【快速指导新人入职】如何快速融入团队
快速融入团队是每一个初入职场加入一个新团队的人的真实想法,只要想把 这个工作做好,保持一个良好的团队氛围是非常重要的。 我 有从事多年管理工作的经验,但我也是从最初的一些小型团队的融入开 始的,可以说,每一个新入职场的人都有这样的经历,新来到一个环境,这里已经 有了一个成 型的团队,你是新人,要想有业绩并取得大家的认可,最好的办法是 融入团队,取得大家的帮助和支持,我认为大概是需要做好以些这些的: 1、保持平常心,努力做好基本工作。新 到团队,大家心理上都会认为你是 新人,老鸟可能会看不起,但一般情况下不会有排斥的举动,顶多是,他们的小圈 子活动,你没办法融入和参加,这时,你需要做 的是,抓紧时间熟悉你的公司环境, 产品知识,补足你的专业知识和应当知道的营销知识等相关联的课程,提高你的 职业素养,不用刻意去讨好人,只要尽心努力的 工作就可以。 2、积极张扬自己的个性。好 的团队,一般会有自己的各式各样的集体活动, 当集体活动来临时,一定要充分把自己的才能展现出来,这种展现是既要充分,又 不能显得夸张,既要让人知道你有 才能,又不能让人觉得你在抢某些人的风头。 比如,遇到球赛,你可以积极的参与,可以当配角,但你的才能会展示给大家,让大 家知道你具备某方面的才能,这些 才能可能比现有的团队中的某人还要好,不用 说,只用做就可以。 3、能帮助人的情况下,尽力保持助人为乐的习惯。当团队中有人求助你时, 在不违背原则的情况下,利用自己的才能,尽心去替别人做些事,这些事可能也会 影响到你的精力,耗费你的时间,但这些付出,在团队中都是有价值的,慢慢就会 在团队中取得良好的人际关系,同时也会在某些情况下,获得他人的帮助。 4、用真心待人,展现真性情。在职场上,要想获得大家的认可,用真心去待 人,用真心去做事,大家都会眼明心亮地认识到你是一个可以交往的人,值得交往 的人,虽然还会有某些个人对你不认可,但,谁又能获得所有人的认可呢。 5、在经济上保持清楚。不要与团队中的人产生经济上的纠葛,因为不管怎 样,经济都会影响一个人在团队中的地位,金钱有他相当的能动性,不要低估这种 能动性。 6、一点小小忠告。刚进入团队,你适当保持低调是很重要的,用眼睛和心去 观察这个团队,感受这个团队,那么,你融入团队是很快的事,不要着急。
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【快速指导新人入职】如何做好一个职场新人
如何做好一个职场新人？ 1 永远不要说“我不知道”。 有一句话叫做“你可以情商低，智商低，但是不可以搜商低”。作为互联网从 业者，海量的资源资讯摆在那里，连基本的搜索引擎都不会善加利用，再不济， 知乎、果壳、论坛、QQ 群都常常会让人产生自己“食客遍天下”的幻觉，这都 用不好，还怎么能指望你做出令人满意的业绩呢? 2 具备职业精神。 我 领导家的保姆请假一周回老家办事，临走前在垃圾桶里套了七层垃圾袋。这 样每次换垃圾袋时就起码少了一道工序。同样的，在写邮件的时候很多人直接 写一个：见 附件。然后甩一坨文档 PPT 之类，就不考虑人家下载打开很烦吗？ 完全可以把附件里面的重点内容贴到正文里，方便别人快速浏览，有需要的再 下载附件方便查看 详细部分。像一个产品经理一样，时时刻刻注意跟你交互的 每一个人的用户体验，是互联网人起码的职业精神。 3 学会写邮件。 这 不是在开玩笑。你真的会写邮件吗？虽然当面聊或者用 QQ 等即时工具更快 捷，但是邮件内容就是你们的书面凭证，一旦出现扯皮现象可以归清责任人， 以及查清楚 问题出现在哪里，有助于团队的清晰分工和高效执行。即使当面沟 通过了，回头补一下邮件作为备忘和思路整理也是很有必要的。朋友开玩笑说： 人家别的组放了我 两天鸽子我还是要邮件 CC 一下他们老大，不然事情根本推 进不下去好吗？！ 抄送功能是干嘛的？是用来通知你的领导以及需要与你跨部门合作的 别的部门 的领导你们在做什么样的工作。知乎上有一个段子：华为有一个仓库管理员， 进公司的时间特别早，所以工号很靠前，而华为的内部邮箱又有工号。所以一 旦有什么活推动不下去了，老员工就把邮件抄上那个仓库管理员，而新员工不 知深浅，看到工号那么前，以为是哪个大佬跟进了，就不敢拖了。 另外，逻辑切忌写成流水账或者一团乱麻。学会用 Excel 来表达自己的规划， 不论是会议纪要还是工作计划，都可以调理清晰的画成表格。按照优先级顺序 从上到下，让看邮件的人一目了然。毕竟邮件的目的是高效到位，不是让人家 做阅读理解，你的感慨，就忍忍放到表格下面好了啦。 4 向上汇报。 不管公司规模大小，你的老大都是千头万绪日理万机的。等到他猝不及防的跑 来问你然后一问三不知是最糟糕的现象了。那么不如先发制人，反客为主，每 天积极汇报，汇报到老大烦死你了，看到你就绕着走咩哈哈哈，你的好日子就 要到来了。 5 不要越俎代庖。 很 多人呀，就是一副热心肠，特别积极热情，中午吃个饭恨不得把所有人都问 一遍要不要帮忙，需要他的人越多他越爽。然而在工作中如果泛滥运用这种热 情，很容易 好心办坏事。该是谁的事情谁负责，你可以在他主动请求你帮忙时 提供必要的帮助，不可以大大咧咧的指手画脚甚至于自己就接过来替人家干了。 尤其涉及到经费、 资源等等敏感问题。 同一个媒介同时接触一家公司一个部门的两个人一定会产生纠纷和混乱，重复 劳动不说，沟通成本翻番，还会让本来接手着的 人颇为不爽。经费申请报销使 用不是同一个人处理的话也会产生巨大的麻烦。谁污染谁治理，谁开发谁保护。 当然提意见完全是欢迎的，但是可以丢在大的工作群里 大家集体讨论，采用的 人会感觉自己是从大的智商池里把你的 idea 给捞出来的，就不会有被“指使” 的感觉了。 6 疯狂学习，低调处事，熟悉花钱，锻炼身体。 90 后群体慢慢开始大波进军职场，个性张扬和自我意识强烈是他们的共有标签。 低调两字不是说像老黄牛一样闷不吭声，而是态度谦和，千万不要狂妄自大。 时至今日，我的所见所闻让我明白：我的浮躁，都因为见识的世面太少太少。 熟悉花钱是说要善用财务计划，会把钱花在刀刃上，不论是私人生活还是公家 的经费。很多事情并不是越少越好，并不取决于你有多少钱可花。很多的互联 网公司根本不差钱，只要数据好，只要 UV 单价低，多少钱都花得起，就看你有 没有合适的渠道和项目来把钱花对了花正确了。 锻炼身体就不用解释了，不过平时走路坐姿睡姿是否正确，比锻炼身体的那一 个小时要重要的多得多，没有时间来锻炼的人，终有一天会抽出时间来生病。 7 有些人喜欢把资源捂在自己身上，怎么说呢，就像捂一弯水一样，捂的越紧， 臭的越快。资源流动起来才会盘活。——侯小强（前盛大文学 CEO） 念书时不愿意借同学笔记，生怕别人知道自己熬夜读书，在职场上生怕自己的 核心竞争力是所谓的人脉丧失藏着掖着的人，格局都太低，他们永远不会有什 么出息。 因 为一个人的魅力和精力是有限的，最终能长久的一定是他把自己作为一个节 点，去不断的连接一个和另一个大牛。如果出现了“新人入洞房，媒人踢过 墙”的情况， 那么一定不是因为你的撮合导致他们合作了之后甩开了你，那说 明你们之间本来就是弱联系，就算没有这件事情，关系也会慢慢消亡。这句话 大概只有经历过的人， 才会懂吧。 8 你不能指望面试官一眼看出你靠谱。 就跟长得丑不能让人只看你心灵美。你看起来就是不做事的那种姑娘，这不是 谁的问题，这是你的问题。很多事情都是这样 ，别要求别人看穿，你要简化和 把最直接的信息给出来。 9 进入职场，你是来工作、成就事业的，不是来交朋友的。 所 以情商低的人特别容易因为情绪、喜好、性格排斥某个合作对象，这是十分 不 professional 的表现。Business is business。顾大局、就事论事，是每一 个职场人必备的素养。如果做不到，哪怕你才华横溢，哪怕你天赋异禀，企业 也没办法用你。职场有他的规律和守 则，你的所有个性，都应该是在高压线之 下的。而不带个人情绪办事，就是那条高压线之一。有空的话我会列一列，哪 些是职场高压线，欢迎留言给后台，一经采 纳，都会获得我的微信号，进入我 的微信群，成为我的好朋友。 10 用数据说话。 当然很多人说数据也不精准也会骗人。但是真正骗人的应该是统计而不是数字。 谁也不能拍着胸脯打包票，对市场和用户百分百准确的洞悉。我们需要依靠数 据不断地修正我们的错觉和主观臆断。新人最爱说“我以为”，然而真正应该 最常说的是“根据数据结果来看”。
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生产车间现场管理 -中小企业管理专家
生 产 现 场 管 理 主讲人 : 孟广桥 帮富 ( 创业 ) 网首席执行官 中小企业管理专家 生产现场管理讲座 的主要内容 一、优秀现场管理的标准和要求 二、现场管理的基本方法 三、生产现场的质量控制 四、现场的组织结构设计原则及职能 五、生产现场员工的管理 六、生产计划的制定要求 七、生产成本的控制 八、现场管理制度 前言 现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制 和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要 标志。搞好生产现场管理，有利于企业增强竞争力 , 消除“跑、冒、 漏、滴”和“脏、乱、差”状况， 提高产品质量和员工素质，保证安 全生产，对提高企业经济效益，增 强企业实力具有十分重要的意义。 一、优秀现场管理的标准和要求 1 、什么是现场管理： 现场管理就是指用科学的管理制 度、标准和方法对生产现场各生产要素， 包括人（工人和管理人员）、机（设备、 工具、工位器具）、料（原材料）、法 （加工、检测方法）、环（环境）、信 （信息）等进行合理有效的计划、组织、 协调、控制和检测，使其处于良好的结合 状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安 全、文明生产的目的。 一、优秀现场管理的标准和要求 2 、优秀生产现场管理的标准 1 ）定员合理，技能匹 配； 2 ）材料工具，放置有 序； 3 ）场地规划，标注清 析； 4 ）工作流程，有条不 6 ）现场环境，卫生清 洁； 7 ）设备完好，运转正 常； 8 ）安全有序，物流顺 畅； 9 ）定量保质，调控均 一、优秀现场管理的标准和要求 一、优秀现场管理的标准和要求 3 、现场管理六要素 (5M1E 分析法 ) 现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。 ---- 也称为 5M1E 分析法。 1) 人（ Man ）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 机器（ Machine ）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况 等； 3) 材料（ Material ）：材料能否达到要求的性能等； 4) 方法（ Method ）：生产工艺、设备选择、操作规程等； 5) 测量（ Measurement ）：测量时采取的方法是否标准、正 确； 6) 环境（ Environment ）：工作现场的技术要求和清洁条件等； 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是 M 和 E ，简称为 5M1E 。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 1 、什么是 5S 现场管理： “5S” 活动起源于日本， 主要内容为：整 理（ Seiri ）、整顿（ Seiton ）、清扫 （ Seiso ）、清洁（ Seiketsu ）和素养 （ Shitsuke ）这 5 个词的缩写。因为这 5 个词日语中罗马拼音的第一个字母都是 “ S” ，所以简称为“ 5S” 。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 2 、“ 5S” 的基本内容： 1 ）整理 (SEIRI) ：区分要用和不要用的东西，不要用 的东西清理掉； 2 ）整顿 (SEITON) ：要用的东西依规定定位 . 定量地 摆放整齐，明确地标示； 3 ）清扫 (SEISO) ：清除场内的脏污，并防止污染的发 生： 4 ）清洁 (SEIKETSU) ：将前 3S 实施的做法制度化 . 规 范化 . 贯彻执行并维持成果； 5 ）素养 (SHITSUKE) ：人人依规定行事，养成好习 惯。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 3 、实施 5S 管理的作用： 提升品质，减少浪费，降低成本； 营造融洽管理气氛，愉悦员工心情； 工作规范有序，提高工作效率； 美化工作环境，增强客户对企业的信心； 提高企业的知名度和形象。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 清扫 整顿 素养 整理 企业文化 清洁 整顿 对社会有贡献 和影响的企业 清 整理 扫 手工作坊 有规划的工厂 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 4 、 5S 管理的方法要求： （ 1 ）、整理 所在的工作场所 ( 范围 ) 全面检查； 制定“需要”和“不需要”的判别基准； 清除不需要物品； 调查需要物品的使用频度，决定日常用量； 制定废弃物处理方法； 每日自我检查。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 红牌作战的对 象: 1. 打印机 , 电话 , 电 脑 2. 单证 3. 资料 4. ……. （ 1 ）整理 红牌张贴的基准 1. 物品不明者 2 物品过期者 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 调查需要物品的使用频度 , 决定日常用量 使用次数 判断基准 一年没用过一次的 废弃或放在暂存仓 物品 库 也许要使用的物品 放在职场附近 三个月用一次的物 品 一星期用一次的物 品 每天用的物品 放在职场内固定地 方 放在使用地 放在不要移动就可 以取到的地方 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 2 ）整顿 要落实前一步骤整理工作； 布置流程，确定置放场所； 规定放置方法； 划线定位； 标识场所物品 ( 目视管理的重点 ) 。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 整顿重点 : 1 ）整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态； 2 ）要站在新人 . 其他职场的人的立场来看 , 使得什么东西 该在什么地方更为明确； 3 ）对于放置处与被放置物 , 都要想方法使其能立即取出 使用； 4 ）另外 , 使用后要能容易恢复到原未 , 没有回复或误放时 能马上知道。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 3 ）、清扫 清扫要领： 清扫的内容： • 建立清扫责任区 ( 室内 外)； • 例行扫除 , 清理脏污； • 执行例行扫除 , 清理脏污； • 机器设备的清扫； • 执行例行污染源 , 予以杜 绝； • 建立清扫基准 , 作为规范。 • 资料文件的清扫； • 公共区域的清扫。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 4 ）、清洁：将上面的 3S 实施的做法制度化、 规范化，并贯彻执行及维持结果。 清洁要领： 1 ） . 落实前 3S 工作； 2 ） . 制订目视管理的基 准； 3 ） . 制订稽核方法； 4 ） . 制订奖罚制度，加 强执行； 5 ） . 维持 5S 意识； 6 ） . 高阶主管经常带头 巡查，带动重视。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 5 ）素养：培养具有好习惯、遵守规则的员 工； 提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。 素养内容： 1 ） . 持续推动前 4S 至习惯化 2 ） . 制订共同遵守的有关规则 . 规定 3 ） . 制订礼仪守则 4 ） . 教育训练 ( 新进人员加强 ) 5 ） . 推动各种精神提升活动 ( 早会 . 礼貌运动 等) 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 6 ）、 5S 现场管理法的推行步骤 1 ：成立推行组织 6 ：实施 2 ：拟定推行方针及目标 7 ：评比及奖惩 3 ：拟定工作计划及实施方法 8 ：检讨与修正 4 ：教育 5 ：宣传造势 9 常态化 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 1 、作业标准化的定义： 所谓作业标准化，就是对在作业系统调查 分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序 和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和 实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对 作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程 序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效 果。 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 2 、作业标准化的作用： （ 1 ）标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地 融合一体，使管理有章法，工作有程序，动作有标 准。 （ 2 ）推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不 良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的 作业方法工作。 （ 3 ）标准化作业能将安全规章制度具体化。 （ 4 ）标准化作业还有助于企业管理水平的提高，从而 提高企业经济效益。 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 3 、标准的制定要求： 1 ）、目标指向：即遵循标准总是能保持生产出相同品 质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2 ）、显示原因和结果：比如“焊接厚度应是 3 微 米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用 3.0A 电流 20 分钟来获得 3.0 微米的厚度”。 3 ）、准确：要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什 么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4 ）、数量化 - 具体：每个读标准的人必须能以相同的 方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图 和数字。 5 ）、现实：标准必须是现实的，即可操作的。 6 ）、修订：及时更新与修订标准。 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 4 、如何制订作业标准？ 技术能手起草 选择作业项目 参考专业标准 结合实际修正 试验论证确定 不断更新完善 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 5 、作业标准化应注意的问题： 1 ）制订标准要科学合理； 2 ）切记不要搞形式主义； 3 ）不要一刀切，该制订的制订； 4 ）注意坚持经常。 二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 1 、目视管理的涵义： 目视管理是利用形象直观而又色彩 适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活 动，达到提高劳动生产率的一种管理手段， 也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为 特征的管理方式。 二、现场管理的基本方法 二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 2 、目视管理的内容方法： 红牌、看板 、信号灯或者异 常信号灯 、操作流程图 、提醒 板 、警示牌、区域线 、警示线 、告示板 、生产管理板 等等。 二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 3 、目视管理的作用： （ 1 ）迅速快捷地传递信息 ； （ 2 ）形象直观地将潜在问题和浪费现象显 现出来 ；有利于提高工作效率 ； （ 3 ）客观、公正、透明化 ； （ 4 ）促进企业文化的建立和形成 ； （ 5 ）透明度高，便于现场人员互相监督， 发挥激励作用 ； （ 6 ）有利于产生良好的生理和心理效应 。 二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 4 、推行目视管理的基本要求 ： 统一：目视管理要实行标准化； 简约：各种视觉显示信号应易懂，一目了然； 鲜明：各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人 员都能看得见、看得清； 实用：不摆花架子，少花钱、讲实效； 严格：现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规 定，有错必纠，赏罚分明。 三、生产现场的质量控制 生产现场管理是质量管理的核 心，也是质量管理的基础环节，做好生 产现场的质量控制是每个生产型企业的 重要工作。 当今最流行也是最有效的是全 面质量管理，这是一项非常繁杂的工 作，今天我们主要是简要的讲一下，具 体的大家还是学习全面质量管理。 三、生产现场的质量控制 1 、在全面质量管理中使用 PDCA 循环 法 ● PDCA 循环法 A C P D ( 戴明环） P （ Plan ） 阶段 D （ Do ） 阶段 ——计划 ——执行 C （ Check ）——检查阶 段 A （ Action ）——处理阶 段 三、生产现场的质量控制 1 、在全面质量管理中使用 PDCA 循环 法 阶段 步 骤 主要方法和内容 P 1 、分析现状，找出问题 调查表、分层法、排列图 2 、找出产生问题的原因或影响因素 因果图 3 、找出原因中的主要原因 排列图、相关图等 4 、针对主要原因，制定解决问题的方案 预期达到的目的（ What ） 在哪里执行措施（ Where ） 由谁来执行（ Who ） 何时开始和完成（ When ） 如何执行（ How ） D 5 、按制定的计划认真执行 C 6 、检查措施执行的效果 直方图、控制图 A 7 、巩固提高，总结成功经验 利用成功经验修改或制定相应 未来工作的标准 8 、把未解决或新出现的问题转入下一循环 为下一循环提供质量问题 三、生产现场的质量控制 2 、因果图又叫鱼刺图的使用方法 因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原 因分类、分层的图形。 案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月 均在定额指标 65%—75% 之间。 步骤一：特性为“生产效率低落” 生产效率低落 步骤二：找出大方向原因，从 5M1E 方向着手 环境 管理 人员 生产效率低落 方法 材料 机器 生产车间管理实务 步骤三：找出形成大原因之小原因 环境 温度 管理 人员 薪资管理 污染 湿度 不足 管理人员 缺乏训练 考核制度 生手多 变化多 士气 不良多 维修多 品质 场所乱 不良多 没有标准 工具 方法 生产效率低落 经常中断 材料 不足 开机率低 厂家多 机器 故障高 步骤四：找出主要原因，并把他圈起来 环境 温度 管理 人员 薪资管理 污染 湿度 不足 管理人员 缺乏训练 考核制度 生手多 变化多 士气 不良多 维修多 品质 场所乱 不良多 没有标准 工具 方法 生产效率低落 经常中断 材料 不足 开机率低 厂家多 机器 故障高 步骤五：主要原因再分析 缺乏训练计划 缺乏教导人员 缺乏训练 缺乏时间 缺乏场所 缺乏时间 步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进 行，直至取得成果。 三、生产现场的质量控制 3 、 QC 小组的活动方法 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 1 、生产现场组织，是公司的最基层组织，其组织结构一 般有三种，即直线式、职能式和直线职能式。 （ 1 ）直线式 （ 2 ）直线职能式 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 2 、现场组织设计的原则： (1) 统一指挥原则 (2) 权责对等原则 (3) 集权与分权适度原则 (4) 因事设职与因人设职相结合的原则 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 （ 3 ）职能式 车间主任 生产班 材料保障 设备维护 电工班 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 3 、生产现场组织的职能一般是根据 其具体的工作任务来制定，可参考 岗位职责说明书来制定。 4 、生产现场组织结构设计的要求 是：简单、责清、便于指挥。下属 单元一般在 8-15 人或（班组）之 间，原则上不设副职。 五、生产现场员工的管理 1 、优秀的生产车间管理者的标准 积极推行企业文化 会制定和实施合理的管理制度 倡导者与实施安全生产 避免各种不必要的浪费 向上管理和向下负责 善于做好生产现场管理 使用现代管理工具的多面手 五、生产现场员工的管理 2 、生产现场管理的内容： （ 1 ）严格执行制度 （ 2 ）提高员工技能 （ 3 ）关心员工 （ 4 ）积极处理问题 （ 5 ）上下信息传递 （ 6 ）修正管理制度 （ 7 ）设计科学操作流程 （ 8 ）提高工作效率 （ 9 ）确定产品质量 （ 10 ）安全生产 （ 11 ）实施员工绩效考核 六、生产计划的制定要求 生产计划就是企业为了生产 出符合市场需要或顾客要求的产品， 所确定的生产的时间，生产的数量， 生产的质量要求等内容以及如何生产 的总体计划。现场生产管理者是生产 计划制定的主要操作者之一。 六、生产计划的制定要求 1 、生产现场管理者参与生产计划制定的 要求 : (1) 、客观阐述生产能力； （ 2 ）、提供产品质量保证指标； （ 3 ）、准确评估生产成本。 六、生产计划的制定要求 2 、生产计划实施中对管理者的要求： （ 1 ）、优化操作流程； （ 2 ）、解决瓶颈问题； （ 3 ）、协调机料关系； （ 4 ）、提高生产效率； （ 5 ）、及时沟通信息。 七、生产成本的控制 1 、生产成本控制的概念： 生产过程中的成本控制，就是在 产品的制造过程中，对成本形成的各种因 素，按照事先拟定的标准严格加以监督， 发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而 是生产过程中的各项资源的消耗和费用开 支限在标准规定的范围之内。 七、生产成本的控制 2 、生产成本控制的方法： （ 1 ）制订成本标准： 1 ）计划指标分解法； 2 ）预算法 ； 3 ）定额法 。 （ 2 ）监督成本的形成； （ 3 ）及时纠正偏差； （ 4 ）用管理控制生产成本。 七、生产成本的控制 3 、影响生产成本的主要因素： 产品质量事故； 设备故障事故； 产生流程瓶颈； 员工工作消极； 生产流程不顺； 员工技能偏低； 生产能力不足； 过多生产浪费等。 七、生产成本的控制 4 、成本管理的有效方法（一）消灭浪费 ● 制造过多的浪费 ● 等待的浪费 ● 搬运的浪费 ● 加工过程中的浪费 ● 库存的浪费 ● 动作的浪费 ● 制造不良品的浪费 七、生产成本的控制 4 、成本管理的有效方法（二）搞好员工培训 1 ）、 增进员工对公司的了解； 2 ）、 提高员工修养，减少事故的发生； 3 ）、 增强员工纪律性，降低员工流动率； 4 ）、 培训可以提高工作效率，降低消耗 5 ）、 能使员工自信心更强，提高团体合作 协调能力。 七、生产成本的控制 4 、成本管理的有效方法（三）流程设计 流程设计是对原材料加工、零件加工、分装 和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。 1 ） . 流程建立的目的是为了提高运营效率，以期达 到更好的效果。 2 ） . 流程实际上就是把工作经验外化成可书面化的 知识（流程图、流程说明），使之能够方便地复制， 使企业达到迅速、低成本扩张的目的。 3 ） . 简化是流程管理的精髓。 4 ） . 流程管理的生命力在于时刻评估流程的适应 性，不让其成为官僚的借口。 七、生产成本的控制 4 、成本管理的有效方法（四）多动因理论 ● 主观动因 员工的成本管理意识；综合素质；集体意识； 企业主人翁地位意识；工作态度和责任感； 员工之间以及员工和领导之间的人际关系。 ● 多动因理论的新思想、新概念 a. 将成本控制意识作为企业文化的一部分； b. 在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制 八、现场管理制度 1 、生产现场管理制度的作用： 规范员工对生产现场的整 理，实现均衡、安全、文明生产、提 高业务素质，提高经济效益、达到优 质、高效、低耗。 八、现场管理制度 2 、生产现场管理制度的内容： 质量管理、工艺管理、定置管理、设 备管理、工具管理、计量管理、能源管 理、劳动纪律、安全生产。 八、现场管理制度 现场管理制度一是科学与可 操作性；二是严格的执行。 鲁迅先生说过 :“ 日本人可 怕的是太过认真，中国人可怕的是太 不认真”
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关于实施每周例会的通知
关于实施每周例会的通知 各部门： 为了进一步提高各部门的工作效率，充分调动全体员工的工作 积极性和主动性，打造一支具有高度凝聚力和执行力的管理团队， 便于及时发现及时解决工作中存在的问题，既从本月起实施每周例 会。 一、例会时间 每周召开一次，每周一上午九点举行，特殊原因需更改会议时 间的，另行通知。 二、会议地点 办公楼三楼会议室。 三、参加人员 部门主管级以上人员。 四、例会内容 1、会议主持人对人员到会情况进行通报，讲明会议议程，并按 会议流程组织会议； 2、各部门概述本周部门工作完成情况，着重介绍工作执行过程 中存在的问题及解决办法；同时通报下周工作计划，具体实施步骤 及完成时间，对需其他部门配合完成的，做出具体说明； 3、经理对本周工作的整体完成情况进行讲评，并提出改进措施， 同时对下周工作要点进行布置和安排； 五、例会要求 1、参加人员自觉遵守例会制度，确保每周例会的正常进行。准时 到会，并在会议签到表上签到。因个别原因不能参加的需告知办公室 并安排本部门其他员工参加会议。 2、会议发言简明扼要。无特殊情况下会议时间保持在 40 分钟内。 六、会议记录 办公室做好会议的原始记录及会议考勤记录，根据需要整理会 议纪要，并统一存档、备查。 二〇一三年八月三日
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现场管理培训讲义-如何做一个好干部
如何做一个好干部 现场管理篇 IR 事业部副总经理 江玉庭 111/12/22 22/12/22 如何做一个好干部 • 第一部分 干部应具备的基本素质 管理定义 管理者特点 工作精神 认识员工 • 第二部分 干部应掌握的基本技能 工作的知识 改善的技巧 沟通的技巧 领导的技巧 教导的技巧 22/12/22 111/12/22 如何作一个好干部 • • 111/12/22 一流的干部才能保有一流的部属 二流的干部只能保有三流或不入 流的部属 如何做一个好干部 现场管理干部的定义 • 凡是经由别人努力而获致效果的措施 , 称为管理 . • 现场管理干部就是最基层的管理者 . 是第一线的干 部 , 包括 : 生产线的班 / 组长 , 主任 , 工程师 , 技术人员等 . • 现场管理干部是指 : 在企业组织中 , 拥有相应的权 力 , 对现场的作业人员 (Man), 材料 (Material), 设备 (Machine), 作业方法 (Method) 等生产要素 (4M), 直接指挥和监督的 人. 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 管理者的特点 美国盖洛普民意测验机构统计调查管理者的特点 : 1. 充分的自信心 ; 2. 关怀别人 ; 3. 坚韧不拔的个性 ; 4. 专精的专业知識 ; 5. 丰富的知识 ; 6. 沟通力 ; 7. 创新力 ; 8. 判断力 ; 9. 决断力 ; 10. 执行力 ; 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 管理者的特点 日本田边经营观点 : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 具有现职专精的工作技術 ; 精通各种管理方法 ; 重视教育训練 ; 精于工作改善 ; 良好的工作关系 ; 具有函养的领导风格 ; 须具有企业认同感 ; 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 好干部应有的工作精神 1. 诚实 2. 积极 3. 负责 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 好干部应有的工作道德 1. 企业与员工的关系 : 合作共赢 2. 干部的自处之道 A. 以身作则 B. 培养部属信任公司、并成为公司信任的人 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 • • 了解新一代的员工 生活观 40% 的员工认为 : 生活中最重要的是家庭和休闲娱 乐 , 要不也和工作并列第一 . 员工最关心的四个问题 1. 员工希望主管邀请他们参与和工作有关的决策 . 2. 不管情势好坏 , 员工都希望主管能以开放的态 度提供第一手的情报 . 3. 员工希望主管能以更敏锐的心来感受他们个人 以及工作上的需要 , 并有所回应 . 4. 员工希望和主管的关系是像“合伙人”一般 , 而没有“权势大小”的差别 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 员工认为最重要的 在工作中 , 员工认为最重要的 : 第一 是了解他们的工作职责 . 第二 是拥有完成职责所需的工具 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 好干部必备的五种技能 1. 工作的知识 a. 职务专业的知識 . b. 良好的质量意识 2. 改善的技巧 a. 5W1H 法 . b. 防呆化的思維 . c. 创新的思维 3. 沟通的技巧 4. 领导的技巧 5. 教导的技巧 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 1.1 职务专业的知识 1. 熟悉本部门的工作内容 2. 了解本部门的作业程序 3. 熟悉个人的工作职责 4. 了解与本部门相关的部门的作业方式 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 1.2. 良好的质量观念 • 质量观念的四阶段 1. 质量是检验出来的 2. 质量是制造出来的 3. 质量是设计出来的 4. 质量是设计 , 制造 , 品管共同努力经营出来的 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 2. 改善的技巧 ( 一 ). 没有改善就不会进步 , 没有进步就是走退路 . ( 二 ). 问题分析改善可使效能提升 . ( 三 ). 方法改善可使工作轻松 , 上班愉快 . ( 四 ). 问题分析改善可使质量满意度与人员素质稳定 成长 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 2.1 管理与改善的互动关系 ( 一 ). 管理与现场改善息息相关 . 1. 要作好管理 , 必先将异常加以改善 . 2. 欲作好企业现场体质改善 , 先要有人才与 改善的技能 . 3. 改善完成时 , 必须要管理运用 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 管理与改善的互动关系 管 理 维持效果 22/12/22 111/12/22 改善创新 ( 领 先) 改 善 提高成果 如何做一个好干部 2.2 改善技巧的种类 改善技巧有以下种类 : • 5W1H 法 • 防呆化的思维 • 创新的思维 1. 罗马不是一天造成的 2. 条条道路通罗马 , 但最快的只有一条 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 A. 5W1H 法 ( 一 ). 5W1H 法 : Why ------ 为什么 What ------ 什么 Where ------ 何处 When ------ 何时 Who ------ 谁 How… (How Much) ------ 如何 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 5WIH 法 1. What ( 什么 ) (1). 改善对象是什么 ? (2). 改善的目的是什么 ? 22/12/22 111/12/22 2. Where( 何处 ) (1). 在何处做 ? (2). 是否在别处做的效率 较好 ? (3). 发生在何處 ? 如何做一个好干部 5WIH 法 3. When( 何时 ) (1). 可否改变时间 , 顺序 ? (2). 可否改变作业发生之时 刻 , 时期或时间 ? 22/12/22 111/12/22 4. Who( 谁 ) (1). 是否可找其他人来做 ? (2). 有谁可以做得更好 ? (3). 人的组合或工作分担恰 当否 ? 如何做一个好干部 5WIH 法 5. Why( 为何 ) (1). 将所有事物先怀疑 多次 , 再作深入的追 究? (2). 把其他 4W1H 用 Why 来质问 , 检讨 , 并找 出 最好的改善方案 . (3). 为何要如此做 ? 22/12/22 111/12/22 6. How ( 如何 ) (1). 如何使方法 , 手段更 简單 ? (2). 情形到底是如何 ? (3). 如何使作业方法简化 ? 如何做一个好干部 B. 防呆化的思维 • 所有的治工具 , 制程设计 , 都必须考勴到人的因 素 , 以最大限度保护作业者 . 例如 : 双手按钮开 关的冲床 . • 一切差错的发生 , 决不是归咎于作业者的“不小 心”便算了結 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 防呆化思维的基本原则 1. 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造 2. 具有外行人来做也不会错的构造 3. 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的 构造 4. 具有使作业员的动作轻松化 , 安全化趋势的构 造 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 C. 创新的思维 • “ 创新”就是“突破” . • “ 创新”是克服“先入为主”的观念 , 打破“传统”的 束缚 . • “ 一题多解”也是“创新” 思考题 : 8 的一半是多少 ? 打破沙锅问到底也 是一种创新思维 「在安逸的环境中，一个人很难敏锐地思考。智慧是由站 在断崖边缘并挣扎着求生存的人身上挤出来的，缺少这种 挣扎，我们将无法赶上 IBM 。」 22/12/22 111/12/22 日本富士通公司前会长 Taiyu Kobayashi 如何做一个好干部 3. 沟通的技巧 • 沟通的类型 : 书面 ( 写信 ), 语言 ( 面对面 , 电话 ), 动作 ( 肢 体语言 ). • 不同的情境应采用不同的沟通类型 . 没有最好 , 只求 最有效 . • 沟通过程需注意语言表达的逻辑性 , 致密性 , 正确 性. • 沟通的方向 : 上对下 ; 下对上 ; 平行沟通 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 沟通三要点 • 让对方听得进去 • 让对方听的乐意 • 让对方听的合理 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4. 领导的技巧 A. 增进 领导能力 , 学会 知己知彼 . B. 遇事要随机应变 , 当机立断 , 以培养自己的“自信心 ”及提高自己的威望 . C. 保持公正廉直的工作作风 . D. 制定工作步骤 , 提出方案 . E. 透过工作计划的实施 , 来证明你有效的构思与良策 . F. 保护你的部属 ( 但不是袒护 ), 与他们共同分担工作 的错误责任 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4.1. 领导的定义 • 领导才能不是与生俱来的 , 也不会伴随着地位 , 头衔而来 . • 领导应该是要能为企业开拓出新的视野 , 而且要 能使公司每一个阶层的潜力都发挥出来以因应明 日的挑战 . 领导人如同是变革的催化剂一样 , 本 身就是带动风潮的人 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4.2. 领导的四角色 共享使命 : 经营原则 / 存在目的 / 愿景 / 期许 PATH FINDING 拓 以身示范 开疆扩土 资源联盟 自主启能 荒 者 策略 MODEL LING 技能 SKILLS 示 范 者 EMPOWERING 风格 STYLES 启 能 者 ALIGNING 联 盟者 STRATEGY 架构 STRUCTURE 系统 SYSTEM 企业文化 CORPORATE CULTURE 360 度利益关系人的需求 STAKEHULDER’S NEEDS 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4.4. 领导者的要求 • • • • • 带头做 , 彻底完成任务 正确的观念和决断 沟通 , 协调 , 合作 启发照顾部属 教导示范 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4.5. 高效经理人士七习惯 • • • • • • • 主动积极 以终为始 要事第一 双赢思维 知彼解己 统合综效 不断更新 22/12/22 111/12/22 先锋高科技人事课培训组 如何做一个好干部 4.3. 领导的四个层次 织 组 管 理 111/12/22 -----系 ------ 联 自 信 关 个人 际 值得被信任 任 人 22/12/22 ------ 盟 主 如何做一个好干部 5. 教导的技巧 • 你的工作大部分要由你的部属来完成 , 你的责任就是训练你的部属与你一样 , 有更强的工作能力和责任感 • 教导也是管理干部的一个重要职能 . • 教导就是通过“言传身教”的方式不断 的加以提升部属的能力 , 以达到“青出 于蓝而胜于蓝”的目的 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 . 教导的五步骤 1. 说给他听 2. 做给他看 3. 说给我听 4. 做给我看 5. 对做的结果给予适当的回馈 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 如何培植部属 • 培养属员的几个方法 : 一 . 知人善任 . 二 . 熟悉工作 . 三 . 根据他目前的工作绩效 , 以预测其潜力 . 四 . 现场工作辅导 . 五 . 其他有关培养属员的方法 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 工作中常犯的六种错误 (Six Mistakes on the Job) • 没有目标就做 (No Goal for work ) • 没有计划 (Unplanned) • 闭门造车 (Shut in!!!) • 光说不做 (Talk only) • 半途而废 (Non developing) • 隐藏错误 (Hiding the Mistake) 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 结束语 一 . 好干部不是天生的 二 . 好干部不是用“讲”的 三 . 好干部表里如一 22/12/22 111/12/22 THE END! 谢谢 ! 111/12/22
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如何正确引导与管理80、90.ppt
如何正确引导与管理 80-90 后 1 二、课程说明 • 第一部分：认知篇—对基层管理与 80 、 90 后的特征认知 • 第二部分：心态篇—如何引导 80 、 90 后的心态管理 • 第三部份：沟通篇—如何同 80 、 90 后和谐沟通和互动 • 第四部分：领导篇— 80 、 90 后员工的辅导与激励技巧 2 三、课程收益 • 让学员更清晰了解基层管理者的角色与定位； • 让学员深入理解 80 、 90 后员工的成长环境、人格特征与多元 价值观等特点； • 让学员掌握如何引导 80 、 90 后员工的心态与情绪管理的技巧， 留住 80 、 90 后的脚； • 通过演讲与案例，掌握对 80 、 90 后员工的有效沟通与互动的 技巧，做一名受 80 、 90 后员工认同的上司； • 转变领导风格，变管理为教练，掌握对 80 、 90 后员工的有效 辅导与激励技巧，调动 80 、 90 后员工的积极性，提升管理效 益。 3 第一部分 认知篇—对 80 、 90 后员工 的特征认知 4 1 、管理的意义 • 有效运用组织內的各项资源，以达成企业的目标 . • 目标： • 资源： • 有效： • 行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内 的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。 5 2 、自然人与职务人的区别 上 司 同 事 管理者 其他主管 客戶 / 供应商 公司外人员 其 他 培训 部属 指导 计划 组织 ( 一 ) 信息沟通角色 （二）人际关系角色 研发 （三） 决策者角色 6 3 、经理人的职责定位 组织好部属 管理好自己 角 色 认 知 时 间 管 理 自 我 认 知 目标 管理 绩效 管理 计划 在职辅导 管理 解决问题 授权 年终绩效评估 7 人员 管理 团队 管理 激励 建立有 效的工 作网络 指导 员工 职业 生涯 规划 4 、人的行动原理 3 、人的行动原理 第一是感情 第二是要了解尊重个别差异 第三是组织能力，并不是个人能力之和 第四是人会改变 第五是人因时间、空间的改变而会改变 第六是不要有定性的观念 「这个人是这样…，所以就是这样的想法」 8 5 、 80 － 90 后工作中的十大危 机 找不到【 危机 【 机 】的 没有 】的危机 【 】不正确的危 9 【 机 】不坚定的危 6 、 80 、 90 人的成长环境 成长环境 面对的人物 家庭环境 父母、长辈 学校环境 老师、同学 社会环境 形形色色的人 工作环境 主管、同事 形成的心理特征 10 7 、 80 、 90 后员工的行为表现 崇尚自由，快乐，平等 ( 有选择地接受西方文化 ) 讲究情调，品位，审美水平较高 ( 有城市特征 ) 自我中心，行为果敢 ( 独生子女特性 ) 藐视权威和领袖 爱好交友，不以外表判断人 不关心历史和政治 情绪化 22/12/22 11 11 8 、 80 、 90 后员工的行为表现 追逐时尚，理智消费 ( 重视风格 ) 以兴趣爱好选择职业 ( 喜欢就好 ) 挣的钱与花的钱有较大差距 独立性差，依赖家庭和朋友 ( 独生子女通病 ) 说话直爽，无禁忌 ( 但说到不一定做到啊 !) 无忧患意识，自我保护能力弱 厌恶一切形式上的东西 ( 开会，典礼，作业，汇报 ) 22/12/22 12 12 9 、 80 、 90 后员工的行为表现 追究自然朴素的生活状态 ( 自己却被现代化电器包围着 ) 乐于尝试，挑战自我 ( 极限运动的先锋 ) 关注一切媒体舆论 ( 报刊，杂志，电视，网络…… ) 通吃物质和精神快餐 ( 漫画，杂志，网络 ; 肯德基，麦当劳…… ) 心理压力过重 ( 拒绝长大 ) 爱动物甚于爱人，爱电脑甚于爱书 22/12/22 13 13 10 、 80 、 90 后员工的行为表现 一度迷恋某种事物 ( 因此多才多艺的不少 ) 收藏喜爱的物品 ( 有成就感嘛 !) 饮食，睡眠无规律 ( 习惯了呀 ) 乐于欠债 ( 贷款自己还 ) 总觉得缺钱 ( 你满足了吗？） 22/12/22 14 14 11 、 80 、 90 后员工的十二大心 理特征 充满自信但较为脆弱； 富有理想但不甘平庸； 重视维权但时常受限； 消费自主但习惯攀比； 渴望同伴友谊但矛盾较多； 喜欢学习但负担较重； 亲子关系好但沟通不易； 熟人面前说个不停，生人面前一言不发； 永远觉得别人不可能了解自己； 晚上效率级高； 彩铃两周换一次 ；迷恋 QQ ； 路过有镜面反射的地方一定会关注一下自己的容貌 15 12 、 80 、 90 后员工的价值观 • • • • 从职业价值观： 婚恋价值观： 消费价值观： 人生价值观： 16 13 、奖惩分析法 奖惩分析法定义：帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点。 奖励因子： 惩罚因子： 奖惩分析法操作步骤： 1 、明确你的价值导向或目的 2 、将【奖励因子】列举在冰山上面 3 、将【惩罚因子】列举在冰山下面 4 、基于重要性、价值性进行排序； 5 、惩罚因子需要长时间的投入； 6 、几个惩罚因子可以同时进行。 17 14 、奖惩分析法练习 思考题：请列出 80 － 90 后在工作中获得成功的奖励因子和惩 罚因子，并说说如何才能成功？ 奖励因子 惩罚因子 18 15 、案例分析：不合群的陈军 • 陈军， 84 年出生，计算机软件设计毕业。在某企业从事软件开发 工作，是公司的核心技术人员。平时沉默寡言，和所有同事都很少 交流，每天都迟到晚走，对上司态度冷漠，每次接受工作任务都要 和上司发生冲突，被上司称为“最难管理的员工。”但因为其技术 特长，企业又舍不得辞退。 小组讨论： ●根据他的行为，如何分析他的性格； ●应如何合理评价他的人际关系，尤其是和上司的关系？ ●对于这样不合群的员工，企业应如何抉择？ ●讨论时间 15 分钟 ●各组选一名代表分享，时间 5 分钟 19 第二部分 心态篇—— 80 、 90 后员工的态度管理 20 1 、职业生涯规划 美国。沃特恩 年龄阶段 主 要 特 征 生涯规划的十阶段 0 －－ 7 岁 7 －－ 14 岁 14 －－ 21 岁 21 －－ 28 岁 28 －－ 35 岁 35 －－ 42 岁 42 －－ 49 岁 49 －－ 56 岁 56 －－ 63 岁 思想成熟 63 －－ 70 岁 第二童年期，有意识地接受、引向新的更高起点 21 2 、企业与员工之间的关系有三种观念 1 、企业员工为企业的发展服务 2 、企业员工与企业共同发展 3 、企业为员工的发展服务 你的观点主张哪一种？ 22 3 、内职业生涯和外职业生涯 外职业生涯 内职业生涯 23 4 、内职业生涯和外职业生涯的关系 •环境对内、外职业生涯的影响很大 •外职业生涯的发展促进内职业生涯的发展 •内职业生涯的发展是外职业生涯的前提， 它带动外职业生涯发展 •外职业生涯比内职业生涯： A 、超前恰当的时候－－有动力 B 、超前较多的时候－－有压力 C 、超前太多的时候－－有毁灭力 24 5 、员工情绪的种类 惊喜 快乐 (+) 正向情绪 喜悦 爱 良好 EQ 特质 •良好內在修养 •均衡处世态度 •真诚待人 •积极热忱 •且慢发作 •缓解压力 EQ 管理技能 (-) 负面情绪 •包容 •面对逆境 •面对心情低潮 怨恨 悲伤 愤怒 恐惧 25 羞耻 压力 6 、 80 、 90 后员工压力与情绪产生的原因 • 压力和情绪长生的原因： 工作方面 生活方面 环境方面 个人感情方面 人际关系方面 26 7 、员工态度的组成成份 1 ）认知成分：指个人对外界对象的心理印象。它包含有关的事实、 知识和信念等。认知成分是个人知觉和判断的参考，是态度其余部 分的基础。 2 ）情感成分：表明人对某一事物肯定或否定的评价以及由此引发 的情绪或情感。情感成分是态度的核心。 3 ）行为倾向成分：指个人对外界的人或物所预备采取的反应或行 动倾向。 • 以上三因素不一定相互协调一致。三种成分一致性越强，态度越 稳定，越不易改变。 • 态度的一致性规律：员工自动会在态度之间以及态度与行为之间 寻求一致性。 27 8 、练习：态度的组成成份分析与对策 活动 认知成分 行为倾向成分 （事实、知识、信念） 义务加班 义务加班没有钱 情感成分 （情绪或情感） （反应或行动倾向） 员工讨厌加班 逃避、找借口不加班 员工迟到 员工不合作 经常请假 管理对策 28 9 、态度的特点 (1) (2) (3) (4) 对象性：指任何一种态度都有其相应的特定对象 社会性：指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会 内隐性：指态度只是行为表现前的心理状态，即行为准备状态 稳定性与可变性： 决定面对变化了的环境的忍耐性高 低；预示个体的行为反应模式的规律性。 (5) 价值性：人们对于某个事物的态度取决于该事物对人们 的意义大小。价值相符则形成正面态度。 (6) 调整性：在社会奖惩或榜样示范作用下改变自己的态度。 (7) 态度的习惯性：决定人们的判断与选择 如：导致刻板印象，晕轮效应等 29 10 、态度的形成 1 、态度是在满足个人社会性需要基础上产生 2 、态度是在【 】中形成的。 3 、态度是个人实际经验作用的结果 4 、【 】的影响： 5 、【 】的影响： 6 、【 】的影响 7 、【 】的影响 8 、其它： 30 11 、态度的改变 （ 1 ）方向的改变－－非一致性的改变新的态度代替 旧的态度，反对变成赞成，喜欢变成不喜欢。 （ 2 ）强度的改变－－一致性的改变态度的方向 没有改变，而只是改变了态度的强度。 31 12 、影响员工态度转变的因素 员工的行为 = ｆ（管理者的期望 × 对待方式） 外部因素： 内部因素： 32 13 、转变员工态度的方法 1 、弱化态度主体对态度改变的自我防御 2 、增加所提供的沟通信息的影响力 3 、信息的适当重复 4 、参照群体的引导 33 14 、决定工作满意度的因素 • 个体的：人格特点、兴趣爱好、价值观念、能力 • 工作本身的：心理挑战性工作、工作本身的社会地位、 工作特点与 个体人格的一致 • 环境的：报酬体系、管理制度、领导风格、工作环境、同事关系 1 、挑战性的工作： 2 、公平的报酬： 3 、支持性的工作环境 4 、融洽的同事关系： 5 、个性与工作的匹配：假设让一位热衷于软件开发技术，而又不善 言谈的技术人员去做公关经理。 34 15 、思考题《为什么会这样 》 • 某 LCD 公司采购部的张课长对刚晋升上来的采购组长王刚说，请将 这半年的 PCB 采购报告给我。说完就马上开会去了 . 王刚因为刚晋 升上来，工作千头万绪，忙不过来。于是安排本部门的采购职员王艳 统计这半年的 PCB 采购报告 . 这之后 , 王组长忙自己的工作去了。 而王艳以前从没做过 PCB 采购报告。张课长散会后看到桌上的报告， 结果发现：交上来的 PCB 采购报告 , 不但漏了当面版的数据统计， 而且每个月的采购降价没有细化到周，即每周的降价总金额没有用柱 状图比较分析。于是将王刚斥责了一顿 . 心怀怨气的王刚于是找到王 艳大吵一番 . 责怪她做事没有责任心 . 王艳感到莫大的委屈，感觉工 作没意思，打算辞职不干了。 小组研讨： 1 ）案例中的张课长、王刚组长、王艳各有哪些不足 ? 2 ）主管如何改变王艳的态度，把她留下来 ? 35 第三部分 沟通篇—如何同 80 、 90 后和谐沟通和 互动 36 态 1 、角色转换 从自然人到职业人 学会自律 2 、积极乐观 阳光心态：每天的太阳都是新的 坚持不放弃 3 、自我实现 老板心态：我为自己工作 自我投资：十年磨一剑 4 、团队合作 团队精神 1+12 勇于奉献甘当配角 5 、 价值认同 个人与企业核心价值的交融 在企业的舞台上舞蹈 37 2 、跟 80 、 90 后沟通的四个基本事 项 • 沟通的基本前提是： • 沟通的基本问题是： • 沟通的基本原理是： • 沟通的基本要求是： 38 3 、沟通过程模式 时间、时机、环境、背景 、氛围 发讯者 信息 信息 信息 反馈 39 解码 信息 接收者 4 、跟 80 、 90 后的沟通循环 尊重的倾听 澄清你的了解 提出你的观点 确认对方 了解你的观点 40 5 、跟 80 、 90 后的沟通要求 • 你交待别人，就要求【 • 别人交待你，就要【 】， 】！ 事前问清楚，事后负责任！ 41 6 、跟 80 、 90 后的沟通 8 要点 准确、明白，不要形容和描绘 尽量让 80 、 90 后部属先说 批评时对事不对人 修饰你的语言和表达口气 倾听 80 、 90 后部属的意见 征求解决的方案 利用身体语言表达认可与鼓励 让 80 、 90 后部属参与决策 讨论：你在跟部属沟通时通常容易出哪些问题？ 42 7 、学会感性表达与理性表达 游戏 案例 感 性 故事 笑话 口头语言 活动 图表 价值观 观点 原理 逻辑 结论 书面语 理性 43 8 、有效倾听技巧 发问 总结 支持 反映 重复 44 9 、 80 、 90 后员工的性格分类 和平型 感性 优柔 完美型 活泼型 率直 力量型 理性 45 10 、活泼型 优点：善于劝导，着重别人关系 弱点：缺乏条理，粗心大意 反感： 追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望 动机：别人的认同 46 11 、与活泼型的 80 、 90 后沟通 •对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持 •理解他们说话不会三思 •容忍离经叛道、新奇的行为 •要热情随和、潇洒大方一些 •协助他们提高形象 •细节琐事不让他们过多参与 •要懂得他们是善意的 47 12 、完美型 优点：做事讲求条理、善于分析 弱点：完美主义、过于苛刻 反感： 追求：精细准确、一丝不苟 担心：批评于非议 动机：进步 48 13 、与完美型的 80 、 90 后沟通 •要知道他们敏感而容易受到伤害 •提出周到有条不紊的办法 •具体实践诺言 •更细致、更精确和理智 •列出任何计划的长、短处 •务实 •不要越轨、遵循规章制度 •整洁是非常必要的 49 14 、力量型 优点：善于管理、主动积极 弱点：缺乏耐心、感觉迟钝 反感： 追求：工作效率、支配地位 担心：被驱动、强迫 动机：获胜、成功 50 15 、与力量型的 80 、 90 后沟通 •承认他们是天生的领导者 •表示支持他们的意愿和目标 •从务实的角度考虑 •坚持双向沟通 •要具有训练有素、高效率的素质 •方案分析简洁明确，便于选择 •开门见山、直切主题 •重结果与机会、不要拘泥于过程与形式 51 16 、和平型 优点：恪尽职守、善于倾听 弱点：过于敏感、缺乏主见 反感： 追求：被人接受、生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结、归属感 52 17 、与和平型的 80 、 90 后沟 通 •要懂得他们需要直接的推动 •帮助他们订立目标并争取回报 •迫使他们做决定（他们决定的方式） •主动表示对他们情感的关注 •不要急于获得信任 •有异见时，从感情角度去谈 •放慢节奏、从拘礼节 •积极地听，鼓励他们说 53 18 、沟通的 P/A/C 策略 18 、沟通策略的分析运用 刺激与反应是交流的基本单位 . 人际关系 : 人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始 的 . 每个人的反应会受到内在因素的影响 . 当下自我的心态（分三种）： • P--- 教导概念（父母因素 Parent ） • A--- 思考概念（成人因素 Adult ） • C--- 求知概念（儿童因素 Children ） 54 19 、 P-- 教导概念的说话特征 • 我告诉你… .. • 你真笨… （评价） • 你有何了不起（藐视） • 我奉劝你… • 我爸都这么说… （教诲） • 我命令你… • 我警告你… • 我敢肯定，你不能成功… （价值判断） 55 20 、 A-- 思考概念的说话特征 • 我觉得… • 我建议… • 这样会更加不利… • 客观地说… • 我们想办法… • 我认为… 56 21 、 C-- 求知概念的说话特征 • 真漂亮… • 好好玩… . • 真烦人… • 我爱怎么做就怎么做 • 你可管不着… • 为什么她工资高 , 而我就这么点 . 57 22 、思考题：该怎么跟上司说 上午你在上班，副总气冲冲地走进来对你抱怨到： “怎么昨晚加班还没有软件测试，你们怎么搞 的？” 小组讨论：用 P 、 A 、 C 因素如何回答？ 58 第四部分 领导篇— 80 、 90 后员工的辅导与激励 技巧 59 1 、部属培育的三种方式 OFF- JT 培训是现场培育的补充 (Off-the-job Training 即“离岗培训” ) ； S.D 部属培育 的关键架构 能力开发的根本保证 SD （ Self Development 即“自我培训”） O.J.T 现场 OJT 是培育部属的基础 On-the-Job Training 的缩写，一般译为“在职培训”或“在岗培训”， 60 2 、 80 、 90 后员工的职业生涯规划 培训与发展 上一级资格 标准 副总 牵引 涯 生 评价推动 经理 资深工程师 高级工程师 工程师 职员 技术员 61 总经理 3 、 80 、 90 后员工能力提升培育的十大策略 1 、策略一： 2 、策略二： 3 、策略三： 4 、策略四： 5 、策略五： 6 、策略六： 7 、策略七： 8 、策略八： 9 、策略九： 10 、策略十： 62 4 、因人而异的 80 、 90 后员工 OJT 辅导 技巧 80 、 90 后员工的类型 行 为 欠缺项目 知 技 态 识 能 度 负担 型 稍不注意就偷懒，经常犯 错，跟他说明也听不懂 N × × × 评论 家型 平常满口大道理，但真的 要他做时却又不行。 N O × × 舍不 得发 挥型 只要肯好好做，有能力做 得更好，但就是不肯积极 的做。 N O O × 唐吉 柯德 型 积极热心，但常糊里糊涂， 无法安心交代他一个人 N 独立完成任务。 × × O 63 辅导技巧 5 、因人而异的 80 、 90 后员工 OJT 辅导 技巧 欠缺项目 部属的类型 行 为 知 技 态 识 能 度 守旧 型 只懒惰地做些既定的工作， 不想多做其它工作，甚至连 学习新东西的意愿也没有。 N × O × 不合 群型 个性非常独立和自我，喜欢 搞英雄主义，经常失败，却不 承认自己有问题。 N O × × 老实 型 点点滴滴慢慢的做，做得很 认真，但视野狭小，遇到新情 况即无法处理。 N × O O 坚定 前进 型 长于艰深理论和困难实务， 透过自己的创意尽心竭力地 前进。 Y O O O 64 辅导技巧 6 、人性的探讨 道格拉斯 · 麦格雷戈 (Douglas McGregor) ，提出了有关人性的两 种载然不同的观点 ： 即： X 理论和 Y 理论 X 理论 A 、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避 工作。 B 、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 C 、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 Y 理论 A 、员工视工作如休息、娱乐一般自然。 B 、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进 行自我指导和自我控制，以完成任务。 C 、一般而言，每个人不仅能够承担责任， 而且会主动寻求承担责任。 65 7 、 80 、 90 后员工的激励原理 激 励 需求 动机 新的需求 66 行为 需求 满足 8 、 80 、 90 后员工的激励系统 1 、【 】系统（员工要知道他们需要干什么） 2 、业绩数据系统（好的行为是什么） 3 、【 】系统（他们干得怎么样） 4 、【 】系统（他们能从好的业绩中得到什么） 67 9 、工作情境中的三种重要的需要 麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三 种重要的动机或需要： 1 、成就需要：争取成功希望做得最好的需要。 2 、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 3 、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 68 10 、人的动机 (Motivation) 马斯洛 ( Maslow ) ： 由需要产生 。 自我 实现需要 尊重需要 社 会 需 要 安 生 全 需 理 要 69 需 要 11 、双因素理论 激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素 维持因素 激励因素 防止员工产生不满情绪， 但不能带来激励 激励员工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 70 12 、期望理论 M = V×E M—— 激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部 潜力的强度。 V—— 效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大 小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围 在 -100% 或 +100% 之间。 E—— 期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某 一成果的可能性的大小，以概率表示。 71 13 、公平理论 Oa OP OP OH 或 IP Ia IP IH 对自己报酬的感觉 对别人所获报酬的感觉 对自己所作投入的感觉 对别人所作投入的感觉 OP—— 对自己报酬的感觉 Ia—— 对别人所作投入的感觉 Oa—— 对别人所获报酬的感觉 OH—— 对自己过去报酬的感觉 IP—— 对自己所作投入的感觉 IH—— 对自己过去投入的感觉 72 14 、强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现； 当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 原 则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。 73 15 、归因理论 归因：是指人们对他人或者自己的所作所为进行分 析，指出其性质或推论其原因的过程。 归因方式对情感反应的影响 结果 成功 失败 归因方式 内部 外部 内部 外部 情感反映 自豪、 满意 感激、 庆幸 自责、 内疚 生气、 愤怒 74 16 、挫折理论 • 挫折理论是由美国的亚当斯提出的，挫折是指人类个体 在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍 或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生 的情绪状态。 • 挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时 的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施 将消极性行为转化为积极性、建设性行为。 75 17 、人本管理的理论基础总结 · 过程型激励理论 行为改造型激励理论 需要层次理论(马斯洛理论) ERG理论(奥尔德弗理论) 双因素理论(赫兹伯格理论) 成就需要理论(麦克利兰理论) 期望理论(维克多弗罗姆理论) 动机激励水平 效价(奖励重视程度) 期望值(可能性) 归因理论 公平理论 强化理论 挫折理论 76 18 、思考题 HR 活动 员工加薪 用到什么理论 公平理论 举例说明 小李加 300 元，心里非常高兴， 后来他听说小王加了 500 元之后 心里感到不公平， 批评部属 培训部属 绩效考核 薪资待遇 晋升 绩优奖励 降职 公开竞聘 77 处理方法 以绩效和工作表 现为依据，说服 小李。 19 、 12 种精神激励的技巧 榜样激励 目标激励 文化激励 感情激励 荣誉激励 形象激励 赞美激励 兴趣激励 参与激励 一分钟激励 内在激励 经理人的一分钟激励 晋升激励 78 巧 １、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。 ２、花些时间倾听员工的心声。 ３、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 ４、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 5 、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 6 、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 7 、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成 个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 8 、庆祝成功 -- 无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励 大会或相关活动。 79 21 、赞美与责备并用法 • 汉堡责备法 肯定过去 + 责备现在 + 期待未来 肯定过去 责备现在 期待未来 注意 : 可以否定他的事，不要否定他的人 80 22 、六种错误的激励方式 • 平均主义 • 公正主义 • 激励不及时 • 激励不具体 • 从来不用负激励 • 负激励错误 81 23 、如何成为 80 、 90 后员工认同的 上司 • • 为何劳模失去光彩，明星成为偶像 • 80 、 90 后员工心目中理想上司的要素： 公平、信任、负责感、开放心态、上进、有爱心 • 修炼 3Q 与塑造你对员工的影响力 • IQ( 智商 ) 的修炼——接受新知识 • EQ( 情商 ) 的修炼——以情感融合 • AQ( 逆境商 ) 修炼——接受逆反心 82 24 、如何留住 80 、 90 后员工 1 、留人策略一： 2 、留人策略二： 3 、留人策略三： 4 、留人策略四： 5 、留人策略五： 83 25 、其他留住 80 、 90 后员工的方法 12 、留人其他方法介绍 1. 没有规矩不成方圆 -- 制度留人 2. 工作着是快乐的 -- 事业留人 3. 家的感觉真好 -- 企业文化留人 4. 得人心者得天下 -- 感情留人 5. 有钱用在刀刃上 -- 福利留人 6. 如何带一个绩效卓越的团队 84 思考题《如何留住技术人才》 邓勇是 85 年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本 应该给他晋升主任的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个 人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。主任张华入职刚 1 年，由于 上级昨天一直在等待软件测试结果，今天早上一来上班他分配邓勇做软件测 试并尽快出报告。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不高兴。命令邓 勇说：“如果你今天下班前交不出测试报告，你就应该对你的后果负全部责 任。” 邓勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去测试，我今天就是不 交报告，你想怎么样？我们部门有 5 人，你为何偏偏找我做？我明天就辞职 不干了，说完把门一关就走出了办公室” 张经理为此事伤透了脑筋，自己该 怎么办呢？ 小组研讨： 1 ）张经理的命令为何失败了？ 2 ）如何才能搞好上下级之间的关系？ 85 26 、领导 80 － 90 后的成功依赖于 从目标上引领 从心理上辅导 从机制上保证 从利益上调节 从文化上熏陶 86 87 87
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满意度管理-企业员工满意度调查问卷模板
企业员工满意度调查问卷 尊敬的女士/先生： 非常感谢你在百忙之中抽出时间填写我们的调查问卷。 本问卷的调查目的是进行 IT 行业员工满意度及其影响因素的实证研究，问卷的调 查结果仅限于学术研究，不涉及商业用途，我们将对问卷及贵公司提供所有的信息保 密。 再一次感谢你的合作！ 第一部分 基本信息 1 性别 A 男 B 女 2 年龄 A 20~30 岁 B 31~40 岁 C 41~50 岁 D 50 岁以上 3 在本公司工作的时间 A 1~5 个月 B 6 个月~1 年 C 1 年~3 年 D 4 年~10 年 E 10 年以上 4 本人的最高学历 A 大专 B 本科 C 硕士 D 博士 E 其他 5 在公司的职位级别 A 一般员工 B 基层管理人员 C 中层管理人员 D 高层管理人员 第二部分 调查内容 1. 你对工资收入是否感到满意？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 2. 你对加班工资的计算与付给是否感到满意? A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 3. 公司奖金的计算与付给是否合理? A．非常合理 B．基本合理 C．不确定 D．不合理 E．极度不合理 4. 你对福利待遇是否感到满意? A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 5. 你对公司的社会保险是否感到满意? A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 6. 你认为公司的薪酬系统是否合理? A．非常合理 B．基本合理 C．不确定 D．不合理 E．极度不合理 7. 你对假期制度和假期安排是否感到满意？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 8. 你在工作中是否感到有乐趣？ A．时时有 B．偶尔有 C．不确定 D．没有 E．肯定没有 9. 你是否感到工作有成就感？ A．肯定有 B．有时有 C．不确定 D．没有 E．肯定没有 10. 你是否感到被公司尊重与关怀？ A．肯定有 B．有时有 C．不确定 D．没有 E．肯定没有 11. 在工作中，你有友谊与朋友吗？ A．肯定有 B．有时有 C．不确定 D．没有 E．肯定没有 12. 你的个人能力及特长是否得到了发挥？ A．绝对得到发挥 B．基本得到发挥 C．不确定 D．没有得到发挥 E．肯定没有得到发挥 13. 你认为公司的职位与权力是否相对应？ A．非常对应 B．基本对应 C．不确定 D．不对应 E．极度不对应 14. 你在工作中有威信与影响力吗？ A．非常有 B．基本有 C．不确定 D．没有 E．极度没有 15. 在日常工作中，你经常受到表扬与鼓励吗？ A．经常有 B．偶尔有 C．不确定 D．没有 E．肯定没有 16. 你经常参加培训吗？ A．经常参加培训 B．偶尔参加培训 C．不确定 D．没有培训 E．基本上没有培训 17. 你是否常获得本企业给予的机遇？ A．经常得到 B．偶尔得到 C．不确定 D．很少得到 E．肯定没有得到 18. 你的晋升机会多吗？ A 非常多 B．基本有 C．不确定 D．没有 E．极度没有 19. 你的专业知识和社会知识在不断进步吗？ A．非常大的进步 B．基本有进步 C．不确定 D．没有进步 E．极度没有 20. 你对你的社会地位感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 21. 你对你的工作能力提升感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 22. 你经常获得物质或金钱奖励吗？ A．经常获得 B．有时获得 C．不确定 D．很少获得 E．根本没有 23. 公司评比优秀员工的方法是否合理？ A．非常合理 B．基本合理 C．不确定 D．不合理 E．极度不合理 24. 公司制订的处罚制度是否合理、公正？ A．非常合理公正 B．基本合理公正 C．不确定 D．不合理不公正 E．极度不合理不 公正 25. 记过、降级或降职的处罚规定是否合理？ A．非常合理 B．基本合理 C．不确定 D．不合理 E．极度不合理 26. 你认为公司上下班时间的安排是否合理？ A．非常合理 B．基本合理 C．不确定 D．不合理 E．极度不合理 27. 你认为公司休息时间的规定是否合理？ A．非常合理 B．基本合理 C．不确定 D．不合理 E．极度不合理 28. 你认为公司的加班制度是否合理？ A．非常合理 B．基本合理 C．不确定 D．不合理 E．极度不合理 29. 你认为公司的请假制度是否合理？ A．非常合理 B．基本合理 C．不确定 D．不合理 E．极度不合理 30. 你认为目前工作的资源配置充裕吗？ A．非常充裕 B．基本充裕 C．不确定 D．不充裕 E．极度不充裕 31. 你认为当前工作的资源配备适宜吗？ A．非常适宜 B．基本适宜 C．不确定 D．不适宜 E．极度不适宜 32. 你对公司资源配置的效率感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 33. 你对公司固定资产的管理感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 34. 你对公司新设备的配置感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 35. 你对公司新技术的运用感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 36. 你对你的工作环境感到舒适吗？ A．非常舒适 B．基本舒适 C．不确定 D．不舒适 E．极度不舒适 37. 你在工作中是否感到便捷、方便？ A．非常便捷、方便 B．基本便捷、方便 C．不确定 D．不便捷、不方便 E．极度不便 捷、不方便 38. 你与同事之间的沟通与交流状况如何？ A．非常畅顺有效 B．基本畅顺有效 C．不确定 D．难沟通 E．极度难沟通 39. 你对同事之间的人际关系状况是否感到满意？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 40. 你对同事之间的工作配合与协作是否感到满意？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 41. 你在工作中经常获得新的信息并分享到别人的经验吗？ A．经常有 B．有时有 C．不确定 D．没有 E．从来没有过 42. 你觉得目前公司员工的士气与心态是： A．非常高昂，心态非常好 B．基本高昂，心态一般 C．不确定 D．不好 E．极度不 好 43. 公司对舆论控制及导向，你感到是否满意？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 44. 你认为公司的团队精神如何？ A．非常强 B．基本可以 C．不确定 D．不强 E．非常差 45. 你对自己及周围同事的工作质量是否感到满意？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 46. 你对你和周围同事的工作效率的评价如何？ A．非常高 B．基本可以 C．不确定 D．较低 E．非常低 47. 你对公司的成本控制和管理感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 48. 你和周围同事在工作过程中的计划性和条理性如何？ A．计划和条理性非常强 B．基本有计划和条理性 C．不确定 D．没有计划和条理 性 E．肯定没有 49. 你和周围同事的工作责任感及能动性如何？ A．非常强 B．基本有 C．不确定 D．没有 E．极度没有 50. 在工作中，员工们工作的灵活性与技巧是否常常体现出来？ A．经常 B．偶尔 C．不确定 D．没有 E．极度没有 51. 你对公司召开会议的有效性及作用的评价如何？ A．有非常好的作用 B．基本有作用 C．不确定 D．没有作用 E．极度没有作用 52. 你觉得公司大多数同事的品格及修养如何？ A．非常好 B．基本可以 C．不确定 D．不好 E．极度不好 53. 你认为公司同事的观念是否跟上了时代步伐？ A．完全跟上了时代 B．基本上跟上了时代 C．不确定 D．没有跟上时代 全没有跟上时代 54. 你对公司大多数同事的学识水平及经验的看法如何？ A．非常丰富 B．基本可以 C．不确实 D．不丰富 E．完全没有跟上时代 E．完 55. 你对你个人的能力表现感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 56. 你对公司的管理创新及改进方面的工作是否感到满意？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 57. 你对公司管理的连续性和稳定性感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 58. 你认为公司组织机构的设置是否合理？ A．非常合理 B．基本合理 C．不确定 D．不合理 E．极度不合理 59. 你对公司的用人机制感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 60. 你对公司的监察机制感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 61. 你对公司管理人员的管理才能感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 62. 你对公司管理人员的管理艺术感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 63. 在工作中，你觉得管理人员的情感管理明显吗？ A．非常明显 B．基本明显 C．不确定 D．不明显 E．极度不明显 64. 你对该公司管理人员管理工作的有效性感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 65. 你是否同意"当发现问题时，管理者总能够和当事人进行有效的沟通"这一讲法? A、非常同意 B．同意 C．不确定 D．不同意 E．极度不同意 66. 你对公司的制度建设感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 67. 你觉得公司各项规章制度的制定是否足够？ A．非常足够 B．基本够 C．不确定 D．不够 E．远远不够 68. 你对公司各种制度的实施感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 69. 对你来说，你对企业有认同感及归属感吗？ A．非常有 B．基本有 C．不确定 D．没有 E．极度没有 70. 你对公司提倡的企业精神与价值观的看法如何？ A．非常好 B．其本认同 C．不确定 D．不认同 E．极不认同 71. 你对公司文体、娱乐活动的安排感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 72. 员工生日及节假日时，你对公司的慰问工作感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 73. 公司有提供报纸、图书杂志供大家学习和了解新信息吗？ A．肯定有 B．有时有 C．不确定 D．没有 E．从来没有 74. 你对公司内部宣传工作感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 75. 公司对合理化建议的处理和态度你感到满意吗？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 76. 你对公司处理客户投诉的原则和态度是否感到满意？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 77. 你觉得顾客对我公司的信心及满意度如何？ A．非常满意 B．基本满意 C．不确定 D．不满意 E．极度不满意 78. 公司的服务质量状况现在是一个什么样的水平？ A．非常高 B．较高 C．不确定 D．低 E．非常低 79 你对企业的发展远景及未来展望有信心吗？ A．非常有信心 B．基本有信心 C．不确定 D．怀疑 E．很悲观 80.目前公司的经济指标完成状况怎么样？ A．非常好 B．较好 C．不确定 D．不好 E．恶劣 非常感谢你完成这份调查表！ 不知你是否有一些我们未在调查表中列出的观点需要表达，如果有，请把他们写 在此表的最下面空白处。谢谢。 。
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满意度管理-公司管理制度调查问卷
员工满意度调查问卷 姓名: 调查说明： 部门/职位： 填表日期： 年 月 日 1、 为提高员工积极性，完善公司各项管理制度，现面向全公司进行员工满意度调查，希望大家从公司及自身利益 出发，认真、详实、积极配合地填写该调查表； 2、 本次调查采用记名形式； 3、 以下调查题目除特别标注为多选外，其他均为单选； 4、 需要您自行作答的内容，请您仔细思考、认真完善地作答，您提出的合理化建议若被公司采纳，将作为后期晋 升工资和职位的依据。 第一部分：职业发展与培养 1、 你进入海纳工作的主要原因是 □现代化管理 □有好的职业发展 □待遇好 □没有考虑，只是一份工作 □其他 2、你是否喜爱目前的工作岗位？ □喜欢 □不喜欢 3、你愿意与公司签订几年合同？ □一年 □三年 □五年 □十年 □十年以上 4、合同到期，你会考虑续签吗？ □会 □不会 □到时候再说 5、您认为自己在现属部门的发展前景如何？ □非常有前途 □较为满意 □没感觉 □不太满意 □极不满意 6、如果您的现状不可改变，您还能在这家公司里面工作几年？ □不到 1 年 □1-3 年 □3-5 年 □5-10 年 □10 年以上 7、最近，您在工作上得到的指导和帮助多吗？ □很多 □较多 □一般 □较少 □非常少 8、最近，您有机会学到新东西吗？ □总是有 □经常有 □有时有 □不经常有 □几乎没有 9、工作中有人关心你的成长吗？ □总是有 □经常有 □有时有 □不经常 □几乎没有 10、您认为公司的晋升渠道通畅吗？ □非常通畅 □通畅 □晋升机会很少 □几乎没有晋升机会 11、你认为下面哪些方式能够更好地提高你的积极性和创造性？ □收入提高 □福利改善 □职位晋升 □挑战性的工作 □培训机会 □领导认可 12、您认为您目前的学历和知识能够满足工作需要吗？ □已超出工作需要 □刚刚满足 □只能满足简单工作需要 □根本无法满足 针对此题，请回答您是否在进行业余深造及深造学历或科目__________________________________ 13、您的职业倾向是 □希望在目前这个方向一直干下去 □希望换一个方向 □根据环境的变化来选择工作 □没有想过 第二部分：资源提供与环境 1、 您认为本公司资源供给情况如何？ □经常节省 □有时节省 □既不节省也不浪费 □有时造成浪费 □经常浪费 2、您认为以下哪些人才是公司最需要的？（可以多选） □金融 □财务会计 □管理 □计算机业务 □其他:____________ 3、为了工作，您所需要的人、财、物及相关物资是否能及时供应？ □几乎总是能够及时供应 □经常能够及时供应 □有时能够及时供应 1 □其他 □经常不能及时供应 □几乎总是不能及时供应 4、管理阶层对于我们执行工作提供的支持满意程度如何？ □很满意 □满意 □一般 □不满 □非常不满 5、您对公司的工作环境满意程度如何？ □很满意 □满意 □一般 □不满 □非常不满 6、您对公司目前整体的工作氛围满意程度如何 □很满意 □满意 □一般 □不满 □非常不满 7、您在工作上还有哪些资源需求（请在横线上具体列出）？ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第三部分：薪资福利 1、 您认为自己的工资收入合理吗？ □非常合理 □合理 □一般 □不合理 □非常不合理 如果选择后两项请选择您认为不合理的理由（可多选）： □与同事比较，不公平 □与市场上同岗位相比，不公平 □我的能力或责任增加，收入却没有相应增加 □其他_________________________________________________________________ 2、您对公司目前薪资结构的科学性评价是 □非常科学合理 □较科学合理 □不确定 □不够科学合理 □非常不科学不合理 如果选择后两项请描述您的认为科学合理地薪资结构________________________________________ ______________________________________________________________________________________ 3、 你期望的本岗位的月工资水平是多少？ 4、 你对海纳集团的薪资提升幅度有什么看法？ □还需要更大幅度提升 □差不多符合市场行情 □已经很好了 6、您对目前公司薪资福利待遇对人才吸引性的评价是 □非常吸引 □较吸引 □不确定 □不够吸引 □几乎没有吸引力 7、您认为公司应该依据哪些标准发放薪酬？(可多选) □学历 □在公司服务年限 □绩效考评结果 □其他________________________________ 8、你希望公司为员工缴纳哪些保险？(可多选) □养老保险 □医疗保险 □失业保险 □工伤保险 □生育保险 □住房公积金 □其它 9、您认为公司目前的休息休假方式是否合理？ □非常合理 □合理 □不确定 □不合理 □非常不合理 如果选择后两项请描述您认为合理地休息休假方式_________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 9、您认为公司应该用什么方式来奖励您的出色表现？ □按目前方式 □物质奖励（发放奖金、购买福利保险） □精神奖励（培训、评选优秀员工） □升职 □带薪休假 □其他_________________________________________________ 10、您希望在公司获得哪些方面的培训？（请在横线上列出） ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2
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满意度管理-公司企业文化调查问卷
员工满意度调查问卷 您好！此次问卷调查的目的是为了更确切地了解公司的客观情况，了解员工对公司战略、组织管理、 企业文化、制度管理及人力资源管理现状的评价，以及对企业管理改善的切实需求。您的见解和意见对于 公司未来的发展至关重要，我们将以职业的态度对您的问卷严格保密，并感谢您的积极参与和支持。 填写说明：请在选项前划“√”，○表示为单项选择，□表示为多项选择，（ ）表示为按要求排序， 有限选要求的请按照要求选择，下划线表示可以填写其他内容。 个人信息（问卷不需署名，只需要勾选如下个人信息，每一行中限选一项）： 职 位 ○高层管理干 ○中层管理 ○基层 管理 ○基层人员 部 干部 干部 岗 位 序 列 ○党政工团 ○市场营销 ○技术、研发 ○职能管理 ○行政后勤 ○生产管理 职 称 ○特高级职称 ○高级职称 ○中级职称 ○初级职称 ○高级技工 ○中级以下技工 学 历 ○博士 ○硕士 ○本科 ○大专 ○中专 ○高中及以下 入 厂 时 间 ○10 年以上 ○8 年以上 ○5 年以上 ○3 年以上 ○2 年以上 ○1 年以上 1. 您认为下面对公司战略制定的描述，哪个比较符合现状：（单选） ○A 公司有明确的发展战略，而且完全符合公司现状及未来发展需要 ○B 公司战略比较明确，只是不完全适合公司和市场情况 ○C 公司对战略认识错位，着眼于经营收入，缺乏对核心能力的培养 ○D 公司没有明确的战略，走一步算一步 2. 您认为公司目前倡导并落实的比较好的是：（限选 3 项） □A 责任意识 □E 真诚守信 3. □B 无私奉献 □F 以人为本 □C 顾全大局 □G 爱岗敬业 □D 务实合作 您认为公司目前做的不好，需要在未来发展强化的是：（限选 3 项） □A 成本意识 □E 创新意识 □B 质量意识 □F 危机意识 □C 服务意识 □G 执行力 第 1 页 共 8 页 □D 竞争意识 ○生产工人 ○1 年以下 4. 您认为目前员工对公司的忠诚度如何？（单选） ○A 很忠诚 ○B 比较忠诚 5. ○B 比较强 ○F 不清楚 ○C 一般 ○D 不太强 ○E 没什么凝聚力 ○F 不清楚 ○C 一般 ○D 比较低 ○E 非常低 ○F 不清楚 当您发现一项工作无人负责，您一般会？（单选） ○A 自己主动承担 8. ○E 很不忠诚 您认为公司内部运行效率如何？（单选） ○A 非常高 ○B 比较高 7. ○D 不太忠诚 您认为目前公司的凝聚力如何？（单选） ○A 很强 6. ○C 一般 ○B 向上级主管反映 ○C 不管不问 您对公司或部门的建设提出过建议吗?（单选） ○A 非常愿意提建议，因为公司很重视 ○B 经常提建议,但被采纳的很少 ○C 没有，因为没有发表建议的渠道或措施 ○D 没有，因为不关心 ○E 不愿提建议,因为好的建议常常不被当回事儿 9. 当您在工作中犯了错误，通常会：（单选） ○A 坦诚承认，共同补救，争取将损失降到最低○B 和要好的人沟通，协商补救 ○C 埋于心底、设法补救 ○D 焦虑、极力掩盖 10. 您的上级在工作中是：（单选） ○A 教练 ○B 工作分配者 ○C 监工 ○D 绊脚石 11. 您认为现在公司的管理者与员工的关系如何？（单选） ○A 很融洽 ○B 比较融洽 ○C 一般 ○D 比较紧张 ○E 非常紧张 12. 您认为公司管理者的权威主要来自：（单选） ○A 职位权力 ○E 专业能力 ○B 个人魅力 ○C 管理能力 ○F 其他（请注明） ○D 资历经验 13. 您认为公司还存在哪些影响管理者与员工关系的因素？（可多选） □A 管理者不能充分及时与员工沟通 □B 管理者缺乏对员工的关心 □C 管理者很少深入基层 □D 管理者作风粗暴，缺少人性化 □E 管理者官僚主义严重，高高在上 □F 管理者采用负激励(如批评、扣罚等)较多，对人员表扬、奖励少 □G 员工的思想观念还没完全转变，对有些管理措施不太理解 14. 在您心目中，一个优秀的管理者应该是：（限选 3 项） □A 个人能力强，能高效解决各类问题 □C 身先士卒，带领大家达成工作目标 □B 有公正心态，能公平、公正地处理问题 □D 责任心强，对分管工作敢于承担责任 第 2 页 共 8 页 □E 有亲和力，沟通能力强，能深入一线，与员工打成一片 □F 有威信、感召力强，能带领大家心往一起靠，劲往一处使 □G 管理水平高，能辅导员工的成长，调动员工的积极性 15. 您喜欢目前的工作吗？（单选） ○A 非常喜欢 ○B 比较喜欢 ○C 无所谓 ○D 不喜欢 ○E 讨厌 16. 对您来说，目前的工作（单选） ○A 很合适，并且有信心有能力做好 ○B 是我喜欢的工作，但自己的能力还不够，否则会做得更好 ○C 不是我喜欢的工作，但是我能够做好 ○D 不适合我，正考虑换一个岗位 ○E 很不适合我，我正考虑跳槽 17. 您是否愿意告诉别人您是本公司的员工?（单选） ○A 非常乐意，感到自豪 ○B 愿意 ○C 无所谓 ○D 不愿意 18. 您是否愿意在公司长期工作？（单选） ○A 如无意外，会干一辈子 ○C 无所谓 ○B 除非有很好的机会，否则不会离开 ○D 如有机会就离开 ○E 肯定不会 19. 您认为在公司能实现您的理想吗?（单选） ○A 能够实现自己的职业理想 ○B 看以后的发展 ○C 不知道 ○D 不能 20. 您认为在公司工作会提高您的工作能力吗?（单选） ○A 会大幅度提高 ○B 会有所提高 ○C 提高得较慢 ○D 基本上不会提高 21. 您认为影响自己工作能力进一步提升的障碍是什么？（限选 3 项） □A 提升机会太少 □D 上级不进行传帮带 □G 个人领悟能力低 □B 缺乏培训机会 □C 锻炼机会太少 □E 公司缺乏相应制度支持 □F 工作太忙没时间学习 22. 您认为与同事和谐相处的关键是什么？（单选） ○A 情投意合 ○E 诚信坦诚 ○B 宽容 ○F 互相帮助 ○C 互惠互利 ○G 其他 ○D 共同的追求 23. 以下是有关企业文化的描述，您认为正确的是：（限选 3 项） □A 好的文化能促进企业发展，不良文化会阻碍企业发展 □B 能统一员工思想，提高凝聚力 □C 没有文化支撑的公司也能持续发展 □D 企业文化对大型企业有用，对中小型企业作用不大 □E 对规范员工行为很有作用 第 3 页 共 8 页 □F 对提升公司的品牌形象很有帮助 □G 只不过是老板加在员工头上的“紧箍咒” 24. 您认为企业文化对公司发展的作用是：（单选） ○A 有很大作用○B 有一定作用 ○C 作用不明显 ○D 没有作用 ○E 说不清 25. 您认为企业规章制度对员工行为约束的作用如何？（单选） ○A 制度有引导作用，对工作有很大促进 ○B 制度有约束作用，成为我们工作的标准 ○C 制度基本合理，对工作指导不明确 ○D 制度不太合理，只是为了罚款用 ○E 制度形同虚设，对工作没有任何作用 26. 您认为公司规章制度总体执行情况如何？（单选） ○A 完全能执行○B 基本上都能执行○C 执行的不多 ○D 基本不能执行 27. 您认为影响公司规章制度执行效率的主要原因是：（可多选） □A 制度不符合实际情况，员工无法执行 □B 制度不完善，漏洞太多，执行时难度较大 □C 制度不系统，相互冲突，员工不知该按照哪个制度执行 □D 制度执行没有相应奖惩措施，执行不执行都一样 □E 制度人为干扰因素太多，常因下不为例而流于形式 □F 员工对制度具体内涵了解不一样，执行常常宽严不等 28. 您认为自己的才能在目前的岗位上是否得到了发挥？（单选） ○A 已充分发挥○B 基本得到发挥 ○C 有些方面没有发挥 ○D 完全没有发挥 29. 您认为您的下属现在最需要的培训有？（可多选） □A 企业文化 □E 职业道德 □B 团队精神 □F 专业知识培训 □C 管理技能 □D 学历、职称培训 □G 具体岗位工作中所需特殊技能培训 30. 您认为您现在最需要的培训有？（可多选） □A 管理理念、技能 □B 人力资源管理 □C 思维训练 □E 专业知识、技能 □F 行业、技术发展趋势 □D 自我激励 31. 最近的一年内您接受过几次专业或岗位培训？ □A 三次以上 □B 二次 □C 一次 □D 一次都没有 32. 您认为采用哪种培训形式更有效？（可多选） □A 课堂教学 □E 轮岗培训 □B 网络教学 □F 自我学习 □C 承担新业务 □D 外部深造 □G 岗位导师辅导、传帮带 第 4 页 共 8 页 33. 您认为影响培训效果的原因是：（单选） ○A 培训内容没有针对性 ○C 培训组织欠佳，经常顾此失彼 ○E 培训形式呆板单一，枯燥无味 ○B 培训计划混乱，没有根据轻重缓急培训 ○D 培训没评估，培训完了就没下文 ○F 培训后，缺乏有效的实践应用 34. 您认为在培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？（单选） ○A 很大 ○B 比较大 ○C 一般 ○D 比较小 ○E 很小 35. 您认为公司衡量个人成功的主要标志是：（单选） ○A 职务高低 ○B 收入多少 ○E 工作得到领导的认同 ○C 技术水平高低 ○F 其他 ○D 与领导的关系 36. 您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？（单选） ○A 希望且很有信心 ○B 希望但没有信心○C 不希望 ○D 无所谓 37. 您认为公司现在的人员素质如何？（单选） ○A 高 ○B 比较高 ○C 一般 ○D 比较低 ○E 很低 38. 您认为公司现在最需要什么类型的人才？（可多选） □A 职业化管理人才 □B 专业化技术人才□C 复合型人才 □D 其他 39. 在同事中，最受欢迎的人是因为他（她）：（可多选） □A 工作能力强 □B 业绩突出 □E 人缘好、讲义气 □F 文化水平高 □C 与领导比较近 □G 资格老地位高 □D 受上级赏识 40. 影响你工作状态的主要原因是什么？（限选 3 项，按重要程度由强到弱在括号里填上 ①、②、③） ( ( )A 工作分配不当 )E 同事相处关系不好 ( ( )B 要求过高 )F 分配不公 ( ( )C 激励因素少 )G 领导关心不够 ( )D 会议太多 41. 您在公司的期望是什么？（限选 3 项） □A 成为高级管理者 □D 获得较大的权力 □G 得到安全的职业 □B 成为技术专家 □E 得到较高的经济收入 □C 成为复合型人才 □F 得到他人的尊重 42. 上级领导是否关心、帮助您实现您的个人职业愿望？（单选） ○A 非常关心 ○B 比较关心 ○C 不太关心 ○D 根本不关心 43. 据您观察，员工得到晋升的原因是：（可多选） □A 工作能力强□B 业绩突出 □C 与领导比较近 □E 受上级赏识□F 能获取外部资源□G 文化水平高 第 5 页 共 8 页 □D 有管理能力 44. 据您观察，员工受领导赏识的原因是：（可多选） □A 善于表现自己 □D 具有实干精神 □B 工作能力强 □C 严格执行领导指令 □E 投领导所好的人□F 亲属或有特殊关系的人 45. 据您观察，您周围员工的积极性如何？ ○A 很高 ○B 比较高 ○C 一般 ○D 比较低 ○E 很低 ○C 一般 ○D 比较低 ○E 很低 46. 您认为您工作的积极性如何？ ○A 很高 ○B 比较高 47. 您认为公司员工流失的主要原因是：（限选 3 项） □A 寻找个人发展机会 □D 工作没有成就感 □G 工作不符合兴趣 □B 对公司文化不认同 □E 报酬待遇低 □C 公司管理不规范 □F 分配制度不公平 48. 您认为您的个人前途与公司的前途：（单选） ○A 非常相关 ○B 比较相关 ○C 不太相关 ○D 没有关系 ○E 我不关心 49. 与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？（单选） ○A 满意 ○B 较满意 ○C 不满意 ○D 很不满意 50. 与您外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？（单选） ○A 满意 ○B 较满意 ○C 不满意 ○D 很不满意 51. 与您的工作付出相比，您对目前的收入水平满意吗？（单选） ○A 满意 ○B 较满意 ○C 不满意 ○D 很不满意 52. 您认为目前工作努力或松懈一点对您的收入会有影响吗？（单选） ○A 影响很大 ○B 影响较大 ○C 影响不大 ○D 几乎无影响 53. 您认为您目前的收入水平在本地区处于：（单选） ○A 偏上 ○B 中等偏上 ○C 中等 ○D 中等偏下 ○E 偏下 54. 影响您对薪酬满意度的原因是：（限选 3 项） □A 薪酬没有体现出个人的真正价值 □B 薪酬与外部相比没有竞争性，基数太低 □C 薪酬结构不合理 □D 上下级差距不合理，感到不公平 □E 同级之间差距不合理，感到不公平 □F 薪酬没有体现多劳多得，干多干少一个样 55. 公司现在多长时间进行一次薪酬调整？（单选） ○A 半年 ○B 一年 ○C 二年 第 6 页 共 8 页 ○D 不清楚 56. 公司目前一般在什么情况下进行薪酬调整？（单选） ○A 工作表现突出时 ○D 员工有跳槽倾向时 ○B 岗位调整时 ○E 员工提出调整要求时 ○C 定期调整 ○F 从不调整 57. 您认为公司现在的薪酬分配机制是：（单选） ○A 向核心骨干人才倾斜 ○D 吃大锅饭，搞平均主义 ○B 向管理者倾斜 ○E 按劳分配，多劳多得 ○C 不确定，凭领导喜好 ○F 根据绩效大小分配 58. 您认为下列哪种方式能够更好地提高您的积极性和创造性？（限选 3 项） □A 薪资待遇提高 □E 培训机会 □B 工作环境改善 □F 领导认可 □C 职位晋升 □D 挑战性的工作 □G 工作是我喜欢的 59. 您认为物质奖励是否能起到对员工的充分激励？（单选） ○A 能 ○B 有一定的激励 ○C 激励很小 ○D 不能 ○E 不清楚 60. 您认为目前您的收入高低与下列哪些因素有关?（限选 3 项，并按重要程度由强到弱在括 号里填上①、②、③） ( ( )A 学历 )E 职称 ( ( )B 职务 )F 企业效益 ( ( )C 绩效成绩 )G 其他： ( )D 工龄 61. 请将下列福利项目按您心目中的重要性进行排序：（限选 3 项，并按重要程度由强到弱 在括号里填上①、②、③） ( ( )A 免费午餐 )D 劳动保险 ( ( )B 交通补助 )E 养老医疗保险( ( )C 资助培训 )F 商业保险 ( ( )C 住房公积金 )G 其他： 62. 您认为下面哪些描述比较反映真实状况？（可多选） □A 尽管每天工作量很大，但是在公司工作是心情愉快的 □B 在公司中感到自己得到尊重和信任，并被公平的对待 □C 在公司的工作中和同事们的合作是富有成效的 □D 公司员工能够自上而下的富有激情的去追求做好每件事情 □E 公司办公环境比较舒适，硬件设施很完备 □F 压力特别大，每天工作特疲惫，回家就像散架一般 151. 您认为目前您工作中最大的问题是：（可多选） □A 个人业务水平偏低 □B 公司对工作要求太高 □C 工作分配不当 □D 领导对工作关心不够 □E 工作环境不好 □F 收入太低 □G 各种会议或其他干扰太多 152□A 工作没有成就感 □B 工作挑战性不够 □C 没有充分的权限 □D 晋升机会少 □E 公司提供支持太少 □F 工作压力大 □G 领导不能让我信服 153□A 与领导很难相处 □B 岗位经常变动 □C 激励因素太少 □D 公司文化氛围不好 □E 分配不公平 □F 没有提供展现自己能力的机会 □G 公司发展前途不明朗 第 7 页 共 8 页 156. 您认为选择一个非常适合您的工作，下面哪些因素比较重要？（限选 5 项） □A 领导个人魅力 □B 工作挑战性 □C 职业稳定性 □D 充分发挥自己才能 □E 喜欢的行业 □F 公司名气 □G 民主气氛 157□A 收入水平 □B 福利待遇 □C 晋升培训机会 □D 公司发展前途 □E 地域位置 158. 目前您留在公司工作的原因是什么？（限选 5 项） □A 薪资待遇好 □B 符合个人兴趣 □C 公司的前景好 □E 硬件环境好 □F 领导个人魅力 □G 有发展机会 □B 地理位置优越 □C 管理规范 □D 有良好的培训 □F 没有更好选择 □G 公司制度制约走不了 第 8 页 共 8 页 □D 工作压力小 159□A 人际关系好 □E 认同公司文化
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满意度管理-员工满意度专业调查问卷
员工满意度调查 问卷说明 1、本次调查实施员工无记名方式进行调查，调查结果仅供作为汇总、整理和研究，以及撰写 员工满意度报告使用，不把员工的涉及本次调查的任何信息另作其他用途。 2、本次调查的问卷填写有效时间为：20xx 年 9 月 18 日至 20 日，请您在 9 月 20 日下午 5：00 前将问卷以电子文档形式交回人力资源部。 3、本次调查共涉及六个大方面，共计 146 道题目。采取五点计分法来对题目进行打分，5 分 为最高分，1 分为最低分。请在分数分下面的方框中以“√”标示即可，每道题目请只选择 1 个 分数。 具体说明如下：5 分－非常同意或满意；4 分－比较同意或满意；3 分－一般同意或满意；2 分－比较不同意或不满意；1 分－非常不同意或不满意。 4、本次调查问卷的结果将被公司在实施制度调整、人力资源改革等工作时作为有效辅助，意 义重大。填写时，请您看清楚题目的要求，认真思考后进行回答。 5、谢谢您的支持与配合。 人力资源部 20xx 年 9 月 第1页共9页 人员信息 所在部门：_____________ 学 历： 年龄： 性 别： 专业：_________ 工作年限： 职位级别：□ 部门正副职 □ 部门员工 岗位分类：□ 战略研究 □ 项目拓展 □ 财务融资 □ 行政管理 □ 企业管理 □ 人力资源 □ 客户服务 □ 工程技术 □ 其他 一、组织本身的满意度 序号 分数分布 题目 5 1 公司面对社会公众的外界形象非常好，我为之骄傲。 2 公司的全面发展处于不断攀升过程中，我对公司前景和决策 层有信心。 3 从公司形象和公司项目而言，公司都有着很强的竞争力。 4 我们公司的经济效益很好。 5 公司的行业管理、专业管理、企业文化和理念始终与时代共进。 6 公司提供的产品和服务都很优秀。 7 我很了解公司的管理体制，并充分认同。 8 公司的企业文化令我有认同感和归属感，企业文化将引领发 展的方向。 9 我能够清楚知道公司的变革进程和方向，并不感到不安。 10 公司的决策非常快捷，不会影响工作效率。 11 公司的组织架构合理，没有出现机构臃肿、人员过剩的现象。 12 公司政策有连贯性，能够支持战略和决策。 13 我充分了解公司的各项战略目标，以及需要为之投入的努力。 14 公司制定的各项战略和制度都能够充分体现员工的意见。 15 我对公司的政策和决策有信任感。 第2页共9页 4 3 2 1 序号 分数分布 题目 5 16 公司各项管理制度能够得到有效落实。 17 公司制度能够积极促进业务发展，并达到准确的控制。 18 公司的信息平台能够高效帮助实现各项管理。 19 公司的各项考核制度公平公正。 20 公司有着明确清晰的客服流程和制度，通常情况下能够解决 客户的一切问题。 21 公司的业务和职能考核到位，能够帮助实现组织目标。 22 绩效评价制度公正透明。 23 公司的职位晋升制度明确、公平、合理。 24 公司的薪酬福利政策是经过专门设计的，公平合理、有竞争 力。 25 公司的成本控制严格，实施有效的节流制度。 26 目前实施的薪酬福利制度能够代表广大员工的利益。 27 公司考勤制度严格，不会出现迟到早退、旷工的现象。 28 公司有明确完整的人力资源战略和规划。 29 公司安排的业余生活丰富多彩，有益健康。 30 公司提供的各项条件，有利于留住人才。 31 公司职能部门工作人员的专业水平很高。 32 公司职能部门的工作人员态度礼貌，大方可亲。 33 公司的晋升机会公平而合理。 34 各部门之间目标准确，合作融洽，职责分明。 35 公司的客服队伍训练有素，专业过硬。 36 公司拥有优秀的、忠诚的一批员工。 37 每一位员工在公司都能得到尊重和关心。 38 我期望能够长期在公司工作下去。 39 公司的人员流动率恰当，能够达到有效“清血”和激励的目 标。 40 公司对于每位员工都表现出了充分的尊重和理解，公平对待 每位员工。 二、管理关系的满意度 第3页共9页 4 3 2 1 分数分布 序号 题目 1 我完全相信公司领导做出的承诺，包括公司战略目标、业绩发 5 4 3 2 1 展、年度规划、各项制度和员工待遇等。 2 我相信自己向公司提出的好的建议和意见能够被公司采纳， 并得以改进。 3 我相信部门问题出现无法解决时，公司领导能够公平解决。 4 我相信公司领导对部门与部门之间，部门内部等范围出现的 问题都能够有清楚的认识和见解。 5 我相信公司领导会及时告知员工重要的或与员工汲汲相关的 事件。 6 公司领导对所有员工一致公平对待。 7 我能够了解到我应该了解的公司事件。 8 公司领导的专业水平很高。 9 公司领导的管理水平、管理艺术和有效性很高。 10 直接上司的专业水平很高。 11 直接上司的管理水平、管理艺术和有效性都很高。 12 公司的决策层和部门管理层和谐一致，积极进取。 13 我认为员工需要有一位自己的代言人。 14 我所在部门的内部管理公平、公正、公开。 15 公司的内部沟通和反馈措施方向明确，流程合理。 16 公司的人际关系积极向上，透明畅通。 17 公司鼓励员工的创新思想，奖励技术革新。 三、工作回报的满意度 序号 分数分布 题目 5 第4页共9页 4 3 2 1 1 在公司工作，对我的个人成长发展非常有利。 2 经过个人努力，我在公司拥有良好的发展空间。 3 从我入职到现在，每隔半年，我的部门领导都会跟我讨论我的 未来发展问题。 4 公司经常对我进行职业生涯管理方面的指导。 5 公司经常给我专业方面的培训机会。 6 公司和所在的部门组织的培训能够满足我的工作需要。 7 与付出的劳动相比，公司给予了我们公平的薪酬奖金水平。 8 公司给予我的报酬水平，在公司内部而言公正合理。 9 公司给予我的报酬水平，在公司外部而言有竞争力。 10 公司给予的福利保险措施很得当。 11 我的工作努力，在收入中有明显的回报。 12 能够享受节假日的特别福利，让我深刻感到公司的关心。 13 与做出的贡献相比，我得到了合理的作息时间。 14 工作成绩出色时，我能够得到公司的各种褒奖。 15 公司的激励措施良好，不会让人觉得工作做好做坏都一样。 16 公司承诺的奖励、福利、培训机会和职位晋升都实现了，我很满 意。 17 公司给了我满意的假期安排。 18 我的工作场所温度宜人、光线明亮，干净整齐，让我感到舒适。 19 公司的晋升通道明确，我充分了解在什么情况下我会得到晋升。 20 我的工作成绩和个人表现能够被公司认可。 21 工作做得好，我非常有成就感。 第5页共9页 四、工作关系的满意度 序号 分数分布 题目 5 1 公司和部门内部信息传递准确、及时。 2 部门之间的沟通很方便容易。 3 我所在的部门工作效率很高，从不误事。 4 我愿意参加公司组织的集体活动，与同事们在一起，让我感 到心情舒畅。 5 工作过程中，部门领导会及时给我需要的指导和培训。 6 部门领导与员工的关系和谐愉快。 7 上级与下级之间的交流很容易表达。 8 部门领导充分给予了我工作发挥的空间。 9 部门领导会对我的工作成绩加以赞赏。 10 我完全相信部门领导的承诺。 11 我随时可以向部门领导畅所欲言。 12 部门领导能够公平的分配工作任务，并进行公平的考核。 13 部门领导理解我的工作困难，并且会给予以我特别支持。 14 工作中遇到困难时，领导和同事会及时给予我支持和帮助。 15 我的领导和同事都很关心我，无论是我的工作还是个人生活。 16 同事之间团结一致，凝聚力和士气很高。 17 工作过程中，同事之间沟通及时、顺畅。 18 同事都很遵守公司的规章制度，不会出现不可控的局面。 19 我与我的同事们相处得非常好，我信任他们。 20 我很认可其他同事的工作方式，他们也认可我，我们合作得 很顺利。 21 在工作过程中，有专门的人员作为导师，指导我的工作。 22 在公司里，我有一个或者以上的好朋友，这让我工作时很愉 快。 五、工作本身的满意度 第6页共9页 4 3 2 1 序号 分数分布 题目 5 1 工作目标、职责、制度规程易于理解和操作。 2 工作流程科学合理，使我可以高效地完成工作。 3 我非常明确我的工作职责和岗位要求，我有一份完全的岗位 4 3 说明书作为参考。 4 我的职位、责任和权力是对应的。 5 我明确我在公司的战略使命中占据的位置，这让我觉得我的 工作很重要，并且很自豪。 6 这个工作没有让我不得不承受来自公司、领导、工作时间和内 容的压力。 7 我的特长在工作中能够充分发挥，我很满意我的工作品质。 8 对目前从事的工作感兴趣，觉得适合自己。 9 分配给我的工作量和工作时间都能完成，并未给我造成压力。 10 我的工作专长在公司内部同样的员工中，水平突出。 11 这个岗位让我感到自己游刃有余。 12 工作过程中，我不需要做本职工作要求以外的事情。 13 因为我的工作能力，我从不担心这个职位会被别人夺走，即 使在我休长假的时候。 14 我相信这个工作能够让我得到充分的保障，我不担心失业。 15 我独立拥有完成我的工作所需的工作材料和设备。 16 工作中需要的工作工具设备和劳保用品能够得到保障。 17 客观工作设备和条件不会影响我的工作效率和热情。 18 最近的一周内，我因为工作出色，得到了表扬。 19 部门领导对我的哪怕一点进步也会充分鼓励我。 20 部门领导和同事对待我的态度，不会影响我的效率和热情。 21 对工作的意见和提议能够得到及时的反馈和落实。 22 我能够在工作之余指导别的同事工作，这让我感到很有成就。 23 我期望能够长期在这个部门和岗位工作下去。 24 公司离我家不太远，上班并没有让我感到辛苦和痛苦。 六、人力资源管理工作的满意度 序号 题目 分数分布 第7页共9页 2 1 5 1 我充分了解人力资源管理部的各项职能。 2 我充分了解人力资源管理的各项制度。 3 我充分了解人力资源管理的各种流程。 4 人力资源部给予了我和我的部门很大支持和鼓励。 5 人力资源部制定的各项策略能够与公司战略目标相匹配，并 提供支持。 6 我清楚人力资源部门能够给我的帮助，我能够随时向他们提 出要求。 7 我了解人力资源部在公司的地位，我愿意并能够支持他们工 作。 8 人力资源部能够及时对部门的相关问题进行反馈和落实。 9 人力资源部的工作是科学有效的。 10 人力资源部体现出了对员工的关心和真心帮助。 11 人力资源部给了各部门充分的人力资源授权进行人员管理。 12 人力资源部的人员专业水准高，能够帮助解决各项相关问题。 13 人力资源部的人员亲和力强，大方亲切、乐于提供帮助。 14 人力资源部总能够在我的部门需要人才的时候进行补充。 15 人力资源部对于人员的评价和考核是准确有效的。 16 人力资源部能够进行合理的人力资源规划，并进行实施。 17 人力资源部制定的职业生涯管理制度很合适，对公司的整体 发展非常有帮助。 18 人力资源部提供了积极的晋升方法和通道，帮助员工成长。 19 人力资源部发展了一套有效的激励措施，以吸引和保留人才。 20 人力资源部向员工提供了成长和发展的培训方案，并能够与 岗位能力相结合。 21 人力资源部的绩效考核方法是客观可靠的。 22 目前的薪酬福利方案是科学合理合法的，能够体现外部竞争 力和内部公平性。 第8页共9页 4 3 2 1 其他问题 一、 本次调查中，未涉及到的、您还想说的 问题。 二、 您想利用这次机会向公司提出的建议 和意见。 第9页共9页
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超市员工宿舍检查标准及检查表
员工宿舍评比《检查标准》及《检查表》 一、 员工宿舍卫生检查标准 1、 员工宿舍卫生检查标准 1) 员工宿舍床铺检查标准； A. 员工的床铺需保持整洁有序，床上一般只能有有被子、床单、枕头或书籍等，不得摆放其 它物品，若检查中发现有超过 4 种以上物品的（指包括被子、床单、枕头、书籍），给予 每超出 1 件物品扣 1 分处理； B. 员工的被子应在起床后及时折叠，且须保持较好外形，尽量参照军训被子折叠要求执行； 若在检查中发现有不折被子或折叠较差的情况，给予每次每床被子扣 2 分处理 2) 员工宿舍鞋类物品摆放检查标准； 员工的各类鞋子（包括拖鞋、布鞋、球鞋、皮鞋、运动鞋等）应定点整齐摆放（放于床铺 底下，且不能超过垂直床沿边线），不允许鞋子放置在公共走道中或其它位置，违者给予 每次每个宿舍扣 2 分处理； 3) 员工宿舍门窗、墙壁检查标准； 员工宿舍房门要保持清爽干净，窗户要保持明亮洁净，门窗上不得有杂物，用手摸上去不 得有明显积灰，违者给予每次每扇（门/窗）扣 1 分处理；不得在墙壁上乱写乱画，或是 打孔、挖洞以及张贴不健康图画等，违者每次给予每个宿舍扣 2 分处理。 4) 员工宿舍、卫生间检查标准； A. 员工宿舍、卫生间垃圾应及时清理，不得造成垃圾堆积，若检查中发现员工宿舍、卫生间 地面有明显垃圾或垃圾筒内垃圾超过垃圾筒深度三分之二以上的情况，给予每次每个房间 扣 2 分处理； B. 卫生间洗漱台或宿舍桌面若摆放用品，所放物品应摆放整齐，若检查中发现物品摆放凌乱 （指桌面摆放的牙具或学习、生活用品的）每次扣 2 分处理； C. 卫生间马桶若有明显积垢的，每次每个马桶给予扣 3 分处理； D. 员工应该养成随手关灯、关水等习惯，如检查中发现卫生间水龙头未关或未关严、人走灯 未关、电视或其它用电设备未关的，每次给予每单个现象扣 3 分处理； 5) 员工宿舍公共卫生区检查标准； A. 集体宿舍内公共通道、楼梯、阳台或客厅内应该保持整洁，除经商场或部门主管同意放置 集体物品外，一律不允许放置个人物品，阳台物品应整齐放置，违者给予每次扣 3 分处理， 并责令整改； B. 员工集体宿舍公共区域应该有安排员工轮流值日，地面不能有积水或明显垃圾，墙角不能 有蜘蛛网等，楼梯通道或扶手不能有垃圾或积灰，违者给予每次扣 3 分处理； 6) 员工宿舍工会资产检查标准； 工会资产需保持干净（主要指电视、洗澡用热水器、学习资源或设施等），不得有积灰， 且完好无损，需安排专人定期整理、清扫，违者给予每次扣 3 分处理； 7) 员工宿舍卫生值日安排表执行情况检查 A. 员工宿舍需安排卫生值日表，并进行张贴，违者给予每次给予扣 10 分处理； 第 1 页 ，共 3 页 B. 员工卫生值日安排后，员工需按要求按时执行到位，如未按时执行到位，给予每次扣 5 分 处理； 二、 员工宿舍安全检查标准 1、 宿舍钥匙管理情况检查 宿舍钥匙应妥善保管，不得随意将钥匙借给宿舍外的人员，违者给予每次扣 5 分处理； 2、 宿舍外人员留宿情况检查 宿舍不得留宿公司外人员，不得将公司外人员物品放置在集体宿舍内，若检查中发现或有举 报的给予每次扣 5 分处理，并视情况反馈至促标部； 3、 宿舍安全用电情况检查 1) 宿舍电器使用情况检查：员工宿舍不得使用私有电器，主要包括大功率厨具等，特殊情况 下，经部门主管同意方可使用，且一个宿舍不得超过 3 个以上大功率（单个电器功率达到 800W）电器同时使用，违者给予扣 5 分处理； 2) 如有使用煤气作为燃料的员工餐厅，或使用煤气燃料的热水器，需注意使用周围环境的通 风及煤气的使用安全性，需要有使用安全规定； 3) 宿舍私自烧煮食物情况检查：员工不得在宿舍内私自烧煮食物，员工餐设在集体宿舍内的 部门，只能用来为大家提供用餐，未经主管同意不得以个人名义烧煮食物，违者给予每次 每部门扣 5 分； 4) 集体宿舍内员工吸烟情况检查 员工宿舍内不得抽烟，违者报促标部，按相关制度处理，并给予每次每根烟头扣 5 分处理。 员工宿舍检查表 检查人： 序号 检查 项目 检查日期： 检查内容 被检查商场： 检查标准 第 2 页 ，共 3 页 被检查公司签字： 评分标准 得分 床铺整齐，只允许放置被子/ 1 员工宿舍床铺 检查 2 员工鞋类物品 3 摆放 4 床单/枕头/书籍 每发现超过一件其它物品扣 1 分 被子折叠符合要求 不叠被子或较差的每床被子扣 2 分 鞋类物品摆放整齐 鞋类物品不按规定摆放每房间扣 2 分 宿舍门窗洁净 无明显积灰，违者每个门/窗扣 1 分 员工宿舍门窗 5 6 7 8 宿舍墙壁干净整洁 房间内垃圾应及时清理 员工 宿舍 卫生 员工宿舍卫生 检查 间检查 10 员工宿舍公共 卫生区 11 12 工会资产检查 13 卫生值日安排 检查 14 15 17 18 19 卫生间马桶应及时清理 水龙头电器应及时关闭 9 16 桌台面物品应摆放整齐 员工 安全 检查 宿舍、卫生间垃圾明显每房间扣 2 分 洗漱台、桌面物品摆放凌乱扣 2 分 卫生间马桶有明显积垢按每个扣 3 分 水龙头或电器等未及时关每个扣 3 分 公共区域应保持畅通整洁 公共区域放置私人物品每次扣 3 分 公共区域应安排定期值日 公共区域卫生情况较差的每次扣 3 分 工会资产洁净、无损坏 工会资产有明显积灰、有损坏扣 3 分 卫生值日表需安排、张贴 未安排、张贴每次扣 10 分 卫生值日表按时执行到位 员工未按值日表执行到位每次扣 5 分 宿舍钥匙管理 宿舍钥匙不得随意借给外人 宿舍外人留宿 宿舍不得留宿外人或物品 宿舍 乱写乱画、打洞等行为每房间扣 2 分 使用热水器一次不超过 3 个 将钥匙借给外人，每次扣 5 分 留宿公司外人员或物品，每次扣 5 分 同时超过 3 个，每发现 1 次扣 5 分 宿舍安全用电 宿舍内吸烟 员工不得私自烧煮食物 员工私自烧煮食物，每次扣 5 分 员工在宿舍内不得吸烟 员工宿舍发现烟头，每次每个扣 5 分 第 3 页 ，共 3 页
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APQC知识管理实施指南
- APQC 知识管理实施指南 There is a widespread understanding of the value of KM in many organizations, and one might assume that mature KM initiatives are widespread as well. However, the gap between organizations recognizing the value of KM and those fully implementing it is large. 目前，很多企业对 KM 都有所了解，甚至一些企业已经认为实施 KM 的时机成熟了，但是，在“了解知 识管理”和“实施知识管理”这个两个层次之间的距离还是很大的。 Establishing knowledge management strategies that will ultimately make your organization more effective can be a daunting task. Getting started down the right path is often difficult, and staying the course can be even more so as roadblocks spring up in your way. Although you may see KM as a worthwhile effort, convincing others of its value and making it happen across your organization can be a tall order. 建立知识管理的战略以保持企业的活力是一件非常困难的事情，第一步选对方向就更加困难了，整个实 施过程到处充满了绊脚石。尽管你认为知识管理是非常值得做的一件事情。但是让其他人信服并且在组织 内部广泛实施是一个非常艰巨的任务。 APQC*s approach to KM implementation eases your way, even as your organization may be struggling to understand the issues, tactics, and tools necessary for a successful KM journey. Our Road Map to Knowledge Management Results: Stages of ImplementationTM framework helps you navigate toward true institutionalization by laying out the characteristics, requirements, and action steps of every stage of KM implementation: APQC 的这套实施方法可以帮助你更好的解决问题，即使你的企业可能正在艰难的寻求概念上的理解、 战术的制定以及工具的使用去成功地实施知识管理。为此 APQC 提供了这份实施指南，通过阶段特征的描 述，需求分析以及实施步骤等内容来帮助你成功的找到实施质是管理的正确方向，其实施过程分成了以下 5 个部分。 Stage 1: Get Started Stage 2: Develop a Strategy Stage 3: Design and Launch a KM Initiative Stage 4: Expand and Support Stage 5: Institutionalize Knowledge Management 第一阶段：启动 第二阶段：策略开发 第三阶段：试点 第四阶段：推广和支持 第五阶段：将知识管理制度化 - - Based on APQC*s study of and collaboration with best practice organizations over a period of years, APQC*s Road Map to Knowledge Management Results: Stages of ImplementationTM framework spells out the essential steps to achieve true knowledge management implementation. A synthesis of our experience with early adopters, assessment of emerging trends, and identification of best practices, this model serves as a navigation tool for organizations that have seen the glimmer of opportunity in KM to efficiently develop new products, beat the competition, motivate team members, and maximize profits and investments. 根据 APQC 多年的在最佳实践基础上的研究和总结，这份实施指南说明了成功知识管理实施阶段中的关 键步骤。我们将先前实施者的经历、行业发展的最新趋势以及最佳实践的经验综合在一起，作为指南帮助 企业成功实施知识管理，这些企业已经看到了实施知识管理所带来的机会，促进企业开发新产品，战胜竞 争对手，激励团队成员，以及使利润和收益最大化。 Each stage involves description of provoking events, objectives, key players and roles, governance and structure, information technology impact, the nature of business cases, measurement approaches, and budget issues. By completing the key activities for each stage, your organization will maintain sound footing throughout the entire KM implementation process. 在 APQC 多年来对很多优秀的企业的研究和合作的基础上，这份实施指南详细描述了知识管理实施的几 个阶段。每个阶段都包含有导火索、目标、管理和构架、信息技术、案例、衡量方法和预算以及完成每个 阶段的关键活动，你的企业将在知识管理实施的过程中不断的提高。 Stage 1: Get Started 第一阶段：启动 Learning where you are is the first important task along your path to knowledge management success. APQC shows you where to start and points you in the right direction. 认清现状是成功实施知识管理的首要任务，这个指南为你指出应该从哪里入手以及正确的方向。 If one or more of the following statements is true, your organization is likely ready to embark on Stage 1 of the journey. 如果下面所列的情况有一个是属于事实的，那么你的组织已经做好的准备，请进入知识管理第一阶段。 Knowledge management has emerged as a topic of interest in your organization. At least a few employees have explored the benefits of KM for your organization. Someone has had a personal stake in developing interest in KM. You or other members of the organization have learned about KM through participation in consortia or conferences. - The organization has created a high-level rationale or vision for pursuing KM. - 知识管理已经成为你的组织中一个非常感兴趣的话题 已经有一些员工从知识管理中得到了好处 一些人已经认同知识管理，有很好的基础 你和其他一些成员已经通过培训、企业交流等方式学习了知识管理的内容 组织有实施知识管理的很高的愿景 第一阶段的关键活动 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 1 So, what now? you might wonder. Fortunately, APQC has been here before with dozens of world-class companies and knows what it takes to initiate this complex process. Based on the organization*s wealth of experience, APQC has summarized the key activities, as well as some helpful hints, of Stage 1. As an insightful innovator and early promoter of KM, your tasks at this exciting stage are to define KM for others in your organization, share stories of how KM has helped other successful companies, and align KM use with current initiatives. 你可能会想：说了这么多，现在我该做什么?很幸运，APQC 跟世界顶级的大公司已经经历了这个过程， 并且知道应该怎样开始这个复杂的过程。基于这些经验，APQC 总结出了第一阶段的关键活动。作为一个 有洞察力的改革者或者是知识管理的早期推动者，在这个阶段的任务是定义知识管理，共享知识管理的成 功案例，并把知识管理跟目前的工作联系起来，保持方向上的一致。 1. Make the concepts of KM real for others in your organization. Create a clear, tangible picture of the benefits of KM as they relate to goals in your organization. Use simple definitions and simple language to explore real problems, opportunities, and the potential value that KM addresses. 1，企业内知识管理理念的解释和推广 将知识管理跟公司的目标联系起来，让大家清楚地看到知识管理的好处，使用简单的定义和简单的语言 指出实际存在的问题、机会和知识管理的潜在价值。 2. Identify others to support the development of KM. To find advocates of knowledge management, look around the organization for current activities that might already be related to KM. Look for smaller communities or groups that are currently sharing knowledge, and make connections with these people. Recruiting well-respected, influential people is always a good idea. Next, consider which of the following phrases really gets your attention: Cost cutting? Improved efficiency? Pressure from competitors? Streamlined information access? Simplified processes? As an agent of change, find the greatest motivating value factor in your organization to influence others to support KM initiatives. 2，寻求支持，推广知识管理 找出目前组织内部可以联系到知识管理的活动，找出一些共享知识的小组，并且和这些人取得联系。寻 求有影响力的人的支持是一个好主意。 然后，检查下面的几个问题又没有引起你们的注意：降低成本？提高效率？平滑的信息交流？简单的流 程？作为变革的动力，在你的组织内寻找最有激励性的因素去影响别人，让他支持 KM 工作 - - 3. Look for windows of opportunity to introduce the benefits of KM. Find where KM will be most valued by talking to people involved with strategic initiatives, internal consulting groups, or people inside the company with whom you*ve developed personal relationships. Then answer the following questions. What are their objectives? What issues are being addressed? How can KM help the organization meet those objectives and deal with those issues? 3，发现知识管理应用的机会 通过跟内审，或者公司内其他你已经建立个人关系的个人讨论知识管理可以发挥价值的地方。然后回答 下列问题：他们的目标是什么？达成这些目标存在什么样的问题 ?知识管理怎样解决这些问题并达到他们 的目标。 4. Capitalize on the Internet and enlist the IT department to provide tools and a balanced view of KM. Make connections with your IT leaders to find out what KM possibilities are available with existing technology. Find out what capabilities realistic upgrades might provide. Remember that the IT department can truly be a catalyst for emerging KM support technologies. 4，利用 Internet 并获得 IT 部门的支持 联系 IT 部门的领导，找出目前的技术可以做到什么样子。记住 IT 部门是 KM 的一个重要支柱。 ROADBLOCKS TO SUCCESS ·Ignoring your corporate culture and history not addressing issues that might hinder KM ·Attempting to sell an enterprisewide approach without building evidence first ·Asking for a large budget before creating a compelling value proposition 成功路上的绊脚石 忽略公司文化和历史 没有任何论据就推销知识管理 没有创造任何价值就要求很大一笔预算 Stage 2: Develop Strategy 第二阶段：开发战略 If one or more of the following statements is true, welcome to Stage 2. 如果下面的情况有一个甚至更多跟实际相符，欢迎进入第二阶段。 ·Your organization has established a KM exploratory group or steering committee for KM. ·An executive sponsor in your organization supports further exploration of KM. ·You are looking for successful, internal grassroots efforts already under way. - ·Your IT organization is interested in actively supporting KM initiatives. ·You have stories of how knowledge sharing has helped your organization in the past. ·You have identified pilots that allow you to demonstrate how KM will benefit your organization. ·You have secured ownership, funding, and buy-in for pilots. ·你的组织已经建立了 KM 探讨小组或者 KM 筹委会。 ·公司的高层领导支持知识管理的推广 ·你所一直关注的成功的内在驱动力已经存在。 ·IT 部门对 KM 的导入和建设感兴趣 ·你现在已经掌握了一些公司以前的知识共享的案例 ·你已经找到一个试点可以让你证明知识管理是如何使企业收益的 ·你已经确立了试点项目的领导，预算和支持 If most of your answers are "I wish!" you don*t have to stop. And if the tasks mentioned in any of these statements seem difficult to accomplish, APQC can guide you through the rough spots. We can even help you build the business rationale you need to secure funding for pilots. The overall objective of Stage 2 is to formulate a KM strategy that fits the business model. From there, business opportunities are identified and initialized as pilot initiatives. A task force takes charge of these activities on behalf of the organization. 如果大部分的回答是”我希望”，你不需要停下来。如果在这里提到的任何任务看起来很难完成 APQC 可以帮助你度过难关。第二阶段的主要任务是建立一个符合商业目标的知识管理战略。从这里开始， 试点的目标将跟业务目标相一致。一个项目团队将基于公司的利益执行他们的行动。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 2 At Stage 2, your organization has reached an important turning point. Perhaps a personal vision of capturing, sharing, and using information and knowledge has become an organizational exploration of business potential. With the support of an executive sponsor, you can now explore specifically how KM will work for your business. The key activities of Stage 2, and some helpful hints, are summarized for you here. 第二阶段的关键活动 在第二阶段，你的公司已经到达了一个重要的转折点。或许个人获取共享和使用信息和知识的愿景已经 变成了公司对业务潜力的探索。在公司领导的支持下，你可以明确的探索 KM 将怎样为你的业务服务。这 里列出了总结出的有用的第二阶段的关键活动。 1. Form a KM task force. 1.形成“特种部队” Base this cross-functional team on the core group that has already formed around KM. The team members will identify opportunities for pilots and set the standards for methods to be used across all initiatives. 形成跨职能部门的专业项目团队。这个团队的成员将寻找试点的机会，形成方法的标准。 2. Select pilots or identify current initiatives that could work as pilots. 2，选择试点或者发现可以作为试点的现有的工作 We recommend three pilots. You can select new strategic pilots or adopt current grassroots efforts already under way. Address issues that are important to your business, and design the pilots to show demonstrable, relevant results. Select pilot sponsors with the resources to help the initiative along. - 我们推荐 3 个试点。你可以选择新战略的试点或者采用已经进行的一些工作。发现对公司业务重要的东 西并设计试点来显示可论证的结果。选择试点的支持者来提供实施所需的资源。 3. Find the resources to support the pilot. 3，发现资源，支持试点工作 The most important resources are skilled staff members who can facilitate the initiative and who are authorized by management to focus their time on it. Other resources include IT applications that might need to be created or modified. They may be extensive‹or you may have them already. 最重要的资源是技术熟练的工人，他们可以推动试点工作，并且允许花费很长的时间。其他的资源比如 IT，你可能需要创建和修改一些程序。资源是非常广泛的，可能你已经准备齐全。 Stage 3: Design and Launch KM Initiatives 第三阶段：设计并启动 KM 工作 You*ve already come a long way. You*ve formed a task force, identified and designed a pilot, and located resources. Now you*re approaching Stage 3, that exciting point of launching successful pilots and gathering results. 项目已经进行了很大一部分。你已经形成了团队，找出并设计了试点，确定了资源。现在你正在走近第 三阶段， If one or more of the following statements is true, you are at the midway point of your journey. Welcome to Stage 3. 如果以下情况有一个或者多个符合你的情况，说明你的项目已经进行了一半，欢迎来到第三阶段。 ·Your organization has designed a pilot and implementation strategies. ·You have launched communities of practice, an interactive KM Intranet site, or some other pilot initiative. ·You have enlisted and trained pilot facilitators and leaders. ·You have established pilot measures and indicators and developed a system for tracking and reporting results. ·You have created strategies for learning from your KM initiatives. ·You have mapped out strategies for expanding your pilot initiatives across the organization. ·你的组织已经设计了试点并执行了战略 ·你已经启动了一个经验交流团队，一个交互式的 KM 内部站点 ·你已经找到并培训了试点的推动者和领导者 ·你已经建立了试点工作的措施和衡量标准并且形成了跟踪和反馈机制 ·你已经创建了一个从 KM 工作中学习的战略 ·你已经勾画出在全公司推广试点的策略 Stage 3 can be a rewarding time of new organizational growth and vitality. The overall objectives of Stage 3 are to conduct successful pilots, provide evidence of KM*s business value, and capture lessons learned. 第三阶段是收益时间。主要的目标是引导成功的试点，提供 KM 商业价值的证据并总结经验。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 3 第三阶段的关键活动 At stage 3, the benefits of capturing, sharing, and using information and knowledge have begun to take definite - form. This is the time to harness the momentum from the first two stages and focus on details, such as a formal budget. Leadership now needs to see the potential for measurable gains and ROI from successful pilots. 在第三阶段，获取/共享和使用知识和信息的好处已经非常明显。是时候将前两个阶段悬而未决的任务 详细化了，比如一份正式的预算。领导现在需要看到试点的可预计的收益潜力和投资回报率。 1. Fund the pilots. Assign a KM oversight group, such as a steering committee or cross-unit task force, to reallocate organizational resources, such as money and time, for KM initiatives. Every best-practice partner, including the World Bank, Chevron, HP Consulting, Xerox, and Siemens, reported having a KM task force to provide supervision and support for the reallocation of organizational resources. 1，形成试点 形成一个小组，比如筹划委员会或者跨单位的团队，来分配资金和时间等资源。每一个成功的公司，包 括世界银行，HP 等，都建立了专门的团队来管理和支持公司资源的分配。 2. Develop methodologies that can be replicated. Avoid building knowledge collections without an active community to contribute to the effort. Combine knowledge providers and knowledge users in a seamless community of practitioners. Allow these active communities to form voluntarily from natural groupings that span boundaries; encourage participation with faceto-face networking and community-driven Web sites. Establish a process for screening, filtering, and validating shared knowledge from the sites before presenting it as organizational knowledge. 2．形成通用的方法： 避免脱离活跃的社区的努力来收集知识。通过无间隔的实践社区将知识提供者和知识使用者结合起来。 允许那些活跃的社区去自发的组织团队去拓展知识管理的边界。鼓励面对面的交流以及虚拟的网络社区。 建立流程去监控，筛选和发布共享的知识，使这些知识从个人知识提升为组织知识。 3. Capture lessons learned. The oversight group must discuss lessons learned at regular meetings and provide a common space for sharing the results. To complete this most crucial last step, answer questions such as What made the pilots most successful? and Are the results worth investing in for expansion? 团队要经常在一个会议上分享和讨论一些公司案例。为了完成这个至关重要的步骤，可以回答以下问 题:这个试点为什么会成功?结果是否值得推广？ LOOKING AHEAD 预告 After your company assesses the pilots, KM will continue along one of three paths, KM efforts will be expanded to new initiatives, existing initiatives will be improved, or the status quo will be maintained, in which case employees will likely revert to prior behavior. 在公司评定试点工作之后，知识管理将继续剩下的三分之一的路，KM 的实施将将逐渐的扩展到新的项 目，提升现有的工作，固化新的工作模式，以防止员工由于习惯返回以前的工作方式。 Stage 4: Expand and Support 第四阶段：扩展和支持 - - By now, you*ve gained quite a bit of expertise. You*ve launched pilots, gathered results, captured some important lessons, and decided to continue the KM journey. Stage 4 involves expanding KM initiatives throughout your organization, which necessitates rapid and highly visible growth. 现在你已经获得了一些 KM 实施的经验，已经启动了试点项目、收集结果、得到了教训并决定继续 KM 之旅。第四阶段将介绍怎样在整个公司推广知识管理，成为公司迅速增长的必要。 If one or more of the following statements is true, you are steadily nearing the final stage of your journey. Welcome to Stage 4. 如果下面所列举的集中情况有一种或一种以上属实，你已经快要接近成功的终点。欢迎进入第四阶段。 ·Other departments in the organization are expressing a demand for KM, based on pilot results. ·You have begun to market KM throughout the organization. ·You have made the entire organization aware of KM. ·You have an expansion strategy in place for your KM initiatives. ·You have identified the resources necessary for expanding your KM efforts. ·根据试点的结果，其他部门明确表示了对知识管理的需求。 ·你已经开始在整个公司推销知识管理 ·你已经使整个的公司关注知识管理 ·你有一个适当的知识管理推广扩展计划 ·你已经清楚的指明推广知识管理所需要的资源。 The overall objectives of Stage 4 are to develop and market an expansion strategy and to effectively manage KM growth. Being given the green light to expand adds the pressure of meeting formal business evaluations and ROI justification. APQC can help you through this stage by sharing with you the experiences of companies who have already been there‹and come through it successfully. 第四阶段的总体目标使开发和部署知识管理推广的战略，以及有效的管理知识的增长。如果下一步要继 续推广知识管理，这需要研究企业的业务模式和投资回报。APQC 已经从世界各大成功的公司积累了丰富 的经验，在这里可以跟你分享。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 4 第四阶段的关键活动 Getting through this highly visible stage requires meeting ROI demands and carefully managing KM growth. The good news is that KM is at this point well on its way to being considered a necessary organizational competency. 顺利地进行这一可预见阶段需要符合投资回报的要求以及小心的管理知识的增长。好消息是知识管理在 这一阶段已经被认为是企业的核心竞争力之一。 1. Develop an expansion strategy. 1，开发推广战略 You can choose to apply the pilot selection criteria for programs in other departments or develop an all-at-once strategy to universally implement KM. Regardless of your approach, provide the appropriate resources, such as a group of core facilitators, CoP leaders, a corporate KM group, or a chief knowledge officer. Make sure the necessary technology is in place and that appropriate user support is available. - - 你可以选择一个新的试点实施方案或者选择一个全公司范围内的知识管理实施。不论你采用什么方法， 提供一些合适的资源，如一群核心的协调人员，公司领导，知识管理人员以及知识总监等是非常必要的。 确保一些必要的技术和合适的用户处在随时可以运用的位置。 Deal with cultural challenges. Deal with language issues; software exists that can automatically translate shared information in global CoPs. You can deal with the "silo" mentality, for example, by obtaining active support from senior leadership. 解决企业文化方面的挑战。解决语言的问题。已经存在一些软件可以自动的翻译，在公司范围内传播共 享的信息。你可以寻求一些精神支柱，如想办法得到一些高层领导层的全面支持。 2. Communicate and market the strategy. Publicize KM initiatives throughout the organization. Some options include incorporating KM training into new-hire orientation; training managers and quality coordinators; holding an open house, knowledge fair, or regular meetings; or advertising on the intranet or through brochures and pamphlets. 2.沟通并推广战略 在整个组织宣扬 KM 工作。比如，为新员工进行知识管理培训；培训经理和同等级的人员；保持一个开 放的场所，一个常规的会议； 在内部网进行宣传或者通过小册子进行宣传。 3. Manage growth. Control the confusion from the explosion of KM initiatives that normally happens at this stage. A consistent online policy can keep KM resources organized, consistent, and easily accessible. World Bank, for example, has a technology group that spends about 50 percent of its time on technology issues related to KM and managing information on the internal and external Web. 3.管理成长 在知识管理工作的推广、扩展过程中，控制混乱是非常重要的并且也是经常发生的。一个一致的政策可 以保证知识管理资源有组织，一致并且容易利用。世界银行，有一个专门的技术小组，花费了 50%的时间 在与 KM 有关的技术上并且管理内部和外部 WEB 的信息。 STAGE 4 SUCCESS 第四阶段的成功 ·Appoint a central cross-functional KM group to create an expansion strategy, identify required resources, and alleviate confusion from rapid growth. ·Resources to successfully support widespread KM initiatives must be conscripted or developed from other units. ·Communicate the KM strategy using vigorous marketing. ·建立跨职能的小组，创建推广策略，发现资源，减少快速成长的问题 ·成功支持 KM 工作的资源必须从其他单位发掘 ·交流知识管理策略 LOOKING AHEAD 预告 To progress to Stage 5, several best-practice advanced firms assessed their KM efforts and addressed weaknesses in their KM strategy. Chevron used an internal corporate KM group; World Bank engaged an outside - team of KM practitioners; and Xerox embedded KM evaluation into its Xerox Management Model assessment process. 在第五阶段，一些优秀的有经验的 公司评 定了他们知识管理工作的成 果并找 出它 们自身 的弱 点 。 Chevron 公司建立了一个内部知识管理小组，世界银行使用了外部的资源； Xerox 将 KM 评估融入了施乐 管理模型评估过程。 Stage 5: Institutionalize Knowledge Management 第五阶段：知识管理制度化建设 Here it is at last: Stage 5. It*s a destination, a new beginning, a journey of its own. To fulfill the potential of this stage, your company must redefine its strategies, its organizational structure, and its performance assessments. Based on our experiences with guiding the companies who have reached this stage, APQC offers guidance to make this phase of your journey as smooth and productive as possible. We*ll show you how other companies have successfully navigated this portion of the KM path and help you address the specific needs of your organization. 现在我们到了最后一个阶段：第五阶段。它既是一个终点，也是一个新的开始，更是一个自我完善的过 程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略、进行组织构架的重组，以及评估所实现的业绩。根据以往 指导其他进入这一阶段的企业的经验，APQC 可以尽可能的帮助你们的企业顺利地、高效的完成这一阶段 的实施。我们将告诉你其他公司是如何成功实施这一阶段的，并且帮助你定位你们组织的特定需求。 If one or more of the following statements is true, you are beginning to integrate KM throughout your organization. KM is on its way to becoming how you do business. 如果以下的情况之一是真实的，那么你应该开始在你们整个组织内部整合和推广知识管理，知识管理正 一步步的变成业务的一部分。 ·KM is directly linked to your business model. ·KM initiatives are widely deployed throughout your organization. ·All your managers and employees are trained to use your KM technologies. ·You methodically assess your KM strategy, identify gaps, and outline methods to close the gaps. ·You have a formal support structure in place to maintain KM. ·You have rewards programs in alignment with your KM strategy. ·Sharing knowledge is now the norm in your organization. ·知识管理与你们的业务工作直接相关。 ·知识管理的开展已经深入到你们组织的方方面面。 ·所有的员工和管理人员已经接受了关于知识管理技术的培训。 ·你已经系统的评估了你们的知识管理战略，分析了差距所在，已经找到了核心的方法去解决。 ·你有一个正式的支持机制去运作知识管理。 ·你已经有一个与你的战略相适合的激励机制。 ·知识共享已经深入人心。 Stage 5 places you among a few select companies who have reached this stage of institutionalized KM. APQC can help you through this stage by sharing with you the experiences of companies who have already been there and are now successfully leveraging their KM capabilities. We*ll help you make the most of your opportunities and - avoid unnecessary pitfalls. 这一阶段将使你和一小部分已处在在这一阶段已经将知识管理制度化的公司在一起。通过将那些成功地 实施这一阶段并且已经发挥知识管理能力的企业的经验共享，APQC 可以帮助你顺利地通过这一阶段。我 们要帮助你尽可能的利用机会，避免不必要的损失。 KEY ACTIVITIES FOR STAGE 5 At Stage 5, your organization is beginning to understand that KM is a business strategy‹not just a database‹and needs to be an integral part of your business model. KM at this point becomes a necessary organizational competency with unlimited potential to benefit every unit of your organization. 第 5 阶段的主要实施手段 在第 5 阶段，你们的组织开始意识到知识管理是一种企业运作的战略（并不只是一个数据库），而且有 必要成为一个综合的企业运作机制的一部分。知识管理变成了一种必要的核心竞争力，将具有无限的使企 业每一个员工受益的潜在能力。 1. Embed KM in the business model. This step is necessary to obtain CEO and senior executive support. You can accomplish this step by including KM in your mission statement, management model, or assessment process. Expect financial pressure to increase at this stage, and early barriers, such as functional silos, to disappear. 1．将知识管理融入业务运作机制。 这一阶段需要获得 CEO 和其他高层的支持。你可以通过将知识管理融入业务目标，管理模式，或者评 估程序来实现这一阶段。预计在这一阶段，财务压力将会上升，而初期的障碍，如功能性障碍，将会消失。 2. Realign the organization*s structure and budget. Reorganize budget and departmental responsibilities to accommodate the wide deployment of KM as a business strategy. World Bank, for example, shifted KM leadership to operations from the chief information officer, as KM evolved from a database to an all-encompassing strategy. The budget increased from $13 million to $57 million in two years and included a formal consolidation of budgets from activities that had been contributing to KM. You will find at this stage that organizational structure will, to some extent, naturally evolve to better fit this new way of working. 2．重新设计组织构架和预算 重组预算和部门职能来适应广泛实施知识管理的企业运作战略。例如，世界银行将知识管理的领导权从 公司信息总监转移到营运总监，目的是为了将知识管理从数据库管理的层次上升到全局性的战略。在两年 时间内知识管理实施预算也从 1300 万美元上升到 5700 万美元，并且将那些对 KM 有一定贡献的活动预算 整合在一起。在这一阶段你会发现组织构架在某种程度上会自然的适应这种新的工作方式。 3. Monitor the health of KM. Take the pulse of KM initiatives regularly. You can employ an external evaluation panel, conduct internal maturity evaluations, or include KM feedback on employee surveys. 3．监督 KM 的正常运行 - 定期的对知识管理的开展进行监督。你可以请外部的评估小组来指导内部知识管理成熟度的评估工作， 或者你可以对员工进行知识管理的调查。 4. Align performance evaluation and rewards with KM strategy. Since performance appraisals are the basis for promotion and pay, including KM standards with reviews sends a dramatic message about its role. Institute recognition awards programs for people who exemplify the ideals of your KM strategy. 4．将公司的业绩考核和激励机制和 KM 战略结合起来 由于业绩考核是进行加薪和升职的基础，将知识管理标准放入考核指标中将帮助员工更好地去理解知识 管理的作用。你应该为那些实施了符合 KM 战略的人员制定奖励计划。 5. Balance an organizational KM framework with local control. Link companywide business goals to KM activities to provide necessary consistency. At the same time, allow individual groups to develop KM resources that meet their specific needs. Allow business needs to drive your KM policy. 5．在组织的知识管理框架和地域控制之间找到平衡 为了必要的一致性，应该将公司业务目标和知识管理项目联系起来。与此同时，允许非正式组织去发展 能够符合他们个人需要的知识管理资源，通过业务需要来驱动你的 KM 政策。 6. Continue the journey. As your organization becomes a true knowledge-sharing enterprise, demand for knowledge processes will continue to increase, as will savings of time and money. Maintain senior leadership support to help your organization keep pace with demand. 6．继续前进 当你的组织变成了一个真正的知识分享的企业，以节约成本和时间为目的的对知识流的需求将变得越来 越多。保持高层对知识管理的知识力度以帮助你的组织及时地满足这些需求。 LOOKING AHEAD Critical success factors for continuing the KM journey include maintaining committed and involved leadership, forming a motivating and consistent vision, developing an evolutionary process (not a "big bang" approach), starting initiatives when and where people are ready, identifying role models, and communicating constantly and effectively about initiatives and business needs. 展望未来 继续实施知识管理的重要成功因素包括：持续维护和相关的领导，建立激励机制和共同的愿景，以渐进 的方式改进流程（而不是以一蹴而就的方式），在员工已经准备好的情况下随时随地开展行动，识别职能 模式，适时地、有效的对项目的开展和业务需要进行交流。 -
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朗讯科技的人力资源管理制度体系
公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智。 ——朗讯科技公司前董事长亨利·肖克 让每一个人都有机会 ——朗讯科技的人力资源管理 最大最老的婴儿 提起朗讯，恐怕除了部分业内人士外，多数人并不了解。 “朗讯是一个最大最老的婴儿”，这句在逻辑上很成问题、充满浪漫气息的话却成了朗讯 科技公司的最好注脚。 朗讯是一个婴儿。它真正成为一个独立的公司是在 1996 年 10 月，距今还不足 3 年。所 以说朗讯是一个婴儿，一个不满三岁的婴儿。1995 年，美国通讯行业的龙头老大——美国电 报电话公司(AT&T)进行战略重组，整个公司一分为三，朗讯便是其中之一，它集合了原 AT&T 公司所有的通讯设备部门和贝尔实验室。由于从事公司传统和核心业务(电话和电讯服务)的 公司同时继承了“AT&T”的名称，负责通讯设备的新公司只能另立炉灶，连名字都是新的， 新公司名称为“朗讯”，英文是“Lucent”。对此，朗讯科技(中国)公司的董事长叶祖禹先生 解释说:“Lucent 的含义是‘光亮的、透明的’。它意味着清晰的思路、智慧和力量，这也正 是我们在继续为客户服务的同时，努力营造的企业特色。” 但朗讯又是一个最古老的婴儿，且不论它是 AT&T 公司 100 多年历史的延续，单说它旗 下的贝尔实验室，早在 1925 年就已经创立，至今已是年逾古稀。而且，与大多数刚成立的 公司不同，朗讯完全明确自己的目标:在为商业、服务运营公司和电子元件公司提供有限和无 限通讯技术、系统方面做行业领导者。 同时朗讯又是一个最大的婴儿。据权威机构统计数据，自 1996 年 10 月朗讯成立之日起， 它就是“全球最大的通讯设备公司”。这在世界公司历史上还未曾有过。朗讯在截止 1997 年 9 月 30 日(也就是它近一周岁时)的财政年度内，营业收入为 264 亿美元，同比增长 13.2%， 净收入为 15 亿美元，增长 43%。在财富 98 世界 500 强中，朗讯名列第 117 位，超过了绝大 多数历史悠久的大型跨国公司。 所以，叶祖禹先生说“我们朗讯既是一个刚刚出生的婴儿，也是一个最大的婴儿，同时 因为它延续了美国电报电话公司(包括贝尔实验室)的历史，所以它又是一个最老的婴儿”。 在中国：战绩赫赫 有意思的是:朗讯在中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时。 早在 1993 年，AT&T 与国家计委签署了一份重要的谅解备忘录，双方达成了在中国电讯 领域开展多层次、长期性合作的共识。这被认为是未来的朗讯公司在中国开展业务的里程碑。 此外，朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家计委及其他政府部门的高级官员举办培训 班。之后，朗讯在中国的业务取得了长足进展。 1995 年，AT&T 与广东省邮电局签署了一项长期合作协议，并和广东机械进出口公司达 成 5 年内出售 5 亿美元设备的供货合同。帮助广东建设先进的通讯网络。 1995 年 8 月，AT&T 与中国政府签订一份协议，承诺将青岛交换系统生产厂由组装逐步 转变为全面生产。目前青岛合资厂已经成为朗讯在本土以外最大的交换机生产基地，制造先 进的交换系统 5ESS(R)交换机。 1996 年 10 月，朗讯与湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了一份供货合同，向位于华中 的湖北省供应信令传节点产品，这份合同标志朗讯首次向中国的通讯干线网络提供设备。 1997 年 1 月和 10 月，青岛朗讯交换机厂先后获得了 ISO9001 国际质量认证书和 ISO14001(环境管理系统标准)认证书，标志该厂生产质量达到国际水平。 朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术(SDH)引入中国，并在 1998 年 4 月将其一套先 进的 SDH 系统设备移至北京，成立“中国电讯北京邮电大学 SDH 实验室”。同时，中国邮电 电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签订了联合培训 SDH 设备维护人员协议书，旨在创建 世界一流的 SDH 实验室，培养和培训中国电信高级技术人员。 截止到 1998 年 5 月，朗讯已在中国建立了 7 个办事处，6 家合资企业，2 家独资企业， 员工已经有 3000 多名，朗讯还在上海和北京分别建立了贝尔实验室研究机构。朗讯无疑在 中国取得了极大的成功。谈到成功原因，朗讯科技公司董事长兼首席执行官里奇·麦金先生 认为可以归结为三点:一是贝尔实验室;二是善听客户意见;三是人才。可见，朗讯的成功跟 它的人力资源管理是分不开的，那么朗讯是如何进行人力资源管理的呢?朗讯科技(中国)有 限公司人力资源总监李剑波先生对此做了回答。 人力资源部门的定位:举足轻重 当谈到“在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置”时，李剑波先生认为， 传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构，侧重于“管”人，而在现代企业中，人力资 “ 源部是把人力作为一种最可贵的资源来开发。他引用朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先 生的话说， 公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明 才智”，而他正是以此作为自己担任人力资源总监这一重任的最高追求。 李剑波认为，人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的水平。在第一 阶段，人力资源部门不过是决定员工职务的升迁，发发工资，仅此而已，毫无创意。用业务 部门的话说:“我们干活，养活你们人力资源部，你们还要那么多条条框框，让我们来服从”， 即为此阶段的典型代表。在第二阶段，人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司内部其 他部门服务。一些人力资源经理自己提出，这种服务应该体现为一种伙伴关系:即你用人，我 招人。对此，李剑波评论道，人力资源部门应该是一个服务部门，而且应该是一个高质量的 服务部门，但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门，对一个现代企业来说是远远不够的。 现在，人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段，达到了一个前所未有的高度。人力 资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工，而且要为员工提供这样一种环境:当人们每天来 上班时，他们应该得到机会去进行有意义的创造。从这种创造开始，一切都会源源不断地产 生。 李剑波在这个问题上的结论是:人力资源部门如果不能对公司的发展起举足轻重的作用， 那么它的价值就会大大打折扣。 选人：非凡才智+敬业精神 朗讯的用人标准是:非凡才智+敬业精神。公司希望员工不断表现自己的才能，并对公司 有所贡献。许多企业喜欢用托词:“没有功劳也有苦劳”，但朗讯公司看重的是结果，而非苦 劳，“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确的价值观已经写入了公司准则之中。 朗讯科技(中国)有限公司董事长叶祖禹先生在去年发表的一篇致辞中谈到人才本土化 时说:“我们在加深本地化方面取得了可喜的进步，我们还需要进一步努力，从而让更多的来 自多个层面的中国雇员参与我们在中国的业务运营，使满足自身发展的能力更强。”这或许是 对朗讯用人标准的又一个诠释。 育人：让每个人都有机会 朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是为员工创造施 展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。 在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名新员工进入 公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到本公司后你对个人发展有 什么打算;一年之内要达到什么目标，三年之内达到什么目标;为了实现这些目标，除个人努 力外还需要公司提供什么样的帮助”，所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一 项滚动发展的制度。每到年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订， 重新制定下一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。 他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人生的高峰。 为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数十万美元用于 员工培训。公司在职员工有近 1/3 在国外接受过培训。不久前，公司又选派 5 名高级管理人 员赴美深造。这 5 名管理人员将在公司总部与其业务或个人发展相关的部门实习 1-2 年，以 便在实际工作中提高企业管理技能，为将来的更大发展积蓄能量。 用人：以共同目标激励员工 “朗讯科技(中国)公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如何激励自己的员 工?”李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其实是一种误解。当然，外企的收入 是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够 的竞争力。但是，包括朗讯在内的许多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同 目标的不懈追求。正如朗讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言，为员工提供“优 越的工作场所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工作”。 李剑波认为，一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱，而往往是这个公 司的员工有一个共同的、明确的目标，公司授权让每个员工都干他想干的事。相反，什么时 候员工怨气最大?往往是长工资的时候，而且往往不是因为他们自己得到多少，而是和其他人 相比是否公平，公司给予他的报酬与他所做的贡献是否“匹配”。 朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然不能保证每个员 工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得到提升。 朗讯还鼓励自己的员工加入志愿者行列，将参与建设希望工程小学、到敬老院慰问老人、 组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举措去做，使员工真正体会 到了朗讯是一家有社会责任感的公司。 人品：人力资源经理的首要条件 李剑波已经做了 5 年的人力资源管理工作，他认为做一名人力资源部经理的首要条件是 人品。他说，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。 作为一个人力资源部经理，工作职责赋予他更多的机会去接触员工，他的人品如何就成 了一个极为重要的“参数”。他往往不去做具体工作，而是用自己的言行去影响别人，因此他 的人品、人格就显得十分重要。 从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力、语言表达能力等等，但这些仅是一 些技巧而已，人品却是一个人素质的反映，如果你品行不端，心品不一，怎么去与人交往、 沟通?做一名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起了。 点评 本案例提供了一幅朗讯科技中国公司人力资源管理生动全面的画卷。从人力资源部门的 作用定位、挑选人才、育人(促进人才发展)、用人和留人，到人力资源经理所需要具备的条 件，几乎涉及到人力资源管理的所有领域。 朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。 世界 500 强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要(不是重要)地位，这一方面是他 们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一方面也因为他们的人力资源 管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可或缺的支持和推动。而且，500 强和中国 企业的经营状况也表明:人力资源管理状况与企业经营状况高度正相关。摩托罗拉将人才视为 最宝贵的资源，朗讯人力资源总监对人力资源管理部门在现代企业中的定位，以及许多 500 强企业董事长或首席执行官对人力资源作用的评价都印证了这一点。 在挑选人才时，多数 500 强企业在中国希望招收优秀而且以工作为乐的人员，并且为此 发展出一套完善的招聘程序。英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及本案例中朗讯“非凡才 智+敬业精神”的标准，都是最好的例证。在培育人才和促进人才发展时，500 强采用的手段 中首推培训，然后是形形色色的员工发展计划。如摩托罗拉的恳谈、朗讯的员工职业生涯计 划等，他们将育人当作公司不可推卸的责任。在用人和留人时，都强调善于用人，在激励和 留住员工时注重薪金等物质因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重员工(摩托罗拉)， 激起员工的敬业精神(英特尔)，给员工以看得见的希望(IBM)，为员工创造不断晋升和发展 的机会(麦当劳)，让员工有一个共同而明确的目标(朗讯)等。。 朗讯案例给人留下的深刻印象有:对人力资源部门清晰明确的定位;注重员工敬业精神 和工作结果的评价方法;员工职业生涯计划;以共同目标而不仅是高工资来激发员工的积极 性，促使他们发挥自己的潜能并且对公司产生向心感;人力资源总监对人力资源经理的要求; 对人力资源诸多方面的全面管理等。。 相应地，中国企业的领导者在读完这个案例后应该反思: (1)自己企业对人力资源部门的认识处在哪个阶段? (2)企业领导应该评价:自己的人力资源管理人员够格吗?企业人力资源管理者则应该问 自己，人力资源部的成员能胜任人力资源管理工作吗? (3)人力资源管理是否有一个统一的规划? (4)企业对人才的吸引力如何? (5)企业能激发员工的斗志吗?在物质激励之外，公司还有什么有特色、行之有效的精神 激励措施? (6)企业人员流动率如何，能留住优秀人才吗? 这中间的不足之处都可以向朗讯取取经。
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人力资源难题：国际化人才的有效管理
人力资源难题：国际化人才的有效管理 在众多企业将自己的触角伸向国外，纷纷在海外建厂或者意欲开始自己的国 际化进程的时候，他们最缺乏的往往不是资金、技术、市场，而是国际化的人 才。种种迹象表明：国际化人才的有效管理正成为新的挑战出现在中国企业面 前。 警惕人才的断层 3 月 9 日，甘肃金川公司斥资 34.75 亿元买断嘉能可在西班牙某地的全部 镍精矿，一批本土人才将前往西班牙。但这并不是一件容易的事，安邦的报告 认为，"走出去"后，由于面对不同的国际市场和规则，对管理的要求会不同， 以国内企业的人员水平，容易出现经营人员的断层。 对国际化人才的管理一直是那些欲成为国际化企业公司苦苦思索的问题。 TCL 曾大量引进国际型人才，但失败案例仍多，克劳普斯塔就是典型例子。当 TCL 对汤姆逊重组，意欲实现其 2010 年销售 1500 亿元的战略，成为具有国际 竞争力的大型企业集团时，国际化人才的匮乏仍是其国际化战略实现的短板。 UT 斯达康人力资源总监吴海宁告诉记者，他们正在考虑的问题，是配合公 司 2 年后中国海外市场要占有一半的战略，如何更好地实施人才走出去的战略。 对国际化人才的有效管理正成为新的挑战出现在企业面前。在加里。德斯 勒所着的《人力资源管理》一书中，多元文化下的人力资源管理是业界共同的 管理挑战。这其中，就包括对国际化人才的有效管理。 不是所有来自海外的人才都是国际化人才 21 年前，德国专家格里希受聘担任武汉柴油机厂厂长，在中国企业界拉开 了国际化人才管理的序幕。今天，在中国各类企业工作的外籍员工已超过 6 万。 此外活跃在企业舞台上的海归、台湾人和香港人更是无以计数。国际化人才无 统一标准，也有人认为，那些已融入跨国公司运作的管理者，以及从国际性的 管理学院培养出的管理人员，都属国际化人才。 然而，并非所有来自海外的人才都是国际性人才。安邦集团研究总部首席 分析员陈功表示：他有一个朋友聘请了几位台湾人，但基本上发挥不了什幺作 用，工作表现松散，每天与台湾的家里煲电话粥，实际只起到些渠道联络作用。 其次，待遇差距还很明显。国内的收入水平近年虽然有很大提高，但与国际上 的差距依旧。第三，使用和管理上的问题。国内企业的管理水平低也是个障碍， 因为也有外籍人员本来是能干的，但双方的文化差异很大，结果发挥不了作用。 在安邦的报告中，安邦集团建议，国内企业如果希望以"少花钱多办事"为原则， 那幺可以考虑引进工作合同制度，也就是引进人才集中于某一项目，就项目论 价钱（谈工作合同），完事就走人。 泰来猎头咨询事务所所长纪云则认为，仅有留学经历、仅有海外工作经历， 还不能称为国际化人才，国际化人才不仅需要有多方面跨文化的工作经验，还 需要有跨文化的管理经验。他能够综合协调不同领域的优秀人才，根本的地方 是对跨文化的理解。 美世咨询北京分公司总经理王宪亮认为，国际性人才应该能考虑到多元文 化的差异，能将来自各处的大量信息通过甄选变成自己有用的信息。 给人才配团队比引进人才更重要 从 1999 年开始，中国本土企业已出现管理人才的回归。今天，国际化人 才的身影越来越多的出现在中国本土企业，部分本土经理人正在被国际化人才 所替代。盛大将微软的唐俊引入了自己的家门，丽珠用台湾人萧思阳接替了创 业者之一徐孝先，海信周厚健特意赶到北京宣布其国际人才引进计划，平安保 险则出现着不同国籍的经理人，连房地产这种带有典型区域性的行业，在 SOHO 中国，也出现了多国部队…… 意欲国际化的企业，使尽各种方法以使人才管理能跟上企业国际化发展的 需要，有的甚至不惜父子亲自出马。福布斯内地富豪排行中的浙商吴良定，将 自己的一个儿子送英国留学，学的是工商管理。世纪联融企业咨询公司总经理 王一认为：吴氏系列集团在产业多元化、制度化和公众化之后，最终会走国际 化之路，这不仅是为了搞大，也是为了分散风险。国际化人才的培养就是为未 来的国际化运作做储备的。富豪榜中还有一位模塑科技的曹明芳，也是要把自 己的儿子曹克波培养成了既了解中国国情，又熟知全球化企业经营理念的接班 人。 但是，能上阵父子兵的企业毕竟还是极少数，对大部分企业，他们更多使 用的是来自海外的国际化人才，近年来，企业"赴香港招聘"、"赴美国招聘"的 报道屡见不鲜。引进来的人才从进入企业的第一天起，首先所面对的，就是水 土不服的挑战。 王宪亮认为，来自海外的国际化人才，对市场一开始并不熟悉，信息不足， 非常依赖下属。在信息不充分的情况下，管理者需要加强对风险的控制。国际 化人才在技术上是有优势的，但是如何在工作中接口，需要网络、社会关系等 支持，所以，给国际化人才配团队、对其协助、以做资源整合尤其重要。
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录用外国员工应注意的问题
录用外国员工应注意的问题 一、关于聘用外国员工程序的问题 关于聘用外国人，需要注意以下几个方面： 1、关于外国人的界定：根据《外国人在中国就业管理规定》第二条规定， 外国人是指按照《中华人民共和国国籍法》规定不具有中国国籍的人员。故确 定员工是否属外国员工的依据是其拥有的国籍。 2、外国人在中国就业的条件：外国人在中国就业本身受到一定的限制，根 据《外国人就业规定》第七条规定，必须具备下列条件的外国人方可在中国境 内就业： （1）年满 18 周岁，身体健康； (2)具有从事其工作所必须的专业技能和相应的工作经历； (3)无犯罪记录； (4)有确定的聘用单位； (5)持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件(以下简称代替护照的 证件)。 3、用人单位的义务：用人单位如聘用外国人必须为该外国人申请就业许可， 即向与用人单位劳动行政主管部门同级的行业主管部门提出申请，经获准后到 劳动行政部门办理核准手续，取得《中华人民共和国外国人就业许可证书》后 方可聘用；同时，用人单位聘用外国人从事的岗位应该是有特殊需要，国内暂 缺适当人选，且不违反国家有关规定的岗位。 二、用人单位与外国员工签订劳动合同事宜的处理 （一）如聘用外国人用人单位与被聘用的外国人应该依法订立劳动合同，但 是该劳动合同的订立与解除与聘用国内员工之间的劳动合同有所区别： 1、与外国人订立的劳动合同的期限最长不得超过 5 年。 2、劳动合同期限届满即行终止，不可以经双方协商同意后直接续订，必须 按照《外国人在中国就业管理规定》第十九条的规定履行审批手续后方可续订： “被聘用的外国人与用人单位签订的劳动合同期满时，其就业证即行失效。如 需续订，该用人单位应在原合同期满前 30 日内，向劳动行政部门提出延长聘用 时间的申请，经批准并办理就业证延期手续。” 3、用人单位与聘用的外国人之间的劳动合同解除后，用人单位应及时报告 劳动、公安部门、交还该外国人的就业证和居留证件。 （二）如该外国人系由在国外有总部的用人单位总部派遣到国内工作，建 议国内用人单位与总部明确在该员工的派遣方面的相关问题，包括派遣时间、 工资待遇等。从理论上说，该外国人的劳动合同关系仍系与总部建立，与用人 单位建立的系劳务关系。经向劳动部门咨询，如系由总部派遣，用人单位无需 与该员工签订劳动合同，而是由境外派遣单位出具相应的证明材料，并注明聘 雇期限。如相应的证明材料是外文的，需同时提供中文翻译件，翻译件由用人 单位盖章。 三、关于用人单位与外国员工发生劳动争议适用法律的问题 《外国人在中国就业管理规定》第二十六条明确规定，用人单位与被聘用的 外国员工发生劳动争议，应按照《劳动法》、《劳动争议处理条例》处理。
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人员体系-员工培训体系设计
人员体系 员工培训体系设计 员工培训体系设计 模块收益 ◆确保员工能力符合岗位要求，确保岗位绩效，间接地降低成本 ◆使员工能力略高于岗位要求，完成从保障型向主动型、推进型转变，促进企业 发展 员工培训体系设计 基本思路 确立培训需求、制订培训计划、组织培训、进行培训评估等的基础知识与方法 介绍；根据企业实际情况将知识与方法转化成可操作的各项培训操作指引。最后通 过完整的制度将培训体系的各个环节串联起来，使培训体系在企业内部各部门各岗 位变为日常的工作。 员工培训体系设计 操作流程 员工培训体系设计 主要成果 ◆培训体系建立办法 ◆入职培训指引 ◆见习管理指引 ◆上岗培训指引 ◆绩效改善培训指引等 ◆培训管理制度 ◆培训需求评估模式图 ◆培训与企业效益改善评估表 ◆…… 员工培训体系设计 主要工具 ◆团队训练法 ◆素质训练卡 ◆职务轮换法 ◆培训八步法 ◆企业学习环境塑造法 ◆培训效果评价技术 ◆培训收益评价法 ◆……
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员工满意调查在服务企业文化建设中的应用
员工满意调查在服务企业文化建设中的应用 【摘要】:服务企业的文化建设是服务企业内部营销的主要目标，旨在建设一种以人为本的 服务文化。内部营销的实施是以人事管理策略为基础的，员工满意度是衡量内部营销效果的 主要指标，也是了解企业文化建设，寻找制定文化建设策略依据的重要指标。实例研究表明 ， 员工满意度调查结果能用来分析企业精神文化、制度文化、亚文化的现状以及文化建设管理。 关键词：企业文化建设；服务企业；内部营销，员工满意度 一、服务企业文化建设与内部营销 企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受到国内外企业界、学术界的重视。 近年来，在服务型企业中，企业文化建设更是被广泛推崇。企业文化作为对内产生凝聚力、 对外产生竞争力的管理手段受广大企业，尤其是服务企业的青睐不是没有道理的。在部分日 益激烈的服务市场中，一方面公平竞争的原则使一些原来依靠政策生存的服务企业丧失了一 种强大的竞争优势；另一方面服务企业产品的有形部分往往不具备太高的技术含量，相互之 间很容易摹仿，产生竞争优势的途径集中在服务差异化和人员差异化，而服务差异化又依靠 人员来实施。其结果是企业对雇员的依赖性越来越高，需要用以人为本的企业文化来统一雇 员的价值观念，提高雇员的工作热情和创新能力，向顾客传递满意的服务。 按照美国学者约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特的说法，企业文化是指一个企业的各个部门， 至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观和经营实践，是企业中各个职能部门或不 同地理环境的部门所拥有的共通的文化现象。对于服务企业而言，企业文化首先要强调全员 的共通，强调重视人(雇员)的作用和地位，因为服务企业中，产品是通过雇员来创造并传递 的，雇员既是产品价值的创造者，同时也是产品的组成部分。也就是说服务企业更应该采用 以人为本的文化取向。其次，服务企业的文化要围绕向顾客提供优质文明的服务来发展，按 照菲利普·科特勒的说法，就是要建设一种服务文化，使所有的雇员(包括前端服务和后端支 持的员工)树立为顾客服务的共同理念，尤其是管理层应该从政策、程序、奖励机制和行动 等各个方面支持顾客服务。 内部营销，简言之就是以内部员工为目标的营销活动。内部营销的作用是通过服务文化的建 设、人力资源管理中营销手段的运用、组织与雇员的营销信息沟通、以及奖励和表扬机制， 统一员工的价值观，激发员工的工作热情和创新能力，引导企业成为学习型的组织，形成持 久不衰地企业竞争优势。这些目的与服务企业的文化建设目的是一致的。 Berry 认为内部营 销是建设共同价值基础上的企业文化的力量，Cahill 和菲利普·科特勒等人都认为内部营销的 根本目标之一是建设顾客导向的企业文化。 服务企业文化分为三个层次，由里及外依次是精神文化、制度文化和物质文化。精神文化主 要是指相同的组织价值观、服务意识和团队精神，制度文化层面则是指组织统一的行为规范 ， 而物质文化则是指服务企业的对外物质形态。服务企业内部营销的步骤主要是解决服务企业 精神文化的建设和统一，其次是推动、协调制度文化的建设，同时对物质文化建设也有一定 的促进作用。通过服务文化的建设、人事管理中对雇员的筛选、组织目标和营销信息的分享 ， 服务企业能够尽可能为此雇员具有相同的价值观；通过提供具有吸引力的职位和对员工的分 类管理，组织与雇员间的沟通，适当的表彰和激励机制，服务企业能够维持统一的行为规范 ； 通过改善工作环境，服务企业既能够更好的满意雇员，同时也促进了企业物质文化的建设和 发展。 二、员工满意度与内部营销绩效评估 当企业将产品对外进行营销的时候，企业通过营销组合策略来提高产品的市场占有率。当服 务企业进行内部营销时，管理者同样可以用创造有吸引力的工作机会 (对应于产品策略)、减 少劳动强度和劳动时间(对应于价格策略)、提供良好的工作环境(对应于地点策略)以及加强 沟通和适当的激励措施(对应于促销策略)等一系列的内部营销组合策略来提高员工的凝聚力 和向心力，达到企业文化建设的目的。 顾客满意度是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品 、 服务和员工的认可。如果顾客对企业的产品和服务满意，顾客会将他们的消费感受通过口碑 传播给其他的顾客，从而有利于扩大产品的知名度、提高企业形象。因而顾客满意度既可以 作为研究消费者行为的因素和市场细分的标准，又可以作为了解企业市场营销绩效的重要参 照变量。 服务企业内部营销中，营销的目标是企业的内部员工，员工就是内部营销的“顾客”。员工 的满意度是员工对企业以及企业所提供的工作岗位、工作环境、工作待遇、人际关系等一系 列员工关心和员工利益的认可。员工对这些满意，就会将他们的感受转化为勤奋努力的工作 、 良好的工作热情、礼貌待人和助人为乐的工作态度，就会将他们的感受变成优质文明的服务 产品传递给顾客。由此可见，员工满意度是评价内部营销绩效的一个重要的指标。 从内部营销的组合策略的本质来看，他们基本上是由人力资源策略为主体组成的。有吸引力 的工作机会要靠人力资源部门来提供，并分派给最需要的人；劳动时间的减少、劳动强度的 降低、工作环境的改善要靠人力资源部门去推动；激励制度 (奖励、晋升渠道等)要由人力资 源部门牵头来制定；共同价值观念以及共同行为标准的建立与传播 (人才甄别、人才培训等) 都必须由人力资源部门去实施。毫无疑问，人力资源部门是内部营销实施的主体。正因为这 样，我们可以借助人力资源管理绩效评估的方法来评估内部营销的绩效。如：美国舒斯特教 授设计的人力资源指数问卷，就是通过员工对 15 项人力资源工作的满意度的测量获得企业 人力资源管理绩效和整个组织环境气氛的评价。 三、员工满意度调查与服务企业文化建设 对企业文化现状进行评估是企业文化建设管理的基础工作之一。既然服务企业内部营销的目 标是建立一种服务文化，一种以人为本的企业文化，而内部营销绩效又可以用员工满意度 (人力资源管理绩效评估因素)来评估，那么企业文化建设的现状，用舒斯特的话，就是企业 整个组织环境气氛也就可以用员工满意度来进行评估。问题是从哪些方面来了解员工的满意 度呢?为了使问题简化，我们仍然依据舒斯特提出的人力资源指数间卷来研究服务企业文化 建设现状的评估问题。根据这个问题，员工的满意度包括 15 个方面，分别叙述如下: 报酬制度:工资、津贴、奖金、福利和其他(物质的与非物质方面的)奖励； 信息沟通:组织内信息的纵向沟通和横向沟通； 组织的效率:对组织的整体能力和取得成功的自信程度以及组织实现其目标的成功程度； 关心员工:组织在关心员工方面给人们的印象如何； 组织目标:每一员工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪； 合作:组织的全体成员为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥和 提 升； 内在满意度:员工对自己工作得到的报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自 豪 感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受； 8、组织结构:规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织结构与 请示报告制度； 9、人际关系:组织内部成员之间的感情沟通； 10、环境:组织内部的气氛使员工感到愉快和得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的 工作环境； 11、员工参与管理:员工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商沟通，并在组织的决 策中起到一定的作用； 12、工作群体:对自己日常工作中最接近的同事感情； 13、群体间协调能力:各独立群体间相互协商，并能有效地完成共同工作目标的能力(团 队精神)； 14、第一线的管理:组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任； 15、管理的质量:组织成员对中级和高级管理人员的能力与人品的信任。 在以上项目中，通过分析每一项的基本内容和性质，不难发现，员工对组织目标、合 作、人际关系、员工关心、员工参与、内在满意、群体协作的满意程度能够反映服务企业的 精神文化状态，员工对报酬制度、信息沟通、组织效率、基层管理和管理质量的满意程度则 是对服务企业制度文化的综合评价。最后，员工对工作环境的满意程度能从企业内部的侧面 反映企业物质文化建设的状况。 服务企业员工满意度除了能够反映企业文化建设的现状以外，还能为企业文化建设的管理提 供以下信息: 1、同岗位上不同员工的满意度的差异往往是员工的需要不一致、或者是制度的不公平而引 起的。表明服务企业存在对于员工岗位安排不合理或者是制度需要改进等不利于企业文化建 设的因素。 2、不同类型岗位上员工满意程度的差异，往往是因为制度不公平或者沟通不够引起的。说 明服务企业制度文化有弊病或者文化网络不健全。 3、在一个工作点上，员工满意度差异出现成组分布的现象往往是因为亚文化的存在引起的， 有些亚文化对企业主体文化的形成具有很大的危害性，必须尽快抑制它的滋长。 4、企业可以根据不同类型岗位在企业中的重要性，优先提高那些重要岗位上员工、先进员 工的满意度，利用市场细分原理、ABC 分类方法实现对员工的分类管理，保证企业文化建 设的循序递进。 5、定期持续的员工满意度调查可以用来监测服务企业文化建设的效果。 四、员工满意度调查与服务企业文化建设管理实例 基于以上分析，我们可以利用员工满意度调查来了解服务企业文化建设的现状，检测文化建 设的效果，为文化建设提供决策依据。实际情况是不是这样的呢？中消研在接受一家商业银 行的委托，为其制定企业文化发展战略的时候就采用过这样的方法进行该银行的文化现状研 究，而且取得了良好的效果。根据这个银行的具体情况，我们为员工满意度调查设计了 57 个问题，涉及组织目标、管理质量(从管理制度和领导能力两方面)、工作环境、组织效率、 内在满意、报酬、信息沟通、员工参与、人际关系和关心员工共 10 个方面。对于任何一项 因素的满意程度从高到低，我们用 5，4，3，2，1 来代表，一个团体(部门)对这一因素的满 意度用团体内全体员工对该因素的满意度地平均值来代表，总的满意程度用各项因素满意度 得分的总和除以所有因素的最高满意度得分的总和来表示。这次调查中，我们共发放 394 份 调查表，收回 388 份，其中全面合格的答卷 307 份，达不到全面合格标准的答卷是指存在 漏答题的现象的答卷，这样的答卷有 81 份。通过分析，我们发现该银行文化建设中存在下 列问题: 1、漏答题中，出现频率最高的是关于银行组织目标的问题，也就是说，员工对目标不明确 或者不满又不愿意说。结合在调查中发现的其他现象，我们进一步判断出主要的原因是员工 对银行的组织目标不明确。这对于服务企业调动员工的主观能动性、集中精力实现企业目标 是很不利的，说明该银行文化建设中共同价值观的确立还有待加强。 2、通过统计分析我们发现，该银行中唯一获得全国青年文明服务窗口称号的支行营业部的 员工总体满意度偏低，低于另外一个各项制度均与个人效益挂钩的营业部。通过进一步的调 查，我们发现，这家银行的管理制度不规范、不统一，各个支行不一样洞时，银行一贯采取 的是以直接利润为基础、以金钱为主要奖励物的激励政策，造成了拜金主义的盛行。那个支 行在创建全国青年文明服务窗口称号的实践中，很多员工付出了额外的劳动，但是不能产生 可以计算奖金的直接利润，从而产生了得不偿失的感觉，造成了不满意。作为一个金融重地 ， 银行中普遍存在拜金主义，当然是企业文化建设必须克服的主要问题。依照这样的分析，我 们确定，加强对员工需求的了解、扩大银行可以向员工提供的激励措施、清理和规范有关的 制度、引导员工树立正确的人生观作为该银行文化建设中的重大课题。 3、在调查中我们发现，该银行的员工在很多问题的看法上存在较大的差异，为此我们设想 这家银行存在比较严重的亚文化现象，这种亚文化可能会妨碍企业主流文化的形成和发展， 为了证实这一想法，我们以员工满意度为变量，对员工进行了 K—聚类分析。聚类分析的结 果使我们大吃一惊，因为员工被分为非常明显的三大类，用 A，B，C 来表示，分别占总员 工数的 40%，41%和 19%。A 类的平均满意度最高，其次是 B 类，满意度最低的是 C 类。 进一步的研究发现，B 类比 A 类的满意度低的主要原因是关于报酬方面的问题引起的，C 类 与 B 类相比，对报酬满意度低是共同的，但是 C 类同时对领导水平的满意度偏低。同时，我 们还发现，中层以上干部基本上都在 A 类。这就说明以普通员工为主的 B 类和以中层干部为 主的 A 类员工在报酬着法上的差异较大。虽然差异产生的原因可以只是沟通不够所造成的， 或者是对岗位工资制度理解不深刻，该银行应该重视这个问题并且及早解决，否则容易发展 成为领导层和员工层之间的对抗情绪，影响服务产品的创造和传递，影响服务文化的建设和 共同文化基础的形成，C 类员工是落后员工和在银行改革中个人利益受到影响的员工为主体 构成的，银行应该通过加强沟通、扶助后进、适当淘汰的方式提高他们的满意度，减少它们 在企业文化建设中的负面影响。 以上实例进一步论证了员工满意度调查在服务企业文化建设方面的重要作用与意义。文化建 设是一项长期复杂的系统工作。服务企业应该通过连续跟踪调查的方式，及时掌握员工满意 度的变化与发展情况，为企业文化建设策略的制定寻找依据，保证企业文化建设沿着既定的 路线发展。
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如何安排增员工作
如何安排增员工作 增员法则 选 育 留 用 重要观念 先有质才有量 选才标准 »年龄 »心态 »个性 »品格 »服装仪容 工作安排 •每周找一位合适增员 的对象 •建立增员卡 •安排在每日拜访中 •持续定期反复拜访 拜访原则 •增员、销售齐头并进 •每日拜访一位增员对 象 拜访目的 解决四大问题 1 、这是个什么 样的公司 2 、这到底是个什么样的工作 3 、如果进入此行业 , 要作那些 工作内容 4 、他们怎样训练我 , 让我能有 所发展 结论 增员成功秘诀 •锁定 •等待
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返聘协议
返聘协议 甲方： 地 址： 法定代表人： 乙方： 身份证号码： 户口所在地： 详细通信住址： 联系电话： 甲乙双方经平等协商，就乙方在甲方从事工作事宜达成如下协议： 一、本协议起止时间为自 年 月 日至 年 月 日止。 二、乙方在为甲方提供工作期间，甲方安排乙方从事 工作。 三、乙方的劳动报酬为 ，发放方式由甲方于次月发放工资日 支付。乙方依法缴纳个人所得税，甲方依法代为扣缴。 四、本协议履行期间，甲方需为乙方办理人身意外伤害投保手续。若乙方发 生意外（包括任何原因），乙方同意通过在甲方享受人身意外保障待遇得到补 偿，并保证除此之外不再向甲方主张任何其他权利。期间乙方患病，医疗费用由 乙方自行负担。 五、乙方须服从甲方的管理，认真执行甲方各项规章制度。甲方可根据乙方 的工作能力及表现、身体健康状况等因素调整乙方工作岗位，乙方应服从甲方的 安排，劳动报酬由双方重新协商确定。由于乙方过失或故意所为，给甲方造成损 失，甲方有权要求乙方赔偿，并可以从乙方劳动报酬中扣除。 六、本协议履行期间，甲、乙双方均有权提出解除本协议，但需提前一个月 告之对方，甲方无需向乙方支付任何经济补偿。但因乙方过失或故意给甲方造成 损失或乙方未履行工作交接的，非经甲方同意不得依此条解除本协议。在乙方完 成工作交接后，甲方为其结清劳动报酬。 七、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，自双方盖章（签字）之日起生效。 甲方（公 章） 乙方（签字或盖章） 签订日期： 年 月 日
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临时用工劳动协议
临时用工劳动协议 甲方（公司名称）： 单位地址： 乙方（劳动者）： 身份证号： 联系电话： 根据《中华人民共和国劳动法》，甲乙双方经平等协商，自愿签订本合同，共同遵守本合同所列 条款。 一、合同期限 甲方聘用乙方在甲方 日至 年 月 （部门）担任临时岗位工作。合同期限为 日。其中适用期为 年，自 年 月 个月，甲方支付乙方工资每月 15 日以银行转账形式发放。 二、乙方的权利义务 （一）接受甲方管理，并按合同要求认真履行岗位职责，服从工作岗位安排或调整，遵纪守法 ， 圆满完成工作任务； （二）享受合同规定的工资待遇； （三）在签订本合同时志愿遵守甲方的有关于规定； 三、聘用合同的变更、解除、终止 （一）乙方有下列情况之一，甲方可以解除合同，须提前 30 天以书面形式通知： 1、履行合同差、完不成工作任务、考核不合格； 2、甲方撤并或减缩编制需要减员，经双方协商就调整岗位达不成协议的； 3、患病或因非工负伤按国家规定的医疗期满后，经有关机关鉴定，乙方不能从事原工作，或医 疗期满尚未痊愈的； 4、订立合同的客观情况发生重大变化，经当事人协商不能就变更合同达成协议的。 （二）乙方有下列情况之一，甲方可以随时解除合同： 1、严重违反劳动纪律或用人单位规章制度，损害单位经济权益，造成严重后果及严重违背职业 道德，给单位照成极坏影响的； 2、连续旷工时间超过三天或一年内累计矿工时间超过三十天的； 3、无理取闹、打架斗殴、恐吓威胁单位领导、严重影响工作秩序和社会秩序的； 4、贪污、盗窃、赌博、营私舞弊情节严重的； 5、违反工作规定或操作规程，发生责任事故，照成严重经济损失的； 6、伪造成绩单、学历、健康证明及用其他不正当手段欺骗甲方的； 7、被开除、劳教、判刑、依法追究刑事责任的； 8、其他违反国家、学校、甲方规定的。 （三）乙方有下列情况之一，甲方不得与乙方解除劳动合同： 1、患病或非因工负伤，在国家规定的医疗期内； 2、因工负伤，并经劳动鉴定部门鉴定完全或大部分丧失工作能力的； 3、实行计划生育女职工在孕期、产期及规定哺乳期内的； 4、符合国家规定的其他条件的。 对上诉人员，可根据业务发展需要调整适当的岗位，待遇随岗而定。 （四）合同期内，乙方要求违约解除合同的，应提前 30 天以书面形式向甲方提出申请。解除合 同时间从甲方同意之日计算。 （五）有下列情况之一的，乙方可以随时通知甲方解除劳动合同： 1、甲方未按规定支付劳动报酬的； 2、甲方以暴力、监禁等非法手段强迫乙方工作的。 （六）有下列情况之一，本合同自行终止： 1、合同期限届满； 2、合同期内乙方死亡； 3、乙方按国家规定应征入伍的； 4、法律、法规规定的其他情况。 四、违反合同的责任和争议解决 合同一经签订具有法律效力。合同期未满，又不符合解除合同条件单方面解除合同的，要承担违 约责任。因解除合同甲、乙双方发生争议，应先由双方协商解决。协商无效的，可以向有关仲裁机构 申诉。 五、其他 本合同经双方签字后生效，本合同一式二份，甲、乙双方各执一份。 甲 方（盖章） 年 月 日 乙 方（签名） 年 月 日
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