员工离职与辞退管理制度
程序文件 员工离职与辞退管理制度 年 月 日起生效 文件号 编制 审核 批准 版 次 1.0 日期 日期 日期 共 页 第1页 1. 目的 明确员工离职办理程序。 明确员工辞退管理程序。 2. 职责 2.1 离职员工 1）按照本文件要求及时办理相关的手续，保证公司的利益不受损害。 2.2 直接主管 1) 督促离职员工办理相关手续，保证公司利益不受损害。 2.3 人力资源部 1) 向离职员工提供办理手续的帮助咨询。 2) 进行离职员工谈话，根据员工反馈情况在公司内进行沟通，并提出相关建议； 3. 流程与说明 活动 责任人 员工离职申请表 批准离职 工作移交 离职手续办理 4. 离职 流程说明 离职员工/行政秘 离职申请表 总监 离职申请表 直接主管 工作移交签字确认 人力资源部及相关部门 财务部门 核发工资、奖 金 离职谈话 输出文件/记录 人力资源部经理 离职员工 离职申请表确认签字 离职申请表核算确认签字 离职谈话记录 离职核算通知单确认签字 4.1 员工离职申请 4.1.1 公司员工因故离职时，应向直接主管提出。直接主管应该进行谈话，确认离职后， 向中心总监报告。 4.1.2 中心总监受报告内 2 日，与申请离职员工谈话。确认离职后，明确向员工表明可 以办理离职手续。 4.1.3 该员工得到明确答复后，向人力资源部索要《离职申请表》，办理离职手续。 4.2 离职管理规定 离职员工按照《离职申请表》项目内容及顺序办理离职手续。离职手续必须由办 理责任人签字认可，否则将不予离职，并追究相应法律责任。 员工在办理离职手续时，可以向人力资源部咨询。 员工离职工资按照离职当月实际工作时间核算。 员工工作到未发放奖金时间前离职，将失去奖金评定资格，公司将不予发放奖金。 4.3 离职手续 4.3.1 离职审批 员工填写离职申请表后，按照离职审批程序进行审批。 离职审批完成当天，由人力资源部通知 IT 管理部门，取消员工公司内部网络的 账号及电子信箱账号。如果由于人力资源部或 IT 管理门未及时处理出现的问题， 则追究相应的责任。 公司离职审批权限： 员工职位 第一审批人 第二审批人 第三审批人 员工 直接主管 总监 董事长 主管/组长 三级部门经理 总监 董事长 三级部门经理 总监 董事长 总 经 理 及 总 监 以 执行委员会 董事长 上 中心总经理除了办理相关手续以上，还将根据职位办理相应的审计手续。 4.3.2 工作移交 员工应该在离职审批完毕 3 日内移交工作，并必须经过直接主管签字确认。 4.3.3 固定资产清退 公司固定资产管理秘书应在接到离职员工请求 3 日内配合离职员工固定资产清退 手续，并签字确认。 4.3.5 人力资源部薪资主管为该员工办理劳动、社保的有关手续后签字确认。 4.4 核发工资 离职申请表经过 CEO 审批后，通知财务部门进行工资、补偿的核发。 财务部经理按照经审批的《离职申请表》为员工核发工资、补偿，然后离职员工 在《离职申请表》上签名确认。 4.5 离职谈话与表格回收 人力资源部在审核上述离职手续办理完毕后，回收员工的工作卡后，并确认电子 帐户取消后，签字确认，与离职员工进行离职谈话，并回收员工离职表格，由薪 资主管保存。 5. 辞退管理规定 5.1.1 按照公司相关管理制度，公司在下列情况发生但不限于下列条目，可以辞退员工。 （1） 连续两个季度绩效考核为 D。 （2） 连续旷工 3 天（含 3 天）以上。 （3） 累计一年请事假、病假 6 个月以上。 （4） 试用期考核未通过者 （5） 玩忽守职，给公司造成重大损失； （6） 弄虚作假，欺下瞒上 （7） 在公司内外发布有损害公司的言论 （8） 贪污公司财产 （9） 违反公司纪律规定，情节严重的 （10） 违反国家行政、刑事法律 （11） 参加国家禁止的游行、邪教组织 （12） 在公司内外发布危害社会的言论 5.1.2 公司辞退员工，将提前 10 天通知员工。 5.1.3 员工在收到辞退意见后，按离职员工流程办理离职手续，应该在 15 日内办理完毕， 否则，公司将强行办理各项手续，后果自负。 5.1.4 公司辞退员工，将按照工作一年补偿 1 月工资进行补偿，补偿最高为 3 个月工资。 试用期将只补偿 10 天工资，未满一年按照 1 个月工资补偿。 5.1.5 辞退员工将不给予评定奖金。 6. 附件 《离职申请表》 员工离职申请表 姓名 工号 三级部门 二级部门 离职审批 三级部门经理： 二级总经理 CE0： 工作移交签字栏： 固定资产清退栏： 社会保险转移/户口转移栏： 工资补偿核发栏： 工卡回收 员工谈话栏： 人力资源部经理： 电子帐户检查 保密合同解密时间 文件存档编号
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员工离职证明模板标准版
离职证明 兹证明先生/女士（身份证号码），自年___月日至年月日在我公司工作，离职前于部 门担任职务。 因√个人辞职；□劳动合同到期；□公司协商解除劳动合同；□违纪辞退原因，现已 办理完成离职手续，与我公司解除劳动关系，双方不存在劳动争议和纠纷。 因未签订相关竞业限制，遵从择业自由。 特此证明。 ******有限公司 （印章） 日期：年月日
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离职手续办理作业指导书
**中国食品和不动产 文件类别: 作业指导书 文件编号: HRLZ-**1124 撰定单位: 人力资源部 版 本: 第 1 版 发行日期:20**年 9 月 11 日 机密等级:□机密 □一般 合计页数: 共 2 页 核 准 审 核 制 订 离职手续办理作业指导书 名称 文件编号：HRLZ-**1124 1．目的 规范离职手续办理程序，保证公司资产的安全。 2．适用范围 **有限公司。 3．离职手续办理程序 3．1 依据《员工异动管理》管理规定，确认员工离职或调动。 3．1．1 员工离职或调动确认后，离职员工至人力资源部领取《离职交接单》。 3．1．2 人力资源部全程跟踪离职手续办理程序。 3．2 离职员工与部门指定的新责任人进行工作交接。 3．2．1 部门负责人应指定新责任人与离职员工进行工作交接。 3．2．2 员工不辞而别，其部门负责人代为与新责任人进行工作交接。 3．2．3 一般工作岗位的工作交接包括所保管档案的移交，特殊岗位还包括以 下固定内容： 3．2．3．1 所有部门：负责管理的固定资产的盘点及移交。 3．2．3．2 仓库：负责管理的存货的盘点及移交（不包括企划已领但 尚未使用的促销品、广告宣传品）。 3．2．3．3 企划：负责管理的促销品、广告宣传品的盘点及移交。 3．2．3．4 销售：负责跟收的应收帐款的对帐及移交。 3．2．3．5 财务：负责管理的货币资金、印鉴、凭证、帐册的清点及移 交。 3．2．4 财务部门负责审核以上清理内容，其中特别是存货、固定资产的盘点 及移交、应收帐款的对帐及移交，其结果必须通知财务部门，只有取 得财务部门的认可，方可通过。 3．2．5 清理移交完成后，新的责任人必须对所接受的内容负全责，不得以任 何借口推卸责任。 3．3 离职员工归还公司物品（见离职交接单所列）。 3．4 离职员工个人借款清理。 3．4．1 除了个人借支的备用金、差旅费的清理外，由个人负责经手的诸如租 房押金、租赁办公设备押金等一切与离职员工有关的预支款项都必须 进行清理或办理移交手续。 生效日期 页 次 2 页 数 3 离职手续办理作业指导书 名称 文件编号：HRLZ-**1124 3．4．2 代人签字借款的，财务部将认定代借人为实际借款人，由代借人负责 偿还。 3．5 离职员工提交《离职交接单》。 3．6 离职员工工资及相关款项结算。 人力资源部核查离职员工是否有结余年假、违约责任，结合《离职交接单》上各 问题处理方案为离职员工结算工资、补偿及办理劳动关系转移。 4．违规责任 对于未按上述规定办理离职手续的，造成的损失将由有关责任人负责偿还。 4．1 工作交接的直接责任人是交接人的直接主管。 4．2 员工离职，其所属部门未通知人事部门，人事部门发放工资造成损失的，由所 属部门负责偿还。 4．3 员工离职，所属部门已通知人事部门，人事部门未进行相关内容的清理而发放 工资、补偿及给予办理劳动关系转移造成损失的，或经过清理后，相关部门将 处理方案通知人事部门但人事部门未能在其工资、补偿中扣除或暂缓办理劳动 关系转移而造成损失的，由人事部门负责偿还。 4．4 员工离职，人事部通知相关部门清理但相关部门未能正确清理造成损失的，由 相关部门负责偿还。 生效日期 页 次 3 页 数 3
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离职管理中的法律风险防范
离职管理中的法律风险防范 一、建立离职管理规章制度体系 人力资源管理规章制度是人力资源管理行为的表现形式。在树立“以人为本”管理理念的 同时，以制度为形式来体现管理的理念、保障管理行为中劳资关系双方的权益是必要的。“离职” 是员工脱离企业的程序环节，是员工与企业利益、权益即将终结的环节，在此环节，企业更应着力 于规范运作，从离职手续办理的各个方面来建立健全相应的管理规章制度体系。 我国法律未对人力资源管理规章制度生效要件做出明文规定，根据现行法律法规、司法解 释及其体现的法律精神及基本法理，企业制定离职管理规章制度须符合以下条件：⑴必须合法， 包括内容合法和程序合法。⑵不得违反劳动合同和集体合同的约定。若企业与员工的劳动合同中就 离职有相关的权利与义务约定，应按其执行。企业不可通过规章制度在员工离职时增加员工的义务 除非员工认可，否则无效。⑶要向员工公示。公示也就是让员工在制度实施时知悉，未经公示而在 员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。《最高人民法院关于审理劳动争议 案件适用法律若干问题的解释》规定：用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的 规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理 劳动争议案件的依据。 通过建立离职环节的管理规章制度体系，企业得以加强自身管理离职行为的规范性，杜绝 随意办理离职手续情况的出现，在程序上管理、约束企业与员工离职事务的处理。 二、加强员工离职商业秘密的保护 对于掌握企业商业秘密（含经营信息及技术信息）的关键岗位的重要管理人员和专业技术 人员的离职，企业不仅要在离职办理中注意防范问题的出现，而且应在劳动合同等法律文书中做 出约定。 脱密期约定。 所谓脱密期，是指对负有保守企业商业秘密义务的员工，企业在劳动合同解 除或终止前的一定期限内，使其脱离涉及商业秘密的岗位。在企业与关键岗位的核心员工签订的劳 动合同中，可以对员工要求解除劳动合同的提前通知期做出约定，在这个期限内，企业可以让了 解、掌握企业商业秘密的员工脱离原工作岗位一段时间或变更其工作内容，同时企业应采用适当的 保密设施及其它合理的脱密措施，使企业的商业秘密得到进一步的保护。 竞业避止约定。 企业在员工入职、工作期间可与员工签订竞业避止协议，也可以在员工离 职时与员工签订。需要注意两个问题，一是竞业避止期限；二是竞业避止补偿。原劳动部《关于企业 职工流动若干问题的通知》规定：“用人单位也可以规定掌握商业秘密的职工在终止或解除劳动合 同后一定期限内（不超过 3 年），不得再生产同类产品及有竞争关系的产品或经营同类业务，但 用人单位应当给予该职工一定数额的经济补偿。” 因此，对于掌握商业秘密员工的离职，企业应从员工在职时即通过与员工签订相应的法律 文件来约束其离职行为，依据法律规定进行企业权益的自我保护，防范法律风险的出现。 三、离职工作交接事务处理要点 员工离职时需将其负责的工作事项向企业做一交接，对此，员工所在的工作部门及 HR 部 门应认真处理。 归还所领用的办公物品。在实践中，常发生员工带着办公设备（如笔记本电脑等易携带物 品）擅自离职而不回公司办理离职手续的情况，给企业正常工作造成一定负面影响与财产损失。针 对此情况，一方面企业在办理员工入职手续时即应要求提供并核实清楚员工的相关证件材料，以 备追查员工线索；另一方面，在日常管理中应建立起相关工作制度与物品管理制度，对于办公物 品的管理与使用实行可行的登记备案；第三，企业应掌握一定的技巧，分析员工的离职心理，找 到员工离职的动机，若因企业原因致使员工不信任企业不辞而别，企业应在法律规范内履行必要 的义务，要求员工办理正常的离职手续；第四，员工带走公司财物，数额较大的，将构成侵占公 司财产的犯罪行为，企业应及时向公安机关报案以维护企业利益，而不可拖延，贻误了处理事件 的时机。 工作内容的交接。在本文第二点中，我们已经介绍过离职员工若掌握一定的商业秘密，企 业应针对其工作内容采取一定的包括签署法律文件的措施。对于其它员工，工作内容的交接同样是 离职中必须履行的程序。如《会计法》第四十一条规定：会计人员调动工作或者离职，必须与接管人 员办清交接手续。根据此规定，若离职会计人员不予配合办理工作交接手续，企业有权暂缓给其办 理离职手续。 四、离职中的薪资处理 劳动纠纷的发生常由员工离职时劳动关系双方没有就工资、补偿金数额等问题达成一致意 见引起。对此，笔者认为，企业应从以下几点来考虑如何正确处理，以防范法律风险的出现。 1．关于工资结算。劳动关系双方依法解除或终止劳动合同，企业应在解除或终止劳动合同 时，即员工离职时，一次付清劳动者工资。员工向企业提供了劳动，有取得劳动报酬的权利，企业 不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。需要说明的是，企业向离职员工结清工资应是离职手续中的 一项，这是规范的做法。有些企业习惯于要求离职员工在企业下月正常发薪日来领取工资而不是离 职时予以结清，这样办理容易留下隐患。例如，员工张某在公司任平面设计人员，从 D 公司辞职时 D 公司未向其支付当月工资，张某担心 D 公司扣减其工资，于是将其在公司所使用的计算机配件外 置 MO 及整套设计图库光盘在交接中隐瞒并带离公司。后公司发现缺少物品，拒绝向其发放工资。之 后，经劳动争议仲裁及法院一审、二审审理，判决要求 D 公司足额向张某支付工资，但对 D 公司要 求返回物品的主张不予支持。从本案例可以看出，企业有必要建立离职薪资结算制度，以防范可能 出现的纠纷。 2．关于经济补偿金和赔偿金。在员工离职时，劳动关系双方应依据劳动法律法规、政策及 双方的劳动合同约定，明确企业是否需要向员工支付经济补偿金及存在劳动关系一方是否有向另 一方支付赔偿金的义务。不论是法定义务还是约定义务，企业都不应推脱，应切实保障离职员工的 正当合法权益，否则，容易导致劳动纠纷的发生。 3．其它薪酬福利事项的处理。员工在企业工作期间，企业为员工缴纳各项社会保险及住房 公积金等，在员工办理离职时，企业 τ 朐惫ば倘范ㄗ剖中?陌炖硎奔浼八饺绾闻浜习炖淼 取? 五、规范人事档案转移程序 员工因与企业解除劳动合同或其它原因而离职，企业有义务为员工办理必要的相关手续， 包括向员工出具离职证明、转移员工个人人事档案等。在实践中，经常有企业以员工在离职时不向 企业交付培训费用、违约金、赔偿金等为由扣留员工的个人档案，也不给员工办理有关离职手续， 以为这样就可以制约员工，限制其离职，实际上企业是以非法的手段维护自己的利益、纠正员工的 违法或违约行为，这是错误的。 劳动部、国家档案局在《企业职工档案管理工作规定》中规定：企业职工调动、辞职、解除劳 动合同或被开除、辞退等，应由职工所在单位在一个月内将其档案转交其新的工作单位或其户口所 在地的街道劳动（组织人事）部门。 通过上述规定可知，企业无权以任何理由来扣留已离职员工的档案。企业只有依法处理事 务才可以防范可能出现的法律风险：若员工拒绝承担违约责任或赔偿责任不辞而别，企业应通过 提起劳动争议仲裁申诉这种法律途径来维护自己的合法权益。 六、对离职手续文件的要求 准备齐全的离职手续文件。在员工离职时，企业应要求离职员工签署这些文件手续。 在制作文件手续时，应着重考虑将劳动关系双方的权利义务的履行情况，在相关文件中得 以明确表述。文件手续内容包括以下几点：工作材料、工作内容交接的确认；离职薪资结算的确认 离职时双方签订的协议文书；依具体情况需离职员工签署的其它文件手续。 企业应妥善保管这些离职文件材料，在内容及形式上均完整准确记录下离职环节。若员工 离职后针对企业某项行为提起劳动争议仲裁申诉，企业在文件材料这项应对措施上可有所准备， 为劳动争议仲裁及可能发生的法院诉讼打下基础。
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人力资源管理之离职处理技巧
人力资源管理之离职处理技巧 人力资源工作者在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理，这个工作做 得好不好，大部分还是靠经验，所以有人说人力资源工作者是越老越吃香，我也是认 同的。关于员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来，绩效考核的本意是提高员工绩 效，针对做得不好的员工发现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底 是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低这四种中的哪一种， 根据情况分别对待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工 作，无法挽救的话，只有一条路，让他离开。社会上很多人都骂老板残忍，在用人中想 用就用想开就开，其实中间还是有绝大部分人是既没有能力又不愿意干活的，这种人 即使到了别处同样没救，大家别骂我，真的，对于这种人，社会上一定没有立足之地 ， 所谓的有因必有果，有果必有因就是这个道理。有一次在《对话》中看到成君忆先生面 对一些企业家的观点很气愤的样子，我觉的他还是有些偏激。例如荣海等这些企业家是 从骑个烂自行车一步一步干起来的（我以前老板和荣海北大 EMBA 同班同学，说荣海 自己搞了纪念馆把以前自己创业时的烂自行车挂起来讲述走过的历程不容易），他们 的观点是他们行动的结论，可是成君忆先生追溯历史中的人本管理思想，在当代社会 大谈以人为本，但是，社会中有的人根本就是没有追求，混口饭吃，成君忆的观点不 适合这些人。 现代企业绝大部分还是有培养员工发展的意识的，首先不说有没有实施，但是这种 恨铁不成钢的感觉还是有的。所以对于员工的培养都是竭尽全力，虽然有时候不想花钱， 但那是没有好的人力资源工作者设计好的方案，老板不知道这钱花了起不起效，有时 候，没有保证就不敢花，所以拖后了，不了了之了，很多人说，不重视培训。如今，国 内的人力资源工作者大部分停留在办理具体事宜上，还没有充当起企业战略伙伴和咨 询者的角色，所以，因为不够有高度引出了很多问题，例如一些不正确的观点和想法。 关于员工离职也是很有技巧的，这里我不免要揭露一些不太好的事情，这些事情的 前提是符合公司运作规律，以公司利益为前提。 1、当公司运作到一定阶段，因为每年的调薪使老员工的薪水达到一定程度时，这个 程度指用这个熟练工需要的薪水是一位新进员工的 2 倍以上甚至达到 3、4 倍时，而其 实用你的技术用不了那么多，完全可以用一个新进员工就可以搞定时，就找个借口裁 员吧（这种现象外企居多）。部门合并，必须裁员了，或者业务萎缩等等理由，胳膊永 远拧不过大腿，你不知道是什么原因。但是你有补偿金，有一年工龄补一个月工资。去 年联想裁员了，看看多么残忍，随时谈判让你走掉，说是业务上的战略失误引起的， 但是还是你员工买单。所以，作为员工就要想开些，换位思考一下，如果你是老板怎么 办。你作为员工已经具备了很强的能力，这与公司的培训分不开，你出去到别的企业很 吃香，但是如果不裁你，真个公司的运作怎么办，公司运作出了问题，大家全下岗。所 以，现在的企业把人当资本，任何公司都在想法设法做培训，付出了很多成本，即使 你走了，但这个社会的整体人力素质提高了，这于国家和企业都有好处。 2、当绩效不尽如人意时，这时候裁掉你，只能怨你自己了。 3、当你违反了劳工合同时。有的人天天迟到，有的人小偷小摸，如此例子举不胜举。 你作为一个公司职员，你首先要符合社会准则，其次你要符合公司的要求，否则，就 做个自由人吧，别做组织人了。 4、有的公司采用末位淘汰制，当你业绩成为倒数第一时，你就自己收拾行李回家吧。 这样的公司比较少，但是营销公司采用这种办法的居多。毕竟是销售，跟打仗一样，不 是你死就是我活，采用负激励要配合很好的正面激励，所以，营销公司的提成多的怕 人，好的业务代表月收入比营销总监高。你选择了营销就选择了一条不归路，一切以销 量为主，对你来说很刺激，坚持下来的磨炼成金，当然百分之八十另选他行。 5、你找到了更好的职业，要离开公司了。这种情况属于员工主动，离职处理相对简 单。 以上说了半天都是会产生离职的情况，以下就说说离职处理的一些技巧： 1、如果要开掉他，提前一个月就物色人选换掉他。工作中有很多岗位很重要，离职 时会有很多风险，所以，要早做准备，物色好人以后就进行工作调动，进行工作交接， 给原岗位人员一个有名无实，或者难度较大的工作他自己一定是感觉没意思，与期望 值距离较远，或者业绩很差，所以进一步降薪，但是决不先提出辞退他的话，等待他 自动提出。然后也不会有补偿费用产生。所以各位，感觉到这种苗头一出现，自己赶快 走，好留点面子。 2、如果业绩差，部门经理会提出，人力资源会和部门经理一起或分开来谈员工的离 职问题，这里有几点要注意：首先，是人力资源和部门经理商议如何谈，统一口径， 明确分工，做好准备；其次，是先谈员工作的贡献和长处，再谈不足，部门经理重在 谈业绩，谈他的表现，人力资源重在谈他的职业规划和对他自身性格与职业的匹配度 等问题并作出分析，给出建议；再次，人力资源谈公司给他什么补偿，希望他多久作 出交接，档案保险何时调出，何时出具离职证明，以及从就业和职业道德方面对其讲 解，辅助其正确认识入职与离职，端正态度，不必伤感；同时要谈到为了顾其面子， 自己主动写辞职报告，但是补偿一分不少；最后，人力资源要说希望其顺利交接，并 谈现在人力资源这个行业非常重视背景调查，侧面提醒他如果交接不好或者损害公司 利益，如果下一个公司对其背景调查他将得不到一个好的评价，这样他将永远找不到 工作。各位，这样的谈话内行一看就懂，当然在谈的时候要有理有据，语速快慢适当， 条理清楚，实际上不亚于一场小的谈判，如何把握分寸，随对方心理状况改变战斗方 式，如何给对方施加心理压力等等，没有做过的人很难体会。我们在这里就不谈象一些 高科技公司关于行业信息及技术保密而签订协议的高层问题，当然这些高端的有法律 保护，我现在举的例子类似于和经理级这样的谈。你可以想一想，如果你在外地设有办 事处，经理肯定本地化，不管什么行业，通过这样的离职处理是不是更有防范风险的 保证。顺便说一句，前几天我在招聘一个行政主管，各方面情况都不错，能力符合岗位 要求，计划录用，结果背景调查出问题了，上一家公司说她在任职期间在采购行政物 资工作中有经济问题。于是，我们在录用计划中把她排除了。且不说这个问题是真是假， 因为我们达不到为了确定一个人是不是人才而去给他翻案的时间与精力，再说一句实 话，即使他人反映的信息是假的，你也不敢用她？ 3、如果离职处理不当出现了蛮不讲理，死磨硬缠，无理取闹的事情，例如：霸门不 让进，员工没法办公；躺在车轮下，员工走不成；高声叫嚷，破口大骂等等，这些事 情少之又少，如果出现一定是钱的问题，多给点补偿，这样的人去了哪里都是想找铁 饭碗，现在哪有什么铁饭碗，大家全靠的是真本事。还有出了经济问题的，开掉他损失 谁来补偿，一种是要求他补清损失，开掉他；一种是坚决不补的，那就送他坐牢。人力 资源工作不属于这个范畴，所以，这个问题由高层决断，法律顾问解决。
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如何防范离职的危害
如何防范离职的危害 做好知识管理，把好离职关，尽可能减少公司重要资料、信息和技术的外流，与“引进人 才”“吸收新鲜血液”同样重要。 众所周知，公司招聘新员工往往会设置几道面试关口，应聘者要过五关 斩六将才有机会进入公司，知名公司坎儿则更多更高。然而，大多数公司在员 工离职管理上则要松散得多，普通员工提出辞职后（不限书面还是口头提出）， 上级主管签署意见知照人事部门，再经过简单的工作交接就可走人。真可谓严 进宽出。 英国 Ibas 调查公司发布的一项调查报告披露，有三分之二的英国白领 在离职的最后一天会将公司内的一些重要文件偷偷带走，包括电子邮件地址、 公司销售计划、推介计划和客户数据资料等。调查公司还发现，拿了公司重要 文件的职员大部分都理直气壮，竟有 72%的公司白领认为这么做是理所当然的。 以上还只是员工带走的“有形”的资料，在软件开发等高科技公司，存 在员工脑袋里尚未外化为有形的资料的“信息”、“思想”、“程序”，随着 员工的离职而流失，则可能导致项目延期、中断甚至流产。如果这些离职员工 带走的资料流入到竞争对手那里，后果更严重，将直接威胁到公司的生存。由 此可见，在当前知识产权管理并不是十分完善的现实中，做好知识管理，把好 离职关，尽可能减少公司重要资料、信息和技术的外流，与“引进人才”“吸 收新鲜血液”同样重要。 当然要完全杜绝这类事件发生是不可能的，关键在于如何减少其发生的 概率、尽可能降低此类事件对公司的影响。对此，各直线经理和人事部门负有 不可推卸的责任。 一、做好过程知识管理。 过程知识管理主要指通过对开发过程的管理，把开发人员的“思想”外 化成有形的规范的文档，成为公司的知识财富。实践中很多开发人员精于编写 程序却最厌烦编写文档，基本没有编写文档的习惯。因此，公司需要将此形成 制度，把文档编写与写程序、软件调试等一并列入开发人员的考核内容，使编 写文档成为开发人员必须完成的一项日常工作。对于文档编写，公司应制定统 一的标准格式。 对已形成的文档，公司应组建专门部门或指定专人进行归档管理，明确 入档、调阅、借用文档的工作流程和审批权限，形成编写人、借用人、保管人、 审批人分立的互相监督、互相牵制的局面，可以极大地减少因管理混乱而造成 知识、文档外流、缺失的现象。 二、签订必要的保密协议。 与重要岗位的员工签订保密协议，不出事情的时候，这些协议如同废纸， 而一旦出现纠纷，这些协议能最大程度地保障企业利益。同时，签订了协议后， 也能在心理上给离职员工施加影响，使其不敢轻易冒险违背协议约定、损害公 司利益。 三、关心员工。 每一位直线经理和人力资源经理，都有义务密切关注员工的工作和心理 变化，掌握动态，随时给予必要的支持和指导，并采取必要的应对措施。曾有 一家有 70 多号人的 IT 企业，一名员工在竞争对手公司上了二个星期班后公司 才知晓，使老板大为震怒。如果平时多关注员工，这种笑话就不会出现。 四、做好离职管理。 在员工提出离职请求后，应立即指定工作交接人员（如没有合适的人选， 也应指定临时人员），把离职时应交接的信息、资料及步骤告知交接双方，使 离职员工清楚知道该如何交接、交接什么、向谁交接。同时还应将离职流程知 照相关部门及人员，要求相关部门提前做好必要的防范措施，防止不知情员工 把一些重要信息交给将离职人员。 做好离职面谈，动之以情，使其产生对公司感情的共鸣，不至于在即将 离职的时刻做出损害公司利益的事，同时晓之以利害，威慑其不要轻易有损害 公司利益的举动和行为。
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如何与离职员工面谈
如何与离职员工面谈 当一个员工提出辞职时，很多主管首先想到的时能否找到合适的候补人选，以及工作的交接，如何弥补员工流 失的损失等。但是很多时候，公司可以通过与离职员工的面谈受益。 离职面谈的受益包括：首先可以得到离职员工意见的回馈，一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开 的员工是有可能对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法将出来的。这是直接的，难得的访谈资料， 有力于公司的改进和提高。 另外，通过面谈还传达出公司重视员工意见的讯息。无论对公司内部还是对公司外部来讲，都是对公司的 正面的信息，有利于进一步吸引人才。 还有，员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相见。很多时候，与离职员工保持 好的关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如：新的客户和市场机会，人才推荐机会，甚至优秀离职员 工重新回到公司继续效力等等。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋 友”。 与离职员工面谈应掌握以下的原则： 一、面谈的目的是尽量与员工进行深入沟通，得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失 更多员工，所以面谈不应该变成走过场，而应该有目的，有提纲，有针对性。 二、面谈地点应该具有隐私性，避免被打断和干扰。好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。 三、安排足够时间，可以使离职员工畅所欲言。交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项 发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。有时要适时保持沉默，让离职员工有时间可以 思考。 四、让离职员工感受到你的真诚。如果他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈。另外， 不要让离职员工觉得你要他编造一些关于公司的美好故事；更不要让面谈成为揭人疮疤的地方。面谈应以开放 性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答，避免问太笼统或具引导性的问题。对公司来讲，员工离职可能 是损失，其实同时也意味着机会。通过有价值的面谈，公司将有所受益。
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如何做好离职面谈管理
如何做好离职面谈管理 如何做好留才管理，的确是人力资源管理工作者的一大挑战。一旦留不住员工，离职情况发生应该如何处 理呢？ 一般来说离职的主要原因有三个：包括外部因素（社会价值观、经济、法律、交通以及求才市场竞争者 因素）；组织内部因素（薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不 受重视无法发挥才能等）；个人因素（家庭因素、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素）。 有了上述的情形，就会让员工有离职的想法，产生离职的事实。 当员工一旦确定要离开组织，除了标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申 请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之外 离职面谈是相当重要的一环。 主管应如何做好离职面谈？提供以下方法作为参考： 一、面谈前的准备工作： 面谈地点应选择轻松、明亮的空间，面谈时间以 20 分钟至 40 分钟之间较为恰当。另外，离职者的个人 基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这也可让离职者感受 到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。 二、面谈当中的咨询技巧： 可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互 信的关系，才能够让被面谈者真正说出心中的想法。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自 己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的 提出问题即可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可 做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。 三、面谈后的作业： 面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类 似原因再度发生。 员工离职对组织会造成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出 问题症结。即使公司与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。由于离职者的 心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响， 因此做好离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。
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员工离职，HR该做什么
员工离职，HR 该做什么? 你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下降，或者相对于竞争对手的高速 行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此同时，核心员工的连续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断 施加压力，身为人力资源主管的你很委屈，因为提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住核心人才的 方法，你们都有，为什么他们仍然不能忠诚？ 愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力资源策略标杆，并为公司提出人力 资源策略的调整计划。但是，在做这些事之前，我们有必要来倾听一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪 亮博士的提醒。 离职管理四大迷思 迷思一：离职面谈可信吗？ 在 2002 年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大——被民意测验专家喻为势均力敌 的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告终。这震惊了许多评论人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网 罗民心投入巨额资金的政党和新组织百思不得其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了？其实，这些政客 们忽略了一个问题：选民在选举前所说的，和他们在选举时所做的，常常有着巨大差别。 无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很 简单：员工所说的，并不一定就是真正的离职原因。 现实：离职员工言行不一！ 例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水，但这足以促成离职吗？许多人之所 以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的离职原因。更重要的是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人 小瞧自己。而实际上，员工跳槽的真正原因也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力太大，难以负荷。 但是，他一定会对此真相三缄其口。有谁会说：“我辞职是因为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和 其他人的关系，引起反感，或者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和老板的负面看法的 种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍现象。 再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常从不同角度来了解客户的喜好。没 错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还进行各种测试来了解消费者对其产品和服务的态度和意见，以及 消费者对价格、质量、产品和服务设计等方面的变化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪和评估实际购买 行为：消费者究竟是如何做的？零售商店的销售时点数据就是一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时 考虑了消费者的言和行。他们很清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼顾两者的重要性。 他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预测他们对产品的价格等方面变化的反应。 他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什么，如何为自己的产品和服务定价。 不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采纳，而这些决策人对员工喜好的认识， 几乎完全建立在员工的一面之词上。 案例：丰田汽车险遭“欺骗” 丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企业每年都要进行员工调查，并在很 大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方案。 丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工的技术水平，它还提供了大量的培 训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。 然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田公司不由大吃一惊。从调查中了解到： 员工的工资和晋升同业绩水平关联不大，而且员工并不认为他们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司 得出了一个结论：丰田每年在这些人力资源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员工心声之后，准备 考虑修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金转移到其它方案中去。 但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。对已获得高收入和晋升的员工的分 析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。职工薪金名册和人力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良 好的系统中，工资和升职是同业绩紧密联系的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的联系。人力资源 部历年来的记录很清楚地表明：在其它条件相等的前提下，完成公司资助培训和接受企业内工作调动的员工， 同其他未接受培训和调动的员工相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。 如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来修改或取消原本合理的人力资源方案。 但是，如果公司完全不考虑调查结果，那么它也可能会忽视隐藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是 什么，公司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识都有赖于对“言”和 “行”的调查。丰田公司真正做的，就是改变和员工沟通的方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有 关工作表现、培训、工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这些事实，弥合 公司管理和员工认识之间存在的差距。 避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认真观察实际情况和公司实践。 迷思二：别人的成功经验可学吗？ 一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的招聘面谈。此种举措的主 要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的“身价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下， 他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。 企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检讨，然后协同相关高层主管采取若干 具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作、改善现有的管理体制等。 现实：除了 GE，谁都不是“GE”！ 事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资源策略必须符合企业模式，必须 “坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。 如果他人的东西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗？ 企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地“拷贝”。问题是，你如何知晓别人 内部的方方面面？ 这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上，更多的是理念和方法上的，是“系 统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不 仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个管理体系去实践， 就是自己要动脑筋的了。 再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和绩效管理是如何联用的？他跟你一样 花了那么多的培训经费？像你一样不给其它部门或岗位试用的机会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户 服务？不一而足。 如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人，知其一部；用他的一个“团队”， 我岂不知其全部了？！ 案例：模仿英特尔的代价…… TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的工程师经验丰富，能力突出，对公 司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和 新产品的快速推出。 有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技术商的人力资源实践。然而 TechCo 却 忽略了，这两家公司的生财之道是技术创新。 尽管 TechCo 的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金招募“最优秀、最出色”的工程师； 尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的 职工优先认股权作为薪酬方案的一个重要部分。 实际上，这种激励方式根本不符合 TechCo 的策略与文化。结果，TechCo 发现自己是搬起石头砸自己的脚—— 劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因 为 TechCo 的工作无法满足他们创新的渴望。 TechCo 管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业专门人力资源。虽然勇于创新的公司 需要的是最优秀、最出色的前沿人才，TechCo 的商业模式的核心重点却是公司专有人才——了解公司芯片资源， 能够很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门知识，公司才能为顾客及时 提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无 人能取代这些在公司中成长起来的工程师。而 TechCo 参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人力资本。所以， 这对于 TechCo 公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。 最后，我们要注意到，TechCo 公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参与式的奖励机制并不匹配。TechCo 没 有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。 迷思三：竞争优势应依赖团队吗？ 有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦优秀团队离开的话，对企 业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然 可以再创造出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而 “悲哀”。 出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”。也就是说，团队本身不会自动构 成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持 久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。 成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制 度在、价值在、它的核心（包括人力资源）体系在。 迷思四：员工离职都是成本吗？ 和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。 比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人；员工离职还能改善员工和 工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这 些没有发挥出水平的员工所拖累；员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。 也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了 停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。 因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传统的计算方法却无法做到 这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？ 与离职员工亲密接触吧！ 也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁，你很想这位优秀的员工能够归队， 但是又不知老板能否同意，因为公司至今没有回聘制度。 到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发展股份有限公司人力资源部部长王军 宏的建议。 争论：逆我者亡？如获至宝？ 要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这两个问题，现实中争论得很激烈。 “我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的企业吗？这会不会形成一个‘轻易离 职的文化’？这会不会打击那些对企业忠诚的员工？想吃回头草的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得 不到证明，才回来的！” 一位私企老板断然否定了“回聘制度”。 “有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气，因为他们用事实证明了本企业的 吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。我会展开我的翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀 员工的企业能不能壮大？” 一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。 他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了，所以，我们老板亲自请他们归队。员 工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个 企业的未来前景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开队伍时，老板从 来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和资源。” 与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工的管理。一项专业调查显 示，有 60%左右的企业已经建立了相对稳定的招聘选拔程序；不到 20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程 序；与以上两个数据相比较，被调查企业中仅有不足 3%的公司开始建立回聘制度。 那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。 案例：摩托罗拉鼓励“回头员工” 摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和 技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。 摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的员工必须符合下列条件：符合目前 职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供 应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗位。 为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如前雇员在 6 个月之内被重新聘用， 他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工 6 个 月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过 6 个月被重新聘用，试用期按照新 员工执行。 如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定了相应的办法。 员工 6 个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算；超过 6 个月员工被重新聘用，赔偿和福利按 照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是 否满 6 个月）。 摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎 “核心人才”的前雇员回公 司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉 的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与工作岗位，会带来更 多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。 谏言：别让离职者“流失” 优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方式等内容，并保持与离 职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式 组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。这样不仅有 利于感动已经离职的员工，鼓励他们对公司的发展提出宝贵的建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力 资源管理理念。更为重要的是，需要时还能动员他们重返公司。 案例：麦肯锡的“校友录” 在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”，把离职员工统 一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯 锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为 CEO 后选择了麦肯锡 作为其所在公司的咨询顾问。 另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有 2000 多名离职员工的资料。他们还在人力资 源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进 行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会 活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这 些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为 能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或 商业伙伴。” 相关链接 随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。 依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些果子真的不太重要。重要的是，你 是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树，把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式，树 干是你良性运行的人力资源系统，而后，才有这些果子一样的策略。 每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样的离职结果经常是经由不同的途径 实现的。 因此，我们一定要学会系统思考。 [专题]如何让你的员工在工作中充满激情 主动离职危机自检菜单 员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部要有专人负责定期分析和评估，通 过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部各种影响因素的看法，同时注意了解员工个人状态以及外部人才 市场竞争情况，及时调整公司的人力资源政策。 ●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？ ●他是否对公司的发展充满信心？ ●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ ●他是否适合目前的岗位？ ●他的晋升路径是否通畅？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否违背了心理契约？ ●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？ ●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？ ●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●团队中活动是否频繁？ ●团队成员与外界接触是否过于密切？ …… 主动离职风险防范菜单 如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业将面 临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故 发生或将风险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施。 ●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系，增加员工对企业的归属感。 ●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性。 ●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培养计划。 ●为研发、技术等专家设立晋升通道。 ●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。 ●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。 ●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。 ●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。 ●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约等行为的间接责任。 ●对关键人才签订“竞业禁止”协定。 ●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成敌人。 ●设立回聘制度。
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员工离职的工作交接如何到位
员工离职的工作交接如何到位 核心提示： 离职管理作为企业人力资源管理的基础工作，大部分企业都建立了规范的操 作流程，但人力资源部门或者用人部门在面对员工离职时，还是会遇到颇为头痛的问题： 员工按照程序离职后，尚有多项工作未能完整交接，接手的新人也不能尽快熟悉新岗位工 作，进而导致关键客户流失、重要工作遗漏、珍贵资料丢失等一系列问题出现。 离职管理作为企业人力资源管理的基础工作，大部分企业都建立了规范的操作流程， 但人力资源部门或者用人部门在面对员工离职时，还是会遇到颇为头痛的问题：员工按照 程序离职后，尚有多项工作未能完整交接，接手的新人也不能尽快熟悉新岗位工作，进而 导致关键客户流失、重要工作遗漏、珍贵资料丢失等一系列问题出现。那么，如何做好员 工离职工作交接，使工作秩序不受到影响甚至中断呢？ 资料梳理是关键 每一名员工、尤其那些关键岗位上的员工，在工作中都会积累大量与工作有关的文档 资料，这些资料构成了企业的知识与经验体系，属于企业无形资产的重要组成部分，一旦 丢失，企业需要付出高额的成本代价进行重建。因此，资料梳理就成为离职工作交接的首 要任务和关键所在，具体可以把握三个环节： 第一，资料整理。对于离职员工（以下简称“交出方”），部门负责人或人力资源经 理在与其进行离职面谈时，就要明确资料交接包括的内容及重点，并指导员工在办理离职 审批的同时，做好对其工作的梳理、交接资料的整理，以及交接表的填写。交接内容应包 含负责的工作任务或项目描述及进展情况、对外联络的资源信息，各类文档资料的书面及 电子资料等。 第二，交接存档。交出方资料整理完毕后，填写好《××岗位工作交接资料清单一览 表》，并注明资料的存储方式及存放地后，一并交接给直接上级，由直接上级负责对提交 资料全面性和准确性进行审核、签收与存档。 第三，转交备份。直接上级将通过审核的电子与纸质资料，转交新接手该岗位的员工 （以下简称“接收方”）存档与备份，并应要求接收方尽快学习与熟悉相关资料。当然， 为了加强知识管理，企业人力资源部门还可以细化规定，例如：一定级别以上或者公司核 心关键岗位的文档资料，除用人部门必须备份外，人力资源部或知识管理部门还应双重备 份。 需要说明的是，根据员工岗位和接收方对要接替工作的熟悉程度，接收方也可以直接 与交出方进行交接，这样一是可以节省时间，同时也能够一起熟悉一下工作内容，但是直 接上级必须一同参与交接，并且要对交接的内容做好审核，避免出现重大疏漏。 交接培训不可少 接收方获取岗位相关的资料以后，如果只是简单阅读或学习该岗位的文档资料，尚无 法掌握该岗位的工作精髓，诸多工作细节、技巧、注意事项与特殊情况，都隐藏于各类文 档资料的背后，难以通过阅读与学习就能迅速掌握。 在现实中，往往因为工作的急迫性，无法给予接收方宽裕的时间和精力去熟悉与实践， 新人匆忙上阵，势必影响工作成效。因此，为了帮助接收方快速掌握新岗位工作内容与要 求，交出方所在部门须及时组织交接培训，交接培训的参与者至少包括 3 人，即交出方、 接收方和直接上级，由交出方对交接工作与文档资料进行全面讲解与说明，接收方在学习 文档资料的基础上，准备好问题和记录本，及时与交出方有效互动，直接上级作为监管者， 应负责对交出方讲解内容的全面性和准确性进行把关，发现讲解内容有遗漏或者错误时， 应立即对培训内容补充与纠正。对于和该岗位工作流程紧密相关的同事，也可以请其参与 旁听与互动，让接收方对新岗位工作更有整体感和全局观，那样效果更佳。 事实上，在交接培训过程中，用人部门往往还能获得意外的收获，即通过对该岗位全 面工作的梳理与互动，发现其中需要改进与变革的内容，在研讨的过程中记录和整理出来， 可以有效优化本岗位或部门工作。而且，这一环节的投入对保持工作连续性的作用不可小 视，用人部门不可怕麻烦、耽误时间而忽视。 实操指导上手快 古人云：知易行难。经过“资料梳理”和“交接培训”环节，基本上接收方在知识与 概念层面没有问题，但知道并不等同于行动，也不等同于会操作，接收方在实践与操作上 仍会感觉有一定的难度。为了实现知行合一，保证交接岗位的工作不受影响，在离职交接 过程中，我们还须设置一个实操指导的环节。出于效率的考虑，实操内容应集中于该岗位 的核心业务，即经常性发生、重要程度较高的工作任务。 具体操作是：交出方明确该岗位的核心业务，由直接上级予以审核确认。以薪酬福利 岗位为例，其核心业务主要包括：（1）每月薪酬福利核算与计发；（2）每月社保与住房 公积金业务办理；（3）季度奖金、年度奖金核算与计发；（4）年度人力成本分析与预算； （5）年度薪酬调整业务处理；（6）年度市场薪酬水平调研等。这六项工作是此岗位人员 必须熟练操作的内容。用人部门对岗位的核心工作梳理完毕后，交出方就可以指导接收方 对核心业务进行实际操作，次数至少一遍以上，通过实际操作及时发现问题并处理，确保 接收方能够符合新岗位的实际操作要求。 通知各方线不断 无论哪个岗位，其对内对外、或多或少都有数目不等的固定联系人，如客户、供应商、 合作伙伴、专家学者、内部员工等，岗位所承载的各类业务，基本上也都是通过该岗位员 工与固定的内外联络人交织在一起。如果员工离职以后，接收方却不知道该岗位有哪些固 定联系人，就会影响工作所涉及的内外联络顺畅有效，不仅会直接影响工作的正常开展， 甚至还会给公司造成实际经济损失。 因此，当离职交接工作进行至此环节时，在接收方已对该岗位工作基本熟悉的情况下， 应当及时通知与该岗位有关的固定联系人，确保工作无缝衔接。以人才招聘岗位为例，交 出方填写《××岗位联系人一览表》，将人才招聘岗位的联系人全面梳理出来，具体包括： 各部门负责人、各猎头公司联系人、各招聘网站联系人、各高校就业办联系人等，经直接 上级审核移交至接收方，由接收方主动通知相关各方联系人，从而实现交接工作的平稳过 渡。如果考虑部分业务工作的重要性，企业还可以采取由交出方带领接收方逐一拜访的方 式，确保重要工作联系不断。 全面审核防缺漏 全面审核是员工离职工作交接的兜底环节，即便是公司的制度流程对员工离职工作交 接进行了详细规定，在实际操作过程中仍然容易出现走样或者偏差的情况。离职管理工作 的成效关键在于执行与贯彻的力度，这要求人力资源工作者依据管理流程，对离职工作交 接严格监督与审核，其中特别要注意两点： 一是审核范围。本文介绍的离职工作交接流程，不应局限于员工离职单一类型，只要 是人员离开工作岗位，工作的承担者发生变更，都可以适用于本流程。从这个意义上来讲， 离职工作交接流程也适用于员工内部调动、员工休假等多种情形，人力资源部门可参照员 工离职工作交接的程序执行，最大限度避免因岗位与人员变动而带来的工作效率损失。 二是审核重点。人力资源部应当严格按照流程严格审核，避免流于形式，将交接资料、 交接培训、联系人等作为审核重点，必要时还可参与具体交接培训环节，抽检相关的电子 或纸质文档资料，定期备份部门离职材料；对未按照要求执行的，有权暂停内部调动或者 离职；违规情形严重的，人力资源部可在全公司范畴内通报批评，督促相关责任人履行交 接工作的具体的要求，直至责任人按照要求完成为止。 员工离职需将其负责的工作事项向企业做以交接，在这个上离职环节，员工所在的工作部 门及 HR 部门应认真处理。 员工所领用的办公物品归还。在实践中，常发生员工带走其在公司所领用的办公设 备（如笔记本电脑等易携带物品）擅自离职而不回公司办理离职手续的情况，给企业正常 工作造成一定负面影响与财产损失。针对于此种情况，一方面企业在办理员工入职手续时 即应要求提供并核实清楚员工的相关证件材料，以备追查员工线索；另一方面，在日常工 作管理中建立起相关工作制度与物品管理制度，对于办公物品的管理与使用实行可行的登 记备案；第三，处理此种离职情形，企业应掌握一定的技巧，分析员工的离职心理，找到 员工离职的动机，若因企业原因致使员工不信任企业不辞而别，企业应在法律规范内履行 必要的义务，要求员工办理正常的离职手续；第四，员工带走公司财物，数额较大的，将 构成侵占公司财产的犯罪行为，企业应及时向公安机关进行报案以维护企业利益，而不可 拖延，贻误了解决事件的时机。 工作内容的交接。在本文第二点中，我们已经介绍过离职员工若掌握一定的商业秘 密企业应针对其工作内容采取一定的包括签署法律文件的措施。对于其他员工，工作内容 的交接同样是离职中必须履行的程序。如《会计法》第四十一条规定：会计人员调动工作 或者离职，必须与接管人员办清交接手续。根据此规定，若离职会计人员不予配合办理工 作交接手续，企业有权暂缓给其办理离职手续。
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员工离职管理制度
员工离职管理制度 1.0 目的 为规范公司员工的离职管理，确保公司和离职员工的正当权益，特制订本制度。 2.0 范围 公司所有员工，不论何种原因离职，均依照本制度办理。若有特例，须由总经理签字认可。 3.0 内容 3.1 离职类别与定义 3.1.1 解除劳动合同关系 3.1.1.1 辞职：是指在任职期间内，由员工提出提前终止劳动雇佣关系的行为。 3.1.1.2 辞退：是指在任职期间内，员工不合格或工作表现、学识、技能等不符合公司要求，或因 劳动合同无法继续履行等，公司决定提前终止与员工劳动雇佣关系的行为。符合下列情 况之一者，公司可以辞退员工： A、试用期内，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳者。 B、患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不适， 不能胜任本职工作的。 C、工作能力明显不适应本职工作要求，又无法转任其它岗位者。 D、参加岗位适应性培训后考核仍不合格且又无法转任其它岗位者。 E、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事 人协商不能达成变更劳动合同协议的。 F、公司因生产经营状况确需裁减人员的。 G、试用期满后工作态度差，工作缺乏责任心和主动性的，无法满足工作需求者。 H、公司制度或法律法规规定的其它情形。 3.1.1.3 开除：是指在任职期间内，员工违反公司有关规定或做出有损于公司利益的行为，给公 司造成较大损失，公司根据有关规定随时与其解除劳动合同，予以开除。有下列情况之 一者，公司有权开除员工： A、 严重违反劳动纪律或公司规章制度的。 B、 严重失职、营私舞弊、贪污腐化或有其它严重不良行为，对公司利益或声誉造成损害 的。 C、 对公司有严重欺骗行为的。 D、 因触犯法律而被羁押拘留、劳教、逮捕、判刑或被追究刑事责任的。 E、 泄漏公司商业或技术秘密，使公司蒙受损失的。 F、 年度内被处以大过处罚达 3 次的。 G、 其它违反公司制度中有关开除类规定者。 H、 国家或地方政府法律法规规定的其它情形。 3.1.1.4 自动离职：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。有下列情 况之一者，公司将按员工自动离职处理，并暂时冻结其工资： A、 连续旷工 2 个工作日或在 1 个月内累计旷工达 3 个工作日，经劝戒无效者。 B、 未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者。 C、 已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。 3.1.2 合同期满（不再续签劳动合同） 3.1.2.1 公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳动合同， 并提前 30 天通知员工的行为。 3.1.2.2 员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同，并提前 30 天通知公司的行为。 3.2 辞职程序 3.2.1 辞职申请的提出 员工申请辞职，须填写《员工离职通知书》（见附表 1），提前通知公司，经公司研究同意后， 方可办理辞职手续。否则，每提前 1 天离职，均需在工资中扣除相应天数的基本工资作为代通 知金。具体所需提前提出时间详见《员工离职类别与要求说明表》（附录 1）。 3.2.2 辞职申请的审批 3.2.2.1 员工所在部门负责人或直接上级就员工提出的辞职申请，需与员工进行积极的沟通，对 绩效良好的员工努力挽留，并探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 3.2.2.2 经沟通无效，由部门负责人或直接上级将员工辞职申请初步审批后，报于人力资源科审 核。 3.2.2.3 人力资源科有责任与辞职员工进行沟通，沟通无效后，由人力资源科文员依据《离职审批 权限表》（附录 2）报批。 3.2.2.4 《员工离职通知书》经最终批准后，由人力资源科保存，并告知该辞职员工的直属主管批 准结果。由其直属主管根据批准结果安排工作交接事项，并安排该员工于离职日到人力资 源科领取《员工离职通知书》和办理相关离职手续。 3.3 辞退程序 3.3.1 辞退申请的提出 3.3.1.1 公司辞退员工，原则上由其直属单位主管填写《员工离职通知书》，非员工过失性辞退， 应提前一个月通知被辞退员工。但必要时，须协商解除劳动关系。 3.3.1.2 在辞退员工时，其直属部门（单位）主管须与被辞退员工面谈，明确清晰地告知其被辞 退原因，并负责解答其与被辞退有关问题，人力资源科可陪同提供必要的支持。 3.3.2 辞退申请的审批 遵照《离职审批权限表》执行。 3.4 开除程序 3.4.1 开除申请的提出 公司开除员工时，由其直属单位主管填写《员工离职通知书》，通知被开除员工。 3.4.2 开除申请的审批 遵照《离职审批权限表》执行。 3.5 自动离职程序 3.5.1 对于未经预告而自动离职的员工，所属单位须于当天及时填写《员工离职通知书》，报行政部 人力资源科。 3.5.2 属于员工主动提出自动离职者，须由员工本人填写《员工离职通知书》，经直属单位主管签署 后，到人力资源科办妥离职手续后方可放行出厂。 3.6 合同期满（不再续签劳动合同） 3.6.1 属于公司提出不再续签劳动合同时，人力资源科应在合同到期 2 个月前将合同到期需续签合 同人员名单提交各部门负责人，各部门根据员工工作表现及公司发展需要，决定是否续签劳 动合同人员名单，并在 15 天内反馈给人力资源科，由人力资源科安排合同续签事宜，或提前 一个月填写《员工离职通知书》，通知员工不再续签劳动合同。相关离职手续按辞退程序办理。 3.6.2 属于员工提出不再续签劳动合同时，员工应在合同期满前一个月，填写《员工离职通知书》， 通知公司不再续签劳动合同。否则，每提前 1 天离职，均需在工资中扣除相应天数的基本工资 作为代通知金。相关离职手续按辞职程序办理。 3.7 离职谈话 3.7.1 员工离职时，该部门负责人或直接上级需与离职人进行谈话。如有必要，可请其他人员协 助。谈话完成下列内容： A、 审查文件、资料的所有权，及核实管控情形； B、 审查其了解公司秘密的程度； C、 审查其掌管工作、进度和角色； D、 阐明公司和员工的权利和义务； E、 有权代表公司根据其工作的进展情况确定具体的离开公司日期。 F、 记录离职谈话清单，经员工和谈话负责人共同签字，并分别保存于公司和员工档案。 3.7.2 员工离职时，人力资源科应与离职人进行谈话，谈话完成下列内容： A、 了解员工入职以来的工作业绩； B、 解答员工可能有的问题； C、 征求对公司的评价及建议。 3.7.3 工作期间内，离职员工不得拒绝接受公司所要求的会谈，否则将予以处分。 3.8 离职移交 3.8.1 工作交接：指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至直接上级所指定的人员， 并要求接交人在《工作交接单》（见附表 2）签字确认，具体内容如下： 3.8.1.1 公司的各项内部文件； 3.8.1.2 经管工作详细说明； 3.8.1.3 《客户信息表》、《供销关系信息表》（含姓名、单位、联系方式及其它相关信息） 3.8.1.4 培训资料原件； 3.8.1.5 公司的技术资料或职位所涉及保管的文件性资料（包括书面文档和电子文档两类）； 3.8.1.6 项目工作情况说明，包括： A、 项目计划书； B、 项目实施进度说明； C、 项目相关技术资料； D、 其它项目相关情况详细说明。 3.8.1.7 目前工作的进展程度。 3.8.1.8 任职期间的工作记录资料。 3.8.2 事物移交：员工在公司就职期间所有领用物品的移交，并应交接双方签字确认。 3.8.2.1 所领用的办公用品交还人力资源科； 3.8.2.2 公司配置的通讯工具； 3.8.2.3 各类钥匙； 3.8.2.4 借阅的图书资料； 3.8.2.5 各类工具（如维修用品、移动存储、保管工具等）。 3.8.3 款项移交 3.8.3.1 将经手各类项目、业务、个人借款等款项事宜移交至财务。 3.8.3.2 经手办理的业务合同（协议）移交至总经办或行政部主管。 3.8.4 以上各项交接均应由交接人、接交人签字确认，并经人力资源科或行政部审核备案后方可认定 为交接完成。 3.8.5 在离职手续办理中，出现部分文件或资料遗失时，采取以下措施： 3.8.5.1 出现文件遗失，相关部门有备案的，可以拷贝一份。 3.8.5.2 出现文件遗失，其它部门没有备案的，由移交人回忆文件内容，并将回忆的内容，报部 门负责人审核，经审核通过，方可将遗失的文件交接。否则，因个人原因，造成的文件遗 失无法追回的，后果由个人承担，视文件的重要性，由部门负责人联合公司高层确定应 由移交人承担的经济补偿额度。 3.8.5.3 出现物品、图书遗失，依据物品、图书记录的价格，按本制度规定的赔偿标准赔偿。无记录 价格的物品和图书，按市场现行价格最高价赔偿。 3.8.6 相关部门签字 3.8.6.1 相关部门负责人需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件审核。 3.8.6.2 办理交接手续时，如遇相关部门负责人不在岗，可由相关部门人员打电话通知相关部门 负责人，获得批准后，方可由相关部门负责人指定代理人代签。 3.8.6.3 员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门负责人需本着对公司负责、对个人负责 的原则，认真检查与审查离职员工与本部门涉及的工作事宜；如发现相关部门不负责任， 敷衍了事，出现问题，公司将根据给公司造成的损失，要求相关部门负责人加倍赔偿。 3.8.7 离职人员必须亲自办理离职手续，并在双方确定的离职日期办理完交接手续。 3.8.8 离职员工若在未办理或未办完移交手续而擅自离开公司者，公司有权通过法律手段追究其法 律责任。 3.9 离职结算 3.9.1 结算条件：当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对离职人员进行相关结算。 3.9.2 结算部门：离职人员的工资、违约金等款项的结算由财务部和行政部共同进行。 3.9.3 结算项目 3.9.3.1 违约金：因开除、辞退、自动离职和违约性辞职产生的违约金，由行政部按照合同违约条 款进行核算： A、《劳动合同》合同期未满违约金； B、其它违约金。 3.9.3.2 赔偿金 A、物品损失赔偿金：1000 元以下按物品购入原价赔偿；1000 元以上按物品使用年限折旧 后的余额赔偿。 B、培训损失赔偿金：培训费×合同未满月数/合同期限月数，或依相关规定办理。 3.9.3.3 工资 3.9.3.3.1 属于辞退和开除类别的离职员工，在其办妥离职手续和完成工作交接后，即可结算 支付其全部应得薪资。 3.9.3.3.2 属于辞职类别的离职员工，在其办妥离职手续和完成工作交接后，可结算支付其离 职当月上月尚未结算的薪资，而离职当月薪资及其它项目金额，统一于离职后的第 一个工资结算日结算支付。若不能亲自结算者，可在办理离职手续时，填写《工资结 算委托书》（见附表 3），委托公司在职员工代理结算。 3.9.3.3.3 未办妥离职手续和完成工作交接者，公司有权冻结其工资，直到办妥各项手续为止。 3.9.3.3.4 代通知金：员工若未按要求提前提出辞职申请，则扣以相应应出勤工作日的基本工 资作为代通知金，其计算公式如下： 应扣代通知金=应提前提出辞职申请日历天数内的工作日数×基本工资 3.9.3.3.5 若员工提前提出辞职申请后，继而提出要求提前办理离职手续，经部门（单位）主 管与人力资源科审核、行政副总经理批准后，对于提前日期内所包含的工作日可不扣 相应的代通知金，其应扣代通知金计算公式如下： 应扣代通知金=（应提前提出辞职申请日历天数内的工作日数—允许提前离职天数内 的工作日数）×基本工资 3.9.3.3.6 若员工提前提出辞职申请后，部门主管根据客观情况，主动提出同意让该员工提前办 理离职手续，报人力资源科审核、经行政副总经理批准后，即可不扣代通知金。 3.9.3.3.7 离职员工所应扣作代通知金的基本工资天数，由人力资源科在《员工离职通知书》相 应栏位内明确标注，财务部据此天数在结算时扣除相应基本工资。 3.9.3.4 项目损失补偿金：项目开发人员违约性离职，其负责的开发任务未能完成和移交，应付 公司项目损失补偿金。 3.9.3.5 公司应付员工的其他款项。 3.9.3.6 员工应付的公司借款、扣款。 3.9.4 如员工应付、扣费用大于支付给员工的费用，则应在收回全部费用后才给予办理相关手续。 3.9.5 由人力资源科在离职员工办妥上述相关手续后，开具《员工离职出厂通知单》（见附表 4）交 总务科办理用餐与住宿清退手续。 3.10 其它事项 3.10.1 在被辞退与开除员工办理离职手续时，根据实际需要，行政部需派专人全程监护办理。4 等以 下职位人员由保安人员监护办理，4 等及以上职位人员由人力资源科或行政部主管监护办理。 3.10.2 总务科在员工办妥用餐与住宿清退手续后，填写《员工离职出厂通知单》，通知大门值班保安 检查行李放行和财务部结算薪资。 3.10.3 离职人员离厂时间：原则上所有离职员工，必须在一个工作日内办妥全部离厂手续，并于当 天离厂。特殊情况需继续在公司食宿者，须在办理手续时，向总务科提出，由总务科主管根 据实际情况批准，但以一个晚上为限，且必须于次日 13：00 前离厂。特殊情况需延长食宿时 间者，需报行政副总经理批准。 3.11 本制度解释权归行政部。 3.12 本制度自公司批准之日起执行，修改亦同。 3.10 本制度附件： 项 次 名 称 表 单 编 号 版 本 保 存 期 限 附录 1 《员工离职类别与要求说明表》 —— —— —— 附录 2 《员工离职审批权限表》 —— —— —— 附表 1 《员工离职通知书》 AM09 A03 一个日历年 附表 2 《工作交接表》 AM51 A01 一个日历年 附表 3 《工资结算委托书》 AM01 A02 6 个月 附表 4 《员工离职出厂通知单》 AM50 A01 一个日历年 拟制：行政部人力资源科 行政部副总经理： 工会审议： 批准： 版次： 日期： 日期： 日期：
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入转调离职管理办法
员工入职上 ws、转正、调岗、离职管理办法 第一章 总 则 一、目的 为规范员工入职、转正、调岗、离职管理，明确工作流程和管理要求，确保相关工 作有序、高效推进，特制订本办法。 二、适用范围 本办法适用于公司所有员工。 第二章 员工入职管理 一、职责分工 （一）人力资源部职责 负责新员工入职前的准备工作，负责新员工入职手续的办理，负责新员工入职后的 劳动合同签订、内部人事档案建立、社保缴纳等工作，负责为新员工进行钉钉系统的信 息维护，负责组织和实施新员工入职培训。 （二）用人部门职责 负责落实新员工入职前的准备工作，负责新员工入职导师的安排，负责向新员工介 绍工作环境、团队成员、工作内容、业务流程及相关要求。 二、员工入职管理 （一）入职前准备 1、人力资源部在新员工入职前一周内发放录用通知书或者电话通知入职，并引导 新员工完成录用反馈；同时，人力资源部须告知新员工入职时需提供的入职资料。新员 工需要在入职前到医院进行体检，体检通过后方可入职。体检费用前期需要自行付费， 入职满三个月后体检费用公司全额报销。 2、新员工到岗前，由人力资源部、行政部、用人部门共同配合完成新入职员工入 职前所需要准备的一切事宜，如：办公桌椅、电脑等办公必用物品。 （二）入职手续办理 1、新员工入职时需提供的入职资料包括： （1）本人近期一寸彩色免冠照片 1 张； （2）身份证、毕业证或学生证原件及复印件； （3）银行卡原件及复印件； （4）有相关职业资格证书的携带原件及复印件； （5）原单位离职证明。 （6）体检报告 2、新员工提交完整的入职资料，经人力资源部审查确定资料完整、有效后办理正 式入职手续，具体包括： （1）签署《入职登记表》； （2）签署《员工责任承诺书》和《员工入职承诺书》； （3）签订书面劳动合同：新员工第一次签订劳动合同期限为 3 年，其中前 6 个月为 试用期； （4）或签实习协议，以实际毕业时间签订； （5）将新员工加入公司架构、相应交流群。 3、办理入职手续：新入职员工在每周周一 8:30 至 9:00，携带入职相关资料到人力 资源部办理入职登记手续。 4、新员工必须到人力资源部办理正式入职手续后，方可到用人部门正式上岗，否 则由此产生的一切后果将由用人部门负责人承担。 （三）入职后相关工作 1、人力资源部为新员工办理入职手续后，将其引领至用人部门负责人处，用人 部门应在新员工入职当天向其介绍工作环境、团队成员、入职导师、工作内容及业务 流程等，帮助新员工尽快熟悉和融入公司。 2、人力资源部须在新员工入职当天指引下载公司软件，并指导其自行录入人脸 打卡。 3、人力资源部须在新员工入职 2 周内完成钉钉智能人事中个人信息的维护，并 建立内部人事档案。 4、人力资源部在新员工入职满一个月内，及时给新员工办理社会保险缴纳手 续。 （四）入职培训 1、新员工须在试用期内按时参加人力资源部组织的新员工入职培训，培训内容主 要包括公司概况、公司制度、岗前安全培训等，培训考勤签到和考试成绩将作为新员工 是否转正的重要依据。厂区新员工视情况参加三天军训，考核新员工毅力以及团队合作 精神。 2、人力资源部对关键岗位入职满一个月的员工进行入职面谈，追踪新员工对企业 文化，公司制度、专业知识等掌握情况，同时关注新员工对公司适应情况。 第三章 员工转正管理 一、职责分工 （一）用人部门负责结合新员工试用期间表现对其进行试用评估，负责与新员工进 行试用评估结果面谈，负责提供新员工转正的具体建议。 （二）人力资源部负责新员工试用期转正考核的组织工作，负责新员工转正仪式的 举办以及转正礼品的发放，负责新员工转正或解聘手续的办理。 二、员工转正管理 （一）试用期管理 1、新员工试用期间，部分部门具体落实新人导师制，指派经验丰富、责任感强、 能力突出的老员工作为新员工导师。 2、用人部门负责人、导师，需帮助新员工熟悉工作环境、工作内容、业务流程 等，并向新员工明确试用期结束时应达到的工作目标和考核标准，并负责检查新员工日 常工作计划的实施情况，针对不达标方面及时予以纠正。 3、人力资源部负责定期召开新员工转正仪式。 （二）试用期转正考核 1、新员工试用期时间是 1-6 个月，根据个人能力考核通过后即可转正。用人部门 负责人根据岗位进行转正考核，转正员工通过钉钉提交转正申请并填写试用期工作总结 以及建议，部门负责人需将考核结果添加到审批中。 2、人力资源部负责关键岗位转正面谈以及评估，根据部门负责人审批结果从工作 能力、工作业绩、工作态度、公司文化的认同及归属感等方面，在员工结束试用期前完 成 2-3 次谈话进行面谈，汇总面谈结果。 （三）试用期考核结果应用 1、试用期转正考核满足预定工作目标和考核标准的，对新员工予以转正，人力资 源定期统计转正人员，并召开转正仪式，发放转正纪念品。 2、试用期转正考核不能满足预定工作目标和考核标准的：如因公司分配岗位与员 工所属专业技术或技能差异较大者，可以重新分配；其他属于“试用期间不符合录用条 件的情形”，公司须在新员工试用期结束前通知员工本人，并完成解除劳动关系手续的 办理。 第四章 员工调岗管理 一、职责分工 （一）原用人部门负责提供员工调岗的意见，调岗人员需知拟调入部门的工作内容、 工作环境，现部门负责组织和监督调岗员工工作，负责落实调入员工入职前的准备工 作，负责向调入员工介绍工作环境、团队成员、工作内容、业务流程及相关需要。 （二）人力资源部负责监督钉钉调岗手续申请，并及时变更企业微信、钉钉考勤组等 相关内容 二、员工调岗管理 （一）调岗原则 1、支撑发展原则。公司提倡人尽其才，充分发挥员工的能力和潜质，重视员工与 企业的共同发展。因工作需要调岗，在满足互相协商、双方自愿的前提下，员工可有序 流动。 2、程序性原则。因员工个人意愿申请调岗，必须征得用人部门负责人、人力资源 经理同意，方可到有意向部门面试。公司严禁员工凭个人主观意愿频繁申请调岗。 3、组织性原则。各部门之间不得进行非正当人才竞争，如确实因工作需要希望调 配人员，应先向员工所在部门负责人提出建议，并充分尊重员工所在部门负责人及员工 本人意见。 4、结构优化原则。个人申请调岗以平级、平薪调动为原则。 （二）调岗类型 调岗类型分为：组织调岗和个人申请调岗。 组织调岗，是指以任职文件通知的调配；经公司研究批准因工作需要进行的人员调 配。组织调配的人员应以大局为重，服从公司的调整。 个人申请调岗，指当事人因个人原因（例如家庭、专业偏好、职业发展、不能胜任 原岗位等因素）向公司提出的调动申请。个人申请要注意调整好个人需求与组织需求、 以公司利益为重。个人申请调动要以工作需要为前提，且原则上每人只有一次调岗机 会。 （三）调岗工资规定 调岗工资以员工在各部门实际出勤天数进行计发，工资由当月出勤较多的部门负责 人计算。 （四）调岗流程 1、组织调岗。组织调岗根据公司任职通知以及个人调岗意愿，及时到新任部门报 到和工作。 2、个人调岗 （1）员工通过钉钉提交调岗申请，经双方部门负责人、人力资源部经理审批后生 效。 （2）审批未通过的，将驳回员工调岗申请；审批通过的，由用人部门明确调岗员工 在其调职后的具体安排，并在员工调岗生效前组织完成工作交接。 （3）人力资源部须在调岗申请生效当天完成系统以及人事档案的变更手续。 3、个人申请调动要以工作需要为前提，拟调入部门超员或无人员需求及拟调出部 门缺员严重的严禁调动。 （五）调岗工作纪律 1、公司所属各部门要严格遵守调岗管理规定，认真对待，服从调岗管理，维护调 配工作的严肃性、权威性，不得以任何理由阻挠、拖延和懈怠。 2、调岗工作要遵循公司人力资源结构优化和人员招聘推荐工作导向，不得引发矛 盾，要从大局出发，维护好公平秩序。 第五章 员工离职管理 一、职责分工 （一）用人部门负责离职员工沟通，负责监督离职员工工作交接。 （二）人力资源部负责离职员工面谈，履行员工离职审批流程，负责员工离职手续 的办理，负责员工离职后社保停缴、人事档案整理等工作。 二、员工离职管理 （一）离职类型 1、主动辞职：在劳动合同期限内，员工自动提出解除劳动关系。正式员工离职， 须提前 30 天通过钉钉提交申请；试用期员工离职，须提前 3 天通过钉钉申请；经部门 负责人、人力资源部经理审批通过后方可生效。 2、终止劳动合同：劳动合同期限已满，员工或公司一方提出不再续签合同。 3、协商一致解除劳动合同：员工因各种原因不能胜任岗位工作，经过培训或调整 工作岗位，仍不能胜任工作的；或因违反公司相关规章制度，由公司提出与其解除劳动 关系等。 4、违规违纪、违法犯罪解除合同：员工严重违反公司规章制度或国家法律法规， 由公司提出与其解除劳动关系等。 以上情况在未得到公司批准之前不得脱离工作岗位，否则按照旷工处理。 （二） 离职工作交接 申请离职员工应按照部门要求，于离职前最后 1 个工作日完成工作交接。 （三）离职手续办理 1、申请离职员工完成工作后交接，到人力资源部办理离职手续，签署书面《离职 申请表》《离职员工申明书》《授权委托书》，经部门负责人确认签字后，并交还工作 证及办理退宿等手续。如若员工没有办理离职手续，部门负责人须在员工自离后及时报 备到人力资源部，如若未报备所产生的损失由部门负责人承担。 2、离职手续办理完毕后，人力资源部为离职员工开具《离职证明》。 3、人力资源部负责确认钉钉离职申请，删除钉钉、erp、企业微信等公司电子账 户。 4、对于离职但未及时到人事部办理离职手续人员，公司将暂停发放员工当月工 资，待离职人员履行义务、离职手续办理后，恢复薪资发放。 （四）离职其他规定 1、离职员工薪资发放时间，统一按照公司要求执行，不单独发放，如若产生经济 补偿金随当月工资一起发放，且办理离职人员须及时告知薪酬专员或相关部门薪资核算 人员，薪资核算人员须在核算薪资时标注好经济补偿金类目和金额。 2、人力资源部须为离职员工办理社保停缴业务，如员工离职日期超过当月 24 日导 致无法及时办理停保手续的，离职次月社保应缴纳部分要在当月工资进行扣除。 3、离职员工除家庭重大因素外一律不允许重新入职，且重入职需要人力资源部审 核通过后才可办理相关手续 4、人力资源部定期将离职员工人事档案归档。 第六章 附则 一、本制度与公司所在地地方政策相抵触时，以当地政策规定为准； 二、公司人力资源部负责解释与修正。
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离职申请表
辞职申请表 1、由您签收《辞职申请表》开始，即启动了您已签订的《劳动合同》的终止程序，由您离职日起，《劳动合同》即告终止。 2、如果您中途改变离职意向，也需要办妥离职手续后，再重新通过招聘程序，经相关部门主管考核后才能重新入职，我们不保证您能够被重新 录用，请明确是否必须辞职。 3、您必须须提前 30 天提出离职申请，申请离职期间，必须一如既往将本职工作和交接工作做好，如有违反企业规章制度，您仍然会受到相关 规定的处罚。工资将在您办妥离职手续后按公司工资发放时间转帐到您的银行帐户上或亲自收取工资；如果您委托他人代收工资，您需将委 托收款书交给财务部。 4、如果您的辞职申请未经许可或者未到离职日期强行离职，公司将收取 20 元/日（不超过 30 日）的损失费用。 5、如果您在离职交接期间，工作懒散不配合、到处闲坐串岗、滋扰他人工作、故意将应交接的工作隐瞒，您将可能被提前要求清退工具、宿舍等 离开本企业，公司仍将扣除未到离职日期期间的损失费用 20 元/日。 6、如果您未办理离职手续而不辞而别的， 3 日之内视为旷工，旷工 1 日将扣除您 3 日的工资；超过 3 日的视为自动离职，并按照强行离职处 理，扣除 27 日（20 元/日）的损失费用。自动离职后一切行为与公司无关。 本人认真阅读过并且完全明白以上内容 签名： 姓名 部门 岗位 入职日期 填表日期 申请离职日期 离职原因 申请人： 班/组长 意见 厂长/经理 审核 人力资源 部意见 总经理 批准 人员补充：□需要 同意离职日期： □暂不需要，另行通知 年 月 日 注意：《辞职申请表》经相关领导批准后存于人力资源部。离职日期到期后，申请离职员工方可到人力资源部 取《辞职申请表》办理工作交接，离开公司。 离职交接表 所在部门或班/组 仓库 □工具交接 □工作交接 □资料交接 □其它 签名确认： 后勤 日期： 人力资源部 □仓库工具归还 □借用物品归还 □考勤卡 □卡归还 □其它 签名确认： 签名确认： 后勤 财务部 借用物品： 住宿： 行李提取时间： □无 □有，已归还 □无 □住宿，已退宿 年 月 日 签名确认： □未领用饭卡 □饭卡已归还 □未结算餐费： 元 □月初统一交给财务； 签名确认： 借款/扣款 签名确认：
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人事管理多种离职形式与补偿标准
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 协商一致 中类 小类 劳动者提出 协商一致 企业提出 协商一致 经济补偿 计算规则 从约定（有或无） 有 从约定 补偿成本核算 参照：月工资*工龄 参照：月工资*工龄 试用期不符合录用条件 严重违纪 过错性解雇 造成重大损害 无 双重劳动关系 0 合同无效 企业单方 解除 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工作 无过错性解雇 *二次不胜任 客观情况重大变化 劳动合同 有/代通金/前 30 天通知 不分段 月平均工资*司龄+上月工资 依破产法重整 经济性裁员 经营严重困难 技术革新转产等 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 客观经济情况发生重大变化 违法解除 员工单方 解除 劳动合同 员工辞职 因企业违法行 为 企业违法解除劳动合同 试用期辞职 无 提前 30 天辞职 劳动保护劳动条件不足 未足额及时支付报酬 *规章违法损害权益 有 0元 *分段 其余不分段 月平均工资*司龄 *合同无效 强迫劳动 *未依法缴纳社保 *单位违反强制性规定[条例] 劳动者原因 劳动合同 终止 事实劳动 关系终止 非劳动者原因 企业单方终止 享受养老保险 0 合同期满 有/无 分段 2008 年 1 月 1 日后司龄*月工资 破产 有 不分段 司龄*月工资 关闭、撤销、解散 有 不分段 司龄*月工资 一个月内员工拒签 无 0元 一个月后员工拒签 有 月平均工资*司龄 无理由终止 员工单方终止 无 死亡失踪 员工单方终止 有 不分段 月平均工资*司龄 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工资 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数无封顶，补偿年限无封顶的情形。 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》规定不满 6 个月的无经济补偿，劳 动部《经济补偿办法》规定不满一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司法实 分段计算适用于 践确认。 条件 1、08 年前后算法不一致注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳动合同条例规定无经济补偿，劳动 条件 2、合法的解除形式； 部《经济补偿办法》规定有经济补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。
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离职率统计表
2014年度离职情况统计表 1月 月份 2月 月初 月末 离职 离职 人数 人数 人数 率 部门 总经办 财务部 月 初 人 数 月 末 人 数 离 职 人 数 3月 离职 月初 月末 离职 离职 率 人数 人数 人数 率 营销品牌部 设计部 生产部 行政部 合计 月份 部门 总经办 财务部 0 0 0 #DIV/0! 0 0 月 初 人 数 月 末 人 数 7月 月初 月末 离职 离职 人数 人数 人数 率 0 8月 离 职 人 数 4月 #DIV/0! 3 3 0 3 3 0 6 6 1 3 5 0 100 129 27 5 4 1 120 150 29 0.0% 0.0% 16.7% 0.0% 23.6% 22.2% 月 初 人 数 3 4 6 4 147 4 168 月 初 人 数 月 末 人 数 0 0 0 1 16 0 17 离 职 人 数 0 0 5月 核准： 6月 1-6月份统计 离职 总人 数 1-6月 平均离职率 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.4% 0 0 0 0 28.6% 3 93 0.0% 0.0% 2.8% 3.7% 10.9% 13.2% #DIV/0! 离职 月初 月末 离职 月初 月末 离职 离职 率 人数 人数 人数 离职率 人数 人数 人数 率 0.0% 3 4 0 0.0% 4 4 0 0.0% 4 5 0 0.0% 5 5 0 0.0% 6 7 0 0.0% 6 6 0 22.2% 4 4 0 0.0% 4 4 0 11.6% 147 116 31 23.6% 116 102 14 0.0% 4 3 1 28.6% 4 3 1 168 139 32 139 124 15 10月 4 4 0 0.0% 4 4 0 0.0% 4 4 0 0.0% 40.0% 5 6 0 0.0% 6 4 2 4 4 0 0.0% 营销品牌部 6 14.3% 4 2 40.0% 4 3 1 3 3 0 0.0% 设计部 4 5 0 0.0% 4 4 0 0.0% 5 5 1 0.0% 生产部 102 91 11 11.4% 91 91 0 0.0% 83 87 0 0.0% 行政部 3 3 0 0.0% 3 4 0 0.0% 5 5 1 20.0% 合计 124 113 13 112 110 3 104 108 2 0 备注： 1、 离职人员包括辞职，自离，辞退，开除等人员； 2、 离职率=当月离职人数/（当月期初人数+当月期末人数/2）*100%； 3、 1-6月份平均离职率=1-6月份份离职率相加/6 4、 1-12月份平均离职率=1-12月份份离职率相加/12 审核： 离 职 人 数 3 3 6 5 129 4 150 9月 离职 月初 月末 离职 离职 率 人数 人数 人数 率 月 末 人 数 11月 12月 离职 月初 月末 离职 月初 月末 离职 离职 率 人数 人数 人数 离职率 人数 人数 人数 率 0 0 0 0 0 0 1-12月份统计 离职 总人 数 1-12月 平均离职率 0 0.0% 0 5.7% 2 8.2% 1 0.5% 11 3.2% 4 4.7% 108 #DIV/0! 制表： 日期：
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HR必备员工离职面谈样题
HR 必备员工离职面谈样题 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。这份员工 离职面谈样题比较完善，企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情 况对这些样题进行删减。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得 的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考 和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司 应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他 们是多么见识广博和富有洞察力。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ ·你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公司 时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对 你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公司的运 作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能具体谈 谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然，我们不 能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考虑使用 下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以从你的 知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手上的一 些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感激，你 愿意帮助我们吗？
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【招聘必备表格】人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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【补偿赔偿】34种离职形式与补偿对照表
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 协商一致 经济补偿 计算规则 补偿成本核算 中类 小类 劳动者提出 协商一致 从约定（有或无） 参照：月工资*工龄 企业提出 协商一致 有 参照：月工资*工龄 从约定 试用期不符合录用条件 严重违纪 过错性解雇 造成重大损害 0 无 双重劳动关系 合同无效 企业单方 解除 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工作 无过错性解雇 *二次不胜任 客观情况重大变化 劳动合同 有/代通金/前 30 天通知 不分段 月平均工资*司龄+上月工资 依破产法重整 经济性裁员 经营严重困难 技术革新转产等 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 客观经济情况发生重大变化 违法解除 员工单方 解除 员工辞职 因企业违法行为 企业违法解除劳动合同 试用期辞职 无 提前 30 天辞职 劳动保护劳动条件不足 有 0元 *分段 月平均工资*司龄 未足额及时支付报酬 *规章违法损害权益 *合同无效 劳动合同 其余不分段 强迫劳动 *未依法缴纳社保 *单位违反强制性规定[条例] 劳动者原因 劳动合同 终止 事实劳动 关系终止 非劳动者原因 企业单方终止 享受养老保险 合同期满 有/无 分段 2008 年 1 月 1 日后司龄*月工资 破产 有 不分段 司龄*月工资 关闭、撤销、解散 有 不分段 司龄*月工资 一个月内员工拒签 无 0元 一个月后员工拒签 有 月平均工资*司龄 无理由终止 员工单方终止 分段计算适用于 条件 1、08 年前后算法不一致 条件 2、合法的解除形式； 0 无 死亡失踪 员工单方终止 有 不分段 月平均工资*司龄 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工资 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数无封顶，补偿年限无封顶的情形。 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》规定不满 6 个月的无经济补偿，劳动部《经济补偿 办法》规定不满一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳动合同条例规定无经济补偿，劳动部《经济补偿办 法》规定有经济补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。
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解除劳动合同协议书(正常离职版)
解除劳动合同协议书 甲方（公司）： _____________________ 乙方（职工）：______________________ 由于甲乙双方的劳动合同尚未期满，现乙方因个人原因于 ___年 _ 月 日主动提出辞职并解除劳动合同，甲乙双方在平等自愿、协商一致的基 础上，就双方之间劳动法律权利义务关系达成协议如下： 一、确认甲乙双方自 __ 年 月 日起终止劳动关系。 二、经双方核对结算确认无误，甲方已将乙方工资、社会保险费等各种 款项全部支付完毕。 三、乙方已按照甲方规定的离职程序办理相关交接事宜，并自愿放弃其 他请求。 四、甲乙双方共同确认：1、本协议系双方自愿协商达成的真实意思表示， 不存在欺诈、胁迫、重大误解等影响协议效力的情形，双方均应自觉遵守和 履行，不得以各种理由要求确认无效或者撤销或者变更。2、双方之间不存在 本协议书以外的其他劳动争议，也不存在本协议书以外的其他任何未结款 项。 五、本协议自双方签字盖章之日起生效。 甲方： 年 乙方： 月 日 年 月 日
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劳动合同解除协议(主动离职)
劳动合同解除协议书 甲方： 乙方： （身份证号码： 鉴于：甲乙双方于 年 月 ） 日签署的劳动合同，合同仍在有效期限内， 现乙方因个人原因向甲方提出解除劳动合同。 根据《中华人民共和国劳动合同法》及《中华人民共和国劳动合同法实施条例》 经甲乙双方平等、自愿协商，就《劳动合同》的解除事宜协商一致，达成如下协议 一、乙方因个人原因主动向甲方提出解除《劳动合同》。 二、经乙方申请，甲方同意，并经双方协商一致后，于 年 月 日解除 《劳动合同》。 二、甲、乙双方在此确认：甲方无需向乙方支付解除《劳动合同》的经济补偿金 赔偿金等费用；同时，自本协议签署之日起，乙方不再因原劳动合同解除前的履 行，向甲方要求支付其他任何费用、补偿或赔偿。 三、乙方保证在本协议签订之日起一周内，按照甲方的相关规定和要求办理 完毕交接手续及离职手续，否则，由此给甲方造成损失的，由乙方负责赔偿。 四、 甲乙双方解除劳动合同后，乙方不得做任何有损甲方形象或利益的行为 否则甲方有权追究乙方相应的法律责任。 五、自本协议签署之日起，乙方应当对在《劳动合同》履行期间所知晓甲方的 作为商业秘密的经营信息及技术信息、人员信息、财务信息等相关信息予以保密， 如因违反上述保密义务，给甲方造成损失，乙方应当承担全部的法律责任，且甲 方有权就乙方造成的损失向法院提起诉讼。 六、 自本协议签署之日起 年内，乙方不得在其他单位或自己开业以长期或 临时、有偿或无偿、专职或兼职、直接或间接的方式经营竞争业务。在此期间，甲方 同意向乙方支付 元/月的经济补偿金。（视情况适用） 七、乙方应于劳动合同解除后 15 日内到甲方办理档案、社会保险、党团关系等 转移手续，逾期不办责任自负。 八、自本协议签署之日起，因甲乙双方履行《劳动合同》所产生的全部法律问 题，乙方应当配合甲方予以解决。 九、自本协议签署之日起，乙方应当继续履行《劳动合同》中关于《劳动合同》 解除后乙方应当继续履行的义务。 十、甲乙双方一致同意，除本协议内容外，不再向对方提出任何要求。 十一、本协议一式两份，经甲方盖章，法定代表人或授权代表签字及乙方签 字后生效，甲乙双方各执一份，均具有同等法律效力。 。 甲方： 乙方： 法人代表或授权代表 签章 签名或盖章 年 月 日 年 月 日
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