4753销售人员的薪酬制度探讨
前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国 很多公司的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一， 制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果， 这对公司取得成功来说是至关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动 （包括脑力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中 的供求规律通过商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价 格一样，供求规律这只“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这 个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销 售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经常在各个企业之间、各个行业之 间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但最主要的一条就是薪酬 水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业推向高收入的 企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播器。 薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的 战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流 程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着 企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标 （不仅仅是通常的利润）。薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体 系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的 问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售 人员对于企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队 伍会带给企业良好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生 命力，销售队伍的生命力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩 效目标并不承担责任时，组织就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不 能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助 建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所有这些组成部分能够共同 发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本 文才着重探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度 低，薪酬高低差异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制 度对于如何开发销售人员的潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多 或少的包含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其 在国外公司中，薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为 连接企业和员工的联系纽带，已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一 个最有力的信号。这些研究促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的 投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人力资源的管理变得更加主动和 有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例， 对销售人员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系 的匹配程度决定了绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程 度通常决定了战略是否能够有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售 人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了 探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和经验，愿与有志于人力资源工作的 各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？ 这就要考虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与 其他企业相比，薪酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措 施，只有那些仅希望保住自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素 质较高，能力出众并想干一番事业的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体 现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的特点，明确销售人员薪酬的概念及 原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工 中相对独立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环 境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自 己对未来的职业生涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他 们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必 须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销 售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售， 我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效 考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真 正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效 率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均 岗位进入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工 作的难易程度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事 其他岗位工作的人员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售 人员，从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体 健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。 以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、精密仪器与仪表专业、 电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当一部分放弃 了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业 切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时 可能转入到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重 新学习新技术（如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为 高级销售经理，能达到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位； 三是自己创业。可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销 售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售 经理）、一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘 客户的推销人员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪 酬所占比重往往高于 60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是 “低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体 较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人 员和商家销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消 费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客 户和维护老客户，是规范价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人 员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。两类销售人员在商品流通中的 作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本 薪酬在总薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更 多的采用基本薪酬制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目 前中国的现状而言，商家销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大 量的灰色收入，这也是中国的流通领域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在 销售管理中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考 虑（最好是先杜绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪 酬计划和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二 孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”[1]如何使众 多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上将是国内企业对销售人员进行有效 的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大 类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量 化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保 险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指 那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工 作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工 [1] 《管子.国蓄》 作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功 能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱来解决问 题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其 中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种 以间接货币形式支付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作 重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳 动强度为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的 工资。它在销售人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付 的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或 “刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或 对交通、通讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差 等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付 的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金 及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩 效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实 质上是一种公平的交换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： 差 异 [2] [1] Ⅱ.奖金 Ⅰ.基本薪资 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 性 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企 业管理出版社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分 在不同员工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市 场，社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保 险，其刚性很强。其它福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性 较弱，差异性也不大。对于销售人员来说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所 占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同，在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所 提供的劳动量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能 得到工资性的收入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供 的现实劳动量的多少就不同。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别 的基本原因。 [1]如安利化妆品在中国市场的销售一样，很多公司都采用销售额 （或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的指标，销售人员只有售出产 品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定 能力而产生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高 这样就可以说明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定 和判断的正误对于公司产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与 其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经 销商）的纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 次。使销售人员的基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资 的回报，另一方面体现出企业对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销 售人员起到积极作用。 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的 岗位经验成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训， 提高销售能力和工作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了 减少人员流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍， 降低流动成本的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这 个权变因素不能占有过高的比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权 重过高，可能造成老员工和新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力 高，其销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空 间小，其销售人员的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销 售人员的薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员 薪酬水平高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业 的销售人员必须有医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识， 相比其他的销售人员，其岗位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经 理）供给不足时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供 给（如普通销售人员）时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是 设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信 任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩 突出时，无论他是企业的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错， 都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的 贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬 水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不 同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验 要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企 业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以 得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重 要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得 的薪酬应正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依 据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体 为单位的，而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维 护团队之间公平的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部 公平的原则进行成员之间的报酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工， 所获得的薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬 水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下 几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范 作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制 [1] P.155 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， 定和管理，并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不 平感也会显著降低。如天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效 与奖金挂钩的方案，并将方案与员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办 法。销售人员每个月的奖金是在员工监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出 来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注 意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等 并不能代表公平。如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的 机会，使销售人员在付出同等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪 在人民币一万元左右，而白色家电的销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均 等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜 竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主 要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪 资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以 根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业 可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品 牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往 往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希 望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职 位）参与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位 （低位值）、第 50 位（中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司 这样一个采用 75P 薪酬政策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品 支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使 企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策。尤其是销售人员的薪酬政策 [2] [3] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天津 TCL 电器销售有 限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员工，薪酬 水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上 水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人 员），且供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样 才能得到自己所需要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其 潜在的人力资源。即使是普通的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富， 企业的“开价” 也应至少不低于市场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。 例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金是上上，股票价值是上上上， 加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco 的薪水太具有鼓励 性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比较敏感， 因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水 平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩 突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员 之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人 员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而 使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热 情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意 程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组 织的有效程度，在工作中的满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织 氛围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 [1] （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华夏出版社，P.94 提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差 距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力 出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员 工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖 金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于 基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所 有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣 金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的 上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的高 低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质及 成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销售 佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销售 成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存 与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金 水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争 力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多 的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些 中小企业的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月 没有业绩，就只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天 津市 2001 年最低工资标准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员 缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛 扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪酬制度的合法性。《劳动法》虽 然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和私营企业很难真正 落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失衡造成的 劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 销售人员薪酬制度的理论基础 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广 泛的两种理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明 了为什么公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思 考自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的 投入——产出比与其他相关人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版， 1998年8月，中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工 感到比率不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机 使人们采取行动以纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理 论中的一个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相 比较。 1、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人 员相比较。 2、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民 大学出版社， P.469 3、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自 己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参 照人员的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中 间变量——性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任 期短的员工可能不太了解组织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经 历。但是，任期长的员工更多的用同事作比较。高层次的销售员工——受教育程 度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球化的态度，掌握更多的关于其 他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自 己的收入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识 到我比其他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满 意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电 的销售人员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也 关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入 与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的 基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到 自己的产出——投入比和其他人的产出——投入比不平衡时，就会产生紧张感。 这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民 大学出版社， P.470 会提到），即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改 变。报酬过高的销售人员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会 降低自己的业绩，或通过增加自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章 中会提到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加 去寻求平衡，而报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而 提高收入，保证公平。这些观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些 辅助的限制条件。第一，在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行 为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报 酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二，不是所有的人都对公平 敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于工资和佣金， 但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如，很多 证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起 到产出的作用。 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配 公平（distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是， 公平也应考虑程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公 平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序 公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考 虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增 加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不 满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的 影响，还受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激励——保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷得里克•赫兹博格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本 关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000 年9月，中国人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是 “没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不 相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会 带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫 兹博格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素 （hygiene factors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带 来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋 升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企 业在设计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健 因素，使员工有一部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意， 又要考虑激励因素，给每个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励 因素和保健因素在薪酬总额中所占的比例要经过细致的市场调查来确定，只有 这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度 这意味着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动 合同，没有社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总 薪酬中所占比例太低甚至没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 同，员工的销售行为也大多集中在短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严 重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩由许多非人为因素所决定，一个推 销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可能一无所获。此时，再完善 的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素，三、四百元的保 健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津 TCL电器销售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售 人员希望如何分配保健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比 例。调查结果表明：销售人员对保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右， 而激励因素占剩下的一半。该比例实施后，产生了积极的效果。当销售经理对销 售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得到了员工的认可与支持。因 为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到奖金，销售人员 也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩的绩效 管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有 利于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财 务方面的影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只 是金钱；但是，对另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明， 在进行销售人员的薪酬管理时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激 励因素。企业应努力为员工们提供多维的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如 何，它如何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度 的努力。其中如何为参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或 筹划特殊活动，以表彰他们取得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在 员工中所起的积极作用，它创造的价值大于财务奖励或其它有形的奖品，并且 能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员工发奖金，很少或没有其他的 贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的效果。 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付 方法，两者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工 的工资收入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式， 它具有一些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上 的攀比，减少因分配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工 意见，有利于调动员工的积极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员 的配置要求，保持企业各类人员之间的合理配置。由于大多数人有高估自己的付 出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪 酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日后的尴尬，很多公司将 彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会有相互尴尬的 局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是 保密，越容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常 常高估他人的薪酬，而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据 美国一些学者的研究显示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位 的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的 差距更加缩短。[1]这种被压缩了的上下级薪酬差距，降低了员工对升职的兴趣， 同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不 良习惯的蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给 员工，并向员工解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬 制度有正确的认识，从而直接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不 宜发挥工资和奖金的激励作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出 版社， P.310 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开 薪酬制度、薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以 及每个职点的薪酬，而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪 酬竞争中能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市 场的起薪问题就是一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工； 起薪高会遇到两个最直接的问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水 平上升，有一个联带关系，引起总成本的上升，在很多情况下，企业不能支付 很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力不足”。其二，与原有员工的工资 关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是干同样的，或类似的工 作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格 证书），可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是 “顶薪减扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣 分”，如招聘时说明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时 才可以拿到“全薪”，如完成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有 其他不佳表现，可能还要扣罚一部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成 招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确的期望值，缺点是让员工有一种 被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼罩在惩罚之中，当员工 被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合理，对销售队 伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加奖励 项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进 行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加 得分”的公司，是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期 根据销售业绩再给予员工一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在 招聘市场上谈到的薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到 承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极的工作，提高销售队伍的稳定性，缺 点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力，有时会因此错过优秀的销售 人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一 节从广义的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人 员的普遍需求；第二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于 团队薪酬计划，在本章中未作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于 “以人为本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考 核和薪酬制度中体现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售 人员的潜力，在此基础上才能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪 酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一 书中提出了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个 层次的需要。如图 2-1 所示： 第五级需要 第四级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需 感情上的需要 要 第三级需要 要 安全上的需要 第二级需要 生理上的需要 低层次需 第一级需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000 年9月，中国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其中，生理上的需要、安全上的需要和都属于低层次的需要（lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和 自 我 实 现 的 需 要 (self-actualization) 是 高 层 次 需 要 （ higher-orderneeds），它们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需 要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是 同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的 在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主 导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的 需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作 过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 需要种类 1935 年百分比 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社， 第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要 最大化的前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本 企业的地域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才 能有针对性的设计出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统 计”显示，中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们 大致可以看出中国人在经济需要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的 基础上产生的，它又是文化需要和精神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济 需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说明了针对不 [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为， 对每一位管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的， 特别容易受到自己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员 工自己对需要的判断之间往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达 不到预期效果，并有可能出现负效果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论 中主要表现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。 而基本工资在当地社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求 在马斯洛的需求层次论中主要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的 需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更 加重视他们与营销工作实践有关的具体需求，例如： （1） 对良好的营销内部环境的需求； （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需 求，让销售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样， 贡献多了不白干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶 的竞争气氛，是提高销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 生理需要 安全与依附需要 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 （2） 住房条件好 （3） 工作稳定 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 尊重需要 （8） 工作有意义 （9） 自我实现的需要 6.426 3 7.032 4 工作成绩能得到承认 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994 年版，上海人民 出版社，第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 奖励效果评价（％） 1 调工资 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 评较高的职称 74 5 公费旅游、疗养 73 6 7 8 9 10 11 提升 有价值的奖品 休假 评选劳动模范 给予进修机会 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 70 61 60 54 46 39 12 企业通报表扬 37 13 上光荣榜 27 14 领导在会上表扬 18 15 墙报表扬 11 16 厂广播站表扬 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社， 第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的 奖金。例如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运 输设备业，销售人员的收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的 报酬方式是薪资、佣金（或奖金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的 薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之 类的奖励。销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指 标的变动而变动。从销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标 显示时，往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括 寻找新顾客），而且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或 者参与国家与当地的贸易展销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职 位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们 的收入是多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销 售人员工作范围或工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高 度的忠诚感。单一薪资计划更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业 的长期市场及长期发展有很大的好处。然而，单一薪资计划也有其不足之处，最 主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上，薪资通常与资历（而不是与绩 效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神，因为他们知道是根 据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，销售人员的全 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社P.468 部收入来自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价 格成固定比例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美 元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增 加，如销售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平， 如果超过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所 有的销售风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确 的同绩效挂钩，因此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成 比例（而不是固定不变），因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易 理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目， 而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉 大，从而使人认为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的 是，它鼓励销售人员不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员 收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售 人员的收入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比 例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％ 和 40％的搭配比例。[2]最常见的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销 售人员的固定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版， 中国人民大学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版， 中国人民大学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社P.468 薪酬。其中佣金部分将公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款 就没有佣金收入。 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证 销售人员基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织 期望的绩效。例如彩电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金 周转天数、价格规范程度等指标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为 理想的计酬方法。 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提 前给销售人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售 人员，等赚了销售款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定 的期限，比方说一年之后，还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销 售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售 人员的薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然 而，薪资并不同绩效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为 工资。复合计划由于变得越来越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的 “薪资加佣金计划”中就此类问题会相应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一 种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应 采用高工资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于 留住人才； 2、大型企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定， 而且有一套运行良好的营销管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性 不高，过多的提成无助于销售业绩的提高。3、大型公司更注重团队在销售中的 作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重要的是销售人员要遵守公司的 市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着力向客户介 绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个综 合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大 型国际公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市 场所不熟悉的产品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大 销售提成比例。 根据调查，一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定 部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小 公司之所以采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用 降低企业经营风险；2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依 赖于销售人员个人表现，因此高提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积 极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱，资金回笼的压力大，因此对于销售 人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员薪酬固定部分最好不要超 过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业管理不断成熟就 必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助于留住 一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激 励薪酬计划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来 西方比较流行的一种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报 酬”等，它是对员工个人优秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、 “愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人 与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬理论，激励薪酬的制定与支付基于 三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他 们做了什么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公 司必须对员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来 促使员工完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水 平和技能，推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它 不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额， 而是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资 多少的关键因素。在这种工资体系下，即使是岗位很普通的销售人员，只要其知 识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这种薪资政策加强了公司对高素 质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是
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公司销售人员薪酬激励制度模板
销售人员薪酬考核制度 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员 朝同一个目标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 1.基本工资 2．基本补助 1．电话补助 级别工资标准 备注说明 公司根据销售人员工作 经验、能力、资历确定 入职级别，并允许 10%上 下浮动； 销售部 基本标准 2.出差补助 1）出差补助标准 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 ●销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须 停留 3 个工作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ●超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准，不经申请滞留者，取消滞留 当天出差补助； 2）城市级别说明 ●一级城市： 北京、上海、深圳； ●二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温州、 苏州、 扬州、连云港、大连； ●三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率 3.绩效奖金 1)绩效奖金基数 2)绩效考核标准： ●绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据 标准对于相应人员合理打分： 评分内容 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， 得分 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D 0～5 A 16～20 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放 工作态度 弃； 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵 触， 经常对公司不满，消极、抱怨 销售能力 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够 圆满完成各项销售目标； 具备一定市场操作能力，完成区域销售目 标； B 11～15 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑 C 6～10 无法完成下达销售任务； D 0～5 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 16～20 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 11～15 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 6～10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D 0～5 A 16～20 B 11～15 C 6～10 D 0～5 公司费用； 服务心态 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领 导、自觉性、纪律性强； 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性 服从管理 和纪律性； 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较 差； 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任 务； 精通市场、产品综合知识，并具备专业授 课培训能力； 具备一定的市场、产品综合知识，具备基 综合技能 本的授课培训能力； 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； 不具备综合知识和授课能力，且学习态度 极差； ●绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ +市场部总监×20%＋财务总监×20% ●绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金=绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金=（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成=（本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2..年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 五、转正标准 1.新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2.新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上由总经理助理提出直接转正申请， 由总经理批准生效。 3.新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情 况决定是否留用； 六、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益 ※同时具备以上 3 个条件的人员，由营销总监向市场部总经理提交晋升申请，由市 场部总经理批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经 理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批 准生效。
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美国大保龙国际集团有限公司2008年销售人员薪酬制度
销售人员 2008 年薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 2008 年 4 月 1 日起逐步试行，自 2008 年 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。 本薪酬方案适用于广州市场外的所有地区，本制度从２００ 8 年４月１日起试行三个月，解 释权归人力资源部。
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薪酬激励-国内部销售人员薪酬激励方案（DOC 11页）
国内部销售人员薪酬激励方案 一、 总则 编制目的 为实现公司国内部营销战略目标，本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的国内部销售人员 薪资管理，充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 适用范围 本规定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，营销中心国内部销售人员的薪资管理除企 业另有文件规定外，均需依照本制度执行。 激励原则 A. 综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内 销售量、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综 合考评。 B. 公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核 人员必须公平、公正、公开。 C. 长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效 综合考评，即时激励，同时进行年度综合测评，长期 激励。 文件管理规范 D. 本方案由人力资源部和营销总监办公室共同起 草，人力资源部颁布，解释并监督施行，财务部、营 销中心下属国内部共执行。 E. 本方案修订由人力资源部根据各部门意见和企 业经营目标调整需要提报修改方案，经企业总经理核 准后，方可修订。 F. 本规定经总经理批准生效后，于 2005 年 9 月 1 日 起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的 相关规定、条文同时废止。 二、 薪酬激励模式 薪酬模式 G. 总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。（参见〈薪酬模式〉(附 件一)） H. 实际收入=总收入—扣除项目。 I. 绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 J. 津贴补助：话费补助、差旅补助等。 K. 扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其 他应扣款项等。 薪酬模式说明 L. 绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而 设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 M. 津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予 一定的补助。 N. 销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 O. 渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金 P. 设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域 经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高 奖金高收入。 Q. 收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部销售代表和 渠道代表的总收入比例为 4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为 4：5：1，大区经理的收入比例为 3：6：1，全国经理的收入比 例 2：7：1。 三、 基本工资 基本工资公式 R. 基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 基本工资说明 S. 基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入 来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的 生活和工作保障。 T. 基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活 标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定， 基础工资在基本工资总额中占 45 ％左右。 U. 岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任 繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为 5 类 18 级的等级序列（见《国内部销售人员岗位工资标 准》），岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。 V.工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分 社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企 业工作，工龄工资标准参见《营销人员工龄工资标准 表》（附件三）。 基本工资管理规定 W. 基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工 资进行调整。原则上是每年 10 月进行调整，基础工资的调整幅 度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄 工资则根据公司薪酬制度规定。 X. 岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗 位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下 限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升 增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 国内部销售人员工资表（附件二） 四、 绩效奖金 绩效奖金公式 Y. 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金 计算公式 Z. 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明 AA. 基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基 准奖金部分）。 BB. 销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标 销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售 额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成 率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实 际值计算，当销售达成率大于 200%时按 200%计 算。 CC. 目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经 公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的 前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是 同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金 计算公式 DD. 渠道奖金（A 模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 EE. 渠道奖金（B 模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2 A 模式说明 FF. 基准奖金：同上公式。 GG. 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数 量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区 域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比 称为终端增长率；终端增长率的区间为 [0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算， 当终端增长率大于 200%时按 200%计算。 HH. 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终 端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案 的终端。 II.目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时 间段各区域目标新增终端数量决定。 JJ.平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷ 终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内 终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为 终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算， 当平均销售率大于 200%时按 200%计算。 KK. 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑ （N 个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是 指由经过备案的终端销售出去的量。 LL. 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某 一时间段各区域终端目标平均销量来决定。 B 模式说明 MM. 基准奖金：同上公式。 NN. 终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率 ÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终 端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰 率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率 在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于 200%时 按 200%计算。 OO. 终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘 汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数 量应该是经过备案的终端。 PP. 终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一 时间段各区域终端目标淘汰率规定。 QQ. 平均销售率：同 A 模式。 A、B 模式适用对象及选择 RR. A 模式适用对象：主要适用于新产品在一个市 场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。 SS. B 模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售， 区域市场相对比较成熟。 TT. A、B 模式选择：A、B 模式的选择主要由全国经 理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式 同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。 [A 模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销 售率）÷2×k/N；B 模式：渠道奖=基准奖金×（终 端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K 指新产 品数，N 指产品总数]。 基准奖金 UU. 基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经 营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的 责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。 VV. 基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营 销总监审核，总经理批准执行。 WW. 调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的 调整经过相应程序审批后方可执行。 XX. 《绩效奖金管理标准表》（附件四）。 五、 绩效考核 考核说明 YY. 考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 ZZ. 月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着 公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采 取只罚不奖的原则，对连续 3 次不达标者实施辞退处理。 AAA. 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准， 本着公正、公平的原则，依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日 为止，于年初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则， 重奖优秀者，鼓励上进者。 考核指标 销售指标 BBB. 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% 渠道指标 CCC. 渠道指标 （A 模式） =（实际新增终端数量÷目标新增终端数 量）×100% DDD. 渠道指标 （B 模式） =（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率） ×100% EEE. 渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终 端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100% 管理指标 FFF. 由市场部拟定具体管理考核标准。 雷区激励标准 考核指标说明 GGG. 指 标 分 值 ： 指 标 总 分 值 为 100 分 ， 其 中 销 售 指 标 占 50%，渠道指标占 40%，管理指标占 10%。 HHH. 模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一； 如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。 III. 渠道指标说明：渠道指标 A 模式适用于新产品在市场导入推广期 间，或新开拓的销售市场；渠道指标 B 模式适用于成熟产品销售 期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产 品销售期间。 考核成绩的计算 月度计算 JJJ. 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+ 渠道指标完成率×40%+管理得分 x10%）。 KKK.如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两 项不及格的，所有成绩为零。 LLL. 考核指标及格线为 60。 年度计算 MMM. 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% 考核管理及规定 NNN. 特别说明：本考核方案不适用于销售代表、 渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放 给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不 胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连 续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。 OOO. 月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对 于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于 倒数三名者也将被淘汰。 PPP. 年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓 励进步者，不奖不罚普通者。将提取管理奖金的 70% 奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的进步 者，其余的将没有奖金。 QQQ. 考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公 开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考 核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所 发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 RRR. 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向 直接上级或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予 以调查，并给反映者合理答复。 六、 费用与津贴 津贴补贴 SSS. 津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食 津贴（长途车费、公司往返车费和住宿费用不再此考 虑），可参见薪酬制度的《国内部差旅及相关费用管 理规定》。 TTT. 津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补 贴，但必须在 10：00 前出差，晚于此时间的不享有 补贴。 UUU. 《国内部差旅及相关费用管理规定（附件七） 。 七、 薪酬计发 薪酬计发依据 VVV. 基本工资：主要以《佳的美薪酬制度》和《国内 部销售人员基本工资表》的规定为依据，再根据《佳 的美考勤制度》来具体计算发放金额。 WWW. 绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据， 在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。 XXX.津贴补助：以营销中心的《国内部差旅及相关费 用管理规定》为主要依据。 薪酬计发时间 YYY. 绩效计算：依据考核程序，每月 10 日前将上 月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批 后再交财务部核算薪资。 ZZZ.计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从 上月 1 日到上月月底，管理奖计算周期为 1 月 1 日到 12 月 31 日止。 AAAA. 基本工资：按照《佳的美薪酬制度》规定， 每月 15-16 日发放上月工资。 BBBB. 绩效奖金：由公司财务部每月 20-22 日发 放上月绩效奖金。 CCCC. 津贴补助：除报销部分，由财务部每月 2022 日发放上月津贴补助。 奖金发放标准 DDDD. 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际 绩效奖金-扣除违规处罚款项）x90%。 EEEE. 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金 作为年终管理奖，管理奖的发放参见《销售人员管理 奖管理规定》。 FFFF. 《绩效奖计发说明表》（附件六）。 薪酬调整及异常 GGGG. 新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基 本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。 HHHH. 离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基 本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。 IIII. 试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关 程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。 JJJJ. 岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日 期，享受变动后薪酬标准。 KKKK. 职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升 后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。 LLLL. 其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资 的，经总经理书面批准后予以调整。 薪资计发规定： MMMM. 金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达 到元以下尾数产生一律计算到元为单位。 NNNN. 支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期 支付工资时，须提前 7 天通知，并公告变更后的支薪 日期。 OOOO. 薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财 务部领取薪金，如需要代领，必须由部门经理开证明 后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部 领取。 计算案例 八、 附则 相关文件与附件： 附件一、《营销人员薪资模式》。 附件二、《营销人员岗位工资标准表》。 附件三、《工龄工资标准表》。 附件四、《绩效奖金管理标准表》。 附件五、《雷区激励标准表》。 附件六、《绩效奖金计发说明表》。 附件七、《国内部差旅及相关费用管理条例》。 附件八、《计算案例》。
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美国大保龙国际集团有限公司 2009年销售人员薪酬制度
销售人员 2009 年薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 2009 年 4 月 1 日起逐步试行，自 2009 年 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。
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【销售人员专属薪酬管理】销售人员薪酬管理办法
销售人员薪酬管理办法 （一） 为了激励公司销售人员的积极性，特制定本薪酬管理办法。 一、 销售人员薪酬构成：工资=基本工资+福利+销售提成+补贴+工龄工资 （一）基本工资（元/月） 销售总经理 总监 区域经理 销售代表 销售员 说明：1、基本工资的考核依据为销售指标； 2、销售员连续 3 个月未完成销售指标 70%者解聘； 3、销售代表及区域经理每月未完成销售指标 75%，基本工资发放 75%；连 续 6 个月没完成销售指标 70%者解聘； 4、总监及销售总经理连续 6 个月未完成销售指标 80%，基本工资下调一个 等级，连续 1 年未完成销售指标者职位另行调整或解聘。 （二）福利：按国家社保缴纳 xxxx 年 xx 月 xx 日 （三）销售提成： 销售总经理 总监 区域经理 销售代表 销售员 3% 4% 4% 5% 6% 提成比例 新开客户奖金 1-x 级代理商的奖金:1000 元；800 元；600 元……。 核发标准：正式签订代理合同，同时代理金及首批货款均已入账 方可计提此奖金。 说明：1、销售提成以实际回款金额总数为准， 每个月发放上月度销售提成的 70%， 余额年底发放，提成奖金的个人所得税由个人承担，公司代缴。 2、上述提成及开拓奖金仅针对业务自己新开客户。 3、主管交付的客户 , 如交付前主管未与客户作深度洽谈 , 则成交者仍可获 得上表提成及开拓奖。 4、客户未找到指定业务人员，直接由公司接单，负责此客户的业务人员本 笔销售订单不提成。 5、本公司全职非业务人员所完成的销售按销售额 5%的标准计提销售奖金。 6、销售以低于公司规定的价格销售时 , 提成奖金比例另定。 （四）补贴：补贴含电话补贴、出差补贴、市内车贴标准（元/月） 职位 销售总经理 总监 区域经理 销售代表 销售员 内容 手机补贴 市内交通补贴 市内餐费 出差住宿费 出差手机费 销售业绩的 x% 招待费 出差交通费 按公司标准实报实销，总监以下业务人员以火车为主要交通工具。 说明：1、手机、市内交通补贴每月按发票报销。 2、招待费：按销售业绩的百分比列支，由销售人员申请暂支，暂支额度 为总额度为 x%，暂支额度在 x 元内审核权为销售总经理，超过 x 元部 分审核权限为总经理，暂支款从业务的销售提成中扣除。 3、大区经理以上职位（不含大区经理）自备车者，每月补贴车费 x 元（需 提供相关发票）。 （五）工龄工资按公司统一标准执行。 （六）本管理办法从 xxxx 年 xx 月 xx 日起执行，有效期为一年。 非全职销售人员薪酬管理办法 （二） 为了激励公司销售人员的积极性，特制定本薪酬管理办法（此办法只 适用于销售总监以下的岗位的销售人员）。 一、 产品类销售人员收入：采用包干制度，销售人员的收入全部由提成组成， 公司不承担基本工资+福利+销售提成+补贴+工龄工资五项费用，但社保、 公积金可由公司代缴，个人及公司承担部分均由个人承担。 二、产品类销售人员提成标准：销售业绩 x% 说明：1、提成按回款为准。 2、当年自行开发加成交的总金额数（以回款为准）超过 x 万元 , 自 X+1 万起 , 超过的金额提成增加 x％。 3、业务以低于公司规定的价格销售时 , 提成奖金按协商后计提。 二：本管理办法从 xxxx 年 xx 月 xx 日执行，有效期为一年。 公司名称 xxxx 年 xx 月 xx 日
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【激活销售员工——薪酬篇】销售人员薪酬管理规定(简版)
销售人员薪酬管理规定 一、目的 为建立合理而有效的销售激励机制，保证销售人员拥有适当的收入水平，充分 调动销售团队的工作积极性，促进公司经济效益增长，特制定本条例。 二、范围 本规定适用于公司处于一线销售工程师 三、权责 由公司经理负责进行本规定的编制和适时修订，保证其适宜性和有效性。 四、内容 1、 销售人员的薪酬结构 在试用期过后，对已经转正的销售人员，其薪酬结构是： 底薪+销售提成+津贴+福利 其底薪的数额由公司根据员工的学历、工作经验和能力表现确定，在下表中选择： （表一） 底薪 第一档 第二档 第三档 1800 2200 2500 第四档 档级 底薪 元/月 数值 元/月 元/月 3000 元/月 季度 销售任务 额度（万 30 50 70 100 元） 2、底薪的发放形式 底薪＝月度底薪（底薪数值的 80%）+ 季度绩效工资（底薪数值的 20%） 其销售提成见下文第 3 节之规定。 公司首先与该类销售人员签订年度销售任务合同，然后根据其季度销售任务额 度确定其季度绩效工资。销售人员的年度销售任务（以销售合同额为指标）由公司领 导根据对其学历、经验和工作能力的综合判断，及其上年度实际完成销售额来确定。 相关说明： A、销售人员每月月度底薪作为工资固定发放，不受考核影响，只与本人当月出 勤情况挂钩； 每月标准底薪=底薪数值×80% B、季度绩效工资=本人底薪数值×20% 季度实发绩效工资与销售人员本季度绩效工资系数 K1 挂钩，即： 季度实发绩效工资 =季度标准绩效工资×K1 K1 由公司针对销售人员的季度绩效考核结果确定，考核内容应包括：员工本季 度销售任务指标完成情况（占 80%）、销售基础工作完成情况（指销售三表，附 后。占 15%）、本人阶段工作态度（占 5%）等。具体考核指标由公司经理审定。 针对销售人员在一年中前面的季度销售任务完成不佳，后面的季度将销售任务补 充完成的情况，可根据具体情况在后面的季度补发前面季度因销售额不足原因而 扣发的季度绩效工资。 3、销售业绩的核算方法 （1）根据公司业务的特点，销售人员的销售业绩按其所完成的销售合同额来统计。 针对公司代理产品销售额的平均毛利率达到 20%计算，毛利率超过 20%或不足 20%者对其销售业绩进行折算。即： 销售人员某段时期内销售业绩总额= ∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷20%） 非公司代理产品的销售额的平均毛利率达到 10%计算，毛利率超过 10%或不足 10%者对其销售业绩进行折算。即： 销售人员某段时期内销售业绩总额= ∑（该段时期每个销售合同额×该项目毛利率÷10%） （2）关于销售毛利率等基本概念及计算方法 销售利润=销售收入－销售成本－销售税金－销售费用 销售成本= 软硬件成本 + 工程成本 + 维护成本 + 公司调节成本 销售费用=销售费用+佣金，销售费用是指针对本项目所发生的销售费用； 软硬件成本的核算，以实际采购价格为准； 工程成本以公司内部招标后确认的工程价为准。 因延迟回款带来的资金占用成本； 维护成本： 根据销售内容可以分为：笔记本电脑类、PC 类、服务器类、综合布线、弱电工程、 网络安全设备、数据存储设备、数码产品。 笔记本电脑、数码产品、网络安全设备、数据存储设备分为：在保修期内的与 保修期外的。在保修期内维护成本为项目利润的 1%，在保护期外的维护成本为 项目利润的 2%. PC 电脑、服务器分为：在保修期内的与保修期外的。在保修期内维护成本为 项目利润的 2%，在保护期外的维护成本为项目利润的 3%. 综合布线类、弱电工程分为：主要设备在保修期内的维护成本为项目利润的 3%，不在保修期内的维护成本为项目利润的 4%. 公司调节成本： 公司调节成本只针对以下三类项目，用于调节项目计算毛利率以及销售人员的 项目业绩统计值： 公司代理的产品项目； 纯服务类（或服务类成分占很大比重）的项目； 公司认为需要投入的重点项目。 由公司经理针对具体项目确定其公司调节成本，一般按项目销售合同额的一定 百分比统计。 项目毛利率=项目利润÷项目合同额 （3）关于业绩核算的特别说明 其它主要由于公司经理的客户资源和商务努力所争取到的项目，在公司经理 申明的条件下，不计入对应销售人员的业绩，或仅按一定比例计算销售人员业绩； 非公司代理产品的销售额占个人销售总额的 50%以上的，超过部分将按照 30%计算入个人销售总额； 凡由销售人员本人的资源和努力所获得的、在本人所负责的销售区域内的项 目，全部计入本人销售业绩； 由于本人为他人提供资源上的帮助，所取得的非本人所负责的销售区域内的 项目业绩，由双方协商各自的业绩分配权重。 4、销售提成 销售提成与项目实际销售收入和计算毛利率挂钩，以项目为单位核算。 （1）销售提成比例 公司销售提成比例与项目计算毛利率挂钩。 A、公司代理产品 针对公司代理产品和非代理产品，两种提成比例见下表。 销售利润率 X 提成比例 公司代理产 非公司 公司代理产 非公司 品 代理产品 品 代理产品 X20% X10% 没有提成 没有提成 20%≤X＜ 10%≤X＜ 销 售 利 润 销售利润 10% 30% 20% 10% 销 售 利 润 销售利润 15% 30%以上 20%以上 15% 针对该类销售的提成比例，公司经理有±5%的调节权。 （2） 针对公司内部人员介绍项目的提成分配 公司内部人员是指除公司销售部门人员以外的所有员工。 公司内部人员介绍的项目必须和归口销售部门销售人员挂钩。 针对内部人员所有的奖励都是基于该项目成功签订合同后。 内部人员介绍项目简单信息给销售部门人员的，经销售部门人员确认之前没有跟 进该项目，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成的 5%奖励给公司内部 人员 内部人员介绍项目信息给销售人员，同时引见相关客户主管人员（低层）给销售 人员认识的，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成的 10%奖励给公司内 部人员 内部人员介绍项目信息给销售人员的同时，引见相关客户关键人员（中高层）给 销售人员认识，并配合业务人员进行项目关系跟进的，原则上不低于该销售人员 提成的 30%奖励给公司内部人员。 内部人员由于和客户关系密切，直接把单以销售部门人员名义签下来的，可以提 业务提成的 75%，对口销售人员不介入该项目；也不算业绩和提成，该内部人员 直接接受业务考核。 （3）公司为鼓励销售人员超额完成年度销售任务，针对其超额完成年度任务 20% 以上的部分，销售提成比例对应提高 10%. （4） 销售提成考核及支付办法 销售人员的销售业绩提成分两部分发放，第一部分（占 50%）在每个具体销售签 完销售合同并全部回款后立即支付，第二部分在年底考核后支付。具体见下文。 针对每个具体项目，销售人员回收到除质保金外的款项后，公司付给其销售提成 总额的 50%； 财务部负责每月针对当月 15 号前回款的项目，在 25 号前计算出销售提成，并按 规定支付给销售人员，逾期一天，公司给予 5‰的补偿； 销售人员的提成金额，税金自负。 销售提成的年底考核支付部分，按以下公式计算： 年底实发销售提成 = 全年销售提成的计算值-员工年薪扣罚金额 -员工费用比超高扣罚金额 其中： 员工年薪扣罚金额——是指当员工未完成年度销售任务时，公司要扣回其年薪差 额。 员工年薪扣罚金额 = 员工所享有的标准年薪—员工应发年薪 员工应发年薪根据其全年所完成的销售合同额（折算后）查表二，取线性插值， 即得到应发年薪。 员工费用比超高扣罚——只针对全体销售人员中全年单位销售额销 售费用比率最高的一个人，扣罚金额为 2000 元。 5、销售人员试用期薪资 新入职销售人员一般以二个月为试用期，试用期内每月发放固定工资，工资标准 由公司经理确定。 试用期满后，由个人提出申请，公司经理批准，决定对其采用底薪档级。 若新入职销售人员在三个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司应对其降薪， 并综合考察其所跟踪的有价值的项目信息，本人的能力潜质、工作态度、销售基 础工作完成情况，不合格则予以辞退； 若新入职销售人员在六个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司一般应予以 辞退。 试用期发放电话费补贴，但不享受社保等福利；试用期合格转正后即可享受公司 所有福利。 试用期内不签订员工季度销售任务合同。 6、补充规定 若出现非新入职的销售人员在某一个季度内销售业绩低于 10％，则其本人应写 出书面原因说明，公司判断是否采取下一季度降薪的措施；若其出现连续两个季 度销售业绩低于 30％的情况，则自其第三季度起一定要采取降薪，必要时公司 还应予以劝退。若销售人员在被降薪后的季度内销售业绩良好，公司自下一季度 起恢复其原有薪酬水平。 当某个销售部门在同一年度内连续出现 N 人次季度销售业绩（以销售合同额统 计）低于 10％时，扣罚部门负责人一个季度全额工资的 20%. N 的取值为部门已 转正销售人员人数的 40%.
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【激活销售员工——制度篇】销售人员薪酬方案
销售人员薪酬方案 一、销售人员薪酬方案制定的总体原则 1、实现销售有提成，多劳多得，体现激励。 2、业务费用部分承包，公司、销售人员均担。 3、与经销商资源共享，协作共赢，利益均沾。 二、销售人员薪酬体系构成 1、工资总额=基本工资+销售提成+福利费（住房补贴、五险一金、 手机费（单独凭发票报销，有最高限额控制）） 2、基本工资 3、福利费 转正 业务级 试用期 档级 别 后基本工 基本工资 900 二档 1100 1250 三档 1300 1450 四档 1500 1650 一档 1300 1600 二档 1600 1900 三档 1900 2200 四档 2200 2500 一档 2000 2500 二档 2500 3000 三档 3000 3500 四档 3500 4000 业务员 销售主 管 （片区 经理） 办事处 主任 （大区 经理） 资 一档 1050 福利项 办事处主 业务员 销售主管 目 任 住房补 150 170 200 130 130 130 350 400 450 贴（元/月） 取暖费 （元/月） 手机费 限额（元/ 月） 五险一 金 以社平工资最低缴费基数或实际合同工资为基 数，就高不就低 三、相关费用报销程序 由各办事处将业务员费用报销单据汇总整理完毕后，以快递形 式发给公司销售部（每月一次，邮费公司承担），由专职人员负责 统一审核、上报、审批、报销。 报销时间节点： 1、各办事处每月 5 日前将需报销单据、凭证等快递至销售部； 2、销售部专职人员每月 5 日—12 日负责将上月各办事处需报销 单据、 凭证整理、审核、确认好、交由本部门及财务部审核、批准，统一 报销。 3、财务部负责将各办事处销售人员报销的费用金额在每月 15 日 前， 存入对应业务员工资卡内（财务付款后，由销售部费用管理专 职人员负责财务凭证签字确认）。 四、销售相关人员出差住宿标准、出差补贴标准表 二类城 职位 办事处主任 销售主管 销售员 试用期销售人 员 售后服务人员 三类城 项目 一类城市 住宿标准 400 补贴标准 90 90 75 住宿标准 175 125 125 补贴标准 45 45 40 住宿标准 175 125 125 补贴标准 45 45 40 住宿标准 250 180 150 补贴标准 90 90 75 住宿标准 350 250 250 补贴标准 90 90 75 市 300 市 250 注： • 1、当地业务人员及当地提供住宿条件的宿费不予报销； • 2、以上住宿标准为最高限额，销售主管、销售员、试用 期销售人员报销时可不提供住宿费用清单（但销售人员需在相 应票据上背书清楚住宿期间等相关信息）
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【销售人员专属薪酬管理】销售管理及薪资制度
销售管理及薪资制度 一、 机构设置 销售经理 置业顾问 1 置业顾问 2 置业顾问 3 置业顾问 4 置业顾问 5 二、楼盘销售人员配备 1. 销售经理： 1 人 2. 置业顾问： 5 人 三、岗位职责 销售经理的岗位职责 1. 负责协调和解决销售过程中现场难以处理的各类突发事件，并及时向上 级汇 报。 2. 负责与按揭部门协议银行的沟通、对账事宜，安排置业员对到期欠款的 及时 追踪。 3. 负责置业顾问销售业绩的统计。 4. 负责置业顾问的培训组织工作。 5. 服从直属领导的工作安排，对直属领导负责。 6. 对各销售现场的人、财、物进行有效的组织、安排和管理。 7. 负责现场置业顾问岗位的确定和调整工作。 8. 详细掌握现场状况；售楼部员工工作计划与总结的督办并每周上报一次。 9. 负责与退房、换房客户的协调工作。 10. 负责处理现场的客户纠纷，并向上一级领导报告处理结果。 （二）工作制度 1、以身作则，遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工； 2、服从公司的工作安排，管理好部门事务，积极主动协调好上下内外的关 系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端正； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不卑， 用词得当。 置业顾问的工作职责、制度 （一）工作职责 1. 服从部门管理人员的工作安排。 2. 有责任和义务协助其他置业顾问工作。 3. 负责按既定的楼盘销售流程向客户推广销售产品。 4. 负责向客户提供专业，完善，真实的公司既定产品知识介绍。 5. 负责为企业收集市场信息，按规定做好相关记录。 6. 对目标客户进行跟踪回访，做好客户的档案登记工作。 7. 负责向客户解释购房须知中有关合同、交款、按揭等相关要求，并按购 房 流程提供和收集相关资料，并及时将按揭资料和契税资料交至人事或财 务部。 8. 负责与客户签订《认购协议》、《商品房买卖合同》，并负责客户的追 踪， 欠款的追收。 9. 负责传播企业的产品信息，企业文化理念及经营理念，为企业树立良好 的公众形象。 10. 严格做好对公司机密及客户档案的保密工作。 （二）工作制度 1、上班时间必须遵守公司各项规章制度，不得无故迟到、早退、旷工 2、服从公司的工作安排，积极主动协调上下内外的关系； 3、上班时必须穿工作服，衣着得体，仪表端庄； 4、工作时保持良好的精神状态，待人接物主动、热情、大方有礼，不亢 不 卑，用词得当； 5、有义务保持营销中心环境整洁、卫生、爱护公共财物，注意防火、防 盗 等各种安全； 四、工作时间 1. 现 场 售 楼 部 实 行 每 周 6 天 工 作 制 上 班 时 间 ： AM 9:00 ～ 12:00 PM14:00～18:00 （中午安排两人值班，值班人员补助 15 元餐费） 2. 上班时间可视售楼部具体情况进行适当调整。 3. 周末、节假日不放假，根据售楼部人员配置情况进行轮休，可视售楼 部具 体情况由现场经理进行调整。 五、薪金制度 ： 工资发放时间为次月 20 日 1、 销售经理薪资标准 a.薪 2300～2700 元+提成+现场管理奖 b.提成：置业顾问销售提成的 15% c.若销售经理参与客户接待，成交的佣金标准和置业顾问相同，但不 再计入 加提 15%的置业顾问总提成里面。 d.现场管理奖：每月完成销售任务奖励现金 1000 元，每超额完成销售 任务的 10%加奖 150 元，如超额完成 60%额外加奖 900 元。 e.未完成任务当月任务扣 200 元 2、置业顾问薪资标准 ① 底薪 1300 元 + 提成 ② 底薪（转正后）：1500～1800 元 + 提成 ③ 根据置业顾问本人销售合同总金额的 0.16-0.21%，如有共单的，原 则上平均 分配，若一方认为不公平，由销售经理根据置业顾问自 身付出分成。 3、折扣提成 1 置业顾问以原价（打未折扣）销售的，以其折扣权限与原价之间 的差额按 8%计算提成。有折扣，但未超出置业顾问打折权限的部分 按 5%计算提成。 2 置业顾问和销售部门负责人均不得超出自己折扣权限擅自向业主 打折，所有折扣均须经公司直辖副总以上管理人员签字认可，否则公 司不予确认。未经批准的超出其折扣权限部分的差额由责任人负责补 偿。取消该套房销售提成，并处于 500 元/次的罚款，所有擅自越权 折扣的行为公司将一律严惩。 4、每月任务 项目 认筹期 30 天 开盘后自然月 30 天 个人任务（5 人） 10 个 160 万 提成比例 认筹最终成交另奖励现金 100 元/套， 在完成认筹任务的基础 上，认筹成交 率达 8 成上的奖励 500 元。 0.16-0.21‰ 1 完成任务 101%以上的（包括 101%），按 0.21%计算提成。 2 完成任务 80%～101%的（不包括 101%），按 0.18%计算提成。 3 完成任务 60%～80%的（不包括 80%），按 0.17%计算提成。 4 完成任务在 60%以下的（不含 60%），按 0.16%计算提成。 5 在计算以上提成时，均须剔除折扣提成部分，不得重复计提提成。 六、提成发放原则 1）自本制度正式实行之日起开始计算提成。 2）客户管理：业主第一次来访（或来电）遵循谁接待业绩归谁的原则，任何 人不得争抢客户，违者一次处于不低于 50 元/罚款。 3）每月由销售经理统计销售结果，经会计审核后，经直属领导批准后每月发 放一次。 4） 提成发放依据： a 全款客户以签订《商品房买卖合同》或签订《商品房 买卖协议》； b 银行按揭客户以收齐首期款，签订《商品房买卖合同》后发放 50%，另外 50% 待客户交齐按揭资料到银行并签订《银行按揭合同》后发放； c 分期付款或借款的，公司收款额（包括银行按揭收款）未达 50%以上的，不予 发放，达到 50%以上的，发放 50%提成，待款项全部收齐后，发放全部提成。 5）如发生退房，则提成取消，已发放的提成在发生退房的该销售人员以后的 个人收入中扣除。 6）塌定不计业绩。 7）如有置业顾问自动提出辞职申请，经公司同意批准后，如有未完成跟单的， 对预留 50%的提成予以跟单人员，如果不经公司同意批准擅自离岗，不发放未 结提成和工资。 注：个人所得税由公司代扣代缴。 奖励 1: 每月第一个开单的奖励现金 200 元 奖励 2: 每月最后一个开单的奖励现金 200 元，未完成任务无此奖励 奖励 3：每月 100%完成月销售任务的奖励现金 500 元 奖励 4：当月 100%完成销售任务且业绩在本项目为第一名另奖励现金 1000 元 （置业顾问人数必须达 3 人以上，否则无此奖励） 奖励 5：连续 2 个月 100%完成所在项目的月销售任务奖励现金 1000 元，此奖项 不连续计提，比如 2013 年 2 月、3 月、4 月份连续完成任务，2 月份奖 500 元，3 月奖 1000 元，4 月份需从新起计，奖励 500 元，如果 5 月份也 完成任务，奖励 1000 元 七、末位淘汰制 1. 每月对置业顾问进行销售任务考核（任务见本制度五-3 条之规定），对业 绩 未达到任务额 60%，给予口头警告。 2. 每 2 个月进行一次总考核，总业绩未达到季度任务额 60%，且是最后一名的， 给予淘汰。 八、销售部行政管理办法 1．迟到：30 分钟内扣 10 元，迟到 30 分钟以上作旷工一天处理； 2 . 早退：早退每次扣 10 元，三次以上记旷工一天； 3 . 旷工：未经请假，私自不来上班记旷工一天，扣 50 元和当天薪金，累计 3 次将给予除名处理并不发放薪金； 4. 病假：员工请病假须在上班前通知现场经理，并在康复上班时提供医院出 具 的诊断证明。一个月内病假不超出 2 天不扣工资，2 天以上扣除当日 工资； 5．事假：员工请事假须提前 1 天请示现场经理批准后方可休息，未经批准或 超出假期的按旷工处理。事假扣除当天工资； 6 . 投诉：公司接到业主对置业顾问投诉，查明确属置业顾问存在问题或失 误 的，给予 30 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，提成比率下浮 0.1‰；业主对销售部经理投诉，查明确属销售经理存在问题或失误的， 给予 50 元/次的处罚，月投诉达 3 次或以上的，个人提成比率下浮 0.1‰，置业顾问总提成以 18%计提。置业顾问连续 3 个人月投诉均达 3 次以上的，公司可对其作出开除处理；销售经理连续 3 个人月投诉 均达 3 次以上的，免除经理职务，甚至开除。 7．所有销售人员均不得以任何理由向业主收取价外费用，如有违反者除需返还 该费用外，处于不低于 500 元/次的罚款，并立即开除。公司可报警，并保 留追究其行为给公司造成不良信誉的权利。 8.对业绩弄虚作假，以取得较高奖金为目的，除扣回多发奖金外，处于不低于 500 元/次的罚款，当月提成减半计提，公司可予立即开除。 9.本制度规定的所有罚款都归入员工活动基金。 九、工作服： 1）公司每年提供夏装、冬装工作服各两套。 2）每人缴纳 100%的服装押金，约 600 元，分三个月从月薪里扣除。 3）工服装费用的管理及押金的退还： 1.不满半年离职的，结算工资时离职人员需全额承担服装费用 2.已满半年离职者，服装费由公司全额承担，收回服装押金收据, 给予退还 工装押金。
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1、H公司销售部门薪酬体系问题及对策分析
H 公司销售部门薪酬体系问题及对策分析 摘 要：不同企业经营战略决定了企业采取何种人力资源战略以支撑企业战 略目标的实现。而不同的薪酬决策又是企业取得并保持人力资源竞争优势 的源泉。本文以 H 公司为例，根据企业所处于创业初期、规模小以及对市 场品牌建设和销售渠道的拓展都尚处于建设之中的特点，结合 H 公司 2016-2017 年经营业绩目标要求对营销部门现执行的薪酬体系进行分析 和评价，运用薪酬设计模型设计出符合 H 公司销售部门的薪酬体系，即将 重点放在薪酬激励上，以达到迅速打开市场、扩大占有率的目的。 关键词：薪酬体系 对策 分析 一、H 公司概况 （一）H 公司简介 H 公司成立于 2015 年 7 月，注册资金 1000 万元，是一家主要以 RFID 射频芯片、医疗传感器研发、产品设计、销售、智能数据分析服务为主体 的现代医疗科技信息企业，该业务主要是通过移动互联网技术，由云端服 务、硬件及 APP（客户端+医生端）构成，利用儿童智能温度芯片采集婴童 发热数据，为儿科医生实时诊疗 提供数据参考，通过大数据和云服务， 将智能硬件、患者、医生及管理服务连接在一起，实现婴童感冒发热“监 测-咨询-干预”的闭环管理；其次，通过移动通信、移动互联网等技术将 婴童就诊建议、周边药店提醒、远程挂号、在线咨询、在线支付、智慧诊 疗参考、智慧疾病预防等医疗服务到推送医生和患者手中，缓解婴童“看 病难”的问题；再次，该公司提供的大数据还可应用于医疗商业模式和公 共健康监控。 （二）H 公司组织结构,如图一所示： 图-1，H 公司组织结构 (三)H 公司岗位序列，主要分为管理职位序列、销售职位序列、技术 职位序列和职能职位序列，如图二所示： 图-2，H 公司岗位序列 二、 H 公司销售部门业绩目标分析及薪酬体系现状描述 （一）销售部门年度业绩目标达成的可能性分析 1、据移动医疗行业数据报告（TalkingData），截止 2015 年 4 月，移动 医疗用户规模 0.9 亿台，全国全年医疗卫生机构总诊人次约为 70 亿人次， 所以移动端远未满足民众日常就医的需求。 2、截止 2013 年数据显示，我国 0-6 岁婴童数量 1.4 亿，而根据国家卫 计委生育意愿调查显示，单独二胎后，约有 9000 万育龄夫妻有生育两孩的 意愿，根据联合国测算直到 2020 年中国婴儿数量将达到 2.61 亿左右。 3、综上，H 公司虽然属于初创企业，但得益于移动医疗行业的快速发展 及婴童发热症状的刚性需求，H 公司提出 2016 年至 2017 年的业绩为销售 20 万枚儿童智能温度芯片的目标是可实现的。 （二）销售部门薪酬体系现状描述 该公司销售序列人员工作由基本工资收入和业绩提成两部分构成。底 薪为销售人员提供了基本的生活保障并保证了销售人员的工作持续性，而 提成机制能为销售人员提供努力的方向及认可的标准，销售人员具体的薪 酬构成如下： 1、直接经济性薪酬： （1）底薪：采取统一的标准，底薪采取的是均衡型底薪，以当地社 会平均工资作为参照值。 （2）补贴：话费补贴、交通补贴及外出餐补。 （3）工龄工资：按员工在公司提供服务的年限为标准，100 元/年， 上限 500 元。 （4）提成：销售部门销售提成按统一标准提取，无论业绩如何均享 有 5%的销售提成。 （5）奖金：奖金根据企业经营收益，以年度为单位给予的年终奖金， 一般为年底双薪。 2、间接经济性薪酬：主要包括法定的五险及公司提供的带薪休假及其他 福利。 三、H 公司销售部门薪酬设计分析与评价 （一）H 公司销售人员薪资分析，薪资构成一览表，如图三所示： 图-3，H 公司销售人员薪资一览表 1、该销售部门薪酬机制有其合理性，现有的底薪不仅保证了营 销人员的基本生活，使销售人员有一个稳定的工作心态，而额外的提成能 明确销售人员的销售能力及贡献，也能起到激励的作用。 2、该销售部门薪酬分配机制具有一定的公平性，提成的高低取 决与销售额，其内部分配体现了一定的公平性。 3、年底奖金的发放针对该企业所有部门按统一标准执行，具备 了一定的保障作用。 （二）H 公司销售部门薪酬机制存在的问题 1、薪酬水平存在的不合理。根据该地区发布的社会年平均工资数据 显示，该地区的最低工资标准为 1350 元/月，年社会平均工资为 44895 元 (3741 元/月)，而 H 公司为销售部门提供的底薪 4500 元/月已超过当地社 会平均工资，虽然当地具有一定的竞争力，也体现了该公司过分注重保障 性工资，但是同时也忽视了薪资的激励性，形成保障有余，激励不足，容 易导致销售人员进取不足，业绩不高，难以支撑年度业绩目标的实现，也 会导致企业资源的浪费。 2、薪酬结构存在的不合理，未建立多层次薪酬体系。科学合理的薪 酬结构不仅仅能反映出相同职位薪酬数额的差别，还能表现不同层次职位 薪酬构成的差别；而该公司销售部门的人员实行无差别底薪，既不能反映 出不同职位、不同技能、不同业绩的重要性差别及价值差别，属平均分配 主义方式，与岗位工作性质关联不大，体现不出岗位的价值因素。实际上 每个销售人员所具备的知识、技能、能力等是不同的，理应视销售人员的 不同情况，进而对员工确定不同的职位等级和薪酬等级。 3、提成比例设计不合理。该公司设计的提成比例没有等级区别，无 论业绩多少的提成比例都是 5%，缺少差异化的提成比例，激励效果不强。 4、激励机制偏少。薪酬激励方式单一，该公司除了基本薪资跟业绩 提成外，仅年底双薪作为保留员工的手段显得单一，在一定程度上会影响 到员工的积极性与忠诚度。 5、与绩效薪酬没有衔接。该公司没有相应的绩效考核与销售部门的 业绩要求进行有效的衔接，随着员工在企业工作时间变长的容易导致员工 对薪酬的不公平感显著上升。 6、员工成长空间不足。单一的薪酬结构不能满足员工发展、岗位调 整、晋升对薪酬的要求，容易导致优秀销售人员的流失。 综上，由于该公司处于创业初期，规模较小，产品的市场品牌与销售 渠道都处于建设之中，该销售部门的主要任务是尽快的让产品投放市场， 打开产品品牌知名度，完成年度销售 20 万枚产品的业绩目标。因此组织经 营者对销售部门的管控及销售部的职能进行重新梳理，以保证年度目标的 完成。 四、H 公司基于业绩目标达成构建销售部薪酬体系的对策 （一）业务人员薪酬体系的理论依据 1、业务人员薪酬体系的构成。薪酬指员工作为被雇佣者从企业中获 得的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。 图-4，薪酬体系的构成 2、业务人员薪酬设计应遵循的原则。 （1）公平性原则，实现公平是薪酬制度的基础； （2）激励性原则，实现按贡献大小分配的原则； （3）竞争性原则，实现吸引、保留和激励员工的目的； （4）经济性原则，薪酬设计必须充分考虑企业的实际情况； （5）合法性原则，薪酬设计必须符合国家的政策和法律法规； （6）战略导向原则，合理的薪酬必须服从企业战略发展的要求。 （二）销售人员组织结构重新梳理。考虑到该公司业务较为单一，规 模不大，使企业各项资源都能倾斜于销售部门，进行统一的协调和有效的 运作，调动各部门积极性，加强销售部门的核心地位。调整后的销售人员 组织结构如下： 图-5，调整后的销售人员组织结构图 考虑到销售职位平均门槛较低入行比较容易、机会较多，基层销售人 员职位与其他职位相比，技巧性与专业性要求不高，结合 H 公司年度业绩 目标要求，此阶段对其的主要还是考核业绩目标是否达成，因此将将原有 的营销管理部拆分为专门负责产品销售的业务部门和对业务支持的销售管 理部，加强业务部门的核心职能，只使得业务部门更加专注市场开拓和产 品销售，销售管理部负责市场推广支持，业务知识培训，业务人员业绩管 理、合同、客户资料管理等。 （三）业务部门薪酬策略的制定 1、人力资源战略是根据企业参与市场竞争的经营战略目标的要求， 适时的做出人力资源发展战略决策，依据企业的竞争策略选择与之匹配的 人力资源策略。而企业的薪酬策略是人力资源战略和实施举措的重要组成 部分，必然将薪酬体系构建与企业发展战略有机的结合起来，使薪酬在实 现企业发展战略方面发挥重要作用。 2、业务部门薪酬策略的选择。薪酬策略选择基于战略导向原则，H 公 司虽然处于初创期，没有形成稳定的商业模式，各项业务开展及人员均还 处于磨合摸索期，但在今年年初 H 公司利用股权融资 300 万。因此短期内 资金充足，同时为了占领市场，结合 H 公司的业务特点，这一阶段的薪酬 战略主要聚焦在急需引进销售人才的薪酬战略。 （1）根据智联招聘 2016 年春节在线招聘数据库的数据监测统计分析 全国需求最旺盛的十个职业中，销售业务对人才的需求量最大，如图所示： （2）根据中华英才网 2015 年生物医药行业薪酬报告详解数据显示， 生物医药行业销售部门的年度平均薪酬处于市场中高端水平。 （3）综上，根据该企业内部经营环境及市场外部竞争环境，可以看 出生物医药销售人员薪酬水平处于中高端，且市场供给相对短缺，因此他 们的整体薪酬要较一般人员高。建议该企业的销售人员综合薪资达到市场 领先水平。既公司的总目标确保销售人员总薪酬水平高于市场竞争对手， 基本工资和绩效工资低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水 平。 2、销售人员职业发展路径设计。职业路径设计为员工个人的发展指 明了方向和机会，也是公司对优秀销售人员工作的认可，因此在薪酬制度 设计上，应考虑到员工需求的多样化，且不同员工的需求在不同时期、不 同阶段也会有所差异。H 公司在销售人员职业发展规划上，通过销售人员 的职业兴趣、技能的评定和工作业绩的考核结果结合企业人才结构需求为 销售人员提供职业通道，并明确职业发展路径，决定销售人员岗位的发展 空间。H 公司销售工作人员的职业发展路径设计采取双重职业发展路径设 计，分为往市场方向、销售管理方向及营销策划方向的晋升路径。H 公司 销售部门职业发展路径如下图。 图-6，H 公司销售人员职业发展路径 由于高管职位有限，为了不限制销售人才的发展，防止优秀人才的流 失，鼓励销售经理级别以上从原来的销售部门独立出来成立新的业务部门 开拓市场。 3、H 公司销售人员薪资优化。H 公司销售人员的薪酬方案采取底薪+提 成+奖金制，底薪保证销售人员的收入保障，提成和奖金加强销售人员的 业绩成效。 （1）H 公司采取等额薪酬等级表。销售部门基本工资根据岗位等级确 定，将销售专员和销售经理划为一线销售人员，区域经理和大区经理划为 销售管理人员，具体按四个职等 7 个薪级进行划分，每个职等之间薪酬增 长率为 35%，薪级增长按销售人员职务不同采取等额薪酬等级进行区分： 即销售专员薪级增长为 200 元/级，销售经理薪级增长为 300 元/级；区域 经理薪级增长为 500 元/级，大区经理薪级增长为 800 元/级。采取设计工 资跨度，将每个岗位的薪酬带拉宽，使得销售部门薪酬具备了灵活的升降 幅度，具体如下图所示： H 公司销售人员工资等级表 （2）H 公司一线销售人员薪资体系设计。销售人员基本工资根据岗位 等级确定，不同职等设置差异化的绩效工资及销售任务额，如果销人员的 实际销售额大于目标销售额，超过部分按比例计算提成，实际业绩未达标 的倒扣绩效工资。具体如下图所示： 例如，某销售专员业绩绩效为 1500 元/月，销售任务额为 4.5 万/月， 当月其完成业绩为 10 万元，那么该销售人员当月享有的业绩绩效加提成 =1500-（4.5 万-10 万）*3%=3150 元。 （3）H 公司销售管理人员薪资体系设计。销售管理人员薪资模式采用 底薪+绩效+提成+管理奖金的模式。 区域或大区管理奖金专为销售管理人员带领销售团队完成团队销售目 标而设置的激励工资。超额业绩奖励为超额完成当期业绩目标的，所在团 队享有超额业绩部分 0.5%的提成。 （4）销售总监薪资体系设计。笔者建议 H 公司对销售总监采用年薪制 具体计算方式为：年薪=基础年薪 60%+效益收入 40%。基础年薪采用月度发 放，效益收入与年度业绩绩效挂钩，按年度发放，具体考核如下： (5)笔者建议 H 公司可针对销售人员制定营销特别贡献奖励，比如开拓 新市场奖励、部门优秀业绩奖、优秀团队奖等用于调动销售团队的创造性、 积极性，鼓励优秀销售人员参与营销管理。 4、加强内在薪酬建设。内在薪酬表现为员工对工作本身、对工作在 心理或物质环境上带来的满足感。它是能够激励员工，使他们更积极地工 作。 （1）正面的认可及赞赏。通过正面的认可及赞赏，使员工产生积极 的心态。 （2）提供精神奖励。可以通过名誉上的奖励，使得员工获得尊重和 成就感。 （3）正视员工职业发展中不同阶段的需求，努力为员工个人职业发 展机会。 （4）提供培训学习的机会。引导员工的学习提升和成长机会，为员 工提供必要的学习训练、技能培训、工作轮换等鼓励员工多样化的提升。 5、加强销售部门福利的灵活性。通过设计弹性福利来满足销售人员 需求的差异性，即为销售人员提供不同的福利组合项目，使得员工可以根 据自己的需求挑选适合自己的福利形式，进而使员工得到较好的激励。 五、销售人员薪酬体系保障措施。 （1）加强薪酬体系培训，做好宣传动员。使销售人员充分认识到销 售人员利益与销售人员薪酬体系密切相关，是公司销售业绩、增加市场占 有率、促进公司实现业绩目标的重要环节。 （2）配套机制建设。通过建立科学的绩效考核体系，尽可能实现对 员工公平、公正的考核。 （3）制定符合公司实际及销售部门需求的培训方案。有针对性的开 发理论联系实际的营销类课程，促进不同层次销售人员能力的发展。 六、总结 薪酬是人力资源管理的重要组成部分，是激励员工的关键因素，也是 保留员工的重要手段，但它不是独立存在，它与人力资源管理其他模块是 密不可分、是相互影响、相互作用形成的一个有机整体。 参考文献： 1.图书：安鸿章、企业人力资源管理师（一级）、中国劳动社会保障出版社、2014 年 2 月第 3 版、2014 年 2 月第 1 次印刷、页码 20，56，300，405，408，417，431，436 2.图书：安鸿章、企业人力资源管理师（二级）、中国劳动社会保障出版社、2007 年 2 月第 2 版、2010 年 1 月第 8 次印刷、页码 326 3.图书：闫轶卿、薪酬管理从入门到精通 、清华大学出版社、2015 年 2 月第 1 版、 2015 年 6 月第 2 次印刷、页码 3，236 4.图书：赵国君、薪酬管理方案设计与实施、化学工业出版社、2010 年 11 月北京第 1 版第 3 次印刷、页码 63 5.图书：孙宗虎、薪酬体系设计实务手册、人民邮电出版社、2012 年 5 月第 3 版、 2012 年 5 月河北第 1 次印刷、页,3，6，161 6.图书：应秋月、老 HR 手把手教你搞定 HR 管理（中级版）、北京大学出版社、2013 年 10 月第 1 版、2013 年 10 月第 1 次印刷、页码 244 7.网页：移动互联网大数据平台、移动医疗行业数据报告、http:// www.talkingdata.com/ 8.网页：中华英才网、2015 年生物医药行业薪酬报告、http:// research.chinahr.com/ 9.网页：智联招聘、2016 年春节在线招聘数据库的数据监测统计分析、http:// www.zhaopin.com/
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美国某国际集团有限公司（销售人员薪酬制度）
销售人员年度薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 4 月 1 日起逐步试行，自 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。 本薪酬方案适用于广州市场外的所有地区，本制度从４月１日起试行三个月，解释权归人力 资源部。
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79322010年销售部大区总监薪酬设计(新)
销售人员薪酬管理办法 —大区总监职位 一、本薪酬适用范围： 本薪酬适用于大区总监职位。 二、薪酬结构 薪酬结构:基本工资＋香水品类提成奖金＋真皮镀膜品类提成奖金＋季度绩效奖（罚）金＋年度奖金 1、基本工资的级别说明 2、香水品类月度提成奖金的执行标准和考核办法 大区总监香水品类提成奖金的计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监月单人生产力=月回款目标*80% 销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 60000 元 举例说明: 假如某大区总监当月单人生产力为 200000 元，则该大区总监提成奖金标准为： 月回款低于月单人生产力时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 150000 月回款达到月单人生产力时 0.5% 200000 200000*0.5% 1000 230000 200000*0.5%+30000*1% 1300 260000 200000*0.5%+60000*1% 1600 290000 200000*0.5%+60000*1%+30000*2% 2200 320000 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% 2800 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—60000 元的部分 1% 月回款超过月单人生产力 60001 元—120000 元的部 2% 分 月回款超过月单人生产力 120001 元以上的部分 350000 3% 400000 计算方式 150000*0% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +30000*3% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +80000*3% 奖金 金额 0 3700 5200 3、真皮镀膜品类月度提成奖金的执行标准和考核办法： 大区总监真皮镀膜回款提成月奖金计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监真皮镀膜月单人生产力=月回款目标*2% 大区总监真皮镀膜销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 30000 元 举例说明： 某大区总监当月单人生产力为 100000 元，该大区总监当月提成奖金标准为 月回款低于 100000 元时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 90000 月回款达到 100000 元时 2% 100000 100000*2% 2000 120000 100000*2%+20000*3% 2600 130000 100000*2%+30000*3% 2900 150000 100000*2%+30000*3%+20000*4% 3700 200000 100000*2%+30000*3%+70000*4% 5700 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—30000 元的部分 月回款超过月单人生产力 30001 元以上的部分 3% 4% 奖金 金额 0 计算方式 90000*0% 4、大区总监季度绩效考核奖（罚）金的执行标准和考核办法 （1）大区总监绩效奖（罚）金的考核指标和分值说明 大区经理季度绩效奖（罚）金考核指标和分值 序号 绩效考核指标 香水实际 1 2 回款金额 真皮镀膜 关键 实际回款金额 绩效考核 指标分值 30 30 指标 3 实际销售费用 40 实际达成率 得分 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≤35% 40 35%＜实际达成率≤38% ＞38% 分值合计 100 注：在计算大区总监季度绩效考核时，采用小数点之后 1 位数据四舍五入法则。 40-40*【（实际费用率-35%）/ 3%*100%】 0 备注 2009 年 度 计 划销售费用率 目标 35% （2）大区总监季度绩效奖（罚）金的执行标准 （3）大区总监季度绩效奖（罚）金的考核办法 （4）季度提成奖金和绩效奖金的公布与发放 1）每月 10 日公布上月回款提成奖金和月销量排名 2）每月 25 日发放上月回款提成奖金 3）季度绩效考核指标得分在次季度第一个月的 10 日公布 4）季度绩效奖（罚）金在次季度第一月的 25 日发放（扣除）。 5、2009 年度大区总监年度奖金的设置 （1）2009 年大区总监职位“年度奖金”的发放标准和要求 1）大区总监职位“年度奖金”的发放要求 A、“年度实际销售回款”不低于“年度计划销售回款”的 100%； 年度实际销售回款=香水品类年度实际销售回款+真皮镀膜品类年度实际销售回款 年度计划销售回款=香水品类年度计划销售回款+真皮镀膜品类年度计划销售回款 B、“年度实际销售费用率”不大于“年度计划销售费用率”； 年度计划销售费用率=35% 年度实际销售费用率=年度实际发生的所有销售费用÷（香水品类年度实际销售回款+真皮 镀膜品类年度实际销售回款）*100% C、同时符合以上 2 个条件的大区总监，方可参与年度奖金的发放 2）大区总监职位年度奖金计算的公式 “年度奖金”金额负责大区年度“实际销售毛利金额（香水+真皮镀膜）”×1% 实际销售毛利=实际销售回款-实际销售费用 （2）“年度奖金”核算的时间： 2010 年 3 月 1 日－15 日 （3）“年度奖金”发放时间： 2010 年 3 月 20 日－31 日 三、销售部大区总监的转正、升级、辞退标准制度 1）转正 试用期大区总监经考核符合公司录用条件者，可转正为正式员工，并在转正的当月开始享受基本 工资一级待遇及提成奖金和绩效奖（罚）金标准 2）升级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均的得分达到 90 分或以上时，可晋升同等职 位一个级别，同时可在晋升当月享受晋升后相应级别的基本工资待遇。 3）不升级和不降级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考该平均得分达到 80 分（含）-90 分之间时，不升 级，不降级。 4）转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均得分低于 80 分时，降同等职位一个级别， 同时在当月调整降级后相应级别的基本工资待遇。 5）辞退 在试用期内经考核不符合公司任用条件的，公司可在其试用期内即时辞退。 转正后大区总监连续三个月绩效考核平均占比低于 70 分时，予以辞退。 6）享受基本工资级别四级（含）以上的大区总监，可获得上一职位的竟聘资格。 四、其它 1、劳动合同 销售部员工入职时公司和其签定《劳动合同？》 2、社会保险 销售部员工从试用次月起，公司为其办理社会保险，险种包括：养老保险、工伤保险、失业保险 和医疗保险，以及人身意外、伤害保险。 3、其它 本《薪酬管理办法》从 2009 年 03 月 1 日起执行。 销售人员销售费用标准说明 —大区总监职位 一、大区总监销售费用标准 1、电话费、市内交通费、差旅费标准 二、大区总监销售费用管理说明 1、市内交通费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 市内交通费实报实销,最高报销限额根据各标准执行。 3) 请假期间不计发市内交通费。 4) 报销市内交通费时必须提供交通费发票，并且在发票后面备注票据发生的时间和线路。 2、电话费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 电话费使用标准:根据各标准执行 3) 电话费使用制度： A、手机在 08：00—22：00 必须保持畅通。 B、手机号码变更时，应在变更手机号码后 24 小时内通知公司前台和直接上级。 C、关机、停机、30 分钟内打通电话无人接听、打不通电话的都视同关机。 D、无论何种原因出现的关机，大区总监每次减少 100 元的电话补贴。 3、出差住宿费的管理 1) 在公司设有办事处的城市的辖区内，不得产生出差住宿费。 2) 两名业务人员同时在同一地点出差时，只报销级别高的一名业务人员的出差住宿费 3) 销售人员出差前需填写《出差计划表》，并注明将产生出差住宿费的地点和时间，交上级审批。 4) 若销售人员实际产生出差住宿费的地点及时间与《出差计划表》中不符，销售人员需注明原因并 经上级批准后方可报销出差住宿费。 5) 销售报销出差住宿费时需提供出差地的住宿发票。 4、长途交通费的管理 1) 长途交通工具的选择： 交通工具 出差里程 800 公里以内 800 公里以上 √ √ 汽车 火车 √ 2) 销售出差前需填写《出差计划表》，并注明所选择的长途交通工具及交通费用，交上级审批。 3) 若销售人员实际选择的长途交通工具及产生交通费用与《出差计划表》中不符，销售人员需注明 原因并经上级批准后方可报销长途交通费。 4) 销售人员报销长途交通费时需提供出差行程中产生的长途交通费的发票。 5、销售费用的报销要求 1) 假发票一律不予报销； 2) 超过报销期限（每月 10 日）的票据一律不予报销； 3) 虚假行程产生的票据一律不予报销，并处以申请报销金额 10 倍的处罚。行为严重的可以辞退。 6、销售费用的报销流程 1) 销售部员工于每月 10 日前将上月报销票据交财务部财务总监审核； 2) 财务总监审核通过的票据方可交于总经理核准； 3) 财务部出纳将经过核准的报销金额汇入报销人的个人帐户中。 2008 年 12 月 17 日
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6575销售人员提成及薪酬制度
销售人员薪酬及奖惩实施细则方案 一、薪酬体系设计原则 1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人 努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进 行公开； 2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、 反映能力、考虑资历； 3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报 酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； 4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都 达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智； 5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司 现行有效的其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需 逐步予以修订。 二、薪酬方案 销售团队构架： 执行经理 市 场 经 理 （二级市场 和商超） 团购经理 业务员 a 业务员 b 业务员 c 业务员 d 业务员 e 业务员 f 说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应 按实扣除）。以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销售 并回款，特批团购价格及其促销活动不执行以下条款，根据实际情 况另行提前调整。 1、试用期员工： 底薪 1000 提成 5% 考核 有 a)试用期员工享有 1000 元无责任底薪，并享有销售回款额 5%提成，完成五千元另外奖励 300 元；完成一万元奖励 500 元；未满 1 个月离职的，只能按照 850 元/月的基本底薪按实 际在岗天数计算。 b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目 标为考核员工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现 考核目标，且销售总监和财务经理共同签字确认）。 2、正式员工： 1）团购业务员 底薪 2000 补贴 200 提成 7% 保底销量 10000 元 目标销量 根据任务 考核 有 a)业务员在完成 10000 元任务的基础上享有 2000 元责任底 薪，加上 200 元电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣 除基本任务后享有 7%个人销售提成，业务员未完成基本任务 但完成额超过 5000 元，享有 1500 元责任底薪无提成，未完 成 5000 元则只领取 850 元底薪，连续 2 个月未完成者，销售 总监可以根据实际情况调离岗位； b)完成 2 万元销售额并回款，奖励 300 元，完成 3 万元销售额 并回款，奖励 800 元，完成 5 万元销售额并回款，奖励 1600 元，完成 10 万元销售额并回款，奖励 5000 元。 c)当月团购销售冠军且完成 3 万元及以上销售金额且回款的， 奖励 300 元，季度销售冠军且完成 9 万元及以上销售金额且回 款的，奖励 1000 元。 d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档 提成 b%，C 档提成 c%） 2）团购部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 7% 部门管理提成 1% 保底销量 15000 元 考核 有 a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回 款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成，再加上部门整 体销售额 1%的部门管理提成。 b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况 下，享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售额的 1%部门 管理提成。若连续 2 个月出现此类情况，此岗位将由销售业绩 优异的销售人员取代。 c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况 下，享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任 务后享有 7%个人销售提成；若连续两个月部门未完成既定销 售任务，公司可考虑更换该岗位人员。 d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 f) 根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档 提成 b%，C 档提成 c%） 3）二级市场和商超业务员（设定基数考核） 底薪 2000 补贴 200 提成 2% 保底任务 根据客户划分 基本任务 月初制定 考核 有 a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本 任务。 b)业务员在完成基本任务的基础上享有 2000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有 2%的销售提成； c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有 1500 元责 任底薪无提成； d)业务员未完成保底销售任务的则只领取 850 元无责任底薪， 若连续 2 个月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调 岗或辞退； e)业务员新开发的客户首次进货打款 1 万元以上的，一次性奖 励 300 元；对首次打款超过 3 万元的，一次性奖励 1000 元。 且把客户店招换成“####品牌名称”的业务员，在以上奖励 基础上再增加 100 元。 f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的， 享有 7%提成但不计入任务量。 4）市场部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 2% 部门管理提成 0.5% 保底销量 根据客户划分 考核 有 a) 市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享 有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际 回款额扣除基本任务后享有 2%个人销售提成，加上部门整体 销售金额 0.5%的部门管理提成。 b) 市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下， 享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售金额 0.5%的部门 管理提成。若连续 2 个月出现此类情况，则此岗位将由销售业 绩优异的业务员取代。 c) 市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下 ， 享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后 享有的 2%个人销售提成。若连续两个月部门未完成任务的， 公司可考虑更换该岗位人员。 d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款 的，享有 7%提成但不计入任务量。 f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。 5）执行经理 底薪 5000 个人团 二级 购销售 市场 提成 7% 2% 公司管理 提成 二级 团 市场 购 商超 0.5% 1% 个人保底销量 团购 二级市场商超 2 万元 根据客户划分 考 核 有 a) 执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任 务的情况下，享有 5000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣 除基本任务后享有的相应个人销售提成，再加上相应的管理提 成。 b) 执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享 有 5000 元责任底薪，加上相应的公司管理提成。 c) 执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享 有 3000 元底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成。 d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e) 执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。 6）大型卖场管理人员考核方案： 奖励 0.5%超过% 经理 培训主管 60% 40% 基本 任务 超额任 务 考核 10 万 12 万 有 a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。 b) 大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提成。 c) 大型卖场管理人员在达到 10 万但未超过 12 万元销售额的 情况下，给予实际销售额的 0.5%提成。 d) 大型卖场管理人员在达到 120 万元销售额的情况下，给予 基本任务的 1%提成，超过基本任务的部分给予 2%提成。 e)对连续 2 个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理， 并查明原因。若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不 达标的，可更换大型卖场管理人员。 f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回 款的，享有 7%提成但不计入任务量。 7）内勤人员的考核和奖励 奖励（总回款） 0.3% 考核 有 a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。 b) 内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程 度（顾客、员工满意程度），考勤等。 c)考核采取分值形式 总分 工作完成情况 工作态度 10 分 5分 2分 满意程度 考勤 2分 1分 d) 在公司任务完成的基础上，提取总回款额的 0.3%给予内勤 人员的奖励。 e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。 三、附则 1、本制度是公司管制制度的组成部分，由财务部门制定并负责 解释。 2、本规定自公司总经理(或者董事长)签字后于次月一日起实行， 自本制度执行之日起原有相关工资管理制度或规定停止使用。 财务部
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8872万科房地产公司全套销售薪酬管理制度
20xx 万科房地产公司全套销售薪酬管理制度 第一章 机构设置 一、 组织框架 销售总监 1 名 策划经理 1 名 销售经理 1 名 销售经理 1 名 策划师 1 名 销售员 4 名 销售员 4 名 销售秘书 1 名 各级别人员工资、佣金标准： 总监： 工资 5000 元-6000 元/月 佣金：总签约额的 0.08% 经理: 销售员： 工资 4000 元—4500 元/月 佣金 本组总销售额的 0.6% 工资 佣金 注： 700 元/月 签约额的 0.2%起 4 套以下（含） 0.2%/月 5 套以上（含） 0.3%/月 7 套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励 1000 元奖金， 策划经理：工资 策划师： 3500 元-4000 元/月 佣金 总销售额的 0.04% 工资 1800 元/月 佣金 总销售额的 0.01% 二、岗位职责说明 （一） 销售经理岗位职责说明 1、人员管理 对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； 对新入职员工进行业务培训； 督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； 保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； 对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； 协调和处理销售过程中出现的各类问题； 根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司提供合理化建 议； 对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； 主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； 严格控制客服，熟知销售进度； 负责传达公司行政命令及贯彻执行； 参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； 负责与开发商相关部门的协调工作； 维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； 建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 处理售后的各类事项； 处理客户投诉及维护良好的销售形象； 执行大型客户联谊及各项公关活动； 保障每月回款任务的完成； 处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； 制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、 日常管理职责 定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行 销售代表的入职培训和日常业务培训 销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调，销售现场环境、气氛的调节、调度 销售代表的考核及日常人员管理（包括支持激励），销售团队建设，并提交人员使用与管理建议 定期（周、月）向主管领导提交业务分析报告（客户分析、销售策略效果与建议等），并组织销 售代表进行市场调研 定期向主管领导提交工作计划和总结 负责销售资料的监控和准备 协助销售经理进行公共关系处理（客户、当地政府及相关部门），突发事件现场处置 2、 其他职责 完成上级领导交办的临时性工作 对项目部销售代表负有直接的考核权 3、 工作要求及标准： 按项目总体销售计划布置业务员的销售计划和岗位安排，要求公正、公平，具有团队合作性。 严格保证业务流程的执行。杜绝违反制度的工作现象。 全面、深刻，要求具有周期性、实用性和灵活性。 要求销售现场保持亲和、积极和热情的环境。 要求考核工作公正、公开、公平，提供业务员的公平竞争环境和条件，禁止出现不合理的竞争现 象。 4、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情周到完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （三） 秘书岗位职责说明 1、 日常事务管理 公司制度的传达、执行、监督； 做好考勤管理，记录销售现场的考勤情况；每周每月按时提交排班表和考勤统计表 现场办公设备的保管、使用、维护、保养，出现问题 报修及时；办公用品领用管理 做好与各接口单位的良好沟通 突发事件的有效处理 协助销售经理做好相关日常管理工作，按时完成销售经理下达的各项任务并且保质保量 2、 数据管理 严格按照销售价格正式文件及所确定的优惠规定签署各类销售文件； 特殊优惠、申请须有相应的审批文件方可签署；由领导口头批准的， 一周内补齐审批文件并及时 报销管部； 统计销售、回款数据，编制销售报表，按时提交日、周、月、年报 明源管理软件：报表内容准确、完整，同明源管理软件系统数据一致 明源管理软件系统信息监督管理 项目共享信息资源严格按照规定有效反馈 网上签约数据的管理 3、 培训管理 统一礼仪规范的贯彻与做好现场监督 专业培训的辅助组织 培训情况反馈汇总及时上报 4、 文档管理 5、 售楼处日常行文格式正确，文件齐全、内容完整，登记及时 各类报表及相关文件分类、编号正确，存档及时、准确、完善 文件交接、传送或借阅手续完备，有详细交接记录 6、 收款管理 严格执行项目销售流程，房款的收取符合工作流程，手续完备，统计及时 所有款项收支要有收据、发票或收条，账目清晰准确 严格按照公司要求管理各种票据，分类存档，目录清晰 根据公司要求，及时与甲方进行对账，为结款提供依据 7、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （四） 销售代表岗位职责 积极主动，完成公司下达的销售任务； 严格按照轮班制度接待来电、来访客户；任何时候任何客户来访，在手头没有客户的情况下必 须热情接待； 严格按照公司制定的销售流程，完成客户接待、洽谈、沟通看房以及追踪等工作，以求达成交 易； 成交时签订认购书，收取订金，陪同客户完成交款等事宜； 对成交客户勤追踪，做好签约工作，督促签约付款； 负责自己客户及指定客户的联络、沟通、跟踪及催款工作并协助客户办理贷款工作； 按照公司制定的各种制度、程序处理客户情况，按时填写各种表格，报与销售经理或指定人员 负责对本人接待的来访客户、成交客户进行归类统计、填报及分析，并及时上报主管； 对客户的服务要热情、周到、专业、善解人意，提供最高品质的服务，不得与客户发生争吵； 完成公司安排的调研工作，收集整理市场信息； 完成公司安排的其他工作； 服从经理的管理。 第二章 一、 销售人员行为规范 行为规范要求 1、 遵守公司的各项规章制度； 2、 关心公司，热爱本职工作，遵守职业道德； 3、 准时上班，不准迟到、早退和旷工； 4、 员工在工作时间应坚守工作岗位；接待来访、业务洽谈等应在洽谈区进行； 5、 工作时间不得从事与工作无关的事情； 6、 上班时间不得在销售大厅看报、喝水、吃东西、吸烟、化妆、打闹等与销售无关的事情； 7、 不得在工作时间从事娱乐活动，不得打牌、下棋、听随身听、玩电子游戏（玩手机）； 8、 不允许长时间（5 分钟以上）接打私人电话； 9、 不允许在办公区内高声喧哗、谈笑，不得闲聊与工作无关的事情； 10、 上班之前两个小时内及上班时间不得饮酒； 11、 任何员工、任何时候不得在售楼处打架、骂人； 12、 随时保持前台及洽谈桌椅的整洁，每位销售人员在客户离开后应立即清理洽谈桌面并将 椅子恢复原位，保持销售大厅整洁； 13、 下班前，应自觉清理前台及自己的办公桌，将所有文件尽数归档，并收存好自己的办公 用品；桌面不得摆放与销售无关的物品；不得乱扔办公用品； 14、 具有一切从客户角度出发为客户服务的精神； 15、 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 16、 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 17、 守法、廉洁、诚实、敬业； 18、 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 19、 不得兼职； 20、 保守公司管理及经营秘密，不可泄露本楼盘有关业务秘密及相关管理资料。 21、 禁止利用公司名义谋取私人利益； 22、 热情周到服务，帮助客户买到称心如意的房子。 23、 公平竞争，不抢客，严格按照公司制度安排的接待顺序和客户认定程序进行接待。 24、 具有团队精神，友爱互助，以公司整体形象和利益为首要考虑因素。 二、 仪容仪表 （一）男士 1、 上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，不能将衣袖、裤子卷起。 系领带时，要将衣服下摆扎在裤里，穿黑皮鞋要保持光亮。 2、 仪容要大方，头发要常修剪，不留长发，发脚长度以保持不盖耳部和不触衣领为度，指甲 要常修剪。 3、 不得留胡须，要每天修脸，以无胡茬为合格。 4、 上班前不吃异味食品和不喝含酒精的饮料，注意个人清洁卫生。 （二）女士 1、上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，穿裙子不可露出袜口， 应穿肉色袜子； 2、女士上班要淡妆打扮，要求粉底不能打得过厚，且要保持均匀，与其皮肤底色协调； 3、眼影以不易被明显察觉为宜，眼线不要勾画太重，眼眉要描得自然，原则上以弥补眉形中 的轻描为主，不许纹眉或因勾描过重而产生纹眉效果； 4、涂胭脂以较淡和弥补脸型不足为基本标准，并能使人体现出精神饱满和具有青春朝气； 5、不留长指甲、不涂有色的指甲油，发式要按销售管理中心的规定要求，不留怪异发型，头发 要梳洗整齐、不披头散发。 6、上班时间不准戴夸张的头饰和首饰，戴项链不外露，不准戴有色眼镜。 7、每日上班前要检查自己的仪表，在公共场所需整理仪表时，要到卫生间或工作间，不要当 着客人的面或在公共场所整理。 （三）整体要求 1、工作时间必须着工装，保持整洁、大方，并佩带胸牌，体现良好的精神面貌； 2、每天都要刷牙漱口。上班前不得吃有异味的食物，要勤洗手、勤剪指甲，指甲边缝不得藏有 赃物。 3、在为客户服务时，不得流露出厌烦、冷漠、愤怒、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和风度优雅地为客户服务。 4、提倡每天洗澡，换洗内衣物，以免身体上发出汗味或其他异味。 三、态度 1、要面带微笑，和颜悦色，给人以亲切感。 2、要聚精会神，注意倾听，给人以受尊重之感。 3、要坦诚待客，不卑不亢，给人以真诚感。 4、要沉着稳重，给人以镇定感。 5、要神色坦然，轻松、自信，给人以宽慰感。 6、不要带有厌烦、僵硬、愤怒的表情，也不要扭捏作态，给客人以不受敬重感。 7、工作场所保持精神饱满、禁止将个人不良情绪带到工作中。 四、站姿 1、 躯干挺直，挺胸收腹，头部端正，面露微笑，目视前方，两臂自然下垂。 五、坐姿 1、眼睛目视前方，用余光注视座位； 2、落座要轻，避免扭臂寻座或动作太大发出响声； 3、落座时，女性应用两手将裙子向前轻拢，以免坐皱或显出不雅； 4、听客人讲话时，上身微微前倾，不可东张西望或显得心不在焉； 5、两手平放腿上，不要插入两腿间，也不要托腿或玩弄任何物品； 6、两腿自然放平，不得跷二郎腿，应两腿并拢； 8、不得将物件夹在腋下； 六、交谈 1、 交谈时，必须保持衣着整洁； 2、 说话时声调要自然、清澈、柔和、亲切、热情，不要装腔作势，音量要适中； 3、 交谈时，用柔和的目光注视对方，面带微笑，并通过轻轻点头表示理解客人谈话的主题或 内 容； 4、 交谈时，不可整理衣着、头发、看表等； 5、 在售楼部内不得大声说笑或手舞足蹈； 6、 不得以任何借口顶撞、讽刺、挖苦、嘲弄客人； 7、 称呼客人时，要用：“先生”、“小姐”或“女士”，禁止使用“喂”等不礼貌语言； 8、 不得对客人流露出厌烦、冷淡、愤怒、僵硬、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和 风度优雅地为客人服务。 9、 谈话中如要咳嗽或打喷嚏时，应说“对不起”，并转身向侧后下方，同时尽可能用手帕遮 住。 10、 如确有急事或接电话而需离开面对的客户时，必须讲“对不起，请稍候”，并尽快处理 完 毕。回头再次面对客户时，要说“对不起，让您久等了”，不得一言不发就开始服务 11、 讲话时，“请”、“您”、“谢谢”、“对不起”、“不用客气”等礼貌语言要经常使用， 不准讲粗言秽语或使用蔑视性和污辱性的语言，不开过分的玩笑。 12、 称呼客户时，要多称呼客户的姓氏，用“某先生”或“某小姐或女士”，不知姓氏时， 要用“先生”或“小姐或女士”。 13、 客户讲“谢谢”时，要答“不用谢”或“不用客气”，不得毫无反应。 14、 如果要与客户谈话，要先打招呼，如正逢客户在与别人谈话时，不可凑前旁听，如有急 事需立即与客户说时，应趋前说“对不起，打扰一下可以吗？我有急事要与这位先生商 量”，如客户点头答应，应表示感谢。 15、 在服务或打电话时，如有其他客户，应用点头或眼神示意欢迎、请稍候，并尽快结束手头 工作，不得无所表示而冷落客户。 16、 客户来访时，接待人员应主动迎接，并致问候语(如：您好!欢迎参观)。 17、 客户离开时，销售人员或接待员应送至门口，代为开门并使用礼貌语言向客户道别，如 “谢谢您的光临”、“再见”、“欢迎您下次再来”等，并目送客户离去。 18、 如与客户在业务上有分歧时，应保持冷静、礼让和理智的态度，先安定客户情绪，然后及 时与有关部门和相关人员进行沟通，了解情况，统一对外口径； 19、 不得与客户争执，不得对客户使用任何不礼貌的语言，不得对客户进行任何不礼貌的评 价和议论。 20、 客户提出过分要求时，应耐心解释，不可发火、指责或批评客户，也不得不理睬客户，任 何时候都应不失风度，并冷静妥善地处理。 七、接待过程中要做到 1、 友善：以微笑来迎接客人，与同事和睦相处。 2、 礼貌：任何时刻均应用礼貌用语； 3、 热情：工作中应主动为客人着想； 4、 耐心：对客人的要求应认真、耐心聆听，耐心介绍、解释。 第三章 一、 人事管理 （一） 考勤管理 管理规定 由销售经理统一管理，主管、客服监督管理，禁止代签。 提前离开岗位必须征得项目销售经理的同意，否则根据情节可按早退或旷工处理。 如遇特殊情况不能按时到岗，必须提前一天通知销售经理。 销售人员如请病、事假，提前填写请假单，2 天内由销售经理审批，2 天以上由销售经理 上报公司，按公司统一规定执行。 原则上每人每周休息一天，如遇广告或展销会不能休息，由销售经理统一安排调休。 原则上周六、周日不安排轮休。 如销售人员之间换休，应提前通知销售经理,否则，未到岗者按旷工处理。 现场销售人员上班时间内未经销售经理许可不得擅自离开工作岗位。 二、 行政管理 （一） 销售例会制度 会议必须遵循“高效、高质量”的原则。 开会时，参会人员必须纪律严明，参会时必须携带笔记本和笔。除特殊情况，所有参会人员必 须准时参会，不得无故缺席、中途退席或迟到。 一般性例会时间必须控制在 1 个小时以内。 所有会议如无特殊情况必须要有会议纪要，会议纪要应在两个工作日内出稿，除存档外，必 须向总经理报阅。 每周工作例会 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体人员 3、 开会时间：不定 4、 上周考勤情况公布； 5、 上周工作情况总结； 6、 本周销售管理工作内容； 7、 解答上周销售人员提出的疑问； 8、 本周策划推广工作介绍； 9、 组织销售人员与策划人员座谈； 10、 组织进行阶段性培训。 每周小组例会 1. 招集主持：销售主管 2. 参会人员：组内全体销售人员 3. 开会时间：自行安排 4. 汇总、分析销售工作中的遇到的问题 5. 对疑难客户进行分析，找对策 6. 对意向客户的落实情况 7. 销售人员的签约、回款情况 8. 由销售主管组织进行组内培训 销售分析会（月例会） 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体员工 3、 开会时间：每月统计截止日起三个工作日内 4、 销售情况，延期签约的通报及分析，结果及意见汇总至本月销售统计分析报告中。 5、 下月销售计划和销售重点。 6、 公布下个月销售任务。 7、 分析当前的市场、客户群及竞争对手，树立本项目的知名度、品牌。 8、 与业务员进行思想沟通。 （二） 严重违纪处理 严禁利用价格、房号及其他不正当手段抢客户，有损公司声誉者予以辞退。 严禁客服人员利用职务之便收受业务员或客户贿赂，私押、私放房号者予以辞退。 严禁电脑录入人员将客户资料私自泄露给他人或其他项目，牟取经济利益予以辞退。 严禁客服串通销售人员私分客户、漏分客户者予以辞退。 严禁销售人员做私单，协助客户炒房，从中谋取经济利益者予以辞退。 严禁泄露公司机密给客户或其他项目，使公司遭受损失者予以辞退。 拒绝上级下达的工作任务，工作态度消极，散发消极怠工情绪者予以辞退。 散布谣言及流言蛮语，搬弄是非，攻击诋毁他人，不利于公司员工团结者予以辞退。 多次违反公司的规章制度，经批评教育仍无法改正者。累计旷工超过三天者予以辞退。 盗窃公司及私人财务，或公司机密文件及客户资料者予以辞退。 触犯国家法律，由公安机关追究刑事责任者予以辞退。 打架斗殴，造成人员伤亡、财产损失，造成不良影响者予以辞退。 三、 业务管理规定 （一） 销售流程 1. 接访流程 迎接客户 询问是否已有预约（避免撞单） 讲解沙盘、介绍户型及其他情况 沿看房通道参观、讲解（按统一说辞做） 引导客户参观样板间 洽谈并介绍付款方式 提供给客户参考资料，送客户离开 完成客户到访记录 2. 认购流程 客户确认房号 销售代表与客户协商认购书内容 *确认无误 到客服处网上提交并打印认购书 客户签字确认 销售代表带客户到财务交认购金 将认购书交客服一份、财务一份、 客户一份 客服人员登记认购房号并及时变 更客服表 3. 签约流程 签定《房屋认购协议 书》确定签约时间 告知客户签约应带资料 非按揭付款 呈报合同审批表 缴纳房款 客服审核 *销售代表根据客户情况，填写客户资料及销售数据， 由客服审核签字后，销售经理签字确认。 *签约时客户须交回认购书，与审批单一起留存 *合同签署内容应与汇签后的合同审批表数据相符 *同时缴纳印花税 *财务在合同审批表写明缴费金额，并签字确认。 *财务开具房款发票及印花税收据 *合同文本（正副本各 2 份） *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 客服留存资料 开发商审核合同 开发商审核合同 按揭付款 *客户备案及按揭所需资料复印件 *合同审批表 *客户交回及客服留存认购书原件各一份 *销售部审核 *客服部审核 按揭客户同时 进入按揭流程 合同备案 *客服留存合同复印件 1 份 *非按揭付款客户 合同返还客户一份 *按揭客户 合同返还银行收押一份 *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 4. 退换房流程 协助客户填写《退房申请书》 *《退房申请书》一式 2 份 *财务 1 份，客服 1 份 将《退房申请书》交客服审核 将《退房申请书》交销售经理签字确认 将《退房申请书》交财务经理签字确认 将《退房申请书》交开发商审批、签字确认 将《退房申请书》交客服登记 客户签署《退房协议书》 将《退房协议书》交客服审核 带客户到财务部办理退款 财务在合同审批单填写退款金额并签字确认 将《退房协议书》交客服做房号注销处理 *客服留存 1 份《退房申请书》 *财务留存 1 份《退房申请书》 （二） 业务操作流程管理规定 1. 职业道德 遵守公司各项规章制度； 关心公司，热爱本职工作； 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 守法、廉洁、诚实、敬业； 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 不抢单，或截同事客户； 不诋毁同行、市调和竞争项目，公正评价市场； 严守公司或项目商业秘密； 严禁做私单。工作时间禁止做炒股等与工作无关的事； 严禁营私舞弊，为个人谋取利益，破坏正常的销售秩序。 空闲时，只允许读房地产方面的书籍和报纸房地产专栏。 如销售人员之间发生意见分歧，由销售控制员进行调解，不得当众争吵。 如遇客户申请改名、换房号，必须通知销售经理。 2. 电话接待管理 电话在响铃 3 次之内必须被接听 销售人员严格按照现场接电顺序接听咨询电话，如是有效客户需及时、认 真、如实填写接听电话记录表； 销售代表接听电话时，应注意通话礼貌，拿起听筒先自报案名并问候， “您好，××项目，欢迎咨询”。 简练回答客户电话提问，尽量记录下对方资料（姓名、联系方式、媒体、关 注点和需求等）填写来电登记表； 给客户留下自己的联系方式和姓名； 如果遇到非第一次来电客户，务必询问曾联系的业务员，然后将电话转 给该业务员。如果该业务员不在，请如下回答：“对不起，×××不在， 请问有什么事情我可以帮助您吗？”并就常规问题给予回答，敏感问题 请客户留下联系方式或让客户打同事手机。 销售人员严格按照接听电话培训说辞进行回答。 若属找人电话，应回答：“请稍等”再行转接，若找人不在，则应客气 地请对方留言或电话号码，以便回电。 接听私人电话时间不得超过三分钟，禁止电话聊天。 3. 接访管理 销售人员应于每日上班前准备好各类销售工具； 严格按照接待顺序接待来访客户，不得争抢客户。 客户进门，每一个看见的销售人员都应主动招呼“欢迎光临”，提醒其 他销售人员注意；值班人员立即上前，面带笑容，热情接待； 主动迎接客户（或替客户开门）。接待首语是“你好，欢迎参观！请问您 是来看房的吗？”并询问对方是否打过电话或来访，以及接待过的业务 员。如果有，将业务员介绍给客户。如果该业务员不在或正在接待客户， 当值业务员务必耐心主动接待客户。客户离开后将接待过程及结果转移给 该业务员。 对于第一次来访客户，业务员务必首先带领客户参观小区模型，详尽介 绍小区环境位置、规划、配套等。在介绍完小区基本情况后询问客户需求， 引导客户来到谈判区进行细致介绍和参谋。 如遇同行来市调，也要积极主动，热情讲解。 当天值班人员务必协助接待业务员在客户入座时送上饮水。 接待谈判过程中，业务员务必面带微笑、热情、有亲和力、坦诚；严禁翘腿 抖腿、手指转笔等动作。 对于无意向客户，将销售海报等资料备齐一份给客户，让其仔细考虑或 代为传播； 再次告诉客户联系方式和联系电话，承诺为其作义务购房咨询； 对有意向的客户再约定看房时间； 接待结束后，微笑将客户送至门口并道别。30 分钟内作来访登记。 业务员接待结束后主动帮助值班同事将桌椅和销售材料放整齐。 业务员在接待过程中不得向客户作超出承诺范围的许诺，违者一切后果 自行承担。 帮助客户收拾雨具，放置衣帽等。 4. 项目介绍管理 沙盘讲解： 侧重强调本楼盘的整体优势； 用自己的热忱和诚恳感染客户，努力与其建立相互信任的关系； 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据此迅速制定自己的应对策略； 当客户超过一人时，注意区分其中的决策者，把握他们相互间的关系。 看现场： 引领客户沿看房通道参观讲解； 带看工地的路线应事先规划好，注意沿线的整洁和安全； 嘱咐客户戴好安全帽，带好其它随身物品； 耐心详细的向客户讲解产品； 讲解的过程中突出项目的优点和卖点； 通过交谈依据客户的实际情况有针对性的讲解分析； 尽量让客户充分的了解产品，给客户留以深刻印象。 5. 内认房房管理 一定与销售现场确认可售房号。 6. 购买洽谈 倒茶寒暄，引导客户在销售桌前入座； 通过谈话尽量了解客户的购买意向，有针对性的进行介绍； 针对客户的疑惑点，进行相关解释，帮助其逐一克服购买障碍； 未经公司许可，不得擅自答应客户的要求； 尽量利用样板间、模型、透视图、客服表、建材表等辅助资料工具，通过熟 练介绍及参观，营造销售气氛，促成成交。 7. 客户追踪； 追踪客户注意切入话题的选择，勿给客户造成销售不畅、死硬推销的印象 追踪客户要注意时间的间隙； 追逐客户应促使客户回头，需事前了解客户前次交谈内容及答复，并准 备好适当的说服词。 8. 银行按揭办理 客户签约之前提前通知客户办理按揭手续需提供的材料和费用； 业务员有义务帮助客户选择一家适合客户自身的银行和还款方式； 业务员注意做好办理按揭的相关服务性工作； 如公司和甲方没有专门为外地客户办理相应手续的人员，业务员有义务 协助外地客户办理相应手续。 9. 入住手续 注意： 按揭到帐后业务员通知客户办理入住手续； 客户入住需准备的材料和费用明确告与客户； 业务员有义务引导客户办理入住手续。 10. 报表管理 接电接访之后及时登记来电和来访登记表，立刻填写来访登记和客户问 卷调查，要做到认真、准确，每天下班前交客服存档； 客户所有接、访、认购、签约、跟踪记录必须及时准确录入明源系统（在当 天）； 做好公司临时下达的各类问卷调查； 根据客户成交的可能性，将其分为：a 意向；b 潜在；c 一般；d 无效；四 个等级，以便日后有重点的追踪访问； 客服及时提交公司需要的相关报表。 11. 客户确认管理 客户归属原则上以客户第一次到现场的接待业务员为其归属。 轮值业务员必须在客户到达第一时间问清客户是否第一次来、是否曾与其 他业务员接洽或电话预约。如客户属第一次来访，业务员应在接待过程中 选择适当时机问清客户有关来访登记表中的内容。 如客户属第一次来现场，并与其他业务员无电话预约，则由轮值业务员 接待并计接待客户一次；如某个销售人员的预约客户来现场，轮值业务 员应及时通知有约业务员接待；如有约业务员因正在接待客户、病假、休 息、因公外出，轮值业务员应协助接待其预约客户并不做轮空处理；除上 述原因之外，该客户归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次；如 该客户只为交定金或签约而来，轮值业务员算义务协助，不做轮空处理 ； 如该客户不一定为交定金而来，因轮值业务员工作到位使其当场缴纳定 金，该客户应归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次。如有老客户 在场，无论买或不买，签没签合同，该业务员均不得接待新客户，如轮 到该销售人员接待客户，则轮空处理；如现场人较多或业务员正接待已 签约客户(投诉除外)，所有销售人员都在接待客户，而现场又有新客户 无人接待，该销售人员可根据老客户实际情况选择接或不接新客户。 正接待投诉客户的业务员，按轮空处理。 老客户带来人员--家人(父母、子女、兄弟、姐妹、夫妻等)、朋友、同事(老 板、同公司人员、业务来往关系等)一齐来访，如老客户属预约客户，则其 带来人员归属预约业务员；如老客户不属预约客户，则该带来人员归属 轮值业务员。 老客户带来人员(内容同上)自己来访，按上述第三条处理，只提老客户 不知预约业务员的，归属轮值业务员。 表明非客户身份的(推销、广告，找工程部，接水，同行者在大厅里确认) 或施工方、发展商等合作公司的不算接待客户。 客户不进售楼处且不去现场看楼，只取材料(不带名片的资料)，则不算 接待；如客户进售楼处，只问价格，只取材料，也算接待一次；禁止出 现销售人员将客户堵在门外的现象，如有此现象，暂停作业一周并按相 关管理规定处理。 如一个客户接待时间较长，业务员已排过一个轮回，不做轮空处理；如 因客户太多，实在分不清轮客户的顺序，则重新排序来接待客户。 现场如客户较多，业务员同时接待不止一个客户，必须按业务规范同时 接待；如出现发多份资料，登记多个电话而客户未走销售人员不接待该 客户，又去接其他客户，被登记电话的客户被其他销售人员接待的，该 客户归属其他销售人员，该业务员将取消一次接待机会给其他业务员。 如有多个客户要买同一房号，由销售控制员按照“谁先交钱卖给谁”原 则做客服，额外交代暂留的除外，不允许销售人员发生争执。 如看过的客户又过来看，以前未做客户登记，又没有销售人员认出来或 客户也记不清哪位销售人员接待，则归属轮值业务员，以后再记起原业 务员的，仍归属此次轮值业务员，原业务员归属无效。 销售人员在暂时不接待客户时，应明确轮值业务员，轮值业务员应做好 准备，保证客户到访时能立即主动地接待客户。 如有归属暂未清晰的客户，原则上以第一次接待客户的业务员为暂时归 属，销售管理人员划定归属后，按划定后的归属接待客户；禁止因客户 归属未明拒不接待或怠慢客户，如有发生将暂停作业一周至一个月。 因业务员离职或被解雇，其客户由销售经理统一安排归属。 预约客户指:客户进门时声明或经轮值业务员在第一时间问询得知，曾经 来访并认出或说出业务员，未来访但知道电话预约业务员的。不做轮空处 理指：接待完该客户后无论是否应排在轮值业务员位置，均排在轮值业 务员位置，之后按原顺序接待。 轮空处理指：接待完该客户后若不在轮值业务员位置，按原顺序接待。 12. 现场客户信息收集 业务员在日常工作中，要注意收集周边市场信息； 必要时，业务员要完成公司下达的市调任务； 随时注意竞争楼盘的推广趋势。 第四章 一、 与甲方配合 例会制度 1、 销售经理与甲方确定每周例会的时间和地点； 2、 销售经理与甲方确定例会的参会人员及相互沟通环节。 二、 对帐流程 1、 客服与甲方财务协调，每月确定固定对帐时间和对帐方式； 2、 三、 公司与甲方确定代理费结算时间。 合同交接管理 1、 销售经理与甲方确定合同备案相关人员； 2、 客服与甲方合同备案人员做好合同交接手续； 3、 客服定期与甲方合同管理相关人员进行沟通和协调。 四、 现场事务与甲方的沟通 1、 客服负责现场行政事务与甲方的沟通； 2、 销售主管负责现场销售管理； 3、 销售经理负责整个现场事务与甲方的沟通； 4、 销售经理确定与甲方相关部门沟通的渠道和方式。 第五章 管理制度汇编 行政人事类 关于固定资产管理的有关规定 （一）目的 为建立公司固定资产规范的管理秩序，落实管理责任制，不断优化公司固 定资产的资源配置，特制定本规定。 （二）固定资产管理原则 1、 公司固定资产管理实行“统一领导，层层负责，合理调配，谁使用、谁 负责、谁损坏、谁赔偿”的原则，做到人各有责、物各有帐、帐帐相符、帐 物相符； 2、 行政部是公司固定资产的管理部门，负责全公司范围内固定资产采购、供 应、调配、报废、清查、记帐等工作； 3、 财务部是公司固定资产管理的综合反映和监督部门； 4、 建立全公司固定资产各使用部门相应的岗位责任制，签订岗位责任书 （见附页）做到责权分明，层层负责； 5、 固定资产的管理工作应贯彻勤俭精神，应修旧利废，做到少花钱多办事， 物尽其用，减少闲置、浪费和损坏，充分发挥固定资产的作用； 6、 固定资产管理人员调动时，必须办理交接手续。 （三） 1、 2、 3、 固定资产范围划分 单位价值在 1000 元以上，使用年限在一年以上的设备； 单位价值虽达不到规定标准，但耐用时间在一年以上的同类设备； 具体范围以财务部划分为准。 （四） 固定资产各相关部门承担的职责 1、 行政部负责固定资产的采购、验收、入库、编号、供应、调配、报废等工作； 2、 行政部和财务部各执一份固定资产的账目，两部门应保证帐目相符； 3、 固定资产使用部门负责固定资产的使用、日常管理和维护。 （五） 固定资产具体管理办法 1、 固定资产的申请采购 （1）使用部门选购固定资产的原则应考虑到适用性、可靠性、节能性、环保 性、耐用性、经济性、灵活性等。 （2）固定资产的采购程序： a) 各使用部门根据需要详细物品的规格、型号、产地、参考价格、使用日期 等报行政部进行核实。 b) 根据行政部核实是否需要，报公司领导批准。 c) 根据领导批准意见，由行政部负责，使用部门派人协助参 与购买。 d) 对于直接由公司领导批准的部门，可自行购买但必须本着 先入库后使用的原则，其费用由 部门支出。 2、 固定资产的验收、入库、出库、使用 （1）验收：固定资产购入后，应组织购置人员、使用人员、使用部门领导、财 务部门和固定资产管理人员共同参加验收，其中购入单价在 1 万元以 上的，公司领导应参加验收，并签注验收意见。 （2）入库：行政部与财务部应及时处理账目。 （3）贵重设备的说明书、操作书、图纸、照片、合格证书等资料，应交行政部 保管，使用部门可索取复印件。 （4）出库：使用部门领用固定资产时，需到行政部办理出库手续，由各部 门秘书或部门负责人在《领用单》上签字后，方可领用。 （5）使用：各部门都要建立起固定资产管理岗位责任制，做到责权分明； 各使用部门或个人在固定资产的管理、使用、保管、维护等工作上对行政 部负责，必须建立固定资产台帐，接受行政部管理和财务部门指导。 3、 固定资产的报损、报废 （1）凡需正常报损、报废的固定资产，由使用部门报经行政部审核，公司领 导批准后，交使用部门和行政部、财务部同时销帐。 （2）对已批准报废的固定资产，由行政部及时进行变价出售、转让或维修， 变价款应如数上交财务部，其他部门不得随意变价出售。 4、 固定资产的赔偿 （1）若在固定资产使用期限（一般以 5 年计）内造成的人为损坏、丢失或其 他事故时，责任部门应及时查明原因，由损坏者自行承担维修费，无 法维修的，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 （2）若固定资产丢失，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 5、 其他 （1）对使用部门长期闲置或不再继续使用的固定资产，经使用部门申请， 行政部同意，公司领导批准后，可调入所需部门使用或变价处理。 （2）设备调出时，有关资料同时移交，并报行政部和财务部办理记帐。 （3）公司固定资产不允许外借，特殊情况经使用部门、公司领导批准，并报 行政部备案。如有损坏，应照价赔偿。 （4）固定资产管理人员岗位调整或离职时，相应的固定资产管理及账目应 当进行交接，新管理人员应根据行政部或财务部的账目为准，与原管 理人重新核对固定资产数量及帐目，核对无误后，原固定资产管理人 方可调职或离职，新管理人重新填写《办公用品使用登记》。 （六） 固定资产的清查、盘点 1、 固定资产清查、盘点每年进行一次。行政部或财务部应提出 具体清查方案和各种清查表格。 2、 行政部使用部门每年核对一次固定资产台帐。 3、 行政部每年填报公司固定资产收、付、余报表，年末填报固定资产公 司内部分布表，如和财务处总帐数字不符，双方应及时查找原因并调 整帐务。 4、 全公司各部门负责人都应协助管理部门做好固定资产的清 查、核对工作。 5、 清查、核对中发现与帐面不相符的或已毁损的固定资产，应由使用部 门查明原因并分别列出名称、数量、 原价、毁损原因等，按固定资产管 理中的报损、报废程序办理。 （七） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 行政部有对本制度有最终解释权 办公用品、清洁用品管理制度 （一）目的 为了加强和规范对其采购、发放、领用、回收等环节的管理，合理使用公司 开支，现制定本制度。 （二）适用范围 本制度适用于公司全体员工。 （三）分类说明 公司现将办公用品及清洁用品划分为以下几类： a) 个人低消耗品，是指使用期限比较长，不易消耗的办公用品，如计算器 、 笔筒等。 b) 个人一般消耗品，是指需要经常更换的办公用品，如笔芯、胶条、胶水 等。 c) 部门共用消耗品，是指每个部门共同使用，由部门管理，不发放给个人 的办公用品，但如果部门人数偏多，视具体情况可每 2-3 人发放一套。 （四）管理细则 1、 个人低消耗品于员工入职时由行政部负责配备，员工从入职到离职原 则上只发放一次；物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的丢失、损 坏由个人承担； 2、 个人一般消耗品申请程序：每月员工根据实际需要统一填写《办公用品 申领单》（一式两联，部门一份、行政部一份），然后交各部门秘书（现场 为客服）汇总； 3、 新员工入职时，行政部将根据其岗位需要，给每人配备一套办公用品 并且每个员工建立一份《办公用品领用档案表》，待员工离职时，行政部根 据其《办公用品领用档案表》回收办公用品，岗位需要，需配备其他办公用 品时，须经过申请确认后予以配备。 4、 部门办公用品中使用期限相对比较长，不易消耗的办公用品，每个部 门原则上只发放一套，但物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的 丢失、损坏，视具体情况由保管人赔偿或由部门共同赔偿。 5、 部门办公用品一般由各部门秘书（现场为客服）负责管理，其他员工 可到管理人处借用或领用。 6、 部门消耗比较多的办公用品及清洁用品，由各部门秘书（现场为客 服）根据实际情况进行申请。 7、 部门办公用品申请程序：由部门秘书（现场为客服）每月 20 日前汇总 《办公用品申领单》及部门所需办公用品，填写《部门办公用品需求表》（表 中必须注明每项办公用品的申领人），经部门负责人签字后，交行政部， 经公司审核、批准、采买后予以发放到部门，部门下发时需由员工在其《办 公用品申领单》上签字确认后将表交部门及行政部门存档。 8、 员工在离职时，必须退还个人低消耗品，若丢失需本人按折旧后的价 格全部或部分赔偿。 （五） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 自本制度下发之日起，若各部门办公用品经查询未申请配备过的，可统 一申请配置 3、 行政部有对本制度有最终解释权 员工考勤管理制度 一、目的 为了加强公司的内部管理，增强组织观念，提高工作效率，使公司运作更 加规范化、标准化，特制定此规定。 二、适用范围 适用于公司全体员工 三、实施内容 1、工作时间（各销售现场根据实际情况可自行安排，并报行政部、销管部备 案） 2、考勤管理 公司本部员工上、下班需在入门处打卡。销售体员工到客服处报到、报退。凡 无上、下班记录者，按旷工一天处理。只有一项记录者，又无特别说明的， 按旷工半天处理。 工作时间实行不定期查岗制度，员工在工作时间内因公外出，经部门经理 批准后到部门秘书处登记，销售体人员到客服处登记，《外出登记表》月末 汇总到行政部；因私外出应填写《请假单》，员工层由部门经理签署意见， 管理人员由上一级领导签署意见，获得批准后交行政部，方可离开工作岗 位；若查岗时，发现员工外出无任何记录，视为旷工。 每月 3 日前（遇公休日提前），各项目客服将销售经理签字确认后的月考 勤原始记录、汇总记录及相关请假单一并交到行政部，由行政部做出最终统 计。 员工必须严格遵守工作时间和作息制度，各部门人员必须每日上午到公司 报到后，方可进行各自工作。按时上下班，不迟到早退，不擅离职守，任何 部门无权私自调整作息时间。 打卡记录应与《外出登记表》及《请假单》相对应。 公司员工每月考勤记录应完整齐备，其内容包括：打卡记录、外出登记记录 请假记录。考勤记录不完备者按相关制度处罚。 3、请假制度 在正常工作时间内须请假的员工，应事先向部门经理说明理由和所需时间， 至少提前一天在行政部办理请假手续：填写《请假审批表》。请假时间三天之 内，员工层由部门经理和行政部批准，管理层由上一级领导批准；请假时 间在三天及以上的，先报部门经理和行政部批准，再报公司领导批准。获得 批准后，员工需安排好相关工作，方可离开工作岗位。同时将《请假单》交行 政部统一管理，假期已满员工必须及时到行政部做消假处理。 遇有紧急事件或不可预知的事件发生来不及事先请假的，应在休假当天上 班后半小时之内及时以电话形式向直接领导或行政部报告请假，事后持有 关证明补办请假手续。 请假期满，如遇特殊情况仍不能上班的，必须及时向直接领导和行政部报 告。上班后，持有关证明办理补假手续。未经批准和无正当理由及有关证明 延长假期的，一律按旷工处理，并给予相应的处分或解除劳动合同。 除上述情况外，凡事先未请假或未向领导说明，就擅离岗位或未到岗位的， 一律按旷工处理。 请假种类可分为事假、病假、公假、调休等。 请假时间计算办法：如跨休息日和法定节假日，休息日和法定节假日不算 作请假时间，但公假中的产假、探亲假除外。 具体规定如下： 事假： 三天以内（含）由上级负责人批准；连续请假超过三天，需由负责人报 总经理批准方可生效。 病假： 病假在履行正常请假手续后，凡病休时间在一天以上的，需附上医院休 假证明。 公假： 三天以内（含）由部门负责人批准；三天以上由负责人报请总经理批准。 公假包括：婚假、丧假、产假、计划生育假、年假。 调休： 因工作需要加班的员工，凭加班单可由部门负责人适当安排调休，凡需 调休，要事先向本部门经理及行政部报告，主管以上人员直接向主管副 总经理报告，经批准后方可倒休，否则按旷工处理。 4、扣款条例 请假扣款办法： 1）事假： 扣除当日全部薪金。 2）病假（执医院合法休假证明）： 病假工资的扣除累计计算，第一至三天，每天扣除全部工资日值的 30％； 第四至六天，每天扣除全部工资日值的 50％；第七至十天，每天扣除全部 工资日值的 70％。 患病职工连续休假在十一天（含）以上者按本公司连续工龄的长短发放病假 工资，不再享受岗位津贴及奖金。本单位连续工龄不满两年者发给基本工资 的 50％，至多可享受两个月；满两年不满四年者发给基本工资的 60％，至 多可享受三个月；满四年不满六年者发给基本工资的 70％，至多可享受四 个月；满六年不满八年者发给基本工资的 80％，至多可享受五个月；八年 以上者发给基本工资的 100％，至多可享受六个月。 病假工资是对员工患病在治疗期间内所发的工资。如有弄虚作假者，除了由 公司追回所发病假工资外，还将被解除劳动关系。 因工受伤职工在治疗期内的医疗和工资待遇按国家有关规定执行。 3）迟到或早退： 时间 扣款金额 5 分钟内 10 元 6－10 分钟 20 元 11－30 分钟 30 元 30－60 分钟 50 元 60 分钟以上 旷工 迟到或早退的扣款时间按次计算，不累计计算。 4）旷工： 旷工半天扣除二日薪金，不足半天按半天计算；一天扣除三日薪金，连续旷 工三天或累计旷工五天者，视同员工单方面解除劳动合同，公司不负责一切 善后工作。 5）产假 符合公司产假标准的员工，产假期间发放基本工资。 6）婚假 符合公司婚假标准的员工，婚假期间发放全额工资。 7）丧假 符合公司丧假标准的员工，丧假期间发放全额工资。 8）年假 符合公司年假标准的员工，年假期间发放全额工资。 9）作假证明： 如发现考勤作假行为或交假医院证明行为，视情节轻重给予罚款直至解除 劳动合同。 5、考勤制度适用范围 本制度适合公司全体员工。 销售现场员工离职管理制度 一、离职方式： （一）辞职： 1、辞职申请方式：员工提出辞职需以书面形式提出申请。申请内容包括辞职原 因和预期办理辞职日期，经批准后方可正式办理离职手续。 2、辞职申请时间： （1）试用期两周内：当天提出申请，当天办理交接手续即可离职； （2）试用期两周后：提前三天提出申请； （3）试用期结束后：普通员工提前两周申请，部门主管级以上员工提前一个月 申请。 3、辞职程序： （1）普通员工离职，将书面辞职申请交部门经理，部门经理批准后交销管部经 理。 （2）销管部经理批准后报人事部经理核准后，即可办理离职手续。 （3）部门主管以上级员工离职，将申请交销管部经理审批后交人事部经理核准。 （4）经主管副总或总经理批准后方可办理离职手续。 （二）辞退： 1、试用期员工辞退：试用员工工作质量、效果或工作状态不符合公司要求标准 ， 公司将提前一天提出中止试用期。 2、辞退程序： （1） 由部门经理填写《员工劝退通知单》，写明辞退的具体原因，二日内报销 管部经理审核后，交行政部经理批准方可开始办理离职程序。 （2） 主管以上级员工《劝退通知单》经主管副总批准后方可开始办理离职程序。 二、 1. 离职具体程序 员工的辞职申请、部门提交的《劝退通知单》被批准或经公司决定被开除的 员工，由人事部负责通知现场销售经理及客服，由客服负责现场员工离职 手续的办理。 2. 客服负责将《离职确认单》、 《工作交接单》交员工本人，并告知员工如何办 理。 3. 客服负责统计此离职业务员签署全部合同应提取的佣金，并填写《离职业务 员佣金确认单》由销售经理、客服与业务员本人签字确认后上报到销售管理 部。 4. 首先，员工将分内的工作列详细的清单，并与部门指定的接收人进行交接， 双方在《工作交接单》上签字确认。 5. 其次，员工需将《离职确认单》中列明的接收事项交相关人员签字确认。 6. 客服应在《确认单》中明确员工工服应扣款项及考勤一项。 7. 部门经理负责监督交接工作。若认定交接工作准确完成则在《离职确认单》 上签字，交销管部经理核准。 8. 核准后报人事部经理批准（若主管以上及员工离职，需报主管付总最后批 准），离职程序完成，员工可正式离职。 9. 人事部接到被批准的《员工离职确认单》后，将原件存入离职员工档案，复 印件交财务部做为计发离职员工工资的依据。 10. 员工正式离开工作岗位后，由人事部负责在公司范围内作离职通告。 三、 薪金结算： 1、离职员工的薪资或补偿金的支付时间，依据公司全体员工的固定发薪时间， 即上月工资由财务部于本月 10 日发放，本月工资于下月 10 日发放。 2、员工被扣罚及应赔偿公司部分，在公司结清员工薪资及其他收入时直接从中 扣除。 四、 注意事项： 1、 部门经理及负责接收工作的员工在交接工作中，必须认真负责，考虑周到， 避免交接遗漏。确认无误后，方可签字。如因工作疏忽，造成交接中的遗漏 而引起公司损失，将追究签字人责任。 2、 若现场员工因特殊情况未办理离职手续即离开公司，现场客服应在确知该 员工离职当日内通知销管部和行政部知晓，并在两日内补填《离职确认单》 交销管部报行政部。 3、 被解聘的员工如在交接工作期间故意违反公司的规章制度、扰乱公司正常办 公秩序，使公司蒙受一定的经济或声誉损失的，公司有权追究其民事、刑事 责任并予以立即开除的处分，同时停止发放任何经济补偿。 4、 离职员工必须遵守劳动合同及公司《员工手册》规定的保密义务。 五、 交接重点： （1）现正跟进的工作。 （2）领用物品及负责项目的应收款项等。 （3）部门资料（包括电脑文档、复印件等） 档案管理类 现场档案管理制度 （一）目的 为了使各销售现场档案管理更加规范化及减少结案工作的工作量。 （二） 适用范围 公司所有在售项目及开盘新项目。 （三） 档案分类 1. 人事类：包括排班、考勤、培训、考核 2. 行政类：包括办公设备、办公用品、预算、发文 、申请、交接记录 3. 营销管理类：包括项目筹备期策划类、项目营销过程中策划类 4. 销售管理类：包括制度、资料、价格、任务、数据类、合同协议等 （四） 管理方法及要求 1. 文档版 1) 文档版文件分类要清晰，并按类别进行建档、存档。 2) 档案分类各级名称经确定后，应编制“档案分类编号表”，即将所 有分类各级名称及其代表数字编号，用一定顺序依次排列，以便查 阅。 3) 文件夹内文件要有目录并统一进行编号。文件夹内文件摆放顺序要与 文件编号保持一致。 4) 每年非常用管理性文档必须在次年年初归档，装盒；每个档案盒要 有统一的档案标签格式，档案盒内附文件清单；常用文档在项目结 案后归档。 5) 项目结案根据公司规定将整理资料销售管理部项目负责人。 2. 电子版 1) 电子版文件要分类清晰，编号、排序要与文档版文件保持一致，以 便于查找方便。 2) 项目电子文档应定期刻盘，以保证资料的安全性；由销售管理部项 目负责人保管。 3) 项目结案后电子版文件应经过一定的整理和编辑；并根据公司规定 所有的文本文件必须为最终定稿刻盘，一式两份； 并附文件清单 移交销售管理部项目负责人。 （五） 执行日期 在售项目从即日起执行，新项目从正式入场开始执行。 公司客户信息资源共享管理规定 一、目的 1、 公司客户资源的有效整合及资源充分、有效的利用，实现价值最大 化。 2、 实现客户信息资源共享规范化。 3、 保障公司客户信息资源安全性。 二、具体规定 有客户信息需求部门需填公司客户资源需求申请单，经各部门领导 签字递交销售管理部，销售管理部审核所需资源的种类并确定数据量数 ， 根据各级领导审批权限提交领导审批确认后由销售管理部下发，接收部 门签字。 权限规定： a. 销售总监享有所管辖项目之间客户信息资源调配权限；每次调配记 录需提交销售管理部备案。 b. 公司内部各部门客户信息需求量在 2000 条内的由公司副总批准有效。 c. 信息需求量在 2000 条以上、集团内的信息资源调配需经公司总经理 批准方可生效。 共享公司信息资源的部门需定期（每周一次）将共享资源的跟踪情 况分类以 EXCEL 形式反馈给销售管理部；项目有效客户直接按项目 新客户录入系统。 反馈信息暂时由销售管理部负责根据该部分系统信息完善工作。 共享公司信息资源的部门、项目需保障共享资源的安全性，由部门主 管统一负责分配、管理。 若出现任何资源无反馈信息或资源流失的部门，部门领导负主要责 任，公司将根据情节轻重给予一定处罚，情节严重者给予辞退。 三、需求申请单、共享资源签收确认单及共享信息反馈单 四、本制度自公布之日起执行 附件 客户资源需求申请单 见附件 申请日期： 使用部 门 使用人 内容 信息量 部门主 管 公司领 导 批注： 销管部经 理 签 收 确 认 单 序 号 日期 内容 数据 量 最终批准 人 移交人 接收 人 反馈时 间 备注 客户信息反馈单 接收项目名称： 客户来源项目名称： 接收日期： 反馈日期： 反馈情况 序 号 客户名 称 联系方式 客户类型 联系方式 （只填变更 项目负责人： 人： 备注： 客户类型：A ：项目有效客户； B ：项目无效客户，信息条正确； C ：项目无效客户，信息条无效； 联系地址 （只填变 更） 备注 其它信息变更 制表 D ：项目无效客户，信息条变更。 现场管理类 工服管理制度 一、 目的 1. 树立良好的销售形象，建立百川品牌。 2. 便于公司统一规范管理。 二、 适用范围 项目现场销售人员。 三、 （一） 工服管理规定 配备方式及时间 1. 配备时间项目开盘前一个月。 2. 原则上运作周期在两年内的项目：（只配备一次） 销售人员配备工服分：春秋装（1 套）、夏装（1 套）。 销售经理配备工服同上。 3. （二） 两年内未能结案的项目公司将根据实际情况给予工服配备。 工服配备明细 春秋装 夏装 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 件），长袖衬衫 2 件 1 套 （短 袖衬 衫 2 件， 裤子 1 条） 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 1 套 （上 件），长袖衬衫 2 件 （三） 衣 1 件， 裤子 1 条、 裙子 1 件） 配备、管理方式 1. 各现场销售经理在规定工服配备时间递交申请，销售管理部负责审核、报 批。 2. 工服由公司统一安排制作或购买。 3. 销售管理部统一发放，各现场客服统一管理，领用人签字领取，领取清单 由客服统一报销售管理部存档。 （四） 工服管理规定 1. 自工服配备起 1 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 100％，工服归个 人所有 2. 自工服配备起 3 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 90％，工服归个人 所有。 3. 自工服配备起 6 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 70％，工服归个人 所有。 4. 自工服配备起 1 年以内离职员工，须交纳工服总费用的 40％，工服归个人 所有。 5. 自工服配备起在公司超过 1 年的员工，离职时不再交纳工服费用，工服归 个人所有。 四、 着装规定 1. 销售现场人员，在上班时间必须统一着装，如夏季女装，统一穿裙装或者 统一穿裤装，不得混穿。 2. 违反公司规定的将给予一定经济处罚 第一次违规给予人民币 50 元处罚 累计三次违规将扣除当月奖金。 五、 生效日期 本制度自下发之日起执行。 二、房地产基础、开发知识、宏观知识 （—）开发知识 房地产与房地产业 1．房地产 1) 房地产是房产和地产的总称。房地产也叫不动产。房地产在物质上有 三种存在形态。 ★ 单纯的土地 ★ 单纯的房屋 ★ 土地房屋的综合体 2) 房产是房屋及其权利的总称。地产是土地及其权利的总称。房地产是 由土地附着在土地上的各类建筑物、构筑物和其他不可分离的物质 及其权利构成的财产总体。 3) 房地产按照不同的标准可以划分为不同的类型。大体可分为： ★ 住宅用房地产：住房 ★ 生产用房地产：工厂厂房 ★ 经营用房地产：商场 ★ 行政用房地产：各大部委 ★ 其他专用房地产：医院、学校 2．房地产业 1）、房地产业的要领和内容： 1) 房地产业是从事房地产开发、经营、管理、服务等行业与企业的总 称。 2) 房地产业是一个巨大的产业体系，是包括土地开发房屋建设，房 屋的维修与管理。土地使用权的有偿出让与转让，房屋所有权的 买卖、租赁、房地产抵押，房地产中介咨询，以及对经济活动进行 控制和管理的行为。可以看出，这个行业里包括了房地产开发、建 设、流通和消费服务，调控管理等领域的各类经济组织。这些组织 之间相互联系、相互依存、相互制约，从而形成了一个有机地产业 整体。 3) 房地产业的主要内容： ★ 土地开发和再开发 ★ 房屋开发和建设 ★ 地产经营：包括土地使用权的出让、转让、租赁和抵押。 ★ 房地产经营：包括房产（含土地使用权）买卖、租赁、抵押等。 ★ 房地产中介服务：包括信息、估价、测量、律师、经纪和公证等。 ★ 房地产物业管理服务：包括家居服务、房屋及配套设施和公共场 所的维修养护、保安、绿化、卫生、转租、代收代付等。 ★ 房地产金融：包括信贷、保险、房地产金融投资等。 总之，以上确切的说，房地产行业是包括开发、经营、管理、服务等各个环节 或过程的经济活动，各类经济组织和经纪人，以及各类技术人员构成的有机体 系。 2) 房地产业与建筑业关系： 两者之间既有区别又有密切联系 建筑业是属于第二产业，属于物质生产部门。房地产业有开发、经营、管理 和服务等多种性质，属于第三产业。一般将从事房地产开发、经营的企业和组织 称为开发商，将从事房屋建设和设备安装的企业称为建筑商和承包商，在项目 开发和建设活动中，房地产企业和建筑企业往往形成甲方和乙方的密切合作关 系。 3) 房地产的特性： 房地产位置的固定性 土地是自然生成物，它的位置是不可移动的。房屋是建筑在土地上的， 由此，决定房屋等建筑物也是不可移动的，房地产在位置上的固定性， 使房地产的使用受到了地理位置的制约和影响。 房地产地域的差别性 因为有此特性，使得每一宗房地产的价值都不相同，甚至在同一住宅区 的相同住宅，或同一栋楼的同一层中的每一平方米的房屋价值也会有所 不同。 房地产的高值耐久性 建筑在土地上的建筑物，一般使用期限都很长，一般也要几十年，有 的甚至长达上百年，房地产产品作为消费品价值也比较昂贵。 房地产具有保值增值性 房地产商品在国家政治、经济形势稳定情况下，其价格呈不断上升的趋 势，即房地产具有保值和增值的性质。房地产的这种性质主要是由于城 市土地的性质决定的。土地有限性，不可再生性，使城市土地处于稀缺 状态。由于人们对土地需求的日益增加使房地产产品价格呈上升趋势。 3．我国住宅产业的发展前景 房地产业一直以来做龙头产业受到举世瞩目的关注。住宅建设是房地产 业的主流。而且住宅产业的发展将对推动国民经济的增长起到愈来愈明显的 作用： 城市化水平稳步提高对住宅形成巨大需求 2010 年城市人口将达到 6.1 亿人，每年需要新建住宅 3.27 亿平方米。 流动人口增长对住宅形成巨大需求。 居民消费结构变化形成对住宅的需求。 我国城镇居民已进入了温饱型向小康型消费的转变，对居住条件的改善 非常迫
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4499销售人员的薪酬制度探讨
前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体 系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至 关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力 劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品 价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“ 一只 看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价 格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经 常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但 最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业 推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播 器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略 目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明， 薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关 系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。薪酬的作 用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公 司要通过它来解决公司某些特定的问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好 的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决 定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可 能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的 自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所 有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异 大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的 潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中，薪 酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系纽带 已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使管理者把 绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人 力资源的管理变得更加主动和有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定了 绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能够 有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、 销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和 经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自 己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的 优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的 特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬 制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独 立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方 面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生 涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业 绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁 垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证 券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到 本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是 从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以 说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、 精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当 一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就 业切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如 财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达到这一 目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍 中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一 般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和 兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且 总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪 酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商 家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价 格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理 和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销 售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领 域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜 绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会显 得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可 以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1]如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上 将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司 支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货 币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优 秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬 各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱 来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式支 付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基 准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售人员的 总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出 的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交 换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 差 异 Ⅱ.奖金 性 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版 社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老 保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它福利是 指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来 说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同， 在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动 量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入； 其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这 种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中国市场 的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的 指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生 的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为 什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品 的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽 带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本 薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业 对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成 正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工 作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人员 流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作 用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的 比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的 基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其销 售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人员 的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的 薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水平 高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有 医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其岗 位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足 时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人员） 时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持 并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨 干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一 个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就 应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平， 才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售人员， 属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。 在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业 吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的 ， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措 施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报 酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如 天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与 员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督 下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理 企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪 酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬 上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业 初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参与 薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位 （中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政策的 公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不 可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策 尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天 津 TCL 电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员 工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上 水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通 的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市场 平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金 是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比 较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有 一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更 高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸 引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身 的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市 场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指 的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的 管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人 员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋 斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那 些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基本 薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销 售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销 售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性， 同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中 尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小 此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行 业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的 10％～ 20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键 作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工 的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。 总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企业 的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就只有 那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时 以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪 酬制度的合法性。 《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和 私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失 衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 [1] 销售人员薪酬制度的理论基础 （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 夏出版社，P.94 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得 到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关 人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比率 不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以 纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一 个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员的 信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解组 织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事 作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球 化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别 人——外部比较。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出 版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.469 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出 判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、 加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他人的产出— —投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基 础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售人 员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加 自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这些 观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多数工 作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带 来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二 不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于 工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如， 很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起到产 出的作用。 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.470 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平 比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、 对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和 无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资 晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中国人 民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一 定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监督、人 际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时 员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就 认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计 销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一 部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给每 个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占 的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味 着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有社会 保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至 没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在 短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩 由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可 能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素 三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销 售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保 健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员对 保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实施后 产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得 到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到 奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩 的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有利 于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面的 影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是，对 另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬管理 时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提供多维 的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它如 何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如何为 参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰他们取 得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造的价值 大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员 工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的 效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己 的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日 后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会 有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬 而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显示：员 工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致 上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪酬差距， 降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解 释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直 接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制度 薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬， 而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争中 能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题就是 一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直接的 问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引起总成 本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力 不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是 干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪减 扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说 明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”，如完 成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分 薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确 的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼 罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合 理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加 奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有 效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得分”的公司 是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工 一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高。 这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极 的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力， 有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广义 的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求；第 二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中未 作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人为 本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中体 现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础上才 能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2- 1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家，生 理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达 国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变 化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的地 域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性的设计 出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需要 满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需 要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一位 管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到自 己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间 往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效 果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表 现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在当地 社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论中主 要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重视他 们与营销工作实践有关的具体需求，例如： [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （1） 对良好的营销内部环境的需求； （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高销 售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 尊重需要 （8） 工作有意义 （9） 工作成绩能得到承认 自我实现的需要 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994 年版，上海人民出版社，第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 6 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 有价值的奖品 74 73 70 7 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 10 11 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 46 39 12 上光荣榜 37 13 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例如 在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的 收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金（或奖 金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励 销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。从 销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围或 工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计划更 多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的好处。 然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上， 薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神， 因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比 例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如销 售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超过 了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认 为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员不去 推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常见 的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的固 定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分将 公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如彩 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学 出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学 出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指 标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比方说一年之后， 还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪 资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不同绩 效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变得越来 越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问题会相 应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高工 资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、大型 企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的营销 管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业绩的 提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重 要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考 核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着 力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个 综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大型国际 公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不熟悉的产 品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查 一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以 采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营风险； 2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现，因此高 提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱， 资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员 薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业 管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助 于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选 择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬 理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工 完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系 单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工 作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，即 使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这 种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出 企业所希望的贡献时，给予激励。例如美国通用电
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【激活销售员工—薪酬篇】销售人员的薪酬管理
销售人员的薪酬体系 销售人员的特征 销售人员分级 薪酬制度设计 如何量化销售人员的业绩 薪酬体系设计 案例分析 H 公司是一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其他一些公司一样， H 公司 对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。其基本工资根据销售人员的 学历作了等级设计： 1 、刚步出校 H 公司是一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其他一些公司一样， H 公司 对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。其基本工资根据销售人员的 学历作了等级设计： 1 、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪 800 元； 2 、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪 700 元； 3 、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪 500 元。其业务提成为业 务量的 5 。 公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发 生，其中有刚招进来的新人，也有公司的销售骨干，很多本来销售业绩做得很好的 销售人员说走就走了。公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑，很多销售计划因人 员的流动而搁浅或被迫中断，公司人力资源部不得不经常奔波于人才市场和学校招 聘会之间。 公司总经理感到非常困惑。根据对跳槽人员的回访，大部分人对公司的薪酬表 示不满…… H 公司销售人员的薪酬模式存在以下问题： 1 、销售人员的基本工资等级划分不应基于学历设置； 2 、提成比例没有按业绩结果设计 ； 3 、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同； 4 、销售人员薪酬模式实施的关键条件和环节； 5 、寻找部分薪酬替代嘉奖 ； 6 、中小企业切不可照搬大公司的薪酬模式 。 一、销售人员的特征 （ 1 ）区别于管理人员的特 征① 工作时间、地点不规律； ② 工作过程自主性、灵活性、 独立性强； ③ 工作绩效取决因素不同； ④ 工作压力程度更大； ⑤ 工作过程要求的服务性程度 高； ⑥ 工作业绩易于量化 ⑦ 高成就需求导向 （ 2 ）区别于技术人员的特征 ① 工作对象复杂多样； ② 工作过程自主性、灵活性、 独立性强； ③ 工作结果的不确定性大； ④ 工作绩效取决因素不同； ⑤ 对专业知识的要求程度不同； ⑥ 工作过程要求的服务性程度 高。 ⑦ 对人际沟通能力要求较高 ⑧ 工作业绩易于量化 二、销售人员分级 1 、职场新人 一般是刚毕业的大学生，属于销售级的“菜鸟类”。 2 、业务经理 一般指厂家或公司或经销商的代表，具有一定的工 龄、工作经验以及销售技巧。 3 、销售类的管理者 一般指销售总监、经理、主管。 三、薪酬制度设计 1 、高底薪 + 低提成 ——适用忠诚度高的老业务代表 2 、中底薪 + 中提成 ——适用于学历、能力一般的业务员 3 、低底薪 + 高提成 ——适用于低学历、高业绩的业务员 4 、达标高薪制： 计算公式：应得薪水 = 最高薪水 - （最高任务额 - 实际任务额） × 制定百分 比 制定百分比 = （最高薪水 ÷ 最高任务额） ×100﹪ 5 、分解任务量 : 计算公式：应得薪水 = 平均薪水 × 完成任务 ÷ 任务额 6 、阶段考评制：即底薪 + 提成制度 7 、添加福利项目 销售部岗位级别及奖金提成制度 （ 1 ）工资结构： 月度工资 = 基本工资 + 岗位工资 + 月 ( 年 ) 度奖 （ 2 ）岗位级别、工资体系 岗位级别 工资级别 通讯费报销额度 （具体根据地区行业经济水平制 定） （ 3 ）销售员 ( 经理 ) 月 ( 年 ) 度奖的计算方法： 1 、月 ( 年 ) 度奖的算法与发放，采取月度和年度双重考核，计算 方法是主要根据当期个人或部门整体预算完成情况，从个人或部门本 期的销售回款总额中提取。 2 、 月度考核： 1 月 -11 月单独进行考核并根据考核结果在月未 结束后的次月发放奖金的 70% ，前 11 个月未发放的 30% 奖金、第 12 月奖金均与年度考核合并进行，不单独对第 12 月进行考核。 四、如何量化销售人员的业绩？ （ 1 ）工作分析 1 、工作目标主要： ①提高销售量和及时回收货款。 ②建立良好的战略伙伴式的客商关系，协助设计师销售我们的产 品，发展和巩固销售网络。 ③ 与目标客户接触，达到公司产品的销售目标，树立良好的公 司品牌形象。 ④ 售后服务。 2 、工作内容： ①负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品年度销售 计划。 ② 根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负 责区域的销售，积极完成销售量指标，扩大产品市场占有率； ③ 与客户保持良好沟通，实时把握客户需求。为客户提供主动、热情、 满意、周到的服务 ④ 根据公司产品、价格及市场策略，独立处置询盘、报价、合同条款的 协商及合同签订等事宜。在执行合同过程中，协调并监督公司各职能 部门操作。 ⑤ 动态把握市场价格，定期向公司提供市场分析及预测报告和个人工作 周报。 ⑥ 维护和开拓新的销售渠道和新客户，自主开发及拓展上下游用户，尤 其是终端用户。 ⑦ 收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、售后服务、等提出 参考意见。 3 、岗位职责 ① 忠诚于企业，热爱销售职业，专注销售工作 ; ②熟悉行业知识、企业知识和产品知识及掌握销售知识与技能 ; ③积极开拓业务，按时保质完成上级下达的任务指标 ; ④ 及时地、如实地向上级汇报或反馈市场信息 ; ⑤ 高标准地为客户提供优质服务和妥善处理客户投诉，以提高客 户的满意度 ; ⑥维护老客户，拓展新市场，建立与扩大销售网络，提升销量 ; ⑦ 讲究团队精神，与上级、同事、其他部门人员保持良好的协作 关系 ; ⑧不断学习新知识与新技术，提升自身的专业能力与职业素质 ; ⑨ 根据部门制定销售目标，拟定自己的销售计划 ; ⑩ 销售人员在日常工作中要注意自身言谈举止，树立公司良好 形象。 （ 2 ）销售人员的职位绩效考核制度 考核项目 定 量 指 标 工作 绩效 KPI 考核指标 评价标准 销售额完成率 25% ① 计算公式： ② 考核标准为 100% ，每低于 5% ，扣除该项 1 分；高于 5% 另行规定 销售增长率 10% 与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加 1% ，加 1 分，出 现负增长不扣分 销售回款率 15% 超过规定标准以上，以 5% 为一档，每超过一档，加 1 分，低 于规定标准的，记 0 分 新客户开发 10% 考核期内每增加一个新客户，加 2 分 2% ① 在规定时间内完成市场信息的收集，加 1 分，否则记 0 分 ② 每月收集有效信息不得低于 10 条，每少 1 条扣 1 分 报告提交 3% ① 在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加 1 分，否则 记 0 分②报告的质量评分为 2 分，达到此标准者，加 1 分否则 记0分 销售制度执行 2% 每违规一次，该项扣 1 分 团队协作 3% 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项 3 分 信息收集 定 性 指 标 权重 市场 评分 考核项目 考核指标 权重 工 作 能 力 工 作 态 度 专业知识 5% 分析判断能 力 5% 评价标准 ① 了解公司产品基本知识② 熟悉本行业及本公司的产品③ 熟练掌握 本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多④ 熟练掌握业 务知识及其他相关知识 ① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断② 一般，能对问题进行简 单的分析和判断③ 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵 活运用到实际工作中来④ 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的 判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩 5% ① 能较清晰地表达自己的想法② 有一定的说服能力③ 能有效地化解 矛盾④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能 5% 力 ① 思想比较保守，应变能力较弱② 有一定的灵活应变能力③ 应变能 力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施 员工出勤率 ① 员工月度出勤率达到 100% ，得满分，迟到一次扣 1 分（ 3 次及以 内） ② 月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 沟通能力 日常行为规 范 责任感 服务意识 2% 2% 违反一次，扣 2 分 3% ① 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真② 自 觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任③ 自觉地完成工 作任务且对自己的行为负责④ 除了做好自己的本职工作外，还主动承 担公司内部额外的工作 3% 出现一次客户投诉，扣 3 分 评分 五、薪酬体系设计 （ 1 ）目前销售人员盛行的薪酬模式： 销售人员薪酬体系主要由三个要素构成：基薪、奖金和佣金。 ① 纯基薪模式：按月给销售人员发放数额固定的基本工资。 ② 纯佣金模式：该模式重视销售人员的特殊性，薪酬完全取决于销售人 员的实际业绩，佣金根据某个或某些销售业绩指标（如销售收入、销 售利润、销售量等）的一定百分比提取构成全部薪酬。 ③ 基本薪酬加佣金模式：结合纯基薪模式和纯佣金模式，薪酬方案兼顾 保障性和风险性。 ④ 基本薪酬加奖金模式：与基本薪酬加佣金模式相比较，该模式用于激 励性的薪酬是奖金，只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后 才可能获得报酬。 ⑤ 混合模式：混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。 （ 2 ）目前大部分薪酬体系存在的问题 ： 1 、 薪酬考核指标单一 2 、薪酬体系单一，只重货币报酬 3 、 忽视差异性，薪酬制度缺乏公平性 4 、缺乏团队薪酬设计，企业难以稳定长期发展 5 、福利项目少 6 、缺乏激励性 （ 3 ）营销人员薪酬设计的五大原则： 1 、确定合理的薪酬结构与其他各类人员相比，营销人员的薪酬在 结构上表现出极大的差异性。 2 、科学的薪酬调查和分析需要进行科学的薪酬调查来建立自身的 薪酬体系。 3 、建立系统的量化指标体系营销人员薪酬设计看似只是底薪、提 成和奖金之间的权衡配比，但是要想达到它的应有作用，需要大量细 致的工作，从而建立科学、系统的量化指标体系。 4 、采用个性化薪酬制度个性化薪酬制度主要包括： ①弹性的多元化的菜单式提成体系。 ②对于销售新手要采用保护策略。 ③建立特薪制，设立特殊贡献奖。 5 、薪酬体系注重市场行情营销人员薪酬要反映市场行情，减弱 环境的剧烈变化对营销人员薪酬的影响。 薪酬体系 工资 基本薪酬 ① 基本工资 ② 工龄工资 ③ 司龄工资 ④ 职务工资 ⑤ 津贴 ⑥ 岗位津贴 ⑦ 工作津贴 间接薪酬 可变薪酬 ① 奖金 ② 绩效工资 ③ 全勤奖 ④ 年终奖 ⑤ 不休假奖 ⑥ 加班工资 基本福利 特殊福利 ① 养老保险 ② 医疗保险 ③ 工伤保险 ④ 失业保险 ⑤ 生育保险 ⑥ 法定节假日 ⑦ 带薪休假 ⑧ 餐补 ⑨ 教育培训 ⑩ 带薪旅游 ① 病假 ② 婚假 ③ 探亲假 ④ 事假 ⑤ 丧假 ⑥ 工作假 ① 住房补贴 ② 住房公积金 ③ 购车信贷 ④ 交通补贴 ⑤ 通信补贴 ⑥ 自行安排工作时 间 ⑦ 公费旅游 ⑧ 健康体检 ⑨ 补充养老保险 图注： 1 、销售类管理者的薪酬体系 2 、加粗项为优势薪酬项目 3 、金额根据工作地的经济发展水平、消费 水平、市场水平等确定 薪酬体系 工资 基本薪酬 ① 基本工资 ② 工龄工资 ③ 司龄工资 ④ 津贴 ⑤ 工作津贴 ⑥ 学历工资 间接薪酬 可变薪酬 基本福利 特殊福利 ① 奖金 ② 绩效工资 ③ 全勤奖 ④ 年终奖 ⑤ 不休假奖 ⑥ 任务完成奖 ⑦ 超额完成奖 ① 养老保险 ② 医疗保险 ③ 工伤保险 ④ 失业保险 ⑤ 生育保险 ⑥ 法定节假日 ⑦ 带薪休假 ⑧ 餐补 ⑨ 教育培训 ① 住房补贴 ② 住房公积金 ③ 购车信贷 ④ 交通补贴 ⑤ 通信补贴 ⑥ 自行安排工作 时间 ⑦ 公费旅游 图注： 1 、业务经理薪酬体系 2 、加粗项为优势薪酬项目 3 、金额根据工作地的经济发展水平、 消费水平、市场水平等确定 薪酬体系 工资 间接薪酬 基本薪酬 可变薪酬 基本福利 ① 基本工资 ② 津贴 ③ 工作津贴 ④ 学历工资 ① 奖金 ② 绩效工资 ③ 全勤奖 ④ 年终奖 ⑤ 不休假奖 ⑥ 加班工资 ⑦ 任务完成奖 ① 养老保险 ② 医疗保险 ③ 工伤保险 ④ 失业保险 ⑤ 生育保险 ⑥ 法定节假日 ⑦ 餐补 特殊福利 ① 住房补贴 ② 住房公积金 ③ 交通补贴 ④ 通信补贴 图注： 1 、职场新人的薪酬体系 2 、金额根据工作地的经济发展水平、 消费水平、市场水平等确定
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【如何做好销售人员的培训】销售人员薪酬设计方案
企业销售部人员薪酬设计 小组成员 0 1 0 2 0 4 1 Par t 岗位分析 销售部人员工作说明 岗位职责 考评要素 协助销售经理制订本部门年度销售计划，制定个 人年度销售计划。收集和分析本销售区域销售信息， 为公司决策提供参考意见。负责根据公司销售政策提 出本区域内代理商政策建议，并监督代理商实施公司 销售政策。 销售金额、利润率、市场占有率、客户满意度、 重要任务完成情况，考勤、判断与决策能力、人际能 力、沟通能力、计划与执行能力、客户服务能力、专 业知识及技能 2 Par t 薪酬设计 薪酬制度的确定 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 固定薪酬制度 薪酬制度缺乏弹性， 对销售人员的激励作用较 为不够。 能力薪酬制度 结构薪酬制度 即保证了销售人员 的基 纯粹佣金制令销 本生活稳定又达到了激 售人员的收入波动较大， 对销售人员缺乏安全感。 励 销售人员的作用。 薪酬构成的基本公式 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 薪金 = 固定薪金 ( 基本工资 + 固定现金补贴 )+ 变动薪金 ( 非固定补贴 + 绩效工资 + 奖 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 等级薪酬体系职等职级表 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 440 390 340 300 一职等 580 530 480 440 二职等 720 670 620 580 三职等 860 810 760 720 四职等 1000 950 900 860 五职等 1160 1100 1050 1000 六职等 1320 1260 1210 1160 七职等 1500 1440 1380 1320 八职等 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 公司内的销售部的 全体人员享受等级薪酬体系， 并按工作的性质分为三个等系 列： 1 、行政文员系列：分为初级 文员、中级文员、高级文员三 个层级； 2 、销售系列：分为初级销售 人员、中级销售人员、高级销 售人员三个层级 3 、主管系列：分为初级主 管、中级主管、高级主管三个 层级。 主管层 销售层 行政文员层 a. 初级经理 7 职级至 13 职级 7 个级别 b. 中级经理 13 职级至 16 职级 4 个级别 c. 高级经理 16 职级至 19 职级 4 个级别 a. 初级销售人员 04 职级至 10 职级 7 个级别 b. 中级销售人员 10 职级至 13 职级 4 个级别 c. 高级销售人员 13 级至 16 级 4 个级别 a. 初级行政文员 01 职级至 07 职级 7 个级别 b. 中级行政文员 07 职级至 10 职级 4 个级别 c. 高级行政文员 10 职级至 13 职级 4 个级别 报酬要素 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 30% 责任要素 30% 知识技能与经验要素 20% 20% 努力程度要素 环境要素 要素权重分值等级汇总表 式 薪酬构成的基本公 0 1 2 3 4 5 策划与综合计划的责任 25% 0 5 15 30 45 60 控制跨度与层次 10% 0 5 20 40 协调要素 20% 0 5 15 25 35 50 决策影响 25% 0 5 15 30 45 60 信息处理责任 20% 0 5 15 25 35 50 知 识 技 能 经 验 最低学历 20% 0 5 15 25 35 50 经验的多样性 25% 0 5 15 30 45 60 工作的复杂性 25% 0 10 20 35 50 70 人际交往 15% 0 5 15 25 35 50 管理能力 15% 0 5 15 25 35 50 努 力 程 度 体能消耗 60% 0 5 15 30 45 60 工作压力 40% 0 5 15 30 45 60 危害程度 40% 0 5 10 15 25 40 危险程度 30% 0 5 10 15 20 30 外出危险性 30% 0 5 10 15 20 30 责 任 要 素 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 评分等级 权 重 评价要求 薪酬制度的确定 环 境 总分 260 分 280 分 120 分 100 分 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 根据以上要素权重等级分值汇总表得各要素总分为 760 分，然后将上 面 的要素根据评价的总点值确定其相应的等级及绩效工资。如下： 1 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 分 值 绩 效 工 资 2 3 4 5 6 7 8 80-160 160-240 240-320 320-400 400-480 480-520 520-700 700 以上 650 700 750 800 900 1000 1100 1200 奖金说明 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 季度奖励 职位 高级销售人员 中级销售人员 初级销售人员 季度销售额 30 万以下 30—50 万 奖励比例 0.2% 0.25% 0.35% 季度销售额 20 万以下 20—30 万 30 万以上 奖励比例 0.25% 0.3% 0.5% 季度销售额 5 万以下 5—15 万 20 万以上 奖励比例 0.4% 0.5% 0.6% 50 万以上 注： 1 ）考核按照季度执行，即每年 4 月、 7 月、 10 月、次年 1 月进行考核； 2) 连续 3 个月月度平均考核总分在 50 分以上，方可享受季度奖金考 核； 3) 试用期员工不参加季度奖金考核。 4 ）中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的 40% ，在年终结 算。 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 吴某在该公司做一名销售人员，并且为高级销售人员。本季度的销 售额 60 万元。并且吴某有丰富的工作经验，善于与客户进行沟通，需要 经常外出出差，工作难度较大，给公司带来很大的收益，则吴某 4 月份 的薪金计算过程如下： ① 吴某为该公司的高级销售人员，在等级薪酬体系职级中的 13 级至 16 级这个阶段， 假设吴某职级为 16 级即 1000 元的基本工资； ②吴某在公司的贡献及表现为出色，则假设吴某报酬要素总分为 650 分，即绩效工资为 1100 元 ③由于是 4 月份，需算本年第一季度奖金，吴某的销售额为 60 万元，则季度奖金 =60*0.35%=2100 元 ④则吴某 4 月份的薪金 =1000 （基本工资） +1100 （绩效工资） +2100 （季度奖金） + 现金补贴 + 提成 =4300+ 现金补贴 + 提成 谢谢观看！
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销售促销人员绩效考核
销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内各项业务销售收入总计 1 销售额/销售量 月/季/年度 2 销售计划达成率 季/年度 3 年销售增长率 年度 4 新产品销售收入 季/年度 5 核心产品 月/季/年度 销售收入 /销售数量总计 销售部 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 销售部 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 考核期内新产品销售收入总额 财务部 考核期内企业核心产品销售收入 财务部 总额 实际回款额 ×100％ 计划回款额 6 销售回款率 季/年度 7 销售费用节省率 季/年度 8 坏账率 季/年度 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100 ％ 销售费用预算 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 9 新增客户数量 季/年度 考核期内新增合作客户数量 销售部 10 市场占有率 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100 % 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 13.2 区域部关键绩效考核指标 财务部 销售部 财务部 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内业务销售收入总计/销 1 销售额/销售量 月/季/年度 区域部 售数量总计 2 销售任务达成率 季/年度 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 区域部 3 回款达成率 季/年度 实际回款额 ×100％ 计划回款额 财务部 4 年销售增长率 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 5 费用率 季/年度 实际发生的销售费用 ×100％ 销售费用预算 财务部 6 坏账率 季/年度 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 财务部 7 新增客户数量 季/年度 考核期内新增加客户数量 销售部 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100% 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 财务部 8 区域市场占有率 9 新产品利润率 月/季/年度 新产品销售净利润 ×100％ 新产品销售总收入 10 核心产品利润率 月/季/年度 核心产品销售净利润 ×100 ％ 核心产品销售总收入 财务部 指标定义/公式 资料来 13.3 渠道部关键绩效考核指标 序 KPI 指标 考核周 号 期 销售额/销售 月/季/ 源 考核期内通过渠道销售的收入总计/ 1 渠道部 量 年度 销售数量总计 渠道开发计 2 划 部门实际费用 季/年度 部门计划费用 ×100 % 渠道部 实现率 年销售增长 3 年度 率 4 5 回款达成率 销售费用节 省率 控制 财务部 实际回款额 季/年度 计划回款额 ×100％ 财务部 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100％ 季/年度 销售费用预算 财务部 渠道库存量 6 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 渠道库存量控制在适当范围内，具体 季/年度 标准量根据具体实际设定 渠道部 新增渠道 7 8 成员数量 渠道满意度 季/年度 考核期内新开发销售渠道成员数量 季/年度 渠道满意度的高低，可以通过渠道调 查来实现，比如通过第三方调查机构 渠道部 渠道部 代理商培训 9 计划 年度 实际完成的培训项目(次数 ) ×100 % 计划培训的项目(次数) 完成率 13.4 促销部关键绩效考核指标 渠道部 序 考核周 资料来 KPI 指标 号 指标定义/公式 期 促销计划完成 月/季/ 率 年度 1 （因促销活 2 动） 源 实际完成的促销次数 ×100 % 计划促销次数 促销部 月度 ( 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 活动后当月销售额或销售量 −1 活动前当月销售额或销售量 )×100% 财务部 销售增长率 3 4 年销售增长率 促销费用节省 率 产品市场占有 5 率 宣传品制 6 作完成率 财务部 促销费用预算−实际发生促销费用 ×100％ 季/年度 促销费用预算 财务部 当前企业产品销售额或销售量 季/年度 当前该类产品市场销售额或销售量 ×100 % 市场部 完成宣传品制作种类 季/年度 计划宣传品制作种类 ×100 % 促销部 促销效果评估一般采用综合投入产 7 促销效果评估 季/年度 出比评估法、销售增量回报比评估 法、效益增量回报比评估法三种方 市场部 法 8 促销方案预期 目标达成率 年度 经验证达到预期目标的促销方案 ×100 ％ 促销活动方案总数 促销部
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销售部员工薪酬及绩效考核设计方案
销售部人员薪酬及绩效考核设计方案 一、薪资方案 基本薪资+绩效工资+销售提成+出差补贴+排名奖 1、基本薪资与绩效工资 岗位 基本工资 数额 获取方式 绩效工资 数额 获取方式 区域经理 4000 固定获取 2000 考核后获取 代区域经理 3000 固定获取 1500 考核后获取 主管 3000 固定获取 1500 考核后获取 代理主管 2000 固定获取 1000 考核后获取 高级业务员 2000 固定获取 1000 考核后获取 转正业务员 1800 固定获取 700 考核后获取 实习业务员 1600 固定获取 400 考核后获取 2、销售提成 备注 岗位 底线目标 经理团队 主管团队 300 万 0.4% 100 万 0.5% 正常目标 冲刺目标 备注 400 万 0.5% 500 万 0.6% 团队提成 200 万 0.6% 300 万 0.7% 团队提成 区域经理 25 万 2% 30 万 2% 35 万 2% 个人提成 主管 20 万 2% 25 万 2% 30 万 2% 个人提成 业务员 5 万 1% 10 万 1.5% 15 万 2% 个人提成 注意： A、销售目标、提成点都是假设，这个根据市场状况、行业利润及工资测 算来设定。 B、主管、经理既有个人提成，亦有其管理的团队提成。 C、销售目标不仅是业务员主管经理提成的核算依据。也是他们晋升、降 级的依据之一。 3、排名奖： A、业务员排名一、二、 三名的获得奖金 400 元、600 元、1000 元。 4、出差补贴： 出差补贴主要包括交通费、伙食纲、住宿费。具体的数目略。 二、绩效考核方案 销售经理（主管）绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 1、达成目标 30 分 2、达成 90%以上 20 分 销售额 30 团队目标为 300 万（目标是假 定） 3、达成 80%以上 10 分 4、达成 60%－80%5 分 5、低于 60%0 分 新客户开 发数 10 每月新客户开发敉为 3 个 少一个扣 3 分 1、无流失 10 分 工作 业绩 客户 流失率 10 每月 2 个以内 2、流失一个 5 分 3、流失 2 个 0 分 80% 1、按时回款 95%以上 10 分 2、回款率在 85%以上 7 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 3、回款率在 75%以上 4 分 4、回款率低于 75%0 分 培训 5 按计划培训 5 个课时 少一个课时扣 1 分 业务员 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 5 分 每月按时提交周度月度销售报告 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 自评分 上级评分 结 行为 工作态度 10 以身作则，遵守公司规章制度。 违规一次扣 2 分 考核 20% 团队精神 10 合计 以总经理为核心，积极团结同 无故不配合者发现一次扣 3 事，配合各部门解决相关问题。 分。 100 上级评语： 销售员绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 6、达成目标 30 分 7、达成 90%以上 20 分 销售额 30 目标为 20 万（目标是假定） 8、达成 80%以上 10 分 9、达成 60%－80%5 分 10、低于 60%0 分 工作 业绩 新客户开 80% 发数 10 每月新客户开发敉为 2 个 少一个扣 5 分 4、无流失 10 分 客户 流失率 10 每月 2 个以内 5、流失一个 5 分 6、流失 2 个 0 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 5、按时回款 95%以上 10 分 自评分 上级评分 结 6、回款率在 85%以上 7 分 7、回款率在 75%以上 4 分 8、回款率低于 75%0 分 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 10 行为 每星期六下午下班提交周度的销 售报告 工作纪律 10 服从工作安排，遵守公司纪律 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 违规一次扣 2 分 考核 20% 勤奋度 合计 10 按工作计划拜访客户，每日自我 无按照计划少拜访一个客户扣 总结。 1 分。 100 上级评语： 注意：考核的结果分 5 个级别，对应不同的考核系数： A 级：95（含）分以上 考核系数 1.2 B 级：90（含）分以上 考核系数 1.0 C 级：80（含）分以上 考核系数 0.8 D 级：70（含）分以上 考核系数 0.6 E 级：60（含）分以上 考核系数 0.4 绩效工资计算方法：绩效工资基数*考核系数 ******有限公司人力资源部 202X 年 1 月 7 日
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