案例探讨：降低离职率要从招聘做起
案例探讨：降低离职率要从招聘做起 是否留住你的员工，也许从他进公司的那一刻开始就已经决定。这是万宝盛华（中国） 在题为《中国的人才悖论》的白皮书中给出的观点。 万宝盛华（中国）最近针对南京地区雇主的调查报告显示，离职员工在公司的工作年 限多集中在 1~3 年，而企业总结的员工离职原因排在前三位的，依次是：别处有更好的薪水和 福利、缺乏上升的机会和空间，以及不适应公司的企业文化。“这一方面显示很多员工难过三 年之痒，另一方面也表明，企业在降低员工离职率方面还有很多工作可以去做。”万宝盛华 （中国）华东区总监金赟认为。 有效招聘的 10 个步骤 金赟表示，这些工作包括：制定战略时要寻求员工的意见；定期搜集离职员工的数据， 了解他们的离职动因；值得注意的是，企业要从招聘一开始就注意员工的保留。 在万宝盛华（中国）看来，为了不造成员工日后的大量流失，在中国的有效招聘应该 按照以下十个步骤进行： 1. 在一开始的时候就做好招聘计划，并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表和评估日 期。 2. 准备一份针对候选人的公司介绍，包括空缺职位所在的部门，公司在全球和中国的 基本情况，以及公司的现状和未来，以加深候选人对公司的了解。 3. 在内部就空缺职位的工作职责、职业发展的机会和入职 180 天内的带教计划达成共 识。 4. 列出对候选人的资质和任职资格的要求，将其分为必需的和希望有的。将所有可以 很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目内，这样可以扩大候选人范围。 5. 对人才市场进行了解，根据上述 2 至 4 条，检查所列出的对候选人的要求。 6. 本地人员面试本地候选人。 7. 与候选人就公司的运营状况和他们未来的发展做开诚布公的交流。 8. 加快招聘的进程，在一天内把结果反馈给候选人。 9. 按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选：必要的资质和任职条件；与公司相 匹配的文化、态度和发展潜力；希望有的资质和任职条件。 10. 就候选人的背景和任职条件进行背景调查，这最后的步骤是不能被忽略的。 劳动力优化模型：进入公司后的员工保留工作 金赟坦言，虽然招聘对于保留员工来说非常重要，但更多的保留工作还是发生在员工 进入公司之后。万宝盛华旗下睿仕管理（Right Management）所做的调查证实，以下几点将对 员工的归属感和保留率产生最积极的影响： ● 将员工的工作目标与企业的商业追求相挂钩。 ● 确保员工对于企业高层所具备的能力有信心。 ● 向员工提供有竞争力的薪水和福利。 ● 确保员工们从直线经理那里接收到了对其表现的持续反馈。 根据所做的这一系列调查和在中国超过 16 年的运营经验，万宝盛华（中国）构建了一 个劳动力优化模型，来帮助中国企业保留自己的员工。据金赟介绍，该模型由以下五个不可或 缺的部分组成：建立一个学习型组织。对于员工来说，学习是优先要考虑的事情，因为他们强 烈地意识到他们所受学校教育的局限性，他们迫切希望学到适应市场需求的技能。他们明白在 现今经济如此快速发展的情况下，如果他们不更新自己的技能，就会落在别人后面并只能从事 较为基础的工作，从而不能实现自己的职业发展目标。 因此，企业需要在建立学习型组织上进行大量的投资。 任命能够胜任的领导者。领导者的核心关键技能就是辅导和沟通，他们需要建立向员工 提供反馈的机制并确保有很好的内部沟通。 睿仕管理的调查结果进一步证实，只要员工相信企业中有一批可以胜任的领导者，并 且这些领导者向他们提供了及时的反馈时，员工的归属感就会得到加强。 根据中国的情况建立相应的组织机构和文化。对企业来说，理解和尊重中国文化的习惯 和做法，将其特定的特征与管理方法和组织行为相联系是非常重要的。外资和跨国公司会发现， 如果试图强行将那些强调分权、直接和咨询式的西方商业运作方法和管理方法用在中国，将会 伤害到员工关系，造成压力和挫折。企业最终将发觉，适应本地市场会使得运作更容易也更经 济。 提供具有竞争力的薪资和福利。企业不能将发达国家的那些调薪比例简单地运用到中国 来。为了保持和市场的同步，频繁的调薪是有必要的，因为员工会明白他们的市场价值是怎样 的。工资调整的次数将取决于该员工在就业市场上受欢迎的程度。对于那些很难找到继任者的 职位，可能一年调薪要超过两次，或是他们在每年调薪的幅度要比较大。如果企业不及时地调 整薪水，员工就可能会流向那些更慷慨的公司。 选择正确的人员。关注人员的选择，确保候选人和职位在技能和能力上有最佳匹配度， 也将会明显提升员工的保留率。 案例一 “职业生涯管理”工作坊 睿仕管理给 A 公司（某国际级日用消费品公司）位于北美、英国和瑞士的分公司中的 500 多名员工，做了一个有关职业生涯管理的项目。该项目被睿仕管理形象地起名为 “Signature”（签字），指参与项目的员工要对自己的职业生涯负责，相当于跟自己职业签 约的意思。 该项目分为三个简单的步骤：首先，睿仕管理给这 500 多名员工做了一个在线的职业 测评，内容包括员工的职业兴趣、工作能力、工作价值观等。 然后，根据测评结果，睿仕管理把员工分成 15 人一组的小组，由睿仕管理的顾问跟他 们做职业生涯管理方面的互动，让员工明白自己的兴趣、能力和优势各自是什么。睿仕管理把 这种互动称之为“工作坊”。在工作坊开始之前，睿仕管理采访了这些员工的相关领导，详细 了解了这家公司的组织文化，以便在工作坊中让员工进一步熟知这些情况。这样做的目的是， 一方面让员工知道他要做什么，另一方面让他们知道他们在这家公司有什么样的机会。 睿仕管理做的第三件事情是，对这些员工做了后续的一对一的访谈。安排这个环节是考 虑到有些事情，员工不方便在那么多人一起的时候去说；而这个访谈其实也是睿仕管理顾问对 员工一对一的职业辅导。 项目完成后，A 公司在 2008 年 3 月份做了一个统计，由公司美容、健康、护理事业部的 全球负责人出具了一份调研报告。结果显示，参加过该项目的 500 多名员工的离职率只有整个 公司平均离职率的一半。这个结果很大程度上证明了该项目给降低企业离职率带来的作用。 案例二 “变革管理”工作坊 B 公司（某全球知名的医药公司）刚刚经历了一次大的并购，这次并购导致大量的员 工主动离职。公司方感觉这个问题很严重，就请睿仕管理过来做这个项目，主要目的是让没有 走的员工留下来，特别是要保留那些核心员工。 该项目采取的是自主报名制，一共 72 名员工报名参加，其中 88%的人全程参与了该项 目。 睿仕管理帮 B 公司做了两件事情：一个就是刚才 A 公司项目中提到的三个步骤的“职 业生涯管理”工作坊；除此之外，睿仕管理还为 B 公司员工做了一个“变革管理”的辅导。因 为公司处在动荡之中，有的部门被削减掉，有的部门被合并，B 公司中出现了人心惶惶的现象， 员工不知道自己的未来在哪里。“变革管理”的辅导就是告诉员工在这样一个巨大变革的时代， 他们应该怎样去面对，这也被称为“变革管理”工作坊。该工作坊会给员工做一个变革管理的 测评，然后在现场跟大家进行心得的分享，从而转化了员工对于变革的恐惧。 与 A 公司的区别是，睿仕管理在 B 公司的项目中加入了两个环节。 一个是在工作坊开始之前，睿仕管理设置了一个小段的咨询环节，即对员工业务线的 管理者和 HR 的管理者做访谈，去了解这家公司变革之后的组织架构、员工现有各自职责，以及 新组建的公司需要员工具备什么样的能力。这些都是睿仕管理在做工作坊之前要去搞清楚的。 在这个环节后，睿仕管理就可以把组织的要求和员工现有能力状况相结合，在工作坊中有针对 性地跟员工进行分享，这使得“职业生涯管理”工作坊变得非常地有的放矢。 另一个环节叫做“管理层沟通”，发生在“职业生涯管理”工作坊之后。睿仕管理的顾 问此时已经充分了解了员工的心声，他们会把这些结果写成了报告，其中将所涉员工名字隐去， 然后就这个报告的内容与参与员工的业务线领导者和 HR 领导者召开一个沟通会，会议通常持 续半天到一天时间。睿仕管理会跟这些管理层分享其作为第三方的观点和建议，比如就 B 公司 而言，处方药和非处方药的业务线之间，其市场、培训和销售的业务有没有横向转换的可能性 等。这个沟通会会给员工一个非常切实的帮助。 项目调查结果显示，参加项目的 63 名员工中，100%认为该项目非常有价值，尤其是一 对一的访谈环节，他们觉得该环节很个性化，很为他们个人着想。 100%都认为该项目，尤其是其中的测评工具，是非常好，或者是很好的。 83%的人认为该项目在帮助他们了解自己的职业方向、优势、能力和兴趣方面做得非常 出色。 96%的人认为通过该项目，他们将来会积极主动地管理自己的职业生涯。 案例三 人岗匹配的解决办法 该项目共有 200 名员工参与。跟前两家公司不同，C 公司（某全球性物流公司）的参与 员工主要是希望自己能被放在合适的位置上。他们普遍对自己目前的职业发展状况不是很满意， 觉得自己不是很热爱现在这份工作，也就是说，人和岗位不匹配。 睿仕管理对他们也做了类似上述两个项目的工作，不过重点是放在跟员工的探讨上。他 们集中探讨的问题是，员工是应该留在现在的岗位继续学习和深造，还是跨部门去其他岗位工 作，抑或应该往上晋升。要清楚地了解这一点，睿仕管理也借助了测评的工具。睿仕管理通过 测评去获知他们的愿景是什么，优势是什么，同时这家公司的能力需求和发展需求是什么；这 两者之间是否匹配，如果发现这之间不匹配，睿仕管理的顾问就会记录下这些要点，再去给公 司高层做“管理层沟通”。 项目效果调查显示，员工觉得自己有了一个可以抒发感受的渠道，并且他们能够找到 与自己能力、优势相匹配的工作机会；即便暂时不能转岗，他们也会设定一个计划，使自己能 够在公司中长期地获得成功。 从公司角度来说，这个项目也是一个非常好的留人工具，会让员工觉得公司非常重视 他们的职业生涯；同时，该项目也的确让一部分员工转换了岗位，让他们工作积极性得到提高， 从而更好地实现了人岗匹配。 从管理角度来说，该项目让员工更明确了职业的方向，让他能够更好地发挥在公司里 应有的优势，而不再出现错误匹配的状况。 因此无论从员工、从公司，以及从人力资源管理角度来说，该项目都是很有帮助的。
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离职手续办理指引
离职手续办理指引 1.目的：规范离职手续办理流程。 2.范围：**有限公司准离职员工。 3.定义： 3.1 离职类型包括：辞职、辞退、无补偿解雇等，详见《员工手册》之离职管理规定。 4.试用期及合同期辞职流程操作： 4.1 离职方申请流程： 4.1.1 提出离职申请--② 部门助理处领取离职申请表――③填写离职申请单详细内容――④提供相关 证明材料(如正规医院的诊断证明书，例如生病、怀孕等)――⑤ 逐级审批。 4.1.2 离职申请表填写规范须知; 4.1.2.1 禁止用红色笔，须用同一颜色笔填写。 4.1.2.2 禁止涂改，内容完整，字迹清晰。 4.1.2.3 因特殊原因需修改离职日期或其它相关内容时，须经部门副经理或以上职务人批准签字，方 可作为离职依据。 4.1.3 离职前相关准备工作： 4.1.3.1 内宿或外宿员工于辞职当天下午四点前到宿舍管理员处开具放行条。 4.1.3.2 饭卡交于一楼前台。 4.1.3.3 厂牌、钥匙交于薪资核算人员。 4.2 用人部门审核、审批程序： 4.2.1 调查员工离职原因； 4.2.2 审核员工申请离职日期和实际离职日期； 4.2.3 核对员工购买社保及厂服扣款事项，并备注相关信息； 4.2.4 核对准离职员工的考勤，于离职当天下午 4 点前以邮件形式通知人力资源部相关人员，确保员 工考勤无误。 若因部门原因未能及时发布考勤异常，薪资误差由用人部门承担。 4.2.5 核对因特殊原因离职的证明材料，并将诊断证明书的原件附于离职申请单后。 4.2.6 用人部门审批、面谈规范流程： 4.2.6.1 试用期内辞职： 4.2.6.1.1 员工申请离职的当天由领班――总领班――主管逐级面谈，以尊重事实为依据，填明离职 原因。 4.2.6.1.2 离职申请表必须在审批完后的一个工作日内交于人力资源部。 4.2.6.1.3 已交到人力资源部的离职申请单，因特殊原因需撤回，需主管及以上职务者书面注明撤回 原因，经 HR 的审批后方可撤回，离职申请单留人力资源部备案。 4.2.6.2 合同期内辞职： 4.2.6.2.1 当员工提出申请离职时，在三个工作日内由领班――总领班――主管逐级面谈，以尊重事 实为依据，填明离职原因。 4.2.6.2.2 员工提出离职的第四个工作日，由部门助理或相关人员将审批的离职申请单交到人力资源 部。 4.2.6.2.3 已交到人力资源部的离职申请单，因特殊原因需撤回，需主管及以上职务者书面注明撤回 原因，经 HR 的审批后方可撤回，离职申请单留人力资源部备案。 4.3 人力资源部 4.3.1 办理手续流程： 4.3.1.1 时间：①如离职日期为周一至周五，办理时间为离职当天下午四点后。 ②如离职日期为周末或节假日，离职时间推前或移后必须由主管及以上职务者的签字审批。 4.3.1.2 薪资发放：①正常离职员工手续办理完之后，核算薪资并签名，工资于次月 25 日到帐。 ②辞退或无补偿解雇员工的工资发放按实际情况处理。 4.3.2 离职面谈流程： 4.3.2.1 试用期辞职员工面谈：用人部门向人力资源部递交员工辞职申请表的当天，人力资源部与用 人部门协调时间，安排员工做离职交谈，具体时间以人力资源部通知时间为准。 4.3.2.2 合同期辞职员工面谈：用人部门向人力资源部递交员工辞职申请表的第二个工作日，人力资 源部与用人部门协调时间，安排员工做离职交谈，具体时间以人力资源部通知时间为准。 4.3.2.3 人力资源部相关人员汇总周离职原因，部门离职率等，以周报和月报呈上级审核。 5 辞退或无补偿解雇手续办理流程： 5.2 试用期内辞退或解雇员工的操作流程： 5.2.1 试用期内用人部门责任： 5.2.1.1 用人部门以书面形式证明员工在试用期被辞退或解雇的原因及员工本人签名。 5.2.1.2 用人部门提前五个工作日(如遇节假日时间推前)提供员工被辞退或解雇的书面材料交于人力 资源部。 5.2.1.3 用人部门在递交书面材料的同时以邮件形式告知人力资源部主管，抄送给部门经理和人力资 源部经理。 5.2.1.4 用人部门在试用期内要辞退或解雇员工，需向人力资源部咨询相关法律、法规制度，如未咨 询，出现劳动纠纷，由用人部门承担相关责任。 5.2.2 试用期内人力资源部责任： 5.2.2.1 人力资源部提前三天对试用期内被辞退或无补偿解雇的员工开具解除劳动合同通知书(见附 件) 5.2.2.2 人力资源部向用人部门提供相应的法律，法规咨询，协助用人部门处理劳动纠纷。 5.2.2.3 其它流程见辞职手续办理。 5.3 合同期内辞退或解雇员工的操作流程： 5.3.1 合同期内用人部门责任： 5.3.1.1 用人部门以书面形式证明员工在合同期被辞退或解雇的原因及员工本人签名。 5.3.1.2 用人部门规范填写辞退或解雇申请表，严禁涂改，必须用统一颜色笔 5.3.1.3 员工被辞退或解雇申请表经领班到经理逐级审批，用人部门必须在审批完一个工作日内(遇 节徦日推前)，将员工被辞退或解雇的书面材料交于人力资源部。 5.3.1.4 用人部门在递交书面材料的同时以邮件形式告知人力资源部主管，抄送给部门经理和人力资 源部经理。 5.3.1.5 用人部门在合同期内辞退或解雇员工，需向人力资源部咨询相关法律、法规制度，如未咨询， 出现劳动纠纷，由用人部门承担相关责任。 5.3.2 合同期内人力资源部责任： 5.3.2.1 人力资源部提前三十天对被辞退或解雇员工开具解除劳动合同通知书。 5.3.2.2 人力资源部向用人部门提供相应的法律，法规咨询，协助用人部门处理劳动纠纷。 5.3.2.3 其它流程见辞职手续办理。 5.4 辞退或解雇证据收集指引： 5.4..1 举证要求： 5.4.1.1 下列形式的资料可以作为证据： 5.4.1.2.1 违纪员工的“检讨书”、违纪情况说明，等等； 5.4.1.2.2 有违纪员工本人签字的违纪记录、处罚通知书等； 5.4.1.2.3 其他员工及知情者的证词； 5.4.1.2.4 有关事件涉及的物证(如被损坏的生产设备，如物证不方便保留，则拍摄清楚的照片，同 时照片上还应当显示时间年月日时)； 5.4.1.2.5 有关视听资料(如当事人陈述事件的录音、录像)； 5.4.1.2.6 政府有关部门的处理意见、处理记录及证明等。 书面证据是最有力的证据，尤其是有违纪员工签字的书面证据，应尽收集和保留。 5.4.2 收集证据的方法： 5.4.2.1 建立日常书面制度和档案保管制度； 5.4.2.2 对于“大错不犯，小错不断”的员工的违纪行为，应注意平时记录在案。每次违纪时，企业 都作出相应的书面处理材料，要求员工签字。如员工不愿在处理材料上签字，则可以扣罚工资的处罚方式， 在工资单上注明处罚内容，由员工在领取工资时一并签字。 5.4.2.3 对于有违法行为(如赌博、盗窃、打架、吸毒等)的员工，可以要求政府有关部门处理，政府有 关部门的处理结论或者记录，就可能是有力的证据。 6 该指引解释权归人力资源部所有。 7.该指引自公布之日起生效，修改时亦同。
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招聘离职
招聘离职--企业员工离职手续办理 摘要：员工离职必须有一个离职周期，离职周期视员工所处的职级不同而有不同的要求。 员工离职周期为多长时间 员工离职必须有一个离职周期，离职周期视员工所处的职级不同而有不同的要求。基层（一般员工、基 层管理人员）的离职周期一般为 3 天或 3 天以上，中层（部门主管、部门经理）的离职周期一般为 7 天或 7 天以上，高层（总监）的离职周期一般为 14 天或 14 天以上，高级管理者（副总经理及以上）的离职周期 一般为 1 个月或以上。 离职管理交接应如何办理 离职手续的办理和交接切不可以口头形式进行，必须有书面文件资料存档，否则视为该员工与企业的 劳动关系仍未解除，存在极大的隐患。另一方面，离职的交接必须尽可能的详尽、清晰，否则会造成新接 任人员不熟悉上一任人员情况、信息资料没有移交完全，工作中断，陷于离职纠纷中。 如表 6.2 所示，为《离职职员申请表》、 《离职职员工作交接单》。员工必须首先完整填写《离职职员申请 表》的各项信息，交直属部门主管和人力资源部、公司高管签字同意后，开始办理离职交接手续。 离职交接包括哪些内容 离职交接包括与本部门间的工作交接、与行政部间的门禁卡/名片/工装/办公用品/电脑/车辆的交接、 与人力资源部的制度文件交还等，有三类资料的交接非常重要： 技术资料交接——包括技术研发信息、产品配方、技术测试信息等，一般交给技术部负责人； 客户资料交接——包括客户的企业名称、联系人姓名、地址、电话、个人兴趣爱好、曾发生的业务记录等， 一般交给客服部负责人； 帐务资料交接——包括应收、应付款记录、预支款项交割等，一般与财务部进行交接。 注意，只有在所有交接手续办理完成后，方结算领取薪资。 对于离职手续办理完成的员工可为其开具何种文件 对于所有手续办理齐全的员工，企业可为其开具《离职证明》或《终止/解除劳动合同通知书》，以做为 劳动关系终止的书面文件，如表 6.3 所示。 员工离职后档案应保留多长时间 企业必须保留离职员工的档案至少二年，以备检索。
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马云说：员工为什么会离职
《员工为什么会离职》 马云说：员工的离职原因，只有两点最真实： 1、钱，没给到位。 2、心，委屈了。 这些归根到底就一条：干得不爽。 员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的 管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定 要乐于反省。 带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？ 带团队做好这 8 条： （1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。 （2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路 。 （3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标 。 （4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福 。 （5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和 投机取巧。 （6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。 （7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值 的人而战，光宗耀祖。 （8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生 。 一流管理者：自己不干，下属快乐的干； 二流管理者：自己不干，下属拼命的干； 三流管理者：自己不干，下属主动的干； 四流管理者：自己干，下属跟着干； 五流管理者：自己干，下属没事干； 末流管理者：自己干，下属对着干。 2.【九段管理者修炼】 一段：以身作则，堪为榜样。 二段：帮助下属，无私奉献。 三段：教化下属，为人师表。 四段：建立规则，打造团队。 五段：高效激励，领导思维。 六段：全面统筹，科学管理。 七段：运筹帷幄，决胜千里。 八段：机制励人，文化凝人。 九段：组织制胜，天长地久。 3.【怎么样留住人才？】 必须给员工 4 个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的 机会！ 必须经营员工 4 个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感！ 4【 什么是培养人才？】 敢于给员工做事的机会，也能给员工犯错的机会，这才是培养人才！
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离职管理案例
案例 1、离职交接失控，如何规范化管理？ 2013 年 2 月，成都某 IT 公司刚刚发完年终奖，研发部陈经理就收到几个员 工的辞职申请。1 个月后，离职人员完成离职审批后就离开了公司。后来，研发 部发现由于当时没有认真核对，部分技术开发文档没有上交， 工程技术变更材 料没有归档，新产品开发项目进度也清楚……整个工作交接就失控了，总经理 很生气，要求人力资源部必须规范相关流程，请结合本案例分析，离职交接失 控，如何规范化管理？ 案例解析：本案 例中，由于公司在离职交接管理的不规范和不重视，导致工作交接缺失，文档 没有交接，归档……离职交接处于失控状态。离职交接管理，主要要规范：离职 时间，交接对象，离职工作交接内容，交接确认等。其中，工作交接内容，包括 工作事项，工作进度，工作相关资料等。除了工作交接之外，文档的交接也是一 个重要方面，特别是电子文档。正式员工离职应提前一个月申请，公司会做离职 面谈，对于核心员工，公司会慰留。离职申请获得批准后，按公司的要求进行离 职交接，接收对象签字确认交接的事项。离职员工应配合公司做好工作的交接， 并办理离职手续。公司方面要做好人员的招聘和交接管理，确保人员到位，工作 和文件的交接。此外，人力资源部应做好离职沟通和离职原因分析。 案例 2：如何通过员工离职分析，做好入离职管理？ 2012 年年底，人力资源部的年终总结报告显示，全年度人员离职率高达 25%，其中新员工离职率高达 40%（试用期内离职人员），主动离职 30%，未 通过试用期 20%。招聘、入职报到，离职管理占据了人力资源部主要工作的首位 而其他工作推动很不到位，公司因此对人力资源部的工作很不满意。经过管理层 内部讨论，大家给出建议，人力资源部应该做好入离职分析，了解员工离职的 原因，这样才不会导致被动的局面，陷入招人，离职，再招人……的恶性循环。 请问人力资源部如何做好人员离职分析？ 知识点：离职管理，为规范员工离职的过程，保证日常工作和生产任务的连续 性，确保公司和离职工的合法权益，做好重点员工慰留，离职面谈，工作交接， 人员招聘，离职后管理的整个过程。离职分析是指通过离职面谈，离职交接了解 员工离职的原因，了解员工离职的原因，进行原因分类，统计数据，并对离职 的主要原因做出针对性的改善。 案例解析：本案例中，公司的人员流失率高，试用期新员工离职率高，不断招 人，离职，造成恶性循环。针对上述情况，公司可以通过离职面谈，离职交接了 解员工离职的真实原因，把原因进行分类统计，针对典型性问题改善。一般员工 离职主要有以下原因：1、公司平台原因 2、工资福利原因 3、个人发展原因 4、工 作氛围原因 5、其他原因（家庭原因，回老家等）。结合以上原因，针对性的改 善措施包括：公司发展前景好，提供员工良好的工作平台；确保薪资，福利的 市场竞争力，保持吸引力；建立员工职业发展通道，员工有良好的工作氛围 （沟通、协调）等。 案例 3： 核心技术员工离职，离职管理怎么做？ 王先生是某高新技术公司 M 的产品经理，负责公司主推产品的研发工作， 是公司的核心技术员工。2012 年 5 月，王先生收到猎头公司的电话，告知同行 N 公司公司员工小何是公司主要项目负责，人因公司发展空间有限，考虑个人 发展原因希望高薪聘请王先生加盟。王先生向部门经理申请离职，并填写了《离 职申请表》。双方沟通后，部门经理同意王先生两周后可以办理离职。2012 年 12 月，市场出现公司的同质产品，公司产品的市场占有率明显下滑。公司才意 识到，王先生的离职给公司带来多大的影响。请结合本案例分析，核心技术员工 离职，离职管理怎么做？ 知识点：离职管理，是从员工正式提出离职申请到解除劳动合同关系，办理离 职交接手续完毕，开具离职证明为止的整个过程。从员工的角度而言，正式员工 应提前一个月申请，获批准后，按公司的离职管理的办法进行离职交接。从公司 的角度而言，要做好人员的招聘和工作交接，确保接替人员到位及工作和文件 资料的交接。另外，如果是核心骨干员工应考虑先沟通慰留，了解员工的真实意 图和想法。离职管理，主要工作包括离职面谈，人员招聘，离职交接。 案例解析：本案例中，王先生提出正式申请，并填写提交了《离职申请表》，公 司既没有合理的留人措施，也没有考虑王先生的去向，这样处理是不合适的。考 虑到王先生是公司的产品经理，项目负责人，人力资源部应该先做好离职人员 的面谈，了解王先生的真实想法和意图，应尽可能慰留。如果王先生一定要离职 应尽快启动招聘措施，应该评估招聘进度，安排工作交接事宜。如果确实没有招 到人，可以安排现有人员先完成交接手续。公司可以和王先生协商，适当延长交 接时间，确保工作的交接。另外，公司应该和王先生签订禁业竞止协议，并给予 经济补偿，约束王先生的离职行为。
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六大案例揭示离职后再次求职的必备技巧
六大案例揭示离职后再次求职的必备技巧 “秋风萧瑟天气凉，草木摇落露为霜”，伴随着天气的日渐转凉，不知不觉间又到了“沙场秋点兵”的季 节。金秋往往是收获的季节，以空调业为首的许多淡旺季分明的企业都在不约而同地召开着年度销售总结大 会，但在同时我们却发现企业在“点兵”时往往会有那么几个人没有来“应卯”。为啥？离职了呗！今天我们 暂且不论这些人的离职究竟是什么原因，他们的离职究竟是谁的错，因为有那么一句话叫做“存在的就有其合 理性”，但既然已经存在这么一个离职“群体”，那么我们就应该认真关注一下这个群体的动向，但我遗憾地 发现有相当一部分人的再次求职并不是那么的顺利，许多人离开原单位后并没有在短时间内找到合意的新单 位，于是便只好“悬在半空”，徒唤奈何。 那么，对这些离职的人来说，在再次求职时究竟有没有一种更好的方法能让他们快速谋取新职呢？这里面 有没有一种正确的态度和方式呢？有没有一种微妙的技巧可以遵循呢？答案自然是肯定的。下面就让我通过以 下几个真实案例来告诉大家： 案例 1： 三年前，小章还只是 M 公司北方某省分公司的片区营销业务员，和很多应届毕业生一样，大学一毕业就来 到这家公司做业务的他自然也是充满了摩拳擦掌想大干一番事业的远大志向和凡事跃跃欲试、身体力行的冲动。 但他的发展并不是一帆风顺的。时间应该追溯到他的同一届学生经过入职培训后面临区域分配的那一天，当公 司领导宣布他被分配到偏僻贫穷的北方某省时，他一百个不乐意。他坚持认为如果按照对家乡和母校的就近分 配原则他不应该被分到这里，因为他的家乡和母校都不在该省。于是他便在当晚借酒浇愁，被公司领导发现后 便以“不服从分配”为由给他“挂上了号”。好事往往真的多磨，小章的抗争并没有产生结果上的改观，他最 终还是来到了该省。值得高兴的是他做事很认真，又很好学，因而所辖区域的销售业绩也做得不错。可就在快要 做够一年的时候，厄运再次降临到他的头上--原来对他比较赏识的分公司经理 L 被“下课”了，又来了新经理 J，于是便有很多同事火速地“团结”在了新经理的周围，同时还间或会大骂一统前任经理的“罪恶行径”， 以此表明与前任经理“划清阶级界线”的决心。但只有小章还感念前任经理曾经对他的工作指导，于是便经常 抽空来探望老领导。当然，这事很快就被新领导得知，于是便将小章的表现和他的“前科”一进行“叠加印 证”，认定这是一个“不太听话”的人，后来结果可想而知，新领导找了一个“合理的茬子”之后便将小章清 理出了门户。小章当然不服气，一纸申诉材料递到了总部，详尽描述了事情的前因后果，但总部领导考虑到小 章“不服从分配”的“前科”之后，便劝说小章辞职了。(后来小章明白了个中的真谛：公司既然派了新经理去 就任，就必然要为他扫清障碍，并以此树立新领导的威信，于是凡是与新领导相悖的人必须一律出局。这是很 多等级森严的大企业的通病！) 事情到这里似乎与求职没有关系，但接下来，一件令人扼腕痛惜的事情便发生了：小章愤然离开了 M 公 司，先后辗转来到 K 公司和 G 公司应聘业务员。在求职自荐书中，小章较为详细地申诉了他在原单位受到的委 屈和不公，充分流露出对原企业乃至营销事业的无尽眷恋，以此来彰显他对企业的忠诚。并且话锋一转说自己 “既是与 M 公司无缘，便想来到贵公司全情效力，奉献青春”。 这份自荐书应该是极为感人的。孰料在面试过后却被人告知“处理矛盾的技巧性不足，不太适合做业务”。 好冤呐！ 分析： 曾经有一个“老业务”模仿邓小平同志的伟大方针说过这样一句富有“哲理”的话：要想做好业务的秘诀 就是“坚持两手抓，两手都要黑”。他说的“两手黑”指的是：一手抓客户要黑，要敢于面不改色地“骗取” 客户的款项并适时地将一大堆货压给他；另一手抓分公司经理，不但要敢于在经理在任时厚颜无耻地巴结，还 要敢于在经理“下课”时毫不留情地踩上一脚。(天呐，什么叫“人走茶凉”？什么叫“树倒猢狲散”？大概这 就是吧！)这话听了让人心寒，却又是千千万万个业务人员屡试不爽、几乎每天都在上演的把戏。所以，有很多 企业经常一方面惊呼业务员“太狡猾”，而另一方面对“太老实”的业务员却又都不愿要。真真是尽想“婊子 牌坊两不误”的美事！ 小章对 M 公司的眷恋和对销售事业的热爱之情溢于言表，却不但没有获取原单位的怜悯，也没有博得新单 位的青睐。 所以，请记住：在再次求职过程中，永远不要描述你在原单位所受的委屈和不公。那样只会证明你的无能！ 案例 2： 小罗是小章在 M 公司的同事，他们两个是同一年毕业并同进 M 公司的。小罗是个很有才华的人，写得一手 好文章。可能真的是“天妒英才”，小罗在 M 公司干了一年半之后也黯然离去。但他做了一件让人刮目相看的 事??两年之内换了 5 份工作。有时候我们开玩笑地问他换工作“是不是有瘾”？他说“也并不是，只是感觉着 工作不合适了就应该适当调整一下。”我们就说“你这调整得也忒频繁了吧？”他便反驳道“年轻人嘛，总要 给自己一点压力！” 好个“压力学说”！客观上讲，凭借自身的资质，小罗在每个单位都有较好的工作表现，但又往往感到总 有一些现象或个人让他看不顺眼。于是他便走掉，一了百了。 关于频繁更换工作给他带来的好处，大概应该是使他在许多行业的许多领域都得到了学习和砺炼。但我还知 道的是：当他的很多同学或同届毕业的同事的银行存款早已超过 6 位数的时候，而他的存款却还只是刚刚超过 5 位数。 分析： 曾经有一句形容中国改革发展历程的话叫做“曲线式前进，螺旋式上升”。其实用来描述业务人员的发展也 是很恰当的。对业务人员来说，频繁的离职是一件“劳民伤财”的买卖，所以在每一次离职时都应该认真详细 地做一下工作总结，在原单位工作时积累的能力和经验必须要能够成为你再次求职的资本，这样你的身价才会 越来越高，你才能够实现“螺旋式上升”。但是我们往往遗憾地看到有相当一部分业务员在做“平行移动”， 在更换了若干份工作之后才蓦然发现自己竟毫无长进！于是便只好继续“打游击”，并美其名曰“鲶鱼效 应”--要经常给自己找点压力。 所以，请记住一个恶性循环：工作更换越频繁，下一个单位越不敢长期留用你！ 案例 3： 小肖是小罗跳到 W 公司后的同事，当时任的是公关科长，在小罗离开 W 公司之后没多久他就也从 W 公司 跳了出来。后来我们得知他跳到 R 公司做了企划宣传部长。(作者注：R 公司与 W 公司规模相当，并不是像有些 大企业的科长变成小企业的部长，名誉上级别提升了，但干的还是同样那一摊子活)于是我们很多人便打电话 祝贺他，并同时问他有什么求职的秘诀。他当时的经验之谈让人至今仍觉得意味深长，他说：“我当时在应聘 之前就知道 R 公司要招的是部长，所以我去应聘的时候他们问我应聘什么，我就果断地回答说应聘企划宣传部 长，他们就问题在原单位做什么职位，我说我做的是公关部长，于是他们在综合考虑之后便把我留下试用了。 我当时之所以耍了个花活，故意把自己原来的岗位抬高，并不是恶意地去欺骗他们，而是想先把这份工作拿下 来再说，一旦真的拿下来了，我会竭尽我的全部能力，小心谨慎地把他做好，让他们以为我真的有部长的能 力，而看不出来我只有科长的水平。退一万步来讲，如果我真的不能胜任做部长，那么也必然要通过几个月的 考察才能察觉出来，到那时候如果公司真的把我开掉了，到我再去下一个单位求职问我做过什么岗位的时候， 我可就真的做过部长了。” 分析： 可能会有人说小肖的应聘成功总有那么一点不道德或不地道的因素。但现实结果是，他现在做得真的很好， 真如他所说的公司以为他“真的有部长的能力，而看不出来只有科长的水平”，所以他成功了！ 过去人们常说的一句话是“没有金刚钻，就别揽瓷器活”，意即告诉人们凡事只有具备了一定的能力才敢 接手去做。但今天我们提倡的是“先揽瓷器活，再买金刚钻”，要不然等你手里有了“金刚钻”(能力)，那有 限的“瓷器活”(岗位)早就被别人“揽”去了。 所以，请记住一句哲理的话：今天，在追求速度的社会里，骑马找马永远要比守株待兔强得多！ 案例 4： 小周是 K 公司北京分公司的业务员，是去年的应届毕业生，为人很真诚，做事很踏实，业绩也做得很好， 我在北京的时候与他有一定交往。可能“天道总是仇勤”，他和案例 1 中的小章拥有着极为相似的不幸命运， 在他把区域市场操作得正带劲的时候，公司新更换了个 X 经理。秉承着“一朝天子一朝臣”的管理思想，X 经 理在到来后的三个月内换掉了 4 个业务员，真诚、踏实的小周也自然位列其中，于是他便被“送”回到总部。他 比小章好的一点是他没有给总部领导留下“前科”，于是总部领导便答应再在公司内部给他物色另一个合适的 岗位。于是他便来到了 C 部门面试，接待他的是 C 部门的销售总监，一场简短而直接的对话便在他们中间展开 了： “你原来在哪个部门哪个分公司？” “我在 B 部门北京分公司。” “北京那么好的国际大都会，有多少人想去都去不成，你为什么回来？” “我是南方人，对北方气候不适应(作者注：做业务身体是本钱，任何时候不能挑剔地说自己身体不行)，所 以想回南方发展。另外，公司新换了个 X 经理，他来到后找茬把我们几个都开掉了，事情是这样的……” “你先回去等通知吧”。这位总监只花了两三分钟听了个故事的大概便打发他回去了。 小周自然知道肯定是“没戏”了，于是他来找我问“计将安出？”我了解了事情的真相后便帮他设计了这 样一套“台词”： (你为什么回来？)“是这样的，我在大学里学的就是市场营销，毕业后就来到我们公司并很荣幸地被分到北 京市场去做业务。在这一年多来，我将自己在大学时所学到的理论知识充分运用到工作实践当中，所以，我的 工作业绩做得很好。但是，在我做了这一年多之后，我抱着一种强烈的好奇心和进取心，总想深入了解总部的 规范化操作流程，亲身感受一下总部领导的工作指导，以便于我能在日后的工作中少走很多弯路，所以我便想 回到总部投身参与规范化砺炼。待我学习了一定效果之后，我将会把所学到的规范化操作再重新带回分公司， 以帮助其他同事共同提高。” 分析： 回头看经我设计过的面试台词，一个虚心、好学、敬业、务实的业务员形象跃然纸上。昨天，小周按照这份 “台词”又来到了 J 部门面试，今天一大早便打电话告诉我说“昨天面试效果很好，估计‘有门儿’”。 美国总统布什一次在后花园遛狗的时候不小心跌了一跤，于是便有“好事”的记者说布什近来“龙体欠 安”。于是布什第二天一大早便郑重其事地发表全国电视讲话说“自己身体很好，请全国人民放心”。为什么如 此一件小事竟会让布什这么大动干戈且高度紧张？就是因为身体是一个国家领导人的立足之本。同样道理，如 果一个业务员说他身体欠佳，或者在某个地方有点“不服水土”，那么就意味着你已经不适合做业务了。 还有一点必须注意的是：无论你是由于什么原因离开了原单位，你在再次求职时一定不要痛骂原单位，更 不要控诉你的顶头上司对你是多么地不公。因为如果你今天来 B 单位应聘时痛陈 A 单位的不是，那么总有一天 你离开 B 单位到 C 单位应聘时也同样会尽数 B 单位的不足。但该公司永远不想落下员工的骂名。 所以，请记住：在再次求职时，健强的体魄、吃苦耐劳的韧性和对原单位平和的态度将更能使你博得新单位 的青睐！ 案例 5： 小贺是我在北京的一个朋友，是一个交际能力很强的女孩。当时任北京一家杂志的广告主管，月薪可达 5 位 数以上，足以让很多同龄人眼馋很久。但她“志存高远”，总感觉在原单位个人能力的发挥方面有那么一点不 顺畅，于是她便想到了跳槽。她先在私下里联系了另外一家杂志社，待一切办妥之后，便以想继续上学深造为 由办了辞职。当然，第二天她就去新单位上班了，做的是广告总监，收入也自然比原来更高。 分析： 这里可能会有人认为她这样做会不会有点“黑”。但如果站在个人发展的角度上看，倒也不失为一种稳妥的 办法。但这其中有一个最主要的原因就是她是自动辞职，有足够的时间为自己做“猎获”下一家单位的准备， 然后再杀原单位一个措手不及。反过来如果是公司突然把她开掉了，那么她便不会玩得这么“潇洒”。 但不知为什么小贺的跳槽使我突然想起了“三姓家奴”吕布，不仅仅是频繁更换“主公”，而且“事变” 往往发生在突然之间。所以，对于小贺接下来的景况，如果我没有预计错的话，恐怕“挖她过来”的公司领导 心里也不会那么踏实，谁知道突然又有一天她会不会又把新公司给“甩”了呢？ 所以，请记住：在单位做事时一定要给领导以稳定感，否则领导很难对你委以重任！ 案例 6： 最后一个案例就来源于我自身。 当我在科龙集团工作了一定时日之后，我开始深感自己真的需要赶紧“充电”了，自己在培训方面需要走 向专业化，还要学习很多市场研究和销售管理的知识，于是我便在劳动合同到期之前就与领导“表明了心 迹”--说我要辞职去继续学习(作者注：并不见得非要完全脱产去上学才算学习，其实在自己的职业规划里更换 一下工种，学习另外一种必备的技能，对自己来讲都算是学习)。领导先是盛情挽留，后来看我“去意已决”便 祝福我一路走好。当时是 9 月中旬，全集团公司都正在紧锣密鼓地筹划一场有 600 多人参加的大型业务员培 训，我自知里面会有很多准备和会务工作需要我来做。后来，我带领 13 个人花费 10 多天时间突击编写出了 40 余万字的全套培训教材，每天从早上 8 点干到深夜 2 点，再加上原先的一段做其他准备工作的日子，就这 样连续坚持了整整 28 天，这 28 天没有一天休息过，连整个国庆 7 天长假也依然如此。在我们的大型培训期 间，我花了整体 5 天时间个人独立完成了从全国征集而来的 1000 多条“金点子”（累计至少 50 万字以上） 的初审、校对和排版工作，后来又出色地主持了业务员演讲大赛的预赛和评审工作。直到培训的最后一天，只休 息了不到 3 个小时的我在早上 5 点多就起来开车去送学员返程。从培训场地到长途车站整整送了 5 个来回，纯 开车时间达 3 个多小时，后来因怕疲劳驾驶出事才得以停歇。 我的善始善终和在临离职前仍对事高度认真负责的态度赢得了公司领导对我的高度评价。所以，当我向我们 人力资源总监彭玉冰博士提交辞呈的时候他便极力不放我走，说“你做培训好好的为什么突然不想干了？”并 且恰好赶上他在外地出差，于是我在电话中对他说“等你回来之后我再好好给你汇报工作吧”。待他回来之后 我对他说：“我从内心真诚地感谢公司对我的栽培和您等几位领导对我的无限关怀。关于这次离职，我心里对 公司只有感激。”直到最后一次，彭博士在与我长谈了 40 分钟之后指着我的辞职报告说：“那我可就签了， 不过签完了你可不要后悔。”我回答说：“我先出去学习，待学出了一定成绩之后再回来跟着您干……”就这 样，我以和平、友好的方式结束了我在公司的工作…… 事实上，我也在外地联系了两份新的工作，它能使我在另外的领域中得到学习。我最后选择了赛诺，原因是 我要先在市场深度分析研究方面有所砺炼，若干年后到了底蕴丰富到一定程度的时候，只要我的口才还在，我 就还能做培训。但我并没有立马去赛诺上班，我在科龙又待了将近一个月，一方面是与很多同事和朋友谈谈心、 叙叙旧，另一方面也是让很多同事明白我并不是那种急于对下一个“主顾”投怀送抱的人，而是一个对原公司 有情有意的人。最重要的是我要认真地全面回顾并梳理一下我在科龙这么长时间以来的成绩和收获。我要把这些 感悟和收获给提炼出来，它必然会对我接下来的工作起到参考和指导作用。 今天，待我在赛诺正式开始了新的工作的时候，我才发现，对于科龙，我虽然是“不带走一片云彩”，但 事实上却带走了整个天空。 分析： 回首我临走前每天至少 18 个小时高强度奋战的这段时日，虽然按照一天 8 小时折算我一个月做了几乎两三 个月的工作，但我无怨无悔，并没有认为公司在压榨我的“剩余价值”。对科龙，我没有像许多人一样“一辞 职就骂娘”，我只有心存感激。对新的单位，我没有像小贺那样趋之若鹜，而是给自己留足了总结和梳理的时 间，我认为这对新单位来说也是一种负责任的态度，因为它可以使我在开始新篇章时做到心无旁骛。 所以，请记住：在离职时，对原单位永远要心存感激；在重新就职时，对新单位不要太急着过去，而是要 给自己留足总结和回顾的时间！ 后记： 以上是我在实际工作中发现和遇到的真实案例，甚至还有我自身的亲身体会，并在我做“人力资源管理之 求职工作心态”方面的培训时将其提炼了出来。一切来自实践，相信大家也必然会有一定的体会。在这里我只想 奉劝这些再次求职朋友的是：“凡事失败定有原因，成功必有方法”，所以，只要在再次求职前将自己在原单 位所学的东西认真仔细地梳理一遍，并对原来的单位心存感激和对接下来的求职保持足够的自信心，你便至少 已经成功了 60％。接下来的就是，你要用一份全情投入的真诚来拥抱美好的明天！
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【离职预防与管控妙招】常见的法律误区及应对实务
一、离职概述 离职相关概念区分 开除 辞退、解雇 自动离职、辞职 离职、解除劳动关系 离职类型区分及注意事项 劳动合同解除、劳动合同终止的区分 1 、法律性质不同 2 、解除是“主观所致”，终止是“客观所致” 3 、解除具有“偶然性”，终止有“必然性” 4 、行使程序不同 5 、法律后果不同 区分不同离职类型，注意不同的工作重点 二、劳动合同的解除 劳动合同解除的类型 一、用人单位解除劳动合同 1 、因员工过错解除； 2 、非因员工过错解除。 二、员工解除劳动合同 1 、非因用人单位过错解除； 2 、因用人单位过错解除。 三、协商解除 用人单位解除—因员工过错 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解 除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任 务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 用人单位解除—因员工过错 一、试用期解除劳动合同 案例一：试用期解除劳动合同纠纷 试用期解除劳动合同的条件： 1 、已书面向员工告知录用条件； 2 、有证据证明不符合录用条件； 3 、在试用期届满之前考核； 4 、解除劳动合同通知在试用期满之前作出。 用人单位解除—因员工过错 二、员工严重违纪解除劳动合同 案例二：严重违纪解除劳动合同纠纷 严重违纪解除劳动合同，应符合以下几个要求： 1 、公司有相应的规章制度，且该规章制度是合法的； 2 、公司有证据证明员工有违纪行为； 3 、该违纪行为根据规章制度的规定属于严重违纪行为。 用人单位解除—因员工过错 三、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的 案例三：严重失职造成重大损害解除劳动合同纠纷 用人单位若以此解除劳动者的劳动合同，必须满足两个条件： 1 、员工存在严重失职、营私舞弊的行为； 2 、因严重失职、营私舞弊行为给单位造成重大损害。 3 、对总大损害进行界定 用人单位解除—因员工过错 四、与其他单位建立劳动关系，解除劳动合同 案例四、与其他单位建立劳动关系引起的劳动争议纠纷 劳动者存在双重劳动关系并不会必然导致用人单位解除劳动合同， 必须具备以下条件之一，用人单位方可解除：（注意：下列条件不 是 并 列 关 系 ， 只 要 符 合 一 个 要 件 就 可 以 ） 1 、劳动者同时与他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任 务 造 成 严 重 影 响 的 。 2 、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，经用人单位提出， 拒不改正的。 用人单位解除—因员工过错 五、因劳动者欺诈等原因订立的劳动合同 用人单位在招聘录用员工时，应做好审查工作，做好证据 收集工作 用人单位解除—因员工过错 六、被依法追究刑事责任 案例五：被刑事拘留后被解雇引发的劳动纠纷 刑事责任的范围 1 、主刑：管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑、死缓 2 、附加刑：罚金、没收财产、剥夺政治权利 用人单位因员工过错解除劳动合同操作一览表 解除原因 解除条件构成 注意问题 试用期间 1.试用期间； 2.不符合录用条件 1 、录用员工时告知员工录用条件 2 、注意收集不符合录用条件的证据 3 、在试用期到期前将解雇通知送达， 明确被解雇是因为不符合录用条件 4 、不能胜任工作≠不符合录用条件 严重违纪 员工的违纪属于 严重违纪。 1.依照法定程序制定规章制度； 2.明确哪些违纪行为属于严重违纪； 3.注意收集相关证据 严重失职、营私 舞弊造成重大损 害 1.严重失职或营私 舞弊 2.造成重大损害 1.应制定详细的岗位职责，作为判定是 否严重失职的依据； 2.对重大损害进行明确界定； 3.注意收集相关证据。 兼职 对完成本单位任 务造成严重影响 或经用人单位提 出，拒不改正 1.兼职的证据； 2.造成严重影响的证据 3.提出改正的证据及拒不改正的证据 无效劳动合同 欺诈、胁迫、乘 人之危 员工入职时，用人单位应详细全面收 集员工的信息资料，并妥善保存。 被追究刑事责任 被追究刑事责任 刑事责任的范围，注意其与行政处罚、 劳动教养等区别。 特别提醒 将解雇的 理由事先 通知工会， 若工会有 意见，应 研究工会 的意见， 并答复 用人单位解除—非因员工过错 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知 劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原 工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达 成协议的。 用人单位解除—非因员工过错 第四十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职 工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或 者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行 的。 裁减人员时，应当优先留用下列人员： （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人 员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。 用人单位解除—非因员工过错 一、因员工患病解除 解雇患病员工应符合的法定条件和程序 1 、首先要确定员工依法享有的医疗期的期限（根据《企业职工患病或 非因工负伤医疗期规定》）； 2 、期满后从事原工作，若不能从事原工作，则应另行安排工作，若仍 不能从事，则公司可以提前 30 日书面通知解除。 用人单位解除—非因员工过错 二、因员工不能胜任工作解除 解雇不能胜任工作的员工法定条件和程序 1 、有证据证明劳动者不能胜任工作； 2 、进行培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作 培训注意事项： 调整工作岗位注意事项： 特别提醒：试用期解雇员工时需要注意的问题 关于末尾淘汰 案例六：“末尾淘汰”引发的纠纷 用人单位解除—非因员工过错 三、因客观情况发生重大变化解除 案例七：客观情况发生重大变化解除劳动合同 因客观情况发生重大变化解除应注意的问题： 1 、何谓“客观情况发生重大变化” 2 、“客观情况发生重大变化”，是否足以致使劳动合同无法履行 3 、协商变更程序 实际操作注意事项： 经济性裁员 一、经济性裁员的法定条件 （一）依照企业破产法规定进行重整的； “ 重整”的法律概念 （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 因上述原因，需裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的 经济性裁员 一、经济性裁员的法定程序 案例八、经济型裁员的法定程序 1 、提前 30 日向工会或全体职工说明情况，听取工会或职工意见； 2 、提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符合法律、法规规定和集体合同约定的被裁减人员经 济补偿办法； 3 、将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善； 4 、向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听取劳动行政部门的意见； 5 、由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金， 出具裁减人员证明书。 经济性裁员 三、经济性裁员的法律保护 （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用 被裁减的人员 用人单位解除合同的法律限制 第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同： （一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； （二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的； （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 如何理解以上规定？ 工会在用人单位解除劳动合同时的角色 法律规定 《劳动合同法》第四十三条 用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知 工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用 人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。 如何理解 1 、适用范围 2 、何时通知工会 3 、如何理解“通知”的含义 3 、用人单位应如何处理工会的意见 用人单位非因员工过错解除劳动合同一览表 解除原因 医疗期满 解除条件 1 、医疗期满 2 、不能从事原工作也不能 从事另行安排的工作 不能胜任工作 1 、不能胜任工作 2 、经培训或调整工作岗位 仍不能胜任工作 客观情况发生 1 、客观情况发生重大变化 重大变化 2 、原劳动合同无法履行 应注意的问题 解除限制 1 、注意收集保存各 项证据； 2 、做出解雇决定之 前，将解雇理由通 知工会，并研究答 复工会的意见。 3 、提前 30 日书面 通知（或支付一个 月工资的代通金） 4 、支付经济补偿金 《劳动合 同法》第 四十二条 规定的各 类情况 3 、经协商无法变更劳动合 同 经济性裁员 符合《劳动合同法》第四十 严格按照法定程序 一条规定的条件 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十七条 劳动者提前三十日以 书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳 动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解 除劳动合同。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 1 、劳动者辞职，是否需要经过用人单位同意？ 1 ） 劳动者辞职权、择业权的法律保护 2 ）辞职申请表？ 3 ）员工提前 30 日提出离职，企业立即办理离职手续？ 应注意的法律问题： 1 ）书面形式； 2 ）明确个人原因离职。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 2 、高职高管离职问题 案例九、公司高管离职纠纷案 1 ）企业高级管理人员也可以提前 30 日通知解除合同吗？ 2 ）企业如何应对高级管理人员辞职？ 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 3 、未提前 30 日通知解除劳动合同，如何承担赔偿责任？ 《劳动合同法》第九十条 劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合 同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的， 劳 动 者 应 赔 偿 用 人 单 位 下 列 损 失 ： （ 一 ） 用 人 单 位 招 收 录 用 其 所 支 付 的 费 用 ； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （ 三 ） 对 生 产 、 经 营 和 工 作 造 成 的 直 接 经 济 损 失 ； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 应注意的问题 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 4 、员工发出离职通知后，是否可以撤销？ 案例十：员工发出的离职信函可以撤销吗？ 1 ）如果公司同意撤销，该如何操作？ 2 ）如果公司不同意撤销，又该如何操作？ 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、 强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错 企业应注意哪些问题？ 1 、关于劳动保护、劳动条件 2 、关于工资支付； 3 、关于社会保险费的缴纳； 4 、关于规章制度； 案例十一、规章制度不合法，员工可以解除合同并免除服务期义务吗？ 5 、关于合同无效情形； 6 、其他 协商解除劳动合同 法律规定 《劳动合同法》第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 协商解除劳动合同分类 1 、用人单位提出协商动议； 2 、员工提出协商动议。 协商解除劳动合同的优点 协商解除劳动合同的运用及风险提示 1 、什么情况下适宜运用协商解除？ 2 、协商解除应注意哪些问题？ 案例十二、协商解除劳动合同典型案例 三、劳动合同终止 劳动合同终止法律规定 《劳动合同法》第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； （四）用人单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提 前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 第四十五条 劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的， 劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本法第四十二 条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动合同的终止， 按照国家有关工伤保险的规定执行。 劳动合同终止 劳动合同终止应注意的问题： 1 、协商确定劳动合同终止条件可行吗？ 2 、终止劳动合同是否要提前 30 天通知？ 对于重要岗位的员工，该如何操作？ 3 、“三期”女职工、医疗期内的员工合同到期不能终止，是否应续订书面合同？ 4 、如何得知员工不愿意续订合同，该如何操作？ 5 、员工已满退休年龄，劳动合同可以终止吗？ 6 、合同到期未及时终止，有何法律风险？ 7 、职业病员工离职时应注意什么问题？ 案例十三 案例十四 四、经济补偿金、赔偿金、违约金 经济补偿金、赔偿金、违约金概念区分 经济补偿金，是指在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支付给劳动者的经 济上的补助。 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意或过失，给对方造成 实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定数量的金钱的一种责任形式，一般又 称为损害赔偿。 违约金，是指当事人通过约定而预先确定的、在一方违约后向另一方承担的违约责任。 三者主要区别： 1 、法律性质的不同 2 、构成要件上的不同 3 、责任主体不同 4 、责任计算方式不同。 经济补偿金 一、经济补偿金适用范围 《劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： （一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的； （二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的； （三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的； （四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的； （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规 定终止固定期限劳动合同的； （六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的； （七）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿金 二、经济补偿金计算方式 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支 付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一 年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布 的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准 按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高 不超过十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的 平均工资。 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 1 、法律规定： 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资 的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满 六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 如何理解上述规定？ 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 2 、相关法律问题 （ 1 ）企业合并、分立等情况；《劳动合同法实施条例》第十条 （ 2 ）退伍、复员、转业军人的军龄是否作为计发经济补偿金工作年限？ （ 3 ）离职后，过了一段时间再入职，之前的工作年限是否可以计算？ （ 4 ）关于《劳动合同法》第九十七条第三款的理解 本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第四十六条规定应当支付经济补偿的，经济补偿年限自 本法施行之日起计算；本法施行前按照当时有关规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执行。 1 ）劳动合同解除； 2 ）劳动合同到期终止： 3 ）用人单位非法解雇： 4 ）劳动合同到期终止。 经济补偿金 四、经济补偿金计算基数 1 、基本规定 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均 工资 2 、《劳动合同法实施条例》第二十七条 经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工 资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或者终 止前１２个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低工资 标准计算。劳动者工作不满１２个月的，按照实际工作的月数计算平均 工资。 经济补偿金 3 、统计局关于工资的范围规定 工资包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（生活补贴、住 房补贴）、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 不列入工资范围的项目： （ 1 ）社会保险福利费用，如丧葬抚恤救济费、生活困难补助费、计划 生育补贴等； （ 2 ）劳动保护费用，如工作服、解毒剂、清凉饮料费用等； （ 3 ）按规定未列入工资总额的各种劳动报酬及其他劳动收入，如创造 发明奖、国家星火奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议 和技术改进奖、中华技能大奖等，以及稿费、讲课费、翻译费等。 经济补偿金 五、经济补偿金上限规定 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布 的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准 按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高 不超过十二年。 特别提醒：该规定与劳动部之前发布的规定不一致 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 关于《江苏省外商投资企业劳动管理办法》废止后有关终止劳动合同支 付经济补偿金问题的答复（省人大法工委函） 苏人法工函（ 2002 ） 43 号 适用条件 1 、 2002 年 5 月 12 日前企业录用的职工，劳动合同期满后与企业终止劳 动关系时，如果职工提出续订劳动合同而企业不同意续订的，企业应当 按照《办法》的规定，向职工计发其 2002 年 5 月 12 日之前在本企业工 作年限的经济补偿金；如果企业提出续订劳动合同而职工不同意续订的， 企业可以不支付经济补偿金， 2 、 1999 年 8 月 27 日之前职工在本企业的工作年限，即使是劳动合同期 满后终止劳动关系时，企业提出续订劳动合同而职工不同意续订的，也 应当计发经济补偿金。 3 、 2002 年 5 月 12 日之后 ( 含当日 ) 企业录用的职工，劳动合同期满终止 劳动关系时，企业可以不向职工支付经济补偿金，但劳动合同另有约定 的从其约定。 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 计算标准 1 、 1999 年 8 月 27 日之前的工作年限，每满一年发给一个月本企业平均工资的补 偿金，工作年限在十年以上的，从第十一年起，每满一年发给一个半月本企业平 均工资的补偿金； 2 、 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日的工作年限，每满一年发给本人相当于 一个月工资的经济补偿金。一个月工资的标准，为劳动合同终止前或 2002 年 5 月 12 日以前本人十二个月的月平均工资 ( 包括奖金、津贴和补贴等 ) 。 3 、对于 1999 年 8 月 27 日前职工在本企业的工作年限已经达到或超过十二年的， 企业可以不再计发 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日这一时间段的经济补 偿金。 经济补偿金计算演练题 刘某于 2001 年 4 月进入苏州某外资企业，月工资为 2000 元， 扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 1500 元。从 2007 年 1 月开始，刘某工资调整为 6000 元每月， 扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 5000 元。 08 年 1 月开始，刘某工资调整为 7000 元每月，扣 除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 6000 元。 2008 年 9 月，刘某因病住院，公司每月支付给刘某病假 工资 3000 元，直至 2009 年 3 月。医疗期满后，刘某仍在医 院住院，无法返回工作。公司遂依法解雇了刘某。 问： 1 、公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 2 、若刘某未患病，劳动合同于 2009 年 5 月到期，公司终止了劳 动合同，公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 经济补偿金支付一览表 离职 类型 协商解除 经济补 偿金 具体法律规定 企业动议解除 有 第四十六条第（二）项 员工动议解除 无 因员工过错解除 企业单方解除 解除 单方解除 终止 有 第四十条、第四十一条 第四十六条第（三）、 （四）项 非因企业过错解除 无 因企业过错解除 有 第三十八条 第四十六条第（一）项 企业不续约 有 第四十六条第（五）项 员工不续约 无 员工单方解除 合同到期 非因员工过错解除 无 企业破产、 提前解散 有 其他 无 第四十四条（四）、 （五） 第四十六条第（六）项 赔偿金 赔偿金的法律概念 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意或 过失，给对方造成实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定 数量的金钱的一种责任形式，一般又称为损害赔偿。 赔偿金的表现形式 1 、法律规定的赔偿金； 2 、法律规定的损害赔偿； 3 、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 赔偿金 一、法律规定的赔偿金（劳动合同法） 第八十三条 用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经 履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动 报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上 百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金： （一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的； （二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的； （三）安排加班不支付加班费的； （四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的 二倍向劳动者支付赔偿金。 赔偿金 二、法律规定的损害赔偿 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第二条 用人单位违反法律关于劳动合同订立、解除的有关规定，对劳动者造成 损害的，应赔偿劳动者损失。 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失 的 ， 劳 动 者 应 赔 偿 用 人 单 位 下 列 损 失 ： （ 一 ） 用 人 单 位 招 收 录 用 其 所 支 付 的 费 用 ； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （ 三 ） 对 生 产 、 经 营 和 工 作 造 成 的 直 接 经 济 损 失 ； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 第六条 用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成经济损失 的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承担连带赔偿责任。 赔偿金 三、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 员工在劳动过程中给企业造成损失，企业有权要求赔偿吗？ 企业应注意些什么问题 1 、制定相应的规章制度； 2 、劳动合同中进行明确约定。 赔偿金 四、赔偿金的计算 主要讨论《劳动合同法》第八十七条所规定的赔偿金。 1 、法律规定 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七 条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 违法解除或终止包含两个方面： 1) 不符合法定解除、终止条件而解除、终止劳动合同； 2 ）不符合法定程序解除、终止劳动合同的 如经济性裁员未按法定程序进行，或在单方解除之前未事先将解雇理由通知工会等。 赔偿金 四、赔偿金的计算 2 、赔偿金年限如何确定 案例十五、用人单位非法解除劳动合同后赔偿金和经济补偿金纠纷 《劳动合同法实施条例》第二十五条 用人单位违反劳动合同法的 规定解除或者终止劳动合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支 付了赔偿金的，不再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日 起计算。 需要注意：并不是支付了赔偿金一定能解除劳动合同。 违约金 一、法律规定（劳动合同法） 第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技 术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。 劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违 约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者 支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。 第二十三条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位 的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中 与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在 竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定 的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 违约金 二、违约金的适用范围 三、违约金的限额 1 、违反服务期约定的违约金（有限制） 2 、违反竞业限制的违约金（无限制） 经济补偿金、赔偿金、违约金一览表 法律性质 经济补偿金 法定赔偿 赔偿金 违约金 法定、补偿 约定赔偿 构成要件 责任主体 金额计算 符合法定情形 用人单位 月工资 * 工 龄 违反法律规定； 存在损失； 用人单位 存在过错； 因果关系 劳动者 违法解除或 终止劳动合 同的为 2 倍 经济补偿。 其他情况为 实际损失 用人单位或 有约定，且约定 劳动者（后 合法 者较多） 合同约定， 但违反服务 期的违约金 有法定上限。 五、离职手续 一、法律规定 第五十条 用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者 终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险 关系转移手续。 劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关 规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。 第八十九条 用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止 劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损 害的，应当承担赔偿责任。 离职手续 二、劳动合同解除、终止的文书制作 1 、重要性 1 ）是区分劳动合同解除、终止类型的依据 2 ）是处理劳动争议的证据 离职手续 2 、劳动合同解除、终止文书的制作要点 （ 1 ）劳动合同解除协议的制作要点： 1 ）明确解除协议是哪一方提出的。这关系到经济补偿金的支付； 2 ）解除协议可以不必说明理由 3 ）解除协议应当明确解除时间 4 ）解除协议应当明确员工的离职交接内容、交接期限 5 ）解除协议应当明确是否需要支付经济补偿金，以及金额大小，支付 时间（交接手续办理完毕之后支付），如员工对公司负有债务，应 明确债务何时履行。 6 ）最后一期工资结算至何时、何时支付 7 ）解除协议应当明确员工离职后的保密义务。 8 ）解除协议应当明确，双方对于劳动关系存续期间已经依法履行了所 有法定义务，协议签署后，双方之间就劳动权利义务不再存在任何 纠葛。 离职手续 （ 2 ）解除劳动合同通知书 / 辞退通知制作要点 1 ）明确解雇的事实与理由。这涉及到单位是否应支付经济补偿金； 定 例如，依据公司的员工手册第几条的规定、劳动合同第几条的约 注意：解雇理由一定要与事实相吻合 2 ）明确解除生效时间。这涉及到劳动关系何时结束、工资结算等； 3 ）明确最后工资结算期间及支付时间； 4 ）明确离职交接手续、交接期限 5 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 6 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限 离职手续 （ 3 ）终止通知书制作要点 1 ）明确终止理由（如员工合同到期后不愿意续订，应事先取得相应的书 面证据，并在通知书上写明） 2 ）明确终止时间 3 ）明确离职交接手续、交接期限 4 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 5 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限。 离职手续 3 、劳动合同解除、终止文书的送达 1 ）直接送达； 2 ）邮寄送达； 注意：在快递单上写明“劳动合同解除通知书”或 “劳动 合同终止通知” 离职手续 三、离职手续具体内容 1 、办理离职交接手续 2 、薪资结算、支付 3 、经济补偿金支付 （工作交接办好后支付） 4 、出具劳动合同解除、终止证明 1 ）离职证明不同于劳动合同解除、终止通知； 2 ）离职证明应包含哪些内容 《劳动合同法实施条例》第二十四条 用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，应 当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年 限。 5 、转移社保关系、档案 6 、办理退工登记备案手续 7 、安排从事有职业危害作业的员工健康检查。 离职手续 四、常见误区及风险提示 1 、以各种理由拒绝为离职员工出具离职证明； 案例十六、单位拒绝出具离职证明的劳动争议案 2 、劳动关系解除后，工资和经济补偿金在下一个工资支付周期支付； 企业若需要这样操作，双方之间应有约定 3 、对于竞业限制员工，在离职时一次性给与离职员工补偿金。 法律规定的补偿金应在离之后每月支付。 离职管理 五、建立离职管理体系 1 、从离职原因出发，建立科学的离职原因管理机制 （ 1 ）对于员工主动提出离职的，应注意审查员工离职的原因与理由 ; 1) 员工提出离职的，应要求员工明确因什么原因提出离职 2 ）员工提出离职的，应注意保留书面文件 3 ）劳动合同到期续订时，员工拒绝续订的，应注意保留书面证据 4 ）协商解除劳动合同，员工提出协商解除的，应在协议中写明 （ 2 ）对于解雇性离职，要加强证据的收集管理，避免非法解雇。 离职手续 2 、从离职程序出发，建立科学的离职程序管理机制 （ 1 ）员工提出解除劳动合同的，如果是因个人原因，则提前 30 日（试用期 3 日） 以书面方式通知企业，即可解除。 （ 2 ）企业提出解除劳动合同的，则应注意以下几点问题 ; 1 ）企业非因员工过错解除劳动合同的，应提前 30 日书面通知员工， 或支付一个月工资的代通金。两种方式各有利弊。 2 ）企业单方解除劳动合同，在做出解除决定之前，应事先将解雇理 由通知工会，对于工会提出的意见，企业应研究并回复工会。 （ 3 ）企业解除、终止劳动合同的通知文本要求员工签收 离职手续 3 、从离职交接出发，建立适合本企业的离职交接管理机制 1 ）与员工约定工作交接的相关内容，或制定相应的规章制度。 《劳动合同法》第五十条第二款规定：“劳动者应当按照双方约定，办理 工 作交接”。 2 ）在离职交接完毕后，再行支付经济补偿金，以促使员工与企业进 行工作交接。 离职手续 4 、及时出具离职证明，办理档案和社会保险转移手续。 1 ）因离职发生纠纷时，企业不宜就此拒绝向员工出具离职证明，办理 档案和社会保险转移手续，否则，可能导致员工因此提起劳动仲裁 申请，企业将面临承担违法责任的风险。 2 ）出具离职证明等书面材料时，要求员工签收，员工不签收或无法签 收时，应及时采取快递邮寄方式，将材料寄送给员工。
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【离职预防与管控妙招】企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员工， 提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组 织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自我 发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉(Nikesh Arora)2014 年加盟了日本软 银 集 团 ， 担 任 副 董 事 长 ; 最 近 效 力 13 年 负 责 知 识 项 目 的 高 级 副 总 裁 尤 斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变成 企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资源 管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企 业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境，是 系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方 式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额宝、 无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行为 方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命运， 用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以及实 现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他们 而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新常 态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离职， 会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工成 为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚生子 之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为 中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为什 么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网+”时代，核心员工离职已成为 资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源管理 体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的心态 礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展，将 他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”，使 得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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【离职预防与管控妙招】如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工
如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工 对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资 支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间 发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响， 必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。 如何制定有激励与维系作用的薪酬制度企业面临的一项重要课题。 一、 用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握 国家法律对工资的构成的有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理 中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额 的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资 以、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖 欠和扣罚劳动者的劳动报酬。 二、 提供具有公平性和富有竞争力的薪酬 公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的 员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要 的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。 富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为 支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处 于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有 较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新 员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业 薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据的企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。 三、 合理的设计符合员工需要的福利项目 薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类 是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、 失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项 目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支 持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪 酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源 管理系统时候完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业的 对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源 不断的优秀的员工。 四、 实现薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极 性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激 励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系 统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达 到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面 影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬 的要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大 减弱；另绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬有的没有；公司制定 绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司 发现问题并树立实施信心的过程。 五、 薪酬的支付要透明 薪酬是保密还是公开是现代企业的处于两难的境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平 性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业 必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实 行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟 通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判 断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬 也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信 息，借以表达企业退推崇和鼓励的思想。 六、 支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬 马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发 展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高 层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理 需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪 酬结合起来。 另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性 的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用 薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径 庭。
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【离职预防与管控妙招】如何预防员工扎堆辞职（预防员工离职的3大方法）
如何预防员工扎堆辞职 近期提交辞职信的员工明显比平时要多一些，一般部门个别员工离职对工 作也没有什么影响，员工适当更替也是正常现象。但有两个部门员工走的比例 比较高，主管老愁眉苦脸地要急着找人，留下来的员工也因为工作量加大，抱 怨明显增多。 除非公司因业务政策调整需要主动批量调整员工岗位，否则员工扎堆辞职 对部门的工作肯定是带来很大的被动。当这种现象已经出现，能补救的措施其 实不多，这时再挽留是比较苍白或者后续管理成本很高的方法，临时从其他岗 位调人过来顶替可以缓解暂时的工作，但给其他岗位员工也带来很大的压力， 造成新的不稳定性。对员工的辞职更多的需要预防及提前做好准备。 员工扎堆辞职常常容易出现在两种时期，一种时期是管理层变更，如总经 理变化可能导致中层的频繁更替，部门主管的变化带来部门员工的更替。有的 是公司主动调整，有的是因为员工不适应新主管的风格主动辞职。另一时期就 是外部新职位机会集中出现的高峰期，如每年三四月外面新的机会比较多；如 行业内新的公司组建时大量招人的时期。 当然，公司留人是一个系统工程，有很多因素与此相关。这里要讨论的是 其中一个因素，就是直接主管的管理。 按照一般的归因习惯，人总是把不利现象的原因归到外界。当员工辞职， 直接主管说出来最常见的理由是，外面有人挖给的工资高，公司薪酬制度不行。 实际上，同样一个公司，大量部门的员工都很稳定，而只有其中一两个部门不 稳定，不能简单归因为外部原因；甚至同样的部门以前的主管带的时候很稳定， 换了个主管带就不稳定，显然不能简单归因为主管以外的外部原因。 就现实的情况观察，会发现成熟的主管下面员工的离职率低，并且不会出 现集中离职的现象。个性偏激或经验不足的主管下面员工的离职高。 从公司管理的角度看，除了在工作岗位设计、员工培训、绩效激励等多个 环节做好外，非常关键的一个环节是直接主管环节，需要让直接主管从公司角 度理解执行这些政策，再好的政策，直接主管不理解不执行就没有用。需要培 养直接主管管理团队、对团队负责的责任心和强烈意识。 除了这些公司政策上的东西，作为用人部门的直接主管，自己主动改善的 预防员工离职的实际方法有： 1、招聘时注意员工搭配 当部门的编制不多时，尤其要注意员工的搭配。除了符合公司正常的岗位 要求外，要注意员工经验的梯队，员工素质有一定的层次差异，员工的个性搭 配，招聘女员工要注意年龄和婚育情况。曾有一个人数不多的部门同事有 2、3 个请产假的女员工，部门主管那段时间要疯了。如果员工之间经验素质都差不 多，当提拔一个员工时往往容易引起其他员工的离职。很多团队的问题在组建 和发展过程中就要注意搭配和主动调整。 2、平时注意员工的需求和动向 有的主管只在意工作做得怎么样，不关心做工作的人，等到员工提出辞职 时才惊讶原来没有关注过员工是怎么想的。作为直接主管，稍加留意，就可以 了解到员工的需求和动向。员工工作中的情绪，员工出现的新的行为变化往往 就是可能离职的征兆。不要等到员工提出来才考虑，要提前主动去引导和满足 员工的需求，等到员工提出来已经晚了；如果不能满足，要早做打算准备后备 人选。 3、批评员工或劝退员工注意火候时机 现在的很多年轻员工工作比较讲感觉，如果不注意方式批评一下或者批评 过了可能第二天就不来上班了。另外，有一些主管对员工工作不满意，啪啪当 时就把员工给批评得辞职了，可是根本没有人接手，工作非常被动。作为成熟 主管，有时得忍受员工的错误，得给时间和机会让员工成长，批评指导得掌握 火候时机。如果真的要换，提前做好准备再立即换。 最后，最关键的是直接主管要修炼提升自己的内在领导力，一个有人格魅 力的主管带领的下属是不会出现扎堆辞职的。
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【离职预防与管控妙招】预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施
预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施 各部门： 随着人员流动的不断加速，在公司的行政人事管理中，要完全避免员工流失是 不可能的。尽管如此，公司各部门在人员管理上仍然应该努力降低员工的离职 及请长假率，对将要发生或已经发生的员工离职及请长假，要及时并提前采取 恰当的防范与处理措施。 根据以往的现象显示，每年临近年底时期，将会出现 人员离职及请长假的高峰期，一般在元旦之后较为严重 。 为了保障公司各项工作的顺利进行，针对当前的形式，需要整合全公司各方面 的力量和资源，集中力量预防员工大量离职及请长假这项工作（下文简称“预 防工作”）上，坚持生产经营和栓心留人两手抓，为此提出如下要求： 一、“预防工作”的责任主体界定 “预防工作”以公司及行政办作为责任主体，各部门负责人作为本部门的主体 责任人，不仅负责按照公司要求执行关于“预防工作”的各项指示，而且积极 主动的做好本部门的“预防工作”。并对该项工作开展情况及最终结果负主要 领导责任，工作开展的好与坏将与个人考核挂钩。 二、各部门“预防工作”指标任务 截止到 12 月 4 日，公司总编制人数共计 216 人，目前在职人数 196 人，占总编 制的 90.74%。根据公司发展情况，要求各部门要做好员工离职及请长假控制 （特别是金工车间、安装车间、嵌线车间），到放假的最后一天全公司员工离 职及请长假控制率需在 12.76%以内，各部门人员需达到规定的需求量。 具体 指标详见下表： 部门/车间 总人数 目前在 各部门 离职及请长 离职及请 可离职 可离职 (人) 岗情况 人员需 假控制率 长假控制 及请长 及请长 求量 (人数) 率(比例) 假人数 假比例 总经办 2 2 100% 2 100% 0 0 行政办 27 27 100% 23 85.19% 4 14.81% 技术部 6 6 100% 3 50% 3 50% 品质部 9 7 77.78% 6 85.71% 1 14.29% 物料课 21 21 100% 16 76.19% 5 23.81% 金工车间 64 59 92.20% 54 91.53% 5 8.47% 安装车间 39 33 84.47% 33 100% 0 0 嵌线车间 48 41 75% 34 82.93% 7 17.07% 合计 216 196 90.74% 171 87.24% 25 12.76% 离职及请长假率计算=离职及请长假人数÷目前在职人数×100% 三、员工离职及请长假预警机制 1 ．人员摸底工作，各部门就员工家庭情况、个人情况、思想动向、情绪变化、 工作状况进行摸底。一有情况，并以部门/车间为单位，及时上报行政办，行政 办根据实际需要报至总经办； 2 ．由行政办或总经办根据情况，配合各部门采取各项留人措施，在员工提出 离职申请及请长假前进行展开挽留工作，引导员工正确考虑企业的积极因素， 第一时间了解员工离职及请长假原因并介入； 3 ．在完成挽留工作的同时，倾听员工对公司的意见，尤其是关于员工离职及 请长假的原因，通过对这些信息的收集和了解，找到员工的心理突破点。 四、工作开展的具体措施和办法 根据人员离职的原因，要有针对性的采取措施。基本政策是“威逼利诱”，既 要给出甜头和相关福利，又要附着强硬措施和态度，即所谓的土匪政策和规章 制度，做到软硬兼施，这样可能达到预期效果。其实年底要挽留住员工晚归， 在给予员工利益上要占很大比例，现公司提出几项措施来降低人员离职及请长 假率： 1. 福利待遇 对于员工来讲，待遇是一种很现实的东西，不过也不能为挽留住员工晚 归，而 向员工支付高于行业待遇太多的待遇。关于待遇方面我个人认为可以采取以下 方案。 第一 按公司规定的放假日期回家的，其最后一个星期的薪酬，按其平日工资的 1.5 倍计算或给予相应补贴（具体补贴款额待定）。请长假及将要离职的员工 不享受此福利； 第二 按公司规定的放假日期回或归的，报销往返全程车票。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第三 为解决员工买票难及耗时等后顾之忧，对于按公司规定的放假日期回家的 ， 公司可以帮忙订票/买票（至于票款是公司暂付还是由员工自己垫付有待商讨）。 请长假及将要离职的员工不享受此福利； 第四 按公司规定的放假日期回家的，享受公司提供的聚餐。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第五 公司将拿出 25 万元作为员工的年终奖，根据员工在本年度对公司所作出 的“贡献与价值度”，分别给予 500-30000 元不等的奖金。请长假及将要离职 的员工不享受此福利。 2. 制度方面 国有国法，家有家规，企业有企业的规章制度。根据我过法律法规及《公司 法》规定“为了规范企业的组织和行为，保护企业的合法权益，维护企业的生 存和发展，企业职工应遵守企业的规章制度，服从企业的管理”。我公司对员 工的离职及请长假作出了明文规定。 第一 根据我公司《员工离职管理规定》第二条第二点第四款规定“每年 11 月 底至放春节前，公司不再受理员工的辞职申请”，则按自动离职办理，拖延或 不给予结算工资； 第二 根据我公司《员工手册》第十一章第二款第七八条规定“请假在 7 天以上 的，应提前 10 天写申请，并经各自所属逐级部门的领导同意后报总经理批准”， 则按公司相关制度执行。 3. 感情方面 员工作为人，而人都是感情的动物，应对员工进行感情投资，老板或副总 /各部 门经理主动亲自找员工谈心，并且问寒问暖，这样员工可能会心存感激或有被 重视的感觉，实际上公司并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。 4. 加强管理。 各部门经理应带好头，起示范作用，树起榜样，不得宣传消极言论，以免在人 群中扩散，同时要稳住本部门人员。有些不涉及生产经营直接创造利益的部门， 工作是比较清闲的，这些部门一定要加强管理，塑造一种紧张工作氛围和风气， 以、以免影响其他部门人员。 5. 企业文化建设 年底挽留员工晚归，其实企业文化建设也是一个重要方面，可以通过举办各种 活动来消除和“干扰”员工思家或早归的情绪。另一方面也可以减少很多负面 舆论。对此，我个人认为可以采取以下方法。 第一 周日放假时可以组织一些活动，来丰富员工业余生活（据我了解，很大一 部分员工早归，为的就是聚在一起玩耍），把几个有着共同爱好的人员组织起 来，比如说弄个篮球赛、羽毛球赛、兵兵球赛、台球赛、辩论赛、外出游玩等 等，让他们有着和在家一样的感觉和快乐； 第二 放电影。每晚可以以公司的名义在二楼会议室放电影，并且免费对员工开 放。据我调查发现，傍晚时分很多员工很孤独、无聊，不知道干些什么，也有 部分员工经常去他人宿舍聊天或借电脑玩（看电影），久而久之却招来别人的 厌烦，如果每晚放一两场电影，把那些孤单并且无聊的人聚在一起看看电影会 有意外的效果； 第三 建议娱乐室。公司有现成的音响、功放、话筒、耳麦、投影仪、银幕、电 脑、电视、网络、飞镖、象棋、军旗等等，可以腾出一间房屋作为员工的娱乐 室，充分利用公司资源，形成 “ktv”模式或其他形式的娱乐场所，每到晚上 定时对员工免费开放。 6. 其他方面 除了以上一些相关措施外，还应在某一时期明确公布放假日期，让员工心中有 底，并做好回家日程或其他事宜安排。第二，对于相关岗位也可以实行“分 批”回家制，那些生产经营或本岗位工作不忙而自愿提前走的可以先行，那些 生产经营工作忙的岗位或本地人、管理人员最后走（进行扫尾工作） 备注：此文件一经总经理审批同意，各部门/车间必须严格执行，不得借故任何 理由避之；凡敷衍了事，讲条件者，取消 12 月份全部考核；凡拖延执行或不执 行者取消 12 月和 1 月份两月的全部考核，并作为年终奖的参数 。 编制： 政办公室 审核： 批准： 行
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【离职预防与管控妙招】员工离职：防范五大风险和应对措施
员工离职：防范五大风险和应对措施 不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。 员工离职通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。 主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式; 被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。 对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的 ， 但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响 (即不利影响超过有利影 响)。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的 关注。 虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好 态度，但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会 选择离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市 场的供需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管 理者所持有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是 社会和企业人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结 构、保持人力资源队伍的活力;另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以 有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险 事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。以下针对员工离职给企业可能带 来的风险，提出员工主动离职风险防范的策略建议。 风险一：关键技术或商业秘密泄露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走;或者离职员工 手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应时措施： (1)建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个 技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的 名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有; (2)对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要 内容是指企业的职工(尤其是高级职工)在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼 营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行 竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商 业秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸 缪，利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。 风险二：客户流失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手 资料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企 业时，经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去 客户和市常 应对措施： (1)建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用; (2)实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的 是你的品牌，而不是个别的销售人员; (3)适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的 积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武 器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风险之三：岗位空缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正 常运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应时措施： (1)运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位， 实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人; (2)在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此 人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实 不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些 比较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作 能力，这样可以保证管理岗位后继有人。 风险之四：集体跳槽 集体跳槽的情况自 90 年代以来就在我国屡见不解。企业中关键人才往往在 员工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发 生的情况是，某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果 可能会使企业瘫痪。 应对措施： (1)选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公司 的价值观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归 属感和吸引力; (2)实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。 风险五：人心动摇 企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未 离职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡， 减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。 应对措施： (1)就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努力 工作，让他们对前景充满信心; (2)做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面 向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持 发展及激情的内部环境。
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【离职预防与管控妙招】员工离职类别与要求说明表-范本
员工离职类别与要求说明表 应提前通知时 离 职 类 型 提 出 方 离 职 原 因 间 （日历天数） 辞职 员工单方面提出 解除 因公司原因解除 解 除 劳 辞退 非因公司原因解除 公司单方面提出 解除 非因员工原因解除 因员工原因解除 动 关 系 开除 公司单方面提出 解除 员工因个人因素辞职 在试用期内 劳动法规规定的其它情形 劳动法规规定的相关情形 3天 形式 写 30天 员 情形 离 违反劳动纪律或规章制度情节严重 职 被追究刑事责任的 弄虚作假、欺瞒公司的 经批准的办理日期 《 工 损害的 办理离职手续时间 填 试用期间不符要求或法规规定的相关 营私舞弊、失职给公司利益造成重大 因员工过失解除 30天 通知 随时 通 知 书 》 随时 公司制度或相关法规规定的情形 协议离 双方协商一致解 双方均可提出经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除 职 除 协议 自动离 员工单方面提出 职 解除 终止劳动合 合同到期前， 同 任何一方提出 员工单方面终止劳动关系 劳动合同到期前，任一方提出不再续签劳动合同 随时 协定日期 随时 随时 合同到期日 前30天以上 合同到期日次日
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员工离职申请表(必备)
员工离职申请表 姓 名 工 号 部门 入职日期 合同有效期至 职位 申请日期 离职类型 预计离职日期 □ 辞职 □ 辞退 □ 自离 □ 开除 □ 其他 离职原因详述：（若是辞职，由申请离职员工填写，其他情况由部门主管填写） 离职员工对公司的建议： 所属部门意见 部门副总 部门主管签名： □ 同意申请 □ 其他意见 签名： □ 未面谈 年 月 日 日期： 年 月 日 □ 已面谈，面谈要点如下： 行政管理部 □ 同意申请 总经理经理 □ 同意申请 部门主管签名： 日期： 年 月 日 □ 其他意见 签名： 日期： 年 月 日 注：1、试用期员工必须提前 3 天，已转正员工必须提前 30 天提出离职申请，并在审批后及时提交综合 部，否则按急辞处理； 2、离职当日，请按《员工离职交接表》进行交接工作； 3、此审批表结束后，交由行政部保存。 员工离职交接表 各相关部门： 请按照以下顺序依次为该员工办理离职交接手续，并在相应位置签名确认交接完成。 姓名 ： 工号： 所属部门意见 部门： 正式离职日期： 年 月 日 □ 无需交接 □ 先指定 交接 的工作，（包括工作具体内容、工作文档、工作进度情 况），请立即进行交接。 □ 附《工作交接表》_______页； 移交人（签）/日期： □ 不附《工作交接表》 接收人（签）/日期： 部门主管： 日期： 年 月 日 工具交接： 库房 □ 无借领 □ 已归还 □ 未归还 □ 损坏 □ 无损坏 □遗失 应赔偿_______元。 仓库办理人签名： 财务部 日期： 年 月 日 借款情况： □ 无借款 □ 已归还 □ 未归还，尚欠款 元 报账情况： □ 无报账 □ 已报账 □ 未报账，尚欠报 元 办公桌钥匙：□ 无领用 □ 已归还 □ 未归还，应扣款 财务办理人签名： 日期： 元 年 月 日 行政管理部部 行政部办理人签名： 日期： 年 月 日 ------------------------------------------------------------------------财务部： 现有_______部门员工________,工号_______,已办理好离职手续，于 20___年 ___月 __日正式离职，请按有关规定 结算工资，谢谢。 行政部经理签名： 日期： 2012 年 月 日
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员工离职申请表
员工离职申请表 姓 名 部 入职日期 离职类型 门 职 申请日期 □辞职 □辞退 □除名 务 离职日期 □自动离职 □合同到期 □其他 离职原因： 本人签名： 对公司看法和建议： 离职手续办 理部门 直接主管 审 批 公司负责人 审 批 工作服，办公用品是否移交（前台） 接收人签字： 库房物品是否归还（库房） 接收人签字： 财务是否有欠款（财务） 接收人签字： 签名： 签名：
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离职证明模板、范文
离职证明 王 xx，男，身份证号码： ，自 20 年 月 日入职我公司担任 xxx 部 xxx 一职， 至 20 年 月 日因个人原因申请离职，在此一年间工作良 好无不良表现。 经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明。 xx 部经理（签名） xx 公司盖章 日期：20 年 月 日
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离职证明
离职证明 兹 证 明 XXX 先 生 / 女 士 / 小 姐 （ 身 份 证 号 为 XXXXXXXXXXXXX ）自 XXXX 年 XX 月 XX 日入职我公司 XXXX 职务，至 XXXX 年 XX 月 XX 日因 XX 原因申请离职， 在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明。 公司名称（加盖公章） XXXX 年 XX 月 XX 日
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离职证明及辞退证明
离职证明 兹有我公司员工 ，因 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 年 （□主动/□被动）提出离职。在职期间无不良表现，经协商一致，已于 月 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密协议，遵 从自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。 特此证明 年 月 日 离职证明（存根） 兹有我公司员工 ，已于 年 月 ， （性别），身份证件号为 ，现任本单位职务为 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。 特此证明 年 月 日 辞退证明 兹有我公司员工 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 ，因 原因，经本人所在单位主管与行政部门协商一致，已于 年 月 日办理完辞退手续，结清各项费用及薪资。与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密 协议，遵从自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。 特此证明 年 月 日 辞退证明（存根） 兹有我公司员工 ，已于 年 月 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 日办理完辞退手续，与我单位解除一切劳动关系。 特此证明 年 月 日
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【招聘篇】员工招聘、离职成本核算表
员工招聘成本测算表 填表说明： 1.以下是关于员工招聘面试的相关问题，请选择符合实际情况的选项 2.本表统计结果为面试成本，不含招聘其他环节相关成本 一、面试流程 招聘 岗位员工1名，经过几轮面试 □1轮面试 □2轮面试 第一轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第二轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第三轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 二、参与招聘人员的工资成本（单位：元） 参与招聘的人员 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 人员月工资成本 人员总成本 0 人员小时成本 0 人员分钟成本 0 三、面试时间（单位：分钟，请根据实际情况填写） 用时 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 面试环节总用时 电话预约或面试 0 第一轮面试 0 第二轮面试 0 第三轮面试 0 其他程序 0 人员总用时 测算结果： 0 0 0 面试一名员工所需成本（单位：元） 0 0 0 0 □3轮面试 员工离职成本核算 测算说明： 姓名： 项目 1.本表可根据公司情况测算出一名员工的用工成本 2.劳动生产率=产出/劳动力投入 岗位： 成本明细 数量 培训人员月工资 培训花费工时 培训 开发成本 其他培训费用 每月培训成本小计 直属主管分管的人员数 直属主管分管人员时间 直属主管的月工资 管理成本 人力资源离职、入职手续办理人员薪资 平均每个手续办理时间 每月管理成本小计 面试一名人员所需成本 招聘一名员工需面试多少人 再招聘 成本 招聘甄选、录用的准备成本 每月其他成本小计 再招聘人员底薪（试用工资） 再招聘人员社保及福利 再招聘 人员试用 再招聘人员各项运营费用成本 再招聘人员适应岗位周期 每月运营成本小计 离职人员原薪资福利合计 再招人员薪资福利合计 差异成本 再招聘人员绩效优于原离职员工 岗位空缺后节省的薪资及福利 差异成本小计 离职人员访谈时间 离职人员访 部门访谈人员薪资 谈 人力成本 人力资源访谈人员薪资 每月其他成本小计 离职补偿金 代通金 相关补偿 其他实际支付费用 因离职产生的纠纷仲裁等费用 每月其他成本小计 该岗位空缺周期 该岗位空缺造成的损失 岗位空缺 要额外加班的成本 损失 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 损失生产率费用小计 离职前后生产率降低周期 离职前后 生产率降低程度% 生产率降低 损失生产率降低成本小计 销售方面的损失 知识产权的流逝成本 造成市场 维护和恢复供应商和客户成本 的损失 公司历史、文化的流失成本 损失成本小计 离职总成本：0 单位 说明 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 小时 在培训该员工时所花费的时间 元 由培训组统计的其他费用，如材料、交通、活动等培训相关费用 由培训人员的时间成本+培训其他费用 0 元 人 下属总数 小时 直属主管基本用于人员管理的时间占总体时间的三分之一 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 元/小时 人力资源离职、入职手续办理人员薪资福利全部支出 小时 具体流程办理所用时间 0 元 直属主管的管理成本+人力资源相关手续的办理成本 元/人 引用“面试时间成本”所得数据 人 一般面试 个人才会确定1个 元/人 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告、选择、测试等 0 元 面试一名人员的时间投入成本+其他材料及渠道成本 元/月 填补空缺岗位在招人员薪资底薪 元/月 薪资以为的其他人力成本支付 元/月 除培训和薪资福利外的其他费用支出 月 新招聘员工录用至正式上岗所需周期 0 元 再招人员的各项费用支出*正式上岗所需的周期（如销售经理必须经过1个月培训才能上岗） 元/月 原薪资福利与再招聘员工薪资福利之差，可正可负 元/月 元/月 上岗后六个月以内的绩效 元/月 没有招聘或无需再招聘（原岗位由于离职而省却） 0 元 离职人员与再招人员的各项费用之差+再招人员的由于原岗位业绩之差+岗位省却费用 小时 离职时对其挽留、协商等商谈时间（平均/人） 元/小时 部门访谈人员的人力支付成本 元/小时 人力资源访谈人员薪资支付成本 0 元 针对人员离职主管及人力资源所作的挽留或产生纠纷所作的沟通处理等工作费时成本 元 员工每工作一年支付一个月工资（辞退、协商解除） 元 提前一个月通知，一个月工资 元 其他在离职时实际支付的费用 元 如仲裁材料准备费用或相关手续支付费用，按实际支付计算 0 元 各项实际支付费用的总计 月 该岗位从离职到新员工到位的中间阶段 元/月 平均劳动生产率*该岗位投入成本-投入成本 元/月 因岗位空缺，需要其他人员完成的工作，额外支付的劳动时间成本 元 因岗位空缺，主管需要协调其他人员负责该岗位工作所造成的管理时间成本 0 元 空缺损失*空缺周期+加班成本+主管协调成本 元 因员工有意离职和新人到岗适应阶段生产率降低成本（一般为一个月） 员工生产率降低后可达到的产出水平，一般为70% % （劳动投入-降低程度*劳动投入*劳动生产率）*周期 元 元 潜在市场销售额的下降，离职人员至竞争对手方造成的损失 元 重要的资料文件、知识和技能等的流失 元 有关客户、供应商因员工离职而中断产生的损失或维持和恢复关系成本 元 公司在员工心中建立和形成的历史和企业文化因员工流失而受到影响 0 元 各项损失费用的合计
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【2019招聘表格】人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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