员工离职申请表
员工离职申请表 姓 名 部 入职日期 离职类型 门 职 申请日期 □辞职 □辞退 □除名 务 离职日期 □自动离职 □合同到期 □其他 离职原因： 本人签名： 对公司看法和建议： 离职手续办 理部门 直接主管 审 批 公司负责人 审 批 工作服，办公用品是否移交（前台） 接收人签字： 库房物品是否归还（库房） 接收人签字： 财务是否有欠款（财务） 接收人签字： 签名： 签名：
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离职证明模板、范文
离职证明 王 xx，男，身份证号码： ，自 20 年 月 日入职我公司担任 xxx 部 xxx 一职， 至 20 年 月 日因个人原因申请离职，在此一年间工作良 好无不良表现。 经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明。 xx 部经理（签名） xx 公司盖章 日期：20 年 月 日
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离职证明
离职证明 兹 证 明 XXX 先 生 / 女 士 / 小 姐 （ 身 份 证 号 为 XXXXXXXXXXXXX ）自 XXXX 年 XX 月 XX 日入职我公司 XXXX 职务，至 XXXX 年 XX 月 XX 日因 XX 原因申请离职， 在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明。 公司名称（加盖公章） XXXX 年 XX 月 XX 日
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离职证明及辞退证明
离职证明 兹有我公司员工 ，因 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 年 （□主动/□被动）提出离职。在职期间无不良表现，经协商一致，已于 月 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密协议，遵 从自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。 特此证明 年 月 日 离职证明（存根） 兹有我公司员工 ，已于 年 月 ， （性别），身份证件号为 ，现任本单位职务为 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。 特此证明 年 月 日 辞退证明 兹有我公司员工 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 ，因 原因，经本人所在单位主管与行政部门协商一致，已于 年 月 日办理完辞退手续，结清各项费用及薪资。与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密 协议，遵从自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。 特此证明 年 月 日 辞退证明（存根） 兹有我公司员工 ，已于 年 月 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 日办理完辞退手续，与我单位解除一切劳动关系。 特此证明 年 月 日
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【招聘篇】员工招聘、离职成本核算表
员工招聘成本测算表 填表说明： 1.以下是关于员工招聘面试的相关问题，请选择符合实际情况的选项 2.本表统计结果为面试成本，不含招聘其他环节相关成本 一、面试流程 招聘 岗位员工1名，经过几轮面试 □1轮面试 □2轮面试 第一轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第二轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第三轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 二、参与招聘人员的工资成本（单位：元） 参与招聘的人员 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 人员月工资成本 人员总成本 0 人员小时成本 0 人员分钟成本 0 三、面试时间（单位：分钟，请根据实际情况填写） 用时 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 面试环节总用时 电话预约或面试 0 第一轮面试 0 第二轮面试 0 第三轮面试 0 其他程序 0 人员总用时 测算结果： 0 0 0 面试一名员工所需成本（单位：元） 0 0 0 0 □3轮面试 员工离职成本核算 测算说明： 姓名： 项目 1.本表可根据公司情况测算出一名员工的用工成本 2.劳动生产率=产出/劳动力投入 岗位： 成本明细 数量 培训人员月工资 培训花费工时 培训 开发成本 其他培训费用 每月培训成本小计 直属主管分管的人员数 直属主管分管人员时间 直属主管的月工资 管理成本 人力资源离职、入职手续办理人员薪资 平均每个手续办理时间 每月管理成本小计 面试一名人员所需成本 招聘一名员工需面试多少人 再招聘 成本 招聘甄选、录用的准备成本 每月其他成本小计 再招聘人员底薪（试用工资） 再招聘人员社保及福利 再招聘 人员试用 再招聘人员各项运营费用成本 再招聘人员适应岗位周期 每月运营成本小计 离职人员原薪资福利合计 再招人员薪资福利合计 差异成本 再招聘人员绩效优于原离职员工 岗位空缺后节省的薪资及福利 差异成本小计 离职人员访谈时间 离职人员访 部门访谈人员薪资 谈 人力成本 人力资源访谈人员薪资 每月其他成本小计 离职补偿金 代通金 相关补偿 其他实际支付费用 因离职产生的纠纷仲裁等费用 每月其他成本小计 该岗位空缺周期 该岗位空缺造成的损失 岗位空缺 要额外加班的成本 损失 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 损失生产率费用小计 离职前后生产率降低周期 离职前后 生产率降低程度% 生产率降低 损失生产率降低成本小计 销售方面的损失 知识产权的流逝成本 造成市场 维护和恢复供应商和客户成本 的损失 公司历史、文化的流失成本 损失成本小计 离职总成本：0 单位 说明 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 小时 在培训该员工时所花费的时间 元 由培训组统计的其他费用，如材料、交通、活动等培训相关费用 由培训人员的时间成本+培训其他费用 0 元 人 下属总数 小时 直属主管基本用于人员管理的时间占总体时间的三分之一 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 元/小时 人力资源离职、入职手续办理人员薪资福利全部支出 小时 具体流程办理所用时间 0 元 直属主管的管理成本+人力资源相关手续的办理成本 元/人 引用“面试时间成本”所得数据 人 一般面试 个人才会确定1个 元/人 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告、选择、测试等 0 元 面试一名人员的时间投入成本+其他材料及渠道成本 元/月 填补空缺岗位在招人员薪资底薪 元/月 薪资以为的其他人力成本支付 元/月 除培训和薪资福利外的其他费用支出 月 新招聘员工录用至正式上岗所需周期 0 元 再招人员的各项费用支出*正式上岗所需的周期（如销售经理必须经过1个月培训才能上岗） 元/月 原薪资福利与再招聘员工薪资福利之差，可正可负 元/月 元/月 上岗后六个月以内的绩效 元/月 没有招聘或无需再招聘（原岗位由于离职而省却） 0 元 离职人员与再招人员的各项费用之差+再招人员的由于原岗位业绩之差+岗位省却费用 小时 离职时对其挽留、协商等商谈时间（平均/人） 元/小时 部门访谈人员的人力支付成本 元/小时 人力资源访谈人员薪资支付成本 0 元 针对人员离职主管及人力资源所作的挽留或产生纠纷所作的沟通处理等工作费时成本 元 员工每工作一年支付一个月工资（辞退、协商解除） 元 提前一个月通知，一个月工资 元 其他在离职时实际支付的费用 元 如仲裁材料准备费用或相关手续支付费用，按实际支付计算 0 元 各项实际支付费用的总计 月 该岗位从离职到新员工到位的中间阶段 元/月 平均劳动生产率*该岗位投入成本-投入成本 元/月 因岗位空缺，需要其他人员完成的工作，额外支付的劳动时间成本 元 因岗位空缺，主管需要协调其他人员负责该岗位工作所造成的管理时间成本 0 元 空缺损失*空缺周期+加班成本+主管协调成本 元 因员工有意离职和新人到岗适应阶段生产率降低成本（一般为一个月） 员工生产率降低后可达到的产出水平，一般为70% % （劳动投入-降低程度*劳动投入*劳动生产率）*周期 元 元 潜在市场销售额的下降，离职人员至竞争对手方造成的损失 元 重要的资料文件、知识和技能等的流失 元 有关客户、供应商因员工离职而中断产生的损失或维持和恢复关系成本 元 公司在员工心中建立和形成的历史和企业文化因员工流失而受到影响 0 元 各项损失费用的合计
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【2019招聘表格】人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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20_某机械制造公司人员招用、异动及离职管理办法
江苏 xx 机械制造有限公司（讨论稿） 人员招用、异动及离职管理办法 为 规 范 公 司 人 员 招 用 、 岗 位 异 动 及 辞 退 、 离 职 的 管 理 程 序 ， 加 强 人 员 的 流 动 管 理 ， 特 制 定 本 管 理 办 法 。 一 、 招 聘 1、 人 员 需 求 1 ） 每 年 12 月 15 日 、 6 月 15 日 前 人 力 资 源 部 将 《 年 度 人 员 增 减 调 查 表 》 发 至 各 部 门 经 理 及 以 上 人 员 ， 各 部 门 根 据 规 划 及 经 营 目 标 ， 提 出 下 半 年 度 用 人 计 划 ， 人 力 资 源 部 进 行 汇 总 分 析 后 拟 订 该 半 年 度 人 员 储 备 计 划 。 2） 人 力 资 源 部 根 据 各 部 门 的 工 作 职 责 、 公 司 经 营 规 划 等 情 况 ， 负 责 各 部 门 人 员 编 制 的 核 定 工 作 ， 核 定 人 数 报 公 司 领 导 批 准 。 各 部 门 如 有 人 力 需 求 ， 应 按 照 规 定 程 序 以 书 面 形 式 上 报 人 力 资 源 部 ， 由 人 力 资 源 部 统 一 招 聘 。 若 需 求 岗 位 或 人 数 在 核 定 的 编 制 外 ， 则 需 总 经 理 另 行 批 准 后 方 可 进 行 招 聘 工 作 。 3） 需 求 流 程 部 门 产 生 人 员 需 求 求 申 请 表 》 或 分 管 领 导 签 批 部 门 负 责 人 填 写 《 人 员 需 人 力 资 源 部 签 批 意 见 总 经 理 人 力 资 源 部 组 织 招 聘 2、 面 试 1） 、 对 于 人 员 需 求 ， 首 先 考 虑 在 公 司 内 进 行 调 配 ， 可 进 行 内 部 推 荐 、 竞 聘 的 形 式 产 生 ， 若 没 有 合 适 人 选 则 采 取 外 部 招 聘 。 2） 、 为 确 保 招 聘 工 作 的 即 时 性 ， 人 力 资 源 部 在 收 到 简 历 的 1 个 工 作 日 内 应 进 行 初 步 筛 选 并 推 荐 于 用 人 部 门 ， 确 定 面 试 人 选 和 和 面 试 时 间 后 ， 由 人 力 资 源 部 组 织 安 排 面 试 。 3） 、 面 试 流 程 合 同 制 岗 位 ： 应 聘 人 填 写 《 人 事 资 料 表 》 ， 相 关 岗 位 进 行 测 试 用 人 部 门 、 人 力 资 源 部 初 试 ， 填 写 面 试 评 价 初 试 合 格 ， 由 上 一 级 领 导 复 试 复 试 合 格 ， 录 用 （ 个 别 岗 位 视 情 况 需 总 经 理 或 分 管 领 导 最 后 面 试 后 录 用 ） 劳 务 制 岗 位 ： 应 聘 人 填 写 《 人 事 资 料 表 》 ， 相 关 岗 位 进 行 测 试 用 人 部 门 、 人 力 资 源 部 面 试 ， 填 写 面 试 评 价 。 二 、 录 用 1、 录 用 流 程 人 力 资 源 部 填 写 《 入 职 审 批 表 》 报 总 经 理 或 副 总 经 理 审 批 ， 审 批 合 格 后 发 放 《 录 用 通 知 书 》 通 知 员 工 报 到 ， 同 时 以 书 面 或 EMAIL 的 形 式 通 知 用 人 部 门 等 相 关 部 门 和 人 员 做 好 准 备 工 作 。 新 员 工 报 到 必 须 携 带 下 列 相 关 资 料 ： 1） 身 份 证 原 件 2） 学 历 、 学 位 证 书 原 件 3） 职 称 （ 或 资 格 ） 证 书 原 件 4） 退 工 单 或 退 工 证 明 5） 劳 动 手 册 或 就 业 证 6） 报 到 证 （ 应 届 生 ） 和 户 口 迁 移 证 7） 一 寸 免 冠 彩 色 照 片 4张 8） 医 院 体 格 检 查 合 格 报 告 （ 三 月 内 有 效 ） 9） 暂 住 证 及 相 关 证 明 人 力 资 源 部 按 规 定 对 上 述 证 件 进 行 查 验 ， 并 根 据 需 要 验 收 相 关 应 缴 资 料 ， 资 料 不 全 者 等 资 料 补 全 后 方 可 为 其 办 理 录 用 手 续 。 2、 新 员 工 报 到 后 由 人 力 资 源 部 发 放 考 勤 卡 及 相 关 办 公 用 品 ， 相 关 岗 位 开 通 网 络 、 电 话 ； 3、 人 力 资 源 部 代 表 公 司 与 新 进 员 工 签 订 用 工 合 同 （ 具 体 规 定 详 见 《 劳 动 合 同 管 理 办 法 》 ） ； 4 、 人 力 资 源 部 与 用 人 部 门 及 相 关 部 门 共 同 对 新 员 工 进 行 入 职 培 训 。 三 、 离 职 1、 离 职 种 类 1） 解 聘 （ 协 商 解 除 劳 动 合 同 、 辞 退 ） 违 反 劳 动 合 同 有 关 条 款 、 公 司 有 关 规 章 制 度 的 ， 或 者 因 工 作 能 力 或 业 绩 无 法 达 到 公 司 所 要 求 范 围 的 ， 公 司 均 可 提 出 解 聘 建 议 ， 由 部 门 负 责 人 或 人 力 资 源 部 填 写 提 交 《 员 工 离 职 申 请 表 》 ， 经 总 经 理 或 副 总 经 理 批 准 后 按 相 关 规 定 办 理 离 职 手 续 ； 2） 不 续 聘 合 同 到 期 ， 双 方 根 据 情 况 可 不 在 续 聘 ， 但 都 必 须 按 合 同 要 求 提 前 通 知 对 方 ， （ 具 体 内 容 详 见 《 劳 动 合 同 管 理 办 法 》 ） ； 3） 辞 职 员 工 可 单 方 面 按 合 同 规 定 提 前 提 出 辞 职 申 请 ， 填 写 《 员 工 离 职 申 请 表 》 ， 经 部 门 负 责 人 、 人 力 资 源 部 、 总 经 理 或 副 总 经 理 逐 级 审 批 后 方 可 办 理 离 职 手 续 。 部 门 在 员 工 提 出 辞 职 申 请 后 二 个 工 作 日 内 进 行 面 谈 ， 并 在 面 谈 后 二 个 工 作 日 内 交 由 人 力 资 源 部 进 行 离 职 面 谈 。 人 力 资 源 部 在 面 谈 后 二 个 工 作 日 内 交 由 总 经 理 或 副 总 经 理 审 批 。 2、 日 期 的 介 定 1） 离 职 日 期 员 工 提 出 辞 职 报 告 ， 以 人 力 资 源 部 与 员 工 本 人 确 认 的 日 期 为 准 ； 公 司 提 出 解 聘 的 ， 总 经 理 最 后 批 准 后 ， 员 工 正 式 收 到 公 司 书 面 通 知 起 一 个 月 内 ； 双 方 协 商 解 聘 的 ， 按 协 商 离 职 日 为 准 。 员 工 应 严 格 按 照 规 定 ， 在 离 职 日 期 到 来 之 前 办 理 完 毕 交 接 手 续 ， 超 过 离 职 日 仍 未 办 理 好 交 接 手 续 的 ， 公 司 从 机 密 的 角 度 出 发 ， 有 权 终 止 该 员 工 在 公 司 内 的 一 切 活 动 （ 包 括 进 入 公 司 ） 。 由 此 延 误 而 发 生 后 果 由 员 工 负 责 。 2） 工 资 结 算 日 无 违 约 赔 偿 的 ， 工 资 结 算 至 离 职 日 ， 有 违 约 赔 偿 的 ， 违 约 金 按 规 定 计 算 。 3、 离 职 手 续 《 员 工 离 职 申 请 表 》 批 准 后 ， 人 力 资 源 部 与 离 职 人 员 书 面 确 认 以 下 内 容 ： 离 职 日 期 、 工 作 交 接 完 成 日 期 、 薪 资 福 利 结 算 日 、 金 额 、 保 密 、 违 约 等 事 项 ， 同 时 以 书 面 或 EMAIL 形 式 通 知 部 门 主 管 。 离 职 当 日 人 力 资 源 部 发 放 《 员 工 辞 职 离 司 审 批 表 》 ， 要 求 员 工 按 规 定 办 理 离 职 交 接 手 续 。 员 工 自 离 职 之 日 起 ， 一 周 内 办 理 退 工 手 续 ， 一 个 月 内 办 理 社 保 转 移 手 续 ， 并 将 其 档 案 退 回 街 道 或 人 才 市 场 ， 相 应 的 薪 资 于 每 月 ？ 日 发 放 于 工 资 卡 内 。 （ 交 接 手 续 未 清 的 ， 公 司 将 扣 留 其 薪 资 及 档 案 、 社 保 等 资 料 ， 直 至 手 续 办 理 完 毕 ） 。 四 、 岗 位 异 动 1） 、 岗 位 异 动 包 括 ： 平 调 、 升 职 、 降 职 、 临 时 调 用 。 2） 、 流 程 ： 部 门 人 员 异 动 产 生 位 调 动 申 请 单 》 部 门 负 责 人 填 写 《 员 工 岗 接 收 部 门 意 见 人 力 资 源 部 签 批 意 见 签 批 总 经 理 或 副 总 经 理 人 力 资 源 部 负 责 实 施 调 整 员 工 调 动 一 般 情 况 下 遵 循 提 前 的 原 则 ， 即 申 请 调 动 日 期 必 须 提 前 于 实 际 调 动 日 期 ， 一 般 最 长 不 超 过 一 个 月 ， 最 短 不 少 于 一 周 。 人 力 资 源 部 在 调 动 申 请 单 经 总 经 理 审 批 后 的 一 个 工 作 日 内 以 书 面 或 EMAIL 形 式 通 知 部 门 主 管 。 a. 部 门 因 工 作 需 要 或 员 工 不 适 应 本 岗 要 求 而 产 生 岗 位 调 整 时 ， 由 部 门 负 责 人 填 写 《 员 工 岗 位 调 动 申 请 单 》 ， 按 要 求 写 明 调 整 原 因 ， 和 调 整 日 期 。 b. 若 为 本 部 门 内 部 调 整 ， 则 将 申 请 单 交 由 人 力 资 源 部 进 行 员 工 面 谈 ， 面 谈 及 审 核 通 过 后 人 力 资 源 部 出 具 意 见 ， 并 交 总 经 理 或 副 总 经 理 签 批 后 执 行 。 c. 若 为 跨 部 门 调 整 ， 则 将 申 请 单 交 由 接 收 部 门 出 具 意 见 ， 再 由 人 力 资 源 部 面 谈 审 核 。 3） 责 任 处 罚 岗 位 异 动 严 格 按 照 上 述 规 定 执 行 ， 未 经 过 批 准 即 进 行 调 整 的 ， 给 予 责 任 人 警 告 处 分 。
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表22-员工离职证明书
公司 员工离职证明 XX 公司遵照《中华人民共和国劳动合同法》第五十条 用人单位应当在解除或者终 止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明；《中华人民共和国劳动合同法实施条例》 第二十四条 用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或 者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限。为离职员工出具离职证明，请员 工予以确认签收。 （一） 离职员工信息 姓名： （二） 身份证号码： 劳动合同存续期情况说明 1、 关系状态：■ 劳动关系 □ 劳务关系 □ 特殊劳动关系 2、 工作内容： 3、 劳动合同期限： 4、 单位工作年限： （三） 劳动合同解除终止情况说明 1、 劳动合同解除/终止时间： 2、 离职原因： ■ 协商解除： 企业因工作地迁移协商一致解除劳动关系 □ 到期终止： □ 违规辞退： 3、 公司与员工已订定劳动关系终止协议书，已支付包含工资、尚未结算的加班费用 未休年休假工资及经济补偿金费用，双方确认无任何未了事宜，劳动关系在本离职 证明签收时同时终止，双方确认无恢复劳动关系可能性。 4、 公司与员工确认无医疗期、工伤职业病、三期等法律规定不可解除条件隐患。 5、 公司与员工没有订定任何竞业限制与保密协议。 （四） 离职信息资料管理 1、 离职证明由本公司人力资源部出具，如有任何异议，请与人力资源部联系。 联系人： 2、 电话联系： 离职证明随员工相关档案信息备存两年，过期即行销毁，公司不再协助出具证 明。 3、 离职证明一式两份，员工对以上信息予以确认并签收，员工未能及时签收的， 公司通过个人留下的文书送达地址以挂号信的形式邮寄。 离职证明签收人： 离职证明出具方： 公司 年 月 日
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离职手续相关表格
xxxx 公司 员工离职审批单 离职人员 申请日期 岗 离职日期 位 离职说明 部门意见 部门上级意见 行政部意见 批准人 日期 xxxx 公 司 离职面谈记录表 员工姓名 所在部门 入职时间 担任岗位 谈话内容包括： 1、你离职的原因是？ 2、目前工作情况，在职期工作收获与成绩？ 所在部门面 谈记录 3、你与同事之间相处如何？ 4、你离职的具体日期？ 面谈双方签名： 行政部面谈 谈话内容包括： 记录 1、你对所在岗位及部门上级的感受 2、在你提出离职决定时，你发现公司在哪些方面与你想象和期望的差距较大？ 3、你认为公司应该采取哪些措施更有效的吸引和留住人才？ 4、你认为公司急待改善的方面是什么？有何建议？（例如：工作流程及标准、部门沟通协作 方面、整体管理能力方面、工作环境及设施方面、员工发展方面、工资与福利方面、公司制度方 面等等） 面谈双方签名： 备注：1、员工提出离职申请后，所在部门组织面谈，主管领导与员工面谈，完成谈话内容并填写此表， 为后续离职交接提供信息。 2、员工办理完毕所有离职手续后，行政部组织面谈，重点收集员工的宝贵意见，发现和改进管理 方面存在的问题。面谈完毕行政部开具《离职证明》 3、此表格完成后由行政部负责保管。 xxxxx 公司 离职员工岗位工作交接表 □辞职 □解除 □终止 □调离 填表日期： 年 月 日 姓 名 岗 位 部 门 直接上级 入职日期 离职日期 工作交接 文件及其他工作资料移交 名称 数量 交接人 接收人 交接人 接收人 交接人 接收人 待办工作事项移交 工作内容 注意事项 对外联络与资源移交 资源内容 联络人 物品交接 交接部门 交接事项 交接人 接收人 备注 1、工具、仪器、设备（可备注） 2、办公桌椅 所属部门 3、确认发薪截止日： 4、确定至离职当月的应收账款余额 5、其他事项 1、借支费用： 2、与公司业务有关的其他财务款项 3、办公用品（备注） 行政部 4、电脑设施及相关密码、钥匙 5、宿舍退住手续、归还钥匙及公司物品 5、工作服、名片、工作牌 本人承诺：所有工作、物品、资料、财务均已交接清楚，离职后绝不损害公司利益，否则愿意承担法律风险。 签名： 注：1、请各有关部门按表格顺序在 年 月 日前办理移交手续。 2、行政部在确定离职人员以上所有手续都办理完毕之后方可开具离职证明。 以上所有项目办理完毕后，行政部需尽快办理以下手续： 1、 社保、公积金当月停缴 2、 注销内部邮箱账号 3、 退出公司 QQ 群/微信群 4、 通讯录删除 5、 ERP 账号删除 员工离职证明（公司存根） 原我单位员工（ 月 日 至 年 ）同志，身份证号：（ 月 ）任（ ）一职 ，工作时间为 日。 因个人发展原因，已于 年 月 日申请离职， 年 经总经理批准生效，岗位交接工作已完成，双方无经济、业务等纠纷。 特此证明。 年 月 日正式离职， 公司盖章： 员工签名： 日 期 联系方式： 联系电话： 员工离职证明（员工留存） 原我单位员工（ 月 日 至 年 ）同志，身份证号：（ ）任（ ）一职 ，工作时间为 月 日。 因个人发展原因，已于 年 月 日申请离职， 年 月 批准生效，岗位交接工作已完成，双方无经济、业务等纠纷。 日正式离职，经总经理 特此证明。 公司盖章： 员工签名： 日 联系方式： 联系电话： 年 期
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离职面谈经验总结汇总
离职面谈——留不住员工留下建议 有统计数据显示，目前绝大多数企业有一套相对稳定的招聘制度，但是具有离职员 工关系管理意识并建立了面谈记录制度的比较少，而能够根据离职面谈记录进行数据加工， 建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和 组织文化建设的企业更是凤毛麟角。 其实从某种意义上说，离职员工仍然是公司的人力资源。因此，仍然需要利用这些人 力资源，使他们在即将离开之时或者已经离开公司之后继续为公司做着某种程度的贡献。 离职面谈及面谈信息的利用至关重要。 一、为什么要进行离职面谈呢 1、通过离职面谈， 可以挽留我们想留住的核心员工，体现出我们对员工的尊重与关怀； 2、通过离职面谈，可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨 和敌对心态，最起码做到企业和员工“好聚好散”，让员工平静离开； 3、通过离职面谈可以得到离职员工的意见回馈，临别之际的心声吐露，是直接、难得的访 谈资料，往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利于我们日后的改进和提高； 4、通过离职面谈能传达出我们重视员工意见的信息，无论对于公司内部还是对外部而言， 都是给公司的正面加分的。 二、离职面谈的内容 1、请员工谈个人做出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想； 2、了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因； 3、代表公司谈对了解的情况和对事实的看法，公司对离职事件的关注点，善意提醒应注意 到的违约责任等； 4、对员工离职的反应，同意或希望做进一步劝留努力，并听取其反应； 5、就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询。 三、离职面谈注意的问题 1、要注意平衡和维护企业、部门主管和员工个人三方的利益； 2、面谈时双方是一种平等的关系。面谈者要站在对方的立场上来考虑问题。在面谈中，倾听 是非常重要的。 3、面谈场所选择轻松明亮的空间，面谈时间 20 分钟——40 分钟； 4、面谈中提出关键的问题，然后倾听对方的回答，观察对方的表情。员工产生防卫情形时， 要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题。 5、不要过分安慰，不提员工表现，不承诺做不到的事，不谈及他人。 6、要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理。 四、离职面谈时，常用的沟通内容 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。 1、对公司的整体感觉 你对公司总的感觉如何？ 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 你认为公司的报酬体系怎样？ 你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？ 2、部门工作氛围 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 有关你的工作表现的评价是否客观公正？ 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这些问题？ 在工作中你与同事合作得怎么样？ 3、培训与技能提升 你得到了足够的培训吗？ 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 4、 企业文化建设 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 5、具体离职原因 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的 呢？ 你做作出离职决定的主要原因是什么？ 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？ 你本希望问题如何得到解决？ 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 是什么吸引你加入他们公司？ 6、其他 你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀请你回来参加公 司活动？ 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好的建议时，是否愿 意主动与公司分享？ 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？ 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得 的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考 和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司 应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。 总之，员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。 此时与员工进行离职面谈，是对离职员工的心理是一种莫大的安慰，是企业对员工负责任 的表现。离职面谈，不只是与员工的交流弥补，更可以说是企业对自我的深刻反思，在管 理上多问几个为什么，会在深层次上帮助企业提高认识。
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面试时如何谈离职原因合适
面试时如何谈离职原因合适 很多人在面试初次跳槽的人员时常会听到：上司不好、老板的情人不好、老 板娘很烦、老板很刻薄、公司很差等诸如此类的答案。那么这样说到底合适吗？黑 马人才网韩升库来帮大家分析一下： “老江湖”的答案则相对中性一点，如：基层人员答案常为——回家建房， 公司效益不好，工资低，与上司合不来等;中层人员的答案常为——合同到期，公 司群带关系严重，公司运作混乱，公司家族式管理，我丈夫(或妻子)在这边等;中 高层人员答案常为——公司家族式管理难以发挥，公司体制有问题，公司要把我调 往分公司做经理，当时想出去做生意等。把以各种上回答追问下去，我们常会感到 应试者：忠诚度不够，不会处理人际关系，品格不健康，在撒谎、不诚实，因能力 有问题而得不到升职、加薪、续签合同，因某方面原因得不到重用而愤世嫉俗，不 能融入企业文化，不稳定、骑牛找马……对于中基层我们一般不会把这道题目的权 重放得太重，而对于中高层则可能因为这一道题不过关而不被录用。在这里翻船， 实在是可惜。 那么倒底有没有标准答案呢?答案是肯定的：没有。但我们却可以通过分析找 到一些更适合于自己的答案。首先从动机角度分析，我们会因为企业的：工资、福 利、待遇，文化、政策、机制，名气、前景、机会，工作、生活、心理环境等进入 一家公司，但也会因此而离开一家公司;从自身的工作本身去分析，找出与自身目 前工种、阶层及诉求工种、阶层相融合的答案;面试过程分析，这道题可能在面试 一开始就会问到(情况较少)，可能在中间问到(常有)，也可能在面试结尾时(大多 时候在结尾问)，你要确保你这道题最终选用的答案不会前后矛盾。经过事前分析 与准备(多几个答案供临时选用)及面试过程的临时筛选，你基本上可以找到适合你 自己当时的回答方式。不过，不管你最终选用什么答案，都不应伤害之前的公司、 老板、上司、同事、客户，也不要伤害自己，但又要让考官相信并且能够接受，这 才是成功的答案。以下是本人曾用过的离职理由，供大家参考(较适合主管、经理 层)： 1、人岗吻合率较低：第一种情况是公司所需求的技能与我拥有的技能是一个 交集，并且交集面较小，那么这个时候劳资双方都可能不划算;第二种情况是我的 技能是公司所需技能的子集或公司所需技能是我个人技能的子集，这时劳资双方其 中有一方会不划算。这种无法较充分实现劳资双赢的合作是不会长久的，也即会是 阶段性的。 2、职位的生命周期已到：企业中的一部份职位是为配合企业完成阶段性任务 而特设的，并非常设职能，因此当这一阶段任务完成又找不到适合岗位时，我就得 离开。 3、没有成就感：当我已想尽办法都无法改变目前环境、局面、观念等的时候， 我会因无所突破而离职。(这种回答方式要有后续补充说明，否则考官会认为你无 能) 4、企业发展较慢：当我在企业呆了较长时间，而因企业发展较慢，使我无法 吸收新的养分或获得发展机会的时候，我会选择离职。(涉及到心态、价值观与忠 诚度问题)。 5、个人成长问题：当我所处位置横向与纵向发展空间都不大的时候，我会因 难以突破而离职。(涉及到心态与忠诚度的问题)。 6、职业规划问题：在企业中无法实现我个人的职业生涯计划时，我会选择离 职(当心考官会认为你不稳定)。 7、理念问题：当我的理念与企业理念差距较大，又无法有效融合的时候，我 会选择离职(以这种方式回答太危险，除非在之前你已让主考官感觉到你在一家经 营管理理念不健康的企业中工作，而你的理念又是正确的，否则最好不用)。
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HR管理之量化离职成本的方法与意义
HR 管理之量化离职成本的方法与意义 3 月份是传统的招聘旺季，人力资源部在这个时间经常忙得不亦乐乎，面对 “双规”（在规定的时间内找到符合规定的人）的压力，不得不使出浑身解树：猎 头、内部推荐、外部推荐一个都不能少，简历筛选、初试、复试层层把关。历经千 辛万苦，终于找到和岗位要求相对匹配的人选，但新人可能不适应公司的企业文化， 或担当不起重任，不得不继续招聘。找到各方面都满意并且能够融入公司文化的人 选，但这时公司内又有老员工离职，职位空缺依然存在，招聘依然继续。以上是我 接触到很多企业人力资源部在 3 月份的工作写照。 招聘即难做，又是难以获得满堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度， 完美的应聘者基本没有，那么人力资源工作者如何结束或减少这种费力不讨好的循 环呢？笔者认为应该用数字说话，用数据引导决策、引领企业发展。 量化离职成本 员工离职产生的成本主要由四类成本组成：招聘成本（Recruit Cost）、培 训成本（Training Cost）、机会成本（Opportunity Cost）、解约成本 （Separation Cost）。因此员工离职成本可以表述为： 离职成本=R（招聘）+T（培训）+O（机会）+S（解约） 为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此招聘的范围 也是有相关工作经验的社会人士，不包括校园招聘。 一、招聘成本主要包括人力资源部招聘人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、 招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。目 前猎头招聘费用在大概在年薪的 25%左右，自行招聘的费用会低一些，但要再加上 其他相关费用，估计招聘成本在招聘职位年薪的 10%-40%之间。 二、培训成本主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。 新员工入职一般需要 1-3 个月的学习适用期，需要老员工进行至少 1 周左右的培训， 合计约为该职位年薪的 10-30%。老员工离职损失的培训成本主要看公司的培训定 位，根据笔者掌握的相关信息，如果是一个重视培训的公司，那么一位老员工离职 所损失的培训成本至少达到此职位年薪的 50%，即使培训很少的公司，老员工离职 所损失的成本在 10%左右。综上计算，员工离职所到来的培训损失在 20%--80%之间。 三、机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另 一些东西的最大价值。在本文中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老 员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来 的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成 本”，将因增加竞争难度增加的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发 生在绩优员工的主动离职上。如：一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士 气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内部机会成本。一个资深销售的离 职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩；一个核心技术人员的离职，可能带 来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。 四、解约成本，是指用人单位主动解除劳动合同，或与劳动者合同日期终止 不续签劳动合同所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职 的员工身上，主动离职员工不发生解约成本。 绩差员工离职 加。如果有绩差员工担任，则内、外部机会成本都将大幅增加，估计其影响程度是其职位年薪的 绩差员工主动离职，给 到-50%；如果还由绩效 支付（n+1）个月补偿 或赔偿金为理赔上限。 综上计算，员工的离职成本量化如下： 序号 成本类别 大致为职位年薪的比例 一、 招聘成本（Recruit Cost） 10%—40% 二、 培训成本（Training Cost） 20%—80% 三、 机会成本（Opportunity Cost） -50%—300% 四、 解约成本（Separate Cost） 10%—60% 合计 主动离职成本（一、二、三项合计） 30%—420% 40%—180% 被动离职成本（一、二、四项合计） 注：以上成本数值来源于对企业 HR 的访谈和个人经验所得 为了更准确计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离 职也为正态分布，即绩优绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中 位数、众数为同一数值。按照主、被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其 年薪的 200%，被动离职成本为其年薪的 110%。 根据正略咨询商业数据中心的调研统计，2009 年中国企业平均主动离职率在 8.6%，平均被动离职率为 7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职 工全年薪酬的 25.7%（8.6%×200%+7.7%×110%），即企业要支付年度薪酬总额的 25.7%用于支付员工离职成本。 一年支付超过 1/4 薪酬总额的离职成本用于支付员工的招聘、培训、机会或 解约费用，对企业来说是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相 反，这项开支越大，说明企业经营的越不稳健。以上成本量化分析也说明一种趋势： 越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离 职成本越高。 事实证明：高速发展和卓越绩效的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。蒙牛 乳业火箭般的高速发展并不是靠外部职业经理人推动的，更多的是靠自己稳定的领 导团队，08 年笔者为蒙牛液耐事业部做咨询项目时，全部高管中只有一人是工作 不满 3 年的，其他全部在 6 年以上，稳定的高官团队是其快速发展的基石。另据华 尔街日报报道：上海外高桥第三发电有限公司拥有世界上同类电厂中最高的发电效 率，去年外三实现了 46.3%的峰值效率，比荷兰的一家世界顶级发电厂还高半个百 分点，其负责人冯伟忠自 1971 年就在电厂工作，卓越的绩效离不开他在电厂工作 长期积累和努力。 改变发展方向 人力资源管理者不能被动的工作，否则早晚会成为公司的众矢之的，通过量 化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司 权益和竞争优势，是每一位人力资源工作者的发展之道。 具体来讲，通过量化员工离职成本，计算成本与收益，做到： 一、争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其 继续长期为企业服务，毕竟现阶段员工离职主要原因还是薪酬。 二、完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工 离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。 三、减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，便于找到适合人才，并 加强测评技术的应用，快速高效的识别人才。 四、制定标准化的培训课程，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标 准化培训，形成音像资料和标准课件，降低培训成本。 五、加强企业文化建设，了解员工需求，建立内部沟通机制，尽早发现问题， 做好员工职业生涯规划，定期修正内部管理制度，在文化层面让员工产生归属感。 人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向，量化管理有利于建立 HR 数据纵向对比，用数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更 清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核心竞争力。
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工作满意度和离职倾向关系的实证研究
职业成长、工作满意度和离职倾向关系的实证研究 * 李洁吕康银熊顺朝 (东北师范大学商学院,吉林长春 130117) 摘要:当今社会,人才资源是企业核心竞争力的重要组成部分,如何留住员工、 减少离职是现代企业关注的一个重要课题。本文通过对企业员工的调查,实证研究 了职业成长、工作满意度和离职意愿间的关系。研究结论表明:职业成长负向影响 员工的离职意愿,工作满意度在职业成长和员工离职意愿之间起到部分中介作用。 并根据研究成果,对企业如何减少离职提出了建议。 关键词:职业成长;员工满意度;离职意愿 一、问题的提出 随着经济社会的的不断发展,企业也迎来了前所未有的机遇和挑战。人才资源 作为企业核心竞争力的重要组成部分,其重要性不容忽视。因此,如何预防人才流失、 留住员工成为现代企业管理者非常关心的问题,离职意愿也成为现代企业管理的重 要研究方向。 过去人们对于离职意愿的研究,多是集中在个体因素、工作因素和环境因素上 等。很少有人探讨员工在组织的职业成长与其离职意愿的关系,直到 2010 年翁清雄 等几位学者提出这一模型,分析了职业成长对离职倾向的预测作用,并用职业承诺和 感知机会作为调节变量进行分析。在以往的研究中,工作满意度和组织承诺被普遍 认为是员工离职的两个最重要的中介因素。西方学者认为,组织承诺比员工满意度 更能预测员工离职,但在中国情境下,工作满意度对于员工离职具有更好的解释能力。 因此,本文选择员工满意度作为中介变量,探求在国有企业中职业成长和离职意愿间 的关系。这对于分析我国国有企业员工离职行为具有非常重要的理论和现实意义。 二、文献回顾与研究假设 1.职业成长与离职意愿 Graen (1997)等将职业成长定义为“个人沿着对自己更有价值的工作系列流 动的速度”。袁庆宏(2009)等将职业成长分为结构性成长和内容性成长[1]。前者 是指随着职位的上升而连带的更多的责任和挑战,后者指员工在现有的职位上因长 期工作经验而产生的能力和动机。 翁清雄(2010)等认为这些概念有两点不足之处:一是忽略了员工在没有发生工 作转换时的职业成长问题,二是这一概念比较抽象[2]。翁清雄等通过实证研究得到 了职业成长这一概念的可操作化界定。他们认为,职业成长包括组织内职业成长与 组织间职业成长[3]。 “人往高处走”,人们希望得到更好的发展,企业中员工也是需要追求职业成 长的。如果员工在组织内部得不到好的发展时,更倾向于选择离职;相反,如 * 本研究受首批中国博士后科学基金特别资助项目(200801351)资助。 作者简介:吕康银(1969—),女,黑龙江人,教授,研究方向:劳动经济学与社会 保障;李洁(1990—),女,山东人,硕士研究生,研究方向:人力资源管理;熊顺朝(1987 —),男,陕西人,硕士研究生,研究方向:劳动经济学。 果员工在公司中发展的很快很好,他可能更倾向于留在这里。当员工在组织中 获得较快的职业发展时,他本身就会对组织产生一种积极的情感,会感到组织对自己 的认同,从内心变得不愿意离开这个群体。另外,他会感激组织对他的培养,更愿意 留下来继续为组织贡献力量。同时,在职业发展较快的情况下,离职的成本是比较高 的,因为此时员工的技术以及能力是被当前组织所需要的,并不是其他岗位所需要的, 如果选择另谋他就可能还要发展相当长的一段时间才会得到同样的回报。因此,本 文提出如下假设。 假设 1:员工的职业成长与离职意愿负相关。 2.职业成长与员工满意度 员工满意度的最早研究来自美国的霍波克(1953)。他在《Job Satisfaction》一书中提出:工作满意度是工作者心理和生理两方面对环境因素的 满足感受,即工作者对工作情境的一种主观反应[4]。 员工在组织内的发展越好越快,地位的提升、物质财富的增加、与自己理想的 一步步接近等都会激发出员工对于组织的认同感。生理方面的满足不断提高,精神 方面的需求也慢慢得到满足,工作自主权变大、工作压力减小、工作现状与期望越 来越接近、自尊心慢慢得到满足、个人价值观得以实现,这些员工满意度的前因变 量都会向理想中的状态发展,满意度自然也会上升。由此,提出以下假设。 假设 2:员工的职业成长与员工满意度正相关。 3.员工满意度与离职意愿 关于离职倾向的定义,Mobley(1978) 等认为,离职倾向是产生不满意、离职想 法、寻找其他工作的倾向与找到其它工作可能性的集合[5]。本文认为,离职意愿是 指员工所产生的离开组织的想法或者意愿。离职意愿与离职行为是不同的,离职行 为指的是员工实际上离开组织的行为。离职行为的最佳预测变量是离职倾向。 以往很多研究都认为,员工满意度和组织承诺是员工离职意愿最重要的两个预 测因素。不管是西方学者的研究还是在中国情境下的研究,基本上都证实了员工满 意度和离职意愿的负向相关关系。本文仅对这一关系进行一个验证。 4.职业成长、员工满意度与离职意愿 职业成长会影响离职意愿,翁清雄等学者已经对此做出了实证研究,但是我们 只知道职业成长会负向影响离职意愿,但影响的机制是什么尚未有人研究。 如果员工在组织内能得到非常好的发展,那么他自身对于组织的认同也会提高, 工作满意度也会随着物质和精神的满足感提高而提高,这样,员工更倾向于在一个让 自己感到舒适,感到满意的组织内工作,离职意愿也会相应减弱。因此,我们提出如 下假设。 假设 3:员工满意度在职业成长和离职意愿之间起到中介作用。 三、研究方法 1.研究对象 本研究的问卷发放于 2011 年 10 月份。采取网络调查与实地调查相结合的方 式,在网站发放问卷的同时,选取吉林省长春市的工作人员作为调查对象进行问卷调 查。开始调查之前,告知被调查者调查结果仅用于学术研究,会完全保密,以提高调 查的准确性。问卷共回收 158 份,其中有效问卷 140 份。样本群体来自全国各个省 市,年龄大多分布在 20 岁至 35 范围内,男性 74 人,女性 66 人。同 时,文化程度和职位区分度也比较好。 2.测量工具 在本研究中,共需要测量三个变量,分别是:职业成长、员工满意度和离职意愿。 问卷中的所有条目均采取五点李克特式量表,分数由 1 至 5 分别代表:非常不符合、 不太符合、不确定、比较符合、非常符合。 (1)职业成长的测量 本研究中对职业成长的测量采取翁清雄和胡蓓于 2010 年开发的职业成长测量 量表。该量表包含四个维度,分别是职业目标进展、职业能力发展、晋升速度以及 报酬增长。但是,在本研究的预调研中发现,不管员工的离职意愿是高是低,一般都 会认为自己目前所从事的工作是有利于自己的职业能力发展的。因此,在正式调研 时,只保留了职业目标进展、晋升速度和报酬增长这三个维度。同时,对量表的问题 项做了少许的修改。其中,测量职业目标进展的问题项有“目前的工作使我离职业 目标更近一步”等;测量职业能力发展的问题项有“目前的工作促使我掌握新的与 工作相关的技能”等;测量晋升速度有“在目前工作单位的职务提升速度较快”等 问题项;报酬增长通过“到目前的工作单位后,我的薪资提升比较快”等问题项进行 测量。 (2)员工满意度的测量 关于员工满意度的测量,目前还没有一致的量表。本研究对于该维度的测量条 目选自 Brayfield &Rothe( 1951) 的整体工作满意度量表。但是由于问题项比较 多,仅选择了能够反映员工满意度的三个条目,分别是:“我对目前自己的工作非常 满意”,“我认为我目前的工作很枯燥无味”以及“我从工作中能得到很大的乐 趣”[6]。 (3)离职意愿的测量 离职意愿的测量参考了 Mobley 等的离职倾向量表以及 Frah 在香港使用过的 量表设计而成。量表中包括以下四个问题项:“我经常会想到要辞去目前的工作”, “我在半年内可能会离开公司另谋他职”,“我打算在公司长期发展下去”和“如 果我继续目前的工作,我不会有好的发展前景”[7]。 3.数据分析方法 采用 SPSS 16.0 和 LISREL 7.0 统计分析软件对数据进行处理和分析。 四、数据分析 1.信度与效度分析 由于采用较成熟的量表,信度可以得到保证,而且经过测量,各量表的内部一致 性系数均大于 0.7,具有良好的信度。为了检验效度,对变量进行探索性因子分析, 发现所有变量均通过巴特莱特球形检验,且 KMO 值均大于 0.6,说明量表具有良好的 结构效度。 2.变量相关分析 表 1 给出了各变量之间额相互关系。从表中可以看出,职业成长与员工满意度 之间呈正相关关系,与离职意愿呈负相关关系,员工满意度与离职意愿之间也是负向 相关关系,假设 1、2 得到验证,同时,也进一步验证了以前学者对于员工满意度负向 影响离职意愿的研究。 表 1 3 个变量的均值、标准差及相关系数 注:*代表 0.05 水平下显著,**代表 0.01 水平下显著 3.中介效应的检验 表 2 给出的是用结构方程模拟出来的模型。其中,模型 1 是部分中介作用模型, 模型 2 是完全中介作用的模型,模型 3 是没有中间变量的模型,也就是去掉员工满意 度这个中介变量之后的模型。可以看出,模型 3 的各项数据指标都不好,因此,拒绝 模型 3。将模型 1 和模型 2 进行对比,可以发现,两者的数据拟合的 都比较好,但是模型 1 的 2χ 要更小一些,因此我们选择模型 1,即将员工满意 度作为部分中介作用的模型,同时这也验证了我们的假设 3。 表 2 结构方程模型间的比较 注:*代表 0.05 水平下显著,**代表 0.01 水平下显著 同时,图 1 给出了各变量之间的标准化系数,可以使看出,职业成长对员工满意 度的影响是显著的,对于离职意愿的影响也是显著的,员工满意度则负向影响离职意 愿。总结上述分析,本文提出的三个假设均得到验证。 图 1 员工满意度的部分中介作用结构模型 五、结论与讨论 职业成长和员工离职意愿之间具有负向相关关系,员工满意度在这个关系中起 到了中介作用。所以,企业在用人方面应当关注员工的职业规划和个人目标,加快员 工的职业目标进展。努力推进员工的职业目标进展将促进组织和个人的共同发展。 企业应当与员工多沟通,了解他们对职业生涯的规划,尊重他们对自身发展的要求, 并提供多种途径提升他们的职业竞争力。当员工在某一组织内,时刻感觉自己在学 习新的事物,个人的知识、能力、经验在不断积累和进步,员工 对组织会产生较高的情感而不愿意离开组织。另外,企业要完善自己的晋升机 制,让各位员工在公平的环境下进行公平竞争,尽可能减小暗箱操作,比如实行内部 公开招聘等,这样更能激发员工热情,更加愿意留在组织中为组织效力。 参考文献 [1]袁庆宏,王双龙,张田. 雇员职业生涯发展中职业成长的驱动作用研究[J]. 管理 案例研究及评论.2009 (3). 142-152. [2]翁清雄,席酉民. 职业成长与离职倾向:职业承诺与感知机会的调节作用 [J].南开管理评论.2010,13 (2).119-131. [3]翁清雄,胡蓓. 员工职业成长的结构及其对离职倾向的影响[J].工业工程 与管理, 2009,(1): 14-21. [4]Hoppock. R. .Job satisfaction. New York: Harper and Brothers Publishers, 1953. [5]Mobley, W. H., Horner, S. O., Hollingworth, A. T.. An Evaluation of Precursors of Hospital Employee Turnover. Journal of Applied Psychology, 1978, 63(4): 408-414. [6]时勘,卢嘉.工作满意度的评价结构和方法.中国人力资源开 发.2002(1):15-17. [7]孙秀玲. 施工企业员工满意度与离职意愿的相关性研究[D].首都经济贸易 大 学.2006.3.
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从京东5天两大高管离职及腾讯中层干部裁撤看干部管理问题
从京东 5 天两大高管离职及腾讯中层干部裁撤看干部管理问题 3 月 19 日，京东集团宣布首席法务官隆雨既首席技术官张晨后宣布辞职， 并宣布 2019 年将末位淘汰 10%高管，刘总之所以敢公布这样严苛的淘汰机制， 想必在中层干部培养方面也应该有所准备。继京东之后，腾讯也要对内部管理 层动刀，腾讯宣布要裁撤 10%的中层干部。可见在干部管理问题上，无论是多 么大的企业，都会遇到选用育留方面的各种各样的问题，如：如何提高干部的 领导力？如何提升干部在团队管理过程中对下属的考察、评价和培养能力？如 何提升干部以及干部后备队的职业操守、个人道德素养？以及如何维护干部队 伍的稳定性、提升其团队作业能力？ 我们常年跟踪优秀企业的干部管理的做法与经验，总结出华为干部管理发 展脉络的三大特征，值得其他企业借鉴与思考： 特征一：华为不断强化干部管理，将人力资源管理活动分设成人力资源管 理与干部管理两个主要职能，加强了两个方面的建设。 2018 年 7 月份，华为任正非在指导人力资源工作中，专门强调：华为现在 的人力资源过于权利中心化，容易出现“指鹿为马”的现象。因此，未来华为 的人力资源体系包括人力资源体系和干部体系两个系统。具体方式为：“把原 来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。” 特征二：华为公司的干部管理突出管理机制的作用，分别是用人机制，评 价机制，激励机制与竞争淘汰机制。 华为公司在多年实践中，总结出比较务实的管理哲学：有以任职资格为核 心的用人制度，有以业绩为导向的绩效考核制度，有期权股权、分红权的激励 机制，以及配套的定期轮岗的竞争淘汰及培养制度等。正是这些组合拳促使华 为公司的人才不断涌现，自发成长。 任正非也说过：“坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使我们 的力量生生不息。坚持正确的干部管理与制衡机制，使我们的事业长盛不 衰。” 特征三：用人大胆，舍得给权，“让听得见炮火的人指挥”。 “以客户为中心，以奋斗者为本”是华为管理文化的精髓。任正非在一次 销服体系奋斗颁奖大会上呼唤：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！ “让听得见炮声的人来指挥战斗！”其做法的实质是组织决策权的下沉问题， 其核心是授权基层干部，形成“基层团队铁三角”的工作模式。 几年下来，很多现今快速成长起来的华为干部，很多都是在当初所设定的 “授权基层”策略下成长起来的。 由此可见，成功企业在干部管理方面做出的努力以及干部对组织的重要性。 而干部管理同样要不断创新，适应环境与人群的变化。我们最近在为很多企业 提供人才管理咨询与服务的过程中，经常被咨询的两个问题，分享给大家： 第一个问题：在未来企业从重视硬件资源投入向重视人才培养的转化过程 中，干部管理的差异和调整方向在哪里？ 第二个问题：新人（后备）人才不断上岗成长，如何实现人才的系统性培 养，打造不断涌现人才的培养机制？ 第一个问题：在未来企业从重视硬件资源投入向重视人才培养的转化过程 中，干部管理的差异和调整方向在哪里？ 在人群需求多元化、新型工作关系逐渐形成的新时代，固守着传统的管控 模式，会让员工流失的更快。改善管理风格，让员工更愿意留在企业，是管理 者的新课题。面对新新人群，干部管理的工作方向也要有所调整。 基于管理对象的变化，传统的“指令式”，“无原则的服从”的下命令为 主的管理方式要转变为以“沟通、激励、辅导”为主的管理方式，从对员工严 格监督检查的管控管理模式转化到为员工赋能、充分调动员工的积极性、发挥 员工的创造力的模式。 以下是两种领导风格的对比说明图： 图一 两种领导类型解析 管理干部如何做到从管控型到赋能沟通型转化呢？我们通过调研“大量年 轻员工愿意跟随的领导特点”，总结发现：具有“亲和力强+高技术专长”特点 的管理者，是年轻人普遍最希望跟随的领导。因此管理干部要成为具有一定专 业能力的复合型人才。即一专多能、且有“人情味”的领导。 哈利·哈洛，原名哈利·伊斯雷尔，1958 年当选为美国心理学会主席，他 做了著名的依恋试验。在试验中，他将一个幼崽小猴和妈妈分开，并分别制作 了“木制母猴”、“铁丝母猴”。木制母猴包裹着温暖的棉花，铁质母猴身上 带刺，但有奶瓶可以喝到奶。科学家想看看，饥饿需求对猴子有多大的影响。 然而，经过试验，科学家最终发现猴子只有 15%的时间待在能吃到奶的铁丝母 猴身边，其余时间都待在温暖的木制母猴身边。 这说明“关心、情感的关注”对留住人才是多么重要，因此作为新时代的 领导人，要学会如何关心年轻人，当然也需要从克制自己开始，从不够尊重年 轻人、乱发脾气开始改变，让自己变得更有人情味。这样才能让更多的年轻人 愿意为你的组织付出，真心留在组织里贡献自己的价值。 第二个问题：新人（后备）人才不断上岗成长，如何实现人才的系统性培 养，打造不断涌现人才的培养机制？ 针对这一点，我们总结了三点经验。 图二 优秀管理干部成长模型与关键手段 经验一：从谁值得培养方面入手，需要建立系统化的干部选拔机制，确保 培养正确的人才。不是所有的人才，都能成为优秀管理干部的。因此需要明确 优秀人才的胜任素质标准以及建立配套科学选拔系统，确保让有潜质的人才可 以脱颖而出。 我们曾经在咨询项目中，接触过一家处于从初创期向成长期过渡的民营企 业。伴随着整体行业发展所带来的企业业务快速发展，很多干部被火速提拔， 匆忙上阵； 同时人力资源部天天忙于招人，不断从其他企业挖人。但却没有统一的用 人标准，也没有设置考核及胜任条件，导致了各部门各自为政、管理随意性极 强。 有的采取哥们团伙式风格管理，有的采取家族式管理，有的采取俱乐部式 的管理，甚至有的部门领导一年之中，换了多种管理模式与重点，一会是法家 文化，一会强调无为而治，不一而足。以至于投资者来考察期间，给出了“乌 合之众”的评价，并因此放弃了难得的重大投资意向。 这个时候，该企业老板才意识到必须要对管理干部进行职业化培训了，但 是应该建立什么要求与标准呢？怎样培养干部达到胜任要求呢？在此背景下， 该单位领导请我们帮助其建立针对干部的任职资格体系，来挑选及培养符合企 业发展职业化要求的干部。 我们的顾问团队分析该企业的特点，提出干部的任职资格的六项核心纬度： 1）职业角色与定位规范化；2）职业技能与提升方向；3）不同情境下的职业行 为合格标准行为量表；4）职业素质与职业价值观要求；5）管理责任与要求； 6)知识结构与资历条件等方面，通过对素质模型建设为该企业干部提升明确了 方向，也帮助管理者自身学习与提升明确了努力方向。 实践表明：在素质模型引入、评价、提升参考依据的实践活动的牵引下， 干部会自动自发的修正自己的不职业行为，提升干部的胜任能力，增加了管理 素质以及竞争力。 据 1991 年美国教育部的调查和统计结果显示，全美众多企业，凡事引入素 质模型或者任职资格的企业，平均有 68.2%的中层管理者在教育培训方面得到 雇主的实质性支持，包括课程有标准的学习方向，节省了学习无效投入，到了 90 年代中期，美国企业界每年的培训费用是 450 亿美元，其中 1/4 以上用于经 过选拔的优秀中层管理者或者后备管理人才身上的，因为这些企业家发现：培 训具备潜质的干部比培训费用投入本身更重要。 在人才测评工具方面，仅仅用科学选拔工具无法确保选拔 100%的准确性， 因此需要建立配套的试错机制，即无论谁上岗，均需要实践考察，经过考察其 基本能力与业绩后，方可以任用。同时，一定坚持定期轮岗制度，避免出现人 员懈怠的局面。 经验二：关于干部学习提高的方法：一方面，从管理干部个人能力提高角 度，提高的方向要从“单一的鼓励专业与业绩导向”向“优秀领导力角色与行 为导向”转变，干部要学会沟通、赋能（授权），激励与评价等管理活动，以 及如何认错等，有利于留住与激发新生代人才。另一方面，从组织角度，建立 一个学习型组织，让人才能够自动自发成长与发展，如企业大学的建设。 从管理干部个人能力提高的角度，管理干部要提高自身对于人才激励技巧 与心理辅导技巧的掌握。人才激励技巧即调动员工积极性的方法，管理干部需 要由过去的结果型激励向全过程管理活动激励转化。 心理辅导技巧是在员工受到情绪影响时，帮助员工进行情绪管理的方法， 要求管理干部要从传统的自我情绪控制逐渐向心理辅导转化。例如：谷歌人力 资源部门副总裁格斯洛·博克（Laszlo Bock）通过绩效评估、调查反馈和提名 最佳管理者等多种数据，并结合大数据采集分析挖掘等功能，发现了管理者 8 个能力素养，排在前三名的分别是：成为教练，适度授权及关注下属的成功与 幸福。由此可见，管理干部要将自己定位为员工的教练，对员工进行激励、辅 导，帮助员工获得成功与幸福。 从组织角度，建立企业大学或者终身学习的机制，促进人才按序发展，让 个人的能力提高与组织核心竞争能力提高相一致，实现双赢。 其次，企业也需要为管理干部提供一定的实践机会，使管理干部有机会将 所学内容，不断通过刻意练习的方式逐渐掌握与熟练运用，改善管理行为。有 条件的企业可以考虑建立干部大学，如党办学校，党校、团校的方式，达到自 动自发纠错、自动自发出人才的效果。 通过有效的培训、实践等活动，使管理干部能够从职业意识、职业技能、 职业经验三维度进行全面提升，以适应新时代的干部提升的新要求。 图三 组织如何培养胜任新时代需要的管理干部的几项技术工具 经验三：建立配套的组织保障措施，让人才在组织工作中成长起来。一方 面，定期调配人才，建立轮岗机制，实现人才复合成长。另一方面，建立配套 的成长中的考评机制，引入价值考核，“考增量不考存量”，实现个人内在成 长需要与外在促进成长机制的一致性。 经过我们长期跟踪研究发现，如果重要岗位只有一个人的时候，往往这个 人很忙，要求也高，组织绩效更多依赖于这个人的能力与影响力，后备提拔的 人员由于缺乏台阶支撑，难以培养出来。企业会认为这个关键岗位的人才难以 替代，但同时组织风险却在不断加大。 因此在组织模式设定方面，我们推荐引入：关键岗位配置助手、配置值班 经理的模式，例如：麦当劳、肯德基，会为店长配置值班经理多人，每人工作 一段时间，轮岗工作。后备管理者长期在这样的模式下获得训练培养，人才培 养的速度远远大于让一个人成长与发展的模式，组织也会更安全，不会因为个 别人才的离开而损失巨大。 其次，为了避免后备干部与原岗位干部在工作中互相搭顺车的局面，我们 经过多年的研究跟踪，建议企业可以从以下几个方面入手： 首先，明确责任到具体人，明确量化任务分解到人。中国老话：一个和尚 有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，所以解决问题的方法就是：一个 人一口缸，自己打水自己吃，才能让其搭顺车的心态降到最低。 其次，建立科学的评估指标体系，采用“评价增量价值”的模式，即以历 史业绩为基础，由增量出现是干部能够胜任管理责任的关键。通过增量评价， 反映管理者在组织中的价值。华为也在部分岗位引入了这样的评价模型，任正 非说：小草再怎么浇水也长不成参天大树，人选错了，企业就做不起来，如果 价值评价错了，企业就做不大。他们也是不断推行：增量绩效管理。华为以 “减人、增效、加薪”的增量绩效管理理念为核心，实现了即使员工下降 50%，人均劳动力增长 80%，销售收入增长 20%的业绩。 第三，建立科学的“人事分开的评估系统”，让被评估的人员和干部觉得 公平公正。 我们在日常管理工作中，经常有的人工作业绩结果很好，但是工作懈怠拖 拉，有的人工作比较努力，但是业绩暂时体现的不明显。这种状况该如何评价？ 这种状况，无论怎样打分，对方都难以接受，所以华恒智信研究出了“人事分 开的评估系统”，即对人、对事分开评价的模式。 对事评价，主要指衡量部门业绩增量情况的评价。对人评价，主要指的被 评价者在日常工作中的态度与职业行为遵守情况，也可以包含学习情况、文化 认同情况等。通过这两种评价方法，实现被评价者能够理性看待自己的真实表 现，为改进自己的行为，适应组织的需要奠定基础。 总之：新时代下企业竞争愈发激烈，对干部的要求也越来越高，在对逐渐 趋于年轻化的管理干部进行管理与激励过程中，始终抓住“人心、人情”， 才 能留住人，在这个基础上，需要加强培训，让干部能力提高，进而绩效改善， 最终实现组织业绩提升。
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承诺书(无离职证明)
承 诺 书 姓名： 本人自 身份证号码： 年 月 日起，在 公司入职工作。本人郑重承 诺以下事项： 一、自入职之日起，本人与其他任何公司不存在任何形式的劳动关系及劳 务关系。 二、本人在入职手续办理过程中填写的各种表单和《劳动合同书》的全部 内容，均系本人亲笔手写。所填写内容全部真实、合法、有效，绝无虚假隐瞒。 三、本人在入职手续办理过程中填写《劳动合同书》时所留地址是有效且 能够邮寄送达到的地址。如在职期间变更地址，本人承诺会在两日内告知人事 部门进行备案。如填写不实或是变更地址未告知的，本人会承担由此造成的一 切后果。 四、本人在辞职时，如未办理辞职手续或未完全办理完毕辞职手续的（例 如未填写《员工辞职表》），公司会向我本人邮寄关于自动辞职的告知书，并 以该告知书邮寄日后第三日的日期为我本人的“辞职生效日期”。对此，本人 表示同意。 五、本人已经详细、认真阅读，并同意、接受公司的各项规章制度及相关 附件的全部内容、规定和其实施，以及对其任何形式和任何内容的补充、修改、 调整及完善。公司各项规章制度包括但不限于：《公司管理规章制度》、《公 司考勤管理办法》、《公司员工出差管理办法》、《公司员工外派管理办法》 《公司异地工作员工管理办法》、《司机岗位绩效考核办法》等。本人会在工 作中严格遵守并认真执行公司的各项规章制度及相关附件。 对于上述本人郑重承诺的各事项，如有违反，本人愿意承担由此造成的一 切后果及责任。 本人签名： 印左手食指指纹： 日期：
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【招聘面试干货合集】如何在面试时判定候选人会“闪电离职”？
面试时，HR 该如何识别应聘者会“闪电离职”？ 一、从应聘者职业规划程度衡量 一般而言，有较好职业生涯规划的应聘者稳定性较高。因此，留意应聘者 简历中以往工作经历所从事的行业与职位，由此判断职业稳定性： 若应聘者一直在同一行业相同类型的职位工作，这样的应聘者有相当好的 职业发展方向与职业生涯规划，稳定性最强。 若应聘者一直在相同行业不同职位或不同行业相同职位发展的，这样的应 聘者也有较明确的职业发展方向，稳定性比较高。 即使应聘者以往工作经历不能通过行业、职位进行归类，但目前所从事的 职位持续时间较长，已经形成终身职业的趋势，这样的应聘者稳定性也比较高， 但在面试时就要与其谈论转变职业发展方向的原因。 二、从应聘者以往个人经历的时间衡量 留意应聘者每份工作的延续时间、变换工作的频率、每份工作间的间隔时 间等，对应聘者稳定性进行评估。以下一些判断的标准可供参考： 开始工作的 5 年内，若变换 3 次或以上工作单位的人员稳定性比较差。 若应聘者以往几份工作的延续时间基本相同，他可能就已经形成了一种离 职习惯，这种应聘者的职业稳定性比较差，但属于有规律的。 若应聘者每份工作延续的时间呈增长趋势且变换工作的频率呈递减趋势的 ， 说明应聘者的职业稳定性正不断增长，这种应聘者的职位稳定性会比较好，也 比较容易找到规律。 观察应聘者每次工作的起止时间，若工作结束时间基本上都不是合同期内 的，说明应聘者中途离职的可能性比较大，相对稳定性也比较差。 若应聘者每份工作间的间隔时间都比较长，说明他往往是在没有找到下一 份工作就已经提出辞职或被辞退，这种应聘者的稳定性会很差，个性往往也是 冲动和不够理智的。 三、通过心理测试进行评估 现在很多人才测评软件都会有关于稳定性的测试，可以在一定程度上反映 应聘者的潜意识，为评估提供较为客观和科学的依据。 但应该记住的是，不能仅仅依靠心理测试的结果判断应聘者的稳定性，必 须要与通过其它评价方法得到的结果进行匹配：若结果一致，可以增加评估的 准确性；否则，两个矛盾结果要通过更多的评估方式加以验证。 四、通过心理特征进行评估 外在行为都是心理驱动的结果，因此，心理特征的确能影响人的行为。若 在面试过程中发现应聘者有相应的心理特征时，就要特别留意其职业稳定性， 一般而言，影响职业稳定性的心理特征有欲望、攀比心理、冒险心理等三个方 面： 首先是欲望。古话说：知足常乐。欲望对人的影响很大：欲望越大的人， 稳定性越差，越容易跳槽。 第二是攀比。爱攀比的人总觉得自己吃亏，认为自己可以得到更多，所谓 “人比人，气死人”就是指这种现象。当这种“气死人”的心理达到一定强度 时，必然会寻求跳槽来缓解。 第三是冒险性。冒险性强的人总喜欢尝试新的东西。长时间呆在同一个工 作岗位，不是冒险性强的人所需要的，所以说，冒险性强的人稳定性相对差。 五、从了解离职原因衡量 通过个人简历及心理测试，我们可以了解到应聘者稳定性的“参考点”， 但需要通过在面试中具体询问每份工作的离职原因做进一步确定。从离职的原 因往往可以了解应聘者的动机、个性，也可由此评估其稳定性。 HR 们可在面试中提出以下问题，每名候选人使用 2-5 题为宜，关键性人才 适当增加，可根据现场情况继续追问。 请谈谈你现在的工作情况。包括待遇、工作性质、工作满意度等等。（关 键在于追问对方对目前状况的满意程度，并综合其它因素判断其在本公司 的稳定性） 你为什么决定换工作？你认为原公司有什么不足？（观察对方的眼睛，判 断对方是否说实话。把原单位说得一文不值的人不宜录用） 你最喜欢的工作是什么？为什么？请谈谈你在选择工作时都考虑哪些因素？ 如何看待待遇和工作条件？（同时可判断对方的分析能力和自知力） 你为什么选择来我们公司工作？你对我们公司了解些什么？你为什么应聘 这个职位？（只为找到一份工作糊口而盲目求职的人培养潜质不高，但对 公司的不了解不应成为重点） 你对我们公司提供的工作有什么希望和要求？（能大胆而客观地提出要求 的优先，提出不切实际要求的可不予考虑） 你认为自己有哪些有利条件？哪些不利条件？如何克服这些不利条件？ （对方阐述“不利条件”时应盯住对方的眼睛以作出判断） 你喜欢什么样的领导和同事？（喜欢什么样的人，自己也将最终成为那种 人） 你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定的？（价 值观的一种。不同的职位需要不同价值观的人，但基本观念不能和企业文 化相差太远） 你为什么喜欢这种工作？请明确说出理由。（了解对方的职业倾向，以判 断对方是否适合应聘的职位） 你为什么要选读这个专业？你所学的专业和我们的工作有何关系？（当对 方专业与本职位关联不大时使用本条） 六、从与组织合适度衡量 组织合适度指的是组织的行为方式与价值观是否与应聘者相适应，这是工 作满意度的一个重要部分，也往往成为员工决定是否离职的重要考虑因素。 面试时，首先需了解应聘者将所处组织的工作氛围，必须重点了解的是应 聘者未来直接主管的工作风格。 另外，通过了解应聘者以往经历的工作节奏，与他需进入的团队进行对比， 若工作节奏比较匹配的话，应聘者的组织适应度会相对比较高，稳定性也比较 好。 七、从工作地点合适度衡量 工作地点合适度指的是应聘者对目标工作的工作环境及地理位置是否满意。 这往往是招聘过程中被忽略的问题，实际上，在招聘过程中，应聘者了解 到他们的工作地点后就退出了应聘，或者入职几天内就由于工作地点的原因提 出离职的例子并不鲜见。 八、了解应聘者对职业稳定性的态度 对变换工作比较频繁的应聘者，可以问这样的问题：“年轻人可以用一种 ‘旅游’的心态来面对各行业各岗位的工作，然后再选择长久的职位，请结合 你的实际情况，谈谈对这种问题的看法”，当然，并不是同意这种观点的应聘 者都是稳定性较差，要具体询问他们所持的态度，以及他们是否希望稳定下来。
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员工离职工作交接单
XX（上海）有限公司 先生／小姐将于 员工离职工作交接单 年 月 日离开公司，请有关部门按下表办理有关离职手续。 人事行政部 2006 年 月 日 姓 名 部 门 职 位 到职日 离职日 电 话 住 址 邮 编 部 门 应移交项目 a.顾客资料 b.销售资料 c.经手文件 d.借用书籍 e.印章 f.重要档案. g.现经办事项 现 任 职 部 门 〇无 〇无 〇无 〇无 〇无 〇无 〇无 情 况 说 明 交接人签名 〇有 〇有 〇有 〇有 〇有 〇有 〇有 h.未办事项 〇无 〇有 （可以另附列表） 财务部 a.借支款项 b.其它赔偿 〇无 〇有 〇无 〇有 人事部 a.门禁卡 b.就餐卡 c.赔偿金 d.其他 〇无 〇有 〇无 〇有 〇无 〇有 行政部 b.领用文具物品〇无 b.借用书籍 〇无 c.公司钥匙 〇无 d.制服 〇无 直属主管初核 承办人签名 〇有 〇有 〇有 〇有 行政人事部复核 公司领导核准
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宜信农业集团员工离职管理规定
深圳宜信农业科技集团有限公司 员工离职管理规定 第一章 总则 一、目的 为加强公司离职管理，规范公司员工离职流程，确保日常工作的连续性 ， 确保公司和离职员工的合法权益，规避公司日常运营过程中的劳动风险，特 制定本规定。 二、适用范围 本规定适用深圳宜信农业科技集团有限公司全体员工，每位员工都必须 认真自觉遵守。 第二章 离职原因 一、员工辞职 辞职是指员工主动提出与公司解除劳动关系。 二、协商解除劳动关系 协商解除劳动关系是指公司和员工协商一致，解除劳动关系。 三、公司单方解除劳动关系 （一）员工存在下列情形之一的，公司可立即解除劳动关系并不支付经 济补偿金： 1 1、在试用期间被证明不符合录用条件的； 2、严重违反公司的规章制度的； 3、严重失职，营私舞弊，对公司造成重大损害的； 4、同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成公司的工作任务造成严重 影响，或者经公司提出，拒不改正的； 5、因《劳动合同法》第 26 条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效 的； 6、被依法追究刑事责任的； 7、其他法律规定的情形。 （二）有下列情形之一的，公司可提前 30 天书面通知或额外支付一个 月工资，与员工解除劳动合同： 1、员工患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事 由公司另行安排的工作的； 2、员工不胜任工作，经过培训（任何一种公司规定的培训形式）或者调 整工作岗位后，仍不能胜任工作的； 3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法 履行，经公司与员工协商，不能就变更劳动合同达成协议的； 4、其他法律规定的情形。 （三）经济性裁员 出现下列情形之一的，公司可以依法裁减人员： 1、公司依照企业破产法规定进行重整的； 2、公司生产经营发生严重困难的； 3、公司转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍 2 需裁减人员的； 4、其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳 动合同无法履行的。 四、劳动合同终止 公司与员工任何一方决定不再续签劳动合同或法定终止情形出现时，则 劳动合同终止。 五、擅自离职 未经申请或申请未获批准，月度连续旷工 3 天或月度累计旷工 7 天的， 公司有权解除劳动关系，并不支付补偿金。 第三章 离职程序 一、员工辞职 （一）员工辞职应提前 30 日（在试用期内辞职应提前 7 日）向公司递 交《辞职信》（附件 1）； （二）人力资源中心将和提出辞职的员工进行离职前谈话，完成《离职面 谈表》（附件 2）； （三）员工需完成离职物品交接，并填写《离职人员移交物品清单》（附 件 3），将原件交人力资源中心，清单中涉及系统权限部门应在关闭离职员 工的相关系统权限后再进行签批； （五）员工在离开公司前须按公司要求完成工作交接，并填写《工作交接 清单》（附件 4），将原件交人力资源中心，部门负责人或相关上级领导作为 工作交接的监督人，有责任保证所有事项交接的完全、清晰、顺畅；未来如因 3 交接不清，导致不良后果，将同时追究监交人的责任； （六）人力资源中心应确保员工最后的薪资结算在其离职申请得到批准 并办理完移交物品手续后才能进行。 二、协商解除劳动合同 （一）公司与员工协商一致解除劳动合同的，双方应签定《协商解除劳动 合同协议书》（附件 5）； （二）协议签订后，人力资源中心负责发起《离职人员移交物品清单》的 签批流转，员工需完成离职物品交接，并填写《离职人员移交物品清单》，将 原件交人力资源中心，清单中涉及系统权限部门应在关闭离职员工的相关系 统权限后再进行签批； （三）员工在离开公司前须按公司要求完成工作交接，并填写《工作交接 清单》，将原件交人力资源中心，部门负责人或相关上级领导作为工作交接的 监督人，有责任保证所有事项交接的完全、清晰、顺畅；未来如因交接不清， 导致不良后果，将同时追究监交人的责任。 三、公司单方解除劳动合同 （一）公司单方与员工解除劳动合同的，应由用人部门出具单方解除劳 动合同的书面意见，经领导审核批准后，报至人力资源中心； （二）人力资源中心负责发起《离职人员移交物品清单》的签批流转，员 工需完成离职物品交接，并填写《离职人员移交物品清单》，将原件交人力资 源中心，清单中涉及系统权限部门应在关闭离职员工的相关系统权限后再进 行签批； （三）员工在离开公司前须按公司要求完成工作交接，并填写《工作交接 4 清单》，将原件交人力资源中心，部门负责人或相关上级领导作为工作交接的 监督人，有责任保证所有事项交接的完全、清晰、顺畅；未来如因交接不清， 导致不良后果，将同时追究监交人的责任。 四、劳动合同终止 （一）员工劳动合同到期，如部门不同意与员工续签劳动合同，详见《劳 动合同管理规定》中关于不续签劳动合同的相关规定； （二）人力资源中心负责发起《离职人员移交物品清单》的签批流转，员 工需完成离职物品交接，并填写《离职人员移交物品清单》，将原件交人力资 源中心，清单中涉及系统权限部门应在关闭离职员工的相关系统权限后再进 行签批； （三）员工在离开公司前须按公司要求完成工作交接，并填写《工作交接 清单》，将原件交人力资源中心，部门负责人或相关上级领导作为工作交接的 监督人，有责任保证所有事项交接的完全、清晰、顺畅；未来如因交接不清， 导致不良后果，将同时追究监交人的责任。 五、擅自离职 （一）若员工月连续旷工 3 天或累计旷工 7 天及以上，由人力资源中心 通过 EMS 邮寄《旷工通知书》（附件 6），通知员工返岗日期，并且登报公示。 （二）若员工接到《旷工通知书》后仍未返岗，由人力资源中心通过 EMS 邮寄《解除劳动合同通知书》（附件 7）。 解除劳动关系自送达之日正式生效。 六、审批权限 面试权限 职位/职级(集团/子公司) 子公司 部门负责人 人资中心 总经理 5 集团 部门负责人 人资中心 董事长 总经理 ⁄ √ √ 副总经理 ⁄ √ √ 总监 子公司副总经理 √ √ √ √ 经理 子公司总监 √ √ √ √ √ 主管 子公司经理 √ √ √ √ √ 专员 子公司主管 √ √ √ √ √ 助理 子公司助理 √ √ √ √ √ 第四章 附则 一、本规定由人力资源中心负责解释和修订。 二、本规定自签发之日起开始实行。 深圳宜信农业科技集团有限公司 二○一八年十 一月一日 6 附件1： 辞职信 员工姓名 部门/职位 入职日 致：人力资源中心 日期 员工自愿离职 (此部分由员工本人完成) 离职原因 联系地址： 联系电话： 员工签字 日期 最后工作日期 年 月 日 批准 部门负责人签字 集团人力资源总监签字 员工号 日期 日期 集团总经理签字(如有需要) 日期 集团董事长签字(如有需要) 日期 7 附件2： 离职面谈表 员工姓名 上级 职位 入职日 员工号 部 门 离职日 个人发展 你如何评价公司为员工提供的个人发展机会？ 优秀 好 一般 差 无意见 提升/职业发展 培训 绩效管理 其它 请解释原因 工作环境 你对公司的工作环境有何意见？ 好 差 在你工作期间公司工作环境是否有所改善？ 有 没有 改善很小 以什么样的方式改善 8 工作压力 你最喜欢工作的哪一部分？ 你最不喜欢工作的哪一部分？ 你的工作量通常是 很大 正合适 太少 对主管的评价 在以下方面你如何评价你的主管？ 出色 优秀 好 一般 差 公正公平 充分发掘员工的潜能 促进团队合作 解决问题及处理抱怨 鼓励员工提出建议 员工个人发展 信息及时沟通 其它 对公司你有何建议? 人力资源中心代表签名 日 期 员工签名 日 期 附件3： 公司离职人员移交物品清单 姓名 部门 职位 员工号 最后工作日 1. 部门负责人要确保员工在离职前将公司的财物交回 2. 请逐项核对以下项目，已交接的请划√，不须交接的请划以便确认 3. 自愿离职的员工，此表单由员工本人发起；非自愿离职的员工，此表单由人力资源中心负责发起及追踪， 清单中涉及系统权限部门应在关闭离职员工的相关系统权限后进行签批。 4. 所有相关部门必须由部门经理最终签字 5. 此检查单完成后将保存在员工个人档案内 9 本部门 行政中心 钥匙(公司/文件柜/车辆等) 门禁卡 文件 电脑(公司重要内容的磁盘、密码等) 办公用品 停止电子邮件及公司内部网络、公共盘的登录权限 名片 资产交接 其它[部门需要取消的权限(如系统等)或其它需求， 请注明] 主管人签字 主管人签字 部门经理签字 部门经理签字 人力资源中心 财务中心 文件资料 未了帐务 培训协议 主要外部合同 OA 离职处理 支票签字-银行预留印鉴 主管人签字 主管人签字 部门经理签字 部门经理签字 附件4： 工作交接清单 序 号 交接事项 交接主要内容 交接文件名称 10 交接情况 接交人签字 注：以上工作交接清单包括但不限于： 1、 所有工作相关的电子邮件； 2、 所有工作相关的外部联系人及联系方式； 3、 合同、协议等重要文件； 4、 未结工作事项； 5、 上级领导认为有必要交接的其他工作。 签字 移交人： 日 期： 接交人： 日 期： 监交人： 日 期： 监交人：相关部门负责人、分公司总经理、特殊情况为 HR 负责人 附件5： 解除劳动合同及劳动关系协议 甲方：深圳宜信农业科技集团有限公司 乙方： （身份证号：________________________ ） 11 鉴于： 1）甲方与乙方依法建立劳动关系并签订了书面劳动合同，劳动合同起始日为 年_ ____月_____日； 2）乙方同意与甲方协商解除劳动合同及劳动关系。 甲方和乙方在确认上述事实及陈述的前提下，经自愿平等协商，就以下事宜达成如下协议： 一、甲乙双方劳动合同及劳动关系于 年 月 日解除(最后工作日为 年 月 日)。 二、乙方应于本协议签订之日起 日内到甲方办理工作交接。在办理工作交接时，乙方 应当按照甲方的要求完成工作交接。工作交接包括但不限于岗位工作交接、归还甲方 财物、完成甲方规定的离职流程等。乙方承诺并保证，离职后严格保守甲方的商业秘 密和保密信息，且不得损害甲方的利益和名誉。 三、甲方的商业秘密和保密信息包括但不限于：甲方与合作机构（包括但不限于银行、保 险代理机构）的合同信息及其他信息；甲方的经营信息、经营方针、方案；甲方的营 销方案；甲方的保险条款。 四、乙方应于本协议签订之日起 日内到甲方办理档案、社会保险转出、领取离职证明 等手续。 五、甲方确认乙方完成工作交接，并办理完档案、社会保险转出、领取离职证明等手续后 甲方向乙方支付人民币 元。 上述金额为双方达成的最终、全面的补偿。支付方式为：（√）银行卡转账,账号：_____ ________________________________。 12 六、劳动合同解除后，甲乙双方不存在任何劳动关系。 七、乙方在此确认：甲方在劳动合同履行期间及解除时已经完全履行了法律法规规定的 用人单位义务，包括但不限于足额及时支付劳动报酬、奖金、依法缴纳社会保险费、依 法支付经济补偿以及甲方依法应向乙方支付的其他所有费用；甲乙双方不存在任何 劳动争议及或任何其他权利义务争议。 八、如乙方未按时办结工作交接，或未按时办理档案、社会保险关系转移、领取离职证明 等其他离职有关的手续，由此导致的不利后果及法律责任均由乙方承担。 九、甲乙双方确认：双方完全知悉并了解中国相关法律法规的规定，本协议系双方自愿 做出的真实意思表示，协议的订立不存在欺诈、胁迫或者重大误解等影响本协议效力 的情形。 十、本协议自甲乙双方盖章或签字之日起生效。 十一、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。 甲方： 乙方： 日期： 日期： 13 附件6： 旷工通知书 同志： 你于 旷工 年 月 日至 天。限你于 年 月 日未到公司出勤上班，且未履行请假手续，已经连续 年 月 日回公司上班。否则，视为自动离职。 旷工期间出现的一切法律责任由你自己承担。 特此通知！ 深圳宜信农业科技集团有限公司 年 月 日 旷工通知书 同志： 你于 旷工 年 月 日至 天。限你于 年 月 日未到公司出勤上班，且未履行请假手续，已经连续 年 月 日回公司上班。否则，视为自动离职。 旷工期间出现的一切法律责任由你自己承担。 特此通知！ 深圳宜信农业科技集团有限公司 年 月 日 附件7： 解除劳动合同通知书 14 同志： 你于 旷工 年 月 日至 年 月 日未到公司出勤上班，且未履行请假手续，已经连续 天。根据公司考勤管理规定：员工连续旷工 3 天或累计旷工 7 天以上，视为严重违 反公司规章制度，公司将与其解除劳动关系，且无须支付经济补偿金。 特此通知！ 深圳宜信农业科技集团有限公司 年 月 日 解除劳动合同通知书 同志： 你于 旷工 年 月 日至 年 月 日未到公司出勤上班，且未履行请假手续，已经连续 天。根据公司考勤管理规定：员工连续旷工 3 天或累计旷工 7 天以上，视为严重违 反公司规章制度，公司将与其解除劳动关系，且无须支付经济补偿金。 特此通知！ 深圳宜信农业科技集团有限公司 年 月 日 附件8： 个人声明 本人 郑重声明: 15 本人于 年 月 日与深圳宜信农业科技集团有限公司签订劳动合同之前，已经与 任何其他公司或单位解除了一切形式的劳动雇佣关系，如果由于上述声明不实，导致的一 切经济或法律后果，均由我本人承担，与深圳宜信农业科技集团有限公司无关。 特此声明。 声明人 ： 身份证号： 日期 ： 年 月 日 16
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八种离职情形-经济补偿一分也不能少
八种离职情形 经济补偿一分也不能少 东方网 11 月 22 日消息：据《劳动报》报道，今年 63 岁的王大爷因超过退休年龄，公司 与其终止劳动合同，但王大爷认为自己还能工作，公司终止劳动属违法，将公司告到昆山 市劳动争议仲裁委员会，要求企业支付经济补偿金及加付补偿金 27000 元。仲裁委以王大爷 超过法定退休年龄（60 周岁）为由，不予受理。王大爷遂诉至法院，法院审理后认为 ， 2011 年 11 月 30 日王大爷到达退休年龄，劳动合同自然终止，而且也超过了诉讼时效，因 此主张经济补偿金于法无据。11 月 30 日之后，王大爷依法与公司形成劳务关系，故法院驳 回了王大爷的诉讼请求。 解除终止劳动合同的经济补偿，是大家非常关心的问题。职工到底因哪些情形离职， 用人单位应支付经济补偿呢？ 1 劳动者“被迫离职” 一般来说，劳动者主动解除劳动合同是没有经济补偿的，但按《劳动合同法》第三十八 条规定，当用人单位存在某些违法情形时，劳动者可以单方随时解除劳动关系。这种情况 下，虽然是劳动者提出解除劳动合同，用人单位仍应向劳动者支付经济补偿。 用人单位的违法情形包括：未按劳动合同约定提供劳动保护或劳动条件；未及时足额 支付劳动报酬；未依法为劳动者缴纳社会保险费；用人单位的规章制度违反法律、法规的 规定，损害劳动者权益；因用人单位原因致使劳动合同无效；用人单位以暴力、威胁或非 法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动；用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人 身安全等。 需注意，依法向劳动者支付劳动报酬和缴纳社保金，是用人单位的基本义务。但是， 劳动报酬和社保金的计算标准，在实际操作中往往较复杂。法律规定的目的，就是促使劳 动合同当事人双方都诚信履行，无论用人单位还是劳动者，其行使权利、履行义务都不能 违背诚实信用的原则。如果用人单位有悖诚信，拖延或拒绝支付，才属于立法所要规制的 对象。因此，用人单位因主观恶意而未“及时、足额”支付劳动报酬或“未缴纳”社保金的， 可作为劳动者解除合同的理由。但对确因客观原因导致计算标准不清楚、有争议，导致用人 单位未能“及时、足额”支付劳动报酬或未缴纳社保金的，不能作为劳动者解除合同的依 据。 案例回放张先生在某置业公司工作了八年多，是一名行政部驾驶员。去年 7 月底，公司 通知张先生从 8 月 5 号开始到集团下属的某物业公司工作，劳动关系、薪资标准、福利待遇 均不变。张先生收到该通知后明确表示拒绝。 8 月 5 日，张先生依旧到置业公司上班，但因门禁卡已被公司注销而无法进入办公区 域。8 月 6 日，公司继续将张先生拒之门外。为了进入办公区域，张先生与公司保安发生冲 突，还报了警。当天，张先生因病到医院就诊，医生开具了 12 天病假。8 月 19 日，张先生 再次去公司上班，公司仍然拒绝张先生进入。8 月 20 日，张先生以公司注销他的门禁卡， 强行阻止他提供劳动为由，书面通知公司解除双方劳动合同。 张先生认为，置业公司与物业公司都是独立法人，被告未经原告同意擅自安排原告到 物业公司工作，属于变更劳动合同的用工主体。原告拒绝这一安排后，被告强行阻止原告 进入办公区域，属于不提供劳动条件。因此，原告书面通知被告解除劳动合同后，根据劳 动合同法的相关规定，被告应当支付经济补偿金。 今年 2 月，长宁区法院对此案做出一审判决，被告置业公司应支付原告张先生解除劳 动合同经济补偿金 3.2 万余元。 2 用人单位提出解约 《劳动合同法》第三十六条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。用 人单位依照法律规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的，应 当支付经济补偿。由此可见，在协商一致解除劳动合同时，究竟是由哪方提出的解约，是 劳动者能否要求单位支付经济补偿金的关键。若解除劳动合同的请求是由用人单位提出的 那么用人单位理应依法支付经济补偿金；若由劳动者提出，则用人单位无须支付补偿金。 案例回放刘某于 1999 年 12 月入职某公司工作，任该公司预算员。2012 年，在市场竞 争中，公司业务有所下降，经营发生困难。同年 10 月，公司提出与刘某解除劳动合同。后 经公司与刘某协商一致，解除了劳动合同，并进行了工作交接，公司为刘某出具了离职证 明。2013 年 3 月份，刘某向当地劳动人事争议仲裁委员会提出仲裁申请，要求公司支付经 济补偿金，公司认为是双方协商一致解除劳动合同，公司无违法行为，不应支付经济补偿 金。经审理，仲裁委支持了刘某的请求。 3 用人单位非过失性解约 所谓非过失性解除，指《劳动合同法》第四十条规定的三种情形：（一）劳动者患病或 非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工 作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人 单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。有以上情形之一的，用人单位 提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动 合同，但需支付经济补偿。 案例回放朱某在一家木材加工厂上班，并签订了劳动合同。由于朱某身单力薄，虽然 两次调整工作岗位，仍难以承受。今年 7 月，企业以朱某不能胜任工作为由，与其解除了劳 动合同。此后，企业与他结清了工资。但朱某要求给予经济补偿，企业认为，朱某今年 3 月 才上班，因不能胜任工作被解聘，不能享受经济补偿。按照《劳动合同法》，职工不胜任工 作被企业解聘的，同样可以享受到经济补偿。朱某在该企业共工作了 3 个月，按照规定，可 以获得半个月工资的经济补偿。 4 用人单位依法裁员的 《劳动合同法》第四十一条规定，有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减 不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工 说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减 人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三） 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履 行的。用人单位依照以上规定解除劳动合同的，应当支付经济补偿。 案例回放 2013 年 1 月 29 日，中华英才网宣布执行公司出售前的裁员计划。包括销售、 技术和财务在内的约 200 多人被裁，并拿到了离职补偿。根据员工们的介绍，公司总监、总 经理级别的管理层基本全部被裁。让人意外的是，由于离职赔偿方案相对丰厚，被裁员工 反而成了被羡慕的一方，200 多名在职员工发起了集体抗议。 5 用人单位不续约 根据《劳动合同法》规定，劳动合同期满终止，除用人单位维持或者提高劳动合同约定 条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。 劳动合同期满终止，可能有以下四种情况：（1）双方都不同意续订劳动合同的； （2）用人单位不同意续订劳动合同，劳动者同意续订劳动合同的；（3）用人单位同意续 订合同，但是降低劳动合同约定条件，劳动者不同意续订劳动合同的；（4）用人单位同意 续订合同，且维持或者提高劳动合同约定条件，劳动者不同意续订劳动合同的。其中只有 第四种情况不需支付经济补偿，其他三种情况都需支付经济补偿。 案例回放田先生于 2011 年 11 月进入上海一家机械制造公司，从事装配钳工类工作， 书面劳动合同期限至 2013 年 1 月 31 日。双方签订的劳动合同中明确约定，申请人如续签劳 动合同，需在合同到期一个月前向公司提出，如未提出，视为申请人单方不愿意续签劳动 合同。2013 年 1 月 31 日，公司没有与田先生续签劳动合同，双方劳动关系终止。公司认为 田先生未提出续订意向，导致劳动合同终止，因此公司不需要为此支付经济补偿金。 经法院审查，双方签订的劳动合同真实有效，田先生没有按照合同约定提出续订的意 向这一情况也属实。但法律规定，劳动合同终止，除用人单位维持或提高劳动合同约定条 件续订劳动合同而劳动者拒绝的情形外，固定期限劳动合同因期满而终止的，用人单位应 当向劳动者支付经济补偿。也就是说，用人单位可免除支付经济补偿的义务前提是劳动者 拒绝续订，而不是劳动者没有提出续订。本案中，这家机械制造公司未能证明公司维持或 提高了劳动合同的约定条件而田先生拒绝续订劳动合同，因此仲裁委员会裁决公司需支付 田先生经济补偿金。 6 用人单位破产等原因解约 根据《劳动合同法》规定，用人单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销或 提前解散的，劳动合同依法终止，用人单位应向劳动者支付经济补偿。最高人民法院 《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》第十三条规定，劳动合同法 施行后，因用人单位经营期限届满不再继续经营导致劳动合同不能继续履行，劳动者请求 用人单位支付经济补偿的，人民法院应予支持。 《企业破产法》第一百一十三条规定，破产财产在优先清偿破产费用和债务后，依照下 列顺序清偿：(一)破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用，所欠的应当划入职 工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用，以及法律、行政法规规定应当支付给职工 的补偿金;(二)破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款;(三)普通 破产债权。《破产法》明确将“应当支付给职工的补偿金”列入第一清偿顺序，充分体现了 保护弱势劳动者的合法权益的立法精神。 案例回放老刘是某国有企业职工，2009 年到 2010 年企业长期停产，公司已严重亏损， 资不抵债。2010 年 7 月，公司申请破产，经法院依法裁定，进入破产程序。2011 年 3 月破产 清算组进驻公司，2011 年 7 月破产终结。公司破产，老刘也成了失业者。老刘多次提出支付 经济补偿金的要求，均遭到拒绝。本案中老刘因公司破产而被终止劳动合同，可依法获得 经济补偿金，且可作为第一顺序而优先受偿。 7 用人单位解聘拒绝订约劳动者 《劳动合同法实施条例》第五条则规定：“自用工之日起一个月内，经用人单位书面通 知后，劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动 关系，无需向劳动者支付经济补偿，但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报 酬。” 第六条规定：“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动 合同的，应当与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用 人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并支付经济补偿。” 但是，因劳动者拒绝订立书面劳动合同并拒绝继续履行的，根据上海高院《关于若干 问题的意见》，“视为劳动者单方终止劳动合同”。这种情形下，用人单位应当支付劳动者 已实际工作期间的相应报酬，但无须支付经济补偿金。 案例回放 2012 年 9 月刘某在经过笔试和面试之后，被一家公司正式录用从事销售工作。 双方口头约定：公司每月支付基本工资 2000 元，另外根据刘某的销售业绩，每月再给予其 提成。2012 年 10 月初，公司书面通知刘某要求订立劳动合同，但刘某未与之订立，公司随 即书面通知终止劳动关系。刘某与公司交涉，要求支付经济补偿金。 公司自用工起一个月内，书面通知刘某要求签订劳动合同，由于刘某不与公司订立劳 动合同，公司即书面通知刘某终止劳动关系并无不妥，刘某提出要求公司支付经济补偿金 缺乏依据，但公司应该支付刘某在公司实际工作时间的劳动报酬。如果是用工之日起超过 一个月后，劳动者拒签呢？分两种情况。其一，超过一个月不足一年，劳动者拒签，用人 单位可终止劳动关系。但此时，用人单位需承担未签劳动合同的双倍工资，以及终止劳动 关系的经济补偿金。其二，超过一年，劳动者拒签的，此时双方已经形成无固定期限劳动 关系，用人单位不可以单方面终止劳动关系了。 8 以完成一定工作任务为期限 根据《劳动合同法》第十五条第二款规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以订立的 劳动合同。”同时按照《劳动合同法实施条例》第二十二条规定：“的劳动合同因任务完成 而终止的，用人单位应当依照劳动合同法第四十七条的规定向劳动者支付经济补偿金。” 需注意这与固定期限劳动合同期满终止，是否应当支付经济补偿的规定不同。劳动合同期 满终止，除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的 情形外，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。 而的劳动合同因任务完成而终止的，不管双方是否愿意续签，用人单位都应当向劳动 者支付经济补偿金。 案例回放 2010 年 10 月份，张某进入一家私营企业工作，主要从事该公司中央空调安 装调试工作。企业与张某约定，以安装中央空调为一项任务，安装调试结束正常运转劳动 合同即终止。2011 年 12 月底，中央空调安装完毕，并按照企业要求调试正常运转交给企业， 企业验收后表示合格，按约定支付劳动报酬，并且办理终止劳动合同及退工登记备案手续 张某在办理手续时向企业提出要求支付经济补偿金，企业不同意。仲裁委员会认为，双方 当事人签订了的劳动合同，因任务完成而终止劳动合同的，企业应该支付张某经济补偿金。 特别规定 对劳务派遣人员支付经济补偿金的特别规定 《劳务派遣暂行规定》第十二条规定：“有下列情形之一的，用工单位可以将被派遣劳 动者退回劳务派遣单位：（一）用工单位有劳动合同法第四十条第三项、第四十一条规定 情形的；（二）用工单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销、决定提前解散或 者经营期限届满不再继续经营的；（三）劳务派遣协议期满终止的。” 第十五条规定：“被派遣劳动者因本规定第十二条规定被用工单位退回，劳务派遣单 位重新派遣时维持或者提高劳动合同约定条件，被派遣劳动者不同意的，劳务派遣单位可 以解除劳动合同。被派遣劳动者因本规定第十二条规定被用工单位退回，劳务派遣单位重 新派遣时降低劳动合同约定条件，被派遣劳动者不同意的，劳务派遣单位不得解除劳动合 同。但被派遣劳动者提出解除劳动合同的除外。” 第十六条规定：“劳务派遣单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销、决定 提前解散或者经营期限届满不再继续经营的，劳动合同终止。用工单位应当与劳务派遣单 位协商妥善安置被派遣劳动者。” 第十七条规定：“劳务派遣单位因劳动合同法第四十六条或者本规定第十五条、第十 六条规定的情形，与被派遣劳动者解除或者终止劳动合同的，应当依法向被派遣劳动者支 付经济补偿。”
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