离职管理中员工关系管理
浅析青岛市中小企业 离职管理中离职面谈的现状 【摘要】在青岛市中小企业中，招到一个优秀的员工是要付出很大的精力和 费用的，当然一个优秀员工的离职也必然会给公司造成巨大的损失。离职面谈是 离职管理工作的关键环节，如何针对企业自身的特点，产生的问题，做好有效 的离职面谈，从而减少人才的流失使其为企业管理解决问题创造更多的财富， 也就成了每一个企业必须要面对和思考的问题。有效的离职面谈不仅要在面过程 中注意多方面细节和问题，还需要做好离职面谈准备工作，选择恰当的面谈方 式，合适的面谈主持人，更需要人事部门做好离职面谈的后续工作，根据面谈 过程中离职者提供的各方面信息的反馈，做出相应的统计分析，针对问题对公 司的管理或制度提出合理的意见和建议，推动改善公司内部管理和组织文化建 设的完善和更正，对企业日后人力资源的管理提供保障，也可以更好的预防人 才的流失。 【关键词】离职管理 离职面谈 1 人才流失 中小企业 引言 有统计数据显示，目前绝大多数企业有一相对稳定的招聘与甄选制度，但 是具有离职员工关系管理意识并建立了离职面谈记录制度的不到 10%，或者有 离职面谈记录制度，却在实际工作中不能很好地施，让制度流于形式，真正能 起作用并能够根据离职面谈纪律进行数据统计分析，建立员工流失关键要素分 析、流失成本分析、并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化建设的 企业不到 1％。 一、离职面谈的类型与相应的面谈内容 离职面谈内容的确定要根据离职的性质来确定。根据员工离职意愿（部门或 员工本人）的表达，我们将离职分为主动离职和被动离职两种情况。 （一）员工主动离职面谈 员工主动离职，即员工单方面向单位提出离职申请。一般来讲这样的离职状 态公司处于相对被动地状态，员工已经有离开公司的心理和工作准备，所以表 现出的合作愿望不强，HR 部门在操作过程中应注意到这点。沟通内容应包括以 下方面： 第一，根据员工服务期限的长短，请员工谈谈个人做出离职决定的原因和 想法，对个人发展的考虑和设想。 第二，考察员工对公司发展信心和业界地位等的评价、对主管和同事的评价 对公司政策的评价等。进一步确认员工离职的真实原因和留下的余地。 第三，根据面谈准备过程中确定的是否需要保留员工的工作目标，结合员 工的个人想法和看法，代表公司展开与员工的交流。内容包括：HR 部门了解的 情况和对事实的看法，公司对辞职事件的关注点，善意地提醒员工应注意到的 违约责任和附属协议中的禁止条款等。 第四，表达公司对员工离职意愿的反应：同意离职或希望做进一步劝留努 力，听取员工的反应，并向员工表明下一步 HR 部门的工作推动和希望员工予以 配合的事情，使员工了解公司的真诚态度，愿意配合公司做进一步的工作配合。 第五，就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询服务。 （二）员工被动离职面谈 在员工被动离职面谈中，公司在信息掌握方面占有主动地位，员工处于相 2 对被动地位，最为关键的面谈目标是达成对离职方案的一致意见，因此，员工 被动离职面谈更具有挑战、更复杂，需要 HR 人员综合运用法律、管理、心理辅导 等相关学科知识和方法。辞退面谈的内容包括以下内容： 第一，告之公司的辞退决定和辞退理由。 第二，告之员工具体的辞退方案，涉及合同认定情况、工资支付、福利享用 工作交接安排等关键条款。 第三，听取员工的辩解，观察员工的情绪和心理变化，适时地加以引导。 第四，对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询，向员工提供相应的 政策帮助，必要的时候请专家从第三方的角度提供支持。 第五，遇有集体性裁员辞退时，可以引进法律专家和心理辅导专家共同作 业的方法，为员工提供面对突发的失业情况的政策和心理辅导，帮助他们度过 抗拒、不认可现实的心理期，防止出现意外事件，造成不良影响。 （三）劳动合同到期劳动关系终止 在劳动合同到期前，企业应根据员工的实际情况，做出判断，决定员工是 否应继续留在公司，一般来说企业应倾向于续签合同，这样可以节省雇佣新员 工的成本，避免用人的风险，特别是中高层管理者岗位，一旦用人失误将对企 业造成严重的后果，而且续签合同的员工与企业不存在磨合期，忠诚度也比较 高。 二、有效的离职面谈在人力资源管理中的重要作用 （一）有效的离职面谈有利于维护企业的形象。 随着企业竞争的加剧和对人力资源的日益重视，员工的流动性逐渐加强， 人们更换工作的频率己经越来越快。企业对离职员工的传统做法是使出各种招数 阻碍员工的离职为了防止人员跳槽，采取拖延办理、扣档案、 设置违约金等办 法，而这种做法的直接后果就是使离职员工和企业之间产生矛盾和冲突。如果企 业还固守这种观念，一旦员工离职后，他们会公开谈论离职时所受到的“待 遇”，损害公司形象，甚至会到竞争者麾下去效力，成为企业发展道路上的障 碍。因此，企业有必要做好有效的离职面谈工作，建立与离职员工和谐的关系， 3 通过面谈传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司内部还是外部而言，都 是对公司的正面加分，而且还能将企业重视人才、尊重人才的精神通过离职员工 的“宣传”带到别的企业，这样会树立企业以人为本的形象，提高企业社会影 响力，还能够为企业以后吸引人才打下基础。 （二）有效的离职面谈有利于企业听取到建设性的意见。 一般情况下，离职人员能够比在职人员更为坦率、客观地表达自己的想法， 在进行一般的员工意见调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈，用人 单位能够在进行离职面谈时，收集到大量离职人员对于单位的意见及建议，从 中加以审视与分析，不断改进、完善、优化工作流程与管理制度。做好员工离职 面谈，一方面对离职员工的抚慰或挽留，另一方面管理者可以利用与离职员工 面谈的机会，认真听取他们对企业的意见和看法，找出企业管理存在的问题， 并加以解决。从某种角度讲，离职员工的抱怨也是企业另一种宝贵的财富。 （三）有效的离职面谈有利于现有员工队伍的稳定。 企业对待离职员工的态度不仅会对这些离职员工产生影响，而且也会直接 影 响到在职员工的情緒和心理。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职员工，那么 ， 在职员工心里也会发生变化，对企业的信任感和忠诚度会减少。员工和企业之间 的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。 （四）有效的离职面谈还可以作为为企业招聘录用人才的来源。 通过离职面谈，代表公司向离职员工发出友善的信号，使其认识到即使离职， 仍与公司保持良好的关系，这样很有可能为公司带来很多长远的利益，比如新 的客户资源和市场机会，甚至是优秀的离职员工重新回到企业，继续效力。离职 员工更了解和热悉公司，所以，企业雇离职职员工的成本比雇用新员工的成本 低许多，并且还可以降低用人风险，特别是中高层管理者岗位，一旦用人失误 将对企业造成严重后果。同时，投入工作后这些“吃回头草”的离职员工与企业 的磨合期较短，能迅速适应工作，忠诚度也会比较高，许多著名企业都有招聘 离职员工的做法，如摩托罗拉公司有一项规定，如果离职员工在规定的时间内 回来，其以前在公司的工龄可以延续。由此可见，离职员工仍然是企业可以利用 的资源。离职员工大都仍然会在行业内继续发展，因此，他们对行业内的最新动 态总是比较了解，站在另一个角度，“他山之石，可以攻玉”，这样企业可以 通过他们获得新思想、新观点和新信息，以资借鉴，增强企业的市场竞争力。 4 三、如何做好离职面谈的工作 （一）离职面谈准备工作 1.分析员工离职的原因。 对员工离职的原因进行分析，有的放矢地做好针对性措施，才能更好地进 行离职面谈。著名的人力资源咨询公司 HEWITT（翰威特咨询公司）关于员工离 职的关键要素进行了研究，发现导致员工离职的关键要素集中在以下 7 方面： 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度； 工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作挑战及工作的兴趣； 人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理； 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值； 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡； 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会； 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。 在实际中，导致员工离职的因素大多集中在上述方面，找准原因，有针对 性地进行面谈，可大大提升离职面谈的效果。 2.选择适当的面谈主持者。 原则上讲，单位可以授权组织的任何人去主持离职谈话，但是一个前提条 件是获得组织授权进行面谈的人选必须是了解单位与离职者情况且离职员工认 为该人选是能够公开、坦诚对待的人，基于此前提，离职员工对本次离职面谈由 谁发起的关注程度往往大于对面谈本身的关注。因此在面谈过程中首先要确定的 是面谈主持者，合适的面谈主持着应具备以下三方面条件：一是具有较高的领 导层次。较高的领导层级往往使离职员工感受到自己受重视的程度，但过于高层 次的领导往往对具体事务不甚了解，从而难以解决实际问题。二是减少与员工的 直接利益冲突，虽然离职员工的直接上司对员工的各方面情况及其所处的环境 有所了解，但其本身往往就是与员工矛盾的集聚点，有直接冲突的领导往往应 该回避此类面谈。综上所述，离职面谈人员的选取有以下两种情形：由人力资源 部门相关人员实施面谈；由组织分管人力资源业务的领导执行。当然对于最为稀 5 缺的员工甚至需要组织最高领导亲自出马，以表示组织对该员工和其离职人员 行为的重视，可以大大提高离职面谈的效果。 3.选择自由的面谈环境。 离职面谈地点的选择也会改变离职员工的心理状态和想法，较好的面谈环 境有利于离职员工敞开心扉谈论问题。面谈地点不应选在较为正式的大型会议室 以免带给面谈者较大的心理压力。同时也不能选在人员流动较多的公共场所。合 适的会谈地点应该具有一定的隐私性和自由度，避免被打扰，为离职者回心转 意留下空间。面谈主持者应该尽量营造一个比较轻松随意的谈话气氛，使员工放 下心理负担，并意识到他们的意见乐于被管理层接受，并会被认真对待。 4.正确选择离职面谈的沟通目标与策略。 虽然离职面谈应在自由随意的空间下进行，但这并不意味着面谈仅仅是天 马行空式的漫谈。面谈组织者应该事先明确面谈的多个主题。在条件允许的情况 下，可以开门见山地向离职员工表明，请离职者来是为了发现公司的不足之处 并加以改善。在进行离职面谈前，对沟通目标与面谈策略的恰当把握与精确定位 有助于降低离职率、缓解员工的抱怨情绪，通常面谈策略应根据面谈对象、面谈 时机以及面谈原因的不同有所差别。如果某位员工离职的原因是因为工作中的某 类突发事件，他们的离职决定就难以事前预料，因此对于这类员工进行离职面 谈更像是提供一个舒缓员工情绪与平息怨气的心理辅导，选择合适的时机、合适 的地点和员工冷静地权衡离职的得失，尽力说服员工放弃离职的决定。应注意的 是对于这类员工离职时机的选取应合理把握，如果操之过急，会引起员工的抵 触，功亏一篑，如果过分拖延，可能面谈尚未开始就木已成舟，无法挽回，更 应绝对避免警告员工带走内部资料的严重后果。对于那种经过深思熟虑才做出离 职面谈决定的员工，相较于前者，他们进行了充分的利害得失分析，离职意愿 非常坚决，此类离职面谈有两层目的：其一希望通过面谈尽力对员工进行挽留， 其二也是更为重要的是借着面谈对员工的离职原因进行全面分析，判断离职原 因是否与组织的管理或者制度相关，反省、改进、完善组织的管理之道，从而排 除未来员工管理的隐患，避免多米诺骨牌效应的产生。 （二）做好有效离职面谈的基本方法。 1.首先，抓住离职面谈的时机。 一般员工要离职都会去 HR 部门索要离职 申请表之类，然后 HR 可以考虑跟他做一次交流，了解员工离职的愿望和想法。 6 我们还应该站在对方和公司的角度去思考问题，并给他一些建议和意见供他参 考，不带个人感情。 2.其次，肯定其工作贡献。作为员工，就算没有功劳也有苦劳，应该肯定其 所作贡献。HR 代表公司应该感谢他。 3.再次， 面谈最重要的就了解离职的真实缘由。通过面谈了解员工想法， 如果是合理的，应该建议公司采纳。如果员工并非真心离职，给他一些心理疏导 摆正心态，适当的满足他的一些要求，将其留下来工作，毕竟新招一个人需要 成本，更耽误 HR 自己的时间。 4. 可选择内部沟通。通过面谈，了解员工心声，建议员工将部分意见告诉 直接主管；HR 可将面谈的结果和建议告诉员工的直接主管，让其解决更容易。 5.最后，对于决心离职的，考虑做好交接手续，做好招聘准备。有的决心离 职的，只要离职面谈做的到位，交接会很顺利，并且他可能还会告诉 HR 一些建 议和经验，这对公司是难能可贵。 （三）离职面谈的后续分析总结。 离职面谈可能仅仅只持续 1-2 小时，但后续工作应持久延续。人事部门应设 立完善的离职员工面谈制度，将所有面谈的内容用规范化的文件形式保存，根 据面谈的各项目标，认真梳理出相关结论。同时更为重要的是，要不断积累各个 离职员工的面谈信息，并开展周期性统计，对企业人力资源管理开展分析和改 进，得出综合性结论。此外，企业还可以尝试和离职核心员工定期交流，将离职 后的交流常态化，内容可以涉及市场信息、行业动态、企业如战略、薪酬制度等 方面。 四、离职面谈管理的后续工作 （一）加强在职员工的绩效激励。 当前，越来越多的员工在日常薪酬体系外，更加关注与个人职业特长的发 挥、个人素质的提升、自我价值的实现，他们往往高度重视成就激励和精神激励 首先要优化完善职位晋升制度。大部分情况下，优先从企业内部提拔管理岗位或 中高层次岗位，会给予员工以更强的工作动力，并提高他们对于企业的忠诚度 和好感度。同时要加强对员工未来发展的规划，要让员工感觉留在企业能够得到 更好的个人发展。 （二）更加重视员工的心理需求。 跨国企业在重视员工需求等领域的经验值得国内企业借鉴，其基本思想是 7 将企业发展与员工贡献紧紧联系在一起，拉近公司管理层与普通员工之间的距 离，在人格上保持平等。例如：企业所有管理者办公室可以保持敞开，以保证员 工在任何时候都能与上级管理者平等交流，又如企业应最大可能培养员工对企 业的感情、培育令人温暖的企业文化。最后，企业还可以根据员工离职关键因素 的分析，在细节上为基层员工多加考虑，获得公司员工意料之外的认可和支持。 （三）加强法律制度对核心技术和商业机密的保护。 在国家现行法律法规框架下，建立合理的企业内部管理制度。规范企业劳动 合同制度，切实履行国家保险福利、薪酬保障和休息休假等制度，对核心员工的 非正常离职，应按照国家法律和企业和管理制度的相关规定正确处理，争取用 限制离职制度留人，切实保护企业的合法权益。 （四）长期联系及返聘制度。 企业应该重视在旧雇员关系的管理领域的投入，甚至可以建立离职员工数 据库（包含离职员工联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况等内容） 例如美国著名咨询公司麦肯锡的离职员工数据库中就出现了大量的上市公司高 管、各类投资专家、学者和官员。虽然该部分人才不可能再回到原企业，但这些 身处各个领域的社会精英们随时都会给企业带来更多的升级。同时也应该重视企 业离职员工的返聘工作，离职员工与新进员工相比，其更熟悉企业的各项运营 业务，给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，会有效降 低招聘和培养成本。 结束语 我认为，留住企业的人才比新招一位员工要容易得多，相比之下节省的成 本也很大，所以说离职谈话比入职谈话更重要，若真是企业所需要的人才，企 业应尽可能留住他。员工离职是员工关系管理的脆弱阶段，离职管理工作细致到 位，可以提升人力资源管理水平，使员工顺利离职，否则，极有可能使员工心 怀不满，激化工作期间的矛盾，甚至引起劳资纠纷。员工提出离职应当努力挽回 8 但一旦无法挽回，企业就应该以宽容和理解的态度来对待。选择员工离职面谈是 国际上比较流行的一种做法，是管理人本主义的一种体现，也是企业人力资源 管理部门的一项重要职责。有效做好员工离职面谈工作，是企业必须面对的一个 重要问题。 参考文献 (1)《企业离职员工管理之探析》 付忠辉 舒晓村 章轶明 2010 (2)《离职面谈的艺术》王颖 百家论说 (3)《离职面谈：员工关系管理的关键环节》 马丽 2004 (4)《浅析如何做好企业员工离职面谈》 谢佳 胡方 刘懿 晁雪敏 2011 9
9 页
468 浏览
离职交接单
编号： 离职交接单 部门 姓名 职位 入职日期 离职日期 交接内容： 一、本岗位主要工作（须详述所负责各项工作的工作流程、工作方 法；对外联络单位、联络人名单及联络方式；客户资料；工作经验及 教训）： 1 二、近期主要工作： 三、移交物品： 交接人： 接受人： 部门经理： 财务部： 管理部： 总经理批示意见： 董事会领导批示意见： 2 监交人： 3
3 页
497 浏览
【员工管理】离职面谈全套实务方案（精华版）
员工离职管理技巧 课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 员工离职的概念 就是个体脱离了组织，导致其在组织 内原有身份资格以及地位发生变化的行 为。 自愿离职 自愿离职指员工的离职行 为是自愿的，没有受到他 人的胁迫或压力，属于个 人选择性的离职。 离职分类 非自愿离职 非自愿离职的决策主要是组 织作出的，脱离组织的原因 是员工无法控制的。 失能性离职与功能性离职 失能性离职 功能性离职 员工想要离职，而组织希望能留住他，因为 组织对其评价是正面的，失去这种员工将使 组织效益遭受损失。 员工想要离职，而组织赞成或不在乎其离职 ，因为组织对其评价是负面的，这种员工留 下来反而会损害组织效益。 离职行为的功能性分类 个 人 非自愿 离职 员工 留在组织 员工 被解雇 对 组 织 的 评 价 自愿 离职 被挽留的 员工离开组织 失能性离职 双赢的 员工离开组织 功能性离职 组织对个人的评价 离职的影响 对组织的影响 负面 影响 正面 影响 对离职员工的影响 招募、训练成本的增加 在原组织的薪酬及利益的丧失 生产力下降 工作转换时期的压力 降低服务的品质 找寻新工作的成本 商机的流失 家庭 / 社会网络的调整 增加行政管理上的负担 原有资源的流失 降低员工的士气 阻碍配偶的生涯发展 淘汰替换表现不佳的员工 获得较好的工作 注入新的知识和技术 减轻工作上的压力 新的商机 恢复对工作的热情 节省人事成本 发展自己的兴趣 升迁渠道的畅通 获得满意的工作环境 员工权责的增加 帮助配偶的生涯发展 员工离职的成本分析 遣散成本 1.1 准备与遣散金 1.2 面谈成本与补偿费 1.3 安全风险：劳资冲突 1.4 心里风险：谣言，暴力冲突等 替换成本 2.1 招聘广告费用 2.2 行政及面试费用 2.3 素质测试费用 2.4 培训费用 2.5 各种手册及资料费 2.6 体检费等 怠工成本 3.1 员工薪酬成本：工资＋福利 3.2 管理成本 3.3 其他成本（事故、低质量和低数量成本 ） 机会成本 4.1 业绩成本：知识经济时代，工作的价值 4.2 保密成本：配方、技术机密 4.3 竞争成本：客户资料和技术资料流失等 离职面谈的作用 尽力保留人才 顺利辞退 收集改进意见，降低人才流失率 提高管理水平 降低员工离职成本 提高公司品牌美誉度 还有什么？。。。。。。。。 离职面谈基本流程 强制辞退指标 确定名单 建立筛选标准 候选人名单 HR LINE STAFF 离职面谈 法律和公司政策 工作表现排名 离职面试中的角色 业务经理的角色： 1 、谈话的主导者 2 、明确谈话的目的 3 、提出丰富的面谈素材（业绩、行为等） 4 、进行面谈记录 人力资源经理的角色： 1 、谈话的辅助者 2 、负责公司制度与法律法规的解释说明 3 、支持目标的实现，控制风险 4 、进行面谈记录 课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 员工离职的法律观点 员工离职 = 劳动关系的解除 = 劳动合同关系的解除 解除劳动合同的认定 劳动合同的解除是指劳动合同订立后，尚未全部履行以 前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前 消灭劳动关系的法律行为。 与终止的区别： 劳动合同的终止是指劳动合同订立后，劳动合同期满 以及法定终止条件或约定的终止条件出现，而消灭劳动 关系的法律行为。 解除劳动合同的种类 终止事实劳动关系 协商一致解除劳动合同 劳动者提出解除劳动合同 用人单位提出解除劳动合同 充足解除的理由（具有合法的证据） 严密的解除流程 明确的处理结果（经济补偿等） 经济补偿金的定义与种类 定义：经济补偿金，是指在劳动合同解除时，用人单位 根据劳动法律规定，支付给员工一定数额的补偿金。 种类：经济补偿金和赔偿性补偿金 支付经济补偿金的情形 用人单位提出协商解除 劳动者提出解除劳动合同： 1. 用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 2. 未及时足额支付劳动报酬的； 3. 未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 4. 用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 5. 因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； 6. 以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的； 7. 违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的； 8. 法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 支付经济补偿金的情形 用人单位根据劳动者非过失性解除劳动合同： 1. 劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不 能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工 作的； 2. 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位， 仍不能胜任工作的； 3. 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致 使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未 能就变更劳动合同内容达成协议的。 •用人单位经济性裁员 赔偿性的经济补偿 赔偿性的经济补偿 用人单位无故拖欠或者克扣劳 动者工资的，拒不支付劳动者加班加点工 资的，以及支付劳动者工资低于当地最低 工资标准的，除在规定的时间内全额支付 劳动者应得的工资外，还应加付相当于应 发金额 25% 的经济补偿金。 用人单位解除合同后，未按规 定给予劳动者经济补偿，除全额发给经济 补偿金外，还须按该补偿金 50% 支付额外 经济补偿金。 经济补偿金与代通知金的运 用 经济补偿金，是对解除员工劳动合同的补偿 代通知金，是对违反提前 30 天通知规定的补偿。仅针 对：医疗期满；不胜任工作；客观情况发生重大变化解 除。 代通知金、补偿金标准 代通知金标准：劳动者一个月工资 补偿金标准：按劳动者在本单位工作的年限，每满一年 支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满 一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半 个月工资的经济补偿。 经济补偿金的计算方法 工作 3 个月 工作 6 个月 工作 5 年零 3 个月 工作 5 年零 6 个月 •经济补偿半个月工资 •经济补偿 1 个月工资 •经济补偿 5 个半月工资 •经济补偿 6 个月工资 经济补偿基数、限额和税费 基数：月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十 二个月的平均工资。 限额：月工资高于当地上年度职工月平均工资三倍的， 向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额 支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年 税费：个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性 补偿收入，其收入在当地上年职工平均工资三倍数额以 内的部分，免征个人所得税。 非过失性解除合同 1. 医疗期 劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗 期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单 位另行安排的工作的。 1. 不胜任 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工 作岗位，仍不能胜任工作的。 1. 组织变化 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大 医疗期 医疗期满，新工作不能从事 提前 30 日书面通知或支付 1 个月工资 支付经济补偿 支付医疗补助费或额外医疗补助费 不胜任工作 1. 不胜任工作： 不能按要求完成劳动合同中约定的任务或同工种，同 岗位人员的工作量。单位不得故意提高定额标准，使劳 动者无法完成。 1. 培训或调整岗位 2. 考核仍然不胜任 3. 提前 30 日书面通知或支付 1 个月工资 4. 支付经济补偿金 组织发生重大变化 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重 大变化，致使劳动合同无法履行，经用人 单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同 内容达成协议的。 客观情况，指发生不可抗力或出现致使劳 动合同全部或部分条款无法继续履行的其 他情况。如企业迁移，被兼并、企业资产 转移等，并排除经济性裁员的情况。 需要支付经济补偿金，提前 30 天通知或支 付 1 个月工资。 课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 员工的离职处理 常见的几种导致员工离职的原因： 1. 不满意目前的待遇 2. 不满意目前的领导 3. 人际关系不好 4. 个人情况 5. 业绩达不到公司的要求 6. 强制分布发下业绩比较差的员工 7. 工作错误导致重大损失 8. 道德品质 明亮： 以事实为依据 公正、公平和平等 依据员工认可的公司规定 有充分的依据 圆滑： 充分考虑员工的面子 了解和顺应被辞退员工的心理 消除员工的心理对抗 采用正当且恰当的手段来处理（如家访） 坚硬： 态度坚决 做事有原则 不推脱 果断面对 人际风格沟通 内向 分析型 支配型 被动 主动 和蔼型 表现型 外向 员工对解雇行为的反应与应对建议说明表 员工表现：怀有敌意的和愤怒的：痛苦、失望、解脱 应对方法：常识性地总结所听到的话：“听起来你对此很生气”。避免面对愤怒 或变为守势，保持客观的态度，实事求是，给员工提供有帮助的信息。 员工表现：防卫的和讨价还价的：内疚、害怕、将信将疑、不信 应对方法：让员工知道，这对他以及你本人都是个困难的时候，不要陷入任何讨 价还价的讨论，再次提出有关将来的保证，并提出忠告。 员工表现：正式的和程序性的（诉讼）：报复性、抑制的 应对方法：只要针对员工自己的情况，都可以给员工询问任何问题的自由，努力 避开枝节问题以及有关动机的讨论，保持郑重其事的语气。 员工表现：忍受的：不相信、麻木 应对方法：告诉员工你清楚他受到的打击，如果他愿意，可以在以后处理细节问 题，询问目前是否有什么具体问题，告诉员工有关求职信息。 员工表现：哭喊 / 抽搐、悲伤、痛苦、忧虑 应对方法：如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭什么 呀，这没有什么用。”当员工恢复镇静时，赶紧谈事情并说明资讯程序。 面谈时应有的信念 1. 辞退员工是管理工作的其中一个部分 2. 尊重客观事实 3. 尊重员工的心理感受 4. 树立企业文化 面谈前的准备工作 面谈地点：应选择轻松、明亮的空间 面谈时间以 20 分钟至 40 分钟之间较为恰当 离职者的个人资料、辞退书、考核记录表。 必要的作为安排 面谈人 顾问 / 律 师 人事部工作人员 被面谈人 和谐与信任气氛的建立 使得对方改变他的情绪状态，必须先在两人之间建立出 和谐与信任的气氛。 非语言信息 我感觉 ....... " 我不敢肯定 ......." " 她不是我这种类型 ......." “ 她想使我感动不轻松 .......” 或者是“他使我想起 .......” 人们从一些非语言信息组合的行为 中获取信息。而这些非语言信息的组合使 人们能够对这些行为作出分析判断。人们 注意到是什么使人们在非语言沟通中作出 无意识的反应，这对于用意识去把握这种 反应是十分重要的。 身心配合法 先配合对方，建立了接受与信任的关系，才引导对方转 向，配合的范围包括： 说话 声调 面部表情 身体语言 说话（ 1/4 ） 进入对方的思维逻辑，从对方的信念、价 值观、规条的角度看事情，找出从这个角 度看到的正面意义。 除非对方邀请，否则不提出自己的看法或 者批判 用对方用的过的字，重复对方的说话。 若对方的说话显示出限制性的信念（Ｌ im iting beliefs ）或不满意效果（ Values ）， 问对方什么是理想的结果，并且把这个结 果与你自己想说的内容连接起来。 声调（ 2/4 ） 注意对方声调之高低、快慢及大细声，并且与之配合。 注意对方的语气，并且与之配合 若对方怒气冲冲地说话，回应时的最初数个字用同样的 语调，然后渐渐把声调高低、调慢及调软。 面部表情（ 3/4 ） 配合对方的面部表情 观察对方面部表情、说话态度及身体语言的变化，并且 考虑对方内心状态有怎样的改变。 若为一般性质的谈话，每当对方的眼睛接触自己的眼神， 给对方一个点头（【我明白】的意思）和笑容。 身体语言（ 4/4 ） 配合对方的坐立姿势 重复对方用过的一些手势 注意对方身体姿势的突然改变，这意味着对方内心状能 的改变。 必要的防范措施 对相关执行人员的培训，明确操作程序 联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全 备用车辆及司机、义务人员待命 相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码 检查会议、面谈场所的环境安全情况 会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备 提供执行人员随身防范用品 布置相关协助人员的待命位置 如何体面地辞退员工呢？ 1. 选择有利的时机 2. 暗示其辞职 3. 让别人“挖”走他 离职面谈十阶法 选择时机 表示感谢 确认日期 告知结果 描述程序 解释原因 表达帮助 倾听意见 表示理解 谈及价值 课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 调查显示离职原因是： 41% 认为是晋升机会有限 25% 认为自己的业绩不被 赏识 15% 认为薪酬是主要原因 19% 其他因素 员工离职的心理动因模型 环境变量 机会 一般培训 技能多样性 人物同一性 任务重要性 自主权 反馈度 角色模糊 角色冲突 工作负荷 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 非工作因素 家庭责任 推出倾向 ＋ ＋ － ＋ 工作、组织因素 收入 工作激励 期望匹配度 结果公平性 过程公平性 职业成长度 工作压力 晋升机会 上司支持度 工作单调性 工作参与度 工作寻找行为 组织承诺度 改变现状的努力 流失意图
49 页
497 浏览
员工离职申请表
员工离职申请表 填表日期： 姓 名 部 门 到职日期 年 月 日 职 务 合同到期日 年 月 日 预定离职日期 年 月 日 离职种类：□辞职 □辞退 □合同到期 １、您离职的原因： □薪资偏低 □福利不佳 □晋升机会 □工作环境 □工作时间长 □无法适应倒班 □人际关系 □上学进修 □健康因素 □无法调转人事关系 □家庭因素 □交通不便 □其 它 ２、您对公司建议： 3、面谈记录： 面谈人： 注 ： 此 报 告 交 人 力 资 源 部 存 档 备 查 。
2 页
421 浏览
离职申请书
杭州三只鸟网络科技有限公司 离职申请书 姓 名 岗位名称 部 门 离职日期 离职类型 □辞职 □辞退 □自离 □开除 □其他 事由或建议 财务部审核 核算薪资： 确认签字： 日期： 确认签字： 日期： □同意申请 人力资源部 □其他意见_________________________________ 意见 签名： 日期： 解除合同声明 本人已明确在离职之前已考虑过并与人事部沟通过，就工作以及一些劳 动人事问题；如在离职之后发生任何劳动纠纷与杭州三只鸟网络科技有限公 合同解除声明 司无关。 签名： 年 月 日 注：1、试用期员工必须提前 7 天，已转正员工必须提前 30 天提出离职申请，并 备 注 在审批后及时提交人事部，否则按急辞处理，严重者按旷工处理； 2、离职当日，请按《员工离职交接表》进行交接工作； 3、此申批表结束后，交由人事部保存。
1 页
461 浏览
离职沟通表
离职沟通表 一、离职员工资料 员工姓名 所在部门 职位 直属主管姓名 入职日期（年/月/日） 离职日期（年/月/日） 离职沟通者姓名 离职沟通日期 二、离职原因 自愿离职 非自愿离职 三、离职沟通问卷 公司为您将要离开公司表示遗憾，为了使公司能不断进步，为所有员工创造更愉快的工作环境，使公司和员工能一 起发展，我们希望占用您几分钟的时间，对以下相关问题贡献您的意见。 1、请问你认为你离职的原因是什么？（非自愿离职不需要问此问题） 对工作没有兴趣 工作压力太大 工作时间太长 工作环境/公司文化原因 寻求个人发展 寻求更好的薪资福利 缺乏主管支持/同事关系不协调 结婚 生子 求学 自行创业 合同到期 因表现不佳解除劳动合同 公司人员架构改变 公司裁员 其他原因，请注明： 2、请问能告诉我们你离开我们公司后的去向吗？ 在家休息 到其他公司工作，但并非我们公司的竞争对手 到其他公司工作，是我们公司的竞争对手；公司名称（如愿提供）： 其他 3、请问你认为你与你的主管之间的关系怎样？ 很好 一般 很差 如选择“一般”或“很差”，你认为表现在什么地方，可以做怎样的改进？ 4、请问你认为你在大连信开数码软件有限公司工作期间，是否得到进步（经验、知识等）？ 没有 有，请说明： 5、请问公司有哪些地方是你很欣赏的？ 没有 有，请说明： 6、请问公司有哪些地方是你觉得应该作出改进的？ 没有 有，请说明： 7、请问您怎样总体评价大连信开数码软件有限公司？ 8、请问您还有其他意见吗？ 十分感谢您的合作。您的意见对我们非常重要！ 签名 日期 离职员工签名 离职沟通人签名 公司意见（如需要） 请完成后归还人力资源部
2 页
461 浏览
如何处理员工离职面谈沟通
如何处理员工离职面谈沟通？ 员工离职一般是两种情形，一是员工主动离职，其二是公司主动辞退。对于 HR 经理而言，处理 员工离职是件不轻松的事情。而处理好员工离职的面谈管理，在 HR 的工作中既要注意方式，也不能 疏虞细节。那么，在实际工作中如何处理好这两类离职的员工的沟通工作呢？ 首先，我们先谈主动离职员工的沟通面谈管理工作。 一般而言，员工提出离职不外乎三个方面，即来自外部因素的干扰，比如受社会价值观趋势的 影响、交通环境的影响及更好的工作机会等原因；二是受企业组织内部因素的影响，比如薪资福利不 佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等；三是来 自个人因素，比如家庭原因、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。 出现上述的情况，都可能产生员工离职的事情发生。当员工一旦确定要离开公司，除了依照公司 标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督 交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之外，离职面谈是相当重要的一环。 行之有效的离职面谈，可以帮助 HR 了解到员工离职的真正动因，帮助公司改进制度、管理、绩效 等方面可能存在的不足，甚至及时留下那些并非不可抗力导致离职的核心员工。员工离职对组织会造 成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。即使公司 与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。由于离职者的心态多半是对公 司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好 离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。 HR 经理如何做好离职员工的面谈工作呢？可以从以下方面入手： 一、 面谈前的准备工作。 不要让面谈处于压抑的环境空间中，因此面谈的地点应该选择在轻松、明亮的空间里进行，包括 准备有助于舒缓气氛，缓解情绪的饮料。面谈时间最好控制在 20-40 分钟之间。过短显得仓促，不宜 于做深入的沟通，同时也可能让员工产生不被尊重的感觉；过长，可能会出现冷场的尴尬气氛。另外， 离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这 也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。 二、 面谈当中的沟通技巧 员工在离职的情况下，心态通常容易走两种极端，一是满不在乎，对沟通不予以配合，敷衍了 事；二是抱怨颇多，甚至出现一些情绪化的语言。所以，在沟通过程中，应该卸去彼此对立的立场与 身份，建立彼此对等互信的关系，才能让沟通在适宜的气氛下进行，并获得有价值的信息，HR 可以 给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被 面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，HR 的角色应该是多听少说，适当的提出问题即 可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何 的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。善于倾听，在沟通过程中更 为重要。 三、 面谈之后的处置 面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以 防范类似原因再度发生。 其次是关于与被解聘员工的面谈沟通。 裁员，对于工作的执行者 HR 而言，是件有些痛苦的事情。这种看来缺乏人情味不讨好的工作， 却更需要注重细节，尽可能地有效处理，既能够不影响公司的正常生产管理，又不使被裁员工产生 消极负面的影响。因为公司裁员或者解聘而产生的离职面谈工作需要注意以下细节： 一、 最好不要提及员工的表现 过多谈及员工优秀，而现实是被裁被辞退这会让员工很压抑与不满；而言及员工工作如何不行， 又容易使员工产生挫败感，所以，沟通中最好不要提起是因为员工表现的原因。特别那些与员工表现 无关的裁员，只需强调基于经济不景（或公司并购，或结构调整）的客观原因才裁员，请员工不要 怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽 容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。 二、 不要过分保持立场化身份去辩解 员工这个时候恐怕最不愿意听到的是 HR 告诉他，这个裁员（辞退）决定是如何正确与伟大，过 多谈及此容易引起争辩，产生很糟糕的结局，即伤了个人之间的和气，又不利于员工离职后对公司 可能带来的口碑与评价。 三、 不要过多安慰 这个时候的安慰，可能更多的是让他产生是风凉话的误会。安慰适度不宜过度。 四、 不要做任何额外的承诺 即便你想给予他更多的帮助，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。更不要以公司的名义 私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。这个时候承诺成了空头支票，会让人觉得上当受骗， 以及对公司及 HR 产生不信任。 五、 不要说个人的看法 记住，你是代表公司与员工在沟通，诸如“我认为你很优秀，这次裁员（辞退）不妥”等这样 的话，即便你是处于安慰的好意，也切记不能说。这容易让员工心存留下来的幻想，难以坦然接受辞 退的决定，甚至与你产生纠缠； 六、 不要提及其他员工 不要告诉他，谁也在此次辞退（裁员）之列，以此希望他找到平衡与坦然接受是不可取的，如 果裁员（辞退）计划不是公开性质的，这样的结果可能导致公司内部流言四起，影响军心。 最后，这类辞退裁员的沟通面谈时间，最好控制在 10-20 分钟之内。把辞退的原因与决定告之清 楚，即可结束沟通面谈，时间过长，反而更加影响对方的情绪。当然，个别特例，另当别论。
3 页
383 浏览
附表4：员工离职原因调查表
部门 岗位 在司工作 年限 类别 工作条件 人际关系 培训与晋升 薪酬与福利 工作成就感 企业文化 其他 员工离职原因调查表 性别 年龄 籍贯 学历 填表日期 序号 1 离职原因 工作地点偏远 2 工作时间长，经常需要加班加点 3 工作强度和工作压力大 4 生活环境不好，食堂不尽人意 5 工作环境或办公环境不好 6 员工住宿条件不好 7 语言不通，感觉受排挤 8 与周围同事相处困难 9 无法与上司融洽相处 10 培训机会不多，且分配不公平 11 晋升机会不多，发展机会有限 12 对公司的人员选拔晋升方式感到失望 13 薪酬内部不公平（与公司内部同岗位其他员工相比） 14 薪酬外部不公平（与公司外部朋友、类似岗位相比） 15 薪酬所得与自身的工作能力、经验、工作量不匹配 16 薪资计算和发放方式不合理 17 公司福利不好，对公司的福利制度不满意 18 工作内容重复、单调；工作任务无挑战性 19 对工作内容不感兴趣，无法在工作中发挥个人才能 20 无法得到与工作相关的器材、资源 21 公司内过分重视论资排辈﹔ 22 干部包庇自己的亲信﹐不能做到一视同仁﹔ 23 部门缺乏凝聚力与合作精神﹔ 24 人际关系网络比较复杂﹐有关系的人工作轻松﹔ 25 家中老人、小孩无人照顾﹐所以离职回家﹔ 26 因结婚、怀孕、身体健康等原因申请离职 27 工作中受他人威吓﹐提出离职﹔ 28 想更换工作岗位或部门﹐所在部门不同意﹔ 29 找到了其他更好的工作 30 继续学习、进修 是 否 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 您对公司 的建议 填表说明：1、本调查目的是了解员工离职的原因﹐以便于公司及时分析调整管理方针 2、员工在相应栏内选择划"√"﹐如果您有其他建议活离职原因不在项目内﹐请在 空白处填写 3、感谢您为公司带来宝贵的意见和建议
2 页
492 浏览
金立方离职管理制度
成都金立方鑫鸿商贸有限公司 金立方(规)字(2017)第(0612)号 离职管理制度 1、目的 对员工离职管理进行规范,让员工在离职时其工作能顺利移交,保证工作的连续性和 稳定性,并确保公司和离职员工的合法权益。 2、适用范围 适用于公司各维人员离职的申请、审批、移交、结算等过程的控制。 3、职责与权限 3.1 员工提出离职申请,并完成与相关部门及人员进行工作、物品、工具、文具、等移交手续； 3.2 离职本人签名后,用人部负责人或相关领导负责员工离职的审核； 3.3 人事部负责离职调查、离职面谈、挽留及最终离职办理,考勤核算； 3.4 相关部门负责办理交接手续； 4、离职类别 4.1 离职分为:试用期内离职、转正合同期内(辞职、辞退、解雇、开除)、合同期满离职、自 动离职； NO 类别 1 辞职 2 辞退 3 开除 4 自离 说 明 员工因自身原因而提出与雇用单位解 除劳动合同之方式。 员工不适合在雇用单位继续工作,由所 在部门提出解除劳动关系之措施。 员工严重违反劳动纪律，雇用单位对 员工采取终止劳动合同之措施。 连续旷工三天以上或自已申请自离 者，作自动离职处理，公司可单方面 解除劳动合同。 薪资 实际出勤工天 实际出勤工天 实际出勤工天 无 停留时间 再录用规 定 一天内办完 手续 一天内办完 手续 当天办完手 续 稳定、能吃 苦耐劳 无 不再录用 不再录用 永不录用 4.2 定义及办理程序 4.2.1 离职分淡季、旺季两种 4.2.2 淡季每年 4 月 1 日至 8 月 31 日，旺季每年 9 月 1 日至 3 月 31 日； 4.2.3 所有员工在淡季提出辞职需提前 30 天填写“辞职申请单”，按要求执行签核程序，再 递交人事部，并于批准正式离职到期日当天办理完所有离职手续；但个人在公司缴纳 所有押金，公司会在辞职后一个月后汇入个人银行卡内，期间公司对其本人工作帐目、 商品盘点等项目调查，如有遗失、数据不对等该所有押金作为赔偿费用。 4.2.4 所有员在旺季提出辞职需提前 30 天填写“辞职申请单”，按要求执行签核程序，再递 交人事部，并于批准正式离职到期日当天办理完所有离职手续；但个人在公司缴纳所 有押金公司不退还，公司放到快乐基金里作为员工活动专用。 4.2.5 所有员工在淡、旺季非正常(急辞工)离职员工于规定辞职期限（30 天），提前离职属 于 成都金立方鑫鸿商贸有限公司 非正常离职，一律按急辞工处理，则扣除当月工资 50%作为公司人员培训、人员顶缺、 人员招聘等项，及对公司正常营业秩序影响的损失补偿。 4.2.6 新进员工自正式上班之日起计算，三个工作日内为入职培训期；新员工在培训期内提 出辞职的，所得个人工资即为向公司缴纳的培训费用，不结算任何工资。公司也不可 再向受训人员收取其它培训费用。视为违反双方培训协议，公司不予以退还培训费用 。 4.2.7 公司所有员工辞职必须按以下程序完成； 审秕程序：普通员工：经部门主管 经理 人事部 总经理确认后方可。 主管/办公室以上人员：部门主管 经理 人事部 总经理确认后方可 4.2.8 每个部门每月辞工的人数不能超过其部门人数的 2%. 4.2.9 自动离职：无工资。 4.2.10 辞退或劝退：开除由部门主管提报填写“辞退申请单”、“解除劳动合同申请单”， 按 要求执行离职签核程序； 4.2.11 解雇：不扣工资 4.2.12 离职到期当日到人事部领取交接表给部门负责人签名确认后找部门负责人拿当月考勤 交人事部核算工资。 5、离职程序 5.1 工作移交 5.1.1 职员类离职需按工作内容填写书面工作移交报告，经相关工作接管人签字确认及部门 负责人核准，工作移交报告必须包括工作内容及待办理或待追踪事项。 5.2 物品移交 5.2.1 所有人员离职，必须办理物品交接手续，物品移交由离职人与各责任部门主管（经 理） 完成，核实无误后各部门主管(经理)在“离职申请单”对应栏上签字确认；若有缺少物 品 须在备注栏上注明或另附说明，并根据物品价值折合金额以便核算薪资时予以扣除； 5.2.2《离职交接单》可作为各部门离职交接参考使用，各部门承办交接时应以实际需要出 发， 或另附说明。 5.2.3 若未按规定办理移交手续或交接不清者，造成公司经济损失者由各部门主管（经理） 承担经济赔偿及相关责任。 5.3 考勤核算 5.3.1 人事部收到有效“离职交接单”后，核算离职人实际出勤工时、奖罚及其它扣款， 提交上级部门逐一审批，再将薪资结算手续转交财务部。 5.4 薪资核算 5.4.1 财务部收到离职资料和考勤表后予以核算薪金，并将结算证明单呈报上级部门逐一审 批，然后提交至出纳人员发放薪资。 5.5 离职薪资发放 5.5.1 正常离职人员工资同在职员工发薪日一起发放； 5.5.2 试用期内离职、急辞工、辞退、开除人员发薪日一般为离职之日起三个工作日内（节 假日顺延），特殊情况由总经理裁决。 6.相关表单文件明细 《辞职申请表》 成都金立方鑫鸿商贸有限公司 《辞退通知表》 《离职员工面谈表》
3 页
447 浏览
离职分析
如何做好离职分析 大家都知道，离职其实再奇葩也要进行离职分析，通常你们做离职分 析是从哪些维度做？ 一、月入职离职率分析 二、期内试用期员工离职原因分析（同理还有正式员工离职原因分 析） 三、每月离职趋势分析 四、按岗位分的离职人数统计（同理还要做按部门等） 当然这些只是其中一部分，真正的离职分析还有更深层次的，同时离 职不要仅仅是从表面看，要从实质看，透过现象看本职才是王道。当 然了，这些统计分析只是让你在写分析报告的时候将时间用在原因上 利用专业知识进行的离职面谈与没有专业的斗智斗勇的离职面试绝壁 不是一回事！
2 页
468 浏览
如何构建员工离职管理机制
如何构建员工离职管理机制 员工离职，是员工由于种种原因而主动辞职的情况。对于企业而言，员工离 职或对员工离职处理不当，不仅可能导致企业正常的运行程序的混乱，服务质 量的下降，企业人力成本的增加，经济效益的滑坡，而且还有可能导致员工凝 聚力的下降，企业形象的破坏和企业竞争力的削弱。所以，企业应该有效地做好 员工的离职管理，构建科学的离职管理机制，人力资源专家-华恒智信结合丰富 的咨询实践经验和深入的人力资源理论研究，从离职防范机制、离职挽留机制、 离职处理机制三个方面对企业构建员工离职管理机制进行了简单分析。 一、离职防范机制 企业要想有效控制员工的离职风险，最好的办法就是做好员工的离职防范 ， 做到防患于未然。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企 业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人 或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机 制、内部不公平等。对于企业来说要深挖造成员工离职的原因，然后针对性地采 取解决措施，有效地预防核心员工流失。具体来说，企业必须抓好以下四个基本 环节： （1）制定科学的人事政策。政策是一种导向，它直接影响员工的行为。企 业要想留住优秀员工，就必须做到未雨绸缪，制定有利于优秀人才工作和成长 的政策，建立科学的人才选拔、人才使用与人才激励的管理体系，让优秀员工感 到力所能及、才有所用、用有所得、劳有所报。 根据我国企业的实际，企业的人事政策，必须特别处理好以下几个关系： 一是“空降兵”与“地勤兵”的关系，即外部引进与内部培养的关系。总的来说 企业应该坚持内部培养为主、外部引进为辅的发展，建立科学的员工职业发展规 划和相应的职业发展通路和培养管理机制；同时企业还必须处理好引进人才与 原有人才的待遇与工作空间的政策。二是薪酬与发展空间的关系，即员工的薪酬 水平与工作空间的关系。三是信任与制约的关系，即既要给员工一定授权，保证 他们在工作上有足够的自主权；同时又要有一定的制约措施，以限制人性的弱 点。四是使用与培养的关系，即既要给员工明确的目标和富有挑战性的工作，给 充分发挥员工的才能的舞台，让员工充分地“放电”；又要注意给员工“充 电”的机会，让员工不至于“江郎才尽”。五是重点人才与一般人才的关系，即 既要让关键岗位员工得到良好的回报，保持他们的相对稳定，以降低流失和替 代成本同时又不至于让其他员工感到失落而影响整个企业的士气。 （2）保持正常沟通渠道。一些员工的离职，往往是因为缺乏有效的沟通。 几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，员工的意见与抱怨无 法有效传递到企业高层，上下级之间缺乏互动交流。因对企业不满而突然离职的 员工，其主要根源之一是企业缺乏适当的沟通渠道造成的，而且员工在离职后 往往会发泄对企业管理层的不满，甚至贬低企业的形象。因此，为了防范优秀员 工的离职，就必须构建管理层与员工之间的多层次沟通渠道，充分体现企业对 员工的重视，使员工意识到管理层乐于倾听他们的建议，增强管理者和员工之 间的相互沟通、理解与尊重。 （3）建立人才离职预警机制。对于许多企业来说，某些员工的离职之所以 会使企业感到突然，猝不及防，其实都是因为企业内部缺少有效的人才预警机 制。所谓的人才预警机制其实是指一系列的人才流失危机预测的预警管理方式， 这一系列管理方式主要包括记录员工考勤、结合绩效考核定期观察员工的工作积 极性、全面评定员工工作业绩、定期离岗和换岗以及培养接班人等内容。总而言 之，人才预警机制就是在企业内部的优秀人才流失之前，企业管理者就要从员 工的言谈举止以及行为活动中发现员工离职的倾向，并且提前为员工离职后出 现的一系列问题做好充分准备。一般来说，企业管理者只要细心观察，其实是不 难从员工行为中发现员工离职前兆的，比如员工的工作积极性突然下降、频繁请 假、接听电话时躲躲闪闪等情况一旦出现，此时管理者就要对员工不正常的工作 状态进行深入调查。如果众多调查结果表明，该员工确实有离职意向，就要根据 具体情况，马上采取措施进行处理，以免在员工离职后企业过于被动。除了细心 观察员工表现、认真分析员工离职前兆之外，如果很难打消员工的离职念头，那 么企业就应该提前做好员工离职后的问题防范措施，从而使员工离职对企业造 成的风险减至最小。 （4）注重人文关怀。每个人都需要爱，需要父母的爱、需要爱人的爱、需要 朋友的爱、需要同事的爱，也需要单位的爱。父母给了生命、爱人和朋友给了生 活，而同事和单位则给了生机。只有拥有来自多方的爱，每个人的人生才充满期 待和阳光。一个好的企业，必然是充满爱的企业；也只有充满关爱的企业，才能 留住优秀的员工。 二、离职挽留机制 对于员工的辞职请求，总的来说，应该给予必要的挽留。其基本的途径主要 有三条： 一是冷静期制度，即凡是要求离职的人员，必须在离职前的一定期限内提 出辞职报告。这一方面可以使提出辞职的员工有一个冷静的思考，避免冲动的离 职行为；另一方面也为企业挽留该员工创造了一定的时间； 二是离职挽留谈话，即对提出辞职要求的员工，指派合适的管理人员通过 有效沟通，消除之间的一些误解或心结，使欲辞职的员工回心转意，从而改变 离职的决定； 三是借用外力，即通过与辞职员工关系密切和有较大影响力的人士，帮助 做好挽留工作。 三、离职危机处理机制 随着市场经济的发展，人才市场的开放，使得企业人员流动、员工离职成为 常态化，这时企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战 略的高度，充分认识到员工离职对企业经营的风险，建立一整套针对员工离职 的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失，具体 来说包括以下三个方面： 1、危机预防：企业要想进行卓有成效的离职危机管理，最重要的就是企业 管理者要有强烈的人才安全意识。其次是制定危机管理计划，一旦发生员工离职 危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。最后是建立员工 离职危机预警管理系统，对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警 示和调控。 2、危机处理：（1）危机沟通管理。危机沟通在危机处理过程中占有举足轻 重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。 （2）空缺职位的填补。员工离职危机发生后，危机管理小组应马上启动人 才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。在企业 日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位， 打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作 丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范员工离职 带来的危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职 后关键岗位无人接替。 （3）危机损失的控制。员工离职对企业而言损失是多方面的，其中最主要 的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、 优秀的管理经验和方法等。对企业而言，要防止这些资源的流失，首先要加强学 习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的 管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其 次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其 他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商 业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供 应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离 职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业 还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。 （4）危机时适当裁员。危机到来时应该适当裁员，对于职位空虚职能效率 不高应及时裁员，减少企业成本支出。 3、危机事后管理：危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利，因此，员 工离职危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。具体 来说有两方面：重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行 诊断；跟踪管理离职员工，尤其是对于那些核心员工。 四、离职处理机制 离职处理机制一般涉及离职手续、离职谈话与离职送别三个层面。对于经过 挽留还是决定离职的员工，企业应该为其办理离职手续，而不要人为设置障碍。 如果一名员工打定主意要走，有行政手段也阻止不了，因为留得住人留不住心。 同时，在办理离职手续时，应该与离职员工进行面谈，面谈内容根据企业与离 职对象不同而有所区别，但至少应该包含以下内容：一是对离职员工以前的工 作的充分肯定，感谢其为企业作出的贡献；二是征询离职员工对企业的意见和 建议，员工在离职时讲的话一般比较真实，可以为企业管理的调整提供可靠的 参考；三是对离职员工提出希望和要求，如工作交接、离职后的行为等。当然， 对于某些对企业曾经作出过重大贡献或担任一定职务的员工，还应举行一定的 欢送仪式，以表达企业对他的尊重和情谊。同时，企业还应建立离职人员的档案 对于员工离职，企业要有开放的胸怀和足够的气魄，建立了一套清晰的管 理机制、树立了良好的用人理念，为员工提供一个光明的发展前景，并且提前做 好离职的管理应对工作，企业就会在离职问题上变被动为主动，为组织的腾飞 提供保质保量的人力资源。
5 页
406 浏览
离职相关物件交接表
姓名： 序号 离职员工资料移交表 日期： No：存根联 移 交 物 件 备注 1 2 3 4 5 6 移交人（签字）： 姓名： 序号 接件人（签字）： 离职员工资料移交表 日期： 移 交 物 件 1 2 3 4 5 6 移交人（签字）： 接件人（签字）： No：员工联 备注
1 页
491 浏览
资源管理中心—离职管理制度
资源管理中心——管理制度 中能人字［2016］0012 号 离职管理制度 一．目的 为规范公司员工离职管理工作，明确离职工作流程，特制定本制度。 二．适用范围 本制度适用于西安双成重型汽车有限公司所有员工的离职管理。 三．内容 离职管理包括员工辞职、辞退、及离职流程与规定。 （一）．辞职 1．定义：员工个人向公司提出解除劳动关系书面申请。 2．辞职申报流程： （1） 所有拟辞职员工应提前 30 天向部门经理提出书面申请，在部门同意(重 要岗位、核心岗位需经总经理同意)该员工辞职申请后，部门不再分配该员工新 工作，同时应即时安排工作交接。 手续办理： 1非核心岗位员工递交《离职申请表》，人力资源部、分管副总签字后，办理 个人离职交接手续； 1 资源管理中心——管理制度 中能人字［2016］0012 号 2核心岗位员工递交《离职申请表》，由部门安排个人转岗，按同上流程领 导签字后，上报总经理审核并鉴字批准后，办理个人离职交接手续。 3． 交接与结算： （1）所有辞职人员必须在辞职批准后规定的工作日内办理完全部交接手续， 逾期不办理交接手续者按自动离职处理，将不予结算工资及个人福利。 （2）辞职员工持《离职申请表》办理交接手续，务必在规定时间内交接完毕。各 部门领导必须在确认其所有手续交接完毕后，在《离职手续清理单》上签字，工 作监交人必须是员工所在部门领导，最后由人力资源部鉴字，核心员工需总经 理鉴字批准。 （3）工作交接完毕后，《离职手续清理单》上各级领导签字完成后，部门领导 必须对重要电子文档、电脑等及时更改密码。 （4）员工持办理完毕的《离职手续清理单》到人力资源部清算工资并出具书面 《离职工资清算单》。 （5）离职员工持《离职申请表》、 《离职手续清理单》，《离职工资清算单》到财 务部领取结算工资。 （二） 辞退： 2 资源管理中心——管理制度 中能人字［2016］0012 号 1．定义：指用人单位对不胜任工作，或严重违反劳动纪律的员工依法解除劳 动关系。 （1）有下列情况之一的，公司可以随时通知员工解除合同： 1员工在试用期被证明不符合录用条件的； 2员工严重违反劳动纪律或公司规章制度，给公司形象造成不良影响的； 3员工严重失职、营私舞弊，给公司造成重大损失的； 4员工不服从管理，没有正当理由，拒绝接受工作任务的； 5员工被依法追究刑事责任、被劳动教养的； 6法律、法规规定的其他情形。 2．辞退申报流程： （1） 部门辞退： 凡拟辞退员工属以上（辞退 1.（1））情形之一的，部门应提前报人力资源 部备案。同时由部门主管通知本人并尽快安排工作交接，由员工本人提交《离职 申请表》，在部门领导（主管副总）签字后，报人力资源部审核并办理离职交接 手续。 （2）自动离职： 3 资源管理中心——管理制度 中能人字［2016］0012 号 1 员工未提出辞职申请，而无正当理由逾期不归连续超过 3 天，对虽提出 辞职申请但公司没有批准前自行离开工作岗位的员工及辞职申请批准后，个人 未办理任何离职交接手续而自行离开公司的员工，公司将按自动离职处理。 2 凡部门在调查确认员工构成上述任意一条自动离职行为的，由所在部门主 管领导签字后上报人力资源部，由人力资源部备案并下发自动解除劳动关系的 通告。 3 自动离职员工不预结算工资。 3．交接与结算： （1） 所有被辞退人员必须在离职批准后的 6 个工作日内办理完全部交接手续。 1 对逾期不办理交接手续者，公司将暂扣工资。 2 对发出离职通知 6 日后来公司补办交接手续的员工，离职第 6 日起到补办 手续当日止，此期间按旷工处理；要求开据离职证明的员工，个人除按要求补 办离职应交接手续，离职证明公司将按原离职时间及离职原因据实予以开据。 4对工作期内严重违反公司有关规定或做出有损公司行为，给公司造成较大 损失的员工，公司将视情节追究个人经济及法律责任。 五．本制度自公布之日起执行，由人力资源部负责解释、修订。 4 资源管理中心——管理制度 中能人字［2016］0012 号 编制部门：人力资源部 批准： 审核： 编制： 5
5 页
383 浏览
年度员工离职率分析报告
2016 年度员工离职率分析报告 一、 总则 （一） 适用范围 公司下属房产板块，具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心 总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。 （二） 分析目的 1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才 队伍的流动状况。 2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存 在的管理问题，并提出合理化的建议。 （三）数据来源及计算方法 1、分析数据来源 本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。 2、计算方法 员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数 *100%，其中，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职 人数 二、 离职数据分析 为更全面地反映 2016 年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度 离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。 （一） 年度离职率（总体离职率） 2016 年度总体离职率=48 人/（58 人+75 人）*100%=36.09% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常 的人员流失率（30%）。因公司新开发项目启动，2016 年新进人员 75 人，比年 初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为 30.6%。上述现象的出现， 是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。 （二） 各月份离职率（具体数据见下图） 各月度离职率分析 离职率 16.00% 14.30% 14.00% 11.30% 12.00% 9.80% 10.00% 10.60% 10% 8.00% 5.30% 6.00% 2.00% 3.80% 3.60% 4.00% 1.70% 3.7 2.70% 1.50% 0.00% 同时，公司在 3 月、8 月、9 月及 11 月这四个月份员工的离职率明显偏高， 离职率均超过 10%。其影响因素主要表现为：第一，在 3 月份，本地区房地产人 才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现 大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在 3 月份出现 员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过 1、2 月份离职人数的总和。 第二，受公司内部各因素影响，公司在 8 月、9 月两个月均表现出离职率再度上 升的趋势。在 9 月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。 （三） 各岗位序列离职率 根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策 划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包 份 素的影响，在 4 月、5 月及 10 月的离职率呈现偏低的趋势。 月 在本年度 3 月、9 月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因 11 年终奖金发放等因素影响，员工在 1 月、2 月离职的愿望不强。第二，公司分别 份 未超过 4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、 月 份 份 份 份 份 份 份 份 份 现明显偏高趋势。其中，在 1 月、2 月、5 月、10 月及 12 月这五个月份的离职率均 10 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 从以上数据上看，公司在 2016 年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈 括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策 划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的（年度）离职情况如下图： 各岗位序列离职率分析 60.00% 49.21% 50.00% 38.71% 40.00% 离职率 30.00% 20.00% 14.28% 10.00% 0.00% 管理类 工程类 策划类 从上图显示的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类 岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体 流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一 个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业 务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。 （四） 各职务等级的离职率 为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层 人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下 图： 各职务级别离职率分析 离职率 37.74% 38.00% 37.50% 37.00% 36.50% 36.00% 35.50% 35.00% 34.78% 34.50% 34.00% 33.50% 33.00% 中高层人员 员工 从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的 离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在 2016 年度总监级人员的离职总人数为 4 人，占中高层人员离职率的 50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的 尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频 频“换帅”现象。 三、 员工离职因素分析 根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪 资水平属房地产行业薪资总体水平的 80 分位左右。可见，出现离职率偏高的现 象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方 面： （一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的 沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层 人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致 员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况 的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公 司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经 理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离 职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈， 这就增大了员工离职的可能性。 （二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职 业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体 系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富 经验离职现象的出现。 （三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司 在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设 的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟 通协调度不够等方面。 （四）奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳 部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第 一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。 第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平 衡，员工出现抱怨、不满情绪。 四、建议 结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进 建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。 （一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展 空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管 理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系 管理，明确划分职位级别（如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等）并严 格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程 序及晋升考核等流程。 （二）清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部 门）负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强 调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工 作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门 员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境 同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。 （三） 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄 弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应 定期统计集团范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率、人员离职面 谈记录），以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司 辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员 进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职 程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工 的随意性。 五、结论 一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用 通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。
6 页
417 浏览
员工离职申请表通用（通用版）
员工离职申请表 姓名 部门 职务 申请日期 预计 离职日期 核准 离职日期 离职原因 签字： 部门意见 签字： 人力资源 中心意见 签字： 董事长 意见 签字： 备注： 1、本表依审批权限逐级核准。经理级以下（含经理）员工：部门负责人-人力资源中心；经理级以上 员工：部门分管领导-人力资源中心-董事长审批，此表由人力资源中心保存； 2、离职当日，请按《员工离职交接表》进行交接工作。 员工离职交接表 姓名 部门 职务 入职时间 离职日期 联系电话 部门 所属部门 财务中心 行政中心 人力资源 中心 交接内容 办理情况 1、岗位工作交接 □已交接 □无 2、个人办公用品（工作物品）交接 □已交接 □无 3、交还相关重要文件与资料 □已交接 □无 4、办公电脑开机密码已取消 □已交接 □无 5、其它 □已交接 □无 1、个人借款归还 □已交接 □无 2、应付帐款处理 □已交接 □无 3、备用金 □已交接 □无 4、其它 □已交接 □无 1、门禁卡、门禁指纹、钉钉 □已交接 □无 2、服装 □已交接 □无 3、电脑/笔记本、电话、办公用品（U 盘、计算器等） □已交接 □无 4、印章、名片、钥匙 □已交接 □无 5、其它 □已交接 □无 1、员工工作牌 □已交接 □无 2、《离职申请表》 □已交接 □无 部门负责人 3、薪资结算发放日 4、其它 离职者本人 确认 经办人/接收人 □已交接 □无 所有工作已交接完毕，不存在遗漏事项，本人承诺遵守公司相关保密条款，不泄露保 密事项，也不用相关保密事项做营利性活动。 签字： 日期： 备注： 1、离职人员应将经管之公文、公物、公款全部缴清，否则视为未办完离职手续，如有拒不移交、交待 不清、虚伪、漏报等使公司蒙受损失的情况发生，应负责赔偿； 2、所有未完成本表即离职的员工，均视为未办完离职手续，公司有权扣罚最后一个月工资并追究经济 损失。 3、交接完成后，此表交至人力资源中心保存。
2 页
447 浏览
离职结算明细说明告知书
离职结算明细说明告知书 ： 你于今日因个人原因向我公司提出辞职。你提出辞职后，我 单位即日同意了你的辞职申请。现对你辞职前的工资进行结算， 具体的明细告知如下： 一、考勤期间 年 月 实际出勤 日至 月 日（不含法定节假日的出勤）， 天。 二、月工资标准 依据双方签订的劳动合同（劳务协议），你每月的工资标准 为 元。 三、日工资计算方法 月工资标准÷标准工作日系数=日工资，即你的日工资为： 元。 四 、 应 结 算 工 资 ： 元 （ 大 写 ： ）(此告知书代支出凭证）。 特此告知于你，如对此没有异议请签字确认。双方即时解除 劳动（劳务）关系，并结清所有劳动报酬款项，劳动合同（劳 务协议）已取走。至此，你与本公司再无任何的劳动（劳务）关 系和任何的劳动争议与纠纷。 被告知人签字： 联系电话： 身份证号码： 送达人签字： 告知送达日期：
2 页
404 浏览
1、人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 N 放弃 筛选简历 人力资源部 人力资源部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 人力资源部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 人力资源部 人力资源部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 人力资源部 应聘登记表 Y 通知面试 放弃 N 面试 Y 录用 调岗、辞 退 N 试用期 考核 Y 用人部门 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 面试评价表 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 人力资源部 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，人力资源部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 人事资料卡 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 转正考核表 用人部门 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 人力资源部 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 员工离职手续表 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 1、离职员工人事档案保存一年 人力资源部 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
3 页
417 浏览
教师离职管理办法
教师离职管理办法 为加强内部专业教师、外聘兼职教师的严格管理，确保全面提高 学校教学质量，制定本办法。 一、 内部教师离职管理办法 1、内部教师（承担授课任务的）在经过学校试用期成为正式员工 者，属自愿离职的必须提前 3 个月以书面离职申请报学校教务部、 行政部，在学校妥善做好后续教师的到位，课程的交接，已授课程 教案、课件的交接后方可按学校普通岗员工离职手续办理程离职。承 担班主任工作的教师，自愿离职的必须提前 3 个月以书面形式通知 学校教务部、行政部，以便在学校找到确实合适的班主任接替者后方 可办理离职。班主任离职前必须将所在班级学生家长联系电话、学生 联系电话，班级学生管理档案（包括电子档案），班级目前正在处 理的事务全部做好交接方可办理相关离职手续。如未按以上流程执意 离职的，或离职交接未办理完全的，学校将扣发其当月薪资，已在 公司投入社会保险的，学校将扣发其在本学期公司需支付的保险费 ， 并将其对学校、对学生不负责任的行为以书面资料向当地教育主管部 门报告。 2、试用期教师承担教学任务的，在授课期间自愿离职的，也必须 在学校找到合适的接替教师后方可办理离职，否则学校将不予支付 当月薪资。并将其对学校、对学生不负责任的行为以书面资料向当地 教育主管部门报告。 二、 外聘教师离职管理办法 1、外聘教师因故不能继续承担本学期授课任务的，必须提前一 个月以书面形式向学校教务部提交申请，在学校找到合适的替代老 师后，完成已授课课件、教案的交付后方可离职，否则，学校将拒付 其当月课费，永久取消该教师在学校授课资格并将其对学校、对学生 不负责任的行为以书面资料向当地教育主管部门报告。 2、外聘教师不能按照学校的教学管理规范开展教学，或者教学 质量无法达到学校要求的，由学校书面出具辞退意向书，在学校找 到合适的替代教师后该教师离职，学校按事先签署的授课合同及约 定标准支付课费。 本制度自 20xx 年 12 月份起执行。
2 页
447 浏览
离职工作交接表
××公司离职工作交接表 填报日期： 年 月 姓 名 日 所属部门 离职时间 本岗位工作交接情况：（如交接内容较多附明细表） 离职人： 接交人： 领导签字： 财务结算情况： 出纳签字： 会计签字： 工具、办公用品交接情况： 主管部门经理签字： 劳动合同签订情况： 投保情况： 人力部意见： 总经理意见： 备注：此表作为发放离职人员工资的唯一依据，财务部、人力部各一份。 离职人员申明：1、我保证上述情况真实； 2、离开××公司时不存在任何未解决问题。 说明：无论何原因造成，凡未办理离职手续擅自离职的员工离职前未发放的所有工资将不予以发放。 已离开工作岗位但工作未交接清楚的，离职前未发放的所有工资当月将不予发放直到工作交 接清楚后方可发放。
1 页
404 浏览
热门推荐
1090 阅读
26 页
837 阅读
6 页
1010 阅读
33 页
1222 阅读
7 页
894 阅读
14 页
