【离职管理干货】常见的法律误区及应对实务
一、离职概述 离职相关概念区分 开除 辞退、解雇 自动离职、辞职 离职、解除劳动关系 离职类型区分及注意事项 劳动合同解除、劳动合同终止的区分 1 、法律性质不同 2 、解除是“主观所致”，终止是“客观所致” 3 、解除具有“偶然性”，终止有“必然性” 4 、行使程序不同 5 、法律后果不同 区分不同离职类型，注意不同的工作重点 二、劳动合同的解除 劳动合同解除的类型 一、用人单位解除劳动合同 1 、因员工过错解除； 2 、非因员工过错解除。 二、员工解除劳动合同 1 、非因用人单位过错解除； 2 、因用人单位过错解除。 三、协商解除 用人单位解除—因员工过错 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解 除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任 务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 用人单位解除—因员工过错 一、试用期解除劳动合同 案例一：试用期解除劳动合同纠纷 试用期解除劳动合同的条件： 1 、已书面向员工告知录用条件； 2 、有证据证明不符合录用条件； 3 、在试用期届满之前考核； 4 、解除劳动合同通知在试用期满之前作出。 用人单位解除—因员工过错 二、员工严重违纪解除劳动合同 案例二：严重违纪解除劳动合同纠纷 严重违纪解除劳动合同，应符合以下几个要求： 1 、公司有相应的规章制度，且该规章制度是合法的； 2 、公司有证据证明员工有违纪行为； 3 、该违纪行为根据规章制度的规定属于严重违纪行为。 用人单位解除—因员工过错 三、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的 案例三：严重失职造成重大损害解除劳动合同纠纷 用人单位若以此解除劳动者的劳动合同，必须满足两个条件： 1 、员工存在严重失职、营私舞弊的行为； 2 、因严重失职、营私舞弊行为给单位造成重大损害。 3 、对总大损害进行界定 用人单位解除—因员工过错 四、与其他单位建立劳动关系，解除劳动合同 案例四、与其他单位建立劳动关系引起的劳动争议纠纷 劳动者存在双重劳动关系并不会必然导致用人单位解除劳动合同， 必须具备以下条件之一，用人单位方可解除：（注意：下列条件不 是 并 列 关 系 ， 只 要 符 合 一 个 要 件 就 可 以 ） 1 、劳动者同时与他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任 务 造 成 严 重 影 响 的 。 2 、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，经用人单位提出， 拒不改正的。 用人单位解除—因员工过错 五、因劳动者欺诈等原因订立的劳动合同 用人单位在招聘录用员工时，应做好审查工作，做好证据 收集工作 用人单位解除—因员工过错 六、被依法追究刑事责任 案例五：被刑事拘留后被解雇引发的劳动纠纷 刑事责任的范围 1 、主刑：管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑、死缓 2 、附加刑：罚金、没收财产、剥夺政治权利 用人单位因员工过错解除劳动合同操作一览表 解除原因 解除条件构成 注意问题 试用期间 1.试用期间； 2.不符合录用条件 1 、录用员工时告知员工录用条件 2 、注意收集不符合录用条件的证据 3 、在试用期到期前将解雇通知送达， 明确被解雇是因为不符合录用条件 4 、不能胜任工作≠不符合录用条件 严重违纪 员工的违纪属于 严重违纪。 1.依照法定程序制定规章制度； 2.明确哪些违纪行为属于严重违纪； 3.注意收集相关证据 严重失职、营私 舞弊造成重大损 害 1.严重失职或营私 舞弊 2.造成重大损害 1.应制定详细的岗位职责，作为判定是 否严重失职的依据； 2.对重大损害进行明确界定； 3.注意收集相关证据。 兼职 对完成本单位任 务造成严重影响 或经用人单位提 出，拒不改正 1.兼职的证据； 2.造成严重影响的证据 3.提出改正的证据及拒不改正的证据 无效劳动合同 欺诈、胁迫、乘 人之危 员工入职时，用人单位应详细全面收 集员工的信息资料，并妥善保存。 被追究刑事责任 被追究刑事责任 刑事责任的范围，注意其与行政处罚、 劳动教养等区别。 特别提醒 将解雇的 理由事先 通知工会， 若工会有 意见，应 研究工会 的意见， 并答复 用人单位解除—非因员工过错 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知 劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原 工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达 成协议的。 用人单位解除—非因员工过错 第四十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职 工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或 者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行 的。 裁减人员时，应当优先留用下列人员： （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人 员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。 用人单位解除—非因员工过错 一、因员工患病解除 解雇患病员工应符合的法定条件和程序 1 、首先要确定员工依法享有的医疗期的期限（根据《企业职工患病或 非因工负伤医疗期规定》）； 2 、期满后从事原工作，若不能从事原工作，则应另行安排工作，若仍 不能从事，则公司可以提前 30 日书面通知解除。 用人单位解除—非因员工过错 二、因员工不能胜任工作解除 解雇不能胜任工作的员工法定条件和程序 1 、有证据证明劳动者不能胜任工作； 2 、进行培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作 培训注意事项： 调整工作岗位注意事项： 特别提醒：试用期解雇员工时需要注意的问题 关于末尾淘汰 案例六：“末尾淘汰”引发的纠纷 用人单位解除—非因员工过错 三、因客观情况发生重大变化解除 案例七：客观情况发生重大变化解除劳动合同 因客观情况发生重大变化解除应注意的问题： 1 、何谓“客观情况发生重大变化” 2 、“客观情况发生重大变化”，是否足以致使劳动合同无法履行 3 、协商变更程序 实际操作注意事项： 经济性裁员 一、经济性裁员的法定条件 （一）依照企业破产法规定进行重整的； “ 重整”的法律概念 （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 因上述原因，需裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的 经济性裁员 一、经济性裁员的法定程序 案例八、经济型裁员的法定程序 1 、提前 30 日向工会或全体职工说明情况，听取工会或职工意见； 2 、提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符合法律、法规规定和集体合同约定的被裁减人员经 济补偿办法； 3 、将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善； 4 、向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听取劳动行政部门的意见； 5 、由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金， 出具裁减人员证明书。 经济性裁员 三、经济性裁员的法律保护 （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用 被裁减的人员 用人单位解除合同的法律限制 第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同： （一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； （二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的； （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 如何理解以上规定？ 工会在用人单位解除劳动合同时的角色 法律规定 《劳动合同法》第四十三条 用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知 工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用 人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。 如何理解 1 、适用范围 2 、何时通知工会 3 、如何理解“通知”的含义 3 、用人单位应如何处理工会的意见 用人单位非因员工过错解除劳动合同一览表 解除原因 医疗期满 解除条件 1 、医疗期满 2 、不能从事原工作也不能 从事另行安排的工作 不能胜任工作 1 、不能胜任工作 2 、经培训或调整工作岗位 仍不能胜任工作 客观情况发生 1 、客观情况发生重大变化 重大变化 2 、原劳动合同无法履行 应注意的问题 解除限制 1 、注意收集保存各 项证据； 2 、做出解雇决定之 前，将解雇理由通 知工会，并研究答 复工会的意见。 3 、提前 30 日书面 通知（或支付一个 月工资的代通金） 4 、支付经济补偿金 《劳动合 同法》第 四十二条 规定的各 类情况 3 、经协商无法变更劳动合 同 经济性裁员 符合《劳动合同法》第四十 严格按照法定程序 一条规定的条件 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十七条 劳动者提前三十日以 书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳 动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解 除劳动合同。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 1 、劳动者辞职，是否需要经过用人单位同意？ 1 ） 劳动者辞职权、择业权的法律保护 2 ）辞职申请表？ 3 ）员工提前 30 日提出离职，企业立即办理离职手续？ 应注意的法律问题： 1 ）书面形式； 2 ）明确个人原因离职。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 2 、高职高管离职问题 案例九、公司高管离职纠纷案 1 ）企业高级管理人员也可以提前 30 日通知解除合同吗？ 2 ）企业如何应对高级管理人员辞职？ 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 3 、未提前 30 日通知解除劳动合同，如何承担赔偿责任？ 《劳动合同法》第九十条 劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合 同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的， 劳 动 者 应 赔 偿 用 人 单 位 下 列 损 失 ： （ 一 ） 用 人 单 位 招 收 录 用 其 所 支 付 的 费 用 ； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （ 三 ） 对 生 产 、 经 营 和 工 作 造 成 的 直 接 经 济 损 失 ； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 应注意的问题 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 4 、员工发出离职通知后，是否可以撤销？ 案例十：员工发出的离职信函可以撤销吗？ 1 ）如果公司同意撤销，该如何操作？ 2 ）如果公司不同意撤销，又该如何操作？ 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、 强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错 企业应注意哪些问题？ 1 、关于劳动保护、劳动条件 2 、关于工资支付； 3 、关于社会保险费的缴纳； 4 、关于规章制度； 案例十一、规章制度不合法，员工可以解除合同并免除服务期义务吗？ 5 、关于合同无效情形； 6 、其他 协商解除劳动合同 法律规定 《劳动合同法》第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 协商解除劳动合同分类 1 、用人单位提出协商动议； 2 、员工提出协商动议。 协商解除劳动合同的优点 协商解除劳动合同的运用及风险提示 1 、什么情况下适宜运用协商解除？ 2 、协商解除应注意哪些问题？ 案例十二、协商解除劳动合同典型案例 三、劳动合同终止 劳动合同终止法律规定 《劳动合同法》第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； （四）用人单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提 前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 第四十五条 劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的， 劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本法第四十二 条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动合同的终止， 按照国家有关工伤保险的规定执行。 劳动合同终止 劳动合同终止应注意的问题： 1 、协商确定劳动合同终止条件可行吗？ 2 、终止劳动合同是否要提前 30 天通知？ 对于重要岗位的员工，该如何操作？ 3 、“三期”女职工、医疗期内的员工合同到期不能终止，是否应续订书面合同？ 4 、如何得知员工不愿意续订合同，该如何操作？ 5 、员工已满退休年龄，劳动合同可以终止吗？ 6 、合同到期未及时终止，有何法律风险？ 7 、职业病员工离职时应注意什么问题？ 案例十三 案例十四 四、经济补偿金、赔偿金、违约金 经济补偿金、赔偿金、违约金概念区分 经济补偿金，是指在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支付给劳动者的经 济上的补助。 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意或过失，给对方造成 实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定数量的金钱的一种责任形式，一般又 称为损害赔偿。 违约金，是指当事人通过约定而预先确定的、在一方违约后向另一方承担的违约责任。 三者主要区别： 1 、法律性质的不同 2 、构成要件上的不同 3 、责任主体不同 4 、责任计算方式不同。 经济补偿金 一、经济补偿金适用范围 《劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： （一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的； （二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的； （三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的； （四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的； （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规 定终止固定期限劳动合同的； （六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的； （七）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿金 二、经济补偿金计算方式 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支 付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一 年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布 的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准 按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高 不超过十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的 平均工资。 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 1 、法律规定： 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资 的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满 六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 如何理解上述规定？ 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 2 、相关法律问题 （ 1 ）企业合并、分立等情况；《劳动合同法实施条例》第十条 （ 2 ）退伍、复员、转业军人的军龄是否作为计发经济补偿金工作年限？ （ 3 ）离职后，过了一段时间再入职，之前的工作年限是否可以计算？ （ 4 ）关于《劳动合同法》第九十七条第三款的理解 本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第四十六条规定应当支付经济补偿的，经济补偿年限自 本法施行之日起计算；本法施行前按照当时有关规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执行。 1 ）劳动合同解除； 2 ）劳动合同到期终止： 3 ）用人单位非法解雇： 4 ）劳动合同到期终止。 经济补偿金 四、经济补偿金计算基数 1 、基本规定 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均 工资 2 、《劳动合同法实施条例》第二十七条 经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工 资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或者终 止前１２个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低工资 标准计算。劳动者工作不满１２个月的，按照实际工作的月数计算平均 工资。 经济补偿金 3 、统计局关于工资的范围规定 工资包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（生活补贴、住 房补贴）、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 不列入工资范围的项目： （ 1 ）社会保险福利费用，如丧葬抚恤救济费、生活困难补助费、计划 生育补贴等； （ 2 ）劳动保护费用，如工作服、解毒剂、清凉饮料费用等； （ 3 ）按规定未列入工资总额的各种劳动报酬及其他劳动收入，如创造 发明奖、国家星火奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议 和技术改进奖、中华技能大奖等，以及稿费、讲课费、翻译费等。 经济补偿金 五、经济补偿金上限规定 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布 的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准 按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高 不超过十二年。 特别提醒：该规定与劳动部之前发布的规定不一致 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 关于《江苏省外商投资企业劳动管理办法》废止后有关终止劳动合同支 付经济补偿金问题的答复（省人大法工委函） 苏人法工函（ 2002 ） 43 号 适用条件 1 、 2002 年 5 月 12 日前企业录用的职工，劳动合同期满后与企业终止劳 动关系时，如果职工提出续订劳动合同而企业不同意续订的，企业应当 按照《办法》的规定，向职工计发其 2002 年 5 月 12 日之前在本企业工 作年限的经济补偿金；如果企业提出续订劳动合同而职工不同意续订的， 企业可以不支付经济补偿金， 2 、 1999 年 8 月 27 日之前职工在本企业的工作年限，即使是劳动合同期 满后终止劳动关系时，企业提出续订劳动合同而职工不同意续订的，也 应当计发经济补偿金。 3 、 2002 年 5 月 12 日之后 ( 含当日 ) 企业录用的职工，劳动合同期满终止 劳动关系时，企业可以不向职工支付经济补偿金，但劳动合同另有约定 的从其约定。 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 计算标准 1 、 1999 年 8 月 27 日之前的工作年限，每满一年发给一个月本企业平均工资的补 偿金，工作年限在十年以上的，从第十一年起，每满一年发给一个半月本企业平 均工资的补偿金； 2 、 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日的工作年限，每满一年发给本人相当于 一个月工资的经济补偿金。一个月工资的标准，为劳动合同终止前或 2002 年 5 月 12 日以前本人十二个月的月平均工资 ( 包括奖金、津贴和补贴等 ) 。 3 、对于 1999 年 8 月 27 日前职工在本企业的工作年限已经达到或超过十二年的， 企业可以不再计发 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日这一时间段的经济补 偿金。 经济补偿金计算演练题 刘某于 2001 年 4 月进入苏州某外资企业，月工资为 2000 元， 扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 1500 元。从 2007 年 1 月开始，刘某工资调整为 6000 元每月， 扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 5000 元。 08 年 1 月开始，刘某工资调整为 7000 元每月，扣 除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 6000 元。 2008 年 9 月，刘某因病住院，公司每月支付给刘某病假 工资 3000 元，直至 2009 年 3 月。医疗期满后，刘某仍在医 院住院，无法返回工作。公司遂依法解雇了刘某。 问： 1 、公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 2 、若刘某未患病，劳动合同于 2009 年 5 月到期，公司终止了劳 动合同，公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 经济补偿金支付一览表 离职 类型 协商解除 经济补 偿金 具体法律规定 企业动议解除 有 第四十六条第（二）项 员工动议解除 无 因员工过错解除 企业单方解除 解除 单方解除 终止 有 第四十条、第四十一条 第四十六条第（三）、 （四）项 非因企业过错解除 无 因企业过错解除 有 第三十八条 第四十六条第（一）项 企业不续约 有 第四十六条第（五）项 员工不续约 无 员工单方解除 合同到期 非因员工过错解除 无 企业破产、 提前解散 有 其他 无 第四十四条（四）、 （五） 第四十六条第（六）项 赔偿金 赔偿金的法律概念 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意或 过失，给对方造成实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定 数量的金钱的一种责任形式，一般又称为损害赔偿。 赔偿金的表现形式 1 、法律规定的赔偿金； 2 、法律规定的损害赔偿； 3 、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 赔偿金 一、法律规定的赔偿金（劳动合同法） 第八十三条 用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经 履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动 报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上 百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金： （一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的； （二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的； （三）安排加班不支付加班费的； （四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的 二倍向劳动者支付赔偿金。 赔偿金 二、法律规定的损害赔偿 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第二条 用人单位违反法律关于劳动合同订立、解除的有关规定，对劳动者造成 损害的，应赔偿劳动者损失。 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失 的 ， 劳 动 者 应 赔 偿 用 人 单 位 下 列 损 失 ： （ 一 ） 用 人 单 位 招 收 录 用 其 所 支 付 的 费 用 ； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （ 三 ） 对 生 产 、 经 营 和 工 作 造 成 的 直 接 经 济 损 失 ； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 第六条 用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成经济损失 的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承担连带赔偿责任。 赔偿金 三、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 员工在劳动过程中给企业造成损失，企业有权要求赔偿吗？ 企业应注意些什么问题 1 、制定相应的规章制度； 2 、劳动合同中进行明确约定。 赔偿金 四、赔偿金的计算 主要讨论《劳动合同法》第八十七条所规定的赔偿金。 1 、法律规定 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七 条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 违法解除或终止包含两个方面： 1) 不符合法定解除、终止条件而解除、终止劳动合同； 2 ）不符合法定程序解除、终止劳动合同的 如经济性裁员未按法定程序进行，或在单方解除之前未事先将解雇理由通知工会等。 赔偿金 四、赔偿金的计算 2 、赔偿金年限如何确定 案例十五、用人单位非法解除劳动合同后赔偿金和经济补偿金纠纷 《劳动合同法实施条例》第二十五条 用人单位违反劳动合同法的 规定解除或者终止劳动合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支 付了赔偿金的，不再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日 起计算。 需要注意：并不是支付了赔偿金一定能解除劳动合同。 违约金 一、法律规定（劳动合同法） 第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技 术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。 劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违 约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者 支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。 第二十三条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位 的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中 与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在 竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定 的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 违约金 二、违约金的适用范围 三、违约金的限额 1 、违反服务期约定的违约金（有限制） 2 、违反竞业限制的违约金（无限制） 经济补偿金、赔偿金、违约金一览表 法律性质 经济补偿金 法定赔偿 赔偿金 违约金 法定、补偿 约定赔偿 构成要件 责任主体 金额计算 符合法定情形 用人单位 月工资 * 工 龄 违反法律规定； 存在损失； 用人单位 存在过错； 因果关系 劳动者 违法解除或 终止劳动合 同的为 2 倍 经济补偿。 其他情况为 实际损失 用人单位或 有约定，且约定 劳动者（后 合法 者较多） 合同约定， 但违反服务 期的违约金 有法定上限。 五、离职手续 一、法律规定 第五十条 用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者 终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险 关系转移手续。 劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关 规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。 第八十九条 用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止 劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损 害的，应当承担赔偿责任。 离职手续 二、劳动合同解除、终止的文书制作 1 、重要性 1 ）是区分劳动合同解除、终止类型的依据 2 ）是处理劳动争议的证据 离职手续 2 、劳动合同解除、终止文书的制作要点 （ 1 ）劳动合同解除协议的制作要点： 1 ）明确解除协议是哪一方提出的。这关系到经济补偿金的支付； 2 ）解除协议可以不必说明理由 3 ）解除协议应当明确解除时间 4 ）解除协议应当明确员工的离职交接内容、交接期限 5 ）解除协议应当明确是否需要支付经济补偿金，以及金额大小，支付 时间（交接手续办理完毕之后支付），如员工对公司负有债务，应 明确债务何时履行。 6 ）最后一期工资结算至何时、何时支付 7 ）解除协议应当明确员工离职后的保密义务。 8 ）解除协议应当明确，双方对于劳动关系存续期间已经依法履行了所 有法定义务，协议签署后，双方之间就劳动权利义务不再存在任何 纠葛。 离职手续 （ 2 ）解除劳动合同通知书 / 辞退通知制作要点 1 ）明确解雇的事实与理由。这涉及到单位是否应支付经济补偿金； 定 例如，依据公司的员工手册第几条的规定、劳动合同第几条的约 注意：解雇理由一定要与事实相吻合 2 ）明确解除生效时间。这涉及到劳动关系何时结束、工资结算等； 3 ）明确最后工资结算期间及支付时间； 4 ）明确离职交接手续、交接期限 5 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 6 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限 离职手续 （ 3 ）终止通知书制作要点 1 ）明确终止理由（如员工合同到期后不愿意续订，应事先取得相应的书 面证据，并在通知书上写明） 2 ）明确终止时间 3 ）明确离职交接手续、交接期限 4 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 5 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限。 离职手续 3 、劳动合同解除、终止文书的送达 1 ）直接送达； 2 ）邮寄送达； 注意：在快递单上写明“劳动合同解除通知书”或 “劳动 合同终止通知” 离职手续 三、离职手续具体内容 1 、办理离职交接手续 2 、薪资结算、支付 3 、经济补偿金支付 （工作交接办好后支付） 4 、出具劳动合同解除、终止证明 1 ）离职证明不同于劳动合同解除、终止通知； 2 ）离职证明应包含哪些内容 《劳动合同法实施条例》第二十四条 用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，应 当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年 限。 5 、转移社保关系、档案 6 、办理退工登记备案手续 7 、安排从事有职业危害作业的员工健康检查。 离职手续 四、常见误区及风险提示 1 、以各种理由拒绝为离职员工出具离职证明； 案例十六、单位拒绝出具离职证明的劳动争议案 2 、劳动关系解除后，工资和经济补偿金在下一个工资支付周期支付； 企业若需要这样操作，双方之间应有约定 3 、对于竞业限制员工，在离职时一次性给与离职员工补偿金。 法律规定的补偿金应在离之后每月支付。 离职管理 五、建立离职管理体系 1 、从离职原因出发，建立科学的离职原因管理机制 （ 1 ）对于员工主动提出离职的，应注意审查员工离职的原因与理由 ; 1) 员工提出离职的，应要求员工明确因什么原因提出离职 2 ）员工提出离职的，应注意保留书面文件 3 ）劳动合同到期续订时，员工拒绝续订的，应注意保留书面证据 4 ）协商解除劳动合同，员工提出协商解除的，应在协议中写明 （ 2 ）对于解雇性离职，要加强证据的收集管理，避免非法解雇。 离职手续 2 、从离职程序出发，建立科学的离职程序管理机制 （ 1 ）员工提出解除劳动合同的，如果是因个人原因，则提前 30 日（试用期 3 日） 以书面方式通知企业，即可解除。 （ 2 ）企业提出解除劳动合同的，则应注意以下几点问题 ; 1 ）企业非因员工过错解除劳动合同的，应提前 30 日书面通知员工， 或支付一个月工资的代通金。两种方式各有利弊。 2 ）企业单方解除劳动合同，在做出解除决定之前，应事先将解雇理 由通知工会，对于工会提出的意见，企业应研究并回复工会。 （ 3 ）企业解除、终止劳动合同的通知文本要求员工签收 离职手续 3 、从离职交接出发，建立适合本企业的离职交接管理机制 1 ）与员工约定工作交接的相关内容，或制定相应的规章制度。 《劳动合同法》第五十条第二款规定：“劳动者应当按照双方约定，办理 工 作交接”。 2 ）在离职交接完毕后，再行支付经济补偿金，以促使员工与企业进 行工作交接。 离职手续 4 、及时出具离职证明，办理档案和社会保险转移手续。 1 ）因离职发生纠纷时，企业不宜就此拒绝向员工出具离职证明，办理 档案和社会保险转移手续，否则，可能导致员工因此提起劳动仲裁 申请，企业将面临承担违法责任的风险。 2 ）出具离职证明等书面材料时，要求员工签收，员工不签收或无法签 收时，应及时采取快递邮寄方式，将材料寄送给员工。
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一线员工离职流程及处理技巧（世界500强企业）
一线员工离职流 程及处理技巧 员工 离职类型 员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理，而一线员工的离职 原因很多，为了既能规范员工的离职流程，妥善处理好员工离职，又能收集 到员工离职的真实信息，便于对员工进行离职分析，完善对一线员工的管理 ，现根据员工的离职情况，着重介绍以下三种员工的离职类型、相应的离职 办理流程以及面谈注意事项和处理技巧： • 离职类型： • 1 、主动 离职 • 2 、自动离职 • 3 、违纪辞退 员工主动离职 主动离职 • 1 、特点：员工有正当理由的正常离职，员工会配合公司完成应有的交接手续。 • 2 、流程： • （ 1 ）员工通过《解除 / 终止劳动合同审批书》向部门经理提出正式离职申请； • （ 2 ）部门经理或主管与员工进行离职面谈，请面谈者在与离职员工面谈时认真 填写《离职面谈调查表》 ，了解员工真实离职原因，收集员工建议或反馈； • （ 3 ）人力资源部负责审批《解除 / 终止劳动合同审批书》，《离职面谈调查 表》 作为附件，确认员工离职原因，识别改进问题。 • 3 、注意事项： • （ 1 ）明确员工真实离职原因，以方便做员工离职原因分析，有助于改进公司需 要完善的管理； • （ 2 ）面谈气氛平静缓和，不要似审问，学会通过口气、神态、言语判断可信度 ，尽量让离职员工说出离职的真实原因，收集员工对公司的看法，为公司的管理 加分； • （ 3 ）有时员工离职只是个信号，很多人提离职，并不是真的要离职，而是 -我有话说！ 员工自动离职 自动离职 • 1 、特点：员工已有离职意愿，但希望通过旷工的方式获取失业保险，故意不 按流程办理离职手续，甚至不能电话联系到员工本人。 • 2 、流程： • （ 1 ）部门经理（主管、助理、班长）在接收到此类员工的口头离职意向时， 注意进行书面记录，作为员工主动离职的依据之一。 • （ 2 ）部门主管或助理电话联系员工，通过电话对其主动离职的意向进行确认 ，并进行录音记录（录音笔可到人力资源部借取），在于员工联系的同时，请 部门主管或助理认真填写好《离职面谈调查表》 。 • （ 3 ）部门指定人员代办离职手续：完成《解除 / 终止劳动合同审批书》审批 ， 《离职面谈调查表》 作为附件、办理物品交接手续。 • 3 、注意事项和沟通技巧： • （ 1 ）注意电话沟通技巧，参考说辞如下：“你为什么没有来上班？”、“既 然你已经有明确的主动离职意向，请回公司完清离职手续，否则你的薪资将会 被冻结至你完清相关手续后予以发放”、“如果你不能回来办手续，公司是否 有同事可以帮你代办，如无人代办，那部门将指定 XX 员工协助人力资源 自动离职 • 部代为办理手续”。 • （ 2 ）《解除 / 终止劳动合同审批书》中离职原因出，统一标明为“该员工 于 年 月 日口头提出离职申请，在未办理离职的情况下与 年 月 日擅自离开工作岗位，基于员工的主动离职意向，视其为自动离职。 • （ 3 ）如是通过电话进行确认的，离职原因统一标明为“该员工于 日至 年 月 日擅自离开工作岗位，经与本人电话确认为自动离职”。 月 员工违纪辞退 违纪辞退 • 1 、特点：员工因违反公司 BOS 《违纪作业指导书》上相关规定予以“辞退”。 • 2 、流程： • （ 1 ）部门提交《员工辞退审批表》，写明违纪条款； • （ 2 ）对于违纪行为明确，认同自己的违纪行为，也接受公司的辞退处理的违纪 员工，部门负责填写《离职面谈调查表》 ； • 对于员工违纪行为明确，违纪员工对公司给予的辞退处理有异议，或部门 不能准确判断对该员工违纪行为的处理是否有悖于法律法规的相关规定，由人力 资源部、工会联同部门进行事实调查，并与相关当事人进行面谈，确认违纪事实 ，人力资源部负责填写《离职面谈调查表》 ； • （ 3 ）公司常务副总审批同意“辞退”处理的员工； • （ 4 ）人力资源部公布《违纪通报》，员工完成离职手续。 • 3 、注意事项： • （ 1 ）部门需提供完善、有力的违纪证明材料，并符合辞退条件，做到有理有据 ； • （ 2 ）部门、人力资源部、工会应与员工进行充分沟通，使员工理解并认同违纪 辞退意见； 违纪辞退 • （ 3 ）事实调查过程中保留必要的书面记录及相关当事人的签字认同，对于违 纪行为明确，通过部门、人力资源部、工会面谈沟通，仍然不服从被辞退处理 的员工，请部门收集能证明该员工违纪行为证人的书面违纪证明材料。 • 4 、处理技巧： • 当由部门、人力资源部和工会一起或分开来谈员工被辞退的问题，这里 有几点要注意： • （ 1 ） A 、对于违纪行为明确，认同自己的违纪行为，也接受公司的辞退处理 的违纪员工，请部门收集好违纪员工的违纪书面情况说明，作为附件正常办理 辞退手续； • B 、对于违纪员工对公司给予的辞退处理有异议，或部门不能准确判断 对该员工违纪行为的处理是否有悖于法律法规的相关规定，需要与人力资源部 和工会一起来谈员工被辞退的问题： • 首先，人力资源部咨询当地劳动局，了解国家法律法规的相关规定； • 其次，部门、人力资源部和工会商议如何谈，明确分工，做好准备； • 再次，部门重在谈员工违纪事实和行为，人力资源部和工会重在谈员工 违纪行为，谈他的表现，让员工充分理解并认同违纪辞退的意见，另外，可以 从职业道德方面对其讲解，辅助其正确认识离职，端正态度，不必伤感； 违纪辞退 • （ 2 ）人力资源部告诉员工的档案、保险、住房公积金如何办理，失业保险如何领 取，何时出具离职证明，并希望其顺利交接，能理解公司对离职员工的辞退处理。 • （ 3 ）面谈者在与被辞退员工面谈的时候要有理有据，语速快慢适当，条理清楚， 如何把握分寸，了解对方心理状况改变等等。 5 、违纪辞退面谈之主持者 ——五个戒律 • 1 、不要失去本身情绪上的平衡与冷静。 • 2 、不要对被辞退员工说，解聘是为他好。 • 3 、不要对被辞退员工说，时间可以医治他创伤。 • 4 、不要对被辞退员工说，找寻另一份工作对他更有利。 • 5 、不要对被辞退员工说，你自己也想辞职不干。 谢 谢！
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年度调薪的参考依据及薪酬定位因素
如何制定年度调薪计划？ 一、有效年度调薪的策略及技巧 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪 可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流 失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的 技巧和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的 薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年度 调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要 有以下因素： 1、绩效管理因素 一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的 个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极 性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力； 2、市场变化因素 随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有 在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外 面的人才加盟。 3、物价指数因素 当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相 当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素 当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享 ， 员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年 度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同 心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而 定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员 及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行 企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬 定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类： （1）市场领先战略； （2）市场对应战略； （3）市场跟随战略。 因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪 酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达 致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同 专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的 问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策 倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪 一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低 于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保 持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的 工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后 进。 C 类：晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职 责挂钩。 D 类：能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能 ， 其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业 都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平 与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、 杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括： （1）当地的物价通货膨胀指数； （2）当地的 GDP 增长； （3）当地的法规要求； （4）当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： （1）本年度的调薪策略； （2）总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； （3）调薪前后的变化； （4）调薪的成本； （5）以往的调薪纪录； （6）调薪具体实施方案； （7）调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之 后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由 于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情 绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理 念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。 而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产 生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有 效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门 由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1) 姓名； 2) 服务公司年限； 3) 现任职位名称； 4) 何时调（升）任现职位； 5) 现时薪资情况； 6) 上次调薪时间； 7) 上次调薪幅度及金额； 8) 上年度绩效考评级别； 9) 本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1) 本次调薪类别； 2) 本次调薪岗位调动情况； 3) 本次调薪幅度（比例）； 4) 本次调薪金额； 5) 本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1) 按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比 例）； 2) 按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分的 调薪信息（幅度、总金额、比例）；； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的 薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理 必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调 薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信， 知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动 通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公 司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩 效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未 来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象 便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗 位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉 。 对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并 二、调薪有好几类，每一类的作业方法及技巧不一样。 年度普调一般应从以下几方面来处理： 一，拟定《调薪方案》，人力资源部作业薪酬管理的专业部门，应就调薪拿出 一个有效的调薪方案，并报批。 方案内容应包括： 明确调薪的目的， 调薪的对象：如，条件要达到考核等级 C 等以上，考核等级为 D 等的不调， 当然可以根据公司的具体情况来定。 调薪的总体时间计划安排， 调薪年度考核计划及安排（如考核的标准，人员等级及比例原则，考核时间 安排，考核结果的审核等） 二，组织年度调薪考核。 这个占用的时间在大公司往往很长，持续 1 个月左右不等。 产出：拟调薪对象的绩效考核分数或等级，调薪一般用等级。 三，确定调薪总额及各等级的调薪比例。 如考核分为 A/B/C/D 四个等级，各等按如下调薪比例增加其基本工资： A---15％ B---10％ C---5％ D---0％ 四，结合批准调新比例及人员考核结果进行测算，看测算结果有无超过调新总 额。 五，调薪结果发放 资料三：案例 年度调薪：Thelma 的经验 岁末年初都是公司最忙的时候，人力资源部也不例外。Thelma 是一家上 市公司的人力资源经理，到这家公司也大半年了。虽说是个上市公司，但是人 力资源管理还停留在人事管理层面，连人力资源部也是 Thelma 来之后才组建 的，原来只是在办公室里边有 2 个人力资源的专员，算算工资，管管劳动合同， 做做保险。经过大半年的努力，Thelma 终于把人力资源的基础工作和整体框 架搭建起来了，最忙的时间也来了。年终的考核终于告一个段落了， Thelma 马不停蹄地开始今年的人力资源预算、人力资源规划以及具体的人员配置计划、 人员培训计划、年度调薪计划等工作。来看看 Thelma 怎么做年度调薪吧： Thelma 拿着咨询公司提供的年度薪酬数据与公司的薪酬水平进行比较， 一大堆的数据看得 Thelma 眼花缭乱，准备到公司的茶水间透透气。 还没有到茶水间，就听到几个同事的议论：“今年我们部门的业绩挺不错 的，除了年底奖金，2008 年的薪酬也应该有比较大的提高吧。”另一个声音马 上接上：“那可不一定，好像公司今年整体的业绩并没有完成，谁知道今年能 不能调薪呢，估计调薪的话也没有多大幅度吧。”去年刚买房的小张叫嚷到： “可千万别，今年物价涨成这个样子了，银行利率也调高了，我现在每个月按 揭要多交 200 多元呢，不涨薪的话生活压力大啊。”研发部的小孙说：“听说 我们部门有几个人正在和猎头谈呢，感觉我们公司的薪酬没有什么竞争力 啊。” Thelma 叹了一口气，看来关于调薪的方案还得赶紧做出来和公司高层汇 报，否则时间越长，员工的猜测更多，而且一季度又是员工跳槽的高峰，可不 能因为调薪晚了导致骨干员工的流失啊。 第二天，Thelma 召集了人力资源部的人员就年度调薪进行了专题会议。 负责薪酬考核的 Amy 拿出准备好的材料首先对公司的薪酬和考核情况进行了汇 报： 注：图标摘自太和顾问薪酬数据报告 关于薪酬 1、 公司的薪酬水平线紧压在行业的中位线上，整体薪酬水平还是比较具 有竞争力的。（见图） 2、 但是各个序列在行业的水平不一样，特别是研发序列的薪酬远远没到 行业的 50 分位。 3、 通过咨询公司提供的数据报告，对各个岗位的具体比较，的确，研发 部的岗位和行业比较，偏离度比较大。 4、 薪酬结构和行业比较，公司的固定部分偏大，奖金部分过小，所以公 司薪酬的激励性不是很强。特别是销售序列，我们公司基本是 3：1 的比例，而 行业通行的差不多是 1：1。 5、 福利这块我们公司和别的公司相比，比较单调。 关于考核 1、 2007 年度公司整体业绩完成董事会期初制定目标的 92%。 2、 各事业部中 A 事业部业绩达成情况最好，F 事业部最差。总部各职能 部门中，市场部最好，行政部最差，具体成绩如下：……………… Amy 的汇报结束后，负责招聘、培训、人事管理的 Helen 接上来说：“的 确，在我今年做的员工流失分析中，研发部门的流失最严重。而且在招聘过程 中，这个部门的人员最难招聘了，能通过研发中心总监面试的人员，所提出的 薪酬要求总是和我们公司能给到的有一定的差距。” Amy 说道：“以前公司调薪都是很随机的，员工和部门经理提，部门经理 和主管副总提，主管副总和主管我们人力资源的副总商量商量，有调的有不调 的，最后就是会哭的孩子有奶吃。经理，您让我们做的准备工作我们都做了， 下一步我们的工作应该如何开展呢？” Thelma：刚才大家做的这些工作对于确定调薪范围和调薪幅度都非常关键。 公司在确定年度调薪的时候需要考虑： 公司业绩达成情况 公司年度经营计划 公司薪酬水平在市场中的定位 本年度流失职位和市场水平比较的偏离度 公司关键职位和市场水平比较的偏离度 人力资源规划 具体部门和具体岗位的业绩达成情况 行业预期调薪幅度 CPI ………… 根据刚才大家介绍的情况，我所想到的是： 鉴于公司今年业绩达成结果一般，而且公司的整体薪酬在行业中已经具有 相当的竞争力，所以薪酬整体水平不用做大的调整。 由于研发部门的薪酬水平和市场偏离较大，所以调薪重点将放在研发部门。 其他部门将根据实际业绩达成情况进行调薪操作。 具体的幅度将根据公司明年的年度经营计划、人力资源规划，参考行业预 期调薪幅度，CPI 水平来确定。 关于薪酬结构的问题，趁着调薪，着重解决销售序列的问题，逐步加大薪 酬序列员工的浮动工资比例。 鉴于今年的业绩情况，福利仍然参照公司原来的做法，不作大的改动。 Amy 补充：薪酬数据报告中预测本行业 2008 年度加薪幅度为 8%，统计 数据显示 2007 年度的 CPI 为 3.9%，公司的工资水平占公司营业收入的比例这 几年分别是 18%、20%、18%、16%。 Thelma 和 Amy 立即根据 2008 年度的经营计划，根据 16%的人工成本率 估算了 2007 年底的总人工成本，扣除了人力资源规划中准备招聘的员工薪酬 水平，推算出公司整体调薪水平也在 10%左右，和公司高层给的 300 万元整体 额度基本差不多。 Helen：总盘子是定出来了，但是蛋糕怎么切呢？ Thelma：调薪的方式很多，我以前工作过的公司有这么几种方式： 1、 直接和业绩挂钩：根据业绩达成情况直接和薪酬调薪幅度挂钩，比如 A 级调薪 15%，B 级 10%，C 级 6%，C 级 2%。这样操作的好处是比较简单， 一目了然。但是一则对考核的要求比较高，二则人工成本可能被突破。 2、 将总盘子层次分解到部门：根据各个部门的业绩情况，将加薪的额度 分解到各个部门，然后有部门经理根据下属情况确定每个人的加薪幅度。这种 操作的好处是体现了部门业绩，强调了团队，而且也有利于总成本的控制。但 是部门层层分解，操作比较复杂。 3、 建立业绩调薪矩阵。根据业绩情况和该职位在薪酬等级中所处位置， 综合确定调薪幅度。 业绩考核 排序 分布比例 工资水平 最低档 中间档 最高档 卓越 A 20% 15% 12% 10% 超越要求 B 30% 12% 10% 8% 基本达到要求 C 40% 10% 8% 6% 需要改进 D 10% 6% 4% 2% 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者 加薪幅度大。 业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪 幅度越大。 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 根据我们公司的情况采用业绩调薪矩阵来进行调薪，同时本年度针对研发 序列薪酬缺乏竞争性的具体情况，对于研发序列的薪酬可以考虑在业绩调薪矩 阵确定的基础上根据该职位和行业比较的偏离程度，再加 5%到 10%。对于薪 酬序列的薪酬在业绩调薪矩阵确定的基础上将薪酬结构根据 2：1 的比例进行重 新划分。 在确定了大的原则之后，Thelma 带领部门的同事根据业绩考核结果、公 司现有薪酬数据进行了详细的计算，最终测算根据这种调薪额度为 298 万元， 在 300 万元的预算之内。一周后，Thelma 带着这些数据，精心准备了一份陈 述文件给高层进行了汇报。由于准备充分，Thelma 从与外部行业的薪酬水平 比较入手，拿事实说明公司现在薪酬存在的问题；详细介绍此次调薪的原则以 及重点解决的问题。由于准备充分，又有数据作为支持，同时总额度又在预算 范围内，除了个别小的意见，Thelma 的方案获得了高层的一致通过。 Thelma 吁出了一口气，不过马上接下来的薪酬沟通也不是轻松的事情啊 。 以 Thelma 在其他公司工作的经验，加薪可不是人力资源算个数字，到时候工 资单上有所显示就可以了，还需要把公司的薪酬理念和员工进行沟通，特别让 员工们知道如何工作才能荷包更鼓，这样薪酬的激励作用才能体现出来。 经过一系列的薪酬沟通后，2008 年度的调薪工作总于圆满结束了。但是 Thelma 知道，关于薪酬管理公司要做的事情还很多，公司以前并没有规范的 内部职位级别矩阵，薪酬公平性是存在一定问题的，福利项其实也还有做弹性 福利的空间。特别是薪酬结构，虽然本年度对销售序列做了些调整，但是并没 有到位，况且其他序列激励性的问题也并没有解决。 不过薪酬系统的调整会牵涉到每位员工的切身利益，这项工作需要和高层 进行深入沟通才可能启动。而且要吸引、保留、激励人员，薪酬只是其中的一 个因素，如何让员工觉得在公司能够获得长远发展，让员工觉得在公司工作具 有成就感都是 Thelma 接下来的工作。不过当务之急是先把本年度的培训计划 做出来，公司以前每年投入的培训费用不少，但是大多数是学历教育，公司花 了钱，但是对于业绩提升却没有什么实质的作用。如果你有好的建议，可以和 Thelma 交流哦。
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招聘入职离职管理制度
招聘、入职和离职的管理制度 员工招聘管理制度 一、总则 人员招聘和录用是公司为了自身发展及时获取各类人才的重要途径和手段。招聘 录用要补充有较高素质和能给公司带来价值的新员工。 二、招聘需求 因员工变动，突发的人员需求；或因不可预料的业务、工作变化而急需的特殊技 能人员；因公司发展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制的。 三、招聘政策 （一）招聘工作原则 公开平等竞争，考用一致的原则，面试考核合格者方予试用，试用合格者才能 聘用。 （二）人员招聘规范化 人员招聘要经过招聘程序进行，对于聘用人员要签订劳动合同，与现有员工在 薪酬、绩效考核、培训等方面同等对待。 （三）招聘方式 人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。 内部招聘：内部优先征聘，使员工获得与个人职业发展一致的工作岗位。 外部招聘：可通过广告、网站公布、中介推荐和同业推荐等形式从外部招聘。 四、招聘程序 （一）招聘需求 人事部根据公司业务发展需求，以及内外部人员供给情况制定公司人力资源规 划和费用计划，报总经理审批。 （二）招聘流程 1. 人事部根据用人部门需求，该职位的工作性质、等级以及部门人员编制计划 等填写《岗位说明书》，制定招聘计划。 2. 通过各种途径进行人员招聘，主要利用人才中介机构刊登发布招聘信息。 3. 进行招聘及甄选工作 a) 采取一定形式收集应聘人资料。 b) 对人员资料进行挑选 4. 挑选合格者由人事助理通知应聘人员来公司面试并打印简历，由应聘人员 填写《面试评审表》的基本信息后，由相关部门负责人对其进行第一次面试 并填写《面试评审表》，考察应聘者的工作态度、求职动机、沟通能力、应变 能力、综合能力以及专业知识后，在意见栏填写面试意见。 5. 合格后由总经理进行二次面试，并在《面试评审表》填写综合意见。 6. 人事部经理根据面试人员的整体情况核定薪酬待遇，并安排面试合格人员 签署录取书（OFFER LETTER）或包含薪酬岗位描述的聘书。 7. 人事部电话通知合格人员入职，并同时建立员工档案，档案内包括员工简 历、面试评核表、录用通知单，试用期学习计划，以及相关个人证件资料等。 8. 人事助理为新员工办理入职手续，填写《员工入职登记表》，收取（1）身份 证，留存复印件（2）毕业证书 、学位证书 （3）离职证明，登记《员工报 到手续表》后存档，并发放办公用品和柜子钥匙等。 9. 人事部协调员工所在部门指派导师，制定对试用期学习及培训计划，并安 排入职培训。试用期学习计划报人事部存档； 10. 《员工档案》里装入对于应聘者综合条件尚可，但暂无合适岗位的人员；通 知入职但没有报到的人员；可直接输入人才库，待有需要的岗位，及时提 供人才。 招聘流程图 根据《岗位说明书》拟定招聘计划 招聘渠道 网上招聘 委托猎头公 司招聘 刊登媒体 招聘广告 收集整理应聘人员资料 第一次面试 第二次面试 签署 offer letter 并通知 并 通知入职 办理入职手续并建立档案 进行培训，安排导师、制定学习计划 新员工进入岗位 （三）试用 试用的目的在于补救甄选中的偏差。 条件不合 格不予录 用； 综合条件尚 可，暂无合 适岗位；通 知入职但没 有报到，可 输入人才库 为待需岗位 提供人选 1. 试用员工需参加入职培训，有公司指派导师并安排试用期学习计划。 2. 用人部门负责人有义务对新进人员进行上岗引导，管理其行为，承担其行 为责任。 3. 公司新进员工试用期为三个月。特殊人才经总经理批准后可免于或缩短试用 期。 4. 试用期满后，其直接主管导师应严格对照《岗位说明书》和《试用期学习计 划》上详细列出考核意见，并明确以下事项后报人事部审核： 胜任现职，同意转正。 不能胜任，予以辞退。 无法判断，希望延长试用期（最多延长三个月，应详述原因）。 5. 试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足的，试用部门应在《试 用期学习计划评审表》上陈述事实与理由报人事部审核后予以辞退。 6. 试用期满，员工要进行转正答辩并提交《转正述职答辩书》。 （四）最终聘用 1. 新进人员试用期满并进行转正答辩并提交《转正述职答辩书》后，确认其胜 任现职，则予正式聘用；如认为尚需延长试用期，则酌情延长；如确属不 能胜任或有其违规行为，则予以辞退。 2. 人事部代表公司与其签订劳动合同和《保密协议》。从正式聘用之日起，享受 公司同类人员待遇。 员工离职管理规定 一、总则 为保证公司各项工作的顺利开展，维护正常的人才流动秩序，特制定本规定。 员工离职的情况，分一下几类： 员工个人原因主动提出离职； 合同到期不再续用的离职； 由于员工过失被公司辞退的离职 二、离职程序 （一）员工离职须提前向其部门经理或者主管领导提出书面离职申请，试用期 员工需提前 7 日，正式员工需提前 30 日，书面离职申请留存人事部备案。 （二）部门经理或者应与离职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探 讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 （三）离职员工需填写离职审批表，报有关部门和主管领导签字。 （四）员工离职申请获准后即可办理离职手续。公司应安排其他人员接替离职 人员的工作。 （五）在所有的离职手续办妥后，人事部通知财务部及相关人员办理停缴社会 保险和减员。 （六）根据离职人员的请求，公司可出具离职人员在公司的工作履历和绩效证 明。 三、离职谈话 （一）员工离职时，该部门经理或者主管领导应与离职人员进行谈话；如有必 要，可请其他人员协助。谈话内容包括： 审查文件、资料的所有权； 审查其了解公司秘密的程度； 审查其工作进度； 阐明公司和员工的权利及义务。 回答离职人员提出的问题； 征求离职人员对公司的评价及建议。 填写《离职面谈记录》对离职谈话进行记录，经部门经理或者主管领导和离 职人员共同签字后，公司及离职人员各留存一份。 四、离职手续 （一）离职人员应移交的工作及物品包括： 公司的文件资料、电脑磁片； 公司的办公用品； 收回离职人员的门禁卡、工作证、钥匙、名片等； 审查离职人员的福利状况； 公司的工作证、名片、钥匙； 公司分配使用的车辆、宿舍钥匙； 其它属于公司的财物。 （二）清算财务部门的领借款手续。 （三）转调人事关系、档案、保险关系等。 （四）如离职人员不能亲自办理离职手续时，应将有关物品寄回公司，或请人 代办。 五、工资福利结算 （一）办理完所有离职手续以协定截止的考勤日为正式离职日期。 （二）离职人员结算款项： 1. 结算工资； 2. 应付未付的奖金； 3. 公司拖欠离职人员的其他款项。 须扣除以下项目： 1. 离职人员拖欠未付的公司借款、罚金； 2. 离职人员还未与公司办理交接手续的赔偿金、抵押金； 3. 公司为离职人员缴纳的培训费按规定应由离职人员承担的部分。 如应扣除费用大于支付给离职人员的费用，则应在收回全部费用后才予办 理离职手续。 本规定由人事部负责修改和解释，报总经理批准后施行。
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【管理办法】新员工入职与试用期管理办法
新员工入职与试用期管理办法 编制人： 日期： 审核人： 日期： 批准人： 日期： 第 1 页 共 40 页 目 录 新员工入职与试用期管理办法.......................................................................................................1 1 目的..........................................................................................................................................4 2 适用范围..................................................................................................................................4 3 涉及人员角色及职责..............................................................................................................5 4 员工入职管理..........................................................................................................................5 5 4.1 新员工入职第一天...................................................................................................................6 4.2 新员工入职第一周...................................................................................................................7 4.3 员工重新入职...........................................................................................................................7 新员工培训..............................................................................................................................8 5.1 培训方式...................................................................................................................................9 5.2 入职培训...................................................................................................................................9 5.2.1 培训责任人......................................................................................................................9 5.2.2 培训方式..........................................................................................................................9 5.2.3 培训内容..........................................................................................................................9 5.3 6 7 专业性培训.............................................................................................................................10 5.3.1 培训责任人....................................................................................................................10 5.3.2 培训方式........................................................................................................................10 5.3.3 培训内容........................................................................................................................10 新员工试用期管理.................................................................................................................11 6.1.1 新员工培养计划............................................................................................................11 6.1.2 试用期考核....................................................................................................................11 附则........................................................................................................................................12 附件一：新员工入职第一天确认表.............................................................................................13 附件二：新员工入职一周反馈表.................................................................................................14 附件三：员工入职详情表............................................................................................................15 附件四：新员工入职培训表.........................................................................................................18 附件五：试用（考察）期员工培养计划.....................................................................................19 附件六：试用期员工月度考核表.................................................................................................20 附件七：试用期员工述职内容要求.............................................................................................21 第 2 页 共 40 页 附件八：员工转正申请表............................................................................................................22 附件九：开通电子邮件通知单.....................................................................................................23 附件十：新员工银行开户材料表.................................................................................................24 第 3 页 共 40 页 新员工入职与试用期管理办法 1 目的 为了加强公司新入职员工的管理，提高新招聘员工保留率，使其尽快熟悉 公司的各项规章制度、工作流程和工作职责，顺利度过试用期，达到岗位工作标 准，人力资源部根据公司的实际情况编制了《新员工入职与试用期管理办法》。 该办法主要目的是： 1）帮助新员工认识并认同公司的事业及企业文化，理解并接受公司的共 同语言和行为规范； 2）帮助新员工明确岗位职责、工作任务和工作目标，快速掌握工作要领、 工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3) 对新员工在试用期的表现进行跟踪和评估，为试用期的员工留用或辞退 提供依据。 第 4 页 共 40 页 2 适用范围 适用于： 1) 公司新入职员工，并处于试用期的； 2) 公司新调岗员工，并处于考察期的； 3) 以前从公司离职，间隔一段时间后，又重新返回公司任职的员工，可 根据公司制度的更新情况酌情适用此办法。 3 涉及人员角色及职责 角 色 工作职责 1） 按照人力资源部要求提交入职资料； 新入职员工 2） 按照辅导员要求安排自己的工作，尽快熟悉公司业务； 3） 按照人力资源部要求在考核中进行自评，并准备述职材 料； 新转岗员工 1） 按照辅导员要求安排自己的工作，尽快熟悉公司业务； 2） 按照人力资源部要求在考核中进行自评，并准备述职材 第 5 页 共 40 页 料； 1） 负责让新员工熟悉环境、安排其工作； 新员工辅导员 2） 编制新员工在试用（考察）期的培养计划； 3） 按照人力资源部要求对新员工进行考核； 1） 审核新员工的试用（考察）期培养计划； 所属部门经理 2） 按照人力资源部要求对新员工进行考核； 其他各部门经理 1） 定期对新员工进行本部门职能制度的培训； 1） 办理新员工入职事宜； 2） 负责新员工入职培训； 人力资源部 3） 负责跟进其他各职能部门的制度培训； 4） 负责发起新员工试用期考核，考核结果面谈反馈； 5） 负责新员工试用期转正或辞退； 1） 负责审批新员工转正申请； 公司领导 2） 与试用期绩效特别突出的新员工进行面谈； 第 6 页 共 40 页 4 员工入职管理 新员工入职流程图如下所示： 第 7 页 共 40 页 4.1 新员工入职第一天 【第一步：到人力资源部报到】 第 8 页 共 40 页 接到入职通知，按照约定时间到人力资源部报到，按照入职流程完成以下 工作： 1) 提交个人资料 a) 身份证原件及复印件两张； b) 学历证、学位证、职称证及其他各类专业技术资格证的原件及复印 件两张； c) 原单位离职证明原件； d) 一寸纸质彩色照片 2 张； e) 近 3 个月内的体检报告； 2) 填写《员工入职登记表》 3) 领取《新员工入职第一天确认表》 4) 领取《新员工入职一周反馈表》 【第二步：到所属部门报到】 1) 由人力资源部将新员工引见给部门经理： 2) 部门经理将新员工介绍给部门员工； 第 9 页 共 40 页 3) 部门经理为新员工指定一位资深员工作为其辅导员； 4) 部门经理为新员工安排工作内容； 5) 辅导员带领新员工，陪吃第一顿午餐； 4.2 新员工入职第一周 部门经理和其他部门相关人员按照《新员工入职一周反馈表》的要求完成相 关工作，并签字后由新员工反馈给人力资源部。 4.3 员工重新入职 员工重新入职是指：从公司办理正式离职手续的员工，再重新返回公司入 职。 离职时间不超过 6 个月（含 6 个月）的员工被重新聘用回原岗位，可以免 试用期，且公司各项福利政策可以继续享受； 离职时间超过 6 个月的员工被重新聘用回原岗位，可以免试用期，但公司 各项福利政策按照新入职员工待遇执行。 离职员工被重新聘用，但聘用岗位并非原岗位，按照普通新员工入职流程 第 10 页 共 40 页 和待遇执行。 第 11 页 共 40 页 5 新员工培训 新员工培训流程图如下所示： 第 12 页 共 40 页 5.1 培训方式 对新员工的入职培训分为两个部分，一部分是由人力资源部组织的入职培 训，主要是传达企业文化，介绍公司概况和各项规章制度等；第二部分是由各 管理部门定期组织的专业性培训，包括项目管理制度的培训、配置管理制度的培 训、采购制度的培训、产品功能的培训等。 5.2 入职培训 5.2.1培训责任人 人力资源部培训专员。 5.2.2 培训方式 集中讲解、参观。 培训前由员工在《培训会议签到表》上签字。培训完成后，人力资源部将电 子版的各项制度发放给员工，并由员工在《制度文件签收表》签收。 必要时，入职培训后由人力资源部对新员工进行考核，并保留《入职培训考 第 13 页 共 40 页 核成绩表》存档。 5.2.3 培训内容 1) 公司概况： 公司发展史、企业现状以及在行业中的地位、公司产品与经营理念、公司的 企业文化、公司的未来前景、组织架构、各部门的职能和业务范围。 2) 组织机构 公司组织机构概况，公司管理层情况介绍，各职能部门分工和定位。 3) 经营战略目标 向新员工介绍企业近期、中期和长期的经营战略目标； 4) 公司制度 考勤制度、休假制度、保密制度、薪资福利政策、报销流程、劳动合同签订、转 正流程、沟通渠道等； 给新员工培训《员工手册》 《考勤与休假管理办法》 《新员工入职与试用期管 理办法》等。 5) 企业文化 公司各项团队活动介绍； 第 14 页 共 40 页 6) 实地参观 参观公司各部门工作环境，把新员工介绍给各部门的同事； 5.3 专业性培训 5.3.1培训责任人 各相关部门的负责人（以《新员工入职培训表》中列示的部门为准）。 5.3.2 培训方式 每两个月，集中面授讲解一次。 培训前，新员工填写《培训会议签到表》。培训后，相关部门向新员工发放 电子版制度文件，并由新员工签收。 5.3.3 培训内容 公司相关管理制度：《项目立项与结项管理办法》、《项目绩效考核管理办 法》、《配置管理制度》《项目采购管理办法》《办公用品采购管理办法》…… 业务部门的业务流程、产品特性、产品定制方法等。 第 15 页 共 40 页 6 新员工试用期管理 6.1.1 新员工培养计划 新员工入职后，部门经理指定的辅导员要对其有目的的进行培养，以月度 为周期设定培养目标，填写《试用（考察）期员工培养计划》并作为新员工在试 用（考察）期间的考核依据。 《试用期（考察期）员工培养计划》的电子版由人力资源部发送给新员工作 为参考，纸质版在人力资源部留存。 6.1.2 试用期考核 员工在试用期间的考核流程如下图所示： 第 16 页 共 40 页 通常情况下，新员工入职为 3 个月试用期。试用期间的考核安排为： 1） 第一个月末和第二个月末，由新员工的辅导员和部门经理填写《试用期 员工月度考核表》，考核新员工的工作成果、工作态度、发展潜力。员工本 人也进行自评。人力资源部负责汇总考核结果并反馈给员工和部门经理； 2） 第三个月，新员工试用期满之前，由人力资源部通知员工进行述职并填 写转正申请。新员工需按照述职内容要求准备述职材料，并在述职考评会 第 17 页 共 40 页 上进行讲解。述职考评会的参与人员包括:述职人辅导员、述职人部门经理 人力资源部。以上人员参照《试用期员工培养计划》表，对述职人进行考 核打分，填写《试用期员工月度考核表》。 人力资源部汇总员工在试用期间的所有考核成绩，征求部门经理的转正意 见，并报分管领导和公司总裁审核。审核通过的员工可正常转正，审核不通过的 员工将根据具体情况延长试用期或予以辞退。 在试用期考核中，若新员工考核成绩未达到良好，人力资源部将对其进行 重点跟进，确定其不符合岗位要求时，将予以辞退。无法确定其是否符合岗位要 求时，将延长其试用期再进行考核。 人力资源部对试用期间，月达到连续迟到 3 次，或者病事假累计达到 5 天 及以上的员工进行情况调查，明确其工作态度、身体状况等是否符合岗位要求， 对不符合岗位要求的试用期员工予以辞退。 实习期员工考核可参考试用期考核的流程。 第 18 页 共 40 页 7 附则 本办法自发布之日起生效。 本办法的最终解释权归公司人力资源部。 若公司现存相关管理制度与本办法有冲突，以本办法为准。 第 19 页 共 40 页 附件一：新员工入职第一天确认表 【填表说明：该表由人力资源部在新员工报到时发放给员工，由员工按照表格内容找到 相关负责人完成表格事项并签字，下班前由新员工交还给人力资源部存档】 姓 名 入职时间 人力资源部填写 人力资源部填写 所属部门 部门经理 人力资源部填写 人力资源部填写 序号 确认内容 负责人签字 1 收集新员工个人信息资料（身份证、学历学位证、开户材料等） 人力资源部签字 2 向员工发放《员工详情表》并回收归档 人力资源部签字 3 部门经理代表部门欢迎新员工到来，介绍新员工认识本部门员工 部门经理签字 4 为新员工指定一名资深员工作为辅导员 辅导员签字 5 新员工的办公工位、电脑、电话准备完毕 网络管理员签字 6 开通电子邮箱，发放公司通讯录，并告知新员工使用方法 前台签字 7 录入门禁指纹，并告知新员工使用方法 前台签字 8 辅导员布置新员工一周内的工作 部门经理签字 9 辅导员带领新员工吃第一餐 辅导员签字 其他需要说明的事项: 新员工签字确认： 第 20 页 共 40 页 人力资源部签字确认： 日 第 21 页 共 40 页 期： 附件二：新员工入职一周反馈表 【填表说明：该表由人力资源部发放给新员工，由新员工在入职一周内填写完成，并交 到人力资源部存档】 姓 名 入职时间 人力资源部填写 人力资源部填写 序号 1 人力资源部填写 所属部门 计划提交时间 人力资源部填写 确认内容 负责人签字 部门经理与新员工至少进行一次非正式谈话，介绍新员工的主要 部门经理签字 工作内容，工作要求； 2 部门经理向新员工介绍其上级、下属、同事；并向新员工介绍其 部门经理签字 他部门的负责人、主要合作的同事 3 新员工的辅导员向新员工介绍公司业务、工作流程、工作职责、权 辅导员签字 限等； 4 新员工的辅导员已经完成对其的培养计划 辅导员签字 5 人力资源部与员工签订完毕劳动合同和保密协议 人力资源部签字 6 《员工手册》已经通过电子邮件方式发送给新员工并由员工签收 人力资源部签字 7 《通讯录》已发送给新员工 行政部签字 你是否已了解公司的组织架构及各部门功能？ 你是否已清晰了解自己的工作职责？ □是 □否 □是 □否 你是否已熟悉公司办公区的情况？ □是 □否 你是否已认识部门里所有的同事？ □是 □否 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 你是否明白试用期间的工作目标？ □是 □否 □是 □否 对公司、部门的意见或建议： 新员工签字确认： 人力资源部签字确认： 第 22 页 共 40 页 日 第 23 页 共 40 页 期： 附件三：员工入职详情表 【填表说明：该表由人力资源部发放给新员工，请新员工认真详细填写，填写完成后交 还给人力资源部存档】 员工证号码 人事部门填写 入职日期 人事部门填写 转正日期 人事部门填写 所属部门 职 位 离职日期 人事部门填写 人事部门填写 人事部门填写 （一）员工基本信息（请认真详细填写） 姓 名： 性 出 生 地： 别： 民 出生日期： 身份证号： 族： 户口所在地： 有效期至： 发证机关： 户口性质: □本市城镇 □本市农村 □外省市城镇 □外省市农村 是否有《北京市工作居住证》 □无 □有，有效期至 参加工作时间： 政治面貌： 身高： 通讯地址： 总工龄： 最高学历： 宗教信仰： 体重： 血型： 邮政编码： 第 24 页 共 40 页 个人照片粘贴 家庭住址： 邮政编码： 联系电话（手机）： 住宅电话： 婚姻状况：□未婚 □已婚 □离异 □丧偶 （二）家庭状况 姓 名 关系 年龄 工作单位/职务 （三）教育经历（请从高中开始写起） 起止时间 学校名称 专 业 所获证书（毕业证/学位 证） （四）培训/考试经历 起止时间 培训/考试内容 所获培训/资格证书 （五）工作经历 公司名称 服务起止时间 第 25 页 共 40 页 职务/职位 离职原因 （六）劳动关系情况 是否与前用人单位已经书面解除了劳动合同：□是 □否 是否与前用人单位签订了书面竞业禁止协议：□是 □否 （七）紧急联络人（请认真详细填写） 紧急联络人姓名： 与紧急联络人的关系： 联络人工作单位： 职务： 联络电话： 紧急联络人通讯地址： （八）其他技能 □驾驶 □财会 □速记 □其他： 第 26 页 共 40 页 声明：本人在此详情表中所填写内容均属实，如有虚假，自愿受到公司辞退处理。本 人授权公司调查上述资料的真实性。 员工签字确认： 日 期： 特别提醒：下列信息如有变动，请在一周内通知人力资源部进行变更，因本人未及时 通知人力资源部所产生的一切后果由员工本人承担： 1) 姓名； 2) 身份证号码； 3) 婚姻状况； 4) 职称、从业资格； 5) 培训结业或进修毕业； 6) 本人通讯地址、联系电话； 7) 紧急联络人通讯地址、联系电话； 8) 工作居住证； 第 27 页 共 40 页 员工签字确认： 日 期： 第 28 页 共 40 页 附件四：新员工入职培训表 【填表说明：该表由人力资源部发放给新员工，由新员工按照表格内容进行培训，培训 完成后找到相关负责人签字，各项签字完成后交还给人力资源部存档】 姓 名 入职日期 培训内容 人力资源部填写 人力资源部填写 计划完成时间 人力资源部填写 所属部门 人力资源部填写 提交日期 负责人签字 实际完成日期 员工手册 入职第一个月 员工签收 入职培训 入职第一个月 人力资源部签字 员工考勤与休假管理办法 入职第一个月 人力资源部签字 员工入职与试用期管理办法 入职第一个月 人力资源部签字 项目立项与结项管理办法 入职第二个月 项目管理部签字 项目绩效考核办法 入职第二个月 项目管理部签字 项目采购管理办法 入职第二个月 资源采购部签字 配置管理规范 入职第二个月 质量控制中心签字 测试流程规范 入职第二个月 质量控制中心签字 你对培训有何意见或建议？ 新员工签字确认： 人力资源部签字确认： 第 29 页 共 40 页 日 第 30 页 共 40 页 期： 附件五：试用（考察）期员工培养计划 【填表说明：该表由新员工的辅导员在新员工入职一周内填写，作为新员工试用期考核 的依据，该表的电子版由人力资源部邮件发送给新员工参考，纸质版由人力资源部留 存。】 人力资源部填写 新员工姓名 试用期开始日期 辅导员姓名 人力资源部填写 所属部门 试用期截止日期 人力资源部填写 提交日期 人力资源部填写 人力资源部填写 员工填写 培养计划 总体培养目标 培养 以页面设计部门为例:了解公司业务方向，熟悉本部门的业务流程，能 目标 在指导下完成页面设计。 具体 向其提供公司建设的网站网址，网站建设的流程制度、要求他进行网站 措施 项目的二级页面设计等， 第 一 月 培养 第 目标 二 具体 月 措施 第 31 页 共 40 页 培养 第 目标 三 具体 月 措施 部门经理对培 养计划的意见 签字/日期： 附件六：试用期员工月度考核表 【填表说明：辅导员评价和部门经理评价综合评分都达到 80 分以上时，表明该员工在 试用期间表现良好。】 被考评人： 所属部门： 考评日期： 辅导员 考评项 内 容 员工自评 评价 部门经 理评价 权重 评分标准：10 分（卓越） 8、9 分（优秀） 7 分（一般） 6 分（不足） 1-5 分 （不良） 达到培养计划的要求（见培养计划 工作成果 30% 有明显的工作成果 20% 接受工作时，不推诿，努力完成 5% 5% 表） （50%） 工作态度 （20%） 对待工作有积极向上的态度，自发主 动完成交代的任务 第 32 页 共 40 页 与同事合作时，不会过分强调自身利 5% 5% 6% 6% 6% 6% 6% 益，努力化解矛盾以达成工作目标 工作过程符合公司各项规章制度和流 程规范 能自觉进行专业技能的学习，且未来 技能水平将较快提升 能清晰表达自己的观点，思路清楚， 逻辑性强 发展潜力 工作上遇到困难时，不抛弃、不放弃， （30%） 坚决达成目标 工作中遇到问题会主动思考，不会只 是被动接受 能贯彻上级交代的工作，按照预定的 计划完成预定目标 0 合 计 考评人签字 第 33 页 共 40 页 0 0 100% —— 附件七：试用期员工述职内容要求 1) 对公司的初步认识及感受 2) 入职以来，参与了哪些项目或工作任务，具体做了哪些工作？ 3) 对部门定位、职责及管理现状的认识及建议 4) 在工作中，遇到了什么困难？是否解决了？通过什么途径解决的？ 5) 试用期间的工作饱和度为 %？ 6) 对自己在职这段时间进行一下总结，工作的成果和不足分别是什么？ 7) 给自己在试用期的表现打个分并说明原因。（满分 100 分） 8) 对公司管理或其他方面的建议 9) 结合公司发展现状及规划，本人 3 年内的职业规划； 第 34 页 共 40 页 第 35 页 共 40 页 附件八：员工转正申请表 姓 名 入职日期 人力资源部填写 人力资源部填写 试用期时间 年 月 人力资源部填写 所属部门 员工填写 提交日期 日 —— 年 月 日 试用期工作总结（本人填写） 试用期考核结果 □ 优秀 □ 良好 □ 一般 □ 不足（见该员工月度考核表） □ 提前转正 □ 按期转正 □ 延长试用期 □辞退 部门经理意见 签字/日期： □ 提前转正，转正日期为 人力资源部意见 □ 按期转正 年 月 □ 延长试用期（ ）个月 日 □辞退 签字/日期： 第 36 页 共 40 页 分管领导意见 签字/日期： 领导审批意见 公司总裁意见 签字/日期： 附件九：开通电子邮件通知单 【填表说明：该表分为两份，上表填写完成后由人力资源部存档，下表由行政部存档。】 姓 名 所属部门 入职日期 申请日期 电子邮箱用户名 初始密码 登录地址 温馨提示 1、邮箱命名规则：英文名或中文姓名的拼音； 2、邮箱开通后请及时修改密码； 3、邮箱容量为 30M，请及时清理邮件服务器上的邮件，以免 因为邮箱满载而接收不到新的邮件； 4、建议使用 Foxmail，Outlook 等邮件客户端软件来收发邮 件； 第 37 页 共 40 页 5、如有问题，请咨询公司网络管理员，电话……。 邮箱已开通，我已知使用方法并收到了公司通讯录。 员工签字确认 签字/日期： -------------------以下为行政部存档----------------姓 名 性别 所属部门 出生年月 入职日期 电子邮箱用户名 身份证号码 移动电话 邮箱已开通，我已告知新员工使用方法并已向该员工发放 行政部确认 了通讯录。 签字/日期： 【新员工邮箱开通后，请及时告知新员工，并及时向其发送公司通讯录。】 附件十：新员工银行开户材料表 【填表说明：该表由新员工填写，人力资源部收集并提交财务部，作为工资发放的依 据。】 第 38 页 共 40 页 姓 名 性 所属部门 别 联系电话 身份证号 身份证复印件粘贴处 — 浦发银行卡号 — — 银行卡复印件粘贴处 作为个人工资发放的依据，我保证以上内容真实准确。 员工确认 员工签字确认： 第 39 页 共 40 页 日期： 第 40 页 共 40 页
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员工入职十大风险防控
一、入职登记 六、规章制度 二、入职审查 七、岗位职责 三、入职体检 八、社会保险 四、合同签订 五、录用条件 九、入职培训 十、带薪年假 意义：防欺诈、应对诉讼 内容： 1.员工的基本信息 2.教育背景信息 3.工作经历信息 4.家庭成员、紧急联络人以及通信地址信息 内容： 5. 入职信息 6. 健康信息 7. 前工作单位信息 8. 其他信息 9. 声明信息 10. 员工签字信息 入职材料真实性审查 劳动关系解除或终止的审查 竞业限制义务的审查 重要性：预防必先预知 入职体检的风险： 做假：代检 歧视：入职体检查出乙肝 劳动关系建立时间：用工之日起 合同订立时间： 用工之日至一个月 一个月至一年 超过一年 合同签订过程常见问题 固定 合法 双倍工资 视为无 企业的告知义务：主动 内容：工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、 安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求 了解的其他情况。 方式：入职登记表 劳动合同书 已履行告知义务确认书 必备条款： 用人单位名称、住所和法定代表人或主要负责人 劳动者姓名、住址和居民身份证或其他有效身份证件 号 劳动合同期限（固定、无固定、以完成一定工作任 务） 工作内容和工作地点 四、合同签订 必备条款： 工作时间和休息休假 劳动报酬 社会保险 劳动保护、劳动条件和职业危害防护 法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项 四、合同签订 约定条款： 劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳 动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和 福利待遇等其他事项。 如劳动合同上述条款不完备 , 由劳动部门责令改正 , 给劳动者造成损害的 , 应予以赔偿 . 且在发生争议时可 能处于不利地位 试用期条款 合同期限：三个月 试用期限：≤ 1 个月 ♀—————♀—————♀———— 一年 三年 ≤ 2 个月 ≤ 6 个月 不得约定试用期的情形： 以完成一定工作任务为期限的劳动合同 非全日制用工 劳动合同期限不满三个月的 四、合同签订 试用期条款 试用期包含在劳动合同期限内。 劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为 劳动合同期限。 试用期解除：员工无需任何理由提前三天通知用人单 位；用人单位则要证明员工不符合录用条件。 五、录用条件 认识录用条件 录用条件概述 录用条件的作用 录用条件与其他标准的区别 制订录用条件 1 、诚信信息，也即防欺诈信息 2 、入职手续条件 五、录用条件 3 、身体健康条件 4 、岗位职责条件 5 、遵守规章制度条件 6 、兼职条件 7 、档案存放情况以及社会保险缴纳情况 8 、绩效考核条件 五、录用条件 确认录用条件 运用录用条件 用人单位的举证义务 有效的解除时间 涉及劳动者切身利益的八类规章制度： 1.劳动报酬 5. 保险福利 2.工作时间 6. 职工培训 3.休息休假 7. 劳动纪律 4.劳动安全卫生 8. 劳动定额管理 合法有效要件 内容合法：不与法律法规相抵触 程序合法：起草、讨论、协商、公示。 六、规章制度 公示或向劳动者告知： 1.在入职登记表中确认已知悉规章制度并遵守它； 2.在劳动合同中明确列明规章制度作为合同的条款； 3.发放员工手册； 4.规章制度的培训考试。 5.网站公布法、电子邮件公布法，但最好与前面四种 结合使用。 如何制订岗位职责 罗列和归并基础性的工作活动（工作要素），并据此 明确列举出必须执行的任务； 指出每项工作任务的目的或目标； 分析工作任务并归并相关任务； 简要描述各部分的主要职责； 把各项职责对照职位的工作目的，完善职责描述。 特点 规范制度、加强责任、强调维权。 位阶高——法律 责任重——强制征缴、加大罚则 维权意识强——强调知情权、优先支付、保证救济。 意义： 对企业的意义 对个人的意义 培训的误区： 没有对新员工进行明确的区分 忽略新员工直属主管的重要作用 培训方式的缺失 培训的内容： 发展历程 企业文化 组织结构 业务 规章制度 员工行为规范 带薪年休假 累计工作年限 年休假 天数 不享受年休假 1 年以上不满 10 年 5天 当年度在本单位剩余或已过日历天数＜ 73 天 10 年以上不满 20 年 10 天 当年度在本单位剩余或已过日历天数＜ 36.5 天 20 年以上 15 天 当年度在本单位剩余或已过日历天数＜ 25 天 年休假折算 案例：甲在 A 公司工作 5 年，在 B 公司工作 3 年，后又进入 C 公司工作， 2008 年 10 月 20 日，甲与 C 公司的 3 年期劳动合同到期， C 公司决定终止劳动合同。甲应 休年假的天数是： Thank You!
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新员工入职辅导手册(定稿)
新员工入职辅导手册 姓 名： 部 门： 岗 位： 工 号： 入职时间： GSR-HR-09-A0-04 填写要求 1.本表格是员工试用期跟踪的唯一依据，请认真填写和妥善保管。 2.请确保记录的真实性和及时性。 3.请注意填写的字迹端正、可辨识。 4.表格填写时，请避免留白。如无内容填写，请填写“N/A”。 5.表格填写时，请避免涂改污损，确需修改的，请保持页面整洁，并在修改处签字确 认。 6.对表格填写不清楚时，请联系人事管理部。 预祝您开启成功的每一页！ 新员工及辅导员信息 1 部门 姓名 工号 职务 到职日期 联系电话 部门负责人 工号 联系电话 直属主管 工号 联系电话 辅导员 工号 联系电话 培训专员 工号 联系电话 新员工试用期重要时间节点 辅导项目 项 目 责任主体 需办理事项 相关文档 员工 辅导 员 权限 主管 培训 员 一、入职七天内 1 报到手续办理引导 《新员工入职指引表》 √ 2 制定试用期工作目标和考核方式 《试用期目标设定和考核方式表》 √ √ 3 权限主管第一次面谈 《新入职员工第一次面谈表》 √ √ √ 二、入职十五天内 1 确认试用期考核目标和考核方式 《试用期目标设定和考核方式确认 表》 √ √ 2 第二次面谈 《新入职员工第二次面谈表》 √ √ 《新入职员工第三次面谈表》 √ 《新入职员工第四面谈表》 √ √ 三、入职三十天内 1 第三次面谈 √ 四、入职六十天 内 1 第四次面谈 √ 五、入职七十五天内 1 编写试用期心得 《试用期心得报告》 √ 2 完成《新员工入职辅导手册》并 报送人事管理部培训专员 《新员工入职辅导手册》 √ 新员工入职指引表 2 √ 项目 手续内容清单 负责部门 经办人及日期 □填写员工信息表、档案表、银行信息 入职资 □提交个人资料 料提交 □签订劳动合同，社保手续确立 人事管理部 □工作证领取 工作资 □员工手册领取 料领取 □新员工入职辅导手册 □办理住宿班车登记 办公物 □领取工作服 料领取 行政管理部 □领取办公用品 □OA 办公系统权限 □邮箱账号、集团短号 办公权 □门禁权限或录用等 限获取 IT 支持部 □其它办公网络账号：钉钉等 □关注公司微信公众号等 □认识入职导师并明确入职注意事项 □熟悉公司环境 环境 熟悉 □熟悉本部门 入职部门 □熟悉个人办公场所（座位、电话、电脑等） □初步熟悉其他部门 □邀请新员工加入公司群体 试用期目标设定和考核方式表（入职七天内填写） 3 设定工作目标和考核方式 工作项目 达成目标 考核方式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 新员工 ： 权限主管： 试用期目标设定和考核方式确认表（入职第一次面谈后填写） 是否修改试用期目标设定和考核方式 □是，请填写下列表单并签字确认 □否，请将下表用斜线划掉并签字确认 确定工作目标和考试方式 工作项目 达成目标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 新员工 ： 权限主管： 新员工第一次面谈表（入职第三至七天内填写） 面谈主要内容 面谈时间： 4 考核方式 面谈地点： 参加人员： 面谈事项： 1. 2. 3. 4. 存在的问题 1. 2. 给与的建议或帮助： 1. 2. 达成共识： 经过本次面谈，已经就入职初期的目标、信息、存在的问题以及解决的方法和需要的支持，达成了一 致。如未达成一致，还需要解决以下问题： 1. 2. 3. 4. 签字： 日期： （本页如不够，可另附页） 培训课程安排和记录 标准课程 时间 要求 责任 主体 类别 学习内容 讲师姓名 评估方式 授课地点 5 授课时间 欢迎仪式 公司介绍与企业文化 行业发展与公司战略 集中 授课 入 职 七 天 内 人 事 管 理 部 产品工艺及特点 人事管理制度 通关考试 行政管理制度 信息管理制度 财务管理制度 自习 规章制度 部门/项目情况及团队成员 从事岗位工作内容及流程 辅导员 其他工作模块内容及对接流程 考核评价 工序理论知识学习 工序流程学习 专题课程 课时 课程内容 讲师姓名 授课地点 授课时间 新员工第二次面谈表（入职第十二到十五天内填写） 面谈内容 对公司的使命和愿景了解吗 面谈结果 □完全适应 6 □适应 □部分适应 □不适应 评估方式 目前工作觉得快乐吗 □很快乐 □快乐 □一般 对本岗位工作职责了解吗 □非常清楚 □ 清楚 □一般清楚 □不太清楚 在公司的适应情况 □非常清楚 □一般清楚 □不太清楚 入职后整体印象与入职前的反差 □非常大 对公司及团队内工作氛围印象 □浓厚 对公司及团队内人际关系印象 □非常融洽 过去同事对你的帮助 □很多 与上级及同事之间的沟通 □非常多 对试用期培训计划的了解 □非常清楚 □ 清楚 □清楚 □比较大 □正常 □不太快乐 □一般 □ 没有 □有任务就忙 □融洽 □一般 □比较多 □一般 □比较多 □不快乐 □比较空闲 □ 空闲 □不太融洽 □偶尔 □一般 □没有 □偶尔 □一般清楚 □无法沟通 □不太清楚 在工作中还有哪些需要了解和学习的 对公司有何意见和建议 目前工作中遇到的困难及需要的帮助 工作中遇到的困难： 1. 2. 3. 4. 需要的帮助： 1． 2． 3． 4． 签字： 日期： 新员工第三次面谈表（入职第五十到六十天内填写） 面谈内容 对企业愿景的认同度 面谈结果 □非常认同 □认同 □一般 □不认同 □不想认同 7 □勾心斗角 对企业文化的学习与实践重中的差异程 度 □非常大 □比较大 □适中 □比较小 □很小 对企业的融入水平 □非常大 □比较大 □适中 □比较小 □很小 入职辅导计划的满意程度 □非常满意 □满意 □一般 □不太满意 □不满意 对所从事工作要求（具体、可测量、可 实现、有时间限制）的了解 □非常清楚 □清楚 □一般 □不太清楚 □不清楚 本岗位专业技能掌握程度 □完全掌握 □掌握 □一般 □基本掌握 □部分掌握 从事此项工作的压力 □非常大 □比较大 □适中 □比较小 □很小 对本岗位工作的评价 □有挑战性 □比较丰富 □一般 □有点枯燥 □非常枯燥 还需要哪些方面的培训 □入职培训 □岗位技能 □专业技术 □管理技能 □在岗培训 对自己的职业有明确的规划 □很清楚 □基本清楚 □一般 □不太清楚 □不清楚 对目前薪酬福利水平的满意度 □非常满意 □满意 □一般 □不太满意 □不满意 与工作付出相比，对目前收入的满意度 □非常满意 □满意 □一般 □不太满意 □不满意 是否愿意为公司长期工作 □非常愿意 □愿意 □一般 □不太愿意 □肯定不会 试用期间工作开展的顺利程度，解决遇 到问题获取帮助的及时有效性 对公司有何意见和建议 需要领导同事给予哪些方面的帮助： 签字： 日期： 新员工第三次（转正）面谈表（入职第七十到七十五天内填写） 面谈内容 面谈结果 8 对入职以来的工作进行工作总结和自我评价 目前熟知自己的岗位职责吗？ 目前胜任自己的岗位？ 未来一年内对自己的职业发展期望如何？您未来一年内达成 的职业（工作）目标是什么？ 工作中经常碰到的困难有哪些？您是如何解决的？您认为需 要什么帮助？有什么好的建议？ 请描述目前的工作量，您认为您已尽了 100%的努力吗？为什 么？ 请评价您的部门，请描述你的部门是什么样的工作团队？工 作氛围？ 来公司这段时间，看到公司有什么情况是您所不能认同的？ 为什么？有何建议？ 认为目前公司的工作环境及氛围如何？ 在工作中还有哪些需要了解和学习的 对公司有何意见和建议 需要领导同事给予哪些方面的帮助： 签字： 日期： 9 三、部门主管评核 事例说 明 新员工试用期转正考核表（入职第七十五到八十天内填写） 考核等级 部门 到职 日期 工作项目 □试用期间 （请在右侧填 □合同期间 写被考核员工 的实际工作内 容并考核等 级） 优 秀 病假 时数 惩处记录 年 月 日 ∽ 年 月 年 月 日 ∽ 年 月 一、岗位胜任性自评 适应情形 工作项目 1 B 事假时数 特 工号优 姓名 奖励记录 工 作 实 绩 A 考核要点 个人基本资料 考核项目 完全 不完 全 C D 待 称 改 职 职务 进 其他假 E 不 合 格 别时数 日 日 等级为 A、E 须请 说明事例 需要何种支持、自身需改善的项目及 完全 其建议事项 不 交办工作或份内工作不完成不下班，有重要 事情能主动配合完成 能与部门同事共同合作，自我本位主义不强 纪律性 遵守公司规章制度，很少违反规定 9 领悟力 10 问题分析、解 决能力 对工作指示能够清楚掌握重点且做事能举一 反三 遇到问题不推托责任，且能有系统的进行分 析，提出对策 理解判断力 对问题的理解及判断能力强及判断正确 表达能力 表达清楚明了，有吸引力 专业技术能力 专业技术基础强，能进一步提升技术能力 学习能力 能主动学习，肯学习，学习速度快 执行力 问题能如期、如质完成、交办工作执行成效 佳 2 责任感 3 主动性 4 积极性 6 沟通协调性 自己份内的事能自我要求完成，交办的工作 亦能主动达成 做事积极不推托，事情做完能主动找事做， 交办事情能主动跟催 善于与部门同事及跨部门人员沟通使事情顺 利完成 7 团队精神 8 工 作5 态 度 （上栏如不够，请另附纸。请同时提交试用期心得与转正申请报告） 发 展 潜 力 二、直属主管建议或评价 自评人： 四、整体评核 是否录用 □是 □否，请说明原因： 是否同意转正 □是 □否 a.主管针对员工试用期的表现进行评价并针对后期工作要求提出意见； 签字： 如不同意转正，审批中止，请填写《试用 b.针对员工自评适应情形中“不完全”或“完全不”部分，主管说明是否影响转正，并说明理由； 日期： 用 人 c.对员工试用期工作的评价。 是否调整转正后岗位 □否 □是，新岗位： 部 门 调整理由： 评 定 期改进计划表》 是否调整转正后薪资 □否 □是，调整 为： 调整理由： 10 若岗位和薪资与试用期约定不符，需提交书面说明材料，经权限领导审批通过后实施。 签名及日期： □同意部门评定 附属合同 □无需 新员工试用期改进计划表（入职首次转正考核不通过后填写） 首次试用期转正考核未通过 原因 改进方式 □培训 □实操 □调岗 改进时间 □1 个月 目标设定 改进期满考核要求 考核结果 □合格，进行试用期转正审批 □2 个月 □3 个月 □不合格，终止试用期 新员工： 权限主管： 试用期心得与转正申请报告 撰写要求： 一、 呈现形式：Word 二、 内容要求： 1、自我介绍；岗位职责与要求。 2、文化认同：从敬业度、文化理解与融合、职业素养、团队合作等方面进行阐述； 3、工作业绩回顾与总结；（包括但不限于：工作业绩、突出亮点、不足之处、改进举 措 4、工作案例分析；（成功案例/失败案例分析，各 1-2 个） 5、个人能力岗匹配度分析。 6、下一阶段的重点计划。（工作计划、提升计划） 7、其他内容。 11
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个人防护用品和职业危害的预防与治疗.doc
个人防护用品和职业危害的预防与治疗 第一条 根据工作性质和劳动条例，为职工配备或发放个人防护用品，各单位必须教 育职工正确使用防护用品，不懂得防护用品用途和性能的，不准上岗操作。 第二条 努力做好防尘、防毒、防辐射、防暑降温工作和防噪音工程，进行经常性的卫 生监测，对超过国家卫生标准的有毒有害作业点，应进行技术改造或采取卫生防护措施， 不断改善劳动条件，按规定发放保健食品补贴，提高有毒有害作业人员的健康水平。 第三条 对从事有毒有害作业人员，要实行每年一次定期职业体检制度。对确诊为职 业病的患者，应立即上报公司人事部，由人事部或公司安委会视情况调整工作岗位，并及 时作出治疗或疗养的决定。 第四条 禁止中小学生和年龄不满 18 岁的青少年从事有毒有害生产劳动。禁止安排女 职工在怀孕期、哺乳期从事影响胎儿、婴儿健康的有毒有害作业。
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车辆管理办法.doc
车辆管理办法 第一条 本公司为使车辆管理统一合理化，及有效使用各种车辆，特定本办法。 第二条 公务用车辆由总务部门负责管理，分别按车号设册登记管理。 第三条 公务用甲种车辆各使用人或司机人员应于规定日期，自行前往指定监理所 受检，如逾期未受检验致遭罚款处分者，其费用由各使用人或司机人员自行负担。 第四条 公务用各种车辆的附带资料，除行车执照、保险卡由各使用人携带外，其 余均由总务部门保管，不得遗失，如该车移转时应办理车辆转籍手续，并将该车各种资料 随车转移。 第五条 本办法中司机人员的雇用解雇奖惩各项，均依本公司人事管理规则处理， 不再另订。 第六条 本公司职员因职务上的需要，经常出外执行业务者，得依本办法及下列规 定购置业务用车辆。 (一)各单位业务用需购车辆时，应依国内采购办法处理。 (二)副理级(含副理)以上人员因公购用机车时，得以 150C.C 机车或以下为限(以下称 原价标准)。 (三)科长级(含科长)以下人员因公得购置机车，但以 100C.C 或以下为限(以下称原价 标准)。 上列因公个人使用车辆，其使用期限，定为三年，其购置款应依原价标准由公司先行 垫付，其中七成由公司负担，三成由使用人自己负担，自行负担部分分 24 个月按月自薪给 中扣还公司。 第七条 非企业个人使用车辆，限组长级以上人员得无息贷款 3 万元，分 24 个月自 薪给中平均扣还并须事先签报核定。唯经特准者，不在此限。 第八条 适用本办法所购置的因公个人使用车辆，其所有权概属本公司所有，其应 行缴纳的牌照税，燃料税及行车执照费由公司负担，但应依下列标准为限。 (一)汽车以 150C.C 为标准为标准(副理级以上人员适用)。 (二)机车最高以 100C.C 为标准。 第九条 凡依本办法所购置的因个人使用车辆，其汽(机)油消耗量及修理费悉由本 公司裁定补贴，并依(附表)亲定按月核发。 第十条 各单位所属公务用汽车应由总务部门每月至少将耗油量及行驶旅程记录签 报单位主管查核一次，以防浪费，如超过耗油标准时(指不正常)应送请调整修理。 第十一条 购置机车使用人自行负担部分，分 24 个月自薪给中平均扣还。待扣清及 期间届满，一切款项缴清后，使用人得向公司申请所有权变更为己有，可由使用人自行处 理，并仍视其业务需要，得依本办法的规定再行申请购置新车使用。 第十二条 依本办法购置因公个人使用的车辆，可以随时更换新车，但公司原负担 尚未折旧部分(即原价标准的七成尚未折旧部分)及使用人负担尚未分期扣还部分应于换购 车辆前一次缴还公司，其计算公式如下： 原车购价(原价标准)×〖SX()24-已扣还公司期数〖〗24〖SX〗〗=须一次缴还公司的金额。 第十三条 凡在分期扣还期间款项未缴清之前，遇有下列事情时，均照各该规定办 理。 (一)使用人员如遇调职(未能适用本办法者)、离职、停职、撤职等情事时： 1.使用人的分期扣还权利取消，应将该车辆的残价一次缴还公司，其已扣缴的分期扣 还额不予退还。该车辆的所有权同时变更为变更为使用人所有，其残价的计算公式如下： 残价=原车购价(原价标准)×〖SX(〗24-已扣还公司期数〖〗24〖SX)〗 2.倘使用人未依前项规定承购时，公司得将该车收回来予抛售，抛售车款优先清偿其 残价，如不足清偿该车残价时，其不足额应由使用人赔偿。 3.原使用人如因高价购置较优车辆，其所自行支付超出本办法所订原价标准的款项， 不得向任何一方追偿。 (二)分期扣还期间内车辆遗失或完全损坏或损坏程度已无修理价值时： 1.倘系因执行业务时发生其残价(损失)按原定负担比率分别由公司(残价的七成)及使 用人(残价的三成)负担，唯使用人负担部分得按月继续扣还到 24 个月届满为止。并可依本 办法的规定再行申请购置新车使用，如该车失窃悬赏回，悬赏金亦按原定比率负担。 2.倘系私用时发生，应由使用人负责购置同一年份或年份更新的同牌同排气量之机车 赔偿，并使用到原车为 24 个月届满为止，如遇购置新车，可依本办法第十二条更换新车方 式购置，如失窃悬赏寻回，其悬赏金全部由使用人负担。 第十四条 使用人意图虚伪欺瞒而产生与因公遗失(或无修理价值时)相同的结果， 或擅自当卖借第三人使用等情事时，除依法严办外，应按残价(损失)一次偿还。 第十五条 机车违反交通规则罚款概由使用人负担，但业务用货车因公务行驶而违 反交通规则，如属人为过失其罚款概由当事人负担，如其原因可归属于公司时其罚款由公 司负担。 第十六条 各种车辆如在公务中遇不可抗拒的车祸发生，除向附近警察机关报案外 ， 并须即刻与公司总务部门联络，总务主管除即刻前往处理外，并即通知保险公司办理赔偿 手续。 第十七条 本办法呈准后实施，修改时亦同。
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车辆管理办法范例.doc
车辆管理办法范例 第一条 为加强本公司车辆的保管及有效运用，特制定本办法。 第二条 本办法所指车辆系指公司的客、货车辆。 第三条 本公司的车辆由管理部管理，并指派专人负责保养。 第四条 车辆应由专任司机驾驶，需由他人驾驶时，应善尽驾驶人责任。专任司机 应每周实施定期检查及保养，以维持机件寿命，确保行车安全。 第五条 车辆的有关证件及保险资料统由管理部保管，并负责一切违规费的缴纳及 维修。 第六条 各单位需要使用车辆时，应事先填妥“派车单” (附表 3.5.3)一式二联， 经单位主管核准后交管理部调派。无“派车单”者，守卫得禁止出车。 第七条 “派车单”应详填用途及装载品名、数量，但可以用“出货清单”代替。守 卫人员应就单载品名、数量、规格与实际数相核对，若有不符，应即报请管理部处理。 第八条 车辆进出厂应将“派车单”第一联交守卫签注时间，并得接受守卫查点车上装 载物品，合于第十一条的非公用派车，并需加注里程数。守卫于翌日将所有派车单转交管 理部查核。 第九条 无“派车单”擅自出车，或不接受守卫人员查点载货者，应予惩处。 第十条 各单位派车交货、洽公时，应依下列规定办理： (一)车辆为运送公司商品及公务物品专用车辆。 (二)车辆不得运载任何与业务无关的职员或物品。 (三)车辆行前应特别注意安全检查。 (四)车辆行车途中应特别注意安全行驶及遵守交通规则，若有违规罚款，由驾驶员负 担。 (五)车辆抵达厂商时，除妥善停置车辆外，应将“出货清单”交厂商点收，并将签认 的单据妥为保管，于返厂时交有关单位处理。取货时应详细清点数量、规格后，方得签收。 第十一条 司机根据“派车单”的资料于每日填报“行车日报表”呈主管审核并核 对实际里程。 第十二条 “行车纪录表”(附表 3.5.4)上所载里程数应与车辆里程表相符，不符 的数应由司机负责缴纳差数里程的汽油费。 第十三条 例假日或上班时间外车辆的使用应呈请管理部经理核准后始准调派。 第十四条 经呈准的非公用派车，应负担使用里程＠3／公里的油资，由申请人于派 车翌日连同行车执照、车钥匙一并缴交管理部，否则停止其以后的使用权。 第十五条 车辆驶回后应停放在公司指定场所，并将车门锁妥。 第十六条 本办法经呈总经理核准后公布实施，修改时亦同。
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车辆使用管理规定.doc
车辆使用管理规定 第一条 公司车辆必须为公司业务服务，赂部门公务用车，由部门领导先向办公室（车 队）报告，说明用车事由、地点、时间、办公室（车队）根据需要统筹安排派车。 第二条 职员因公务需要经车队安排可以派车。 第三条 下班后或节假日需用车的，必须事先报送用车计划给办公室（车队），否则按私 事用车处理。 第四条 公司领导出差外地时，其车辆归车队统一保管（使用）。 第五条 外单位借车，需经办公室同意，总经理批准后由车队长安排。 第六条 凡有配有摩托车的员工外出办事，原则上不，再派车。 第七条 车辆驾驶专人专车，专车专管。 第八条 车辆在下班后或节假日应按指定的地点停放，并采取必要的防盗措施。 第九条 车辆如需送厂修理，须事前报主管领导批准。 第十条 司机必须凭主管部门的派车通知出车，否则按私事用车处理。 第十一条 使用车辆应办的各项手续由司机本人负责办理。否则，由此所引起的罚款、 处理、损失等由本人负责。 第十二条 公司对需要经常外出联系业务的员工，经批准可配备摩托车作为业务用车。 第十三条 配备摩托车的员工，不得将摩托车转借给亲友及其他人使用。 第十四条 配备摩托车的员工必须爱护和保养好车辆，不得损坏。 第十五条 摩托车应办的各项手续由领用人负责办理。否则，由此所引起的罚款、处理、损 失等由领用人自己负责。
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车辆肇事处理办法.doc
车辆肇事处理办法 □ 总则 □ 肇事的处理 (一)本公司车辆肇事除法令规定外，悉依本办法处理。 (二)下列各款均为肇事： 1.汽车(机车)相撞或为他种车辆相撞，致双方或一方有损害伤亡者。 2.汽车(机车)撞及人畜，路旁建筑物及其他物品，致有损害伤亡者。 3.汽车(机车)行使失慎倾倒，及他人故意置障碍物于路中，因撞及或倾翻，致人或车 辆有伤亡的损害者。 4.汽车(机车)行驶遭受意外的事变，如公路、桥梁、涵洞、隧道突然崩蹋，损坏致人或 车有伤亡的损害者。 (三)本办法所称损害，包括足以致本公司遭受任何的轻微损失及请求保险理赔。 (四)肇事发生后迅速以电话通知公司并二天内以书面请求理赔及填汽车肇事报告表呈 报部门经理外，若车辆有较大的损害，人员有严重伤亡时，通知总务组或人事室协助处理。 (一)肇事时： 1.总务组接获肇事通知时，应立即向部门经理报告，并迅速往肇事地点查勘处理。 2.应先急救伤患，而后查勘现场。 3.尽量寻觅目睹肇事的第三者作证，并记明姓名住址。 (二)肇事报告表应填下列事项，勘查现场时犹应注意。 1.肇事地点，时间、气候。 2.肇事原因(研判现场影响肇事因素动与静物的状态及车辆和行人进行方向与位置等情 形) 3.肇事车号(包括对方车)。 4.驾驶(包括对方车)姓名住址者。 5.损害情形(包括对方车及乘客财产的损失)。 6.伤亡人员姓名地址及伤亡原因与情形和救护的方法。 7.现场图的绘型及摄影(测量肇事车长，车宽及其轮位与路面各点，线边和刹车痕长度 同遗落在现场的各种碎片和尘土及血迹物等正确的位置与距离)。 (三)本公司汽车肇事责任，由本公司经营会议签定，开会时将提前通知该案肇事驾驶 员列席，亦可籍以申办。 □ 肇事过失的处分： (一)肇事驾驶员除负责刑事民事责任，违章部分外出过失的处分依本章规定办理。 (二)经本公司签定其应负肇事责任者按其肇事理赔次数 (三)肇事后经法院判决缓刑者，准予留用，经判决徒刑者，自判决之日起予以解雇， 并令其赔偿肇事应付的金额。 (四)肇事后畏罪潜逃者，除请司法机关缉办外，并即予解雇。 (五)因犯上项处分表所列而取消 CarPlan 者，若其后二年间表现良好得恢复其 Car Plan 资格。 □ 肇事赔偿： (一)行车肇事责任判明后，如当事双方愿成立和解，得当场查明损害赔偿依下列规定 分别处理： 1.责任属于对方车辆或行人的过失，保险公司概不负赔偿之责。 2.肇事责任属于公司驾驶员的过失，其赔偿款项由保险公司负担，但若肇事赔偿金额 超过保险金额时，其超过金额须由各该汽车使用人负担。 3.肇事责任属于公司驾驶员与对方驾驶员或第三者共同过失的，按各方应负责任之比 率分担，其损害赔偿照前款办理。 4.肇事后对方车辆逃逸能制止而未制止，或对方车号能注意而未注意，致使肇事责任 无从判明或追究者，所造成的损害赔偿，由肇事驾驶员负责照第二款办理。 □ 附则 (一)本办法自发布之日起实施。 (二)本办法如有未尽事宜，得随时修改。
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司机管理规定.doc
司机管理规定 第一条 公司司机必须遵守《中华人民共和国道路交通管理条例》及有关交通安全管 理的规章规则，安全驾车。并应遵守本公司其他相关的规章制度。 第二条 司机应爱惜公司车辆，平时要注意车辆的保养，经常检查车辆的主要机件 。 每月至少用半天时间对自己所开车辆进行检修，确保车辆正常行驶。 第三条 司机应每天抽适当时间擦洗自己所开车辆，以保持车辆的清洁(包括车内、 车外和引擎的清洁)。 第四条 出车前，要例行检查车辆的水、电、油及其他性能是否正常，发现不正常时， 要立即加补或调整。出车回来，要检查存油量，发现存油不足一格时，应立即加油，不得 出车时才临时去加油。 第五条 司机发现所驾车辆有故障时要立即检修。不会检修的，应立即报告管理人 员，并提出具体的维修意见(包括维修项目和大致需要的经费等)。未经批准，不许私自将 车辆送厂维修。 第六条 出车在外或出车归来停放车辆，一定要注意选取停放地点和位置，不能在 不准停车的路段或危险地段停车。司机离开车辆时，要锁好保险锁，防止车辆被盗。 第七条 司机对自己所开车辆的各种证件的有效性应经常检查，出车时一定保证证 件齐全。 第八条 晚间司机要注意休息，不准开疲劳车，不准酒后驾车。 第九条 司机驾车一定要遵守交通规则，文明开车，不准危险驾车(包括高速、爬头、 紧跟、争道、赛车等)。 第十条 司机因故意违章或证件不全被罚款的，费用不予报销。违章造成后果由当 事人负责。 第十一条 车内不准吸烟。本公司员工在车内吸烟时，应有礼貌地制止；公司外的 客人在车内吸烟时，可婉转告知本公司陪同人，但不能直接制止。 第十二条 司机对乘车人要热情、礼貌，说话应文明。车内客人谈话时，除非客人主 动搭话，不准随便插嘴。 第十三条 接送员工上下班的司机，要准时出车，不得误点。 第十四条 上班时间内司机未被派出车的，应随时在司机室等候出车。不准随便乱 窜其他办公室。有要事确需离开司机室时，要告知管理人员去向和所需时间，经批准后方 可离开；出车外出回来，应立即到管理人员处报到。 第十五条 司机对管理人员的工作安排，应无条件服从，不准借故拖延或拒不出车 。 对工作安排有意见的，事后可向总办主任反映。 第十六条 司机出车执行任务，遇特殊情况不能按时返回的，应及时设法通知管理 人员，并说明原因。 第十七条 不论什么时间，司机身上必须带传呼机。对公司领导或管理人员的传呼 ， 应尽快复机。情况特殊确实不能复机的，事后一定要说明原因。 第十八条 下班后，应将车辆停放适当地点保管，不准私自用车。 第十九条 司机未经领导批准，不得将自己保管的车辆随便交给他人驾驶或练习驾 驶；严禁将车辆交给无证人员驾驶；任何人不得利用公司车辆学开车。 第二十条 司机全年安全行车，未出交通事故的，给予奖励 500 元。 第二十一条 总办每月负责对司机进行考核，将考核等级作为每月发放浮动工资的依 据。对于工作勤奋、遵守制度、表现突出的，可视具体情况给予嘉奖、记功、晋级等奖励；对 工作怠慢、违反制度、发生事故者，视具体情节给予警告、记过、降级直至除名处理。
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文件材料的收集管理.doc
文件材料的收集管理 第一条 坚持部门收集、管理文件材料制度。各部门均应指定专(兼)职文书人员，负责管理 本部门的文件材料，并保持相对稳定。人员变动应及时通知档案室。 第二条 凡本公司缮印发出的公文(含定稿和两份打印的正件与附件、批复请示、转发文件含 被转发的原件)一律由办公室统一收集管理。 第三条 一项工作由几个部门参与办理，在工作活动中形成的文件材料，由主办部门收集归 卷。会议文件由会议主办部门收集归卷。 1.公司工作人员外出学习、考察、调查研究、参加上级机关召开的会议等公务活动的相关人 员核报差旅费时，必须将会议的主要文件资料向档案室办理归档手续、档案室签字认可后 财务部门才给予核报差旅费。 2.本公司召开会议，由会议主办部门指定专人将会议材料、声像档案等向档案室办理归档 手续，档案室签字认可后财务部门才给予报会议费用。 第四条 各部门专(兼)职文书的职责： 1.了解本部门的工作业务，掌握本部门文件材料的归档范围，收集管理本部门的文件材料。 2.认真执行平时归档制度，对本部门承办的文件材料及时收集归卷，每年的三月份前应将 归档文件材料归档完毕，并向档案室办好交接签收手续。 3.承办人员借用文件材料时，应积极地提供利用，做好服务工作，并办理临时借用文件材 料登记手续。
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HR晋升管理层六大修炼（89页PPT）
中高层管理人员 的六项修炼 第 1 讲 中高层管理人员面临的市场环境与竞争压 力 1. 企业不同阶段对于管理者的要求 2. 中高层管理者的发展趋势 中高层管理者面临的市场环境、竞争压力 企业的中高层管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的 一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作， 内部的资源要整合，外部的关系要协调。 中高层管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队； 不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，往往中高层管理人员是具有较 强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的 要求，中高层管理人员又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、 “准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展 阶段匹配，才可以使中高层管理人员在角色和定位中找到平衡。 以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位 设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通 等管理实践活动。 1 、企业不同阶段对于中高层管理者的不同要求 何谓直线经理： 由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应 管 理责任的部门或团队负责人。 三个特点： 组织确定 专业职能 下属管理 一个区别： 直线经理与职能管理人员的差异 直线经理的管理职能需要适应企业状态 外部机会 三岁婴幼儿 设 人 组织建 设 人 组织建 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 企业发展阶段 资本积累 初级市场竞争 管理阶段 激烈市场竞争 知识 1 、企业不同阶段对于中高层管理人员的不同要求 企业的发展阶段： 战 略： 管 理： 资本积累 市场竞争 听话、做事 参与 建议 执行 要素管理 品牌管理 知识管理 经 营： 生产要素 产品经营 资本经营 水电 销 售： 系） 技 术： 财 务： 折旧 坐销 自有自然 记帐 知识经济 系统管理个性化 职能战略 支撑 人员工资 推销 营销（类似 ISO9000 体 引进改进 创新联合创新 监控 管理（理财） 权力大 预算的制定、审计、考核 资本积累 人 级 事： 别： 流 程： 组织结构： 管人 权力、服从 无序 上下级 垂直管理 董事长： 劳工领袖 总经理： 打杂工 市场竞争 知识经济 用人 开发人 平等 互动 （相互制约）（下级只有一个上级） 堆积 分工合作 （能者多干，收益不多） （职）功能 扁平化 财务副总 销售副总 组织领袖 司机 矩阵式、项目制 精神领袖 教练 资本积累 利益分配： 大锅饭 市场竞争 承包制、财务指标 不公平的 掠夺性的 干部作用： 任人为亲 人力流动的取向：掌权 任人为钱 掌经济权、争当干部 大干部不当，当 有实权的小干部 知识经济 平衡考核 战略目标的设定 任人为贤 责、权、利对等 前两者优 势的组合 中高层管理人员必须认清企业的发展阶段， 才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进， 长袖善舞。 2 、中高层管理者的发展趋势 组织化 综合化 1 、从做事转为做管理 1 、从单一业务型转为复合型 2 、从“土豆”转为“土豆泥 ” 2 、从“机器人”转为“变形 金刚” 3 、从个人绩效转为团队业绩 3 、从步兵转为特种兵 职业化 中高层管 理者 变革化 1 、忠于企业转为忠于职业 1 、从观望者转为推动者 2 、机会成本替代直接成本 2 、从参与转为导引 3 、归零心态与自我否定 3 、事后分析转为提前预测 中高层管理者的发展趋势一：组织化 1 、从做事转为做管理 2 、从“土豆”转为“土豆泥” 3 、从个人绩效转为团队业绩 难点： 工作感觉不到“爽” 领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有 英雄和能人行为如何转移 工作流程化的改进速度 思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的 企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。 中高层管理者的发展趋势二：综合化 1 、从单一业务型转为复合型 2 、从“机械手”转为“变形金刚” 3 、从步兵转为特种兵 难点： 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的“教练” 思考：中高层管理者的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好 像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧 。 作为中高层管理者所需要具备的管理项目类别 战略类 战略制定 与执行 经营计划 制定与执行 预算管理 运营类 研发管理 采购管理 制造管理 质量管理 管 理 职 能 类 财务管理 人力资源管理 管 理 支 持 流 程 信息技术管理 行政事务管理 投资计划 流程设计 与投资管理 与实施流程 物流管 理 营销管理 综合管理的 能力是今后 中高层管理 者能力要求 的必然趋势 中高层管理者的发展趋势三：职业化 1 、忠于企业转为忠于职业 2 、机会成本替代直接成本 3 、归零心态与自我否定 难点： 心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远， 理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人生 观与价值观高度统一。 线性职业生涯 西方与国际的成 年年龄，可惜国 内不支持，此时 资产为“零”。 通过中级、高级 教育，十年寒窗 后进入社会，资 产为“小负数” 。 经历失败与挫 折，学会自我 管理，并运用 专业知识，学 会定位，期望 获认同与赏识 而立之年，清晰定位 ，获得重用并提升， 年富力强；但由于组 建家庭，获得再教育 等原因，住房、学习 成本上升，债务最重 + 事业渐进顶峰 ，财富获取速 度降低，咨询 与专家角色定 位，理财重于 冒险，培养新 人 — 负 债 １顾问、专家 ２讲授、传道 ３编书、求学 寻求新的生活 ，规划二次人 生。富足并多 彩的后半生开 始 资 产 0 回报减少，着 手退休并培养 新人，成为： 18 20 24 25 27 生涯曲线图 30 35 40 努力工作获取经验 与尊重，资产的快 速积累。职业提升 面临广博与精深， 并学会投资与理财 。重新择业难度加 大，竞争力下降。 50 60 70 80 90 事业高原， 调整知识结 构并寻求创 新，资产稳 步增加，速 度放缓。 着眼于心 情与健康 ，财富不 再成为考 虑因素。 年龄 100 为使晚年 幸福，必 要时将资 产抵押， “儿孙自 有儿孙福 ” 中高层管理者的发展趋势四：变革化 思考： 一般说来，包括直线经理的中高层管理者是改革的 “死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中高层管理者 是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失 利者；二是中高层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏 这条路径。但变革是一定要发生的。 1 、从观望者转为推动者 2 、从参与转为导引 3 、事后分析转为提前预测 经理如何对待 “ 愤怒的客户” 第2 讲 中高层管理人员的六项修炼 1. 角色与定位—决定思维 2. 组织与计划—提高效率 3. 时间管理—管理生命 4. 决策与控制—产生信赖 5. 解决问题—有效执行 6. 沟通与授权—体现魅力 1. 角色与定位—决定思维 信息传递的角色——由信息传递转为战略支持 人际关系的角色——由合作互助转为共同提升 决策者的角色——由资源掌控转为协调与教练 哲人说： 人生最大的痛苦就是定位的错误 。 资本积累 市场竞争 知识经济 信息传递： 人际关系： 决策者的角色： 上级：主动 、尽可能多的 下级：行动是最好的语言 效果：信息支持做事的结果 上级：质量 、精确、数据 上级：战略导向、广泛、精确 下级：计划、方法和行 动 下级：方向原则、流程、支持 效果：信息支持目标结果 效果：信息支持流程、战略目标 上级： 迎合、任劳任怨 上级：领悟、补漏、条理 上级：价值观 、创新、 下级：解决问题、能吃亏 下级：效率、公正、技能 下级：给于空间、尊重、提升 同级：简单、互助、不分彼 同级：复杂、协作、分工 同级：简单、矩阵式合作、相互 此 学习并提升 资源：有限的、不强调 资源：有效的利用、挖掘 资源：高效的分配、战略性整合 目标：以老总为核心 目标：下达目标并对结果 目标：高处着眼、低处着手，决 负责，保障 策更多的发生在预 结果：有限承担、过程重于 一切 结果、态度决定 团队的 兵与将” 执行力，“ 测，结 与教练 果绝对承担，协调 案例 1 、工程部经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总 资产约 30 亿元。该企业高速成长于 2000 年到 2005 年，目前手中有 220 万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工 14 人。工程部经理平 时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出 辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的 压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办 法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部 经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半 年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。 问题： 1 、工程部经理的解释和想法合理吗 ? 2 、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3 、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？ 两则故事： 三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量， 一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉， 当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油 瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家 开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶， 是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只 老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我 才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外 有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！” 直线经理们的会议 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理 A 说：“最近销售做的不好，我们有一定责任， 但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们 的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总 结。” 工程部门经理 B 说：“我们最近一直在和设计部门计划对现 有的房型结构实施部分改造 , 但是我们也有困难呀，我们 的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理 C 说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上 升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理 D 跳起来：“我们的 采购成本是上升了 10% ，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都 涨价了 , 前几天公布的建材价格比上个月的贵了 20% 。主要 是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准 , 材料紧缺呀 .” A 、 B 、 C 、 D ：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了， 哈哈哈哈！” 人力资源经理 F 说：“这样说来，我只好去考核国家 建设部了！！” 员工管理中直线经理的角色 : 员工离职的原因分析与处理策略 是长期的吗 外部薪酬 的诱惑 员工 离职 主管的管 理职责 员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 离职者离职之前的行为识别 发现第一个离职者的应对措施 情感沟通的技巧 与公司人力资源部门协商（储备） 公司支持 宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策 2. 组织与计划—提高效率 • 资源配制，真正的计划编制 • 施加影响力，高效的团队构建 关于“计划”大家说道： 计划哪有变化快。 计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作。 我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是“以不变应万变” 关于“组织”大家说道： 公司大了，分工细了，但感觉 30 多个人的时候氛围比现在好多了。 搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。 资本积累 市场竞争 知识经济 计划的特点： 组织的特点： 影响力功能： 计划能力 = 抓机会的能力 资源有限、计划粗并模糊 流程简单、方向变化快 任务 组织结构 部门 职 位 人 影响力： 计划能力 + 执行能力 = 竞争 计划能力 = 战略能力（纬度） 力 资源延伸、整合计划（平台） 资源配置、强化计划（数据） 流程模块化、信息化、变革化 流程复杂、协调难度大 职位族 组织结构 组织结构 部门 职 位 人 小组 影响力： 团队 团队 团队 人 团队 影响力： 老总意志为转移，信任，敬业 各种资源的配置、挖掘 内外资源的整合、战略性配置 技能要求：自我管理、时间管 技能要求：目标管理、流 技能要求：战略管理、文化管 理、解决问题能力、吃亏能力 程管理、团队管理能力 理、创新管理、咨询管理能力 管理人员的类别分析： 职 责 管 理 群 发挥空间小 主要以职位（职位说明书）进行管 理，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的 个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度 素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职 业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保 证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性 职责稳定 角 色 管 理 群 职位族方式管理：层级说明书（应负 责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个 人绩效产出 专业知识与经验、主动性 方 向 管 理 群 “ 项目”方式管理，事先应有可行性 论证和风险分析，过程中注意授权、 资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的突破 前瞻性、创造性、大局观 发挥空间大 职责灵活 针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统 高效的团队构建原则 操作管理 团队 招聘选拔 – 知识 / 技能 – 年龄 / 经验 基层服务 管理团队 专业员工 职能管理团队 领导管理者 经营团队 – 知识技能 / 经验 / – 动机心态 / 价值观 – 知识 / 技能 / 能力 – 能力 – 能力 / 知识 – 态度 – 责任心 / 主动性 任用配置 – 改进思维 – 适合思维 培训培养 – 操作技能应用 – 纪律规范 – 行为态度训练 – 新知识 / 理念 – 专业能力培训 绩效管理 – 操作规范与纪律 – 过程监控 – 量化直接的产出 – 操作规范 – 样板激励 – 客户导向 – 角色管理 – 辅助与激励 – 目标导向 薪酬回报 – 短期与明确 – 直接产出奖金 – 纪律性奖惩 – 职位与产出 – 态度奖惩 – 长处思维 – 职位与任职者 – 中期与项目奖励 – 基于人才市场 – 信任思维 ( 品质与能力 ) – 培养与磨合 – 引导与悟性 – 方向与自我管理 – 组织绩效 – 人力资本 – 长期与事业 – 基于组织业绩 案例：“空降兵”的苦恼 王总是一家具有 3 亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇， 市场在逐步扩大 , 但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内 经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作， 在短短的两年内曾将销售额从 3000 万做到 1.5 个亿。通过交流，王总和张良 先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个 性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销 售部经理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 ，半个月过去了，张良拿 出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作 进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持， 并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力…… 3 个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王 总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以 做出样板…… 5 个月后，整个销售部的业绩较去年下降了 15% ，销售人员的流失更大了， 筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了“执行力”的问题。 问题： 1 、张良先生、王总的合作为什么失败了 ? 2 、如果你是张良你会怎么办？ 案例分析：管理人员的成功要素 = 资源配置 + 组织优化 我们想到最早的“空降兵”：诸葛亮 一个师长的职责与要求（任务组合）： • • • 组建和训练一个师，极有可能带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力 内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战 在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信 一个销售经理的职责与要求，（任务组合）： • • • • 招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够 内外部资源配置与适时可行的计划和方案 开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快 速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必须为 公司新产品开拓新市场 自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力 3. 时间管理—管理生命 时间管理的变迁 • 第一代时间管理—备忘录型 • 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 • 第二代时间管理—事先规划安排行程 • 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 • 第三代时间管理—规划、制定优先顺序，操之在我。 • 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动 排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 • 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 第四代时间管理 • 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限） • 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） • 以人为本的时间观（人的价值观统一） • 系统的而非个人的时间管理 案例；周经理某天的工作 1\ 阅读内部刊物 1H 2\ 打电话给 12 客户 30 分钟 3\ 聆听电话留言 10 分钟 4\ 与华金公司讨论定价 2H 5\ 中实公司的合作意向书 2H 6\ 商讨索赔案处理 1H 7\ 周五业务会提前 1H 8\ 完成文件归档 1H 9\ 共进午餐，讨论促销会策略 1.5H 10\ 天际公司的货未到问题？ 11\ 人事部明天要上报新员工试工 期表现结果报告 12\ 上级要求上报三个月的业绩报 表 2H 案例分析 • 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二， 1 、 2 象限为重 要； 3 、 4 象限为不重要。 • 第二步根据各项工作的完工期限，远近分为 1 、 4 为急迫的； 2 、 3 为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，急 紧急 不重要，不急 不重要，急 四象限工作性质分析 急迫 重 要 不 重 要 不急迫 I · 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议 或工作 II · 准备工作计划 · 预防措施 · 价值观的澄清 · 人际关系的建立 · 增强自己的能力 III · 造成干扰的事、电话 · 信件、报告 · 会议 · 许多迫在眉睫的急事 · 符合别人期望的事 IV · 忙碌琐碎的事 · 广告函件 · 电话 · 浪费时间 · 逃避性活动 四象限工作性质分析 效率 效 果 无 效 果 无效率 I 有效果 有效率 II 有效果 无效率 III 有效率 无效果 IV 无效果 无效率 效果—符合公司目标并能产生相应的绩效结果 效率—对具体事物的处理能体现速度、热情 和手段 案例分析 第三步 对周的工作定位，并分析其工作现状 重 • 与华金公司讨论定价 2H • 共进午餐，讨论促销会策 要 略 1.5H • 中实公司的合作意向书 2H • 天际公司的货未到问题？ • 商讨索赔案处理 IH • 上级要求上报三个月的业 绩报表 2H 急 • 周五业务会提前 IH 不急 • • • • 阅读内部刊物 IH 打电话给 12 客户 30 分钟 聆听电话留言 10 分钟 完成文件归档 IH • 不重要 人事部明天要上报新员工 试工期表现结果报告 案例分析 • 第四步问题与措施 第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做 第四步 时间价值 = 工作价值 将 4 个象限时间合理的科学配置，将会遇到 15 项阻力。 15 项浪费时间的主要因素 控制 1 、电话打扰 2 、不速之客、顺便来访 3 、信息资料不全 4 、缺乏自我约束 5 、不善于拒绝 计划 1 、试图完成过多的工作或不切实际 的时间预算 2 、“消防救火”式或“危机型”管 理 3 、没有目标、优先次序、每日计划 4 、搁置未完成的任务 信息传递 1 、频繁的会议 2 、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1 、混淆职责与职权 2 、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 怎样处理并减少工作中的“救火”现象 （一） • 方法一 科学全面做计划 • 将易出现的问题在计划阶段做出预见， • 分析原因，制定对策 • 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 • 方法二 严格计划控制过程 • 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 • 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 • 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二） • 方法三 对已出现的“救火”问题 • 及时处理，不要拖延 • 及时总结，将例外问题转入例内管理 • 第六步 系统思维 面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓 住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致 上 中 下 案例分析 • 第七步 有效运用工作日程管理表 • 将每天工作内容列入此表 • 分析每项工作的性质，排出优先次序 • 拟定处理对策 每日工作时间记录 打算今天完成（ 1 ）（ 2 ）（ 3 ） 的工作 （ 4 ）（ 5 ） ） 时间 （ 6活动 次序 处理方法 1= 重要 + 紧急 委托 ___________ 2= 重要 + 不紧急 训练 _______ 去做 3= 紧急 + 不重要 下次要他提出建议 下次不同意做 4= 日常事务 集中 / 缩减 / 缩短时 8 ： 00 间 · 其它 8 ： 30 ： 12 ： 30 时间管理理论适用范围 第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理， 对突发事件无助 第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节 第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的 问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 · 靠远景管理：长远规划，环境变化更为加剧。 · 超越时空：展望将来，可持续发展。 · 人本管理：学习力、团队建设 · 系统思维： 5 项修炼，学习型组织 时间管理的具体方法（一） 1 、此事花多少时间—取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工—取决于该项工作急迫性 2 、管理今天的时间—运用第 4 代时间管理， 4 象限管理法 管理明天的时间—运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间—总结经验，吸取教训，改进措施 3 、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 时间管理的具体方法（二） 4 、集中时间，解决第二象限的重要事项 5 、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6 、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7 、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间 8 、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利 用效率 ４ . 决策与控制—产生信赖 •产生决策的最有效方法，冷静与细节 •获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点 盛高咨询语录： 办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人。 资本积累 市场竞争 知识经济 决策的思维： 控制的手段： 如何产生信赖： 问题多 / 市场因素多 / 关联 少 问题 对策 分析 表面解决了，但仅是表面 问题多 / 内部因素多 / 关联大 问题 对 原因（分析） 策 化） 制度 / 流程（调整优 问题少 / 关联性大 / 与战略的关 系问题 本质分析 对策选择 造 势 / 布局 / 解决 战略 / 文 化 / 理念保障 诉求点（控制点）的选择极 诉求点（控制点）的设计 诉求点（控制点）上提，通过科 为感性，往往依托为能人， 强化科学，依据流程、标 学的治理结构、决策流程设计， 最终以获得有限资源为目的 准，强调获取资源最大化 强调战略化资源配置，往往通过 上、下、左、右的延伸控制 用人不疑，疑人不用 用人要疑，疑人要用 价值观、理念的的统一 情感、人格魅力 标准、目标、结果 风格迥异，文化 / 信仰一 致 管控 手段 应用时机 关键技巧 教育 工作目标、下属角色或业务状况变化 当面对新员工时； 当你调到新的部门时； 清晰阐述对员工的期望， 指明具体目标。 指导 在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、 认真倾听下属； 执行促销、参加高层经理会议等）之前或之 表示真诚的肯定； 后； 具体指出改善、修正意见。 当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。 辅助 下属要去完成某项异常艰巨特殊任务； 当下属面临工作障碍或困境时； 激发有突出专长下属接受特殊任务时。 言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就； 用行动支持，和下属在一起。 责备 当下属出错时（指教育、指导之后）； 当下属遇到挫折、感到失望时 表示愿意倾听； 给予清晰、针对性的反馈。 愤怒 持续业绩不佳时； 对词教育、指导仍达不到期望时； 当下属不能与队友配合时 控制过激情绪； 真诚帮助下属认清其不良表现； 阐明不良行为或业绩危害后果； 陈述公司的经营原则。 案例：陈经理的薪酬推动策略 陈经理是一家知名外企的人力资源经理，近几个月，员工对于薪资的满意度 越来越低，并开始借助工会对资方施加压力。老总希望尽快解决此事，要求人力 资源部在两周内拿出方案并解决。 人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷。通过调查，原因来自于： 1 、外部有企业存在高薪 2 、大家对于薪酬的知识较少 3 、大家对公司薪资 政策不了解。陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪 酬做了一个调查。 在一个周末，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的 « 如何构建一 个合理薪酬体系 » 培训。在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲 解。通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面。在随后的恳谈会中， 陈经理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策。最终，会议 在和谐的气氛中结束。随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建 议整理后交给了老总。 一周后，老总做了批示，同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准。 问题： 1 、你会处理这个问题吗 ? 2 、陈经理抓住了哪些诉求要点，并如何应对的？ 案例：抗美援朝战争中败军之将的可取之处 在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军疲于奔命于 美国国内与国际的反对和指责中。而美第八集团军司令马修 · 李奇微将 军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但 苦于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都不准确，无法参考。 李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军 的阵中日志，他从“联合国军”与中国军队 3 次较量中整理出了一组值 得重视的数据： 美军第一次向鸭绿江边进攻，从 10 月 26 日— 11 月 2 日，历时 8 天，美败退，中国军队没有追击； 第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从 11 月 25 日— 12 月 2 日， 历时 8 天，美大败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻； 1950 年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战 至 1 月 8 日，中国军队又停止了，而胜利已唾手可得。 为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？ 只有 3 种可能： 1 、巧合； 2 、他们不需要更大的军事利益； 3 、他们没有能力获取更大的军事利益。 事不过三，巧合可以排处；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需 要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：中国 军队不具备长时间进攻的能力！ 显而易见，“联合国军”强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给。 以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹。 在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一旦粮弹耗 尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续。 李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱 点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是“礼拜攻势”而已；中国军队赖以 生存的供需补给，不过是“肩上后勤”而已。 于是，战争格局改变了！ 摘自《开国第一仗》 ５．解决问题—有效执行 组织好部属 工作 职责 职务 分析 职务 说明 关键 结果 具体 标准 主要 目标 目标 标准 · 时间管理 · 分主次 · 抓缓急 工作 目标 SMART 要求 行动 计划 目标 控制 目标 HRM 任务书 考评系统 · 绩效管理 · 绩效伙伴 · 在职辅导 授权 人的管理 年终 评估 团队管理 奖励 系统 发展 系统 · 考评目的 · 考评项目 · 考评技术 · 考评程序 有效解决问题（一） • 主管经理面对三大类问题 1 、发生型问题 2 、改进型问题 3 、设定型问题 • 传统解决问题的方法 1 、问题—对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决 2 、问题—原因—对策（线） 针对问题进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决 3 、问题—建立模式—依靠团队力量—对策 问题的类型 目标导向 原因导向 昨天 · 发生型问题 问题 · 讨论 明天 今天 探索型的问题 · 设定型问题 · · 改进型 有效解决问题（二） • 全面解决问题方式 现状分析 ( 问题定义—问题发掘—问题确认 ) 对照目标，确定问题 原因分析 ( 避免局限思考 ) 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生 为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？ •让我们想象一下，一个经理正走在大厅时， 这时他看见一个下属 A 迎面而来。 •两人碰面时， A 打招呼道，“早上好。顺 便问一下，我们出了个问题。你看…… •经理说，“很高兴你能提出这个问题。让 我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属 各自走开了。 为了经理不会忘记这件事 ，以后下属会将头探进经 理办公室，欢快地询问道 ，“怎么样了？”（这叫 监督） 现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两 个人碰面之前“问题”在谁的背上？ 谁是上级 •员工在处理他与上司的关系时可以 有 5 个级别的主动性： 1 、等着被叫去做 2 、问应该做什么 3 、提出建议，然后采取最终行动 4 、采取行动，但马上提出建议 5 、自己行动，然后按程序汇报 •消除 1 级和 2 级， 这样下属就不得不学 习并掌握“完成工作 的方法”。 •减少“受下属制约 的时间”，增加自己 支配的时间。 •员工在处理他与上司的关系时可 以有 5 个级别的主动性： 1 、等着被叫去做 •利用增加的自由支配时 间确保各个下属确实具有 积极性 2 、问应该做什么 •你所做的事就是： 3 、提出建议，然后采取最终行动 确保每一个问题的检查程 序并在你的日历上标明。 4 、采取行动，但马上提出建议 5 、自己行动，然后按程序汇报 步 骤 第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划 根本的解决之道——培养下属 •适合的人 •授权就是责任 •使工作完全地清楚 •最后期限的决定 •复查与训练 •为更多地授权打下基础 为什么不能“一竿子到底”？ •要么所有的当事人都在等着你失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿 是正确的！ ６ . 沟通与授权—体现魅力 • 在沟通中体现能力，导引团队 • 在授权中获得赞誉，知人善任 成功学家卡耐基： 一个人的成功， 15% 来自于他的专业知识和技能的影响， 85% 靠他与别人相 处的方式方法。 沟通的品质决定你生命的品质。 尼采说： 人的一辈子都在寻找重要感！ 如果你想要制造权力，凡事超越他们 ; 如果你要的是业绩，让他们超越你。 沟通与授权对于中高层管理者职业生涯的影响 结合产业 角色与定位 不仅仅是你的职位，关 键是你的影响力 沟通与授权 决策与控制 组织与计划 教练级 30-90 人 “ 兵帅”结合 15-30 人 亲历亲为、行动重于沟通 7-10 人 沟通与授权是其他方面获得有效执行的必须技能＝影响力 中高层管理者的沟通技能 不耐烦的直线经理说：他们 看着我做的，难道还学不会？ 一个教练把 一只蚯蚓。。。 酒精 水 正确理解沟通内 涵 • 达成双方的一致性；消 去彼此的差异，找出共 同点；双方在生理状态 或心理状态上，都能进 入一个共同的频道，达 成彼此的目的。 实现有效沟通 你的倾听 能力如何？ 培养有效 倾听技能 有效沟通建议之一 实现有效沟通 • 有效倾听技能 — — — — — — 使用目光接触 赞许性点头 恰当的面部表情 避免分心举动手势 提问、复述或笔记 。。。。。 实现有效沟通 P: 权威教诲 A: 理智逻辑 C: 任性情感 双向互应 交流沟通 有效沟通练习之二 互应性沟通模式 P P P P A A A A C C C C 上级： 这任务一周 能完成吗？ 下属： 如果顺利的话， 我想能完成的 下属： 主任，我不太 舒服，想请假 回去休息行吗？ 上级： 可以，回去吧！ 好好休息！留下 的事明天做好了 交叉性沟通模式 P P P P P P A A A A A A C C C C C C 下属： 主任， 这次加薪 有我吗？ 上级： 下属： 甲： 乙： 经理： 老王，下班 哎呀，不行，这事你怎么 你少来指手 任务都完成 后你能否留 我晚上有事，这么不负责 画脚，你自 不好，还谈 一下，处理 你怎么老找 任，你得重 己管好自己 什么加薪！ 一件紧急事 我呢？ 新做过！ 就是了！ 实现有效沟通 距离、表情 姿态、服饰 。。 语言体态 有效配合 有效沟通建议之三 专题：关注沟通中的形象 • 命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果 • 属于形象的内容： • • • • • • 长相（先天的，一般不能改变） 衣着 发式 表情、动作 后天的，可以改变 语言的运用 语气、语调运用 建议： 与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语 言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。 专题：调适你的人际距离 朋 友 距 离 亲密距离 社 交 距 离 公众距离 实现有效沟通 上级、下级 同事、部门 上下前后 左右互通 有效沟通建议之四 专题：与上司（老板）沟通 & 基本原则 ： • 了解上司意图 • 表现你的支持 • 寻求上司反馈 • 迎合上司风格 • 洞悉上司弱项 • 维护上司尊严 案例：沟通也有风险！ 你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。 你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于 年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还 是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于 注重过程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈 起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考 核激励，但经理好象没有反应。对此你感到很不 满，于是，你希望与公司的经理经营的副总经理 作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？ 请你帮助他想想，设计个办法。 与上司沟通程序 • 目标确定：取得上司认可，并以事件为导向， 并不让上司给自己“穿小鞋”。 • • • • • 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。 主体策略：适当的自我定位。 信息策略：传递信息的内容。 渠道策略：合适的沟通渠道。 环境策略：选择合适的沟通环境。 人力资源经理面对的十大工作关系 效 果 上 / 级 效 益 竞争 / 公平 十大 工作关系 属 同 内 部 / 外 部 员 工 / / 服 务 下 事 局部 / 全局 决策 / 执行 管 理 下属的沟通： 企 业 指导—反馈、考核、在职辅 导、 培训 理解—倾听、让部属倾述 指示—清楚指令、健全渠道 反馈—及时定期给部属反馈 协调—沟通、调解、解决冲突 同级的沟通： 尊重—多倾听对方意见，重 视对方意见 合作—主动提供信息，沟通 本部属情况 管理人员的授权技能 • 授权概念： 上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监 督下，有相当的行为自主权。 • 授权目的： 提高部属的主观能动性 可使气氛和谐 部属可得到发展机会 可达到优势互补 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 本人生产力可得到延伸 可以授权的工作 • 日常工作及需要专业技术型工作 • 收集事实与数据 • 可以代表其身份出席的工作 • 某些特定领域中的决定 • 监管项目 • 准备报告 不可授权的工作 • 人事问题（如激励、保持士气） 发展及培养部下 • 下达目标 • 解决部门间的冲突 • 维护纪律和制度 • 授权不授责任 • 无可授权的人则不授权 • 任务的最终职责 管理人员的授权技能 & 经理授权 6 步骤： 1. 评价授权风险收益 2. 下级理解接受准备 3. 采取目标定势授权 4. 放手信任下属工作 5. 跟踪检控工作进展 6. 授权事毕成果评估 任务目标 • 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 • 说明你所期望的成果。 • 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 • 确定部属已了解任务要求。 进度监控 • 在部属进行任务中，不作任何干涉。 • 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方 法去进行任务。 • 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 • 随时准备提供给部属建议及鼓励。 • 鼓励非正式的讨论。 • 与工作细节保持距离。 成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给 予适当的赞赏，肯定下属的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。尽可能不要 在上司、同事及众人面前责备下属。记住，不管你是授权给何人去做， 你都必须担当成败全责。 思考： & 为什么管理者不授权？ 管理者的授权技巧 & 授权中的误区： 一、不肯授权： 1 、认为自己能干，部下能力经验不足当任 2 、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位 3 、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感 4 、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为 。。。。。。 二、授权偏面： 1 、授又不授 2 、重复授权 3 、越级授权 第 3 讲 中高层管理人员的“软” “硬”技能 1 、“硬”技能的获取 2 、“软”技能的提高 管理人员的硬技能 中高层管理人员作为公司运营的直接掌控者和责任承担 者，没有过硬的技能往往会功亏一篑。而且，随着企业的发展壮大和 职业化分工日 益细化，硬技能的要求也随之愈来愈重要。 作为硬技能，我们有 时也可以定义为技术技能，可以概括为以下内容： • • • • • • 专业技能（财务、营销、人力资源、采购） 职能战略设计 目标管理 硬技能主要帮助中高层管 理者在职责与资格方面进行了有效的 绩效管理 界定，该方面的技能获取主要以知识 项目管理 结构的调整和再学习便可获得 流程管理 。。。。。。 管理人员的的软技能 软技能，我们有时也可以定义为中高层管理者的魅力技能，中 国需要 具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功 的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而是在软技能方面的成功 表现。因此，软技能也称为经理人的“黄金技能”。可以概括为以下内容： • • • • • • • 自我与团队管理 时间管理 沟通、授权管理 创新管理 职业生涯辅导 会议管理 危机管理 。。。。。。 软技能主要帮助中高层管理 者在领导力和影响力方面进行了要求， 但该方面的能力是决定性的。以往获取 需要经验和悟性，而目前主要以实践、 体验和再学习便可获得。 管理只有恒久的问题，没有终结的答案 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间， 几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们 的重要的资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为 成果 。 有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能 力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。 —— 彼德 · 德鲁克 《有效的管理者》
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员工个人晋升述职报告PPT模板
年末晋升陈述 部门：人力资源部 汇报人： xxx 202X 年 12 月 18 日 目录 CONTENT S 1 工作回顾 2 项目经历 3 优势与不足 4 5 WORK REVIEW PROJECT EXPERIENCE ADVANTAGES AND DISADVANTAGES 工作计划 WORK PLAN 个人感悟 PERSONAL PERCEPTION 前言 PREFACE 能参加本次晋升陈述我感到十分荣幸，首先感谢领导能给我这次机会。 回顾自己这段时间里做过的工作，我主要是通过不断的复盘总结进行着 自我提升，也一直在思考过自己的优势与不足。今后我会努力发挥好自 己的优势，朝着更好的方向前进。 M I D -Y E A R P R O M O T I O N 工作回顾 WORK REVIEW S T A T E M E N T 我的主要工作 M I D -Y E A R MAIN WORK 4 2 3 完成公司所下达销 协助销售经理设立激 售任务 励政策，提高团队积 极性 5 跟进项目进度 督促客户回款 S T A T E M E N T 1 P R O M O T I O N 盘点团队意向客户 协助同事跟进 梳理成交客户 发掘新客户 工作历程 M I D -Y E A R WORK HISTORY P R O M O T I O N 中级销售 销售代表 202X.09~202X.1 2 202X.12~202X.0 6 202X.06~2019.0 6 S T A T E M E N T 初级销售 销售团队分工 M I D -Y E A R TEAM DIVISION 整体分为 5 个片区 P R O M O T I O N 罗湖片区销售 福田片区销售 宝安片区销售 盐田片区销售 S T A T E M E N T 南山片区销售 M I D -Y E A R P R O M O T I O N 项目经历 PROJECT EXPERIENCE S T A T E M E N T 项目经历 202X.06202X.07 1 对接跟进项目的进展 2 项目物料收集 3 组织相关培训 2 欢乐海岸项目 202X.03202X.04 3 稿定深圳项目 202X.03202x.04 1 收集并反馈项目执行过程中各方信息 2 每日汇报推广运营简报 3 把控现场状态，解决各类突发性事件 4 制定销售部培训计划 4 负责项目后续效果的跟进。 S T A T E M E N T 1 主持销售部的日常工作 2 制定销售任务 3 定期主持销售工作会议 P R O M O T I O N 1 西丽花园二期 M I D -Y E A R PROJECT EXPERIENCE 工作成绩 M I D -Y E A R ACHIEVEMENTS P R O M O T I O N 连续三年 绩效表现 A 曾获团队 月度销量冠军 S T A T E M E N T 2019 年第一季度 优秀员工 M I D -Y E A R P R O M O T I O N 优势与不足 ADVANTAGES AND DISADVANTAGES S T A T E M E N T R P R O M O T I O N 我的优势 MY ADVANTAGE 2 3 客户思维 专业能力突出 工作激情常在 以客户为中心，工作始终围绕服 良好的沟通能力、无组织领导能 简单的事情重复做，重复的事 务客户展开 力、项目管理能力 情用心做 S T A T E M E N T 1 不足与改进 断改进工作方法 加强与客户的沟通联系，努力 建立起良好的合作关系 02 04 继续学习产品知识，进一 步提高业务水平 合理安排时间，按优先级 做好工作分配 S T A T E M E N T 03 提高自身的工作素质，不 P R O M O T I O N 01 M I D -Y E A R DEFICIENCIES AND IMPROVEMENTS M I D -Y E A R P R O M O T I O N 工作计划 WORK PLAN S T A T E M E N T 工作计划 加强对销售工作的认识 进一步提高工作专业度 3 2 销售工作具体量化任务 对工作任务进行拆解 学习管理知识 努力从执行到管理过渡 P R O M O T I O N 1 M I D -Y E A R WORK PLAN S T A T E M E N T 执行方法 M I D -Y E A R EXECUTION METHOD EXECUTION METHOD 1 挖掘多面的销售渠道，发展更多的销售平台 3 做好客情工作，与客户加强信息交流 S T A T E M E N T 2 随时关注业内动态，掌握更多的市场信息 P R O M O T I O N 执行方法 M I D -Y E A R P R O M O T I O N 个人感悟 PERSONAL PERCEPTION S T A T E M E N T 个人感悟 M I D -Y E A R PERSONAL PERCEPTION P R O M O T I O N SUCCESS 能力 ABILITY 态度 ATTITUDE 只有足够的专业度，才能配得起更高的职级。在后续工作中，我会更聚焦于目标的拆解， 以终为始，致力于每一项目标的达成。 S T A T E M E N T 成功 M I D - Y E A R P R O M O T I O N 谢谢您的观看 T H A N K YO U S T A T E M E N T
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商业保险管理制度
科华公司行政管理制度 商 业 保 险 管 理 制 度 发布日期：20xx年12月23日 第一条 实施日期：20xx年12月23日 目的 为保障公司财产、团体人身意外伤害、货物运输、机动车辆发生突发事故时，得以在 商业保险规避相应风险；并规范相关权责部门作业标准流程，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于漳州科华技术有限责任公司。 第三条 投保范畴 公司固定财产、团体人身意外伤害、货物运输、机动车辆等项目均为公司商业保险投 保范畴，因公司经营管理需增补商业保险投保项目，须由需求部门提交书面报告经漳州工 厂总经理批核同意后，交由采购部进行议价投保。 第四条 管理权责与流程 一、 （一） 管理权责受 固定财产保险：固定财产保险由行政部指派专人根据公司固定资产投保范 围，按年度提出固定资产投保需求；出现固定资产事故时，应根据相关流 程职责进行报保、查勘、理赔等事务的执行；保险合同到期前一个月，采 购部须对商业保险合作公司就该年度的综合售后服务提报《年度售后评议 报告》，报告内应包含下一年度投保基数及基本项目条款的建议标准，该 报告将作为下一年度商业保险投保价格议标管理过程时的相对参照标准， 第1页共7页 供执行该商业保险价格的议标。 团体人身意外伤害保险：团体人身意外伤害保险由人力资源部指派专人根 据公司团体人身意外伤害保险投保范围，按年度提出团体人身意外伤害投 保需求；公司员工出现人身意外伤害事故时，应根据相关流程职责进行报 保、查勘、理赔等事务的执行；保险合同到期前一个月，采购部须对商业 保险合作公司就该年度的综合售后服务提报《年度售后评议报告》，报告 内应包含下一年度基本项目条款（包含投保人员数量）的建议标准，该报 告将作为下一年度商业保险投保价格议标管理过程时的相对参照标准，供 执行该商业保险价格的议标。 （三） 货物运输保险：货物运输保险由计划物控部指派专员根据公司货物运输保 险投保范围，按年度提出货物运输投保需求；出现货物运输事故时，应第 一时间通知行政部相关管理人员并填报《安全事故记录表》，由行政部根 据相关流程职责进行报保、查勘、理赔等事务的执行；保险合同到期前一 个月，计划物控部主管须会同采购部主管对商业保险合作公司就该年度的 综合售后服务提报《年度售后评议报告》，报告内应包含下一年度基本项 目条款的建议标准，该报告将作为下一年度商业保险投保价格议标管理过 程时的相对参照标准，供该执行商业保险价格的议标。 （四） 机动车辆保险：机动车辆保险由行政部车队队长根据公司机动车辆保险投 保范围，按年度提出车辆投保需求；公司车辆出现事故时，由行政部公共 关系管理员及车队队长应根据相关流程职责进行报保、查勘、理赔等事务 的执行；保险合同到期前一个月，行政部车队队长协同采购部须对商业保 险合作公司就该年度的综合售后服务提报《年度售后评议报告》，报告内 应包含下一年度基本项目条款的建议标准，该报告将作为下一年度商业保 险投保价格议标管理过程时的相对参照标准，供执行该商业保险价格的议 标。 二 、作业物流 （一） 投保：公司固定财产保险、团体人身意外伤害保险、机动车辆保险均由采 购部按年度进行投保；货物运输保险由计划部按批次货物运输进行投保。 保单正（副）本原件将统一由行政部备存，权责管理部门人员如须查看保 单，可向行政部借阅；所有保单均不得以复印形式传阅。 （二） 报险：公司固定财产、机动车辆出险时均由行政部在第一时间向保险公司 进行报险, 并填报《安全事故记录表》进行跟踪管理；团体人身意外伤害 由人力资源部在第一时间向保险公司进行报险, 并填报《安全事故记录 表》进行跟踪管理；货物运输出险时由行政部根据计划部填报《安全事故 记录表》内容，第一时间向保险公司进行报险并进行相关跟踪管理。 （三） 查勘：根据《安全事故记录表》出险描述，由责任部门负责与保险公司进 安全事故查勘，责任部门应对查勘结果审议，如发现事故查看结果存在异 议，应对保险公司提出复议，以维护公司利益为根本。查勘结果应详细记 录在《安全事故记录表》，或以附件形式附页记录。 （四） 理赔：责任部门应根据安全事故查勘结果，对保险公司提出理赔要求；责 任部门须将理赔结果在《安全事故记录表》进行记录，并呈报漳州工厂总 经理批核进行结案；与保险公司发生的理赔款项均以公对公形式进行转账 回款，任何个人不得经手现金款项。 （五） 资料存档：商业保险所涉及到的所有资料文档均需在所在责任部门备份存 第2页共7页 （二） 第五条 档。 价格议标管理 一、 商业保险公司资质：采购部对保险公司资质选择，应充分考虑商业保险公 司的商业规模资质及售后口碑为基本条件；不得贪图保费上的价格优势， 将小规模资质商业保险公司列入价格议标考虑对象；原则上应在本地区有 开设保险业务的四大保险公司（中国人保、中国平安、中国人寿、中国太 平洋保险）列为价格议标对象，每年度参与议标商业保险公司不得少于三 家。 二、 三、 商业保险基本条款：商业保险基本条款应以公司根本利益为基础，并参照 商业保险投保部门的《年度售后评议报告》中所描述基本项目条款，与商 业保险公司进行价格议标；对超出保险公司格式条款部分，保险公司业务 经办人员应出具书面保函形式，以保障议标时的承诺条款在日常运作管理 中得以执行。 商业保险价格返利：商业保险价格因各公司保费系统的差异，在书面统一 价格上高低偏差属于正常现象，保费议价由采购部负责组织后会同各责任 部门出席共同议价，共同出席部门不得少于两个部门；议价过程应着重于 实际保费返利后投保价格的议标，投保返利部分原则上经办人员均不得经 手现金形式返款，如确实须以现金返款应在议标结果报告中说明原因，经 漳州工厂总经理批核同意后执行。 四、 议标结果呈报批核：行政部应根据商业保险投保部门的《年度售后评议报 告》、商业保险公司承诺基本条款实际运作管理中执行及商业保险价格返 利等因素，进行议标结果综合考量，汇总相关数据填报《商业保险价格议 标表》并组织各责任部门对议标结果进行复议；根据复议结果漳州工厂总 经理可责令其它部门进行二次议标，最终议标结果需呈报漳州工厂总经理 批核同意后生效执行。 五、 保费款项支付：年度固定财产、团体人身意外伤害、机动车辆等商业保险 投保款项，由采购部指派专人按年度一次性支付，经采购部主管审核后呈 报漳州工厂总经理批核转款支付；货物运输商业保险投保款项，由计划部 专员每月于5 日前汇总货运运输投保总额数据与保险公司进行核对，货物 运输投保费用于每月20日前经计划部主管审核与行政部主管复核后呈报漳 州工厂总经理批核转款支付。 第六条 附表 第3页共7页 一、 二、 《安全事故记录表》 《年度售后评议报告》 三、 《商业保险价格议标表》 本管理规定由行政部负责解释、修订，自颁布之日起实施，至下一次修订发布之日止。 编 安全事故记录表 号：（以发生日期八位数为编号） 主管部门 发生日期 发生地点 报 险 人 报险日期 承保公司 记录人 事 故 描 述 记录人 查 勘 结 果 记录人 理 赔 结 果 记录人 结 案 描 述 损失金额 事故部门主管 理赔金额 理赔价差 行 政 部 主 管 第4页共7页 总 经 理 批 核 日期： 年度售后评议报告 日 期： 主管部门 评议险种 □ □ □ □ 本年度评议总结 下一年度建议 综 合 建 议 基 本 项 目 条 款 第5页共7页 固定财产保险 机动车辆保险 货物运输保险 团体人身意外伤害保险 投 保 基 数 部 报告人： 门 主 第6页共7页 管 ： ****（制度名称） □固定财产保险 □机动车辆保险 □货物运输保险 投保基本情况 合 商业保险价格议标表 □团体人身意外伤害保险 保险到期时间 上一年度保费 （保单价格） 日 中国平安保险 保单报价 返 利 期: 中国太平洋保险 保单报价 返 利 中国人民保险 保单报价 返 利 计 实际投保费用 议 标 分 析 批 核: 保 费 售 后 行政部议标建议 审 核: 行政部: 制 表: ——以下无正文—— 第7页共7页
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HR该如何应对各式各样的问题员工
问题员工管理技巧 内容 一、“问题”员工的类型 二、怎样管理“问题”员工（一）——用人之长 三、怎样管理“问题”员工（二）——容人之短 四、怎样管理“问题”员工（三）——与狼共舞不受伤 五、员工管理中的关键技巧 2 ！ 3 “ 问题员工”是不断违反公司 纪律的底线，经常在其他人员 中引起混乱或存在一些让人无 法接受的行为举止并导致工作 效率下降的人。 员工四种类型 合适 合格 人尽其用， 或调岗 淘汰 有意愿 有能力 不合适 合格 合适 合格 重点培养 不合适 不合格 合适 不合格 加强培训 5 通过对四个象限员工类型的分析可以发现，问 题员工分布的范围是比较广泛的，需要管理者 认真鉴别，区别对待。 需要注意的是，许多管理者把一些具有“性格 缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变 他们的性格，其实这是一个误区。具有轻微的 性格缺陷的员工并不是属于问题员工，管理者 试图改变他们性格的作法也是没有意义的。 6 连线测试 合格 ; 合适 人尽其用，换岗 不合格 ; 不合适 重点培育 合格 ; 不合适 加强培训 不合格 ; 合适 尽快优化劣汰 7 问题员工的表现形式 用人之长 功高盖主 标新立异 完美主义 老 黄 牛 容人之短 推诿责任 爱找碴儿 光说不干 脾气暴躁 小人 阿谀奉承 小道消息 挑拨离间 蓄意破坏 8 问题员工——用人之长 1 、管理功高盖主的员工 类型 功高盖主，但是服从 功高盖主，不服从 9 针对服从者的管理： 不吝惜夸奖他，甚至开庆功会； 学会赞扬，不要泼冷水； 不要企图掠夺下属的功劳，可以 将功劳让给下属； 让他享受成功的喜悦，以便留住 他。 切记：鞭打快 牛，用更高的 目标去激励他。 10 针对不服从者的管理： 研究他本人的性格特征，找出较易对他 实施领导权的部分再实施管理； 经常沟通，肯定业绩，要求他遵守规矩； 建立系统，分派给他一些需要团队合作 和需要领导辅助的工作； 领导自我反省自己的弱点； 变更业务范围，他会产生变更任务的恐 惧，会收敛。 11 测验 某次会议： 经理：在今天的会议上，我要着重表扬小王。最近一段时间小 王干得相当不错。业绩嘛，也很好，他是咱们部门的榜样和骄 傲，其他同事应该向他学习。 小王（心理活动：又是这些陈词滥调，太没劲了）：谢谢经理， 我会继续努力的。 经理：但是，小王你还有些缺点需要注意，一定要改正，这样 才能更好。 小王：是，是。 会议结束后：小王对好友小李说：到底是表扬我还是故意给我 难堪啊？ 12 问题： 1 、经理的激励起到作用了吗？ 肯定没有作用 2 、对于业绩非常好又服从管理的小王，经理应该采取什 么样的管理方式？ 小王属于那种业绩非常好又比较服从管理的员工，对 于这种员工，管理者应该要赞扬，同时不要在赞扬的 时候附带批评缺点；赞扬的方式要具体不能太笼统。 批评时不要用“但是”，一用了“但是”就把功劳全 部否定掉了。 13 2 、管理标新立异的员工 标新立异员工的特点： 不安定，违反纪律，煽动情绪的倡 导者 聪明，好动，个性鲜明 思考方式不拘泥于形式，有各种奇 思妙想 公司制度对他们来说是个障碍 是管理人员“心中永远的痛” 14 15 3 、管理完美主义的员工 优点 缺点 洞悉人类心灵敏锐目光，欣 赏世界之美善的艺术品位 工作忙乱时能细微地观察 思维缜密，始终如一地处事 只要事情值得做，一定有做 好的决心 任何事都做得有条不絮 ○不善于变通 ○对自己要求高从而对 别人要求也高 ○工作进展慢，甚至无 法按时完成 ○时间管理中有不良习 惯，“拖延”往往是 追求完美造成的 16 17 4 、管理“闷葫芦型的老黄牛” 优点 稳定地保持原则 耐心地忍受惹事者 平静地聆听别人说话 恪尽职守、善于倾听 有安慰受伤者的同情心 在周围所有人都惶恐不安时，仍保持头脑 冷静 充满着决心去生活，甚至敌人都找不着他 的把柄 缺点 ○过于敏感 ○缺乏主见 ○从来不向他 人透露自己 的思想 18 管理方法： 1 、尊重对方的性格特点； 2 、给予其适当的耐心和热情 3 、寻求共同点 4 、 注意谈话的方式 5 、 以新鲜的活动来感染员工 6 、培训其掌握说出自己感受的技巧 19 你是否管理有“裙带”关系的员工？ 你对管理他们有什么困惑？ 20 特点： 多数能力不足 目中无人，难于与他人配合 个人发展方面压力不大 管理方式： 让他们的自信更多的展现在工作岗位上 深入谈话，不要回避有关其身份的问题 表扬要适度，批评要公正 发扬团队精神，用相互关心、荣辱与共来吸 引他们 21 在很多问题员工中，导致问题的因素往往有对 工作非常有利的一面，管理者要善于用其所长， 针对他们优点方面进行管理，把他们的缺点转 化为优点。 1 、功高盖主的员工有两种类型：服从的员工和不服从 的员工。 （ 1 ）对于服从的员工，管理者要不断地表扬他们， 同时不断地激励他们； （ 2 ）对于不服从的员工，管理者应该针对其弱点进 行管理。 22 2 、标新立异的员工往往非常具有创造力， 管理者应该通过沟通使其接受规章制度的 管理，同时审视这些规章制度是否遏制了 其创造性。 3 、对于完美主义的员工，管理者应该注 意其敏感性，采取有条不絮 的方法对其 进行管理。 4 、对于非常内向的员工，管理者应该意 识到培训的作用。 23 1 、管理推诿责任的员工 原因剖析： 管理者要正确分 派职责，明确员 工责任 过分严厉的处罚 上司没有正确分派职责或确切定义职责 上司没有向下属解释他们的责任是什么 24 可供遵循的原则： 员工的问题 员工的责任 员工的行动 解决方案： 管理者应该首先树立敢于承认错误 的榜样 目标管理 以“你来做你负责”代替“你来做， 出了事我兜着” 培养下属积极主动的精神 25 2 、管理“爱找茬”的员工 提醒：管理“爱找茬” 的员工，不要做人身攻 击，避免两败俱伤。 原因剖析： 在于这些员工有比较强的嫉 妒心理，并且本身有极不安 全感。在别的同事工作比他 好的时候，他发觉自己不安 全，就开始挑毛病，试图从 中获得某种安全感。 解决方案： 在工作上事先与其协商 言语中尽量用“咱们” 以称赞杜绝挑毛病 与其他同事结成联盟 抓住机会反将一军 26 3 、管理光说不干的员工 原因剖析： 有能力完成工作，但是没有工作意愿。 每个人都有惰性，但是天生的光说不做， 即“懒骨头”比较多，有时候员工的惰 性是在公司里养成的，是公司不合理的 规章制度造成的。管理者应该对自身的 管理进行审视，检查公司的激励政策是 否有效。 27 解决方案： 激发自我表现欲望 让其当内训师 目标管理 激发行动的五个问句： 1 、我为什么还没有采取行动 ? 2 、不行动有什么好处？ 3 、长期不行动有什么坏处？ 4 、假如现在就行动，长期有什 么好处？ 5 、我什么时候开始行动？ 28 激发行动的步骤： 1 、把行动和快乐连在 一起，不断增加快乐； 2 、同时把不行动和痛 苦连在一起，不断增加 痛苦； 3 、量变引起质变，行 动起来。 29 4 、管理脾气暴躁的员工 特点： 爱冲动，吵闹，制造事端 情绪爱激动，破坏性大 直率 重感情，讲义气 喜欢听好话 30 解决方案： 首先，表示理解对方 的情绪，让员工稍稍 平静 最后说明 自己的立 场和方法 其次，提出试探性的 问题，了解是否是合 适的时机 从而，共同讨论解决 问题的方法 其三， 以支持 性的语 言让员 工进一 步平静 接着，确认双方发生 的实际情况，调查清 楚 31 对待脾气暴躁者的误区： 听完陈述后，就没词了 当即向他表示会处理对方 阻止对方宣泄，建议冷静下来后再 谈 当即指出错误、存在的问题 建议找另一个人求解 缩小问题的严重性 32 5 、管理消极悲观的员工 危害： 个别员工的消极悲观情绪会 很快感染团队的其他成员， 严重影响团队的士气，使领 导的干劲和热情降低。 33 产生原因： 消极悲观情绪的形成 缺乏目标 害怕失败 害怕被拒绝 埋怨与责怪 否定现实 半途而废 对未来悲观 空想与幻想，好高骛远 消极悲观情绪的产生根源 破坏性批评 对人不对事 增加内疚感 不愿或害怕承担责任 消极论断 批评别人，验证自我 34 消除忧虑的方法： 明确地说出心中忧虑的事 找出事情的真相，忧虑自然会消失 了解事情最坏的状况，并立即开始设 法改变 要清楚地认识到成功需要时间和过程 把注意力集中在你想要的解决问题的 方法与程序上 去做你害怕的事情 你要认识到一切都会过去 35 连线测试 推诿责任的员工 不断地鼓励 爱找茬的员工 协商和联盟 光说不干的员工 明确责任 脾气暴躁的员工 与其建立良好的关系 消极悲观的员工 发挥其潜能 36 1 、小人的特点 阿谀奉承，阳奉 阴违，趋利附势 从古至今，“小人”都是把他人的肩膀当做 阶梯，即用脚踏着他人的身上向上爬，然后 再永远把他人踩在脚下。手法巧妙和隐藏。 37 2 、小人的惯用伎俩 搬弄是非，歪曲事实 狐假虎威，阿谀奉承 见风使舵，变色龙 过河拆桥 暗箭伤人 38 3 、如何对付“小人” 杀鸡儆猴 以柔克刚 分而治之 调虎离山 化敌为友 39 1 、明察秋毫——员工离职动向掌握 员工离职的征兆： 一贯滔滔不绝，但突然不声不响 偷偷收拾东西，慢慢往回运 一贯衣着随意，突然一天西装革 履面试去了 聊天中流露出离职的倾向 请假增多，上网时间增多 40 2 、如何对待绩效不佳者 确定存在 的问题并 达成共识 确定问题 产生的原 因 监督并及时反馈 确定需要采取的 行动并达成共识 为行动提供必 要的资源 41 请看下面两位经理对员工的不同反馈方式： 经理甲： 1 、这是你第二次应收账目出错。 2 、这不但影响你这季度的表现，而且销售部对 财务 部的意见更大了。 3 、你觉得应该怎样改进呢？ 4 、这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑， 改 进对我们来说很重要。 经理乙： 1 、你怎么会干这样的蠢事。 2 、你出生前我们就是这么做的。 3 、这就是最佳的解决方案。 4 、为了按时完成任务，我要求你这么做。 42 请问两位经理的反馈方式有什么不同，会造成什么样的 结果？ 经理甲的反馈方式开明、包容、平等， 而经理乙的反馈方式有凌驾于员工之上的优越 感，独断专横。两者造成的结果很显然是不一 样的。员工对经理甲的反馈会欣然接受，经理 批评员工时应注意： 乙的反馈则会产生抵触的心理。 1 、要描述，不要判断 2 、侧重表现，而非性格 3 、要有所特指 43 3 、淘汰管理 企业建立淘汰机制的重要性： 营造组织气氛，保持企业活力 刺激新的管理方法的引进 有机会辞退不合适的人 裁减富余人员，可以降低成本，提高竞争力 促进企业改善管理，提高工作效率 44 淘汰处理应注意的原则： 1 、不能不教而诛 2 、尽量不伤害其自尊心 3 、不要全盘否定 4 、不要参杂个人思想 5 、淘汰面不宜过大 6 、不要以罚代管 7 、不要理论细节 8 、不要激化矛盾 9 、尽量弥补精神和物质损失 10 、加强宣传教育，认识淘汰的必要性和重要性 45 淘汰方法： 合同期的管理方法 业绩考核 自我“爆炸” 最高任职年龄 让别人来“聘用”他 委以虚职 职位分立 消减权力 工资手段 累积小过失 46 4 、同理心 请用你们的手指做一个“人”字给我看 我们在看问题的时 候往往是从自己的 角度上出发的。 47 同理心： 是情商理论的专有名词，是指 正确了解他人的感受和情 绪，进而做到相互理解、 关怀和情感上的融洽。同 理心就是将心比心，同样 时间、地点、事件，而当 事人换成自己，也就是设 身处地地感受、去体谅他 人。 48 一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二 虎之力，还是无法撬开。无奈，只好聘请小巧玲珑 的钥匙来试试，只见弱不禁风的钥匙轻轻地钻进锁 孔，轻巧地一转身，大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆不解地问：“论身体你没我大，论体力你没我 强，为什么你就轻而易举地把它打开了呢？” 小巧的钥匙说：“因为我最了解他的心！” 49 如何同理心： 站在对方的角度 专心听对方讲话 能正确辨识对方的情 绪 能正确解读对方说话 的含义 50 5 、倾听 倾听的层次： “ 听而不闻”—最低层次的 听 敷衍了事地听 有选择地听 专注地听 同理心地听 51 倾听的技巧： 读人如读书 肢体语言 非语言是情 感的语言 读肢体语言 的原则——情 感反馈 反应技巧 重述 改句 反映情感 反映想法 跟进技巧 专注技巧 开放式引导 简短的鼓励 偶尔的问句 注意的沉默 姿势的投入 适宜的身体 移动 目光接触 不受干扰的 环境 心理上注意 52 6 、培训 十项教练辅导原则： 以身作则 亲临现场 倾听与观察 传播成功信念 让部属发挥所长 庆祝成功 接受错误 沟通 重视每个个体 给予一贯的支持和 回馈 53 注意培训的语言 积极主动的语言： 试试看有没有别的办法 我可以选择不同的作法 我可以控制自己的情绪 我可以想出有效的表达方式 我能选择恰当的回应 我情愿，我打算 消极被动的语言： 我已经无能为力 我就是这样一个人 他使我怒不可遏 他们不会接受的 我被迫 我不能 我必须 54 善于情景领导 员工成长的四个阶段 没信心 没能力 有信心 没能力 没信心 有能力 有信心 有能力 领导模式 告知式 推销式 参与式 授权式 55 感谢聆听 Thanks for your time 56
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【手册】员工入职手册
和谐世纪物业管理有限公司 员 工 手 册 员工手册主要内容 职业准则 人事制度 薪资与福利 奖励与处罚 员工手册 职业准则 职业准则 1— 基本原则 作合法公民 守职业道德 职业准则 2— 经营活动 未经授权，禁止以公司名义： 考察、谈判、签约； 提供担保、证明； 对新闻媒介发表意见、消息； 代表公司出席公众活动。 禁止超越本职业务和职权范围开展经营活动 职业准则 3— 兼职 严禁员工在外兼任任何获取薪金的工 作。 员工可以在不与公司利益发生冲突的前 提下，从事合法的投资活动。 职业准则 4— 非正当利益 行贿受贿行为 佣金、回扣 泄露公司机密 挪用公款 职业准则 5— 业务回避 鼓励推荐合作单位 回避制度 职业准则 6— 交际应酬 原则：礼貌大方、简朴务实原则 职业准则 7— 保密义务 公司专有的经营机密有：管理制度、工作规程、经 济状况、市场分析、营销策略、项目技术资料、来 往关系、业主资料、员工个人工资收入等。 公司员工因故离开公司或工作岗位，应立即将相关 资料交还公司。泄密造成经济上、荣誉上的损失， 公司将对其保留诉诸法律的权利 。 职业准则 8— 公司资产 公司资产包括：公司资金、设备、房产、原材 料、产品、交通工具、通讯设备、公司信封、 电子邮件、资料、、、等等。 严禁行为：赠与、转让、出租、出借、抵押。 注意：爱惜、节约、不公为私用。 职业准则 9— 新闻发布 新闻发言人 职业准则 10— 行为的自我判断与咨询 对自己的行为是否违反规定： 判断标准：该行为能否公开谈论 咨询渠道：上级主管或公司行政部 咨询承诺：接受咨询的部门应及时、明确指 导并保密。 职业准则 11— 投诉与处理 对他人违反规定，你可以： 投诉：向所在部门或行政部。 放心：投诉内容将被严格保密并获得及时、 明确的指导。 员工手册 人事制度 人事制度 1— 入职登记 办理手续：行政人力资源部 填写要求：真实，如有虚假，将立即除名 领用物品：签字，离职时退还 部门报到：领用装备，安置宿舍 人事制度 2— 试用期 公司的试用期一般为二个月，在此期间根据 工作中的实际表现，公司有权对其进行： 调整薪资水平 延长其试用期 批准提前转正 试用期离职 人事制度 3— 员工转正 转正形式：答辩、个别交流、部门内交流 转正结果的通知人 延长其试用期或中止试用 在转正之日起开始享受相关福利和待遇 人事制度 4— 续聘 公司根据员工的工作表现决定是否续签 《劳动合同》 人事制度 5— 岗位调动 同部门内调职 不同部门调动 主管以上员工调动 人事制度 5— 岗位调动 服从公司安排 辅导责任期 人事制度 6— 员工离职 离职手续 提交《离职申请》 逐级审批 审批通过后，完结手续 人事制度 6— 员工离职 终止合同 辞退 除名 人事制度 6— 员工离职 如有以下情形之一，员工将被辞退： 患病或非因工受伤医疗期满后，不能胜任工作的 因公司机构调整无适合岗位安排的 不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作的 与公司行为准则、企业理念不相适应者 员工与公司签订的《劳动合同》约定的情况 人事制度 6— 员工离职 公司有权对下列情况之一者即时除名： 因违犯国家法律法规受到国家司法机关处罚者 受公安机关扣押或无故不办理手续离开公司者 全年累计旷工五天以上者 故意破坏公司财物、设备 贪污公款，盗窃公司物品或私人财物者 公开诋毁公司名誉者 人事制度 6— 员工离职 公司有权对下列情况之一者即时除名： 泄露或窃用公司经营机密者 对主管及同事使用恐吓、胁迫、暴行和其他不法 行为，严重危害人身安全、玷污个人名誉者 严重违反公司纪律、玩忽职守、影响恶劣者 员工与公司签订的《劳动合同》约定的情况 其它未尽事宜，公司有权根据情节轻重进行处理 人事制度 7— 员工考评 实绩评估、考核等形式 考评作为半年、年终奖金的考虑条件 人事制度 8— 员工升职和晋级 考评来自： 部门主管 / 经理、公司总经理 同事的评价 其它部门的评价 客户的评价 主要根据： 员工的业务水平 工作表现 品德 学识而定 人事制度 9— 员工培训 培训的种类： 新员工入职前培训 在岗内部培训（技能技巧） 在岗外部培训（相关业务知识） 员工手册 薪资与福利 薪资与福利 1— 月收入 员工月收入 = 固定工资 + 津贴 + 加班补贴 月收入综合考虑了职位、岗位、工种及工 作时间等因素。 薪资与福利 2— 工资起薪点 工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别，公 司会根据员工的发展情况提高其工资级别。 员工的薪级会根据业绩、贡献、技能等提升而有 晋升，表现卓异的某些较低职位员工，其薪酬有 可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位 员工。 薪资与福利 3— 发薪时间和方式 发放时间：次月 5 日（按月发放，节假顺延） 发放方式： xx 银行代发工资（目前现金） 由公司行政部统一为新入职员工办理招商银行卡 薪资与福利 4— 加班补贴 员工超出额定工作时间的加班，可享受加班 补贴。 经理 / 主管加班不发放加班补贴。 公司不提倡员工加班， 更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班 薪资与福利 5— 岗位津贴 个别岗位因工作性质等原因，可享受岗位津贴： 保洁夜班津贴 :xx 元 / 月（夜班指凌晨 24 ： 00 至次 日早 8 ： 00 ），按出勤实际天数享受津贴； 走勤保安队员 : 将 x 发保安住勤津贴 xxx 元 / 月。 薪资与福利 6— 薪酬回顾 公司每年会定期对公司整体薪酬进行回顾。 根据市场和行业薪酬水平、结合公司业绩和 发展情况，及时对公司的薪酬标准和结构进 行调整，让员工与公司共同成长。 薪资与福利 7— 考勤制度 工作时间：保安部 xx 小时 / 天，其它部门 8 小 时 / 天。 作息时间：根据部门实际工作情况而定 考勤结算：以月为单位 国家法定节假日：按照国家有关规定执行 薪资与福利 7— 考勤制度 转正员工享有以下带薪假： 婚假 （ 3~10 天 +100 元） 吊唁假 （ 2~3 天 +100 元，吊唁路程假 xx 天 ） 工伤假 （一月内全额发放，一月上 50% 发放） 产假、带薪陪伴假（ 7-10 天） 年假 健康体检假 薪资与福利 8— 请假与休假 员工所有非正常出勤的请假，均应提前申请。 除非得到批假人的同意，所有请假均须有书面的请假 单。 薪资与福利 8— 请假与休假 事假 提前向部门主管书面申请。 三天以下（含三天）：区域副经理批准。 三天至六天（含六天）：区域经理或部门经理批准。 七天以上：报公司总经理批准。 部门经理（管理处主任）向公司总经理请假。 事假扣除日固定工资。 薪资与福利 8— 请假与休假 病假 向区域经理或部门经理请假。 七天以上须报请公司总经理批准。 一个月以内（含一个月）的病假按月基本工资的 1/2 发放。 超过一个月的，按月基本工资的 1/4 发放。 病假须出具区、县级医院有效证明。 薪资与福利 8— 请假与休假 迟到、早退、旷工的处理规定 : 迟到或早退：员工扣 10 元 / 次，经理扣 50 元 / 次。 旷工：员工扣 100 元 / 天，经理扣 300 元 / 天。 薪资与福利 9— 保险 商业医疗保险 社会养老保险 失业险 意外伤害险 车辆补贴 住房公积金 对于每位员工因保险所享受的权益，可以向行政部咨询。 公司目前采用的是现金补贴，员工自行缴纳。 薪资与福利 9— 津贴 转正员工享受以下津贴福利 : 值班津贴 岗位津贴 特殊岗位津贴 员工生日 签定正式劳动合同的全体员工每年夏季 享有相应的 xx 福利费。 员工手册 奖励与处罚 奖励与处罚 奖励的形式和种类： 口头表扬、公告表扬、记功、授予奖金、晋级、 晋职等。 具体参照《员工奖惩条例细则》执行 奖励与处罚 处罚的形式和种类： 批评、口头警告、书面警告、降级、降职、辞 退、除名等。 具体参照《员工奖惩条例细则》执行 奖励与处罚 对奖罚不满的申诉 员工对奖罚感到不满时，可向部门主管申诉。 如与部门主管会晤后仍不满意时，可越级向上级 或总经理、公司行政部直至公司总经理提出书面申 诉。 员工手册 祝您们工作顺利 谢谢！
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