离职交接单
员工离职交接表 您将于_________年______月______日离职，请在离职日前完成此表 姓 名 部 门 职 位 工 号 入职日期 离职日期 交接部门 交接内容 所在 □工作交接 □工具交接 部门 □电脑密码 □其他____________ 财务部 □无借支状况 □资料交接 □有借支状况，处理意见_____________ 签 名 经办人： 部门负责人： 经办人： 财务部负责人： 人 力 资 源 部 收回 □员工证 □考勤卡 物品 □工作服 □退宿 考勤 计算 离职员工 □饭卡 □其他_________ 经办人： 出勤天数_______全勤奖______ 加班工时__________ 人力部负责人： 伙食补贴___________扣款_________其他__________ 本人已对以上内容确认无误 离职员工：
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员工离职保密承诺书范本
员工离职保密承诺书 一、 保密内容 作为 xxx 有限公司(以下简称“公司”)的离职职工，本人承诺对业务所涉公 司的下列资料及经营信息予以保密： 1. 在工作中接触的公司或客户提供的各种资料; 2. 在工作中知悉的账目清单; 3. 在工作中知悉的公司或客户的各种商业秘密; 4. 公司与客户往来的各种文件; 5. 公司各项业务的报价、各类业务项目的运作方式及流程; 6．公司各种原材料的技术参数、及产品的性质等； 7. 公司的客户清单; 8. 公司的财务资料、劳务人事资料(包括但不限于职工工资、个人信息、公 司财务状况等); 9. 其他一旦为竞争者拥有可能造成公司损失的文件、资料及经营信息; 10. 其他一旦泄露可能造成公司利益受损的各种信息资料、事项。 11. 本人与公司的解除劳动合同证明等文件。 12. 其他应当保密的内容。 二、 本人承诺 对于上述保密内容，本人保证在离职后履行保密义务，并且承担以下保密 责任： 1. 未复制公司的上述各种文件(包含电子文件)，或将带出公司; 2. 不向与公司有竞争关系的其他公司提供上述资料及经营信息; 3.已将本人所掌握的各种有形资料和电子资料以及在公司工作期间知悉或 制作的所有资料文件全部移交给直属上司或公司负责人员，已签章确认。 如有违背，本人愿承担因此造成的一切损失。 承诺人： 年 月 日 工作交接处理承诺书 本人承诺：本人愿遵从原工作单位 xxx 有限公司的规章制度办 理离职手续，配合公司进行离职工作交接。 对于本人工作期间公司账务处理不正确、不完善的地方，愿听 从公司需要，离职后仍可随时到场配合解决。 若有违反，本人愿承担因此造成的一切损失。 承诺人： 年 月 日
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员工离职交接确认单（excel表格）
离职交接确认单 成员： 单位(部门)： 岗位： 部门/项目 本部门 用户名： 账 邮 号1 箱 密码： 账户名： 账 网站 号2 密码： 电脑内办公文档 主要交接内容 交接人确认 接交人： 工作交接（详见工作交接表） 口 保留，移交给 ，保留到 口 暂停使用，暂停到 口 保留，移交给 口 账号不保留 (日期) 主管： (日期) 管理员： 口 邮箱不保留 ，保留到 主管： (日期) 管理员： 口 其他说明： 口 移交给 口 不需要备份 主管： 进行备份； 备份负责人： 口 其他说明： 人资方面 (请列明接收项) 胸卡、考勤卡、员工手册、工作笔记、名片、 行政方面 (请列明接收项) 合同管理、文件资料、公务手机、工服、 等 等 本单位财务方面：合同应收款项、 等 财务方面 (请列明检查项) 财务：借款、 等 其他项 单位负责人确认： 备注： 1、 该成员最后任职日期为 ，薪资结算至 。 2、 离职成员需按制度规定妥善完成离职移交手续，其未结算薪酬按原发放方式不改变。 3、 离职成员应及时调整其通信方式，自该成员最后任职日期起，公司将不负责其私人信件、邮递物品等的接收和保管。 4、 其它： 离职成员签字确认： 日期： 辞职申请表 辞职人 单位(部门) 辞 职位 职 原 因 辞职申请人签字： 部门负责人审批 确认签字(日期)： 人力资源复核 是否已交接完毕 □ 已交接 □ 未交接 是否备档离职面谈表 □ 备档 □ 未备档 确认签字(日期)： 总经理审批 确认签字(日期)： 日期： 申请人确认 确认签字(日期)： 【备注】本表必须手写，并另附工作交接表、离职交接确认单方可生效。 工作交接表 涉及部门； 岗位交接内容记录； 岗位特殊账号 权限交接 岗位特殊资源交接（ 例如客户资源、供货 商资源等） 常规工作 正在进行 未完成的工作 计划内 但未完成的工作 交接资料目录 备 注 交接人； 接交人； 日期； 日期； 监交人； 日期；
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9-员工离职流程及处理技巧
员工离职流 程及处理技巧 员工 离职类型 员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理，而一线员工的离职 原因很多，为了既能规范员工的离职流程，妥善处理好员工离职，又能收集 到员工离职的真实信息，便于对员工进行离职分析，完善对一线员工的管理 ，现根据员工的离职情况，着重介绍以下三种员工的离职类型、相应的离职 办理流程以及面谈注意事项和处理技巧： • 离职类型： • 1 、主动 离职 • 2 、自动离职 • 3 、违纪辞退 员工主动离职 主动离职 • 1 、特点：员工有正当理由的正常离职，员工会配合公司完成应有的交接手续。 • 2 、流程： • （ 1 ）员工通过《解除 / 终止劳动合同审批书》向部门经理提出正式离职申请； • （ 2 ）部门经理或主管与员工进行离职面谈，请面谈者在与离职员工面谈时认真 填写《离职面谈调查表》 ，了解员工真实离职原因，收集员工建议或反馈； • （ 3 ）人力资源部负责审批《解除 / 终止劳动合同审批书》，《离职面谈调查 表》 作为附件，确认员工离职原因，识别改进问题。 • 3 、注意事项： • （ 1 ）明确员工真实离职原因，以方便做员工离职原因分析，有助于改进公司需 要完善的管理； • （ 2 ）面谈气氛平静缓和，不要似审问，学会通过口气、神态、言语判断可信度 ，尽量让离职员工说出离职的真实原因，收集员工对公司的看法，为公司的管理 加分； • （ 3 ）有时员工离职只是个信号，很多人提离职，并不是真的要离职，而是 -我有话说！ 员工自动离职 自动离职 • 1 、特点：员工已有离职意愿，但希望通过旷工的方式获取失业保险，故意不 按流程办理离职手续，甚至不能电话联系到员工本人。 • 2 、流程： • （ 1 ）部门经理（主管、助理、班长）在接收到此类员工的口头离职意向时， 注意进行书面记录，作为员工主动离职的依据之一。 • （ 2 ）部门主管或助理电话联系员工，通过电话对其主动离职的意向进行确认 ，并进行录音记录（录音笔可到人力资源部借取），在于员工联系的同时，请 部门主管或助理认真填写好《离职面谈调查表》 。 • （ 3 ）部门指定人员代办离职手续：完成《解除 / 终止劳动合同审批书》审批 ， 《离职面谈调查表》 作为附件、办理物品交接手续。 • 3 、注意事项和沟通技巧： • （ 1 ）注意电话沟通技巧，参考说辞如下：“你为什么没有来上班？”、“既 然你已经有明确的主动离职意向，请回公司完清离职手续，否则你的薪资将会 被冻结至你完清相关手续后予以发放”、“如果你不能回来办手续，公司是否 有同事可以帮你代办，如无人代办，那部门将指定 XX 员工协助人力资源 自动离职 • 部代为办理手续”。 • （ 2 ）《解除 / 终止劳动合同审批书》中离职原因出，统一标明为“该员工 于 年 月 日口头提出离职申请，在未办理离职的情况下与 年 月 日擅自离开工作岗位，基于员工的主动离职意向，视其为自动离职。 • （ 3 ）如是通过电话进行确认的，离职原因统一标明为“该员工于 年 月 日至 月 日擅自离开工作岗位，经与本人电话确认为自动离职”。 员工违纪辞退 违纪辞退 • 1 、特点：员工因违反公司 BOS 《违纪作业指导书》上相关规定予以“辞退”。 • 2 、流程： • （ 1 ）部门提交《员工辞退审批表》，写明违纪条款； • （ 2 ）对于违纪行为明确，认同自己的违纪行为，也接受公司的辞退处理的违纪 员工，部门负责填写《离职面谈调查表》 ； • 对于员工违纪行为明确，违纪员工对公司给予的辞退处理有异议，或部门 不能准确判断对该员工违纪行为的处理是否有悖于法律法规的相关规定，由人力 资源部、工会联同部门进行事实调查，并与相关当事人进行面谈，确认违纪事实 ，人力资源部负责填写《离职面谈调查表》 ； • （ 3 ）公司常务副总审批同意“辞退”处理的员工； • （ 4 ）人力资源部公布《违纪通报》，员工完成离职手续。 • 3 、注意事项： • （ 1 ）部门需提供完善、有力的违纪证明材料，并符合辞退条件，做到有理有据 ； • （ 2 ）部门、人力资源部、工会应与员工进行充分沟通，使员工理解并认同违纪 辞退意见； 违纪辞退 • （ 3 ）事实调查过程中保留必要的书面记录及相关当事人的签字认同，对于违 纪行为明确，通过部门、人力资源部、工会面谈沟通，仍然不服从被辞退处理 的员工，请部门收集能证明该员工违纪行为证人的书面违纪证明材料。 • 4 、处理技巧： • 当由部门、人力资源部和工会一起或分开来谈员工被辞退的问题，这里 有几点要注意： • （ 1 ） A 、对于违纪行为明确，认同自己的违纪行为，也接受公司的辞退处理 的违纪员工，请部门收集好违纪员工的违纪书面情况说明，作为附件正常办理 辞退手续； • B 、对于违纪员工对公司给予的辞退处理有异议，或部门不能准确判断 对该员工违纪行为的处理是否有悖于法律法规的相关规定，需要与人力资源部 和工会一起来谈员工被辞退的问题： • 首先，人力资源部咨询当地劳动局，了解国家法律法规的相关规定； • 其次，部门、人力资源部和工会商议如何谈，明确分工，做好准备； • 再次，部门重在谈员工违纪事实和行为，人力资源部和工会重在谈员工 违纪行为，谈他的表现，让员工充分理解并认同违纪辞退的意见，另外，可以 从职业道德方面对其讲解，辅助其正确认识离职，端正态度，不必伤感； 违纪辞退 • （ 2 ）人力资源部告诉员工的档案、保险、住房公积金如何办理，失业保险如 何领取，何时出具离职证明，并希望其顺利交接，能理解公司对离职员工的辞 退处理。 • （ 3 ）面谈者在与被辞退员工面谈的时候要有理有据，语速快慢适当，条理清 楚，如何把握分寸，了解对方心理状况改变等等。 5 、违纪辞退面谈之主持者 ——五个戒律 • 1 、不要失去本身情绪上的平衡与冷静。 • 2 、不要对被辞退员工说，解聘是为他好。 • 3 、不要对被辞退员工说，时间可以医治他创伤。 • 4 、不要对被辞退员工说，找寻另一份工作对他更有利。 • 5 、不要对被辞退员工说，你自己也想辞职不干。 •谢谢！
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劳动关系管理与员工离职操作技巧
劳动关系管理 与员工离职操作实务 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 1 我国劳动关系呈现新趋势 1 、员工关系日益脆弱化 北京某单位领导被八年前解雇员工报复 2 、劳动关系全面、快速劳务化 中国劳务派遣第一案 3 、群体性劳资冲突持续高发化 集体劳动争议持续高比例递增 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 2 基本判断 劳动关系的不平衡性突出 拖欠工资、收取押金、违约金等现象普遍 劳动关系的对抗性显性化 维权意识突出，敬业意识下滑 劳动关系的复杂性增强 各种劳动关系形态使劳动形式感减弱，权利义务履行 难度增加 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 3 企业劳动关系关键环节 劳动关系建立：权利义务约定期 —— 义务员工录用、缺少法律责任条款 劳动关系存续：权利义务履行期 —— 岗位调整、加班费支付、绩效评估 劳动关系终结：权利义务冲突期！！ —— 经济补偿、末位淘汰、竞业禁止 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 4 员工离职的关键词 1 、经济补偿金： —— 解除方式和理由 2 、违约金： —— 解除的提出方和约定 3 、保密和不竞争： —— 岗位和特殊约定 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 5 员工离职的流程设计 根据难易程度排列流程—— 一、违纪离职流程：对抗性和法律性 二、非违纪离职流程：人性化和团体性 1 、终止劳动关系： 2 、解除劳动关系： 1 ）员工提出解除： 2 ）企业提出解除： 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 6 劳动合同终止与解除 终止是劳动合同自然失去法律效力的情况 解除则是提前使劳动合同失去法律效力 解除或终止是劳动合同制度的必然要求 二者的法律含义不同，法律后果也不同 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 7 案例 诺基亚中国公司市场部职员吴某的劳动合同于 2003 年 7 月 31 日到期。诺基亚公司于 2003 年 6 月 6 日发出书面通知，通知她合同到期不再续订，工资截 止日为 2003 年 7 月 31 日。吴某接到通知后情绪激动， 造成办公秩序混乱。 2003 年 6 月 9 日，吴某接到公司 另一份书面通知，告知她 6 月 6 日已通知内容，并要 求她自 2003 年 6 月 9 日起，不得到公司办公区域上班， 在保安监管下交出门卡、信用卡、网络密码等物品。 吴某聘请律师向劳动争议仲裁委提出申请，认为 公司实质上是解除劳动合同行为，劳动者已经无法履 行劳动合同的权利和义务。因此，要求公司支付提前 30 天通知金、解除劳动合同的经济补偿金及额外经济 补偿金，共计 26 万余元。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 8 企业备忘录 1 、判断的依据是劳动权利义务是否终结 2 、管理容易产生混淆，必须注意细节 3 、欲速则必不达 4 、问题员工处理尤其不能有问题 5 、思维定势必须当作风险考量 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 9 员工离职的几种状态 1 、他杀 2 、谋杀 3 、自杀 员工过错离职 员工无过错离职 员工辞职 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 10 员工过错处理的形式和关系 行政处分 解除劳动合同 除名 开除 罚款 辞退 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 11 员工过错离职类型 试用期内被证明不符合录用条件（非过 错） 严重违反劳动纪律和用人单位规章制度 严重失职，营私舞弊，给用人单位利益 造成重大损害 被依法追究刑事责任 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 12 他杀案例一 ： 该公司企业员工年龄普遍在 20 岁 至 25 岁之间，主管年龄也不大。 近期一名主管向公司管理层投诉，称其 一名下属陆某将其殴打鼻青脸肿，公司获 悉后鉴于公司内常常发生打架事件，如今 主管也被打得鼻青脸肿，公司规章制度规 定在公司内打架一律解聘，于是公司立即 作出了解聘员工陆某的决定。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 13 过错离职的举证责任 因用人单位作出的开除、除名、辞退、 解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳 动者工作年限等决定而发生的劳动争议， 用人单位负举证责任。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 14 他杀案例二： 范某是某饭店仓库保管人员，某日 其在值夜班睡觉中，小偷进入仓库，盗走 电视机一台。饭店经过调查，认为范某在 岗睡觉，造成财产损失，属于严重违纪， 遂作出了解聘决定。 范某不服，认为自己在岗睡觉是不对， 但是睡觉不是造成损失的直接原因，而饭 店仓库库房玻璃损坏没有安装，属于饭店 没有提供劳动条件，所以造成损失应该是 玻璃安装问题，解聘处理明显过重。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 15 他杀案例三： 唐某是某日资企业总务处经理，负责公司人事行政 工作。后唐某组织该企业部分员工成立了企业工会， 唐某被选为工会主席。担任工会主席后，唐某即积极 维护员工权益，针对公司违法事件向有关部门举报， 并支持和代理公司员工就权益维护与公司仲裁和诉讼。 此后，唐某向有关部门举报公司自备水井卫生不合 格。卫生检疫部门经过检查发现该公司卫生许可证没 有及时年检，遂作出罚款 5000 元的行政处罚。 根据这种情况，公司认为唐某在任总务处经理期间 负责卫生许可证年检工作，由于其工作失职，导致公 司被行政处罚，蒙受经济损失，便以唐某严重失职， 给公司带来重大损害为由解除劳动合同。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 16 违纪解聘三确保 事实清楚、证据充分 —— 证据 规章纪律明确，法律政策清晰 —— 依据 完善履行法定或约定程序 —— 程序 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 17 违纪员工通知的有效送达 直接送达：如何让员工签收？ 邮寄送达：如何证明内容？ 公告送达：如何确认效力？ 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 18 小结 违纪离职需要“三思” 违纪离职属于高对抗性，优先选择风险 系数低的方案； 不要急于求成，往往退一步处理成功， 快一步功败垂成。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 19 员工无过错离职类型 医疗期满 不胜任工作 客观情况发生变化 经济性裁员 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 20 医疗期满解除的七要件 1 、法定医疗期满 2 、不能从事原工作 3 、新安排工作也不能从事 4 、劳动能力鉴定（非所有程序） 5 、提前 30 日书面通知 6 、支付经济补偿金 7 、支付医疗补助费或额外医疗补助费 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 21 建议慎用！！ 1 、与企业文化相悖 雪中送炭还是落井下石？ 2 、经济性较差 / 投入产出不符 3 、采用更加有效益的举措 4 、尽量采用一次性处理方式 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 22 不胜任工作解除的五要件 1 、不胜任工作 2 、培训或调整岗位 3 、考核仍然不胜任 4 、提前 30 日书面通知 5 、支付经济补偿金 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 23 谋杀案例： 某公司员工，与公司订立了无固定期限劳 动合同。公司在参加竞标中失利，该员工负 责的一家长期客户流失。公司遂以客户流失， 岗位不再存在为由安排员工待岗。在此期间， 公司安排员工到另外一个部门进行试岗，但 该员工没有通过试岗考核，未能实现上岗。 此后，公司又为该员工安排两个岗位，均被 该员工拒绝。后，公司即以不胜任工作为由， 提前 30 日通知该员工解除劳动合同。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 24 建议转化使用！！ 不胜任转化为协商离职 要求是必须有不胜任的前提 面谈和以人为本是关键环节 补偿是重要手段 转变一个观念：不胜任还要给钱？ 记住：离婚了，欢迎常回来座座！ 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 25 谋杀案例： 某跨国公司计划裁员，由于员工 潘某的合同即将到期，于是公司与其协商 不按照正常终止程序终止而是解除合同、 支付经济补偿。于是，双方签署离职协议 书，潘某领取了经济补偿。 后潘某进行体检，发现患有脑瘤。 于是员工潘某翻悔，认为签署解除合同协 议时不知自己是患有重症，属于重大误解， 要求认定离职协议无效，继续履行合同并 享受医疗期待遇。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 26 客观情况变化解除的四要件 1 、客观情况变化致使合同无法履行 2 、无法达成协商变更 3 、提前 30 日书面通知 4 、支付经济补偿金 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 27 谋杀案例四： 某公司在外地有一家企业，目前 想将其并入广州企业，但有将近 300 名 员工。公司遂发出通知，以客观情况变化 为由解除了 300 人的劳动合同，并支付 了高于国家规定的经济补偿。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 28 建议科学使用 属于一种经营自主权 自主经营不等于随意经营 应该将运营思路与员工沟通 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 29 小结 1 、非违纪离职心理难度较大； 2 、体面离职应成为管理基本文化； 3 、部分情况下，离职或许不是最经济选 择，需要重新考量； 4 、新的方法和工具值得借鉴。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 30 考试案例： 六名员工与广西某公司订立了劳动合同，后该 公司与其他公司共同投资新设立了一家股份公司。 股份公司对所有投资公司实行紧密管理，六名员工 与其他员工一起被安排在股份公司工作。 此后，六人集体突然跳槽至广东某私营企业任 职。由此给股份公司造成巨大直接经济损失，股份 公司遂向劳动争议仲裁委员会提出仲裁要求赔偿直 接经济损失 98 万元。仲裁裁决 6 人赔偿 98 万元， 6 人不服告至法院，结果被判赔偿 108 万元。 最后， 6 人将股份公司告至最高法院。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 31 答案提示 1 、不是工作就建立劳动关系； 2 、不同法律关系需要适用不同法律调整； 3 、最佳预防方案是事先约定特殊法律关 系的调整。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 32
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人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)
卓凡集团人力资源数据 月 数据 份 类别 场地 数据 五 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 六 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 数据/指标 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 1分店 2分店 3分店 4分店 百度 场地 数据 七 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 八 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 九 月 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 场地 数据 九 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 一 月 数据 营业 数据 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 十 一 月 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 二 人事 数据 月 营业 数据 数据 指标 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 卓凡集团人力资源数据汇总表 5分店 6分店 7分店 9分店 14分 店 15分 店 16分 店 17分 店 18分 店 19分 店 20分 店 21分 店 22分 店 23分 店 24分 店 25分 店 汇总 月 份 数据 类别 数据/指标 1分 店 2分 店 3分 店 4分 店 5分 店 6分 店 8分 店 9分 店 10分 11分 12分 13分 14分 店 店 店 店 店 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 13 26 8 50 97 70 27 17 50 24 6 4 58 28 7 0 2 3 16 107 128 98 30 4 45 42 37 15 100 6 6 1 1 2 12 117 132 96 36 2 46 38 46 8 102 13 7 2 3 5 18 139 165 96 69 4 67 66 28 11 132 18 4 0 3 3 17 102 125 102 23 2 11 45 67 8 104 9 3 1 4 4 16 131 155 96 59 1 21 88 45 7 123 24 1 0 3 4 17 139 163 103 60 0 1 110 52 3 145 7 8 0 3 8 18 166 195 135 60 2 70 73 50 0 163 13 19 0 2 5 11 134 152 101 51 2 66 61 23 7 128 10 7 0 高中（职中） 五 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 30~39周岁 40~49周岁 ≥50周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 年龄 30~39周岁 结构 40~49周岁 ≥50周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 六 月 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 年龄 30~32周岁 40~42周岁 1 3 13 132 149 94 55 1 50 55 43 0 143 5 1 0 2 4 15 127 148 87 61 5 48 55 40 42 97 8 1 0 2 9 19 205 235 145 90 5 92 68 70 16 204 14 1 0 2 5 16 123 146 97 49 0 46 46 54 12 114 10 7 3 72.16% 76.56% 72.73% 58.18% 81.60% 61.94% 63.19% 69.23% 66.45% 63.09% 58.78% 61.70% 66.44% 27.84% 23.44% 27.27% 41.82% 18.40% 38.06% 36.81% 30.77% 33.55% 36.91% 41.22% 38.30% 33.56% 17.53% 3.13% 1.52% 2.42% 1.60% 0.65% 0.00% 1.03% 1.32% 0.67% 3.38% 2.13% 0.00% 51.55% 35.16% 34.85% 40.61% 8.80% 13.55% 0.61% 35.90% 43.42% 33.56% 32.43% 39.15% 31.51% 24.74% 32.81% 28.79% 40.00% 36.00% 56.77% 67.48% 37.44% 40.13% 36.91% 37.16% 28.94% 31.51% 6.19% 28.91% 34.85% 16.97% 53.60% 29.03% 31.90% 25.64% 15.13% 28.86% 27.03% 29.79% 36.99% 4.12% 11.72% 6.06% 6.67% 6.40% 4.52% 1.84% 0.00% 4.61% 0.00% 28.38% 6.81% 8.22% 59.79% 78.13% 77.27% 80.00% 83.20% 79.35% 88.96% 83.59% 84.21% 95.97% 65.54% 86.81% 78.08% 28.87% 4.69% 9.85% 10.91% 7.20% 15.48% 4.29% 6.67% 6.58% 3.36% 5.41% 5.96% 6.85% 7.22% 4.69% 5.30% 2.42% 2.40% 0.65% 4.91% 9.74% 4.61% 0.67% 0.68% 0.43% 4.79% 0.00% 0.78% 1.52% 0.00% 0.80% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.05% 13 25 8 47 93 65 28 14 50 23 6 6 64 17 6 2 4 15 112 133 96 37 3 46 45 39 16 103 6 7 1 2 12 117 132 95 37 2 46 39 45 9 100 13 8 3 5 17 149 174 95 79 4 72 69 29 10 145 15 4 3 3 17 95 118 97 21 2 10 36 70 11 95 8 3 2 6 16 127 151 98 53 1 21 90 39 4 125 21 1 3 4 17 128 152 104 48 2 47 59 44 4 129 12 6 3 8 18 178 207 126 81 2 68 82 55 0 181 8 17 2 5 11 124 142 102 40 4 63 55 20 8 116 11 7 1 3 13 128 145 93 52 1 91 32 21 0 139 5 1 2 4 14 119 139 78 61 3 13 81 42 10 116 10 3 2 8 19 193 222 140 82 5 92 60 65 16 195 10 1 2 4 16 127 149 99 50 0 48 47 54 10 119 10 8 六 月 年龄 ≥51周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 七 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤19周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 结构 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 0 1 2 0 1 0 1 1 0 0 0 0 2 69.89% 72.18% 71.97% 54.60% 82.20% 64.90% 68.42% 60.87% 71.83% 64.14% 56.12% 63.06% 66.44% 30.11% 27.82% 28.03% 45.40% 17.80% 35.10% 31.58% 39.13% 28.17% 35.86% 43.88% 36.94% 33.56% 15.05% 2.26% 1.52% 2.30% 1.69% 0.66% 1.32% 0.97% 2.82% 0.69% 2.16% 2.25% 0.00% 53.76% 34.59% 34.85% 41.38% 8.47% 13.91% 30.92% 32.85% 44.37% 62.76% 9.35% 41.44% 32.21% 24.73% 33.83% 29.55% 39.66% 30.51% 59.60% 38.82% 39.61% 38.73% 22.07% 58.27% 27.03% 31.54% 6.45% 29.32% 34.09% 16.67% 59.32% 25.83% 28.95% 26.57% 14.08% 14.48% 30.22% 29.28% 36.24% 6.45% 12.03% 6.82% 5.75% 9.32% 2.65% 2.63% 0.00% 5.63% 0.00% 7.19% 7.21% 6.71% 68.82% 77.44% 75.76% 83.33% 80.51% 82.78% 84.87% 87.44% 81.69% 95.86% 83.45% 87.84% 79.87% 18.28% 4.51% 9.85% 8.62% 6.78% 13.91% 7.89% 3.86% 7.75% 3.45% 7.19% 4.50% 6.71% 6.45% 5.26% 6.06% 2.30% 2.54% 0.66% 3.95% 8.21% 4.93% 0.69% 2.16% 0.45% 5.37% 0.00% 0.75% 1.52% 0.00% 0.85% 0.00% 0.66% 0.48% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.34% 13 26 9 45 93 65 28 14 48 25 6 6 56 25 6 0 2 4 15 114 135 100 35 4 45 47 39 18 102 7 7 1 1 3 12 132 148 98 50 2 49 52 45 14 110 14 8 2 2 5 17 61 85 59 26 1 25 33 26 7 58 11 6 3 3 2 17 93 115 96 19 2 11 50 52 12 89 10 3 1 2 6 13 129 150 99 51 1 21 89 39 4 124 22 0 0 3 4 17 147 171 113 58 2 13 101 55 21 130 13 6 1 3 8 18 179 208 117 91 2 78 65 63 0 177 9 15 7 2 6 10 137 155 105 50 5 64 57 29 20 118 10 7 0 1 3 13 132 149 94 55 1 91 33 24 0 143 5 1 0 3 3 16 127 149 85 64 3 21 74 51 23 112 12 2 0 2 8 19 203 232 149 83 5 92 78 57 17 204 10 1 0 2 4 16 143 165 113 52 0 58 48 59 15 131 11 6 2 69.89% 74.07% 66.22% 69.41% 83.48% 66.00% 66.08% 56.25% 67.74% 63.09% 57.05% 64.22% 68.48% 30.11% 25.93% 33.78% 30.59% 16.52% 34.00% 33.92% 43.75% 32.26% 36.91% 42.95% 35.78% 31.52% 15.05% 2.96% 1.35% 1.18% 1.74% 0.67% 1.17% 0.96% 3.23% 0.67% 2.01% 2.16% 0.00% 51.61% 33.33% 33.11% 29.41% 9.57% 14.00% 7.60% 37.50% 41.29% 61.07% 14.09% 39.66% 35.15% 26.88% 34.81% 35.14% 38.82% 43.48% 59.33% 59.06% 31.25% 36.77% 22.15% 49.66% 33.62% 29.09% 6.45% 28.89% 30.41% 30.59% 45.22% 26.00% 32.16% 30.29% 18.71% 16.11% 34.23% 24.57% 35.76% 6.45% 13.33% 9.46% 8.24% 10.43% 2.67% 12.28% 0.00% 12.90% 0.00% 15.44% 7.33% 9.09% 60.22% 75.56% 74.32% 68.24% 77.39% 82.67% 76.02% 85.10% 76.13% 95.97% 75.17% 87.93% 79.39% 26.88% 5.19% 9.46% 12.94% 8.70% 14.67% 7.60% 4.33% 6.45% 3.36% 8.05% 4.31% 6.67% 6.45% 5.19% 5.41% 7.06% 2.61% 0.00% 3.51% 7.21% 4.52% 0.67% 1.34% 0.43% 3.64% 0.00% 0.74% 1.35% 3.53% 0.87% 0.00% 0.58% 3.37% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.21% 14 26 7 44 91 65 2 4 19 109 134 101 1 3 12 149 165 94 2 5 18 144 169 73 2 2 17 101 122 99 2 6 13 121 142 97 3 5 20 146 174 110 3 7 17 172 199 118 2 6 10 133 151 99 1 3 13 123 140 90 3 3 16 115 137 79 3 8 19 184 214 135 2 4 16 135 157 107 性别 学历 八 月 年龄 性别 比例 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~39周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 九 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 男性 女性 本科及以上 专科 26 13 46 24 8 6 48 30 7 0 33 4 42 50 38 17 102 7 7 1 71 2 54 58 51 12 129 14 8 2 96 4 75 64 26 8 146 12 3 0 23 2 18 56 46 14 88 14 4 2 45 1 22 90 29 3 126 13 0 0 64 2 14 110 48 17 138 13 5 1 81 2 74 71 52 0 172 5 14 8 52 3 67 55 26 17 116 11 7 0 50 1 84 32 23 0 134 5 1 0 58 3 20 69 45 20 104 11 2 0 79 5 85 75 49 10 194 9 1 0 50 0 55 46 56 14 124 11 6 2 71.43% 75.37% 56.97% 43.20% 81.15% 68.31% 63.22% 59.30% 65.56% 64.29% 57.66% 63.08% 68.15% 28.57% 24.63% 43.03% 56.80% 18.85% 31.69% 36.78% 40.70% 34.44% 35.71% 42.34% 36.92% 31.85% 14.29% 2.99% 1.21% 2.37% 1.64% 0.70% 1.15% 1.01% 1.99% 0.71% 2.19% 2.34% 0.00% 50.55% 31.34% 32.73% 44.38% 14.75% 15.49% 8.05% 37.19% 44.37% 60.00% 14.60% 39.72% 35.03% 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4.90% 9.49% 4.19% 6.88% 40~42周岁 7.69% 5.07% 5.10% 1.76% 2.42% 0.00% 2.38% 7.07% 4.40% 3.50% 1.46% 0.47% 3.75% ≥51周岁 0.00% 0.72% 1.27% 0.00% 2.42% 0.00% 0.60% 4.04% 0.00% 0.00% 0.73% 0.00% 1.25% 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 结构 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 一 月 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 40~43周岁 十 一 月 年龄 ≥52周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 十 二 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~34周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 汇总 43 85 204 1774 2106 1403 703 49 631 826 600 143 1702 176 75 10 1 4 4 33 42 35 7 3 11 12 16 2 19 13 3 5 6 3 7 155 171 79 92 2 57 78 34 2 139 22 4 4 11 17 27 396 451 245 206 14 123 135 179 60 258 63 50 20 3 5 21 149 178 144 34 0 11 79 88 21 110 33 10 4 1 3 0 2 6 3 3 1 4 1 0 0 1 4 1 0 1 1 5 53 60 55 5 1 10 22 27 1 32 16 6 5 0 1 3 24 28 10 18 0 4 4 20 2 15 3 6 2 0 2 2 7 11 9 2 0 2 6 3 0 4 4 1 2 1 5 18 75 99 67 32 1 10 58 30 14 62 14 6 3 79 133 292 2676 3180 2066 1114 78 878 1225 999 245 2353 354 170 58 66.62% 83.33% 46.20% 54.32% 80.90% 50.00% 91.67% 35.71% 81.82% 67.68% 57.14% 64.97% 8.33% 64.29% 18.18% 32.32% 42.86% 35.03% 33.38% 16.67% 53.80% 45.68% 19.10% 50.00% 2.33% 7.14% 1.17% 3.10% 0.00% 16.67% 1.67% 0.00% 0.00% 1.01% 25.00% 2.45% 6.18% 66.67% 16.67% 14.29% 18.18% 10.10% 53.57% 27.61% 39.22% 28.57% 45.61% 29.93% 44.38% 16.67% 36.67% 14.29% 54.55% 58.59% 14.29% 38.52% 28.49% 38.10% 19.88% 39.69% 49.44% 0.00% 45.00% 71.43% 27.27% 30.30% 7.14% 31.42% 6.79% 4.76% 1.17% 0.00% 1.67% 7.14% 0.00% 14.14% 0.00% 7.70% 80.82% 45.24% 81.29% 57.21% 61.80% 16.67% 53.33% 53.57% 36.36% 62.63% 39.29% 73.99% 8.36% 30.95% 12.87% 13.97% 18.54% 66.67% 26.67% 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97 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.1% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 2.0% 2.1% 13 25 8 47 93 0 0 0 3 3 0 0 0 2 3 16 107 128 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 4.7% 9.4% 4.7% 0.8% 0.0% 0.0% 6.3% 4.7% 4.7% 2 4 15 112 133 0 0 2 4 6 0 0 0 1 2 12 117 132 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 4.5% 5.3% 0.8% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 2 12 117 132 0 0 0 6 6 0 0 0 3 5 18 139 165 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 6.7% 7.3% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 7.9% 6.7% 3 5 17 149 174 0 0 1 5 6 0 0 0 3 3 17 102 125 0 0 0 4 4 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 3.2% 6.4% 3.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.9% 3.2% 3 3 17 95 118 0 0 0 3 3 0 0 0 4 4 16 131 155 0 0 0 2 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1.3% 1.9% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.5% 1.3% 2 6 16 127 151 0 0 0 2 2 0 0 0 3 4 17 139 163 0 0 1 8 9 0 0 0 4 4 0 0 0 2 2 6.7% 9.2% 2.5% 1.2% 0.0% 0.0% 5.9% 7.2% 6.7% 3 4 17 128 152 0 0 0 5 5 0 0 0 3 8 18 166 195 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4.6% 4.6% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.6% 3 8 18 178 207 0 0 2 6 8 0 0 0 2 5 11 134 152 0 0 0 19 19 0 0 0 2 2 0 0 0 9 9 18.4% 19.7% 1.3% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 20.9% 18.4% 2 5 11 124 142 0 0 0 18 18 0 0 0 1 3 13 132 149 0 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 6.7% 6.7% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.7% 1 3 13 128 145 0 0 0 8 8 0 0 0 2 4 15 127 148 0 0 0 15 15 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 10.1% 10.8% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 10.1% 2 4 14 119 139 0 0 1 11 12 0 0 1 2 9 19 205 235 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 4.7% 5.1% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.7% 2 8 19 193 222 0 0 0 11 11 0 0 0 被动离职 六 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 七 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 0 0 0 0 1 0 1 4.3% 4.3% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 12.5% 6.4% 4.3% 13 26 9 45 93 0 2 1 3 6 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 6.5% 7.5% 1.1% 0.0% 0.0% 7.7% 11.1% 6.7% 6.5% 5 5 0 0 0 0 0 4.5% 8.3% 3.8% 0.0% 0.0% 0.0% 13.3% 3.6% 4.5% 2 4 15 114 135 0 0 0 4 4 0 0 0 5 5 0 0 0 2 2 4.4% 8.1% 3.7% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.3% 4.4% 1 1 0 0 0 0 0 4.5% 5.3% 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 3 12 132 148 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 2.7% 3.4% 0.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.7% 9 9 0 0 0 0 0 3.4% 8.6% 5.2% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 3.4% 3.4% 2 5 17 61 85 0 0 2 7 9 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 10.6% 18.8% 8.2% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 11.5% 10.6% 7 7 0 0 0 0 0 2.5% 8.5% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 2.5% 3 2 17 93 115 0 0 1 2 3 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 2.6% 6.1% 3.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 2.2% 2.6% 3 3 0 0 0 0 0 1.3% 3.3% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.6% 1.3% 2 6 13 129 150 0 0 3 3 6 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 4.0% 5.3% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 0 0 0 4 4 5.9% 6.6% 0.7% 2.6% 0.0% 0.0% 0.0% 7.0% 5.9% 3 4 17 147 171 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3.5% 3.5% 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 23.1% 0.0% 2.3% 4.1% 4.0% 3.5% 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 11.1% 4.5% 4.8% 3 8 18 179 208 0 0 0 8 8 0 0 0 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.8% 1 1 0 0 0 8 8 18.3% 19.0% 0.7% 5.6% 0.0% 0.0% 0.0% 21.0% 18.3% 2 6 10 137 155 0 0 0 3 3 0 0 0 3 3 0 0 0 9 9 7.7% 9.7% 1.9% 5.8% 0.0% 0.0% 0.0% 8.8% 7.7% 1 1 0 0 0 0 0 5.5% 6.2% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 5.5% 1 3 13 132 149 0 0 0 12 12 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 8.1% 8.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 8.1% 5 6 0 0 0 13 13 18.0% 22.3% 4.3% 9.4% 0.0% 0.0% 7.1% 20.2% 18.0% 3 3 16 127 149 0 0 1 6 7 0 0 0 3 3 0 0 0 5 5 8.1% 10.1% 2.0% 3.4% 0.0% 0.0% 6.3% 8.7% 8.1% 1 1 0 0 0 0 0 5.0% 5.4% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7% 5.0% 2 8 19 203 232 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.3% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.9% 4.3% 在职 总人 数 主动离职 被动离职 八 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 九 月 自动离职 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 14 26 7 44 91 0 1 1 2 4 0 0 0 0 0 0 1 0 2 3 7.7% 7.7% 0.0% 3.3% 0.0% 7.7% 14.3% 9.1% 7.7% 14 26 8 43 91 0 2 0 3 5 0 0 0 0 0 0 2 4 19 109 134 0 0 0 4 4 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 4.5% 9.0% 4.5% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.5% 4.5% 2 4 20 112 138 0 0 0 5 5 0 0 0 4 4 0 1 3 12 149 165 0 0 0 6 6 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 4.2% 6.7% 2.4% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.7% 4.2% 2 3 12 140 157 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 0 2 5 18 144 169 0 0 0 8 8 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 4.7% 10.1% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.7% 2 5 18 145 170 0 0 0 7 7 0 0 0 11 11 0 2 2 17 101 122 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 5.7% 8.2% 2.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.9% 5.7% 2 2 17 103 124 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 0 2 6 13 121 142 0 0 0 4 4 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 2.8% 9.2% 6.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.3% 2.8% 2 6 12 127 147 0 0 1 4 5 0 0 0 2 2 0 3 5 20 146 174 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 3 3 4.6% 8.0% 3.4% 1.7% 0.0% 0.0% 5.0% 4.8% 4.6% 3 5 19 141 168 0 0 0 4 4 0 0 1 0 1 0 3 7 17 172 199 0 0 1 8 9 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 4.5% 5.5% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 4.7% 4.5% 3 7 17 171 198 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 2 6 10 133 151 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 0 0 5 5 8.6% 22.5% 13.9% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 9.8% 8.6% 3 6 16 134 159 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 1 3 13 123 140 0 0 0 11 11 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 7.9% 9.3% 1.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.9% 7.9% 1 2 13 127 143 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 3 3 16 115 137 0 0 1 6 7 0 0 0 6 6 0 0 0 7 7 10.2% 14.6% 4.4% 5.1% 0.0% 0.0% 6.3% 11.3% 10.2% 3 5 19 110 137 0 0 0 6 6 0 0 0 10 10 0 3 8 19 184 214 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 6.5% 6.5% 0.0% 2.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.5% 3 8 19 185 215 0 0 0 8 8 0 0 0 2 2 0 九 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 十 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 0 0 2 2 7.69% 7.69% 0.00% 2.20% 0.00% 7.69% 0.00% 0 0 1 1 4.35% 7.25% 2.90% 0.72% 0.00% 0.00% 0.00% 11.63% 5.36% 7.69% 4.35% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 1 5 4 5 0 0 0 0 0 1 0 4 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.82% 5.10% 1.27% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.29% 3.82% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 4 1 4 4.71% 4.03% 11.18% 5.65% 6.47% 1.61% 0.59% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.52% 4.85% 4.71% 4.03% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 5 3 7 4 0 0 0 0 0 0 7 5 7 5 0 0 0 0 0 0 1 4 1 4 0 0 1 1 4.08% 5.44% 1.36% 0.68% 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自动离职 合计 流失率 离职率 数据指标 淘汰率 自动离职率 总监 经理 相对 流失 主管 率 员工 全员 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 14分 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 35分 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 2 5 16 123 146 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 6.8% 6.8% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 8.1% 6.8% 2 4 16 127 149 0 1 2 8 11 0 0 0 43 85 204 1774 2106 0 2 6 15 178 201 0 1 1 35 37 0 0 0 102 102 0 0 1 22 23 0 0 0 24 24 6.0% 7.1% 1.1% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 7.1% 6.0% 43 89 218 1908 2258 0 3 10 129 142 0 0 1 1 4 4 33 42 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.4% 2.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.4% 1 4 4 34 43 0 0 0 3 3 0 0 0 6 3 7 155 171 0 0 1 16 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.9% 9.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 10.3% 9.9% 6 4 7 145 162 0 0 0 6 6 0 0 0 11 17 27 396 451 0 1 0 18 19 0 0 0 1 1 0 0 0 24 24 9.5% 9.8% 0.2% 5.3% 0.0% 5.9% 0.0% 10.6% 9.5% 12 17 27 414 470 0 0 0 19 19 0 0 0 3 5 21 149 178 0 0 0 15 15 0 0 0 7 7 0 0 0 2 2 9.6% 13.5% 3.9% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 11.4% 9.6% 3 6 21 145 175 0 0 1 7 8 0 0 0 1 3 0 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 5 53 60 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.3% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% #DIV/0! 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 3.3% 1 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53 54 55 66 6分 店 1 0 1 2 4 3 340 5995.8 42 8分 9分店 10分 11分 12分 13分 店 店 店 店 店 1 3 0 1 1 1 0 4 1 0 0 1 0 6 2 1 0 1 1 6 2 1 1 5 2 19 5 3 2 8 6 10 6 6 8 8 675 1100 605 660 965 675 9190 24008 9800 9300 14000 11880 52 74 53 56 79 35 0.0% 100.0% 66.7% 33.3% 25.0% 33.3% 100.0% 0.0% 100.0% 50.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 0.0% 0.0% 11.1% 6.3% 16.7% 22.2% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 18.2% 7.7% 0.0% 5.3% 0.0% 2.9% 1.5% 0.7% 0.8% 0.8% 2.4% 0.8% 0.8% 1.6% 2.4% 5.6% 1 1 2 2 6 8 500 14450 8700 57 65 0.6% 0.0% 0.6% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 7996 42 0.7% 0.0% 0.7% 0.7% 2.0% 1 0 3 1 5 6 530.31 660 9700 9300 55 53 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.1% 3.4% 1 1 1 5 8 8 675 100.0% 6.0% 1.4% 0.0% 0.8% 2.3% 0.8% 0.8% 1.5% 0.0% 5.3% 3.1% 8.3% 0 1 3 1 1 2 1 7 5 11 7 5 1165.03 面积（㎡） 664 350 宿舍租金 55900 8918 11000 住宿人数 74 48 56 76.9% 0.0% 100.0% 总监 28.0% 75.0% 50.0% 经理 37.5% 6.7% 16.7% 主管 10.6% 0.9% 6.0% 员工 10.8% 0.0% 0.8% 总监 经理 7.5% 2.3% 0.8% 主管 3.2% 0.8% 1.5% 员工 5.4% 0.8% 5.3% 26.9% 3.8% 8.3% 合计 总监 10 1 1 经理 7 3 1 主管 3 1 2 员工 3 1 7 合计 23 6 11 套数 9 8 6 1165.03 面积（㎡） 765 440 宿舍租金 55900 10518 12800 住宿人数 74 54 70 76.9% 50.0% 100.0% 总监 1.2% 1.8% 2.4% 1.2% 6.7% 2 3 4 5 14 6 832 3.6% 1.5% 0.6% 1.5% 0.0% 2.1% 0.0% 3.1% 0.6% 3.1% 1.2% 9.7% 1 3 0 4 0 6 1 6 2 19 7 11 765 1238 10610 27408 62 87 0.0% 0.7% 1.3% 1.3% 3.3% 1 1 3 2 7 6 20583.29 11880 59 40 66.7% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 23.5% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 27.3% 23.1% 1.6% 0.8% 3.4% 2.1% 1.1% 1.7% 2.3% 2.9% 8.0% 1 1 3 6 11 4 485 8700 45 0.8% 0.8% 1.7% 1.7% 5.1% 1 1 3 3 8 8 500 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 10000 7996 67 42 0.0% 0.0% 12.5% 0.0% 5.3% 3.4% 1.6% 0.8% 0.8% 2.6% 0.7% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.9% 0.7% 2.9% 1.3% 6.0% 1 3 0 4 0 5 1 6 2 18 7 11 765 1238 10610 27408 73 96 0.7% 0.7% 2.1% 1.4% 4.9% 1 1 3 2 7 6 550 9700 67 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 6 660 9300 57 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 14 1364 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.6% 1 1 1 5 8 8 705 22083.29 12500 78 40 50.0% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 50.0% 七月 相对参保率 绝对参保率 本月累计 参保人数 宿舍信息 八月 相对参保率 绝对参保率 本月累计 参保人数 宿舍信息 九月 相对参保率 绝对参保率 本月累计 参保人数 十月 经理 主管 员工 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 套数 26.9% 75.0% 33.3% 20.0% 50.0% 0.0% 0.0% 50.0% 16.7% 33.3% 6.7% 16.7% 17.6% 17.6% 7.7% 0.0% 27.8% 30.0% 23.1% 0.0% 5.3% 0.9% 5.3% 9.8% 1.6% 0.7% 10.8% 0.7% 0.7% 0.7% 1.4% 4.7% 7.4% 1 1 2 7 11 6 440 12800 80 1.2% 1.2% 3.5% 7.1% 6.7% 7.5% 2.2% 3.2% 0.7% 3.2% 0.7% 24.7% 4.4% 9 1 9 3 2 2 3 1 23 7 9 8 1165.03 面积（㎡） 765 宿舍租金 55900 10518 住宿人数 74 49 64.3% 50.0% 总监 34.6% 75.0% 经理 28.6% 10.5% 主管 6.8% 0.9% 员工 总监 9.9% 0.7% 经理 9.9% 2.2% 主管 2.2% 1.5% 员工 3.3% 0.7% 25.3% 5.2% 合计 总监 9 1 经理 9 3 主管 2 2 员工 3 1 合计 23 7 套数 9 9 3.2% 0.9% 0.9% 2.6% 2.6% 12.9% 7.0% 2 1 3 1 3 3 6 3 14 8 6 7 832 500 146750 60 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.7% 1 0 0 2 3 4 450 10000 7996 69 40 0.0% 0.0% 12.5% 3.4% 1.5% 0.8% 0.8% 2.5% 0.6% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.4% 0.6% 2.9% 1.2% 8.7% 1 3 0 4 1 5 1 6 3 18 9 11 961 1238 14450 27408 64 91 0.6% 0.6% 1.9% 1.3% 4.5% 1 1 3 2 7 6 0.7% 0.0% 2.0% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.3% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.2% 3.4% 1 1 1 5 8 9 780 550.31 9700 11600 62 60 20583.29 14500 72 43 100.0% 100.0% 50.0% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 33.3% 33.3% 60.0% 50.0% 0.0% 0.0% 57.1% 16.7% 16.7% 16.7% 17.6% 0.0% 5.0% 29.4% 30.0% 23.1% 0.0% 5.3% 1.7% 0.7% 4.7% 4.2% 3.0% 0.6% 0.6% 1.2% 4.2% 6.7% 1 1 2 7 11 6 1165.03 845.12 面积（㎡） 440 宿舍租金 55900 12018 12800 住宿人数 73 61 85 64.29% 50.00% 50.00% 总监 34.62% 75.00% 33.33% 经理 25.00% 10.00% 16.67% 主管 6.98% 0.89% 5.00% 员工 9.89% 0.72% 0.64% 总监 9.89% 2.17% 0.64% 经理 2.20% 1.45% 1.27% 主管 3.30% 0.72% 4.46% 员工 25.27% 5.07% 7.01% 合计 总监 经理 主管 员工 合计 1.2% 1.8% 1.8% 3.6% 8.3% 2 3 3 6 14 7 912 0.8% 0.8% 2.5% 2.5% 6.6% 0 0 2 4 6 7 500 0.7% 0.0% 0.0% 1.4% 2.1% 1 0 0 2 3 4 450 16450 11000 7996 74 72 39 0.0% 0.0% 12.5% 3.5% 1.5% 0.8% 0.9% 2.7% 0.6% 1.5% 0.0% 2.0% 0.6% 2.5% 0.6% 3.0% 1.7% 9.0% 1 3 0 4 1 5 1 5 3 17 9 11 961 1238 14450 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25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团汇 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 总 0 22 0 6 3 1 0 0 0 0 11 43 1 26 0 7 5 3 1 0 2 1 4 49 0 25 0 4 11 0 5 2 1 4 4 56 0 38 0 5 15 2 7 2 1 6 6 82 1 111 0 22 34 6 13 4 4 11 0 25 230 4 94 80 56 13 0 2 4 1 4 3 257 518 9821.3 1900 1220 405 0 170 400 70 485 210 14681.3 24600 13600 202941.8 6800 62500 0 4300 9400 1600 10900 3668 333509.8 46 795 56 228 77 0 26 55 6 47 7 1297 0.0% 51.2% 0.0% 0.0% 54.5% 100.0% 100.0% 20.0% 30.6% 0.0% 0.0% 41.2% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 14.8% 52.4% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.7% 1.2% 0.0% 1.2% 0.0% 1.8% 0.7% 5.3% 0 0 23 0 0 21 0 0 27 1 0 39 1 0 110 4 6 108 528 768.5 11266.81 6800 18100 235045.29 44 66 864 0.0% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 1.6% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 0 20 20 80 1900 62500 56 0.0% #DIV/0! 100.0% 1.3% 10.1% 100.0% 13.2% 4 6 2 7 19 56 1220 24600 236 1.7% 2.8% 6.2% 8.4% 19.1% 3 6 11 14 34 13 405 13600 74 0 0 0 1 1 0 2 1 5 2 1 4 7 2 1 6 13 4 4 12 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 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100.00% 15.63% 0.00% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 1.86% 12.88% 0.00% 27.66% 12.50% 14.29% 12.73% 17.86% 71.43% 3.80% 0.00% 0.57% 1.05% 1.01% 1.10% 1.74% 4.90% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.57% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 33.33% 71.43% 34.46% 0.00% 0.00% 1.13% 1.85% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.25% 0.00% 28.26% 1.40% 0.00% 0.00% 1.36% 3.70% 40.00% 1.79% 0.00% 18.18% 1.25% 2.44% 21.74% 1.59% 0.00% 0.00% 0.00% 6.79% 0.00% 12.50% 3.57% 9.09% 3.75% 4.88% 2.17% 1.56% 0.00% 0.00% 1.58% 10.49% 0.00% 23.21% 10.71% 9.09% 8.75% 12.20% 21.74% 3.14% 0.00% 0.00% 4.07% 22.84% 40.00% 37.50% 14.29% 36.36% 15.00% 19.51% 73.91% 7.69% 月 份 数据类别 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 八 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 九 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 十 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 一 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 二 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 百度 江阴 百度 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 月份 数据类 别 数据指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 五月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 六月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 七月 政府查处金额 责令停业（天数） 表扬 1 1 1 七月 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 八月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 九月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 十月 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十一 月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 十二 月 政府查处金额 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 月、 8 月、 9 月基础数据图 12 10 8 6 4 2 0 上 总 海 部 苏 后 州 宫 绍 兴 百 度 1 分 店 3 店 分 5 分 店 7 店 分 14 分 店 月、 8 月、 9 月基础数据图 7 店 分 14 分 店 16 分 店 18 分 店 20 分 店 22 店 分 24 分 店 总 汇 汇 总 12 7 月、 8 月、 9 月单位面积产值、单位面 10 8 6 4 2 0 店 店 店 店 店 部 宫 度 分 分 分 分 分 总 后 百 1 3 5 7 海 州 兴 14 上 苏 绍 9 月单位面积产值、单位面积利润对比图 店 7分 14 店 分 16 店 分 18 店 分 20 店 分 22 店 分 24 店 分 总 汇 总 汇 120.00% 9 月、 10 月离职分析图 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 10 月离职分析图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 9 1 5 7 2 2 2 2 2 3 3 80.00% 9 月、 10 月相对流失率对 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 10 12 14 21 23 、 10 月相对流失率对比图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 21 23 25 27 29 31 35 1.2 9 月、 10 月相对参保率分析图 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 2 4 1 3 0 1 1 1 2 2 月相对参保率分析图 店 店 店 店 店 店 店 总 分 分 分 分 分 分 分 汇 1 3 5 7 9 1 团 2 2 2 2 2 3 集 0.8 9 月、 10 月绝对参保率分析图 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 月绝对参保率分析图 店
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如何降低员工离职率管理培训课件PPT
HOW TO REDUCE EMPLOYEE TURNOVER RATE 如何降低员工离职率 2022 企业管理之员工管理培训 PPT 课件 Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since 汇报人： XXX 时间： 2022.08.06 目录 CONTENTS 01 离职概述 02 员工离职对企业的影响 03 常见离职原因分析 04 如何降低员工离职率 05 员工离职管理 PART 01 离职概述 Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since 离职概述 离职概述 即解除劳动合同，员工劳动合同的解除包括 辞职、自动离职和辞退三种。 辞职 自动 离职 辞退 离职概述 辞职 自动离职 辞退 指由员工本人提出与 指员工在连续三个有 指员工在严重违反劳 公司解除劳动合同。 效工作日内未办理任 动合同之约定或严重 何请假手续、无正当 违反公司规章制度或 理由擅自不上班的行 给公司造成严重损害 为。 的，由公司单方面提 出解除劳动合同。 PART 02 员工离职对 企业的影响 员工离职对企业的影响 员工离职 = 企业人力资源重置成本的增加 想一想 员工离职可能会给企业增加哪些成本？ 取得成本 实际成本 离职成本（重置成本） 无形成本 招聘、甄选、雇佣 培训、开发成本 入职培训、在职培训 离职前低效成本 心理影响 空位成本 企业知识技能损失 损失的生产率费用 员工离职对企业的影响 1. 取得成本 指企业当初为获得合适员工而在招聘、信息发布、资料甄选、面试考核等方面投入费 用的总和。高层治理者的招募需花费更多的时间和精力，有时可能还会借助猎头公司， 实际 成本 则招聘的成本会更高，因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。 2. 培训开发成本 指企业为使员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效所付出的成本。 具体包括实际付出的资料教材费、培训师授课费、培训场地占用费、受训员工在受训 期间的薪金、受训期员工劳动时间损失与生产率损失以及主管的培训治理成本等费用。 员工离职对企业的影响 无形成本 离职前低 效成本 01 员工一旦有了离职的意向后，往往不再安心本职工作，对现有工作 缺乏积极性与主动性。从积极性降低到员工离职这一期间，员工的 低效率直接影响企业的利益，因此必然形成一种不容忽视的成本。 02 指员工离职后，要重新招募新的成员，但是在原来员工离职到新的 员工开始工作之间存在一定的时间段，在这期间由于岗位暂时空缺 而发生的空岗损失。 03 新雇员需要熟悉新工作、公司政策、惯例等，这个过程会带来损失 的生产率费用，例如：被雇佣以前的空缺损失；贡献部分生产率； 犯错和失误所带来的损失和浪费；合作者和主管为带动这个新雇员 跟上组织速度所花费的时间，这会使他们的生产率降低； 当离职者是企业中的关键性员工时，这些损失会更大。 员工离职对企业的影响 离职者对留下者造成的心理影响 离职者给留下者带来了一系列心理反应，比如会对留下者的工作满足度、组织承诺等产生影响，从而会影响他们的离 职意向。某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力、动摇员工对企业发展的信 心，这方面的损失很难估计大规模的员工离职会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不好，将会形成恶性循环，从而 使企业丧失了其核心竞争力。 雇员离职造成的企业知识技能损失 由于雇员离职，其在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也被带走，随之流失的可能还有一 部分客户关系。 PART 03 常见离职原 因分析 常见离职原因分析 发生在别的公司的故事 你凭什么要辞退我？凭什么说我不适合这个岗位？我好 歹也是一个堂堂的研究生，还干不了这份活？让我走人 可以，但我就是想知道为什么让我走！ —— 一位被辞退的员工想讨个说法 常见离职原因分析 发生在别的公司的故事 老板真是偏心眼，有的人忙得贼死，有的人却闲的慌。工作充实我不怕，就看不惯这种情况。以后谁还做好人？ —— 一位被辞退的员工想讨个说法 老板，我整天都是根据你的指派去干活的，一年下来，觉得真累。但年底了细想一想，竟不知道自己这一年里都究 竟干了些什么，也不知道为什么要干这些事，反正每天就觉得像个没头的苍蝇似的乱飞乱撞。 —— 一位员工在辞职时，给他的主管提意见 常见离职原因分析 发生在别的公司的故事 我今年太辛苦了，加了不知道多少班，不过领导挺照顾 我的，给我发的奖金是公司最高一档的。开始我还挺高 兴，可后来才发现，怎么其他很多人拿的都和我一样啊？ 可他们今年里都请过假、休过假、还有泡过很长时间病 号的，还有的被客户投诉过很多次。相比之下，我牺牲 实在太大了。我心里这个气呀！ —— 辞职员工的心声 常见离职原因分析 常见离职原因 制度 人员冲突 安全 同事关系差请假（病、 工伤频率高 事） 安全意识差 公司规定 企业文化 发展机会少 住 宿条件差 饮食 培训少 管理混乱 工资低 沟通少、反馈不顺畅 超负荷工作 工作无保障 领导方式专业不对口 加班少、多 没有安全感 工作不适应 能力不足 个人兴趣 家庭情况 个人价值得不到体现 教育不够 常见离职原因分析 工艺装备 设备故障 设备故障 违反工艺要求 设备防护措施不完善 环境 物 料 车间油污大 物料太重 车间噪音大 物料太乱 5S 环境差 物料供应不及时 车间烟雾大 通风条件差 常见离职原因分析 小结：员工离职的个人原因 企业制度不规范，管理不善； 企业氛围差，没有积极主动做事的氛围，且 不公平公正； 同事、上下级人际关系不协调，不满直接领 导； 工资收入低，福利差； 不受尊重、没有民主管理； “ 跳板哲学”：学到了东西就该走了； 同工不同酬，分配不公； 不喜欢企业的运作方式和固有体制，升职论 资排辈； 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 人才过剩，能力埋没，无个人发展的空间 , 升 职无望； 无法得到更富于挑战性的工作； 家庭特殊情况。 常见离职原因分析 小结：员工离职的个人原因 1 、企业所从事产业的前景不被看好； 2 、企业自身业务发展停滞不前，竟争中处于 劣势； 3 、企业有金融资产的缺陷，无法估计今后的 影响； 4 、企业发展战略出现根本性的失误，预计今 后失败； 5 、企业面对强大的竞争对手，处处受其压制； 6 、企业领导不具备创业、守业和继续发展企业 的素质； 7 、企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工 对所从事的工作没有积极投入的认同感； 8 、企业在人员配备方面的不合理，导致人才资 源的浪费，不具备人尽其才的要求； 9 、企业的运作方式和固有体制； 10 、企业无力提供相当水平的收入和福利待遇。 PART 04 如何降低员 工离职率 如何降低员工离职率 招聘时明确用人标准 用人标准：不用最优秀的人，用最合适的人 1 、根据实际岗位要求招聘录用员 工； 2 、关注人才的求职需求； 3 、注重求职者的价值观倾向，因为员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度 密切相关； 4 、实事求是描述公司薪酬福利，不给求职者过高的承诺。 如何降低员工离职率 岗位匹配 — 合适的人用在合适的岗位上 进行岗位配置时，需综合考虑以下因素： 职位要求 员工的兴趣与特长 职业倾向 发展潜力 你了解你的员工吗？ 1. 了解员工的基本信息；出身、学历、经验、家庭环境以及背景 / 兴趣、专长等 2. 了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等； 3. 能够及时伸出援助之手；你能预料他的反应和行动 恰如其分的给员工雪里送炭 4. 知人善任。 性格等 如何降低员工离职率 新进员工的培训与支持 人力资源部门与用人部门团结合作，做好入职培训及岗位培训。帮助新员工尽快融入 新的工作环境中。 了解全局，克服不适； 专人引导，俗话说“有人带”； 绩效及时反馈，让员工了解组织对他的看法； 建立“师徒制”或“辅导员”制度。 如何降低员工离职率 薪酬留人：薪酬是留住人才最重要的因素吗？ 外在报酬：利润分享、津贴、晋升机会、出国等；内在报酬：对工作的胜任感、成就感、责任感、受 重视、有影响力、个人的成长、富有价值的贡献、来自同事和上级的认同等。 对于知识型的员工，内在报酬与员工的工作满意度有相当大的关系。 企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足， 企业减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，使企业从仅靠金钱激励员工、 加薪再加薪的循环中摆脱出来。 如何降低员工离职率 薪酬留人：薪酬是留住人才最重要的因素吗？ 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才； 保证薪酬在公司内部具有激励性，对员工的贡献给予相应的回报； 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据； 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据； 根据不同岗位的特点，制定不同价值观的工资结构，以最大限度地激励员工的表现； 反对平均主义、大锅饭的分配制度，工资分配适度向高职位、关键岗位和人才、市场短缺人 才倾斜。 如何降低员工离职率 事业留人 对一个下属的成长而言，工作岗位是重要的事业成长环境，是“人生的历练场”， 如果下属在岗位上和事业上毫无长进的话，那就表示员工发展没有取得实效。 职业规划设计：结合公司发展及个人需要，制定员工职业发展计划； 工作再设计、工作扩大化、工作丰富化，让员工首创成功，看到自己的价值； 对那些工作表现突出的人才，除用传统方式激励外，更要赋予他们强有力的鼓励与支持，赋 予他们更大的权力和责任，充分发挥和挖掘他们的潜能； 内部员工流动制，给予员工更多的发展机会。 工作成就感，不断自我激励，自我超越，是职业人最高的追求。 如何降低员工离职率 制度留人 完善管理流程和管理制度，是吸引、安抚和稳定 优秀人才的根本措施。 举贤任能制度； 保持人才结构的“连续性”，开展 人才预警机制；人才制衡机制； 人才梯队建设； 良好的沟通机制、培训学习的制度； 公平公正的绩效管理与奖惩制度； 层层留人机制，层层把关，各层做好 对直接下属的管理。 如何降低员工离职率 环境留人 人文环境 通过营造优良的环境与氛围激励和留住人才 工作环境 政治环境 环境宽松，人际融洽，沟通无阻碍， 人际环境 生活环境 举例：在民主的环境和气氛下，员工会从 心情愉悦，员工的创造潜能就能得 业务的实际出发，对企业管理提出很多有 到充分发挥，员工的工作热情才能 益的改革建议。针对建议，公司予以及时 持续长久。 反馈与改进，那么必然会促进每名员工树 立责任感，关心企业发展。 如何降低员工离职率 竞争留人 提倡企业内部员工之间、部门之间有序平等竞争以及优胜劣汰。如竞 聘上岗、年度述职、内部轮岗、招聘和提拔先内后外、末尾淘汰、重 设试用期等形式。 对工作表现差强人意的员工先给予改正机会和期限，仍达不到要求的一律末尾淘汰和清退； 制定、公布、执行、强化公司奖惩条例和员工行为准则，及时处罚违纪现象、责任落实到人； 竞争留人的小举措：① 平时加强考核（每周或每月） / 定期抽查，限期整改 / 试用期、考察期的应用 ② 留下考核和沟通的文字记录 / 定期与上级领导和人力资源部门反馈与沟通 ③ 给予培训和辅导 / 建立公平竞争机制 / 轮岗、降职、降薪等 如何降低员工离职率 沟通留人 及时公布公司政策、通知； 定期计划和组织员工评选； 关心外地分公司的员工和出差的员工； 积极推广企业文化活动； 定期组织员工与高层见面畅谈会； 开展丰富多彩的文化、体育、娱乐活 及时反馈和处理员工的投诉或建议； 适时组织公司的大会； 加强对公司内部网的管理； 为员工提供咨询服务； 组织和开展好公司的各项福利活动； 定期组织沟通会听取员工意见； 加强中高层管理人员的激励培训； 加强与员工家属的联系； 切实做好辞职、离职面谈； 随时随地表彰优秀员工； 加强工会工作。 动； 如何降低员工离职率 文化留人 产品有生产周期，行业有兴衰过程，唯有企业文化史能够指引企业跨 越产品的周期，应对行业的兴衰，是凝聚团队和确保企业得以持续发 展的关键要素。 优化氛围：让员工投入到企业的变革中 激励员工：让员工投入到自己的绩效改善过程中 发展人才：让员工为自己的未来而投入企业的变革中 如何降低员工离职率 如何降低核心员工的离职率 了解企业及部门内谁是核心员工 考虑核心员工的心理特点：价值优越感、参与管理、较高的企业忠诚度 建立人才储备 挑战性的工作任务 培养归属感 诚信约束等 充分授权 必要的竞争 如何降低员工离职率 如何降低老员工的离职率 如何降低新员工的离职率 帮助他们进行职业生涯规划； 入职引导，尊重、关心；岗前培训； 安排他们做新员工的导师； 仪式感：举行欢迎介绍仪式； 增加责任； 允许员工犯错； 实行轮岗制； 为新进员工配导师； 安排跨部门的工作； 及时反馈，让员工了解组织对他的看法； 工作扩展及丰富化； 说明能学到什么，成长路径； 提供成长的机会； 建立良好的组内工作气氛； 服务年资奖金等。 说明申诉的渠道及问题答复时间 如何降低员工离职率 部门主管在降低员工离职率中的作用 对上级施加影响，以对公司政策做 必要的改进； 关心下属； 创建部门沟通无阻碍的环境； 改进部门管理方式； 改善工作环境； 营造良好的工作氛围； 为员工创造学习、成长的机会等。 积极开展部门教育分享； PART 05 员工离职管理 员工离职管理 员工离职管理 完备离职手续与文件 ； 善待离职员工，保持善意与热忱； 做好离职员工的档案管理； 做好离职面谈； 做好离职员工的薪金与补偿金处理； 竞业机制； 做好离职时的工作交接（工作内容、 “ 回聘”制度等。 工具用品）； 重要观点：员工离职率并非越低越好，部分离职无法回避 HOW TO REDUCE EMPLOYEE TURNOVER RATE 如何降低员工离职率 2022 企业管理之员工管理培训 PPT 课件 Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since 汇报人： XXX 时间： 2022.08.06
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人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)
卓凡集团人力资源数据 月 数据 份 类别 场地 数据 五 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 六 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 数据/指标 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 1分店 2分店 3分店 4分店 百度 场地 数据 七 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 八 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 九 月 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 场地 数据 九 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 一 月 数据 营业 数据 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 十 一 月 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 二 人事 数据 月 营业 数据 数据 指标 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 卓凡集团人力资源数据汇总表 5分店 6分店 7分店 9分店 14分 店 15分 店 16分 店 17分 店 18分 店 19分 店 20分 店 21分 店 22分 店 23分 店 24分 店 25分 店 汇总 月 份 数据 类别 数据/指标 1分 店 2分 店 3分 店 4分 店 5分 店 6分 店 8分 店 9分 店 10分 11分 12分 13分 14分 店 店 店 店 店 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 13 26 8 50 97 70 27 17 50 24 6 4 58 28 7 0 2 3 16 107 128 98 30 4 45 42 37 15 100 6 6 1 1 2 12 117 132 96 36 2 46 38 46 8 102 13 7 2 3 5 18 139 165 96 69 4 67 66 28 11 132 18 4 0 3 3 17 102 125 102 23 2 11 45 67 8 104 9 3 1 4 4 16 131 155 96 59 1 21 88 45 7 123 24 1 0 3 4 17 139 163 103 60 0 1 110 52 3 145 7 8 0 3 8 18 166 195 135 60 2 70 73 50 0 163 13 19 0 2 5 11 134 152 101 51 2 66 61 23 7 128 10 7 0 高中（职中） 五 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 30~39周岁 40~49周岁 ≥50周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 年龄 30~39周岁 结构 40~49周岁 ≥50周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 六 月 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 年龄 30~32周岁 40~42周岁 1 3 13 132 149 94 55 1 50 55 43 0 143 5 1 0 2 4 15 127 148 87 61 5 48 55 40 42 97 8 1 0 2 9 19 205 235 145 90 5 92 68 70 16 204 14 1 0 2 5 16 123 146 97 49 0 46 46 54 12 114 10 7 3 72.16% 76.56% 72.73% 58.18% 81.60% 61.94% 63.19% 69.23% 66.45% 63.09% 58.78% 61.70% 66.44% 27.84% 23.44% 27.27% 41.82% 18.40% 38.06% 36.81% 30.77% 33.55% 36.91% 41.22% 38.30% 33.56% 17.53% 3.13% 1.52% 2.42% 1.60% 0.65% 0.00% 1.03% 1.32% 0.67% 3.38% 2.13% 0.00% 51.55% 35.16% 34.85% 40.61% 8.80% 13.55% 0.61% 35.90% 43.42% 33.56% 32.43% 39.15% 31.51% 24.74% 32.81% 28.79% 40.00% 36.00% 56.77% 67.48% 37.44% 40.13% 36.91% 37.16% 28.94% 31.51% 6.19% 28.91% 34.85% 16.97% 53.60% 29.03% 31.90% 25.64% 15.13% 28.86% 27.03% 29.79% 36.99% 4.12% 11.72% 6.06% 6.67% 6.40% 4.52% 1.84% 0.00% 4.61% 0.00% 28.38% 6.81% 8.22% 59.79% 78.13% 77.27% 80.00% 83.20% 79.35% 88.96% 83.59% 84.21% 95.97% 65.54% 86.81% 78.08% 28.87% 4.69% 9.85% 10.91% 7.20% 15.48% 4.29% 6.67% 6.58% 3.36% 5.41% 5.96% 6.85% 7.22% 4.69% 5.30% 2.42% 2.40% 0.65% 4.91% 9.74% 4.61% 0.67% 0.68% 0.43% 4.79% 0.00% 0.78% 1.52% 0.00% 0.80% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.05% 13 25 8 47 93 65 28 14 50 23 6 6 64 17 6 2 4 15 112 133 96 37 3 46 45 39 16 103 6 7 1 2 12 117 132 95 37 2 46 39 45 9 100 13 8 3 5 17 149 174 95 79 4 72 69 29 10 145 15 4 3 3 17 95 118 97 21 2 10 36 70 11 95 8 3 2 6 16 127 151 98 53 1 21 90 39 4 125 21 1 3 4 17 128 152 104 48 2 47 59 44 4 129 12 6 3 8 18 178 207 126 81 2 68 82 55 0 181 8 17 2 5 11 124 142 102 40 4 63 55 20 8 116 11 7 1 3 13 128 145 93 52 1 91 32 21 0 139 5 1 2 4 14 119 139 78 61 3 13 81 42 10 116 10 3 2 8 19 193 222 140 82 5 92 60 65 16 195 10 1 2 4 16 127 149 99 50 0 48 47 54 10 119 10 8 六 月 年龄 ≥51周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 七 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤19周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 结构 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 0 1 2 0 1 0 1 1 0 0 0 0 2 69.89% 72.18% 71.97% 54.60% 82.20% 64.90% 68.42% 60.87% 71.83% 64.14% 56.12% 63.06% 66.44% 30.11% 27.82% 28.03% 45.40% 17.80% 35.10% 31.58% 39.13% 28.17% 35.86% 43.88% 36.94% 33.56% 15.05% 2.26% 1.52% 2.30% 1.69% 0.66% 1.32% 0.97% 2.82% 0.69% 2.16% 2.25% 0.00% 53.76% 34.59% 34.85% 41.38% 8.47% 13.91% 30.92% 32.85% 44.37% 62.76% 9.35% 41.44% 32.21% 24.73% 33.83% 29.55% 39.66% 30.51% 59.60% 38.82% 39.61% 38.73% 22.07% 58.27% 27.03% 31.54% 6.45% 29.32% 34.09% 16.67% 59.32% 25.83% 28.95% 26.57% 14.08% 14.48% 30.22% 29.28% 36.24% 6.45% 12.03% 6.82% 5.75% 9.32% 2.65% 2.63% 0.00% 5.63% 0.00% 7.19% 7.21% 6.71% 68.82% 77.44% 75.76% 83.33% 80.51% 82.78% 84.87% 87.44% 81.69% 95.86% 83.45% 87.84% 79.87% 18.28% 4.51% 9.85% 8.62% 6.78% 13.91% 7.89% 3.86% 7.75% 3.45% 7.19% 4.50% 6.71% 6.45% 5.26% 6.06% 2.30% 2.54% 0.66% 3.95% 8.21% 4.93% 0.69% 2.16% 0.45% 5.37% 0.00% 0.75% 1.52% 0.00% 0.85% 0.00% 0.66% 0.48% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.34% 13 26 9 45 93 65 28 14 48 25 6 6 56 25 6 0 2 4 15 114 135 100 35 4 45 47 39 18 102 7 7 1 1 3 12 132 148 98 50 2 49 52 45 14 110 14 8 2 2 5 17 61 85 59 26 1 25 33 26 7 58 11 6 3 3 2 17 93 115 96 19 2 11 50 52 12 89 10 3 1 2 6 13 129 150 99 51 1 21 89 39 4 124 22 0 0 3 4 17 147 171 113 58 2 13 101 55 21 130 13 6 1 3 8 18 179 208 117 91 2 78 65 63 0 177 9 15 7 2 6 10 137 155 105 50 5 64 57 29 20 118 10 7 0 1 3 13 132 149 94 55 1 91 33 24 0 143 5 1 0 3 3 16 127 149 85 64 3 21 74 51 23 112 12 2 0 2 8 19 203 232 149 83 5 92 78 57 17 204 10 1 0 2 4 16 143 165 113 52 0 58 48 59 15 131 11 6 2 69.89% 74.07% 66.22% 69.41% 83.48% 66.00% 66.08% 56.25% 67.74% 63.09% 57.05% 64.22% 68.48% 30.11% 25.93% 33.78% 30.59% 16.52% 34.00% 33.92% 43.75% 32.26% 36.91% 42.95% 35.78% 31.52% 15.05% 2.96% 1.35% 1.18% 1.74% 0.67% 1.17% 0.96% 3.23% 0.67% 2.01% 2.16% 0.00% 51.61% 33.33% 33.11% 29.41% 9.57% 14.00% 7.60% 37.50% 41.29% 61.07% 14.09% 39.66% 35.15% 26.88% 34.81% 35.14% 38.82% 43.48% 59.33% 59.06% 31.25% 36.77% 22.15% 49.66% 33.62% 29.09% 6.45% 28.89% 30.41% 30.59% 45.22% 26.00% 32.16% 30.29% 18.71% 16.11% 34.23% 24.57% 35.76% 6.45% 13.33% 9.46% 8.24% 10.43% 2.67% 12.28% 0.00% 12.90% 0.00% 15.44% 7.33% 9.09% 60.22% 75.56% 74.32% 68.24% 77.39% 82.67% 76.02% 85.10% 76.13% 95.97% 75.17% 87.93% 79.39% 26.88% 5.19% 9.46% 12.94% 8.70% 14.67% 7.60% 4.33% 6.45% 3.36% 8.05% 4.31% 6.67% 6.45% 5.19% 5.41% 7.06% 2.61% 0.00% 3.51% 7.21% 4.52% 0.67% 1.34% 0.43% 3.64% 0.00% 0.74% 1.35% 3.53% 0.87% 0.00% 0.58% 3.37% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.21% 14 26 7 44 91 65 2 4 19 109 134 101 1 3 12 149 165 94 2 5 18 144 169 73 2 2 17 101 122 99 2 6 13 121 142 97 3 5 20 146 174 110 3 7 17 172 199 118 2 6 10 133 151 99 1 3 13 123 140 90 3 3 16 115 137 79 3 8 19 184 214 135 2 4 16 135 157 107 性别 学历 八 月 年龄 性别 比例 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~39周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 九 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 男性 女性 本科及以上 专科 26 13 46 24 8 6 48 30 7 0 33 4 42 50 38 17 102 7 7 1 71 2 54 58 51 12 129 14 8 2 96 4 75 64 26 8 146 12 3 0 23 2 18 56 46 14 88 14 4 2 45 1 22 90 29 3 126 13 0 0 64 2 14 110 48 17 138 13 5 1 81 2 74 71 52 0 172 5 14 8 52 3 67 55 26 17 116 11 7 0 50 1 84 32 23 0 134 5 1 0 58 3 20 69 45 20 104 11 2 0 79 5 85 75 49 10 194 9 1 0 50 0 55 46 56 14 124 11 6 2 71.43% 75.37% 56.97% 43.20% 81.15% 68.31% 63.22% 59.30% 65.56% 64.29% 57.66% 63.08% 68.15% 28.57% 24.63% 43.03% 56.80% 18.85% 31.69% 36.78% 40.70% 34.44% 35.71% 42.34% 36.92% 31.85% 14.29% 2.99% 1.21% 2.37% 1.64% 0.70% 1.15% 1.01% 1.99% 0.71% 2.19% 2.34% 0.00% 50.55% 31.34% 32.73% 44.38% 14.75% 15.49% 8.05% 37.19% 44.37% 60.00% 14.60% 39.72% 35.03% 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4.90% 9.49% 4.19% 6.88% 40~42周岁 7.69% 5.07% 5.10% 1.76% 2.42% 0.00% 2.38% 7.07% 4.40% 3.50% 1.46% 0.47% 3.75% ≥51周岁 0.00% 0.72% 1.27% 0.00% 2.42% 0.00% 0.60% 4.04% 0.00% 0.00% 0.73% 0.00% 1.25% 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 结构 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 一 月 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 40~43周岁 十 一 月 年龄 ≥52周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 十 二 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~34周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 汇总 43 85 204 1774 2106 1403 703 49 631 826 600 143 1702 176 75 10 1 4 4 33 42 35 7 3 11 12 16 2 19 13 3 5 6 3 7 155 171 79 92 2 57 78 34 2 139 22 4 4 11 17 27 396 451 245 206 14 123 135 179 60 258 63 50 20 3 5 21 149 178 144 34 0 11 79 88 21 110 33 10 4 1 3 0 2 6 3 3 1 4 1 0 0 1 4 1 0 1 1 5 53 60 55 5 1 10 22 27 1 32 16 6 5 0 1 3 24 28 10 18 0 4 4 20 2 15 3 6 2 0 2 2 7 11 9 2 0 2 6 3 0 4 4 1 2 1 5 18 75 99 67 32 1 10 58 30 14 62 14 6 3 79 133 292 2676 3180 2066 1114 78 878 1225 999 245 2353 354 170 58 66.62% 83.33% 46.20% 54.32% 80.90% 50.00% 91.67% 35.71% 81.82% 67.68% 57.14% 64.97% 8.33% 64.29% 18.18% 32.32% 42.86% 35.03% 33.38% 16.67% 53.80% 45.68% 19.10% 50.00% 2.33% 7.14% 1.17% 3.10% 0.00% 16.67% 1.67% 0.00% 0.00% 1.01% 25.00% 2.45% 6.18% 66.67% 16.67% 14.29% 18.18% 10.10% 53.57% 27.61% 39.22% 28.57% 45.61% 29.93% 44.38% 16.67% 36.67% 14.29% 54.55% 58.59% 14.29% 38.52% 28.49% 38.10% 19.88% 39.69% 49.44% 0.00% 45.00% 71.43% 27.27% 30.30% 7.14% 31.42% 6.79% 4.76% 1.17% 0.00% 1.67% 7.14% 0.00% 14.14% 0.00% 7.70% 80.82% 45.24% 81.29% 57.21% 61.80% 16.67% 53.33% 53.57% 36.36% 62.63% 39.29% 73.99% 8.36% 30.95% 12.87% 13.97% 18.54% 66.67% 26.67% 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97 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.1% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 2.0% 2.1% 13 25 8 47 93 0 0 0 3 3 0 0 0 2 3 16 107 128 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 4.7% 9.4% 4.7% 0.8% 0.0% 0.0% 6.3% 4.7% 4.7% 2 4 15 112 133 0 0 2 4 6 0 0 0 1 2 12 117 132 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 4.5% 5.3% 0.8% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 2 12 117 132 0 0 0 6 6 0 0 0 3 5 18 139 165 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 6.7% 7.3% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 7.9% 6.7% 3 5 17 149 174 0 0 1 5 6 0 0 0 3 3 17 102 125 0 0 0 4 4 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 3.2% 6.4% 3.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.9% 3.2% 3 3 17 95 118 0 0 0 3 3 0 0 0 4 4 16 131 155 0 0 0 2 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1.3% 1.9% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.5% 1.3% 2 6 16 127 151 0 0 0 2 2 0 0 0 3 4 17 139 163 0 0 1 8 9 0 0 0 4 4 0 0 0 2 2 6.7% 9.2% 2.5% 1.2% 0.0% 0.0% 5.9% 7.2% 6.7% 3 4 17 128 152 0 0 0 5 5 0 0 0 3 8 18 166 195 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4.6% 4.6% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.6% 3 8 18 178 207 0 0 2 6 8 0 0 0 2 5 11 134 152 0 0 0 19 19 0 0 0 2 2 0 0 0 9 9 18.4% 19.7% 1.3% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 20.9% 18.4% 2 5 11 124 142 0 0 0 18 18 0 0 0 1 3 13 132 149 0 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 6.7% 6.7% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.7% 1 3 13 128 145 0 0 0 8 8 0 0 0 2 4 15 127 148 0 0 0 15 15 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 10.1% 10.8% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 10.1% 2 4 14 119 139 0 0 1 11 12 0 0 1 2 9 19 205 235 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 4.7% 5.1% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.7% 2 8 19 193 222 0 0 0 11 11 0 0 0 被动离职 六 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 七 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 0 0 0 0 1 0 1 4.3% 4.3% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 12.5% 6.4% 4.3% 13 26 9 45 93 0 2 1 3 6 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 6.5% 7.5% 1.1% 0.0% 0.0% 7.7% 11.1% 6.7% 6.5% 5 5 0 0 0 0 0 4.5% 8.3% 3.8% 0.0% 0.0% 0.0% 13.3% 3.6% 4.5% 2 4 15 114 135 0 0 0 4 4 0 0 0 5 5 0 0 0 2 2 4.4% 8.1% 3.7% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.3% 4.4% 1 1 0 0 0 0 0 4.5% 5.3% 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 3 12 132 148 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 2.7% 3.4% 0.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.7% 9 9 0 0 0 0 0 3.4% 8.6% 5.2% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 3.4% 3.4% 2 5 17 61 85 0 0 2 7 9 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 10.6% 18.8% 8.2% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 11.5% 10.6% 7 7 0 0 0 0 0 2.5% 8.5% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 2.5% 3 2 17 93 115 0 0 1 2 3 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 2.6% 6.1% 3.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 2.2% 2.6% 3 3 0 0 0 0 0 1.3% 3.3% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.6% 1.3% 2 6 13 129 150 0 0 3 3 6 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 4.0% 5.3% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 0 0 0 4 4 5.9% 6.6% 0.7% 2.6% 0.0% 0.0% 0.0% 7.0% 5.9% 3 4 17 147 171 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3.5% 3.5% 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 23.1% 0.0% 2.3% 4.1% 4.0% 3.5% 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 11.1% 4.5% 4.8% 3 8 18 179 208 0 0 0 8 8 0 0 0 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.8% 1 1 0 0 0 8 8 18.3% 19.0% 0.7% 5.6% 0.0% 0.0% 0.0% 21.0% 18.3% 2 6 10 137 155 0 0 0 3 3 0 0 0 3 3 0 0 0 9 9 7.7% 9.7% 1.9% 5.8% 0.0% 0.0% 0.0% 8.8% 7.7% 1 1 0 0 0 0 0 5.5% 6.2% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 5.5% 1 3 13 132 149 0 0 0 12 12 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 8.1% 8.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 8.1% 5 6 0 0 0 13 13 18.0% 22.3% 4.3% 9.4% 0.0% 0.0% 7.1% 20.2% 18.0% 3 3 16 127 149 0 0 1 6 7 0 0 0 3 3 0 0 0 5 5 8.1% 10.1% 2.0% 3.4% 0.0% 0.0% 6.3% 8.7% 8.1% 1 1 0 0 0 0 0 5.0% 5.4% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7% 5.0% 2 8 19 203 232 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.3% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.9% 4.3% 在职 总人 数 主动离职 被动离职 八 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 九 月 自动离职 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 14 26 7 44 91 0 1 1 2 4 0 0 0 0 0 0 1 0 2 3 7.7% 7.7% 0.0% 3.3% 0.0% 7.7% 14.3% 9.1% 7.7% 14 26 8 43 91 0 2 0 3 5 0 0 0 0 0 0 2 4 19 109 134 0 0 0 4 4 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 4.5% 9.0% 4.5% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.5% 4.5% 2 4 20 112 138 0 0 0 5 5 0 0 0 4 4 0 1 3 12 149 165 0 0 0 6 6 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 4.2% 6.7% 2.4% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.7% 4.2% 2 3 12 140 157 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 0 2 5 18 144 169 0 0 0 8 8 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 4.7% 10.1% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.7% 2 5 18 145 170 0 0 0 7 7 0 0 0 11 11 0 2 2 17 101 122 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 5.7% 8.2% 2.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.9% 5.7% 2 2 17 103 124 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 0 2 6 13 121 142 0 0 0 4 4 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 2.8% 9.2% 6.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.3% 2.8% 2 6 12 127 147 0 0 1 4 5 0 0 0 2 2 0 3 5 20 146 174 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 3 3 4.6% 8.0% 3.4% 1.7% 0.0% 0.0% 5.0% 4.8% 4.6% 3 5 19 141 168 0 0 0 4 4 0 0 1 0 1 0 3 7 17 172 199 0 0 1 8 9 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 4.5% 5.5% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 4.7% 4.5% 3 7 17 171 198 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 2 6 10 133 151 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 0 0 5 5 8.6% 22.5% 13.9% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 9.8% 8.6% 3 6 16 134 159 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 1 3 13 123 140 0 0 0 11 11 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 7.9% 9.3% 1.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.9% 7.9% 1 2 13 127 143 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 3 3 16 115 137 0 0 1 6 7 0 0 0 6 6 0 0 0 7 7 10.2% 14.6% 4.4% 5.1% 0.0% 0.0% 6.3% 11.3% 10.2% 3 5 19 110 137 0 0 0 6 6 0 0 0 10 10 0 3 8 19 184 214 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 6.5% 6.5% 0.0% 2.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.5% 3 8 19 185 215 0 0 0 8 8 0 0 0 2 2 0 九 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 十 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 0 0 2 2 7.69% 7.69% 0.00% 2.20% 0.00% 7.69% 0.00% 0 0 1 1 4.35% 7.25% 2.90% 0.72% 0.00% 0.00% 0.00% 11.63% 5.36% 7.69% 4.35% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 1 5 4 5 0 0 0 0 0 1 0 4 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.82% 5.10% 1.27% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.29% 3.82% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 4 1 4 4.71% 4.03% 11.18% 5.65% 6.47% 1.61% 0.59% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.52% 4.85% 4.71% 4.03% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 5 3 7 4 0 0 0 0 0 0 7 5 7 5 0 0 0 0 0 0 1 4 1 4 0 0 1 1 4.08% 5.44% 1.36% 0.68% 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自动离职 合计 流失率 离职率 数据指标 淘汰率 自动离职率 总监 经理 相对 流失 主管 率 员工 全员 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 14分 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 35分 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 2 5 16 123 146 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 6.8% 6.8% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 8.1% 6.8% 2 4 16 127 149 0 1 2 8 11 0 0 0 43 85 204 1774 2106 0 2 6 15 178 201 0 1 1 35 37 0 0 0 102 102 0 0 1 22 23 0 0 0 24 24 6.0% 7.1% 1.1% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 7.1% 6.0% 43 89 218 1908 2258 0 3 10 129 142 0 0 1 1 4 4 33 42 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.4% 2.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.4% 1 4 4 34 43 0 0 0 3 3 0 0 0 6 3 7 155 171 0 0 1 16 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.9% 9.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 10.3% 9.9% 6 4 7 145 162 0 0 0 6 6 0 0 0 11 17 27 396 451 0 1 0 18 19 0 0 0 1 1 0 0 0 24 24 9.5% 9.8% 0.2% 5.3% 0.0% 5.9% 0.0% 10.6% 9.5% 12 17 27 414 470 0 0 0 19 19 0 0 0 3 5 21 149 178 0 0 0 15 15 0 0 0 7 7 0 0 0 2 2 9.6% 13.5% 3.9% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 11.4% 9.6% 3 6 21 145 175 0 0 1 7 8 0 0 0 1 3 0 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 5 53 60 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.3% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% #DIV/0! 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 3.3% 1 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53 54 55 66 6分 店 1 0 1 2 4 3 340 5995.8 42 8分 9分店 10分 11分 12分 13分 店 店 店 店 店 1 3 0 1 1 1 0 4 1 0 0 1 0 6 2 1 0 1 1 6 2 1 1 5 2 19 5 3 2 8 6 10 6 6 8 8 675 1100 605 660 965 675 9190 24008 9800 9300 14000 11880 52 74 53 56 79 35 0.0% 100.0% 66.7% 33.3% 25.0% 33.3% 100.0% 0.0% 100.0% 50.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 0.0% 0.0% 11.1% 6.3% 16.7% 22.2% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 18.2% 7.7% 0.0% 5.3% 0.0% 2.9% 1.5% 0.7% 0.8% 0.8% 2.4% 0.8% 0.8% 1.6% 2.4% 5.6% 1 1 2 2 6 8 500 14450 8700 57 65 0.6% 0.0% 0.6% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 7996 42 0.7% 0.0% 0.7% 0.7% 2.0% 1 0 3 1 5 6 530.31 660 9700 9300 55 53 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.1% 3.4% 1 1 1 5 8 8 675 100.0% 6.0% 1.4% 0.0% 0.8% 2.3% 0.8% 0.8% 1.5% 0.0% 5.3% 3.1% 8.3% 0 1 3 1 1 2 1 7 5 11 7 5 1165.03 面积（㎡） 664 350 宿舍租金 55900 8918 11000 住宿人数 74 48 56 76.9% 0.0% 100.0% 总监 28.0% 75.0% 50.0% 经理 37.5% 6.7% 16.7% 主管 10.6% 0.9% 6.0% 员工 10.8% 0.0% 0.8% 总监 经理 7.5% 2.3% 0.8% 主管 3.2% 0.8% 1.5% 员工 5.4% 0.8% 5.3% 26.9% 3.8% 8.3% 合计 总监 10 1 1 经理 7 3 1 主管 3 1 2 员工 3 1 7 合计 23 6 11 套数 9 8 6 1165.03 面积（㎡） 765 440 宿舍租金 55900 10518 12800 住宿人数 74 54 70 76.9% 50.0% 100.0% 总监 1.2% 1.8% 2.4% 1.2% 6.7% 2 3 4 5 14 6 832 3.6% 1.5% 0.6% 1.5% 0.0% 2.1% 0.0% 3.1% 0.6% 3.1% 1.2% 9.7% 1 3 0 4 0 6 1 6 2 19 7 11 765 1238 10610 27408 62 87 0.0% 0.7% 1.3% 1.3% 3.3% 1 1 3 2 7 6 20583.29 11880 59 40 66.7% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 23.5% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 27.3% 23.1% 1.6% 0.8% 3.4% 2.1% 1.1% 1.7% 2.3% 2.9% 8.0% 1 1 3 6 11 4 485 8700 45 0.8% 0.8% 1.7% 1.7% 5.1% 1 1 3 3 8 8 500 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 10000 7996 67 42 0.0% 0.0% 12.5% 0.0% 5.3% 3.4% 1.6% 0.8% 0.8% 2.6% 0.7% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.9% 0.7% 2.9% 1.3% 6.0% 1 3 0 4 0 5 1 6 2 18 7 11 765 1238 10610 27408 73 96 0.7% 0.7% 2.1% 1.4% 4.9% 1 1 3 2 7 6 550 9700 67 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 6 660 9300 57 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 14 1364 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.6% 1 1 1 5 8 8 705 22083.29 12500 78 40 50.0% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 50.0% 七月 相对参保率 绝对参保率 本月累计 参保人数 宿舍信息 八月 相对参保率 绝对参保率 本月累计 参保人数 宿舍信息 九月 相对参保率 绝对参保率 本月累计 参保人数 十月 经理 主管 员工 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 套数 26.9% 75.0% 33.3% 20.0% 50.0% 0.0% 0.0% 50.0% 16.7% 33.3% 6.7% 16.7% 17.6% 17.6% 7.7% 0.0% 27.8% 30.0% 23.1% 0.0% 5.3% 0.9% 5.3% 9.8% 1.6% 0.7% 10.8% 0.7% 0.7% 0.7% 1.4% 4.7% 7.4% 1 1 2 7 11 6 440 12800 80 1.2% 1.2% 3.5% 7.1% 6.7% 7.5% 2.2% 3.2% 0.7% 3.2% 0.7% 24.7% 4.4% 9 1 9 3 2 2 3 1 23 7 9 8 1165.03 面积（㎡） 765 宿舍租金 55900 10518 住宿人数 74 49 64.3% 50.0% 总监 34.6% 75.0% 经理 28.6% 10.5% 主管 6.8% 0.9% 员工 总监 9.9% 0.7% 经理 9.9% 2.2% 主管 2.2% 1.5% 员工 3.3% 0.7% 25.3% 5.2% 合计 总监 9 1 经理 9 3 主管 2 2 员工 3 1 合计 23 7 套数 9 9 3.2% 0.9% 0.9% 2.6% 2.6% 12.9% 7.0% 2 1 3 1 3 3 6 3 14 8 6 7 832 500 146750 60 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.7% 1 0 0 2 3 4 450 10000 7996 69 40 0.0% 0.0% 12.5% 3.4% 1.5% 0.8% 0.8% 2.5% 0.6% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.4% 0.6% 2.9% 1.2% 8.7% 1 3 0 4 1 5 1 6 3 18 9 11 961 1238 14450 27408 64 91 0.6% 0.6% 1.9% 1.3% 4.5% 1 1 3 2 7 6 0.7% 0.0% 2.0% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.3% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.2% 3.4% 1 1 1 5 8 9 780 550.31 9700 11600 62 60 20583.29 14500 72 43 100.0% 100.0% 50.0% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 33.3% 33.3% 60.0% 50.0% 0.0% 0.0% 57.1% 16.7% 16.7% 16.7% 17.6% 0.0% 5.0% 29.4% 30.0% 23.1% 0.0% 5.3% 1.7% 0.7% 4.7% 4.2% 3.0% 0.6% 0.6% 1.2% 4.2% 6.7% 1 1 2 7 11 6 1165.03 845.12 面积（㎡） 440 宿舍租金 55900 12018 12800 住宿人数 73 61 85 64.29% 50.00% 50.00% 总监 34.62% 75.00% 33.33% 经理 25.00% 10.00% 16.67% 主管 6.98% 0.89% 5.00% 员工 9.89% 0.72% 0.64% 总监 9.89% 2.17% 0.64% 经理 2.20% 1.45% 1.27% 主管 3.30% 0.72% 4.46% 员工 25.27% 5.07% 7.01% 合计 总监 经理 主管 员工 合计 1.2% 1.8% 1.8% 3.6% 8.3% 2 3 3 6 14 7 912 0.8% 0.8% 2.5% 2.5% 6.6% 0 0 2 4 6 7 500 0.7% 0.0% 0.0% 1.4% 2.1% 1 0 0 2 3 4 450 16450 11000 7996 74 72 39 0.0% 0.0% 12.5% 3.5% 1.5% 0.8% 0.9% 2.7% 0.6% 1.5% 0.0% 2.0% 0.6% 2.5% 0.6% 3.0% 1.7% 9.0% 1 3 0 4 1 5 1 5 3 17 9 11 961 1238 14450 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25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团汇 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 总 0 22 0 6 3 1 0 0 0 0 11 43 1 26 0 7 5 3 1 0 2 1 4 49 0 25 0 4 11 0 5 2 1 4 4 56 0 38 0 5 15 2 7 2 1 6 6 82 1 111 0 22 34 6 13 4 4 11 0 25 230 4 94 80 56 13 0 2 4 1 4 3 257 518 9821.3 1900 1220 405 0 170 400 70 485 210 14681.3 24600 13600 202941.8 6800 62500 0 4300 9400 1600 10900 3668 333509.8 46 795 56 228 77 0 26 55 6 47 7 1297 0.0% 51.2% 0.0% 0.0% 54.5% 100.0% 100.0% 20.0% 30.6% 0.0% 0.0% 41.2% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 14.8% 52.4% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.7% 1.2% 0.0% 1.2% 0.0% 1.8% 0.7% 5.3% 0 0 23 0 0 21 0 0 27 1 0 39 1 0 110 4 6 108 528 768.5 11266.81 6800 18100 235045.29 44 66 864 0.0% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 1.6% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 0 20 20 80 1900 62500 56 0.0% #DIV/0! 100.0% 1.3% 10.1% 100.0% 13.2% 4 6 2 7 19 56 1220 24600 236 1.7% 2.8% 6.2% 8.4% 19.1% 3 6 11 14 34 13 405 13600 74 0 0 0 1 1 0 2 1 5 2 1 4 7 2 1 6 13 4 4 12 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 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100.00% 15.63% 0.00% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 1.86% 12.88% 0.00% 27.66% 12.50% 14.29% 12.73% 17.86% 71.43% 3.80% 0.00% 0.57% 1.05% 1.01% 1.10% 1.74% 4.90% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.57% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 33.33% 71.43% 34.46% 0.00% 0.00% 1.13% 1.85% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.25% 0.00% 28.26% 1.40% 0.00% 0.00% 1.36% 3.70% 40.00% 1.79% 0.00% 18.18% 1.25% 2.44% 21.74% 1.59% 0.00% 0.00% 0.00% 6.79% 0.00% 12.50% 3.57% 9.09% 3.75% 4.88% 2.17% 1.56% 0.00% 0.00% 1.58% 10.49% 0.00% 23.21% 10.71% 9.09% 8.75% 12.20% 21.74% 3.14% 0.00% 0.00% 4.07% 22.84% 40.00% 37.50% 14.29% 36.36% 15.00% 19.51% 73.91% 7.69% 月 份 数据类别 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 八 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 九 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 十 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 一 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 二 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 百度 江阴 百度 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 月份 数据类 别 数据指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 五月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 六月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 七月 政府查处金额 责令停业（天数） 表扬 1 1 1 七月 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 八月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 九月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 十月 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十一 月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 十二 月 政府查处金额 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 月、 8 月、 9 月基础数据图 12 10 8 6 4 2 0 上 总 海 部 苏 后 州 宫 绍 兴 百 度 1 分 店 3 店 分 5 分 店 7 店 分 14 分 店 月、 8 月、 9 月基础数据图 7 店 分 14 分 店 16 分 店 18 分 店 20 分 店 22 店 分 24 分 店 总 汇 汇 总 12 7 月、 8 月、 9 月单位面积产值、单位面 10 8 6 4 2 0 店 店 店 店 店 部 宫 度 分 分 分 分 分 总 后 百 1 3 5 7 海 州 兴 14 上 苏 绍 9 月单位面积产值、单位面积利润对比图 店 7分 14 店 分 16 店 分 18 店 分 20 店 分 22 店 分 24 店 分 总 汇 总 汇 120.00% 9 月、 10 月离职分析图 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 10 月离职分析图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 9 1 5 7 2 2 2 2 2 3 3 80.00% 9 月、 10 月相对流失率对 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 10 12 14 21 23 、 10 月相对流失率对比图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 21 23 25 27 29 31 35 1.2 9 月、 10 月相对参保率分析图 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 2 4 1 3 0 1 1 1 2 2 月相对参保率分析图 店 店 店 店 店 店 店 总 分 分 分 分 分 分 分 汇 1 3 5 7 9 1 团 2 2 2 2 2 3 集 0.8 9 月、 10 月绝对参保率分析图 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 月绝对参保率分析图 店
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1-4【劳动纠纷】离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点
离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点 两年多的绩效工资被扣发， 员工陈某离职时，企业以员工 考核不合格 为由拒 绝支付 ，这一劳动争议该如何处理？ 由于该公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体的绩效考核 情况举证，仲裁委员会最终支持陈某的仲裁请求。 “根据有关法律规定，用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资，在 扣减绩效工资时，用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。 ” 我们先来看一下具体案例 到底是怎么一回事？ 2014 年 11 月 20 日入职某科技公司的陈先生，担任公司研发经理一职，双方签订劳动 合同至 2017 年 11 月 19 日，约定月工资标准 10000 元，其中绩效工资占 20%。 2017 年 5 月 16 日陈先生提出离职，6 月 30 日双方解除劳动关系。 2017 年 7 月，陈先生提起劳动争议仲裁，要求科技公司支付 2014 年 12 月至 2017 年 6 月期间绩效工资。 双方各执一词： 科技公司认可每月扣发绩效工资 2000 元，称陈先生的绩效工资需经考核发放， 主张陈先生考核不合格，故无需支付绩效工资 。就此，科技公司提交了薪酬 管理制度、员工手册等材料为证。 既然认定陈先生考核不合格 那么考核的标准和制度是否有呢？ 陈先生主张，在职期间公司 从未给出工作任务目标、未告知绩效考核制度， 也未进行过绩效考核。 员工绩效工资主张被支持 经询问，科技公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体 的绩效考核情况举证。最终，仲裁委员会支持了陈先生的仲裁请求。 法律依据: 01 《中华人民共和国劳动合同法》第三十条规定 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报 酬。 02 《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第六条规定 发生劳动争议，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。与争议事项有 关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的， 应当承担不利后果。 03 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十 三条规定 因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算 劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。 根据上述法律规定 “用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资，在扣减绩效工 资时，用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。” 因此，这一劳动争议中 ， 科技公司虽主张绩效工资据考核结果发放 但科技公司： ① 未举证证明公司曾与陈某明确约定了绩效考核办法； ② 未举证证明公司曾对陈某的工作质量提出了明确要求； ③ 未举证证明公司对陈某进行了绩效考核。 所以，科技公司应承担 ， 举证不能的不利后果 ， 应向陈某支付绩效工资
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【离职管理干货】常见的法律误区及应对实务
一、离职概述 离职相关概念区分 开除 辞退、解雇 自动离职、辞职 离职、解除劳动关系 离职类型区分及注意事项 劳动合同解除、劳动合同终止的区分 1 、法律性质不同 2 、解除是“主观所致”，终止是“客观所致” 3 、解除具有“偶然性”，终止有“必然性” 4 、行使程序不同 5 、法律后果不同 区分不同离职类型，注意不同的工作重点 二、劳动合同的解除 劳动合同解除的类型 一、用人单位解除劳动合同 1 、因员工过错解除； 2 、非因员工过错解除。 二、员工解除劳动合同 1 、非因用人单位过错解除； 2 、因用人单位过错解除。 三、协商解除 用人单位解除—因员工过错 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解 除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任 务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 用人单位解除—因员工过错 一、试用期解除劳动合同 案例一：试用期解除劳动合同纠纷 试用期解除劳动合同的条件： 1 、已书面向员工告知录用条件； 2 、有证据证明不符合录用条件； 3 、在试用期届满之前考核； 4 、解除劳动合同通知在试用期满之前作出。 用人单位解除—因员工过错 二、员工严重违纪解除劳动合同 案例二：严重违纪解除劳动合同纠纷 严重违纪解除劳动合同，应符合以下几个要求： 1 、公司有相应的规章制度，且该规章制度是合法的； 2 、公司有证据证明员工有违纪行为； 3 、该违纪行为根据规章制度的规定属于严重违纪行为。 用人单位解除—因员工过错 三、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的 案例三：严重失职造成重大损害解除劳动合同纠纷 用人单位若以此解除劳动者的劳动合同，必须满足两个条件： 1 、员工存在严重失职、营私舞弊的行为； 2 、因严重失职、营私舞弊行为给单位造成重大损害。 3 、对总大损害进行界定 用人单位解除—因员工过错 四、与其他单位建立劳动关系，解除劳动合同 案例四、与其他单位建立劳动关系引起的劳动争议纠纷 劳动者存在双重劳动关系并不会必然导致用人单位解除劳动合同， 必须具备以下条件之一，用人单位方可解除：（注意：下列条件不 是 并 列 关 系 ， 只 要 符 合 一 个 要 件 就 可 以 ） 1 、劳动者同时与他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任 务 造 成 严 重 影 响 的 。 2 、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，经用人单位提出， 拒不改正的。 用人单位解除—因员工过错 五、因劳动者欺诈等原因订立的劳动合同 用人单位在招聘录用员工时，应做好审查工作，做好证据 收集工作 用人单位解除—因员工过错 六、被依法追究刑事责任 案例五：被刑事拘留后被解雇引发的劳动纠纷 刑事责任的范围 1 、主刑：管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑、死缓 2 、附加刑：罚金、没收财产、剥夺政治权利 用人单位因员工过错解除劳动合同操作一览表 解除原因 解除条件构成 注意问题 试用期间 1.试用期间； 2.不符合录用条件 1 、录用员工时告知员工录用条件 2 、注意收集不符合录用条件的证据 3 、在试用期到期前将解雇通知送达， 明确被解雇是因为不符合录用条件 4 、不能胜任工作≠不符合录用条件 严重违纪 员工的违纪属于 严重违纪。 1.依照法定程序制定规章制度； 2.明确哪些违纪行为属于严重违纪； 3.注意收集相关证据 严重失职、营私 舞弊造成重大损 害 1.严重失职或营私 舞弊 2.造成重大损害 1.应制定详细的岗位职责，作为判定是 否严重失职的依据； 2.对重大损害进行明确界定； 3.注意收集相关证据。 兼职 对完成本单位任 务造成严重影响 或经用人单位提 出，拒不改正 1.兼职的证据； 2.造成严重影响的证据 3.提出改正的证据及拒不改正的证据 无效劳动合同 欺诈、胁迫、乘 人之危 员工入职时，用人单位应详细全面收 集员工的信息资料，并妥善保存。 被追究刑事责任 被追究刑事责任 刑事责任的范围，注意其与行政处罚、 劳动教养等区别。 特别提醒 将解雇的 理由事先 通知工会， 若工会有 意见，应 研究工会 的意见， 并答复 用人单位解除—非因员工过错 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知 劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原 工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达 成协议的。 用人单位解除—非因员工过错 第四十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职 工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或 者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行 的。 裁减人员时，应当优先留用下列人员： （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人 员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。 用人单位解除—非因员工过错 一、因员工患病解除 解雇患病员工应符合的法定条件和程序 1 、首先要确定员工依法享有的医疗期的期限（根据《企业职工患病或 非因工负伤医疗期规定》）； 2 、期满后从事原工作，若不能从事原工作，则应另行安排工作，若仍 不能从事，则公司可以提前 30 日书面通知解除。 用人单位解除—非因员工过错 二、因员工不能胜任工作解除 解雇不能胜任工作的员工法定条件和程序 1 、有证据证明劳动者不能胜任工作； 2 、进行培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作 培训注意事项： 调整工作岗位注意事项： 特别提醒：试用期解雇员工时需要注意的问题 关于末尾淘汰 案例六：“末尾淘汰”引发的纠纷 用人单位解除—非因员工过错 三、因客观情况发生重大变化解除 案例七：客观情况发生重大变化解除劳动合同 因客观情况发生重大变化解除应注意的问题： 1 、何谓“客观情况发生重大变化” 2 、“客观情况发生重大变化”，是否足以致使劳动合同无法履行 3 、协商变更程序 实际操作注意事项： 经济性裁员 一、经济性裁员的法定条件 （一）依照企业破产法规定进行重整的； “ 重整”的法律概念 （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 因上述原因，需裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的 经济性裁员 一、经济性裁员的法定程序 案例八、经济型裁员的法定程序 1 、提前 30 日向工会或全体职工说明情况，听取工会或职工意见； 2 、提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符合法律、法规规定和集体合同约定的被裁减人员经 济补偿办法； 3 、将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善； 4 、向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听取劳动行政部门的意见； 5 、由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金， 出具裁减人员证明书。 经济性裁员 三、经济性裁员的法律保护 （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用 被裁减的人员 用人单位解除合同的法律限制 第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同： （一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； （二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的； （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 如何理解以上规定？ 工会在用人单位解除劳动合同时的角色 法律规定 《劳动合同法》第四十三条 用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知 工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用 人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。 如何理解 1 、适用范围 2 、何时通知工会 3 、如何理解“通知”的含义 3 、用人单位应如何处理工会的意见 用人单位非因员工过错解除劳动合同一览表 解除原因 医疗期满 解除条件 1 、医疗期满 2 、不能从事原工作也不能 从事另行安排的工作 不能胜任工作 1 、不能胜任工作 2 、经培训或调整工作岗位 仍不能胜任工作 客观情况发生 1 、客观情况发生重大变化 重大变化 2 、原劳动合同无法履行 应注意的问题 解除限制 1 、注意收集保存各 项证据； 2 、做出解雇决定之 前，将解雇理由通 知工会，并研究答 复工会的意见。 3 、提前 30 日书面 通知（或支付一个 月工资的代通金） 4 、支付经济补偿金 《劳动合 同法》第 四十二条 规定的各 类情况 3 、经协商无法变更劳动合 同 经济性裁员 符合《劳动合同法》第四十 严格按照法定程序 一条规定的条件 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十七条 劳动者提前三十日以 书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳 动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解 除劳动合同。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 1 、劳动者辞职，是否需要经过用人单位同意？ 1 ） 劳动者辞职权、择业权的法律保护 2 ）辞职申请表？ 3 ）员工提前 30 日提出离职，企业立即办理离职手续？ 应注意的法律问题： 1 ）书面形式； 2 ）明确个人原因离职。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 2 、高职高管离职问题 案例九、公司高管离职纠纷案 1 ）企业高级管理人员也可以提前 30 日通知解除合同吗？ 2 ）企业如何应对高级管理人员辞职？ 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 3 、未提前 30 日通知解除劳动合同，如何承担赔偿责任？ 《劳动合同法》第九十条 劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合 同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的， 劳 动 者 应 赔 偿 用 人 单 位 下 列 损 失 ： （ 一 ） 用 人 单 位 招 收 录 用 其 所 支 付 的 费 用 ； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （ 三 ） 对 生 产 、 经 营 和 工 作 造 成 的 直 接 经 济 损 失 ； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 应注意的问题 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 4 、员工发出离职通知后，是否可以撤销？ 案例十：员工发出的离职信函可以撤销吗？ 1 ）如果公司同意撤销，该如何操作？ 2 ）如果公司不同意撤销，又该如何操作？ 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、 强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错 企业应注意哪些问题？ 1 、关于劳动保护、劳动条件 2 、关于工资支付； 3 、关于社会保险费的缴纳； 4 、关于规章制度； 案例十一、规章制度不合法，员工可以解除合同并免除服务期义务吗？ 5 、关于合同无效情形； 6 、其他 协商解除劳动合同 法律规定 《劳动合同法》第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 协商解除劳动合同分类 1 、用人单位提出协商动议； 2 、员工提出协商动议。 协商解除劳动合同的优点 协商解除劳动合同的运用及风险提示 1 、什么情况下适宜运用协商解除？ 2 、协商解除应注意哪些问题？ 案例十二、协商解除劳动合同典型案例 三、劳动合同终止 劳动合同终止法律规定 《劳动合同法》第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； （四）用人单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提 前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 第四十五条 劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的， 劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本法第四十二 条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动合同的终止， 按照国家有关工伤保险的规定执行。 劳动合同终止 劳动合同终止应注意的问题： 1 、协商确定劳动合同终止条件可行吗？ 2 、终止劳动合同是否要提前 30 天通知？ 对于重要岗位的员工，该如何操作？ 3 、“三期”女职工、医疗期内的员工合同到期不能终止，是否应续订书面合同？ 4 、如何得知员工不愿意续订合同，该如何操作？ 5 、员工已满退休年龄，劳动合同可以终止吗？ 6 、合同到期未及时终止，有何法律风险？ 7 、职业病员工离职时应注意什么问题？ 案例十三 案例十四 四、经济补偿金、赔偿金、违约金 经济补偿金、赔偿金、违约金概念区分 经济补偿金，是指在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支付给劳动者的经 济上的补助。 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意或过失，给对方造成 实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定数量的金钱的一种责任形式，一般又 称为损害赔偿。 违约金，是指当事人通过约定而预先确定的、在一方违约后向另一方承担的违约责任。 三者主要区别： 1 、法律性质的不同 2 、构成要件上的不同 3 、责任主体不同 4 、责任计算方式不同。 经济补偿金 一、经济补偿金适用范围 《劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： （一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的； （二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的； （三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的； （四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的； （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规 定终止固定期限劳动合同的； （六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的； （七）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿金 二、经济补偿金计算方式 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支 付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一 年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布 的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准 按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高 不超过十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的 平均工资。 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 1 、法律规定： 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资 的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满 六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 如何理解上述规定？ 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 2 、相关法律问题 （ 1 ）企业合并、分立等情况；《劳动合同法实施条例》第十条 （ 2 ）退伍、复员、转业军人的军龄是否作为计发经济补偿金工作年限？ （ 3 ）离职后，过了一段时间再入职，之前的工作年限是否可以计算？ （ 4 ）关于《劳动合同法》第九十七条第三款的理解 本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第四十六条规定应当支付经济补偿的，经济补偿年限自 本法施行之日起计算；本法施行前按照当时有关规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执行。 1 ）劳动合同解除； 2 ）劳动合同到期终止： 3 ）用人单位非法解雇： 4 ）劳动合同到期终止。 经济补偿金 四、经济补偿金计算基数 1 、基本规定 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均 工资 2 、《劳动合同法实施条例》第二十七条 经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工 资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或者终 止前１２个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低工资 标准计算。劳动者工作不满１２个月的，按照实际工作的月数计算平均 工资。 经济补偿金 3 、统计局关于工资的范围规定 工资包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（生活补贴、住 房补贴）、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 不列入工资范围的项目： （ 1 ）社会保险福利费用，如丧葬抚恤救济费、生活困难补助费、计划 生育补贴等； （ 2 ）劳动保护费用，如工作服、解毒剂、清凉饮料费用等； （ 3 ）按规定未列入工资总额的各种劳动报酬及其他劳动收入，如创造 发明奖、国家星火奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议 和技术改进奖、中华技能大奖等，以及稿费、讲课费、翻译费等。 经济补偿金 五、经济补偿金上限规定 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布 的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准 按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高 不超过十二年。 特别提醒：该规定与劳动部之前发布的规定不一致 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 关于《江苏省外商投资企业劳动管理办法》废止后有关终止劳动合同支 付经济补偿金问题的答复（省人大法工委函） 苏人法工函（ 2002 ） 43 号 适用条件 1 、 2002 年 5 月 12 日前企业录用的职工，劳动合同期满后与企业终止劳 动关系时，如果职工提出续订劳动合同而企业不同意续订的，企业应当 按照《办法》的规定，向职工计发其 2002 年 5 月 12 日之前在本企业工 作年限的经济补偿金；如果企业提出续订劳动合同而职工不同意续订的， 企业可以不支付经济补偿金， 2 、 1999 年 8 月 27 日之前职工在本企业的工作年限，即使是劳动合同期 满后终止劳动关系时，企业提出续订劳动合同而职工不同意续订的，也 应当计发经济补偿金。 3 、 2002 年 5 月 12 日之后 ( 含当日 ) 企业录用的职工，劳动合同期满终止 劳动关系时，企业可以不向职工支付经济补偿金，但劳动合同另有约定 的从其约定。 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 计算标准 1 、 1999 年 8 月 27 日之前的工作年限，每满一年发给一个月本企业平均工资的补 偿金，工作年限在十年以上的，从第十一年起，每满一年发给一个半月本企业平 均工资的补偿金； 2 、 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日的工作年限，每满一年发给本人相当于 一个月工资的经济补偿金。一个月工资的标准，为劳动合同终止前或 2002 年 5 月 12 日以前本人十二个月的月平均工资 ( 包括奖金、津贴和补贴等 ) 。 3 、对于 1999 年 8 月 27 日前职工在本企业的工作年限已经达到或超过十二年的， 企业可以不再计发 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日这一时间段的经济补 偿金。 经济补偿金计算演练题 刘某于 2001 年 4 月进入苏州某外资企业，月工资为 2000 元， 扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 1500 元。从 2007 年 1 月开始，刘某工资调整为 6000 元每月， 扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 5000 元。 08 年 1 月开始，刘某工资调整为 7000 元每月，扣 除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 6000 元。 2008 年 9 月，刘某因病住院，公司每月支付给刘某病假 工资 3000 元，直至 2009 年 3 月。医疗期满后，刘某仍在医 院住院，无法返回工作。公司遂依法解雇了刘某。 问： 1 、公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 2 、若刘某未患病，劳动合同于 2009 年 5 月到期，公司终止了劳 动合同，公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 经济补偿金支付一览表 离职 类型 协商解除 经济补 偿金 具体法律规定 企业动议解除 有 第四十六条第（二）项 员工动议解除 无 因员工过错解除 企业单方解除 解除 单方解除 终止 有 第四十条、第四十一条 第四十六条第（三）、 （四）项 非因企业过错解除 无 因企业过错解除 有 第三十八条 第四十六条第（一）项 企业不续约 有 第四十六条第（五）项 员工不续约 无 员工单方解除 合同到期 非因员工过错解除 无 企业破产、 提前解散 有 其他 无 第四十四条（四）、 （五） 第四十六条第（六）项 赔偿金 赔偿金的法律概念 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意或 过失，给对方造成实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定 数量的金钱的一种责任形式，一般又称为损害赔偿。 赔偿金的表现形式 1 、法律规定的赔偿金； 2 、法律规定的损害赔偿； 3 、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 赔偿金 一、法律规定的赔偿金（劳动合同法） 第八十三条 用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经 履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动 报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上 百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金： （一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的； （二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的； （三）安排加班不支付加班费的； （四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的 二倍向劳动者支付赔偿金。 赔偿金 二、法律规定的损害赔偿 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第二条 用人单位违反法律关于劳动合同订立、解除的有关规定，对劳动者造成 损害的，应赔偿劳动者损失。 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失 的 ， 劳 动 者 应 赔 偿 用 人 单 位 下 列 损 失 ： （ 一 ） 用 人 单 位 招 收 录 用 其 所 支 付 的 费 用 ； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （ 三 ） 对 生 产 、 经 营 和 工 作 造 成 的 直 接 经 济 损 失 ； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 第六条 用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成经济损失 的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承担连带赔偿责任。 赔偿金 三、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 员工在劳动过程中给企业造成损失，企业有权要求赔偿吗？ 企业应注意些什么问题 1 、制定相应的规章制度； 2 、劳动合同中进行明确约定。 赔偿金 四、赔偿金的计算 主要讨论《劳动合同法》第八十七条所规定的赔偿金。 1 、法律规定 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七 条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 违法解除或终止包含两个方面： 1) 不符合法定解除、终止条件而解除、终止劳动合同； 2 ）不符合法定程序解除、终止劳动合同的 如经济性裁员未按法定程序进行，或在单方解除之前未事先将解雇理由通知工会等。 赔偿金 四、赔偿金的计算 2 、赔偿金年限如何确定 案例十五、用人单位非法解除劳动合同后赔偿金和经济补偿金纠纷 《劳动合同法实施条例》第二十五条 用人单位违反劳动合同法的 规定解除或者终止劳动合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支 付了赔偿金的，不再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日 起计算。 需要注意：并不是支付了赔偿金一定能解除劳动合同。 违约金 一、法律规定（劳动合同法） 第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技 术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。 劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违 约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者 支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。 第二十三条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位 的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中 与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在 竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定 的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 违约金 二、违约金的适用范围 三、违约金的限额 1 、违反服务期约定的违约金（有限制） 2 、违反竞业限制的违约金（无限制） 经济补偿金、赔偿金、违约金一览表 法律性质 经济补偿金 法定赔偿 赔偿金 违约金 法定、补偿 约定赔偿 构成要件 责任主体 金额计算 符合法定情形 用人单位 月工资 * 工 龄 违反法律规定； 存在损失； 用人单位 存在过错； 因果关系 劳动者 违法解除或 终止劳动合 同的为 2 倍 经济补偿。 其他情况为 实际损失 用人单位或 有约定，且约定 劳动者（后 合法 者较多） 合同约定， 但违反服务 期的违约金 有法定上限。 五、离职手续 一、法律规定 第五十条 用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者 终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险 关系转移手续。 劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关 规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。 第八十九条 用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止 劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损 害的，应当承担赔偿责任。 离职手续 二、劳动合同解除、终止的文书制作 1 、重要性 1 ）是区分劳动合同解除、终止类型的依据 2 ）是处理劳动争议的证据 离职手续 2 、劳动合同解除、终止文书的制作要点 （ 1 ）劳动合同解除协议的制作要点： 1 ）明确解除协议是哪一方提出的。这关系到经济补偿金的支付； 2 ）解除协议可以不必说明理由 3 ）解除协议应当明确解除时间 4 ）解除协议应当明确员工的离职交接内容、交接期限 5 ）解除协议应当明确是否需要支付经济补偿金，以及金额大小，支付 时间（交接手续办理完毕之后支付），如员工对公司负有债务，应 明确债务何时履行。 6 ）最后一期工资结算至何时、何时支付 7 ）解除协议应当明确员工离职后的保密义务。 8 ）解除协议应当明确，双方对于劳动关系存续期间已经依法履行了所 有法定义务，协议签署后，双方之间就劳动权利义务不再存在任何 纠葛。 离职手续 （ 2 ）解除劳动合同通知书 / 辞退通知制作要点 1 ）明确解雇的事实与理由。这涉及到单位是否应支付经济补偿金； 定 例如，依据公司的员工手册第几条的规定、劳动合同第几条的约 注意：解雇理由一定要与事实相吻合 2 ）明确解除生效时间。这涉及到劳动关系何时结束、工资结算等； 3 ）明确最后工资结算期间及支付时间； 4 ）明确离职交接手续、交接期限 5 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 6 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限 离职手续 （ 3 ）终止通知书制作要点 1 ）明确终止理由（如员工合同到期后不愿意续订，应事先取得相应的书 面证据，并在通知书上写明） 2 ）明确终止时间 3 ）明确离职交接手续、交接期限 4 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 5 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限。 离职手续 3 、劳动合同解除、终止文书的送达 1 ）直接送达； 2 ）邮寄送达； 注意：在快递单上写明“劳动合同解除通知书”或 “劳动 合同终止通知” 离职手续 三、离职手续具体内容 1 、办理离职交接手续 2 、薪资结算、支付 3 、经济补偿金支付 （工作交接办好后支付） 4 、出具劳动合同解除、终止证明 1 ）离职证明不同于劳动合同解除、终止通知； 2 ）离职证明应包含哪些内容 《劳动合同法实施条例》第二十四条 用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，应 当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年 限。 5 、转移社保关系、档案 6 、办理退工登记备案手续 7 、安排从事有职业危害作业的员工健康检查。 离职手续 四、常见误区及风险提示 1 、以各种理由拒绝为离职员工出具离职证明； 案例十六、单位拒绝出具离职证明的劳动争议案 2 、劳动关系解除后，工资和经济补偿金在下一个工资支付周期支付； 企业若需要这样操作，双方之间应有约定 3 、对于竞业限制员工，在离职时一次性给与离职员工补偿金。 法律规定的补偿金应在离之后每月支付。 离职管理 五、建立离职管理体系 1 、从离职原因出发，建立科学的离职原因管理机制 （ 1 ）对于员工主动提出离职的，应注意审查员工离职的原因与理由 ; 1) 员工提出离职的，应要求员工明确因什么原因提出离职 2 ）员工提出离职的，应注意保留书面文件 3 ）劳动合同到期续订时，员工拒绝续订的，应注意保留书面证据 4 ）协商解除劳动合同，员工提出协商解除的，应在协议中写明 （ 2 ）对于解雇性离职，要加强证据的收集管理，避免非法解雇。 离职手续 2 、从离职程序出发，建立科学的离职程序管理机制 （ 1 ）员工提出解除劳动合同的，如果是因个人原因，则提前 30 日（试用期 3 日） 以书面方式通知企业，即可解除。 （ 2 ）企业提出解除劳动合同的，则应注意以下几点问题 ; 1 ）企业非因员工过错解除劳动合同的，应提前 30 日书面通知员工， 或支付一个月工资的代通金。两种方式各有利弊。 2 ）企业单方解除劳动合同，在做出解除决定之前，应事先将解雇理 由通知工会，对于工会提出的意见，企业应研究并回复工会。 （ 3 ）企业解除、终止劳动合同的通知文本要求员工签收 离职手续 3 、从离职交接出发，建立适合本企业的离职交接管理机制 1 ）与员工约定工作交接的相关内容，或制定相应的规章制度。 《劳动合同法》第五十条第二款规定：“劳动者应当按照双方约定，办理 工 作交接”。 2 ）在离职交接完毕后，再行支付经济补偿金，以促使员工与企业进 行工作交接。 离职手续 4 、及时出具离职证明，办理档案和社会保险转移手续。 1 ）因离职发生纠纷时，企业不宜就此拒绝向员工出具离职证明，办理 档案和社会保险转移手续，否则，可能导致员工因此提起劳动仲裁 申请，企业将面临承担违法责任的风险。 2 ）出具离职证明等书面材料时，要求员工签收，员工不签收或无法签 收时，应及时采取快递邮寄方式，将材料寄送给员工。
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一线员工离职流程及处理技巧（世界500强企业）
一线员工离职流 程及处理技巧 员工 离职类型 员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理，而一线员工的离职 原因很多，为了既能规范员工的离职流程，妥善处理好员工离职，又能收集 到员工离职的真实信息，便于对员工进行离职分析，完善对一线员工的管理 ，现根据员工的离职情况，着重介绍以下三种员工的离职类型、相应的离职 办理流程以及面谈注意事项和处理技巧： • 离职类型： • 1 、主动 离职 • 2 、自动离职 • 3 、违纪辞退 员工主动离职 主动离职 • 1 、特点：员工有正当理由的正常离职，员工会配合公司完成应有的交接手续。 • 2 、流程： • （ 1 ）员工通过《解除 / 终止劳动合同审批书》向部门经理提出正式离职申请； • （ 2 ）部门经理或主管与员工进行离职面谈，请面谈者在与离职员工面谈时认真 填写《离职面谈调查表》 ，了解员工真实离职原因，收集员工建议或反馈； • （ 3 ）人力资源部负责审批《解除 / 终止劳动合同审批书》，《离职面谈调查 表》 作为附件，确认员工离职原因，识别改进问题。 • 3 、注意事项： • （ 1 ）明确员工真实离职原因，以方便做员工离职原因分析，有助于改进公司需 要完善的管理； • （ 2 ）面谈气氛平静缓和，不要似审问，学会通过口气、神态、言语判断可信度 ，尽量让离职员工说出离职的真实原因，收集员工对公司的看法，为公司的管理 加分； • （ 3 ）有时员工离职只是个信号，很多人提离职，并不是真的要离职，而是 -我有话说！ 员工自动离职 自动离职 • 1 、特点：员工已有离职意愿，但希望通过旷工的方式获取失业保险，故意不 按流程办理离职手续，甚至不能电话联系到员工本人。 • 2 、流程： • （ 1 ）部门经理（主管、助理、班长）在接收到此类员工的口头离职意向时， 注意进行书面记录，作为员工主动离职的依据之一。 • （ 2 ）部门主管或助理电话联系员工，通过电话对其主动离职的意向进行确认 ，并进行录音记录（录音笔可到人力资源部借取），在于员工联系的同时，请 部门主管或助理认真填写好《离职面谈调查表》 。 • （ 3 ）部门指定人员代办离职手续：完成《解除 / 终止劳动合同审批书》审批 ， 《离职面谈调查表》 作为附件、办理物品交接手续。 • 3 、注意事项和沟通技巧： • （ 1 ）注意电话沟通技巧，参考说辞如下：“你为什么没有来上班？”、“既 然你已经有明确的主动离职意向，请回公司完清离职手续，否则你的薪资将会 被冻结至你完清相关手续后予以发放”、“如果你不能回来办手续，公司是否 有同事可以帮你代办，如无人代办，那部门将指定 XX 员工协助人力资源 自动离职 • 部代为办理手续”。 • （ 2 ）《解除 / 终止劳动合同审批书》中离职原因出，统一标明为“该员工 于 年 月 日口头提出离职申请，在未办理离职的情况下与 年 月 日擅自离开工作岗位，基于员工的主动离职意向，视其为自动离职。 • （ 3 ）如是通过电话进行确认的，离职原因统一标明为“该员工于 日至 年 月 日擅自离开工作岗位，经与本人电话确认为自动离职”。 月 员工违纪辞退 违纪辞退 • 1 、特点：员工因违反公司 BOS 《违纪作业指导书》上相关规定予以“辞退”。 • 2 、流程： • （ 1 ）部门提交《员工辞退审批表》，写明违纪条款； • （ 2 ）对于违纪行为明确，认同自己的违纪行为，也接受公司的辞退处理的违纪 员工，部门负责填写《离职面谈调查表》 ； • 对于员工违纪行为明确，违纪员工对公司给予的辞退处理有异议，或部门 不能准确判断对该员工违纪行为的处理是否有悖于法律法规的相关规定，由人力 资源部、工会联同部门进行事实调查，并与相关当事人进行面谈，确认违纪事实 ，人力资源部负责填写《离职面谈调查表》 ； • （ 3 ）公司常务副总审批同意“辞退”处理的员工； • （ 4 ）人力资源部公布《违纪通报》，员工完成离职手续。 • 3 、注意事项： • （ 1 ）部门需提供完善、有力的违纪证明材料，并符合辞退条件，做到有理有据 ； • （ 2 ）部门、人力资源部、工会应与员工进行充分沟通，使员工理解并认同违纪 辞退意见； 违纪辞退 • （ 3 ）事实调查过程中保留必要的书面记录及相关当事人的签字认同，对于违 纪行为明确，通过部门、人力资源部、工会面谈沟通，仍然不服从被辞退处理 的员工，请部门收集能证明该员工违纪行为证人的书面违纪证明材料。 • 4 、处理技巧： • 当由部门、人力资源部和工会一起或分开来谈员工被辞退的问题，这里 有几点要注意： • （ 1 ） A 、对于违纪行为明确，认同自己的违纪行为，也接受公司的辞退处理 的违纪员工，请部门收集好违纪员工的违纪书面情况说明，作为附件正常办理 辞退手续； • B 、对于违纪员工对公司给予的辞退处理有异议，或部门不能准确判断 对该员工违纪行为的处理是否有悖于法律法规的相关规定，需要与人力资源部 和工会一起来谈员工被辞退的问题： • 首先，人力资源部咨询当地劳动局，了解国家法律法规的相关规定； • 其次，部门、人力资源部和工会商议如何谈，明确分工，做好准备； • 再次，部门重在谈员工违纪事实和行为，人力资源部和工会重在谈员工 违纪行为，谈他的表现，让员工充分理解并认同违纪辞退的意见，另外，可以 从职业道德方面对其讲解，辅助其正确认识离职，端正态度，不必伤感； 违纪辞退 • （ 2 ）人力资源部告诉员工的档案、保险、住房公积金如何办理，失业保险如何领 取，何时出具离职证明，并希望其顺利交接，能理解公司对离职员工的辞退处理。 • （ 3 ）面谈者在与被辞退员工面谈的时候要有理有据，语速快慢适当，条理清楚， 如何把握分寸，了解对方心理状况改变等等。 5 、违纪辞退面谈之主持者 ——五个戒律 • 1 、不要失去本身情绪上的平衡与冷静。 • 2 、不要对被辞退员工说，解聘是为他好。 • 3 、不要对被辞退员工说，时间可以医治他创伤。 • 4 、不要对被辞退员工说，找寻另一份工作对他更有利。 • 5 、不要对被辞退员工说，你自己也想辞职不干。 谢 谢！
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员工入离职管理及风险控制
入离职管理及风险控制 目录 入职管理 风险控制 离职管理 风险控制 答疑交流 一、入职管理及风险控制 劳动合同订立主体 劳动合同订立时间 劳动合同订立地点 订立合同后续工作 试用期管理及风控 （一）劳动合同订立主体 1. 用人单位和劳动者的主体资格 2. 特殊人员（实习生、退休返聘人员） 3. 用人单位和劳动者的告知义务 （二）劳动合同订立时间 1. 劳动者“空手”而来怎么处理？ 2. 用人单位应把握“一个月”原则。 3. 劳动者不配合，怎么办？ 4. 提倡用人单位怎么做？ 案例 王某于 2010 年 2 月 1 日入职某公司，当天人事经理准备与 其订立劳动合同时，被告知就业失业登记证未带，人事经理 遂未与其订立合同，但交给了用人部门安排工作。一个星期 后，人事经理催促王某将就业失业登记证带至公司，但王某 未予理睬，继续上班。一个月后，人事经理再次通知王某， 王某仍未予理会。三个月后，该公司收到劳动仲裁委的应诉 通知，原来王某申请了仲裁，要求公司支付未订立合同的二 倍工资、补办社会保险、解除劳动关系经济补偿。 （三）劳动合同订立地点 1. 是否可以让劳动者将劳动合同文本带回部门或住所地？ 2. 两人以上签订劳动合同时，怎么处理？ 3. 人力资源部门是否应该提供笔？ 案例 李某于 2011 年 3 月到某公司工作，一年后李某提请仲裁， 要求该公司支付未订立劳动合同的二倍工资（ 11 个月）。 该公司向仲裁庭辩解，其系规范用工单位，全员订立劳动合 同，不可能不与李某订立合同，但李某坚持称该司未与其订 立合同。公司遂根据举证规则，申请笔迹鉴定，李某应允。 后鉴定机构出具鉴定结论，字迹非李某书写。这是为什么呢？ （四）订立劳动合同后续工作 1. 应填写的表单 2. 应知应会培训 3. 劳动合同保管 4. 花名册之管理 （五）试用期管理及风控 1. 法律依据 2. 风险控制 (1) 试用期间符合法律规定； (2) 明确录用条件（可考量），并以书面形式约定（在录用通 知书中告知，单独约定或在劳动合同中明确）； 招聘要求≠录用条件。一般而言，录用条件包括学历、专业技 能、工作经历、身体状况、工作态度等方面。 (3) 有效进行试用期考核，并与录用条件结合起来； (4) 有证据证明不符合录用条件； (5) 在试用期间行使解除权； (6) 试用期满后未办理转正手续的，不得认定处于试用期间， 不得以试用期不符合录用条件解除劳动合同。 (7) 在试用期中，除劳动者有劳动合同法第三十九条和第四十 条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合 （四）试用期管理及风控 3. 试用期管理常见的错误行为 （ 1 ）签订试用期劳动合同 （ 2 ）口头约定试用期 （ 3 ）超过试用期的约定次数 （ 4 ）违法延长试用期 ① 约定的试用期限，未超过法定的试用期限，后进行延长。 ② 延长的试用期限超过了法定的试用期限或者首次约定的试用 期限已超过法定试用期限。 （ 5 ）随意约定试用期 （ 6 ）试用期满后以不符合录用条件为由与劳动者解除劳动合同 （四）试用期管理及风控 3. 试用期管理常见的错误行为 （ 7 ）试用期工资低于法定的下限规定 （ 8 ）试用期满后缴纳社会保险费 （ 9 ）试用期内不享受医疗期待遇 （ 10 ）试用期内不享受婚假、护理假、年休假等假期 （ 11 ）试用期内解除劳动合同的依据超越法律规定的范围 （ 12 ）试用期内要求辞职的劳动者（约定服务期）承担违 约金 案例 郑某参加了某区主办的专场招聘会，经面试被一家企 业录用为销售部经理助理。双方协商一致，签订了 2 年期固定期 限劳动合同，并约定了 2 个月的试用期。 入职一段时间后，企业领导认为其工作态度十分认真，但专 业知识和业务水平都不理想，与招聘时对空缺岗位的要求存在很 大差距。该企业以郑某在试用期被证明不符合录用条件为由，决 定解除与郑某的劳动合同，并不予支付任何经济补偿。 郑某认为，自己工作积极努力，专业知识和业务水平也正在 快速提高，企业领导在未对其进行任何考核，也没有任何考核标 准的情况下，片面地认为自己不符合录用条件，解除劳动关系是 不合法的。于是，向劳动争议仲裁委员会提出申诉，要求该企业 向其支付赔偿金。 二、离职管理及风险控制 离职之劳动合同解除 雇主解除合同之程序 离职之劳动合同终止 终解合同后合同义务 （一）离职之劳动合同解除 1. 协商一致解除合同 (1) 当事人应当签订协议，对权利义务约定清晰、明确，注 意兜底条款。 (2) 签订协议书后劳动者能否以怀孕或生病为由反悔，要求 撤销协议？ (3) 协议书中约定劳动者不得再向用人单位主张权利，不得 申请仲裁、提起诉讼，单位能否反悔再告公司？ (4) 用人单位免除劳动者提前 30 天通知解除合同的义务， 相当于劳动者提出，与用人单位协解合同。 （一）离职之劳动合同解除 2. 劳动者主动提出解除合同 (1) 员工辞职，单位能否不批？能否不予办理离职手续？ (2) 员工提出辞职后尚在 30 天通知期，要求撤销辞职书不愿意离职，如 何处理？ (3) 单位能否与员工在合同中约定超过 30 天的辞职通知期？ (4) 员工提出辞职，单位能否要求其立即离职而不要 30 天通知期？ (5) 合同中能否约定员工未提前 30 天通知辞职需赔偿一个月工资？ (6) 员工辞职未提前通知造成单位经济损失，公司该如何处理？ (7) 员工不辞而别（自动离职），劳动合同是否自动解除？单位如何操 作才可避免风险？ (8) 员工不辞而别（自动离职）后，尚未发放的工资单位能否不予发放？ 案例 2016 年 8 月 16 日，王女士向公司提交辞职信，核心内容为其 不适应工作要求，同时需要照顾家庭，因而提出辞职请求，但 未注明离职日期。由于王女士平日工作表现不尽人意，次日， 主管领导即在辞职信上批复，内容为“同意解除劳动合同”， 未明确解除劳动合同日期。 9 月 26 日，主管领导向用人部门 了解，王女士是否已经离职。用人部门反映，本月中旬开始王 女士拒绝工作交接，表示不愿辞职，一直工作至今。经了解， 公司无证据显示王女士主管领导对其辞职信作出的批复已告知 王女士，且此前公司尚未向王女士发出解除劳动合同通知书。 请问，此时公司可以依据王女士的辞职信解除双方之间的劳动 合同吗？ 案例 职工 A 与 B 人力资源公司订立劳务派遣劳动合同，被派遣至 C 单位后勤服务集团从事 营业员工作。 2015 年 9 月 23 日， B 人力资源公司作出以职工 A 严重违反用工单位规 章制度为由，自 2015 年 9 月 16 日起与其解除劳动合同的决定书。次月，职工 A 某向 当地劳动仲裁委申请仲裁，要求 B 人力资源公司支付违法解除劳动合同赔偿金， C 单 位承担连带赔偿责任。庭审中，职工 A 某陈述， 9 月 1 日下班前其因与部门经理发生 口角，次日起未再上班，直至 9 月 12 日到工作岗位报到，但部门不予接受，后没有继 续上班，直至收到解除劳动合同证明。 C 单位认为职工 A 的陈述恰恰证明其 9 月 2 日 起存在旷工情形，并提供了 9 月 14 日向其邮寄的《返岗通知书》，该份通知书主要内 容为，“你自 2015 年 9 月 12 日起未说明任何理由不到岗上班，至今已三天，已严重 违反单位规章制度，现通知你于 2015 年 9 月 16 日前返岗，否则，我单位依据规章制 度有关规定将你退回至 B 人力资源公司”。职工 A 对《返岗通知书》予以反驳，提供 邮寄单证明其 9 月 17 日收到该份通知书，并认为 B 人力资源公司解除劳动合同的事 实，依据不足。 C 单位提供了该单位后勤服务集团《员工奖惩实施细则》（包括通过 民主程序制订的书面材料以及培训记录），该细则规定员工旷工达三天及以上的，单 位可以解除劳动合同。后该案经仲裁庭主持调解，当事人同意由 C 单位向职工 A 额外 （一）离职之劳动合同解除 3. 劳动者被迫提出解除合同的情形 (1) 用人单位未按照劳动合同的约定提供劳动保护或者劳动条件的； (2) 用人单位未及时足额支付劳动报酬的；（二倍工资、高温津贴、 未休年休假工资是否属劳动报酬的范畴） (3) 用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的；（未缴、未足额 缴） (4) 用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； (5) 因劳动合同法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； (6) 法律、行政法规规定的其他情形。 劳动者以《劳动合同法》第三十八条第一款规定为由解除劳动合同，应 当通知用人单位解除劳动合同并说明理由，劳动者未履行告知程序，事 后又以《劳动合同法》第四十六条第 ( 一 ) 项规定为由请求用人单位支 付经济补偿的，不予支持。 （一）离职之劳动合同解除 4. 劳动者立即提出解除合同的情形 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳 动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全 的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。 （一）离职之劳动合同解除 5. 劳动者存在过错，用人单位解除合同的情形 (1) 劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的； (2) 严重违反用人单位规章制度的； (3) 严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； (4) 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； (5) 因劳动合同法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同 无效的； (6) 被依法追究刑事责任的。 （一）离职之劳动合同解除 5. 劳动者存在过错，用人单位解除合同的情形 •劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的； 略 （一）离职之劳动合同解除 5. 劳动者存在过错，用人单位解除合同的情形 (2) 严重违反用人单位规章制度的； ① 规章制度内容合法、通过民主程序，并公示； ② 劳动者违纪行为客观存在（谈话笔录、情况说明、检讨书、视频 等），结合行业特点、工作岗位、行为地点等因素，评估违纪行为 的主观过错程度、情节轻重（重复频率）和影响程度（造成的损 失）； ③ 规章制度有明确的规定。 劳动者发生规章制度中未列举的行为，用人单位能否以严重 违纪为由解除合同？ 女职工违反计生规定， 是否可以解除合同？ 案例 2011 年 9 月下旬，某物业公司接到夜班电工反映，保安王某夜 间入女厕。该公司即与王某核实上述情况，王某起初承认此事， 但态度消极，认识程度不深刻，后对此又予以否认。考虑到行业 特点及保安岗位的特殊性，公司遂于 9 月 30 日对王某作出待岗 处理，并向其发出了书面通知。王某对此不满于次日来到由该公 司负责物业管理的一家五星级酒店大门口静坐，当班班长和主管 闻讯后耐心劝其离开，告知不要影响公司正常工作秩序和形象， 但王某执意不从，直至其报警，被民警带至派出所处理。其间， 王某静坐持续近 30 分钟。 10 月 10 日，该物业公司以王某严重 违反规章制度为由与王某解除了劳动合同。后王某不服，将物业 公司告到了劳动仲裁委，要求公司支付解除劳动合同的经济补 偿。 请问：王某的诉求会得到劳动仲裁委的支持吗？ 案例 某鞋业公司在当地多家商场设有专柜，李某系 A 专柜负责人。 2014 年 10 月，因 B 专柜负责人提出辞职，该公司决定将李某调至该专柜，但双方多 次口头沟通未果。当月 8 日，某鞋业公司向李某发出工作调动通知书，要 求李某接到通知书后两日内到 B 专柜工作。李某未从。 10 月 12 日，该公 司再次向李某发出工作调动通知书，并强调职务、薪资待遇均不变。李某 仍未从。 10 月 16 日，某鞋业公司又一次向李某发出工作调动通知书，通 知书强调以往内容的同时，告知李某若不服从，视同旷工，将按照公司规 章制度的有关规定处理，即“拒不服从公司合理的工作安排及工作调遣， 或连续旷工达三天及以上的，公司可以解除劳动合同”。李某依然没有服 从。 10 月 20 日，某鞋业公司以严重违反公司规章制度为由与李某解除劳 动合同。后李某提请劳动仲裁，要求某鞋业公司支付违法解除劳动合同赔 偿金。 请问，李某的请求是否会得到支持？ （一）离职之劳动合同解除 5. 劳动者存在过错，用人单位解除合同的情形 (3) 严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； ① 岗位职责明确（通过劳动合同的附件、告知等形式体现）； ② 违反忠于职守、维护用人单位利益的义务； ③ 可认定的后果，有形财产、无形财产遭受重大损害； ④ 结合类型、规模、岗位等明确“重大损害”的标准； ⑤ 严重失职行为与遭受重大损害之间存在因果关系。 案例 张某于 2003 年 9 月 1 日进入某连锁超市从事人事 工作。 2010 年 4 月起，担任东区人事副 经理。 2011 年 8 月 22 日，被任命为东区人事总经理。 2011 年 1 月，时任东区人事副经理 的张某与另外 3 名员工被上海总部派至南京处理南京门店关店事宜，并得到正式书面授 权。 2011 年 7 月，南京门店留用了已与其解除劳动关系的王某等六人，该六人中除一名中途 离职，一名补签劳务协议外，其余四人均未与南京门店签订任何书面用工协议。 2012 年 4 月，南京门店口头通知该四人结束聘用关系，双方因工资待遇等问题发生分歧， 四人申请劳 动仲裁，仲裁过程中，张某作为超市的委托代理人与四人达成调解协议，分别向该四人各支付 未签订书面劳动合同双倍工资、终止劳动关系经济补偿等 18000 元。 2012 年 8 月，上海总 部针对南京门店违法用工导致赔偿的事情进行调查。 10 月 23 日，超市向张某发出解除劳动 合同通知并告知工会。通知书载明解除原因为“严重违纪，违反公司的《纪律管理政策》。该 《纪律管理政策》经民主程序制订，其中载明“情节严重”包括“造成直接经济损失达到或超 过 3000 元”，对对造成严重损失的处分是“解除劳动合同”。张某对《纪律管理政策》曾 予以签收。张某诉至法院，请求判令某连锁超市支付违法解除劳动合同赔偿金。 （一）离职之劳动合同解除 5. 劳动者存在过错，用人单位解除合同的情形 (4) 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； ① 劳动法律法规未对“兼职”作出禁止性规定； ② 有证据证明劳动者的兼职行为对完成本职工作存在严重影响； ③ 用人单位对兼职的劳动者提出过警告，劳动者仍继续兼职。 劳动者以参股等形式投资其他 单位，是否可以认定为兼职？ 案例 贾某是 A 设计院高级设计师，专业能力特别强。某日，贾某好友告知贾 某，同城 B 设计院欲邀请他完成一个项目，利用休息时间即可，关键是 报酬很丰厚。贾某看在朋友份上，再加上高额报酬的诱惑，何乐而不为 呢？贾某遂于一星期后与 B 设计院签订了以完成某一设计项目为期限的 劳动合同。随着项目的不断深入，贾某投入的时间和精力日益加多，在 A 设计院工作期间，迟到、早退时常发生，自身工作也不能按时保质保 量完成。 A 设计院了解情况后，人事部门负责人找其谈话，告知其行为 已违反了规章制度的规定，对自身工作造成了严重影响，要求贾某三日 内与 B 设计院“了断”。但是，贾某对此置若罔闻，认为项目就快完 成，一旦完成就全身投入正常工作。一周后， A 设计院向贾某发出了解 除劳动合同决定书，并向 B 设计院发出了《律师函》。 请问， A 设计院的做法会得到法律的支持吗？ （一）离职之劳动合同解除 5. 劳动者存在过错，用人单位解除合同的情形 (5) 因劳动合同法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同 无效的； “ 欺诈”是指一方当事人故意告知对方当事人虚假的情况，或者故 意隐瞒真实的情况，诱使对方当事人作出错误意思表示，并基于这 种错误的认识而签订了劳动合同。 “ 胁迫”是指以给公民及其亲友的生命健康、荣誉、名誉、财产等 造成损害为要挟，迫使对方作出违背真实的意思表示的行为，并签 订了劳动合同。 “ 乘人之危”是指行为人利用他人的危难处境或紧迫需要，为牟取 不正当利益，迫使对方违背自己的真实意愿而订立的合同。 有证据显示劳动者存在上述行为，如伪造学历、工作经历等。 隐婚、隐瞒某种 疾病是否属欺诈？ （一）离职之劳动合同解除 5. 劳动者存在过错，用人单位解除合同的情形 (6) 被依法追究刑事责任的。 具体情形包括被人民检察院免予起诉的；被人民法院判处刑罚的；被人民法 院依据刑法第三十二条（对于犯罪情节轻微不需要判处刑罚的，可以免予刑 事处分，但可以根据案件的不同情况，予以训诫或者责令具结悔过、赔礼道 歉、赔偿损失，或者由主管部门予以行政处分）免予刑事处分的。劳动者被 人民法院判处拘役、三年以下有期徒刑缓刑的，用人单位可以解除劳动合同。 劳动者被限制人身自由期间，属劳动合同中止。法律文书生效 后，用人单位方可作出解除劳动合同的决定。 卖淫、嫖娼？ 斗殴、赌博？ （一）离职之劳动合同解除 6. 劳动者存在非过失性原因被用人单位解除劳动合同（提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资） (1) 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事 原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； (2) 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能 胜任工作的； (3) 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动 合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同 内容达成协议的。 （一）离职之劳动合同解除 6. 劳动者存在非过失性原因被用人单位解除劳动合同（提前 30 日以书面形 式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资） (1) 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也 不能从事由用人单位另行安排的工作的； ① 劳动者患病或者非因工负伤，在医疗期内可以不从事劳动，进行治疗和休 息。医疗期满后，劳动者有义务进行劳动。 ② 把握医疗期是否期满，以及劳动者的身体恢复情况（安排力所能及的岗 位）。 ③ 医疗期满，应当由劳动鉴定委员会参照工伤与职业病致残程度鉴定标准进 行劳动能力的鉴定。被鉴定为一至四级的，应当退出劳动岗位，解除劳动关 系，并办理退休、退职手续，享受退休、退职待遇。 ④ 依此解除劳动合同，劳动者经劳动能力鉴定委员会确认丧失或者部分丧失 劳动能力的，用人单位还应当给予劳动者不低于本人六个月工资的医疗补助 费。患重病或者绝症的还应当增加医疗补助费。患重病的增加部分不低于医 疗补助费的百分之五十，患绝症的增加部分不低于医疗补助费的百分之百。 案例 王先生于 2009 年 8 月 7 日到某仪器厂从事财务工作，双方 本期劳动合同期限截至 2014 年 8 月 31 日。 2012 年 2 月 的某一个休息天，王先生驾车旅游途中不幸发生车祸，伤势 较为严重，直至 2012 年 8 月底，王先生一直处于治疗状 态，未到单位上班。 9 月初，该厂人事部经理来到王先生 家，说明来意，即因医疗期满，其仍不能从事原工作，鉴于 其目前处境，单位提出一个月后解除劳动合同。王先生及家 人对此很是不解，提出双方合同尚未到期，并不是本人不愿 上班，而是身体状况不允许，企业应待合同期满时再提出合 同能否履行的问题，遂不接受人事部经理的意见。（假设王 先生医疗期为 6 个月） 请问，某仪器厂的做法符合法律规定吗？ （一）离职之劳动合同解除 6. 劳动者存在非过失性原因被用人单位解除劳动合同（提前 30 日以书 面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资） (2) 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； ① 不能胜任工作，系指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、 同岗位人员的工作量。在周期方面，建议在连续两个考核周期内。用人单位 不得故意提高定额标准，使劳动者无法完成。在此前提下，用人单位还应有 培训或调岗的过程。 ② 培训分为内部培训和外部培训，内部培训可以为跟岗带教。调岗，不能随 意调动劳动者工作岗位或提高工作强度调整后的工作岗位，应接近原岗位或 与原岗位属同类。 ③ 关于工资，可遵循薪随岗变的原则，用人单位应当依法建立完善的薪资制 度，并告知劳动者。 案例 李先生于 2010 年就职于某电器公司，担任销售部经理，今年来连续三个 季度销售业绩排名垫底。 2011 年 10 月初，人事部经理张女士根据该公 司规定，找李先生谈话，告知其根据公司考核规定，决定李先生不再担 任销售部经理一职，而是负责销售部内勤，基本工资不变。李先生表示 接受，并按照新岗位履职。然而，截至 2012 年 3 月 ，李先生连续两个 季度考核结果不甚理想，被评定为不合格。 2012 年 4 月某一天，张女 士通知李先生，公司决定即日起与其解除劳动合同。 请问，某电器公司的做法是否合法？ （一）离职之劳动合同解除 6. 劳动者存在非过失性原因被用人单位解除劳动合同（提前 30 日以书面形式 通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资） (3) 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行， 经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 ①“ 客观情况”指履行原劳动合同所必要的客观条件，因不可抗力或出现致 使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如自然条件、企业迁移、 被兼并、企业资产转移等，使原劳动合同不能履行或不必要履行的情况。 ② 对于企业整体搬迁能否认定为“客观情况发生重大变化”，需要根据企业 搬迁距离的远近、用人单位是否提供交通工具、是否在上下班时间上进行调 整、是否给予交通补贴等因素，以及该工作地点的变更是否给劳动者的工作 与生活各方面带来实质性的不利等，进行综合的比较和判断。 ⑶ 用人单位组织架构调整、部门（岗位）撤销的，应有经营管理决策层作出 的决议（司法实践中对此存在争议）。 （一）离职之劳动合同解除 7. 离职情形之禁止行为 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得以劳动者存在非过失性原因 或裁员与劳动者解除劳动合同，即劳动合同法第四十条、第四十一条： (1) 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业病健康检查， 或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； (2) 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能 力的； (3) 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； (4) 女职工在孕期、产期、哺乳期的； (5) 在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； (6) 法律、行政法规规定的其他情形。 （一）离职之劳动合同解除 7. 离职情形之禁止行为 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得以劳动者存在非过失性原因 或裁员与劳动者解除劳动合同，即劳动合同法第四十条、第四十一条： 上述禁止的是用人单位单方解除劳动合同，并不禁止双方协商一致解 除劳动合同； 用人单位依据劳动合同法第三十九条规定与劳动者解除劳动合同的， 不受上述情形的约束； 在试用期中 , 除劳动者有劳动合同法第三十九条和第四十条第一项、第 二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期 解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。 案例 金某系某幼儿园教师。 2011 年 8 月 1 日金某（已怀孕 4 个月）与同事 发生言语争执，幼儿园园长林某要求金某回办公室，金某未予理睬，反 而手揪林某头发，并拖住走动两至三步的距离，同时恶语相加，后被同 事拉开。次日，该幼儿园向所在地的工会征求意见，拟决定与金某解除 劳动合同。当日，工会作出回复，同意某幼儿园的决定，该幼儿园即以 严重违反单位规章制度为由作出与金某解除劳动合同的决定。金某对此 不服，认为其在孕期，某幼儿园不能解除劳动合同，遂申请劳动仲裁， 要求履行劳动合同。经审理查明，某幼儿园《员工手册》规定“员工应 保持良好环境、秩序，不得在工作场所无理取闹、打架斗殴，影响工作。 否则，作为解除劳动合同的依据”。该幼儿园提供了职工大会会议纪要 （包括会议签到表）以证实《员工手册》通过民主程序制定，同时亦提 供了有金某签到学习《员工手册》的记录。 请问，劳动仲裁委会支持金某的仲裁请求吗？ （二）雇主解除合同之程序 用人单位依据劳动合同法第三十九条、第四十条单方与劳动者解除劳 动合同的，应当事先将理由通知工会。本单位未成立工会的，可以通 知本地区工会。 1. 发挥工会的监督职责。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动 合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的 意见，并将处理结果书面通知工会。 工会享有解除劳动合同的知情权，但无决定权。 2. 法定程序，否则构成违法解除劳动合同。 用人单位因劳动者自身原因，如符合劳动合同法第三十九条规定情形的， 尽量采用“劝退”的方法，如符合劳动合同法第四十条规定情形的，则尽 量采取“协解”的方式。 （三）离职之劳动合同终止 1. 终止的原则 法定终止（劳动合同法第四十四条），不得约定终止的条件。 2. 终止的情形 (1) 劳动合同期满的； 注意事项：无提前三十日通知的法定要求。 (2) 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； (3) 劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； (4) 用人单位被依法宣告破产的； (5) 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决 定提前解散的； (6) 法律、行政法规规定的其他情形。 ( 劳动者达到法定退休年 龄的，劳动合同终止 ) （三）离职之劳动合同终止 3. 不得终止的情形 同前述“不得解除劳动合同的情形” 续延至相应的情形消失时终止 注意事项：上述情形发生时，用人单位可书面告知劳动 者劳动合同续延至相应的情形消失时终止。劳动者请求 用人单位支付劳动合同续延期间未签订劳动合同的每月 二倍工资的，不予支持。 基层工会专职主席、副主席或者委员 非专职主席、副主席或者委员 劳动法律监督组织成员 集体合同职工一方集体协商代表 订立服务期的劳动者 案例 陈师傅与单位订立期限自 2011 年 12 月 1 日起至 2012 年 11 月 30 日止的劳动合同。 2012 年 11 月初，单位告知陈师傅合同期满后 不再续签。 2012 年 11 月 20 日，陈师傅被确诊为肝癌晚期，需立 即住院治疗。单位何时可以终止劳动合同呢？ 王小姐与单位订立期限自 2011 年 12 月 1 日起至 2012 年 11 月 30 日止的劳动合同。 2012 年 11 月初，单位告知王小姐合同期满后 不再续签。 2012 年 11 月 20 日，王小姐被查出已怀孕一个月。单 位何时可以终止劳动合同呢？（终止后，发现任职期间已怀孕如何处 理？） 老张与单位订立期限自 2011 年 12 月 1 日起至 2012 年 11 月 30 日止的劳动合同。 2012 年 5 月，老张上班途中发生交通事故， 后被认定为工伤，伤残五级。合同期满后，单位可以终止劳动合同 吗？ 老夏（男） 1957 年 10 月出生，于 1997 年 7 月到现单位工作， 本期劳动合同期限截至 2017 年 7 月 31 日。合同期满后，单位可以 终止劳动合同吗？ （四）终解合同后合同义务 1. 用人单位应履行的义务 (1) 应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合 同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系 转移手续。 解除或终止劳动合同证明的要求 ① 内容。应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的 日期、工作岗位、在本单位的工作年限。 注意事项：除上述内容外，还应写明事实理由及法律依据。 ② 保存期限。用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文 本，至少保存二年备查。 (2) 应当依法向劳动者支付经济补偿。 (3) 劳动者依法解除或者终止劳动合同的，用人单位不得扣押 劳动者档案或者其他物品。 （四）终解合同后合同义务 2. 劳动者应履行的义务 (1) 劳动者应当归还用人单位的财物、技术资料等，并根据用 人单位规章制度、双方约定办理工作交接手续。 (2) 劳动合同因劳动者退休而终止的，保密协议、竞业限制约 定仍具有约束力。 劳动者违反江苏省劳动合同条例规定，解除或者终止劳 动合同时，未归还用人单位的财物、技术资料等，或者未根 据用人单位规章制度、双方约定办理工作交接手续的，应当 依法承担赔偿责任。 THANK YOU !
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【员工关系篇】离职管理常见的法律误区及应对实务
离职管理 常见法律误区及应对实务 一、离职概述 离职相关概念区分 开除 辞退、解雇 自动离职、辞职 离职、解除劳动关系 离职类型区分及注意事项 劳动合同解除、劳动合同终止的区分 1 、法律性质不同 2 、解除是“主观所致”，终止是“客观所致” 3 、解除具有“偶然性”，终止有“必然性” 4 、行使程序不同 5 、法律后果不同 区分不同离职类型，注意不同的工作重点 二、劳动合同的解除 劳动合同解除的类型 一、用人单位解除劳动合同 1 、因员工过错解除； 2 、非因员工过错解除。 二、员工解除劳动合同 1 、非因用人单位过错解除； 2 、因用人单位过错解除。 三、协商解除 用人单位解除—因员工过错 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除 劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 用人单位解除—因员工过错 一、试用期解除劳动合同 案例一：试用期解除劳动合同纠纷 试用期解除劳动合同的条件： 1 、已书面向员工告知录用条件； 2 、有证据证明不符合录用条件； 3 、在试用期届满之前考核； 4 、解除劳动合同通知在试用期满之前作出。 用人单位解除—因员工过错 二、员工严重违纪解除劳动合同 案例二：严重违纪解除劳动合同纠纷 严重违纪解除劳动合同，应符合以下几个要求： 1 、公司有相应的规章制度，且该规章制度是合法的； 2 、公司有证据证明员工有违纪行为； 3 、该违纪行为根据规章制度的规定属于严重违纪行为。 用人单位解除—因员工过错 三、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的 案例三：严重失职造成重大损害解除劳动合同纠纷 用人单位若以此解除劳动者的劳动合同，必须满足两个条件： 1 、员工存在严重失职、营私舞弊的行为； 2 、因严重失职、营私舞弊行为给单位造成重大损害。 3 、对总大损害进行界定 用人单位解除—因员工过错 四、与其他单位建立劳动关系，解除劳动合同 案例四、与其他单位建立劳动关系引起的劳动争议纠纷 劳动者存在双重劳动关系并不会必然导致用人单位解除劳动合同，必须 具备以下条件之一，用人单位方可解除：（注意：下列条件不是并列关 系，只要符合一个要件就可以） 1 、劳动者同时与他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任 务造成严重影响的。 2 、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，经用人单位提出，拒 不改正的。 用人单位解除—因员工过错 五、因劳动者欺诈等原因订立的劳动合同 用人单位在招聘录用员工时，应做好审查工作，做好 证据收集工作 用人单位解除—因员工过错 六、被依法追究刑事责任 案例五：被刑事拘留后被解雇引发的劳动纠纷 刑事责任的范围 1 、主刑：管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑、死缓 2 、附加刑：罚金、没收财产、剥夺政治权利 用人单位因员工过错解除劳动合同操作一览表 解除原因 解除条件构成 注意问题 试用期间 1.试用期间； 2.不符合录用条件 1 、录用员工时告知员工录用条件 2 、注意收集不符合录用条件的证据 3 、在试用期到期前将解雇通知送达，明确 被解雇是因为不符合录用条件 4 、不能胜任工作≠不符合录用条件 严重违纪 员工的违纪属于严重 违纪。 1.依照法定程序制定规章制度； 2.明确哪些违纪行为属于严重违纪； 3.注意收集相关证据 严重失职、营私舞 弊造成重大损害 1.严重失职或营私舞 弊 2.造成重大损害 1.应制定详细的岗位职责，作为判定是否严 重失职的依据； 2.对重大损害进行明确界定； 3.注意收集相关证据。 兼职 对完成本单位任务造 成严重影响或经用人 单位提出，拒不改正 1.兼职的证据； 2.造成严重影响的证据 3.提出改正的证据及拒不改正的证据 无效劳动合同 欺诈、胁迫、乘人之 危 员工入职时，用人单位应详细全面收集员工 的信息资料，并妥善保存。 被追究刑事责任 被追究刑事责任 刑事责任的范围，注意其与行政处罚、劳动 教养等区别。 特别提醒 将解雇的理 由事先通知 工会，若工 会有意见， 应研究工会 的意见，并 答复 用人单位解除—非因员工过错 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知 劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事 原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能 胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动 合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容 达成协议的。 用人单位解除—非因员工过错 第四十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企 业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听 取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减 人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同 无法履行的。 裁减人员时，应当优先留用下列人员： （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被 裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。 用人单位解除—非因员工过错 一、因员工患病解除 解雇患病员工应符合的法定条件和程序 1 、首先要确定员工依法享有的医疗期的期限（根据《企业职工患 病或非因工负伤医疗期规定》）； 2 、期满后从事原工作，若不能从事原工作，则应另行安排工作， 若仍不能从事，则公司可以提前 30 日书面通知解除。 用人单位解除—非因员工过错 二、因员工不能胜任工作解除 解雇不能胜任工作的员工法定条件和程序 1 、有证据证明劳动者不能胜任工作； 2 、进行培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作 培训注意事项： 调整工作岗位注意事项： 特别提醒：试用期解雇员工时需要注意的问题 关于末尾淘汰 案例六：“末尾淘汰”引发的纠纷 用人单位解除—非因员工过错 三、因客观情况发生重大变化解除 案例七：客观情况发生重大变化解除劳动合同 因客观情况发生重大变化解除应注意的问题： 1 、何谓“客观情况发生重大变化” 2 、“客观情况发生重大变化”，是否足以致使劳动合同无法履行 3 、协商变更程序 实际操作注意事项： 经济性裁员 一、经济性裁员的法定条件 （一）依照企业破产法规定进行重整的； “ 重整”的法律概念 （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人 员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无 法履行的。 因上述原因，需裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分 之十以上的 经济性裁员 一、经济性裁员的法定程序 案例八、经济型裁员的法定程序 1 、提前 30 日向工会或全体职工说明情况，听取工会或职工意见； 2 、提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符合法律、法规规 定和集体合同约定的被裁减人员经济补偿办法； 3 、将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善； 4 、向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听取劳动行政部门 的意见； 5 、由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向 被裁减人员本人支付经济补偿金，出具裁减人员证明书。 经济性裁员 三、经济性裁员的法律保护 （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条 件下优先招用被裁减的人员 用人单位解除合同的法律限制 第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同： （一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观 察期间的； （二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的； （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 如何理解以上规定？ 工会在用人单位解除劳动合同时的角色 法律规定 《劳动合同法》第四十三条 用人单位单方解除劳动合同，应当事先 将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定 的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将 处理结果书面通知工会。 如何理解 1 、适用范围 2 、何时通知工会 3 、如何理解“通知”的含义 3 、用人单位应如何处理工会的意见 用人单位非因员工过错解除劳动合同一览表 解除原因 医疗期满 解除条件 1 、医疗期满 2 、不能从事原工作也不能 从事另行安排的工作 不能胜任工作 1 、不能胜任工作 2 、经培训或调整工作岗位 仍不能胜任工作 客观情况发生 1 、客观情况发生重大变化 重大变化 2 、原劳动合同无法履行 应注意的问题 解除限制 1 、注意收集保存各 项证据； 2 、做出解雇决定之 前，将解雇理由通 知工会，并研究答 复工会的意见。 3 、提前 30 日书面 通知（或支付一个 月工资的代通金） 4 、支付经济补偿金 《劳动合 同法》第 四十二条 规定的各 类情况 3 、经协商无法变更劳动合 同 经济性裁员 符合《劳动合同法》第四十 严格按照法定程序 一条规定的条件 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十七条 劳动者提前三十日以 书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动 者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳 动合同。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 1 、劳动者辞职，是否需要经过用人单位同意？ 1 ） 劳动者辞职权、择业权的法律保护 2 ）辞职申请表？ 3 ）员工提前 30 日提出离职，企业立即办理离职手续？ 应注意的法律问题： 1 ）书面形式； 2 ）明确个人原因离职。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 2 、高职高管离职问题 案例九、公司高管离职纠纷案 1 ）企业高级管理人员也可以提前 30 日通知解除合同吗？ 2 ）企业如何应对高级管理人员辞职？ 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 3 、未提前 30 日通知解除劳动合同，如何承担赔偿责任？ 《劳动合同法》第九十条 劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳 动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担 赔偿责任。 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位 造成损失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失： （一）用人单位招收录用其所支付的费用； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 应注意的问题 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 4 、员工发出离职通知后，是否可以撤销？ 案例十：员工发出的离职信函可以撤销吗？ 1 ）如果公司同意撤销，该如何操作？ 2 ）如果公司不同意撤销，又该如何操作？ 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳 动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的， 或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立 即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错 企业应注意哪些问题？ 1 、关于劳动保护、劳动条件 2 、关于工资支付； 3 、关于社会保险费的缴纳； 4 、关于规章制度； 案例十一、规章制度不合法，员工可以解除合同并免除服务期义务吗？ 5 、关于合同无效情形； 6 、其他 协商解除劳动合同 法律规定 《劳动合同法》第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 协商解除劳动合同分类 1 、用人单位提出协商动议； 2 、员工提出协商动议。 协商解除劳动合同的优点 协商解除劳动合同的运用及风险提示 1 、什么情况下适宜运用协商解除？ 2 、协商解除应注意哪些问题？ 案例十二、协商解除劳动合同典型案例 三、劳动合同终止 劳动合同终止法律规定 《劳动合同法》第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； （四）用人单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决 定提前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 第四十五条 劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之 一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本法 第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动 合同的终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。 劳动合同终止 劳动合同终止应注意的问题： 1 、协商确定劳动合同终止条件可行吗？ 2 、终止劳动合同是否要提前 30 天通知？ 对于重要岗位的员工，该如何操作？ 3 、“三期”女职工、医疗期内的员工合同到期不能终止，是否应续订书面合同？ 4 、如何得知员工不愿意续订合同，该如何操作？ 5 、员工已满退休年龄，劳动合同可以终止吗？ 6 、合同到期未及时终止，有何法律风险？ 7 、职业病员工离职时应注意什么问题？ 案例十三 案例十四 四、经济补偿金、赔偿金、违约金 经济补偿金、赔偿金、违约金概念区分 经济补偿金，是指在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支付给劳动者的经 济上的补助。 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意或过失，给对方造成 实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定数量的金钱的一种责任形式，一般又 称为损害赔偿。 违约金，是指当事人通过约定而预先确定的、在一方违约后向另一方承担的违约责任。 三者主要区别： 1 、法律性质的不同 2 、构成要件上的不同 3 、责任主体不同 4 、责任计算方式不同。 经济补偿金 一、经济补偿金适用范围 《劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： （一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的； （二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除 劳动合同的； （三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的； （四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的； （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外， 依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的； （六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的； （七）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿金 二、经济补偿金计算方式 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一 个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算； 不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本 地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月 平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均 工资。 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 1 、法律规定： 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资 的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个 月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 如何理解上述规定？ 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 2 、相关法律问题 （ 1 ）企业合并、分立等情况；《劳动合同法实施条例》第十条 （ 2 ）退伍、复员、转业军人的军龄是否作为计发经济补偿金工作年限？ （ 3 ）离职后，过了一段时间再入职，之前的工作年限是否可以计算？ （ 4 ）关于《劳动合同法》第九十七条第三款的理解 本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第四十六条规定应当支付 经济补偿的，经济补偿年限自本法施行之日起计算；本法施行前按照当时有关规定，用人单位 应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执行。 1 ）劳动合同解除； 3 ）用人单位非法解雇： 2 ）劳动合同到期终止： 4 ）劳动合同到期终止。 经济补偿金 四、经济补偿金计算基数 1 、基本规定 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的 平均工资 2 、《劳动合同法实施条例》第二十七条 经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计 件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或 者终止前１２个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低 工资标准计算。劳动者工作不满１２个月的，按照实际工作的月数计算 平均工资。 经济补偿金 3 、统计局关于工资的范围规定 工资包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（生活补贴、住房补 贴）、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 不列入工资范围的项目： （ 1 ）社会保险福利费用，如丧葬抚恤救济费、生活困难补助费、计划 生育补贴等； （ 2 ）劳动保护费用，如工作服、解毒剂、清凉饮料费用等； （ 3 ）按规定未列入工资总额的各种劳动报酬及其他劳动收入，如创造 发明奖、国家星火奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议和技 术改进奖、中华技能大奖等，以及稿费、讲课费、翻译费等。 经济补偿金 五、经济补偿金上限规定 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公 布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按 职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过 十二年。 特别提醒：该规定与劳动部之前发布的规定不一致 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 关于《江苏省外商投资企业劳动管理办法》废止后有关终止劳动合同支 付经济补偿金问题的答复（省人大法工委函） 苏人法工函 （ 2002 ） 43 号 适用条件 1 、 2002 年 5 月 12 日前企业录用的职工，劳动合同期满后与企业终止 劳动关系时，如果职工提出续订劳动合同而企业不同意续订的，企业应 当按照《办法》的规定，向职工计发其 2002 年 5 月 12 日之前在本企业 工作年限的经济补偿金；如果企业提出续订劳动合同而职工不同意续订 的，企业可以不支付经济补偿金， 2 、 1999 年 8 月 27 日之前职工在本企业的工作年限，即使是劳动合同 期满后终止劳动关系时，企业提出续订劳动合同而职工不同意续订的， 也应当计发经济补偿金。 3 、 2002 年 5 月 12 日之后 ( 含当日 ) 企业录用的职工，劳动合同期满终 止劳动关系时，企业可以不向职工支付经济补偿金，但劳动合同另有约 定的从其约定。 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 计算标准 1 、 1999 年 8 月 27 日之前的工作年限，每满一年发给一个月本企业平均工资 的补偿金，工作年限在十年以上的，从第十一年起，每满一年发给一个半月本 企业平均工资的补偿金； 2 、 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日的工作年限，每满一年发给本人相 当于一个月工资的经济补偿金。一个月工资的标准，为劳动合同终止前或 2002 年 5 月 12 日以前本人十二个月的月平均工资 ( 包括奖金、津贴和补贴等 ) 。 3 、对于 1999 年 8 月 27 日前职工在本企业的工作年限已经达到或超过十二年 的，企业可以不再计发 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日这一时间段的经 济补偿金。 经济补偿金计算演练题 刘某于 2001 年 4 月进入苏州某外资企业，月工资为 2000 元， 扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 1500 元。从 2007 年 1 月开始，刘某工资调整为 6000 元每 月，扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支 付 5000 元。 08 年 1 月开始，刘某工资调整为 7000 元每月， 扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 6000 元。 2008 年 9 月，刘某因病住院，公司每月支付给刘 某病假工资 3000 元，直至 2009 年 3 月。医疗期满后，刘某 仍在医院住院，无法返回工作。公司遂依法解雇了刘某。 问： 1 、公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 2 、若刘某未患病，劳动合同于 2009 年 5 月到期，公司终止了劳 动合同，公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 经济补偿金支付一览表 离职 类型 协商解除 经济补 偿金 具体法律规定 企业动议解除 有 第四十六条第（二）项 员工动议解除 无 因员工过错解除 企业单方解除 解除 单方解除 终止 有 第四十条、第四十一条 第四十六条第（三）、（ 四）项 非因企业过错解除 无 因企业过错解除 有 第三十八条 第四十六条第（一）项 企业不续约 有 第四十六条第（五）项 员工不续约 无 员工单方解除 合同到期 非因员工过错解除 无 企业破产、 提前解散 有 其他 无 第四十四条（四）、 （五） 第四十六条第（六）项 赔偿金 赔偿金的法律概念 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意 或过失，给对方造成实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定数 量的金钱的一种责任形式，一般又称为损害赔偿。 赔偿金的表现形式 1 、法律规定的赔偿金； 2 、法律规定的损害赔偿； 3 、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 赔偿金 一、法律规定的赔偿金（劳动合同法） 第八十三条 用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法 约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法 定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或 者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令 用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金： （一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的； （二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的； （三）安排加班不支付加班费的； （四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定 的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 赔偿金 二、法律规定的损害赔偿 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第二条 用人单位违反法律关于劳动合同订立、解除的有关规定，对劳动者造 成损害的，应赔偿劳动者损失。 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损 失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失： （一）用人单位招收录用其所支付的费用； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 第六条 用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成经济损 失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承担连带赔偿责任。 赔偿金 三、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 员工在劳动过程中给企业造成损失，企业有权要求赔偿吗？ 企业应注意些什么问题 1 、制定相应的规章制度； 2 、劳动合同中进行明确约定。 赔偿金 四、赔偿金的计算 主要讨论《劳动合同法》第八十七条所规定的赔偿金。 1 、法律规定 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应 当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 违法解除或终止包含两个方面： 1) 不符合法定解除、终止条件而解除、终止劳动合同； 2 ）不符合法定程序解除、终止劳动合同的 如经济性裁员未按法定程序进行，或在单方解除之前未事先将解雇 理由通知工会等。 赔偿金 四、赔偿金的计算 2 、赔偿金年限如何确定 案例十五、用人单位非法解除劳动合同后赔偿金和经济补偿金纠纷 《劳动合同法实施条例》第二十五条 用人单位违反劳动合同法的 规定解除或者终止劳动合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支 付了赔偿金的，不再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日 起计算。 需要注意：并不是支付了赔偿金一定能解除劳动合同。 违约金 一、法律规定（劳动合同法） 第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术 培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。 劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者 支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。 第二十三条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的 商业秘密和与知识产权相关的保密事项。 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议 中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在 竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的， 应当按照约定向用人单位支付违约金。 违约金 二、违约金的适用范围 三、违约金的限额 1 、违反服务期约定的违约金（有限制） 2 、违反竞业限制的违约金（无限制） 经济补偿金、赔偿金、违约金一览表 法律性质 经济补偿金 法定赔偿 赔偿金 违约金 法定、补偿 约定赔偿 构成要件 责任主体 金额计算 符合法定情形 用人单位 月工资 * 工 龄 违反法律规定； 存在损失； 用人单位 存在过错； 因果关系 劳动者 违法解除或 终止劳动合 同的为 2 倍 经济补偿。 其他情况为 实际损失 用人单位或 有约定，且约定 劳动者（后 合法 者较多） 合同约定， 但违反服务 期的违约金 有法定上限。 五、离职手续 一、法律规定 第五十条 用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止 劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移 手续。 劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关 规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。 第八十九条 用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动 合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损害的，应 当承担赔偿责任。 离职手续 二、劳动合同解除、终止的文书制作 1 、重要性 1 ）是区分劳动合同解除、终止类型的依据 2 ）是处理劳动争议的证据 离职手续 2 、劳动合同解除、终止文书的制作要点 （ 1 ）劳动合同解除协议的制作要点： 1 ）明确解除协议是哪一方提出的。这关系到经济补偿金的支付； 2 ）解除协议可以不必说明理由 3 ）解除协议应当明确解除时间 4 ）解除协议应当明确员工的离职交接内容、交接期限 5 ）解除协议应当明确是否需要支付经济补偿金，以及金额大小，支付 时间（交接手续办理完毕之后支付），如员工对公司负有债务，应 明确债务何时履行。 6 ）最后一期工资结算至何时、何时支付 7 ）解除协议应当明确员工离职后的保密义务。 8 ）解除协议应当明确，双方对于劳动关系存续期间已经依法履行了所 有法定义务，协议签署后，双方之间就劳动权利义务不再存在任何 纠葛。 离职手续 （ 2 ）解除劳动合同通知书 / 辞退通知制作要点 1 ）明确解雇的事实与理由。这涉及到单位是否应支付经济补偿金； 约定 例如，依据公司的员工手册第几条的规定、劳动合同第几条的 注意：解雇理由一定要与事实相吻合 2 ）明确解除生效时间。这涉及到劳动关系何时结束、工资结算等； 3 ）明确最后工资结算期间及支付时间； 4 ）明确离职交接手续、交接期限 5 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 6 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限 离职手续 （ 3 ）终止通知书制作要点 1 ）明确终止理由（如员工合同到期后不愿意续订，应事先取得相应的 书面证据，并在通知书上写明） 2 ）明确终止时间 3 ）明确离职交接手续、交接期限 4 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 5 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限。 离职手续 3 、劳动合同解除、终止文书的送达 1 ）直接送达； 2 ）邮寄送达； “劳动 注意：在快递单上写明“劳动合同解除通知书”或 合同终止通知” 离职手续 三、离职手续具体内容 1 、办理离职交接手续 2 、薪资结算、支付 3 、经济补偿金支付 （工作交接办好后支付） 4 、出具劳动合同解除、终止证明 1 ）离职证明不同于劳动合同解除、终止通知； 2 ）离职证明应包含哪些内容 《劳动合同法实施条例》第二十四条 用人单位出具的解除、终止劳动 合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作 岗位、在本单位的工作年限。 5 、转移社保关系、档案 6 、办理退工登记备案手续 7 、安排从事有职业危害作业的员工健康检查。 离职手续 四、常见误区及风险提示 1 、以各种理由拒绝为离职员工出具离职证明； 案例十六、单位拒绝出具离职证明的劳动争议案 2 、劳动关系解除后，工资和经济补偿金在下一个工资支付周期支付； 企业若需要这样操作，双方之间应有约定 3 、对于竞业限制员工，在离职时一次性给与离职员工补偿金。 法律规定的补偿金应在离之后每月支付。 离职管理 五、建立离职管理体系 1 、从离职原因出发，建立科学的离职原因管理机制 （ 1 ）对于员工主动提出离职的，应注意审查员工离职的原因与理由 ; 1) 员工提出离职的，应要求员工明确因什么原因提出离职 2 ）员工提出离职的，应注意保留书面文件 3 ）劳动合同到期续订时，员工拒绝续订的，应注意保留书面证据 4 ）协商解除劳动合同，员工提出协商解除的，应在协议中写明 （ 2 ）对于解雇性离职，要加强证据的收集管理，避免非法解雇。 离职手续 2 、从离职程序出发，建立科学的离职程序管理机制 （ 1 ）员工提出解除劳动合同的，如果是因个人原因，则提前 30 日（试用 期 3 日）以书面方式通知企业，即可解除。 （ 2 ）企业提出解除劳动合同的，则应注意以下几点问题 ; 1 ）企业非因员工过错解除劳动合同的，应提前 30 日书面通知员工， 或支付一个月工资的代通金。两种方式各有利弊。 2 ）企业单方解除劳动合同，在做出解除决定之前，应事先将解雇理 由通知工会，对于工会提出的意见，企业应研究并回复工会。 （ 3 ）企业解除、终止劳动合同的通知文本要求员工签收 离职手续 3 、从离职交接出发，建立适合本企业的离职交接管理机制 1 ）与员工约定工作交接的相关内容，或制定相应的规章制度。 理工 《劳动合同法》第五十条第二款规定：“劳动者应当按照双方约定，办 作交接”。 2 ）在离职交接完毕后，再行支付经济补偿金，以促使员工与企业进 行工作交接。 离职手续 4 、及时出具离职证明，办理档案和社会保险转移手续。 1 ）因离职发生纠纷时，企业不宜就此拒绝向员工出具离职证明，办理 档案和社会保险转移手续，否则，可能导致员工因此提起劳动仲裁申请， 企业将面临承担违法责任的风险。 2 ）出具离职证明等书面材料时，要求员工签收，员工不签收或无法签 收时，应及时采取快递邮寄方式，将材料寄送给员工。 六、跳槽员工的管理 一、事前管理 二、事中管理 三、事后管理 谢 谢！
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集中性或大规模裁员技巧及关键点
裁员不可怕，可怕的是你选择什么样的裁 员方法 每个人都一样，不可能一辈子都不犯错误，一个大企业更是如此，所以首先应 该极大的避免错误，但当错误发生后便应该好好修补 做 HR 工作已经有十年之久了，回顾这十年的经历，唯独是想起自己处理过的 一起劳动仲裁事件，记忆最为深刻。 当时正值 2008 年，新的劳动合同法已经正式实施，恰逢我也是个年纪尚轻的 小私企 HR 专员，从未处理过劳动仲裁事件。 有个技术工人因为不太招老板待见，一时惹了圣怒，老板一声令下：“让这个 人今天下班后就从公司消失！”其实这名员工没有太严重的过错，平时也算勤 快，就是技术水平略差。我得了圣旨，不敢怠慢，当然我知道公司让员工走人 是不会付出任何代价的（那时企业的法律意识还很淡薄）。 我怀着忐忑的心理（毕竟员工没有犯错），下班后找到这名员工，开始促膝长 谈。谈判结果可想而知，员工虽然入职刚刚 8 个月，但手里却掌握着企业未与 其签订劳动合同和未给其上保险的把柄。这样不明不白地让其走人，自然不会 善罢甘休。 企业领导当然也是不肯把钱花在这样的员工身上，本想用 2000 元作为全部赔 偿了事。员工自是不肯。我作为 HR 专员，也是绞尽一切脑汁维护企业。好话 坏话说尽了。 经过了至少 3 轮的周旋，也未达成一致。员工自然是第二天就不来公司上班了， 见反复协商未果，便申请了劳动仲裁。从此我也开始了痛苦的煎熬。总感觉头 上像顶个雷。当然这企事件前前后后共处理了两年，最后以法院强制执行而告 终。 而我中间多次有过离职的想法，但强大的心念告诉自己：只要经历了这所有的 过程和煎熬，我一定会收获 HR 最宝贵的经验和能力。最终也如我所愿。虽然 这中间开庭的过程，甚至和法官讨价还价的过程，都令小小年纪的我两腿发颤， 但最终我确实收获良多，包括和仲裁员学会了很多规避企业用工风险的实战方 法。 综上，以下处理劳动仲裁事件的一些经验和体会，绝非纸上谈兵，供广大 HR 借鉴和参考： 一、首先要把仲裁的发生率降到最低 作为合格的 HR，谨记避免因为你的工作过失而招致企业被仲裁。你要知道， 一旦企业被仲裁，即使为了企业利益，你中间耗费了很大心力，但仲裁结果都 是企业要付出代价，没有一个企业的老板愿意把钱白白花在赔偿员工上。 所以，平时你的预防工作一定要做到位，你要掌握规避企业用工风险的实战经 验。 首先，一旦发现企业存在用工风险，要大胆向你的领导说明，如果你有能力结 合《劳动合同法》的条文，做一份风险评估报告(报告中要包含企业可能付出的 具体代价)就更能引起你的领导重视了。 其次，当你准备与员工解除劳动合同时，首先检查一下自己的基础工作是否做 到位了。比如：劳动合同是否签订？是否已做就业登记？保险和公积金缴纳情 况等等。只有你确认自己的基础工作已经做到位了，才能与员工做劝退面谈。 总之，“防患于未然”是最好的上策。 二、巧妙和解为先 一旦你的防范工作失败了，你所在的企业真的被员工仲裁了，怎么办？不要慌， 《劳动仲裁法》第四条规定“发生劳动争议，劳动者可以与用人单位协商，也 可以请工会或者第三方共同与用人单位协商，达成和解协议”。所以仲裁机构 还是建议企业和员工先进行协商处理的。并不是上来就开庭。 作为 HR 你刚好利用这段缓冲时间，和员工拉近一下感情，晓之以理，动之以 情，尽量不与员工闹到仲裁庭上。毕竟这个员工曾经也为企业做过贡献。同时， 双方尽量谈一个和解的条件。有些条件是可以维护双方利益的。比如未给员工 缴纳保险，可以一次性赔付员工低于实际企业要支付的保险费用，这样员工也 可以不扣除个人部分，你也省去了补缴的麻烦。所以和解条件的谈判是一项技 巧，在此提醒 HR 们要注意修炼此门技能。 三、要与仲裁员或法官处理好关系 作为 HR，你在处理劳动仲裁事件的过程中，处理好与仲裁员的关系也很重要。 如果员工申请上诉，还要求你处理好与法官的关系。这里所谓的“处理好关 系”并不是要求你行贿。而是你作为企业方，也就是强势的一方，切记不要在 仲裁员或法官面前表现出你的强势和蛮横。 既然已经被仲裁了，应该是企业有做的不到位之处，你如果再表现的无理和强 势，会引起仲裁员和法官的反感。所以，你如果能用自己的能力表明企业方很 无辜，当然是更有利于仲裁结果。 四、 HR 要有良好的心理素质 处理劳动仲裁事件，说实话是一个“苦差事”。想当年就听说过“无辜的 HR 被难缠的仲裁员工拎起来抽两个嘴巴”的故事，你可能会被仲裁的员工和企业 领导夹在中间承受着巨大的心理煎熬。 所以，作为 HR，你在面对劳动仲裁事件时，要有较强的心理承受能力和良好 的心理素质。把这个过程当做是历练的机会。努力平衡好企业和员工的关系。 同时，你要有一个心理准备，处理劳动仲裁的过程可能是一个较长时间的过程。 不要害怕时间长，因为时间拖得越长越有利于企业。 五、“亡羊补牢”法则仍然适用 执行完劳动仲裁结果，并不代表着 HR 的工作就结束了。在这里，“亡羊补 牢”工作非常重要。你要马上查漏补缺，仔细审查一下企业还存在哪些风险点， 你自己的工作还有哪些不完善之处。借机向领导提出改进建议，以防止下一个 羊走失。如果因为相同的事件再次被不同的员工仲裁，可想而知，你的工作有 多失败。 你的企业往往可能会因为一次被仲裁，更加规范以后的管理工作。所以从这个 角度上讲，被仲裁未必是件坏事。关键是“亡羊补牢”工作要完善和到位。 以上五点应对心得，希望可以帮到更多的 HR 们，以告慰自己当年处理仲裁事 件时百受煎熬的内心。
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案例：思科式裁员方案及操作技巧：N+7
思科式裁员：优惠的 N+7 补偿方案 8 月 14 日，全球著名网络解决方案供应商思科宣布将进行第四次重大重组行动 。 作为重组行动的一部分，思科将最多裁减 6000 名员工，中国区员工将受波及。 思科中国员工向经济观察报透露，涉及中国区的裁员从 8 月初已经开始，身边 陆续有同事开始接到裁员通知。 有意思的是，一些被裁员工的心情似乎看上去不错，这或许缘于思科的 N+7 补 偿方案。在今年以来，跨国公司掀起的此起彼伏的裁员潮中，思科 N+7 的补偿 方案似乎显得优惠。 但据一位刚刚离职的思科中国员工对经济观察报表示，所谓 N+7 补偿方案，其 实是 N+3+2+2，即当思科通知员工被裁员的同时，员工必须在两周之内签定 离职合同，合同中注明双方协商解除劳动合同关系，并且思科免责。然后该员 工获得 N+3+2+2 补偿，而最后一个“2”即两周内离职的奖励条件，如果该 员工未在两周内签署离职合同，则只能获得 N+5 的补偿方案。对此，思科中国 有关负责人解释说，“思科是一家负责任的公司，此前思科也有多次裁员，但 给员工的补偿方案在业内基本属于较高水平。”此外，他强调：“思科鼓励员 工在公司内部再就业，即重新到其他部门竞聘，从而真正完成‘加速思科转型 计划（ACT）’的项目。”该项目为思科在 2011 年推出。随后，思科开始了 密集裁员。 密集性裁员 思科确有一种历史，就是在夏季发布整个财年的财报之际宣布裁员计划。2011 年 7 月，思科宣布裁员约 6500 人；同月，思科宣布将机顶盒制造工厂出售给 富士康，该工厂有 5000 名工人。2012 年 7 月，思科裁减了约占公司总数 2% 的员工。2013 年 8 月，思科宣布裁减 4000 名员工(约占该公司员工总数的 5%)；同年 10 月，约有 900 名员工收到被思科解雇的通知。 据悉，思科目前的员工约为 7.5 万人，而从 2011 年至 2013 年，思科通过裁员、 出售业务等方式共计减员约 2 万人，计入此次裁员，思科四年不到，裁员累计 接近 2.4 万人。针对此次裁员，思科预计将计入最多 7 亿美元与裁员有关的费 用，人均获得补偿金为 11.67 万美元，这在业内被视为补偿丰厚。思科中国在 向经济观察报的采访回复中表示，估计美洲、欧洲大区（EMEAR）、亚太及日 本（APJ）和中国的员工将会受到（裁员）影响，但目前不能透露这些地区的 预估人数。 据刚刚被裁员的思科中国员工透露，SP（运营商业务部）成为了裁员重灾区， 包括销售总监的中层也在被裁之列。“一般是先列名单，然后两三个月后被 裁。”该人士透露，裁员最少的是企业事业部，负责银行业务的员工。 思科发布的 2014 财年第四财季报显示，该财季思科净利润下滑 1%，收入下滑 0.5%。据悉，目前中国区业务仅占思科全球收入的 5%，但同比下滑了 23%。 业绩下滑或是思科裁员主因。市场分析师预计，思科 2014 全财年营收将达到 469.9 亿美元，将比 2013 财年的 486.1 亿美元下降 3.4%，思科欲通过裁员削 减成本。思科财报数据显示，第四财季，思科数据中心业务营收增长 30%至 7.72 亿美元，安全业务营收则增长 29%至 4.47 亿美元。在更大的业务部门方 面，思科交换机业务营收下降 4%至 37 亿美元，而路由器业务营收则下降 7% 至 19 亿美元，另外，服务供应商视频业务营收则下降 10%至 10 亿美元，服务 营收增长 5%至 28 亿美元。 思科 CEO 约翰·钱伯斯承认，思科在新兴市场，如中国、印度、巴西、俄罗斯 等市场表现仍旧不佳。“在第四财季，新兴市场失去了增长的势头。”2001 年 3 月 28 日，思科股票总市值达到 5554.4 亿美元，超过微软当时的股票总市值 5416.3 亿美元，成为全球市值最高的公司。而近期，相对于思科的巅峰，思科 的总体市值不及峰值的 1/4，截至发稿日（8 月 21 日），思科的股价为 24.89 美元。 不可否认，时至今日，思科仍然是一家伟大的公司。如果说业绩下滑是裁员的 直接导火索，那么究竟什么原因让思科业绩不佳？从 2001 年，思科开始转型， 13 年来，思科发生了什么？ 过度并购与转型试错 除了运营商部门之外，思科一位前员工透露，沿袭 2011 年的做法，消费类业 务也会成为重灾区。在他看来，转型试错与过度并购是思科裁员密集的原因之 一。 思科是一家勇敢而富于创新精神的公司，它总是忙于收购，不放过任何一个成 长的机会。但是另一方面思科似乎收购成瘾。 2001 年，在钱伯斯的战略指引下，思科走上了一条并购之路：2001 年思科收 购硬件和软件数字视频服务开发商 PixStream;2003 年思科收购家庭和小型企 业网络设备厂商 Linksys Group;2006 年推出视频会议系统“网真”;2007 年 底又收购另一家视频会议系统服务商 WebEx，将其整合进入思科的统一通信部 门;2009 年收购了低价 Flip 相机厂商 Pure Digi-tal Technologies；同一年 底，思科再度收购一家视频会议设备公司腾博。 但与此对应的是， 2011 年，思科同时关闭了收购来的数码相机公司 Pure Digital Technologies、视频社交平台 Eos、消费级无线路由器 Linksys 以及 网络视频会议产品 WebEx 等一系列产品线。尽管上述拓展曾给资本市场带来 信心，但 2011 年的重组中，上述业务成为重灾区。这意味着从某种意义上， 钱伯斯已经承认了上述战略的失败。 王晓互（化名）所在的公司被思科并购两年后，其接到了“该职位不再存在” 的裁员通知。王晓互认为，裁员是过度并购的后遗症，在并购完成后，公司获 得了技术与产品，相关的人将会出局。对此，思科中国的有关人士并不认同， 其认为思科的裁员并不针对并购后的员工，而是思科重组业务的结果。思科的 并购文化很独特，看重的不仅是技术与产品，还有人才。 事实上，这是思科新陈代谢的结果。但另一个问题不容回避，即思科的并购与 转型息息相关。每一起并购都缘于思科转型的大战略，但是一旦思科发现并购 后业务并不能成为思科的利润引擎，就会迅速剥离，被并购部门的员工也有可 能面临裁员，这势必会让员工产生并购完成后即被裁员的感觉。 历时十年，钱伯斯认识到，消费级市场的技术门槛相对较低，而渠道等生态资 源 与企 业 级产品 完全不是一 回事。当年 收购 FlipVideo 数码 摄像 机制造商 PureDigital，现在看来是失败的决策，但当时这必须放到思科的整体视频战略 下考虑。2011 年，思科宣布，尽管 Flip 摄像机卖出了 200 万台，但还是决定 终止该产品生产。随后，该公司又宣布关停 Eos 平台。业内共识是，Flip 无法 获得足够利润，这或许是因为智能手机兴起，后者也拥有拍摄与分享视频的功 能。 在多元化发展时，思科力图打造一个端到端网络解决方案的形象，全产业链通 吃，但忘记了这是一个竞合并存的年代。而且以企业市场起家的思科，并不了 解消费市场的善变，在企业市场培养出的“稳重”基因，并不能适应冲动、灵 活的消费市场。 虽然有人说思科在并购中失去了核心，变成了混合型公司，但这个结论被业内 人士否认。王晓互认为，思科的并购虽然也有失败，但正是由于这些积极的并 购，思科在网络构建上的集成优势才如此明显，但另一方面他也认为，思科在 生态链中的优势正在被蚕食。 在全球，思科目前在传统的交换机、路由器及其相关服务上依然占据垄断优势， 但未来的虚拟、移动、智能、合作、云计算等趋势正在改变竞争格局，思科需 要在新一代互联网技术浪潮中重新巩固自己“网络水管工”地位，通过各种无 形网络的建造和连接，继续占据属于自己的生态位置。 企业的成长方式有两种，有机成长和并购成长。前者指企业靠内部资源和能力 实现的增长，比如开发新产品。而后者则是一种将外部资源内部化的过程。对 于频繁收购的战略，钱伯斯曾这样写道：“我们的战略是合理的，但在执行上 出了偏差。” 重返核心业务 那么，究竟什么原因让思科在执行上产生了偏差？一位前思科员工认为，思科 执行力的偏差来自于大企业病。“思科因为快速扩张，对市场的反应也愈加迟 缓。另一方面，思科一直采取扁平化管理结构，这让管理难度与成本增加。” 在并购与扩张之后，为了应对多元化的业务，思科曾精心设计了一种委员会系 统，其成员由不同职能部门的管理者组成，多数部门的工作都是处理新市场。 “理事会负责处理 100 亿美元的市场，委员会则负责 10 亿美元的市场。思科 内部曾拥有 50 个委员会和理事会，成员总数约为 750 人。而这些委员会和理 事会，通过不停地开会，来决策一切事务。”思科内部人士透露说，“这一架 构纸面上看去确实相当不错，但是你必然会感到困惑的是，这是否会迫使人们 将过多的时间投入无尽的沟通和会议。”来自华尔街的分析师曾质疑道，“思 科的人总是开着没完没了的会，进行着没完没了的 PowerPoint 展示。” 在钱伯斯的商业逻辑中，依靠委员会做出决定降低了战略失误的几率，而在执 行上依靠扁平化结构可以减少汇报层级。但实际上，来自委员会的决定并不那 么容易做出。而另一方面，从人性的角度，委员会体制还有一个问题，在漫长 的讨论之后，谁来拍板，最后谁来承担责任。 对此，钱伯斯也曾公开坦承思科的问题所在：首先是战略失误，决策缓慢，盈 利能力下降，很难实现销售目标，同时却在推进 30 个新业务线;其次，大本营 遭受惠普和瞻博威胁;再次，让投资者和员工失望，丧失了思科立业之本的一些 声誉。 为此，钱伯斯决定重组，思科将采用流线型经营，并且重新聚焦于公司的五大 核心领域：核心网络（路由、交换和服务）、协作、数据中心虚拟化和云计算、 视频、业务转型的架构。2013 年 2 月，钱伯斯对媒体说，思科将进行最后一次 大规模转型，以应对全球科技市场正在发生的巨变，而且，这个宏愿要在 2-3 年内完成，赶在自己退休之前。 由此可见，思科复兴的策略就是减肥——削减新产品部门重返核心业务，同时 将会精简复杂的管理结构。 在减肥中，钱伯斯对思科曾经引以为豪的委员会、理事会管理结构也会做适当 精简。在 2011 年以后的瘦身运动中，思科首先精简了 15%的高管，同时减少 了臃肿的管理委员会和理事的数目。 显然，过度并购、转型试错以及大企业病让思科遭遇了前所未有的挑战。在中 国，本土厂商华为、中兴带来的竞争压力日趋加大，而且，棱镜们事件的爆发， 也让很多国家对美国通讯技术和设备有所顾忌。 事实上，思科的裁员与转型是跨国 IT 巨头们普遍遭遇挑战的缩影。从今年开始， 跨国外企普遍掀起裁员潮，微软、惠普、戴尔、IBM 都宣布了自己大规模的裁 员计划。 没错，裁员风暴正在席卷这些科技明星们，这是思科在转型中必然经历的阵痛， 然而在裁员、剥离不盈利业务，加快新陈代谢之后，重返核心业务的“最后转 型”是否能够成功，答案还不得而知。
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企业经济性裁员的操作要点与风险控制
企业经济性裁员的操作要点与风险控制 裁员，这个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，尤其是面临金融危机引 发的全球性经济窘境，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员 的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业 领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一 个重要问题。那么，用人单位什么时候可以裁员？或者说，在发生什么情况下， 企业才可以理直气壮地裁员呢？ 就像一个人员工主动提出解除劳动合同，我们称之为“辞职”，如果多名员工 同时提出解除合同，我们就要称其为“集体辞职”或者“集体跳槽”；反过来， 对于企业来说，也存在这种因人数及特定原因不同而有不同的称谓：企业对一 个员工主动提出解除合同，我们通常称之为“解约”、“解聘”、“解雇”， 当企业要对多名员工同时提出解除合同时，我们则会习惯上把这种情况下的解 除合同称之为“裁员”。 因此，企业裁员，从实质上来讲就是企业因自身原因主动提出与员工解除劳动 合同。因此，就法律后果来言，在裁员与解除合同中，企业担负的法律责任近 乎是一样的。只不过，对于因裁员而解除劳动合同的理由以及操作程序，前者 比后者更为严格。 案例 某印刷公司，成立于 2005 年，现有员工 300 人左右，主要业务范围为商务印 刷及包装。近年来，由于公司主要客户在中国的业务持续下滑并逐步转移部分 产能到东南亚国家，加上日益增加的人工成本，公司订单急剧减少，近四年来 持续出现经营性亏损。公司目前生产经营发生严重困难。 此外，随着北京市基于疏解非首都功能定位要求，对于生产性企业的日益限制 以及对企业环保的要求逐年提高，印刷行业在北京已经被视为限制投资的行业 之一。随着今年《北京市挥发性有机物（ VOCs）排污收费实施办法收费政 策》的施行，包装印刷行业将作为试点收费的两大高污染行业之一进行收费， 这使得公司的经营愈加困难。 在此情况下，为改善企业经营状况，同时为配合国家的环保政策，并结合公司 的经营现状，公司决定实施转型升级战略，为尽快改变公司目前经营严重困难 的局面，将涉及到生产、商务和后台运营人员约 150 余人岗位予以削减。 经济性裁员的法律适用 1 裁员条件 按照《劳动合同法》第四十一条规定，用人单位裁员需具备法定条件。裁员条 件举证责任由用人单位承担，用人单位必须有充分证据举证证明达到法律所规 定的可以裁员的条件方可裁员，不能举证的将会被认定为违法裁员。用人单位 裁员需具备的条件如下： （1）用人单位依照企业破产法规定进行重整的。实践中用人单位依照企业破产 法规定进行重整的裁员条件举证相对容易，提供人民法院出具的关于重整的裁 定书即可，无法院出具的重整的裁定，不能以此为由裁员。 （2）用人单位生产经营发生严重困难的。用人单位生产经营发生严重困难是目 前金融危机下用人单位裁员的主要理由，适用此条件时用人单位必须举证证明 生产经营发生了困难，且是严重的困难，这需要对企业相关财务状况进行举证， 实践中很多用人单位以金融危机为幌子而进行裁员，实际上生产经营并没有受 到影响，这就会让裁员行为陷入违法解雇的风险中。 （3）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁 减人员的。用人单位需注意适用该条件时发生企业转产、重大技术革新或者经 营方式调整并不能立即裁员，而是先要与劳动者变更劳动合同，经变更劳动合 同后，仍需裁减人员的方可裁员。如果未经变更劳动合同即裁员，也属于违法 解除合同，需承担违法解除合同的法律责任。 （4）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行的。注意这里是“客观经济情况发生重大变化”，不是劳动合同法 第四十条第（三）项的“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致 使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达 成协议的”，“客观经济情况”一般是指发生不可抗力或出现致使劳动合同全 部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、兼并、分立、合资等。 2 裁员程序 《劳动合同法》第四十一条规定，“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以 上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十 日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案 经向劳动行政部门报告，可以裁减人员”，该条款规定了裁员的人数要求及程 序要求： （1）人数要求：裁减人员需达到二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工 总数百分之十以上才可启动裁员程序。实践中用人单位的风险在于裁减人员未 达到二十人或者人数少的企业未达到职工总数百分之十也启动裁员程序。用人 单位如果裁减人员人数不足法定标准，不能启动裁员程序成批解除劳动合同， 只能按照劳动合同法第三十六条、第三十九条、第四十条的规定单个解除劳动 合同，否则裁员行为违法，应当承担违法解雇的法律风险。建议用人单位以协 商解除方式操作更容易避免风险。 （2）提前说明：用人单位应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取 工会或者职工的意见，注意既可以向工会说明情况，也可以向全体职工说明情 况，用人单位可以选择。用人单位在操作过程中需注意“全体职工”不能用 “职工代表”代替，另外应当保留提前通知工会或者全体职工的书面证据，未 提前通知或不能举证证明的均会导致违法裁员风险。 （3）报告程序：裁减人员方案需向劳动行政部门报告，注意法律并没有要求劳 动行政部门批准后才可裁员，只要履行报告程序就行了。用人单位应当保留劳 动行政部门签收的相关证据。 3 裁员留用 按照劳动合同法的规定，裁减人员时，应当优先留用下列人员：（1）与本单位 订立较长期限的固定期限劳动合同的；（2）与本单位订立无固定期限劳动合同 的；（3）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。另外，用 人单位裁减人员后，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并 在同等条件下优先招用被裁减的人员。注意：《关于实行劳动合同制度若干问 题的通知》第 19 条规定，因经济性裁员而被用人单位裁减的职工，在六个月内 又被原单位重新录用的，对职工裁减前和重新录用后的工作年限应当连续计算 为本单位工作时间。 如果用人单位裁员不注意法律要求优先留用的人员范围，将较长期限合同及无 固定期限合同员工裁掉而保留较短期合同员工，也会涉嫌违法裁员。 经济性裁员的法律禁止与限制风险防控 1 裁员禁止与用人单位的法律风险 所谓的裁员禁止是法律强制性规定特定的对象不得裁减。根据劳动合同法的规 定，企业在裁员时“老、弱、病、残”员工不得裁减： （1）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似 职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（病） （2）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （残） （3）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；（病） （4）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（弱） （5）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；（老） 实践中用人单位裁员时往往最先考虑的需裁减的人员就是劳动能力降低、竞争 力减弱的上述四类人员，但是这四类人员恰恰又是法律侧重保护的对象，如果 用人单位裁员时违法裁减上述人员，将面临违法解除劳动合同的风险。目前实 践中出现部分女性员工为了避免被裁减，突击怀孕，怀上所谓的“金融危机宝 宝”，其实就是利用女职工在孕期、产期、哺乳期不得裁减的法律规定。 2 裁减试用期员工的限制与风险 实践中用人单位在裁员时往往首先考虑的是先裁减试用期员工，其实这往往是 裁员过程中最容易忽视的风险。《劳动合同法》第二十一条规定，“在试用期 中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用 人单位不得解除劳动合同。”本条规定了试用期中解除劳动合同的依据限于第 三十九条和第四十条第一项、第二项，排除了第四十一条（即裁员）的适用。 换句话说，如果劳动者在试用期内，用人单位依据第四十一条之规定裁减无法 律依据，将面临违法解除劳动合同的风险。笔者认为，为了避免法律风险，用 人单位对试用期员工可选择协商解除劳动合同，或在试用期届满后再裁减。
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大规模裁员方案的设计和执行
裁员方案的设计和执行 一、什么是裁员 我国《劳动法》、《劳动合同法》规定的裁员专指经济性裁员，指的是用人单 位在法定的特定情形出现时依法进行的集中辞退员工的行为，是指狭义性的裁 员。广义的裁员还包括用人单位与数量较大劳动者协商解除劳动合同，或在客 观情况发生重大变化，导致劳动合同不能履行时，解除批量的劳动者的劳动合 同。本文的讨论范围不包含经济性裁员。 二、裁员的法律规定 用人单位与众多劳动者协商解除劳动合同，或在客观情况发生重大变化，导致 劳动合同不能履行时，需与数量较多的劳动者批量解除劳动合同。 1.《劳动合 同法》第三十六条用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 2.《劳动 合同法》第四十条第（三）项的规定。劳动合同订立时所依据的客观情况发生 重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳 动合同内容达成协议的。上述规定并未明确用人单位只可以解除单个的劳动者 的劳动合同，故也可作为裁员的依据。 经济性裁员在此处列出经济性裁员的法律规定，仅作对比，不作为本文的讨论 对象。1.《劳动法》第二十七条 用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生 产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前 30 日向工会或者全体员 工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减 人员。2.《劳动合同法》第四十一条有下列情形之一，需要裁减人员二十人以 上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十 日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案 经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整 的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经 营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订 立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 裁员方案的设计根据我们主办外资企业裁员项目的经验，设计裁员方案应当作 为一项系统性的工作进行统筹，以确保实际顺利裁员的目的。裁员方案设计应 当考虑的因素，主要包括以下几个方面： （一）确定留用人员和裁减人员。 （二）对拟裁减人员的情况进行摸底，列明清单，弄清情况，编制表格。包括 拟裁减人员的性别、年龄、工龄、职位、工作部门、劳动合同到期的时间、用 工性质、年假是否已休、是否有竞业限制义务、是否存在特殊情形等。必须对 拟裁减人员的情况做到心中有数。是否存在特殊情形主要指《劳动合同法》第 四十二条所规定的六种情形。 这六种情形的具体内容是： 1.从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职 业病病人在诊断或者医学观察期间的； 2.在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 3.患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； 4.女职工在孕期、产期、哺乳期的； 5.在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； 6.法律、行政法规规定的其他情形。 同时可根据是否存在上述情况进行分类，一般而言，方案中对于存在第四十二 条所规定的六种情形的应当后一步处理。 （三）补偿方案的确定。通常有两种补偿方案，基于工龄的补偿和基于劳动合 同剩余期限的补偿。无论何种补偿方案均不应低于法定的补偿标准，补偿标准 越高，往往越能鼓励员工签约，更能有效地达到裁员的目的，同时避免影响社 会的稳定。以下是两个公司的裁员补偿方案。注：N 是指工作年限 1.基于工龄的补偿。 N+1 一年以下 N+3 1－3 年 N+5 3－5 年 2N 5－10 年 2（N+1） 10 年以上 1.5N 距法定退休年龄 5 年 1.7N 距法定退休年龄 10 年 2.基于劳动合同剩余期限的补偿。 试用期 N+0.5 固定期限劳动合同 一年以内 N+1.5 一年以上 N+2.5 无固定期限劳动合同 N+4 （四）及时签约奖励。一般可约定在实施裁员的当天签约，给予一个月工资的 额外奖励，超出当天签约的，不享受签约的奖励，以鼓励拟裁减人员尽快签约。 （五）工资和社保支付的截止期限。一般可给签约员工有薪休假一周，工资和 社保可支付至签约后一周。 （六）相关法律文件的准备。1.裁员会议通知、会议签到表等； 2.离职员工常 见问题解答；3.裁员注意事项及流程； 4.会议讲稿；5.与媒体沟通的文本。比 如关于某某公司裁员的新闻稿，若有媒体采访，应当准备好发布的内容。同时 应当预判媒体可能提出的问题，准备好回答的内容；6.向政府部门报备的文本， 比如裁员报告、裁员方案；7.解除劳动合同协议；8.和员工谈话的谈话提纲、 员工经济补偿金的计算标准、补偿金数额及支付时间等；9.留任员工沟通文本， 比如变更劳动合同协议书等。留下的员工可能存在部门、岗位等方面的的调整。 （七）裁员的步骤、地点、时间、参与人员及职责的安排 1.裁员的步骤。(1) 召集离职人员会议，讲明用人单位裁员的决定，不得不裁员 的理由，裁员的补偿方案；(2) 与每个离职员工单独谈话，再次阐述公司不得不 裁员的理由，听取员工的意见，回答员工的问题，告知员工补偿的金额，出示 协商解除劳动合同的文本等； (3) 当员工同意解除劳动合同时，安排员工签署协商解除劳动合同，签收离职手 续办理通知等，在员工需要考虑或者不同意协商解除劳动合同时，安排员工回 会议室等待考虑。 2.裁员的地点。当裁减人员较多时，建议可选择在酒店租会议室，同时，可根 据需要在酒店开房，供用人单位和离职人员进行单独面谈。根据此前裁员项目 的经验，在一个陌生的环境，人们往往比熟悉的环境更能克制冲动。另一方面 也不致于影响用人单位的正常办公。 3.时间的选择。根据裁员人数的多少，评估裁员所需要的时间，应当预留出足 够的时间。建议裁员的时间定在早上，争取在当天内与员工签署《解除协议》， 不给离职员工更多商量的时间，以免造成员工想法上的波动和情绪的不稳定。 4.参与人员及职责。应当明确用人单位参与裁员的人员及职责。主要参与人员 有会议主持人、会议讲话人、会场布置及组织人员、主谈人员、辅谈人员、签 约负责人、后勤保障人员、参与协商的律师、为员工提供临时咨询或应付突发 情况的律师。 （八）评估裁员可能带来的对用人单位和社会的冲击，采取相应的措施防止冲 击的出现，并做好一旦出现冲击的预案。裁员可能导致离职员工情绪激动，并 可能对用人单位和社会的稳定造成冲击，应当做好相应的预案。 裁员方案的执行 裁员方案制定后，就要着手执行裁员方案。执行裁员方案主要包括以下几个方 面的内容。 （一）准备工作 1.时间的确定。协商参与裁员的工作人员和律师的时间，以保 证参与裁员的工作人员和律师在该时间均可参加。2.地点的确定。即裁员会议 召开及裁员工作开展的地点。一般建议酒店的租用会议室和酒店房间。 3.会议 前的准备工作。如订会议室、房间、开会前一天踩场、准备必要的饮料和点心、 午餐的安排、会议材料的准备等。4.通知离职人员参加会议。会议地点、时间、 通知应当提前几日通知到离职人员，以确保每一个离职人员都得到通知并能参 加会议。 （二）具体工作流程 1.会议签到表签字。 2.会议。由公司人员讲话，阐明公司不得不裁员的原因，裁员的决定，裁员的 补偿方案、会议后的事项安排等。 3.按裁员名单与每个离职员工单独谈话。谈话人员的顺序是必须予以重视的。 一般按先易后难的原则，即容易协商、容易达成协议的人员应当优先安排谈话。 如何判断困难还是容易，首先是基于用人单位对员工的性格的了解，其次，根 据员工在本单位的工龄长短来判断，一般工龄短的，对公司的感情还不深，年 龄也不大，相比工龄长的员工更容易协商达成一致；根据职位的高低来确定顺 序，职位低的优先谈话。谈话的主要内容应再次阐述公司不得不裁员的理由， 对因此造成员工离开公司表示抱歉，希望员工能够找到新的平台，公司也会尽 力向其他公司推荐。另一方面听取员工的意见，回答员工的问题，告知员工补 偿的金额，出示协商解除劳动合同的文本等。 参与谈话的人员一般可安排三个人，分别主谈人员、辅谈人员和律师。主谈人 员一般是员工的直接上司，清楚员工的情况，便于与员工沟通，辅谈人员可以 是 HR，律师则提供法律方面的解答。 参与谈话的人员应当控制谈话的方向，既要表明对员工离职的遗憾，以争取员 工的理解，创造良好的协商氛围，也要坚持原则，在经济补偿方案上不能让步。 对于员工提出的合理的要求，如有些提成未支付、年假未休的工资等，如在权 限内可当场决定，则明确告知员工，若不能，则向员工解释会请示公司领导， 再作决定，相信公司会充分考虑员工的利益。 4.经过谈话后，员工同意解除劳动合同时，由负责签署协议的工作人员安排离 职员工到其他房间签署协议，协议签署后，告知离职手续的办理程序和时间， 员工可以离开酒店。5.经过谈话后，员工表示需要考虑的，或不同意签署协议 的，安排员工回会议室等待考虑。需要注意的是，谈话时间应当有限制，不宜 超过 15 分钟，若员工在此时间不能决定，即安排员工回会议室，进行下一个员 工的谈话。6.由于会议后会议室还留有许多的员工，他们难免相互议论，有可 能串联一起反对裁员方案。故会议室应当有工作人员，留意会议室的情况，如 果有什么异常，可及时向裁员负责人反映，并采取相应的措施。另外，由于现 在通信发达，虽然将员工安排在会议室，员工还是可能电话或即时聊天工具与 外界联系，员工若对公司的裁员有意见，也可以即时联系到他自己的律师朋友， 而他的律师朋友给予的回复可能与裁员方案并不相同。此时，员工若需要咨询 法律问题，可通知在另外房间的律师去会议室解答员工的问题。通常，人都有 从众的心理，如果大部分员工签署了协议，少部分的人便会感到压力，犹豫的 人员在考虑后一般也会签署协议。7.在裁员开始之前或当日，建议向劳动行政 部门报告裁员方案，以备协商不成时，进行经济性裁员。 （三）若大部分员工 均签署了协议，个别员工在当日不能达成协议，可暂不理会没有达成协议的员 工，如果一个月内仍未签署协议，可在一个月后向其发出解除劳动合同的通知。 （四）特殊员工的处理。对《劳动合同法》第四十二条规定的不得裁减的人员， 应当另外组织个别的协商，在裁员补偿方案的基础上，根据个人的实际情况， 相应的增加补偿，以达到协商一致解除劳动合同的目的。 小结 用人单位为应对市场的变化，可能对经营方向、组织架构等进行调整，这是用 人单位的经营自主权。而这种调整就可能需要裁减人员，在劳动法上，构成客 观情况发生重大变化，导致劳动合同不能履行的情形，用人单位可依法解除与 劳动者的劳动合同。但直接的解除可能引发被裁减员工的强烈抵触情绪，并可 能影响社会的稳定，用人单位的形象也可能受到负面的影响。故通过协商解除 的方式解除劳动合同，可以有效避免上述不利的因素，实现用人单位裁减人员 的目的。
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公司集中性裁员具体实施方案模板
XXX 公司裁员方案 一、裁员基本原则——支付经济补偿方式与员工协商解除合同 1、裁员原因：因生产经营困难，难以维联系公司运营，需大幅度裁员 2. 裁员对象：除经评估认为优秀的，可以暂时保留外，第一批裁员 83 人，暂 保留员工 60 人 二、裁员工作主要流程： 1、召开会议，由公司领导宣布裁员决定及裁员原因 2、公布被裁人员名单及补偿方案 3、下发解除劳动合同通知单，并请接到通知单的员工签字确认，由人事部负责 收回回执，如员工拒收通知单，则由该部门主管会同一名在职员工在通知单上 签名，视为送达 4、被裁减员工应该在接到通知后根据公司后面规定的办理时间，办理相关工作 交接手续并填写《员工离职单》; 2. 工作交接手续办理完成后，将《员工离职单》并人事行政部，人事行政部当 场核算其当月工资和有关补偿金； 3. 人事行政部与财务部对接，对履行完工作交接手续，工作无误的员工，在规 定的时间内由财务部发放工资及相关补偿后，员工需签字确认。 三、经济补偿方案为：N+1 1. N=经济补偿金：根据劳动合同法相关规定：企业要求与员工解除劳动合同， 按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资的标准支付，6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿； 2. 1=提前通知金。 根据劳动法规定，企业要求解除劳动关系，一是提前 30 天通知被裁员工，二是 不提前通知，但需支付员工一个月的工资，公司要求被裁减立即办理手续，需 予以支付其一个月工资;月工资高于 XX 市上一年度社会平均工资 3 倍的，按照 3 倍标准计算，按 XX 地区标准一年最高上限为 6600 元 四、本次裁员劝退工作涉及各部门职责： 1、公司总经理会同班子成员主持裁员工作，做好离职人员谈话及思想工作； 2、人事行政部负责通知书的发放和回执的回收工作，负责核算人员工资和经济 补偿，如有被裁员工要求补缴社保的，负责在本年度社保基数公布之日后，为 离职员工办理社保补缴手续等劳资后续工作；负责与财务部清点公司固定资产 清况； 3、被裁员工部门负责 人协助做好离职人员的谈话思想工作，做好组织带领办 理手续工作、其原来的工作交接、包括材料物资、设施设备的交接，每个部门 应指定人员负责此项工作，确保交接工作准确、有序； 4、财务部门负责做好离职人员的欠款、过失赔偿等记录，负责公司内部各项资 产及帐目的核对与清点，以及准备好离职人员的工资和补偿金（现金形式）的 发放。 5、信息部负责与离职人员交接有关电脑信息等方面的事宜； 6、公司安保部负责做好离职人员的行为控制，防止出现报复和人身伤害，以及 人员离开公司后的门禁工作； 7、XX 负责接管回收的公司固定资产； 五、裁员方案实施时间表： 1、9 月 28 日人事行政部完成被裁员工本月工资及补偿金的核算工作，并将拟 定好的裁员方案报公司高管讨论，报董事长审批； 2、9 月 29 日做好裁员前各项准备工作，人事行政部准备好通知单及离职申请 表； 2、9 月 30 日对仓库实施盘点； 2、10 月 1 日由总经理及班子成员分头召开各部门会议，说明裁员原因，公布 裁员名单及补偿方案，人事部负责下发《通知单》和回收回执； 被裁员工办理工作交接；填写《员工离职单》交人事行政部，人事行政部将核 算完毕的补偿金告知员工，通知员工领取日期及履行的流程； 10 月 2-5 日财务部会同各部门清点公司固定资产，核对帐目 10 月 15 日-20 日发放工资及补偿金； 六、注意事项 1、安全保卫：员工办完离职手续后，均需由部门主管陪同下取个人用品并离开， 避免突发状况发生； 2、财务部应事先核查本次裁减员工中是否存在帐款问题，人事行政部核查办公 用品、收回工牌； 3、保安应加强门岗力量，离职后员工不得进入公司，以避免恶性事件发生； 4、由于员工辞退期间需要加强保安力量，所以保安的离职谈话应安排到最后或 暂缓辞退； 5、工资及补偿金的发放前提是，被裁员工工作交接清楚，帐目相符，如因不进 行工作交接，擅自离职，存在帐款等问题，应办理工作交接，将帐目核结清楚 无误后方可结算工资及补偿金。 七、本次裁员可能发生的后续问题： 1、社保补缴及个别人要求按实际工资缴费； 3、如有被裁员工主张公积金的补缴； 2、相关部门 4-5 月份奖金的发放； 3、 按劳动合同法第四十一条之规定，因生产经营发生严重困难的；需要裁减 人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人 单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后， 裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员； 4、社保及公积金尚未开户，本年度社保基数尚未公布，如有员工要求补缴社保， 需预留出个人帐户部分，预留金额应为上年度标准的 120%； 5、如有员工拒不接受裁员或提出无理要求，是否告知其如下义务： 八、被裁减员工义务： 1. 服从公司决定，不得以所谓上访反映为名或其他理由，诬告、威胁、恐吓 、 顶撞、侮辱、殴打、伺机报复公司同事和领导，违者将立即开除，依据法律规 定开除者不予支付任何经济补偿；造成他人身体、财产损害的，将予以赔偿； 并移交公安机关处理 2. 服从公司决定，不得为发泄私愤，以任何形式破坏、损坏公司生产经营设 施设备、建筑物、车辆及其他公司财产，违者除立即开除，依据法律规定开除 者不予支付任何经济补偿，并赔偿公司全部财产损失，并移交公安机关处理。 3. 服从公司决定，不得故意拖延交接工作，不得借机利用职务便利侵占公司 或他人合法财产，不得以各种理由拒绝办理离职手续。
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人员裁员分流实施方案操作指南
人员裁员分流实施方案操作指南 整合分流方案实施流程： 各部门重新设计部门组织架构—→岗位重组—→提交裁减人员名单—→公司审批裁员方案— →报工会及行政主管部门—→人力资源部出具解除劳动合同通知书—→部门进行离职谈话— →离职手续办理—→财务结算—→人力资源部到社保局办理解聘人员失业保险等手续。 各部门在裁员工作中的分工： 用人部门负责协助做好离职人员谈话思想工作，员工所在部门负责人及直属主管进行首次沟 通，沟通的过程应做到对事不对人，明确减员的原因是因为经营情况发生变化，确保本部门 员工的稳定；做好离职人员的工作交接、包括生产材料物资、设施设备的交接等，确保工作 及公司财产的顺利完整交接，每个部门指定人员负责此项工作，确保交接工作准确、有序； 人力资源部负责组织减员工作，协调各部门裁员时间，避免过于集中裁员，预防各类劳动纠 纷；做好离职人员手续办理、工资及补偿金结算，办理合同解除证明，签订离职补偿协议 （前期由公司律师拟定离职补偿协议等文书范本）； 财务部负责做好离职人员借款清算、过失赔偿等记录，负责公司内部各项资产及帐目的核对 与清点，以及负责离职人员的结算工资和补偿金的发放（按照规定是离职手续办理当日支付 ， 处理时我们会尽量协调成打卡支付，但员工坚持要当日结算，财务部应做一定现金准备）； 总经办负责办理离职人员办公用品、工装交接、固定资产及电脑信息等交接手续，并通知物 管公司做好离职人员的行为控制预防措施，以及人员离开公司后的门禁管理，防止出现报复 和人身伤害。 裁减限制人群： 禁止裁员的范围：经济性裁员不得裁减下列人员： (一)从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在 诊断或者医学观察期间的； (二)在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； (三)患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； (四)女职工在孕期、产期、哺乳期的； (五)在本单位连续工作满 15 年，且距法定退休年龄不足 5 年的； (六)法律、行政法规规定的其他情形。 优先留用人员范围：企业裁减人员时应当优先留用下列人员： (一)与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； (二)与本单位订立无固定期限劳动合同的； (三)家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的； (四)烈士遗属、本单位接收的退役士兵等法律、行政法规规定的其他人员。 请各部门在制定本部门裁减人员名单时，充分考虑以上法律规定的限制或优先保留人员。 裁员实施具体步骤指引及要求： 前期准备： 各部门负责人应充分了解员工的工作情况、特点、性格、心态、家庭背景等；了解越多的基 本信息对后续谈判越有帮助； 员工对裁员事件的心理承受因素，裁员员工的家庭情况，有没有困难家庭的，有没有会因为 离职而影响家庭生活的； 充分了解人员的基本情况，他们可能会提出的疑问在上报裁员方案时一并列出所有问题或可 能出现的问题详单及应对措施，或报公司由公司统一制定应对措施； 相关表格：《解除劳动合同通知书》、《解除劳动合同审批表》、《交接表》、《工资结算 单》、《解除劳动合同证明书》等。 谈判策略： 对无过失的员工在公司的业绩给予认可，引导出‘由于公司目前的经营现状和困境，及工作 不饱合的等情况’，应明确已无留下的可能，不要在‘为什么是我而不是张三李四’这个问 题上纠缠，引导被裁减人员回到公司的实际情况上，且裁减方案是公司经营大环境决定，非 针对他个人； 引导员工主动离职，但是公司同样给予补偿（同时可给予休完年休、办理失业保险等优惠政 策，这条根据实际当时谈判情况进行，主动离职方式降低后续诉讼的可能性）； 提供工资结算清单，需要员工在《解除劳动合同通知书》等表格上签字； 告诉员工如果公司以后有合适的职位，会首先考虑他。 可能有员工拒不接受裁员或提出无理要求，可告知被裁减人员其如下义务： 公司裁员工作符合国家相关法律法规及程序规定； 服从公司决定，不得以所谓上访反映为名或其他理由，诬告、威胁、恐吓、顶撞、侮辱、殴 打、伺机报复公司同事和领导，违者将立即开除，依据法律规定开除者不予支付任何经济补 偿；造成他人身体、财产损害的，将予以赔偿；并移交公安机关处理； 服从公司决定，不得为发泄私愤，以任何形式破坏、损坏公司生产经营设施设备、建筑物、 车辆及其他公司财产，违者除立即开除，依据法律规定开除者不予支付任何经济补偿，并赔 偿公司全部财产损失，并移交公安机关处理； 服从公司决定，不得故意拖延交接工作，不得借机利用职务便利侵占公司或他人合法财产， 不得以各种理由拒绝办理离职手续。 离职补偿金计算方法： 经济补偿金：按在公司工作的年限，每满 1 年支付 1 个月工资，6 个月以上不满 1 年的，按 1 年计算；不满 6 个月的，支付半个月工资的经济补偿； 支付标准中的月工资是指员工离职前 12 个月的平均工资。 注意事项： 员工办完离职手续后，由部门主管或工作人员陪同下取个人用品并离开，避免突发状况发生； 财务部应事先核查本次裁减员工中是否存在帐款问题，避免公司财产损失； 总经办应安排物管保安应加强门岗力量，离职后员工不得进入公司，以避免恶性事件发生； 工资及补偿金的发放前提是，被裁员工工作交接清楚，帐目相符，如因不进行工作交接，擅 自离职，存在帐款等问题，应办理工作交接，将帐目核结清楚无误后方可结算工资及补偿金。
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员工安置方案设计-裁员方式及离职员工管理
员工安置方案设计 1.劳动合同法规定的十四种可解除合同情形的充分运用； 2.劳动合同终止、调休、假期等的充分运用； 3.违约金、经济补偿金、赔偿金的有效控制； 4.“三期”女工、医疗期内员工、工伤期员工、下岗职工、退休返聘员工等特 殊人员的处理； 5.裁员相关文书的制作技巧及风险分析； 6.最优裁员方案的确定。 人力资源改革是当前中国企业改革中的一项重要内容，也是国有企业聘请咨询 公司协助解决问题的重点领域之一。而人员问题尤其是裁员问题，是企业在制 定和实施变革方案时经常遇到的一个令人头疼的问题，在国有性质明显的企业 中这一问题尤其突出。很多大型国有企业在聘请国际咨询公司设计人力资源改 革方案时，导致方案难以有效实施和开展的一个重要原因就是国企人员问题。 多种多样的“裁员”方式 裁员策略主要可分为两大类型，一类是预见型的，另一种是反应型的，前者事 先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对于后果的预测； 后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。实施裁员的具 体手段，可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等。 具体到操作策略上就更多了，比如“一小时走人”型、“先赠书后走人”型、 “人员优化”、“自然减员”型等等。研究表明，与临时解聘相比，提前退休、 工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小。 国有企业在过去受企业性质影响，大多存在一定的“冗员”想象，人均产值相 对与民营和外资企业都要低很多。当市场经济体制基本建立，市场竞争日趋激 烈的时候，企业的“经济”压力越来越重，定岗定员定编成为许多企业人事制 度改革中的重点，于是很多企业开始将裁员提上议事日程。从 1996 年下半年， 中央政府出台了下岗减员政策，国有企业在全国范围内开展了大规模的裁员， 到 1998 年第一季度，不到两年时间，全国就有 1010 万职工正式下岗，其中， 国有企业下岗职工达 656 万，占国有企业职工总数的 9.2%。在人力资源管理 制度不健全的情况下，对企业裁员的过程和性质认识不清的情况下，用传统的 人事行政管理的方法和模式实施的大规模裁员很容易导致出现“减员与增效脱 节”的问题、“清退临时工”的问题、“政府角色混乱”的问题等。面对遇到 底各种问题，不同企业应对方式千差万别。有的企业重视“企业家魄力”，理 解得执行，不理解也得执行；有的企业则强调“社会稳定是首要问题”，宁可 不前进，绝对不能乱。从实践结果来看，对裁员问题的处理不当的确带来许多 经济和社会问题，有的地区由于人员安置问题导致改革无法前进，有的地区则 由于裁员问题导致了了恶性刑事案件，还有些个别企业出现借裁员之机借个人 权利牟取个人利益的现象。“人”的问题再次成为令人头疼的问题之一。 “裁员”方案设计中的四个常见问题 当前企业在裁员中出现的种种问题，其根源在哪里哪？面对企业的现实和可行 性的考虑，企业制度、思想观念问题等暂时不去考虑，从方案设计与短期可控 的角度，有四个方面对于裁员困境的形成有重要影响： 1、片面追求所谓的科学合理，忽略对企业环境，包括经济环境、社会环境、文 化环境与法律环境的系统研究。 企业定员定编问题仍然是国有企业人力资源或者说人事工作中的重要内容，但 是，很多企业在设计方案时，片面的追求科学性、合理性，通过科学的测算、 写实，包括利用类似太罗的工作分析来确定岗位工作量与需要的人数。但是， 由于对环境考虑不够导致人员出口设计不能配套。而某些具有魄力的企业家推 行的结果往往是导致许多矛盾的激化，很多情况下，这种分析只能作为企业领 导者做到“心中有数，不能行动”。在设计裁员方案时，对当地政治、社会、 文化、经济等各方面的调查研究，与政府管理部门、企业内部各层员工、外部 专家等的有效沟通和交流都是至关重要的。 2、裁员机制设计不能将企业战略考虑和企业实际情况有效结合 当企业的确需要裁员的时候，裁员机制的设计，包括裁员对象、人数、方式、 补偿等问题变得非常重要，而这种设计需要对企业实际情况的深入调查研究， 同时，还需要对企业竞争战略进行深入研究。企业裁员需要基于对未来战略能 力的考虑，当裁员机制设计不合理的时候，一方面裁员不能使企业达到与其的 提高竞争力的目的，同时，也使得企业不能保证留下真正需要保留的人员。例 如，很多企业在确定裁员对象时，年龄和学历是两个最主要的指标，同时辅以 “其他不符合企业要求的人员”等类似的模糊条件。这种确定裁员对象的方式 存在许多弊端，如指标与实际业绩关联度不高、模糊条件为管理者舞弊提供机 会、没有和企业战略考虑有效结合起来。 3、忽略对“保留人员”的影响 当前很多企业在裁员时往往将重点放在对被裁人员的考虑上，忽略了对留下员 工的影响。实际上，裁员不仅仅对被裁员工会有很大影响，同时，对与保留下 的员工的影响也是很大的，这种影响不仅仅包括由于裁员可能带来的工作量的 增加，更重要的是对其心理压力的影响，对其归属感、团队精神可能造成的冲 击。牛雄鹰、时勘（2001）等人的研究表明，国企裁员过程中采用预见性策略 最有利于留岗员工工作积极性的调动，他们的工作激励水平提高、团队精神提 高、对企业的归属感提高、离职倾向下降；而采用反应性策略的裁员则有碍于 留岗员工工作积极性的调动，在工作激励水平、团队精神、企业归属感和离职 倾向方面都 不好，甚至还不如不进行裁员的企业。 4、缺乏有效的“出口” 国有企业的很多特殊背景决定了裁员出口设计将对裁员方案的实施成功产生很 大影响。如果对被裁人员以后的出路问题缺乏考虑，将会带来很大的社会问题。 出口的设计将有可能采取多种方式来解决，例如提供培训机会增强其就业能力、 合理设计待岗、试岗、上岗等机制、结合企业改制创造新的就业机会、增加退 出补助扶持个人创业、合理利用保险机制等。同时，对于不同的企业，需要根 据企业具体特点来设计合理的方式。 有效“裁员”的四个条件 这里的有效裁员指的是一方面，裁员方案能够顺利实施，另一方面，裁员方案 对于企业战略目标的实现的确起到推动作用。通过裁员来对企业竞争能力提升 提供支持，以下四个方面非常关键： 1、 明晰企业人力资源战略对总体竞争战略的支持 当企业仅仅是基于自上而下的压力对裁员和企业战略实施的关系缺乏理解的时 候，裁员是很难达到与其目的的。企业的裁员其本质应该是企业战略实施的一 种手段，是保障企业实现战略目标，完成某项关键指标的一种必不可少的途径， 其本质是对企业战略目标的推进和支持。同时，只有明晰了长期战略目标，才 能够合理确定裁员范围与对象。 2、 裁员机制的相对“公平” 国有企业特殊性质决定其裁员需要考虑很多和外资企业与民营企业不同的因素。 其中，相对“公平”是降低矛盾的一个重要原则。裁员是基于对企业战略实施 的考虑，确定裁员对象的标准选择，原则上应该先选择直接性、客观性指标， 主要是与和业绩相关的客观性指标；然后再选择客观性间接指标，如年龄、学 历；最后是主观性间接指标，如领导满意程度等。同时，应该提供相对公平的 竞岗机会，尽量避免直接取消“参赛资格”的做法。 3、 有效的沟通 当企业实施裁员方案的时候，有效的沟通至关重要，这种沟通需要贯穿从裁员 方案设计到方案实施以后的整个阶段，涵盖企业外部管理机构、专家、内部领 导者、管理者、基层员工等各个方面。尤其需要注意的是，既要与被裁员工充 分沟通，也要与保留员工充分沟通，尽量降低裁员的负面影响。 4、 合理利用政策法规的支持 企业在裁员问题上一方面必须遵循《劳动法》、《合同法》、《企业劳动争议 处理条例》、《企业经济性裁减人员规定》以及地方性政府颁布的各种相关规 定，同时，也要合理利用相关法规，通过法制手段协调与部分下岗员工的关系。 既要避免违反有关法规侵害劳动者的合法劳动权利，同时也要合理利用相关法 规维护改革方案的有效实施和执行。 总之，和其他类型企业与改革内容相比，国企改革中的裁员方案设计对设计者 关于社会文化、政治、经济环境等的理解提出了更高的要求，而裁员方案设计 是否合科学可行将直接影响到其他人力资源管理模块改革的开展。 “管理”离职员工 一、离职恳谈，避免类似事件 离职恳谈首先要尊重员工离开公司的选择。由于离职者的心态多半是对公 司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，因此做好离职面谈可 以预防很多不利于公司的行为发生。对离职员工的面谈，同时也体现了“以人 为本”的管理思想，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实 感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重 要性，尽量减少离职事件在公司员工层中所引发的负面影响。 一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工是有可能把对公司的 一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。离职面谈有利于公司进一 步吸引人才。一般需要了解的信息包括；离职人员离职的真实原因，导致离职 的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内 部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；离职后本 岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。找出原因就可以采 取有效的措施，更可以有效地避免类似的事件重复发生。 二、保持联系，营造全新商机 麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方 式，个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一 个名为“麦肯锡校友录”的花名册，他们把员工离职称为“毕业离校”。现在 这些离职人员中不乏上市公司 CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些 人至今与公司保持着良好的关系。其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到 公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带 来更多的商机!“再见方式”认为公司还会在别的背景下和离职员工发生关系， 所以用尽可能尊重的方式来处理离职事件。 在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下， 尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此，与离职员工保持良好关系 有助于公司提高声誉，强化品牌、扩大影响。 三、返聘制度，创造反挖良机 美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手， 光是替换成本就高达离职员工薪水的 15 倍，而如果离开的是管理人员则代价更 高。而且，随着公司内“任务理念”的兴起，公司间的人员流动变得前所未有 地容易，但吸引优秀员工却日益困难，因此再对曾经在公司内表现优异的离职 员工紧闭大门毫无意义，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。 摩托罗拉公司的员工在离开公司后 90 天内重回公司，其工龄将在离开前 的基础上延续计算。回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚 度也更值得信赖。对公司来说雇用一个熟悉本职工作的旧职员与招募一个新手 的成本相比要低得多。调查显示，“财富 500 强”企业通过积极返聘前任员工， 平均每家企业每年能节约 1200 万美元的成本，招回离职员工最重要的原因应 该是，企业与员工彼此知根知底，信息对称，基本上可以杜绝由昂贵招聘所产 生的不当行为。 四、三个措施，促进延续管理 恳谈只是开始，还需要三个措施支持： 1．开明的离职程序。别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职 员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系根植于公司在员工离开时对其采 取的友善态度。 2．双向的价值回报。最有效的离职员工关系管理方案还会为离职员工提供 一些额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性 质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。这些可以有效地焊接友谊桥 梁。 3．个性化的交流。在离职员工正式离开公司后，要不断保持电话、信件等 方面的密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对 离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，一旦发 现有用机会就出手挖回。 近年来，许多跨國公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系 主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离 职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合 现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵 的改进意见。事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、 客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。 延续管理的八个条件 在做好了离职员工关系管理之后，要将更多的精力放在扫除造成公司员工 高流失率的因素上，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践， 从而实现离职员工的延续管理。 1．建立起一套规范的新员工入职辅导程序，从新员工开始就有“规”可循， 从心理上让新员工认可公司，为以后的延续管理做好铺垫。 2．设立专人负责员工的培训以及定期的交流，创造一个良好企业文化氛围。 3．由人力资源部专兼 SA-员督导该程序的执行及效果评估。 4．由人力资源部专兼职人员不断地丰富员工的详细数据库，即使已经离开 公司也要定期由专兼职人员访谈，联络，从中找到可参考的信息以及发展资源， 并把相关信息反馈给公司领导。 5．对离职员工推荐业务或者返回公司都要有相应的奖励机制，并形成制度。 6．每逢离职员工的生日，建议由人力资源部专兼职人员以公司名义发短信 或电话问候。 7．公司的庆祝会和联欢要邀请离职员工参加，有专兼职人员负责，要逐渐 形成一朝员工，“永远”朋友的氛围。 8．以上都是基本条件，最好能针对这些情况，专门设立一套流程与制度，并 根据实际情况不断完善，改进，形成自己企业的最佳法则。 企业不能忽略在企业内部创造财富的员工和客户资源同样重要。而离职员 工在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用，也能继续为企业创造 财富。离职员工的延续管理将是未来人力资源的重要考核目标，更成为企业晶 牌塑造的一个关键环节。
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