2017年离职面谈技巧大全
2017 年离职面试技巧大全 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离 职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是 企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离 职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以 及如何进行相互合作提供建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企 业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇 主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈 结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比 较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员 比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑， 因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此， 如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己 的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月）， 是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识 和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离 职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经 离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否 应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职 人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种 种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自 己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的） 知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做 到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或 为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离 职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和 离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜 疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是 奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接 任者）都应该参加以获得他们想要的知识。 离职面谈的原则 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利 于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的 离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给 予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导 或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考 和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静 要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对 一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用 “是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。 当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具体的 时间或地理位置时，它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使 用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会 觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重 的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴 赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员过 剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人员都 应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职人员想 法的最后机会，虽然这不是离职面谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一些 特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含 的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离职 人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会 丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有 人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否 接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转 移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法是 确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有 用的知识和客户联络名单。 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向 离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利 交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。 一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理甚 至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作面谈 培训。任何面谈都具有其敏感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成 熟地管理面谈，尤其是当被约谈者容易焦虑或激动时。 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收 集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这 些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽 量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将 大大简化针对面谈结果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化 为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主 管有责任将这些问题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动 （比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加 以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善 客户服务等）。 离职面谈的样题 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈 表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其 是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题 更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离 职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不 论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样 题进行删减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？ 与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的 招聘，本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以 提高公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等 你能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降 低了你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事 业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很 显然，我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前， 可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问 题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我 们可以从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理 清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢 ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将 不胜感激，你愿意帮助我们吗？
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员工离职单
员工离职单 部 门 姓 名 到职日期 职 位 离职日期 离 职 原 因 工作交接: 交接物品 （1）工具 （2）手册 所 属 部 门 人 力 资源部 财务部 总经理 批 示 （1）出入证 （5）电脑 （ 2）员工手册 （6）图书 （4）劳保 （7）其他 （1）应领薪资 （2）扣缴金额 （3）实发薪资 备 注
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员工离职结算单
员工离职结算单 部门/班组 姓 名 离职事由 职务/工种 编号： 进店日期 最后工作日 □合同到期 □辞职 □劝退 □开除 □调出 辞职原因： 你于 年 月 日结束在御廷酒店的工作，请于 年 月 日前办妥以下手续。 人力资源部 年 月 日 办理地点 本部门/ 班 组 人事 财务 办理内容 赔/罚款项目及金额 （元） 日期 □铭牌 经办人： □移交工作、工具，领取由部 门经理签字的考勤表，同意离 店 部门经理： □宿舍（物品归还、退宿） 经办人： □员工手册 □培训资料 经办人： □工作服 经办人： □健康证（已退、不退、过期） 经办人： □档案调出（养老保险手册、 就业登记证、退工单）、流动人 口婚育证明（限女员工） 经办人： 领取人： □清理欠款、应付款项 经办人： 总经理意见 备注 获准离职的员工须在指定日期内办妥以上所有手续，否则将按拖延天数扣除相应工资，多谢 合作！ 离职本人：我确认上述手续已全部完成，工资金额已确认，于发薪日从工资卡发放，其他费用已结 清，从此解除（终止）我与御廷酒店的劳动关系，双方无涉。 签字： 结束日期：
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员工离职移交手续清单
员工离职移交手续清单 离 职 人 职别 姓名 离职事由 单位 记事 主管签章 总务科 由直属主管指定： 1、 2、 3、 4、 移 5、 交 6、 物 7、 品 文 件 人事科 仓库 会 签 单 位 工具室 伙食 会计室 服务单 位 警卫室 签章： 接 交 人 说 明 1、 各单位对离职人员的离职手续请予即刻办理。 2、 本单办妥后交警卫室收回后交回人事室。
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离职后，五险一金该怎么处理？
离职后，五险一金该怎么处理 离职了可别忘记把你的五险一金带走。 现在大多数企业都挺注重员工福利，五险一金自然是必不可少，一般 过完试用期，企业都会为员工缴五险一金，但是离职后要怎样处理，大多 数的职场人士都存在这样的疑惑。中断还是不中断？繁琐的手续如何去办 理？其实说起来，还要因不同的险种而异了。 一、养老保险 小伙伴们都知道，因为养老保险是计算最终的累计缴费年限，所以是 可以中断的。而如果小伙伴们还没有找到合适的工作就辞职的话其实对你 当养老保险并没有太大的影响。 解决办法： 小伙伴辞职以后，你原来的单位会为你办理停缴的手续，你的社保账 户就会处于一种封存的状态。只要你找到新的工作给你继续缴纳社保，单 位的 HR 就会为你做社保的续交手续，不用你自己去办理哦~ 二、医疗保险 小伙伴们都清楚，医疗保险对于时间的要求会比较高，如果你中断医 疗保险超过一定的时间，那么后果就比较严重了。虽然不会影响你个人账 户中的余额，但会对你的住院报销带来很大的不便。 解决办法： 为了保证医疗保险不中断，小伙伴们最好还是能确定了新工作后再离 职。 三、生育、失业、工伤保险 这三种保险在我们生活中的使用情况相对要少一些，而且他们都有一 个共同的特点：那就是没有属于你的个人账户。也就是说如果你离职了， 那么你的这三种保险在离职期间是不能使用的，但失业保险是个例外。 解决办法： 1、生育险的使用前提就决定了小伙伴在离职期间是无法使用生育险的，所 以小伙伴们如果要生孩子的话最好不要离职哦~ 2、而工伤保险也是针对在工作中遇到的伤害，离职后也没有任何用处。 3、至于失业保险，假如你是非自愿情况下离职的话，就可以按照相关规定 领取失业保险金啦~ 四、公积金 公积金和养老保险、医疗保险一样，都有属于你自己的个人账户。而 当小伙伴离职之后，你的账户就会处在一种静止的状态，当你找到新的单 位给你缴纳社保后就会继续累计余额。 解决办法： 1、如果小伙伴决定返回自己的家或者不打算继续工作，就需要把你公积金 账户中的余额提取出来，不过这部分比较麻烦，需要出示离职证明等等相 关的资料； 2、而小伙伴们还可以通过支付房租的形式提取你的公积金，这样就要简单 许多，新政策出台后，所需要的资料和程序也没那么复杂了。 社保事关我们生活的方方面面，而离职又是现在职场比较常见的一种 状态。但小伙伴们在离职的时候一定要处理好自己的社保，不要 损害自己 的利益哦~
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离职面谈清单
离职面谈清单 离职人员 情况表 姓名________ 职务_________ 离职前单位______________________ 离职日期：__ __年___月___日 离职原因：□主动离职 □被动离职 注：“被动离职”人员需附职委会意见。 直接上司___________ 拟往单位___________ 出于对薪金、住房及福利待遇等不满。 不满工作环境或工作上的人际关系。 对有关管理人员和管理方法不满。 缺乏个人发展空间。 参考员工满意度调查 离职原因 具体说明： 职委会意 见 签名： 日期： 此表由各单位主持离职面谈的人员或人事专职人员填写后，由人事专职人 员，在办理离职时，录入ＳＡＰ－ＨＲ系统，相关文字资料在本单位人力资 原部存档。请如实填写，以改进管理工作。 备注 填写人：_________________ 20xx.1 填写日期：____________________
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职员离职通知函
离职通知 亲爱的ＸＸ同事： 您好！ 您的离职手续已办理完成，以下是您的工资结算情况，您的应发工资是 ______元， 其中岗位工资是_______元，房补______元，补偿金 元。 如有任何疑问，请咨询本单位人力资源部。 由衷地希望您一如既往地关注万科！ 万科企业股份有限公 司 人力资源部 20xx 年ＸＸ月ＸＸ日
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离职访谈表
员工离职访谈表 一、基本资料 离职员工姓名 直属上司 所属公司及部门 担任岗位 入职日期 离职日期 联系地址及电话 二、离职原因（请勾选） 离职类别： 自愿离职（ 公司原因： A.薪资 B.福利条件 C.工作环境 D.工作量大 E.发展机会 F.同事关系不融洽 A.找到了更好的工作 B.自我发展 C.家庭原因 D.学历深造 E.转换行业 F.健康原因 A.自动离职 B.解聘 /开除 外部原因： 其他原因： ） 三、离职原因调查 1.你觉得致使你主要离职的原因是什么？ 2.你对公司的福利或者制度是否满意？如果不，请具体说 明。 3.你觉得工作环境是否适宜（例如工作时间、工作地点） 4.你认为公司的管理阶层听取意见及做出改善的程度怎么 样？ 5.你觉得公司管理层吸纳员工观点的程度如何？ 6.你觉得所在部门的氛围如何？ 7.你在所在岗位上有安全感吗？如果不，为什么？ 8.在你日常的工作中，你最喜欢或最不喜欢的工作内容是 什么？为什么？ 9.可以在离职前给公司提供一些合理的建议吗？ 非自愿离职（ ）
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员工离职交接表
员工离职交接表 填表日期： 姓名： 部门： 入职日期： 离职日期： 所属部门工作交接情况：（可附工作交接清单） 经办人： 部门负责人： 年 月 日 人力资源部交接情况： 最后考勤日期： □ 文件资料 □ 其他： □ 办公用品 □ 文件柜钥匙 □ 办公室钥匙 □ 电话机 经办人： 部门负责人： 年 月 日 财务部交接情况： □ 欠款结清 其他： □ 工资结清 □ 销售合同 经办人： 部门经理： 年 月 日 本人同意移交以上事项内所有内容，有关离职手续已按规定办妥。已将公司重要资料交还，并 确保不外泄其在职责其间所了解的公司相关商业、技术机密。确认从即日起与公司结束劳动关系， 当事人确认 今后所从事的一切活动与公司无关。 当事人签字： 总经理审核签字： 年 月 日 年 月 日
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员工离职申请表
员工离职申请表 申请日期： 员工姓名 入职日期 所在部门 年 月 日 年 月 岗位 拟离职日期 年 离职原因（员 工本人填写） 月 日 离职申请人： 年 月 日 签字： 年 月 日 年 月 日 对公司建议 （本人填写） 部门负责人意 见 确定离职日期： 年 月 日 人力资源部意 见 签字： 总经理 意见 签字： 年 月 日 日
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离职交接清单1
离职移交手续清单 姓名 部门 职位或岗位 进入公司时间 工 作 交 接 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 接手人意见： 部门负责人意见： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 资 料 办 公 用 品 档案室意见： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 所在部门意见： 分管领导意见 人力资源部意见 财务部意见 离职申请时间
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离职申请表（辞职、辞退通用）
离职申请书（辞职、辞退通用） 姓名 部门 申请日期 职位 在公司 服务年资 年 月 日 由 年 月 日起至 年 月 日 共 年 月 日 健康不佳 另谋职业 开除 试用不合格 志趣不合 服兵役 主 动 离 职 离 职 原 因 其他因素 被 动 解 聘 请你说出你心中真实的意见或者对公司各方面经营管理的忠告，我们将永远感谢你。 意 见 或 对 公 司 的 忠 告 核准人 财务部 工资 借支 总务后勤部 伙食 缴回 退物 记事 本部门主管 工作 借物 填表人
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离职资料物品移交单
离职资料/物品移交单 移交人姓名 所属部门 岗位名称 移交原因 资料移交： 物品资料名称 接收情况 接收人 接收日期 监交人 接收情况 接收人 接收日期 监交人 电子版文件资料 书面版资料 磁盘 合同 方案 业务联系部门的联系方式 其他物资 物品移交： 物品名称 办公用品 钥匙 其他物资 待办事项移交： 待办事项 当前进展状况 接收人 接收日期 监交人
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员工离职申请表
员工离职申请表 姓名 部门 职务 合同有效期：自 年 月 日至 年 月 日 拟离职时间： 离职类型： □ 合同期满，公司要求解除劳动合同 □ 合同期满，个人要求解除劳动合同 □ 合同未到期，公司要求解除劳动合同 □ 合同未到期，个人要求解除劳动合同 □ 试用期内公司要求解除劳动合同 □ 试用期内个人要求解除劳动合同 离职原因 签名： 直属部门 经理意见 日期： 是否已经进行离职访谈？ □ 是 □ 否 访谈结果和意见： 签名： 日期： 人力资源部 意见 领导意见 注：本表一式二份，一份留档，一份存人事部。
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离职证明
解除劳动合同证明书 （单位留存） 编号： 自 年 月 日与本单位签订了劳动合同（或建立工作关系）， 担任 岗位工作。现已于 年 月 日终止/解除劳动合同（或工作 关系）。 特此确认：单位已经履行全部义务（包括社保、档案等），全部劳动报酬、经济补偿、赔 偿等均已结清，再无争议，不再向单位要求其它任何费用、劳动报酬、补偿或赔偿。 竞业限制义务说明： 。 保密义务说明：___________________。 离职人员签字确认： **公司（盖章） 年 月 日 解除劳动合同证明书 （给职工本人） 自 年 月 日与本单位签订了劳动合同（或工作关系）， 现已于 年 月 日与本单位终止（解除）劳动合同（或工作关系）。 原任职务为： 。 竞业限制义务说明： 。 保密义务说明：___________________。 特此证明。 **公司（盖章） 年 月 日
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员工离职声明
员工离职声明 声明人： 身份证号： 就声明人离职事宜，达成如下协议： 一、声明人确认于 年 月 日起与 公司（以下简称公司）解除 劳动关系。 二、声明人确认在公司工作期间，双方已签订书面劳动合同，不存在工资及加班费的拖欠， 公司已按照劳动合同和国家法律法规规定履行自己的义务（包括但不限于社保、劳动保护、 档案转移等各方面），并已经合法解除劳动关系，双方不存在任何劳动争议。声明人不再 因劳动关系的履行与解除（终止）向公司要求任何劳动报酬、赔偿或经济补偿金，不存在 任何劳动争议，并不得提起监察、劳动仲裁或诉讼。 签名确认： 时间： 年 月 日
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离职申请单
梵·戴克地板 马鞍山市明顺建材商贸有限公司 部 门 姓 名 文件编号/Document # 版 本 号/Version REC-OP-0002-04 01 工种或职务 性 别 男 联系方式 学 历 离职原因： 年 龄 入职时间 拟定离职时间： 年 月 日 批准离职时间： 年 月 日 年 月 日 1、离职贵公司的工作者，一定要保守贵公司的商业内情，不做有损于贵公司利益的事。 本 人 承 诺 2、本人在贵公司工作期间所经办的经济往来，若有纠葛，按法律由我本人承担，与公司无关。 3、若本人有侵权或诋毁公司名誉，本人愿接受贵公司对我起诉或赔偿的权利。 签字： 年 月 日 部 门 领 导 意 见 年 月 日 人 力 资 源 部 意 见 年 月 日 总 经 理 审 批 年 月 日 员工离职申请表
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离职人员地域分析
离职人员地域分析（2016年~2017年） Date:2017-12-11 工段属性 离职总人力 安 徽 省 甘 肃 省 贵 州 省 河 北 省 河 南 省 黑 龙 江 省 湖 北 省 湖 南 省 江 苏 省 江 西 省 山 东 省 陕 西 省 上 海 市 四 川 省 云 南 省 其 它 地 区 A部门 90 11 4 6 1 25 1 3 0 15 2 0 5 1 9 7 0 B部门 98 13 4 10 1 13 2 11 3 21 2 3 5 0 8 2 0 C部门 6 1 1 0 0 0 0 2 0 1 1 0 0 0 0 0 0 总计 194 25 9 16 2 38 3 16 3 37 5 3 10 1 17 9 0 占比(%) \ 13% 5% 8% 1% 20% 2% 8% 2% 19% 3% 2% 5% 1% 9% 5% 0% =30 13 3 12 0 25 0 4 0 13 4 2 4 0 6 4 0 30,=90 6 2 0 1 6 1 2 2 18 0 0 3 0 3 4 0 90 6 4 4 1 7 2 10 1 6 1 1 3 1 8 1 0 河南省 38 江苏省 36 安徽省 25 四川省 17 贵州省 16 山东省 3 河北省 2 上 班 天 数 统 计 备注说明 备注说明 40 35 38 30 36 25 离职人员地域分析（ 2016 年江西省 ~2017黑龙江省 年） 湖南省 湖北省 陕西省 甘肃省 云南省 15 10 9 9 5 3 3 上海市 其它地区 1 0 25 20 15 17 10 16 15 10 5 9 9 5 0 河南省 江苏省 安徽省 四川省 贵州省 湖北省 陕西省 甘肃省 云南省 第 1 页，共 1 页 江西省 3 黑龙江省 3 3 2 1 湖南省 山东省 河北省 上海市 0 其它地区
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11-离职申请表
郑州索特信息技术有限公司 员工姓名 所在部门 入职日期 离职类型 年 月 □辞职 日 拟离职日期 □解雇 岗 年 □合同到期 月 位 日 □其它 离职原因（员工本人填写） 申请人： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 所属部门审批 部门负责人意见 批准离职日期： 截薪日期： 年 年 月 月 日 日 行政人事部审批 行政人事部负责人意见 批准离职日期： 截薪日期： 年 社保情况：截止至 年 月 月 年 日 日 月 日 （副）总经理/董事长审批 总经理意见： 离职申请表
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离职分析
离职分析 1.离职现象 每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们 去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己 在企业中的地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不 愉快，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在 这个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、 谁将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成 的负面影响，公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参 与其间，讨论离职和跳槽的文章随处可见。 离职已经成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人 本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。从人力 资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的 一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源 管理中具有非常重要的地位。 同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微 观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影 响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微 观管理上无法主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主 管不适当的管理方式，等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中 高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼 治。 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访 谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说 出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况 偏差较大。本文将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化 的数量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文 将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论。 2.离职性质 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在 性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职 包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种 福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构 具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情 况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为 严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在 离职整体中只占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不 符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员 工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给 付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营 和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰 的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造 成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上 岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意 工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以 及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生 产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从 短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业 利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在 短期内构成一部分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识 结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须 区别对待，进而得到合适的管理结论。 就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为 必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于 非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必然 离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的 离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职 整体中，大约 20％的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较 低的；而其他 80％的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理 的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。 3.离职度量方法 对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存 在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单 纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年 度比较。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。 离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量 2 最为常见。其分歧主要在于计算比率 样本（分母）的选择。 度量 2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力 资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种 离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离 职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年 度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对 象数目。例如，如果期初和期末都位于 1 月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而 离职率被低估；如果期初和期末都位于 7 月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进 而离职率被高估。 度量 3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工 人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其 比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存 在度量 2 高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比 较。 度量 4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新 入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工， 后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结 果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算 方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深 一步的离职分析。 在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离 职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须通 过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的 管理成本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的 员工，其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大 的市场占有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职 率一般将对应彻底的营业增长（除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动 作只是亡羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职 率也越大，这部分支出（尤其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消 微信扫一扫↑↑↑ 关注薪人薪事 耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入的人力。 就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳定的企业 而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企 业盈利的贡献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土 不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析区 分离职性质是企业进行有效离职管理的关键。 就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的 原因以及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结 构的关系，等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职 的类型和分析方式逐一讨论。 4.离职和绩效考评 绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价 的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进 团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考评主要 有月考评和年度（或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、出勤状 况有关，体现为月薪中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关 联，更多体现出企业对人才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考评 和结果利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较 多的薪资福利，鼓励他们为企业做出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高 工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为 员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非 正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的主要内容。 尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但 是，企业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总数的 20％被划 入 A 类，代表企业认可的优秀员工；员工总数的 70％被划入 B，代表工作表现良好，是员 工中的主体；其余 10％被划入 C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会给予 A 类员工较多的奖励（包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成 长或拓展的主要动力；对于 B 类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续 为企业付出；对于 C 类员工，企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那 些无法跟进的员工，通过较少的奖励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企 业人力结构。由于 A、B、C 类员工在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言，A 类员工的 竞争力较强，而 C 类竞争力较差，必须构建分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合考 虑人力市场的整体就业和薪资福利情况，对 A 类员工的待遇高于市场，体现留才政策，对 B 类员工的待遇结合企业营业状况基本与市场一致，而对 C 类员工待遇要适当低于市场情 况，这样才能真正呈现出奖励和惩罚。 就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩 效考评，造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结构来体现出 来。 如图所示，如果企业绩效评估采取 A、B、C 类员工各自占 20%、70%和 10%（左上子 图），我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去判断不同绩效管理对 离职的影响。 就右上图形而言，大部分离职人员被控制在 C 类员工之中，意味着企业对 A 类和 B 类员 工采取的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的 C 类员工能够及时从企业中离开， 构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整 体离职率，配合企业发展战略和规划。 就左下图而言，各类人员离职和 ABC 三类的员工在企业中所占比例基本一致，也就是绩 效评估的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。 企业对绩效评估中处于差的那部分人员采取了容忍态度，企业对 A 类员工有一定留才政策， 但是，政策不彻底。企业中离职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面 无作为。 右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评为 A 和 B 的 人员给予足够的嘉奖，而对处于 C 的员工的惩戒也不明显。AB 类人员较高的离职率长期会 造成经济学上面的“逆向选择”，即作为企业发展主力的 A 类员工离开企业，而表现较差 的员工却以较高的比例保留在企业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地还 会在企业中形成一种鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围。 就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手段。但是， 对离职的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果企业绩效考核本身设计不合理， 例如，作为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确 的结论。只有建立在合理绩效考评基础上，利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适 当。 5. 离职和职类，离职和职等 职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性 质充分相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要指 标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。 一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。比如，上世纪 90 年代末 软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。人力市场 的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如果人力市场对某一职类的需求大 于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一职类的市场平均薪资。作为 雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致，但是，作为劳动力的 个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对人力市场职类供 需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。 较为一般的做法是，人力资源经理定期（半年或者一年）对比企业中职类平均薪资和市 场上职类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年度加薪的比 例和幅度。目前，主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的 资讯。而企业在同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的 领导企业中薪资相对高于平均薪资。 但是，与之伴随的另外问题是：招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方面资讯受 到其调查样本的限制，不可能完全准确；而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观 性。对职类进行离职分析可以补充这方面的不足。 从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策（不限于薪 资政策），如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合适和有效与否 直接决定该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人 员生产率的评估难以进行，通过对职类离职率分析员工稳定性，也可以间接得到员工生产 率的结论。 职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职比例，并与企业 设定的期望离职率和人才储备计划作比较。 下图表显示的是某个企业上半年度部分职类离职率的示意图。在企业中市场销售和软件 研发类员工的离职率是比较高的，但二者也显示出不同的信息。该企业对软件研发人员的 期望离职率（反映企业在这个职类淘汰率等信息）与实际离职率基本相似，证明对这部分 人员的管理是行之有效的，离职率也是在企业预期和控制范围内的；但市场销售人员的离 职率却是远远高于企业的预期离职率，因而，对这部分员工的管理政策需要重新检讨和改 善。而对于生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。对客户 服务类员工来说，员工离职率未达到企业期望的水平，一般说明企业对这类员工的竞争淘 汰机制未能有效的建立起来，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑， 等等。 在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分 为不同的等级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别 也有很多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进行纵向划分，而职等是根据员工的工 作能力不同进行横向划分；但两种划分方式在管理上都是为了达到区别管理的目的。企业 把员工分为不同的层级，针对较高的层级采取较为优厚的关怀措施，常见的有如，较多的 带薪假期，较高的底薪（或基本薪资），较多的员工培训预算，等等。 一般而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职等序列中处于较高位置的员工手中， 对这部分员工实施有效的留才计划是企业保持稳定的基础，也是企业长期发展的前提。而 且，企业中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而，针对职等的管理目标是采用级 差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的标准只能根据企业 分等的依据和执行方式确定。 上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低 层，即 4 到 6 等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工采取了定向关怀政策， 定期对这些员工进行访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一些服务和管理措施；而对 于低职等的员工，通常采用宏观政策控制，利用员工代表访谈会等形式建立企业和员工之 间的互动关系，引导员工舆论。这种管理方式也是企业中常见的形式。职等别的离职率分析 的作用是给企业中的高层管理者一个预警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势 时，及时去检讨和校正具体的管理中的不足之处。 6. 离职和年资，离职和年龄结构 年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善，人才 的流动更加频繁，企业中员工的更新也随着加快。在一些传统行业的国有企业，企业中的 员工平均年资能够达到 10 到 15 年，但是，对许多人才流动率高的新兴企业中，员工平均 年资只有 2 到 3 年。何种年资结构对企业发展有利永远没有一个明确的答案，不同的企业根 据企业性质和发展阶段对年资结构有着不同的要求。 一般而言，企业中年资较长的员工对所在企业的企业文化、管理风格以及企业使命具有 更为强烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们是构成企业稳定的中坚力量，也是 企业精神延续的主要力量；但是，年资较长的员工对企业中的各种规则和做法相对习以为 常，不容易引入新的观念和方法，如果一个企业中年资较长的员工占绝对主体，会使这个 企业的文化趋于保守而少于开创。年资较短的员工一般来源于两个方面：一方面是企业从 毕业生中新招募的员工，另一方面是从其他企业中跳槽而来的员工。来源毕业生的员工观 念新颖、创造力强、勇于突破、饱富热情，以及易于接收新事物，他们存在可以为企业增添 活力和新观念，他们的培训成本主要落于社会化方面，如基础工作技能训练、团队合作训 练、工作规范养成等。而从其他企业跳槽而来的员工的社会化步骤已经完成，其工作技能业 已训练完毕，他们在其他企业中接收了不同的企业文化，具有一些对业务处理不同于目前 企业的看法，他们可以直接上岗接受任务，也可以给企业带来一些新的想法，增加企业的 多元化。 就企业人力成本而言，员工的生产率不会随着年资的增长一直上升，而会在一定水平达 到稳定，或者在一定年资以后随着创造力的降低而生产率下降，但是，企业对员工薪资福 利一般会随着员工的年资增长不断提高；而年资较短员工的薪资福利一般处于比较低的水 平。保持一定年资结构也与企业生产率和人工成本的管理相关。 对企业管理和发展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企业员 工的平均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言，通过管理方式控制 员工的入口和出口。入口管理主要是把调整年资结构和人力招募的计划相结合，进行积极 的招募工作。而出口管理中积极手段的利用相对会很有限，如通过员工访谈等方式调查员 工满意度，通过绩效管理方式调整员工淘汰率等方式只能控制整体离职水平，无法对员工 的年资结构构成直接的影响，对员工年资结构的管理需要定期客观的信息来回馈企业年资 结构发展的方向，对企业年资的离职分析就成为一个很重要的参考指标。 就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、 试用期员工、试用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等。 实习生是国内教育制度特有的一种制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建 立一种实习的关系。企业一般把实习生列入招募考查的对象，如果实习期间表现无重大问 题，企业在招募员工时优先考虑。由于企业对实习生会付出一定的教育培训成本，而企业 和实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完全可以在实习结束选择新的工作，因而对实 习生离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及在当年毕业生人力市场上企业员工 政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募政策时参考。 试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用期内， 雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方，如果雇员发现雇主的工作条件 和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主 方面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，如果的确无法完成，雇 主也可以通知员工后解除劳动合同。 因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期间的离职率可以间接判 断企业新人安置计划有效与否，其员工政策在当前人力市场是否有竞争力，以及企业招募 工作的有效程度，等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有着相当特殊性，试用期完 成意味着企业和员工的双向考查结束，企业和员工建立起有效的劳动合同，但在工作最初 一年，新进员工仍然处于与企业各种管理制度和习惯，以及和相关同事磨合的过程中，这 个阶段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中。如果员工在这个阶段离职，往往与员工无 法实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。 企业预期年资员工是企业认可的中坚力量，也是企业期望保有的员工，他们离职主要原 因有几种：企业对年资较长员工（往往富有经验）缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏员 工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离职率提高需要企业对相应政策进行检讨。 举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是 5 年。可以发现， 其对预期平均年资左右的人员的控制比较有效，基本在 5％以下，而对于实习生、试用期员 工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的相关情况有几个：招 募质量和效率太低、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入 职员工、企业内部年资长的员工处在特权地位、以及企业向老龄化发展。就具体情况而言， 可能需要细致的调查和分析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警觉，比如，对五 年以上人员的极低淘汰率是否正常。 企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问题。年轻员工一般 相对年长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老员工一般具有更多经验， 会考虑更多生活上面问题，流动率较低。 为了保证企业始终具有年轻和活力，在人力资源管理者在宏观上也应对此有所把握。当 企业低年龄员工离职率提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补牢式的加大招募力 度；当企业中坚年龄员工离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员各种待遇政策 级差是否足够；另外，当企业中高龄员工离职率始终保持极低水平，也要反思企业管理制 度是否压抑了年轻员工的积极性或者年轻员工缺乏发展空间，等等。 就企业大致情况来说，都是年轻人组成容易浮躁，都是年长者组成容易失去进取，有效 的人员结构是在年龄结构找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目标。 7. 离职与部门 尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但是，就短期而 言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因。就员工而言，低 于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发离 职行为；相反，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影响员工对企业以及在企业 中的发展的信心，进而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的 工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。 微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交 流机制，使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机 会，使员工感到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划， 员工在规则和时程约束下不可能完成任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率 不同的员工之间待遇和机会分配不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到歧视；等等。 根据网上媒体的一次离职调查，对直线主管的不满是员工离职行为发生的最直接原因，约 70％。也就是说，如果主管的管理风格及时改善，近七成员工的离职可以避免。 就离职分析而言，根据部门去考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如 A 部门离职率持续高于 B 部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因。在 部门离职率分析中，还需要结合职类的离职率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划 分方式，部门离职率的不正常变动有可能是职类管理上面的原因引起。如果无职类方面的 影响或去处掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门离职率的差 异将反映微观工作环境的差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而， 部门的离职率也成为考核主管业绩的一项重要指标。 上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率。图中 显示，A 部门与 D 部门的离职率与对应职类离职率基本一致，但其关系也存在细微的差别 ： A 部门是企业中唯一一个存在所属职类的部门，因而其部门离职率与其对应职类离职率相 同也是可想而知，该离职水平中部门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而 A 部门的 部门离职率比对应职类离职率略低，证明其部门离职管理比较同职类其他部门更为成功。C 部门和 F 部门是另一种情况：C 部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存 在某种不足，需要进一步调查分析后修正；而 F 部门的离职率显著低于职类离职率，说明 部门内部管理有效率，降低了员工离职率。由于 A、C 、D、F 四个部门的离职率都低于 6%， 处于一个较低水平，所以还可以结合必然离职理论和淘汰率理论进一步分析。 如果离职人员中，必然离职占主要部分，那么，这种离职和部门管理的效果基本无相关 性；如果部门离职率低于企业预期淘汰率，也是一种不良的倾向，会造成企业中不适应的 人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的逆向选择状况。B 部门和 E 部门的离职状况比较 严重，一方面显著高于职类离职率，另一方面也处于很高的水平。前者意味着部门管理微 观环境存在较大问题，后者则意味着企业正在为之支付很高的离职重置成本。 8. 其他离职分析的视角 前面提到的是离职分析中主要采用的视角，也是发现公司管理中问题的主要线索。现实 管理中还有一些考查视角也可以参考使用。 在一些企业中，会把员工分为不同的身份类别进行考查，如正式员工、外籍员工、临时工、 约聘制员工（不负担社会保险根据合同支付固定薪酬的人员）等。由于这些员工性质完全 不同，也处于不同的人力市场之中，因而企业会对这些人分别管理，进而企业会把这些人 的离职率纳入一些企业的考查视野中，据此调整管理方式。 在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视员工年资而轻视学历的现象，人力资源管 理人员也常常根据员工的学历别分析离职率，考查企业管理和文化是否能够留住高学历的 人才为企业所用。 在大部分制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况。二者的薪资结构 和福利待遇存在较大的差别，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析。 在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，它们需要定期对男女的离职比例进 行分析，保证企业男女比例控制在一定范围，从而“男女搭配，干活不累”。 9. 离职趋势分析 就离职分析而言，离职率的发展趋势有着相当重要的意义。从某一角度短期分析得到的 结论可能受到短期各种外界因素的影响从而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的 期望值，最终解析管理上的原因；另一方面，管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上， 其改善效果也需要下降离职率的反馈来验证。 离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择，人力资源管理者应该根据企 业目前的发展阶段以及考查对象的特征选择适合的离职度量方法。对于离职的趋势发展， 分析者可以结合移动平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排 除无关因素的影响，得到离职率最真实的发展趋势。 下图是一个企业年度的离职率，其离职率计算依照度量四算法，右侧图形中的离职趋势 采用六次多项式回归得到。可以看出，其离职的主要时期是 3-6 月份，其离职水平处于高峰 状况。由于该离职趋势是对于整个公司而言的，其离职时间分布需要企业管理者重点考查 该期间公司政策的合理性，改善所有可改善之处，如果确实无法直接变革制度和管理方式， 则人力资源部门需要在时期之前制定人力招募计划，以预防集中离职造成的人员短缺，造 成企业生产率的下降。 综上所述，离职分析具有很强的理论性、实务可操作性、以及客观性，针对企业的管理， 它虽然无法在事前提供指导意见，但对于企业管理的成效，却能够提供充分的回馈信息。 而且，由于这些信息全部关注于企业最重要的资源－人力资源，持续的离职分析并伴之改 善管理也是企业保持团队稳定、营业可持续增长的有用手段。 作者：增文兴
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