公司干部访谈提纲-联通
浙江联通公司高层管理访谈提纲 访谈时间： 访谈对象： 访谈地点： 访谈人员： 访谈对象简介： 一 . 访谈目的 了解浙江联通公司中层干部对于企业人力资源管理战略及人力资源 管理与开发的设想。 二 . 访谈内容 战略方面 (1) 您为浙江联通公司未来 3~5 年的发展做了那些战略构想? (2) 您如何为实现公司战略构想确定业务发展重点与推进顺序?依据 是什么?以及公司为战略目标实现可利用的资源有那些? 人力资源制度方面 (3) 您认为公司的管理制度是否符合公司目前的发展需要，还有那些 方面还有待改进? 企业文化层次与员工职业发展认识方面 (4) 您认为浙江联通公司的企业文化是什么?在与联通集团大的企业 文化背景下浙江联通公司又有哪些自己的特点? (5) 您判断人才的标准是什么? (6) 您是如何看待人才价值的?如在干部选拔上，您是以什么形式来 考察干部的品质、能力(才干)的? (7) 您心目中的核心人才应该是怎样的人?您认为浙江联通公司的人 才是否可分为核心人才、中坚人才、骨干人才、 一般人才? (8) 您认为浙江联通公司在未来 3 年中人力资源管理与开发中会遇到 的主要 问题是什么?最紧迫的有哪些?最重要的问题有哪些? (9) 您认为上述问题哪些是适应环境变化所要求的?哪些是基于浙江 联通公司未来发展而由内部因素产生的?您认为应该如何解决这些问 题? (10)您处理上述问题的基本原则是什么?是否有具体的政策? 人力资 源规划方面 (11)您对未来 3 年人力资源开发设定的目标是什么?在数量、结构、 素质方向 都有什么要求?您将用什么方式来检验目标的达成? (12)您是如何看待干部轮岗和员工内部流动的?您认为 一个干部在提 拔到高 一级岗位前应取得哪些周边工作的经验?应该接受那些培训? (13)您认为每年员工内部流动率为多大，才能既保持活力又可以承 受，10%,还是 5%? 绩效考核与薪酬制度方面 (14)您对浙江联通目前的考核办法有何评价? (15)根据当前的战略构想，您认为对员工应该采取什么激励方式最 有效? (16)您认为浙江联通公司员工收入水平在通信行业内是否具有竞争 力? (17)您认为目前公司的薪酬结构是否合理?你有何看法? 培训开发方 面 (18)您对公司目前的培训工作有何看法? (19)您认为公司的培训应该如何开展? (20)您认为员工培训预算应该占到公司销售费用的大致比率?
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教师薪酬与考核___新东方
第三章 教师薪酬与考核 第一节、教师薪酬设计方案 第二节、教师评比详细标准 三、教师考核方法与星级评定 四、星级教师晋升方法 五、主管对教师考核评价表 六、月度班级考核表 一．教师薪酬设计方案 一．薪酬设计原则 1 薪酬设计必须简单且容易操作，去除那些繁琐的规章制度。 2 必须能充分调动教师工作积极性。 3 必须能体现多劳多得，能者多劳原则。 4 必须能体现团队协作，互相帮助，共同提高。 5 将教师常规管理纳入薪酬考核体系。 6 持续的教师个人继续培训，其实应是教师日常工作的一部分，但是多数教师，对于参加继续培训积极 性不大，大多数教师，对于继续培训，往往采取的是消极应付，为此，必须将教师个人继续培训，也纳 入薪酬体系。 二．教师工资组成部分： 基本岗位工资+课时工资+个人绩效工资+团队奖金 具体说明： 基本岗位工资： 按照各个级别，采取阶梯式浮动，主要分为以下几个级别，具体情况由各学校根据实际制定。 试用期工资：700 元/月（备注：不享受课时工资、个人绩效工资和团队奖金） 普通教师工资：300 元/月 优秀教师工资：400 元/月 组长工资：450 元/月 主管工资：500 元/月 副校长工资：600 元/月 课时工资说明： 教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对象为所有与学校签定了聘用合同的教师。 每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工资标准为浮动基数，综合各项考核指标，根 据考核总成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上下浮动； 个人绩效工资=单项考核工资*考核得分*100%(单项考核率） 单项考核包括：（以下 6 项具体金额由学校根据实际灵活制定） 1 学员评价表：100 元*学员评价表得分/100% 2 满勤奖： 50 元*出勤率 3 主管评价表：100 元*主管评价表得分/100% 4 教师听课表：50 元* 听课表得分/100% 5 提分率： 200 元*所带班级学生提分比率 6 续报率： 200 元*所带班级学生续报率 团队奖金说明：（该项目可由各学校根据实际灵活制定） 1 团队参与继续培训的参与人数比例、团队继续培训得分结果 2 团队提分率 3 团队续报率 第二节、教师评比详细标准 (一)考核对象: 所有任课专、兼职教师。 (二)考核内容：由四大模块构成。 1、教师日常工作表现：30% 2、教师提分率及试听续报率：40% 3、教师示范课考核：20% 4、教师继续培训过程及结果考核：10% (三)奖惩方法： 1、考核排名前 30%的，奖励一定数额的奖金； 2、考核结果直接与教师晋级挂钩。 3、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 4、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 (四)考核评价细则 1、教师日常工作表现：30% (1)主管评价： 20% ☆考核人：教学主管。 ☆评价内容：主要在参考教师自评表的基础上，通过抽查(包括抽查学员掌握情况)，从被考核教师的职 业道德、专业发展水平、教学行为和教学效果等情况角度予以考核等。 ☆评价方法：该项得分由教学主管填写主管评价表。 (2)教师互评：10% ☆评价人：所有教师、校长。 ☆评价方法：通过听课予以评价，可以是公开课，也可以是平时上课。但当月评课人数应不少于 3 人次。 评课教师听课前到教学主管处领取《教师听课评定表》。 ☆计分方法：按评定表各项打分, 并具体写出各个项目的优缺点。 (3)学员评价：(一般不参与分数值，特殊情况具体安排） ☆ 高年级班由主管随机挑选 5 名学生填写。低年级班由主管或助理电话随机抽查 5 名学生。 ☆ 每次参与评价人数不得低于 4 人，每期学员均参加一次问卷调查。 2、教师教学质量及试听续报率：40%；班级 50%为合格，80%以上为优秀。 3、教师公开示范课考核 20% (1)步骤：由教学主管命题考核课程，一般控制在 3—6 篇课文，由考核教师随机抽取考核篇目，进行示 范课程教学。 (2)评分标准：参照《教师听课评定表》，特殊情况特殊处理。 4、教师继续培训过程及结果考核：10%.教师必须每月都自发或者由教学主管指定范围和内容进行校内 教研，并自发通过网络学习或者由学校指派去外地参加培训，每次培训结束，教学主管将对培训结果给 予考核。 第三节：教师考核方法与星级评定 A．班级考核得分的评分方法： 该评分是对本班工作任务、工作过程的情况进行考核，考核满分为 100 分。 1、学员调查表分数 (40 分） 以该班级所做学员调查表平均分计算。 2、学员平均出勤率 (30 分） 以日清表为依据统计平均出勤率。 3、主管打分(30 分）根据主管打分表。 B．教师星级评定标准： 1、本季度不参加师训考核或考核分数不及格不予晋级，三星级教师师训考核分数必须高于 80 分。 2、不服从教研安排，在该季度有旷工记录者不参与考核，两次旷工直接降级。 3、星级教师晋升为一星级教师考核分数必须超过 75 分，一星级教师若考核分数低于 75 分降为星级教 师。 4、一星级教师晋升为二星级教师考核分数必须超过 80 分，二星级教师考核分数低于 80 分降为一星级。 5、二星级教师晋升为三星级教师考核分数必须超过 85 分，三星级教师考核分数低于 85 分降为二星级。 6、三星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为四星级教师，四星级教师若两个季度连续考核分 数低于 85 分降为三星级。 7、四星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为五星级教师，五星级教师若连续两个季度考核分 数低于 85 分降为四星级。 8、星级教师考核分数超过 85 分以上并经校长特批直接跳级为二星级。 9、三星以上教师若有一次分数低于 75 分直接降一级。 10、试用期教师考核分数若低于 60 分予以淘汰，转正后教师若低于 60 分予以淘汰。 11、正式教师可以享受相应的社保福利。 注：星级教师责任： 1、 实习教师必须参加所有新师培训、所有教学部安排的听课以及每周三小时的教研活动。 2、星级教师必须每周参与三小时教研活动。 3、一星级教师必须承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 4、二星级教师必须能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参 与每周三小时教学研讨。 5、三星级教师必须能独立上学校的大型公开示范课、能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教 师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 6、四星级教师必须能组织大型的户外活动，并进行招生讲座，并能培训新教师、承担带新老师的任务 并积极参与每周三小时教学研讨。 7、所有教师必须参加教学部定期举办的师训并参加考核。 注：星级教师在考核过程中必须完成以上工作，否则不予以晋级，如果三星级以上教师授所要求的课程， 则只能降级，如有出现两次以上安排工作拒绝完成直接降级。 C．晋升制度 总考核计 8 分—10 分 6 分—8 分(不含 8 分） 1 分—6 分(不含 6 分） 考核优秀者课时津贴按原 来的津贴的 120%领取 考核合核者课时津贴按原 来的津贴的 100%领取 考核不合格者课时津贴按 原来的津贴的 80%领取 注：1、按班考核内容：学员评价(调查表），学员情况(出勤率，试听，续报），主管评价，教师互评 (听课）； 具体考核如下：前三名给予晋升一星级，后 10%名的教师由教学部安排培训工作或淘汰；按考核优秀、 合格、不合格分别给予 120%、100%、80%课时津贴(考核当月将影响前三月超课时是补贴防范； 2、教职工工作满一年自动晋升一星级，但在一年中有一次考核为后 10%名不予升级。 教学主管: 校 长: 第四节：星级教师晋升办法 星级教师评定年限及待遇： 每年设两次考核，通过考核的教师方可晋升为星级教师并享受相应的课时津贴 1、 新教师转正后半年内考评达优可申请为一星级教师：课时津贴基准为 12 元/课时。 2 、一星级教师半年内考评达优可申请成为二星级教师：课时津贴基准为 14 元/课时。 3 、二星级教师半年内考评达优可申请成为三星级教师：课时津贴基准为 16 元/课时。 4 、三星级教师半年内考评达优可申请成为四星级教师: 课时津贴基准为 18 元/课时。 5 、四星级教师半年内考评达优可申请成为五星级教师：课时津贴基准为 20 元/课时。 6 、五星级教师一年内考评达优可申请为一级培训师：课时津贴基准为 22 元/课时。 7、 初级培训师一年内考评达优可申请为二级培训师：课时津贴标准为 25 元/课时。 8、每学期续报率低于 50%的不能晋级，所带班级中只要有一个班级续报率低于 35%则降一级。 9、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 10、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 备注：特别优秀的教师，经过教学主管和校长考核，可跨越级别，直接晋升。 第五节:主管对教师考核评价表 ________年____月____ 日 教师: ____________ 填表方法： 请打分 1—10 分。 主管: ____________ 评价指标 一级 指标 分数 二级指标 试听率(10*试听率） 教学 水平 续报率(10*续报率）续报业绩未完成一次扣 2 分 教师听课评价(听课表平均分） 学员反馈(每次投诉扣 1-3 分） 教案编写水平(教案编写平均分） 按照教学常规要求执行(违反每次扣 1-2 分） 教学 常规 按时按量做电访和家校联系表(没做一次扣２分，每完成要求数量每次扣１分） 服从上级安排的任务(拒绝完成任务视影响大小每次扣１－５分） 教研 水平 总分 积极参加教研讨论活动(迟到、早退一次扣 1 分，请假扣 0.5 分，旷工扣 2 分） 是否按时按量按质完成教研任务(没按要求准备材料视为旷工） 平均分(总分/10）= 第六节：月度班级考核表 班级 平均 教师 学员调查表 出勤率 试听率 续报率 教师听课表分 数
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基层干部的现场管理 无能管理者的特质
建德企管 建德企業管理諮詢有限公司 關懷、實務、專業、精進 擁有知識 就擁有未來 擁有管理 就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 （ 1 ）组织构造和制度 ① “ 决策层” 决定了以下的事项，其决定的结果左右企业 的命运。 （ a ）開發或製造产品的种类 （ b ）新产品創新技术的开发 （ c ）廠房位置（厂房周围的自然和社会环境） （ d ）產業信息無法掌控 （ e ）建構企业的组织和系统 （ f ）经营目标的设定和完成的指示 （ g ）採購选定和基本合约的签订 （ h ）員工的任用和教育训练 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 ② （ a ）生产计划和管制 （ b ）品质保证系統 （ c ） 100% 準時交貨 （ d ）降低成本 （ e ）确保工作现场的劳动安全、健康。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 （ 2 ）无能的管理者会導致 : ① 工作现场的规律混乱 ② 生产计划延誤 ③ 现场使用的设备故障频繁 ④ 視品质不良為常態，不知如何采取再次发生的对策 ⑤ 無法早期发现交货期延误，又不能迅速地采取挽救对策 ⑥ 作业無法改善 , 降低不了成本 ⑦ 作业人员缺乏教育和训练，人才出現斷層 ⑧ 发生劳动或工安事故，成本提高 , 效率降低 ⑨ 作业者無成就感 ⑩ 企业的總體效益低落 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 （ 3 ）導致企業滅亡的过程 ① 工作情緒低落，得不到企業員工的信赖 ② 溝通協調失當，無法落實要求 ③ 管理者對现场监督工作不盡責 ④ 出现異常的情况不负责任 ⑤ 生产计划嚴重拖延 ⑥ 企业利润下滑 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 （ 4 ）无能管理者的特質？ ① 品行不佳 （ a ）爭強好鬥 （ b ）说谎 （ c ）品行低劣 （ d ）怨天尤人，专打小報告 （ e ）做事不盡責 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 （ 4 ）无能管理者的特質？ ② 工作能力不足 （ a ）工作报告不會寫 （ b ）不会擬訂工作计划 （ c ）计划延誤 , 不知采取补救措施 （ d ）毫無目標與指標管理概念 （ e ）不知如何改善工作 （ f ）不会 ( 想 , 知 ) 教育屬下 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 （ 5 ）为什么无能的管理者存在？ ① 用才不當 （ a ）職責标准不明确 （ b ）任命能力不足者 （ c ）明知無能但沒人可接替 ② 培訓不足 （ a ）缺乏培訓程序 （ b ）没进行教育就任命了 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 不適任的管理者 ③ 理念不夠 （ a ）没有正確的认知和自觉性 （ b ）孤芳自賞 , 自以为是 （ c ）没有学习的欲望 ④ 上司不负责和指导不足 （ a ）放任无能监督者 （ b ）上司的指导不足 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ 1 ）对现场的管理者者来说，对生产现场的状态 和生产活动的结果，负有全部的责任。 （ 2 ）管理者的责任事项是什么？ ① 管理自己的责任范围 （ a ）制定生产计划 （ b ）做好使用材料、零部件的准备工作 （ c ）使用的机械、装置、专用工具和一般性工具的准备 （ d ）恰当的配置作业者 （ e ）作业的标准化 （ f ）生产进度的把握和交货期的管理 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ g ）作业环境的维持、提高 （Ⅰ）看到作业现场漏雨、玻璃破碎之类的现象及时修理 （Ⅱ）排除有毒气体、粉尘等，维持良好的氛围 （Ⅲ）设法减少震动、冲击 （Ⅳ）防止噪音 （Ⅴ）防止大气污染、水质污浊之类的公害发生 （ h ）对品质、交货期、成本、设备、安全卫生等故障的对策 （ i ）生产业绩的评价和提高 （ j ）作业改善的指导 （ k ）维持人际关系良好运行 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ l ） 安全卫生的维持和提高 （ m ）作业者的教育训练和培养 （ n ）维持和提高工作现场良好的氛围 ② 向其他部门或经营者呈报意见 （ a ）工作现场的组织以及生产系统的整体改善 （ b ）新产品的开发 （ c ）开拓新顾客 （ d ）做成工厂内使用的规格 （ e ） QC 工程表、作业标准书的更改 （ f ）以前使用的 QC 工程表、作业标准书的更改 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ g ）为提高产量而进行的设计变更或规格书的更改 （ h ）为提高生产性导入新设备或旧设备的修理、改造 （ i ）为提高产量而进行的材料、部品规格的更改 （ j ）对有能力的人加薪、进级 （ k ）从外部搜寻有能力的人才 （ l ）努力开发优良的合作工厂，根据外发定单，活用他 厂 的专门技术和节约公司的人力资源 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ 1 ）中间管理者的位置 ① 中间管理者在组织上处于上司和作业员的中间，就像三明 治，处在夹层的、为难的位置上。 ② 组织的经营是通过中间管理者来完成工作 ③ 中间管理者应充分认识自己的位置，根据上司所期待的业 务，来展开企业活动，从而创造利益。 （ 2 ）在企业内部管理者和上司之间的关系 ① 上司给管理者业务上的方针，而管理者发出实行的命令 上司发出指示，而管理者使指示具体化后，再对作业者 发 出指令。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 ② 管理者向上司报告 对上司指示的事情，管理者有义务将结果向上司报告 ③ 上司对管理者业绩进行评价 上司对监督者负责的部门进行生产活动时所产生的结 果的调查以评价监督者的业绩。 ④ 监督者为上司作补充 监督者发现上司在工作中的不充分的地方时，要进行补充。 （ 3 ）在工作现场的监督者 ① 监督者是通过作业员来开展工作 ② 监督者离作业者最近 ③ 监督者的指导能力左右生产现场的业绩 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ 4 ）中间管理者 ① 从企业的决策者来的方针的抽象的 ② 管理者的计划、指示不具体 （ a ）有关整理、整顿的工作，在每个工作现场都要求组织化 （ b ）工作现场的机器和材料的整理、整顿和文件的整理、整 顿分开进行 （ c ）寻求整理、整顿的方法的标准化 （ d ）决定新的有关整理、整顿的评价方法 ③ 监督者发出实行的具体性的指示 （ a ）做成（整理、整顿的入门）之类的教材、进行教育 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ b ）从整理、整顿工作现场的立场上看，在现场分出几个区 域每个区域任命一个负责人，并制作各区域所属成员的 一览表。 （ c ）有关（整理）：每日工作结束时，清除工作现场的不要 物品，其他地方每月月末一次清除不要的物品，在清除不 要物品时，把可燃烧的不要物品、可卖的不要物品、付款 由废旧公司来取走的不要物品要分开处理。这时各成员行 动由各区域的负责者指示成员作具体的工作。 （ d ）有关（整顿）：把整理后剩下的有用的东西排列整齐。这 时应留意的事项有以下几点，由各区域的负责人发现指令： （Ⅰ）物品要直角并列放置 （Ⅱ）放置物品的场所要有标示板 （Ⅲ）在指定的场所放置物品 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ 5 ）中间管理者被上下的板子挟住时如何开展工作？ ① 中间管理者被上下板挟住的时候多 （ a ）中间管理者因以下的原因（理由）不可以无原则地跟 随着上司走 （Ⅰ）上司所说的事情不理解（理由不清楚） （Ⅱ）上司所说的事做不到（推卸明知道做不到的事情） （Ⅲ）接受不了的指示（不理解的指示） （Ⅳ）对不理解的事情，认为是上司的指示就原样传达给 作业者是一个不负责的态度 （ b ）来自工作现场的作业员的生产状况报告和呈报的意见 （Ⅰ）按监督者的指示去做，安全上不合适 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （Ⅱ）用指示的作业方法不能维持正常的品质 （Ⅲ）用指示的作业方法不能确保及时交货 （Ⅳ）材料、设备、治工具（见注释）有故障不能作业 （Ⅴ）做不到的事要强行进行时，不知如何去做 ② 成为夹心饼时的处理方法 （ a ）不能理解上司所说的事情、应努力去交换意见、努力寻 找出双方的妥协点。若此时不负责任地撒手自去或原样 告之作业员者是不良行为（会失去作业员的信赖）。 （ b ）根据当时的状况，如仅是稍微一点不合理，可以说： “ 做一做，试一试看。” （ c ）把知道不合理、做不到而接受的事情，用自己的语言对 作业员进行说明，不把责任推给上司 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的責任 （ d ）部下说的事情采取以下的处理方式 （Ⅰ）努力去理解所说的内容 （Ⅱ）如果无任怎样去理解都认为不行，就明确说明其理 由，并明确说：“不行！” （Ⅲ ）只是一点点勉强，可说“试一试，结果由我负责” 之 类的话、鼓励部下去做 （Ⅳ）把作业者的意见和状况向上司报告 （Ⅴ）对作业者的自私的意见和要求，不要马上回答，过 2~3 天后，回答说不行为好。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 （ 1 ）作为监督者所必需具备的素质 ① 健康 （ a ）无病（有也是不妨碍工作的程度） （ b ）在生活中采用独特的健康法对待日常生活（运动、娱 乐 recreation ） （ c ）经常努力维持健康的状态（良好的节制、测定体重、 测定血压等） （ d ）有符合年龄的相当体力（腕力、脚力、视力） ② 性格 （ a ）明朗的、不因争议而记仇的 （ b ）稳健 （ c ）规规矩矩、一丝不苟 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 （ d ）守约 （ e ）遵守纪律 （ f ）宽容、幽默 （ g ）不和他人发生口角 ③ 人品、态度 （ a ）谦虚 （ b ）保持冷静 （ c ）堂堂正正 （ d ）率直 （ e ）多兴趣 （ f ）感情丰富 （ g ）不讨好上司 （ h ）不愚弄部下 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 ④ 良好的人际关系 （ a ）能洞察他人的情感 （ b ）善解人意 （ c ）和谁都公平交往 （ d ）不说他人的坏话 （ e ）家庭平和、安定 ⑤ 礼仪 （ a ）绅士的或淑女形象 （ b ）正确的礼仪 （ c ）外表（礼节、言谈、态度、衣着）良好 （ d ）根据场合注意话题 （ e ）吃饭的礼仪（样子）良好 （ f ）公私不混同 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 ⑥ 心地 （ a ）诚实 （ b ）求进步、争上游 （ c ）有为他人尽力的姿态 ⑦ 人生观 （ a ）有自己的人生观 （ b ）有自己的职业观 （ c ）经常检查自己的人生观 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 （ 2 ）作为监督者所必需的素养和能力 ① 产品知识 （ a ）了解本公司产品在市场的位置 （ b ）了解本公司产品的性能、构造、规格等 ② 有关生产的知识 （ a ）能建立生产计划 （ b ）能对交货期进行管理 （ c ）能进行品质管理 （ d ）能创造利润和降低成本 （ e ）能对生产上发生的故障采取对策 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 ③ 指导力 （ a ）善于交流、联络感情 （ b ）能设定合适的目标 （ c ）能把目标和设定该目标的理由对成员解说清楚，使 其得到确实地实行 （ d ）为达到目标能采取行动排除障碍 ④ 判断能力和决断能力 （ a ）有判断事物好坏的能力 （ b ）在判断的歧路上有决断的能力 （ c ）一旦决定了，若无大的理由不改变初衷 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 ⑤ 表现力 （ a ）语言简单明了 （ b ）简洁的表现能力 （ c ）用他人易理解的语言表达 （ d ）能使用正确的语言 （ e ）能书写易理解的文章 （ f ）必要时能使用外语会话和用外语写文章 ⑥ 说服力 （ a ）静听他人的意见 （ b ）能条理清楚地说明问题 （ c ）能使对方接受自己的思考方向（方法） 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 ⑦ 行动力 （ a ）能马上发起行动 （ b ）能马上到发生问题的现场 （ c ）勤于工作，不怕麻烦 （ d ）今日应该完成的事，绝不留到明天 ⑧ 有能力教育成员 （ a ）了解成员的水准 （ b ）能准备必要的教材 （ c ）有耐心，能一直教到被教育者明白为止 （ d ）教育后仍对其进行关照 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 ⑨ 作业改善的方法 （ a ）了解如何调查现状的方法 （ b ）思考新方法或能启发他人想出方案 （ c ）实行新方法 ⑩ 信息的收集力 （ a ）有众多的人际网络 （ b ）调查的数据详实 （ c ）了解如何活用信息的方法 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者所需要的条件 ⑾ 用人方法 （ a ）了解人事管理的规则 （ b ）用人时公平、合理 （ c ）精通赞扬、训示 ⑿ 想法使上司帮着解决问题 （ a ）不放任自己责任范围以外的事 （ b ）能为改善准备理由和材料 （ c ）有能力说服上司从而实现自己的想法 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 生产活动的构成 工厂的组织和责任的关系 （ a ）厂长根据企业的方针，向生产现场发出进行生产的 命令。 （ b ）管理者的工作是调配能完成生产计划的资材，准备 生产设备、备齐作业标准书、配备作业人员。 （ c ）依据准备的生产体制，进行加工资材、检查、品质 保证的工作是以监督者为中心在生产现场进行的。 （ d ）直接对资材进行加工和检查的是第一线的“作业 者”。 在生产活动中，自然有业务范围和责任的分野。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 生产活动的构成 ① 在加工的产品中如果混入了不良品，进行清除作业 的是作业者。 ② 在平常的紧张度下集中精神作业，还是脑子里一 边 想着其他事情一边作业，只有作业者本人知道。 把作业者掌握的上述二个重大的责任和权限引导到正 确的轨道上的监督者的使命。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 业绩如何上升 （ 1 ）要使工作业绩上升就要拿出奋斗精神来！ （ 2 ）怎样的状态才是良好的精神状态？ ① 问候的声音大 ② 动作轻快、利落 ③ 现场的监督者带有使命感地进行工作 ④ 不发牢骚、瞎埋怨 ⑤ 工作成果提高了时，发表出来，上司应该表扬 ⑥ 经常登出目标，为达到目标而努力 （ 3 ）业绩上升是怎么回事？ ① 完成作为目标的生产量和生产金额 ② 把要改善的问题刊示出来，让大家来消化他们 ③ 工作现场的纪律的逐渐正常 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 组织是何物？ ① 所谓组织不是组织图，组织图仅是表示组织的一面， 并不能表示组织的所有。 ② 在企业里的组织是为了完成企业的使命的人的组合。 ③ 建立组织的要点（见图 1-1 ） （ a ）应处理业务流程的设定（业务流程的做成） （ b ）组织成员的业务分配（业务分担的决定） （ c ）制作业务动作的规则（业务的规程、规则、手续 的 细则、作业标准书的做成） （ d ）提高成员干劲的对策（业绩的评价和激励） 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 组织是何物？ 简单的组织结构好 组织的纵向层次少 为好 建立组织的要点 命令由一人发出向 一人报告 分工明确不设虚位 定期改善组织结构 根据教育训练固定 组织的要点 图 1-1 建立组织的要点 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 生产现场组织的基本形态和重点 ① 基本形态 厂长 管理者 （课长） 监督者 （班长） 成员 成员 成员 （作业者 ② 建立组织的注意点 （ a ）组织结构的注意点 （ b ）组织的纵向层次少为好 （ c ）在组织上不设出分工不明确的职位 （ d ）命令由一人发出、向一人报告 （ e ）定期审查组织，对不妥当之处进行改善 （ f ）为使用组织动作固定下来，有必要进行教育和训练 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 组织结构不好会造成什么结果？ ① 成员对自己的工作范围不明确，出现有人做事，也有人不 做事的现象，显得杂乱无章。 ② 工作中产生间隔，业务进展不顺利。 ③ 作业者不知听谁的指示来进行工作，不能负责地完成工作 ④ 不清楚自己的工作成绩，感到没意思。 ⑤ 得不到量材使用的机遇。 ⑥ 对生产现场的业绩谁也没感到有责任（即谁也不关心工作 业绩） ⑦ 新制品开发迟缓，企业跟不上时代发展的趋势。 ⑧ 在品质、成本、货期方面，企业缺乏竞争力。 ⑨ 对投诉的处理不得力，顾客不满意，渐渐的失去了定单。 ⑩ 对公司的将来失去了信心，辞职者不断。 ⑾ 公司的业绩上不去，出现财务赤字，如果继续下去只有破产。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 生产现场的使命 ① 生产计划的完成 ② 产品品质的维持和提高水准 ③ 遵守货期和缩短货期 ④ 标准成本的维持和降低成本 ⑤ 机械设备的正常运转和保养点检 ⑥5S （整理、整顿、清扫、清洁、教养）的彻底性 ⑦ 劳动灾害的防止 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 完成生产现场使命的方法 ① 设定目标 ② 目标项目的细分化 ③ 分担细分了的项目 ④ 成果的评价和轨道的修正 生产现场的使命 产和 品小 品准 质的 的提 维高 持 擁有知識，就擁有未來 准和 成降 本低 的成 维本 持 标 机运 械转 设和 备保 的养 正 常 行清养 扫） （、 清 整洁 理 、 教顿 、 整实 、 5S 完 成 生 产 计 划 图 1-2 生产现场的使命 劳发 动生 灾 害 的 防 止 遵缩 守短 货交 期货 和期 设 法 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理、监督者所处的位置 ① 管理、监督者通常称为中间管理职位，处于经营 者和作业者之间，在生产现场中处于左右企业业 绩的重要的职位。 ② 管理、监督者处于通过其指挥的作业者进行工作 的位置，在某种意义上来说是用对作业者的操纵 来完成生产任务。 ③ 管理、监督者自己动手工作仅能完成一个人的工 作量，如果管理 10 个人就能完成 10 个人的工作 量，这就是管理、监督的价值。 ④ 手下的作业者不能按指示完成作业，就是监督者 的指导，监督或教育拙劣、不高明。在这方面作 为其上司的管理者也有责任。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 管理者的作用 ① 按以下项目定期评价部门的业绩。 （ a ）生产计划和生产实绩（数量或金额） （ b ）生产效率（或生产性） （ c ）货期延迟率（出厂的产品） （ d ）部门经费以及利益 （ e ）发生的不良率（中途工程 [ 序以 ] 及产品检查） （ f ）成本降低率 （ g ）设备的稼动率（见注释） （ h ）劳动灾害发生率 （ i ）出勤率 （ j ）勤劳欲望的程度 （ k ） 5S 的彻底程度 ② 建立部门的教育训练计划并实施 ③ 为提高企业业绩，有义务向经营者交提改善案或呈述意见 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者的作用 ① 除了生产现场的责任以外还要处理日常工作 （ a ）当日的生产指示（种类和数量） （ b ）妥当配置作业者 （ c ）对已发生的不良品的处理和防止再发生的对策 （ d ）对误期的货采取挽救对策 （ e ）弥补欠勤损失的对策 （ f ）早期发现设备的异常并修复 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 监督者的作用 ② 进行对以下项目改善和对策 （ a ）降低不良率 （ b ）缩短加工时间 （ c ）缩短安排作业的时间 （ d ）排除其他浪费时间的因素 （ e ）生产现场的 5S （ f ）劳动灾害的防止 （ g ）职场的交流、联系（ communication ） （ h ）提高出勤率 （ i ） QC 品管圈活动的活性化 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 为什么“报告、联系、商量”是重要的？ 建德企管 [ 目的 ] 报 告 组织运转的圆滑化 联 系 商 量 图 1-4 为什么“报告、联系、商量是大 事”？ 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 “ 报告” ① 报告是指什么？ 报告就是向发出命令者报告结果。 ② 什么时候报告？ （ a ）在命令指定完成的时间之前，工作完成时就立即 报告。 （ b ）在命令指定的时间之前不能完成时，可在到了指 定的时间作中间报告。 ③ 用什么样的方法进行报告？ （ a ）当面向命令者作口头报告最好。 （ b ）在不同的场所也可用电话或 FAX 报告。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 “ 联系” 建德企管 ① 什么称作联系？ 所谓联系是向命令者以外的有关人员通报情况。 ② 用什么样的方法联系？ （ a ）口头向有关人员联系 （ b ）用电话或 FAX 联系 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 “ 商量” ① 什么是商量？ 所谓商量就是集中有关人员听取情况报告并就该事交换意见， 决定最妥当的方法。 ② 什么时候商量？ （ a ）有事情尽早商量为好 （ b ）紧急情况可中断生产进行商量 （ c ）不紧急的事情，可在当日规定的时间或第二天进行 ③ 用什么方法进行商量？ （ a ）可能的话用会议的形式为好 （ b ）也可用文件回览的形式进行，但是要回览者写出意见 （ c ）用文件回览的形式对决定的事情也用文件的形式通知 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 进行“报告、联系、商量”的高明的实施方 法 ① 用漫画的形式形象地划出“报告、联系、商量”的关 系和作用 ② 发生问题时，反省“报告、联系、商量”哪个地方进 行得不好 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 品质管理是指什么（定义和必要性） 1. 品质管理的基本目的达到“投诉为零”、“不良为零” 2. 品质管理就是品质经营 3. 目标指向成本经营和货期经营的三者一体 4. 品质经营的对象不仅是物，方法和人也是对象 5. 不仅限于品质管理手法，也不要小看 IE 手法的应用 6. 品质管理最终目的是满足顾客的要求 7. 产品安全是企业生存的关键 8. 以 ISO9000 为基础构筑品质系统 9. 成为新产品、新技术开发的成员 10. 品质管理活动要实施全员参加 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 所谓货期管理 为遵守和顾客签订的货期，按计划进行生 产并统一控制的管理。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 货期管理不好会造成什么后果？ ① 在预定的交货期内不能交货给顾客，会造成顾客生产上 的困难。 ② 不能遵守合约，丧失信用，将会失去定单。 ③ 完不成营业额，造成资金到账延期。 ④ 资金到账延期又造成资金周转的困难，必需想对策。 ⑤ 生产现场因交货延迟，作业者被指来挥去士气低下。 ⑥ 现场的作业者为挽回时间勉强加班加点地工作，若这种 情况严重可能会因此而病倒 ⑦ 货期管理不好的工厂，品质管理和降低成本的管理也不 会好。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 货期管理和其他管理的关系 ① 相互促进面 强化品质管理，使不良品减少，这样就缩短了货 期，从而达到降低成本的目的。 ② 反对面 （ a ）若品质管理不力，不良品增多，延误货期，使成 本上升。 （ b ）制造品质过剩的产品，既费时费力，又延误交货 期升。 （ c ）为缩短货期，如果对 LOT 进行分割生产，随着换 LOT 的次数增加会造成成本上升。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 要正确区别“货期”和“工期” “ 货期”是指顾客的进货的日期：“工 期”是指公司的工程期。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 在交货管理上有“计划”和“统一控制”的 工作 ① 货期设定是根据和顾客的交涉中，调整各自的生 产状况，从签约到开始生效。 ② 为遵守货期，判断生产进度慢于生产计划，还是 快于计划，并且对快慢的情况采取补救或抑制的手 段，而这种手段有“进度管理表和告示板”之类的 方法，但在实际业务上大多数企业用电脑进行管理。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 早期发现货期延误的方法 ① 根据生产进度管理表（甘特图法 Gantt Chart ） ② 根据生产进度的三角图（画出生产数量的累计线，将 他和生产计划线作比较，看他们的差） ③ 巡视生产现场，调查将要误期的货以及误期的程度 ④ 把现场的担当者集中起来告诉他们生产太慢已延误了 货期 ⑤ 利用 filing cabinet 的 come up system （按交货期的顺 序排列到定购文件内） 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 对已延误货期的挽救方法 ① 和不急着要的货对生产日期（知道要误期时先和不急 着要的货对换生产日期） ② 延长作业时间（加班、休息日上班、二班制、三班制） ③ 分 LOT 生产，被分出来的部分就能挽回延误的时间（使 顾客有一定数量的货生产）。 ④ 同时使用多条流水线进行生产（和其他流水线同时进行 生产也能挽救延误的货期）。 ⑤ 请求其他部门的支援（营业、总务、经理、检查等部门 的支援，这样等于增加了作业时间）。 ⑥ 委托其他工厂生产一部分。 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 案例研讨 当下属之间闹矛盾的时候 , 怎么处理比较恰当 ? 当自己请假时 , 因如何安排工作 ? 间接上司亲自指挥自己工作怎么办 ? 与上司意见相左怎么办 ? 如何将员工的意见向上司反映 ? 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 案例研讨 如何向员工传达执行上面的决议 ? 如何对待员工的越级报告 ? 下属爱打别人的小报告怎么办 ? 如何处理员工的抱怨 ? 如何对待不服自己的员工 ? 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 案例研讨 员工吊儿郎当怎么办 ? 如何处分违纪员工 ? 如何管理技术员工 ? 如何培养接班人 ? 当下属辞工怎么办 ? 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢 建德企管 案例研讨 该与员工靠多近 ? 如何安慰失意的员工 ? 如何使自己与众不同 ? 碰到无法沟通的同事怎么办 ? 公司从来不派我到外面培训 , 什么东西也 学不到 , 怎么办 ? 擁有知識，就擁有未來 擁有管理，就擁有優勢
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生产车间现场管理 -中小企业管理专家
生 产 现 场 管 理 主讲人 : 孟广桥 帮富 ( 创业 ) 网首席执行官 中小企业管理专家 生产现场管理讲座 的主要内容 一、优秀现场管理的标准和要求 二、现场管理的基本方法 三、生产现场的质量控制 四、现场的组织结构设计原则及职能 五、生产现场员工的管理 六、生产计划的制定要求 七、生产成本的控制 八、现场管理制度 前言 现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制 和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要 标志。搞好生产现场管理，有利于企业增强竞争力 , 消除“跑、冒、 漏、滴”和“脏、乱、差”状况， 提高产品质量和员工素质，保证安 全生产，对提高企业经济效益，增 强企业实力具有十分重要的意义。 一、优秀现场管理的标准和要求 1 、什么是现场管理： 现场管理就是指用科学的管理制 度、标准和方法对生产现场各生产要素， 包括人（工人和管理人员）、机（设备、 工具、工位器具）、料（原材料）、法 （加工、检测方法）、环（环境）、信 （信息）等进行合理有效的计划、组织、 协调、控制和检测，使其处于良好的结合 状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安 全、文明生产的目的。 一、优秀现场管理的标准和要求 2 、优秀生产现场管理的标准 1 ）定员合理，技能匹 配； 2 ）材料工具，放置有 序； 3 ）场地规划，标注清 析； 4 ）工作流程，有条不 6 ）现场环境，卫生清 洁； 7 ）设备完好，运转正 常； 8 ）安全有序，物流顺 畅； 9 ）定量保质，调控均 一、优秀现场管理的标准和要求 一、优秀现场管理的标准和要求 3 、现场管理六要素 (5M1E 分析法 ) 现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。 ---- 也称为 5M1E 分析法。 1) 人（ Man ）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 机器（ Machine ）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况 等； 3) 材料（ Material ）：材料能否达到要求的性能等； 4) 方法（ Method ）：生产工艺、设备选择、操作规程等； 5) 测量（ Measurement ）：测量时采取的方法是否标准、正 确； 6) 环境（ Environment ）：工作现场的技术要求和清洁条件等； 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是 M 和 E ，简称为 5M1E 。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 1 、什么是 5S 现场管理： “5S” 活动起源于日本， 主要内容为：整 理（ Seiri ）、整顿（ Seiton ）、清扫 （ Seiso ）、清洁（ Seiketsu ）和素养 （ Shitsuke ）这 5 个词的缩写。因为这 5 个词日语中罗马拼音的第一个字母都是 “ S” ，所以简称为“ 5S” 。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 2 、“ 5S” 的基本内容： 1 ）整理 (SEIRI) ：区分要用和不要用的东西，不要用 的东西清理掉； 2 ）整顿 (SEITON) ：要用的东西依规定定位 . 定量地 摆放整齐，明确地标示； 3 ）清扫 (SEISO) ：清除场内的脏污，并防止污染的发 生： 4 ）清洁 (SEIKETSU) ：将前 3S 实施的做法制度化 . 规 范化 . 贯彻执行并维持成果； 5 ）素养 (SHITSUKE) ：人人依规定行事，养成好习 惯。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 3 、实施 5S 管理的作用： 提升品质，减少浪费，降低成本； 营造融洽管理气氛，愉悦员工心情； 工作规范有序，提高工作效率； 美化工作环境，增强客户对企业的信心； 提高企业的知名度和形象。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 清扫 整顿 素养 整理 企业文化 清洁 整顿 对社会有贡献 和影响的企业 清 整理 扫 手工作坊 有规划的工厂 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 4 、 5S 管理的方法要求： （ 1 ）、整理 所在的工作场所 ( 范围 ) 全面检查； 制定“需要”和“不需要”的判别基准； 清除不需要物品； 调查需要物品的使用频度，决定日常用量； 制定废弃物处理方法； 每日自我检查。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 红牌作战的对 象: 1. 打印机 , 电话 , 电 脑 2. 单证 3. 资料 4. ……. （ 1 ）整理 红牌张贴的基准 1. 物品不明者 2 物品过期者 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 调查需要物品的使用频度 , 决定日常用量 使用次数 判断基准 一年没用过一次的 废弃或放在暂存仓 物品 库 也许要使用的物品 放在职场附近 三个月用一次的物 品 一星期用一次的物 品 每天用的物品 放在职场内固定地 方 放在使用地 放在不要移动就可 以取到的地方 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 2 ）整顿 要落实前一步骤整理工作； 布置流程，确定置放场所； 规定放置方法； 划线定位； 标识场所物品 ( 目视管理的重点 ) 。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 整顿重点 : 1 ）整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态； 2 ）要站在新人 . 其他职场的人的立场来看 , 使得什么东西 该在什么地方更为明确； 3 ）对于放置处与被放置物 , 都要想方法使其能立即取出 使用； 4 ）另外 , 使用后要能容易恢复到原未 , 没有回复或误放时 能马上知道。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 3 ）、清扫 清扫要领： 清扫的内容： • 建立清扫责任区 ( 室内 外)； • 例行扫除 , 清理脏污； • 执行例行扫除 , 清理脏污； • 机器设备的清扫； • 执行例行污染源 , 予以杜 绝； • 建立清扫基准 , 作为规范。 • 资料文件的清扫； • 公共区域的清扫。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 4 ）、清洁：将上面的 3S 实施的做法制度化、 规范化，并贯彻执行及维持结果。 清洁要领： 1 ） . 落实前 3S 工作； 2 ） . 制订目视管理的基 准； 3 ） . 制订稽核方法； 4 ） . 制订奖罚制度，加 强执行； 5 ） . 维持 5S 意识； 6 ） . 高阶主管经常带头 巡查，带动重视。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 5 ）素养：培养具有好习惯、遵守规则的员 工； 提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。 素养内容： 1 ） . 持续推动前 4S 至习惯化 2 ） . 制订共同遵守的有关规则 . 规定 3 ） . 制订礼仪守则 4 ） . 教育训练 ( 新进人员加强 ) 5 ） . 推动各种精神提升活动 ( 早会 . 礼貌运动 等) 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 6 ）、 5S 现场管理法的推行步骤 1 ：成立推行组织 6 ：实施 2 ：拟定推行方针及目标 7 ：评比及奖惩 3 ：拟定工作计划及实施方法 8 ：检讨与修正 4 ：教育 5 ：宣传造势 9 常态化 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 1 、作业标准化的定义： 所谓作业标准化，就是对在作业系统调查 分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序 和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和 实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对 作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程 序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效 果。 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 2 、作业标准化的作用： （ 1 ）标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地 融合一体，使管理有章法，工作有程序，动作有标 准。 （ 2 ）推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不 良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的 作业方法工作。 （ 3 ）标准化作业能将安全规章制度具体化。 （ 4 ）标准化作业还有助于企业管理水平的提高，从而 提高企业经济效益。 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 3 、标准的制定要求： 1 ）、目标指向：即遵循标准总是能保持生产出相同品 质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2 ）、显示原因和结果：比如“焊接厚度应是 3 微 米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用 3.0A 电流 20 分钟来获得 3.0 微米的厚度”。 3 ）、准确：要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什 么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4 ）、数量化 - 具体：每个读标准的人必须能以相同的 方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图 和数字。 5 ）、现实：标准必须是现实的，即可操作的。 6 ）、修订：及时更新与修订标准。 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 4 、如何制订作业标准？ 技术能手起草 选择作业项目 参考专业标准 结合实际修正 试验论证确定 不断更新完善 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 5 、作业标准化应注意的问题： 1 ）制订标准要科学合理； 2 ）切记不要搞形式主义； 3 ）不要一刀切，该制订的制订； 4 ）注意坚持经常。 二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 1 、目视管理的涵义： 目视管理是利用形象直观而又色彩 适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活 动，达到提高劳动生产率的一种管理手段， 也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为 特征的管理方式。 二、现场管理的基本方法 二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 2 、目视管理的内容方法： 红牌、看板 、信号灯或者异 常信号灯 、操作流程图 、提醒 板 、警示牌、区域线 、警示线 、告示板 、生产管理板 等等。 二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 3 、目视管理的作用： （ 1 ）迅速快捷地传递信息 ； （ 2 ）形象直观地将潜在问题和浪费现象显 现出来 ；有利于提高工作效率 ； （ 3 ）客观、公正、透明化 ； （ 4 ）促进企业文化的建立和形成 ； （ 5 ）透明度高，便于现场人员互相监督， 发挥激励作用 ； （ 6 ）有利于产生良好的生理和心理效应 。 二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 4 、推行目视管理的基本要求 ： 统一：目视管理要实行标准化； 简约：各种视觉显示信号应易懂，一目了然； 鲜明：各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人 员都能看得见、看得清； 实用：不摆花架子，少花钱、讲实效； 严格：现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规 定，有错必纠，赏罚分明。 三、生产现场的质量控制 生产现场管理是质量管理的核 心，也是质量管理的基础环节，做好生 产现场的质量控制是每个生产型企业的 重要工作。 当今最流行也是最有效的是全 面质量管理，这是一项非常繁杂的工 作，今天我们主要是简要的讲一下，具 体的大家还是学习全面质量管理。 三、生产现场的质量控制 1 、在全面质量管理中使用 PDCA 循环 法 ● PDCA 循环法 A C P D ( 戴明环） P （ Plan ） 阶段 D （ Do ） 阶段 ——计划 ——执行 C （ Check ）——检查阶 段 A （ Action ）——处理阶 段 三、生产现场的质量控制 1 、在全面质量管理中使用 PDCA 循环 法 阶段 步 骤 主要方法和内容 P 1 、分析现状，找出问题 调查表、分层法、排列图 2 、找出产生问题的原因或影响因素 因果图 3 、找出原因中的主要原因 排列图、相关图等 4 、针对主要原因，制定解决问题的方案 预期达到的目的（ What ） 在哪里执行措施（ Where ） 由谁来执行（ Who ） 何时开始和完成（ When ） 如何执行（ How ） D 5 、按制定的计划认真执行 C 6 、检查措施执行的效果 直方图、控制图 A 7 、巩固提高，总结成功经验 利用成功经验修改或制定相应 未来工作的标准 8 、把未解决或新出现的问题转入下一循环 为下一循环提供质量问题 三、生产现场的质量控制 2 、因果图又叫鱼刺图的使用方法 因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原 因分类、分层的图形。 案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月 均在定额指标 65%—75% 之间。 步骤一：特性为“生产效率低落” 生产效率低落 步骤二：找出大方向原因，从 5M1E 方向着手 环境 管理 人员 生产效率低落 方法 材料 机器 生产车间管理实务 步骤三：找出形成大原因之小原因 环境 温度 管理 人员 薪资管理 污染 湿度 不足 管理人员 缺乏训练 考核制度 生手多 变化多 士气 不良多 维修多 品质 场所乱 不良多 没有标准 工具 方法 生产效率低落 经常中断 材料 不足 开机率低 厂家多 机器 故障高 步骤四：找出主要原因，并把他圈起来 环境 温度 管理 人员 薪资管理 污染 湿度 不足 管理人员 缺乏训练 考核制度 生手多 变化多 士气 不良多 维修多 品质 场所乱 不良多 没有标准 工具 方法 生产效率低落 经常中断 材料 不足 开机率低 厂家多 机器 故障高 步骤五：主要原因再分析 缺乏训练计划 缺乏教导人员 缺乏训练 缺乏时间 缺乏场所 缺乏时间 步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进 行，直至取得成果。 三、生产现场的质量控制 3 、 QC 小组的活动方法 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 1 、生产现场组织，是公司的最基层组织，其组织结构一 般有三种，即直线式、职能式和直线职能式。 （ 1 ）直线式 （ 2 ）直线职能式 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 2 、现场组织设计的原则： (1) 统一指挥原则 (2) 权责对等原则 (3) 集权与分权适度原则 (4) 因事设职与因人设职相结合的原则 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 （ 3 ）职能式 车间主任 生产班 材料保障 设备维护 电工班 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 3 、生产现场组织的职能一般是根据 其具体的工作任务来制定，可参考 岗位职责说明书来制定。 4 、生产现场组织结构设计的要求 是：简单、责清、便于指挥。下属 单元一般在 8-15 人或（班组）之 间，原则上不设副职。 五、生产现场员工的管理 1 、优秀的生产车间管理者的标准 积极推行企业文化 会制定和实施合理的管理制度 倡导者与实施安全生产 避免各种不必要的浪费 向上管理和向下负责 善于做好生产现场管理 使用现代管理工具的多面手 五、生产现场员工的管理 2 、生产现场管理的内容： （ 1 ）严格执行制度 （ 2 ）提高员工技能 （ 3 ）关心员工 （ 4 ）积极处理问题 （ 5 ）上下信息传递 （ 6 ）修正管理制度 （ 7 ）设计科学操作流程 （ 8 ）提高工作效率 （ 9 ）确定产品质量 （ 10 ）安全生产 （ 11 ）实施员工绩效考核 六、生产计划的制定要求 生产计划就是企业为了生产 出符合市场需要或顾客要求的产品， 所确定的生产的时间，生产的数量， 生产的质量要求等内容以及如何生产 的总体计划。现场生产管理者是生产 计划制定的主要操作者之一。 六、生产计划的制定要求 1 、生产现场管理者参与生产计划制定的 要求 : (1) 、客观阐述生产能力； （ 2 ）、提供产品质量保证指标； （ 3 ）、准确评估生产成本。 六、生产计划的制定要求 2 、生产计划实施中对管理者的要求： （ 1 ）、优化操作流程； （ 2 ）、解决瓶颈问题； （ 3 ）、协调机料关系； （ 4 ）、提高生产效率； （ 5 ）、及时沟通信息。 七、生产成本的控制 1 、生产成本控制的概念： 生产过程中的成本控制，就是在 产品的制造过程中，对成本形成的各种因 素，按照事先拟定的标准严格加以监督， 发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而 是生产过程中的各项资源的消耗和费用开 支限在标准规定的范围之内。 七、生产成本的控制 2 、生产成本控制的方法： （ 1 ）制订成本标准： 1 ）计划指标分解法； 2 ）预算法 ； 3 ）定额法 。 （ 2 ）监督成本的形成； （ 3 ）及时纠正偏差； （ 4 ）用管理控制生产成本。 七、生产成本的控制 3 、影响生产成本的主要因素： 产品质量事故； 设备故障事故； 产生流程瓶颈； 员工工作消极； 生产流程不顺； 员工技能偏低； 生产能力不足； 过多生产浪费等。 七、生产成本的控制 4 、成本管理的有效方法（一）消灭浪费 ● 制造过多的浪费 ● 等待的浪费 ● 搬运的浪费 ● 加工过程中的浪费 ● 库存的浪费 ● 动作的浪费 ● 制造不良品的浪费 七、生产成本的控制 4 、成本管理的有效方法（二）搞好员工培训 1 ）、 增进员工对公司的了解； 2 ）、 提高员工修养，减少事故的发生； 3 ）、 增强员工纪律性，降低员工流动率； 4 ）、 培训可以提高工作效率，降低消耗 5 ）、 能使员工自信心更强，提高团体合作 协调能力。 七、生产成本的控制 4 、成本管理的有效方法（三）流程设计 流程设计是对原材料加工、零件加工、分装 和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。 1 ） . 流程建立的目的是为了提高运营效率，以期达 到更好的效果。 2 ） . 流程实际上就是把工作经验外化成可书面化的 知识（流程图、流程说明），使之能够方便地复制， 使企业达到迅速、低成本扩张的目的。 3 ） . 简化是流程管理的精髓。 4 ） . 流程管理的生命力在于时刻评估流程的适应 性，不让其成为官僚的借口。 七、生产成本的控制 4 、成本管理的有效方法（四）多动因理论 ● 主观动因 员工的成本管理意识；综合素质；集体意识； 企业主人翁地位意识；工作态度和责任感； 员工之间以及员工和领导之间的人际关系。 ● 多动因理论的新思想、新概念 a. 将成本控制意识作为企业文化的一部分； b. 在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制 八、现场管理制度 1 、生产现场管理制度的作用： 规范员工对生产现场的整 理，实现均衡、安全、文明生产、提 高业务素质，提高经济效益、达到优 质、高效、低耗。 八、现场管理制度 2 、生产现场管理制度的内容： 质量管理、工艺管理、定置管理、设 备管理、工具管理、计量管理、能源管 理、劳动纪律、安全生产。 八、现场管理制度 现场管理制度一是科学与可 操作性；二是严格的执行。 鲁迅先生说过 :“ 日本人可 怕的是太过认真，中国人可怕的是太 不认真”
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公司人员管理的 10 大技巧
公司人员管理的 10 大技巧 善用“人际沟通智能”的经理人，能够巧妙地处理管人的十大难 题，在建立和谐的人际关系的同时，提升员工以及企业的绩效。 对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越 大。对于经理人来说，管理员工的绩效和行为也变得越发重要。如今， 管理者在公司生活中面临的挑战主要有： 提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强 团队间的合作。 捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解， 员工间的理解与沟通需要加强。 培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领 导人，而非只会疲于奔命的“救火员” 在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇 到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气 的。在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查 中，接近 70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排 挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的 方式进行报复。 身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心丧气或者愤 世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。 “人际沟通智能（people-smart）”的策略是摆脱这种困境的惟一 方法。 使用“人际沟通智能”策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优 秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于 千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以 身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的 员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时，“人际沟通智 能”的作用体现得尤为突出。 员工业绩滑坡 你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应 当采用“面谈”的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的 态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有 盛气凌人的质询的倾向。 在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而 坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降， 并征求他对这种情况的看法。你可以这样问：“与你过去的报告相比 较，你觉得你的这份报告怎样？”在他回答的时候，要注意认真倾听 并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。 通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行 了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的： 你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？ 下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。 你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做 才能扭转这个局面呢？ 下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的 信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。 你：听起来你好像有些怨气。 下属：我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应 有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢？ 你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。 只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。 新员工不了解团队术语 文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一 个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新 来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍 你可以采取下面两种方法。 主动为新人提供“翻译”帮助。首先要确定那些外人难以领会的 术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不 懂的语言。比如，“本，你好像不明白桑迪说的‘午餐学习’计划。我 来给你说明一下……”如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其 他指导资料的话，还可以考虑在里面增加“内部术语词汇表”的内容。 变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新 的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来 描述某位有团队精神的人，例如“他清楚什么时候应该恰到好处地放 个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场”这时，你应该尝试 换一种说法，例如“大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全 体演职员一样默契”。 语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有 留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体， 才能在团队内部实现人际和谐。 你怀疑下属是否理解你的指令 不要问“清楚了吗”之类的问题。对这种问题的回答不过只是简 单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能 只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错 误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法： 询问“如果发生某种情况，你怎么办”一类的问题。提出一些假 设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时 要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。比如，你可以说：“这些指 令听上去好像很简单，其实有时候不太说得明白。比如说，如果……， 你怎么办呢？” 要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进 行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演 让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针 对他们自身）。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对 执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。 督促员工全力以赴 如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置 现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。 首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底 是什么？明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合 理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。如果 有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。你应该坚持 自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求：“雷，我 知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告，所以我们 恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢？” 另一个方法是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的 看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间，心平 气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效 率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同 事们的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。 处理绩效低下员工 对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。 这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取“换档 加速”式的新方法。 在传统的关系模式中，“换档”的手段通常是指换慢档，即减轻 员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建 立和谐与信任的关系。但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求 狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说：“现在，我们来统一一下 对现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。”然后， 倾听他的计划并且做出反应。“不错，你很清楚我对你的期望与要求。 那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头 会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时 间，总结你当天的工作成果。” 接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈 这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保了他决不会出 现退步。 员工在工作中半途而废 员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力， 关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通 常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。 鼓励员工继续努力，可以采用以下三种策略： 提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒 他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力 都要给予赞赏。比如，“琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工 作。那些数字你弄得怎么样了？很好，很高兴看到你把这件事列入了 工作计划。我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。” 要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实 际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处， 然后再询问对方打算如何补救。比如，“琼，明天就要汇报了，但是 你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？”如果对 方做出的保证可以接受，你可以说：“我对你的保证感到满意，希望 你能够说到做到。” 鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地 给予鼓励。比如，“琼，我听马丁说，你问他在哪里可以找到我需要 的数字。很高兴你正在努力。” 打破员工的沉默 如果你的下属保持沉默，只是说：“我不知道。”你就需要提出 更加明确具体的问题。例如： “如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好？” “你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？” “你怎么看报告的最后一部分？” 等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架 等手段，提出后续问题，获得反馈： 观点：在询问别人之前，首先提出你自己的看法。比如，“我觉得我 们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢？”这种态度可以向对 方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。 理由：提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如， “这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了。现在正是急需你的 新观点的时候。” 框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或 者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工 有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。 与牢骚不断的员工打交道 一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里 安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个 问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的 时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。 首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予 他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决 的办法：“如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。其 一，别人对你敬而远之，退避三舍；其二，你的怨言也传播了一种消 极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快 的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。” 为确保他完全理解你的意见，你可以接着问他：“你明白我的意 思了吗？”或者“你对我的话有什么问题和意见吗？” 一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反映他的 问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯的努力要给予 积极的肯定。你可以说：“加利，看到你这样痛快地接受了那个新任 务，我真高兴。你可帮了我的大忙了。” 团队成员的“话语权”不平等 如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的 人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的人就 需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下 列策略有助于改变这种情况： 在征求他人意见时，可以这样问：“哪几位想说说想法？”通常 会有几个人举手。这时候你就可以说：“我想听到三个人的意见。”这 样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。 使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用“人人发言” 的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多 人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。 为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议：“我 希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真 倾听，不要随便插话。”或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布 在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点 的人员都能得到发言的机会。 如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时 机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此 人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这 一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。 员工超负荷工作 员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千 万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限 度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略： 确定工作的优先顺序。不要总喊“狼来了”，切忌夸大自己的需 要。确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自 己的看法并提供帮助。 密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员， 把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的 意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。 实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。 为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的 方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。如果 你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解 决方案供他们考虑。 互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能 及时，也要主动对别人提供帮助。 最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说： “我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。” 打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理 解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取“人际沟通 智能”策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰，而是去努力 理解这些行为的原因。
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新进人员管理细则
新进人员试用管理细则 根据公司招工现状，为实施《中华人民共和国劳动合同法》，特 制订本管理细则 一、招工：无论公开招聘或经员工介绍，必须先经办公室面谈 口试合格后填应聘登记表，经办公室主任签字批准，再经申请招工 部门签字同意，报总经理批准后由办公室办理招工手续。 二、报到：新进人员报到时应先交验学历证件、上岗证件及身 份证件[将复印件留档]。再填具保证书一份，留指模笔迹一份。由劳 动人事员存档。 三、交费：新进人员必须交实物[含工作服、衬衫、鞋、袜]、房间 物品借用费[含床、桌椅、电扇、钥匙]，为方便计算，统一交费 200 元， 在试用期满一个月后退还。[如有员工做担保的，可不交服装、物品借 用费] 四、考核：新进人员不论有无工作经验，均须先经试用，试用期 为一个月。试用期考核不合格但工作表现良好的，可签订劳动合同 [工资按试用期工资发放，考核合格后建奖定级]，不合者即予辞退。 五、试用期待遇：在试用期入职 10 天内，除企业发生劳动合同 法第三十八条情况外，员工无正当理由离职，企业不付任何报酬。员 工做满一个月，发放试用期工资。试用期内不发放各类补贴。 六、新进人员入职后，除根据劳动人事人员安排领取工作服及工 作生活用品外，应领取员工手册、新员工入职训练考评表，经过入职 培训考试合格后，经部门考评合格，由部门负责人将新员工入职训 练考评表交办公室，经办公室负责人签字报总经理批准，由办公室 组织定级考试，考试通过后建奖定级。 七、工资发放：员工入职试用工作后于次月 15 日至 20 日统一 发放工资 八、员工试用期结束后应与酒店签订合同，凡不愿签订合同者按 规定辞退。。 九、本细则由职工代表大会讨论通过后实施，如有未尽事宜可随 时呈请修改。 *********公司 2013 年 4 月 12 日
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关于实施每周例会的通知
关于实施每周例会的通知 各部门： 为了进一步提高各部门的工作效率，充分调动全体员工的工作 积极性和主动性，打造一支具有高度凝聚力和执行力的管理团队， 便于及时发现及时解决工作中存在的问题，既从本月起实施每周例 会。 一、例会时间 每周召开一次，每周一上午九点举行，特殊原因需更改会议时 间的，另行通知。 二、会议地点 办公楼三楼会议室。 三、参加人员 部门主管级以上人员。 四、例会内容 1、会议主持人对人员到会情况进行通报，讲明会议议程，并按 会议流程组织会议； 2、各部门概述本周部门工作完成情况，着重介绍工作执行过程 中存在的问题及解决办法；同时通报下周工作计划，具体实施步骤 及完成时间，对需其他部门配合完成的，做出具体说明； 3、经理对本周工作的整体完成情况进行讲评，并提出改进措施， 同时对下周工作要点进行布置和安排； 五、例会要求 1、参加人员自觉遵守例会制度，确保每周例会的正常进行。准时 到会，并在会议签到表上签到。因个别原因不能参加的需告知办公室 并安排本部门其他员工参加会议。 2、会议发言简明扼要。无特殊情况下会议时间保持在 40 分钟内。 六、会议记录 办公室做好会议的原始记录及会议考勤记录，根据需要整理会 议纪要，并统一存档、备查。 二〇一三年八月三日
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生产制造企业-现场管理培训PPT
现场管理 回到第一頁 現場管理項目 品質 安全 紀律 現場 5S 设备 回到第一頁 干部應具備之能力 有責任感 有教導能力 有溝通協調能力 有良好的人際關系 有專業产品知識 回到第一頁 班組長每日工作内容 早會主持 人員工作安排与調配 每日材料使用是否与该料号 (BOM) 一致 每日生產產品是否与排程相符 機器 , 設備需提前確認 OK 方可 回到第一頁 人員是否按 SOP 作業 每日要稽查各機台之 SOP 是否齊全 對 QC 或 IPQC(FQC) 反应異常要迅速回 應及处理改善 作業人員工作紀律要求之心态 對待生產異常之處理及回報 現場 7S 管理 回到第一頁 如何教導部屬 1. 隨時充實自己 干部是教導別人的 , 所以首先必須 隨時充實自己 , 除了應常吸收新知識 , 新 技術外 , 且要對工廠之管理方法 , 法令 規 回到第一頁 2. 講究教導方法 干部對屬下作業者的工作教導為基本 職責之一 , 如何教導必須特別注意方法的應 用 , 一定要使每一個部下都能接受教導后獲 得進步 . 教導部屬四步驟 : ★ 讲給他 ( 她 ) 聽 ★ 做給他 ( 她 ) 看 ★ 让給他 ( 她 ) 做 ★ 驗証結果 回到第一頁 3. 了解屬下之優缺點 干部應對每個屬下都詳細分析 , 其 優缺點如何 , 盡量利用其優點 , 而糾正 其缺點 , 並要有耐心聽取他們的意見 . 回到第一頁 4. 發揮屬下的工作能力 要盡量發揮屬下的工作能力 , 使每 個人都能產生最大的工作效率 . 回到第一頁
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现场管理培训讲义-如何做一个好干部
如何做一个好干部 现场管理篇 IR 事业部副总经理 江玉庭 111/12/22 22/12/22 如何做一个好干部 • 第一部分 干部应具备的基本素质 管理定义 管理者特点 工作精神 认识员工 • 第二部分 干部应掌握的基本技能 工作的知识 改善的技巧 沟通的技巧 领导的技巧 教导的技巧 22/12/22 111/12/22 如何作一个好干部 • • 111/12/22 一流的干部才能保有一流的部属 二流的干部只能保有三流或不入 流的部属 如何做一个好干部 现场管理干部的定义 • 凡是经由别人努力而获致效果的措施 , 称为管理 . • 现场管理干部就是最基层的管理者 . 是第一线的干 部 , 包括 : 生产线的班 / 组长 , 主任 , 工程师 , 技术人员等 . • 现场管理干部是指 : 在企业组织中 , 拥有相应的权 力 , 对现场的作业人员 (Man), 材料 (Material), 设备 (Machine), 作业方法 (Method) 等生产要素 (4M), 直接指挥和监督的 人. 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 管理者的特点 美国盖洛普民意测验机构统计调查管理者的特点 : 1. 充分的自信心 ; 2. 关怀别人 ; 3. 坚韧不拔的个性 ; 4. 专精的专业知識 ; 5. 丰富的知识 ; 6. 沟通力 ; 7. 创新力 ; 8. 判断力 ; 9. 决断力 ; 10. 执行力 ; 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 管理者的特点 日本田边经营观点 : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 具有现职专精的工作技術 ; 精通各种管理方法 ; 重视教育训練 ; 精于工作改善 ; 良好的工作关系 ; 具有函养的领导风格 ; 须具有企业认同感 ; 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 好干部应有的工作精神 1. 诚实 2. 积极 3. 负责 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 好干部应有的工作道德 1. 企业与员工的关系 : 合作共赢 2. 干部的自处之道 A. 以身作则 B. 培养部属信任公司、并成为公司信任的人 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 • • 了解新一代的员工 生活观 40% 的员工认为 : 生活中最重要的是家庭和休闲娱 乐 , 要不也和工作并列第一 . 员工最关心的四个问题 1. 员工希望主管邀请他们参与和工作有关的决策 . 2. 不管情势好坏 , 员工都希望主管能以开放的态 度提供第一手的情报 . 3. 员工希望主管能以更敏锐的心来感受他们个人 以及工作上的需要 , 并有所回应 . 4. 员工希望和主管的关系是像“合伙人”一般 , 而没有“权势大小”的差别 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 员工认为最重要的 在工作中 , 员工认为最重要的 : 第一 是了解他们的工作职责 . 第二 是拥有完成职责所需的工具 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 好干部必备的五种技能 1. 工作的知识 a. 职务专业的知識 . b. 良好的质量意识 2. 改善的技巧 a. 5W1H 法 . b. 防呆化的思維 . c. 创新的思维 3. 沟通的技巧 4. 领导的技巧 5. 教导的技巧 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 1.1 职务专业的知识 1. 熟悉本部门的工作内容 2. 了解本部门的作业程序 3. 熟悉个人的工作职责 4. 了解与本部门相关的部门的作业方式 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 1.2. 良好的质量观念 • 质量观念的四阶段 1. 质量是检验出来的 2. 质量是制造出来的 3. 质量是设计出来的 4. 质量是设计 , 制造 , 品管共同努力经营出来的 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 2. 改善的技巧 ( 一 ). 没有改善就不会进步 , 没有进步就是走退路 . ( 二 ). 问题分析改善可使效能提升 . ( 三 ). 方法改善可使工作轻松 , 上班愉快 . ( 四 ). 问题分析改善可使质量满意度与人员素质稳定 成长 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 2.1 管理与改善的互动关系 ( 一 ). 管理与现场改善息息相关 . 1. 要作好管理 , 必先将异常加以改善 . 2. 欲作好企业现场体质改善 , 先要有人才与 改善的技能 . 3. 改善完成时 , 必须要管理运用 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 管理与改善的互动关系 管 理 维持效果 22/12/22 111/12/22 改善创新 ( 领 先) 改 善 提高成果 如何做一个好干部 2.2 改善技巧的种类 改善技巧有以下种类 : • 5W1H 法 • 防呆化的思维 • 创新的思维 1. 罗马不是一天造成的 2. 条条道路通罗马 , 但最快的只有一条 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 A. 5W1H 法 ( 一 ). 5W1H 法 : Why ------ 为什么 What ------ 什么 Where ------ 何处 When ------ 何时 Who ------ 谁 How… (How Much) ------ 如何 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 5WIH 法 1. What ( 什么 ) (1). 改善对象是什么 ? (2). 改善的目的是什么 ? 22/12/22 111/12/22 2. Where( 何处 ) (1). 在何处做 ? (2). 是否在别处做的效率 较好 ? (3). 发生在何處 ? 如何做一个好干部 5WIH 法 3. When( 何时 ) (1). 可否改变时间 , 顺序 ? (2). 可否改变作业发生之时 刻 , 时期或时间 ? 22/12/22 111/12/22 4. Who( 谁 ) (1). 是否可找其他人来做 ? (2). 有谁可以做得更好 ? (3). 人的组合或工作分担恰 当否 ? 如何做一个好干部 5WIH 法 5. Why( 为何 ) (1). 将所有事物先怀疑 多次 , 再作深入的追 究? (2). 把其他 4W1H 用 Why 来质问 , 检讨 , 并找 出 最好的改善方案 . (3). 为何要如此做 ? 22/12/22 111/12/22 6. How ( 如何 ) (1). 如何使方法 , 手段更 简單 ? (2). 情形到底是如何 ? (3). 如何使作业方法简化 ? 如何做一个好干部 B. 防呆化的思维 • 所有的治工具 , 制程设计 , 都必须考勴到人的因 素 , 以最大限度保护作业者 . 例如 : 双手按钮开 关的冲床 . • 一切差错的发生 , 决不是归咎于作业者的“不小 心”便算了結 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 防呆化思维的基本原则 1. 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造 2. 具有外行人来做也不会错的构造 3. 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的 构造 4. 具有使作业员的动作轻松化 , 安全化趋势的构 造 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 C. 创新的思维 • “ 创新”就是“突破” . • “ 创新”是克服“先入为主”的观念 , 打破“传统”的 束缚 . • “ 一题多解”也是“创新” 思考题 : 8 的一半是多少 ? 打破沙锅问到底也 是一种创新思维 「在安逸的环境中，一个人很难敏锐地思考。智慧是由站 在断崖边缘并挣扎着求生存的人身上挤出来的，缺少这种 挣扎，我们将无法赶上 IBM 。」 22/12/22 111/12/22 日本富士通公司前会长 Taiyu Kobayashi 如何做一个好干部 3. 沟通的技巧 • 沟通的类型 : 书面 ( 写信 ), 语言 ( 面对面 , 电话 ), 动作 ( 肢 体语言 ). • 不同的情境应采用不同的沟通类型 . 没有最好 , 只求 最有效 . • 沟通过程需注意语言表达的逻辑性 , 致密性 , 正确 性. • 沟通的方向 : 上对下 ; 下对上 ; 平行沟通 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 沟通三要点 • 让对方听得进去 • 让对方听的乐意 • 让对方听的合理 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4. 领导的技巧 A. 增进 领导能力 , 学会 知己知彼 . B. 遇事要随机应变 , 当机立断 , 以培养自己的“自信心 ”及提高自己的威望 . C. 保持公正廉直的工作作风 . D. 制定工作步骤 , 提出方案 . E. 透过工作计划的实施 , 来证明你有效的构思与良策 . F. 保护你的部属 ( 但不是袒护 ), 与他们共同分担工作 的错误责任 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4.1. 领导的定义 • 领导才能不是与生俱来的 , 也不会伴随着地位 , 头衔而来 . • 领导应该是要能为企业开拓出新的视野 , 而且要 能使公司每一个阶层的潜力都发挥出来以因应明 日的挑战 . 领导人如同是变革的催化剂一样 , 本 身就是带动风潮的人 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4.2. 领导的四角色 共享使命 : 经营原则 / 存在目的 / 愿景 / 期许 PATH FINDING 拓 以身示范 开疆扩土 资源联盟 自主启能 荒 者 策略 MODEL LING 技能 SKILLS 示 范 者 EMPOWERING 风格 STYLES 启 能 者 ALIGNING 联 盟者 STRATEGY 架构 STRUCTURE 系统 SYSTEM 企业文化 CORPORATE CULTURE 360 度利益关系人的需求 STAKEHULDER’S NEEDS 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4.4. 领导者的要求 • • • • • 带头做 , 彻底完成任务 正确的观念和决断 沟通 , 协调 , 合作 启发照顾部属 教导示范 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4.5. 高效经理人士七习惯 • • • • • • • 主动积极 以终为始 要事第一 双赢思维 知彼解己 统合综效 不断更新 22/12/22 111/12/22 先锋高科技人事课培训组 如何做一个好干部 4.3. 领导的四个层次 织 组 管 理 111/12/22 -----系 ------ 联 自 信 关 个人 际 值得被信任 任 人 22/12/22 ------ 盟 主 如何做一个好干部 5. 教导的技巧 • 你的工作大部分要由你的部属来完成 , 你的责任就是训练你的部属与你一样 , 有更强的工作能力和责任感 • 教导也是管理干部的一个重要职能 . • 教导就是通过“言传身教”的方式不断 的加以提升部属的能力 , 以达到“青出 于蓝而胜于蓝”的目的 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 . 教导的五步骤 1. 说给他听 2. 做给他看 3. 说给我听 4. 做给我看 5. 对做的结果给予适当的回馈 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 如何培植部属 • 培养属员的几个方法 : 一 . 知人善任 . 二 . 熟悉工作 . 三 . 根据他目前的工作绩效 , 以预测其潜力 . 四 . 现场工作辅导 . 五 . 其他有关培养属员的方法 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 工作中常犯的六种错误 (Six Mistakes on the Job) • 没有目标就做 (No Goal for work ) • 没有计划 (Unplanned) • 闭门造车 (Shut in!!!) • 光说不做 (Talk only) • 半途而废 (Non developing) • 隐藏错误 (Hiding the Mistake) 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 结束语 一 . 好干部不是天生的 二 . 好干部不是用“讲”的 三 . 好干部表里如一 22/12/22 111/12/22 THE END! 谢谢 ! 111/12/22
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如何正确引导与管理80、90.ppt
如何正确引导与管理 80-90 后 1 二、课程说明 • 第一部分：认知篇—对基层管理与 80 、 90 后的特征认知 • 第二部分：心态篇—如何引导 80 、 90 后的心态管理 • 第三部份：沟通篇—如何同 80 、 90 后和谐沟通和互动 • 第四部分：领导篇— 80 、 90 后员工的辅导与激励技巧 2 三、课程收益 • 让学员更清晰了解基层管理者的角色与定位； • 让学员深入理解 80 、 90 后员工的成长环境、人格特征与多元 价值观等特点； • 让学员掌握如何引导 80 、 90 后员工的心态与情绪管理的技巧， 留住 80 、 90 后的脚； • 通过演讲与案例，掌握对 80 、 90 后员工的有效沟通与互动的 技巧，做一名受 80 、 90 后员工认同的上司； • 转变领导风格，变管理为教练，掌握对 80 、 90 后员工的有效 辅导与激励技巧，调动 80 、 90 后员工的积极性，提升管理效 益。 3 第一部分 认知篇—对 80 、 90 后员工 的特征认知 4 1 、管理的意义 • 有效运用组织內的各项资源，以达成企业的目标 . • 目标： • 资源： • 有效： • 行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内 的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。 5 2 、自然人与职务人的区别 上 司 同 事 管理者 其他主管 客戶 / 供应商 公司外人员 其 他 培训 部属 指导 计划 组织 ( 一 ) 信息沟通角色 （二）人际关系角色 研发 （三） 决策者角色 6 3 、经理人的职责定位 组织好部属 管理好自己 角 色 认 知 时 间 管 理 自 我 认 知 目标 管理 绩效 管理 计划 在职辅导 管理 解决问题 授权 年终绩效评估 7 人员 管理 团队 管理 激励 建立有 效的工 作网络 指导 员工 职业 生涯 规划 4 、人的行动原理 3 、人的行动原理 第一是感情 第二是要了解尊重个别差异 第三是组织能力，并不是个人能力之和 第四是人会改变 第五是人因时间、空间的改变而会改变 第六是不要有定性的观念 「这个人是这样…，所以就是这样的想法」 8 5 、 80 － 90 后工作中的十大危 机 找不到【 危机 【 机 】的 没有 】的危机 【 】不正确的危 9 【 机 】不坚定的危 6 、 80 、 90 人的成长环境 成长环境 面对的人物 家庭环境 父母、长辈 学校环境 老师、同学 社会环境 形形色色的人 工作环境 主管、同事 形成的心理特征 10 7 、 80 、 90 后员工的行为表现 崇尚自由，快乐，平等 ( 有选择地接受西方文化 ) 讲究情调，品位，审美水平较高 ( 有城市特征 ) 自我中心，行为果敢 ( 独生子女特性 ) 藐视权威和领袖 爱好交友，不以外表判断人 不关心历史和政治 情绪化 22/12/22 11 11 8 、 80 、 90 后员工的行为表现 追逐时尚，理智消费 ( 重视风格 ) 以兴趣爱好选择职业 ( 喜欢就好 ) 挣的钱与花的钱有较大差距 独立性差，依赖家庭和朋友 ( 独生子女通病 ) 说话直爽，无禁忌 ( 但说到不一定做到啊 !) 无忧患意识，自我保护能力弱 厌恶一切形式上的东西 ( 开会，典礼，作业，汇报 ) 22/12/22 12 12 9 、 80 、 90 后员工的行为表现 追究自然朴素的生活状态 ( 自己却被现代化电器包围着 ) 乐于尝试，挑战自我 ( 极限运动的先锋 ) 关注一切媒体舆论 ( 报刊，杂志，电视，网络…… ) 通吃物质和精神快餐 ( 漫画，杂志，网络 ; 肯德基，麦当劳…… ) 心理压力过重 ( 拒绝长大 ) 爱动物甚于爱人，爱电脑甚于爱书 22/12/22 13 13 10 、 80 、 90 后员工的行为表现 一度迷恋某种事物 ( 因此多才多艺的不少 ) 收藏喜爱的物品 ( 有成就感嘛 !) 饮食，睡眠无规律 ( 习惯了呀 ) 乐于欠债 ( 贷款自己还 ) 总觉得缺钱 ( 你满足了吗？） 22/12/22 14 14 11 、 80 、 90 后员工的十二大心 理特征 充满自信但较为脆弱； 富有理想但不甘平庸； 重视维权但时常受限； 消费自主但习惯攀比； 渴望同伴友谊但矛盾较多； 喜欢学习但负担较重； 亲子关系好但沟通不易； 熟人面前说个不停，生人面前一言不发； 永远觉得别人不可能了解自己； 晚上效率级高； 彩铃两周换一次 ；迷恋 QQ ； 路过有镜面反射的地方一定会关注一下自己的容貌 15 12 、 80 、 90 后员工的价值观 • • • • 从职业价值观： 婚恋价值观： 消费价值观： 人生价值观： 16 13 、奖惩分析法 奖惩分析法定义：帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点。 奖励因子： 惩罚因子： 奖惩分析法操作步骤： 1 、明确你的价值导向或目的 2 、将【奖励因子】列举在冰山上面 3 、将【惩罚因子】列举在冰山下面 4 、基于重要性、价值性进行排序； 5 、惩罚因子需要长时间的投入； 6 、几个惩罚因子可以同时进行。 17 14 、奖惩分析法练习 思考题：请列出 80 － 90 后在工作中获得成功的奖励因子和惩 罚因子，并说说如何才能成功？ 奖励因子 惩罚因子 18 15 、案例分析：不合群的陈军 • 陈军， 84 年出生，计算机软件设计毕业。在某企业从事软件开发 工作，是公司的核心技术人员。平时沉默寡言，和所有同事都很少 交流，每天都迟到晚走，对上司态度冷漠，每次接受工作任务都要 和上司发生冲突，被上司称为“最难管理的员工。”但因为其技术 特长，企业又舍不得辞退。 小组讨论： ●根据他的行为，如何分析他的性格； ●应如何合理评价他的人际关系，尤其是和上司的关系？ ●对于这样不合群的员工，企业应如何抉择？ ●讨论时间 15 分钟 ●各组选一名代表分享，时间 5 分钟 19 第二部分 心态篇—— 80 、 90 后员工的态度管理 20 1 、职业生涯规划 美国。沃特恩 年龄阶段 主 要 特 征 生涯规划的十阶段 0 －－ 7 岁 7 －－ 14 岁 14 －－ 21 岁 21 －－ 28 岁 28 －－ 35 岁 35 －－ 42 岁 42 －－ 49 岁 49 －－ 56 岁 56 －－ 63 岁 思想成熟 63 －－ 70 岁 第二童年期，有意识地接受、引向新的更高起点 21 2 、企业与员工之间的关系有三种观念 1 、企业员工为企业的发展服务 2 、企业员工与企业共同发展 3 、企业为员工的发展服务 你的观点主张哪一种？ 22 3 、内职业生涯和外职业生涯 外职业生涯 内职业生涯 23 4 、内职业生涯和外职业生涯的关系 •环境对内、外职业生涯的影响很大 •外职业生涯的发展促进内职业生涯的发展 •内职业生涯的发展是外职业生涯的前提， 它带动外职业生涯发展 •外职业生涯比内职业生涯： A 、超前恰当的时候－－有动力 B 、超前较多的时候－－有压力 C 、超前太多的时候－－有毁灭力 24 5 、员工情绪的种类 惊喜 快乐 (+) 正向情绪 喜悦 爱 良好 EQ 特质 •良好內在修养 •均衡处世态度 •真诚待人 •积极热忱 •且慢发作 •缓解压力 EQ 管理技能 (-) 负面情绪 •包容 •面对逆境 •面对心情低潮 怨恨 悲伤 愤怒 恐惧 25 羞耻 压力 6 、 80 、 90 后员工压力与情绪产生的原因 • 压力和情绪长生的原因： 工作方面 生活方面 环境方面 个人感情方面 人际关系方面 26 7 、员工态度的组成成份 1 ）认知成分：指个人对外界对象的心理印象。它包含有关的事实、 知识和信念等。认知成分是个人知觉和判断的参考，是态度其余部 分的基础。 2 ）情感成分：表明人对某一事物肯定或否定的评价以及由此引发 的情绪或情感。情感成分是态度的核心。 3 ）行为倾向成分：指个人对外界的人或物所预备采取的反应或行 动倾向。 • 以上三因素不一定相互协调一致。三种成分一致性越强，态度越 稳定，越不易改变。 • 态度的一致性规律：员工自动会在态度之间以及态度与行为之间 寻求一致性。 27 8 、练习：态度的组成成份分析与对策 活动 认知成分 行为倾向成分 （事实、知识、信念） 义务加班 义务加班没有钱 情感成分 （情绪或情感） （反应或行动倾向） 员工讨厌加班 逃避、找借口不加班 员工迟到 员工不合作 经常请假 管理对策 28 9 、态度的特点 (1) (2) (3) (4) 对象性：指任何一种态度都有其相应的特定对象 社会性：指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会 内隐性：指态度只是行为表现前的心理状态，即行为准备状态 稳定性与可变性： 决定面对变化了的环境的忍耐性高 低；预示个体的行为反应模式的规律性。 (5) 价值性：人们对于某个事物的态度取决于该事物对人们 的意义大小。价值相符则形成正面态度。 (6) 调整性：在社会奖惩或榜样示范作用下改变自己的态度。 (7) 态度的习惯性：决定人们的判断与选择 如：导致刻板印象，晕轮效应等 29 10 、态度的形成 1 、态度是在满足个人社会性需要基础上产生 2 、态度是在【 】中形成的。 3 、态度是个人实际经验作用的结果 4 、【 】的影响： 5 、【 】的影响： 6 、【 】的影响 7 、【 】的影响 8 、其它： 30 11 、态度的改变 （ 1 ）方向的改变－－非一致性的改变新的态度代替 旧的态度，反对变成赞成，喜欢变成不喜欢。 （ 2 ）强度的改变－－一致性的改变态度的方向 没有改变，而只是改变了态度的强度。 31 12 、影响员工态度转变的因素 员工的行为 = ｆ（管理者的期望 × 对待方式） 外部因素： 内部因素： 32 13 、转变员工态度的方法 1 、弱化态度主体对态度改变的自我防御 2 、增加所提供的沟通信息的影响力 3 、信息的适当重复 4 、参照群体的引导 33 14 、决定工作满意度的因素 • 个体的：人格特点、兴趣爱好、价值观念、能力 • 工作本身的：心理挑战性工作、工作本身的社会地位、 工作特点与 个体人格的一致 • 环境的：报酬体系、管理制度、领导风格、工作环境、同事关系 1 、挑战性的工作： 2 、公平的报酬： 3 、支持性的工作环境 4 、融洽的同事关系： 5 、个性与工作的匹配：假设让一位热衷于软件开发技术，而又不善 言谈的技术人员去做公关经理。 34 15 、思考题《为什么会这样 》 • 某 LCD 公司采购部的张课长对刚晋升上来的采购组长王刚说，请将 这半年的 PCB 采购报告给我。说完就马上开会去了 . 王刚因为刚晋 升上来，工作千头万绪，忙不过来。于是安排本部门的采购职员王艳 统计这半年的 PCB 采购报告 . 这之后 , 王组长忙自己的工作去了。 而王艳以前从没做过 PCB 采购报告。张课长散会后看到桌上的报告， 结果发现：交上来的 PCB 采购报告 , 不但漏了当面版的数据统计， 而且每个月的采购降价没有细化到周，即每周的降价总金额没有用柱 状图比较分析。于是将王刚斥责了一顿 . 心怀怨气的王刚于是找到王 艳大吵一番 . 责怪她做事没有责任心 . 王艳感到莫大的委屈，感觉工 作没意思，打算辞职不干了。 小组研讨： 1 ）案例中的张课长、王刚组长、王艳各有哪些不足 ? 2 ）主管如何改变王艳的态度，把她留下来 ? 35 第三部分 沟通篇—如何同 80 、 90 后和谐沟通和 互动 36 态 1 、角色转换 从自然人到职业人 学会自律 2 、积极乐观 阳光心态：每天的太阳都是新的 坚持不放弃 3 、自我实现 老板心态：我为自己工作 自我投资：十年磨一剑 4 、团队合作 团队精神 1+12 勇于奉献甘当配角 5 、 价值认同 个人与企业核心价值的交融 在企业的舞台上舞蹈 37 2 、跟 80 、 90 后沟通的四个基本事 项 • 沟通的基本前提是： • 沟通的基本问题是： • 沟通的基本原理是： • 沟通的基本要求是： 38 3 、沟通过程模式 时间、时机、环境、背景 、氛围 发讯者 信息 信息 信息 反馈 39 解码 信息 接收者 4 、跟 80 、 90 后的沟通循环 尊重的倾听 澄清你的了解 提出你的观点 确认对方 了解你的观点 40 5 、跟 80 、 90 后的沟通要求 • 你交待别人，就要求【 • 别人交待你，就要【 】， 】！ 事前问清楚，事后负责任！ 41 6 、跟 80 、 90 后的沟通 8 要点 准确、明白，不要形容和描绘 尽量让 80 、 90 后部属先说 批评时对事不对人 修饰你的语言和表达口气 倾听 80 、 90 后部属的意见 征求解决的方案 利用身体语言表达认可与鼓励 让 80 、 90 后部属参与决策 讨论：你在跟部属沟通时通常容易出哪些问题？ 42 7 、学会感性表达与理性表达 游戏 案例 感 性 故事 笑话 口头语言 活动 图表 价值观 观点 原理 逻辑 结论 书面语 理性 43 8 、有效倾听技巧 发问 总结 支持 反映 重复 44 9 、 80 、 90 后员工的性格分类 和平型 感性 优柔 完美型 活泼型 率直 力量型 理性 45 10 、活泼型 优点：善于劝导，着重别人关系 弱点：缺乏条理，粗心大意 反感： 追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望 动机：别人的认同 46 11 、与活泼型的 80 、 90 后沟通 •对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持 •理解他们说话不会三思 •容忍离经叛道、新奇的行为 •要热情随和、潇洒大方一些 •协助他们提高形象 •细节琐事不让他们过多参与 •要懂得他们是善意的 47 12 、完美型 优点：做事讲求条理、善于分析 弱点：完美主义、过于苛刻 反感： 追求：精细准确、一丝不苟 担心：批评于非议 动机：进步 48 13 、与完美型的 80 、 90 后沟通 •要知道他们敏感而容易受到伤害 •提出周到有条不紊的办法 •具体实践诺言 •更细致、更精确和理智 •列出任何计划的长、短处 •务实 •不要越轨、遵循规章制度 •整洁是非常必要的 49 14 、力量型 优点：善于管理、主动积极 弱点：缺乏耐心、感觉迟钝 反感： 追求：工作效率、支配地位 担心：被驱动、强迫 动机：获胜、成功 50 15 、与力量型的 80 、 90 后沟通 •承认他们是天生的领导者 •表示支持他们的意愿和目标 •从务实的角度考虑 •坚持双向沟通 •要具有训练有素、高效率的素质 •方案分析简洁明确，便于选择 •开门见山、直切主题 •重结果与机会、不要拘泥于过程与形式 51 16 、和平型 优点：恪尽职守、善于倾听 弱点：过于敏感、缺乏主见 反感： 追求：被人接受、生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结、归属感 52 17 、与和平型的 80 、 90 后沟 通 •要懂得他们需要直接的推动 •帮助他们订立目标并争取回报 •迫使他们做决定（他们决定的方式） •主动表示对他们情感的关注 •不要急于获得信任 •有异见时，从感情角度去谈 •放慢节奏、从拘礼节 •积极地听，鼓励他们说 53 18 、沟通的 P/A/C 策略 18 、沟通策略的分析运用 刺激与反应是交流的基本单位 . 人际关系 : 人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始 的 . 每个人的反应会受到内在因素的影响 . 当下自我的心态（分三种）： • P--- 教导概念（父母因素 Parent ） • A--- 思考概念（成人因素 Adult ） • C--- 求知概念（儿童因素 Children ） 54 19 、 P-- 教导概念的说话特征 • 我告诉你… .. • 你真笨… （评价） • 你有何了不起（藐视） • 我奉劝你… • 我爸都这么说… （教诲） • 我命令你… • 我警告你… • 我敢肯定，你不能成功… （价值判断） 55 20 、 A-- 思考概念的说话特征 • 我觉得… • 我建议… • 这样会更加不利… • 客观地说… • 我们想办法… • 我认为… 56 21 、 C-- 求知概念的说话特征 • 真漂亮… • 好好玩… . • 真烦人… • 我爱怎么做就怎么做 • 你可管不着… • 为什么她工资高 , 而我就这么点 . 57 22 、思考题：该怎么跟上司说 上午你在上班，副总气冲冲地走进来对你抱怨到： “怎么昨晚加班还没有软件测试，你们怎么搞 的？” 小组讨论：用 P 、 A 、 C 因素如何回答？ 58 第四部分 领导篇— 80 、 90 后员工的辅导与激励 技巧 59 1 、部属培育的三种方式 OFF- JT 培训是现场培育的补充 (Off-the-job Training 即“离岗培训” ) ； S.D 部属培育 的关键架构 能力开发的根本保证 SD （ Self Development 即“自我培训”） O.J.T 现场 OJT 是培育部属的基础 On-the-Job Training 的缩写，一般译为“在职培训”或“在岗培训”， 60 2 、 80 、 90 后员工的职业生涯规划 培训与发展 上一级资格 标准 副总 牵引 涯 生 评价推动 经理 资深工程师 高级工程师 工程师 职员 技术员 61 总经理 3 、 80 、 90 后员工能力提升培育的十大策略 1 、策略一： 2 、策略二： 3 、策略三： 4 、策略四： 5 、策略五： 6 、策略六： 7 、策略七： 8 、策略八： 9 、策略九： 10 、策略十： 62 4 、因人而异的 80 、 90 后员工 OJT 辅导 技巧 80 、 90 后员工的类型 行 为 欠缺项目 知 技 态 识 能 度 负担 型 稍不注意就偷懒，经常犯 错，跟他说明也听不懂 N × × × 评论 家型 平常满口大道理，但真的 要他做时却又不行。 N O × × 舍不 得发 挥型 只要肯好好做，有能力做 得更好，但就是不肯积极 的做。 N O O × 唐吉 柯德 型 积极热心，但常糊里糊涂， 无法安心交代他一个人 N 独立完成任务。 × × O 63 辅导技巧 5 、因人而异的 80 、 90 后员工 OJT 辅导 技巧 欠缺项目 部属的类型 行 为 知 技 态 识 能 度 守旧 型 只懒惰地做些既定的工作， 不想多做其它工作，甚至连 学习新东西的意愿也没有。 N × O × 不合 群型 个性非常独立和自我，喜欢 搞英雄主义，经常失败，却不 承认自己有问题。 N O × × 老实 型 点点滴滴慢慢的做，做得很 认真，但视野狭小，遇到新情 况即无法处理。 N × O O 坚定 前进 型 长于艰深理论和困难实务， 透过自己的创意尽心竭力地 前进。 Y O O O 64 辅导技巧 6 、人性的探讨 道格拉斯 · 麦格雷戈 (Douglas McGregor) ，提出了有关人性的两 种载然不同的观点 ： 即： X 理论和 Y 理论 X 理论 A 、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避 工作。 B 、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 C 、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 Y 理论 A 、员工视工作如休息、娱乐一般自然。 B 、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进 行自我指导和自我控制，以完成任务。 C 、一般而言，每个人不仅能够承担责任， 而且会主动寻求承担责任。 65 7 、 80 、 90 后员工的激励原理 激 励 需求 动机 新的需求 66 行为 需求 满足 8 、 80 、 90 后员工的激励系统 1 、【 】系统（员工要知道他们需要干什么） 2 、业绩数据系统（好的行为是什么） 3 、【 】系统（他们干得怎么样） 4 、【 】系统（他们能从好的业绩中得到什么） 67 9 、工作情境中的三种重要的需要 麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三 种重要的动机或需要： 1 、成就需要：争取成功希望做得最好的需要。 2 、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 3 、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 68 10 、人的动机 (Motivation) 马斯洛 ( Maslow ) ： 由需要产生 。 自我 实现需要 尊重需要 社 会 需 要 安 生 全 需 理 要 69 需 要 11 、双因素理论 激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素 维持因素 激励因素 防止员工产生不满情绪， 但不能带来激励 激励员工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 70 12 、期望理论 M = V×E M—— 激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部 潜力的强度。 V—— 效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大 小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围 在 -100% 或 +100% 之间。 E—— 期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某 一成果的可能性的大小，以概率表示。 71 13 、公平理论 Oa OP OP OH 或 IP Ia IP IH 对自己报酬的感觉 对别人所获报酬的感觉 对自己所作投入的感觉 对别人所作投入的感觉 OP—— 对自己报酬的感觉 Ia—— 对别人所作投入的感觉 Oa—— 对别人所获报酬的感觉 OH—— 对自己过去报酬的感觉 IP—— 对自己所作投入的感觉 IH—— 对自己过去投入的感觉 72 14 、强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现； 当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 原 则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。 73 15 、归因理论 归因：是指人们对他人或者自己的所作所为进行分 析，指出其性质或推论其原因的过程。 归因方式对情感反应的影响 结果 成功 失败 归因方式 内部 外部 内部 外部 情感反映 自豪、 满意 感激、 庆幸 自责、 内疚 生气、 愤怒 74 16 、挫折理论 • 挫折理论是由美国的亚当斯提出的，挫折是指人类个体 在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍 或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生 的情绪状态。 • 挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时 的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施 将消极性行为转化为积极性、建设性行为。 75 17 、人本管理的理论基础总结 · 过程型激励理论 行为改造型激励理论 需要层次理论(马斯洛理论) ERG理论(奥尔德弗理论) 双因素理论(赫兹伯格理论) 成就需要理论(麦克利兰理论) 期望理论(维克多弗罗姆理论) 动机激励水平 效价(奖励重视程度) 期望值(可能性) 归因理论 公平理论 强化理论 挫折理论 76 18 、思考题 HR 活动 员工加薪 用到什么理论 公平理论 举例说明 小李加 300 元，心里非常高兴， 后来他听说小王加了 500 元之后 心里感到不公平， 批评部属 培训部属 绩效考核 薪资待遇 晋升 绩优奖励 降职 公开竞聘 77 处理方法 以绩效和工作表 现为依据，说服 小李。 19 、 12 种精神激励的技巧 榜样激励 目标激励 文化激励 感情激励 荣誉激励 形象激励 赞美激励 兴趣激励 参与激励 一分钟激励 内在激励 经理人的一分钟激励 晋升激励 78 巧 １、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。 ２、花些时间倾听员工的心声。 ３、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 ４、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 5 、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 6 、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 7 、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成 个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 8 、庆祝成功 -- 无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励 大会或相关活动。 79 21 、赞美与责备并用法 • 汉堡责备法 肯定过去 + 责备现在 + 期待未来 肯定过去 责备现在 期待未来 注意 : 可以否定他的事，不要否定他的人 80 22 、六种错误的激励方式 • 平均主义 • 公正主义 • 激励不及时 • 激励不具体 • 从来不用负激励 • 负激励错误 81 23 、如何成为 80 、 90 后员工认同的 上司 • • 为何劳模失去光彩，明星成为偶像 • 80 、 90 后员工心目中理想上司的要素： 公平、信任、负责感、开放心态、上进、有爱心 • 修炼 3Q 与塑造你对员工的影响力 • IQ( 智商 ) 的修炼——接受新知识 • EQ( 情商 ) 的修炼——以情感融合 • AQ( 逆境商 ) 修炼——接受逆反心 82 24 、如何留住 80 、 90 后员工 1 、留人策略一： 2 、留人策略二： 3 、留人策略三： 4 、留人策略四： 5 、留人策略五： 83 25 、其他留住 80 、 90 后员工的方法 12 、留人其他方法介绍 1. 没有规矩不成方圆 -- 制度留人 2. 工作着是快乐的 -- 事业留人 3. 家的感觉真好 -- 企业文化留人 4. 得人心者得天下 -- 感情留人 5. 有钱用在刀刃上 -- 福利留人 6. 如何带一个绩效卓越的团队 84 思考题《如何留住技术人才》 邓勇是 85 年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本 应该给他晋升主任的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个 人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。主任张华入职刚 1 年，由于 上级昨天一直在等待软件测试结果，今天早上一来上班他分配邓勇做软件测 试并尽快出报告。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不高兴。命令邓 勇说：“如果你今天下班前交不出测试报告，你就应该对你的后果负全部责 任。” 邓勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去测试，我今天就是不 交报告，你想怎么样？我们部门有 5 人，你为何偏偏找我做？我明天就辞职 不干了，说完把门一关就走出了办公室” 张经理为此事伤透了脑筋，自己该 怎么办呢？ 小组研讨： 1 ）张经理的命令为何失败了？ 2 ）如何才能搞好上下级之间的关系？ 85 26 、领导 80 － 90 后的成功依赖于 从目标上引领 从心理上辅导 从机制上保证 从利益上调节 从文化上熏陶 86 87 87
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入职新公司如何快速上手
入职新公司如何快速上手 1. 熟悉新公司的人和办公环境； 2.熟悉新公司的办公程序； 3.熟悉新公司各部门的工作范围； 4.清楚领导做事风格，对小组成员有一定的了解，加强团队协作 性； 5.了解一下公司的项目，尤其是和自己部门有关系的项目产品线 ， 以及工作流程； 6.设定个人工作目标，与团队沟通，得到认同。 每一天记录下来今天学了什么，上司交了什么给我们做，当在工 作中发现问题或者不懂的地方，先记录下来，然后寻机会请教同 事或上司。试试吧，我就是这么坚持下来的，你会发现你对岗位 掌握的速度远比你预期的要快，而这种习惯也会得到上司的赞同. 【职场新人受委屈怎么办？】 有一句话是，学人家的脾气之前，先学人家的本事。 俗话说技不如人受制于人，先反省一下自己的专业知识过硬吗？ 领会能力到家吗？职场不是学校，老师会不厌其烦的给你讲课， 遇到耐心的前辈是运气，遇不到也正常，不管你是职场新人，还 是老人，如果做了所谓“猪一样的队友”都是会被吐槽的！ 1 放低心态，别自视太高，这样一方面你能虚心学习，更好地提 升能力。一方面同事不会反感，你可能无意中略张扬的举动让她 觉得不尊重长辈，或者刺痛了她野鸡中 专生的自尊心。一方面 你期望放低了，他们对你的一些评价不会对你完成太大影响，你 要知道，没有人刚到职场就是十项全能，总要交学费的。 2.要么忍，要么滚。当你面对一个困难，你如果有后路能承担逃 避的弊端，你可以选择走。走不了，只能忍。既然都忍了，那宽 心态呗，抱怨赌气没有用，新概念作文里说，生活就像那啥嘛， 还是调整心态去享受吧。 3 同事不都是凶神恶煞，也不都是知心姐姐。把你的眼睛放亮， 接受善意的建议，忽略恶毒的点评。他们有说的自由，你也有选 择的自由。不可否认，有的人确实是人 生输家，喜欢为难新人 ， 找优越感，找存在感，我也遇到过。怎么办呢？很不爽对不对？ 那他妈的还不赶紧努力，让她不敢在你头上作威作福。 4 被骂的多了，脸皮就厚了，不是让你丧失羞耻心，而是说工作 就是不断修正的过程，很难一蹴而就，有的领导修正的方法就是 骂。 5 保持初心，外圆内方。别被那些恶人扭曲了你的世界观价值观 ， 千万别被他们改变，那样他们就得逞了。一个庸才老鸟就爱把新 人扭曲的比她还平庸。 6 想办法发泄，我当时经常疯狂地运动等，表面上不动声色。怨 气在心里要排解，我不是个高风亮节的人，只好找疏通地办法。 不然不满的情绪被同事注意到了，被折磨地更惨。 7 不以物喜，不以己悲的境界太高，你听听就好啦。 8 恶人自有恶人磨，我相信因果报应。换个角度想，那种同事自 然和其他人也这样，遇到铁板，她也难受。
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新员工入职前说清楚的五件事
新员工入职前说清楚的五件事 招聘工作的主要执行方式就是沟通工作，双方若是谈不到一块去，这人就招不进来，可 要是在面试的时候把话说大了，在员工入职后，也会导致一些麻烦出来。所以，在新员工 求职面试的阶段，作为老板或是招聘负责人，有些话得要提前说清楚。 站在老板或是招聘者的角度，为在面试中把合意的人吸引进来，往往会说这些话： 1，强调企业的正面因素，诸如行业发展空间，公司发展速度，公司的行业地位及名声等 等 2，强调老板自身的正面因素，诸如老板大气，有魄力，能力强等等 3，强调对求职者的重视，表示很看好求职者，甚至还会进行些夸赞。 同时，有些话则说的比较模糊，诸如涉及到员工的晋升路径和待遇收入方面，只说是好 好干不会让员工吃亏的，关键得要自己的努力等等。 作为公司老板，之所以会把自己及公司包装放大，目的很简单，就是试图以此来吸引求 职者，让求职者对自己放心，对未来发展有信心。至于为什么在待遇和晋升方面又不会说 的很清楚，则是老板主观上认为，员工得要在自己的掌控之下，晋升也好，待遇也好，得 先要看员工的实际表现，然后我老板再综合相关方面的情况，酌情考虑安排，总而言之， 这个方面的主动权得完全掌握在老板自己手里。 而站在员工的角度，在听了这些话之后，也许被打动，并形成了较高的期望值，但是， 在入职之后，全面的认识公司和老板之后，真实情况与当初形成的期望值之前往往会出现 一定的落差，这种落差直接导致员工对公司及老板失望情绪，再加上晋升和待遇问题一直 模糊不清，所谓的好好干也没有一个非常明确的标准和量化的薪酬机制来配套，员工的工 作热情很快会消退，甚至还会产生对公司及老板的抱怨情绪。 作为老板，在面对当前的 90 后员工时，有几点思想得要调整了： 1，劳资双方是合作模式，不能再是简单的上对下的管控模式 2，事情说在前面，有什么待遇，有什么发展，都得要在前面说清楚，别总搞藏着掖着那 一套 3，能量化的东西都量化，少搞模糊化，更别搞什么以后再说。 4，客观一些，有问题说出来也没什么，别动不动把自己包装成高大上出来 5，大家的时间都很宝贵，别浪费，能直接说出来的事情，就别让员工花费大量的时间再 来进行了解 6，若是双方在面试阶段谈不拢，这也没什么，大家都不耽误，没必要非要把人忽悠进 来，工作一段时间再闹矛盾，双方损失都大。 基于以上几点原则，建议各类老板们在新员工的面试阶段，把这五点事情说清楚： 一，新员工的就业意向 也就是说，员工为什么来上班，这可不一定都是为了钱，也许人家是为了学技术，也许 是为了消磨时间，也许只是过渡一下，甚至仅仅是因为距离近，上下班方便等等，就业意 向多元化已经是事实情况，老板就别单一化看待这个问题（假定员工都是为了工资来上班 的），所以最好在面试阶段问清楚。 二，预计在职时间 也就是员工打算在公司里做多久，最短期和最长期分别是多少，当然了，不要精确，大 概就可以。毕竟，当前的 90 后员工，在某个公司终身干一辈子几乎是不可能的，频繁跳槽 是必然的，甚至是正常的。老板就别死脑筋了，非要假定人家得要在公司里一直干下去。 三，期望收入和实际收入区间 绝大多数员工还是会看重收入的，自己心里对收入情况也会有个预期值，鼓励员工别客 气，说出来。然后，老板可把相关岗位的收入情况，进行全部的量化说明，尤其是最容易 模糊的奖金和晋升部分，务必全部量化，即便量化标尺多也没关系，但要一次性全部摆出 来说清楚。让员工来全面评估，即便与自己的期望值有差距，决定不来了，这也没关系， 总比来了之后再感觉吃亏上当，而寻机报复的要好。 四，当前的实际问题 天下没有完美的公司，也没有完美的老板，也没那么多傻子白痴，公司的问题也好，老 板自身的问题也好，为什么不能坦荡点说出来，难道藏起来就完美了？或者说能一直藏着 掖着？ 直白一点，坦荡一点，客观一点，在面试者就要把相关的问题点说出来，最好还能列个 1234 出来，务必让员工知晓，员工能知晓能接受，今后在面临实际问题时，也有个思想准 备，同时也不会对老板和公司有过高的期望值。若无法接受这些问题，那最好别来。 五，个人底线 每个人都会有个底线，也许是收入方面的，也许是面子方面的，也许是生活习惯方面的 （例如洁癖），还有可能是宗教信仰方面的，反正就是不能碰触的。这个也得要在面试中 询问清楚，并记录在案，一方面是体现对员工的尊重，另外一方面，也是避免在工作期间 无意中碰触到员工的底线，从而引发不必要的矛盾和冲突。
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辞退解雇管理工作规范
辞退／解雇管理工作规范 1．0 目的 为辞退管理提供工作依据，确保辞退管理规范化。 2．0 适用范围 适用于行政人事部对各部门、各分店员工进行辞退处理的过程。 3．0 工作规范 3．1 文件概要 3.1.1 辞退/解雇有对试用期不合格员工的辞退、工作中违反公司规章制度的员工 的解雇，因人员福余而辞退。 3.1.2 辞退的按《劳动法》规定办理。 3.1.3 对严重违反公司制度或国家法律的员工，除立即解雇外，本公司并保留追 究其经济赔偿和法律责任的权力。 3.1.4 本文件对普通员工、管理层员工等不同层级的员工的辞退/解雇都做了详尽 的阐述。 3.1.5 主要有申请、审批、执行、归档、统计等方面。 3．2 工作流程 申请----审核----审批----执行----存档----统计。 3．3 工作要求及相关文件记录 3.3.1 申请。 部门经理考核本部门员工工作表现，对违反公司制度或不符合岗位要求的 员工填写《辞退/解雇审批表》。 相关文件记录：《嘉奖/处分实施细则》、《辞退/解雇审批表》。 3.3.2 审核。 详细说明辞退/解雇原因，部门经理签批后交行政人事部。人事副经理调查 核实《辞退/解雇审批表》，查明情况是否属实。 相关文件记录：《辞退/解雇审批表》。 3.3.3 审批。 根据人事管理审批权限表审批。 相关文件记录：《辞退/解雇审批表》、《人事审批权限表》。 3.3.4 执行。 第 1 页/共 2 页 辞退／解雇管理工作规范 人事管理员填写《辞退/解雇通知书》及《离职交接表》交被辞退人（无需提 前通知被辞退人）。 根据工作移交管理规范，被辞退人与本部门负责人办理交接手续，并签名 确认。其他交接时应注意事项与离职管理工作规范相同。 被辞退人凭《离职交接表》到行政人事部办理离职手续。交回工卡、 《员工手 册》（分店员工需交回工衣款收据）。 人事管理员退回被辞退员工各种证件原件。计算薪金，并于次月发薪日发 放。 相关文件记录：《辞退/解雇通知书》、 《离职交接表》、 《工作交接工作规范》 《离职管理工作规范》。 3.3.5 存档。 将离职员工资料交由人事副经理签字后归档。 相关文件记录：《员工资料》、《离职交接表》。 3.3.6 统计。 发《雇员动态》通报全公司（主管级上员工）。如属触犯国家法律而辞退， 则需对外通报，说明该员工已不属本公司员工，一切业务往来与本公司无 关。 相关文件记录：《雇员动态》。 第 2 页/共 2 页
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试用期辞退员工的技巧和方法
大家一直对试用期辞退员工的技巧和方法比较困惑，要不我们今天就讨论一下这个主题？ {案例讨论}如何认定和处理劳动者不能胜任工作？ 如何确定？1、工作技能考核达不到规定的要求，如及格。2、做事方法与公司的文化不合， 致使无法继续工作下去。3、不能遵守公司的规章制度。4、工作结果与面试时的期望相差太远。 第一个：如何理解“不能胜任工作”？ 案例一：老杨是某销售团队负责人，虽然他勤勉工作，个人业绩指标都完成了，但他所在 团队的工作业绩始终不理想，最近接连三个月都没有完成公司下达的指标。老板找老杨谈 话：“老杨啊，你的团队连续三个月都没有完成指标了。你是如何考虑的？” 老杨说：“老板，最近市场状况不好，其他公司出了诸多新产品，款式新颖、价廉物美， 占有了我们原有的市场份额。我已经尽力了，实在没有办法。”老板准备用不胜任工作和老 杨解除劳动合同。 焦点问题： 1、如何理解“不能胜任工作”？ 2、用人单位怎样界定员工“不能胜任工作”？ 不能胜任工作如何界定？我认为首先各岗位都有一个明确的职责范围。明确每个岗位必须 做什么样的工作，怎么去完成。用书面形式明确考核指标，应该尽可能的细致。 当然操作上有一个时间段的问题，有一个积累的过程，不是说一次考核不合格就是不能胜 任工作。例如：我们公司每个月都开销售课题例会，公布销售业绩，回顾上月课题的达成 度，再布置下月课题，每个人都很清楚自己做得如何，如果连续一年或更长时间部门业绩 一直下滑、人员不断流失，平时的考核中就都会有所显示。 从这个案例来看，老杨本人的销售能力是可以的，但是团队管理可能有些不足。所以马上 认定他不能胜任工作有些风险，应当看他对团队有没有指导，要经过一段时间的观察。 从这个案例来看，老杨本人的销售能力是可以的，但是团队管理可能有些不足。所以马上 认定他不能胜任工作有些风险，应当看他对团队有没有指导，要经过一段时间的观察。 其实个人是否胜任，主要是要公司和个人对于胜任有相同的认识，也就是相互认可的衡量 标准，每个岗位的衡量标准与各公司岗位背景有很大的关系。这个标准必须事先约定 “不能胜任工作”在企业管理中需要有一个关键因素——考核制度来认定，考核制度需要 同时满足三个条件，一是用工双方明确岗位职责，二是管理方履行告知义务，让员工知晓 公司的考核制度以及考核方式，三是公司对员工考核的核心是围绕其岗位职责进行的。 不能胜任工作在企业实践中应该和员工消极怠工或不服从工作分配区分开来，不能胜任工 作应当是主观上有努力工作的愿望，但由于智力、体力、技能等各方面的原因而无法完成工 作。这就明显与劳动态度、消极怠工不同。所以用人单位遇到类似情形，首先要判断是什么 原因造成员工的考核目标未完成，是工作知识结构跟不上、工作技能未达标、体能明显不适 应，还是主观上、工作态度上不愿意做好。员工在同样的工作环境和工作条件下，前段时间 能够顺利的完成指标，后段时间则不能，这恐怕不是工作能力问题，而是工作态度问题。 我的想法是，能力不足应认定为不胜任工作，态度问题应认定为违纪。 我认为老杨要对团队业绩承担主要责任。 1-他是这个团队的负责人。既然是团队负责人，就要对整个团队的业绩要承担责任。他的主 要责任就是确保团队的目标达成。 2-绩效目标是共同制定并达成契约，至少有心理约定。 3-绩效周期有明确。 所以，公司可以认为其不能胜任团队负责人岗位工作。 不过有时也没法事先约定 比如我们公司近来常常招聘一些以前都没有的职位（由于组织架构微调） 这样就对新的职位的标准不能明确界定 现在已经有个别不好的情况出现，就是试用期感觉还不错，但试用期过完之后，发现这个 职位并不像事先想象的那样，但是那个人又确实是努力了，我们大家也看得到，这个职位 也只能起到多大的作用，公司也不好意思辞退别人 而且，公司如果总是把公司的命运交给个人，也是不对，公司管理机制要有定期的考核和 监控来提帮助和跟进管理人员的绩效，如果管理人员有按要求去做，而团队业绩不佳，应 该考虑是否是团队内的人员不胜任工作，那么要求团队管理者及时作出调整。 针对能力问题企业应当做到（精华）： 一、明确工作岗位职责。一般以岗位说明书等方式具体说明劳动者所在岗位的职责、任职要 求等。 二、明确任职胜任与不胜任标准。例如：以目标任务为导向，基于合理的工作标准要求，对 劳动者的工作任务进行量化，形成技术等级、考核标准等等。 三、建立完善的考核机制。完善考核制度，考核的方式方法要明确，考核结果要客观、公正， 同时考核结果要告知劳动者。 第二：“不能胜任工作”解除需要履行哪些程序？ 案例二： 某外贸公司为了打开非洲市场，特地招用了小王担任埃塞俄比亚语翻译，这是该公司首次 且唯一的埃塞俄比亚语翻译。在小王参与商务交往过程中，客户反馈的结果是：小王的语 言水平无法和埃塞俄比亚当地人正常交流。但反馈的时间已经超过了试用期。小王本人也承 认自己的专业水平不够，但不愿与公司协商解除劳动合同。 焦点问题：以“不胜任工作”为由解除员工劳动合同，需要履行哪些程序？ 《劳动合同法》规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作 的，用人单位应提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后 可以解除劳动合同。从规定中可以清楚的看到，企业要用不能胜任工作解除劳动者劳动合 同的，必须履行培训或者调整工作岗位的工作程序，否则的话，将被视作违法解除。 培训的形式可以多样化，但必须是围绕提高工作技能展开的。而调整工作岗位也应该是与 原岗位相似、相匹配的岗位，要体现调岗的合理性。 在企业日常管理中会遇到调岗调薪的问题，我认为劳动合同中工作内容和工作地点、劳动 报酬作为劳动合同的内容，一经约定即具有法律效力。这就需要双方事先在劳动合同中有 关于调岗调薪的约定，要求企业有相应的岗位薪金制度来保证，同时也有合理性的问题。 另外，这个案例也提醒我们，不能胜任工作与试用期不符合录用条件是有区别的。不符合 录用条件是针对员工在试用期内考核的依据，过了试用期则必须按不能胜任工作的工作流 程进行了。相对而言，试用期解除劳动合同的要求较不能胜任工作原因解除劳动合同宽泛。 （大家最容易犯错的误区） 第三，员工不服从企业不能胜任工作调岗，可否按违纪处理？ 案例三：李先生是某公司技术部工程师，在年度考核中被评定为不合格，公司人事部按程 序发出《不能胜任工作调岗通知书》，将李先生的工作岗位调整至售后服务部技术支持岗位。 沟通时，李先生不愿意到售后服务部上班；沟通后，他也没有在人事部规定的时间内到售 后服务部报到。公司人事部经过多次敦促后，以连续旷工为由，依据公司规章制度对其发 出了《严重违纪解除劳动合同通知书》。 李先生不服，认为公司违法调整其岗位在先，自己不上班的行为不属于旷工，单位单方面 解除劳动合同是违法的。 焦点问题： 员工不服从企业不能胜任工作调岗，可否按违纪处理？ 这个问题一直很困扰我们。首先调岗有一个合理性的问题，如果一个技术人员你叫他去管 仓库，他会觉得不合理。还有一个工资、上班地点的问题。比如原来在市中心的，换到郊区 去，上班路程比较远，他觉得不方便，上有老下有小，他也有不同意的理由，这些相信企 业人事都碰到过。 我们以前会写两个地方，因为我们全国各地有分公司，例如一个写深圳，一个写哈尔滨， 哈，要辞退员工就直接以调动为理由，员工肯定不接受那么远，就会自己主动提出辞职， 哈 评述：劳动部办公厅《关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函》中写道：关 于用人单位能否变更职工岗位问题。按照《劳动法》第十七条、第二十六条、第三十一条的规 定精神，因劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行而 变更劳动合同，须经双方当事人协商一致，若不能达成协议，则可按法定程序解除劳动合 同；因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主权。 注意这句话：因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主 权。 通常变更劳动者工作岗位需要和劳动者协商一致以书面形式确定，但因劳动者不能胜任工 作的除外。案例中劳动者不能胜任工作，公司按法定程序给他调整工作岗位，但他没有上 班，公司依据规章制度中严重违纪的具体事实解除与其的劳动关系并无不妥。现实生活中 可能情况会更加复杂，第一种是不上班，第二种是继续到原岗位上班，第三种是到新岗位 去了但不履行工作职责，第四种是到人事部报到，或者到处窜岗，影响别人工作。各种情 况不同需要区别对待。 针对上述情况，企业要解除劳动者劳动合同，首先需要证明劳动者不能胜任工作成立，其 次要履行培训或调整工作岗位义务，同时需证明调岗的合理性。为了避免法律风险，单位 应尽可能采用协商变更或协商解除的途径。 如果是“第一种是不上班，第二种是继续到原岗位上班，第三种是到新岗位去了但不履行 工作职责，第四种是到人事部报到，或者到处窜岗，影响别人工作。”这种情况性质就变 了，公司就可以公司的制度为依据解除劳动合同了。 如果企业的制度规范合法（包括实体和程序合法）合理明确，以员工违背公司制度而解除 劳动关系，则，企业无须承担法律责任。这个有区别。
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简单实用的辞职、辞退表格、解除合同通知书
表一： 辞职申请表（由本人填写，逐一审批） 姓 名 申请辞职 日 期 工作部门 职务 辞职日期 辞职申请 （辞职者本人填写） 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 所属部门 行政人事部 总经理 批 示 备注 表二： 工作移交单 姓 名 岗位 所在部门 移交 日期 移交原因 一、文件及实物移交 名 称 数量 单位 内 容 二、待办事项移交 待办事 项 移交人： 已完成情况 接交人： 待办重点 监交人： 注：本移交单一式三份，一份存人力资源部/行政人事部，一份交接交人，一份交移交人。 终止（解除）劳动合同通知书（通用型） 聘用单位： 受聘人员： （以下简称甲方） （身份证： ）（以下简称乙方） 根据《劳动合同法》及甲、乙双方签订的“劳动合同”，因下列原因： □乙方在试用期内达不到公司既定的要求。 □乙方提出辞职请求。 □其他原因：（按劳动法上的写） 经甲方研究决定，对乙方终止用工，特出具此终止（解除）劳动合同通知书，目的在于保护双方的合法权益， 避免发生不必要的纠纷。 一、甲方决定自 年 月 日起终止（解除）与你于 年 月 日签订的“劳动合同”， 签订《*****协议书》同时废止。 二、双方应当按原“劳动合同”和甲方其他有关规定,在离职前 三、 月份工资总计 元（含基本工资 元、通讯补贴 日内互相配合办妥全部移交手续。 元、餐贴 元）用现金方式支付，具体以 计算单为准。尔后双方均不准以任何借口引发纠纷。 *****有限公司 年 签 收 回 执 本人已收到*******有限公司于_______年_____月_____日发出的《终止（解除）劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章）： 年 月 日 月 日 表三： 离职手续单 姓名： 岗位： 入司日期： 年 月 日 离职日期： 年 月 日 负责部门 所在部门 行政部 人事部 财务部 事 项 文件、资料 钥匙 工作服 工作交接 （如有需要请另附清单） 文具 、计算器 员工卡、工作证 钥匙 电脑 名片 宿舍物品： 其他 本月出勤天数： 补偿工资天数： 解除合同 社会保险及住房公积金终止日期： 档案关系调出 借款支票 借款现金 应发工资： 餐 补： 发放时间： 我确认上述手续完成，解除与公司的劳动聘用关系。 离职人员签字_______ 确认上述手续完成, ____ 解除与该员工劳动关系。 负责人签字__________________________ 手续办理日期： 承办人签字 以下为辞退手续表格 珍四： 部门辞退申请表（由部门呈报） 姓名： 年龄： 部门： 职位： 辞退理由： 直接主管签字： 年 月 日 月 日 年 月 日 年 月 日 部门意见： 人事部意见： 总经理意见： 备注： 此表完成后，请交人力资源部。 部门经理签字： 年 解除劳动合同通知书（违纪适用，无补偿） 甲方（用人单位）： （以下简称甲方） 乙方（职 工）： （以下简称乙方） 根据《劳动合同法》及甲、乙双方签订的“劳动合同书”，因乙方下列原因： 严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的。 经甲方研究决定：对乙方终止用工。 一、甲方决定自 年 月 日起解除与你所签订的期限为 年 月 日至 年 月 日的劳动合同。 二、双方按双方签订的“劳动合同书”和甲方其他有关规定, 在乙方离职前办好乙方的工作移交 及其他离职相关手续。 特此通知 ****有限公司 年 月 日 签 收 回 执 本人已收到*******有限公司于_______年_____月_____日发出的《解除劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章）： 年 月 日 终止劳动合同通知书（合同期满适用，有补偿） 甲方（用人单位）： （以下简称甲方） 乙方（职 工）： （以下简称乙方） 根据《劳动合同法》及甲、乙双方签订的“劳动合同书”，因乙方下列原因： 合同期届满 经公司研究决定，对乙方的劳动合同不再续签，劳动合同依约终止，乙方待遇延续 1 个月至 年 月 日止。乙方在接到本通知后三天内办理完相关移交手续，同时乙方应遵守合同中规定 的行业禁止条约。 特此通知！ *******公司 年月日 签 收 回 执 本人已收到*******有限公司于_______年_____月_____日发出的《终止劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章）： 年 月 日 辞职程序： 本人填写《辞职申请表》（表一）——报批——办理移 交《工作移交单》（表二）——发出《终止劳动合同通知 书》——办理离职《离职手续单》（表三）——离职。 辞退程序： 用人部门填写《部门辞退申请表》（表四）——报批— —办理移交《工作移交单》（表二）——发出《解除劳动 合同通知书》——办理离职《离职手续单》（表三）—— 离职。
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竞业禁止协议范本
竞业禁止协议书 甲方（用人单位）： 乙方（劳动者）： 家庭地址： 电话： 邮编： 身份证号： 乙方已同甲方签订劳动合同，且为甲方员工，因工作需要，接 触到甲方的商业秘密，为保护甲方的商业秘密及其合法权益，确保 乙方在职期间和离职后不与甲方竞业，甲、乙双方根据《中华人民共 和国劳动合同法》等法律法规，在遵循平等自愿、协商一致、诚实信 用的原则下，就乙方对甲方承担的竞业限制义务及甲方因乙方承担 竞业限制义务而对乙方的补偿等相关事项达成如下协议： 一、合同服务期内的保密义务： 1、乙方在甲方任职期间，必须遵守甲方固定的任何成文或不成 文的保密规章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责。甲方的保 密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，乙方亦应本着谨慎、诚 信的态度，采取任何必要、合理的措施，维护其于任职期间知悉或者 持有的任何属于甲方或者虽属于第三方但甲方承诺有保密义务的技 术秘密或其他商业秘密信息，以保持其机密性。 2、未经甲方书面同意，不得以泄露、公布、发布、出版、传授、转 让或者其他任何方式使任何第三方(包括不该知悉该项秘密的甲方的 其他职员)知悉属于甲方或者虽属于他人但甲方承诺有保密义务的技 术秘密或者其他商业秘密信息，也不得在履行职务之外使用这些秘 密信息。 3、未经甲方书面同意，不得接受与甲方存在竞争或合作关系的 第三方以及甲方客户或潜在客户的聘用(包括兼职)，更不得直接或间 接将甲方的业务推荐或介绍给其他公司。 1 4、未经甲方书面同意，不得作为股东或投资人对与甲方业务相 同或类似或相关的行业进行投资，更不得与甲方发生竞争，将甲方 业务归为个人办理，或不以甲方名义从事与甲方竞争的业务。 5、乙方离职后仍需对其在甲方任职期间接触、知悉的属于甲方 或者虽属于第三方但甲方承诺有过保密义务的技术秘密和其他商业 秘密信息承担如同任职期间一样的保密义务和不擅自使用有关秘密 信息的义务，直到这些信息在本行业中成为公知性信息为止。 6、乙方在为甲方履行职务期间，不得擅自使用任何属于他人的 技术秘密或其他商业秘密，亦不得擅自实施可能侵犯他人知识产权 的行为。若由此导致甲方遭受第三方侵权指控时，乙方将承担甲方为 应诉而支付的一切费用，同时甲方如需因此而承担侵权赔偿责任的， 甲方有权向乙方追偿。上述应诉费用和侵权赔偿费用可以从乙方的薪 酬总额中扣除。如损失无法计算的，则以乙方年薪总额的 3 倍计算损 失和违约金。 二、乙方离职后的竞业禁止义务 1、不论因何种原因从甲方离职，乙方应立即向甲方移交所有自 己掌握的，包含有职务开发中商业秘密的所有文件、记录、信息、资 料、器具、数据、笔记、报告、计划、目录、来往信函、说明、图样、蓝图 及纲要（包括但不限于上述内容之任何形式之复制品），并办妥有 关手续，所有记录均为甲方绝对的财产，乙方将保证有关信息不外 泄，不得以任何形式留存甲方有关商业秘密信息，也不能得以任何 方式再现、复制或传递给任何人，更不得利用前述信息谋取利益。 2、不论因何种原因从甲方离职，离职后 2 年内不得在与甲方从 事的行业相同或相近的企业，及与甲方有竞争关系的企业内工作。 3、不论因何种原因从甲方离职，离职后 2 年内不得自办与甲方 有竞争关系的企业或者从事与甲方商业秘密有关的产品的生产。 2 4、在与甲方离职后 2 年内，不能直接地或间接地通过任何手段 为自己、他人或任何实体的利益或与他人或实体联合，以拉拢、引诱、 招用或鼓动之手段使甲方其他成员离职或挖走甲方其他成员。 5、从乙方离职后开始计算竞业禁止期时起，甲方应按竞业禁止 期限向乙方支付一定数额的竞业禁止补偿费。补偿费的标准为每月人 民币_______元。补偿费从_____年______月开始，按月支付，由甲 方于每月的_______日通过银行支付至乙方。如乙方拒绝领取，甲方 可以将补偿费向有关方面提存。 6、竞业禁止期满，甲方即停止补偿费的支付。 7、乙方应于每月 20 日前告知甲方其现在的住所地址、联系方法 及工作情况，甲方可以随时去乙方的住所处核实情况（包括查看乙 方的住所地的房屋租赁合同或房产证和向乙方邻居了解乙方的工作 情况），乙方应当予以积极配合。 三、违约责任 1、乙方不履行规定义务的，应当承担违约责任，违约金需一次 性向甲方支付,违约金额为乙方离开甲方上年度的薪酬总额的 3 倍。 同时，乙方的违约行为给甲方造成损失的，乙方应当赔偿甲方的损 失，并且乙方所获得的收益应当全部归还甲方。 2、甲方不履行支付规定的竞业禁止补偿费义务的，乙方有权终 止本竞业禁止的约束。 四、争议解决 3 1、因履行本协议发生的劳动争议，双方应以协商为主，如果无 法协商解决，争议一方或双方有权向甲方所在地的劳动争议仲裁委 员会申请仲裁。 2、任何一方不服仲裁的，可向甲方所在地的人民法院提起诉讼。 3、如乙方与第三方构成共同侵权的，甲方可直接向本合同签订 地和合同履行地所在人民法院起诉，本合同签订地和合同履行地为_ ____________。 五、其他 1、本协议提及的技术秘密，包括但不限于：技术方案、工程设 计、产品设计、制造方法、产品材料构成、工艺流程、技术指标、计算机 软件、数据库、研究开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试验结 果、图纸、样品、样机、模型、模具、操作手册、技术文档、相关的函电 等等。 2、本协议提及的商业秘密，包括但不限于：客户名单、行销计 划、采购资料、定价政策、 财务资料、进货渠道等等。 3、本协议未尽事宜，或与今后国家有关规定相悖的，按有关规 定执行。 4、本协议及甲乙双方所签订的《保密协议》作为劳动合同附件， 经甲乙双方签字盖章后，具有同等法律效力。 4 5、一式两份，甲乙双方各持一份，具有同等法律效力。 甲方： 地址： 乙方（员工）（签字）： 住址： 法定代表人： 职务： 签署人签字： 电话： 电话： 身份证号码： 5
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员工解除劳动合同后保密及竞业禁止协议书----范本
员工解除劳动合同后保密及竞业禁止协议书 甲方： 法定代表人： 乙方： 性别： 身份证号码： 户口所在地： 现居住地址： 鉴于： 甲方属于_____________________________________制造行业，所有资料均 属内部机密。乙方系在甲方从事新产品开发、企业管理、企业生产等职业，自 ______年____月____日至______年____月____日止担任 ____________________________有限公司______________职务。乙方在甲方任职 期间，已经（或将要）知悉甲方的商业秘密，甲方通过培训、技术交流、技术指 导等方式使乙方掌握了甲方业务技术方面的机密内容（掌握了甲方的客户名册）。 为了保护甲方正当合法权益，根据国家有关法律法规，本着平等、自愿、公平、 诚信的原则，甲乙双方就乙方对甲方所负有的保密义务和竞业限制义务，经充分 协商一致后，共同订立本协议，以资信守： 一、乙方保证并确认： 与甲方依法解除劳动合同后，严格遵守与甲方订立的劳动合同及保密与竞业 禁止协议：下列信息属于甲方的商业秘密，乙方解除劳动合同后必须遵守不得泄 露： 1、甲方货源情报、产销策略、价格方案； 2、甲方所有于______年____月____日止在册的客户信息； 3、甲方的产品信息； 4、甲方产品的技术信息。 二、乙方承诺： 1、在其离职后三年内，在________、________、________三地，非经甲方 事先书面同意，不得在与甲方生产、经营同类产品或提供同类服务的其他企业、 事业单位、社会团体内担任任何职务，包括股东（含合伙人）、董事、监事、经 理、员工、代理人、顾问等；也不得自营与甲方相同或具有竞争关系的产品或服 务； 2、在离职之后，不得抢夺目前甲方在册的客户。也不得将甲方的客户介绍 给其他单位及个人，损害甲方的利益； 3、在离职后，不得引诱甲方其他员工离职，损害甲方的合法利益。 三、乙方离职后承担保密义务视为无限期保密。 四、甲方同意就乙方离职后承担的保密义务及竞业禁止义务，向其支付保密 费及竞业禁止补偿费。费用支付方式如下： 原劳动合同约定的年薪的 50%计______元；该补偿费自_____年_____月_____ 日开始至_____年_____月_____日止已每月支付给乙方。 五、乙方在甲方工作期间（包括工作时间和非工作时间）创造的： 1、与公司业务有关的一切可获得著作权、专利权的作品、应被视为为完成 甲方分配的工作任务而创造的作品。 2、所开发的产品（作品），权属归甲方所有。 乙方同意： 1、所有上述产品（作品）的创造系利用甲方的资金及时间，代表甲方的意 志创作的，甲方为该种产品（作品）的著作权人。 2、在任何情况下，乙方同意作为该产品（作品）的匿名作者并放弃对该作 品的署名权或任何其他精神权利。 3、上述产品（作品）在乙方离职后不再使用或唆使他人使用。 六、本协议未尽事宜，由甲乙双方另行协商一致，并签署书面文件，与本协 议具有同等效力。本协议签订后，经双方当事人协商一致，可以对本协议有关条 款进行更变或者补充，但应当以书面形式确认。上述文件一经签署，即具有法律 效力并成为本协议的有效组成部分。 七、本协议任何一方未行使或延迟行使本协议项下的一项权利并不作为对该 项权利的放弃，任何单独一次或部分行使一项权利亦不排除将来对该项权利的其 他行使。 前款权利不因本协议的终止、撤销、无效而消失。 八、违约责任 如乙方违反本协议任一条款，应全额退回第四条约定的款项；同时，乙方将 承担违约金_______万元。 九、乙方因违约而致使甲方调查乙方的违约行为而支付的合理费用（包括但 不限于律师费、调查费、鉴定费等），不包含在违约金之内，乙方应另行承担。 十、本协议从签字或盖章之日起至乙方离职（解除劳动合同）后三年内有效。 十一、本协议与原劳动合同保护甲方商业秘密部分内容互为补充，不可分割。 十二、争议解决 甲乙双方在履行本协议的过程中发生争议，应先行协商解决，如协商不成时， 由甲方所住地人民法院管辖。 十三、本协议自甲乙双方签字或盖章之日起生效。 十四、本协议一式三份，甲方执两份，乙方执一份。具有同等法律效力。 甲方： 乙方： 法定代表人： 身份证号码： 地址： 地址： 电话： 手机： 年 月 日 年 月 日
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内部员工调岗面试岗位素质评分表
员工内部转岗素质评价表（共 100 分） 姓名 现部室、岗位 应聘部室、职位 评分要素 基本 素质 （30 ） 参考标准 任职资格（10 分） 学历、专业、职称、行业工作经验、职务工作经验 性格因素（5 分） 是否符合该岗位的要求 对本职位的认识（5 分） 考核成绩（10 分） 工作计划编制（6 分） 文字功底 6 分） 专业技能（6 分） 专业 素质 （30 执行力（6 分） ） 学习能力（6 分） 熟知岗位职责，有无信心做好新的工作 上一年度考核总均分（95 以上） 能够编制工作计划，权重分配得当 胜任岗位要求，文句通顺，逻辑性强 对本专业的知识较了解，对具体工作相关的知识有系统的和深刻的理解 能按照计划执行，比较注意细节，控制措施得力 具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动； 持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能 知识面较宽，除本房地产知识外，对其它知识也有一定的了解 团队 凝聚 力 （20 团队意识（10 分） 有团队合作意识，相互补台 沟通能力（5 分） 掌握沟通技巧；用词恰当，有说服力，能够完成各项任务 ） 人际关系（5 分） 与上、下级及同事相处融洽 认知能力（10 分） 能准确判断自己的优势、劣势，并针对劣势提出弥补措施。 分析能力（5 分） 思路清晰，富有条理；分析问题全面、透彻、客观 应变能力（5 分） 有压力状况下：思维反应敏捷；情绪稳定；考虑问题周到。 综合 能力 （20 ） 评定总分 评语及录用建议 面试官 版本/状态：A/0 (签字) 注： A 考评分86分以上为优，可直接录用； C 考评分70分以下者，不用录用。 日期： 年 月 日 B 考评分76至85分为良，可考虑录用； 得分
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人事档案管理制度
人事档案管理制度 一、人事档案保管制度 □目的 第一，保守档案机密。现代企业竞争中，情报战是竞争的重要内容，而档案机密便是企 业机密 的一部分。对人事档案进行妥善保管，能有效地保守机密。 第二，维护人事档案材料完整，防止材料损坏，这是档案保管的主要任务。 第三，便于档案材料的使用。保管与利用是紧密相联的，科学有序的保管是高效利用档 案材料 的前提和保证。 □ 人事档案保管制度的基本内容 建立健全保管制度是对人事档案进行有效保管的关键。其基本内容大致包括五部分：材 料归档制度；检查核对制度；转递制度；保卫保密制度；统计制度。 (1)材料归档制度。新形成的档案材料应及时归档，归档的大体程序是：首先对材料 进行鉴别，看其是否符合归档的要求；其次，按照材料的属性、内容，确定其归档的具体 位置；再次，在目录上补登材料名称及有关内容；最后，将新材料放入档案。 (2)检查核对制度。检查与核对是保证人事档案完整、安全的重要手段。 检查的内容是多方面的，既包括对人事档案材料本身进行检查，如查看有无霉烂，虫蛀 等，也包括对人事档案保管的环境进行检查，如查看库房门窗是否完好，有无其他存放错误 等。 检查核对一般要定期进行。但在下列情况下，也要进行检查核对： ——突发事件之后，如被盗、遗失或水灾火灾之后： ——对有些档案发生疑问之后，如不能确定某份材料是否丢失。 ——发现某些损害之后，如发现材料变霉，发现了虫蛀等。 (3)转递制度。转递制度是关于档案转移投递的制度。档案的转递一般是由工作调动等 原因 引起的，转递的大致程序如下： ① 取出应转走的档案； ② 在档案底账上注销； ③ 填写《转递人事档案材料的通知单》； ④ 按发文要求包装、密封。 在转递中应遵循保密原则，一般通过机要交通转递，不能交本人自带。另外，收档单位 在收到档案，核对无误后，应在回执上签字盖章，及时退回。 (4)保卫保密制度。具体要求如下： ① 对于较大的企业，一般要设专人负责档案的保管，应齐备必要的存档设备。 ② 库房备有必要的防火、防潮器材。 ③ 库房、档案柜保持清洁，不准存放无关物品。 ④ 任何人不得擅自将人事档案材料带到公共场合。 ⑤ 无关人员不得进入库房。严禁吸烟。 ⑥ 离开时关灯关窗，锁门。 (5)统计制度。人事档案统计的内容主要有以下几项： ① 人事档案的数量。 ② 人事档案材料收集补充情况。 ③ 档案整理情况。 ④ 档案保管情况。 ⑤ 利用情况。 ⑥ 库房设备情况。 ⑦ 人事档案工作人员情况。 二、人事档案利用制度 □目的 第一，建立人事档案利用制度是为了高效、有序地利用档案材料。档案在利用过程中， 应遵循一定的程度和手续，这是保证档案管理秩序的重要手段。 第二，建立人事档案利用制度也是为了给档案管理活动提供规章依据。工作人员必须按 照这些制度行事，这是对工作人员的基本要求。 □ 人事档案利用的方式 人事档案的利用有多种方式： (1)设立阅览室以供利用查阅。阅览室一般设在人事档案库房内或靠近库房的地方， 以便调卷和管理。这种方式具有许多优点，如便于查阅指导，便于监督，利于防止泄密和丢 失等。这是人事档案利用的主要方式。 (2)借出使用。借出库房须满足一定的条件，比如：本机关领导需要查阅人事档案； 公安、保卫部门因特殊需要必须借用人事档案等。借出的时间不宜过长，到期未还者应及时 催还。 (3)出具证明材料。这也是人事档案部门的功能之一。出具的证明材料可以是人事档 案部门按有关文件规定写出的有关情况的证明材料，也可以是人事档案材料的复制件。要求 出具材料的原因一般是入党、入团、提升、招工、出国等。 3.人事档案利用的手续 在通过以上方式利用人事档案时，必须符合一定的手续。这是维护人事档案完整安全的 重要保证。 (1)查阅手续。正规的查阅手续包括以下内容：首先，由申请查阅者写出查档报告，在 报告 中写明查阅的对象，目的，理由，查阅人的概况等情况；其次，查阅单位(部门)盖章。负责 人签字；最后，由人事档案部门审核批准。人事档案部门对申请报告进行审核，若理由充分 ，手续齐全，则给予批准。 (2)外借手续。 首先，借档单位(部门)写出借档报告，内容与查档报告相似。 其次，借档单位(部门)盖章，负责人签字。 再次，人事档案部门对其进行审核、批准。 然后，进行借档登记。把借档的时间，材料名称、份数、理由等填清楚，并由借档人 员签字。 最后，归还时，及时在外借登记上注销。 (3)出具证明材料的手续：单位、部门或个人需要由人事档案部门出具证明材料时 ，需履行以下 手续：首先，由有关单位(部门)开具介绍信，说明要求出具证明材料的理由，并加盖公章 ；其次，人事 档案部门按照有关规定，结合利用者的要求，提供证明材料；最后，证明材料由人事档案部 门有关领 导审阅，加盖公章，然后登记、发出。
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