员工生日管理办法文件更改履历
文 件 更 改 履 历 修订版本 A/0 更 改 内 容 修订者 生效日期 郭政权 2009.10.28 文 件 会 签 栏 修订版本 总经办 财务部 营销部 管理部 技术开发部 采购部 生产部 品管部 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ A/0 编制/日期 审核/日期 批准/日期
1 页
456 浏览
管理者形象设计 由不同的对象而设计不同的形象
管理者形象设计 由不同的对象而设计不同的形象 1.在上级面前的形象的设定。在上级面前，管理者变成了被管理者，就使得对于管理者而 言，这种公共关系较为特殊，也使得管理者在处理这种关系中处于两难境地。那么，怎样摆脱 这种两难处境呢？应当说，上级是一个管理者的首要公众，没有上级的支持，管理者也就难以 顺利实施对下属的管理，其地位势将难以保持，莫遑论升迁了；上级也是被管理者追求的公众， 作为下级，管理者不应等待上级主动接近自己，而应当自己主动去密切关系，促进各方面交流， 并尽可能在上级面前留下一个好的印象，从而得到上级的赏识、欢迎，为巩固自己的地位创造 条件。 对上级的服从决非盲从，执行上级的指示也并非要把上级的指示当作教条。管理者在上级 面前的形象应是有能力，有头脑，而盲从产生的形象只能是相反。管理者在处理对上级的关系 时必须考虑到自己是下级，同时也是管理者这种双重身份，协调好下级与管理者这两个表面上 似乎冲突的社会角色。作为一个管理者应当是上级的得力助手，能够将上级的指示与实际情况 相结合，应当具有独立思考的能力，不应对上级唯唯诺诺，上级有了错误也应以合适的方式帮 助上级修正。总之，在上级的眼中，管理者也应是个管理者，而不单纯是一个下级。 作为管理者，面对上级，应当是人才而非奴才。充分展示自己的能力，表现出人才的一面。至 于对上级阿谀奉承，溜须拍马，置原则与人格于不顾，则是奴才的行为。奴颜婢膝不仅会损及 在下属面前管理者的形象，而且得不到上级的尊重，早晚都会被上级所摒弃。中国古代就有人 写文章对此进行针贬，文中认为，宰相大臣们身居高位，但到了金殿之上，就要跪伏于地，长 此以往，其人格早已湮没，骨头也脆软，如何能站得直，行得正，去处理国家大事呢？ 在上级面前的形象设定时，也应考虑到具体情况的不同。管理者同上级的关系密切，富有 人情味，如朋友、老同事、老上级等，则可以随便一些，但也应是在作到基本要求的同时，保 持一种亲密关系，亲密也应在有节、适度及互相尊重的基础上，以免损坏彼此的形象。如仅是 公务交往，则只能理解为熟悉，因而要严格一些，应当给上级的印象是可以信赖的好下级， 不能去追求与上级的朋友关系。 上级的具体个人特点，尤其是性格特点，在设定管理者形象时应加以充分考虑。有些管理 较为民主，性格也较能宽容，喜欢有棱有角的下级管理者，则不妨给他以正直的印象。相反， 则应给予上级以善体人意、关心上级的印象。 2.在下级面前应具备的形象。管理者是相对下级而言的，没有下级也就没有管理。管理者的工 作同下级息息相关，只有与下级处好关系，才能调动下级的积极性，发挥他们的作用，使下级 帮助自己把工作干好。对于管理者来说，下级同上级一样，是管理者的首要公众，管理者如得 不到下级的认可就无法维持管理者地位。下级虽不能像上级一样马上对管理者的地位产生重大 影响，然而，一旦这种因素积累起来，将比上级的态度更具决定性。得到下级拥护的管理者也 比较能维护好自己的地位，下级的支持在一定程度上能够抵消上级的消极看法，从而影响上级 的决定。因此，虽然管理者是被下级追求的公众，管理者也应将下级作为受欢迎的公众来对待， 在这里，管理者固然不必像对待上级那样主动地增加联系，促进交流，但也应当具有相当的主 动性，坐等将使管理者失去部分公众，使他们从独立公众转变为逆意公众。 无疑，下级总是希望管理者能够管理本单位、部门或组织，顺利成功地完成各项任务，保 证本单位、部门或组织的顺利发展、运行，同时下级也希望管理者能够满足他们的利益要求， 关心、爱护他们，成为他们可资依靠、信赖的对象。因此，管理者形象的设定首先应从这一方面 下工夫，而不仅仅是口号连天，实事却没作成几件，到头来效果适得其反。 富有政绩，关心下级的利益要求，爱护下级这些内容可以说是管理者在下级面前形象的最 基本，也是最主要的内容。此外，管理者还应根据下级的具体情况特点、设计自己的形象。下级 同管理者之间的关系当然也有亲密、生疏之分。同下级保持良好的关系是必要的，但应以不危 害正常公务关系为限。根据弗洛伊德的理论，管理者维护一个集体是以每个成员都能感受到管 理者对成员的爱为条件的，一旦这种感受消失，集体就将解体。因此，管理者不应同下级中的 个别人保持过分亲密的关系，即使这种亲密关系已然存在，也应和公务交往严格分开，防止在 下级面前产生不公正的形象。 3.与同级的同事之间的形象的设计。这种关系是建立在平等基础上的，因此，这种关系和日常 人际关系有较多的相类似之处，日常关系的一些要求也适用于此。然而，作为管理者，仅作到 常人的要求是不成的。作为管理者应考虑到双方都是管理者的身份，避免因不拘小节等原因妨 害管理者的尊严。这样处理同级关系的要求也应当成为设定管理者在同级面前的形象的出发点。 处理同级关系的要求是： 一、 积极配合而不越位擅权； 二、 明辨是非而不斤斤计较； 三、 见贤思齐而不嫉贤妒能： 四、 相互沟通而不怨恨嫉忌； 五、 支持帮助而不揽功推过。 管理层次不同 1.高层管理者。高层管理者作为重大指示、命令的发出者，不可能亲自监督每一项命令、指示的 具体执行，需要以其威信来保证命令的顺利执行。这就要求高层管理者的形象是威严而有能力， 能够让公众信赖。同时，管理者身居高层，容易脱离群众，为了让群众感受到组织的温暖，增 强组织的凝聚力，也必须让群众产生领导者平易近人的形象。 2.中层管理者。对于中层管理者来说，由于高层管理者头上的光环与其无缘，所以，相对于高 层管理者那种超人式的尊严来说，中层管理者的威严应是常人性质的威严，中层管理者也可以 平易近人，但决不能像高层管理者一样随便，而是要保持一定的距离。高层管理者能够同群众 亲密无间，而不致危及形象，是因为群众根本把他们当作超人来对待，不会想到双方还是平等 的，可以交朋友。高层管理者同群众可以随便一些，群众却不会同高层管理者随便一点。这些 条件，中层管理者是没有的，这就是问题所在。中层管理者如果视自己的威严高过一切，也易 引起上级的反感，这就是对待领导的态度问题了，这里不多谈。 3.下层管理者。下层管理者也有其威信，但这种威信是由于得到上级支持和由于与下级同事的 融洽关系而得来的，并非仅因其职权。下层管理者不应有什么威严，否则只能被认为是摆架子， 引起下面的反感。下层管理者同群众的交往没有什么平易近人的说法，因为他整天就是与群众 打交道，热情友好是工作的一部分，否则将直接损害其工作，进而危及他的利益。下层管理者 可以毫无顾虑地同群众密切相处，而不必担心损及个人形象，因为他在群众的眼中，根本就是 个平常人。群众只要求他能够负责他的工作，并不去要求他有什么杰出之处。他可以和群众交 朋友。成为群众的知心人。总之，群众对下层管理者的形象的要求只有一条：和他们一样，只 要是个好人。 管理者的分工不同 1.决策型管理者。决策型管理者在组织内部负责大政方针的制定，对重要事件拍板决定。决策 必须有理有据，这要求管理人广闻博识，有较高水平；决策需要大胆、果断，因此决策型管理 者也要富有胆识，坚决、当机立断。相应地，这也是对管理者形象的要求。 2.执行型管理者。执行型管理者要把大政方针等决策性命令、指示贯彻到实际中去，因此，其 形象应是注重原则，机智灵活，并且能够认真负责。 3.一般管理者。一般管理者主要是对人进行管理，因此，在用人方面的态度对管理者形象起决 定作用。因为善于用人不仅对组织的发展有很大作用，而且能促进并帮助管理者的工作，进而 因其政绩而影响其形象，再则善于用人本身也是形象的重要内容，所以许多管理者在利用传媒 树立自己的形象时，用人往往是其中的重要内容。对于一般管理者来说，当然更是如此。 由管理者个人特点的不同而设计不同的形象 （一）气质不同 管理者的气质差别有多种区分说，在此我们将之分为外向或内向。其实，管理者中并没有 极端的外向气质或内向气质，只是有一定的倾向而已。 （二）生活经历 每个人的出身是不同的，而其后的经历更是千差万别，管理者自然也是如此。在设定管理 者的形象时，必须考虑到这种差别。实际上，生活经历本身就构成管理者形象的一部分。如果 不注意到这一点，就有可能使设定的形象与已形成的形象发生冲突或不协调，从而不利于形象 的树立。 管理者形象的塑造条件 管理者形象是其内在能力、素质、知识水平、道德修养等的外部表现，因此，作为一个管理 者，首先要提高自己的个人修养水平，这也是形成良好形象的前提。但前提并非现实，还要有 促成由可能向现实转化的外部条件。首先要创造获得公众的物质利益条件，能够满足公众对物 质利益要求。其次是要有成功的事业活动，并能得到广泛的传播。形象需要维护，管理者不仅 应自己不断地提高本身的各方面水平、素质，而且要时刻注意，不做有损形象的事，避免形象 的前后矛盾和冲突。 管理者要有管理者应具备的各方面素质，大致有政治、思想、法纪、道德、作风、业务、知识、 理论、能力、心理、身体等几方面。 具有较高的思想水平，对于管理者正确认识各种事物，指导工作实践是有非常大的帮助的，能 够增加管理者的个人魅力，直接有利于形象的塑造。作为管理者，展示在公从面前应是遵纪守 法的形象，而要遵守法纪，则必须了解掌握必要的法律、规章、制度的知识，具备较高的法律 素养。作为一个管理者，形象当然应包括道德方面的内容，在中国这样一个对伦理道德极度重 视的国家，道德形象不佳，足以抵消其他方面的一切努力。对于管理者的形象影响较大者，主 要是工作作风和生活作风。工作作风是管理者的思想道德素养、科学文化素质以及能力、气质等 在工作中的具体反映。工作作风良好，对于在内部公众面前形成良好的形象有重要作用。生活 作风则是道德素养在生活中的具体反映。生活作风良好，未必能产生太多正面效应；生活作风 败坏，则会对管理者形象造成毁灭性的破坏。许多管理者在生活作风上的问题，如自私自利、 贪污腐化，不仅破坏其形象，而且直接危及其领导地位，而在两性关系上的作风问题将更为严 重，有些管理者因此名声扫地，丢掉乌纱帽后仍难得清静。管理者的形象应是见闻广博，而非 孤陋寡闻，因此，管理者就需掌握大量的社会知识和广泛的基础理论知识。没有充足的基础理 论知识，不可能表现得学识渊博，社会知识不够丰富，就会显得落后于时代，不能适应社会需 要。这里的一般能力指管理者应具备的各种除公关能力以外的工作能力，可以分为许多方面， 如记忆力、思维能力、管理能力、开拓能力等，这里我们不一一列举，管理者只有具备多方能力， 把工作做好，才能谈得上塑造形象，否则，根本不是一个合格的管理者。心理素质心理素质包 含的范围很广，在这里我们主要是指管理者的意志、情感等方面的承受力。管理者可能需要应 付突如其来的事变，这不仅为一般工作所需，也适于事业活动。身体素质身体素质不佳不利于 管理者做好工作是无疑的，管理者的工作相对而言，总是艰巨而又繁重的，如果没有好的身体 素质，就会心有余而力不足，无法胜任工作，工作不好当然不利于形象的塑造。身体素质影响 工作从而影响形象，只是间接的一面。直接来说，有些公关工作，直接对身体提出要求，如长 时间地谈判、讲话，体质弱是难以胜任的。 工作成绩的作用 作为管理者，形象的最主要部分是能力的因素。工作绩效，或者说政绩，是管理者各种能 力的综合表现，也是最引人注目，最得人信任的表现。一般说来，公众与管理者不会有太多的 直接接触的机会，更多是经过宣传来了解管理者，最有力的宣传内容，也就是工作绩效。管理 者的形象总是同组织的形象密不可分，相依相成的。一方面，组织的形象对管理者的形象起着 决定作用。另一方面管理者的关公形象也对组织的形象有所影响。做好管理工作，取得实实在 在的政绩，才能为树立管理者的良好形象打下扎实的基础。 形象的展现与培养是有区别的，但在现实中也是不可分割的，所以只能统而论之，论述中 我们也将见到其两者的区别与联系。培养形象在工作、生活、事业活动中都有其内容。且不说管 理者努力搞好工作，作出政绩，从而培养其形象。在工作方法、方式上也有培养形象的可能。例 如，高层管理者视察工作，在视察中与工人亲切交谈，就显得密切联系群众，平易近人。仅仅 一次的亲切交谈是不够的，多次强化才能在公众心目中确立这种形象，当然，方式也可多样化 一点，不一定要去进行亲切谈话，这是在工作中培养形象。 事业活动中的形象展现是以工作、生活中形象的培养为基础的。在生活中嘻嘻哈哈、玩世不 恭，在事业活动中却显得道貌岸然、一本正经，只能使熟知内情的人感到滑稽，即使是骗不知 就里者也不可能永远成功，因为这种形象是做作出来的，往往在内里透着虚伪，只有在生活中、 工作中的形象与形象协调一致，其表现才能发自内心，真诚、自然。事业活动中，管理者展现 形象的过程，也就是形象的培养过程。 形象的维护 孔子要求君子要作到“恭、宽、信、敏、惠”，管理者无疑也要达到这些要求。这些要求，实际上 是一些行为规范，属于道德的内容。管理者只有在行为上注重自律，才能较好地维护自己的形 象。管理者也应主动从各方面提高自己的素质，为树立良好形象创造更大的可能，同时也为维 护自己的形象创造更好的条件，以增强应付各种妨害管理者形象的事件的能力。管理者如不善 于维护自己的形象，又无人清除妨害管理者形象的因素，最终只能使管理者的管理地位丧失。 管理者也可能依赖组织来维护自己的形象。在生活中经常可以听到有关工作调动的事情，其中 有一部分是因关系不和。作为管理者，可以考虑把不利于自己的因素，用组织的力量，使之不 再妨害自己。 礼仪 （一）真诚待人 社会礼仪虽然是出于工作的需要，但并非摆样子给人看的，公关札仪之可贵处在于通过形式表 现出主人的真诚、朴实。真诚待人，礼仪就会是促进事业活动顺利进行的重要条件，反之，虚 伪、矫揉造作的礼仪只能让人感觉难受，也就谈不上对事业活动的帮助了。 （二）谦虚谨慎 谦虚谨慎、戒骄戒躁，是一个人应有的美德，也是一个管理者必备的品格。对上对下，对于同 级，都能一视同仁，待之以礼，待之以诚，友好共事，只有谦虚待人者才能获得对方的好感和 信任，而骄傲自大、粗鲁无礼，则会招人反感，两种态度造成的事业活动的成败也自然在预料 之中了。 （三）礼节适当 管理者在事业活动中，交往的环境、对象等条件有时是很不相同的，因此，社会礼仪的运用也 要根据情况，区别对待。 （四）礼节适度 管理者的事业活动，很关键的一条就是如何注意分寸，把握住适度的原则，在内容与形式的统 一上选一个恰当的结合点。管理者应在事业活动中妥善地运用礼仪，并因时、因人、因地而加以 变化，使之更好地服务于管理者的事业活动，但决不能为了讲求礼仪，无原则地妥协退让。 （五）服饰仪表 管理者应注意一下自己的服饰打扮、外在仪表。服饰美、仪表美，是礼仪礼节的重要内容和要求。 注意服饰打扮、外在仪表，并非要求管理者一定要庄重威风，而是说在公共场合和公共活动中， 不管穿什么衣服，梳什么发式，外表怎样装饰，都要清洁、整齐、庄重、自然、质朴，给人以一 种良好的印象。在任何场合、环境下，自己的衣服、仪表和身份都要与之相适应，尤其在庄重场 合和外事活动中更应如此。 （六）言谈举止 管理者的一举一动都可能给人们留下深刻的印象。待人接物，为人处事都反映了领导者自身的 修养。管理者既要注重言谈举止的内在实质，又要注意其礼仪礼节，管理者的一举一动、一言 一语，都应给人一种亲切、诚实、可信、可靠的感觉。既不可做里傲气，盛气凌人，目空一切， 也不可轻薄俗气，让人鄙视；既不可过分自信，自以为是，也不可自渐形秽，自觉事事不如人； 既不可行为放肆，毫无顾忌，也不可谨小慎微，过分拘谨，畏首畏尾；既不可粗言俗语，不拘 礼节，也不可滑头滑脑，虚伪不实。还应养成良好的坐、行、食姿态和习惯，以及卫生、谈笑等 习惯，去掉在这方面的粗俗不良习惯。总之，无论在什么场合，尤其是外事场合，言谈举止都 应得体恰当，落落大方，不卑不亢。 管理者个性设计 □管理者迷人的个性 一个杰出的管理者要有迷人的个性 什么是迷人的个性？ 当然是能够吸引人的个性。 但是，是什么使个性能够吸引人？让我们在此发掘其中真相。你的个性是你的特点与外表的总 和，这些也就是你和其他人所不同的地方。你所穿的衣服、你脸上的线条、你的声调、你的思想， 你由这些思想所发展出来的品德，所有这一切都构成你的个性。 你的个性是否令人喜爱，是另外一回事。 很显然的，你个性中最重要的一部分，就是你的品格所代表的那一部分，也就是外表上看不出 来的那一部分。你的衣服式样，以及它们是否适当，毫无疑问地构成了你个性中很重要的一部 分，因为人们都是从你的外表获得对你的第一印象。 即便是你握手的态度也密切关系到是否将因此吸引或排斥和你握手的人。 你眼中的神情也构成你个性中的一个重要部分，因为有些人能够由你的眼睛看穿你的内心，看 出你内心深处的思想，看出你最隐秘的念头。你身体的活力———有时候称作个人魅力——— 也是你个性中的一个重要部分。 同时，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣，可以用来表现你的个性内容，使你的个 性能够永远引人喜爱。 管理者真正迷人的个性必须具备以下几要素： 1.养成使你自己对别人产生兴趣的习惯。而且你要从他们身上找出美德，对他们加以赞扬。 2.培养说话能力，使你说的话有分量，有说服力。你可以把这种能力同时应用在日常谈话及公 开演讲上。 3.为你自己创造出一种独特的风格，使它适合你的外在条件和你所从事的工作。 4.发展出一种积极的品格。 5.学习如何握手，使你能够经由这种寒暄方式，表达出温柔与热忱。 6. 记住：在合理的范围之内，你的限制就是你在你自己的头脑中设立的那个限制。 在这六项因素中，第二和第四因素是最重要的。 如果你能具有这些好的思想、感觉以及行动，便可以建立起一种积极的品格，然后学习以有力 及富说服性的方式来表达你自己，那么，你将展示出迷人的个性。 具有积极品格的管理者自然有很大的吸引力，而这种力量有时看得到，有时看不到。但只要你 一走进这种人中间，即使他一句话也没有说，你仍会感觉到那“看不到的内心深处的力量”。 现在要提醒你注意，发展“迷人个性”所需要的六个因素中的第一个。 “与他人友好相处”的好处并不在于这个习惯可能为你带来金钱或物质上的收获，而在于它能 对养成这个习惯的人的品格产生美化的效果。 管理者自己和蔼可亲，将会使其他人感到快乐，你也会得到快乐，而这种快乐是无法以其他任 何一种方式获得的。 管理者迷人的个性所具有的积极品格如下： 1.善于谈话。 2.懂得微笑。 3.不吝惜自己的同情。 管理者日常生活说话形象设计 世界上充满了善谈者，但却没有那么多会说话的人。在日常生活中，管理者言谈得体是非常必 要的。言谈得体的关键之一是使他人高兴的能力；关键之二是不要垄断谈话；关键之三是帮助 他人有目的地谈话。 为此，应该做到： 求同存异避免冲突；学会倾听；夸奖别人。 （一）求同存异避免冲突 跟别人交谈的时候，不要以讨论异议作为开始，要以强调而且不断强调双方所同意的事情作为 开始。不断强调你们都是为共同的目标而努力，唯一的差异只在于方法而非目的。 要尽可能使对方在开始的时候说“是的，是的”，尽可能不使他说“不”。奥佛斯屈教授在他 的《影响人类的行为》一书中说：“‘是’是最不容易突破的障碍，当一个说‘不’时，他所 有的人格尊严，都要求他坚持到底。也许事后觉得自己的‘不’说错了；然而，他必须考虑到 宝贵的自尊！既然说出了口，他就得坚持下去。因此一开始就使对方采取肯定的态度，是最最 重要的。 “懂得说话的人都在一开始就得到一些‘是的’反应，接着就把听众心理导人肯定方向。就好 像打撞球的运动，从一个方向打击，它就偏向一方；要使它能够反弹回来的话，必须花更大的 力量。“这种心理模式很明显。当一个人说‘不’，而本意也确实否定的话，他所表现的决不 是简单的一个字。他身体的整个组织———内分泌、神经、肌肉———全部凝聚成一种抗拒的状 态，通常可以看出身体产生一种收缩或准备收缩的状态。总之，整个神经和肌肉系统形成了一 种抗拒接受的状态。反过来说，当一个人说‘是’时，就没有这种收缩现象产生，身体组织就 呈前进、接受和开放的态度。因此，开始时我们愈能造成‘是，是’的情况，就愈容易使对方 注意到我们的终极目标。” （二）学会倾听 倾听使人获得收益： 1.倾听可以使他人感受到被尊重和被欣赏。 根据人性的知识，我们知道，人们往往对自己的事更感兴趣，对自己的问题更关注，更喜欢自 我表现。一旦有人专心倾听我们谈论我们自己时，就会感受到自己被重视。 倾听他人谈话的好处之一是，别人将以热情和感激来回报你的真诚。 2.倾听能真实地了解他人，增加沟通的效力。 推销员如果只顾自己一个劲地说产品如何如何的好，而不学会使用倾听的话，他是无法了解顾 客的。无法了解顾客，则推销的效率就低，甚至令人讨厌。一个成功的推销员说过：有效的推 销是自己只说三分之一的话，把三分之二的话留给对方去说，然后，倾听。倾听使你了解对方 对产品的反映以及购买产品的各种顾虑、障碍等。只有当你真实地了解了他人，你的人际沟 通才能有效率。 人们都喜欢自己说，而不喜欢听人家说，常常在没有完全了解别人的情况下，对别人盲目下判 断，这样便造成人际沟通的障碍、困难，甚至冲突和矛盾。 3.倾听可以减除他人的压力，帮助他人理清思绪。 心理学家已经证实：倾听能减除心理压力，当人有了心理负担和问题的时候，能有一个合适的 倾听者是最好的解脱办法之一。 你帮了别人的忙，解除人家的困境，当你需要的时候，别人就会随时感恩报德的。 4. 倾听是解决冲突、矛盾，处理抱怨的最好方法之一。 一个牢骚满腹，甚至最不容易对付的人，在一个有耐心、具同情心的倾听者面前都常常会软化 而通情达理。 5.倾听可以学习他人，使自己聪明，同时摆脱自我，成为一个谦虚的受人欢迎的人。 6.少说多听，还可以保护自己必要的秘密。 倾听作为人格的魅力之一，倾听作为一种技巧，应该掌握哪些方法要领呢？ 1.真心愿意听，并集中注意力。 如果你没有时间，或别的原因不想倾听某人谈话时，最好是客气地提出来：“对不起，我很想 听你说，但我今天还有两件事必须完成。” 倾听可能会耽误我们一些时间，但如前面所述，倾听对我们对他人都有好处，只要我们事先安 排好时间，或只要有一些空闲时间，我们专心致志地去倾听他人谈话是值得的。真心真意，就 能集中注意力。 2. 要耐心。 （1）等待或鼓励说话者把话说完，直到你能听懂他的全部意思。有些人语言表达可能会有些零 散或混乱，但如你有足够的耐心，任何人都可以把事情说清楚的。 （2）当遇到你不能接受的观点，甚至有伤你的某些感情的话，你也得耐心听完。你不一定要同 意对方观点，但可表示理解。一定要想办法让说话人把话说完，否则你无法达到倾听的目的。 （3）避免某些不良的习惯。 随便插话打岔、改变说话人的思路和话题、任意评论和表态，把话题拉到自己的事情上来、一心 二用做其他事等等，这些都是常见的不良习惯，妨碍倾听。我们要回避一些不利于倾听习惯的 诱惑，方法是把注意力集中在听懂、理解对方所说的话上。 （4）适时进行鼓励和表示理解。 倾听一般以安静认真听为主，脸向着说话者，眼睛看着说话人的眼睛或手势，以理解说话人的 身体辅助语言。同时必须适时用简短的语言如“对”、“是的”等或点头微笑之类进行适时的 鼓励，表示你的理解或共鸣。让说话人知道，你在认真的听，并且听懂了。如果某个意思没听 懂，你可以要求说话人重复一遍，或解释一下，这样说话人能顺利地把话说下去。 （5）适时作出反馈。 说话人的话告一段落，你可以作出一个听懂对方话的反馈。有时说话人会要求倾听人作出反馈。 准确的反馈对说话人会有极大鼓舞。比如：“你刚才的意思我理解是⋯ .”、“你的话是不是 可以这样来概括⋯ .”等等。但是不准确的反馈却不利于倾听。 （三）夸奖别人 一句轻轻的夸奖，能使别人如沐春风。 一声诚意的致谢，能使别人飞腾上天。 因此，要看如何正确使用夸奖的决窍，既取悦别人，又使自己如愿以偿。如此美事，何乐而不 为！ ·夸奖别人 人类本性最深的需要是渴望别人的欣赏，因此，管理者一定要多夸奖别人。即使是用最普通最 平常的语言夸奖别人，对于你来说，是平常又平常的事，但对于别人来说，意义却非同凡响， 它可以使别人愉悦，使别人振奋甚至可以因为这句话而改变自己的一生。 夸奖别人最忌讳的是用不很诚意的态度说出敷衍的话。例如，你看到你的女同事今天穿了一件 新衣服，你只说了句“你的衣服很好看。”那是完全不够的，你不妨加上：“这衣服配你的肤 色特别好看！”“你买这种新衣服特别有眼光！”等等随兴发挥的话，那一定会把你的女同事 逗得咯咯的笑。 千万得记住：人是喜欢被人夸奖、被人欣赏和赞美的，当别人一夸到他比别人更强或某方面做 得特别的好，那他一定会变得乐不可支的。当然应将“夸奖”和“拍马屁”区别开来。夸奖是 一门艺术，可以使别人和自己快乐，而“马屁功夫”则是阿谀奉承且庸俗的东西，一旦落入 “拍 马屁”的陷阱内，那么你的夸奖便不是成功的夸奖。 如何使用恭维话 说恭维话要注意场合、对象及恭维的内容，最忌就是敷衍了事，不着边际。恭维者以为口才过 人，受恭维者则如坠云雾。 恭维别人要讲究实际，同时要有旁敲侧击的能力。假如有位政界要人很有政绩，但他的诗写得 也可以，你想恭维他时就撇开恭维他的政绩，转而恭维他所写的诗，假如你还能背上一首或诵 上一两句他的诗，那么你不妨和他作次长谈，取得的交际成果就很可喜了。 这就是对名人的恭维法。对普通人，恭维他的劳动成果就使他欣欣然，恭维名人则一定要会旁 敲侧击，恭维那些鲜为人知，但他内心又极度想让别人津津乐道的东西。原本他内心也羞于启 齿，此刻经你一恭维，他顿时会精神大爽。 言不由衷的话千万别说，恭维别人的短处会使人认为你在嘲笑他，并且会认为你是一个浅薄无 知的人。 恭维话包含三个方面：一不可恭维过多；二不可不切实际地恭维；三莫乱恭维。 管理者笑容形象设计 （一）微笑的魅力 真诚的微笑不但可以使人们和睦相处，也能给人带来极大的成功。旅馆大王康拉德·希尔顿就 是善于利用微笑而获得成功的典型。希尔顿独霸“皇后、皇帝”两座大饭店，当之无愧地享用 了美国“旅馆大王”的称号。 美国“旅馆大王”希尔顿于1919 年把父亲留给他的12000 美元连同自己挣来的几千元投资出 去，开始了他雄心勃勃的经营旅馆业生涯。当他的资产从1500 美元奇迹般地增值到几千万美元 的时候，他欣喜而自豪地把这一成就告诉母亲，想不到，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以 前根本没有什么两样⋯ .事实上你必须把握比5100 万美元更值钱的东西：除了对顾客诚实之 外，还要想办法使来希尔顿旅馆的人住过了还想再来往，你要想出这样一种简单、容易、不花 本钱而行之久远的办法去吸引顾客，这样你的旅馆才有前途。” 母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竟什么办法才具备母亲指出的“简单、容易、不花本钱而行 之久远”这四大条件呢？他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作为一个顾 客的亲身感受，得出了准确的答案：“微笑服务。”只有它才实实在在地同时具备母亲提出的 四大条件。从此，希尔顿实行了微笑服务这一独创的经营策略。每天他对服务员的第一句话是 “你对顾客微笑了没有？”他要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅馆 业务受到经济萧条的严重影响的时候，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们心里的愁云 摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于旅客的阳 光。”因此，经济危机中纷纷倒闭后幸存的20％旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的脸上带着微 笑。结果，经济萧条刚过，希尔顿旅馆就率先进入新的繁荣时期，跨入了黄金时代。 美国《商业周刊》主编卢·扬大谈到企业管理中顾客问题时说：“大概最重要、最基本的经营管 理原则乃是接近顾客，同顾客保持接触，从而满足他们今天的需要并预见他们明天的愿望。可 是现在普遍忽视了这个基本前提。”美国的许多学者也通过对美国许多优秀公司的研究，总结 出这样一句格言：优秀公司确实非常接近他们的顾客。企业如果可能接近顾客，微笑服务是法 宝。一个商店、旅馆如果缺乏美好的微笑，就如同花园失去了和煦的春风和明媚的阳光。从事服 务行业的经理们，不妨效仿一下希尔顿旅馆的做法，或许，这会使你的事业飞黄腾达。 （二）说笑话的秘诀 当一大群人相聚时，如果大家都陷于沉闷，那么聚会便死气沉沉。如果中间有一个人在此刻谈 笑风生，妙趣横生，令人忍俊不禁，整个聚会便进入一种热闹和谐的气氛中，那么，这位谈论 者一定是掌握了说笑话秘诀的一个成功的交际者。 说笑话可能是交际艺术中最难掌握的一门艺术了。它不仅和人的乐观天性有关，而且也需要一 定的知识和技巧。 说笑话不一定要让人笑得前仰后翻，最平常的、最轻松的笑话便是最高级的笑话。 说笑话时说者不笑，那又是一个方法。当然脸上不必死板板的，微含笑意便可，如果说笑话者 自己未说先笑了起来，大家精神便松驰下来，笑话便难以取得效果。说笑话时，脸上表情、手 上举止一定要配合所说笑话，要做得煞有其事，使听众纵声大笑。 秘诀之二是说笑话时一定不要卖关子，特别在关键处，笑话和谚语不同，它需要急速而下，使 听者在笑意凝集时突然在一瞬间释放出来，哈哈大笑，那便是取得说这个笑话的很大成果了。 说笑话要注意的是，当你说了一半时，却无一人发笑，你此刻只好捧自己的场，自己纵声大笑， 这样，才不会出现冷场的气氛。 当然，别人说话时，你尽量捧场，因为你捧了别人的场，别人自然会捧你的场。你才能在交际 中大展身手。 （三）运用智慧的幽默 快乐人生中有那么一条，就是如何运用智慧的幽默。这样开玩笑就不易伤害别人的心，使他和 自己的生活时时刻刻地充满了风趣和快乐。那么，这样的人，便是一个令人快乐的成功的交际 家。 如何运用智慧的幽默呢？ 开玩笑时首先确定你的朋友类型。一般来说，朋友类型可分三种，一种是机智狡猾型，另一种 是大智若愚型，还有一种是介于二者之间。开第一种人玩笑时，这种人不会让你占任何便宜， 会组织语言进行反攻，使你无法得逞。开第二种人玩笑时，他会显得若无其事，与大家一道欢 笑，或者装傻，似乎不懂得此事。因此，这两种人的玩笑都可以开。 最担心的是你的第三种类型的朋友。这种人被人笑过之后很容易恼羞成怒，搞得大家不欢而散。 所以，开最安全的玩笑必需事先了解朋友是属于那种类型的人，这样，开起玩笑来，既无伤大 雅，又热闹满室，显得交际水平特别的高。 开玩笑时还要注意一点就是： 不要把自己的快乐建筑在别人的痛苦上！因此，开玩笑时，不应取笑他人的生理缺陷，例如驼 背、断足、麻脸等等。也不要笑别人考试不过关，做生意倒了霉，或别人衣衫褴褛⋯ .对于这些 东西，你应该显示你仁厚的同情心，去安慰、鼓励他们，让他们觉得你是个有情有义的人，他 们会对你产生信任及尊敬，无形中你便建立了管理威严。 所以，你把你的聪明机智运用到智慧的幽默中来，使别人和自己都享受快乐，那么，你就得到 更多喜欢你、钦佩你的人，获得支持和关心你的朋友。 管理者第一印象形象设计 “良好的开端是成功的一半”。交往世界里的开端———第一印象，同样会决定一个人的交往 “命运”。一个良好的第一印象是交往者雄厚的资本，是交往者可以引以自豪的条件。管理者 在编织人际关系网之时，应当首先想到的是：照照镜子，留心举止，在别人的心中留下一个良 好的第一印象！ 先入为主：人生交往的资本 人能否操纵自己在心理交往中的形象和地位？人生交往的资本是什么？ 漂亮的外貌，高雅的气质，抑或热情的品质，金钱与地位？都不是。社会心理学家的研究告诉 我们，人生交往的资本是良好的第一印象！ 第一印象就是在与陌生人交往的过程中，所得到的关于对方的最初印象，这种第一印象在对人 认知和交往中会起着重要的作用，良好的第一印象甚至可以成为一个人炫耀的资本，直接决定 一人的交往活动。中国的成语“先入为主”便是对这种第一印象的作用的最好概括。 国外曾经有一本关于第一印象心理学的书，其副标题是The four minutes sel1，这个副标题 似乎有点夸张，把人生当作了游戏或赌博。其实不然。在充满竞争，讲求效率的现代社会里， 尤其是商业界，交涉的成功与否，关系到能否让对方相信你，而这一切，只消短短的4 分钟的 交往，即可分出胜负，因此第一印象可以决定交往中的一切，是交往成败的关键，而良好的第 一印象则是交往的资本，是保证交往的继续或博取群体接纳的必备条件。如果在对方的心目中 留下了良好的第一印象，我们不仅能够骄傲地说“良好的开端是成功的一半”，而且可以因 “先入为主”而信心百倍地去稳操胜券，获得交往的成功。 那么，为什么良好的第一印象能被赋予如此的美誉呢？这就需要从第一印象的构成和特点谈起 了。 第一印象实际上主要是由四个方面构成的：自己看起来如何，自己的声音听起来如何，该说什 么话和如何听人说话等。乍看起来不以为然，可细细品味，却又不无道理。美国亚利桑纳州立 大学经营管理学系以商界人士为对象进行调查，结果发现，受调查的人一般一天中约有85％的 时间，不是以自己说话，就是以听他人说话的方式，作为沟通的手段，也就是仅用说和听就可 以达到沟通的目的。而我们每一个人又何尝不是如此。 心理学的研究则进一步表明，第一次与人见面时，如何说话或说话时他人的看法怎样，往往比 实际谈话的内容更具影响力，因为和他人接触的几分钟内，对方的注意力特别集中，记忆力也 很强，将眼睛和耳朵都朝向你，捕捉从你身上发出的信息，并依此形成对他人的第一印象。通 常，对方先用眼睛注意你的性别、年龄、衣着、姿势、脸部表情等“外部”特征，也就是说一个 人在没有张口说话之前，就已经将一半以上的信息由脸部表情等表层的东西传达给对方了，而 对方也将这些特征作为构建一个人轮廓的原材料，这些材料足以勾勒一个人了。同时，眼睛对 信息的处理是极其神速的，在几秒钟内即可组合完毕，而且可以达到“乱真”的程度，足以区 别于他人。在这之后，就是耳朵起作用了，初次见面，对方还习惯于去听你的声音，“听” 你的情绪、态度和人格。如果我们把“看”和“听”相加起来的话，那么在最初的几分钟内， 90％的信息已经接受，还有什么印象不能形成？ 因此，良好的第一印象的建立，首先靠的就是外部特征和“所说的话”。那么，恰如其分 地展示自己和有效地说话，则成了提供信息的重要途径。例如，说话时要能把要强调的事有效 地传递给对方，以保证沟通的完美性；说话时说的内容要与表现方式一致，那种目光游离或冷 若冰霜的欢迎方式，只能换来不佳的印象。 而良好的第一印象之所以能起到先入为主的作用，主要是因为第一印象具有“泛化”的特点， 会在对方的心目中开辟一个新的领地，以唯一的形象来取代空白。而对方由于仅仅认识了这唯 一的形象，便会“以点概面”，作“似”有理由的推论和同化。如果我们一开始就以良好的第 一印象为对方所认同，整个交往的绿灯便会像夜间航行的飞机跑道一样统统打开，出现一个 令人赏心悦目的交往景象。 如果说好看的外貌像一张全球护照在交往世界中通行无阻的话，那么外貌终有褪色的时候；如 果说热情和能力可以赢得众多的朋友和真诚的友谊的话，那么这些个性特点的“人为”性也会 让一些人可望而不可及；如果说金钱、地位、关系可以使人神通广大的话，那么这些“神通” 终归会因其庸俗而为一些人所唾之。所以，真正能称得上人生交往资本的，当非良好的第一 印象莫属！良好的第一印象像一把无形的钥匙，可以打开任何人关闭的交往大门。阿里巴巴用 “芝麻，开门吧”的魔法获得了金银财宝，而我们现代人则只要依靠良好的第一印象就可以畅 游人生，尽情嬉戏于交往的河流，走向他人的心灵。 看看镜子中的自己：建立良好第一印象的前提 自由自在地创造良好的第一印象，潇潇洒洒地走向他人、走进人群，这是那些屡屡被第一印象 所困扰的人们最梦寐以求的，也是管理者每一个人包括津津乐道的话题，并希望以此获得朋友、 获得爱情、获得事业的更大成功。 虽说人生是一个大舞台，但人的生活毕竟不是游戏，也不是演戏，每一个人都难以轻松自如地 去“演自己”。建立良好的第一印象也是如此。欲自由自在地创造良好的第一印象，必须善于 剖析自己，分析自己；要看看镜子中的自己，了解“自己看起来如何”。 可以说，很多人都无法回答“自己看起来如何”这个问题。但是，一个人如果能在与人见面的 最初几分钟内，自由自在地创造出令自己满意并为对方接纳的形象的话，实际就等于已经回答 了“自己看起来如何”之类的问题。 因为，每个人的态度、动作、衣着、表情甚至身体特征本身，都不断地在展示一个人自己，向对 方提供关于自己的信息，对方完全可以依此而毫不费力地得出“你是什么样的人”的结论，此 时的结论就是第一印象。所以，要想自由自在地创造自己的形象，其前提就是看看镜子中的自 己。具体说来有三： 一是注意外表和体态语言； 二是了解自己的优点； 三是懂得从哪些方面去塑造形象。 脸部表情和体态语言是建立良好形象的重要内容，是建立人际关系的重要根据。外表讨人喜欢 是一项很宝贵的资本，这种人更能获得他人的关心和信任。在我们身边，经常有一些人对非词 语信号很敏感，与人交谈时总是面带笑容，听人说话时表现出专心的样子，这些人一般都是人 际关系很好的人。 因此，在交往中，我们每一个人首先需要检查自己的外表，注意自己的体态语言，努力排除一 切干扰良好印象形成的因素。例如，不是发自内心的“浅笑”，握手时的手部无力和目光偏离， 听人说话时的注意力分散等等，都会影响良好的第一印象的建立，而这些表现都是一个人态度 的流露，都是我们可以通过事先的注意而加以避免的。严格地说，人际交往的开始，并不是两 个人见面的那一刻。因此，事先了解对方的特点，并根据对方的特点设计自己的体态语言和说 话方式，无疑将有助于交往，有助于第一印象的建立，这些超前的活动应该成为人际交往中不 可缺少的一个组成部分。即使我们不必事先花时间去做交往的准备工作，我们在交往的最初几 秒钟，也应当很快地注意到与交往有关的外部特征和体态语言，不要在交往的一开始就被对方 以一种不喜欢、不接纳的态度所对待，因为那是不可救药的，以后纵然在交往中表现再好，也 没有回天之力了。 了解自己的优点也是建立良好第一印象的重要前提工作。虽然每一个人都竭力维护自己的形象， 自我感觉良好，但能客观地评价自己，如实了解自己优点的人并不多见。所以在交往中，有些 人不是对自己的长处过分得意，便是错误地理解了自己的所谓优点，这样，就难免在交往中碰 壁。相反地，有些人既不是天生丽质，也没有过人的优点，却对自己的优点和缺点了如指掌， 并能很好地利用和发挥自己的优点，每每交往皆能得胜还朝。所以，与他人交往并非要将自己 的优点全部展示，就是说，不是优点越多越好，也不是所有的优点都能在交往中起到好的作用， 而是要表现得恰到好处，符合对方的期待才行。 要创造良好的第一印象，还必须懂得从哪些方面去创造条件，懂得事先从哪些方面去做准备工 作。通常，人们在交往中，特别是初次见面时，会注意对方的八个方面，即性别、年龄、外表、 脸部表情、视线、态度、容许接近范围和身体接触。在交往的最初几分钟内，有一半以上的信息 是通过它们来传递的，这些信息便是构成第一印象的重要成分。 性别是形成第一印象的首要因素。人们在第一次见面时，通常都会因同性或异性而有不同的交 往表现，特别是人们会“习惯地”将某些特征分别地赋予男性或女性，而这一点又以对女性的 轻视更为突出。因此，在与别人第一次交往时，一个女性如果能很好地运用其他的非词语沟通 方式，可以弥补或帮助对方超越性别观念，使对方转而注意其他的方面。而令女性困惑的是， 她们比男性更能正确地看清对方的身体语言，却往往被自己的身体语言破坏了自己的优点，就 是说，她们很难掩饰对对方的感觉或自己的感情。这样看来，男性要更多地学会如何去看，去 识别，女性要更好地去做，去表现，这样才有利于建立良好的第一印象。 年龄在第一印象形成中的作用为更多的人所忽视，不过，确实由于年龄由动作或态度显示出来， 其本身并不醒目，所以我们可以借外表或其它因素来掩饰年龄，也可故意引人注目，如通过发 型或服饰的设计，即可“显老”或“显小”。 似乎外表因素是人们在交往中最为重视的，其中对建立第一印象起作用的外表因素主要有身材、 姿势、服装、发型和饰品等，这些外表因素最常被人们用作构筑第一印象的材料，也是对方特 别注意的方面，并依此判断一个人。通常，一个人穿着整洁会给人留下一良好的印象，一个人 站有站相、坐有坐相，会赢得很多人的欢心，而那些不修边幅的人，常常遭人拒绝。 人的脸部表情是一个人内心状态的“晴雨表”，是一个人情绪、态度和人格的外在表现。利用 自己丰富多彩的表情来建立自己的第一印象，不失为一着妙棋。表情不仅可以展示自己的良好 的人格，可以弥补自身的一些先天不足，也可以掩盖自己的一些缺点，“蒙娜丽莎”式的永恒 的微笑会使一些人成为交往中的常胜将军。顾客与营业员之间的交往更多的都是初次交往，广 州南方大厦靠的是微笑服务赢得了更多的顾客，变一次性交往为长期性交往。著名交际学家戴 尔·卡耐基也曾告诫人们：要学会微笑。但是，人的脸部表情很难“读”准，正如微笑可以表 达友好、表示歉意，也可以表示轻视、表达不友好，所以我们还要善于去“读”表情以外的信 号，这有助于我们了解一个人真正的感情状态，确保接受信息的准确性。反过来说，就要求我 们脸上的表情应与传达的语言或声音保持一致，因为脸部的表情对第一印象所产生的效果很大， 人们在接受各种信息时，习惯于注意对方的脸部表情，并且在两者不一致时，忽略对方的表情， 而相信对方的声调。 如果我们因为声调被对方降低了我们的印象分数，那就太不值得了。 眼睛是能够说话的，在交往中，眼睛被对方注视得最多，成了判断一个人内心状态的最主 要依据，两个人见面时即使没有张口，从目光上即可判断出心理占优势的一方。所以我们在第 一次与人见面时应善于有效地运用自己的视线，也要学会了解对方视线的含义并随时调节自己 的视线，不能因为它而触怒对方或导致交往的中断。一般的，可以直视对方，但以不引起对方 不愉快为原则。在见面时，一直直视对方，比较不会出差错。 人的动作是一个人情感和态度的自然体现，但一般人却很少注意自己的站立和坐的姿势、 走路方式以及一些习惯性动作，而这些对构成一个人的第一印象却是非常重要的。例如，慌张 地走路，表示有压力或不安；动作自如表示态度坚定、自信。因此，为了保证与人交往时能给 对方留下良好的第一印象，应当事先克服某些不良动作，特别是某些习惯性动作。 一个人的容许接近范围和身体接触情况对于建立良好的第一印象也有影响。一个人的容许 接近范围直接反映了他的人格特征，而身体接触也是沟通的重要手段。有些人逢人有分寸的握 手，既得体，又表现了热情、开朗的性格，对于建立第一印象是非常有利的。 上述八个方面都是建立良好的第一印象所必须做的准备工作，我们随时须注意这些方面的 含义和作用，并根据对方的情况和当时的环境恰当地准备和使用，让对方对我们有一个良好的 第一印象，其中我们要特别注意掌握身体、声音及语言等三种传递手段，注意自己的服装、脸 部表情、微笑、点头、视线、动作、姿势、个人空间和接触方式都在“说”些什么。 当我们看清了镜子中的自己，做好了建立良好第一印象的前提性工作，就应当进入实战状 态，在实际的交往活动，特别是与人的第一次见面中，去努力塑造良好的第一印象，去获取人 生交往的资本。 仅仅是说和听：组成第一印象的要素 第一印象的决定性功能已是毋庸置疑的了，在他人的心目中留下良好的第一印象，也成了 每一个交往者的心愿。但是，有些人又总是觉得建立良好的第一印象，似有登天之难，不知道 如何去做。实际上，建立良好的第一印象不需要高深莫测的理论知识作指导，也不需要日以继 夜、夜以继日地去做，因为组成第一印象的要素仅仅是：说和听。 在人们的交往过程中，事实正是如此。初次与陌生人交往，除了人的仪表和外貌、风度以外， 从交谈中也能得到更多的信息，而且人们从交谈中可以进一步了解他人的性格、兴趣、价值观 和观念。因此，人们都很重视交谈，而同时作为说话者和听话者的交往者，说和听当是不可分 割的两大要素。 要想通过“说”来建立良好的第一印象，首先要分析自己的声音，“看看”自己的声音听 起来如何，因为自己说话的速度、声音大小、音质和口齿清晰度等特点，在传递信息的过程中， 和说话方式、说话内容同等重要。有时一个人仅仅靠声音的优美就能深深地吸引别人，同样一 份报纸，经不同的人一念，效果大不一样。再优美的散文，让声音嘶哑的人去念，也会干巴巴 的，而干巴巴的菜单，让话剧演员或配音演员去念，也会很优美。这就是声音的效果。 我们要让别人对自己的声音有好的感觉，应当做好五件事。一要会换气，使说话的整个过 程都有充足的新鲜空气，这是形成良好声音的前提。二要会根据房间大小、听众人数、噪音量、 说话内容以及本人的情绪来决定自己的说话速度，同时要学会停顿。三是要能控制声音的大小， 保证自己的音量既能强调重点，又能让对方了解谈话内容，因此，高亢和低沉都不失为好的音 量，只要适合当时的环境即行。四是要消除破坏音质的因素，让自己的音质成为对方特别注意 的因素。五是要咬字清晰，就是让发出的各种声音都很清晰，这样容易让对方听懂。 分析和注意了声音之后，就该转入说话的正题了。至于如何说话，应当是配合对方或迎合 对方，并且根据话题选择适当的说话方式，使其与自己的声音、体态语言和说话内容三者之间 取得一致。只有这样，我们才能利用语言来吸引对方和提高自己的第一印象水平。所以，我们 最好是一张口就能给对方留下一个良好的第一印象，这就牵涉到使用交往用语的问题。有些人 能很准确而又得体地称呼对方，使用得不亢不卑，而对方也很乐意接受，有时对方一听到他最 愿意听的称呼，即从心理上认同了他，并给予情感的接纳。 生活中常见的“套近乎”，很多人就是先从“称呼”上开始的。但是，并非尊称和谦称都 能使人认为你的修养很好，有时只能让人觉得你迂腐、做作、缺乏信心等。 在谈话过程中，如何用恰当的方式去“说”更为重要，它一方面关系到信息的传递，另一 方面关系到别人由此对一个人的评价，因此后者更为重要。 说话委婉即是一种很恰当的方式，同样的内容，如果能够委婉地去说，对方就能够从理智 上和情感上愉快地接受，同时对方也能对说话者有一个好的印象。例如，如果谈话中对方有事 相求，而你又不想直截了当地拒绝，就可以委婉地说：“这种事目前恐怕很难办到”，说话含 蓄也有利于自己第一印象的建立。说话时，如果谈吐像天花板一样平坦，势必味同嚼蜡，相反 地，说话含蓄是说话人高雅、有修养的表现，也是对听话人的一种尊重，它总能让对方在再三 回味中不断增加对说话人的好感。说话幽默风趣也很重要。在交往中，幽默更是具有许多妙不 可言的功能，它能活跃交往的气氛，能化解交往的冲突和窘境，等等。 除了用“口”去说之外，我们还可以借助于体态语言来帮助提高第一印象的水平。在初次 与人交往时，首先要能恰当地运用手势，例如，与人握手应正视对方，面带微笑，完全伸开手 掌握住对方，力量既不重也不软。在说话过程中，可以配合说话内容和方式，用手势表示自己 的自信、力量、赞赏等。其次，说话时要善于用眼睛表示出对对方的友好、注意、关心，让对方感 觉到说话时的真切。最后，在说话时还要重视自己的面部表情、姿势以及与对方距离的作用。这 些前面已有述及，不另叙述。 “说”的同时，对方正依据各种词语的或非词语的信息对说话者勾划第一印象的轮廓。而 对方说的时候，我们怎样去“听”，也是构成我们第一印象的重要材料。 “听”是一门艺术，善于听人说话是与人谈话时最重要的。在交往的过程中，擅长听的人， 在别人的心目中都有良好的第一印象。要做到“会听”，首先要求我们有正确的“听”的态度， 专心地听对方谈话，态度谦虚，始终用目光注视对方。其次，在听的过程中，要善于通过体态 语言、语言或其它方式给予必要的反馈，做一个积极的“听话者”。例如，听话时适当的点头 或“嗯”、“嗅”等表示自己确实在听和鼓励对方继续说下去；思考对方所说的话以填补停顿 时间；重新说一遍自己曾听到的内容，等等。最后，要能巧妙地表达自己的意见，不要表示出 或坚持明显与对方不合的意见。因为对方希望的是听的人“听”他说话，或希望听的人能设身 处地为他着想，而不是给他提意见。这些都是听人说话的技巧。因此，我们在对方说话时要积 极倾听，在初次交往的最初几分钟里即能加入对方的谈话中，并且察言观色、随机应变，从对 方的说话和体态语言中确立自己恰当的反应，产生和谐的气氛，从而留给对方良好的第一印象。 应该说，如何“说”和如何“听”并没有固定的模式，我们应当根据对象、情境、说话内容和 自己的特点，确定最为合适的方式，这样才能真正地发挥“说”和“听”在建立良好第一印象 中的作用。 没有交往，生命之树就会在时间的涛声中枯萎，心灵之壤就会在季节的变奏里荒芜。每一 次交往都是起于相识，都是基于第一印象，良好的第一印象是一切交往成功者在交往第一回合 的胜利，而这一胜利都有“说”和“听”的功劳。 微妙的加工技术：印象形象设计完成 我们能够“一目了然”，在短短的几分钟内对他人形成一个比较准确的印象，这个过程确 实是奇妙的。我们是怎样对对方的各种信息进行选择的，又是怎样把选择的信息进行加工和组 织的，为什么这些信息就能够被我们加工成一个人的印象？回答这些问题，实际就是回答印象 形成的过程和机制的问题。 印象形成的过程，是一个既简单又复杂的动态过程，它运用了联想、想象、推理等多种心 理过程来处理有关他人的信息，但在加工信息时又似乎仅仅是数学上的加加减减。 通常，人们常常有这样一种倾向，人们即使获得的是对方的一些零碎的信息，也要“由此 即彼”，去力图判断对方的其它更多的特性，并形成一个统一的印象。在形成这种印象时，人 们还习惯于把对方的各种特性协调一致起来，把那些相对或相反的特性按照自己的理解去其一 而取其另一，以便减少或消除不一致性。 不仅如此，人们在印象形成时还有一种倾向，就是所形成的印象总是带有一定的评定性。 社会心理学家奥斯古德认为，印象的评定可分为三个维度：评价维度，如好——坏；力量维度， 如强—弱；活动维度，如主动—被动。其中，评价维度是最主要的维度，人们通常依据评价维 度的社会特性和智慧特性来评价他人。例如我们可能认为某人有乐于助人、为人真诚等社会特 性以及有技能、聪明等智慧特性，而另一人则有缺少人缘、令人厌烦等社会特性以及不可靠、笨 拙等智慧特性，这样我们对这两个人的印象就很具区别性了，同时对这两个人的其他两个维度 也就差不多确定了。但是社会特性更多地影响人们对他人作是否喜欢的评定，而智慧特性更多 地影响人们对他人作是否尊敬的评定，因此，在印象形成特别是建立第一印象时，社会特性起 着更重要的作用。 由于这种评价维度的特点，构成印象的各种信息资料的比重是不一样的，有些信息资料的 比重大于其他信息资料，从而影响到整个印象的形成和组织。例如，台湾学者杨国枢发现，中 同人比较重视伦理道德方面的评价，他提出的第一个维度就是“善良诚朴——阴险（或冲动） 浮夸，”而西方的研究则发现了“热情——冷淡”的核心作用。 那么，人们在面对一个实实在在的人，在面对对方一系列的人格特性的信息时，又是如何 加工整理成一个整体的印象的呢？社会心理学研究表明，信息加工的方式主要有三种：累加法、 平均法和加权平均法。累加法是指通过累加一个人的各种品质而形成印象。例如，某人有理解 力强、沉着、有信心等三个优良品质，而某人除此之外还有足智多谋、聪明等两个优良品质，那 么，人们对后一人则会有更肯定的态度和形成更好的印象，这里人们就是根据全部特性的赞同 值的总和来下判断的，这就是运用累加法进行信息加工的过程。 但是，运用累加法进行信息加工，有时很难对人作出正确的评定和区别。美国社会心理学 家安德森于1968 年提出了一个品质等级表，在这个品质等级表中，各种可以用来描述一个人 品质的形容词都被按其积极性用分数排成等级。例如，坦率和聪明在这个等级表中都是最好的 品质。而欺骗、虚伪则是较差的品质。现在如果有甲、乙两个人，他们的品质及其分数分别是： 甲乙理解力强（＋3） 理解力强（＋3） 沉着 （＋2） 机智 （＋2） 有信心 （＋1） 志同道合（＋2） 足智多谋（＋2） 多嘴多舌（－3） 如果我们用累加法加工信息，那么甲乙两人得分相等，都是6 分，形成的印象一样。但是 很显然，我们对上述两个人的印象一般不会是一样的，这就要求我们用其他的方法来加工信息。 平均法就可以很好地解决这个问题。 平均法是指对各种品质进行平均，依照平均值来形成印象，这种平均法比累加法要更为正 确。例如，在用累加法对上述两个人无法区别时，如果按平均法计算， 甲是（3＋2＋1）÷3＝2，乙是（3＋2＋2＋2－3）÷5＝1.2， 对甲的印象比乙好。 确实，当对方的特性较多而且较复杂时，平均法能形成相对比较正确的印象，但是，在以 平均法形成印象的过程中，有时会受到陪衬特性和负面特性的影响，而出现一些例外，这种例 外主要有两种情况。一是某一特性对个人整体印象的意义，取决于其他的陪衬特性。例如， “智慧”作为一个优良特性并不总是使一个人具有良好的印象，如果“智慧”加在一个“冷 淡”的 人身上，就不会使别人对他的印象变得更好些，而只有当“智慧”加在一个“热情”、“友 好”的人身上，才会提高整体的印象。陪衬特性的这种作用，与人们欲建立协调一致印象的倾 向有密切关系。对此，社会心理学家曾以格式塔学派的观点来进行解释，认为当部分有关信息 改变后，则一个人的整体概念也会随之发生变化，即任何一个特性的意义会随其陪衬特性而改 变，“冷淡”者的“智慧”带有贬义，具有敌视、威胁的意味，“热情”者的“智慧”则有 “帮助”、“友好”的意味。二是在平均法的印象形成中，人们对正面特性与负面特性并非等 量齐观，往往负面特性的比重高于正面的特性，若其他的条件相同，负面特性对整体印象的影 响大于正面特性。人们在根据负面特性进行印象评定时，比根据正面特性印象评定更有信心， 特别是极端的负面特性更起作用，如果有一个极端的负面特性，不论其他特性怎样，它也足以 造成一个不好的印
38 页
403 浏览
员工异动申请表
哈尔滨高新医院员工异动申请表 申请日期： 姓 名 性别 入职职称 最高学历 入职时间 职务 异动类型 □晋升 计划到岗日期： 部门 □调动 □降职 年 月 日 □职称进级 异动预计生效日期： 年 月 日 (人力资源部填写) 试用期： 异动原因 异动人员签字： 异动前部门、岗位 异动后部门、岗位 调出/晋升/ 降职/职称进 级科室主任 签核意见 调入科室主 任签核意见 签字： 分管院长意见 常务院长意见 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 院长意见 备注 注：逐级审批完毕后交人力资源部备案。 签字： 日期： 日期：
1 页
415 浏览
返聘协议
返聘协议 甲方： 地 址： 法定代表人： 乙方： 身份证号码： 户口所在地： 详细通信住址： 联系电话： 甲乙双方经平等协商，就乙方在甲方从事工作事宜达成如下协议： 一、本协议起止时间为自 年 月 日至 年 月 日止。 二、乙方在为甲方提供工作期间，甲方安排乙方从事 工作。 三、乙方的劳动报酬为 ，发放方式由甲方于次月发放工资日 支付。乙方依法缴纳个人所得税，甲方依法代为扣缴。 四、本协议履行期间，甲方需为乙方办理人身意外伤害投保手续。若乙方发 生意外（包括任何原因），乙方同意通过在甲方享受人身意外保障待遇得到补 偿，并保证除此之外不再向甲方主张任何其他权利。期间乙方患病，医疗费用由 乙方自行负担。 五、乙方须服从甲方的管理，认真执行甲方各项规章制度。甲方可根据乙方 的工作能力及表现、身体健康状况等因素调整乙方工作岗位，乙方应服从甲方的 安排，劳动报酬由双方重新协商确定。由于乙方过失或故意所为，给甲方造成损 失，甲方有权要求乙方赔偿，并可以从乙方劳动报酬中扣除。 六、本协议履行期间，甲、乙双方均有权提出解除本协议，但需提前一个月 告之对方，甲方无需向乙方支付任何经济补偿。但因乙方过失或故意给甲方造成 损失或乙方未履行工作交接的，非经甲方同意不得依此条解除本协议。在乙方完 成工作交接后，甲方为其结清劳动报酬。 七、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，自双方盖章（签字）之日起生效。 甲方（公 章） 乙方（签字或盖章） 签订日期： 年 月 日
1 页
409 浏览
公司销售合同管理制度
公司销售合同管理制度 第 1 章 总则 第 1 条 为明确产品销售合同的审批权限，规范产品销售合同的管理，规避合同协议风险， 特制定本制度。 第 2 条 本制度根据《中华人民共和国合同法》及其相关法律法规的规定，结合公司的实际情 况制定，适用于公司经销科的产品销售合同审批及订立行为。 第 2 章 销售格式合同编制与审批 第 3 条 公司产品销售合同采用统一的标准格式和条款，由公司总经理同市场经理共同拟定。 第 4 条 公司产品销售合同格式应至少包括但不限于以下内容。 1．供需双方全称、签约时间和地点。 2．产品名称、单价、数量和金额。 3．运输方式、运费承担、交货期限、交货地点及验收方法应具体、明确。 4．付款方式及付款期限。 5．免除责任及限制责任条款 6．违约责任及赔偿条款。 7．具体谈判业务时的可选择条款。 8．合同双方盖章生效等。 第 5 条 公司产品销售合同须经公司总经理审核批准后统一印制。 第 6 条 销售业务员与客户进行销售谈判时，根据实际需要可对格式合同部分条款作出权限 范围内的修改，但应报总经理审批。 第 3 章 产品销售合同审批、变更与解除 第 7 条 销售业务员应在权限范围内与客户订立产品销售合同，超出权限范围的，应报总经 理、市场经理、行政经理等具有审批权限的责任人签字后，方可与客户订立产品销售合同。 第 8 条 产品销售合同订立后，由行政经理将合同正本交综合办存档，副本送交财务部等相 关部门。 第 9 条 合同履行过程中，因缺货或客户的特殊要求等，销售部或客户提出变更合同申请， 由双方共同协商变更，重大合同款项应经经理审核后方可变更。 第 10 条 根据合同规定的解除条件、产品销售的实际和客户的要求，销售部与客户协商解除 合同。 第 11 条 变更、解除合同的手续，应按订立合同时规定的审批权限和程序执行，在达成变更、 解除协议后，须报公证机关重新公证。 第 12 条 产品销售合同的变更、解除一律采用书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电 传等）口头形式一律无效。 第 13 条 主管经理负责指导销售部办理因合同变更和解除而涉及的违约赔偿事宜。 第 4 章 产品销售合同的管理 第 14 条 空白合同由行政部保管，并设置合同文本签收记录。 第 15 条 销售部业务员领用时需填写合同编码并签名确认，签订生效的合同原件必须齐备 并存档。 第 16 条 销售业务员因书写有误或其他原因造成合同作废的，必须保留原件交还行政部管 理人员。 第 17 条 合同管理人员负责保管合同文本的签收记录，合同分批履行的情况记录，变更、解 除合同的协议等。 第 18 条 产品销售合同按年装订成册，保存二十年以作备查。 第 19 条 产品销售合同保存二年以上的，合同管理人员应将其中未收款或有欠款单位的合 同清理另册保管，已收款合同报经理批准后作销毁处理。
2 页
417 浏览
临时用工劳动协议
临时用工劳动协议 甲方（公司名称）： 单位地址： 乙方（劳动者）： 身份证号： 联系电话： 根据《中华人民共和国劳动法》，甲乙双方经平等协商，自愿签订本合同，共同遵守本合同所列 条款。 一、合同期限 甲方聘用乙方在甲方 日至 年 月 （部门）担任临时岗位工作。合同期限为 日。其中适用期为 年，自 年 月 个月，甲方支付乙方工资每月 15 日以银行转账形式发放。 二、乙方的权利义务 （一）接受甲方管理，并按合同要求认真履行岗位职责，服从工作岗位安排或调整，遵纪守法 ， 圆满完成工作任务； （二）享受合同规定的工资待遇； （三）在签订本合同时志愿遵守甲方的有关于规定； 三、聘用合同的变更、解除、终止 （一）乙方有下列情况之一，甲方可以解除合同，须提前 30 天以书面形式通知： 1、履行合同差、完不成工作任务、考核不合格； 2、甲方撤并或减缩编制需要减员，经双方协商就调整岗位达不成协议的； 3、患病或因非工负伤按国家规定的医疗期满后，经有关机关鉴定，乙方不能从事原工作，或医 疗期满尚未痊愈的； 4、订立合同的客观情况发生重大变化，经当事人协商不能就变更合同达成协议的。 （二）乙方有下列情况之一，甲方可以随时解除合同： 1、严重违反劳动纪律或用人单位规章制度，损害单位经济权益，造成严重后果及严重违背职业 道德，给单位照成极坏影响的； 2、连续旷工时间超过三天或一年内累计矿工时间超过三十天的； 3、无理取闹、打架斗殴、恐吓威胁单位领导、严重影响工作秩序和社会秩序的； 4、贪污、盗窃、赌博、营私舞弊情节严重的； 5、违反工作规定或操作规程，发生责任事故，照成严重经济损失的； 6、伪造成绩单、学历、健康证明及用其他不正当手段欺骗甲方的； 7、被开除、劳教、判刑、依法追究刑事责任的； 8、其他违反国家、学校、甲方规定的。 （三）乙方有下列情况之一，甲方不得与乙方解除劳动合同： 1、患病或非因工负伤，在国家规定的医疗期内； 2、因工负伤，并经劳动鉴定部门鉴定完全或大部分丧失工作能力的； 3、实行计划生育女职工在孕期、产期及规定哺乳期内的； 4、符合国家规定的其他条件的。 对上诉人员，可根据业务发展需要调整适当的岗位，待遇随岗而定。 （四）合同期内，乙方要求违约解除合同的，应提前 30 天以书面形式向甲方提出申请。解除合 同时间从甲方同意之日计算。 （五）有下列情况之一的，乙方可以随时通知甲方解除劳动合同： 1、甲方未按规定支付劳动报酬的； 2、甲方以暴力、监禁等非法手段强迫乙方工作的。 （六）有下列情况之一，本合同自行终止： 1、合同期限届满； 2、合同期内乙方死亡； 3、乙方按国家规定应征入伍的； 4、法律、法规规定的其他情况。 四、违反合同的责任和争议解决 合同一经签订具有法律效力。合同期未满，又不符合解除合同条件单方面解除合同的，要承担违 约责任。因解除合同甲、乙双方发生争议，应先由双方协商解决。协商无效的，可以向有关仲裁机构 申诉。 五、其他 本合同经双方签字后生效，本合同一式二份，甲、乙双方各执一份。 甲 方（盖章） 年 月 日 乙 方（签名） 年 月 日
2 页
415 浏览
停薪留职协议
停薪留职协议 甲 方： 代表人： 乙方 职 务： 身份证号： 电话号码： 乙方因_______________________________原因，自愿申请停薪留职，经与甲方协商，特订立本协议 ， 以便共同遵守。 第一条 乙方停薪留职期限从____ 年____ 月____ 日起到____ 年____月____ 日止，共计______天。 第二条 停薪留职期间，甲方保留乙方工籍，并连续计算其工龄，但不保留原岗位，乙方停薪留职结束 后根据甲方经营的实际情况另行安排岗位。 第三条 停薪留职后，乙方不享受工资、奖金、福利、社会保险等待遇。若乙方需要甲方为期代缴社会保 险，乙方应承担全部社会保险费用并按月预付到甲方指定账户。 第四条 停薪留职期间，甲乙双方劳动关系中止，乙方发生的任何人身意外均应由乙方负责，甲方不承 担相关责任。 第五条 停薪留职期间，如乙方因病、残而基本丧失劳动能力无法工作的，甲方按乙方离职处理。 第六条 停薪留职期间，乙方必须遵纪守法，且不能以任何形式冒用甲方名义从事经营活动，若乙方如 从事非法活动，甲方有权按直接予以开除，给甲方造成损失的，甲方有权向乙方追偿。 第七条 办理停薪留职前，乙方应进行工作交接并填写《工作交接表》。 第八条 停薪留职期满，乙方愿意销假恢复工作，须提前一个月向部门负责人提出申请，以便甲方按时 予以安排工作，若停薪留职期满，乙方不愿意恢复工作，乙方应办理离职手续。若乙方停薪留 职到期未销假上班，甲方视作乙方自动离职。 第九条 本协议自停薪留职期限起算之日起生效，在协议执行期间，双方不得随意变更或解除协议，本 协议如有未尽事宜，应本着平等自愿的原则协商，作出补充规定。补充规定与本协议具有同等 效力。 甲方代表人： 年 月 日 乙方： 年 月 日
1 页
408 浏览
退休人员返聘合同管理办法
退休人员返聘合同 甲方：法定代表人或委托代理人： 注册地址： 通讯地址： 电话： 乙方：姓名 性别 出生日期： 年 身份证号码 月 日 家庭住址： 户口所在地： 省（市） 通讯地址： 区（县） 街道 邮政编码 电话 鉴于乙方为退休人员，不具备劳动法律关系的主体资格，根据《中华人民共和国民法 通则》、 《中华人民共和国合同法》和有关规定，甲乙双方经平等协商一致，自愿签订本劳务 聘用合同，共同遵守本合同所列条款。 第一条 本合同期限为: 壹 年，自 201X 年 1 月 1 日起，至 201X 年 12 月 31 日终止。 第二条 工作要求： １．甲方聘用乙方从事的工作岗位： 工作内容为： 2.合同期内，乙方应服从甲方的工作安排，且甲方可以根据工作需要及乙方的工作表现和 能力变更乙方的工作岗位。 3.乙方应按甲方的岗位职责和工作要求完成工作。 4.乙方在工作期间内，服从甲方的各项规章制度、员工手册及作息时间制度。 第三条 乙方责任： 乙方认为，根据自己目前的健康状况，能依据本合同第二条约定的劳务内容、要求、方式为 甲方提供劳务，乙方也愿意承担所约定劳务。 第四条 保密要求 乙方应当保守甲方的商业秘密等专有信息，专有信息指由甲方或者甲方名义开发、创造、发 现、使用、保存的在生产、技术、经营、管理等领域与甲方相关的信息。甲方的商业秘密指不为 1 外界悉知，能够为甲方带来经济效益，具有实用性的且甲方采取了相应保密措施的，关于 经营、管理、技术、财务等领域的甲方技术和经营信息，或属于第三方但甲方对该第三方承 担了保密义务的任何信息，双方确认该等信息甲方已经通过成文或者不成文的工作记录、 内部制度或工作管理予以保密。 第五条 报酬待遇 1 甲方根据自身薪酬制度及乙方的岗位职责确定乙方薪酬，并保证该薪酬不低于国家及当 地规定的最低工资标准，具体支付标准如下： 乙方薪酬为税前： 以实际发放数为准 , 薪酬已包含一定保密紧贴在内。 2 乙方的薪酬标准将随本人工作业绩、部门绩效及甲方的整体经营状况的变化而变化，根据 “岗变薪变”的原则,如乙方的工作岗位出现变化，甲方也有权限根据乙方新的岗位职责对 其薪酬标准进行重新核定。 3 因乙方属于退休人员，甲方将不在承担其社会保险费用的缴纳，乙方同意医疗费用自理 ， 医疗期间甲方不支付劳务费。 第六条 发生下列情况之一，本合同终止： 1. 本合同期满的； 2. 双方协商一致解除本合同的； 3. 乙方由于健康原因不能履行本合同义务的； 4. 严重违反工作纪律或甲方规章制度的； 5. 甲方根据业务情况进行业务调整的。 第七条 甲、乙双方若单方面解除本合同，需提前一个月通知对方。 第八条 本合同终止、解除后，乙方应在一周内将有关工作向甲方移交完毕，并附书面说明， 如给甲方造成损失，应予赔偿。 第九条 根据本合同第六条约定如终止或解除本合同，双方互不支付违约金。 根据本合同第七条约定：如任何一方单方解除本合同，应向对方支付违约金：等同于该人 员一个月工资数。 2 第十条 乙方的特别承诺： 1. 在签署合同之前，乙方保证提供的各项个人资料均真实有效： 2. 在签署本合同之前，乙方与其他任何单位均不存在劳动关系，也未受到任何行业禁止 的协议或者规定的约束。 3. 在签署本合同之前，乙方已经详细了解并接受甲方关于员工管理的各项规定； 4. 乙方承诺，乙方签订和履行本合同，不违反乙方向任何第三方做出的任何保证或承诺。 第十一条 因本协议引起的或与本协议有关的任何争议，均提请仲裁委员会按照该会仲裁规 则进行仲裁，仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。 第十二条 本合同中甲、乙双方的通讯地址为双方联系的唯一固定通讯地址，若在履行本协 议中双方有任何争议，甚至涉及仲裁时，改地址为双方法定地址，若其中一方通讯地址发 生变化，应立即书面通知另一方，否则，造成双方联系障碍，由过错方负责。 第十三条 本合同一式两份，甲乙双方各持一份 甲方：（公章） 乙方：（签字） 乙方家属意见(要求乙方之配偶或成年子女填写) 日期： 年 月 日 3
3 页
467 浏览
销售合同补充(保密)协议
保密协议 甲方（买方）： 乙方（卖方）： 鉴于甲乙双方签订的买卖合同中甲方给予乙方特别优惠价格，为实现互利共赢， 双方达成如下协议： 一、甲乙双方应当对本协议的内容、因履行本协议或在本协议期间获得的或收到 的对方的商务、价格、技术、产品的信息、用户资料或其他标明保密的文件或信息的 内容(简称“保密资料”)保守秘密，未经信息披露方书面事先同意，不得向本协议以 外的任何第三方披露。资料接受方可仅为本协议目的向其确有知悉必要的雇员披露对 方提供的保密资料，但同时须指示其雇员遵守本条规定的保密及不披露义务。 二、除非得到另一方的书面许可，甲乙双方均不得将本合同中的内容及在本合同 执行过程中获得的对方的商业信息向任何第三方泄露。 三、如乙方及其雇员向甲乙双方之外的第三方泄露双方签订买卖合同中的价格及 其他保密资料，则乙方应向甲方支付 40 万元（买卖合同中甲方优惠乙方的部分）的 违约金。 四、本保密义务应在本协议期满、解除或终止后仍然有效。 五、本协议一式两份，甲乙双方签署后生效，作为双方签订的买卖合同的组成部 分。 甲方（买方）： 乙方（卖方）：
1 页
412 浏览
员工保密协议
员工保密协议 甲方： 乙方： 甲乙双方根据《中华人民共和国反不正当竞争法》和国家、地方有关规定，就企 业技术秘密，公司及客户财产保护达成如下协议： 1．保密范围 甲方尚未公开的发展规划、方针政策、经营决策的信息、计划、方案、指令及商业 秘密； 甲方财政预算、决策报告、财务报表、统计资料、财务分析报告、审计资料、银行 账号； 甲方的经营方法、状况和经营实力； 甲方未公布的人事调动、人事任免； 甲方机构的设置、编制、人员名册和统计表、奖惩材料、考核材料； 甲方各级员工的个人薪金收入情况； 甲方具有保密级别的文件、资料、会议记录、信件、方案、投标书、图片、电脑软 件； 甲方客户的资料及财产； 甲方专有产品技术、 新技术（包括设计方案、测试结果和记录、数据资料、计算 机程序等）和售后服务技术； 销售合同、销售网络、渠道。 2．权利和义务 甲方提供乙方正常的技术研究，开发条件和业务拓展的空间，努力创造有利于 乙方发展的机会； 乙方未经批准、不准复印、摘抄、 随意或恶意拿走甲方秘密文件、电脑软、硬件 等； 乙方未经批准、不得向他人泄露甲方秘密、信息； 乙方应妥善谨慎保管和处理甲方及其客户之机密信息资料及固定资产、如有遗 失应立即报告并采取补救措施挽回损失； 甲方有义务对乙方在保守秘密，举报泄密或改进保密技术、措施、以及及时防 止泄密事故、挽救损失方面成绩显著者、给予奖励。 3．违约责任 乙方违反此协议，甲方有权无条件解除聘用合同，并取消或收回有关待遇 乙方违反此协议，造成一定经济损失，甲方将严格按照司法程序向乙方追究经 济责任； 乙方违反此协议，造成甲方重大经济损失的，应赔偿甲方全部损失； 以上违约责任的执行，超过法律、法规赋予双方权限的，申请仲裁机构仲裁或 向法院提出起诉。 4．协议期限 1、聘用合同期内； 2、解除聘用合同后的__贰_____年内。 甲方（盖章）： 法定代表人（签字）： 日期： 年 月 乙方（签字）： 日 日期： 年 月 日
1 页
416 浏览
80/90后员工管理技巧
课程总体说明 这是一个剧烈变革的时代， 80 后已成为职场主力， 90 后也开始 大规模上市，可以这样讲， 8090 后已经成为主流职场大军…… 很多经理人发现， 8090 后员工不是那么容易管理的了，传统的 管理方法，在他们身上好像都已经失效，于是乎，很多经理人产 生了困惑和迷茫？究竟如何才能管理好 8090 后？ 本课程结合广泛的管理实践和深入的调查研究，分析 8090 后员 工心智与行为特点，从而实施与 8090 后相适应的管理举措，切 实帮助企业经理人成为 8090 后员工绩效成长导师，最终提升企 业整体绩效，同时缔造 8090 后、经理人与企业的共赢！ 课程内容简介 第一讲 经理人改变自我，从心透视 80/90 后 第二讲 科学有效的激励，高效的沟通与预测 第三讲 重视 第四讲 绩效管理的机制，激活队伍提升士气 第五讲 实施 塑造，打造训练有素队伍 管理，塑造企业和谐文化 8090 后在职场上的 12 大表现 工资待遇要求高，办公环境要求好 2. 离职率较高，甚至经常还会有“ ” 现象 3. 经常业绩不好，但自我感觉很好 4. 自我追求较高，喜欢干大事，可往往又干不了 5. 目标定位过高，喜欢 ； 6. 喜欢自由，讨厌制度 7. 喜欢为兴趣工作，但真正的地职业定位模糊 8. 不愿加班，甚至拒绝加班 9. 敬业度较低 10. 忠诚度较低 11. 抗压性较差 12. 缺乏团队精神…… 1. 8090 后员工引发的管理挑战 1. 8090 后自以为是，眼高手低，让经理人无处下手 2. 工作态度 3. 有时缺乏责任心，经理人苦口婆心，他又根本不听 4. 跳槽率高，员工流失严重 ，企业招聘和用工成本加大 5. 缺少协作，团队管理难度增加 ，有的不让管，有的无法管…… 的调节与管理需求增大 6. 7. 非常个性化，不喜欢加班，完成业绩的压力加大 8. 追求自由，讨厌听命令，有时候制度形同虚设 9. 不能忍受任何委屈和遭受任何挫折 10. 过往成功的 遭遇困境 …… 8090 后成长环境分析 社会环境—— 改革开放的大好局面 社会稳定的大好形势 高速展的宏 物质充足的经济环境 变化创新的社会背景 的飞速发展 信息泛滥的多元环境 低就高房价的尬 ………… 文化环境—— 的大量涌入 传统文化 PK 西方文化 开放的渡代 封闭到开放文化氛围 科技新产品层出不穷 家庭环境—— 独生子女的家庭模式 溺有加的成 家庭结构由大变为小 遭遇家庭分离的环境 ………… 8090 后的重要价值观特征 金钱重要，但金钱不是全部，不会为钱而玩命…… 生活和工作同样重要，我要工作，我更要休闲…… 工作只是一天中的八小时，我并不是工作狂…… 不要讲太长远的事情，现实重要，我活在当下…… 我们是平等的，或者我更应该主宰你…… 8090 后的十大典型缺点透视 序号 1 十大典型缺点 不愿服从和约束，工作态度两极化 2 3 传统的耻辱感逐渐丧失，是非观念有时后会颠倒 4 好高骛远，不愿意做小事，眼高手低，浮躁 5 团队协作能力差，喜欢追求物欲享受 6 自我中心，唯我独尊，任性，叛逆和张狂，个性太强 7 情商不高，尤其 ，很容易产生挫折感 8 9 对企业本身、企业的使命感认同较低 不愿从事缺乏挑战和枯燥的工作，冲动，跳槽率高 8090 后的十大典型优点透视 序号 十大典型优点 1 头脑灵活，有思想，富有激情，厌恶低效率 2 喜欢从事挑战性的工作，更易创造高业绩 3 喜欢接受新事物，喜欢新奇，新观念，创造力很强 4 5 爱憎分明，不会特别圆滑世故，讨厌办公室政治 6 7 智商较高，学历高，知识丰富，能力强，敢于挑战权威 8 热爱生活，重视 9 具有更多的自我意识和自主思考意识 自信，敢于冒险，乐于尝试 ，喜欢快乐享受生活 8090 后员工管理的常见误区 1. 按照传统的职场规则以及社会规则来苛求 8090 后 2. 总是盯住 8090 后的缺点 3. 经理人对 8090 后员工已有很多成见 4. 试图 8090 后 5. 坚持过往的成功管理经验 6. 过分依赖物质激励的作用 7. 试图依靠规章制度协议合同等传统方式“硬性管理” 作为经理人，请千万注意： 8090 后，他们正在 传统的职场规则以及社会规则！ 要管理好 8090 后，先要改变自 己！ 成功，首先是从改变自己开始的！ 要管理好 80 后，由经理人 开始！ 要管理好 90 后，由经理人 开始！ 要团队改变，由经理人改变自己开始！ 要业绩改变，由经理人改变自己开始！ 要公司改变，由经理人改变自己开始！ 管理 8090 后员工，经理人首先要学会改变自己！ 科学有效激励与 高效的沟通预测 （ 第二讲 ） 企业发展与 8090 后的激励管理 二十一世纪是人才竞争的世纪！ 人才竞争再次告诉我们： 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？ 您将如何长久的留住他们？ 是的，金钱的确很重要 但是 —— • 美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理，其实无非就是调动员 工 ”。 • 8090 后员工，很多时候，他们往往是 ，然后 就消极无聊……更需要经理人给予他们充分的激励…… • 激励是激发 8090 后员工的工作热情，以完成企业目标。 • 新时代经理人成功奥妙在于如何“激励” 8090 后员工！ • 8090 后员工管理，就是要让他们了解团队的目标，并且激发 他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！ 面对 8090 后员工，经理人应有的思 考 新时代，企业管理的两维核心命题： 企业 所需要的人—— 建立在契约基础上的利益交换平台 企业需要什么样的人？ 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ 如何让 8090 后员工努力工作—— 有效的激励平台 什么东西会激励 8090 后员工努力工作？ 为什么要保证 8090 后员工的利益？ 为什么 8090 后员工总是感到不满意？ 激励的心理机制与实现过程 从心理学的角度来讲，所谓激励，是指人类活动的一种心理状 态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为，使之朝向预定 目标的作用。激励，就是激发、鼓励的意思。 通常认为，一切内心要争取的条件，如欲求、需要、希望、动 力等都构成人的激励。激励可为人的行为提供动力，可激发人 的工作热情和兴趣。 心理学家认为，人的一切 都是由 支配的，动机是 由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。 8090 后激励管理普遍存在的问题 往往忽视了 8090 后激励管理的重要性； 多数激励措施，未能发挥应有的作用； 对 8090 后激励的措施较为单一，缺乏 过分重视了物质激励，轻视精神激励； 激励的侧 重点，呈现 表面性特征，不注重心理研究； 忽视了 8090 后员工对激励的信息反馈； 有很多时候，我们未能做到及时、 企业激励管理，忽视了长期效应…… ； 激励部属 ; 经理人常用的激励 8090 后员工的方 法 惩戒 加薪 成就感 责骂恐吓 奖金 被肯定 降级降薪 红利 兴趣 辞退 特别津贴 责任与权力 革职、削权 奖励性福利，旅游、挑战性的环境 培训等 冰冻不重用…… 分红入股…… 荣誉…… 现在， 8090 后员工最需要的是： 经理人给予他们—— 最丰富的“ 激励” 足够的“金钱激励” 必要但最少的“ 激励”！ 8090 后员工沟通管理的内涵 沟通——是指为了设定的目标，让事实、意见、观点、信息、思 想和情感等等在个人或群体中传递，以此取得彼此的了解，信任 ，及良好的人际关系，并致力 的过程。 对 8090 后员工的沟通管理，就是达成共识的过程，就是如何 让 8090 后员工理解你，同时你能够更好地理解 8090 后员工 的过程，旧式减少误会，有效传递信息、思想和情感的过程…… 加强 8090 后员工的沟通管理，提高企业凝聚力和战斗力…… 有效沟通的九个要素 序号 要素 具体描述 1 信息发送者 信息源，沟通的主体，信息发起者 2 信息 进入沟通渠道的有用信息 3 编码 组织信息，把信息内容编制成语言或非语言符号 4 通道，信息的载体，常用渠道有口头与书面两种 5 解码 6 信息接受者 接受者，信息到达的客体，信息受众 译码，接受信息并对信息作出解释 7 获得信息一系列反应，受众对信息的理解和态度 8 接受者向发送者传送回去的那部分反应 9 干扰 噪音，信息传递过程中的干扰因素 有效沟通的八大特性 序号 特性 具体描述 1 目的性 沟通总是为了一定的目的 2 随时性 我们所做的每一件事情都是沟通 3 方向性 向上沟通、平行沟通、向下沟通 、与客户沟通 4 多向性 我们既要收集信息，又要给予信息 5 我们对待沟通都应该有主动性 6 真正的沟通需要策略，不同的策略结果不同 7 信息的收集会受到传递信息的方式所影响 8 互赖性 团队沟通的结果是由多方决定的 与 8090 后员工沟通的九大基本原则 1. 要有平等之心，明确表示出尊重、关心部属的态度 2. 与 8090 后员工沟通，尤其要重视 3. 同 8090 后员工一起寻求解决问题的方法 4. 分配任务应明确、准确，保证 8090 后员工清楚明了 5. 尽量不要以领导的权威来完成管理 6. 营造和谐、愉快的沟通氛围 7. 关注 8090 后员工的 8. 关注 8090 后员工成长 9. 让 8090 后员工快乐工作…… ； ； 与 8090 后员工沟通的三种基本方式 （1） ； 清晰表达命令或指示的内容，明确重要性、完成时间及标准 说明你所提供的支持或资源 听取 8090 后员工所提出的疑问；相应的授权，要点确认 （ 2 ）听取汇报 提前约定时间，让 8090 后员工有充分准备 认真倾听，让 8090 后员工感受到重视 对于出现的问题，及时纠正 提出新的期望并辅导；认可与肯定；确定一下步工作重点 （3） ； 重大问题提前通知；平等的气氛 倾听；多提问多鼓励，引导 8090 后员工讲出自己的真实想法 让 8090 后员工对商讨的内容进行整理归纳，使其对自己更有信心 对 8090 后员工沟通的 12 个关键要领 1. 2. 多说小话，少说大话 不要急着说，先听听看 3. 多用问句，少用叙述句 4. 不说长短，不伤和气 5. 利用每次机会， 6. 广开言路，接纳意见 7. 多听少说 8. 不做 9. 对部属做有意义的赞赏 10. 经常在 8090 后员工工作场合 的奴隶 与其轻松交流 士气 11. 与部属分享机密信息 12. 赞赏在众人之前，提意见于个别 之间 8090 后员工沟通冲突处理 何谓“沟通冲突”？ 冲突即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因 某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。 冲突，是与 8090 后的沟通管理中无法避免的现象，它是指由 于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个 或更多的人之间以及团队之间的 。 人际冲突： 人与人在互动中，存在利益上的不同，或是出现 相反的意见 。 冲突是一个人的行为干扰另一个人的行动过程。 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由 于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种 矛盾的激化就称冲突。 8090 后员工沟通冲突的主要处理方 式 ：冲突双方互派代表，顾全大局，互让互谅，协商解决 仲裁：由双方都信的第三方出面，从中停、仲裁解决，仲 裁者必须有权威性 ：由双方都认可的专家或权威人士作出裁决，按“一 切服从专家和权威”的原则，强迫冲突双方执行 拖延：暂不处理，听任发展，以期环境变化再解决 ：避免把意见分歧公开化、激化，不了了之…… 重视职业化塑造 ——打造训练有素的 8090 后队伍 （ 第三讲 ） 职业化，企业持续发展的 绩效管理，企业作强做大的 ； ； 中国人力资源最严重的现实 21 世纪，应对激烈的国际化竞争，我国不得不面对一个严重的 现实——我国人力资源市场中，各级经理人、 广大 8090 后员工， 6070 后和 普遍欠缺。 这是中国人力资源市场中，现状非常明显的事实，也是我们不可 回避的一个。 据调查资料显示： 95% 的公司认为，制约企业发展的最大因素是： 缺乏 的总经理、经理人和员工。 曾经有数位著名管理专家，呼吁：“全面提升 职业化程度，这才是中国企业未来发展的真正 核心竞争力”。同样地，职业化也是总经理、 经理人与 8090 后员工自身的核心竞争力！ • 最精锐的部队一定要有职业化的官兵，最成功的企 业一定要有职业化的总经理、经理人与员工。 • 中国企业中的总经理、经理人与员工，尤其是 8090 后员工，几乎都没有接受过严格的 在整体竞争实力上不如日韩与欧美企业。 ，从而 企业的兴衰，关系最密切的是人！企业能否做大作强， 最关键在于是否具备一支高度职业化的总经理、经理人 和员工队伍。 台湾“经营之神”王永庆说过：要提高企业整体绩效与 竞争力之前必须先提高人员的素质，提高企业整体绩效 与竞争力，必须先从总经理、经理人和广大 8090 后员 工的 入手。 管理专家的调查表明：绝大多数人在工作中仅发 挥了 10—30% 左右的能力。 如果 8090 后员工，能够受到充分的职业化训 练，就能发挥其能力的 高…… % ，甚至更 职业化程度高的主要表现（ 1 ） 的最直接体现 效率与效果协同，完完全全的 能够在合适的时间，用合适的方式，做合适的事情…… 精于此道，别人不能轻易替代 细微之外体现职业精神 职业技能与素养是职业人的价值根本 不以恶小而为之，关注细节品质 每天保持激情工作，热爱自己的工作 …… 职业化程度高的主要表现（ 2 ） 对待工作 个性发展要符合共性原则 思想要奔放，行为要约束 持续改善意识 高效率高效果地工作 在合适的时间，合适的环境里做合适的事 团队与协作精神 敬业精神与责任意识 其它行为表现…… 职业化常见的典型错误认识 序号 错误认识 正确观点 1 衣着规范，就是职业化 有些衣着规范者反倒缺乏职业化 2 职业化是新员工的事情…… 人人都需要重视职业化，不同层级 有不同层级职业化的内容 3 我的职业化没问题；老员工、经理 职业化往往也是很多老员工、经理 人、总经理、高学历不缺职业化…… 人、总经理、高学历者所欠缺的 4 职业化就是对总经理、经理人和员工 职业化，反倒增加了享受工作的自 的行为约束…… 由和乐趣！ 5 职业化对企业有用，对总经理、经理 职业化，是真正地缔造企业与总经 人和员工无益…… 理、经理人、员工的共赢！ 6 职业化就是专职化，就是专业化 7 职业化就是只专注自己的事 8 职业化就是以此为生，精于此道 职业化要求关注整体利益和目标 职业化就是帮助每个人能够充分地提升能力和素质，能够符合 企业和职场的最高要求，能够更加胜任自己的岗位！职业化就 是全方位打造训练有素的总裁、总裁、经理人和员工队伍！ 8090 后员工职业化培训十大核心要 点 序号 1 核心要点 敬业精神与责任心，关注效率与效益 2 3 4 职业道德，保守商业机密 5 忠诚意识，不轻易离职 6 团队精神，协作意识 7 8 职业思维，心智模式改善 9 职业观念，工作的意义，究竟为谁工作 10 实用的工作技能与职业能力 “ 职业化”是 ； “ 职业化”就是精通自己的岗位和专业领域； “ 职业化”就是热爱自己的企业、工作、产品和服务； “ 职业化”就是用积极理性的态度对待工作、客户、企业、 同事、老板和自身； “ 职业化”就是不断地进取，追求精益求精； “ 职业化”就是不断地富有成效的学习； “ 职业化”就是精于此道，乐于此道…… “ 职业化”是 ； 人生在世，最重要的有两件事：一是学做人，一是学做事。 做人做事缺一不可，学做人是学做事的基础。 化的核心就是教会人正确地做人和做事。 做人有品质，做事能到位，是评价一个人职业化程度的两大 根本准则 ，二者缺一不可。 职业化程度高的人，就是做人有品质，做事能到位的人。 绩效与管理机制 ——激活队伍提升士气 （ 第四讲 ） 企业管理 = 人力资源管理 = 绩效管理 企业管理 = 完全可以说， （——德鲁克） 管理 对企业和员工来说，管理的第一目标就是追求优良的绩效。 2001 年，美国商业周刊调查表明：“企业成功的 素为——有效实施绩效管理”。 要 绩效管理的核心内涵 绩效管理，就是经理人和员工双方就目标，以及如何实现目标 而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法； 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得 成就的方法。 绩效管理，就是通过对员工客观公正的评价， 让奉献者不吃亏，同时竭力帮助员工成长，使员工 把增加工作投入作为 。 绩效管理追求的三大焦点 绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过 工的业 员 对 和行为 绩 行考核和分 进 析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好 地实现企业各项目标！ 绩效管理三大焦点——三效（笑）： 1. ：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. ：在满足效率的前提下，追求结果的最大化 3. ：良好的组 气氛…… 织 绩效管理的主要精神 1. 注重事前的计划，注重 2. 注重员工的工作过程与工作结果的兼顾 3. 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 4. 注重每天辅导和督促员工，而不是等到实际考核那天 5. 注重把表现好的地方及需改进的地方准确传达给员工 6. 注重员工的 7. 注重企业战略发展规划与员工职业生涯发展相协同 8. 注重企业利益、经理人利益与员工利益的共赢 9. 注重互动双向沟通， 为员工提供有效而直接反馈信息 10. 注重激励员工士气， ； 提升 使员工朝着企业要求的方向发展 绩效管理成功实施七步走 ——《绩效为纲——绩效管理 7 步走》 第一步—— I 阶段：绩效管理 识 与共 绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段， 可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效 管理本身产生质疑。 有调查表明，高达 80% 以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管 理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。 实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的 偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微甚至事与愿违的 根本所在。 第二步—— M 阶段：绩效 计 设 中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束， 人类的行为就会陷入混乱。 一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开， 没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制，是每个经理人首先要考虑的问题。 事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看 似不可能的事情变为可能！ 第三步—— P 阶段： 与绩效协议 绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的 年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管 理的顺利实施奠定了基础！ 绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度 将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指 标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。 第四步—— D 阶段：绩效 属 下 绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。 特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方 法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充 满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导 艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采 取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。 第五步—— E 阶段：绩效 施 与实 实际上，绩效考核在绩效管理七大环节中，应该是最简单、最 不重要的环节。然而，效考核却成了很多企和理人最重的。 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工 在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。 大 绝多数企业 都把绩 效管理当成了绩 效考核，所以很多公司表面上推行 的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。 绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效 价的程。 第六步—— C 阶段：绩效 谈 面 绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理 想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价 面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错 误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与 沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好， 哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。 企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应 用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。 第七步—— A 阶段：绩效 用 应 根据效考核的果行正向或者向的激励，在内部形成一个 公平的氛和境，从而凝聚工。效管理必注重激励和其 他人力源管理手段的用。 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的果 与人力源管理决策挂，才能真正改人的行，帮助 取争。 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地 发挥作用，才能充分调动广大员工的积极参与。 人性化管理与 企业文化建设 （ 第五讲 ） 从“管理 ”到“管理 ”再到“管理 ” ——把握世界管理新趋势 管理 PK 霸道强调“以权为 本” 管理 ； PK 王道强调“以法为 本” 管理 人道强调“以人为 本” 崇尚人性“ X 理论” 崇尚人性“ Y 理论” 崇尚人性“ Z 理论” 首先重视自己 首先重视制度 首先重视他人 霸道强调“以权力 服人” 王道强调“以制度 服人” 人道强调“以人性 服人” 霸道用人策略往 往“任人唯” 王道用人策略往 往“任人唯义” 人道用人策略往 往“任人唯贤” 霸道强调让人被动 屈服跟随 王道强调让人制度 束跟随 人道强调让人心甘 情愿跟随 8090 后基本上进入了 的一代， A.对说服性与影响力权威的接受，超越了法定权威与强制性权 威； B.8090 后员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对 的管理文化的时代； C.他们喜欢比较公开化的阳光型管理，注重沟通的动员型管理， 也就是真正的人性化管理模式。 人性化管理，经理人亟待的重要改变 1. 改变自己过去的管理方式，更多地采取尊重、沟通、激励、辅 导、领导……的管理方式； 2. 改变自己喜欢训斥、批评员工的习惯，以欣赏的眼光看待 8090 后，而不是严格挑剔和死盯缺点； 3. 重新审视 化、系统化； 4. 淡化等级观念，尤其要大力减少企业的繁文缛节，经理人应树 立起 心态； 5. 经理人需求抛开成见与认知误区，用心去读懂 8090 后员工 的真正需求…… ，让制度更具人性化、简单化、科学 变革应对与勇于挑战 作为高管，由内而外，全面造就自己！ 你希望获得部属的信任吗？你希望得到事业辉煌么？ 你希望在工作中，享有更多的自主吗？ 惟有反求于己，从素质与能力做起！ 由内而外的，全面造就自己——加强 经理人主动改变自我，注重 ， ，以职业化为基， 以绩效为纲，最终实施人性化管理，才能够真正实现企业、总 裁、经理人与 8090 后员工的二次腾飞和共赢！ 才能使你在事业与人生各个层面表现出众！ 课程回 顾，我 们学 到了什 么？！ GOOD IDEAS ？ ACTION ？
65 页
563 浏览
管理学效应 - 定律 - 逻辑
管理学效应 - 定律 - 逻辑 【蝴蝶效应】 【青蛙现象】 【鳄鱼法则】 【鲶鱼效应】 【羊群效应】 【刺猬法则】 【手表定律】 【破窗理论】 【二八定律】 【木桶理论】 【马太效应】 【鸟笼逻辑】 【责任分散效应】 【帕金森定律】 【晕轮效应】 【霍桑效应】 【习得性无助试验】 【罗森塔尔效应】 【虚假同感偏差】 蝴蝶效应 • 上个世纪 70 年代，美国一个名叫洛伦兹的气 象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只 蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克 萨斯州的一场龙卷风。 蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过 不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。 有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对 一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。 管理启示 • 今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。消费者越来越相 信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都 会成为他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些 管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子： • “在你的统计中，对待 100 名客户里，只有一位不满意，因此你可 骄称只有 1% 的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是 100% 的不 满意。” • “你一朝对客户不善，公司就需要 10 倍甚至更多的努力去补 救。” • “在客户眼里，你代表公司”。 • 今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之 手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列、南京市 外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日 渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。 • 精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离 传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。而组织和个人自由 组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社 会抛弃。 青蛙现象 • 把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不 良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果 把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不 会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙 被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已 经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。 青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容 易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我 感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有 清醒的察觉。 管理启示 • 启示之一是：我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突如 其来的事件，而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。人们目光短浅， 只看到局部，而无法纵观全局，对于突如其来的变化，可以从容面对， 对于悄悄发生的大的变化，而无法察觉，最终会带给我们更加严重的 危害！ ~ • 启示之二是：青蛙，就好象是我们生活中的芸芸众生，我们要着 眼未来，勤于思考新的问题，勤于学习新的知识，不能过“今日有酒， 今日醉”和“当一天和尚，撞一天钟”的醉生梦死的生活，到头来将 是非常可悲的！ • 启示之三是：当今的社会，是一个知识爆炸、日新月异的时代， 知识也需要不断更新，所以我们不要一味的沉迷于现状、安于现状， 不思进取，这样下去的话，肯定会被时代所淘汰，也会有面临失业的 危险！ • 启示之四是：我们不要单纯的，只能面对突如其来的危险，而忽 视那种缓慢而又微小甚微的危险，因为，那种缓慢而又微小甚微的危 险，才是最可怕的！ 鳄鱼法则 其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用 手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与 手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼 咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。 譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现 自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不 得有任何延误，不得存有任何侥幸。 鲶鱼效应 以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有 人发现，若在沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况却有所改 观，成活率会大大提高。这是何故呢 ? 原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性 情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来 说，无疑起到了搅拌作用 ; 而沙丁鱼发现多了这样 一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这 样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不 会死了。 管理启示 • 当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作 积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体， 这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如 果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作 业绩。 • “ 鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它 表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、 思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自 封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁 鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新 工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风 浪，增强生存能力和适应能力。 • 关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应 用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、 领导风格的变革等等。但笔者认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这 些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。 管理启示 • 首先，如果鲶鱼本体代表领导者。 • 领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉 的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们 技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整 个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来（或者内 部沙丁鱼进化成鲶鱼），新官上任三把火，整顿纪律，规范制 度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营 有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼 被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整 个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组 织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市 场、保有市场才有了坚实的基础。 管理启示 • 从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质： • 1- 办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在， 并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。 • 2- 说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行， 及时评估政策的有效性。 • 3- 倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从 业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现 创新思想，体现创新的利。 • 4- 成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预 见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别 未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。 • 5- 系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的 变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导 者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统 中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。 • 对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如 果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自 己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目 标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋 死。 管理启示 • 其次，如果鲶鱼代表团队中一员。 • 那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不 同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要 不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一 色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性 是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当 地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛， 带来创新，带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶 鱼的话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现 象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在 了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉“一流管 理者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼 翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这 样的道理。从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、 影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的 基础上与其加强合作。 管理启示 •再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。 • 现在在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造 的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作 内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在 岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够 把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计上，那对组 织的财务贡献也是显而易见的。如何把好动、充满激情的鲶鱼 放到一潭死水的工作中呢？这又是一门棘手的学问，有人主张 从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰 富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、 来劲性工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员 工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢；笔者则主张在应用 以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶 鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性 工作内容也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的 偏好，看那些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹 配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了 鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、 为之奋斗，那么这条鲶鱼就成了死鱼了。 管理启示 • 从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令 人来劲的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验 等等。对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设 置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的 战略问题。 • 综上，从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的， 对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织 保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满 激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼 向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁 翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成 长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则 你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合 理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好 能到上一层工作岗位上去搅动一番。 羊群效应 在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了 过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那 根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊 一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这 就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”。 羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主 要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象， “有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段 时期内买卖相同的股票。 管理启示 • 羊群行为是形容金融学领域中比较典型的一种现象，主流金融 理论无法对之解释。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体 的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目 地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地 一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此， “羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致 盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。 • 羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行 业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群 就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去“吃草”， 其它的羊也去哪里“淘金”。 • 是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由 于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性 作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在 这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从 而产生的从众行为。“羊群效应”是由个人理性行为导致的集体的 非理性行为的一种非线性机制。 刺猬法则 两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因 为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但 又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬 终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖 而又不至于被扎。 刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效 应”。 管理启示 • 法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右 铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参 谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私 人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以 上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如 人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任 作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原 因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部 队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军 队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高 乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永 远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的 距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气， 也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私 舞弊。 管理启示 • 戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过 分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借 领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。 两相比较，还是保持一定距离好。 • 通用电气公司 • 通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论， 尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上， 斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理 人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的 管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定 的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。 这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种 原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员 工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。 管理启示 • 《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理 论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩 起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个 简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能 轻松应付，获得快速增长。 手表定律 手表定律是指一个人有一只表时，可以知道 现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。 两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看 表的人失去对准确时间的信心。 手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的 启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两 种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至 每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企 业或者个人无所适从。 管理启示 • 在面对矛盾选择的时候，我们推荐使用“模糊心理”。所 谓“模糊心理”，就是在一个很难决策的情况下，以潜意识的 心理为主要基调，做出符合潜意识心理的选择。 • 心理学研究表明，“模糊心理”实际上是人在成长过程中 不断积累的一种心理沉积。也许你并不能说出一条明确的原因， 但是通过心理的潜意识，一般情况下可以做出最符合个体心理 需求的决定。这里说的潜意识，实际上就是我们常说的第一印 象。“模糊心理”在矛盾选择面前，能够提供给我们最安全的 心理保护，因而是值得提倡的。 • 核心理念：更多选择、更多标准会让人无所适从。 • 应用要诀：明确目标、不受干扰；懂得取舍，该放则放。 • 应用领域：社会生活、企业经营。 破窗理论 一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久， 其它的窗户也会莫名其妙地被人打破 ; 一面墙，如果出 现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七 八糟、不堪入目的东西 ; 一个很干净的地方，人们不好 意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫 不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。 也叫 破窗效应：一扇窗户被打破，如果没有修复， 将会导致更多的窗户被打破，甚至整栋楼被拆毁。 由美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳观察总结的 “破窗理论”指出环境可以对一个人产生强烈的暗示性 和诱导性。 二八定律 二八定律 ( 巴莱多定律 ) ： 19 世纪末 20 世纪初 意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中， 最重要的只占其中一小部分，约 20% ，其余 80% 尽管 是多数，却是次要的。 社会约 80% 的财富集中在 2 0% 的人手里，而 80% 的人只拥有 20% 的社会财富。这 种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在， 这就是二八法则。 二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和 看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数 ; 要 找出那些能给企业带来 80% 利润、总量却仅占 20% 的 关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果 ; 企业领 导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决 主要问题、抓主要项目上。 管理启示 20% 的人成功 ------------------80% 的人不成功 20% 的人用脖子以上赚钱 --------80% 的人脖子以下赚钱 20% 的人正面思考 --------------80% 的人负面思考 20% 的人买时间 ----------------80% 的人卖时间 20% 的人找一个好员工 ----------80% 的人找一份好工作 20% 的人支配别人 --------------80% 的人受人支配 20% 的人做事业 ----------------80% 的人做事情 20% 的人重视经验 --------------80% 的人重视学历 20% 的人认为行动才有结果 ------80% 的人认为知识就是力量 20% 的人我要怎么做才有钱 ------80% 的人我要有钱我就怎么做 20% 的人爱投资 ----------------80% 的人爱购物 20% 的人有目标 ----------------80% 的人爱瞎想 20% 的人在问题中找答案 --------80% 的人在答案中找问题 管理启示 20% 的人在放眼长远 ------------80% 的人只顾眼前 20% 的人把握机会 --------------80% 的人错失机会 20% 的人计划未来 --------------80% 的人早上起来才想今天干嘛 20% 的人按成功经验行事 --------80% 的人按自己的意愿行事 20% 的人做简单的事情 ----------80% 的人不愿意做简单的事情 20% 的人明天的事情今天做 ------80% 的人今天的事情明天做 20% 的人如何能办到 ------------80% 的人不可能办到 20% 的人记笔记 ----------------80% 的人忘性好 20% 的人受成功的人影响 --------80% 的人受失败人的影响 20% 的人状态很好 --------------80% 的人态度不好 20% 的人相信自己会成功 --------------80% 的人不愿改变环境 20% 的人永远赞美、鼓励 --------------80% 的人永远漫骂、批评 20% 的人会坚持 --------------80% 的人会放弃 木桶理论 水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木 板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块 不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。 是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木 板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。 一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低 的那块木板。 木桶理论又称水桶原理或短板理论，水桶短板 管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其 核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁 上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。 根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其 一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛 满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶 里的水就不可能是满的。 马太效应 马太效应，指强者愈强、弱者愈弱的现象，广 泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领 域。其名字来自圣经《新约 · 马太福音》中的一则 寓言： “凡有的，还要加给他叫他多余；没有的， 连他所有的也要夺过来。”“马太效应”与“平衡之 道”相悖，与“二八定则”有相类之处，是十分重要 的自然法则。 鸟笼逻辑 挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地方，过不了 几天，主人一定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉， 或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。过程 很简单，设想你是这房间的主人，只要有人走进房间， 看到鸟笼，就会忍不住问你：“鸟呢？是不是死了？” 当你回答：“我从来都没有养过鸟。”人们会问：“那 么，你要一个鸟笼干什么？”最后你不得不在两个选择 中二选一，因为这比无休止的解释要容易得多。鸟笼逻 辑的原因很简单：人们绝大部分的时候是采取惯性思维。 所以可见在生活和工作中培养逻辑思维是多么重要。 责任分散效应 1964 年 3 月 13 日夜 3 时 20 分，在美国纽约郊外某公寓 前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路 上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦 ! 救命 ! 救命 !” 听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。 当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近 的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事， 回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在 楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少 有 38 位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报 警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作 者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象 称为责任分散效应。 对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大 量的实验和调查，结果发现：这种现象不能仅仅说是众人 的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合， 人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时， 如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的 责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、 内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在 场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分 散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的 那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别 人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。如何打破这 种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。 帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德 · 帕金森写出一本名叫 《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的 原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第 一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能 干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更 低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样 会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的 人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是， 两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发 号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既 然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事， 相互扯皮，效率低下的领导体系。 晕轮效应 所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一 方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。在 日常生活中，“晕轮效应”往往在悄悄地影响着我们对别人的 认知和评价。比如有的老年人对青年人的个别缺点，或衣着打 扮、生活习惯看不顺眼，就认为他们一定没出息；有的青年人 由于倾慕朋友的某一可爱之处，就会把他看得处处可爱，真所 谓“一俊遮百丑”。晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测， 其错误在于：第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别 推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二，它把并无内 在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必 然会有另一种特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否 定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之，晕轮效应 是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中 要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。 霍桑效应 心理学上的一种实验者效应。 20 世纪 20-30 年 代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进 行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现 了实验者效应，称霍桑效应。 实验的第一阶段是从 1924 年 11 月开始的工作条 件和生产效益的关系，设为实验组和控制组。结果不 管增加或控制照明度，实验组产量都上升，而且照明 度不变的控制组产量也增加。另外，有试验了工资报 酬、工间休息时间、每日工作长度和每周工作天数等 因素，也看不出这些工作条件对生产效益有何直接影 响。 第二阶段的试验是由美国哈佛大学教授梅奥领导 的，着重研究社会因素与生产效率的关系，结果发现生产 效率的提高主要是由于被实验者在精神方面发生了巨大的 变化。参加试验的工人被置于专门的实验室并由研究人员 领导，其社会状况发生了变化，受到各方面的关注，从而 形成了参与试验的感觉，觉得自己是公司中重要的一部分， 从而使工人从社会角度方面被激励，促进产量上升。 这个效应告诉我们，当同学或自己受到公众的关 注或注视时，学习和交往的效率就会大大增加。因此，我 们在日常生活中要学会与他人友好相处，明白什么样的行 为才是同学和老师所接受和赞赏的，我们只有在生活和学 习中不断地增加自己的良好行为，才可能受到更多人的关 注和赞赏，也才可能让我们的学习不断进步，充满自信！ 习得性无助效应 习得性无助效应最早有奥弗米尔和西里格曼发现，后来 在动物和人类研究中被广泛探讨。简单地说，很多实验表明，经 过训练，狗可以越过屏障或从事其他的行为来逃避实验者加于它 的电击。但是，如果狗以前受到不可预期（不知道什么时候到 来）且不可控制的电击（如电击的中断与否不依赖于狗的行为）， 当狗后来有机会逃离电击时，他们也变得无力逃离。而且，狗还 表现出其他方面的缺陷，如感到沮丧和压抑，主动性降低等等。 狗之所以表现出这种状况，是由于在实验的早期学到了一种 无助感。也就是说，它们认识到自己无论做什么都不能控制电击 的终止。在每次实验中，电击终止都是在实验者掌控之下的，而 狗会认识到自己没有能力改变这种外界的控制，从而学到了一种 无助感。 人如果产生了习得性无助，就成为了一种深深的绝望和悲哀。 因此，我们在学习和生活中应把自己的眼光在开阔一点，看到事 件背后的真正的决定因素，不要使我们自己陷入绝望。 罗森塔尔效应 美国心理学家罗森塔尔等人于 1968 年做过一个著名实验。 他们到一所小学，在一至六年级各选三个班的儿童进行煞有 介事的“预测未来发展的测验”，然后实验者将认为有“优 异发展可能”的学生名单通知教师。其实，这个名单并不是 根据测验结果确定的，而是随机抽取的。它是以“权威性的 谎言”暗示教师，从而调动了教师对名单上的学生的某种期 待心理。 8 个月后，再次智能测验的结果发现，名单上的学 生的成绩普遍提高，教师也给了他们良好的品行评语。这个 实验取得了奇迹般的效果，人们把这种通过教师对学生心理 的潜移默化的影响，从而使学生取得教师所期望的进步的现 象，称为“罗森塔尔效应”。 激励：鼓励、重视、肯定员工的重要性 虚假同感偏差 我们通常都会相信，我们的爱好与大多数人是一样的。如 果你喜欢玩电脑游戏，那么就有可能高估喜欢电脑游戏的人数。 你也通常会高估给自己喜欢的同学投票的人数，高估自己在群 体中的威信与领导能力等等。你的这种高估与你的行为及态度 有相同特点的人数的倾向性就叫做“虚假同感偏差”。有些因 素会影响你的这种虚假同感偏差强度： （ 1 ）当外部的归因强于内部归因时； （ 2 ）当前的行为或事件对某人非常重要时； （ 3 ）当你对自己的观点非常确定或坚信时； （ 4 ）当你的地位或正常生活和学习受到某种威胁时； （ 5 ）当涉及到某种积极的品质或个性时； （ 6 ）当你将其他人看成与自己是相似时。
40 页
506 浏览
团队管理与建设 理解并认识团队
团队管理 目录 第一部分 理解团队 一、认识团队 二、团队的定义 第二部分 组建团队 一、团队的组织 二、团队的形成 三、团队的领导 第三部分 团队的故障分析与解决 第四部分 评估团队 团队组建 一、团队的组织 1 、团队的定义 2 、团队的类型 3 、团队的特征 4 、团队的意义 1 、团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （ group ）区分开来 “ 一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责 。” 工作组的结构可以被描述为基于组（ group-based ）的组织的统 一体 都可以成为高效的实体 工作组 有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 •组织决策做什么 •主管决定做什么并 •主管决策做什么 •团队决策做什么和 •怎么做是通过个人工 且给出怎么做的结 构 •团队决定怎么做 怎么做 •主管和团队负有 •团队成员彼此负责 责任 •所有人事职能由团 •人事职能由主管和 队处理 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内 Dependence •主观对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理 团队共同处理 Autonomy independence Interdepenence 团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。 2-25 人 8-12 个为最佳 少量成员 互补技能 对一个共同的和绩 效目标做出承诺 共同的方法 （ APPROACH ） 彼此负责 技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能 绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之 和 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整 在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任 很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益 运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败 需要指导的团队是最普遍团队组织的形式 经理 •决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 成员 •象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何 / 何时 / 去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队 •团队非常大或者逻辑上用 SDWT 或 SMWT 的形式无法解决的问题 •The team’s pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits 给出一个良好定义有助于澄清团队（ TEAM ）与团队工作 （ TEAMWORK ）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。 基于的团队工作行为： •相互监控绩效 •提供并接受反馈 •维持有效的、闭环的沟通 •愿意并且有能力相互支持 •在适当场合需要的不同灵活技能 •随时间变化和成熟 SDWTs 和 SMWTs 与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显 著不同的特性 特征 工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队 领导 强，以领导为中心 分担领导的角色 责任 只有个人责任 既有个人的也有共同的责任 目标 小组的目标与部门职责一致 团队决定自己特殊的目标 工作成果 个人的工作成果 集体的工作成果 沟通 运用有效的会议形式 鼓励用完全开放的会议并提出有 效的解决方案 考评 用他对其他人影响的程度间 接的评估 直接用集体的工作成果来评估 工作风格 讨论，决定和委派 讨论，决定而且真正地一起工作 团队工作可以影响的绩效和有效性 团队工作使能的条件 团队成功基于个体绩效 团队是部分的总和，而不是一个表演者 自身的成功取决于其它人的成功 团队任务的完成取决于团队成员 团队工作表现在当一个团队 作为一个团队运作的时候 目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。 工作组 指导下的工作团队 今天 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队 明天 将来 基本环境 为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式 管理行为 打破旧的层次 和管理模式 放弃控制使团 队被授权和具 有能动性 与员工共享 责任义务 关注于培养成功 员工，而不是仅 做日常的决策 员工行为 承诺达到一种新的 针对团队绩效考评 而定义的成功，而 不是针对个人成就 的成功 在决策时愿意 承担明确的风 险责任 共享管理的 责任义务 假定可为个人的 职业生涯发展负 责 仔细考虑自我指挥的工作团队是很重要的 什么时候建立自我指挥的工作团队 •激励发起人、领导和成员 -- 乐意接受新的文化 -- 乐意承担新的文化 -- 乐意学习与同事相互影响的新方法 -- 敢于向现状挑战 •合理的逻辑考虑 -- 小数量（ 8-12 个成员为佳） -- 团队成员的地理位置 -- 所有成员来自相似的业务部门 -- 考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员 新的管理范例 今天的监督者 / 管理者的职责转变到教练 / 领导者的角色 监督者 / 管理者 教练 / 领导者 检查 促进 指挥、管理 教练、协调 告诉 建议、指导 提供资源 参与团队一起确认和保护所需的资源 解决问题 顾问、建议 关注于群体工作结果 在团队以外工作以获得团队目标支持 发布正式和非正式的赞誉 / 承认 加入并与团队成员共获成功 监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练 / 领导者评估其就绪状况，接受能力，才干 2 、团队类型 建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队 3 、团队特征 工作群体 团队工作 领导者 管理者 执行者 团队成员 团队类型和它们的差别 团队类别 工作周期 典型产出 建议 / 参与团队（如董事会、委员 会、理事会） 可变的，或长或短的 决策、选择、建议、 推荐 生产 / 服务团队（如轮船飞机的全 体人员、制造夜团队、维修团队） 重复性的持久性的工作 制造、加工、零售、 顾客服务、修理 计划 / 发展团队（如科研小组、计 划团队、工作团队、任务团队） 可变的，整个团队的寿 命只有一个周期 计划、设计、调查、 报告、原始模型、 提议 行动 / 磋商团队（如运动团队、音 乐小组、探险队、医疗团队、谈判 团队） 短期行动事件，往往在 新的情况下重复进行 竞赛、比赛、探险、 医疗手术、特殊任 务 团队特征 清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 内部 支持 相互 的信任 良好的 沟通 恰当的 领导 外部 支持 有效的团队 团队工作形式的意义 创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效 人类团队工作的需要 （ 1 ）社会认同（ Social Identification ） “ 属于” 地位 自尊 安全 归属 人类团队工作的需要 （ 2 ）社会表现（ Social Representation ） “ 分享” 自我实现 共同的价值观和愿景 社会认可 团队组建 二、团队形成 （一）团队形成过程 （二）团队的形成途径 （一）团队形成的过程 前阶段 阶段 1 形成 阶段 2 震荡 阶段 3 规范化 阶段 4 执行 5 阶段 解体 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 阶段 II 成功 / 复杂性 执行 阶段 I 形成 规范 阶段 III 转变 顺从 磨合 时间 / 努力 让我们讨论一个团队可能经过的阶段…… 阶段 I ------ 团队开发他们的模板和方法 阶段 II ------ 成功的团队进入一个快速发展的时期 ------ 它的过程和方法被发展和优化 阶段 II 的后期和阶段 III 的早期 ------ 典型的条件发生改变 ------ 确立的方法作用越来越小 ------ 间断的发生效果的时期 阶段 III ------ 团队必须被拯救 ------ 跳到一个新的有实质的增长曲线 …… 每个阶段的步骤 形成期 为什么 我们在 此？ 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： •团队缺乏共同的愿景和目的感 •谈话存有戒心 •团队成员间的信任水平较低 •团队领导被视为计划和决策制定者 •团队缺乏共同工作所需的正式模式 •团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 •团队缺乏灵活性和适应性 …… 每个阶段的步骤 风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点： •关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突 •沟通，较公开地，经常导致意见相左 •聚焦在个人和小组的需求 …… 每个阶段的步骤 正常期 特点： 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下 •共同的愿景、目的和目标开始产生 •沟通较开放，团队成员敢于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测试和使用 •特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较低水平 •总结经验的能力较低 …… 每个阶段的步骤 实行期 点： 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特 •明确了一个共同的愿景和目的观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态调整 •高度认可每个人的才干、技能和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 …… 每个阶段的步骤 转换期 ： 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点 •共同的愿景和目的观念是被分享的 •沟通是开放的 •信任度达到高的层次 •团队成员分担领导责任 •工作程序是灵活有效的 •杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 •团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 •思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情 …… 每个阶段的步骤 服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点： •缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 •信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 •工作的程序开始变得低效 •团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内 我们如何成功走过团队发展的各个阶段 1 、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2 、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3 、寻找革新的做事方法 4 、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5 、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6 、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7 、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通 ( 二）、团队形成途径 任务为导向的途径 人际关系途径 社会统一性 途径 价值观途径 角色界定途径 1 、以任务为导向的途径 •明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献 团队的任务 成员的工作 目标确定途径： •确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得 了多大程度的进展 2 、角色界定途径 •角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架 角色界定 位置、角色 和责任 贡献的 方式 团队角色： 角色 行动 特征 协调者 阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 决策者 寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者 提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评 估者 分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 支助者 为别人提供个人支持和帮助 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者 介绍外部信息，与外部人谈判 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神 实施者 强调完成既定程序和目标的必要性， 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希 并且完成任务 望 执行者 把谈话和观念变成实际行动 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 团队建设的原则： •每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 •一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡， 这取决于团队的任务 •团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各 种相关力量进行调整的程度 •有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性 和智力 •一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥 其技术资源的优势。 3 、价值观途径 •团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则 达成一致。 目标和工 作 共识 个人行为 4 、人际关系途径 •假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作 •基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的 气氛，并因此建立起有效的团队工作 •目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往 5 、社会统一性途径 •创造一种统一感 ------ 建立明确的团队界限 •培养充分的交流 ------ 形成凝聚力 •培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传） ------ 形成一种强烈的团队同一性意识 团队目标 5 、社会统一性途径的三个目的 •创造一种统一感 •创造一种相互理解的气氛 •培养一种对团队的自豪感 团队组建 三、团队的领导 1 、团队的管理过程 2 、团队的人员管理 3 、团队的愿景与目标 4 、团队的角色与职责 5 、团队的组织气氛 6 、团队的绩效 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 业绩评价 行动计划 角色分类 演练冲突管理 决定责任制还 是自制的团队 改进流程 评估团队 监控进度与目标 的对比情况 定义角色和职责 团队形成 及时培训 回顾和学习 团队终止 对照目标衡量成就 重新指派团队 成员 庆贺成功 团队发布 招集关键的人 团队发现 确立团队要求 团队训练 确定方向 确定团队 运作指南 定义目标和范围 识别技能 核心组 团队如何选员是达成目标的一个重要环节 组织绩效模型 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 职位要求 个人素质 组织 气氛 管理风格 组织气氛 最终绩效 团队人员的组成差别 团队类别 差别度 一体化程度 建议 / 参与团队（如董事会、委员会、 理事会） 低 低 生产 / 服务团队（如轮船和飞机的全 体人员、制造业团队、维修团队） 低 高 计划 / 发展团队（如科研小组） 高 低 行动 / 磋商团队（如运动团队、音乐 小组、探险队、医疗团队、谈判团 队） 高 高 团队人员素质 智能与技能 心智技能 技能 动作技能 心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统 动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。 团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的 愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。 行为准则 团队成员 团队愿景 团队共同目标 + 执行目标 成功尺度 团队过程：目标 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响 目标肯定环 目标否定环 共同目标 相互协作 共同向前 信任和依赖 互不相容 相互竞争 联合成一体 建设性争议是决定成功的有利因素： 1 、公开的标准 2 、分散的反对意见 3 、交换相关来源的意见 4 、表明个人观点 5 、合并想法 低调 & 微弱 成功 猜疑 & 怀疑 战胜 & 避开 团队的角色提供了运作和支持性的基础 团队领导 团队成员 团队成员 团队的 赞助人 团队成员 团队成员 团队指导 教师 团队指导者 团队共同 的目标 团队成员 团队成员 执行教练 执行委员会（ Executive Steering Committee ） 运作性基础 支持性基础 自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新 而不同的角色 团队赞助人 •定义业务成果 •定义衡量标准 •指定预算 •任命团队 团队 团队顾问 •为一个共同的目标相互负有责任 •提供团队动态指导 •定义团队结构和责任 •引导团队流程 •建立和开发业务衡量 •确认必要的工具 / 技巧 •团队支持、开发和引导 •观察团队会议并提供反馈 •解决团队问题 团队成员 团队领导 绩效引导 •参与团队活动和承担 关键角色 •引导团队绩效走向 预期的结果 •员工绩效和开发 •支持团队价值和行为 •引导团队决定业务 策略 / 方向 •招聘、培训和培养能力 很强的员工 •提出和 / 或表达威胁团 •共担面向结果的团 队成功的问题 队相互责任 •帮助员工职业成长 角色和职责 团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责 团队职责： •业务有效性 —交付可获利的服务和解决方案 —明确、评估和利用资源和技能 —平衡工作负荷 —做出后备、交叉培训（ Cross-training ）及覆 盖范围（ Coverage ） —确保团队目标和业务总体方向保持一致 •团队工作 —定义团队结构和责任（ Accountability ） —明确角色、职责和期望 —在团队内和团队间确保有效的沟通和协商 —明确、评估和建议认同的事物（ Recognition ） •业务控制 / 处理（ Processes ） —制定和维护业务评估 —确保状态（ Posture ）审计和资产控制 —制定和维持有效的工作程序 —确保合适的项目计划和变革管理 —确保团队目标和业务总体方向保持一致 •团队支持 —辅导（ Coach ）其他人 —实践并提升人际技能 —发展和遵循团队行为准则 —有效地融入团队新成员 —构造个人和团队技术活力 （ Technical Vitaliyt ） 5 、团队的组织气氛 •员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 •组织气氛有六个衡量标准 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度 管理风格 •组织气氛 70% 取决于管理者的风格 •美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 定步速型 权威型 教练型 亲和型 民主型 平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展 平衡成绩单 顾客满意 目的 衡量标准 优选供应商 响应性供应 伙伴关系 内部和外部顾客满意率 准时技术交付 准时资源交付 设备准确率 成本效益 目的 成本 成功 程度 业务流程管理 目的 技术领导 系统准备 顾客交付 标准 衡量标准 战略技术领导者数量 从设计到生产的时间 交付满足率 标准符合率 衡量标准 预算变化 以团队里程碑为依据的成绩 成本与外部行业标准对比 团队 / 个人满意 目的 技术能力 操作质量 团队开发 团队效率 衡量标准 技术复合与需要的证据 团队会议出席情况 团队评估调查 团队研发清单 另外，一些其它因素也影响团队绩效 组织和职位特征 报酬结构 管理控制 任务特征 ————————— 复杂性 组织 类型 工作特征 ————————— 工作结构 团队规范 沟通结构 环境的不确定 可获得的资源 单项任务能力 ————————— 任务 / 知识 / 技能 / 能 力 动机 态度 团队能力 ————————— 团队工作技能 团队关系知识 团队态度 团队绩效 团队小结 团队成功的因素 清楚的团队目标 什么是我们的使命？目标？ 一个改进计划 在需要时我们怎么获得帮助？ 清楚定义的角色 我们怎样定义和共享角色？ 清楚的沟通 我们怎样和其他人沟通？ 有益的团队行动 我们彼此希望怎样行动？ 定义的很好的决策程序 我们怎样做决策？什么标准？ 均衡参与 我们怎样确认每个人都有贡献？ 建立基本的规则 什么是我们的基本原则？规范？ 知道团队演变的过程 我们关注什么段队变动？ 使用科学的方法 我们怎样做正式的决定？ 团队故障分析与解决 团队评估 团队评估 阶段三 阶段二 阶段一 执行 规范 磨合 变更 我们在哪里 我们需要做什么 确认 什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 何时我们需要达到目的地 什么将对于达到目的地有帮助 ? 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 2 、我们直抒几见 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 4 、我们进行重要的团队决策 5 、我们鼓励创造和创新 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 7 、我们向得到公认的流程挑战 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 9 、我们以关键目标来衡量进步 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 11 、我们考虑每一个人的意见 12 、我们共享团队的领导权 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 14 、我们快速研究不同的价值和方法 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 16 、我们三思而后行 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 18 、我们倾听其他成员的身音 19 、我们接受他人意见并坦言已见 20 、我们相互鼓励 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容 易的工作 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 23 、如果可能话，我们可以做几项工作 24 、我们有能力做工作 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 27 、我们相互坦诚相待 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个 人和团队取得的成就 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 30 、我们选择新的团队成员 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 32 、我们关注自己与团队的相互关系 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 35 、我们为整个团队而感到自豪 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我” 来考虑问题 37 、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且 考虑和减小风险，同时及时作出决定。 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 同意 不知道 不同意 团队评估 共同的愿景和目标 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9 、我们以关键目标来衡量进步 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结 果 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 开放式沟通 2 、我们直抒几见 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 18 、我们倾听其他成员的身音 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 团队评估 相互信任和尊重 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11 、我们考虑每一个人的意见 19 、我们接受他人意见并坦言已见 27 、我们相互坦诚相待 35 、我们为整个团队而感到自豪 共享领导权 4 、我们进行重要的团队决策 12 、我们共享团队的领导权 20 、我们相互鼓励 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝 个人和团队取得的成就 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我 ”来考虑问题 团队评估 有效的工作程序 5 、我们鼓励创造和创新 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 团队成长 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 14 、我们快速研究不同的价值和方法 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 30 、我们选择新的团队成员 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 团队评估 变革适应性 7 、我们向得到公认的流程挑战 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 持续改进 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 16 、我们三思而后行 24 、我们有能力做工作 32 、我们关注自己与团队的相互关系 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 团队评估 每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队 的强势及提高机会 共同的愿景 和目标 开放式 沟通 相互信任 和尊重 共享的领 导权 有效的工 作程序 团队成长 变革的适 应性 持续改进 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 同意 不知道 不同意 评估结果 对目标的关注 开放的沟通 有效的工作流程 高效团队的特征 灵活和适应 相互信任和尊重 尊重差异化 持续的学习 共享的领导 评估结果 •有明确的目标 •同外界保持联系 •鼓励差异 •看重投入而不是身份地位 •有信心管好和克服内部分歧 •鼓励竞争，但不许诋毁他人 •支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 •即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩 评估结果 •人们聚到一起的原因是他们互相喜欢 •专注于团队本身而不是团队的产出 •鼓励相近思维方式和阿谀奉承 •只接收相同或较高身份地位者的意见和建议 •压制分歧 •竞争管理不当 •缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心 •忽视成员对自我价值的需求
74 页
404 浏览
员工忠诚度管理--老板篇：留住员工的心
老板篇 ---- 留住员工的心 员工忠诚度管理 • 第一部分：忠诚度管理：老板须知 • 第二部分：忠诚度管理方法 • 第三部分：不同阶段的员工忠诚度管理 • 第四部分：忠诚度的评价与测试 第一部分：忠诚度管理：老板须知 • 一、什么是忠诚度？ • 二、为什么企业需要员工的忠诚度？ • 三、忠诚度的本质是什么？ • 四、影响员工忠诚度的关键点 一、什么是忠诚度？ • 付出 + 勇气 + 恒心 = 忠诚 二、为什么要研究忠诚度？ • 忠诚度是成本最低的管理 • 员工与企业的双赢： • 企业希望员工进入企业忠诚企业，为企业的发展竭尽全 力 • 员工也希望得到企业的忠诚，在企业中有发挥自己才能 的空间。 三、忠诚度的本质是什么？ • • • • • • • • • 1 、忠诚度的本质是关系 2 、美国哈里斯民意测验曾经有一项调查： 生命中最宝贵的是什么？ 前五位分别是 关系 56% 宗教信仰 21% 让世界更美好 12% 有成就感的职业 5% 金钱 5% 关系的重要程度 1 、婚姻的成功取决于夫妻关系 2 、家庭的成功取决于父母与子女的关系，包括兄妹关系 3 、事业的繁荣取决于员工与客户的关系 4 、社区的和谐取决于邻里关系 5 、国家的稳定取决于政府与公民的关系 6 、世界的和平取决于国家间的关系 四、影响员工忠诚度的关键点 • 1 、 老板应当知道的员工对企业关心的十大问题 • 2 、老板应当知道的员工离职的十大原因 员工选择企业的十大主要因素 （１）培训与发展机会 49.3% （２）公司的声誉与地位 49% （３）企业文化 34.9% （４）有竞争力的薪酬 34.3% （５）工作富有弹性 22.9% （６）工作稳定 14.2% （７）公司性质 13.9% （８）领导人的魄力 12.7% （９）良好的人际关系 8.3% （１０）个人的偏好 ８％ 2 、公司员工离职的十大主要原因 （ 1 ）学习充电 （ 2 ）获得了比本公司更好的发展机会 （ 3 ）个人创业 （ 4 ）家庭原因 （ 5 ）猎头挖角 （ 6 ）工作压力过大 （ 7 ）公司待遇低 （ 8 ）上下级关系处理不好 （ 9 ）专业不对口 （ 10 ）晋升封顶 78.1% 71.9% 68.8% 62.5% 62.5% 50% 21.9% 12.5% 6.3% 6.3% 第二部分：员工忠诚度的管理 • 人力资本将向需要它的地方，并会在正确对待它的地 方停留，我们无法驾驭它，而只能吸引它。 • • —— 沃尔特 里斯顿（ walter wriston) 花旗银行董事长 第二部分：员工忠诚度的管理 • 一、利益留人 - 忠诚度培养的基础 • 二、管理留人 - 控制忠诚度的轨迹 • 三、感情留人 - 建立忠诚度的情感纽带 • 四、事业留人 - 搭建永久的忠诚度平台 • 五、忠诚度管理的解决方案 一、利益留人 - 忠诚度培养的基础 二、管理留人 - 控制忠诚度的轨迹 三、感情留人 - 建立忠诚度的情感纽 带 四、事业留人 - 搭建永久的忠诚度平 台 五、忠诚度管理的解决方案 • １利益＋感情 • ２利益＋管理 • ３事业＋感情 • ４事业＋感情＋管理 员工敬业度的调查：员工关心的几个问题 • 1 、我为被这个组织认同而感到自豪 • 2 、这个公司的使命和看法对我有意义的，并有助于 我实现目标 • 3 、对我而言有许多学习新技能和个人发展的机会 • 4 、与其他公司相比，这个公司提供我想要的工作机 会 • 5 、我的工作业绩与激励紧密相连 • • • • • • • • • 欢迎来到诺茨罗姆公司 我们非常高兴你加入我们公司 我们的首要目标是给顾客提供一流的服务 为你个人和职业设定很高的目标 我们十分相信你有能力实现它们 诺茨罗姆的规则 规则一：在任何情况下运用你的判断力 不会再有其他规则 若有任何问题请随时向你的部门经理咨询 • 员工不合理要求的预防与控制 第三部分：员工不同阶段的忠诚度管理 • 一、招聘期：招聘以忠诚度为导向的员工 • 二、离职潜伏期：忠诚度的挽救 • 三、辞职期：忠诚度的管理与完善 • 四、辞职后：忠诚度的延伸 一、招聘期 • 以忠诚度为导向的招聘 • 1 、排除跳槽倾向大的求职者 • 2 、注重价值倾向 • 3 、如实沟通，保持诚信 1 、排除跳槽倾向大的求职者 （ 1 ）一般的招聘过程重视什么呢？ 求职者的能力 （ 2 ）在忠诚度的问题应当重视什么问题呢？ 求职者曾经在那些单位工作过？ 平均工作时间长短？ 离职原因 （ 3 ）这样做的目的是什么？ 通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者 2 、价值取向 • 员工的忠诚度的高低与员工对企业价值观的认同程度 密切相关。 • 那么在招聘求职者的过程应当关注什么问题？ • 当然要看求职者工作关联技能 还要了解什么呢？ 求职者的个人品质 价值观 与职业价值观的差异程度 改造的难度 3 、 如实沟通，保持诚信 • 在招聘过程中，中小企业由于急需人才因此往往做不 到如实沟通，保持诚信 • 老板应当注意什么问题呢 • 1 、夸大企业的业绩和发展前景 • 2 、给求职者过多的承诺 • 后果：员工进入企业发现原来的承诺不能兑现，就会 失去对企业的信任，导致忠诚度降低。 二、离职潜伏期 • 1 、主要是员工呈现出离职倾向到递交辞职报告的时期。 • 2 、重点是忠诚度的挽救 • 3 、离职有哪些表现 • 缺勤、迟到、早退的次数明显增多 • 工作时常心不在焉、精力不集中 • 牢骚变化 • 4 、挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失。 • 能否成功挽救关键员工是检验员工忠诚度管理成效的重 要标准。 怎样挽救员工的忠诚度 ? 第一，找到员工离职的真正原因，按照合理程度进行 归类。 第二，对员工进行分类。 • • 美国哈佛商学院教授凯佩里认为，任何企业员工都可以分 为三类： 1 、企业希望能长期留住的员工 • 2 、企业希望能在一段时间内留住的员工 • • • • • 高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员 供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员 3 、企业不必尽力挽留的员工 企业很容易招聘，不需要多少培训的员工，目前的供过于 求的员工。 建议：企业应当综合考虑离职原因的合理性、员工类别以 及企业实力。 三、辞职期—忠诚度管理的完善 如果挽留失败，则员工将进入辞职阶段，即从员工递 交辞职报告到正式离开企业的那段时期。 在这个阶段企业需要做两件事情 : 1 、 重新招聘合格的员工 2 、进行离职面谈 • 研究表明： • 即将离职的员工有 38% 的人直接工资和福利，只有 4% 的人指责基层主管，但是在此 18 个月之后又 24% 的人指责基层主管，只有 12% 的人指责工资和福利 • 因此，选择合适的离职沟通人员，控制面谈时间，选 择合适的地点，设计科学合理的面谈问题，注意语气 和形体语言。 四、辞职期—忠诚度的延伸 • 员工离开企业是否就意味着对企业的背叛呢？ • 员工离职以后可能成为什么？ • 企业的拥护者 • 客户 • 商业伙伴 • 案例：思科与微软 第四部分：忠诚度的评价与测试 • １、忠诚度的评价指标应包含 • 管理制度 • 物质激励 • 精神激励 • 生活保障 • 企业环境 １、管理制度 • 生产制度的实施程度 • 选聘制度的合理性 • 绩效考评制度的合理性 • 工作的弹性 • 员工参与管理的程度 ２、物质奖励 • 员工工资的增长速度 • 薪酬体系的合理性 • 薪酬系统公平性 • 物质奖励的合理性 • 物质奖励的兑现比率 ３、精神激励 • 员工职业生涯规划的合理性 • 员工晋升的公平性 • 员工的培训公平性 • 对员工的尊重程度 • 对员工发展的关系程度 ４、生活保障 • 对员工生活的关心程度 • 对员工人身安全的关心程度 • 伤残员工的再就业率 • 医疗、养老保险的实施程度 ４、企业环境 • 企业发展规划的合理性 • 企业内部沟通渠道的畅通性 • 生产环境的安全性 • 对危害性污染的控制程度 总结 别以为自己不可替代 • 有时，你觉得自己很重要， • 有时，你自负且开始膨胀， • 有时，你想当然地认为， • 你是这里最有资格的那一位 • 有时，你觉得自己的离去， • 会留下无法弥补的空洞。 • 还是遵照这个简单的指示吧 • 看看它如何使你的灵魂变得 谦逊。 • • • • • • • • • • • • • • 拿一只桶，把它放到水中， 放进你的手，直至没过手腕 然后取出，留下的洞就是 大家对你的需要程度。 你可以随心所欲溅起水花， 也可以使劲地搅个不停， 一旦停下你很快就会发现， 它会像以前一样无比平静。 这个奇特的例子告诉我们， 尽你的所能去做到最好， 为你自豪的同时也请记牢， 没有什么人是必不可少的。 纳什 —— 奥格登 ·
39 页
465 浏览
建筑公司经营管理制度
建筑公司经营管理制度 为规范公司的经营管理行为，使公司经营管理工作更科学、严谨，适应公 司管理体系的发展要求，根据公司的管理模式和经营部负责的业务范围，结合 公司具体情况制定本管理制度。 1.经营部主要职责 1.1 负责建设工程施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、材料供应合 同的签订与管理。 1.2 负责工程预算、结算工作。 1.3 负责编制工料分析。 1.4 负责企业招投标的编制及具体实施工作。 1.5 负责分公司、专业分包、劳务分包结算工作。 1.6 负责内外业中经济指标的审核。 1.7 负责公司月结算及年结算的核算工作。 1.8 负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等有关信 息的收集工作。 1.9 负责处理公司对外的经济纠纷。 1.10 负责与企业有关的协会、组织团体及主管部门的沟通与落实。 1.11 负责组织本部门的体系运行工作。 1.12 经常组织各种专业知识、业务能力培训，统一组织学习相关结算文件 及法律法规，提高全体预算员的业务能力及综合素质。 1.13 负责组织施工组织设计中经济指标的审批工作。 2.预算员主要职责 2.1 必须掌握相关合同内容，细致研究合同条款。 2.2 必须参加图纸会审，违者负激励 50 元／次。 2.3 负责预结算书的编制与对外核算工作。 2.4 负责编制工料分析表。 2.5 负责审核外分包结算书。 2.6 负责内外业中经济指标的审核。 2.7 参与编制与建设单位往来的书面材料。 2.8 必须积极参加招投标工作。 2.9 协助技术人员编制现场签证并核实现场签证的落实情况。 2.10 预算员必须深入到施工现场。 2.11 负责项目部中体系运行相关记录。 3.工程合同管理 3.1 经营部负责建设工程施工合同、专业分包、劳务分包、材料供应合同 的签订与管理。 3.2 签订的合同必须遵守国家、省市的有关法律法规，不得损害公司利益。 3.3 经营部长参加与建设单位合同条件的谈判，并负责审查合同内容，经 总经理审批后，方可与建设单位签订。 3.4 签订完的建设工程施工合同原件，，由经营部统一备案管理，两日内 分别报送以下部门：财务经理，复印件抄送董事长、总经理、项目经理、项目 预算员。 3.5 负责签订专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同时，必须企业 证件齐全有效。 3.6 依据合同内容的主要条款及公司的指定要求，拟定分包合同初稿，经 总经理审批后，方能签订正式合同。 3.7 分包合同、劳务合同、材料供应合同应在进场前签订。 3.8 签订完的专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同原件，三日内 分别报送以下部 f-j：总经理、财务经理、经营部、项目部，原件由经营部统一 备案管理。 3.9 经营部必须配合公司相关部门严格监督合同的履行情况，处理因施工 合同引起的经济纠纷。如需修改、变更的内容，及时提出修改意见，并将修改、 变更的内容存档备案。如有合同终止，必须办理合同终止手续。 3.10 经营部负责组织建设单位直接分包项目管理协议的签订。 3.11 负责向财务部提供建筑工程施工合同，中标通知书，相关资料。 4.工程预、结算管理 4.1 预算员要有良好的职业道德、专业知识，谦虚谨慎，有强烈的责任心， 有集体荣誉感。 4.2 预算员在对外结算时，必须严格遵守工作时间，不能旷工、迟到、早 退，违返者每次负激励 50 元／次。‘ 4.3 预算员必须对工程预结算中存在的问题及时、全面的向公司主管领导 汇报。经营部长必须加大日常审核力度，全面掌握工程预结算工作。 4.4 预算员日常工作中的各种报表、统计数据必须及时、准确、完整。 4.5 预算员必须熟练掌握定额内容及省市有关工程造价方面的文件、法律 法规，并能灵活运用，掌握常见工程类型有关测算数据。 4.6 预算员必须熟练掌握合同内容，细致研究合同条款，严格按合同规定 编制预、结算。 4.7 根据合同约定的时间，必须及时向监理公司、建设单位上报工程的进 度结算。每月 20 日前按施工形象进度编制好月份工程结算，上报经营部、财 务部。如不能按时完成，罚款 50 元／天。 4.8 每年 l2 月 20 日前做出年度结算，经审批后上报经营部、财务部。如 跨年度工程应在合同规定期限内做出年度结算，经审批后上报建设单位，如不 能按时完成，罚款 50 元／天。 4.9 工程竣工结算必须在工程竣工后 l5 天内完成，如拖期罚款 50 元／天。 工程竣工结算经过经营部长审核后，上报审核单位。预算员应随时做好与审核 单位核对结算的准备工作。 4.10 土建预算员必须要负责组织落实其他专业的有关预、结算数据统计及 预结算上报等工作。 4.11 负责每月向财务部提供实际工程进度结算和甲方审批后的形象进度结 算一份。 4.12 甲方结算及外分包结算，每年必须装订成册，便于管理。 5.工料分析管理 5.1 预算员要根据现场的进度安排，在每个月 20 日上报当月的实际工料分 析表，经营部长审核后每月 25 日报送给总经理、生产经理、财务部、工程项 目部及经营部，如拖期负激励 30 元／天。 6.工程招投标管理 6.1 招投标项目确定后，经营部主要协调各相关专业编写招投标文件，并 负责标书的装订包装工作。 6.2 经营部负责投标文件的递交并组织相关人员参加开标。 6.3 经营部要依据招标文件及施工组织设计做出正确预算结果，为领导最 终投标报价提供真实依据。 6.4 经营部必须对招投标资料严格保密，严禁向他人泄露，损害公司利益， 如查出每次负激励 l0000 元以上，直至追究刑事责任。 6.5 预算员必须认真细致做好投标文件工作，因预算人员编制投标文件， 给公司造成影响损失，罚款 500 元。 7.分包核算管理 7.1 预算员负责外分包项目的核算，经营部长负责审核。 7.2 预算员在做外分包结算时，必须要求分包方提供完整的结算资料，包 括合同或定价单、质量验收单、计算书等。 7.3 在计算外分包工程量时，必须严格按合同执行，不准营私舞弊，弄虚 作假，如查出罚款 2000 元，直至追究刑事责任。 7.4 每年 l 月 20 日前完成外分包核算工作。 8.经济指标的管理 8.1 预算员负责内外业中经济指标的审核，并整理审核意见。 8.2 预算员必须深入施工现场，并且要求根据施工进度情况到第一现场掌 掮有关施工工艺、施工进度、设计变更、现场签证及合同履行情况，违者负激 励 50 元／次。 8.3 预算员必须及时(每次间隔时间最多不超过一周)审核内业资料中的经济 指标，对不符合工程结算要求的内容，提出整改意见，并及时将发现的问题向 项目经理、经营部汇报。 8.4 预算员必须参与现场签证的编写，提出合理化建议，保证现场签证内 容符合工程结算要求。 8.5 预算员必须检查现场签证、设计变更等手续的办理情况，将未按时办 理手续的现场签证、设计变更等及时向项目经理及经营部汇报。 9.经营资料及信息管理 9.1 预算员必须负责对各类工程合同、预结算书、计算式及施工图纸等资 料的最后归档工作。 9.2 招投标文件等资料必须建立档案，资料要完备，归档要及时。 9.3 预算员要对接收和发出的资料做好收发文记录。 9.4 工程预结算及分包核算等资料必须在经营部留一份存档，并附相关结 算依据和资料说明。 9.5 经营部负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等 有关信息的收集工作。 9.6 收集信息主要渠道有：建筑市场发布的信息、各种传媒刊登的项目信 息、个人渠道收集的信息等。对好的工程项目信息应立即跟踪，及时反馈相关 情况，将工程情况、具体要求、资金情况、承包条件及竞争对手情况等，整理 形成书面文件，及时上报给公司经理进行决策。 9.7 经营部应掌握同行业中常见结构形式工程的常规承包方式、造价指标。 9.8 经营部应定期对建筑材料的价格状况进行调研，收集工程上常用的建 筑材料价格信息等，为工程结算和材料的对比使用提供依据。 9.9 对专业分包单位、劳务分包单位的有关资料及时进行收集整理。 10.经济纠纷的处理 10.1 经营部参与处理公司对外的经济纠纷，并及时将有关情况向有关领导 汇报，同时组织有关部门制定解决方案。 10.2 在发生经济纠纷时，经营部应及时、准确、全面的提供有关证明材料。 10.3 遵守法律法规，遵守合同约定，合理合法的处理经济纠纷，确保公司 利益不受损害。 10.4 经营部负责处理对外费用索赔及反索赔工作。 11.对外沟通与落实 11.1 经营部应负责与省市定额站、省市造价协会、建委招标办、建委合同 处等部门及时沟通。 11.2 营部应与省市定额站、省市造价协会等部门经常保持联系，及时掌握 有关信息、结算文件、法律法规及政策变化等情况。 11.3 营部长应将新信息、新文件、法律法规及政策变化等情况向预算员传 达并向有关领导汇报。
10 页
581 浏览
试用期员工面谈记录表
人力资源管理实用工具 模块三：招聘选拔与配置 销售团队 管理 （工具） 试用期员工面谈记录表 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 录用入 职 试用期员工面谈记录表 说明： 这里列举的《试用期员工面谈记录表》按不同面谈期限分为两份， 一份为针对新员工入职一周后的面谈记录表；一份为针对新员工入职 一个月后至转正前的面谈记录表。 面谈目的：是为了掌握员工的工作表现、员工对公司的认识程度 以及员工的资源需求，从而帮助员工解决工作中遇到的困难与问题， 并帮助其更快的融入公司。 面谈内容重点：了解试用员工本职工作内容、员工的稳定性、接 受能力、支持培训、规章制度及工作流程熟悉程度、团队协作情况、工 作碰到难点、薪酬福利接受度、工作氛围、部门职能、人员情况（特别 是职业引导人的引导情况）等有关工作的具体事务进行面谈。 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 试用期员工面谈记录表 （入职一周后） 员工姓名 所在部门 职务 面谈主持者 面谈部门 面谈者职务 入职时间 面谈时间 指导老师 面谈记录： 1、目前在公司工作的感觉如何？谈谈你对公司文化、氛围、工作环境的感觉，有何建议？ 2、你清楚你目前的工作职责吗？在工作中与同事和主管相处的关系如何？ 3、就目前所在岗位要求，如何评价自己的优势和劣势如何？短期内应该如何提高和发展？ 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 4、你目前的工作中遇到哪些困难？需要人力资源部或公司这边给予什么帮助？ 5、其它方面的建议和要求？（部门、公司、同事等） 参与面谈者签名： 日期： 人力资源部总结： 签名： 日期： 备注：试用期的面谈从三个方面开展： 1、对新员工工作表现进行评价； 2、对新员工工作中存在的问题进行探讨； 3、提出改进要求和意见，帮助新员工改进工作方法。 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 试用期员工面谈记录表 （入职一个月后） 员工姓名 所在部门 职务 面谈主持者 面谈部门 面谈者职务 入职时间 面谈时间 指导老师 面谈记录： 1、你目前在公司的适应情况如何？与前段时间相比较，你对公司文化、氛围、工作环境是否有进一步的了 解，又有何建议？ 2、你清楚公司的战略目标、组织架构吗？对其它部门工作职责的了解有哪些？对公司的规章制度熟悉吗？ 3、这段时间，工作中针对前期面临的问题，采取了哪些措施？ 取得了怎样的成效？目前还存在哪些障碍？是否 有明确的改进计划？ 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 4、工作中是否经常得到同事及指导老师的指点和帮助？如何评价本部门？希望在哪些方面进行改进？ 5、对当前的薪酬福利待遇是否满意？ 6、针对你当前的工作以及个人的发展，你还需要人力资源部或公司这边给予什么帮助？（培训、指导） 7、其它方面的建议和要求？（部门、公司、同事等） 参与面谈者签名： 日期： 人力资源部总结： 签名： 日期： 备注：试用期的面谈从三个方面开展： 1、对新员工工作表现进行评价； 2、对新员工工作中存在的问题进行探讨； 3、提出改进要求和意见，帮助新员工改进工作方法。
7 页
564 浏览
员工转正面谈记录表
人力资源管理实用工具 模块五：绩效考核 销售团队 管理 （工具） 员工转正面谈记录表 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 绩效面 谈及申 诉 员工转正面谈记录表 说明：《员工转正面谈记录表》主要用于针对员工正式转正而进行的面谈过程中。一般由直接上级主持面谈。 面谈目的：对员工工作表现进行总结和客观评价并提出指导性建议，了解员工需求，帮助员工解决工作中遇 到的困难与问题，并帮助其实施改进计划和个人发展规划。 面谈内容重点：试用期内工作的总结和回顾、员工的工作资源需求、员工个人工作和职业发展规划的想法。 员工姓名 所在部门 面谈主持者 面谈部门 入职时间 职务 面谈者职务 面谈时间 指导老师 以下由面谈主持者填写： 1、在过去的几个月时间里，你的工作取得了哪些成就？过程中最大的收获是什么？（知识、技能）还存 在哪些问题？ 3、你目前的工作中遇到哪些困难？需要人力资源部或公司这边给予什么帮助？ 2、就目前所在岗位要求，如何评价自己的优势和劣势如何？短期内应该如何提高和发展？ 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 4、针对个人工作以及职业发展，是否有清晰的规划？近期是否有明确的改进计划？ 5、其它方面的建议和要求？（薪酬待遇、同事关系、团队协作、部门改进、公司发展等） 人力资源部总结： 1、 对员工工作表现的客观评价； 2、 对员工提出问题的反馈意见； 3、 对员工工作改进的指导建议。 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 签名： 以下由面谈对象填写，作为面谈记录表的补充资料 短期工作业绩（包括学习、成长收获）： 存在的困难和问题： 改进计划： 其它建议： 面谈收获： 日期： 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 新进员工签字： 日期：
6 页
493 浏览
【快速指导新人入职】如何快速融入团队
快速融入团队是每一个初入职场加入一个新团队的人的真实想法,只要想把 这个工作做好,保持一个良好的团队氛围是非常重要的。 我 有从事多年管理工作的经验,但我也是从最初的一些小型团队的融入开 始的,可以说,每一个新入职场的人都有这样的经历,新来到一个环境,这里已经 有了一个成 型的团队,你是新人,要想有业绩并取得大家的认可,最好的办法是 融入团队,取得大家的帮助和支持,我认为大概是需要做好以些这些的: 1、保持平常心,努力做好基本工作。新 到团队,大家心理上都会认为你是 新人,老鸟可能会看不起,但一般情况下不会有排斥的举动,顶多是,他们的小圈 子活动,你没办法融入和参加,这时,你需要做 的是,抓紧时间熟悉你的公司环境, 产品知识,补足你的专业知识和应当知道的营销知识等相关联的课程,提高你的 职业素养,不用刻意去讨好人,只要尽心努力的 工作就可以。 2、积极张扬自己的个性。好 的团队,一般会有自己的各式各样的集体活动, 当集体活动来临时,一定要充分把自己的才能展现出来,这种展现是既要充分,又 不能显得夸张,既要让人知道你有 才能,又不能让人觉得你在抢某些人的风头。 比如,遇到球赛,你可以积极的参与,可以当配角,但你的才能会展示给大家,让大 家知道你具备某方面的才能,这些 才能可能比现有的团队中的某人还要好,不用 说,只用做就可以。 3、能帮助人的情况下,尽力保持助人为乐的习惯。当团队中有人求助你时, 在不违背原则的情况下,利用自己的才能,尽心去替别人做些事,这些事可能也会 影响到你的精力,耗费你的时间,但这些付出,在团队中都是有价值的,慢慢就会 在团队中取得良好的人际关系,同时也会在某些情况下,获得他人的帮助。 4、用真心待人,展现真性情。在职场上,要想获得大家的认可,用真心去待 人,用真心去做事,大家都会眼明心亮地认识到你是一个可以交往的人,值得交往 的人,虽然还会有某些个人对你不认可,但,谁又能获得所有人的认可呢。 5、在经济上保持清楚。不要与团队中的人产生经济上的纠葛,因为不管怎 样,经济都会影响一个人在团队中的地位,金钱有他相当的能动性,不要低估这种 能动性。 6、一点小小忠告。刚进入团队,你适当保持低调是很重要的,用眼睛和心去 观察这个团队,感受这个团队,那么,你融入团队是很快的事,不要着急。
1 页
438 浏览
新员工入职前说清楚的五件事
新员工入职前说清楚的五件事 招聘工作的主要执行方式就是沟通工作，双方若是谈不到一块去，这人就招不进来，可 要是在面试的时候把话说大了，在员工入职后，也会导致一些麻烦出来。所以，在新员工 求职面试的阶段，作为老板或是招聘负责人，有些话得要提前说清楚。 站在老板或是招聘者的角度，为在面试中把合意的人吸引进来，往往会说这些话： 1，强调企业的正面因素，诸如行业发展空间，公司发展速度，公司的行业地位及名声等 等 2，强调老板自身的正面因素，诸如老板大气，有魄力，能力强等等 3，强调对求职者的重视，表示很看好求职者，甚至还会进行些夸赞。 同时，有些话则说的比较模糊，诸如涉及到员工的晋升路径和待遇收入方面，只说是好 好干不会让员工吃亏的，关键得要自己的努力等等。 作为公司老板，之所以会把自己及公司包装放大，目的很简单，就是试图以此来吸引求 职者，让求职者对自己放心，对未来发展有信心。至于为什么在待遇和晋升方面又不会说 的很清楚，则是老板主观上认为，员工得要在自己的掌控之下，晋升也好，待遇也好，得 先要看员工的实际表现，然后我老板再综合相关方面的情况，酌情考虑安排，总而言之， 这个方面的主动权得完全掌握在老板自己手里。 而站在员工的角度，在听了这些话之后，也许被打动，并形成了较高的期望值，但是， 在入职之后，全面的认识公司和老板之后，真实情况与当初形成的期望值之前往往会出现 一定的落差，这种落差直接导致员工对公司及老板失望情绪，再加上晋升和待遇问题一直 模糊不清，所谓的好好干也没有一个非常明确的标准和量化的薪酬机制来配套，员工的工 作热情很快会消退，甚至还会产生对公司及老板的抱怨情绪。 作为老板，在面对当前的 90 后员工时，有几点思想得要调整了： 1，劳资双方是合作模式，不能再是简单的上对下的管控模式 2，事情说在前面，有什么待遇，有什么发展，都得要在前面说清楚，别总搞藏着掖着那 一套 3，能量化的东西都量化，少搞模糊化，更别搞什么以后再说。 4，客观一些，有问题说出来也没什么，别动不动把自己包装成高大上出来 5，大家的时间都很宝贵，别浪费，能直接说出来的事情，就别让员工花费大量的时间再 来进行了解 6，若是双方在面试阶段谈不拢，这也没什么，大家都不耽误，没必要非要把人忽悠进 来，工作一段时间再闹矛盾，双方损失都大。 基于以上几点原则，建议各类老板们在新员工的面试阶段，把这五点事情说清楚： 一，新员工的就业意向 也就是说，员工为什么来上班，这可不一定都是为了钱，也许人家是为了学技术，也许 是为了消磨时间，也许只是过渡一下，甚至仅仅是因为距离近，上下班方便等等，就业意 向多元化已经是事实情况，老板就别单一化看待这个问题（假定员工都是为了工资来上班 的），所以最好在面试阶段问清楚。 二，预计在职时间 也就是员工打算在公司里做多久，最短期和最长期分别是多少，当然了，不要精确，大 概就可以。毕竟，当前的 90 后员工，在某个公司终身干一辈子几乎是不可能的，频繁跳槽 是必然的，甚至是正常的。老板就别死脑筋了，非要假定人家得要在公司里一直干下去。 三，期望收入和实际收入区间 绝大多数员工还是会看重收入的，自己心里对收入情况也会有个预期值，鼓励员工别客 气，说出来。然后，老板可把相关岗位的收入情况，进行全部的量化说明，尤其是最容易 模糊的奖金和晋升部分，务必全部量化，即便量化标尺多也没关系，但要一次性全部摆出 来说清楚。让员工来全面评估，即便与自己的期望值有差距，决定不来了，这也没关系， 总比来了之后再感觉吃亏上当，而寻机报复的要好。 四，当前的实际问题 天下没有完美的公司，也没有完美的老板，也没那么多傻子白痴，公司的问题也好，老 板自身的问题也好，为什么不能坦荡点说出来，难道藏起来就完美了？或者说能一直藏着 掖着？ 直白一点，坦荡一点，客观一点，在面试者就要把相关的问题点说出来，最好还能列个 1234 出来，务必让员工知晓，员工能知晓能接受，今后在面临实际问题时，也有个思想准 备，同时也不会对老板和公司有过高的期望值。若无法接受这些问题，那最好别来。 五，个人底线 每个人都会有个底线，也许是收入方面的，也许是面子方面的，也许是生活习惯方面的 （例如洁癖），还有可能是宗教信仰方面的，反正就是不能碰触的。这个也得要在面试中 询问清楚，并记录在案，一方面是体现对员工的尊重，另外一方面，也是避免在工作期间 无意中碰触到员工的底线，从而引发不必要的矛盾和冲突。
2 页
394 浏览
教师薪酬与考核___新东方
第三章 教师薪酬与考核 第一节、教师薪酬设计方案 第二节、教师评比详细标准 三、教师考核方法与星级评定 四、星级教师晋升方法 五、主管对教师考核评价表 六、月度班级考核表 一．教师薪酬设计方案 一．薪酬设计原则 1 薪酬设计必须简单且容易操作，去除那些繁琐的规章制度。 2 必须能充分调动教师工作积极性。 3 必须能体现多劳多得，能者多劳原则。 4 必须能体现团队协作，互相帮助，共同提高。 5 将教师常规管理纳入薪酬考核体系。 6 持续的教师个人继续培训，其实应是教师日常工作的一部分，但是多数教师，对于参加继续培训积极 性不大，大多数教师，对于继续培训，往往采取的是消极应付，为此，必须将教师个人继续培训，也纳 入薪酬体系。 二．教师工资组成部分： 基本岗位工资+课时工资+个人绩效工资+团队奖金 具体说明： 基本岗位工资： 按照各个级别，采取阶梯式浮动，主要分为以下几个级别，具体情况由各学校根据实际制定。 试用期工资：700 元/月（备注：不享受课时工资、个人绩效工资和团队奖金） 普通教师工资：300 元/月 优秀教师工资：400 元/月 组长工资：450 元/月 主管工资：500 元/月 副校长工资：600 元/月 课时工资说明： 教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对象为所有与学校签定了聘用合同的教师。 每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工资标准为浮动基数，综合各项考核指标，根 据考核总成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上下浮动； 个人绩效工资=单项考核工资*考核得分*100%(单项考核率） 单项考核包括：（以下 6 项具体金额由学校根据实际灵活制定） 1 学员评价表：100 元*学员评价表得分/100% 2 满勤奖： 50 元*出勤率 3 主管评价表：100 元*主管评价表得分/100% 4 教师听课表：50 元* 听课表得分/100% 5 提分率： 200 元*所带班级学生提分比率 6 续报率： 200 元*所带班级学生续报率 团队奖金说明：（该项目可由各学校根据实际灵活制定） 1 团队参与继续培训的参与人数比例、团队继续培训得分结果 2 团队提分率 3 团队续报率 第二节、教师评比详细标准 (一)考核对象: 所有任课专、兼职教师。 (二)考核内容：由四大模块构成。 1、教师日常工作表现：30% 2、教师提分率及试听续报率：40% 3、教师示范课考核：20% 4、教师继续培训过程及结果考核：10% (三)奖惩方法： 1、考核排名前 30%的，奖励一定数额的奖金； 2、考核结果直接与教师晋级挂钩。 3、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 4、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 (四)考核评价细则 1、教师日常工作表现：30% (1)主管评价： 20% ☆考核人：教学主管。 ☆评价内容：主要在参考教师自评表的基础上，通过抽查(包括抽查学员掌握情况)，从被考核教师的职 业道德、专业发展水平、教学行为和教学效果等情况角度予以考核等。 ☆评价方法：该项得分由教学主管填写主管评价表。 (2)教师互评：10% ☆评价人：所有教师、校长。 ☆评价方法：通过听课予以评价，可以是公开课，也可以是平时上课。但当月评课人数应不少于 3 人次。 评课教师听课前到教学主管处领取《教师听课评定表》。 ☆计分方法：按评定表各项打分, 并具体写出各个项目的优缺点。 (3)学员评价：(一般不参与分数值，特殊情况具体安排） ☆ 高年级班由主管随机挑选 5 名学生填写。低年级班由主管或助理电话随机抽查 5 名学生。 ☆ 每次参与评价人数不得低于 4 人，每期学员均参加一次问卷调查。 2、教师教学质量及试听续报率：40%；班级 50%为合格，80%以上为优秀。 3、教师公开示范课考核 20% (1)步骤：由教学主管命题考核课程，一般控制在 3—6 篇课文，由考核教师随机抽取考核篇目，进行示 范课程教学。 (2)评分标准：参照《教师听课评定表》，特殊情况特殊处理。 4、教师继续培训过程及结果考核：10%.教师必须每月都自发或者由教学主管指定范围和内容进行校内 教研，并自发通过网络学习或者由学校指派去外地参加培训，每次培训结束，教学主管将对培训结果给 予考核。 第三节：教师考核方法与星级评定 A．班级考核得分的评分方法： 该评分是对本班工作任务、工作过程的情况进行考核，考核满分为 100 分。 1、学员调查表分数 (40 分） 以该班级所做学员调查表平均分计算。 2、学员平均出勤率 (30 分） 以日清表为依据统计平均出勤率。 3、主管打分(30 分）根据主管打分表。 B．教师星级评定标准： 1、本季度不参加师训考核或考核分数不及格不予晋级，三星级教师师训考核分数必须高于 80 分。 2、不服从教研安排，在该季度有旷工记录者不参与考核，两次旷工直接降级。 3、星级教师晋升为一星级教师考核分数必须超过 75 分，一星级教师若考核分数低于 75 分降为星级教 师。 4、一星级教师晋升为二星级教师考核分数必须超过 80 分，二星级教师考核分数低于 80 分降为一星级。 5、二星级教师晋升为三星级教师考核分数必须超过 85 分，三星级教师考核分数低于 85 分降为二星级。 6、三星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为四星级教师，四星级教师若两个季度连续考核分 数低于 85 分降为三星级。 7、四星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为五星级教师，五星级教师若连续两个季度考核分 数低于 85 分降为四星级。 8、星级教师考核分数超过 85 分以上并经校长特批直接跳级为二星级。 9、三星以上教师若有一次分数低于 75 分直接降一级。 10、试用期教师考核分数若低于 60 分予以淘汰，转正后教师若低于 60 分予以淘汰。 11、正式教师可以享受相应的社保福利。 注：星级教师责任： 1、 实习教师必须参加所有新师培训、所有教学部安排的听课以及每周三小时的教研活动。 2、星级教师必须每周参与三小时教研活动。 3、一星级教师必须承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 4、二星级教师必须能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参 与每周三小时教学研讨。 5、三星级教师必须能独立上学校的大型公开示范课、能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教 师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 6、四星级教师必须能组织大型的户外活动，并进行招生讲座，并能培训新教师、承担带新老师的任务 并积极参与每周三小时教学研讨。 7、所有教师必须参加教学部定期举办的师训并参加考核。 注：星级教师在考核过程中必须完成以上工作，否则不予以晋级，如果三星级以上教师授所要求的课程， 则只能降级，如有出现两次以上安排工作拒绝完成直接降级。 C．晋升制度 总考核计 8 分—10 分 6 分—8 分(不含 8 分） 1 分—6 分(不含 6 分） 考核优秀者课时津贴按原 来的津贴的 120%领取 考核合核者课时津贴按原 来的津贴的 100%领取 考核不合格者课时津贴按 原来的津贴的 80%领取 注：1、按班考核内容：学员评价(调查表），学员情况(出勤率，试听，续报），主管评价，教师互评 (听课）； 具体考核如下：前三名给予晋升一星级，后 10%名的教师由教学部安排培训工作或淘汰；按考核优秀、 合格、不合格分别给予 120%、100%、80%课时津贴(考核当月将影响前三月超课时是补贴防范； 2、教职工工作满一年自动晋升一星级，但在一年中有一次考核为后 10%名不予升级。 教学主管: 校 长: 第四节：星级教师晋升办法 星级教师评定年限及待遇： 每年设两次考核，通过考核的教师方可晋升为星级教师并享受相应的课时津贴 1、 新教师转正后半年内考评达优可申请为一星级教师：课时津贴基准为 12 元/课时。 2 、一星级教师半年内考评达优可申请成为二星级教师：课时津贴基准为 14 元/课时。 3 、二星级教师半年内考评达优可申请成为三星级教师：课时津贴基准为 16 元/课时。 4 、三星级教师半年内考评达优可申请成为四星级教师: 课时津贴基准为 18 元/课时。 5 、四星级教师半年内考评达优可申请成为五星级教师：课时津贴基准为 20 元/课时。 6 、五星级教师一年内考评达优可申请为一级培训师：课时津贴基准为 22 元/课时。 7、 初级培训师一年内考评达优可申请为二级培训师：课时津贴标准为 25 元/课时。 8、每学期续报率低于 50%的不能晋级，所带班级中只要有一个班级续报率低于 35%则降一级。 9、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 10、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 备注：特别优秀的教师，经过教学主管和校长考核，可跨越级别，直接晋升。 第五节:主管对教师考核评价表 ________年____月____ 日 教师: ____________ 填表方法： 请打分 1—10 分。 主管: ____________ 评价指标 一级 指标 分数 二级指标 试听率(10*试听率） 教学 水平 续报率(10*续报率）续报业绩未完成一次扣 2 分 教师听课评价(听课表平均分） 学员反馈(每次投诉扣 1-3 分） 教案编写水平(教案编写平均分） 按照教学常规要求执行(违反每次扣 1-2 分） 教学 常规 按时按量做电访和家校联系表(没做一次扣２分，每完成要求数量每次扣１分） 服从上级安排的任务(拒绝完成任务视影响大小每次扣１－５分） 教研 水平 总分 积极参加教研讨论活动(迟到、早退一次扣 1 分，请假扣 0.5 分，旷工扣 2 分） 是否按时按量按质完成教研任务(没按要求准备材料视为旷工） 平均分(总分/10）= 第六节：月度班级考核表 班级 平均 教师 学员调查表 出勤率 试听率 续报率 教师听课表分 数
5 页
516 浏览
热门推荐
910 阅读
16 页
1039 阅读
34 页
839 阅读
5 页
734 阅读
8 页
3795 阅读
7 页
