公司员工异动、借调和离职管理制度
×××公司 员工异动、借调和离职管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范×××公司员工异动、借调、离职管理，理顺员工 异动、离职流程，保证分公司人力资源的合理流动，激发员工工 作热情，优化人力资源配置，特制定本制度。 第二条 原则 1、员工的异动、借调、离职应本着客观公正的原则，慎重处理。 2、人员调整应以任职资格为标准，以绩效考核为依据,并要兼顾 个人的发展潜能和现任职务。 第三条 异动、借调和离职组织管理 负责分公司部门负责人（不含）以下级别员工异动、借调和 离职的草拟、审核、审批，并报集团公司人力资源部备案。 第四条 名词解释 1、单位内部异动：是指员工在同一工作单位内部从一个工作岗 位被调整到另一个工作岗位的行为，在此过程中，员工的劳动 关系不发生变化。 2、跨单位异动:是指因工作需要,员工在集团公司、分公司、项目 公司等独立法人之间进行异动，而产生的跨公司工作调整行为。 3、借调：为完成某项特殊工作，员工从某公司或部门被临时借 调到其他公司或部门，借调人员的劳动关系等仍保留在分公司 ， 当该工作完成后，员工仍回到分公司的行为。 4、离职：是指员工与工作单位之间解除或终止劳动关系的行为。 第五条 适用范围 本制度适用于×××公司部门负责人（不含）以下级别 员工。 第二章 员工异动管理 第一节 员工单位内部异动管理 第六条 分公司人员的单位内部异动 1、综合部负责填写《员工异动审批单》（详见附表 1）及其他相 关材料，经分公司领导审核同意后，报集团人力资源部备案； 2、综合部发出《员工异动通知单》（详见附表 2），通知被异动 员工； 3、被异动员工按《员工异动、借调交接单》（详见附表 3）上的 内容，办理员工的异动相关手续（工作交接、资料清单、结清借 款、应扣款、报账单据等）； 4、被异动员工持《员工异动通知单》到新部门报到。 第二节 员工跨单位异动管理 第七条 员工跨单位异动 1、综合部负责填写调出员工《员工异动审批单》（详见附表 1） 及其他相关材料，经分公司领导审核同意后并报集团公司人力 资源部，送交调入单位人力资源部门； 2、综合部收到调入员工的《员工异动审批单》并审核后，经分公 司领导审核同意，报集团人力资源部备案；综合部向被异动员 工发放《员工异动通知单》并通知调出单位人力资源部门。 3、被异动员工持《员工异动通知单》到新单位的人力资源部报到 并办理入职手续； 4、按《员工跨单位异动交接单》（详见附表 4）上的内容，办理 员工的跨单位异动相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归 还、结清借款、应扣款、报账单据等）。 第八条 因工作需要，员工被跨单位异动到集团所属其他公司， 均应办理跨单位异动手续。 第九条 在跨单位异动员工办完原岗位交接手续后的七个工作日 内，综合部应将该员工的人事副档转入该员工调入单位人力资 源部门。 第十条 在跨单位异动员工办完原岗位交接手续后的次月，综合 部应将该员工的社会保险、住房公积金等转移到调入单位人力资 源部门。 第十一条 跨单位异动员工的考勤和工资自原岗位交接完毕之日 起由调入单位人力资源部门负责管理。 第十二条 跨单位异动员工的司龄应按在集团系统内的时间连续 计算。 第三章 员工借调管理 第十三条 员工借调要求 1、因工作需要，分公司可申请在集团内部借调相关岗位员工； 2、员工借调审批手续按本办法第一章中的第三条相关要求办理； 3、在已核定的编制范围内，只有在岗位空缺时才可按规定办理 员工借调审批手续；需增加编制或未核定员工编制的，应先申 报员工编制，经综合部审核，报集团人力资源部备案后，方可 办理借调审批手续； 4、借调时间原则上不超过 6 个月，借调期满后仍需借调的，借 调单位应重新办理借调手续。如借调单位确因工作需要拟留用被 借调员工的，应按员工异动程序办理相关手续； 5、被借调员工在借调期间的工资、社保、公积金和劳动合同关系 保留在原单位； 6、被借调员工享受借调单位的企业福利，同时停止享受原单位 企业福利； 7、被借调员工在办理完毕审批手续和工作交接后，方可到借调 单位报到，否则不得离开原单位； 第十四条 员工借调补助 员工若被借调到现工作地以外地区（城市）工作的，可享 受借调补助。借调补助标准详见附表 5: 附表 5 借调补助标准表 岗位级别 分（子）公司、项目公司部门负责人（不含）以 下级别员工 补助项目 备注 住宿 按借调单位标准执行 餐饮 按借调单位标准执行 借调补助标准 500 元/月 第十五条 分公司员工的借调 1、综合部负责填写借调员工的《员工借调审批单》（详见附表 6）及其他相关材料，经分公司领导审核同意后，送交综合部； 2、综合部审核《员工借调审批单》，并经分公司领导审核同意后， 报集团人力资源部；发出《借调通知函》（详见附表 7）； 3、按《员工异动、借调交接单》（详见附表 3）上的内容，办理 员工的借调相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归还、结 清借款、应扣款、报账单据等），综合部向被借调员工开具《员 工借调报到通知书》（详见附表 8）； 4、被借调员工持《借调通知函》和《员工借调报到通知书》到借调 单位的人力资源部门报到； 5、被借调员工应与借调、调出单位分别签署《借调协议》（详见 附表 9）。 第四章 离职管理 第一节 员工辞职 第十六条 正式员工辞职，应提前一个月提交书面申请；试用期 员工应提前 3 天提交书面申请并交于综合部。部门负责人和综合 部应在员工提出辞职申请后的两个工作日内进行离职面谈，并 做好谈话记录，填写《员工离职面谈表》（详见附表 10）。 第十七条 部门负责人填写《员工离职审批单》（详见附表 11） 审核后转交综合部。 第十八条 综合部将《员工离职审批单》、 《员工离职面谈表》及相 关资料报分公司领导审核、审批，并报集团人力资源部备案。综 合部将批复结果及时通知相关部门和员工本人，并按规定流程 办理员工离职手续。 第十九条 离职申请书未经分公司领导批准同意前，员工应坚守 岗位,正常上班。因私自离岗或消极怠工,给公司造成直接或间接 损失者,由员工承担责任。 第二节 辞退员工 第二十条 公司辞退员工应以国家法律法规及分公司人事管理制 度为依据。员工所在部门负责人应与综合部协商员工辞退相关事 宜，并形成统一意见。经请示分公司领导同意后,共同与被辞退 员工进行面谈，并填写《员工离职面谈表》。 第二十一条 综合部将《员工离职审批单》、 《员工离职面谈表》及 相关资料报分公司领导审核、审批，并报集团人力资源部备案。 综合部将批复结果及时通知相关部门，同时向被辞退员工本人 发出《辞退通知单》（详见附表 12）。并按规定流程办理员工离 职手续。 第二十二条 授权领导审批后的《员工离职审批单》，综合部存 入该员工的人事副档。 第三节 离职手续 第二十三条 离职手续包括但不限于以下内容： 1、工作交接、物品交接； 2、人事档案提转； 3、各类社会保险、住房公积金转移。 第二十四条 员工的离职、辞退应经分公司领导批准后，综合部 通知相关部门和员工本人方可办理离职手续。 第二十五条 离职员工在接到办理离职手续通知后，应到综合部 领取《员工离职交接单》（详见附表 13）。 第四节 工作交接 第二十六条 在接到综合部通知办理离职手续后，员工应同本部 门指定的人员进行工作交接,并由部门负责人监督工作交接。员 工应对交接内容书写详细，由交接双方、监交人及相关领导签字 确认。 第二十七条 综合部收到离职员工的离职手续并依据分公司领导 签批的审计报告，进行离职工资核算。 第二十八条 《员工离职交接单》经分公司领导审批后，由离职 员工签字确认。综合部应将《员工离职交接单》及工作交接详细 清单存入该员工的人事副档。 第五节 其它要求 第二十九条 离职员工应在两周内完成离职手续，离职员工的人 事档案存档费由公司缴存至员工离职当月。 第三十条 离职员工若不能按照公司规定办理离职手续，公司有 权追究相关责任，并待该员工离职手续办理完毕后方可核算离 职工资。 第五章 附则 第三十一条 本制度由内蒙古分公司综合部负责解释和修订。 第三十二条 本制度自下发之日起开始实施，此前相关管理制度 同时废止。 附表 1 员工异动审批单 姓名 入职时间 单位 异 动 前 部门 职务 单位 异 动 后 工资 异 动 原 因 异动生效日期： 年 月 日 员工本人意见： 调入单位意见： 调出单位意见： 部门 职务 工资 附表 2 员工异动通知单 女士/先生： 因工作需要，经过公司领导批准， 您的工作由 司）的 在 岗位，异动到 年 于 月 年 月 部门（公司）的 岗位。请您 日前将工作同原部门（公司）指定人员进行交接，并 日前至 部门（公司）报到。希望您能继续努力 工作，尽快适应新的岗位，取得新的成绩。 特此通知！ 本人签字： ×××公司综合部 年 附表 3 部门（公 月 日 员工单位内部异动、借调交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 批准异动日期 备 注 员工单位内部异动、借调交接单 领表日期： 姓名 NO： 年 月 日 部门及职务 部 门 入司日期 手续办理情况 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 本部门 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其 它： 综合部 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 批准异动日期 备 注 接收人 备 注 部门经理 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 附表 4 员工跨单位异动交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 批准异动日期 备 注 员工跨单位异动交接单 领表日期： 姓名 部 门 NO： 年 月 日 部门及职务 入司日期 手续办理情况 本部门 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 批准异动日期 备 注 接收人 备 注 部门经理 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其 它： 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 综合部 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 附表 6 员工借调审批表 申请公司/部门 申报日期 借调员工姓名 所属公司/部门 □ 借调（期望到岗日期： 年 月 日） 借调类别 □ 借调（借调期限：从 原工作岗位 借调原因： 员工本人意见 调入单位领导意见 调出单位领导意见 附表 7 年 月 日起至 年 月 日止） 新工作岗位 借调通知函 编号： （调出人员部门/单位）、 关于 月 （借调人）： 同志的《员工借调审批表》已审批完毕。 经领导研究决定， 年 （调入人员部门/单位） 日（前）到 先生/女士从 报到，担任 借调至 ，并于 岗位工作。 接到本函后，调出、调入人员单位人力资源部请严格按照《中国风电集团内蒙 古分公司员工异动、借调和离职管理制度》办理。 特此通知 ×××公司综合部 年 月 日 附表 8 员工借调报到通知书 编号： 先生/女士： 请您于 年 月 日携带“员工借调审批表”到 公司综合部报到。 报到地点 联 系 人： 联系电话(办公室)： （手机）： × ××公司综合部 年 月 日 附表 9 借调协议 甲方：（调入人员单位） 乙方：（调出人员单位） 丙方：（被借调人） 甲方因工作需要，向乙方借调丙方_________。三方就此借调事项达成如下 协议： 一、甲方借调丙方的期限为自_____年_____月____日起至____年_____月___ _日止，共 个月。 二、甲方的权利和义务： 1、 借调期间甲方可根据需要安排该丙方的工作岗位和任务； 2、 借调期间甲方承担丙方的企业福利； 3、 甲方可根据工作需要和丙方工作表现，决定将丙方退回乙方，但应 提前 15 日通知乙方。 三、乙方的权利和义务： 1、 借调期间乙方仍承担丙方的工资、各项社会保险费用和公积金； 2、 乙方可根据工作需要，决定将丙方撤回，但应提前 15 日通知甲方。 四、丙方的权利和义务： 1、丙方在借调期间与乙方的劳动关系继续有效； 2、丙方在借调期间遵守甲方的各项规章制度，服从甲方的管理和教育。 五、本协议期满即行终止，丙方应在 3 日内返回乙方原工作岗位。 六、本协议一式三份，三方各执一份。 甲方（或盖章） 乙方（或盖章） 丙方（或盖章） 日期： 附表 10 日期： 日期： 员工离职面谈表 姓名： 级别： 部门： 职位： 入职日期： 。 最后工作日： 地址： 联 系 电 话： 。 。 部门面谈（建议 在员工提出辞职当天） 面谈日期： 面谈人： 。 面谈记录： 建议今后是否重新聘用： □是 □ 否 简短理由： 所在部门经理签字： 。 综合部面谈 面谈日期： 面谈人： 。 主要离职原因： 公司原因： □不满意工资 □工作量少和枯燥 □与同事关系不融洽 □不满意公司的政策和措 施 □福利不够 □工作量太大 □与领导关系不融洽 □没有事业发展机会 □工作环境 □加班太多 □不认同企业文化 □缺少培训和没有学习机会 外部原因： □找到更好的工作 公司： 职位： 薪资： 。 □自己经营生意 □家庭原因 □回校深造 □转换行业 其他原因： □回家乡 □健康原因 □其他 。 离职原因总结： 建议今后是否重新聘用： □是 □ 否 简短理由： 综合部签字： 。 注：请将此表随同员工辞职信一起递交综合部。 附表 11 员工离职审批单 姓名 性质 部门 □终止试用 职务 □辞职 入职 日期 □辞退 □合同期满 离/辞 职原因 本人签字： 日期： 年 月 日 综合部 意见 分公司 领导 意见 附表 12 辞退通知单 女士/先生： 根据本公司与您签订的聘用合同第 （解除）您与公司的聘用合同，请您于 手续，并于 年 月 年 款的规定，决定终止 月 日开始办理离职 日前与部门指定的人员完成详细交接。 您的一切待遇按照公司相关规定办理。 特此通知！ 条第 本人签字： ×××公司综合部 年 月 日 附表 13 员工离职交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 批准离职日期 备 注 员工离职交接单 领表日期： 姓名 部 门 NO： 年 月 日 部门及职务 入司日期 手续办理情况 本部门 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 批准离职日期 备 注 接收人 备 注 部门经理 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其 它： 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 综合部 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它：
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员工试用期与离职沟通技巧
目录 1 员工试用期简介 2 新进人员试用期沟通 3 员工离职简介 4 员工离职沟通 1 员工试用期简介 导入：新进人员入职与试用期流程 1. 素质测评 2. 3. 员工 入 5. 团队 新成员 4. 职 6. 一、素质测评 本环节就是人资部与用人部门 主管基于招聘岗位的任职条件对 求职人员的知识、技能、经验、 身体等素质进行测评的过程。 具体方法：简历筛选、笔试、 面试、心理测评、评价中心等。 二、员工入职 本环节就是由人资部等部门为 新进人员办理入职手续。 包括： 个人简历表、工牌、考勤 卡、宿舍办理、餐卡办理、档案 录入等内容。 三、新员工培训 本环节就是由人资部对新进人 员进行岗前培训。 内容： （ 1 ）企业文化 （ 2 ）公司制度 （ 3 ）公司产品基础知识 （ 4 ）安全教育、反恐知识 等 四、设定试用期工作目标 本环节就是由用人部门主管对 新进人员试用期间的工作任务 、实习内容与目标、工作目标等 内容进行告知，以让新进人员明 确努力的方向。 五、新员工技能辅导与沟通 本环节就是用人部门主管为新 进人员安排师傅、老员工进行工 作技能的辅导，并在实习期中了 解新进人员的工作情况。 六、新员工试用期评价 本环节就是由部门主管 / 人资部对新进人员进行试用期 的表现、业绩等考核评价。 转正之后，新进人员的待遇将有所提升。 2 新进人员试用期沟通 导入：沟通的基本技巧 沟通 SOFTEN 六大原则括： S ： Smile ，微笑 O ： OpenPosture ，注意聆听的姿态 F ： ForwardLean ，身体前倾 T ： Tone ，音调 E ： EyeCommunication ，目光交流 N ： Nod ，点头 一、试用期阶段沟通内容 具体沟通内容包括 : 1 、对岗位工作熟悉度，工作强度适应性？ 2 、公司规章制度、工作环境了解情况？ 3 、试用期实习情况、上级指导情况？ 4 、班车、住宿、用餐、劳保等情况？ 5 、实习期间遇到的问题、对公司建议等？ 二、试用期转正面谈内容 具体面谈内容包括 : 1 、试用期适应情况； 2 、本岗位的工作职责； 3 、试用期任务完成情况； 4 、未来的工作目标与计划； 5 、对公司、部门等的建议； 思考： 问题： 1. 如何能通过沟通预知员工的离职动向？ 2. 对试用期不合适人员如何进行劝退面谈？ 3. 对新进人员提出的问题如何协助解决？ 4. 员工试用期管理期间的风险有哪些？ 员工离职简介 3 员工离职 本环节就是员工离职是员工和雇主之间 结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。 一般来说员工离职的主要原因有三个： 1 、外部因素：社会价值观、经济、法律、 交通以及求才市场竞争者因素。 2 、组织内部因素：薪资福利不佳、不满上 司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重 压力大、不受重视无法发挥才能等。 3 、个人因素：家庭因素、人格特质、职业 属性以及个人成就动机因素。 员工离职沟通 4 一、离职面谈内容 本环节就是由用人部门 / 人资部 对新进人员的离职原因（分内外部）、 离职时间等进行面谈的过程，内容： （ 1 ）离职原因； （ 2 ）对公司的改善建议； （ 3 ）其他…… 二、离职面谈技巧 1 ．明确谈话目的 2 ．了解离职人员的背景信息离职谈话需 要知己知彼； 3 ．熟悉有关法律法规和公司有关制度。 4 ．拟定谈话提纲。 5 ．谈话现场的控制。 6 ．离职谈话总结。 三、离职分析总结 本环节就是由对员工的离职访 谈情况、离职人员结构统计与分 析（如：学历、年龄、入职时间 等）、离职原因、改善建议进行 总结，并形成分析报告。
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附表2《办公室离职申请表》
离职申请表 姓名 部 门 入职日期 填表时间 离职类别 岗 位 拟离职日 期 □ 合同期内，主动离职 退 □ 试用期内，主动离职 合格辞退 □ 合同期满，公司要求解除劳动合同 动合同 □ □ 合同期内，辞 □ 试用期内，不 合同期满，个人要求解除劳 辞职原因：（简述） 部门主管 意 见 建议离职日期： 字/ 日期： 签 部门负责人 审核意见 签字/ 日期： 总经理 审批意见 签字/ 日期： 审批程序：部门主管初批意见 → 部门负责人审核意见 → 总经理批准意见→ 人力资源 部报备 注：试用期员工至少提前 3 天，已转正员工至少提前 30 天提出书面离职申请。 表单编号 EPES-JL-030
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离职承诺书
离职承诺书 本人向公司郑重承诺： 一、 本人在离职前的工作移交、手续办理和资料（包括但不限于工作中 获得的有关商业秘密的所有文件，公司各类证照、合同、票据、记录、 信息、资料、图纸、数据、笔记、报告、计划、目录、来往公文及说明的纸 版、电子版）等方面不存在任何隐瞒、错漏，遗失等不当之处，如因本 人工作交接不清或遗漏而直接导致公司损失，本人愿意按公司制度承 担相应赔偿责任。同时，本人保证绝不泄漏贵公司相关业务信息，不 以任何形式留存上述信息，也不以任何方式和理由再现、复制或传递 给任何人，且不利用上述信息为个人、其他公司或组织谋取利益。 二、 本 人 离 职 后 ， 本 人 在 职 期 间 所 经 办 的 未 了 事 务 如 需 要 提 供 协 助 ， 本人愿意尽全力提供相应协助。 三、 本 人 在 公 司 工 作 期 间 ， 若 有 任 何 损 害 公 司 权 益 的 行 为 ， 即 使 本 人 已离职，公司依然保留追究责任的权处。一经核实，本人愿意承担由 此而引起的一切法律责任。 四、 离职后不以公司名义或本人在公司工作时的岗位、职务等从事任何 有损公司利益和形象的活动，不抢夺公司客户，不引诱公司其它员工 离职，不再利用公司的资源或平台获利。 五、 离职后仍遵守与公司签订的保密条款及竞业禁止条款等（若有）。 六、 本 人 保 证 ， 如 本 人 离 职 后 ， 公 司 发 现 本 人 违 反 上 述 承 诺 ， 尤 其 是 有故意隐瞒行为，导致公司发生任何损失，包括公司自身损失、对第 三方承担赔偿责任、受政府机关处罚等，本人应按劳动法等国家法律 法规承担相应的赔偿责任。 七、 本人自愿离职，与公司无其它任何纠纷。自离职之日起，本人保证 不再向公司主张任何权利。 本人对上述承诺的内容及违反上述承诺的后果已充分了解，自愿作出并 遵守上述承诺。 承诺人签字：______________ 年____月_____日
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离职承诺函
承诺函 华泰汽车金融有限公司： 本人于 年 月 日至 年 在华泰汽车金融有限公司担任 月 日期间， 职务 （岗位）。工作期间勤勉尽责，不存在违法违规行为，未侵害 公司合法权益。 本人违反承诺，愿意赔偿华泰汽车金融有限公司经济损失 特此承诺。 承诺人： 年 月 日
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离职证明确认单
企业名称 离职证明确认单 本人确认已于 年 月 日与原单位解除一切劳动 合同关系或劳务关系，并不存有任何纠纷。保证受聘于我公司不 会违反对原单位的任何竞业限制义务。如有任何未清事宜，均由 自己承担相关法律责任。 签名： 20 年 月 日
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【离职面谈与沟通】HR必备员工离职面谈样题
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HR 必备员工离职面谈样题 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈 表格。这份员工离职面谈样题比较完善，企业的管理者可以根据离职面谈的场合 被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤 其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问 题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层 离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而 不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ ·你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？ 与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的 招聘，本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提 高公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？ 你能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低 了你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显 然，我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可 以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们 可以从你的知识和经验中受益？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清 你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不 胜感激，你愿意帮助我们吗？
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【离职管理面谈】实用的离职面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 实用的离职面谈技巧 目录 一、离职面谈的目的..............................................................................................................2 二、离职面谈的原则..............................................................................................................3 三、离职面谈的样题..............................................................................................................4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的 主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的 知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为 现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、 流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职 面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去 没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间； 出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人 员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般 的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业 很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这 一流程。 一、离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从 他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例 如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职 人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要 匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时 间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道 不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼 的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者 关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。 况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队 提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大 原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和离职人员 会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任 何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的 离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知 识。 二、离职面谈的原则 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发 现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通 过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人 员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑， 而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可 以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住 你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或 “否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。 当你用“何时”和 “何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时，它们也可 以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人 员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而 设的。除非是针对一些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应 尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力和 理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员过剩、公司 解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人员都应给予面谈的机会 企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会，虽然这不是离 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职面谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一些特别的检 查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离职人员想继 续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参 加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转移自己掌握 的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法是确保最佳效果的“定 海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向离职人员讨 教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利交接的机会。因此，应 鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。一些企业 将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理甚至主管组织离职面 谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具有其敏 感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成熟地管理面谈，尤其是当被约谈者容 易焦虑或激动时。 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈结 果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健 康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问题转 化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结 果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动， 是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些问 题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改善员 工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进行管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。 三、离职面谈的样题 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得 的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考 和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司 应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他 们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删 减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公 司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进 对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公司的 运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能具 体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你的效 率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然，我们 不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考虑使 用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以从你 的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手上的 一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感激， 你愿意帮助我们吗？
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【离职管理表格】离职交接单汇总
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职交接单汇总 目录 员工离职移交手续清单................................................................................................................................................2 员工交接清单................................................................................................................................................................3 ××公司离职工作交接表...............................................................................................................................................5 离职移交手续清单........................................................................................................................................................6 离职资料/物品移交单...................................................................................................................................................7 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工离职移交手续清单 离 职 人 职别 姓名 离职事由 单位 记 事 主管签章 总务科 人事科 移 由直属主管指定： 一、 交 二、 三、 物 四、 五、 品 六、 七、 文 签章： 件 会 签 单 仓 库 工具室 伙食团 位 会计室 服务单位 警卫室 接 交 人 职 别 姓 名 移交 手续 签 章 壹、各单位对离职人员的离职手续请予 即刻办理。 说 贰、本单办妥后交警卫室收回后缴回人 事室。 明 员工交接清单 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 填表日期： 基本 资料 姓名 部 学历 入司日期 项目 门 会办单位 岗 位 最后工作日 手续办理说明 经办人 监交人 经办工作是否交清（操作流程、未 完成事项）交接 离职告知函发放情况 □不需发送离职告知函 服务部门 □已发送离职告知函（附清单） 持有文件、帐户密码交接 公司业务单位（客户档案、供应商 档案）联系资料的交接 负责保管的资产（如配件、维修工 服务部门 具）交接，帐务盘点是否一致 部门会计 有无借款 财务部 有无担保款 出纳/会计 其它资产（U 盘、手提、等） 公司图书资料移交 通讯设备(手机等)移交 住宿用品、房间钥匙移交 财务审计 (只限二级机构及财务出 纳、主办会计以上人员) 确认停止考勤时间 档案室 物业公司 审计部 保卫部 培训(服务保证期、赔偿) 社会保险转移与停办处理 OA 注销、名单变更 战略人力资 源部 其它（识别证） 当月 □ 直接打入本人存折 工资 □ 委托同仁 个人 申明 我确认上述手续已全部完成，自此解除与公司的劳动合同关系。若离职后违反了竞业禁止协议， 愿承担由此给公司造成的损失。 员工签名： 身份证号码： ________ 说 明 次月代领，签名 （需提供委托书及身份证复印件） 1、离职人员必须在停止工作 3 日内办完所有交接手续，否则每延迟一天罚款 100 元，扣完为止； 2、无离职单首页视为手续未完成，不予发放工资，；物品未缴齐者将依规定扣款； 3、请依清单中项目会签各相应部门，其中社会保险栏由各地保险办理部门填写，监交人为部门负责 人，以上项目必须全部办理完毕后方可离开公司。此单签核完毕后，请交战略人力资源部留存。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ××公司离职工作交接表 填报日期： 姓 名 年 月 日 所属部门 离职时间 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 本岗位工作交接情况：（如交接内容较多附明细表） 离职人： 接交人： 领导签字： 财务结算情况： 出纳签字： 会计签字： 工具、办公用品交接情况： 主管部门经理签字： 劳动合同签订情况： 投保情况： 人力部意见： 总经理意见： 备注：此表作为发放离职人员工资的唯一依据，财务部、人力部各一份。 离职人员申明：1、我保证上述情况真实； 2、离开××公司时不存在任何未解决问题。 说明：无论何原因造成，凡未办理离职手续擅自离职的员工离职前未发放的所有工资将不予以发放。已离开工作岗位 但工作未交接清楚的，离职前未发放的所有工资当月将不予发放直到工作交接清楚后方可发放。 离职移交手续清单 姓名 部门 职位或岗位 进入公司时间 离职申请时间 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 工 作 交 接 www.hrtop.com 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 接手人意见： 部门负责人意见： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 资 料 办 公 用 品 档案室意见： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 所在部门意见： 离职资料/物品移交单 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 移交人姓名 www.hrtop.com 所属部门 岗位名称 移交原因 资料移交： 物品资料名称 接收情况 接收人 接收日期 监交人 接收情况 接收人 接收日期 监交人 电子版文件资料 书面版资料 磁盘 合同 方案 业务联系部门的联系方式 其他物资 物品移交： 物品名称 办公用品 钥匙 其他物资 待办事项移交： 待办事项 当前进展状况 接收人 接收日期 监交人
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员工离职辞退申请单
企业名称 员工离职/辞退申请单 姓名 所属单位 入职时间 所在岗位 申请日期 合同有效期至 负责人 预计离职日期 离职类型 □辞职 □辞退 □自离 □开除 □其他 离职原因详述 （除辞职情况由员工个人填写，其他均由上级填写） 所属单位意见： 决定：□同意申请 □其他意见： 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 人事行政部工作： □离职面谈，安排人员： □未面谈，原因： □其他情况： 总监意见： 决定：□同意申请 □其他意见： *试用期员工提前 3 天，正式员工提前一个月填写申请表，并提交人事行政部，否则按急辞或自 离处理。 *离职员工必须按照公司章程，正式办理完所有手续方可离职，如因员工原因无法办理完整的， 自担相关责任。 *相关资料提交人事行政部存档。
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销售人员离职单
XXXXXXX股份有限公司 离 项 目 职 人 员 结 算 金额（人民币元） 表 备 注 过程工资 目标工资 销售提成 各项补贴 费用 欠款 其它 合计 离职人员在公司服务期间的所有有关经济利益款项均已结清（包括各种补偿），双方确认无异议。 公司主管： 离职人员： 时间：
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4-员工离职单
员工离职单 部门 姓名 到职日期 职位 离职日期 离 职 原 因 所 属 部 门 工作交接: 人 力 （1）出入证 资源部 （5）电脑 财务部 总经理 批 示 交接物品 （1）工具 （2）手册 （ 2）员工手册 （6）图书 （4）劳保 （7）其他 （1）应领薪资 （2）扣缴金额 （3）实发薪资 备 注
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离职工作交接表
××公司离职工作交接表 填报日期： 年 月 姓 名 日 所属部门 离职时间 本岗位工作交接情况：（如交接内容较多附明细表） 离职人： 接交人： 领导签字： 财务结算情况： 出纳签字： 会计签字： 工具、办公用品交接情况： 主管部门经理签字： 劳动合同签订情况： 投保情况： 人力部意见： 总经理意见： 备注：此表作为发放离职人员工资的唯一依据，财务部、人力部各一份。 离职人员申明：1、我保证上述情况真实； 2、离开××公司时不存在任何未解决问题。 说明：无论何原因造成，凡未办理离职手续擅自离职的员工离职前未发放的所有工资将不予以发放。 已离开工作岗位但工作未交接清楚的，离职前未发放的所有工资当月将不予发放直到工作交 接清楚后方可发放。
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跟离职员工say goodbye的正确姿势
跟离职员工 say goodbye 的正确姿势！ 离职员工是宝还是草？ 常说，离职员工管理，你真的管理了吗？其实很多老板和 HR 依然认为“员工离职”是可 怕的字眼。因为觉得可怕，很多公司和 HR 都只是想采取措施应付一下，认为离职员工是 背叛自己的人，是敌人。恨不得他立马在眼前消失，更别说与离职员工建立联系。 他们无法想象离职员工还能对自己的公司有什么帮助吗？离职员工是否是一笔宝贵的财富？ 关键在于你是否真的进行了完善的“离职员工”管理，你是否重新认识和挖掘他们的价值? 离职员工价值几何？你把握到了么 1 管理价值 员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的 原因，也有组织方面的原因。 对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后 针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。 在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提 出客观而中肯的建议。 2 品牌价值 离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极 作 用 。 离职员工，尤其是核心员工一般深谙本企业文化及经营理念，自觉或不自觉受到企业 文化和经营理念的熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。 离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。比如通用电气 （GE）的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO 的摇篮”。 3 信息价值 大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展， 能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的 经验，可以帮助公司改进工作。 因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他 们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。 4 商机价值 良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从 ANTAL 国际离职的员工 跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而 ANTAL 国际也提供该行业的人才 招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管 理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。 而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司 的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业 生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。 5 人才价值 离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员 工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草 的老马”的生产率比那些“新人”高出 40%左右。 “财富 500 强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约 1200 万美元的 成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企 业文化的适应又减小了其不称职的风险。 同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给 企 业 的 人 才 也 是 节 约 招 聘 成 本 的 一 种 方 式 。 知名企业离职员工管理方式不是非要拿来用，学习一下也是极好的 1、麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校。 离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系 数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦 肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。 （“毕业离校”这是多么自（ao）信（jiao）的公司啊。我们虽然不是麦肯锡，但依 然可以用自己方式去命名这些曾经服务于公司的同仁们。） 2、惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。 欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流 并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人， 握手话别。 （离职欢送会是很多企业目前在做的，不过小儒在知乎上看到有公司的传统是让离职 人 员 请 在 职 人 员 吃 饭 ， 私 以 为 不 妥 ， 你 们 觉 得 呢 ？ ） 3、Bain 公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。 建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子 之类的细节。公司于 1985 年创立“校友网络”， “校友”经常收到最新的校友录， 被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友 们的个人业绩的通讯。同时 Bain 公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职 业生涯中获得更大成就。 （专门为此设置一个职位，还帮助这些离职员工在职场取得更大的成就，衣食父母做 到这个份儿上，大家感动 cry 了没？） 4、PM 公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就 以及接下来的规划等。 定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及 时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。 （这就是信息价值和商机价值的很好体现。） 5、摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。 为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在 6 个 月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他以前服 务年限提供奖励；如果员工 6 个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可 以免除试用期。 （给那些可能要聘请前员工的企业一点参考，从微笑的细节告诉他们，“欢迎你回 来”。） 离职员工关系管理形成一种企业文化 面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结 合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。 1 建章立制，形成规范 面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖” 来的员工是财富，而辞职员工就是损失。 根据某权威报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足 10%的企业有离职 者管理规定。 所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、 竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的 人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。 2 保持联系，进行个性化沟通 在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。 所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息， 那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。 而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能 有效地获得信息。 3 不拘形式，鼓励回来 著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事 实往往并非如此。 在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但 在第二次，你就可以发现金矿。” 跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在 对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，某知名公司认为，从我这离开几年后会学到 一些东西，如果他们愿意回来，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。
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2010中国员工离职真相大调查
2010 中国员工离职真相大调查 中国企业员工平均离职率 8.55%；制造业平均离职率最高，达到 23.4%；企业规模越大，离职率越低；离 职员工中，一半员工工作时间不足一年。 作者：祖太明 来源：正略钧策 发表时间：2010-08-18 正略钧策管理咨询公司近日发布了《正略钧策 2010 员工离职与招聘调研报告》。调研显示， 受政府 4 万亿投资及相关配套政策的影响，经济复苏势头强劲，企业业务发展迅猛，达到 并超过危机前水平，企业招聘力度不断加大，人才市场趋于活跃，员工流动性提高。 中国企业员工平均离职率 8.55% 中国企业员工平均离职率=调研企业离职总人数/（调研企业期初人数+年度招聘人数） 中国企业平均离职率能够反映中国员工整体稳定性状态，报告显示，2009 年 3 月—— 2010 年 2 月期间中国企业员工平均离职率为 8.55%。 离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一，它直接反应了人力资源流动情 况，通过考察离职率可以了解员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。离职率过 高，说明企业内部凝聚力下降、员工发展通道受限或薪酬给付水平过低，员工离职过高会 导致人力资源成本（招聘成本、培训成本、机会成本）大幅增加，组织效率降低，对企业核 心竞争力的塑造形成不利影响。在激烈的市场竞争中，离职率也并非越低越好，一定程度 的离职率可以使企业保持适合的员工流动，利用合理的人才竞争制度保持企业的活力和创 新意识。 制造业平均离职率最高，达到 23.4% 制造业经历了出口订单减少，企业开工不足到出口强劲反弹的剧烈转变，企业 HR 开足 马力招兵买马，招聘会、老员工推荐和劳务派遣一个都不能少，而与此同时，员工也在这 个时机重新进行职业选择，让企业人力资源工作者备受煎熬，新招的人还没有到岗，又有 老员工离职了，制造业离职率达到 23.4%，其中华南地区的离职率要大于市场平均水平， 有的企业离职率高达 40-50%。 企业规模越大，离职率越低 调研显示：随着企业规模增大，员工离职率在降低，特别是规模超过 10000 人的企业， 其总离职率只有 1.3%，远远低于其他规模企业 13.8—19.8%的离职率，显示出过万员工企 业在保留人才方面有极强的优势，人工离职成本将保持在一个合理范围之内，企业可以拿 成更多的精力打造自己的核心实力，而非重复招聘—培训—上岗—离职的死循环。 离职员工中，一半员工工作时间不足一年 离职员工中，有 50.57%的员工工作时间不足一年。制造业有 65.05%离职员工的工作时 间不足一年，在各行业中排名最高，房地产业有 38.52%离职员工工作时间不足一年，在各 行业中排名最低。工作不足一年就离职，无论是对企业还是对员工都没有太多的好处，对 员工来说，一年时间不足以完全了解企业，也不能完全掌握一门技术或技能，对企业来说， 招聘的压力非常大，新来的员工还没有完全适应环境就开始离职了，让人力资源管理工作 陷入事务性的招聘工作而不能自拔。 解决之道：满足员工精神层面的需求 要想解决问题，我们需要找到离职原因的关键所在，以及员工最直接的需求。 薪资待遇普遍偏低成为影响招聘与保留他们的首要问题。我们要做的是调整薪资结构， 让员工真正明白企业支付给他们的总薪酬，其中包括了各种津贴、奖金、以及各种保险、培 训等福利，不应该只聚焦于基本工资。而不是像现在这样，在提高员工薪水的同时，更多 地提高员工的工作量与工作时间。这样的做法只能激化劳资双方的矛盾。我们一直再说，薪 资的制定既要具有外部竞争力，又能保证内部公平性。尽管现在仍然不能做到“同工同 酬”，但是我们可以通过自己的努力，最大程度上减低此方面对员工心理上造成的不平感。 在满足基层员工生存与安全的前提之下，如何满足员工精神层面的需求，是人事经理 下一步要做的工作——如何在基层员工进入公司就为其设计好晋升通道，让其明确自己的 职业规划，可以有效降低员工的离职率。 适当培养与提拔基层员工，可以让员工明确自己奋斗的方向。员工有了主人翁精神后， 会产生更多的责任感和使命感，因此工作效率和离职率会明显地降低。这样，我们便能创 造一个稳定、和谐的团队。 正略钧策商业数据中心供稿。创立于 1992 年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种 类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中 国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运 作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图 书出版等。
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2017-8-18离职相关表单
四川书亦餐饮管理有限公司 离职申请书 填表日期： 年 月 日 姓名 工号 部门 入职日期 合同有效期至 职位 申请离职日期 预计离职日期 工作截止批准日期 离职类型 □合同期满 □辞职 □辞退 □薪金低 公司原因 □自离 □福利不够 □没有发展机会 离职原因：勾选 外部原因 □开除 □其他 □工作环境 □缺少培训机会 □工作量太大 □工作量太少和太枯燥 □与上司关系不融洽 □不满意公司的政策和措施 □找到更好的工作 □自己经营生意 □回校深造 □健康原因 □同事关系不融洽 □家庭原因 □转换行业 离职员工对公司的建议（如有）： 本人签字： □未面谈 所属部门经理意见 □已面谈 □同意申请 部门负责人签字： □未面谈 □已面谈 □已面谈 月 日 年 月 日 □同意申请 部门经理签字： □未面谈 年 □同意申请 人事部意见 经理签字： □同意申请 年 月 日 年 月 日 □其他意见 总经理意见 总经理签字： 注：1、所有辞职员工须提前30天提出离职申请。并在审批后及时交人事部保存，否则按急辞工处理； 2、审批流程：部门负责人→部门经理→人事部经理→总经理； 3、离职当日按反面《离职交接表》进行交接工作； 4、此表最终由人事部存底。 融洽 □不满意公司的政策和措施 □同事关系不融洽 四川书亦餐饮管理有限公司 离职交接表 项目 工作移交明细 □无需交接 □现指定 所属部门 工具交接： □无借领 接交 □已归还 □附《工作交接内容》 商品名称 编号 合计 JK 柒牌 现金 库存 数量 到货 数量 刷卡 到货 进价 □损坏 页 销售 数量 售价 其他 支付 的工作（包括工作用具、工作文档 □无损坏 □遗失应赔偿（ □不附《工作交接内容》 调价 实收 金额 内购量 内购 金额 支出 支出明细： 员工业绩 本周累计销售： 本月销售计： ）元 总销售累计： 退货 剩余 库存 总销 售金额 交接证明 本人已按规定交接所有工作，已向公司交清财务、工具和所有与公司有关的物品，并结算完所有 工资，本人与公司再无任何工作关系！ 本人确认签字/日期： 1、以上事项需到各部门完全办理清楚方予离职； 备注 2、如有未尽事宜，请附移交清单在本单之后； 3、工资结算截止日期为工作截止日期，由部门领导确定； 部门主管意见 部门经理意见： 人事经理意见： 总经理意见： 工作用具、工作文档 （ ）元 容》 备注 关的物品，并结算完所有 总经理意见： 四川书亦餐饮管理有限公司 离职交接表 项目 工作移交明细 □无需交接 □现指定 接交 工具交接： □无借领 □已归还 页 所属部门 □附《工作交接内容》 移交人（签）/日期： 部门主管： 序号 商品名称 的工作（包括工作用具、工作文档、钥匙） □损坏 □无损坏 □遗失应赔偿 □不附《工作交接内容》 元 接收人（签）/日期： 日期： 个人工作交接 库存数量 现有数量 缺失数量 销售件数 年 金额 月 日 损失件数 赔偿金额 备注 本人已按规定交接完所有工作，已向公司交清财务、工具和所有与公司有关的物品， 并结算完所有工资，本人与公司再无任何工作关系！ 交接证明 本人确认签字/日期： 1、以上事项需到各部门完全办理清楚方予离职； 备注 2、如有未尽事宜，请附移交清单在本单之后； 3、工资结算截止日期为工作截止日期，由部门领导确定。 部门经理意见： 人事部经理意见 总经理意见
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离职手续审批表
员工离职申请及审核表 姓名 性别 聘用时间 学历 工作岗位 所学专业 离职时间 离 职 原 因 部 门 意 见 公 司 意 见 负责人签字： 年 月 负责人签字： 日 行 □同意离职（解聘），开始办理工作交接 政 □暂缓离职（解聘） 部 □不予调离（解聘），继续留用 年 月 日 意 见 签字： 年 移交办公文件及尚未完成的工作 接收人： 交 接 移交公司办公物品（如：门禁卡、公司内部磁盘、软盘） 手 接收人： 续 的 办 理 公司邮箱 经手人： 财务借款、交纳违约金等 月 日 办 理 接收人：
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离职申请表
离职申请表 职员编号： 填表日期： 姓 名 单 位 到职日期 合同到期日 离职种类：□辞职 学历 职务 预订离职日 □辞退 □合同到期 １、您离职的原因： □新资偏低 □福利不佳 □晋长机会 □工作环境 □工作时间长 □无法适应倒班 □人际关系 □上学进修 □健康因素 □无法调转人事关系 □家庭因素 □交通不便 □其 它 ２、您对目前服务单位建议： ３、您对公司建议： 面谈记录： 面谈人： 事业群总经理 事业群管理组 公司总经理 集团总经理 公司管理部 部门主管 集团执行董事 直属主管 集团总部管理部 备注：本表应依核决权限逐级核准。 离职员工→直属主管→部门主管→公司管理部→公司总经理→事业群总经理→集团总部管理部→集团执 行董事→集团总经理
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离职面谈怎么谈
离职面谈怎么谈 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工 作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进 行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是 因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进 行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花 费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通 常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性 离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比 在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因 素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经 理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至 是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职 人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购 人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌 握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物 品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己： 我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之， 如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司 中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而 产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可 替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕 这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关 重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职 （离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人 员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提 供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离 [键入文字] 职面谈流程的一大原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职 时，企业和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作 交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理 想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会 议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得 他们想要的知识。 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解， 也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果 无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者 电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听 少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对 离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事 情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是 理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的 情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题 的答案，而不是进行说教或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题 而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对 某个观点加以确认。 当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一 些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时，它们也可以是较为 具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。 许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒服。离 职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重的抱 怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工 作经验、鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈 问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退 休、人员过剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然 而，对每位离职人员都应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有 时，离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会，虽然这不是离职面 谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需 要完成一些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 [键入文字] 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明 确和隐含的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切 或者离职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行 动，否则机会就会丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参 加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同 样有权自行决定是否接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能 强迫他转移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建 设性且成熟的方法是确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人 员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此 作为不向离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切 可以实现工作顺利交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这些机 会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机 和组织者。一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其 实，也可由直线经理甚至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈 的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具有其敏感和情 绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成熟地管理面谈，尤其是 当被约谈者容易焦虑或激动时。 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南 和文档、收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机 会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任 有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文 档时，尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大 堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面 谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因 素。通常，人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预 防行动（比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性 [键入文字] 改进（比如更加以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团 队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。 离职面谈的样题: 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或 电子反馈表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信 息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和 “如何”开头的问题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中 一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量 给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样， 你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情 况对这些样题进行删减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的 问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么 具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ [键入文字] ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得 到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你 的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公 司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与 之合作，以提高公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施 等？ [键入文字] ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及 合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议 、 官僚作风等？你能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你 沮丧，或降低了你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期 共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么 做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离 职面谈前，可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到 离职面谈时才问这些问题。 [键入文字] ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户 联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会 议，以便我们可以从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任 者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可 以帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎 样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户， 我们将不胜感激，你愿意帮助我们吗？ [键入文字]
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如何处理员工离职面谈沟通
如何处理员工离职面谈沟通？ 员工离职一般是两种情形，一是员工主动离职，其二是公司主动辞退。对于 HR 经理而言，处理 员工离职是件不轻松的事情。而处理好员工离职的面谈管理，在 HR 的工作中既要注意方式，也不能 疏虞细节。那么，在实际工作中如何处理好这两类离职的员工的沟通工作呢？ 首先，我们先谈主动离职员工的沟通面谈管理工作。 一般而言，员工提出离职不外乎三个方面，即来自外部因素的干扰，比如受社会价值观趋势的 影响、交通环境的影响及更好的工作机会等原因；二是受企业组织内部因素的影响，比如薪资福利不 佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等；三是来 自个人因素，比如家庭原因、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。 出现上述的情况，都可能产生员工离职的事情发生。当员工一旦确定要离开公司，除了依照公司 标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督 交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之外，离职面谈是相当重要的一环。 行之有效的离职面谈，可以帮助 HR 了解到员工离职的真正动因，帮助公司改进制度、管理、绩效 等方面可能存在的不足，甚至及时留下那些并非不可抗力导致离职的核心员工。员工离职对组织会造 成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。即使公司 与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。由于离职者的心态多半是对公 司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好 离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。 HR 经理如何做好离职员工的面谈工作呢？可以从以下方面入手： 一、 面谈前的准备工作。 不要让面谈处于压抑的环境空间中，因此面谈的地点应该选择在轻松、明亮的空间里进行，包括 准备有助于舒缓气氛，缓解情绪的饮料。面谈时间最好控制在 20-40 分钟之间。过短显得仓促，不宜 于做深入的沟通，同时也可能让员工产生不被尊重的感觉；过长，可能会出现冷场的尴尬气氛。另外， 离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这 也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。 二、 面谈当中的沟通技巧 员工在离职的情况下，心态通常容易走两种极端，一是满不在乎，对沟通不予以配合，敷衍了 事；二是抱怨颇多，甚至出现一些情绪化的语言。所以，在沟通过程中，应该卸去彼此对立的立场与 身份，建立彼此对等互信的关系，才能让沟通在适宜的气氛下进行，并获得有价值的信息，HR 可以 给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被 面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，HR 的角色应该是多听少说，适当的提出问题即 可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何 [键入文字] 的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。善于倾听，在沟通过程中更 为重要。 三、 面谈之后的处置 面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以 防范类似原因再度发生。 其次是关于与被解聘员工的面谈沟通。 裁员，对于工作的执行者 HR 而言，是件有些痛苦的事情。这种看来缺乏人情味不讨好的工作， 却更需要注重细节，尽可能地有效处理，既能够不影响公司的正常生产管理，又不使被裁员工产生 消极负面的影响。因为公司裁员或者解聘而产生的离职面谈工作需要注意以下细节： 一、 最好不要提及员工的表现 过多谈及员工优秀，而现实是被裁被辞退这会让员工很压抑与不满；而言及员工工作如何不行， 又容易使员工产生挫败感，所以，沟通中最好不要提起是因为员工表现的原因。特别那些与员工表现 无关的裁员，只需强调基于经济不景（或公司并购，或结构调整）的客观原因才裁员，请员工不要 怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽 容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。 二、 不要过分保持立场化身份去辩解 员工这个时候恐怕最不愿意听到的是 HR 告诉他，这个裁员（辞退）决定是如何正确与伟大，过 多谈及此容易引起争辩，产生很糟糕的结局，即伤了个人之间的和气，又不利于员工离职后对公司 可能带来的口碑与评价。 三、 不要过多安慰 这个时候的安慰，可能更多的是让他产生是风凉话的误会。安慰适度不宜过度。 四、 不要做任何额外的承诺 即便你想给予他更多的帮助，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。更不要以公司的名义 私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。这个时候承诺成了空头支票，会让人觉得上当受骗， 以及对公司及 HR 产生不信任。 五、 不要说个人的看法 记住，你是代表公司与员工在沟通，诸如“我认为你很优秀，这次裁员（辞退）不妥”等这样 的话，即便你是处于安慰的好意，也切记不能说。这容易让员工心存留下来的幻想，难以坦然接受辞 退的决定，甚至与你产生纠缠； [键入文字] 六、 不要提及其他员工 不要告诉他，谁也在此次辞退（裁员）之列，以此希望他找到平衡与坦然接受是不可取的，如 果裁员（辞退）计划不是公开性质的，这样的结果可能导致公司内部流言四起，影响军心。 最后，这类辞退裁员的沟通面谈时间，最好控制在 10-20 分钟之内。把辞退的原因与决定告之清 楚，即可结束沟通面谈，时间过长，反而更加影响对方的情绪。当然，个别特例，另当别论。 [键入文字]
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