【员工离职应对措施】如何应对员工突然离职（行政人事系统培训）
集团行政人事系统人员培训 如何应对员工突然离职 内容设置 A 公司案例分析 员工突然离职的原因 应对突然离职的处理技巧 如何避免给公司造成措手不及 A 公司案例 正在外地出差的 A 公司 CEO 吴先生，按惯例查收公司总部发过来的 电子邮件时，他简直不敢相信自己的眼睛：营运总监李先生发过来的 一封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”！过了好一会儿，吴先生 才缓过神来，打开邮件认真看了一遍。辞职信中向 CEO 表示了深切 的歉意，坦言说在 A 公司几年工作，倍感身心疲惫，现在只想离职休 息一段时间，请 CEO 予以谅解。作为 A 公司的元老，他本人愿意在 离职后继续关心公司的发展，如果公司需要，随时可以和他本人联系 就有关业务问题进行商讨。辞职信写得很委婉、得体、让人读后有一 种不忍拒绝的感觉。 吴先生很清楚他的营运总监对公司的重要性，但他实在不明白李先生 因何如此突然地提出离职：他尚不足 40 岁，加入 A 公司之前工作得 并不很顺意，眼下在 A 公司正是事业有成之际，离职休息一段时间之 说不可能成立。想到这里，他马上拔通了公司人力资源总监的电话， 要他即刻查清李先生离职的动机及可能的去向，同时通知秘书，取消 所有行程安排，立即订机票返回公司总部。 A 公司案例分析 这样的案例您是否似曾相识呢？ 您给吴先生那些合理的建议？ 影响上 下游工作 影响本 职工作 助长竞 争对手 引起连 锁反应 影响公 司形象 离职 影响 影响员 工情绪 给客户 不良影响 核心能 力下降 带走公 司机密 增加公 司成本 员工突然离职的原因 员工离职的三种类型 外部诱因 竞争者的 挖角、创 业、有海 外工作的 机会等。 组织内部推力 缺乏个人工作成 长的机会、薪资 福利不佳、与工 作团队成员合不 来、不满主管领 导风格、缺乏升 迁发展机会、工 作负荷过重…… 个人因素 自我寻求突 破、家庭因 素、人格特 质、职业属 性、升学或 补习、健康 问题等。 A 公司案例 • 吴先生刚到公司就把人力资源总监叫到办公室，人力资源 总监向李先生汇报了调查结果，原来吴先生是被最大的竞 争对手 B 公司花高于吴先生现在几倍工资的待遇挖过去了， 因为最近竞争对手 B 公司的营运总监带着一帮人跳槽到竞 争对手 C 公司。吴先生听完汇报后，跟人力资源总监说准 备到竞争对手 C 公司去挖人并要求人力资源总监在员工大 会上宣布李先生的离职，人力资源总监听后，一筹莫展。 • 人力资源总监该怎么办啊？ 员工离职的常见原因 缺乏 职业发展 机会 成就感 员工关系 薪酬 竞争性 内部管理 员工离职的四个高潮期 第四个时期 绝对核心面对多方诱惑 第三个时期 在职五年工作厌恶感 第二个时期 第一个时期 入职两年感觉升迁无望 试用期新入员工 离职面谈的一般步骤 1 2 恋恋不舍型 冷漠型 仁义型 面谈前的准备工作 打探型 面谈时的咨询技巧 3 4 告知离职规定 离职资料诊断 看看您属于 哪种类 型? 离职员工面谈 ---- 表里不一 离职面谈能够得到准确的信息吗？ 谈谈您的心得！ 离职处理的另类做法 离职后六个月寄出调查问卷 挖掘当时的离职动机 收到回函后要给予回馈 试一试，或许有意 外的收获 把离职员工当成朋友 1 3 把离职员工看成企业的“活 棋” 2 认为永远捆住员工是愚蠢的 3 把离职员工变成公司合作伙伴 4 成立离职员工厂友会 离职交接过程中的困扰 留下的是企业不想要的 有什么好 的建议 常常只能做离职业务的简单封存 普遍缺失有效的交接制度 离职者与接任者的“传帮带” 留不住人，也可以留住心 应对突然离职的处理技巧 人员不能及时补充怎么办 ? 职责拆分 知识固化 降级录用或配置助理 业务外包 把好招聘关 ---- 减少离职 招聘标准不明确 不能准确地测评 承诺不兑现 缺乏明确的用人原则 离职 过分的形象宣传 招聘压力过大 做好人岗匹配 ---- 减少离职 个人－工作匹配 • 岗位要求与人 的知识、能力、 素质相匹配 • 影响工作的熟 练程度 配 匹 的 键 最关 个人－组织匹配 • 个人与组织价 值观、组织文 化以及组织目 标的匹配程度 • 决定组织激励 的有效性，影 响工作满意度 和工作积极性 如何避免给公司造成措手不及 主动离职的防范措施 从招聘 源头抓起 薪酬 竞争性 良好的 沟通渠道 增强员工 的归属感 职业 培养计划 建立 回聘制度 增加员工 离职成本 劳动合同 竞业禁止 增强员工的归属感 - 硬环境 班车 绿色 休息区 办公位 饮料糕点 健身区 整体布置 背景音乐 增强员工的归属感 - 软环境 意见箱 生日会 文化建设 运动会 旅游 思想工作 平等沟通 兴趣小组 建立良好的沟通渠道 文化活动 政策宣传 家属会 咨询 / 投诉服务 高层畅谈会 表彰会 职业发展双通道 总裁 技术带头人 总经理 资深技术职务 部门经理 高级技术职务 部门主管 中级技术职务 助理级 管理序列 专业序列 员工级 见习级 一个完善的薪酬体系是怎样的 外部均衡性 1 有策略 内部均衡性 核心价值观 个体均衡性 组织用人原则 薪酬满意度调查 公司薪酬策略 有规则 人性化制度设计 劳资谈判 4 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 人力成本分析 员工 / 薪资对套表 薪酬总额控制 薪酬结构与薪酬制度 薪酬数据分析与控制 薪酬调整方案 可控制 3 薪酬应用方案 增加员工离职成本 完善的社会保障 员工持股计划 继续教育 离职成本 工龄工资 购房购车计划 特殊福利 您还有什么好方法？ 建立人才回聘制度 你能接受 回聘吗 回聘制度的好处 1 、体现了对离职 员工的关注 2 、回聘员工的适 应速度更快 3 、回聘员工的忠 诚度提升 4 、展示了一种宽 容、坦诚的文化 需要注意几点 1 、重新考虑入 职动机 2 、关注离职期 间的经历 3 、回聘后的人 事政策（司龄、 职位、福利等） 劳动合同与竞业禁止 1 所谓竞业禁止是指为 避免用人单位的商业 秘密被侵犯，员工依 法定或约定，在劳动 关系存续期间或劳动 关系结束后的一定时 期内，不得到生产同 类产品或经营同类业 务且具有竞争关系的 其他用人单位兼职或 任职，也不得自己生 产与原单位有竞争关 系的同类产品或经营 同类业务。 2 作为竞业禁止协议 生效的一个基本条 件，企业必须对员 工的竞业禁止行为 做出经济补偿，竞 业禁止协议中必须 同时写明补偿金的 数额和发放办法， 否则就是无效协议。 3 在解除或者终止劳 动合同后，前款规 定的人员到与本单 位生产或者经营同 类产品、从事同类 业务的有竞争关系 的其他用人单位， 或者自己开业生产 或者经营同类产品、 从事同类业务的竞 业限制期限，不得 超过二年。 它山之石——某公司留人策略 一． 招人不如留人 九． 股票证明我爱你 二． 招聘合适的员工 十． 企业年金计划 三． 让每个人有事干 十一．迅速的市场反应能力 四． 让员工做老板 十二．忠诚靠时间来培养 五． 培养对业务的兴趣 十三．合理化建议制度 六． 培训——最好的礼物 十四．终身雇佣 七． 灵活工作时间、地点 十五．独特的企业文化 八． 防关键人才“叛逃” 十六．为离去的人系黄手帕 学学别人是怎 么留人的
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【员工离职应对措施】如何预防员工扎堆辞职（预防员工离职的3大方法）
如何预防员工扎堆辞职 近期提交辞职信的员工明显比平时要多一些，一般部门个别员工离职对工 作也没有什么影响，员工适当更替也是正常现象。但有两个部门员工走的比例 比较高，主管老愁眉苦脸地要急着找人，留下来的员工也因为工作量加大，抱 怨明显增多。 除非公司因业务政策调整需要主动批量调整员工岗位，否则员工扎堆辞职 对部门的工作肯定是带来很大的被动。当这种现象已经出现，能补救的措施其 实不多，这时再挽留是比较苍白或者后续管理成本很高的方法，临时从其他岗 位调人过来顶替可以缓解暂时的工作，但给其他岗位员工也带来很大的压力， 造成新的不稳定性。对员工的辞职更多的需要预防及提前做好准备。 员工扎堆辞职常常容易出现在两种时期，一种时期是管理层变更，如总经 理变化可能导致中层的频繁更替，部门主管的变化带来部门员工的更替。有的 是公司主动调整，有的是因为员工不适应新主管的风格主动辞职。另一时期就 是外部新职位机会集中出现的高峰期，如每年三四月外面新的机会比较多；如 行业内新的公司组建时大量招人的时期。 当然，公司留人是一个系统工程，有很多因素与此相关。这里要讨论的是 其中一个因素，就是直接主管的管理。 按照一般的归因习惯，人总是把不利现象的原因归到外界。当员工辞职， 直接主管说出来最常见的理由是，外面有人挖给的工资高，公司薪酬制度不行。 实际上，同样一个公司，大量部门的员工都很稳定，而只有其中一两个部门不 稳定，不能简单归因为外部原因；甚至同样的部门以前的主管带的时候很稳定， 换了个主管带就不稳定，显然不能简单归因为主管以外的外部原因。 就现实的情况观察，会发现成熟的主管下面员工的离职率低，并且不会出 现集中离职的现象。个性偏激或经验不足的主管下面员工的离职高。 从公司管理的角度看，除了在工作岗位设计、员工培训、绩效激励等多个 环节做好外，非常关键的一个环节是直接主管环节，需要让直接主管从公司角 度理解执行这些政策，再好的政策，直接主管不理解不执行就没有用。需要培 养直接主管管理团队、对团队负责的责任心和强烈意识。 除了这些公司政策上的东西，作为用人部门的直接主管，自己主动改善的 预防员工离职的实际方法有： 1、招聘时注意员工搭配 当部门的编制不多时，尤其要注意员工的搭配。除了符合公司正常的岗位 要求外，要注意员工经验的梯队，员工素质有一定的层次差异，员工的个性搭 配，招聘女员工要注意年龄和婚育情况。曾有一个人数不多的部门同事有 2、3 个请产假的女员工，部门主管那段时间要疯了。如果员工之间经验素质都差不 多，当提拔一个员工时往往容易引起其他员工的离职。很多团队的问题在组建 和发展过程中就要注意搭配和主动调整。 2、平时注意员工的需求和动向 有的主管只在意工作做得怎么样，不关心做工作的人，等到员工提出辞职 时才惊讶原来没有关注过员工是怎么想的。作为直接主管，稍加留意，就可以 了解到员工的需求和动向。员工工作中的情绪，员工出现的新的行为变化往往 就是可能离职的征兆。不要等到员工提出来才考虑，要提前主动去引导和满足 员工的需求，等到员工提出来已经晚了；如果不能满足，要早做打算准备后备 人选。 3、批评员工或劝退员工注意火候时机 现在的很多年轻员工工作比较讲感觉，如果不注意方式批评一下或者批评 过了可能第二天就不来上班了。另外，有一些主管对员工工作不满意，啪啪当 时就把员工给批评得辞职了，可是根本没有人接手，工作非常被动。作为成熟 主管，有时得忍受员工的错误，得给时间和机会让员工成长，批评指导得掌握 火候时机。如果真的要换，提前做好准备再立即换。 最后，最关键的是直接主管要修炼提升自己的内在领导力，一个有人格魅 力的主管带领的下属是不会出现扎堆辞职的。
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【员工离职应对措施】停薪留职辞职申请表
停薪留职/辞职申请表 □停薪留职 □ 年 月 姓 职 日 申请单 位 辞 申请人 职务 名 □当事人 □主管 □代理人 到 厂 日 期 原 因 停薪留职期限 批 示 移 交 手 续 集 单 位 主 管 辖 人 事 部 门 有 关 部 办事项目 总务 仓库 合计 人事 警卫 离职日期 门 期 移 交 日 签章 单 位 指示移交项目 直接主 管 移 交 接 交 人 监 交 人
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【员工离职应对措施】一线员工离职流程及处理技巧（世界500强企业）
一线员工离职流 程及处理技巧 员工 离职类型 员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理，而一线员工的离职 原因很多，为了既能规范员工的离职流程，妥善处理好员工离职，又能收集 到员工离职的真实信息，便于对员工进行离职分析，完善对一线员工的管理 ，现根据员工的离职情况，着重介绍以下三种员工的离职类型、相应的离职 办理流程以及面谈注意事项和处理技巧： 离职类型： 1 、主动 离职 2 、自动离职 3 、违纪辞退 员工主动离职 主动离职 1 、特点：员工有正当理由的正常离职，员工会配合公司完成应有的交接手续。 2 、流程： （ 1 ）员工通过《解除 / 终止劳动合同审批书》向部门经理提出正式离职申请； （ 2 ）部门经理或主管与员工进行离职面谈，请面谈者在与离职员工面谈时认 真填写《离职面谈调查表》 ，了解员工真实离职原因，收集员工建议或反馈； （ 3 ）人力资源部负责审批《解除 / 终止劳动合同审批书》，《离职面谈调查 表》 作为附件，确认员工离职原因，识别改进问题。 3 、注意事项： （ 1 ）明确员工真实离职原因，以方便做员工离职原因分析，有助于改进公司 需要完善的管理； （ 2 ）面谈气氛平静缓和，不要似审问，学会通过口气、神态、言语判断可信 度，尽量让离职员工说出离职的真实原因，收集员工对公司的看法，为公司的 管理加分； （ 3 ）有时员工离职只是个信号，很多人提离职，并不是真的要离职，而是 -我有话说！ 员工自动离职 自动离职 1 、特点：员工已有离职意愿，但希望通过旷工的方式获取失业保险，故意不按 流程办理离职手续，甚至不能电话联系到员工本人。 2 、流程： （ 1 ）部门经理（主管、助理、班长）在接收到此类员工的口头离职意向时， 注意进行书面记录，作为员工主动离职的依据之一。 （ 2 ）部门主管或助理电话联系员工，通过电话对其主动离职的意向进行确认， 并进行录音记录（录音笔可到人力资源部借取），在于员工联系的同时，请部 门主管或助理认真填写好《离职面谈调查表》 。 （ 3 ）部门指定人员代办离职手续：完成《解除 / 终止劳动合同审批书》审批， 《离职面谈调查表》 作为附件、办理物品交接手续。 3 、注意事项和沟通技巧： （ 1 ）注意电话沟通技巧，参考说辞如下：“你为什么没有来上班？”、“既 然你已经有明确的主动离职意向，请回公司完清离职手续，否则你的薪资将会 被冻结至你完清相关手续后予以发放”、“如果你不能回来办手续，公司是否 有同事可以帮你代办，如无人代办，那部门将指定 XX 员工协助人力资源 自动离职 部代为办理手续”。 （ 2 ）《解除 / 终止劳动合同审批书》中离职原因出，统一标明为“该员工于 年 月 日口头提出离职申请，在未办理离职的情况下与 年 月 日擅自 离开工作岗位，基于员工的主动离职意向，视其为自动离职。 （ 3 ）如是通过电话进行确认的，离职原因统一标明为“该员工于 至 月 日擅自离开工作岗位，经与本人电话确认为自动离职”。 年 月 日 员工违纪辞退 违纪辞退 1 、特点：员工因违反公司 BOS 《违纪作业指导书》上相关规定予以“辞退”。 2 、流程： （ 1 ）部门提交《员工辞退审批表》，写明违纪条款； （ 2 ）对于违纪行为明确，认同自己的违纪行为，也接受公司的辞退处理的违纪员工， 部门负责填写《离职面谈调查表》 ； 对于员工违纪行为明确，违纪员工对公司给予的辞退处理有异议，或部门不能 准确判断对该员工违纪行为的处理是否有悖于法律法规的相关规定，由人力资源部、 工会联同部门进行事实调查，并与相关当事人进行面谈，确认违纪事实，人力资源部 负责填写《离职面谈调查表》 ； （ 3 ）公司常务副总审批同意“辞退”处理的员工； （ 4 ）人力资源部公布《违纪通报》，员工完成离职手续。 3 、注意事项： （ 1 ）部门需提供完善、有力的违纪证明材料，并符合辞退条件，做到有理有据； （ 2 ）部门、人力资源部、工会应与员工进行充分沟通，使员工理解并认同违纪辞退 意见； 违纪辞退 （ 3 ）事实调查过程中保留必要的书面记录及相关当事人的签字认同，对于违纪 行为明确，通过部门、人力资源部、工会面谈沟通，仍然不服从被辞退处理的员 工，请部门收集能证明该员工违纪行为证人的书面违纪证明材料。 4 、处理技巧： 当由部门、人力资源部和工会一起或分开来谈员工被辞退的问题，这里有几 点要注意： （ 1 ） A 、对于违纪行为明确，认同自己的违纪行为，也接受公司的辞退处理的 违纪员工，请部门收集好违纪员工的违纪书面情况说明，作为附件正常办理辞退 手续； B 、对于违纪员工对公司给予的辞退处理有异议，或部门不能准确判断对该 员工违纪行为的处理是否有悖于法律法规的相关规定，需要与人力资源部和工会 一起来谈员工被辞退的问题： 首先，人力资源部咨询当地劳动局，了解国家法律法规的相关规定； 其次，部门、人力资源部和工会商议如何谈，明确分工，做好准备； 再次，部门重在谈员工违纪事实和行为，人力资源部和工会重在谈员工违纪 行为，谈他的表现，让员工充分理解并认同违纪辞退的意见，另外，可以从职业 道德方面对其讲解，辅助其正确认识离职，端正态度，不必伤感； 违纪辞退 （ 2 ）人力资源部告诉员工的档案、保险、住房公积金如何办理，失业保险如何领取， 何时出具离职证明，并希望其顺利交接，能理解公司对离职员工的辞退处理。 （ 3 ）面谈者在与被辞退员工面谈的时候要有理有据，语速快慢适当，条理清楚，如 何把握分寸，了解对方心理状况改变等等。 5 、违纪辞退面谈之主持者 ——五个戒律 1 、不要失去本身情绪上的平衡与冷静。 2 、不要对被辞退员工说，解聘是为他好。 3 、不要对被辞退员工说，时间可以医治他创伤。 4 、不要对被辞退员工说，找寻另一份工作对他更有利。 5 、不要对被辞退员工说，你自己也想辞职不干。 谢 谢！
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【员工离职应对措施】预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施
预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施 各部门： 随着人员流动的不断加速，在公司的行政人事管理中，要完全避免员工流失是 不可能的。尽管如此，公司各部门在人员管理上仍然应该努力降低员工的离职 及请长假率，对将要发生或已经发生的员工离职及请长假，要及时并提前采取 恰当的防范与处理措施。 根据以往的现象显示，每年临近年底时期，将会出现 人员离职及请长假的高峰期，一般在元旦之后较为严重 。 为了保障公司各项工作的顺利进行，针对当前的形式，需要整合全公司各方面 的力量和资源，集中力量预防员工大量离职及请长假这项工作（下文简称“预 防工作”）上，坚持生产经营和栓心留人两手抓，为此提出如下要求： 一、“预防工作”的责任主体界定 “预防工作”以公司及行政办作为责任主体，各部门负责人作为本部门的主体 责任人，不仅负责按照公司要求执行关于“预防工作”的各项指示，而且积极 主动的做好本部门的“预防工作”。并对该项工作开展情况及最终结果负主要 领导责任，工作开展的好与坏将与个人考核挂钩。 二、各部门“预防工作”指标任务 截止到 12 月 4 日，公司总编制人数共计 216 人，目前在职人数 196 人，占总编 制的 90.74%。根据公司发展情况，要求各部门要做好员工离职及请长假控制 （特别是金工车间、安装车间、嵌线车间），到放假的最后一天全公司员工离 职及请长假控制率需在 12.76%以内，各部门人员需达到规定的需求量。 具体 指标详见下表： 各部门 离职及请长 离职及请 可离职 可离职 人员需 假控制率 长假控制 及请长 及请长 求量 (人数) 率(比例) 假人数 假比例 2 100% 2 100% 0 0 27 27 100% 23 85.19% 4 14.81% 6 6 100% 3 50% 3 50% 总人数 目前在 (人) 岗情况 总经办 2 行政办 技术部 部门/车间 品质部 9 7 77.78% 6 85.71% 1 14.29% 物料课 21 21 100% 16 76.19% 5 23.81% 金工车间 64 59 92.20% 54 91.53% 5 8.47% 安装车间 39 33 84.47% 33 100% 0 0 嵌线车间 48 41 75% 34 82.93% 7 17.07% 合计 216 196 90.74% 171 87.24% 25 12.76% 离职及请长假率计算=离职及请长假人数÷目前在职人数×100% 三、员工离职及请长假预警机制 1 ．人员摸底工作，各部门就员工家庭情况、个人情况、思想动向、情绪变化、 工作状况进行摸底。一有情况，并以部门/车间为单位，及时上报行政办，行政 办根据实际需要报至总经办； 2 ．由行政办或总经办根据情况，配合各部门采取各项留人措施，在员工提出 离职申请及请长假前进行展开挽留工作，引导员工正确考虑企业的积极因素， 第一时间了解员工离职及请长假原因并介入； 3 ．在完成挽留工作的同时，倾听员工对公司的意见，尤其是关于员工离职及 请长假的原因，通过对这些信息的收集和了解，找到员工的心理突破点。 四、工作开展的具体措施和办法 根据人员离职的原因，要有针对性的采取措施。基本政策是“威逼利诱”，既 要给出甜头和相关福利，又要附着强硬措施和态度，即所谓的土匪政策和规章 制度，做到软硬兼施，这样可能达到预期效果。其实年底要挽留住员工晚归， 在给予员工利益上要占很大比例，现公司提出几项措施来降低人员离职及请长 假率： 1. 福利待遇 对于员工来讲，待遇是一种很现实的东西，不过也不能为挽留住员工晚 归，而 向员工支付高于行业待遇太多的待遇。关于待遇方面我个人认为可以采取以下 方案。 第一 按公司规定的放假日期回家的，其最后一个星期的薪酬，按其平日工资的 1.5 倍计算或给予相应补贴（具体补贴款额待定）。请长假及将要离职的员工 不享受此福利； 第二 按公司规定的放假日期回或归的，报销往返全程车票。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第三 为解决员工买票难及耗时等后顾之忧，对于按公司规定的放假日期回家的 ， 公司可以帮忙订票/买票（至于票款是公司暂付还是由员工自己垫付有待商讨）。 请长假及将要离职的员工不享受此福利； 第四 按公司规定的放假日期回家的，享受公司提供的聚餐。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第五 公司将拿出 25 万元作为员工的年终奖，根据员工在本年度对公司所作出 的“贡献与价值度”，分别给予 500-30000 元不等的奖金。请长假及将要离职 的员工不享受此福利。 2. 制度方面 国有国法，家有家规，企业有企业的规章制度。根据我过法律法规及《公司 法》规定“为了规范企业的组织和行为，保护企业的合法权益，维护企业的生 存和发展，企业职工应遵守企业的规章制度，服从企业的管理”。我公司对员 工的离职及请长假作出了明文规定。 第一 根据我公司《员工离职管理规定》第二条第二点第四款规定“每年 11 月 底至放春节前，公司不再受理员工的辞职申请”，则按自动离职办理，拖延或 不给予结算工资； 第二 根据我公司《员工手册》第十一章第二款第七八条规定“请假在 7 天以上 的，应提前 10 天写申请，并经各自所属逐级部门的领导同意后报总经理批准”， 则按公司相关制度执行。 3. 感情方面 员工作为人，而人都是感情的动物，应对员工进行感情投资，老板或副总 /各部 门经理主动亲自找员工谈心，并且问寒问暖，这样员工可能会心存感激或有被 重视的感觉，实际上公司并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。 4. 加强管理。 各部门经理应带好头，起示范作用，树起榜样，不得宣传消极言论，以免在人 群中扩散，同时要稳住本部门人员。有些不涉及生产经营直接创造利益的部门， 工作是比较清闲的，这些部门一定要加强管理，塑造一种紧张工作氛围和风气， 以、以免影响其他部门人员。 5. 企业文化建设 年底挽留员工晚归，其实企业文化建设也是一个重要方面，可以通过举办各种 活动来消除和“干扰”员工思家或早归的情绪。另一方面也可以减少很多负面 舆论。对此，我个人认为可以采取以下方法。 第一 周日放假时可以组织一些活动，来丰富员工业余生活（据我了解，很大一 部分员工早归，为的就是聚在一起玩耍），把几个有着共同爱好的人员组织起 来，比如说弄个篮球赛、羽毛球赛、兵兵球赛、台球赛、辩论赛、外出游玩等 等，让他们有着和在家一样的感觉和快乐； 第二 放电影。每晚可以以公司的名义在二楼会议室放电影，并且免费对员工开 放。据我调查发现，傍晚时分很多员工很孤独、无聊，不知道干些什么，也有 部分员工经常去他人宿舍聊天或借电脑玩（看电影），久而久之却招来别人的 厌烦，如果每晚放一两场电影，把那些孤单并且无聊的人聚在一起看看电影会 有意外的效果； 第三 建议娱乐室。公司有现成的音响、功放、话筒、耳麦、投影仪、银幕、电 脑、电视、网络、飞镖、象棋、军旗等等，可以腾出一间房屋作为员工的娱乐 室，充分利用公司资源，形成 “ktv”模式或其他形式的娱乐场所，每到晚上 定时对员工免费开放。 6. 其他方面 除了以上一些相关措施外，还应在某一时期明确公布放假日期，让员工心中有 底，并做好回家日程或其他事宜安排。第二，对于相关岗位也可以实行“分 批”回家制，那些生产经营或本岗位工作不忙而自愿提前走的可以先行，那些 生产经营工作忙的岗位或本地人、管理人员最后走（进行扫尾工作） 备注：此文件一经总经理审批同意，各部门/车间必须严格执行，不得借故任何 理由避之；凡敷衍了事，讲条件者，取消 12 月份全部考核；凡拖延执行或不执 行者取消 12 月和 1 月份两月的全部考核，并作为年终奖的参数 。 编制： 政办公室 审核： 批准： 行
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【员工离职应对措施】员工辞退申请表
员工辞退申请表 辞 担任 职务 员工姓名 计划辞退时间 退 理 由 审 批 部门经理意见 总经理意见 部门经理： 总经理： 日 工 作 交 接 期： 01 02 03 04 05 06 07 08 交出人 日 期： 交接内容 接收人
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【员工离职应对措施】员工离职的防范五大风险和应对措施
员工离职：防范五大风险和应对措施 不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。 员工离职通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。 主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式; 被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。 对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的 ， 但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响 (即不利影响超过有利影 响)。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的 关注。 虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好 态度，但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会 选择离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市 场的供需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管 理者所持有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是 社会和企业人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结 构、保持人力资源队伍的活力;另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以 有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险 事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。以下针对员工离职给企业可能带 来的风险，提出员工主动离职风险防范的策略建议。 风险一：关键技术或商业秘密泄露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走;或者离职员工 手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应时措施： (1)建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个 技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的 名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有; (2)对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要 内容是指企业的职工(尤其是高级职工)在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼 营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行 竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商 业秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸 缪，利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。 风险二：客户流失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手 资料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企 业时，经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去 客户和市常 应对措施： (1)建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用; (2)实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的 是你的品牌，而不是个别的销售人员; (3)适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的 积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武 器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风险之三：岗位空缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正 常运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应时措施： (1)运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位， 实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人; (2)在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此 人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实 不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些 比较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作 能力，这样可以保证管理岗位后继有人。 风险之四：集体跳槽 集体跳槽的情况自 90 年代以来就在我国屡见不解。企业中关键人才往往在 员工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发 生的情况是，某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果 可能会使企业瘫痪。 应对措施： (1)选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公司 的价值观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归 属感和吸引力; (2)实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。 风险五：人心动摇 企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未 离职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡， 减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。 应对措施： (1)就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努力 工作，让他们对前景充满信心; (2)做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面 向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持 发展及激情的内部环境。
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【员工离职应对措施】员工离职管理的法律要求和操作
员工离职管理的 法律要求和操作 1 提纲 1 、无过错解除劳动合同的法律要件 2 、终止劳动合同的执行 3 、体面离职的基本原则 4 、离职面谈的步骤和要点 5 、离职文书的撰写重点和注意事项 6 、事实劳动关系的认定和处理 无过错解除合同的法律要件 无过错解除的意义和要求 1 、立法充分体现市场用工原则 2 、给予员工适当补偿 3 、严格审查企业的解除权使用 4 、给予员工适当选择权 无过错解除劳动合同的情形 1 、《劳动法》第 24 条： 协商一致解除 2 、《劳动法》第 26 条： 医疗期满解除 不胜任工作解除 客观情况变化 3 、《劳动法》第 27 条： 经济性裁员 案例： 某网络公司因调整经营方向，公司总经理 口头告知副总经理办理离职手续。副总经理办理离 职期间生病住院。出院后，公司告知其已经离职， 属于自行离职，公司不再发放经济补偿。副总经理 遂告至仲裁委，要求支付经济补偿金。公司则称其 属于自行辞职，不需发经济补偿金。 仲裁委调查了解，该公司开全体会议宣布整 体性裁员，并承诺按照规定发放经济补偿。但副总 经理与总经理的谈话是口头的没有证据。 讨论：本案如何裁决？ 协商离职的选择 １、谁提出离职是核心 ２、协商形式可以约定或规定 ３、应该对协商采取经济引导 注意：对辞职请求注意甄别处理 案例 某广告公司业务经理离职后怀孕争议 协商解除的特点 1 、不受法律解除限制性规定的调整； 2 、不用提前 30 日书面通知； 3 、需要支付经济补偿金，但最多支付 12 个月；（用人单位提出解除的） 4 、权利义务可以一次性处理。 推荐使用！ 协商的条件往往是经济补偿支付 补偿多少是个动态概念 学会使用比较计算来打动离职员工 补偿支付的项目、金额应该表现灵活 医疗期满解除的七要件 1 、法定医疗期满（广东等地例外） 2 、不能从事原工作 3 、新安排工作也不能从事 4 、劳动能力鉴定（非所有程序） 5 、提前 30 日书面通知 6 、支付经济补偿金 7 、支付医疗补助费或额外医疗补助费 难点问题 精神病、癌症等重症、绝症 慢性病 影响劳动能力的疾病 案例 东方集团医疗期满解除合同案例 建议慎用！！ 1 、与企业文化相悖 —— 中移动山西案例 2 、经济性较差 3 、采用更加有效益的举措 4 、尽量采用一次性处理方式 不胜任工作解除的五要 件 1 、不胜任工作 2 、培训或调整岗位 3 、考核仍然不胜任 4 、提前 30 日书面通知 5 、支付经济补偿金 案例： 某公司员工，与公司订立了无固定期限劳动合同。 公司在参加竞标中失利，该员工负责的一家长期客户流 失。公司遂以客户流失，岗位不再存在为由安排员工待 岗。在此期间，公司安排员工到另外一个部门进行试岗， 但该员工没有通过试岗考核，未能实现上岗。此后，公 司又为该员工安排两个岗位，均被该员工拒绝。后，公 司即以不胜任工作为由，提前 30 日通知该员工解除劳 动合同。 问题： 公司的解除合同行为是否合法？ 建议转化使用！！ 不胜任转化为协商离职 要求是必须有不胜任的前提 面谈和以人为本是关键环节 补偿是重要手段 转变一个观念：不胜任还要给钱？ 客观情况变化解除的四 要件 1 、客观情况变化致使合同无法履行 2 、无法达成协商变更 3 、提前 30 日书面通知 4 、支付经济补偿金 客观情况变化的理解 属于客观情况发生重大变化： （ 1 ）企业迁移； （ 2 ）企业分立或被兼并； （ 3 ）资产转移；（ 4 ）企业改制； （ 5 ）部门撤并或做重大调整； （ 6 ）企业经营战略调整； （ 7 ）企业产品结构调整。 不属于客观情况发生重大变化： （ 1 ）单位变更名称； （ 2 ）法人代表 / 法定代表人更换； （ 3 ）企业内部承包。 案例讨论 某公司在外地有一家企业，目前想将其 并入广州企业，但有将近 300 名员工。公司 遂发出通知，以客观情况变化为由解除了 300 人的劳动合同，并支付了高于国家规定的经济 补偿。 问题：这种解除是否合法？ 案例讨论 非典期间，某饮料企业决定吃住在企业，员工不同意，企业遂 决定解除其劳动合同。 问题：这种解除是否合法？ 建议科学使用 属于一种经营自主权 自主经营不等于随意经营 应该将运营思路与员工沟通 逐步建立企业变更无时不在的观念 案例 西门子裁员风波 经济性裁员的六要件 1 、濒临破产进行法定整顿期间或生产经营状况发生严重困难 2 、提前 30 日向工会或全体职工说明 3 、听取工会或全体职工的意见 4 、向劳动行政部门报告 5 、支付经济补偿金 6 、 6 个月内新录用时优先录用被裁减人员 无固定期限合同的处理 解除的方式： 1 、过错解除 2 、无过错解除 3 、协商解除 主要的方式：过错解除 淘汰解除、变化解除 无固定合同解除难点 能不能：地方政策有无限制性规定 值不值：经济补偿支付的计算 妥不妥：避免明显不妥操作 —— 某合资汽车制造企业案例 —— 广州移动的操作 无固定期合同解除“几看” 看年龄 看身体 看原因 看管理习惯 终止劳动合同的合法操作 劳动合同终止的法律含义 1 、到期劳动合同自行终止； 2 、按照规定或约定提前 30 日通知终止； 3 、期满前续订与否属于意思自治； 4 、一般可以不支付经济补偿。 终止的普遍性问题 1 、到期终止不了 2 、过期终止不了 3 、终止补偿给多少 劳动合同的几种终止 劳动合同期限届满 —— 合同终止需要理由吗？ 约定的终止事项出现 约定终止事项，其法律效力与合同期限届满相 同，也是双方自愿、协商的体现和结果 一方当事人合同主体资格灭失 如员工达到退休年龄、企业被注销等 无固定期合同终止条件 退休年龄达到 死亡 撤消 解散 关闭 破产 劳动合同终止的特殊处理 1 、为了保护弱势群体的基本权益，法律规定一些员工的劳动合同到期时不能马上终 止，而要视具体情况作出特殊处理： （ 1 ）女员工在“孕期、产期、哺乳期”的 在这种情况下，为了保护女员工的生育权并保障社会的延续和发展 ，劳动合同要 顺延至哺乳期满。 注意：“三期”女员工享有不得终止权，但不可以出现违纪行为，否则，企业有权 作出违纪处理及解除劳动合同。 （ 2 ）员工在医疗期内的 医疗期也是需要对员工作出特殊保护，这种情况下，劳动合同期满的终止，自动延 长至医疗期满。 （ 3 ）因工负伤医疗尚未终结的 劳动合同终止的特殊处理 2 、特殊群体： （ 1 ）工伤员工： 因工负伤，是员工在为企业提供劳动中受到的伤害，因此，企业应该对 这些员工承担更多的责任和义务。因此，法律要求，对于因工部分丧失劳 动能力的（ 5 级、 6 级工伤）员工，劳动合同到期也不能终止。 但是，根据 2004 年 1 月 1 日实施的《工伤保险条例》规定， 7 至 10 级工伤的员工劳动合同到期可以终止。 （ 2 ）工会干部 基层工会专职主席、副主席或委员自任职之日起，其劳动合同自动延长， 延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起， 其尚未履行的劳动合同期限短于任期的，自动延长至任期期满。 合同终止冲突预防 用人单位有义务提前通知，不履行通知义务要承担赔偿责任； 用人单位有权利到期终止；权利不用，过期作废 法定情形存在终止禁止的保护，但法律也在不断调整 体面离职的基本原则 体面离职的目的 1 ．消除离职的对立情绪 2 ．降低离职的时间成本 3 ．为再次合作打下基础 员工体面离职三要素 1 ． 选择离职的最佳理由和时机 2 ． 暗示 / 鼓励员工辞职 3 ． 让猎头“挖”走你的员工 4 尽量签署离职协议 5 出具中性离职通知 案例 中国就业促进会解聘员工案例 体面离职实现的三个条件 制度 岗位评价 绩效考核 竞争上岗制度 道理 竞争 + 淘汰 + 感情 = 企业文化 情感 培训 自由选择 + 择业帮助 + 保障福利 案例 某食品公司解聘区域经理案例 一定要避免的思维误区 企业没有过错、法律没有义务 员工自身不努力、强者生存 便宜了不胜任的、生怪病的 追求效率、尽快了事 市场经济不相信思想工作 离职面谈的步骤与技巧 离职面谈的基本目的 了解离职的真实原因 获悉员工离职的去向 员工的一次申诉机会 沟通员工角度的建议 促使离职平稳顺利进行 离职面谈四步曲 1 、直接经理面谈 2 、 HR 经理面谈 3 、面谈情况的内部反馈 4 、 HR 经理书面反馈给本人 面谈基本技巧 1 、时间：离职的最近时间，从快原则 2 、方法：从优点 / 贡献引出离职的原因 3 、关键：注意倾听 4 、核心：离职决定或通知的告知 5 、反馈：及时、全面、开放 离职后的联系 保持联系的各种方式 贺年卡、中秋祝福 / 电子邮件 邀请参加团队活动 继续听取建议 离职文书的撰写和重点 常用离职文书 1 、合同到期通知书（续订 / 终止） 2 、解除合同通知书（过错 / 无过错） 3 、离职协议书 合同到期通知书的撰写 1 、续订 注意不同员工的约定和变化 2 、终止 写明原因：合同到期 表明态度：良好服务 给予祝福：期待未来 解除劳动合同通知书 1 、过错解除 写明具体原因和适用政策，公司处理决定的 程序（如确有必要） 2 、无过错解除 1 ）解除的理由 / 依据 2 ）程序的履行情况 3 ）对员工的补偿或额外福利 4 ）离职祝福 / 直接上级的帮助 离职协议书 1 、导语部分强调协商一致，尽量不写原因 2 、核心部分是补偿、离职承诺等 3 、关键条款是放弃权利承诺、生效条件等 某公司并购员工离职协议范例 离职文书撰写原则 1 、因人因事而宜，不要千篇一律 2 、一般不宜过于具体 3 、必须按照法律告知员工权利 4 、设定时间限制 事实劳动关系的认定和处理 事实劳动关系认定三要件 1 、用人单位和劳动者合法的主体资格； 2 、用人单位各项劳动规章制度适用于劳动 者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事 用人单位安排的有报酬的劳动； 3 、劳动者提供的劳动是用人单位业务的组 成部分。 认定事实劳动关系的证据 1 、工资支付凭证、缴纳社会保险费记录； 2 、“工作证”、“服务证”等证件； 3 、用人单位招工招聘“登记表”、“报名表”； 4 、考勤记录； 5 、其他劳动者的证言等。 案例 北京电力建设公司争议 劳务合同转化争议 事实劳动关系的处理 1 、用人单位应当与劳动者补签劳动合同，劳动合同期限 由双方协商确定。 2 、协商不一致的，任何一方均可提出终止劳动关系，但 对符合签订无固定期限劳动合同条件的劳动者，如果劳 动者提出订立无固定期限劳动合同，用人单位应当订立。 3 、用人单位提出终止劳动关系的，应当按照劳动者在本 单位工作年限每满一年支付一个月工资的经济补偿金。 规定的演变和趋势 部颁文件 司法解释 《劳动合同法》草案 劳务派遣与事实劳动关系 劳务派遣的特征 —— 三角法律关系 劳务派遣的特征：三角合同关 系 用人单位 派遣机构 派遣工人 三大类劳务派遣机构 临时工作派遣机构 合同劳务派遣机构 职员租赁机构 事实劳动关系与劳务派遣甄别 1 、主体资格仍是主要方式 2 、劳动合同是关键文件 3 、劳动权利义务内容也很重要
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【员工离职应对措施】员工离职类别与要求说明表
员工离职类别与要求说明表 应提前通知时 离 职 类 型 提 出 方 离 职 原 因 间 （日历天数） 辞职 解 除 劳 辞退 动 员工单方面提出 解除 非因公司原因解除 因公司原因解除 公司单方面提出 解除 非因员工原因解除 因员工原因解除 关 系 员工因个人因素辞职 在试用期内 劳动法规规定的其它情形 劳动法规规定的相关情形 开除 解除 因员工过失解除 3天 30天 试用期间不符要求或法规规定的相关 营私舞弊、失职给公司利益造成重大 形式 办理离职手续时间 填 写 《 经批准的办理日期 员 工 离 情形 违反劳动纪律或规章制度情节严重 公司单方面提出 30天 通知 职 随时 通 知 损害的 书 被追究刑事责任的 》 随时 弄虚作假、欺瞒公司的 公司制度或相关法规规定的情形 协议离 双方协商一致解 双方均可提出经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除 职 除 协议 自动离 员工单方面提出 职 解除 终止劳动合 合同到期前， 同 任何一方提出 员工单方面终止劳动关系 劳动合同到期前，任一方提出不再续签劳动合同 随时 协定日期 随时 随时 合同到期日 前30天以上 合同到期日次日
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【员工离职应对措施】员工离职率控制方案
员工离职率控制方案 3 月（ 1-15 日）员工进出动态 类别 1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 10 日 11 日 12 日 13 日 14 日 15 日 合计 总人数 940 987 983 978 978 978 968 959 961 973 990 990 990 993 989 新进 19 49 5 3 0 0 4 3 1 15 16 0 0 6 13 134 离职 11 1 5 5 0 0 5 8 1 1 1 0 0 3 15 56 自离 1 0 1 4 2 4 5 4 1 2 0 0 2 0 3 29 3 月份新进人员离职 24 人 综合离职率 离职总人数 85/ （期初人数 940+ 新进人数 13 4 ） ×100%= 离职总人数 85/ （新进人数 134+ 期末人数 989 ） ×100%=7.9% 3 月份新进员工离职率 （当期新员工离职人数 24/ 当期新进总人数 13 4 ） ×100%=17.9% 工龄 1 个月以上员工离职率 （当期离职工龄 1 个月以上人数 61/ 期初人数 94 0 ） ×100% =6.4% 3月1日-15 日 17.91% 20.00% 7.90% 6.40% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 3月1日-15 日 综合离职率 新进员工流失率 1个月工龄以上员工流 失率 7.90% 17.91% 6.40% 根据截止 3 月 15 日离职 申请表单上数据分析 离职原因分析 48% 回家有事 占 48% 的离职原因需要进一 步了解 27% 不适应工 作环境 10% 6% 另谋发展 劳务工（主动淘汰） 控制目标 7.9 % •当前离职率 4% •2 季度目标离职 率 1% •最终目标离职率 短期控制措施 入职控制 把好入职关 规范入职流程 强化制度培训 在入职时让员工建立信心 离职控制 控制新进员工离职 （重点） 手续定时办理（ 1 次 / 周） 离职原因分析 直接上司离职控制 长期控制措施 改善员工工作生活环境（车间现场、住宿、食堂） 适当提高特殊岗位补贴（参照当地水平） 建立健康有效的企业文化，以增强凝聚力和向心力 人性化管理，让员工舍不得离开 招聘渠道管理 社会散招（石排公园、石排医院等定点招聘，短时少量效果较好） “ 校企合作”（政府组织， 4 月 14 日已报名参加，长期合作） 省外学校资源（维护现有学校资源，开发广西等周边欠发达地区学校） 鼓励内部员工推荐（优秀员工推荐新员工择优录用） 待遇留人 制度留人 文化留人
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【员工离职应对措施】员工离职原因分析与解决方案
员工离职 原因及解决方案 员工流失成本： 1 、美国管理协会：替换一名雇员的成本至少相当于其全 年工资收入的 30 ％，对技能紧缺的岗位，替换一名雇 员的成本要相当于其全年工资收入的 1.5 倍。 2 、美国某人士 1997 年指出：雇员的流动总成本为离职雇 员全年工资收入的 100 － 200 ％。 3 、 WILLIAM 2000 年报告指出：如果考虑所有流动的因 素，雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的 150 ％ 4 、管理和销售岗位的雇员流动成本可高达离职雇员全年 薪酬的 200 － 250 ％ 1 2 当前员工流失的大背景 1 、国家中西部政策（吸引一批） 2 、国家产业政策调整（返乡一批） 3 、长三角（环渤海）地区经济高速发展（抢走 一批） 4 、产业转移政策（带走一批） 5 、金融危机（赶走一批） 1 3 员工离职情况与趋势预测 员工离职情况与趋势预测 培训主要内容 一．企业留人留心概述 二．员工离职问题的分析 三．如何留住企业优秀员工 第一讲 企业留人留心概述 破冰讨论 什么是企业管理最重要但又最困难的方面？ --------- 资金、融资、上市 ? 核心技术、知识产权 ? 产品（数量、质量） ? 市场、客户 ? 标准、流程 ? 品牌、信誉、美誉度 ? 售后服务？ 其他 ? 破冰讨论之初步结论 “ 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争！” 更深层次的思考—— 人力资源管理的重要性 1 、 WTO 时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。 2 、竞争的核心之一是科学技术的竞争。谁掌握了先进的科学技 术，谁就会在竞争中立于不败之地。 3 、先进的科学技术是依靠人来掌握、依靠人来发展的。科学技 术的载体是人而不是科学技术本身。 4 、由此，企业的发展还是对人才的竞争、人才优势的形成、人 力资源开发与管理水平的竞争。 5 、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育。 6 、说到底，企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有 了好的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没有好 的人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会离去。 结论：人力资源管理，已成为决定企业生 死存亡的关键因素。 优秀企业所必需具备的成功要素 方向 清晰明确的企业发展战略 健全科学的组织管理体系 管理 适合企业和个人的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化 有效的人才吸引稳定办法 针对个体的职涯发展方案 人才 人员素质 人才激励 团队领导 独特有效的激励鼓励 形成合力 措施 当前中国企业面临的挑战 吸引稳定人才策略 人力资源竞争策略 公司核心技能策略 骨干员工发展策略 目标管理实施策略 绩效考核改进策略 企业文化推广策略 – – – – – – – – 迅猛发展的国内国际市场与公司的发展 员工总体素质和人员变化与企业的管理 具有核心技能的领域与竞争对手的较量 技术水平和产品的开发与企业管理重组 管理团队和中高层管理人员的管理水平 企业整体的危机意识与信息时代的差距 企业在沟通交流领域与优秀公司的差距 企业文化是否已经建立与员工的满意度 国内公司管理现状和管理趋势 面对竞争和挑战 迅猛发展的国内市场 具有惊人的几何增长 具有无限发展的潜力 核心技能和服务意识 更复杂更残酷的竞争 专业性的广度和深度 分化组合兼并的时代 – – – – – 内部机制和规范运作是否做好了准备？ 人才的广泛吸引和稳定有什么好机制？ 管理的政策、流程是否已建立和完善？ 核心技能的开发和核心竞争优势在哪里？ 高层的领导能力和管理水平以及价值观？ 是否具备一流的管理、一流环境和一流 人才？ 国内公司管理现状和管理趋势 三年后公司位置 目前你的公司位置 竞争 20% 80% 20% 淘汰 80% 人力资源管理的核心任务和目标 选 拔 最 佳 人 才 留 核 人 住 心 才 培 优 人 养 秀 才 人力资源管理的理论基础和方针 1.在企业所涉及的各种资源中，企业和事业最重要的的资源是 人、是人力资本，员工是企业最宝贵的资源； 2.在公司各项管理活动中，人的管理是位于所有管理中最关键 的内容之一。管理就是协助各级管理人员全方位管理一线员工和 充分开发人力资源； 3.管理包括对人力资源的勘探、挖掘、运输、加工生产、配置、 使用、维护、再加工等环节全方位的管理； 4.管理必须重视员工与公司的共同利益，注重“双赢”和双向 沟通和交流，建立信任； 5.管理的核心是要吸引人才，稳定人才队伍。 每个管理者的四大职责和管理任务 1 、完成任务 制定目标 安排议事日程 组织资源 分享资源 检测评估进展 解决问题 指导、委派、领导和辅导 2 、建设团队 建立价值观 设定标准 树立榜样 寻求意见、建议 处理冲突 与下属经常沟通政策变化 表扬团队 每个管理者的四大职责和管理任务 3 、 培养人才梯队 随时随地培养下属 创造明星 分担责任 照顾下属 严格要求 4 、辅导成长 维护自尊、善于激励 设定目标、标准 给予特别的详细的工作效绩 反馈 - 正面的和反面的 注重行为方面的个别辅导 提高职业技能 讨论志向 第二讲 员工离职问题的分析 模拟游戏 “ 白板公司” （一）背景：新成立的外资公司 （二）前景：广阔的市场、政府支持 （三）诚聘：总裁将满足每个应聘员工三个愿望 1 ．专业对口 2 、职位授权 3 、高薪保证 总裁诚恳邀请您加盟并担任领导，您愿意加盟 吗? 还犹豫什么？马上报名吧！ 对比一下：你的公司能打多少分？ - 制度规范 理 - 人文环境 - 公平合 - 行业背景 配 - 企业文化 - 性格匹 - 企业口碑 成就感 - 人际关系 - 有 - 产品质量 荷 - 团队精神 - 工作负 - 市场销路 会 - 劳保福利 - 出国机 - 投资融资 率 - 文体活动 - 出差频 - 整体素质 位 - 培训辅导 - 社会地 让我们谈谈钱 钱是万能的吗？ 有钱能使鬼推磨？ 金钱是人生追求的终极目标吗？ 人活着，图什么？为了什么？意义是什么？ “ 留人”不能只靠一个 “钱” 企业的发展前景 企业是否在前进 有无前卫的领导 员工个人的潜力 科学的金钱待遇 从这张图你能看出什么（机械业） 从这张图你能看出什么（续） 员工跳槽的个人原因 1. 企业制度不规范，管理不善； 2. 同事、上下级人际关系不协调，不满直接领导； 3. 工资收入低，福利差； 4. 不受尊重、没有民主管理； 5. “ 跳板哲学”：学到了东西就该走了； 6. 同工不同酬，分配不公； 7. 不喜欢企业的运作方式和固有体制，升职论资排辈； 8. 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 9. 人才过剩，能力埋没，无个人发展的空间 , 升职无望； 10. 无法得到更富于挑战性的工作。 员工跳槽的企业原因 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 企业所从事产业的前景不被看好。 企业自身业务发展停滞不前，竟争中处于劣势。 企业有金融资产的缺陷，无法估计今后的影响。 企业发展战略出现根本性的失误，预计今后失败。 企业面对强大的竞争对手，处处受其压制。 企业领导不具备创业、守业和继续发展企业的素质 企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对所从事的工作没 有积极投入的认同感。 8. 企业在人员配备方面的不合理，导致人才资源的浪费，不具备 人尽其才的要求。 9. 企业的运作方式和固有体制。 10. 企业无力提供相当水平的收入和福利待遇。 员工跳槽对企业的影响 1 、影响本职工作； 2 、影响前后节点； 3 、影响公司形象； 4 、影响公司客户； 5 、核心能力下降； 6 、带走公司机密； 7 、增加公司成本； 8 、影响员工情绪； 9 、引起连锁反应； 10 、助长竞争对手。 离职情况剖析 企业控制离职对策 富士康一线员工案例讨论 “ 我只能这么讲，富士康出了员工手册，还有他们规定的管理方法，那 些是很好的。但是基层管理很乱。”说这些话的是马丽群，今年 1 月富 士康跳楼员工马向前的姐姐。同为富士康员工的她，在弟弟跳楼后辞职。 “我们的基层员工很辛苦，每天就像机器一样做来做去，可以说被训练 成了一台机器。另一方面，基层干部不尊重我们员工的自尊心。骂你都 很正常。基层员工的工作量很大，不加班就只有基本工资 800 元钱” 富士康的基层管理人员主要是线长，一个线长通常管理 150—200 个员 工，线长基本上是从一线员工中提拔起来的，素质不高，但责任很大， 现场生产管理的工作基本上他们要负全责，有时现场任务很急，遇到员 工工作不力，出现忍不住发火骂人情况也正常。但现在员工不那么温顺， 经常会联合起来反对投诉，线长也越来越不好当，待遇和前途也很有限， 有不少线长干了两个月就辞职走人了。 如果你是富士康负责基层员工管理的人事主管，你将如何应对这个局面？ 第三讲 如何留住企业优秀员工 （第一部分） 需要层次理论 1. 2. 3. 4. 5. 6. 人的动机由低到高可以分为五种类型： 生理需要——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要； 安全需要——保障身心免受伤害； 归属和爱的需要——包括情感、归属、被接纳、友谊等需要； 尊严的需要——内在的尊重如自尊心、自主权、成就感、外在 的尊重如地位、认同、受重视； 自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人 理想的需要。 需要层次理论 自我实现 个人价值实现 自尊 归属 工作提升 安全 生理 共同的价值观和愿景 价值观 社会认可 双因素理论 安全感 地位 导致不满意的因素 有激励作用的因素 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 发生频率的百分比 50 % 40 成就 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % 薪酬是留住人才的最重要的因素吗 1. 外在报酬：奖金、津贴、晋升机会、出国等； 2. 内在报酬：对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有 影响力、个人的成长、富有价值的贡献、来自同事和上级的 认同等。 3. 对于知识型的员工，内在报酬与员工的工作满意度有相当大 的关系。 4. 企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来 执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足，企业 减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更 多地依靠内在激励，使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加 薪的循环中摆脱出来。 5. 靠涨工资留人的时限有多长？ 三个月。 各行业薪酬比较 员工偏好激励与企业实际激励对比 具有激励作用的薪酬体系设计 经济性薪酬 薪酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 `````` 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 `````` 具有激励作用的薪酬体系设计举例 • • • • • • • 目标管理 绩效管理 行为管理 团队业绩、质量管理、员工持股计划 浮动工资、计件工资、利润分成方案 技能工资方案 灵活福利 股票期权 薪酬设计 宽段式薪资结构 范例 4,00 0 100% 3,00 0 40% 2,00 0 阶段式 宽段式 (BROAD BAND) 知识型员工的有效留人策略举例 ◆ 提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和 革新 ◆ 实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样 ◆ 强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理 ◆ 重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 非经济性的留人策略举例 1 、一个赞许的微笑 2 、一句真挚的“谢谢你” 3 、安排几天休假的时间 4 、组织一个有趣的项目 5 、一项惊喜的安排 / 计划 6 、到外面吃顿饭 7 、一张卡片 / 一封信 8 、一罐可乐 / 一包方便面 9 、一个小奖品 10 、一个徽章 / 别针 11 、一本书籍 / 杂志 12 、一盒巧克力 13 、一张戏票 / 电影票 非经济性的留人策略举例 14 、当众表扬、背后表扬 15 、及时和积极的反馈 16 、邀请喝咖啡 / 共进午餐 17 、鼓励员工提出建议 18 、在公司出版物上给予表扬 19 、让员工做责任较重的工作 20 、共同拜访供应商或顾客 21 、延长休息时间 22 、鼓励从事个人研究项目 23 、建设内部创业机制 24 、鼓励在会议上发言、做培 训 25 、让员工参加重要的会议 26 、补偿激励 通过福利体系留人留心方法举例 将没有起激励作用的占薪酬 30% 还多的福利项目进行发展 ，实现现金等价物与实物奖励，如企业培训、 MBA 教育、俱乐 部特殊会员资格、旅行、休假、弹性工作制、工会福利项目、 自动售货机等非货币薪酬。此外，企业还可以通过更多的措施 留住企业优秀人才，例如建立健全企业工会组织，开展女工保 护和保健，提供医疗咨询服务，开展员工丰富多彩的文化体育 娱乐活动，开展室外拓展运动，定期进行员工年度体检，举办 年庆和集体婚礼，对员工工作和生活予以关心，如建立员工家 庭背景情况表，签发员工生日贺卡，关心员工的生活，发生困 难时及时慰问或赠送物品、组织募捐等。 长效激励设计举例 一、完善社会保障金 依据：国家社会保险政策。 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险。 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 二、建立员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献。 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时， 让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。 三、增设工龄工资 依据：以员工在公司工作的年限为依据。 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作。 长效激励设计举例 四、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司 提供部分或全部资助让员工进行继续教育，与员工签订服务年限 协议。 特点：该教育与公司业务相关的职后教育或为本科、硕士、博士 学历教育。 五、购房购车贷款（赠款）计划。 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在 良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车。 通过培训留人留心的方法举例 1 、让员工定期参加通常不参加的会议 2 、在公司内外组织“头脑风暴”俱乐部的活动 3 、实地观摩、组织参观考察活动 4 、实行岗位轮换制度、鼓励员工的工作丰富化 5 、鼓励员工求学培训、协助员工的职业生涯发展规划 6 、举办由员工和领导共同参加学习的课程和讲座 7 、鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格 8 、鼓励员工就自己的研究在公司内部进行介绍或报告 9 、鼓励员工到各种临时的跨部门专项工作小组去工作 10 、邀请本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会 11 、经常组织员工而不是个别员工去参观某个行业展览 12 、设计跨部门的考察或实习工作一段时间、挂职锻炼 培育和发展员工的方法举例 课堂培训 在岗培训 项目小组 轮岗机制 导师机制 经验分享 个别辅导 观察模仿 回顾总结 提案活动 团队活动 • • • • • • • • • • 挂职锻炼 特殊委派 自学函授 继续教育 短期深造 证书培训 外出考察 项目汇报 内部教学 工作扩大化 第四讲 如何留住企业优秀员工 （第二部分） 企业留才的四个思路 1 、事业激励 工作有干头，有奔头，人才就会越干越有劲头，自然就不会 产生走的念头，同时也能吸引更多的有识之士加盟。因而发展事 业，拓展领域，不断创造出与高素质人才相适应的、知识与科技 含量高的岗位，对于吸纳人才和稳定人才是至关重要的。 2 、环境激励 通过营造优良的环境与氛围留住人才。人文环境主要包括 政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。环境宽松， 人际融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人才的创造潜 能就能得到充分发挥，人才的工作热情才能持续长久。 企业留才的四个思路 3 、制度激励 通过完善管理流程和管理制度来吸引、安抚和稳定人才。 这是具有根本性、长期性和全局性的措施，可通过举贤任能制度、 良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、公平的绩 效管理制度和奖惩制度等予以实现。 4 、感情激励 通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作 上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人 才。中层经理与人才用感情的纽带连接在一起，让下属充分感受 到组织的温馨，人才一般是不会轻易离去的。 雇主和员工是怎么想的 通过企业文化留人留心的方法举例 鼓励冒尖的原则 赞扬和精神奖励 树立主人翁精神 尊重员工的意见 加强情感的交流 加强内与外沟通 良好的工作环境 加强员工的培训 鼓励变革与创新 强调团队的精神 “ 鼓励冒尖”的原则 培养一个优秀的人才梯队可以使部门内部造成必要的竞 争气氛。对那些在自己工作岗位上倾心入迷、才华横溢的尖子 人物，除了使用传统的、一般的赞赏、表扬、荣誉、物质奖励 等手段以外，更要给予他们强有力的鼓励和支持，通过赋予他 们更大的权力和责任，给他们以更多的用武之地，更多的晋升、 晋级、内部调动的机会，从而发挥每人的自觉性和首创性，充 分发挥和挖掘潜能，以实现自身的人生价值，给他们更大的舞 台委以重任，发挥他们的专业优势。 尊重员工意见 这是员工管理和民主化管理的重要内容。在民主气氛下， 员工会从业务的实际出发，对企业管理提出很多有益的改革建 议。因此，要让员工有机会对管理提出各种建议、意见、思路、 方案，要使每个人都树立责任感，关心企业，并有机会表现自 己的才华。可向公司高层申报下属的业绩、可适当设立各种以 员工名义命名的发明创造奖、招标攻关奖等某些方面的荣誉奖 项。 创造升迁机会 从宏观管理上制订相关政策规定以为员工提供各种培训， 为各类人员设计升迁不同的途径，提高他们的能力素质，这样 员工会知道自己向何方向发展，如何获得成功，充分挖掘人的 潜力，充分发挥人的积极性，使他们掌握最新的技术，并有可 能进一步深造和发展。 赞扬和精神奖励 员工是“社会人”，是复杂的社会关系的成员。除了经济上 的需要之外，还有社会和心理的需要。 表彰那些工作表现出色、有突出贡献的员工，实践经验证明是 会带来积极的、连锁反应的宣传效应的并能保持和提高员工积极 性的重要手段。 因此，应密切注视员工的工作表现，以各种形式给予奖励，例 如文字、图片、录像等途径，在板报、内部刊物、内部网、内部 电子杂志、新闻报道、文件、电子邮件、公开媒体发布消息等。 设立长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖、优秀建议奖、推荐 人才奖、发明创造奖、热心公益奖……定期评选“十佳员工”、优 秀员工和主管、长期服务奖等。 第五讲 如何留住企业优秀员工 （第三部分） 沟通的重要性和意义 在现代企业管理中，沟通已成为整个管理过程的基础， 有利于形成一个强大凝聚力的团体。 系统制订合理的、科学的沟通管理计划，能最大限度 地减少管理层和员工之间因沟通不畅可能带来的误会、误 解和冲突，可直接增强国内的市场竞争能力，吸引更多人 才，稳定员工队伍。 通过沟通和激励，能够鼓舞士气，大家一起去实现 共同的目标。 强化沟通的目的和作用 1. 可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及 个人对本身的了解与理解。 2. 可以提高管理的效能。 3. 可以获得更多的帮助与支持。 4. 可以激励员工的积极性和奉献的精神。 5. 可以使组织拥有团队的效能。 6. 可以提升个人成功率。 沟通管理自我诊断 你对你的下属了解吗、了解有多少？ 你经常与下属沟通交流分享信息吗？ 你能记住几个员工生日和家属背景？ 你与下属能达到肝胆相照的关系吗？ 你上一次与老板的深度沟通是何时？ 你所属部门有无建立每周例会制度？ 公司近来有无谣言或者是小道消息？ 公司高层有没有计划推广加强沟通？ 对员工提的问题你多久才给予答复？ 公司有意见箱建议箱并定期开箱吗？ 你部门与其他部门平时沟通密切吗？ 你做能定期与上级汇报工作请示吗？ 何为沟通 （ 1 ） 沟通的基本原则 A 准确性原则 B 完整性原则 C 及时性原则 D 策略性原则 （ 2 ）沟通中必须排除的障碍 A 沟通四个层次 B 沟通漏斗 C 心理障碍（性格、情感） D 其它障碍（时间、环境、利益） 干扰 发送者 编码 渠道 反 馈 译码 接收者 沟通的种类 •正式沟通与非正式沟通 •下行沟通、上行沟通、平行沟通 •单向沟通与双项沟通 •语言沟通与非语言沟通 —— 沟通的结构有五种： 环式、轮式、链式、全渠道式和 Y 型 式 A B B E C D E A C D A B C A B E C D D E 沟通十戒 （１）对谈话对方所谈的主题没有兴趣； （２）被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容； （３）当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听 下去，对其余信息也就此抹杀了； （４）仅注意事实，而不肯注意原则和推论； （５）过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视； （６）过多注意造作掩饰，而不重视真情实质； （７）分心于别的事情，心不在焉； （８）对较难的言辞不求甚解； （９）当对方的言词带有感情时，则听力分散； （１０）在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。 沟通十大经验 （１）沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则 沟通才能明确清楚； （２）发出信息的人确定沟通目标； （３）研究环境和人的性格等情况； （４）听取他人意见，计划沟通内容； （５）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当； （６）听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样 的人才能真正明了对方的原意； （７）保持传送资料的准确可靠； （８）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合； （９）及时获取下属的反馈； （１０）言行一致。 课堂讨论 大学毕业后到公司已经半年的技术员小王，逐渐打听到昔日 同学好友的工资都比他高，心理不平衡。于是给总经理写了一封 信，投到公司意见箱内： 尊敬的总经理： 我是今年七月毕业来厂的大学生，来公司后，我发现我们厂的 工资相比开发区其他公司来说偏低，我们这批员工对此现象表示强烈不满， 我代表大家正式给您提个建议：希望公司给我们涨一级工资。 此致：敬礼！ 技术部：王新飞 如果你是公司参与处理此事的负责人，收到此信后你该如何办呢？ 如何与不满现有工资的员工沟通 1. 感谢新员工的提问、建议、这种敢说真话的精神； 2. 告诉员工此事处理的程序、何时答复和谁将处理此事； 3. 简要告诉员工工资待遇的增加的程序、政策出处（基于个人 的绩效表现与公司的整体效益以及市场薪资调查数据等）； 4. 告诉员工公司要召开的高层讨论会、员工大会； 5. 鼓励员工继续提出意见、建议和充分利用其他沟通渠道； 6. 张贴热点问题问答（公告栏 / 内部网）让更多员工知晓答案 7. 与新老员工谈心、组织座谈会、开展满意度调查； 8. 建立情报收集系统、发现薪酬问题及时采取措施解决。 通过沟通留人留心的方法举例 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 及时宣传公司政策、通知 积极组织部门内各类活动、推广企业文化的活动 及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件 加强参与内部网 / 刊物管理 组织沟通会听取员工意见 切实做好辞职、离职面谈 定期计划和组织员工评选 定期组织员工与高层见面畅谈会 定期选题备课给下属讲课 通过沟通留人留心的方法举例 10 、为员工提供各类咨询服务 11 、加强员工的激励和培训 12 、随时随地表彰优秀员工 13 、加强与兄弟部门、外地办事处的沟通和联系 14 、开展丰富多彩的员工喜闻乐见的文化体育、娱乐活动 15 、组织和积极参加公司的各项活动，提升部门形象 16 、加强与员工家属的联系 17 、加强与供应商的联系 加强员工沟通的“葵花宝典” １、 • • • • • • • • 及时宣导公司政策、通知： 通过新闻组、内部网、电子信箱等方式，解释公司规定； 对某些误解或不正确的言谈及时进行解释或纠正； 及时回答有关管理的各类问题； 及早宣布节假日安排。要让公司的各级员工认识到，让全 体员工了解公司各方面的情况是管理工作的一项责任，不 能报喜不报 要求各级员工特别是分公司领导必须将重要信息的传递和 反馈作为每人每天的重要工作内容； 同员工切身利益有关的信息一定要及时让所有有关部门员 工知道； 同员工的沟通尽可能多样化、高效化和具有双向 对员工意见、建议的答复一定要有时限性。 加强员工沟通的“葵花宝 典” ２、 积极组织各类活动、推广企业文化、团队文化： ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 通过撰写文章宣传企业文化和团队文化； 通过举办培训班、研讨会等形式，宣传企业的价值观； 通过组织文体活动、各类文化娱乐活动等，加强与员工的沟 通； 及时进行员工关注的“热点问题”的研究； 时常组织庆功会、聚餐会进行沟通； 积极配合公司组织各类社会公益活动； 在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁 娶、小孩出生、员工生病住院等）； 在员工生日等特殊日子里，为下属员工赠语祝贺、购送贺卡 或小礼物、举办 PARTY 。 加强员工沟通的“葵花宝典” 3 、 及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件： • 各级主管应努力做到每封信必回、及时回复； • 及时处理当日投诉的事件、调查投诉原因和提供解决问题 的办法； • 收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部 门或高层； • 选出一些员工或一个部门的员工与高层沟通，帮助公司高 层了解部门情况； • 凡是新员工公司总裁都要会见 10-15 钟或参加新员工培 训活动。 • 适时开展员工满意度调查。 加强员工沟通的“葵花宝典” 4 、加强公司内部网的管理： ① 及时上传部门成就、合同签署简讯，及时对公司所取得的业 绩予以宣传，使之成为员工的知心朋友和公司政策宣传的好 渠道； ② 及时撰写、发布稿件和公司简讯，使之真正成为公司内部的 沟通桥梁；及时更新版面和内容； ③ 设立奖励措施鼓励下属积极写稿参与内部网的建设； ④ 加强内部网管理、资料输入和日常管理的规范化，创建一个 高质量的内部网，努力做到专业化，使之真正成为公司内部 的沟通桥梁； ⑤ 充分发挥ＢＢＳ的功能； ⑥ 努力实现内容的多样化，丰富充实现有栏目； ⑦ 设立奖励措施鼓励员工积极写稿和参与内部网的建设。 加强员工沟通的“葵花宝典” 5 、 定期组织沟通会听取员工意见： ① 争取每天安排出一至二小时与员工谈话、征求意见； ② 争取每月与本部门的全体人员沟通一次； ③ 争取每季度与公司高层领导沟通一次； ④ 邀请其他部门的员工代表参加某专题的座谈会； ⑤ 定期主动收集对公司各项服务管理的意见和建议； ⑥ 中午午餐时与其他部门经理、高层领导在一起吃饭； ⑦ 每周定期召开工作例会、汇报会； ⑧ 通过人力资源部邀请各类员工与高层见面； ⑨ 实施“开门政策”，鼓励员工随时可进入自己办公室与自 己沟通。 ⑩ 设置“建议奖”鼓励员工通过与高层沟通为公司的发展积 极出谋献策。 加强员工沟通的“葵花宝典” 6 、切实做好员工辞职、离职时的面谈： ① ② ③ ④ 确实了解员工辞职的真实情况、特别原因； 属于自己的原因造成员工流失的，务必改进管理工作，防 止更多人才流失； 如实向公司高层反映下属离职的原因和情况并提出改进工 作的建议 加强防范措施和采取主动积极措施，防止其他公司挖走 人才。 加强员工沟通的“葵花宝典” 7 、 为员工提供咨询服务： • • • • • • 为员工提供各类工作和个人发展、生活方面的咨询； 通过内部网等方式对员工所提出的热点问题进行及时解答； 帮助员工处理好感情上、生活上、工作上等的苦恼、压力， 解决员工的后顾之忧等个人问题； 借助专业咨询公司为下属提供心理咨询、精神咨询。 及时更新公司电话簿，让员工在需要时能找到公司相关的人； 规定凡是公司重要岗位的管理人员的手机必须 24 小时开机。 加强员工沟通的“葵花宝典” 8 、 加强在沟通方面的员工培训： • 踊跃参加有关沟通的课程，特别是鼓励下属参加以提高沟 通质量； • 努力提高个人的沟通素质，加强员工关系、拓宽沟通渠道； • 收集案例分析，宣传好的典型，介绍著名外企的成功经 验； ① 请公司行政、人事、财务等支持部门全力配合自己部门的 工作，提供人力资源管理和员工沟通管理的支持； ② 在新员工职前培训中突出强调沟通技巧。 加强员工沟通的“葵花宝典” 9 、 及时表彰沟通优秀的员工： 及时表彰在沟通领域中有“闪光点”的员工； 经常向公司管理部门反映沟通表现出色的员工； 大力宣扬和表彰本年度 / 季度在沟通方面有突出表现的员工和 部门； 设立专项奖、特殊奖鼓励沟通好的员工。 加强员工沟通的“葵花宝典” 10 、加强与办事处、外地分公司的沟通联系： ① ② 通过各种形式沟通、交换意见、讨论管理问题、分享好的案例 和经验； 凡是外地分公司的邮件、传真和电话必须当日处理、当日反馈， 不解决问题不能回家。 11 、 加强与员工家属的联系： 鼓励员工家属或亲友到公司参观，了解公司； 年终发奖或表彰大会时邀请家属上台领奖； 组织员工和家属共同参加的团聚活动、联欢活动。 加强员工沟通的“葵花宝典” 12 、 开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动： 举办各种文娱体活动、舞会、圣诞节活动、爬山、游泳、球 赛、保龄球、春游、秋游、团体外出参观旅游等； 参加各种联谊会、英语沙龙或俱乐部； 组织文学创作、各类棋牌、书法、绘画、摄影等比赛； 将员工优秀作品印刷成台历、挂历； 成立各种文体俱乐部（音乐爱好者俱乐部、沙龙、 DVD 碟友会、球队等）； 举办小型运动会、组织 Team-Building 活动 ； 组织与外单位友谊比赛。 加强员工沟通的“葵花宝典” 13 、 适时组织公司的大会： • • • 组织年庆或公司具有重要里程碑意义的庆祝会、庆功会； 组织年餐会并将年餐会变成一个沟通强化会； 完善工会 / 员工代表大会 / 员工服务委员会职能，定期 召开会议讨论与员工密切相关的问题。 优秀外企的季度沟通制度 员工必答问题 • • • • • • • YES/NO/WHY-NOT 你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 你对公司和部门的总体目标是否清楚？ 你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 你对公司、部门及主管的领导是否满意？ 你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？ 你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 你是否清楚自己的不足和如何改进工作？ 优秀外企的季度沟通制度 主管必做工作和评 分 • 鼓励士气、强调团队精神、宣传企业文化 • • • • • • 确认公司总体目标，确认部门阶段目标 重申岗位和责任 共同回顾和小结并对工作予以评价和征询建议、意见、期望 共同探讨下一步的培训和个人发展目标 共同设定目标、完成的数量、时间及方法 帮助员工认识不足之处、明确改进的方法 对这个问题你怎么看？ 2004 年初中毕业就辗转在广东省内打工 6 年的小王，于今年 4 月 26 日应聘到富士康做普工，主要负责电脑板连接线的测试工作。 “富士康太大了，我一个人上班下班走在路上，太孤单无助 了。”面对 40 万和自己穿同样衣服的工人，却形同陌路，小王觉得压 力很大。遇上要值夜班，晚上 11 点吃完夜宵后，都不愿回宿舍，因为 来回要花一个小时。而回到 10 人一间的宿舍，长长一条走廊大家都关 上门， 10 个人闷在小房间里，各干各的事，同事之间也不怎么说话。 北大心理专家指出，富士康当前员工宿舍现状令员工很难建立社交网 络，与社会脱节也是富士康员工心理出现问题的主要原因之一，而目 前也很难有有效的办法解决这个问题？ 第六讲 如何留住企业优秀员工 （第四部分） 企业留才的七种有效办法 1 、职业设计 2 、企业发展 3 、公平竞争机制 4 、提供有竞争力的薪资 5 、弹性工作时间 6 、黄金降落伞制度 7 、薪金福利沉淀制度 减少员工流动的 10 个有效策略 一、 规范职业道德，比贡献、树正气； 二、 公正平等的用人制度； 三、 职位空缺或晋升应先内后外； 四、 精神激励与经济鼓励相结合； 五、 依照劳动法加强劳务合同约束； 六、 改善企业福利待遇，用长远的利益吸引员工； 七、实行情感管理，关心员工家庭，为有困难的员工提供支持 和帮助； 八、 利益共享，让员工成为股东； 九、 在企业内部实行民主管理制度，有利于员工之间相互沟 通配合、相互了解，提高工作效率； 十、 经常举行各类培训和文体娱乐活动，增进员工之间的友 谊，加强企业的凝聚力。 高科技企业的有效留人策略 • • • • • • • • • • 事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任与器重； 工作条件优越； 家庭和睦； 晋升机会； 表扬、奖励； 精神激励。 网络公司的有效留人策略 第一招： 招人不如留人 第二招： 招聘合适的员工 第三招： 让每个人有事干 第四招： 让员工做老板 第五招： 培养对业务的兴趣 第六招： 培训 -- 最好的礼物 第七招： 灵活工作时间地点 第八招： 防关键人才 " 叛逃 " 网络公司的有效留人策略 第九招：用股票证明我爱你 第十招：建立企业年金计划 第十一招：迅速的市场反应能力 第十二招：忠诚靠时间来培养 第十三招：建立合理化建议制度 第十四招：没有许诺的终生雇佣 第十五招：建立独特的企业文化 第十六招：为离去的人系黄手帕 IT 企业的十大留人要素 1 、富有挑战性的工作。 2 、与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。 3 、可信赖的领导。 4 、灵活性和信任感。 5 、培训和职业发展机会。 6 、持有所有者的身份。 7 、良好的沟通机制。 8 、自由地发挥创造。 9 、愉快的工作环境。 10 、灵活的福利计划。 HR 政策留人的 10 项良策 1. 了解需求、动机、态度以及工作满意 度 2. 确定下属激励因素 3. 有效激励员工 4. 有效的能力、绩效评估 5. 把握激励技巧，实现目标管理 6. 因人进行工作设计与工作分析 7. 使工作有趣、丰富多彩 8. 学会沟通，提高人际交往水平 9. 学会调控自己和他人的情绪 10. 鼓舞团队士气 如何防范员工的离职 1. 离职前的珠丝马迹和跳槽前的征兆判断技巧 2. 内部和外部情报收集的技巧 3. 基层管理者处理员工离职的程序和要点 员工离职前的征兆 ① 工作要求开始放松 ② 对公司态度发生变化 ③ 表现出与平常工作不一样的个性 特征 ④ 着手离职前的准备 ⑤ 可能表现出某些出格的行为 1 99 员工离职前的征兆调查 如何看待员工的抱怨 1 、抱怨是一种发泄。 ① 当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来 发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的 发泄形式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效 率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司 财产等过激行为。 ② 大多数的发泄一般只停留在口头和影响工作情绪。随 着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱 怨也会随即减小甚至消失。但如果问题没有及时解决， 抱怨还会死灰复燃。 如何看待员工的抱怨 2 、抱怨具有传染性。 ① 虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快的可能越来 越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨 者在抱怨时需要听众（其他员工），并且要争取听众的认 同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围，并且会尽 力与听众的利益取得联系（为了获得认同）。在这种鼓噪 下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的 行列。 如何看待员工的抱怨 3 、抱怨与性格有关。 ① 抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件 事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。 ② 在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满 意，或者一件小事就可能会大动干戈。 ③ 喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公 司 80% 的抱怨都可能出自他们的口中。另外，有些刚刚踏入 社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受一丝的不公， 这实际上与他们的成长环境有关。 如何处理员工的抱怨 1 、乐于接受：抱怨无非是一种发泄，抱怨的人需要听众，而 这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属 在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾及的进 行抱怨，你所需做的就是认真倾听。只要你能让他在你面 前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的 信任。 2 、详细了解：任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事 件的原委以外，管理者还应听听其他员工的意见。如果是 因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要认真听 取双方当事人的意见，不要偏袒任何一方。在事情没有完 全了解清楚之前，管理者暂不要发表任何言论，过早的表 态，只会使事情变得更糟。 如何处理员工的抱怨 3. 平等沟通：实际上， 80% 的抱怨是针对小事的抱怨或者 是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感。对于这种 抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先 要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的 问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进 行友善地解释。另外 20% 的抱怨是需要做出处理的，它 往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。 对抱怨者首先还是要平等地进行沟通，先使其平静下来， 阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。 如何处理员工的抱怨 4 、果断处理。 ① 需要做出处理的抱怨中有 80% 是因为管理混乱造成的，由于 员工个人失职只占 20% ，所以规范工作流程、岗位职责、规 章制度等是处理这些抱怨的重要措施。 ② 在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公 司的各项管理规范首先要让部门经理参加讨论，共同制定， 对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样 才能保证管理的公正性。 ③ 如果是员工工作失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量 做到一视同仁、公正严明。 案例介绍： " 雷尼尔效应 " 美国西雅图的华盛顿大学准备在华盛顿湖畔修建一座饭 店，引起了教授们的反对。原因是饭店一旦建成，恰好挡住了 从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。校方于是取消了这 项计划。原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教 授的工资一般要低 20% 左右。教授们之所以愿意接受较低的工 资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋 西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大 小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之 一——雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山——海伦火 山。 美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作 用。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大 学经济系的教授们称为 " 雷尼尔效应 " 。 衷心祝愿大家 企业有一个成功的飞跃！ 员工有一个美好的未来！ 感谢您的关注！
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【人力成本管理表格】员工招聘、离职成本核算表
员工招聘成本测算表 填表说明： 1.以下是关于员工招聘面试的相关问题，请选择符合实际情况的选项 2.本表统计结果为面试成本，不含招聘其他环节相关成本 一、面试流程 招聘 岗位员工1名，经过几轮面试 □1轮面试 □2轮面试 第一轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第二轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第三轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 二、参与招聘人员的工资成本（单位：元） 参与招聘的人员 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 人员月工资成本 人员总成本 0 人员小时成本 0 人员分钟成本 0 三、面试时间（单位：分钟，请根据实际情况填写） 用时 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 面试环节总用时 电话预约或面试 0 第一轮面试 0 第二轮面试 0 第三轮面试 0 其他程序 0 人员总用时 测算结果： 0 0 0 面试一名员工所需成本（单位：元） 0 0 0 0 □3轮面试 员工离职成本核算 测算说明： 姓名： 项目 1.本表可根据公司情况测算出一名员工的用工成本 2.劳动生产率=产出/劳动力投入 岗位： 离职总成本：0 成本明细 数量 单位 说明 培训人员月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 培训花费工时 小时 在培训该员工时所花费的时间 培训 开发成本 其他培训费用 元 由培训组统计的其他费用，如材料、交通、活动等培训相关费用 由培训人员的时间成本+培训其他费用 每月培训成本小计 0 元 直属主管分管的人员数 人 下属总数 直属主管分管人员时间 小时 直属主管基本用于人员管理的时间占总体时间的三分之一 直属主管的月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 管理成本 人力资源离职、入职手续办理人员薪资 元/小时 人力资源离职、入职手续办理人员薪资福利全部支出 平均每个手续办理时间 小时 具体流程办理所用时间 每月管理成本小计 0 元 直属主管的管理成本+人力资源相关手续的办理成本 面试一名人员所需成本 元/人 引用“面试时间成本”所得数据 招聘一名员工需面试多少人 人 一般面试 个人才会确定1个 再招聘 成本 招聘甄选、录用的准备成本 元/人 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告、选择、测试等 每月其他成本小计 0 元 面试一名人员的时间投入成本+其他材料及渠道成本 再招聘人员底薪（试用工资） 元/月 填补空缺岗位在招人员薪资底薪 再招聘人员社保及福利 元/月 薪资以为的其他人力成本支付 再招聘 再招聘人员各项运营费用成本 元/月 除培训和薪资福利外的其他费用支出 人员试用 再招聘人员适应岗位周期 月 新招聘员工录用至正式上岗所需周期 每月运营成本小计 0 元 再招人员的各项费用支出*正式上岗所需的周期（如销售经理必须经过1个月培训才能上岗） 离职人员原薪资福利合计 元/月 原薪资福利与再招聘员工薪资福利之差，可正可负 再招人员薪资福利合计 元/月 差异成本 再招聘人员绩效优于原离职员工 元/月 上岗后六个月以内的绩效 元/月 岗位空缺后节省的薪资及福利 没有招聘或无需再招聘（原岗位由于离职而省却） 离职人员与再招人员的各项费用之差+再招人员的由于原岗位业绩之差+岗位省却费用 差异成本小计 0 元 离职时对其挽留、协商等商谈时间（平均/人） 离职人员访谈时间 小时 元/小时 部门访谈人员的人力支付成本 离职人员访谈 部门访谈人员薪资 人力成本 人力资源访谈人员薪资 元/小时 人力资源访谈人员薪资支付成本 每月其他成本小计 0 元 针对人员离职主管及人力资源所作的挽留或产生纠纷所作的沟通处理等工作费时成本 离职补偿金 元 员工每工作一年支付一个月工资（辞退、协商解除） 代通金 元 提前一个月通知，一个月工资 相关补偿 其他实际支付费用 元 其他在离职时实际支付的费用 因离职产生的纠纷仲裁等费用 元 如仲裁材料准备费用或相关手续支付费用，按实际支付计算 每月其他成本小计 0 元 各项实际支付费用的总计 该岗位空缺周期 月 该岗位从离职到新员工到位的中间阶段 该岗位空缺造成的损失 元/月 平均劳动生产率*该岗位投入成本-投入成本 岗位空缺 要额外加班的成本 元/月 因岗位空缺，需要其他人员完成的工作，额外支付的劳动时间成本 损失 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 元 因岗位空缺，主管需要协调其他人员负责该岗位工作所造成的管理时间成本 损失生产率费用小计 0 元 空缺损失*空缺周期+加班成本+主管协调成本 离职前后生产率降低周期 元 因员工有意离职和新人到岗适应阶段生产率降低成本（一般为一个月） 离职前后 生产率降低程度% % 员工生产率降低后可达到的产出水平，一般为70% 生产率降低 （劳动投入-降低程度*劳动投入*劳动生产率）*周期 损失生产率降低成本小计 元 销售方面的损失 元 潜在市场销售额的下降，离职人员至竞争对手方造成的损失 知识产权的流逝成本 元 重要的资料文件、知识和技能等的流失 造成市场 维护和恢复供应商和客户成本 元 有关客户、供应商因员工离职而中断产生的损失或维持和恢复关系成本 的损失 公司历史、文化的流失成本 元 公司在员工心中建立和形成的历史和企业文化因员工流失而受到影响 损失成本小计 0 元 各项损失费用的合计
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【离职交接必备表格工具】办理离职交接手续的程序
办理离职交接手续的程序 办理离职交接手续的程序 交接一般分三个阶段进行： 第一、交接准备。 交接 准备分六个方面 : (1) 将已经受理的经济业务处理完毕 ;(2) 将尚未登记账目 的登记完毕 , 结出余额 , 并在最后…… 办理离职交接手续的程序 交接一般分三个阶段进行： 第一、交接准备。 交接准备分六个方面: (1)将已经受理的经济业务处理完毕;(2)将尚未登记 账目的登记完毕,结出余额,并在最后∵笔余额后加盖出纳人员名章;(3)整理应 该移交的各种资科,对未了事项和遗留问题要写出书面说明材料;(4)编制移交清 册,将要办理移交的账簿、印鉴、现金、有价证券、支票簿、发票、文件、其他物品等 内容列清;实行电算化的单位,移交人员还应在移交清册上列明会计软件及密码、 数据盘磁带等内容;(5)出纳账与现金和银行存款总账核对相符,现金日记账余额 要与库存现金一致,银行存款日记账金额要与银行对账单一致;(6)在现金和银行 存款日记账扉页的启用表上填写移交日期,并加盖名章。 第二、移交过程。 出纳人员离职前必须将本人经管的会计工作,在规定的期限内,全部向接替 人员移交清楚。接替人员应认真按照移交清册逐项点收,具体要求是:(1)库存现 金要根据日记账余额当面点交,不得短缺,接替人员发现不一致或“白条抵库” 现象时,移交人员在规定的期限内负责查清;(2)有价证券要根据各查簿余额进行 点收,若出现有价证券面额与发行价不一致时,要按账面金额交接；(3)出纳账和 其他会计资料必须完整无缺,不得遗漏。如有短缺,须查明原因,并在移交清册上 注明由移交人负责;(4)银行存款账户要与银行对账单核对一致,出纳人员在办理 交接前,须向银行申请打印对账单,如存在有未达账项,还需编制银行存放余额调 节表,调整相符;(5)接交人员按移交清册点收应由出纳人员保管的其他财产物资, 如财务章、人名章、收据、空白支票、科目印章、支票专用章等；(6)实行电算化的 单位,交接双方应在电子计算机上对有关数据进行实际操作,确认有关数据无误 后,方可交接。 第三、交接后有关事宜。 出纳工作交接完毕后,交接双方和监交人员要在移交清册上签名盖章,要在 移交清册上注明单位名称、交接日期、交接双方和监交人的职务`姓名、移交清册 页数及需要说明的问题和意见等;接交人员应继续使用移交前的账簿,不得擅自 另立。 用人单位应将相关的解除或者终止劳动合同的证明文件保存至少两年,以各查看。 企业制作离职文件时,应着重考虑将劳动关系双方的权利义务的履行情况,在相 关文件中得以明确表述。文件手续内容包括以下几点:工作材料、工作内容交接 的确认;离职薪资结算的确认;离职时双方签订的协议文书;依具体情况需离职员 工签署的其他文件手续。企业应妥善保管这些离职文件材料,在内容及形式上均 完整淮确记录下离职环节。若员工离职后针对企业某项行为提起劳动争议仲裁申 诉,企业在文件材料这项应对措施上可有所准备,为劳动争议仲裁及可能发生的 法院诉讼打下基础。
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【离职交接必备表格工具】员工交接管理制度
员工交接管理制度 第一条 本公司员工交接分 (一)主管人员交接。 (二)经管人员交接。 第二条 称主管人员者为主管各级单位的人员。称经管人员者为直接经管财物或事务的人员。 第三条 主管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (一)单位人员名册。 (二)未办及未了事项。 (三)主管财务及事务。 第四条 经管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (一)所经管的财物事务。 (二)未办及未了事项。 第五条 一级单位主管人员交接时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交接时可由该单位主管人 员监交。 第六条 本公司员工的交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人拟具处理意见呈报上 级主管核定。 第七条 主管人员移交应于交接之日将本章第三条规定的事项移交完毕。 第八条 经管人员移交应于交接日将本章第四条规定的事项移交完毕。 第九条 主管人员移交时应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后三日内接收完毕检 齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 第十条 经管人员移交时，应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后三日内接收完 毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 第十一条 各级人员移交应亲自办理，其因特别原因，经核准得指定负责人代为办理交接时，所有一切责 任仍由原移交人负责。 第十二条 各级人员过期不移交或移交不清者得责令于 10 内交接清楚，其缺少公物或致公司受损失者应 负赔偿责任。
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【离职交接必备表格工具】员工离职〈调动〉工作交接表
《员工离职〈调动〉工作交接表》 姓名 部门 到职日期 年 离职日期 序号 年 月 月 日 性别 日 承办 部门 男□ 女□ 办 理 事 项 内 容 一 二 1、公司个人借款归还。 财 2、应收帐款催收。 务 3、同仁借款代还。 部 4、应付帐款处理。 门 5、薪资结清。 四 综 合 部 门 籍 贯 办理状况 直 2、个人保管使用工具交接。 属 3、交还相关重要文件与资料。 部 4、离职人员计算机系统作业。 门 5、移交清册暨《员工离职申请表》 。 三 务 联络电话 1、经办工作交接。 人 事 部 门 职 承办员签章 已□未□无□ 已□未□无□ 已□未□无□ 已□未□无□ 已□未□无□ 已□未□无□ 已□未□无□ 已□未□无□ 已□未□无□ 已□未□无□ 1、办公室钥匙归还。 已□未□无□ 2、收回聘用合同、保密协议 已□未□无□ 3、是否申请离职证明。 已□未□无□ 4、财务借支及毁损公物之调查。 已□未□无□ 5、薪资扣款计算。 已□未□无□ 6、住宿办理退舍。 已□未□无□ 1、公司书籍归还。 已□未□无□ 2、车辆钥匙及相关证件归还。 已□未□无□ 3、借用公司器材归还。 已□未□无□ 4、交还领用办公用品。 已□未□无□ 5、计算机及相关使用设备缴还。 已□未□无□ 6、其它。 已□未□无□ 备注 : 五 总经理 综合部主管 直属部门主管 离职申请人 附注：一、凡员工辞职、留职（资）停薪、退休、离职等均应亲自办理离职手续，有特别情事者，得指定代 理人代为办理，但所有一切责任仍由原移交人负责。 二、离职人员应将经管之公文、公物、公款全部缴清，如有借用公有财物均应一并缴回，否则视为未 办完离职手续，如有拒不移交、交待不清、虚伪、漏报、使公司蒙受损失等情事时，应负责赔偿并得依法追 究。 三、本表手续未完成即行离职，视为未办完离职手续。
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【离职交接必备表格工具】员工离职工作交接表
员工离职工作交接表 填表日期： 姓名 部门 申请离职日 岗位 允许离职日 到职日 实际离职日 员工应按下列项目办理工作交接 经办 部门 原 部 门 应移交事项 一、工作交接清单： □有（请附详细的交接文档。请详细说明：1、目前操作完 毕的事项；2、目前正在操作的事项；3、下一步计划操作的 事项；4、明确各项工作内容、工作进度、工作计划和相关联 系对象、地址、电话等相应交接的事宜。） □无 二、电话向客户说明人员变动（指技术部门） □有 □无 三、客户现场交接（指业务部门） □有 □无 四、其他： 资 料 管 理 一、各类图书资料 部门 仓库 一、固定资产、个人保管的财物、工具，借用物资 财 务 部 一、有无欠帐借款报销、差旅费等 二、有无未清财务 办 公 室 一、公司邮箱/相关登陆帐号是否已关闭： □ 是 □否 接交/ 经办人签字 监交人签字 、 人 力 资 源 部 一、 员工证、员工手册 二、协议类型：□劳动合同 □保密协议 □培训协议 □其他 三、是否违约：□ 是 □否 四、违约处理： 此部分内容因在员工离职后由经办人员按实际时间填写。 1、养老手册领取时间： 2、档案/户口转出公司时间： 3、离职证明/实习证明开具： 4、最终工资结算及发放时间： 当月薪资发放说明： （ ）按工作日薪资发放； （ 他： ）按半月薪资发放； （ ）按一月薪资发放； 部门经理确认： 主管总经理 （ ）其 日期： 日期 备注：以上事项均办理清楚后，方可离职；未办理完善者，未领薪资不予发放，并依公司损 失情况要求赔偿。交接表送还综合部存档。若该员工系采购或销售人员，必须将所有帐目交代清 楚，并不得将任何商务资料带出公司，否则公司将依损失情况追究其个人法律责任。、签名人的 权力和义务：所有涉及的签名人应对自己负责的各项内容考实后进行签字，如有疏忽或不真实 情况存在，签名人将承担相关责任。 个人承诺 我保证：如有违反，公司留有追究相应法律责任的权利；并严格遵守签订的“保密及不竞 争协议”。 签名： 日期：
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离职工资结算通知书
表格 1 离职工资结算通知书 离职工资结算通知书 财务部： ××部职员×××（入职日期为 年 月 日），已办理完离职手续。 请依下列各项给予其结算六月份工资（工资标准为： 1．出勤天数：16 天，补休 5 天； 2．缺勤天数： 3．应发项目：出勤及补休天数的工资； 4．应扣项目： 5．其他：补偿 1 个月+15 天的工资。 办公室负责人： 办公室经办人： 日期： ）：
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离职人员审批表
表格 1 离职人员审批表 离职人员审批表 辞职□ 辞退□ 姓 名 入公司时间 离职 原因 服务 部门 意见 人意 事部 门见 主管 领导 意见 总经理 审 批 除名□ 部 门 年 职 务 直属主管 月 日
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员工离职的34种形式与经济补偿计算对照表
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 中类 小类 协商一 劳动者提出 协商一致 致 企业提出 协商一致 经济补偿 计算规则补偿成本核算 从约定（有或无） 参照：月工资*工龄 有 从约定 参照：月工资*工龄 试用期不符合录用条 件 严重违纪 过错性解雇 造成重大损害 双重劳动关系 无 0 合同无效 企业单 方 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工 有/代通金/ 无过错性解 作 不分段 月平均工资*司龄 解除 前 30 天通 雇 *二次不胜任 +上月工资 知 客观情况重大变化 劳动合 同 依破产法重整 经营严重困难 经济性裁员 技术革新转产等 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 客观经济情况发生重 大变化 违法解除 员工辞职 员工单 方 企业违法解除劳动合 同 试用期辞职 无 提前 30 天辞职 0元 劳动保护劳动条件不 足 *分段 未足额及时支付报酬 解除 因企业违法 *规章违法损害权益 行为 *合同无效 劳动合 强迫劳动 同 *未依法缴纳社保 其余不分 月平均工资*司龄 段 有 *单位违反强制性规 定[条例] 劳动合 享受养老保险 劳动者原因 同 死亡失踪 终止 非劳动者原 合同期满 因 无 有/无 0 分段 2008 年 1 月 1 日后司 龄*月工资 破产 有 不分段 司龄*月工资 关闭、撤销、解散 有 不分段 司龄*月工资 一个月内员工拒签 无 0元 一个月后员工拒签 事实劳 企业单方终 止 动 无理由终止 关系终 止 员工单方终 员工单方终止 止 有 月平均工资*司龄 有 不分段 月平均工资*司龄 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工 资 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数 无封顶，补偿年限无封顶的情形。 分段计算适用于 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍 以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》 规定不满 6 个月的无经济补偿，劳动部《经济补偿办法》规定不满 一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司法实践 1、08 年前后算法不 确认。 一致 条件 条件 2、合法的解除形 式； 注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳 动合同条例规定无经济补偿，劳动部《经济补偿办法》规定有经济 补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。 如何解除无固定期限劳动合同及赔偿金支付 （一）用人单位可以和劳动者协商一致解除无固定期限劳动合同，用人单 位首先提出并与劳动者协商一致解除无固定期限劳动合同的，应按照劳动者工 作年限支付经济补偿金； （二）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件用人单位解除无固定期限 劳动合同的，需提前三天通知劳动者，但无需支付经济补偿金； （三）劳动者严重违反用人单位的规章制度用人单位解除无固定期限劳动 合同的，用人单位取得相关证据后，可立即通知解除无固定期限劳动合同，并 无需支付经济补偿金； （四）劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害用人单位解 除无固定期限劳动合同的，用人单位取得相关证据后，可立即通知解除无固定 期限劳动合同，并无需支付经济补偿金； （五）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任 务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的，用人单位取得相关证据 后，可立即通知解除无固定期限劳动合同，并无需支付经济补偿金 （六）劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意 思的情况下订立或者变更劳动合同的，用人单位取得相关证据后，可立即通知 解除无固定期限劳动合同，并无需支付经济补偿金。 （七）劳动者被依法追究刑事责任的，用人单位取得相关证据后，可立即 通知解除无固定期限劳动合同，并无需支付经济补偿金。 （八）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作， 也不能从事由用人单位另行安排的工作的，应提前 30 日通知劳动者本人，或者 额外支付劳动者一个月工资后，用人单位可以依据此条解除无固定期限劳动合 同，随后还应当按照劳动者工作年限支付经济补偿。 （九）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工 作的，应提前 30 日通知劳动者本人，或者额外支付劳动者一个月工资后，用人 单位可以依据此条解除无固定期限劳动合同，随后还应当按照劳动者工作年限 支付经济补偿。 （十）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无 法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的，应 提前 30 日通知劳动者本人，或者额外支付劳动者一个月工资后，用人单位可以 依据此条解除无固定期限劳动合同，还应按照劳动者工作年限支付经济补偿。 （十一）用人单位依照企业破产法规定进行重整的，需要裁减人员二十人 以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位应提前 三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员 方案经向劳动行政部门报告，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补 偿金。在这种情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用 （十二）用人单位生产经营发生严重困难，需要裁减人员二十人以上或者 裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工 会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳 动行政部门报告，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补偿金。在这种 情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用。 （十三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后， 仍需裁减人员，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总 数百分之十以上的，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补偿金。在这 种情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用。 （十四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致 使劳动合同无法履行的，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企 业职工总数百分之十以上的，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补 偿金。在这种情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用 很多用人单位由于缺乏对无固定期限劳动合同的正确认识，认为无固定期 限劳动合同一经签订就不能解除，将无固定期限劳动合同看成了“终身包袱”， 想方设法逃避签订无固定期限劳动合同的法律义务。 实际上不是这样的，无固定期限劳动合同既不是劳动者打不破的“铁饭 碗”，也不是用人单位甩不掉的“包袱”，符合一定条件一样可以解除或者终 止。正确选择适用无固定期限劳动合同，对劳资双方还可能是一个双赢的结果： 劳动者可以更安心在一个企业工作，保证了劳动关系的稳定性；对于用人单位 中一些需要长期稳定人员的岗位，适用此类劳动合同有利于保障此类工作岗位 的的稳定性，有利于用人单位减少用工成本。 员工长期休病假，不上班该怎么处理？ 第二十六条 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前 30 日以 书面形式通知劳动者本人： (一)劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人 单位另行安排的工作的; (二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的; (三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行， 经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。 引言——长期以来，绝大部分管理者认为，对于刚入职的新员工，只要企业认为其不 符合要求就可以随时解雇，且无需支付任何补偿或赔偿。情况真的是这样吗？ 案例——2011 年 9 月 1 日，小王入职大陆 A 公司，任销售顾问岗位。当天，双方 签订劳动合同，约定：“合同期限为五年；试用期三个月，到 11 月 30 日止；试用期 间小王的销售任务为二十万元……” 2011 年 11 月 29 日，公司向小王发出《试用期解 雇通知》：“王 XX，因你试用期间无法完成销售任务，现公司决定与你终止试用，请 你今天内交接完毕并离开公司。” 小王拒绝签收该通知与交接工作。11 月 30 日，小王 没有上班。12 月 1 日，小王回到公司，签收该通知及移交工作。数日后，小王申请劳动 仲裁，主张公司非法解雇。 分析——根据《劳动合同法》第二十一条规定，在试用期中，只有该法第三十九条 和第四十条第一项、第二项的情形（共八点理由，因篇幅有限，请读者自行查阅法条） 才能解雇员工。操作中，企业必须举证证明：1、把《解雇通知》送达给员工；2、该员工 符合上述八点理由中的任何一点。而上述理由中，企业最常用的理由为“劳动者在试用 期间被证明不符合录用条件”，结合劳动部《对关于如何确定试用期内不符合录用条 件可以解除劳动合同的请示的复函》的规定，此理由要求：1、双方对“不符合录用条 件的范围”事先有确认；2、该员工不符合录用条件；3、企业的《解雇通知》必须在试用 期满前送达给劳动者。 本案处理期间，小王可能作以下（虚假）陈述：1、11 月 29 日公司口头解雇了本 人，但拒绝出具书面通知，所以本人拒绝工作交接；2、在本人的争取下，12 月 1 日公 司出具了书面通知，但已违反了劳动部的有关规定；3、双方约定“本人试用期间的任 务为二十万”，意味着对本人考核的截止时间应该为 11 月 30 日的下班时间（即试用 期最后一天的最后一秒钟）；4、11 月 29 日，公司单方断定本人无法完成销售任务， 曲解了“试用期间”的意思，公司的观点显然不成立；5、11 月 29 日公司口头解雇本 人后，本人就停止了跟进那些有合作意向的客户，虽然本人无法证明自己必然能够完 成销售任务，但是可以断定，公司的口头解雇行为必然导致本人无法完成销售任务， 因为不排除在试用期的最后一两天内，本人能够完成销售任务。 根据国家有关规定，关于解除劳动关系的相关问题（如解除理由、是企业还是个人 提出解除、解除的时间等），原则上由企业提供证据，否则企业将承担举证不能而被推 定败诉的后果。 本案中，11 月 29 日，是企业拒发通知还是员工拒签通知？企业陷入两难的状态： 1、如果查实是员工拒签通知，那么企业在 11 月 29 日就断定员工不能完成销售任务， 显然站不住脚，因为不排除员工在最后的一两天能够完成任务；2、如果推定是企业拒 发通知或者查实是企业在 12 月 1 日才发通知，那么企业都属于违法。企业败诉的风险 比较大！ 建议——从预防法律风险的角度出发，本案中，企业应该做到以下几点：1、把 “试用期间的销售任务为二十万元”改为“2011 年 11 月 28 日前必须完成二十万元的 销售任务，否则视为不符合录用条件。”2、保留证据证明员工确实未完成任务；3、在 试用期最后一天下班前，企业必须有效送达解雇通知给员工，同时双方完成工作交接。
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【离职管理干货】企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员工， 提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组 织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自我 发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉(Nikesh Arora)2014 年加盟了日本软 银 集 团 ， 担 任 副 董 事 长 ; 最 近 效 力 13 年 负 责 知 识 项 目 的 高 级 副 总 裁 尤 斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变成 企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资源 管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企 业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境，是 系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方 式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额宝、 无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行为 方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命运， 用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以及实 现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他们 而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新常 态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离职， 会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工成 为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚生子 之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为 中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为什 么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网+”时代，核心员工离职已成为 资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源管理 体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的心态 礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展，将 他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”，使 得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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