Amz平台薪酬及晋升激励制度
Amz 平台薪酬及晋升激励制度 1.0 目的 为规范销售人员的薪酬与考核工作，提高销售人员的工作积极性，创造更大的销售业绩，特制定本制 度。 2.0 适用范围 本制度适用于 Amz 平台。 3.0 销售员薪酬激励 3.1 销售员综合底薪与绩效构成 级别 初级 中级 高级 资深 等级 考核标准及说明 综合 底薪 绩效 工资 合计 P1 实习生或无相关经验应届毕业生 4500 0 4500 P2 （1）实习生或无相关经验应届毕 业生已转正； （2）在 3 个月的考评期，月平均 毛利低于 3W RMB。 4500 500 5000 P3 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 3W RMB。 5000 500 5500 P4 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 5W RMB。 6000 500 6500 P5 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 8W RMB。 6000 1000 7000 P6 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 10W RMB。 7000 1000 8000 P7 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 12W RMB。 8000 P8 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 15W RMB 8000 2000 10000 P9 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 20W RMB。 9000 2000 11000 P10 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 50W RMB。 11000 2000 13000 P11 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 100W RMB。 12000 3000 15000 备注 (1) 行业经验仅仅用 于入职薪资的参考， 不代表实际入职的薪 资。 （2）如销售员达到 级别 P8，则薪资构 成为：综合底薪 8000+绩效工资 2000 元。 （3）新入职人员可 享受 3 个月薪资的保 1000 9000 护期。 （4）优秀实习生、 优秀应届毕业生根据 实际情况，薪资可上 浮 300-1000 元。 3.2 销售人员晋升/降级/淘汰机制 3.4.1 晋升：在对应级别的考核至少需 3 个月的考评期，达到相关条件可安排晋升，加薪；晋级，无限制要 求。 3.4.2 降级：在对应级别 3 个月的考评期，对应相应的级别薪资级别进行调整。 3.4.3 淘汰：如连续两个月毛利小于 3W 或未达到业绩目标或工作态度差、团队氛围差，干劲不足，不愿意接 受降级或薪资的调整。 4.0 运营组长薪酬激励 4.1 运营组长薪资构成：个人综合薪资（按销售员执行）+个人店铺提成（按销售员执行）+团队其他成员的 1%-1.5%核算提成-库存考核+组长津贴 1000 元。（代组长享受组长津贴，但不享受组员提成；组长既享受组 长津贴，又享受组员提成） 4.2 组长晋升/降级/淘汰机制 4.2.1 晋升： 4.2.1.1 级别达到 P6 可申请晋升代组长，考核 3 个月且培养 2 名新人转正，将晋升组长，享受组长待遇。 4.2.1.2 人事行政部特别任命者除外。 4.2.2 降级/淘汰： 4.2.2.1 如组员（不含组长业绩）人均连续两个月人均毛利低于 3W RMB 或未达到业绩目标或工作态度差、团 队氛围差，干劲不足，不愿意接受降级或薪资的调整。 4.3.2.2 人事行政部特别任免者除外。 5.0 运营主管薪酬激励及考核方案 5.1 运营主管薪资构成：综合底薪+绩效工资+团队提成 5.2 运营主管综合底薪与绩效构成 级别 考核标准及说明 综合底薪 绩效工资 8000 2000 Z1 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 30W RMB；且人均达 5W RMB 毛利。 Z2 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 60W RMB；且人均达 5W RMB 毛利。 Z3 在三个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 100W RMB；且人均达 5W RMB 毛利。 12000 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 150W RMB；且人均达 5W RMB 毛利。 15000 Z4 备注 （1）如运营主管 达到级别 Z4，则 薪资构成为：综合 10000 2000 3000 底薪 15000+绩效 工资 3000 元。 (2)新入职人员可 享受 3 个月薪资的 保护期或另行约定 3000 的薪资方案。 5.3 主管晋升/降级/淘汰机制 5.3.1 晋升： 5.3.1.1 组长所带团队毛利达到 60W 人民币/月（人均不低于 5W 人民币毛利），已培养 1 名组长且通过 3 个月 考核期合格后将晋升主管，享受主管待遇。 5.3.1.2 人事行政部特别任命者除外。 5.3.2 降级/淘汰： 5.3.2.1 如连续两个月人均毛利低于 5W RMB 或未达到业绩目标或工作态度差、团队氛围差，干劲不足，不愿 意接受降级或薪资的调整。 5.3.2.2 人事行政部特别任免者除外。 6.0 运营经理薪酬激励及考核方案。 6.1 运营经理薪资构成：综合底薪+绩效工资+团队提成 6.2 运营经理综合底薪与绩效构成 级别 考核标准及说明 综合底薪 绩效工资 M1 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 200W RMB。且人均达 8W RMB 毛利。 18000 3000 M2 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 300W RMB。且人均达 8W RMB 毛利。 20000 5000 备注 6.3 经理晋升/降级/淘汰机制 6.3.1 晋升： 6.3.1.1 主管所带团队毛利达到 150W 人民币/月（人均不低于 5W 人民币毛利），已培养 1 名主管且通过 3 个 月考核期合格后将晋升经理，享受经理待遇。 6.3.1.2 人事行政部特别任命者除外。 6.3.2 降级/淘汰： 6.3.2.1 如连续两个月人均毛利低于 8W RMB 或未达到业绩目标或工作态度差、团队氛围差，干劲不足，不愿 意接受降级或薪资的调整。 6.3.2.1 人事行政部特别任免者除外。 7.0 晋升/降级说明 7.1 晋升/降级可根据业绩情况跳跃式晋升/降级，对应相应的级别薪资级别进行调整；定于每年 1 月份、4 月 份、7 月份、10 月份定级，新入职人员按转正约定的薪资，并将在下个定期周期的前 3 个月重新再定级。 8.0 客服/CPC/文案人员薪酬激励及考核方案 8.1 客服人员综合底薪与绩效挂钩 级别 实习生 考核标准及说明 实习生/应届毕业生 综合底薪 绩效工资 4500 0 备注 （1）行业经验仅 仅用于入职薪资的 参考，不代表实际 初级 在 3 个月的考评期，考评良。 4500 500 入职的薪资。 （2）如客服&CPC 达到高级，则薪资 中级 达到初级后，在 6 个月的考评期，考评良。 5000 500 构成为：综合底薪 5500+绩效工资 高级 达到中级后，在 6 个月的考评期，考评良。 组长 达到高级后，在 6 个月考评良，符合组长选 择要求。 5500 1000 1000 元。 (3)新入职人员可 享受 3 个月薪资的 6500 1500 保护期或另行约定 的薪资方案。 8.4.1 晋升：按各级别的考评期，达到相关条件可安排晋升，加薪。 8.4.2 降级：如连续 2 个月的考核 F80，下调下一个级别，并对应相应的薪资。 8.4.3 淘汰：绩效考核连续 2 个月考核 F70 分、工作态度差、团队氛围差，干劲不足或不愿意接受薪资的调 整。 9.0 本制度由公司人事行政部负责解释、补充，于 2021 年 09 月 01 日起试行 3 个月，试行后会根据实际情况做 出相应调整，如未更新新的制度，此制度与相应的人事行政制度配套实施，以往如有制度相抵触者，以此为 准。 人事行政部 2021.09.01
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某公司员工晋升管理制度
重庆领道科技有限公司 员工晋升管理制度 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）工作中时刻践行公司使命愿景价值观，以行动来证明价值观无论任何时候都是第一位。 （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力； （6）具备较高职位的技能； （7）工作安排不推诿、无畏难情绪，勇于承担责任； （8）无违反公司制度纪律行为，严格自我要求、自我驱动； （9）积极向上，不传播公司及个人负面信息； （10）学习成长性强，能够主动进行工作技能/个人成长的提升。 五、 晋升核定权限： 1 重庆领道科技有限公司 (1)各部门主管，由公司总经理核定； (2)各部门主管以下各级人员，由各部门主管与人资商议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等工作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门小组负责人－部门副主管或主管—总监或副总监 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如 企划 到品牌，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是公司内各部门之间各岗位的调整。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门主管为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门主管为辅导人。 二、 实行新员工与部门主管谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门主管负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业规划情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划时，考虑从需求出发，参考员工培 训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 2 重庆领道科技有限公司 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门主管在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 3 4 职务名称 职能部门主管或副主管 技术部门主管或副主管 学历要求 专科以上 职能部门总监或副总监 总监人员 技术部门总监或副总监 5 职称 初级 中级 高级 本科以上 高层 高级 高级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 85 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部 每一年 或两年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 3 重庆领道科技有限公司 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、总监核查后交人力资源 部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理（总监）人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过 1-5 年的在职人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 4 重庆领道科技有限公司 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)月度绩效考评成绩 80 分以下； (2)连续两次绩效考评成绩 80 分以下，同时季度绩效考评成绩平均分未达 90 分的。 (3)年度绩效考评成绩平均分低于 85 分。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门管理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门总监或 CEO 进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1) 降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 降职条件： 1. 违反公司制度，造成较严重负面影响 2. 工作能力、领导能力差，不能胜任本职岗位要求 3. 任职期间工作不负责任，屡次出现工作失误致使公司利益受到一定损失且作处罚但仍可留用的 4. 严重损害公司利益 5. 工作推诿，懈怠，导致同事强烈不满且影响同事们工作热情的 6. 利用职权对同事打击报复或包庇同事违法乱纪行为的。 降职程序： 1. 由用人部门填写或人资部发起《员工降职核准书》，并注明降职原因，签署用人部门意见，送人 力资源存档。 5 重庆领道科技有限公司 2. 人力资源发布降职通知，并于公告栏、钉钉公告 3. 员工职务变更后，人力资源部将相关资料存档备查 4. 降职时间统一为每月 1 日起执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6.员工降职核准书 员工职业发展规划表 填表日期： 姓名 目前具 备的技 能 / 能 月 日 年龄 最高学历 参加 过的 培训 年 填表者： 部门 毕业时间 岗位名称 年 月 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 毕业学校 证书/简要介绍此技能 6 重庆领道科技有限公司 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 7 重庆领道科技有限公司 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者在公司安排的学习以及个人自我管理学习过的、取得过资格认证的所 有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在团队协作中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的 能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能 力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任 压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/品牌营销/销售营销/财会/行政事务/电商运营等 等结合公司业务板块的晋升通道。 8 重庆领道科技有限公司 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 年 月 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 9 重庆领道科技有限公司 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 10 重庆领道科技有限公司 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门 新职位 个人资料 年 月 日 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 名 原任部门 年龄: 年 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复 核 CEO 人资部 部门负责人 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 11 重庆领道科技有限公司 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 考核内容 拟任职职务： 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 40 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 2、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 3、接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果 2、主动努力改善工作完成情况的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 20 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任 务和挑战，并采取必要的行动。 工 作 能 力 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 4、对自己控制的公司资源负责 5 5、不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足 客户真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的 做事方式。 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 12 重庆领道科技有限公司 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。附件六： 13 重庆领道科技有限公司 员工降职核准书 部门 姓名 职务 工号 备 注 降 职 原 因 降职 结果 部门 主管 意见 人力资 源意见 总经理 意见 申请人 14
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【绩效优化】HR晋升：绩效管理的渐进式联动优化
绩效管理的渐进式联动优化 绩效管理中的十大核心问题 问题一：绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层 层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行 为； 问题二：绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术， 没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用； 问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致绩效 管理的核心目的不明确； 问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各 级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无 法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出对关键业 绩的关注和员工行为的引导； 问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系， 过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全； 问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯 的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作 用的发挥； 成功实施绩效管理的关键 建立的绩效管理体系必须以符合企业和人 员特点为前提——基于企业现状与人员特点 解决方案：渐进式联动优化 设计与选择绩效管理模式的关键涉及要素有两个——业务与管理 管理 静态业务： 规 范 考核：基于计划 辅助性人员——质量 与时效 生产——规程与效能 考核：基于战略的 KPI 设计 / 分解 管理：能力 / 协同 效果 管理：竞争的价值 中间业务： 实践因素 离 散 职责 考核：基于工作 / 任务 / 活动 考核：基于目标 管理：职业化 管理：投入 / 行为 符合性 人 为 聚 焦 业务 管理人员——准确与 支持度 动态业务： 营销人员——速度与 竞争度 M Y 基于任务 / 活动 •界定与安排任务活动 本考核期考核要素 业务 要项 行动 措施 结果 呈现 完成 状况 完成 日期 任务 1 任务 2 任务 3 任务 4 适合的企业： 小企业、业务离散 - 人治 适合的人员： 工作比较离散的低层次人员 落后 原因 纠偏 措施 •界定完成结果 •过程沟通与反馈 •结果考核 •改善跟进 跟进改善考核 改进项目 改进措施 衡量标准 行动时间 结束时间 改进效果 基于计划 M Y 制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果 设定清晰的目标，制定行动计划 执行并监控计划的执行情况——定期检查和修正，并及时进行反馈 让员工参与计划的流程 一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去 高质量 计划 需要对计划本身 进行考核 按要求 编制 及时提交 适合的企业： 具有一定管理规范 适合的人员： 职责清晰、业务目标明确 P 基于计划评价示例 A 业务目标 D C 业务目标 行动计划 衡量方法 完成时间 权重 1 、设计人力资源战略规 划方案 1.1 、草拟规划方案 1.2 、部门内征求意见 1.3 、汇报薪酬委员会批准 1.4 、方案实施 1.1 、草案完成 1.2 、 100% 员工参阅草案 1.3 、薪酬委员会意见听取 会 1.4 、方案公布并运行 1.1 、 8 月 6 日 1.2 、 8 月 11 日 1.3 、 8 月 17-20 日 1.4 、 9 月 1 日 15% 2 、新工资套改执行 2.1 、确定咨询公司 2.2 、新工资套改方案完成 2.1 、咨询公司签定合同 2.2 、新工资套改方案获薪 酬委员会批准 2.1 、 8 月 18 日 2.2 、 12 月中旬 10% 3 、营业部总经理考核 3.1 、营业部考核计划 3.2 、向董事会汇报结果 3.3 、提出建议方案 3.1 、 100% 营业部总经理考 核完成 3.2 、汇报方案 3.3 、建议方案完成 3.1 、 10 月 中 旬 3.2 、 10 月 30 日 3.3 、 11 月 10 日 15% 4.1 、人员的岗位调查 4.2 、新聘人员到位 4.3 、员工职业生涯确定 4.1 、新组织机构图 4.2 、新增人员到位 4.3 、 100% 员工完成职业生 涯规划 4.1 、 8 月 10 日 4.2 、 9 月 10 日 交 4.3 、 10 月 1 日 交 10% 4 、健全人力资源部组织 结构 M 目标管理的特点 Y 基于目标 1 、重视人的因素： 参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求与组织目标结 合起来的管理制度； 2 、建立目标锁链与目标体系： 通过有效设计，将组织整体目标逐级分解并转化为各单位、各员工的分 目标；在目标分解过程中，责权利已经分明并相互对称；这些目标方向 一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系； 3 、重视结果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成考核为终点，以控制目标完成 为重，过程监控为少； M 目标管理程序 Y 基于目标 1 、目标设置： 1 ）高层管理预定目标 —— 方式：自上而下 / 自下而上 / 交互（共同商量为原则） —— 要求：对组织应该及能够完成的目标心中有数（机会 / 挑战 / 优劣清 醒认识） 2 ）重新审议组织结构与职责分工（必须明确责任主体） 3 ）确立下级目标（ SMART ） 4 ）对实现目标条件以及奖惩事宜达成协议 2 、实现目标的过程管理： —— 定期检查：利用工作接触机会或信息反馈渠道 —— 相互通报进度，便于整体协调 —— 帮助下级解决困难和问题 3 、总结与评估 自我评估；上级考核；决定奖惩；讨论下阶段目标，开始新的循环 目标的分解过程 制定目标 目标分解 总公司战略 分公司战略 具体工作计划 检查控制、指导 评估、考核 业务单位战略 总公司目标 分公司目标 业务单位目标 有效激励 M 基于 KPI Y KPI （关键业绩指指标），是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 基于 KPI 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 4 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操 作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基 础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的 经 营活动中 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时，要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要项，并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 有效绩效管理的推进步骤 氛围营造阶段 树立责任意识，提升组织与员 工的执行力 规范化导入阶段 强调指标设计的合理性，提升 组织与员工的胜任能力 机制形成阶段 纳入人力资源体系，发挥协同 作用，内生机制 谢谢！
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员工晋升培训方案
员工晋升培训方案 一、晋级培训管理依据： 1、晋级培训依据： 本晋升培训体系主要以集团人力资源部薪酬管理办法为依据，结合集团员工职业发展规划考核办法，制定 员工晋升培训体系。 2、晋级培训条件： 集团人力资源部须明确规定不同级别的晋级条件，如专员晋升主管，主管晋升经理，经理晋升总监的相 应条件及任职要求，以此作为晋级培训的基础。 3、晋级通道： 明确集团各部门及子公司的各级员工，如子公司行政人员、技术人员、销售人员、生产人员；集团财务 人员、办公室人员等的晋级通道，并按照此通道进行培训设计。 4、晋级培训： 应明确不同晋级通道中不同级别的培训内容、培训方式、培训周期等培训要件。 5、晋级培训考核： 集团人力资源部应明确规定晋级培训考核的内容、考核标准、考核方式，以及晋级培训评分标准等。 二、晋级培训运营方式： 1、部门内部事先确定晋级对象名单，并安排其学习准备两个月。学习期间，部门主管负责对晋级人员 培 训或参加其他相关晋级培训课程。 2、部门内部培训评价结果汇总，并通报集团人力资源部。 3、由集团人力资源部组织对各部门相同级别的晋级对象进行集中培训，集中培训周期为 4—5 天。 4、集团人力资源部将培训内容进行考核，并将考核结果上报人力资源部总监，经集团人力资源部总监 审核通过后，将培训考核结果全司通报，并正式发布晋级通知，进入晋级审核审批程序，最终完成晋级流程。 三、晋级培训评价方式： 1、人事评价； 2、培训内容评价； 3、用人部门评价。 四、晋级培训内容应考虑的因素： 1、明确培训目的： A、晋级人员培训； B、部门与部门之间平级调岗人员培训； 2、明确培训对象级别： 培训内容设计是对员工级、主管级、经理级还是总监级的培训课程设计。 3、课程维度： A、知识类； B、技能类； C、态度类； D、管理类； 4、课程设计与资源： A、是指在现有课程体系的基础上进行修改，还是根据晋级情况重新设计新课程。 B、是指组织人力资源部培训科自行设计课程，还是聘请讲师内训或直接参加外训。 5、培训方式： 课程授课形式选择：如现场操作演练；会议研讨；情景模拟；辩论等形式。 五、晋级培训差距测评： 1、主管级管理人员的主要职责： 有效执行上级的命令，掌握本岗位的专业知识和专业技能，指导下属 的工作，根据对其工作的分析和判断，向上级提出改进和创新的建议。主管级培训测评内容及用到的测评工 具： 身体状况：体检（透视检验） 性格品质：心理测试（心理测试题） 知识水平：个人档案分析 一般能力：威克斯智力成人量表 职业倾向：心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测平量表） 统筹计划能力：评价中心测评 信息沟通能力：评价中心测评 预测判断能力：评价中心测评 执行能力：评价中心测评 指导能力：评价中心测评 2、主管→经理晋级差距测平： 执行企业的决定，参与员工的职业生涯管理，与上级、同级和下属工作协调与沟通，对本部门的事务进 行 计划与管理，部门员工的培训与绩效考核管理等。 经理级管理人员测评内容及用到的测评工具： 专业知识；团队建设与激励能力；单独编制相应的试卷 进行测评； 其它同上一张 PPT 3、经理总监级差距测评：决策能力；领导与管理；企业战略规划； 六、晋级培训体系情况说明： 1、专员→主管级晋升培训： A、在集团组织的管理层中，主管级管理人员属于基层管理人员，主管级员工一般在集团人事、行政、 财 务部门或子公司的生产、销售、设计和研发等工作的第一线，行使基础管理职能，主要是协调和解决员 工在工 作中遇见的具体问题，是整个管理系统的基础。 B、专员晋升到主管的培训体系结构会有所变化： 专员：专业知识，占 20%；专业技能占 50%；工作态 度占 30%； 主管：管理知识 10%；专业技能 30%；工作态度 10%；基本管理技能和领导能力 50%。 C、对专员晋升为主管采取常见的培训方式： a、让专员参加一些平时不参加的会议，开拓眼界和心胸，增强互助协作精神； b、企业内部组织一些有创意的竞赛活动，训练专员的观察、思维和创造能力； c、举办由专员和管理人员共同学习的课堂和讲座； d、鼓励专员就自己的工作项目和内容成果，在部门内外进行介绍和分享； e、创造条件，使专员乐于到各种临时的跨部门专项工作小组中工作和服务； f、培训方式：课堂式教学，引导他们学会自己考察，思考如何从竞争对手、客户、供应商以及其它部 门同事的身上学习知识技能。 D、专员到主管级培训课程的核心内容： a、主管角色认知与转换: 新任主管常犯的六个错误；管理层对主管的期望；主管所需素质要求、日常工作的重点、难点、注意事 项；主管面临的挑战；主管的六种角色（规划者、运营者、沟通者，团队领袖、教练员、和团队骨干成员） b、新任主管的业务知识和业务实践： 生产主管：生产运做管理、生产现场 5S 管理、精益生产、生产计划与物料控制，生产成本控制与价值 分析、全面质量管理，安全生产管理常识。 销售主管：大客户销售策略、客户心理学、与客户沟通技巧、销售辅导、销售费用控制、谈判成功经验、 如何处理客户的不满、抱怨和投诉； 财务主管： 财务报表的编制、财务报表分析、财务管理、会计制度； 人力资源主管：劳动纠纷处理，员工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬管理等。 技术主管：主要工作职责，日常工作重点，技术规范，技术手册的编制，专业设备的维修保养，技术资 料和信息管理，技术改造与创新，流程再造，技术人员日常管理，技术人员团队建设，技术人员培训，沟通 技巧。 行政主管：主要工作职责，日常工作重点，行政人员的服务意识，行政人员日常管理，车辆调度管理， 司机管理，员工宿舍与餐厅管理，法律事务管理，行政人员的激励与培训； c、如何辅导和培养下属：教练的职责与实务，员工绩效不高的要素分析，批评下属的技巧，高绩效的 辅导行为，培训的行为准则，下属性格类型分析，指导表达技巧，训练、教导实战演练等。 d、如何做一名出色的主管： 团队力量的来源，高绩效团队的特征，如何构建高绩效团队，安排任务和下达命令的技巧，如何创造亲 和 协调的团队环境，有效授权和高效沟通，压力管理和冲突管理的技巧，辅导与激励团队成员，组织计划 和控制管理，评估团队发展和管理者的自我发展。 2、各类主管→经理级的晋升培训内容： A、主管级培训体系结构： 主管：基本管理能力和领导能力占 50%；工作态度 10%；专业技能 30%；管理知识 10%； 经理：管理能力和领导能力占 50%；沟通协调能力 20%；专业技能 20%；企业文化与价值观 10%； B、主管晋升到经理级的主要培训内容： 专业知识培训：专业技术知识，经营核算知识，如何设定目标，如何做好预测，如何制定计划与预算， 如何设计组织结构， C、培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式。 D、主管晋升为经理级别培训课程的核心内容： a、晋级经理角色认知与转换：工作目标、工作责任、和义务；日常工作的重点、难点和注意事项，经 理的任务和挑战，保持积极主动的态度，正确处理管理中的各种关系，用绩效导向，带动员工发展，工作目 标的分解与落实，了解经理所必需的 任职资格，明确自身差距。 b、新任经理的业务知识和业务实践： 生产经理：角色定位、主要工作职责、日常工作重点、生产管理运做系统，生产车间环境管理，生产计 划管理，行业先进生产技术与流程，生产模式优化与改进，产品质量管理、生产安全管理，生产主管培训与 激 励，上下级沟通技巧； 销售经理：主要工作职责、日常工作重点、市场营销知识、本行业销售专业知识，大客户分析与开发， 客户关系管理，客户服务管理，客户信息管理，销售成本的控制，销售数据的整理与分析，销售人员团队建 设， 销售主管的激励，销售目标分解，销售区域开发与管理，销售主管培训管理，广告与宣传策略，促销活 动策 划、卖点分析，成功人士经验，销售主管心态，销售主管自我减压； 财务经理：晋升岗位任职资格，工作难点与重点控制，财务管理类知识，预算编制与管理技巧，现金流 管 理与控制，纳税筹划实务，经营核算与盈亏分析，企业赊销与风险控制，有效授权，团队建设与管理， 时间管理管理，压力与情绪管理； 人力资源经理：主要工作流程和职责，工作难点与重点，人力资源法律法规知识，人力成本管理，劳资 关系管理，职业生涯规划管理方法，离职面谈技巧，卓越领导力，如何辅导和培养下属，商务礼仪，创新思 维顶级训练，沟通技巧； 技术经理：晋升岗位任职资格、日常工作重点，技术规范，行业先进技术、设备更新换代，先进技术的 引进与开发，技术创新，企业流程再造，技术主管的管理、技术人员团队建设、技术主管的培训与激励，上 下级沟通技巧； c、如何有效授权：有效授权与目标分解；有效的团队激励；有效授权的方法和技巧，授权范围及相应 的目标考核制度。 d、如何做一名出色的经理：建立有效的沟通渠道，沟通过程中个人和组织障碍，进行目标管理、组织 计划和控制管理，提高战略意识，与上级沟通策略，战略目标与衡量指标，平级沟通，如何达到双赢，下属 的培训与激励，与下级沟通的方式； 3、经理→总监级的晋升培训内容： A、总监级别人员的角色认知： 领导者、决策者、监督者、革新者、制度制订者、控制者、授权者、受 训者 B、总监级培训方式：高级研习班、研讨会、报告会、自学、公司间高层交流、热点案例研究讨论、在 职高等学历教育，MBA，以及 EMBA，有计划选送出国进行实习和考察，业务进修等。 C、经理-总监级培训课程的核心内容： 各类总监级别人员专业技能培训： 生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生产过程时间组织、生产过程空间组 织，设备管理、产品开发与工艺设计、并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质 量 管理、供应连管理、项目管理； 营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、销售渠道开拓与管理、重大销售 合 同的谈判、建设品牌与公关策划，建立和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定 具有前言性和可行性的品牌经营； 技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设计与构建，技术人员的配置与协调， 监控技术开发项目的进展，新工艺、新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新； 财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资分析决策、税收筹划，财务预算、 成 本费用控制、财务分析、财务外事处理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策； 人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、职位分析、人才选用战略、绩效管 理、薪酬福利、员工保险、员工职业生涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计。
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如何设计团队人员晋升通道（团队建设）
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 绩效评分标准 得分 等级 A 分值区间 100 分及以上 B 90-100 （含 9 0） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1 ） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 力 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 资格与能力素质评价表 （2 ） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 学历 得分 分值区间 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 评分标准 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的 技巧 略 略 拓展能力 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 略 略 决策与管理 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间 管理 略 略 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 总经理意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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【新员工入职培训试题】生产企业新员工入厂教育培训试题
深圳市好的电子有限公司 新员工入厂教育培训综合测试题 （总分 100 分：测试总分 97 分+字迹工整分 3 分） 一、 填空题（每小题 1 分，共 13 分） 1、26 个英文字母为： 2、本公司品质环境方针为： 。 3、员工必须遵守厂规厂纪，上班要有精神势气，按规定穿着 佩戴 不得 、 、 、 不得吃 和带早餐及与工作无关物品，上班严禁 ，违者将给予 处罚。 4、员工上下班必须按时打卡，不得 打卡，违者 同时给予 处罚。 5、任何员工不得利用职务之便，偷拿公司的 ，违者视情节严重或报 处理，下班须 自觉接受保安检查。 6、生产车间无论是否生产都必须尽量保持 因为 让人不会感觉 。 7、凡 、 者，一经查实，厂方将立即 。 8、无论 还是 ，凡未经上级批准私自不上班者，均视为 处理。员工请假或申请等均 需按程序：用 向上级反映自己的事情。 9、员工未经上级批准不得 ，未经前台允许禁止进入 。 10、员工必须自觉遵守《宿舍管理规定》， 后男女员工不得互相窜房， 必须准时返回宿 舍。 11、公司不提倡任何人 ，厂区禁止烟火，消防灭火器材 。宿舍指定抽烟区域为 。禁止抽 。 12、凡 上级，不服从管理 者，厂将给予 。对累教不改的员工厂将考虑给予开 除处理并罚金。 13、公司规定 全厂员工均必须参加 ，不得迟到早退旷工，违者一次给予 处罚。 二、 选择判断题（每小题 2 分，共 14 分） 1、作为一个员工，当你做错了事或违反了公司管理制度，公司要处罚你，你能接受吗？（ ） A、推卸给别人 B、强词申辩 C、知错认罚 D、拒签罚款单 2、当出现电线短路起火，你将选择哪一种灭火器材灭火？（ ） A、干粉灭火器 B、水 C、石棉毯 D、防火沙 3、当发现有人违章作业时，我们每一位员工都有权：（ ） A、装作没看见 B、立即制止他 C、批评他 D、和他一起违章 4、当设备发生异常隐患，你发现后应当：（ ） A、及时上报上级领导 B、不关我的事，用坏了自然有人修 C、马上找机师停机检查 5、当陌生工友在外面被人打劫时，你正好路过，你应当怎样做？（ ） A、我是来打工的，虽然和他穿着一样的工衣，是一个公司但我不认识他，我凭什么要帮 他。 B、干脆躲远一些，不能冒这个风险。 C、我上去解救他或大声喊社警抓贼。 D、我偷偷的去附近打 110，让警察杀他个措手不及。 6、当你在路上捡到一张饭卡，而这张饭卡是别人在工业园外快餐店买的月卡，你应当咋办？ （ ） A、设法还给失主 B、自己拿去吃 C、交给厂领导 D、留在地上不捡 7、当设备处于发热状态，要擦洗上面的油污（ ） A、马上用汽油去擦 B、用天那水或开油水 C、待冷却后再去擦 三、 名词解释（每小题 5 分，共 20 分） 5S 管理： 全勤奖： 三不伤害： 三不放过： 四、 问答题（每小题 6 分，共 30 分） 1、请简述公司主要生产哪些产品？生产的产品有哪些具体工序？ 2、“防范胜于救灾”应怎样理解？ 3、员工的岗位职责是什么？ 4、到工厂里，你准备学会哪些专业知识或者怎样提升自己？（发挥题） 5、在当今“物欲横流”的社会里，你怎样理解“敬业爱岗”？ 五、 思考题（发挥题 20 分） 请结合本岗位详细谈谈今后你打算怎样为厂做好安全和节约，怎样保证提高自己的工作 责任心与工作效率？ 六、 附加题（20 分） 请你谈谈在车间与宿舍或在社会上应具备怎样的环保意识和法律意识？ 新员工入厂教育培训综合测试题参考答案 一、 1、A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N、O、P、Q、R、S、T、U、V、W、X、Y、Z 2、提升品质；服务客户；节约资源；控制成本；培养人才；提高效率；防治污染；持续改进 3、厂服、厂证、迟到、早退、旷工、零食、睡岗、记大过。 4、代他人、双方、旷工。 5、任何物品、公安机关。 6、安静、总体肃静、混乱。 7、双方打架、煽动罢工及乱言、开除。 8、正班、加班、旷工、书面申请形式。 9、擅自离岗、办公区域。 10、23:30、24:00。 11、吸烟及携带火种、严禁动用、电视房、“倒床烟”。 12、顶撞威胁、怠工、重罚或停工处理。 13、监督、违纪处罚权。 14、每周一 7:50、全厂宣导大会、5 元。 二、 1、C， 2、A、C， 3、B， 4、A、C， 5、C、D， 6、A、C， 7、C。 三、 5S 管理：整理（要与不要、一留一弃）、整顿（科学布局、取用快捷）、清扫（清除垃圾、美 化环境）、 清洁（洁净环境、贯彻到底）、素养（形成制度、养成习惯）。 全勤奖：是为那些当月安排所有上班（含加班在内）都能满出勤，没有迟到 /早退/旷工/请假 等缺勤行为员工而设的一种奖励方式。 三不伤害：不伤害他人，不伤害自己，不被他人伤害。 三不放过：事故原因不调查清楚不放过，事故责任人没有受到教育不放过，没有防范措施不 放过。 四、 1、 答：公司主要生产开关。流程：泡基座—冲中脚—冲边脚—冲床—装配—测试—看外观。 2、 答：事前有效的去防范安全事故的发生，胜于发生事故后补救，说明了企业生产中人的 安全防范意识和措施的重要性，可确保企业稳定和员工人身财产安全免受不必要的侵害。 3、 答：1、服从管理，服从工作安排，遵守厂纪厂规；2、热爱本职工作，把事情做正确。3、 努力学习和熟练掌握本岗作业技术，安全节约增效，杜绝不良品；4、贯彻公司政举、热 爱团队，争做一流员工。 4、 提示：可以结合你理想的职业生涯发展计划来答。 5、 提示：要想使自己受人尊重和提升自我价值，勤于劳动，不计个人得失，讲原则守纪律 ， 讲尊重讲团结讲奉献，积极进取，不被不良习气所动摇，吃苦在前享受在后，树立正确 的人生观和集体荣誉感，爱护产品，钻研技术，学习知识，争做优秀好员工！ 五、 提示：1、时刻牢记生产安全，做到“三不伤害”；2、保护产品，不出次品；3、严格按生产 纪律要求和作业指导作业；4、防火防盗。遵守消防与安全法规；5、不浪费原材，合理施工， 从节约一滴油一度电一张纸做起；6、会背本岗位作业指导或作业流程；7、树立主人翁意识， 搞好传、帮、带；8、认真做好工作记录，积极参加会议和培训；9、搞好本岗位的“5S”工作； 10、珍惜时间，上班一分钟，用心六十秒，全神贯注投入工作；11、责任来自于记好、做好每 一个细节、不出错；12、做事要快；13、要上全勤才体现积极的心态。 六、 提示：1、保护环境从我做起，讲究卫生从身边做起。2、搞好“5S”并保持并影响每一个人， 做得人多了会改变整个世界。3、环保的真谛是追求完美的生活和健康的精神面貌。4、遵纪守 法，不做坏事，做一个由道德的人，五讲四美三热爱，更不能去打骂偷盗，诽谤别人。5、触 犯刑法判刑是没有后悔药吃的，我们不能去诈骗，赌博和吸毒或教唆别人干坏事。6、法律面 前人人平等，天网恢恢疏而不漏，我们要学会用法律的手段来捍卫自己的权力。7、作为公民， 我们也要自觉履行法律赋予我们的义务。
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员工晋升降级管理制度
员工晋升降级管理制度 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的 1 具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负 责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公 司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈 话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 2 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 3 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资 源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交 人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 4 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行 分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 5 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 6 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 毕业学校 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 战 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑 7 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 8 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 9 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 年 月 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 10 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 11 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 12 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确 定资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 13 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 14 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 15 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 上级评价的事 实依据 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 16 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 17 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 18 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期： 19
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员工晋升降级管理制度
员工晋升降级管理制度 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的 1 具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负 责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公 司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈 话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 2 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 3 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资 源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交 人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 4 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行 分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 5 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 6 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 毕业学校 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 战 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑 7 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 8 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 9 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 年 月 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 10 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 11 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 12 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确 定资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 13 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 14 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 15 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 上级评价的事 实依据 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 16 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 17 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 18 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期： 19
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员工晋升推荐表
员工晋升推荐表 员工基本信息 姓名 部门 入职时间 学历 专业 年龄 职位 职级 推荐人 工作述职报告 1、 上年度主要业绩指标完成情况及关键业绩 2、 上年度工作存在问题及原因分析 3、 本年度主要业绩指标及重点工作计划 4、 核心竞争力提升的策略 5、 本年度团队建设及人员管理情况（管理通道填写） 6、 本年度团队建设及人员管理策略及措施（管理通道填写） 7、 个人能力提升计划 8、 意见和建议 评价、推荐意见 直接上级意见： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 部门负责人意见： 分管领导意见： 年 月 日
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员工晋升审批表
人员晋升审批表 员工基本信息 姓名 部门 学历 职位 晋升方式 职级 入职日期 年 月 日 □晋级□晋等 拟晋升职位 晋升前薪资 专业 晋升职级 建议薪资 直接上级 调薪比例 生效日期 申请晋升理由描述: 附个人工作情况概述（包含但不限于个人情况简介、岗位职责、业绩、优缺点、工作规划及能力提升计划等） 部门负责人意见： 签名： 日期： 分管领导意见： 签名： 日期： 人力资源部意见： 签名： 日期： 总裁意见： 签名： 日期：
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晋升调整申请表
晋升（调整）申请表 填表日期： 年 姓名 性别 年龄 学历 专业 到岗日期 申报类别 □晋升薪资 □职务晋升 部门 现任 职位 职务 职位 职务 建议薪资级别 其他公司工作经历 本公司工作经历 晋升（调整）原因 晋升（调整）生效日期 部门主管： 原岗位 主管副总意见 办公室（人力资源部）意 见 总经理意见 董事长意见 部门主管： 现岗位 日 □ 调整（职务、薪资） 部门 拟晋升 （调整） 月
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如何设计团队人员晋升通道
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 • 晋升的基本政策 二 • 晋升发展通道 三 • 晋升通道的设计步骤 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 等级 绩效评分标准 得分 A B 分值区间 100 分及以上 90-100 （含 90 ） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 问题解 决能力 学习能 力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 0.2 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 资格与能力素质评价表 （2） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 得分 分值区间 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 学历 0.05 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 评分标准 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的技 巧 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间管 理 略 略 略 略 略 略 拓展能力 决策与管理 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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转正晋升考核表
XXXXXX有限公司 转正 晋升考核表 考核对象：管理类=主管级（含）以上转正人员 姓 名 工 入厂日期 考核时段： 号 部 见习日期 年 月 门 核 内 年 见习岗位 容 评分标准 优 秀 分值 良 合 一 好 格 般 出色的完成工作任务得10分 为公司创造了可观的利润或节约了大量的成本得 10分 能为企业带来创新技术或好的管理理念得10分 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 取得的成果 在各自管理的领域中取得显著成果得10分 10 8 6 4 2 组织管理能力 能对管理范围有效统筹、指挥、组织得5分 5 4 3 2 1 工作能力 沟通协调能力 （20%） 培养下级能力 能积极沟通、协调处理问题，不回避得5分 5 4 3 2 1 能及时发现及培训有潜质的下属得5分 5 4 3 2 1 及时参加公司的相关培训且不断学习得5分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 考核项目 评分指标 工作完成情况 效益及成本控 工作业绩 制 （40%） 管理创新 学习能力 工作主动性 工作非常主动、从不抱怨得5分 工作态度 (15%) 团队协作能力 相互支持与帮助，保持良好的团队工作氛围得5分 工作责任心 有非常强的责任心，对待工作一丝不苟得5分 不合 格 人际关系 待人处事和谐，能主动调节相应人际关系得5分 5 4 3 2 1 个人修养 素养深厚，具有深厚的知识内涵得5分 5 4 3 2 1 为人处事 对待下属公平、公正、公开得5分 5 4 3 2 1 遵章守纪 (10%) 违纪情况 有任何违纪通报本项不得分 5 4 3 2 1 出勤状况 迟到、早退、请假一次扣1分，旷工扣5分 5 4 3 2 1 否决项 责任事故损失 品格 (15%) 综合得分 评估得分 直属上级 审核意见 直属上上级意 见 签名： 日期： □A级：优秀（95分以上） □D级:一般（65-75分） 签名： □B级：良好（86-95分） □E级:不合格（65分以下） □按期转正（适用于考核得A级、B级、C级人员） 日期： □C级:合格（76-85分 ） □延期转正（适用于考核得D级人员） □试用不合格（适用于考核得E级人员） 生效日期： 签名： 人力资源 部经理 评分 直属 直属 上级 上上级 安全（含工伤）、工作品质和产品缺陷等过失责 发生任何过失责任者，本期 考核不合格，其它评分无效 任 计分方式：直属上级评分x60%+直属上上级评 分x40% 人力资源 主管意见 月 日 原岗位 考核日期 考 日至 年 月 日 日期： 人力资源总监 签名： 日期： 签名： 日期： 1.主管级---直属上级包含：厂长/经理/总监 直属上上级包含：总监/总经理；经理级（含以上）---直属 考核备注 上级包含：总监/总经理； 说明 2.考核时请根据岗位工作实际情况认真完成《工作总结报告》作为考核评价重要依据,具体格式可参考附页. 试用期满最后一周内到人力资源部领取《转正考核表》填写基本信息，并附上考核期间的工作总结 考核流程 报告提交 直属上级考 评 人力资源部 薪资调整 薪资不变 □ 薪资调整 □ 建议调整为 总部人力资源 元； 签字： 备注： 薪资不变不用填 人力资源总监 日 期： 人事存档
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员工晋升管理办法文字版
员工晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具 体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 1 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司 —环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 2 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 3 资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 4 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 5 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 毕业学校 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 6 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 7 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 8 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 年 月 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 9 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 10 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复 核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 11 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 考核内容 拟任职职务： 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 12 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 13 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 上级评价的事 实依据 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 14 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 15 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 16 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期： 17
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【制度】员工岗位晋升积分制考核办法
员工岗位晋升积分制考核办法 各职能部门、各境外机构： 为进一步完善国际公司员工职业发展通道，制定科学合理的人才选拔制度， 营造公平、公正、公开的选人用人环境，建立能上能下的岗位变动机制，深化 三项制度改革，根据《中国水电基础局有限公司干部选拔任用管理办法》，制 订本办法。 第一条 考核原则 （一）公平、公正与公开的原则。 （二）量化考核与定性考核相结合的原则。 （三）能力、业绩与群众认可并重的原则。 （四）360 度全方位考核的原则。 第二条 考核时间与周期 每年上半年组织岗位晋升进行考核，考核周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日。 第三条 考核范围 申请晋升副总师及以下岗位的员工。 第四条 组织机构与职责 （一）成立组织机构 1、成立国际公司岗位晋升工作委员会 组长：总经理、党委书记 成员：其他班子成员 2、岗位晋升委员会下设岗位晋升工作办公室 主任：人力资源部主任 成员：其他职能部门主任、人力资源部及纪委办公室工作人员 （二）职责分工 1、国际公司岗位晋升工作委员会负责审批岗位晋升考核办法，审议通过 年度考核方案、岗位晋升人员名单。 2、岗位晋升工作办公室负责起草岗位晋升考核办法，负责考核工作的具 体实施。 3、各职能部门负责对本部门员工工作表现进行考评评分，负责提供与本 部门业务相关的量化考核积分依据。 4、各境外机构负责对本机构员工工作表现进行考评打分，核实员工申请 岗位晋升量化考核积分依据。 第五条 任职资格 （一）基本条件： 1、遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，愿与公司国际业务共 同发展。 2、能认真履行岗位职责，勤勉敬业，求真务实，在本职岗位上取得明显 业绩。 3、具有良好的职业素养和履行岗位必备的专业知识和能力。 4、年龄 50 周岁以下，身体健康。 （二）各级岗位任职条件： 1、业务员二： （1）具有大学专科及以上学历； （2）具有半年以上工作经历，试用期满考核合格。 2、业务员一： （1）具有大学本科及以上学历和初级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员二 1 年以上工作经历。 3、主办三： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员一 1 年以上工作经历，具有岗位所需要的管理工作 经历。 4、主办二： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办三 1 年以上工作经历。 5、主办一： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办二 1 年以上工作经历。 6、副主任二： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办一 2 年以上工作经历。 7、副主任一： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任二 2 年以上工作经历。 8、主任： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任一 2 年以上工作经历。 9、副总师： （1）具有大学本科及以上学历和高级及以上专业技术资格； （2）具有从事主任 2 年以上工作经历； （3）具有某一专业领域的突出优势，专业技术水平高。 （三）破格晋升条件 破格晋升的员工应当德才兼备、群众公认度高，且符合下列条件之一者， 可以申请越级晋升或者突破部分任职资格条件晋升： 1、在关键时刻或者承担急难险重任务中经受住考验、表现突出并做出重 大贡献。 2、在条件艰苦、环境复杂、潜在亏损严重的项目工作中实绩突出，经济 效益明显提高。 3、在管理和科技方面创新取得成果，获得集团公司或省部级及以上科技 进步奖、先进工作者等奖项或荣誉。 4、具有硕士研究生及以上学历，同时具备较高的专业技术能力和外语交 流水平，工作业绩突出。 破格晋升应从严掌控，须满足岗位晋升的基本条件，不得越两级晋升。 第六条 考核办法 采用量化考核与定性考核相结合的方式进行，两者考核总分作为岗位晋升 的依据。 （一）量化考核 量化考核采用积分制，分为加分指标和扣分指标两类。具体积分办法如下： 1、积分周期：积分周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日，员工在积分周 期内取得的积分作为当年量化考核的得分。下一年度申请岗位晋升的，重新积 分，上一年度的积分自动清零。 2、积分指标：员工学历、职称、本岗位工作时间、先进荣誉、管理/科技 创新、执业资格、关键事件、成本节约、境外工作经历、工作业绩等 10 项分 项指标分别进行积分。 （1）学历（P1）：是指员工取得的国家认可的最高学历（含后续学历）， 以有效学历证书为依据。研究生积 8 分、本科积 5 分、专科积 2 分，专科以下 学历不积分。 （2）职称（P2）：是指员工通过考试、评审、认定等方式取得的并经公 司聘任的专业技术资格，以聘任的文件为依据。高级职称积 6 分，中级职称积 4 分，初级职称积 2 分，积分就高不累加。 （3）本岗位工作时间（P3）：是指员工在本岗位（级）的工作年限。自 国际公司下文聘任的原始岗位时间开始计算，每满 1 年积 3 分，取整数。申请 转岗的员工此项积分按照新岗位聘任时间开始重新计算。 （4）先进荣誉（P4）：是指考核周期内员工个人获得荣誉称号，以表彰 文件为依据。获得国际公司荣誉积 2 分，公司级荣誉积 3 分，集团（省部）级 及以上荣誉积 5 分，各项积分就高不累加。 （5）管理/科技创新（P5）：是指考核周期内员工在参与管理、科技方面 的研究创新，并取得成果。员工公开发表公司认可的管理、科技论文每篇积 1 分，参与科研课题每项积 1 分，获得公司级优秀施组、技术总结、投标书、论 文每项加 1 分，获得公司级科技进步奖每项积 2 分，获得集团（省部）级科技 进步奖每项积 5 分，获得发明、专利每项积 5 分。积分可累加，本项 1 年最多 积 10 分。 （6）执业资格（P6）：是指考核周期内员工通过正规渠道、经统一考试 取得的公司认可的执（职）业资格，认可的执业资格范围以公司有关执业资格 的文件规定为准。 国际执业资格、注册土木工程师、注册咨询工程师、注册会计师、一级注 册结构工程师、一级建造师、一级建筑师每项积 3 分；其他执业资格每项积 2 分。积分可累加，本项 1 年最多积 10 分。 （7）关键事件（P7）：是指考核周期内员工在关键时刻挺身而出，采取 合法合规的措施，为公司挽回（减少）损失或获得利益每 10 万元积 1 分，本 项积分 1 年不超过 10 分。积分申报时应提供书面证明材料，并量化在关键事 件中采取积极措施后为单位减少损失和获得利益的金额，由所在境外机构或职 能部门出具正式的鉴定意见。 （8）成本节约（P8）：是指考核周期内员工独立（牵头）提出重大技术 革新、管理创新或方案改进等为公司节省成本每 10 万元积 1 分，本项积分 1 年不超过 10 分。考核时应提供书面证明材料，并量化成本节约的金额，由所 在境外机构或职能部门出具正式的鉴定意见。 （9）境外工作经历（P9）：是指员工考核周期内在境外工作的月数（取 整数），回国休假时间不积分。考核周期内境外工作时间每满 1 个月积 1 分。 （10）工作业绩（P10）： ① 境外员工：根据员工考核期内在境外机构担任职务的责任大小、所在项 目业绩考核结果不同进行积分。此项积分个人仅需申报所在岗位基础分值，工 作业绩积分由岗位晋升工作办公室根据国际公司对境外机构的年度考核结果进 行计算。积分规则如下： 工作业绩积分=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数。 不同岗位基础分值为：经理 15 分，副经理 12 分，主任 8 分，副主任 6 分， 主办 3 人，业务员 2 分。 一级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×100%； 二级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×90%； 三级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×80%。 一级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×100%； 二级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×90%； 三级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×80%。 担任境外机构班子成员职务的，以公司和国际公司下文聘任为依据；担任 其他职务的，以境外机构聘任文件为依据。年度内在代表处和项目部兼职的， 积分就高不累加。年度内在境外机构担任多个职务的员工，积分按照任职时间 长短加权计算。执行经理或常务副经理按照项目经理标准积分，项目群内项目 点现场经理按副经理标准积分。 ② 本部员工：工作业绩积分按照年度考核结果进行积分，此项积分由岗位 晋升工作办公室根据员工月度考核得分进行计算排名确定积分。考核周期内月 度绩效考核平均分排名第 1 名积 5 分，第 2-3 名积 3 分，第 4-6 名积 2 分，第 7-10 名积 1 分，其他人员不积分。员工在本部出勤时间不足三个月的，本项 不积分。 ③ 员工考核周期内在本部和境外机构均有出勤的，积分按照任职时间加权 计算。 3、扣分指标（D）：员工严重违反单位规章制度被通报批评尚未达到解 除劳动合同条件的，每次扣 10 分，违反劳动纪律和规章制度造成不良影响的 每次扣 2 分；员工所负责的工作在上级检查中出现不合格项的，每项扣 2 分； 员工所负责的年度重点工作，未完成的每项扣 2 分；履职不到位，发生质量、 安全事故造成经济损失的，每损失 5 万元扣 1 分，造成 100 万元以上损失或有 人员重伤、死亡事故的，取消两年内岗位晋升的资格；被上级单位、合作伙伴 等投诉，经核查情况属实，每次扣 2 分。 4、计算考核得分： 量化考核得分（M1）= P1+ P2+ P3+ P4+ P5+ P6+ P7+ P8+P9+ P10- D 5、量化考核程序： 量化考核由岗位晋升申请人自主申报，填写《量化考核积分申报表》（附 件 1），并提供有效支撑材料原件或者扫描件，由国际公司岗位晋升办公室审 核确定有效积分，报岗位晋升工作委员会批准。 （二）定性考核 定性考核采用 360 度考核方式，对员工本年度工作业绩表现进行评价打分。 首先由员工本人撰写年度工作业绩总结材料，提交给岗位晋升工作办公室，整 理汇总后发给考评员打分。从工作态度（15 分）、工作能力（20 分）和工作 成效（15 分）三方面进行考核评分。考评员由项目经理部、职能部门、职工 代表和国际公司班子成员组成。 1、考核指标及评价标准如下： 评价项目 工作态度 工作能力 评价标准 分值 代码 工作积极主动、尽职尽责，服务热情、周到，主动解决问 题。 5 Q1 严格遵守各项规章制度和劳动纪律，无违规违纪行为。 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 工作质量高，满足公司各项规章制度和规范等要求。 5 Q7 工作效率高，能制定合理的工作计划，全面履行岗位职 责，完成上级交代的各项工作。 5 Q8 工作数量饱满，一直处于满负荷状态。 5 Q9 合 计 50 M2 注重团队协作，以大局为重，与团队成员相互协作、配合 默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解决各种紧急问题和复 杂问题。 专业技术能力强，能利用所学知识处理各种专业技术难 题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力强。 工作成效 2、考评人及其权重： （1）境外员工晋升考核： 考评人 权重 备注 境外机构 30% 境外机构对本项目申请人进行考 核打分。 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行考 核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进行 考核打分。 （2）本部员工晋升考核： 考评人 权重 备注 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行 考核打分。 职工代表 30% 职工代表在职代会期间对本部 工作人员进行考核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进 行考核打分。 3、计算考核得分： 定性考核得分（M2）= Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9 （三）考核得分汇总 考核总分(M)= M1+ M2 第七条 考核结果应用 （一）申请晋升主办一及以下岗位的员工，按照同一岗级考核总分高低进 行排序，考核总分排名在本岗级前 50%的员工作为岗位晋升人选。 （二）申请晋升副主任二及以上岗位，考核总分在本岗级排名前 40%的员 工，作为后备人选，国际公司根据中层管理岗位空缺情况进行填补。 （三）考核总分在本岗级员工中排名前 2 名、所有员工中排名前 10 名， 具备越级晋升的资格，每年度员工越级晋升名额控制在 5 名以内，由岗位晋升 工作委员会审议确定最终越级晋升人选。 第八条 考核纪律 （一）岗位晋升申请者须保证申报资料的真实可靠，一经发现弄虚造假者， 取消两年内岗位晋升的机会。 （二）岗位晋升者所在职能部门、境外机构应保证对其申报材料出具真实 客观的鉴定意见，并保证定性评价打分的客观公正。 （三）不准在考核过程中进行拉票、贿选等影响考核评分人的违规行为。 （四）不准在考核过程中营私舞弊、打击报复。 （五）对拟晋升的员工，在考核过程中发现问题线索具体、情节严重的， 进行调查核实，问题未查清之前，不得做出岗位晋升的决定。 第九条 退出机制 建立管理岗位退出机制，施行管理岗位免职、降级制度。员工有下列情形 之一，被认定为不适宜担任现岗位职务的，应及时予以调整，根据不同情况实 施免去职务或降级使用： （一）违反国家和地方法律法规或公司规章制度，对单位造成重大负面影 响的。 （二）工作不负责任、不敢担当、缺乏激情、意志涣散，工作态度不端正、 服务意识差，群众意见较大，经教育提醒没有改进的。 （三）不能有效履行岗位职责、按要求完成工作任务，负责的工作经常处 于滞后状态或出现重大失误的。 （四）品行不端，违背社会公德、职业道德，造成不良影响的。 （五）其他不适应担任现岗位的情形。 第十条 附则 （一）本办法由国际公司党政联席会议审定，自文件印发之日起施行。现 行其他规定与本办法规定不一致的，按本办法执行。 （二）本办法由人力资源部负责解释。 附件：1、量化考核积分申报表 2、定性考核评分表 附件 1 量化考核积分申报表 一、个人基本情况 姓名 参加工作 时间 所在部门 及岗位 性别 最高 学历 年龄 现职称 所在境外机构 及职务 任职 时间 聘任 日期 年 二、积分申报情况 1、学历积分 自评得分 审 核 得 分 （P1） 申报积分 依 据 2、职称积分 自评得分 审 核 得 分 （P2） 申报积分 依 据 3、本岗位工作时间积分 自评得分 审 核 得 分 （P3） 申报积分 依 据 4、先进荣誉积分 自评得分 审 核 得 分 （P4） 申报积分 依 据 5、管理/科技创新积分 自评得分 审 核 得 分 （P5） 申报积分 依 据 6、执业资格积分 自评得分 审 核 得 分 月 日 （P6） 申报积分 依 据 7、关键事件积分 审 核 得 分 （P7） 自评得分 申报积分 依 据 8、成本节约积分 审 核 得 分 （P8） 自评得分 申报积分 依 据 9、境外工作经历积分 审 核 得 分 （P9） 自评得分 申报积分 依 据 10、工作业绩积分 10.1 境外员工(个人仅需填报自评岗位基础分值) 自评岗位基础分值 审核岗位基础 分值 所在境外机构 年度综合考核 系数 工作业绩积分(=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数) 10.2 本部员工（须在在本部出勤 3 个月以上方可纳入年度绩效考核排名） 员工月度考核平均分排名 工作业绩积分 10.3 工作业绩积分加权计算结果（P10） 工作业绩积分=境外工作业绩积分/12×境外出勤月数+本部工作业绩积分/12×本部出勤月数 11、扣分指标 自评扣分 审核扣分（D） 扣 分 依 据 三、积分合计（ P1+P2+P3+P4+P5+P6+P7+P8+P9+P10-D） 自评得分合计 审核得分合计 （M1） 注：请将积分申报原始依据材料（文件、证书、说明报告等扫描件）附在后面。 申报人签名： 审核人签名： 附件 2 定性考核评分表 被考核人姓名 所在岗位 所在部门（境外机构） 评价项目 评价标准 工作积极主动、尽职尽责，服务热 分 得分 评价 值 代码 打分 5 Q1 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 情、周到，主动解决问题。 工作态度 严格遵守各项规章制度和劳动纪律， 无违规违纪行为。 注重团队协作，以大局为重，与团队 成员相互协作、配合默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解 决各种紧急问题和复杂问题。 工作能力 专业技术能力强，能利用所学知识处 理各种专业技术难题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力 评价意见 强。 工作完成质量高，符合公司各项规章 5 Q7 5 Q8 5 Q9 50 M2 制度和规范等要求。 工作效率高，能制定合理的工作计 工作成效 划，全面履行岗位职责，完成上级交 代的各项工作。 工作数量饱满，一直处于满负荷状 态。 得分合计（Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9） 评分人签字：
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员工职业通道和晋升管理办法 第一章总则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的 途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制 定本办法。 第二章岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理、技术和技能三大职类可设立的岗位， 归集为三大岗位序列，即管理序列、技术序列及技能序列 。 管理序列：主要包括业务支持部门（综合管理部、财务部、供销部、 SHE 管理部、经营办、研发部、生产部等） 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作 的岗位。 技能序列：主要包括直接参与生产操作相关工作的岗位 所有的岗位序列划分六大层级：新进员工层、专业人员层、主管层 、 部门经理层、总监层、高管层。在每个层级中，又包含若干岗位。其 中新进员工层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总 监层统称为经理层。 第三条职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通 过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发 展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 技能序列技术序列管理序列 总经理 副总经理 总经理助理 高管层 技术总监 职能总监 技术副总监 职能副总监 正高 部长 副高 部长助理 总监层 部门经理层 高级技师 工程师 主任 高级技师 副主任 技师 主任助理 技师 副主任助理 主管层 十级工 助理工程师 主任科员 九级工 副主任科员 八级工 技术员 三级科员 七级工 二级科员 六级工 一级科员 五级工 二级办事员 四级工 一级办事员 三级工 办事员 二级工 一级 专业人员层 博士生 本科生 硕士生 新进其他员工 注 ： 岗 位序列分为：管理序列、技术序列及技能序 列，经营层的岗位不归属于某一个序列。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工 作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得 较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公 司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理 序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承 担更多的责任；专业技术人员沿技术序列的提升意味着员工具有更强 的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源；技术工 人沿技能序列的提升意味着员工具有更强的操作技能，在生产实践活 动中发挥更大的作用。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具 体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事 本专业的最低工作年限要求。 管理序列任职资格描述 岗位层级名称 专业 办事员 人员 层 主要角色 工作经验 从业资格及 专业 新进员工转正后 不能独立完成某一业务领域工作，或某一业务模 一级办事员 块中的部分工作；需要上级人员的指导下，开展 新进员工工作满 1 年（中专以下） 局部或初级的信息收集以及分析工作 能基本完成某一业务领域工作，或某一业务模块 二级办事员 中的部分工作；需要上级人员的指导下，开展工 一级办事员岗位工作满 1 年 作 一级级科员 二级科员 能基本完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 二级办事员岗位工作满 1 年或中专毕业 进一步提升空间 生 初级管理员 能独立完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 一级科员岗位工作满 1 年或大学专科毕 初级管理员 进一步提升空间 业生 三级科员 副主任科员 主任科员 副主任助理 能独立完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 进一步提升空间 二级科员工作满 1 年或大学本科毕业生 初级管理员 三级科员岗位工作满 2 年或大学本科毕 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作 业工作满 1 年 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，并能 够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导 副主任科员岗位工作满 2 年或硕士研究生 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年在上或主任科员岗位工 指导本领域专业人员开展工作 作满 2 年以上 管理员 管理员 管理师 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年以上、副主任助理岗位 主任助理 指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进 工作 2 年以上或博士研究生 管理师 行审核 主管 层 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年以上或主任助理岗位工 副主任 指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进 作满 2 年以上 高级管理师 行审核 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或 相关专业工作 5 年以上或副主任岗位工作 主任 较难的职责 部长助理 满 3 年或 对部门业务整体比较熟悉；协助上级制定部门工 相关专业工作 8 年以上主任职务岗位工满 作计划并负责某领域的全面工作 5年 高级管理师 高级管理师 熟悉国内外同行业及本专业的基本状况及发展趋 势；②熟悉本企业的基本状况及发展趋势；熟悉 本企业的基本生产经营管理流程；③掌握本专业 部门 的基础知识和专业知识，掌握相关法律法规、规 经理 层 章制度及政策标准；④熟悉本部门业务情况，精 相关专业工作 8 年以上 部长 通本专业工作业务流程。⑤熟悉企业管理、人力 部门副职或同级职位工作满 5 年 高级管理师 资源管理、质量管理、财务管理、法律知识等方 面的知识。 制定部门工作计划并监督执行；全面负责本部门 综合管理工作 技术序列描述 岗位层级名称 主要角色 不参与项目的一般性技术工作，具有完成一般 技术员 论知识和专业技术知识 专业 层 技术辅助工作能力；初步掌握本专业的基础理 助理工程 师 工作经验 大学专科、中专在技术岗位工作满 2 年或本科毕业 生 职称 员级 参与项目的一般性技术工作，具有完成一般技 硕士研究生毕业；大学本科毕业在技术岗位满 1 术工作的实际能力；能够运用本专业的基础理 年；大学专科毕业，在技术员岗位满 2 年；中等专 论知识和专业技术知识 初级 业学校毕业在技术员岗位满 4 年 掌握现代生产管理和技术管理的方法，有独立 解决比较复杂技术问题的能力。（2）能够灵 主管 层 活运用本专业的基础理论知识和专业技术知 工程师 识， 熟悉本专业国内外现状和发展趋势。（3）有 一定从事生产、技术管理工作的实践经验，取 博士研究生毕业；硕士研究生毕业，在助理工程师 岗位满 2 年；大学本科毕业，在助理工程师岗位满 4 年；大学专科毕业，在助理工程师岗位满 5 年； 中级 中专毕业，在助理工程师岗位满 7 年 得有实用价值的技术成果和技术经济效益。 部门 高级工 具有系统全面的专业基础理论知识和专业技术 博士研究生毕业，在工程师岗位满 2 年；硕士研究 经理 程师 知识，掌握本专业国内外现状和现代管理的发 生毕业，在工程师岗位满 4 年；大学本科毕业，在 层 展趋势；在本单位重大技术改造、设备改进、 工程师岗位满 5 年；大学专科毕业，在工程师岗位 高级 工程施工、提高产品质量或工艺水平、吸收先 进技术成果或引进大型先进设备等工作中，技 术上有所创新，经实践证明先进可行。 满 7 年；硕士研究生毕业，在工程师岗位满 4 年； 硕士研究生毕业，在工程师岗位满 4 年； 技能序列描述 岗位层级名称 主要角色 从业资格 工作经验 及专业 包含岗位 技能等级 新进的试用期员工，不能独立完成本职业 新进员 的常规工作，需要在专业人员的指导下， 工 新进人员 开展工作 一级工 能基本完成本职业的常规工作，但需专业 初级证 新进人员转正后 副检 初级工 二级工 能基本完成本职业的常规工作 初级证 新进员工转正后满 1 年以上 副检 初级工 三级工 能独立完成本职业的常规工作 初级证 新进员工转正后满 2 年 主检 初级工 主检 中级工 副操 中级工 副操 中级工 主操 高级工 主操 高级工 班长 高级工 一级班长 高级工 二级班长 技师 工段长 技师 四级工 五级工 人员指导完成 能独立完成本职业的重要工作，但熟练程 度有进一步提升空间 能独立完成本职业的重要工作，借助自已 专长在某一业务领域开展工作，但熟练程 中级证 中级证 从事副检岗位工作满 1 年或 在主检岗位工作满 1 年 从事主检岗位工作满 2 年 度有进一步提升空间 能独立完成本职业的重要工作，通过发挥 六级工 专长在某一业务领域独立工作，但熟练程 专业层 中级证 度有进一步提升空间 能基本完成较为重要复杂的工作，具有该 七级工 领域一定的经验和技能； 高级证 能完成较为重要复杂的工作，具有该领域 八级工 较为丰富的经验和技能；在某一领域独立 高级证 开展工作 从事主检岗位工作满 2 年并 在副操岗位工作满 1 年 从事副操岗位工作满 2 年 从事副操岗位工作满 2 年并 在主操岗位工作满 1 年 能完成较为重要复杂的工作，具有该领域 九级工 较为丰富的经验和技能；在某一领域独立 高级证 从事主操岗位工作满 2 年 开展工作 能完成重要复杂的工作，具有该领域较为 十级工 丰富的经验和技能；在某一领域独立开展 工作，并能够对本领域内其他专业人员提 高级证 从事主操岗位工作满 2 年并 在班长岗位工作满 1 年 供一定的技术指导 主管层 完成较为非常规性的工作，具有该领域丰 技师 富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本 技师证 领域专业人员开展工作 完成较为非常规性的工作，具有该领域丰 技师 富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本 领域专业人员开展工作 从事班长岗位工作满 2 年并 在一级班长岗位工作满 1 年 从事 一级 班长 岗位 工作 满 2 技师证 年并在二级班长岗位工作满 1 年 高级技师 完成本职业的各个领域复杂的非常规性的 高级技师 从事 二级 班长 岗位 工作 满 2 一级工段长 工作，对部门业务整体比较熟悉，经验丰 富技能娴熟，能负责协调本领域内专业人 员开展工作 证 年并 在工 段长 岗位 工作 满 1 年 高级技师 完成本职业的各个领域复杂的非常规性的 工作，对部门业务整体比较熟悉，经验丰 高级技师 富技能娴熟，能全面负责协调本领域内专 业人员开展工作，并对其工作成果进行审 高级技师 证 从事工段长岗位工作满 2 年 并在一级工段长岗位工作满 1 二级工段长 高级技师 年 核 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之 间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。 主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章晋升方法 第四条适用范围 晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层讨论执行。 第五条晋升资格设定 晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，晋升条件主要为任 职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年， 年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，晋升条件需符合晋升资 格的要求以及相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的要求 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作年限、职称、技能等级和 参加过的相关培训。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对 员工进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任科员晋升副主任岗位， 即从专业层跨至主管层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升要求； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升要求； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和公司评估委员会评估。 第六条评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 4～6 人， 由综合管理部人力办在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估 委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。 人员层级 主管层到部门经理层 评估委员会人员组成 经营层（含主分管领导） 部门经理层 60% 40% 专业层到主管层 40% 60% 第七条评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。 分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。评分 后，综合管理部人力办根据综合评估委员会对所有候选人的总分进行计 算、排序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不 合格者，则直接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候 选人建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐 表详见附件一至三。 第八条岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力就是对各职种任职资格等级标准所反映 的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各 职种对企业的价值的范围。评估包括 5 个要素 13 个纬度。即 知识能力 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、 协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 思考的环境 人际关系技能 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 在直接说服激励别人方面所需知能。 解决问题 思考的挑战 诚实守信 核心能力 团队合作 不断学习 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 在实际工作中对企业与他人之间的诚信度 在所在的集体中要有团队合作能力 不断学习，不断提高自身的业务素养 有效执行 对上级吩咐的工作要有效执行 团队建设 有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流 ,增进 彼此的了解与信赖 领导能力 决策能力 根据既定目标认识现状,预测未来,决定最优行动方案 的能力 理解能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者技巧的 理解程度 操作能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者技巧的 熟练程度 技术能力 岗位能力 要素 知识能力 纬度 评估结果 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方 优秀、合格、不合 面所需的知识。 格 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以 优秀、合格、不合 衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项 格 所需的知能。 人际关系技能 在直接说服激励别人方面所需知能。 思考环境 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指 优秀、合格、不合 导的程度。 格 思考的挑战 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 优秀、合格、不合 格 诚实守信 在实际工作中对企业与他人之间的诚信度 优秀、合格、不合 格 团队合作 在所在的集体中要有团队合作能力 优秀、合格、不合 解决问题能力 核心能力 评估标准 优秀、合格、不合 格 格 不断学习 不断学习，不断提高自身的业务素养 优秀、合格、不合 格 有效执行 对上级吩咐的工作要有效执行 优秀、合格、不合 格 团队建设 有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交 优秀、合格、不合 流,增进彼此的了解与信赖 格 决策能力 根据既定目标认识现状,预测未来,决定最优行 优秀、合格、不合 动方案的能力 格 理解能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者 优秀、合格、不合 技巧的理解程度 格 操作能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者 优秀、合格、不合 技巧的熟练程度 格 领导能力 技术能力 第九条员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时 的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核 要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件一），并报综合 管理部人力办复核。综合管理部人力办根据复核情况提出晋升意见报总 经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任 职年限或任职资格的要求和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候 选人，填写《层级内晋升申请评估表》（见附件二），报综合管理部人 力办复核。综合管理部人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位 的基本要求。综合管理部人力办根据复核情况提出晋升意见提交给主 （分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况， 由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额 发至各部门。 （1）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门 内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升 申请评估表》（见附件三），并报综合管理部人力办复核。综合管理部 人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求。通过复核的候 选人，报主（分）管领导的审核和提名后，对候选人进行综合考核，考 核通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提 名，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件三），报综合管理部人力 办复核。综合管理部人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本 要求。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后对候选人进行综合考 核，根据考核结果和综合推荐情况，综合管理部人力办提出拟任意见报 公司经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 综合管理部人力办审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 综合管理部人力办复核 主（分）领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 专业人员层到主管层主管层到部门经理层 部门负责人审核推 荐 晋升申请评估表 综合管理部人力 办复核 部门推荐和主（分）管领导 提名 主（分）管领导审核或提名 综合考核 主管到部门经理 经理层审议 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 第四章薪酬晋升办法 第十一条本办法适应本公司全体员工（甘肃蓝星清洗科技有限公司管 理的人员及协议工资人员除外） 员工薪酬＝基础工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种津贴、补 助 基础工资：为固定工资，标准为 1100 元； 岗位工资：按岗位序列发展路径图与任职资格等级确定；岗位工资与 任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。 任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职 资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的 构成要素主要包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。 岗位工资对应表: 绩效工资：按企业每月的生产效益而定； 工龄工资：司龄 1－5 年每年为 2 元，6－10 年每年为 5 元，11 年以上 每年为 7 元 各种津贴：班长：每月 50 元；工段长：每月 80 元； 补助：员工夜班补助、干部值班补助。 各序列逐级晋升，薪酬具体为： 1、管理序列人员薪酬 （1）按职级任职资格要求及考核结果进行逐级晋升； （2）如某职级岗位人员不短缺，本人达到上一级职位任职资格要求， 本人申请，经考核合格，待遇按所达到的职等计算，以此类推。 2、技术序列人员薪酬 技术序列人员薪酬按技术序列的任职资格标准执行 3、技能序列人 员薪酬 （1）技能序列人员按技能序列的任职资格标准执行； （2）如在某一个岗位没有晋升机会，本人的操作水平与任职资格达 到上一级的水平，本人申请，经考核合格，待遇按所达到的岗位标准计 算，以此类推。 4、执行新的薪酬晋升办法后，原工资方案废除。 附则 第十二条本办法自公布之日起实施。 第十三条本办法由公司综合管理部人力办负责解释。 第十四条本办法未尽事宜，由公司综合管理部人力办提出解决方案，报 总经理批准后实施。 相关附件附后 附件 1 XXX 公司岗位内晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 第一学历 所在部门： 岗位名称： 取得学位时间： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 工作经验 所学专业： 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 2、绩效表现 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 说明 不符合 岗位任职时间 平均绩效考核 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合意见 负责人签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 2 XXX 公司层级内晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 所在部门： 岗位名称： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 第一学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 工作经验 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 在本公司参加过的培训及学时 2、绩效表现 参加过的培训有： 上一年度总学时为：小时 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 说明 不符合 岗位名称 学历 专业 工作经验 司龄 职称、技术等级 参加过培训 总学时 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合晋升要求 负责人签字：日期： 主（分）管领导审核意见 日期： 是否同意该员工晋升 主（分）管领导签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 3 XXX 公司跨层级晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 所在部门： 岗位名称： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 第一学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 工作经验 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 在本公司参加过的培训及学时 参加过的培训有： 上一年度总学时为：小时 2、绩效表现 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 不符合 说明 岗位名称 学历 专业 工作经验 司龄 职称、技术等级 参加过培训 总学时 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合晋升要求 负责人签字：日期： 主（分）管领导审核意见 是否同意该员工晋升 主（分）管领导签字：日期： 评估委员会意见 是否同意该员工晋升 评估委员签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 4 XXX 公司管理序列任职资格标准 业务总监 1. 在相关专业工作八年以上，担任部门正职 5 年，经总公司系统培训，并经总公司 批准任命。 业务副总监 2. 在相关专业工作八年以上，担任部门正职 5 年，经总公司系统培训，并经总公司 批准任命。 部长 3. 相关专业工作八年以上 4. 部门副职或同级职位工作满五年 副部长 1、相关专业工作八年以上 2、主任职务岗位工作满三年 主任 1、相关专业工作八年以上 2、副主任岗位工作满三年 副主任 1、相关专业工作五年以上 2、主任科员岗位工作满三年 主任科员、工段长 1、副主任科员岗位工作满三年 2、博士毕业研究生 副主任科员、班长 1. 2. 科员 1、基层岗位工作满二年以上 2、大学本科毕业生 基层岗位工作满三年 硕士毕业研究生
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客房部员工（主管、领班）晋升考核表
客房部员工（主管、领班）晋升考核表 被考核人： 序 号 原岗位： 晋升岗位： 考核内容 酒店各部门设置、称谓及各部门职能 5分 2 客房部组织结构、各分部门职能介绍 5分 3 公司领导、酒店各部门经理及负责人 5分 4 工作职责描述 5分 5 请勿打扰房的处理程序 5分 6 怎样检查房间 5分 7 用吸尘器清洁房间（实做） 5分 8 怎样清洁电水壶和冰桶（实做） 5分 9 早班、中班和晚班的工作流程 5分 10 怎样做床（实做） 5分 11 怎样准备工作车 5分 12 怎样清洁马桶、沐浴间、面盆、浴缸（实做） 5分 13 怎样处理客人遗留物 5分 14 怎样收取洗衣 5分 15 怎样放房、封房（实做） 5分 16 客人要求开门的程序 5分 17 查房表的填写及归还各类钥匙和对讲机 5分 18 查房卫生合格率达90% 5分 19 查房率和转房率达100% 5分 20 执行力（完成上司交办的各项工作，能把上司 5分 合计 被考核人确认： 考评分傎 考核分数 优秀（5）良好（3）一般（2） 差（1） 总分值 1 考核日期： 满分100分 考核人（行政办）： （直属主管）： （部门经理）：
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6-员工岗位晋升积分制考核办法
员工岗位晋升积分制考核办法 各职能部门、各境外机构： 为进一步完善国际公司员工职业发展通道，制定科学合理的人才选拔制度， 营造公平、公正、公开的选人用人环境，建立能上能下的岗位变动机制，深化 三项制度改革，根据《中国水电基础局有限公司干部选拔任用管理办法》，制 订本办法。 第一条 考核原则 （一）公平、公正与公开的原则。 （二）量化考核与定性考核相结合的原则。 （三）能力、业绩与群众认可并重的原则。 （四）360 度全方位考核的原则。 第二条 考核时间与周期 每年上半年组织岗位晋升进行考核，考核周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日。 第三条 考核范围 申请晋升副总师及以下岗位的员工。 第四条 组织机构与职责 （一）成立组织机构 1、成立国际公司岗位晋升工作委员会 组长：总经理、党委书记 成员：其他班子成员 2、岗位晋升委员会下设岗位晋升工作办公室 主任：人力资源部主任 成员：其他职能部门主任、人力资源部及纪委办公室工作人员 （二）职责分工 1、国际公司岗位晋升工作委员会负责审批岗位晋升考核办法，审议通过 年度考核方案、岗位晋升人员名单。 2、岗位晋升工作办公室负责起草岗位晋升考核办法，负责考核工作的具 体实施。 3、各职能部门负责对本部门员工工作表现进行考评评分，负责提供与本 部门业务相关的量化考核积分依据。 4、各境外机构负责对本机构员工工作表现进行考评打分，核实员工申请 岗位晋升量化考核积分依据。 第五条 任职资格 （一）基本条件： 1、遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，愿与公司国际业务共 同发展。 2、能认真履行岗位职责，勤勉敬业，求真务实，在本职岗位上取得明显 业绩。 3、具有良好的职业素养和履行岗位必备的专业知识和能力。 4、年龄 50 周岁以下，身体健康。 （二）各级岗位任职条件： 1、业务员二： （1）具有大学专科及以上学历； （2）具有半年以上工作经历，试用期满考核合格。 2、业务员一： （1）具有大学本科及以上学历和初级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员二 1 年以上工作经历。 3、主办三： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员一 1 年以上工作经历，具有岗位所需要的管理工作 经历。 4、主办二： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办三 1 年以上工作经历。 5、主办一： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办二 1 年以上工作经历。 6、副主任二： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办一 2 年以上工作经历。 7、副主任一： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任二 2 年以上工作经历。 8、主任： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任一 2 年以上工作经历。 9、副总师： （1）具有大学本科及以上学历和高级及以上专业技术资格； （2）具有从事主任 2 年以上工作经历； （3）具有某一专业领域的突出优势，专业技术水平高。 （三）破格晋升条件 破格晋升的员工应当德才兼备、群众公认度高，且符合下列条件之一者， 可以申请越级晋升或者突破部分任职资格条件晋升： 1、在关键时刻或者承担急难险重任务中经受住考验、表现突出并做出重 大贡献。 2、在条件艰苦、环境复杂、潜在亏损严重的项目工作中实绩突出，经济 效益明显提高。 3、在管理和科技方面创新取得成果，获得集团公司或省部级及以上科技 进步奖、先进工作者等奖项或荣誉。 4、具有硕士研究生及以上学历，同时具备较高的专业技术能力和外语交 流水平，工作业绩突出。 破格晋升应从严掌控，须满足岗位晋升的基本条件，不得越两级晋升。 第六条 考核办法 采用量化考核与定性考核相结合的方式进行，两者考核总分作为岗位晋升 的依据。 （一）量化考核 量化考核采用积分制，分为加分指标和扣分指标两类。具体积分办法如下： 1、积分周期：积分周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日，员工在积分周 期内取得的积分作为当年量化考核的得分。下一年度申请岗位晋升的，重新积 分，上一年度的积分自动清零。 2、积分指标：员工学历、职称、本岗位工作时间、先进荣誉、管理/科技 创新、执业资格、关键事件、成本节约、境外工作经历、工作业绩等 10 项分 项指标分别进行积分。 （1）学历（P1）：是指员工取得的国家认可的最高学历（含后续学历）， 以有效学历证书为依据。研究生积 8 分、本科积 5 分、专科积 2 分，专科以下 学历不积分。 （2）职称（P2）：是指员工通过考试、评审、认定等方式取得的并经公 司聘任的专业技术资格，以聘任的文件为依据。高级职称积 6 分，中级职称积 4 分，初级职称积 2 分，积分就高不累加。 （3）本岗位工作时间（P3）：是指员工在本岗位（级）的工作年限。自 国际公司下文聘任的原始岗位时间开始计算，每满 1 年积 3 分，取整数。申请 转岗的员工此项积分按照新岗位聘任时间开始重新计算。 （4）先进荣誉（P4）：是指考核周期内员工个人获得荣誉称号，以表彰 文件为依据。获得国际公司荣誉积 2 分，公司级荣誉积 3 分，集团（省部）级 及以上荣誉积 5 分，各项积分就高不累加。 （5）管理/科技创新（P5）：是指考核周期内员工在参与管理、科技方面 的研究创新，并取得成果。员工公开发表公司认可的管理、科技论文每篇积 1 分，参与科研课题每项积 1 分，获得公司级优秀施组、技术总结、投标书、论 文每项加 1 分，获得公司级科技进步奖每项积 2 分，获得集团（省部）级科技 进步奖每项积 5 分，获得发明、专利每项积 5 分。积分可累加，本项 1 年最多 积 10 分。 （6）执业资格（P6）：是指考核周期内员工通过正规渠道、经统一考试 取得的公司认可的执（职）业资格，认可的执业资格范围以公司有关执业资格 的文件规定为准。 国际执业资格、注册土木工程师、注册咨询工程师、注册会计师、一级注 册结构工程师、一级建造师、一级建筑师每项积 3 分；其他执业资格每项积 2 分。积分可累加，本项 1 年最多积 10 分。 （7）关键事件（P7）：是指考核周期内员工在关键时刻挺身而出，采取 合法合规的措施，为公司挽回（减少）损失或获得利益每 10 万元积 1 分，本 项积分 1 年不超过 10 分。积分申报时应提供书面证明材料，并量化在关键事 件中采取积极措施后为单位减少损失和获得利益的金额，由所在境外机构或职 能部门出具正式的鉴定意见。 （8）成本节约（P8）：是指考核周期内员工独立（牵头）提出重大技术 革新、管理创新或方案改进等为公司节省成本每 10 万元积 1 分，本项积分 1 年不超过 10 分。考核时应提供书面证明材料，并量化成本节约的金额，由所 在境外机构或职能部门出具正式的鉴定意见。 （9）境外工作经历（P9）：是指员工考核周期内在境外工作的月数（取 整数），回国休假时间不积分。考核周期内境外工作时间每满 1 个月积 1 分。 （10）工作业绩（P10）： ① 境外员工：根据员工考核期内在境外机构担任职务的责任大小、所在项 目业绩考核结果不同进行积分。此项积分个人仅需申报所在岗位基础分值，工 作业绩积分由岗位晋升工作办公室根据国际公司对境外机构的年度考核结果进 行计算。积分规则如下： 工作业绩积分=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数。 不同岗位基础分值为：经理 15 分，副经理 12 分，主任 8 分，副主任 6 分， 主办 3 人，业务员 2 分。 一级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×100%； 二级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×90%； 三级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×80%。 一级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×100%； 二级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×90%； 三级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×80%。 担任境外机构班子成员职务的，以公司和国际公司下文聘任为依据；担任 其他职务的，以境外机构聘任文件为依据。年度内在代表处和项目部兼职的， 积分就高不累加。年度内在境外机构担任多个职务的员工，积分按照任职时间 长短加权计算。执行经理或常务副经理按照项目经理标准积分，项目群内项目 点现场经理按副经理标准积分。 ② 本部员工：工作业绩积分按照年度考核结果进行积分，此项积分由岗位 晋升工作办公室根据员工月度考核得分进行计算排名确定积分。考核周期内月 度绩效考核平均分排名第 1 名积 5 分，第 2-3 名积 3 分，第 4-6 名积 2 分，第 7-10 名积 1 分，其他人员不积分。员工在本部出勤时间不足三个月的，本项 不积分。 ③ 员工考核周期内在本部和境外机构均有出勤的，积分按照任职时间加权 计算。 3、扣分指标（D）：员工严重违反单位规章制度被通报批评尚未达到解 除劳动合同条件的，每次扣 10 分，违反劳动纪律和规章制度造成不良影响的 每次扣 2 分；员工所负责的工作在上级检查中出现不合格项的，每项扣 2 分； 员工所负责的年度重点工作，未完成的每项扣 2 分；履职不到位，发生质量、 安全事故造成经济损失的，每损失 5 万元扣 1 分，造成 100 万元以上损失或有 人员重伤、死亡事故的，取消两年内岗位晋升的资格；被上级单位、合作伙伴 等投诉，经核查情况属实，每次扣 2 分。 4、计算考核得分： 量化考核得分（M1）= P1+ P2+ P3+ P4+ P5+ P6+ P7+ P8+P9+ P10- D 5、量化考核程序： 量化考核由岗位晋升申请人自主申报，填写《量化考核积分申报表》（附 件 1），并提供有效支撑材料原件或者扫描件，由国际公司岗位晋升办公室审 核确定有效积分，报岗位晋升工作委员会批准。 （二）定性考核 定性考核采用 360 度考核方式，对员工本年度工作业绩表现进行评价打分。 首先由员工本人撰写年度工作业绩总结材料，提交给岗位晋升工作办公室，整 理汇总后发给考评员打分。从工作态度（15 分）、工作能力（20 分）和工作 成效（15 分）三方面进行考核评分。考评员由项目经理部、职能部门、职工 代表和国际公司班子成员组成。 1、考核指标及评价标准如下： 评价项目 工作态度 工作能力 评价标准 分值 代码 工作积极主动、尽职尽责，服务热情、周到，主动解决问 题。 5 Q1 严格遵守各项规章制度和劳动纪律，无违规违纪行为。 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 工作质量高，满足公司各项规章制度和规范等要求。 5 Q7 工作效率高，能制定合理的工作计划，全面履行岗位职 责，完成上级交代的各项工作。 5 Q8 工作数量饱满，一直处于满负荷状态。 5 Q9 合 计 50 M2 注重团队协作，以大局为重，与团队成员相互协作、配合 默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解决各种紧急问题和复 杂问题。 专业技术能力强，能利用所学知识处理各种专业技术难 题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力强。 工作成效 2、考评人及其权重： （1）境外员工晋升考核： 考评人 权重 备注 境外机构 30% 境外机构对本项目申请人进行考 核打分。 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行考 核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进行 考核打分。 （2）本部员工晋升考核： 考评人 权重 备注 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行 考核打分。 职工代表 30% 职工代表在职代会期间对本部 工作人员进行考核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进 行考核打分。 3、计算考核得分： 定性考核得分（M2）= Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9 （三）考核得分汇总 考核总分(M)= M1+ M2 第七条 考核结果应用 （一）申请晋升主办一及以下岗位的员工，按照同一岗级考核总分高低进 行排序，考核总分排名在本岗级前 50%的员工作为岗位晋升人选。 （二）申请晋升副主任二及以上岗位，考核总分在本岗级排名前 40%的员 工，作为后备人选，国际公司根据中层管理岗位空缺情况进行填补。 （三）考核总分在本岗级员工中排名前 2 名、所有员工中排名前 10 名， 具备越级晋升的资格，每年度员工越级晋升名额控制在 5 名以内，由岗位晋升 工作委员会审议确定最终越级晋升人选。 第八条 考核纪律 （一）岗位晋升申请者须保证申报资料的真实可靠，一经发现弄虚造假者， 取消两年内岗位晋升的机会。 （二）岗位晋升者所在职能部门、境外机构应保证对其申报材料出具真实 客观的鉴定意见，并保证定性评价打分的客观公正。 （三）不准在考核过程中进行拉票、贿选等影响考核评分人的违规行为。 （四）不准在考核过程中营私舞弊、打击报复。 （五）对拟晋升的员工，在考核过程中发现问题线索具体、情节严重的， 进行调查核实，问题未查清之前，不得做出岗位晋升的决定。 第九条 退出机制 建立管理岗位退出机制，施行管理岗位免职、降级制度。员工有下列情形 之一，被认定为不适宜担任现岗位职务的，应及时予以调整，根据不同情况实 施免去职务或降级使用： （一）违反国家和地方法律法规或公司规章制度，对单位造成重大负面影 响的。 （二）工作不负责任、不敢担当、缺乏激情、意志涣散，工作态度不端正、 服务意识差，群众意见较大，经教育提醒没有改进的。 （三）不能有效履行岗位职责、按要求完成工作任务，负责的工作经常处 于滞后状态或出现重大失误的。 （四）品行不端，违背社会公德、职业道德，造成不良影响的。 （五）其他不适应担任现岗位的情形。 第十条 附则 （一）本办法由国际公司党政联席会议审定，自文件印发之日起施行。现 行其他规定与本办法规定不一致的，按本办法执行。 （二）本办法由人力资源部负责解释。 附件：1、量化考核积分申报表 2、定性考核评分表 附件 1 量化考核积分申报表 一、个人基本情况 姓名 参加工作 时间 所在部门 及岗位 性别 最高 学历 年龄 现职称 所在境外机构 及职务 任职 时间 聘任 日期 年 二、积分申报情况 1、学历积分 自评得分 审 核 得 分 （P1） 申报积分 依 据 2、职称积分 自评得分 审 核 得 分 （P2） 申报积分 依 据 3、本岗位工作时间积分 自评得分 审 核 得 分 （P3） 申报积分 依 据 4、先进荣誉积分 自评得分 审 核 得 分 （P4） 申报积分 依 据 5、管理/科技创新积分 自评得分 审 核 得 分 （P5） 申报积分 依 据 6、执业资格积分 自评得分 审 核 得 分 月 日 （P6） 申报积分 依 据 7、关键事件积分 审 核 得 分 （P7） 自评得分 申报积分 依 据 8、成本节约积分 审 核 得 分 （P8） 自评得分 申报积分 依 据 9、境外工作经历积分 审 核 得 分 （P9） 自评得分 申报积分 依 据 10、工作业绩积分 10.1 境外员工(个人仅需填报自评岗位基础分值) 自评岗位基础分值 审核岗位基础 分值 所在境外机构 年度综合考核 系数 工作业绩积分(=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数) 10.2 本部员工（须在在本部出勤 3 个月以上方可纳入年度绩效考核排名） 员工月度考核平均分排名 工作业绩积分 10.3 工作业绩积分加权计算结果（P10） 工作业绩积分=境外工作业绩积分/12×境外出勤月数+本部工作业绩积分/12×本部出勤月数 11、扣分指标 自评扣分 审核扣分（D） 扣 分 依 据 三、积分合计（ P1+P2+P3+P4+P5+P6+P7+P8+P9+P10-D） 自评得分合计 审核得分合计 （M1） 注：请将积分申报原始依据材料（文件、证书、说明报告等扫描件）附在后面。 申报人签名： 审核人签名： 附件 2 定性考核评分表 被考核人姓名 所在岗位 所在部门（境外机构） 评价项目 评价标准 工作积极主动、尽职尽责，服务热 分 得分 评价 值 代码 打分 5 Q1 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 情、周到，主动解决问题。 工作态度 严格遵守各项规章制度和劳动纪律， 无违规违纪行为。 注重团队协作，以大局为重，与团队 成员相互协作、配合默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解 决各种紧急问题和复杂问题。 工作能力 专业技术能力强，能利用所学知识处 理各种专业技术难题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力 评价意见 强。 工作完成质量高，符合公司各项规章 5 Q7 5 Q8 5 Q9 50 M2 制度和规范等要求。 工作效率高，能制定合理的工作计 工作成效 划，全面履行岗位职责，完成上级交 代的各项工作。 工作数量饱满，一直处于满负荷状 态。 得分合计（Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9） 评分人签字：
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3 研发岗位晋升与发展通道规划方法技巧7P
技术研发岗位晋升与职业发展通道规划 集团人力资源部 一、必要性分析 根据招聘人员与研究院各层次人员的接触和访谈，认为研究院现存的人力资源管理 问题主要分为两类。 表 1：研究院现阶段主要问题 问题 离职率偏高 组织效能低 1、整体薪酬低于行业平均水平 1、员工整体素质偏低，缺乏多种设 2、员工薪酬和职级增长速度缓 计技能 现象和原因 慢，员工看不到成长希望 2、基层主管忙于事务性工作，无暇 3、中基层缺乏晋升通道，且薪 顾及团队培养和规划 酬不均衡性普遍存在 3、缺乏激励，员工被动接受工作 这些问题已经影响到研究院的发展和人员氛围，亟待解决。 二、职业发展通道建设 要缓解或解决上述问题，行业内通行的做法是进行职业发展通道的建设，并辅以人 才盘点。可以用如下的图片展示效果。人力资源部认为本方案的关键因素有以下几点，下 文将围绕这几个方向逐步展开。 表 2：职业发展通道建设关键因素分析 关键因素 1、人才发展通道结构如何设置？ 2、各级别的标准是怎样的？即员工达到怎样的能力和业绩才可以获得晋升？ 3、如何确保薪酬与市场接轨，并且有效控制薪酬总额？ 4、规划怎样落地执行？ 图 1：职业发展通道与人才盘点预期效果 三、人才发展通道结构设计 参照行业一般情况，职业发展通道一般分为 5-7 等级，而每一级别当中又分为 3-5 个档次。一般按照技术线路和管理线路双通道搭建。根据研究院的实际情况，招聘人员和 研究院领导一致认为职业发展通道应该满足以下几点要求： 1、 技术项目管理和管理双通道兼顾； 2、 以专业技术为主，引导员工选择技术路线； 3、 应该具备一定的灵活性和弹性； 4、 通道与其它人力资源管理系统和项目应该有衔接。 图 2：研究院职业发展通道框架（暂定） 而每个技术级别内部，除了助理工程师 T1 级别和首席技术专家 T6 级别以外，设置 有 5 个档次。初步设置构思如下： 因为各种原因，无法向 上一级别晋升的资深员 工 达到标准可作为进入下一层次 的储备人才，必须要培养能够 接替他的人才，必须要参加培 训且按比例择优录用 由于历史原因，能力和业 绩达到等级要求但是薪酬 较低且暂时无法上调的员 工；或拒绝进步发展的员 工 刚从下一级别经过培训 考核按比例择优晋升到 这一级别的人员 图 3：级别内部档次的设置规则 正如上面结构所示，并不是所有经过考核达标的人员都可以晋升，这样势必造成人 才结构的混乱和薪酬总额的增加。可选择的办法是设置晋升的规则。即进入每一级别储备 层的可以作为进入高一级别的人才池。通过培训考核，按照一定的比例选取一部分的人 员到达上一级别的进入层。 图 4：人员晋升规则示意 四、晋升标准设计与考核方法 各级别的考核标准设定是职业发展通道能够落地的重要因素。人力资源部认为可以 通过“审、考、测、评”的方法。这一方法既可用于静态的人才盘点，也可用于动态的岗位 晋升。但是需要区别等级和档次之间标准的区分度如何界定。 表 3：级别标准的确定维度 指标 硬性指标 举例 方式 职称、工龄、论文、专利等 审 专业能力指标 三维制图能力、结构设计标准、工艺装机认知 考 综合素质指标 客户与成本导向、学习意愿、管理他人 测 图纸错误率、项目完成度与参与度 评 业绩指标 从招聘专员了解的情况来看，研究院部分岗位已经建立了相应的级别标准，具备一 定的基础。但是还不够规范。以设计所专业主师的岗位标准为例来进行描述。 表 4：设计所专业主师岗位标准问题分析 专业能力： 1、产品设计能力： ①、熟悉机械原理、机械设计、车辆结构等相关知 识，并能运用到摩托车零部件设计中； ②、熟悉摩托车基本理论，熟悉摩托车各专业总 成、零部件技术要求，精通专业零部件的设计， 具备指导专业工程师进行零部件设计的能力；对 摩托车总体方案设计的合理性有一定的判断能 力； ③、应具备较强的创新能力，能及时将各种新技 术、新工艺、新结构运用到摩托车零部件设计中； ④、应具备较强的产品开发过程中出现的问题处 理能力，产品开发各评审节点提出设计问题应有 可靠的应对措施； ⑤、对产品开发过程中的各种试验数据应有良好 的分析判断能力，并根据试验数据提出可靠的应 对措施； ⑥、熟悉摩托车及零部件相关的国家和行业标准 存在的主要问题 1、只有专业知识和技能，不包含硬性指 标和业绩指标 如： 1）专业主师的职称、工作年限、专利 数等没有明确； 2）专业主师的的业绩 KPI 达到怎样 的程度没有明确，比如图纸错误 率、项目延误率等。 2、综合素质指标与岗位的关系度不大， 并且无测评的具体方法 如： 1）积极主动、学习能力、沟通能力是 任何岗位都需要满足的； 2）如何判断该人员是积极主动并且 具备良好的学习能力的； 3）专业主师的学习能力程度要达到 什么水平？和专业工程师的差距 在哪里等？ 和法规； ⑦、熟知摩托车开发流程，专业零部试验验证流 程； ⑧、在某一种或一类零部件设计方面应有特别优 秀的设计和问题处理能力。 2、产品电脑设计： 熟练运用 CAD 设计软件，进行二维图纸的设计 和产品图的审核； 掌握 UG 等三维设计软件基本操作，对 3D 数据 进行检查（包括对零部件及各总成的结构的可靠 性、制造的工艺性、维修的可行性、涂装的工艺 性）。 3、熟悉摩托车整车及零部件基本的制造工艺： ①、熟悉摩托车各专业零部件基本的制造工艺流 程； ②、熟悉摩托车总体结构，装配工艺，熟悉整车 3、专业能力指标没有满足 SMART 原 则，无法有效衡量 如： 1）第六条熟悉国标和行业标准，应 该达到什么程度； 2）作为专业主师是否能够将新技术 工艺等及时应用到工作中。 4、各级别间的区分度不明显 如： 1）所有级别的综合能力都是一样的 要求，实际上不同级别应该有区 别； 2）专业能力上，用了解、熟悉、精通 等词语只是表示了程度的不同， 但并不能衡量。 和零部件的工模夹具等工装的技术要求，能对工 模夹具的合理性作出判定； 其他基础知识： 1、综合素质：对岗位工作积极主动，主动承担责 任，具有可奉献精神；对工作任务，能主动加班 完成；具有判断、计划与执行能力、人际影响力组 织协调能力和沟通能力，搞好组内的团结合作， 为工作的开展创造良好环境； 2、学习能力：能持续快速的接受新知识和新技 术，关注市场新产品及零部件新技术的信息，并 在零部件设计中加以应用。 五、薪酬总额测算与控制 实行本方案的目的之一是为了将研究院薪酬体系与市场薪酬进行接轨，保证薪酬的 外部竞争性。 按照如下流程进行薪酬测算。 第一步：明确技术通道中的各级别硬性指标和参考人员比例 表 5：各级别人员大致占比与硬性指标参考 T6 18 年以上 占比不高于 1% T5 12-18 年 占比约 2% 正高 M2 11-15 年 占比约 3-4% T4 8-12 年 占比约 5-8% 副高 M1 8-11 年 占比约 5-10% T3 5-8 年 占比约 10% T2 3-5 年 占比约 35% 中级职称 T1 0-3 年 占比约 30% 第二步：将研究院现有技术人员和关键管理人员放入对应级别中，并调控比例 总共选取关键技术人员 159 人，经过所长、院长综合评议，形成如下的人员比例， 可以看出，人员比例较为合理。 图表 1：研究院初步各级人员占比（用于薪酬估算） 第三步：按照外部薪酬曲线得到各级别人员的整体薪酬并计算目标总额 查阅市场薪酬曲线，根据表达式得到对应工作年限的市场薪酬。 图表 2：隆鑫摩托车设计类薪酬调查曲线 表 6：研究院对标市场薪酬得出人员分级比例和薪酬总额 级别 T1 平均工资 4.33 人数 45 比例 28% 目标工资额 194.77 T2 5.81 57 36% 331.20 T3 7.57 31 19% 234.76 T4 10.48 18 11% 188.66 T5 15.55 6 4% 93.27 T6 19.63 2 1% 39.26 159 100% 1081.92 总额（万/年） 第四步：获取内部同一人群的现有薪酬总额 经过人资部内部估算，选取相同人群，用月薪乘以包含年终奖在内的 13 个月薪酬， 现有总额为：961.87 万/年 第五步：比较之后，得出薪酬总额的预期增幅为 12.5%左右，预留 20% 富裕系数， 为 15%左右。即研究院薪酬总额的增加额度为 150 万元，且为一次性增加。之后按照级别 标准进行考核和薪酬调整。 六、规划落地执行 拟按照如下的流程图进行逐步落地执行。 图 5：方案执行步骤 对于流程中提到的几个关键点作进一步的说明。 1、 建立各等级和各档次中的标准极为重要，也是该方案批准实施后第一步要做的工作。 现在研究院部分专业所已经建立了部分职业等级标准，但正如前文所述，标准和指 标的技术性普遍达不到要求，不具备实操性。这一部分在第四点有详细描述。 2、 将研究院已有技术人员放入序列中，是实施该方案的第二个重要步骤。这相当于是对 现有研究院人员进行全面的人才盘点，进一步明确研究院人才的差距和不足。 3、 对各等级、各档次的薪酬幅度、培训计划、晋升比例标准等进行确认是方案实施过程 中的第三步，这也是实际操作中比较有难度的部分，需要培训部、组织管理部等多方 参与其中。 七、示例 现在我们以一个具体的案例来描述这个方案实施后，一位新入职的专业工程师 的职业发展，以此体现出该方案实施前与实施后的变化。由于方案中具体的薪酬档次 和标准还未定出，这里的例子只是反映趋势。 表 7：新入职人员职业发展通道模拟 时间段 面试 职业发展级别 定级标准（例） T2 专业工程师第 2 档 能够独立完成活塞的二维设计图绘制 第1年 T2 专业工程师第 3 档，进 入 T3 储备层 能够独立进行活塞的三维设计并考虑工 艺性 第2年 T3 专业主师第 1 档 能够整体设计发动机曲柄连杆机构，并 培养助工至 T2 级别 维持原级别不变 专业能力和业绩测评未达到下个级别 T3 专业主师第 3 档，进入 成功研发出新型活塞结构，市场反响好 第 3-4 年 第5年 T4 储备层 第6年 第 7-8 年 T4 平台主师第 1 档 培养 2 名专业工程师达到专业主师水 平，培训并掌握项目管理技能 维持原级别不变 专业能力和业绩测评未达到下个级别 薪酬上限 薪酬下限 图 6：某新入职人员模拟职业发展通道 八、附录 1、 润通动力实行的技术人员分级制度 润通动力是研究院通机板块的对标企业，也是重庆地区通机行业三大家之一。经 过了解，润通的级别划分如下。 表 8：润通动力技术人员分级 项目经理 13 12 11 10 主设计师 9 8 7 设计师 6 5 4 助理设计师 3 2 1 大级别薪酬差距较大，可达上千元；而级别中的小档次薪酬差距较小，只有几 百元。 2、 隆鑫动力实行的技术人员分级制度 隆鑫是重庆地区力帆集团的对标企业，他们已经实行了双通道的职业发展通道 计划。可以看到，对标企业年度调薪 500-800 元，依据业绩和效益而定。而在低等级 部分，薪酬达到一定标准（如 4.8K、8K），即可自动晋升至更高级别。 图 7：隆鑫职业发展通道示意
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