15 员工离职记录、统计与分析表（自带公式）
部门 离职原因 学历 10 待遇不理想 博士 采购部 20 职业前景不理想 研究生 财务部 30 夫妻两地分居 本科 人力资源部 50 离家较远 大专 生产部 100 工作压力太大 高中 企业管理部 120 部门名称 人员总数 市场部 中专 1 、根据需要输入基础参数 2 、离职统计表除工作年限自 可下拉选择外，其他项目需 生成无需输入 根据需要输入基础参数 离职统计表除工作年限自动生成及部门、离职原因、学历 拉选择外，其他项目需手动输入 3 、离职原因分析表自动 无需输入 员工离职记录表 编号 离职日期 部门 姓名 入职日期 工作年限 年龄 1 5/1/2016 企业管理部 张1 5/1/2013 3 29 2 6/3/2016 采购部 张2 9/12/2012 3 30 3 6/25/2016 财务部 张3 7/6/2011 4 29 4 7/12/2016 财务部 张4 9/8/2008 7 32 5 7/13/2016 人力资源部 张5 9/9/2008 2 25 6 7/14/2016 生产部 张6 9/10/2008 5 23 7 7/15/2016 企业管理部 张7 9/11/2008 6 30 8 7/16/2016 生产部 张8 9/12/2008 7 31 9 7/17/2016 生产部 张9 9/13/2008 4 32 10 7/18/2016 生产部 张10 9/14/2008 1 33 11 7/19/2016 人力资源部 张11 9/15/2008 2 34 12 7/20/2016 生产部 张12 9/16/2008 3 35 学历 离职原因 本科 待遇不理想 研究生 职业前景不理想 本科 夫妻两地分居 本科 待遇不理想 本科 离家较远 大专 待遇不理想 研究生 待遇不理想 中专 工作压力太大 大专 待遇不理想 高中 工作压力太大 本科 待遇不理想 高中 离家较远 离职人员部门分析 部门 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同部门的离职比率 市场部 10 0 0.00% 6 采购部 20 1 5.00% 2 财务部 30 2 6.67% 1 人力资源部 50 2 4.00% 4 生产部 100 5 5.00% 2 人力资源部 企业管理部 120 2 1.67% 5 财务部 企业管理部 1.67% 生产部 5.00% 4.00% 采购部 5.00% 市场部 0.00% 0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00% 离职人员学历分析 学历 人员总计 离职人数 离职比率 排名 博士 10 0 0.00% 6 研究生 20 2 10.00% 2 本科 30 5 16.67% 1 大专 50 2 4.00% 3 高中 100 2 2.00% 4 中专 120 1 0.83% 5 不同学历的离职比率 中专 0.83% 高中 2.00% 大专 4.00% 本科 研究生 10.00% 博士 0.00% 离职原因分析 离职原因 离职人数 占比 排名 待遇不理想 10 4.76% 5 职业前景不理想 20 9.52% 4 夫妻两地分居 30 14.29% 3 不同离职原因占比 5% 48% 待遇不理想 10% 职业前景不理想 14% 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 不同离职原因占比 5% 离家较远 50 23.81% 2 工作压力太大 100 47.62% 1 待遇不理想 10% 职业前景不理想 14% 48% 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 24% 部门的离职比率 不同部门离职人数占比 % 5.00% 17% 市场部 8% 17% 4.00% 采购部 财务部 人力资源部 6.67% 生产部 5.00% 17% 42% 企业管理部 .00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00% 不同学历离职人数占比 历的离职比率 8% 17% 大专 16.67% 高中 10.00% 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 研究生 本科 17% 比 博士 中专 17% 42% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 1、根据需要输入基础参数 2、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离职原因、学历可下拉选择外，其他项目需手动输入 3、离职原因分析表自动生成无需输入 4、本资料由齐采网提供，更多资料请前往齐采社区下载：
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78_员工离职处理原则
员工离职处理原则 员工不论何种原因离职，依本细则办理。 一、员工离职分类： 1.自请辞职。 2.职务调动离职。 3.退休离职。 4.解雇离职。 5.其他原因离职。 二、自请辞职者，如平时工作成绩优良，应由单位高级主管加以疏导挽留，如其去意仍坚，可办停薪留职，但不发离职 证件，目的是希望其再返公司效力。 三、离职手续： 1.员工离职，由单位直属主管向人事单位索取员工离职通知单(如附件一)按规定填妥后，持单向单列各单位办理签证， 再送人事单位审核。 2.职员以上人员离职时，应向人事单位索要移交清册三份(如附件二)，按移交册内容规定，详加填入移交清册，办妥移 交手续后，一份存原单位，一份离职人保存，一份随同离职通知单及工作时间卡一并交人事单位呈转核定，移交清册并移 送稽核室存查。 四、移交手续： 1.工作移交：原有职务上保管及办理中的帐册、文件(包括公司章则，技术资料图样)等均应列入移交清册并移交指定的 接替人员或有关单位，并应将已办而未结案的事项交待清楚(章则，技术资料，图样等类应交保管资料单位签收)。 2.事务移交： ①原领的工作服交还总务科(一年以上的免)。 ②原领的工具，文具(消耗性的免)交还总务科或有关单位。 ③上项交还物品不必列入移交清册，由接收单位经办人在离职单上签证即可。 3.移交期限以 5 天内办妥。 五、离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收，如未定接收人时应临时指定人员先行接收保管，待人选确定后 再转交，如无人可派时，暂由其主管自行接收。 六、各员工所列移交清册，应由直属主管详加审查，不合之处，应饬更正，如离职人员，正式离职后，再发现财物、资 料或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位主管负责追索。 七、离职手续办妥后，始准填发离职证明。 八、本细则由总经理核定后实施，修订时亦同。
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84_员工离职管理制度-范本
员工离职管理制度 1.0 目的 为规范公司员工的离职管理，确保公司和离职员工的正当权益，特制订本 制度。 2.0 范围 公司所有员工，不论何种原因离职，均依照本制度办理。若有特例，须由总 经理签字认可。 3.0 内容 3.1 离职类别与定义 3.1.1 解除劳动合同关系 3.1.1.1 辞职：是指在任职期间内，由员工提出提前终止劳动雇佣关系的行 为。 3.1.1.2 辞退：是指在任职期间内，员工不合格或工作表现、学识、技能等不 符合公司要求，或因劳动合同无法继续履行等，公司决定提前终止与员工劳动 雇佣关系的行为。符合下列情况之一者，公司可以辞退员工： A、试用期内，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳者。 B、患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证 实身体不适，不能胜任本职工作的。 C、工作能力明显不适应本职工作要求，又无法转任其它岗位者。 D、参加岗位适应性培训后考核仍不合格且又无法转任其它岗位者。 E、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法 履行，经当事人协商不能达成变更劳动合同协议的。 F、公司因生产经营状况确需裁减人员的。 G、试用期满后工作态度差，工作缺乏责任心和主动性的，无法满足工作需 求者。 H、公司制度或法律法规规定的其它情形。 3.1.1.3 开除：是指在任职期间内，员工违反公司有关规定或做出有损于公 司利益的行为，给公司造成较大损失，公司根据有关规定随时与其解除劳动合 同，予以开除。有下列情况之一者，公司有权开除员工： 严重违反劳动纪律或公司规章制度的。 严重失职、营私舞弊、贪污腐化或有其它严重不良行为，对公司利益或声誉 造成损害的。 对公司有严重欺骗行为的。 因触犯法律而被羁押拘留、劳教、逮捕、判刑或被追究刑事责任的。 泄漏公司商业或技术秘密，使公司蒙受损失的。 年度内被处以大过处罚达 3 次的。 其它违反公司制度中有关开除类规定者。 国家或地方政府法律法规规定的其它情形。 3.1.1.4 自动离职（自离）：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离 开工作岗位的行为。有下列情况之一者，公司将按员工自动离职处理，并暂时冻 结其工资： 连续旷工 3 个工作日或在 1 个月内累计旷工达 5 个工作日，经劝戒无效者。 未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者。 已申请离职但在 15 个工作日内未办妥离职交接手续而自行离开公司者。 3.1.2 合同期满（不再续签劳动合同） 3.1.2.1 公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与 员工续签劳动合同，并提前 30 天通知员工的行为。 3.1.2.2 员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签 劳动合同，并提前 30 天通知公司的行为。 3.2 辞职程序 3.2.1 辞职申请的提出及辞职手续办理时间 员工申请辞职，首先须填写《员工辞职/辞退联系表》（见附表 1），经各级 单位负责人签字审批后，然后再填写《工作移交单》（见附表 2），并经各级单 位负责人审批。在每月 25 日方可办理辞职手续。如遇特殊情况提前离职，需出示 相关有效证据。否则，每提前 1 天离职，均需在工资中扣除相应天数的基本工资 作为代通知金。具体所需提前提出时间详见《员工离职类别与要求说明表》（附 录 1）。 3.2.2 辞职申请的撤销及其办理时间 拟辞职员工，若需撤销辞职申请，拟辞职员工需填写《工作联络单》（见附 表 5），须经单位直属主管和部门负责人批准后，报于人力资源科审核和存档， 在每月 15 日和 30 日办理方可有效。否则，按正常辞职程序办理。 3.2.3 辞职申请的审批 3.2.3.1 员工所在部门负责人或直接上级就员工提出的辞职申请，需与员工 进行积极的沟通，对绩效良好的员工努力挽留，并探讨改善其工作环境、条件和 待遇的可能性。 3.2.3.2 经沟通无效，由部门负责人或直接上级将员工辞职申请初步审批后， 报于人力资源科审核。 3.2.3.3 综合管理部有责任与辞职员工进行沟通，沟通无效后，由人力资源 科人事文员依据《离职审批权限表》（附录 2）报批。 3.2.3.4《员工辞职/辞退联系表》经最终批准后，由人力资源科保存，并告知 该辞职员工的直属主管批准结果。由其直属主管根据批准结果安排工作交接事项 并安排该员工于离职日到车间统计员领取《员工辞职/辞退联系表》和综合管理部 人力资源科办理相关离职手续。 3.4 辞退程序 3.4.1 辞退申请的提出 3.4.1.1 公司辞退员工，原则上由其直属单位主管填写《员工辞职/辞退联系 表》，非员工过失性辞退，应提前一个月通知被辞退员工。但必要时，须协商解 除劳动关系。 3.4.1.2 在辞退员工时，其直属部门（单位）主管须与被辞退员工面谈，明 确清晰地告知其被辞退原因，并负责解答其与被辞退有关问题，人力资源科可 陪同提供必要的支持。 3.4.2 辞退申请的审批 遵照《离职审批权限表》执行。 3.5 开除程序 3.5.1 开除申请的提出 公司开除员工时，由其直属单位主管填写《员工辞职/辞退联系表》，通知被 开除员工。 3.5.2 开除申请的审批 遵照《离职审批权限表》执行。 3.6 自动离职程序 3.6.1 对于未经预告而自动离职的员工，所属单位须于当天（原则上是三 天）及时填写《工作联络单》，报综合管理部人力资源科。 3.6.2 属于员工主动提出自动离职者，须由员工本人填写《员工辞职/辞退联 系表》，经直属单位主管和部门负责人签署后，到人力资源科办妥离职手续后方 可放行出厂。 3.7 合同期满（不再续签劳动合同） 3.7.1 属于公司提出不再续签劳动合同时，人力资源科应在合同到期 2 个月 前将合同到期需续签合同人员名单提交各部门负责人，各部门根据员工工作表 现及公司发展需要，决定是否续签劳动合同人员名单，并在 15 天内反馈给人力 资源科，由人力资源科安排合同续签事宜，或提前一个月填写《员工辞职/辞退 联系表》，通知员工不再续签劳动合同。相关离职手续按辞退程序办理。 3.7.2 属于员工提出不再续签劳动合同时，员工应在合同期满前一个月，填 写《员工辞职/辞退联系表》，通知公司不再续签劳动合同。否则，每提前 1 天离 职，均需在工资中扣除相应天数的基本工资作为代通知金。相关离职手续按辞职 程序办理。 3.8 离职谈话 3.8.1 员工离职时，该部门负责人或直接上级需与离职人进行谈话。如有必 要，可请其他人员协助。谈话完成下列内容： 审查文件、资料的所有权，及核实管控情形； 审查其了解公司秘密的程度； 审查其掌管工作、进度和角色； 阐明公司和员工的权利和义务； 有权代表公司根据其工作的进展情况确定具体的离开公司日期。 记录离职谈话清单，经员工和谈话负责人共同签字，并分别保存于公司和 员工档案。 3.8.2 员工离职时，人力资源科应与离职人进行谈话，谈话完成下列内容： 了解员工入职以来的工作业绩； 解答员工可能有的问题； 征求对公司的评价及建议。 3.8.3 工作期间内，离职员工不得拒绝接受公司所要求的会谈，否则将予以 处分。 3.9 离职移交 3.9.1 工作交接：指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交 至直接上级所指定的人员，并要求接交人在《工作交接单》（见附表 2）签字确 认，具体内容如下： 3.9.1.1 公司的各项内部文件； 3.9.1.2 经管工作详细说明； 3.9.1.3《客户信息表》、 《供销关系信息表》（含姓名、单位、联系方式及其它 相关信息） 3.9.1.4 培训资料原件； 3.9.1.5 公司的技术资料或职位所涉及保管的文件性资料（包括书面文档和 电子文档两类）； 3.9.1.6 项目工作情况说明，包括： 项目计划书； 项目实施进度说明； 项目相关技术资料； 其它项目相关情况详细说明。 3.9.1.7 目前工作的进展程度。 3.9.1.8 任职期间的工作记录资料。 3.9.2 事物移交：员工在公司就职期间所有领用物品的移交，并应交接双方 签字确认。 3.9.2.1 所领用的办公用品交还行政总务科； 3.9.2.2 公司配置的通讯工具； 3.9.2.3 各类钥匙； 3.9.2.4 借阅的图书资料； 3.9.2.5 各类工具（如维修用品、移动存储、保管工具等）。 3.9.3 款项移交 3.9.3.1 将经手各类项目、业务、个人借款等款项事宜移交至财务。 3.9.3.2 经手办理的业务合同（协议）移交至该部门或综合管理部。 3.9.4 以上各项交接均应由交接人、接交人签字确认，并经人力资源科审核 备案后方可认定为交接完成。 3.9.5 在离职手续办理中，出现部分文件或资料遗失时，采取以下措施： 3.9.5.1 出现文件遗失，相关部门有备案的，可以拷贝一份。 3.9.5.2 出现文件遗失，其它部门没有备案的，由移交人回忆文件内容，并 将回忆的内容，报部门负责人审核，经审核通过，方可将遗失的文件交接。否则 因个人原因，造成的文件遗失无法追回的，后果由个人承担，视文件的重要性， 由部门负责人联合公司高层确定应由移交人承担的经济补偿额度。 3.9.5.3 出现物品、图书遗失，依据物品、图书记录的价格，按本制度规定的 赔偿标准赔偿。无记录价格的物品和图书，按市场现行价格最高价赔偿。 3.9.6 相关部门签字 3.9.6.1 相关部门负责人需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件 审核。 3.9.6.2 办理交接手续时，如遇相关部门负责人不在岗，可由相关部门人员 打电话通知相关部门负责人，获得批准后，方可由相关部门负责人指定代理人 代签。 3.9.6.3 员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门负责人需本着对 公司负责、对个人负责的原则，认真检查与审查离职员工与本部门涉及的工作事 宜；如发现相关部门不负责任，敷衍了事，出现问题，公司将根据给公司造成 的损失，要求相关部门负责人加倍赔偿。 3.9.7 离职人员原则上须亲自办理离职手续，并在双方确定的离职日期办理 完交接手续；如离职人员指定代理人代办离职手续，须离职人员出具代办委托 书，在《员工辞职/辞退联系表》和《工作移交单》签有指定代理人的姓名、工号， 一并交至人力资源科，并在确定的离职日期办理完交接手续。 3.9.8 离职员工若在未办理或未办完移交手续而擅自离开公司者，公司有权 通过法律手段追究其法律责任。 4.0 离职结算 4.0.1 结算条件：当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对 离职人员进行相关结算。 4.0.2 结算部门：离职人员的工资、违约金等款项的结算由财务部和人力资 源科共同进行。 4.0.3 结算项目 4.0.3.1 违约金：因开除、辞退、自动离职和违约性辞职产生的违约金，由人 力资源科按照合同违约条款进行核算： A、《劳动合同》合同期未满违约金； B、其它违约金。 4.0.3.2 赔偿金 A、物品损失赔偿金：1000 元以下按物品购入原价赔偿；1000 元以上按物 品使用年限折旧后的余额赔偿。 B、培训损失赔偿金：培训费×合同未满月数/合同期限月数，或依相关规定 办理。 4.0.3.3 工资 4.0.3.3.1 属于辞退和开除类别的离职员工，在其办妥离职手续和完成工作 交接后，即可结算支付其全部应得薪资。 4.0.3.3.2 属于辞职类别的离职员工，在其办妥离职手续和完成工作交接后， 可结算支付其离职当月上月尚未结算的薪资，而离职当月薪资及其它项目金额， 统一于离职后的第一个工资结算日结算支付。若不能亲自结算者，可在办理离职 手续时，填写《工资结算委托书》（见附表 3），委托公司在职员工代理结算。 4.0.3.3.3 未办妥离职手续和完成工作交接者，公司有权冻结其工资，直到 办妥各项手续为止。 4.0.3.3.4 代通知金：员工若未按要求提前提出辞职申请，则扣以相应应出 勤工作日的基本工资作为代通知金，其计算公式如下： 应扣代通知金=应提前提出辞职申请日历天数内的工作日数×基本工资 4.0.3.3.5 若员工提前提出辞职申请后，继而提出要求提前办理离职手续，经部 门（单位）主管与人力资源科审核、综合管理部负责人批准后，对于提前日期内 所包含的工作日可不扣相应的代通知金，其应扣代通知金计算公式如下： 应扣代通知金=（应提前提出辞职申请日历天数内的工作日数—允许提前离 职天数内的工作日数）×基本工资 4.0.3.3.6 若员工提前提出辞职申请后，部门主管根据客观情况，主动提出 同意让该员工提前办理离职手续，报人力资源科审核、经综合管理部负责人批准 后，即可不扣代通知金。 4.0.3.3.7 离职员工所应扣作代通知金的基本工资天数，由人力资源科在《工 作移交单》相应栏位内明确标注，薪酬专员据此天数在结算时扣除相应基本工资 4.0.3.4 项目损失补偿金：项目开发人员违约性离职，其负责的开发任务未 能完成和移交，应付公司项目损失补偿金。 4.0.3.5 公司应付员工的其他款项。 4.0.3.6 员工应付的公司借款、扣款。 4.0.4 如员工应付、扣费用大于支付给员工的费用，则应在收回全部费用后 才给予办理相关手续。 4.0.5 由人力资源科在离职员工办妥上述相关手续后，开具《员工离职出厂 通知单》（见附表 4）交行政总务科办理用餐与住宿清退手续。 4.1 其它事项 4.1.1 在被辞退与开除员工办理离职手续时，根据实际需要，行政总务科需 派 专人全程监护办理。4 等以下职位人员由保安人员监护办理，4 等及以上职 位人 员由人力资源科或行政总务科监护办理。 4.1.2 行政总务科在员工办妥用餐与住宿清退手续后，填写《员工离职出厂 通知单》，通知大门值班保安检查行李放行。 4.1.3 离职人员离厂时间：原则上所有离职员工，必须在一个工作日内办妥 全部离厂手续，并于当天离厂。特殊情况需继续在公司食宿者，须在办理手续时 向行政总务科提出，由行政总务科主管根据实际情况批准，但以一个晚上为限， 且必须于次日 14：00 前离厂。特殊情况需延长食宿时间者，需报综合管理部负 责人批准。 4.2 本制度解释权归综合管理部。 4.3 本制度自公司批准之日起执行，修改亦同。 拟制：综合管理部 总经理： 工会审议： 版次：08 第一版 日期： 日期： 批准： 日期：
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90_员工离职全套流程
离职流程 员工 部门 患病或非工伤医疗 期满后，不能胜任 工作的 因公司机构调整无 合适工作安排的 经培训或岗位调整 后仍不能适应工作 要求的 试用期间不符合录 用条件的 严重违反公司规章 制度的 被依法追究刑事责 任的 员工 辞职 人事部 公司领导/ 职能部门 关联流程 总经理 辞退 员工 奖惩 绩效评估 终止并通 知部门 书面 意见 N 处理意见 审批 经理会讨论 Y 发布开除文件 并送达员工 社保停缴 扣发薪金 社保 薪酬 员工离职 申请表 取消申请 档案 记入档案 员工离职通知 审批 N Y 指定工作接 收人 预估最后 工作日 员工离职期 预告表 发布离职预告 获知 若有协办事 宜书面通知 工作交接 交接顺利可办理 离职审批手续 审批 会签 Y 人事调出 交接中 断 30 日 部门经理书 面意见 社保停缴 档案调出 离职面谈 结算薪金 邮箱取消 签署意见 离职审批手续 员工离职通知 N 取消 MIS 权限 社保 薪酬 报备 社保停缴 扣发薪金 记入档案 社保 薪酬 档案
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63_公司员工异动、借调和离职管理制度
×××公司 员工异动、借调和离职管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范×××公司员工异动、借调、离职管理，理顺员工异动、离职流程， 保证分公司人力资源的合理流动，激发员工工作热情，优化人力资源配置，特 制定本制度。 第二条 原则 1、员工的异动、借调、离职应本着客观公正的原则，慎重处理。 2、人员调整应以任职资格为标准，以绩效考核为依据,并要兼顾个人的发展潜能 和现任职务。 第三条 异动、借调和离职组织管理 负责分公司部门负责人（不含）以下级别员工异动、借调和离职的草拟、审 核、审批，并报集团公司人力资源部备案。 第四条 名词解释 1、单位内部异动：是指员工在同一工作单位内部从一个工作岗位被调整到另一 个工作岗位的行为，在此过程中，员工的劳动关系不发生变化。 2、跨单位异动:是指因工作需要,员工在集团公司、分公司、项目公司等独立法人 之间进行异动，而产生的跨公司工作调整行为。 3、借调：为完成某项特殊工作，员工从某公司或部门被临时借调到其他公司或 部门，借调人员的劳动关系等仍保留在分公司，当该工作完成后，员工仍回到 分公司的行为。 4、离职：是指员工与工作单位之间解除或终止劳动关系的行为。 第五条 适用范围 本制度适用于×××公司部门负责人（不含）以下级别员工。 第二章 员工异动管理 第一节 第六条 员工单位内部异动管理 分公司人员的单位内部异动 1 / 17 1、综合部负责填写《员工异动审批单》（详见附表 1）及其他相关材料，经分公 司领导审核同意后，报集团人力资源部备案； 2、综合部发出《员工异动通知单》（详见附表 2），通知被异动员工； 3、被异动员工按《员工异动、借调交接单》（详见附表 3）上的内容，办理员工的 异动相关手续（工作交接、资料清单、结清借款、应扣款、报账单据等）； 4、被异动员工持《员工异动通知单》到新部门报到。 第二节 第七条 员工跨单位异动管理 员工跨单位异动 1、综合部负责填写调出员工《员工异动审批单》（详见附表 1）及其他相关材料 经分公司领导审核同意后并报集团公司人力资源部，送交调入单位人力资源部 门； 2、综合部收到调入员工的《员工异动审批单》并审核后，经分公司领导审核同意 报集团人力资源部备案；综合部向被异动员工发放《员工异动通知单》并通知调 出单位人力资源部门。 3、被异动员工持《员工异动通知单》到新单位的人力资源部报到并办理入职手续 4、按《员工跨单位异动交接单》（详见附表 4）上的内容，办理员工的跨单位异 动相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归还、结清借款、应扣款、报账单据 等）。 第八条 因工作需要，员工被跨单位异动到集团所属其他公司，均应办理跨单 位异动手续。 第九条 在跨单位异动员工办完原岗位交接手续后的七个工作日内，综合部应 将该员工的人事副档转入该员工调入单位人力资源部门。 第十条 在跨单位异动员工办完原岗位交接手续后的次月，综合部应将该员工 的社会保险、住房公积金等转移到调入单位人力资源部门。 第十一条 跨单位异动员工的考勤和工资自原岗位交接完毕之日起由调入单位 人力资源部门负责管理。 第十二条 跨单位异动员工的司龄应按在集团系统内的时间连续计算。 第三章 第十三条 员工借调管理 员工借调要求 1、因工作需要，分公司可申请在集团内部借调相关岗位员工； 2、员工借调审批手续按本办法第一章中的第三条相关要求办理； 2 / 17 3、在已核定的编制范围内，只有在岗位空缺时才可按规定办理员工借调审批手 续；需增加编制或未核定员工编制的，应先申报员工编制，经综合部审核，报 集团人力资源部备案后，方可办理借调审批手续； 4、借调时间原则上不超过 6 个月，借调期满后仍需借调的，借调单位应重新办 理借调手续。如借调单位确因工作需要拟留用被借调员工的，应按员工异动程序 办理相关手续； 5、被借调员工在借调期间的工资、社保、公积金和劳动合同关系保留在原单位； 6、被借调员工享受借调单位的企业福利，同时停止享受原单位企业福利； 7、被借调员工在办理完毕审批手续和工作交接后，方可到借调单位报到，否则 不得离开原单位； 第十四条 员工借调补助 员工若被借调到现工作地以外地区（城市）工作的，可享受借调补助。借调 补助标准详见附表 5: 附表 5 借调补助标准表 岗位级别 分（子）公司、项目公司部门负责人（不含）以 下级别员工 补助项目 备注 住宿 按借调单位标准执行 餐饮 按借调单位标准执行 借调补助标准 500 元/月 第十五条 分公司员工的借调 1、综合部负责填写借调员工的《员工借调审批单》（详见附表 6）及其他相关材 料，经分公司领导审核同意后，送交综合部； 2、综合部审核《员工借调审批单》，并经分公司领导审核同意后，报集团人力资 源部；发出《借调通知函》（详见附表 7）； 3、按《员工异动、借调交接单》（详见附表 3）上的内容，办理员工的借调相关手 续（工作交接、资料清单、办公用品归还、结清借款、应扣款、报账单据等），综 合部向被借调员工开具《员工借调报到通知书》（详见附表 8）； 4、被借调员工持《借调通知函》和《员工借调报到通知书》到借调单位的人力资源 3 / 17 部门报到； 5、被借调员工应与借调、调出单位分别签署《借调协议》（详见附表 9）。 第四章 离职管理 第一节 员工辞职 第十六条 正式员工辞职，应提前一个月提交书面申请；试用期员工应提前 3 天提交书面申请并交于综合部。部门负责人和综合部应在员工提出辞职申请后的 两个工作日内进行离职面谈，并做好谈话记录，填写《员工离职面谈表》（详见 附表 10）。 第十七条 部门负责人填写《员工离职审批单》（详见附表 11）审核后转交综合 部。 第十八条 综合部将《员工离职审批单》、 《员工离职面谈表》及相关资料报分公 司领导审核、审批，并报集团人力资源部备案。综合部将批复结果及时通知相关 部门和员工本人，并按规定流程办理员工离职手续。 第十九条 离职申请书未经分公司领导批准同意前，员工应坚守岗位,正常上班。 因私自离岗或消极怠工,给公司造成直接或间接损失者,由员工承担责任。 第二节 辞退员工 第二十条 公司辞退员工应以国家法律法规及分公司人事管理制度为依据。员工 所在部门负责人应与综合部协商员工辞退相关事宜，并形成统一意见。经请示分 公司领导同意后,共同与被辞退员工进行面谈，并填写《员工离职面谈表》。 第二十一条 综合部将《员工离职审批单》、 《员工离职面谈表》及相关资料报分 公司领导审核、审批，并报集团人力资源部备案。综合部将批复结果及时通知相 关部门，同时向被辞退员工本人发出《辞退通知单》（详见附表 12）。并按规定流 程办理员工离职手续。 第二十二条 授权领导审批后的《员工离职审批单》，综合部存入该员工的人事 副档。 第三节 第二十三条 离职手续 离职手续包括但不限于以下内容： 1、工作交接、物品交接； 2、人事档案提转； 3、各类社会保险、住房公积金转移。 4 / 17 第二十四条 员工的离职、辞退应经分公司领导批准后，综合部通知相关部门和 员工本人方可办理离职手续。 第二十五条 离职员工在接到办理离职手续通知后，应到综合部领取《员工离职 交接单》（详见附表 13）。 第四节 工作交接 第二十六条 在接到综合部通知办理离职手续后，员工应同本部门指定的人员 进行工作交接,并由部门负责人监督工作交接。员工应对交接内容书写详细，由 交接双方、监交人及相关领导签字确认。 第二十七条 综合部收到离职员工的离职手续并依据分公司领导签批的审计报 告，进行离职工资核算。 第二十八条 《员工离职交接单》经分公司领导审批后，由离职员工签字确认。 综合部应将《员工离职交接单》及工作交接详细清单存入该员工的人事副档。 第五节 其它要求 第二十九条 离职员工应在两周内完成离职手续，离职员工的人事档案存档费 由公司缴存至员工离职当月。 第三十条 离职员工若不能按照公司规定办理离职手续，公司有权追究相关责 任，并待该员工离职手续办理完毕后方可核算离职工资。 第五章 附则 第三十一条 本制度由内蒙古分公司综合部负责解释和修订。 第三十二条 本制度自下发之日起开始实施，此前相关管理制度同时废止。 5 / 17 附表 1 员工异动审批单 姓名 入职时间 单位 异 动 前 单位 异 部门 动 后 职务 工资 部门 职务 工资 异 动 原 因 异动生效日期： 年 月 日 员工本人意见： 调入单位意见： 调出单位意见： 6 / 17 附表 2 员工异动通知单 女士/先生： 因工作需要，经过公司领导批准，您的工作由 （公司）的 部门 岗位，异动到 岗位。请您在 年 月 定人员进行交接，并于 部门（公司）的 日前将工作同原部门（公司）指 年 月 日前至 部门 （公司）报到。希望您能继续努力工作，尽快适应新的岗位，取得新的成绩。 特此通知！ 本人签字： ×××公司综合部 年 月 日 附表 3 员工单位内部异动、借调交接单（存根） 领表日期： 员工编号 年 姓 名 月 NO： 日 部门及职务 入司日期 7 / 17 批准异动日期 备 注 员工单位内部异动、借调交接单 领表日期： 姓 名 部 年 月 部门及职务 门 NO： 日 入司日期 批准异动日期 手 续 办 理 情 况 工作及电脑资料交接： 本部门 对外签定合同移交： 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 财务部 借 款： 其 它： 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 综合部 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 附表 4 8 / 17 备 注 接收人 备 注 部门经理 员工跨单位异动交接单（存根） 领表日期： 员工编号 年 月 NO： 日 姓 名 部门及职务 入司日期 批准异动日期 备 注 员工跨单位异动交接单 领表日期： 姓 名 部 年 月 部门及职务 门 NO： 日 入司日期 批准异动日期 手 续 办 理 情 况 工作及电脑资料交接： 本部门 对外签定合同移交： 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 财务部 借 款： 其 它： 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 综合部 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 9 / 17 备 注 接收人 备 注 部门经理 附表 6 员工借调审批表 申请公司/部 门 借调员工姓名 申报日期 所属公司/部 门 □ 借调（期望到岗日期： 借调类别 □ 借调（借调期限：从 年 年 月 月 日） 日起至 日止） 原工作岗位 新工作岗位 借调原因： 员工本人意见 调入单位领导意见 调出单位领导意见 10 / 17 年 月 附表 7 借调通知函 编号： （调出人员部门/单位）、 （调入人员部门 /单位） （借调人）： 关于 同志的《员工借调审批表》已审批完毕。 经领导研究决定， ，并于 年 月 先生/女士从 日（前）到 借调至 报到，担任 岗 位工作。 接到本函后，调出、调入人员单位人力资源部请严格按照《中国风电集团内 蒙古分公司员工异动、借调和离职管理制度》办理。 特此通知 ×××公司综合部 年 11 / 17 月 日 附表 8 员工借调报到通知书 编号： 先生/女士： 请您于 年 月 日携带“员工借调审批表”到 公司综合部报到。 报到地点 联 系 人： 联系电话(办公室)： （手机）： ×××公司综合部 年 12 / 17 月 日 附表 9 借 调 协 议 甲方：（调入人员单位） 乙方：（调出人员单位） 丙方：（被借调人） 甲方因工作需要，向乙方借调丙方_________。三方就此借调事项达成如下 协议： 一、甲方借调丙方的期限为自_____年_____月____日起至____年_____月___ _日止，共 个月。 二、甲方的权利和义务： 1、 借调期间甲方可根据需要安排该丙方的工作岗位和任务； 2、 借调期间甲方承担丙方的企业福利； 3、 甲方可根据工作需要和丙方工作表现，决定将丙方退回乙方，但应 提前 15 日通知乙方。 三、乙方的权利和义务： 1、 借调期间乙方仍承担丙方的工资、各项社会保险费用和公积金； 2、 乙方可根据工作需要，决定将丙方撤回，但应提前 15 日通知甲方。 四、丙方的权利和义务： 1、丙方在借调期间与乙方的劳动关系继续有效； 2、丙方在借调期间遵守甲方的各项规章制度，服从甲方的管理和教育。 五、本协议期满即行终止，丙方应在 3 日内返回乙方原工作岗位。 六、本协议一式三份，三方各执一份。 甲方（或盖章） 乙方（或盖章） 章） 13 / 17 丙方（或盖 日期： 日期： 日期： 附表 10 员工离职面谈表 姓名： 部门： 级别： 职位： 入职日期： 。 最后工作日： 。 地址： 联 系 电 话： 。 部门面谈（建议 在员工提出辞职当天） 面谈日期： 面谈人： 。 面谈记录： 建议今后是否重新聘用： □ 是 □ 否 简短理由： 所在部门经理签字： 。 综合部面谈 面谈日期： 面谈人： 。 主要离职原因： 公司原因： □不满意工资 □工作量少和枯燥 □与同事关系不融洽 □不满意公司的政策和 措施 □福利不够 □工作量太大 □与领导关系不融洽 □没有事业发展机会 □工作环境 □加班太多 □不认同企业文化 □缺少培训和没有学习机会 外部原因： □找到更好的工作 公司： 职位： 薪资： □自己经营生意 □家庭原因 □回校深造 □转换行业 其他原因： □回家乡 □健康原因 □其他 离职原因总结： 建议今后是否重新聘用： □ 是 14 / 17 □ 否 。 。 简短理由： 综合部签字： 。 注：请将此表随同员工辞职信一起递交综合部。 附表 11 员工离职审批单 姓名 性质 部门 □终止试用 职务 □辞职 □辞退 入职 日期 □合同期满 离/辞 职原因 本人签字： 日期： 综合部 意见 分公司 领导 意见 15 / 17 年 月 日 附表 12 辞退通知单 女士/先生： 根据本公司与您签订的聘用合同第 条第 款的规定，决定 终止（解除）您与公司的聘用合同，请您于 年 开始办理离职手续，并于 日前与部门指定的人员 年 月 月 完成详细交接。 您的一切待遇按照公司相关规定办理。 特此通知！ 本人签字： ×××公司综合部 年 附表 13 员工离职交接单（存根） 16 / 17 月 日 日 领表日期： 员工编号 年 月 NO： 日 姓 名 部门及职务 入司日期 批准离职日期 备 注 员工离职交接单 领表日期： 姓 名 部 年 月 部门及职务 门 NO： 日 入司日期 批准离职日期 手 续 办 理 情 况 工作及电脑资料交接： 本部门 对外签定合同移交： 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 财务部 借 款： 其 它： 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 综合部 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 17 / 17 备 注 接收人 备 注 部门经理
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65_公司职员离职审计管理办法
公司职员离职审计管理办法 一、目的 防止或减少业务员离职后继续以公司名义或其他名义与公司原有客户从事 相同或类似业务，或转移公司客户，保护公司利益免受侵犯和损害。 二、适用范围 适用于本公司所有业务员，包括已离职但尚未办理完离任审计和离职手续 的业务员。 三、离职审计主要事项 1、在离职前是否有“炒单”行为或损害公司利益的企图； 2、离职后的审计期内，是否与自己开发或跟踪的原有客户继续保持往来； 3、离职后的审计期内，是否与自己联系过的公司原有客户有过实质性接洽； 4、离职后的审计期内，是否有与公司竞业的合同行为（含口头合同）； 5、离职后的审计期内，是否有诋毁公司形象的行为； 6、离职前后是否有转移公司客户的侵权预备或实质行为； 7、到离职时止是否有私自带走或毁损公司客户资料的行为； 8、离职前后是否有以公司名义或假冒公司名义私自从事与公司业务相同或 类似业务的行为。 四、侵权行为及其处理 1、禁止“炒单”。凡在离职前有炒单行为的，不予支付暂押工资；同时公司 保留其追究离职人员经济与法律责任的权利。 2、禁止与原有客户进行业务交往。凡在离职后与客户往来的，不论是否业务 性质，一律将三个月的离职审计期顺延一个周期。 3、竞业禁止。凡在离职后与公司客户有实质性接洽或有合同行为的，一律不 与离职者办理离职审计手续，但公司所做的审计结论及相关证据将用来支持和 保护自己的合法权益，除离职者的暂押工资等不予支付外，公司保留追究其经 济与法律责任的权利。 4、不得破坏公司的客户资源。凡擅自带走或毁损公司客户资料的，在离职审 计结束时扣除其在公司暂押工资 500 元以上；离职前后实施转移公司客户的预 备行为或实质行为的，扣除其在公司暂押工资的 1000 元以上；如果转移公司 客户成功的，除不予支付其未结算的工资外，公司仍保留依法追究其法律责任 的权利。 5、凡诋毁公司形象的，不予发放公司暂押的离职人员最后一个月工资。 6、凡假冒公司名义从事业务的，一律不发放离职人员最后一个月工资，并 依法提交公安、司法部门处理。 五、离职审计的执行 1、审计小组是负责离职审计的组织。离职审计小组由公司人事行政部、离职 者原所在部门、公司财务部等部门人员组成，小组推举一人为小组长，对审计工 作全面负责。离职审计小组在业务员离职时即成立，开始相关审计事务。 2、人事行政部负责离职者办公资材、设备审计并进行相关人事调查；离职者 原所在部门负责本办法第三条内容的调查与审计；财务部从其与公司的经济往 来关系上进行审计。 3、离职审计工作应重事实，摆证据，合法理，不能模棱二可。 4、对离职者上述第三条审计事项的调查，在必要情况下，不排除由人事行 政部配合，并寻求公安、司法部门的支持。 5、调查过程应有记录，并由相关人员或单位在调查资料上签名或盖章。 6、离职审计结果即《离职审计报告》由人事行政报汇报总经理并存档。 六、审计流程 1、业务员在离职时应向公司人事行政部呈送离职审计申请。 2、离职审计流程如下：①离职人员向人事行政部递交离职申请；②人事行 政部通知业务员原所在部门和财务部开始审计；③业务员原所在部门、财务部、 人事行政部各自履行审计职责；④业务员原在部门、财务部向人事行政部递交审 计报告；⑤人事行政部决定时间并通知相关人员召开审计会议；⑥召开审计会 议并做出审计结论；⑦通知被审计人到公司办理清结手续；⑧有关部门办理清 结手续并提交相关资料至人事行政部备案。新晨范文网 七、注意事项 1、离职审计期限为三个月。除特殊情况外，相关部门一般应在三个月内完成 审计工作并做出结论。 2、各部门在审计中应本着对公司利益高度负责的精神严肃执行审计。 3、业务员离职后一周内，业务部门应完成与公司客户的接洽，以文件或函 件或通知的形式对客户单位做出说明，表明离职业务员的工作继任者、今后的业 务往来注意事项等内容，并尽量取得对方签章（名）或复函。 八、附则 1、本办法未尽事宜，适时修订。 2、本办法解释权在人事行政部。
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67_离职管理规定
xxxx 化纤纺织实业有限公司 离职管理规定 1 2 目的 1.1 明确离职种类，办理离职程序及有关事项审批权限。 1.2 加强离职管理，确保人力资源不必要的流失。 离职种类及概念 2.1 离职 2.1.1 广义的离职指在公司一定职位的员工因某种原因而离开现在的工作岗 位。 2.1.2 狭义的离职是指雇员在一定条件下与公司形成长期或永久性终止劳动 雇佣的关系。本管理制度中所指的“离职”即属于此种。 2.2 辞职：员工因故而主动向公司提出终止劳动雇佣关系。 2.3 辞退（有薪解雇）：因公司事业发展，原职位工作人员的能力不再适应其业 务需要或因公司业务精减而出现富余人员并对上述人员主动给予解除雇 佣关系。 2.4 自动离职（无薪）：员工未经申请或申请未获批准而擅自连续三天离开公司 或原工作岗位。 2.5 开除（无薪解雇）：公司因员工在工作或生活中严重违反公司规定或因工作 疏忽而给公司带来重大经济或声誉损失而对其进行的一种行政处罚。 2.6 符合开除的条件： 2.6.1 一年内记大过二次者； 2.6.2 营私舞弊、挪用公款、收贿行贿； 2.6.3 玩忽职守、办事不利，造成一定后果者； 2.6.4 违抗命令，擅自离开工作岗位不听劝止，造成一定后果的； 2.6.5 仿效上级主管签字造成不良后果或盗用组织公章者； 2.6.6 威胁上司、撕毁、涂改公司文书情节严重者； 2.6.7 偷窃公物、文书造成一定后果者； 2.6.8 在外损害企业形象、组织利益者； 2.6.9 违反国家法令或组织规章，情节严重者； 2.6.10 造谣生事、煽动闹事或怠工者； 2.6.11 为个人利益伪造证件者； 2.6.12 其他情节严重、屡诫不改者； 3 离职审核权限规定 3.1 离职审批权限规定（见附表 1） 3.2 辞退代通知金规定 3.2.1 公司辞退员工时可以不提前通知其本人，但给相应工资作为辞退代 通知金。 3.3 3.2.2 试用期满不足一年者以实际工作月数按比例计算。 3.2.3 未满试用期者不予补偿。 车间主管及主管以上级别管理人员辞职、辞退者，均通告各部门及门卫。被 公司开除员工则全公司告示栏公告，并以书面形式通知机关业务单位。 3.4 凡被公司辞退、开除或自动离职的员工将永不再录用。 3.5 凡严重违反公司规定或因工作疏忽而给公司带来重大经济或声誉损失的，公 司有权进行相应的经济处罚。 4.0 离职程序与管理事项 4.1 离职时必须按规定期限由申请人填写《离职申请单》，逐级审核后交部门主 管审核，部门主管审核后转交人力资源部。 4.2 离职申请最后审批结果由人力资源部于 2 个工作日内回馈给各部门主管，并 通知离职者实际办理离职手续的日期。 4.3 离职者按规定日期须以书面形式办理好部门工作交接，交接双方签名并报部 门经理存档一份，交回所领用文具、工具、交通通讯工具等物品。如无以上物 品者于相应栏内注明“无”并有接交人签名及部门主管核准。 4.4 部门交接完毕，离职者即可与行政后勤部门进行宿舍设施检查，检查者应如 实记录检查状况并签名；之后离职者将个人物品取出放至值班保安或指定地 点。如有两人或两人以上同一宿舍者，则必须有其中另一人对离职者私人物 品进行确认。 4.5 宿舍交接后，离职者即可到财务部审核借支情况。如有借支，须由财务部经 理核实。 4.6 上述手续完毕，离职者方可到人力资源部办理手续，交回证件（包括厂证、 暂住证、就业证）及厂服等，并视实际出勤天数进行工资结算，证件丢失者 按有关规定扣罚工资。 4.7 离职手续办理完毕，人力资源部开具《出门条》，离职者凭此单回保安（管 理员）处领出个人行李物件离开厂区/办公区，《出门条》由保安收回并统一 交给办公室。 4.8 所有离开本公司的员工，未经允许，不得再进公司办公区或厂区。
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69_离职人员及终止合约商关系管理程序-范本
离职人员及终止合约商关系管理程序 1.0 目的： 本程序旨在控制离职雇员和终止合作客商进入我厂区，严格遵守 C-TPAT 有 关控制非准许进入的要求。 2.0 范围 本程序适用于我公司所有离职人员（含辞工/换岗/自离/解雇）和已终止合 作的客商（含供货商/承包商）。 3.0 执行程序 3.1 离职人员的管理措施 3.1.1 员工应于辞职前至少 1 个月向其主管或总经理提出辞职申请，辞工人 员须如实填写好辞工书后交部门组长或部门主管； 3.1.2 部门组长或主管查明事实后签名交总经理批准后，再交部门主管及 人事部主管签名，辞工人员在辞工期间须正常工作，遵守厂规厂纪； 3.1.3 有使用计算机权限的职员在离职时必须交回计算机使用密码 ，交回 后公司 IT 管理人员必须立即取消和更换该计算机的使用密码，使离职人员不再 有机会和权限进入该计算机； 3.1.4 辞工职员人员离职时，需填写《员工离职审批表》对所领的工具、办公 用品、锁匙、文件等交清及工作做清交接，如有损坏或遗失公物须照价赔偿（办 公锁匙损坏或遗失要及时更换），交接后由部门负责人及人事部负责人在《员工 离职审批表》上签名确认； 3.1.5 员工辞工到期时辞工人员将工卡、锁匙、厂服、工作帽及厂证交给人事 部，人事部检查辞工书、证明等无误后开放行条并交安全经理批准； 3.1.6 被解雇及辞退的员工名单由人事部提供，由保安员负责监督对辞退 员工行李的检查，办理退出床位手续，安排在下班时间经保安员检查及相关盘 问后离开，并收回放行条； 3.1.7 换岗人员需经该部门上级和接收部门上级批准同意,方可进行相关换 岗手续； 3.1.8 换岗人员在换岗前,须填写《员工换岗交接事项清单》,须向该部门完 成交结清单,并在接收部门进行上岗前培训，并填写《员工换岗登记表》； 3.1.9 凡已离职员工（含解雇、辞工及开除）一经离厂后，保安员有责任不 再让其进入厂区内； 3.1.10 有雇员离职，人事部需记录于《员工离职审批表》，清晰注明离厂 人员姓名、时间、原因（方式），并提供相关数据给保安部； 3.1.11 保安人员严密监视有自动离厂人员利用其未被收缴的厂证混入厂区， 发现此类事件，可强行收缴其厂证及拒绝其进入，并根据事态情形决定是否报 警； 3.1.12 凡被解雇的员工一经离厂后，人事不不得重新聘用。 3.2 终止合约关系之供货商/承包商/客户 3.2.1 如有终止合约关系之供货商/承包商/客户情况出现时，PMC 部应实时 将相关数据和信息提供给保安部门，内容简介应当包括客商单位名称、终止合同 的时间，原因以及经常往来我公司的业务人员姓名等资料。 3.2.2 保安部接相关部门通知后，再有终止合同的客商要求进入厂区则可 予以拒绝；如的确有需要，须征得最高安全负责人同意凭其签名的放行条方可 进入。 4.0 相关文件 4.1 《员工离职审批表》 4.2 《员工换岗登记表》 4.3 《员工换岗交接事项清单》
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61_员工离职面谈记录表
员工离职面谈记录表 部门 职务 入职 日期 离职 时间 姓名 学历 面谈 时间 记录人 一、首先应感谢该员工在公司工作一段时间以来的成绩及对公司所做的贡献。 二、提请该员工注意以下规定： 1、与公司签订的《保密协议》； 2、公司商业秘密及保密资料； 3、其它： 三、访问内容： 1．当初您是如何进入公司的，为何加入公司？您是否感觉您对公司和工作的期望得到了 满足？ 2．在您进入公司之前，公司是否正确如实地提供了工作岗位的相关信息和工作的性质？ 3．进入公司后，工作岗位的环境怎么样？您的上司是否有效地对您进行了指导？ 4．是否有合理的办公设备和技能培训？ 5．您对工资待遇感觉如何？ 6．您最喜欢公司（以及公司的政策）的地方是？最不喜欢的是？ 7．您认为在本公司是否有恰当的晋升机会？ 8．您对公司的管理模式有何看法？您的上司的管理模式是怎样的？您是否能适应他/她的 管理模式并能有效地与之配合？ 9．您对公司的整体感觉如何，有什么改进建议么？ 10．您认为您的工作领域存在什么样的问题呢？有什么解决的建议么？ 11．您离开公司的原因？ 12．如果有可能的话，您认为公司需要做什么可以使您留下来呢？ 13．您是否已找到新工作？ （1）：是 （2）：否 若是，您是否可透露： 新职单位名称： 职位及待遇： 14．新职位最吸引您的是什么？ 15．您在新岗位上的发展计划是什么？ 其他： 面 签名： 谈 人 意 见 注：本表中不够之处，可加附页。
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入离职说明
员工入职离职须知 公司名称：XXXX 有限公司 编制日期：2021 年 XX 月 XX 日 1 第一章 人事管理制度 第一节 人才引进管理规定 一、用人原则 1. 公开招聘、择优录用的原则。公司员工在被聘用及晋升方面 享有均等的机会，不会因员工的民族、种族年龄、性别等状 况以及宗教不同而给予不同的待遇； 2. “德才兼备”的招用原则。公司每一个工作岗位均应招聘具 有良好道德素质和专业技能的员工，能胜任该岗位的员工才 是公司挑选人才的标准； 3. 计划控制原则。各部门根据公司下发的各部门设置及人员编 制，于每年年底协助行政部，制订下一年度本部门的人员配 备需求增补计划并上报总经理批准。经总经理批准后，作为 该年度人员配备增补的依据； 4. 各部门因特殊情况需要超年度计划增减人员编制时，必须向 行政部提交《人力需求申请表》，经总经理批准后方可实施。 二、人力需求申请 1. 用人部门根据本部门的情况提出人力需求申请。 因业务的扩大； 因员工辞职或其他原因离职； 因必要协调工作所需的人员； 2 其他原因。 2. 用人部门在《人力需求申请表》中详细阐明所需求人员的职 位要求，并写明需求时限。 3. 行政部接受《人力需求申请表》后，分析目前人力资源状况 ， 是否有贮备适合人员；经现场分析可调配时，进行内部调整， 并做好人员的调配工作，调配时应考虑不影响其它部门的工 作。 4. 行政部判断分析应给予补充时，呈领导核准（普通员工由部 门经理核准，主管以上人员由总经理核准）。 4.1 核准：行政部负责到人才市场或通过相关网络招聘； 4.2 未核准：重新考虑人员满足的调配方法，行政部应与用 人部门协商。 三、招 聘 1. 通过人才市场招聘； 2. 通过推荐、介绍； 3. 网络招聘； 4. 应聘人员首先填写《应聘登记表》，并提交个人身份证（必 交）、学历证书、职称证书、荣誉证书等复印件各一份；行 政部审核所提交证件的真实性，根据应聘登记表信息初步筛 选并通知对应人员面试。 四、面 试 1. 初试由行政部执行，并将初试结果形成书面记录，筛选出较 3 优秀人员送用人部门复试（非一线员工的面试，行政部面试 人员必须填写《面试评定表》）；行政部负责将应聘人员带 往用人部门，并将《应聘登记表》及《面试评定表》反馈给 用人部门主管作为面试的初步依据。 2. 用人部门根据《职位说明书》对应职位进行面试和专业考核。 3. 用人部门面试后将《应聘登记表》及《面试评定表》及时反 馈给行政部。 4. 一般职员、普通员工等由部门经理面试；主管级以上管理人 员及其他关键岗位人员应送总经理或指定代理人面试。 五、审批、入职 1.行政部根据最终面试结果，（《应聘登记表》附《面试评定 表》）经逐级审批后，通知合格人员上岗；行政部负责新进人 员入职手续的办理。 2.申请人在填写本人员工档案表时，已保证自己符合国家法定 的劳动年龄的标准，且与其它任何用人单位、机构、组织、团体无 劳动关系；期在哪违反前承诺，导致用人单位被行政、诉讼或仲裁 追究有关经济责任的，所有责任均由申请人承担。 3.新员工入职时应核对《员工信息表》，确保所有内容填写完 整，当个人资料有以下更改或其它补充时，请员工于一个月内将变 更情况向人事行政部门申报，以确保与员工有关的各项权益： 姓名、家庭地址和电话号码，婚姻状况； 4 出现事故或紧急情况时的联系人； 学历变更、培训结业或进修毕业 4.公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利 ， 如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。 5.申请人如有传染病、精神病或共他可能影响在用人单位工作 的病史，申请人应以书面形式向公司说明，如申请人与其他公司签 订仍然生效的保密协议、况业限制协议的，应以书面形式向公司说 明情况。如曾被追究刑事责任的，应在入职时以书面形式向公司说 明情况。 注：试用期内月平均缺勤达 4 个工作日，公司可终止试用。 六、岗前培训 上岗前行政部和用人部门对新进员工进行公司文化培训、制 度培训、专业知识和专业技能培训，将培训内容记录于《培训记 录表》；行政部按公司规定给新进员工发放《员工手册》，并记 录于《员工手册收发登记表》。 七、试用、考核、转正 1. 新员工被录用后，一律实行试用期。试用期时间具体规定如 下：劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过 一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超 过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试 用期不得超过六个月。 2. 新员工试用期满前 30 天，行政部应当询问有关部门，是否决 5 定将其转正，行政部和用人部门负责进行试用期考核，评定 其是否符合录用条件，并交由总经理审定。评定不符合录用 条件的，公司可解除劳动合同，并不予支付经济补偿金。 3. 员工试用期间发现不符合公司使用，应及时通知对方，并解 除劳动关系。 4. 新员工试用期满，用人部门和行政部应及时按《员工转正申 请表》规定程序为其办理转正手续。 第二节 离职管理规定 一、 离职分类 1. 申请离职：员工根据自己的选择，提前 30 日以书面形式向公 司提出离职申请。 2. 自动离职：员工不向公司打招呼，随意脱离所在工作岗位的 行为。 3. 劝退离职：公司与员工之间协商终止劳动关系。 4. 其他原因离职(如辞退、开除等)。 二、 离职程序 1. 员工由于自身原因不适应于公司发展，要求离职时，必须依 照离职提出时间规定提前用《离职申请表》向直属主管提出 书面离职申请，并经逐级审批； 2. 申请离职人员之直属主管、行政部有责任和义务调查了解其 离职真实原因，确认可以离职后逐级申报审批（审批程序： 6 直属上司——部门经理——行政部——总经理）； 3. 提出离职时间达到规定期限，申请离职人员到行政部领取 《离职工作交接表》进行工作移交； 4. 离职人员应提供经部门经理审核后的《外勤登记表》交行政 部核算考勤； 5. 财务部根据考勤表核算工资，并将工资单及《离职申请单》 一并呈总经理批准； 6. 离职手续经总经理最终批准后，《离职申请单》、《离职工 作交接表》交行政部存档，工资单签字确认后交财务部，当 月离职工资统一于次月 8 日前发放。 三、 离职的提出时间 1. 普通员工离职必须提前 1 个月向直属部门经理提出书面申请； 2. 主管级别离职必须提前 2 个月向直属部门经理提出书面申请； 3. 经理级（含）以上管理人员及特别重要岗位人员（会计等） 离职必须提前 3 个月向直属上司提出书面申请； 4. 员工有严重违纪行为或有能力但未尽力（如故意怠工），经 教育仍不悔改，或工作有严重失职，且给公司造成损失者， 由部门经理出具材料予以开除或辞退（具体参照公司《奖惩 管理制度》中“开除”、“免职”等条例）； 5. 属劝退、辞退、开除员工，按正常审批程序尽快办理； 6. 属自动离职员工，需交接的相关部门负责追回公司重要资料 和物品。 7 四、 离职员工作移交内容 离职员工必须在离职前办理完所有的交接手续后方可结算工资。 1. 直属部门 员工在离职时,其职务直属领导必须指定一名人员 或由公司高层领导任命一名职务代理人与其进行职务移交,移交的内 容包括： 该员工离职前的职务管理范围、岗位职责； 已完成的工作记录； 未完成的工作项目清单（包括进度表、账目、账单、责任 人等）； 领用公司非消耗性用品、工具等。 2. 行政部 行政部负责交接清楚以下内容： 《保密协议书》、合同、《员工手册》、其他公司文件等； 办公用品、通讯工具、交通工具、钥匙（门、柜、抽屉 等）以及其他向行政部借用的物品。 所借公司文件、资料、工具、软件等； 管理用印鉴。 3. 财务部 财务部负责交接清楚以下内容： 薪资的审核、发放； 客户帐务（账目、账单）； 奖罚金的结算； 向财务部所借物品及其他。 五、 劝退条件 8 当公司停业、转让、亏损、业务紧缩时，公司遇到不可抗拒事 故需暂停一个月以上或业务范围、生产技术及管理程序等相关性质 变更时，公司有权依《劳动法》相关条例劝退一部分员工，具体劝 退对象包括： 1. 平均考核成绩较低者优先； 2. 服务年资浅者； 3. 可紧缩之工作岗位者； 4. 职阶较低及工作经验、工作能力较弱者。 六、 薪资结算 1. 试用期内公司与员工可随时解除劳动关系，工资按财务规定 结算，试用期未满一周不予以结算工资； 2. 属劝退之员工，根据《劳动法》规定公司给予全额结算工资 并补偿一个月基本工资； 3. 属自动离职之员工，公司不予结算工资； 4. 属辞退、开除之员工，根据公司《奖惩管理制度》扣罚款后 给予结算工资； 5. 薪资结算后，离职人员与公司劳动关系自动解除。 9 10
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招聘面试与离职面谈技巧
招聘面试与离职面谈技巧 何谓招聘？ 企业为了发展的需要，根据人力资源规 划及工作分析，通过各种方式将有一定 技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一 定岗位任职的过程。 第一节 招聘需求 招聘需求确定 1 、企业人员自然减员 2 、组织机构调整及企业业务变 化 3 、企业现有人力资源配置不合 理 第二节 招聘流程 招聘主要程序及步骤 招 聘 程 序 招募 选择 录用 评估 招聘的常规程序 确 定 职 位 空 缺 工 作 岗 位 分 析 发 布 招 聘 信 息 审 核 申 请 表 / 履 历 调 查 背 景 测 试 人员选拔 面 做出 试 决定 / ： 评 录用 价 / 中 不录用 心 第三节 招聘实施 招聘前的准备工作 • • • • • • 职位 从属关系 职责 经验需求 专业技术能力 其他需求（出差＼夜班等） 一、个人简历的筛选 评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易 举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难 以发现。” 调查发现约有 30 ％的简历都包含言过其实的内容。 筛选的方法： 1 、识别简历造假的常见方法： • 学历作假 • 省略或延长雇佣时间，给人以 连续雇佣的现象 • 夸大或谎称拥有某些专业知识和经验 • 施放自我雇佣烟雾 • 咨询顾问诱饵 • 玩“破产”把戏 2 、筛选简历的秘诀： • 注意与工作有关 • 注意个人风格的契合 • 注意有无应警惕的地方 • 略去有歧视的信息 • 要合情合理 • 边看边做记录 • 把结论留待看完后再下 二、应聘申请表的筛选 1 、申请表填写是否完整 2 、确定申请者是否看懂并遵照申请表的指示如实填写 3 、确定自己是否看懂申请者提供的信息 4 、申请者提供的信息是否真实有用 面试的步骤与方法 面 试 故 事 面试的基本步骤： 面试前的准备 确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、 地点，了解应聘者相关背景资料等。 面试开始 从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、 文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它 问题。 正式面试 问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易 后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。 结束面试 完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、 愉快结束，整理面试记录。 面试评估 根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用 或第二次面试。 面试前的准备 • • • • 面试人员的材料 工作说明书 面试问题 面试地点 面试时应注意的地方 •仪表仪态 •语言与动作 •进度及效果把握 •信息搜集 面试的内容： 1. 个人信息 2. 仪表风度 3. 工作经验 4. 工作态度、动机与工作期望 5. 事业心、进取心、自信心 6. 语言表达力 7. 综合分析 8 、自我控制力与情绪稳定性 9 、人际交往倾向与人际关系 10 、精力与活力 11 、兴趣及爱好 面试问题的设计与准备： 题型 一、采用开放性问题，而不是封闭式问题 诱导性问题：“如何”，“为何”，“何时”等； 开关问题：“是不是”，“会不会”，“有没有” 等。 二、根据问题要达到的目的，分为： 1 、导入性澄清问题 “ 请用 2 － 3 分钟简明介绍你的主要经历及优缺 点” 2 、技能水平确定性问题 “ 在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机 打不 出东西，请问是什么地方可能出错 ?” 题型 3 、理论性问题 “ 你如何对付在工作中耍小聪明的同事 ?” 4 、着眼过去的行为描述式问题（ STAR 追问法） 情景（ Situation ） 任务（ Task ） 行为措施（ Action ） 行为结果（ Result ） 5 、着眼将来的行为描述式问题 “ 如果…… , 你将会如何解决 ?” 6 、应变性问题 “ 假如…… , 你该如何处理？ 7 、意愿性问题 “ 你在工作中感到最满意的是什么 ?” 续上 行为描述面试 假设前提： 1 、一个人过去的行为最能预示其 未来的行为 2 、说与做是截然不同的两码事 行为性面试提问的例子 1. 请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？ 2. 请给个例子说明当你的同事 / 团队士气低落和感到疲倦时，你如何 去激励他们的？ 3. 你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？ 你是如何去作最后决定的？ 压力性面试 补充 又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力， 针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无 法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出 恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用 不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工， 如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位 上的工作人员。 压力性面试的例子 1. “ 已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要 聘用你？” 2. “ 你已失业超过 6 个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早 被其他公司聘用了” 。 3. “ 你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便 会离开本公司”。 情景模拟法 通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的 行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意 向或倾向，而非过去的行为。 小故事： 搬家太勤也被拒 一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经 理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而， 接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答 5 月份自己搬了 3 次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材 料全部退回。 后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要 原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他 能干好工作。 现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种 作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家， 有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说 明他们的心态十分浮躁。 坐公交车 第四节 离职面谈 离 职 程 序 员 工 提 出 书 面 申 请 所 在 部 门 批 核 办理 工作 及财 物移 交 人事 部门 进行 离职 面谈 离职人 员向人 事部门 办理相 关手续 离职原因分析 1 、个人原因：追求物质利益最大、人 际关系、职业兴趣、能力差距等； 2 、组织内部原因：薪酬福利不佳、不 满领导风格、缺少晋升及培训机会、工 作压力过大等； 3 、组织外部原因：社会价值观、竞争 对手、政策法规、交通、家庭关系等； 离职面谈的内容及技巧 内容： 1 、建立融洽而良好的关系 2 、肯定原来的工作，探究离职原因 3 、提出改进意见 4 、寄予良好祝愿 离职面谈的内容及技巧 技巧： 1 、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环 境，时间以 20-40 分钟为宜；准备好相 关资料）； 2 、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚， 聆听离职者的感受，留意离职者话间流露 的信息）； 3 、面谈后作业（整理笔录，找出问题症 结提出改善建议，真实向上级汇报）。 第二单元 降低人员流失的措施 一、物质激励 1 、支付高薪（是稳定员工的重要措施） 条件：提高工作效率；开发新产品增加盈利 2 、改善福利（是吸引人才、稳定人才的重要） 二、精神鼓励 1 、满足事业的需要 将员工个人理想与组织的目标联系在一起； 2 、强化情感投入 开放式直接沟通、提供企业内外的社交活动机会、把工作变为一种 乐 趣； 3 、诚心诚意留人 企业管理者要诚心诚意，求贤若渴； 4 、不同周期的留人 员工在企业的生命周期分为：引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶 段。管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会。 结束语 作为组织战略引导的一 个系统过程，从职位空缺的产 生到适宜人选的就位，招聘过 程的每一个环节都是紧密联系 的，任何一个环节的强度减弱 都可能会导致整个链条的断裂。 谢谢！
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20、离职面谈可能问到的问题
离职面谈可能问到的问题 一、对公司的整体感觉 1、 你对公司总的感觉如何？ 2、 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3、 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4、 你认为公司的报酬体系怎样？ 5、 你认为公司的福利计划如何?还需要什么改进？ 二、部门工作氛围 1、 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2、 有关你的工作表现的评价是否可观公正？ 3、 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4、 你向你的主管反映你的问题和不满了吗?他是否令你满意地解决了这些问题？ 5、 在工作中你与同事合作的怎样？ 三、培训与技能提升 1、 你得到了足够的培训吗? 2、 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3、 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4、 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 5、 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 四、企业文化建设 1、 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2、 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3、 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4、 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因 1、当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的呢？ 2、 你作出离职决定的主要原因是什么？ 3、 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4、 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的年头？ 5、 你本希望问题如何得到解决？ 6、 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7、 是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1、 你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2、你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展状况，要请你回来参加公司 活动？ 3、当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想得到对公司更好的建议时，是否愿 意主动与公司分享？ 4、 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
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【劳动纠纷】员工离职最常见的50大风险及解决方法
员工离职最常见的 50 大风险及解决方法 1、公司规定员工离职必须提前一个月申请，怎么加强员工工作交接比较好呢? 支招：公司规定提前一个月申请，其实重在让员工有个离职要提前申请的意识，如果真有员工离职 了，建议首先和员工积极沟通，原则上只要完整得将工作交接完即可，将各项工作明细列清楚，都 有接交人。 2、电子行业在订单不稳定的情况下，怎么能留住人？ 支招：多搞些人文关怀，包括伙食，住宿以及基层主管对员工的关怀。公司建立之初，薪资以固定 工资占大部分，保证员工的安全感为佳；公司发展稳定后，浮动工资占大部分，激励员工的积极性 为佳。 3、离职的员工每月给公司代缴的保险金额。请问这对公司会有风险吗？ 支招：有的，员工若发生工伤，或者患病，需要享受保险待遇，则会出现一些问题。另外，有劳动 关系才有办法交社保，所以这个肯定是有风险的。 4、司强制性为员工缴纳社保，但是员工坚决不缴纳，公司只有和员工签订协议，协议上备注如果出 现意外由员工个人承担，并补给员工一部分钱，但是这个如果申请仲裁，企业一定败诉，企业应该 如何规避？ 支招：与员工充分沟通，让员工理解社保就像个税一样，是法定义务，且是对个人有很多保障的。 然后，依法缴纳社保，依法控制社保成本。 5、如何能够将财务经理解聘，又不会给公司带来麻烦？ 支招：只要公司财务没有违法的地方，他敢泄露，那就涉嫌泄露公司商业秘密了，严重的可能触犯 刑律的，这一点跟他讲清楚，相信他就不敢再纠缠了。但是，如果公司财务方面本身有问题，那就 有些麻烦了，得告诉他，如果他泄露，他自己也要承担一定责任的，如此寻求一个平衡点，大家协 商解除比较好。另外，退休的话，是法定终止情形，不是公司不要他，是法律规定的要终止，这一 点也可以跟他说清楚。 6、类保险办理中，要当月 5 日－－25 日办理下月生效，当员工出现在月初月底离职的时候，公司需 要多交纳一个月的保险。但劳动法规定不能压员工的钱。如果员工月初离职，在岗时的工资不够扣， 应该如何更好的避免这个风险呢？ 支招：只要是根据地方规定办理手续，如果出现多交，不会认为公司违法克扣员工工资的。员工月 初离职，工资不够扣的，这种情况，一般建议公司在与员工签订劳动合同时，注意终止时间不要出 现在月初，而尽量安排到月末。如果已经发生这种情况，则只能跟员工沟通让员工自己再掏一部分 钱，员工不愿意的，就只能公司承担了。 7、企业以“严重违反用人单位的规章制度”为由来解除与员工的劳动合同，如果事实符合企业是不 需要赔偿的，但实际上企业证据不足以证明员工违反而造成员工离职，应该怎么依据《劳动合同 法》来判赔呢？这种由于“严重违反规章制度”的离职情况怎么才能有效避免？ 支招：公司想用好这条法律，首先必须制定一套完善系统化的有效规章制度，再者也需要注意在处 理时保留证据材料，事实情况确认清楚后再来处理。 8、司多年未改变福利制度，后来员工一致要求增加房屋公积金，请问该以什么样的方 法争取公积金比较合适呢？ 支招：如果当地政府要求强制缴存公积金，人资需要和老板去沟通，为了公司长远发展，需要缴存 公积金。 9、改善员工关系，有什么样的技巧，需注意什么？ 支招：与员工沟通，有很多种形式，员工座谈会只是其中的一种。要做好沟通工作，关键还是在日 常的时时沟通，并且结合其他日常管理的各个方面，给员工多方面的支持，在企业合理范围内，切 实解决他们的需求。 10、员工离职给了 2 份离职证明他，会产生什么法律风险？ 支招：公司要注意审核其提交的材料，核实真实性，否则可能会存在雇佣与其他用人单位未解除劳 动关系的人员的风险。 11、辞退员工有什么技巧？ 支招：制度合法、证据材料明确、处理程序正确，做好沟通工作 12、员工离职不按提前一个月申请办理，不辞而别，过一段到劳动仲裁部门，说公司拖欠工资，如 何办？ 支招：员工未按规定离职，公司也应当主动依法办理离职手续，完成工资结算、社保、档案材料转 移等手续的办理，而不是等着员工 13、做为公司人力管理，但是公司确系存在违反劳动法的地方，比如未给员工上保险，部分员工不 签订劳动合同，且屡次向高管层反映问题建议规范管理，未被采纳。如果人力管理从这家公司辞职 的话，去仲裁公司，其中利弊如何划分呢？ 支招：作为企业员工之一，有权利也应当向企业提出有效合理的建议，也有权利根据自己来判定去 留问题。是否需要仲裁，则要视自己本身权益受损的情况来定。 14、为了改善员工关系，企业实行新员工座谈会、老员工座谈会、离职面谈，可是很多员工都很敷 衍，还有提出的问题比较尖锐、敏感，一时解决不了，请问老师，开展这类面谈，有什么样的技巧， 需注意什么？ 支招：开会也不一定能解决问题，但是开会时，一定要有一个主会人，进行方向的引导。出现敷衍 情况，更重要的是把文化做好。员工的心态管理好。方向的引导在会上最为主要 15、08 年后签订两期固定期劳动合同，第二期合同到期后，员工愿意续签，但企业想终止劳动合同。 请问企业能否与其终止劳动合同？赔偿的标准是在一年一个月，再多加一个月？ 支招：关于这一点，目前存在一定争议，但上海比较明确，企业可以终止，依法支付经济补偿金。 如果在上海，可以终止；如果在外地，则暂无明文规定。合同终止的经济补偿金也是一年工龄一个 月工资。 16、招募未离职人员都有哪些风险? 支招：员工给原用人单位造成损失的，企业承担连带赔偿责任。 17、如果十年前在单位工作了一年多，有签劳动合同，没交社医保，是否可以提起劳动诉讼要求单 位补缴社医保？ 支招：补缴不属于劳动争议，可以向劳动监察大队投诉，但已过时效 18、我们公司存在这样一种情况，比如：入职 8 人，离职 7 人，离职率偏高。原因各种各样，但是 公司的原因我们分析是：入职后部门的关心培训不到位，人事和领导和部门做过沟通，但是部门领 导坚决不承认，领导不相信离职员工的理由，我们该如何去做，才在领导面前具有说服力？ 支招：可以考虑与员工进行离职面谈，可能的话，让领导一起参加。 20、员工风险金是否合法收取，自动离职可否取回？ 支招：如果是入职押金性质的，则不合法，随时可以要回。 21、如果员工提出离职，公司又不批准，员工在一个月后强行离开公司，公司可以补发工资吗？ 支招：辞职无需公司批准，通知公司后，满三十日，劳动关系解除，工资该正常发放至最后一个工 作日的。 22、员工自行缴纳社保，单位报销费用，员工离职应如何签订离职协议降低单位风险？ 支招：这种方式本身就违法，社保属于国家强制，涉及到国家利益。这种做法是违法的，所以这个 风险很难控制，基本就是看公司的运气了。如果员工确实自己去缴纳了保险，那么公司被投诉的几 率相对较小，风险相对小些；如果员工自己没交，那么公司就需要给员工补交，并且承担滞纳金。 19、公司规定提前一个月打申请，但是员工离职提前几天说离职，公司就给办理离职了，这样是否 有风险？ 支招：离职流程办理时注意，最好能和员工签订离职协议。 23、员工自行缴纳社保，单位报销费用，员工离职应如何签订离职协议降低单位风险？报销时要让 其提供凭证并保留证据，离职时签订声明，没有这方面纠纷？ 支招：社会保险，是公司与员工共同向国家承担的一个缴纳义务。公司与员工签订协议说无此纠纷， 并不足以消除风险，因为国家并不认可公司与员工双方的协议。 24、有一在孕期的总经理助理，在公司服务三年多，老板非要炒她鱿鱼，还声称可以赔偿，请问该 怎么赔？ 支招：协商解除，可根据员工的工作年限支付经济补偿金 25、如果员工离职，没有和公司打招呼，直接走人了，这种情况工资怎么处理？ 支招：发放至该员工的最后一个工作日。 26、如果员工离职，没有和公司打招呼，直接走人了，这种情况工资怎么处理？按照自动离职处理？ 支招：目前的劳动合同法中，已无“自动离职”一说。 27、员工 5 月 15 日提出离职，领导谈话后，员工说考虑下，五天后 5 月 20 日和领导确定离职，那么 按 30 天内提出可以离职，开始日期是按照 5 月 15 日计算，还是 5 月 20 日计算？ 支招：根据员工书面提交的解除劳动合同通知的时间来确定。 28、网上如何办理企业员工辞职?网上能办理吗？ 支招：网上办理比较难以保留证据，建议还是以纸质的文件形式进行。 29、员工未提前 30 日通知企业即自行离职,是否构成劳动者违法解除? 支招：对的，这就是员工违法解除劳动合同的常见情形。 30、请问如果企业与员工的劳动合同到期，企业与员工终止劳动合同关系，企业是否应支付员工补 偿金，如何支付？（未提前 1 个月与员工协商是否续签问题） 支招：需要支付，根据《劳动合同法》第四十七条的规定支付，一年工龄一个月工资。除江苏、北 京等少数地方外，合同期满无需提前一个月通知。 31、员工未按规定离职，未进行交接就走了，公司不给发当月工资是否合法？ 支招：不合法。员工不做工作交接，给公司造成损失的，可要求其赔偿。对该损失赔偿，可从其工 资中扣，但所扣数额不得超过当月工资的 20%，扣完后工资不得低于最低工资标准。 32、员工辞职书已经批了,结果还未办手续就出车祸了,现在要保险赔偿,单位出具工资证明有风险吗? 支招：虽辞职，但尚未到离职日，则依然是公司的员工，出具证明并无大的风险。 33、员工休完产假回司，公司以原岗位有人顶替为由与其签订了变更协议，请问该员工如何维护其 权益？ 支招：跟公司多多沟通吧，你所在的岗位，公司也不可能空着三四个月的，这种情况下，需要多多 沟通的。 34、像我们公司有些人员是因为违反了公司的规定，需要辞退的。公司就直接给张离职表格，让别 人填写，按整理流程办理，这个有什么风险么？ 支招：需要通知到本人的。 35、员工只是口头通知要离职，然后消失不见，而且联系不到本人，这种情况下应该如何操作？ 支招：旷工，然后按照贵公司合法有效的规章制度处理。 36、员工给公司请丧假，但是部门领导没有批，员工就自己回家待了 3 天，公司按旷工 3 天处理， 辞退了员工，合理么？ 支招：丧假是法定假，为何不批呢？该给部门领导培训培训了。 37、员工离职后，需要开具离职证明，这个证明是公司必须开具的么？ 支招：是的，劳动合同法第五十条，公司的法定义务。 38、不知道我今天的问题还能否得到您的解答，企业员工无故迟到、不辞而别，通知本人到公司办 理离职相应手续也不来，为了防患员工反咬一口比如“说自己是被企业口头解雇的等情况”，企业 该做怎样的防患工作呢，企业内部电子系统资料好似不能作为证据，初了将公司的处理函邮寄到员 工的通讯地址保留邮政回执单外，能否以电子邮件的形式发送给本人呢？还有没有别的方法呢？ 支招：这种情况，可以考虑按照旷工处理的。然后按照旷工辞退的流程来进行相应的手续办理。电 子邮件发送相应函件，作为证据材料的话，证明力不是很高，建议还是以 EMS 快递的形式寄送。 39、提起法律诉讼的时效性是多久？ 支招：劳动争议案件的仲裁时效，原则上是自劳动争议发生之日起一年。 40、招聘员工时，公司要求员工出具与前单位的《离职证明》，员工无法提供，日后会有法律风险 吗？ 支招：可以要求对方提供原单位人资电话进行查证。 41、目前部分企业会在试用期不给员工上保险，员工离职后，想要公司补交 3 个月试用期的保险， 应该准备哪些材料比较有说服力啊？（签订的合同、离职证明期限并不包括 3 个月的试用期） 支招：这个比较难，除非公司有办法证明员工那三个月与公司建立的不是劳动关系。但是，员工手 头一般都会有工资发放的银行流水单，所以公司在这一点上不太容易说服社保机关。依法，社保自 建立劳动关系时起，就应该依法缴纳的 42、如果是员工离职了，但他还想让公司给他缴纳社保（社保的钱，全由他自己出），这样公司会 存在风险不？ 支招：建议不要同意。会给未来企业带来一定风险。容易引起不必要的劳动纠纷。 43、如果是在试用期内，赔偿应该是怎样的啊？ 支招：只要是违法解除，员工都可要求恢复关系；若不要求恢复，都是支付双倍补偿金作为赔偿金。 试用期内，一般也就一个月的工资作为赔偿金。但赔偿金的前提是员工不要求恢复劳动关系或者客 观上无法继续履行合同。 44、我们也遇到这样的问题，员工提前一个月交离职申请，但是在这一个月里面什么事情都不做了， 这很影响其他人的情绪，但是又不能让他立即办理离职手续，这个问题怎么解决呢？ 支招：如果工作已经交接完毕，建议其请假回家。到正式离职日当天来走最后的流程即可。 45、员工提出离职已经一个多月，一直不来上班也不配合任何交接，且把自己电脑给格式化了，导 致他的工作无法让其它人接替，请问公司该如何处理？ 支招：员工没有正常交接，且使公司利益受损的，可以按照公司相关规定，要求其进行相应经济补 偿，严重者，可以交由司法机关处置。 46、员工年前十多天的时候自动离职，也未办理离职手续，年后 3 月份自己又回公司 上班，因为是老员工，也就让她继续上班，但是工资却按照新进员工计算，员工心中很是不满，工 作积极性全无，请问这种情况要怎么处理比较好？ 支招：这个情况中，公司本身的操作是有问题的。因为未办理离职手续，实际上该员工的劳动关系 是连续的，按照新员工给付待遇，公司本身是有问题的，依法应该按原工资待遇享受。你们允许其 继续回来上班，那么就有可能给其他员工带来示范效应，就是自动离职没有任何问题，想来就来， 想走就走，对于后续的人员管理将造成影响。而你们再次允许其入职，是否有告知其待遇有变动， 需要按照新员工的薪资标准给予发放？如果有，那么其当时接受，现在不接受，说明其并非真正是 公司需要的人才，这样的员工稳定性不强，建议对其冷处理，最终让其自己提出离职，后续不要再 允许其入职。 47、员工没有按离职程序擅自离职做什么处罚好呢? 支招：首先，电话通知当事人到公司办理离职手续；紧接着，快递书面离职材料给应聘者，要求其 在规定时间内来公司办理相关手续，并声明：在员工未办理完相关离职手续之前，公司暂扣其剩余 部分工资，直到办理完方才发放并开具离职证明。 48、她的月薪是 3500 元，工作三年半，请问该怎么计算赔偿金？ 支招：工作满一年补一个月，不满一年满半年按一年计算。协商解除的法定补偿是：3500*4，但估 计员工不会同意的，在这个基础上，公司要跟员工协商的。 49、我们公司根本没有离职手续这么一说，当天员工提出离职，直接领导批准了就填一个表，手续 就算是结束了。我想完善它，可是不知道该怎么做，刚做人资不久，希望能得到帮助。 支招：建议制定离职管理制度或者人事管理制度，首先将制度规范化，然后在和各部门领导和员工 强调按照流程办理离职手续。 50、离职证明是一定要开具吗？如果开具了，但员工没有拿走，公司也要负责吗？ 支招：离职证明，建议在员工办理离职手续的时候给员工。如果员工不要，公司自己留档即可。
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离职分析的理论和实现曾文兴
离职分析的理论和实现 明基逐鹿企业 e 化服务事业部经理 曾文兴 1. 离职现象 每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们去年一 年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中的 地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，部分人选 择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏的季节， 离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离 职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负面影响，公司高层管理者则 不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随处 可见。 离职已经成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具 有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方 面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成 功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要 的地位。 同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微观上的， 导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显 示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰 的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式， 等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的 判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访谈结果 往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司 的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本文 将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对 离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之 前先对涉及到的离职概念进行讨论。 2. 离职性质 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上 可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员 工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正 常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体 性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一 般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达 到工作岗位要 求的员工 惩罚 ，这部分离职 由于其惩罚性，在离职整体中只 占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企 业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往 往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿 金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业 留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的 辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造成的岗 位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。 这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产 率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员 工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离 职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没 有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而 其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重构成本，但 从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营 业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。 就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为必然离 职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于非工作原因 患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必然离职，其离职原 因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的离职才是企业人力资 源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约 20％的属于 必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他 80％的离职都属 于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管 理举措都将降低离职所引发的管理成本。 3. 离职度量方法 对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存在直接 的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单纯考察离职 人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年度比较。在实际 作业中，更多采用离职率来衡量。 离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量 2 最为常见。其分歧主要在于计算比率样本（分 母）的选择。 度量 2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管 理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为 适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由 于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和 期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初 和期末都位于 1 月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和 期末都位于 7 月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。 度量 3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工人数 是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示 员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量 2 高估 或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。 度量 4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新入职 的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是 人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率 通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算方式是 离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的离职 分析。 在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离职率的 意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须通过招募补充 离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管理成本支出。 而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的员工，其入职率称为 新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营 业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一般将对应彻底的营业增长 （除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作体 现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出（尤其对人才流 失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入 的人力。 就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳定的企业而言， 企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡 献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土不服，除劳工政 策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析区分离职性质是企业进 行有效离职管理的关键。 就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的原因以 及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结构的关系， 等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职的类型和分析方 式逐一讨论。 4. 离职和绩效考评 绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。 有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精 神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考评主要有月考评和年度 （或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、出勤状况有关，体现为月薪 中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关联，更多体现出企业对人 才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考评和结果利用可以促进企业正常 的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较多的薪资福利，鼓励他们为企业做 出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。 但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离 职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的 主要内容。 尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但是，企 业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总数的 20％被划入 A 类，代 表企业认可的优秀员工；员工总数的 70％被划入 B，代表工作表现良好，是员工中的主体；其 余 10％被划入 C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会给予 A 类员工较多的奖励 （包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成长或拓展的主要动力； 对于 B 类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续为企业付出；对于 C 类员工， 企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那些无法跟进的员工，通过较少的奖 励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企业人力结构。由于 A、B、C 类员工在人力 市场上的竞争力完全不同，一般而言，A 类员工的竞争力较强，而 C 类竞争力较差，必须构建 分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合考虑人力市场的整体就业和薪资福利情况，对 A 类 员工的待遇高于市场，体现留才政策，对 B 类员工的待遇结合企业营业状况基本与市场一致， 而对 C 类员工待遇要适当低于市场情况，这样才能真正呈现出奖励和惩罚。 就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩效考评， 造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结构来体现出来。 如图所示，如果企业绩效评估采取 A、B、C 类员工各自占 20%、70%和 10%（左上子图）， 我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去判断不同绩效管理对离职的影响。 就右上图形而言，大部分离职人员被控制在 C 类员工之中，意味着企业对 A 类和 B 类员工采取 的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的 C 类员工能够及时从企业中离开，构成有效的 优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职率，配合 企业发展战略和规划。 就左下图而言，各类人员离职和 ABC 三类的员工在企业中所占比例基本一致，也就是绩效评估 的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。企业对绩效 评估中处于差的那部分人员采取了容忍态度，企业对 A 类员工有一定留才政策，但是，政策不 彻底。企业中离职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面无作为。 右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评为 A 和 B 的人员给 予足够的嘉奖，而对处于 C 的员工的惩戒也不明显。AB 类人员较高的离职率长期会造成经济学 上面的“逆向选择”，即作为企业发展主力的 A 类员工离开企业，而表现较差的员工却以较高 的比例保留在企业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地还会在企业中形成一种 鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围。 就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手段。但是，对离职 的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果企业绩效考核本身设计不合理，例如，作 为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确的结论。只有 建立在合理绩效考评基础上，利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适当。 5. 离职和职类，离职和职等 职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充分 相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要指标。人事行政、 财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落 实到具体的职类。比如，上世纪 90 年代末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类 人才是市场的宠儿，等等。人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如 果人力市场对某一职类的需求大于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一 职类的市场平均薪资。作为雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致， 但是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对 人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。 较为一般的做法是，人力资源经理定期（半年或者一年）对比企业中职类平均薪资和市场上职 类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年度加薪的比例和幅度。 目前，主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的资讯。而企业在 同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的领导企业中薪资相对 高于平均薪资。但是，与之伴随的另外问题是：招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方 面资讯受到其调查样本的限制，不可能完全准确；而企业对自身在同行业中的地位评估也存在 主观性。对职类进行离职分析可以补充这方面的不足。 从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策（不限于薪资政 策），如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合适和有效与否直接决定 该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人员生产率的评 估难以进行，通过对职类离职率分析员工稳定性，也可以间接得到员工生产率的结论。 职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职比例，并与企业设定的 期望离职率和人才储备计划作比较。下图表显示的是某个企业上半年度部分职类离职率的示意 图。在企业中市场销售和软件研发类员工的离职率是比较高的，但二者也显示出不同的信息。该 企业对软件研发人员的期望离职率（反映企业在这个职类淘汰率等信息）与实际离职率基本相 似，证明对这部分人员的管理是行之有效的，离职率也是在企业预期和控制范围内的；但市场 销售人员的离职率却是远远高于企业的预期离职率，因而，对这部分员工的管理政策需要重新 检讨和改善。而对于生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。对 客户服务类员工来说，员工离职率未达到企业期望的水平，一般说明企业对这类员工的竞争淘 汰机制未能有效的建立起来，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑，等等。 在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分为不同的等 级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别也有很多相似之 处。职类是根据岗位的职业别不同进行纵向划分，而职等是根据员工的工作能力不同进行横向 划分；但两种划分方式在管理上都是为了达到区别管理的目的。企业把员工分为不同的层级， 针对较高的层级采取较为优厚的关怀措施，常见的有如，较多的带薪假期，较高的底薪（或基 本薪资），较多的员工培训预算，等等。一般而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职 等序列中处于较高位置的员工手中，对这部分员工实施有效的留才计划是企业保持稳定的基础， 也是企业长期发展的前提。而且，企业中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而，针对职 等的管理目标是采用级差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的 标准只能根据企业分等的依据和执行方式确定。 上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低层，即 4 到 6 等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工采取了定向关怀政策，定期对这些 员工进行访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一些服务和管理措施；而对于低职等的员工， 通常采用宏观政策控制，利用员工代表访谈会等形式建立企业和员工之间的互动关系，引导员 工舆论。这种管理方式也是企业中常见的形式。职等别的离职率分析的作用是给企业中的高层管 理者一个预警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势时，及时去检讨和校正具体的管 理中的不足之处。 6. 离职和年资，离职和年龄结构 年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善，人才的流动 更加频繁，企业中员工的更新也随着加快。在一些传统行业的国有企业，企业中的员工平均年 资能够达到 10 到 15 年，但是，对许多人才流动率高的新兴企业中，员工平均年资只有 2 到 3 年。何种年资结构对企业发展有利永远没有一个明确的答案，不同的企业根据企业性质和发展 阶段对年资结构有着不同的要求。 一般而言，企业中年资较长的员工对所在企业的企业文化、管理风格以及企业使命具有更为强 烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们是构成企业稳定的中坚力量，也是企业精神延 续的主要力量；但是，年资较长的员工对企业中的各种规则和做法相对习以为常，不容易引入 新的观念和方法，如果一个企业中年资较长的员工占绝对主体，会使这个企业的文化趋于保守 而少于开创。年资较短的员工一般来源于两个方面：一方面是企业从毕业生中新招募的员工， 另一方面是从其他企业中跳槽而来的员工。来源毕业生的员工观念新颖、创造力强、勇于突破、饱 富热情，以及易于接收新事物，他们存在可以为企业增添活力和新观念，他们的培训成本主要 落于社会化方面，如基础工作技能训练、团队合作训练、工作规范养成等。而从其他企业跳槽而 来的员工的社会化步骤已经完成，其工作技能业已训练完毕，他们在其他企业中接收了不同的 企业文化，具有一些对业务处理不同于目前企业的看法，他们可以直接上岗接受任务，也可以 给企业带来一些新的想法，增加企业的多元化。就企业人力成本而言，员工的生产率不会随着 年资的增长一直上升，而会在一定水平达到稳定，或者在一定年资以后随着创造力的降低而生 产率下降，但是，企业对员工薪资福利一般会随着员工的年资增长不断提高；而年资较短员工 的薪资福利一般处于比较低的水平。保持一定年资结构也与企业生产率和人工成本的管理相关。 对企业管理和发展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企业员工的平 均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言，通过管理方式控制员工的入口 和出口。入口管理主要是把调整年资结构和人力招募的计划相结合，进行积极的招募工作。而出 口管理中积极手段的利用相对会很有限，如通过员工访谈等方式调查员工满意度，通过绩效管 理方式调整员工淘汰率等方式只能控制整体离职水平，无法对员工的年资结构构成直接的影响， 对员工年资结构的管理需要定期客观的信息来回馈企业年资结构发展的方向，对企业年资的离 职分析就成为一个很重要的参考指标。 就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、试用期 员工、试用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等。实习生是国内教育制度特有的一种 制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建立一种实习的关系。企业一般把实习生列 入招募考查的对象，如果实习期间表现无重大问题，企业在招募员工时优先考虑。由于企业对 实习生会付出一定的教育培训成本，而企业和实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完全可 以在实习结束选择新的工作，因而对实习生离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及 在当年毕业生人力市场上企业员工政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募 政策时参考。试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用 期内，雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方，如果雇员发现雇主的工作条 件和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主方 面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，如果的确无法完成，雇主也可 以通知员工后解除劳动合同。因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期 间的离职率可以间接判断企业新人安置计划有效与否，其员工政策在当前人力市场是否有竞争 力，以及企业招募工作的有效程度，等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有着相当特殊 性，试用期完成意味着企业和员工的双向考查结束，企业和员工建立起有效的劳动合同，但在 工作最初一年，新进员工仍然处于与企业各种管理制度和习惯，以及和相关同事磨合的过程中， 这个阶段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中。如果员工在这个阶段离职，往往与员工无法 实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。企业预期年资员工是企业认可的中 坚力量，也是企业期望保有的员工，他们离职主要原因有几种：企业对年资较长员工（往往富 有经验）缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏员工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离职 率提高需要企业对相应政策进行检讨。 举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是 5 年。可以发现，其对预 期平均年资左右的人员的控制比较有效，基本在 5％以下，而对于实习生、试用期员工和试用期 满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的相关情况有几个：招募质量和效率太 低、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职员工、企业内部年 资长的员工处在特权地位、以及企业向老龄化发展。就具体情况而言，可能需要细致的调查和分 析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警觉，比如，对五年以上人员的极低淘汰率是否 正常。 企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问题。年轻员工一般相对年 长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老员工一般具有更多经验，会考虑更多 生活上面问题，流动率较低。为了保证企业始终具有年轻和活力，在人力资源管理者在宏观上 也应对此有所把握。当企业低年龄员工离职率提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补 牢式的加大招募力度；当企业中坚年龄员工离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员 各种待遇政策级差是否足够；另外，当企业中高龄员工离职率始终保持极低水平，也要反思企 业管理制度是否压抑了年轻员工的积极性或者年轻员工缺乏发展空间，等等。就企业大致情况 来说，都是年轻人组成容易浮躁，都是年长者组成容易失去进取，有效的人员结构是在年龄结 构找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目标。 7. 离职与部门 尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但是，就短期而言，谁 也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因。就员工而言，低于市场水平 或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发离职行为；相反， 对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影响员工对企业以及在企业中的发展的信心，进 而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即 微观上的工作环境。 微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交流机制， 使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感 到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划，员工在规则和时程 约束下不可能完成任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率不同的员工之间待遇和 机会分配不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到歧视；等等。根据网上媒体的一次离职 调查，对直线主管的不满是员工离职行为发生的最直接原因，约 70％。也就是说，如果主管的 管理风格及时改善，近七成员工的离职可以避免。 就离职分析而言，根据部门去考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如 A 部门离 职率持续高于 B 部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因。在部门离职率 分析中，还需要结合职类的离职率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划分方式，部门离 职率的不正常变动有可能是职类管理上面的原因引起。如果无职类方面的影响或去处掉职类的 影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门离职率的差异将反映微观工作环境的 差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而，部门的离职率也成为考核主管 业绩的一项重要指标。 上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率。图中显示，A 部门 与 D 部门的离职率与对应职类离职率基本一致，但其关系也存在细微的差别：A 部门是企业中 唯一一个存在所属职类的部门，因而其部门离职率与其对应职类离职率相同也是可想而知，该 离职水平中部门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而 A 部门的部门离职率比对应职类离 职率略低，证明其部门离职管理比较同职类其他部门更为成功。C 部门和 F 部门是另一种情况： C 部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存在某种不足，需要进一步调查分析 后修正；而 F 部门的离职率显著低于职类离职率，说明部门内部管理有效率，降低了员工离职 率。由于 A、C、D、F 四个部门的离职率都低于 6%，处于一个较低水平，所以还可以结合必然离 职理论和淘汰率理论进一步分析。如果离职人员中，必然离职占主要部分，那么，这种离职和 部门管理的效果基本无相关性；如果部门离职率低于企业预期淘汰率，也是一种不良的倾向， 会造成企业中不适应的人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的逆向选择状况。B 部门和 E 部 门的离职状况比较严重，一方面显著高于职类离职率，另一方面也处于很高的水平。前者意味 着部门管理微观环境存在较大问题，后者则意味着企业正在为之支付很高的离职重置成本。 8. 其他离职分析的视角 前面提到的是离职分析中主要采用的视角，也是发现公司管理中问题的主要线索。现实管理中 还有一些考查视角也可以参考使用。本节介绍其中的一些思路。 在一些企业中，会把员工分为不同的身份类别进行考查，如正式员工、外籍员工、临时工、约聘 制员工（不负担社会保险根据合同支付固定薪酬的人员）等。由于这些员工性质完全不同，也 处于不同的人力市场之中，因而企业会对这些人分别管理，进而企业会把这些人的离职率纳入 一些企业的考查视野中，据此调整管理方式。 在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视员工年资而轻视学历的现象，人力资源管理人员 也常常根据员工的学历别分析离职率，考查企业管理和文化是否能够留住高学历的人才为企业 所用。 在大部分制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况。二者的薪资结构和福利 待遇存在较大的差别，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析。 在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，它们需要定期对男女的离职比例进行分析， 保证企业男女比例控制在一定范围，从而“男女搭配，干活不累”。 9. 离职趋势分析 就离职分析而言，离职率的发展趋势有着相当重要的意义。从某一角度短期分析得到的结论可 能受到短期各种外界因素的影响从而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的期望值，最 终解析管理上的原因；另一方面，管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上，其改善效果也 需要下降离职率的反馈来验证。离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择，在 第三节离职度量方法中对此已经有了较多的讨论，人力资源管理者应该根据企业目前的发展阶 段以及考查对象的特征选择适合的离职度量方法。对于离职的趋势发展，分析者可以结合移动 平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排除无关因素的影响，得到 离职率最真实的发展趋势。 下图是一个企业年度的离职率，其离职率计算依照度量四算法，右侧图形中的离职趋势采用六 次多项式回归得到。可以看出，其离职的主要时期是 3-6 月份，其离职水平处于高峰状况。由于 该离职趋势是对于整个公司而言的，其离职时间分布需要企业管理者重点考查该期间公司政策 的合理性，改善所有可改善之处，如果确实无法直接变革制度和管理方式，则人力资源部门需 要在时期之前制定人力招募计划，以预防集中离职造成的人员短缺，造成企业生产率的下降。 综上所述，离职分析具有很强的理论性、实务可操作性、以及客观性，针对企业的管理，它虽然 无法在事前提供指导意见，但对于企业管理的成效，却能够提供充分的回馈信息。而且，由于 这些信息全部关注于企业最重要的资源－人力资源，持续的离职分析并伴之改善管理也是企业 保持团队稳定、营业可持续增长的有用手段。 全文完
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离职管理业务流程
离职管理工作流程图 单位名称 层 行政及人力资源部 流程名称 离职管理工作流程 2 任务概要 员工离职管理工作 次 单位 总经理/分管领导 行政及人力资源部 员工所在部门 离职员工 计划财务部 节点 A B C D E 1 终止并通知部 门 Y 4 审批 5 书面意见 辞 退 须提前 30 天 N 2 3 处理意见 审批 员工离职 申请表 发布开除文件并 送达员工 工作交接 交接顺利可办理 离职申批手续 办公物品 移交 辞 职 劳动关系处理 6 社保停缴 财务款 项交割 档案调出 工资福 利结算 离职面谈 领取 工资 员工离职通知 7 8 存档 9 结 束 离职管理工作标准 任务 名称 辞退 节 点 任务程序、重点及标准 程序 时限 相关资料 《员工奖惩 审核 C1 部门提出辞退员工，申报书面材料，写明辞退 员工的原因 2 个工作日 B1 行政及人力资源部对部门辞退的员工进行调 查，核实员工的工作情况和被辞退的原因，如 情况属实，报公司审批 3 个工作日 A1 公司领导审核、批准 1 个工作日 管理规定》 重点 审核具体情况 标准 真实、有效 程序 B3 辞退 员工 行政及人力资源部发出员工辞退通知 1 个工作日 员工收到辞退通知后，填写离职审批表 1 个工作日 C3 被辞退员工到所在部门进行工作交接 2 个工作日 B5 办理离职手续 2 个工作日 重点 辞退手续 1、《员工辞 退通知》 2、《员工离 职审批表》 3、《工作交 接单》 标准 及时 程序 员工 辞职 D2 员工提出辞职，填写离职审批表交由所在部门 审批 1 个工作日 C2 离职员工所在部门签署意见 2 个工作日 C3 离职员工对主要负责的工作进行交接 B5 办理离职手续 即时 2 个工作日 1、《辞职报 告》 2、《员工离 重点 职审批表》 3、《工作交 辞职手续 接单》 标准 按程序完成 程序 离职 手续 办公用品和财务款项转交有关部门 2 个工作日 B4 行政及人力资源部审核签字 1 个工作日 A4 公司领导审核批准 1 个工作日 行政及人力资源部与离职员工进行面谈 1 个工作日 B6 行政及人力资源部调转员工的劳动关系，如停 缴社保、调转档案等 3 个工作日 退通知》 2、《员工离 B7 行政及人力资源部发出离职通知，员工正式离 职 1 个工作日 职审批表》 3、《工作交 重点 工资、福利、劳动关系的处理 标准 及时、按程序办理 离职管理制度 1、《员工辞 接单》 节选公司《人力资源管理制度》第四章员工异动管理第二节离职管理 1.离职 指公司与员工解除或终止劳动关系。包括：辞职、辞退、解除劳动合同（非违纪）、合同终 止、退休。 1.1 辞职 员工申请辞职，需提前三十天以书面形式报告公司，经批准，员工方可按照公司规定办 理有关离职手续。 1.2 辞退 员工有下列情形之一者，由用人部门填报《员工离职审批表》，予以辞退并解除劳动合同。 对公司造成巨大损失的，公司还将依法追究其责任。 1.2.1 试用期内发现不符合录用条件的； 1.2.2 严重违反公司规章制度的； 1.2.3 不遵守《劳动合同》约定内容的； 1.2.4 严重失职，营私舞弊，给公司造成重大损失的； 1.2.5 被依法追究刑事责任的； 1.3 解除劳动合同（非违纪） 符合下列情形之一时，公司可与员工解除劳动合同，届时将提前 30 日以书面形式告知员 工，并按《劳动法》有关规定给予经济补偿金。 1.3.1 员工患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也无法调整岗位的或不 能从事另行安排的工作的； 1.3.2 员工不能胜任工作，经过教育培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 1.3.3 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当 事人协商不能就变更劳动合同达成协议的： (1) 亏损或业务紧缩时； (2) 因业务关系停工停产停业或转让时； (3 )因不可抗力需暂停工作在一个月以上时； (4) 遇资产重组、产业结构调整、重大技术改造、重大业务和组织调整时。 1.3.4 公司濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员 的。 1.4 合同终止 劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止。合同终止 前，须填写《员工离职审批表》并办理离职审批。 1.5 退休 1.5.1 员工正常退休，由公司行政人事部协助办理退休手续。 1.5.2 退休条件 按《劳动法》有关退休的相关规定，现执行标准为：男性员工年满 60 周岁，女性员工原 身份为干部的年满 55 周岁、身份为工人的年满 50 周岁（根据市劳动部门划分标准）。 2．离职手续办理 2.1 员工离职时，须按公司规定办理离职手续，填写《员工离职审批表》，完备离职手续： 2.1.1 交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物； 2.1.2 向指定的同事交接经手过的工作事项； 2.1.3 报销公司帐目，归还公司欠款； 2.1.4 户口及人事档案等关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事等关系转离公 司，不能立即转离的，需与公司签订相关约定并尽快办理转出手续； 2.1.5 员工违约或提出解除劳动合同时，员工应按合同规定，支付有关费用； 2.1.6 如与公司签订有其它合同(如培训协议、保密协议等)，按其约定办理； 2.1.7 完备所在部门/单位规定的其他调离手续； 2.1.8 所有离职手续完备后，凭《员工离职审批表》至计划财务部领取当月实际工作天数 薪金等相关费用。 2.2 未按公司规定完备离职手续即擅自离开工作岗位的员工，公司将按旷工处理。对仍不 按规定完备离职手续的，公司不提供社会保险转出等相关证明。 2.3 行政人事部须于员工离职当日办理下列事务： 2.3.1 登记于人员变动记录表内； 2.3.2 注销人员状况登记表内的所有记录； 2.3.3 离职相关资料归入个人档案，并对该档案作相关离职处理。 3．离职面谈 员工离职前，根据离职员工意愿，视情况行政人事部或员工主管与员工进行离职面谈， 听取员工意见，以作为人员流动率分析参考。
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离职申请书
编 号 FND16 离 职 申 请 书 工 号 姓 名 单 位 职 务 到职日期 离职后 职 业 事 由 服务单位 核 章 人事单位 核 章 批 示 备 注 预 订 离职日期 共 1 页 第 1 页
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离职通知书
编 号 共 1 页 第 1 页 离 职 通 知 书 FND17 单 位 职 称 姓名 查台端业已奉准于 年 月 日离职，请依下列所载项目办理离职手续。 区 分 顺 序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 应 办 事 项 经办工作交接清楚 （业务人员应列册） 职 章 住宿人员办理退舍 缴回制服 钥匙 缴回个人领用文具用品 缴回员工手册 缴回识别证 办理退保退会 填写离职人员意见表 填写薪单送会计科 填人员异动记录簿 取消插条 、人员状况表、名 册 审核上列事项 有无欠帐？ 有无账务末清事项？ 发薪审核 经办单位 经办人 签 章 服务单位 秘书室 总 务 科 总务科 人事科 人事科 人事主管 会计科 会计主管 1. 上列事项必须完全办理清楚，始可离职。 2. 会计科凭本单核发离职人员薪津后，转回人事科存查。 扣款金 额 (限主管人 员)
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离职作业指引
离职管理作业指引 编 制 人 编 制 日 期 审 核 人 签 发 人 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 签发人 1. 目的 规范集团与员工解除劳动关系的程序，保证集团各项业务工作的连续性。 2. 适用范围 适用于集团总部所有员工。 3. 术语定义 无 4. 职责 4.1 离职员工所在部门负责人 4.1.1 及时将员工离职信息告知分管领导及人力资源中心； 4.1.2 负责指定人员与离职员工进行工作交接； 4.1.3 负责对离职员工的保密工作检查事宜。 4.2 人力资源中心 4.2.1 及时将员工离职信息告知离职员工所在部门（简称：所在部门）； 4.2.2 及时了解员工在工作期间的表现，根据各部门岗位的要求，审核部门负 责人对不符合岗位要求的员工提出的解除、终止劳动合同的建议，并提出人力资 源中心的意见后上报集团领导审批； 4.2.3 与提出辞职申请的员工面谈，了解其离职的原因，并及时沟通和听取其 所在部门负责人及相关主管领导意见后，提出建议并上报集团领导审批； 4.2.4 负责将批准员工离职的信息告知离职员工本人及其所在部门； 4.2.5 负责通知离职员工领取并填写《员工离职记录表》，办理工作移交、费用结 算及办公设备归还等相关手续； 4.2.6 负责办理退工、社保转出或封存等员工离职的相关事宜。 4.3 审计法务中心 4.3.1 负责对需离任审计的离职员工进行离任审计。 5. 作业内容 5.1 员工离职的形式 5.1.1 员工方提出解除、终止劳动合同： 5.1.1.1 员工本人提出辞职申请； 5.1.1.2 劳动合同期满后，员工本人提出不再续签劳动合同。 5.1.2 集团方提出解除、终止劳动合同： 5.1.2.1 集团按相关法律法规及《劳动合同管理办法》的规定，提出与员工解除 劳动合同； 5.1.2.2 劳动合同期满后，集团提出不再续签劳动合同。 5.1.3.劳动合同双方当事人经过协商一致，解除劳动合同。 5.2 员工离职审批程序 5.2.1 员工方提出解除劳动关系： 5.2.1.1 拟离职员工应提前 30 天向所在部门负责人或人力资源中心递交书面辞 职申请书； 5.2.1.2 人力资源中心协同拟离职员工所在部门与提出离职申请的员工进行沟 通后，用人部门需在员工的辞职申请书上明确表示出对其离职的意见； 5.2.1.3 所在部门负责人同意后，由人力资源中心上报所在部门主管领导审批； 5.2.1.4 用人部门主管领导审批同意后，人力资源中心起草“对 ×××离职的 意见”，呈报集团领导批准。人力资源中心原则上应在员工提出辞职申请半个月 内完成上述员工离职审批流程。 5.2.2 集团方提出解除劳动关系： 5.2.2.1 属劳动合同期限内，集团与员工解除劳动合同的，由所在部门提出申 请，报人力资源中心；人力资源中心对解除劳动合同的原因进行调查了解，提 出有关建议，报分管总监\副总裁审批；在分管总监\副总裁审批同意后，呈报 董事长、总裁审批； 5.2.2.2 属劳动合同期满，集团与员工不再续签劳动合同的，由人力资源中心 根据年终绩效考核的结果，会同相关部门提出不再续签劳动合同人员的名单， 提交人事专题会议讨论，并呈报董事长、总裁审批； 5.2.2.3 人力资源中心将审批结果告知所在部门，并同离职人员面谈，确定离 职相关事项。 5.3 员工离职手续办理 5.3.1 员工离职审批完成后，由人力资源中心告知所在部门准备工作移交事宜 ， 并通知该员工可以开始办理离职手续； 5.3.2 涉及商业秘密的员工根据《保密管理规定》，在做好相关的保密工作检查 并办妥移交手续后，方可办理离职手续； 5.3.3 根据集团《经济责任审计实施办法的规定》，离职时需进行离任审计的员 工，除按上述规定进行离职程序外，还需协助集团的离任审计事宜： 5.3.3.1 人力资源中心根据集团领导对员工离职的批复，代相关投资方草拟委 托离任审计的函，并提交相关投资方董事会审批； 5.3.3.2 集团审计法务中心根据离任审计委托函，进行离任审计工作，出具离 任审计报告。离任审计通过后，方可办理离职手续。 5.3.4 已参加集团外派培训并已签订“培训协议书”的离职员工，应根据“协 议”规定，退还相应的培训费用后，方可办理离职手续。 5.3.5 离职员工按照《员工离职记录表》的流程办理离职手续，完成所在部门的 工作移交、财务部的费用结算、总裁办公室的归还办公设备等手续。涉及离职手 续办理流程的相关部门负责人须在《员工离职记录表》的相应栏目中签字确认； 5.3.6 离职员工将《员工离职记录表》交人力资源中心； 5.3.7 人力资源中心确认离职员工已完成全部离职手续后，将《劳动手册》归还 离职员工本人，并为其办理退工，转移社保等事宜； 5.3.8 人力资源中心在集团 OA 系统发布离职员工信息。 6. 支持文件 无 7. 相关记录 7.1 《员工离职记录表》 员 工 离 职 记 录 表 姓名 职位 部门 入职日期 离职日期 服务年限 离职原因 计薪截止日期 本年度结余年假天数 记录项目 资料/文件、图纸、印章等 借款 上年累积天数 责任部门 所在部门 财务管理中心 电脑及附属光碟、设备等 文件柜及桌锁钥匙等 门禁卡 借阅书籍 总裁办公室 办公用品 邮箱及网络 培训费用 办理退工手续 归还劳动手册 办理社会保险终止手续 办理公积金终止手续 发布内部通告 其他 人力资源中心 合计总天数 接受人 部门负责人
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员工离职申请表
员工离职申请表 填表日期： 姓 名 部 门 到职日期 年 月 日 职 务 合同到期日 年 月 日 预定离职日期 年 月 日 离职种类：□辞职 □辞退 □合同到期 １、您离职的原因： □薪资偏低 □福利不佳 □晋升机会 □工作环境 □工作时间长 □无法适应倒班 □人际关系 □上学进修 □健康因素 □无法调转人事关系 □家庭因素 □交通不便 □其 它 ２、您对公司建议： 3、面谈记录： 面谈人： 注 ： 此 报 告 交 人 力 资 源 部 存 档 备 查 。
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离职管理中员工关系管理
浅析青岛市中小企业 离职管理中离职面谈的现状 【摘要】在青岛市中小企业中，招到一个优秀的员工是要付出很大的精力和 费用的，当然一个优秀员工的离职也必然会给公司造成巨大的损失。离职面谈是 离职管理工作的关键环节，如何针对企业自身的特点，产生的问题，做好有效 的离职面谈，从而减少人才的流失使其为企业管理解决问题创造更多的财富， 也就成了每一个企业必须要面对和思考的问题。有效的离职面谈不仅要在面过程 中注意多方面细节和问题，还需要做好离职面谈准备工作，选择恰当的面谈方 式，合适的面谈主持人，更需要人事部门做好离职面谈的后续工作，根据面谈 过程中离职者提供的各方面信息的反馈，做出相应的统计分析，针对问题对公 司的管理或制度提出合理的意见和建议，推动改善公司内部管理和组织文化建 设的完善和更正，对企业日后人力资源的管理提供保障，也可以更好的预防人 才的流失。 【关键词】离职管理 离职面谈 1 人才流失 中小企业 引言 有统计数据显示，目前绝大多数企业有一相对稳定的招聘与甄选制度，但 是具有离职员工关系管理意识并建立了离职面谈记录制度的不到 10%，或者有 离职面谈记录制度，却在实际工作中不能很好地施，让制度流于形式，真正能 起作用并能够根据离职面谈纪律进行数据统计分析，建立员工流失关键要素分 析、流失成本分析、并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化建设的 企业不到 1％。 一、离职面谈的类型与相应的面谈内容 离职面谈内容的确定要根据离职的性质来确定。根据员工离职意愿（部门或 员工本人）的表达，我们将离职分为主动离职和被动离职两种情况。 （一）员工主动离职面谈 员工主动离职，即员工单方面向单位提出离职申请。一般来讲这样的离职状 态公司处于相对被动地状态，员工已经有离开公司的心理和工作准备，所以表 现出的合作愿望不强，HR 部门在操作过程中应注意到这点。沟通内容应包括以 下方面： 第一，根据员工服务期限的长短，请员工谈谈个人做出离职决定的原因和 想法，对个人发展的考虑和设想。 第二，考察员工对公司发展信心和业界地位等的评价、对主管和同事的评价 对公司政策的评价等。进一步确认员工离职的真实原因和留下的余地。 第三，根据面谈准备过程中确定的是否需要保留员工的工作目标，结合员 工的个人想法和看法，代表公司展开与员工的交流。内容包括：HR 部门了解的 情况和对事实的看法，公司对辞职事件的关注点，善意地提醒员工应注意到的 违约责任和附属协议中的禁止条款等。 第四，表达公司对员工离职意愿的反应：同意离职或希望做进一步劝留努 力，听取员工的反应，并向员工表明下一步 HR 部门的工作推动和希望员工予以 配合的事情，使员工了解公司的真诚态度，愿意配合公司做进一步的工作配合。 第五，就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询服务。 （二）员工被动离职面谈 在员工被动离职面谈中，公司在信息掌握方面占有主动地位，员工处于相 2 对被动地位，最为关键的面谈目标是达成对离职方案的一致意见，因此，员工 被动离职面谈更具有挑战、更复杂，需要 HR 人员综合运用法律、管理、心理辅导 等相关学科知识和方法。辞退面谈的内容包括以下内容： 第一，告之公司的辞退决定和辞退理由。 第二，告之员工具体的辞退方案，涉及合同认定情况、工资支付、福利享用 工作交接安排等关键条款。 第三，听取员工的辩解，观察员工的情绪和心理变化，适时地加以引导。 第四，对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询，向员工提供相应的 政策帮助，必要的时候请专家从第三方的角度提供支持。 第五，遇有集体性裁员辞退时，可以引进法律专家和心理辅导专家共同作 业的方法，为员工提供面对突发的失业情况的政策和心理辅导，帮助他们度过 抗拒、不认可现实的心理期，防止出现意外事件，造成不良影响。 （三）劳动合同到期劳动关系终止 在劳动合同到期前，企业应根据员工的实际情况，做出判断，决定员工是 否应继续留在公司，一般来说企业应倾向于续签合同，这样可以节省雇佣新员 工的成本，避免用人的风险，特别是中高层管理者岗位，一旦用人失误将对企 业造成严重的后果，而且续签合同的员工与企业不存在磨合期，忠诚度也比较 高。 二、有效的离职面谈在人力资源管理中的重要作用 （一）有效的离职面谈有利于维护企业的形象。 随着企业竞争的加剧和对人力资源的日益重视，员工的流动性逐渐加强， 人们更换工作的频率己经越来越快。企业对离职员工的传统做法是使出各种招数 阻碍员工的离职为了防止人员跳槽，采取拖延办理、扣档案、 设置违约金等办 法，而这种做法的直接后果就是使离职员工和企业之间产生矛盾和冲突。如果企 业还固守这种观念，一旦员工离职后，他们会公开谈论离职时所受到的“待 遇”，损害公司形象，甚至会到竞争者麾下去效力，成为企业发展道路上的障 碍。因此，企业有必要做好有效的离职面谈工作，建立与离职员工和谐的关系， 3 通过面谈传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司内部还是外部而言，都 是对公司的正面加分，而且还能将企业重视人才、尊重人才的精神通过离职员工 的“宣传”带到别的企业，这样会树立企业以人为本的形象，提高企业社会影 响力，还能够为企业以后吸引人才打下基础。 （二）有效的离职面谈有利于企业听取到建设性的意见。 一般情况下，离职人员能够比在职人员更为坦率、客观地表达自己的想法， 在进行一般的员工意见调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈，用人 单位能够在进行离职面谈时，收集到大量离职人员对于单位的意见及建议，从 中加以审视与分析，不断改进、完善、优化工作流程与管理制度。做好员工离职 面谈，一方面对离职员工的抚慰或挽留，另一方面管理者可以利用与离职员工 面谈的机会，认真听取他们对企业的意见和看法，找出企业管理存在的问题， 并加以解决。从某种角度讲，离职员工的抱怨也是企业另一种宝贵的财富。 （三）有效的离职面谈有利于现有员工队伍的稳定。 企业对待离职员工的态度不仅会对这些离职员工产生影响，而且也会直接 影 响到在职员工的情緒和心理。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职员工，那么 ， 在职员工心里也会发生变化，对企业的信任感和忠诚度会减少。员工和企业之间 的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。 （四）有效的离职面谈还可以作为为企业招聘录用人才的来源。 通过离职面谈，代表公司向离职员工发出友善的信号，使其认识到即使离职， 仍与公司保持良好的关系，这样很有可能为公司带来很多长远的利益，比如新 的客户资源和市场机会，甚至是优秀的离职员工重新回到企业，继续效力。离职 员工更了解和热悉公司，所以，企业雇离职职员工的成本比雇用新员工的成本 低许多，并且还可以降低用人风险，特别是中高层管理者岗位，一旦用人失误 将对企业造成严重后果。同时，投入工作后这些“吃回头草”的离职员工与企业 的磨合期较短，能迅速适应工作，忠诚度也会比较高，许多著名企业都有招聘 离职员工的做法，如摩托罗拉公司有一项规定，如果离职员工在规定的时间内 回来，其以前在公司的工龄可以延续。由此可见，离职员工仍然是企业可以利用 的资源。离职员工大都仍然会在行业内继续发展，因此，他们对行业内的最新动 态总是比较了解，站在另一个角度，“他山之石，可以攻玉”，这样企业可以 通过他们获得新思想、新观点和新信息，以资借鉴，增强企业的市场竞争力。 4 三、如何做好离职面谈的工作 （一）离职面谈准备工作 1.分析员工离职的原因。 对员工离职的原因进行分析，有的放矢地做好针对性措施，才能更好地进 行离职面谈。著名的人力资源咨询公司 HEWITT（翰威特咨询公司）关于员工离 职的关键要素进行了研究，发现导致员工离职的关键要素集中在以下 7 方面： 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度； 工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作挑战及工作的兴趣； 人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理； 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值； 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡； 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会； 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。 在实际中，导致员工离职的因素大多集中在上述方面，找准原因，有针对 性地进行面谈，可大大提升离职面谈的效果。 2.选择适当的面谈主持者。 原则上讲，单位可以授权组织的任何人去主持离职谈话，但是一个前提条 件是获得组织授权进行面谈的人选必须是了解单位与离职者情况且离职员工认 为该人选是能够公开、坦诚对待的人，基于此前提，离职员工对本次离职面谈由 谁发起的关注程度往往大于对面谈本身的关注。因此在面谈过程中首先要确定的 是面谈主持者，合适的面谈主持着应具备以下三方面条件：一是具有较高的领 导层次。较高的领导层级往往使离职员工感受到自己受重视的程度，但过于高层 次的领导往往对具体事务不甚了解，从而难以解决实际问题。二是减少与员工的 直接利益冲突，虽然离职员工的直接上司对员工的各方面情况及其所处的环境 有所了解，但其本身往往就是与员工矛盾的集聚点，有直接冲突的领导往往应 该回避此类面谈。综上所述，离职面谈人员的选取有以下两种情形：由人力资源 部门相关人员实施面谈；由组织分管人力资源业务的领导执行。当然对于最为稀 5 缺的员工甚至需要组织最高领导亲自出马，以表示组织对该员工和其离职人员 行为的重视，可以大大提高离职面谈的效果。 3.选择自由的面谈环境。 离职面谈地点的选择也会改变离职员工的心理状态和想法，较好的面谈环 境有利于离职员工敞开心扉谈论问题。面谈地点不应选在较为正式的大型会议室 以免带给面谈者较大的心理压力。同时也不能选在人员流动较多的公共场所。合 适的会谈地点应该具有一定的隐私性和自由度，避免被打扰，为离职者回心转 意留下空间。面谈主持者应该尽量营造一个比较轻松随意的谈话气氛，使员工放 下心理负担，并意识到他们的意见乐于被管理层接受，并会被认真对待。 4.正确选择离职面谈的沟通目标与策略。 虽然离职面谈应在自由随意的空间下进行，但这并不意味着面谈仅仅是天 马行空式的漫谈。面谈组织者应该事先明确面谈的多个主题。在条件允许的情况 下，可以开门见山地向离职员工表明，请离职者来是为了发现公司的不足之处 并加以改善。在进行离职面谈前，对沟通目标与面谈策略的恰当把握与精确定位 有助于降低离职率、缓解员工的抱怨情绪，通常面谈策略应根据面谈对象、面谈 时机以及面谈原因的不同有所差别。如果某位员工离职的原因是因为工作中的某 类突发事件，他们的离职决定就难以事前预料，因此对于这类员工进行离职面 谈更像是提供一个舒缓员工情绪与平息怨气的心理辅导，选择合适的时机、合适 的地点和员工冷静地权衡离职的得失，尽力说服员工放弃离职的决定。应注意的 是对于这类员工离职时机的选取应合理把握，如果操之过急，会引起员工的抵 触，功亏一篑，如果过分拖延，可能面谈尚未开始就木已成舟，无法挽回，更 应绝对避免警告员工带走内部资料的严重后果。对于那种经过深思熟虑才做出离 职面谈决定的员工，相较于前者，他们进行了充分的利害得失分析，离职意愿 非常坚决，此类离职面谈有两层目的：其一希望通过面谈尽力对员工进行挽留， 其二也是更为重要的是借着面谈对员工的离职原因进行全面分析，判断离职原 因是否与组织的管理或者制度相关，反省、改进、完善组织的管理之道，从而排 除未来员工管理的隐患，避免多米诺骨牌效应的产生。 （二）做好有效离职面谈的基本方法。 1.首先，抓住离职面谈的时机。 一般员工要离职都会去 HR 部门索要离职 申请表之类，然后 HR 可以考虑跟他做一次交流，了解员工离职的愿望和想法。 6 我们还应该站在对方和公司的角度去思考问题，并给他一些建议和意见供他参 考，不带个人感情。 2.其次，肯定其工作贡献。作为员工，就算没有功劳也有苦劳，应该肯定其 所作贡献。HR 代表公司应该感谢他。 3.再次， 面谈最重要的就了解离职的真实缘由。通过面谈了解员工想法， 如果是合理的，应该建议公司采纳。如果员工并非真心离职，给他一些心理疏导 摆正心态，适当的满足他的一些要求，将其留下来工作，毕竟新招一个人需要 成本，更耽误 HR 自己的时间。 4. 可选择内部沟通。通过面谈，了解员工心声，建议员工将部分意见告诉 直接主管；HR 可将面谈的结果和建议告诉员工的直接主管，让其解决更容易。 5.最后，对于决心离职的，考虑做好交接手续，做好招聘准备。有的决心离 职的，只要离职面谈做的到位，交接会很顺利，并且他可能还会告诉 HR 一些建 议和经验，这对公司是难能可贵。 （三）离职面谈的后续分析总结。 离职面谈可能仅仅只持续 1-2 小时，但后续工作应持久延续。人事部门应设 立完善的离职员工面谈制度，将所有面谈的内容用规范化的文件形式保存，根 据面谈的各项目标，认真梳理出相关结论。同时更为重要的是，要不断积累各个 离职员工的面谈信息，并开展周期性统计，对企业人力资源管理开展分析和改 进，得出综合性结论。此外，企业还可以尝试和离职核心员工定期交流，将离职 后的交流常态化，内容可以涉及市场信息、行业动态、企业如战略、薪酬制度等 方面。 四、离职面谈管理的后续工作 （一）加强在职员工的绩效激励。 当前，越来越多的员工在日常薪酬体系外，更加关注与个人职业特长的发 挥、个人素质的提升、自我价值的实现，他们往往高度重视成就激励和精神激励 首先要优化完善职位晋升制度。大部分情况下，优先从企业内部提拔管理岗位或 中高层次岗位，会给予员工以更强的工作动力，并提高他们对于企业的忠诚度 和好感度。同时要加强对员工未来发展的规划，要让员工感觉留在企业能够得到 更好的个人发展。 （二）更加重视员工的心理需求。 跨国企业在重视员工需求等领域的经验值得国内企业借鉴，其基本思想是 7 将企业发展与员工贡献紧紧联系在一起，拉近公司管理层与普通员工之间的距 离，在人格上保持平等。例如：企业所有管理者办公室可以保持敞开，以保证员 工在任何时候都能与上级管理者平等交流，又如企业应最大可能培养员工对企 业的感情、培育令人温暖的企业文化。最后，企业还可以根据员工离职关键因素 的分析，在细节上为基层员工多加考虑，获得公司员工意料之外的认可和支持。 （三）加强法律制度对核心技术和商业机密的保护。 在国家现行法律法规框架下，建立合理的企业内部管理制度。规范企业劳动 合同制度，切实履行国家保险福利、薪酬保障和休息休假等制度，对核心员工的 非正常离职，应按照国家法律和企业和管理制度的相关规定正确处理，争取用 限制离职制度留人，切实保护企业的合法权益。 （四）长期联系及返聘制度。 企业应该重视在旧雇员关系的管理领域的投入，甚至可以建立离职员工数 据库（包含离职员工联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况等内容） 例如美国著名咨询公司麦肯锡的离职员工数据库中就出现了大量的上市公司高 管、各类投资专家、学者和官员。虽然该部分人才不可能再回到原企业，但这些 身处各个领域的社会精英们随时都会给企业带来更多的升级。同时也应该重视企 业离职员工的返聘工作，离职员工与新进员工相比，其更熟悉企业的各项运营 业务，给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，会有效降 低招聘和培养成本。 结束语 我认为，留住企业的人才比新招一位员工要容易得多，相比之下节省的成 本也很大，所以说离职谈话比入职谈话更重要，若真是企业所需要的人才，企 业应尽可能留住他。员工离职是员工关系管理的脆弱阶段，离职管理工作细致到 位，可以提升人力资源管理水平，使员工顺利离职，否则，极有可能使员工心 怀不满，激化工作期间的矛盾，甚至引起劳资纠纷。员工提出离职应当努力挽回 8 但一旦无法挽回，企业就应该以宽容和理解的态度来对待。选择员工离职面谈是 国际上比较流行的一种做法，是管理人本主义的一种体现，也是企业人力资源 管理部门的一项重要职责。有效做好员工离职面谈工作，是企业必须面对的一个 重要问题。 参考文献 (1)《企业离职员工管理之探析》 付忠辉 舒晓村 章轶明 2010 (2)《离职面谈的艺术》王颖 百家论说 (3)《离职面谈：员工关系管理的关键环节》 马丽 2004 (4)《浅析如何做好企业员工离职面谈》 谢佳 胡方 刘懿 晁雪敏 2011 9
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