离职申请
公司：深圳市声可科技有限公司 填表日期： 离职申请 姓名 性别 年龄 部门 职位 预计离职日期 £辞职 离职类别 申请离职日期 £自动离职 £合同到期 £其他 实际离职日期 离 职 原 因 日期： 签名： 部门主管意见： 部 门 意 见 日期： 签名： 行政约谈审批 总经理批复 日期： 签名： 日期： 签名： 备注： 1、临时工需提前7天申请离职 2、正式工需提前30天申请离职 3、该离职申请表由部门领导、人事行政领导和公司领导共同审批同意后，则可办理交接手续
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离职证明
离职证明 至 （员工）自 年 月 年 日因 月 日入职我公司担任 职务， 原因申请离职，在此间无不良表现，经 公司研究决定，同意其离职，已办理离职手续。 特此证明 （本证明一式两份，双方各执一份。） 公司（盖章）： 年 月 日
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员工离职交接表
员工离职交接表 姓名： 部门： 填表日期： 离职日 期： 入职日期： 所属部门工作交接情况： □ 有（填写第 2 页【所属部门工作交接明细表】） □ 无 交接人/日期： 财务部交接情况： □ 欠款结清 □ 其他： 当事人确认/日期: 部门负责人/日期： □借款报销结清 经办人/日期： 当事人确认/日期: 人力资源部交接情况： □ 文件资料 □ 办公用品 □ 办公室钥匙 □ 电话机 □ 【员工离职申请表】 □ 其他： 经办人/日期： □差旅费报销结清 部门负责人/日期： □ 文件柜钥匙 □ 公司笔记本电脑/台式电脑归还，及密码清除 □ 出勤最终时间： 年 月 日 时 分止 当事人确认/日期: 部门负责人/日期： 备注：以上事项均办理清楚后，方可离职；未办理完善者，未领薪资不予发放，并依公司损失情况 要求赔偿。交接表送还人力资源部存档。若该员工系采购、销售或仓库管理人员，必须将所有帐目交 代清楚，并不得将任何商务资料带出公司，否则公司将依损失情况追究其个人法律责任。 签名人的权力和义务：所有涉及的签名人应对自己负责的各项内容考实后进行签字，如有疏忽或不 真实情况存在，签名人将承担相关责任。 当事人 确认 本人同意移交以上事项内所有内容，有关离职手续已按规定办妥。已将公司重要资料 交还，并确保不外泄其在职期间所了解的公司相关商业、技术机密，如有违反，公司 留有追究相应法律责任的权利。确认从即日起与公司结束劳动关系，今后所从事的一 切活动与公司无关，双方不再存在任何劳动或经济纠纷。 当事人签字： 日 年 说明 1；以上内容全部交接完毕，并由经办人签字后，请将此单转至人力资源部。 说明 2：员工离职流程：离职申请——离职审批——离职交接——离开公司。 所属部门工作交接明细表 交接项目 具体说明 第1页 交接人/日期 月 目前操作完毕的事项 目前正在操作的事项 下一步计划操作的事项 工作有关的书面文件资 料 工作有关的电子文件资 料 工作有关的相关联系对 象、地址、电话等信息 其他事务 当事人确认/日期 部门负责人签批/日期 第2页
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人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“员工招聘需求申请表” 员工招聘需求申请表 审核 用人部门 部门负责人对人员需求表进行审核，并遂级呈报审批。 员工招聘需求申请表 Y 发出招聘通告 综合部 人事 N 放弃 筛选简历 Y 通知面试 综合部 综合部人事主管收到核准后的员工招聘需求申请表，发出招聘 无 通告 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 综合部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 人事 综合部 人事 放弃 综合部人事 N 面试 用人部门 Y 录用 综合部 人事 调岗、辞 退 N 试用期 考核 Y 用人部门 1、请应聘者填写“职位申请表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 职位申请表 面试评价表 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事相关资料” 3、入职者提供相关证件，综合部保留复印件 4、给入职者录指纹卡，并将其带至用人部门开始试用期 人事资料 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 转正考核表 转正 用人部门 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 综合部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 综合部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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离职管理制度
东莞市 XXXXXX 有限公司 离职管理制度 一、总 则 目的：为确保员工离职时，其工作能明确地转移，以利于交接人完整地接任工作，特订 定本办法。 适用范围：适用于员工离职时的处理程序。 二、离职类别及定义： （一）试用期内离职：公司及员工任何一方在试用期间均可提出解除劳动合同，根据劳 动合同法规定，需提前三天通知对方。 （二）转正以后离职： 1、辞职： （1） 辞职是指在合同期内，由员工提出提前解除劳动合同的行为； （2） 转正后辞职须提前一个月申请，公司总经理特别批示的人员不受此限，否则，公 司有权延迟办理离职手续或延迟发放离职结算工资。 （3）员工申请辞职，须填写《离职申请》与《离职交接单》，经公司各级批准后，方可 办理辞职手续。 2、辞退： （1）辞退：在合同期内，由公司提出解除劳动合同关系，经双方协商，一致同意解除劳 动合同关系的行为。 （2）符合下列条件之一，公司可辞退员工： １）患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不适 ， 不能胜任本职工作的； ２）试用期内，被证明不符合录用条件或能力较差，表现不佳而不能保质保量完成工作 任务的； 3）工作能力明显不适应本职工作需求，在公司内部又找不到合适工作岗位的； 4）参加岗位适应性培训后考核仍不合格或在内部找不到合适工作岗位的。 3、开除： （1）开除是指在合同期内，员工不合格或工作态度、技能等不符合公司要求，公司决定 提前终止与员工的聘用关系的行为； （2）符合下列情况之一的，根据《劳动法》中相关条款规定，公司可以开除员工： 1）严重违反劳动纪律或公司规章制度的； 2）严重失职、营私舞弊、贪污腐败或有其它严重违纪行为，对公司利益或声誉造成损 害的； 3）对公司有严重欺骗行为的； 4）因触犯法律而被拘留、劳教、逮捕或判刑的；泄露公司商业或技术秘密，使公司蒙 受损失的。 5）公司《奖惩管理规定》中符合开除的。 第 1 页 共 4 页 东莞市 XXXXXX 有限公司 （3）符合上述情形之一的，公司无需支付任何补偿金，给公司造成损失的，公司依法 追究其经济赔偿或法律责任。 三、辞职程序 （一）试用期员工提出辞职须提前三天递交《辞职申请书》；正式员工应于辞职前至少 1 个月向部门负责人提出辞职请求，期间须将工作交接清楚；若在提出辞职申请至离职日期 ， 工作未交接清楚的，可视情况待工作交接清楚后方能结算工资。重点关键岗位及公司管理人 员辞职相关事项根据聘用协议处理。 （二）员工因严重违反厂纪厂规或不良行为被公司开除者必须经公司总经理签字后方可 生效，开除一经生效当事人必须当天立即办理辞退离职手续，不予提前通知；情节严重，给 公司造成经济损失者，根据公司相关管理制度进行处理。 （三）辞职员工填写辞职申请书，经各级领导签署意见审批。员工在提出辞职申请的三 天内该部门必须将《辞职申请书》提交行政人事部。 （四）员工辞职申请获准，并于离职前办理好相关工作交接手续。部门应安排其他人员 接替其工作和职责。为免出现延后工资结算，请辞职员工尽量在交接期完成交接工作。 四、离职谈话： 员工辞职时，行政人事部应对辞职人进行离职调查，调查完成下列工作内容： 1、调查员工离职的真实原因并视情况予以挽留； 2、回答员工可能有的问题； 3、征求对公司的评价及建议。 五、辞职手续 （一）辞职员工应移交的工作及物品： 1、劳保用品（指：工衣、工鞋等）必须把公司的标志去掉，方可带走。 2、办公用品交于交接人，且必须有其签字方可生效。 3、厂卡、宿舍钥匙等物品交于行政人事部，必须有其签字方可生效。 4、计算机及系统密码要有交接部门主管或被交接人签字生效。（只针对办公室人员） 5、借款及财务账目必须有财务部负责人签字方可生效。 6、其他属于公司的财物。 （二）清算财务部门的领借款手续。 （三）转调人事关系、保险关系。 （四）辞职人员若到竞争对手公司就职，应迅速要求其交出使用、掌握的公司专有资料, 原与公司签订的保密合同仍然有效,如有违反,公司保留进一步向法律机关申诉的权利。 （五）辞职人员必须亲自办理离职手续，不得请人代理交接工作。 六、工资福利结算 （一）辞职员工领取工资，享受福利待遇的截止日为正式离职日期。 （二）离职员工办妥离职交接手续后，在公司安排的时间内到财务部结算工资。辞职员 工结算款项： 1、结算工资。 2、公司拖欠员工的其他款项。 3、须扣除员工以下项目： （1）员工拖欠未付的公司借款、罚金； （2）员工对公司未交接手续的赔偿金、抵押金； （3）员工对公司财物造成的损坏赔偿； （4）如应扣除费用大于支付给员工的费用，则应在收回全部费用后才予办理手续。 第 2 页 共 4 页 东莞市 XXXXXX 有限公司 七、附 则 1、辞职手续办理完毕后，辞职者即与公司脱离劳动关系，并须于离职当日搬离公司宿舍 。 公司亦不受理在 3 个月内提出的复职要求。 2、本制度自公告之日起执行，至新版制度公告之日废止。 2021 年 6 月 10 日 员工离职手续办理表 姓名 部门 职务 入职日期 薪资结算 截止日期 薪资发放日期 离职类型 □ 辞职 □ 试用期不合格 □ 辞退 □ 开除 □ 合同到期 □其他_________________ 部门负责人意见： 1、是否同意离职？ □是 □否 2、文件、本部门相关资料或工具等是否已交接？ □是 □否 3、工作是否全部交接完毕？ □是 □否 □是 □否 4、未交接工作：_________________________________________________ 交接人（签字）： 主 管（签字）： 日期： 日期： 年 年 月 月 日 日 行政人事部负责人意见： 1、是否同意离职？ 第 3 页 共 4 页 东莞市 XXXXXX 有限公司 2、是否核对考勤？考勤天数为 天？ □是 □否 3、是否退还公司钥匙？归还各类证照？宿舍钥匙？ □是 □否 □无须 4、是否退还宿舍钥匙？借用公司的财物？ □是 □否 □无须 5、退还公司物资有_________________________ □是 □否 □无须 6、其他 负责人（签字）： 日期： 年 月 日 财务部意见： 1、是否退还押金？ □是 □否 □无须 2、与公司借款等账务是否结清？ □是 □否 □无须 3、其他说明：____________________________________________________________ 负责人（签字）： 日期： 年 月 日 本人声明：本人与公司解除劳动关系，无劳资纠纷，并承诺遵守职业操守，保守公司机密，对于未交 接完毕的工作随时配合其完成。 本人签名（签印）： 第 4 页 共 4 页 日期： 年 月 日
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离职声明
离职声明 本人 现因 ，身份证号码： 。 原因提出辞职，即日起主动与******公司解除所有合 作关系，公司已按法律规定及时足额支付本人除 月份兼职工资之 外的所有费用（包括基本工资、全部加班费及其它应付费用等）。 月份兼职工资将根据工资发放规则于 月 日发放。 辞职后本人不再以任何方式向公司提出任何请求，同时一并放 弃所有关于劳动关系方面的诉讼权力。本人承诺离职后 继续保守公 司的商业机密，不侵犯公司的商业利益与知识产权。如有违反，自 愿承担相应的经济与法律责任，离职之后本人一切行为与后果均与 公司无关。 特此声明！ 本人签名： 年 月 日
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门店端离职申请表
离职申请表（门店端） 基本信息 门 店 员工类别 入职日期 姓 名 职 联系电话 务 最后工作日 离职报告 本人确认就解除或终止劳动关系事宜与公司不存在任何争议，并且离职前我会服从上级的安排，做好 工作交接。 签名： 日期： 直接上级意见 是否已经与员工沟通： □是 □否 原因 工作内容与物品是否交接： □是 □否 原因 （夏/冬季工装，工牌等） 签名： 日期： 督导/经理/总监审批意见 签名： 日期： 签名： 日期： 副总经理意见 人力资源部审核意见 签名： 日期：
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【员工离职应对措施】34种离职形式与补偿对照表
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 中类 小类 协商一致 劳动者提出 企业提出 协商一致 协商一致 试用期不符合录用条件 严重违纪 造成重大损害 双重劳动关系 合同无效 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工作 *二次不胜任 客观情况重大变化 依破产法重整 经营严重困难 技术革新转产等 客观经济情况发生重大变化 企业违法解除劳动合同 试用期辞职 提前 30 天辞职 劳动保护劳动条件不足 未足额及时支付报酬 *规章违法损害权益 *合同无效 强迫劳动 过错性解雇 企业单方 解除 无过错性解雇 劳动合同 经济性裁员 违法解除 员工单方 解除 劳动合同 员工辞职 因企业违法行 为 经济补偿 计算规则 从约定（有或无） 有 从约定 无 有/代通金/前 30 天通知 补偿成本核算 参照：月工资*工龄 参照：月工资*工龄 0 不分段 月平均工资*司龄+上月工资 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 无 有 0元 *分段 其余不分段 月平均工资*司龄 劳动合同 劳动者原因 *未依法缴纳社保 *单位违反强制性规定[条例] 享受养老保险 死亡失踪 合同期满 破产 关闭、撤销、解散 一个月内员工拒签 一个月后员工拒签 无 有/无 有 有 0 分段 不分段 不分段 2008 年 1 月 1 日后司龄*月工资 终止 非劳动者原因 司龄*月工资 司龄*月工资 无 0元 有 月平均工资*司龄 事实劳动 企业单方终止 有 不分段 月平均工资*司龄 无理由终止 关系终止 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工资 员工单方终止 员工单方终止 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数无封顶，补偿年限无封顶的情形。 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》规定不满 6 个月的无经济补偿， 劳动部《经济补偿办法》规定不满一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司 分段计算适用于 法实践确认。 条件 1、08 年前后算法不一 注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳动合同条例规定无经济补偿，劳动 致 部《经济补偿办法》规定有经济补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 条件 2、合法的解除形式； 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。
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【员工离职应对措施】离职率计算与分析方法
离职率计算与分析方法 人力资源离职率的定义 所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这 个也可以理解为在一定时期内，每 100 个员工中有几个员工离职。 离职率的计算方法 常见的几种错误的离职率计算方法 在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正 式职工平均人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与 期末人数的平均值。但是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超 过 100%，如果按上述这种算法来算，很有可能就超过 100%。 请看下面的例子（注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公 司的数据）： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、 离职人数如下表所示： 人数/月 一月 二月 三月 度 四 五月 六月 合计 月 期初人数 50 18 33 47 55 52 - 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%，所以这种算法 是错误的； 2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以 这种算法也是错误的； 3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100% 的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的 离职率来平均计算： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂 亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离 职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该 公司为例，用各月平均计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也 即是在半年中每 100 个员工中只有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上 半年其员工的离职人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明 显感到 22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的 影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离 职人数互换，即一月份为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按 以上方法计算可以得到一月份的离职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职 率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企 业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职 有关，而与离职的时间无关。 综上所述以上四种方法计算离职率并不科学。 正确的离职率计算方法 1、离职率计算方法： 将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在 册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末 员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定 大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不 可能出现离职率大于 100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法： 以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则 该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为 在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内 的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这 样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易 理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上 反映出来。三维离职率计算与分析法 离职率计算与分析的目的 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重 要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离 职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾， 企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、 组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持 一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活 力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确， 我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高， 要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西， 具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？ 人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表 给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需 要从数字中发现问题！基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！ 三维离职率计算与分析法定义 三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资 源管理实践中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算 与分析法。所谓三维离职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员 工离职率。该方法通过针对企业员工性质分类，对离职情况进行多维度分析， 找出企业在人力资源管理中的不足，从而可以针对性的进行改进。 综合离职率 综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率， 也就是我们传统所说的离职率。 综合离职率计算公式： 综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100% 新员工离职率 所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有 的企业把工作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界 定）。 新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100% 老员工离职率 所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作 满两年及以上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。 老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100% 注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作 满一年的为老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员 工的定义必须和新员工的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一 年的，那么新员工就必须定义为在本公司工作未满一年的。 三维离职率分析 通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行 对比，根据新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业目前导致员工 离职的主要原因，并进行改进完善。 新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在 着适应过程，我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要 有这么几种因素：薪资达不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不 符合，企业文化无法适应等等，新员工离职的原因，除了企业本身的环境因 素外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企业并没有看准人，所以使得 新员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。 老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也 对这些员工有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更 多表现出来的是老员工的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展 状况等各个方面已经有了一定的认识，这些员工的离职原因，就企业方面而 言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对企业发展前景失望、自我实现 得不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领导变动、薪资待 遇增长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。 一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题， 需要改善，我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查， 各种员工动态的关注，可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、 管理模式等各种能影响到老员工离职方面因素，从而加以针对性的改革改善； 如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存在严重的问题，并没有找到适合 企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环节以及招聘人员本身 的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针对性的去 改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！ 三维离职率计算与分析的适用情况 因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职 率是为了考察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某 一个月的离职率并不能良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失， 某一个月的离职率往往是用来进行多月对比的，比如把本公司 1 到 12 月的每 个月的离职率列出来，从而找出本企业人才流动在市场中的规律，以方便企 业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。 所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发 现问题，从而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算 法运用的周期一般在一年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业 在做每个月的离职率的时候，只需要运用综合离职率的公式即可。
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【员工离职应对措施】企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员工， 提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组 织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自我 发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉 (Nikesh Arora)2014 年加盟了日本 软银集团，担任副董事长 ;最近效力 13 年负责知识项目的高级副总裁尤斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变成 企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资源 管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企 业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境，是 系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方 式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额宝、 无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行为 方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命运， 用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以及实 现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他们 而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新常 态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离职， 会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工成 为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚生子 之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为 中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为什 么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网+”时代，核心员工离职已成为 资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源管理 体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的心态 礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展，将 他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”，使 得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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【员工离职应对措施】企业员工离职，HR该做什么？
员工离职 HR 该做什么？ 你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下 降，或者相对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与 此同时，核心员工的连续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身 为人力资源主管的你很委屈，因为提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所 谓留住核心人才的方法，你们都有，为什么他们仍然不能忠诚？ 愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人 力资源策略标杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。但是，在做这些事 之前，我们有必要来倾听一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的 提醒。 离职管理四大迷思 迷思一：离职面谈可信吗？ 在 2002 年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大 ——被民意测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告 终。这震惊了许多评论人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入 巨额资金的政党和新组织百思不得其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去 了？其实，这些政客们忽略了一个问题：选民在选举前所说的，和他们在选举 时所做的，常常有着巨大差别。 无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常 常落入“言行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的 离职原因。 现实：离职员工言行不一！ 例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水， 但这足以促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的 离职原因。更重要的是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。 而实际上，员工跳槽的真正原因也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压 力太大，难以负荷。但是，他一定会对此真相三缄其口。有谁会说：“我辞职 是因为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其他人的关系，引起反感， 或者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和老板的负面看 法的种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍现 象。 再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常 常从不同角度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈， 还进行各种测试来了解消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价 格、质量、产品和服务设计等方面的变化的反映如何，等等。不仅如此，他们 还追踪和评估实际购买行为：消费者究竟是如何做的？零售商店的销售时点数 据就是一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑了消费者的言和行。 他们很清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼顾两者的 重要性。他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和 预测他们对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定 应该生产什么，如何为自己的产品和服务定价。 不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采 纳，而这些决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。 案例：丰田汽车险遭“欺骗” 丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名 企业每年都要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源 方案。 丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员 工的技术水平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动， 让有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。 然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田 公司不由大吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大， 而且员工并不认为他们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一 个结论：丰田每年在这些人力资源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听 了员工心声之后，准备考虑修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金转 移到其它方案中去。 但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。 对已获得高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。 职工薪金名册和人力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中， 工资和升职是同业绩紧密联系的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密 的联系。人力资源部历年来的记录很清楚地表明：在其它条件相等的前提下， 完成公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同其他未接受培训和调动的 员工相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。 如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来 修改或取消原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果， 那么它也可能会忽视隐藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么， 公司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些 认识都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公司真正做的，就是改变和员工 沟通的方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关工作表现、培训、 工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这 些事实，弥合公司管理和员工认识之间存在的差距。 避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认 真观察实际情况和公司实践。 迷思二：别人的成功经验可学吗？ 一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受 其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他 在专业市场中的“身价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥 的绩效，到底是偏低还是偏高。 企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检 讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工 作、改善现有的管理体制等。 现实：除了 GE，谁都不是“GE”！ 事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力 资源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经 营环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人 的东西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE” 吗？ 企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地 “拷贝”。问题是，你如何知晓别人内部的方方面面？ 这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上， 更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为 很多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具 或一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过 一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。 再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和 绩效管理是如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其 它部门或岗位试用的机会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不 一而足。 如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人， 知其一部；用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！ 案例：模仿英特尔的代价…… TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们 的工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着 新部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的 快速推出。 有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技 术商的人力资源实践。然而 TechCo 却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创 新。 尽管 TechCo 的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金 招募“最优秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为 了确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先 认股权作为薪酬方案的一个重要部分。 实际上，这种激励方式根本不符合 TechCo 的策略与文化。结果，TechCo 发 现自己是搬起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最 富经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为 TechCo 的工作无法满足他们创新的渴望。 TechCo 管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业 专门人力资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才 ， TechCo 的商业模式的核心重点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够 很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门 知识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利 润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能取代这些在公 司中成长起来的工程师。而 TechCo 参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人 力资本。所以，这对于 TechCo 公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那 么，这些核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。 最后，我们要注意到，TechCo 公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参 与式的奖励机制并不匹配。TechCo 没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中 的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。 迷思三：竞争优势应依赖团队吗？ 有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上， 所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像 不少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创 造出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能 也会听到这样的话而“悲哀”。 出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条 件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的 公司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞 争优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队” 的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票 市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它 的核心（包括人力资源）体系在。 迷思四：员工离职都是成本吗？ 和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。 比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出 色的新人；员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职， 很多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发 挥出水平的员工所拖累；员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速 度缓慢的时候。 也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能 够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经 验能帮助企业保持竞争力。 因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面 影响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事， 不妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？ 责任编辑：马小琳 与离职员工亲密接触吧！ 本刊记者 邓羊格 ■ 也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁， 你很想这位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没 有回聘制度。 到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发 展股份有限公司人力资源部部长王军宏的建议。 争论：逆我者亡？如获至宝？ 要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这 两个问题，现实中争论得很激烈。 “我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的 企业吗？这会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠 诚的员工？想吃回头草的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明， 才回来的！” 一位私企老板断然否定了“回聘制度”。 “有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士 气，因为他们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘 甜的。我会展开我的翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企 业能不能壮大？” 一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。 他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了， 所以，我们老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一 去不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未 来前景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他 们离开队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和 资源。” 与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视 对离职员工的管理。一项专业调查显示，有 60%左右的企业已经建立了相对稳 定的招聘选拔程序；不到 20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以 上两个数据相比较，被调查企业中仅有不足 3%的公司开始建立回聘制度。 那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。 案例：摩托罗拉鼓励“回头员工” 摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是 为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围 是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。 摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用 的员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。 人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重 新雇用员工所应该填补的空缺岗位。 为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假 如前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超 过 6 个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工 6 个月之内被重 新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过 6 个月被重新 聘用，试用期按照新员工执行。 如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿 和福利摩托罗拉也制定了相应的办法。员工 6 个月之内被重新聘用，赔偿和福 利按照实际工作天数计算；超过 6 个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员 工标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照 新员工标准执行（不管是否满 6 个月）。 摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其 是欢迎 “核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业 务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往 还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与 工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同 的经验分享与贡献。 谏言：别让离职者“流失” 优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职 原因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公 司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织， 通过网络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请 他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工，鼓励他们对公司的发展 提出宝贵的建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更 为重要的是，需要时还能动员他们重返公司。 案例：麦肯锡的“校友录” 在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离 职视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中 有很多人成为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友 们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在 成为 CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。 另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有 2000 多 名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门 负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。 贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他 们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流 失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住 的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但 如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持 与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。” 责任编辑：马小琳 相关链接 随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。 依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这 些果子真的不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮 的树，把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良 性运行的人力资源系统，而后，才有这些果子一样的策略。 每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同 样的离职结果经常是经由不同的途径实现的。 因此，我们一定要学会系统思考。 主动离职危机自检菜单 员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源 部要有专人负责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织 内部各种影响因素的看法，同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争 情况，及时调整公司的人力资源政策。 ●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？ ●他是否对公司的发展充满信心？ ●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ ●他是否适合目前的岗位？ ●他的晋升路径是否通畅？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否违背了心理契约？ ●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？ ●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？ ●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●团队中活动是否频繁？ ●团队成员与外界接触是否过于密切？ …… 主动离职风险防范菜单 如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持 忠诚的知识型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采 取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将 风险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施。 ●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系， 增加员工对企业的归属感。 ●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、 薪酬奖惩的公平性。 ●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面 向未来的培养计划。 ●为研发、技术等专家设立晋升通道。 ●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。 ●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的 内部环境。 ●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环 节和关键权力由公司统一管理。 ●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约 束力。 ●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违 约等行为的间接责任。 ●对关键人才签订“竞业禁止”协定。 ●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成 敌人。 ●设立回聘制度。
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【员工离职应对措施】如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工
如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工 对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资 支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之 间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影 响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。 如何制定有激励与维系作用的薪酬制度企业面临的一项重要课题。 一、 用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握 国家法律对工资的构成的有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理 中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、 足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事 假工资以、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不 得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。 二、 提供具有公平性和富有竞争力的薪酬 公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的 员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必 要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。 富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为 支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处 于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还 有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招 聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。 企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据的企业所处的发展阶段和经济承受能力决 定。 三、 合理的设计符合员工需要的福利项目 薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一 类是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保 险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的 福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持 或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以 比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡 量企业人力资源管理系统时候完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来 方便，增强企业的对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运 营和发展获取源源不断的优秀的员工。 四、 实现薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极 性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无 激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬 系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能 够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当， 负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩 效薪酬的要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用 会大大减弱；另绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬有的没有；公 司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工 和公司发现问题并树立实施信心的过程。 五、 薪酬的支付要透明 薪酬是保密还是公开是现代企业的处于两难的境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平 性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企 业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。 实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的 沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一 个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开 的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬 蕴涵的信息，借以表达企业退推崇和鼓励的思想。 六、 支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬 马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序 发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑 更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工 的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非 经济性薪酬结合起来。 另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性 的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使 用薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大 相径庭。
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【员工离职应对措施】如何预防员工扎堆辞职（预防员工离职的3大方法）
如何预防员工扎堆辞职 近期提交辞职信的员工明显比平时要多一些，一般部门个别员工离职对工 作也没有什么影响，员工适当更替也是正常现象。但有两个部门员工走的比例 比较高，主管老愁眉苦脸地要急着找人，留下来的员工也因为工作量加大，抱 怨明显增多。 除非公司因业务政策调整需要主动批量调整员工岗位，否则员工扎堆辞职 对部门的工作肯定是带来很大的被动。当这种现象已经出现，能补救的措施其 实不多，这时再挽留是比较苍白或者后续管理成本很高的方法，临时从其他岗 位调人过来顶替可以缓解暂时的工作，但给其他岗位员工也带来很大的压力， 造成新的不稳定性。对员工的辞职更多的需要预防及提前做好准备。 员工扎堆辞职常常容易出现在两种时期，一种时期是管理层变更，如总经 理变化可能导致中层的频繁更替，部门主管的变化带来部门员工的更替。有的 是公司主动调整，有的是因为员工不适应新主管的风格主动辞职。另一时期就 是外部新职位机会集中出现的高峰期，如每年三四月外面新的机会比较多；如 行业内新的公司组建时大量招人的时期。 当然，公司留人是一个系统工程，有很多因素与此相关。这里要讨论的是 其中一个因素，就是直接主管的管理。 按照一般的归因习惯，人总是把不利现象的原因归到外界。当员工辞职， 直接主管说出来最常见的理由是，外面有人挖给的工资高，公司薪酬制度不行。 实际上，同样一个公司，大量部门的员工都很稳定，而只有其中一两个部门不 稳定，不能简单归因为外部原因；甚至同样的部门以前的主管带的时候很稳定， 换了个主管带就不稳定，显然不能简单归因为主管以外的外部原因。 就现实的情况观察，会发现成熟的主管下面员工的离职率低，并且不会出 现集中离职的现象。个性偏激或经验不足的主管下面员工的离职高。 从公司管理的角度看，除了在工作岗位设计、员工培训、绩效激励等多个 环节做好外，非常关键的一个环节是直接主管环节，需要让直接主管从公司角 度理解执行这些政策，再好的政策，直接主管不理解不执行就没有用。需要培 养直接主管管理团队、对团队负责的责任心和强烈意识。 除了这些公司政策上的东西，作为用人部门的直接主管，自己主动改善的 预防员工离职的实际方法有： 1、招聘时注意员工搭配 当部门的编制不多时，尤其要注意员工的搭配。除了符合公司正常的岗位 要求外，要注意员工经验的梯队，员工素质有一定的层次差异，员工的个性搭 配，招聘女员工要注意年龄和婚育情况。曾有一个人数不多的部门同事有 2、3 个请产假的女员工，部门主管那段时间要疯了。如果员工之间经验素质都差不 多，当提拔一个员工时往往容易引起其他员工的离职。很多团队的问题在组建 和发展过程中就要注意搭配和主动调整。 2、平时注意员工的需求和动向 有的主管只在意工作做得怎么样，不关心做工作的人，等到员工提出辞职 时才惊讶原来没有关注过员工是怎么想的。作为直接主管，稍加留意，就可以 了解到员工的需求和动向。员工工作中的情绪，员工出现的新的行为变化往往 就是可能离职的征兆。不要等到员工提出来才考虑，要提前主动去引导和满足 员工的需求，等到员工提出来已经晚了；如果不能满足，要早做打算准备后备 人选。 3、批评员工或劝退员工注意火候时机 现在的很多年轻员工工作比较讲感觉，如果不注意方式批评一下或者批评 过了可能第二天就不来上班了。另外，有一些主管对员工工作不满意，啪啪当 时就把员工给批评得辞职了，可是根本没有人接手，工作非常被动。作为成熟 主管，有时得忍受员工的错误，得给时间和机会让员工成长，批评指导得掌握 火候时机。如果真的要换，提前做好准备再立即换。 最后，最关键的是直接主管要修炼提升自己的内在领导力，一个有人格魅 力的主管带领的下属是不会出现扎堆辞职的。
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【员工离职应对措施】预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施
预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施 各部门： 随着人员流动的不断加速，在公司的行政人事管理中，要完全避免员工流失是 不可能的。尽管如此，公司各部门在人员管理上仍然应该努力降低员工的离职 及请长假率，对将要发生或已经发生的员工离职及请长假，要及时并提前采取 恰当的防范与处理措施。 根据以往的现象显示，每年临近年底时期，将会出现 人员离职及请长假的高峰期，一般在元旦之后较为严重 。 为了保障公司各项工作的顺利进行，针对当前的形式，需要整合全公司各方面 的力量和资源，集中力量预防员工大量离职及请长假这项工作（下文简称“预 防工作”）上，坚持生产经营和栓心留人两手抓，为此提出如下要求： 一、“预防工作”的责任主体界定 “预防工作”以公司及行政办作为责任主体，各部门负责人作为本部门的主体 责任人，不仅负责按照公司要求执行关于“预防工作”的各项指示，而且积极 主动的做好本部门的“预防工作”。并对该项工作开展情况及最终结果负主要 领导责任，工作开展的好与坏将与个人考核挂钩。 二、各部门“预防工作”指标任务 截止到 12 月 4 日，公司总编制人数共计 216 人，目前在职人数 196 人，占总编 制的 90.74%。根据公司发展情况，要求各部门要做好员工离职及请长假控制 （特别是金工车间、安装车间、嵌线车间），到放假的最后一天全公司员工离 职及请长假控制率需在 12.76%以内，各部门人员需达到规定的需求量。 具体 指标详见下表： 各部门 离职及请长 离职及请 可离职 可离职 人员需 假控制率 长假控制 及请长 及请长 求量 (人数) 率(比例) 假人数 假比例 2 100% 2 100% 0 0 27 27 100% 23 85.19% 4 14.81% 6 6 100% 3 50% 3 50% 总人数 目前在 (人) 岗情况 总经办 2 行政办 技术部 部门/车间 品质部 9 7 77.78% 6 85.71% 1 14.29% 物料课 21 21 100% 16 76.19% 5 23.81% 金工车间 64 59 92.20% 54 91.53% 5 8.47% 安装车间 39 33 84.47% 33 100% 0 0 嵌线车间 48 41 75% 34 82.93% 7 17.07% 合计 216 196 90.74% 171 87.24% 25 12.76% 离职及请长假率计算=离职及请长假人数÷目前在职人数×100% 三、员工离职及请长假预警机制 1 ．人员摸底工作，各部门就员工家庭情况、个人情况、思想动向、情绪变化、 工作状况进行摸底。一有情况，并以部门/车间为单位，及时上报行政办，行政 办根据实际需要报至总经办； 2 ．由行政办或总经办根据情况，配合各部门采取各项留人措施，在员工提出 离职申请及请长假前进行展开挽留工作，引导员工正确考虑企业的积极因素， 第一时间了解员工离职及请长假原因并介入； 3 ．在完成挽留工作的同时，倾听员工对公司的意见，尤其是关于员工离职及 请长假的原因，通过对这些信息的收集和了解，找到员工的心理突破点。 四、工作开展的具体措施和办法 根据人员离职的原因，要有针对性的采取措施。基本政策是“威逼利诱”，既 要给出甜头和相关福利，又要附着强硬措施和态度，即所谓的土匪政策和规章 制度，做到软硬兼施，这样可能达到预期效果。其实年底要挽留住员工晚归， 在给予员工利益上要占很大比例，现公司提出几项措施来降低人员离职及请长 假率： 1. 福利待遇 对于员工来讲，待遇是一种很现实的东西，不过也不能为挽留住员工晚 归，而 向员工支付高于行业待遇太多的待遇。关于待遇方面我个人认为可以采取以下 方案。 第一 按公司规定的放假日期回家的，其最后一个星期的薪酬，按其平日工资的 1.5 倍计算或给予相应补贴（具体补贴款额待定）。请长假及将要离职的员工 不享受此福利； 第二 按公司规定的放假日期回或归的，报销往返全程车票。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第三 为解决员工买票难及耗时等后顾之忧，对于按公司规定的放假日期回家的 ， 公司可以帮忙订票/买票（至于票款是公司暂付还是由员工自己垫付有待商讨）。 请长假及将要离职的员工不享受此福利； 第四 按公司规定的放假日期回家的，享受公司提供的聚餐。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第五 公司将拿出 25 万元作为员工的年终奖，根据员工在本年度对公司所作出 的“贡献与价值度”，分别给予 500-30000 元不等的奖金。请长假及将要离职 的员工不享受此福利。 2. 制度方面 国有国法，家有家规，企业有企业的规章制度。根据我过法律法规及《公司 法》规定“为了规范企业的组织和行为，保护企业的合法权益，维护企业的生 存和发展，企业职工应遵守企业的规章制度，服从企业的管理”。我公司对员 工的离职及请长假作出了明文规定。 第一 根据我公司《员工离职管理规定》第二条第二点第四款规定“每年 11 月 底至放春节前，公司不再受理员工的辞职申请”，则按自动离职办理，拖延或 不给予结算工资； 第二 根据我公司《员工手册》第十一章第二款第七八条规定“请假在 7 天以上 的，应提前 10 天写申请，并经各自所属逐级部门的领导同意后报总经理批准”， 则按公司相关制度执行。 3. 感情方面 员工作为人，而人都是感情的动物，应对员工进行感情投资，老板或副总 /各部 门经理主动亲自找员工谈心，并且问寒问暖，这样员工可能会心存感激或有被 重视的感觉，实际上公司并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。 4. 加强管理。 各部门经理应带好头，起示范作用，树起榜样，不得宣传消极言论，以免在人 群中扩散，同时要稳住本部门人员。有些不涉及生产经营直接创造利益的部门， 工作是比较清闲的，这些部门一定要加强管理，塑造一种紧张工作氛围和风气， 以、以免影响其他部门人员。 5. 企业文化建设 年底挽留员工晚归，其实企业文化建设也是一个重要方面，可以通过举办各种 活动来消除和“干扰”员工思家或早归的情绪。另一方面也可以减少很多负面 舆论。对此，我个人认为可以采取以下方法。 第一 周日放假时可以组织一些活动，来丰富员工业余生活（据我了解，很大一 部分员工早归，为的就是聚在一起玩耍），把几个有着共同爱好的人员组织起 来，比如说弄个篮球赛、羽毛球赛、兵兵球赛、台球赛、辩论赛、外出游玩等 等，让他们有着和在家一样的感觉和快乐； 第二 放电影。每晚可以以公司的名义在二楼会议室放电影，并且免费对员工开 放。据我调查发现，傍晚时分很多员工很孤独、无聊，不知道干些什么，也有 部分员工经常去他人宿舍聊天或借电脑玩（看电影），久而久之却招来别人的 厌烦，如果每晚放一两场电影，把那些孤单并且无聊的人聚在一起看看电影会 有意外的效果； 第三 建议娱乐室。公司有现成的音响、功放、话筒、耳麦、投影仪、银幕、电 脑、电视、网络、飞镖、象棋、军旗等等，可以腾出一间房屋作为员工的娱乐 室，充分利用公司资源，形成 “ktv”模式或其他形式的娱乐场所，每到晚上 定时对员工免费开放。 6. 其他方面 除了以上一些相关措施外，还应在某一时期明确公布放假日期，让员工心中有 底，并做好回家日程或其他事宜安排。第二，对于相关岗位也可以实行“分 批”回家制，那些生产经营或本岗位工作不忙而自愿提前走的可以先行，那些 生产经营工作忙的岗位或本地人、管理人员最后走（进行扫尾工作） 备注：此文件一经总经理审批同意，各部门/车间必须严格执行，不得借故任何 理由避之；凡敷衍了事，讲条件者，取消 12 月份全部考核；凡拖延执行或不执 行者取消 12 月和 1 月份两月的全部考核，并作为年终奖的参数 。 编制： 审核： 批准： 行政办公室
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【员工离职应对措施】员工离职的防范五大风险和应对措施
员工离职：防范五大风险和应对措施 不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。 员工离职通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。 主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式; 被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。 对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的 ， 但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响 (即不利影响超过有利影 响)。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的 关注。 虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好 态度，但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会 选择离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市 场的供需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管 理者所持有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是 社会和企业人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结 构、保持人力资源队伍的活力;另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以 有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险 事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。以下针对员工离职给企业可能带 来的风险，提出员工主动离职风险防范的策略建议。 风险一：关键技术或商业秘密泄露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走;或者离职员工 手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应时措施： (1)建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个 技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的 名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有; (2)对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要 内容是指企业的职工(尤其是高级职工)在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼 营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行 竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商 业秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸 缪，利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。 风险二：客户流失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手 资料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企 业时，经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去 客户和市常 应对措施： (1)建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用; (2)实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的 是你的品牌，而不是个别的销售人员; (3)适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的 积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武 器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风险之三：岗位空缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正 常运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应时措施： (1)运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位， 实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人; (2)在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此 人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实 不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些 比较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作 能力，这样可以保证管理岗位后继有人。 风险之四：集体跳槽 集体跳槽的情况自 90 年代以来就在我国屡见不解。企业中关键人才往往在 员工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发 生的情况是，某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果 可能会使企业瘫痪。 应对措施： (1)选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公司 的价值观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归 属感和吸引力; (2)实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。 风险五：人心动摇 企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未 离职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡， 减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。 应对措施： (1)就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努力 工作，让他们对前景充满信心; (2)做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面 向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持 发展及激情的内部环境。
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HR必备员工离职面谈样题
HR 必 备 员 工 离 职 面 谈 样 题 下 面 的 问 题 可 用 于 进 行 离 职 面 谈 ， 也 可 用 于 编 写 离 职 调 查 问 卷 或 电 子 反 馈 表 格 。 这 份 员 工 离 职 面 谈 样 题 比 较 完 善 ， 企 业 的 管 理 者 可 以 根 据 离 职 面 谈 的 场 合 、 被 约 谈 者 情 况 及 公 司 情 况 对 这 些 样 题 进 行 删 减 。 在 面 对 面 的 谈 话 中 ， 可 以 用 “ 为 什 么 ” 来 提 问 以 获 取 进 一 步 的 信 息 ， 尤 其 是 当 已 获 得 的 答 案 含 糊 不 清 或 者 过 于 肤 浅 时 。 以 “ 什 么 ” 和 “ 如 何 ” 开 头 的 问 题 更 有 助 于 让 对 方 思 考 和 发 表 真 实 见 解 。 虽 然 其 中 一 些 样 题 更 适 用 于 针 对 管 理 层 离 职 员 工 进 行 的 面 谈 ， 但 是 公 司 应 尽 量 给 予 所 有 离 职 员 工 发 表 评 论 的 机 会 ， 而 不 论 他 们 是 什 么 级 别 。 这 样 ， 你 将 会 发 现 他 们 是 多 么 见 识 广 博 和 富 有 洞 察 力 。 · 你 是 如 何 做 出 离 职 决 定 的 ？ · 你 决 定 离 职 的 主 要 原 因 是 什 么 ？ · 你 决 定 离 职 的 其 他 原 因 是 什 么 ？ · 为 什 么 这 点 对 你 非 常 重 要 ？ · 在 你 决 定 离 职 的 原 因 中 ， 你 最 在 意 的 是 什 么 ？ · 公 司 本 可 以 采 取 什 么 措 施 让 你 打 消 离 职 的 念 头 ？ · 你 本 希 望 问 题 如 何 得 到 解 决 ？ · 你 觉 得 有 哪 些 机 会 本 可 以 预 防 出 现 现 在 的 情 况 或 解 决 好 现 在 的 问 题 ？ · 你 对 导 致 这 些 问 题 或 导 致 你 决 定 离 职 的 流 程 或 系 统 有 何 看 法 ？ 1 · 你 对 公 司 将 来 如 何 处 理 好 这 种 情 形 或 解 决 好 这 些 问 题 ， 有 什 么 具 体 的 建 议 ？ · 你 对 公 司 有 何 感 想 ？ · 你 在 公 司 有 什 么 好 的 或 开 心 的 或 满 意 的 经 历 吗 ？ · 你 在 公 司 有 什 么 沮 丧 的 或 困 难 的 经 历 吗 ？ · 如 果 公 司 提 供 机 会 ， 你 本 可 以 在 哪 些 方 面 做 得 更 好 或 更 多 ？ · 你 自 己 本 想 承 担 哪 些 额 外 的 职 责 ？ · 公 司 本 可 以 怎 样 使 你 更 好 地 发 挥 才 能 和 潜 力 ？ · 你 觉 得 自 己 还 缺 少 哪 些 方 面 的 培 训 ？ 这 造 成 了 什 么 样 的 影 响 ？ · 你 觉 得 公 司 对 你 的 培 训 和 发 展 需 求 的 评 估 妥 当 吗 ？ 这 些 需 求 得 到 满 足 了 吗 ？ · 你 觉 得 什 么 样 的 培 训 和 发 展 计 划 对 你 最 有 帮 助 且 你 最 感 兴 趣 ？ · 你 觉 得 公 司 或 部 门 内 的 沟 通 如 何 ？ · 你 觉 得 应 如 何 改 进 公 司 的 客 户 服 务 ？ · 你 对 公 司 的 企 业 文 化 有 何 感 想 ？ · 你 觉 得 公 司 各 部 门 之 间 的 沟 通 和 关 系 如 何 ？ 应 该 如 何 改 进 ？ · 你 觉 得 自 己 的 角 色 发 展 或 定 位 适 当 吗 ？ · 你 觉 得 公 司 应 如 何 更 好 地 引 导 你 进 入 自 己 的 角 色 ？ · 针 对 在 公 司 工 作 不 到 1 年 左 右 的 离 职 人 员 ： 你 觉 得 公 司 招 聘 你 的 方 式 如 何 ？ 与 你 进 公 司 时 对 它 的 期 望 相 比 ， 现 实 是 如 何 改 变 的 ？ 公 司 本 应 如 何 改 进 对 你 的 招 聘 ， 本 应 如 何 改 进 对 你 的 入 职 培 训 ？ 2 · 你 觉 得 公 司 本 应 该 如 何 帮 助 你 更 好 地 了 解 其 他 部 门 或 更 好 地 与 之 合 作 ， 以 提 高 公 司 的 运 作 效 率 ？ · 你 对 公 司 对 你 展 开 的 绩 效 评 估 和 给 出 的 绩 效 反 馈 有 何 看 法 ？ · 你 对 公 司 的 绩 效 考 核 系 统 有 何 看 法 ？ · 你 对 公 司 的 激 励 机 制 有 何 看 法 ？ 你 认 为 它 本 应 如 何 进 行 改 进 ？ · 你 觉 得 公 司 应 如 何 改 进 工 作 条 件 、 工 时 、 换 班 制 度 、 便 利 设 施 等 ？ · 你 觉 得 公 司 的 哪 些 设 备 或 机 器 要 更 换 、 升 级 或 没 有 得 到 充 分 及 合 理 的 使 用 ？ · 你 觉 得 公 司 对 你 的 管 理 方 式 如 何 ？ · 你 本 来 想 如 何 改 变 公 司 对 你 设 定 的 期 望 、 目 标 ？ 为 什 么 ？ · 你 觉 得 公 司 存 在 哪 些 特 别 荒 谬 的 政 策 、 制 度 或 指 令 ？ · 你 觉 得 公 司 存 在 哪 些 荒 谬 的 资 源 浪 费 、 毫 无 意 义 的 报 告 或 会 议 、 官 僚 作 风 等 ？ 你 能 具 体 谈 谈 吗 ？ · 你 觉 得 公 司 应 如 何 缓 解 员 工 的 压 力 ？ · 你 觉 得 公 司 应 该 如 何 让 你 更 好 地 利 用 自 己 的 时 间 ？ · 公 司 或 管 理 层 有 没 有 在 什 么 方 面 给 你 的 工 作 造 成 麻 烦 ， 或 使 你 沮 丧 ， 或 降 低 了 你 的 效 率 ？ · 你 觉 得 公 司 如 何 才 能 更 好 地 利 用 员 工 的 见 解 和 经 验 ？ · 撇 开 导 致 你 决 定 离 职 的 原 因 ， 是 什 么 使 你 起 初 决 定 与 公 司 长 期 共 同 发 展 事 业 ？ 3 · 公 司 怎 样 才 能 留 住 好 的 员 工 （ 不 再 失 去 像 你 一 样 优 秀 的 员 工 ） ？ · 当 情 况 好 转 ， 你 会 考 虑 重 新 回 公 司 吗 ？ · 你 是 否 愿 意 谈 谈 你 的 去 向 （ 如 果 你 已 经 决 定 了 ） ？ · 是 什 么 吸 引 你 想 加 入 他 们 ？ · 他 们 提 供 了 什 么 重 要 的 条 件 正 是 我 们 这 所 缺 少 的 ？ · 如 果 合 适 ， 是 否 可 以 谈 谈 或 重 新 考 虑 你 留 在 公 司 的 可 能 性 ？ · 你 需 要 我 们 为 你 提 供 一 些 帮 助 ， 以 更 好 地 决 定 下 一 步 应 该 怎 么 做 吗 ？ （ 很 显 然 ， 我 们 不 能 给 予 任 何 承 诺 。 ） · 此 外 ， 当 公 司 知 道 员 工 将 要 离 职 时 ， 在 他 离 开 公 司 前 或 进 行 离 职 面 谈 前 ， 可 以 考 虑 使 用 下 面 的 问 题 创 造 知 识 转 移 的 机 会 。 不 要 等 到 离 职 面 谈 时 才 问 这 些 问 题 。 · 在 你 离 开 公 司 前 ， 公 司 可 以 如 何 受 益 于 你 的 知 识 、 经 验 、 客 户 联 络 名 单 等 ？ · 你 是 否 愿 意 在 离 开 公 司 前 与 经 理 或 接 任 者 或 同 事 举 行 简 短 的 会 议 ， 以 便 我 们 可 以 从 你 的 知 识 和 经 验 中 受 益 ？ · 我 们 怎 样 才 能 让 你 在 离 开 公 司 前 尽 量 将 知 识 和 经 验 转 移 给 接 任 者 ？ · 你 将 在 什 么 时 候 ， 以 何 种 方 式 将 你 的 知 识 转 移 给 接 任 者 ？ · 你 即 将 离 开 公 司 ， 心 中 不 免 百 感 交 集 ， 但 我 们 仍 真 诚 希 望 你 可 以 帮 我 们 理 清 你 手 上 的 一 些 重 要 事 情 。 在 让 你 转 移 知 识 方 面 ， 我 们 怎 样 才 4 能 达 成 一 致 意 见 呢 ？ · 如 果 你 愿 意 在 离 职 前 将 xxx （ 接 任 者 姓 名 ） 介 绍 给 你 的 关 键 客 户 ， 我 们 将 不 胜 感 激 ， 你 愿 意 帮 助 我 们 吗 ？ 5
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离职面谈：将员工的心永远留在公司
离职面谈：将员工的心永远留在公司 有 统 计 数 据 显 示 ， 目 前 绝 大 多 数 企 业 有 一 套 相 对 稳 定 的 招 聘 与 甄 选 制 度 ， 但 是 具 有 离 职 员 工 关 系 管 理 意 识 并 建 立 了 面 谈 记 录 制 度 的 不 到 10% ， 而 能 够 根 据 离 职 面 谈 记 录 进 行 数 据 加 工 ， 建 立 员 工 流 失 关 键 要 素 分 析 、 流 失 成 本 分 析 ， 并 基 于 该 分 析 报 告 着 手 改 善 公 司 内 部 管 理 和 组 织 文 化 建 设 的 企 业 不 到 1%. 其 实 从 某 种 意 义 上 说 ， 离 职 员 工 仍 然 是 公 司 的 人 力 资 源 。 那 么 ， 如 何 利 用 这 些 人 力 资 源 ， 使 他 们 在 即 将 离 开 之 时 或 者 已 经 离 开 公 司 之 后 继 续 为 公 司 做 贡 献 呢 ？ 离 职 面 谈 及 面 谈 信 息 的 利 用 至 关 重 要 。 离 职 面 谈 益 处 良 多 三 国 时 期 ， 刘 备 创 业 前 期 的 首 席 谋 士 徐 庶 因 为 老 母 亲 被 曹 操 扣 留 ， 不 得 不 向 刘 备 提 交 辞 呈 ， 刘 备 百 般 挽 留 无 果 ， 只 得 进 行 最 后 的 离 职 面 谈 。 面 谈 气 氛 恳 切 感 人 ， 刘 备 不 仅 放 声 大 哭 ， 还 亲 自 为 徐 庶 牵 马 ， 送 了 一 程 又 一 程 ， 不 忍 分 别 ， 让 徐 庶 感 动 得 热 泪 盈 眶 ， 挥 手 道 别 走 了 好 几 里 后 ， 忽 然 想 起 一 件 至 关 重 要 的 事 ， 急 忙 打 马 回 转 特 意 向 刘 备 推 荐 接 替 自 己 的 最 佳 人 选 ， 也 就 是 更 胜 自 己 一 筹 的 诸 葛 亮 。 这 就 是 “ 徐 庶 走 马 荐 诸 葛 ” 的 美 谈 ， 也 是 刘 备 所 创 造 的 经 典 离 职 面 谈 案 例 ， 送 走 一 个 员 工 ， 但 却 为 他 推 荐 了 一 个 更 为 优 秀 的 继 任 者 。 离 职 面 谈 是 指 在 员 工 准 备 离 职 或 已 经 离 职 后 即 将 离 开 公 司 时 ， 企 业 与 员 工 进 行 的 一 种 面 1 对 面 的 谈 话 聊 天 方 式 。 其 目 的 在 于 从 离 职 员 工 那 里 获 得 相 关 信 息 ， 以 便 企 业 改 进 工 作 和 维 系 与 离 职 员 工 的 良 好 关 系 。 离 职 面 谈 通 常 由 人 力 资 源 管 理 部 门 负 责 实 施 。 成 功 的 离 职 面 谈 可 以 给 企 业 带 来 显 性 和 隐 性 的 双 重 收 获 ： ■维 系 双 方 关 系 。 通 过 面 谈 ， 不 仅 可 以 融 洽 公 司 与 离 职 员 工 的 关 系 ， 还 可 起 到 挽 留 核 心 员 工 的 作 用 ， 而 对 于 企 业 不 想 留 用 的 员 工 ， 也 可 以 通 过 离 职 面 谈 降 低 双 方 的 敌 对 意 识 ， 体 现 出 企 业 对 员 工 的 尊 重 与 关 怀 ， 展 示 企 业 的 大 家 风 范 。 ■预 防 不 利 行 为 。 由 于 离 职 者 的 心 态 多 半 对 公 司 不 满 ， 一 旦 离 开 后 可 能 会 有 诋 毁 公 司 形 象 的 情 形 发 生 ， 对 于 企 业 形 象 会 有 很 大 的 影 响 ， 因 此 做 好 离 职 面 谈 还 可 以 预 防 很 多 不 利 于 公 司 的 行 为 发 生 ， 至 少 可 以 舒 缓 员 工 对 公 司 的 抱 怨 或 敌 对 心 态 。 ■获 得 真 实 心 声 。 通 过 面 谈 可 以 得 到 离 职 员 工 的 意 见 回 馈 ， 一 般 情 况 下 ， 在 坦 诚 沟 通 时 ， 一 个 即 将 离 开 的 员 工 是 有 可 能 把 对 公 司 的 看 法 ， 包 括 在 职 时 不 敢 讲 的 负 面 看 法 讲 出 来 的 。 人 之 将 走 ， 其 言 也 真 ， 这 些 临 别 之 际 的 心 声 吐 露 和 针 砭 之 言 ， 是 直 接 、 难 得 的 访 谈 资 料 ， 往 往 都 是 公 司 的 不 足 甚 至 阴 暗 面 的 曝 光 ， 有 利 于 公 司 日 后 的 改 进 和 提 高 。 ■ 提 升 公 司 形 象 。 通 过 面 谈 能 传 达 出 公 司 重 视 员 工 意 见 的 信 息 ， 无 论 对 公 司 内 部 还 是 对 外 部 而 言 ， 都 是 给 公 司 的 正 面 加 分 ， 而 且 还 将 企 业 重 视 人 才 、 尊 重 人 才 的 精 神 通 过 离 职 员 工 2 带 到 别 的 企 业 ， 树 立 企 业 以 人 为 本 的 形 象 ， 此 举 对 于 增 强 企 业 的 人 才 吸 引 力 大 有 益 处 。 ■放 眼 未 来 合 作 。 员 工 离 职 了 ， 并 不 表 示 和 原 来 的 公 司 就 从 此 “ 一 刀 两 断 ” ， 互 不 相 见 。 通 过 面 谈 ， 可 以 向 离 职 员 工 发 出 友 善 信 号 ， 使 其 认 识 到 他 仍 然 是 公 司 的 “ 朋 友 ” 。 很 多 时 候 ， 与 离 职 员 工 保 持 良 好 关 系 ， 还 可 能 为 公 司 带 来 很 多 长 远 的 利 益 ， 比 如 新 的 客 户 和 市 场 机 会 、 人 才 推 荐 机 会 ， 甚 至 优 秀 离 职 员 工 重 新 回 到 公 司 继 续 效 力 等 等 。 过 程 管 理 三 大 要 诀 ■人 力 资 源 部 门 高 度 重 视 离 职 面 谈 的 主 要 目 的 包 括 请 员 工 谈 谈 个 人 作 出 离 职 决 定 的 原 因 和 想 法 ， 对 个 人 发 展 的 考 虑 和 设 想 ； 了 解 员 工 对 公 司 、 主 管 和 同 事 的 评 价 ， 进 一 步 确 认 离 职 的 真 实 原 因 ； 善 意 提 醒 其 应 注 意 到 的 违 约 责 任 、 附 属 协 议 和 禁 止 条 款 ； 关 注 员 工 的 离 职 反 应 ； 就 员 工 本 人 关 注 的 问 题 进 行 解 答 和 提 供 咨 询 ， 排 除 员 工 对 公 司 的 一 些 误 解 等 。 因 此 离 职 面 谈 是 离 职 管 理 的 关 键 环 节 ， 主 导 人 员 原 则 上 应 以 人 事 经 理 为 主 ， 而 不 仅 仅 是 一 个 人 事 专 员 ； 或 者 至 少 应 保 证 主 管 级 以 上 的 离 职 员 工 由 经 理 面 谈 。 对 于 规 模 较 大 的 公 司 ， 如 果 人 事 经 理 没 有 足 够 的 时 间 保 障 ， 则 应 设 立 从 事 离 职 管 理 的 专 职 人 员 。 因 为 ， 第 一 ， 员 工 既 已 准 备 离 职 ， 其 面 谈 过 程 中 必 定 少 了 一 些 顾 忌 ， 能 够 畅 所 欲 言 ， 所 有 的 话 题 多 会 从 内 心 讲 3 出 ， 这 样 有 利 于 人 事 经 理 真 正 了 解 公 司 的 管 理 现 状 和 员 工 心 态 ， 从 而 在 挽 留 员 工 的 同 时 ， 思 考 更 好 的 改 善 办 法 ； 第 二 ， 人 事 经 理 亲 自 参 与 面 谈 ， 会 让 员 工 感 觉 受 到 尊 重 ， 员 工 更 会 说 真 话 ， 吐 心 声 。 虽 然 员 工 的 “ 真 话 ” 未 必 完 全 正 确 ， 企 业 也 未 必 会 完 全 当 真 ， 但 对 企 业 管 理 来 说 ， 必 定 有 一 定 的 参 考 价 值 ； 第 三 ， 人 事 经 理 亲 自 参 与 面 谈 ， 可 体 现 出 公 司 的 人 性 化 管 理 ， 即 使 员 工 离 职 之 意 已 不 可 挽 留 ， 仍 可 通 过 面 谈 让 员 工 对 公 司 心 存 良 好 印 象 ， 这 也 是 对 企 业 文 化 的 有 效 宣 传 。 ■多 听 少 说 柔 性 沟 通 在 进 行 面 谈 时 首 先 要 注 意 面 谈 的 时 间 和 地 点 的 选 择 。 面 谈 地 点 应 该 具 有 隐 私 性 ， 一 方 面 不 必 要 让 其 他 员 工 知 晓 ， 另 一 方 面 避 免 被 打 断 和 干 扰 ， 好 的 访 谈 环 境 有 利 于 让 离 职 员 工 无 拘 无 束 地 谈 论 问 题 ， 例 如 可 以 选 择 在 能 够 让 人 精 神 放 松 的 、 伴 有 舒 缓 音 乐 的 、 空 间 明 亮 的 咖 啡 厅 ， 而 不 是 每 天 都 令 人 紧 张 压 抑 的 办 公 室 。 这 样 不 仅 可 以 预 防 冲 突 行 为 产 生 ， 也 不 会 对 其 他 在 职 员 工 造 成 影 响 。 根 据 交 谈 的 深 入 情 况 时 间 可 长 可 短 ， 交 谈 中 注 意 访 谈 技 巧 ， 不 要 只 是 按 照 事 先 列 出 的 问 题 逐 项 发 问 ， 而 是 要 积 极 地 倾 听 。 如 果 有 不 清 楚 的 地 方 ， 要 仔 细 询 问 ， 也 要 适 时 保 持 沉 默 ， 让 离 职 员 工 有 思 考 的 时 间 。 在 事 先 把 握 离 职 真 实 原 因 的 基 础 上 ， 了 解 面 谈 对 象 的 性 格 特 征 ， 从 小 节 的 地 方 捕 捉 面 谈 对 象 当 时 的 心 理 状 态 ， 并 预 期 其 将 产 生 的 反 应 ， 以 选 择 面 谈 切 入 的 方 式 ， 并 有 效 避 免 面 谈 过 程 4 中 出 现 冷 场 、 情 绪 激 化 、 失 控 并 导 致 面 谈 不 能 继 续 和 失 败 的 情 形 发 生 。 首 先 可 以 帮 面 谈 对 象 倒 杯 水 ， 先 行 营 造 轻 松 的 气 氛 ， 以 善 意 的 动 作 卸 去 彼 此 对 立 的 立 场 ， 建 立 彼 此 互 信 的 关 系 ， 同 时 ， 在 面 谈 的 过 程 当 中 ， 应 随 时 察 言 观 色 ， 设 法 将 自 己 的 立 场 与 被 面 谈 者 站 在 同 一 阵 线 上 ， 专 注 倾 听 其 所 抱 怨 的 人 或 事 。 当 被 面 谈 者 产 生 防 卫 的 情 形 ， 应 该 要 及 时 地 关 心 他 的 感 受 ， 不 要 唐 突 地 介 入 问 题 ， 更 不 可 做 任 何 承 诺 ， 最 重 要 的 是 要 将 面 谈 重 点 记 录 下 来 ， 便 于 之 后 的 分 析 整 理 工 作 。 面 谈 者 的 角 色 应 该 是 多 听 ， 做 离 职 者 的 倾 听 者 ， 适 当 提 出 问 题 即 可 ； 少 说 ， 及 时 做 良 性 或 补 救 性 的 沟 通 ， 必 要 时 给 予 指 导 和 帮 助 。 如 果 离 职 者 是 抱 着 对 企 业 怨 恨 的 心 理 离 开 的 ， 可 能 会 是 牢 骚 满 肚 ， 对 此 ， 面 谈 者 要 尽 量 听 他 发 泄 出 来 ， 同 时 尽 可 能 询 问 令 他 不 满 的 原 因 ， 以 便 让 企 业 能 够 发 现 自 身 管 理 上 的 弱 点 与 漏 洞 ， 同 时 尽 量 消 除 其 中 的 误 会 ， 减 少 他 的 抱 怨 也 就 为 企 业 减 少 了 一 个 “ 敌 人 ” 。 在 面 谈 时 还 应 选 好 交 流 的 主 题 ， 且 尽 量 使 之 与 离 职 员 工 利 益 直 接 相 关 ， 如 对 跳 槽 性 质 的 员 工 进 行 面 谈 应 重 点 了 解 其 辞 职 的 原 因 和 想 法 ， 究 竟 是 为 了 个 人 发 展 、 学 习 及 家 庭 原 因 ， 还 是 对 企 业 的 管 理 模 式 、 管 理 层 的 工 作 风 格 、 团 队 的 氛 围 、 绩 效 的 评 价 状 况 、 当 前 职 位 工 作 内 容 等 不 满 。 但 无 论 如 何 面 谈 要 以 企 业 尊 重 其 个 人 人 格 和 离 职 决 定 为 基 调 ， 通 过 离 职 面 谈 抚 慰 、 挽 留 价 值 员 工 ， 提 醒 跳 槽 员 工 违 约 责 任 、 保 密 责 任 、 知 识 产 权 等 。 因 此 ， 在 对 跳 槽 员 工 进 行 5 面 谈 时 ， 除 了 要 设 置 较 为 轻 松 的 面 谈 环 境 以 外 ， 更 应 将 重 心 放 在 对 员 工 的 人 文 关 怀 ， 了 解 员 工 日 后 的 职 业 发 展 计 划 等 方 面 。 例 如 ， 让 员 工 填 写 离 职 原 因 、 离 开 公 司 后 的 打 算 、 对 公 司 管 理 的 建 议 和 看 法 、 价 值 追 求 ， 以 及 传 达 企 业 对 员 工 的 评 价 和 职 业 发 展 规 划 建 议 ， 如 果 还 能 向 员 工 表 示 出 可 以 “ 好 马 也 吃 回 头 草 ” 的 意 向 ， 则 能 将 公 司 的 人 文 关 怀 进 行 得 更 为 彻 底 。 ■及 时 把 握 最 佳 时 机 恰 当 的 时 间 做 恰 当 的 事 情 ， 把 握 好 面 谈 时 机 才 能 收 到 预 期 效 果 。 离 职 面 谈 要 利 用 两 个 时 间 点 与 员 工 交 流 ， 第 一 个 是 得 到 员 工 离 职 信 息 时 ， 因 为 这 个 时 候 许 多 员 工 的 离 职 意 愿 还 不 是 非 常 明 确 、 坚 定 ， 有 时 可 能 仅 因 某 件 事 情 的 刺 激 而 萌 生 去 意 ， 此 时 如 能 及 时 沟 通 ， 化 解 其 一 时 之 冲 动 ， 往 往 能 使 员 工 收 回 辞 职 决 定 ， 不 至 于 闹 僵 以 至 没 有 回 旋 余 地 ； 第 二 个 时 间 点 是 员 工 去 意 已 决 办 理 完 离 职 手 续 后 ， 因 为 此 时 离 职 员 工 再 无 任 何 顾 忌 容 易 讲 真 话 。 第 一 次 离 职 面 谈 ， 对 于 主 动 提 出 辞 职 的 员 工 ， 员 工 直 接 上 级 或 同 事 得 到 信 息 后 应 立 即 向 其 部 门 负 责 人 和 人 力 资 源 部 反 映 （ 人 力 资 源 部 应 落 实 专 人 负 责 员 工 关 系 管 理 ） ， 拟 辞 职 员 工 部 门 负 责 人 应 立 即 进 行 离 职 面 谈 ， 了 解 离 职 原 因 ， 对 于 欲 挽 留 员 工 应 进 行 尽 量 说 服 挽 留 ， 对 于 把 握 不 准 是 否 挽 留 的 应 先 反 馈 到 人 力 资 源 部 以 便 共 同 研 究 或 汇 报 ， 再 采 取 相 应 措 施 。 李 小 姐 是 一 家 IT公 司 的 业 务 骨 干 ， 因 为 觉 得 自 己 一 直 表 现 突 出 ， 应 该 加 薪 ， 可 是 在 公 司 调 6 薪 时 间 过 去 后 才 发 现 自 己 的 工 资 单 一 如 既 往 ， 于 是 她 马 上 去 找 经 理 理 论 ， 经 理 告 知 其 工 资 一 直 高 于 其 他 同 事 ， 所 以 这 次 调 薪 没 有 考 虑 。 李 小 姐 觉 得 这 个 道 理 说 不 过 去 ， 一 气 之 下 和 经 理 争 论 起 来 ， 并 提 出 辞 职 。 经 理 在 李 小 姐 提 出 辞 职 后 感 觉 事 态 严 重 ， 马 上 向 分 管 副 总 汇 报 ， 该 副 总 找 到 李 小 姐 ， 指 出 经 理 的 说 法 不 全 面 ， 并 向 她 解 释 了 本 次 调 薪 的 具 体 标 准 和 比 例 ， 然 后 委 婉 指 出 李 小 姐 虽 然 工 作 很 努 力 ， 但 最 近 两 个 季 度 的 考 核 结 果 都 是 B， 所 以 没 能 列 入 调 薪 员 工 行 列 ； 然 后 再 对 她 提 出 一 些 改 进 工 作 思 路 的 建 议 。 听 了 分 管 副 总 在 情 在 理 的 说 明 ， 李 小 姐 先 前 的 火 气 早 已 消 了 一 大 半 ， 也 认 识 到 以 前 的 自 我 认 识 过 于 主 观 ， 还 要 通 过 加 倍 努 力 来 证 明 自 己 ， 也 就 打 消 了 辞 职 念 头 。 第 二 次 离 职 面 谈 应 由 人 力 资 源 部 主 导 。 主 管 级 以 下 员 工 可 由 员 工 关 系 主 管 或 人 力 资 源 副 经 理 进 行 面 谈 ； 主 管 级 以 上 员 工 （ 含 主 管 级 ） 由 人 力 资 源 部 经 理 或 以 上 级 别 的 负 责 人 进 行 面 谈 ， 原 则 上 企 业 谈 话 人 应 比 离 职 者 的 职 级 略 高 ， 至 少 应 对 等 。 第 二 次 面 谈 应 技 巧 性 地 让 离 职 员 工 自 愿 留 下 联 系 方 式 ， 以 便 跟 踪 管 理 ， 创 造 合 作 机 会 。 改 进 措 施 凸 显 价 值 根 据 离 职 面 谈 反 馈 分 析 的 结 果 采 取 行 动 至 关 重 要 ， 因 为 将 面 谈 反 馈 转 化 为 行 动 是 离 职 面 谈 的 终 极 目 的 ， 而 且 也 是 验 证 和 维 护 此 项 工 作 流 程 重 要 性 及 实 施 效 果 的 重 要 因 素 。 离 职 面 谈 7 的 后 续 工 作 大 概 有 以 下 三 步 ： ■检 验 面 谈 信 息 真 伪 可 以 把 员 工 在 面 谈 中 所 说 的 ， 反 馈 给 其 直 接 主 管 ， 也 可 以 用 其 个 人 基 本 资 料 、 培 训 及 考 核 记 录 进 行 求 证 。 比 如 ， 根 据 考 核 的 记 录 注 意 到 该 员 工 没 有 某 项 技 能 ， 那 么 他 离 职 的 根 本 原 因 就 是 不 能 胜 任 工 作 或 缺 乏 培 训 ， 而 不 是 他 所 说 的 薪 水 待 遇 偏 低 。 另 外 还 可 以 同 其 他 在 职 员 工 谈 话 来 验 证 ， 比 如 ， 面 谈 中 的 离 职 原 因 是 工 作 条 件 ， 就 有 必 要 和 仍 在 该 岗 位 上 工 作 的 员 工 交 流 以 核 实 真 伪 。 ■提 炼 信 息 输 出 报 表 人 力 资 源 部 门 应 以 月 度 、 季 度 或 年 度 等 为 时 间 单 位 ， 将 离 职 面 谈 所 获 的 信 息 、 数 据 进 行 细 致 分 析 ， 提 炼 出 导 致 员 工 流 失 的 关 键 要 素 ， 测 算 出 流 失 成 本 ， 综 合 成 离 职 原 因 分 析 统 计 报 表 ， 通 过 分 析 汇 总 ， 全 面 反 应 员 工 离 职 的 真 正 原 因 、 整 体 人 事 变 动 情 况 以 及 据 此 提 出 的 改 进 公 司 政 策 、 管 理 制 度 方 面 的 建 议 ， 报 分 管 领 导 参 考 决 策 。 ■采 取 措 施 进 行 改 进 离 职 面 谈 的 最 终 目 的 还 是 为 了 减 少 人 事 变 动 和 降 低 员 工 离 职 成 本 ， 改 进 措 施 就 是 离 职 面 谈 的 真 正 价 值 之 所 在 。 比 如 ， 若 发 现 大 多 数 员 工 对 工 作 条 件 、 环 境 非 常 满 意 ， 对 其 直 接 主 管 也 无 异 议 ， 但 还 是 离 职 不 干 了 ， 因 为 公 司 所 付 薪 水 不 能 满 足 他 们 的 基 本 生 活 开 销 ， 此 时 提 高 薪 资 水 平 成 为 关 键 。 又 如 ， 很 多 员 工 对 考 核 不 满 ， 致 使 员 工 离 职 ， 人 力 资 源 部 门 得 重 新 审 视 考 核 指 标 及 权 重 、 考 核 方 式 等 。 再 如 ， 应 该 得 到 某 项 培 训 的 员 工 始 终 未 得 到 培 训 导 致 离 职 ， 这 时 要 考 虑 做 好 培 训 需 求 分 析 等 。 8 笔 者 曾 经 见 识 过 这 样 一 个 案 例 ： 刚 从 学 校 毕 业 的 小 王 被 分 配 做 营 销 工 作 ， 但 几 个 月 后 就 以 对 营 销 不 感 兴 趣 而 喜 欢 搞 技 术 为 由 提 出 辞 职 。 经 过 人 力 资 源 经 理 的 离 职 面 谈 终 于 了 解 到 小 王 辞 职 的 原 因 并 非 如 此 ， 真 实 原 因 是 小 王 刚 到 公 司 ， 对 一 切 都 很 陌 生 ， 再 加 上 师 傅 老 曾 对 小 王 未 做 详 细 的 指 导 ， 使 其 感 到 工 作 也 很 陌 生 ， 孤 独 且 无 助 ， 这 也 是 许 多 新 员 工 离 开 公 司 的 主 要 原 因 。 新 员 工 因 为 进 入 一 个 陌 生 环 境 ， 对 环 境 非 常 不 熟 悉 ， 如 果 公 司 培 训 不 到 位 ， 很 容 易 让 新 员 工 失 去 信 心 ， 为 了 能 让 新 员 工 迅 速 融 入 公 司 ， 消 除 陌 生 感 ， 公 司 人 力 资 源 部 要 为 新 员 工 营 造 一 个 热 情 的 环 境 ， 并 且 需 要 指 定 师 傅 对 他 们 进 行 一 对 一 指 导 。 此 外 ， 企 业 要 善 于 结 合 公 司 的 发 展 情 况 、 社 会 大 背 景 ， 分 析 员 工 在 企 业 的 发 展 机 会 ， 为 员 工 造 一 个 美 好 的 梦 ， 让 他 们 为 了 这 个 梦 而 努 力 。 有 时 高 薪 酬 并 不 一 定 能 长 期 留 住 一 个 人 ， 而 一 个 梦 ， 一 个 使 命 却 可 以 让 员 工 长 久 地 努 力 奉 献 。 因 此 公 司 要 不 断 给 员 工 提 供 实 现 梦 想 的 平 台 ， 完 善 的 机 制 ， 使 其 不 断 成 长 ， 忠 于 企 业 。 员 工 离 职 意 味 着 他 的 一 个 职 业 生 涯 告 一 段 落 ， 另 一 个 新 的 职 业 生 涯 即 将 开 始 。 此 时 ， 企 业 如 果 能 够 出 面 对 其 既 往 生 涯 进 行 总 结 、 评 价 ， 对 其 新 的 职 业 生 涯 进 行 必 要 建 议 ， 对 员 工 来 说 将 是 莫 大 的 安 慰 ， 是 企 业 对 员 工 个 人 发 展 负 责 任 的 表 现 。 因 此 ， 离 职 面 谈 是 “ 以 人 为 本 ” 的 一 种 体 现 ， 既 是 对 离 职 员 工 的 抚 慰 或 挽 留 ， 又 是 对 在 职 员 工 的 心 理 安 慰 ， 减 少 员 工 的 离 职 给 9 在 职 员 工 带 来 心 理 波 动 。 企 业 绝 不 应 该 把 员 工 离 职 面 谈 看 作 包 袱 、 例 行 公 事 ， 而 应 该 高 度 重 视 ， 纳 入 员 工 关 系 管 理 体 系 之 内 ， 使 员 工 离 职 后 仍 然 能 够 成 为 公 司 的 人 力 资 源 。 附 ： 离 职 面 谈 可 能 问 到 的 问 题 参 考 清 单 一 、 对 公 司 的 整 体 感 觉 1. 你 对 公 司 总 的 感 觉 如 何 ？ 2. 你 的 工 作 是 否 有 足 够 的 机 会 发 挥 你 的 专 业 所 长 并 有 所 长 进 ？ 3. 你 认 为 公 司 的 工 作 环 境 为 你 的 工 作 创 造 了 良 好 的 条 件 吗 ？ 4. 你 认 为 公 司 的 报 酬 体 系 怎 样 ？ 5. 你 认 为 公 司 的 福 利 计 划 如 何 ？ 还 需 作 什 么 改 进 ？ 二 、 部 门 工 作 氛 围 1. 你 得 到 有 关 你 的 工 作 表 现 的 反 馈 了 吗 ？ 2. 有 关 你 的 工 作 表 现 的 评 价 是 否 客 观 公 正 ？ 3. 你 对 你 的 主 管 感 觉 如 何 ？ 他 是 否 具 备 一 定 的 管 理 技 巧 ？ 4. 你 向 你 的 主 管 反 映 你 的 问 题 和 不 满 了 吗 ？ 他 是 否 令 你 满 意 地 解 决 了 这 些 问 题 ？ 5. 在 工 作 中 你 与 同 事 合 作 得 怎 么 样 ？ 三 、 培 训 与 技 能 提 升 1. 你 得 到 了 足 够 的 培 训 吗 ？ 2. 公 司 本 可 以 怎 样 使 你 更 好 地 发 挥 才 能 和 潜 力 呢 ？ 10 3. 你 觉 得 自 己 还 缺 少 哪 些 方 面 的 培 训 ？ 这 造 成 了 怎 样 的 影 响 ？ 4. 你 觉 得 公 司 对 你 的 培 训 和 发 展 需 求 的 评 估 妥 当 吗 ？ 这 些 需 求 是 否 得 到 了 满 足 ？ 5. 1. 你 对 怎 样 的 培 训 和 发 展 计 划 最 感 兴 趣 ？ 四 、 企 业 文 化 建 设 你 对 公 司 的 企 业 文 化 有 何 感 想 ？ 有 更 好 的 建 议 吗 ？ 2. 你 觉 得 公 司 该 如 何 改 进 工 作 条 件 、 工 时 、 换 班 制 度 、 便 利 设 施 等 ？ 3. 你 觉 得 公 司 该 如 何 缓 解 员 工 的 压 力 ？ 4. 你 觉 得 公 司 各 部 门 之 间 的 沟 通 和 关 系 如 何 ？ 应 该 如 何 改 进 ？ 1. 五 、 具 体 离 职 原 因 当 你 加 入 本 公 司 时 ， 你 一 定 觉 得 你 能 实 现 自 己 的 职 业 目 标 ， 是 什 么 导 致 你 改 变 主 意 的 呢 ？ 2. 你 做 作 出 离 职 决 定 的 主 要 原 因 是 什 么 ？ 3. 你 决 定 离 职 还 有 其 他 哪 些 方 面 的 原 因 ？ 4. 公 司 本 来 可 以 采 取 什 么 措 施 可 以 让 你 打 消 离 职 的 念 头 ？ 5. 你 本 希 望 问 题 如 何 得 到 解 决 ？ 6. 你 是 否 愿 意 谈 谈 你 的 去 向 （ 如 果 你 去 意 已 定 ） ？ 7. 是 什 么 吸 引 你 加 入 他 们 公 司 ？ 六 、 其 他 1. 你 离 职 后 是 否 愿 意 继 续 和 公 司 保 持 联 系 ？ 2. 你 是 否 介 意 公 司 经 常 告 知 你 公 司 的 发 展 状 况 ， 打 听 你 的 发 展 情 况 ， 邀 请 你 回 来 参 加 公 司 活 动 ？ 11 3. 当 你 在 其 他 公 司 见 识 到 更 好 的 管 理 办 法 或 经 过 对 照 想 到 对 公 司 更 好 的 建 议 时 ， 是 否 愿 意 主 动 与 公 司 分 享 ？ 4. 如 果 有 机 会 ， 你 是 否 还 愿 意 重 新 加 入 公 司 ？ 12
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离职面谈怎么谈最有效？
离职面谈怎么谈最有效？ 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、 企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许 多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职 面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做 就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的 考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人 员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾 虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的 反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此 ， 如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己 的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月） ， 是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知 识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时， 离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他 已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否 应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职 人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 1 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种 种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自 己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的） 知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于 做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识， 或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思 考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业 和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这 种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励 （甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当 然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知识。 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利 于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面 的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应 给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意 引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释， 并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。 保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想 法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确 认。 当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具 体的时间或地理位置时，它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该 2 谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人 时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一 些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、 鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员 过剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人 员都应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职 人员想法的最后机会，虽然这不是离职面谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一 些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含 的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离 职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就 会丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果 有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是 否接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转 移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法 是确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司 有用的知识和客户联络名单。 3 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向 离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利 交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。 一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理 甚至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作 面谈培训。任何面谈都具有其敏感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方 能够成熟地管理面谈，尤其是当被约谈者容易焦虑或激动时。 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、 收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是 当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽 量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这 将大大简化针对面谈结果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转 化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资 源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动 （比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加 以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、 改善客户服务等）。 离职面谈的样题: 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈 表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其 4 是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问 题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理 层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会， 而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些 样题进行删减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建 议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ 5 ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了 吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如 何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对 你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作， 以提高公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ 6 ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使 用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作 风等？你能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或 降低了你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展 事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ 7 ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？ （很显然，我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前， 可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些 问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单 等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便 我们可以从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们 理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意 见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们 将不胜感激，你愿意帮助我们吗？ 8
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企业员工离职面谈所涉及的问题
企业员工离职面谈所涉及的问题 姓 名： 部 门： 职 位： 工 作 号： 入职日期： 离职日期： 1、什么因素促使您申请离职？（个人辞职） 如是企业辞退，需对其解释清楚企业辞退的 原因 2、是什么促使您当初选择加入本公司？ 3、您最喜欢本公司的方面有哪些？最不喜欢本公司的方面有哪些？ 4、您认为公司提供给您现在的职位是否合理？为什么 5、您喜欢您目前所从事的这份工作吗？工作开心吗？为什么？ 6、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗？如果不是，请给出具体说明。 7、您觉得在公司是否得到公平的对待？哪些方面？ 8、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？ 9、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？哪些方面？ 10、目前的工作环境是否是您所期望的？如果不是，您认为本公司应该怎样来改善工作环 境？ 11、对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么？ 12、您认为应该被给予相应的培训吗？希望得到哪方面的培训？培训时间放在什么时候？ 13、您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议？ 14、您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗？您所期望的是什么样的？在工作中您 与同事合作得怎么样？ 15、您对您的上司反映了您的问题和不满了吗？他是否令您满意地解决了这些问题？ 16、您心目中的上司是什么样的？ 17、您对公司的薪资福利满意吗？您期望的标准是 18、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？如果不是，为什么？ 19、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的？ 20、您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才？ 21、您选择工作最看重的是什么？ 22、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗？ 23、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？为什么？ 24、您可以留下联系方式吗？愿意和我们保持联系吗？ 25、您对公司的最后留言或建议是什么？ 接见者： 部 门： 职 位： 日 期：
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