K员工离职申请表
员工离职申请表 填表日期： 申请人信息 姓 名 入职时间 部 门 职 务 用工状态 □实习期 □试用期 年 月 日 □正式用工 合同有效期：自 年 月 日 至 年 月 日 提出离职日期 拟离职时间 离职类型： □ 合同期满，公司要求解除劳动合同 □ 合同期满，个人要求解除劳动合同 □ 合同未到期，公司要求解除劳动合同 □ 合同未到期，个人要求解除劳动合同 □ 试用期内公司要求解除劳动合同 □ 试用期内个人要求解除劳动合同 离职原因 签名： 日期： 是否已经进行离职面谈？ □ 是 □ 否 部门负责 意见 面谈结果和意见： 签名： 日期： 直属部门 总监意见 签名： 日期： 人力资源中 心总监意见 签名： 日期： 总经理 意见 签名： 日期： 注：本表留档存人事部。
2 页
365 浏览
1离职面谈方法及技巧
员工离职面谈 以下面谈的感想 小李是一家公司的员工，最近向人力资源部经理老王提出离职申请。于是老王找到了小李， 与其做离职面谈，小李说了三个理由： 1 、做事经常出错，受到公司领导的批评； 2 、公司生活 太单调，下班后就不知道做什么； 3 、公司领导太多，不知道听谁的，每天的事很杂没有一个专 门的职责，得不到提高。 老王听后，解释到：小李，你的心情可以理解。确实目前公司存在许多的问题，也存在着你 说的职责并不很明确，再加上文员工作本身就是一项比较杂的事情，所以你会觉得领导太多，事 情很杂学不到东西，这个是公司的问题，我们会逐步规范我们的工作；但是作为一名刚毕业的大 学生来说，你才走入社会，一下子对公司人文环境不熟悉，对公司领导的工作作风不了解，进入 了一个职场的“断奶期”。承任有时领导讲话时没有注意，没有多积极正面的鼓励你，但是每个 领导有每个领导的做事风格，有些领导喜欢多鼓励，有的领导喜欢多反映出你的不足。也许你听 领导毫无保留地说出你的不足不顺耳，也打击了你的信心，但你如果换一个角度考虑的话，你可 能接受。公司领导指出你的不足，其实是对你的好，是对你的一种爱护，是想让你提高。你面对 领导的批评你要多反思为什么会出现差错，下次怎样做再也不会出现类似问题，你不能够就此认 为自己不行。谁在工作中不会让领导说几句，老员工都会出现错误码，何况你一个刚走入社会的 职场新人，发生错误的频率会高点。所以你不要在意领导批评了你，而要多考虑怎样防止错误码 的再次发生。你们才进入社会，你要树立起你的核心能力，比如说我反复强调你打字速度要达到 80 个字，而你一直没达到，有时候成功就等于简单的事情反复做，做到一定程度会产生质的变 化。所以你也要多练习，也许你觉得没用，但是这可以提高你的办事效率，可以改变别人对你的 看法。越是难受的时候越来忍得，现在就业压力大，机会来之不易，希望你珍惜，同时公司也会 注意对你的培养，注意方式和方法，真心希望你能留下来。 什么叫离职面谈 离职面谈指企业为了解进入离职程序或已离职的员工对于企业 各种内部状况的最终意见和看法而与员工进行的谈话。 其目的在于：从中发现与企业工作有关的信息或事情，以便企 业改进他们的工作。 离职面谈要点： 1 、离职面谈的主体：是主要针对已进入离职程序办理或已离职的员工； （而并非有意向离职辞的潜在员工） 2 、离职面谈的目的：通过面谈发现企业、工作开展不足与不完善之足， 以但企业或工作进行更好的改进与提升； （而并非以留住离辞职员工为主要目的） 离职面谈 ≠ 离职控制沟通 目前企业离职面谈开展情况 目前绝大多数企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员 工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到 10% ，而能够根据离职面谈记 录进行数据加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析 报告着手改善公司内部管理和组织文化建设的企业不到 1%. 观点共享： 1 、我们一直着重关注着离职控制沟通——他也许只能给我们解决了更 多的员工个性问题； （给我们的疑惑是：沟通不完的员工、层出不穷的离职情况） 2 、我们一直忽略了离职面谈——他带给我们是员工离辞职本质与根据 面上的改善与解决； （我们现在的认识点：已经同意辞职或已辞职的员工已无沟通的必要） 离职面谈益处良多 案例：徐庶走马荐诸葛 三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为 老母亲被曹操扣留，不得不向刘备提交辞呈，刘备百 般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳 切感人，刘备不仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送 了一程又一程，不忍分别，让徐庶感动得热泪盈眶， 挥手道别走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事， 急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最佳人选， 也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶走马荐 诸葛”的美谈，也是刘备所创造的经典离职面谈案例， 送走一个员工，但却为他推荐徐庶走马荐诸葛了一个 更为优秀的继任者。 总结： 1 、离职面谈不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留核心员工 的作用——“人在曹营心在汉”。 2 、对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识， 体现出企业对员工的尊重与关怀。 离职面谈益处良多 深入认识：离职面谈是企业文化的一种延续，特别是以企业文化为 核心价值观的企业，更应重视离职面谈。 人本集团成立至今，有很多员工为之奋斗与坚守，因为他们融入、 认可企业的文化与价值观；也有很多的员工走向社会各行各业，发光发 热，他们也为人本有形、无形地做着宣传与支持。 更多启示： 1 、在职员工是企业的宝贵资源，我们应倍加珍惜，如果在职员工出 现了问题、遇到了困难，我们要第一时间给予解决与帮助。换而言之， 这是内部矛盾，关起门来、静下心来都有机会解决。 2 、对于即将或已经离职的员工，我们应加大重视，给予更大的关心。 也许人离开了，希望心还是留在公司、向着公司。换而言之，这是外 部矛盾，处理不当或不重视，对企业造成的影响更大。 离职面谈益处良多 ■ 预防不利行为：由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会 有诋毁公司形象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还 可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态。 ■ 获得真实心声：通过面谈可以得到离职员工的意见回馈，一般情况下，在坦 诚沟通时，一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不敢讲的负 面看法讲出来的。人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是 直接、难得的访谈资料，往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后 的改进和提高。 ■ 提升公司形象：通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司内部 还是对外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将企业重视人才、尊重人才的精 神通过离职员工带到别的企业，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人 才吸引力大有益处。 ■ 放眼未来合作：员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”， 互不相见。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的 “朋友”。很多时候，与离职员工保持良好关系，还可能为公司带来很多长远的利 益，比如新的客户和市场机会、人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继 续效力等等。 离职面谈过程管理 离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个 人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的 真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的 离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些 误解等。 ■ 人力资源部门高度重视 离职面谈是离职管理的关键环节，主导人员原则上应以人事经理为主，而 不仅仅是一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的离职员工由经理面谈。 离职面谈的原则上要求尽量避免员工直接主管或责任主管进行 面谈。 建议： 普通员工 中层以上管理者 人事管理员进行离职面谈 人事经理或公司负责人进行离职面谈 离职面谈过程管理 ■ 多听少说柔性沟通 1 、面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择； 面谈地点应该具有隐私性 交谈的深入情况时间可长可短，适时保持沉默， 让离职员工有思考的时间 2 、选择面谈切入点与切入的方式； 避免面谈过程中出现冷场、情绪激化、失控 在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面 谈者站在同一阵线上 当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时地关心他的感受，不要 唐突地介入问题 不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后 的分析整理工作 离职面谈过程管理 如果离职者是抱着对企业怨恨的心理离 开的，可能会是牢骚满肚时。 面谈者要尽量听他发泄出来，同时尽可能询问令他不满的原因， 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞，同时尽量消除其中的误会， 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。 离职面谈过程管理 ■ 及时把握最佳时机 恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果，离职面 谈要利用两个时间点与员工交流： 第一：是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还 不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时 如能及时沟通，化解其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至 于闹僵以至没有回旋余地。 第二：时间点是员工去意已决办理完离职手续后，因为此时离职员工 再无任何顾忌容易讲真话。 离职面谈过程管理 第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息 后应立即向其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部应落实专人负责员工关 系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲 挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源部 以便共同研究或汇报，再采取相应措施。 第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管 或人力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理 或以上级别的负责人进行面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至 少应对等。第二次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管 理，创造合作机会。 离职面谈的困惑 离职面谈最大的困惑——员工不说心理话！ 案例： 离职面谈在一个会议室里进行，人力资源部经理提问，所有离职员 工按顺序一个个进来，每个人面谈 5 分钟。第一个人进来，人力资源部 经理就问：你是在哪一个部门的？职位是什么？你来公司多久？你为什 么要离职？你对公司有些什么看法？问完就让他出去。第二个人又进来， 人力资源部经理又问：你是哪个部门？什么职位？你为什么要离职？你 对公司有些什么看法？记录下来。第三个人，第四个……就这样，十几 个人的离职面谈两个小时就结束了，人力资源部经理根据记录总结出企 业员工离职三大原因：工资太低，个人原因，没有发展前景。 离职面谈的困惑 离职面谈，关键是步骤 A. 从部门主管开始切入 的确在很多离职面谈中，离职员工并不愿意讲出自己的真实离职原因。 一方面是由于咱们中国人特殊的共性：含蓄；一方面则与员工个体的性格 有关，一般来说外向活泼，与同事关系好的，容易表达自己的真实离职原 因；而内向沉默、人际关系差的，倾向于对自己的真实离职原因保持沉默。 B. 从私人角度提供帮助 有时在离职面谈中从私人的角度给离职员工提供关心和帮助，不仅可 以在一定程度上避免员工出去后散布一些不利于公司的言论，甚至可以 留住一些关键员工。 离职面谈的困惑 C. 针对不同人有的放矢 离职员工中大概分为两类人：一类是工作了两三年的，工作能力等各方 面都还不错的，想要创业、更高的薪水、以及更好的个人发展，他们一般都 会比较诚恳地说出自己的想法。离职员工中大概分为两类人：一类是工作了 两三年的，工作能力等各方面都还不错的，想要创业、更高的薪水、以及更 好的个人发展，他们一般都会比较诚恳地说出自己的想法。 面对员工离职，我们应根据个体的不同情况，有的放矢，尽可能地化 解、减少矛盾 . 离职面谈后续工作 ■ 检验面谈信息真伪可以把员工在面谈中所说的，反馈给其直接主管，也 可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。 ■ 提炼信息输出报表人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位， 将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键 要素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总， 全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公 司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。 ■ 采取措施进行改进离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低 员工离职成本，改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。 离职面谈问题参考 一、对公司的整体感觉 1. 你对公司总的感觉如何？ 2. 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3. 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4. 你认为公司的报酬体系怎样？ 5. 你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？ 二、部门工作氛围 1. 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2. 有关你的工作表现的评价是否客观公正？ 3. 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4. 你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这 些问题？ 5. 在工作中你与同事合作得怎么样 ? 离职面谈问题参考 三、培训与技能提升 1. 你得到了足够的培训吗？ 2. 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3. 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4. 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到 了满足？ 四、企业文化建设 1. 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2. 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3. 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4. 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 离职面谈问题参考 五、具体离职原因 1. 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导 致你改变主意的呢？ 2. 你做作出离职决定的主要原因是什么？ 3. 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4. 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？ 5. 你本希望问题如何得到解决？ 6. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7. 是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1. 你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2. 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀 请你回来参加公司活动？ 3. 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好的 建议时，是否愿意主动与公司分享？ 4. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
19 页
396 浏览
8员工离职面谈技巧
员工离职面谈技巧 1 为什么现在要讲这个课题？ • 每年第四个季度，面临相对多的终止、解除合同 • 亚运盛会临近，涉及停工的岗位部分面临终止、解除 • 客服中常遇的棘手问题，给予客服新手的工作经验分享 2 劳动合同的终止、解除对员工意味着离职 * 离职是一个敏感的话题 * 员工离职是员工关系管理的脆弱阶段 * 离职管理同时影响着在职员工的情绪和心理 把握与离职者面谈的技巧 那么，离职面谈怎样谈才合适？应该注意哪些 问题，讲究哪些方法技巧？ 离职的方式： • • • • 劳动关系终止、 协商解除劳动关系、 用人单位解除劳动关系 员工单方解除劳动关系 4 红海客服面临什么？ 和谐解决 客户 派遣员工 安抚处理 红海客服 专业、维护利益 接纳 （化解矛盾） 5 假如是你遇到这个问题： 客户反映有 2 员工因不满意劳动报酬与 工作量，不服从工作任务的分配，其主管已 经勒令停工并告知将违纪作无偿解除劳动关 系处理，员工不服，认为单位因按企业方单 方解除给予解除补偿，双方僵持不下。客户 要求红海出面解决。 6 这时你作为客服专员，应如何应对？ 给予客户的反应应注意。。。 做员工离职面谈应注意。。。 做什么准备？ 分析处理步骤： • 准备阶段 • 进行阶段（面谈 ) • 事后整理 准备阶段： 原则 为速战速决、主动及全面掌握情况作准备 一、初步了解 • 接到客户需求，要快速干脆回应 • 了解事情的来龙去脉及客户处理意向、员工诉求 二、进一步分析、准备 • 通过员工管理系统初步了解相关员工基本情况 （合同期限、投保情况、年龄等） • 档案室提取员工详细资料做员工背景分析 （员工登记表、个人声明等） • 分析制订初步方案（具备相关法规依据、估算涉及补偿等） • 组织处理小组成员（必要时汇报领导，告知思路听取指示） • 分头准备资料（员工档案、法规文件、规章制度、电子设备、协议及章子） 准备阶段： 三、再次沟通 • 提出初步的解决方案，确认客户意见（涉及金额的底线） • 告知我方资料的准备情况，提出协助要求 （补充资料、面谈前资料提取、资金准备） • 告知我方处理小组成员或需客户配合的人员，说明处理角度 • 告知面谈流程 进行阶段（面谈）： 原则 尊重、理解、轻松 一、与员工面谈部分 • 硬环境的选择：建议在用工单位中员工不熟悉的相 对封闭的空间（最好是视野开阔） • 软环境的布置：茶水准备、座位安排 宜：面门、直角分布（善意） 忌：对面且正对（对立） • 自我介绍，说明来意（维护利益的角度、感谢付出的角度） • 表明立场 理解和无奈（打工同理心） 支持并争取（使其信赖，但切忌许诺） • 倾听员工发泄和解释，敏锐捕捉心理（耐心、理解、给予适当肯定） • 其他：角色搭配、软硬手段、称呼、笑容、着装 11 进行阶段（面谈）： 二、与客户面谈部分 • 反馈初步面谈结果，分析利弊 • 在客户和员工间找平衡点，提供建议 • 沟通后，再次确认决定意见和提出资源准备的要求 三、最终处理环节 • 告知结果（明确理由、补偿） 给予分析和建议 提供文书和处理方式的选择 现金的诱惑 劝慰好聚好散 为再就业提供帮助 12 进行阶段（面谈）： • 文书签署（准备充分与否的体现） 协议 / 通知 再就业信息登记 • 缓和气氛，避免后续纠纷 注意：尽量使其全程保持放松的情绪，有头有尾， 关心员工或其家庭，巩固情绪 13 整理、汇报阶段： • 对客户：告知谈判基本过程和手续办理结果； 对其中相关的管理疏漏等提出改善的意见 • 对内部：总结其中的经验教训 汇报领导 相关文件的整理和归档，附带处理报告 分享和行进针对性的再培训 14 结束，谢谢！ 15
15 页
395 浏览
11员工离职率统计图表（2011年）
2011年 事业部 离职率 本月数据统计： 离职率 18% 目标值 17% 16% 15% 14% 13% 12.3% 12% 11% 10.5% 10% 9% 7.7% 8% 7% 5.7% 6% 5% 4.0% 3.6% 4% 3% 3.9% 5.6% 5.1% 3.7% 5.7% 3.3% 1.9% 2% 1% 0% 上年平均 月份 1月 2月 上年平均 1月 3月 4月 2月 3月 4月 5月 6月 5月 6月 7月 7月 8月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 9月 10月 11月 12月 本年平均 本年平均 目标值 5.00% 0.50% 5.00% 4.00% 离职率 3.6% 7.7% 10.5% 4.0% 1.9% 3.9% 5.7% 3.7% 5.6% 12.3% 3.3% 5.1% 5.7% 月初人数 56 54 50 45 53 52 54 55 73 69 61 60 682 月末人数 54 50 45 55 52 50 51 53 69 61 59 58 657 本月离职 2 4 5 2 1 2 3 2 4 8 2 3 38 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 2.00% 2.00% 3.00% 3.00% 3.04%
1 页
391 浏览
1员工离职率统计图表（2018年)
员工离职率 日期 月份 1 201801 1 2 3 4 5 6 7 8 离职 离职率 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 人数 总人数 （≤5%） #DIV/0! 201802 #DIV/0! 201803 #DIV/0! 201804 #DIV/0! 201805 #DIV/0! 201806 #DIV/0! 201807 #DIV/0! 201808 #DIV/0! 201809 #DIV/0! 201810 #DIV/0! 201811 #DIV/0! 201812 #DIV/0! 离职率 （≤ 5% ） 20.00% 16.00% 离职率 （≤ 5% ） 12.00% 8.00% 4.00% 0.00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 页
437 浏览
2员工离职率统计图表（2017年）
2017年 部员工离职分析 月份 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份 9月份 月初人数 0 0 0 0 0 0 53 76 87 新进人数 0 0 0 0 0 0 28 19 9 离职人数 0 0 0 0 0 0 5 8 11 月末人数 0 0 0 0 0 0 76 87 85 6.17% 8.42% 11.46% 离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 10月份 11月份 12月份 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 百分比 离职率走势图 13.00% 12.00% 11.00% 10.00% 9.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 1 月份 离职率 2 月份 3 月份 4 月份 5 月份 6 月份 7 月份 月份 8 月份 9 月份 10 月份 11 月份 12 月份 2.00% 1.00% 0.00% 1 月份 2 月份 3 月份 4 月份 5 月份 6 月份 7 月份 8 月份 9 月份 10 月份 11 月份 12 月份 月份 制表人： 审核： 审批：
1 页
350 浏览
4员工离职率统计图表（2016年）
80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 1月 2016 2月 1月 3月 2月 4月 3月 5月 4月 6月 5月 7月 8月 6月 9月 7月 10 月 8月 11 月 12 月 9月 Total out Total out Total out Total out Total out Total out Total out Total out Total Salary人数 61 2 62 直接人数 198 34 194 间接人数 104 8 98 60 3 5 148 58 6 81 18 离职率(S) #REF! #REF! #REF! 离职率(直接) #REF! #REF! #REF! 离职率(间接) #REF! #REF! #REF! 离职率 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 全年 月 离职率 (S) 离职率 ( 直接 ) 离职率 ( 间接 ) 离职率 11 月 12 月 9月 全年 10月 11月 12月 全年 out Total out Total out Total out Total out 61 5 180 97 94 32 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF!
1 页
430 浏览
5员工离职率统计图表（2015年）
2015 年离职率统计表 汽车产品 ✘ 非汽车产品 ✘ 离职率={当月离职人数/（当月员工总数+当月离职人数）}*100% 项目 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 数据 当月离职人数 当月员工总数 离职率 目标值 竞争对手值 持续改善目标 100.00% 97.00% 94.00% 91.00% 88.00% 85.00% 82.00% 79.00% 76.00% 73.00% 70.00% 离职率 目标值 竞争对手值 持续改善目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 备注： 编制： 批准： 12 月 标
1 页
388 浏览
6员工离职率统计图表（2015年）
2015年员工入/离职统计表 部门 2014年 底人数 1月 in 2月 out HC in 3月 out HC 副总 2 2 2 人力资源部 8 8 8 采购 3 3 销售部 4 财务部 9 技术部 in 4月 out HC in 5月 out HC 2 2 8 8 3 3 3 4 4 4 8 8 9 9 9 项目部 4 4 4 质量部 37 设备部 6 物流部 44 2 生产部 262 14 37 239 人数汇总 388 19 44 363 1 3 1 39 1 3 6 5 41 2 in 6月 out HC in 7月 out HC out HC in 9月 out HC 2 2 2 8 8 8 3 3 3 3 4 4 4 4 4 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 1 3 3 3 3 3 3 37 4 33 33 33 33 6 1 5 5 5 5 5 5 5 35 35 35 35 35 35 179 179 179 179 179 1 1 39 1 1 6 234 12 67 179 2 11 354 14 79 289 - - 289 2 in 8月 1 3 - 7 30 4 285 1 2 32 3 - 288 1 1 - 289 - - 289 in out - - 月度人员总数走势图 363 354 289 289 285 288 月份 289 289 289 289 289 289 当月总人 ... 363 354 289 289 285 288 月份 289 289 289 289 289 289 当月总人 ... 9月 10月 HC in 11月 out HC in 12月 out HC in out HC 2 2 2 2 8 8 8 8 3 3 3 3 4 4 4 4 8 8 8 8 9 9 9 9 3 3 3 3 33 33 33 33 5 5 5 5 35 35 35 35 179 179 179 179 289 当月总人 ... - - 289 - - 289 - - 289 当月总人 ...
1 页
361 浏览
8员工离职率统计图表（2013年）
****有限公司 月份 1月份 离职人数 1 当月总人数 90 离职率 1.11% 2月份 8 90 8.89% 3月份 7 90 7.78% 4月份 7 91 7.69% 人员离职分析 5月份 6月份 7月份 5 4 8 91 91 89 5.49% 4.40% 8.99% 8月份 3 90 3.33% 9月份 5 89 5.62% 10月份 2 90 2.22% 11月份 1 90 1.11% 12月份 1 90 1.11% 离职走势图 百分比 10.00% 9.00% 8.00% 7.00% 6.00% 离职率 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 1 月份 2 月份 3 月份 4 月份 5 月份 6 月份 7 月份 8 月份 9 月份 10 月份 11 月份 12 月份 月份 制表： 日期： 离职率
1 页
433 浏览
9员工离职率统计图表（2012年）
2012年8月员工离职率统计分析图 表一、职能部门员工离职情况 部门 运输部 保安部 离职人数 3 7 人力资源部 行政部 财务部 网络部 监察部 2 0 2 0 1 离职合计 离职总人数 77 77 77 77 77 77 77 77 离职百分比 4% 9% 3% 0% 3% 0% 1% 19% 15 8 7 7 6 离职人数 离职百分比 5 4 3 3 2 2 2 1 1 0 4% 9% 运输部 保安部 3% 人力资源部 3% 0 0% 行政部 财务部 1% 0 0% 网络部 监察部 表二、各岗位员工离职情况 厨工/厨师 叉车司机 职位 搬运工 司机 操作员 会计 出纳 储干 保安 人数 20 3 14 8 5 5 5 4 2 11 离职比重 26% 4% 18% 10% 6% 6% 6% 5% 3% 14% 搬运工 司机 操作员 会计 出纳 储干 保安 厨工 / 厨师 叉车司机 其他 各岗位员工离职比例图 3% 5% 6% 6% 制表： 14% 搬运工 4% 6% 10% 审核： 18% 审批： 其他
2 页
420 浏览
10员工离职率统计图表（2012年）
公司 9-10月份员工离职率分析图表 部门 离职人数 现有员工人数 离职率 ＭＩＳ 1 5 20.00% 工程部 2 9 22.00% 人事后勤部 1 11 27.30% 业务部 1 11 0.90% 生产部 44 335 13.40% 品质部 9 67 13.43% 中顶 3 67 4.50% 其它部门 0 46 0.00% 平均流失率 61 551 12.60% 各部门人员流失率统计图表 500 离职人数 现有员工人数 551 离职率 30.00% 27.30% 450 25.00% 400 22.00% 350 335 20.00% 20.00% 300 250 15.00% 13.43% 13.40% 200 12.60% 10.00% 150 100 67 50 0 制表人： 67 4.50% 44 1 5 ＭＩＳ 2 9 工程部 1 11 人事后勤部 1 11 0.90% 业务部 审 9 生产部 核： 品质部 3 46 0 中顶 0.00% 其它部门 核 准 61 平均流失率 5.00% 0.00%
1 页
385 浏览
十二、离职与跳槽
十二、离职与跳槽 577 为企业文化跳槽 小丽是某公司的销售经理，她工作能力强，业务水平高，深得上司的器重。一年前， 她还在一个私企做销售，因为私企的文化氛围让她无法集中精力工作，她放弃了那里的工 作跳槽到这个公司，从普通销售到销售经理，她只用了一年的时间。 每个企业都有自己的价值观，企业价值观综合表现为一个企业的企业文化。缺少了良 好的企业文化，企业内部就会缺少凝聚力，造成管理的混乱，可以说，一个企业文化缺失 的企业在商场上的竞争力是不足的。另外，作为一个职业者，也有自己的价值观，如果自 己的价值观和企业文化格格不入，就很难在这家企业得到认同，也就没有什么发展机会了 如果发现工作公司的企业和自己的价值观发生冲突，最好的解决办法就是跳槽。 一个企业的企业文化无论是对企业还是对职工，都有着很大的影响，其他比如办公室、 高层政治斗争严重，家族式管理问题阻碍自己的进一步发展，上司的任人唯亲等等跳槽理 由，实际上都是由企业文化直接引起的。 企业要重视企业文化的建立，而职业者跳槽之前，也对打算进入的企业的企业文化做 个了解，避免为同一个原因再次跳槽。 579 追求更高的薪资 俗话说：“人为财死，鸟为食亡。”追求高薪是一个比较普遍的跳槽理由，也是造成 跳槽失败的主要原因。这个理由是对与错不能一概而论，要视具体情况而定。 如果你目前的薪资明显低于市场水平，无法提升，而原因又不在自己的能力上，此时 应该选择跳槽；如果原因是自己能力不够，就应该考虑提升自己的能力而不是跳槽。 新工作薪资虽然很高，但不符合自己的职业规划，只能短期赢利，这样的情况下就需 要仔细斟酌了。 能力和薪酬是成正比的，建议跳槽前对自己的综合能力做个评估，根据自己的能力来 要求薪水，如果你的能力够强，招聘者一般会考虑给你加薪。 切忌盲目追求高薪，更不能为了高薪而牺牲整体职业规划。 580 因人际关系而跳槽 小兵性格内向，疑心重，又不善于与同事沟通，在公司里，什么时候都是独来独往， 他觉得公司人际关系不好，想要跳槽。 人际关系不和谐包括与同事、上司关系不和谐，这种情况确实会对个人的发展造成不 利影响，但跳槽却不是解决问题的最佳方法。因为人际关系的矛盾大多是因为自己处理人 际关系不当引起的，而且与人相处，有各种矛盾也是无法避免的，如果一味采取跳槽这种 回避矛盾的做法，治标不治本，问题依然存在。另外，如果目前的工作各方面都很不错， 仅仅因为人际关系而跳槽，对自己来说，也是一种损失。 如果在公司，出现人际关系不和谐，应该去找出问题的原因，尽量去解决。因为人际 关系不好而跳槽是很可惜的。 跳槽的理由有很多，有时候不高兴也可以成为跳槽的理由，但跳槽远远没有看起来那 么美，跳好了自然好，跳不好了却只会越跳越糟。关键在于，跳槽者在跳之前要仔细考虑 自己跳槽的理由是什么？是否合理？是否能帮助自己？ 581 机会适当跳槽也无妨 Lee 不愿意因薪资而去和上司讨价还价。毕竟公司工作氛围很好、也很有大家风范。上司 又是个果敢的人。他很清楚直接和上司要求加薪的后果：上司点头，自然是他的幸运；若 不成，恐怕他只有离开。 可是三年都没有加薪了，两年都没有升职了。幸亏眼下他刚遇到个机会，一个朋友出 国发展，推荐他继任自己的位置，职位高半级，薪水可望增加 30%。 相似的职位，在不同行业、不同级别的公司，薪水可能有 30%~200%的差距。对于经验 欠缺的初级员工，公司一般不太会主动加薪，总觉得他们还有待磨练；对于中等级别的成 熟员工，公司也很少主动提拔，毕竟越往高处走，职位越少。何况有时上司反而笃信“外 来的和尚会念经”，倾向于从外界高薪引进人才。 考虑到个人利益，若有好的发展机会，于名于利都有好的飞越，跳槽，何乐而不为呢？ 586 全面考虑转身不败 在你决定跳槽之后，必定会有所期待。不论是对新工作、新环境，都会让你幻想着灿烂 光明的美好前景。虽然如此，我们还是要非常不识相地提醒你：现实是非常残酷的。 每次的跳槽都是人生重要的转折点，这个弯转得漂亮会让你下个人生阶段走的比别人 顺遂如意。如何在职场漂亮转身呢？首先，一定要看清楚社会的现状、目前工作的前景、公 司未来的发展潜力。其次，就是要充分了解发展的方向，特别是想转换到不同领域、不同职 务的人，千万不能凭外在的表面印象就冲动地转行。 跳槽最忌人云亦云、好高骛远。过份理想化的跳槽结果，带给你的不一定是美好的将来， 反而容易让你遭受更大的挫折失落。 仔细小心地眼观八方，综合自己的现有条件多方考虑，才是你笑傲职场不可或缺的绝 技！ 587 辞职后才找工作吗？ 天正准备跳槽，可是他不想还在公司的时候就开始找工作，因为他的工作很忙，即使 他网上投递简历，可以得到面试机会，可是却没有时间去面试。他向上司提出了辞职申请 准备辞职后着手找新工作。 跳槽前的准备工作非常重要，不能什么都没准备好，抬腿就走人，导致跳槽的高成本 这是不理智的选择。找工作中的很多因素都不是自己能控制的，没有人能够确保自己一定 能在某个期限内就找到合适的工作。尤其是想转换到不同领域、不同职务的人千万不能凭外 在的表面印象就冲动地转行。 辞职后，如果长时间找不到工作，会影响自己的心情，打击自信，容易在走投无路时， 随便接受一个不如自己心意的工作。在你决定跳槽之后，必定会对未来有所期待，幻想着 通过跳槽达到一个灿烂光明的美好前景。可现实是非常残酷的，新上司、新工作、新环境、新 同事，都会让你感到理想与现实差距很大。 明确了解目标职位，加深对工作内容与任职要求的理解，分析自己的优劣势和对这个 职位的胜任力。在离职之前对心仪的公司进行了解，并进行适当的沟通，为跳槽做好准备。 590 向直接上司辞职 如果你的上司不是首先从你嘴里听到你辞职的事情，你可能会遇到麻烦。 有这样一位女经理，把自己将辞职的消息，没有首先告诉自己的部门总监和总经理， 却告诉了前任总经理和工会主席。工会主席找到 HR，希望挽留她。HR 立刻找到总经理，却 发现总经理压根不知道此事。这位总经理对该经理的做法大为光火。后来，这位女经理由于 种种原因又不想离开了，但总经理坚持让她离职。 如果决定辞职，就向直接上司提出书面申请，不要越级辞职，也不要提前告诉任何其 他人。 直接上司对你的去留有很大的处置权，所以，不要让你的直接上司难堪。给自己一个 完美的结束，给直接上司一个交代。 594 不要轻信挽留的允诺 公司为了留人，会给辞职者一些口头的承诺，但除非特别真诚和有吸引力，否则不要 接受。如果你与另一家公司已经谈妥合作，那么你要是决定留下，等于毁约。 一般来说，你的直接领导为了留住你，或让你努力干活，总是会许诺年底发奖金或升 迁的机会等。这些诺言有些可能是他自己都没有权利决定的，因此不要轻信他们。对这些诺 言，你要认真分析，哪些是可能兑现的，哪些是不可能兑现的，哪些是可能兑现但不能完 全兑现的。因而，当你决定要辞职的时候，坚定地按照自己的决定去做。千万不要相信上司 给你的许诺。总之，看好你手里已有的薪水和机会，不要太过重视那些诺言，毕竟，一鸟 在手，胜过十鸟在林。 根据调查，绝大多数因为公司挽留而决定留下的人，半年之内就会走掉。你有了走的 打算，就已经终结了你在这家公司的上升空间。 走就走得干脆点，坚定点，要么考虑清楚再做决定。 596 清理工作电脑 小谢做好了离职交接工作，马上就要离开的时候，他突然想起自己公司邮箱里有自己 的一些重要个人资料，当他打开电脑，想要做备份时，发现自己已经不能进入公司邮箱了。 当你要离开后，你需要将所有相关资料（电子版和书面）和事项交给接替你的人，向 接替你的人详细介绍你的工作范围、职责、遗留问题、项目情况等。将工作文件逐一发给你的 接替者，并做好文字交接记录。 做好这些后，电脑中要删除个人的所有信息和邮件，只保留对下一任有用的所有工作 业务相关信息。有的人连自己的辞职书、与猎头的往来邮件和聘书都留在了电脑上。 离职后，你的工作电脑里留下的只能是工作交接的文件，其余的个人资料一定要清理 好。 记得将你公司邮箱里的信件清空，重要的东西早做备份，一旦你离开公司，公司将会 冻结你的邮箱。 611 不可或缺的磨练 刚入职的员工，要去做辛苦一点的工作来磨练体力和精神，多积累一些经验，这样到 了三十多岁能做的业务面也就更宽。至少在 25 岁之前，最好不要考虑跳槽，要在现在的岗 位尽全力去工作，直到公司能安排重要的任务再考虑跳槽也不迟。 A 女士正因为如此，非常后悔自己当初换了工作。大学毕业以后，她进了一家电脑公司， 但没能去自己想去的部门，被安排到了营业部。每天都有加班或者外勤，而且对不认识的 人也得低三下四，这让她受不了。 结果没过一年，A 女士便离开了这家公司，转到一家贸易公司做办公职。刚换到新公司 的时候她还很满意，但时间一长她感到很枯燥，这时候她怀念起以前的工作，后来她遇到 了前一家公司的前辈他说：“面试的时候你表现很出色，上司们特别看好你的外向、乐观 的性格，而特意把你安排到营业部的。”听了这番话她后悔莫及：“如果当初再忍一忍， 努力工作，那该多好呀！” 新员工跳槽关键在于，在新的公司能够学到多少业务所需的知识和技能。这时候经济 独立没多久，很容易被高年薪所诱惑，但要注意能积累多少经验，比金钱更重要。 612 跳槽拒绝冲动 在 PR 部门工作的李女士在她三十六岁的时候选择了跳槽，结果很不理想。她在工作的 时候因为跟一位男上司争吵，一气之下便说出“不干了！”，从而没法继续在公司呆下去。 离职后她到处投简历，后来她进了一家相对稳定的大公司的 PR 部门。在之前的公司她 习惯做一些有变化、有生气的业务，而在这里也没有外勤机会，每天只能坐在电脑前循规 蹈矩地处理一些书面业务，让她很没兴致。就因为和上司闹矛盾，就厌倦关于公关代理的 所有工作，并没有慎重考虑就匆忙转到了并不适合自己的公司，工作起来没有一点成就感。 冷静一想，她只为了逃避一个现实而选择跳槽实在是一个鲁莽的行为。 跳槽的关键在于能否积累有助于实现长期职业目标的工作经验，或者能否培养特定领域的 业务能力。 同样的职业，在小公司的责任和权限往往要大于大公司，因此选择规模小一些的公司 也是一个不错的选择。 615 给原公司公正的评价 离职后如果与前任上司见面，尊重、热情是第一要件。不提往日旧事，表现自然、亲切， 会拉近彼此的距离，增进感情，同时又表现出你的大度和职业风度，何乐而不为呢？况且 现在交通、通讯越来越发达，人员流动日趋频繁，要时刻做好在不同场合不期而遇的准备。 不论是轻松愉快还是恩怨相加的离职，离开后维护旧东家形象的事情一定要做，这样 无论日后你个人的发展如何，老东家都会记得你的良好职业素养，当然有利于你和他们再 打交道时建立良好的关系。 永远不要在现任上司或新同事面前说前任上司的坏话。 公正客观地评价老东家，不但有利于树立你自己的职业形象，更重要的是，可以维护 老东家的声誉。 616 别忘老朋友 有些人以为跳槽后，就可以一走了之，“挥挥手，不带走一片云彩”，这样做看起来 似乎洒脱，其实你会无意之中丢失了许多让你今后受益的东西。因为你在一个公司工作过 一段时间，可能你所得不多，但与不少的同事毕竟有种亲近感，甚至是好朋友，他们说不 定在以后会对你有所帮助，你不妨把他们看作你的人力资源库。所以在你跳槽高就时，不 妨珍惜这一机缘，而不要丢弃这份宝贵的财富。 现代竞争社会里，拥有丰富的人力资源有助于你的事业运转自如，所以当我们跳槽时 要有保护自己人力资源的意识，从过去的工作里掏出属于你的“金子”来，这样的话，你 过去的时光就没有白白浪费，留下你的联系方式和电话号码，与上司和同事吃上一顿轻松 的晚餐，也是不错的道别方式。 记得离开后不时打个电话保持联系，关心公司和同事的发展，与上司聊聊行业的发展 动态，会给你带来意外的收获。 不论到哪里，朋友多了，路才好走。 618 不要说人际关系复杂 HR：“你离开上一家公司的原因是什么？” 求职者：“我的上一份工作比较特殊，有两个直接领导，课长顾问和副课长经常意见 不和，作为下属我比较为难，希望换一个工作氛围比较和谐融洽的环境。” 听上去这是个与求职者关系不大的客观原因，领导不和导致下属工作开展困难，但是 这样的回答十有八九会遭淘汰。现实中，人际关系复杂，和同事、上司关系不和谐而跳槽是 比较常见的现象，作为离职原因描述却不适合。因为现代企业注重团队精神，讲求人际沟 通，要求所有成员具备与别人合作的能力，这是企业招聘时比较看重的一个方面。 人际关系问题在任何一家企业工作都可能遇到，该求职者的回答容易造成缺乏沟通能 力、遇到问题采取逃避方式解决的不良印象，招聘企业对于其能否融入新公司当然也会持 怀疑态度。 即使真的是因为人际关系而离职，在求职时也可以用其他理由去应对。 621 特殊情况下的离职 敬晨进入这家公司三个月了，突然有一天她发现公司并未按规定为她买保险，她找到 人事，人事说需要过几个月，这让敬晨有种受欺骗的感觉，第二天她提出辞职要走人，并 要求公司补偿。 遇到敬晨这样的情况，离职是不用提前 30 天通知，而可以随时通知公司走人。 《劳动法》中规定在某些特殊情况下，员工可随时通知公司辞职，也就是说走就走。在 实践当中，最常见的是招聘者未及时足额支付劳动报酬和未依法为员工缴纳社会保险费。 招聘者以暴力、胁迫、非法限制人身自由的手段强迫员工劳动或者招聘者违章指挥、强 令冒险作业危及员工人身安全的，员工无需通知招聘者，可以直接走人。 627 做好跳槽利弊分析 你是不是可以转行、什么时候转行、适合转到什么行业等都是需要你“多虑”的因素。 在跳槽时，你除了要考虑跳槽后新公司和工作是否适合自己之外，同时也应考虑跳槽本身 对你所造成的影响和利弊得失。 跳槽后，有利的方面包括：更好的工作条件（包括待遇、环境等）；新的学习环境及 发展机会；新人新气象，一切可以从头开始。 跳槽后不利的方面有：须重新开始建立人际网络关系，包括主管、同事、下属及客户； 其中任何一个环节没有衔接好，都将给新的职位带来困扰。新雇主期望你在短时间内有所 表现；有损个人形象，每多换一次工作，在个人的工作稳定度上就会被多扣一分。 在决定跳槽之前，千万不要盲目地一味想着新工作的好处，任何事情都有两面性，考 虑周全可以避免将来后悔莫及。 做好跳槽利弊分析，尽力减少自己的跳槽成本，为顺利跳槽做好准备。 631 跳槽可能荒废专业 小舟刚毕业 2 年，平均每半年更换一次工作岗位。他的工作专业各异，行业也很多。两 年后，他发现，除了不停地换工作，他专业上几乎没有什么积累。 求职者应该相信自己的实力和能力，相信自己只要是个人才，无论在什么岗位或什么 地方工作，迟早会发挥自己的作用，进而达到自己事业的顶峰。 假如大家都不安心在自己岗位上踏实工作，努力钻研，那么自己的专业技术就很难达 到一定的境界，一旦跳槽的话，不但有可能荒废自己以前所学的专业知识，而且还要花时 间去钻研新的专业知识，但由于新专业的学习缺乏一定的基础，学习上就很难进步，更不 要说能取得什么成就了。 在跳槽前一定要自己算算是否存在这样的风险，而这样的跳槽代价是否能承受得起， 是否值得。 如果想要一直从事某个专业，就要谨慎跳槽，即使跳槽也不要轻易转移专业。 632 跳槽面临信任危机 一旦招聘者看到求职者的履历上有经常跳槽的痕迹，那么招聘者可能就会对这些频繁 跳槽者心存芥蒂，担心他们在自己的公司也干不长，因此，这些求职者自然就面临着不被 别人信任的危机。 一般来说招聘者的主管往往是用人不疑，疑人不用；若招聘者的领导对员工有疑心， 那么这个员工日后可能很难有出头机会，因此，这是每一个频繁跳槽者必须要认真考虑的 现实问题。 当然，如果跳槽者在求职之前的职位比跳槽后的职位要高的话，那么他的信任程度相 对来说，还是要高一点；可如果跳槽者跳来跳去没有提升，那么信任程度就一定下降。 跳槽怕的是费了好大周折后，发现现在的公司并不比以前公司好多少，这时的难受滋味恐 怕就如哑巴吃黄莲了。 跳槽不应只是对高薪或高一级职位的追逐，而是对职业生涯的进一步追求。
5 页
404 浏览
【干货】员工离职率控制方案
员工离职率控制方案 3 月（ 1-15 日）员工进出动态 类别 1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 10 日 11 日 12 日 13 日 14 日 15 日 合计 总人数 940 987 983 978 978 978 968 959 961 973 990 990 990 993 989 新进 19 49 5 3 0 0 4 3 1 15 16 0 0 6 13 134 离职 11 1 5 5 0 0 5 8 1 1 1 0 0 3 15 56 自离 1 0 1 4 2 4 5 4 1 2 0 0 2 0 3 29 3 月份新进人员离职 24 人 综合离职率 离职总人数 85/ （期初人数 940+ 新进人数 13 4 ） ×100%= 离职总人数 85/ （新进人数 134+ 期末人数 989 ） ×100%=7.9% 3 月份新进员工离职率 （当期新员工离职人数 24/ 当期新进总人数 13 4 ） ×100%=17.9% 工龄 1 个月以上员工离职率 （当期离职工龄 1 个月以上人数 61/ 期初人数 94 0 ） ×100% =6.4% 3月1日-15 日 17.91% 20.00% 7.90% 6.40% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 3月1日-15 日 综合离职率 新进员工流失率 1个月工龄以上员工流 失率 7.90% 17.91% 6.40% 根据截止 3 月 15 日离职 申请表单上数据分析 离职原因分析 48% 回家有事 占 48% 的离职原因需要进一 步了解 27% 不适应工 作环境 10% 6% 另谋发展 劳务工（主动淘汰） 控制目标 7.9 % •当前离职率 4% •2 季度目标离职 率 1% •最终目标离职率 短期控制措施 入职控制 把好入职关 规范入职流程 强化制度培训 在入职时让员工建立信心 离职控制 控制新进员工离职 （重点） 手续定时办理（ 1 次 / 周） 离职原因分析 直接上司离职控制 长期控制措施 改善员工工作生活环境（车间现场、住宿、食堂） 适当提高特殊岗位补贴（参照当地水平） 建立健康有效的企业文化，以增强凝聚力和向心力 人性化管理，让员工舍不得离开 招聘渠道管理 社会散招（石排公园、石排医院等定点招聘，短时少量效果较好） “ 校企合作”（政府组织， 4 月 14 日已报名参加，长期合作） 省外学校资源（维护现有学校资源，开发广西等周边欠发达地区学校） 鼓励内部员工推荐（优秀员工推荐新员工择优录用） 待遇留人 制度留人 文化留人
11 页
425 浏览
离职管理制度
离职管理制度 1 目的 1.1 为了保证建立公司良性的人才管理体系和有效的用人机制，规范职员 离职管理，特制定本制度。 2 适用范围 2.1 本制度适用于公司所有离职的职员。 3 释义 3.1 离职：是指公司职员由于试用期内解除劳动合同、劳动合同到期不再 续签、辞职、辞退、自动离职、等原因产生的离职行为； 3.2 辞职：是指劳动合同履行过程中，职员因自身原因提出解除劳动关系， 称为辞职； 3.3 辞退：是指劳动合同履行过程中，因某种原因，公司单方提出解除、 终止与职员签订的劳动合同的行为，称为辞退； 3.4 自动离职：是指职员终止劳动关系时不履行解除手续，擅自出走离岗， 或者解除手续没有办理完毕而离开单位； 4 原则 4.1 办理离职的双方均应在遵守国家法律法规的同时，严格按照公司的制 度规定履行交接职责。 5 办理离职手续相关方责任 5.1 离职职员所属部门 5.1.1 负责签署对职员离职的意见； 5.1.2 负责协助离职职员办理工作交接，物品清理工作，会同相关 部门处理离职职员未归还财物的问题； 5.2 人力资源部 5.2.1 负责确定离职职员工资偿付及社会保险缴纳截止日期； 5.2.2 负责计算违约金或补偿金； 5.2.3 取消考勤系统记录、在通讯录上取消分机号码； 5.3 行政部 5.3.1 收回办公柜、胸卡、办公用品、； 5.3.2 公司相关设备归还、电脑与领用时配置是否相符、电话停止； 5.4 财务部 5.4.1 负责离职职员财务事宜的交接，如有无借款、各项账款是否 结清、所欠公司账款明细、折旧公司处理值等； 5.4.2 负责收取违约金或支付补偿金； 5.5 离职职员 5.5.1 离职职员有责任和义务在离职前将与本职工作有关的所有文 件资料，整理有序，完整地移交给接任的同事，同时与行政 部交接通信工具、办公设备和用品，与财务部交接财务事宜， 与人力资源部交接考勤等处理事宜； 5.5.2 离职职员有责任通知所有外部客户其离职事宜，并告知后续 的联系人； 5.5.3 所有交接事宜或文件资料交接人需认真填写《员工离职移交 结算表》，接收者必须认真核对，确认签字，同时必须有交 接人、接收人和监交人三方同时签字。 6 试用期内离职职员的离职管理 6.1 离职条件 6.1.1 根据相关法律和劳动合同的有关规定，企业和职员在试用期 内有同样的权利随时提出解除劳动关系且不承担任何责任； 6.1.2 无论是公司还是职员，结束劳动关系的意向必须至少在试用 期结束前 5 个工作日提出。如没有在此前提出解除劳动关系， 无论转正手续是否办理，都已形成事实上的转正； 6.2 试用期内由公司提出解除劳动合同的处理方法 6.2.1 职员所在部门应在试用期结束前 15 个工作日，根据《职员入 职、试用及转正管理制度》的有关规定，完成对新职员的转正 评估和考核；如果转正评估或考核结果不符合公司要求，所 在部门应及时与人力资源部沟通，如需要终止试用的，应立 即办理离职手续； 6.2.2 职员的直接上级应对其进行离职面谈，提出解除劳动关系的 理由，并听取职员的意见，包括试用期内的工作意见； 6.3 试用期内由职员提出解除劳动关系的处理方法 6.3.1 应向部门负责人提出，部门负责人应及时进行离职面谈，了 解原因和试用期的工作意见，并及时上报人力资源部； 6.3.2 在部门负责人面谈后，人力资源部要指导职员办理相关工作 交接和离职手续，并再一次进行面谈。 7 劳动合同期满离职职员的离职管理 7.1 离职条件 7.1.1 劳动合同期满时，公司和职员有同等的权利选择不续签合同， 即终止双方的劳动关系； 7.1.2 无论是公司还是职员，不续签劳动合同必须在劳动合同期满 前 30 天内以书面形式提出。如在劳动合同期满前未提出不续 签劳动合同，无论劳动合同是否续签，都已形成事实上的劳 动关系续延； 7.2 由公司提出不续签劳动合同的处理方法 7.2.1 职员所在部门应在劳动合同期满前 30 个工作日，根据对该 职员的考核结果，或公司业务调整的需要，确定是否与该职 员续签合同，并将意见上报人力资源部； 7.2.2 人力资源部经与用人部门沟通，向职员发放《员工离职申请 审批表》； 7.2.3 审批表发出后，职员的直接上级应对其进行面谈，说明不续 签的理由，并听取职员的意见，包括工作意见； 7.3 由职员提出不续签劳动合同的处理方法 7.3.1 职员应向部门负责人提交《员工离职申请审批表》，部门负责 人应及时进行面谈，了解原因和工作意见，并及时上报人力 资源部； 7.3.2 在部门负责人面谈后，人力资源部要指导职员办理相关工作 交接和离职手续，并再一次进行面谈。 8 辞职职员的离职管理 8.1 辞职条件 8.1.1 除特别解除和不可抗力解除劳动合同外，职员应提前 30 天 向所在部门负责人提出辞职申请； 8.2 辞职的处理方法 8.2.1 部门负责人在接到申请后应及时与职员面谈，了解辞职原因 和工作意见； 8.2.2 职员所在的部门负责人应将面谈情况及时与人力资源部沟通， 并上报工作交接安排、职员离职时间和企业是否向职员提出 补偿要求等意见； 8.2.3 人力资源部应及时安排面谈，进行工作交接和离职手续的指 导，确定离职时间。 9 辞退职员的离职管理 9.1 辞退条件：符合以下情况之一的人员，公司将予以辞退，且不承担任 何责任 9.1.1 职员不能胜任劳动合同约定的工作，经过培训或调整岗位仍 不能胜任工作； 9.1.2 职员患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也 不能从事另行安排的工作的；其中，医疗期的定义、具体标 准和计算方法按照国家《企业职工患病或非因工负伤医疗期 规定》的相关规定执行； 9.1.3 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳 动合同无法履行的，经当事人双方协商不能就变更劳动合同 达成协议的； 9.1.4 在试用期内，能力、素质不符合要求，或不符合录用条件的； 9.1.5 以欺诈手段订立合同的； 9.1.6 不遵守国家法律、法规，严重违反劳动纪律或公司规章制度 的； 9.1.7 严重失职、营私舞弊或其他不正当行为，对公司利益造成重 大损害的； 9.1.8 被依法追究刑事责任的； 9.1.9 符合条件 1、2、3 的职员，应提前一个月通知职员辞退信息； 符合条件 4、5、6、7、8 的职员，应予以立即辞退； 10 自动离职职员的离职管理 10.1 自动离职的职员需承担违约责任，公司有权利向该职员追索根据劳动 合同规定的经济补偿；同时擅自录用自动离职职员的用人单位，对原 用人单位造成经济损失的，应承担连带赔偿责任； 10.2 对于因职员在任职期间的行为或由于工作交接不完整给公司经济或声 誉带来损害的，对其进行适当的经济制裁，必要时追究其法律责任。 11 其他 11.1 离职后的工资和社会保险 11.1.1 公司将在职员离职次月 15 日前向离职职员发放其上月的工 资，除名者和工作没交接完毕者除外； 11.1.2 社会保险账户将于离职后一个月内转出； 11.2 关于补偿金和违约金 11.2.1 根据法律和劳动合同的有关规定，劳动合同期内被辞退的职 员，公司将支付相应的补偿金； 11.2.2 职员已享受公司的培训计划的，无论何种原因离职，都应按 照培训协议的有关规定执行。违约金额根据培训协议规定的 方式计算。职员所在部门有权提出免除违约金的建议，但须 经公司批准后执行； 11.3 《解除劳动合同证明》 对于办理完毕离职手续，没有任何与公司未解决的问题的职员，人力 资源部可以为其开具《解除劳动合同证明》。 附件一： 员工离职申请审批表 姓 名 入职日期 部 门 岗 位 合同起止日期 通知离职 日期 离职 类型 离职生效日期 □ □ □ □ □ □ 试用期内个人要求解除劳动关系 试用期内公司要求解除劳动关系 合同期内个人要求解除劳动关系 合同期内公司要求解除劳动关系 合同期满个人要求终止劳动关系 合同期满公司要求终止劳动关系 离职原因 说明 申请人签名： 年 月 日 所在部门 意见 人力资源 部意见 同意 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 同意 同意 总经理 批示 附件二： 员工离职移交结算表 离职原因：□合同到期 □辞职 □辞退 姓名 部门 入职日期 离职日期 □试用期不符合录用条件 职务/工种 岗位 合同期限 请按以下顺序依次办理离职交接手续，并签名确认交接完成 所在部门 交接人 □ 附交接清单____页 □ 不附交接清单 监交人 承办部门 事物移交手续 所在部门 □文件资料 □工具 □劳保用品 □办公用品 □办公室钥匙 □考勤表 □其 他 人力资源 部 □借用图书 □工作证（厂牌） □考勤核实 □劳动合同 □其他 行政部 财务部/出 纳 财务部/工 资核算 扣补款项 □ 宿舍物品及设施验收 □ 水电费结算 □ 宿舍钥匙交还 □ 欠款清理 □ 货款回笼 □ 止薪日期：____月____日 □ 出勤天数：_______天 □ 违约金： □ 赔偿金： □ 工资发放： 离职人声明 我确认上述手续已办理完毕，即日起解除/终止我与公司的劳动合同。 签名： 日期： 附件三： 经办人 解除劳动关系证明 先生/女士： 年 原因，于 月 年 月 日与甲方签订的劳动合同，到期时间为 日解除劳动合同。请于 年 年 月 日，现因 月 日到人力资源部领取《员工离职申 请审批表》、 《员工离职移交结算表》办理离职手续。相关手续根据劳动法和公司有关规定办 理。 甲方（盖章）： 乙方（签字）： 负责人（签字/盖章）： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
8 页
408 浏览
离职人员移交清单
广东XX建设有限公司 离职人员移交清单 姓 名 工号 入职时间 财务： 部门 职位 离职时间 1、有无借款； 2、是否报销完毕。 财务签名： 总务： 办公用品及工具退回情况 总务签名： 相关资料明细： 部门主管签名： 工作进度及其他情况 部门主管签名： 待处理事宜： 部门主管签名： 移交人： 附注：离职人员须将此表填写清楚方可到财务部计取工资。 接手人：
2 页
457 浏览
离职声明书必填
广东 XX 建设有限公司 离职声明书 本人 身份证号码 因个人原因，即日已结清工资并与贵公司广东 XX 建设有限公司解除所有劳 动关系，且在厂外的一切事宜均与广东 XX 建设有限公司毫无任何关系。离职相关 手续已于年 月 日办理完毕。 特此声明! 声明人： 年 月 日
1 页
706 浏览
人员离职率的计算
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过 对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表 明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降， 它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并 不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使 企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解， 离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每 100 个员工中 有多少个员工离职，因此离职率应不超过 100%。在众多的资料中，离职率通常 是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均 人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可 能出现上面的情况，即离职率超出 100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑 其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为 200%，这与 人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？ 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离 职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量 招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算 方法来求离职率。 一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%； 2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中 有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。 3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100%的现象。 如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在 册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员 工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或 等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不可能出现离 职率大于 100%的现象。 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在 某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在 职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出 的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率 的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为 如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法 计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因 有重要的作用 那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的 离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。 方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计 算，则该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率 为： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”， 然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职， 如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例 用各月平均计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中 每 100 个员工中只有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职 人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明显感到 22%的离职率有 失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响 如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互 换，即一月份为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按以上方法计 算可以得到一月份的离职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动 情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职 的时间无关。所以我认为月平均的方法计算离职率并不科学。
4 页
338 浏览
离职现象分析及预防措施
离职现象分析及预防措施 根据网络调查统计,每年三、四月份以及年前的时间段都是离职的高峰期，而离职原因五 花八门。除去员工自身原因，企业自身的问题也同样不少，根据员工入职时间长短，可大致 分析概括如下表： 入职时长 1 个月 3 个月 离职原因 面试时面试人员介绍企业福利待遇、发展空间时夸大其词，没有将企业的真实发展状 况和他即将面临的工作任务、环境如实告诉他，员工入职后发现与之差距巨大 入职三个月已各方面了解熟悉公司的环境，工作中也逐渐上手，直属上司认为已不需 要再培训，缺乏关注，让员工没有感受到真正的融入，没有得到尊重和认可 责任部门 人事部 直接上级 入职六个月工作激情已退去，同时发现公司中的各种弊端甚至自己不能容忍的地方， 6 个月 而行政部门缺乏与员工的沟通了解，导致企业文化与价值观与员工个人价值观发生冲 行政部 突 1年 员工与企业之间已经变得互相十分了解，员工认为企业没有他期望的发展前景或没有 达到他满意的晋升或晋级，企业提供的职业晋升通路与员工的要求产生了冲突 部门领导 三年时间的共同发展，企业的发展与员工已经变得相得益彰，员工在企业中得到了晋 3年 升或晋级。员工在这时提出离职大多是因为企业提供的平台和环境已经满足不了他的 高层管理 要求 招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。 我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离 开公司、另谋高就。那么？是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以 换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。HR 们应该都有这样的经验， 在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司 也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一 定很难再挽留。因此，作为企业的 HR 们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离 职的真正原因。 那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？ 一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去， 企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较 大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。 2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节 前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红 要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来 橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。 3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工 跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施 加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获 得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。 二、内因 1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该 企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的 凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。 2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影 响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是 多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久 了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工 作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。 3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发 展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而 对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。 4、企业薪酬水平。众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点： a、工作得开心； b、大的发展空间； c、好的薪酬待遇。 可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求 职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工 也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有 竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。 实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而 真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动 问题。 一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围。 一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建 立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化 才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去 管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团 队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有 了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过 强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。 二、给员工一个发展的空间和提升的平台。 较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。 没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可 能让员工安心留在公司工作。要给员工提供好的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面 着手： 1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺， 他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，既使想到了先从 内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工 的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是 “外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间 的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争 氛围。 2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级 的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的 工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能 胜任更高层次的工作岗位夯实基础。 3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公 司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可 见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有 投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。而培训的方式也可是多 种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地。 三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，领导人的管理水平的 高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程 度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。总结一下，大致有以下几条： 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如， 老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信 任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他 就坚决信任他。 2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。 实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。 3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺， 但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无 所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那 时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法， 也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。 4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或 员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为 员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在 员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。 5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句 话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给 员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工 作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。 6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得 员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公 司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让 A 员工监视 B 员工，明天你就可能让 C 员工监视 B 员工，这样对 B 员工及其他在职员工心理上 造成的影响可能更大于对 A 员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你 平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失 的就不仅仅是 A 员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。 四、提供有竞争力的薪酬水平。 1、首先，调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平， 如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平，只有这样，你才可能制订出具 有竞争力的薪酬水平；另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如 是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应 尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为，这些大众化的岗位本身并不受多少行 业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，既使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位 员工有足够大的吸引力。 2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗 位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来， 但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。 3、奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是， 一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的 激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中， 将会更加卖力。 五、强化对离职后的员工管理。 1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑， 就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好， 将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时， 联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可 观的人力资源收入。 2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但 你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的 离职员工。 3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公 司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人， 回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。
6 页
325 浏览
（修）员工离职访谈记录表（国中城投）
国中城投建设集团有限公司 员工离职访谈记录 您好！请认真填写以下表格，您的建议对我们来说是宝贵的财富，请您于离职前 2 个工作日内提 交到人力中心人事专员处，谢谢！ 姓名 所在部门及岗位 入职日期 离职日期 请指出你离职最主要的原因（请 □薪资 □福利 □工作环境 □工作时间 在恰当处划“√”号），并加以 □工作岗位 □学习深造 □晋升机会 □主管原因 说明。 □身体原因 □家庭原因 □人际关系 □工作量 □企业文化 □其他，请说明 你认为公司在以下那些方面需要 □公司政策及工作程序 □部门之间沟通 □上层管理能力 加以改善（可选择多项）。 □工作环境及设施 □员工发展机会 □工资与福利 □教育培训与发展机会 □团队合作精神 □企业文化 □其他，请说明 是什么吸引你加入新的公司？他 □工作环境及设施 □员工发展机会 □工资与福利 们提供了什么重要条件，是我们 □教育培训与发展机会 □企业发展前景 □离家近 公司缺少的？ □其他，请说明 你所在的部门/中心的氛围如 □很差 何？ 如果公司提供机会，你可以在哪 些方面做的更好或者更多？ 你在公司有什么好的、开心、满 意的经历吗？ 你比较喜欢和不太喜欢本公司的 哪些方面？ 你所在的工作岗位上，你面临的 最大的困难和挑战是什么？ 未来如果有合适的机会，您是否 会考虑再次加入国中城投？ 您对公司的建议： □较差 □一般 □较好 □很好
1 页
391 浏览
热门推荐
761 阅读
5 页
1214 阅读
342 页
779 阅读
24 页
802 阅读
5 页
970 阅读
27 页
