不仅覆盖全国，而且深入到三四线市场，并得以接近终端，与对手贴身肉搏。这只 3000 多人的销售队伍有效地提升了 X 公司的销售力。 图表一：X 公司销售组织体系示意图 在对这支庞大的销售队伍的管理上，X 公司也面临着两大问题： 问题一：全国各地市场状况千差万别，各地区的销量差异很大。如何既突出优势地区、鼓励它们保持 和扩大战果，又平衡外在因素的影响、做到内部公平、保护弱势地区的积极性？ 问题二：客观地讲，销售的即期实现对于企业至关重要，但是如果单纯追求销量，势必出现市场费用、 渠道、应收款及库存管理方面的混乱，损害企业的整体和长远利益。如何激励销售人员既争取销量，又达 成相关方面的目标，实现长短期发展的平衡？ 应 X 公司聘请，围绕上述问题的解决，基于分层分类、点面平衡的原则，我们为该企业重新设计了销 售人员的薪酬体系。 一、分层分类的薪酬结构 我们对 X 公司销售团队的薪酬设计采用分层分类的指导思想。首先将整个销售团队分成大区总监、分公 司总经理、分公司内部人员三个层面，分公司内部人员又分为业务人员、支持人员两个类别，业务人员包 括产品经理、区域主任和销售代表，支持人员指业务人员之外的全部其它人员。促销员的报酬计入市场费 用，不纳入公司的薪酬管理体系。 大区总监和分公司总经理属于公司的核心员工，其收入由基本工资、奖金和利润分享三部分组成。分 公司内部人员的薪酬由基本工资和奖金两部分组成，业务人员和支持人员的奖金计算方式不同。促销员的 薪酬由基本工资和销量提成两部分组成，销量提成为主。 二、大区总监的薪酬构成 大区总监是公司的高层管理者，在设计薪酬时应注重对其职位价值和能力的认可及其对公司的整体贡 献，而不是过分强调以其所管辖地区的销量。因此，我们设计的大区总监的薪酬结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享 其中，奖金＝奖金基数×个人绩效系数，基本工资:奖金基数＝6:4。利润分享根据公司整体经营业绩 而定。 在上述结构中，固定薪酬即基本工资占有较大的比重，这体现了对大区总监职位价值和能力的认可； 同时，在收入结构中引入利润分享，则在于强调大区总监对公司的整体和长远贡献。 在奖金基数确定的前提下，大区总监实际得到的奖金数额由个人绩效考核结 果即绩效系数决定。在绩效考核的方面，我们设计了如下考核指标： 指标类别 指标名称 指标释义 销售计划达成率 公司当期实际销售数量/当期计划销售数量 毛利达成率 公司当期实际毛利/当期计划毛利 下属分公司绩效 下属分公司当期考核成绩加权平均值 常规任务完成情况 采取高层经营述职会议的方式，由被考核人 重大任务完成情况 自述，参评人打分，取（加权）算术平均值 对公司发展的建议和贡献 企业指标 管理指标 经营检讨 图表二：总监考核指标体系示例 由上表可见，大区总监的绩效考核指标由三部分构成： 企业指标，反映大区总监对企业整体业绩达成所承担的责任； 管理指标，反映大区总监对所辖区域下属单位的管理责任； 经营检讨：反映大区总监在承担企业高端管理工作、促进企业长远发展方面的责任； 三类指标的结合，对大区总监的绩效进行了全面、立体、科学的描述。 三、分公司的奖金计提 分公司的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分公司全体人员的奖金总额，然后根据某种 标准进行分配。 奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是： 分公司奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果； 分公司除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责； 各地市场容量不同，各分公司的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各分公司奖 金分配的相对平衡。 基于上述原则，分公司奖金总额的确定方法为—— 分公司奖金总额＝销量提成×机构计提系数×机构绩效系数 各分公司在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不同的 机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定 旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下： 分公司 计提系数 云南、山西、内蒙古、等 1.10 吉林、河南、湖南、等 1.05 黑龙江、辽宁、陕西、四川、等 1.00 上海、浙江、山东、安徽、等 0.95 北京、天津、广东、等 0.90 图表三：机构计提系数示例 分公司的绩效系数由总部对分公司的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市场、信 用管理，等等。 由此，分公司奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平衡的 原则。 四、分公司经理的薪酬构成 对于分公司经理的薪酬设计，我们主要考虑以下几个问题： 分公司经理是直接的业务管理者，因此，必须强化业务结果与其收入的关联性，以提高其积 极性； 分公司经理应当承担管理职责，对分公司的组织目标负责； 分公司经理采用全国范围内的轮岗制，因此，要考虑各地分公司经理薪酬的平衡问题，要采 取进一步的调节机制； 分公司经理是公司的中坚力量，在其薪酬设计中应考虑其对公司的整体贡献。 基于上述原则，我们设计的分公司经理的收入结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享， 按照历史数据测算，基本工资与奖金的比例是 4.5:5.5。利润分享根据公司整体经营业绩而定。在上述 收入结构中，可变薪酬（奖金）的比重超过固定薪酬（基本工资），突出了绩效导向的原则。在收入结构 中引入利润分享，在于承认分公司经理对公司的整体贡献。 其中：奖金＝所在分公司奖金总额×个人计提比例×个人绩效系数 在分公司奖金总额确定的前提下，分公司总经理的奖金取决于个人计提比例和个人绩效系数。 个人计提比例旨在调节分公司经理奖金的地区差，示例如下： 分公司 计提比例 山西、内蒙古、等 25% 云南、吉林、湖南、江西、等 20% 黑龙江、陕西、四川、广西、等 15% 上海、浙江、山东、北京、等 10% 图表四：分公司经理个人计提比例示例 分公司经理个人绩效系数由绩效考核结果确定，考核指标包括所在分公司的整体绩效和个人的管理指 标两大部分。 由此，分公司经理的薪酬既体现了业绩导向，又体现了管理责任以及与企业的成就分享，同时对地区 差异也进行了有效的平衡。 五、分公司内部的奖金分配 分公司员工的收入结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金 以下主要介绍奖金的分配方式： 分公司奖金总额扣除分公司经理的奖金，剩下的就是分公司员工的可分配奖金总额。 首先，根据具体情况，按照一定的比例（如 7:3），将分公司员工的奖金总额划分成两部分：业务人 员奖金和支持人员奖金。如此划分的理由是：业务人员与支持人员的考核标准不同，彼此之间不具有可比 性。 员工奖金的分配公式为： 员工奖金＝个人岗位系数×个人考核系数 岗位类别 业务人员 支持人员 岗位名称 岗位系数 产品经理 5 区域主任 4 销售代表 2.5 财务经理、商务经理、行政人事经理 3 文员、出纳 1 图表五：分公司员工岗位系数表 业务人员与支持人员的考核指标体系是完全不同的：业务人员的考核指标中，销量达成率占 75％， 其他管理指标占 25％；支持人员的考核指标中，销量达成率占 30％，管理指标或任务目标完成占 70％。 六、促销员的薪酬结构 X 公司在全国范围内有 2000 多人的促销员队伍，分布在各地的零售终端。虽然促销员属于非正式编 制人员，但其在 X 公司销售体系中的重要性不言而喻。基于此，有必要对促销员的薪酬结构进行一个简要 的说明。 在 X 公司，促销员的薪酬＝基本工资＋销量提成 其中，基本工资根据促销员所在地区生活水平确定，可参考的指标为最低生活保障线；销量提成的 比例根据当地生活水平、X 公司在当地的市场投入和对促销员的产能期望确定。 在促销员薪酬管理方面，X 公司比较成功的经验包括： （1）实行促销员分级管理制度，根据促销员的职龄、绩效表现、培养价值等分为三个等级，分别给 予不同的基本工资级别，这一做法对于保持促销员队伍的稳定性有积极的作用； （2）实行末位淘汰制及晋升制，对于非外部原因连续三个月销量处于末位的促销员实行淘汰，对 于表现优异的促销员给予转正； （3）实行终端轮换，由于各终端的外部条件不同，对于工作努力、业绩表现优良的促销员，在下一 季度派往条件较好的终端工作，实际上是一种变相的奖励。 七、总结 所谓大型销售团队，我们定义为“销售人员超过 2000 人，在全国超过 20 个省、市设有分支机构”的 销售组织。大型销售团队具有人员数量多，地域跨度大的特点，这就决定了其管理的难度相应增大。 本文详细介绍了 X 企业大型销售团队的薪酬体系设计，尤其是奖金体系的设计，基本指导思想是“分 层分类、点面平衡”。同时，我们也对与薪酬体系密切相关的考核方法进行了粗略的介绍。 总体来看，大型销售团队的薪酬管理不是一个孤立的系统，它对企业管理的相关方面提出了较高的要 求――只有建立明确的战略和策略目标，具备完善的管控体系、考核体系、信息系统，薪酬管理才有即时、 客观的依据。从这种意义上说，薪酬管理只是管理体系中的一个模块，有赖于系统整体、协调运作的支持。 作者：段磊 金玉斌 华夏基石人力资源顾问有限公司 高级咨询师
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分层分类，点面平衡—大型销售团队薪酬体系设计
分层分类，点面平衡—大型销售团队薪酬体系设计 很多企业，特别是家电、PC、手机及日用消费品的生产销售企业，是一种“大兵团”式的销售模 式，销售团队动辄数千人，销售范围覆盖全国各省、市、自治区，销售深度由中心城市、二级城市直到 县城。在如此巨大的规模和跨度之下，每一个销售人员、每一个销售团队所面临的市场环境千差万别 －有的地区每月轻松出货一万件，而有的地区百般努力也就是一千出头；不同区域的市场容量、消费 习惯、渠道特点各有不同。在多变量的前提下，如何设计科学、合理的薪酬体系，抵消地区差异，实现 点面平衡，有效驱动销售人员，保证业务目标的实现，是许多企业一直在考虑和实践的问题。在此我 们提供一个案例，以资借鉴。 [案例简介] X 公司是一家家电生产企业，近几年来转向手机的生产和销售。在国外手机巨头瓜分中国市场的 夹缝中，X 公司异军突起，成为知名的国产手机品牌。X 的成功在很大程度上归功于强有力的、全国性 的销售网络。 X 公司将全国分为四个销售大区，大区下辖相应的省级分公司，在分公司之下再设立销售区域。 如此，X 公司的销售网络不仅覆盖全国，而且深入到三四线市场，并得以接近终端，与对手贴身肉 搏。这只 3000 多人的销售队伍有效地提升了 X 公司的销售力。 图表一：X 公司销售组织体系示意图 在对这支庞大的销售队伍的管理上，X 公司也面临着两大问题： 问题一：全国各地市场状况千差万别，各地区的销量差异很大。如何既突出优势地区、鼓励它们 保持和扩大战果，又平衡外在因素的影响、做到内部公平、保护弱势地区的积极性？ 问题二：客观地讲，销售的即期实现对于企业至关重要，但是如果单纯追求销量，势必出现市 场费用、渠道、应收款及库存管理方面的混乱，损害企业的整体和长远利益。如何激励销售人员既争取 销量，又达成相关方面的目标，实现长短期发展的平衡？ 应 X 公司聘请，围绕上述问题的解决，基于分层分类、点面平衡的原则，我们为该企业重新设计 了销售人员的薪酬体系。 一、分层分类的薪酬结构 我们对 X 公司销售团队的薪酬设计采用分层分类的指导思想。首先将整个销售团队分成大区总 监、分公司总经理、分公司内部人员三个层面，分公司内部人员又分为业务人员、支持人员两个类别， 业务人员包括产品经理、区域主任和销售代表，支持人员指业务人员之外的全部其它人员。促销员的 报酬计入市场费用，不纳入公司的薪酬管理体系。 大区总监和分公司总经理属于公司的核心员工，其收入由基本工资、奖金和利润分享三部分组 成。分公司内部人员的薪酬由基本工资和奖金两部分组成，业务人员和支持人员的奖金计算方式不 同。促销员的薪酬由基本工资和销量提成两部分组成，销量提成为主。 二、大区总监的薪酬构成 大区总监是公司的高层管理者，在设计薪酬时应注重对其职位价值和能力的认可及其对公司的 整体贡献，而不是过分强调以其所管辖地区的销量。因此，我们设计的大区总监的薪酬结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享 其中，奖金＝奖金基数×个人绩效系数，基本工资:奖金基数＝6:4。利润分享根据公司整体经营 业绩而定。 在上述结构中，固定薪酬即基本工资占有较大的比重，这体现了对大区总监职位价值和能力的 认可；同时，在收入结构中引入利润分享，则在于强调大区总监对公司的整体和长远贡献。 在奖金基数确定的前提下，大区总监实际得到的奖金数额由个人绩效考 核结果即绩效系数决定。在绩效考核的方面，我们设计了如下考核指标： 指标类别 指标名称 指标释义 销售计划达成率 公司当期实际销售数量/当期计划销售数量 毛利达成率 公司当期实际毛利/当期计划毛利 下属分公司绩效 下属分公司当期考核成绩加权平均值 常规任务完成情况 采取高层经营述职会议的方式，由被考核人 重大任务完成情况 自述，参评人打分，取（加权）算术平均值 对公司发展的建议和贡献 企业指标 管理指标 经营检讨 图表二：总监考核指标体系示例 由上表可见，大区总监的绩效考核指标由三部分构成： 企业指标，反映大区总监对企业整体业绩达成所承担的责任； 管理指标，反映大区总监对所辖区域下属单位的管理责任； 经营检讨：反映大区总监在承担企业高端管理工作、促进企业长远发展方面的责任； 三类指标的结合，对大区总监的绩效进行了全面、立体、科学的描述。 三、分公司的奖金计提 分公司的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分公司全体人员的奖金总额，然后根 据某种标准进行分配。 奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是： 分公司奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果； 分公司除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责； 各地市场容量不同，各分公司的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各分公 司奖金分配的相对平衡。 基于上述原则，分公司奖金总额的确定方法为—— 分公司奖金总额＝销量提成×机构计提系数×机构绩效系数 各分公司在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不 同的机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标 而确定，旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下： 分公司 计提系数 云南、山西、内蒙古、等 1.10 吉林、河南、湖南、等 1.05 黑龙江、辽宁、陕西、四川、等 1.00 上海、浙江、山东、安徽、等 0.95 北京、天津、广东、等 0.90 图表三：机构计提系数示例 分公司的绩效系数由总部对分公司的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市 场、信用管理，等等。 由此，分公司奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平 衡的原则。 四、分公司经理的薪酬构成 对于分公司经理的薪酬设计，我们主要考虑以下几个问题： 分公司经理是直接的业务管理者，因此，必须强化业务结果与其收入的关联性，以提高 其积极性； 分公司经理应当承担管理职责，对分公司的组织目标负责； 分公司经理采用全国范围内的轮岗制，因此，要考虑各地分公司经理薪酬的平衡问题， 要采取进一步的调节机制； 分公司经理是公司的中坚力量，在其薪酬设计中应考虑其对公司的整体贡献。 基于上述原则，我们设计的分公司经理的收入结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享， 按照历史数据测算，基本工资与奖金的比例是 4.5:5.5。利润分享根据公司整体经营业绩而定。 在上述收入结构中，可变薪酬（奖金）的比重超过固定薪酬（基本工资），突出了绩效导向的原则。 在收入结构中引入利润分享，在于承认分公司经理对公司的整体贡献。 其中：奖金＝所在分公司奖金总额×个人计提比例×个人绩效系数 在分公司奖金总额确定的前提下，分公司总经理的奖金取决于个人计提比例和个人绩效系数。 个人计提比例旨在调节分公司经理奖金的地区差，示例如下： 分公司 计提比例 山西、内蒙古、等 25% 云南、吉林、湖南、江西、等 20% 黑龙江、陕西、四川、广西、等 15% 上海、浙江、山东、北京、等 10% 图表四：分公司经理个人计提比例示例 分公司经理个人绩效系数由绩效考核结果确定，考核指标包括所在分公司的整体绩效和个人的 管理指标两大部分。 由此，分公司经理的薪酬既体现了业绩导向，又体现了管理责任以及与企业的成就分享，同时 对地区差异也进行了有效的平衡。 五、分公司内部的奖金分配 分公司员工的收入结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金 以下主要介绍奖金的分配方式： 分公司奖金总额扣除分公司经理的奖金，剩下的就是分公司员工的可分配奖金总额。 首先，根据具体情况，按照一定的比例（如 7:3），将分公司员工的奖金总额划分成两部分：业 务人员奖金和支持人员奖金。如此划分的理由是：业务人员与支持人员的考核标准不同，彼此之间不 具有可比性。 员工奖金的分配公式为： 员工奖金＝个人岗位系数×个人考核系数 岗位类别 业务人员 支持人员 岗位名称 岗位系数 产品经理 5 区域主任 4 销售代表 2.5 财务经理、商务经理、行政人事经理 3 文员、出纳 1 图表五：分公司员工岗位系数表 业务人员与支持人员的考核指标体系是完全不同的：业务人员的考核指标中，销量达成率占 75％，其他管理指标占 25％；支持人员的考核指标中，销量达成率占 30％，管理指标或任务目标完 成占 70％。 六、促销员的薪酬结构 X 公司在全国范围内有 2000 多人的促销员队伍，分布在各地的零售终端。虽然促销员属于非正 式编制人员，但其在 X 公司销售体系中的重要性不言而喻。基于此，有必要对促销员的薪酬结构进行 一个简要的说明。 在 X 公司，促销员的薪酬＝基本工资＋销量提成 其中，基本工资根据促销员所在地区生活水平确定，可参考的指标为最低生活保障线；销量提 成的比例根据当地生活水平、X 公司在当地的市场投入和对促销员的产能期望确定。 在促销员薪酬管理方面，X 公司比较成功的经验包括： （1）实行促销员分级管理制度，根据促销员的职龄、绩效表现、培养价值等分为三个等级，分 别给予不同的基本工资级别，这一做法对于保持促销员队伍的稳定性有积极的作用； （2）实行末位淘汰制及晋升制，对于非外部原因连续三个月销量处于末位的促销员实行淘 汰，对于表现优异的促销员给予转正； （3）实行终端轮换，由于各终端的外部条件不同，对于工作努力、业绩表现优良的促销员，在 下一季度派往条件较好的终端工作，实际上是一种变相的奖励。 七、总结 所谓大型销售团队，我们定义为“销售人员超过 2000 人，在全国超过 20 个省、市设有分支机 构”的销售组织。大型销售团队具有人员数量多，地域跨度大的特点，这就决定了其管理的难度相应 增大。 本文详细介绍了 X 企业大型销售团队的薪酬体系设计，尤其是奖金体系的设计，基本指导思想 是“分层分类、点面平衡”。同时，我们也对与薪酬体系密切相关的考核方法进行了粗略的介绍。 总体来看，大型销售团队的薪酬管理不是一个孤立的系统，它对企业管理的相关方面提出了较 高的要求――只有建立明确的战略和策略目标，具备完善的管控体系、考核体系、信息系统，薪酬管 理才有即时、客观的依据。从这种意义上说，薪酬管理只是管理体系中的一个模块，有赖于系统整体、 协调运作的支持。 作者：段磊 金玉斌 华夏基石人力资源顾问有限公司 高级咨询师
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9703《销售薪酬管理三大工具》
销售薪酬管理三大工具 都是自动化的管理工具，都有不同的适用对象。 高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了解公司的真正目标， 能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵活地计算 他们的奖金。在这当中，销售薪酬体系的自动化，即根据企业的销售 环境选择和实施相应的自动化管理工具，将发挥十分重要的作用。本 文分别阐述了三种销售薪酬管理工具的优劣，并提出了如何选择的 建议。 格雷厄姆（Jennifer Graham）深知，时刻留意自己的佣金提成 情况，是多么地重要。她是在小型招聘公司 Conduit Recruiting 从事 合法派遣人才的主任，她每月奖金多的时候足以出外度假，少的时 候则仅够支付账单，勉强度日。她说：“当你的薪水和提成挂钩时， 你可能这个月暴富，而下一个月则穷得叮当响。”落差如此大，难怪 销售人员都时刻留意自己的薪酬。 对于格雷厄姆来说，一张 Excel 工作表就足以让她记录跟踪自 己的提成情况。Excel 工作表虽看似简单，但能够实现销售人员薪酬 工具（sales compensation tools，简称 SCT）的所有功能：让销售 人员及其管理者计算销售收益，向销售人员提供经济激励，让他们 竭尽全力销售现有的产品和服务，并巩固和充分利用客户关系。 “如果你能够计算并了解自己离目标有多远，这是个很大的动 力，尤其是当你刚刚开始将收入与提成挂钩的时候更是如此，这时 候你突然发现自己并没有固定收入。” 格雷厄姆说，“工作慢慢上 手之后，你会不断提高目标，不断改进工作，在此过程中赚更多的 钱。”所有这些数据，只要简简单单的一张 Excel 工作表就可以帮你 追踪和管理。 销售激励工具帮助企业灵活地解决一些复杂的问题，比如，当 员工达到或超越其销售目标时，企业如何给他们付薪酬。这些工具还 可以帮助产品及服务更快地卖到市场上去，鼓励销售人员积极销售 新产品，让销售队伍一心一意做销售，而不是把时间精力花在“影 子会计”上，也就是因为担心薪酬有出入而私底下记录跟踪自己的 收入。 “激励制度可以说决定着销售人员的行为，”CSO Insights 公 司的合伙人迪基（Jim Dickie）说，“有了合适的薪酬管理技术，就 可以合理引导销售队伍的行为。这一点至关重要，因为，把你的产品 卖给市场和顾客的，正是他们。” 销售队伍的工作受很多因素影响，包括队伍的规模、交易量及销 售计划等。企业在选择行之有效的销售人员激励机制时，关键是考虑 它能否在企业所在的销售环境下最有效地发挥作用。 “当你在讲销售人员薪酬工具时，你实际上谈的是如何激励销 售人员，”AMR 研究公司的研究总监斯威尼（Judy Sweeney）说， “管理层可以通过让员工更多地了解薪酬计划，来合理地引导销售 队伍，激励他们在适当的时候卖适当的产品。” 自主开发型工具：适用小型销售团队的薪酬管理 自家地方永远是最好的地方，而说到销售人员薪酬工具 （SCT），大部分的这些激励工具都是企业在自家地方设计应用的。 一家企业若是自行设计开发 SCT，这就意味着它会结合利用 Excel 和 Access 数据库来管理销售队伍的提成和奖金—前端用的是 Excel，后台用的是 Access 数据库。 一般来说，自主开发的解决方案最适合销售人员不超过 25 人的 企业。自主开发的一个好处就是大量节省前期投入，而若由专业公司 提供解决方案，则前期就得花费 10-30 万美元。 不过，企业也得知道，自主开发解决方案会给公司的 IT 部门带 来很大的负担。Access 数据库的功能有限，这使公司受到掣肘，公 司还得安排内部技术人员编写大量的程序。除此之外，系统上的掣肘 会延迟新产品或服务推上市场的时间，因为公司的 IT 部门不得不穷 于应付相应的激励计划的更新工作，而若使用专业公司提供的解决 方案则不存在这一问题。 “对于比较复杂的销售计划来说，自主开发的解决方案显得有 点捉襟见肘，”销售人员薪酬解决方案提供商 Centive 公司的首席 营销官（CMO ）康林（Bob Conlin）说，“许多人都以为销售计划 是再简单不过的东西了，但是我们要考虑到信度分配、覆盖、阶梯式 或者渐增式的薪酬，以及产品退货的时候需要做的调整，这就有很 多变量了，不是想当然那么简单。通常，企业自主开发的解决方案是 无法应付的。” 简而言之，自主开发的解决方案适用于销售队伍规模小、交易量 低、销售计划简单的公司。其效果呢？这些企业的 IT 部门能够应付由 此带来的工作量，同时不会影响新产品的上市，不影响销售队伍的 销售工作，也因此不会打击销售士气。 尽管如此，我们还是可以通过观察某些迹象，来判断一家企业 自主开发的解决方案是否已经无法满足该企业的需求了。如果企业的 产品或服务推出市场的时间被延迟，如果光是使用 Excel 工作表和 电子邮件已经无法达到审计及政府监管部门的要求，如果 SCT 无法 满足销售队伍扩容带来的更高要求，那么，这也许表明，企业该考 虑使用专业公司的解决方案了。 内部部署型工具：适用复杂的销售薪酬管理 许多不同类型的独立软件供应商都能提供 SCT。有些是专注于 这项产品并具有单项优势的公司，它们所提供的解决方案可处理最 复杂的销售计划。有些是核心的 CRM/ERP 供应商，它们是在一整套 套装软件中内嵌销售薪酬工具。而大部分专营销售自动化（SFA）的 供应商则将 SCT 和其他软件捆绑起来。无论它们各自的专长是什么， 都肯定各有优缺点，企业在进行选择时必须深入研究。 现在，许多企业从它们的 CRM/ERP 或 SFA 供应商那里购买 SCT，这样做的好处是，这样买来的激励工具本身已经兼容在其 SFA 解决方案中，而从专营 SCT 的第三方供应商处购买则不然。这 样可以在执行和实施上节省时间和成本，同时，还可让中、高层管理 者从 360 度的角度，充分了解企业销售的全景。 迪基说：“很多企业都想把这些工具嵌到 CRM 系统之中，这 样，就可以全程追踪和了解每一宗销售活动，然后就可以知道到底 该给哪些员工发放奖金了。” 这些解决方案也有缺点，缺的就是 SCT 专营公司所拥有的功能。 目前，甲骨文（Oracle）、希柏（Siebel）、SAP 和 NetSuite 等公司 都在其套装软件中带有 SCT。而在 SFA 供应商中，Sage Software、Salesnet 和 Maximizer Software 这些公司也都提供 SCT。 尽管业内分析家都普遍认为，甲骨文的 SCT 是套装软件中的最佳选 择，但是，一般来说，就功能而言，这些解决方案都仅介乎企业自 主开发的 SCT 和 SCT 专营公司所提供的解决方案之间，它们能管 理中度复杂的销售计划和销售队伍。有些企业没有银行账户，或者不 需要企业激励工具，在这些企业中间，此类解决方案很有市场。 有单项优势的专营公司—诸如 Callidus、Centive 和 Synygy 等— 提供的是企业激励管理系统（EIM）。EIM 系统能够处理非常复杂的 计算和变量，跟计算该给谁付多少奖金一样复杂。这些解决方案能够 管理最大规模的销售团队和最为复杂的销售计划，可处理多个渠道 伙伴和分销商、信度分配、分地区管理以及退货时所作的调整。一般 来说，保险业、医疗界、金融服务业以及某些制造行业（如高科技制 造业）内的企业都是 EIM 解决方案的主要用户。 在客户看来，EIM 解决方案最大的优点在于工具本身，它是同 类产品里的最佳解决方案。这些解决方案让用户能够在短短数天内面 向最庞大的销售队伍铺开新计划。如果企业要为一支拥有 500 多人的 销售队伍自行开发解决方案，这是完全不切实际的；而若是仅使用 CRM/ERP 软件里提供的一个工具，其功能则不足以管理复杂的销 售计划和庞大的交易量。EIM 解决方案的缺点是成本较高。一般来说， 这些解决方案前期投入要在 25-30 万美元之间。除了软件之外，还有 支持技术的成本。大部分的 EIM 部署都要求客户购买一个后端数据 库服务器和一个报告工具以支持运行。 除此之外，还有软件维护和支持协议的成本，业内分析家估计 此项费用相当于软硬件开销的 15-20%，不同供应商价格略有差别。 最后，企业还必须考虑到解决方案升级的成本。 “在升级一项涉及公司薪酬管理的技术时，要做很多并行测 试，”康林说，“购买和实施内部部署型（on-premise）解决方案 一直都价格不菲，将来也会如此。这是因为销售人员薪酬计划是非常 复杂的，这些工具的运行环境也往往极为复杂。” 运行环境涉及诸多方面，这就意味着实施解决方案成本高昂。光 是实行一个 EIM 解决方案的费用就可高达数十万美元，耗时四到十 二个月。 “如果你需要两个集成器，其运行成本为每小时 150 美元，持 续运行 6 个月，那么光是执行阶段就要花至少 35 万美元，”康林说， “基本上没有哪家公司能够做到，购买和实施一个 EIM 解决方案的 花费少于 100 万美元。” 一般来说，只有财力雄厚、同时又切实需要能处理复杂销售状况 的解决方案的企业，才应考虑 EIM 解决方案。
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房地产销售人员的薪酬方案
房 地 产 销 售 人 员 的 薪 酬 方 案 绪 论 尽 管 “ 国 六 条 ” 、 限 制 外 资 政 策 、 增 加 个 人 所 得 税 、 增 加 二 次 置 业 成 本 、 加 强 经 济 适 用 房 保 障 一 系 列 密 集 严 厉 的 措 施 调 控 ， 房 地 产 市 场 开 始 降 温 ， 投 资 日 渐 减 少 ， 但 仍 旧 不 会 改 变 国 民 经 济 第 一 支 柱 产 业 的 地 位 ， 房 地 产 业 对 经 济 增 长 的 贡 献 率 保 持 在 2 个 百 分 点 以 上 ， 房 地 产 业 和 建 筑 业 增 加 值 占 GDP 的 比 重 超 过 10%1 。 房 地 产 销 售 人 员 是 房 地 产 行 业 最 重 要 最 具 活 力 的 成 员 ， 他 们 既 代 表 企 业 ， 又 与 业 主 联 系 紧 密 ， 其 工 作 状 况 的 好 坏 直 接 影 响 着 房 地 产 企 业 的 命 运 。 因 此 如 何 激 励 、 挽 留 销 售 人 员 ， 同 时 满 足 企 业 自 身 发 展 战 略 ， 就 需 要 一 个 科 学 、 正 确 、 富 有 弹 性 的 薪 酬 方 案 ， 既 要 不 断 激 励 销 售 员 工 创 造 业 绩 ， 又 要 满 足 其 工 作 成 就 感 ， 实 现 在 房 地 产 “ 弱 市 ” 中 的 销 售 奇 迹 。 一 、 宏 观 调 控 下 的 房 地 产 行 业 房 地 产 投 资 快 速 增 长 ， 房 价 飞 涨 ， 项 目 遍 地 开 花 ， 投 机 购 房 盛 行 ， 消 费 者 追 涨 购 买 释 放 提 前 需 求 ， 这 就 是 2007 年 10 月 以 前 的 中 国 房 地 产 ， 是 有 史 以 来 最 红 火 疯 狂 的 时 期 ， 随 着 央 行 、 银 监 会 和 国 土 资 源 部 出 台 一 系 列 调 控 政 策 ， 将 个 人 房 1 数据来源：新华社，2008.3.17 贷 首 付 提 高 到 30% ， 同 时 叫 停 别 墅 类 房 地 产 土 地 项 目 供 应 ， 征 收 土 地 闲 置 税 ， 加 强 经 济 适 用 房 供 给 ， 大 幅 度 加 息 ， 是 国 家 宏 观 调 控 最 为 严 厉 的 一 次 ， 外 加 王 石 等 人 的 “ 房 价 拐 点 论 ” ， 京 沪 穗 鹏 的 房 价 出 现 了 大 幅 度 下 降 ， 加 重 了 购 房 者 的 观 望 态 度 ， 当 前 的 房 地 产 行 业 发 展 将 有 以 下 趋 势 ： （ 一 ） 房 地 产 调 控 力 度 进 一 步 加 强 我 国 房 地 产 市 场 影 响 因 素 错 综 复 杂 ， 国 家 有 进 一 步 加 强 宏 观 调 控 的 倾 向 。 十 七 大 后 ， 中 央 和 主 管 部 委 从 不 同 层 面 表 达 了 继 续 加 强 土 地 和 投 资 控 制 的 意 向 ， 2008 年 房 地 产 宏 观 调 控 力 度 将 进 一 步 加 强 。 一 方 面 已 出 台 的 政 策 继 续 强 化 落 实 ， 另 一 方 面 出 台 的 新 政 策 可 能 主 要 集 中 在 从 紧 货 币 政 策 、 完 善 住 房 保 障 、 房 地 产 融 资 管 理 和 抑 制 投 机 性 需 求 等 方 面 。 （ 二 ） 资 源 向 保 障 性 经 济 适 用 房 倾 斜 2007 年 是 既 有 的 住 房 政 策 理 念 发 生 转 变 的 一 年 ， 在 强 调 住 房 的 经 济 市 场 属 性 的 同 时 ， 更 重 视 其 作 为 民 生 基 础 对 社 会 公 平 和 城 市 化 的 促 进 效 应 ， 住 房 保 障 体 系 建 设 提 上 日 程 ， 2008 年 小 户 型 、 经 济 适 用 房 和 廉 租 房 等 建 设 规 模 将 有 所 扩 大 ， 成 为 房 地 产 开 发 投 资 增 长 的 主 要 动 力 。 我 国 住 房 政 策 理 念 和 方 向 将 发 生 转 变 ， 土 地 、 资 金 等 资 源 将 向 保 障 性 住 房 建 设 倾 斜 。 （ 三 ） 企 业 并 购 和 重 组 将 成 为 年 度 主 调 在 国 家 宏 观 调 控 力 度 不 断 加 大 、 国 际 资 本 进 入 和 美 国 次 贷 危 机 影 响 下 ， 2008 年 我 国 房 地 产 行 业 竞 争 将 将 更 加 激 烈 ， 企 业 的 两 极 分 化 现 象 将 日 渐 明 显 。 万 科 、 富 力 、 绿 城 等 龙 头 企 业 通 过 上 市 筹 资 和 规 模 经 营 等 方 式 增 强 竞 争 力 ， 比 较 优 势 日 益 明 显 ， 同 时 对 市 场 的 垄 断 和 引 导 能 力 也 日 益 加 强 ； 而 一 些 中 小 地 产 商 经 营 环 境 则 日 益 严 峻 ， 优 胜 劣 汰 将 加 速 国 内 房 地 产 行 业 重 新 洗 牌 ， 垄 断 企 业 将 不 断 加 强 对 经 营 不 善 中 小 企 业 的 控 制 、 并 购 和 重 组 。 （ 四 ） 供 给 平 稳 增 长 ， 结 构 改 善 土 地 供 给 方 面 ， 促 进 住 房 市 场 有 效 供 给 有 望 成 为 国 家 长 期 的 政 策 目 标 。 2008 年 一 级 市 场 土 地 ， 特 别 是 住 房 用 地 供 给 有 望 平 稳 增 长 ， 同 时 随 着 国 家 加 强 对 闲 置 土 地 处 理 力 度 ， 房 地 产 开 发 周 期 将 加 速 ， 二 级 市 场 进 入 实 质 性 开 发 的 土 地 供 给 将 有 较 大 幅 度 提 高 。 在 用 地 结 构 方 面 ， 用 于 中 低 档 次 ， 特 别 是 廉 租 房 、 经 济 适 用 房 的 土 地 供 给 将 增 加 ， 高 档 住 宅 和 别 墅 用 地 的 供 给 将 继 续 被 严 格 限 制 。 （ 五 ） 房 价 上 涨 趋 缓 房 价 经 历 连 续 多 年 高 速 增 长 ， 2007 年 仍 在 高 位 运 行 ， 由 于 国 家 调 控 政 策 效 力 的 发 挥 ， 2008 年 房 价 上 涨 幅 度 将 大 大 低 于 上 年 。 2008 年 上 半 年 ， 由 于 国 际 资 本 市 场 震 荡 和 人 民 币 持 续 升 值 预 期 ， 大 量 国 际 热 钱 可 能 进 入 国 内 房 地 产 领 域 ， 成 为 推 动 房 价 上 涨 的 一 个 因 素 。 但 随 着 房 地 产 调 控 政 策 效 力 逐 渐 显 现 ， 住 房 需 求 逐 渐 回 归 理 性 ， 尽 管 高 位 房 价 的 城 市 可 能 出 现 房 价 在 高 位 震 荡 ， 但 全 国 房 价 整 体 拐 点 出 现 的 可 能 性 不 大 。 二 、 房 地 产 销 售 人 员 的 薪 酬 现 状 及 存 在 问 题 一 系 列 宏 观 调 控 措 施 相 继 出 台 、 市 场 的 萎 缩 、 成 本 的 增 大 ， 必 然 导 致 利 润 的 减 少 ， 所 以 今 年 房 地 产 从 业 者 的 “ 薪 情 ” 多 少 有 些 阴 霾 ， 房 地 产 开 发 行 业 的 薪 酬 增 长 幅 度 从 去 年 的 平 均 增 长 9.4% 下 降 到 了 今 年 的 平 均 增 长 8.9%2 ， 整 体 下 降 是 不 争 的 事 实 。 08 年 的 房 地 产 销 售 人 员 薪 酬 将 呈 现 以 下 几 个 特 点 ： （ 一 ） 变 动 性 收 入 出 现 大 幅 度 下 降 一 个 房 产 销 售 人 员 每 月 的 报 酬 由 基 本 工 资 和 提 成 奖 金 两 部 分 构 成 ， 卖 出 的 房 子 越 多 得 到 的 提 成 也 就 越 多 。 随 着 房 地 产 市 场 的 不 断 规 范 ， 加 之 加 息 、 提 高 二 2 数据来源：第一财经报，《2006-2007 年中国行业薪酬调研报告》，2007.2.28 次 置 业 成 本 、 房 价 下 降 因 素 ， 始 于 2007 年 12 月 中 旬 的 楼 市 “ 拐 点 ” 论 ， 使 购 房 者 持 币 观 望 ， 房 产 商 的 利 润 空 间 越 来 越 小 ， 房 子 也 越 来 越 难 卖 了 。 楼 卖 不 出 去 ， 收 入 自 然 受 到 影 响 。 之 前 ， 一 个 明 星 级 销 售 员 最 高 一 个 月 可 以 拿 到 近 2 万 元 的 报 酬 ， 平 均 也 在 6 千 元 以 上 。 而 现 在 ， 他 没 法 估 计 自 己 的 收 入 了 ， 有 时 低 到 每 月 仅 能 拿 到 1000 多 元 的 基 本 工 资 。 来 自 东 方 慧 博 研 究 院 发 布 的 房 地 产 薪 酬 市 场 研 究 报 告 也 证 明 了 房 产 从 业 人 员 的 薪 酬 变 化 ， 自 去 年 以 来 ， 房 地 产 销 售 人 员 薪 酬 平 均 降 幅 达 16.06% ， 而 比 销 售 人 员 薪 酬 降 幅 更 高 的 销 售 经 理 的 报 酬 ， 达 到 20.13% 。 由 于 行 业 的 竞 争 日 益 激 烈 ， 楼 市 日 趋 平 淡 ， 部 分 公 司 考 虑 通 过 提 高 员 工 的 绩 效 变 动 来 提 高 员 工 工 作 的 积 极 性 ， 从 而 带 动 公 司 整 体 的 销 售 业 绩 。 （ 二 ） 销 售 提 成 比 例 下 降 造 成 佣 金 发 放 不 到 位 几 年 前 ， 许 多 房 地 产 公 司 的 销 售 代 表 的 销 售 提 成 为 总 房 款 的 5‰ ， 其 中 4‰ 按 房 款 到 帐 金 额 计 提 发 放 ， 万 分 之 五 年 终 发 放 ， 另 万 分 之 五 留 待 房 屋 实 际 交 付 之 后 发 放 。 随 着 房 地 产 市 场 的 发 展 和 竞 争 的 激 烈 ， 每 年 的 销 售 提 成 比 例 在 不 断 下 降 ， 从 4‰ 到 3‰, 乃 至 现 在 的 2‰3 ， 以 总 房 款 60 万 计 算 ， 销 售 人 员 的 提 成 从 3000 元 降 到 了 1200 元 。 2006 年 ， 北 京 先 后 叫 停 未 封 顶 楼 3 数据来源：原载《工人日报》，2006.7.11 盘 的 商 业 贷 款 和 公 积 金 贷 款 ， 意 在 打 击 房 地 产 投 资 以 及 降 低 房 贷 的 金 融 风 险 。 据 开 发 公 司 内 部 人 士 透 露 ， 叫 停 贷 款 前 ， 售 楼 员 签 约 并 全 款 到 账 后 便 可 领 取 佣 金 全 额 的 90% ， 贷 款 叫 停 后 ， 由 于 楼 盘 销 售 与 封 顶 时 间 一 般 相 差 半 年 到 一 年 不 等 ， 因 此 ， 各 公 司 对 售 楼 员 佣 金 发 放 形 式 均 有 所 调 整 ， 分 成 签 约 50% 、 封 顶 30% 、 交 房 20% 等 不 同 节 奏 比 例 发 放 。 也 就 是 说 ， 销 售 一 套 房 子 的 佣 金 大 约 需 要 一 年 左 右 分 三 次 才 能 全 部 领 取 ， 而 楼 市 “ 拐 点 ” 论 带 来 的 销 售 平 淡 更 是 雪 上 加 霜 ， 让 大 多 数 售 楼 员 无 力 承 受 。 （ 三 ） 房 地 产 专 业 销 售 公 司 日 趋 成 熟 给 销 售 人 员 带 来 更 大 的 压 力 随 着 行 业 细 分 的 趋 势 越 来 越 明 显 ， 房 地 产 经 纪 公 司 业 务 的 日 益 成 熟 ， 越 来 越 多 的 房 地 产 开 发 企 业 更 愿 意 将 项 目 的 销 售 工 作 交 给 房 地 产 经 纪 公 司 来 运 作 ， 而 自 己 则 更 加 专 注 于 项 目 开 发 方 面 的 工 作 ， 这 使 得 销 售 人 员 的 日 子 大 不 如 前 。 以 亚 豪 、 秦 唐 为 代 表 的 房 地 产 销 售 代 理 公 司 取 得 了 不 错 的 开 发 业 绩 ， 更 是 促 进 了 房 地 产 销 售 代 理 行 业 的 繁 荣 。 越 来 越 多 的 房 地 产 企 业 更 倾 向 于 将 营 销 业 务 外 包 给 专 业 的 房 地 产 经 纪 公 司 ， 销 售 经 理 岗 位 的 职 责 范 围 缩 小 ， 使 得 根 据 岗 位 价 值 确 定 的 固 定 薪 酬 也 下 降 明 显 。 （ 四 ） 房 地 产 销 售 人 员 的 流 动 性 过 强 由 于 商 品 房 销 售 的 特 殊 性 和 周 期 性 ， 使 相 关 从 业 人 员 薪 水 阶 段 性 下 降 或 在 行 业 内 流 动 属 正 常 现 象 ， 但 如 果 过 于 频 繁 ， 对 于 房 地 产 行 业 健 康 发 展 将 很 不 利 。 房 地 产 从 业 人 员 薪 金 结 构 大 多 是 底 薪 加 销 售 佣 金 的 形 式 ， 而 售 楼 员 底 薪 均 较 低 ， 如 楼 盘 进 入 销 售 尾 期 或 销 售 周 期 较 长 都 会 使 其 薪 水 降 低 ， 这 也 是 房 地 产 销 售 人 员 流 动 性 相 对 较 大 的 重 要 原 因 。 据 中 国 房 地 产 建 筑 人 才 网 最 新 调 查 统 计 ， 近 一 成 的 被 调 查 房 地 产 从 业 者 已 开 始 考 虑 转 行 ， 约 4 成 的 被 调 查 从 业 者 选 择 了 择 机 而 动 ， 而 只 有 51% 的 人 选 择 不 会 转 行 。 在 这 种 情 况 下 ， 如 何 留 住 和 维 持 精 英 销 售 人 员 并 予 以 激 励 ， 从 而 创 造 出 更 大 的 业 绩 是 许 多 开 发 商 要 认 真 考 虑 的 问 题 。 三 、 佣 金 制 存 在 的 必 要 性 和 弊 端 ： （ 一 ） 必 要 性 从 现 实 看 ， 国 家 宏 观 调 控 和 购 房 者 持 币 待 购 是 造 成 销 售 人 员 薪 酬 下 降 的 外 在 原 因 ， 但 从 本 质 上 看 ， 和 薪 酬 方 案 的 弊 端 与 不 合 理 性 有 很 大 的 关 系 ， 房 地 产 从 业 人 员 薪 金 结 构 大 多 是 底 薪 加 销 售 佣 金 的 形 式 ， 也 是 房 地 长 市 场 上 采 用 的 最 常 用 的 报 酬 方 式 ， 佣 金 制 存 在 的 必 要 性 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1. 房 地 产 销 售 的 不 规 范 是 采 用 佣 金 制 的 重 要 原 因 目 前 国 内 房 地 产 市 场 发 展 还 不 规 范 ， 许 多 发 售 的 期 房 还 只 有 一 纸 蓝 图 ， 消 费 者 只 能 依 靠 售 楼 人 员 的 介 绍 和 样 板 间 来 做 购 买 决 定 ， 所 以 开 发 商 为 了 尽 快 回 款 靠 资 金 滚 动 开 发 项 目 ， 仅 以 销 售 数 量 作 为 销 售 人 员 考 核 业 绩 的 标 准 ， 售 楼 只 能 依 赖 售 楼 小 姐 的 伶 牙 俐 齿 来 消 化 期 房 ， 因 此 佣 金 制 产 生 的 土 壤 就 这 样 诞 生 了 2. 采 用 佣 金 制 可 克 服 大 锅 饭 的 平 均 主 义 几 乎 所 有 的 销 售 人 员 都 说 做 售 楼 这 一 行 比 较 辛 苦 ， 吃 不 了 苦 是 很 难 坚 持 下 来 的 ， 销 售 人 员 有 可 能 花 费 自 己 的 许 多 时 间 ， 晚 上 甚 至 周 末 投 入 到 工 作 中 去 ， 因 为 通 常 客 户 在 这 个 时 候 才 有 时 间 。 也 有 的 时 候 要 把 许 多 时 间 花 费 在 带 领 客 户 进 行 实 地 考 察 等 ， 比 如 说 ， 刮 风 下 雨 也 得 满 足 客 户 的 要 求 ， 该 下 工 地 的 还 是 要 去 ； 很 多 时 候 她 们 要 陪 客 户 爬 10 － 20 层 甚 至 30 多 层 的 楼 去 看 房 子 ， 那 可 都 是 正 在 施 工 的 房 子 ， 有 一 定 的 危 险 。 3. 销 售 部 是 靠 佣 金 制 度 支 撑 起 来 的 销 售 部 是 靠 佣 金 制 度 支 撑 起 来 的 ， 目 前 市 场 竞 争 激 烈 ， 佣 金 的 高 低 决 定 了 一 个 销 售 人 员 的 综 合 素 质 ， 付 佣 金 也 是 对 销 售 人 员 业 绩 的 认 可 。 销 售 部 是 公 司 对 外 的 窗 口 ， 是 公 司 展 示 产 品 ， 进 行 营 销 的 舞 台 。 而 销 售 员 作 为 公 司 产 品 营 销 策 略 的 执 行 者 ， 是 公 司 与 消 费 者 之 间 的 桥 梁 ， 起 着 介 绍 公 司 产 品 ， 帮 助 消 费 者 购 买 的 重 要 作 用 。 因 而 ， 销 售 员 的 言 语 、 行 为 、 心 理 的 变 化 都 将 对 消 费 者 购 买 产 生 重 要 影 响 ， 同 时 也 对 公 司 产 品 的 销 售 以 至 公 司 声 誉 、 品 牌 的 创 造 、 延 续 产 生 影 响 。 （ 二 ） 弊 端 佣 金 制 有 其 存 在 的 合 理 性 ， 一 方 面 与 销 售 业 绩 挂 钩 ， 有 提 成 的 刺 激 ， 最 大 程 度 激 发 了 销 售 人 员 的 积 极 性 和 进 取 心 ， 另 一 方 面 使销售人员有固定的薪酬作保障，给员工提供了相对固定的基 本收入，杜绝了吃大锅饭的情况出现，但却由此引发了一系列的弊端： （ 一 ） 佣 金 制 在 某 种 程 度 上 是 市 场 不 成 熟 的 产 物 佣 金 制 刺 激 了 销 售 人 员 的 积 极 性 ， 但 也 在 一 定 程 度 打 乱 了 市 场 ， 给 客 户 留 下 了 不 好 的 影 响 ， 给 企 业 管 理 增 加 了 一 定 的 难 度 。 销 售 员 每 售 出 一 套 房 子 ， 即 可 提 成 几 千 元 ， 因 此 在 市 场 销 售 形 势 好 的 时 候 ， 售 楼 员 一 个 月 的 收 入 可 以 抵 其 它 普 通 员 工 一 年 的 收 入 。 当 然 ， 如 果 市 场 不 好 ， 每 个 月 也 就 只 能 拿 底 薪 了 。 一 般 情 况 楼 盘 开 盘 期 和 热 销 期 房 屋 销 售 比 较 火 暴 ， 大 部 分 房 屋 会 在 这 些 阶 段 消 化 掉 ， 而 后 期 销 售 难 度 大 、 消 耗 时 间 长 。 因 此 为 了 取 得 高 收 入 ， 只 有 多 销 售 房 子 ， 取 得 更 多 提 成 ， 从 而 造 成 了 销 售 员 的 急 功 近 利 思 想 和 投 机 行 为 ， 而 不 顾 楼 盘 和 公 司 的 整 体 形 象 ， 前 期 向 顾 客 推 荐 好 的 户 型 ， 而 将 朝 向 、 采 光 不 好 的 户 型 留 到 最 后 ， 在 后 期 销 售 时 又 容 易 被 其 他 利 润 好 的 刚 开 盘 的 项 目 吸 引 ， 造 成 人 员 的 频 繁 流 动 。 房 地 产 项 目 应 该 用 品 质 去 赢 得 客 户 ， 销 售 则 主 要 在 于 卖 品 质 和 品 牌 ， 因 此 在 注 重 楼 盘 全 方 位 的 品 质 打 造 以 外 ， 以 求 真 ， 务 实 的 态 度 ， 客 观 的 予 以 宣 传 ， 给 客 户 更 大 的 选 择 空 间 ， 才 能 提 高 知 名 度 和 信 誉 度 ， 才 可 得 以 持 续 发 展 。 佣 金 制 则 往 往 淡 化 了 这 种 对 于 品 牌 和 品 质 的 诉 诸 ， 过 于 强 调 销 售 量 。 （ 二 ） 佣 金 制 导 致 了 一 定 程 度 的 虚 假 宣 传 和 管 理 困 难 许 多 房 地 产 公 司 销 售 搞 末 尾 淘 汰 制 ， 业 绩 排 最 后 一 位 的 销 售 员 自 动 被 辞 退 ， 使 得 他 们 有 压 力 ， 一 定 程 度 上 刺 激 了 售 楼 人 员 为 提 高 收 入 和 增 加 销 售 额 ， 会 不 择 手 段 开 展 业 务 ， 因 此 会 在 某 种 程 度 上 损 害 业 主 的 利 益 ， 引 发 开 发 商 和 业 主 之 间 的 矛 盾 ， 给 企 业 带 来 极 坏 的 影 响 。 受 高 佣 金 的 刺 激 ， 很 多 销 售 人 员 为 了 促 成 买 卖 成 交 喜 欢 按 自 己 的 想 象 随 意 发 挥 ， 对 自 己 的 产 品 夸 大 其 词 ， 胡 乱 承 诺 ， 把 “ 复 合 强 化 木 地 板 ” 说 成 “ 实 木 地 板 ” ， 把 9 层 西 侧 的 大 楼 说 成 对 采 光 没 有 影 响 ， 把 140 平 米 以 上 住 宅 要 交 契 税 不 告 知 顾 客 ， 造 成 客 户 签 约 障 碍 重 重 ， 收 房 时 纠 纷 不 断 ， 造 成 开 发 商 欺 诈 的 嫌 疑 。 销 售 人 员 不 切 实 际 的 贬 低 其 他 楼 盘 ， 互 相 之 间 抢 客 户 ， 要 名 片 要 地 址 ， 经 常 打 电 话 干 扰 别 人 的 正 常 生 活 ， 这 些 都 严 重 影 响 了 开 发 商 的 形 象 。 同 时 由 于 房 屋 销 售 人 员 流 动 频 繁 ， 管 理 无 法 规 范 ， 而 楼 盘 的 销 售 到 了 后 期 会 出 现 滞 销 现 象 ， 销 售 人 员 为 了 高 额 佣 金 ， 往 往 会 重 新 选 择 新 开 盘 的 楼 宇 ， 同 时 带 走 客 户 ， 也 会 给 开 发 商 造 成 不 可 估 量 的 损 失 。 （ 三 ） 高 佣 金 策 略 对 公 司 长 期 发 展 将 起 到 很 大 的 负 面 影 响 除了公司对外形象外，还有公司内部员工收入的平衡问题。如果处理不好， 会拉开销售部与其他部门的差别，企业内部员工收入的不平衡而引发部门之间、 劳资双方之间的各种矛盾不利于管理；另一方面很多房地产公司尽管将销售人员 看成公司一部分，但仅仅作为编外人员对待，从而很容易使销售人员没有归属感， 也就降低了对公司的忠诚度，同时认为给销售员高佣金他们自然会努力工作，可 销售人员往往认为这是他们的劳动所得，缺少对企业的归属感和主人翁意识，对 公司缺乏忠诚度，限制了企业的进一步发展。现在的房屋销售很多公司引入了代 理制。代理公司为了追求短期效益，往往采取一切手段尽量消化房屋，从而形成 了上面所说的尾房情况。销售员在这样的环境中往往更加追求当前利益，当感觉 到没有更大利益可图时，就会选择放弃，另攀高枝，更无所谓忠诚和归属感了。 （ 四 ） 销 售 员 缺 乏 劳 动 保 障 和 相 关 福 利 政 策 佣金制导致销售人员严重依靠佣金，虽然有新劳动法的制定，但因为其高 流动性和工作的不确定性，目前保定市房地产销售人员与公司之间有协议的寥寥 无几，相关的劳动保障和福利政策也只有少数公司能够提供，底薪加佣金的模式 在房地产交易的黄金月份可以让销售员获得不菲的收入，但冷清的月份可能只有 底薪，甚至不足以维持生后，对于意外事故也没有任何劳动保障和福利政策，也 不易培养起对企业的忠诚度和归属感。 四 、 与 薪 酬 相 关 的 概 念 及 制 定 原 则 （ 一 ） 与 薪 酬 相 关 的 概 念 薪 酬 ： 是 企 业 对 员 工 为 企 业 所 做 的 贡 献 ， 包 括 他 们 实 现 的 绩 效 、 付 出 的 努 力 、 时 间 、 学 识 、 技 能 等 ， 分 为 外 在 薪 酬 和 内 在 薪 酬 两 大 类 。 基 本 薪 资 ： 根 据 销 售 人 员 的 销 售 技 能 、 工 作 的 复 杂 程 度 、 责 任 大 小 、 以 及 劳 动 强 度 为 基 准 ， 按 员 工 完 成 定 额 任 务 的 实 际 劳 动 消 耗 而 计 付 的 工 资 ， 比 例 根 据 企 业 、 职 位 、 时 期 的 不 同 而 不 同 。 佣 金 ： 根 据 销 售 人 员 超 额 完 成 任 务 、 以 及 优 异 的 工 作 成 绩 而 计 付 的 薪 资 ， 其 作 用 在 于 鼓 励 员 工 提 高 工 作 效 率 和 工 作 质 量 ， 故 又 称 “ 刺 激 薪 资 ” 或 “ 效 率 薪 资 ” 。 津 贴 ： 为 了 补 偿 和 鼓 励 员 工 在 恶 劣 工 作 环 境 下 的 劳 动 而 计 付 的 薪 资 ， 或 对 交 通 、 通 讯 等 付 出 的 补 偿 ， 有 利 于 补 偿 销 售 人 员 延 长 劳 动 时 间 、 并 经 常 出 差 等 具 体 付 出 。 福 利 ： 为 吸 引 销 售 人 员 到 企 业 工 作 或 维 持 企 业 骨 干 人 员 的 稳 定 性 而 支 付 的 作 为 基 本 薪 资 的 补 充 的 若 干 项 目 ， 如 失 业 金 、 养 老 金 、 医 疗 费 、 退 休 金 及 利 润 分 红 等 。 （ 二 ） 制 定 原 则 1. 外 部 竞 争 性 同 一 行 业 、 地 区 或 同 等 规 模 的 不 同 房 地 产 企 业 中 ， 类 似 职 务 的 薪 酬 应 基 本 相 同 。 因 为 此 类 职 务 对 销 售 人 员 知 识 、 技 能 与 经 验 要 求 相 似 ， 薪 酬 水 平 应 大 致 相 同 。 碧 桂 园 采 用 高 位 薪 酬 政 策 ， 佣 金 丰 厚 ， 而 soho 的 销 售 人 员 与 一 般 员 工 比 薪 酬 水 平 要 高 20% ， 在 行 业 属 于 领 先 地 位 ， 绿 城 、 富 力 地 产 、 保 利 地 产 为 营 销 高 管 都 开 出 了 50 万 的 年 薪 。 2. 内 部 公 平 性 即 在 同 一 企 业 中 ， 不 同 职 务 的 销 售 人 员 所 获 得 的 薪 酬 应 正 比 于 其 各 自 对 企 业 的 贡 献 ， 以 不 致 产 生 薪 酬 不 公 平 的 感 觉 。 3. 个 人 公 平 性 即 同 一 企 业 相 同 职 位 的 销 售 人 员 ， 其 所 获 的 薪 酬 应 与 其 贡 献 成 正 比 ； 同 样 ， 不 同 企 业 中 职 位 相 近 的 销 售 人 员 ， 其 薪 酬 水 平 也 应 基 本 相 同 。 五 、 房 地 产 销 售 人 员 主 要 薪 酬 结 构 类 型 及 适 用 条 件 房 地 产 行 业 出 售 的 是 大 宗 商 品 ， 和 一 般 的 快 速 消 费 品 不 同 ， 总 额 大 ， 很 多 情 况 下 是 业 主 数 十 年 的 积 蓄 ， 所 以 对 待 此 种 产 品 的 薪 酬 制 度 ， 在 市 场 上 多 数 房 地 产 企 业 采 用 " 底 薪 ＋ 提 成 ＋ 奖 金 " 的 薪 酬 结 构 ， 即 佣 金 制 ， 以 销 售 件 数 而 不 是 销 售 额 来 计 算 员 工 的 薪 酬 ， 具 体 模 式 如 下 ： （ 一 ） 底 薪 加 佣 金 制 指 的 是 销 售 人 员 的 收 入 包 括 基 本 薪 金 和 销 售 提 成 两 部 分 ， 在 这 种 薪 酬 模 式 下 ， 销 售 人 员 一 般 都 还 有 一 定 的 销 售 定 额 ， 不 管 当 月 是 否 完 成 定 额 ， 均 可 以 得 到 基 本 薪 金 即 底 薪 ， 如 果 销 售 人 员 当 月 完 成 销 售 额 超 过 设 置 的 销 售 定 额 ， 则 超 过 部 分 按 比 例 提 成 ， 基 本 模 式 如 下 ： 个 人 收 入 = 基 本 薪 金 + （ 当 期 销 售 额 - 销 售 定 额 ） * 提 成 率 此 模 式 兼 具 前 两 种 模 式 的 优 点 ， 使 销 售 人 员 既 有 固 定 的 薪 酬 作 保 障 ， 又 与 销 售 业 绩 挂 钩 ， 既 有 提 成 的 刺 激 ， 又 给 员 工 提 供 了 相 对 固 定 的 基 本 收 入 ， 是 他 们 不 至 于 对 未 来 收 入 产 生 恐 慌 ， 所 以 成 为 了 比 较 完 善 的 一 种 薪 酬 支 付 方 式 。 但 是 困 扰 房 地 产 企 业 的 是 底 薪 与 佣 金 的 比 例 问 题 ， 二 者 应 该 如 何 搭 配 才 能 促 进 销 售 人 员 的 积 极 性 ？ 高 额 工 资 能 给 人 以 安 全 感 和 归 属 感 ， 能 有 效 保 证 工 作 和 人 际 关 系 的 延 续 性 ， 防 止 人 员 流 动 频 繁 ， 但 如 果 没 有 相 应 的 考 核 控 制 措 施 ， 将 导 致 员 工 惰 性 滋 生 ， 工 作 效 率 降 低 ； 而 后 者 一 切 以 销 售 业 绩 为 导 向 ， 最 大 限 度 地 刺 激 销 售 员 工 提 升 业 绩 ， 令 员 工 承 受 巨 大 的 工 作 压 力 ， 能 迅 速 提 升 公 司 销 售 额 ， 但 一 旦 市 场 出 现 " 状 况 " ， 销 售 工 作 遇 到 瓶 颈 之 时 ， 销 售 队 伍 容 易 分 崩 离 析 。 两 种 薪 酬 制 度 各 有 利 弊 ， 要 视 乎 企 业 的 具 体 情 况 进 行 选 择 。 万 科 、 绿 城 、 碧 桂 园 等 口 碑 好 ， 管 理 体 制 成 熟 ， 业 主 群 稳 定 的 企 业 ， 其 销 售 额 更 大 程 度 上 是 来 自 于 公 司 整 体 规 划 和 推 广 投 入 的 公 司 ， 是 玩 “ 事 件 销 售 ” ， 玩 媒 体 去 争 夺 关 注 力 ， 靠 " 兵 法 " 谋 略 ， 可 采 用 高 工 资 低 提 成 ， 更 有 利 于 企 业 维 护 和 巩 固 现 有 的 客 户 关 系 ， 保 持 企 业 内 部 稳 定 。 反 之 如 果 一 个 企 业 处 于 起 步 阶 段 ， 并 且 所 在 城 市 的 房 地 产 竞 争 处 于 萌 芽 期 ， 开 发 商 对 影 响 销 售 的 各 个 环 节 工 作 做 得 不 够 好 ， 许 多 事 情 都 要 销 售 人 员 去 做 ， 靠 个 人 的 人 格 魅 力 和 销 售 技 巧 去 卖 楼 ， 或 者 快 速 销 售 保 证 开 发 商 资 金 链 顺 畅 ， 搞 佣 金 制 来 激 励 也 无 可 厚 非 ， 利 用 低 工 资 高 提 成 的 薪 酬 制 度 更 能 刺 激 销 售 员 工 的 工 作 积 极 性 。 正 如 本 文 之 前 所 述 ， 佣 金 制 有 着 两 面 性 ， 促 进 员 工 积 极 性 的 同 时 也 导 致 员 工 急 功 近 利 ， 损 害 企 业 形 象 ， 带 来 高 流 动 性 ， 成 熟 的 项 目 成 熟 的 品 牌 可 以 取 消 佣 金 ， 或 者 采 用 部 分 佣 金 制 ， 但 得 从 总 体 考 虑 ， 如 果 目 前 完 全 取 消 ， 销 售 人 员 会 自 炒 鱿 鱼 。 万 科 花 园 曾 经 采 用 基 本 工 资 ＋ 奖 金 制 度 ， 这 种 做 法 出 发 点 是 好 的 ， 希 望 稳 定 销 售 队 伍 ， 但 最 后 业 务 能 力 强 的 销 售 员 反 而 跳 槽 走 了 ， 这 是 市 场 决 定 的 ， 取 消 佣 金 会 造 成 吃 大 锅 饭 的 情 况 出 现 ， 从 而 否 认 了 竞 争 ， 对 于 房 地 产 销 售 这 个 行 业 来 说 是 不 现 实 的 。 一 个 楼 盘 在 旺 销 期 可 能 不 需 要 销 售 人 员 做 太 多 的 工 作 ， 而 到 了 滞 销 期 ， 没 有 销 售 人 员 的 推 动 ， 就 可 能 影 响 销 售 。 采 取 佣 金 制 度 与 否 ， 又 同 企 业 内 部 人 才 状 况 和 管 理 机 制 有 关 。 我 们 只 要 正 确 评 估 出 售 楼 人 员 的 劳 动 价 值 的 性 质 ， 就 能 找 到 较 为 公 平 的 激 励 机 制 。 因 此 还 有 其 它 几 种 薪 金 制 度 值 得 我 们 思 考 。 （ 二 ） 以 平 均 分 摊 方 式 发 放 销 售 佣 金 采 用 佣 金 制 时 ， 销 售 人 员 会 因 不 同 销 售 季 节 的 业 绩 起 伏 而 造 成 收 入 波 动 ， 旺 季 销 售 套 数 多 ， 佣 金 也 高 ， 淡 季 很 可 能 只 有 底 薪 ， 仅 能 维 持 基 本 生 活 ， 这 样 给 开 发 商 带 来 一 些 麻 烦 ： 一 方 面 是 销 售 不 畅 时 员 工 可 能 会 跳 槽 ， 带 走 客 户 ； 另 一 方 面 销 售 旺 季 时 销 售 人 员 竞 争 过 于 激 烈 ， 从 而 影 响 团 队 和 谐 ， 用 平 均 分 摊 方 式 发 放 佣 金 可 以 较 好 解 决 这 种 问 题 ， 如 某 房 地 产 售 楼 员 每 卖 出 一 套 总 房 款 60 万 的 商 品 房 ， 按 2‰ 可 提 1500 元 佣 金 ， 但 不 是 一 次 性 支 付 ， 而 是 分 8 次 付 完 ， 即 他 的 佣 金 被 分 成 8 份 支 付 ， 第 一 个 月 到 第 七 个 月 支 付 170 元 ， 第 八 个 月 支 付 310 元 . 销 售 员 李 某 销 售 业 绩 如 表 一 所 示 ， 假 如 佣 金 每 次 都 是 一 次 性 支 付 ， 其 每 月 收 入 状 况 如 Ⅰ 栏 所 示 。 从 表 中 可 以 发 现 ， 李 某 月 收 入 最 高 9400 元 与 最 低 收 入 0 元 之 间 差 距 悬 殊 ， 假 如 采 用 佣 金 分 摊 模 式 ， 则 她 的 月 收 入 大 多 数 稳 定 在 4000 到 5000 元 之 间 ， 稳 定 了 收 入 ， 也 防 止 了 销 售 员 因 销 售 不 景 气 而 跳 槽 。 佣金对比表 表一 月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 2 3 4 5 6 5 4 1 0 1 6300 7800 7800 6300 1500 0 份 销 售 量 （ 套 ） Ⅰ 一 次 支 95 300 1500 付 0 940 4700 0 15 0 00 佣 金 法 Ⅱ 平 均 分 15 450 350 摊 750 1500 2500 3000 0 5500 0 6000 55 53 00 00 5500 佣 金 法 （ 三 ） 瓜 分 薪 酬 制 新 进 销 售 人 员 大 多 对 房 地 产 销 售 行 业 具 体 情 况 不 熟 悉 ， 外 加 经 验 缺 乏 ， 在 销 售 过 程 中 遇 到 挫 折 后 ， 自 信 心 易 受 打 击 ， 一 段 时 间 后 往 往 心 灰 意 冷 ， 此 种 情 况 下 即 使 新 员 工 享 有 与 老 员 工 相 同 的 提 成 比 例 ， 但 由 于 完 成 业 绩 较 少 ， 提 成 数 量 还 是 太 少 ， 此 种 情 况 下 瓜 分 制 是 一 种 较 好 的 办 法 ， 所 谓 瓜 分 制 ， 就 是 企 业 把 新 进 销 售 人 员 视 作 一 个 整 体 ， 确 定 其 收 入 之 和 ， 每 个 员 工 收 入 按 贡 献 大 小 占 总 贡 献 比 例 计 算 ， 公 式 为 ： 个 人 月 薪 = 总 工 资 * （ 个 人 月 贡 献 / 全 体 月 贡 献 ） 例 如 ， 某 企 业 共 有 6 名 新 进 销 售 人 员 ， 企 业 确 定 6 人 月 收 入 为 9000 元 ， 当 月 完 成 销 售 额 分 别 为 45 万 元 、 50 万 元 、 69 万 元 、 50 万 元 、 70 万 元 、 60 万 元 ， 共 计 70 万 元 ， 则 第 一 位 销 售 员 的 月 薪 为 ： 9000*45/354万 元 =1144 元 ， 其 他 销 售 人 员 报 酬 可 以 依 此 类 推 ， 瓜 分 制 剔 除 了 市 场 环 境 因 素 的 影 响 ， 站 在 同 一 起 跑 线 的 新 进 销 售 人 员 只 要 付 出 努 力 ， 就 能 在 固 定 的 总 收 入 中 占 较 大 份 额 ， 既 强 化 了 新 进 销 售 人 员 之 间 的 竞 争 ， 也 提 高 了 他 们 的 积 极 性 ， 同 时 也 体 现 了 多 劳 多 得 的 原 则 ， 可 以 增 加 其 职 业 归 属 感 和 进 取 心 。 （ 四 ） 末 位 淘 汰 制 运 用 最 高 的 薪 酬 和 最 残 酷 的 “ 末 位 淘 汰 制 ” 胡 萝 卜 加 大 棍 薪 金 制 度 ， 被 证 明 也 是 行 之 有 效 的 。 这 种 制 度 做 的 比 较 好 的 是 潘 石 屹 ， 他 在 2003 年 某 次 销 售 人 员 培 训 时 的 讲 话 说 ： “ 2001 年 我 们 公 司 佣 金 开 始 是 总 销 售 额 的 7‰—— 销 售 人 员 4‰ ， 销 售 总 监 2‰ ， 销 售 副 总 监 1‰ 。 到 现 在 的 建 外 SOHO ， 已 经 在 7‰ 的 基 础 上 全 部 下 浮 30% 。 这 样 销 售 人 员 一 年 最 多 的 能 拿 到 的 税 后 佣 金 超 过 100 万 元 ， 但 更 多 的 可 能 是 3 个 月 就 已 被 淘 汰 。 如 果 让 在 座 的 所 有 的 销 售 人 员 ( 不 包 括 市 场 部 的 人 员 ) 拿 走 了 预 定 的 佣 金 和 工 资 ， 我 们 就 完 成 了 这 个 赛 季 的 目 标 。 为 了 加 快 你 们 拿 走 钱 的 速 度 ， 我 们 让 财 务 部 由 每 月 结 算 改 为 每 周 结 算 。 除 此 之 外 我 个 人 准 备 了 一 份 特 别 的 奖 励 。 销 售 总 监 本 赛 季 销 售 额 超 过 3 亿 元 ， 奖 励 3 万 元 ， 超 过 5 亿 元 ， 奖 励 10 万 元 ； 销 售 副 总 监 本 赛 季 销 售 额 超 过 3 亿 元 ， 奖 励 3 万 元 ， 超 过 5 亿 元 奖 励 10 万 元 ； 销 售 员 本 赛 季 销 售 额 超 过 1 亿 元 ， 奖 励 2 万 元 。 请 财 务 部 从 我 个 人 的 帐 上 支 付 。 ” SOHO 员 工 的 薪 酬 水 平 在 同 行 中 最 高 。 员 工 的 收 入 主 要 由 两 部 分 组 成 ， 基 本 工 资 与 考 评 工 资 。 员 工 的 考 评 以 季 度 为 单 位 ， SOHO 称 之 为 赛 季 ， 每 个 赛 季 结 束 后 ， 员 工 的 考 核 分 为 A 、 B 、 C 三 个 等 级 。 被 评 为 A 级 的 会 得 到 增 加 工 资 或 晋 升 的 奖 励 。 六 、 实 例 ： 大 地 房 地 产 公 司 销 售 人 员 的 薪 酬 体 系 的 设 计 大 地 房 地 产 公 司 和 代 理 销 售 公 司 嘉 润 房 地 产 管 理 咨 询 公 司 签 订 销 售 精 装 修 楼 盘 的 协 议 ， 在 2007 年 10 月 到 2009 年 10 月 间 完 成 450 套 的 销 售 任 务 的 90% ， 具 体 的 业 务 员 薪 酬 制 度 如 下 ： （ 一 ） 基 本 薪 酬 制 度 （ 本 公 司 按 购 房 合 同 金 额 计 提 佣 金 ） 销 售 员 ＝ 基 本 工 资 1000 ＋ 提 成 （ 购 房 合 同 总 金 额 × 提 成 比 例 ） + 公 共 奖 金 销 售 主 管 ＝ 基 本 工 资 1200 ＋ 本 人 提 成 （ 本 人 购 房 合 同 金 额 × 提 成 比 例 ） ＋ 管 理 提 成 （ 其 他 销 售 员 购 房 合 同 总 额 （ 公 佣 ） ×0. 3‰ ） 1. 提 成 比 例 ： 每 月 制 定 销 售 基 本 任 务 和 目 标 任 务 。 销 售 提 成 编 号 顺 序 以 合 同 签 定 时 间 为 准 。 基 本 任 务 为 每 人 四 套 ， 达 不 到 此 标 准 领 取 底 薪 1000 元 。 完 成 4 套 销 售 基 本 任 务 之 内 ， 包 括 4 套 ， 则 提 成 比 例 为 2‰ ； 完 成 5-8 套 ， 则 前 4 套 提 成 比 例 为 2‰ ， 第 5 到 第 8 套 为 2.5‰ 。 完 成 9 套 － 13 套 ， 则 前 5 套 提 成 比 例 为 2.5‰ ， 第 6 套 以 后 为 3‰ 。 13 套 以 上 ， 前 5 套 提 成 比 例 为 2‰ ， 超 出 5 套 的 部 分 , 以 3.5‰ 计 提 。 付 款 方 式 提 成 比 例 ： 一 次 性 付 款 ： 2.5‰ 按 揭 贷 款 ： 1.5‰ 分 期 付 款 ： 2‰ 2. 提 成 条 件 ： a 、 一 次 性 付 款 客 户 付 清 90 ％ 以 上 房 款 。 b 、 分 期 付 款 客 户 付 清 首 笔 款 项 （ 根 据 大 地 公 司 规 定 ， 首 付 60 ％ 以 上 ） 。 c 、 按 揭 客 户 支 付 完 首 付 款 （ 不 少 于 总 房 款 的 30% ） ， 并 且 手 续 办 理 完 毕 ， 银 行 放 款 到 开 发 商 帐 户 上 。 3. 提 成 时 间 区 间 ： 每 月 1 日 到 月 底 为 计 提 区 间 。 4. 公 共 奖 金 部 分 ： 扣 取 所 有 当 期 符 合 计 提 条 件 的 购 房 总 额 的 0.5‰ 作 为 公 共 奖 金 ， 视 当 月 个 人 工 作 业 绩 表 现 、 现 场 管 具 体 情 况 由 王 总 和 樊 经 理 决 定 分 配 比 例 。 5. 特 别 要 求 ： 为 了 保 护 每 一 个 销 售 人 员 的 积 极 性 ， 每 月 的 5 日 按 时 足 额 发 放 员 工 工 资 和 提 成 。 6. 佣 金 提 取 方 式 ： 不 等 额 发 放 ， 分 为 3 次 发 放 ， 即 本 月 、 半 年 后 、 年 终 发 放 ， 发 放 比 例 为 40%,30%,30%. （ 二 ） 离 职 人 员 佣 金 结 算 办 法 离 职 销 售 人 员 （ 含 主 管 ） 佣 金 视 离 职 时 该 销 售 人 员 客 户 成 交 情 况 而 定 ： 1 、 客 户 交 纳 小 定 金 后 离 职 ， 佣 金 结 算 部 分 为 0 ； 2 、 客 户 交 纳 大 定 金 后 离 职 ， 结 算 佣 金 总 额 的 20% ； 3 、 客 户 签 定 买 卖 合 同 并 交 纳 30% 首 付 款 后 离 职 ， 结 算 佣 金 总 额 的 50% ； 4 、 客 户 签 定 买 卖 合 同 且 按 揭 款 到 帐 后 结 算 佣 金 的 95% ； 一 次 性 付 款 付 清 95% 房 款 后 ， 结 算 佣 金 总 额 的 95% ； 5 、 销 售 人 员 留 存 的 5% 佣 金 部 分 自 办 完 交 房 手 续 后 ， 如 该 客 户 无 任 何 问 题 发 生 即 可 发 放 ； 6 、 离 职 销 售 人 员 应 提 前 一 个 月 提 出 书 面 申 请 ， 经 销 售 经 理 同 意 后 ， 做 好 交 接 工 作 离 职 的 ， 佣 金 按 上 述 比 例 发 放 ； 未 做 好 交 接 工 作 的 ， 个 人 佣 金 视 实 际 情 况 部 分 （ 或 全 部 ） 扣 除 ； 结 束 语 设 计 销 售 人 员 的 薪 酬 ， 要 注 重 原 则 ， 还 要 兼 顾 行 业 特 点 和 员 工 特 点 ， 即 是 科 学 ， 又 是 艺 术 ， 这 是 一 门 实 务 ， 不 是 空 洞 的 说 教 ， 在 国 家 调 控 房 地 产 的 今 天 ， 一 个 合 理 科 学 的 薪 酬 方 案 可 以 最 大 程 度 激 发 销 售 人 员 的 创 造 力 和 激 情 ， 塑 造 对 企 业 的 忠 诚 度 和 奉 献 精 神 ， 对 此 的 探 索 ， 永 不 止 步 。 参 考 文 献 [1] 向 远 洪 . 销 售 人 员 绩 效 与 薪 酬 管 理 . 中 国 市 场 出 社 .2006:40-41 [2] 齐 世 春 ， 行 滔 . 新 销 售 人 员 管 理 . 企 业 管 理 出 版 社 .2004.5:35-37 [3] 雷 建 . 房 地 产 销 售 人 员 管 理 与 培 训 工 作 手 册 . 企 业 管 理 出 版 社 .2006.8:15-17 [4] 李 嘉 . 营 销 部 门 岗 位 绩 效 考 核 与 薪 酬 设 计 模 板 . 中 国 海 关 出 版 社 .2006.1:32 [5]陈晓东等.销售薪酬管理.经济管理出版社.2006:272-273 [6] 孙 宗 虎 . 销 售 企 业 规 范 化 管 理 操 作 范 本 . 人 民 邮 电 出 版 社 .2007.1:56-57 [7] 王 建 . 薪 酬 管 理 . 科 学 出 版 社 .2007.5:35-37 [8] 闫 大 海 . 薪 酬 管 理 与 设 计 .2007.1:257-261 [9] 北 京 百 年 建 筑 文 化 交 流 中 心 . 百 年 建 筑 — 房 地 产 市 场 的 改 革 与 机 遇 . 黑 龙 江 科 学 技 术 出 版 社 . 2007.2.1:18 [10] 中 国 指 数 研 究 院 . 中 国 房 地 产 指 数 系 统 理 论 与 实 践 . 经 济 管 理 出 版 社 .2005:92 [11] 余 源 鹏 . 房 地 产 一 线 销 售 管 理 . 机 械 工 业 出 版 社 . 2006.3.1:76 [12]Gary Dessler.Human resource management 10th Edition. Pearson Education Limited. 2003:156-163 [13] 菲 利 普 • 科 特 勒 ( 美 ). 营 销 管 理 [M]. 梅 汝 和 , 梅 清 豪 , 周 安 桂 译 . 北 京 : 中 国 人 民 大 学 出 版 社 ,2001 [14]Philip kotler ,GaryAmstrong ． Principles of Marketing.9th. 清 华 大 学 出 版 社 .2001.622 [15] McGraw-Hill/Irwin. Real Estate Principles. Pearson Education Limited. February 13, 2004.205-207
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销售人员薪酬管理制度 文件编号:SY-HR-WI版 本:V1.0 页 次:1/6 制订部门:集团人力资源部 生效日期:2013-01-01 修订记录 修订日期 修订原因 修订内容 修订人/版本 2013.01.01 新版制订 全文 /V1.0 制订 审核 批准 日期 日期 日期 1.0 目的 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 2 页，共 6 页 集团人力资源部 为加强公司销售管理,促进销售团队的积极性和进取心,规范销售人员的薪酬标准,发挥薪酬分配机制的激 励作用,体现公平合理、按劳分配、绩效优先的分配原则，特制订本制度。 2.0 范围 本制度适用于东莞市三友联众电器有限公司市场客服部办事处经理和业务员。 3.0 定义 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 3 页，共 6 页 集团人力资源部 3.1 销售额 本制度所称“销售额”是指公司与客户正式签订有法律效力的销售合同后已向客户送货的出货金额。 3.2 回款额 本制度所称“回款额”是指公司实际获得客户支付的货款，以公司现金收讫或银行实际到账为判定依据。 3.3 销售人员 本制度所称“销售人员”特指本公司的办事处经理及业务员。 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 4 页，共 6 页 集团人力资源部 4.0 权责 4.1 人力资源部 4.1.1 负责本制度的制订及解释 4.1.2 负责参与新进销售人员的基本工资的评定。 4.2 财务部 4.2.1 负责与本制度关联的《差旅费报销规定》、《营销人员招待费用报销规定》的修订或制订 销售人员薪酬管理制度 4.2.2 负责依据本制度制订《销售人员人员回款管理办法》 4.3 市场客服部 4.3.1 销售管理人员负责按此制度执行对各销售人员的薪酬管理 4.3.2 各销售人员负责遵照执行该制度 5.0 作业内容 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 5 页，共 6 页 集团人力资源部 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 6 页，共 6 页 集团人力资源部 5.1 销售人员的薪酬组成 + + 福利工资 + 补助部分 + 新客户奖 基本工资 绩效工资 销售人员的薪酬由五部分组成，分别是：基本工资、绩效工资、新客户奖、福利工资及补助部分；其具体 结构如下图所示： 月度绩效工资 学历津贴 话费补助 年度绩效工资 工龄津贴 差旅补助 招待费补助 销售人员工资结构图 销售人员薪酬管理制度 5.2 基本工资 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 7 页，共 6 页 集团人力资源部 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 8 页，共 6 页 集团人力资源部 5.2.1 基本工资的发放与级别调整 5.2.1.1 销售人员的基本工资按月发放。 5.2.1.2 销售人员的基本工资级别每半年调整一次，其薪酬级别可升可降。 5.2.2 基本工资的级别评定 5.2.2.1 销售人员的基本工资级别依据对销售人员绩效考核结果评定。 5.2.2.2 考虑到不同城市的消费水平不同，销售人员的基本工资与城市挂钩，同一级别的基本工资其具体金 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 9 页，共 6 页 集团人力资源部 额按一级、二级、三级城市有所不同，以二级城市为标准，一级城市的挂钩系数为 1.2，三级城市的 挂钩系数为 0.85。 5.2.2.3 销售人员基本工资薪级与薪点值的具体设定、与绩效考核结果及城市消费水平的挂钩方式 详见 附表一：《销售人员基本工资对应分布表》 5.2.2.4 公司原则上每半年对销售人员进行一次绩效考核，依据绩效考核分数评定出销售人员的基本工资级 别。 前一个半年的评定结果应用于后一个半年，即后一个半年每月的基本工资按照前一个半年所评定的结 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 10 页，共 6 页 集团人力资源部 果发放。 5.2.2.5 对业务员的基本工资评定方案（每半年）参照附件二：《业务员基本工资评定表》，具体方案由市场 部确定。 5.2.2.6 对办事处经理的基本工资评定方案（每半年）参照附件三：《办事处经理基本工资评定表》，具体方 案由市场部确定。 5.2.2.7 新进销售人员的基本工资级别在面试时由市场部及人力资源部共同评定，原则上不能评为一级业务 员或一级办事处经理所对应的薪级。 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 11 页，共 6 页 集团人力资源部 5.3 绩效工资 销售人员的绩效工资分为月度绩效工资和年度绩效工资，试用期（6 个月）内销售人员不享有绩效工资。 5.3.1 月度绩效工资 5.3.1.1 月度绩效工资依据对销售人员的月度绩效考核结果按月发放。 5.3.1.2 销售人员的月度绩效工资与绩效考核结果的挂钩方式详见附表四：《销售人员月度绩效工资对应表》。 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 12 页，共 6 页 集团人力资源部 5.3.1.3 对业务员的月度绩效考核方案参照附表五：《业务员月度绩效考核表》，具体方案由市场部确定。 5.3.1.4 对办事处经理的月度绩效考核方案参照附表六：《办事处经理月度绩效考核表》，具体由市场部确 定。 5.3.2 年度绩效工资 5.3.2.1 年度绩效工资依据对销售人员的年度绩效考核结果每年年底发放。 5.3.2.2 销售人员的年度绩效工资与绩效考核结果的挂钩方式详见附表七：《销售人员年度绩效工资对应 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 13 页，共 6 页 集团人力资源部 表》。 5.3.2.3 对业务员的年度绩效考核方案参照附表八：《业务员年度绩效考核表》，具体方案由市场部确定。 5.3.2.4 对办事处经理的年度绩效考核方案参照附表九：《办事处经理年度绩效考核表》，具体由市场部确 定。 5.4 福利工资 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 14 页，共 6 页 集团人力资源部 5.4.1 销售人员的福利工资包括学历津贴及工龄津贴，其标准与公司管理人员统一。 5.4.2 具体参见公司薪酬制度中有关学历津贴及工龄津贴说明。 5.5 新客户奖 5.5.1 新客户界定及类别划分 5.5.1.1 新客户界定 ◆ 新客户是指经由销售人员本人开发并跟进成交的客户，在此之前该客户未与公司成交。 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 15 页，共 6 页 集团人力资源部 ◆ 如某客户公司此前已有其相关信息且有跟进但未成交，派由某销售人员跟进后达成交易，原则上该 客户应视为该销售人员所开发的新客户；特殊情况由营销总监或总经理裁决。 ◆ 自与新客户成交之日起满一年后，新客户自动转为老客户；例外情况由营销总监或总经理审批。 5.7.1.2 新客户类别划分 公司把新客户划分为 A 类新客户及 B 类新客户，A 类新客户通常为行业知名度较高的公司，潜在需求较 大。具体判定由市场部管理人员负责。 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 16 页，共 6 页 集团人力资源部 5.7.2 新客户奖的发放及组成 5.7.2.1 新客户奖的发放：新客户奖每年年底发放。 5.7.2.2 新客户奖的组成：新客户奖由两部分组成，即新客户销售佣金及新客户开发奖。 5.7.3 新客户销售佣金 新客户销售佣金=年内所有新客户累计回款额×1% 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 5.7.4 新客户开发奖 5.7.4.1 新客户开发奖的发放条件 ◆新客户开发奖按单个客户向销售人员发放； ◆对实际成交销售额小于 30 万人民币的新客户不发放新客户开发奖； ◆新客户开发奖不重复计发。 5.7.4.2 B 类新客户开发奖的奖励金额 第 17 页，共 6 页 集团人力资源部 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 18 页，共 6 页 集团人力资源部 累计与公司成交且回款金额达到 30 万的 B 类新客户，公司一次性奖励 1500 元。 5.7.4.3 A 类新客户开发奖的奖励金额 累计与公司成交且回款金额达到 30 万的 A 类新客户，公司一次性奖励 5000 元。 5.6 补助部分 5.6.1 补助部分由话费、差旅费、招待费 3 部分组成 5.6.2 话费部分 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 销售人员薪酬管理制度 次 第 19 页，共 6 页 制订部门 集团人力资源部 5.6.2.1 话费部分的发放：由公司统一提供补助，按月发放； 5.6.2.2 话费补助标准： ◆试用期销售人员的话费补助统一为每月 200 元，不同级别的销售人员话费补助相同； ◆试用期后销售人员的话费补助与级别挂钩，不同的级别对应不同的补助，具体如下： 销售人员级别 五级 四级 三级 二级 一级 业务员话费补助金额 150 200 250 300 350 250 300 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 销售人员薪酬管理制度 办事处经理补助金额 文件编号 次 第 20 页，共 6 页 制订部门 350 400 集团人力资源部 450 5.6.3 差旅费 5.6.3.1 销售人员之差旅费按报销制，报销标准按公司《差旅费报销规定》执行，该制度由财务部所制订。 5.6.3.2 对销售人员之差旅费报销若发生争议时具体解释权归市场客户部管理人员，营销总监具有最终裁决 权。 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 21 页，共 6 页 集团人力资源部 5.6.4 招待费 5.6.4.1 销售人员之招待费按审批报销制，报销标准按《营销人员招待费用管理制度》执行，该制度由财务部 所制订。 5.6.4.2 对销售人员招待费之审批及报销若发生争议时具体解释权归市场部客户部管理人员，营销总件具有 最终裁决权。 销售人员薪酬管理制度 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 5.7 销售人员的回款管理 5.7.1 原则上销售人员所跟进的客户在合同约定的付款期限内的回款率应为 70-85%； 5.7.2 回款率低于 70%应对销售人员进行一定的罚款，高于 85%应给予一定的奖励。 5.7.3 具体的《销售人员回款管理办法》由财务部制订。 6.0 相关文件 第 22 页，共 6 页 集团人力资源部 销售人员薪酬管理制度 6.1《管理人员薪酬管理制度》 6.2《差旅费报销规定》 6.3《营销人员招待费用报销规定》 6.4《销售人员回款管理办法》 7.0 相关附件 7.1 附表一：《销售人员基本工资对应分布表》 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 23 页，共 6 页 集团人力资源部 销售人员薪酬管理制度 7.2 附件二：《业务员基本工资评定表》 7.3 附件三：《办事处经理基本工资评定表》 7.4 附表四：《销售人员月度绩效工资对应表》 7.5 附表五：《业务员月度绩效考核表》 7.6 附表六：《办事处经理月度绩效考核表》 7.7 附表七：《销售人员年度绩效工资对应表》。 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 24 页，共 6 页 集团人力资源部 销售人员薪酬管理制度 7.8 附表八：《业务员年度绩效考核表》 7.9 附表九：《办事处经理年度绩效考核表》 文件编号 SY-HR-WI- 版本号 V1.0 生效日期 2012-03-01 页 次 制订部门 第 25 页，共 6 页 集团人力资源部
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美国大保龙国际集团有限公司 2009年销售人员薪酬制度
销售人员 2009 年薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 2009 年 4 月 1 日起逐步试行，自 2009 年 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。
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美国大保龙国际集团有限公司2008年销售人员薪酬制度
销售人员 2008 年薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 2008 年 4 月 1 日起逐步试行，自 2008 年 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。 本薪酬方案适用于广州市场外的所有地区，本制度从２００ 8 年４月１日起试行三个月，解 释权归人力资源部。
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美国某国际集团有限公司（销售人员薪酬制度）
销售人员年度薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 4 月 1 日起逐步试行，自 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。 本薪酬方案适用于广州市场外的所有地区，本制度从４月１日起试行三个月，解释权归人力 资源部。
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销售人员的薪酬制度探讨
前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬 体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是 至关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑 力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过 商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只 “一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员 的人力价格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销 售人员，经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动 力有很多，但最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员 从低收入的企业推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外， 薪酬还 是企业的隐形传播器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它 是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的 管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着 企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是 通常的利润）。薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡 献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良 好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命 力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织 就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能 靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文 化。只有所有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差 异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员 的潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中， 薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系 纽带，已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使 管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动 的，它使人力资源的管理变得更加主动和有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定 了绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能 够有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹 配、销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作 体会和经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住 自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业 的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人 员的特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的 薪酬制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对 独立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一 方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业 生涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的 业绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进 入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。 如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要 转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员— —无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位 上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子 材料专业、精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的 毕业生中有相当一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销 售成为很多人的就业切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术 （如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达 到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从 销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、 一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人 员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底 薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对 商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范 价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管 理和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家 销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通 领域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜 绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会 显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者， 不可以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1] 如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一 “孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及 公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量 化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望 的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。 [2]外在薪 酬与内在薪酬各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励， 一切都想用钱来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式 支付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度 为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售 人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付 出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种 公平的交换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 差 异 性 Ⅱ.奖金 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》， 1999年10月，企业管理 出版社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养 老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它 福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销 售人员来说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点 也不同，在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳 动量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收 入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不 同。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中 国市场的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付 出劳动的指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不 同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产 生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说 明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司 产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的 纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的 基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出 企业对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验 成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和 工作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人 员流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本 的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有 过高的比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和 新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其 销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人 员的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员 的薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水 平高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须 有医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其 岗位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不 足时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人 员）时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支 持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业 的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于 在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近， 那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度 不公平，才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的 脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售 人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部 可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部 公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的 ， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的 措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的 报酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。 如天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案 与员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工 监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处 理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不 同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策 略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必 花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他 们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参 与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位（中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政 策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪 几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的 薪酬政策。尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策 也不同。以天津 TCL 电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。 公司中一般员工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普 通的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市 场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖 金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是： Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该 有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得 更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可 以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了 自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩 大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任 指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 的满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名 的管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销 售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去 了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。 而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基 本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部 分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要 指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激 励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类 企业中尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利 率的大小。此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利 率比较低的行业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有 提高，会使销售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售 成本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存 与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的 高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大 于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企 业的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就 只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标 准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违 反了薪酬制度的合法性。《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下， 国有企业和私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳 动力的供求失衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 [1] 销售人员薪酬制度的理论基础 （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 夏出版社，P.94 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中 得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相 关人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比 率不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行 动以纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的 一个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比 较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员 的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解 组织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用 同事作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更 加全球化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大 学出版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版 社， P.469 更多的别人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作 出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工 资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他 人的产出——投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和 公正的激励基础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售 人员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增 加自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这 些观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多 数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低 报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理 化。第二，不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬 的影响着眼于工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻 求公平。例如，很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的 公平方程中起到产出的作用。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版 社， P.470 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公 平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承 诺、对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循 一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即 使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中国 人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不 一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监 督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这 些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工， 要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设 计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有 一部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 每个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中 所占的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意 味着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有 社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太 低甚至没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多 集中在短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工 作的业绩由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最 终也有可能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的 是保健因素，三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销 售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保 健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员 对保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实 施后，产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管 理时，得到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理 差到得不到奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行 与奖金挂钩的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期 发展，有利于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面 的影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是， 对另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬 管理时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提 供多维的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它 如何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如 何为参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰 他们取得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造 的价值大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些 直接给员工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收 到同样的效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自 己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以 及日后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自 然不会有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪 酬，而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显 示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测 会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪 酬差距，降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工 解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而 直接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制 度、薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的 薪酬，而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争 中能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题 就是一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直 接的问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引 起总成本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 余而力不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多， 特别是干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪 减扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘 时说明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”， 如完成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一 部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬 有明确的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时 时被笼罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制 定不合理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管 理中增加奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员 工进行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得 分”的公司，是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业 绩再给予员工一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的 薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚， 促使员工更加积极的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企 业薪酬的竞争力，有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广 义的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求； 第二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中 未作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人 为本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中 体现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础 上才能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2-1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版， 2000年9月， 中国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家， 生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发 达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化 而变化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的 地域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性 的设计出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示 ， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需 要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精 神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和 表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一 位管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到 自己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断 之间往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现 负效果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要 表现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在 当地社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论 中主要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重 视他们与营销工作实践有关的具体需求，例如： [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （1） 对良好的营销内部环境的需求； （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高 销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 尊重需要 （8） 工作有意义 （9） 工作成绩能得到承认 自我实现的需要 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》， 1994 年版，上海人民出版社， 第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 6 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 有价值的奖品 74 73 70 7 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 10 11 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 46 39 12 上光荣榜 37 13 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例 如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售 人员的收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金 （或奖金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖 励。销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变 动。从销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围 或工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计 划更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的 好处。然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。 事实上，薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的 进取精神，因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定 比例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如 销售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超 过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人 认为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员 不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资 加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常 见的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的 固定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部 分将公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社 P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社 P.468 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如 彩电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度 等指标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比方说一年之后， 还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的 薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不 同绩效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变 得越来越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问 题会相应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高 工资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、 大型企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的 营销管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业 绩的提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销 ， 最重要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进 行考核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本 不用着力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而 是一个综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大 型国际公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不 熟悉的产品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查，一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之 所以采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营 风险；2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现 ， 因此高提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实 力较弱，资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司 销售人员薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩 大，企业管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。 这样有助于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自 主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现 代薪酬理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员 工完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体 系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任 的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系 下，即使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的 工资。这种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政 策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司
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【销售人员薪酬管理办法】-范例
销售人员薪酬管理办法 第 1 条 制度目的 1．销售人员薪酬与其工作业绩挂钩，调动销售人员的工作积极性，促进公司健康发展。 2．确保完成销售任务，符合公司整体经营战略需要。 3．保证公司的薪酬水平对内具有公平性，对外具有竞争性。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司的销售岗位。 第 3 条 薪酬福利结构 销售岗位员工的薪酬福利因岗位性质不同而不同，具体的薪酬福利项目及实施时间，如表 1 所示。 表 1 销售岗位员工的薪酬福利项目及实施时间 销售经理 销售人员 职能后勤人 员 实施时间 基本工资 ✔ ✔ ✔ 每月＿日 绩效工资 ✔ ✔ 每月＿日 薪酬项目及岗位 工资 销售提成 奖金 福利 每月＿日 ✔ 销售目标奖 ✔ ✔ 每年＿月＿日 销售费用奖 ✔ ✔ 每年＿月＿日 回款目标奖 ✔ ✔ 社保、公积金 ✔ ✔ ✔ 每月＿日 午餐补助 ✔ ✔ ✔ 每天 交通补助 ✔ ✔ 每月＿日 话费补助 ✔ ✔ 每月＿日 员工体检 ✔ ✔ 每年＿月＿日 ✔ 每年＿月＿日 1．基本工资 公司根据岗位评价确定每个岗位的相对价值，同时在薪酬调查的基础上予以综合确定，制定出的薪酬水平 满足对内公平性，对外竞争性和合法性的原则。 2．绩效工资 （1）绩效考核周期： 本公司对员工主要采用月度考核的方式。 月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为每月的 日～次月 日，遇节假日顺延。 （2）考核指标： 1）对销售经理的考核，主要从工作业绩、工作态度两部分进行考核评估，如表 2 所示。 表 2 销售经理的考核量表 考核项目 考核指标 权重 销售目标达成率 20% 货款回收率 20% 工作业绩 销售管理制度执行率 10% 销售增长率 10% 销售费用节省率 10% 工作态度 部门重大失误次数 10% 客户投诉部门次数 10% 部门员工出勤率 5% 部门违反公司规章制度次数 5% 2）销售岗位员工绩效工资的计算，如表 3 所示。 表 3 销售岗位员工绩效工资的计算 考核成绩 绩效评定等级 绩效考评系数 考核得分≥90 分 优秀 1.2 80 分≤考核得分﹤90 分 良好 1.0 70 分≤考核得分﹤80 分 合格 0.8 考核得分﹤70 分 差 0 3）对后勤人员的考核主要结合本岗位工作完成情况，以及工作态度、知识能力三个维度提取考核指标。 （3）考核结果的应用： 绩效考核结果主要用于月度绩效工资的发放，另外，也可以作为公司其他人事决策的参考依据。 第 4 条 销售提成计算 销售人员每月按个人销售任务的完成情况提取一定比例的奖金，没有超出任务目标的则没有提成，如表 4 所示。 表 4 销售岗位员工销售提成的计算 销售业绩 提成比例 超出目标销售额 _________ 万元及以上 _____% 超出目标销售额 _________ 万～ _________ 万元 _____% 超出目标销售额的 _________ 万元以下 _____% 第 5 条 奖金计算 1．销售经理的奖金 销售经理奖金主要参考三个指标即销售目标达成、销售费用控制和销售货款回收，具体奖金标准如下。 （1）销售额达到 500 万元，货款回收率达到 95%，销售费用控制率为 10%及以上，发放 10 万元奖金。 （2）销售额达到 400 万元，货款回收率达到 90%，销售费用控制率为 6%~10%时，发放 8 万元奖金。 （3）销售额达到 300 万元，货款回收率达到 85%，销售费用控制率为 6%以下时，发放 6 万元奖金。 （4）销售额低于 300 万元或货款回收率低于 85%或销售费用控制率低于 6%时，没有奖金。 （5）其余情况，统一按三项指标中完成结果最差的指标对应的档次发放奖金。 2．销售人员的奖金 销售人员奖金主要参考指标为货款回收，货款回收任务目标为 ____ 万元，超额完成部分按 ____ %计提奖 金。 3．后勤人员的奖金 后勤人员的奖金发放额度按照销售经理各档次奖金标准的 50%提取总额，并根据岗位级别分三档发放。 第 6 条 福利标准 1．社保、公积金等统一国家规定的标准，为各岗位员工缴纳。 2．交通话补按照销售人员合计____ 元，销售经理合计____ 元的标准每月凭票报销。 3．午餐统一按 ____ 元/餐的标准，每月汇入个人工资账户。 4．入职满一年以上的员工每年 ____ 月份享受人均价值 ____ 元的免费体检项目。
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【销售团队】如何打造销售团队宽带薪酬
如何打造销售团队宽带薪酬 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 案例背景 某公司是一家大型电信运营公司的地市级分公司，公司主要产品是固定电话、宽 带业务，同时开办电信网络增值、网络出租和系统集成等业务。现有员工 500 余人， 其中销售及营销服务人员占总数的 53%.近年来，公司在经营中遇到不少困难和问题： 传统的固话业务逐步萎缩，只有宽带业务和基于网络的应用和出租业务带动收入的增 长；由于与新进入的企业价格战，业务发展出现了增量不增收的现象，利润开始下降 ， 销售额受异质竞争分流的影响而增长缓慢；公司对员工工资采用了固定工资制，销售 人员在固定工资的基础上有提成；销售人员按照各业务实际销售额乘以一个提成比率 ， 由于各业务提成率不平衡，销售人员根据各阶段不同业务的提成率，优先发展提成高 的业务，以获得较高的个人收入，由于片面追求销售额，牺牲了公司整体利润；销售 团队负责人在内部分配上没有统一规定，部分负责人内部分配不公正，影响了一线销 售人员的积极性，出现了销售人员流失现象。 案例分析 经过系统研讨分析，该公司主要存在以下症结： 1、销售人员的薪酬政策激励不足 由于公司为销售人员发放的工资是固定工资加提成工资相结合的形式，其 中固定工资包含基本工资和绩效工资，基本工资和绩效工资各约占固定工资的 50%，其中销售人员绩效工资为其他人员绩效工资的 50%，而销售人员除此之 外有销售业绩提成，而且每人每月有固定的车辆补贴约占固定工资的 50%，而 其他人员除了基本工资和绩效工资没有其他工资。这样，即使销售人员不去发 展业务，拿到的固定工资也与其他员工相差无几（注：其他员工没有车辆补贴 和提成）；另一方面，销售人员都按区域或业务种类包干了一些业务，没有形 成销售人员之间的内部竞争。因此，销售人员都有相对稳定的不低于其他员工 的收益，目前的薪酬政策起不到激励作用。 2、缺乏科学的业绩评估和有效的晋升通道 销售人员片面追求销售量，不计成本发展业务，对他们的实际业绩缺乏科 学的评估。同时，他们只有行政晋升一条道路，不仅晋升机会小，而且一旦晋 升便离开了销售一线岗位，不能继续发挥其销售专长。 3、缺乏有效的团队激励机制 公司目前没有对销售团队的整体激励措施，未明确团队内部利益分配关系， 导致销售人员的工资不能激励团队成员之间的相互合作，造成部分员工信息资 源不共享，强调个人得失，错失了与许多客户达成合作的机会，而且，因为某 些销售人员的流失影响到已下订单客户的通信服务保障。 4、销售人员绩效与公司整体绩效关联不紧密 由于销售人员业绩目标不均衡、不明确，加之对业务成本没有科学的核算， 公司利益与销售人员利益关联不大，因此，这种薪酬方式难以激励销售人员发 挥主观能动性。 专家支招 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 宽带薪酬体系，是目前工资变革的一个趋势，即“宽带化”，就是每个职 位对应的工资从低到高跨度比较大，相应薪酬等级的最高值与最低值变化在 1 —2 倍之间，甚至更大。这种薪酬等级压缩，每个级别薪酬浮动范围拉大的宽 带薪酬更能起到有效的激励作用。 那么，如何设计销售人员宽带薪酬呢？ 第一步：通过岗位分析和薪酬调查做好准备工作 首先，确定薪酬结构为标准工资和提成两大部分，其中标准工资分为基本 工资和绩效工资。 通过岗位分析和评价，将销售经理划分为 4 个职等：S1（通信产品经理）、 S2（通信产品顾问）、S3（通信产品高级顾问）和 S4（通信产品资深顾问）。 建立任职资格标准和评价程序，将现有人员对应相应的职等。鉴于员工业 务技能的差异，为了激励业绩优秀员工，在职等不变的情况下，将各个职等的 基本工资分为 10 级，根据薪酬调查，确定销售人员的最低和最高基本工资（分 别为 400 元和 2000 元），并确定各等各级基本工资额（见表 1 各职位职等基 本工资表）。 表 1：各职位职等基本工资表 第二步：绩效工资的确定 对于销售人员，基本工资与绩效工资按 7：3 确定绩效工资，并设定两方面 的系数，与绩效工资基数相乘上下浮动绩效工资，一是根据公司整体经营情况 设定绩效工资兑现系数 0.8～1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2），分别表示公司 整体经营目标完成情况为：没有完成、基本完成、全部完成、超额完成和超额 很多等五种；二是要求各单位按月对销售人员进行绩效考核，用强制正态分布 的办法评出 A、B、C、D、E 五个等级，分别为总人数的： 10%、20%、40%、20%、10%，根据这一等级上下浮动绩效工资。 第三步：提成办法的确定 1.提成规则 我们可以设定一个目标提成额，可根据员工标准工资乘以不同系数确定， 系数的改变可以决定提成占销售人员总薪酬的不同比例。依据销售目标达成率 和销售价格实现率两个维度因素确定提成实现率（见表 3 提成实现率查询表）。 销售价格实现率= ×100% 销售人员的实际提成额=目标提成额×提成实现率 2.团队激励制度 所有提成均按团队整体业务完成情况计算，同时规定团队负责人具体的提 成要求，可以设定具体的分配比例（分配比例受团队人员影响），也可以规定 团队负责人的最高提成额。 第四步：薪酬发放 基本工资按月发放；绩效工资按考核周期发放；提成部分按季度滚动发放， 每月预发一部分并按季累积发放，在一、二、三季度每季度末根据绩效目标的 完成情况确认应发提成额后进行清算，在年末根据全年的绩效目标完成情况支 付全年的提成扣除前三个季度和四季度前两月已支付部分。 第五步：薪酬体系的实施和修正 1、确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算，要由人力资 源部门和财务部门共同按照工资台帐对销售人员及其他员工历史薪酬数据进行 统计分析，必要时可委托咨询公司进行薪酬调查，以确定薪酬政策。 2、制定和实施薪酬体系过程中，虽然是在销售人员中试行，但要考虑其他 种类人员的薪资因素，一来可以适度考虑公平，也可为进一步薪酬改革做好准 备。 3、在制定实施薪酬体系过程中，及时的沟通，必要的宣传或培训是保证改 革成功的因素之一。没有人能建立绝对公平的薪酬方式，只有让更多的员工达 到满意的薪酬制度。人力资源部门可以通过员工座谈、满意度调查、薪酬制度 问答、内部报刊或 BBS 论坛等形式，充分介绍公司薪酬制定依据。 4、为了保证制度的适用性，公司对薪酬体系的定期调整也应做出一些具体 的规定，比如机构岗位分析评价、员工考核与职等职级晋升、薪酬体系中各系 数的确定和调整等。
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【销售人员薪酬体系】销售人员薪酬体系设计方案
【销售人员薪酬体系】销售人员薪酬体系设计方案 引言： 贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键，公 司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候 如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合理的薪酬体系 就成为他们关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬 体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬体系，可以有效提高销售人员的工作 积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬体系对于企 业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发 人员）建立薪酬体系的项目纪实。 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准成立的具有独立企业法人资 格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足 于机电行业，力求进出口产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加 工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、化工制品、轻工业 品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备和设计，参与国内外的国际招标和易货贸易、对 口贸易等，并不断派出技术服务专家和各种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键 ， 公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式体现，即项目 开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰与波谷的区别，当公 司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较少的时候，大家的收入自然 也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也是在不断地发生变化。此时，业务 量的多少所导致的收入高低差别很大，在业务不多的时候，如何留住员工，在业务较多的时候，如何合理 平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情，如何设计合理的薪酬体系成为他们关注的焦点。 【华恒智信分析解读及解决方案】 根据该贸易公司的业务特点，其能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管理既是 该公司发展的需要，也是其倡导的一种现实文化特征，所以，业绩导向是薪酬体系设计的出发点之一；同 时，作为一个快速发展的贸易企业，由于原有业务分配模式虽然鼓励了项目开发，但是缺乏战略导向，缺 乏风险与责任对等，长此以往，个人收益与组织收益会产生严重不平衡，因此在现有资源基础上需要鼓励 大项目，鼓励成套项目，支持和实现组织的持久与稳定发展，这也是企业发展与个人发展的真正需要，所 以，鼓励大项目，鼓励成套项目导向是薪酬体系设计的第二出发点；另外，合理拉开差距，建立有序关键 岗位晋升通道，即各类岗位收入因组织定位重新评估，确定相应价值，实现基本收入与个人能力风险责任 挂钩，浮动收入与业绩大小挂钩，是薪酬体系设计的第三出发点。 通过前期的专业诊断，在分析公司特点和所存在的问题后，华恒智信顾问团队提出了相应的薪酬体系 设计方案，主要特色体现为以下几个方面： ★ 鉴于公司是以业务为主，做业务的人员大多是以能力为导向的，结合该公司业务特点及人才鼓励 方向，对员工进行任职资格评价、设计人才发展通道，将员工的能力等级与发展通道有机结合，实现合理 拉开员工差距，明确工作方向的目的。 ★ 变单一负责制为团队作业制，区分不同角色责任，确定不同工作侧重点。根据任职资格评价的结 果，将员工能力加以区分，从而确定每名员工在项目过程中所承担的角色责任；由原来的单兵作战，转变 为项目小组形式，由项目主开发人员、项目支持人员和项目参与人员构成，不同人员在项目中负责重点不 同，依照能辅分开的原则，实现团队绩效最大化。 ★ 不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同；在项目团队中，由于彼此的能力不同，所承担 的角色责任也就不同，所获得的收益自然有会有差别。根据每个人员所发挥的作用，进行合理的分配。如 ： 对可以收集到客户信息，但是不具有较强的成单能力的人员，就采取对这类具有信息资源的人员进行一次 性奖励补偿的方式，将其信息获得，然后将信息交给成单能力强的人员去谈单，从而保证项目成功率提高。 ★ 不同情况下销售人员的提成调整系数不同；对于不同的项目采取不同的分配比例，因为产品类型 不同，分配方式也不同；同质类产品投入产出风险不同，分配方式也不同。影响销售人员提成的主要因素 包括：行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等 根据这些因素以及该贸易公司的特点，其业务收益采取“六个分开”的原则，即成套与单机分开、开 发与执行分开、新老项目分开、资源使用大小分开、风险大小分开、账期大小分开（如图二所示）。这样 ， 在不同的情况下，就采取不同的提成系数，以体现差别。 ★ 部门奖金采取内部量化分配，设立部门发展基金；设立部门发展基金的目的主要是实现内部分配 的公平性、鼓励核心人才向项目(市场)开发转化、实现组织长久发展与局部短期利益的有机平衡。部门当 月核算发放的奖金主要分为：部门经理奖金、市场开发奖金、部门储备金和特殊奖金几部分。其中，部门 经理奖金，是经过上级副总领导评估后发放，可调奖金修正 10％；市场开发奖金，是仅发送给市场人员， 采取先期预发，待开发成功后，在领取前扣除；部门储备金，是以丰补歉，仅作为部门存钱罐，效益不好 时使用。对于部门储备金，采取“自取自支、以丰补歉、自我管理”的管理原则，由部门经理结合各阶段 需要调剂使用。 华恒智信顾问团队根据该销售人员的核心工作职能和工作特点所制定设计的薪酬体系，充分体现了销 售人员的能力与收入相挂钩的特点，将每个销售人员的优势发挥了出来，提升了公司整体的业务水平，为 实现组织利益与个人利益的双赢奠定了基础。由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬体系，对于贸 易公司更好更快的发展是至关重要的。
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【销售人员专属薪酬管理】销售部薪酬与绩效管理制度
销售人员薪酬管理制度 1、目的 为了制定市场化运作的分配体系，推进公司战略目标的实现，将员工个人目标与团队目 标有效结合起来，强调以业绩为导向，按劳分配为原则,充分调动销售积极性以创造更大的 业绩，制定本管理制度。 2、适用范围 本薪酬制度适用于销售部所有员工。 3、术语 无 4、部门职责 4.1 人力资源部 4.1.1 人力资源部负责本制度的编制、修订和监督实施。 4.1.2 人力资源部负责本制度的解释及培训。 4.1.3 人力资源部负责销售人员的考核及薪资核算。 4.2 销售部 4.2.1 销售部负责协助本制度的修订工作。 4.2.1 销售部负责本制度的执行。 4.3 财务部 4.3.1 财务部负责销售业绩的考核及提成核算与审核发放。 4.3.2 财务部负责销售目标任务的提出及调整。 4.4 总经办 4.4.1 总经理负责本制度的签发。 4.4.2 负责销售目标任务额度调整的审批。 5、操作细则 5.1 销售员薪酬及提成标准 5.1.1 销售员月度薪酬及提成标准表 标准 月度底薪 无责任底薪 （元） 级别 浮动底薪 （元） 月度提成 未达成销售目 标任务业绩 达成销售目标任 务业绩 超出销售目标 外业绩 初级销售员 1440 360 2% 3% 4% 高级销售员 1680 420 2% 3% 4% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%分成；艾默生管道工具按分销价毛利润的 35%分成。 5.1.2 销售员月度底薪标准： 5.1.2.1 初级销售员全底薪为 1800 元/月，其中无责任底薪为 1440 元/月（全底薪的 80%），按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 360 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩目标 额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=绩效标准工资*（70%*保底任务完成率 +15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月根据 绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.2 高级销售员全底薪为 2100 元/月，其中无责任底薪为 1680 元/月（全底薪的 80%），每月按出勤进行考核；其浮动底薪部分为 420 元/月（全底薪的 20%），每月按业绩 目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪 =绩效标准工资*（70%*保底任务完 成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月 根据绩效考核标准认定（考核细则见附表）。 5.1.2.3 新入职销售员试用期为一个月，试用期底薪为转正后底薪的 85%，无销售任务 考核额度。 5.1.3 销售员销售提成及奖金标准 5.1.3.1 保底任务标准:销售员试用转正后每月设定月度保底任务（不足一个月按日 计），其标准根据年度经营目标和达成情况，按季度或年度调整 1 次，当月度保底任务标准 和任务目标见附表《销售部及销售人员年度销售目标任务分解表。 5.1.3.2 销售提成标准：销售员的个人月度销售额以当月销售回款为准，未完成销售 目标任务的业绩按 2%的标准计发提成；完成销售目标任务的业绩按 3%的标准计发提成，超出 销售目标任务外业绩部分按 4%的标准计发提成。特价产品或低于公司保底价格销售的产品业 绩按折半计提。 5.1.3.3 销售利润分成标准：公司代理项目艾默生管道工具类产品按回款毛利润的 35% 标准分成，富兴地毯产品按回款毛利润的 30%分成；产品分销价的毛利润率≥10%（不含招待 费用），否则无分成，毛利润计算方式为：回款净收入（不含回扣佣金） -产品分销成本定 价-运输安装等费用 --8%税额=销售毛利润； 5.1.3.4 季度奖：销售部对每季度评比的销售明星给予奖励；当季度完成季度销售任 务的，可补返本季度未完成月份未完成业绩考核的底薪差额； 5.1.3.5 年终奖：销售员完成全年销售任务，按超出保底任务业绩的 0.5%标准考核发放年 终奖金，并对评比为年度销售明星的人员给予 1000 元以上奖励。 5.2 销售主管及销售经理薪酬标准 5.2.1 销售主管及销售经理月度薪酬标准表 级别 月度底薪 无责任底薪 （元） 月度提成标准 浮动底薪 （元） 个人业绩 达成团队业绩目标 超出团队业 绩目标部分 销售主管 2000 500 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 销售经理 2400 600 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 备注：富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%提成； 5.2.2 销售主管及销售经理月度底薪标准 5.2.2.1 销售主管试用期工资为 2125 元/月，销售经理试用期工资为 2550 元/月，试 用期为二个月。 5.2.2.2 试用期后销售主管及销售经理的月收入由基本底薪和浮动底薪（绩效工资） 及提成组成。 5.2.2.3 销售主管底薪标准 2000 元/月，销售经理底薪标准为 2400 元/月；均按出勤 进行考核； 5.2.2.4 销售主管浮动底薪标准 500 元/月，销售经理浮动底薪标准 600 元/月；均按 业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪 =标准*（60%*团队销售目标任 务完成率+20%*能力考核得分+20%*态度考核得分），其中团队销售目标任务完成率低于 60% 视为零。 5.2.3 销售主管/销售经理的销售和管理提成及奖金标准 5.2.3.1 团队销售目标：销售主管及经理试用转正后每月须执行月度团队销售目标考核 任务（不足一个月按日计），其标准根据年度经营目标和达成情况设定 (可按季度或年度调 整)，当年度每月团队保底任务额度和销售目标见附表《销售部及销售人员年度销售任务分 解表》。 5.2.3.2 销售及管理提成标准：销售主管的月度销售额以当月销售回款为准，个人销售 额按回款的 2%计发提成，所带销售团队完成月度销售目标按 0.5%的标准计发提成；超出销售 目标的部分按 1%标准计发提成；并且综合总业绩达成率 100%，单人/店均达成率 65%以上。 5.2.3.3 年终奖：销售主管及销售经理完成全年销售任务的，按任职起团队年度超出保 底任务部分业绩的 0.5%标准计发奖金。 5.3 销售助理薪酬标准 5.3.1 公司根据销售部的工作需要，设立销售助理岗位，并由公司人力资源部通过考查 本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历，确定其底薪。原则上按以下标准： 5.3.1.1 销售部销售助理试用期为一个月，试用期工资是转正后的 85%； 5.3.1.2 试用期后销售部销售助理的月收入由基本工资和绩效工资及跟单提成组成。 5.3.1.3 绩效工资占基本工资的 20%，由人力资源部和部门负责人实施考核。 5.3.2 销售助理享受提成如下： 5.3.2.1 孤儿单提成（离职业务员遗留的单子）：按孤儿单业绩的 1%计发提成。 5.3.2.2 销售助理的公共交通费、差旅费、误餐补贴凭业务日志等必要记录据实核销。 5.4 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准 5.4.1 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 无责任 底 薪 （元） 浮动底薪 （元） 地材专卖店店 长 1440 360 地材专卖店店 员 1280 320 清洁品专卖店 店长 1440 360 清洁品专卖店 店员 1280 320 月度提成标准 未达成店面保 底任务内业绩 达成店面保 底任务业绩 达成销售目标业绩 业绩*2% 业绩*4% 超出目标部分业绩 *5% 业绩*2% 业绩*3% 超出目标部分业绩 *4% 5.4.2 专卖店人员试用期薪资标准 5.4.2.1 店长试用期 2 个月，试用期工资 1530 元/月+提成。 5.4.2.2 营业员试用期 1 个月，试用期工资为 1360 元+提成。 5.4.3 专卖店人员转正后薪资标准 5.4.3.1 店长基本底薪标准为 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资） 标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标 准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率 低于 60%视为零。 5.4.3.2 店员基本底薪标准 1280 元/月，按出勤考核；浮动底薪（绩效工资）标 准分别为 240 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮动底薪=标准 *（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任务完成率低 于 60%视为零。 5.4.4 专卖店业绩提成标准及奖金 5.4.4.1 未完成月度保底任务目标的，清洁用品及地材专卖店均按 2%标准计提。 5.4.4.2 完成月度保底任务目标的，清洁用品店按 3%标准计提，地面材料店按 4%计提； 5.4.4.3 完成月度销售任务目标的，清洁用品店按 4%标准计提，地面材料店按 5%计提。 5.4.4.4 年终奖：专卖店达成全年销售保底任务的，店长和店员按任职期间专卖店 超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成保底任务或中途离职的，年终奖无。 5.4 网络销售薪酬标准 5.4.1 网络销售薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 网络销售主管 无责任 底 薪 （元） 浮动底薪 （元） 1680 420 商务客服员 1440 360 跟单员 1440 360 月度提成标准 网络、上门、电话、 老客户 业绩*0.8% 网络自主开发业绩 业绩*2% 5.4.2 网络销售业务流程及业绩判定标准 5.4.2.1 基本流程：网络咨询回应、产品报价、客户跟踪、业务沟通、销售开单、 物流及安装跟踪、销售结款 5.4.2.2 自主开发业绩判定：未在客户档案中登记（含武汉市外客户）或者公司已 经判定为丢失客户（须按规定上报并备案的客户），经过网络销售人员努力，重新到公 司购买产品的客户。 5.4.3 网络销售主管试用期薪资标准 5.4.3.1 网络销售主管试用期 2 个月，试用期工资 1785 元/月+提成。 5.4.3.2 商务客服员试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.3.2 销售助理试用期 1 个月，试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.4 网络销售人员转正后薪资标准 5.4.4.1 网络销售主管基本底薪标准为 1680 元/月，按出勤考核；浮动底薪 （绩 效工资）标准分别为 420 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为：浮 动底薪=标准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底任 务完成率低于 60%视为零。 5.4.4.2 商务客服员和跟单员基本底薪标准 1440 元/月，按出勤考核；浮动底薪 （绩效工资）标准分别为 360 元/月，按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放，公式为 ： 浮动底薪=标准*（70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分），其中保底 任务完成率低于 60%视为零。 5.4.5 网络销售业绩提成标准及奖金 5.4.5.1 清洁用品及地材均按 0.8%标准计提，跟单提成具体划分按 2:8（网络沟 通 2，实际跟单 8 来分摊提成，特殊情况或有争议的业绩提成最终由总经理裁定。）。 5.4.5.2 网络自主开发业绩：清洁用品及地材均按 2%标准计提。 5.4.5.3 年终奖：网络销售达成全年销售目标任务的，网销主管、商务客服员及销 售助理按任职期间网络销售超出部分销售额的 2%考核发放年终奖；未完成目标任务或中途离 职的，年终奖无。 5.6 销售人员业绩类别与归属的认定和统计 5.6.1 业绩类别认定及激励规则 5.6.1.1 个人业绩：由业务人员单个人或多人协作直接或间接完成由单个客户开发至回款 等过程而产生的业绩；其业绩归属于本人或与协作人分割，提成按个人业绩标准执行。 5.6.1.2 跟单业绩：由他人开发或从平台受理获取的客户资料和需求信息，交由本人跟踪 达成的业绩属跟单业绩，并适用市场运营部跟单业绩提成标准。 5.6.1.3 团队业绩：销售部主管以上人员所归属团队全员的个人有效业绩的总和。 5.6.2 业绩归属认定与统计 5.6.2.1 业绩归属认定依据以业务开单记录并报部门负责人审核为准，新开发自然客户 实行首接触归属制，老客户以谁跟踪谁受益的原则。 5.6.2.2 有两人或多人合作开发而产生的业绩和提成可按事先约定或协商分割，经本 部门报备财务部；分割协商未能达成一致的，由上级依情裁定，其提成按个人业绩标准执行。 5.6.2.3 门店个人店外单独开发业务的业绩及提成，本人按 80%分配，配合人按 20%分 配，门店单人值守业绩归属本人，多人以上均分。 5.6.2.4 销售人员所有业绩以项目销售全部回款净收入为准（客户招待费用不作业 绩）；由销售部统计后报财务部审核并发布公示。 5.6.2.5 内部员工或部门购买产品不计入业绩；未经责权人批准擅自低于保底价格售 出产品不计入业绩。 5.7 提成及奖金的发放 5.7.1 销售部全员销售提成由财务部于每次月 20 日前核算审定上一月度业绩提 成，经总经理批准后，于当月底前发放。 5.7.2 销售部全员季度奖金于次季度第一个月份由销售部部门考核，报财务部审 核，经总经理批准后，于本月底发放。中途离职者无。 5.7.3 销售部全员年度奖由本部门和管理部门综合评定，报总经理批准后，于次 年度的第一季度发放。中途离职者无。 6、制度执行的考核与激励 责任人 序 号 1 责任内容 负责本制度的解 释及培训 人力资源 部 2 负责销售人员的 考核及薪资核 算。 执行标准 执行问题激励标准 直接责任人 管理责任人 参照《培训管理制度》中入职 培训规定：对本制度适用人员 的培训 -4 分 参照《制度建设管理办法》修 订后 10 天内及时宣贯 -4 分 薪资核算每月 15 日前完成销 售人员薪资核算，及时完成率 100% -4 分 每月 10 日前完成销售人员能 力及态度考核，及时完成率 100% -4 分 -2 分 -4 分（造 成损失无法 追回的负责 赔偿 -2 分 薪资核算准确率≥98% -2 分 -2 分 -2 分 财务部 销售部 3 5 负责销售业绩的 考核及提成核算 与审核发放。 负责本制度的执 行。 每次月 10 日前完成销售人员 业绩考核，及时完成率 100% -4 分 每次月 20 日前完成销售人员 业绩提成核算，及时完成率 100% -4 分 -2 分 业绩核算正确率≥98% -4 业绩提成编制审核发放正确率 ≥96% -4 各级人员积极配合本制度贯彻 执行 -2 7、附则 7.1 本制度由人力资源部负责解释。 7.2 本制度的任何修改需经总经理批准。 -2 分 -2 -2
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【销售人员专属薪酬管理】销售管理及薪资制度
销售管理及薪资制度 一、 机构设置 销售经理 置业顾问 1 置业顾问 2 置业顾问 3 置业顾问 4 置业顾问 5 二、楼盘销售人员配备 1. 销售经理： 1 人 2. 置业顾问： 5 人 三、岗位职责 销售经理的岗位职责 1. 负责协调和解决销售过程中现场难以处理的各类突发事件，并及时向上 级汇 报。 2. 负责与按揭部门协议银行的沟通、对账事宜，安排置业员对到期欠款的 及时 追踪。 3. 负责置业顾问销售业绩的统计。 4. 负责置业顾问的培训组织工作。 5. 服从直属领导的工作安排，对直属领导负责。 6. 对各销售现场的人、财、物进行有效的组织、安排和管理。 7. 负责现场置业顾问岗位的确定和调整工作。 8. 详细掌握现场状况；售楼部员工工作计划与总结的督办并每周上报一次。 9. 负责与退房、换房客户的协调工作。 10. 负责处理现场的客户纠纷，并向上一级领导报告处理结果。 （二）工作制度 1、以身作则，遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工； 2、服从公司的工作安排，管理好部门事务，积极主动协调好上下内外的关 系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端正； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不卑， 用词得当。 置业顾问的工作职责、制度 （一）工作职责 1. 服从部门管理人员的工作安排。 2. 有责任和义务协助其他置业顾问工作。 3. 负责按既定的楼盘销售流程向客户推广销售产品。 4. 负责向客户提供专业，完善，真实的公司既定产品知识介绍。 5. 负责为企业收集市场信息，按规定做好相关记录。 6. 对目标客户进行跟踪回访，做好客户的档案登记工作。 7. 负责向客户解释购房须知中有关合同、交款、按揭等相关要求，并按购 房 流程提供和收集相关资料，并及时将按揭资料和契税资料交至人事或财 务部。 8. 负责与客户签订《认购协议》、《商品房买卖合同》，并负责客户的追 踪， 欠款的追收。 9. 负责传播企业的产品信息，企业文化理念及经营理念，为企业树立良好 的公众形象。 10. 严格做好对公司机密及客户档案的保密工作。 （二）工作制度 1、上班时间必须遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工 2、服从公司的工作安排，积极主动协调上下内外的关系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端庄； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不 卑，用词得当； 5、有义务保持营销中心环境整洁、卫生、爱护公共财物，注意防火、防 盗 等各种安全； 四、工作时间 1. 现 场 售 楼 部 实 行 每 周 6 天 工 作 制 上 班 时 间 ： AM 9:00 ～ 12:00 PM14:00～18:00 （中午安排两人值班，值班人员补助 15 元餐费） 2. 上班时间可视售楼部具体情况进行适当调整。 3. 周末、节假日不放假，根据售楼部人员配置情况进行轮休，可视售楼 部具 体情况由现场经理进行调整。 五、薪金制度 ： 工资发放时间为次月 20 日 1、 销售经理薪资标准 a.薪 2300～2700 元+提成+现场管理奖 b.提成：置业顾问销售提成的 15% c.若销售经理参与客户接待，成交的佣金标准和置业顾问相同，但不 再计入 加提 15%的置业顾问总提成里面。 d.现场管理奖：每月完成销售任务奖励现金 1000 元，每超额完成销售 任务的 10%加奖 150 元，如超额完成 60%额外加奖 900 元。 e.未完成任务当月任务扣 200 元 2、置业顾问薪资标准 ① 底薪 1300 元 + 提成 ② 底薪（转正后）：1500～1800 元 + 提成 ③ 根据置业顾问本人销售合同总金额的 0.16-0.21%，如有共单的，原 则上平均 分配，若一方认为不公平，由销售经理根据置业顾问自 身付出分成。 3、折扣提成 1 置业顾问以原价（打未折扣）销售的，以其折扣权限与原价之间 的差额按 8%计算提成。有折扣，但未超出置业顾问打折权限的部分 按 5%计算提成。 2 置业顾问和销售部门负责人均不得超出自己折扣权限擅自向业主 打折，所有折扣均须经公司直辖副总以上管理人员签字认可，否则公 司不予确认。未经批准的超出其折扣权限部分的差额由责任人负责补 偿。取消该套房销售提成，并处于 500 元/次的罚款，所有擅自越权 折扣的行为公司将一律严惩。 4、每月任务 项目 认筹期 30 天 开盘后自然月 30 天 个人任务（5 人） 10 个 160 万 提成比例 认筹最终成交另奖励现金 100 元/套， 在完成认筹任务的基础 上，认筹成交 率达 8 成上的奖励 500 元。 0.16-0.21‰ 1 完成任务 101%以上的（包括 101%），按 0.21%计算提成。 2 完成任务 80%～101%的（不包括 101%），按 0.18%计算提成。 3 完成任务 60%～80%的（不包括 80%），按 0.17%计算提成。 4 完成任务在 60%以下的（不含 60%），按 0.16%计算提成。 5 在计算以上提成时，均须剔除折扣提成部分，不得重复计提提成。 六、提成发放原则 1）自本制度正式实行之日起开始计算提成。 2）客户管理：业主第一次来访（或来电）遵循谁接待业绩归谁的原则，任何 人不得争抢客户，违者一次处于不低于 50 元/罚款。 3）每月由销售经理统计销售结果，经会计审核后，经直属领导批准后每月发 放一次。 4） 提成发放依据： a 全款客户以签订《商品房买卖合同》或签订《商品房 买卖协议》； b 银行按揭客户以收齐首期款，签订《商品房买卖合同》后发放 50%，另外 50% 待客户交齐按揭资料到银行并签订《银行按揭合同》后发放； c 分期付款或借款的，公司收款额（包括银行按揭收款）未达 50%以上的，不予 发放，达到 50%以上的，发放 50%提成，待款项全部收齐后，发放全部提成。 5）如发生退房，则提成取消，已发放的提成在发生退房的该销售人员以后的 个人收入中扣除。 6）塌定不计业绩。 7）如有置业顾问自动提出辞职申请，经公司同意批准后，如有未完成跟单的， 对预留 50%的提成予以跟单人员，如果不经公司同意批准擅自离岗，不发放未 结提成和工资。 注：个人所得税由公司代扣代缴。 奖励 1: 每月第一个开单的奖励现金 200 元 奖励 2: 每月最后一个开单的奖励现金 200 元，未完成任务无此奖励 奖励 3：每月 100%完成月销售任务的奖励现金 500 元 奖励 4：当月 100%完成销售任务且业绩在本项目为第一名另奖励现金 1000 元 （置业顾问人数必须达 3 人以上，否则无此奖励） 奖励 5：连续 2 个月 100%完成所在项目的月销售任务奖励现金 1000 元，此奖项 不连续计提，比如 2013 年 2 月、3 月、4 月份连续完成任务，2 月份奖 500 元，3 月奖 1000 元，4 月份需从新起计，奖励 500 元，如果 5 月份也 完成任务，奖励 1000 元 七、末位淘汰制 1. 每月对置业顾问进行销售任务考核（任务见本制度五-3 条之规定），对业 绩 未达到任务额 60%，给予口头警告。 2. 每 2 个月进行一次总考核，总业绩未达到季度任务额 60%，且是最后一名的， 给予淘汰。 八、销售部行政管理办法 1．迟到：30 分钟内扣 10 元，迟到 30 分钟以上作旷工一天处理； 2 . 早退：早退每次扣 10 元，三次以上记旷工一天； 3 . 旷工：未经请假，私自不来上班记旷工一天，扣 50 元和当天薪金，累计 3 次将给予除名处理并不发放薪金； 4. 病假：员工请病假须在上班前通知现场经理，并在康复上班时提供医院出 具 的诊断证明。一个月内病假不超出 2 天不扣工资，2 天以上扣除当日 工资； 5．事假：员工请事假须提前 1 天请示现场经理批准后方可休息，未经批准或 超出假期的按旷工处理。事假扣除当天工资； 6 . 投诉：公司接到业主对置业顾问投诉，查明确属置业顾问存在问题或失 误 的，给予 30 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，提成比率下浮 0.1‰；业主对销售部经理投诉，查明确属销售经理存在问题或失误的， 给予 50 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，个人提成比率下浮 0.1‰，置业顾问总提成以 18%计提。置业顾问连续 3 个人月投诉均达 3 次以上的，公司可对其作出开除处理；销售经理连续 3 个人月投诉 均达 3 次以上的，免除经理职务，甚至开除。 7．所有销售人员均不得以任何理由向业主收取价外费用，如有违反者除需返还 该费用外，处于不低于 500 元/次的罚款，并立即开除。公司可报警，并保 留追究其行为给公司造成不良信誉的权利。 8.对业绩弄虚作假，以取得较高奖金为目的，除扣回多发奖金外，处于不低于 500 元/次的罚款，当月提成减半计提，公司可予立即开除。 9.本制度规定的所有罚款都归入员工活动基金。 九、工作服： 1）公司每年提供夏装、冬装工作服各两套。 2）每人缴纳 100%的服装押金，约 600 元，分三个月从月薪里扣除。 3）工服装费用的管理及押金的退还： 1.不满半年离职的，结算工资时离职人员需全额承担服装费用 2.已满半年离职者，服装费由公司全额承担，收回服装押金收据, 给予退还 工装押金。
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