员工离职申请表模板
姓 名 工 入职日期 号 合同有效期内 申请日期 年 离职人性质 □辞职 月 日 预计离职日期 □辞退 □自离 部 门 职 位 年 月 日 □开除 □其他 离职原因详述： □ 同意申请 □ 其他意见 所属部门意见 部门经理签名： □ 未面谈 日期： □ 已面谈 年 月 日 □ 同意申请 人力资源部： 人事经理签名： 总经理 □ 同意申请 日期： 年 月 □ 其他意见 员工离职申请表 注：试用期员工必须提前 3 天，已转正员工必须提前 30 天提出离职申请经批准 后方可办理离职手续，否则按自离处理。 日
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【离职面谈】表单：离职面谈表01
编号：HR-04-006-A1 版 员工离职面谈表 “人之将走，其言也善”，您对我们的直言有助于我们改进工作！以下内容请您照实填写，不会损害您的任何利 益，感谢您的支持！ 离职人员姓名 所在部门 入职时间 最后工作日 聘用类别 担任职位 □重新聘用 □第一次聘用 离职类别 离职原因 1. 公司原因 1. 薪酬水平 2. 薪酬公平度 3. 福利水平 4. 工作环境 5. 发展机会与空间 6. 培训与成长 7. 与上司关系 8. 与同事关系 9. 工作兴趣 面谈者 年 月 日 □合同期满 □自愿离职 □非自愿离职 很不理想 1←分值→5 很理想 1 2 3 4 5 10. 工作量情况 2. 其他原因 3. 您认为公司哪些 □公司政策及工作程序 □部门之间沟通 □上层管理能力 □工作环境及设施 方面需要加以改 □教育培训与发展机会 □团队合作精神 □员工发展机会 □工资与福利 善（可选多项） □其他（请手写）： 4. 是什么促使 您当初选择 加入本公 司。 5. 在您做出离职决定 时，您发现公司在 哪些方面与您的想 象和期望差距较 大。 6. 您最喜欢本公 7. 您所在的工作岗位 司的方面有哪 上，你面临的最大的 些，最不喜欢 困难和挑战是什么？ 本公司的哪些 方面。 8. 您认为公司 9. 您愿意在今后条件成 应该采取哪 熟的时候在返回公 些措施来更 司，是否会为公司继 有效地吸引 续效力。简单陈述理 和留住人 由。 才。 您的最后联系地址 备注：本表适用于主动离职员工，离职日为最后工作日。 您的最后联系电话
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人事管理多种离职形式与补偿标准
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 协商一致 中类 小类 劳动者提出 协商一致 企业提出 协商一致 经济补偿 计算规则 从约定（有或无） 有 从约定 补偿成本核算 参照：月工资*工龄 参照：月工资*工龄 试用期不符合录用条件 严重违纪 过错性解雇 造成重大损害 无 双重劳动关系 0 合同无效 企业单方 解除 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工作 无过错性解雇 *二次不胜任 客观情况重大变化 劳动合同 有/代通金/前 30 天通知 不分段 月平均工资*司龄+上月工资 依破产法重整 经济性裁员 经营严重困难 技术革新转产等 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 客观经济情况发生重大变化 违法解除 员工单方 解除 劳动合同 员工辞职 因企业违法行 为 企业违法解除劳动合同 试用期辞职 无 提前 30 天辞职 劳动保护劳动条件不足 未足额及时支付报酬 *规章违法损害权益 有 0元 *分段 其余不分段 月平均工资*司龄 *合同无效 强迫劳动 *未依法缴纳社保 *单位违反强制性规定[条例] 劳动者原因 劳动合同 终止 事实劳动 关系终止 非劳动者原因 企业单方终止 享受养老保险 0 合同期满 有/无 分段 2008 年 1 月 1 日后司龄*月工资 破产 有 不分段 司龄*月工资 关闭、撤销、解散 有 不分段 司龄*月工资 一个月内员工拒签 无 0元 一个月后员工拒签 有 月平均工资*司龄 无理由终止 员工单方终止 无 死亡失踪 员工单方终止 有 不分段 月平均工资*司龄 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工资 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数无封顶，补偿年限无封顶的情形。 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》规定不满 6 个月的无经济补偿，劳 动部《经济补偿办法》规定不满一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司法实 分段计算适用于 践确认。 条件 1、08 年前后算法不一致注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳动合同条例规定无经济补偿，劳动 条件 2、合法的解除形式； 部《经济补偿办法》规定有经济补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。
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离职面谈技巧大全
【离职面谈】 1）目的：了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项 目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 【离职面谈的 3 大目的】 1）了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有 问题，以及如何进行相互合作提供建议。离职面谈是发现和分析离职人员意见的 绝好机会。 【离职面谈的 5 大目的】 1）了解离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想； 2）了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因； 3）善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款； 4）关注员工的离职反应； 5）就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等 【离职面谈应了解的 5 大信息】 1）离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件； 2）离职人员对公司当前管理文化的评价； 3）对公司当有工作环境以及内部人际关系的看法； 4）对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议； 5）离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。 【HR 经验：辞退离职面谈时的 5 种禁语】 1）有法律风险的，如末位淘汰； 2）有损人格的，如混蛋、傻 X 等； 3）没有足够证据，如不符合公司任职条件等。员工入职后，惟发现是假学历、 假履历的情况下，才可以用不符合公司任职条件理由辞退； 4）员工的隐私问题，如个人作风问题； 5）个人矛盾，如我觉得……等。离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的 面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进 公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一 次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当 前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企 业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇 主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈 结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比 较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员 比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑， 因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此， 如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己 的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月）， 是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识 和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离 职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经 离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否 应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职 人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种 种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自 己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的） 知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做 到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或 为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离 职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和 离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜 疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是 奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接 任者）都应该参加以获得他们想要的知识。 离职面谈的原则 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利 于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的 离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给 予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导 或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考 和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静 要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对 一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用 “是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。 当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具体的 时间或地理位置时，它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使 用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会 觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重 的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴 赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员过 剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人员都 应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职人员想 法的最后机会，虽然这不是离职面谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一些 特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含 的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离职 人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会 丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有 人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否 接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转 移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法是 确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有 用的知识和客户联络名单。 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向 离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利 交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。 一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理甚 至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作面谈 培训。任何面谈都具有其敏感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成 熟地管理面谈，尤其是当被约谈者容易焦虑或激动时。 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收 集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这 些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽 量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将 大大简化针对面谈结果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化 为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主 管有责任将这些问题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动 （比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加 以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善 客户服务等）。 离职面谈的样题 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈 表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其 是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题 更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离 职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不 论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样 题进行删减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？ 与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的 招聘，本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以 提高公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等 你能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降 低了你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事 业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很 显然，我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前， 可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问 题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我 们可以从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理 清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢 ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将 不胜感激，你愿意帮助我们吗？ 分模块提问： 一、对公司的整体感觉 1. 你对公司总的感觉如何？ 2. 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3. 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4. 你认为公司的报酬体系怎样？ 5. 你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？ 二、部门工作氛围 1. 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2. 有关你的工作表现的评价是否客观公正？ 3. 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4. 你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这些问 题？ 5. 在工作中你与同事合作得怎么样？ 三、培训与技能提升 1. 你得到了足够的培训吗？ 2. 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3. 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4. 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满 足？ 5. 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 四、企业文化建设 1. 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2. 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3. 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4. 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因 1. 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你 改变主意的呢？ 2. 你做作出离职决定的主要原因是什么？ 3. 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4. 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？ 5. 你本希望问题如何得到解决？ 6. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7. 是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1.你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2. 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀请你 回来参加公司活动？ 3. 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好的建议 时，是否愿意主动与公司分享？ 4. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
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【离职辞退流程】工资结算通知单
工资结算通知单 部门员工 离职，其工作日 天（ ），其离职事 项已经全部办完，请结算其薪金。 1、 应付款项： 薪金： 元 其他： 元 共计人民币 2、 元（未扣税） 应扣款项： 违约金： 元 赔偿金： 元 个人所得税： 3、 公司实际支付： 社保： 元 元 ，个人实际支付： 元 元 薪资人员（签字）： 人力资源部负责人（签字）： 财务部（签字）： 领款人（签字）： 结行人力资源部 年 月 日
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公司员工离职申请表(必备表格)
员工离职申请表 姓 名 工 入职日期 号 部 门 合同有效期至 职 位 申请日期 离职类型 预计离职日期 □ 辞职 □ 辞退 □ 自离 □ 开除 □ 其他 离职原因详述：（若是辞职，由申请离职员工填写，其他情况由部门主管填写） 离职员工对公司的建议： 所属部门意见 部门副总 部门主管签名： □ 同意申请 月 日 □ 其他意见 签名： □ 未面谈 年 日期： 年 月 日 □ 已面谈，面谈要点如下： 行政管理部 □ 同意申请 总经理经理 □ 同意申请 部门主管签名： 日期： 年 月 日 □ 其他意见 签名： 日期： 年 月 日 注：1、试用期员工必须提前 3 天，已转正员工必须提前 30 天提出离职申请，并在审批后及时提交综合 部，否则按急辞处理； 2、离职当日，请按《员工离职交接表》进行交接工作； 3、此审批表结束后，交由行政部保存。 员工离职交接表 各相关部门： 请按照以下顺序依次为该员工办理离职交接手续，并在相应位置签名确认交接完成。 姓名 ： 工号： 部门： 正式离职日期： 年 月 日 □ 无需交接 □ 先指定 交接 的工作，（包括工作具体内容、工作文档、工作进 度情况），请立即进行交接。 □ 附《工作交接表》_______页； □ 不附《工作交接表》 所属部门意见 移交人（签）/日期： 接收人（签）/日期： 部门主管： 日期： 年 月 日 工具交接： 库房 □ 无借领 □ 已归还 应赔偿_______元。 □ 未归还 仓库办理人签名： 财务部 □ 损坏 日期： □ 无损坏 年 月 □遗失 日 借款情况： □ 无借款 □ 已归还 □ 未归还，尚欠款 元 报账情况： □ 无报账 □ 已报账 □ 未报账，尚欠报 元 办公桌钥匙：□ 无领用 □ 已归还 □ 未归还，应扣款 元 财务办理人签名： 日期： 年 月 日 行政管理部部 行政部办理人签名： 日期： 年 月 日 ------------------------------------------------------------------------财务部： 现有_______部门员工________,工号_______,已办理好离职手续，于 202___年 ___月 __日正式离职，请按有关规 定结算工资，谢谢。 行政部经理签名： 日期： 202x 年 月 日
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【入离职】人力资源入离职分析报告
人力资源入离职分析报告 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6 部门7 离职人数 5 8 9 3 5 11 11 入职人数 13 6 10 13 5 4 6 原有人数 31 47 38 41 34 39 46 现有人数 39 45 39 51 34 32 41 部门编制 33 31 49 35 33 45 50 满员率 118.18% 145.16% 79.59% 145.71% 103.03% 71.11% 82.00% 部门原有人数与现有人数对比 原有人数 47 51 45 39 38 34 31 部门 1 部门 2 46 41 39 部门 3 部门 4 现有人数 41 39 34 43 38 32 部门 5 部门 6 部门 7 部门 8 入离职人数分析 离职人数 13 入职人数 13 10 11 11 9 8 6 6 5 5 9 4 5 4 3 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 部门 6 部门 7 部门 8 部门满员率分析 60 145.16% 50 40 30 20 39118.18% 33 45 51145.71% 49 39 31 50 45 35 79.59% 34103.03% 33 49 43 41 32 71.11% 82.00% 87.76% 60 145.16% 50 40 39118.18% 33 30 45 51145.71% 49 39 31 50 45 35 34103.03% 33 79.59% 49 43 41 32 71.11% 82.00% 87.76% 20 10 0 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 部门 6 部门 7 部门 8 离职分析报告 部门8 部门9 部门10 部门11 部门12 合计 4 8 2 3 13 82 9 4 8 7 9 94 38 31 41 42 34 462 43 27 47 46 30 474 49 36 42 49 34 486 87.76% 75.00% 111.90% 93.88% 88.24% 97.53% 数与现有人数对比 人数 现有人数 46 41 47 43 38 31 部门 7 42 41 部门 8 46 34 27 部门 9 部门 10 部门 11 30 部门 12 职人数分析 人数 入职人数 13 11 9 9 8 7 8 6 4 4 3 2 部门 7 部门 8 部门 9 部门 10 部门 11 部门 12 率分析 160% 50 49 47 42 111.90% 43 41 36 82.00% 87.76% 27 49 46 140% 120% 93.88% 75.00% 34 100% 3088.24% 80% 60% 40% 160% 50 49 47 42 111.90% 43 41 36 82.00% 87.76% 27 49 46 140% 120% 93.88% 75.00% 34 100% 3088.24% 80% 60% 40% 20% 部门 7 部门 8 部门 9 部门 10 部门 11 部门 12 0%
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【腾讯人力资源常用表格】离职审批交接单
离职审批交接单 姓名 部门 离职类型 填表日期 □辞职 □辞退 □自动离职 □其它（ ） 本人意见：（辞职员工填写） 签名： 日期： 签名： 日期： 部门经理意见： 主管副总经理/行政总监意见： 签名： 签名： 日期： 日期： 总经理意见： 签名： 日期： 交接手续 部门经理意见： 交接情况： □ 文档资料 □ 办公书籍 签名： 日期： □ 工作交接 □ □ 其他工具 □ 软盘光盘等 □ 其他办公设备（笔记本电脑等） □ 收回所有业务帐号 交接负责人签名： 技术部门意见： 测试设备/物品 日期： 交接情况： □ PC 贴回收标签并入库（2 个月后重装系统） □ 删除工作帐号 签名： 日期： □ 回收 QQ 号码 □ 删除 BQQ 号码 □ 回收 IP 交接负责人签名： 行政部门意见： 交接情况： □ 收回门卡 □ 收回工卡 □ 收回电话机 签名： □ 收回宿舍钥匙 □ 收回办公用品 □ 通讯录更新 日期： 交接负责人签名： 财务人事部门意见： 日期： 交接情况： □ 工资结算 签名： 日期： 日期： □ 借款清算 交接负责人签名： □ 离职面谈 日期： 财务人事部资料更新： □ 人事档案更新 □ 离职公告 □ 通讯录更新 经办人签名： 日期：
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离职面谈培训
培训期间 : 1. 请将 调为 或 2. 按 离厂 参加培训 , 不得无故迟到 . 早退或 3. 培训期间 , 请做好培训记录 . 状态 . 一（１）员工管理的哲学基础 （２）个体人力资本的特征 （２）个体人力资本的特征 ◆ 投资渠道的单一性 对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作， 经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风 险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的 也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非 常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无 限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是 无效的。 （２）个体人力资本的特征 ◆ 独有性和附属性 当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用 它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行 里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的， 所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时 把他的智力资产带走。 （２）个体人力资本的特征 ◆ 资本的能动性 人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果 一位员工在进入公司时是一名本科生，但在 5 年后的学 历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的 各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动 全体员工的主观能动性。 （３）团队人力资本的特征 的特征 （３）团队人力资本 ◆ 团队人力资本的互补性 在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人 力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二 虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专 业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。 本的特征 （３）团队人力资 ◆ 团队人力资本的重组性 重组指的是重新改造，目的是让部门之间相 互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼 并。 的特征 （３）团队人力资本 ◆ 团队人力资本的“冰棒”理论 所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定 你要为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰 棒因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图 用冰水来代替冰棒，小孩儿一般来说很难接受。对一家 公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的 团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长 时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出 不断消退的现象，他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地 融解，这就是“冰棒”理论。公司人力资本的“冰棒” 现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会 导致负资产的产生。 二．离职面谈 １ . 离职面谈的定义： 指的是员工在产生离职意向并在离开公司前 , 公司部门相关人员为了解离职原因与其进行 的谈话 , 以此达到对工作环境、企业文化、 流程、系统、管理方式以及发展模式等各个方 面进行评估和改进的目的 . 二．离职面 谈 ２ . 离职类型： 1 ． 趋利型：即对现公司也不是不满意，而是有别的 \ “ 诱惑 \” ，如高工资、职务、工作环境、培训机会等。 此类人员占辞职人员中的大多数。 2. 改换环境型：此类人员变换单位是因为不愿意长久地 呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。 3. 负气型：此类人员不太成熟，可能会为上级一句批评 的话或同事的一点 \" 冒犯 \" 而负气离开 面谈 二．离职 4. 厌恶型：此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、或上级、 或管理方式，为了摆脱，只有辞职。 5. 试探型：此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作不令上级 满意，便又自我看重，于是就以辞职来投石问路，如果上级挽留， 那么，就少不了安慰，会更加重视其；如果上级同意，则印证了自 己的感觉：上级确实对其本人很不满意，那么就没必要抱有幻想了。 6. 外力型：即迫于外力，没有办法才辞职。如有的人搬家了，离办公 室过远；有的人因长期加班，家人不满。为了家庭，需要寻找一个 能有更多时间同家人相处的工作。 7. 自我不满型：这类人员对自己估价较低，在工作不顺利时，就有逃 避的想法。 二．离职面谈 ３ . 离职面谈的原则： 面对面或直接沟通的原则 避免引导式提问原则 多听少说的原则 面谈结构化原则 对事不对人原则 实效性原则 真诚性原则 开放性原则 保密性原则 二．离职面谈 面对面或直接沟通的原则 : 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的 沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感 及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈， 也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 二．离职面谈 避免引导式提问原则 : 引导式提问，面谈者主观性比较强，对离职人员容易 产生误导，而且采集不到真实想法，导致面谈收集的资 料不够全面、具体 . 另一方面 , 容易使员工产生戒备心理 , 不利于离职面谈 的顺利进行 . 二． 离职面谈 多听少说的原则 : 应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的 时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而 不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并 思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点， 但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情 绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和 对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 二．离职面谈 面谈结构化原则 面谈应遵循一定的原则 , 符合它的流程和基本步骤 , 能避免少问、不问或者漏问． 面谈结构化不合理 , 将不利于对面谈结果进行有效评估 和分析，导致面谈收效甚微． 二．离职面谈 实效性原则 : 面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业 在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流 失更多的员工，所以面谈不应该草草结束。 二．离职面谈 真诚性原则 : 让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得 你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极 的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴 金，否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。 二．离职面谈 开放性原则 : 设计的面谈问题要留有较宽的思考空间，面谈时也不 要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，让员工依 照个人经验回答而不加过多限制。多问一些类似“什 么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题 ． 案例一： 如果遇到离职员工跟你绕弯子，老是回答说不知道或者 是一直讲就是不想做，没有什么原因的时候． 假如你是面谈者，该如何处理此问题？ 二．离职面谈 ４ . 员工离职原因相关表格 （１） . 莱尔德公司离职面谈表格 （２） . 离职原因分析表 （３） . 离职面谈表 二．离职面谈 ５ . 离职面谈的程序 : (1) 员工 领班 (2) 职员 主管 主管 HR HR 总经理 总经理 二．离职面谈 ６ . 离职面谈的技巧 : 1. 离职面谈的注意事项 : (1) 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要 强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离 职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。 (2) 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外， 你不能强迫他转移自己掌握的知识。 (3) 离职面谈的资料应遵循保密性原则 , 不得随意更改 , 翻 阅. 二．离职面谈 （ 4 ）谈话时的语言和方式 Ａ、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方，不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 析: 案例分 案例二 : 遇到员工回答问题有顾虑，不敢指出公司的具 体问题 . 如果你是面谈者 , 该如何处理 ? 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 (2) 如果你的目的只是为了收集详细具体的信息， 那么最好将离职面谈安排在这个雇员工作的最 后阶段即正式离职当天。面临离职的员工，会 很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和 观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出 的问题。 二．离职面谈 ３ . 提问的技巧 : 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取 进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过 于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于 让对方思考和发表真实见解。公司应尽量给予所有离职 员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。 二．离职面谈 · 你是如何做出离职决定的？ · 你决定离职的主要原因是什么？ · 你决定离职的其他原因是什么？ 在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ 你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题， 有什么具体的建议？ 你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ · 你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ · 如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ · 你自己本想承担哪些额外的职责？ · 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 二．离职面谈 你觉得公司或部门内的沟通如何？ 你对公司的企业文化有何感想？ 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何处理 ? 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ 你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ 你觉得公司招聘你的方式如何？ 与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？ 公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职 培训？ 二．离职面谈 · 你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或 更好地与之合作，以提高公司的运作效率？ · 你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何 看法？ · 你对公司的绩效考核系统有何看法？ · 你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进 行改进？ · 你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、 便利设施等？ · 你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到 充分及合理的使用？ 二．离职面谈 你觉得公司对你的管理方式如何？ 你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ 你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ 你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告 或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？ 你觉得公司应如何缓解员工的压力？ 你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ 公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦， 或使你沮丧，或降低了你的效率？ 你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ 二．离职面谈 · 撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司 长期共同发展事业？ 公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的 员工）？ 当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ 你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ 是什么吸引你想加入他们？ 他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ 如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ 你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该 怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。） 析: 案例分 案例三 : 如果遇到员工因本公司薪资太低考虑离职 , 碍于情面 又不好意思提出加薪 , 另一家公司又以高薪聘请 , 如果你是面谈者 , 你该如何处理 ? 二．离职面谈 ３ . 面谈者应具备的技巧 : (1) 原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话， 前提条件是这个人必须是离职员工能够公开、坦诚对待 的人，是个员工认为公正不偏的客观的人。 (2) 直接主管不宜出面，要另找他人，或是上司的上 司 , 或是人力资源部专业人员 . (3) 具备一定的沟通能力 (4) 具备一定的面谈提问能力 ( ５ ) 具备一定的心理学常识 二．离职面谈 4. 面谈前期准备的技巧 : (1) 面谈地点应选择轻松、明亮的空间。没有第三者的干扰，雇员觉 得轻松、自然，也就没有太大压力与过多的顾虑，那么就能在谈话 中获得有价值的信息。 (2) 面谈时间以 20 分钟至 40 分钟之间较为妥当。过短得到的信息 不会全面，过长雇员会生厌烦情绪。 (3) 准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效 考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者 对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。 二．离职面谈 5. 面谈过程中的技巧： (1) 可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的 气氛，还可以通过一些肢体语言以善意的动作建立彼此 信息的关系。交流的主题应尽量与离职员工利益直接相 关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理适 应状况逐步展开交流。 案例分析 : 案例四 如果遇到员工做事经常出错 , 常受到上级领导的批评； 而她又说是因为每天的事很杂乱 , 没有一个专门的职责， 所以导致出问题 . 假如你是面谈者 , 该怎样做离职面谈 ? 二．离职面谈 (2) 交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者； 少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮 助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，尽管听他 发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便企业能发 现自身管理上的缺陷。还要尽量消除其中的误会。 (3) 了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么 因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他失望，同 时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便以后 与他保持联系。 案例分 析: 案例五 : 如果遇到某老员工士气低落 , 还带领一批人歪曲公司事 实 , 对新员工产生极度不良影响 , 多次与其交流都得不到 妥善解决 , 故公司决定将其辞退 , 但考虑到影响 , 需进行 离职面谈 如果你是面谈者 , 该怎样处理 ? 二．离职面谈 6. 面谈后的技巧 : (1) 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好 祝愿。如果需要完成一些特别的检查事项或后续工作， 确保完成它，并进行报告。 (2) 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案， 找出其中明确和隐含的意思。 (3) 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。 如果问题迫切，或者离职人员想继续留在公司且公司也 非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。 二．离职面谈 案例六 : 如遇到员工回答含糊其词 , 如 : 回家有事不想做 . 不想干了 , 干得没意思等 做为离职面谈者 , 该如何辨别离职原因的假 相? 二．离职面谈 7. 如何做好离职面谈的后续分析工作 ? (1) 检验面谈信息真伪 (2) 提炼信息输出报表 (3) 采取措施进行改进 二．离职面谈 (1) 检验面谈信息真伪 可以与前期准备的资料进行核对 ; 或通过与该岗位的 其他人员进行沟通 , 以确定所说是否属实，如 : 根据部 门负责人反映此员工考核的记录注意到该员工没有某项 技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏 培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。 二．离职面谈 (2) 提炼信息输出报表 人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位， 将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导 致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职 原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职 的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公 司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。 二．离职面谈 (3) 采取措施进行改进 员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个 新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其 既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行必要 建议，对员工来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人 发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的 一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职 员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理 波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公 事，而应该高度重视，纳入员工关系管理体系之内，使 员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。 三．小结 １ . 成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获，维系双 方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到 挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职 面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀． ２ . 面谈者应注意转换意识，离职并不等于不合作，成功的离职面谈 也许是下次进一步合作的基础；离职面谈但求做好，不能做绝；对于 员工的离职，应关心他们离开公司后干得怎么样，想不想回来，事实 上，有些勇于“吃回头草”的人，回来后会更加踏实的工作，因为他 们因此有了比照，学到了新的知识，增长了新的经验，会更加珍惜来 之不易的工作。 3. 离职面谈需得到部门相关人员的重视 , 老员工的频繁流动 , 一方面 不利于品质的稳定 , 另一方面公司需消耗大量的人力 , 物力和财力去 招聘新员工 , 而新员工从招聘到入职 , 从陌生到适应再到胜任 , 需要一 个漫长的过程 , 所以 , 部门相关人员应抱有招人不如留人的心态 , 认 真对待每一位离职员工 , 不可忽视任何一人 . 二．离职面谈
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某公司员工离职申请表
*******有限公司 员工离职申请单 姓名 姓别 □男 □女 籍贯（ ）省市（ ） 进厂日期 年 月 日 部门 职位 离职日期 年 月 日 员工工号 离 职 原 因 主 管 批 示 意 见 会 办 单 位 课长 部门经理 人事经理 副总经理 总经理 仓管 宿舍(总务） 资讯主管 人事部 财务课 应 交 回 物 品 □厂服 1 2 3 宿舍 房号 床位 铺号 □退 1 □未退 2 □退 □未退 □识别证 借支 元 捐款 元 3 应交 □ 回证 件 □ 赔偿 元 4 □ 其它 元 经办人 舍监 经办人 经办人： 主 管 主管 主 管 主 管： 备 注 说明：1）各单位签核此单时要核对与此离职人员有关的全部记录和使用物品。 2）请按以上数字顺序办理离职
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某公司员工离职流程
员工离职流程 离职员工 离职申请 员工所在部 门 审核 Y 人力资源部 Y 审核 辞退申请 准备办理 离职手续 总经理 Y 财务部 公司其他部 门 审批 Y 下发离职通知单 领 取 离职交接单 工 交 作 接 办公用品移交 合同关系处理 财务款项交割 离职工资 结 算 领取工资 离职恳谈 正式离职 其他事项交接 离职手续办理须知 1. 员工离职须填写离职申请表经所在部门主管、人力资源部审核、总经理（董事长）审批同意后，办理离职手续；公司解除和员工的合同 关系，经部门审核、总经理（懂事长）审批后由人力资源部下发离职通知单，办理离职手续。 2. 员工岗位涉及公司商业、技术机密的，由部门出具意见书，交人力资源部，人力资源部根据公平合理原则进行处理，以确保公司的商业 3. 4. 5. 6. 7. 利益。 人力资源部应和员工就合同、社会保险达成互谅，员工的公司内部档案由人力资源部保留至少 6 个月，员工如需要可对档案进行复印。 财务部应对员工的所借款项、差旅报销等进行审核，确保双方利益。 人力资源部根据合同和实际情况结算员工的离职工资 人力资源部应和员工进行离职恳谈，真实了解员工对公司、工作的看法及建议 人力资源部办理员工离职手续应本着公平、合理、友好的原则，热情为员工办理相关手续，提供力所能及的帮助。
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企业员工离职手续办理流程
员工离职手续办理流程 一、 离职申请 1、 正式员工辞职需提前 30 天申请，填写《员工离职申请单》； 2、 试用期员工需提前 3 天申请； 二、 1、 离职流程 填写《员工离职申请单》——填写申请离职日期及离职原因——部 门主管签字——交综合管理部备案签字 2、 员工正式离职当天，应逐项办理交接手续，填写《员工离职交接 表》； 3、 离职人员办理完离职手续后，统一在每月实际发薪日结清所有薪资。 4、 离职人员在办理离职后的最近一次实际发薪日，结清所有薪资，如 造成公司损 失的，在薪资中扣除。 5、 如员工有需要，为其开具《离职证明》。 离职流程图
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公司员工离职申请表模板
员工离职申请表 姓 名 离职类型 部 门 □ 辞职 □ 自离 申请辞职日期 □ 开除 □ 其他 辞职原因详述： 本人在职期间，所有工作内容属于公司财产所有，并确保已将所有关于公司内外资料交还。 离职后承诺不向第三方泄露在职期间一切关于公司相关商业、技术及客户资料等情况。确认从即日起与公司结束 劳动关系，今后个人的一切行为与公司无关。 以上若触犯到公司相关利益，本人愿意承担一切法律责任。 签名： 所属部门意见 行政部意见 运营副总意见 日期： 部门主管或总监签名： 年 月 日 备注： 1、试用期员工须提前 7 天，正式员工必须提前 30 天提出离职申请，并在审批后及时提交人事部，否则按急辞处理； 2、此审批表结束后，交由行政部保存。 员工离职交接表 各相关部门： 请按照以下顺序依次为该员工办理离职交接手续，并在相应位置签名确认交接完成。 姓名 ： 部门： 正式离职日期： 年 月 日 所属部门意见 □ □ 无需交接 先指定 交接 的工作，（包括工作具体内容、工作文档、工作进 度情况），请立即进行交接。 □ 附《工作交接表》_______页； □ 不附《工作交接表》 移交人（签）/日期： 接收人（签）/日期： 部门主管： 日期： 年 月 日 库房 财务部 人事部 工具交接： □ 无借领 □ 已归还 应赔偿_______元。 办理人签名： 借款情况： □ 无借款 报账情况： □ 无报账 办公桌钥匙：□ 无领用 日 □ 未归还 □ 损坏 日期： 年 □ 无损坏 月 日 □ 已归还 □ 未归还，尚欠款 □ 已报账 □ 未报账，尚欠报 □ 已归还 □ 未归还，应扣款 财务办理人签名： 日期： 人事办理人签名： □遗失 元 元 元 年 日期： 月 日 年 月 -----------------------------------------------------------------------财务部： 现有_______部门员工________,已办理好离职手续，于 20___年 ___月 __日正式离职，请按有关规定结算工资。 人事行政部签名： 日期： 年 月 日
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离职交接表
离 职 交 接 表 离 职 人 职 位 所属部门 交接监督 进行离职交接 部门 交接内容 接收人 部门主管 备注 1、工作内容交接； A、所属部 门 2、文件资料密码等交接； 3、物品工具交接； 4、其他。 1、劳动合同解除； B、人事部 2、培训资料员工手册等； 3、工卡、钥匙等； 4、其他。 1、借款、扣款结清； C、财务部 2、报销、票据已清； 3、工卡工时已收集； 4、其他。 D、行政部 1、涉及行政奖惩完结； 2、涉及行政其他事件； 注：上述部门交接完成后，财务部凭此单，在员工离开公司当日或规定的工资 发放日，结清离职员工工资。 员工 已于 请公司财务部于 年 年 月 月 日完成离职交接手续， 日结清其工资，准予离开厂区。 员工签名： 总经理签名：
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员工离职的工作交接如何到位
员工离职的工作交接如何到位 核心提示： 离职管理作为企业人力资源管理的基础工作，大部分企业都建立了规范的操 作流程，但人力资源部门或者用人部门在面对员工离职时，还是会遇到颇为头痛的问题： 员工按照程序离职后，尚有多项工作未能完整交接，接手的新人也不能尽快熟悉新岗位工 作，进而导致关键客户流失、重要工作遗漏、珍贵资料丢失等一系列问题出现。 离职管理作为企业人力资源管理的基础工作，大部分企业都建立了规范的操作流程， 但人力资源部门或者用人部门在面对员工离职时，还是会遇到颇为头痛的问题：员工按照 程序离职后，尚有多项工作未能完整交接，接手的新人也不能尽快熟悉新岗位工作，进而 导致关键客户流失、重要工作遗漏、珍贵资料丢失等一系列问题出现。那么，如何做好员 工离职工作交接，使工作秩序不受到影响甚至中断呢？ 资料梳理是关键 每一名员工、尤其那些关键岗位上的员工，在工作中都会积累大量与工作有关的文档 资料，这些资料构成了企业的知识与经验体系，属于企业无形资产的重要组成部分，一旦 丢失，企业需要付出高额的成本代价进行重建。因此，资料梳理就成为离职工作交接的首 要任务和关键所在，具体可以把握三个环节： 第一，资料整理。对于离职员工（以下简称“交出方”），部门负责人或人力资源经 理在与其进行离职面谈时，就要明确资料交接包括的内容及重点，并指导员工在办理离职 审批的同时，做好对其工作的梳理、交接资料的整理，以及交接表的填写。交接内容应包 含负责的工作任务或项目描述及进展情况、对外联络的资源信息，各类文档资料的书面及 电子资料等。 第二，交接存档。交出方资料整理完毕后，填写好《××岗位工作交接资料清单一览 表》，并注明资料的存储方式及存放地后，一并交接给直接上级，由直接上级负责对提交 资料全面性和准确性进行审核、签收与存档。 第三，转交备份。直接上级将通过审核的电子与纸质资料，转交新接手该岗位的员工 （以下简称“接收方”）存档与备份，并应要求接收方尽快学习与熟悉相关资料。当然， 为了加强知识管理，企业人力资源部门还可以细化规定，例如：一定级别以上或者公司核 心关键岗位的文档资料，除用人部门必须备份外，人力资源部或知识管理部门还应双重备 份。 需要说明的是，根据员工岗位和接收方对要接替工作的熟悉程度，接收方也可以直接 与交出方进行交接，这样一是可以节省时间，同时也能够一起熟悉一下工作内容，但是直 接上级必须一同参与交接，并且要对交接的内容做好审核，避免出现重大疏漏。 交接培训不可少 接收方获取岗位相关的资料以后，如果只是简单阅读或学习该岗位的文档资料，尚无 法掌握该岗位的工作精髓，诸多工作细节、技巧、注意事项与特殊情况，都隐藏于各类文 档资料的背后，难以通过阅读与学习就能迅速掌握。 在现实中，往往因为工作的急迫性，无法给予接收方宽裕的时间和精力去熟悉与实践， 新人匆忙上阵，势必影响工作成效。因此，为了帮助接收方快速掌握新岗位工作内容与要 求，交出方所在部门须及时组织交接培训，交接培训的参与者至少包括 3 人，即交出方、 接收方和直接上级，由交出方对交接工作与文档资料进行全面讲解与说明，接收方在学习 文档资料的基础上，准备好问题和记录本，及时与交出方有效互动，直接上级作为监管者， 应负责对交出方讲解内容的全面性和准确性进行把关，发现讲解内容有遗漏或者错误时， 应立即对培训内容补充与纠正。对于和该岗位工作流程紧密相关的同事，也可以请其参与 旁听与互动，让接收方对新岗位工作更有整体感和全局观，那样效果更佳。 事实上，在交接培训过程中，用人部门往往还能获得意外的收获，即通过对该岗位全 面工作的梳理与互动，发现其中需要改进与变革的内容，在研讨的过程中记录和整理出来， 可以有效优化本岗位或部门工作。而且，这一环节的投入对保持工作连续性的作用不可小 视，用人部门不可怕麻烦、耽误时间而忽视。 实操指导上手快 古人云：知易行难。经过“资料梳理”和“交接培训”环节，基本上接收方在知识与 概念层面没有问题，但知道并不等同于行动，也不等同于会操作，接收方在实践与操作上 仍会感觉有一定的难度。为了实现知行合一，保证交接岗位的工作不受影响，在离职交接 过程中，我们还须设置一个实操指导的环节。出于效率的考虑，实操内容应集中于该岗位 的核心业务，即经常性发生、重要程度较高的工作任务。 具体操作是：交出方明确该岗位的核心业务，由直接上级予以审核确认。以薪酬福利 岗位为例，其核心业务主要包括：（1）每月薪酬福利核算与计发；（2）每月社保与住房 公积金业务办理；（3）季度奖金、年度奖金核算与计发；（4）年度人力成本分析与预算； （5）年度薪酬调整业务处理；（6）年度市场薪酬水平调研等。这六项工作是此岗位人员 必须熟练操作的内容。用人部门对岗位的核心工作梳理完毕后，交出方就可以指导接收方 对核心业务进行实际操作，次数至少一遍以上，通过实际操作及时发现问题并处理，确保 接收方能够符合新岗位的实际操作要求。 通知各方线不断 无论哪个岗位，其对内对外、或多或少都有数目不等的固定联系人，如客户、供应商、 合作伙伴、专家学者、内部员工等，岗位所承载的各类业务，基本上也都是通过该岗位员 工与固定的内外联络人交织在一起。如果员工离职以后，接收方却不知道该岗位有哪些固 定联系人，就会影响工作所涉及的内外联络顺畅有效，不仅会直接影响工作的正常开展， 甚至还会给公司造成实际经济损失。 因此，当离职交接工作进行至此环节时，在接收方已对该岗位工作基本熟悉的情况下， 应当及时通知与该岗位有关的固定联系人，确保工作无缝衔接。以人才招聘岗位为例，交 出方填写《××岗位联系人一览表》，将人才招聘岗位的联系人全面梳理出来，具体包括： 各部门负责人、各猎头公司联系人、各招聘网站联系人、各高校就业办联系人等，经直接 上级审核移交至接收方，由接收方主动通知相关各方联系人，从而实现交接工作的平稳过 渡。如果考虑部分业务工作的重要性，企业还可以采取由交出方带领接收方逐一拜访的方 式，确保重要工作联系不断。 全面审核防缺漏 全面审核是员工离职工作交接的兜底环节，即便是公司的制度流程对员工离职工作交 接进行了详细规定，在实际操作过程中仍然容易出现走样或者偏差的情况。离职管理工作 的成效关键在于执行与贯彻的力度，这要求人力资源工作者依据管理流程，对离职工作交 接严格监督与审核，其中特别要注意两点： 一是审核范围。本文介绍的离职工作交接流程，不应局限于员工离职单一类型，只要 是人员离开工作岗位，工作的承担者发生变更，都可以适用于本流程。从这个意义上来讲， 离职工作交接流程也适用于员工内部调动、员工休假等多种情形，人力资源部门可参照员 工离职工作交接的程序执行，最大限度避免因岗位与人员变动而带来的工作效率损失。 二是审核重点。人力资源部应当严格按照流程严格审核，避免流于形式，将交接资料、 交接培训、联系人等作为审核重点，必要时还可参与具体交接培训环节，抽检相关的电子 或纸质文档资料，定期备份部门离职材料；对未按照要求执行的，有权暂停内部调动或者 离职；违规情形严重的，人力资源部可在全公司范畴内通报批评，督促相关责任人履行交 接工作的具体的要求，直至责任人按照要求完成为止。 员工离职需将其负责的工作事项向企业做以交接，在这个上离职环节，员工所在的工作部 门及 HR 部门应认真处理。 员工所领用的办公物品归还。在实践中，常发生员工带走其在公司所领用的办公设 备（如笔记本电脑等易携带物品）擅自离职而不回公司办理离职手续的情况，给企业正常 工作造成一定负面影响与财产损失。针对于此种情况，一方面企业在办理员工入职手续时 即应要求提供并核实清楚员工的相关证件材料，以备追查员工线索；另一方面，在日常工 作管理中建立起相关工作制度与物品管理制度，对于办公物品的管理与使用实行可行的登 记备案；第三，处理此种离职情形，企业应掌握一定的技巧，分析员工的离职心理，找到 员工离职的动机，若因企业原因致使员工不信任企业不辞而别，企业应在法律规范内履行 必要的义务，要求员工办理正常的离职手续；第四，员工带走公司财物，数额较大的，将 构成侵占公司财产的犯罪行为，企业应及时向公安机关进行报案以维护企业利益，而不可 拖延，贻误了解决事件的时机。 工作内容的交接。在本文第二点中，我们已经介绍过离职员工若掌握一定的商业秘 密企业应针对其工作内容采取一定的包括签署法律文件的措施。对于其他员工，工作内容 的交接同样是离职中必须履行的程序。如《会计法》第四十一条规定：会计人员调动工作 或者离职，必须与接管人员办清交接手续。根据此规定，若离职会计人员不予配合办理工 作交接手续，企业有权暂缓给其办理离职手续。
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员工离职手续流程
员工离职手续流程 在你即将离开公司之际，请按以下流程顺序办理离职手续，全部办理完毕，方可视为离职手续齐全。顺 祝你在今后的人生道路上一路顺风、万事如意！ 姓 名 部 门 进厂日期 年 月 日 岗位 离职日期 年 月 日 流程一、文件及实物移交 办理部门 本部门 名 称 接收人签字 计算机、文具、文件、图纸等 仓库 工具、劳动用品 厂办 钥匙、图书 资料室 交接详情记录 技术资料、图纸 其 它 流程二、待办事项交接 待办事项 已完成情况 续办人签字 部门主管签字 流程三、考 勤 情 况 月份 应出勤（天） 实际出勤（天） 其他事项说明 请假情况 共计出勤（天） 人事专干签字 流程四、填写《员工离职声明》 本人已阅读并理解《员工离职声明》的内容，同意签字认可。 本人签字 人事专干签收 流程五、财务往来及结算 内容 情况记录 经办人签字 财务主管签字 离职人签字 帐务清理 工资结算 其他： 流程六、相关负责人审核意见及签字 部门负责人： 主管厂级领导： 厂级人事主管： 总经理： 1 说明：1、员工离职时，由本人持本单办理完“流程一”至“流程四”的相关手续后，将本单交至公司 人事专员，由人事专干持本单办理“流程五”和“流程六”的相关手续； 2、本单办理完毕后由厂办存档保存，同时厂办复印一份交财务部门。 2
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离职面谈全套实务方案
员工离职管理技巧 课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 员工离职的概念 就是个体脱离了组织，导致其在组织内原有 身份资格以及地位发生变化的行为。 自愿离职 自愿离职指员工的离职行 为是自愿的，没有受到他 人的胁迫或压力，属于个 人选择性的离职。 离职分类 非自愿离职 非自愿离职的决策主要是组 织作出的，脱离组织的原因 是员工无法控制的。 失能性离职与功能性离职 失能性离职 功能性离职 员工想要离职，而组织希望能留住他，因为 组织对其评价是正面的，失去这种员工将使 组织效益遭受损失。 员工想要离职，而组织赞成或不在乎其离职 ，因为组织对其评价是负面的，这种员工留 下来反而会损害组织效益。 离职行为的功能性分类 个 人 非自愿 离职 员工 留在组织 员工 被解雇 对 组 织 的 评 价 自愿 离职 被挽留的 员工离开组织 失能性离职 双赢的 员工离开组织 功能性离职 组织对个人的评价 离职的影响 对组织的影响 负面 影响 正面 影响 对离职员工的影响 招募、训练成本的增加 在原组织的薪酬及利益的丧失 生产力下降 工作转换时期的压力 降低服务的品质 找寻新工作的成本 商机的流失 家庭 / 社会网络的调整 增加行政管理上的负担 原有资源的流失 降低员工的士气 阻碍配偶的生涯发展 淘汰替换表现不佳的员工 获得较好的工作 注入新的知识和技术 减轻工作上的压力 新的商机 恢复对工作的热情 节省人事成本 发展自己的兴趣 升迁渠道的畅通 获得满意的工作环境 员工权责的增加 帮助配偶的生涯发展 员工离职的成本分析 遣散成本 1.1 准备与遣散金 1.2 面谈成本与补偿费 1.3 安全风险：劳资冲突 1.4 心里风险：谣言，暴力冲突等 替换成本 2.1 招聘广告费用 2.2 行政及面试费用 2.3 素质测试费用 2.4 培训费用 2.5 各种手册及资料费 2.6 体检费等 怠工成本 3.1 员工薪酬成本：工资＋福利 3.2 管理成本 3.3 其他成本（事故、低质量和低数量成本 ） 机会成本 4.1 业绩成本：知识经济时代，工作的价值 4.2 保密成本：配方、技术机密 4.3 竞争成本：客户资料和技术资料流失等 离职面谈的作用 尽力保留人才 顺利辞退 收集改进意见，降低人才流失率 提高管理水平 降低员工离职成本 提高公司品牌美誉度 还有什么？。。。。。。。。 离职面谈基本流程 强制辞退指标 确定名单 建立筛选标准 候选人名单 HR LINE STAFF 离职面谈 法律和公司政策 工作表现排名 离职面试中的角色 业务经理的角色： 1 、谈话的主导者 2 、明确谈话的目的 3 、提出丰富的面谈素材（业绩、行为等） 4 、进行面谈记录 人力资源经理的角色： 1 、谈话的辅助者 2 、负责公司制度与法律法规的解释说明 3 、支持目标的实现，控制风险 4 、进行面谈记录 课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 员工离职的法律观点 员工离职 = 劳动关系的解除 = 劳动合同关系的解除 解除劳动合同的认定 劳动合同的解除是指劳动合同订立后，尚未全部履行以前，由于某 种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前消灭劳动关系的法律行 为。 与终止的区别： 劳动合同的终止是指劳动合同订立后，劳动合同期满以及法定 终止条件或约定的终止条件出现，而消灭劳动关系的法律行为。 解除劳动合同的种类 终止事实劳动关系 协商一致解除劳动合同 劳动者提出解除劳动合同 用人单位提出解除劳动合同 充足解除的理由（具有合法的证据） 严密的解除流程 明确的处理结果（经济补偿等） 经济补偿金的定义与种类 定义：经济补偿金，是指在劳动合同解除时，用人单位根据劳动法 律规定，支付给员工一定数额的补偿金。 种类：经济补偿金和赔偿性补偿金 支付经济补偿金的情形 用人单位提出协商解除 劳动者提出解除劳动合同： 1. 用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 2. 未及时足额支付劳动报酬的； 3.未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 4.用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 5.因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； 6.以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的； 7.违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的； 8.法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 支付经济补偿金的情形 用人单位根据劳动者非过失性解除劳动合同： 1. 劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不能 从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； 2.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不 能胜任工作的； 3.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳 动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更 劳动合同内容达成协议的。 •用人单位经济性裁员 赔偿性的经济补偿 赔偿性的经济补偿 用人单位无故拖欠或者克扣劳动者 工资的，拒不支付劳动者加班加点工资的，以及 支付劳动者工资低于当地最低工资标准的，除在 规定的时间内全额支付劳动者应得的工资外，还 应加付相当于应发金额 25% 的经济补偿金。 用人单位解除合同后，未按规定给 予劳动者经济补偿，除全额发给经济补偿金外， 还须按该补偿金 50% 支付额外经济补偿金。 经济补偿金与代通知金的运 用 经济补偿金，是对解除员工劳动合同的补偿 代通知金，是对违反提前 30 天通知规定的补偿。仅针对：医疗期 满；不胜任工作；客观情况发生重大变化解除。 代通知金、补偿金标准 代通知金标准：劳动者一个月工资 补偿金标准：按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月 工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算； 不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 经济补偿金的计算方法 工作 3 个月 工作 6 个月 工作 5 年零 3 个月 工作 5 年零 6 个月 •经济补偿半个月工资 •经济补偿 1 个月工资 •经济补偿 5 个半月工资 •经济补偿 6 个月工资 经济补偿基数、限额和税费 基数：月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平 均工资。 限额：月工资高于当地上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经 济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补 偿的年限最高不超过十二年 税费：个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入， 其收入在当地上年职工平均工资三倍数额以内的部分，免征个人所 得税。 非过失性解除合同 1.医疗期 劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不 能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作 的。 1.不胜任 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位， 仍不能胜任工作的。 1.组织变化 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大 医疗期 医疗期满，新工作不能从事 提前 30 日书面通知或支付 1 个月工资 支付经济补偿 支付医疗补助费或额外医疗补助费 不胜任工作 1.不胜任工作： 不能按要求完成劳动合同中约定的任务或同工种，同岗位人员 的工作量。单位不得故意提高定额标准，使劳动者无法完成。 1.培训或调整岗位 2.考核仍然不胜任 3.提前 30 日书面通知或支付 1 个月工资 4.支付经济补偿金 组织发生重大变化 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变 化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳 动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议 的。 客观情况，指发生不可抗力或出现致使劳动合 同全部或部分条款无法继续履行的其他情况。 如企业迁移，被兼并、企业资产转移等，并排 除经济性裁员的情况。 需要支付经济补偿金，提前 30 天通知或支付 1 个月工资。 课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 员工的离职处理 常见的几种导致员工离职的原因： 1.不满意目前的待遇 2.不满意目前的领导 3.人际关系不好 4.个人情况 5.业绩达不到公司的要求 6.强制分布发下业绩比较差的员工 7.工作错误导致重大损失 8.道德品质 明亮： 以事实为依据 公正、公平和平等 依据员工认可的公司规定 有充分的依据 圆滑： 充分考虑员工的面子 了解和顺应被辞退员工的心理 消除员工的心理对抗 采用正当且恰当的手段来处理（如家访） 坚硬： 态度坚决 做事有原则 不推脱 果断面对 人际风格沟通 内向 分析型 支配型 被动 主动 和蔼型 表现型 外向 员工对解雇行为的反应与应对建议说明表 员工表现：怀有敌意的和愤怒的：痛苦、失望、解脱 应对方法：常识性地总结所听到的话：“听起来你对此很生气”。避免面对愤怒 或变为守势，保持客观的态度，实事求是，给员工提供有帮助的信息。 员工表现：防卫的和讨价还价的：内疚、害怕、将信将疑、不信 应对方法：让员工知道，这对他以及你本人都是个困难的时候，不要陷入任何讨 价还价的讨论，再次提出有关将来的保证，并提出忠告。 员工表现：正式的和程序性的（诉讼）：报复性、抑制的 应对方法：只要针对员工自己的情况，都可以给员工询问任何问题的自由，努力 避开枝节问题以及有关动机的讨论，保持郑重其事的语气。 员工表现：忍受的：不相信、麻木 应对方法：告诉员工你清楚他受到的打击，如果他愿意，可以在以后处理细节问 题，询问目前是否有什么具体问题，告诉员工有关求职信息。 员工表现：哭喊 / 抽搐、悲伤、痛苦、忧虑 应对方法：如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭什么 呀，这没有什么用。”当员工恢复镇静时，赶紧谈事情并说明资讯程序。 面谈时应有的信念 1.辞退员工是管理工作的其中一个部分 2.尊重客观事实 3.尊重员工的心理感受 4.树立企业文化 面谈前的准备工作 面谈地点：应选择轻松、明亮的空间 面谈时间以 20 分钟至 40 分钟之间较为恰当 离职者的个人资料、辞退书、考核记录表。 必要的作为安排 面谈人 顾问 / 律 师 人事部工作人员 被面谈人 和谐与信任气氛的建立 使得对方改变他的情绪状态，必须先在两人之间建立出和谐与信任 的气氛。 非语言信息 我感觉 ....... " 我不敢肯定 ......." " 她不是我这种类型 ......." “ 她想使我感动不轻松 .......” 或者是“他使我想起 .......” 人们从一些非语言信息组合的行为中获取信 息。而这些非语言信息的组合使人们能够对这些行 为作出分析判断。人们注意到是什么使人们在非语 言沟通中作出无意识的反应，这对于用意识去把握 这种反应是十分重要的。 身心配合法 先配合对方，建立了接受与信任的关系，才引导对方转向，配合的 范围包括： 说话 声调 面部表情 身体语言 说话（ 1/4 ） 进入对方的思维逻辑，从对方的信念、价值观、规 条的角度看事情，找出从这个角度看到的正面意义。 除非对方邀请，否则不提出自己的看法或者批判 用对方用的过的字，重复对方的说话。 若对方的说话显示出限制性的信念（Ｌ imiting belie fs ）或不满意效果（ Values ），问对方什么是理想 的结果，并且把这个结果与你自己想说的内容连接 起来。 声调（ 2/4 ） 注意对方声调之高低、快慢及大细声，并且与之配合。 注意对方的语气，并且与之配合 若对方怒气冲冲地说话，回应时的最初数个字用同样的语调，然后 渐渐把声调高低、调慢及调软。 面部表情（ 3/4 ） 配合对方的面部表情 观察对方面部表情、说话态度及身体语言的变化，并且考虑对方内 心状态有怎样的改变。 若为一般性质的谈话，每当对方的眼睛接触自己的眼神，给对方一 个点头（【我明白】的意思）和笑容。 身体语言（ 4/4 ） 配合对方的坐立姿势 重复对方用过的一些手势 注意对方身体姿势的突然改变，这意味着对方内心状能的改变。 必要的防范措施 对相关执行人员的培训，明确操作程序 联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全 备用车辆及司机、义务人员待命 相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码 检查会议、面谈场所的环境安全情况 会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备 提供执行人员随身防范用品 布置相关协助人员的待命位置 如何体面地辞退员工呢？ 1.选择有利的时机 2.暗示其辞职 3.让别人“挖”走他 离职面谈十阶法 选择时机 表示感谢 确认日期 告知结果 描述程序 解释原因 表达帮助 倾听意见 表示理解 谈及价值 课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 调查显示离职原因是： 41% 认为是晋升机会有限 25% 认为自己的业绩不被赏 识 15% 认为薪酬是主要原因 19% 其他因素 员工离职的心理动因模型 环境变量 机会 一般培训 技能多样性 人物同一性 任务重要性 自主权 反馈度 角色模糊 角色冲突 工作负荷 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 非工作因素 家庭责任 推出倾向 ＋ ＋ － ＋ 工作、组织因素 收入 工作激励 期望匹配度 结果公平性 过程公平性 职业成长度 工作压力 晋升机会 上司支持度 工作单调性 工作参与度 工作寻找行为 组织承诺度 改变现状的努力 流失意图
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规范员工离职管理及典型案例分析
析 规范员工离职管理及典型案例分 目录 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 第三部分 劳动争议案例分析 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 一、公司单方解除劳动合同情形及应对措施 （一）试用期单方解除——在试用期间被证明不符合录用条件的 操作要点： 1. 必须在试用期内解除：《劳动部办公厅对 关于如何确定试用期 内不符合录用条件可以解除劳动合同的请示 的复函》规定：对试 用期内不符合录用条件的劳动者，企业可以解除劳动合同；若超过 试用期，则企业不能以试用期内不符合录用条件为由解除劳动合同； 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 2. 因为现行法律规定由企业承担员工不符合录用条件的举证责任，因 此应制定明确且具备可操作性的新入职员工《录用条件》，量化录 用标准。 3. 企业应制订《岗位考核制度》，考核试用期员工是否胜任工作。 （二）严重违纪单方解除——严重违反用人单位规章制度的 操作要点： 1. 企业应制订完善劳动《规章制度》，明确何种行为属严重违反规章 制度； 2. 企业应制订《奖惩制度》明确惩戒程序。 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 3. 企业的规章制度应依法通过协商机制、民主评议、公示告知等程 序制订。 （三）严重失职、营私舞弊单方解除——严重失职，营私舞弊，给用人 单位造成重大损失的 操作要点： 1. 企业应制定完善《岗位说明书》，明确岗位职责及严重失职行为； 2. 企业应制定完善劳动《规章制度》，明确何种行为属营私舞弊； 3. 企业应制订《奖惩制度》明确惩戒程序。 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 （四）利益冲突单方解除——劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系， 对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒 不改正的 操作要点： 1. 企业在入职管理中，应当明确要求新入职员工提供《终止、解除 劳动合同证明》，并将此作为录用条件之一； 2. 企业在签订《劳动合同》时，规定禁止劳动者建立双重劳动关系； 3. 企业制订的劳动《规章制度》中明确规定，禁止员工同时与其他用 人单位建立劳动关系，并规定该行为属严重违反《规章制度》的行 为； 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 4. 企业发现员工同时与其他用人单位建立劳动关系的，应按照公司 《奖惩制度》中的惩戒程序给予惩戒。 （五） 欺诈单方解除——因本法第二十六条第一款第一项规定的情形 致使劳动合同无效的 操作要点： 1. 企业在签订《劳动合同》时，规定劳动者应当如实说明与劳动合 同直接相关的基本情况和劳动者个人的基本情况； 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 2. 企业制订的劳动《规章制度》中明确规定，劳动者应当如实说明 与劳动合同直接相关的基本情况和劳动者个人的基本情况； 3. 劳动者未如实说明自己的基本情况，存在欺诈行为时，应按照公 司《规章制度》规定进行处理。 （六）刑事责任单方解除——被依法追究刑事责任的 操作要点： 1. 企业制订的劳动《规章制度》中明确规定，劳动者被追究刑事责 任或行政拘留以上处理的，公司有权单方面解除劳动合同； 2. 企业发现员工被依法追究刑事责任的，应按照公司《奖惩制度》 中的惩戒程序给予惩戒。 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 说明：公司因以上原因单方解除劳动合同时，应同时遵守下列规定： 1. 用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会； 2. 用人单位应当出具《解除或者终止劳动合同的证明》； 3. 用人单位解除劳动合同十五日内为劳动者办理档案和社会保险关 系转移手续。 4. 用人单位应在劳动者办理完工作交接手续后，当时支付未付的劳 动报酬； 5. 用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存二年 备查。 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 二、公司单方解除劳动合同情形及应对措施 （一）医疗期满单方解除——劳动者患病或者非因工负伤，在规定的 医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工 作的 操作要点： 1. 必须在医疗期满后，经调岗或解除劳动合同；（也可协商解除） 2. 企业应制订完善劳动《规章制度》，明确医疗期满后员工调岗及 解除劳动合同的内容； 3. 企业应制订《岗位考核制度》，考核医疗期满员工是否胜任工作。 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 （二）不能胜任工作单方解除——劳动者不能胜任工作，经过培训或 者调整工作岗位，仍不能胜任工作的 操作要点： 1. 企业应制订《岗位说明书》，明确岗位职责； 2. 企业应制订《绩效考核制度》，明确绩效考核内容； 3. 根据企业《绩效考核制度》确定的程序，考核员工是否胜任工作。 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 （三）客观情况发生重大变化单方解除——劳动合同订立时所依据的 客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳 动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的 操作要点： 1. 企业应制定完善劳动《规章制度》，明确客观情形发生重大变化 的标准； 2. 根据企业制订的《离职流程》，办理解除劳动合同手续。 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 （四） 法定原因单方解除——破产重整、经营困难、转产革新、其他 原因； 操作要点： 1. 企业裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数 百分之十以上； 2. 企业应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，并且听取了 工会或者职工的意见； 3. 企业的裁减人员方案应当向劳动行政部门报告，可以裁减人员； 4. 企业与员工按照《离职流程》，办理解除劳动合同手续。 说明：在第 1 、 2 、 3 中情形下，企业应当提前三十日以书面形式通知 劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 三、公司违法解除劳动合同情形及后果 （一）法定不得解除劳动合同情形： 1. 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查， 或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； 2. 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动 能力的； 3. 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； 4. 女职工在孕期、产期、哺乳期的； 5. 在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； 6. 法律、行政法规规定的其他情形。 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 （二）违法解除劳动合同的后果 按照经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 四、劳动者解除劳动合同情形 （一）劳动者单方解除劳动合同情形： 1. 未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 2. 未及时足额支付劳动报酬的； 3. 未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 4. 用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 5. 因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 6. 法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 （二）劳动者协商解除劳动合同情形 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 （三）未签订劳动合同单方辞职。 1. 用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面 劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。 2. 用人单位违法不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订 立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。 02/06/23 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 说明：劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。 劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。 五、劳动合同终止情形 1. 劳动合同期满的； 2. 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； 3. 劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； 4. 用人单位被依法宣告破产的； 5. 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提 前解散的； 6. 法律、行政法规规定的其他情形。 02/06/23 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 （一）经济补偿金问题 1. 经济补偿金原则 N ＋ 1 ； 2. 上限：职工月平均工资三倍；下限：最低工资标准； 3. 支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 （二）赔偿金问题 经济补偿标准的二倍。 02/06/23 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 （三）加班工资问题 1. 平时加班： 150% 2. 休息日加班： 200% 3. 法定休假日加班： 300% 4. 加付赔偿金：逾期不支付，按应付金额 50%--100% 的标准（行 政救济）。 （四）代通知金问题 1. 未提前一个月通知解除的； 2. 标准：离职前一个月的工资数额。 02/06/23 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 （五）劳动报酬问题 1. 月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工 资； 2. 经济补偿：拖欠或者克扣工资的，应补发工资及 25% 经济补偿金 （司法救济）。 3. 加付赔偿金：逾期不支付，按应付金额 50%--100% 的标准（行 政救济）。 （六）双倍工资问题： ( 有 / 无固定期限 ) 1. 自用工之日起超过一个月不满一年未签劳动合同的； 2. 违法不与劳动者订立无固定期限劳动合同的。 02/06/23 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 （七）带薪年休假问题： 1. 职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天； 2. 职工累计工作已满 10 年不满 20 年的，年休假 10 天； 3. 职工累计工作已满 20 年的，年休假 15 天。 4. 带薪年休假期间加班的，不能调休，只能支付 300% 的加班费。 （八）继续履行劳动合同问题 用人单位违法解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合 同的，用人单位应当继续履行。 02/06/23 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 （九）社会保险问题 1. 建立劳动关系后，企业按月为劳动者缴纳社会保险费； 2. 劳动者离职后十五日内，办理社会保险关系转移手续。 （十）工伤保险问题 1. 协助劳动者及时办理工伤认定手续； 2. 劳动者构成伤残的，及时进行伤残鉴定； 3. 协助劳动者享受工伤待遇。 02/06/23 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 （十一）生育保险问题 1. 生育假： 98 天；晚育： 30 天；多胎： 15 天 / 胎；难产： 15 天； 2. 生育津贴：社保支付，与工资比较，不足部分企业补足。 （十二）档案问题 劳动者离职后十五日内，办理档案关系转移手续。 02/06/23 第三部分 劳动争议案例分析 第三部分 劳动争议案例分析 （一）案例一：劳动合同到期终止情形下的问题 案情介绍： 王某在 2007 年大学毕业后到一家会计公司就职，在 2007 年 12 月 30 日签订了一份为期两年的劳动合同，后又于 2009 年 12 月 30 日又与公司续签了三年的劳动合同，到 2012 年 12 月 29 日劳动合 同到期。王某在 2012 年度因工作繁忙只休了 2 天的带薪年休假，会 计公司于 2012 年 11 月 28 日通知王某，公司不再与王某续签劳动 合同。 02/06/23 第三部分 劳动争议案例分析 问题的提出： 1. 王某是否可以要求公司续签无固定期限的劳动合同？ 2. 公司是否需要向王某支付经济补偿金？如需支付应如何计算？ 3. 公司是否需要向王某支付赔偿金？如需支付应如何计算？ 4. 王某的带薪年休假应该是几天？未休天数如何处理？ 5. 带薪年休假未休部分，如何计算支付公式？ 02/06/23 第三部分 劳动争议案例分析 （二）案例二：劳动合同未到期单方解除情形下的问题 案情介绍： 边某于 2005 年 9 月 30 日到某机械制造厂上班，岗位是夜班值 班员，按照标准工时制计算工资，未签订书面劳动合同，只是口头 约定工资 800 元，工作时间晚 17:00 至次日早 8:00 ，每天算 3 小时 加班，全年不休；后双方于 2008 年 1 月 1 日签订了期限为三年的 第一份劳动合同，除了工资涨为 960 元之外，其他条件不变。后双 方又于 2011 年 1 月 1 日签订了第二份三年期限的劳动合同，工资 涨为 1200 元，其他条件不变。 在 2011 年 10 月 25 日的一天夜里十点多，边某因未吃晚饭， 就到单位附近面馆吃了碗面；本以为只出去一会，吃碗面就回来， 单位不会有事；就在这短短的十几分钟内，有一辆送货车送完货离 开了，因边某未在岗，因此保安看了一下车厢后放行了。此事发生 后，边某未敢向领导汇报，想把事情瞒下来。但此事在第二天就被 单位管理部知悉，边某只得承认了自己工作失误，某机械制造厂于 2 011 年 11 月 6 日作出决定，自 2012 年 12 月 1 日起解除与边某的 劳动合同。边某不服向劳动仲裁部门提起了劳动仲裁申请。 02/06/23 第三部分 劳动争议案例分析 问题的提出： 1. 某机械制造厂是否可以依据以上事实，单方与边某解除劳动合同？ 2. 某机械制造厂单方解除与边某的劳动合同需要履行哪些手续？ 3. 某机械制造厂在与边某履行劳动合同过程中，是否有违法用工之 处？ 4. 某机械制造厂在用工初期的两年多时间内未签订书面劳动合同， 是否违法？ 5. 边某申请劳动仲裁，可以提出哪些请求？ 02/06/23 第三部分 劳动争议案例分析 说明： 1. 日工资＝月工资除以月计薪天数（ 21.75 ）。 2. 新入职员工当年度年休假天数折算公式：（当年度在本单位剩余 日历天数 ÷365 天） × 职工本人全年应当享受的年休假天数。 3. 解除终止劳动合同的样员工当年未休年假折算公 （当年度在本单 位已过日历天数 ÷365 天） × 职工本人全年应当享受的年休假天数 当年度已安排年休假天数。 02/06/23 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离职面谈培训（员工离职常见原因）
古人云“志不同，道不合”不相为谋，这句 千古不变的誓言用在分析二十一世纪的人力资源上照 样具有很强的代表性。 有人说“想用好人才，留住人才。当然最好 的方法就是不断的给他加薪，以利益来促使他不留失； 也有人说光有加薪不够。还得为员工提供良好的培训 机会；也有人说应该在生活和工作中多给员工一些关 心和帮助……然而只要企业运作就总会有人才的流失 产生。于是就引起很多的管理者甚至一些学者的强烈 兴趣；纷纷对此现象加以研究和探索。 最后许多人都得出了一个比较有共较的认识， 虽然在管理过程中大家都已尽力去避免人才的流失，但还 是有人才会抛弃我们而去，那么不如在人才离职时双方座 下来好好的谈一谈，也许卸掉了彼此心中的包袱 ，能够 在坦诚的交流中都给对方一些启示。 在采取了以上的方法，经过不完全的统计表明： 在针对面谈中的问题加以改善后人才的流失率下降了 60% 以上，这一结果一经公布就引起了轰动，于是离职这本让 人不愿面对并深感厌恶的行为反革命 兹生出一门新的学 问——离职面谈。 员工离职常见的原因： ☆ 工作目标不清楚； ☆ 工作范围不明确 ; ☆ 受到不公平、不公正的对待； ☆ 整天做无谓的工作； ☆ 上司、同事完全看不到他的努力； ☆ 工作的结果不论是好是坏，都得不到评价； 员工离职常见的原因： ☆ 老是给他做不及自己能力水平的工作； ☆ 只会从上面施加压力，完全不听他的意见； ☆ 上司常喜欢对他正处理的事情进行打扰、 干涉； ☆ 福利待遇不符合个人标准； 综合以上各项因素可知，企业 更应加强重视在人员流失过程中存在的 问题。因此离职面谈成为最佳的沟通方 式。以下为面谈提问集锦： 1 、要有一个良好的面谈环境， 要避免 吵、闹、脏、乱…… 2 、谈话时的语言和方式 A 、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方，不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 3 、你对你的工作，你最喜欢什么？ 最不喜欢什么？ ※ 个人爱好、兴趣 ※ 日常工作能力 ※ 工作气氛活跃、严肃 ※ 繁琐、职责不明确难以体现个人价值 4 、你对你在公司所取得的进步作 何评价？ ※ 工作业绩 ※ 待人处事能力 ※ 个人发展 ※ 修养与道德的提升 5 、你认为公司工资福利如何？ ★ 薪酬是否与你的工作能力相符合 ★ 待遇奖金 ★ 福利设施 ★ 医疗设备、住宿设施 ★ 工作时间（休息） 6 、你觉得部门领导工作方法怎么样？ ◆ 能否使部下产生动力； ◆ 具有很好的沟通能力； ◆ 能拥有个人权威知道部下的特点； ◆ 会用人所长，容人所长； ◆ 充分信任部下，公正、合理。 7 、你是怎样看待你的上司？你 觉得你的上司有哪些优点和缺点？ ◆ 支持型 ◆ 援权型 ◆ 教待型 ◆ 指挥型 8 、新工作为你提供什么特殊优惠使 你放弃这里的工作？ ※ 地位、名誉、权力 ※ 薪酬福利 ※ 更具挑战性的工作 ※ 个人能力的发展空间 如何赢得员工信赖、尽忠职守？ 1 、要协助员工建立愿景 一个人有了明确 的目标后，不但可以激发 他的潜能，更可以实现他 的满足，提高他的工作意 愿。 2 、要与其建立伙伴关系 要建立好伙伴关系，首先 要出自于真诚的心，互相扶持，这 样员工们才会付出更大的努力，作 出更多额外的贡献。 3 、要发展互信的关系 互信是人际关系的基础，尤 其是具有人才特质的，总是希望主管 能有“我办事 , 你放心”的心态，在 工作中才能放手去做，才会尽力去做。 只有做到相互信任才能很好 地开展工作，才能做到高要求、高效 率。 4 、要给予应得的待遇、福利 5 、要提供成长的机会 协助员工规划生涯发展计 划（从周→月→年开始 ), 并提供参加 教育培训的机会 , 使其不断地提高自 身的道德素质和工作能力，也就是提 供成长的机会。 6 、要兼顾工作与生活需求的平衡 除了考虑工作的达成外，还 要兼顾员工生活的需求，因为两厢情 愿才能天长地久。如果员工的生活状 况不好或心情不好的话就会直接影响 到工作的情绪，工作效率就会降低。 所以员工的工作与生活是紧密相连的。 7 、要协调谋生与乐生的结合 许多人是为了生活而工作， 也有不少人在工作中找到乐趣。工 作若是建立在正确的思想态度上， 工作就不光只是谋生的方式，就会 变成一件很有乐趣的事。就会很有 自信与动力去做好工作。
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