招聘面试与离职面谈技巧33P
招聘面试与离职面谈技巧 人力资源管理中心 何谓招聘？ 企业为了发展的需要，根据人力资源规 划及工作分析，通过各种方式将有一定 技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一 定岗位任职的过程。 第一节 招聘需求 招聘需求确定 1 、企业人员自然减员 2 、组织机构调整及企业业务变 化 3 、企业现有人力资源配置不合 理 第二节 招聘流程 招聘主要程序及步骤 招 聘 程 序 招募 选择 录用 评估 招聘的常规程序 确 定 职 位 空 缺 工 作 岗 位 分 析 发 布 招 聘 信 息 审 核 申 请 表 / 履 历 调 查 背 景 测 试 人员选拔 面 做出 试 决定 / ： 评 录用 价 / 中 不录用 心 第三节 招聘实施 招聘前的准备工作 • • • • • • 职位 从属关系 职责 经验需求 专业技术能力 其他需求（出差＼夜班等） 一、个人简历的筛选 评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易 举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难 以发现。” 调查发现约有 30 ％的简历都包含言过其实的内容。 筛选的方法： 1 、识别简历造假的常见方法： • 学历作假 • 省略或延长雇佣时间，给人以 连续雇佣的现象 • 夸大或谎称拥有某些专业知识和经验 • 施放自我雇佣烟雾 • 咨询顾问诱饵 • 玩“破产”把戏 2 、筛选简历的秘诀： • 注意与工作有关 • 注意个人风格的契合 • 注意有无应警惕的地方 • 略去有歧视的信息 • 要合情合理 • 边看边做记录 • 把结论留待看完后再下 二、应聘申请表的筛选 1 、申请表填写是否完整 2 、确定申请者是否看懂并遵照申请表的指示如实填写 3 、确定自己是否看懂申请者提供的信息 4 、申请者提供的信息是否真实有用 面试的步骤与方法 面 试 故 事 面试的基本步骤： 面试前的准备 确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、 地点，了解应聘者相关背景资料等。 面试开始 从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、 文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它 问题。 正式面试 问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易 后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。 结束面试 完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、 愉快结束，整理面试记录。 面试评估 根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用 或第二次面试。 面试前的准备 • • • • 面试人员的材料 工作说明书 面试问题 面试地点 面试时应注意的地方 •仪表仪态 •语言与动作 •进度及效果把握 •信息搜集 面试的内容： 1. 个人信息 2. 仪表风度 3. 工作经验 4. 工作态度、动机与工作期望 5. 事业心、进取心、自信心 6. 语言表达力 7. 综合分析 8 、自我控制力与情绪稳定性 9 、人际交往倾向与人际关系 10 、精力与活力 11 、兴趣及爱好 面试问题的设计与准备： 题型 一、采用开放性问题，而不是封闭式问题 诱导性问题：“如何”，“为何”，“何时”等； 开关问题：“是不是”，“会不会”，“有没有” 等。 二、根据问题要达到的目的，分为： 1 、导入性澄清问题 “ 请用 2 － 3 分钟简明介绍你的主要经历及优缺 点” 2 、技能水平确定性问题 “ 在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机 打不 出东西，请问是什么地方可能出错 ?” 题型 3 、理论性问题 “ 你如何对付在工作中耍小聪明的同事 ?” 4 、着眼过去的行为描述式问题（ STAR 追问法） 情景（ Situation ） 任务（ Task ） 行为措施（ Action ） 行为结果（ Result ） 5 、着眼将来的行为描述式问题 “ 如果…… , 你将会如何解决 ?” 6 、应变性问题 “ 假如…… , 你该如何处理？ 7 、意愿性问题 “ 你在工作中感到最满意的是什么 ?” 续上 行为描述面试 假设前提： 1 、一个人过去的行为最能预示其 未来的行为 2 、说与做是截然不同的两码事 行为性面试提问的例子 1. 请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？ 2. 请给个例子说明当你的同事 / 团队士气低落和感到疲倦时，你如何 去激励他们的？ 3. 你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？ 你是如何去作最后决定的？ 压力性面试 补充 又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力， 针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无 法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出 恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用 不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工， 如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位 上的工作人员。 压力性面试的例子 1. “ 已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要 聘用你？” 2. “ 你已失业超过 6 个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早 被其他公司聘用了” 。 3. “ 你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便 会离开本公司”。 情景模拟法 通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的 行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意 向或倾向，而非过去的行为。 小故事： 搬家太勤也被拒 一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经 理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而， 接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答 5 月份自己搬了 3 次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材 料全部退回。 后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要 原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他 能干好工作。 现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种 作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家， 有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说 明他们的心态十分浮躁。 坐公交车 第四节 离职面谈 离 职 程 序 员 工 提 出 书 面 申 请 所 在 部 门 批 核 办理 工作 及财 物移 交 人事 部门 进行 离职 面谈 离职人 员向人 事部门 办理相 关手续 离职原因分析 1 、个人原因：追求物质利益最大、人 际关系、职业兴趣、能力差距等； 2 、组织内部原因：薪酬福利不佳、不 满领导风格、缺少晋升及培训机会、工 作压力过大等； 3 、组织外部原因：社会价值观、竞争 对手、政策法规、交通、家庭关系等； 离职面谈的内容及技巧 内容： 1 、建立融洽而良好的关系 2 、肯定原来的工作，探究离职原因 3 、提出改进意见 4 、寄予良好祝愿 离职面谈的内容及技巧 技巧： 1 、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环 境，时间以 20-40 分钟为宜；准备好相 关资料）； 2 、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚， 聆听离职者的感受，留意离职者话间流露 的信息）； 3 、面谈后作业（整理笔录，找出问题症 结提出改善建议，真实向上级汇报）。 第二单元 降低人员流失的措施 一、物质激励 1 、支付高薪（是稳定员工的重要措施） 条件：提高工作效率；开发新产品增加盈利 2 、改善福利（是吸引人才、稳定人才的重要） 二、精神鼓励 1 、满足事业的需要 将员工个人理想与组织的目标联系在一起； 2 、强化情感投入 开放式直接沟通、提供企业内外的社交活动机会、把工作变为一种 乐 趣； 3 、诚心诚意留人 企业管理者要诚心诚意，求贤若渴； 4 、不同周期的留人 员工在企业的生命周期分为：引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶 段。管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会。 结束语 作为组织战略引导的一 个系统过程，从职位空缺的产 生到适宜人选的就位，招聘过 程的每一个环节都是紧密联系 的，任何一个环节的强度减弱 都可能会导致整个链条的断裂。 谢谢！
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员工离职面谈评估表
员工离职面谈评估表 姓 名 部 门 离职类别 职 务 入职时间 离职时间 面谈者 面谈时间 分析维度 组 部 面谈问题参考 薪酬福利 您认为公司提供的薪酬及福利待遇是 否合理及满意？ 内部管理 1、您与上司相处情况如何？ 2、您与同事间关系如何？ 3、您对部门的工作氛围、工作流程体 系、管理方式有什么意见或建议？ 工作压力 1、您在公司的工作压力如何？ 2、压力主要来源于哪里？ 织 内 □主动离职 □被动离职/协商解除 因 素 职业发展机会 您认为公司提供给个人晋升发展的空 间如何？ 个能能力发挥 1、您对个人能力发挥和表现充分度是 否满意？ 2、你的工作有否得到有效的激励或培 训？ 外 部 人才供求 因 人才竞争 素 1、您觉得现在市场上人才供求的现状 怎样？工作好找吗？ 2、可以知道您接下来的去向吗？去什 么公司？做什么工作？这些公司有哪 些地方吸引您？ 3、如果有机会是否愿意重新加入公 司？ 主要反馈 个 家庭 您的家庭对您工作的选择有哪些影 响？ 个人成就动机 您的长远个人发展目标是什么，对您 的离职有哪些影响？ 意见/建议 您对公司是否还有其他意见/建议要补 充？ 人 因 素 其 他 离职员工 签名： 日期： 年 月 日 离职原因综合分析及意见： 离职面谈人 □同意离职 □予以挽留 签名： 日期： 说明： 1、由人力资源部门负责组织对员工的面谈； 2、人力资源部门对面谈过程及结果进行详细、客观、真实的记录； 3、人力资源部门对该表格进行填写、整理并存入员工档案统一管理； 4、人力资源部门负责对面谈内容的保管和保密。 年 月 日
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离职率管控考核方案
离职率管控考核方案 为更好的控制人员流失率，增强各单位人员稳定性，使得公司生产业务快速发 展，结合公司目前现状，对公司生产单位离职人员加强调查并对人员离职率进 行考核，具体方案如下： 一、考核目的: 1.1.更好的了解生产单位人员情况，理顺生产单位供需关系； 1.2.更好测量生产单位人员的稳定程度，合理控制生产单位人员流失率； 1.3.做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，以便 不断提高 管理水平； 1.4.更好的验证留人措施有效与否，从而可以完善用人留人机制。 二、人力 资源处员工离职率控制措施: 2.1.短期控制措施 2.1.1.入职控制 把好入职关：根据不同岗位条件进行招聘，注重员工的稳定性与组织适应性； 规范入职流程：简化入职手续，并协助入职人员办好相关入职手续； 强化制度培训：做好岗前培训，使员工能在最短的时间内瞭解公司的相关的制 度，福利待遇等； 让新员工具有归属感：时时跟进新员工的生活、工作并帮助新员解决困难。 2 .1.2 离职控制： 手续定时办理，（1 次/周）； 各单位员工申请离职时，须按要求进行面谈，并填写离职访谈表，以瞭解员工 真实的离职原因并作记录，为控制员工流失掌握第一手资料； 直接上司离职 控制。 2.2.长期控制 改善员工工作生活环境（车间现场、住宿、食堂）； 开展优秀员工传带活动， 增强新员工归属感； 加强公司各级管理人员的素质提升培训； 建立有效的企业文化，以增强凝聚力和向心力。 三、适用范围: 3.1.公司生産单位组/课/主任/厂长/理级干部（试用干部亦属于此范围）。 四、考核办法: 4.1.月离职率是以每月的离职人数除以系统在册的月初、月末人数然后乘以 100%。公式表示： 正式员工离职率＝（正式员工离职人数/系统在册平均人数）*100% 注： 离职人数包括辞职、辞退、除名、解除劳动合同、自离的人数 系统在册平均 人数＝（月初人数+月末人数）/2 五、考核指标: 5.1.正式员工月流失率(以组爲单位)考核指标为 7%； 六、考核细则:. 6.1.月薪人员（即厂长级、经（副）理级）绩效奖金为现有薪资中“考核资 金”；非月薪人员（即副厂长级、主任级、课长级、组长级）採用达成率比率 扣除方式； 6.2.月薪人员月度离职率最大扣除金额：厂长级 200 元、副理/经 理级 300 元； 6.3.非月薪人员月度离职率最大扣除金额：副厂长级、主任级、150 元、课长级、 组长级 100 元（若为达成率人员则折算成等值之达成率比率奖金）； 6.4.考核月度所管辖部门正式员工月流失率(以组爲单位)低于考核指标为 7%，发 放全额 奖金； 6.5.考核月度所管辖部门正式员工月流动率 (以组为单位)高于 7%时,每超过一 人扣 1 分， 扣完绩效奖金爲止,不影响其他薪资，奖金计算方式： 类别 职位 A 类 B 类 C 类 组、课长级（100 元） 25 元/人 20 元/人 10 元/人 副厂长、主任级（150 元） 30 元/人 25 元/人 10 元/人 厂长级（200 元） 40 元/人 25 元/人 10 元/人 经（副）理级（300 元） 50 元/人 30 元/人 15 元/人 6.6.类别划分： 6.6.1.大五车间（包含安吉雅、真皮车间、五车间、五 A 车间）A 类：针车、电 脑车、冲机、大铲机、削皮；B 类： 涂边、胶水、手缝线、电压、备料员、 打钉员；C 类：其余工种为 C 类； 6.6.2.六、八车间 A 类：车工（高车、DY 车、平车、电脑车）；B 类：胶水、裁 床、工整、电压、拉带、削皮、拉链；C 类：包装、打箱、手工； 6.6.由人力 资源处提供《正式员工月度流失率报表》； 6.7.各级主管考核分数依其所管辖部门考核平均分数计算,若无所管辖主管,则依 本人实际得分进行计算. 6.8.管辖组别离职率连续三个月均高于 7%时，此组各级管辖干部取消本年度 晋升资格； 6.9.管辖组别离职率本年度内累积六个月均高于 7%时， 此组各级管辖干部取消本年度年终考核奖金发放。 七、考核结果的申诉: 任何人若对绩效考核结果持有异议,应在考核结果公佈之日起 5 天内向人力资源 处提起申诉，由人力资源部报备上级领导后,由上级领导指定专人进行调查处理。
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离职面谈记录单-模板
离职面谈记录单 姓名： 面谈日期： 入司日期： 直接经理： 负责人： 离职的主要原因： 将来的发展方向： 对岗位工作的建议： 对直接经理的建议： 员 工 对集团公司管理的建议： 意 见 签字：
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3-离职确认表
本人因 离职确认表 原因根据《劳动合同法》第 条提出离职，本人对离职 的相关事项确认如下： 1、公司已经为本人办理了离职手续，出具了离职证明，本人与公司的劳动 关系已经于 年 月 日解除。 2、劳动关系解除后，本人与公司基于劳动关系产生的权利义务除 外均已结清。 3、本人与公司在劳动关系存续期间，双方已签订书面劳动合同，本人已 等所有法定休假，公司已经足额支付了本人除 以外的所有劳动 报酬及各项待遇，本人与公司就解除劳动关系无任何争议。 4、本人与公司基于劳动关系存续期间的一切权利和义务，在签订并履行本 确认表之前均已获得妥善解决， 5、基于劳动关系的其他事项： 。 本人对以上各项内容确认无误，确认人： 年 月 日
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员工离职单
员工离职单 部门 姓名 到职日期 职位 离职日期 离 职 原 因 所 属 部 门 工作交接: 人 力 （1）出入证 资源部 （5）电脑 财务部 总经理 批 示 交接物品 （1）工具 （2）手册 （ 2）员工手册 （6）图书 （4）劳保 （7）其他 （1）应领薪资 （2）扣缴金额 （3）实发薪资 备 注
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离职工资结算通知书
表格 1 离职工资结算通知书 离职工资结算通知书 财务部： ××部职员×××（入职日期为 年 月 日），已办理完离职手续。 请依下列各项给予其结算六月份工资（工资标准为： 1．出勤天数：16 天，补休 5 天； 2．缺勤天数： 3．应发项目：出勤及补休天数的工资； 4．应扣项目： 5．其他：补偿 1 个月+15 天的工资。 办公室负责人： 办公室经办人： 日期： ）：
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员工离职类别与要求说明表-范本
员工离职类别与要求说明表 离 职 类 型 提出方案 离 非因公司原因解除 辞职 解 辞退 员工单方面提出解除 公司单方面提出解除 除 因公司原因解除 非因员工原因解除 因员工原因解除 职 原 因 员工因个人因素辞职 在试用期内 劳动法规规定的其它情形 劳动法规规定的相关情形 违反劳动纪律或规章制度情节严重 动 营私舞弊、失职给公司利益造成重大损害的 开除 公司单方面提出解除 系 因员工过失解除 通知 （日历天数） 形式 被追究刑事责任的 办理离职手续时间 30天 3天 填 经批准的办理日期 写 30天 《 员 试用期间不符要求或法规规定的相关情形 劳 关 应提前通知时间 工 离 随时 职 随时 通 知 弄虚作假、欺瞒公司的 书 公司制度或相关法规规定的情形 协议离职 双方协商一致解除 双方均可提出经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除协议 随时 自动离职 员工单方面提出解除 员工单方面终止劳动关系 随时 》 协定日期 随时 终止劳动合同 合同到期前， 任何一方提出 劳动合同到期前，任一方提出不再续签劳动合同 合同到期日 前30天以上 合同到期日次日
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离职证明
薪人薪事·HR 新年资料大放送【第六辑】 离职证明 兹证明__________，性别_______，身份证号码___________________________ _，自 20___年_____月______ 日在我公司____________部门担任 ____________职 务，至_____年______月因__________________________________________________ ____原因与公司解除劳动关系，现已完成办理离职手续。 因未签订相关竞业限制，遵从择业自由。 特此证明。 公司名称：XXXXXXX 有限公司 （印章） 日期： 1 年 月 日
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外贸公司员工离职流程及工作交接程序
员工离职流程: 离职申请——离职审批——离职交接——薪资核算——离开公司 1．离职申请：辞职由员工本人填写《员工离职申请单》，其他离职形式由其直接主管填写。正式员工辞 2．离职审核：《员工离职申请单》经相关人员审核后生效。 3．离职交接：离职到期之日，由人力资源部通知离职员工办理离职交接手续，并由相关人员填写《员工 ①所在部门：工作、工具、资料等交接，由经办人及部门负责人签名确认，如交接事项较多应另附清 ②离职员工：在《员工离职交接表》上，对离职交接内容签名确认。 ③总经理签字确认。 4．薪资核算： 辞职人员统一在每月实际发薪日结清所有薪资。 辞退和开除人员统一在每月实际发薪日结清所有薪资，如造成公司损失的，在薪资中扣除。 接主管填写。正式员工辞职需提前1个月申请（以部门负责人签署后的《员工离职申请单》之日起算）。 并由相关人员填写《员工离职交接表》。离职交接主要包括以下内容： 如交接事项较多应另附清单。 在薪资中扣除。 日起算）。 员工离职申请单 部门 姓名 到职日期 职位 离职日期 离 职 原 因 所 属 工作交接: 部 门 （1）电脑 交接物品 （2）公司资料 （3）其他 （1）应领薪资 财务部 （2）扣缴金额 （3）实发薪资 总经理 批 示 备 注 工作移交清单 移交人姓名 入职时间 预离职时间 工作岗位 一、文件、资料、图样、帐册的移交 名称 数量 起讫时间 接收人 单位 接收人 二、物品移交 名称 数量 三、从事岗位工作的职责事务移交 四、已办未结案的事项的移交 已办未结案事项 完成进度 待办重点 五、业务人员（包括营销、企划人员）所负责的客户业务及帐务情况： 所负责的客户业务情况（包 括：具体业务工作要点及该处理 而未处理的遗留问题以及主要业 务合同） 务 与客户的帐务往来情况 ： 备用金借支情况： 情 费用报支情况： 况 其他： 帐 会计确认签名： 接收人意见及签字： 部门或分管 领导意见： 此交接清册及后续交接文档、客户信息等内容 可根据实际情况进行调整 序号 文件名 文件内各项资料 主要内容及作用 （尽可能详细的描述，方便交接者展开后续工作） 后续需要跟进的工作 （文档是仅供参考 还是需要交接人怎么做来维护客户） 国家 公司名 联系人 电话 传真 网址 邮箱 MSN SKYPE 成交客户规格价格具体发展情况 每周跟踪明细 名称 网址 用户名 密码 发布信息明细 成交客户 潜在客户及后续跟进情况
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离职员工回访结果分析报告（模板）
离职员工回访结果分析报告 一、回访总述： 2018 年 4 月 9 日完成了电话回访，有效回访 79 人，占总回访人数的 84%，未成功回访 15 人，占 总回访人数的 16%，其中拒绝回访 2 人，占总回访人数的 2%，空号 2 人，占总回访人数的 2%，电话 停机 9 人，占回访总人数的 10%，电话关机 1 人，占回访总人数的 1%，无人接听 1 人，占回访总人数 的 1%。（详见表一） 二、回访人员情况分析： 1、从人员所属部门来分析： 回访的 94 名离职人员中，物流部主动离职 2 人，主动离职率为 14.8%；公共职能部主动离职 14 人（财务部 1 人，行政部 8 人，人力资源部 2 人，项目五组 3 人）主动离职率为 25.67%；业务部主动 离职 75 人（客服部 50 人，视觉部 11 人，推广部 2 人，运营部 12 人）主动离职率为 33.37%；供应链 仅分析采购部主动离职 3 人，主动离职率为 31.56%。（详见表二） （员工主动离职率＝期间内主动离职人数/(期初人数＋期末人数)/2×100％） 综上可以看出，四个部门的整体人员主动离职率均偏高，人员留存率偏低，这会导致很多刚熟 悉相关业务的人员离职，工作不能延续。另一方面，业务部门的高离职率会使公司业务受到较大影 响。 2、从人员在职时间分析： 1 个月内离职 18 人，2-3 个月离职 21 人，4-6 月离职 21 人，6-12 月离职 21 人，1-2 年离职 10 人，2 年以上 3 人。2017 年本部全年主动离职总人数 94 人。其中 1 个月以内离职人员占总离职人数 的 19.15%，2-3 个月离职人员占总离职人数的 22.34%，半年内离职人员占总离职人数的 44.68%，工 龄一年以内离职人数已经达到 86.17%，说明新进员工刚刚开始产生或创造价值的时候，就已流失了。 从入职时间长短来看：1 个月内离职，与 HR 的入职沟通有关；3 个月内离职，与不能适应工作和 工作内容本身有关；1 年以内离职，与直接上级有关；2 年左右离职，与企业文化有关；3 年以上离 职，与晋升空间受限或与厌倦和进步速度不平衡有关； 三、回访内容分析：（分析有效回访的 XX 名离职员工信息） 四、员工离职原因的分析 造成企业员工离职的原因不仅在于企业内部的管理问题，同时还是有员工自身的原因。 第一、 企业在招聘过程中对应聘者的挑选。 挑选合适的应聘者，是减少入职短期内的员工离职的重要因素之一。在招聘过程中，应聘者本 身就企业文化、薪资待遇、职业规划等方面未与公司达成统一，那么在后期工作中就会形成较大的 心理落差，这是导致员工离职的重要原因之一。 第二、 企业内部员工的工作氛围。 好的工作氛围是员工高效率工作的一个重要影响因素，对于提高员工工作积极性起着不可忽视 的作用，公司快节奏的工作氛围更需要一个良好的人际环境和工作氛围。员工在某一岗位长时间重 复相同的工作，会逐渐在内容单调的工作中失去参与意识与成就感，进而导致工作效率下降，甚至 有更多的挫败感。 第三、 众多年轻求职者的心态不够稳定。 1/3 公司员工的年龄整体偏低，他们面临的可能首先不是工作内容，而是如何处理工作中发生问题 时的心态。很多时候，他们甚至没有能够正确的做好职业规划，把职场想得过于理想化，巨大的落 差感及迷茫感会导致他们频繁的换工作，从而难以稳定发展。 第四、 待遇的改善与晋升制度不再与员工的期望值相一致。 对于企业而言，薪酬只是激励的一部分，但对于员工尤其是新入职的基层员工来说，离职成本 小，生存需要是主要的，所以对于薪酬的刺激非常敏感。另一方面，当企业所给予的薪酬或者晋升 平台与员工的期望值不符时，员工会想办法寻找新的出路。因此。企业需要不断调整员工薪酬，改 善晋升制度。 第五、 企业内部各阶层员工之间的沟通不足。 沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之 间。新员工将直接上级视为获得关于职位及公司信息的一个重要来源，二者不能建立相互信任，员 工就很难对企业产生依附感。高层管理者往往站在战略的角度去看待公司发展问题，提出的方针、 政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在是怎样的。如果缺乏沟通，将导致基层员 工不理解高层的看法，对企业发展前景迷茫。同样平级员工之间沟通不畅体现在同部门之间员工的 沟通与跨部门员工之间的沟通，如果缺乏相互理解，就无法产生足够的信任感和归属感。 五、离职率过高对企业的影响 第一、 较高的离职率会影响到企业的声誉。 对于离职率相对过高的企业，往往会被外界认为自身管理有问题。当企业的员工大量流失时， 不管出于何种原因，都会影响企业形象，产生一系列的负面效应，甚至是信任危机。这对于我们打 造雇主品牌及企业知名度都有着重大的影响。 第二、 较高的离职率不利于企业的发展。 人员离职在一定程度上会使公司的业务受到影响，公司应该建立真正有效的激励机制和绩效管 理机制，建立和完善一套适合不同层次、不同素质的人才开发使用机制。高度重视人才培训工作， 积极开发利用现有的人力资源，制定具有公司特点的管理制度。 第三、 较高的离职率使企业的内部形成一种消极的氛围。 身边的员工流动过于频繁，容易对其他员工造成一个消极的印象，使员工难以安心工作，甚至 会影响到新入职员工，不利于员工能力的发挥，最终影响到企业对于员工的凝聚力。同时，员工离 职造成企业内部士气低落，易形成人才流失的连锁反应，对企业造成无法估量的危害和损失。 六、降低离职率的重要性 第一、降低离职率有利于企业降低对人员培养的成本。 人员流失率的降低，能使企业从根本上节省招聘成本及时间成本，企业可减少时间和成本去不 断培养新入职的员工，可以把注意力放在与公司一同成长的员工身上。 第二、降低离职率有利于企业文化的成长。 企业文化的价值观、经营理念、行为准则决定了企业对待员工的观念和态度，也决定了企业人 事管理的招聘、录用、薪酬、奖惩等规章制度。员工离职率的降低充分说明企业文化与员工的价值 体现结合在一起，员工之间的共识，有利于把企业推向价值观点相一致的方向。 第三、降低离职率是企业长久发展的根本。 企业想要长期稳定发展，必须有一批核心的人才稳定的在相应的岗位上。这些相对稳定的因素 对企业的发展而言，是最有利的后盾，也是它向前发展的知识技术支撑点。适当的离职率对于企业 来说是有利的，不仅在于优胜劣汰方面，而且还能定期为企业注入新的活力，推动企业发展。 七、如何正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失 第一、首先应当从选拔人才阶段着手。 2/3 人才的选拔包含招聘、培训等环节，在应聘过程中挑选与企业各方面契合度高的员工，能有效 避免新入职员工的离职比率。同时，对于认同企业文化、管理等方面的员工，在其后续的培养上更 容易达成共识，这些都能有效改善员工的稳定性。 第二、提升企业中层领导的领导艺术和能力，加强对中层管理者的优胜劣汰管理。 一年内离职的人员占比为 86.17%，而通常一年内离职的员工与自己的直接上级的管理分不开， 因此，有效提高企业管理者尤其是中低层领导的管理能力，对于避免员工离职，起着重要作用。而 在岗一年的员工通常工作流程及工作内容熟悉，流失后对于公司的损失更大于新入职员工。 第三、完善的沟通机制，构架良好的沟通平台，处理好工作中的人际关系。 有效的沟通及良好的人际关系环境，是员工安心开展工作，发挥自己才能的重要因素之一。正 向的环境有利于促进员工工作的良性发展，减少不必要的沟通成本。不正确的沟通会使员工有更多 的心理落差及挫败感，这无疑会导致更多的员工离职。 第四、 加强企业文化的建设。 人力资源的效能最大化不可能只依靠薪酬激励，人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机 械的经济工具。因此企业需要思想、意识和价值观念等文化形态及由此形成企业环境来影响和感召 企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。好的企业文化有着凝聚、激励、 导向和约束的作用，宣扬优秀的企业文化和传统，用优秀的文化感染员工。 第五、 建立多层次的激励方式，完善激励机制的导向性。 增加必要的激励因素，真正调动员工的工作热情，包括成就感，别人的认可、工作本身，责任 和晋升等。增加福利体系，解除员工后顾之忧，提高员工的忠诚度，同时提高公司的社会声望。真 正意义的实行绩效激励体质，调动员工的创造性和积极性，充分考虑员工福利及员工关怀，做好员 工激励工作，培养员工主人翁精神和奉献精神，增强企业凝聚力。 第六、 加强员工培训，完善培训机制。 培训是人力资源管理工作中的一个重要模块，也是优化人力资源结构的重要途径之一。加强内 部培训体系建设，实现多种培训方式共同发展，不仅有利于帮助员工实现自我需要，更有利于加速 学习型组织的建设。 第七、 完善岗位设置、明确岗位职责，制定有效的员工职业生涯发展规划。 尤其是刚毕业的员工对于自我的职业规划过于迷茫，这种不稳定因素多体现在客服岗位，造成 人员大量流失。如果企业可以帮助其制定更有效的职业生涯发展规划，员工在相同岗位的工作也将 有更多动力及方向去完成。 第八、 提升人力资源部门在企业管理中的角色作用，强化人力资源管理的职能性及原性。 合理配置人力资源，因事设岗，人岗匹配，完善和规范各项人力资源管理制度。只有建立制度 化的管理才能有效避免过多的人为干涉造成的人力资源的浪费。 八、回访总结 本次回访对于员工真正的离职原因及目前的状态做了调查与分析，对比员工选择新的公司的原 因，分析出目前公司存在的问题，进而提出改进方式及方向。这对于后期人力资源部工作的开展及 如何更加有效的降低离职率，提高人员效能有着重要意义。 同时本次离职回访，对于离职员工来说，感受到了公司的关怀与问候，在员工心理上也有不同 程度的感触，这对于公司期望做的离职文化及雇主品牌都有着重要影响。 3/3
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离职率计算与分析方法
离职率计算与分析方法 人力资源离职率的定义 所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这个也可以理 解为在一定时期内，每 100 个员工中有几个员工离职。 离职率的计算方法 常见的几种错误的离职率计算方法 在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均 人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但 是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超过 100%，如果按上述这种算法来 算，很有可能就超过 100%。 请看下面的例子（注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公司的数据）： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下 表所示： 人数/月度 一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 - 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%，所以这种算法是错误的； 2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以这种算法也是错误的； 3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100%的现象。如 一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的离职率来平 均计算： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而 这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以 各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均 计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每 100 个员工中只 有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达 70 人，是上半年起 初 50 人的 1.4 倍，因此可以明显感到 22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以 上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份 为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离 职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我 们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映， 它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。 综上所述以上四种方法计算离职率并不科学。 正确的离职率计算方法 1、离职率计算方法： 将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的 总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人 员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于 本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不可能出现离职率大于 100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法： 以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半 年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期 内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数 量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方 面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么 时候辞职，都可以在离职率上反映出来。 三维离职率计算与分析法 离职率计算与分析的目的 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通 过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企 业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人 力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职 率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞 争制度，保持企业的活力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数 字，的确，我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高， 要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西，具体要改 进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？ 人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表给领导看了 好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需要从数字中发现问题！ 基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！ 三维离职率计算与分析法定义 三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资源管理实践 中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算与分析法。所谓三维离 职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员工离职率。该方法通过针对企业员工 性质分类，对离职情况进行多维度分析，找出企业在人力资源管理中的不足，从而可以 针对性的进行改进。 综合离职率 综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，也就是我们 传统所说的离职率。 综合离职率计算公式： 综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100% 新员工离职率 所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有的企业把工 作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界定）。 新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100% 老员工离职率 所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作满两年及以 上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。 老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100% 注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作满一年的为 老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员工的定义必须和新员工 的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一年的，那么新员工就必须定义为在 本公司工作未满一年的。 三维离职率分析 通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行对比，根据 新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业目前导致员工离职的主要原因，并进 行改进完善。 新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在着适应过程， 我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要有这么几种因素：薪资达 不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不符合，企业文化无法适应等等，新员 工离职的原因，除了企业本身的环境因素外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企 业并没有看准人，所以使得新员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。 老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也对这些员工 有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更多表现出来的是老员工 的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展状况等各个方面已经有了一定的认 识，这些员工的离职原因，就企业方面而言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对 企业发展前景失望、自我实现得不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领 导变动、薪资待遇增长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。 一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题，需要改善， 我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查，各种员工动态的关注， 可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、管理模式等各种能影响到老员工离 职方面因素，从而加以针对性的改革改善；如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存 在严重的问题，并没有找到适合企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环 节以及招聘人员本身的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针 对性的去改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！ 三维离职率计算与分析的适用情况 因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职率是为了考 察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某一个月的离职率并不能 良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失，某一个月的离职率往往是用来进 行多月对比的，比如把本公司 1 到 12 月的每个月的离职率列出来，从而找出本企业人 才流动在市场中的规律，以方便企业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。 所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发现问题，从 而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算法运用的周期一般在一 年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业在做每个月的离职率的时候，只需 要运用综合离职率的公式即可。
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企业如何用“互联网 ”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员 工，提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的 组织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自 我发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉(Nikesh Arora)2014 年加盟了日本软 银 集 团 ， 担 任 副 董 事 长 ; 最 近 效 力 13 年 负 责 知 识 项 目 的 高 级 副 总 裁 尤 斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变 成企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资 源管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何 企业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境， 是系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和 方式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额 宝、无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行 为方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命 运，用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以 及实现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他 们而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新 常态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离 职，会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态 ?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工 成为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni 。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚 生子之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命 为中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为 什么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致 (心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网 +”时代，核心员工离职已成 为资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源 管理体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的 心态礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展， 将他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”， 使得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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员工离职交接表格
离职交接确认单 成员： 单位(部门)： 岗位： 部门/项目 本部门 用户名： 账 邮 号1 箱 密码： 账户名： 账 网站 号2 密码： 电脑内办公文档 主要交接内容 交接人确认 接交人： 工作交接（详见工作交接表） 口 保留，移交给 ，保留到 口 暂停使用，暂停到 口 保留，移交给 口 账号不保留 (日期) 主管： (日期) 管理员： 口 邮箱不保留 ，保留到 主管： (日期) 管理员： 口 其他说明： 口 移交给 口 不需要备份 主管： 进行备份； 备份负责人： 口 其他说明： 人资方面 (请列明接收项) 胸卡、考勤卡、员工手册、工作笔记、名片、 行政方面 (请列明接收项) 合同管理、文件资料、公务手机、工服、 等 等 本单位财务方面：合同应收款项、 等 财务方面 (请列明检查项) 财务：借款、 等 其他项 单位负责人确认： 备注： 1、 该成员最后任职日期为 ，薪资结算至 。 2、 离职成员需按制度规定妥善完成离职移交手续，其未结算薪酬按原发放方式不改变。 3、 离职成员应及时调整其通信方式，自该成员最后任职日期起，公司将不负责其私人信件、邮递物品等的接收和保管。 4、 其它： 离职成员签字确认： 日期： 辞职申请表 辞职人 单位(部门) 辞 职位 职 原 因 辞职申请人签字： 部门负责人审批 确认签字(日期)： 人力资源复核 是否已交接完毕 □ 已交接 □ 未交接 是否备档离职面谈表 □ 备档 □ 未备档 确认签字(日期)： 总经理审批 确认签字(日期)： 日期： 申请人确认 确认签字(日期)： 【备注】本表必须手写，并另附工作交接表、离职交接确认单方可生效。 工作交接表 涉及部门； 岗位交接内容记录； 岗位特殊账号 权限交接 岗位特殊资源交接（ 例如客户资源、供货 商资源等） 常规工作 正在进行 未完成的工作 计划内 但未完成的工作 交接资料目录 备 注 交接人； 接交人； 日期； 日期； 监交人； 日期；
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员工离职交接单
***有限公司员工离职交接单 姓 名 部 门 职 务 填表日期 1、考勤记录（请考勤人员务必注明考勤截止日期，并做好考勤记录工作） 1 工 作 交 接 考勤时间截止至： 年 月 日 时 2、工作交接（交接内容需附明细备查） 部门考勤员签字： 接收人签字： 部门负责人签字： 2 财 务 部 1、借款 □有（请附注） □无 经办人签字： 2、往来账 □有（请附注） □无 经办人签字： 3、其他 经办人签字： 部门经理签字： 3 行 政 部 1、固定资产 □有 □无 经办人签字： 2、手机 □有 □无 经办人签字： 3、钥匙(办公、宿舍） □有 □无 经办人签字： 4、办公用品 □有 □无 经办人签字： 5、劳保用品 □有 □无 经办人签字： 6、饭票 □有 □无 经办人签字： 7、宿舍 □有 □无 经办人签字： 8、IT 电脑□ 工卡 □ 9、其他 邮箱 □ □有 RTX□ □无 网 管 签字： 经办人签字： 部门经理签字： 以下内容由离职人员上级领导根据离职人员是否与该部门有工作联系，在□内勾选后进行 销 售 部 交接内容： □有（请附注） 一组负责人签字： 4 二组负责人签字： 石化项目 交接内容： 部 □有（请附注） 大客户服 交接内容： 务部 □有（请附注） 市场客服 交接内容： 部 □有（请附注） 交接内容： □有（请附注） 采购部 人 事 部 6 分管领导 意见 7 公司领导 意见 经理签字： □无 部门经理签字： □无 部门经理签字： □无 部门经理签字： □无 部门经理签字： 仓储物流 交接内容： 加工中心 5 □无 □有（请附注） □无 部门经理签字： 1、保险及公积金停缴时间 2、结薪情况 部门经理签字： 备注：第一部分工作交接内容要详细，应包括如下内容： 1、本岗位所负责的工作内容及流程；2、工作中遗留问题要逐条交待清楚； 3、对外联 系机构（或客户）名称、地址及联系电话应列明。4、第一部分交接完成后应将交接清单交人事部备案。
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离职制度
员工离职管理制度 1.0 目的 为规范公司员工的离职管理，确保公司和离职员工的正当权益，特制订本制度。 2.0 范围 公司所有员工，不论何种原因离职，均依照本制度办理。 3.0 内容 3.1 离职类别与定义 3.1.1 解除劳动合同关系 3.1.1.1 辞职：是指在任职期间内，由员工提出提前终止劳动雇佣关系的行为。 3.1.1.2 辞退：是指在任职期间内，员工不合格或工作表现、学识、技能等不符合公司 要求，或因劳动合同无法继续履行等，公司决定提前终止与员工劳动雇佣关系的行为。符 合下列情况之一者，公司可以辞退员工： A、试用期内，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳者。 B、患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不适， 不能胜任本职工作的。 C、工作能力明显不适应本职工作要求，又无法转任其它岗位者。 D、参加岗位适应性培训后考核仍不合格且又无法转任其它岗位者。 E、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当 事人协商不能达成变更劳动合同协议的。 F、公司因生产经营状况确需裁减人员的。 G、试用期满后工作态度差，工作缺乏责任心和主动性的，无法满足工作需求者。 H、公司制度或法律法规规定的其它情形。 3.1.1.3 自动离职：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。 有下列情况之一者，公司将按员工自动离职处理，并概不发放工资： 连续旷工 3 个工作日或在 1 个月内累计旷工达 5 个工作日，经劝戒无效者。 未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者。 已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。 3.1.2 合同期满（不再续签劳动合同） 3.1.2.1 公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳 动合同，并提前 30 天通知员工的行为。 3.1.2.2 员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同， 并提前 30 天通知公司的行为。 3.2 辞职程序 3.2.1 辞职申请的提出及辞职手续办理时间 员工申请辞职，首先须填写《员工离职申请审批表》（见附表 1），经各级单位负责 人签字审批后，然后再填写《员工离职移交结算表》（见附表 2），并经各级单位负责人 审批，视情况办理离职手续。 3.2.2 辞职申请的审批 3.2.2.1 员工所在部门负责人或直接上级就员工提出的辞职申请，需与员工进行积极的 沟通，对绩效良好的员工努力挽留。 3.2.2.2 经沟通无效，由部门负责人或直接上级将员工辞职申请初步审批后，报于人事 部审核。 3.2.2.3 《员工离职申请审批表》经最终批准后，由人事部保存，由其直属主管根据批 准结果安排工作交接事项，并安排该员工于到人事部领取《员工离职移交结算表》办理相 关离职手续。 3.3 辞退程序 3.3.1 辞退申请的提出 3.3.1.1 公司辞退员工，原则上由其直属单位主管填写《员工离职申请审批表》，提前 一个月通知被辞退员工，并解除劳动关系。 3.3.1.2 在辞退员工时，其直属部门（单位）主管须与被辞退员工面谈，明确清晰地告 知其被辞退原因，并负责解答其与被辞退有关问题，人事部负责人可陪同提供必要的支持。 3.4 辞退申请的审批 遵照《员工离职申请审批表》、《员工离职移交结算表》执行。 3.5 自动离职程序 3.5.1 对于未经告知而自动离职的员工，公司概不发放工资。 3.6 合同期满（不再续签劳动合同） 3.6.1 属于公司提出不再续签劳动合同时，人事部负责人应在合同到期 2 个月前将合同 到期需续签合同人员名单提交各部门负责人，各部门根据员工工作表现及公司发展需要， 决定是否续签劳动合同人员名单，并在 15 天内反馈给人事部，由人事部负责人安排合同续 签事宜，或提前一个月填写《员工离职申请审批表》，通知员工不再续签劳动合同。相关 离职手续按辞退程序办理。 3.6.2 属于员工提出不再续签劳动合同时，员工应在合同期满前一个月，填写《员工离 职申请审批表，通知公司不再续签劳动合同。相关离职手续按辞职程序办理。 3.7 离职移交 3.7.1 工作交接：指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至直接上级 所指定的人员，并要求接交人在《员工离职移交结算表》（见附表 2）签字确认。 3.7.2 事物移交：员工在公司就职期间所有领用物品的移交，并应交接双方签字确认。 3.7.2.1 所领用的办公用品交还行政部负责人； 3.7.2.2 公司配置的通讯工具； 3.7.2.3 各类钥匙； 3.7.2.4 借阅的图书资料； 3.7.2.5 各类工具（如维修用品、移动存储、保管工具等）。 3.8 款项移交 3.8.1 将经手各类项目、业务、个人借款等款项事宜移交至财务部负责人。 3.8.2 经手办理的业务合同（协议）移交至该部门或行政部负责人。 3.8.3 以上各项交接均应由交接人、监交人签字确认，并经人事部负责人审核备案后方 可认定为交接完成。 3.8.4 在离职手续办理中，出现部分文件或资料遗失时，采取以下措施： 3.8.4.1 出现文件遗失，相关部门有备案的，可以拷贝一份。 3.8.4.2 出现文件遗失，其它部门没有备案的，由移交人回忆文件内容，并将回忆的内 容，报部门负责人审核，经审核通过，方可将遗失的文件交接。否则，因个人原因，造成 的文件遗失无法追回的，后果由个人承担，视文件的重要性，由部门负责人联合公司高层 确定应由移交人承担的经济补偿额度。 3.8.4.3 出现物品、图书遗失，依据物品、图书记录的价格，按本制度规定的赔偿标准 赔偿。无记录价格的物品和图书，按市场现行价格最高价赔偿。 3.8.5 相关部门签字 3.8.5.1 相关部门负责人需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件审核。 3.8.5.2 办理交接手续时，如遇相关部门负责人不在岗，可由相关部门人员打电话通知 相关部门负责人，获得批准后，方可由相关部门负责人指定代理人代签。 3.8.6 员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门负责人需本着对公司负责、对 个人负责的原则，认真检查与审查离职员工与本部门涉及的工作事宜；如发现相关部门不 负责任，敷衍了事，出现问题，公司将根据给公司造成的损失，要求相关部门负责人加倍 赔偿。 3.8.7 离职员工若在未办理或未办完移交手续而擅自离开公司者，公司有权通过法律手 段追究其法律责任，并概不发放工资。 4.0 离职结算 4.0.1 结算条件：当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对离职人员进 行相关结算。 4.0.2 结算部门：离职人员的工资、违约金等款项的结算由财务部和人事部共同进行。 4.0.3 结算项目 4.0.3.1 赔偿金 A、物品损失赔偿金：出现物品、图书遗失，依据物品、图书记录的价格，按本制度 规定的赔偿标准赔偿 4.0.3.2 工资 4.0.3.2.1 辞退和开除及辞职类别的离职员工，在其办妥离职手续和完成工作交接后， 一线员工在其离职日一月后于每月工资日发放工资，并到公司财务部签字确认方可发放工 资；管理人员在其离职日两月后于每月工资日发放工资，并到公司财务部签字确认方可发 放工资。 4.0.3.3.2 未办妥离职手续和完成工作交接者，公司有权概不发放工资，直到办妥各项 手续为止。 4.0.4 由人事部负责人在离职员工办妥上述相关手续后，依据《员工离职移交结算表》 交行政部负责人办理住宿清退手续。 4.1 本制度解释权归人事部。 4.2 本制度自公司批准之日起执行，修改亦同。 员工离职申请审批表 姓 名 部 门 岗 入职日期 合同起止日期 通知离职 日期 离职生效日期 离职 类型 □ □ □ □ □ □ 位 试用期内个人要求解除劳动关系 试用期内公司要求解除劳动关系 合同期内个人要求解除劳动关系 合同期内公司要求解除劳动关系 合同期满个人要求终止劳动关系 合同期满公司要求终止劳动关系 离职原因 说明 申请人签名： 年 部门经理 意见 人力资源 部意见 总经理 批示 同意 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 同意 同意 月 日 签名： 年 月 日 员工离职移交结算表 离职原因：□合同到期 □辞职 姓名 部门 入职日期 离职日期 □辞退 □试用期不符合录用条件 职务/工种 岗位 合同期限 请按以下顺序依次办理离职交接手续，并签名确认交接完成 所在部门 □ 不附交接清单 承办部门 所在部门 人力资源 部 行政部 财务部/ 出纳 财务部/ 工资核算 交接人 □ 附交接清单____页 监交人 事物移交手续 扣补款项 □文件资料 □工具 □劳保用品 □办公用品 □办公室钥匙 □借用图书 □劳动合同 □考勤表 □其 他 □工作证（厂牌） □考勤核实 □其他 □ 宿舍物品及设施验收 □ 水电费结算 □ 宿舍钥匙交还 □电子邮箱 □ 欠款与票据清算 □ 应收款项回笼 □ 止薪日期：____月____日 □ 出勤天数：_______天 □ 违约金： □ 赔偿金： □ 工资发放： 离职人声明 经办人 我确认上述手续已办理完毕，即日起解除/终止我与公司的劳动合同。 签名： 日期：
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如何防范员工离职风险
如何防范员工离职风险 员工离职时期是劳资关系最敏感的时期，不管是员工自动提出离职，还是员工被企业辞退， 防范员工离职 风险都是企业不可不做的一门功课。员工离职会给企业带来哪些风险？如何防范员工离职风 险，为企业节约人 力成本？ 虽然各行各业防范员工离职风险的做法有所不同，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中 给大家总结一 些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 防范员工离职风险，一般要做好五个部分的工作。 1.防范泄密风险。 2.防范集体跳槽风险。 3.防范法律风险。 4.防范客户流失风险。 5.防范岗位空缺风险。 • 防范泄密风险应做好整体风险的把控，并在离职前做好风险预防措施。
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离职管理-员工离职审批表
员工离职审批单 申请人 姓名 部门主管 部门/项目 职务 入司日期 辞职日期 公司提出 □ 终止试用 □ 辞退 □ 合同期满终止续签 员工提出 □ 试用期内辞职 □ 辞职 □ 合同期满 性质 辞职/退原因 签字： 审批意见 拟安排交接时间： 年 月 日，交接时长 天。 部门负责人意见 财务部意见 （主管含以上或关键 岗位需财务审核） 账务是否结清：□无 □结清 签字： 年 月 日 □未结清 签字： 年 月 日 行政部意见 签字： 年 月 日 人力资源部意见 签字： 年 月 日 最终审批意见 签字： 年 月 备注：本表应详细填写，待批准后办理《员工离职移交单》，进行工作交接，完毕后交人力资源部存档并结算薪资。 日
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12、离职交接管理-员工离职管理制度
员工离职管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范全体员工离职管理工作，确保日常工作和生产任务的连 续性，确保公司和离职员工的合法权益，特制定本制度。 第二条 适用范围 所有员工，不论何种原因离职，均依本制度办理。若有特殊，由 总经理签字认可。 第三条 相关人员职责 1. 人力资源部负责员工的离职管理工作。 2. 离职人员所在部门协助人力资源部完成工作、事务的交接手 续。 3. 财务部负责员工款项的核算与支付。 第二章 离职定义 第四条 合同离职 员工终止履行受聘合同或协议而离职。 第五条 员工辞职 员工因个人原因申请辞去工作，有两种情形。 1. 公司同意，且视为辞职员工违约。 2. 公司同意，但视为员工部分履行合同（视实际情况由双方商 定）。 第六条 自动离职 员工因个人原因离开公司，有两种形式： 1. 不辞而别。 2. 申请辞去工作，但公司未同意而离职。 第七条 公司辞退、解聘 1. 员工因各种原因不能胜任其工作岗位者，公司予以辞退。 2. 因不可抗力等原因，公司可与员工解除劳动关系，但提前 30 天发布预先辞退通知。 3. 违反公司、国家相关法规、制度，情节较轻者，予以解聘。 第八条 公司开除 违反公司、国家相关法规、制度，情节严重者，予以解聘。 第三章 办理离职手续 第九条 离职申请 1.离职员工，不论是何种方式都应填写员工离职申请表，并按 照离职表相关要求逐级审批。 2.员工离职的书面申报，应提前一个月报送。 第十条 员工离职应办理以下交接手续。 1.工作移交，至离职员工将本人经办的各项工作、保管的各类工 作性质资料等移交至指定的交接人员，并要求接交人在离职移交清 单上签字确认，交接表见附表。 第十一条 结算 1.结算条件。当交接事项全部完成，方可对离职员工进行相关结 算。 2.结算部门。离职员工的工作、违约金等款项的结算由财务、人力 资源部、行政部共同进行。 3.结算项目。 （1）违约金。因开除、解聘、自动离职和违约性辞职产生的违约 金，由行政部按照合同违约条款进行核算，包括劳动合同期未满违 约金和保密、竞业协议违约金。 （2）赔偿金。违约性离职对公司造成的损失，由人力资源部、 财务部共同进行核算，包括物品损失赔偿金、培训损失赔偿金。 ① 物品损失赔偿金 公司为方便办公所配置的物品，不能完好归 还，按物品使用年限折旧后的余额赔偿损失。 ② 培训赔偿金 按《培训协议》相关条款进行处理。 （3）工资 ① 合同期满人员，发放正常出勤工资，无违约责任。 ② 公司辞退的人员，发放正常出勤工资，双方互不承担违约责 任。 ③ 因公司经营状况等特殊原因的资遣人员，发放正常出勤工资 外，公司另外加付一个月基本工资。 ④ 项目损失补偿金 项目开发人员违约性离职，其负责的开发任 务未能完成和移交，应赔付公司项目损失补偿金。 第十二条 关系转移 1.转移条件 ① 交接工作全部完成（以交接单签字确认）。 ② 违约金、赔偿金等结算完成（以签字为确认）。 2.转移内容 ① 档案关系。 ② 社保关系。 3.公司内部所建立的个人档案资料不再归还本人，由人力资源 部分类存档。 第四章 附则 第十三条 员工离职工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺 利进行。 第十四条 本制度在执行过程中发生异议，经双方协商未能解决， 任何一方可以提请当地经济仲裁机构或人民法院解决。 第十六条 本制度从发布日起执行，其解释权、修改权归人力资 源部。 离职交接表 □辞职 姓 □解除 □终止 名 部 入职时间 当事人确认 □调离 填表日期： 门 职 离职时间 年 月 交接人 □工作交接 □文件/用品资料 □部门印章 □电脑设施 □其他（未完工作交接请另纸记录） □办公室钥匙 □部门考勤表 □通讯设备 □社保手续 部门负责人 签字 备注 □工牌 行政部 劳动报酬 结算凭据 务 日前办理移交手续 交接事项 □工服 财务部 日 本人同意移交以下事项内所有内容，有关离职手续将按规定办妥，确认从即日起与公司结束劳动 关系,今后所从事的一切活动与公司无关。 签名： 日期： 交接部门 人力资源部 月 止薪日期 请各有关部门按下列程序在 所属部门 年 □其他 □考勤核实 □借支费用： 。 □与公司业务有关的其他财务款项 □其他 。 发放薪资清算 各类应扣款： 其他： 离职人员签名： 日期： 行政人事副总签字 注：1、各有关部门按移交事项确认收回在□打“√”未收回打“×”并在备注处注明（扣款）情况，无此项则划 “／”。 2、财务部结清薪资后将此结算单交回人力资源部，离职人员在手续办清后即离开公司。 注：本单一式两份，离职员工与人力资源部各执一份。本表保存期限：2 年 员工离职管理流程 人力资源部 总经理 员工所在部门 离职员工 财务部 开始 审 核 审 核 ② 下发离 职通知单 离职申请 审 核 ① 离职申请 办理离职 手续 ③ 工作交接 劳动关系 处理 办公用品 移交 ④ 财务 款项交割 工资福利 结算 领取工资 ⑤ 谈 离职面 正式离职 结束 员工离职面谈表 填表日期： 年 月 日 离职人员姓名 所在部门 担任职位 员工工号 入职日期 离职日期 面谈者 职位 1．请指出你离职最主要 □薪金 □工作性质 □工作环境 □工作时间 □健康因素 的原因（请在恰当处加√ □福利 □晋升机会 □工作量 号），并加以说明 其他: □公司政策及工作程序 2．你认为公司在以下哪 些方面需要加以改善（可 选择多项） □工作环境及设施 □教育培训与发展机会 □加班 □与公司关系或人际关系 □部门之间沟通 □员工发展机会 □上层管理能力 □工资与福利 □团队合作精神 其他: 3．是什么促使你当初选 择加入本公司 4．在你做出离职决定 时，你发现公司在哪些方 面与你的想像和期望差距 较大 5．你最喜欢本公司的方 面有哪些，最不喜欢本公 司的哪些方面 6．在你所在的工作岗位 上，你面临的最大的困难 和挑战是什么 7．你对公司招聘该岗位 的任职者有什么建议 8．你认为公司应该采取 哪些措施来更有效地吸引 和留住人才 9．你愿意在今后条件成 熟的时候在返回公司，是 否会为公司继续效力。简 单陈述理由 离职移交清单 离职原因 □合同到期 □辞职 □辞退 □开除 以下填写工作移交手续 □ 1．企业的各项内部文件 □ 2．经管工作详细说明 □ 3．客户信息表、供销关系信息表 □ 4．培训资料原件 所在部门 工作移交 □ 5．企业的技术资料（包括书面文档、电子文档两类） □ 6．项目工作情况说明（包括项目计划书、项目实施进度说明、项目相关技术资料、其他项 目相关情况的详细说明） □ 附交接清单 页 □ 不附交接清单 移交人 接交人 监交人 日期 日期 日期 以下填写事物移交手续 □借用资料 本部门 □文件资料 部门负责人签字： 日 日 □解除劳动关系 部 经理签字： 财务部 人事副总 离职员工 □胸卡 期： □保险手续 □员工手册 □档案调出 日期： □工作服 □劳保用品 经理签字： □欠款清理 □办公用品 交 接 人： 期： 人力资源 行政部 □办公室钥匙 日 □财务清算 □通讯设备 □宿舍退房及用品验收 期： □工资发放 经理： 日 期： 签字： 日 期： 我确认上述手续已全部完成，从此解除我与某某公司的劳动服务关系 签字： 日 期： 注：本单一式两份，离职员工与人力资源部各执一份。
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7、离职交接管理-员工离职〈调动〉工作交接表
合肥市皇冠食品有限责任公司 《员工离职〈调动〉工作交接表》 姓名 部门 到职日期 年 离职日期 序号 年 月 月 日 性别 日 承办 部门 男□ 女□ 职 务 籍 贯 联络电话 办 理 事 项 内 容 办理状况 已□未□无□ 一 1、经办工作交接。 直 2、个人保管使用工具交接。 属 3、交还相关重要文件与资料。 部 4、离职人员计算机系统作业。 门 5、移交清册暨《员工离职申请表》 。 已□未□无□ 二 1、公司个人借款归还。 财 2、应收帐款催收。 务 3、同仁借款代还。 部 4、应付帐款处理。 门 5、薪资结清。 三 四 人 事 部 门 综 合 部 门 承办员签章 已□未□无□ 已□未□无□ 已□未□无□ 已□未□无□ 已□未□无□ 已□未□无□ 已□未□无□ 已□未□无□ 1、办公室钥匙归还。 已□未□无□ 2、收回聘用合同、保密协议 已□未□无□ 3、是否申请离职证明。 已□未□无□ 4、财务借支及毁损公物之调查。 已□未□无□ 5、薪资扣款计算。 已□未□无□ 6、住宿办理退舍。 已□未□无□ 1、公司书籍归还。 已□未□无□ 2、车辆钥匙及相关证件归还。 已□未□无□ 3、借用公司器材归还。 已□未□无□ 4、交还领用办公用品。 已□未□无□ 5、计算机及相关使用设备缴还。 已□未□无□ 6、其它。 已□未□无□ 备注 : 五 总经理 综合部主管 直属部门主管 离职申请人 附注：一、凡员工辞职、留职（资）停薪、退休、离职等均应亲自办理离职手续，有特别情事者，得指定代 理人代为办理，但所有一切责任仍由原移交人负责。 二、离职人员应将经管之公文、公物、公款全部缴清，如有借用公有财物均应一并缴回，否则视为未 办完离职手续，如有拒不移交、交待不清、虚伪、漏报、使公司蒙受损失等情事时，应负责赔偿并得依法追 究。 合肥市皇冠食品有限责任公司 三、本表手续未完成即行离职，视为未办完离职手续。
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