阿里巴巴销售人员薪酬制度
阿里巴巴销售人员薪酬制度 文件编号： 页 数： 30 页 适用部门： 实施日期： 编 制 人： 编制时间： 审 核 人： 审核时间： 复 核 人： 复核时间： 批 准 人： 批准时间： 变更记录 变更日期 变更原因 变更部门 变更前版本号 变更后版本号 目 录 1 有效激励..............................................................................................................................................4 1.1 有效激励的核心原则..................................................................................................................4 1.2 有效记录举例...............................................................................................................................4 2 其他关注点..........................................................................................................................................5 2.1 设立过程考核标准......................................................................................................................5 2.2 销售人数的合理增加..................................................................................................................5 2.3 市场的合理布局..........................................................................................................................5 2.4 寻找适合当地的会议营销模式..................................................................................................6 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量..............................................................................................6 3 不同销售模式的案例分析.................................................................................................................7 3.1 电话+上门销售模式...................................................................................................................7 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式......................................................................................8 3.3 上门拜访为主的销售模式........................................................................................................11 3.4 电话和上门各占一半的模式...................................................................................................13 4 隐形的电网........................................................................................................................................15 5 不同渠道商的作业模式...................................................................................................................15 5.1 河北某渠道商............................................................................................................................15 5.2 湖北某渠道商：........................................................................................................................17 5.3 山东某渠道商：........................................................................................................................19 5.4 云南某渠道商............................................................................................................................21 5.5 河南某渠道商............................................................................................................................22 5.6 河南某渠道商............................................................................................................................25 5.7 天津某渠道商............................................................................................................................27 5.8 北京某渠道商............................................................................................................................29 1 有效激励 1.1 有效激励的核心原则 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排 在前头的 10%，需要的是个性激励对待，后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才 是我们真正需要去激励的群体。 1.2 有效记录举例 1.2.1 月度激励方案，以山东某渠道商为例： 目的：在上半月提高破零率。 个人 PK：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4 月份最后三个 计入五月份） 1.2.2 年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 1.2.3 月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单 、 第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 2 其他关注点 2.1 设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例。 2.1.1 拜访量考核： 135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有效 为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少 一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 2.1.2 电话量考核： 每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 2.1.3 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 2.2 销售人数的合理增加 2.2.1 增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数 量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹配） 2.2.2 新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 2.3 市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 2.3.1 根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 2.3.2 对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 2.4 寻找适合当地的会议营销模式 我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个 左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单，其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听 听，让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以 主管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约，基本上我们不需要花费太多成本。又能为学 生提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更低 ， 风险更小的平台。 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 电销仓库 库外企业 数 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个 关键指标！这些都是从来没有被我们有任何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个 人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高 的月份。因此，对每个主管团队每天新客户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 3 不同销售模式的案例分析 3.1 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 3.1.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 3.1.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 0-2 个月 人数 39 5 月到单 82 人均 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 3.1.3 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚， 直接罚款或者给团队买水果。 3.1.4 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.1.5 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 3.2.1 公司组织结构： 小组长设置 人，业绩突破 7 化，有意愿向管 3.2.2 公 司 产能分析： 原则：1 年以上老 单，认可公司文 理方向提升。 不同阶段人群的 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月 展 到 5 月 底 50 3.2.3 销 售 3.2.3.1 下午回到公 总经理 份只有 31 人，发 人。 一天工作流程 办事处团队： 项目负责人 司—晚上七点： 电话开发客户、 预约第 2 天上门； 早 上 7 ： 市场 市场 市场 市场 市场 市场 市场商务 商务 后台后台 30 公司签名报到 一部 一部 一部 一部 一部 一部 一部一部 一部 后。 直 销 出 差 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 拜访预约客户, 围客户。 组长 组长 组长 组长 3.2.3.2 培训 经理 — 根据个人安排： 以点带面陌拜周 组长 组长 组长 组长 组长 人事 经理 电销团队： 按照诚信通 电话流程—培养 开发客户，遇到 销售 支持 意 向 稍 好 的 电 话 中进行预约。 3.2.4 销 售 销售佣金制 底薪＋佣金 佣金制度 度： 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 3.2.5 主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准： 做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作 计划一定要写上，否则将按无效日报处理，交快乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、 销售的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没有写总结或没有体现以上内容按没有陪访 处理，每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题， 如没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理，晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.3 上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3.3.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 销售经理 后台 财务经理 人事经理 技术经理 3.3.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3.3.3 销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.3.5 主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核分 数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比 例加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 拜访量 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 5 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握； 拜访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 10 得分，当月上岗销售不计入人数。 团队建设 15 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 陪访 百分比 10 3 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 3.4 电话和上门各占一半的模式 以福建某渠道商为例： 3.4.1 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 后台 人事培训经理 渠道助理 1 3.4.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 3.4.3 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3.4.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 渠道助理 2 800 15 单以上 25% 3.4.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处 理。 4 隐形的电网 类别 违规类 操作类 具体行为 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 3、遗失订单； 100 元/份 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间 促销类 渠道商承担金额 黄展促销 超出规定时间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未 在到单后三个工作日内提供客户图片； 其他促销 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 5 不同渠道商的作业模式 5.1 河北某渠道商 5.1.1 公司组织结构： 300 元/次 50 元/次 50 元/次 总经理 市场 市场 市场 市场 电话 电话 电话 一部 二部 三部 四部 一部 二部 三部 后台 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 客服 培训经理 人事经理 财务经理 5.1.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 5.1.3 销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 23：00 就寝。 次日 7：20 早会、主管激励； 7：30 出门，见客户，开始一天工作。 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 5.1.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 5.1.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 5.2 湖北某渠道商： 5.2.1 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 5.2.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 5.2.3 销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 商务团队签单分享，激励 8：50——9：10 部门早会，激励 9：10——10：00 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 实 际 星期二 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 实 际 星期五 计划 星期六 实 际 计划 上门 过程 电话 数据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 5.2.4 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工： 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效 时间太久金额不够刺激，对员工的正激励或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级 为助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降 级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝 退。 实 际 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 5.2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 5.3 山东某渠道商： 5.3.1 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 销售主管 5 后台 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 5.3.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 5.3.3 销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 5.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检 查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到 了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个目标。 5.3.5 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目 标任务就是 3*5+2*4=23 单 5.4 云南某渠道商 5.4.1 公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 5.4.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 5.4.3 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 18：30——19：00 晚会 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 5.4.4 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 5.4.5 主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅 导团队的销售如何去找新资源，比如：主管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄 路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些 资源给新员工联系。新员工出单慢很大程度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户 ， 后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较高的，新入 职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5.5 河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5.5.1 公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 HR 销售三组 xx 办事处 xx 办事处 客服部 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个 办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5.5.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5.5.3 销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5.5.4 销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客 户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成 长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化 的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会 拿出全身的力量来反超越。 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 提成比例 单数 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5.5.5 主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 诚信通提成（%） 3.3X -3.5% 4.2X≧3.3 1% 5.6X≧4.2 2% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 8X≧5.6 2.5% 11X≧8 X≧11 3% 4% 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度 不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完 成任务者和连续完成任务者，享有晋级或发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 5.6 河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 5.6.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售 经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如巩义和荥阳是下一步进军的目标。 5.6.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 5.6.3 销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 一天的信心传递从点名开始 8：10 一日之计在于晨，晨会 9：30 10：00 12：00 中午 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话 的制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 13：30 同上午十点 14：30 见下午约到的客户，出来后以点带面 17：00 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 18：30 部门会议 19：10 电话邀约客户，安排明天路线 20：00 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这 个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 5.6.4 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 1200+50 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 5.6.5 主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 提成单数 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 1500 M2 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 2000 M3 提成比例 3000 附：主管考核监督标准 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标， 那么主管只能领到底薪；假如完成了梦想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目 标的时候直接明确。 5.7 天津某渠道商 电话和上门结合模式 5.7.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 5.7.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 5.7.3 销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户， 第二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕 公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告 诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 5.7.4 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 5.7.4 主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。 5.8 北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 5.8.1 公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 5.8.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 5.8.3 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 3. 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌 拜。 晚上 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效 上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励，因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖 励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理 坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练， 通过考试和演练把技能真正落实到销售行动上！ 5.8.4 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 5.8.5 主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1%
29 页
1244 浏览
美国大保龙国际集团有限公司 2009年销售人员薪酬制度
销售人员 2009 年薪酬方案 1 目的： 统一制定各级销售人员的薪酬方案，通过提高个人薪酬与个人业绩的关联度，激励销售 人员积极提高销售业绩，促进公司整体销售绩效。 2 范围： 本方案适用促销员（不包括临时促销员）、销售代表、销售主任、区域经理、促销督导、促 销经理的月度薪酬体系。 3 有效期： 本方案自 2009 年 4 月 1 日起逐步试行，自 2009 年 8 月 1 日起正式执行。 4 原则： 4.1 规范销售人员的提成比例及其相关的薪酬制度。 4.2 个人收入应该与个人业绩紧密挂钩浮动。 5 方案内容： 5.1 促销员（不包括临时促销员）的薪酬结构： 工资=底薪（含星级补贴）+提成+加班工资+工龄工资 +通讯补贴 5.1.1 底薪：根据各个地区的生活水平情况来制定底薪的标准，分为多个档位，每个档位的间 隔为 50 元/月，标准在 500 元/月-1500 元/月之间，底薪包括个人综合能力、城市 分类和季度星级评比（包括实际销售额及笔试两方面来评定，各 50%的占比）等 因素来确定标准，由区域经理申请，大区总监批准后生效。 5.1.2 提成：任务内提成+超任务提成（依据零售系统的流向单） 。 任务：每个促销员都必须有月度基础任务，分为多个档位，每个档位的间隔 2000 元/月，标准在 4000 元/月—20000 元/月之间（大参林销售渠道除外）； 任务内提成：2%（包括汤臣氏系列和高顿系列）。 超任务部分提成：汤臣氏系列--8%×任务完成率（封顶 20%）；高顿系列--4%； 5.1.3 加班工资：加班前须书面申请，区域批准后方可计算加班工资；法定节假日按劳动法相 关规定计算加班工资。 5.1.4 工龄工资：工作满一年以上的促销员享受每个月 50 元/月的工龄工资，逐年累计（50 元 /月/年），工龄工资封顶 500 元/月。 5.1.5 通讯补贴：20 元/月，用于电话报数及日常工作沟通。 5.2 销售代表的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.2.1 基本工资：标准定位 1000-2000 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审批后生效。 5.2.2 提成：1%-2%，月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，月度销售完成率达 80%以下提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.2.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.2.4 通讯补贴：150 元/月（凭票实报实销）。 5.2.5 季度奖励：待定。 5.3 销售主任的薪酬结构： 工资：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.3.1 基本工资：标准定位 1500-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售总监批准后生效。 5.3.2 提成：区域销售 0.5%-1%+直辖门店销售 1%-2%；区域月度销售完成率达 80%以上提成为 反之提成为 0.5%，直辖门店月度销售完成率达 80%以上提成为 2%，反之提成为 1%。 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿按系列零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 月度任务制定标准：参考单店的盈利平衡点，原则上是盈利平衡销售额×150%为月度任 务，以汤臣氏系列为例的公式如下（高顿系列另出标准）： 利润=收入-成本-费用，收入=零售额的 65%，成本=零售额 20% 费用=零售额×0.65－零售额×0.2 推算出单店的任务额=费用额÷45%×1.5 因此得出费用=零售额×0.45 5.3.3 市内交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.3.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.3.5 季度奖励：待定。 5.4 促销督导的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+奖金+补贴+季度奖励 5.4.1 基本工资：标准定位 2000-2500 元/月之间，依据个人能力评定、销售额大小、地区生活 水平等因素来确定，由区域经理申请，大区总监审核，销售批准后生效。 5.4.2 奖金：奖金为所负责区域的销售代表和销售主任的平均月度提成。 5.4.3 交通补贴：凭公车/地铁发票及日行程表，经区域经理审核后实报实销。 5.4.4 通讯补贴：200 元/月（凭票实报实销）。 5.4.5 季度奖励：待定。 5.5 促销经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.5.1 基本工资：标准定位 3000-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 奖金：奖金为区域经理的平均月度提成。 5.5.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.5.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.45 季度奖励：待定。 5.6 区域经理的薪酬结构： 工资标准：基本工资（不含社保）+销售提成+补贴+季度奖励 5.6.1 基本工资：标准定位 2500-4500 元/月之间，由总经理批准后生效。 5.5.2 销售提成：所负责区域 1%-2%， 数据口径：汤臣氏系列按零售价 6.5 折计算，高顿系列按零售额 2 折计算，依据零售系 统的流向单。 5.6.3 交通补贴：限额 500 元/月，实报实销。 5.6.4 通讯补贴：限额 500 元/月（凭票实报实销）。 5.6.5 季度奖励：待定。
3 页
1191 浏览
2013年销售业务人员薪酬激励制度-0529
2013 年***有限公司 销售业务人员薪酬激励制度 一、目的 为实现公司经营目标，以业绩为导向，按劳分配为原则，更好的激发销售人员的工 作积极性，规范销售人员的工资管理及提成办法，特制定本办法。 二、范围 适用于公司所有市场销售人员。 三、管理职责 3.1 人力资源部负责薪酬方案的拟定、修改和实施，并报批销售人员薪酬发放金额； 3.2 销售部负责销售人员考核标准的制定、考核数据的统计、报审工作； 3.3 财务部负责销售人员销售数据的统计及薪酬发放； 3.4 总经理负责薪酬方案及考核方案的审批。 四、薪酬结构及销售人员级别分类 4.1、工资结构，由底薪+绩效工资+业务提成+各类津贴构成； 考核人 (时间) 底薪 绩效工 资 说明 初级业务员 区域销售经理 (月考核) 1700 300 热爱销售、能主动学习并理解产品知识，能吃 苦。能主动收信、分析客户； 业务员 区域销售经理 (月考核) 1900 400 熟悉产品知识、销售知识，沟通能力强，能独 立完成销售流程。开始创造销售业绩。 业务主管 销售经理 (月考核) 2500 500 销售经理 销售总监 (季考核) 3200 800 等级 具有一定的市场开发和销售能力，善于沟通， 思路清晰、表达能力强，能按照公司要求完成 销售任务。 能在所辖区域内迅速开展销售工作，有一定的 市场运作思路，能够按照公司要求完成所辖区 域分销客户开发，渠道网络建设，有一定的销 售管理能力。 解释： 4.1.1 底薪工资：根据劳动法按 21.75 天计算，按照实际出勤天数计算；主要是根据 工作技能、销售经历、销售年限确定；试用期执行底薪的 80%计； 4.1.2 绩效工资：根据个人绩效考核结果上下浮动。 4.1.3 业务提成：提成工资按照销售目标达成率计算。 4.1.4 其它类补贴： 等级 电话补贴 餐补 交通补贴 100 150 150 初级业务员 150 150 150 业务员 200 150 150 业务经理 200 150 150 销售经理 备注：有外地出差业务人员，详见公司《出差管理规定》； 4.2 业务提成工资； 4.2.1 提成原则：按照销售目标达成率计算提成工资。 4.2.2 提成方案： 销售计划完成率 绩效工资发放比例 提成比例 % % 销售计划完成率?% % % %=销售计划完成率=% % 销售计划完成率% 超额部份按% 4.2.3 提成计算方法： 月实际销售额/月任务目标量*100% =销售计划完成率 4.2.4 提成发放方式： 4.2.4.1 当月提成次月兑现；有应收帐款未回收的，提成延期至回款次月发放； 4.2.4.2 所有业务人员，因违返公司纪律而被公司开除，不予计算任何绩效、奖金、 提成；若被公司辞退的人员则根据辞退当时的货款回款情况计算有效提成；如按劳动法 规定辞职的则根据离职日的货款回款额的情况计算有效提成，如未按劳动法规定辞职则 根据离职日的货款回款额的情况，按有效提成的 50%核发。 4.2.4.3 所有奖金、提成需按税法规定缴纳个税。 4.3 绩效工资 4.3.1 是指：根据公司年度目标及岗位职责设定目标并对其考评，依据考评结果(得 分)和实际出勤计发工资的形式。 4.3.2 绩效考核周期：月度/季度 4.3.3 绩效对象：转正后的营销人员；试用期内员工不参与绩效考核，但考核结果 作为转正依据之一； 4.3.4 月底绩效工资=绩效工资基数*绩效工资发放比例数 绩效工资发放比例是参照销售计划完成率对应计算； 4.3.5 考核内容及指标 4.3.5.1 考核指标主要是以销售计划完成率为主 计算公式=实际完成销售额/计划完成销售额*100% 备注：1. 在统计销售人员的销售任务完成情况时，按照完成情况统计销售提成及绩 效数据；2. 遵循季度平衡原则，如在 1 个季度内某个月未完成销售计划时，但整个季度 完成销售任务时，公司将在下个季度中一次性补足绩效、提成工资。 五、附则 5.1 本办法由人力资源部制定报总经理审批后实施，修改时亦同； 5.2 本办法由人力资源部负责解释； 5.3 本办法自下发之日起执行。
2 页
1006 浏览
XX空调销售公司的薪酬设计案例分析
XX 公司的薪酬设计案例分析 XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国目前最重要的中央空调和 机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，随着销售 额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤 其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以 分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个 人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体 系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整 理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。 不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部 特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心 里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到 底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说 明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性 进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位 等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类 别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调 查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工 作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。 最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十 分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消 除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。 分析： 正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX 公司薪酬方面存在不少问题，上面 已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为 XX 公司设计的 薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料 的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的 具体步骤。 一般来说，薪酬系统的设定可以划分为 6 个基本步骤 ： 一、 制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包 括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所 起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等 级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 二、 职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说 明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。） 这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说 明与规格等文件。 这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示 每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是， 这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五 个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。 三、 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性 而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查 和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状 况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业 薪资制度的外在公平性。 四、 薪资结构设计 经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价 值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对 企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一 的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值 后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。 所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资 间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这 种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析 和控制，更易于理解。 五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定） 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资 归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定 企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。 六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控 制） 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥 应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。 XX 公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有 员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪 酬设计。 第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们 的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略 都有它的。所以我们不妨假设 XX 公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力， 这样我们后面的分析就有方向了。 第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及 履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务 评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评 价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工 作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。 我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界 定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两 种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师； 而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董 事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综 合评分法、因素比较法。我们就用因素比较发对 XX 公司进行工作评价。 下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法： 薪点 评价因素 学历 技能 体力 责任 特殊知识 700 总工程师 董事长 600 总经理 500 工程师 400 部门经理 技师 技师 300 技工 工人 200 班组长 业务主管 技工 100 文员 工人 车间主任 50 班组长 工人 第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道是 我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公 开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介 机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿 公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状 况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为 来源之一。 第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为 XX 公司是生产销售 型企业，而且前面也说到他们在全国建立了 17 个办事处，由于不同地区基本生活费用，业 余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他 条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构 成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为 1500，在 CD 线上，相应的薪酬有为 2500 的，也有是 3500 的。 第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪 等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于 XX 公司规模并不是很大（员工 300 余人）。 我们把 XX 公司的薪点设为 30 个。列表如下： 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 1 450 11 1450 21 2450 2 550 12 1550 22 2550 3 650 13 1650 23 2650 4 750 14 1750 24 2750 5 850 15 1850 25 2850 6 950 16 1950 26 2950 7 1050 17 2050 27 3050 8 1150 18 2150 28 3150 9 1250 19 2250 29 3250 10 1350 20 2350 30 3350 员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工 资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。 类别 职务 基本工资 工龄工资 职务工资 总经理董事长 350 工龄涨一年加 50 2500 副总经理 350 同上 2000 总工程师部门经理 350 同上 1700 生产厂长副经理 350 同上 1400 工程师业务主管 350 同上 1100 技师车间主任 350 同上 900 技工班组长 350 同上 700 文员熟练工人 350 同上 550 普通工人 350 同上 400 绩效工资是针对 XX 公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前 提上我们规划如下：对于一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点 的奖励。连续一年年终给予 50 各薪奖励。 对于一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点的奖励。连续一年年 终给予 50 各薪奖励。 对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予 50 个薪点的奖励。 对于营销人员，销售额每达到 10000 元给予 20 个薪点的奖励。 对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予 400 个薪点。 对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予 1000 个薪点的奖励。 对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。 对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。 我们设定 XX 公司的薪酬系数为 2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系 数。假设一个员工的薪点为 1000，那么他的薪酬总额就是 2000 元。 第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的 功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部 建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要 和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性， 有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于 XX 公司内部的团结，从而创造 一个和谐满意的工作环境。 以上就是我对 XX 公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没 有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进构想，由于没有具体资料，所以这一切都 是在假设的前提下进行的，我想上面的措施充分体现了分配的公平性，有一定的科学依据， 可以消除 XX 公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，也有利于公司内部的团结，对竞 争对手来说，XX 公司的薪酬无疑更具有竞争力，所以我想这个薪酬设计方案基本体现了 前面提到的薪酬设计的原则，也一定会发挥合理的它的促进作用的！
5 页
559 浏览
销售人员薪酬制度(01)-胡椒文库
阿里巴巴销售人员薪酬制度 文件编号： 页 数： 30 页 适用部门： 实施日期： 编 制 人： 编制时间： 审 核 人： 审核时间： 复 核 人： 复核时间： 批 准 人： 批准时间： 变更记录 变更日期 变更原因 变更部门 变更前版本号 变更后版本号 目 录 1 有效激励............................................................................................................4 1.1 有效激励的核心原则......................................................................................4 1.2 有效记录举例...............................................................................................4 2 其他关注点.........................................................................................................5 2.1 设立过程考核标准.........................................................................................5 2.2 销售人数的合理增加......................................................................................5 2.3 市场的合理布局............................................................................................5 2.4 寻找适合当地的会议营销模式.........................................................................6 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量......................................................................6 3 不同销售模式的案例分析......................................................................................7 3.1 电话+上门销售模式......................................................................................7 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式.................................................................8 3.3 上门拜访为主的销售模式..............................................................................11 3.4 电话和上门各占一半的模式...........................................................................13 4 隐形的电网.......................................................................................................15 5 不同渠道商的作业模式.......................................................................................15 5.1 河北某渠道商.............................................................................................15 5.2 湖北某渠道商：..........................................................................................17 5.3 山东某渠道商：..........................................................................................19 5.4 云南某渠道商.............................................................................................21 5.5 河南某渠道商.............................................................................................22 5.6 河南某渠道商.............................................................................................25 5.7 天津某渠道商.............................................................................................27 5.8 北京某渠道商.............................................................................................29 1 有效激励 1.1 有效激励的核心原则 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排 在前头的 10%，需要的是个性激励对待，后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才 是我们真正需要去激励的群体。 1.2 有效记录举例 1.2.1 月度激励方案，以山东某渠道商为例： 目的：在上半月提高破零率。 个人 PK：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（ 4 月份最后三个 计入五月份） 1.2.2 年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 1.2.3 月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第 七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 2 其他关注点 2.1 设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例。 2.1.1 拜访量考核： 135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有 效为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准： 少一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 2.1.2 电话量考核： 每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 2.1.3 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 2.2 销售人数的合理增加 2.2.1 增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数 量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹配） 2.2.2 新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 2.3 市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 2.3.1 根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 2.3.2 对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 2.4 寻找适合当地的会议营销模式 我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个 左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单，其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听听， 让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以主 管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约，基本上我们不需要花费太多成本。又能为学生 提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更低， 风险更小的平台。 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 电销仓库 库外企业 数 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个 关键指标！这些都是从来没有被我们有任何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个 人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高 的月份。因此，对每个主管团队每天新客户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 3 不同销售模式的案例分析 3.1 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 3.1.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 3.1.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 0-2 个月 人数 39 5 月到单 82 人均 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 3.1.3 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚 直接罚款或者给团队买水果。 3.1.4 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.1.5 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 3.2.1 公司组织结构： 总 经 理 市 场 一 部 主 管 市 场 一 部 主 管 组 长 市 场 一 部 主 管 组 长 市 场 一 部 市 场 一 部 主 管 组 长 组 长 项 目 负 责 人 市 场 一 部 主 管 市 场 一 部 主 管 组 长 商 务 一 部 主 管 组 长 商 务 一 部 主 管 组 长 后 台 后台 主 管 组 长 培 训 经 理 组 长 人 事 经 理 销 售 支 持 小组长设置原则：1 年以上老人，业绩突破 7 单，认可公司文化，有意愿向管理方向提 升。 3.2.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 3.2.3 销售一天工作流程 3.2.3.1 办事处团队： 下午回到公司—晚上七点：电话开发客户、预约第 2 天上门； 早上 7：30 公司签名报到后。 直销出差 — 根据个人安排：拜访预约客户,以点带面陌拜周围客户。 3.2.3.2 电销团队： 按照诚信通电话流程—培养开发客户，遇到意向稍好的电话中进行预约。 3.2.4 销售佣金制度 销售佣金制度： 底薪＋佣金 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 3.2.5 主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准： 做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作计划 一定要写上，否则将按无效日报处理，交快乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、销售 的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没有写总结或没有体现以上内容按没有陪访处理 ， 每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题，如 没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理，晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.3 上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3.3.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 后台 销售经理 财务经理 人事经理 技术经理 3.3.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3.3.3 销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.3.5 主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核 分数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 百分比 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比例 加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 5 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 得分，当月上岗销售不计入人数。 陪访 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 10 3 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握；拜 团队建设 10 10 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 拜访量 15 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 3.4 电话和上门各占一半的模式 以福建某渠道商为例： 3.4.1 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 人事培训经理 后台 渠道助理 1 3.4.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 渠道助理 2 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 3.4.3 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3.4.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 800 15 单以上 25% 3.4.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处 理。 4 隐形的电网 类别 违规类 操作类 具体行为 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 渠道商承担金额 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 100 元/份 3、遗失订单； 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间超 黄展促销 促销类 300 元/次 出规定时间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未 50 元/次 在到单后三个工作日内提供客户图片； 其他促销 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 50 元/次 5 不同渠道商的作业模式 5.1 河北某渠道商 5.1.1 公司组织结构： 总经 理 市 市 市 市 场 场 场 场 一 二 三 四 部 部 部 部 销 销 销 销 售 售 售 售 主 主 主 主 管 管 管 管 5.1.2 公司不同阶段人群的产能分析 电 话 一 部 销 售 主 管 电 话 二 部 销 售 主 管 电 话 三 部 销 售 主 管 后 台 客 服 培 训 经 理 人 事 经 理 财 务 经 理 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 5.1.3 销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 就寝。 23：00 次日 7：20 早会、主管激励； 出门，见客户，开始一天工作。 7：30 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 5.1.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 5.1.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 5.2 湖北某渠道商： 5.2.1 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 5.2.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 5.2.3 销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 商务团队签单分享，激励 8：50——9：10 部门早会，激励 9：10——10：00 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 实 际 星期二 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 实 际 星期五 计划 星期六 实 际 计划 上门 过程 电话 数据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 5.2.4 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工： 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效 时间太久金额不够刺激，对员工的正激励或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级为 实 际 助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝退。 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 5.2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 5.3 山东某渠道商： 5.3.1 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 销售主管 5 后台 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 5.3.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 5.3.3 销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 5.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检 查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到 了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个目标。 5.3.5 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目 标任务就是 3*5+2*4=23 单 5.4 云南某渠道商 5.4.1 公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 5.4.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 5.4.3 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 18：30——19：00 晚会 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 5.4.4 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 5.4.5 主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅 导团队的销售如何去找新资源，比如：主管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄 路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些 资源给新员工联系。新员工出单慢很大程度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户 ， 后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较高的，新入 职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5.5 河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5.5.1 公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 销售三组 xx 办事处 HR 客服部 xx 办事处 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个 办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5.5.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5.5.3 销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5.5.4 销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客 户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成 长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化 的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会 拿出全身的力量来反超越。 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 提成比例 单数 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5.5.5 主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 诚信通提成（%） 3.3X -3.5% 4.2X≧3. 3 1% 5.6X≧4.2 2% 8X≧5.6 2.5% 11X≧8 X≧11 3% 4% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度 不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完 成任务者和连续完成任务者，享有晋级或发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 5.6 河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 5.6.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总 监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售 经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如巩义和荥阳是下一步进军的目标。 5.6.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 5.6.3 销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 一天的信心传递从点名开始 8：10 一日之计在于晨，晨会 9：30 10：00 12：00 中午 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话的 制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 13：30 同上午十点 14：30 见下午约到的客户，出来后以点带面 17：00 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 18：30 部门会议 19：10 电话邀约客户，安排明天路线 20：00 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这 个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 5.6.4 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 1200+50 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 5.6.5 主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 M2 M3 1500 2000 3000 附：主管考核监督标准 提成单数 提成比例 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标， 那么主管只能领到底薪；假如完成了梦想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目 标的时候直接明确。 5.7 天津某渠道商 电话和上门结合模式 5.7.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 5.7.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 5.7.3 销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户， 第二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕 公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告 诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 5.7.4 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 5.7.4 主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。 5.8 北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 5.8.1 公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 5.8.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 5.8.3 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌拜。 3. 晚上 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效 上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励，因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖 励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理 坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练， 通过考试和演练把技能真正落实到销售行动上！ 5.8.4 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 5.8.5 主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1%
26 页
1124 浏览
销售薪酬设计方案最新版
薪酬方案设计系列 销售薪酬设计方案大全 薪酬体系设计整体思路 更详尽的内容请参照“派力营销思想库”之《新销售人员管理》 经营战略 人力资源策略 薪酬理念 岗位评估 / 匹 配 固定薪金 薪酬组成 / 市场比较 等级架构 / 职位基准 薪酬 系统 设计薪酬结构 职位分析 / 能力分析 变动薪金 股票期权 / 递延现金 业绩结果 奖金结构 长期运营结果 长期激励方案 2 薪酬战略与公司总体战略的联系 公司远景 经营战略 组织设计 人力资源体系 薪酬战略 个人 固定薪金 部门 变动奖金 福利计划 股票期权 3 薪酬体系设计目标 符合公司整体经营战略需要 保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 保证公司的薪酬体系对内具有公平性 提供薪酬决策的管理工具 4 薪酬方案的设计 薪酬方案一般来说是可变化的，是可以根据企业的发展战略、产品和市场状况 而变化的。但可大致分为三种基本方案： 1. 纯佣金制： 销售人员的收入由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来 衡量。 这种方案通常用在直销公司、工业产品公司、汽车公司、房地产公司等销售队伍 中。在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来 自于销售佣金。 佣金比率：可以是固定式、递增式、递减式几种。 2. 固定薪酬制度 无论销售人员的销货额多少，均可在固定的工作时间之内，获得固定的薪酬，即 一般所谓的计时制。固定薪酬的调整，主要依照评价销售人员的表现及成果的结 果。其他如配合竞争的需要、年资等因素，一般都较为次要。 5 薪酬方案的设计 3. 混合薪酬制度 是前两种制度的集合。 由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹 佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来 越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳 定又达到了激励销售人员的作用。 在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标 70-75 ％的水平时，发放奖金能产 生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等 到 100 ％完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在 100 ％上下 奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。 为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应 该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能 即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目 标的压力而人为调整目标的完成。 6 示例 薪酬构成基本公式 固定薪金 变动薪金 基本工资 年终奖金 固定现金补贴 有保障的 -- 与职等相关 非固定补贴 + = 税前薪金 总额 业绩奖金 可能挣得的 -- 与业绩相关 7 示例 一、公司薪酬体系概述 根据对目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展 过程中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。 等级薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作的原则， 根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在 一起，体现了三个方面的功能： （ 1 ）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 （ 2 ）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境 （ 3 ）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益 8 示例 二、等级薪酬体系 营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系，并按工作的性质分为三个等系列： ⑴ 行政文员系列： 分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级； ⑵ 市场运营系列： 分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级； ⑶ 主管系列： 分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。 9 示例 职位价值以组织对其职位的评价为基准， 与个人没 有永久的资格关系。 等级薪酬体系的薪酬构成包括： 1 、 基本工资：根据工作评价确定每个工作或职位的相 对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位 等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调 查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水 平，按月支付。 10 示例 基本工资的调整分四种方式： （ 1 ）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基本工资 （ 2 ）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升职等， 并按所晋升至的职 等职级支付基本工资 （ 3 ）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支 付基本工资 （ 4 ）调整工资率：根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行 调整，由薪资管理制度具体规定 11 示例 2 、月度奖金：考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周 期应该相对较短，进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性。月度奖根 据考核结果以月度为基准进行发放，一般为月基本薪资的 25%~40% 左右。具 体比例经公司进行业绩修正后确定。 3 、年度奖金：根据年度工作绩效考核结果对员工进行奖励。考虑奖金应与公司年 度整体效益挂钩的问题。当公司完成年度计划时，可按一定比例支付年度奖金。 年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为 标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。 12 示例 4 、法定的福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以 国家、地区及公司有关规定为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限 度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。 5 、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。 13 示例 三、等级薪酬体系设计表 享受等级薪酬体系的员工，按工作的性质分为三职等， 19 职级，各系列在等级体系 中的分配如下： 1) 经理系列 a. 初级经理：四职等 7 职级至三职等 13 职级（ 7 个级别） b. 中级经理：二职等 13 职级至二职等 16 职级（ 4 个级别） c. 高级经理：一职等 16 职级至一职等 19 职级（ 4 个级别） 2) 市场营运系列 a. 初级市场营运员：五职等 04 职级至四职等 10 职级（ 7 个级别） b. 中级市场营运员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） c. 高级市场营运员：二职等 13 级至二职等 16 级（（ 4 个级别） 3) 行政文员系列 a. 初级行政文员：六职等 01 职级至五职等 07 职级（ 7 个级别） b. 中级行政文员：四职等 07 职级至四职等 10 职级（ 4 个级别） c. 高级行政文员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） 14 等级薪酬体系职等职级表（表一） 440 390 340 300 一职等 1．00 580 530 480 440 二职等 1．05 720 670 620 580 三职等 1．10 860 810 760 720 四职等 1．20 1000 950 900 860 五职等 1，30 1160 1100 1050 1000 六职等 1．40 1320 1260 1210 1160 七职等 1．50 1500 1440 1380 1320 八职等 1．60 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 薪资调整系数 15 等级薪酬体系系列分布表（表二） 系列 职级 工勤 系列 技工 系列 生产管理 系列 行政文员 系列 财务 系列 市场运营 系列 技术管理 系列 技术 系列 主管 系列 职 等 25 24 23 八 职 等 22 21 20 七 职 等 19 18 17 六 职 等 16 15 14 五 职 等 13 12 11 四 职 等 10 9 8 三 职 等 7 6 5 二 职 等 4 一 3 职 2 1 等 16 确定薪酬水准的依据 １．工作评价 (1) 工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来 确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作 为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据； (2) 工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成 效怎样； (3) 工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得 到的工作说明又是工作评价的基础。 17 2. 同行业水准 (1) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留 可用的优良销售人员； (2) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成 本。因而提高售价，从而可能减少销货量。值得一提的是：参考同行业 水准是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差 异，而且又不易获得可靠的资料。 (3) 企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作 的薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠 公平，则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收 者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。 在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目 标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综 合考虑：能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组 织的战略目标。 18 岗位 对比标准 调整前 调整后 同行业 市场平均 当地平均生 活水平 销售总监 市场总监 销售经理 市场经理 ---平均 19 工作评价 根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对 典型岗位进行评价，方法一和评价方法二，进行工作评价，具体操作流程如下： 1 、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部门 的典型工作岗位进行评价，得出相关岗位的分数 2 、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序，作为修正 工作评价结果的参考 20 3 、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评 价，得出相应分数 4 、参考各部门岗位的排序，确定使用评价方法一与使用评价法二得到 的典型岗位的两组分数的转换比率 5 、利用确定的转换比率，将各部门和人力资源部使用评价法二得到的 岗位的分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数 6 、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值 21 二、评价方法一 1. 评价因素的选择与分值： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）责任要素； 500 分 2 ）知识、经验与技能要素； 500 分 3 ）努力程度要素； 400 分 4 ）工作环境要素。 100 分 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 评价表（见附表） 22 责任要素（ 500 分） 1. 成本控制责任 。 10% - 50 分 定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 23 责任要素 等级说明： 0 、无成本控制责任 1 、成本控制责任轻微； 2 、成本控制责任较小； 3 、成本控制责任一般； 4 、成本控制责任较大； 5 、成本控制责任重大。 评价指导： A 、销售费用控制不当造成的销售成本上升； B 、采购价格过高，造成的价格损失； C 、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成 产品报废； D 、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废； E 、因设计问题导致包装、广告等报废； F 、财务成本控制； G 、其它 . 24 责任要素 2 、风险控制责任。 10%—50 分 定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任 , 责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 25 责任要素 等级说明： 0 、无风险控制责任 ; 1 、失误后引起的后果比较轻微； 2 、失误后引起的后果可以明显感觉到； 3 、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响 ; 4 、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响 ; 5 、失误后引起的后果非常严重 , 并有持久影响 . 评价指导： A 、销售货款的回收—死帐； B 、社会关系风险：因人际交往的不善造成； C 、客户的流失风险； D 、原材料等不及时导致停产； E 、货物配送不及时—市场断货，错货现象； F 、可规避灾害的风险—火灾等； G 、产品设计的风险； H 、策划的风险； I 、 其它。 26 责任要素 3 、策划与综合计划的责任。 12%—60 分 定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负 的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由 因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造 成影响的大小作为判断基础。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 27 责任要素 等级说明： 0 、无策划和计划的责任； 1 、对本岗位造成影响； 2 、对本部门相关岗位造成影响的； 3 、对相关部门造成影响的； 4 、影响一个机构、区域，项目； 5 、影响一个公司。 评价指导： A 、产品推广方案策划于适合销售部门的； B 、招聘计划对相关部门的影响； C 、上级工作计划影响下属员工执行等； D 、其它。 28 责任要素 4 、控制跨度与层次： 8%—40 分 定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。 分值： 40 评价等级 0 1 2 等级说明 等级分 0 5 20 0 、不管理任何人，不控制任何层次 ; 1 、管理的人数≤ 8 ，或垂直控制一个层次； 2 、 8 管理的人数≤ 15 ，或垂直控制二个层次； 3 、管理的人数超过 15 ， 或垂直控制超过二个层次。 3 40 29 责任要素 5 、协调的责任。 10%—50 分 定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的 责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据。 分值： 50 评价等级 0 2 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 30 责任要素 等级说明： 0 、无需协调 1 、只需与上级协调； 2 、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调； 3 、要与部分相关部门进行协调； 4 、要与全公司所有部门进行协调； 5 、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。 评价指导： A 、协调的及时性； B 、协调的有效性； C 、协调的系统性； D 、协调的规范性及整体效果； E 、其它。 31 责任要素 6 、决策的影响面。 12%—60 分 定义：指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用 损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由可能损 失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 32 责任要素 等级说明： 0 、无需做决策； 1 、所做的决策影响自己的工作效果； 2 、所做的决策影响部门内几个人； 3 、所做的决策影响自己的部门工作； 4 、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作； 5 、所做的决策影响公司发展或形象。 评价指导： A 、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严重损失和 不良影响； B 、决定录用人员的决策； C 、未经过认真比价，认为高价格为最低的行为—成本上升； D 、其它。 33 责任要素 7 、对他人安全的责任。 6%—30 分 定义：指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。 责任的大小和要以对他人安全造成危害程度大 小来判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 34 责任要素 等级说明： 0 、没有对他人造成危害的可能性； 1 、可能对他人造成危害程度轻微； 2 、可能对他人造成危害程度较重； 3 、可能对他人造成危害程度较严重； 4 、可能对他人造成危害程度非常严重； 5 、可能对他人造成生命危险。 评价指导： A 、工作中，存在对他人安全造成危害的可能性，如司机维 修安装工等； B 、其它。 35 责任要素 8 、财产安全责任。 14%—70 分 定义：指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由 所负担安全的财产价值大小为判断。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 36 责任要素 等级说明： 0 、无财产安全责任； 1 、财产安全责任轻微； 2 、财产安全责任较小； 3 、财产安全责任一般； 4 、财产安全责任较大； 5 、财产安全责任重大。 评价指导： A 、仓管人员； B 、财务人员； C 、销售人员； D 、采购人员； E 、其它。 注：每人都对所使用的公司的财产负有安全责任 37 责任要素 9 、因素名称：法律事务的责任。 8%—40 分 定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同， 并对合同的结果负有相应的责任。责任的大小以相关 法律行为的重要性及后果的严重性作为判断基准。 分数： 40 分 评价等级 0 1 2 3 等级分 0 5 20 40 38 责任要素 等级说明： 0 、无法律事务责任 1 、法律事务责任轻微 2 、法律事务责任较小； 3 、法律事务责任一般； 4 、法律事务责任较大； 5 、法律事务责任重大 39 责任要素 10 、信息处理责任： 10%—50 分 定义：指在正常工作中，对各种信息进行收集、整理、 分析、判断、并正确处理的责任。责任大小由 处理信息的重要性为判断基础。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 40 责任要素 等级说明： 0 、不需要信息处理； 1 、需要少量信息处理； 2 、需要处理一般性信息； 3 、需要处理少量重要信息； 4 、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半； 5 、需要处理大量重要信息。 评价指导： A 、信息处理的及时性； B 、信息处理的准确性； C 、信息处理的完整性； D 、信息处理的规范性； E 、信息处理的保密性； F 、其它。 41 知识、经验与技能要素（ 500 分） 1 、最低学历： 10%—50 分 定义：指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 42 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、最低学历要求为初中（含以下）； 1 、最低学历要求为高中； 2 、最低学历要求为中专； 3 、最低学历要求为大专； 4 、最低学历要求为本科； 5 、最低学历要求为硕士（含以上） . 评价指导： A 、以最高学历为准； B 、只承认国家颁发证书的学历； C 、其它。 43 知识、经验与技能要素 2. 知识的多样性 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专 业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精 深。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 44 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要学科或专业知识的支持 1 、需要 1-2 种学科或专业领域的知识 2 、需要 3 种学科或专业领域的知识 3 、需要 4 种学科或专业领域的知识 4 、需要 5 种学科或专业领域的知识 5 、需要 5 种以上学科或专业领域的知识。 45 知识、经验与技能要素 3. 专业知识的深度 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用的专业知识的 深度，断基准在于专业知识的精深程度。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 46 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要专业知识的支持 1 、需要专业的基本常识 2 、需要对专业知识有一定的研究 3 、需要对专业知识有较深的研究，有一定的深度 4 、需要对专业知识有很好的研究，有较高的深度 5 、需要对专业知识有精深的研究，有专家般深度 评价指导： A 、研究人员 B 、财务人员 C 、设计人员等 D 、其它。 47 知识、经验与技能要素 4. 经验的多样性 12% -60 分 定义：指工作达到基本要求后，必须运用各种经验的 积累才能掌握的技巧，判断基准根据掌握多种 经验所花费的时间。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 48 知识、经验与技能要素 等级说明 0 、不需要经验支持 1 、掌握多种经验需半时间 2 、掌握多种经验需一年时间 3 、掌握多种经验需二年时间 4 、掌握多种经验需三年时间 5 、掌握多种经验需三年以上时间。 评价指导： A 、工作内容跨专业的岗位和部门人员 B 、管理多个不同专业部门的管理人员。 C 、其它。 49 知识、经验与技能要素 5. 工作的复杂性 14% -70 分 定义：指在工作中履行职责的复杂程度，判断基准根 据所需的认识判断、分析和计划的水平而定。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 50 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要认识判断、分析和计划 1 、需要最基本的认识判断、分析和计划水平 2 、需要简单的认识判断、分析和计划水平 3 、需要较复杂的认识判断、分析和计划水平 4 、需要复杂的认识判断、分析和计划水平 5 、需要非常复杂的认识判断、分析和计划水平。 评价指导： A 、市场管理人员 B 、企划人员 C 、其它 51 知识、经验与技能要素 6. 工作的多样性 10% -50 分 定义：指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为 准）。判断基准取决于所负责工作的种类多少。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 52 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、只负责一项工作种类 1 、所负责工作的种类在 2-4 项 2 、所负责工作的种类在 5 -10 项 3 、所负责工作的种类在 11 - 15 项 4 、所负责工作的种类在 16 -25 项 5 、所负责工作的种类在 26 项以上。 53 知识、经验与技能要素 7. 专业的熟练期 14% - 70 分 定义：指具备工作所需的专业知识或技能的一般劳动者需多长时 间才能胜任本职工作。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 54 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要熟练时间即可完成工作 1 、需要 3 个月以下的时间 2 、需要 6 个月的时间 3 、需要 1 年的时间 4 、需要一年半的时间 5 、需要二年以上的时间。 评价指导： A 、简单劳动 B 、复杂劳动。 55 知识、经验与技能要素 8. 人际交往 10% - 50 分 定义：指为顺利开展工作，所需人际交往能力的大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 56 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要人际交往能力 1 、只需要简单的人际交往能力 2 、只需处理好部门内部人员的人际关系 3 、需要处理好多个部门的人际关系 4 、需要处理所有部门的人际关系 5 、不仅需要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人 际关系。 评价指导： 偶尔同外部联系不算。 57 知识、经验与技能要素 9. 管理技能 10% -50 分 定义：指为顺利开展工作所需的计划、组织、领导和控制能力的 大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 58 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需对人的管理技能 1 、需要最基本的管理能力 2 、需要简单的管理能力 3 、需要一般性的管理能力 4 、需要管理能力较强 5 、需要很强的管理能力。 评价指导： 分析管理幅度与管理层次。 59 努力程度要素（ 400 ） 1. 体力努力 30% - 120 分 A 、体能消耗 15% - 60 定义：指完成工作运用体力的程度、消耗体能的水平高低根据工 作姿势用力大小等进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 60 努力程度要素 等级说明： 0 、不需要体力劳动 1 、需要最基本的体力劳动 2 、需要消耗轻微的体能 3 、需要消耗一般的体能 4 、需要消耗较多的体能 5 、需要消耗非常多的体能 评价指导： A 、单位时间的劳动强度 B 、站立与走动的时间和频率 C 、其它 61 努力程度要素 B 、单项作业时间的持续性 15% - 60 定义：完成单项作业连续性工作时间的长短。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 62 努力程度要素 等级说明： 0 、连续工作时间在 1 小时以下 1 、连续工作时间在 2-3 小时； 2 、连续工作 3-4 小时； 3 、连续工作 4-5 小时 4 、连续工作时间在 5-6 小时 5 、连续工作时间在 7 小时以上。 评价指导： A 、持续不断的工作时间； B 、相对比较枯燥的操作。 63 努力程度要素 2. 精神努力 70% -280 分 A 、创新与开拓能力 35% - 140 定义：指顺利开展工作所必须的开拓精神和能力要求 分值： 140 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 20 45 75 105 140 64 努力程度要素 等级说明： 0 、不要求创新与开拓精神和能力； 1 、要求创新与开拓精神和能力一般 2 、要求创新与开拓精神和能力较高 3 、要求创新与开拓精神和能力非常高 4 、要求各项工作都需要创新与开拓 5 、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间 2/5 及以上 评价指导： 1 、销售人员 2 、策划人员 3 、研发人员 4 、管理人员 5 、其它 65 努力程度要素 B 、工作的紧张程度： 10% - 40 分 定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需 对细节的重视所引起的工作紧迫感。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 66 努力程度要素 等级说明： 0 、工作节奏及工作量一般，无工作紧迫感 1 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大 2 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中 3 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集 中，对细节重视 4 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中， 对细节重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。 5 、工作节奏特别快，要求完成时间短，工作量特别大，注 意力高度集中，对细节非常重视，紧迫感非常严重，精 神极为疲惫。 67 努力程度要素 C 、工作压力 15% - 60 分 定义：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性， 工作期限的紧迫性，任务多样性，工作流动性及工作是 否时常被打断进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 68 努力程度要素 等级说明： 0 、没有工作压力 1 、偶尔有工作压力 2 、工作压力轻微 3 、工作压力一般 4 、工作压力较大 5 、工作压力严重。 评价指导： 1 、工作的结果对组织的影响力大小 2 、工作本身的难易程度 3 、工作量 69 努力程度要素 D 、作业的非工作时间持续性 10% - 40 分 定义：指工作并没有随着下班时间的到来而终止，为顺利完成工 作，经常利用非工作时间进行，以利用非工作时间的长短 来判断。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 70 努力程度要素 等级说明： 0 、工作一般随下班时间的到来而终止 1 、每月有 10% 的工作时间存在延续性 2 、每月有 20% 的工作时间存在延续性 3 、每月有 30% 的工作时间存在延续性 4 、每月有 40% 的工作时间存在延续性 5 、每月有 40% 以上的工作时间存在延续性。 评价指导： 1 、是经常性的，可以将其作为必须的工作时间 2 、并非由于工作能力不足，常不能完成本职工作 71 工作环境要素 (100 分 ) 1. 危害程度 40% - 40 分 定义：因工作环境存在有毒有害物质对身体所造成损害的程度。 包括接触高温、低温、辐射、粉尘、噪声、污垢、烟雾、 潮湿、噪音、振动以及其他有毒有害因素等。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 7 10 15 25 40 72 工作环境要素 等级说明： 0 、无有毒、有害物质 1 、存在轻微有害物质，对身体造成轻微损害 2 、存在少量有害物质，对身体造成一定损害 3 、存在较多有害物质，对身体造成较重损害 4 、存在多有害物质，对身体造成重损害 5 、存在极多有害物质，对身体造成极大损害。 评价指导： A 、接触有毒有害物的持续时间 B 、有毒物本身性质决定的危害程度 C 、造成的危害是否是可逆转的。 73 工作环境要素 2. 危险程度 30% - 30 分 定义：指工作环境存在潜在危险，可能对人体造成的危险性程度。 包括矿山井下、隧道作业、高空、高速、潜水、海上作业， 接触易燃易爆物等。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 74 工作环境要素 等级说明： 0 、不存在潜在危险因素 1 、存在潜在危险因素，对身体有轻微影响 2 、存在潜在危险因素，对身体有一定影响 3 、存在潜在危险因素，对身体有较重影响 4 、存在潜在危险因素，对身体有严重影响 5 、长时间处于潜在危险环境中，对身体有重大影响 75 工作环境要素 3. 外出危险性 30% - 30 分 定义：指为完成工作，经常外出或出行所引起的危险程度（比如 车祸、抢劫及其它灾害）以外出或出差的时间长短或频度 进行判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 76 工作环境要素 等级说明： 0 、不外出或出差 1 、几乎不外出或出差 2 、外出或出差时间 10% ，频度不高 3 、外出或出差时间 20% ，频度一般 4 、外出或出差时间 30% ，频度较高 5 、外出或出差时间 30% 以上，频度较高。 评价指导： A 、销售人员 B 、市场调查人员 C 、其它 77 三、工作评价方法二 1. 评价因素的选择： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）工作的复杂性和难度； 2 ）责任的大小； 3 ）管理的职能； 4 ）人际交往。 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 因素的权重（详见附表） 工作的复杂性和难度： 30% ， 450 分； 责任的大小： 30% ， 450 分； 管理的职能： 30% ， 450 分； 人际交往： 10% ， 150 分。 78 因素细分 1. 工作的复杂性和难度： A 、基本的：基本的工作规则和简单的工作训练； B 、初等业务的：熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使 用和操作办公设备； C 、中等业务的：精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并 熟练掌握该专业领域的知识和技能； D 、高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不 同专业背景的知识、经验和技能； 2. 责任的大小： A 、轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对 公司的效益产生可以感觉到的影响； 79 因素细分 B 、中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感 觉到； C 、重大：在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损 失。 3. 管理的职能： A 、轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解； B 、相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估； C 、一体化的：不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进 行工作； D 、广泛的：不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、 工作指派、考 核等责任。 80 因素细分 4. 人际交往： A 、基本的：在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯， 并予以对方留 下良好印象； B 、重要的：理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的 因素； C 、关键的：最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。 81 四、附 表 82 评价方法一附表 83 工作评价方法一 工 作 评 价 表 评价职位 / 岗位： 评价人（职务 / 岗位）： 填写日期： 评价总分： 84 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 1 、 成本控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 风险控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 策划与综合计划的责任 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 4 、 控制跨度与层次 (8%-40 分 ) 0 5 20 40 责 任 5 、 协调的责任 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 500 6 、决策的影响面 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 7 、 对他人安全的责任 (6%--30 分 ) 0 5 15 20 30 8 、 财产安全责任 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 9 、 法律事务的责任（ 8%--40 分） 0 5 20 40 10 、 信息处理责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 分 得分 合计 分数 85 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 知 识 技 能 与 经 验 500 分 0 1 2 3 4 5 1 、 最低学历 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 知识多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 专业知识的深度 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 4 、 经验的多样性 (12%-60 分 ) 0 5 15 30 45 60 5 、 工作复杂性 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 6 、 工作多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 7 、 专业的熟练期 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 8 、 人际交往 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 9 、 管理技能 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 得分 合计 分数 86 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 0 5 15 30 45 60 0 5 15 30 45 60 A. 创新与开拓能力 (35%--140 分 ) 0 20 45 75 105 140 B. 工作的紧张程度 (10%--40 分 ) 0 5 10 15 25 40 C. 工作压力 (15%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 D. 作业的非工作时间持续性 (10%-40 分 ) 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 20 30 0 5 10 15 20 30 得分 合计 分数 1 、 体力努力 (30%--120 分 ) A. 体能消耗 (15%--60 分 ) B. 单项作业时间的持续性 (15%--60 分 ) 努力 程度 400 分 2 、 精神努力 (70%--280 分 ) 1 、 危害程度 (40%--40 分 ) 环境 100 分 2 、 危险程度（ 30%--30 分 ) 3 、 外出危险性 (30%--30 分 ) 87 评价方法二附表 88 管理的职能 人际 轻微或不相关的 相关的 一体的 广泛的 责任 基本业 务 的工作 工 作 的 复 杂 性 和 难 度 初等业务 的工作 中等业务 的工作 高等业务 的工作 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 轻微的 300 350 400 400 450 500 中等的 390 440 490 490 重大的 480 580 580 轻微的 480 530 580 中等的 570 620 670 670 720 重大的 660 710 760 760 810 轻微的 660 710 760 760 中等的 750 800 850 850 重大的 850 900 950 轻微的 850 900 950 中等的 950 1000 1050 重大的 1060 1110 1160 530 500 重要的 550 关键的 610 610 重要的 关键的 680 760 700 770 850 790 860 940 940 590 640 680 680 730 680 680 730 790 790 860 770 770 820 880 880 950 1030 860 860 910 970 970 1040 1120 860 860 910 970 970 900 950 950 1000 1060 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 1230 1300 1100 1150 1260 1330 1400 1210 1260 1430 1500 1050 1160 630 630 810 1150 1260 700 基本的 590 580 540 基本的 790 1200 1260 1310 1360 1060 1360 1040 1120 1130 1210 1230 备 注 1300 89
89 页
434 浏览
销售人员的薪酬设计
前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体 系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至 关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力 劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品 价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“ 一只 看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价 格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经 常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但 最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业 推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播 器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略 目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明， 薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关 系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。薪酬的作 用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公 司要通过它来解决公司某些特定的问题。（薪酬设计） 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好 的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决 定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可 能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的 自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所 有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异 大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的 潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中，薪 酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系纽带 已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使管理者把 绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人 力资源的管理变得更加主动和有战略意义。（销售薪酬） 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定了 绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能够 有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、 销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和 经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自 己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的 优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的 特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬 制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独 立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方 面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生 涯有所规划。 （薪酬管理） 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业 绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁 垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证 券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到 本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是 从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以 说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、 精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当 一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就 业切入点。（薪酬相关） 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如 财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达到这一 目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍 中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一 般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和 兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且 总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪 酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商 家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价 格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理 和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销 售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领 域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜 绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会显 得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可 以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1]如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上 将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司 支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货 币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优 秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬 各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱 来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式支 付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基 准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售人员的 总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出 的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交 换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 差 异 Ⅱ.奖金 性 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版 社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老 保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它福利是 指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来 说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同， 在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动 量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入； 其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这 种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中国市场 的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的 指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生 的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为 什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品 的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽 带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本 薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业 对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成 正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人员 流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作 用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的 比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的 基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其销 售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人员 的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的 薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水平 高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有 医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其岗 位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足 时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人员） 时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持 并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨 干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一 个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就 应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平， 才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售人员， 属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。 在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业 吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措 施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报 酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如 某公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与员工共同探讨、修正 使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督下计算出来的，不是老 板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理 企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞 争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪 酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬 上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于某公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业 初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参与 薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位 （中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政策的 公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不 可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策 尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以某 公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上水平，销售人员， 薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通 的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市场 平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金 是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比 较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有 一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更 高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸 引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身 的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市 场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指 的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的 满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的 [ [1] 资料来源于某公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 [1] 夏出版社，P.94 管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人 员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋 斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那 些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基本 薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销 售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销 售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性， 同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中 尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小 此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行 业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的 10％～ 20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键 作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工 的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。 总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企业 的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就只有 那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时 以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪 酬制度的合法性。 《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和 私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失 衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 销售人员薪酬制度的理论基础 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得 到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关 人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比率 不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以 纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一 个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员的 信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解组 织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事 作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球 化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别 人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大 学出版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.469 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出 判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、 加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他人的产出— —投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基 础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售人 员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加 自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这些 观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多数工 作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带 来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二 不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于 工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如， 很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起到产 出的作用。 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平 比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、 对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和 无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.470 晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一 定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监督、人 际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时 员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就 认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计 销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一 部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给每 个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占 的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味 着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有社会 保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至 没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩 由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可 能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素 三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以某公司为例，公 司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保健因素（基本薪资） 及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员对保健因素的希望比例 是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实施后，产生了积极的效果 当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得到了员工的认可与 支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到奖金，销售人员也 有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩的绩效管理，有利 于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有利于提高销售人员的 总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面的 影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是，对 另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬管理 时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提供多维 的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它如 何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如何为 参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰他们取 得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造的价值 大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员 工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的 效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 [2] 资料来自于某公司 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己 的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日 后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会 有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬 而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显示：员 工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致 上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪酬差距， 降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解 释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直 接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制度 薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬， 而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争中 能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题就是 一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直接的 问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引起总成 本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力 不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是 干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪减 扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说 明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”，如完 成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分 薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确 的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼 罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合 理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加 奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有 效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得分”的公司 是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工 一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高。 这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极 的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力， 有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广义 的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求；第 二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中未 作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人为 本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中体 现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础上才 能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2- 1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家，生 理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达 国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变 化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的地 域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性的设计 出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需要 满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需 要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一位 管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到自 己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间 往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效 果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表 现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在当地 社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论中主 要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重视他 们与营销工作实践有关的具体需求，例如： （1） 对良好的营销内部环境的需求； [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高销 售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 （8） 工作有意义 尊重需要 （9） 自我实现的需要 工作成绩能得到承认 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994 年版，上海人民出版社，第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 74 73 6 有价值的奖品 70 7 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 评选先进工作者 46 10 11 12 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 上光荣榜 39 37 13 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例如 在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的 收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金（或奖 金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励 销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。从 销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围或 工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计划更 多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的好处。 然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上， 薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神， 因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比 例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如销 售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超过 了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认 为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员不去 推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常见 的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的固 定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分将 公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如彩 电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指 标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民 大学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民 大学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比方说一年之后， 还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪 资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不同绩 效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变得越来 越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问题会相 应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高工 资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、大型 企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的营销 管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业绩的 提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重 要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考 核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着 力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个 综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大型国际 公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不熟悉的产 品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查 一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以 采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营风险； 2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现，因此高 提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱， 资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员 薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业 管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助 于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选 择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬 理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工 完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系 单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工 作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，即 使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这 种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出 企业所希望的贡献时，给予激励。例如美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后，建立 起奖金制度时，为了体
49 页
1222 浏览
【激活销售员工—薪酬篇】销售人员的薪酬管理
销售人员的薪酬体系 销售人员的特征 销售人员分级 薪酬制度设计 如何量化销售人员的业绩 薪酬体系设计 案例分析 H 公司是一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其他一些公司一样， H 公司 对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。其基本工资根据销售人员的 学历作了等级设计： 1 、刚步出校 H 公司是一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其他一些公司一样， H 公司 对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。其基本工资根据销售人员的 学历作了等级设计： 1 、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪 800 元； 2 、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪 700 元； 3 、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪 500 元。其业务提成为业 务量的 5 。 公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发 生，其中有刚招进来的新人，也有公司的销售骨干，很多本来销售业绩做得很好的 销售人员说走就走了。公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑，很多销售计划因人 员的流动而搁浅或被迫中断，公司人力资源部不得不经常奔波于人才市场和学校招 聘会之间。 公司总经理感到非常困惑。根据对跳槽人员的回访，大部分人对公司的薪酬表 示不满…… H 公司销售人员的薪酬模式存在以下问题： 1 、销售人员的基本工资等级划分不应基于学历设置； 2 、提成比例没有按业绩结果设计 ； 3 、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同； 4 、销售人员薪酬模式实施的关键条件和环节； 5 、寻找部分薪酬替代嘉奖 ； 6 、中小企业切不可照搬大公司的薪酬模式 。 一、销售人员的特征 （ 1 ）区别于管理人员的特 征① 工作时间、地点不规律； ② 工作过程自主性、灵活性、 独立性强； ③ 工作绩效取决因素不同； ④ 工作压力程度更大； ⑤ 工作过程要求的服务性程度 高； ⑥ 工作业绩易于量化 ⑦ 高成就需求导向 （ 2 ）区别于技术人员的特征 ① 工作对象复杂多样； ② 工作过程自主性、灵活性、 独立性强； ③ 工作结果的不确定性大； ④ 工作绩效取决因素不同； ⑤ 对专业知识的要求程度不同； ⑥ 工作过程要求的服务性程度 高。 ⑦ 对人际沟通能力要求较高 ⑧ 工作业绩易于量化 二、销售人员分级 1 、职场新人 一般是刚毕业的大学生，属于销售级的“菜鸟类”。 2 、业务经理 一般指厂家或公司或经销商的代表，具有一定的工 龄、工作经验以及销售技巧。 3 、销售类的管理者 一般指销售总监、经理、主管。 三、薪酬制度设计 1 、高底薪 + 低提成 ——适用忠诚度高的老业务代表 2 、中底薪 + 中提成 ——适用于学历、能力一般的业务员 3 、低底薪 + 高提成 ——适用于低学历、高业绩的业务员 4 、达标高薪制： 计算公式：应得薪水 = 最高薪水 - （最高任务额 - 实际任务额） × 制定百分 比 制定百分比 = （最高薪水 ÷ 最高任务额） ×100﹪ 5 、分解任务量 : 计算公式：应得薪水 = 平均薪水 × 完成任务 ÷ 任务额 6 、阶段考评制：即底薪 + 提成制度 7 、添加福利项目 销售部岗位级别及奖金提成制度 （ 1 ）工资结构： 月度工资 = 基本工资 + 岗位工资 + 月 ( 年 ) 度奖 （ 2 ）岗位级别、工资体系 岗位级别 工资级别 通讯费报销额度 （具体根据地区行业经济水平制 定） （ 3 ）销售员 ( 经理 ) 月 ( 年 ) 度奖的计算方法： 1 、月 ( 年 ) 度奖的算法与发放，采取月度和年度双重考核，计算 方法是主要根据当期个人或部门整体预算完成情况，从个人或部门本 期的销售回款总额中提取。 2 、 月度考核： 1 月 -11 月单独进行考核并根据考核结果在月未 结束后的次月发放奖金的 70% ，前 11 个月未发放的 30% 奖金、第 12 月奖金均与年度考核合并进行，不单独对第 12 月进行考核。 四、如何量化销售人员的业绩？ （ 1 ）工作分析 1 、工作目标主要： ①提高销售量和及时回收货款。 ②建立良好的战略伙伴式的客商关系，协助设计师销售我们的产 品，发展和巩固销售网络。 ③ 与目标客户接触，达到公司产品的销售目标，树立良好的公 司品牌形象。 ④ 售后服务。 2 、工作内容： ①负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品年度销售 计划。 ② 根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负 责区域的销售，积极完成销售量指标，扩大产品市场占有率； ③ 与客户保持良好沟通，实时把握客户需求。为客户提供主动、热情、 满意、周到的服务 ④ 根据公司产品、价格及市场策略，独立处置询盘、报价、合同条款的 协商及合同签订等事宜。在执行合同过程中，协调并监督公司各职能 部门操作。 ⑤ 动态把握市场价格，定期向公司提供市场分析及预测报告和个人工作 周报。 ⑥ 维护和开拓新的销售渠道和新客户，自主开发及拓展上下游用户，尤 其是终端用户。 ⑦ 收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、售后服务、等提出 参考意见。 3 、岗位职责 ① 忠诚于企业，热爱销售职业，专注销售工作 ; ②熟悉行业知识、企业知识和产品知识及掌握销售知识与技能 ; ③积极开拓业务，按时保质完成上级下达的任务指标 ; ④ 及时地、如实地向上级汇报或反馈市场信息 ; ⑤ 高标准地为客户提供优质服务和妥善处理客户投诉，以提高客 户的满意度 ; ⑥维护老客户，拓展新市场，建立与扩大销售网络，提升销量 ; ⑦ 讲究团队精神，与上级、同事、其他部门人员保持良好的协作 关系 ; ⑧不断学习新知识与新技术，提升自身的专业能力与职业素质 ; ⑨ 根据部门制定销售目标，拟定自己的销售计划 ; ⑩ 销售人员在日常工作中要注意自身言谈举止，树立公司良好 形象。 （ 2 ）销售人员的职位绩效考核制度 考核项目 定 量 指 标 工作 绩效 KPI 考核指标 评价标准 销售额完成率 25% ① 计算公式： ② 考核标准为 100% ，每低于 5% ，扣除该项 1 分；高于 5% 另行规定 销售增长率 10% 与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加 1% ，加 1 分，出 现负增长不扣分 销售回款率 15% 超过规定标准以上，以 5% 为一档，每超过一档，加 1 分，低 于规定标准的，记 0 分 新客户开发 10% 考核期内每增加一个新客户，加 2 分 2% ① 在规定时间内完成市场信息的收集，加 1 分，否则记 0 分 ② 每月收集有效信息不得低于 10 条，每少 1 条扣 1 分 报告提交 3% ① 在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加 1 分，否则 记 0 分②报告的质量评分为 2 分，达到此标准者，加 1 分否则 记0分 销售制度执行 2% 每违规一次，该项扣 1 分 团队协作 3% 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项 3 分 信息收集 定 性 指 标 权重 市场 评分 考核项目 考核指标 权重 工 作 能 力 工 作 态 度 专业知识 5% 分析判断能 力 5% 评价标准 ① 了解公司产品基本知识② 熟悉本行业及本公司的产品③ 熟练掌握 本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多④ 熟练掌握业 务知识及其他相关知识 ① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断② 一般，能对问题进行简 单的分析和判断③ 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵 活运用到实际工作中来④ 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的 判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩 5% ① 能较清晰地表达自己的想法② 有一定的说服能力③ 能有效地化解 矛盾④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能 5% 力 ① 思想比较保守，应变能力较弱② 有一定的灵活应变能力③ 应变能 力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施 员工出勤率 ① 员工月度出勤率达到 100% ，得满分，迟到一次扣 1 分（ 3 次及以 内） ② 月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 沟通能力 日常行为规 范 责任感 服务意识 2% 2% 违反一次，扣 2 分 3% ① 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真② 自 觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任③ 自觉地完成工 作任务且对自己的行为负责④ 除了做好自己的本职工作外，还主动承 担公司内部额外的工作 3% 出现一次客户投诉，扣 3 分 评分 五、薪酬体系设计 （ 1 ）目前销售人员盛行的薪酬模式： 销售人员薪酬体系主要由三个要素构成：基薪、奖金和佣金。 ① 纯基薪模式：按月给销售人员发放数额固定的基本工资。 ② 纯佣金模式：该模式重视销售人员的特殊性，薪酬完全取决于销售人 员的实际业绩，佣金根据某个或某些销售业绩指标（如销售收入、销 售利润、销售量等）的一定百分比提取构成全部薪酬。 ③ 基本薪酬加佣金模式：结合纯基薪模式和纯佣金模式，薪酬方案兼顾 保障性和风险性。 ④ 基本薪酬加奖金模式：与基本薪酬加佣金模式相比较，该模式用于激 励性的薪酬是奖金，只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后 才可能获得报酬。 ⑤ 混合模式：混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。 （ 2 ）目前大部分薪酬体系存在的问题 ： 1 、 薪酬考核指标单一 2 、薪酬体系单一，只重货币报酬 3 、 忽视差异性，薪酬制度缺乏公平性 4 、缺乏团队薪酬设计，企业难以稳定长期发展 5 、福利项目少 6 、缺乏激励性 （ 3 ）营销人员薪酬设计的五大原则： 1 、确定合理的薪酬结构与其他各类人员相比，营销人员的薪酬在 结构上表现出极大的差异性。 2 、科学的薪酬调查和分析需要进行科学的薪酬调查来建立自身的 薪酬体系。 3 、建立系统的量化指标体系营销人员薪酬设计看似只是底薪、提 成和奖金之间的权衡配比，但是要想达到它的应有作用，需要大量细 致的工作，从而建立科学、系统的量化指标体系。 4 、采用个性化薪酬制度个性化薪酬制度主要包括： ①弹性的多元化的菜单式提成体系。 ②对于销售新手要采用保护策略。 ③建立特薪制，设立特殊贡献奖。 5 、薪酬体系注重市场行情营销人员薪酬要反映市场行情，减弱 环境的剧烈变化对营销人员薪酬的影响。 薪酬体系 工资 基本薪酬 ① 基本工资 ② 工龄工资 ③ 司龄工资 ④ 职务工资 ⑤ 津贴 ⑥ 岗位津贴 ⑦ 工作津贴 间接薪酬 可变薪酬 ① 奖金 ② 绩效工资 ③ 全勤奖 ④ 年终奖 ⑤ 不休假奖 ⑥ 加班工资 基本福利 特殊福利 ① 养老保险 ② 医疗保险 ③ 工伤保险 ④ 失业保险 ⑤ 生育保险 ⑥ 法定节假日 ⑦ 带薪休假 ⑧ 餐补 ⑨ 教育培训 ⑩ 带薪旅游 ① 病假 ② 婚假 ③ 探亲假 ④ 事假 ⑤ 丧假 ⑥ 工作假 ① 住房补贴 ② 住房公积金 ③ 购车信贷 ④ 交通补贴 ⑤ 通信补贴 ⑥ 自行安排工作时 间 ⑦ 公费旅游 ⑧ 健康体检 ⑨ 补充养老保险 图注： 1 、销售类管理者的薪酬体系 2 、加粗项为优势薪酬项目 3 、金额根据工作地的经济发展水平、消费 水平、市场水平等确定 薪酬体系 工资 基本薪酬 ① 基本工资 ② 工龄工资 ③ 司龄工资 ④ 津贴 ⑤ 工作津贴 ⑥ 学历工资 间接薪酬 可变薪酬 基本福利 特殊福利 ① 奖金 ② 绩效工资 ③ 全勤奖 ④ 年终奖 ⑤ 不休假奖 ⑥ 任务完成奖 ⑦ 超额完成奖 ① 养老保险 ② 医疗保险 ③ 工伤保险 ④ 失业保险 ⑤ 生育保险 ⑥ 法定节假日 ⑦ 带薪休假 ⑧ 餐补 ⑨ 教育培训 ① 住房补贴 ② 住房公积金 ③ 购车信贷 ④ 交通补贴 ⑤ 通信补贴 ⑥ 自行安排工作 时间 ⑦ 公费旅游 图注： 1 、业务经理薪酬体系 2 、加粗项为优势薪酬项目 3 、金额根据工作地的经济发展水平、 消费水平、市场水平等确定 薪酬体系 工资 间接薪酬 基本薪酬 可变薪酬 基本福利 ① 基本工资 ② 津贴 ③ 工作津贴 ④ 学历工资 ① 奖金 ② 绩效工资 ③ 全勤奖 ④ 年终奖 ⑤ 不休假奖 ⑥ 加班工资 ⑦ 任务完成奖 ① 养老保险 ② 医疗保险 ③ 工伤保险 ④ 失业保险 ⑤ 生育保险 ⑥ 法定节假日 ⑦ 餐补 特殊福利 ① 住房补贴 ② 住房公积金 ③ 交通补贴 ④ 通信补贴 图注： 1 、职场新人的薪酬体系 2 、金额根据工作地的经济发展水平、 消费水平、市场水平等确定
20 页
676 浏览
3-中小公司销售岗位薪酬制度
1.0 政策目的 为使员工清楚地知晓晋升渠道、薪资结构及计算方式，激励员工更多的为公司创造价值及提 高收入，特制定本制度。 2.0 岗位等级 销售岗位分为三个等级：业务员、业务主任、业务总监。 进入公司时岗位均为业务员，入司1 年后根据业绩情况进行岗位调整。 岗位等级标准 岗位等级 岗位标准 业务员 / 业务主任 业务总监 3.0 备注 前 一 年 的 销 售 额 达 到 或 超 过 总 销 售 额 的 30% ， 未 达 到 者降一级 前 一 年 的 销 售 额 达 到 或 超 过 总 销 售 额 的 60% 或 连 续 3 年保持在业务主任岗位，未达到者降一级 薪资结构 岗位等 底 级 薪 提成 超额奖励 推荐奖 180 0 业务员 （ 销 售 额 *3% 元 ） 230 业务主 任 0 （ 销 售 额 *5% 元 ） 300 业务总 监 0 （ 元 销 售 额 *6% 超过公司当年目标销售额的部分，公 司 将 拿 出 5% 作为奖励金，按业绩比 成功推荐一 例发放给个人销售额超过当年总销售 位员工入职 额 20% 的 员 工 。 例 ： 本 年 度 公 司 的 销 后，该员工 售 额 目 标 为 300 万 元 ， 实 际 销 售 额 为 在一年之内 400 万 元 ， 超 额 奖 励 金 = （ 400- 的销售业绩 300 ） *5%=5 万 元 ， 则 当 年 业 绩 在 80 均会对推荐 万元以上的员工均有超额奖励，一共 人进行奖 有 4 位 员 工 业 绩 超 过 80 万 ， 这 4 为 员 励，奖励金 工 的 业 绩 总 额 为 380 万 ， 小 A 的 业 绩 额为其销售 为 100 万 ， 则 小 A 的 超 额 奖 励 金 为 提 成 的 15% 5*100/380=1.3 万元 ） 4.0 薪资发放 （ 1 ） 底 薪 按 月 发 放 ， 当 月 工 资 在 次 月 15 号 之 前 发 放 ； （ 2 ） 提 成 按 季 度 发 放 ， 当 季 度 提 成 在 次 月 15 号 之 前 发 放 ； （3 ）超额奖励及推荐奖按年发放，当年奖金在当年春节前发放； （4 ）发放形式：现金或银行转帐； （5 ）在薪资发放前离职的，只发放底薪（按实际出勤天数计算），提成及其他奖金不予发 放。 5.0 生效日期： 本政策自发布之日起生效。
2 页
1106 浏览
【各岗位薪酬制度】中大型公司销售岗位薪酬制度
销售部薪酬、绩效考核标准 一、级别工资 附表一 X:累积销量 SX:实际销量 R:任务 级 别 级别职位 级别工资人民 晋级标准 代码 币（元） 业务提成 季度奖金 年度奖金 A级 大区经理 4000 SX/R≥100% 总 0.5% 有 有 B级 高级销售经理 3500 SX/R≥90% 区 0.4% 有 有 C级 销售经理 3000 SX/R≥80% 区 0.3% 有 有 D级 初级销售经理 2700 SX/R≥80% 个 1.2% 有 有 E级 高级销售员 2400 SX/R≥70% 个 1.2% 有 有 F级 销售员 2000 X≥20 万元 个 1% 有 有 G级 初级销售员 1600 X≥10 万元 个 1% 有 有 H级 高级业务员 1300 X≥5 万元 个 1% 有 -------- I级 业务员 1000 X≥3 万元 个 0.8% 有 -------- J级 初级业务员 ------------ -------------- 个 0.8% -------- -------- （每提升一个级别必须到人事部备案） 1.初级业务员(J 级)：只享受业务提成，无底薪和奖金,销售额累计≥3 万元，升级为业务员(I 级)， 享受业务员待遇，并按业绩享受季度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消 相应待遇； 2.业务员(I 级)：销售额累计≥5 万元，升级为高级业务员(H 级)，享受高级业务员待遇，并按业绩享 受季度奖金；若连续三个月月销售增涨比8%，则降为原职位，并取消相应待遇； 3.高级业务员（H 级）：销售额累计≥10 万元，即升级为初级销售员（G 级），并享受初级销售员待 遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消相应待 遇； 4.初级销售员（G 级）：销售额累计≥20 万元，即升级为销售员（F 级），并享受销售员待遇，并按 业绩享受季度奖金和年度奖金；若连续三个月月销售增涨比5%，则降为原职位，并取消相应待遇； 5.销售员（F 级）：连续三个月完成任务≥70%，即升级为高级销售员（E 级），并享受高级销售员 待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 50%，则降为原职位，并取消相应 待遇； 6.高级销售员（E 级）：连续三个月完成任务≥80%，即升为初级销售经理（D 级），并享受初级销售 经理待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 60%，则降为原职位，并取消 相应待遇。 7.初级销售经理（D 级）：连续二个季度完成任务≥80%，即升为销售经理（C 级），并享受销售经理 待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续 3 个月未完成任务的 60%，则降为原职位，并取消相应 待遇。 8.销售经理（C 级）：一个年度完成任务≥90%，即升为高级销售经理（B 级），并享受高级销售经理 待遇，，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续二个季度未完成任务的 70%，则降为原职位，并取消 相应待遇。 9.高级销售经理（B 级）连续一个年度完成任务≥110%，即升为大区经理（A 级），并享受大区经理 待遇，并按业绩享受季度和年度奖金；若连续二个季度未完成任务的 80%，则降为原职位，并取消相 应待遇。 销售提成说明：销售人员业务提成为销售额的 0.8%，销售经理提成为销售额的 0.3%；销售经理独立 开发的客户只提销售额的 1%；跨区域销售的，销售额平均分配；（此项随月份工资一起发放。） 二、奖金制度 1.年度奖金：年度完成任务≥30%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.3%，销售经理季度奖金 为年度销售额的 0.15%；年度完成任务≥50%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.45%，销售 经理年度奖金为年度销售额的 0.25%；年度完成任务≥80%的，销售人员年度奖金为年度销售额的 0.6%，销售经理年度奖金为年度销售额的 0.4%；年度完成任务≥100%的，销售人员年奖金为年度 销售额的 0.4%+年度销售任务超出部分的 1.5%，销售经理年度奖金为年度销售额的 0.6%+年度销售 任务超出部分的 2%；（此项奖金在年度大会上发放，如年度中途离职，则无此项奖金）见附表二 附表二 销售任务：R 实际销售额：X 职位 完成任务比 年度奖金 销售经理 X/R100% X*0.4%+(X-R)*1.2% X*0.6%+(X-R)*2% 销售员 销售经理 销售员 X/R≥80% X*0.4% X*0.6% X/R≥60% 销售经理 X*0.25% X*0.45% 销售员 X/R≥30% 销售经理 X*0.15% X*0.3% 销售员 2.开发新客户奖励 新客户首笔订单5000 元的，奖励销售员 50 元，≥5000 元的，奖励销销售员 100 元，≥15000 元的， 奖励销售员 200 元；≥50000 元的，奖励销售员 500 元；新客户首笔订单5000 元的奖励销售经理 20 元，≥5000 元的，奖励销售经理 50 元，≥15000 元的，奖励销售经理 100 元，≥50000 元的， 奖励销售经理 300 元；如销售经理自己开发的新客户则按照销售员的奖励标准；见附表三 附表三 新客户首笔有效订单额：D 职位 D5000 元 D≥5000 元 D≥15000 元 D≥50000 元 B-C 20 50 150 300 D-F 50 100 300 500 4.成本控制奖罚机制 销售成本≤5%，则 A-C 级的成本控制奖金共为 X*5%-实际成本的差额的 60%；销售成本≥5%，则 A-C 级的成本控制罚金共为实际成本与 X*4%的差额的 60%，成本差按照区域计算，公共费用（媒 体宣传费用、大型展会费用等）则按照销售额的比例分配。详细分配原则见附表四 附表四 成本差：C 级别 职位 分配比例 分配方式 A 大区经理 60% 按职位人员平均分配， B 高级销售经理 C 销售经理 D 销售员 按职位等级 A/B=3：2 40% 按职位人员平均分配， 按职位等级 A/B=3：2 销售人员差旅费报销 一、标准 1.住宿费、餐费、市内交通费按天计算，共计 140 元/天。 二、制度 1.出差需上交出差申请，经总经理批准后方可出差。 2.市外交通费：按照规定销售人员应乘坐汽车或者乘坐火车硬座（晚上乘车 6 小时以上或连续乘车 10 小时以上可购硬卧票）并凭票报销，原则上以火车为主。其他方式需部门主管批准。 3.出差人员在乘坐火车、飞机、汽车、轮船途中，不享受住宿补助。 4.销售员出差期间，每两天向销售经理汇报一次（内容包括市场状况、销售障碍、竞聘的销售模式， 当地批发客户的信息资料）；销售经理每周向总经理助理做一次市场整体状况的汇报。 5.出差人员返回后应及时填写详细的出差工作总结，总结内容包括取得的成果和未取得成果的原因 ， 市场行情及分析，经部门经理审核总经理审批签字后交业务内勤备案，如无出差工作总结，不予报 销出差费用。
4 页
991 浏览
Xx公司销售人员薪酬体系设计方案doc 7
XX 公司销售人员薪酬体系设计方案 一、 薪酬体系 1. 薪酬策略 对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任 与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方 式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下： 工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2. 奖金 奖金由销售部根据公司的政策，结合部门的具体情况分别制订，报公司总经理、董事长批准后 实施。 3. 工龄工资 岗位 经理级 主管级 普通员工 4. 工龄工资 100.00 200.00 300.00 60.00 120.00 180.00 30.00 60.00 90.00 说明 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励 50.00 元/月。 5. 试用期无奖金、全勤奖。 二、 岗位级别 岗位级别 工资级别 说明 试用期 按试用期标准 入职三个月内 初级 中级×（80％～90％） 转正，三个月内 中级 见岗位工资标准表 中级×（105％～ 110％） 转正，三个月后 高级 三、 岗位级别工资标准 入职 12 个月后，经总经理、董事长批准 见附件。 四、 浮动工资的考核及发放方法： 1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： 1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次 3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的 改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4) 考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。 5) 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。 2. 根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表） 考核表 适用考核对象 考核人 管理人员考核表 主管(含)以上级管理人员 直接上级 技术人员考核表 售后服务部车间员工 直接上级 业务人员考核表 销售人员、售后服务顾问 直接上级 普通职员考核表 办公室职员、文员 直接上级 五、 考核结果应用 1. 在浮动工资中的应用 考核分数满分为 100 分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如： 某岗位的核定工资为 3000 元，60%基本工资为 1800 元，40%浮动工资为 1200 元，他当月的考 核分数为 90 分，那么他就可得到 90%的浮动工资 1080 元，即： 当月工资=基本工资 1800 元+浮动工资 1080 元=2880 元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 2. 优胜劣汰 连续三次考核结果 适用措施 前 20％ 升职、加薪、额外奖励等激励措施 中间 70％ 维持原职位及待遇不变 后 10％ 职位、待遇调整；辞退 20XX 年 X 月 XX 日 附件 岗位级别工资标准： 管理人员考核表 （适用对象：主管(含)以上级管理人员） 部门： 岗位名称： 领导能力 15% 计划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本考核 10% 加分项 减分项 事 实 说 明 被考核人姓名： 考核日期： 考核项目及内容 善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活领导下属顺利达成工作计划和目标 尚能领导下属勉强达成工作计划和目标 不得下属信赖，工作意愿低，态度消极 领导方式不佳，常使下属不服或反抗 工作计划性强，工作安排井然有序 工作有计划，工作安排有条理 工作有计划，但条理性不足 只能做交办事项，不知改进 缺乏计划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务 欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困 不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 综合考核得分 分值 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 售后服务部技术人员考核表 （适用对象：售后服务部技术人员） 部门： 工作任务 岗位名称： 30% 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15～19 工作疏忽,偶有小差错 10～14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责 工作技能 10% 15% 8～9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5～6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成份内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 交付工作需要督促方能完成 7～9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 13～14 应他人要求能帮助别人 10～12 7～9 散漫，不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 15 爱护团体，常协助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 纪律性 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 考核得分 人事行政部： 考核人： - 被考核人： 业务人员考核表 （适用对象：销售人员、售后服务顾问） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 成本意识 30% 10% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25～29 在监督下能完成工作任务 15～25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3～7 3 以下 有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞 赏 15 服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表 扬 12～14 具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受 到客户的投诉 7～11 服务意识一般，受到客户的投诉 7 以下 10 对产品及相关业务知识的掌握很面 8～9 对产品及相关业务知识的掌握比较全面 5～7 5 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 无成本意识，经常浪费 工 作 能 力 客户满 意度 15% 对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻 产品认 识 10% 对产品及相关业务知识的掌握能应付 职业道 德 5% 职业行为规范执行时有违反现象 2～3 2 以下 10 收集，整理客户或者市场信息积极主动 8～9 收集，整理客户或者市场信息基本完成 5～7 收集，整理客户或者市场信息做得较少 5 以下 10 与他人或部门合作有效 8～9 与他人或部门时有合作 5～7 与他人或部门很少合作 5 以下 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行不认真 工 作 态 度 收集，整理客户或者市场信息很出色 信息管 理 10% 与他人或部门沟通协调很有成效 合作精 神 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 考核得分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 普通职员考核表 （适用对象：销售部办公室职员、文员） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 分值 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 10 8～9 7 5～6 迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳 10 有时在工作方法上自觉改进 8～9 偶尔有改进建议，能完成任务 5～7 5 以下 理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强 工 作 能 力 处理能 力 工作技 能 理解力强，对事判断正确，处事能力强 10% 理解判断力一般，处理事务基本没有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 10% 工作技能基本没有改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 10% 10 爱护团体，常协助别人 8～9 应他人要求能帮助别人 6～7 5 5 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 7～9 7 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12～14 需在指导下才能保证较高的工作质量 7～11 工作质量低，在指导下工作仍有错误 7 以下 仅在必要与人协调的工作上与人合作 散漫，不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 无工作错误，并经常自觉提高 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 人事行政部： 考核人： 综合考核得分 总经理： 考核得分 被考核人：
9 页
710 浏览
【激活销售员工——制度篇】销售员工薪酬管理制度
销售员工薪酬管理制度 ——提成工资制 一、提成工资制设立 强调以业绩结果为导向，实施按劳分配为原则，以销售业绩拉升销售人员 的收入水平，充分调动销售人员的积极性，从而创造更大的业绩。 二、适用范围 1、中、基层专职销售人员。 2、销售管理人员，总经理除外。 三、提成工资制结构 1、总体结构 提成工资总收入＝有责任岗位工资＋提成工资＋年度效益奖＋福利＋其他 奖金 2、有责任岗位工资 （1）根据薪酬方案，《薪酬体系建立》确定岗位工资的水平，作为该岗位 的有责任岗位工资水平。 （2）有责任岗位工资的结构 有责任岗位工资＝基本工资 ＋ 业绩工资 业绩工资＝考核业绩系数×基础业绩工资 （3）有责任岗位工资的结构比例，即责任底薪固浮比 销售人员共分成两个层级具体如下：如下表 3-1 底薪固浮比例对照表。 专职销售人员，如销售实习生、销售员、高级销售员。其责任底薪的固 浮比例约为 5:5，即 5000 元责任岗位薪其中 2500 为基础工资、2500 为 基础业绩工资。 销售管理人员，销售团队经理，其责任底薪的固浮比例约为 65:35，即 6000 元责任岗位薪其中 3900 为基础工资、2100 为基础业绩工资。 表 3-1 根据目前的状况预设 5 个级别的销售岗位，随着环境变化再进行 调整。 表 3-1 有责任岗位工资 销售类岗位 责任岗位工资 基本工资 基础业绩工资 固浮比例 团队经理 8000 元 (销售经理) 5200 元 2800 元 65:35 团队经理 6000 元 3900 元 2100 元 高级销售员 7000 元 3500 元 3500 元 销售员 5000 元 2500 元 2500 元 销售实习生 3600 元 1800 元 1800 元 (销售副经理) 5:5 （4）基础业绩任务 1)转证或入职第 4 个月的销售人员，如表 3-2 为基础业绩 的简易表述。 团队经理（销售经理），每月需要完成 32 个商家入驻；xx 个会员 注册；完成 5 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司不 同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或最 新通告为准。 团队经理（销售副经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会 员注册；完成 3 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司 不同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或 最新通告为准。 高级销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 基层销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 销售实习生：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 2)试用期销售人员，如表 3-2 为基础业绩 的简易表述。 团队经理（销售经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会员 注册；完成 x 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司不 同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或最 新通告为准。 团队经理（销售副经理），每月需要完成 xx 个商家入驻；xx 个会 员注册；完成 x 人以上团队的基础业绩，团队基础业绩是根据公司 不同时期各团队成员基础业绩总和而设定，详细以最新绩效合同或 最新通告为准。 高级销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 基层销售员：每月需要完成 xx 个商家入驻及 xx 个会员注册。 3）不参与业绩考核的情况 员工因入职不满 1 周，或长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，在 考核期间出勤率低 50%，均不参加业绩考核。 在员工因考核期间不满一个考核周期，按相应的比率调整任务指标。 本部规定的其他情况。 4）表 3-2 根据目前的状况对不同岗位预设考核目标，随着环境变化再 进行调整，详细以最新绩效合同或最新通告为准。 表 3-2 销售类岗 试用期 转证/第 4 个月 团队完成率 权重 位 商家 会员 商家 会员 商家 会员 商家：会员：团队 团队经理 (销售经 5 人以上团队基础 X1 X2 X3 X4 业绩 业绩 理) 40% ：20% ：40% 商家：会员：团队 团队经理 (销售副经 3 人以上团队基础 X1 X2 X3 X4 业绩 理) 高级销售 业绩 40% X1 X2 X3 X4 不参与 ：20% ：40% 商家：会员 60% 员 ：40% 商家：会员 X1 基层销售 X2 X3 X4 不参与 60% ：40% 商家：会员 销售学习 X1 X2 X3 X4 不参与 生 60% ：40% （5）业绩工资的考核标准 1) 销售人员未能按照本部规定的完成基础业绩，则该员工的业绩工 资应扣除还没有完成的基础业绩的比例所对应的业绩工资的比例。 2）完成基础业绩任务的销售人员，则该员工责任岗位工资全额发放。 3) 完成基础业绩任务之外的超额业绩，奖励具体如下： 所有正职销售人员，完成基础业绩任务之外的超额业绩按照每发 展一家商户奖励 xx 元、每发展一个会员奖励 5 元。 通过自己组建或公司提供的销售渠道（兼职渠道）所发展的商家 及会员总业绩 15%归的该渠道的管理人员所有。渠道组建相关内容 请了解《销售渠道管理制度》。 团队经理有管理各自团队的责任，同时团队经理享有团队提成的 收益，团队提成为该团队各成员的总提成奖励的 5%，提成奖励包 括业绩工资、超额业绩提成、渠道业绩提成。 （6）业绩工资的考核结果的应用，如表 3-3 为业绩考核结果等级对照表。 一年内业绩考核结果三次被评为“A”，或者连续四次考核结果为 “B”，或者年度综合考核结果为“A”，在该员工所在薪级中上调 一级薪档。 一年内业绩考核结果两次被评为“E”，或者连续三次考核结果为 “D”，或者年度综合考核结果为“E”，在该员工所在薪级中下调 一级薪档，或辞退处理。 表 3-3 业绩考核结果等级对照表 等级 等级含义 完成率 % A 杰出 100 以上 B 极好 80-99 C 良好 60-79 D 需要改进 40-59 E 不令人满意 39 分以下 4、提成工资 （1）专职销售人员的提成工资的结构 提成工资＝超额业绩工资 ＋ 渠道业绩工资 超额业绩工资＝超额完成商家数量×100＋超额完成会员数量×5 渠道业绩工资＝销售渠道（兼职渠道）总奖励×15% （2）销售管理人员的提成工资的结构 提成工资＝超额业绩工资 ＋ 渠道业绩工资＋团队提成 超额业绩工资＝超额完成商家数量×100＋超额完成会员数量×5 渠道业绩工资＝销售渠道（兼职渠道）总奖励×15% 团队提成＝团队各成员的总提成奖励×8% 提成奖励包括业绩工资、超额业绩提成、渠道业绩提成。 （3）西牛钱包系统自动生成提成结构 推广提成：西牛钱包 VIP 会员每推广 1 人奖励 40 元；西牛汇·商户 联盟会员每推广 1 人奖励 100 元 交易佣金提成：推荐 5 个或以上的 VIP 会员，可获得所推荐会员的 消费佣金（技术服务费）的 3%奖励；推荐 1 家西牛汇·商户联盟会 员，获得所推荐入驻商户联盟的商家在与平台合作期间线上线下交 易佣金的 5%奖励。 5、年度效益奖金 年度效益奖金＝年度效益奖金总额 × 个人分配系数 个人分配系数＝本人固定工资（岗位工资）× 本人年度考勤系数 × 本人年度考核系数 × 本人分配份额数 ÷ ∑（个人固定工资 （岗位工资）× 个人年度考勤系数× 本人年度考核系数 × 个人 分配份额数） 四、提成制薪酬发放 1、有责任岗位工资、提成工资、绩效工资按薪酬制度每月按时核发； 2、年度效益奖金：年度结束后，公司根据年度效益（考核）、个人的年度 考核，综合核定个人年度效益奖金总额，并于春节前一次性核发。 五、附则 1、 权限 编制： 2、 审核： 批准： . 解释 1、本规定中的“月”是指公历月，“年”是指公历年。 2、办法自发布之日起生效执行与本办法相抵触的其他规定和办法同时废止。 3、在法律允许的范围内，本规定的最终解释、修改权归公司。 xxx 信息科技有限公司 销售部 20xx-1-7
6 页
886 浏览
【激活销售员工——薪酬篇】销售人员的薪酬管理
销售人员的薪酬管理 摘要 稳定优秀的销售人员，建立有效的销售人员薪酬制度非常重要，文章分析 了销售人员薪酬管理的难点，提出了几种有效的销售人员薪酬管理方法。 关键词：销售人员 管理 薪酬体系 一、销售人员薪酬管理问题的重要性 销售人才是企业的“金山”。高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了 解公司的真正目标，能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵 活地计算他们的奖金，从而使得销售人员得到最大限度的激励，更好的完成业 绩。有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍 是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销 售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非常重要的，这样的薪酬制度既要不 断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。由此可见销售人员进行薪酬 设计管理的重要性。 目前，我国对销售人员的市场需求巨大，与电脑工程师、律师、会计师等专 业人才一样，销售人员己经连续多年被评为市场急需的十类人才。尽管在销售领 域存在许多就业机会，市场需要量极大，并且销售人员的收入不低，但是真正 优秀的销售人员却很少。不仅我国如此，即使是在美国也面临同样的问题，据报 道，即使不考虑替换需要，美国每年需要新的销售人员就有 40 万人。与此同时， 我国大部分销售人员的教育水平较低，缺乏市场营销的基本理论和基本技能， 只是单纯依靠经验和直觉做事，往往需要企业花大力气进行培训，需要专职辅 导和长期实践才能胜任本职工作。在他们之中只有一部分人能够表现出色，所以 从整体上看，优秀称职的销售人员比例太小，难以形成优秀的职业群体，导致 虽然各种企业都需要优秀的销售人员，但在人才匾乏面前却无能为力。无奈中， 许多企业只能通过给予高薪、优厚待遇等方式得到自己满意的人才，由此形成了 销售人员的“人才大战” ；况且，许多销售人员出于各种原因，经常在短期内 辞职，造成销售人员的流动率偏高，这更加剧了对销售人员的需求。对企业而言 在吸引销售人才的基础上，如何对其进行有效的管理成了当务之急，随着近年 来人力资源管理的不断兴起和运用，企业纷纷运用人力资源管理知识进行管理， 其中，薪酬管理为企业加强和改善销售人员的管理提供了可行之路。 二、销售人员薪酬管理的难点 （一）薪酬体系缺乏战略性 1、薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节 说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但 是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了促进企业文化 建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底，销售人员薪酬体系的设 计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行，并应与企业文化的类型相适 应，不能自行其是。比如 IBM 公司在 20 世纪 80 年代出现的企业文化变革就导 致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调 灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国许多企 业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的 日子”。缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建 设产生阻碍甚至破坏作用。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方 面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是 企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失 望。 2、销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强 企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶 段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。比如，当企业处于初创期时，急 需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较 强。而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员 底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。可口可乐于 20 世纪 80 年代初进 入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争 力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。 而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很 低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。 （二）销售人员存在不确定因素 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他 们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必 须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售人员独立的开展销售工 作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度 上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规 定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来 作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使 销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 （三）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光 现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努 力。而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结 果是销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致 企业整体业绩和整体形象受损；再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济 指标，对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长 远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。但是，从长远目光来看，客户回头率和员 工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。 （四）薪酬的效率性和公平性难以实现 1、对销售骨干激励乏力 传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，对此， 企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。事实上对企业而言效率 无疑是第一位的，以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。企业中 80%的销 售任务是由 20%的销售骨干完成的，但是大多数企业并未在薪酬分配上贯彻这 一法则，因为收入拉不开档次，销售骨干的满意度低。企业并未认识到，让那些 真正给企业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业无法让所有的人都满意。 2、在薪酬上对特殊员工的倾斜不够，人文关怀性较差 首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度，这 样话，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；另外， 对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，往往学历相对较低，在有些 一味追求学历完美的企业，他们的薪酬势必给自身带来不公平感。例如，有些企 业对销售人员规定，刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的 中专生要高出很多，而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销 售骨干。 三、有效的销售人员薪酬管理制度设计 （一）销售人员薪酬设计原则 1、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是 设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信 任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业很努力工作、业 绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般的员工，也不论他以前曾有过什么 过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业 做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近 的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不至于削弱士气 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过以下途径： （1）外部公平，即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的 薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电 销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬 水平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具 有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其 各自为企业所做出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是 以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平 的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行 成员之间的报酬分配。 2、对外具有竞争性 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主 要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪 资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以 根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业 可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品 牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往 往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希 望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。销售人员的薪酬管理亦要如 此 3、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水 平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩 突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员 之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人 员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且削弱了对方的竞争力，从而 使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热 情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意 程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组 织的有效程度，在工作中的满意程度。只有在这样一个充满员工责任感的组织氛 围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修炼》中所提 出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距 却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出 众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工 多半工作的积极性也不高。 4、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或 者 奖金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由 于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点， 所有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的 佣金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用 的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的 高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质 及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销 售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但是在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成 本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场 中生存与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅 看佣金水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产 品竞争力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱 办最多的事。 （二）面向销售人员的几中有效的薪酬制度模式 1、纯基本工资制 销售人员的薪酬收入由其基本工资构成。这种薪酬模式的设计是以岗位为基 础进行的，在企业内部什么样的岗位就享受什么样的工资。销售部门按岗位划分 一般可分为销售业务员、业务经理、企业销售经理等。这种薪酬模式在我国企业 内部应用非常广泛，大多数商业企业，如苏果超市，时代超市等的销售人员都 采用这种薪酬模式，有些房地产企业的销售人员也采用这种薪酬模式。 从企业整体看，纯基本工资制的显著优点体现在以下几个方面：其一是它 能较好地体现企业内部的公平性：岗位价值是指员工取得一定薪酬等级的重要 依据，薪酬水平与岗位价值直接相关。虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单 的线性关系，但是，高岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较 低的薪酬水平，做同样工作的员工应该领取同样的薪资是这种薪酬模式的一条 必然规律。纯基本工资制另一个优点是它比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水 平的逻辑性强、简便易行，且在薪酬水平调整、岗位设置变化等情况发生时，很 容易对已有的薪酬体系进行修改。再有，纯基本工资制能有效避免一些销售人员 因自身能力不能很好地提高而影响收入的风险，从而增强其工作的稳定性。 纯基本工资制的也有几个明显的缺点，其一：实行纯工资制是将员工的工 作局限于详尽或粗陋的岗位描述，强调员工照章办事，做好份内工作，而不鼓 励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。其二：这 种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价的合理性、公正性和准确性的要求很高 还有，在这种薪酬模式下，如果一个销售人员长期得不到晋升，尽管其工作越 来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了工作的积极性。最后， 由于纯基本工资模式更看重内部销售岗位的价值，在选聘较出色的销售人员时， 很可能由于企业内部薪酬体系的内向性而满足不了优秀销售人才的薪酬要求， 也就吸引不到出色的销售人才 2、基本工资+业务提成 基本工资加业务提成模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪， 同时根据销售人员的销售业绩，在期末(可以按月、季或年来核算)按照一定比例 发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取，该 提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度 等。在该薪酬模式下，销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总 额的比例非常小，约为 15%—25%。一般来说，企业会为销售人员按销售额的大 小来设置相应的提成比例。那么，这种薪酬模式的优点体现在两个方面，一能体 现公平性：这种薪酬模式在销售人员的收入(产出)与其可量化的绩效目标实现 情况(投入)之间建立起了正相关关系，多投入多产出。二是激励与约束并存：企 业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务 能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员不努力工作，取不到较好的业绩，则不 能够从企业获得较高的报酬，而只能拿很低的基本工资，对这些人则会产生一 定的约束作用。突出激励重点，节约人工成本。企业对销售业绩较好的销售人员 提供较可观的业绩提成，激励的重点是显而易见，要想获得高薪则必须做出较 高的业绩来。指引努力方向，培育企业文化。 其缺点为:对新业务人员不利，对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做 出较好的业绩其难度是非常大的。对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得 好的个人业绩，销售人员很可能会减少合作。努力工作未必能获得高业绩。销售 工作同其他工作有很大的不同，很多时候工作成绩的好坏不只是由销售人员自 己所能控制的。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。 3、基本工资+业务提成+奖金 这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工 作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一 般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市 场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩， 鼓励销售人员改善销售的利润率和购货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售 带给企业好处的量，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的质。同“基本工资 +业务提成”模式相比，这种薪酬模式下销售人员所能获得的业务提成额在同等 条件下一般会比前一种模式小。但这种薪酬模式由于增加了“奖金”项，从而使 得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于 “奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员 工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪 酬模式也限制了销售人员过于频繁的离职(销售人员频频换工作的现象在我国企 业内是非常普遍的)。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因 为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响， 从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。当然，这种薪酬模式也有一定的 缺点。主要有:对销售人员的奖金考评方面有许多非量化指标，从而容易产生很 大的人为性。其说服力会受到影响。 4、纯业务提成 纯业务提成模式是指销售员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业 务提成组成。纯佣金计划的销售人员承担了所有的风险，比较适合下面的情况， 如销售人员对销售有很大的影响；要求销售人员获得的培训和专业知识很低或 中等；销售周期(从开始寻找客户到成交的时间)比较短。相对而言，这种薪酬模 式下，销售人员的业务提成比例往往是比较高的，因此激励的力度较大，但由 于其缺乏固定薪酬这一块，因此销售人员的收入缺乏稳定性，基本的生活无法 得到保障。另外，这种薪酬模式将销售人员的收入单纯与其销售业绩挂钩，而忽 视了诸如客户服务质量、市场调查、竞争对手信息收集与分析等，一些对企业非 常重要但与销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动，有可能对企业的 后续发展产生一定的负面影响。同时，销售人员的收入仅与其销售业绩挂钩，也 容易使其形成短期受雇于企业的思想，无法形成对企业的归属感。因此，这种薪 酬模式在企业正式员工中实施的情况并不多见，而经常在一些兼职销售人员中 实施。
11 页
952 浏览
房地产销售人员的薪酬方案
房 地 产 销 售 人 员 的 薪 酬 方 案 绪 论 尽 管 “ 国 六 条 ” 、 限 制 外 资 政 策 、 增 加 个 人 所 得 税 、 增 加 二 次 置 业 成 本 、 加 强 经 济 适 用 房 保 障 一 系 列 密 集 严 厉 的 措 施 调 控 ， 房 地 产 市 场 开 始 降 温 ， 投 资 日 渐 减 少 ， 但 仍 旧 不 会 改 变 国 民 经 济 第 一 支 柱 产 业 的 地 位 ， 房 地 产 业 对 经 济 增 长 的 贡 献 率 保 持 在 2 个 百 分 点 以 上 ， 房 地 产 业 和 建 筑 业 增 加 值 占 GDP 的 比 重 超 过 10%1 。 房 地 产 销 售 人 员 是 房 地 产 行 业 最 重 要 最 具 活 力 的 成 员 ， 他 们 既 代 表 企 业 ， 又 与 业 主 联 系 紧 密 ， 其 工 作 状 况 的 好 坏 直 接 影 响 着 房 地 产 企 业 的 命 运 。 因 此 如 何 激 励 、 挽 留 销 售 人 员 ， 同 时 满 足 企 业 自 身 发 展 战 略 ， 就 需 要 一 个 科 学 、 正 确 、 富 有 弹 性 的 薪 酬 方 案 ， 既 要 不 断 激 励 销 售 员 工 创 造 业 绩 ， 又 要 满 足 其 工 作 成 就 感 ， 实 现 在 房 地 产 “ 弱 市 ” 中 的 销 售 奇 迹 。 一 、 宏 观 调 控 下 的 房 地 产 行 业 房 地 产 投 资 快 速 增 长 ， 房 价 飞 涨 ， 项 目 遍 地 开 花 ， 投 机 购 房 盛 行 ， 消 费 者 追 涨 购 买 释 放 提 前 需 求 ， 这 就 是 2007 年 10 月 以 前 的 中 国 房 地 产 ， 是 有 史 以 来 最 红 火 疯 狂 的 时 期 ， 随 着 央 行 、 银 监 会 和 国 土 资 源 部 出 台 一 系 列 调 控 政 策 ， 将 个 人 房 1 数据来源：新华社，2008.3.17 贷 首 付 提 高 到 30% ， 同 时 叫 停 别 墅 类 房 地 产 土 地 项 目 供 应 ， 征 收 土 地 闲 置 税 ， 加 强 经 济 适 用 房 供 给 ， 大 幅 度 加 息 ， 是 国 家 宏 观 调 控 最 为 严 厉 的 一 次 ， 外 加 王 石 等 人 的 “ 房 价 拐 点 论 ” ， 京 沪 穗 鹏 的 房 价 出 现 了 大 幅 度 下 降 ， 加 重 了 购 房 者 的 观 望 态 度 ， 当 前 的 房 地 产 行 业 发 展 将 有 以 下 趋 势 ： （ 一 ） 房 地 产 调 控 力 度 进 一 步 加 强 我 国 房 地 产 市 场 影 响 因 素 错 综 复 杂 ， 国 家 有 进 一 步 加 强 宏 观 调 控 的 倾 向 。 十 七 大 后 ， 中 央 和 主 管 部 委 从 不 同 层 面 表 达 了 继 续 加 强 土 地 和 投 资 控 制 的 意 向 ， 2008 年 房 地 产 宏 观 调 控 力 度 将 进 一 步 加 强 。 一 方 面 已 出 台 的 政 策 继 续 强 化 落 实 ， 另 一 方 面 出 台 的 新 政 策 可 能 主 要 集 中 在 从 紧 货 币 政 策 、 完 善 住 房 保 障 、 房 地 产 融 资 管 理 和 抑 制 投 机 性 需 求 等 方 面 。 （ 二 ） 资 源 向 保 障 性 经 济 适 用 房 倾 斜 2007 年 是 既 有 的 住 房 政 策 理 念 发 生 转 变 的 一 年 ， 在 强 调 住 房 的 经 济 市 场 属 性 的 同 时 ， 更 重 视 其 作 为 民 生 基 础 对 社 会 公 平 和 城 市 化 的 促 进 效 应 ， 住 房 保 障 体 系 建 设 提 上 日 程 ， 2008 年 小 户 型 、 经 济 适 用 房 和 廉 租 房 等 建 设 规 模 将 有 所 扩 大 ， 成 为 房 地 产 开 发 投 资 增 长 的 主 要 动 力 。 我 国 住 房 政 策 理 念 和 方 向 将 发 生 转 变 ， 土 地 、 资 金 等 资 源 将 向 保 障 性 住 房 建 设 倾 斜 。 （ 三 ） 企 业 并 购 和 重 组 将 成 为 年 度 主 调 在 国 家 宏 观 调 控 力 度 不 断 加 大 、 国 际 资 本 进 入 和 美 国 次 贷 危 机 影 响 下 ， 2008 年 我 国 房 地 产 行 业 竞 争 将 将 更 加 激 烈 ， 企 业 的 两 极 分 化 现 象 将 日 渐 明 显 。 万 科 、 富 力 、 绿 城 等 龙 头 企 业 通 过 上 市 筹 资 和 规 模 经 营 等 方 式 增 强 竞 争 力 ， 比 较 优 势 日 益 明 显 ， 同 时 对 市 场 的 垄 断 和 引 导 能 力 也 日 益 加 强 ； 而 一 些 中 小 地 产 商 经 营 环 境 则 日 益 严 峻 ， 优 胜 劣 汰 将 加 速 国 内 房 地 产 行 业 重 新 洗 牌 ， 垄 断 企 业 将 不 断 加 强 对 经 营 不 善 中 小 企 业 的 控 制 、 并 购 和 重 组 。 （ 四 ） 供 给 平 稳 增 长 ， 结 构 改 善 土 地 供 给 方 面 ， 促 进 住 房 市 场 有 效 供 给 有 望 成 为 国 家 长 期 的 政 策 目 标 。 2008 年 一 级 市 场 土 地 ， 特 别 是 住 房 用 地 供 给 有 望 平 稳 增 长 ， 同 时 随 着 国 家 加 强 对 闲 置 土 地 处 理 力 度 ， 房 地 产 开 发 周 期 将 加 速 ， 二 级 市 场 进 入 实 质 性 开 发 的 土 地 供 给 将 有 较 大 幅 度 提 高 。 在 用 地 结 构 方 面 ， 用 于 中 低 档 次 ， 特 别 是 廉 租 房 、 经 济 适 用 房 的 土 地 供 给 将 增 加 ， 高 档 住 宅 和 别 墅 用 地 的 供 给 将 继 续 被 严 格 限 制 。 （ 五 ） 房 价 上 涨 趋 缓 房 价 经 历 连 续 多 年 高 速 增 长 ， 2007 年 仍 在 高 位 运 行 ， 由 于 国 家 调 控 政 策 效 力 的 发 挥 ， 2008 年 房 价 上 涨 幅 度 将 大 大 低 于 上 年 。 2008 年 上 半 年 ， 由 于 国 际 资 本 市 场 震 荡 和 人 民 币 持 续 升 值 预 期 ， 大 量 国 际 热 钱 可 能 进 入 国 内 房 地 产 领 域 ， 成 为 推 动 房 价 上 涨 的 一 个 因 素 。 但 随 着 房 地 产 调 控 政 策 效 力 逐 渐 显 现 ， 住 房 需 求 逐 渐 回 归 理 性 ， 尽 管 高 位 房 价 的 城 市 可 能 出 现 房 价 在 高 位 震 荡 ， 但 全 国 房 价 整 体 拐 点 出 现 的 可 能 性 不 大 。 二 、 房 地 产 销 售 人 员 的 薪 酬 现 状 及 存 在 问 题 一 系 列 宏 观 调 控 措 施 相 继 出 台 、 市 场 的 萎 缩 、 成 本 的 增 大 ， 必 然 导 致 利 润 的 减 少 ， 所 以 今 年 房 地 产 从 业 者 的 “ 薪 情 ” 多 少 有 些 阴 霾 ， 房 地 产 开 发 行 业 的 薪 酬 增 长 幅 度 从 去 年 的 平 均 增 长 9.4% 下 降 到 了 今 年 的 平 均 增 长 8.9%2 ， 整 体 下 降 是 不 争 的 事 实 。 08 年 的 房 地 产 销 售 人 员 薪 酬 将 呈 现 以 下 几 个 特 点 ： （ 一 ） 变 动 性 收 入 出 现 大 幅 度 下 降 一 个 房 产 销 售 人 员 每 月 的 报 酬 由 基 本 工 资 和 提 成 奖 金 两 部 分 构 成 ， 卖 出 的 房 子 越 多 得 到 的 提 成 也 就 越 多 。 随 着 房 地 产 市 场 的 不 断 规 范 ， 加 之 加 息 、 提 高 二 2 数据来源：第一财经报，《2006-2007 年中国行业薪酬调研报告》，2007.2.28 次 置 业 成 本 、 房 价 下 降 因 素 ， 始 于 2007 年 12 月 中 旬 的 楼 市 “ 拐 点 ” 论 ， 使 购 房 者 持 币 观 望 ， 房 产 商 的 利 润 空 间 越 来 越 小 ， 房 子 也 越 来 越 难 卖 了 。 楼 卖 不 出 去 ， 收 入 自 然 受 到 影 响 。 之 前 ， 一 个 明 星 级 销 售 员 最 高 一 个 月 可 以 拿 到 近 2 万 元 的 报 酬 ， 平 均 也 在 6 千 元 以 上 。 而 现 在 ， 他 没 法 估 计 自 己 的 收 入 了 ， 有 时 低 到 每 月 仅 能 拿 到 1000 多 元 的 基 本 工 资 。 来 自 东 方 慧 博 研 究 院 发 布 的 房 地 产 薪 酬 市 场 研 究 报 告 也 证 明 了 房 产 从 业 人 员 的 薪 酬 变 化 ， 自 去 年 以 来 ， 房 地 产 销 售 人 员 薪 酬 平 均 降 幅 达 16.06% ， 而 比 销 售 人 员 薪 酬 降 幅 更 高 的 销 售 经 理 的 报 酬 ， 达 到 20.13% 。 由 于 行 业 的 竞 争 日 益 激 烈 ， 楼 市 日 趋 平 淡 ， 部 分 公 司 考 虑 通 过 提 高 员 工 的 绩 效 变 动 来 提 高 员 工 工 作 的 积 极 性 ， 从 而 带 动 公 司 整 体 的 销 售 业 绩 。 （ 二 ） 销 售 提 成 比 例 下 降 造 成 佣 金 发 放 不 到 位 几 年 前 ， 许 多 房 地 产 公 司 的 销 售 代 表 的 销 售 提 成 为 总 房 款 的 5‰ ， 其 中 4‰ 按 房 款 到 帐 金 额 计 提 发 放 ， 万 分 之 五 年 终 发 放 ， 另 万 分 之 五 留 待 房 屋 实 际 交 付 之 后 发 放 。 随 着 房 地 产 市 场 的 发 展 和 竞 争 的 激 烈 ， 每 年 的 销 售 提 成 比 例 在 不 断 下 降 ， 从 4‰ 到 3‰, 乃 至 现 在 的 2‰3 ， 以 总 房 款 60 万 计 算 ， 销 售 人 员 的 提 成 从 3000 元 降 到 了 1200 元 。 2006 年 ， 北 京 先 后 叫 停 未 封 顶 楼 3 数据来源：原载《工人日报》，2006.7.11 盘 的 商 业 贷 款 和 公 积 金 贷 款 ， 意 在 打 击 房 地 产 投 资 以 及 降 低 房 贷 的 金 融 风 险 。 据 开 发 公 司 内 部 人 士 透 露 ， 叫 停 贷 款 前 ， 售 楼 员 签 约 并 全 款 到 账 后 便 可 领 取 佣 金 全 额 的 90% ， 贷 款 叫 停 后 ， 由 于 楼 盘 销 售 与 封 顶 时 间 一 般 相 差 半 年 到 一 年 不 等 ， 因 此 ， 各 公 司 对 售 楼 员 佣 金 发 放 形 式 均 有 所 调 整 ， 分 成 签 约 50% 、 封 顶 30% 、 交 房 20% 等 不 同 节 奏 比 例 发 放 。 也 就 是 说 ， 销 售 一 套 房 子 的 佣 金 大 约 需 要 一 年 左 右 分 三 次 才 能 全 部 领 取 ， 而 楼 市 “ 拐 点 ” 论 带 来 的 销 售 平 淡 更 是 雪 上 加 霜 ， 让 大 多 数 售 楼 员 无 力 承 受 。 （ 三 ） 房 地 产 专 业 销 售 公 司 日 趋 成 熟 给 销 售 人 员 带 来 更 大 的 压 力 随 着 行 业 细 分 的 趋 势 越 来 越 明 显 ， 房 地 产 经 纪 公 司 业 务 的 日 益 成 熟 ， 越 来 越 多 的 房 地 产 开 发 企 业 更 愿 意 将 项 目 的 销 售 工 作 交 给 房 地 产 经 纪 公 司 来 运 作 ， 而 自 己 则 更 加 专 注 于 项 目 开 发 方 面 的 工 作 ， 这 使 得 销 售 人 员 的 日 子 大 不 如 前 。 以 亚 豪 、 秦 唐 为 代 表 的 房 地 产 销 售 代 理 公 司 取 得 了 不 错 的 开 发 业 绩 ， 更 是 促 进 了 房 地 产 销 售 代 理 行 业 的 繁 荣 。 越 来 越 多 的 房 地 产 企 业 更 倾 向 于 将 营 销 业 务 外 包 给 专 业 的 房 地 产 经 纪 公 司 ， 销 售 经 理 岗 位 的 职 责 范 围 缩 小 ， 使 得 根 据 岗 位 价 值 确 定 的 固 定 薪 酬 也 下 降 明 显 。 （ 四 ） 房 地 产 销 售 人 员 的 流 动 性 过 强 由 于 商 品 房 销 售 的 特 殊 性 和 周 期 性 ， 使 相 关 从 业 人 员 薪 水 阶 段 性 下 降 或 在 行 业 内 流 动 属 正 常 现 象 ， 但 如 果 过 于 频 繁 ， 对 于 房 地 产 行 业 健 康 发 展 将 很 不 利 。 房 地 产 从 业 人 员 薪 金 结 构 大 多 是 底 薪 加 销 售 佣 金 的 形 式 ， 而 售 楼 员 底 薪 均 较 低 ， 如 楼 盘 进 入 销 售 尾 期 或 销 售 周 期 较 长 都 会 使 其 薪 水 降 低 ， 这 也 是 房 地 产 销 售 人 员 流 动 性 相 对 较 大 的 重 要 原 因 。 据 中 国 房 地 产 建 筑 人 才 网 最 新 调 查 统 计 ， 近 一 成 的 被 调 查 房 地 产 从 业 者 已 开 始 考 虑 转 行 ， 约 4 成 的 被 调 查 从 业 者 选 择 了 择 机 而 动 ， 而 只 有 51% 的 人 选 择 不 会 转 行 。 在 这 种 情 况 下 ， 如 何 留 住 和 维 持 精 英 销 售 人 员 并 予 以 激 励 ， 从 而 创 造 出 更 大 的 业 绩 是 许 多 开 发 商 要 认 真 考 虑 的 问 题 。 三 、 佣 金 制 存 在 的 必 要 性 和 弊 端 ： （ 一 ） 必 要 性 从 现 实 看 ， 国 家 宏 观 调 控 和 购 房 者 持 币 待 购 是 造 成 销 售 人 员 薪 酬 下 降 的 外 在 原 因 ， 但 从 本 质 上 看 ， 和 薪 酬 方 案 的 弊 端 与 不 合 理 性 有 很 大 的 关 系 ， 房 地 产 从 业 人 员 薪 金 结 构 大 多 是 底 薪 加 销 售 佣 金 的 形 式 ， 也 是 房 地 长 市 场 上 采 用 的 最 常 用 的 报 酬 方 式 ， 佣 金 制 存 在 的 必 要 性 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1. 房 地 产 销 售 的 不 规 范 是 采 用 佣 金 制 的 重 要 原 因 目 前 国 内 房 地 产 市 场 发 展 还 不 规 范 ， 许 多 发 售 的 期 房 还 只 有 一 纸 蓝 图 ， 消 费 者 只 能 依 靠 售 楼 人 员 的 介 绍 和 样 板 间 来 做 购 买 决 定 ， 所 以 开 发 商 为 了 尽 快 回 款 靠 资 金 滚 动 开 发 项 目 ， 仅 以 销 售 数 量 作 为 销 售 人 员 考 核 业 绩 的 标 准 ， 售 楼 只 能 依 赖 售 楼 小 姐 的 伶 牙 俐 齿 来 消 化 期 房 ， 因 此 佣 金 制 产 生 的 土 壤 就 这 样 诞 生 了 2. 采 用 佣 金 制 可 克 服 大 锅 饭 的 平 均 主 义 几 乎 所 有 的 销 售 人 员 都 说 做 售 楼 这 一 行 比 较 辛 苦 ， 吃 不 了 苦 是 很 难 坚 持 下 来 的 ， 销 售 人 员 有 可 能 花 费 自 己 的 许 多 时 间 ， 晚 上 甚 至 周 末 投 入 到 工 作 中 去 ， 因 为 通 常 客 户 在 这 个 时 候 才 有 时 间 。 也 有 的 时 候 要 把 许 多 时 间 花 费 在 带 领 客 户 进 行 实 地 考 察 等 ， 比 如 说 ， 刮 风 下 雨 也 得 满 足 客 户 的 要 求 ， 该 下 工 地 的 还 是 要 去 ； 很 多 时 候 她 们 要 陪 客 户 爬 10 － 20 层 甚 至 30 多 层 的 楼 去 看 房 子 ， 那 可 都 是 正 在 施 工 的 房 子 ， 有 一 定 的 危 险 。 3. 销 售 部 是 靠 佣 金 制 度 支 撑 起 来 的 销 售 部 是 靠 佣 金 制 度 支 撑 起 来 的 ， 目 前 市 场 竞 争 激 烈 ， 佣 金 的 高 低 决 定 了 一 个 销 售 人 员 的 综 合 素 质 ， 付 佣 金 也 是 对 销 售 人 员 业 绩 的 认 可 。 销 售 部 是 公 司 对 外 的 窗 口 ， 是 公 司 展 示 产 品 ， 进 行 营 销 的 舞 台 。 而 销 售 员 作 为 公 司 产 品 营 销 策 略 的 执 行 者 ， 是 公 司 与 消 费 者 之 间 的 桥 梁 ， 起 着 介 绍 公 司 产 品 ， 帮 助 消 费 者 购 买 的 重 要 作 用 。 因 而 ， 销 售 员 的 言 语 、 行 为 、 心 理 的 变 化 都 将 对 消 费 者 购 买 产 生 重 要 影 响 ， 同 时 也 对 公 司 产 品 的 销 售 以 至 公 司 声 誉 、 品 牌 的 创 造 、 延 续 产 生 影 响 。 （ 二 ） 弊 端 佣 金 制 有 其 存 在 的 合 理 性 ， 一 方 面 与 销 售 业 绩 挂 钩 ， 有 提 成 的 刺 激 ， 最 大 程 度 激 发 了 销 售 人 员 的 积 极 性 和 进 取 心 ， 另 一 方 面 使销售人员有固定的薪酬作保障，给员工提供了相对固定的基 本收入，杜绝了吃大锅饭的情况出现，但却由此引发了一系列的弊端： （ 一 ） 佣 金 制 在 某 种 程 度 上 是 市 场 不 成 熟 的 产 物 佣 金 制 刺 激 了 销 售 人 员 的 积 极 性 ， 但 也 在 一 定 程 度 打 乱 了 市 场 ， 给 客 户 留 下 了 不 好 的 影 响 ， 给 企 业 管 理 增 加 了 一 定 的 难 度 。 销 售 员 每 售 出 一 套 房 子 ， 即 可 提 成 几 千 元 ， 因 此 在 市 场 销 售 形 势 好 的 时 候 ， 售 楼 员 一 个 月 的 收 入 可 以 抵 其 它 普 通 员 工 一 年 的 收 入 。 当 然 ， 如 果 市 场 不 好 ， 每 个 月 也 就 只 能 拿 底 薪 了 。 一 般 情 况 楼 盘 开 盘 期 和 热 销 期 房 屋 销 售 比 较 火 暴 ， 大 部 分 房 屋 会 在 这 些 阶 段 消 化 掉 ， 而 后 期 销 售 难 度 大 、 消 耗 时 间 长 。 因 此 为 了 取 得 高 收 入 ， 只 有 多 销 售 房 子 ， 取 得 更 多 提 成 ， 从 而 造 成 了 销 售 员 的 急 功 近 利 思 想 和 投 机 行 为 ， 而 不 顾 楼 盘 和 公 司 的 整 体 形 象 ， 前 期 向 顾 客 推 荐 好 的 户 型 ， 而 将 朝 向 、 采 光 不 好 的 户 型 留 到 最 后 ， 在 后 期 销 售 时 又 容 易 被 其 他 利 润 好 的 刚 开 盘 的 项 目 吸 引 ， 造 成 人 员 的 频 繁 流 动 。 房 地 产 项 目 应 该 用 品 质 去 赢 得 客 户 ， 销 售 则 主 要 在 于 卖 品 质 和 品 牌 ， 因 此 在 注 重 楼 盘 全 方 位 的 品 质 打 造 以 外 ， 以 求 真 ， 务 实 的 态 度 ， 客 观 的 予 以 宣 传 ， 给 客 户 更 大 的 选 择 空 间 ， 才 能 提 高 知 名 度 和 信 誉 度 ， 才 可 得 以 持 续 发 展 。 佣 金 制 则 往 往 淡 化 了 这 种 对 于 品 牌 和 品 质 的 诉 诸 ， 过 于 强 调 销 售 量 。 （ 二 ） 佣 金 制 导 致 了 一 定 程 度 的 虚 假 宣 传 和 管 理 困 难 许 多 房 地 产 公 司 销 售 搞 末 尾 淘 汰 制 ， 业 绩 排 最 后 一 位 的 销 售 员 自 动 被 辞 退 ， 使 得 他 们 有 压 力 ， 一 定 程 度 上 刺 激 了 售 楼 人 员 为 提 高 收 入 和 增 加 销 售 额 ， 会 不 择 手 段 开 展 业 务 ， 因 此 会 在 某 种 程 度 上 损 害 业 主 的 利 益 ， 引 发 开 发 商 和 业 主 之 间 的 矛 盾 ， 给 企 业 带 来 极 坏 的 影 响 。 受 高 佣 金 的 刺 激 ， 很 多 销 售 人 员 为 了 促 成 买 卖 成 交 喜 欢 按 自 己 的 想 象 随 意 发 挥 ， 对 自 己 的 产 品 夸 大 其 词 ， 胡 乱 承 诺 ， 把 “ 复 合 强 化 木 地 板 ” 说 成 “ 实 木 地 板 ” ， 把 9 层 西 侧 的 大 楼 说 成 对 采 光 没 有 影 响 ， 把 140 平 米 以 上 住 宅 要 交 契 税 不 告 知 顾 客 ， 造 成 客 户 签 约 障 碍 重 重 ， 收 房 时 纠 纷 不 断 ， 造 成 开 发 商 欺 诈 的 嫌 疑 。 销 售 人 员 不 切 实 际 的 贬 低 其 他 楼 盘 ， 互 相 之 间 抢 客 户 ， 要 名 片 要 地 址 ， 经 常 打 电 话 干 扰 别 人 的 正 常 生 活 ， 这 些 都 严 重 影 响 了 开 发 商 的 形 象 。 同 时 由 于 房 屋 销 售 人 员 流 动 频 繁 ， 管 理 无 法 规 范 ， 而 楼 盘 的 销 售 到 了 后 期 会 出 现 滞 销 现 象 ， 销 售 人 员 为 了 高 额 佣 金 ， 往 往 会 重 新 选 择 新 开 盘 的 楼 宇 ， 同 时 带 走 客 户 ， 也 会 给 开 发 商 造 成 不 可 估 量 的 损 失 。 （ 三 ） 高 佣 金 策 略 对 公 司 长 期 发 展 将 起 到 很 大 的 负 面 影 响 除了公司对外形象外，还有公司内部员工收入的平衡问题。如果处理不好， 会拉开销售部与其他部门的差别，企业内部员工收入的不平衡而引发部门之间、 劳资双方之间的各种矛盾不利于管理；另一方面很多房地产公司尽管将销售人员 看成公司一部分，但仅仅作为编外人员对待，从而很容易使销售人员没有归属感， 也就降低了对公司的忠诚度，同时认为给销售员高佣金他们自然会努力工作，可 销售人员往往认为这是他们的劳动所得，缺少对企业的归属感和主人翁意识，对 公司缺乏忠诚度，限制了企业的进一步发展。现在的房屋销售很多公司引入了代 理制。代理公司为了追求短期效益，往往采取一切手段尽量消化房屋，从而形成 了上面所说的尾房情况。销售员在这样的环境中往往更加追求当前利益，当感觉 到没有更大利益可图时，就会选择放弃，另攀高枝，更无所谓忠诚和归属感了。 （ 四 ） 销 售 员 缺 乏 劳 动 保 障 和 相 关 福 利 政 策 佣金制导致销售人员严重依靠佣金，虽然有新劳动法的制定，但因为其高 流动性和工作的不确定性，目前保定市房地产销售人员与公司之间有协议的寥寥 无几，相关的劳动保障和福利政策也只有少数公司能够提供，底薪加佣金的模式 在房地产交易的黄金月份可以让销售员获得不菲的收入，但冷清的月份可能只有 底薪，甚至不足以维持生后，对于意外事故也没有任何劳动保障和福利政策，也 不易培养起对企业的忠诚度和归属感。 四 、 与 薪 酬 相 关 的 概 念 及 制 定 原 则 （ 一 ） 与 薪 酬 相 关 的 概 念 薪 酬 ： 是 企 业 对 员 工 为 企 业 所 做 的 贡 献 ， 包 括 他 们 实 现 的 绩 效 、 付 出 的 努 力 、 时 间 、 学 识 、 技 能 等 ， 分 为 外 在 薪 酬 和 内 在 薪 酬 两 大 类 。 基 本 薪 资 ： 根 据 销 售 人 员 的 销 售 技 能 、 工 作 的 复 杂 程 度 、 责 任 大 小 、 以 及 劳 动 强 度 为 基 准 ， 按 员 工 完 成 定 额 任 务 的 实 际 劳 动 消 耗 而 计 付 的 工 资 ， 比 例 根 据 企 业 、 职 位 、 时 期 的 不 同 而 不 同 。 佣 金 ： 根 据 销 售 人 员 超 额 完 成 任 务 、 以 及 优 异 的 工 作 成 绩 而 计 付 的 薪 资 ， 其 作 用 在 于 鼓 励 员 工 提 高 工 作 效 率 和 工 作 质 量 ， 故 又 称 “ 刺 激 薪 资 ” 或 “ 效 率 薪 资 ” 。 津 贴 ： 为 了 补 偿 和 鼓 励 员 工 在 恶 劣 工 作 环 境 下 的 劳 动 而 计 付 的 薪 资 ， 或 对 交 通 、 通 讯 等 付 出 的 补 偿 ， 有 利 于 补 偿 销 售 人 员 延 长 劳 动 时 间 、 并 经 常 出 差 等 具 体 付 出 。 福 利 ： 为 吸 引 销 售 人 员 到 企 业 工 作 或 维 持 企 业 骨 干 人 员 的 稳 定 性 而 支 付 的 作 为 基 本 薪 资 的 补 充 的 若 干 项 目 ， 如 失 业 金 、 养 老 金 、 医 疗 费 、 退 休 金 及 利 润 分 红 等 。 （ 二 ） 制 定 原 则 1. 外 部 竞 争 性 同 一 行 业 、 地 区 或 同 等 规 模 的 不 同 房 地 产 企 业 中 ， 类 似 职 务 的 薪 酬 应 基 本 相 同 。 因 为 此 类 职 务 对 销 售 人 员 知 识 、 技 能 与 经 验 要 求 相 似 ， 薪 酬 水 平 应 大 致 相 同 。 碧 桂 园 采 用 高 位 薪 酬 政 策 ， 佣 金 丰 厚 ， 而 soho 的 销 售 人 员 与 一 般 员 工 比 薪 酬 水 平 要 高 20% ， 在 行 业 属 于 领 先 地 位 ， 绿 城 、 富 力 地 产 、 保 利 地 产 为 营 销 高 管 都 开 出 了 50 万 的 年 薪 。 2. 内 部 公 平 性 即 在 同 一 企 业 中 ， 不 同 职 务 的 销 售 人 员 所 获 得 的 薪 酬 应 正 比 于 其 各 自 对 企 业 的 贡 献 ， 以 不 致 产 生 薪 酬 不 公 平 的 感 觉 。 3. 个 人 公 平 性 即 同 一 企 业 相 同 职 位 的 销 售 人 员 ， 其 所 获 的 薪 酬 应 与 其 贡 献 成 正 比 ； 同 样 ， 不 同 企 业 中 职 位 相 近 的 销 售 人 员 ， 其 薪 酬 水 平 也 应 基 本 相 同 。 五 、 房 地 产 销 售 人 员 主 要 薪 酬 结 构 类 型 及 适 用 条 件 房 地 产 行 业 出 售 的 是 大 宗 商 品 ， 和 一 般 的 快 速 消 费 品 不 同 ， 总 额 大 ， 很 多 情 况 下 是 业 主 数 十 年 的 积 蓄 ， 所 以 对 待 此 种 产 品 的 薪 酬 制 度 ， 在 市 场 上 多 数 房 地 产 企 业 采 用 " 底 薪 ＋ 提 成 ＋ 奖 金 " 的 薪 酬 结 构 ， 即 佣 金 制 ， 以 销 售 件 数 而 不 是 销 售 额 来 计 算 员 工 的 薪 酬 ， 具 体 模 式 如 下 ： （ 一 ） 底 薪 加 佣 金 制 指 的 是 销 售 人 员 的 收 入 包 括 基 本 薪 金 和 销 售 提 成 两 部 分 ， 在 这 种 薪 酬 模 式 下 ， 销 售 人 员 一 般 都 还 有 一 定 的 销 售 定 额 ， 不 管 当 月 是 否 完 成 定 额 ， 均 可 以 得 到 基 本 薪 金 即 底 薪 ， 如 果 销 售 人 员 当 月 完 成 销 售 额 超 过 设 置 的 销 售 定 额 ， 则 超 过 部 分 按 比 例 提 成 ， 基 本 模 式 如 下 ： 个 人 收 入 = 基 本 薪 金 + （ 当 期 销 售 额 - 销 售 定 额 ） * 提 成 率 此 模 式 兼 具 前 两 种 模 式 的 优 点 ， 使 销 售 人 员 既 有 固 定 的 薪 酬 作 保 障 ， 又 与 销 售 业 绩 挂 钩 ， 既 有 提 成 的 刺 激 ， 又 给 员 工 提 供 了 相 对 固 定 的 基 本 收 入 ， 是 他 们 不 至 于 对 未 来 收 入 产 生 恐 慌 ， 所 以 成 为 了 比 较 完 善 的 一 种 薪 酬 支 付 方 式 。 但 是 困 扰 房 地 产 企 业 的 是 底 薪 与 佣 金 的 比 例 问 题 ， 二 者 应 该 如 何 搭 配 才 能 促 进 销 售 人 员 的 积 极 性 ？ 高 额 工 资 能 给 人 以 安 全 感 和 归 属 感 ， 能 有 效 保 证 工 作 和 人 际 关 系 的 延 续 性 ， 防 止 人 员 流 动 频 繁 ， 但 如 果 没 有 相 应 的 考 核 控 制 措 施 ， 将 导 致 员 工 惰 性 滋 生 ， 工 作 效 率 降 低 ； 而 后 者 一 切 以 销 售 业 绩 为 导 向 ， 最 大 限 度 地 刺 激 销 售 员 工 提 升 业 绩 ， 令 员 工 承 受 巨 大 的 工 作 压 力 ， 能 迅 速 提 升 公 司 销 售 额 ， 但 一 旦 市 场 出 现 " 状 况 " ， 销 售 工 作 遇 到 瓶 颈 之 时 ， 销 售 队 伍 容 易 分 崩 离 析 。 两 种 薪 酬 制 度 各 有 利 弊 ， 要 视 乎 企 业 的 具 体 情 况 进 行 选 择 。 万 科 、 绿 城 、 碧 桂 园 等 口 碑 好 ， 管 理 体 制 成 熟 ， 业 主 群 稳 定 的 企 业 ， 其 销 售 额 更 大 程 度 上 是 来 自 于 公 司 整 体 规 划 和 推 广 投 入 的 公 司 ， 是 玩 “ 事 件 销 售 ” ， 玩 媒 体 去 争 夺 关 注 力 ， 靠 " 兵 法 " 谋 略 ， 可 采 用 高 工 资 低 提 成 ， 更 有 利 于 企 业 维 护 和 巩 固 现 有 的 客 户 关 系 ， 保 持 企 业 内 部 稳 定 。 反 之 如 果 一 个 企 业 处 于 起 步 阶 段 ， 并 且 所 在 城 市 的 房 地 产 竞 争 处 于 萌 芽 期 ， 开 发 商 对 影 响 销 售 的 各 个 环 节 工 作 做 得 不 够 好 ， 许 多 事 情 都 要 销 售 人 员 去 做 ， 靠 个 人 的 人 格 魅 力 和 销 售 技 巧 去 卖 楼 ， 或 者 快 速 销 售 保 证 开 发 商 资 金 链 顺 畅 ， 搞 佣 金 制 来 激 励 也 无 可 厚 非 ， 利 用 低 工 资 高 提 成 的 薪 酬 制 度 更 能 刺 激 销 售 员 工 的 工 作 积 极 性 。 正 如 本 文 之 前 所 述 ， 佣 金 制 有 着 两 面 性 ， 促 进 员 工 积 极 性 的 同 时 也 导 致 员 工 急 功 近 利 ， 损 害 企 业 形 象 ， 带 来 高 流 动 性 ， 成 熟 的 项 目 成 熟 的 品 牌 可 以 取 消 佣 金 ， 或 者 采 用 部 分 佣 金 制 ， 但 得 从 总 体 考 虑 ， 如 果 目 前 完 全 取 消 ， 销 售 人 员 会 自 炒 鱿 鱼 。 万 科 花 园 曾 经 采 用 基 本 工 资 ＋ 奖 金 制 度 ， 这 种 做 法 出 发 点 是 好 的 ， 希 望 稳 定 销 售 队 伍 ， 但 最 后 业 务 能 力 强 的 销 售 员 反 而 跳 槽 走 了 ， 这 是 市 场 决 定 的 ， 取 消 佣 金 会 造 成 吃 大 锅 饭 的 情 况 出 现 ， 从 而 否 认 了 竞 争 ， 对 于 房 地 产 销 售 这 个 行 业 来 说 是 不 现 实 的 。 一 个 楼 盘 在 旺 销 期 可 能 不 需 要 销 售 人 员 做 太 多 的 工 作 ， 而 到 了 滞 销 期 ， 没 有 销 售 人 员 的 推 动 ， 就 可 能 影 响 销 售 。 采 取 佣 金 制 度 与 否 ， 又 同 企 业 内 部 人 才 状 况 和 管 理 机 制 有 关 。 我 们 只 要 正 确 评 估 出 售 楼 人 员 的 劳 动 价 值 的 性 质 ， 就 能 找 到 较 为 公 平 的 激 励 机 制 。 因 此 还 有 其 它 几 种 薪 金 制 度 值 得 我 们 思 考 。 （ 二 ） 以 平 均 分 摊 方 式 发 放 销 售 佣 金 采 用 佣 金 制 时 ， 销 售 人 员 会 因 不 同 销 售 季 节 的 业 绩 起 伏 而 造 成 收 入 波 动 ， 旺 季 销 售 套 数 多 ， 佣 金 也 高 ， 淡 季 很 可 能 只 有 底 薪 ， 仅 能 维 持 基 本 生 活 ， 这 样 给 开 发 商 带 来 一 些 麻 烦 ： 一 方 面 是 销 售 不 畅 时 员 工 可 能 会 跳 槽 ， 带 走 客 户 ； 另 一 方 面 销 售 旺 季 时 销 售 人 员 竞 争 过 于 激 烈 ， 从 而 影 响 团 队 和 谐 ， 用 平 均 分 摊 方 式 发 放 佣 金 可 以 较 好 解 决 这 种 问 题 ， 如 某 房 地 产 售 楼 员 每 卖 出 一 套 总 房 款 60 万 的 商 品 房 ， 按 2‰ 可 提 1500 元 佣 金 ， 但 不 是 一 次 性 支 付 ， 而 是 分 8 次 付 完 ， 即 他 的 佣 金 被 分 成 8 份 支 付 ， 第 一 个 月 到 第 七 个 月 支 付 170 元 ， 第 八 个 月 支 付 310 元 . 销 售 员 李 某 销 售 业 绩 如 表 一 所 示 ， 假 如 佣 金 每 次 都 是 一 次 性 支 付 ， 其 每 月 收 入 状 况 如 Ⅰ 栏 所 示 。 从 表 中 可 以 发 现 ， 李 某 月 收 入 最 高 9400 元 与 最 低 收 入 0 元 之 间 差 距 悬 殊 ， 假 如 采 用 佣 金 分 摊 模 式 ， 则 她 的 月 收 入 大 多 数 稳 定 在 4000 到 5000 元 之 间 ， 稳 定 了 收 入 ， 也 防 止 了 销 售 员 因 销 售 不 景 气 而 跳 槽 。 佣金对比表 表一 月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 2 3 4 5 6 5 4 1 0 1 6300 7800 7800 6300 1500 0 份 销 售 量 （ 套 ） Ⅰ 一 次 支 95 300 1500 付 0 940 4700 0 15 0 00 佣 金 法 Ⅱ 平 均 分 15 450 350 摊 750 1500 2500 3000 0 5500 0 6000 55 53 00 00 5500 佣 金 法 （ 三 ） 瓜 分 薪 酬 制 新 进 销 售 人 员 大 多 对 房 地 产 销 售 行 业 具 体 情 况 不 熟 悉 ， 外 加 经 验 缺 乏 ， 在 销 售 过 程 中 遇 到 挫 折 后 ， 自 信 心 易 受 打 击 ， 一 段 时 间 后 往 往 心 灰 意 冷 ， 此 种 情 况 下 即 使 新 员 工 享 有 与 老 员 工 相 同 的 提 成 比 例 ， 但 由 于 完 成 业 绩 较 少 ， 提 成 数 量 还 是 太 少 ， 此 种 情 况 下 瓜 分 制 是 一 种 较 好 的 办 法 ， 所 谓 瓜 分 制 ， 就 是 企 业 把 新 进 销 售 人 员 视 作 一 个 整 体 ， 确 定 其 收 入 之 和 ， 每 个 员 工 收 入 按 贡 献 大 小 占 总 贡 献 比 例 计 算 ， 公 式 为 ： 个 人 月 薪 = 总 工 资 * （ 个 人 月 贡 献 / 全 体 月 贡 献 ） 例 如 ， 某 企 业 共 有 6 名 新 进 销 售 人 员 ， 企 业 确 定 6 人 月 收 入 为 9000 元 ， 当 月 完 成 销 售 额 分 别 为 45 万 元 、 50 万 元 、 69 万 元 、 50 万 元 、 70 万 元 、 60 万 元 ， 共 计 70 万 元 ， 则 第 一 位 销 售 员 的 月 薪 为 ： 9000*45/354万 元 =1144 元 ， 其 他 销 售 人 员 报 酬 可 以 依 此 类 推 ， 瓜 分 制 剔 除 了 市 场 环 境 因 素 的 影 响 ， 站 在 同 一 起 跑 线 的 新 进 销 售 人 员 只 要 付 出 努 力 ， 就 能 在 固 定 的 总 收 入 中 占 较 大 份 额 ， 既 强 化 了 新 进 销 售 人 员 之 间 的 竞 争 ， 也 提 高 了 他 们 的 积 极 性 ， 同 时 也 体 现 了 多 劳 多 得 的 原 则 ， 可 以 增 加 其 职 业 归 属 感 和 进 取 心 。 （ 四 ） 末 位 淘 汰 制 运 用 最 高 的 薪 酬 和 最 残 酷 的 “ 末 位 淘 汰 制 ” 胡 萝 卜 加 大 棍 薪 金 制 度 ， 被 证 明 也 是 行 之 有 效 的 。 这 种 制 度 做 的 比 较 好 的 是 潘 石 屹 ， 他 在 2003 年 某 次 销 售 人 员 培 训 时 的 讲 话 说 ： “ 2001 年 我 们 公 司 佣 金 开 始 是 总 销 售 额 的 7‰—— 销 售 人 员 4‰ ， 销 售 总 监 2‰ ， 销 售 副 总 监 1‰ 。 到 现 在 的 建 外 SOHO ， 已 经 在 7‰ 的 基 础 上 全 部 下 浮 30% 。 这 样 销 售 人 员 一 年 最 多 的 能 拿 到 的 税 后 佣 金 超 过 100 万 元 ， 但 更 多 的 可 能 是 3 个 月 就 已 被 淘 汰 。 如 果 让 在 座 的 所 有 的 销 售 人 员 ( 不 包 括 市 场 部 的 人 员 ) 拿 走 了 预 定 的 佣 金 和 工 资 ， 我 们 就 完 成 了 这 个 赛 季 的 目 标 。 为 了 加 快 你 们 拿 走 钱 的 速 度 ， 我 们 让 财 务 部 由 每 月 结 算 改 为 每 周 结 算 。 除 此 之 外 我 个 人 准 备 了 一 份 特 别 的 奖 励 。 销 售 总 监 本 赛 季 销 售 额 超 过 3 亿 元 ， 奖 励 3 万 元 ， 超 过 5 亿 元 ， 奖 励 10 万 元 ； 销 售 副 总 监 本 赛 季 销 售 额 超 过 3 亿 元 ， 奖 励 3 万 元 ， 超 过 5 亿 元 奖 励 10 万 元 ； 销 售 员 本 赛 季 销 售 额 超 过 1 亿 元 ， 奖 励 2 万 元 。 请 财 务 部 从 我 个 人 的 帐 上 支 付 。 ” SOHO 员 工 的 薪 酬 水 平 在 同 行 中 最 高 。 员 工 的 收 入 主 要 由 两 部 分 组 成 ， 基 本 工 资 与 考 评 工 资 。 员 工 的 考 评 以 季 度 为 单 位 ， SOHO 称 之 为 赛 季 ， 每 个 赛 季 结 束 后 ， 员 工 的 考 核 分 为 A 、 B 、 C 三 个 等 级 。 被 评 为 A 级 的 会 得 到 增 加 工 资 或 晋 升 的 奖 励 。 六 、 实 例 ： 大 地 房 地 产 公 司 销 售 人 员 的 薪 酬 体 系 的 设 计 大 地 房 地 产 公 司 和 代 理 销 售 公 司 嘉 润 房 地 产 管 理 咨 询 公 司 签 订 销 售 精 装 修 楼 盘 的 协 议 ， 在 2007 年 10 月 到 2009 年 10 月 间 完 成 450 套 的 销 售 任 务 的 90% ， 具 体 的 业 务 员 薪 酬 制 度 如 下 ： （ 一 ） 基 本 薪 酬 制 度 （ 本 公 司 按 购 房 合 同 金 额 计 提 佣 金 ） 销 售 员 ＝ 基 本 工 资 1000 ＋ 提 成 （ 购 房 合 同 总 金 额 × 提 成 比 例 ） + 公 共 奖 金 销 售 主 管 ＝ 基 本 工 资 1200 ＋ 本 人 提 成 （ 本 人 购 房 合 同 金 额 × 提 成 比 例 ） ＋ 管 理 提 成 （ 其 他 销 售 员 购 房 合 同 总 额 （ 公 佣 ） ×0. 3‰ ） 1. 提 成 比 例 ： 每 月 制 定 销 售 基 本 任 务 和 目 标 任 务 。 销 售 提 成 编 号 顺 序 以 合 同 签 定 时 间 为 准 。 基 本 任 务 为 每 人 四 套 ， 达 不 到 此 标 准 领 取 底 薪 1000 元 。 完 成 4 套 销 售 基 本 任 务 之 内 ， 包 括 4 套 ， 则 提 成 比 例 为 2‰ ； 完 成 5-8 套 ， 则 前 4 套 提 成 比 例 为 2‰ ， 第 5 到 第 8 套 为 2.5‰ 。 完 成 9 套 － 13 套 ， 则 前 5 套 提 成 比 例 为 2.5‰ ， 第 6 套 以 后 为 3‰ 。 13 套 以 上 ， 前 5 套 提 成 比 例 为 2‰ ， 超 出 5 套 的 部 分 , 以 3.5‰ 计 提 。 付 款 方 式 提 成 比 例 ： 一 次 性 付 款 ： 2.5‰ 按 揭 贷 款 ： 1.5‰ 分 期 付 款 ： 2‰ 2. 提 成 条 件 ： a 、 一 次 性 付 款 客 户 付 清 90 ％ 以 上 房 款 。 b 、 分 期 付 款 客 户 付 清 首 笔 款 项 （ 根 据 大 地 公 司 规 定 ， 首 付 60 ％ 以 上 ） 。 c 、 按 揭 客 户 支 付 完 首 付 款 （ 不 少 于 总 房 款 的 30% ） ， 并 且 手 续 办 理 完 毕 ， 银 行 放 款 到 开 发 商 帐 户 上 。 3. 提 成 时 间 区 间 ： 每 月 1 日 到 月 底 为 计 提 区 间 。 4. 公 共 奖 金 部 分 ： 扣 取 所 有 当 期 符 合 计 提 条 件 的 购 房 总 额 的 0.5‰ 作 为 公 共 奖 金 ， 视 当 月 个 人 工 作 业 绩 表 现 、 现 场 管 具 体 情 况 由 王 总 和 樊 经 理 决 定 分 配 比 例 。 5. 特 别 要 求 ： 为 了 保 护 每 一 个 销 售 人 员 的 积 极 性 ， 每 月 的 5 日 按 时 足 额 发 放 员 工 工 资 和 提 成 。 6. 佣 金 提 取 方 式 ： 不 等 额 发 放 ， 分 为 3 次 发 放 ， 即 本 月 、 半 年 后 、 年 终 发 放 ， 发 放 比 例 为 40%,30%,30%. （ 二 ） 离 职 人 员 佣 金 结 算 办 法 离 职 销 售 人 员 （ 含 主 管 ） 佣 金 视 离 职 时 该 销 售 人 员 客 户 成 交 情 况 而 定 ： 1 、 客 户 交 纳 小 定 金 后 离 职 ， 佣 金 结 算 部 分 为 0 ； 2 、 客 户 交 纳 大 定 金 后 离 职 ， 结 算 佣 金 总 额 的 20% ； 3 、 客 户 签 定 买 卖 合 同 并 交 纳 30% 首 付 款 后 离 职 ， 结 算 佣 金 总 额 的 50% ； 4 、 客 户 签 定 买 卖 合 同 且 按 揭 款 到 帐 后 结 算 佣 金 的 95% ； 一 次 性 付 款 付 清 95% 房 款 后 ， 结 算 佣 金 总 额 的 95% ； 5 、 销 售 人 员 留 存 的 5% 佣 金 部 分 自 办 完 交 房 手 续 后 ， 如 该 客 户 无 任 何 问 题 发 生 即 可 发 放 ； 6 、 离 职 销 售 人 员 应 提 前 一 个 月 提 出 书 面 申 请 ， 经 销 售 经 理 同 意 后 ， 做 好 交 接 工 作 离 职 的 ， 佣 金 按 上 述 比 例 发 放 ； 未 做 好 交 接 工 作 的 ， 个 人 佣 金 视 实 际 情 况 部 分 （ 或 全 部 ） 扣 除 ； 结 束 语 设 计 销 售 人 员 的 薪 酬 ， 要 注 重 原 则 ， 还 要 兼 顾 行 业 特 点 和 员 工 特 点 ， 即 是 科 学 ， 又 是 艺 术 ， 这 是 一 门 实 务 ， 不 是 空 洞 的 说 教 ， 在 国 家 调 控 房 地 产 的 今 天 ， 一 个 合 理 科 学 的 薪 酬 方 案 可 以 最 大 程 度 激 发 销 售 人 员 的 创 造 力 和 激 情 ， 塑 造 对 企 业 的 忠 诚 度 和 奉 献 精 神 ， 对 此 的 探 索 ， 永 不 止 步 。 参 考 文 献 [1] 向 远 洪 . 销 售 人 员 绩 效 与 薪 酬 管 理 . 中 国 市 场 出 社 .2006:40-41 [2] 齐 世 春 ， 行 滔 . 新 销 售 人 员 管 理 . 企 业 管 理 出 版 社 .2004.5:35-37 [3] 雷 建 . 房 地 产 销 售 人 员 管 理 与 培 训 工 作 手 册 . 企 业 管 理 出 版 社 .2006.8:15-17 [4] 李 嘉 . 营 销 部 门 岗 位 绩 效 考 核 与 薪 酬 设 计 模 板 . 中 国 海 关 出 版 社 .2006.1:32 [5]陈晓东等.销售薪酬管理.经济管理出版社.2006:272-273 [6] 孙 宗 虎 . 销 售 企 业 规 范 化 管 理 操 作 范 本 . 人 民 邮 电 出 版 社 .2007.1:56-57 [7] 王 建 . 薪 酬 管 理 . 科 学 出 版 社 .2007.5:35-37 [8] 闫 大 海 . 薪 酬 管 理 与 设 计 .2007.1:257-261 [9] 北 京 百 年 建 筑 文 化 交 流 中 心 . 百 年 建 筑 — 房 地 产 市 场 的 改 革 与 机 遇 . 黑 龙 江 科 学 技 术 出 版 社 . 2007.2.1:18 [10] 中 国 指 数 研 究 院 . 中 国 房 地 产 指 数 系 统 理 论 与 实 践 . 经 济 管 理 出 版 社 .2005:92 [11] 余 源 鹏 . 房 地 产 一 线 销 售 管 理 . 机 械 工 业 出 版 社 . 2006.3.1:76 [12]Gary Dessler.Human resource management 10th Edition. Pearson Education Limited. 2003:156-163 [13] 菲 利 普 • 科 特 勒 ( 美 ). 营 销 管 理 [M]. 梅 汝 和 , 梅 清 豪 , 周 安 桂 译 . 北 京 : 中 国 人 民 大 学 出 版 社 ,2001 [14]Philip kotler ,GaryAmstrong ． Principles of Marketing.9th. 清 华 大 学 出 版 社 .2001.622 [15] McGraw-Hill/Irwin. Real Estate Principles. Pearson Education Limited. February 13, 2004.205-207
24 页
1283 浏览
2010年销售部大区总监薪酬设计(新)
销售人员薪酬管理办法 —大区总监职位 一、本薪酬适用范围： 本薪酬适用于大区总监职位。 二、薪酬结构 薪酬结构:基本工资＋香水品类提成奖金＋真皮镀膜品类提成奖金＋季度绩效奖（罚）金＋年度奖金 1、基本工资的级别说明 2、香水品类月度提成奖金的执行标准和考核办法 大区总监香水品类提成奖金的计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监月单人生产力=月回款目标*80% 销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 60000 元 举例说明: 假如某大区总监当月单人生产力为 200000 元，则该大区总监提成奖金标准为： 月回款低于月单人生产力时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 150000 月回款达到月单人生产力时 0.5% 200000 200000*0.5% 1000 230000 200000*0.5%+30000*1% 1300 260000 200000*0.5%+60000*1% 1600 290000 200000*0.5%+60000*1%+30000*2% 2200 320000 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% 2800 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—60000 元的部分 1% 月回款超过月单人生产力 60001 元—120000 元的部 2% 分 月回款超过月单人生产力 120001 元以上的部分 350000 3% 400000 计算方式 150000*0% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +30000*3% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +80000*3% 奖金 金额 0 3700 5200 3、真皮镀膜品类月度提成奖金的执行标准和考核办法： 大区总监真皮镀膜回款提成月奖金计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监真皮镀膜月单人生产力=月回款目标*2% 大区总监真皮镀膜销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 30000 元 举例说明： 某大区总监当月单人生产力为 100000 元，该大区总监当月提成奖金标准为 月回款低于 100000 元时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 90000 月回款达到 100000 元时 2% 100000 100000*2% 2000 120000 100000*2%+20000*3% 2600 130000 100000*2%+30000*3% 2900 150000 100000*2%+30000*3%+20000*4% 3700 200000 100000*2%+30000*3%+70000*4% 5700 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—30000 元的部分 月回款超过月单人生产力 30001 元以上的部分 3% 4% 奖金 金额 0 计算方式 90000*0% 4、大区总监季度绩效考核奖（罚）金的执行标准和考核办法 （1）大区总监绩效奖（罚）金的考核指标和分值说明 大区经理季度绩效奖（罚）金考核指标和分值 序号 绩效考核指标 香水实际 1 2 回款金额 真皮镀膜 关键 实际回款金额 绩效考核 指标分值 30 30 指标 3 实际销售费用 40 实际达成率 得分 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≤35% 40 35%＜实际达成率≤38% ＞38% 分值合计 100 注：在计算大区总监季度绩效考核时，采用小数点之后 1 位数据四舍五入法则。 40-40*【（实际费用率-35%）/ 3%*100%】 0 备注 2009 年 度 计 划销售费用率 目标 35% （2）大区总监季度绩效奖（罚）金的执行标准 （3）大区总监季度绩效奖（罚）金的考核办法 （4）季度提成奖金和绩效奖金的公布与发放 1）每月 10 日公布上月回款提成奖金和月销量排名 2）每月 25 日发放上月回款提成奖金 3）季度绩效考核指标得分在次季度第一个月的 10 日公布 4）季度绩效奖（罚）金在次季度第一月的 25 日发放（扣除）。 5、2009 年度大区总监年度奖金的设置 （1）2009 年大区总监职位“年度奖金”的发放标准和要求 1）大区总监职位“年度奖金”的发放要求 A、“年度实际销售回款”不低于“年度计划销售回款”的 100%； 年度实际销售回款=香水品类年度实际销售回款+真皮镀膜品类年度实际销售回款 年度计划销售回款=香水品类年度计划销售回款+真皮镀膜品类年度计划销售回款 B、“年度实际销售费用率”不大于“年度计划销售费用率”； 年度计划销售费用率=35% 年度实际销售费用率=年度实际发生的所有销售费用÷（香水品类年度实际销售回款+真皮 镀膜品类年度实际销售回款）*100% C、同时符合以上 2 个条件的大区总监，方可参与年度奖金的发放 2）大区总监职位年度奖金计算的公式 “年度奖金”金额负责大区年度“实际销售毛利金额（香水+真皮镀膜）”×1% 实际销售毛利=实际销售回款-实际销售费用 （2）“年度奖金”核算的时间： 2010 年 3 月 1 日－15 日 （3）“年度奖金”发放时间： 2010 年 3 月 20 日－31 日 三、销售部大区总监的转正、升级、辞退标准制度 1）转正 试用期大区总监经考核符合公司录用条件者，可转正为正式员工，并在转正的当月开始享受基本 工资一级待遇及提成奖金和绩效奖（罚）金标准 2）升级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均的得分达到 90 分或以上时，可晋升同等职 位一个级别，同时可在晋升当月享受晋升后相应级别的基本工资待遇。 3）不升级和不降级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考该平均得分达到 80 分（含）-90 分之间时，不升 级，不降级。 4）转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均得分低于 80 分时，降同等职位一个级别， 同时在当月调整降级后相应级别的基本工资待遇。 5）辞退 在试用期内经考核不符合公司任用条件的，公司可在其试用期内即时辞退。 转正后大区总监连续三个月绩效考核平均占比低于 70 分时，予以辞退。 6）享受基本工资级别四级（含）以上的大区总监，可获得上一职位的竟聘资格。 四、其它 1、劳动合同 销售部员工入职时公司和其签定《劳动合同？》 2、社会保险 销售部员工从试用次月起，公司为其办理社会保险，险种包括：养老保险、工伤保险、失业保险 和医疗保险，以及人身意外、伤害保险。 3、其它 本《薪酬管理办法》从 2009 年 03 月 1 日起执行。 销售人员销售费用标准说明 —大区总监职位 一、大区总监销售费用标准 1、电话费、市内交通费、差旅费标准 二、大区总监销售费用管理说明 1、市内交通费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 市内交通费实报实销,最高报销限额根据各标准执行。 3) 请假期间不计发市内交通费。 4) 报销市内交通费时必须提供交通费发票，并且在发票后面备注票据发生的时间和线路。 2、电话费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 电话费使用标准:根据各标准执行 3) 电话费使用制度： A、手机在 08：00—22：00 必须保持畅通。 B、手机号码变更时，应在变更手机号码后 24 小时内通知公司前台和直接上级。 C、关机、停机、30 分钟内打通电话无人接听、打不通电话的都视同关机。 D、无论何种原因出现的关机，大区总监每次减少 100 元的电话补贴。 3、出差住宿费的管理 1) 在公司设有办事处的城市的辖区内，不得产生出差住宿费。 2) 两名业务人员同时在同一地点出差时，只报销级别高的一名业务人员的出差住宿费 3) 销售人员出差前需填写《出差计划表》，并注明将产生出差住宿费的地点和时间，交上级审批。 4) 若销售人员实际产生出差住宿费的地点及时间与《出差计划表》中不符，销售人员需注明原因并 经上级批准后方可报销出差住宿费。 5) 销售报销出差住宿费时需提供出差地的住宿发票。 4、长途交通费的管理 1) 长途交通工具的选择： 交通工具 出差里程 800 公里以内 800 公里以上 √ √ 汽车 火车 √ 2) 销售出差前需填写《出差计划表》，并注明所选择的长途交通工具及交通费用，交上级审批。 3) 若销售人员实际选择的长途交通工具及产生交通费用与《出差计划表》中不符，销售人员需注明 原因并经上级批准后方可报销长途交通费。 4) 销售人员报销长途交通费时需提供出差行程中产生的长途交通费的发票。 5、销售费用的报销要求 1) 假发票一律不予报销； 2) 超过报销期限（每月 10 日）的票据一律不予报销； 3) 虚假行程产生的票据一律不予报销，并处以申请报销金额 10 倍的处罚。行为严重的可以辞退。 6、销售费用的报销流程 1) 销售部员工于每月 10 日前将上月报销票据交财务部财务总监审核； 2) 财务总监审核通过的票据方可交于总经理核准； 3) 财务部出纳将经过核准的报销金额汇入报销人的个人帐户中。 2008 年 12 月 17 日
8 页
1056 浏览
2766六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售人员的作用由此可见一斑，他们 是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。年终，是公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关 键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配是否能 够令优秀销售人员满意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一项关于销售人员主动离职高峰出 现的月份表明（如图 1），销售人员主动离职的时间集中在一季度，主要原因与年终奖金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 数据来源：《太和顾问 2009 年度基层员工薪酬与离职原因调研》 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大，但工作业绩易衡量等特 点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式，要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销 售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提取，实践中又称为销售提成 制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推销难度较低的行业，如日 化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬非常不稳定。同时员工受经 济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织发展有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争， 不利于团队精神的培养。 该模式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调业绩导向，承担着较大的销售压 力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能利用年终分配这个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团 队的销售业绩，就能够大大增强员工的归属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式有效 的补充激励手段，增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进一步对那些为了团队销售业绩 达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 销售团队年度奖金总额（W） 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字根据行业、企业特 确定 性决定） W= 高级销售人员 每人 1.5-2 份 销售员工个人 年终奖（普惠 奖） 中级销售人员 每人 1 份 初级销售人员 年终奖每份价值（V）= 每人 0.5-0.8 奖金所得=政策份数 ×V 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上，季度内超过两次受到 销售员工个人 客户书面表扬 特殊贡献奖 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济损失在**以上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销售定额）×佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保障，同时，也具有一定 的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的凝聚力。此种模式下会 使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定的困难，所以合理确定提成率是该模式取得良好 效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。该分配模式会使销售人员感觉自己 是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下，销售人员工作的稳定感差，存在较多的职业彷徨感。因此， 仅仅是现金的激励方式已经无法满足销售人员的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终奖的有 效补充，带薪旅游、公费进修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 销售员工个人 年终奖（现金 方案 1 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体操作方案见纯佣金 模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相关），根据年度内绩效 完成情况相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对应的绩效系数相 方案 2 关。如：某销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数为 4500 元， 年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终绩效奖金获得 类） =4500*1.2=5400 元。 方案 3 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根据企业盈利情况及 销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范围内自主选择 1.国内景点带薪家庭旅游 旅游类 2.新马泰带薪家庭旅游 3.欧洲带薪家庭旅游 4.销售类课程进修 销售员工个人 年终奖（非现 5.管理类课程进修 提升类 6.语言类课程进修 金类） 7.继续教育 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳销售攻坚、最 精神奖 励类 佳销售满意奖 9.庆功宴 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和销售工作相关的指标相 联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬管理这一有效工具为企 业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人因素“，主要依靠公司品牌和销售 渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品经销企业、汽车制造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系，有利于员工关注企业的长远利益。 由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不强。在此模式下，能够确保取得良好效果的 关键，是指标确定和权重分配要科学合理，这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员来制定 并实施。同时，在该分配模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方向及其工作 与薪酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励性，将激励重点向销售业绩突出的 员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。部门奖 金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率；个人收入=基本薪酬+（个 人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售部门当期整体销 售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长远发展 相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远发展，增强 销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励奖励。 具体年终奖方案如下： 非现金长期激 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 励 3 4 每年购买社会保险（意外、大 病、子女教育、父母养老） 每年一次全面体检 现金长期激励 支持商务会谈使用，是公司形象和员 工地位的代表 解除员工工作的后顾之忧 关注员工健康 鼓励自足购车，购车款项由公司在 3-5 5 递延购车补助（3-5 年） 年内递延支付，车辆使用费用当期额 度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一次性发 8 长期贡献奖激励 放相当于年薪若干倍数的奖金，鼓励 员工长期就职于公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。个人收 入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本，简化管 理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的工作积极性。 而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有助于提升薪酬满 意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精神的培养， 对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于在总额分解的 模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上讲已经成为 自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励，都将与部门负责 人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若公司限定经济总额，再由部门负责人向下发放只 会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生，不利团结。因此，应将年终奖 的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职业发展需求，工作困难和阻 力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增强员工的归属感，努力奋进，不 断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工一对一进行面谈， 了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开展各项营销工作时遇到的难题、 销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自身能力素质的提升需要。开通员工投诉的 正式通道，切实解决营销工作的难题，确保下一年度中销售员工更加顺畅地投入到具体工 作中，促进销售业绩的持续提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总和备案。 对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、2009 年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩提升？ 6、2010 年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在此方面可以 有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全球型企 业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个销售人 员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以对销售人员的 营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩及贡献， 因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下常采用 14 薪的方式作为年度 激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 第十三薪 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 公司业绩完成情况 第一种方式 第 部门业绩完成情况 行政级别或月薪水平（即职位价值） 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售部 门的任务达成情况分配部门奖金额度，再分配 到个人 十 公司业绩完成情况 四 薪 第二种方式 第十四薪基数（一般为一个月薪金水 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售员 平） 个人年度贡献值 工的个人年度贡献值分配个人年度奖金 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值= 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各有利弊。在实际选 用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力量，还应考虑到员工的发展 使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的有效激励手段。
7 页
986 浏览
【如何做好销售人员的培训】销售人员薪酬设计方案
企业销售部人员薪酬设计 小组成员 0 1 0 2 0 4 1 Par t 岗位分析 销售部人员工作说明 岗位职责 考评要素 协助销售经理制订本部门年度销售计划，制定个 人年度销售计划。收集和分析本销售区域销售信息， 为公司决策提供参考意见。负责根据公司销售政策提 出本区域内代理商政策建议，并监督代理商实施公司 销售政策。 销售金额、利润率、市场占有率、客户满意度、 重要任务完成情况，考勤、判断与决策能力、人际能 力、沟通能力、计划与执行能力、客户服务能力、专 业知识及技能 2 Par t 薪酬设计 薪酬制度的确定 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 固定薪酬制度 薪酬制度缺乏弹性， 对销售人员的激励作用较 为不够。 能力薪酬制度 结构薪酬制度 即保证了销售人员 的基 纯粹佣金制令销 本生活稳定又达到了激 售人员的收入波动较大， 对销售人员缺乏安全感。 励 销售人员的作用。 薪酬构成的基本公式 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 薪金 = 固定薪金 ( 基本工资 + 固定现金补贴 )+ 变动薪金 ( 非固定补贴 + 绩效工资 + 奖 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 等级薪酬体系职等职级表 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 440 390 340 300 一职等 580 530 480 440 二职等 720 670 620 580 三职等 860 810 760 720 四职等 1000 950 900 860 五职等 1160 1100 1050 1000 六职等 1320 1260 1210 1160 七职等 1500 1440 1380 1320 八职等 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 公司内的销售部的 全体人员享受等级薪酬体系， 并按工作的性质分为三个等系 列： 1 、行政文员系列：分为初级 文员、中级文员、高级文员三 个层级； 2 、销售系列：分为初级销售 人员、中级销售人员、高级销 售人员三个层级 3 、主管系列：分为初级主 管、中级主管、高级主管三个 层级。 主管层 销售层 行政文员层 a. 初级经理 7 职级至 13 职级 7 个级别 b. 中级经理 13 职级至 16 职级 4 个级别 c. 高级经理 16 职级至 19 职级 4 个级别 a. 初级销售人员 04 职级至 10 职级 7 个级别 b. 中级销售人员 10 职级至 13 职级 4 个级别 c. 高级销售人员 13 级至 16 级 4 个级别 a. 初级行政文员 01 职级至 07 职级 7 个级别 b. 中级行政文员 07 职级至 10 职级 4 个级别 c. 高级行政文员 10 职级至 13 职级 4 个级别 报酬要素 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 30% 责任要素 30% 知识技能与经验要素 20% 20% 努力程度要素 环境要素 要素权重分值等级汇总表 式 薪酬构成的基本公 0 1 2 3 4 5 策划与综合计划的责任 25% 0 5 15 30 45 60 控制跨度与层次 10% 0 5 20 40 协调要素 20% 0 5 15 25 35 50 决策影响 25% 0 5 15 30 45 60 信息处理责任 20% 0 5 15 25 35 50 知 识 技 能 经 验 最低学历 20% 0 5 15 25 35 50 经验的多样性 25% 0 5 15 30 45 60 工作的复杂性 25% 0 10 20 35 50 70 人际交往 15% 0 5 15 25 35 50 管理能力 15% 0 5 15 25 35 50 努 力 程 度 体能消耗 60% 0 5 15 30 45 60 工作压力 40% 0 5 15 30 45 60 危害程度 40% 0 5 10 15 25 40 危险程度 30% 0 5 10 15 20 30 外出危险性 30% 0 5 10 15 20 30 责 任 要 素 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 评分等级 权 重 评价要求 薪酬制度的确定 环 境 总分 260 分 280 分 120 分 100 分 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 根据以上要素权重等级分值汇总表得各要素总分为 760 分，然后将上 面 的要素根据评价的总点值确定其相应的等级及绩效工资。如下： 1 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 分 值 绩 效 工 资 2 3 4 5 6 7 8 80-160 160-240 240-320 320-400 400-480 480-520 520-700 700 以上 650 700 750 800 900 1000 1100 1200 奖金说明 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 季度奖励 职位 高级销售人员 中级销售人员 初级销售人员 季度销售额 30 万以下 30—50 万 奖励比例 0.2% 0.25% 0.35% 季度销售额 20 万以下 20—30 万 30 万以上 奖励比例 0.25% 0.3% 0.5% 季度销售额 5 万以下 5—15 万 20 万以上 奖励比例 0.4% 0.5% 0.6% 50 万以上 注： 1 ）考核按照季度执行，即每年 4 月、 7 月、 10 月、次年 1 月进行考核； 2) 连续 3 个月月度平均考核总分在 50 分以上，方可享受季度奖金考 核； 3) 试用期员工不参加季度奖金考核。 4 ）中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的 40% ，在年终结 算。 薪酬制度的确定 式 薪酬构成的基本公 等级薪酬体系 报酬要素等级说明 奖金说明 举例说明 吴某在该公司做一名销售人员，并且为高级销售人员。本季度的销 售额 60 万元。并且吴某有丰富的工作经验，善于与客户进行沟通，需要 经常外出出差，工作难度较大，给公司带来很大的收益，则吴某 4 月份 的薪金计算过程如下： ① 吴某为该公司的高级销售人员，在等级薪酬体系职级中的 13 级至 16 级这个阶段， 假设吴某职级为 16 级即 1000 元的基本工资； ②吴某在公司的贡献及表现为出色，则假设吴某报酬要素总分为 650 分，即绩效工资为 1100 元 ③由于是 4 月份，需算本年第一季度奖金，吴某的销售额为 60 万元，则季度奖金 =60*0.35%=2100 元 ④则吴某 4 月份的薪金 =1000 （基本工资） +1100 （绩效工资） +2100 （季度奖金） + 现金补贴 + 提成 =4300+ 现金补贴 + 提成 谢谢观看！
15 页
417 浏览
销售促销人员绩效考核
销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内各项业务销售收入总计 1 销售额/销售量 月/季/年度 2 销售计划达成率 季/年度 3 年销售增长率 年度 4 新产品销售收入 季/年度 5 核心产品 月/季/年度 销售收入 /销售数量总计 销售部 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 销售部 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 考核期内新产品销售收入总额 财务部 考核期内企业核心产品销售收入 财务部 总额 实际回款额 ×100％ 计划回款额 6 销售回款率 季/年度 7 销售费用节省率 季/年度 8 坏账率 季/年度 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100 ％ 销售费用预算 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 9 新增客户数量 季/年度 考核期内新增合作客户数量 销售部 10 市场占有率 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100 % 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 13.2 区域部关键绩效考核指标 财务部 销售部 财务部 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内业务销售收入总计/销 1 销售额/销售量 月/季/年度 区域部 售数量总计 2 销售任务达成率 季/年度 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 区域部 3 回款达成率 季/年度 实际回款额 ×100％ 计划回款额 财务部 4 年销售增长率 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 5 费用率 季/年度 实际发生的销售费用 ×100％ 销售费用预算 财务部 6 坏账率 季/年度 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 财务部 7 新增客户数量 季/年度 考核期内新增加客户数量 销售部 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100% 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 财务部 8 区域市场占有率 9 新产品利润率 月/季/年度 新产品销售净利润 ×100％ 新产品销售总收入 10 核心产品利润率 月/季/年度 核心产品销售净利润 ×100 ％ 核心产品销售总收入 财务部 指标定义/公式 资料来 13.3 渠道部关键绩效考核指标 序 KPI 指标 考核周 号 期 销售额/销售 月/季/ 源 考核期内通过渠道销售的收入总计/ 1 渠道部 量 年度 销售数量总计 渠道开发计 2 划 部门实际费用 季/年度 部门计划费用 ×100 % 渠道部 实现率 年销售增长 3 年度 率 4 5 回款达成率 销售费用节 省率 控制 财务部 实际回款额 季/年度 计划回款额 ×100％ 财务部 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100％ 季/年度 销售费用预算 财务部 渠道库存量 6 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 渠道库存量控制在适当范围内，具体 季/年度 标准量根据具体实际设定 渠道部 新增渠道 7 8 成员数量 渠道满意度 季/年度 考核期内新开发销售渠道成员数量 季/年度 渠道满意度的高低，可以通过渠道调 查来实现，比如通过第三方调查机构 渠道部 渠道部 代理商培训 9 计划 年度 实际完成的培训项目(次数 ) ×100 % 计划培训的项目(次数) 完成率 13.4 促销部关键绩效考核指标 渠道部 序 考核周 资料来 KPI 指标 号 指标定义/公式 期 促销计划完成 月/季/ 率 年度 1 （因促销活 2 动） 源 实际完成的促销次数 ×100 % 计划促销次数 促销部 月度 ( 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 活动后当月销售额或销售量 −1 活动前当月销售额或销售量 )×100% 财务部 销售增长率 3 4 年销售增长率 促销费用节省 率 产品市场占有 5 率 宣传品制 6 作完成率 财务部 促销费用预算−实际发生促销费用 ×100％ 季/年度 促销费用预算 财务部 当前企业产品销售额或销售量 季/年度 当前该类产品市场销售额或销售量 ×100 % 市场部 完成宣传品制作种类 季/年度 计划宣传品制作种类 ×100 % 促销部 促销效果评估一般采用综合投入产 7 促销效果评估 季/年度 出比评估法、销售增量回报比评估 法、效益增量回报比评估法三种方 市场部 法 8 促销方案预期 目标达成率 年度 经验证达到预期目标的促销方案 ×100 ％ 促销活动方案总数 促销部
4 页
515 浏览
销售部员工薪酬及绩效考核设计方案
销售部人员薪酬及绩效考核设计方案 一、薪资方案 基本薪资+绩效工资+销售提成+出差补贴+排名奖 1、基本薪资与绩效工资 岗位 基本工资 数额 获取方式 绩效工资 数额 获取方式 区域经理 4000 固定获取 2000 考核后获取 代区域经理 3000 固定获取 1500 考核后获取 主管 3000 固定获取 1500 考核后获取 代理主管 2000 固定获取 1000 考核后获取 高级业务员 2000 固定获取 1000 考核后获取 转正业务员 1800 固定获取 700 考核后获取 实习业务员 1600 固定获取 400 考核后获取 2、销售提成 备注 岗位 底线目标 经理团队 主管团队 300 万 0.4% 100 万 0.5% 正常目标 冲刺目标 备注 400 万 0.5% 500 万 0.6% 团队提成 200 万 0.6% 300 万 0.7% 团队提成 区域经理 25 万 2% 30 万 2% 35 万 2% 个人提成 主管 20 万 2% 25 万 2% 30 万 2% 个人提成 业务员 5 万 1% 10 万 1.5% 15 万 2% 个人提成 注意： A、销售目标、提成点都是假设，这个根据市场状况、行业利润及工资测 算来设定。 B、主管、经理既有个人提成，亦有其管理的团队提成。 C、销售目标不仅是业务员主管经理提成的核算依据。也是他们晋升、降 级的依据之一。 3、排名奖： A、业务员排名一、二、 三名的获得奖金 400 元、600 元、1000 元。 4、出差补贴： 出差补贴主要包括交通费、伙食纲、住宿费。具体的数目略。 二、绩效考核方案 销售经理（主管）绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 1、达成目标 30 分 2、达成 90%以上 20 分 销售额 30 团队目标为 300 万（目标是假 定） 3、达成 80%以上 10 分 4、达成 60%－80%5 分 5、低于 60%0 分 新客户开 发数 10 每月新客户开发敉为 3 个 少一个扣 3 分 1、无流失 10 分 工作 业绩 客户 流失率 10 每月 2 个以内 2、流失一个 5 分 3、流失 2 个 0 分 80% 1、按时回款 95%以上 10 分 2、回款率在 85%以上 7 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 3、回款率在 75%以上 4 分 4、回款率低于 75%0 分 培训 5 按计划培训 5 个课时 少一个课时扣 1 分 业务员 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 5 分 每月按时提交周度月度销售报告 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 自评分 上级评分 结 行为 工作态度 10 以身作则，遵守公司规章制度。 违规一次扣 2 分 考核 20% 团队精神 10 合计 以总经理为核心，积极团结同 无故不配合者发现一次扣 3 事，配合各部门解决相关问题。 分。 100 上级评语： 销售员绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 6、达成目标 30 分 7、达成 90%以上 20 分 销售额 30 目标为 20 万（目标是假定） 8、达成 80%以上 10 分 9、达成 60%－80%5 分 10、低于 60%0 分 工作 业绩 新客户开 80% 发数 10 每月新客户开发敉为 2 个 少一个扣 5 分 4、无流失 10 分 客户 流失率 10 每月 2 个以内 5、流失一个 5 分 6、流失 2 个 0 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 5、按时回款 95%以上 10 分 自评分 上级评分 结 6、回款率在 85%以上 7 分 7、回款率在 75%以上 4 分 8、回款率低于 75%0 分 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 10 行为 每星期六下午下班提交周度的销 售报告 工作纪律 10 服从工作安排，遵守公司纪律 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 违规一次扣 2 分 考核 20% 勤奋度 合计 10 按工作计划拜访客户，每日自我 无按照计划少拜访一个客户扣 总结。 1 分。 100 上级评语： 注意：考核的结果分 5 个级别，对应不同的考核系数： A 级：95（含）分以上 考核系数 1.2 B 级：90（含）分以上 考核系数 1.0 C 级：80（含）分以上 考核系数 0.8 D 级：70（含）分以上 考核系数 0.6 E 级：60（含）分以上 考核系数 0.4 绩效工资计算方法：绩效工资基数*考核系数 ******有限公司人力资源部 202X 年 1 月 7 日
6 页
486 浏览
热门推荐
849 阅读
2 页
911 阅读
5 页
1077 阅读
27 页
1325 阅读
342 页
801 阅读
6 页
